Roman Simschek, Fabian Kaiser Der agile Klassiker einfach erklärt KANBAN Roman Simschek Fabian Kaiser Kanban Der agile Klassiker einfach erklärt UVK Verlag · München Roman Simschek und Fabian Kaiser sind die Gründer und Inhaber der Agile Heroes GmbH, einer der führenden Beratungen zum Thema Agiles Projektmanagement. Sie beraten in Deutschland, Österreich und der Schweiz namhafte Unternehmen und helfen ihnen dabei, ihre Projekte erfolgreich zu managen. www.agile-heroes.de Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 1. Auflage 2021 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Dischingerweg 5, D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3083-4 (Print) ISBN 978-3-7398-8083-9 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0049-3 (ePub) Certified by Institute for Agility and Innovation Vorwort Kanban ist einerseits schon lange bekannt und liegt dennoch weiterhin mehr im Trend als je zuvor. Wer heutzutage Projekte managt, sich mit dem Thema Projektmanagement oder Changemanagement auseinandersetzt, kommt um neue Methoden, wie man zusammenarbeitet, nicht mehr drum herum. Sei es Scrum als Projekt- und Produktentwicklungsmethode, die seit nunmehr über 20 Jahren in den verschiedensten Bereichen angewandt wird, oder andere Methoden wie Design Thinking, LeanStartup, Leanmanagement oder Kanban. Das Schlagwort für all diese Methoden lautet Agilität. Das agile oder flexible Arbeiten stellt einen fundamentalen Wandel in der Art, wie wir arbeiten, dar und stellt uns dadurch vor Herausforderungen. Der Taylorismus - also die Idee, dass Aufgaben von oben herab in kleine durchführbare Arbeitsschritte gefasst werden und nur von den Mitarbeitern ausgeführt werden und dies einfach kontrolliert werden kann - kommt in einer modernen Welt immer mehr an seine Grenzen. Das gilt ebenso für das klassische Wasserfallmodell. Mittlerweile sind sich selbstmanagende Teams eine Selbstverständlichkeit. Der zunehmend dynamische Wandel, die stetig wachsende Globalisierung und auch der immer anspruchsvollere Kunde, der eine maßgeschneiderte Lösung für seine Bedürfnisse verlangt, sorgen dafür, dass man nicht mehr Jahre im Voraus planen kann, sondern sich flexibel auf die Bedürfnisse seiner Kunden einstellen muss, um diese schnell zu bedienen. Um diese Bedürfnisse der Kunden bestens zu befriedigen, müssen diejenigen, die die Fähigkeiten haben, den Service oder das Produkt zu liefern, die Kompetenz oder Fähigkeiten besitzen autonom zu agieren. Die Kompetenz verlagert sich also heutzutage immer mehr weg vom Manager hin zum Team und zum einzelnen Mitarbeiter, um die besten Produkte oder Services zu liefern. Kanban wurde 2007 von David J. Anderson entwickelt und erfreut sich neben Scrum als beliebte Alternative, um Produkte zu entwickeln, Services zu optimieren oder um ganze Organisationen dabei zu unterstützen sich kontinuierlich zu verbessern. Dabei reichen die Wurzeln von Kanban zurück bis in die 1950er Jahre bei Toyota. Um das Thema Kanban hat sich eine große Community gebildet. Es existiert eine Vielzahl an Literatur, Beratern und Experten rund um dieses Thema. Die Essenz von Kanban wird dabei in einem Kanban-Guide herausgegeben, der die wesentlichen Grundideen von Kanban erklärt und darstellt. In unserem Buch möchten wir dir diese Grundideen genauer vorstellen und unsere Erfahrung aus unserer täglich gelebten Beraterpraxis einfließen lassen. Kanban kann sowohl in der agilen Welt als auch in einem klassischen Arbeitsumfeld angewendet werden, um die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Unsere Erfahrungen und unser Praxiswissen haben den Aufbau und die Struktur dieses Buchs beeinflusst. Wir haben das Buch in folgende Kapitel gegliedert:  Warum ist Kanban erfolgreich?  Die Wurzeln von Kanban  Kanban in der Praxis  Wozu ist Kanban in der Praxis anwendbar? Das Buch beginnt damit, warum Kanban erfolgreich ist und warum Kanban eine gute Möglichkeit ist, dich bei deiner Arbeit zu unterstützen. Im zweiten Kapitel geben wir einen Überblick darüber was Kanban ist, welche Prinzipien von Kanban und welche Praktiken es in Kanban gibt. Das dritte Kapitel erläutert, wie Kanban funktioniert: Wie du die Arbeit visualisierst, die Arbeit limitierst, wie du die Arbeit fließen lässt, welche Meetings es in Kanban gibt und wie du dich inkrementell weiterentwickelst. Das letzte Kapitel zeigt dir, wie du Kanban in der Praxis anwenden kannst, und gibt dir Ideen an die Hand, wie du deine Arbeit visualisieren kannst. Auch gehen wir kurz auf die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten von Scrum und Kanban ein. Zudem zeigen wir dir noch Spiele, mit denen du Kanban greifbarer machen und danach das spielerisch Gelernte in die Praxis umsetzen kannst. In diesem Buch verzichten wir aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf Doppelbezeichnungen und verwenden das generische Maskulinum. Diese Formulierung bezieht sich ausdrücklich auch auf weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten. Wie du bereits gemerkt hast, duzen wir unsere Leser. Wir sind der Meinung, dass in der aktuellen schnellen Welt, in der wir leben, das „Du“ einfacher zu schreiben und zumindest hier in diesem Buch die richtige Wahl ist. Solltest du Fragen haben, kannst du dich jederzeit gerne an uns wenden! Dieses Buch sowie seine Aktualität und Weiterentwicklung leben von der Kommunikation mit euch. Deswegen freuen wir uns auf eure Anregungen, Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge. Fabian Kaiser fkaiser@agile-heroes.de Roman Simschek rsimschek@agile-heroes.de Wir sind auch telefonisch erreichbar unter 069 242 476 70. Wir wollen an dieser Stelle Tom Euler danken, der in hervorragender und engagierter Weise uns bei der strukturellen und inhaltlichen Erstellung dieses Buch unterstützt hat. Ohne ihn wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Herzlichen Dank und viel Erfolg Roman Simschek Fabian Kaiser Frankfurt, Dezember 2020 Video anschauen: Vorwort In diesem Video gibt der Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buchs. http: / / agile-heroes.de/ buch/ kanban Inhaltsübersicht 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? ....................................................................................... 17 2 Was ist Kanban? .......................................................................................................................... 34 3 Wie funktioniert Kanban? ....................................................................................................... 53 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? ............................................................................. 99 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? ......................................................................................123 Lösungen der Übungsfragen ........................................................................................................131 Gute Informationsquellen und Literatur...................................................................................151 Index .......................................................................................................................................................153 Inhalt Vorwort.......................................................................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................................... 15 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? ........................................................................17 1.1 Das Erfolgsgeheimnis von Kanban ........................................................................... 17 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden ......................... 19 1.2.1 Der Unterschied zwischen Wasserfall und Agile ................................................. 19 1.2.2 Agiles Projektmanagement mit Kanban................................................................. 21 1.2.3 Hybrides Projektmanagement ................................................................................... 23 1.2.4 Kanban die Ausnahme von der „Regel“? ................................................................ 23 1.2.5 Das agile Manifest als Basis agiler Vorgehensmodelle ...................................... 24 1.2.6 Die vier Wertepaare des Agilen Manifests.............................................................. 24 2 Was ist Kanban? .............................................................................................................34 2.1 Die drei Prinzipien von Kanban.................................................................................. 35 2.2 Die sechs Praktiken von Kanban................................................................................ 37 2.3 Die Kanban-Werte ........................................................................................................... 40 2.4 Die drei Kanban-Agenden ........................................................................................... 42 2.5 Rollen in Kanban.............................................................................................................. 44 2.5.1 Der Service Request Manager..................................................................................... 44 2.5.2 Der Service Delivery Manager .................................................................................... 44 3 Wie funktioniert Kanban? .........................................................................................53 3.1 Visualisierungen der Arbeit ......................................................................................... 53 3.1.1 Wie das Board sichtbar machen? .............................................................................. 54 3.2 Limitierung von WiP-Limits ......................................................................................... 55 3.2.1 Wie finde ich heraus, ob mein WiP-Limit zu hoch oder zu niedrig ist? ........ 56 3.2.2 Kein WiP-Limit ist auch keine Lösung...................................................................... 57 3.2.3 Das richtige WiP-Limit finden ..................................................................................... 58 3.2.4 Verteilung der WiP-Limits ............................................................................................ 59 3.2.5 Die Silos aufbrechen....................................................................................................... 59 3.2.6 WiP-Limit auf Personen setzen................................................................................... 60 3.2.7 Aufgaben oder Unteraufgaben limitieren ............................................................. 61 3.2.8 Flow etablieren................................................................................................................. 61 3.3 Wie sehen die Kanban-Tickets aus? .......................................................................... 62 3.3.9 Avatare ................................................................................................................................ 64 3.4 Weitere Vorteile von WiP-Limits ................................................................................ 65 3.5 Engpässe sichtbar machen und vermeiden .......................................................... 68 3.6 Umgang mit Engpässen ............................................................................................... 69 3.7 Größe des Backlogs bzw. Input-Queue................................................................... 71 3.8 Limits für verschiedene Aufgaben ............................................................................ 71 3.9 Service-Klassen................................................................................................................. 72 3.9.1 Die Service-Klasse „Beschleunigt“ ............................................................................. 73 3.9.2 Die Service-Klasse „Fixtermin“ .................................................................................... 74 3.9.3 Die Standardklasse.......................................................................................................... 75 3.9.4 Die Service-Klasse „Unbestimmbare Kosten“ ....................................................... 76 3.9.5 Kapazitäten von Service-Klassen ............................................................................... 77 3.10 Service Level Agreements............................................................................................ 78 3.11 Meetings in Kanban........................................................................................................ 79 3.11.1 Das Daily Standup Meeting ......................................................................................... 80 3.11.2 Dailys in Kanban .............................................................................................................. 80 3.11.3 Unterschiede zu traditionellen Standup-Meetings in Kanban....................... 81 3.11.4 Queue Replenishment Meeting................................................................................. 82 3.11.5 Release Meeting............................................................................................................... 83 3.11.6 Operations Review.......................................................................................................... 83 3.11.7 Retrospektive .................................................................................................................... 84 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken ......................................... 85 3.12.1 Cycle Time und Lead Time ........................................................................................... 85 3.12.2 Wie werden Cycle Time und Lead Time gemessen? .......................................... 87 3.12.3 Durchsatz............................................................................................................................ 88 3.12.4 Wie wird der Durchsatz gemessen? ......................................................................... 88 3.12.5 Blockaden und Probleme messen ............................................................................ 89 3.12.6 Das kumulative Flussdiagramm................................................................................. 90 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? ............................................................99 4.1 Anwendungsfelder von Kanban................................................................................ 99 4.1.1 Ideen zur Visualisierung..............................................................................................100 4.2 Kanban-Spiele.................................................................................................................110 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? ............................................................................... 125 Lösungen der Übungsfragen ................................................................................................... 133 Gute Informationsquellen und Literatur............................................................................ 153 Index .....................................................................................................................................................155 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Was macht Kanban erfolgreich? ..................................................................................... 19 Abb. 2: Klassisches Projektmanagement .................................................................................... 20 Abb. 3: Agiles Projektmanagement .............................................................................................. 22 Abb. 4: Wertpaare des Agilen Manifests ..................................................................................... 25 Abb. 5: Prinzipien des Agilen Manifests ...................................................................................... 29 Abb. 6: Die Kanban-Prinzipien ........................................................................................................ 35 Abb. 7: Die Praktiken von Kanban ................................................................................................. 37 Abb. 8: Die Kanban-Werte ................................................................................................................ 40 Abb. 9: Die Kanban-Agenden.......................................................................................................... 42 Abb. 10: Die Kanban-Rollen ............................................................................................................. 44 Abb. 11: Das Kanban-Board ............................................................................................................. 54 Abb. 12: Limits setzen durch Avatare und Swimlanes ........................................................... 60 Abb. 13: Ticket-Design.........................................................................................................................63 Abb. 14: Metriken für dieTickets ..................................................................................................... 63 Abb. 15: Probleme durch Visualisieren erkennen ................................................................... 68 Abb. 16: Engpässe sichtbar machen............................................................................................. 69 Abb. 17: Umgang mit Engpässen .................................................................................................. 70 Abb. 18: Fokus durch WiP-Limits setzen ..................................................................................... 72 Abb. 19: Service-Klasse „Beschleunigt“ ....................................................................................... 73 Abb. 20: Service-Klasse „Fixtermin“............................................................................................... 75 Abb. 21: Service-Klasse „Standard“ ............................................................................................... 76 Abb. 22: Service-Klasse „unbestimmbare Kosten“ ................................................................. 77 Abb. 23: Verlauf der Service-Klassen ........................................................................................... 77 Abb. 24: Lead und Cycle Time......................................................................................................... 86 Abb. 25: Die Durchsatzmessung .................................................................................................... 89 Abb. 26: Kumuliertes Flussdiagramm .......................................................................................... 90 Abb. 27: Einzelne Arbeitsaufgaben visualisieren...................................................................101 Abb. 28: Mehrere Arbeitsaufgaben visualisieren...................................................................102 Abb. 29: Visualisierung mit WiP-Limits ......................................................................................103 Abb. 30: Limitierung mit WiP-Limits und Avataren ..............................................................104 Abb. 31: Limitierung durch In Arbeit und Fertig....................................................................105 Abb. 32: Externe Arbeit visualisieren..........................................................................................106 Abb. 33: Wartezeiten visualisieren ..............................................................................................106 Abb. 34: Parallele Arbeiten visualisieren ...................................................................................107 Abb. 35: Software-Entwicklungsprozess visualisieren.........................................................108 Abb. 36: Tabelle des Münzspiels ..................................................................................................118 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? Was macht Kanban so erfolgreich? Beziehungsweise was macht Kanban als Agile Methode so gut, dass man sich damit auseinandersetzen sollte? Die Antwort ist sehr simpel: 1. Kanban ist einfach verständlich, 2. Es folgt sehr wenigen und einfachen Regeln und 3. Sind diese Regeln nicht in Stein gemeißelt. 