Christiana Nicolai Die Organisation der Zukunft Neue Konzepte zur Organisationsgestaltung 3. Auflage Christiana Nicolai Die Organisation der Zukunft Christiana Nicolai Die Organisation der Zukunft Neue Konzepte zur Organisationsgestaltung 3., überarbeitete Auflage UVK Verlag · München Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 3. Auflage 2021 2. Auflage 2018 1. Auflage 2015 © UVK Verlag 2021 ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Umschlagmotiv: © iStockphoto, luchschen Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3091-9 (Print) ISBN 978-3-7398-8091-4 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0029-5 (ePub) Vorwort Die Organisation eines Unternehmens hat entscheidenden Einfluss auf seine Wettbewerbsähigkeit. Sie hat Auswirkungen auf Kosten, Produktivität und Qualität sowie auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter. Organisatorische Aufgaben stellen sich nicht nur bei der Unternehmensgründung, auch die Prozesse und Strukturen bestehender Unternehmen müssen immer wieder neu gestaltet werden, sollen sie erfolgreich bleiben. Die zahlreichen Reorganisationen in den letzten Jahren belegen, dass die Bedeutung der Organisation erkannt wurde. Sie wird heute überwiegend als strategische Managementfunktion und wesentlicher Baustein bei der zielorientierten Steuerung und langfristigen Erfolgssicherung verstanden. Dieses Buch behandelt neuere und praxisrelevante Konzepte. Die Themen „organisatorischer Wandel“ und „Zukunftstrends“ sind ebenfalls berücksichtigt. Christiana Nicolai Inhaltsverzeichnis Vorwort.........................................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis..............................................................................................9 Kapitel 1: Neuere organisatorische Konzepte .......................................... 11 1.1 Aktuelle Situation.............................................................................................13 1.2 Modulare Organisation ...................................................................................16 1.3 Fraktale Organisation ......................................................................................20 1.4 Netzwerkorganisation .....................................................................................22 1.5 Virtuelle Organisation .....................................................................................26 1.6 Lean Management ............................................................................................29 1.7 Agiles Arbeiten .................................................................................................34 1.8 Zusammenfassung und Ausblick ..................................................................39 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel ...................................... 41 2.1 Ursachen ür den organisatorischen Wandel ............................................43 2.2 Formen des organisatorischen Wandels .....................................................49 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels.....51 2.3.1 Bereiche des geplanten organisatorischen Wandels ....................51 2.3.2 Konzepte des Wandels.........................................................................52 2.4 Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel .........................62 2.4.1 Ursachen ür Hemmnisse ...................................................................62 2.4.2 Argumentation und Vorgehensweise der Betroffenen................64 2.4.3 Umgang mit Widerständen ................................................................66 2.5 Erfolgsfaktoren und Fehler des organisatorischen Wandels ................68 2.6 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................70 Kapitel 3: Trends ................................................................................................... 73 Wiederholungsfragen ........................................................................................ 81 Literatur ................................................................................................................... 87 Stichwortverzeichnis .......................................................................................... 95 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Formen der modularen Organisation ................................................17 Abb. 2 Beispiele ür Zusammenhänge zwischen realen und virtuellen Unternehmen...........................................................................................26 Abb. 3 Ursachen des organisatorischen Wandels ........................................47 Abb. 4 Schlüsselkomponenten des Business Reengineering.....................55 Abb. 5 Ursachen ür Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel ......................................................................................................62 Abb. 6 Rahmenbedingungen der Organisation ............................................75 Kapitel 1: Neuere organisatorische Konzepte 1.1 Aktuelle Situation Wir gehen heute davon aus, dass es sich bei der modernen Welt, in der Unternehmen agieren, um eine VUCA-Welt handelt. Der Begriff VUCA setzt sich zusammen aus  volatility (Volatilität),  uncertainty (Unsicherheit),  complexity (Komplexität) und  ambiguity (Mehrdeutigkeit). Eine volatile Welt ist instabil und durch ständige, häufig nicht vorhersehbare Veränderungen gekennzeichnet. In dieser Welt sind Prognosen ür die Zukunft, die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit beruhen, oft nicht mehr sinnvoll möglich. Gleichzeitig werden entscheidungsrelevante Tatbestände immer umfangreicher und immer weniger in ihrer Bedeutung einschätzbar. In solchen Situationen ist es besonders schwer, Strukturen und Prozesse eines Unternehmens passend oder auch überhaupt zu gestalten. In den letzten Jahren sind zahlreiche neue Konzepte zur Organisationsgestaltung entstanden. 1 Und ständig kommen weitere hinzu, während über andere - zunächst hochgelobte - gar nicht mehr gesprochen wird. Die Sichtweise, was eine gute Organisation ausmacht, verändert sich mit der Zeit; es gibt Modewellen , die aufkommen und wieder abebben. Unternehmen, die sich dem Zeitgeist anpassen, werden von der internen und externen Öffentlichkeit oft weniger kritisch betrachtet. Sie können zudem Probleme mit den (noch vorhandenen) organisatorischen Schwächen und der noch nicht komplett gelungenen praktischen Umsetzung der neuen Vorgehensweisen begründen. 2 Neue organisatorische Konzepte verbreiten sich in der Praxis wesentlich langsamer als in der Theorie. Oft versprechen sich Unternehmen keine nennenswerten Verbesserungen oder sie stellen fest, dass das Konzept bei näherem Hinsehen gar nicht wirklich neu ist. Außerdem ist es schwierig, die zentralen Grundgedanken und deren sinnvolle Anwendbarkeit zu überprüfen, da es zwischen den Organisationskonzepten erhebliche inhaltliche Überschneidungen gibt. Sie übernehmen Teile und Ideen von anderen Konzepten und sind deshalb nicht eindeutig gegeneinander abgrenzbar. Deshalb warten Unternehmen häufig zunächst Erfolgsmeldungen anderer Unternehmen ab, bevor sie solche Neuerungen selbst einühren. Somit gibt 1 Vgl. Bea/ Haas (2019), S. 389. 2 Vgl. Klimmer (2016), S. 209 f. 1.1 Aktuelle Situation 13 14 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte es eine zeitliche Verzögerung, eine sog. Umsetzungslücke , zwischen der Zunahme der Publikationen zu einem neuen Organisationskonzept einerseits und dessen großflächiger Umsetzung in der Unternehmenspraxis andererseits. Allen neuen Konzepten zur Organisationsgestaltung gemeinsam ist der konsequente Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik . Hinzu kommen die folgende Entwicklungen, die die Schwerpunkte bilden: 3  Modularisierung , d.h. es werden kleine und überschaubare Unternehmenseinheiten gebildet. Deren Vorgesetzte erhalten oft umfangreiche Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung. Die Modularisierung und die damit einhergehende Dezentralisierung werden auf allen Unternehmensebenen und in allen Bereichen und Prozessen umgesetzt. Die Verbindung der Module zur nächsthöheren Ebene wird durch Zielvereinbarungen und definierte Regelgrößen hergestellt. Schnittstellenprobleme sollen auf diesem Wege verringert und die Reaktionsähigkeit verbessert werden.  Prozessorientierung bedeutet, dass Unternehmen sich weg von starker Verrichtungsorientierung hin zu Objektorientierung wenden. Die Objekte sind dabei allerdings nicht nur ihre Produkte oder Dienstleistungen, sondern damit sind auch Kunden, Kundengruppen und Marktregionen gemeint. Verrichtungen werden passend zu den Kundenwünschen zu einem Prozess zusammengeührt und einem Prozessverantwortlichen übertragen. So gibt es weniger Schnittstellen. Kosten, Zeit und Qualität sollen mit dieser Vorgehensweise optimiert werden.  Selbststeuerung und Teamarbeit sind weitere wichtige Aspekte. Entscheidungen und Verantwortung werden zunehmend auf teilautonome Arbeitsgruppen und auf agile Teams übertragen. Die Mitgliederzusammensetzung wechselt je nach Auftrag. Ein Team verügt über alle notwendigen Qualifikationen und ist das Basiselement der Organisation. Die Beteiligten stimmen sich untereinander ab und erüllen die vorgegebene Aufgabe gemeinsam.  Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten ühren dazu, dass Unternehmen nicht mehr nur sich selbst im Blickfeld haben. Sie bilden sowohl auf der Beschaffungsals auch auf der Kundenseite unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten mit ihren Geschäftspartnern. 3 Vgl. Klimmer (2016), S. 206 ff. 1.1 Aktuelle Situation 15  Lebenslanges Lernen wird nicht nur auf die Mitarbeiter projiziert. Das Unternehmen selbst wird als Einheit gesehen, die sich ständig verbessern und neuen Gegebenheiten anpassen muss. Im Zusammenhang mit neuen Organisationskonzepten ällt häufig auch der Begriff hybride Organisation . Ein Hybrid ist ein Mischwesen, welches nicht eindeutig zuzuordnen ist. Bei hybriden Organisationen entstehen durch die Verschmelzung von Elementen aus Markt und Hierarchie neue organisatorische Strukturen. 4 Man will einerseits bestimmte Prozesse im Unternehmen - „in der Hierarchie “ - halten. Gleichzeitig erscheint eine vollständige Integration aus verschiedenen Gründen nicht sinnvoll, etwa, weil bestimmte Kompetenzen, Technologien, Kontakte zu Kunden oder personelle und finanzielle Ressourcen fehlen. Deshalb baut das Unternehmen seine Kontakte zum Markt - vor allem zu Zulieferern und Konkurrenten - aus und bildet mit anderen Unternehmen regionale und überregionale Kooperationen . Die Grenzen zwischen dem eigenen und den anderen Unternehmen verschwimmen, es entsteht ein Mischwesen, ein Hybrid. Die folgenden Ausührungen geben einen Überblick über die bekanntesten Konzepte, ausgewählt nach ihrer praktischen Bedeutung und ihrem Bekanntheitsgrad:  Modulare Organisation  Fraktale Organisation  Netzwerkorganisation  Virtuelle Organisation  Lean Management  Agiles Arbeiten Es sei nochmals darauf hingewiesen, dass die Konzepte nicht immer eindeutig voneinander abgegrenzt werden können und inhaltliche Überschneidungen in den Beschreibungen nicht vermeidbar sind. 4 Vgl. Wischermann/ Nieberding (2004), S. 92; S. 460; Sydow/ Möllering (2004), S. 209. 1.2 Modulare Organisation Das Konzept der Modularisierung wird seit langem bei komplexen technischen Systemen angewandt. Man zerlegt eine Gesamtheit in mehrere kleine, überschaubare und weitgehend geschlossene Einheiten, die man als Module oder Segmente bezeichnet. Sie sind kombinierbar und über definierte Schnittstellen miteinander verbunden . Diese Vorgehensweise lässt sich auch auf die organisatorische Gestaltung von Unternehmen übertragen. Dazu bildet man Module, die konsequent an den Prozessen und den Anforderungen der Kunden ausgerichtet sind. Auf diese Weise sollen Schnittstellenprobleme, die durch Hierarchien und Abteilungsgrenzen entstehen, verringert werden. Das Ergebnis sind vergleichsweise unkomplizierte Strukturen, die dazu beitragen sollen, Fehlerraten, Kosten und zeitlichen Aufwand zu reduzieren. Zu diesem Zweck wird jedes Modul mit Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung ausgestattet. Die ür ein Modul verantwortlichen Organisationseinheiten werden als Moduleigner bezeichnet. Modularisierung kann auf allen Organisationsebenen betrieben werden. Sie bezieht sich auf Stellen, Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche, Prozesse etc. Auch ganze Unternehmen können als Module eines Verbundes mit anderen Unternehmen angesehen werden. Das Ergebnis der Modularisierung ist ein System weitgehend autonomer Einheiten, die sich überwiegend selbst steuern, mit ihren internen und externen Zulieferern und Kunden verbunden sind und Leistungen austauschen. 5 Eine modulare Organisation ist vor allem ür Unternehmen mit komplexem Produktionsprogramm geeignet, die viele Produktvarianten anbieten und global agieren. 6 Typische Merkmale von modularisierten Unternehmen sind: 7  Prozessorientierung : Die Ausrichtung aller Aktivitäten an den wertschöpfenden Prozessen bildet die Grundlage jeder Modularisierung.  Kundenorientierung : Mit der Orientierung an Prozessen ist auch die Fokussierung auf die Kunden, d.h. sowohl auf interne als auch externe Module, verbunden. 5 Vgl. Picot/ Neuburger (2004), Sp. 897. 6 Vgl. Vahs (2019), S. 540. 7 Vgl. Picot/ Neuburger (2004), Sp. 898 f. 16 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte 1.2 Modulare Organisation 17  Integration : Ähnliche Teilaufgaben, also solche mit hohem Interdependenz- und Wiederholungsgrad, werden zu einem Modul verknüpft.  Beherrschbare Einheiten : Die Integration ist so vorzunehmen, dass die entstehenden Module nicht zu umfangreich werden. Sie müssen beherrschbar und überschaubar sein, damit die einbezogenen Stellen den Blick ür die sachlichen Zusammenhänge innerhalb ihres Moduls nicht verlieren. Deshalb hängt die Größe eines Moduls immer nicht nur von der Art des Prozesses, sondern ebenso von den Kompetenzen der Prozessbeteiligten ab.  Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung : Zur ganzheitlichen Abwicklung eines Moduls gehört es, dass die Mitarbeiter Entscheidungen selbständig treffen und ür die Ergebnisse ihres Handelns verantwortlich sind. Um die Module zu integrieren, müssen die beteiligten Mitarbeiter sämtliche benötigten Informationen schnell zur Hand haben, stärker als bislang miteinander kommunizieren und sich häufiger selbst untereinander abstimmen. 8 Deshalb ist Modularisierung immer mit dem Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik verbunden. Einen Überblick über häufige Formen der modularen Organisation gibt die Abb. 1. Formen der modularen Organisation Ebene Organisationsform unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette  externe Netzwerke Gesamtunternehmen  weitgehend selbständige Profit-Center und Investment-Center  Fraktale Prozesse  teilautonome Arbeitsgruppen  Fertigungsinseln  Fertigungssegmente Teilprozesse  autarke Arbeitsweisen  kooperative Arbeitsweisen  virtuelle Teams Abb. 1: Formen der modularen Organisation 8 Vgl. Picot/ Neuburger (2004), Sp. 897 f. 18 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte Bei einer unternehmensübergreifenden Modularisierung werden Unternehmen, Zulieferer, Kreditgeber, Großhändler etc. als Module eines Gesamtsystems gesehen, die gemeinsam kundenorientiert arbeiten. Auf Unternehmensebene lassen sich beispielsweise die Sparten einer divisionalen Organisation als Module interpretieren. Voraussetzung ist dabei ihre weitgehende Selbständigkeit, d.h. sie müssen als Profit- oder Investment-Center strukturiert sein. Wenn diese Module ganz bestimmte Eigenschaften aufweisen, werden sie auch als Fraktale bezeichnet. Sie werden im Abschnitt 1.3 näher betrachtet. Auf Prozessebene werden Module relativ häufig gebildet. Ein Beispiel sind die teilautonomen Arbeitsgruppen, die mit genau festgelegten Autonomiebereichen und -graden ihre vorgegebenen Ziele selbständig und eigenverantwortlich erreichen sollen. Weitere Beispiele sind Fertigungsinseln , bei denen die organisatorischen Einheiten auch räumlich zusammengefasst sind, und Fertigungssegmente . Dabei handelt es sich um mehrere aufeinander aufbauende Module, die verschiedenen Wertschöpfungsstufen angehören und zu einer größeren Einheit zusammengefasst werden. Segmente und Insellösungen findet man mittlerweile nicht mehr nur im Produktionsbereich. Vor allem im Vertrieb werden sie oft eingeührt, um die optimale ganzheitliche Betreuung eines Kunden zu gewährleisten. Bei Teilprozessen kann die Modularisierung auf diese drei Arten erfolgen:  Bei autarken Formen wird einer einzelnen Organisationseinheit ein Modul vollständig und eigenverantwortlich übertragen. Häufig werden standortunabhängige Formen der Arbeitsstrukturierung, z.B. Telework, eingesetzt.  