H a n n a R i s k u Translationsmanagement Interkulturelle Fachkommunikation im Informationszeitalter 2. Auflage Translationswissenschaft 1 Gun t e r Na rr Ver l a g T ü b i n ge n Translationsmanagement herausgegeben von Klaus Kaindl und Franz Pöchhacker (Universität Wien) Band 1 Wissenschaftlicher Beirat Gyde Hansen (Kopenhagen) Christiane Nord (Heidelberg) Erich Pruncˇ (Graz) Hanna Risku (Krems) Christina Schäffner (Birmingham) Robin Setton (Paris/ Shanghai) Translationswissenschaft Hanna Risku Translationsmanagement Interkulturelle Fachkommunikation im Informationszeitalter 2. Auflage Gunter Narr Verlag Tübingen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.d-nb.de> abrufbar. 2., überarbeitete Auflage 2009 1. Auflage 2004 © 2009 · Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säurefreiem und alterungsbeständigem Werkdruckpapier. Internet: http: / / www.narr.de E-Mail: info@narr.de Titelbild: Images Copyright © 2000 DigiTouch Druck und Bindung: Laupp & Göbel, Nehren Printed in Germany ISSN 1614-5909 ISBN 978-3-8233-6387-3 5 Inhalt 1 Kooperation und Artefakte als Faktoren der interkulturellen Textgestaltung...13 1.1 Ein Beitrag zum theoretischen Paradigmenwechsel und zur praktischen Aktualität ..................................................................13 1.2 Kooperation und Artefakte in der Interkulturellen Fachkommunikation - Begriffsbestimmung................................16 1.2.1 Interkulturelle Fachkommunikation....................................16 1.2.2 Kooperation ........................................................................19 1.2.3 Artefakte, Übersetzungstechnologie ...................................20 1.3 Qualitative Methoden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ...............................................................................22 1.4 An der Schnittstelle unterschiedlicher Disziplinen ......................23 2 Gesellschaftliche Trends und ihre Auswirkung auf die Interkulturelle Fachkommunikation................................................................................25 2.1 Allgemeine Makrotrends .............................................................25 2.1.1 Virtualisierung und Glokalisierung - Neue Formen der Kommunikation ..................................................................26 2.1.2 New Work und Rational Overchoice - Folgen der Wissensgesellschaft ............................................................27 2.2 Trends im Bereich der (Interkulturellen) Fachkommunikation ...28 2.2.1 Steigender Bedarf an professioneller Fachkommunikation 28 2.2.2 Technische Kommunikation als Wissensmanagement und Informationsdesign .............................................................29 2.2.3 Fachkommunikation als Interkulturelle Kommunikation ...30 2.3 Verschwimmende Berufsbilder - neue Anforderungen ...............32 2.3.1 Interkulturelle Fachkommunikation als Herausforderung ..32 2.3.2 Komplexes Problemlösen ...................................................33 2.3.3 Notwendigkeit einer theoretischen Grundlage ....................34 3 Interkulturelle Fachkommunikation als Gegenstand der Translationswissenschaft und als praktische Tätigkeit............................37 3.1 Vom Text zum Handeln...............................................................38 3.1.1 Translatorisches Handeln ....................................................39 3.1.1.1 Teilhandlung im Handlungsgefüge...........................40 3.1.1.2 Translation als Expertenhandlung.............................41 3.1.1.3 Translatorische Verantwortung.................................43 3.1.1.4 Kognitionswissenschaftliche Plausibilität.................44 3.1.2 Aktuelle Entwicklungen......................................................45 3.1.2.1 Entwicklung des translatorischen Designbegriffs .....45 3.1.2.2 Einbeziehung erkenntnistheoretischer Grundlagen...46 6 3.1.2.3 Relativierung von Handlungskonzepten ...................46 3.1.2.4 Verantwortungsvolle Neuschöpfung ........................47 3.2 Arbeitsmarkt und Ausbildung Interkultureller Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren .........................48 3.2.1 Berufsprofile .......................................................................48 3.2.2 Arbeitsmarkt und Ausbildung .............................................50 3.2.2.1 Beispiel Finnland ......................................................51 3.2.2.2 Situation in Österreich ..............................................51 3.3 Basiskompetenzen für Interkulturelle Fachkommunikatoren ......52 3.3.1 Informationsrecherche, -auswahl und -analyse ...................53 3.3.1.1 Zielanalyse: Analyse der Zielsituation und Zielgruppe.................................................................53 3.3.1.2 Ausgangsanalyse: Analyse der Ausgangssituation und des Ausgangsmaterials.......................................54 3.3.2 Makrostrategie als Handlungskonzept ................................55 3.3.3 Maßnahmenplanung und -entscheidung .............................56 3.3.4 Selbstorganisation und Kooperationsmanagement .............59 3.3.5 Resümee..............................................................................60 3.4 Rolle der Übersetzungstechnologie..............................................61 4 Kognitionswissenschaftliche Grundlagen und ihre Konsequenzen für translationsrelevante Fragen....................................................................65 4.1 Entwicklung der Kognitionswissenschaft ....................................67 4.1.1 Behaviorismus: Auf Reiz folgt Reaktion ............................67 4.1.2 Symbolmanipulation: Denken als rechnerische Leistung ...68 4.1.3 Konnektionismus: Aktivieren von Netzen ..........................69 4.1.4 Situated Cognition: Umwelt als Einflussfaktor...................71 4.2 Relevante translationswissenschaftliche Begriffe vor dem Hintergrund der kognitionswissenschaftlichen Paradigmen ........73 4.2.1 Übersetzungsbegriff ............................................................73 4.2.2 Übersetzungskompetenz und -didaktik ...............................76 4.2.3 Übersetzungsforschung.......................................................78 4.3 Situated Cognition und translationswissenschaftliche Begriffe ...81 4.3.1 Kommunikation ..................................................................82 4.3.2 Kultur und Sprache .............................................................83 4.3.3 Kontext und Situation .........................................................86 4.4 Situated Cognition versus Situated Translation ...........................87 4.5 Die Rolle und Bedeutung von Artefakten ....................................89 4.6 Kooperation .................................................................................91 4.6.1 Rolle und professionelle Identität .......................................93 4.6.2 Status, Macht, Autorität ......................................................94 5 Textdesign als Arbeitspraxis: Translation als Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ....................................................................95 5.1 Artefakte ......................................................................................96 7 5.2 Artefakte als Mittel und Ziel: Design als Untersuchungsgegenstand............................................................98 5.3 Kooperation und Konflikt ..........................................................100 5.4 Community ................................................................................102 5.5 Community vs. Kultur ...............................................................104 5.6 Community Knowlegde .............................................................104 6 Methode und Forschungsdesign............................................................107 6.1 Qualitative Feldforschung..........................................................109 6.2 Rolle der Beobachtenden ...........................................................111 6.3 Projektverlauf.............................................................................111 6.3.1 Planung und Feldeinstieg ..................................................112 6.3.2 Hauptforschungsphase ......................................................112 6.3.3 Beobachtungsanalyse ........................................................113 6.3.4 Artefaktanalyse .................................................................114 6.3.5 Forschungsdokumentation ................................................115 6.3.5.1 Besprechungen des Forschungsteams .....................115 6.3.5.2 Beobachtungen .......................................................116 6.3.5.3 Artefakte .................................................................116 6.3.5.4 Analysen .................................................................117 6.3.5.5 Zwischenergebnisse ................................................117 7 Vorstudie: Interviewstudie ....................................................................119 7.1 Interviewmethode und -analyse .................................................121 7.2 Ergebnisse der Interviewstudie ..................................................123 7.2.1 Schreiben ohne Vorlage ....................................................123 7.2.2 Sprache und Inhalt ............................................................124 7.2.3 Status und Identität ...........................................................125 7.2.4 Medien- und IT-Kompetenz..............................................127 7.2.5 Recherchen und Analysen.................................................128 7.2.6 Kommunikation mit Sachfachexperten.............................129 7.2.7 Rolle und Qualität des Ausgangsmaterials........................130 7.2.8 Sachfachkenntnisse ...........................................................130 7.2.9 Projektmanagement...........................................................131 7.2.10 Zusammenfassung.............................................................131 8 Empirisches Setting...............................................................................135 8.1 Unternehmen..............................................................................135 8.2 Geschäftsbereiche ......................................................................138 8.3 Arbeitsprozesse und Rollenverteilung innerhalb des Übersetzungsbüros .....................................................................141 8.4 Arbeitsraum ...............................................................................144 9 Ergebnisse .............................................................................................147 9.1 Artefaktanalyse ..........................................................................147 8 9.1.1 Artefakte zum Zweck der Kommunikation.......................149 9.1.1.1 Telefon....................................................................149 9.1.1.2 E-Mail.....................................................................150 9.1.1.3 Fax ..........................................................................151 9.1.1.4 Post und Botendienst ..............................................152 9.1.2 Artefakte zum Zweck der Auftragsabwicklung ................152 9.1.2.1 Textverarbeitungssoftware......................................152 9.1.2.2 Konvertierungssoftware..........................................153 9.1.2.3 Translation-Memory-System ..................................154 9.1.2.4 Terminologie-Management-System .......................159 9.1.2.5 Werkzeuge zur Internetrecherche ...........................161 9.1.2.6 Wörterbücher ..........................................................161 9.1.2.7 Aufstellungen..........................................................162 9.1.2.8 Notizzettel und Post-its ...........................................162 9.1.3 Artefakte zum Zweck der Verwaltung ..............................163 9.1.3.1 Laufende Auftragsliste............................................163 9.1.3.2 Aktenmappen ..........................................................164 9.1.3.3 Auftragsblatt/ PO (Purchase Order).........................165 9.1.3.4 Datenbanken und Aktenarchive ..............................165 9.1.3.5 Checklisten .............................................................166 9.1.4 Artefakte zum Zweck der Archivierung ...........................168 9.1.4.1 Archive und Speichermedien ..................................168 9.1.5 Projektmanagement-System..............................................169 9.2 Koordination ..............................................................................172 9.2.1 Die Beteiligten ..................................................................173 9.2.2 Arbeitsprozesse bei der kooperativen Textgestaltung.......175 9.2.2.1 Kontaktaufnahme und Auftragserteilung................175 9.2.2.2 Zieltextgestaltung ...................................................176 9.2.2.3 Qualitätskontrolle, Layout und Freigabe ................177 9.2.3 Rollen und Zuständigkeitsbereiche ...................................179 9.2.3.1 Projekt „Industrie, Baupläne“ .................................182 9.2.3.2 Projekt „Advertisements auf CD-ROM“ ................182 9.2.3.3 Projekt „Busse: Schaltpläne“ ..................................185 9.2.3.4 Projekt „Busse: Display“ ........................................187 9.2.3.5 Projekt „Hebezeuge“ ..............................................187 9.2.3.6 Projekt „Telefone, Faxgeräte“ ................................188 9.3 Das Management von Wissen und Informationen .....................191 9.3.1 Chronologie der Abläufe...................................................192 9.3.1.1 Auftragsvergabe......................................................192 9.3.1.2 Auftragserteilung an Übersetzer .............................196 9.3.1.3 Zieltextgestaltung ...................................................199 9.3.1.4 Korrekturphase .......................................................201 9.3.1.5 Abrechnung ............................................................209 9.4 Auf der Suche nach Communities .............................................215 9 9.4.1 Community im kleinen Rahmen: Übersetzungsbüro und Partnerfirma ......................................................................216 9.4.1.1 Das Übersetzungsbüro ............................................216 9.4.1.2 Die Arbeitsgemeinschaft: Kooperation mit einer Sprachtechnologiefirma ..........................................217 9.4.2 Community im großen Rahmen: Arbeitsgemeinschaft, Kunden und Übersetzer.....................................................220 9.4.2.1 Konstellation und Fragestellungen .........................220 9.4.2.2 Übersetzungsbüro und Kunde.................................221 9.4.2.3 Übersetzungsbüro und Übersetzer ..........................225 9.4.3 Gesamtbild ........................................................................230 9.4.3.1 Shifting Communities .............................................230 9.4.3.2 Firmenpolitik ..........................................................232 9.4.3.3 Fazit ........................................................................237 10 Diskussion .............................................................................................239 10.1 Translatorisches vs. architektonisches Handeln als computerunterstützte kooperative Gestaltung ............................239 10.2 Übersetzungstechnologien als kollaborative Artefakte ..............242 10.3 Richtlinien als kollaborative Artefakte ......................................244 11 Ausblick ................................................................................................247 12 Literatur.................................................................................................251 13 Index .....................................................................................................265 14 Anhang ..................................................................................................271 14.1 Abrechnungsblatt .......................................................................271 14.2 Checkliste bei Auftragsvergabe .................................................272 14.3 Auftragsblatt/ PO (Purchase Order) ............................................274 14.4 Fragmentarischer Ausgangstext .................................................275 10 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Stichwörter zur Entwicklung translatorischer Kompetenz............... 35 Abb. 2: Die Befragten ................................................................................. 120 Abb. 3: Das Übersetzungsbüro - Schaltstelle zwischen Kunden und Übersetzern ................................................................................. 137 Abb. 4: Kurzprofil des untersuchten Übersetzungsbüros............................ 137 Abb. 5: Rollenverteilung und Arbeitsbereiche der Mitarbeiterinnen .......... 143 Abb. 6: Grundriss des Übersetzungsbüros .................................................. 146 Abb. 7: Übersicht über die eingesetzten Artefakte ..................................... 148 Abb. 8: Die Spalten der Laufenden Auftragsliste ....................................... 163 Abb. 9: Die Beteiligten ............................................................................... 174 Abb. 10: Internationales Projektmanagement einer Übersetzung ............... 178 Abb. 11: Rollenverteilung und Zuständigkeitsbereiche .............................. 180 Abb. 12: Auslagerung einer Abteilung und darauf folgender Mitarbeiterwechsel...................................................................... 183 Abb. 13: Stockender Informationsfluss innerhalb einer Dreieckskommunikation ............................................................. 187 Abb. 14: Komplexe Struktur des Kundenunternehmens............................. 189 Abb. 15: Die Abteilungen innerhalb des Unternehmens kennen einander nicht - das externe Übersetzungsbüro hat den Überblick .................... 191 Abb. 16: Kategorisierung von Bewerbern .................................................. 203 11 Danksagung Zur Entstehung dieser Studie hat eine ganze Reihe von Personen und Organisationen beigetragen, denen an dieser Stelle mein Dank ausgesprochen werden soll. In der dem Projektverlauf folgenden Aufzählung möchte ich zuallererst die Niederösterreichische Landesregierung und die Donau-Universität Krems nennen, ohne deren finanzielle Unterstützung das vorliegende Forschungsprojekt nicht in dieser Form hätte verwirklicht werden können. Mein Dank geht auch an die Interviewpartnerinnen der Vorstudie, die bereit waren, offen ihre beruflichen Erfahrungen zu schildern und mir Feedback über die Analyse zu geben. Ohne die dankenswerte Unterstützung des Softwarepartners des untersuchten Übersetzungsbüros wäre es in weiterer Folge viel schwieriger gewesen, ein geeignetes „Studienobjekt“ zu finden. Seinen Seufzer „Derzeit ist bei uns echt die Hölle los“ konnte ich nicht anders interpretieren als „Wir hätten hier einige sehr gute Studienobjekte“. Mein Dank gilt dem im Zentrum der Untersuchung stehenden Übersetzungsbüro, das nicht davor zurückscheute, seine Aktivitäten unter die wissenschaftliche Lupe nehmen zu lassen, seine Arbeitsabläufe offen zu legen und in allen Bereichen externe Beobachter zuzulassen. Für ihre Kooperationsbereitschaft gilt der Geschäftsführerin und den Mitarbeiterinnen des Büros mein besonderer Dank. Meine beiden Feldarbeiter Nicole Rossmanith und Andreas Reichelt lieferten mit ihrem außerordentlichen Einsatz einen unverzichtbaren Beitrag zum Zustandekommen dieser Studie. Sie waren mir mit ihrer Offenheit und Bereitschaft, Neues aufzunehmen, Halt im Strudel des zyklischen Forschungsprozesses. Meinen Dank möchte ich auch all jenen aussprechen, die mich durch ihren fachlichen Ansporn bei dieser Arbeit unterstützt haben (in alphabetischer Reihenfolge): Roland Freihoff, Ingrid Haussteiner, Justa Holz-Mänttäri, Mira Kadric, Klaus Kaindl, Franz Pöchhacker, Mary Snell- Hornby, Hans Vermeer und Ina Wagner, um nur einige zu nennen. Insbesondere danke ich Angela Moisl und Irmgard Soukup-Unterweger für die kooperative Gestaltung dieser Arbeit und die stets zielsichere „Lokalisierung“ meiner Gedanken. Und dann noch: Nora Lisa, die mich mit ihrer Ankunft am 21. Dezember 2001 vorübergehend aus dem Wissenschaftsmanagement herausriss und damit uns beiden ein wunderbares gemeinsames Forschungsjahr und mir die Erstellung dieses Endberichts ermöglichte. Gewidmet sei das Buch meinem ultimativen Kooperationspartner und Ehemann Klaus. 13 1 Kooperation und Artefakte als Faktoren der interkulturellen Textgestaltung Eine so komplexe Aufgabe wie die Gestaltung mehrsprachiger (und multimedialer) Dokumente, seien sie technischer, medizinischer oder wissenschaftlicher Natur, ist nur in der Zusammenarbeit qualifizierter Expertinnen und Experten befriedigend zu lösen. Das Teamwork in den Bereichen Redaktion, Übersetzung, Lokalisierung, Grafik, Entwicklung sowie Printmedien und elektronische Medien macht professionelle (interkulturelle) Textgestaltung erst möglich, birgt aber auch Konfliktpotenzial. Diese Kooperation im Allgemeinen und die Rolle von Artefakten in der Interkulturellen Fachkommunikation im Besonderen sind das Thema dieser Arbeit. Es soll geklärt werden, wie verschiedene Instrumente und Hilfsmittel eingesetzt werden und welchen Einfluss die arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen auf die Tätigkeit von Menschen haben, deren Aufgabe es ist, komplexe Projekte im Bereich Interkultureller Fachkommunikation zu koordinieren. Zu diesem Zwecke wird eine qualitative Feldstudie durchgeführt (siehe Kapitel 8 und 9). Um herauszufinden, was für die Projektkoordination Hindernis oder Hilfe ist, müssen wir den Kontext berücksichtigen - to develop greater sensitivity to the contexts in which groups function - that is, the important preexisting social categories, norms, and identifications that position communicators and define their relations to each other - and then to find ways of supporting this context. (Lea & Giordano 1997: 22) Soziale Identitäten und Rollen (siehe Kapitel 4.6.1) in der Form von Selbst- und Fremdbildern spielen eine zentrale Rolle als Hintergrundfaktoren in der Kooperation von Expertinnen und Experten verschiedener Spezialisierungsbereiche. Diese werden im Rahmen von qualitativen Interviews in einer Vorstudie zur Feldforschung ermittelt (siehe Kapitel 7). 1.1 Ein Beitrag zum theoretischen Paradigmenwechsel und zur praktischen Aktualität Das hier vorgestellte Projekt stellt ein interdisziplinäres empirisches Forschungsvorhaben dar, das auf der Entwicklung eines theoretischen Ansatzes zur Beschreibung Interkultureller Fachkommunikation als kooperative Textgestaltung basiert. Einerseits wird das Potenzial der Informationstechnologie als Hilfsmittel der Kommunikation im professionellen Kontext analysiert und andererseits werden ihre Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt. Wir greifen dazu auf die interdisziplinären Forschungsgebiete 14 Usability und Computer Supported Cooperative Work (CSCW) zurück, die zur Zeit sowohl in wissenschaftlicher als auch in praktischer Hinsicht von großer Aktualität sind: Es besteht ein gesellschaftlicher Bedarf an Untersuchungen über die Anwendbarkeit moderner Informationstechnologie, mit der wir täglich und in zunehmendem Maße konfrontiert sind. In den Fachgebieten Translationswissenschaft und Technische Kommunikation trägt das vorliegende Forschungsprojekt zu einem aktuellen Paradigmenwechsel bei: Der Forschungsgegenstand wird von der klassischen Interaktion Mensch-Text auf die Interaktion von Teams in computerunterstützten, multimedialen Kommunikations- und Arbeitsumgebungen erweitert. Interkulturelle Fachkommunikation entwickelt sich vom interkulturellen Technical Writing zum interkulturellen Management und Design von Fachwissen und Fachinformationen. Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, computergestützte multimediale Kommunikation im Bereich der interkulturellen Textgestaltung zu untersuchen und zu analysieren. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen dabei folgende Fragen: • Welche Probleme und Schwierigkeiten entstehen bei der Kommunikation eines Textdesigns, seiner Qualitäten und des zugrundeliegenden Konzepts an verschiedene Zielgruppen (Entwicklerteam, technische Konsulenten, Kunden, Leser/ Benutzer, etc.)? • Welche Rolle spielen Artefakte wie Texte, Entwürfe, Planungen, Abbildungen, Modelle und elektronische Kommunikationsmittel in der interdisziplinären Kommunikation rund um eine sich entwickelnde Textgestaltung? • Wie ermöglichen, unterstützen und fördern diese elektronischen Kommunikationsmittel Multimedialität und Interaktivität der Kommunikation? • Wie können diese Einsichten zur Weiterentwicklung der heutigen theoretischen Ansätze kooperativen Arbeitens und multidisziplinärer Kommunikation beitragen? Die Themen Kooperation und Artefakte sind unter den Stichworten „Translation Management“ und „Fremdsprachenmanagement“ auch im Bereich der Translationspraxis ein heißes Eisen, wie etwa folgende Themen belegen (Auszüge aus einer Seminarankündigung auf der Mailing List der tekom - Gesellschaft für Technische Kommunikation e.V. am 3. September 2002): Kostensenkung durch Terminologie- und Fremdsprachenmanagement Ausweg aus der Kostenfalle: Warum explodieren die Übersetzungskosten? Managementversäumnisse mit teuren Folgen: Globalisierung ohne Fremdsprachenmanagement! Aufwändige Nacharbeit an den Dokumentationen: Was man wo einsparen kann Wie hilft Ihnen Terminologiemanagement Kosten zu sparen? 15 Übersetzungsprozesse beschleunigen, weniger Rückfragen und höhere Flexibilität Interne Kommunikation optimieren, weniger Missverständnisse somit weniger Fehler Kommunikation mit Kunden, einheitliches Auftreten, überzeugendes Angebot, reibungsloser Service Einsatz von Übersetzungswerkzeugen: Translation Memory & Co Was ist ein TM? Was kann es? Wie hilft es Übersetzungskosten zu sparen? Zusammenarbeit mit Übersetzungs-Dienstleistern, die TM-Systeme einsetzen Einfacher Einstieg in die Terminologieverwaltung (...) Einfaches Erfassen mehrsprachiger Terminologie: Begriffe, Abkürzungen, Def[initionen], Synonyme Austausch von Daten mit Terminologie-Verwaltungs-Systemen über MARTIF (ISO 12200) Das Thema der translatorischen „Tool-Kompetenzen“ ist aktuell: Für die Entwicklung der individuellen translatorischen Karriere ist es nicht unerheblich, welche Werkzeuge angeschafft und eingesetzt werden - sie können zu einer beruflichen Überlebensfrage werden. Der zunehmende Einsatz der Informationstechnologie beeinflusst auch Selbst- und Fremdbild aller, die in den Bereichen Translation und Technische Kommunikation tätig sind. Sie sind Kooperationspartner des translatorischen Projektmanagements, das Objekt der empirischen Erhebungen der vorliegenden Studie ist. Sie geht der Frage nach, welche Bilder bzw. Sichtweisen über die Projektpartner und Projektpartnerinnen als Vertreter jeweils anderer Spezialisierungsbereiche entstehen und wie diese Bilder die Kooperation beeinflussen. Die vorliegende Studie stellt kein angewandtes Projekt etwa zur Entwicklung eines neuen Translation-Management- oder Wissensmanagement- Tools dar. Die Konsequenzen der empirischen Auswertung können jedoch für die Software-Entwicklung durchaus interessant sein, wenn es darum geht, den geplanten Verwendungskontext der Tools zu verstehen oder Feedback über die tatsächliche Tauglichkeit der Werkzeuge in der Praxis zu erlangen. 16 1.2 Kooperation und Artefakte in der Interkulturellen Fachkommunikation - Begriffsbestimmung Zur Abgrenzung des Gegenstandes sowie zur Begriffsbestimmung werden im Folgenden die Themen Interkulturelle Fachkommunikation, Kooperation und Artefakte besprochen. 1.2.1 Interkulturelle Fachkommunikation Was verstehen wir unter Interkultureller Fachkommunikation, was genau verbirgt sich hinter der Bezeichnung kooperative Textgestaltung? In der Interkulturellen Fachkommunikation geht es um die Anwendung von Zeichen und Erstellung von Texten in einem umfassenden, kommunikativen Sinne: Auch nicht-sprachliche Zeichen und Gestaltungsleistungen sind damit gemeint, von Gesten, Abbildungen und Hintergrundfarben bis zu den Navigationsstrukturen und Icons eines Displays. Diesem Umstand versuchen wir mit dem Terminus Kommunikation anstelle von Redaktion, Schreiben oder Writing gerecht zu werden. Wir sprechen von Textgestaltung, da es uns um das ganzheitliche Erstellen von Kommunikationshilfen mit allen operativen, informativen und expressiven Merkmalen geht. Es handelt sich dabei meistens weder rein um Produktion im industriellen Sinne, noch um eine Dienstleistung ohne sichtbares Produkt. Mit der Verwendung des Begriffs „Gestaltung“ wollen wir auf die Kombination von Struktur und Ausdruck verweisen und nicht nur auf Ästhetik - im Gegensatz zur Bezeichnung „Design“, die leider nur allzu oft einschränkend im Sinne von dekorativ-ästhetischen Elementen verstanden wird. Als Beispiel sei der Begriff „Informationsdesign“ aus dem Web-Design-Bereich genannt, der häufig ausschließlich mit der „Flashiness“ einer Webseite gleichgesetzt wird und nicht mit der Adäquatheit von Inhalt, Gliederung und Navigation. Die Textgestaltung als Gegenstand der vorliegenden Studie ist nicht nur kooperativ, sondern zugleich professionell („Professionelles Textdesign“, Holz-Mänttäri 1993), translatorisch („Translatorisches Handeln“, Holz- Mänttäri 1984), kreativ („Kreatives Übersetzen“, Kußmaul 2000) und konstruktiv („Konstruktives Übersetzen“, Hönig 1995). In der vorliegenden Arbeit steht allerdings die kooperative Perspektive im Mittelpunkt des Interesses. In einer weiteren Präzisierung beschäftigen wir uns mit der Kooperation zur Erstellung fachbezogener Texte im Sinne von Göpferich (1998: 1): teilweise sind dies Fachtexte, teilweise Texte, die in einer „allgemein verständlichen“ Form über Fachliches berichten. Das Fach muss keineswegs ein technisches sein, sondern schließt alle Fachbereiche mit ihren Fachsprachen ein - von den Kultur- und Naturwissenschaften bis zur Fachkommunikation unter Bio- Kosmetikern oder den Mitgliedern eines Kleinwagenclubs. Diesem Umstand versuchen wir mit dem Terminus „Fachkommunikation“ anstelle von „Technische Redaktion/ Dokumentation/ Kommunikation“ gerecht zu werden. 17 Der Gegenstand der vorliegenden Studie ist interkulturell, da das Ausgangsmaterial zumindest teilweise aus einer anderen Kultur als jener der Rezipienten stammt. Es kommt dabei nicht nur (und auch nicht unbedingt) aus einer anderen Sprache, sondern ist vielmehr geprägt von den Konventionen und Rahmenbedingungen einer Kultur. Relevant sind daher nicht nur der sprachliche Teil eines Textes (interlingual), sondern auch zum Beispiel der Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle und -instrumente (Telefon/ Brief/ E-Mail; CD/ Printprodukt) und die Wahl zwischen bildhafter oder sprachlicher Darstellung. Dieser Umstand und der Aspekt der professionellen Textgestaltung rücken den Gegenstand dieser Arbeit und damit den Bereich Interkulturelle Fachkommunikation in den Mittelpunkt translationswissenschaftlicher Forschung. Interkulturelle Fachkommunikation schließt eine ganze Palette von Tätigkeiten ein, darunter auch Übersetzen und Dolmetschen (zusammengefasst als Translation, siehe Kade 1968: 33, 35). Die Erstellung eines adäquaten Fachtextes ist Ziel und Teil des Fachübersetzens. Wenn also die Skopostheorie (siehe Reiß & Vermeer 1984 bzw. Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit) für das Fachübersetzen akzeptiert wird, ist „Technical Writing (...) ein Teilaspekt des Fachübersetzens“ (Schmitt 1999: 33, Schmitt 1998b: 157) und „Fachübersetzen ist interlinguales Technical Writing“ (Schmitt 1999: 33). Selbstverständlich gibt es jedoch auch Technical Writing, das nicht unter Fachübersetzen fällt - intrakulturelle Fachkommunikation gemäß der in der vorliegenden Untersuchung verwendeten Terminologie. Wenn es uns hier allgemein um die Erstellung fachbezogener Texte geht, sprechen wir von Technischer Kommunikation. „Übersetzer/ Übersetzerin“ und „Technischer Kommunikator/ Technische Kommunikatorin“ verweisen auf zwei der vielen relevanten Rollen im Expertennetzwerk zur Ermöglichung Interkultureller Fachkommunikation, wobei Technische Kommunikatoren in diesem Zusammenhang für die Produktion von Ausgangstexten und Übersetzer für die Produktion von Zieltexten zuständig sind. Oft verwenden wir auch den Begriff „Translator/ Translatorin“, wenn es uns nicht nur um das Übersetzen, sondern auch um das Dolmetschen als Erstellung nicht-korrigierbarer, meist mündlicher Zieltexte geht. Ohne Nennung eines aktuellen Arbeitsfeldes, der Lokalisierung, wäre heute keine Abhandlung über Interkulturelle Fachkommunikation vollständig. Unter Lokalisierung sind „alle im Hinblick auf die sozio-kulturellen Besonderheiten und die formalen Erfordernisse des fremden Marktes notwendigen Anpassungen des gesamten Produktes“ zu verstehen (Freigang 1996: 135; Hervorhebung im Original). Da die bei Bedarf durchzuführenden sozio-kulturellen und formalen Anpassungen zur Ermöglichung der Kommunikation für eine übergeordnete Kooperation (Holz-Mänttäri 1984) im handlungsorientierten, situativ-funktionalen Begriff der Translation (Freihoff 1997) enthalten sind und die Definition damit auch für Translation zutrifft, erscheinen diese Begriffe, also Translation und Lokalisierung, auf den ersten Blick synonym. In anderen Worten: Wenn die „zu lokalisierenden Texte (...) 18 als relevant für eine übersetzungswissenschaftliche Analyse“ (Freigang 1996: 137; Hervorhebung im Original) betrachtet werden, fallen bei einem umfassenden Textbegriff (siehe oben) die für den fremden Markt notwendigen sozio-kulturellen und formalen Merkmale des gesamten Produkts, das in der Zielkultur verstanden oder benutzt werden soll, ebenfalls unter Translation. Das Beispiel der Organisation einer Ausstellung demonstriert, wie umfassend der Begriff des Translatorischen Handelns sein kann. Translatorisches Handeln bedeutet in diesem Fall, in Absprache mit dem Besteller (siehe Kapitel 3.1.1) den Zusammenhang des Ausstellungsthemas mit einer aktuellen Diskussion in der Zielkultur aufzuzeigen oder gewisse Ausstellungsexponate in Frage zu stellen, aber auch das europäische A4- Format und die Farbgestaltung der Printprodukte zu ändern, die Währungs- und Längenangaben sowie andere Notationen der Zielkultur anzupassen und die Adressfelder des Anmeldeformulars auf der Webseite völlig neu zu gestalten, damit auch US-amerikanische Postleitzahlen bzw. Bundesstaaten eingegeben werden können. Aus translationstheoretischer Sicht scheint damit kein zwingender Bedarf einer begrifflichen Unterscheidung gegeben - Interkulturelle Fachkommunikation ist somit ein Teilbereich des Translatorischen Handelns, welches wiederum Lokalisierung mit einschließt. Der Ursprung des Begriffes Lokalisierung muss jedoch berücksichtigt werden: Er stammt aus dem Bereich der Übersetzung von Software- Produkten. In diesem Bereich liegt es auch für Nicht-Translatoren auf der Hand, dass eine sprachliche Umkodierung alleine nicht ausreichend ist. „Bitte nicht nur übersetzen! “ lautet dann der Auftrag in der Allgemeinsprache. Unter Lokalisierung ist also das Translatorische Handeln im Softwarebereich zu verstehen. Zu Recht verdient es eine eigene Bezeichnung, sind doch die Konsequenzen der kulturellen Anpassung in diesem Bereich von besonderer Natur, so dass für einen Teil der folgenden Aufgaben Softwareexperten und -expertinnen herangezogen werden (müssen): Das Produkt wird für die Lokalisierung vorbereitet (zum Beispiel die zu lokalisierenden, d.h. potenziell unterschiedlichen Teile werden vom Produktkern getrennt, so dass „Hartkodiertes“ nicht übersetzt wird, „Internationalisierung“), die Darstellbarkeit der Zielsprache wird überprüft, die kulturellen Varianten werden erstellt und schließlich wird das lokalisierte Produkt auf Funktionalität, Vollständigkeit, Einheitlichkeit und kulturelle Adäquatheit getestet. Die Erstellung der Translate impliziert etwa das Anpassen der Größe der Schaltflächen an die zielsprachlichen Ausdrücke sowie die Neusetzung der Hotkeys, die jetzt aus den Befehlsbezeichnungen der Zielsprache stammen („Speichern“, „Schließen“). Der Lokalisierungsprozess ist oft ein sehr komplexes Beispiel kooperativen Translatorischen Handelns, für das sinnvollerweise auch besondere Lokalisierungswerkzeuge eingesetzt werden (zur Lokalisierung siehe Esselink 2000, Freigang 1996, Moisl 2002, Pajatsch 2002, Schmitt 1999, Schmitz 2002, Schmitz & Wahle 2000, Wawra 2002; zu Lokalisierungstools zum Beispiel Waßmer 2002). 