1.1 Das Erfolgsgeheimnis von Kanban Kanban ist flexibel Man kann Kanban als Richtlinie oder Richtschnur verstehen, die sich bei der praktischen Umsetzung als sehr nützlich erwiesen haben. Das heißt, wie du die Praktiken für ein Kanban-System umsetzt, liegt ganz bei dir. Wenn du nur wenige Praktiken von Kanban einführst, dann hast du eine leichte Version von Kanban, führst du hingegen alle Praktiken von Kanban ein, hast du eine sehr starke Version. Darüber entscheidest du oder dein Team selber. Es gibt hier keine Vorschriften, ab wann Kanban Kanban ist und wann nicht. Bei anderen Methoden wie z.B. Scrum ist der „Kodex das Gesetz“. So ist im so genannten Scrum Guide genau beschrieben, was Scrum ist und was nicht. Hierbei so konkret zu sein kann auch sehr sinnvoll sein und muss nichts Schlechtes bedeuten. Manchmal jedoch braucht man eher ein „Korsett“, das eben einen festen Rahmen geben kann, dich leitet und dir Orientierung geben kann. Manchmal jedoch brauchst du aber vielleicht ein etwas „weiteres Korsett“. Wie du aber z.B. die Prinzipien umsetzt, ist dabei dir selbst überlassen. Die Dinge sind nicht in Stein gemeißelt; solltest du merken, dass die Visualisierung deines Systems nicht mehr richtig stimmt und den Prozess nicht in echt abbildet, zögere nicht und passe die Visualisierung an deinen bestehenden Prozess an. 18 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? Kanban bedeutet kontinuierliche Verbesserung Kanban sorgt für kontinuierliche Verbesserung. Kanban hat nicht den Anspruch, dein Unternehmen kurzfristig zu ändern. Dies geschieht in kleinen Schritten. Es geht hier also um einen fortwährenden Prozess der Verbesserung. Dies sorgt dafür, dass du schnell Verbesserung einführen kannst. Der Wandel ist evolutionär und nicht revolutionär. Kanban ist anpassungsfähig Kanban ist agil. Du kannst Kanban auf jeder Ebene in deinem Unternehmen einführen. Du brauchst keine weitere Methode, die extra skaliert ist, um auch auf anderen Ebenen zu funktionieren. Dabei heißt das aber nicht, dass Kanban nicht mit anderen Methoden kompatibel ist. Sagen wir, deine Teams benutzen in der Entwicklung Scrum. Sehr gut, mache damit weiter, wenn das deinem Team hilft! Jetzt kannst du z.B. überlegen, ob du auf der Ebene der Abteilung Kanban einführen möchtest, um die Arbeit, die zu den verschiedenen Teams gelangt, besser zu koordinieren. Zusätzlich könntest du auch noch auf der Managementebene Kanban einführen. Kanban bietet hier einen Ansatz, um auf das gesamte Unternehmen angewandt zu werden. Kanban ist agil Die oben genannten Punkte machen Kanban zu einer sehr guten Agilen Methode. Durch die Flexibilität bei der Einführung von Kanban kannst du die Veränderung langsam einführen, um somit den Widerstand gegen die Veränderung zu minimieren. Gleichzeitig kannst du durch den Fokus auf kontinuierliche Verbesserung immer wieder getroffene Maßnahmen anpassen, verändern oder verwerfen - um so ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen. All diese Punkte, warum Kanban funktioniert, macht Kanban als Methode selbst agil. 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 19 Abbildung 1: Was macht Kanban erfolgreich? 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden Wenn man von agilem Projektmanagement oder agilen Methoden spricht, kommt man selten daran vorbei, diese mit der klassischen Vorgehensweise zu vergleichen. Letzteres wird oft als Wasserfallmethode bezeichnet. Da Kanban zu den agilen Methoden gehört, erläutern wir ihnen hier einen kurzen Überblick über die grundlegenden Unterschiede in den verschiedenen Vorgehensweisen. 1.2.1 Der Unterschied zwischen Wasserfall und Agile Wir wollen an dieser Stelle kurz die Unterschiede zwischen den beiden Methoden darstellen und auf ihre jeweiligen Vor- und Nachteile eingehen. Aus unserer Sicht ist es, wenn man sich mit Kanban beschäftigt, wichtig zu wissen, welche anderen grundsätzlichen Prinzipien und Methoden des Projektmanagements existieren. So kann man besser verstehen, was der Kern oder auch was das „Evolutionäre“ an Kanban ist. Wichtig ist uns hierbei, keine vergleichende Bewertung der beiden Modelle Wasserfall-Methode und Kanban vorzunehmen. Aus unserer Sicht haben beide Modelle ihre Daseinsberechtigung. Jedes der beiden Modelle hat seine spezifischen Charakteristi- 20 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? ka und Einsatzbereiche. Oft ist es so, dass Anhänger von Kanban die Wasserfall-Methode als „alt“ bzw. „überholt“ betrachten. Dieser Meinung wollen wir uns nicht anschließen. Es handelt sich lediglich um sehr unterschiedliche Ansätze, die jeweils ihre spezifischen Vor- und Nachteile haben. Was also ist der Unterschied zwischen der klassischen Methodik des Projektmanagements und Kanban? Klassisches Projektmanagement nach der Wasserfall-Methode Das Projektmanagement nach der Wasserfall-Methode erfolgt in mehreren Phasen. Dies bedeutet, dass ein Projekt in mehrere, sich von den jeweiligen Aufgaben unterscheidenden Phasen unterteilt wird. Hierbei folgt jede Phase auf eine andere, sprich eine Phase beginnt erst dann, wenn die vorherige Phase abgeschlossen ist. Die Planung und inhaltliche Ausgestaltung dieser Phasen erfolgen bereits zu Beginn des Projektes. Phasen werden erst dann gestartet, wenn die vorherige Phase abgenommen und dann abgeschlossen wurde. Abbildung 2: Klassisches Projektmanagement 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 21 Ein weiteres Charakteristikum ist, dass die geplanten Phasen, so wie sie geplant wurden, auch sehr starr durchgeführt werden. Dies bedeutet auf der einen Seite eine relativ hohe Planungssicherheit, auf der anderen Seite hingegen auch mangelnde Flexibilität. Gerade bei sehr großen, komplexen und umfangreichen Projekten ist es notwendig, diese Planungssicherheit zu haben und entsprechend auch nach der Wasserfall-Methode vorzugehen. Dies ist darin begründet, dass das Projekt einerseits eventuell international über mehrere Länder verteilt ist, und auch verschiedenste fachliche Bereiche im Projekt berücksichtigt werden. Ein wesentlicher Nachteil der Wasserfall-Methode ist, dass sich Fehler in der Umsetzung im Rahmen des Projektes erst sehr spät in der Projektlaufzeit zeigen. Hier kann es dann durchaus vorkommen, dass im Rahmen der abgelaufenen Projektlaufzeit bereits Budget und Ressourcen investiert wurden, die, wie sich später herausstellt, nicht wirklich zielführend waren. Dieser Kritikpunkt ist auch einer der wesentlichen Treiber, der zu der Entwicklung agiler Methoden im Projektmanagement geführt hat. Im Kern kann man sagen, dass im klassischen Projektmanagement sehr viel Wert auf Struktur, jedoch weniger Wert auf Flexibilität gelegt wird. Gerade in hierarchischen Unternehmensstrukturen ist es deshalb weiterhin sehr angesagt, Projekte nach klassischen Projektmanagementmethoden zu managen. Agile Methoden wie Kanban legen hingegen weniger Wert auf Struktur und setzen mehr auf Flexibilität. 1.2.2 Agiles Projektmanagement mit Kanban Agiles Projektmanagement setzt im Wesentlichen auf kurze und regelmäßige Entwicklungszyklen. So kann auf Veränderungen, insbesondere auch bezüglich der Anforderungen, die der Kunde an das Endprodukt stellt, schnell reagiert werden. Zudem kann schnell und kurzfristig angepasst werden. Hierdurch kann auch Marktfeedback 22 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? schnell umgesetzt werden. Um dies in Kanban zu erreichen, setzt man den Fokus auf einen stetigen Arbeitsfluss. Welche Arbeitsaufgaben dabei umgesetzt werden wird im Replenishment-Meeting besprochen. Um schnell auf Veränderung - egal welcher Art - reagieren zu können ist Kommunikation innerhalb der Teams eine notwendige Voraussetzung. Dabei sollte der Austausch zwischen den Teammitgliedern und anderen Personen (Kunde, Stakeholder etc.) regelmäßig stattfinden. Dabei sollte die Kommunikation persönlich, direkt, interaktiv und regelmäßig auf Probleme, Engpässe, Blockaden oder Herausforderung eingehen, um diese zu lösen. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei also weniger in der Dokumentation als vielmehr in der schnellen Reaktion auf die Veränderungen. Agilität bzw. der Einsatz von Kanban bedeuten demnach, weniger Wert auf Strukturen zu legen, sondern mehr Flexibilität in einem Projekt zuzulassen. Dabei liegt die Annahme zu Grunde, dass das Projektteam soweit befähigt und motiviert ist, dass es mit dieser Flexibilität sehr gut umgehen kann und trotz Flexibilität des Projektziels beziehungsweise nicht aus den Augen verliert. Abbildung 3: Agiles Projektmanagement 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 23 Agiles Projektmanagement ist wenig hierarchisch und setzt darauf, dass Teams sich selbst organisieren und selbst am besten wissen, wie die vorgegebenen Projektziele erreicht werden. Die vorstehende Abbildung zeigt einen typischen Aufbau eines agilen Projekts. Dabei wird hier das Produkt inkrementell, das bedeutet schrittweise und aufeinander aufbauend geliefert. 1.2.3 Hybrides Projektmanagement Gibt es auch Zwischenformen zwischen Klassischem Projektmanagement und Agilem Projektmanagement? Die Antwort ist ein klares Ja. Man nennt dies Hybrides Projektmanagement. Beim Hybriden Projektmanagement geht man davon aus, dass sowohl im agilen Ansatz des Projektmanagements als auch im klassischen Modell (Wasserfall-Methode) Aspekte vorhanden sind, die das Managen eines Projektes erfolgreich machen. Insofern bedient man sich beim Hybriden Projektmanagement Elementen aus beiden Methoden - quasi das Beste aus beiden Welten. Ein typisches agiles Element, das gerne in diesen Projekten umgesetzt wird, ist das Daily Standup in Kanban, aber auch in anderen Methoden (Scrum, XP) wird dieses Event verwendet. Seltener ist es der Fall, dass in agilen Projekten Elemente aus dem Klassischen Projektmanagement eingesetzt werden. Halten wir also fest: Hybrides Projektmanagement ist eine Mischform aus klassischen und agilem Projektmanagement. Es ist der Versuch, das Beste aus beiden Welten in einer Methode zu vereinen. Wir sehen, dass dies sehr oft in der Praxis angewandt wird. Oft auch mit Erfolg. Wie man beide Ansätze kombiniert, hängt dabei von der Art des Projekts, aber auch von seiner Projektphase ab. 1.2.4 Kanban: die Ausnahme von der „Regel“? Da Kanban den Fokus auf eine flussbasierte Arbeit legt und den bereits bestehenden Prozess respektiert und akzeptiert bietet diese Methode den Vorteil, dass es sich 24 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? sowohl in bereits bestehende Vorgehensmodelle wie etwa das klassische Projektmanagement, aber auch in agilen Kontexten integrieren und einsetzen lässt. Dies bietet den Vorteil, dass du zum Beispiel nicht „revolutionäre Veränderung“ durchführen musst, sondern eher „evolutionär“ und inkrementell vorgehen kannst. So verbessert sich der Prozess über die Zeit stetig. Natürlich ist diese Sichtweise eher theoretisch, denn wenn man noch nie mit WiP-Limits gearbeitet hat, ist die Einführung von WiP- Limits ebenfalls „revolutionär“. Kanban ist hier also etwas Besonderes, da es sich sowohl in der neuen agilen aber auch in der herkömmlichen, klassischen Welt bewegen und erfolgreich sein kann. 1.2.5 Das agile Manifest als Basis agiler Vorgehensmodelle Wer sich mit Agilem Projektmanagement beschäftigt, hat sicherlich schon vom „Agilen Manifest“ gehört. Dieses ist der gemeinsame Nenner, auf den sich verschiedenste Vertreter von Softwareentwicklungsmethoden im Jahre 2001 geeinigt haben. Insgesamt 17 von ihnen haben hierin ihre gemeinsame Vorstellung bezüglich agiler Softwareentwicklung zusammengetragen. U.a. auch die Begründer von Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, aber auch der Begründer von Extreme Programming (XP) Kent Beck. Das Agile Manifest umfasst insgesamt vier sich gegenseitig gegenübergestellte Wertepaare und zwölf einzelne Prinzipien. 1.2.6 Die vier Wertepaare des Agilen Manifests Die Wertepaare des agilen Manifests stellen jeweils zwei Wertepaare gegenüber. Letztlich schätzen die Verfasser des Agilen Manifests alle diese Values als wichtig ein. Jedoch werden die Values auf der linken Seite der Grafik wichtiger als die auf der rechten Seite eingeschätzt. Es ist demnach eine unterschiedliche Gewichtung vorhanden. Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge Oft wird in Projekten versucht, Kommunikation oder Fortschritt-Tracking anhand von Tools oder Prozessen zu implementieren. Man versucht also Kommunikation zu 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 25 organisieren oder auch Prozesse im Projekt zu standardisieren. Dies geschieht mit dem Hintergedanken, dass, wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, das Projekt erfolgreich sein muss. Die Annahme ist: Der Mensch hat sich diesen Prozessen und Tools zu „unterwerfen“ - und wenn er dies tut, dann wird auch das Projekt erfolgreich sein. Abbildung 4: Wertpaare des Agilen Manifests Im Gegensatz hierzu geht man im Rahmen des Agilen Manifests davon aus, dass persönliche Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen bzw. Projektteammitgliedern immer einer Lösung zuträglich sind. Es werden also weniger ein Tool oder ein Prozess in den Vordergrund gestellt, sondern der Mensch selbst mit seinen 26 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? ganzen kommunikativen Fähigkeiten und seiner Motivation. Hier geht man davon aus, dass dies ausreicht, um effektiv und erfolgreich in der Projektarbeit zu sein. Funktionierende Software über umfassender Dokumentation Letztlich fasst dieses Wertepaar zusammen, dass es darum geht, ein funktionierendes Produkt bzw. eine funktionierende Software zu entwickeln. Oft wird im Projekt insbesondere in der Fachkonzeption viel Wert auf Dokumentation gelegt. Es werden sehr viele Dokumente - wie beispielsweise Fachkonzepte, Fachspezifikationen etc. - produziert, die letztlich nur indirekt benötigt werden oder final auch nicht in das Endprodukt eingehen. Das Agile Manifest stellt mit diesem Wertepaar sicher, dass es letztlich nicht um Zwischenberichte, sondern rein um das Endprodukt geht. Alles andere ist zwar schönes Beiwerk, jedoch nicht primäres Projektziel bzw. Hauptendprodukt des Projektes. Insofern wird hierauf so viel wie möglich verzichtet. Kooperation mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen Oft ist es im Rahmen von IT-Projekten so, dass alle Leistungen, die in ein Produkt oder eine Software einfließen müssen, auch vertraglich festgehalten werden. Es geht hierbei auch viel Zeit in die Verhandlung und beispielsweise das nachgelagerte Servicelevel und Servicemanagement. Oft wird gerade bei Dienstleisterbeziehungen mehr darüber diskutiert, welche Leistungen und Produkteigenschaften in einem Vertrag festgehalten werden und welche nicht. Gerade in Projekten der App- und Softwareentwicklung fließt oft viel Zeit in vertragliche und rechtliche Diskussionen, anstatt einfach weiter am Produkt zu arbeiten. Das Agile Manifest löst sich von dieser sehr vertraglichen und rechtlichen Sicht und fokussiert sich auf die Produktentwicklung und der Bereitstellung von Dienstleistungen. Es stellt damit auch den Kunden in den Mittelpunkt. Das oberste Ziel ist, auf pragmatische Weise Lösungen mit dem Kunden zu erarbeiten. Der Maßstab ist absolute Kundenzufriedenheit. Diese wird als höher und wichtiger angesehen als rechtliche Verträge bzw. Vertragsverhandlungen. 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 27 Reaktion auf Veränderung über Planerfüllung Planung ist ein essenzieller Bestandteil des klassischen Projektmanagements. Es wird viel Zeit mit Projektplanung verbracht, und damit die genaue Erfüllung dieser Pläne. Diese Sicht ist, wenn man die agile „Brille“ aufzieht, sehr starr. Im Rahmen von agilen Projekten stehen die kurzfristige Anpassung und Adaption auf sich verändernde Rahmenbedingungen absolut im Vordergrund. Flexibel zu reagieren hat absoluten Vorrang vor Planerfüllung. Deswegen werden insbesondere in Kanban auch keine detaillierten Projektpläne für die gesamte Projektlaufzeit erstellt. Die 12 Prinzipien des Agilen Manifests Die 12 Prinzipien im Agilen Manifest konkretisieren die Botschaften aus den vier Wertepaaren. Die in der Grafik dargestellten Prinzipien wurden dem Agilen Manifest entnommen und so dargestellt, wie du diese auch im Netz finden kannst. Wir wollen die Prinzipien an dieser Stelle unkommentiert lassen. Sie stehen so, wie sie formuliert sind, für sich und bedürfen aus unserer Sicht keiner weiteren Konkretisierung oder Interpretation.  Kundenzufriedenheit Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.  Anforderungsänderungen als Wettbewerbsvorteil Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen! Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.  Regelmäßige Auslieferung in kurzen Zeitspannen Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne!  Tägliche Zusammenarbeit im Projekt Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. 28 1 Warum ist Kanban so erfolgreich?  Teams aus motivierten Individuen Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen!  Kommunikation von Angesicht zu Angesicht Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.  Funktionierende Software Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.  Nachhaltigkeit Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.  Technische Exzellenz Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.  Einfachheit Einfachheit: die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren, ist essenziell.  Selbstorganisierende Teams Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.  Regelmäßige Reflektion und Anpassung In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an. 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 29 Abbildung 5: Prinzipien des Agilen Manifests Übungsfragen [1] Why is Kanban so flexible?  Kanban prescribes exactly what has to be implemented.  You do not have to implement anything.  You must implement at least several rules.  Kanban does not prescribe what has to be implemented. [2] How does Kanban work when introducing changes?  Kanban uses a revolutionary approach. 30 1 Warum ist Kanban so erfolgreich?  Kanban uses an evolutionary approach.  Kanban uses both of the above.  All of the above answers are incorrect. [3] What is the advantage of using Kanban?  Kanban focuses on the team.  Kanban is a method used by top management.  Kanban can only be used in software development.  Kanban is scalable and can be applied throughout the organization. [4] The Agile Manifesto …  Has been developed by various representatives from the software development industry.  Comprises pairs of contrasting values.  Comprises pairs of values, one of which is considered more important than the other.  All of the above answers are correct. [5] Important pairs of values according to the Agile Manifest are …  Working software.  Individuals and interaction.  Cooperation with the customer.  Reaction to change.  All of the above answers are correct. 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 31 [6] How many agile principles are there?  7  14  12  3 [7] What is the first agile principle?  Customer satisfaction.  Daily collaboration.  Teams of motivated individuals.  Sustainability. [8] Team members should …  Work together on a daily basis.  Be highly motivated.  Communicate face to face.  Answers 2 and 3 are correct. [9] What is the most important measure of progress?  Sustainability.  Technical excellence.  Simplicity.  Working software. 32 1 Warum ist Kanban so erfolgreich? [10] How should software be delivered according to the Agile Manifesto?  In long intervals.  In short intervals.  Regularly.  Answers 2 and 3 are correct. [11] How should teams work together?  Self-organized.  Separate from each other.  The work must be specified in detail.  None of the above answers are correct. [12] Kanban offers the possibility to …  React quickly and flexibly to customer needs.  Incremental further development of existing processes.  Change the organization.  All of the above answers are correct. [13] Why is Kanban so successful?  Kanban pursues continuous improvement.  Kanban is adaptable.  Kanban is agile.  All of the above answers are correct. 1.2 Der Unterschied zwischen Wasserfall und agilen Methoden 33 [14] Is Kanban agile?  Kanban is not a classical agile method.  Kanban is agile.  Kanban is a mixture of classical an agile methods.  Kanban is a method to work flow-based. 2 Was ist Kanban? Kanban kommt aus dem Japanischen und bedeutet sinngemäß „Signalkarte“. Der Ursprung von Kanban nach seinen Begründer David J. Anderson liegt in dem Toyota Produktions System, kurz TPS. Das TPS ist auch als Just-in-Time-Produktion bekannt. Es basiert dabei auf einem Pull-System. Dabei richtet sich das System nach der Kundennachfrage. Es wird demnach nicht eine vorgefertigte Menge geliefert wie in einem Push-System. In einem Pull-System ziehen sich die Mitarbeiter die Arbeit, wenn sie über Kapazität verfügen. Diese Methode ist der Ursprung von Lean-Produktion. Dabei ist es das Ziel, Verschwendung zu reduzieren und ohne Mehrkosten mehr Wert für den Kunden zu kreieren. Der Ursprung von Kanban liegt also in der Produktion. David J. Anderson wandelte die Praktiken und Prinzipen des TPS ab, um es in der Softwareentwicklung anzuwenden. Da man in Kanban den derzeitigen Arbeitsfluss sichtbar macht kann es aber auch sehr gut in anderen Bereichen wie Personal oder Marketing usw. angewendet werden. Kanban wird in vielen verschiedenen Organisationen eingesetzt. Kanban schreibt dir wenig vor, kann aber in den richtigen Händen eine starke Methode sein, um dir oder deiner Organisation zu helfen, erfolgreich zu werden oder erfolgreich zu bleiben. Um eine Grundlage und eine Übersicht zu erhalten, gibt es von David J. Anderson und Andy Carmichael das Buch: „Die Essenz von Kanban kompakt“. Dieses frei zugängliche Buch gibt dir eine grundlegende Einsicht in das Thema Kanban. Viele der Ideen werden dabei vorgestellt, ohne dabei aber direkt in die Tiefe zu gehen. Ziel ist es, dir auf wenigen Seiten zu zeigen, was Kanban ist. 2.1 Die drei Prinzipien von Kanban 35 2.1 Die drei Prinzipien von Kanban Abbildung 6: Die Kanban-Prinzipien Kanban baut auf drei Prinzipien und sechs Praktiken auf. Im Folgenden wollen wir die Prinzipien von Kanban erklären. 1. Das erste Prinzip in Kanban lautet: Start where you are; oder auf deutsch: Starte mit dem, was du hast. 2. Das zweite Prinzip lautet: Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderung und 3. das dritte Prinzip lautet: Fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation. Prinzip 1: Start where you are In Kanban musst du nicht deine gesamte Organisation umstellen. Du musst keine Rollen oder Abteilung verändern und neu zusammenstellen. Kanban berücksichtigt hier die entstandenen Abläufe ihn deinem Unternehmen. Diese haben sich aus einem guten Grund entwickelt. Visualisiere bei Einführung von Kanban einfach deine bestehenden Prozesse, ergänze WiP-Limits und führe Feedback-Loops ein. Und schon kannst du deine bestehenden Prozesse hinterfragen und gegebenenfalls verändern und verbessern. 