Wenn das Modul einem Team, das sich weitgehend selbst organisiert, übertragen wird, handelt es sich um eine kooperative Vorgehensweise .  Von virtuellen Teams spricht man, wenn die Zusammenarbeit der Mitglieder mithilfe der IT erfolgt und eine face-to-face-Kommunikation nur in Ausnahmeällen stattfindet. Dies ist beispielsweise bei Crowdsourcing und der Arbeit in Coworking Spaces der Fall. Vorteile modularer Organisation:  hohe Markt- und Kundenorientierung  hohe Kompetenz der Mitarbeiter  hohe Motivation der Mitarbeiter  optimale Berücksichtigung des Kongruenzprinzips  schnelle Aufgabenerüllung durch Verringerung von Schnittstellenproblemen 1.2 Modulare Organisation 19  hohe Kreativität und Flexibilität Nachteile modularer Organisation:  sehr hohe fachliche und soziale Anforderungen an die Mitarbeiter  hohe Personalkosten ür gut qualifizierte Mitarbeiter  Probleme bei der Festlegung der Modulgrößen und deren Zuordnung zu den beteiligten Einheiten  Konflikte an den Modulschnittstellen aufgrund unterschiedlicher Interessen der Moduleigner  Abstimmungsprobleme, wenn nicht teilbare Ressourcen (z.B. Maschinen) durch mehrere Module genutzt werden Häufig diskutierte Resultate der Modularisierung auf Unternehmensebene bzw. auf der Ebene der Wertschöpfungskett e sind:  Fraktale  Netzwerke  virtuelle Unternehmen 1.3 Fraktale Organisation Der Begriff Fraktale stammt aus der Mathematik. Es handelt sich um weitgehend autonome Teile eines Ganzen, die sich aufgrund ihres Wertesystems und ihrer Zielsetzung selbstähnlich sind und innerhalb eines komplexen Systems möglichst autonom agieren. Jedes Fraktal enthält die Gesamtstruktur des Ganzen, es verfolgt dessen Ziele und organisiert und optimiert sich weitgehend selbst. Von einer fraktalen Organisation spricht man, wenn die unternehmensinterne Modularisierung so weit vorangetrieben wurde, dass im Ergebnis selbständige, eigenverantwortliche Unternehmenseinheiten - sog. Fraktale - entstehen, die eindeutig beschreibbare Ziele und Leistungen haben. Fraktale können Unternehmensbereiche, Abteilungen, Teams oder auch einzelne Stellen sein. Wichtig ist nur, dass sie unternehmerisch handeln und ihre Aufgaben selbständig in Abstimmung mit anderen Fraktalen erüllen. Dabei orientieren sie sich immer an den Wünschen der internen oder externen Kunden . Durch Fraktale sollen die Komplexität und die Regelungsdichte reduziert und gleichzeitig die Anpassungsähigkeit des Systems sowie Motivation, Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter erhöht werden. Ein gemeinsames Wertesystem , nach dem alle Fraktale handeln, ist eine wichtige Voraussetzung ür das Funktionieren einer fraktalen Organisation. Fraktale weisen diese Eigenschaften auf:  Selbstähnlichkeit : Fraktale weisen untereinander eine große Ähnlichkeit auf, was die konstruktive Zusammenarbeit ördert. Sie erbringen in ähnlicher Art und Weise Dienstleistungen und können deshalb meist sehr gut nachvollziehen, was die anderen Fraktale tun.  Selbstorganisation : Idealerweise strukturieren sich Fraktale ohne äußere Eingriffe selbst. Deshalb sollten sie eine bestimmte Größe nicht überschreiten.  Selbstoptimierung : Fraktale können sich je nach Bedarf verändern, auflösen oder neu zusammensetzen. Sie richten sich dabei an den Unternehmenszielen und internen und externen Einflussfaktoren aus.  Ganzheitlichkeit : Jedes Fraktal erbringt ür seine internen oder externen Kunden ganzheitliche, weitgehend homogene Leistungen, die zu den Leistungen der anderen Fraktale passen und diesen vor- oder nachgelagert sind.  Neue Formen der Arbeitsstrukturierung : Für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet diese Ganzheitlichkeit, dass auf hochgradige Arbeitstei- 20 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte 1.3 Fraktale Organisation 21 lung verzichtet wird. Stattdessen werden neue Formen der Arbeitsstrukturierung wie Job Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen und agile Teams eingesetzt. Generalisten werden Spezialisten vorgezogen.  Kernkompetenz : Ein Fraktal erstellt nur diejenigen Leistungen, ür die es die passenden Kompetenzen hat. Alle anderen Leistungen bezieht es von internen oder externen Fraktalen.  Zielorientierung : Ihre Ziele leiten Fraktale aus dem Zielsystem des Unternehmens ab. Sie sind mit den Zielen der anderen Fraktale abzustimmen.  Dynamik : Fraktale besitzen ein hochentwickeltes, vernetztes Informations- und Kommunikationssystem, das es ihnen ermöglicht, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Fraktale sind nicht voneinander unabhängig, sondern arbeiten auf gemeinsame Ziele hin. Es handelt sich gewissermaßen um Unternehmen im Unternehmen , die „jeweils als Ganzes die Ziele, die Struktur und die Kultur des übergeordneten Ganzen in sich abbilden und durch vielältige, dynamische und selbstorganisierte Informations- und Leistungsbeziehungen miteinander vernetzt sind“. 9 Da sich die Fraktale selbst organisieren und untereinander vernetzt sind, verringert sich der Koordinationsbedarf durch Vorgesetzte. Deshalb werden weniger Führungskräfte als in einer klassischen Organisation benötigt und flachere Hierarchien gebildet. 10 Das Führungsverhalten und die eingesetzten Führungsinstrumente müssen angepasst werden. Kooperativer Führungsstil, ausührliche Kommunikation, Teamarbeit und Delegation sind notwendig. Die Führungskraft fungiert nicht mehr in erster Linie als Weisungsgeber, sondern wird zum Coach . Unabdingbar ist ferner ein ausgereiftes Qualitätsmanagement , welches ür fehlerfreie Prozesse sorgt und es ermöglicht, fehlerfreie Leistungen zu erbringen. Des Weiteren sind Zielvereinbarungen - z.B. mittels Management by Objectives - erforderlich. Sie sind ggf. mit Gruppenzielen zu verbinden und mit einem passenden Entgeltsystem zu gestalteten. 9 Vahs (2019), S. 542. 10 Vgl. Wittlage (1998), S. 231 f. 22 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte 1.4 Netzwerkorganisation Netzwerke sind komplexe, mehrdimensionale Beziehungen zwischen selbständigen Einheiten. Sie werden normalerweise gebildet, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren und Marktrisiken zu verringern . 11 Sie sind durch eine relativ stabile, arbeitsteilige Zusammenarbeit und gemeinsame Ziele gekennzeichnet. Man unterscheidet zwischen  internen (intraorganisationalen) und  externen (interorganisationalen) Netzwerken . Interne Netzwerke dienen der Koordination von unternehmensinternen Aktivitäten. Sie bestehen aus mehreren Unternehmenseinheiten mit intensiven horizontalen und/ oder vertikalen Beziehungen. Die internen Netzwerke dienen der Förderung der kollegialen Zusammenarbeit zwischen Fachleuten, die als gleichwertig und gleichberechtigt angesehen werden. Die hierarchische Position im Unternehmen ist innerhalb des Netzwerks von untergeordneter Bedeutung. Interne Netzwerke überlagern und ergänzen die vorhandenen primären Organisationsstrukturen. Sie sind eine Art Sekundärorganisation , die zunächst meist nicht bewusst geschaffen wird, sondern sich im Laufe der Zeit von selbst herausbildet und dann zum festen Bestandteil der informalen oder auch der formalen Organisation eines Unternehmens wird. Wenn das Unternehmen die Vorteile erkennt, werden im Nachhinein häufig formale Regeln zur Nutzung des Netzwerks festgelegt oder die Bildung weiterer interner Netzwerke geördert. Bei externen Netzwerken geht es um die Abstimmung von Beziehungen zwischen selbständigen Unternehmen. Es handelt es sich um eine Kooperation von Unternehmen, die an einem gemeinsamen, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Solche Netzwerke unterstützen die Zusammenarbeit, die auf langfristiger Kooperation und auf dem gegenseitigen Vertrauen der Beteiligten beruht. Auch Verbesserungsaktivitäten und die Verwirklichung gemeinsamer Ziele sind Gegenstand. Oft wird zudem ein gemeinsamer Wissenspool aufgebaut, auf den alle Mitglieder bei Bedarf zurückgreifen können. Das Wissen, die Ideen und die Erfahrungen aller Beteiligten werden über die Grenzen einzelner Unternehmen hinweg ausgetauscht. 11 Vgl. Vahs (2019), S. 544; Bea/ Göbel (2019), S. 399 f. 1.4 Netzwerkorganisation 23 Anders als beispielsweise bei einer Holding gibt es bei diesen Netzwerken in der Regel keine Kapitalverflechtungen und keine Mutter-Tochter-Beziehungen der Unternehmen, die Zusammenarbeit beruht vielmehr vor allem auf dem gegenseitigen Vertrauen der Beteiligten. In der Literatur findet man ür interorganisationale Netzwerke auch die Bezeichnungen grenzenlose Organisation , Business Web , Supply Chain Management , Strategische Allianzen oder Joint Ventures . Sie enthalten Netzwerke und unterscheiden sich inhaltlich nur geringügig. 12 Diese Merkmale sind ür externe Netzwerke typisch: 13  Unternehmensübergreifende Planung und Steuerung : Die gemeinsame Gestaltung der Wertschöpfungskette soll dazu ühren, dass alle Beteiligten ihre Interessen verwirklichen können.  Permanente Verbesserung : Alle Aktivitäten der Netzwerkpartner werden regelmäßig im Hinblick auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft.  Gemeinsames Zielsystem : Die Gestaltung der Wertschöpfungskette orientiert sich am Nutzen ür den Endkunden. Davon werden die gemeinsamen Ziele und Aktivitäten abgeleitet.  Aufbau eines gemeinsamen Wissensmanagements : Misstrauen und Konkurrenzdenken werden in den Netzwerken von vertrauensvoller Partnerschaft abgelöst. Dazu gehört auch, dass alle Beteiligten Wissen, Ideen und Erfahrungen austauschen und bestrebt sind, aufgrund dieser Informationen ihre Leistungen innerhalb des Netzwerkes zu verbessern.  Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik : Die ausgefeilten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme von Netzwerken basieren auf dem Einsatz hochentwickelter Informations- und Kommunikationstechnik. Jedes Unternehmen der Netzwerkorganisation ist auf ganz bestimmte Aktivitäten spezialisiert und besitzt dort seine Kernkompetenzen. Die Unternehmensgrenzen sind durchlässig und lösen sich zum Teil ganz auf. Die Beziehungsintensität in externen Netzwerkorganisationen ist sehr unterschiedlich, sie reicht von losen, nicht vertraglich geregelten Informationsbeziehungen bis hin zu sog. fokalen Netzen , in denen ein do- 12 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 399; Bühner (2004), S. 176 ff.; Breisig (2015), S. 175 ff.; Bea/ Haas (2017) S. 436 ff. 13 Vgl. Klimmer (2016), S. 201 f. 24 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte minanter Partner die Art und den Umfang der Einbindung der anderen Unternehmen bestimmt, wie es in der Automobilindustrie zwischen Herstellern und Zuliefererbetrieben oft der Fall ist. 14 In der Praxis findet man sowohl Netzwerke international agierender Unternehmen als auch kleine regionale Netzwerke. 15 Mittelständische Unternehmen bilden externe Netzwerke z.B. um ein Großprojekt, das ein einzelnes Unternehmen alleine nicht bewältigen kann, aufzuteilen und das finanzielle Risiko zu streuen. Da sie nun gemeinsam wie ein großes Unternehmen agieren können, ohne dabei ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit zu verlieren, nimmt die Unternehmensgröße als Wettbewerbsfaktor an Bedeutung ab. Stattdessen werden Beziehungen zu anderen Unternehmen immer wichtiger. Zunehmend schließen sich mittelständische Unternehmen zu sog. Branchenclustern zusammen. Beispielsweise besteht das österreichische Netzwerk ACstyria Mobilitätscluster aus rund 300 Unternehmen, die durch Bündelung von Leistungen und Kompetenzen gemeinsam in den Bereichen Automotive, Aerospace und Railsytem erfolgreich sein wollen. 16 Ein weiteres Beispiel ist das Cluster Optik und Photonik Berlin Brandenburg, dem mittlerweile über 1000 Unternehmen und Forschungsinstitute, die sich mit optische Technologien und Mikrosystemtechnik befassen, angehören. 17 Die steigende Bedeutung der Branchencluster zeigt sich an der starken Zunahme der Mitgliederzahl. Vor wenigen Jahren waren in diesen beiden Clustern nur 180 bzw. 90 Kooperationspartner zusammengeschlossen. 18 Auch im Non Profit-Bereich werden Netzwerke gebildet. Die Clusterbildung von benachbarten Kommunen mit dem Ziel der Wirtschaftsörderung gehört z.B. seit vielen Jahren zum Alltag. 19 Vorteile der Netzwerkorganisation:  Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette  Konzentration auf die Kernkompetenzen  Zugang zu Ressourcen, Märkten und Know-how der Netzwerkpartner  Möglichkeit, größere Aufträge zu übernehmen  Risikobegrenzung 14 Vgl. Albers/ Wolf (2003), S. 53. 15 Vgl. Brüning (2006), S. 456 ff. 16 Vgl. ACstyria Mobilitätscluster, www.acstyria.com, abgerufen am 01.11.2020. 17 Vgl. Cluster Optik und Photonik, www.optik-bb.de, abgerufen am 01.11.2020. 18 Vgl. Seiser (2009), S. 12; Sydow/ Zeichenhardt (2008), S. 156 ff. 19 Vgl. Harriehausen (2009), S. C 17. 1.4 Netzwerkorganisation 25  Beibehaltung der Selbständigkeit  Erschließung von Kostensenkungspotenzialen  hohe Flexibilität, Kreativität und Anpassungsähigkeit  schnelle Reaktion auf geänderte Kundenwünsche  höhere Marktpräsenz Nachteile von Netzwerken sind:  schwierige Vertrauensbildung bei den Mitgliedern  höherer Koordinations- und Kommunikationsaufwand  schwierige Zusammenührung divergierender Ziele der Partner zu einem gemeinsamen Zielsystem des Netzwerks  Gefahr von Know-how-Verlust  Gefahr der Vernachlässigung eigener Strategien  Kontrollverluste durch die Integration der Partner In Japan ist es üblich, interorganisationale Netzwerke durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen zu festigen. Auch wird besonders viel Wert auf informale Beziehungen und Familienbande gelegt. Diese Form der Netzwerkorganisation bezeichnet man als Keiretsu . 20 20 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 178 f. 1.5 Virtuelle Organisation Virtuell ist eine Situation oder ein Gebilde, wenn es zwar der Wirkung, aber nicht dem Wesen nach existiert. Es sind alle Merkmale eines realen Objektes vorhanden - außer der Situation oder dem Gebilde selbst. Der Begriff der virtuellen Organisation wurde erstmals in der BWL von Davidow und Malone Anfang der 1990er Jahre verwendet. 21 Es handelt sich um anpassungsähige, temporäre Kooperationen von Unternehmen, die wirtschaftlich und rechtlich selbständig sind und es auch bleiben, aber nach außen als Einheit auftreten. In der Regel geht es darum, ein größeres Projekt kooperativ und arbeitsteilig abzuwickeln. Dabei kann es sich um Dienstleistungen oder um physische Objekte handeln. Aus Sicht des Kunden scheint die Leistungserbringung „aus einer Hand“ zu kommen. Nachdem die gemeinsame Aufgabe er- üllt ist, wird die virtuelle Organisation aufgelöst, oder die Beteiligten gruppieren sich ür ein neues Projekt um und kooperieren erneut. Die virtuelle Organisation wird deshalb auch als dynamisches Netzwerk bezeichnet und bisweilen als eine Unterform der Netzwerkorganisation mit weniger stabilen, auftragsorientierten Beziehungen gesehen. 22 Beispiele ür Zusammenhänge zwischen realen und virtuellen Unternehmen und Kunden zeigt die Abb. 2. reales U A reales U B reales U C reales U D reales U E reales U F reales U G reales U H virtuelles U 1 virtuelles U 2 virtuelles U 3 reales U I Kunde X Kunde Y Kunde Z U= Unternehmen Abb. 2: Beispiele ür Zusammenhänge zwischen realen und virtuellen Unternehmen 21 Vgl. Davidow/ Malone (1992). 22 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 194; Picot/ Neuburger (2004), Sp. 899. 26 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte 1.5 Virtuelle Organisation 27 Virtuelle Organisationen sind durch diese Merkmale gekennzeichnet: 23  Temporäre Kooperation für ein bestimmtes Projekt : Die Zusammenarbeit der Partner beschränkt sich auf zuvor definierte Aufgaben. Anschließend können sich neue Projekte ergeben. Die Konstellation der Beteiligten kann dabei variieren.  Selbständige Einheiten : Die Partner legen Wert darauf, dass ihre rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit gewahrt bleibt  Spezifische, unterschiedliche Kompetenzen der Beteiligten : Jedes beteiligte Unternehmen bringt seine Kernkompetenzen ein. Sie ergänzen sich zu einer Gesamtkompetenz der virtuellen Organisation, die die Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Partner bei weitem übersteigt.  Keine hierarchischen Beziehungen und keine zentrale Organisation : Zwar treten die virtuellen Partner gegenüber Dritten als Einheit auf, doch auf eine formale Organisation und hierarchische Struktur wird in der Regel ebenso verzichtet wie auf umfangreiche vertragliche Regelungen. Man vertraut darauf, dass jeder Partner die internen Absprachen einhält.  