19 1.2.2 Kooperation In der interdisziplinären Kooperation spielen disziplinäre Interessen, Traditionen und Perspektiven sowie Selbst- und Fremdbilder eine wichtige Rolle. Die Bezeichnungen „Kooperation“ und „Zusammenarbeit“ werden hier synonym verwendet, wobei es in der vorliegenden Studie um eine berufliche, professionelle Zusammenarbeit geht. Daher, und aufgrund der Konzentration auf die Verwendung von Artefakten, ist der Bereich Computer Supported Cooperative Work für diese Studie besonders relevant. In der interdisziplinären Kooperation spielen disziplinäre Interessen, Traditionen und Perspektiven sowie Selbst- und Fremdbilder eine wichtige Rolle. Fachleute - Praktiker, Lehrer, Forscher - haben es mit Kollegen, Klienten, Zulieferern und allen möglichen Leuten zu tun, mit denen sie über ihr Anliegen reden können müssen. Dafür brauchen sie den intellektuellen Zugang zu ihrer Sache. (Holz-Mänttäri 2001: 183). Im empirischen Teil der Studie werden die translatorischen Kooperationsprofis schlechthin unter die Lupe genommen: Projektmanagerinnen im Übersetzungsbüro, betraut mit der Abwicklung großer Fachkommunikationsprojekte in mehreren Sprachen und Fachbereichen. Das Übersetzungsbüro bot ein ideales Objekt. Das empirische Material wird im Hinblick auf folgende Punkte analysiert: um genau die Teile des Translationsprozesses zu beobachten, die noch unzureichend Eingang in die Translationswissenschaft gefunden haben, etwa die Kooperation in sozialen Netzwerken. Zukünftige Studien könnten bei den Arbeitsprozessen der externen Übersetzer und Dolmetscher ansetzen, damit der gesamte Translationsprozess Gegenstand der Beobachtung wird. Das empirische Material wird im Hinblick auf die folgenden Punkte analysiert: Kooperationsfelder wie Koordination von Aktivitäten, Entwicklung von Lösungen, Evaluierung von Alternativen und Strategien für interne und externe Information. Kooperationspartner wie technische Konsulenten, Kunden, lokale Behörden, Revisoren von Übersetzungen und Mitglieder verwandter Designdisziplinen. Untersucht wird, wie Übereinstimmung über Aufgaben und Verantwortlichkeiten erzielt wird, wer mit wem kommuniziert, ob die Kommunikation direkt oder indirekt verläuft und wie der Umgang mit den unterschiedlichen Perspektiven aussieht. Kommunikationsformen und -kanäle wie mündliche und schriftliche Kommunikation, direkte Kommunikation mit physisch anwesenden Personen und Kommunikation über elektronische Medien. Untersucht wird, welche Kommunikationsformen und -kanäle in welchen Situationen eingesetzt werden und ob die Wahl der Mittel vom Thema, den Kompetenzen der Kooperationspartner und -partnerinnen bzw. von der Komplexität der Aufgabe abhängt. 20 Einsatz elektronischer Kommunikationsobjekte wie die diversen Internet- Anwendungen. Untersucht werden die Dynamik dieser Objekte und ihr Einsatz in Kombination mit papiergestützten und anderen materiellen Artefakten. 1.2.3 Artefakte, Übersetzungstechnologie Interkulturelle Fachkommunikation findet in einer hochgradig kulturell gestalteten Umwelt statt. Kaum ein Weg, Ort oder Gegenstand, der nicht von Menschenhand und -hirn geformt oder instrumentalisiert worden wäre. Wir sind umgeben von Artefakten (siehe Kapitel 4.5) - teilweise in einem so hohen Maße, dass sie uns „second nature“ geworden sind und wir sie als Teil unserer selbst empfinden. Artefakte müssen keine hochtechnologischen Erfindungen sein: Es sind Gestaltungsleistungen des Menschen, von der Brille und dem Kalender bis zu kulturell tradierten Verhaltenskonventionen. Auch natürliche Sprachen und Kunstgegenstände sind Artefakte in diesem Sinne. Informations- und Kommunikationstechnologien sind nur die Spitze des Eisbergs und fallen aufgrund ihrer relativen Neuigkeit auf. Ihr Einsatz prägt den Alltag in den Industriestaaten. Das Mobiltelefon mit Kamera, PDA, mp3, Internet, E-Mail, Uhr und Wecker, das als Zahlungswerkzeug die Geldbörse überflüssig macht, ist keine Zukunftsmusik mehr. Nicht ersetzen kann es allerdings mein völlig IT-loses Schweizermesser und meine von Großmutter bestickten Taschentücher, die ich ebenfalls ständig bei mir trage und verwende. Auch im beruflichen Bereich beeinflussen nicht nur die spezifischen IT- Werkzeuge, wie Übersetzungstechnologie im engeren Sinne, die Arbeitsweise der Expertinnen und Experten - auch Raumgestaltung, Fax, Telefon, Ordner, Bücher, Arbeitshefte, Notizzettel, die Anweisungen der Chefin und die Kenntnisse der Kollegin im Nebenzimmer sind wesentlich. Die Technologie selbst wird in der Regel auch nur dann angenommen, wenn sie in das tradierte Verhalten integrierbar ist. Für eine umfassende Betrachtung des Translatorischen Handelns sind daher Zusammenwirken und Einsatz aller dieser Umweltmerkmale relevant. Es interessiert uns nicht nur, wie die vorhandene Technologie funktioniert, sondern ob und wann sie und gerade auch wann sie nicht verwendet wird. Der Umgang mit Übersetzungstechnologie, von Terminologiemanagementbis zu Translation-Memory-Systemen, spielt eine Rolle in der Diskussion um die Kompetenzen von Übersetzenden und Managern/ -innen Interkultureller Fachkommunikation. Sie ist zugleich ein Gegenstand der vorliegenden Untersuchung. Führen derartige Systeme zu qualitativen oder lediglich zu quantitativen Verbesserungen? Welchen Einfluss haben sie als Rahmenbedingung Translatorischen Handelns? Technologieeinsatz ist auch kognitionswissenschaftlich ein brennendes Thema, da die Rolle der Umwelt und der dazugehörigen Artefakte, gleichzeitig aber auch Kreativität, Offenheit und Unbestimmtheit situativen Handelns zunehmend erkannt werden (siehe Kapitel 4). Wie kann gesteigerte Automatisierung ohne Einschränkung 21 der menschlichen Kreativität ermöglicht werden? Inwieweit können translatorische Prozesse, Strategien oder Lösungen modelliert und in einem Managementsystem abgebildet werden, ohne dass die für das professionelle Handeln so charakteristische Individualität angetastet wird? Das Ziel der Tool-Entwicklung sind die Schaffung von Hilfsmitteln für kooperatives Handeln, die Vereinfachung von Arbeitsprozessen und Informationsflüssen, die Unterstützung der Verfügbarkeit adäquater Informationen und die Schaffung von genug Raum für flexible Lösungen. Technologie kann einerseits Routineaufgaben übernehmen und andererseits helfen, bei einer komplexen Aufgabe den Überblick nicht zu verlieren. Als Kommunikationswerkzeug kann sie die Erreichbarkeit von Menschen und Informationen verbessern. Übersetzungstechnologie übernimmt als Signaltransport etwa Teile des Laienübersetzens (siehe Risku 1998a): Sie ist zuständig für den auf Fertigkeiten basierenden Teil der Archivierung und Recherche und schlägt bereits verwendete Termini, Ausdrücke und Textpassagen vor. Technologie zur Unterstützung komplexer Expertenaufgaben sollte zusätzlich umfassendere Einheiten integrieren und könnte etwa Textschemata vorschlagen, den Kontext berücksichtigen, auf Kontaktpersonen aus einem Wissensmanagement-System (Wissenslandkarten, Yellow Pages) hinweisen, Versionsmanagement betreiben, einen Überblick über den Projektstatus und die Subaufträge ermöglichen und auftragsrelevante Standards und Richtlinien zur Verfügung stellen. Heutige Translation- Management-Systeme bzw. -Plattformen tun dies nur teil- und ansatzweise. Als Kommunikationswerkzeug überbrückt Übersetzungstechnologie Distanzen, motiviert durch kontinuierlichen sozialen Austausch und verbreitet Information, um den gleichen Wissensstand über Termine und Termini herzustellen. Sie kann jedoch nicht das Expertenübersetzen als Sinnkonstruktion (siehe Risku 1998a) ersetzen und zum Beispiel situative Makrostrategien entwickeln, über Recherchekriterien entscheiden und endgültige Entscheidungen zwischen Lösungsalternativen treffen. Die fundamentale Spannung zwischen Kontrolle und Kreativität bleibt erhalten. Die durch die Technologie implizierte Arbeitsweise erhält oft die Rolle eines „powerful standard image from which it is difficult to step back“ (I. Wagner 1997: 429; s. auch Freigang & Reinke 2002a: 5). In diesem Zusammenhang diskutiert die CSCW-Community (siehe Kapitel 5) „different ways of ‚neutralizing‘ the automation agenda“ (I. Wagner 1997: 429) - also die Frage, wie trotz des IT-Einsatzes oder, besser, mit Hilfe des IT-Einsatzes Flexibilität und Einfallsreichtum gefördert und historisch gewachsene professionelle Handlungsweisen unterstützt werden können sowie bei Bedarf auch unkonventionell oder quick-and-dirty gearbeitet werden kann („kalkulierte Suboptimalität“, s. Prun 2000: 14). In der vorliegenden Studie liegt das Hauptaugenmerk der Artefaktanalyse darauf, welchen Einfluss verschiedene Artefakte, darunter auch Übersetzungstechnologie im engeren Sinne, auf die Interkulturelle Fachkommunikation als kooperative Textgestaltung ausüben. Schließlich macht der Einsatz 22 eines Translation-Management-Systems insbesondere dann Sinn, wenn große Übersetzungsvolumina zu bewältigen sind, die Koordination zentral abläuft und auf Konsistenz Wert gelegt wird. Wir hoffen, damit in der Diskussion um die Funktionalität heutiger und zukünftiger Werkzeuge des Übersetzens die Bedeutung eines zentralen Faktors der translatorischen Tätigkeit hervorheben zu können: der Kooperation . 1.3 Qualitative Methoden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung In der theoretischen Grundlegung der Studie werden die für den Gegenstand wesentlichen Begriffe bestimmt (siehe Kapitel 3 bis 5). Die Relevanz des Gegenstandes Interkulturelle Fachkommunikation und die wissenschaftliche und praktische Notwendigkeit und Aktualität der zunehmenden Integration von Kooperation und Artefakten in die wissenschaftliche Betrachtung werden mit Hilfe der dort durchgeführten interdisziplinären Analyse begründet. Selbst- und Fremdbilder als Manifestationen sozialer Identitäten und Rollen (siehe Kapitel 4.6.1) sind der bestimmende Hintergrundfaktor, vor dem sich die Kooperation zwischen Expertinnen und Experten verschiedener Spezialisierungsbereiche abspielt. Für die Ermittlung potenzieller Wahrnehmungsunterschiede unterschiedlicher Berufsgruppen im Bereich Interkulturelle Fachkommunikation wurden qualitative Interviews mit Personen geführt, die über eine mehrjährige Erfahrung als Übersetzerinnen und als Technische Kommunikatorinnen verfügen. In dieser Vorstudie werden Fremd- und Selbstbilder von Übersetzerinnen und Technischen Kommunikatorinnen explorativ erfasst. Die Interviews dienen als Forschungsthesen und steuern den Einstieg in das Feld der Hauptstudie: ein österreichisches Übersetzungsbüro, das mit Technischen Kommunikatoren und Kommunikatorinnen und Übersetzern und Übersetzerinnen in der ganzen Welt kooperiert. Die empirische Hauptstudie bedient sich eines qualitativen Ansatzes: Multimediale Kommunikation wird in einem realen, authentischen Setting beobachtet und qualitativ analysiert (Beobachtungsanalyse, siehe Kapitel 6.3.3). Zusätzlich zur teilnehmenden Beobachtung werden exemplarische Kommunikationsobjekte, zum Beispiel Tabellen, Entwürfe, Checklisten, Korrespondenz, Agenden und Protokolle, gesammelt und analysiert (Artefaktanalyse, siehe Kapitel 6.3.4). Semistrukturierte, themenfokussierte Interviews mit den Beobachteten werden im Anschluss an die Beobachtungen durchgeführt, um offene Fragen zu klären und den Beobachteten eine Möglichkeit zum Feedback zu geben. Mithilfe qualitativer Feldforschung kann jene Dimension menschlichen Arbeitens aufgezeigt werden, in der Individuen aktiv, flexibel und reflexiv ihre Handlungen erneuern, umorientieren und neu kombinieren, um den Anforderungen der gestellten Aufgabe gerecht zu werden (Lainer & Wagner 23 1998a: 193). Grundlegend für diesen Ansatz ist der Gedanke, dass das komplexe Muster sozialer Handlungen durch die Praxis der Handelnden bestimmt wird und nicht durch die Ausführung beliebiger, bloß internalisierter Schemata. Während die Angestellten im Übersetzungsbüro die zahlreichen Ziele der Einzelprojekte ordnen, entwickelt auch die Feldstudie ihre eigene Dynamik, die es durch lückenlose Dokumentation, methodisch einwandfreie Analyse, Planung, Diskussion und Fokussierung zu managen gilt. 1.4 An der Schnittstelle unterschiedlicher Disziplinen Die vorliegende Arbeit steht am Schnittpunkt folgender Disziplinen: Translationswissenschaft mit dem Blick auf die Translation, die Interkulturelle Kommunikation ermöglicht Aktuelle Entwicklungen auf dem Gebiet der Kognitionswissenschaft, die die Situationsgebundenheit und soziale Natur von Problemlösungsprozessen erklären sowie die bedeutende Rolle von Artefakten definieren Computer Supported Cooperative Work (CSCW) mit dem Fokus auf der Forschung in realen Arbeitsumgebungen Zur Erklärung von interdisziplinärer Kommunikation als Teil der Textgestaltung wird auf mehrere Theorien und disziplinäre Traditionen zurückgegriffen. Die Kombination verschiedener disziplinärer Perspektiven ist kein einfaches Unterfangen: Die verschiedenen Ansätze ergänzen einander nicht lückenlos, Überschneidungen und Leerräume sind die Folge. Sie verwenden verschiedene theoretische und methodologische Ansätze und Evaluierungskriterien, sie streben nach verschiedenen Resultaten und Produkten (Wagner 1997, O’Day et al. 2001). Im Schnittpunkt von Sprache, Kultur, komplexem Handeln, hermeneutischen Prozessen und ökonomischen Überlegungen ist der Bereich Translationswissenschaft geradezu verpflichtet, Erkenntnisse anderer Disziplinen zu rezipieren und selbst gestaltend an der interdisziplinären Diskussion teilzunehmen. Unterschiedliche Strömungen und Traditionen kommen etwa aus den Literaturwissenschaften, der Sprachphilosophie, Linguistik, Handlungstheorie, Semiotik und Psychologie. Sie alle behaupten und orientieren sich in der wissenschaftlichen Landschaft der Zeit; heute müssen sie ihre Position etwa gegenüber konstruktivistischen, prozessualen und kulturellen Strömungen definieren. Die Schwesterdisziplinen, die in der vorliegenden Arbeit herangezogen werden, sind durch die theoretische und praktische Fragestellung bestimmt. Im Bereich der Translationstheorie ist die Bedeutung des kooperativen und kontextuellen Aspekts bereits erkannt (Holz-Mänttäri 1984, Risku & Freihoff 2000, Risku 1998a), es fehlen jedoch solide theoretische Fundamente, auf denen die Rolle der Kooperation und der Umwelt erklärt werden könnte. Hier ist mit der Entwicklung des Ansatzes der Situated Cognition in der 24 Kognitionswissenschaft bereits Vorarbeit geleistet worden. Dieser Ansatz ermöglicht es nicht nur, die Kooperation zu integrieren, sondern erklärt auch die kognitive Bedeutung von Artefakten. Es liegt an der Translationswissenschaft, diesen Ansatz für ihren eigenen Gegenstand und ihre eigenen Ziele kritisch zu betrachten und daraus die Konsequenzen zu ziehen. Die vorliegende Arbeit möchte einen Beitrag zur Theorie leisten. Was die Methoden betrifft, so ist es an der Zeit, verstärkt empirische Studien über authentisches, kooperatives Translatorisches Handeln durchzuführen. Kooperation und Artefakte im beruflichen Alltag sind der paradigmatische Gegenstand des Fachbereichs CSCW. Obwohl diese Bezeichnung rein informationstechnologisch klingt, ist doch gerade dieser Fachbereich relevant für die Tätigkeit von Translatorinnen und Translatoren: Mit seinen Wurzeln etwa im Bereich des Participatory Design (siehe zum Beispiel Floyd et al. 1989) war es stets sein Ziel, gerade den Human Factor am Arbeitsplatz zu betonen, auch wenn der Fachbereich oft nicht kultur- oder sozialwissenschaftlich orientiert ist, sondern der angewandten Informatik zugerechnet wird. Seine Erkenntnisse, Begriffe und Methoden sind für die vorliegende Studie über Artefakte in der translatorischen Kooperation unerlässlich: Sie ermöglichen eine wissenschaftlich fundierte Beschreibung der Wirkung der Informationstechnologie und anderer Instrumente bei der Kooperations- und Konfliktbewältigung. Der Bereich ist aber auch in anderer Hinsicht für die vorliegende Studie relevant: Sowohl in der Translation als auch im Bereich CSCW geht es um die kontextadäquate Herstellung von Artefakten (Texten, Software) zum Zwecke der Kommunikation und für eine übergeordnete Kooperation. Der komplexe Gegenstand der vorliegenden Untersuchung ließe sich noch durch Aspekte aus vielen anderen Fachgebieten bereichern. So gibt es etwa in den Wirtschaftswissenschaften aktuelle Erkenntnisse über Projektmanagement und Prozessmanagement und in der verhaltenswissenschaftlich orientierten Wirtschaftswissenschaft eine Forschungstradition über Konfliktmanagement, die jedoch hier nicht besprochen werden können. Ebenso bleibt es einer weiteren Studie vorbehalten, das Interkulturelle am Konfliktmanagement in diesem globalen Netzwerk zu untersuchen; schließlich geht es im empirischen Teil um die nicht immer konfliktfreie Kooperation zwischen Projektmanagement und Übersetzung, Lokalisierung, Technischer Redaktion, Kunden und anderen Partnern weltweit, mit ihren jeweiligen kulturspezifischen Erwartungen und Verhaltensweisen. 25 2 Gesellschaftliche Trends und ihre Auswirkung auf die Interkulturelle Fachkommunikation Nicht nur der heutige Mensch, sondern auch Organisationen und Institutionen aller Art sehen sich rasanten Änderungen in Technik, Wirtschaft und Gesellschaft gegenüber, die den Einzelnen und die Organisation unter enormen Anpassungsdruck setzen. Nicht zuletzt durch die wachsenden Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie gestaltet sich das individuelle und betriebliche Umfeld sehr veränderlich und unübersichtlich. Nicht Transparenz kennzeichnet es, sondern Turbulenz. Es zwingt sowohl den Einzelnen als auch die Organisation, rasch auf wechselnde Bedingungen zu reagieren. Wie können Individuen und betriebliche Einheiten mit diesem raschen Wechsel der Gegebenheiten und mit dieser Schnelllebigkeit zurande kommen? Zumal - was die Verwirrung noch steigert - scheinbar gegenläufige Entwicklungen gleichzeitig stattzufinden scheinen. Für die Besprechung der tiefgreifenden gesellschaftlichen Änderungen, die auch das berufliche Umfeld der Interkulturellen Fachkommunikatoren und -kommunikatorinnen beeinflussen und die Aktualität des Themas der vorliegenden Arbeit belegen, ziehen wir die Forschungsarbeiten von Hartmann, Heigl & Katheder (2001) aus dem Bereich der Trendforschung zu Rate. Sie sind für die Zwecke der vorliegenden Arbeit relevant, da nicht versucht wird, bestimmte Trends in den Vordergrund zu stellen, sondern jeweils mehrere Möglichkeiten aufgezeigt werden. Mit einem Perikles-Zitat wird auch das Ziel der Trendforschung relativiert: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft richtig vorherzusagen, sondern auf sie vorbereitet zu sein.“ (Hartmann et al. 2001). Die Zukunft vorherzusagen ist natürlich ein Ding der Unmöglichkeit. Entwicklungen aus der Vergangenheit lassen sich nicht einfach für die Zukunft fortschreiben. Angesichts der Vielschichtigkeit der heutigen Veränderungsprozesse ist eine neue Art des Zukunftsdenkens gefragt. Die Trendforschung macht es sich deshalb zur Aufgabe, zukünftige Entwicklungen zu skizzieren. Als Methode steht ihr dafür neben anderen quantitativen und qualitativen Prognosemethoden die Szenariotechnik zur Verfügung. Diese bedient sich einer Reihe vordefinierter Analyse- und Strukturierungsschritte, um Zukunftsszenarien zu entwickeln, die in sich schlüssige und plausible Elemente umfassen. (Hartmann et al. 2001: 6ff). 2.1 Allgemeine Makrotrends In einem Versuch, die Vielfalt der potenziellen zukünftigen Entwicklungen zu erfassen und zu kategorisieren, definieren die Trendforscher der 26 HypoVereinsbank im Trend-Book 2001 dieses Instituts fünf langfristige strukturelle Trends: Virtualisierung, New Work, Ageing Society, Rational Overchoice und Glokalisierung (sic! ) (Hartmann et al. 2001: 5). Diese Trends können nicht isoliert und unabhängig voneinander gesehen werden und greifen ineinander über, weshalb sie in der Folge auch nicht einzeln, sondern im Zusammenhang präsentiert werden. Auf den Trend der Ageing Society, der Verschiebung der Altersstruktur hin zu den älteren Bevölkerungsgruppen, wird nicht näher eingegangen, da er für die Zwecke dieser Arbeit von geringerem Interesse ist. 2.1.1 Virtualisierung und Glokalisierung - Neue Formen der Kommunikation Das Phänomen der Virtualisierung bezieht sich einerseits auf die weltweite Vernetzung von Computersystemen zum Zweck der Kommunikation und Interaktion, wodurch neue Informations- und Kommunikationsgewohnheiten entstehen, und andererseits auf die Entstehung virtueller Welten und deren Vermischung mit der realen physischen Welt - denken wir nur zum Beispiel an die wachsende Zahl elektronischer Helfer. Die Virtualisierung fördert natürlich die Globalisierung mit der weltweiten Angleichung von Standards, hebt sie doch die physischen Grenzen der Zusammenarbeit auf. Als gegenläufiger Trend zeigt sich jedoch auch die Rückbesinnung auf lokale und regionale Besonderheiten. Diese gleichzeitig auftretenden Phänomene bezeichnen Hartmann et al. (2001) als Glokalisierung. Auch die grundsätzliche Orientierung von Interkulturellen Fachkommunikatorinnen und Fachkommunikatoren spiegelt dieses Spannungsfeld wider: Einerseits können sie den Akzent auf ihr Weltbürgertum legen, auf ihr Wissen über Fremdsprache und Fremdkultur. Andererseits kann es aber auch sein, dass sie sich gerade auf das Lokale, das Eigene zurückziehen und sich auf ihre Fähigkeit zum sauberen, qualitativ hochwertigen Umgang mit ihrer Muttersprache als Zielsprache berufen, was als eine der Voraussetzungen für gutes Übersetzen eingestuft wird (s. jedoch Grosman et al. 2000). Für die Entwicklung von vier Zukunftsszenarien auf dem Gebiet der Virtualisierung bedienen sich die Trendforscher der Kriterien Mobilitätskultur und E-Trust, also Vertrauen in die Sicherheit und Zuverlässigkeit der elektronischen Kommunikationsmittel. Die vier Zukunftsszenarien verknüpfen sie mit den Schlagworten Online-Nomaden (sind nicht an einen Arbeits-/ Wohnplatz gebunden, nehmen alle elektronischen Kommunikations- und Informationsmittel mit Vertrauen in Anspruch), Couch-Piloten (sind physisch wenig mobil, erledigen Arbeit, Einkauf und Kontaktpflege vom Sofa aus), Daten-Eremiten (geringer E-Trust führt zu einem Rückzug in nicht-elektronische Kommunikationsformen) und 27 Luxus-Offliners (Übersättigung mit elektronischen Kommunikationsmitteln führt bei gleichzeitiger hoher Mobilität zum freiwilligen Verzicht auf Teilnahme an der virtuellen Kommunikation). In der Arbeitsumwelt, die in der vorliegenden Arbeit untersucht wird, haben berufliche Online-Nomaden und Couch-Piloten genauso Platz wie alle anderen, weniger „extremen“ Teilnehmer der elektronischen Kommunikation. 2.1.2 New Work und Rational Overchoice - Folgen der Wissensgesellschaft New Work und Rational Overchoice sind Folgen des Übergangs von der Industriegesellschaft zur dienstleistungsorientierten Wissensgesellschaft und auch wieder eng mit dem Trend der Virtualisierung verbunden. Hartmann et al. (2001) verweisen darauf, dass die Aktivitäten moderner Volkswirtschaften heute zu mehr als 80 % aus Information und Kommunikation bestehen. Dies ist keineswegs eine Entwicklung der letzten Jahre, sondern setzte als Tendenz bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts ein. Seit der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert nimmt der Anteil der Wissensarbeit kontinuierlich zu (Hartmann et al. 2001: 18). Es wird folglich eine Entwertung von erworbenem Erfahrungswissen zugunsten von „Unerfahrungswissen“, d.h. der Fähigkeit mit gänzlich neuen Situationen umzugehen, geortet (Hartmann et al. 2001: 19). In diesem Klima der Übersättigung mit Information kommt es zu einer Situation, die als Rational Overchoice bezeichnet wird: Zur Vermeidung von Orientierungslosigkeit und Überforderung müssen Informationen gefiltert, kategorisiert und selektiert werden. Gleichzeitig entsteht auch auf dem Gebiet der Organisation der Arbeitswelt eine neue Entwicklung, hier New Work genannt: Wissen wird zum Rohstoff und zum Kapital für uns alle, wodurch traditionelle Formen der Arbeit, die etwa an finanzielles Kapital, natürliche Rohstoffe oder Fertigungsstandplätze gebunden sind, andere Wertigkeiten erhalten. Letztlich ist es für die in der vorliegenden Studie untersuchte Zusammenarbeit gleichgültig, ob der Kooperationspartner in derselben Stadt oder überhaupt auf demselben Kontinent arbeitet: Nur sein Spezialwissen ist relevant. So gibt es - u. U. sogar innerhalb eines einzigen Projekts - den japanischen Layouter für japanische Texte in Österreich, den Finnisch- Übersetzer in Kanada, den Technischen Redakteur als Kooperationspartner des schwedischen Kunden in Österreich und das für skandinavische Sprachen konsultierte Übersetzungsbüro in Dänemark. Die unter dem Stichwort New Work entwickelten Szenarien bewegen sich entlang der Koordinaten Ordnungsrahmen und Risikokultur. Während im Land der „freien Agenten“ mit seinem liberalen Ordnungsrahmen und risikofreudigen Einwohnern sich neue Selbständige je nach Bedarf zu Teams und größeren Einheiten zusammenschließen, kommt es bei gleich hoher Risikobereitschaft, aber strenger reguliertem Ordnungsrahmen zu einem Skill Divide: Normarbeitsverhältnisse mit einem hohen Maß an Dienstleistung der 28 Arbeitgeber an die dringend gesuchten Arbeitnehmer stehen unwillig tolerierten Formen der Selbständigkeit gegenüber, was zu einem brain drain in liberalere Umfelder führt. Bei geringerer Risikobereitschaft der Einwohner (bei reguliertem Ordnungsrahmen) bleiben dem Staat und den Unternehmen die Verantwortung für die wirtschaftliche Sicherheit der Arbeitnehmer völlig überlassen (hier mit dem Stichwort „Working Families“ bezeichnet), während bei niedriger Risikofreudigkeit in einem liberalen System die „Interessengemeinschaft Zeitarbeit“ („IG Zeitarbeit“) entsteht, mit großer Flexibilität in Arbeitszeit- und Lebenslaufgestaltung. Die Szenarien von Hartmann et al. (2001) beziehen sich auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen, können aber auch verschiedene individuelle Lösungswege je nach Ordnungsliebe und Risikobereitschaft aufzeigen. 2.2 Trends im Bereich der (Interkulturellen) Fachkommunikation Lässt man die demographische Entwicklung der Ageing Society außer Acht, so lassen sich die Makrotrends um die Stichworte Technologie und Kommunikation, Wissen und Information gruppieren. Dass sich diese Trends in hohem Maße auf den Bereich der Fachkommunikation und der Interkulturellen Fachkommunikation auswirken, liegt auf der Hand. Die Veränderungen der Arbeitswelt beeinflussen Inhalt und Organisation der Arbeit für diese Berufsgruppe entscheidend. 2.2.1 Steigender Bedarf an professioneller Fachkommunikation Der technologische Fortschritt hat uns erklärungsbedürftige Produkte beschert. Einzelne Geräte bieten immer mehr Funktionen, deren Existenz und Bedienung oft nicht am Produkt selbst erkennbar sind. Die Funktionen so mancher Armbanduhr sind erst nach Lektüre des Handbuchs zu verstehen, von Mobiltelefonen, Videogeräten und EDV-Programmen ganz zu schweigen. Durch EU-Richtlinien, die die Technische Information als Teil des Produkts definieren und dadurch der Produkthaftung unterwerfen, ist der Bedarf an normgerechten Produktbeschreibungen und Anleitungen stark gestiegen. Parallel dazu haben sich auch das Selbstbewusstsein und die Erwartungshaltung der Benutzer geändert, die dicke Wälzer in Geheimsprache nicht mehr akzeptieren, sondern intuitiv verständliche Benutzeroberflächen und Anleitungen fordern. Die Darstellung eines Produktes, also die Qualität der begleitenden Dokumente, ist zum Wettbewerbsfaktor geworden. Die Wirtschaft hat sich jedoch noch nicht völlig auf diese Situation eingestellt, wie etwa folgendes Beispiel aus einem Original-Helptext zeigt: Wenn Sie die Druckformatvorlage eines Dokuments mit der Druckformatvorlage einer Dokumentvorlage verbinden, ersetzen die Druckformat- 29 definitionen des Dokuments die gleichnamigen Druckformatdefinitionen der Dokumentenvorlage. In der „Übersetzung“ von Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Lehrgangs Technische Dokumentation (2000) an der Donau-Universität Krems, einer postgradualen Ausbildungsstätte für Technische Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in Österreich, liest sich dieser im Original so gut wie unverständliche Satz so: Weisen Sie Ihrem Dokument die gewünschte Formatvorlage zu, gleichnamige Formate werden dabei aktualisiert! Beispiele wie dieses belegen, dass Bedarf an professionellen Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren besteht, die in der Lage sind, auf Basis einer fundierten modernen Ausbildung verständliche, zielgruppengerechte Texte zu erstellen. Da bislang Vergleichszahlen fehlen, lässt sich die zukünftige Entwicklung nur anhand der Einschätzung der befragten Unternehmen feststellen. Diese messen der Technischen Kommunikation und Dokumentation durchweg eine immer größere Bedeutung zu. Diese Entwicklung setzte bereits in den 80er und 90er Jahren ein und ist heute aktueller denn je. Zum Beispiel ist einer aktuellen finnischen Untersuchung zufolge (Haimi 1999, zit. n. Suojanen) in diesem Land mit einer stark steigenden Nachfrage nach (Interkulturellen) Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren zu rechnen. Der Bedarf kommt nicht zuletzt von Seiten großer Übersetzungsbüros, die ihre Dokumentationsabteilungen ausbauen, um ihren Kunden alle Kommunikationsprodukte aus einer Hand anbieten zu können. Auch in Österreich lassen vermehrte Stellenanzeigen auf eine steigende Nachfrage nach professionellen Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren schließen; für Deutschland schätzt die tekom e.V. (Gesellschaft für Technische Kommunikation), dass die Anzahl Technischer Redakteurinnen und Redakteure 141.000 beträgt. Davon sind etwa 7.000 Personen ausschließlich mit Technischer Kommunikation beschäftigt. Wie jung und damit entwicklungs- und ausbaufähig das Gebiet noch ist, zeigt die Tatsache, dass nur 17,3 % der Technischen Redakteure und Redakteurinnen über eine spezifische Ausbildung in der Technischen Dokumentation verfügen (Wirtz & Fritz 2003: 11; s. auch tekom 2002) und dass diese neuen Mitarbeiter in ihren Betrieben noch viel Aufbauarbeit zu leisten haben. Nur selten finden sie bei ihrem Arbeitsantritt etablierte Prozeduren oder dokumentierte Abläufe vor. 2.2.2 Technische Kommunikation als Wissensmanagement und Informationsdesign Technologieunternehmen bilden eine besonders wissensintensive Wirtschaftsbranche: Schnelle Produktzyklen, Globalisierung und Spezialisierung bedingen die Notwendigkeit eines schnellen Zugriffs auf aktuelles Wissen. Überleben und Erfolg sind nur möglich, wenn die Information ständig aktualisiert wird. Information ist ein Rohstoff, den man wie auch andere 30 Ressourcen organisieren muss, d.h. planen, bilanzieren und entwickeln. Unabhängig vom Industrie- oder Wirtschaftszweig wird so Wissensmanagement betrieben: Lagerung von Daten und Informationen über Kunden, Lieferanten und Produkte, Entwicklung von Strategien für die Suche nach Informationen, Weiterbildung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen dort, wo Wissensbedarf erkennbar oder vorhersehbar ist, Austausch von wertvollen Informationen in Sitzungen und in gemeinsamen Kaffeepausen (zu Wissensmanagement siehe Schneider 2001, 1996; Probst et al. 1999). Das Wissen eines Unternehmens ist sowohl in niedergeschriebener Form als auch - und zum größten Teil - implizit in den Köpfen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter präsent. Im Wissensmanagement geht es folglich um das Management von Menschen - Wissenden, Lernenden, Gurus und ihren Lehrlingen. Freiräume, Anreizmodelle und die Förderung offener Kommunikation sind unentbehrliche Voraussetzungen für sein Funktionieren. Nur dann wird Wissen bereitwillig geteilt und aufgenommen, nur dann ist geteiltes Wissen wirklich doppeltes Wissen. Nur dann kann Wissensmanagement Neuerfindungen des Rades, Projektleichen, Datenfriedhöfe und Wissensschrebergärten verhindern. Das Ziel ist letztlich, dass Führungskräfte und ihre Mitarbeiter wissen, wer was weiß, was ihre Organisation weiß und wozu. Textgestaltung ist ein auserlesenes Beispiel für eine Tätigkeit, in der die Rohstoffe Wissen und Information verarbeitet werden. Textgestaltung bedeutet Recherchieren, Archivieren, Indizieren, Weiterleiten, Versionen verwalten, Aktualisieren und Informationen weitergeben, und das in den unterschiedlichsten Medien, als einfachen Text, mit und ohne Illustrationen, u.U. als interaktive Website, als Buch, Broschüre, CD oder Video. Fachkommunikatoren, ob nun intra- oder interkulturell tätig, sind somit Informationsdrehscheiben. Sie müssen in der Lage sein, Informationen einzuholen, zu filtern, den Bedürfnissen ihrer Zielgruppe entsprechend aufzubereiten und zu verteilen. Dabei gewinnt das Thema Wiederverwertbarkeit wachsende Bedeutung, wie die Stichworte Translation Memory, Versionsmanagement, Content Management oder Single Source Publishing belegen. 2.2.3 Fachkommunikation als Interkulturelle Kommunikation Entwicklungen wie Globalisierung und Virtualisierung machen deutlich, dass Fachkommunikation nur in wenigen Fällen auf eine Sprache und auf eine Kultur beschränkt bleiben kann. Im EU-Raum fordern die bereits erwähnten Richtlinien, dass Benutzern technische Informationen über das neu erworbene Produkt zugänglich sind - und zwar in ihrer Sprache. Durch diese Entwicklungen entsteht zunehmend Bedarf an der Internationalisierung und Lokalisierung technischer Information, woran sowohl Technische Kommunikatoren als auch Übersetzer ihren Anteil haben. Rund 30 Prozent der Budgets im Bereich Technische Kommunikation, so die tekom-Studie (tekom 2002), geben die Unternehmen für Dienstleistungen aus, allen voran für die Übersetzung mit ca. 68,7 Prozent. In die Bresche springen Übersetzungs- 31 unternehmen und Freiberufler. Nur große Industrieunternehmen leisten sich einen Sprachendienst. Ihre Zusammenarbeit setzt idealerweise nicht erst am Ende des Arbeitsprozesses der Technischen Kommunikatoren und Kommunikatorinnen an, wenn diese ihre Texte zur Übersetzung freigeben, sondern muss viel früher beginnen. Mehrsprachigkeit ist heute schon bei der Entwicklung des Produktes zu beachten. In diesem als Internationalisierung bezeichneten Prozess wird ein Produkt in einen gleichbleibenden Produktkern und in Variable geteilt, die übersetzt und lokalisiert werden (siehe auch Moisl 2002). Interkulturelle Kommunikation gehört heute zu unserem Alltag, dafür haben neben der technologiebedingten Globalisierung auch Immigration und Integration gesorgt. Wir sind uns dieser Tatsache allerdings nicht immer bewusst, kommunizieren wir doch häufiger über Kultur- und Subkulturbarrieren hinweg als über Sprachbarrieren. Die Diskussion über kulturelle Besonderheiten und auch über ihre Übersetzbarkeit droht allerdings manchmal auf dem Gebiet der identitätsstiftenden Merkmale einer Kultur zu versanden - etwa, wenn es um Nestroy und Grillparzer, „Gemütlichkeit“ und „Schmäh“ oder auch „Paradeiser“ und „Marille“ geht, die beispielsweise gerne als kennzeichnende Eigenheiten der österreichischen Kultur gesehen werden. Nicht diese Erscheinungen sind es jedoch, die über den Erfolg von Interkultureller Kommunikation entscheiden, sondern tieferliegende, zumeist unbewusste Kulturspezifika. Erst anhand von Missverständnissen und Konflikten erkennen wir die eigenen Normen und deren begrenzte Gültigkeit. Wenn Offenheit für andere Kulturen Hand in Hand geht mit Kenntnis und Bewusstsein der eigenen Sprache und Kultur, dann können sich multi kulturelle Fähigkeiten zu inter kulturellen entwickeln, die auch in vermeintlich universellen Fachgebieten wie etwa Technik oder Medizin notwendig sind. Selbst der Schulunterricht entwickelt sich weg von einem einzelkulturellen oder gar nationalen Unterricht hin zu einer interkulturellen, weltoffenen Perspektive. Es mag paradox klingen, aber eine Zunahme von Kultur- und Sprachkenntnissen verringert den Bedarf an professioneller Interkultureller Kommunikation nicht, sondern erhöht ganz im Gegenteil die Nachfrage nach professionellen Übersetzerinnen und Übersetzern, Dolmetscherinnen und Dolmetschern sowie mehrsprachigen Redakteurinnen und Redakteuren (Sandrini 1993). Dass die Sicht auf Übersetzen und Dolmetschen eher als interkulturelle denn als intersprachliche Aktivität immer breitere Akzeptanz findet, zeigt sich nicht zuletzt auch darin, dass international viele ehemalige „Institute für Übersetzen und Dolmetschen“ umbenannt wurden in „Institut für Translationswissenschaft“ oder „Institut für Interkulturelle Kommunikation“ - je nach Ausrichtung. 32 2.3 Verschwimmende Berufsbilder - neue Anforderungen Komplexe Tätigkeiten wie das Gespräch mit Fachleuten zur Sammlung von Informationen, das Verbalisieren von Unausgesprochenem, das Gestalten von Layouts, das Verwalten von Textdokumentationen und Glossaren, die Erstellung von Zusammenfassungen und die Beratung von Auftraggebern bestimmen heute den Alltag von Interkulturellen Fachkommunikatoren. Dieser wird beeinflusst von den aktuellen Marktentwicklungen wie kurzen Produktzyklen, häufigen Produkt-Updates, Internationalisierung der Märkte, strengen Sicherheitsnormen der verschiedenen Zielgebiete sowie einer vermehrten Nachfrage nach interaktiver und multimedialer Textproduktion. Das sich unter diesen Bedingungen entwickelnde Berufsbild hat denkbar wenig gemein mit dem Umkodierer, jenem Bild des Übersetzers, das immer noch im alltäglichen Sprachgebrauch kursiert. Der Allrounder im stillen Kämmerlein wird vielmehr zum Problemlöser, der in der Lage ist, im Teamverband komplexe interkulturelle Situationen zu meistern. Etablierte Berufsprofile, auf denen sich detaillierte Aufgabenbeschreibungen zum Zwecke der Ausbildung und Qualitätssicherung aufbauen ließen, gibt es im Kommunikationsbereich kaum noch. So werden auch in der vorliegenden Arbeit nur Basiskompetenzen als allgemeine Anforderungen besprochen (siehe Kapitel 3.3). Übersetzerinnen und Übersetzer arbeiten als Text Coordinator oder als Language Lead, als Lokalisierer oder als Technische Redakteure; Technische Kommunikatorinnen und Kommunikatoren sind nicht nur als Technische Autoren oder Redakteure tätig, sondern auch als Informationsdesigner, Informationsmanager oder Content Manager. Fachübersetzen und Technische Kommunikation sind folglich eher als Sammelbegriffe für zwei in sich heterogene und dynamische Arbeitsbereiche zu sehen. 