36 2 Was ist Kanban? Prinzip 2: Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderung Es geht eben nicht darum, vom Zustand 1 in einen Zustand 2 zu wechseln. Es geht hier darum, sich kontinuierlich immer weiter zu verbessern. Es gibt also keinen perfekten Zielzustand, den du erreichen willst. Es geht immer Schritt für Schritt voran. Der Prozess, den du vielleicht jetzt durch Kanban verbessert hast, kann vielleicht in einem Jahr selbst zu einem großen Problem werden, weil dieser zwar heute passt und dir hilft, aber eben nicht mehr in einem Jahr. Prinzip 3: Fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation Der letzte Punkt, fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation, hat das große Ganze im Blick. Nehmen wir an, du hast Kanban in deinem Team eingeführt. Super! Dein Team macht Fortschritte, die Durchlaufzeit sinkt, der Durchsatz des Teams erhöht sich und zusätzlich verbessert sich auch noch die Qualität deiner Produkte. Aber vielleicht kommst du irgendwann an den Punkt, an dem du feststellst, dass es Probleme außerhalb deines Teams gibt. Hier hilft die lokale Verbesserung des Teams nicht, um Fortschritte und kontinuierliche Verbesserung zu erzielen. Aus diesem Grund musst du den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung unternehmensweit denken, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Geschäftsführer über alle Abteilungen und Manager, damit sich dein Unternehmen als gesamte Organisation weiterentwickelt. In Kanban gibt es demnach keine Einzelkämpfer. Kanban gibt es nur im Ganzen. Es ist also kein Einzelsport. In einem Tennismatch gibt es zumindest auf dem Platz nur einen Akteur. In einem Fußballspiel gibt es ein ganzes Team, das zusammenarbeiten muss. Wenn sich hier nur ein einziger Spieler stetig verbessert, wird sich zwar dieses stetig verbessern, aber das hilft dir nichts, weil noch zehn weitere Spieler auf dem Platz stehen. Kontinuierliche Verbesserung sollte als Mindset, also in der ganzen Organisation eingeführt werden und nicht nur partiell. 2.2 Die sechs Praktiken von Kanban 37 Dabei geht es in Kanban um die Menschen und nicht die Organisation. Es geht darum die Arbeitskultur zu verbessern, um bessere Kommunikation, um kritisches Denken. Dazu benötigst du Menschen, die den Mut aufbringen, den Finger in die Wunde zu legen. 2.2 Die sechs Praktiken von Kanban Wie bereits erwähnt gibt es in Kanban einige Kernpraktiken, die sicherstellen, dass dein Kanban-System funktioniert. Dabei sind die folgenden Praktiken aber keine harten Regeln, die du einhalten musst. Die Kanban-Prinzipien sind eher als Richtlinien oder Handlungsvorschläge zu verstehen. Damit die Einführung von Kanban in deinem Unternehmen zum Erfolg wird, gibt es die folgenden sechs Kernpraktiken: Abbildung 7: Die Praktiken von Kanban Video anschauen: Die drei Prinzipien In diesem Video gibt Autor Roman Simschek einen Überblick über die drei Kanban- Prinzipien und ihre Bedeutung. http: / / agile-heroes.de/ buch/ kanban 38 2 Was ist Kanban? Mache die Arbeit sichtbar Kanban verfolgt das Ziel die Arbeit fließen zu lassen, um deinen Kunden die besten Produkte und Services zu liefern. Kanban hilft dir die Arbeit sichtbar zu machen, um dann die Arbeit managen zu können. Durch das Visualisieren der Arbeit kannst du deinen Arbeitsfluss besser nachvollziehen und diesen dann optimieren. Limitiere den Work in Progress (WiP) Kanban verfolgt das Motto „Stop starting, start finishing“ - also auf deutsch: Bevor du eine Arbeit anfängst, beende zuerst deine aktuelle Arbeit. Je mehr Arbeit im System ist, desto höher ist die Durchlaufzeit der Arbeiten. Um niedrigere Durchlaufzeiten zu erreichen, musst du zuerst Arbeiten beenden und dann neue beginnen - und nicht umgekehrt. Musst du ständig die Aufgaben wechseln, leidet darunter nicht nur die Geschwindigkeit, in der sie die Arbeiten fertigstellen, sondern meistens auch die Qualität. Und bei zu viel Arbeit im System kommt diese irgendwann auch zum Erliegen. Dies bringt uns zu einem anderen Punkt. In einem Kanban-System, in dem die Arbeit limitiert wird, wird ein Pull-Prinzip eingeführt anstatt eines Push-Prinzips. Der Unterschied dabei ist das Arbeiten nicht in den nächsten Prozessschritt weitergeben werden, wenn diese fertig sind, sondern die Teammitglieder aus dem nächsten Schritt ziehen sich die Arbeit, wenn diese zur Bearbeitung der Aufgabe Kapazitäten haben. Manage Flow Wie bereits erwähnt legt Kanban den Fokus auf die Etablierung eines Arbeitsflusses. Ziel ist es demnach Blockaden, Engpässe usw. zu vermeiden oder schnellstmöglich aufzulösen, um die Arbeit wieder fließen zu lassen. Ziel beim Management des Arbeitsflusses ist es ein konstantes System zu haben, in den sie mit ihren Kunden Vereinbarungen treffen können. Dazu müssen wir unser System messen und überprüfen, ob wir Zusagen einhalten können oder nicht. Hierfür müssen wir die Unterschiedlichen Arbeitstypen erkennen, die ein Team abarbeiten muss. Dabei hat nicht jede 2.2 Die sechs Praktiken von Kanban 39 Arbeit den gleichen Wert; zum Beispiel gibt es Notfälle, in denen man sofort reagieren muss, und Standardarbeiten, die man nacheinander abarbeiten kann. Deshalb werden in Kanban Service-Klassen verwendet. Hat man die Arbeitstypen und verschiedene Service-Klassen definiert, kann man sogenannte Service Level Agreements einführen. Innerhalb dieser Vereinbarung gibt das Team ein Lieferdatum an, wann es die Arbeit fertigstellen wird. Um dies umzusetzen werden in Kanban mehrere Meetings durchgeführt, um sich zu organisieren und um zu koordinieren. Mache Prozessregeln explizit In einem Kanban-Team geben sich die Teams selbst Regeln, um die Arbeit miteinander zu bewältigen. Dabei werden diese Regeln für alle sichtbar gemacht - am besten direkt auf den jeweiligen Boards der Teams. Das Sichtbarmachen von Regeln hat mehrere Vorteile: Sind Regeln für alle Teams und Stakeholder sichtbar, können diese auch verändert beziehungsweise verbessert werden. In Kanban werden Probleme, die auftreten, so auch gelöst werden. Das bedeutet auch, dass Regeln verändert oder abgeschafft werden müssen, die das Team darin hindern sich zu verbessern. Des Weiteren haben Regeln den Vorteil, dass Schuldzuweisungen unterlassen werden. Anstatt also über den Fehler einer Person zu reden, kann man über die Regeln diskutieren. Diskussionen sollten über die Regeln geführt werden - und nicht über einzelne Personen und deren Leistungen. Führe Feedback-Mechanismen ein Um sich kontinuierlich zu verbessern, was das Ziel in Kanban ist, benötigen wir Feedback. Kanban bietet hierzu verschiedene Meetings an, um dies umzusetzen. Das Endziel ist eine lernende Organisation. Oft werden Dailys benutzt, um Feedback zu genieren. Auch Retrospektiven sind dazu da, um Feedback einzuholen. 40 2 Was ist Kanban? Führe Verbesserung basierend auf Methoden und Modellen durch Um sich stetig zu verbessern können dabei auf bereits bestehende Methoden und Modelle vertrauen. So ist zum Beispiel Kanban aus der Automobilindustrie adaptiert worden und kann für viele Szenarien verwendet werden - auch für die Wissensarbeit oder die Softwareentwicklung. Hier überzeugt Kanban durch seine Offenheit, indem du frei entscheiden kannst, welche Modelle und Methoden du verwenden kannst. 2.3 Die Kanban-Werte Um Kanban optimal einzusetzen, müssen die Kanban-Werte mit Leben gefüllt werden und sollten alle gelebt werden. Um dies zu verdeutlichen, haben wir uns dazu Abbildung 8: Die Kanban-Werte 2.3 Die Kanban-Werte 41 entschieden, die Werte als Kreislauf abzubilden, um zu verdeutlichen, dass alle Werte ineinander fließen und alle dadurch unverzichtbar sind. Im Folgenden möchten wir die Werte kurz vorstellen.  Transparenz - Transparency Die Arbeit einerseits, aber auch Probleme sichtbar zu machen ist der erste der Kanban-Werte. Durch Transparenz können Vorgänge reflektiert werden und geeignete Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden.  Balance - Balance Ziel des Wertes Balance ist es, die Leistungsfähigkeit und die Anforderungen auf ein gleiches Niveau zu bringen. Dies kann durch WiP-Limits geschehen.  Kooperation - Collaboration Gemeinsam können Mitarbeiter, Teams, das Management usw. die Arbeit abarbeiten und sich verbessern.  Kundenfokus - Customer Focus Den Kunden zu verstehen ist ein zentraler Punkt, um das System zu optimieren.  Arbeitsfluss - Workflow Die Arbeit sollte gleichmäßig durch das Arbeitssystem fließen. Dabei sollten Blockaden oder andere Störungen vermieden werden.  Führung - Leadership Führung bedeutet die Initiative zu ergreifen, wenn Chancen zur Verbesserung erkannt werden.  Verständnis - Understanding Um Veränderungen durchzuführen muss zuerst ein gemeinsames Verständnis über die Situation erzeugt werden. 42 2 Was ist Kanban?  Vereinbarung - Agreement Stetige Veränderung kann nur erzeugt werden, wenn alle Mitarbeiter eine gemeinsame Vereinbarung getroffen haben, dies umzusetzen.  Respekt - Respect Dies bedeutet, dass Entscheidungen, Fehlschläge und Erfolge anerkannt werden und dass alle daran glauben, dass alle ihr Bestes geben. 2.4 Die drei Kanban-Agenden Abbildung 9: Die Kanban-Agenden Kanban startet mit dem, was du hast. Der Sinn dahinter besteht darin sich in kleinen Schritten weiterzuentwickeln. Damit die Veränderung gut gelingt, verwendet Kanban drei sogenannte Agenden, die zum Handeln aufrufen: Nachhaltigkeit Die sogenannte Nachhaltigkeitsagenda hat das Ziel, ein stetiges Arbeitstempo zu finden und den Fokus zu verbessern. Eine Organisation, die auf Nachhaltigkeit setzt bzw. die ihre Umgebung dahingehend verändert, setzt darauf, dass Mitarbeiter ohne Überbelastung und ohne häufige Störungen ihrer Arbeit nachgehen können. Dabei bietet Nachhaltigkeit die Basis für einen gemeinsamen und regelmäßigen Arbeitsrhythmus. In der Nachhaltigkeitsagenda spiegeln sich die Werte Transparenz, Balance und auch 2.4 Die drei Kanban-Agenden 43 Kooperation wider. Zunächst machst du deine Arbeit sichtbar und sorgst somit für Transparenz. Dadurch entsteht eine Balance zwischen der Leistungsfähigkeit der Teams und auch der Mitarbeiter. Kooperation sorgt dann dafür, dass die Arbeit als Team erledigt wird und nicht jeder separate Arbeitsergebnisse liefert. Serviceorientierung Die Serviceorientierungsagenda zielt darauf ab den Fokus auf die Kundenzufriedenheit und die Leistungsfähigkeit zu legen. Hierbei steht damit nicht mehr das Team, sondern die gesamte Wertschöpfungskette der Dienstleistung im Blickpunkt. Hierfür richtet man seine Anforderung nach den Kundenbedürfnissen aus. Ziel ist, die Anforderungen so zu gestalten, dass sie den Kundenerwartungen entsprechen. Dabei geht es darum, nach und nach den gesamten Wertschöpfungsprozess in diese Überlegungen mit einzubeziehen. Somit wird eine rein lokale Suboptimierung verhindert und der Blick auf eine ganzheitliche Optimierung gelegt. Überlebensfähigkeit Die Überlebensfähigkeitsagenda legt den Fokus darauf wettbewerbsfähig und anpassungsfähig zu sein und zu bleiben. Sie erweitert die Serviceorientierungsagenda. Es wird die Frage aufgeworfen, ob die Organisation immer noch das liefert, was tatsächlich benötigt wird, um den Kunden zufriedenzustellen. So sorgt man dafür, dass Möglichkeiten zu Veränderung geschaffen werden. Dies ermöglicht es auf Änderungen der Außenwelt zu reagieren. Dadurch wird eine Organisation robust und dauerhaft überlebensfähig. 44 2 Was ist Kanban? 2.5 Rollen in Kanban Abbildung 10: Die Kanban-Rollen Kanban beginnt immer dort, wo die Organisation aktuell steht. Kanban respektiert die Rollen, den Ablauf innerhalb der Organisation und der Verantwortlichkeiten. Grundsätzlich gibt es also keine benötigten Rollen, die mit der Einführung von Kanban implementiert werden. In der Praxis haben sich aber zwei relevante Rollen herauskristallisiert, die hier kurz beschreiben werden. 2.5.1 Der Service Request Manager Er arbeitet zusammen mit den Kunden und den Stakeholdern, um bei der Auswahl und der Anforderung von Arbeitsaufgaben zu unterstützen. Dabei konzentriert er sich vor allem auf das Replenishment-Meeting. Diese Rolle ist vergleichbar mit einem Product Owner. Dieser ist für die Wertmaximierung des Produkts verantwortlich. Der Product Owner managt in Scrum den Product Backlog. Er ist eine einzelne Person, die Rolle kann also nicht aufgeteilt werden. 2.5.2 Der Service Delivery Manager Er arbeitet zusammen mit dem Team und unterstützt dieses bei den verschiedenen Meetings wie zum Beispiel der Retrospektive oder dem Replenishment-Meeting 2.5 Rollen in Kanban 45 sowie bei der Verbesserung des Systems. Die Rolle ist vergleichbar mit der eines Scrum Masters. Übungsfragen [15] Who developed the Kanban software?  Jeff Schwaber.  Ken Sutherland.  David J. Anderson.  Dean Leffingwell. [16] Where does Kanban have its origin?  Germany.  China.  USA.  Japan. [17] The word Kanban comes from Japanese: What does it mean?  Signal card. Video anschauen: Kanban-Rollen In diesem Video gibt Autor Roman Simschek einen Überblick über die Rollen in Kanban und ihre Bedeutung. http: / / agile-heroes.de/ buch/ kanban 46 2 Was ist Kanban?  Sign.  Information.  Note. [18] By which system was the Kanban method inspired?  Toyota Production System.  Taylorism.  Assembly line production.  Knowledge work. [19] Which question did Toyota ask themselves and what did they achieve?  How to avoid waste.  How to increase costs.  How to increase productivity.  Answers 1 and 3 are correct. [20] What form of production is the result of the Toyota way?  Just-in-time production.  First in, first out.  Last in, last out.  All of the above answers are incorrect. [21] What does Kanban ensure?  Satisfied managers.  Employee improvement. Übungsfragen 47  Problems become visible and are then solved.  Kanban does nothing. [22] How many agendas are there in Kanban?  2  6  8  3 [23] What are the three principles of Kanban?  Start where you are now.  Trace incremental change.  Promote leadership at all levels.  All of the above principles. [24] Why should you start where you are?  It is easier.  Changes are not wanted.  Existing systems and roles are accepted.  All of the above answers are incorrect. [25] Why is evolutionary change pursued?  Because there is no alternative.  Because there is no perfect target state. 48 2 Was ist Kanban?  It is easier.  All of the above answers are incorrect. [26] Why is leadership introduced at all levels of the organization?  Local optimization leads to global suboptimization.  Everyone should make improvements.  Work is fun again.  Answers 1 and 2 are correct. [27] What roles are there in Kanban?  There are no roles in Kanban.  Roles are firmly prescribed.  There is a project manager.  Roles like a service request manager and the service delivery manager are possible, but they are optional and not mandatory. [28] What is meant by the basic principle “Start where you are”?  Understand the current process and how it is carried out.  Respect existing roles, responsibilities and job titles.  Change job titles and introduce new roles.  Answers 1 and 2 are correct. [29] What is meant by the basic principle of “tracking incremental, evolutionary change”?  There is no perfect state. Übungsfragen 49  Improvement happens step by step.  Change is achieved in an evolutionary manner.  All of the above answers are correct. [30] What is the basic principle behind “Promote leadership at all levels of the organization”?  Local optimization leads to global suboptimization.  Improvements must be applied to the entire organization.  The focus is on teams.  Answers 1 and 2 are correct. [31] How many core practices does Kanban know?  2  4  6  3 [32] What is meant by the core practice “Make the work visible”?  The work flow is made visible.  Problems and blockages become visible.  Due to the visibility, improvements for problems can be developed.  All of the above answers are correct. [33] What is meant by the core practice “Limit work in progress (WiP)”?  The work is not limited. 50 2 Was ist Kanban?  The number of parallel jobs is limited.  Work can only be started when capacity is available.  Answers 2 and 3 are correct. [34] What is meant by the core practice “Manage flow”?  Value maximization.  Reduce processing time.  Manage bottlenecks and blockades.  All of the above answers are correct. [35] What is meant by the core practice “Make process rules explicit”?  The process is defined by rules.  Framework conditions are created.  The process rules should be changeable.  All of the above answers are correct. [36] What is meant by the core practice “Implementing feedback mechanisms”?  Improvement requires feedback.  Feedback mechanisms are important for change.  No improvements are possible without transparency.  All of the above answers are correct. [37] What is meant by the core practice “Make improvements based on methods and models”?  Kanban aims to improve the organization. Übungsfragen 51  Continuous improvement is strived for.  Models and scientific methods can be used for improvement.  All of the above answers are correct. [38] How many Kanban principles are there?  2  10  4  3 3 Wie funktioniert Kanban? 3.1 Visualisierungen der Arbeit Wie wird die Arbeit in einem Kanban-System sichtbar? Die Antwort lautet: durch ein Board. Im ersten Schritt erstellst du dein Kanban-Board, um deine Arbeit und die Arbeitsschritte sichtbar zu machen. Warum ist das wichtig? Oft werden in Teams nur Annahmen darüber getroffen, wer woran arbeitet. Das heißt, du denkst, „mein Kollege arbeitet an dieser Aufgabe und der andere macht dies“. Ebenso werden oft Annahmen darüber gemacht, wann eine Arbeit fertig ist und welche Standards diese erfüllen soll. Am Ende kann sich herausstellen, dass dein Kollege vielleicht gar nicht ganz genau das gemacht hat, was von anderen angenommen wurde. Und das Arbeitsergebnis weicht ebenfalls von der Erwartung anderer ab. Wenn du diese Aspekte allerdings sichtbar für alle machst, kann man besser zusammenarbeiten. In Kanban wird dies bezeichnet mit „Making policies explicit“. Definiere also für deinen Prozess Regeln. Dabei sind diese Regeln als Leitfaden zu verstehen. Sie sollen dazu führen, dass du weißt, wie gearbeitet wird bzw. an was und auch, welche Anforderung bestehen. Sollte aber eine Regel keinen Sinn mehr ergeben, gilt es diese anzupassen. 54 3 Wie funktioniert Kanban? Abbildung 11: Das Kanban-Board Hier siehst du ein einfaches Kanban-Board. So könnte es vielleicht bei der Einführung von Kanban aussehen. Im ersten Schritt erfasst du die verschiedenen Schritte deines Arbeitsprozesses. In diesem Fall sind dies von links nach rechts Todo, Analyze, Development, Test und Done. Das ist das erste Prinzip von Kanban, wobei es wichtig ist, dass dein Board stets sichtbar ist. So kann sich jeder zu jeder Zeit die Frage stellen, ob tatsächlich alles auf dem Board sichtbar ist und ob der abgebildete Prozess der Realität entspricht. Es gibt keine Vorschrift, wie das Board auszusehen hat. Es muss nur deinen Prozess korrekt abbilden. 2.5.3 Wie das Board sichtbar machen? Grundlegend gibt es zwei Mittel, das Board sichtbar zu machen; entweder physisch oder elektronisch. 3.2 Limitierung von WiP-Limits 55 Vorteile eines physischen Boards: • Es ist sehr groß und man kann sehr viel darauf abbilden. Orte können der Flur oder die Wand sein. Auch ein Whiteboard ist denkbar. • Es ist ein Ort, an dem man sich treffen kann, um sich auszutauschen. • Es ist einfach aufzubauen und sehr flexibel. • Es ist leicht veränderbar. Vorteile eines digitalen Boards: • Es ist von überall einsehbar, es ist demnach von Vorteil, wenn nicht an nur einem Ort gearbeitet wird. • Es gehen keine Daten verloren. • Programme wie Jira können automatisiert Metriken zur Verfügung stellen. • Du kannst Informationen und Diskussionen sammeln - zum Beispiel in Jira oder Confluence. Welche der beiden Alternativen du nutzt, liegt ganz bei dir und deinem Team. Wichtig ist nur, dass es sichtbar ist. Muss man sich beispielsweise zuerst einloggen, um das Board zu sehen, wird es scheitern. Nutze also besser einen großen TV oder Projektor so, dass das Board stets wahrgenommen ist. Es ist auch möglich, dass sowohl ein physisches also auch ein digitales Board verwendet wird. 3.2 Limitierung von WiP-Limits WiP-Limits sind zentral für den Erfolg, wenn man Kanban nutzen möchte. Aber wie setzt man WiP-Limits? Um Limits für die Arbeit im Prozess zu finden, gibt es verschiedene Möglichkeiten, die wir vorstellen wollen: 56 3 Wie funktioniert Kanban? Grundsätzlich gilt bei der Verteilung von WiP-Limits die einfache Daumenregel: „Je niedriger desto besser“. Der Grund dafür ist, dass wir die Arbeit im System soweit wie möglich begrenzen wollen. Dies führt zu einer niedrigeren Durchlaufzeit, zu schnellerem Feedback und hilft auch dabei, Hindernisse zu beseitigen bzw. aufzulösen. Es unterstützt die bessere und schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse. Allerdings gibt es einen Haken: Ein niedrigeres WiP-Limit ist zwar grundsätzlich anzustreben, aber man kann sein WiP-Limit auch zu niedrig setzen. Ein zu niedriger Wert kann dazu führen, dass dein Arbeitsprozess ins Stocken kommt. Dieser Halt im Arbeitsprozess kann sehr viele Probleme gleichzeitig aufdecken. Es kann dazu führen, dass Mitarbeiter aufgrund der Vielzahl an Problemen Aufgaben und die Hoffnung auf eine baldige Lösung aufgeben. Dies wiederum kann zur Folge haben, dass WiP-Limits gebrochen und ignoriert werden und somit als nicht sinnvoll empfunden werden. Die Akzeptanz sinkt. Dies führt wiederum dazu, dass nicht versucht wird, Probleme zu lösen. Deswegen setzt man nicht ein WiP-Limit und bleibt dabei, sondern begibt sich auf die Suche nach dem richtigen Limit für seinen Prozess. 