Räumliche Verteilung : Die Standorte der Partner befinden sich oft nicht innerhalb einer Region, sondern sind weit verstreut. Es kann sich sowohl um nationale als auch um internationale Kooperationen handeln.  Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnik : Sie dient der Koordination der Aufgaben und dem schnellen Austausch von Informationen zwischen den beteiligten Einheiten. Eine virtuelle Organisation weist zwar keine feste hierarchische Struktur auf, meistens gibt es aber ein (oft wechselndes) Unternehmen, das die Koordination der Aktivitäten übernimmt. Es wird als broker oder hub firm bezeichnet. 24 Vorteile der virtuellen Organisation sind:  Lösung von komplexen Aufgaben, die ein Unternehmen alleine nicht angehen kann oder will  hohe Flexibilität  schnelle Reaktionsähigkeit  große Kreativität  Kostenreduzierung 23 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 407 ff. 24 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 195; Bea/ Göbel (2019), S. 408. 28 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte  Kundenorientierung  bessere Marktchancen durch Zusammenfassung der Kernkompetenzen  größere Unabhängigkeit von Standort und Zeit Nachteile sind vor allem:  hoher Koordinationsaufwand  schwierige Vertrauensbildung  Gefahr, dass sich einzelne Partner als Trittbrettfahrer erweisen  hohe Vorbereitungs- und Anlaufkosten  Probleme bei der Zuweisung von Verantwortung  komplizierte Steuerung wegen fehlender formaler Struktur Neben virtuellen Organisationen, die aus selbständigen Unternehmen bestehen, gibt es auch intraorganisationale Formen . Dabei handelt es sich um eine Variante der Projektorganisation , bei der die Organisationseinheiten eines Unternehmens problembezogen und standortübergreifend vernetzt werden, wobei häufig Telearbeit eingesetzt wird. Wenn das Projekt beendet ist, werden die Mitarbeiter passend ür das nächste Projekt wieder neu zusammengefasst. Die Vernetzung der Mitarbeiter erfolgt über eine elektronische Informations- und Kommunikationsplattform. Diese besondere Art von Projektorganisation ist dann die vorrangige Struktur der Aufgabenerüllung und wird damit zur Primärorganisation . Die Unternehmensberatung Accenture bezeichnet sich beispielsweise als internen virtuellen Verbund . Ihre Mitarbeiter werden je nach Auftrag und Kompetenzen immer wieder neu kombiniert. 25 Gebräuchlich sind die Bezeichnungen virtuelles Unternehmen, virtuelle Organisation oder virtueller Verbund aber eher bei der überbetrieblichen Vernetzung von Unternehmen bzw. bei großen Unternehmensteilen. 25 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 408; Picot/ Neuburger (2001), S. 816. 1.6 Lean Management Lean Management wird im Deutschen meistens mit „schlanke Organisation“ übersetzt. Das Konzept geht jedoch weit über organisatorische Tatbestände hinaus. Es erfordert neben der strukturellen (organisatorischen) auch die personelle und die strategische Umorientierung eines Unternehmens. Auslöser ür die Entwicklung des Lean Managements war eine MIT-Studie zur Automobilindustrie in den 1980er Jahren. Dabei ging es um einen Leistungsvergleich zwischen europäischen, japanischen und amerikanischen Unternehmen, bei dem die japanischen Betriebe in nahezu allen Bereichen bei Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung am besten abschnitten. 26 Der „Japanese way of production“ wurde daraufhin in umfangreichen Untersuchungen analysiert. Viele Elemente wurden ab Mitte der 1990er Jahre zunächst unter der Bezeichnung Lean Production auf den Produktionsbereich von amerikanischen und europäischen Automobilherstellern und später auch auf die Produktion in anderen Industriezweigen und auf andere Unternehmensbereiche übertragen. Später wurde das Konzept unter der Bezeichnung Lean Management auf alle Unternehmensbereiche ausgedehnt. Vor allem Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Marketing und Verwaltung sollten ebenfalls verschlankt werden. Auch die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden wurden einbezogen. Ziele des Lean Managements sind:  Verschwendung in allen Unternehmensbereichen zu vermeiden  Produktivität und Vielfalt der angebotenen Güter und Dienstleistungen kundenorientiert zu steigern Für Lean Production bzw. Lean Management sind insbesondere diese Merkmale maßgeblich:  Null-Fehler-Prinzip : Jeder Fehler wird mithilfe einer festgelegten Vorgehensweise identifiziert, auf seine letzte Ursache zurückgeührt und beseitigt. Mitarbeiter sollen aus ihren Fehlern lernen, um sie künftig zu vermeiden. 26 Vgl. Unger (2008), S. 178 f. 1.6 Lean Management 29 30 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte  Beseitigung von unnötigen Arbeitsschritten : Alle Aktivitäten, die nicht unbedingt notwendig sind, werden als unproduktiv und wertschöpfungsmindernd angesehen. Folglich müssen sie systematisch aufgedeckt und beseitigt werden.  Maximum an Inhalten und Verantwortlichkeit für die Arbeitskräfte : Diejenigen Mitarbeiter, die die Wertschöpfung erbringen, sollen auch die Produktionsprozesse planen und steuern und sind ür deren Qualität verantwortlich. Fremdkoordination wird zugunsten der Selbstkoordination reduziert. So soll das gesamte Mitarbeiterpotenzial genutzt werden.  Teamorientierung : Aufgaben und Prozesse werden nicht einem Einzelnen, sondern einem Team übertragen. Die Mitglieder sind multifunktional ausgebildet. Deshalb verstehen sie die Aufgaben der anderen Beteiligten und den Zusammenhang der Aktivitäten und können sich gegenseitig unterstützen und vertreten.  Hohe Bedeutung von Verbesserungsvorschlägen : Durch die Implementierung eines Prozesses der permanenten Verbesserung der Qualität in allen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen (KVP, Kaizen) soll jeder Mitarbeiter als „Unternehmer im Kleinen“ agieren und Verantwortung ür seine Entscheidungen und Handlungen übernehmen. Er soll stets nach Optimierung streben.  Umfangreiche Informationen : Die Vorgesetzten informieren ihre Mitarbeiter so ausührlich, sodass diese die Entscheidungen nachvollziehen können.  Passendes Entgeltsystem : Der Einsatz der Mitarbeiter wird durch ein leistungsorientiertes Entgeltsystem honoriert.  Wertschätzung der Mitarbeiter : Aktive, leistungsorientierte, motivierte Mitarbeiter werden als die wertvollste Ressource angesehen. Maßnahmen wie Lob und Umsetzung vorgeschlagener Änderungswünsche sollen ihnen zeigen, dass sie ein wichtiger Bestandteil sind.  Vermeidung von Verschwendung jeder Art (Munda) : Dies betrifft Materialien, Maschinen, Werkzeuge und personelle Ressourcen.  Verflachung der Hierarchie : Auf diese Art und Weise wird die Selbstverantwortlichkeit der Teams und des einzelnen Mitarbeiters gesteigert. Zur Zielerreichung werden vor allem diese Vorgehensweisen eingesetzt:  Teamarbeit : Beim Lean Management spielt die Motivation der Mitarbeiter eine ganz besonders wichtige Rolle. Durch den Einsatz von Teamarbeit und anderer neuerer Formen der Arbeitsstrukturierung verspricht man sich eine Motivationssteigerung. Es geht bei der Teamarbeit aber nicht nur darum, die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen. Man erwartet vor allem handfeste ökonomische Vorteile . 1.6 Lean Management 31 Auf diesem Wege sollen die Quantität und die Qualität der Arbeitsergebnisse gesteigert werden.  Verflachung der Hierarchie : Da die Mitarbeiter ür ihre Aufgabener- üllung in stärkerem Maße als bisher selbst verantwortlich sind und ihre Aktivitäten (zumindest teilweise) auch selbst planen und kontrollieren, werden zwangsläufig weniger Führungskräfte als bei klassischen Strukturen benötigt. Im Produktionsbereich überträgt man beispielsweise einen Großteil der Aufgaben, die bei anderen Organisationsstrukturen von Meistern und Vorarbeitern erüllt werden, auf teilautonome Arbeitsgruppen. In der Verwaltung ührt die Entscheidungsdelegation zu einer geringeren Zahl von Vorgesetzten, sodass im Ergebnis ganze Hierarchieebenen wegfallen und die verbleibenden stark ausgedünnt werden. Diese Vorgehensweise wird auch als Downsizing bezeichnet. 27 Auf Mitarbeiter bezogen spricht man aufgrund der anspruchsvolleren Aufgaben von Empowerment .  Kaizen : Es handelt sich um einen Prozess der permanenten Verbesserung der Qualität in allen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen. Dabei sollen die Potenziale aller Mitarbeiter - nicht nur der Führungskräfte - bestmöglich genutzt werden. Im Mittelpunkt stehen nicht dramatische Umgestaltungen, sondern viele kleine Verbesserungenschritte , die jeder Mitarbeiter in seinem Aufgabenbereich feststellen und umsetzen kann. Ständige, schrittweise Veränderungen bringen die gesamte Struktur auf dem Weg zum Optimum vorwärts. Kaizen ist somit mehr als nur ein Instrument des Lean Managements. Es handelt sich vielmehr um eine besondere Einstellung zur Arbeit , die zu einer Bewusstseinsänderung im gesamten Unternehmen ühren soll. Im deutschsprachigen Raum wird neben der Bezeichnung Kaizen auch der Begriff KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) verwendet. Kaizen wird durch diese Maßnahmen umgesetzt: 28 - Total Quality Control: Qualität bezieht sich nicht nur auf die Fehlerfreiheit des Produkts oder der Dienstleistung, sondern ebenso auf die Genauigkeit, mit der Kundenwünsche erüllt werden. Auch die Motivation der Mitarbeiter und das Ansehen des Unternehmens sich Bestandteile der Qualität. - Total Quality Management: Aufgabe der Vorgesetzten ist die übergeordnete Steuerung der Prozesse und Ressourcen. Die Kontrolle der Qualität ist Aufgabe jedes Einzelnen. 27 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 625. 28 Vgl. Unger (2008), S. 181; Traeger (1994), S. 92. 32 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte - Time-Quality-Money-Prinzip: Als bedeutende Merkmale eines Prozesses werden Durchlaufzeiten, Termintreue, Qualität des Endproduktes und seine Herstellkosten angesehen. Deren Optimierung muss man bei allen Entscheidungen im Auge behalten. - Festschreibung von Qualitätsstandards: Da die Mitarbeiter Verantwortung ür die Qualität der Prozesse und Produkte übernehmen sollen, ist es erforderlich, genau festzulegen, was darunter zu verstehen ist. Nur so können die Mitarbeiter sinnvolle Soll-Ist-Vergleiche anstellen und Veränderungen vornehmen. - Jidoka: Dieses japanische Wort bedeutet Automatisierung. Es ist so zu verstehen, dass Maschinen, welche die Mitarbeiter von einfachen Aufgaben entlasten, verstärkt eingesetzt werden. So bleibt ihnen mehr Zeit ür qualitativ hochwertigere Aktivitäten.  Munda : Munda besagt, dass Verschwendung jeglicher Art zu vermeiden ist. Dies betrifft Materialien, Maschinen und Werkzeuge und in besonderem Maße auch personelle Ressourcen. Verschwendung wird immer dann vermutet, wenn Kosten ür Leistungen entstehen, deren Beitrag zur Wertschöpfung niedrig oder nicht unmittelbar ersichtlich ist.  Kundenorientierung : Der Zufriedenheit der Kunden kommt eine herausragende Bedeutung zu. Sie wird als wesentliche Voraussetzung ür den langfristigen Erfolg eines Unternehmens betrachtet. Deshalb ist der gesamte Herstellungsprozess, angefangen von der Beschaffung benötigter Materialien oder Dienstleistungen bis hin zum Absatz des fertigen Produkts, immer im Hinblick auf den Kunden und seine Wünsche zu optimieren. In der Aufbauorganisation eines Unternehmens, das sich am Lean Management orientiert, müssen diese Änderungen vorgenommen werden:  Verringerung der Hierarchieebenen  Reduzierung der Führungskräfte auf einer Hierarchieebene  Verminderung des Einsatzes von Leitungshilfsstellen, z.B. Stäben oder Ausschüssen  Verringerung von Stellen, die mit Koordinationsaufgaben befasst sind  Erhöhung der Leitungsspannen  Erhöhung der Anzahl von Teams (Mehrpersonen-Stellen)  Betonung der Selbstkoordination  Verringerung der funktionalen Spezialisierung  Steigerung der objektbzw. prozessbezogenen Spezialisierung  Entscheidungsdelegation 1.6 Lean Management 33 Die Prozessorganisation ist im Lean Management geprägt durch:  Betonung der ganzheitlichen Aufgabenerüllung durch Integration von Lieferanten und Kunden  abnehmende Standardisierung  Just-in-time-Produktion Die Einührung von Lean Management ist außerdem mit umfangreichen Personalentwicklungsmaßnahmen auf allen Hierarchieebenen verbunden. Auch eine Anpassung der Unternehmenskultur ist notwendig. In letzter Zeit wird diskutiert, ob der Prozess der Verschlankung und des Downsizing nicht übertrieben wird und dadurch gewissermaßen „ magersüchtige Unternehmen “ entstehen, deren Überlebensähigkeit nicht mehr gesichert ist. Im Ergebnis kommt es dann nicht zur erwarteten Produktivitäts- und Qualitätssteigerung. Viele Mitarbeiter ühlen sich gestresst und überfordert und die erhoffte Motivationssteigerung bleibt aus. Auch besteht die Gefahr, dass sich durch die Verflachung der Hierarchie zu wenige Führungskräfte mit der langfristigen, strategischen Ausrichtung des Unternehmens befassen 29 und die kurzfristige Zielerreichung überbetont wird. 29 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 625 1.7 Agiles Arbeiten Agiles Arbeiten ist die neue Zauberformel ür unternehmerischen Erfolg. Es gilt als Inbegriff einer neuen Art zu arbeiten. Damit ist das agile Arbeiten ein wesentlicher Teil der Arbeitswelt 4.0 oder New Work 4.0 . Man geht davon aus, dass es in der heutigen VUCA-Welt nicht mehr möglich ist, Aufgaben vollständig steuern und beherrschen zu können. Anstatt ein Produkt oder ein Endergebnis zu definieren, orientiert man sich strikt am Kunden und seinen Wünschen. Strategisches und langfristiges Denken sind nicht mehr en vogue. Man geht also völlig anders als früher an die Problemlösung heran. In dieser unsicheren Umwelt werden Aufgaben als dynamische Probleme interpretiert. Zu ihrer Lösung werden umfangreiches, diffuses Wissen und Erfahrungen benötigt. Die Zeit ür die Aufgabenerüllung ist stark begrenzt. 30 Zunächst wurden agile Arbeitsformen seit Anfang der 2000er Jahre im IT- Bereich eingesetzt. Sie basieren auf Ideen von Informatikern, die ihre bisherigen kleinteiligen Arbeitsweisen nicht mehr akzeptieren wollten. Sie formulierten das agile Manifest mit diesen Kernaussagen : 31 „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: 1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge 2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation 3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung 4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“ Aufbauend auf diesen vier Manifestpunkten ergibt sich eine völlig neue Arbeitsform ür die Mitarbeiter und ür die Vorgesetzten. Agile Arbeitsformen beinhalten die flexible und kreative Gestaltung von Aufgaben. Führung wird als sozialer Prozess verstanden, Machtbasen wie Identifikations- Informations- und Expertenmacht rücken gegenüber Legitimations- und Sanktionsmacht in den Vordergrund. Aber auch sie werden nur spärlich - 30 Vgl. Schermuly (2019). 31 ebd. 34 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte 1.7 Agiles Arbeiten 35 und nur, wenn unbedingt notwendig - eingesetzt. 32 Flache Hierarchien, eigenverantwortliches Handeln, regelmäßige kurze Absprachen mit Teammitgliedern sowie Kunden und Lieferanten sind Wesensmerkmale. Entscheidungen werden nach unten delegiert und auf derjenigen Ebene getroffen, die das passende Fachwissen besitzt. Es handelt sich also auch um eine Art modernes, teamorientiertes MbD (Management by Delegation), jedoch werden die internen oder externen Kunden im Gegensatz zu früher von Anfang an in den Aufgabenerüllungsprozess intensiv einbezogen. So soll ein neues Miteinander und damit auch eine völlig neue Unternehmenskultur entstehen. Die übliche Arbeitsform ist Teamwork . Man geht dabei insbesondere nach der Scrum-Methode vor. Beim Rugby bedeutet Scrum „Drängelei“. Sie ist die weitaus am häufigsten eingesetzte Methode in der Praxis. 33 Es gibt bei der Scrum-Methode drei Rollen : 34  Scrum-Team : Die Basiseinheit ist ein Team aus ca. 10 Mitgliedern. Selbstabstimmung ist die vorherrschende Koordinationsform. Das Team legt anhand seiner Aufgabe selbständig fest, welche Kompetenzen und Ressourcen notwendig sind und ob dazu weitere Mitglieder integriert werden müssen. Auch die jeweils optimale Vorgehensweise wird durch das Team festgelegt und nicht von einem Vorgesetzten bestimmt. Es gibt keine vorgeschriebene Vorgehensweise mehr.  Product Owner : Er ist ür die fachliche Koordination zuständig und besorgt die notwendigen Ressourcen. Er erstellt eine „Produktvision“, aus der er die fachlichen Anforderungen an das Produkt ableitet, und bestimmt die Reihenfolge, in der Produkteigenschaften entwickelt werden sollen. Er legt die Priorität der Aufgaben fest und ermittelt, ob die selbstgesteckten Ziele erreicht wurden. Auch hält er den Kontakt zum Kunden. Er hat jedoch keine klassische Vorgesetztenrolle inne, sondern setzt als eine Art „Primus inter Pares“ vorrangig auf Expertenmacht.  