2.3.1 Interkulturelle Fachkommunikation als Herausforderung Interkulturelle Kommunikation wird nicht im traditionellen schulischen Sprachunterricht erlernt, wo mit Wörtern und Sätzen hantiert wird. Bei Interkultureller (Fach-)Kommunikation geht es vielmehr um den Umgang mit Texten und Kommunikationssituationen, die in eine Kultur eingebettet sind, wobei Sprache immer nur Teil eines Weltbildes und der jeweiligen Kommunikationsstrategie ist. Mehr als die Verwandtschaft von Ziel- und Ausgangssprache kann die Ähnlichkeit von Kultur und Lebenssituation der Leserinnen und Leser Einfluss auf die Übersetzbarkeit eines Textes haben. Letztendlich geht es darum, dass die Aussagen eines Textes verstanden werden, dass sie dem Verwendungszweck in der Zielkultur entsprechen und einen Dialog ermöglichen. Die Form des Ausgangstextes kann oft nicht problemlos übernommen werden, wenn die Kulturbarriere überwunden werden soll. Oft ist umfassende Recherche notwendig, um den nötigen Kulturtransfer zu bewerkstelligen. Dazu gehören Wissen um Textsorten, Kommunikationsstrategien und 33 Normen der Arbeitssprachen und -kulturen, ebenso wie Kenntnisse in Wissenserwerb und -verwaltung als auch in Auftragsorganisation und Preispolitik. Interkulturelle Fachkommunikatoren sind immer mit mehreren Handlungsmöglichkeiten konfrontiert. Um Entscheidungen treffen zu können, ist Wissen um die eigene Rolle und Aufgabe notwendig. Qualitativ hochwertige interkulturelle Kommunikationsberufe bedingen eine moderne akademische Ausbildung und verlangen den Ausführenden eine ganze Reihe an Kompetenzen (siehe Kapitel 3.3) ab, die nicht im Fremdsprachenunterricht erworben werden können. 2.3.2 Komplexes Problemlösen Interkulturelle Kommunikationsexperten sind Teil eines komplexen und dynamischen Systems, das verschiedene kulturelle, kommunikative und situative Aspekte umfasst. Um Probleme erfolgreich lösen zu können, genügt es nicht, sich auf angelernte, statische Methoden zu verlassen, sondern ist es vielmehr nötig, die eigenen Strategien ständig an die verschiedenen Aspekte der Gesamtsituation anzupassen. Dort wo Erfahrungswissen durch „Unerfahrungswissen“ ersetzt wird, benötigt der Einzelne Analysefähigkeit, Flexibilität und Kreativität. Interkulturelle Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren erfüllen nicht ihre eigenen kommunikativen Bedürfnisse, sondern die anderer. Das wird deutlich, wenn etwa professionelle Hilfe nötig ist, um interkulturell kommunizieren zu können, also wenn Translation ins Spiel kommt, und es ist ein wichtiges Kriterium in der professionellen Gestaltung interkultureller Situationen, ob es nun um Technische Redaktion, Übersetzung oder auch etwa Konferenzorganisation geht. Für Interkulturelle Fachkommunikatoren ist Textproduktion immer mehr als bloßes Schreiben im Sinne des Festlegens von Wörtern auf Papier; Textproduktion für Interkulturelle Fachkommunikation ist die konstruktive Gestaltung einer umfassenden multimedialen Situation. Interkulturelle Fachkommunikation muss in der Folge als ein komplexer Problemlösungsprozess gesehen werden. Interkulturelle Fachkommunikation ist Problemlösen, da es - anders als bei Reflexen oder „handwerklich“ orientierten Tätigkeiten - keine vorgefertigten, jederzeit abrufbaren Lösungen gibt; Interkulturelle Fachkommunikation ist komplex, da die zu berücksichtigenden Kommunikationssituationen dynamisch, unbestimmt, unübersichtlich, voll Interdependenzen und mehr oder weniger kompatiblen Zielsetzungen sind (Funke 1992, Risku 1998a). Sollten zur Erlernung des Umgangs mit derart vielfältigen Faktoren praktische Problemlösungsübungen tatsächlich ausreichen oder ist eine fundierte Basis mit wissenschaftlichen Modellen und Theorien nötig? Ambitionierte, offene Self-Made-Fachkommunikatoren können zweifellos ein hohes Maß an Kompetenz in ihren jeweiligen translatorischen Tätigkeiten erreichen, häufig jedoch können sie die in bestimmten Spezialbereichen bewährten Methoden nicht auf andere Bereiche übertragen. Man denke in diesem Zusammenhang 34 an so streng formalisierte Textsorten wie Urkunden, Patente oder Bedienungsanleitungen. Expertinnen und Experten im Bereich des komplexen Problemlösens (zum Beispiel Dörner 1989: 307) weisen auf die Schwierigkeit hin, in der Praxis Feedback über die eigene Tätigkeit zu erhalten, um so aus den eigenen Fehlern zu lernen. Fehler gehören zu den wichtigsten Wissensquellen (wenn sie nicht sogar die wichtigste Quelle darstellen, siehe van der Meij & Carroll 1995). Sie können jedoch nur dann konstruktiv eingesetzt werden, wenn sie sichtbar gemacht und ihre Ursachen aufgezeigt werden, am besten in Zusammenarbeit mit einem kompetenten Beobachter. Der positive Effekt von konstruktiver Fehleranalyse durch Lehrende im Unterricht oder durch Rezipienten in der Praxis darf nicht unterschätzt werden. Dazu ist aber theoretisches Wissen über die Tätigkeit der Interkulturellen Fachkommunikation erforderlich. 2.3.3 Notwendigkeit einer theoretischen Grundlage Voraussetzung für jede Ausbildung von Interkulturellen Fachkommunikatoren ist, dass die Studierenden ein ausreichendes Verständnis von Kultur, Kommunikation und Interkultureller Kommunikation erworben haben. Um das Lernziel verstehen zu können, benötigen Studierende Kenntnisse der Translationstheorie und translatorischer Modelle, also Verständnis davon, was Translation ist und was translatorische Kompetenz beinhaltet. Dies sollte in der Ausbildung explizit gemacht werden. Es ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass Sprachunterricht im Sinn von Wortschatzpaukerei und Grammatikübungen Teil des Studiums der Translationswissenschaft ist. Sprachen sind Werkzeuge und Rohstoffe, von denen der Studierende schon vor der eigentlichen Ausbildung ausreichende Kenntnisse haben sollte. Sie sind Voraussetzung für das Erlernen translatorischer Kompetenz, also der Kompetenz, die Interkulturelle (Fach-)Kommunikation erst ermöglicht. Wie sich diese entwickelt, wird in der folgenden Abbildung illustriert, die aber keine subsumtive hierarchische Entwicklung darstellen soll: So wie Reflexe nicht ausreichend sind für Kognition und „alle möglichen“ Reflexe nicht Voraussetzung dafür, so ist interkulturelle Kommunikationskompetenz nicht genug für Translation und nicht jede interkulturelle Kommunikationskompetenz nötig für Translation. 35 Reflex automatisiertes Verhalten ↓ Kognition Selbstorientierung, situatives Handeln ↓ Kooperation interaktive Orientierung, kulturelles Handeln ↓ Kommunikation interaktive Orientierung durch Antizipation unserer selbst durch andere ↓ Multikulturelle Kommunikation Kommunikation in mehreren Kulturen ↓ Translation Interkulturelle Kommunikation für „externe“ Kommunikationszwecke; auf Bestellung / im Auftrag Abb. 1: Stichwörter zur Entwicklung translatorischer Kompetenz Die professionelle und wissenschaftliche Sicht auf einen Gegenstand (wie etwa die Translation) besteht in der kritischen Betrachtung und der konstruktiven Gestaltung seines momentanen Zustandes und seiner gewohnten Organisation. Erst wenn dieser Gesamtblick erreicht ist, kann auf die individuelle Situation und ihre Bedürfnisse eingegangen werden. In der Ausbildung professioneller Translatoren geht es dann auch als Gesamtziel darum zu lehren, wie eine neue Situation mit ihren verschiedenen Zielsetzungen, Kulturen und anderen Prämissen erfasst werden kann und - was vielleicht noch wichtiger ist - wo sich der einzelne Translator in diesem Kommunikationssystem positioniert und wie er seine Rolle, Ziele und Aufgaben in der Situation definiert (der Skopos, siehe Reiß & Vermeer 1984 bzw. Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit). Auch die Literatur zur Thematik des komplexen Problemlösens (Dörner et al. 1989, Dörner 1989) bestätigt, was in der Translationswissenschaft schon lange bekannt ist: Übersetzen erlernt man nicht, indem man übersetzt. Theoretische Modelle sind als Orientierungsinstrumente nötig, ansonsten geht man in der Komplexität der jeweiligen Situation verloren oder man verlässt sich, wie verschiedene empirische translatorische Studien (siehe zum Beispiel Jääskeläinen & Tirkkonen-Condit 1991) gezeigt haben, auf antrainierte, statische Methoden, die in trügerischer Weise Sicherheit vortäuschen. Diese erzwungene Kontinuität ist destruktiv, denn sie trübt den 36 Blick auf die Eigenheiten und damit das Wesen der kommunikativen Situation. Ein theoretisches Modell der Interkulturellen Fachkommunikation muss deshalb einerseits genügend Unterstützung bieten und andererseits flexibel genug sein, um den Besonderheiten der jeweiligen Situation ausreichend Raum zu bieten. Modelle und Methoden sind somit nur Orientierungshilfen zur Konstruktion einer situativen Strategie; schlüssige Rezepte und vorgefertigte Schritte gibt es nicht. 37 3 Interkulturelle Fachkommunikation als Gegenstand der Translationswissenschaft und als praktische Tätigkeit Im folgenden Kapitel wird aus translationstheoretischer Sicht aufgezeigt, wie sich die Betrachtung der übersetzerischen Tätigkeit von der Interaktion Mensch-Text auf die Kooperation von Expertinnen und Experten zum Zwecke der Gestaltung von situations- und zielkulturadäquaten Texten verlagert hat. Zugleich wird damit auch die enge Verwandtschaft mit der Technischen Kommunikation aufgezeigt. Interkulturelle Fachkommunikation steht nicht nur dem Fachbereich Technische Kommunikation nahe, sondern auch dem der Interkulturellen Kommunikation. Im Vergleich dazu stehen im Fachgebiet der Interkulturellen Kommunikation jedoch deutlich andere Objekte im Vordergrund als in der Translationswissenschaft. So wurden zum Beispiel Genderfragen und ethnische Fragen innerhalb einer Sprachengemeinschaft in der Translationswissenschaft beinahe völlig ausgeklammert und nur dann berücksichtigt, wenn es um die Übersetzung aus einer oder in eine andere Sprachgemeinschaft ging. Dies wird sich auch nicht ändern, so lange die professionelle Translation zwischen den Gendergruppen oder ethnischen Gruppen einer Sprachgemeinschaft nicht als notwendig erachtet wird. Andererseits liegt das Hauptaugenmerk der Translationswissenschaft zum Unterschied von der Interkulturellen Kommunikation zum Beispiel auf dem Umgang mit der Auftragssituation, den Arbeitsbedingungen, der Entwicklung von Übersetzungsmanagement-Programmen zur Informationsgewinnung, der sozialen Rolle der Translatorinnen und Translatoren. Auch die Geschichte der Translation ist ein zentraler Untersuchungsgegenstand der Translationswissenschaft (Snell-Hornby et al. 1998). Dagegen konzentriert sich die Interkulturelle Kommunikation auf Fragen wie Kulturdefinition, komparative Verhaltensforschung und Interkulturelles Management (siehe zum Beispiel Kim & Gudykunst 1988). Erste theoretische Grundlagen für die vorliegende Arbeit wurden in einem Forschungsprojekt über die kognitionswissenschaftliche Basis für Textproduktion und Translation als Expertenaktivität gelegt (Risku 1998a). Die Theorie der Translation als kooperatives Textdesign (siehe auch Holz- Mänttäri 1993, Risku & Freihoff 2000) trägt zum Verständnis der Produktion von Text (inklusive Bilder und anderer Artefakte) als situationsgebundene und kooperative Tätigkeit bei, die mehr ist als das Niederschreiben von Informationen. Sie wird geleitet von der Sicht auf die konstruktiv zu gestaltende Gesamtsituation - was auch dann Gültigkeit hat, wenn der/ die Translator/ in keine andere Aufgabe hat als für die Erstellung situationsgerechter Kommunikationsinstrumente zu sorgen. 38 3.1 Vom Text zum Handeln Lange Zeit blieben theoretische Analysen der übersetzerischen Tätigkeit auf den Text und seine sprachlichen Manifestation beschränkt. Themen wie Treue und Freiheit der Übersetzung und Begriffe wie Übersetzbarkeit und Äquivalenz bestimmten die Diskussion, die im akademischen Raum verblieb und von der Praxis oft genug als nutzlos abgetan wurde. In den 80er Jahren wurde jedoch von Vertretern der Translatologie wie Katharina Reiß, Hans J. Vermeer und Justa Holz-Mänttäri eine Lawine losgetreten, die nicht nur im theoretischen Umfeld richtungsweisend wurde, sondern auch in der Praxis für jene Grundlage sorgt, auf der sich Translatoren und Translatorinnen den Herausforderungen einer in ständiger Veränderung befindlichen Umwelt stellen können. Obwohl seither manches in den Theorien modifiziert wurde, haben die Translationswissenschaftlerinnen und Translationswissenschaftler doch für eine gründliche Neuorientierung in der wissenschaftlichen Betrachtung übersetzerischer und dolmetscherischer Tätigkeiten gesorgt (siehe Snell-Hornby 1986); der Schwerpunkt der Betrachtungsweise verlagerte sich vom Text und von der Ausgangssprache hin zur kooperativen, funktional orientierten situationsabhängigen Expertenhandlung. Es wurden die Fragen nach dem Warum, dem Wozu und Für wen einer übersetzerischen Handlung gestellt und der Begriff der Funktion rückte in den Vordergrund. Vorangegangen war dieser Entwicklung die „pragmatische Wende“ in der Linguistik in den 70er Jahren, die den Begriff der Sprache fundamental neu bewertete und außersprachliche Faktoren funktionaler, sozialer und kommunikativer Natur in der Analyse zuließ. Auch in der Textlinguistik veränderte sich die Rolle des Textes: Er wurde in seinem Kontext als Teil einer Situation betrachtet (Beaugrande & Dressler 1981). Für die Entwicklung des funktionalen (Nord 1993) bzw. handlungsorientierten, situativ-funktionalen Verständnisses von Translation (Freihoff 1997) spielte das Jahr 1984 eine entscheidende Rolle, in dem zwei grundlegende Werke der funktional orientierten Translationswissenschaft erschienen: zum einen Holz-Mänttäris Arbeit Translatorisches Handeln: Theorie und Methode, auf die in der Folge im Detail eingegangen wird, und zum anderen die Grundlegung einer allgemeinen Translationstheorie von Reiß und Vermeer. Katharina Reiß hatte zwar in ihrer Texttypologie bereits 1971 den Begriff der „Funktion“ in die Diskussion eingeführt, war aber noch davon ausgegangen, dass die Funktion des Ausgangstextes auch zwingend die Funktion des Zieltextes darstellte. Die Skopostheorie von Vermeer erklärte in weiterer Folge die Funktion des Zieltextes bzw. den eng damit zusammenhängenden Skopos der Translatorischen Handlung zum bestimmenden Kriterium für die translatorische Tätigkeit und lieferte so die Grundlage für eine funktionale Translationstheorie, in der Sprache eingebettet in Kultur gesehen wird. Holz-Mänttäris Beitrag weitete die Sicht auf arbeitsteilige und kooperative Aspekte der translatorischen Expertenhandlung aus und festigte die handlungs- und systemtheoretische Basis. 39 Mit ihrer Arbeit Textanalyse und Übersetzen baute Nord 1988 auf den Werken von Reiß, Vermeer und Holz-Mänttäri auf, indem sie deren Prinzipien auf eine systematische Methode der Textanalyse anwandte. Es ist aber das Verdienst von Snell-Hornby (1986), diese parallel laufenden Strömungen zusammenzufassen und aufzuzeigen, dass sie tatsächlich eine grundlegende Neuorientierung in der Translationswissenschaft darstellen. Diese Neuorientierung wird oftmals unter dem Begriff der „pragmatischen Wende“ geführt und die verschiedenen Theorien werden unter verschiedenen Sammelbezeichnungen gebündelt. Nord (1993: 8) bedient sich der Bezeichnung „funktionale Translationstheorie“ im Vergleich zu philologischen und äquivalenztheoretischen Ansätzen; Freihoff (1997) stellt sie als handlungszentrierte (situativ-funktionale) Übersetzung der linguozentrischen morphem(at)ischen sowie textzentrierten (hermeneutischen) Übersetzung gegenüber; Hansen (1995) nennt die Orientierung „pragmatisch“ und Hönig (1995) „konstruktiv“. Wir wollen in dieser Arbeit den Begriff der Situated Translation verwenden (Vienne 1994 spricht von „translation in situation“) und bezeichnen damit all jene translationswissenschaftlichen Theorien, die sich durch ein gemeinsames Interesse an kulturellen, situationsspezifischen und kontextuellen Aspekten auszeichnen. In Kapitel 4.4 wird dieser Begriff der kognitionswissenschaftlichen Strömung der Situated Cognition gegenüber gestellt. Die Praxisrelevanz dieser theoretischen Wende war unbestritten. Auch Praktikerinnen und Praktiker fanden Erklärungs- und Handlungsansätze für ihre Arbeit. Dadurch ermutigt, begannen Translatologinnen und Translatologen, sich intensiver den Aspekten der praktischen Übersetzungstätigkeit zuzuwenden. Translationswissenschaftler beschäftigten sich in zunehmendem Maße mit der Rolle der Translation als einer Expertenhandlung, die mit einem fallspezifischen Zweck Interkulturelle Kommunikation ermöglicht. Bleibt der theoretische Blick nicht auf den Text beschränkt, sondern wird er auf die praktische Übersetzertätigkeit erweitert, dann wird auch deutlich erkennbar, dass Translatoren für den Erfolg ihrer Arbeit auf Kooperation mit Partnern aus anderen Fachbereichen angewiesen sind, die maßgeblich den Übersetzungsprozess und seinen Erfolg mitbestimmen (Risku & Freihoff 2000). Justa Holz-Mänttäri (1984 et passim) hat die wissenschaftliche Grundlage für die Erkenntnis, dass die Koordination gegenseitiger Wünsche und Forderungen den Übersetzungsprozess und sein Resultat entscheidend beeinflusst, geliefert. Im Folgenden wollen wir daher diese translationswissenschaftliche Grundlage erfassen und auch neuere Arbeiten von Holz- Mänttäri in die Diskussion integrieren. 3.1.1 Translatorisches Handeln Die Theorie vom Translatorischen Handeln stellte einen der wichtigsten Neubeiträge der Translationswissenschaft der 80er Jahre dar und ist zugleich auch die zentrale translationswissenschaftliche Basis der vorliegenden Arbeit. Holz-Mänttäri konzipierte sie ursprünglich 1984 als kommunikations-, 40 handlungs- und systemtheoretische Soziotranslatologie. Sie ging dabei von der übersetzerischen Praxis aus und hatte auch die praktische Anwendbarkeit ihrer Modelle zum Ziel. Ihr abstrakt anmutender Ansatz, in dem sie von innovativer, industriell inspirierter Terminologie Gebrauch macht (Produktion, Bestellung, etc.), mag auf manchen Praktiker zunächst befremdlich gewirkt haben, bot aber zahlreiche praktische Kooperationsmodelle und Handlungskonzepte (siehe insbesondere 1984, 1993), in die alle Translatorischen Handlungen des Translators (des Übersetzers, Dolmetschers, interkulturellen Kommunikationsberaters, etc.) einbezogen wurden. Weit weg von den traditionellen Dichotomien wie literarische Texte - Gebrauchstexte, Treue - Freiheit und auch Übersetzen - Dolmetschen erstellt Holz-Mänttäri eine umfassende Theorie, die sich der Begriffe System und Handlung bedient. Vereinfacht ausgedrückt, verweist der Begriff System auf Zusammenhänge und Wechselwirkungen (zu dynamischen Systemen siehe van Gelder 1998) und der Begriff Handlung auf die Wichtigkeit von Zielen und Situationen (Holz-Mänttäri 1984: 29). 3.1.1.1 Teilhandlung im Handlungsgefüge Einer der Ausgangspunkte der Arbeit Holz-Mänttäris ist funktionaler Natur: Entscheidend für die Verrichtung einer Translatorischen Handlung ist deren Ziel. Vermeer bezeichnete die Skopostheorie auch als Teiltheorie der Theorie vom Translatorischen Handeln (1989b: 173). Ihr zweiter wichtiger Ansatzpunkt siedelt die Translatorische Handlung in einem viel weiteren Rahmen an: In unserer arbeitsteiligen Gesellschaft erfüllen Translatoren den Bedarf anderer, nämlich der Bedarfsträger, die weitgehend nicht in der Lage sind, ihre Bedürfnisse selbst zu erfüllen und vor allem auch zu benennen. Der Translator erfüllt die Bedürfnisse eines seine eigenen Zwecke verfolgenden Bedarfsträgers, was Übersetzen oder Dolmetschen somit zu einer Teilhandlung in einem übergeordneten fallspezifischen Handlungsgefüge macht. Dieses Handlungsgefüge zu erfassen, ist die erste Aufgabe des Translators bzw. der Translatorin. Nicht das bloße Vorhandensein eines zu übersetzenden Textes ist die Rechtfertigung für übersetzerisches Handeln. Nicht die Frage danach, wie dies oder jenes in einer anderen Sprache ausgedrückt wird, muss am Beginn des Translationsprozesses stehen. Die Suche nach Entsprechungen von Wörtern und Sätzen greift zu kurz. Der Translator muss zuerst das Worum und Wozu erkunden. Welchem Zweck soll die Übersetzung dienen? Was will der Bedarfsträger bei wem erwirken? Hat der Translator die Intentionen des Bedarfsträgers erfasst, stellt sich die Frage nach den Konventionen der Zielkultur. Was kann überhaupt in der Zielsituation und -kultur gesagt und getan werden? Dabei kommt den Translatoren als Experten für die Zielkultur eine beratende Funktion zu: Sie analysieren, ob die Bestellung des Kunden überhaupt sinnvoll ist. Wird die Form des Ausgangstextes auch der Funktion der Zielsituation in der Ziel- 41 kultur gerecht oder muss diese verändert werden? Gibt es die betreffende Textsorte in der Zielkultur überhaupt? Welche Wirkung kann sie haben, wenn sie dort neu eingeführt wird? Das sprachliche Material ist schließlich nur ein Teil des Ganzen. Eine Bearbeitung ist von geringem Nutzen, wenn nicht berücksichtigt wird, ob und inwieweit die behandelten Sachverhalte, Illustrationen, fotografischen Abbildungen und die Verwendungsweise der Übersetzung in der Zielkultur überhaupt zielführend sind. Erst durch diese Erweiterung des Blicks auf das umfassende Handlungsgefüge erkennen Translatorinnen und Translatoren die Relevanz, die Dynamik und den Sinn des Übersetzens. Erst dann erkennen sie, welche Kompetenzen notwendig sind, welches Zusatzmaterial benötigt wird, wie gegebenenfalls die Folgen einer Übersetzung aussehen können und welche Aspekte des Ausgangstextes besondere Beachtung verdienen. Diese Erkenntnisse von Holz-Mänttäri korrelieren in höchstem Maße mit Untersuchungen über die Entwicklung der translatorischen Kompetenz: Während es für das laienhafte Übersetzen von Anfängern und Nicht-Übersetzern typisch ist, die Planung der Übersetzung mit dem Beginn des eigentlichen Übersetzens zu verwechseln und sich auf die lokale Kohärenz von Einzelelementen zu konzentrieren, bemühen sich Expertinnen und Experten zunächst um einen Überblick über die relevanten Kommunikationssituationen (Risku 1998a). Nehmen wir ein aktuelles Beispiel, um die unveränderte Relevanz der Ausführungen von Holz-Mänttäri (1984) zu veranschaulichen. Für die Erstellung verschiedensprachlicher Programmversionen werden heute im Bereich der Software-Lokalisierung adäquate Handlungsweisen gesucht, um diese zu institutionalisieren (siehe Esselink 2000, Schmitz & Wahle 2000, Schmitt 1999). Rein sprachlich orientierte Lösungen erweisen sich hier als unzureichend, da alle kultur- und fachspezifischen Merkmale wie Icons oder Maßsysteme an die jeweilige Zielkultur angepasst werden müssen. Das bedeutet, dass das Produkt in seiner Gesamtheit den Übersetzenden zugänglich sein muss, deren Kompetenz über Kulturkenntnis und Fachterminologien hinausgehen sollte. Software-Übersetzer müssen je nach Ausgangstext (Handbücher, Software-Dateien, Online-Hilfen, Fehlermeldungen, etc.) verschiedene Strategien anwenden, da diese Texte in verschiedenen Situationen verwendet werden (siehe Freigang 1996). Übersetzenden ein fertiges Softwareprodukt vorzulegen, erweist sich in der Praxis und auch im Lichte der Theorie des Translatorischen Handelns als problematisch. Werden Übersetzende jedoch bereits in die Planung des Originalprogramms einbezogen, kann das Softwareprodukt besser auf die Lokalisierung und für den internationalen Markt vorbereitet werden (Internationalisierung). 3.1.1.2 Translation als Expertenhandlung Jegliche Expertenkompetenz setzt natürliche Fähigkeiten voraus. Beim Übersetzen ist dies die Fähigkeit zur Kommunikation in verschiedenen Kulturen. Holz-Mänttäri (1996) sieht jedoch Übersetzen nicht primär als 42 Kommunikation, sondern als Produktion, also Herstellung eines Produkts für einen Bedarfsträger, der oft auch der Besteller ist, und für einen bestimmten Zweck. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Translatoren gerne die Gelegenheit ergreifen, als Produzenten des Zieltextes mit den Rezipienten des Textes zu kommunizieren. Dies verdeutlicht auch, dass Translatoren keine Reproduktion des Ausgangstextes anfertigen können, wie auch immer die jeweilige Äquivalenzforderung lautet, da es sich um Translatorisches Handeln, nicht um eine Operation an einem vorhandenen Gegenstand handelt. Im Gegensatz zum Terminus „(etwas) übersetzen“ verlangt „Translatorisches Handeln“ damit zu Recht auch sprachlich kein Objekt (siehe Risku 1995). Eindeutig ist, dass Translatoren und Translatorinnen die von ihnen gefertigten Produkte nicht selbst verwenden, sondern dass sie dem Besteller eine „Prothese“ erstellen, die es ihm ermöglicht, seinen eigenen Handlungsraum - der begrenzt ist durch unzureichende Kenntnis der Zielkultur, Zielsprache und/ oder zielkulturellen Textproduktion - zu erweitern (Holz-Mänttäri 1996: 329). Zur Erstellung des Produkts sind andere Kompetenzen nötig als zu dessen Verwendung. Translatoren können so mit Dramatikern verglichen werden, die selbst nicht spielen, oder mit Reiseveranstaltern, die selbst nicht reisen. Wenn sowohl beim Bedarfsträger als auch beim Bedarfsdecker ein Bewusstsein von den eigenen Zielen und Befugnissen vorhanden ist, dann steht einer sinnvollen Zusammenarbeit nichts im Wege. Ausgelöst wird die Translatorische Handlung durch eine Bestellung. In dieser Phase erhält der Translator das Arbeitsmaterial und entwirft einen Arbeitsvertrag mit den Spezifikationen des zu erstellenden Produkts und seiner intendierten Verwendung. Translatoren entwickeln auf der Basis ihrer Expertendistanz und ihres Expertenwissens ein gedankliches Bild von der Gesamtsituation der interkulturellen Kooperation mit ihrem verwobenen Handlungsgefüge. Handlungen und Rollen, Zwecke und Ziele, Sachverhalte und Strategien werden analysiert und evaluiert (Holz-Mänttäri 1984). Ergebnis dieser analysierenden, erfassenden und evaluierenden Phase ist eine Produktspezifikation, welche die Leitlinie für die weitere Handlungsweise des Übersetzenden darstellt. In weiterer Folge gilt es, das Ausgangsmaterial zu analysieren und mit der Produktspezifikation in Beziehung zu setzen. Der Translator bzw. die Translatorin bewertet, wie relevant das gelieferte Ausgangsmaterial ist. Welche Funktion haben die einzelnen Elemente des Ausgangstextes? Wie sieht seine innere Struktur aus? Die Rolle des Ausgangstextes wird dabei neu gewichtet. Manchmal ist er nur unverbindliches Informationsmaterial als einer unter vielen anderen recherchierten Texten, manchmal bekommen Text, Autor oder Entstehungssituation höchste Verbindlichkeit, möglicherweise bei einer literarischen Übersetzung oder bei einer Urkundenübersetzung. Aus dem Vergleich der Resultate der Ausgangstextanalyse mit der Produktspezifikation kann ein Profil des zu erstellenden Zieltextes geschaffen 43 werden, welches den Orientierungsrahmen für die Textproduktion im engeren Sinne darstellt. 3.1.1.3 Translatorische Verantwortung Nicht unerwähnt bleiben im Translationskonzept Holz-Mänttäris das Recht und die Pflicht der Translatorinnen und Translatoren, Feedback über ihre Arbeit zu erhalten bzw. sich dieses zu beschaffen. Ansonsten wird eine wertvolle Chance ungenützt gelassen, um zielgruppenorientiert und rekursiv zu einer Verbesserung von Übersetzungen zu kommen. Als professionelle Experten für die Erstellung von zielsituativ adäquaten Texten oder anderen Kommunikationsmitteln übernehmen Translatoren die Verantwortung für ihr Produkt. Einen sowohl wissenschaftlich fundierten als auch praktisch relevanten Beitrag dazu liefert Kaindl (2001) in seiner Beschreibung und theoretischen Diskussion eines Rechtsprozesses gegen einen Übersetzer. Ein defensiver Rückzug auf eventuelle Defizite des Ausgangsmaterials ist nach einem gründlichen und verantwortungsvollen Verlauf des Translationsprozesses nicht möglich. Translatoren haben dafür zu sorgen, dass der Zieltext die vereinbarte Funktion erfüllt. Wird der Text jedoch außerhalb dieser Situation verwendet, sollten sie aus der Produkthaftung entlassen sein. Leider ist die juristische Lage jedoch nicht eindeutig: Übersetzungen von Gedichten, die für einen zweisprachigen Band zum Zwecke der Verständniserleichterung angefertigt werden, können nicht als eigenständige Kunstwerke bestehen. Eine Übersetzung für den Schweizer Raum kann Wendungen und Ausdrücke enthalten, die einem österreichischen oder deutschen Leser nicht verständlich sind. Wenn wir das von Holz- Mänttäri eingeführte Bild von den Prothesen noch einmal bemühen, zeigt sich, dass deren Verwendung auch problematisch sein kann, erweitern sie doch unsere „natürlichen“ und „gewachsenen“ Fähigkeiten. Die kritiklose Verwendung eines Translats für einen anderen Zweck als den mit dem Translator vereinbarten kann so zu Akzeptanz- und Verständnisschwierigkeiten bei der Zieltextrezeption führen. Diesen Aspekt betont Holz-Mänttäri in ihrem Beitrag über „Skopos und Freiheit“ (2001), wo sie u.a. beschreibt, wie sie in der Praxis selbst etwa die Verwendung eines neuen, von ihr gefertigten PR-Textes im Vorfeld mit den Beteiligten besprach (2001: 184). Qualitätssicherung steht als Gedanke auch hinter der Notwendigkeit und den Bemühungen, die Rahmenbedingungen für Translatoren zu institutionalisieren, etwa durch die Schaffung von Ausbildungsinstituten, Maßnahmen zum Schutz der entsprechenden Berufsstände oder Vertragsmodelle. Diese sollen verhindern, dass bei der Komplexität unserer heutigen Handlungsnetze die Gesamtperspektive aus den Augen verloren oder, so dies schon geschehen ist, wiederhergestellt wird. Holz-Mänttäri mag sich industrieller Terminologie bedienen, doch im Mittelpunkt stehen für sie der Mensch und die Wirkungen seines Tuns im Gesamtsystem. 44 3.1.1.4 Kognitionswissenschaftliche Plausibilität Mit der Theorie des Translatorischen Handelns verwirft Holz-Mänttäri die Auffassung vom Translator als reinem Sprachmittler, der Elemente einer Sprache durch die einer anderen ersetzt. Sie stellt die Tätigkeit von Translatoren als berufliche Leistung von Experten dar, die unter Einbeziehung aller jeweils relevanten verbalen und nonverbalen Aspekte für Fremdbedarf produzieren. Translatoren und Translatorinnen als Experten machen sich ein Bild über das vorliegende Problem, sie entwerfen Strategien zur optimalen Kooperation mit den Auftraggebern und zur Erfassung der denkbaren Produktvarianten, und wägen so die Lösungsmöglichkeiten kritisch gegeneinander ab. Sie fungieren als Berater für den Bedarfsträger und übernehmen als Experten auch die Verantwortung für das Ergebnis ihrer Handlung. In ihren eigenen Worten und in Kurzform: Das Textdesign verlangt, daß wir den Bedarf und das Produkt spezifizieren, unsere Handlung projektieren, einen Text produzieren und den Gesamtprozeß kontrollieren. Gleichzeitig müssen wir recherchieren, die Funde für den vorliegenden Fall modifizieren, für unsere Entscheidungen argumentieren und ständig unsere Arbeitsweise adaptieren. (Holz-Mänttäri 1993: 308f) Mit dieser umfassenden Sicht liefert Holz-Mänttäri eine theoretische Grundlage für alle Formen Translatorischen Handelns, sei es Übersetzen, Dolmetschen, Interkulturelle Fachkommunikation oder Interkulturelle Kommunikationsberatung. Translationsmethoden, die auf Sprachsystemen und Textsorten basieren und sich auf keine breite theoretische Basis stützen können, scheinen im Vergleich dazu auf tönernen Füßen zu stehen. Ein einfaches Beispiel aus der Translationswissenschaft belegt, wie weit traditionelle linguistische Theorien und Holz-Mänttäris Theorie vom Translatorischen Handeln auseinanderklaffen. Als Beispiel für verschiedensprachige Manifestationen eines Textes, die keine eigentlichen Übersetzungen sind, führt Werner Koller (1993: 53f) folgendes Quartett von Ausdrücken an: „Finnland - das Erlebnis“ in Deutsch, „Det finns i Finland“ in Schwedisch, „Finlande - naturellement vôtre“ in Französisch und das Englische „Finland - naturally“. Eigentliche Übersetzungen, so Koller, zeichnen sich durch die übersetzungsspezifische Beziehung der Äquivalenz aus, die wiederum ein Faktor der essentiellen Natur von Ausdrücken und eine ungeteilte, also nicht in Abstufungen vorhandene - mehr oder weniger äquivalent - ist (Koller 1993: 54). In diesem Ansatz bleibt nicht nur der Begriff der Äquivalenz ohne nähere Definition, sondern er muss er in seiner Gesamtheit grundlegend in 45 Zweifel gezogen werden angesichts der Erkenntnisse der jüngsten kognitionswissenschaftlichen Forschung, vor allem der Situated Cognition (siehe Kapitel 4.1.4), die die Beziehung von Sprache und Repräsentation zur Umwelt und der Verhaftetheit von Bedeutung und Sinn in der Situation betrachtet. Die jüngsten kognitionswissenschaftlichen Erkenntnisse lassen jedoch keinen Zweifel daran, dass selbst die als radikal eingestuften Forderungen Holz-Mänttäris ernst genommen werden müssen. „Können wir das Fenster schließen? “ würde traditionellen Ansätzen zufolge nicht als Übersetzung des Ausgangstextes „It’s a bit chilly here, isn’t it“ gesehen werden können und schon gar nicht als eigentliche Übersetzung laut Koller. Diese konstruktive Lösung würde der Theorie des Translatorischen Handelns als eine der spezifischen Kommunikationssituation angepasste und dem Zweck des Bedarfsträgers verfolgende kooperative Handlung jedoch sehr wohl entsprechen. Translation ist nicht Manipulation an einem Objekt (Holz-Mänttäri 1984: 34, Snell-Hornby 1986: 362), also am Ausgangstext, auf den die übersetzungsrelevante „Realität“ so oft reduziert wurde. Übersetzen benötigt keine informationsschwangere Realität, die reproduziert werden muss, sondern ist Neukreation in einem anderen Kontext. 3.1.2 Aktuelle Entwicklungen Die Theorie des Translatorischen Handelns hat seit ihrer Formulierung in den 80er Jahren neue wesentliche Impulse erhalten, die zu ihrer Modifikation geführt haben. Dabei lassen sich vier Haupttendenzen erkennen: die Entwicklung des Designbegriffs, die Einbeziehung erkenntnistheoretischer Grundlagen, die Relativierung von Handlungskonzepten und die Betonung des schöpferischen Moments. Damit einher geht eine Verschiebung der früher oft direkt präskriptiven Perspektive in Richtung deskriptiver Beschreibungen und Erfahrungsberichte, die Respekt vor der Komplexität des professionellen Handelns ausdrücken anstelle der in den ersten Arbeiten noch deutlich vernehmbaren Mahnung an die Beteiligten im translatorischen Handlungsrahmen, sich in einer bestimmten Weise zu verhalten. 3.1.2.1 Entwicklung des translatorischen Designbegriffs Das Hauptaugenmerk des Translatorischen Handelns lag anfänglich auf der Entwicklung eines Modells, das die Ermöglichung Interkultureller Kommunikation durch professionelles Handeln in der Form von Übersetzen und Dolmetschen erklärt. Der Begriff des Translatorischen Handelns ist seither von der Autorin beträchtlich erweitert und abstrahiert worden und umfasst nun alle professionellen Tätigkeiten, die „für die Rollen und Angelegenheiten anderer“ durchgeführt werden (Holz-Mänttäri 1996: 324). Durch diesen umfassenderen Ansatz wurde es möglich, die translatorische Tätigkeit deutlicher abzugrenzen und zu definieren. Als Expertenhandlung sind translatorische Tätigkeiten mit anderen professionellen Aktivitäten zu vergleichen. Ihr Produkt, der Text, ist als Designprodukt den künstlerischen 46 und industriellen Produkten zuzurechnen. Von anderen professionellen, künstlerisch-industriellen Tätigkeiten unterscheidet sie jedoch, dass Translation die Ermöglichung von Interkultureller Kommunikation zum Ziel hat - im klassischen Sinne zwischen den Mitgliedern verschiedener Sprachgemeinschaften, im erweiterten Sinne zwischen Experten und Laien - und dann ist auch Technische Kommunikation im einsprachigen Gebiet unter dieser Bezeichnung zu sehen. 3.1.2.2 Einbeziehung erkenntnistheoretischer Grundlagen In einer weiteren Entwicklung wurden erkenntnistheoretische Grundlagen in die translationstheoretischen Betrachtungen miteinbezogen. Während anfangs die Theorie vom Translatorischen Handeln den Blick vor allem auf die sozialen Rollen und Beziehungen in einer arbeitsteiligen Gesellschaft richtete, in der interne oder externe Mitarbeiter sich Aufgaben aus einer gewissen Distanz nähern, tauchte nun die Frage auf, ob und in welchem Maße es überhaupt möglich sei, situationsspezifisch adäquate Texte für Fremdbedarf zu erstellen. Diese Frage war zwar seit Jahren zur Diskussion gestanden, wurde jedoch erst Ende der 90er Jahre im Kontext der Theorie über Translatorisches Handeln aus erkenntnistheoretischer Sicht beleuchtet (Holz-Mänttäri 1996, Risku 1997). Ein bezeichnendes Beispiel ist die Entwicklung, die der Terminus Botschaftstransfer bei Holz-Mänttäri nahm. Dieser Terminus suggerierte, dass nicht nur Texte, sondern auch die in den Texten als Botschaftsträger enthaltenen Botschaften kulturspezifisch sind. Transfer von Botschaften selbst im Sinne von Transport ist jedoch nicht möglich. Translatorinnen und Translatoren transportieren nicht Botschaften, sondern erstellen unter Verwendung der relevanten Aspekte des Ausgangsmaterials, das aus einer anderen Situation und Kultur stammt, Texte, die in der Zielgruppe, -situation und -kultur sinnvoll sind. Holz-Mänttäri verwendet dafür heute den Begriff Bewusstseinstransfer: Translatoren tragen also nicht ein Etwas - möglichst unbeschadet - irgendwohin. Sie führen im namengebenden Kern der Handlung sich selbst als geistiges Subjekt in eine andere Dimension, um Erfahrungen für ihren Schaffensprozeß zu sammeln. (2001: 185) Merkmal der translatorischen Tätigkeit ist es demzufolge, gewohnte Verhaltensweisen als nicht adäquat zu erkennen und einen professionellen Handlungsrahmen zu konstruieren, der die relevanten Bedingungen der Zielsituation einbezieht. 