3.2.1 Wie finde ich heraus, ob mein WiP-Limit zu hoch oder zu niedrig ist? Zu versuchen, sich direkt zu Beginn der Kanban-Implementierung auf ein festes WiP- Limit zu einigen, kann und wird schwierig werden. Diese potenzielle Entscheidung am Anfang zu treffen wird zu vielen Diskussionen führen und auch zu viel Unmut innerhalb des Teams. Um dies zu vermeiden, empfiehlt es sich, mit einem bestimmten Wert anzufangen, der dann im Verlauf dynamisch an die aktuellen Gegebenheiten angepasst wird. Um festzustellen, ob WiP-Limits zu hoch oder zu niedrig sind, gibt es eine einfache Methode: 3.2 Limitierung von WiP-Limits 57  Ist das WiP-Limit zu hoch, befindet sich die Arbeit im Stillstand.  Ist das WiP-Limit zu niedrig angesetzt, befinden sich die Menschen im Stillstand. Ein zu hohes Limit führt dazu, dass die Arbeit sprichwörtlich herumliegt und nicht an ihr gearbeitet wird. Ist das der Fall, ist das ein guter Zeitpunkt, um das WiP-Limit anzupassen und zu senken. Ist das WiP-Limit hingegen zu niedrig, stehen - um in der oben gewählten Metapher zu bleiben - die Menschen herum und arbeiten nicht bzw. einige haben gerade keine aktive Arbeit zu erledigen. Wenn das WiP-Limit zu niedrig ist und die Menschen nicht arbeiten, gibt es zwei Möglichkeiten damit umzugehen. Du könntest zuerst - und das ist der naheliegende Schritt - das WiP-Limit erhöhen. Oder aber du nutzt diese Gelegenheit, um mit anderen Menschen in deinem Team zusammenzuarbeiten. So könnten Prozessverbesserungen erreicht werden. 3.2.2 Kein WiP-Limit ist auch keine Lösung Einer der größten, wenn nicht gar der größte Fehler, ist, wenn sich Teams dazu entscheiden mit Kanban ohne WiP-Limits zu arbeiten. Keine Limits führen dazu, dass wir mit Arbeit überschüttet werden und „kein Land mehr in Sicht“ ist. Auf den Kanban- Boards äußert sich dies oft durch hunderte von Klebezetteln, die an einem Board kleben. Dies zeigt uns, dass sich die Arbeit nicht durch das Board bewegt bzw. fließt und wir nicht effizient arbeiten. Ein überfülltes Board kann die Folge haben, dass das Board nicht verwendet wird, da wir die Arbeit, die wir tatsächlich bearbeiten, gar nicht identifizieren. Ohne WiP-Limits stellen sich keine Verbesserungen ein, da nicht sichtbar wird, was verbessert werden kann. Auch fokussieren wir uns ohne WiP-Limits nicht auf die Beendigung der begonnenen Arbeit. Im schlimmsten Fall fangen wir immer wieder neue Aufgaben an, bevor andere abgeschlossen sind. Beispielsweise stoßen wir bei einer Aufgabe auf ein Problem, das nicht sichtbar gemacht wird. So kommt es auch 58 3 Wie funktioniert Kanban? nicht zu möglichen Lösungen und Verbesserungen. Stattdessen beginnen wir eine neue Arbeit und wiederholen das immer und immer wieder. Je mehr Arbeit auf einem Board bzw. in einem Prozess steckt, desto länger sind die Durchlaufzeiten für alle unsere Arbeiten. 3.2.3 Das richtige WiP-Limit finden Bei der Suche nach einem passenden WiP-Limit für dein Team begehe bitte nicht den Fehler und kopiere einfach ein anderes Team, bei dem die genutzten WiP-Limits funktionieren. Du kannst dich zwar gerne an diesem Team orientieren, aber bitte nicht mehr. WiP-Limits sind immer abhängig vom Umfeld, der Art der Tätigkeit bzw. dem spezifischen Arbeitskontext und der spezifischen Situation. Wichtig ist, dass du ein Limit findest und dass du sich durch dieses verbesserst. Mache das WiP-Limit sichtbar, aber vermeide den Fehler, das Limit in Stein zu meißeln. Das Limit, welches du gewählt hast, ist ein Mittel zum Zweck, um sich zu verbessern, und sollte immer wieder angepasst werden - aber nur, wenn die Anpassung wirklich notwendig ist. Denke daran, dass du durch die Einführung von WiP-Limits ein stabiles System erzeugen willst. Zu hohe oder zu niedrige WiP-Limits können hinderlich sein, aber auch der ständige Wechsel der WiP-Limits kann zu Problemen führen. Ändere das WiP-Limit so oft wie nötig, aber so wenig wie möglich, um einen stabilen Arbeitsprozess zu etablieren. Um mit dem Setzen von WiP-Limits zu beginnen, richten wir den Blick auf den Leitgedanken in Kanban: Stop starting, start finishing. Als Grundlage dient uns die Idee, eine neue Arbeit erst anzufangen, wenn wir unsere aktuelle Aufgabe erledigt haben. Ziel ist es, das WiP-Limit zu senken. Setzt du dies um, führt es dazu, dass du die Arbeit im System senkst, die gleichzeitig bearbeitet werden muss. Außerdem verkürzt dieses Vorgehen die Durchlaufzeit durch den ganzen Arbeitsprozess und du bekommst früher Feedback und kannst dieses nutzen, um deinen Prozess aktiv zu verbessern. Um mit der Idee der Reduzierung des WiP-Limits anzufangen, ist dies ein guter Startpunkt. 3.2 Limitierung von WiP-Limits 59 Das Limit der Einfachheit halber zunächst auf eins zu setzen, ist auch nicht optimal. In der Theorie mag die Entscheidung zwar einen Sinn ergeben, stets nur eine Arbeit durch das System fließen zu lassen, aber praktisch kann hier eine Großzahl von Problemen auftreten. Sobald Mitarbeiter nicht im Büro sind (Urlaub, Krankheit), kann das den Arbeitsprozess komplett zum Erliegen bringen. Ein WiP-Limit von eins sorgt oft für zu viele Probleme, die nicht gelöst werden können. Von einem WiP-Limit von eins ist demnach abzuraten bzw. es sollte ein WiP-Limit größer eins gesetzt werden. 3.2.4 Verteilung der WiP-Limits Prinzipiell könntest du bei einem Team mit sieben Personen jedem Mitglied ein Limit von 1 zuweisen. Du hast also insgesamt ein Limit von 7. Dies würde aber zu den oben genannten Problemen führen. Ist einer deiner Kollegen blockiert, kann er keine neue Arbeit mehr annehmen, bis die entsprechende Arbeit entblockt und fertiggestellt wurde. Eine weitere Möglichkeit wäre pro Person ein WiP-Limit von 2 zuzuweisen. Das Team hätte in unserem Beispiel nun ein WiP-Limit von 14. Auch dieses Vorgehen zieht Probleme nach sich: Es könnte passieren, dass jeder Mitarbeiter eine Arbeitsaufgabe im Prozess hat, die blockiert ist. Er würde demnach einfach an einer anderen Aufgabe weiterarbeiten. Dies kann wiederum dazu führen, dass die Probleme, die sichtbar werden, nicht gelöst werden, stets ein anderes Ticket bearbeitet werden kann, anstatt die blockierte Arbeit anzupacken - also das entsprechende Problem zu lösen. Um dies zu vermeiden, könntest du das WiP-Limit verringern und stattdessen ein Limit von 11 wählen. Dies würde dazu führen, dass man nicht einfach nur eine weitere Arbeit aufnehmen kann, sondern dass man tatsächlich die blockierte Arbeit angehen und die Blockade lösen muss. 3.2.5 Die Silos aufbrechen Liegt dir viel daran, die Zusammenarbeit in ihrem Team zu fördern und vielleicht funktionelle Silos aufzubrechen, kannst du auch das WiP-Limit noch weiter reduzieren, um 60 3 Wie funktioniert Kanban? auch Spezialwissen zu teilen. So könnte man z.B. bei einem achtköpfigen Team ein WiP-Limit von 0,5 pro Teammitglied einführen. Bei einem achtköpfigen Team würdest du demnach mit einem WiP-Limit von 4 arbeiten. Dieses niedrige WiP-Limit führt dazu, dass sich dein Team zusammensetzt und kooperiert. Dies führt zu der Zusammenarbeit, die sich gerade in agilen Teams gewünscht wird. Aber auch hier sei empfohlen, setze dein WiP-Limit nicht zu niedrig. Die meisten Teams setzen die WiP-Limits aber nicht für das gesamte Team, sondern setzen die Limits über die Spalten im Arbeitsprozess fest. So bekommt man eine genauere Vorstellung über den Arbeitsfluss und die Blockaden. Nichtsdestotrotz kann es auch von Vorteil sein ein WiP-Limit für das ganze Board zu setzen. 3.2.6 WiP-Limit auf Personen setzen Nicht immer führen Menschen nur einen Schritt in einem Arbeitsprozess durch, sondern bearbeiten die Arbeit über den gesamten Prozess hinweg. Hier ist es sinnvoll, das WiP-Limit für eine Person festzulegen. Dies können sie beispielsweise mit Avataren erledigen. Um diese Verteilung der WiP-Limits besser zu visualisieren eignen sich Swimlanes hervorragend. Abbildung 12: Limits setzen durch Avatare und Swimlanes 3.2 Limitierung von WiP-Limits 61 3.2.7 Aufgaben oder Unteraufgaben limitieren In den meisten Teams werden die Aufgaben gegen das WiP-Limit gezählt - nicht die Unteraufgaben. Dies hat den Grund, dass die meisten Unteraufgaben nur eine Erinnerung beziehungsweise ein genauerer Plan der Aufgabe sind, den es abzuarbeiten gilt. Die Unteraufgaben dienen also häufig dazu, den Stand der Arbeit besser zu verfolgen. 3.2.8 Flow etablieren Das Ziel von Kanban ist es, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss zu etablieren. Um dabei zu unterstützen, die Arbeit fließen zu lassen, gibt es verschiedene Ansätze, die wir hier kurz vorstellen möchten. Über einen Ansatz haben wir schon sehr ausführlich gesprochen: die Arbeit im Prozess zu limitieren. Dies ist sicherlich der wichtigste Schritt, um die Arbeit fließen zu lassen. Weniger Arbeit im System ist gleichbedeutend mit einer schnelleren Durchlaufzeit, und Möglichkeiten zur Verbesserung werden sichtbar. Eine weitere Möglichkeit, um den Flow zu verbessern, ist es, die Wartezeit von Aufgaben zu reduzieren. Oft wird die Arbeit in einem Teil des Prozessschrittes fertiggestellt und wartet dann darauf, im nächsten Arbeitsschritt herangezogen zu werden. Dabei ist es gar nicht unüblich, dass die Arbeit sich die meiste Zeit im Wartemodus befindet. Um deinen Arbeitsprozess zu verbessern und die Arbeit fließen zu lassen, solltest du dich fragen, wie diese Wartezeit verkürzt werden kann. Hierfür ist es sinnvoll, dass die Arbeit, die für den nächsten Prozessschritt benötigt wird, bereits fertiggestellt ist. Dies kann durch gute Planung vollzogen werden, indem z.B. die Abhängigkeiten bei der Bearbeitung der Aufgabe minimiert werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Arbeit in kleinere und in etwa gleichgroße Pakete zu separieren. Kleinere Arbeitsaufgaben haben den Vorteil, dass die Durchlaufzeit sinkt. Um die Wartezeit noch weiter zu verkürzen, ist auch sinnvoll das WiP-Limit zu senken. Eine weitere Option für die Verbesserung des Arbeitsflusses ist es, sich die blockierten 62 3 Wie funktioniert Kanban? Arbeiten zu identifizieren und diese zu lösen. Dabei unterscheiden sich geblockte Arbeiten von Arbeiten, die warten: • Arbeit, auf die gewartet wird, befindet sich meist innerhalb des Teams, auf das du vollen Zugriff hast. • Die geblockte Arbeit hingegen liegt oft nicht in deiner Hand. Oft wird ein geblocktes Item von einem anderen Team oder einem externen Dienstleister bearbeitet. Diese Blocker zu lösen bietet eine Möglichkeit zur Arbeitsprozessverbesserung. Oft sind Blockaden systemischer Natur und tauchen immer wieder auf. Sie können daher, wenn man sie löst, komplett eliminiert werden. Hierzu ist es sinnvoll. die Blockaden z.B. wöchentlich zu sammeln und zu clustern, um herauszufinden, ob verschiedene Blockaden nicht dieselbe Ursache besitzen. Ebenfalls wichtig für den Arbeitsfluss ist es, die Arbeit mit einer hohen Qualität abzuschließen, um ein mehrmaliges Bearbeiten zu vermeiden. 3.3 Wie sehen die Kanban-Tickets aus? Die Wissensarbeit stellt uns vor die größten Probleme, wenn es darum geht, warum wir unsere Arbeit visualisieren sollten. Die meiste Arbeit in unseren Büros findet heute mit Hilfe von Laptops statt. In der Softwareentwickelung findet die meiste Arbeit im Kopf statt. Bei Kopfarbeit in Verbindung mit Arbeiten am Notebook ist es von außen kaum wahrzunehmen, was ein Teammitglied tut. Du hast dich entschieden, ein Kanban-Board zu entwerfen: Wie visualisierst du nun die Arbeit auf diesem Board? Die einfachste Lösung sind Klebezettel: Klebezettel wie z.B. Sticky Notes sind einfach zu handhaben. Man kann sie einfach über das Board bewegen und schnell modifizieren. Mit Tracking IDs, einem kleinen roten Klebezettel, der aussagt, dass die Arbeit blockiert ist, kannst du auch verschiedenfarbige Zettel benutzen, um zu verdeutlichen, dass du an verschiedenen Aufgaben arbeitest. 3.3 Wie sehen die Kanban-Tickets aus? 63 Abbildung 13: Ticket-Design Abbildung 14: Metriken für die Tickets 64 3 Wie funktioniert Kanban? 3.2.9 Avatare Um sichtbar zu machen, wer an einem Ticket arbeitet, können Avatare verwendet werden. Diese Methode hat den Vorteil, dass jeder Einzelne zu jeder Zeit weiß, woran wer arbeitet. Des Weiteren kannst du dein Ticket mit dem Fixtermin - also dem Liefertermin - versehen, um Transparenz zu schaffen. Zusätzlich kannst du noch eine Tracking ID auf das jeweilige Ticket notieren, um Informationen, die nicht auf den Zettel passen, in einem System zu speichern. Das Ziel ist wiederum der verbesserte Flow - blockierte Arbeiten behindern natürlich den angestrebten Arbeitsfluss. Die blockierte Aufgabe visualisiert man mit einem roten Sticky. Auf das Sticky schreibst du dann den Grund für die Blockade; zusätzlich kannst du noch eine Fortschrittsanzeige auf dem Block notieren, um zu tracken, wie viele Tage die Arbeit bereits blockiert ist. Um Metriken wie Cycle Time und Lead Time sowie den Durchsatz zu messen, bietet es sich an, auf den Klebezettel zu schreiben, zu welchem Zeitpunkt das Ticket auf das Board kam und wann es in der Done-Spalte ankommt. Zusätzlich kannst du noch eintragen, wann das Ticket die nächste Spalte bzw. den nächsten Abschnitt im System erreicht. Die Fortschrittsanzeige ist generell ein geeignetes Mittel, um den Fortschritt der Arbeit zu tracken. Du kannst z.B. die Tage mit Punkten tracken, an denen tatsächlich an der Aufgabe gearbeitet wird. Zudem kann erfasst werden, ob die Arbeit innerhalb des Service-Level-Agreements fertiggestellt wird. Auch besteht die Möglichkeit, die Cycle-Time der einzelnen Prozessschritte zu messen. Du kannst auch einzelne Schritte durch verschiedene Buchstaben und Farben messen. Oft ist der Arbeitsalltag vollgepackt mit beispielsweise Meetings, dann kommt noch der Kollege, der um Hilfe bittet, und ein dringlicher Auftrag schiebt sich unerwartet dazwischen. Viel Zeit für konzentrierte Aufgabenerledigung bleibt dann dabei kaum. Immer wieder wirst du unterbrochen und aus der Konzentration gerissen. Der Back- 3.4 Weitere Vorteile von WiP-Limits 65 log ist bis oben hin gefüllt, Tickets sind schon mehrere Monate alt oder vielleicht schon obsolet. Du kennst dieses Gefühl bestimmt! In Kanban wird oft die Aussage verwendet „Stop starting, start finishing“, das macht auch aus wirtschaftlicher Sicht Sinn: Erst eine Aufgabe fertig stellen und dann die nächste beginnen. Schlussfolgerung Wir wissen bereits. wie in Kanban dieses Ziel erreicht wird: Überforderung vermeiden - also Arbeit erledigen, anstatt neue Aufgaben anzufangen! Die Lösung des Problems lautet Work-in-progress-Limits. Die Arbeit wird in einem Kanban-System bewusst begrenzt. An den Boards werden über den Spalten Zahlen für die maximale Anzahl an Arbeiten (Tickets) angebracht. Die WiP- Limits werden hierbei zunächst festgelegt; nach gemachter Erfahrung können und sollen sie zur Verbesserung auch verändert werden. Die Limits sind für Kanban absolut essenziell. Die Anzahl der Limits richtet sich aber immer nach den Erfahrungswerten. 3.4 Weitere Vorteile von WiP-Limits Bereits besprochen haben wir das Task Switching und wie es vermieden werden kann: Durch WiP-Limits werden diese Probleme begrenzt bzw. können unter Kontrolle gebracht werden. Konkret gehen wir nochmals auf den Vorteil der Verkürzung der Durchlaufzeiten ein: Je mehr Aufgaben du gleichzeitig erledigen sollst, desto weniger wirst du schaffen. Meist dauert es länger als geplant und auch die Qualität wird dabei wahrscheinlich darunter leiden. Aber in einer schnelllebigen Welt voller Wettbewerb erwartet der Kunde hohe Qualität bei niedrigem Preis. WiP-Limits können demnach einen Wett- 66 3 Wie funktioniert Kanban? bewerbsvorteil für das eigene Unternehmen begründen: Je weniger du gleichzeitig machst, desto höher ist deine Konzentration und desto früher ist die Arbeit fertiggestellt. Und auch die Wahrscheinlichkeit eines qualitativ guten Ergebnisses steigt. Zentrales Ziel in Kanban ist es, die Durchlaufzeit im System zu verringern. Hierfür kann das sogenannte Gesetz von Little herangezogen werden: Littles Law setzt sich aus folgenden Variablen zusammen:  Durchlaufzeit (DLZ): Zeit, in die eine Arbeit im System verbleibt  Work in Progress (WiP): Anzahl der Arbeiten im System  Durchsatz: Anzahl der abgeschlossenen Arbeiten in einem Zeitintervall Den Zusammenhang der Variablen drückt folgende Formel aus: DLZ = WiP / Durchsatz Beispiel Nehmen wir an, in deinem System existieren 25 Aufgaben (WIP). Schließe 5 Aufgaben pro Woche ab, dann verzeichnest du eine Durchlaufzeit von 5 Wochen, bis alle Aufgaben im System erledigt sind. Jetzt hast du zwei Möglichkeiten, die Durchlaufzeit zu verringern: 1. Du kannst den Durchsatz erhöhen. Dein Team arbeitet doppelt so schnell. Das Team würde nun also pro Woche 10 Aufgaben erledigen. Für alle 25 Aufgaben bräuchte man demnach nur noch 2,5 Wochen. Meist ist es aber sehr schwierig doppelt so viel Aufgaben in derselben Zeit zu erledigen. 2. Du hast aber noch die Möglichkeit, über den Work in Progress die Durchlaufzeit zu verringern. Gehen wir davon aus, dass du - wie oben - pro Woche 5 Aufgaben erledigst. Verringere nun das WiP-Limit von 25 auf 15 Aufgaben, dann bist du alle 3 Wochen mit den Aufgaben fertig. Vergibst du das WiP-Limit 10, hast du alle 2 3.4 Weitere Vorteile von WiP-Limits 67 Wochen die gesamten Aufgaben im System erledigt. Wenn wir sagen, du hast 25 Aufgaben im System und schaffst es, pro Tag 3 Aufgaben fertigzustellen, benötigt man 8,33 Tage, um alle Arbeiten abzuschließen. Existieren dagegen nur 10 Aufgaben im System und es werden pro Tag 3 Aufgaben abgeschlossen, ist man bereits nach 3,33 Tagen fertig. Diese simple Gleichung bringt also im Berufsalltag viele Vorteile von WiP-Limits hervor. Durch die Verringerung der Aufgaben im System bearbeitet man gleichzeitig weniger Aufgaben. Dies führt dazu, dass du dich mehr auf die Arbeiten konzentrieren können. Und dies erhöht wiederum die Qualität der gelieferten Arbeit. Des Weiteren kannst du besser vorhersagen, wann Arbeiten fertig werden. Außerdem wirst du durch weniger Arbeit im System auch weniger abgelenkt. Ein weiterer Vorteil ist, dass Limits Probleme sichtbar machen: Da Kanban ein Pull- System ist und sich jeder Mitarbeiter die Arbeit zieht, wenn er freie Kapazitäten hat, wird schnell sichtbar, an welcher Stelle sich Arbeit aufstaut. Man sieht, in welchen Prozessschritten die Arbeit blockiert ist. Ist eine Aufgabe blockiert und z.B. mit einem Sticker rot markiert, um dies sichtbar zu machen, dann sollte diese Blockade umgehend beseitigt werden. Schau dir das Board in Abbildung 15 an. Wo sind hier die Blockaden? Richtig; in der Spalte Entwicklung. Die Spalte Entwicklung hat das WiP-Limit 2. Die Spalte selbst ist aufgeteilt in die Schritte „In Arbeit“ und „Fertig“. Das WiP-Limit für diesen Prozessschritt ist erreicht. Dies bedeutet, der Entwickler kann sich keine neue Arbeit aus der Analysespalte ziehen. Zuerst müssten die Blockaden behoben werden, damit die Arbeit wieder fließen kann. In einem System ohne Limits würde sich der Entwickler hier einfach neue Tickets holen. Dies führt aber zu dem Problem, dass wenn die Arbeiten irgendwann nicht mehr blockiert sind, diese Arbeiten nicht wieder aufgenommen werden können, weil man bereits jetzt schon an anderen Aufgaben 68 3 Wie funktioniert Kanban? arbeitet. Das Ignorieren von Limits wird das entstandene Problem also nur kaschieren, aber nicht lösen. Mit Limits kann der Entwickler jetzt auf Problemsuche gehen und versuchen, diese Blockade zu lösen. Abbildung 15: Probleme durch Visualisieren erkennen 3.5 Engpässe sichtbar machen und vermeiden Wie bei den Blockaden wird hier der Engpass sicher. Der Entwickler kann sich hier keine Tickets ziehen, denn sein WiP-Limit ist erreicht. Seine Arbeiten sind bereits in der Fertig-Spalte und ohne WiP-Limits könnte er sich ein Ticket aus der Spalte Analyse ziehen, das als „fertig“ gekennzeichnet ist. Aber das Teammitglied, das für das Testen zuständig ist, hat die Arbeit an seinem Ticket noch nicht beendet. Die Spalte Test ist hier der Engpass und bringt den Fluss der Arbeit zum Erliegen. Hier kann der Entwickler - sofern dies möglich ist - dem Tester helfen oder sich selbst auf die Suche nach dem Engpass begeben und versuchen, diesen aufzulösen. Man kann also feststellen, 3.6 Umgang mit Engpässen 69 dass der theoretische arbeitslose Entwickler hier aktiv zur Problemlösung beitragen kann, auch wenn er hier nicht direkt am Produkt weiterarbeiten und somit das System verbessern kann. Hier kommt ein weiterer Vorteil ins Spiel: eine hundertprozentige Auslastung ist in Kanban gar nicht das Ziel. Um sich zu verbessern und Probleme zu lösen, braucht es also diese „wertlose Zeit“ ohne „Arbeit“. Abbildung 16: Engpässe sichtbar machen 3.6 Umgang mit Engpässen Neben dem Beseitigen des Engpasses gibt es in Kanban die Möglichkeit, die Engpässe auch auf andere Weise zu umgehen: indem man einen Puffer erstellt. Puffer können z.B. krankheitsbedingte Fehlzeiten oder Urlaube von Teammitgliedern auffangen. In Abbildung 17 wurde nun zwischen den Spalten Entwicklung und Test ein Puffer sowie ein WiP-Limit von 3 eingeführt. Wir erhöhen hier also nicht die Limits der 70 3 Wie funktioniert Kanban? einzelnen Spalten, sondern führen den Puffer ein und erhöhen das gesamte Limit. Die Puffer dienen dazu, dass die Arbeit im Fluss bleibt. Abbildung 17: Umgang mit Engpässen Hierzu muss man noch zwischen einem echten Engpass, also einer tatsächlichen Überbelastung, und einer Arbeit, die aufgrund ihrer Schwierigkeit vielleicht länger in einer Spalte bleibt, unterscheiden. Deshalb gilt: Der Zweck einer Visualisierung und von WiP-Limits ist es nicht, für alle potenziellen Engpässe sofort Lösungen zu suchen, sondern Engpässe zu identifizieren, über einige Zeit zu beobachten, zu verstehen und dann - wenn nötig - die entsprechenden Verbesserungen vorzunehmen. 