Scrum Master : Er agiert als eine Art Coach ür den Product Owner und das Team. Er achtet insbesondere darauf, dass die Mitglieder nicht in alte Rollen zurückfallen und standardisierte frühere Aufgabenerüllungsprozesse heranziehen. Ebenso wie der Product Owner agiert als Experte und nicht als Vorgesetzter. Das Team teilt seine Arbeit in sog. Sprints ein und hat i.d.R. ür einen Sprint 30 Tage Zeit. Nach dem ersten Sprint soll ein schon funktionsähiges 32 Vgl. Schmidt (2019), 79 ff. 33 Vgl. o.V. (2016). 34 Vgl. Tillmann (2019); Schermuly (2019). 36 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte Zwischenprodukt vorliegen. Dann gibt es ein Kundenfeedback und eine Plananpassung und der nächste Sprint beginnt. Diese Vorgehensweise wiederholt sich, Produkt und Plan entwickeln sich im Laufe der Zeit immer weiter. Am Ende aller Sprints steht das fertige Produkt ür den Kunden. 35 Während des Sprints findet ein tägliches 15-minütiges Scrum-Meeting immer zum gleichen Zeitpunkt statt. Um die Dauer wirklich kurz zu halten, bleibt man normalerweise während des Meetings stehen. Jedes Teammitglied muss jeden Tag über die gleichen Fragen Rechenschaft ablegen. Es geht darum, was es seit gestern getan hat, bis morgen zu tun plant und was seine Arbeit behindert oder ördert. So weiß jeder, was der andere tut und ob er Hilfe benötigt. Am Ende jeden Sprints gibt es außerdem ein zusätzliches Meeting im Beisein des Kunden, in dem der aktuelle Stand präsentiert und die weitere Planung präzisiert wird. 36 Die Hochschule Karlsruhe erhebt seit einigen Jahren regelmäßig die Studie „Status Quo Agile“ zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden. Sie werden in der Praxis insb. im Vergleich zum klassischen Projektmanagement häufig als effektiver angesehen und zunehmend nicht nur in IT-Projekten, sondern überall im Unternehmen eingesetzt. Die Beteiligten sehen den Aufwand ür die Einührung ganz überwiegend als gerechtfertigt und die Vorteile als deutlich größer als die Nachteile an. Jedoch nimmt der anängliche Enthusiasmus bereits wieder leicht ab. 37 Unternehmen versprechen sich von agilem Arbeiten vor allen diese Vorteile : 38  Anpassungsähigkeit  Schnelligkeit  höhere Produktivität  genauere Erüllung der Kundenwünsche  Klima der Kreativität  höhere Mitarbeitermotivation  kontinuierliche Lernprozesse  Risikominimierung  kurze Produkteinührungszeiten 35 Vgl. Tillmann (2019). 36 Vgl. Schermuly (2019). 37 Vgl. o.V. (2016). 38 Vgl. Hofert (2017); Schermuly (2019); o.V. (2016). 1.7 Agiles Arbeiten 37 Allerdings gibt es in der Praxis durchaus nicht nur positive Erfahrungen. Statt des erwarteten Erfolgs stellt sich häufig zunächst Chaos ein. Auch der oft fehlende Gesamtüberblick über ein Projekt trägt dazu bei. Die Mitarbeiter sind unzufrieden und weniger produktiv als vorher, sie sind eben doch nicht so agil, wie die Theorie es uns glauben machen will. Sie ühlen sich oft nicht reif ür solche umfassenden Veränderungen und nicht in ihrer neuen Arbeitssituation aufgehoben. Die große Selbständigkeit der Scrum- Teams erschwert zudem die Koordination von Teilprojekten. Auch die ungeklärte Rolle der Führungskräfte wird manchmal zum Problem, sowohl ür die Führungskräfte selbst als auch ür die Mitarbeiter. 39 In letzter Zeit machen einige Unternehmen ihre Schritte in Richtung Agilität sogar wieder rückgängig. 40 Verringerte starre Strukturen und ein agiles Vorgehen sind somit nicht grundsätzlich konfliktsenkend und produktivitätsördernd, sondern begünstigen Konflikte durchaus allein schon aufgrund der Unsicherheit ür Mitarbeiter und Führungskräfte. 41 Agiles Arbeiten muss also gelernt werden. Ca. vierzig Prozent der Fach- und Führungskräfte können mit dem Thema wenig anfangen und viele kennen zudem gar keine agilen Arbeitsmethoden. 42 Die Direktbank ING begann 2016 agiles Arbeiten einzuühren. Bei einer Mitarbeiterbefragung gaben die Mitarbeiter nun an, sich stark überfordert zu ühlen und äußerten ihren erheblichen Unmut in Form von sehr stark zurückgegangener Zufriedenheit. 43 Auch die Kunden sind häufig längst nicht so agil, wie manche Unternehmen es sich wünschen und stehen der ungewohnten Arbeitsweise oft skeptisch gegenüber. 44 Zudem geht der notwendige Wandel der Unternehmenskultur oft deutlich langsamer als erwartet von statten. Hier sei auf die Überlegungen zu Hemmnissen bei geplantem organisatorischem Wandel in Kapitel 2.4 verwiesen. 39 Vgl. Würzburger (2019), S. 41. 40 Vgl. ebd. 41 Vgl. ebd., S. 42 ff. 42 Vgl. Tillmann (2019). 43 Vgl. ebd. 44 Vgl. Rahn (2018), S. 59. 38 Kapitel 1: Neuere Organisatorische Konzepte Die Sichtweise, was eine gute Organisation ausmacht, verändert sich mit der Zeit. Ob es sich bei agilem Arbeiten um eine Modewelle handelt, die bald wieder abebbt, muss die Zeit zeigen. Insbesondere wird zu klären sein, was man ganz genau unter Agilität sowie einer agilen Arbeit bzw. Organisation versteht: Wenn ein Herunterbrechen auf Mitarbeiterebene der unbedingte Schwerpunkt ist, dann müsste man sich überlegen, worin es sich wirklich deutlich vom allseits bekannten und teilwiese schon wieder vergessenen Business Reengineering der 1990er Jahre unterscheidet (vgl. Kapitel 10.3.2.2), außer natürlich in den Begrifflichkeiten. Auch Anklänge an verschiedene Managementkonzepte, z.B. das Management by Delegation (MbD) sind vorhanden. Wenn die Agilität bereits darin besteht, Strukturen, Prozesse, Ressourcen und Methoden immer so aktuell zu halten, dass man sich besonders schnell und erfolgreich an Wettbewerbsveränderungen anpassen und diese auch ein Stück weit selbst gestalten kann, dann wäre es ja nur ein alter Wein in neuen Schläuchen und hätte sehr große Überschneidungen zum organisationalen Lernen. Wenn wir bisherige Strukturen mit agilem Arbeiten kombinieren, sind wir wieder bei den bereits bekannten hybriden Organisationen angelangt. 1.8 Zusammenfassung und Ausblick In unserer VUCA-Welt wird es immer schwerer, eine sinnvolle Unternehmensstruktur zu gestalten. Diese Welt ist instabil, Prognosen ür die Zukunft können oft nicht mehr sinnvoll auf Erfahrungen aus der Vergangenheit basieren. Die entscheidungsrelevanten Tatbestände werden immer umfangreicher und immer schwerer in ihrer Bedeutung einschätzbar. In den letzten Jahren sind viele neue Konzepte der Organisationsgestaltung entwickelt worden. Sie kommen und gehen und überschneiden und ergänzen sich und sind somit nicht eindeutig voneinander abgrenzbar. Allen gemeinsam ist jedoch, dass immer die Interessen der Kunden im Mittelpunkt stehen und moderne Informations- und Kommunikationstechnik umfassend genutzt wird. Häufig werden neue Gedanken als Work 4.0 oder Arbeitswelt 4.0 bezeichnet. Der aktuelle Trend geht weg von der hierarchisch geprägten Organisation, stattdessen stehen zunehmend Prozesse im Mittelpunkt. Die Organisationsgestaltung ist auf Horizontalisierung, Dynamisierung und Entbürokratisierung ausgerichtet und strebt nach größerer Flexibilisierung, Modularisierung und Teamorientierung. Zudem werden unternehmensübergreifende Kooperationsformen und Netzwerke auch bei mittelständischen und kleinen Unternehmen immer selbstverständlicher. 1.8 Zusammenfassung und Ausblick 37 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel 2.1 Ursachen für den organisatorischen Wandel 43 Die Auseinandersetzung mit dem Wandel der Organisation und den notwendigen Veränderungsprozessen ist ein so komplexes und vielschichtiges Thema, dass es den Umfang und die Zielsetzung dieses Buches bei Weitem sprengen würde, alle Aspekte aufzuarbeiten. Dennoch kann es nicht außen vor bleiben. Deshalb gibt dieses Kapitel einen Überblick zu den wichtigsten Fragestellungen. 2.1 Ursachen für den organisatorischen Wandel Organisation ist auf Dauer und Stabilität angelegt. Die Regelungen sollen dazu dienen, dass alle Aufgaben möglichst effizient und effektiv erüllt werden. Außerdem sollen stabile Strukturen den Mitarbeitern Sicherheit bei ihrer Aufgabenerüllung geben. Dabei sind fortwährende Änderungen wenig hilfreich. Andererseits agieren Unternehmen nicht in einer statischen, immer gleichbleibenden Umwelt, sondern in einer VUCA-Welt. Sie ist durch  Volatilität (volatility),  Unsicherheit (uncertainty),  Komplexität (complexity) und  Mehrdeutigkeit (ambiguity) gekennzeichnet ist. Deshalb müssen sie ihre formalen Regeln ständig überprüfen und ggf. anpassen, um sicherzustellen, dass sie weiterhin wettbewerbsähig und flexibel bleiben. Da es keine universell einsetzbaren organisatorischen Regelungen, die in jeder Situation optimal wären, gibt, erfordern größere Änderungen der Umweltbedingungen immer einen organisatorischen Wandel. Ziel eines organisatorischen Wandels muss es sein, notwendige Veränderungen und Innovationen so zu initiieren und durchzuühren, dass  die neue Organisation so gut wie möglich zur Zielerreichung des Unternehmens beiträgt und  das Unternehmen auch in der Zeit der Umstrukturierung wettbewerbs- ähig bleibt. 44 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel Es gibt viele Ursachen , die einen Wandel notwendig machen. Man unterscheidet zwischen externen Variablen, deren Anlässe außerhalb des unternehmerischen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums liegen, und internen Gründen, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann. Die wichtigsten externen Anlässe ür organisatorischen Wandel sind diese:  Wandel der Märkte : Die Globalisierung und die Deregulierung der Märkte haben zu einer höheren Wettbewerbsintensität geührt. Diese Entwicklung setzt sich fort. Außerdem wirken sich konjunkturelle Schwankungen heute oft stärker auf den Unternehmenserfolg aus als in früheren Zeiten. Daneben spielt die Verkürzung der Produktlebenszyklen eine große Rolle. Auch der Kampf um knappe Ressourcen hat zugenommen. Um in diesem Umfeld bestehen zu können, muss eine Organisation flexibler und innovationsähiger gestaltet und häufiger auf ihre Sinnhaftigkeit überprüft werden als früher. 45 Die steigende Komplexität der Beziehungen ördert die Bildung neuer Organisationsstrukturen.  Gesellschaftlicher Wandel : Der Wertewandel hat zu einer stärkeren Berücksichtigung humanitärer Aspekte in der Arbeitssituation geührt. Die Forderung nach Work-Life-Balance ist nicht mehr wegzudenken. Heute geht man zudem davon aus, dass sich nicht nur Menschen, sondern auch Unternehmen ethisch korrekt verhalten können und sollen ( Corporate Governance ). Viele Unternehmen ühlen sich diesen Gedanken verpflichtet und setzen deshalb umfangreiche organisatorische Veränderungsprozesse in Gang. Dazu müssen die bisherigen Arbeitsprozesse umgestaltet, Entscheidungsstrukturen neu festgelegt und auch ganz neue Organisationsformen umgesetzt werden. 46  Demografische Entwicklung : Sie ist ein weiterer sozialer Aspekt, den es zu beachten gilt. Unternehmen werden in absehbarer Zukunft noch stärker gezwungen sein, die Veränderung der Altersstruktur bei der Gestaltung der Arbeitssituation zu beachten. Die jungen Generationen bringen neue Werte und Ziele mit bzw. setzen die Schwerpunkte anders als frühere Generationen. Unternehmen müssen sich frühzeitig um den Aufbau eines Pools an eigenen qualifizierten Mitarbeitern kümmern und auch daür sorgen, dass ihnen ihre älteren Mitarbeiter möglichst lange erhalten bleiben. Politik, die auf Frühverrentungsmaßnahmen setzt, 45 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 436. 46 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 605. 2.1 Ursachen für den organisatorischen Wandel 45 bringt zwar bestimmten Parteien eventuell zusätzliche Wählerstimmen, ist aber ür Unternehmen wenig hilfreich. Der externe Arbeitsmarkt gibt immer häufiger nicht mehr genug geeignete Bewerber her. Dies macht den Einsatz neuer Formen der Personalentwicklung und neuer Formen der Arbeitsorganisation erforderlich.  Neue Gesetze und Verordnungen : Gesetzesänderungen und neue Verordnungen erfordern oft ebenfalls einen organisatorischen Wandel. So müssen z.B. Umweltschutzbestimmungen bei der Strukturierung von Produktionsprozessen berücksichtigt oder Änderungen der gesetzlichen Mitbestimmungsregeln in die Gestaltung von Entscheidungsprozessen einbezogen werden. Die Einührung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) und die zugehörige Rechtsprechung ührten beispielsweise dazu, dass Verwaltungsprozesse hinsichtlich möglicher Diskriminierungen untersucht und ggf. neugestaltet werden mussten.  Technischer Fortschritt : Um wettbewerbsähig zu bleiben, muss regelmäßig überprüft werden, ob neue Produktions-, Informations- und Kommunikationstechniken eingesetzt werden sollen. Der technische Fortschritt geht in der Regel mit organisatorischen Veränderungen einher, da Aktivitäten neu strukturiert und angepasst werden müssen und Mitarbeiter andere Aufgaben erhalten. Als wichtigste interne Einflussfaktoren beim organisatorischen Wandel sind zu nennen:  Veränderung des Zielsystems : Wenn sich Unternehmensziele ändern, muss geprüft werden, ob die bestehenden organisatorischen Strukturen weiterhin zielührend sind. Dies ist beispielsweise bei der Privatisierung staatlicher Betriebe dringend nötig, wenn eine ehemals öffentlich-rechtliche Non Profit Organisation, die an nicht-erwerbswirtschaftlichen Zielen ausgerichtet war, ein Zielsystem etablieren muss, bei dem Gewinn und Rentabilität eine wichtige Rolle spielen. Sämtliche Prozesse und hierarchischen Strukturen müssen auf die Ziele der neuen Shareholder ausgerichtet werden. Auch bei Fusionen oder der Erschließung neuer Märkte ändert sich i.d.R. das Zielsystem des Unternehmens, sodass die Organisation entsprechend angepasst werden muss.  Änderung der Unternehmensstrategie : Bereits 1962 zeigte Chandler anhand einer empirischen Langzeituntersuchung in den USA, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens seiner Wachstumsstrategie folgt. Seitdem gilt das Motto: Structure follows strategy . Die Struktur, 46 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel d.h. die Organisation, ändert sich reaktiv im Anschluss an die Einührung einer neuen Strategie, weil die bestehende Organisation sich unter diesen neuen Voraussetzungen als nicht mehr effizient erweist. 47  Neue Kundenstruktur : Die Kunden eines Unternehmens werden normalerweise zu Kundengruppen zusammengefasst. Die Zusammensetzung dieser Kundengruppen - z.B. Groß- oder Privatkunden, europäische oder asiatische Kunden, jüngere oder ältere Menschen, Familien oder Alleinstehende - muss bei der Gestaltung der organisatorischen Regelungen berücksichtigt werden, damit jede Gruppe optimal betreut werden kann. Änderungen in der Kundenstruktur erfordern häufig auch eine organisatorische Anpassung, da neue bzw. anders gewichtete Anforderungen seitens der Kunden, etwa bei den Lieferzeiten, den Preisen oder der Qualität, zu beachten sind. Die Internationalisierung der Geschäftsbeziehungen stellt in diesem Zusammenhang eine weitere Herausforderung dar, weil Kenntnis und Verständnis anderer Kulturen in vielen Unternehmen noch verbessert werden müssen 48 und in den bisherigen Strukturen noch zu wenig Berücksichtigung finden.  Veränderung der Unternehmenskultur : Hier gilt: Culture follows structure . Jede Organisationsstruktur erfordert eine unterschiedliche Unternehmenskultur und eigene Denk- und Verhaltensmuster, die sich erst im Laufe der Zeit entwickeln. So benötigt z.B. die Matrixorganisation eine Kultur, in der die Mitarbeiter gut mit Konflikten umgehen können. 49 Wenn die passende Unternehmenskultur nicht vorhanden ist, sind neue Organisationskonzepte auch nicht erfolgreich. Eine bestehende Kultur kann nur langsam verändert und angepasst werden. Welche Bedeutung Unternehmen den organisatorischen Änderungsprozessen beimessen, offenbart die „Changemanagement Studie 2019“ der Unternehmensberatung Capgemini. Die Befragung deutscher, europäischer und internationaler Unternehmen ergab, dass der organisatorische Wandel in allen Branchen und Unternehmen jeder Größe als eine zentrale Managementaufgabe gesehen wird. Agilität in der VUCA-Welt halten die Unternehmen ür sehr bedeutsam. 50 47 Vgl. Chandler (1962); Bea/ Göbel (2019), S. 449; Utikal/ Ebel (2006), S. 170 ff. 48 Vgl. Wagner (2008), S. 36. 49 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 360. 50 Vgl. Capgemini Consulting (2019), S. 7 ff. 2.1 Ursachen für den organisatorischen Wandel 47 Für die nächsten Jahre wird eine sehr stark zunehmende Wichtigkeit des organisatorischen Wandels in Richtung Agilität und Dexterity (so nennt Capgemini die mentale Anpassungsähigkeit oder Adaptiviät) erwartet. Der Wandel wird als zwingend notwendig aufgrund eines fundamentalen Änderungsbedarfs angesehen. 