3.1.2.3 Relativierung von Handlungskonzepten Als dritte Tendenz ist die Abkehr von Handlungskonzepten zu nennen. Als Profis, so die ursprüngliche Ausrichtung, müssten Translatoren ihr Handeln jederzeit nachvollziehen und argumentieren können. Sie arbeiten analytischsynthetisch-evaluativ-kreativ (Holz-Mänttäri 1984) und müssen in der Lage 47 sein, ihre Lösungen zu begründen. Dazu sind detaillierte Methoden und Handlungskonzepte vonnöten. Nun jedoch werden auch diese Methoden und Konzepte, die notgedrungen immer kulturspezifisch sind, relativiert. Sie sind vielmehr als ein Raster zu sehen, in das die komplexen Bedingungen interkultureller Situationen einzuordnen sind. Danach aber werden alle intuitiven, chaotischen und individuellen Kräfte zur Problemlösung eingesetzt (Holz-Mänttäri 1996: 323, Risku 1995). Das habe ich einmal so zu beschreiben versucht: Zuerst also be greifen , dann loslassen. Zuerst die Sache von oben aus der Distanz betrachten, dann nach Herzenslust hineintauchen. Wenn die Strudel überhand nehmen, warten die Raster der Analyse als rettende Bojen, die uns helfen können, die eigene Position und die bisherigen Resultate wieder im Gesamtrahmen zu erkennen. (Risku 1998b: 111) 3.1.2.4 Verantwortungsvolle Neuschöpfung Die Begriffe und Metaphern des Translatorischen Handelns sind lebendiger geworden. Holz-Mänttäri (2001) betont die schöpferische, kreative Kraft der Translatorinnen und Translatoren in der grundlegenden Transfer-Phase, in der Neues geschaffen wird. Die Translatoren von Holz-Mänttäri haben sich von den kühlen, berechnenden Profis, als die sie in den Werken der 80er Jahre erschienen, zu intensiv erlebenden Mitmenschen entwickelt. Der Prozess des Loslassens in der Translation erfordert ein hohes Vorstellungsvermögen: Die Situation, für die ein Text erstellt werden soll, ist immer grundlegend neu. Sie war in dieser Form noch nie da, muss jedoch antizipiert werden, so dass die eigene Intuition gebündelt werden kann und brauchbare Ideen entstehen können. Translatorisches Handeln regt zu Wandlung und Transformation an, „zum Übergang in neue Formen“ (2001: 185). Der intellektuelle Zugang bleibt dennoch für die Kooperation unerlässlich, um als sachverständiger Partner mit Kollegen, Klienten und anderen Beteiligten über das translatorische Anliegen sprechen zu können. Durch die Kooperation können auch sie „über ihre bisherige Reichweite“ (2001: 185) hinauswachsen - das Translat (der „Designtext“ im Sinne von Holz-Mänttäri) erschließt ihnen Handlungsräume, die ihnen ohne Expertenhilfe unzugänglich geblieben wären. Mit dem Skopos gewinnt der translatorische Prozess Rahmen und Richtung, mit der Freiheit den schöpferischen Elan zur Gestaltung und die Verantwortlichkeit im partnerschaftlichen Verbund“ (Holz-Mänttäri 2001: 182), mit der Zusatzbemerkung Freiheit im Kontext mit Translation ist ein Reizwort. Schlimmer noch als Skopos. 48 Holz-Mänttäri ermutigt Translationswissenschaftler, auch in der Physik und in den über die etablierten Naturwissenschaften hinausreichenden Ansätzen zu forschen, um das Schöpferische und Gestalterische in der Translation erklären zu können. In weiterer Folge - und dazu will diese Arbeit einen Beitrag leisten - ist es nun interessant, sich in der Translationswissenschaft die Erkenntnisse der Kognitionswissenschaft über das kreative Problemlösen der Situated Cognition nutzbar zu machen und den Ansatz der Situated Translation einzuführen (siehe Kapitel 4.4). Kommunikation zwischen Kulturen oder Disziplinen kann als ein Problemlösungsprozess gesehen werden, in dem sich die Beteiligten in einem dynamischen System bewegen, das Aspekte der Kultur, der Disziplin und der Situation umfasst. Verschiedene Interpretationen der Gesamtsituation müssen harmonisiert und verhandelt werden. Selbst wenn die Handelnden eine „gemeinsame“ Sprache sprechen, werden sie doch durch ihre sozialen Erfahrungen, die immer nur begrenzt kompatibel sind, beeinflusst. In einem durch Dynamik, gegenseitige Abhängigkeit und Undeutlichkeiten gekennzeichneten Umfeld stellen sich dann auch die Fragen, welchen Nutzen und Einfluss Artefakte in diesem Prozess haben und wie sehr ihn computerunterstützte multimediale Umgebungen vereinfachen. Zuvor werden jedoch nach einem kurzen Einblick in die Arbeitsmarkt- und Ausbildungssituation im Bereich der Interkulturellen Fachkommunikation die Kompetenzen definiert, die Translatorinnen und Translatoren mitbringen müssen, wenn sie sich in diesem komplexen Umfeld behaupten wollen. 3.2 Arbeitsmarkt und Ausbildung Interkultureller Fachkommunikatorinnen und -kommunikatoren Wie in Kapitel 2.2.1 bereits dargelegt, erlebt der Bereich der Technischen Kommunikation seit den 80er Jahren ein ständiges Wachstum. Aufgrund dieser aktuellen, praktisch und translationswissenschaftlich relevanten Entwicklung wollen wir den Bereich der Fachkommunikation bzw. Technischen Kommunikation genauer betrachten. 3.2.1 Berufsprofile Fachkommunikatoren verbergen sich hinter einer unbegrenzt scheinenden Vielzahl von Berufsbezeichnungen, welche sich in Widerspiegelung der Marktbedürfnisse ständig ändern: Technische Redakteure, Technikredakteure, Fachredakteure, Technical Writers, Text Coordinators, Technical Editors, Information Developers, Information Architects, Dokumentationsingenieure, Informationsdesigner, Kommunikationsdesigner, Fachautoren und Technische Autoren, sie alle sind Fachkommunikatoren, aber auch Übersetzer, die sich auf den Bereich der Fachkommunikation spezialisiert haben. Translatoren, zusammen mit den international tätigen Technischen 49 Kommunikatoren, sind Experten der Interkulturellen Fachkommunikation (vgl. auch Göpferich 1998: 2f). Fachkommunikatoren arbeiten in den verschiedensten Bereichen: nicht nur im klassisch-technischen Bereich wie etwa dem der Fahrzeugindustrie, des Maschinenbaus oder der Telekommunikation, sondern auch in der Pharmazie oder bei Banken und Versicherungen. Fachkommunikatoren sind verantwortlich für Design und Produktion technischer Dokumente für verschiedene Medien und Zielgruppen mit unterschiedlichem kulturellen und sprachlichen Hintergrund. Bei ihrem Produkt handelt es sich um Produktbeschreibungen und -anleitungen, wie Handbücher, Online-Hilfen und Benutzeroberflächen; Fachtexte wie Artikel, Fachbücher und technische Berichte; Marketingmaterial wie Broschüren, Produktkataloge, Videos oder Schulungsunterlagen, z.B. Folien, Arbeitsmappen und Präsentationen) (siehe auch Carliner 1999). Welchen Umfang die Technische Dokumentation annehmen kann, zeigt das Beispiel des Airbus, dessen Bedienungs- und Wartungsanleitungen mehr als 360.000 Seiten umfassen und damit nicht nur das Innere eines Flugzeugs füllen, sondern auch so viel kosten wie eine ganze Maschine (Schmidt 1999). So schrieben Godfrey und Parr bereits im Jahre 1959: The output of technical information at the present time is immense and will certainly never diminish. The work of preparing written papers can never be regarded as a minor disagreeable accompaniment to a scientific occupation; it is as much a part of the whole work as the taking of readings or plotting results and, indeed, may take more time than the investigation itself. (Godfrey & Parr 1959; zitiert nach Blicq 2002) Technische Dokumentationen beinhalten nicht nur sprachliche, sondern auch nichtsprachliche Elemente (Illustrationen, Icons, Grafiken). Zu ihrer Erstellung ist die Kooperation mit Experten aus anderen Fachbereichen mit ihrer jeweiligen Kenntnis von speziellen Arbeitsschritten, Medien und Werkzeugen unerlässlich. Die tekom e.V., Gesellschaft für Technische Kommunikation, hat als Berufsvereinigung im deutschsprachigen Raum zwei Berufsbilder im Bereich Technische Kommunikation definiert, zum einen das des Technischen Redakteurs, zum anderen das des Technischen Illustrators (siehe tekom e.V., o. J.). Aufgrund der oben besprochenen Dynamik des Feldes und der damit einhergehenden Vielzahl an Berufsbezeichnungen führte tekom e.V. die Aktualisierung dieser Berufsbilder nicht fort. Sie sind als prototypische Vorstellungen von Rollen (siehe Kapitel 4.6.1) dennoch relevant und aktuell. Technische Redakteurinnen und Redakteure sind verantwortlich für die benutzeradäquate Erstellung von Texten, die auch aus einer Kombination von Text, Tabellen, Abbildungen, Zeichnungen, Fotos etc. bestehen können. Sie können den gesamten Produktionsprozess übernehmen, von der Konzepterstellung über die inhaltliche Gestaltung und Layoutgestaltung bis zur Druckfreigabe und sogar Verteilung der Dokumente an die Benutzer. Sie wählen das für die Übertragung der Information geeignete Medium und gestalten die Dokumentation entsprechend diesem Medium. Ihre Tätigkeit 50 führen sie entweder selbstständig durch, im Rahmen der Dokumentationsabteilung eines Unternehmens oder in einem auf Technische Kommunikation spezialisierten Büro. Als verwandte Berufe verweist das Berufsbild der tekom e.V. explizit auf den des Fachübersetzers und den des Technischen Lektors. Technische Illustratoren beschäftigen sich mit der visuellen Darstellung von Sachverhalten und Zusammenhängen, die der Zielgruppe das Verstehen des Inhalts der technischen Dokumentation erleichtern soll. Mit den Technischen Redakteuren haben sie gemeinsam, dass sie bei ihrer Tätigkeit lernbiologische und psychologisch-didaktische Erkenntnisse zu beachten haben (siehe auch Hoffmann 2002, Ballstaedt 1996). Sie sind unter anderem in der Technischen Dokumentation, der technischen Werbung und dem Verlagswesen tätig. 3.2.2 Arbeitsmarkt und Ausbildung Im englischsprachigen Raum ist die Tradition des Technical Writing stark verankert. Laut Blicq (2002) wurden bereits in den 20er- und 30er-Jahren des vorigen Jahrhunderts in Großbritannien und den USA universitäre Kurse in diesem Fach abgehalten. Diese waren jedoch in die Studien der technischen Universitäten als Teil technischer Studienfächer integriert und hatten zum Ziel, Ingenieure im Schreiben von technischen Berichten und Konzepten zu unterrichten. Im Jahre 1953 wurde am Rensselaer Polytechnic Institute in Troy, New York, das erste Studienprogramm eingeführt, das Spezialisten der Technischen Kommunikation ausbildete, und im Jahre 1956 folgte die Gründung der Studienprogramme „Technical Illustrating“ und „Technical Authorship“ am City and Guilds Institute in Großbritannien. Der erste Berufsverein, das Institute of Scientific and Technical Communicators, ISTC, wurde bereits im Jahre 1948 in Großbritannien gegründet. Laut einer aktuellen umfassenden Studie der tekom (tekom e.V. 2002) haben in Deutschland rund 140.000 Menschen mit der Erstellung Technischer Kommunikation und Dokumentation zu tun; in Österreich etwa 14.000. Cirka 48.000 Mitarbeiter beschäftigen sich in der Hauptsache mit der Erstellung Technischer Kommunikation und Dokumentation. Die Studie der tekom e.V. belegt, dass Training-on-the-Job nach wie vor die Regel bei der Ausbildung Technischer Redakteure und Redakteurinnen ist. Technische Redakteure zählen zu den klassischen beruflichen Quereinsteigern. Ungefähr 80 Prozent der Mitarbeiter in der Technischen Dokumentation, 86,5 Prozent in der Industrie und 71,1 Prozent bei Dienstleistern haben keine spezielle Qualifikation für das Erstellen von Anleitungen. Gerade im Hinblick auf die Aus- und Weiterbildung besteht seitens der Industrie daher ein recht großer Bedarf. Aus- und Weiterbildung in der Form von Kursen und Seminaren werden von privaten Institution, Fachhochschulen und Universitäten angeboten. So wurden in Deutschland bereits mehrere Hochschulstudiengänge „Technische Redaktion“ eingerichtet. Als geeignete Vorbildung werden einerseits 51 technische und andererseits auch geisteswissenschaftliche und pädagogische Studien genannt. 3.2.2.1 Beispiel Finnland Für Österreich gibt es kein zuverlässiges Zahlenmaterial, für ein anderes europäisches Land liegt jedoch Genaueres vor: In Finnland, so die Ergebnisse einer aktuellen Studie (Haimi 1999, zit. n. Suojanen 2000), waren im Jahr 1999 etwa 1000 Technische Kommunikatoren und Kommunikatorinnen beschäftigt, wobei man von einer steigenden Tendenz ausgeht. Besonders interessant an der finnischen Situation ist, dass viele Absolventen und Absolventinnen einer Übersetzerausbildung als Technische Redakteure und Redakteurinnen tätig sind. Große Übersetzungsbüros erschließen als Reaktion auf die Bedürfnisse des Marktes und ihrer Kunden den Bereich der Interkulturellen Technischen Dokumentation. Neben der Erstellung von Fachtexten und Anleitungen in verschiedenen Sprachversionen führen sie auch Anwendbarkeitstest durch, wodurch sie ihren Kunden die gesamte Kommunikationspalette in bereits getesteter Form anbieten können. Dies ist besonders attraktiv für Kunden, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren wollen und den gesamten Bereich der Interkulturellen Fachkommunikation außer Haus abwickeln lassen. Solche Übersetzungsbüros in Finnland sind daher eher auf der Suche nach Technischen Redakteuren und Redakteurinnen und Usability-Testern als nach Übersetzern. Eine Studie von Suojanen aus dem Jahr 2000 zeigt, dass der Beruf des Technischen Redakteurs in Finnland noch relativ jung ist. Die typische Technische Redakteurin ist weiblich, 30 Jahre alt, hat eine humanistische Ausbildung genossen und hat weniger als 5 Jahre Berufserfahrung. Diese neuen Mitarbeiter müssen deshalb oft genug Pionierarbeit leisten und sich ihr Umfeld selbst gestalten und strukturieren, wobei dieses durch schnelle technologische Entwicklung und Spezialisierung gekennzeichnet ist (Suojanen 2000). In diesem Bereich verschwindet der Einzelkämpfer, der die gesamte Palette an Aktivitäten bis zur Fertigstellung des Produkts alleine bewältigen kann. In Finnland werden universitäre Studiengänge der Technischen Kommunikation angeboten. Die finnischen Technischen Redakteure und Redakteurinnen bilden sich ständig aktiv weiter (Suojanen 2000: 134f). Ihr Hauptmotiv für die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen ist für die vorliegende Studie besonders interessant, da es kooperativer Natur ist: Ihre Motivation liegt hauptsächlich im Bestreben, ihren Kooperationspartnern (Kunden, Entwicklern, Benutzern, Kollegen) glaubhaft und professionell gegenübertreten zu können. 3.2.2.2 Situation in Österreich In einer Hinsicht scheint die Situation in Österreich mit der finnischen vergleichbar zu sein: Auch hier ist der Beruf des Technischen Redakteurs noch ein relativ junger und neu eingestellte Technische Redakteure treffen 52 noch wenig spezifische Infrastruktur in den Unternehmen an. Erst in den letzten Jahren sind vermehrt Jobinserate für Technische Redakteure und Redakteurinnen in den österreichischen Medien zu finden. Wie in Deutschland und Finnland kommen auch die österreichischen Technischen Redakteure und Redakteurinnen aus verschiedenen anderen Fachgebieten. Die Donau-Universität Krems, die ein postgraduales berufsbegleitendes Master-Studium in Technischer Kommunikation anbietet (Risku 2000a, 2000b), rekrutiert ihre Studierenden aus den Gebieten Philologie, Übersetzung und Journalismus einerseits und aus technischen Disziplinen verschiedener Ausrichtung andererseits. Oftmals haben die Studierenden in ihren Unternehmen den Weg von der Entwicklung über die Produktion zur Kommunikation von technischen Produkten genommen. Dies deckt sich auch mit den Erkenntnissen der Regionalgruppe Österreich der tekom e.V. und scheint eine spezifisch europäische Erscheinung zu sein. In Europa haben viele Technische Redakteure einen technischen Hintergrund in ihrer Ausbildung und viele schreiben vorwiegend in einer Fremdsprache. In den USA hingegen kommen Technische Redakteure vorwiegend aus dem Journalismus und den Kommunikationswissenschaften und schreiben in ihrer Muttersprache (siehe auch Suojanen 2000: 13). Es kann durchaus unterstellt werden, dass Technische Kommunikatoren mit nicht-technischem Hintergrund leichter in der Lage sind, sich in die Situation des nicht-technischen Benutzers oder Lesers zu versetzen. Sie verfallen also nicht so leicht der Versuchung, dicht an der Entwickler-Logik zu bleiben. Auch wenn Anleitungen für Spezialisten zu schreiben sind, müssen sie in der Lage sein, bei der Texterstellung den Anforderungen dieser Zielgruppe zu genügen. 3.3 Basiskompetenzen für Interkulturelle Fachkommunikatoren Aus der theoretischen Betrachtung der translatorischen Tätigkeit und aus dem Blick auf die Praxis lässt sich ein Katalog an Basiskompetenzen ableiten, die Translatorinnen und Translatoren erfüllen müssen, um als Interkulturelle Fachkommunikatorinnen und Fachkommunikatoren erfolgreich tätig sein zu können (zu translatorischer Kompetenz im Allgemeinen siehe auch Schäffner & Adab 2000, Risku 1998a). In großen Übersetzungsbüros und -abteilungen sowie unter Freelancern, die sich zu einem Kompetenznetzwerk zusammengeschlossen haben, besteht die prinzipielle Möglichkeit, sich auf Teilaufgaben zu spezialisieren. In der Folge versuchen wir durch Interviews (siehe Kapitel 7) und Beobachtungen (siehe Kapitel 8) zu analysieren, wie die verschiedenen Kompetenzen im Netzwerk bzw. in einer Projektgruppe zur Ermöglichung Interkultureller Fachkommunikation wahrgenommen und verteilt, und inwieweit sie durch Artefakte unterstützt werden. 53 3.3.1 Informationsrecherche, -auswahl und -analyse Die Kompetenz der Informationsrecherche, -auswahl und -analyse wird unter dem Gesichtspunkt der Ziel- und der Ausgangsanalyse betrachtet. Anders als bei der vom Alltagsbild geprägten Sicht auf das Übersetzen wird hier der Sicht der situativ orientierten Translationswissenschaft folgend die Zielanalyse der Ausgangsanalyse vorangestellt. 3.3.1.1 Zielanalyse: Analyse der Zielsituation und Zielgruppe Die von Fachkommunikatoren durchzuführende Zielanalyse versucht zuallererst, die Zielgruppe des Kommunikationsprozesses zu definieren. In einem Kompetenznetzwerk ist es zudem sinnvoll, die Ergebnisse dieser Zielanalyse in verständlicher Form darzustellen und allen Beteiligten zugänglich zu machen. Die Zielanalyse ist notwendig, da Produkte in verschiedenen Umgebungen zu verschiedenen Zwecken eingesetzt werden und dies Auswirkungen auf Terminologie, Layout und Medieneinsatz hat. Die Palette der potenziellen Anwender reicht vom technisch völlig Unbedarften bis zum Softwareexperten - also von Technikfeinden bis zu Technikfreaks (siehe auch Risku 2001). Der zielgruppenorientierte Ansatz ist keine Neuheit. So schreibt etwa T. A. Rickard im Jahre 1908 (zit. n. Blicq 2002): If you describe a stamp-mill to an experienced mill-man, a mining student, or a bishop, you will vary the manner of telling. The most effective will be that which has a sympathetic appreciation of the other fellow’s receptiveness. Do not plant carnations in a clay soil, or rice in a sand-heap. Die Benutzer und Benutzerinnen bewältigen mit dem Produkt unterschiedliche Aufgaben in unterschiedlichen Kulturen und Umgebungen. Welche und wo, können die Interkulturellen Fachkommunikatoren u.U. nur durch Interviews und Beobachtung herausfinden, wobei zu klären sein wird, wer diese Aufgabe übernimmt. Vor allem der partizipative und kooperative Ansatz professioneller Textgestaltung betont die Notwendigkeit dieser Maßnahme. Konfliktpotenzial und Verhandlungsbedarf entstehen dadurch, dass es bei dieser Tätigkeit eben nicht primär um die Beschreibung eines Systems oder eines Produktes geht, sondern darum, dass das Produkt seinem Verwendungszweck entsprechend angewendet werden kann. Auch wenn dies aus der Entwicklerperspektive oft unsystematisch erscheint, muss die Anleitung der Logik der Benutzer folgen und nicht der der Entwickler. Dadurch werden Interkulturelle Fachkommunikatoren eindeutig dem Leser/ Benutzer zur Seite gestellt, und nicht den Entwicklern und Produzenten als Sprachrohr zur reinen Weitergabe von Information. Ein vom Auftraggeber zur Verantwortung gezogener Translator, dem vorgeworfen wird, bestimmte Ausdrücke nicht laut Wörterbuch übersetzt oder Text weggelassen zu haben, kann unter Berufung auf seine Analyse und Kenntnis von Sprache, Kultur und Situation der Zieltextleser Argumente für seine Entscheidungen liefern. Interkulturelle Fachkommunikatoren sind 54 Anwälte der Benutzer und erweisen damit ihren Auftraggebern einen Dienst - ein unlesbarer Text wäre weder für Auftraggeber und Ausgangstextautoren, noch für Entwickler und Produzenten eine sinnvolle Lösung. Zielgruppen- und Situationsanalyse sind damit unumgängliche Bestandteile der Tätigkeit des Interkulturellen Fachkommunikators. Wie in der Einleitung dargelegt, ist Fachkommunikation oft nur fachbezogene Kommunikation: Es wird nicht nur unter Experten kommuniziert, sondern es wird aus einer Fachsprache und -kultur in die in der Zielgruppe bekannte Allgemeinsprache und Denkwelt übersetzt. Ein Vergleich der Kompetenzen zeigt, dass Übersetzende eine sehr gute Grundlage für eine Tätigkeit als Vermittler zwischen Laien und Experten besitzen. Da sie wissen, dass Informationen je nach Situation unterschiedlich gestaltet werden, analysieren sie nicht nur den Ausgangstext, sondern auch die Zielgruppe und -situation. Dies verlangt oft langwierige und mühsame Detektivarbeit in elektronischen Datenbanken, Fachpublikationen und Paralleltexten. Der Gang zur Bibliothek wird heute oft durch einen Besuch auf verschiedenen Homepages ersetzt. Das Internet kann jedoch die Informationen von Fach- und Sprachexperten nie vollständig ersetzen. Die Informationsrecherche verlangt damit einerseits eine ausgeprägte Kompetenz in der Informationsauswahl - das direkt Relevante muss erkannt und gefunden werden - und andererseits eine gute soziale und kommunikative Kompetenz, um die gewünschte Information von den Ansprechpartnern zu erhalten (siehe auch Vienne 2000). Zum Beispiel ist es in einem Netzwerk mit Technischen Redakteuren als Ausgangstextproduzenten, Übersetzenden als Zieltextproduzenten und einem Übersetzungsbüro als Vermittler und Koordinator eine Herausforderung an das Wissensmanagement dafür zu sorgen, dass Zielanalysen nicht mehrfach erstellt werden und somit das Rad immer wieder neu erfunden wird bzw. dass überhaupt jemand die Verantwortung für eine kommunizierbare Zielanalyse übernimmt. 3.3.1.2 Ausgangsanalyse: Analyse der Ausgangssituation und des Ausgangsmaterials Interkulturelle Fachkommunikatoren haben stets Ausgangstexte oder -material in einer Form bzw. Sprache zur Verfügung, die nicht den Anforderungen der Zielgruppe zu entsprechen scheint: Es ist stets die Sprache der Fachexperten (Subject Matter Experts, SME), der Entwickler oder auch der Marketingexperten. Deren Wissen und Informationen sind in verschiedenen Unterlagen, zum Beispiel Produktspezifikationen, Konstruktionszeichnungen und internen Schulungsunterlagen, oder aber auch in Beschreibungen früherer oder ähnlicher Produktversionen enthalten. Auch ist es möglich, dass Printprodukte wie Handbücher und Anleitungen als Basis für die Erstellung von Websites oder CDs dienen. Die Handhabung des Ausgangsmaterials erscheint auf den ersten Blick selbstverständlich und unproblematisch. Je nach Unternehmensstrategie und Produktentwicklungszyklus sind jedoch Verteilung und Management des Materials mit unterschiedlichen 55 Anforderungen verknüpft. Zu einer wahren Herausforderung werden diese, wenn parallel mehrsprachige und multimediale Textversionen erstellt und frühere mehrsprachige Dokumentationen herangezogen werden sowie die Dokumentation gleichzeitig mit der Produktentwicklung abläuft. Hier wird auch der Einsatz der Informationstechnologie in Form von Informations-, Kommunikations-, Versions- und Dokumentenmanagement-Systemen relevant. Interviewtechniken sind integraler Teil der Kompetenzen von Technischen Redakteuren, die aus der Perspektive der Interkulturellen Fachkommunikation oft in der Rolle der Ausgangstextautoren auftreten. Technische Redakteure und Redakteurinnen befragen Fachexperten und Fachexpertinnen, um ein klares Bild von der Materie zu erhalten. Daher wird es in einem professionellen Netzwerk zur Interkulturellen Fachkommunikation als Selbstverständlichkeit akzeptiert, dass Redakteure einen kompetenten Ansprechpartner benötigen; Übersetzer dagegen müssen sich dieses Recht meist erst erkämpfen (Fraser 2000). Für beide Rollen gilt: Je kompetenter die Kommunikationsexperten, desto eher können sie in dieser Phase die eigenen Konzepte und Bedürfnisse verbalisieren und diese auch argumentativ vertreten. Dafür benötigen sie eine fundierte theoretische Grundlage: Hintergrundwissen, das ihre Intuition, Kreativität und Erfahrung ergänzt, fördert, verbalisierbar macht oder auch in Frage stellt. Dies sind exakt die Kompetenzen, die für erfolgreiche Problemlöser charakteristisch sind (Dörner 1989). 3.3.2 Makrostrategie als Handlungskonzept Interkulturelle Fachkommunikatoren bilden sich zunächst eine Vorstellung davon, wie die Zielsituation und der von ihnen zu erstellende Text aussehen werden. Diese Vorstellung, die Zielhypothese, bildet die Basis für die übergreifende Strategie (Makrostrategie) bei der Textherstellung. Für die Kooperation erscheint es notwendig, einen Konsens über die wesentlichen Merkmale der Strategie und des Kommunikationsproduktes zu erstellen. Da die übergreifende Strategie im weiteren Projektverlauf immer wieder modifiziert und spezifiziert wird, ist hier laufend weitere Kommunikation erforderlich. In dieser Form manifestiert sich die Kompetenz übrigens auch außerhalb der Fachübersetzung: Statt sich allein an den Wörtern und Sätzen des Ausgangstextes zu orientieren oder den Auftrag unkritisch und sklavisch einfach als Richtschnur zu übernehmen, definiert das Ziel, die Makrostrategie, die Richtung für den gesamten Prozess (Risku & Freihoff 2000). Die Formulierung dieser Strategie ist eine Kompetenz, die im Laufe der Ausbildung durch wiederholte Übung und Reflexion zu erlernen ist. Vor der eigentlichen Schreib- und Entwicklungsphase entwerfen Interkulturelle Fachkommunikatoren also ein Konzept für den Text. Zur Bewältigung der Komplexität der Aufgabe und zur Koordination ist es unerlässlich, das Konzept zu verbalisieren, zu skizzieren oder in einer anderen Form zu kommunizieren. Das Konzept folgt fallspezifischen 56 Anforderungen, eventuell aber auch firmenspezifischen Layoutvorschriften und so genannten Style Guides, in denen die Umsetzung des Corporate Design festgelegt ist. In verschiedenen Studiengängen zur Technischen Kommunikation werden der Umgang mit und die Erstellung von Redaktionshandbüchern und Style Guides unterrichtet. Style Guides sind heute auch ein selbstverständlicher Teil des Arbeitsalltags von Fachübersetzern: Auftraggeber erwarten, dass Übersetzungen in einer bestimmten Form und in einem bestimmten Dateiformat geliefert werden. Der Status von Technischen Redakteuren als Ausgangstexterstellern und Übersetzenden als Zieltexterstellern ist hier daher unterschiedlich: Die ersteren sind oft Mitgestalter, die zweiteren Anwender von Redaktionshandbüchern und Style Guides. Es wird jedoch zunehmend erkannt, dass bereits die typographische Schrift kulturspezifisch ist und sogar als Mittel nationaler Identifikation fungieren kann (siehe Schopp 2002). Auch wenn der Medieneinsatz (noch? ) nicht zu den Kernkompetenzen von Übersetzenden zu zählen ist, schaffen sich doch immer mehr Anbieter einen Wettbewerbsvorteil dadurch, dass sie den Text druckbzw. „web- oder CD- ROM-reif“ bereitstellen. HTML, XML & Co. sind keine Fremdwörter für moderne Übersetzungsbüros. Die Medienkompetenz ist damit ein relevantes Thema der Wahrnehmung der eigenen und fremden Rollen im Kompetenznetzwerk (siehe Kapitel 7). Im Übersetzungsmanagement-Bereich stellt sich gleichzeitig die Frage, ob medienspezifische Aufgaben extern erledigt werden sollen oder diese Kompetenz intern bereitgestellt werden kann. Dies wiederum ist eine Frage des Wissensmanagements und betrifft das Feld, das im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung behandelt wird (siehe Kapitel 8). 3.3.3 Maßnahmenplanung und -entscheidung Mit der Kompetenz der Maßnahmenplanung und -entscheidung kommen wir schließlich zur eigentlichen Textproduktionsphase. In einer Projektgruppe zur Ermöglichung Interkultureller Fachkommunikation müssen Kompetenzen zur Entscheidung über den Einsatz von Text, Grafiken, Fotos, Animationen, Videosequenzen und anderen Darstellungsformen vorhanden sein. Dazu werden ausgeprägte Kenntnisse der Vor- und Nachteile sowie Kombinationsmöglichkeiten verschiedener Medien benötigt. Die Projektmitglieder, die diese Aufgabe übernehmen, suchen Alternativen und Ergänzungen für rein sprachlichen Ausdruck und wissen über kognitiv-psychologisch fundierte Erkenntnisse in den Bereichen Textverständlichkeit und Leseverhalten in verschiedenen Situationen Bescheid. In diesem Bereich ist kaum mit Computerunterstützung zu rechnen. Verständlichkeitsformeln wie das Hamburger Modell (Langer et al. 1993) sind zwar teilweise automatisierbar - wie etwa die Ermittlung der durchschnittlichen Wort- und Satzlänge - und der Anteil an Fachterminologie kann mit Hilfe eines Terminologie-Management- Systems eruierbar sein, die Verständlichkeit ist dennoch nicht quantifizierbar. 57 Sie ist so zielgruppenspezifisch und kontextabhängig, dass die zu ermittelnde Statistik nur einen groben Richtwert für den Spezialisten darstellen kann. Wie Resch anmerkt, bilden „fragmentarische Textrezeption“ und „Lesen in Fetzen“ häufig „die Regel der modernen, zeitgemäßen Lesehaltung“. „Der ‚Zapper‘, der durch die unterschiedlichen TV-Kanäle oder im Internet surft, wird zum Sinnbild des modernen Textrezipienten“ (2000: 184). Verständlichkeit und Benutzerfreundlichkeit sind damit auf jeden Fall unumgänglich; in bestimmten Dokumentkategorien außerdem auch die Kenntnis von Produktsicherheitsnormen und Richtlinien. Hier kann der Einsatz von Informationsdiensten sinnvoll sein, die es dem Interkulturellen Kommunikator ermöglichen, stets die aktuellen und fachspezifischen Standards und Richtlinien zur Verfügung zu haben. In der Entscheidung über Dokumentstruktur und -gliederung sieht sich der/ die translatorisch Handelnde vor der Aufgabe, sich vom ausgangskulturell geprägten Ausgangsmaterial zu lösen und die Adäquatheit seiner Struktur zu überprüfen. Vor allem einsprachig arbeitende Technische Kommunikatoren kommen nicht so leicht in Versuchung, sich rein auf ausgangsmaterialbasierte Faustregeln zu verlassen und dadurch die Objektivität ihrer Handlung vorzutäuschen. Sie haben meistens keinen eindeutig definierbaren Ausgangstext, dessen Dominanz ihren Blick für die Bedürfnisse der Leser und Benutzer trüben oder verstellen würde. Die Dominanz der Entwickler des zu beschreibenden Produkts mit den Bedürfnissen der Leser zu vereinen, kann dagegen sehr wohl eine Gratwanderung zwischen Vollständigkeit bzw. Fachlichkeit und Verständlichkeit der technischen Beschreibung mit sich bringen. Die Entscheidungskompetenz für den Medieneinsatz liegt selten im Bereich der Übersetzenden. Anders als Technische Redakteure haben Übersetzer selten die Möglichkeit, entscheidenden Einfluss auf die Auswahl optimaler Medien für die Zielkommunikation zu nehmen. Ihre Aufgabe besteht eher in der Überprüfung der Adäquatheit der vorgeschlagenen Medien: Soll der Informationsbrief tatsächlich übersetzt werden oder ist in diesem Fall in der Zielkultur nicht ein Telefonat oder ein persönliches Gespräch zielführender? Stehen der Zielgruppe der Übersetzung auch Computer mit CD-ROM-Laufwerk bzw. DVD-Geräte zur Verfügung oder ist eine Printversion sinnvoller? Übersetzungsmanagement ist primär eine kommunikative Aufgabe. Als Informationsdrehscheibe zwischen Technischen Redakteuren, Produktentwicklern, Marketingexperten, Terminologen, Übersetzern, Grafikern, Usability Testern, Kundendienstmitarbeitern, Web-Designern und Kunden benötigen Projektmanager eine hohe Sozialkompetenz. Einen Vorteil haben dabei Personen, die in mehreren dieser Rollen und Bereiche Erfahrungen gesammelt haben. Technische Redakteure mit einem Übersetzerhintergrund sind für Arbeitgeber attraktiv, weil sie über die Bedürfnisse von Übersetzenden Bescheid wissen und mit ihnen gut zusammenarbeiten können. Daraus folgt auch, dass Technische Redakteure mit Übersetzerhintergrund a 58 priori in der Lage sind, gut übersetzbare bzw. lokalisierbare Dokumente zu erstellen. Dazu brauchen sie jedoch entsprechende Unterstützung vom Arbeitsumfeld: So sollte es Unternehmenskultur in einem Übersetzungsbüro sein, die Übersetzenden mit ihrer Aufgabe nicht „allein“ zu lassen, sondern ihre Bedürfnisse zu antizipieren und sich mit ihnen zu identifizieren. Bekommen Übersetzende Ansprechpersonen genannt sowie Referenzmaterial wie etwa Terminologielisten und Paralleltexte mit dem Ausgangsmaterial mitgeliefert, kann sichergestellt werden, dass sich die Ausgangstexte durch einheitliche Terminologie und klare Aussagen auszeichnen (siehe auch Göpferich 2000, Kessler 2001). Ein besonders faszinierendes Zukunftsgebiet für Interkulturelle Fachkommunikatoren stellt der Bereich der internationalen Anwendbarkeitstests dar: Nicht nur die Funktionalität von Geräten, sondern auch Printprodukte, Online-Hilfen und Benutzeroberflächen werden durch verschiedene Methoden des Usability Testing auf ihre Benutzerfreundlichkeit hin untersucht. Hier kommt Informationstechnologie mit ausgefeilten Aufnahme-, Beobachtungs- und Analyseinstrumenten inklusive Maus- und Eye-Tracking zum Einsatz, aber auch aus einfachen Anwendertests lassen sich wesentliche Informationen gewinnen (Nielsen 2000, del Galdo & Nielsen 1996). Gerade die für verschiedene Kulturgebiete adaptierten (lokalisierten) Systeme und Informationen müssen von realen Anwendern getestet werden, da sich die Hersteller angesichts oft astronomischer Entwicklungskosten keine unangenehmen Überraschungen leisten können (sollten). Auch wenn eine genaue Zielgruppen- und Zielsituationsanalyse durchgeführt worden ist, bleibt Testen oberstes Gebot. Ein neuer Text in einer neuen Umgebung kann Bedeutungen entstehen lassen, die nicht einmal ansatzweise gewollt waren - was als die übersetzungsrelevante „Globalisierungsfalle“ bezeichnet werden kann. Einfache Piktogramme werden in unterschiedlichen Kulturen u.U. gar nicht verstanden. Ob eine Anleitung oder eine Info-Grafik tatsächlich funktioniert, ist meist schwer vorhersehbar, so dass letztlich nur durch die Beobachtung und Befragung von Mitgliedern der Zielgruppe relative Sicherheit über die Verständlichkeit erlangt werden kann. Piktogrammserien werden in Europa von links nach rechts gelesen und sind damit im arabischen Raum u.U. unverständlich. Der Produktname „Pajero“ ist in Spanien kein Erfolg geworden, da er dort ein derbes, sexuell konnotiertes Schimpfwort darstellt. Aus ähnlich gelagerten Gründen ist auch den Markennamen „Nussini“ und „Zanussi“ in Finnland wenig Erfolg zu prophezeien. Und das Icon des typisch amerikanischen Postkastens in so manchem E-Mail- Programm ist nicht jedem nicht-amerikanischen Nutzer intuitiv verständlich. Auch zum Thema Anwendbarkeits- und Verständlichkeitsprüfung (Usability Testing) gibt es bereits umfassende Methoden und Untersuchungen, die vor allem von HCI-Fachleuten (HCI - Human Computer Interface oder Human Computer Interaction), die sich mit der Schnittstelle Mensch-Computer befassen, entwickelt wurden (siehe Nielsen 2000, Nielsen & Mack 1994). Der gesellschaftliche Makrotrend der Glokalisierung (siehe 59 Kapitel 2.1) lässt erwarten, dass Anwendbarkeitstests zu einem integralen Bestandteil des Produktzyklus in der Interkulturellen Fachkommunikation werden und damit den gleichen Status erlangen wie Zielgruppen- und Situationsanalyse. Im empirischen Teil der vorliegenden Untersuchung wird ermittelt, inwieweit der Bereich Usability für die Befragten bzw. Beobachteten bereits ein Thema ist. 3.3.4 Selbstorganisation und Kooperationsmanagement Der vierte und letzte Kompetenzbereich betrifft das Projektmanagement - das ureigenste Gebiet eines Übersetzungsbüros und zugleich eine notwendige Fähigkeit: Fachkommunikatoren haben Deadlines. Zeit- und Personalressourcen, Werkzeuge und Kooperationen werden kalkuliert, geplant und organisiert. Dazu stehen je nach Rolle sowie Komplexität und Quantität der Aufträge Papier und Bleistift, einfache Tabellenkalkulationen, Projektmanagement-Tools und Groupware-Programme zur Verfügung. Lob und Tadel der Kunden und Kooperationspartner sind zu dokumentieren, damit sie beim nächsten Projekt berücksichtigt werden können. Ohne Dokumentation wären Aussagen über Ursachen von Erfolg und Misserfolg nicht begründbar. Kenntnisse des Qualitätsmanagements sind damit notwendig, um einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess zu ermöglichen (siehe Schmitt 1998c). Vorausgesetzt, dass dieser Prozess gut kommuniziert wird, kann er als Kundenbindungsmaßnahme und damit als Investition in die Zukunft gesehen werden. Während des Schreibens und Gestaltens suchen und analysieren Interkulturelle Fachkommunikatoren Begriffe, Termini und Konventionen aus weltweiten Informationsnetzen und befragen - wie erwähnt - bei Bedarf Experten und Benutzer. Damit sie nicht beim nächsten, ähnlichen Projekt die gleichen Informationen nochmals recherchieren müssen, ist aus Gründen der Zeit- und Kosteneffizienz professionelles Informationsmanagement, inklusive Terminologiemanagement, gefordert. Ein Teil der in den Industrieunternehmen systematisch gesammelten Terminologie ist heute in einfachen Textverarbeitungs- oder Tabellenkalkulationsprogrammen dokumentiert, Terminologie-Management-Systeme kommen darüber hinaus zunehmend zum Einsatz. Das Internet dient nicht nur als Marketingforum, sondern auch als Plattform für Informationsmanagement - das Management von system- oder handlungsrelevanten Daten. Das globale (Über-)Angebot an Information kann jedoch bei weitem nicht ausgeschöpft werden. Oft sind nur professionelle Infobroker bei der Jagd wirklich erfolgreich. Systematisches Informationsmanagement ist nötig, um einerseits die richtigen Informationsquellen aufzustöbern und andererseits aus den unübersehbaren Datenmengen die relevanten Fakten zu extrahieren, wobei die dabei auftretenden Probleme auch auf die ungenügende Kompetenz der Anbieter zurückzuführen sind, die ihre Informationen oft nicht mediengerecht aufbereiten können. Bereits bestehende Dokumente einfach unverändert auf die Homepage zu stellen, ist 60 wohl der häufigste Fehler. Durch die Entwicklung elektronischer benutzergerechter Recherche-Agenten, die eigenständig und lernfähig nach relevanten Informationen suchen, versucht hier die Forschung im Bereich Künstliche Intelligenz Abhilfe zu schaffen. 