3.8 Größe des Backlogs bzw. Input-Queue 71 3.7 Größe des Backlogs bzw. Input-Queue Wie gesagt, mit den WiP-Limits versuchen wir die Arbeit, die im System ist, zu reduzieren. Dazu ist es nötig, die Arbeit, die dem Team übergeben wird, ebenfalls zu limitieren. Was im Backlog bzw. in der Queue landet, wird im Nachschubmeeting entschieden. Auch hier greift man auf Beobachtungen zurück. Je nachdem, ob das Nachschubmeeting einmal pro Woche oder alle zwei Wochen stattfindet, analysiert man, wieviel Arbeit in dieser Zeit durch das System geflossen ist. Beispiel: Nehmen wir an, ein Team schafft in zwei Wochen durchschnittlich 25 Tickets mit einer Standardabweichung von +/ - 5 Tickets. Also würde ein gutes Limit zwischen 20 und 30 Tickets für den Backlog bzw. die Input-Queue liegen. So wird verhindert, dass das Team zum Beispiel am 12. Tag keine Arbeit mehr hat. Ein Limit von 20 könnte zu diesem Problem führen. Natürlich sind auch dies keine festen Vorgaben, sondern müssen bei Bedarf angepasst werden. Dabei ist zu beachten, je weniger Arbeit im System vorhanden ist, desto flexibler und agiler kann man agieren. Mit einem niedrigen Wert kann man schneller reagieren und hat eine schnellere Durchlaufzeit. Würde man im oben genannten Beispiel das Limit senken, hätte dies zur Folge, dass man schneller wird. Entsprechend muss man dann auch das Meeting anpassen. Dies ist vergleichbar mit dem Wechsel der Sprintlänge von vier auf zwei Wochen in einem Scrum-Team. Man arbeitet pro Sprint zwar weniger, aber dafür eben agiler. So kann man schneller auf Kundenbedürfnisse eingehen. 3.8 Limits für verschiedene Aufgaben Wie oben dargelegt, gibt es in Kanban verschiedene Aufgaben, die man in Swimlanes sichtbar machen kann. Benutzt man Swimlanes, kann man auch in diesen Limits 72 3 Wie funktioniert Kanban? setzen. Dies ermöglicht, die Tickets gezielt zu steuern. So ist es auch möglich, bestimmten Aufgaben eine höhere Priorität einzuräumen. In Abbildung 18 wurden in den Swimlanes WiP-Limits eingeführt. Features 8, Change Requests 2, Bugs 3 und Support 2. Zusätzlich haben die Spalten WiP-Limits. Die Priorität in diesem System liegt erkennbar auf den Features. Abbildung 18: Fokus durch WiP-Limits setzen 3.9 Service-Klassen Um das Risiko und die Auswirkung von Aufgaben zu visualisieren, verwendet Kanban sogenannte Service-Klassen. Um Service-Klassen zu erstellen, benutzt Kanban die sogenannte Cost of Delay Funktion, auf Deutsch auch Verzögerungskosten genannt. 3.9 Service-Klassen 73 Dabei kann man die Klassen benennen, wie man möchte. Häufig verwendete Bezeichnungen sind: „Beschleunigt“; „Fester Liefertermin“; „Standard“ und „unbestimmbare Kosten“. Dennoch sollten diese beispielhaften Klassen von Unternehmen nicht „blind“ übernommen werden, sondern jedes Unternehmen sollte für sich spezifische Klassen erstellen, die den spezifischen Bedürfnissen des Unternehmens gerecht werden. 3.9.1 Die Service-Klasse „Beschleunigt“ Die Service-Klasse „Beschleunigt“ stellt einen Ernstfall da. Du kannst dir vorstellen, dass die Website, die du betreust oder die du aufrufen willst, nicht mehr funktioniert - z.B. durch einen Fehler in der Programmierung oder vielleicht ist das Netz deines Mobilfunkanbieters ausgefallen. Nun kannst du nicht mehr arbeiten. Dies sind Fälle, in denen für ein Unternehmen sehr hohe Kosten entstehen. Hierfür ist die Service-Klasse „Express“ zuständig. Abbildung 19: Service-Klasse „Beschleunigt“ 74 3 Wie funktioniert Kanban? Bitte betrachte nun die Abbildung 19: Auf der X-Achse ist die Zeit und auf der Y-Achse die Auswirkungen auf dein Unternehmen abgetragen. Im Falle der Service-Klasse „Beschleunigt“ erkennt man einen unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmen beziehungsweise eine sehr hohe Auswirkung, wenn ein Ticket der Klasse „Beschleunigt“ auf das Board kommt. Auch siehst du die typische Durchlaufzeit: Man erkennt also, dieses Ticket sollte so schnell wie möglich bearbeitet werden. Hierzu können die Teams Regeln aufstellen; zum Beispiel wenn ein Ticket der Klasse „Beschleunigt“ auf das Board kommt, müssen • alle anderen Arbeiten und die WiP-Limits ignoriert werden. • nach Beendigung das Ticket sofort eingepflegt werden. • Und: Nur ein „Beschleunigt“-Ticket darf auf dem Board sein. 3.9.2 Die Service-Klasse „Fixtermin“ Tickets der Klasse „Fixtermin“ müssen zu einem Stichtag fertig sein. Zum Beispiel müssen an einem Stichtag neue Datenschutzrichtlinien erfüllt sein. Hier bringt es nichts, wenn du bereits drei Monate vor dem Stichtag das Ticket bearbeitest. In Abbildung 20 sieht man die typische Durchlaufzeit. Es ist sinnvoll, kurz vor dem Stichtag die Aufgabe erledigt zu haben, damit es keine negativen Auswirkungen auf das Unternehmen gibt. Hierbei gilt es jedoch zu unterscheiden, ob die Aufgabe wirklich einen Fixtermin hat oder ob der Kunde hier nur einen fixen Termin für die Lieferung haben möchte. Die Regel könnte demnach sein: wir beginnen mit der Arbeit früh genug, um zu dem Termin liefern zu können. 3.9 Service-Klassen 75 Abbildung 20: Service-Klasse „Fixtermin“ 3.9.3 Die Standardklasse Die Tickets der Standardklasse sollten den Großteil der Aufgaben in deinem System einnehmen. Die Auswirkung auf dein Geschäft ist dabei linear steigend. Regeln für diese Klasse könnten sein: Diese Tickets werden nicht geschätzt, das Ticket, welches zuerst in die Queue kommt, wird als erstes bearbeitet. Oder: Die abgeschlossenen Tickets kommen in den nächsten Release. 76 3 Wie funktioniert Kanban? Abbildung 21: Service-Klasse „Standard“ 3.9.4 Die Service-Klasse „Unbestimmbare Kosten“ Tickets der Klasse „Unbestimmbare Kosten“ spiegeln Aufgaben wider, bei welchen man die Kosten nicht abschätzen kann. Hierbei kann es sein, dass diese Tickets, sollten sie nicht regelmäßig bearbeitet werden, zu anderen Service-Klassen werden. Siehe hierzu Abbildung 22. Regeln können zum Beispiel sein: Tickets können immer gezogen werden, wenn kein anders Ticket der anderen Klassen gezogen werden muss. Oder: fertiggestellte Tickets werden im nächsten Release veröffentlicht. 3.9 Service-Klassen 77 Abbildung 23: Verlauf der Service-Klassen Abbildung 22: Service-Klasse „unbestimmbare Kosten“ 3.9.5 Kapazitäten von Service-Klassen Im Folgenden zeigen wir, wie man anhand von Service-Klassen die Kapazitäten eines Systems festlegen kann. Hat das Board ein WiP-Limit von insgesamt 20 können die Kapazitäten beispielhaft wie folgt festgelegt werden: Beispiel ▶ 10% Beschleunigt = 1 Ticket ▶ 20% Fester Liefertermin = 2 Tickets ▶ 50% Standardklasse = 5 Tickets ▶ 30% unbestimmbare Kosten = 3 Tickets 78 3 Wie funktioniert Kanban? In diesem Beispiel wurden 110 Prozent an Kapazität vergeben. Dies ist wichtig, da wir bei einem beschleunigten Ticket, wie festgelegt, das WiP-Limit ignorieren dürfen. Auch hier ist es wichtig, je nach Team die Kapazitäten festzulegen. 3.10 Service Level Agreements Service Level Agreements haben den Sinn, den erstellten Aufgabentypten und Service-Klassen eine Zusage zu geben, wann diese Aufgaben fertig sind. Beispiel ▶ Ein Ticket der Standardklasse wird zu 90% in 12 Tagen fertig. ▶ Ein Ticket der Klasse Standard und des Arbeitstyps Features werden zu 85% in 16 Tagen fertig. Wenn Kanban-Teams die Aufgaben zusätzlich noch schätzen in T-Shirt-Klassen der Größe S, M und L, ergeben sich weitere Möglichkeiten der Kombination aus Arbeitstyp, Service-Klasse und der Schätzung der Aufgabe. ▶ Ein Ticket der Klasse „Standard“ des Arbeitstyps Bugs und der Größe S ist in 95% in 7 Tagen fertig. ▶ Ein Ticket der Klasse „Standard“ M des Typs Change Request ist zu 85% nach 9 Tagen fertig. Die Werte werden hier durch Metriken wie die Durchlaufzeit und der Spektralanalyse gemessen. Zu Beginn, wenn noch keine Daten vorliegen, werden die Werte geschätzt. Erst später wird mit den genannten Metriken geschätzt, wenn die Daten vorliegen. 3.11 Meetings in Kanban 79 3.11 Meetings in Kanban Auch beim Thema „Welche Meetings sollten wir abhalten, wenn wir Kanban nutzen? “ gibt dir Kanban nichts vor. Die Entscheidung liegt exklusiv bei dir - nicht nur welche, sondern auch wie die Meetings gestaltet werden. Du bist also maximal flexibel. Aber welche Meetings werden in Kanban verwendet und können dir helfen, deinen Wertschöpfungsprozess zu verbessern? Folgende Meetings werden in Kanban vorgeschlagen und haben sich in der Praxis als nützlich erwiesen: ▶ Queue Replenishment Meeting ▶ Release Planning Meeting ▶ Retrospektiven ▶ Operations Reviews ▶ Daily Meeting Um den Betrieb zu gewähren und um zuverlässig zu liefern sowie Verschwendung zu vermindern, ist es sinnvoll, die Meetings immer am selben Ort und zur selben Zeit stattfinden zu lassen. Video anschauen: Daily Standup Meeting In diesem Video gibt Autor Roman Simschek einen Einblick, was ein Daily Standup ist und wofür es genutzt wird. http: / / agile-heroes.de/ buch/ kanban 80 3 Wie funktioniert Kanban? 3.11.1 Das Daily Standup Meeting Das tägliche Meeting in Kanban ist darauf ausgelegt, die Aufgaben zu organisieren und entdeckte Probleme und Blockaden zu lösen. Hierbei trifft sich das Team immer am selben Ort - am besten vor dem Kanban-Board - und bespricht die Aufgaben. Sinnvoll ist hierbei, sich verstärkt auf die Aufgaben zu konzentrieren, die kurz vor der Fertigstellung sind und dann veröffentlicht werden. Streng nach dem Motto „Stop starting start finishing“. Die Themen sind aber auch hier nicht festgelegt. Es muss also nicht zwangsläufig über etwas geredet werden. Sinnvoll ist es aber, über blockierte Tickets zu sprechen, um diese schnellstmöglich zu lösen und in die Arbeit einfließen zu lassen. Dabei fokussiert sich das Meeting auf die Arbeit; gegenseitige Schuldzuweisungen haben kein Platz im Standup. Dies gilt auch für alle anderen Meetings. Sinnvoll ist es, dem Meeting auch einen zeitlichen Rahmen zu geben. Dieser ist vom Team frei wählbar und sollte nicht zu lange, aber auch nicht zu kurz sein. Ziel ist, dass das Meeting effektiv und effizient ist. Kommt es vor, dass noch weitere inhaltliche Diskussionen zu klären sind, wird dies auf ein Meeting nach dem Standup verlagert, damit alle anderen Teammitglieder weiterarbeiten können. Das Meeting ist primär für die Organisation des Teams gedacht, aber es können auch Stakeholder teilnehmen. Alternativ kann das Team weitere Teilnehmer einladen. 3.11.2 Dailys in Kanban Dailys sollten möglichst kurz sein. Die Timebox für die meisten Dailys sind 15 Minuten. Wichtig ist hierbei, dass das Daily aber durchaus kürzer sein darf. Die Timebox ist deshalb wichtig, weil sich darauf fokussiert werden soll, was wichtig ist und wirklich besprochen werden muss. Dabei soll das Daily kein langweiliges Status-Meeting sein. Am besten wird es vor dem Board abgehalten, um Diskussionen zu fördern. 3.11 Meetings in Kanban 81 Dabei sollten die Standups nicht nur kurz sein, sie sollten auch pünktlich starten und enden, dabei ist es hilfreich, dass die Standups immer zur selben Zeit und im selben Raum stattfinden, um die Koordination des Meetings möglichst einfach zu halten. Einer der größten Fehler in Standups ist es, dass über Unwichtiges gesprochen wird. In den Standups sollte immer über wichtigen Themen diskutiert werden. Warum sollte man sonst auch an ihnen teilnehmen? 3.11.3 Unterschiede zu traditionellen Standup-Meetings in Kanban In Scrum Standups werden oft drei Fragen beantwortet, um sich abzustimmen. Diese Fragen sind: • Was habe ich gestern getan? • Was tue ich heute? • Was hindert mich daran meine Arbeit zu erledigen? Diese Fragen fokussieren sich sehr stark auf die einzelnen Personen, nicht aber auf die Fertigstellung einer Aufgabe. In Kanban liegt der Fokus in den Standups dagegen darauf, die Arbeit zu beenden. Es wird dementsprechend mehr über die Aufgaben gesprochen, die kurz vor der Fertigstellung sind. Zudem fokussiert man dich darauf, blockierte Aufgaben zu lösen und so den Arbeitsfluss zu verbessern. Die Konzentration in einem Kanban Standup liegt also nicht auf der Person und deren Tätigkeit, sondern auf Fertigstellung und Problemlösung. Um dies zu erreichen, wandert der Blick auf einem Kanban-Board im Daily Standup von rechts nach links. Der Fokus richtig sich dabei - wie bereits gesagt - darauf, die Arbeit auf Done zu setzen, sie also fertigzustellen. 82 3 Wie funktioniert Kanban? 3.11.4 Queue Replenishment Meeting Dieses Meeting dient in Kanban dazu, neue Arbeiten in das System zu geben. Wer nimmt an den Meetings teil? ▶ Alle, die Aufgaben an das Team verteilen ▶ Alle, die vom Team fertiggestellte Aufgaben erhalten ▶ Alle, die einen Beitrag leisten können zur Entscheidung, welche Aufgaben das Team bearbeiten soll In diesem Meeting nimmt nicht automatisch das Team teil, sondern es reicht auch ein Teamvertreter sowie die verschiedenen internen und externen Stakeholder und bei Bedarf auch Vertreter des Managements. Da die Input-Queue durch das WiP-Limit begrenzt ist, müssen hier also auch wirtschaftliche Folgen in die Entscheidungsfindung einfließen bei der Frage, welche Aufgaben als nächstes bearbeitet werden. Das Ziel des Meetings ist es, eine klare Rangfolge für die anstehenden Aufgaben zu finden. Die verschiedenen Teilnehmer müssen sich hier demokratisch verhalten, um eine Aufgabenverteilung zu erreichen, die dem Wohl des Unternehmens dient. Es wird also versucht zu vermeiden, dass die Aufgaben von demjenigen bearbeitet werden, der am lautesten ist. oder vom ranghöchsten Teilnehmer des Meetings. Stattdessen ist es das Ziel die Aufgaben so abzuwickeln, um den Wertschöpfungsprozess zu maximieren. Weiter gilt es, das Team zu entlasten, damit es nicht mit Aufgaben überbeansprucht wird. Das Meeting und das WiP-Limit der Queue soll das Team entlasten und dafür sorgen, dass es sich auf seine Arbeit konzentrieren kann - und nicht immer wieder mit neuen Arbeiten eingedeckt wird. Schließlich gilt es zu verhindern, dass sie die derzeitige Arbeit nicht beenden können. Wie oft ein Team dieses Meeting abhält, entscheidet auch hier das Team selbst - das Intervall sollte kontinuierlich überprüft werden. 3.11 Meetings in Kanban 83 3.11.5 Release Meeting Das Release Meeting findet nicht zu einem speziellen Termin statt. Es richtet sich danach, wann ein Release stattfinden soll. Eine Richtschnur sollte aber dennoch vorgegeben sein, um den Koordinationsaufwand möglichst niedrig zu halten. Im Sinne von Continuous Delivery und Continuous Development können diese Meetings mehrmals täglich stattfinden, aber auch nur wöchentlich oder sogar monatlich. Dies muss auch vom Kontext des Business abhängig gemacht werden. Ist es z.B. möglich Releases per Knopfdruck stark automatisiert durchzuführen oder ist der Release schwieriger und ein erhöhter Release-Turnus kostet zu viel Geld und erhöht die Koordination. Hier müssen letztendlich das Team und das Management entscheiden, was geeignet ist. Am Release-Planungsmeeting nehmen alle teil, die für den Release nötig sind oder sich für den anstehenden Release interessieren, zum Beispiel: ▶ Konfigurationsmanager, Netzwerk- und Betriebsexperten ▶ Entwickler, Tester, Business-Analysten ▶ Direkte Vorgesetzte, Management 3.11.6 Operations Review Beim Operations Review treffen sich alle Kanban-Teams, um sich auszutauschen und um zusammen voneinander zu lernen und die Organisationen voranzubringen. Zudem können hier Stakeholder und das Management teilnehmen, um zusammen und ebenfalls voneinander zu lernen. Operations Reviews finden meist monatlich statt und dauern in der Regel etwa zwei Stunden. Die Teams stellen hier ihre Messung vor, 84 3 Wie funktioniert Kanban? mit denen sie den Arbeitsfluss überwachen. Das Meeting halt also einen starken datengetriebenen Charakter. 3.11.7 Retrospektive Das Ziel der Retrospektive ist es, Feedback einzuholen, um den Arbeitsprozess organisatorisch und strukturell zu verbessern. Es geht nicht um Feedback bezogen auf die erzielte Arbeit, also das fertiggestellte Produkt, sondern um die Arbeitsweise, wie sie war und was verbessert werden kann. Im Kern geht es darum, dass Verbesserungspotenzial identifiziert wird. Die folgenden Ziele des Events bestimmen seine Agenda: ▶ Überprüfung, wie das letzte Intervall gelaufen ist. ▶ Identifikation und Strukturierung der Themen, die gut gelaufen sind, und potenzielle Verbesserungsfelder. ▶ Erstellung eines Plans, wie die Verbesserungsfelder umgesetzt werden können, sodass das Team seine Arbeit am effektivsten erledigen kann. Im Rahmen der Retrospektive werden verschiedene Methoden genutzt, um Feedback einzuholen. Die einfachste Art und Weise ist es, eine Metaplanwand in drei Felder zu teilen: Liked, Learned, Lacked. Jedes Mitglied des Teams schreibt auf eine Metaplankarte, was ihm zu diesen drei Punkten einfällt, und pinnt es an die Wand. Der Moderator moderiert schließlich das, was an die Wand gepinnt wurde, und erarbeitet mit dem Team die Verbesserungspotenziale und einen Plan, wie diese umgesetzt werden können. Für die Verbesserungsmaßnahmen ist im Ergebnis immer das Team zuständig. Auch die erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen sollten priorisiert 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken 85 werden, sodass deutlich wird, welche dieser Maßnahmen zuerst und von wem umgesetzt werden sollten. Das Ergebnis der Retrospektive sind identifizierte Verbesserungsmaßnahmen, die im folgenden Intervall umgesetzt werden. Wenn diese Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden, setzt das Team die Anpassung um, die durch seine eigene Überprüfung erfolgt ist. Da es in Kanban um kontinuierliche Verbesserung geht, ist es aber zu jederzeit möglich und erforderlich bestehende Probleme zu kommunizieren und zu lösen. Auch hier ist es möglich, das Verbesserungspotenzial zu visualisieren, also ein Verbesserungs-Board einzuführen, um die Verbesserungspotenziale transparent zu machen. 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken 3.12.1 Cycle Time und Lead Time Es geht in diesem Abschnitt um Cycle und Lead Time messen, d.h. wie die Aufgaben durch das System fließen und wo sich die Aufgaben verlangsamen. Cycle Time misst dabei, wie schnell eine Aufgabe durch einen einzelnen Schritt des Prozesses fließt. Also z.B. wie lange die Aufgabe in der Spalte „Testen“ liegt oder in der Spalte „Analyse“. Die Lead Time beschreibt hingegen, wie lange die Aufgabe im kompletten System ist, also von der Aufnahme in den Backlog bis zur Beendigung der Aufgabe. 86 3 Wie funktioniert Kanban? Abbildung 24: Lead und Cycle Time Beide Informationen sind wichtig, aber die Lead Time ist hier zu bevorzugen, da sie den ganzen Prozess von Anfang bis Ende misst und die Cycle Time den Fokus auf nur einen Prozessschritt legt. In Abbildung 24 werden die Lead und Cycle Time dargestellt. In dieser Abbildung werden die Unterschiede von Lead und Cycle Time nochmals genauer aufgezeigt. So wurde die Aufgabe in der Spalte „Testen“ drei Monate bearbeitet - das ist die Cycle Time. Die Lead Time hingegen beträgt hier 3 Jahre, also wie lange die Aufgabe auf dem kompletten Board lag. Dabei ist es das Ziel, dass die Lead Time so kurz wie möglich ist, dass die Produkte also so schnell wie möglich geliefert werden. Bei der Verringerung der Cycle Time ist es nicht immer so einfach zu sagen „je kürzer desto besser“. Eine Fokussierung auf einen einzelnen Prozessschritt kann - muss aber nicht - dazu führen, dass sich die Lead Time erhöht, da dadurch die nachfolgende Spalte mit zu vielen Aufgaben überschüttet wird. Auch hier geht es darum, die getätigten Optimierungen zu messen, um objektive Entscheidungen treffen zu können. 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken 87 3.12.2 Wie werden Cycle Time und Lead Time gemessen? Wenn du bereits ein Board zur Visualisierung deiner Arbeit verwendest, ist das Messen der Lead Time sehr einfach. Wenn du ein Ticket auf das Board bringst, schreibe einfach das Datum auf das Ticket. Und wenn du die Arbeit an diesem Ticket erfolgreich beendet hast und das Ticket in die Spalte Done gezogen wird, ist die Arbeit fertig und du notierst dann das Enddatum auf das Ticket. Die Differenz zwischen dem Anfangs- und dem Enddatum ist die Lead Time, das bedeutet die Zeit, die das Ticket im System verbracht hat. Die Cycle Time zu messen ist nicht schwieriger: Schreibe einfach auf das Ticket einen Zeitstempel, wann das Ticket in die Spalte gezogen worden. Also z.B. „4.5.2020 Analyse“ und „15.3.2020 Entwicklung“. Dies wären 11 Tage, in denen das Ticket in der Spalte „Analyse“ war, und 9 Arbeitstage. Welche der beiden Zahlen du nimmst, ist mit dem Team abzusprechen. Wenn du zusätzlich noch die Lead Time weißt, sagen wir drei Wochen, kannst du jetzt mit diesen Daten überlegen, wo du eventuell den Prozess verbessern kannst. Natürlich reicht ein Ticket nicht aus, um hier aussagekräftige Antworten auf Probleme zu finden. Du solltest also eine ausreichend hohe Datenbasis als Grundlage für deine Entscheidungen heranziehen. Wenn du ausreichend Daten zur Verfügung hast und die Lead Time kennst, kannst du sie nun analysieren. Zum Beispiel kannst du dich fragen, wo die Cycle Time innerhalb des Service Level Agreements für diesen Typ und diese Größe der Aufgabe liegt und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Was du ebenfalls messen solltest, wenn du die Lead Time und Cycle Time gemessen hast, ist die Zeit, in der tatsächlich an dieser Aufgabe gearbeitet wird. Gehen wir davon aus, dass die Lead Time für das Ticket bei 15 Tagen liegt, wie oft bzw. wie lange war das Ticket blockiert oder wie lange lag es in Queue und wartete darauf, bearbeitet zu werden. Herauszufinden wie lange bzw. wann nicht und warum nicht an diesem 88 3 Wie funktioniert Kanban? Ticket gearbeitet wurde, kann dir aufzeigen, wo ein Bottleneck ist. So kannst du schließlich das Problem beheben und dein System verbessern. Um die Daten zu messen und transparent zu machen, kannst und solltest du die Daten visualisieren - entweder auf einem Whiteboard oder mithilfe von Excel. Sorge nur dafür, dass diese Daten für jeden sichtbar sind, sodass jeder diese sehen und Fragen stellen kann, um sich kontinuierlich zu verbessern. 