51 Die wichtigsten Anlässe des organisatorischen Wandels zeigt die Abb. 3. Aus dieser Übersicht wird deutlich, wie wichtig es den Unternehmen ist, den Anforderungen der neuen VUCA-Welt gerecht zu werden und ihre nicht mehr den aktuellen Bedingungen entsprechenden Prozesse und Strukturen anzupassen. Abb. 3: Ursachen des organisatorischen Wandels 52 In den letzten Jahren hat sich „ der Wandel selbst gewandelt “. Während es früher vornehmlich um einzelne schnelle, eher reaktive Anpassungsmaßnahmen ging, stehen heute die ständigen Veränderungsprozesse im Vordergrund. Im Hinblick auf eine nachhaltige Zukunftssicherung ist der geplante organisatorische Wandel zu einer Daueraufgabe geworden. 51 Vgl. Capgemini Consulting (2019), S. 7 ff. 52 Entnommen aus: Capgemini Consulting (2019), S. 42. 48 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel Neue Situationsvariablen erfordern nicht zwangsläufig eine ganz bestimmte Vorgehensweise bei der organisatorischen . Vielmehr legen die unternehmensinternen Entscheidungsträger die Art und den Grad des Wandels fest. Etliche Unternehmen orientieren sich dabei an Modeerscheinungen , die oft nur deshalb nachgeahmt werden, weil erfolgreiche Unternehmen bereits so vorgehen. Eine Überprüfung, ob deren Erfolg tatsächlich auf dieser neuen Organisationsstruktur beruht, unterbleibt jedoch in vielen Fällen. 2.2 Formen des organisatorischen Wandels 49 2.2 Formen des organisatorischen Wandels In der einschlägigen Literatur findet man im Zusammenhang mit organisatorischem Wandel eine solche Vielzahl von Definitionen, dass es schwer- ällt, sich einen Überblick zu verschaffen und sie überhaupt auseinanderzuhalten. 53 Hier soll organisatorischer Wandel als übergeordnete Bezeichnung ür alle Veränderungen der Organisationsstrukturen verstanden werden, seien es grundsätzliche Neuausrichtungen, tiefgreifende Restrukturierungen oder die Beseitigung kleinerer Schwachstellen. Man unterscheidet diese Formen des organisatorischen Wandels, zwischen denen die Übergänge fließend sind:  Wandel 1. und 2. Ordnung : Der Unterschied zwischen beiden Formen liegt im Umfang, der Geschwindigkeit und der Radikalität der Veränderung. Bei einem Wandel 1. Ordnung bleiben die Grundwerte des Unternehmens und seine strategische Ausrichtung unberührt. Prozesse und aufbauorganisatorischen Strukturen werden modifiziert, ohne dass der Bezugsrahmen verändert wird. Es handelt sich um schrittweise, kontinuierliche und langsame Anpassungen mit überschaubarer Intensität und Komplexität. In der Regel sind einige Abteilungen bzw. wenige Hierarchieebenen betroffen. Dagegen ist der Wandel 2. Ordnung von fundamentalen Änderungen geprägt. Der bisherige Bezugsrahmen gilt allenfalls noch in Teilen, die Ausrichtung des Unternehmens wird aufgegeben, es kommt zu einem Bruch mit der Vergangenheit, die Organisation wird auf allen Ebenen gleichzeitig komplett umgestaltet.  ungeplanter und geplanter Wandel : Ungeplanter organisatorischer Wandel vollzieht sich unbeabsichtigt und zuällig. Er ist ein Nebeneffekt der täglichen Handlungsprozesse, bei denen - aus welchen Gründen auch immer - Aufgaben manchmal anders als bisher durchgeührt werden. Wenn die neuen Vorgehensweisen sinnvoll erscheinen, werden sie häufiger angewendet und schließlich einfach beibehalten. Improvisation und Zuälligkeit sind die wesentlichen Merkmale des ungeplanten Wandels. Für den geplanten organisatorischen Wandel ist die Einsicht in die Veränderungs notwendigkeit eine wesentliche Voraussetzung. Es handelt sich um eine systematische, beabsichtigte, strukturierte und kontrollierte Vorgehensweise. Sie ist darauf ausgerichtet, den Herausforderungen in einem sich ständig wandelnden Unternehmensumfeld auch zukünftig gewachsen zu sein. Geplanter organisatorischer Wandel 53 Vgl. Steinle/ Schmidt (2007), S. 59; Klimmer (2016), S. 231 f. 50 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel schafft also die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Vorhinein einzustellen, frühzeitige Veränderungen einzuleiten und langfristig ür die Sicherung des Unternehmenserfolgs zu sorgen.  Fundamentaler und inkrementaler Wandel : Die beiden Formen bauen aufeinander auf und wechseln sich ab. Fundamentaler Wandel beinhaltet sehr weitreichende und tiefgreifende Änderungen der Organisation. Es werden keine Einschränkungen vorgenommen und das gesamte Unternehmen wird komplett neu strukturiert. Damit beginnt eine neue Unternehmensepoche. Anschließend folgen regelmäßig inkrementale Veränderungen, d.h. ständige, kleinere Verbesserungen innerhalb dieser Epoche, bis wieder ein fundamentaler Wandel ansteht und das Unternehmen in eine neue Epoche eingeht. 54 54 Vgl. Klimmer (2016), S. 216. 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 51 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 2.3.1 Bereiche des geplanten organisatorischen Wandels Geplanter organisatorischer Wandel betrifft insbesondere diese Bereiche:  aufbauorganisatorische Strukturen  Prozesse  Human Resources  technische Fähigkeiten  Wettbewerbsstrategien Der organisatorische Wandel der aufbauorganisatorischen Strukturen befasst sich vorrangig mit der Verbesserung des hierarchischen Systems . Es geht um die zielorientiertere Gestaltung der Kommunikations-, Entscheidungs- und Weisungsbeziehungen in den und zwischen den Organisationseinheiten sowie die dazu passende Veränderung der Aufgaben von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Die Umstrukturierung der Prozesse betrifft die vorgegebenen Arbeitsroutinen und institutionalisierten Verhaltensmuster bei der Durchührung von Prozessen. Sie sind daraufhin zu überprüfen, ob sie noch zeitgemäß sind und in Zukunft der Zielerreichung und dem Unternehmenserfolg eher örderlich oder hinderlich sind. Neben der Umgestaltung der Primärorganisation gehört auch die erstmalige Implementierung bzw. die Anpassung der aufbauorganisatorischen Strukturen und Prozesse der Sekundärorganisationen zu den Bereichen des organisatorischen Wandels. Zunehmend betrachten Unternehmen ihre Human Resources als wichtigsten Erfolgsfaktor. Deshalb muss man kontinuierlich prüfen, ob das Potenzial der Mitarbeiter bestmöglich ausgeschöpft wird, andernfalls würde man hinsichtlich der optimalen Ressourcenallokation unwirtschaftlich arbeiten und Ressourcen verschwenden. Es gilt, die Qualifikation der (Stamm-)Belegschaft an derzeitige und künftige Aufgaben anzupassen und ihre Motivation aufrechtzuerhalten. Wichtige Maßnahmen sind in diesem Zusammenhang die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen, die strategische Ausrichtung des Führungs- und Personalentwicklungssystems und die Schaffung neuer, an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichteter Anreizsysteme. Dazu gehört auch die aktive Beeinflussung der informalen Beziehungen und der Unternehmenskultur . 52 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel Geplante Veränderungen der technischen Kompetenzen sollen die Innovationsähigkeit erhalten. Ziel ist es, Produkte und Dienstleistungen immer weiter zu verbessern. Die Kundenwünsche stehen dabei im Mittelpunkt. Die weitest gehende Form des organisatorischen Wandels bezieht auch die Wettbewerbsstrategien des Unternehmens mit ein. Die eigenen Marktpositionen und die Beziehungen zu den Konkurrenten werden dabei auf den Prüfstand gestellt. 55 Man denkt darüber nach, welche Veränderungen in diesem Zusammenhang zu besseren Ergebnissen ühren könnten. Beispielsweise konzentriert man sich auf Kernkompetenzen, lagert bestimmte Prozesse aus oder bildet strategische Allianzen. Die genannten Bereiche des geplanten organisatorischen Wandels sind nicht unabhängig voneinander zu sehen. So erfordert der technische Fortschritt regelmäßig Änderungen der Arbeitsprozesse und der aufbauorganisatorischen Strukturen, häufig initiiert er auch Personalentwicklungsprozesse. Ein Wandel der Wettbewerbsstrategie macht meist auch Veränderungen der Führungssysteme und des Führungsverhaltens notwendig. 2.3.2 Konzepte des Wandels Die in der Literatur dargestellten Konzepte zur Bewältigung des geplanten organisatorischen Wandels sind vielältig. Es gibt zahlreiche Parallelen und Überschneidungen. Sie betrachten das Problem aus unterschiedlicher Perspektive, setzen verschiedene Schwerpunkte oder legen ein unterschiedliches Verständnis von Organisation zugrunde. Die bekanntesten Konzepte des Wandels sind:  Reorganisation  Business Reengineering  Organisationsentwicklung  Change Management 2.3.2.1 Reorganisation Als Reorganisation bezeichnet man eine geplante, tiefgreifende Umgestaltung der bestehenden Aufbau- und Prozessorganisation eines Unternehmensbereichs oder seltener des Gesamtunternehmens. Ziel ist die Effektivitätssteigerung. Reorganisation setzt immer einen bedeutenden Anlass voraus, etwa die umfangreiche Änderung des Leistungsprogramms, neue Marktverhältnisse 55 Vgl. Wagner (2008), S. 34. 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 53 oder rechtliche Rahmenbedingungen oder die Neuausrichtung des Unternehmens nach einer Fusion mit einem anderen Unternehmen oder nach einer Insolvenz. Organisatorischer Wandel wird bei einer Reorganisation in erster Linie als ein vom Management zu bewältigendes Planungsproblem verstanden. Nachdem das Problem erkannt, die Ist-Situation bewertet und der Soll-Zustand formuliert ist, entwickelt die Unternehmensleitung bzw. deren Beauftragte mehrere Lösungswege, die anschließend nach erwünschten und unerwünschten Wirkungen bewertet werden. Dazu wendet man häufig Nutzwertanalysen und Kosten-Nutzen-Analysen an. Die beste Alternative wird von der Unternehmensleitung ausgewählt. Die erfolgreiche Umsetzung ist dann nur noch eine Abfolge von korrekten Anweisungen. Damit sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter den neuen Aufgaben gewachsen sind, müssen in der Regel zusätzlich Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeührt werden. Sie werden als notwendige Folge der Reorganisation betrachtet. Die Reorganisation endet mit einer Ergebniskontrolle . Bei Bedarf schließen sich weitere Reorganisationsmaßnahmen an. Reorganisationsprojekte werden immer federührend von Organisatoren durchgeührt. Das können ausgewählte Führungskräfte, spezialisierte Stäbe und/ oder interne bzw. externe Berater oder auch speziell ür diesen Zweck gebildete Projektteams sein. Sie entwerfen die neuen aufbauorganisatorischen Strukturen und die neuen Prozesse nach den Vorgaben der Unternehmensleitung. Anschließend sorgen sie i.d.R. auch ür die Umsetzung des von der Unternehmensleitung genehmigten Konzepts. Da es sich um eine expertenbasierte, neuartige, zielgerichtete, komplexe und zeitlich befristete Maßnahme handelt, treffen alle Merkmale eines Projekts auf die Reorganisation zu. 56 Sie wird deshalb idealerweise im Rahmen eines Projektes durchgeührt. Je nach Umfang erfolgt eine Aufteilung in mehrere Unterprojekte, die nacheinander oder auch parallel bearbeitet werden. Reorganisationsmaßnahmen beziehen sich in der Regel auf die Lösung einzelner (jedoch komplexer) Probleme, weshalb zu vermuten ist, dass des Öfteren übergeordnete Zusammenhänge und die Unternehmensstrategie zu 56 Vgl. Nicolai (2020), S. 158 ff. 54 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel wenig Beachtung finden. Ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt ist der geringe Einbezug der betroffenen Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung. Akzeptanzprobleme sind deshalb häufig. 2.3.2.2 Business Reengineering Wenn sich die Organisationsänderung nicht in kleinen Schritten, sondern als radikaler Umbruch vollzieht, spricht man von Business Reengineering. Entwickelt wurde dieses Konzept in den 1980er und 1990er Jahren in den USA. Wesentlich geprägt haben es Hammer und Champy, 57 die  Unternehmenszweck,  bestehende Strategien,  Unternehmenskultur,  Geschäftsprozesse,  Unternehmensleitung und  Mitarbeiter gleichzeitig verändern wollen. Damit steht die gesamte Unternehmenssituation auf dem Prüfstand. Nichts wird mehr als vorgegeben angesehen. Es soll ein fundamentales Umdenken stattfinden. 58 Das Ergebnis ist ein radikales Redesign von Unternehmensprozessen mit dem Ziel, Spitzenleistungen zu erzielen. Die Prozesse werden ohne jede Rücksicht auf Mitarbeiter, bestehende Strukturen und Abteilungsgrenzen analysiert, auseinandergenommen und unter der Prämisse einer konsequenten Kundenorientierung neu zusammengeügt. Die neuen Prozesse durchschneiden bisherige Abteilungen, die danach nicht mehr existieren, und sollen das Unternehmen als Ganzes optimieren. Bei der Integration und Koordination der neuen Prozesse wird der Einsatz hochwertiger Informations- und Kommunikationstechnik als selbstverständlich angesehen. 59 Durch Business Reengineering soll es insbesondere bei den Kosten, der Produktqualität und der Dauer von Prozessen zu Verbesserungen in erheblichem Umfang kommen, sodass von bahnbrechenden Veränderungen oder regelrechten Quantensprüngen gesprochen werden kann. 60 57 Vgl. Hammer/ Champy (1993); Hammer/ Champy (1995); Champy (1997); Hammer/ Stanton (1998). 58 Vgl. Champy (1997), S. 19 f. und 53 ff. 59 Vgl. Unger (2008), S. 206. 60 Vgl. Hammer/ Stanton (1998), S. 21 ff. 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 55 Die Schlüsselkomponenten des Business Reengineering sind diese (vgl. Abb. 4): Abb. 4: Schlüsselkomponenten des Business Reengineering  Fundamentaler Wandel : Business Reengineering akzeptiert keinerlei Einschränkungen. An die Stelle von kontinuierlichen Veränderungen tritt eine völlige Neugestaltung. Dadurch sollen Steigerungen in immenser Größenordnung erreicht werden. Erwartet werden durchschnittlich 30 Prozent Verbesserungen bei Kosten, Qualität, Zeit und Service gleichzeitig.  Radikales Vorgehen : Alles, was die bisherige Organisation ausmacht, wird bewusst ignoriert. Man zieht einen Schlussstrich unter die Vergangenheit und zerschlägt die bisherigen Strukturen.  Redesign : Es geht hier nie um die Veränderung althergebrachter Vorgehensweisen, sondern man konzentriert sich stets auf die Entwicklung völlig neuer Wege der Zielerreichung.  Prozessorientierung : Die gesamte Organisation wird an Prozessen ausgerichtet. Einzelne Mitarbeiter oder interdisziplinäre Arbeitsgruppen - sog. Case Workers bzw. Case Teams mit einem Case Manager an der Spitze - übernehmen komplette Prozesse, die sich an bestimmten Produkten oder Kunden orientieren und störende Abteilungsgrenzen überwinden. Abteilungen im herkömmlichen Sinn gibt es gar nicht 56 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel mehr. Man verspricht sich von dieser funktionsübergreifenden Vorgehensweise auch eine höhere Motivation der Beteiligten.  Kundenorientierung : Alle Prozesse werden an den Interessen der externen und internen Kunden ausgerichtet. Als interne Kunden gelten alle nachgelagerten Prozesse innerhalb des Unternehmens. Jede Änderung der Organisation muss den Kundennutzen im Blick haben.  Herausragende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie : Der Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnik ist eine grundlegende Voraussetzung ür das Gelinden des Business Reengineering. Man betrachtet es als notwendig, dass man alle Daten aus allen Unternehmensbereichen jederzeit abrufen und verarbeiten kann. Erst dadurch ist es möglich, völlig neue Arbeitsweisen zu entwickeln und die radikalen organisatorischen Veränderungen umzusetzen.  Empowerment : Die Case Teams erhalten umfangreiche Entscheidungsbefugnisse und steuern die Aufgabenerüllung über konkrete Zielvorgaben weitgehend selbst. Deshalb benötigt man in diesem Konzept weniger Vorgesetzte und eine geringere Anzahl an Hierarchieebenen. Die verbleibenden Führungskräfte werden in der neuen Struktur zu Prozesseignern oder Case Managern, ihre Aufgabe wandelt sich deshalb vom Weisungsgeber und Kontrolleur zum Coach und Supervisor. Abstimmungsprobleme zwischen den Prozesseignern werden durch Schnittstellenmanager gelöst, die daür sorgen, dass das Gesamtziel im Auge behalten wird.  