3.3.5 Resümee Der erfolgreiche Umgang mit Interkultureller Kommunikation und Information basiert auf einer Reihe von Basiskompetenzen. Diese können durch kontinuierliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen erworben und erweitert werden, die auch die Methoden und Techniken der Anwendung von Computerunterstützung und anderer Hilfsmittel als Unterrichtsstoff beinhalten. Eine praxisorientierte Weiterbildung mit profunder theoretischer Grundlage muss heute als eine der wichtigsten Investitionen in die betriebliche Zukunft gesehen werden. Angesichts der Vielfältigkeit der Anforderungen ist es jedoch fraglich, ob eine Person heute in der Form einer One-(wo)man-show überhaupt noch professionell agieren kann. Rollen- und Aufgabenteilung in einer Projektgruppe erscheinen unerlässlich. Damit werden gut gemeinte Halbherzigkeiten durch die Arbeit von qualifizierten Fachleuten ersetzt. Unprofessionelles Improvisieren im Bereich Interkultureller Fachkommunikation wird zunehmend zum unternehmerischen Risiko. Wesentlich für den Projekterfolg ist dabei, dass die verschiedenen Fachleute sich nicht nur auf ihr vertrautes Spezialgebiet zurückziehen, sondern auch im Expertenteam eine Rolle übernehmen können (siehe Kapitel 4.6) und gelernt haben, die Fähigkeiten der anderen Teammitglieder effizient zu nutzen. Ein HTML-Guru muss noch lange kein guter Gestalter einer Homepage sein, und die detaillierte Kenntnis des Entwicklungsingenieurs über sein IT-Produkt ist noch keine Garantie für eine funktionierende, d.h. verständliche Gebrauchsanweisung. Für das effiziente Management Interkultureller Fachkommunikation benötigen moderne Unternehmen nicht nur komplexe Werkzeuge und Methoden (etwa Datenbanken und Dokumentenmanagement-Systeme), sondern vor allem Experten und Expertinnen, die diese Werkzeuge sinnvoll einsetzen können. Komplexe Systeme und Technologien sind nur dann etwas wert, wenn sie von ihren Anwendern verstanden, angenommen und effizient angewendet werden. Wie die obenstehende Besprechung der Basiskompetenzen zeigt, hängt die Wahl der Arbeitsmittel inklusive der Artefakte vom zu produzierenden Volumen, der Abfolge der Produktionszyklen, der Organisation der Interkulturellen Fachkommunikation (vernetzt und distribuiert oder lokal zentriert) und der Komplexität der kulturellen und medialen Varianten ab. 61 3.4 Rolle der Übersetzungstechnologie Die vollautomatische Übersetzung ist trotz jahrzehntelanger Entwicklungsarbeit und Forschungs- und Entwicklungsbudgets in Millionenhöhe ein Traum geblieben. Als Alptraum für die Übersetzenden, die um ihre Arbeitsplätze zitterten, hat sie sicherlich ausgedient. Maschinelle Übersetzungssysteme werden nur begrenzt eingesetzt, zum Beispiel zur Herstellung von Vorübersetzungen und zum „Querlesen“ (zur Rolle vollautomatischer Übersetzung siehe Sager 1994: 275ff, Reinke 1996: 179f, Mügge 2002). Übersetzungen, die diesen Namen verdienen, sind weiterhin „Humanübersetzungen“, also von Übersetzerinnen und Übersetzern mit oder ohne Einbeziehung von Übersetzungstechnologie gefertigt. Die sprachtechnologische Industrie konzentriert sich heute auf die Entwicklung von Werkzeugen zur Unterstützung statt zum Ersatz der Translatoren. Im vorliegenden Kontext wollen wir uns auf Übersetzungstechnologie als Translationswerkzeug beschränken und Informationstechnologie als „Lehrmedium in der translatorischen Ausbildung“ (siehe Schmitt 1996: 187f) ausklammern. Dennoch kann nicht ohne weiteres definiert werden, was unter die Kategorie Übersetzungstechnologie fällt. Handelt es sich um die von Übersetzenden verwendete Technologie? Übersetzende verwenden nicht nur Translation Memories, Terminologiedatenbanken, Terminologie-Management-Systeme oder integrierte Translation-Management-Systeme, sondern auch Textverarbeitungsprogramme und Publishing-Systeme mit eingebauten Rechtschreib- und Grammatik-Prüfern, Style-Checkern sowie ein- und mehrsprachige Wörterbücher, die nicht für die translatorische Tätigkeit optimiert sind. Maschinenübersetzung wird dagegen gerade auch von Nicht- Übersetzenden eingesetzt. Übersetzungstechnologie kann daher als jener Teil der Informationstechnologie definiert werden, der ursprünglich für translatorisch Handelnde entwickelt wurde. Damit fallen unter die Zielgruppe nicht nur freiberufliche und angestellte Übersetzer, sondern auch Projektmanager in Übersetzungsbüros, Lokalisierer in Softwarefirmen, Language Leads in Lokalisierungsfirmen und Textkoordinatoren exportorientierter Unternehmen. Aussagen über spezifische Software-Programme und deren Funktionen sind aufgrund der kurzen Innovationszyklen in diesem Bereich bei ihrer Drucklegung oftmals bereits veraltet. Da der Gegenstand der vorliegenden Studie in der translatorischen Kooperation und nicht in einem Vergleich verschiedener Software-Werkzeuge besteht, verweisen wir in diesem Zusammenhang auf weiterführende Literatur, insbesondere auf DePalma (2007), Bowker (2002), Waßmer (2002), Freigang & Reinke (2002 b), Hoppe (2000), Hutchins (1999), Göpferich (1998: 401ff) und Schmitt (1994/ 1996) sowie die Webseiten der dort erwähnten Software-Unternehmen. Vorrangige Gründe für den Einsatz von Translation-Management-Systemen sind die Verbesserung der Text- und Terminologiekonsistenz, die Verkürzung der Übersetzungsdauer und die Verringerung der Übersetzungs- 62 kosten bei Texten mit hohem Wiederholungsfaktor (zum Beispiel bei mehrmaligen Update-Zyklen oder verschiedenen Produktvarianten). Auch die Zentralisierung der Ablage sowie die Automatisierung des Referenzmanagements sind als Gründe relevant (Kessler 2001: 45). Laut Vester (1980: 108) liegt das größte Risiko der Digitalisierung bzw. des Einsatzes von Computern in der „computerangepaßten, EDV-fähigen Sprache und Denkweise“. Mit ihr schränken wir gerade die Teile unseres biologischen Gehirns ein, die ja dem Computer so überlegen sind: jene der Analogieschlüsse, der Erklärung durch Beispiele (statt durch die bloße Einordnung nach Klasse und Merkmal), der Kreativität. In der Beurteilung elektronischer Hilfsmittel hält Neubert (1996: 155) jedoch an einem grundsätzlichen Optimismus fest: electronic data are not only a potential source of more information but (...) they supply a new quality of information that had not been available before. The vast amount of data become transformed into an entirely new quality of data. By accessing many details we can actually discover so far undetected overall relationships. We cannot only manipulate data but create new data combinations. Quantity is converted into quality. (Hervorhebung im Original) Neubert bezieht sich jedoch insbesondere auf Wörterbucherstellung und Übersetzerausbildung und grenzt die Auswirkungen des Technologieeinsatzes auf die Arbeit der beruflich Übersetzenden - den Gegenstand der vorliegenden Studie - definitiv aus (1996: 162). Das Beispiel der Lokalisierungswerkzeuge - Anwendungen zur Anfertigung und Bearbeitung von Softwareübersetzungen - zeigt, dass es sehr wohl Rolle der Übersetzungstechnologie sein kann, die translatorische Kompetenz zu unterstützen und den Übersetzenden mehr als die Bearbeitung rein sprachlichen Materials zu ermöglichen. Sie ermöglicht es Übersetzenden, ihr „Wissen über den Zusammenhang zwischen sprachlichen, formalen und kulturspezifischen Anforderungen an das Produkt einzubringen“ (Freigang 1996: 140). Ohne Lokalisierungswerkzeuge müssen Translatoren bei der Übersetzung von Software dekontextualisierte Einzelausdrücke und Wörter umkodieren: Sie arbeiten als Code-Switcher, die entweder die kulturelle Translation an andere delegieren (wobei die Frage offen bleibt, wer diese Kompetenz mitbringt) oder erst nach dem Importieren der Sprachelemente in die zielsprachliche Produktvariante mühsam die Auswirkungen ihres Tuns überprüfen können. Lokalisierungstools ermöglichen es den Übersetzenden, während der Übersetzung die Benutzeroberfläche zu sehen und somit den Kontext zu berücksichtigen: Sie können selbst zum Beispiel die Größe von Schaltflächen adaptieren, delegieren jedoch tiefergehende Änderungen im Programm an Softwareexperten, wenn zum Beispiel die Syntax von Dialogen und Navigationspfaden umgestellt oder Icons und Fotos ausgetauscht, entfernt oder ergänzt werden müssen. Das Produkt als Ganzes ist dann Gegenstand translatorischer Tätigkeit. 63 Welche translatorischen Tätigkeiten können überhaupt technologisch unterstützt werden? Haller (1996) und Reinke (1996) plädierten Mitte der 90er Jahre für integrierte Lösungen, die heute bereits zu einem großen Teil Realität sind. „Integriert“ werden sollten damals Funktionen auf der Ebene der Analyse und Bearbeitung von Texten. Haller (1996) nennt etwa die folgenden Funktionen: Unterstützung bei der Voranalyse des Textes, Abgabe einer Empfehlung über die Kombination von Werkzeugen bei einer gegebenen Aufgabe, Sprachenermittlung morphologische Analyse, Fachgebietsermittlung, bilinguale Texteditierung, Parallelisierung bzw. Synchronisation der verschiedensprachigen Texte (Alignment, siehe auch Reinke 1996: 178), interaktive Lexikonergänzung, morphologische und syntaktische Analyse und Synthese, Ausgangstext- Qualitätskontrolle, Glossarerstellung und Translation Memory. Die Unterstützung der Kooperation angesichts der Herausforderungen des Informationsmanagements in den heute so üblichen translatorischen Netzwerken ist in dieser Auflistung höchstens implizit enthalten. Waßmer (2002) nennt diese Aufgabe in seiner Evaluation der Lokalisierungswerkzeuge CATALYST, PASSOLO und RC- WinTrans sowie der Translation-Management-Systeme STAR Transit und TRADOS „not only a smooth handling of each task but also the co-ordination of teamwork is required“. Auch Reinke (1996: 182) betont die Weiterentwicklung in Bereichen die die Zusammenarbeit in Netzwerken ermöglichen, insbesondere Akquisition und Auftragsabwicklung sowie die Anbindung an Online-Datenbanken,-Nachrichtendienste und Diskussionsgruppen speziell für Übersetzende (siehe auch Schmitt 1996: 193, „Computer als Kommunikationswerkzeug“, und Dickinson 2002, „Translating in Cyberspace“). Die Austauschbarkeit terminologischer Daten (ISO 12200), die Konvertierbarkeit verschiedener Dateiformate (DOC, RTF, PDF, XML, SGML, HTML, FM und viele mehr) sowie die Kompatibilität oder zumindest Interoperativität (Galinski 2002) verschiedener Teilwerkzeuge sind dabei nur die technologische Basis. Wawra (2002) bezeichnet hingegen gerade die Kommunikationsschwierigkeiten durch unterschiedliche Tools, Daten- und Zeitverlust durch die verschiedenen Arbeitsumgebungen und den hohen Einarbeitungsaufwand als primäre Workflow-Probleme in einem Netzwerk mit uneinheitlichen Werkzeugen. Heute gilt laut dePalma (2007): Langfristig werden nur die Anbieter überleben, die die traditionelle Übersetzungstechnologie des Terminologiemanagements und der Translation Memories mit Prozess-, Projekt- und Businessmanagement verbinden. Menschliche Kooperation, auch die berufliche Zusammenarbeit von Experten und Expertinnen, ist natürlich viel mehr als das, was in einem Workflow-Diagramm dargestellt werden kann (zur Kooperation siehe Kapitel 4.6 und 5). Nicht nur das Erwarten gewisser Verhaltensweisen kommt zum Tragen, sondern ganze „Systeme von Erwartungs-Erwartungen“ (Rusch 1992: 222, 226); daher sind Selbst- und Fremdbilder ein bedeutender Einflussfaktor. Mündlich oder schriftlich vereinbarte Pläne sind gute Orientierungshilfen inmitten des Projekttrubels, bleiben jedoch stets den aktuellen und sich ändernden Rahmenbedingungen unterworfen. Projekt- 64 management ist Krisenmanagement: Außerplanmäßige Änderungen und Verschiebungen sind der Normalfall. Und Kommunikation ist Konfliktmanagement: Das gegenseitige Verständnis ist nur eine Hypothese, die jederzeit widerlegt werden kann (siehe Kapitel 4). In der vorliegenden Studie geht es darum, welche Rolle verschiedene Artefakte, darunter die Übersetzungstechnologie, in der menschlichen Kooperation als einem solchen dynamischen Prozess spielen. Der Einzug der Informationstechnologie ändert nicht nur den Automatisierungsgrad und die Verfügbarkeit relevanter Informationen im Übersetzungsprozess, sondern die gesamten Rahmenbedingungen des Translatorischen Handelns (Freigang & Reinke 2002a: 5). Projektspezifische Teams, globale Zusammenarbeit und Telearbeit, im Sinne der gesellschaftlichen Trends, die bereits in Kapitel 2.1 besprochen wurden, sind translatorischer Alltag geworden. Das Gefühl der Zusammengehörigkeit und eine stabile berufliche Identität entstehen nicht mehr automatisch aus der Einbindung in einen statischen Arbeitsplatz, der als realer Ort alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zusammenführt. Auch wenn das tägliche Zusammentreffen an „traditionellen“ Arbeitsplätzen oft nur flüchtig bleibt, ist es den Beteiligten an einem konkreten Projekt dennoch relativ klar, wer „wir“ sind und wer gemeint ist, wenn von „uns“ gesprochen wird. Dies ist bei verteilten Netzwerken nicht mehr selbstverständlich. Die Konsequenzen dieser Tatsache werden in der vorliegenden Studie im Abschnitt über Communities bzw. Knowledge Communities (siehe Kapitel 5) anhand der Diskussion besprochen, die momentan im Bereich Computer Supported Cooperative Work (CSCW) geführt wird. 65 4 Kognitionswissenschaftliche Grundlagen und ihre Konsequenzen für translationsrelevante Fragen Kooperative Textgestaltung wird in dieser Studie als komplexe kognitive, konstruktive und situative Aufgabe gesehen. Im vorliegenden Kapitel werden die kognitionswissenschaftlichen Grundlagen dieser Sicht erarbeitet. Dazu wird in der Folge die Entwicklung der Kognitionswissenschaft seit den 60er Jahren skizziert und die Konsequenzen des Ansatzes der Situated Cognition für so zentrale translationswissenschaftliche Begriffe wie Kommunikation, Kontext, Situation und Kultur erörtert. Schließlich werden die für die theoretische Erfassung des Phänomens Übersetzen so wichtigen Einflussfaktoren Artefakte und Kooperation aus kognitionswissenschaftlicher Sicht beleuchtet. Die Shannonsche Kommunikationstheorie (Shannon & Weaver 1949, siehe auch Weibel 1990: 26f) mit ihrem Verständnis von Information als stabil, liefer- und transferierbar dominierte lange die kognitionswissenschaftlich relevante Kommunikationsforschung. Dies ist insofern interessant, als Shannon und Weaver selbst bewusst war, dass sie „nur“ eine technische Kommunikationstheorie formuliert hatten. Es vollzog sich in den letzten Jahrzehnten jedoch eine bemerkenswerte Wende, die ein völlig anderes Spektrum von Forschungsfragen eröffnet. Die Kontextgebundenheit von Kognition, der zweiteilige Prozess der Interpretation durch Bedeutungs- und Sinnkonstruktion (Risku 1998a) und die Entwicklung kultureller Kompetenzen und Expertenkompetenzen stellen die Grundlage eines kognitionswissenschaftlich kohärenten Bildes professioneller Kommunikation dar. Kognition wird als embodied, situative Tätigkeit verstanden, nicht als isoliertes, auf genau definierten Informationseinheiten aufbauendes mentales Phänomen. Die Kognitionswissenschaft (siehe Gardner 1985/ 1989, Thagard 1996) beschäftigt sich mit dem Denken und mit intelligentem Handeln. Ihr Gegenstand wird im Englischen als mind bezeichnet, im Deutschen werden dafür die zwei Termini „Gehirn“ und „Geist“ verwendet. Die Kognitionswissenschaft versucht zu verstehen und zu erklären, was Denken ist. Wie denken, lernen und verstehen Menschen - und auch andere Wesen wie Tiere und Maschinen, denen intelligentes Verhalten zugeschrieben wird? Wahrnehmung, Gedächtnis, Problemlösen und Handeln beschäftigen die Kognitionswissenschaft, ebenso wie in letzter Zeit vermehrt auch Kooperation und Kommunikation. Das Interesse der Kognitionswissenschaft gilt dabei nicht nur der Beschreibung intelligenten Verhaltens, sondern vor allem der Frage, wie es entsteht. Dies macht die Kognitionswissenschaft zu einem geeigneten Instrument zur Erklärung der Entwicklung verschiedener Kompetenzen, wie auch der Kompetenz zur Expertenhandlung Übersetzen. Die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich in der Praxis in Unterrichtsmethoden, Lernumgebungen und Studienplänen umsetzen. 66 Die Kognitionswissenschaft versteht sich explizit als eine Interdisziplin, deren Mitglieder aus einer Vielzahl von Bereichen kommen. Einen rein kognitionswissenschaftlichen Hintergrund haben nur die wenigsten Forscherinnen und Forscher, die auf diesem Gebiet tätig sind. Kognitionswissenschaftler kommen etwa aus der Linguistik und der Philosophie, der Anthropologie und der Psychologie, aus dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz und aus den Neurowissenschaften. Mit ihren unterschiedlichen Interessen und Blickwinkeln tragen sie befruchtend zur Pluralität der Wissenschaft bei (Frankl 1965/ 1979). Auch die Übersetzungswissenschaftler haben einen eigenen Beitrag zur Kognitionswissenschaft zu liefern, der in ihrem Fall aus einem geschärften Blick für die spezielle Rolle von Kultur, Sprache und Kommunikation bestehen kann. Nicht zuletzt basieren doch viele praktische und theoretische Fragen der Translation auf Annahmen über Denken, Lernen und Verstehen, also einem Verständnis kognitiver Zusammenhänge. In ihrer kognitionswissenschaftlichen Ausrichtung versucht die Übersetzungswissenschaft einen Rahmen zu definieren, in dem Übersetzen sinnvoll als intelligenter, situativer Prozess gesehen werden kann. Die Kognitionswissenschaft liefert den Übersetzungswissenschaftlern nicht nur Begriffe, Theorien und Modelle zur Erklärung und Ergründung translatorischer Aktivitäten, die Translatologen prüfen und gestalten als Teil der Interdisziplin die Kognitionswissenschaft auch mit. Erst nach einer Überprüfung dieser theoretischen Grundlage können Übersetzungswissenschaftler zu einer sinnvollen Wahl von Werkzeugen und Aufgaben gelangen. Da die Gegenstände translationswissenschaftlicher Forschung ein bestimmtes menschliches Verhalten, Kompetenzen, Sprache und Kommunikation beinhalten, ist es für viele translationswissenschaftliche Überlegungen unvermeidlich, eine kognitionswissenschaftliche Position anzunehmen - implizit oder explizit. Im Rahmen der Translatologie macht Kognition einen Unterschied: Eine translationswissenschaftliche Position entscheidet sich oft tatsächlich (auch) über das kognitionswissenschaftliche „Glaubensbekenntnis“ bzw. „Parteibuch“. Wie bereits erwähnt, wird in der Kognitionswissenschaft nicht nur Verhalten dokumentiert, sondern ebenso wichtig ist das Bemühen um das Verstehen innerer Prozesse. Auch Forschungen im Bereich der Translationswissenschaft beschränken sich nicht auf die Aufzeichnung komplexer Handlungen, sondern versuchen, diese auch in ihrem Ursprung zu interpretieren. Gehirnaktivierungen, Übersetzungsvarianten oder Think-Aloud-Protokolle sind als Resultat translationswissenschaftlicher Forschung unzureichend, wenn nicht auch nach ihrer Bedeutung gesucht wird. Übersetzen auf seine beobachtbaren Phänomene zu reduzieren, wäre zu kurz gegriffen. Allein die Wahl der Untersuchungsmethode in kognitionswissenschaftlich orientierten Forschungen zum Thema Translation - zum Beispiel „was in den Köpfen von Übersetzern vorgeht“ (Krings 1986) oder über die „mentale[n] Prozesse beim Übersetzen“ (Kußmaul & Hönig 1998) - lässt Rückschlüsse auf das zugrunde liegende Verständnis von Kognition zu. Computersimulation, philosophische Begriffsanalyse, teilnehmende oder nicht-teilnehmende Beo- 67 bachtung, Messung von Reaktionszeiten, Gedächtnistests, Interviews, Lautes Denken und Diskursanalyse: Übersetzungswissenschaftlern steht ein umfangreiches Instrumentarium zur Untersuchung des Übersetzungsprozesses zur Verfügung. Die Sicht auf das menschliche Denken, die der Wahl der Forschungsmethode zugrunde liegt, muss explizit und somit diskutier- und argumentierbar gemacht werden. Je nach kognitionswissenschaftlichem Paradigma kann die gewählte Methode nämlich wesentliche oder unwesentliche Teile des komplexen Prozesses Übersetzen beleuchten. Es gilt daher zu untersuchen, mit Hilfe welcher Methode welche Frage beantwortet werden kann. Dabei ist es aber unzulässig, sich gleichsam wie aus einem Bauchladen zu bedienen und Begriffe und Modelle aus den verschiedenen Ansätzen zu einem Erklärungsmodell zu verschmelzen, da die verschiedenen kognitionswissenschaftlichen Ansätze „mutually exclusive“ sind. 4.1 Entwicklung der Kognitionswissenschaft In der Folge werden die wichtigsten kognitionswissenschaftlichen Paradigmen und ihre Auswirkungen auf das Übersetzen bzw. die Übersetzungswissenschaft genauer untersucht, wobei in chronologischer Reihenfolge die Ansätze des Behaviorismus, der Symbolmanipulation, des Konnektionismus und der Situated Cognition mit ihren jeweils spezifischen Folgen für die Betrachtung und Beurteilung translatorischer Aktivitäten präsentiert werden. Es wird aufgezeigt, dass sich Behaviorismus und Symbolmanipulation nicht zur Beschreibung der Expertentätigkeit Übersetzen eignen, während der Konnektionismus schon erste brauchbare Ansätze liefert. Erst der Ansatz der Situativen Kognition kann eine zufrieden stellende Grundlage für die Modellierung der komplexen Tätigkeit Translatorischen Handelns liefern. 4.1.1 Behaviorismus: Auf Reiz folgt Reaktion Der Behaviorismus, der als Vorläufer der Kognitionswissenschaft zu sehen ist, dominierte in den 60er Jahren die Sicht auf den Menschen und auch die Forschung über den Menschen (Gardener 1985/ 1989). Der Behaviorismus verschrieb sich gezielt und bewusst einer Black-Box-Ansicht, der zufolge die Beobachtung des menschlichen Verhaltens und Denkens auf äußerlich Wahrnehmbares beschränkt zu bleiben hat, während die Beschäftigung mit inneren Prozessen als unwissenschaftlich und unzulässig abgetan wurde. Der Behavorismus vertritt ein Reiz-Reaktionsmodell: Ein Reiz löst eine bestimmte Reaktion aus und das nicht nur in extrem einfachen Organismen, denen nur wenige Reaktionsschemata zur Verfügung stehen, sondern auch im Menschen. Lernen und Denken, so der Behaviorismus, besteht aus Konditionierung, aus der Wiederholung von Reizen, die vorhersagbare Reaktionen auslösen. In dieser mechanistischen Sichtweise bestimmen Umweltreize das Verhalten des Menschen, er ist ein manipulierbares Gewohnheitstier. Das Gehirn selbst kann dabei mit einem mechanischen Gerät verglichen werden, dem nur der richtige Anstoß gegeben werden muss, um die gewünschte Reaktion auszulösen. 68 Der Behaviorismus gilt heute als veralteter und überholter Ansatz. Da er sich den Blick in die Black Box verboten hat, kann er keine Erklärungsmöglichkeit für flexibles Verhalten und komplexes Problemlösen finden. Verhaltensänderungen, die einen Ausbruch aus dem Muster vorhersagbarer Reaktionen darstellen, können mit dem Reiz-Reaktionsmodell des Behaviorismus nicht erklärt werden. 4.1.2 Symbolmanipulation: Denken als rechnerische Leistung Als Reaktion auf den Behaviorismus entstand zu Beginn der 60er Jahre die Kognitionswissenschaft. Wie häufig bei einem Paradigmenwechsel rückte das, was zuerst verboten und wissenschaftliches Tabu war, in den Vordergrund und erhielt das ausschließliche Interesse - in diesem Fall die internen Prozesse. Die Black Box wurde geöffnet. In einer ersten Annahme zog die Kognitionswissenschaft Parallelen zwischen Computer und menschlichem Gehirn. Dieser als Symbolmanipulation bzw. Informationsverarbeitung bekannte Ansatz (computational-representational understanding of mind, Thagard 1996: 10ff) sah Kognition als eine rechnerische Leistung, die im menschlichen Gehirn im Prinzip so abläuft wie in Computern oder anderen Informationsverarbeitungssystemen. In der Symbolmanipulation ist Denken logische Operation anhand von Symbolen, Wahrnehmen ist Aufnahme von Information, Gedächtnis ist die Ablage von Daten und Regeln und Problemlösen ist ein expliziter, sprachlich/ symbolisch transparenter Prozess anhand von Algorithmen. Es zählt die Funktion, die korrekte Berechnung des Outputs und nicht das Material an sich. Intelligentes Verhalten lässt sich vorhersagen und es wird deutlich, dass höhere Intelligenz logischere, systematischere und funktionellere Abläufe ermöglicht. Es ist nur allzu verständlich, dass mit diesem Paradigma auch ein fester Glaube an Expertensysteme, Übersetzungssysteme und sonstige künstlich intelligente Systeme einhergeht. Der Ansatz der Symbolmanipulation wurde zum bekanntesten Ansatz in der Kognitionswissenschaft und stellt auch heute noch eine dominante Ausrichtung dar. Er ist ausgezeichnet vereinbar mit anderen ebenso dominanten - und ebenso umstrittenen - Theorien: Einerseits passt er nahtlos zur Transformationsgrammatik von Chomsky (1965, 1980), der die Existenz eines angeborenen, universellen kognitiven Regelsystems (language of thought) postulierte. Andererseits ist er vereinbar mit der Merkmalstheorie, die aus der phonologischen Theorie von Jacobson entwickelt wurde und semantische Bedeutung als Kumulation von Merkmalen sah sowie mit der mathematischen Kommunikationstheorie von Shannon & Weaver (1949), die auch auf die Übersetzungswissenschaft großen Einfluss ausübte. Kommunikation wird von Shannon & Weaver (1949: 34), die im Laboratorium der Bell Telefongesellschaft arbeiteten und mit der Untersuchung von Möglichkeiten zur Optimierung der Telefontechnik betraut waren, als linearer Prozess gesehen, in dem ein Sender eine Botschaft nach bestimmten Regeln kodiert und diese durch einen Kanal (die Telefonleitung, 69 Luftwellen) an einen Empfänger sendet, der die Botschaft dekodiert und dem Input zufolge handelt. Jeder Einfluss von außen wird als störend erfahren und zur Störquelle erklärt. Die mathematische Kommunikationstheorie ist noch immer der wichtigste Beitrag zu den heute üblichen Kommunikationsmodellen (Severin & Tankard 1988: 49), obwohl sie auf Systeme, die imstande sind zu lernen und sich zu ändern (siehe Köck 1987), nicht angewandt werden kann. Der Ansatz der Symbolmanipulation selbst ist so dominant, dass nur allzu häufig die gesamte Kognitionswissenschaft damit gleichgesetzt wird. Untersuchungen über „kognitive Aspekte des Übersetzens“ oder „kognitive Grundlagen“ des Übersetzens werden nur allzu schnell mit dieser Sicht auf Kognition assoziiert : Sie beschäftigten sich ausschließlich mit logischen und rationalen Prozessen und ignorierten emotionale, situative, kreative und individuelle Lösungen. Auf den Übersetzungswissenschaftler wirkt dieser Ansatz denn auch sehr verführerisch, verspricht er doch nahezu unbegrenzte Untersuchungsmöglichkeiten, etwa anhand von sprachlichen Korpora. Darum ist es umso wichtiger aufzuzeigen, dass dieser rechnerische Ansatz zwar die älteste Ausrichtung in der Kognitionswissenschaft darstellt, aber nicht die einzige und sehr wohl auch Kritik unterworfen ist. Wie schon dem Behaviorismus gelingt es auch dem Ansatz der Symbolmanipulation nicht, flexibles, konstruktives und kreatives Handeln zu erklären. Bei der Bewältigung alltäglicher Aufgaben in „natürlicher“ Umgebung versagen trotz ihrer logischen und mathematischen Rechenfähigkeiten traditionelle Algorithmen nur allzu schnell. Selbst ein kleiner natürlicher Organismus, wie etwa der einer Ameise, ist jedem künstlichen Wesen in dieser Hinsicht weit überlegen, da er in der Lage ist, sein Vorgehen auf Variationen im System abzustimmen. Das Modell scheitert dort, wo der Mensch noch stets mit Leichtigkeit unvollständige oder grammatikalisch fehlerhafte Aufgaben löst. Aktuelle kognitionswissenschaftliche Entwicklungen deuten darauf hin, dass handelnde, problemlösende Wesen gerade von jenen Faktoren geleitet werden, die im Symbolmanipulationsansatz völlig unbeachtet blieben: individuelle Erfahrung, gestalterische Geschicklichkeit, Subjekt, Prozess, Kontext, Situation, Motivation, Emotion, Interpretation, Ziel, Zweck und Interesse. Das sind die Ingredienzien für intelligentes Verhalten. 4.1.3 Konnektionismus: Aktivieren von Netzen Der Computer als Modell und Metapher für Kognition konnte nicht erklären, wie Menschen emotional, flexibel, kontextuell und konstruktiv denken können. Als nächste kognitionswissenschaftliche Strömung entstand in der Folge der Konnektionismus (Parallel Distributed Processing, Rumelhart & McClelland 1986), der sich von der Idee regelbasierter Verarbeitung von symbolischer Information abwandte. Es schien, als könne der Mensch in konkreten Situationen konkrete Sinnzusammenhänge konstruieren und dabei - selbstreferenziell - auf bereits bestehende Bedeutungen zurückfallen. 70 Kognition wurde nun als Mustererkennung anhand neuronaler Netzwerke erklärt. Dieser Ansatz bezieht sich auf die physische Struktur des Gehirns und seiner Abermillionen Nervenzellen mit ihren Verbindungen. In einem konnektionistischen Netz werden über Verbindungen variabler Stärke Aktivierungen zwischen den vernetzten Elementen (Neuronen) weitergeleitet. Erfolgreiche Verbindungsmuster (also jene, die zu einem gewünschten Resultat geführt haben) werden verstärkt und lassen auf diese Art aktivierbare Muster zwischen den eng miteinander verbundenen Neuronen entstehen. Bei Ausfall eines Elements arbeitet das System ohne Leistungseinbuße weiter, da das Wissen im gesamten Netz verteilt ist und nicht punktuell in einzelnen Neuronen - daher der Begriff der Verteilten Parallelverarbeitung. Das Netz ist in der Lage, aufgrund individueller Erfahrung und anhand der bestehenden Vernetzung Regelmäßigkeiten in der Umwelt zu erkennen - also zu lernen. Ein universeller Berechnungsalgorithmus wird damit überflüssig. Dieser Ansatz erklärt, dass schon eine bloße Andeutung ein umfassendes Muster aktivieren und diverse situations-, text- oder kontextabhängige Interpretationen initiieren kann. So weckt die Nennung des Wortes Küche in uns ein assoziatives Bild von bestimmten, kulturabhängigen Einrichtungsgegenständen, Farben, Gerüchen und Materialien. Beim Betreten eines Restaurants folgen wir auch keinem expliziten Plan, sondern handeln nach einem individuell-situativ-flexiblen und bekannten Handlungsverlauf, der aus Platzsuche, Bestellung, Lokalisierung des WCs usw. besteht. Die Schemata, die wir aktivieren, können dabei sowohl auf Erfahrung basieren als auch emotionsbeladen sein (Schank & Abelson 1977). Der Begriff Schema selbst geht bereits auf Kant, Bartlett und Piaget zurück, diese komplexen Einheiten des Denkens werden aber auch als Frame, Script, Scheme, Scene oder Scenario bezeichnet. In der Kognitionswissenschaft verstehen wir unter einem Schema ein grobes Handlungs- und Denkmuster. Dies muss beim Kontakt mit einer neuen Situation nicht erst konstruiert, sondern nur noch rekonstruiert werden, und wird im Laufe der Zeit modifiziert. Verstehen ist damit zuerst einmal Interpretation unserer eigenen Denkmuster anhand des vorliegenden Kontexts (siehe auch Risku 1995). Der denkende Mensch ist vergleichbar mit einem Archäologen, der aufgrund seines Vorwissens Muster in einem Material wiedererkennt und intern repräsentiert. Vereinbar mit diesem Paradigma sind die Scenes-and-Frames-Semantik von Fillmore (1977), die Prototypentheorie von Rosch (1973) und die Theorie der Textrezeption nach van Dijk und Kintsch (1983). Textverständnis und -produktion beginnen nicht erst beim Lesen der ersten Wörter und Sätze eines Textes, sondern setzen bereits mit unseren Erwartungen an den Text und seinen Inhalt ein, ausgelöst durch das aktivierte Verständnis der vorliegenden Situation. Dieses vorsprachliche und vortextuelle Verständnis findet sich auch in der Prototypentheorie von Rosch. 71 Der Mensch versteht Wörter nicht anhand von semantischen Merkmalen, sondern in Form von typischen Beispielen - Prototypen - die auf seiner Erfahrung basieren, mit Emotionen beladen und kulturell geprägt sind. Ein Hund mag sehr wohl die Merkmale vierbeinig, Säugetier, mit Fell überzogen, Schwanz, Ohren, Schnauze, Bellen in sich vereinen, der Mensch denkt aber an den ihm vertrautesten und dominantesten Typ, mit dem er eine individuelle und kulturell geprägte Vorstellung von Farben, Lauten, Gerüchen und Bewegungen verbindet. Konnotation und Denotation stimmen überein. Der Konnektionismus stellte eine wesentliche Neuorientierung in der Kognitionswissenschaft dar. Obwohl er imstande ist, Erklärungen für viele kognitive Leistungen zu erbringen, wo der Ansatz der Symbolmanipulation versagen musste, führte er doch einige grundlegende Positionen seiner Vorgängerströmung weiter: Die Kognition bleibt als Leistung auf das Individuum beschränkt, das als relativ isoliert gesehen wird, wobei auch Gehirn, Körper und Umwelt eigenständige Einheiten bleiben. Dass die Umwelt aktiv strukturierend wirken kann, wird kaum beachtet bzw. in die Erklärung nicht mit einbezogen. 4.1.4 Situated Cognition: Umwelt als Einflussfaktor Die Darstellung von Kognition als Leistung des Individuums und die Trennung von Gehirn, Körper und Umwelt wurden bereits in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts zum wichtigsten Kritikpunkt am Konnektionismus und führten zur Begründung der Situativen Kognition (auch „Situated, Embodied Cognition“, „Embedded Cognition“, „Situated Action“; Suchman 1987, Clark 1997, Hendriks-Jansen 1996, Clancey 1997, Lave & Wenger 1991 sowie Sonderausgaben der Zeitschriften Cognitive Science, Januar 1993, und Cognitive Systems Research, 3: 2002). Sie ist einerseits eine Weiterentwicklung des konnektionistischen Ansatzes der 80er Jahre, stellt zugleich aber auch eine völlige Neuorientierung dar, vergleichbar mit der Neuorientierung in der Translationswissenschaft. Zu dieser Wende in der Erklärung kognitiver Leistungen trugen Forscherinnen und Forscher aus verschiedenen Disziplinen bei, die teilweise unabhängig voneinander zu überraschend ähnlichen Untersuchungsresultaten kamen. Genannt werden muss u.a. Suchman (1987), die als eine der Gründerpersönlichkeiten der Situated Cognition gilt. Als Forscherin im Bereich Mensch-Maschine-Interaktion zeigte Suchman auf, dass Menschen nicht abstrahierbaren Handlungsmustern folgen, sondern aufgrund von situativen Hinweisen handeln. Sie kommen mit deren Hilfe zu intelligenten Lösungen, scheitern aber u.U. bei Handlungen, die „Planmäßigkeit“ voraussetzen, wie etwa bei der Benutzung von Geräten. Auch in der Entwicklungspsychologie begann man die Rolle von angeborenen Fertigkeiten und Lernphasen neu zu bewerten: Physikalische, situative und kommunikative Möglichkeiten sowie die Entstehungsgeschichte des Individuums bestimmen die Entwicklung verschiedener Kompetenzen (Thelen & Smith 1994, Hendriks-Jansen 1996). Auch auf dem Gebiet der 72 Künstlichen Intelligenz hatte sich Unbehagen über die Intelligenz künstlicher Systeme breit gemacht: Computer können zwar mathematisierbare Aufgaben aller Art viel kompetenter und schneller erledigen als der Mensch, authentischer Sensoreninput bereitet ihnen jedoch Probleme. Die traditionelle Künstliche Intelligenz hatte der Tatsache, dass der Körper nicht nur Information aufnimmt, sondern diese auch aktiv erzeugt und bearbeitet, keine Beachtung geschenkt. Unter dem Stichwort Embodiment wagten sich die Forscher auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz nun an die Entwicklung autonomer Agenten, die sich einmal alleine in der Welt behaupten können sollten (Steels & Brooks 1995). Dabei mussten zwei herrschende kognitionswissenschaftliche Annahmen aufgegeben werden: zum einen, dass die Umwelt im Gehirn in Form eines expliziten mentalen Modells repräsentiert ist, und zum anderen, dass intelligentes Handeln vom Gehirn als zentralem Kontrollorgan gesteuert wird. Dies sind zugleich auch die wichtigsten Ansatzpunkte der Situativen Kognition. Kognition ist nicht im Gehirn lokalisierbar und isoliert und der Körper und die Umwelt spielen eine bedeutende Rolle bei der Entstehung intelligenten Verhaltens. Anders als im Computer werden im Gehirn selbst keine Befehle und Algorithmen vermutet, sondern Zustände und Interaktionen. Obwohl der Ansatz der Situated Cognition mit dem Konnektionismus die Sicht auf Wahrnehmung und Kognition als selektiven, konstruktiven, kontextabhängigen, nicht-sprachlichen und nicht im Detail vorhersehbaren Prozess gemein hat, stellt er die Schemata des Konnektionismus in ihrer beherrschenden Rolle in Frage: Anders als beim Konnektionismus wird davon ausgegangen, dass intelligentes menschliches Verhalten nicht einem im Vorhinein festgelegten Muster, einem Script, Schema oder Prototyp folgt. Der Mensch ist keine Schemaablage. Intelligentes Handeln ist vielmehr situatives Handeln in einem komplexen physischen Umfeld und in einer sozialen Situation. Vorhandenes Wissen wird nicht nur wiederverwertet, sondern neues Verhalten entsteht in einem internen, selbstreferenziellen Zustand, der ständige Modifikation zulässt. Damit wird auch die grundlegende Idee der Repräsentation in Frage gestellt: Wird die Umwelt im Gehirn repräsentiert oder ist sie nicht viel mehr eine externe Ressource in unserem Denkprozess? Verhalten ist nicht allein vergangene, abstrahierbare, modifizierbare Erfahrung, sondern ein dynamisches System von Gehirn, Körper und Umwelt. Der Begriff Repräsentation kann daher nur auf dieses Gesamtsystem bzw. diesen Gesamtprozess verweisen, nicht aber auf eine interne Darstellung, die auf Ähnlichkeit mit der Umwelt basiert. Die Umwelt ist nicht Informationsquelle oder Problemraum, sondern Teil der Problemlösung. Wir versuchen ihr so Gestalt zu geben, dass die kognitive Verarbeitungslast reduziert werden kann. Dabei helfen uns Kalender, Notizen und der sprichwörtliche Knopf im Taschentuch (zum Thema Artefakte siehe Kapitel 4.5). Sie entlasten das Gedächtnis und erleichtern die Koordination. Der Mensch wird vom Archäologen, der aufgrund eines Hinweises ein bestehendes Muster freilegt, zum Architekten, zum Gestalter. Menschliche Kognition wird erst erklärbar durch die Wechselwirkungen zwischen Gehirn, Körper und Artefakten sowie mit anderen Individuen. Handlungspläne und Repräsentation treten zugunsten situativer Hinweise in den Hintergrund. Hier schließt sich der Bereich Computer Supported Cooperative Work (CSCW; siehe Kapitel 5) nahtlos an. So schreiben zum Beispiel Bowker et al. (1997: xviii): „people and things are mixed together, and extend each others’ capacities“. Insofern besteht eine Ähnlichkeit zur Akteur-Netzwerk-Theorie (Actor Network Theory) von Bruno Latour, Michel Callon, John Law und anderen (s. Latour 2005), als auch hier aus der Interaktion eines Netzwerks von AkteurInnen intelligentes Handeln entsteht. Im Jahrzehnt des Gehirns hat sich Situated Cognition zum zentralen Ansatz in der Erklärung von Kognition entwickelt: Das Gehirn verlor seine Alleinposition als Sitz und Zentrale des Denkens und der Intelligenz. Die Fähigkeit des Menschen, mit der Umwelt zu interagieren, in dieser auch als Informationsquelle zu funktionieren und Artefakte und Artgenossen zu nutzen, traten in den Vordergrund, Schemata und Handlungspläne und auch neuronale Netze wurden in den Hintergrund gedrängt. Es entwickelte sich ein Bild des Menschen als dynamisches System, das sich in ständiger Interaktion mit seiner jeweiligen Umwelt befindet (van Gelder 1998). 