3.12.3 Durchsatz Der Durchsatz sagt uns, wie viele Tickets wir in einem bestimmten Intervall, sagen wir eine Woche, geliefert haben. Während es das Ziel ist, die Lead Time also die Durchlaufzeit, zu minimieren, ist es unser Ziel, den Durchsatz zu erhöhen. 3.12.4 Wie wird der Durchsatz gemessen? Auch der Durchsatz kann mit einem einfachen Diagramm (Abbildung 25) visualisiert werden. Wie bereits erwähnt, gilt auch hier das Motto „stop starting start finishing“, die Messung des Durchsatzes ist dir hierbei behilflich. Hierbei misst du einfach, wie viele Tickets innerhalb eines Zeitraums fertiggestellt wurden, z.B. alle zwei Wochen, also jeden zweiten Freitag, schaust du nach, wie viele Tickets in der Spalte „Fertig“ sind. Mit dieser Metrik kannst du Rückschlüsse ziehen, wie sich dein WiP-Limit auswirkt oder ob du die Service Level Agreements einhältst. 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken 89 Abbildung 25: Die Durchsatzmessung 3.12.5 Blockaden und Probleme messen Blockaden und Probleme verlangsamen den Arbeitsfluss. Probleme verraten uns, dass die Aufgabe nicht den Qualitätsansprüchen genügte. Dies ist ein großes Problem und sollte dringend analysiert und dann schnellstmöglich behoben werden. Niemand kauft ein qualitativ schlechtes Produkt. Blockaden hingegen bringen der Fluss zum Erliegen. Qualitätsprobleme können entstehen, wenn die Lead Time immer weiter verkürzt und keine Aufmerksamkeit mehr auf die Qualität gelegt wird. Du könntest also das Auftreten von Problemen messen, um auf die Qualität zu schließen. Blockaden können auftreten, wenn man beispielsweise auf Aufgaben wartet. Zum Beispiel gibt es Probleme in einem vorherigen Schritt oder ein externer Dienstleister liefert nicht. Hierbei kannst du Defekte und Blockaden am Board einfach sichtbar machen. Zum Beispiel kannst du bei einer Blockade einen roten Stickie an das Ticket kleben und einen orangen für Probleme. Dann können Sie wöchentlich die Blockaden und 90 3 Wie funktioniert Kanban? Probleme messen, zum Beispiel freitags. Sinnvoll ist es hier auf die Stickies zu schreiben, was das Problem oder die Blockade darstellt, wenn es bereits bekannt ist. Oft sind Probleme und Blockaden systemischen Ursprungs und tauchen immer wieder auf. Sammle also die Probleme und Blockaden, sortiere sie nach Themen und dann könntest du die Erkenntnisse in einer Retro besprechen und so Verbesserungen einführen. Wichtig ist auch hier, dass die Probleme transparent und sichtbar für alle sind. 3.12.6 Das kumulative Flussdiagramm Eine sehr beliebte Metrik beziehungsweise Visualisierung ist das kumulative Flussdiagramm, da es sehr viele Daten auf einmal zeigt. Abbildung 26: Kumuliertes Flussdiagramm 3.12 Verbesserungspotenzial feststellen durch Metriken 91 Das Flussdiagramm in Abbildung 26 zeigt dir mehrere Aspekte: Es visualisiert die komplette Durchlaufzeit (Lead Time), die Cycle Time der einzelnen Schritte sowie die WiP-Limits der einzelnen Spalten als auch das totale WiP-Limit. In Spalte zwei sehen sie z.B., wie sich die Veränderung des WiP-Limits positiv auf die Durchlaufzeit auswirkt. Übungsfragen [39] How is the work in Kanban usually visualized?  Through boards.  In Excel tables.  In a PowerPoint presentation.  Not at all. [40] What are the goals of visualization?  Making the workflow visible.  Identifying problems.  More work for the employees.  Answers 1 and 2 are correct. [41] What is the most important question when creating a board?  How many columns does the board have?  How many swim lanes does the board have?  Is all of our work visible?  What color are the tickets? 92 3 Wie funktioniert Kanban? [42] How are the tasks made visible?  With stickies.  With pictures.  With foils.  Mostly with stickies, but it’s not mandatory. [43] Do all six practices have to be implemented in Kanban?  All six practices must be strictly implemented in Kanban.  Kanban does not dictate how many practices you should implement.  To visualize and limit the work, the WiP should be at least implanted.  All of the above answers are correct. [44] How does Kanban prevent capacity overload?  By using work in progress (WiP) limits.  By defining a robust Kanban workflow.  Through the daily meetings.  By defining explicit guidelines. [45] What approach does the just-in-time method advocate?  Upstream processes runs simultaneously with the downstream processes.  Processes are triggered by a pull request based on demand.  Processes are triggered by a push request based on requirements.  The use of demand planning up to the maximum resource capacity. [46] What happens if the WiP limit is repeatedly ignored?  The team throughput will increase. Übungsfragen 93  Simultaneous operations will slow down.  Processes will suffer from inefficiency.  Answers 2 and 3 are correct. [47] Why should Kanban teams use fast, constant and secure feedback loops?  To adapt the product or service to the customer.  To remove errors and inefficiencies from the Kanban workflow.  To learn obstacles and avoid them in the future.  All of the above answers are correct. [48] Why should the team pull the work?  It supports the use of long-term, accurate planning through maximum throughput.  It optimizes the use of resources.  It makes the demand for long-term planning almost superfluous.  Answers 2 and 3 are correct. [49] Which of the following points are not correct regarding columns in a Kanban system?  The more columns, the better that the stages of the process are defined.  The columns represent the work steps through which the work will flow through the process.  Columns are used to describe the requirements of an end product.  All of the above answers are incorrect. 94 3 Wie funktioniert Kanban? [50] What are the benefits of introducing a Kanban software?  No cards get lost.  You can access it from anywhere.  There are no benefits.  Answers 1 and 2 are correct. [51] When does the work count start against the WiP limit?  When it is pulled from the backlog.  When it is in the backlog.  Both of the above answers are correct.  Both of the above answers are incorrect. [52] What is a swim lane?  One vertical additional column.  A horizontal column to visualize different task types.  An analytical tool.  None of the above answers are correct. [53] What is the throughput?  The number of tasks that a system has completed at a given time.  The time between two releases.  The time between the beginning of the processing of the order and the delivery.  None of the above answers are correct. Übungsfragen 95 [54] What is the cycle time?  The time when a task is processed in a process step.  The time between a request and completion of the work.  The time that it takes to develop an idea.  All of the above answers are correct. [55] What is the lead time?  The time between two releases.  The time between the start and completion of the machining.  The time when a task is processed in a process step.  All of the above answers are correct. [56] What is made visible by WiP limits?  Blockades.  Bottlenecks.  Nothing is made visible.  Answers 1 and 2 are correct. [57] How should blockades and bottlenecks be dealt with?  Nothing at all.  Blockages and problems must be solved as quickly as possible.  The project manager decides.  None of the above answers are correct. 96 3 Wie funktioniert Kanban? [58] How does estimation work in Kanban?  As simple as possible.  Tasks should be about the same size.  In T-shirt sizes.  All of the above answers are correct. [59] Which meetings are there in Kanban?  Queue replenishment meetings.  Operation reviews.  Meetings that make sense for the teams.  All of the above answers are correct. [60] Why should you use daily stand-ups?  To create communication.  To create transparency.  The team can organize itself.  All of the above answers are correct. [61] How often should a retro take place?  Every four weeks.  Every two weeks.  Every week.  Just in time, when the teams needs one. Übungsfragen 97 [62] How should blockades be dealt with?  Make blockades visible on the board.  Collect and cluster the blockades weekly.  Discuss the blockades in a retro.  All of the above answers are correct. [63] What does Kanban promote?  Problems.  An attitude of continuous improvement.  Kanban promotes nothing.  The willingness to work. [64] Is it allowed to exceed the WiP limit?  No.  Yes, in an emergency case.  Yes, of course.  The team defines rules whether the limit can be exceeded. [65] Which meetings are there in Kanban?  There are no meetings in Kanban.  Kanban prescribes carrying out certain meetings.  Daily and retro meetings are mandatory.  Kanban does not prescribe which meetings you should perform. 98 3 Wie funktioniert Kanban? [66] For which projects is Kanban suitable?  Only for maintenance.  For software development only.  For services.  Kanban can be applied to all projects and services. [67] Is there a guideline about how a board should be built?  Yes, there are specific rules how to build a board.  No, there are no specific rules to building a board.  It depends.  All of the above answers are incorrect. 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? 4.1 Anwendungsfelder von Kanban In den vorherigen Kapiteln wurde der Kern von Kanban vorgestellt. Die Anwendung ist überall dort sinnvoll, wo Wissensarbeit geleistet wird. Wissen zu erschaffen, zu verteilen oder anzuwenden ist Aufgabe von Wissensarbeitern. Die Wissensarbeit grenzt sich von Routinearbeiten ab, wie z.B. der Arbeit an einem Fließband. An einem Fließband muss kein neues Wissen generiert, sondern ein bereits definierter Arbeitsschritt durchgeführt werden. Kreatives Arbeiten und das Gewinnen von Kenntnissen und Erfahrungen sind essenziell für diese Arbeit. In einem Umfeld der Wissensarbeit ist es sinnvoll Kanban einzuführen, um die Arbeit sichtbar zu machen. Dabei können wir Kanban sowohl auf der Teamebene als auch auf der individuellen sowie auf Organisationsebene umsetzen. Kanban wird vor allem im Bereich der Produktentwicklung verwendet und in Bereichen, in denen eine Serviceleistung erbracht wird. Dies bedeutet aber nicht, dass Kanban nicht auch in anderen Kontexten angewandt werden kann. Kanban zielt hier vor allem auf die stetige Verbesserung des Arbeitssystems ab. Durch diese Verbesserung am Arbeitssystem kann z.B. die Produktivität dieses Systems erhöht werden. Dabei wird vor allem Verschwendung reduziert, um eine höhere Effizienz zu erlangen. So kann z.B. eine HR-Abteilung Kanban verwenden, um ihre Prozesse zu verbessern und so die Qualität der Arbeit zu steigern. Vor allem der Fokus darauf, den Arbeitsfluss am Laufen zu halten und den Durchsatz zu steigern, ist essenziell in Kanban. Dabei bietet Kanban den Vorteil, dass es sehr gut mit anderen Methoden kombinierbar ist. So kannst du mit Kanban z.B. die Arbeit von 100 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? mehreren Scrum-Teams managen und verbessern. Du kannst Kanban auf der Abteilungsebene nutzen, während die Teams z.B. Design Thinking anwenden. Der Vorteil liegt hier darin, dass Kanban einfach zu verstehen ist und die bereits bestehenden Prozesse akzeptiert werden. Zu Anfang muss also nicht viel geändert werden. 4.1.1 Ideen zur Visualisierung Im folgenden Abschnitt zeigen wir, wie man verschiedene typische Arbeitssysteme visualisieren kann. Dabei sollen diese Vorschläge jedoch nicht unreflektiert übernommen werden, sondern als Anregungen verstanden werden. Möchtest du aber doch einzelne Templates übernehmen, passe sie bitte an deine Bedürfnisse an, um den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Denke immer daran: in Kanban dreht sich alles um stetige Verbesserung. Passe also dein Board immer wieder an, wenn sich die Arbeitsweise ändert. Ziel sollte es aber trotzdem sein, ein möglichst stabiles System zu entwickeln. Einzelne Arbeitsaufgaben visualisieren Um einzelne Typen von Arbeitsaufgaben zu visualisieren, eignet sich dieses Template sehr gut: Abbildung 27. Grundsätzlich siehst du hier erstmals ein Board mit vier Spalten bzw. vier Arbeitsschritten. Es sind also vier Schritte nötig, um die Arbeit zu beenden bzw. fertig zu stellen. Die vier Schritte sind Optionen, Bereit, Durchführung und Fertig. Die Spalte „Optionen“ dient als Themenspeicher, um alle möglichen Arbeiten zu sammeln. Diese Spalte wird oft auch als Backlog oder - wenn du ein Produkt herstellst - als Produktbacklog bezeichnet. Danach siehst du die Spalte „Bereit“: Hier werden alle Themen gesammelt, die als nächstes bearbeitet werden, sobald Kapazität frei ist. Danach folgt die Spalte „Durchführung“: Hier gibt es eine Besonderheit: diese Spalte ist in zwei Unterspalten aufgeteilt; in den Arbeitsschritt A und den Arbeitsschritt B. Die Unterteilung einer Spalte in mehrere Spalten ist nicht ungewöhnlich. Wie gesagt, könnte es in der Spalte 4.1 Anwendungsfelder von Kanban 101 Abbildung 27: Einzelne Arbeitsaufgaben visualisieren „Durchführung“ zwei verschiedene Schritte geben - z.B. könnte Schritt A sein, etwas zu entwickeln, und Schritt B könnte das Testen sein. Es könnte aber auch sein, dass in Schritt A eine Person eine Arbeit ausführt und in Schritt B eine andere Person des Teams diese weiterbearbeitet. Der letzte Abschnitt in diesem Board ist „Fertig“: Hierhin wird das Item verschoben, wenn die Arbeiten abgeschlossen sind. Vielleicht ist dir auch schon aufgefallen, dass in diesem Board keine WiP-Limits gesetzt sind. Wie gesagt, Kanban schreibt nicht vor, diese zu benutzen. Wir würden es aber grundsätzlich empfehlen. Mehrere Arbeitsaufgaben visualisieren Wenn du mehrere Arbeitsaufgaben hast, die du bearbeiten musst, hilft dir unter Umständen dieses Template: Abbildung 28. Im Grunde ist es sehr ähnlich zum ersten Template. Auch hier liegen wieder vier Spalten vor, durch die die Arbeitsaufgaben gezogen werden (Optionen, Bereit, Durchführung und Fertig). Auch der Arbeitsschritt „Durchführung“ ist - wie bereits im vorherigen Template - in die Arbeitsschritte A 102 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? und B unterteilt. Der Unterschied zu dem ersten Template ist, dass du nicht nur eine Arbeitsaufgabe visualisierst, sondern zwei verschiedene. Natürlich kannst du auch noch weitere verschiedene Aufgaben visualisieren, indem du mehr Swimlanes erstellst. Auch in diesem Beispiel werden keine WiP-Limits verwendet. Abbildung 28: Mehrere Arbeitsaufgaben visualisieren Visualisierung mit WiP-Limits Im folgenden Template (Abbildung 29) werden zusätzlich WiP-Limits eingeführt. Im Grunde sieht das Board ähnlich aus wie die beiden vorigen. Wieder haben wir dieselben Spalten. Ebenfalls wird hier ein einzelner Aufgabentyp durch das System gezogen und auch die Unterteilung der Spalte „Durchführung“ ist ebenso vorhanden. Abweichend werden nun zusätzlich WiP-Limits verwendet. In den Spalten „Bereit“ und „Durchführung“ werden jetzt die Anzahl der Arbeitsaufgaben limitiert. In der Spalte „Bereit“ dürfen gleichzeitig nur noch fünf Arbeitsaufgaben stehen und in der Spalte A in „Durchführung“ dürfen sich nur drei Arbeitsaufgaben gleichzeitig befinden - und im Arbeitsschritt B nur zwei Arbeitsaufgaben. Die beiden Spalten „Optionen“ und 4.1 Anwendungsfelder von Kanban 103 „Fertig“ sind hier unlimitiert. Dieses Template zeigt dir, wie du die Visualisierung mit WiP-Limits verbinden kannst. Abbildung 29: Visualisierung mit WiP-Limits WiP-Limits und Avatare verbinden Zusätzlich zu der Einführung der WiP-Limits können sie noch Avatare auf den Stickies anbringen, um sichtbar zu machen, wer an diesen Aufgaben arbeitet. Dies hat den Vorteil, dass man direkt erkennt, wen man ansprechen kann. Auch können die Mitarbeiter selber kontrollieren, wie viele Aufgaben sie bearbeiten. 104 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Abbildung 30: Limitierung mit WiP-Limits und Avataren In Arbeit- und Fertig-Template Auch das In Arbeitand Fertig-Template ist an die vorher gezeigten angelehnt. Der Unterschied hier ist aber, dass du die Spalte „Durchführung“ nicht nur in die Arbeitsschritte A und B aufteilst und diese mit WiP-Limits versiehst, sondern zusätzlich dazu beiden Arbeitsschritten eine „In Arbeit“- und eine „Fertig“-Spalte hinzufügst. Diese Aufteilung hat den Vorteil, dass Teammitglieder, die den Arbeitsschritt B bearbeiten, sehen, wann im vorgelagerten Prozessschritt die Arbeit fertiggestellt ist. Sie können sich so die nächste Arbeitsaufgabe bei freier Kapazität selbständig ziehen, ohne sich vorher persönlich vergewissern zu müssen, ob die Arbeit fertiggestellt worden ist. Dies ermöglicht eine einfachere Zusammenarbeit, wo die Kommunikation auf das Wichtigste reduziert werden kann. Durch die Visualisierung werden Missverständnisse vermieden. 4.1 Anwendungsfelder von Kanban 105 Abbildung 31: Limitierung durch In Arbeit und Fertig Externe Arbeit visualisieren Hast du in deinem Team externe Mitarbeiter - z.B. einen externen Software-Tester - solltest du das in deinem Arbeitsfluss visualisieren: Abbildung 32. Dieses Board ist ebenfalls sehr ähnlich den anderen Boards aufgebaut, mit dem Zusatz, dass sich in der Spalte „Durchführung“ noch zwischen den Arbeitsschritten A und B eine weitere Spalte mit der Beschriftung „Extern“ befindet. In diesem Arbeitsfluss übernimmt nach dem Arbeitsschritt A ein externer Mitarbeiter oder Dienstleister die Arbeit und übergibt danach wieder an den internen Mitarbeiter im Arbeitsschritt B. Dabei ist die neue Spalte in diesem Fall unlimitiert. 106 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Abbildung 32: Externe Arbeit visualisieren Wartezeiten visualisieren Um Wartezeiten zu visualisieren bietet sich das folgende Template an. Hier sind die Spalten A und B in „Durchführung“ nochmals in Wartezeiten unterteilt. Dies bietet den Vorteil, Wartezeiten sichtbar zu machen und diese in den Arbeitsablauf zu integrieren. Abbildung 33: Wartezeiten visualisieren 4.1 Anwendungsfelder von Kanban 107 Parallele Arbeiten visualisieren Um parallele Arbeiten darzustellen eignet sich das Template in Abbildung 34. Hier sieht man, dass in der Spalte „Durchführung“ nun drei Arbeitsschritte existieren. Dabei sind die Schritte A und B parallele Tätigkeiten. Das heißt, Arbeiten finden hier gleichzeitig statt. Dazu kann z.B. das Ticket vor dem Schritt „Durchführung“ dupliziert werden. Die jeweils identischen Tickets werden dann jeweils in den Arbeitsschritt A und B gepullt. Sind dann beide Tickets fertiggestellt und befinden sich in A und B, wird das Tickt wieder zusammengeführt und im Arbeitsschritt C weiter bearbeitet. Abbildung 34: Parallele Arbeiten visualisieren Slicing the Elephant Dieses Template (Abbildung 35) kommt dir vielleicht bekannt vor, wenn du schon mit Scrum gearbeitet hast, weil die meisten Scrum-Teams auf diese Weise arbeiten. Zunächst einmal haben sie acht aufeinanderfolgende Arbeitsschritte. Sie haben die 108 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Spalte „Nächster Elefant“, dieser Elefant wird also bearbeitet, wenn der sich im Prozess befindende Elefant fertiggestellt worden ist. Der Elefant steht hier stellvertretend für ein Epic. Dabei wird nun der Elefant, der sich im Prozess befindet, also an dem gerade aktiv gearbeitet wird, im nächsten Schritt (Schnitte des Elefants) zerkleinert. Die zu große Arbeitsaufgabe wird folglich in kleinere Arbeitsaufgaben zerteilt. In der nächsten Spalte „Nächster Schnitt“ werden die Arbeitsaufgaben gezogen, die als nächstes bearbeitet werden sollen. In der Spalte „Entwickeln“ startet dann die eigentliche Arbeit, dabei ist die Spalte „Entwickeln“ auch hier in „In Arbeit“ und „Fertig“ aufgeteilt. Danach werden die einzelnen Arbeitsaufgaben in die Spalte „Test“ gezogen, wenn Kapazität frei ist. Nach dem Testen ist die aktive Bearbeitung der Arbeitsaufgaben abgeschlossen und es wird darauf gewartet, dass alle Teilaufgaben zusammengesetzt werden können. Nach der Zusammensetzung ist die Arbeit abgeschlossen. Abbildung 35: Software-Entwicklungsprozess visualisieren 4.2 Scrum und Kanban: Wo liegen die Unterschiede? 109 Du siehst hier auch eine weitere mögliche Visualisierungsmöglichkeit: Die Spalten und die Arbeitstypen besitzen eine unterschiedliche Farbe, um auch hier Unterschiede im Arbeitsprozess hervorzuheben. Die Spalten, in denen aktiv an den zerkleinerten Aufgaben gearbeitet werden, sind gelb markiert; die Spalten, in denen der Elefant bzw. die großen Aufgaben warten, zerteilt und wieder zusammengesetzt wer-den, sind grün markiert. 4.2 Scrum und Kanban: Wo liegen die Unterschiede, was haben sie gemeinsam? Um dir Kanban noch etwas näherzubringen, möchten wir noch die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu einer anderen agilen Methode, nämlich Scrum aufzeigen. Hierbei ist es uns wichtig, dass du verstehst, dass es kein besser oder schlechter gibt. Sowohl Scrum und Kanban haben ähnliche Ziele, verfolgen diese aber teilweise auf eine andere Art und Weise. In Scrum sind Iterationen auf Grundlage einer Timebox vorgeschrieben. In Kanban wiederum sind Iterationen auf der Grundlage einer Timebox nicht vorgeschrieben; diese können aber auch durchgeführt werden. In Kanban können die Meetings beispielsweise für das Planning, Release oder auch für eine Retrospektive Just-in-Time durchgeführt werden. Am Anfang macht es aber auch Sinn, die verschiedenen Meetings in einem festen Rhythmus durchzuführen. In Scrum verpflichtet sich jedes Team, eine bestimmte Arbeitsmenge in einem Sprint abzuarbeiten. In Kanban hingegen ist diese Verpflichtung optional. Auch in Kanban verpflichten sie sich natürlich, Arbeit zu erledigen, aber eben nicht auf eine bestimmte Menge. Um den Fortschritt des Teams zu messen, wird in Scrum die sogenannte Velocity gemessen, um zu planen und auch um Verbesserungen durchzuführen. In Kanban hingegen wird die Durchlaufzeit (Leadtime) gemessen, um zu planen und um Verbesserungen durchzuführen. 