Top-Down-Vorgehensweise : Die Unternehmensleitung initiiert und unterstützt den Reengineering-Prozess. Sie setzt bewusst ihre hierarchische Macht ein, um den Wandel durchzusetzen, und lebt ressortübergreifendes und ganzheitliches Denken und Handeln vor. Fremdorganisation durch Organisatoren hat den Vorrang vor Selbstorganisation durch die betroffenen Mitarbeiter. Ihnen traut man einen fundamentalen Wandel nicht zu und geht davon aus, dass sie zu sehr in ihren bisherigen Strukturen verhaftet sind. Business Reengineering unterstellt, dass früher alles schlecht und falsch gemacht wurde. Die bisherige Arbeitsweise und alle Strukturen werden als völlig unpassend und unangemessen angesehen und müssen deshalb auf der Stelle abgeschafft und nicht etwa nur verändert werden. Der organisatorische Wandel in Form einer „ Bombenwurfstrategie “, wie er beim Business Reengineering durchgeührt wird, birgt jedoch ein weitaus höheres Risiko , dass die Veränderungen scheitern, als die kontinuierliche Verbesserung vorhandener Strukturen. Alle Vorteile der derzeitigen Organisation werden aufgegeben. Die Werte, Einstellungen und Verhaltensweise der Mitarbeiter und ihre Bedenken gegenüber Neuerungen sowie 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 57 mögliche Akzeptanzprobleme finden keinerlei Beachtung. Vielmehr wird den Betroffenen zu verstehen gegeben, dass sie bislang alles falsch gemacht haben und nun ein neuer Wind weht. Business Reengineering unterstellt, dass die neuen Strukturen grundsätzlich erheblich besser als die alte Organisation sind. Mögliche unerwünschte Konsequenzen des Wandels werden weitgehend ignoriert. Dass jede Organisation Vor- und Nachteile hat, bleibt unbeachtet. Nach anänglich großer Begeisterung ür dieses Konzept hat sich die Praxis wieder stärker dem Wandel in kleinen Schritten zugewandt. „Gewaltakte“, wie sie das Business Reengineering vorsieht, werden zunehmend als realitätsfern betrachtet. Auch die zusätzliche Motivation der Mitarbeiter, die man sich davon versprochen hat, ist in der Praxis weitgehend ausgeblieben. Zahlreiche Untersuchungen haben zudem gezeigt, dass in vielen Fällen die erwarteten Quantensprünge nicht eingetreten sind. 61 Unger spricht gar von Bocksprüngen statt Quantensprüngen. 62 Deshalb bleibt Business Reengineering heute meist auf Notsituationen beschränkt. 2.3.2.3 Organisationsentwicklung Während sich Reorganisation und Business Reengineering vorrangig an ökonomischen Größen orientieren, werden bei der Organisationsentwicklung humanitäre Aspekte von Anfang an als bedeutende Komponente einbezogen. Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist ein wesentlicher Inhalt. Organisationsentwicklung ( OE ) ist die langfristig angelegte, umfangreiche Entwicklung und Veränderung der Organisation eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter . Sie betrifft aufbauorganisatorische Strukturen ebenso wie Prozesse und zielt zudem gleichzeitig und gleichrangig auf die Entwicklung der Mitarbeiter und auf die Anpassung der Unternehmenskultur ab. Die Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen sowie die Personalentwicklung sind deshalb bedeutende integrative Bestandteile der OE. 63 61 Vgl. Unger (2008), S. 210. 62 Vgl. ebd., S. 209. 63 Vgl. Trebesch (2004 a), S. 72 ff.; ders. (2004 b), Sp. 988. 58 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel Die Organisation wird hier weniger im instrumentalen als vielmehr im institutionalen Sinn verstanden, d.h. sie wird nicht als System von dauerhaften, zielgerichteten, generellen Regelungen, sondern als sozio-technisches System angesehen, das es insgesamt zu verändern gilt. Wichtige Ziele der Organisationsentwicklung sind: 64  Verbesserung der aufbauorganisatorischen Strukturen  Prozessoptimierung  Selbständigkeit der Mitarbeiter  Entscheidungsdelegation  Selbstverwirklichung des Einzelnen durch den Erwerb fachlicher und sozialer Kompetenzen  materielle Existenzsicherung der Mitarbeiter  Gesundheitsschutz Organisationsentwicklung beruht in erster Linie auf dem ständigen Lernen und der Mitwirkung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen. Sie wird dabei nicht als ein notwendiges Übel, das man schnell hinter sich bringen muss, gesehen. Vielmehr handelt es sich um einen erwünschten langfristigen Prozess . Damit unterscheidet sich die Organisationsentwicklung von der Reorganisation und vom Business Reengineering vor allem in diesen Punkten:  Gleichrangigkeit von ökonomischen und humanitären Zielen  Aufbau eines gemeinsamen Problembewusstseins bei Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern  Partizipation der Betroffenen aller Hierarchieebenen  erfahrungsorientiertes Lernen der Mitarbeiter und der Organisation als Ganzes  kein eindeutiges Prozessende  Personalentwicklung als gleichwertige und nicht als nachgelagerte Aufgabe  eher Bottom-Upals Top-Down-Vorgehensweise  Hilfe zur Selbsthilfe anstelle eines fertigen, von Organisatoren erstellten Konzepts Auch wenn die Einbindung der Betroffenen stark betont wird, haben die Organisatoren dennoch eine zentrale Rolle im Veränderungsprozess, 65 64 Vgl. Trebesch (2004 b), Sp. 988 ff. 65 Vgl. Breisig (2015), S. 133. 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 59 allerdings weniger auf der fachlichen als auf der Verhaltensebene. Da verhaltenswissenschaftliche Instrumente wie Coaching, Supervision, Teamentwicklung etc. häufig zum Einsatz kommen, sind die soziologischen und psychologischen Kenntnisse von versierten Fachleuten unverzichtbar. Organisationsentwicklung ist in vielen Unternehmen alltäglich geworden. Die Berücksichtigung von Unternehmenskultur und Mitarbeiterinteressen wird heutzutage immer selbstverständlicher. Gemeinsame Lernprozesse und die Beteiligung aller Betroffenen steigern die Akzeptanz ür den organisatorischen Wandel erheblich. Sie nehmen allerdings auch viel mehr Zeit in Anspruch als die anderen Vorgehensweisen. Deshalb ist zu vermuten, dass in der Praxis häufig die Bottom-Up-Orientierung zugunsten einer stärkeren Top-Down-Vorgehensweise abgeändert wird. Zudem wäre es naiv zu glauben, dass in der Praxis - wie von der Theorie propagiert - tatsächlich ökonomische und humanitäre Aspekte als gleichwertig angesehen werden. Dies würde den Aufgaben der Unternehmensleitung und dem Zweck eines Unternehmens, das Gewinne erwirtschaften soll, zuwiderlaufen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten muss davon ausgegangen werden, dass die Interessen der Mitarbeiter gegenüber den Zielen der Shareholder an Bedeutung verlieren, weshalb von Gleichrangigkeit ökonomischer und humanitärer Ziele in der Praxis keine Rede sein kann. Gleichwohl gehört es aber zum Konzept, grundsätzlich die Interessen der Mitarbeiter nicht außer Acht zu lassen. 2.3.2.4 Change Management Seit einigen Jahren setzt sich die Bezeichnung Change Management ür die aktive Gestaltung des organisatorischen Wandels zunehmend durch. Change Management wird inzwischen als Oberbegriff ür alle Arten von geplanten Restrukturierungen der Organisation im weitesten Sinne verwendet und schließt auch die Veränderung der Anreizsysteme und die Personalentwicklung mit ein. Es baut auf der Überzeugung auf, dass erfolgreiche Veränderungen aus der Kombination von systematischer, zielgerichteter Arbeit und der kreativen Suche nach praktikablen Lösungen entstehen. Als Hauptaufgabe des Change Managements wird nicht mehr die Verbesserung der Prozesse im Hinblick auf eine bessere Verwirklichung von Kundenwünschen angesehen. Vielmehr hat Change Management heutzutage 60 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel vorrangig die Kompetenzorientierung im Blickfeld. 66 Gemeint sind sowohl die Kompetenzen des Unternehmens als Ganzes als auch diejenigen der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass das Unternehmen dauerhaft im Wettbewerb bestehen kann und so die Gesamtkompetenz des Unternehmens zu optimieren. Es soll in der Lage versetzt werden, auf Veränderungen zu reagieren, sie zu antizipieren und vorausschauend zu steuern. 67 Dazu bedarf es einer umfassenden Abstimmung zwischen  Strategien,  Strukturen,  Unternehmenskultur,  Ressourcen und  Kompetenzen. 68 Change Management geht zudem davon aus, dass der permanente Wandel ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Führungskräfte haben deshalb die Aufgabe, eine stabile und dauerhafte Organisation zu etablieren, die sich jedoch gleichzeitig als anpassungsähig und wandlungsfreundlich erweist. Dazu können Reorganisation, Business Reengineering und andere Konzepte verwendet werden und sich abwechseln. Bottom-Up- und Top-Down- Vorgehensweisen werden nicht mehr als sich ausschließende Maßnahmen verstanden, sondern je nach Problemlage variabel eingesetzt. Die Schwerpunkte des Change Managements liegen heutzutage in diesen Bereichen: 69  Qualitätsmanagement  Lean Management  Virtualisierung von Unternehmensbereichen  Bildung von Team- und Netzwerkstrukturen Die am Change Management Beteiligten können aktiv mitarbeiten, Prozesse initiieren und vorantreiben oder eine eher passive, abwartende Rolle einnehmen und nur bei Bedarf mitwirken. Ihre Rolle wechselt je nach Wandlungsbereich. Die Akteure werden als Change Agents bezeichnet. 66 Vgl. Vahs (2019), S. 272. 67 Vgl. Kirchler/ Meier-Pesti/ Hofmann (2005), S. 176 ff. 68 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 465. 69 Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 270. 2.3 Bereiche und Konzepte des geplanten organisatorischen Wandels 61 Ihre Aufgaben reichen von der Analyse, ob ein Wandel überhaupt notwendig ist, über die Lösungssuche bis zur Umsetzung der Vorgaben. Oft werden neben den internen auch externe Change Agents , z.B. Unternehmensberater oder Interim Manager, eingesetzt. Von ihnen verspricht man sich größere Problemdistanz und Objektivität sowie verwertbare Erfahrungen aus Change Management-Prozessen, die sie in anderen Unternehmen begleitet haben. Ein weiterer Vorteil externer Change Agents ist deren größere Bereitschaft, unbequeme und unangenehme Lösungen vorzuschlagen. Außerdem sind viele Mitarbeiter eher bereit, Veränderungsnotwendigkeiten und Vorschläge zu akzeptieren, wenn sie von Außenstehenden kommen. In Großunternehmen relativieren sich die Vorteile externer Change Agents, da hier auch interne Berater meist genügend Problemdistanz und Erfahrungen aus anderen Unternehmensbereichen mitbringen. Gleichzeitig ist es von Vorteil, dass die internen Change Agents mit der Unternehmenskultur vertraut sind und bei den betroffenen Mitarbeitern auf weniger Skepsis stoßen. Als ideales Change Team wird in der Literatur deshalb eine Mischung aus Führungskräften, internen und externen Beratern sowie betroffenen Mitarbeitern gesehen. 70 70 Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 266. 2.4 Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel 2.4.1 Ursachen für Hemmnisse Organisatorische Veränderungsprozesse erweisen sich oft als viel schwieriger und langwieriger als geplant. Manchmal scheitern sie ganz. Die Ursache liegt häufig in der Unähigkeit und/ oder dem Unwillen von Mitarbeitern, die in den anstehenden Neuerungen keine Chance, sondern eine Bedrohung sehen. Auch externe Umstände stehen dem organisatorischen Wandel oft im Wege. Die Abb. 5 gibt einen Überblick über mögliche Ursachen ür Hemmnisse. Abb. 5: Ursachen ür Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel 71 Wichtige unternehmensexterne Ursachen sind Gesetze und Verordnungen sowie gesellschaftliche Werte und Normen , die es bei der Strukturierung von Aufgaben und Prozessen einzuhalten gilt. Organisatorische Änderungen müssen daraufhin geprüft werden, ob sie gesetzlichen Rahmenbedingungen entsprechen, ansonsten sind sie nicht realisierbar. Sie müssen auch den sozialen Normen gerecht werden, ansonsten reagieren Mitarbeiter misstrauisch und ablehnend gegenüber Veränderungen und neuen Organisationsformen. Manchmal haben Unternehmen gute neue Ideen, haben aber dann Probleme, die passende innovative Technik zu finden, denn Technologiean- 71 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 475 ff.; Kieser/ Hegele (1998), S. 121 ff. 62 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel 2.4 Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel 63 bieter orientieren sich eher an bekannten Strukturen und dem üblichen Bedarf ihrer Kunden. Sie offerieren Neuerungen oft nur in kleinen Schritten, denn große neue Lösungen verkaufen sich schlechter und werden deshalb seltener angeboten. Externe Shareholder sind meist wenig experimentierfreudig und ürchten bei organisatorischen Änderungen um ihren Gewinn. Sie ördern damit konservatives Verhalten. Ein umfassender Wandel der Organisation wird gerade von Kreditgebern oft nicht als Chance, sondern als erhöhtes finanzielles Risiko eingestuft. Auch unternehmensinterne Faktoren behindern den organisatorischen Wandel. Mangelnde Fähigkeit oder auch fehlende Bereitschaft, das Verhalten zu ändern, sind die häufigsten unternehmensinternen Hemmnisse des geplanten organisatorischen Wandels . Das gilt nicht nur ür die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, sondern auch ür das Unternehmen an sich. 72 Viele Mitarbeiter wollen ihre gewohnten Arbeitsroutinen und ihren Status nicht aufgeben. Sie schätzen die vertrauten Denk- und Handlungsmuster und scheuen das Risiko und die Unsicherheit, die mit neuen Vorgehensweisen verbunden sind. 73 Hinzu kommen oft fehlendes Know-how und mangelndes Vorstellungsvermögen. Die Hemmnisse können also sowohl in mangelnder Veränderungsbereitschaft als auch in mangelnder Veränderungsähigkeit liegen. Je umfassender die Veränderungen sind, desto weniger können Mitarbeiter einschätzen, was am Ende des Veränderungsprozesses auf sie zukommt. Teilweise haben sie auch Angst, ihre Stelle zu verlieren. Und Angst erzeugt Widerstand . Er ist nicht auf bestimmte Hierarchieebenen begrenzt, sondern tritt beim einfachen Arbeiter ebenso wie beim leitenden Angestellten auf. Zudem weisen die Vertreter der Systemtheorie seit langem darauf hin, dass nicht nur Individuen, sondern auch Systeme - in unserem Fall das Unternehmen - nach Stabilität und Kontinuität streben und deshalb einem organisatorischen Wandel häufig ablehnend gegenüberstehen. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von organisatorischem Konservatismus . 74 72 Vgl. Klimmer (2016), S. 221. 73 Vgl. Schewe (2008), S. 269. 74 Vgl. Oechsler/ Paul (2019), S. 507; Kieser/ Hegele (1998), S. 122; Bamberger/ Wrona (2004), S. 438. 64 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel Die Organisation ördert durch ihre stabilen, generellen und dauerhaften Regelungen geradezu das systemkonforme Denken und Handeln. Sie belohnt stabiles Verhalten und Verlässlichkeit und trägt dazu bei, dass sich eine Unternehmensidentität herausbildet. Abweichungen werden dann häufig als Störung des Gleichgewichts empfunden und Änderungen als etwas grundsätzlich Negatives angesehen. Oft kommen noch fehlende Ressourcen auf Seiten der Führungskräfte und mangelnde Durchsetzungsmacht hinzu und verstärken das Problem. Erstaunlicherweise ist manchmal auch der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ein großes Hemmnis ür den geplanten organisatorischen Wandel. Er lässt die Entscheidungsträger misstrauisch gegenüber Veränderungen werden. Sie behaupten, dass der wirtschaftliche Erfolg schließlich zeige, dass sich die derzeitigen Strukturen bewährt hätten und folglich auch nicht verändert werden sollten. Sie verlieren dabei die Notwendigkeit einer langfristigen Erfolgssicherung aus den Augen. Stabilität und Verlässlichkeit mutieren zu Starrheit und Änderungsresistenz . Man spricht deshalb auch von der erfolgsgefährdenden Wirkung des Erfolgs . 75 2.4.2 Argumentation und Vorgehensweise der Betroffenen So vielältig die Hemmnisse auch sind, der interne Widerstand der betroffenen Mitarbeiter ist die zentrale Barriere ür organisatorischen Wandel und deshalb Schwerpunkt der folgenden Betrachtungen. In jedem Veränderungsprozess muss man mit Widerständen rechnen, die jedoch häufig nicht offen zu Tage treten, weshalb sie oft erst sehr spät bemerkt werden. Zunächst müssen die Entscheidungsträger auf Anzeichen achten. Dann gilt es, sich mit den Begründungen und Verhaltensweisen auseinander zu setzen. Schließlich muss man sich Gedanken über den Umgang mit den Widerständen machen. Diese Anzeichen deuten auf Widerstände gegen einen geplanten Wandel seitens der Mitarbeiter hin: 76  aggressiver werdendes Betriebsklima  Zunahme lustloser Besprechungen und zäher Entscheidungsfindungsprozesse  häufige Diskussionen über Nebensächlichkeiten  Zunahme verhaltener Reaktionen und Schweigepausen  sinkendes Leistungsniveau bei steigendem Desinteresse 75 Vgl. Vahs (2019), S. 336. 76 Vgl. Doppler/ Lauterburg (2005), S. 325 f.; Vahs (2019), S. 342. 2.4 Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel 65  Zunahme von Krankenstand und Fluktuation  häufige Unruhe und Gerüchtebildung  zunehmende Kommunikationsprobleme, etwa ungenaue Antworten auf eindeutige Fragen  absichtliches Zurückhalten von Informationen  Dienst nach Vorschrift Betroffene Mitarbeiter ühren verschiedene Begründungen an, weshalb sie gegen Veränderungen sind. Meist begegnet man ihnen- häufig bei ein und derselben Person - gleichzeitig. Sie lassen sich drei Kategorien zuordnen.: 77  Rationale Argumente : Sie sind logisch, nachvollziehbar und begründet und stellen deshalb das kleinste Problem dar. Der Mitarbeiter ist vernünftigen Erläuterungen gegenüber aufgeschlossen, und häufig weicht der Widerstand im Laufe der Zeit der Einsicht in die Notwendigkeit. Frühzeitige Information und Beteiligung am Veränderungsprozess sind hilfreich.  