4.2 Relevante translationswissenschaftliche Begriffe vor dem Hintergrund der kognitionswissenschaftlichen Paradigmen Praktische und theoretische Fragestellungen der Translation werden beeinflusst von dem ihnen explizit oder implizit zugrundeliegenden Verständnis von Verstehen, Denken und Lernen. Wird Sprache und Kommunikation als Transfer von sauber verschnürten Informationspaketen über die Zwischenstation einer language of thought gesehen, dann haben die Übersetzenden eine andere Aufgabe zu übernehmen, als wenn sprachliches Verständnis als ein in der Situation zu konstruierender Prozess verstanden wird. Erscheint bei dem einen Verständnis von Sprache Maschinenübersetzung als realistische Möglichkeit, so wird sie bei einem anderen an den Rand gedrängt. Während unter dem einen kognitionswissenschaftlichen Paradigma Übersetzer und Übersetzerinnen durch ständiges Üben zur Konditionierung der Fähigkeiten ausgebildet werden können, muss die Ausbildung unter dem anderen kognitionswissenschaftlichen Ansatz völlig andere Vorgaben erfüllen. Je nach kognitionswissenschaftlichem Paradigma ändert sich die Sicht auf das Übersetzen mit allen Konsequenzen für Praxis, Ausbildung und Forschung der Übersetzung. 4.2.1 Übersetzungsbegriff Das Verständnis von Sprache, Text, Kommunikation und Kultur ist bestimmend für die Frage, was Übersetzen eigentlich ist. Anhand der vier kognitionswissenschaftlichen Paradigmen lassen sich deutliche Auswirkungen auf das Verständnis von der Tätigkeit des Übersetzens als Prozess 73 74 und auf das Bild und die Tätigkeit von Übersetzern und Übersetzerinnen herausarbeiten. In der behavioristischen Denkweise, geprägt vom Reiz-Reaktionsmodell, könnten Texte als Reizauslöser verstanden werden. Sie sind operativer Natur und dienen dem Zweck, das Verhalten der Rezipienten zu steuern. Die Aufgabe von Übersetzern ist es dann, jene Zieltext-Worte zu finden, die bei den Zieltext-Rezipienten die gewünschte Reaktion (zum Beispiel die gleiche wie der Ausgangstext bei den Ausgangstext-Rezipienten) auslösen. Vollmaschinenübersetzung ist in diesem Kontext eine durchaus realistische und vielversprechende Möglichkeit: Maschinenübersetzungsprogramme tauschen die in den verschiedenen Kulturen unterschiedlichen, konditionalisierten sprachlichen Verhaltensweisen gegeneinander aus. Übersetzer werden überflüssig oder degradieren zu Bedienern der Maschinenübersetzungsprogramme. Der Glaube an die Machbarkeit der Maschinenübersetzung ist auch dem symbolmanipulativen Ansatz eigen. Der Chomskyschen Transformationsgrammatik zufolge sind Sprachen Oberflächenphänomene, die auf gemeinsamen zugrundeliegenden Regeln aufbauen. Menschen aller Kulturen denken mit Hilfe derselben Sprachstruktur. Diese Sprache des Gehirns dient als tertium comparationis beim menschlichen und als Zwischenstufe beim maschinellen Übersetzen. Durch syntaktische Analyse können die Regeln und damit die Bedeutung der Oberflächenphänomene der einzelnen Sprachen erschlossen werden. Durch systemlinguistische Analyse ist die Textfunktion zu erschließen. Übersetzen wird zu einer Frage von Codes, Regeln und des Entdeckens der verbindlichen Textfunktion. Übersetzer, deren Gehirne wie ein Telefonapparat funktionieren, fungieren als Schaltstellen und betreiben reine Umkodierung. Es ist ihre Aufgabe, Elemente und Regeln eines Kodierungssystems durch Elemente und Regeln eines anderen Systems zu ersetzen. Terminologien, semantische Netzwerke, Textgrammatiken etc. erhalten dabei normativen Status. Sind die Elemente und Regeln des Ausgangs- und des Zielsprachsystems einmal erlernt, kann der/ die Übersetzende vergleichbar einem Automaten an das Werk herangehen in Ausführung eines Übersetzungsprozesses, der im optimalen Fall aus einer linearen Abfolge von Analyse, Planung und planmäßiger Durchführung besteht. Wenn Wahrnehmung gleichgesetzt wird mit Kodierung in interne Symbole und Denken eine Operation anhand dieser Symbole ist, dann kann auch Translation als Computerprogramm gesehen werden - wenn auch als ein kompliziertes (Risku 1998c). Die Rolle der Translatoren wird eine empiristisch-positivistische (Risku 1998a: 92ff). Das Wissen steckt in der Umwelt, ob nun im Ausgangstext, im semantischen System oder in der Grammatik. Es ist jederzeit reproduzierbar und es ist übertragbar. Der objektive Transport der in einem Text enthaltenen Bedeutung ist die Aufgabe des Translators, „Sprachmittlung“ im wahrsten Sinne des Wortes. Subjekt- 75 und situationsabhängige Faktoren wie Kontext und Situation, Ziel, Zweck und Auftrag, aber auch Motivation, Emotion, Interpretation und Interesse bleiben von diesem Prozess ausgeklammert. Dieses Ideal der subjektunabhängigen Umkodierung einer sprachlich transparenten Bedeutung lässt sich unter dem konnektionistischen Verständnis von Translation nicht mehr aufrechterhalten. Wenn die Nennung eines (ausgangssprachlichen) Wortes eine ganze Welt in uns erstehen lassen kann, dann können Translatoren nie reproduzieren, sondern sie bieten Möglichkeiten zur (zielsprachlichen) Konstruktion von Bedeutung mit dem Ziel, situationsadäquates Verstehen und Handeln zu ermöglichen. Ihr durch individuelle Erfahrung geprägtes Weltwissen spielt dabei eine dominante Rolle. Anders als bei der Symbolmanipulation wird bei der konnektionistisch geprägten Sicht auf Übersetzen kein Wert gelegt auf genau vorhersagbares oder einheitliches Verhalten. Dies ist unmöglich und auch nicht erstrebenswert. Der Übersetzungsprozess folgt einem impliziten, flexiblen typischen Verlauf, der im Idealfall auch die Einholung von Feedback von den Rezipienten mit einschließt. Die Situation spielt eine bestimmende Rolle, in der Interpretation von Ausgangstexten und anderen Materialien aus der Ausgangskultur sowie in der Gestaltung der translatorischen Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche. Besondere Bedeutung kommt im Übersetzungsprozess den Informationen von bzw. über die Kooperationspartner der Übersetzenden zu. Als Richtschnur für ihre Tätigkeit verwenden die Übersetzenden interkulturelle Vergleiche zwischen schematischen und prototypischen Bedeutungen. Der Ausgangspunkt für die Betrachtung übersetzerischer Leistungen aus der Sicht der Situated Cognition hingegen besteht darin, dass Kompetenz auf der situativen Konstruktion von intelligenten Lösungen basiert. Die Expertenkompetenz besteht in der kontinuierlichen Erstellung neuer Hypothesen (Suchman 1987: 188). Übersetzen ist nicht Reproduktion, sondern Neukreation in einem zielsituativen Kontext, wobei die Translatoren nicht eine gelernte Übersetzungsmethode einsetzen, sondern deren Anwendbarkeit stets aufs Neue überprüfen. Textbausteine und verbindliche Terminologien sind Hilfsmittel in jenen Fällen, in denen Neukreation unerwünscht ist (s. Freihoff 1998). Begrenzte Statik und Einheitlichkeit können nur durch Vereinbarungen unter den Kooperationspartnern erreicht werden. In manchen Situationen ist sogar der Einsatz Kontrollierter Sprache sinnvoll (s. Göpferich 2002: 369). Translatoren sind Partner und Mitspieler in einer komplexen Situation. Ziel ihrer Tätigkeit ist es, situationsadäquates Handeln zu ermöglichen. Ihre Rollen und Aufgaben sind flexibel und Kooperation ist ein integraler Bestandteil des Berufsbildes. Im Idealfall können Übersetzende gemeinsam mit ihren Kooperationspartnern im Sinne des Participatory Design (Floyd et al. 1989) tätig sein. Das Verständnis der vorliegenden Situation ist der Leitfaden für alle translatorischen Vorgänge und Entscheidungen - und nicht 76 Schemata und Muster. Translatoren liefern Erklärungen für ihr Verhalten, was jedoch vorrangig der Kooperation und der Komplexitätsreduktion dient. Über die tatsächlichen Prozesse sagen diese Verbalisierungsversuche wenig aus. Logisch ist, dass Think-Aloud-Protokollen eine neue Rolle zukommt: Sie können nicht erklären, was in den Köpfen von Übersetzern vorgeht, aber dienen der sozialen Verbalisierung. Eine besondere Rolle kommt bei einer Betrachtung des Translatorischen Prozesses aus der Sicht der Situated Cognition der Umgebung und den Werkzeugen zu (siehe Kapitel 4.5). Sie sind nicht nur Krücken für das Gedächtnis oder das Management komplexer Situationen, sie formen auch das Verhalten der Kooperationspartner. Arbeitsumgebung und -werkzeuge sollten deshalb bewusst gewählt werden, denn sie beeinflussen den Gesamtprozess und die Qualität des entstehenden Produkts. 4.2.2 Übersetzungskompetenz und -didaktik Aus der Sicht des Behaviorismus ist die Erlangung translatorischer Kompetenz eine Frage des Antrainierens geeigneter Reiz-Reaktionsmodelle. Kompetenten Übersetzenden fallen die eingeübten und auswendig gelernten vermeintlichen Entsprechungen schnell ein. Starre Reaktionsabfolgen und Routinen haben den Vorzug vor Planen, Analysieren und Verstehen. Mechanische Übersetzungsübungen alleine genügen, um Übersetzungskompetenz zu erlangen: Übersetzen lernt man, indem man übersetzt. Ziel der Ausbildung kann es nur sein, eine möglichst einheitliche Gruppe von Studierenden in die Praxis zu entlassen, die mit einem starren Rollenbild unabhängig vom Kontext ihre vordefinierte Aufgabe erledigen - und sich somit wie Automaten verhalten. Bei aller Kritik an dieser behavioristischen Sichtweise bleibt unbestritten, dass man Übersetzen üben muss, um Übersetzen zu erlernen. Übersetzungsübungen und Wortschatzpauken haben ihre Berechtigung, sie dürfen nur nicht mit Übersetzungskompetenz gleichgesetzt werden. Sie sind Hilfsmittel, die die Tätigkeit der Übersetzenden bei der eigentlichen Textproduktion beschleunigen, aber nicht mehr. Übersetzungskompetenz ist mehr als kumulierte Erfahrung. Im symbolmanipulativen Ansatz zeichnet sich Expertenkompetenz aus durch eine möglichst vollständige Kenntnis der Symbole und Regeln mindestens zweier Sprachen, welche durch Training, Textanalyse und Textgeneration erworben wird. Wie im behavioristischen Denken wird eine Einheitlichkeit im Verhalten der Studierenden bzw. Übersetzenden angestrebt, die wiederum kontextunabhängige, stets gültige Rollen und Aufgaben zu erfüllen haben. Mit dem konnektionistischen Ansatz fließen erstmals subjektabhängige Fertigkeiten und Fähigkeiten in die Kompetenzdefinition ein. Gerade die Beherrschung dieser Faktoren kennzeichnet den kompetenten Translator und die kompetente Translatorin. Kreativität und individuelle Erfahrung werden betont, Berücksichtigung von Kontext und Situation zur Notwendigkeit. 77 Erlangt werden kann diese Form der Übersetzungskompetenz durch eine Mischung aus möglichst authentischen Erfahrungen, theoretischer Reflexion über die translatorische Tätigkeit und fundiertes Feedback, sei es nun positiv oder negativ (siehe auch Risku 1997). Aus der Sicht der Situated Cognition besteht translatorische Kompetenz in der Fähigkeit, konstruktiv auf die jeweilige vorliegende Situation einzugehen. Andere Individuen und kulturelle Artefakte formen die Umwelt und die individuelle Entwicklung. Die klare Trennlinie zwischen Diskurs und Kognition verblasst und verschwindet. Intelligenz und Identität haben nicht ihren Sitz im Individuum, sondern in sozialen und sozial geprägten Prozessen. Übersetzungskompetenz ist ein soziokognitiver Begriff und beinhaltet Aspekte der sozialen Zuständigkeit, der Rolle, und des individuellen Sachverhaltes (Risku 1998a: 90). Lernen ist aus der Sicht der Situativen Kognition der aktive Aufbau kontextsensibler Handlungsmöglichkeiten. Übersetzungsmodelle sind Lern- und Koordinationswerkzeuge, werden jedoch von den Studierenden und Übersetzenden bei wachsender Professionalität aufgegeben zugunsten komplexer, individueller und situationsgebundener Lösungen. Mit wachsender Professionalität erkennen die Lernenden den Unterschied zwischen der zu bewältigenden Situation und den dekontextualisierten Lernmodellen, die am Anfang der Ausbildung nötig waren (siehe auch Sudnow 1978, Clark 1997). Im Allgemeinen können wir Wissen auch nicht „übernehmen“, da es weder auf Papier noch im Gehirn als Repräsentation lokalisierbar ist. Erst in der Interaktion mit der momentanen Umwelt, in der konkreten Situation, entsteht Wissen, das uns aus einer momentan aktuellen Perspektive befähigt, Probleme zu lösen. Dies erklärt, dass jemand großartige Übersetzungen liefern kann, aber an Situationen der Alltagskommunikation scheitert. Oder dass jemand Tag für Tag und ohne Probleme in mehreren Kulturen und Sprachen handelt, aber nicht einmal bemerkt, dass die eigenen Verhaltensweisen sich je nach Kultur ändern, geschweige denn, dass er sie erklären könnte. Lernen ist kooperativ und partizipativ (Lave & Wenger 1991). Kompetenz erwerben Lernende erst, wenn sie in einer authentischen Situation eine sinnvolle Rolle einnehmen können. Dies steht im Gegensatz zur traditionellen Auffassung, der zufolge möglichst allgemeines Wissen zu unterrichten ist, das dann in den verschiedensten Situationen zur Anwendung kommen soll. Ohne möglichst authentische Arbeitssituationen lernen Studierende in translationsdidaktischen Institutionen eher die Kultur des Institutes und des Lehr- und Lernbetriebes als die Kultur der Translation. Die verschiedenen Praxissituationen können so eine Richtschnur für die Entwicklung eines Lehrplanes darstellen. Dieser kann aufgeteilt werden in translatorische Einsatzbereiche wie Urkundenübersetzen, Konferenzdolmetschen und Interkulturelle Fachkommunikation oder andererseits in translatorische Teilkompetenzen wie Recherchieren, Situationsanalyse, Auftragsanalyse, Zielformulierung, Entwerfen, Formulieren, Zusammenarbeit. 78 Ohne Kontext werden jedoch alle Übungen zu sinnlosen Übungen im Trockendock. Nur die Sicht auf den Gesamtprozess erlaubt die Reaktivierung des Erlernten: erst Zielformulierung, dann Situationsanalyse; erst Situationsanalyse, dann Entwerfen. In nicht-authentischen Übersetzungssituationen sind deshalb die Unterrichtenden gefordert, entsprechende Vorarbeit zu leisten, soll der gewünschte Lerneffekt erzielt werden. Reale oder zumindest realistische Übersetzungsaufträge, praxisrelevante Texte, Möglichkeit zur Informationsrecherche und Kooperation sind jedoch nicht die einzigen Faktoren, die zur Authentizität einer Lernsituation beitragen. Auch auf den ersten Blick so trivial erscheinende Dinge wie die Organisation der Arbeitswelt und die Möglichkeit, darin eine legitime Rolle einzunehmen, sind von Bedeutung. Kognitive Kompetenz und soziale Expertenrolle stehen in einem engen Verhältnis zueinander. Die Übernahme der Expertenrolle, auch im Kontext der Ausbildung, ist Voraussetzung für die Entwicklung der Kompetenz: So wird die Universität zum Rollenspielplatz und der Arbeitsplatz zur ständigen Ausbildungsstätte. 4.2.3 Übersetzungsforschung Kognitionswissenschaftliche Paradigmen manifestieren sich auch in den Fragen, die sich die Übersetzungswissenschaft stellt. Wie bereits gezeigt, blieben diese lange Zeit auf Fragen sprachlicher Natur beschränkt und konzentrierten sich auf die Interaktion Mensch-Sprache-Text. Darin waren sich traditionelle Übersetzungstheorien und die traditionellen kognitiven Ansätze einig: Übersetzen/ Kognition ist eine sprachliche Tätigkeit. Für das Übersetzen ist die Kenntnis zumindest zweier natürlicher Sprachen notwendig, für Kognition die Anwendung der inneren Sprache des Denkens (mentalese, language of thought). Als besonders dominant erwiesen sich dabei der Ansatz der Symbolmanipulation und komplementär dazu die mathematische Kommunikationstheorie von Shannon & Weaver (1949) mit ihrem Verständnis von Sprache als Kodierungs- und Dekodierungsprozess klar abgegrenzter Informationseinheiten, die im Gehirn anhand von logischen und algorithmischen Operationen bearbeitet werden. Viele Beschreibungen des Translationsprozesses als „replacement“, „reverbalisation“, „recoding“ und „substitution“ (siehe dazu Snell-Hornby 1988: 15f) sind explizit oder implizit diesem Verständnis verhaftet. Entscheidend innerhalb der Shannonschen Kommunikationstheorie ist, dass der Dekodierungsprozess die passende Identifikation der kodierten Botschaft ermöglicht und dass die Anweisungen ausgeführt werden. Sender und Empfänger der Botschaft sind irrelevant bzw. austauschbar. Aus diesem Grund hat sich in der Übersetzungstheorie der 60er Jahre die Aufmerksamkeit lediglich auf den Kodierungs- und Dekodierungsvorgang im Übersetzungsprozess konzentriert. Dieser Ansatz erklärt, warum Kommunikation und Translation als Vergleich von Signalen untersucht wurden. Die Signale (Codes) und Regeln, nicht die Kommunikatoren und ihr Interpretationsprozess, standen im Vordergrund des Forschungsinteresses. In 79 der Übersetzungstheorie ist der Einfluss der Kommunikationstheorie noch in all jenen Ansätzen spürbar, die Übersetzen als „Code-Switching“, als rein linguistisches Kodieren und Dekodieren zwischen Sender und Empfänger sehen. Dies erklärt auch, warum die Übersetzungswissenschaft ursprünglich auf dem Gebiet der angewandten, komparativen Linguistik angesiedelt wurde. Das Studium von Kommunikation und Übersetzung war zugleich das Studium der linguistischen Aspekte des Textes, geleitet von der Überzeugung, dass Worte und Texte für alle Mitglieder der Sprachgemeinschaft die gleiche Bedeutung haben. Interlinguale Vergleiche zwischen Sprachstrukturen, Vergleiche zwischen Übersetzungsprodukten bzw. Ausgangs- und Zieltexten sowie quantitative Studien anhand von dekontextualisierten sprachlichen Korpora sind paradigmatische Beispiele des symbolmanipulativen Ansatzes in der Übersetzungswissenschaft. Der Übersetzungsprozess ist als Untersuchungsgegenstand insofern interessant, als sichtbar wird, inwieweit die Übersetzenden die optimale Strategie verfolgen und die richtige Übersetzung finden. Der konnektionistische Einfluss in der Translation(swissenschaft) ist daran zu erkennen, dass Kreativität, Kontextualität, individuelle Erfahrung und situative Bedingungen betont werden. Die Übersetzungskompetenz zeigt sich in der Beherrschung bzw. Berücksichtigung dieser Faktoren. Sie wurden in der Translationswissenschaft der 80er Jahre durch die Skopostheorie (Reiß & Vermeer 1984) und die Theorie über das Translatorische Handeln (Holz- Mänttäri 1984) zeitgleich mit der Entwicklung und Einführung des Konnektionismus (Rumelhart & McClelland 1986) betont. Neben der Konstruktion möglichst authentischer Erfahrungen und des Gebens von Feedback ist theoretische Reflexion für die Erlangung von Übersetzungskompetenz von großer Bedeutung. Vorhersagbares und einheitliches Verhalten ist im übersetzerischen Kontext nicht möglich und auch nicht erstrebenswert, die Flexibilität von Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereichen dagegen sehr wohl. Die Kooperationspartner der Übersetzenden werden in den translatorischen Ablauf miteinbezogen und im Idealfall wird auch Feedback von den Rezipienten eingeholt. Ziel der translatorischen Tätigkeit ist nicht die Reproduktion, sondern die Schaffung der Möglichkeit zur Bedeutungskonstruktion. Der Ansatz der Situated Cognition stellt vor allem die Annahme der schematischen bzw. prototypischen Denkmuster des Konnektionismus in Frage. In der Translationswissenschaft bedeutet dies, dass interkulturelle Vergleiche zwischen schematischen bzw. prototypischen Bedeutungen und Verhaltensweisen den Übersetzenden nur bedingt eine Richtschnur bieten. Auch der Übersetzungsprozess lässt sich nicht als das Befolgen eines typischen Verlaufs - eines Scripts - darstellen, wie dies die frühen konnektionistischen Ansätze implizierten. Übersetzen ist eine äußerst kreative, situative und flexible Tätigkeit, die in der Erstellung kommunikativer Hilfsmittel für Zieltextrezipienten besteht, die 80 in einer Zielsituation agieren. Wissenschaftlich und gesellschaftlich besteht Bedarf an einem praktikablen Ansatz der Translation, der uns (wieder) Überblick über diese komplexe Tätigkeit verschafft. Vor diesem Hintergrund liefert der Ansatz der Situated Cognition neue Impulse für die translationswissenschaftliche Forschungsmethodik. Die Entwicklung von Kompetenzen und Situationen rückt in den Blickpunkt; außerindividuelle Faktoren wie Raum und Zeit werden zunehmend in die Betrachtung und Analyse einbezogen; und vor allem interessieren sich Translatologen in zunehmendem Maße für die Welt außerhalb der universitären Mauern und für die Beobachtung von Translation in realen Situationen. Die konkreten translationswissenschaftlichen Fragen sind radikal anders als früher: Auf welche Hinweise stützen sich externe und interne Experten, wenn sie ein Verständnis der Situation aufbauen, in der das Produkt ihrer Arbeit verwendet (gelesen, verstanden, interpretiert) wird? Welchen Einfluss hat dieses Verständnis auf die Interpretation und die Verwendung von Texten, die vom Kunden des Translators bereitgestellt werden? Wie gestalten Übersetzende ihr Arbeitsumfeld? Welche strukturierenden Mittel verwenden sie dabei? Systemlinguistische Theorien können diese Fragen kaum beantworten. Meiner Ansicht nach hat ein der Situatedness verpflichtetes Forschungsprogramm die Parameter Veränderung und Interaktion zu berücksichtigen (Risku 2000c). Ein dynamischer Prozess wie jener der Translation (Vermeer 1996: 208ff) lässt sich nicht durch die strukturelle Beschreibung von Sachverhalten und Zuständen begreifen, sondern muss in der evolutiven Beschreibung von Entwicklungen erfasst werden. Von Interesse ist, wie ein Text, eine Situation, eine Handlung von einem Zustand in den anderen übergeht. Wer menschliches Verhalten verstehen will, fragt nach Hendriks- Jansen (1996) weder „How would a rationally designed artifact perform that task? “ noch „Why is it there? “, sondern „How did it come to be there? “. Prozesse zu rekonstruieren ist relevanter als sprachlich transparente Beschreibungen zu erstellen (vgl. Clancey 1997). Im empirischen Bereich sind statistische Berechnungen und Typenbildungen durch konkrete Prozessbeobachtungen und -protokolle zu ergänzen, welche die Dynamik von Situationen sichtbar werden lassen. Es ist natürlich schwierig, die Ergebnisse zu verallgemeinern - hängt doch die konkrete, beobachtete Aktivität von allen kontextuellen Hinweisen und von der Entwicklungsgeschichte der handelnden Individuen ab und stellt somit nur einen Ausschnitt dar. Die Erstellung von Hypothesen über allgemeine Aktivitätsmöglichkeiten ist jedoch durchaus möglich. Goodwin (1997) hat dies für die Strategie der aktiven Erstellung von Vor- und Hintergrund getan und Hendriks-Jansen (1996) für die Einführung von Kleinkindern in die für westliche Kulturen typische Denkweise durch objektorientierte Dialoge. Eine weitere Verschiebung des translationswissenschaftlichen Untersuchungsansatzes ergibt sich durch den Parameter der Interaktion: Beim Verzicht auf vorbestimmte, abstrakte Kategorien und Codings wird das 81 Scheinwerferlicht weg von den Strukturen auf die konkreten Inhalte gelenkt und auf die Perspektive der Teilnehmenden/ Beobachtenden. Dafür sind Kenntnisse der anderen am jeweiligen Translationsprozess beteiligten Fachgebiete nötig, also nicht nur der Translation, sondern auch der Artefakte und des Kontexts anderer Gebiete wie Medizin oder Technik bei medizinischtechnischen Übersetzungen oder Rechtswissenschaften beim Gerichtsdolmetschen (siehe auch Snell-Hornby 1997: 269f). Die translationswissenschaftliche Beobachtung bleibt nicht auf ein System beschränkt, sondern ist auszuweiten auf mehrere parallel und kontinuierlich sich verändernde Systeme. Wie in jeder kognitiven Tätigkeit existieren mindestens zwei Systeme „simultaneously shaping each other’s change“ (van Gelder 1998: 622). Dem beobachteten System sind Unkontrollierbarkeit und Ambivalenz eigen und nicht Ausdruck mangelnder forscherischer Qualität. Die alles bestimmende Variable oder der zentrale Motor des Prozesses lassen sich nicht finden. Wissensbasierte Darstellungen sind bloß Diagnosen und nachträgliche Beschreibungen des Beobachters und dienen der Entlastung der mentalen Arbeit (siehe „cultural scaffolding“, Kapitel 4.5). Situated Cognition ist ein für die Translatologie interessantes Paradigma und entwicklungs- und ausbaufähig. Übersetzungswissenschaftler und Experten der Interkulturellen Kommunikation können aufgrund ihrer Kenntnis über komplexe kognitive Leistungen des Menschen diese Entwicklung mitgestalten (siehe Risku, 2002). Situated Cognition bietet einen weiten Rahmen für kognitive übersetzerische Studien und trägt dazu bei, die Bedeutung von Kooperation, Werkzeugen und Situation im translatorischen Prozess zu erfassen. 4.3 Situated Cognition und translationswissenschaftliche Begriffe Linguistische Ansätze der Translationswissenschaft eröffnen uns faszinierende Blicke in die Systematik und Vielfältigkeit natürlicher Sprachen, so wie Vergleiche und Untersuchungen der Literatursysteme wiederum in ihrem Gegenstandsbereich eine wichtige Rolle spielen. Kognitionswissenschaft wird erst dann relevant, wenn es um Themen wie Erkenntnis, Wissen, Verstehen, Prozesse, Kompetenzen und Handlungen geht. Wenn wir der Entwicklung der kognitionswissenschaftlichen Paradigmen folgen und uns einem Ansatz von Situatedness verschreiben, dann wird deutlich, dass systemlinguistische Theorien vom Übersetzen keine befriedigende Erklärungsmöglichkeit für translatorische Prozesse liefern können. Wissen ist nicht in unseren Köpfen festgelegt, ob nun in Form von klar abgegrenzten Informationseinheiten oder Handlungs- und Denkmustern, sondern konstituiert sich in jeder Situation, in jedem Kontext aufs Neue. Es lässt sich nicht als klare Handlungsanleitung in der linguistischen Information von Ausgangstexten und Ausgangsmaterialien lokalisieren. Übersetzen kann also nicht der Transfer von textinhärenten Informationen von einer Sprache in die andere sein. Aber was ist es dann? Und 82 welche Kriterien lassen sich formulieren, um den Erfolg einer Translatorischen Handlung zu postulieren? In der Folge wird ein kognitionswissenschaftlich kohärentes Bild translatorischer Tätigkeit entworfen. Ausgangspunkt sind die Kontextgebundenheit von Kognition und die Zweiteiligkeit des Prozesses der Bedeutungs- und Sinnkonstruktion sowie die Entwicklung kultureller Kompetenzen und Expertenkompetenzen. Der Begriff der Kompatibilität wird besprochen und seine Auswirkungen auf die erkenntnistheoretische Grundlage der Translation erörtert. 4.3.1 Kommunikation Übersetzen bzw. Translation ist die Ermöglichung interkultureller Kommunikation, postulieren etwa Snell-Hornby, Jettmarová & Kaindl (1997). Um diese Aussage aus kognitionswissenschaftlicher Sicht beleuchten zu können, ist vorerst auf die Betrachtung von Kommunikation als einer Form intelligenten, auf Kognition basierenden Verhaltens und damit auf die Relation von Sprache und Repräsentation zur Wirklichkeit einzugehen. Man kann nicht nicht kommunizieren, postulierte Watzlawick, meinte aber damit, dass jedes Verhalten als Kommunikation interpretiert werden kann. Die Verwendung des Begriffes Kommunikation unterliegt nach Köck (1987: 353) einer inflationären Entwicklung: Von der Perspektive des Anderen, der das eigene Verhalten oder das Verhalten anderer in einer bestimmten Situation nicht als Kommunikation versteht, hätte Watzlawick ebenso gut von „Verhalten“ sprechen könne anstelle von „Kommunikation“. Wahrnehmung und damit Kognition ist kein objektiver Prozess der Aufnahme wahren Wissens und des Anstoßens richtiger Handlungen; Wahrnehmung ist viel mehr subjektiv und unterliegt einem individuellen, da auf Erfahrung basierenden Interpretationsprozess. Externer und interner Input wirken auf die flexible, rekursive innere Architektur ein und verändern sie. Bedeutungen liefern die Basis für die Interpretation zukünftiger Signale (und kommunikativer Symbole), was letztendlich und selbstreferenziell zum Sinn leitet, der als Resultat der Interpretation eines gegebenen Moments zu definieren ist. Bedeutungen sind die bestehenden, gelernten kognitiven Präferenzen, die uns eine Interpretation überhaupt erst ermöglichen, und Sinn ist die Interpretation, die wir einer Einheit, einem Objekt in der vorliegenden Situation geben (Risku 1998a: 58, siehe auch Keller 1992: 332). Wir behaupten, dass beide Schritte - Bedeutungskonstruktion und Sinnkonstruktion - nötig sind und dass beide auf Konstruktivität beruhen. Die Beschreibung von Kognition als einem zweiteiligen Prozess berücksichtigt nicht nur ihre Kontextualität, sondern hilft uns auch, eine wissenschaftliche Erklärung für Phänomene wie Metaphern, Ikonen und Symbole zu liefern (siehe Risku 1998a: 66). Die Selbstreferenzialität von Wahrnehmung und Kognition machen Interpretationen und Interpretationsprozesse zu subjektiven, wenn auch nicht willkürlichen Vorgängen. Verschiedene Inputkanäle (zum Beispiel visuell und auditiv) werden gemeinsam verarbeitet, so dass die aufgenommenen Informationen zueinander in 83 Beziehung gesetzt werden können (von Foerster 1979/ 1981). Die Interpretation eines Wortes, einer Phrase oder eines anderen Symbols wird nicht nur von anderen Symbolen beeinflusst, sondern auch von früheren, „multimedialen“ Repräsentationen sowie Bildern, Personen und der Gesamtsituation. Übereinstimmung, also Korrespondenz, der Repräsentation mit der repräsentierten Umwelt ist dabei nicht notwendig, Kompatibilität ist ausreichend. Von Glasersfeld definiert sie so: „Compatibility is a matter of avoiding clash, passing between obstacles, fitting into space that is not encumbered by the conditions that have to be complied with“ (von Glasersfeld 1983: 209). Kompatibilität ist die Vermeidung von Konflikt und Widerspruch, Bewegung zwischen Hindernissen hindurch, Einpassen in einen widerspruchsfreien Raum anstelle von zwingender Übereinstimmung. Auf dem Gebiet der Kommunikation bedeutet dies, dass wir uns vom Bild eines gelungenen Kommunikationsprozesses als eines Prozesses von Gleichheit und Objektivität des Verständnisses lösen müssen. Wir müssen nicht das Gleiche verstehen, solange der individuelle Interpretationsprozess der Kommunikationspartner zu einer funktionierenden Situation führt. Kompatibilität ist Voraussetzung für Kommunikation (Schmidt 1987: 26, Köck 1987: 368). Wird Kompatibilität der durch Übersetzung zu ermöglichenden Handlung mit der Zielsituation zum Kriterium der Machbarkeit einer Übersetzung erklärt, dann hat dies weitreichende Konsequenzen für das Gebiet der Übersetzung. So wie angesichts der jüngsten Erkenntnisse der Kognitionsforschung und der Neurowissenschaften die klare und stabile Beziehung zwischen einer Repräsentation und der Umwelt in Frage gezogen werden muss, so muss auch ein Fragezeichen hinter die klare und stabile Beziehung von Ausgangs- und Zieltext gesetzt werden. Translation ist ein Beitrag zur Handhabung einer Zielsituation, der translatorisch Handelnde konstruiert neue Bedeutung und ermöglicht so dem Bedarfsträger die Erreichung von Zielen innerhalb dieser Situation. 4.3.2 Kultur und Sprache Angesichts des hohen Grades an Subjektivität des Verstehens und des Kommunikationsprozesses könnte man versucht sein, die Möglichkeit gelungener Kommunikation völlig in Abrede zu stellen. Dass es dennoch zu Kommunikation - als Sonderform von Verhalten - kommt, lässt sich einerseits durch den Begriff der Kompatibilität erklären, andererseits spielt Kultur darin eine bedeutende Rolle. Von Foerster (1979/ 1981) erklärt Kommunikation als den Versuch „to see oneself through the eyes of another“ und bringt so die reflexive, interaktive Orientierung von Kommunikation als Versuch der Antizipation der Interpretation unserer selbst durch andere zum Ausdruck. In Kommunikationssituationen berücksichtigen wir nicht nur andere kognitive Systeme, sondern auch ihre Erwartungen an uns (vlg. Mead 1968), denen entsprechend wir uns verhalten - oder auch bewusst nicht verhalten. Je nach sozialer Rolle, d.h. den von uns wahrgenommenen Erwartungen unserer Kommunikationspartner an uns, verwenden wir in der 84 Kommunikation weitreichende Systeme effektiver kultureller Normen und Konventionen. Unser Wissen basiert auf Hypothesen über erfolgreiches Handeln, das wir in Interaktion mit der Umwelt aufbauen (siehe Piaget 1943/ 1987). Andere kognitive Systeme beeinflussen diesen Prozess entscheidend, da wir versuchen, ihr Verhalten so zu steuern, dass etwa Angenehmes erreicht oder Unangenehmes verhindert wird. Wir wollen andere zum Beispiel dazu veranlassen, eine für uns vorteilhafte Richtung einzuschlagen. Durch diese ständige Interaktion und reziproke Wissensadaption lernen wir, das Verhalten anderer vorherzusagen. Wiederholen sich die Ziele und Situationen, dann entstehen soziale Normen, Erwartungen und Rollen. Dieses flexible Ergebnis reziproker Wissensadaption und des Aufbaus kompatibler Wissensstrukturen könnte als Kultur bezeichnet werden (vgl. Köck 1987, Schmidt 1987, Maturana 1982/ 1985). Kultur ist die Quelle sozialer Kompetenz und potenzieller Kohärenz. Kultur ist daher per definitionem potenziell kooperativ. Unsere Fähigkeit zur Kooperation als Konsequenz der in Wechselwirkung aufgebauten Kompatibilität von Aktionen und Repräsentationen stellen die Grenze unserer Kultur dar, nicht etwa die Zugehörigkeit zu geografischen Regionen, Nationalität oder Sprache. Jedes System, das imstande ist, andere Systeme als seine Kooperationspartner in aktiven, sozialen Situation wahrzunehmen, kann kulturspezifische Verhaltensweisen formen - was nicht alleine dem Menschen möglich sein sollte. Dass Piaget (1943/ 1987: 37), mit Lev Vygotski einer der Vorgänger der Situated Cognition, Sprache als unbedingt notwendige Voraussetzung für Kooperation und Sozialisation sah, kann darauf zurückzuführen sein, dass Menschen seine einzigen Forschungsobjekte waren - und Menschen können in einem normalen Umfeld einfach nicht anders, als mit Hilfe der Sprache in Kontakt zu treten. Kommunikation, auch die menschliche, ist jedoch nicht notwendigerweise von der natürlichen Sprache abhängig. Vielmehr hängt sie ab von der Möglichkeit und Fähigkeit, etwas als Text zu interpretieren - als eine Botschaft, die zum Ziel hat, die Handlungen des Interpretierenden zu beeinflussen (vgl. Posner 1994). Alle beliebigen Objekte können so wie Husten, Kleidung, Bewegung, Gesten und Bilder bis zu gesprochener und geschriebener Sprache als Text verwendet und interpretiert werden. Die logische Konsequenz dieser flexiblen und konstruktiven Definition von Kultur ist die Zugehörigkeit eines Individuums zu verschiedenen Kulturen und Subkulturen, zum Beispiel der skandinavischen Kultur, der angelsächsischen Wissenschaftskultur, der Internetkultur und der Privatkultur in der Familie. Zur Illustration dieser breiten Definition von Kultur lassen sich zahlreiche Beispiele finden, und vor allem Personen, die sich längerfristig in einem anderen Land niederlassen, kennen viele. Während es in einem Land etwa genügt, für die Anmeldung zur Universität oder den Führerschein Formulare auszufüllen und Kopien von Dokumenten beizulegen, ist es in einem anderen Land auch noch nötig, die betreffenden 85 Amtspersonen persönlich aufzusuchen, und muss in einem dritten vielleicht sogar eine Summe Geldes den Besitzer wechseln. Aber auch diejenigen, die keine Erfahrung mit der Kultur eines anderen Landes haben, erleben „interkulturelle“ Situationen, auch innerhalb dessen, was gemeinhin als eine Sprachgemeinschaft bezeichnet wird. Der Unterschied zwischen populärer und wissenschaftlicher Kultur ist ein Beispiel dafür. Für die Übertragung von wissenschaftlichen Texten in allgemein verständliche, genügt es nicht, die „schwierigen“ Wörter durch „einfache“ zu ersetzen, sondern ist ein tief greifender „kultureller“ Transfer nötig, wie jeder Wissenschaftsjournalist, der für eine allgemeine Zeitung schreibt, bestätigen wird. Interkulturelle Kommunikation geht weit hinaus über Wörter und Kodierungs- und Dekodierungsprozesse - sie bewegt sich hin zu Situationen und Handlungen. Das traditionelle „1 Nation - 1 Kultur - 1 Sprache“ oder „1 Gruppe - 1 Kultur - 1 ‚Mutter‘-Sprache“ wurde zu „1 Person - mehrere Kulturen/ Sprachen“ und das traditionelle „Kulturen/ Sprachen treffen auf politische/ soziale Grenzen“ wurde zu „Kulturen/ Sprachen treffen sich in Individuen“ (siehe Johnstone 1996). Ein translatorisch, also interkulturell Handelnder hat nicht nur den rein sprachlichen Aspekt im Auge, sondern handelt darüber hinausgehend - zum Beispiel, wenn ein Dolmetscher/ eine Dolmetscherin bei der Begrüßung die Teilnehmer und Teilnehmerinnen instruiert, ob in dieser speziellen Situation Umarmung, Händeschütteln oder Verbeugung erwartet wird. Begrüßungen sind ein offensichtliches Beispiel für die Unterschiedlichkeit von Kommunikationssituationen in verschiedenen Kulturen: So wird in Österreich das Betreten eines Lifts oder eines Warteraums ohne zu grüßen oft als Unhöflichkeit empfunden, während Finnen höchst erstaunt wären, würde ihnen ein völlig Fremder „Guten Tag“ sagen. Finnischen Konventionen zufolge enden auch Geschäftsbriefe ohne Grußformel. Diese verschiedenen Konventionen zu kennen, also bikulturell zu sein, ist aber nicht genug, um interkulturell kommunizieren oder übersetzen zu können. Aufgrund der bikulturellen Kompetenz ließe sich nicht einmal die Grußformel in einem Geschäftsbrief übersetzen. Dazu sind andere Kompetenzen nötig: Zumindest müssten Informationen darüber eingeholt werden, ob die Übersetzung als Geschäftsbrief verwendet werden soll. Oder es ist zu recherchieren, wie in einer anderen Kultur Geschäftsbriefe geschrieben werden (siehe Reiß & Vermeer 1984). Soll der Brief als Geschäftsbrief funktionieren, müssten wir herausfinden, ob es in der vorliegenden zielkulturellen Situation angebracht ist, Briefe zu schreiben oder ob anders vorzugehen ist (ob ein Telefongespräch zu führen ist oder eine persönlicher Besuch angebracht erscheint). Eine allgemeine Regel über die 86 Übersetzung der Grußformeln in finnischen Briefen lässt sich also nicht aufstellen: Die jeweilige Situation ist entscheidend. 