110 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Um das bestmögliche Produkt zu liefern, setzt Scrum auf crossfunktionale Teams. Das bedeutet, Menschen aus unterschiedlichsten Fachbereichen kommen in einem Team zusammen, um alle notwendigen Arbeitsschritte als ein Team durchzuführen. Das crossfunktionale Team ist in Scrum vorgeschrieben. In Kanban hingegen ist ein crossfunktionales Team nicht vorgeschrieben; das bedeutet, sie können auch mit Spezialisten zusammenarbeiten, das bedeutet aber nicht, dass sie nicht auch in crossfunktionalen Teams arbeiten können. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass in Scrum die Arbeitsaufgaben so weit runtergebrochen werden, dass diese in einem Sprint abgearbeitet bzw. fertiggestellt werden können. In Kanban du errätst es ist dieses Vorgehen nicht vorgeschrieben; das bedeutet, die Arbeitsaufgaben müssen keine bestimmte Größe haben, um abgearbeitet zu werden. Trotzdem machen kleinere Arbeitsaufgaben natürlich Sinn, weil diese schneller dem Kunden übergeben werden können. In Kanban versucht man daher Arbeitsaufgaben auf etwa gleiche Größen runterzubrechen. Um den Fortschritt zu messen, wird in Scrum mit einem sogenannten Burndown- Chart gearbeitet. Dies zeigt an, wie viel Arbeit sie in einem Sprint bereits abgearbeitet bzw. „abgebrannt“ haben. In Kanban gibt es hier kann kein vorgeschriebenes Vorgehen. Scrum limitiert die Arbeit per Sprints; dies passiert aber nur indirekt über die maximale Länge des Sprints. In Kanban hingegen wird die Arbeit direkt durch WiP-Limits begrenzt. In Scrum ist das Schätzen des Arbeitsaufwands vorgeschrieben, meist mit Storypoints, aber man kann auch andere Methoden zum Schätzen anwenden. In Kanban hingegen ist kein Schätzen notwendig bzw. nicht vorgeschrieben. In Kanban versucht man eher, die Arbeit in gleich große Arbeitsaufwände einzuteilen. Zum Beispiel durch T-Shirt-Größen; dies ist aber nicht vorgeschrieben. In Scrum können in einem Sprint nicht einfach neue Aufgaben hinzugefügt werden. Dies muss das Entwicklungsteam mit dem Product Owner absprechen. In Kanban hingegen können neue Arbeitsaufgaben immer hinzugefügt werden, wenn Kapazität vorhanden ist. In Scrum gehört der Sprintbacklog einem Team, in Kanban hingegen 4.3 Kanban-Spiele 111 kann ein Board auch mehreren Teams gehören. In Scrum werden drei Rollen vorgeschrieben (Scrum Master, Product Owner, Entwicklungsteam), in Kanban hingegen gibt es zwar zwei Rollen, diese sind aber nicht vorgeschrieben. Ein Scrumboard wird nach jedem Sprint neu befüllt, ein Kanban-Board hingegen bleibt immer bestehen. Der Backlog in Scrum ist priorisiert, das ist vorgeschrieben, in Kanban hingegen ist eine Priorisierung optional. Diese sind die buchstäblichen Unterschiede von Scrum und Kanban. Wir möchten hier aber noch auf die Gemeinsamkeiten von Scrum und Kanban eingehen. Beide sind lean und agil. Beide setzen auf ein Pullsystem anstatt auf ein Pushsystem. Beide limitieren direkt oder indirekt die Arbeit. Beide setzen beim Arbeiten auf Transparenz, um Prozessverbesserungen zu fördern. Beide setzen darauf, Produkte früh und oft zu liefern. Ebenfalls setzen sie auf sich selbstorganisierende Teams. Ebenfalls brechen beide die Arbeiten in kleine Arbeitseinheiten. Beide verwenden ein empirischen Vorgehen bzw. die empirische Prozesskontrolle, um sich immer weiter zu verbessern. 4.3 Kanban-Spiele Sich einfach einen Vortrag anzuhören und dann ein gutes Verständnis von Agil oder Lean zu haben ist nicht immer möglich. Mitarbeiter, Kollegen oder auch Freunde müssen diese Prinzipien praktisch erfahren, um herauszufinden, wie die Prinzipien funktionieren. Aus diesem Grund möchten wir einige Spiele vorstellen, um dich auch praktisch in deinem Verständnis zu unterstützen. Wir werden uns einige Spiele anschauen und starten mit dem Kanban Pizza Game. Das Kanban Pizza Game zeigt uns, wie wir uns von einem bestehenden Prozess hin zu einem Kanban-System entwickeln können. 112 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Das Kanban-Pizza-Spiel Das Kanban-Pizza-Spiel hat eine Dauer von mindestens einer Stunde, um nicht einfach nur durch das Spiel zu hetzen. Meistens reichen zwei Stunden, um die Theorie zu verstehen und um die Ergebnisse des Spiels zu reflektieren. Was sind die Ziele des Spiels?  Wie entsteht ein Kanban-System aus einem aktuellen Prozess heraus?  Verstehen, wie ein komplettes Kanban-System funktioniert.  Es gibt keine vorgeschriebenen Boards. Jedes Board ist individuell für deinen Zweck.  Verständnis für die Limitierung von Arbeit im Prozess.  Selbstorganisation und laufende Anpassung. Vorbereitung Benötigte Materialien: ▶ Post-Ist in drei verschiedenen Farben: gelb (Pineapple), pink (Schinken) und grün (Rucola) ▶ A4-Papier, um die Pizzaböden zu schneiden ▶ rote Stifte als Tomatensoße ▶ Klebestifte ▶ Klebeband ▶ Scheren (eine kleine und eine große Schere pro Team) ▶ Stoppuhr ▶ Bestellkarten (ein Satz pro Team) 4.3 Kanban-Spiele 113 ▶ die Regeln ▶ einen Ofen (ein Satz pro Team) 1. Einen Prozess schaffen Kanban startet mit dem, was du hast, also von einem existierenden Prozess aus. Am Anfang des Spiels werden einfach so viele Pizzas (Hawaii) hergestellt wie nur möglich. Zunächst wird ein fertiges Pizzastück gezeigt und erklärt, was auf das Pizzastück gehört. Eine Pizza besteht aus einem Stück Pizzaboden (Papierdreieck), Tomatensoße (roter Stift), drei kleinen Scheiben Schinken (pinke Post-Its) und drei Stücken Ananas (gelbe Post-Its). Zeige den Ofen und erkläre, wie es funktioniert. In einem Ofen gibt es Platz für drei Pizzastücke gleichzeitig. Die Pizza zu backen dauert mindestens 30 Sekunden. Während des Backvorgangs können keine Pizzastücke hinzugefügt oder entfernt werden. Im ersten Schritt des Spiels werden so viele Pizzastücke wie nur möglich produziert. Es sollte aber versucht werden, Verschwendung zu vermeiden. Nach fünf bis sieben Minuten kann die erste Runde beendet werden. Um Fortschritte zu erkennen, wird ein Wertungssystem eingeführt: Jedes fertige Stück Pizza zählt 10 Punkte. Pizzaböden mit oder ohne Tomatensauce werden 4 Punkte abgezogen. Für jeden übrigen Belag wird ein Punkt abgezogen. Positiv zählen also nur die wirklich fertigstellten Pizzastücke. 2. Kanban einführen Nach dem Ende der ersten Runde führen wir Kanban und die Prinzipien von Kanban ein. ▶ den Arbeitsfluss visualisieren ▶ die Arbeit im Prozess limitieren (WIP) 114 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? ▶ den Flow managen ▶ Feedbackschleifen einführen ▶ Prozessregeln explizit machen ▶ Verbesserungen gemeinschaftlich durchführen Bevor die zweite Runde startet, sollen die Teams ihren Arbeitsfluss visualisieren und dabei ihre Prozessregeln explizit machen. Zum Beispiel kann man Puffer für die Materialproduktion einführen (Pizzaböden, Schinkenscheiben usw.), direkt auf dem Tisch. Hierbei wird noch nicht der Arbeitsfluss optimiert, sondern es geht nur darum, den Arbeitsfluss aus der ersten Runde zu dokumentieren. Als nächstes soll das Team die Arbeit im Prozess limitieren. Dazu kann man sich fragen, ob das Team am Ende der Runde Materialien hatte, die sich anhäuften und in den Abfall gegeben wurden. Die grundlegende Frage bleibt aber: Was ist eine sinnvolle WiP-Grenze für die verschiedenen Arbeitsschritte, die wir haben? Weitere Fragen können sein: Wie steht es um die Qualität der Pizzastücke? Sind die Pizzastücke in etwa gleich groß und gut mit Tomatensoße bedeckt? Und sind Schinken und Ananas gut geschnitten und gleichmäßig auf der Pizza verteilt? Das Team soll dann das beste Stück Pizza auswählen und dieses wird als Referenzpizza für alle anderen Pizzastücke verwendet, um eine gute Qualität zu gewährleisten. Bevor die zweite Runde startet, werfen die Teams alle halb fertig gestellten Pizzas und die fertiggestellten Pizzas weg, aber die noch nicht verwendeten Materialien können behalten werden. 3. Die zweite Runde Jetzt wird eine neue Runde in dem neu eingeführten Kanban-System gestartet. Dabei wird auch hier kein Endzeitpunkt vorgegeben. Beende die Runde, wenn du denkst, es 4.3 Kanban-Spiele 115 ist ein guter Zeitpunkt (5 bis 7 Minuten). Am Ende der Runde werden eine Nachbesprechung durchgeführt und die Punkte gezählt. 4. Die dritte Runde In der dritten Runde wird das System etwas komplexer. Es wird ein neues Pizzarezept mit Rucola eingeführt und ebenfalls kommen Kundenbestellungen neu hinzu. • Die Pizza Rucola enthält nur Tomatensauce und sieben Stücke Rucolasalat (grüne Post-Its). Es gibt keinen Schinken und keine Ananas. Leider brennt Rucola leicht an und muss daher nach dem Herausnehmen der Pizza aus dem Ofen hinzugefügt werden. • Bestellungen können mehrere Pizzas in zwei verschiedenen Sorten enthalten. Und das Team erhält nur dann Punkte, wenn die gesamte Bestellung erfüllt und geliefert wurde. Richte eine zentrale Stelle ein, an der die Teams neue Bestellungen abholen und erfüllte Bestellungen ausliefern können. Die Teams können mehrere Bestellungen auf einmal abholen, aber nicht so viele, dass andere Teams davon betroffen sind. Nachdem die neuen Spielerweiterungen eingeführt worden sind und Nachfragen gestellt werden konnten, haben die Teams jetzt fünf Minuten Zeit, um zu diskutieren und ihr Kanban-System an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Danach läuft die dritte Runde. Anschließend folgt wieder eine Nachbesprechung und die Punkte werden gezählt. 5. Die finale Runde Gib den Teams einige Minuten Zeit, um dein System zu diskutieren und zu verbessern. Sag ihnen, sie sollen mit dem Arbeitsablauf herumspielen und verschiedene WiP-Limits ausprobieren. 116 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Führe die vierte Runde durch. Führe eine Nachbesprechung durch und miss die Punkte. 6. Vom Spiel zu einem richtigen Kanban-Board Der letzte Schritt in dem Spiel ist es, den visualisierten Prozess vom Tisch auf eine Flipchart zu übertragen, um einen reales Kanban-Board dazustellen. 7. Nachbesprechung Mit dem gerade beendeten Spiel und der aktuellen Erfahrung besprich die Kanban- Praktiken. Fragen, die du stellen kannst, um Diskussionen anzuregen, könnten die folgenden sein: ▶ Was hat das Einführen von WiP-Limits bewirkt? ▶ Wie fühlst du dich während den Runden? ▶ Hattest du Stress? ▶ Was passierte, als du ein neues Pizzarezept einführtest? ▶ Welche Ähnlichkeiten oder Verknüpfungen gibt es zu deiner Arbeit? ▶ Wer bestellt die Pizzas? ▶ Hilft dir das Board? ▶ Was ist mit den Pizzagrößen? 4.3 Kanban-Spiele 117 Das Kanban-Münzspiel Was benötige ich zum Spielen? • 4 Arbeiter, die die Münzen drehen • 4 Manager für die Arbeiter • ein Projektmanager oder Kunde • 20 Münzen • ein Tisch zum Spielen • 5 Stoppuhren • ein Whiteboard oder ein Flipchart Wie spielt man? • Arbeiter: drehen die Münzen und geben an den nächsten weiter. • Manager: messen die Zeit, die jeder Mitarbeiter benötigt, um die Münzen zu drehen. • Ein Kunde: nimmt die totale Zeit, die benötigt wurde, bis die erste Münze geliefert wird, und die totale Zeit, bis alle Münzen geliefert wurden. Das Spiel wird in drei Runden gespielt. In der ersten Runde mit 20 Münzen, in der zweiten Runde mit 5 und in der letzten mit einer Münze pro Charge. In jeder Runde folgt das Spiel den exakt gleichen Regeln mit dem einzigen Unterschied, dass die Größe der Charge, also das WiP-Limit, gesenkt wird. Alles andere bleibt gleich. Die Arbeiter setzen sich rund um einem Tisch und jeweils ein Manger steht hinter einem Arbeiter. Die Manager verwenden die Stoppuhr, um die effektive Zeit zu erfassen, die jeder Mitarbeiter effektiv am Arbeiten ist. Der Kunde oder der Projektmanager misst die Zeit, die benötigt wurde, bis die erste Münze und alle Münzen geliefert werden. 118 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Abbildung 36: Tabelle des Münzspiels Dann startet die erste Runde: Sind alle Münzen gedreht worden, werden die Ergebnisse in die Tabelle eingetragen. Jetzt ist der Zeitpunkt, um über die gemachten Erfahrungen zu sprechen. Danach kann jeder Manager mit dem Arbeiter reden und ihn motivieren. Sage dem Team jetzt, dass du mit dem erreichten Ergebnis unzufrieden bist und die nächste Runde nur noch mit einer Charge von 5 Münzen gespielt wird. Das Einzige, was sich ändert, ist das WiP-Limit. Ist die Runde vorbei, notiere die Ergebnisse und lasse wieder Raum für eine Diskussion beziehungsweise eine Nachbesprechung der Ergebnisse. In der nächsten Runde wird das WiP-Limit von 5 Münzen pro Charge auf eine Münze pro Charge reduziert. Starte jetzt die letzte Diskussionsrunde. 4.3 Kanban-Spiele 119 Fragen zur Diskussion: ▶ Was passierte mit der Durchlaufzeit? ▶ Wie hat sich das Spiel angefühlt? ▶ Hattet ihr mehr Stress oder war es entspannter? ▶ Was passierte mit der Arbeitszeit der einzelnen Mitarbeiter? ▶ Was würde passieren, wenn ihr in eurer Arbeit die WiP-Limits senkt? ▶ Was hindert euch daran das zu tun? ▶ Wie könntet ihr die Ergebnisse und Erfahrungen auf eure Arbeit übertragen? Was bringt das Spiel? Der Hauptgrund dafür, dieses Spiel zu spielen, sticht eindeutig hervor: Wie man an der Tabelle (Abbildung 36) erkennen kann, verringert sich mit der Reduzierung des WiP-Limits die totale Zeit der Lieferung. Aber auch die Zeit, bis die erste Münze ankommt, reduziert sich signifikant. Typischer ist das Ergebnis, wenn man kleinere Einheiten an Arbeit durch den Wertestrom zieht. Der einzelne Mitarbeiter hat in einem Fluss-optimierten System weniger zu arbeiten, aber nicht immer. Dies kann zu weiteren Diskussionen führen, ob eine 100%-Auslastung wünschenswert ist oder der Mitarbeiter die freie Zeit vielleicht in Systemverbesserungen steckt anstatt „sich sinnlos zu beschäftigen“. Auch kann man über die Lead- und über die Cycle Time sprechen. Was ist dem Kunden wichtiger: Dass der Mitarbeiter Vollzeit ausgelastet ist oder dass er das Produkt frühzeitig bekommt? 120 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden? Übungsfragen [68] For which work is it useful to use Kanban?  For simple repetitive work.  For complicated work.  For handicraft.  For knowledge work. [69] What is the task of knowledge workers?  To create knowledge.  To distribute knowledge.  To apply knowledge.  All of the above answers are correct. [70] What work is distinguished from knowledge work?  Assembly line work.  Routine work.  Creative work.  Answers 1 and 2 are correct. [71] What is essential for knowledge work?  Creative work.  Gaining knowledge. Übungsfragen 121  Gaining experience.  All of the above answers are correct. [72] Kanban can be used at which levels of the organization?  Team level.  Department level.  Organizational level.  All of the above answers are correct. [73] Which of the following statements about Kanban is true?  It cannot be combined with other methods.  It can be combined with other methods.  It can only be combined with Scrum.  All of the above answers are incorrect. [74] How is work visualized in Kanban?  There is a standard procedure.  Only boards are used.  Boards are used the most often, but they are not mandatory.  All of the above answers are incorrect. [75] The templates presented should …  Be copied.  Serve as inspiration.  Be adapted to your own needs. 122 4 Wozu Kanban in der Praxis anwenden?  Answers 2 and 3 are correct. [76] Kanban games have what advantage?  Learning Kanban in a playful environment.  They offer no advantage.  They help prepare to use Kanban in the real world.  Answers 1 and 3 are correct. [77] Should the visualization change?  No, visualizing the workflow once is sufficient.  The board should be revised every month.  The board should always reflect the current workflow.  All of the above answers are correct. [78] Are there sprints in Kanban?  Kanban is based on sprints.  There are no sprints in Kanban.  Sprints are optional.  All of the above answers are incorrect. [79] What are the similarities between Scrum and Kanban?  Both are lean and agile.  Both rely on a pull system and limit the WiP.  Both focus on transparency to improve processes. Übungsfragen 123  All of the above answers are correct. [80] Are cross-functional teams mandatory in Kanban?  Yes.  You could use cross-functional teams but they are not prescribed.  No, there are no cross-functional teams allowed in Kanban.  All of the above answers are incorrect. Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Im Folgenden haben wir die wichtigsten Begriffe zu Kanban zusammengefasst. Die Sammlung basiert auf dem Kanban-Guide. Abhängigkeiten Beziehungen zwischen Aktivitäten oder Produkten, die Inhalt eines Plans sind. Man unterscheidet externe und interne Abhängigkeiten. Agenden oder auch Agenda sind innerhalb von Kanban Aufrufe zum Handeln. Die Aufrufe basieren hierbei auf Bedürfnissen der jeweiligen Organisation. Die Agenden von Kanban sind Nachhaltigkeit, Serviceorientierung und Überlebensfähigkeit. Agile Methoden Methoden für flexibles Projektmanagement, die Iterationen mit kurzem Zeitrahmen präferieren, in denen die Produkte schrittweise erstellt werden. Auch Kanban zählt zu den agilen Methoden und ist mit vielen anderen Rahmenwerken kompatibel. Arbeitsfluss-System Ein System, in das Arbeiten sowohl eingehen als auch von ihm ausgehen. Das Arbeitsfluss-System bietet die Möglichkeit, Arbeiten vom Eingang bis zum Ausgang aus dem System zu betrachten. Avatare Avatare sind Symbole oder Fotos, die anzeigen, wer (Personen oder Teams) an welcher Arbeitsaufgabe arbeitet. 126 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Bearbeitungszeit Die totale Zeit, die an einer Arbeitseinheit aktiv gearbeitet wird. Blockade oder Blocker Eine Blockade ist dann gegeben, wenn eine Arbeitsaufgabe nicht mehr bearbeitet werden kann. Die Ursache für das Stoppen der Arbeit wird als Blockade bezeichnet. Dabei werden Blockaden auf dem Kanban-Board mit einem Aufkleber sichtbar gemacht. Blocker-Clustering Ist eine Technik, um aufgetretene Blockaden beziehungsweise deren Ursachen zu gruppieren. Definition of Done zu Deutsch Definition von „Fertig“: Ein gemeinsames Verständnis über die Erwartungen, die die Software (oder das zu entwickelnde Produkt) erfüllen muss, um ausgeliefert zu werden zu können. Durchlaufzeit Die Zeit, die eine Arbeitseinheit von der Zusage bis zur Fertigstellung benötigt. Durchsatz Die Anzahl der fertiggestellten Arbeiten in einem System pro Zeiteinheit. Zum Beispiel: in einer Woche wurden 10 Arbeiten fertiggestellt, dies ergibt einen Durchsatz von 10. Empiricism Zu Deutsch Empirie: Ein Vorgehen zur Prozesskontrolle, in dem nur die Vergangenheit als sicher angenommen wird und in dem Entscheidungen auf Beobachtungen, Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? 127 Erfahrungen und Ausprobieren basieren. Empirie basiert auf drei Säulen: Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Engineering standards zu Deutsch Entwicklungsstandards: Ein einheitliches Verständnis über Entwicklungs- und Technologiestandards, die vom Entwicklungsteam angewandt werden, um ein auslieferungsfähiges Inkrement der Software (oder auch des Produkts) zu erstellen. Increment zu Deutsch Inkrement: Ein Teil einer funktionierenden Software, die zu einem bereits vorher entwickelten Inkrement hinzugefügt wird. Alle Inkremente zusammen - in ihrer Gänze - ergeben ein Produkt. Kaizen oder kontinuierliche Verbesserung Aus Japan stammendes, auf einer Philosophie der ewigen Veränderung beruhendes Konzept der Unternehmensführung. Es besteht darin, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu halten. Es ist auch unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt. Die zentralen Grundlagen des Kaizen sind Prozessorientierung, Kundenorientierung, Qualitätsorientierung, Kritikorientierung und Standardisierung. Kanban-Board Ein Board, mit dessen Hilfe der Arbeitsablauf beziehungsweise der Arbeitsfluss visualisiert wird. Kanban-Daily Ein Meeting mit einer maximalen Dauer von 15 Minuten. Das Meeting dient der Abstimmung des Teams. Der Fokus des Meetings liegt dabei nicht auf den Tätigkeiten 128 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? der einzelnen Teammitglieder, sondern auf der Fertigstellung von Aufgaben beziehungsweise dem Erhalten und Verbessern des Arbeitsflusses. kumulatives Flussdiagramm Kumulierte Flussdiagramme zeigen den Fortschritt des noch zu schaffenden Aufwands als Anstieg inklusive verschiedener Detailinformationen bezogen auf den aktuellen Status in Relation zur Zeit. Lean Startup Eine Methode zum schlanken Aufbau von Organisation, auch von Projektorganisationen. Product Backlog oder auch Backlog Eine nach Rang geordnete Liste der Arbeit, die noch zu erledigen ist, um ein Produkt zu entwickeln, in Stand zu halten oder fortzuführen. Product Owner Die Rolle in Scrum, die dafür verantwortlich ist, den Wert des Produktes zu maximieren. Dies erfolgt vorrangig dadurch, dass der Product Owner fortlaufend die fachlichen und geschäftlichen Erwartungen an das Produkt in Abstimmung mit dem Entwicklungsteam managt. Prozessregeln Eine genaue Beschreibung eines Verhaltens oder einer Einschränkung des Prozesses. Zum Beispiel „Definition of Done“ oder „Definition of Ready“. Auch WiP-Limits sind Prozessregeln. Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? 