Politische Argumente : Hier ist der Widerstand mit der Angst verbunden, die bisherige hierarchische Stellung bzw. Einfluss und Macht zu verlieren. Die Argumente sind darauf ausgerichtet, die eigene Position zu sichern. Da solche Begründungen selten offen geäußert, sondern allenfalls angedeutet werden, ist nicht vorhersehbar, welche Maßnahmen der Betroffene ergreift, um seine Besitzstände zu wahren.  Emotionale Argumente : Hier besteht eine grundsätzliche Angst vor Veränderungen. Der Mitarbeiter hat das Geühl, dass sich diese ür ihn generell negativ auswirken. Eine genaue Begründung kann er nicht geben, es handelt sich lediglich um ein Geühl. Emotionalem Widerstand kann man nicht mit sachlichen und logischen Argumenten begegnen, da er auf subjektivem Empfinden beruht. Er kann nur Schritt ür Schritt abgebaut werden, indem man die Sorgen und Beürchtungen ernst nimmt, offen anspricht und langsam Vertrauen schafft. Die Betroffenen drücken ihren Widerstand durch unterschiedliche Verhaltensweisen aus: 78  Aktives/ passives Verhalten : Aktiver Widerstand wird durch Reden und Handeln zum Ausdruck gebracht. Beispiele sind sowohl durchdachte Gegenargumente als auch abällige Bemerkungen oder unhöfli- 77 Vgl. Vahs (2019), S. 342 f. 78 Vgl. Klimmer (2016), S. 219 f.; Rockrohr/ Glazinski (2003), S. 53 f. 66 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel ches Benehmen. Passiver Widerstand äußert sich z.B. in höherem Krankenstand, Fernbleiben von Sitzungen, Vergessen von Aufgaben und Dienst nach Vorschrift.  Offenes/ verdecktes Verhalten : Offener Widerstand bedeutet, dass die ablehnende Haltung ür Dritte sichtbar ist. Bei verdecktem Verhalten ist sie nur indirekt erkennbar, beispielsweise indem Ideen lächerlich gemacht oder Gerüchte über Personen oder Konzepte gestreut werden.  Destruktives/ konstruktives Verhalten : Scheinargumente, die auf den ersten Blick sachlich und logisch erscheinen, werden bei destruktivem Widerstand gezielt eingesetzt, um den organisatorischen Wandel zu behindern. Diese Mitarbeiter kennen nur „Verhinderungsargumente“ und Kritik. Sie stellen keine Überlegungen an, wie man eine Lösung finden könnte oder wie diese aussehen müsste. Bei konstruktivem Verhalten wird zwar auf mögliche Schwachstellen hingewiesen, aber auch nach Wegen zu deren Bewältigung gesucht. Die Notwendigkeit des Wandels wird grundsätzlich akzeptiert. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass etwa ein Drittel der Betroffenen einem geplanten organisatorischen Wandel positiv und offen gegenübersteht. Ein weiteres Drittel verhält sich abwartend und neutral. Die anderen Mitarbeiter lehnen einen Wandel ab. Skeptische Einstellungen sind häufiger auf den unteren Hierarchiestufen, beim Betriebsrat und den Gewerkschaften als auf den oberen Ebenen zu finden. 79 2.4.3 Umgang mit Widerständen In Theorie und Praxis existiert eine Vielzahl von Empfehlungen, wie mit Widerständen umzugehen ist. 80 Sie beruhen auf Erfahrungen von Organisatoren und werden häufig als die goldenen Regeln des erfolgreichen organisatorischen Wandels bezeichnet. Wichtige Grundsätze sind:  Politik der offenen Tür : Eine umfassende, frühzeitige und fortwährende Informationspolitik verhindert das Entstehen von Gerüchten und entzieht Spekulationen die Grundlage. Die Bedrohung ist von den Betroffenen leichter einzuschätzen. Häufig erweist sie sich als viel geringer als zunächst angenommen. Laufendes Feedback und vor allem Ansprechpartner, an die man sich jederzeit wenden kann, ördern ein offenes, vertrauensvolles Arbeits- und Kommunikationsklima und mindern die Angst vor Neuerungen. 79 Vgl. Vahs (2019), S. 335. 80 Vgl. Schreyögg/ Koch (2016), S. 367 ff.; Vahs (2019), S. 344 ff.; Schmidt (2014), S. 178 f. 2.4 Hemmnisse bei geplantem organisatorischem Wandel 67  Aktive Teilnahme der Betroffenen : Die Partizipation an Veränderungsbeschlüssen macht aus den Betroffenen Beteiligte. Ihre Mitwirkung kann sich auf Vorschläge, Planung und/ oder Implementierung von Neuerungen beziehen. Sie hat zudem den Vorteil, dass auf diesem Wege die Kreativität und das Potenzial der Mitarbeiter genutzt werden. 81  Frühzeitige Qualifizierung : Die Angst vor Veränderungen wird wesentlich gemindert, wenn die Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen rechtzeitig auf Neuerungen vorbereitet werden und den Eindruck haben, den neuen Bedingungen gewachsen zu sein.  Systematische Veränderung alter Gewohnheiten : Prozesse des organisatorischen Wandels benötigen laut Lewin eine Phase der Auflockerung, auch Tauphase (unfreezing) genannt, in der die Bereitschaft zur Veränderung entwickelt wird. Es folgt ein Wandlungsprozess, der die Aufgaben und die Arbeits- und Sozialbeziehungen umgestaltet (moving). Den Abschluss bildet eine möglichst rasche Stabilisierungsphase (refreezing). Sie dient der Verinnerlichung der Neuerungen und soll verhindern, dass alte Strukturen wieder aufleben. 82  Belohnung für die Förderer des Wandels : Mitarbeiter, die dem Wandel positiv gegenüberstehen und ihn aktiv mitgestalten, erhalten sichtbare materielle oder immaterielle Anreize bzw. Vorteile. So sollen Unentschlossene zur Teilnahme motiviert werden.  Beratereinsatz : Interne oder externe Consultants und Coaches unterstützen den Veränderungsprozess und vermitteln überzeugend, dass die Neuerungen sinnvoll sind und zweckmäßig umgesetzt werden. Neben der fachlichen kommt der sozialen Kompetenz der Berater wesentliche Bedeutung zu.  Zulassen von Fehlern : Wenn Fehler und das Lernen aus Fehlern als etwas ganz Normales angesehen werden, lassen sich Mitarbeiter eher auf einen organisatorischen Wandel ein, entwickeln eigene Vorschläge und setzen neue Lösungen mit mehr Engagement um. 81 Vgl. Schulte/ Müller (2006), S. 358 ff. 82 Vgl. Schreyögg (2016), S. 209 f.; Lewin (1958), S. 210 f. 2.5 Erfolgsfaktoren und Fehler des organisatorischen Wandels Erfolg und Misserfolg eines geplanten organisatorischen Wandels lassen sich auf eine ganze Reihe von Faktoren zurückühren. Diese Vorgehensweisen findet man häufig bei erfolgreich durchgeührten Veränderungsprozessen: 83  Klare Vision : Eine genaue Vorstellung, wie das Unternehmen künftig aussehen soll, gibt den Anstoß ür den organisatorischen Wandel.  Konkrete Zielvorgaben : Je besser die Vision in verständlichen Zielen, Teilzielen und Maßnahmen konkretisiert wird, desto schneller ergeben sich Teilerfolge. Sie stärken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter und ördern die Bereitschaft, sich auf weitere Veränderungen einzulassen.  Umfangreiche Mitarbeiterbeteiligung : Betroffene aller Bereiche und Hierarchieebenen setzen sich frühzeitig mit dem Änderungsvorhaben auseinander. So können Widerstände verringert und das Mitarbeiterpotenzial genutzt werden.  Einleitung eines Kulturwandels : Die formalen organisatorischen Veränderungen machen häufig auch einen Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Wichtige Voraussetzung ür dessen Gelingen ist eine von Vertrauen und Offenheit geprägte Kommunikations- und Partizipationsstrategie. Und dieser Wandel benötigt Zeit.  Integratives Vorgehen : Statt Optimierungsversuche in einzelnen Abteilungen zu starten, ist es geschickter, zunächst Abhängigkeiten festzustellen und miteinander verzahnte Bereiche als Einheit aufzufassen. Sie werden anschließend gemeinsam verändert und optimiert.  Unterstützung durch das Top Management : Veränderungsprozesse sind dann am erfolgreichsten, wenn sie von Anfang an die deutlich gezeigte Unterstützung der Unternehmensleitung besitzen. Dadurch ist die Bedeutung des Wandels und dessen Unabwendbarkeit ür alle Mitarbeiter klar erkennbar. Zum Scheitern eines organisatorischen Wandels tragen vor allem diese Faktoren bei: 84  Unverständliche Vision : Wenn den Mitarbeitern ein klares Leitbild fehlt, der Weg unklar ist und sie keine Orientierungshilfen haben, ührt 83 Vgl. Vahs (2019), S. 410 ff. 84 Vgl. ebd. 68 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel 2.5 Erfolgsfaktoren und Fehler des organisatorischen Wandels 69 dies regelmäßig zum Misslingen organisatorischer Veränderungsprozesse. Die Ziele des organisatorischen Wandels sind dann zu wenig durchdacht bzw. werden schlecht verdeutlicht.  Zu kurzer Zeithorizont : Der Zeitbedarf ür organisatorischen Wandel wird häufig unterschätzt. Wegen des dadurch entstehenden Zeitdrucks werden Veränderungsprozesse nicht sorgältig vorbereitet und suboptimale Lösungen zu hastig und unzweckmäßig umgesetzt.  Mangelndes Problemverständnis : Das Bewusstmachen der Probleme und ihrer möglichen Folgen sind Voraussetzungen ür das Gelingen des Wandels. Mitarbeiter, die nicht verstehen, weshalb Veränderungen überhaupt notwendig sind, engagieren sich auch nicht im Wandlungsprozess.  Zu geringe Abstimmung : Je unvollständiger die Kommunikation ist, desto verunsicherter sind die Betroffenen. Sie wissen nicht, was auf sie zukommt und reagieren mit Ablehnung, Angst und Unsicherheit.  Fehlende ganzheitliche Sichtweise : Nicht abgestimmte Optimierungsversuche einzelner Bereiche, die zudem zaghaft durchgeührt werden, ziehen Änderungsmaßnahmen an anderer Stelle nach sich. Das Resultat ist ein Flickwerk mit begrenzter Haltbarkeit. Engagement und Glaubwürdigkeit des Managements, klare, realistische Visionen und Ziele sowie eine offene Kommunikation sind wichtige Faktoren ür einen erfolgreichen organisatorischen Wandel. 2.6 Zusammenfassung und Ausblick Der geplante organisatorische Wandel nimmt in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zu. Er schafft die Möglichkeit, sich in der VUCA-Welt auf neue Situationen frühzeitig einzustellen und eine entsprechende Anpassung einzuleiten. Schwerpunkte des geplanten Wandels sind Prozesse und aufbauorganisatorische Strukturen sowie Änderungen der Human Resources und der technischen Fähigkeiten. Auch die Entwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur wird wichtiger. Die in der Literatur beschriebenen Konzepte zur Bewältigung des organisatorischen Wandels überschneiden sich in vielen Bereichen, bauen aufeinander auf oder gehen ineinander über. Die wichtigsten sind Reorganisation, Business Reengineering, Organisationsentwicklung und Change Management . Letzteres wird zunehmend als Oberbegriff ür alle Konzepte des Wandels benutzt und vereint dann alle Schwerpunkte. Angesichts des steigenden Änderungsbedarfs wird der geplante organisatorische Wandel immer mehr zur Daueraufgabe , die alle Mitarbeiter aller Hierarchieebenen betrifft. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung stellen, müssen sich zu einer lernenden Organisation weiterentwickeln. Diese Idee gründet auf der Vorstellung, dass nicht nur ein Mensch, sondern auch ein System, d.h. hier ein Unternehmen , lernfähig ist. 85 Es ist in der Lage, auf Veränderungen zu reagieren, sie zu antizipieren und vorausschauend zu steuern. 86 Die Problemlösungskompetenz eines Unternehmens hängt sehr stark vom Wissen und den Erfahrungen seiner Unternehmensmitglieder ab. Deshalb ist es wichtig, dass sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter ständig weiterentwickeln. Sämtliche Strukturen sind so zu gestalten, dass Lernen als selbstverständlich angesehen wird und organisatorischer Wandel nicht als einmal zu lösendes Sonderproblem, sondern als normaler Zustand empfunden wird. Der Personalentwicklung und der Kommunikation wird in einer lernenden Organisation große Bedeutung beigemessen. Hier liegt das Menschenbild des self-actualizing man zugrunde, das davon ausgeht, dass der Mensch sich in seiner Arbeitssituation entfalten will und lebenslanges Lernen als 85 Vgl. Breisig (2015), S. 135. 86 Vgl. Kirchler/ Meier-Pesti/ Hofmann (2005), S. 176 ff. 70 Kapitel 2: Geplanter organisatorischer Wandel 2.1 Zusammenfassung und Ausblick 71 natürlichen Prozess betrachtet. 87 Das Reagieren auf Umweltsituationen wird zunehmend von der Vorwegnahme der Wandlungserfordernisse abgelöst. Als lernfördernde Elemente einer Organisation haben sich erwiesen:  weitgehende Entscheidungsdezentralisation  Freiraum ür Selbstregulierung  Förderung von systemischem Denken über die eigenen Aufgabengrenzen hinweg  Verringerung detaillierter Verfahrensvorschriften und Arbeitsanweisungen  Einsatz neuer Formen der Arbeitsstrukturierung, insbesondere Teamarbeit und agiles Arbeiten  flache Hierarchien  Einsatz von Zielvereinbarungen  Information und Kommunikation über Hierarchiegrenzen hinweg  Betonung der Selbstverständlichkeit des organisatorischen Wandels  Rekrutierung von Mitarbeitern mit hoher Sozialkompetenz  hohe Bedeutung der Personalentwicklung in Bezug auf fachliche Aspekte und insbesondere Persönlichkeitsentwicklung  Einsatz von Anreizsystemen, die innovative Vorgehensweisen besonders belohnen, wie langfristorientierte Boni, pay-for-performance und Teamprämien 87 Vgl. Blickle (2004), Sp. 836 ff.; Kirchler/ Meier-Pesti/ Hofmann (2005), S. 95 ff. Kapitel 3: Trends Kapitel 3: Trends 75 Unternehmen agieren heute in einem Umfeld mit ständig wechselnden Bedingungen. Turbulente Marktentwicklungen aufgrund rasanter technischer Veränderungen, steigender Vernetzungsdruck, zunehmende Bedeutung der Human Resources und nicht zuletzt auch die veränderten gesellschaftlichen Werte und die demografische Entwicklung prägen die aktuelle Situation. Organisation ist unter diesen Umständen zu einem bedeutenden strategischen Erfolgsfaktor geworden und trägt entscheidend dazu bei, die Wettbewerbsähigkeit eines Unternehmens zu erhalten und zu verbessern (Abb. 6). Abb. 6: Rahmenbedingungen der Organisation Die technischen Innovationen und die Dynamik des Marktes ühren zu immer kürzeren Innovationszeiten und Produktlebenszyklen. In vielen Bereichen werden aufgrund technischer Neuerungen immer weniger geringqualifizierte Arbeitskräfte benötigt. Andererseits steigt aufgrund der höheren Anforderungen an die Flexibilität der Bedarf an gut qualifizierten Mitarbeitern und an effizienten Strukturen. Digitalisierung ist in diesem Zusammenhang das große Thema unserer Zeit. Führungskräfte werden immer mehr zu Managern der Veränderung . 88 Da räumliche Entfernungen unbedeutender werden, ällt es Unternehmen heute leichter, auf neue Märkte vorzudringen. Die größeren Wirtschafts- und Währungsräume unterstützen diese Entwicklung. Bisher erfolgreiche Unternehmen werden von anderen Betrieben überholt, die durch geplanten organisatorischen Wandel besser mit den Herausforderungen der Globalisierung umgehen können. 89 88 Vgl. Doppler/ Lauterburg (2014), S. 74 ff. 89 Vgl. Wunderer (2006), S. 540 f. 76 Kapitel 3: Trends Der Wertewandel gilt bereits seit längerem als wichtiger Impuls ür den Wandel der Organisation. Sie muss den geänderten Ansprüchen und Vorstellungen der Mitarbeiter durch die Entwicklung passender Strukturen Rechnung tragen. So verlieren bürgerliche Arbeitstugenden wie Disziplin und Strebsamkeit an Bedeutung, stattdessen nimmt die Freizeitorientierung zu. Viele Menschen engagieren sich heute stärker in ihrem privaten als in ihrem beruflichen Umfeld und sind weniger karriereorientiert. Zugleich werden immaterielle Werte wie Selbstverwirklichung, aber auch Solidarität, wichtiger. 90 Es gibt viele Thesen, was den Wertewandel ausgelöst hat. Sie reichen von der höheren Bildung breiter Bevölkerungsschichten über die veränderte Altersstruktur bis zur Prägung durch Multiplikatoren. Wie sich die gegenwärtigen wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen auf organisatorische Strukturen auswirken, bleibt abzuwarten. Aus organisatorischer Sicht müssen in jedem Fall neue Entscheidungs-, Kommunikations- und Prozessstrukturen, Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle, Karrierewege sowie Entgeltsysteme implementiert werden. Auch neue Führungsstrukturen , die auf Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter setzen, müssen stärker verankert werden. 91 Angesichts steigenden Kostendrucks, Finanzierungsproblemen und gesättigter Märkte wird das Klima in vielen Branchen rauer. Die Deckungsbeiträge sinken, gleichzeitig steigt die Notwendigkeit effektiven und effizienten Handelns . Auch die Qualitätsanforderungen nehmen zu. Damit wächst auch die Bedeutung organisatorischer Regelungen. Unternehmen versuchen zunehmend, durch Vernetzung den Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden. Der Trend zu Joint Ventures, strategischen Allianzen und anderen Kooperationsformen verstärkt sich, Auslandskontakte werden ausgebaut, intraorganisationale und unternehmensübergreifende Netzwerke gebildet und Kunden, Lieferanten und auch Wettbewerber in die Wertschöpfungsketten miteinbezogen. Betrachtet man die demografische Entwicklung auf dem deutschen Arbeitsmarkt, ällt zunächst die steigende Erwerbsbeteiligung der Frauen auf. Außerdem wandern ausländische Erwerbspersonen in großem Umfang zu. Dieser Zunahme steht die Verringerung junger Erwerbspersonen aufgrund der geburtenschwachen Jahrgänge gegenüber. Die Zahl der Jugendlichen, die auf den Arbeitsmarkt drängen, nimmt trotz Zuwanderung ab. In vielen Bereichen und Regionen herrscht ein Mangel an Lehrstellensuchenden. 