4.3.3 Kontext und Situation Der Kontext ist ein Begriff und ein Thema, zu dem ganze Konferenzen und Konferenzreihen (zum Beispiel CONTEXT97 bis CONTEXT03) im Bereich Künstliche Intelligenz, Informatik, Kognitionswissenschaft, Linguistik, Wirtschaftswissenschaften, Philosophie, Psychologie und eben auch Translationswissenschaft (EST-Konferenz in Granada 1998: „Translation in Context“ , Chesterman et al. 2000) organisiert werden. Kontext verweist auf die Einbettung von Personen und Sachverhalten in einen größeren Zusammenhang. So steht etwa die Translation in einem bestimmten soziologischen und politischen Kontext und ein Wort in einem bestimmten Satz bzw. Text, wobei für das textinterne Umfeld oft auch die Bezeichnung „Kotext“ verwendet wird (siehe Schmitt 1999: 81). Da die Unterscheidung zwischen Text und Nicht-Text bzw. dem, was zum Kontext gehört, von den jeweils Handelnden abhängt, müssen wir von subjektunabhängigen Abgrenzungen Abschied nehmen. Die Grenzziehung ist fallspezifisch vorzunehmen. Der Begriff der Situation steht im engen Zusammenhang mit dem Begriff des Kontexts und wird oft synonym verwendet. Im kognitionswissenschaftlichen Diskurs ist der Begriff der Situation zentral und weist auf das die Kognition beeinflussende interne und externe (auch zeitliche) Umfeld hin: Als Prozess ist Kognition von vorherigen und aktuellen Handlungen, internen Zuständen und äußeren Umständen abhängig. Freihoff (2001: 132) zitiert Asmuth & Berg-Ehlers (1978: 72f): „Situationen an sich gibt es nicht. Es gibt immer nur Situationen, in denen jemand sich befindet.“ Auch die Beschreibung des empirischen Settings der vorliegenden Studie (siehe Kapitel 8) ist eine Verbalisierung einer Situation (d.h. einer Situationsauffassung) aus der Perspektive der Forschenden und soll nicht Allgemeingültigkeit oder Objektivität vortäuschen. Sie ist ein für die vorliegende Untersuchung relevanter Ausschnitt des Beobachteten und Verstandenen. Zwischen Kontext und Situation besteht also in der vorliegenden Untersuchung kein zwingender theoretischer Unterschied. Wahrnehmung, so der Ansatz der Situated Cognition, erzeugt keine inneren Bilder und Handlung folgt keinen kognitiven Plänen und Landkarten. Wahrnehmung ist eine kontextuelle Aktivität, sie ist opportunes Navigieren in der momentanen Umwelt. Intelligenz ist nicht die Umsetzung von bereits im Gehirn, etwa im Kurz- oder Langzeitgedächtnis, gespeicherten Wissens, wie die frühen konnektionistischen Theorien implizierten. Die Situation würde dann nur der Ergänzung des Vorwissens dienen, dem Auffüllen vorgefasster Schemata. Die konkrete jeweilige Situation ist der Situated Cognition zufolge gerade die fundamentale Quelle, die unverzichtbare Ressource für Sinnbildung und damit für Handlungsfähigkeit. Sinn entsteht erst in der Situation, als Interpretation einer einmaligen Kombination 87 situativer Hinweise. Auch der Sinn eines Wortes oder eines anderen Symbols ergibt sich aus einer derartigen Kombination, in der zusätzlich Bedeutungen ins Spiel kommen, die durch unsere individuelle Entwicklungsgeschichte geprägt und erlernt werden (Risku 1998a: 61). In Anlehnung an Heidegger sind soziale Lebenswelt und situationsspezifische Praxis ausschlaggebend. Unsere Beziehung zu Wörtern, Sprachen und anderen Strukturen wurzelt in ihrer Anwendung und nicht in der Anpassung an eine gegebene Struktur (siehe Goodwin 1997). Handlungen und Bedeutungen wachsen also immer im Hier und Jetzt. Schemata und Konzepte spielen vor und nach der Handlung jedoch sehr wohl eine Rolle, sie dienen aber nur als vage Pläne oder als nachträglich erstellte Erklärungen. Mit ihrer Hilfe erreicht der handelnde Mensch eine Position, von der aus die vorliegenden situativen Ressourcen genützt werden können und eine sinnvolle Interpretation der Situation entwickelt werden kann. Der Ansatz der Situated Cognition unterscheidet deutlich zwischen dem, was wir tun, und wie wir es erklären. Jede Aktivität lässt in uns eine Merkwelt entstehen (plan as interactively emergent organisation of behaviour, Hendriks-Jansen 1996, Dreyfus & Dreyfus 1986): Eine Aktivität ist einem dreidimensionalen Raum vergleichbar, der sich im Zuge unseres eigenen Handelns und unserer Wahrnehmung aufbaut und Gestalt annimmt. Dieser Raum verändert seine Form, seine Struktur, seine Ausrichtung je nach verfolgtem Ziel und angenommener Rolle. Der Raum hat eine andere Form, wenn der/ die translatorisch Handelnde die Übersetzung eines Ausstellungskatalogs koordiniert, als wenn er/ sie für dieselbe Ausstellung Ausgangsmaterial für die Webseite liefert. Diese kognitive Landkarte ist nicht jederzeit abrufbar im Gehirn gespeichert: Sie ist uns nur in einer gewissen Situation, d.h. im Kontext einer gewissen Aktivität und der sie stützenden Umgebung überhaupt zugänglich bzw. ensteht dann erst. Information ergibt sich grundsätzlich erst aus der Situation - sie ist nicht im Nervensystem oder in der Umwelt allein zu suchen. Situationen sind zugleich der Schlüssel zum Erlernen komplexer Aufgaben. Laut Brooks (1995) basiert menschliche Intelligenz zwar auf Modulen, diese sind jedoch nicht etwa Sprache, Motorik, visuelle oder auditive Gehirnareale, sondern Aktivitäten in Situation (siehe Subsumtionsarchitektur von Brooks 1995). 4.4 Situated Cognition versus Situated Translation Nach der Darstellung des Ansatzes der Situated Cognition und der Besprechung translationswissenschaftlicher Begriffe vor dem Hintergrund der kognitionswissenschaftlichen Paradigmen soll im nun folgenden Kapitel der Ansatz der Situated Cognition den unter dem Sammelbegriff Situated Translation geführten Translationstheorien gegenübergestellt werden (siehe auch Risku 2000c). 88 In ihrer Betonung der Bedeutung von Ziel-, Ausgangs- und Übersetzungssituation und ihrem Interesse für den Prozess des Übersetzens entsprechen die seit den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelten translationswissenschaftlichen Ansätze den aktuellen humanwissenschaftlichen Entwicklungen, die die Verankerung des Verhaltens in Situation, Kultur und Prozess herausstreichen. Auf dem Gebiet der Kognitionswissenschaft hat der Begriff der Situatedness mit der Formulierung der Situated Cognition zu einem radikal neuen Paradigma mit neuen Methoden, Begriffen und Objekten geführt. Die bisherigen Ausformulierungen der Situated Translation basieren jedoch nicht auf Situated Cognition. Meilensteine der Situated Translation waren die Skopostheorie von Hans J. Vermeer (Reiß & Vermeer 1984) und die Theorie des Translatorischen Handelns von Justa Holz-Mänttäri (1984), die in Kapitel 3 näher dargestellt wurden. Zu nennen sind in diesem Kontext aber auch Hans G. Hönig und Paul Kußmaul mit ihrer Strategie der Übersetzung (1982), Christiane Nord (Einführung in das funktionale Übersetzen, 1993), Roland Freihoff (1997) und Mary Snell-Hornby (1986), deren Arbeit im Speziellen nicht nur die Richtungsänderung beeinflusste, sondern vor allem die Parallelität der Ansätze aufzeigte. Der Gedanke des Konstruktivismus gewinnt ebenfalls langsam an Bedeutung in der translationswissenschaftlichen Diskussion, wie Hans G. Hönigs Arbeit Konstruktives Übersetzen zeigt, in der die Komplexität und Konstruktivität der translatorischen Tätigkeit betont wird. Situated Translation spiegelt in ihrer „radikale[n] Kritik an der Möglichkeit inhärenter Bedeutungen und Wahrheiten fern aller Zwänge von Kontext, Geschichte und Ideologie“ (Arrojo 1998: 101) poststrukturalistische und postmodernistische Orientierungen wider, wobei der Hintergrund von Holz- Mänttäris Ansatz explizit system- und handlungstheoretisch ist und somit weg vom Text hin zu Situationen und Handlungen leitet. Texte verlieren ihre Rollen als „die schützende Hülle der vom Autor gemeinten Bedeutung“ (Arrojo 1998: 101). Mit der Relativierung des Ausgangstextes verändern sich Rolle und Kompetenz der Übersetzenden drastisch. Ihre individuelle Leistung bei der Ermöglichung interkultureller Kooperation in einer einmaligen Situation und damit in einem einmaligen Übersetzungsprozess gewinnt an Bedeutung. Hönig (1995: 25ff) sieht die handlungstheoretischen Übersetzungsansätze sogar als ein Desillusionierungsprogramm in vier Schritten. Eine Betrachtung der translatorischen Tätigkeit aus der Sicht des Konstruktivismus beendet • die Illusion der Natürlichkeit: Übersetzungskompetenz ist nicht angeboren und ist etwas anderes als bilinguale Kompetenz; sie verlangt Expertenwissen; • die Illusion der Symmetrie: Beim Übersetzen wird kein Abbild des Ausgangstextes in der Zielsprache erstellt; • die Illusion der Freiheit: Normen und Machtverhältnisse beeinflussen Übersetzende in ihrer Arbeitssituation; erst in Absprache mit den anderen Beteiligten können sie ihre Rolle und Aufgaben definieren; und 89 • die Illusion der Sprachbeherrschung: Sprachen drücken keine Wirklichkeit aus, sie sind kein Kommunikationsmittel im informationstheoretischen Sinn, sondern vermitteln unsere Sicht auf die Wirklichkeit und beeinflussen so unser Denken und Verstehen. Bei einer überblickshaften Betrachtung der Ansätze der Situated Translation zeigen sich Unterschiede zwischen Situated Cognition und Situated Translation. Teils haben sie unterschiedliche Schwerpunkte oder stehen sogar in Konflikt miteinander; sowohl in der Beschreibung des Translationsprozesses, wie auch in der methodologischen Ausrichtung gehen sie verschiedene Wege. In der Betrachtung kognitiver Prozesse steht die Situated Translation oft anderen kognitionswissenschaftlichen Strömungen näher als der Situated Cognition: dem Symbolmanipulationsansatz etwa, wenn vom im Kurzzeitgedächtnis gelagerten Kontextwissen und vom im Langzeitgedächtnis gespeicherten Weltwissen gesprochen wird (Kußmaul & Hönig 1998: 171). Oder dem Konnektionismus, wenn mentale erfahrungsbasierte Muster wie Prototypen postuliert werden (Snell-Hornby 1988). Andererseits finden auch neueste Erkenntnisse der Situated Cognition in der Translationswissenschaft Eingang, wenn etwa die Bedeutung der inneren Intention oder der situativen Funktion kritisiert wird, wie Nord (1993: 9) dies tut, wenn sie komplexe Funktions- und Handlungsgefüge erkennt. In einigen Punkten ist die Situated Translation konservativer als die Situated Cognition, zum Beispiel in der Rolle, die dem Gehirn als Speicher von Information und alleinigem Träger kognitiver Prozesse zugeschrieben wird. Umso fruchtbarer und notwendiger scheint es, die Erkenntnisse der Situated Cognition in die translationswissenschaftliche Forschung einfließen zu lassen, die sich bereits der Untersuchung des Translationsprozesses zugewandt hat. Noch wenig berücksichtigt wurden dabei aber Fragen der arbeitsorganisatorischen Einrichtung und Ordnung, wie etwa räumliche und soziale Organisation, Sprache im Büro sowie Form, Anwendungsgeschichte und Einfluss von Artefakten, denen die Situated Cognition große Bedeutung zuschreibt. Die Rolle von Artefakten und die Bedeutung von Kooperation werden in den folgenden Kapiteln näher untersucht, da sie im Mittelpunkt des empirischen Teils dieser Arbeit stehen. 4.5 Die Rolle und Bedeutung von Artefakten Während in der bisherigen Besprechung der Situated Cognition Umwelt und Situation in ihrer (Ein-)Wirkung auf bzw. Wechselwirkung mit kognitiven Vorgängen gesehen wurden, gilt das Augenmerk in diesem Kapitel der Beeinflussung der Umwelt durch den kognitiv Handelnden, der sich ein Gerüst von Instrumenten (Artefakten) baut, um seine kognitive Last zu verkleinern. Die wissenschaftliche Pionierarbeit zum Begriff der Artefakte wurde von Vygotski (1931/ 1982) und seinen Nachfolgern (zum Beispiel Lurija 1982) erarbeitet. Die große Bedeutung der Artefakte ist heute 90 weitgehend unumstritten: In einem als „cultural scaffolding“ (Clark 1997, Hendriks-Jansen 1996) bezeichneten Prozess umgeben wir uns mit Hilfsmitteln, die unserem Handeln und unserem Verständnis Rahmen und Stütze geben, so wie Gerüste nötig sind, um große Bauwerke zu errichten. Über die genaue Definition des Artefaktbegriffs wird weiterhin offen und lebhaft diskutiert und viele Abgrenzungsprobleme sind noch zu lösen. Welcher Art können diese Hilfsmittel sein? Im empirischen Teil der Studie konzentrieren wir uns auf Artefakte materieller Art. Man darf hier jedoch nicht alleine an offensichtliche Instrumente wie Kalender, Planungsskizzen oder Computerprogramme denken, sondern muss den Begriff Artefakt viel weiter sehen. Etwa auch die Illusion abgegrenzter Handlungen und Intentionen kann unter diese Bezeichnung fallen. Diese erklärt Hendriks- Jansen (1996) in seiner radikal situativen Theorie der Sprachentwicklung als eine Konsequenz früher Eltern-Kind-Dialoge. Laut Hendriks-Jansen lernt das Kind in ritualisierten Spielen, einer komplexen Form nicht-sprachlicher Dialoge, Objekte und Begriffe zu bilden, die in weiterer Folge mit einer sprachlichen Benennung versehen werden. Das Zerschneiden des Verhaltensprozesses in aufeinander folgende Handlungen mit Ziel, Ursache, Beginn und Ende, wie auch die Kategorisierung der Welt in statische Objekte, wäre damit eine sozial erlernte, kulturspezifische Verhaltensweise. Sie dient der Organisation und Koordination, taugt aber nicht für die wissenschaftliche Erklärung der zugrundeliegenden kognitiven Prozesse. Wir gehen blindlings davon aus, dass Handlungen durch Intention geleitet werden, so sehr, dass wir sogar bereit sind, unwillkürliche Laute und Bewegungen eines Babys als intendiert zu interpretieren. Intentionale Erklärungen und sprachliche Ausdrücke geben aber nicht unsere innere Wirklichkeit wider. Auch sie sind kulturelle Artefakte und somit ein Teil unserer Umgebung, den wir bewusst oder unbewusst in kognitiven Handlungen einsetzen. Das Beispiel der Illusion der klaren, verbalisierbaren Intentionen zeigt ausgezeichnet, wie sehr unser Denken durchtränkt ist von Artefakten und wie abhängig wir von ihnen sind, so sehr, dass wir uns ihrer kaum oder gar nicht bewusst sind. Und doch sind Artefakte nur Instrumente - wenn auch von unschätzbarer Bedeutung - und erklären nicht, wie die internen Prozesse im menschlichen Gehirn ablaufen. Unsere Fähigkeit, Wissen an unsere Umwelt und unsere Handlungen zu delegieren, so dass wir es nicht im Gehirn speichern, abrufen und bearbeiten müssen, macht uns zu intelligenten Wesen. Dieses Prinzip der kognitiven Ökonomie hat zahlreiche Erscheinungsformen: Die leere Kaffeedose vor der Eingangstüre erinnert uns daran, dass wir Kaffee kaufen müssen; Supermärkte und Arbeitszimmer gestalten wir ihrem Verwendungszweck entsprechend und bei Gesprächen bedienen wir uns bestimmter Diskursformen, der des Gesprächs im Kaffeehaus, des Mitarbeitergespräches oder der wissenschaftlichen Diskussion. Räume, Organisationen, Diskursformen und Handlungen, die anderen Handlungen dienen, sind für uns Instrumente im weitesten Sinne des Wortes. 91 Es greift deshalb zu kurz, wenn wir Intelligenz und Übersetzen als intelligente Leistung ausschließlich durch die Beschreibung des Gehirns oder des einzelnen Individuums zu erklären versuchen. „Was in den Köpfen von Übersetzenden vorgeht“ muss komplementiert werden durch das, „was in den Händen/ im Computer/ auf dem Arbeitstisch/ in der Sprache/ in den Dialogen von Übersetzenden vorgeht“. Übersetzende sind nicht Köpfe allein, sondern komplexe Systeme, die auch die soziale und physische Umwelt mit all ihren kulturellen Artefakten umfassen. Zur Vermittlung translatorischer Kompetenzen sind deshalb auch externe Hilfsmittel nötig. Beginnende Studenten benötigen authentische Beispiele und dekontextualisierte Regeln zur Analyse und Beherrschung der Komplexität, da sie den Kontext nicht kennen und noch keine Merkwelt aufbauen konnten, in die sie das Phänomen Übersetzen einfügen könnten (Hendriks-Jansen 1996, Sudnow 1978). Mit wachsender Erfahrung und Reflexion können die Krücken der ersten Stunde jedoch abgeworfen werden, der Übersetzungsprozess beginnt seinen eigenen, impliziten und individuellen Regeln zu folgen (Jääskeläinen 1993: 116f). Eine Merkwelt ist entstanden und liefert den Rahmen für neue Flexibilität und Freiheit. Die Expertenkompetenz manifestiert sich als kontinuierlicher Fluss von Aktivitäten ohne klar anweisbare Entscheidungspunkte. Die Studierenden machen sich die Expertensprache und -werkzeuge zu eigen und werden Teil der Expertenkultur; Lernen ist ein Enkulturations- und Sozialisationsprozess (Brown, Collings & Duguid 1989, Lave & Wenger 1991). Die Übersetzenden wachsen in ihre Kompetenz hinein und übernehmen als Teil kooperativer Gefüge bestimmte Rollen. 4.6 Kooperation Die Arbeit an einem Fachtext bedeutet in den meisten Fällen, dass verschiedene Aspekte des Kontexts ständig verfügbar gehalten, verbunden und manipuliert werden müssen. Eine Vielzahl von Dokumenten und anderen Artefakten - Planungen, Korrespondenzen, Ausschreibungen, technischen Spezifikationen, Preislisten, Zuliefererinformationen, etc. - müssen miteinander in Beziehung gesetzt werden. Die notwendigen - oder auch nicht notwendigen - Informationen können in verschiedenster Form vorliegen: als Grafiken, Text oder Berechnungen (zum Beispiel Tabellenkalkulationen); auf Papier oder in elektronischer Form; gedruckt, mit der Hand geschrieben, gezeichnet oder in Mischform. All diese Objekte können auf verschiedenste Art und Weise zueinander in Beziehung stehen und sich auch noch gleichzeitig in ständiger Entwicklung befinden (Schmidt & Wagner 2002). Zudem wird die Arbeit auf mehrere Personen aufgeteilt, die einander punktuell treffen oder ständig miteinander in Kontakt stehen, mehr oder minder einfach über verschiedene Medien zu erreichen sind, Zulieferer und/ oder Kunde sind und damit als Vertreter einer anderen Organisation etwa 92 durch Änderungswünsche in letzter Minute den laufenden Prozess stören. Auch der historische Kontext früherer Projekte und Dokumente spielt eine Rolle ebenso wie professionelle Standards und etablierte Arbeitsbeziehungen, in der Organisation gewachsenes Wissen und in der Vergangenheit gemachte Fehler. Verknüpfen wir die Komplexität und Vielschichtigkeit dieser Informationsquellen und Kooperationspartner mit den Erkenntnissen der Situated Cognition mit ihrer Betonung von Situatedness und Konstruktivität und ihrer Ablehnung von Schemata, Handlungsplänen und festem, im Gehirn verankerten Vorwissen, dann drängt sich die Frage auf, ob und wie soviel Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit überhaupt zu bewältigen sind. Oder führt ein auf Kreativität und Konstruktivität basierendes Modell, wie das der Situated Cognition, direkt und unabänderlich zu Willkür und Unkontrollierbarkeit? In einer möglichen Gegenreaktion wird im Bereich Übersetzen versucht, durch zumindest teilweise Vorfixierung der Texte, Übersetzungsprozesse und -aufgaben ein gewisses Maß an Kontrollierbarkeit einzuführen. Diese können jedoch in eine Scheinwirklichkeit mit quasi-objektiven, letztlich aber doch willkürlich festgelegten Vorgehensweisen und Äquivalenzen münden. Wir behaupten hingegen, dass Kooperation der Schlüssel zur Bewältigung der Komplexität translatorischer Textgestaltung ist. Die kognitiven und kommunikativen Grundlagen der Translation dienen uns dafür als Argument. In Kommunikationssituationen sind wir erfolgreich, weil wir im andauernden Interpretationsprozess ständig neue Hypothesen bilden und in der Lage sind, Missverständnisse zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, und uns eben nicht auf vorgefasste Bedeutungen und Konventionen verlassen. Zu diesem Prozess der Kohärenzbildung ziehen wir eine Vielfalt situativer Hinweise heran, wie etwa den Anlass, den Raum, das bisher Gesagte, die beteiligten Personen. Diesen Prozess sowie den Begriff der Kohärenz erhebt auch Thagard (2000) zu einem der zentralen Themen der Kognitionswissenschaft. Unsicherheit ist also etwas, mit dem wir leben und mit dem wir umgehen können; mehr noch, wir benötigen Unsicherheit für komplexes intelligentes Handeln und profitieren keineswegs von einer Abschaffung der Ambivalenz. Es ist daher wenig zielführend, Unsicherheiten und Unvorhersehbarkeiten etwa durch strikte Regeln von vornherein aus dem Weg räumen zu wollen, sondern wir sollten uns auf jene Ressourcen konzentrieren, die es uns ermöglichen, den spezifischen vorliegenden Fall zu lösen (Suchman 1987: 69). In den meisten Fällen „klassischer“ Übersetzungstätigkeit haben die Übersetzenden selbst kaum direkten Zugriff auf die Verwendungssituationen von Ausgangs- und Zieltext und unterliegen so einem Mangel an situativen Hinweisen. Umso wichtiger ist es, mit den übrigen an der Situation Beteiligten, im Minimalfall mit dem Auftraggeber/ Kunden, aber auch mit anderen erfahrenen Personen, zu kooperieren. Der Auftraggeber wird zum Kooperationspartner. Auf der Webseite des Übersetzungsdienstes der 93 Europäischen Kommission etwa finden sich detaillierte Hinweise zur Zusammenarbeit mit den externen Mitarbeitern, wobei es zur Aufgabe des Übersetzungsdienstes gehört, den freiberuflich Übersetzenden einen kompetenten Ansprechpartner zuzuweisen (Übersetzungsdienst der Europäischen Kommission 2002). Krisenmanagement ist unserem Argument zufolge zum überwiegenden Teil kooperativer Natur. Durch verstärkte Einbindung der übrigen am Übersetzungsprozess Beteiligten gewinnt der einzelne Übersetzer an Flexibilität, Kreativität und Verantwortung und vermeidet Realitätsverlust. Auch für die translationswissenschaftliche Forschung ist es deshalb unverzichtbar, den Kontakt der Übersetzenden zu den anderen Agierenden im translatorischen Handlungsrahmen zu thematisieren und zu untersuchen. Ansonsten würde die Translationsforschung einen Aspekt der translatorischen Tätigkeit vernachlässigen, der diese Arbeit erst sinnvoll macht. Die gegenseitigen Erwartungen der Beteiligten bestimmten letztendlich die konkreten Ziele und den Handlungsrahmen für die kooperative Textgestaltung. 4.6.1 Rolle und professionelle Identität Die Kooperation von Expertinnen und Experten verschiedener Disziplinen wird dadurch erschwert - und darin liegt zugleich auch die Faszination -, dass jede/ r der Beteiligten in einer anderen Fachkultur sozialisiert wurde und ihren/ seinen eigenen Blick auf die vorliegende Situation mitbringt. Vergleichbar der Interkulturellen Kommunikation führt die interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedene Welten und Wahrnehmungen zusammen. Die Beschäftigung mit einer Disziplin und die Übernahme einer Rolle ermöglichen es, Probleme zu erkennen, zu benennen und auf fachspezifische Art und Weise zu lösen. Dabei wertet der Experte: Was ist an der vorliegenden Situation wesentlich? Was kann ignoriert werden? Wie kann ein optimaler Arbeitsprozess organisiert werden? In der Ausbildung haben Experten gelernt, welchen Quellen sie vertrauen können; welche Aufgaben mit Prestige verbunden sind und welche nicht. So entwickelt sich eine Identität als Vertretung eines Kompetenzbereiches. Die professionelle Identitätsbildung ist ein Prozess der Grenzziehung. Professionelle Identität entspringt nicht nur der positiven Definition dessen, was man sein will, sondern auch der negativen Definition dessen, was man nicht ist und nicht sein will. Mit wachsender Expertise wird unsere Arbeit persönlicher und individueller (Spiro 1982, Risku 1998a: 114). Wir beginnen uns mit der Aufgabe und der Rolle zu identifizieren. Dahrendorf (1958/ 2 1960) hat in seiner klassischen und weiterhin relevanten Arbeit die Rolle als ein Bündel normativer Erwartungen beschrieben, die zu einer sozialen Position gehören (siehe auch Holz- Mänttäri 1984: 40f, Pöchhacker 1994: 71ff; zur Expertenrolle siehe Hütter & Perger 1994, Venkula 1987/ 1994, Risku 1998a: 90ff). Die Rolle kann gleichzeitig etwa die eines Vaters, eines Übersetzers und eines Stammlieferanten 94 sein - sie hat damit verschiedene Ebenen (siehe Pöchhacker 1994: 72f) und kann sich je nach Situation ändern. Die Berufsbezeichnung allein ist nicht aussagekräftig: Bei den verschiedensten Berufsgruppen gibt es einen Unterschied in der Verantwortung und damit in der Rolle. Auch Techniker oder Ärzte sind keine homogene Gruppe mit gleichem Status, gleichen Rollen und gleicher Verantwortung. Überall gibt es leitende, assistierende, dienende und ausführende Aufgaben (Risku & Freihoff 2000). Im Kontext der translatorischen Tätigkeit kann die Rollenverteilung gemeinsam mit den Übersetzenden definiert werden. Der Auftraggeber liefert dem Translator zwar Informationen, kann aber nicht seine Rolle definieren - die Zuschreibung einer Rolle impliziert nicht automatisch erwartungskonformes Verhalten, wenn es um die Durchführung einer Expertentätigkeit geht, in der die jeweils adäquate Handlungsweise nur durch Spezialisten entschieden werden kann. Die Erarbeitung und die Vertretung der Rollenverteilung ist eine der Hauptaufgaben professionell translatorisch handelnder Personen, wie dies auch in der Theorie des Translatorischen Handelns von Holz-Mänttäri (1984, 2001) dargelegt wird. Beim Übersetzen kann die fehlende Aufklärung der Verbraucherinnen und Verbraucher dabei oftmals erschwerend wirken. Als Bedarfsträger, Besteller, Applikator und Rezipient (siehe Holz-Mänttäri 1984) sind sie sich nicht bewusst, was sie bestellen und geliefert bekommen, und würden durch Übersetzerinnen und Übersetzer, die es verabsäumten, die Rollenverteilung zu definieren, im Stich gelassen. 4.6.2 Status, Macht, Autorität Kooperative Textgestaltung ist die Teamarbeit qualifizierter Experten, alle mit ihrer spezifischen produktiven Rolle und in der Lage, die Expertise der anderen Teammitglieder zu nutzen. Wer Entscheidungen treffen darf, wer zu welchem Thema seine Meinung äußern kann und wer die Verantwortung trägt, hängt vom sozialen und fachlichen Status, also vom Expertenstatus, der Kooperationspartner ab (siehe Risku & Freihoff 2000: 58). Darin liegt auch die Antwort auf die Frage nach Macht oder Ohnmacht der Übersetzenden. Verantwortung in Kombination mit Expertenstatus ist dabei der bestimmende Faktor. Übersetzende, die Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen und den Umfang ihrer Leistung auch kommunizieren können, gewinnen Ansehen bei ihren Kooperationspartnern. Translatoren haben als Dienstleister gerade den kooperativen Charakter ihrer Tätigkeit zu betonen, bei der sie die sachlichen Belange und Interessen der anderen berücksichtigen müssen. Sie handeln im Auftrag, sind dazu „befugt“ und im jeweiligen Rahmen verantwortlich . Ihre Kompetenz und ihr Verantwortungsbewusstsein als Kooperationspartner stehen bei ihrer Tätigkeit im Vordergrund. 95 5 Textdesign als Arbeitspraxis: Translation als Computer Supported Cooperative Work (CSCW) Computer Supported Cooperative Work weist auf ein etabliertes Forschungs- und Entwicklungsgebiet mit tradierten Termini und Methoden hin (siehe zum Beispiel Proceedings der ACM International Conference on CSCW und der European Conference on Computer Supported Cooperative Work sowie die Zeitschriften Computer Supported Cooperative Work und Journal of Computer Mediated Communication). Das Forschungsinteresse hat sich von „Computer Supported“ in Richtung „Cooperative“ verschoben und im Zentrum der Aufmerksamkeit steht jegliche kontextabhängige und vermittelte Kooperation, nicht mehr in erster Linie „Work“. Bowker et al. (1997: xiii) nennen diesen Bereich „social informatics“. Social informatics wurde in Skandinavien begründet, wo man in der Systementwicklung vom participatory design ausging (siehe zum Beispiel Bødker & Christiansen 1997). Auch in der Kritik der Künstlichen Intelligenz etwa durch Dreyfus & Dreyfus (1986) und Suchman (1987), in den Arbeitsplatz- Untersuchungen zum Beispiel durch Forsythe (1992), Gasser (1986) und Hutchins (1995) sowie in der Weiterentwicklung des Forschungsgebiets Mensch-Maschine-Interaktion (zum Beispiel Norman 1988, 1993) kam dieser Ansatz zum Tragen. Der CSCW-Ansatz wollte von Anfang an nicht den Menschen durch Maschinen ersetzen, sondern ganz konkret untersuchen, was Menschen und Maschinen eigentlich miteinander machen. Welche Bedeutungen geben Menschen den einzelnen Funktionen bzw. Leistungen eines Systems? (Zu „function“, „system services“ und „user interface“ siehe Löwgren 1993: 13.) Wie ändern sich Bedeutungen und Leistungen? Menschen werden als aktive, kreative Interpreten und Manager ihrer teils technologischen Arbeitsumwelt, nicht als Opfer der Technik gesehen. Bisher haben Translationswissenschaft und CSCW kaum voneinander Notiz genommen. Der kooperative Aspekt der Translation ist zwar bereits seit langem ein Thema (Holz-Mänttäri 1984, Risku & Freihoff 2000), die Wirkung der Computerunterstützung steht dabei jedoch nicht im Mittelpunkt. Die Übersetzungstechnologie ihrerseits konzentriert sich auf Funktionen, die zwar das Informationsmanagement in großen kooperativen Übersetzungsprojekten unterstützen, sie ist jedoch eher als gemeinsame Ablage und gemeinsames Werkzeug zu sehen und integriert Kooperation nicht als sozialen Prozess. Die meisten Translation-Management-Systeme sind nicht primär als Groupware im Sinne von CSCW entwickelt worden. Im Bereich CSCW wird Translation nur als Metapher für die Vermittlung zwischen Fachkulturen verwendet. So lernen etwa Fachleute durch die Anwendung von Modellen aus verschiedenen Disziplinen, ihr Anliegen aus der Perspektive und mit der Sprache der anderen zu verstehen (Bowker et al. 1997: xix). 96 Die Besonderheit von CSCW liegt darin, dass dieser Ansatz Arbeitsaktivitäten als sozial organisiert betrachtet und sie in einem konkreten, aber dynamischen Kontext ansiedelt. Es gibt zwar vorgegebene Sequenzen oder „Aufgaben“, die konkrete Durchführung der Arbeit passt sich jedoch laufend der Arbeit anderer und dem geänderten Umfeld an (Suchman & Trigg 1991, Jordan & Austin 1995). Bannon (1990) warf die weiterführende Frage auf, ob sich diese psychologischen und kognitiven Prozesse auf dem Niveau einer Organisation oder einer Kultur wiederfinden. Adaptiert sich eine Parakultur (Vermeer 1989a: 37) in gleicher Weise? Der Ansatz der Situated Cognition aus den Kognitionswissenschaften bietet hier eine Erklärungsmöglichkeit durch den Begriff der „scaffolds“ (siehe Kapitel 4.5): Die Entscheidungsprozesse von Organisationen und Volkswirtschaften zum Beispiel sind durch öffentlichen Dokumentations- und Erklärungsbedarf stärker „scaffolded“, also in expliziten stabilisierenden Rahmen gehalten, und daher nicht mit den kreativen psychologischen und kognitiven Prozessen von miteinander kommunizierenden Kleingruppen und Einzelpersonen gleichzusetzen. 5.1 Artefakte In Kapitel 4.5 wurde bereits die kognitive Bedeutung von Artefakten besprochen, in Kapitel 6.3.4 wird die Methode der Artefaktanalyse dargestellt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Artefakte ein kulturelles Curriculum, ein Lernprogramm, beinhalten (Vygotski 1931/ 1982): Im Laufe der individuellen, sozial geprägten Entwicklung lernen die Mitglieder einer Kultur ihre spezifische Art, Umwelt und Objekte zu interpretieren und mit ihnen umzugehen (pragmatischer Ansatz). Kulturspezifische Bedeutungen werden jedoch nicht kopiert, sondern jeder Mensch erarbeitet sie für sich und (re-)konstruiert sozial kohärente Interpretationen. Artefakte sind also nur dann kulturell (bzw. politisch, gesellschaftlich) geprägt, wenn sie als Teil einer kooperativen Handlung erfahren werden - sie tragen nicht automatisch eine bestimmte Interpretation oder Handlungsweise in sich (siehe auch Eco 1973/ 1985: 262). Artefakte lösen im Gegensatz zu Reizen in der Signalübertragung keine eindeutige Reaktion aus (siehe Risku 1998a: 61). Als Zeichen bieten sie Raum für verschiedene Interpretationen; „affordances“ (Gibson 1979) sind also keine zwingende Sichtweise des Artefakts, sondern eher eine Möglichkeit bzw. Beschränkung des Interpretationsspielraums: Die Weichheit eines Polsters scheint zum Sitzen, Lehnen oder Liegen einzuladen. Artefakte bzw. Teile davon können durch ihre physikalischen Eigenschaften oder bildhafte Ähnlichkeit als Ikone interpretiert werden; andere Teile werden konventionell als Symbole interpretiert (Keller 1992). Die in Benutzeroberflächen üblichen Piktogramme oder „icons“ werden ebenso je nach Situation und Interpret als Ikone oder Symbol interpretiert: US- 97 Amerikaner erkennen das Postfach- oder Mülltonnenzeichen als Ikone wieder, viele Europäer lernen diese Zeichen als Symbol zu verstehen. Lueger (2000: 141f) unterscheidet zwei Arten von Artefakten: • Spuren: Unbeabsichtigte Folgen und Begleiterscheinungen, wie zum Beispiel Fußspuren und Abnützungserscheinungen an Einrichtungsgegenständen; • Gebrauchsgegenstände: Absichtlich erzeugte und verwendete Objekte, wie zum Beispiel Kunstgegenstände, Maschinen und Bücher. In der vorliegenden Arbeit wird Kategorie 1, also unabsichtliche Spuren menschlicher Aktivitäten, nicht als Artefakt untersucht. Wir konzentrieren uns aufgrund der kooperativen und kognitiven Fragestellung auf Kategorie 2, jedoch in einer erweiterten Definition gemäß dem Ansatz der Situated, Embedded Cognition: Hierunter sind jegliche Gestaltungsleistungen des Menschen zu verstehen, von den psychologischen Instrumenten (Vygotski 1982/ 31, Wadsworth 1996) wie Sprache und Faustregeln bis zu den kulturell entstandenen bzw. entwickelten Werkzeugen und räumlichen Rahmenbedingungen einer Aktivität. Wie können Fachleute verschiedener Disziplinen und Länder trotz der unterschiedlichen fachkulturspezifischen Begriffe und Perspektiven sinnvoll miteinander kommunizieren? Die Idee der „boundary objects“ (Star & Griesemer 1989) ermöglicht eine Sicht, die zugleich die Souveränität der Perspektiven respektiert und Kooperation unterstützt - Unterschied und Gemeinsamkeit gleichzeitig bestehen lässt. Demnach sind Objekte immer mehrdeutig; es bedarf Verhandlungen über eine kompatible Interpretation zum Zweck der interdisziplinären Kooperation. Community-spezifische Bedeutungen können nicht durch „gemeinsame“ Bedeutungen ersetzt werden. Die Praxis der Profis ist zugleich zäh (basierend auf langsam entstandenen und entwickelten, schwer veränderlichen impliziten Handlungsweisen) und dynamisch (situiert und flexibel). Sicher unmöglich ist es aber, einer expliziten Norm und einem festgelegten Standard sklavisch zu folgen. Es können jedoch im Laufe der Zusammenarbeit Konventionen entstehen, die die Beteiligten selbst festlegen und für notwendig erachten. Sie entstehen implizit und unabsichtlich während der Kooperation und explizit durch Vereinbarungen. In der vorliegenden Studie wird untersucht, zwischen welchen Partnern überhaupt Bedarf an „boundary objects“ besteht und wie diese entwickelt und eingesetzt werden. Diejenigen Artefakte, die im Rahmen einer Studie über die Rolle von Artefakten in der Kooperation offensichtlich größte Relevanz besitzen, sind EDV-Programme, die sich als Groupware- oder Wissensmanagement-Tool einsetzen lassen. Wir beschränken uns jedoch nicht auf die Überprüfung der Usability eines Tools, sondern wollen ganz im Gegenteil die Vielfalt der verwendeten Artefakte erfassen. Erst nach der Untersuchung des Umstands, wie sehr Selbst- und Fremdbilder zur positiven Kooperation beitragen oder Konflikte entstehen lassen, können wir überprüfen, in welchen Situationen 98 EDV-Unterstützung sinnvoll wäre. Die Einführung elektronischer Hilfsmittel muss dabei keineswegs einer Rationalisierung des Prozesses im Sinne eines effektiven Workflows gleichkommen. EDV-Einsatz bedeutet nicht automatisch, dass sich Menschen an Maschinen angleichen müssen und emotionslos und berechenbar arbeiten sollen. Maschinen müssen die für Kognition und Kooperation nötige Emotionalität und Unberechenbarkeit unterstützen, sie dürfen sie nicht unterbinden. Emotionale Intelligenz (Damasio 1999) trägt zum kooperativen Erfolg bei: People who are interdependent on one another in order to perform some activity, and who achieve or expect to achieve some satisfaction from completing their tasks, need to develop feelings of mutual attraction in order to become psychologically a group. (Lea & Giordano 1997: 18) Lea & Giordano (1997: 19f) heben jedoch hervor, dass es hier nicht um die Betonung der Kommunikationswege für die interpersonellen Beziehungen geht, sondern um die Unterstützung der Gruppenidentifikation auch bei Vorliegen heterogener, verteilter Netzwerke. In solchen Gruppen oder Communities, die nicht auf persönlicher Bekanntschaft basieren, kann eine Verstärkung der interpersonellen