129 Pull-System Ein System, in dem sich Mitarbeiter die Arbeit „ziehen“. Der Mitarbeiter zieht sich eine Aufgabe, sobald er Kapazitäten zur Verfügung hat. Ready Zu Deutsch „Bereit“. Ein gemeinsames Verständnis des Teams bezogen auf das erwartete Informationslevel jedes Backlog Items. Das „Ready“ wird vom Team festgelegt. Release Ein Bündel zusammengehöriger Produkte, die eine Einheit bilden und auch als solche getestet, übergeben und implementiert werden. Beim Release wird dieses Bündel auf dem Markt getestet. Replenishment- Meeting Die Planung beziehungsweise das Befüllen einer Warteschlange für einen Service. Scrum Ein Rahmenwerk, um Teams bei komplexen Produktentwicklungen zu unterstützen. Scrum besteht aus dem Scrum-Team und den dazugehörigen Rollen, Events, Artefakten und Regeln, so wie diese im Scrum-Guide beschrieben sind. Scrum Master Die Rolle in einem Scrum-Team, die dafür verantwortlich ist, ein Scrum-Team und sein Umfeld bezogen auf ein klares Verständnis von Scrum und seiner Anwendung zu begleiten, zu beraten und zu schulen. 130 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Self-Organisation zu Deutsch Selbstorganisation: Managementprinzip, das davon ausgeht, dass Teams ihre Arbeit autonom und selbst organisieren. Diese Selbstorganisation erfolgt innerhalb festgelegter Grenzen auf der Basis von klar vorgegebenen Rollen. Die Teams entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit ausführen, anstatt von jemand außerhalb des Teams angeleitet zu werden. Service-Klasse Verschiedene Kategorien von Arbeitseinheiten, mit unterschiedlichen Prozessregeln für die Auswahl und deren Bearbeitung. Dabei gibt es vier typische Klassen: Die Standardklasse, der Festtermin, Beschleunigt und Unbestimmbar. Stakeholder Eine oder mehrere externe Personen, die nicht Teil des Teams sind. Diese verfügen über ein besonderes Interesse an oder über Wissen zu dem zu entwickelnden Produkt oder der zu liefernden Dienstleistung. Streudiagramm Ein Diagramm, das häufig verwendet wird, um Durchlaufzeiten von Arbeitseinheiten gegen den Liefertermin darzustellen. Swimlane Eine horizontale Bahn auf einem Kanban-Board. Diese kann sich durch das komplette Board ziehen. Dadurch ist es zum Beispiel möglich, verschiedene Service-Klassen zu visualisieren. Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? 131 Systems Thinking Denkweise, die sich mit Vernetztheit, Ganzheitlichkeit, Selbstorganisation und Nichtlinearität beschäftigt und komplexere Systeme anhand von System Mapping darstellt. Timebox Die maximale Zeit, die das Team für die Durchführung einer Veranstaltung, einer Methode oder einer Aufgabenstellung nutzen darf. Unbegrenzte Warteschlange Eine Warteschlange ohne WiP-Limit. User Story Technik zur einfachen Erfassung der Anforderung des Verwenders des Projekt-Endprodukts. Ich als >User< möchte >Ziel< um >Nutzen< Warteschlange Eine Spalte im Workflow, in der Arbeiten aufgefangen und gesammelt werden. Wissensarbeit Arbeit, die durch Anwendung und Entwicklung von Wissen geleistet wird. Work in Progress (WiP) Arbeiten, die in einem System bearbeitet, aber noch nicht fertiggestellt worden sind. 132 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Work-in-Progress-Limit Eine Prozessregel, die die Arbeitseinheiten in einem System begrenzt. Die Limits verhindern, dass neue Arbeit begonnen wird, bevor eine bestehende Arbeit beendet ist. Systeme, die mit WiP-Limits arbeiten, sind Pull-Systeme. Lösungen der Übungsfragen Die markierte Antwort ist jeweils richtig. Lösungen Kapitel 1 [1] Why is Kanban so flexible?  Kanban prescribes exactly what has to be implemented.  You do not have to implement anything.  You must implement at least several rules.  Kanban does not prescribe what has to be implemented. [2] How does Kanban work when introducing changes?  Kanban uses a revolutionary approach.  Kanban uses an evolutionary approach.  Kanban uses both of the above.  All of the above answers are incorrect. [3] What is the advantage of using Kanban?  Kanban focuses on the team.  Kanban is a method used by top management.  Kanban can only be used in software development.  Kanban is scalable and can be applied throughout the organization. 134 Lösungen der Übungsfragen [4] The Agile Manifesto …  Has been developed by various representatives from the software development industry.  Comprises pairs of contrasting values.  Comprises pairs of values, one of which is considered more important than the other.  All of the above answers are correct. [5] Important pairs of values according to the Agile Manifest are …  Working software.  Individuals and interaction.  Cooperation with the customer.  Reaction to change.  All of the above answers are correct. [6] How many agile principles are there?  7  14  12  3 [7] What is the first agile principle?  Customer satisfaction.  Daily collaboration.  Teams of motivated individuals.  Sustainability. Lösungen der Übungsfragen 135 [8] Team members should …  Work together on a daily basis.  Be highly motivated.  Communicate face to face.  Answers 2 and 3 are correct. [9] What is the most important measure of progress?  Sustainability.  Technical excellence.  Simplicity.  Working software. [10] How should software be delivered according to the Agile Manifesto?  In long intervals.  In short intervals.  Regularly.  Answers 2 and 3 are correct. [11] How should teams work together?  Self-organized.  Separate from each other.  The work must be specified in detail.  None of the above answers are correct. 136 Lösungen der Übungsfragen [12] Kanban offers the possibility to …  React quickly and flexibly to customer needs.  Incremental further development of existing processes.  Change the organization.  All of the above answers are correct. [13] Why is Kanban so successful?  Kanban pursues continuous improvement.  Kanban is adaptable.  Kanban is agile.  All of the above answers are correct. [14] Is Kanban agile?  Kanban is not a classical agile method.  Kanban is agile.  Kanban is a mixture of classical an agile methods.  Kanban is a method to work flow-based. Lösungen Kapitel 2 [15] Who developed the Kanban software?  Jeff Schwaber.  Ken Sutherland.  David J. Anderson.  Dean Leffingwell. Lösungen der Übungsfragen 137 [16] Where does Kanban have its origin?  Germany.  China.  USA.  Japan. [17] The word Kanban comes from Japanese: What does it mean?  Signal card.  Sign.  Information.  Note. [18] By which system was the Kanban method inspired?  Toyota Production System.  Taylorism.  Assembly line production.  Knowledge work. [19] Which question did Toyota ask themselves and what did they achieve?  How to avoid waste.  How to increase costs.  How to increase productivity.  Answers 1 and 3 are correct. 138 Lösungen der Übungsfragen [20] What form of production is the result of the Toyota way?  Just-in-time production.  First in, first out.  Last in, last out.  All of the above answers are incorrect. [21] What does Kanban ensure?  Satisfied managers.  Employee improvement.  Problems become visible and are then solved.  Kanban does nothing. [22] How many agendas are there in Kanban?  2  6  8  3 [23] What are the three principles of Kanban?  Start where you are now.  Trace incremental change.  Promote leadership at all levels.  All of the above principles. Lösungen der Übungsfragen 139 [24] Why should you start where you are?  It is easier.  Changes are not wanted.  Existing systems and roles are accepted.  All of the above answers are incorrect. [25] Why is evolutionary change pursued?  Because there is no alternative.  Because there is no perfect target state.  It is easier.  All of the above answers are incorrect. [26] Why is leadership introduced at all levels of the organization?  Local optimization leads to global suboptimization.  Everyone should make improvements.  Work is fun again.  Answers 1 and 2 are correct. [27] What roles are there in Kanban?  There are no roles in Kanban.  Roles are firmly prescribed.  There is a project manager.  Roles like a service request manager and the service delivery manager are possible, but they are optional and not mandatory. 140 Lösungen der Übungsfragen [28] What is meant by the basic principle “Start where you are”?  Understand the current process and how it is carried out.  Respect existing roles, responsibilities and job titles.  Change job titles and introduce new roles.  Answers 1 and 2 are correct. [29] What is meant by the basic principle of “tracking incremental, evolutionary change”?  There is no perfect state.  Improvement happens step by step.  Change is achieved in an evolutionary manner.  All of the above answers are correct. [30] What is the basic principle behind “Promote leadership at all levels of the organization”?  Local optimization leads to global suboptimization.  Improvements must be applied to the entire organization.  The focus is on teams.  Answers 1 and 2 are correct. [31] How many core principles does Kanban know?  2  4  6  3 Lösungen der Übungsfragen 141 [32] What is meant by the core practice “Make the work visible”?  The work flow is made visible.  Problems and blockages become visible.  Due to the visibility, improvements for problems can be developed.  All of the above answers are correct. [33] What is meant by the core practice “Limit work in progress (WiP)”?  The work is not limited.  The number of parallel jobs is limited.  Work can only be started when capacity is available.  Answers 2 and 3 are correct. [34] What is meant by the core practice “Manage flow”?  Value maximization.  Reduce processing time.  Manage bottlenecks and blockades.  All of the above answers are correct. [35] What is meant by the core practice “Make process rules explicit”?  The process is defined by rules.  Framework conditions are created.  The process rules should be changeable.  All of the above answers are correct. 142 Lösungen der Übungsfragen [36] What is meant by the core practice “Implementing feedback mechanisms”?  Improvement requires feedback.  Feedback mechanisms are important for change.  No improvements are possible without transparency.  All of the above answers are correct. [37] What is meant by the core practice “Make improvements based on methods and models”?  Kanban aims to improve the organization.  Continuous improvement is strived for.  Models and scientific methods can be used for improvement.  All of the above answers are correct. [38] How many Kanban principles are there?  2  10  4  3 Lösungen Kapitel 3 [39] How is the work in Kanban usually visualized?  Through boards. Lösungen der Übungsfragen 143  In Excel tables.  In a PowerPoint presentation.  Not at all. [40] What are the goals of visualization?  Making the workflow visible.  Identifying problems.  More work for the employees.  Answers 1 and 2 are correct. [41] What is the most important question when creating a board?  How many columns does the board have?  How many swim lanes does the board have?  Is all of our work visible?  What color are the tickets? [42] How are the tasks made visible?  With stickies.  With pictures.  With foils.  Mostly with stickies, but it’s not mandatory. [43] Do all six practices have to be implemented in Kanban?  All six practices must be strictly implemented in Kanban.  Kanban does not dictate how many practices you should implement. 144 Lösungen der Übungsfragen  To visualize and limit the work, the WiP should be at least implanted.  All of the above answers are correct. [44] How does Kanban prevent capacity overload?  By using work in progress (WiP) limits.  By defining a robust Kanban workflow.  Through the daily meetings.  By defining explicit guidelines. [45] What approach does the just-in-time method advocate?  Upstream processes run simultaneously with the downstream processes.  Processes are triggered by a pull request based on demand.  Processes are triggered by a push request based on requirements.  The use of demand planning up to the maximum resource capacity. [46] What happens if the WiP limit is repeatedly ignored?  The team throughput will increase.  Simultaneous operations will slow down.  Processes will suffer from inefficiency.  Answers 2 and 3 are correct. [47] Why should Kanban teams use fast, constant and secure feedback loops?  To adapt the product or service to the customer.  To remove errors and inefficiencies from the Kanban workflow.  To learn obstacles and avoid them in the future.  All of the above answers are correct. Lösungen der Übungsfragen 145 [48] Why should the team pull the work?  It supports the use of long-term, accurate planning through maximum throughput.  It optimizes the use of resources.  It makes the demand for long-term planning almost superfluous.  Answers 2 and 3 are correct. [49] Which of the following points are not correct regarding columns in a Kanban system?  The more columns, the better that the stages of the process are defined.  The columns represent the work steps through which the work will flow through the process.  Columns are used to describe the requirements of an end product.  All of the above answers are incorrect. [50] What are the benefits of introducing a Kanban software?  No cards get lost.  You can access it from anywhere.  There are no benefits.  Answers 1 and 2 are correct. [51] When does the work count start against the WiP limit?  When it is pulled from the backlog.  When it is in the backlog.  Both of the above answers are correct.  Both of the above answers are incorrect. 146 Lösungen der Übungsfragen [52] What is a swim lane?  One vertical additional column.  A horizontal column to visualize different task types.  An analytical tool.  None of the above answers are correct. [53] What is the throughput?  The number of tasks that a system has completed at a given time.  The time between two releases.  The time between the beginning of the processing of the order and the delivery.  None of the above answers are correct. [54] What is the cycle time?  The time when a task is processed in a process step.  The time between a request and completion of the work.  The time that it takes to develop an idea.  All of the above answers are correct. [55] What is the lead time?  The time between two releases.  The time between the start and completion of the machining.  The time when a task is processed in a process step.  All of the above answers are correct. Lösungen der Übungsfragen 147 [56] What is made visible by WiP limits?  Blockades.  Bottlenecks.  Nothing is made visible.  Answers 1 and 2 are correct. [57] How should blockades and bottlenecks be dealt with?  Nothing at all.  Blockages and problems must be solved as quickly as possible.  The project manager decides.  None of the above answers are correct. [58] How does estimation work in Kanban?  As simple as possible.  Tasks should be about the same size.  In T-shirt sizes.  All of the above answers are correct. [59] Which meetings are there in Kanban?  Queue replenishment meetings.  Operation reviews.  Meetings that make sense for the teams.  All of the above answers are correct. [60] Why should you use daily stand-ups?  To create communication. 148 Lösungen der Übungsfragen  To create transparency.  The team can organize itself.  All of the above answers are correct. [61] How often should a retro take place?  Every four weeks.  Every two weeks.  Every week.  Just in time, when the teams needs one. [62] How should blockades be dealt with?  Make blockades visible on the board.  Collect and cluster the blockades weekly.  Discuss the blockades in a retro.  All of the above answers are correct. [63] What does Kanban promote?  Problems.  An attitude of continuous improvement.  Kanban promotes nothing.  The willingness to work. [64] Is it allowed to exceed the WiP limit?  No.  Yes, in an emergency case. Lösungen der Übungsfragen 149  Yes, of course.  The team defines rules whether the limit can be exceeded. [65] Which meetings are there in Kanban?  There are no meetings in Kanban.  Kanban prescribes carrying out certain meetings.  Daily and retro meetings are mandatory.  Kanban does not prescribe which meetings you should perform. [66] For which projects is Kanban suitable?  Only for maintenance.  For software development only.  For services.  Kanban can be applied to all projects and services. [67] Is there a guideline about how a board should be built?  Yes, there are specific rules how to build a board.  No, there are no specific rules to building a board.  It depends.  All of the above answers are incorrect. Lösungen Kapitel 4 [68] For which work is it useful to use Kanban?  For simple repetitive work. 150 Lösungen der Übungsfragen  For complicated work.  For handicraft.  For knowledge work. [69] What is the task of knowledge workers?  To create knowledge.  To distribute knowledge.  To apply knowledge.  All of the above answers are correct. [70] What work is distinguished from knowledge work?  Assembly line work.  Routine work.  Creative work.  Answers 1 and 2 are correct. [71] What is essential for knowledge work?  Creative work.  Gaining knowledge.  Gaining experience.  All of the above answers are correct. [72] Kanban can be used at which levels of the organization?  Team level.  Department level. Lösungen der Übungsfragen 151  Organizational level.  All of the above answers are correct. [73] Which of the following statements about Kanban is true?  It cannot be combined with other methods.  It can be combined with other methods.  It can only be combined with Scrum.  All of the above answers are incorrect. [74] How is work visualized in Kanban?  There is a standard procedure.  Only boards are used.  Boards are used the most often, but they are not mandatory.  All of the above answers are incorrect. [75] The templates presented should …  Be copied.  Serve as inspiration.  Be adapted to your own needs.  Answers 2 and 3 are correct. [76] Kanban games have what advantage?  Learning Kanban in a playful environment.  They offer no advantage.  They help prepare to use Kanban in the real world.  Answers 1 and 3 are correct. 152 Lösungen der Übungsfragen [77] Should the visualization change?  No, visualizing the workflow once is sufficient.  The board should be revised every month.  The board should always reflect the current workflow.  All of the above answers are correct. [78] Are there sprints in Kanban?  Kanban is based on sprints.  There are no sprints in Kanban.  Sprints are optional.  All of the above answers are incorrect. [79] What are the similarities between Scrum and Kanban?  Both are lean and agile.  Both rely on a pull system and limit the WiP.  Both focus on transparency to improve processes.  All of the above answers are correct. [80] Are cross-functional teams mandatory in Kanban?  Yes.  You could use cross-functional teams but they are not prescribed.  No, there are no cross-functional teams allowed in Kanban.  All of the above answers are incorrect. Gute Informationsquellen und Literatur Informationsquellen im Netz ▶ https: / / resources.kanban.university/ guide/ ▶ https: / / resources.kanban.university/ case-studies/ ▶ https: / / resources.kanban.university/ blog/ ▶ https: / / resources.kanban.university/ about/ conferencearchive/ ▶ https: / / www.kanbwana.de/ blog/ ▶ https: / / availagility.co.uk/ ▶ https: / / www.youtube.com/ LimitedWiPSocietyHamburg ▶ https: / / www.limitedWiP.org/ ▶ https: / / djaa.com/ kanban-cadences/ ▶ https: / / lean-adaptive.com/ ▶ https: / / www.leanability.com/ en/ category/ blog-en/ ▶ http: / / limitedWiPsociety.ning.com/ profiles/ blog/ list ▶ https: / / www.personalkanban.com/ ▶ https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ manifesto.html ▶ https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ principles.html 154 Gute Informationsquellen und Literatur Literatur ▶ Anderson, D. J. & Reinertsen, D. G. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business (illustrated ed.). Blue Hole Press. ▶ Benson, J. & Barry, T. D. (2011). Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life). CreateSpace Independent Publishing Platform. ▶ Burrows, M. (2014). Kanban from the Inside: Understand the Kanban Method, connect it to what you already know, introduce it with impact. Blue Hole Press. ▶ Hammarberg, M. & Sunden, J. (2014). Kanban in Action (1 st ed.). Manning Publications. ▶ Leopold, K. (2020). Kanban in der Praxis. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. Index Agiles Manifest 24 Avatare 64 Backlog 71 Blockade 68 Blockaden 89 Cycle Time 85 Daily Standup Meeting 80 Durchlaufzeiten 65 Durchsatz 66, 88 Engpass 69 Flow 61 Flussdiagramm 90 Gesetz von Little 66 Input-Queue 71 Just-in-Time-Produktion 34 Kanban-Board 53 Kanban-Pizza-Spiel 112 Kanban-Spiele 111 Kanban-Werte 40 Klebezettel 62 Kundenzufriedenheit 27 Lead Time 85 Littles Law 66 Meetings 79 Nachhaltigkeit 28, 42 Operations Review 83 Puffer 69 Queue Replenishment Meeting 82 Release Meeting 83 Retrospektive 84 Service Delivery Manager 44 Service Level Agreements 78 156 Index Service Request Manager 44 Service-Klassen 72 Serviceorientierung 43 Swimlanes 60 Toyota Produktions System 34 Tracking ID 64 Überlebensfähigkeit 43 Unteraufgaben 61 Wasserfall-Methode 20 WiP 38 WiP-Limits 55 Work in Progress 38 Welche Führungskraft möchte nicht in ihrem Verantwortungsbereich ihre wertschöpfenden Prozesse so steuern, dass einerseits zwar die Kosten stets auf niedrigem Niveau gehalten werden, gleichzeitig aber die Mitarbeiter sich ohne Überlastung an einer kontinuierlichen Verbesserung orientieren. Vor dem Hintergrund stetiger Veränderungen den Kunden und den Arbeitsfluss im Auge zu behalten ermöglicht die Kanban-Methode. Die Autoren dieses Buches zeigen die die Erfolgsfaktoren und Prinzipien ebenso anschaulich auf wie die Umsetzung und die Werte, die Beachtung finden müssen. Dadurch bleibt dieses Konzept nicht theoretisch, sondern kann unmittelbar angewendet werden. Am Ende des Buches befindet sich ein Glossar. Es ist optimal, um sich einen Überblick über die wichtigsten Begriffe zu verschaffen und den eigenen Wissensstand zu kontrollieren. Sie werden in der Lage sein, in Kanban-Projekten erfolgreich mitzuarbeiten und die offizielle Prüfung zum Kanban Coach beim Institute for Agility and Innovation (IFAAI) abzulegen. Certified by Institute for Agility and Innovation www.uvk.de ISBN 978-3-7398-3083-4