90 Vgl. Scholz (2014), S. 21 ff. 91 Vgl. Heidbrink/ Jenewein (2008), S. 317 ff.; Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 4. Kapitel 3: Trends 77 Wie sich die Zahl der Erwerbspersonen tatsächlich auf Dauer entwickeln wird, bleibt abzuwarten, zumal sich das Renteneintrittsalter und damit die durchschnittliche Lebensarbeitszeit erhöhen. Die zunehmende Akademisierung ührt allerdings zu einem späteren Eintritt ins Erwerbsleben, wodurch diese Effekte abgemildert werden. Auch hier hat sich die Organisation mit neuen Arbeitsstrukturen den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Human Resources werden künftig noch stärker zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen. Ihre Entwicklung und insgesamt Organisationales Lernen sind Daueraufgaben. 92 Neue Arbeitsformen und -methoden wie agiles Arbeiten und die Scrum-Methode sowie permanente Lernbereitschaft und kontinuierliches Lernen sind wesentliche Grundlagen eines langfristigen Unternehmenserfolgs. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit und insbesondere des Arbeitsortes wird immer selbstverständlicher. Diese aufgezeigten Bedingungen machen das Umfeld aus, in dem sich bestimmte organisatorische Trends herausbilden und verstärken. Sie sind eng miteinander verbunden und nicht immer genau zu trennen: 93  Prozess- und Kundenorientierung : Die Prozessorientierung ist ein fundamentaler Bestandteil aller neuen Organisationsmodelle. Die Wertschöpfungskette wird unter Verringerung organisatorischer Schnittstellen auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten. Innerbetriebliche, nachgelagerte Organisationseinheiten werden als Kunden und nicht als lästige Bittsteller angesehen. Die konsequente Abstimmung der Prozesskettenglieder bezieht viel häufiger als früher Lieferanten und externe Kunden mit ein (Supply Chain Management). Auch neue Vorgehensweisen - wie agiles Arbeiten - sind hier zu verorten.  Modularisierung und Flexibilisierung : Stark hierarchisch strukturierte Unternehmen werden in kleinere, überschaubare Einheiten aufgeteilt. Dabei wird die funktionsorientierte Ausrichtung zugunsten einer objektbezogenen Vorgehensweise aufgegeben. Die auf diesem Weg entstehenden Sparten oder Business Units werden mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen und Ergebnisverantwortung ausgestattet. Man verspricht sich davon vor allem ein schnelleres Reaktionsvermögen auf sich ändernde Marktbedingungen. Die Koordination der Einheiten wird noch stärker als bislang über Zielvereinbarungen erfolgen.  Teamorientierung : Die Selbstabstimmung gewinnt als Koordinationsinstrument an Bedeutung. Vorgesetzte greifen seltener in die Erüllung täglicher Routineaufgaben ein. Außerdem werden Aufgaben nicht mehr 92 Vgl. Scholz/ Scholz (2019), S. 447 ff. 93 Vgl. Klimmer (2016), S. 206 ff. 78 Kapitel 3: Trends im Detail ür einen einzelnen Mitarbeiter festgelegt. Vielmehr werden Gruppenaufgaben und -ziele definiert, die beteiligten Mitglieder regeln die Aufgabenerüllung dann weitgehend selbst untereinander. Dazu müssen sie neben den erforderlichen Informationen und technischen Hilfsmitteln über die nötigen fachlichen und sozialen Kompetenzen ver- ügen. Der Teamgedanke geriet nach einer ersten Hochphase in den 1970er Jahren zunächst wieder in Vergessenheit. Heute spielt er allein schon wegen der Zunahme der Prozessorientierung und dem Trend zu agilem Arbeiten eine zentrale Rolle bei der organisatorischen Gestaltung.  Empowerment : Entscheidungsdelegation und Empowerment ühren zu einer Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen und -verantwortung von oben nach unten. Die Organisation ist so anzupassen, dass die Mitarbeiter mehr Handlungsspielraum und größere Autonomie ür eigene Entscheidungen erhalten. Gefordert ist ganzheitliches, problemorientiertes Denken und Handeln. Die Trennung zwischen ausührenden und dispositiven Aufgaben auf den unteren Hierarchieebenen wird zunehmend aufgehoben. Dazu sind entsprechende, regelmäßige Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich, die die Mitarbeiter beähigen, selbständiger und unabhängiger zu arbeiten. Auch von den Führungskräften wird ein anderes Selbstverständnis verlangt, hierarchische Macht wird zunehmend von kooperativem Miteinander abgelöst. Bereits bei der Personalauswahl müssen Sozialkompetenz und Lernbereitschaft bei allen Mitarbeitergruppen stärker berücksichtigt werden.  Horizontalisierung : Die genannten Entwicklungen ühren dazu, dass weniger Führungskräfte benötigt und Hierarchiestufen abgebaut werden, die Unternehmenspyramide flacht ab. Die neue Rolle der Manager erfordert, dass sie einen kooperativen Führungsstil umsetzen, ihren Mitarbeitern größere Entscheidungsbefugnisse einräumen und sie zu eigenständigem Handeln und Lösen von Problemen beähigen und motivieren. 94 Fremdkontrolle und Anweisungen treten gegenüber Selbstkoordination und Selbststeuerung in den Hintergrund. Gleichzeitig müssen neue Karrierewege in der Organisation verankert werden, mit denen es gelingt, Führungs- und Nachwuchskräfte trotz geringerer hierarchischer Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen zu halten. Beispiele sind Fach- und Funktionshierarchien sowie Projektlaufbahnen.  Dynamisierung und Entbürokratisierung : Die Notwendigkeit von Veränderungen wird stärker als bisher betont. Sowohl geplanter als auch ungeplanter organisatorischer Wandel gewinnen an Bedeutung. Das gilt auch ür die informale Organisation. Selbstorganisation steigt gegenüber der Fremdorganisation im Ansehen. Letztere legt oft nur noch die 94 Vgl. Vahs (2019), S. 552. Kapitel 3: Trends 79 Grenzen fest, in denen sich die Selbstorganisation bewegen kann. Man geht von der Lernähigkeit einer Organisation an sich aus und spricht in diesem Zusammenhang von organisationalem Lernen . Dadurch soll das Unternehmen seine Fähigkeit behalten und ausbauen, frühzeitig Marktchancen und Umweltveränderungen zu erkennen und sich neuen Marktgegebenheiten schnell anzupassen.  Unternehmensübergreifendes Vorgehen : Die Grenzen eines Unternehmens werden immer durchlässiger. Unternehmensübergreifende Kooperationen sind nicht nur in Großunternehmen, sondern auch in vielen mittleren Betrieben bereits heute Standard und werden weiter zunehmen. Kundenorientierte Forschung und Entwicklung, wie sie in der Automobilindustrie längst selbstverständlich ist, gewinnt auch in vielen anderen an Bedeutung. Langfristige Bindungen zu Kunden, Lieferanten und gut qualifizierten Mitarbeitern werden als positiv angesehen. Aber auch die Kooperation mit Personalleasing-Unternehmen, die ür einen begrenzten Zeitraum Arbeitskräfte zur Verügung stellen, gehört immer mehr zum normalen organisatorischen Handeln.  Agiles Arbeiten : Es greift die oben aufgeührten Trends auf und verbindet sie. Im Zentrum steht das durch die Mitarbeiter selbstorganisierte Arbeiten in Teams. Die Koordination untereinander und innerhalb der Teams erfolgt weitgehend durch Selbstabstimmung der Teammitglieder. Hierarchie und feste Strukturen sind von untergeordneter Bedeutung und die Mitarbeiter übernehmen selbst die Verantwortung ür ihr Handeln und ür die Ergebnisse. Der Schwerpunkt liegt auf raschen, kleinteiligen und kurzfristigen Resultaten. Schnelle Anpassungsähigkeit an Umweltbedingungen tritt gegenüber strategischem Vorgehen in den Vordergrund. In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen häufig bei der Umsetzung dieser Trends keine radikalen Änderungen, sondern langsame und stetige Verbesserungen bevorzugen. Zu bedenken ist allerdings, dass sich ein Unternehmen umso besser im Wettbewerb behauptet, je frühzeitiger und schneller eine Anpassung der organisatorischen Strukturen an geänderte Rahmenbedingungen erfolgt. Beim Experimentieren mit neuen Lösungen werden Risiken eingegangen und Fehler gemacht. Die systematische Suche nach den Fehlerursachen und das Lernen aus Fehlern gehören zum organisatorischen Wandel dazu. Obwohl die Bedeutung der Dynamik und der Anpassung an neue Gegebenheiten betont werden muss, darf doch die Notwendigkeit der Stabilisierung des Unternehmens durch die Organisation nicht außer Acht gelassen werden. 80 Kapitel 3: Trends Neben den strukturellen Maßnahmen sind weitere Veränderungsschritte nötig, die bei der Erläuterung der organisatorischen Trends bereits betrachtet wurden. Die Informations- und Kommunikationsstrukturen müssen den neuen Gegebenheiten ebenso angepasst werden wie das Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem. Das Schlagwort Digitalisierung wird noch lange in aller Munde bleiben. Personalentwicklungsmaßnahmen, die sich auf fachliche und soziale Kompetenzen beziehen, sind ebenfalls erforderlich, denn der Abstimmungsbedarf zwischen der Organisation und den anderen Subsystemen des Managements wird künftig weiter zunehmen. Wiederholungsfragen Wiederholungsfragen 83 1. Was versteht man unter einer hybriden Organisation? 2. Erläutern Sie den Begriff VUCA-Welt. 3. Welche Merkmale kennzeichnen eine modulare Organisation? 4. Geben Sie einen Überblick über mögliche Formen der Modularisierung. 5. Welche Vorteile sind mit einer modularen Organisation verbunden? 6. Was sind Fraktale? 7. Welche Eigenschaften weisen Fraktale au? 8. Was versteht man unter intraorganisationalen Netzwerken? 9. Welche Merkmale sind ür externe Netzwerke typisch? 10. Was versteht man unter fokalen Netzen? 11. Wozu werden Branchencluster gebildet? 12. Welche Nachteile können mit Netzwerken verbunden sein? 13. Was ist eine virtuelle Organisation? 14. Was versteht man im Zusammenhang mit virtuellen Organisationen unter einer hub firm? 15. Welche Beziehungen bestehen zwischen der Projektorganisation und der virtuellen Organisation? 16. Welche Vor- und Nachteile können bei virtuellen Organisationen auftreten? 17. Was war der Auslöser ür die Entstehung des Lean Managements? 18. Welche Merkmale kennzeichnen das Lean Management? 19. Weshalb spielen Gruppenarbeit und flache Hierarchien im Lean Management eine so große Rolle? 20. Was versteht man unter Kaizen? 21. Welche aufbauorganisatorischen Änderungen müssen bei der Ein- ührung des Lean Managements vorgenommen werden? 22. Erläutern Sie die Kernaussagen des agilen Manifests. 23. Was versteht man unter der Scrum-Methode? 24. Erläutern die die Begriffe Product Owner und Scrum Master. 84 Wiederholungsfragen 25. Was versteht man unter einem Sprint in Zusammenhang mit agilem Arbeiten? Was versteht man unter organisatorischem Wandel? 26. Welche externen Faktoren beeinflussen den organisatorischen Wandel? 27. Welche internen Situationsvariablen kennen Sie? 28. Worin unterscheiden sich Wandel erster und zweiter Ordnung? 29. Auf welche Bereiche bezieht sich der geplante organisatorische Wandel? 30. Was versteht man unter Reorganisation? 31. Welche Schlüsselkomponenten sind beim Business Reengineering maßgeblich? 32. Worum handelt es sich bei radikalem Redesign? 33. Wie geht Business Reengineering mit der bestehenden Organisation um? 34. Was bedeutet Empowerment von Mitarbeitern? 35. Was versteht man unter Quantensprüngen im Zusammenhang mit Business Reengineering? 36. Warum hat sich das Business Reengineering in der Praxis nicht durchgesetzt? 37. Welche Ziele hat die Organisationsentwicklung? 38. Was versteht man unter Change Management? 39. Was ist ein Change Agent, und welche Aufgaben hat er? 40. Welche Ursachen hat der organisatorische Konservatismus? 41. Was versteht man unter der erfolgsgeährdenden Wirkung des Erfolgs? 42. Welche Anzeichen deuten auf Widerstände gegen den organisatorischen Wandel hin? 43. Welche Argumente bringen Betroffene gegen organisatorischen Wandel vor? 44. Wie gehen die Betroffenen gegen den Wandel vor? 45. Wie sollten Unternehmen mit Widerständen umgehen? 46. Welche Maßnahmen ördern einen erfolgreichen organisatorischen Wandel? Wiederholungsfragen 85 47. Welche Faktoren tragen zum Scheitern eines organisatorischen Wandels bei? 48. Was versteht man unter einer lernenden Organisation? 49. Welche lernördernden Elemente einer Organisation kennen Sie? Literatur Literatur 89 Albers, S., Wolf, J. (2003): Management virtueller Unternehmen, Wiesbaden 2003. ACstyria Mobilitätscluster: www.acstyria.com, abgerufen am 01.11.2020. Bamberger, I., Wrona, T. (2004): Strategische Unternehmensührung, München 2004. Bea, F.X., Göbel, E. (2019): Organisation: Theorie und Gestaltung, 5. Aufl., Stuttgart 2019. Bea, F.X., Haas, J. (2017): Strategisches Management, 9. Aufl., München 2017. Blickle, G. (2004): Menschenbilder, in: Schreyögg, G., Werder, A. v. (Hrsg.) (2004): Handwörterbuch Unternehmensührung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 836-843. Breisig, T. (2015): Betriebliche Organisation, 2. Aufl., Herne 2015. Brüning, R. (2006): Strategische Kooperationen. In: WISU - Das Wirtschaftsstudium, Heft 4/ 2006, S. 456-458. 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Stichwortverzeichnis Stichwortverzeichnis 97 Agiles Arbeiten 15, 34, 77, 79 Agiles Manifest 34 Akzeptanzprobleme 54 Arbeitsgruppen 14 Arbeitsmarkt 76 Arbeitsstrukturierung 20 Arbeitswelt 4.0 34, 39 Auslandsbeziehungen 76 Autonomie 78 Beziehungsintensität 23 Bombenwurfstrategie 56 Business Reengineering 52, 54 Business Web 23 Case Manager 56 Case Teams 55 Case Worker 55 Change Agents 60, 61 Change Management 52, 59, 60 Clusterbildung 24 Coach 21 Corporate Governance 44 Coworking Spacec 18 Crowdsourcing 18 Digitalisierung 75 Downsizing 31 Dynamik 21 Empowerment 31, 56, 78 Entbürokratisierung 39 Ergebniskontrolle 53 Erwerbsbeteiligung 76 Fraktale 18, 19 fraktale Organisation 15 Freizeitorientierung 76 Fremdorganisation 56, 78 Führungsinstrument 21 Führungssysteme 52 Führungsverhalten 21, 52 Ganzheitlichkeit 20 Generalisten 21 geplanter Wandel 49 Gewerkschaften 66 grenzenlose Organisation 23 Hemmnisse 63 Human Resources 51, 75 Hybrid 15 hybride Organisationen 15 Improvisation 49 Internationalisierung 46 Joint Venture 23, 76 Kaizen 31 Kernkompetenz 21 Kernkompetenzen 23, 28 Kommunikationstechnik 14 Kompetenz 78 Komplexität 13, 43 Koordinationsbedarf 21 Kosten-Nutzen-Analysen 53 Kostenreduzierung 27 Kundenorientierung 28 Kundenstrukturen 46 KVP 31 Lean Management 15, 29, 60 Lean Production 29 Lebensarbeitszeit 77 Leistungsprogramm 52 Lernbereitschaft 77 lernende Organisation 70 Lernähigkeit 79 Lieferzeiten 46 Management by Objectives 21 Marktbedingungen 77 Matrixorganisation 46 Mehrdeutigkeit 13 Mehrpersonen-Stelle 32 modulare Organisation 15 Modularisierung 14, 17, 19 Module 16 Moduleigner 16 Netzwerke 19, 22 Netzwerkorganisation 15 New Work 4.0 34 Non Profit Organisation 45 Nutzwertanalysen 53 Organisationsentwicklung 52, 57 Organisationskonzepte 15 organisatorischer Konservatismus 63 organisatorischer Wandel 43, 46, 78 Partizipation 67 Personalentwicklungsmaßnahmen 53, 80 Personalrekrutierung 78 Primärorganisation 28 Product Owner 35 Projektorganisation 28 Prozess 51 Prozesseigner 56 Prozessorientierung 55, 77 Qualitätsmanagement 60 Quantensprünge 54 Redesign 55 Reengineering 55 Regelungsdichte 20 Reorganisation 52 Schnittstellenmanager 56 Schnittstellenprobleme 16 Scrum Master 35 Scrum-Methode 35, 77 Sekundärorganisation 22 Selbstabstimmung 77 Selbstähnlichkeit 20 Selbstoptimierung 20 Selbstorganisation 20, 56, 78 Selbststeuerung 14 Selbstverwirklichung 76 Shareholder 63 Solidarität 76 Sozialkompetenz 78 Spezialisten 21 Strategische Allianzen 23, 76 Supply Chain Management 23, 77 Teamarbeit 14 ungeplanter Wandel 49 98 Stichwortverzeichnis Unsicherheit 13, 43 Unternehmensgrenzen 23 Unternehmensgröße 24 Unternehmenskultur 35, 51, 59 Unternehmensleitung 53, 56 Unternehmenspyramide 78 Unternehmensstrategie 52, 53 Veränderungsnotwendigkeit 49 Verschlankung 33 virtuelle Organisation 15, 26 Volatilität 13, 43 VUCA-Welt 13, 39, 43 Wachstumsstrategie 45 Wertschöpfungskette 14, 76, 77 Wettbewerbsähigkeit 75 Wettbewerbsstrategien 51 Wettbewerbsvorteile 75 Wirtschaftsörderung 24 Work 4.0 39 Zielerreichung 33 Zielorientierung 21 Zielvereinbarungen 21 Zielvorgaben 68 Stichwortverzeichnis 99 Layout Layout In den letzten Jahren sind zahlreiche neue Konzepte zur Organisationsgestaltung entstanden. Und ständig kommen weitere hinzu, während andere wieder verschwinden. Da es keine universell einsetzbaren organisatorischen Strukturen gibt, die in jeder Situation optimal wären, erfordern gravierende Änderungen immer einen organisatorischen Wandel. Dieses Buch behandelt neuere und praxisrelevante Konzepte zur Organisationsgestaltung. Auf die Themen organisatorischer Wandel sowie Zukunftstrends geht die Autorin besonders ein. Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences. ISBN 978-3-7398-3091-9 www.uvk.de