Informationsflüsse sogar kontraproduktiv sein. 5.2 Artefakte als Mittel und Ziel: Design als Untersuchungsgegenstand Die Mehrzahl der CSCW-Arbeiten über Kooperation befasst sich mit der direkten Interaktion zwischen Menschen oder mit der Verwendung von Artefakten als Mediatoren für die indirekte Interaktion. Weniger Bedeutung kam bislang den Artefakten zu, an denen die Menschen arbeiten, sowie der Rolle dieser Artefakte in der Kooperation (Schmidt & Wagner 2002). Kommunikation geschieht sowohl durch das Artefakt als auch über das Artefakt. Das heißt, das Vorhandensein von Artefakten als Arbeitsobjekte und Arbeitsmittel innerhalb des Kommunikationsbereichs spielt eine große Rolle (Lainer & Wagner 1998b: 336). Dieses Vorhandensein und die Art der entsprechenden Form oder Darstellung sind vitale Fragen im Bereich des CSCW und wesentlich für die vorliegende Studie: Wird das sich entwickelnde bzw. zu entwickelnde translatorische Gesamtprodukt explizit repräsentiert; wenn ja, wie? Obwohl die Gestaltung eines Texts oder eines Objekts viel mit anderen Formen sozial organisierter und komplexer Arbeit gemeinsam hat, handelt es sich um eine ganz eigene Aktivität. Ihre eigenständige Form ist auf die Kombination dreier Merkmale zurückzuführen: Textgestaltung ist eine Konstruktionsaufgabe: Es wird ein Objekt hergestellt, das in einer Kommunikation für eine Kooperation und eine übergeordnete Handlung (Holz-Mänttäri 1984) benötigt wird. 99 Designarbeit ist eng mit einem Kontext verbunden - von Dokumenten, Objekten, Menschen, einer „Ökologie“ an Organisationen und Institutionen und einer organisatorischen Geschichte (Lainer & Wagner 1998a: 193). Das gilt zwar für die meisten Arbeitssituationen, doch kommt beim Design eine Verbindung sehr heterogener Materialien sowie eine starke Verbindung von Printprodukten und elektronischem Material hinzu. Artefakte tragen einerseits die Handschrift eines bestimmten Autors oder einer bestimmten Designerin bzw. eines konkreten Teams, werden aber andererseits von einer kollektiven Aktivität begründet, die in ein größeres Netzwerk von Akteuren eingebettet ist (Lainer & Wagner 1998a). In die Kooperation stark einbezogen sind auch die Kunden, deren Probleme die Designer erkennen und verstehen müssen. Die kognitiven Grundlagen für Konstruktion, Kontext und Kooperation wurden bereits in Kapitel 4 besprochen. Hier wollen wir die Perspektive des Ansatzes von Computer Supported Cooperative Work einnehmen und neue Erkenntnisse für die Beschreibung translatorischer Kooperation im Allgemeinen und für den empirischen Teil der vorliegenden Studie im Besonderen gewinnen. Design - auch Textdesign - wird sowohl innerhalb als auch zwischen den so genannten „Communities of Practice“ (siehe Kapitel 5.4) koordiniert und verhandelt. Zum Beispiel kann das Design einer Ausstellung die Zusammenarbeit von Kunsthistorikern, Architekten und Spezialisten im Bereich der Computergrafik und Computeranimation erfordern. Für Architektur- und Landschaftsdesign bedarf es mehrerer Beteiligter, von den Kunden und den örtlichen Behörden bis hin zu Zivilingenieuren, Lieferanten und Bauunternehmen (siehe Schmidt & Wagner 2002). Das Gleiche gilt auch für Industriedesign, wo die Herstellungsprobleme der geschaffenen Artefakte von großer Bedeutung sind. Die Gemeinschaft der Beteiligten an einem Design kann wesentlich mehr Personen umfassen als nur das Kernteam, und oftmals richten die Designer in ihrem Büro einen „Ausstellungsbereich“ („exhibition space“, siehe Lainer & Wagner 1998a: 198, Schmidt & Wagner 2002) ein, wo unterschiedliches visuelles Material im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt die Arbeit sichtbar macht. Das erleichtert den beiläufigen Austausch von Ideen, Kommentaren und „Work in Progress“. Es ermöglicht anderen die Teilnahme an einem Projektkontext und ist ein guter Ausgangspunkt für Gespräche. In einem Designlabor wird die periphere Teilnahme aller Mitglieder durch gestaltete, offene Bereiche erleichtert, wobei alle Personen Zugang zu den laufenden Designprozessen bekommen und sich mit den Akteuren unterhalten können. Das verbessert ihr Verständnis und ermöglicht es ihnen, einen Beitrag zum Designprozess leisten zu können. In der vorliegenden Studie wird untersucht, ob im untersuchten Fall solche Räume real oder virtuell eingesetzt werden bzw. werden könnten. An den unterschiedlichen Designphasen nehmen unterschiedliche Akteure in unterschiedlichem Maß teil. Bei diesem Prozess nimmt ein prinzipiell 100 unbegrenzter Lösungsraum immer konkretere Formen an, bis er schlussendlich als materialisiertes Artefakt eine endgültige Form besitzt. Der enge interdisziplinäre Austausch variiert abhängig von der jeweiligen Phase und ist nicht bei allen Projekten gleich. Die Interaktion erfordert ein hohes Maß an Entgegenkommen, das teilweise durch Konventionen und Standards unterstützt wird. 5.3 Kooperation und Konflikt Lea & Giordano (1997) bemängeln, dass der Begriff Kooperation im Bereich Systementwicklung zu einseitig ist: er geht von zueinander positiv eingestellten und motivierten Partnern aus. Menschliche Kooperation und Kommunikation ist jedoch stets Konfliktmanagement (Suchman 1987). So wollen auch Bowker et al. (1997: xii) sowohl Kooperation als auch Konflikt als Hauptthemen des heutigen CSCW sehen. Schon allein umfassende und komplexe IT-Systeme sind stets inhärent mehrdeutig und widersprüchlich (Bowker et al. 1997: xviii). Durch die jeweiligen Situationen und Handlungen ergeben sich verschiedene Perspektiven und entsteht Verhandlungsbedarf. Verschiedene zielgruppenspezifische Versionen des Systems scheinen das Problem zwar zu lösen, die gültige Sprache jedoch ist Gegenstand von Machtkämpfen. Ganz im Sinne von Suchman (1987) schlagen daher auch Bowker et al. (1997: xviii) vor, lediglich einen Rahmen für die unumgänglichen Verhandlungen zu bieten. Insbesondere im wissensmanagement-orientierten CSCW stellt sich die Frage der öffentlichen und der nicht-öffentlichen, privaten Information (public/ private; Bowker et al. 1997: xii). Wie wird Information gefunden, evaluiert, archiviert, weitergegeben? Wesentliche Information ist nicht zentral lokalisiert, sondern wird eifersüchtig bewacht (Callon 1994). Wissensmanager streben eine neue Organisationskultur an: „Wissen teilen macht glücklich“ statt „Wissen ist Macht“. Verschiedene Anreizsysteme werden entwickelt, getestet und eingesetzt, um einen offenen Informationsaustausch zu ermöglichen (siehe Schneider 2001, 1996; Probst et al. 1999). Selbst- und Fremdbilder erzeugen Erwartungen an die Verhaltensweisen anderer. Sie beinhalten Vorurteile über fachliche bzw. berufsspezifische Kompetenzen, Aufgaben und Perspektiven. Sie machen das Verhalten anderer vorhersehbar und sind daher notwendig und nützlich: Wir können unsere Kommunikationswege und Ausdrucksweisen je nach Partner variieren. Gefährlich ist der Einsatz veralteter oder stark vereinfachender Fremdbilder als unzulässige Verallgemeinerungen. Bei kleinen Teams mit einer langen gemeinsamen Geschichte und persönlicher Bekanntschaft werden Generalisierungen relativiert - die persönlichen Fähigkeiten und Vorlieben sind bekannt und können berücksichtigt werden. Bei heterogenen, verteilten Netzwerken wie großen Übersetzungsprojekten, deren Mitglieder einander teilweise persönlich nie treffen, wirken Verallgemeinerungen in 101 Form von Selbst- und Fremdbildern stärker; dennoch müssen gemeinsame Ziele erreicht und Aufgaben koordiniert werden. Wagner (1997) bespricht Konflikte in der interdisziplinären Designarbeit als Konsequenzen allgemeiner Antinomien epistemologischer Natur: Die paradigmatischen Sichtweisen der Vertreter verschiedener Berufsgruppen gehen auseinander. In der Interkulturellen Fachkommunikation kann etwa der Umgang mit Terminologie unterschiedlich sein: Aus einer Perspektive sind die Angaben eines Terminologie-Management-Systems verbindlich, aus einer anderen sind sie höchstens unverbindliche Empfehlungen, und wieder andere erkennen keine Notwendigkeit, Terminologie zu vereinheitlichen oder zu systematisieren. Auch die Kriterien für die Verlässlichkeit terminologischer Informationen sind unterschiedlich: Je nach Perspektive können frühere Übersetzungen (d.h. etwa die Referenzdaten eines Translation- Management-Systems), ein bestimmtes Fachwörterbuch oder die täglich gebrauchte In-house-Terminologie (Werkstattsprache) als Grundlage für die Korrektheit dienen. In der Untersuchung eines Teams von Sozialwissenschaftlern und Systementwicklern, die an der Erstellung eines Prototyps für ein Zeitmanagementsystem einer chirurgischen Abteilung arbeiteten und zu diesem Zweck Beobachtungen bei den potenziellen Anwendern durchführten, konnten durch Wagner (1997) vier Unterschiede in den grundlegenden Perspektiven innerhalb des Designerteams erkannt werden. Sie werden hier verkürzt wiedergegeben: „Subjectvs. process-oriented perspective“ Die ethnographisch arbeitenden Sozialwissenschaftler erzeugten Beschreibungen des Feldes, die sich auf subjektive Interpretationen und Aktivitäten konzentrierten, während die Systementwickler auf der Suche nach strukturellen, das Feld ordnenden Attributen waren. In der Interkulturellen Fachkommunikation entspräche dies zum Beispiel einer fall- und kundenorientierten Sicht vs. dem Willen, Standards, Normen und Richtlinien zu folgen. „Truthvs. success-oriented approach“ Den Sozialwissenschaftlern ging es um die Generierung eines von authentischen Daten gespeisten theoretischen, interpretativen Rahmens, den Systementwicklern um potenzielle unmittelbare Wirkungen programmierbarer Systemfunktionen. Ein paralleler Fall im Gegenstandsbereich der vorliegenden Untersuchung wäre der Versuch, bestimmte Charakteristika der Ausgangs- oder Zielsituation bzw. den Stil des Ausgangstextes oder Zieltextes berücksichtigen zu wollen, während es einem Kooperationspartner etwa nur um die operative Funktionalität des Textes ginge. 102 „Different modes of trust-building“ Hier ging es um die unterschiedlichen Kriterien für die Beurteilung der Verlässlichkeit der Ergebnisse der eigenen Arbeit bzw. der Arbeit anderer. Für die Sozialwissenschaftler war es primär wichtig, dass ihre Resultate in dem beobachteten Kontext sinnvoll waren und aus diesem spezifischen Handlungsrahmen stammten - sie waren „embedded“ in der Lebenswelt der Beobachteten. Dies war auch für die Systementwickler wichtig. In ihrer Arbeit wirkten jedoch zusätzliche Kriterien wie etwa die interne Konsistenz des Designs sowie Einfachheit und Einsatz formaler Spezifikationsregeln. Zum Vergleich siehe das Beispiel oben über die verschiedenen Verlässlichkeitskriterien einer Terminologie. „‚Opaqueness‘ vs. control“ Die Sozialwissenschaftler gingen davon aus, dass das zu erstellende Zeitmanagementsystem nicht vollständig automatisiert werden könnte, sondern teilweise „offen“ bleiben sollte: Es sollte den Anwendern ermöglichen, gewisse Entscheidungen untereinander zu verhandeln. Obwohl das ausgesprochen wurde und Einigkeit über diese Perspektive im Team herrschte, schienen die Systementwickler dennoch eine vollständige Beschreibung der Zeitmanagementpraktiken im Feld zu erwarten, um die Arbeitseinteilungen vollkommen automatisieren zu können. Diese Antinomie scheint zugleich die Grundfrage der Übersetzungstechnologie wiederzugeben: Wann, in welchem Umfang, von wem und mit welcher Verbindlichkeit kann sie eingesetzt werden? Im empirischen Teil der vorliegenden Studie wird sichtbar, wie die Übersetzungsmanager und -managerinnen im untersuchten Handlungsrahmen diese Frage beantworten. 5.4 Community Der Ansatz des Computer Supported Cooperative Work geht davon aus, dass die soziale Organisation der Arbeit nicht in einer genauen oder detaillierten Form bereits vorweg existiert, sondern sich im praktischen Tun, „in the doing“ (Suchman 1987), manifestiert. Laut Brown & Duguid (1991) kommt den (schwer definierbaren) „Communities of Practice“ (CoP) eine große Bedeutung zu. Die Mitglieder tauschen sich über ein Thema aus, um ein besseres Verständnis und eine höhere Effizienz ihrer Arbeit zu erlangen. Oft arbeiten sie miteinander oder haben miteinander gearbeitet und dabei ein Gemeinschaftsgefühl entwickelt. Die Community besteht aus Mitgliedern mit entsprechenden Kompetenzen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Wissen um das Arbeitsumfeld und die Arbeit der anderen Mitglieder. Gruppenzugehörigkeit und Identität sind ein wichtiges Anliegen der vorliegenden Untersuchung. Was ist eine Gruppe? Wie wird man Mitglied? Wie werden die Grenzen festgelegt? Lea & Giordano (1997) und Bowker et al. (1997: xvi) konstatieren eine Neuorientierung des Gruppenbegriffs im CSCW: Während Gruppen in den 70er und 80er Jahren als lokal zusammen- 103 gehörig, klein, kooperativ und aufgabenorientiert gesehen wurden, wird der Begriff heute auf lokal verteilte, virtuelle, konfliktgefährdete große Gruppen erweitert, die eventuell auch langfristig miteinander kommunizieren und von ihrer Vergangenheit geprägt sind. Es sind Netzwerke mit Geschichte und Zukunft, die sozusagen ihren eigenen Lebenslauf haben. Zusätzlich zu den traditionellen Untersuchungen zum Beispiel über Lernen und Wissen in wissenschaftlichen Laboratorien oder Forschungszentren sind Studien von Collaboratories (Bowker et al. 1997: xvi) aktuell. Collaboratories sind distribuierte, über mehrere Orte verteilte virtuelle Einrichtungen, in denen die Kommunikation nicht mehr in erster Linie face-to-face abläuft. Es geht um kooperative Netzwerke jeglicher Art: So kann zum Beispiel der international besetzte Vorstand eines Vereins seine Aktivitäten teils über elektronische Medien koordinieren, eine Abteilung eines österreichischen Industrieunternehmens die Arbeitszeit einiger im norwegischen Tochterunternehmen arbeitender Fachleute für ein Projekt „leihen“ oder eben ein Übersetzungsbüro eine Partnerschaft mit Softwareexperten eingehen und mit weltweit arbeitenden Fachübersetzern technisch anspruchsvolle Lokalisierungsprojekte für einen internationalen Kundenstock abwickeln. Gruppenzugehörigkeit, Identität und der Umgang mit Wissen werden im Bereich CSCW heute unter dem Stichwort Community bzw. Knowledge Community diskutiert. Statt computerunterstützter Gruppenarbeit, Groupware, bewegt sich der Schwerpunkt von CSCW jetzt in Richtung Communityware (Nakata & Kuutti 2001). Der Trend geht von Gruppen, die im gleichen Kontext und an der gleichen Aufgabe arbeiten, hin zu inkohärenten und dynamischen Netzwerken, Communities, denen etwa gleiche Interessen oder die Zugehörigkeit zur gleichen Organisation gemeinsam sind. Unter dem Begriff „Fachkultur“ oder auch „Diakultur“ (Vermeer 1989a: 37) wurde das Thema in die Translationswissenschaft eingeführt. Es entstehen kulturspezifische Artefakte (Webseiten, Publikationen, Fachwörter, Werkzeuge, Räume), Erwartungen über gemeinsame Informationen und Vorwissen, Geschichte(n) und Verhaltenskonventionen. Voraussetzung für die Kulturbzw. Community-Zugehörigkeit sind der adäquate Umgang mit ihnen und ihre hinreichende Kenntnis. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu bestimmten Communities ist im Rahmen der vorliegenden Studie relevant: Sind Projektmanager, Technische Redakteure, Lokalisierungsingenieure, Kunden und Übersetzer getrennte Communities? Können sie auch eine Community sein? Können sie für die Dauer eines Großprojekts oder im Fall einer langfristigen engen Kooperation zu einer Community werden? Oder verstehen sich nur manche der beobachteten Berufsgruppen als einer Community zugehörig? Wovon hängt das ab? Um Thesen über mögliche Identitäten und Grenzziehungen zu ermöglichen, wurde der qualitativen Feldforschung eine Interviewstudie vorgelagert, die Einsichten über die subjektiv erfahrenen Kompetenzen und Rollen als Übersetzer und Übersetzerin einerseits und Technische Redakteurin und Technischer Redakteur andererseits bietet (siehe Kapitel 7). Es wird ermittelt, 104 welche Konsequenzen dies für Wissensverteilung und Entscheidungskompetenz hat und welche Rolle Artefakte dabei spielen (Kapitel 8 und 9). Auch das Potenzial von Communityware für diesen Handlungsrahmen hängt von den Resultaten der Grenzziehung ab. 5.5 Community vs. Kultur Community und Kultur sind ein Begriffspaar, das viele Gemeinsamkeiten aufweist. Die beiden Begriffe stammen jedoch aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Traditionen und sind daher Träger eigener Ziele, Gegenstände und Methoden. Der Kulturbegriff aus den Kulturwissenschaften ist in den letzten Jahren zunehmend dynamischer geworden, dennoch ist das paradigmatische Beispiel einer kulturwissenschaftlichen Untersuchung als Vergleich zwischen den Produkten, Normen und Konventionen regional und/ oder sprachlich getrennter Kulturen noch häufig anzutreffen. Der Community-Begriff im Bereich von CSCW impliziert dagegen eine etwas andere Perspektive: Es geht um die Schaffung und Entwicklung von Netzwerken und um das Wissen innerhalb dieser Netzwerke. Diese Prozesse werden insbesondere mit ethnographischen Methoden der Feldforschung untersucht, um zu einer prozess- und entwicklungsbezogenen Perspektive zu kommen. Die vorliegende Studie möchte dazu beitragen, die theoretischen und methodologischen Konsequenzen des dynamischen und prozessualen Kulturbegriffs (Vermeer 1989a) auch in die empirische translationswissenschaftliche Forschung zu tragen. Anstelle der Frage nach den Konventionen in der Interkulturellen Fachkommunikation oder nach dem optimalen Workflow werden Entwicklung und Gebrauch von Konventionen an Ort und Stelle untersucht. Das Ziel der Studie ist weder Evaluierung noch Optimierung, sondern ein besseres Verständnis für die tatsächlichen Abläufe und Strategien. Erst wenn wir verstehen, dass „quick and dirty“ unter bestimmten Voraussetzungen auch „good enough“ sein kann, können wir in einem späteren Schritt realistische Vorschläge für eine weitere Unterstützung der Kooperation durch Artefakte wie Software oder explizit regelbasiertes Handeln unterbreiten. Erst dann ist die Praxis bereit, Neuentwicklungen zu rezipieren und anzunehmen 5.6 Community Knowlegde Das kulturelle Wissen figuriert im Bereich CSCW unter „Community Knowledge“ (Nakata & Kuutti 2001). Der Begriff ist nicht unproblematisch, da er gemeinsames, geteiltes Wissen über Fakten, Geschehnisse und adäquate Handlungsweisen impliziert („organisational knowledge“, „collective memory“, „knowledge sharing“; Nakata & Kuutti 2001: ii). Wie in Kapitel 4 besprochen, ist jedoch Wissen stets hypothetisch, höchstens kompatibel und 105 kohärent, aber nicht gleich und gemeinsam. Gleichheit und Gemeinsamkeit werden u.a. durch Artefakte hergestellt. Community Knowledge kann aber auch als Wissen verstanden werden, das in und durch Kooperation entstanden ist - Wissen, das ohne Netzwerk nicht hätte entwickelt werden können. Es kann also in diesem generativen Sinne „common“ sein. In Kapitel 4 wurde die Sicht der Situated, Embodied Cognition auf Wissen erläutert. Der situierte Wissensbegriff kann helfen, das Konzept des Community Knowlegde im Bereich CSCW zu definieren. Laut Nakata & Kuutti (2001: ii) ist der Begriff nämlich noch zu schillernd, um eine theoretische Basis für einen Forschungsbereich zu bieten. Klar ist jedoch, dass sich der Wissensbegriff aus der Systementwicklung, der mit Daten oder Informationen synonym ist, als zu beschränkt erwiesen hat - Wissen ist eben nicht in Form von Daten in einem System abspeicherbar. Es fehlt aber noch ein neues Begriffssystem, das die Arten des Wissens und der Wissensspeicherung in Form von Dokumentensammlungen, E-Mail-Archiven, Interpretationen und Erwartungen unter einem Dach vereinen und gleichzeitig die Unterschiede herausstreichen könnte. Situated, Embodied Cognition kann erklären, warum sowohl externe wie auch interne Einheiten als Teile eines kognitiven Prozesses definiert werden können - ganz im Sinne von Clark (1997) „putting brain, body and world together again“ (s. Kapitel 4.1.4.). 6 Methode und Forschungsdesign Die Studie basiert auf einem ethnographischen, qualitativen Ansatz: Multimediale Kommunikation wird in realen, authentischen Situationen beobachtet und qualitativ analysiert (Beobachtungsanalyse, siehe Kapitel 6.3.3). Zusätzlich zur teilnehmenden Beobachtung werden exemplarische Kommunikationsobjekte, zum Beispiel Entwürfe, Checklisten und Korrespondenz gesammelt und analysiert (Artefaktanalyse, siehe Kapitel 6.3.4). Besonderes Augenmerk wird gelegt auf die Verwendung von • elektronischen und nicht-elektronischen Mitteln, • sprachlicher und nicht-sprachlicher Darstellung, • persönlicher und indirekter Kommunikation. Dabei werden die kooperative Natur der sich wiederholenden Aktivitäten und die Rolle verschiedener Artefakte herausgearbeitet. Im Anhang an die Beobachtungen werden semistrukturierte, themenfokussierte Interviews mit den Beobachteten durchgeführt, um offene Fragen zu klären. Diese dienen der Ergänzung des Materials und werden im Gegensatz zu den Beobachtungen und Interviews in der Vorstudie nicht transkribiert. Das Ziel qualitativer Forschung verbietet die bloße Umsetzung vorgefasster Methodiken: Es werden neue Einheiten und zuvor unbekannte Muster im untersuchten Material gesucht, nicht das Vorkommen vordefinierter Variablen und ihrer Korrelationen überprüft. Das Endprodukt qualitativer Forschung sind Begriffe und Strukturen, die aus der untersuchten Situation stammen („grounded“; siehe Garfinkel 1967), sich aber einer alltäglichen Beobachtung verschließen können. Sie sollen zum besseren Verständnis des Untersuchungsbereiches beitragen. Um dies zu erreichen, ist eine besondere Forschungshaltung (Lueger 2000: 11) notwendig, ein bestimmter „Way of Seeing“ (Wolcott 1999). Die interpretative Sicht von innen bietet die Möglichkeit, Vorurteile in Frage zu stellen, neue Bedeutungsmöglichkeiten offen zu legen und dadurch emanzipatorisch zu wirken. Das Ziel der vorliegenden Studie ist es, das Verständnis für den komplexen Gegenstand der Interkulturellen Fachkommunikation zu verbessern. Die Forschenden nehmen die Rolle jener ein, die aus einer untersuchungsspezifischen Perspektive einen Überblick über das Feld gewinnen wollen. Die Ergebnisse leisten - wie jedes Verstehen - potenziell einen Beitrag zur Transformation der Praxis. Laut Guba & Lincoln (1994) erfüllt eine qualitative Untersuchung folgende Ansprüche: sie kann schnellen Vorurteilen und Generalisierungen entgegenwirken, einen Veränderungsprozess initiieren, Menschen zum Handeln befähigen, ihnen eine weitere persönliche Sichtweise auf einen Sachverhalt ermöglichen und helfen, die Wahrnehmungen anderer zu verstehen. 107 108 Der Ansatz der qualitativen Forschungshaltung bedeutet weit mehr als den Verzicht auf quantitative Analyse bzw. die Ablehnung statistischer Analyse. Sie kann eine „First-Person-View“ ermöglichen oder auch Zusammenhänge beleuchten, die die Beteiligten selbst nicht sehen - und mit denen sie nicht notwendigerweise einverstanden sind. Die Wahl zwischen qualitativer und quantitativer Analyse hängt also nicht nur vom empirischen Material ab: Ein und dieselben Beobachtungen können qualitativ und quantitativ analysiert werden. Von der späteren Analysemethode hängt jedoch die Blickrichtung der Forschenden ab: Sie werden Einzelprozesse in ihrer ganzen Fallspezifität detailliert protokollieren und analysieren oder das Vorhandensein vorkodierter Verhaltensweisen auflisten. Um in der vorliegenden Studie ein Verständnis für die Rolle von Artefakten in der interdisziplinären Verständigung zu entwickeln, konzentriert sich die Analyse auf vielsagende Fälle, nicht aber auf Frequenz und statistische Signifikanz. Unter Berücksichtigung der Rolle, die implizites und situatives Wissen spielen (siehe Kapitel 4) ist klar, warum nicht einfach die Angestellten im Übersetzungsbüro befragt wurden oder eine repräsentative Befragung darüber durchgeführt wurde, welche Rolle Artefakte im Arbeitsalltag spielen. Als Forschende sind wir vom Handlungsdruck befreit und haben die Augen offen für Zusammenhänge, die im Zentrum des Geschehens verborgen bleiben oder für die dringende Lösung eines Einzelproblems irrelevant sind. Statt Handlungswissen erzeugen wir Interpretationswissen (Lueger 2000: 44) - auch unsere Wissensgenerierung ist situativ, hängt also von Anlass, Kontext und Interesse ab. Um nicht einfach die eigenen Erwartungen in der beobachteten Situation zu bestätigen, sind methodologische Werkzeuge notwendig. Die wichtigsten Instrumente dabei sind Unterstützung bzw. gegenseitiges In-Frage-Stellen in einem Forschungsteam, Dokumentation und strategische Spurensuche auch minimaler Hinweise und scheinbarer Belanglosigkeiten, systematische Dekonstruktion mit anschließender Rekonstruktion des Materials sowie zyklische Forschungsorganisation (siehe auch Lueger 2000: 53ff). Letztlich sollen die durch die laufenden Aktivitäten entstandenen Strukturen im Feld selbst sichtbar werden („Real World Research“, siehe Robson 1993). Qualitative Forschung zeichnet sich dadurch aus, dass jede Untersuchung im Laufe des Projekts eine Eigendynamik entwickelt. Der zyklische Kreislauf von Behebung und Analyse ermöglicht es dem untersuchten Gegenstand, manche seiner eigenen, inneren Strukturen sichtbar zu machen, statt nur die Frage der Forschenden zu beantworten. Welche Strukturen jedoch erkennbar werden, hängt vom Forschungsgegenstand ab: In einer realen Situation kann man vieles beobachten - nur eines kann man nicht: alles beobachten (Lueger 2000: 8). Die in der vorliegenden Studie zu beobachtenden Situationen würden für Untersuchungen über Sprachstrukturen in der gesprochenen deutschen Sprache, die Funktionalität bestimmter Bürostühle oder auch über geschlechtsspezifische Kleidungsnormen Material liefern. Daher ist die Planung des Forschungsdesigns trotz der prinzipiellen Unplanbarkeit des 109 realen Projektverlaufs von höchster Bedeutung. Es gilt also zunächst festzulegen, was, warum, wann und wie untersucht werden soll. Festzuhalten ist auch, dass komplexe Arbeitsprozesse in Arbeitsgruppen notwendigerweise problemanfällig sind. Wenn jedoch Beobachter im Raum sind, werden Unstimmigkeiten und Ärgernisse unter Umständen nicht so offen ausgetragen, wie dies sonst der Fall wäre. Es besteht die Gefahr, dass die Prozesse zu idealtypisch und konfliktfrei erscheinen. So wurde auch das Ausscheiden einer Mitarbeiterin während der Beobachtung kaum unter den anderen Mitarbeiterinnen thematisiert. 6.1 Qualitative Feldforschung Im Mittelpunkt dieser Forschung stehen ethnografische Arbeitsstudien, die sich durch genaue und umfassende Beobachtung auszeichnen und versuchen, die Perspektive der Untersuchten zu integrieren. Ethnography is the study of people in naturally occurring settings or „fields“ by means of methods which capture their social meanings and ordinary activities, involving the researcher participating directly in the setting, if not also the activities, in order to collect data in a systematic manner but without meaning being imposed on them externally. (Brewer 2000: 10, zur Ethnographie vgl. Garfinkel 1967, Lynch 1993) Es werden Ethnografien von Designarbeiten erstellt, die umfassende Beschreibungen relevanter Arbeitspraktiken beinhalten. Ethnografische Techniken unterstützen die Sichtbarmachung einer Dimension der menschlichen Arbeit, bei der Mitarbeiter ihre Aktionen aktiv, flexibel und reflektierend ständig neu formen, orientieren und kombinieren, um sich den sich ändernden Arbeitsanforderungen anzupassen (Lainer & Wagner 1998a: 193). Laut Goguen (1997) sind Handlungsbeschreibungen immer „durchlässig“ - durch die Methode der Ethnomethodologie kann der „fließende“ Gegenstand zumindest „dickflüssiger“ werden. Die Pragmatik der Arbeit ist gleichzeitig sowohl „wet“ als auch „dry“: einerseits situativ, andererseits durch formale Strukturen beschränkt. Dieser Ansatz geht davon aus, dass alle komplexen sozialen Verhaltensmuster aus der Praxis der Mitglieder selbst stammen und nicht aus der Umsetzung irgendeines zugrundeliegenden Schemas, das sie einfach internalisiert haben. Dan Shapiro (1994) weist auf den interpretativen Charakter ethnografischer Berichte hin: There is a ‚residual move‘ of explication and interpretation which goes beyond what is directly to be found in the materials and effects some kind of transition to concepts, categories and arguments which relate to sociology’s concerns more conventionally conceived. (1994: 419) Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden die Teilnehmer einer interdisziplinären Kommunikation innerhalb eines Übersetzungsbüros 110 beobachtet und interne Projektbesprechungen sowie informelle interne Gespräche verfolgt; dabei wird der Einsatz physischer und elektronischer Artefakte analysiert. Es gibt wiederkehrende Aktionen, die die Gestaltungs- und Planungsarbeit kennzeichnen. Dazu zählen etwa: • Anfertigen von Entwürfen • Betrachten von Spezifikationen und Hinzufügen von Anmerkungen • Vorbereiten von Besprechungs-Checklisten oder Schreiben von Aufgabenlisten • Kommunikation mit externen Personen • Prüfen von Textversionen • Durchführen von Internet-Recherchen • Besprechen bestimmter Gestaltungsprobleme Das Ziel der vorliegenden Studie besteht darin, das kooperative Element solcher Aktivitäten einerseits und die Rolle der unterschiedlichen Artefakte für die erfolgreiche Erledigung andererseits zu verstehen. Zudem werden verschiedene Formen des Austausches mit externen Akteuren beobachtet und aufgezeichnet: • Persönliche Kommunikation „face-to-face“ • Kommunikation mit technischen Hilfsmitteln - Telefon, Fax, E-Mail, SMS. Die Umgebung, in der diese unterschiedlichen Kommunikationsformen stattfinden, ist eine Art gemischter Realität (Robinson et al. 2001): Sie vereint den physischen Raum eines Designbüros und einer Produktionsstätte (zum Beispiel mit ihrer Papier- und Maschinenwelt) mit einer Vielzahl anderer Räume, mit denen auf Entfernung kommuniziert wird. Es wird untersucht, wie die verschiedenen Artefakte in die tägliche Arbeitspraxis integriert und zu einer gemeinsamen Ressource (innerhalb eines Designerteams sowie innerhalb des größeren Netzwerks) gemacht werden, wie der Kontext dabei gewahrt bleiben, eine große Palette an heterogenen Multimediaressourcen aktiviert und die Verwaltung von Komplexität und Offenheit unterstützt werden können. Dies erfordert eine längere Phase der Feldarbeit, bei der die Verwendung von Kommunikationsobjekten und Medien genau beobachtet wird. In einer qualitativen Feldstudie mit den Zielen und Gegenständen der vorliegenden Studie wäre es prinzipiell auch möglich, nur ein einziges Projekt und eine einzige Projektmanagerin in ihrem Arbeitsumfeld systematisch zu beobachten, da jedes Projekt in dieser Umwelt gewisse situative Grenzen und Möglichkeiten hat und in diesem Sinne unter denselben Vorzeichen durchgeführt wird; es beinhaltet pars pro toto wesentliche Merkmale der Kooperation. Auch in kognitiver Hinsicht wäre bereits die Analyse eines Einzelfalles ergiebig: People in groups, unlike atoms in molecules, can contain psychologically the whole within themselves; that is, they can cognitively represent the group for 111 themselves and act in terms of these cognitive representations. (Hogg &Abrams 1988: 101) Dabei ist natürlich zu beachten, dass jedes Mitglied einer Gruppe - auch eines Forschungsteams - erfahrungsbasiert seine eigene Repräsentation bildet; es gibt also keine objektive Repräsentation, weder von innen noch von außen. Trotz der Möglichkeit, sich auf ein Einzelprojekt oder eine einzige Projektmanagerin zu beschränken, wird in der vorliegenden Studie die Bearbeitung mehrerer Projekte durch mehrere Projektmanagerinnen beobachtet, um den Aspekt der parallelen und distribuierten Kooperation besser erfassen zu können. 6.2 Rolle der Beobachtenden Die Rolle der Forschenden in der vorliegenden Studie ist die der „passionate participants“ gemäß konstruktivistischer Forschungshaltung und nicht jene der „transformative intellectuals“, die anderen qualitativen methodologischen Richtungen eigen ist (siehe Guba & Lincoln 1994). Durch den teilnehmenden Charakter der Beobachtung erhalten die Forschenden eine Rolle direkt in der beobachteten Situation; eine vollständige Distanz wird nicht angestrebt und wäre in der vorliegenden Studie kontraproduktiv. Die Beobachtenden nehmen jedoch nur eine periphere Rolle ein (Lueger 2000: 62): Sie führen keine zentralen Aufgaben des Arbeitsbereichs durch und werden nicht etwa als Projektmanager oder Hilfskräfte im Büro integriert. Als Teil der Situation sind sie jedoch notwendigerweise präsent und beteiligt. So werden sie zum Beispiel gefragt, wenn einer Projektmanagerin ein bestimmtes Wort für eine Übersetzung nicht einfällt oder eine Information aus einer Besprechung nötig ist, bei der die begleitete Projektmanagerin nicht anwesend war. 6.3 Projektverlauf In der vorliegenden Studie haben die Untersuchenden und ihr Gegenstand vieles gemeinsam: Sie sind mit komplexer Problemlösung beschäftigt. Sie müssen Barrieren überwinden, um einen gewünschten Soll-Zustand zu erreichen (Funke 1992: 5), und haben es dabei mit großen, undurchsichtigen Informationsmengen mit vielen Abhängigkeiten zu tun (siehe Dörner et al. 1989). Während die Angestellten im Übersetzungsbüro die vielen Ziele der Einzelprojekte schlichten, entwickelt die Feldstudie ebenfalls eine Eigendynamik, die es durch lückenlose Dokumentation, methodisch einwandfreie Analyse, Planung, Diskussion und Fokussierung zu meistern gilt. 112 6.3.1 Planung und Feldeinstieg In der Planungsphase werden Ziel, Gegenstand und Methode der Studie festgelegt und projektintern besprochen. Qualitative Interviews werden geplant, organisiert und durchgeführt (zur Vorstudie s. Kapitel 7). Die Interviews der Vorstudie werden rein deskriptiv analysiert, um eine neutrale Beschreibung zu erhalten („first-order“ Beschreibung, siehe Shapiro 1994: 419), da sie nicht als Endresultate sondern als Forschungsthesen und -fragen dienen und den Einstieg in das Feld steuern. Die Ergebnisse der Vorstudie werden zusammengefasst, das Feld abgegrenzt und die eigenen Erwartungen geklärt. Nach der Kontaktaufnahme mit der Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros präsentiert sich das Forschungsteam in einer gemeinsamen Sitzung allen Forschungsteilnehmern und erklärt, worum es bei der Untersuchung geht. Auch der Geschäftsführer des Softwareunternehmens, das als Partner für die technischen Aspekte der Übersetzungsprojekte fungiert, ist anwesend. Die Geschäftsführerin informiert zusätzlich eine Angestellte, die urlaubsbedingt an der Sitzung nicht teilnehmen konnte. Durch offene Information über Ziele, Anlass, Methode, geplante Publikationsformen und Rezipienten, Anonymität, Finanzierung und insbesondere auch persönliche Motivation der Forschenden werden Unsicherheiten über das Erscheinen von Fremden im Arbeitsalltag beseitigt. Besonderer Wert wird auf die Klarstellung gelegt, dass die Beobachteten in keiner Weise evaluiert oder kontrolliert werden. Dies ist in der vorliegenden Studie entscheidend, da die Arbeitgeberin als Kontaktperson fungiert. Das persönliche Kennenlernen, das wissenschaftliche Interesse an der eigenen Arbeit, der explizit ausgedrückte Respekt von Seiten des Forschungsteams und die hohe Motivationsfähigkeit der Geschäftsführerin sind ein wesentlicher Beitrag zum Handlungsspielraum der Forschenden und damit zum positiven Ablauf des gesamten Forschungsprojekts. Die Erhebung zeichnet sich am Anfang durch die reine begleitende Beobachtung aus. Erst nach dem Feldeinstieg, der ersten Gewöhnungsphase für die Beobachteten sowie dem Erstellen einer Überblicksmatrix über räumliche Verhältnisse und explizite Rollen der Beobachteten werden verstärkt Artefakte gesammelt. Im Laufe des Projekts wird entschieden, ob und wann thematisch fokussierte oder semistrukturierte Interviews benötigt werden. 6.3.2 Hauptforschungsphase In der Hauptforschungsphase gehen mehrere Aktivitäten gemäß dem zyklischen qualitativen Forschungsprozess Hand in Hand: • Beobachtung im Feld • Transkription der Protokolle • Analyse der Protokolle durch die Mitglieder des Forschungsteams • Ordnen der Protokolle nach Firmen, um eine Chronologie der einzelnen Aufträge zu erhalten 113 • Ordnen der Protokolle nach den sich kristallisierenden Forschungsfragen als chronologisches Rohmaterial für Analysen • Nochmaliges Überarbeiten, Ordnen, Zusammenfassen der Aufstellungen • Besprechen der Ergebnisse im Team und im späteren Verlauf mit den Beobachteten • Zusammenfassen der Zwischenergebnisse • Erstellen von Übersichten wie Modellen, Tabellen und Skizzen • Formulieren von Thesen und Beispielen • Erstellen des Endberichts Im Folgenden werden die Analyse- und Dokumentationsmodi näher besprochen. 6.3.3 Beobachtungsanalyse Eine Analysemethode in qualitativer Feldforschung ist ein umstrittenes Konzept an sich: Gibt es überhaupt so etwas wie eine Methode - geht es nicht eher um eine kritische, alles hinterfragende Einstellung (siehe Kapitel 6, Lueger 2000: 11)? Es gibt keine Standardtechniken als Garant der Wissenschaftlichkeit einer Interpretation, da die Analyse vom Material und Stand des jeweiligen Forschungsprojekts abhängt bzw. sich erst im Laufe des Projekts entwickelt. In der vorliegenden Studie kommt kein spezifisches Analysewerkzeug oder Softwaretool zum Einsatz. Ziel und Gegenstand der Untersuchung sind bei der Analyse der Beobachtungsprotokolle der vorliegenden Studie entscheidend. Im Gegensatz zu quantitativen Studien, in denen die Herausforderung in der Bewältigung großer Datenmengen und das Augenmerk auf der Häufigkeit bestimmter Merkmale liegt, steht hier die Relevanz der beobachteten Merkmale im Vordergrund (Lueger 2000: 56). Jede Beobachtung ist potenziell bedeutsam und wird mehrfach interpretiert: in einer Überblicksanalyse, in Detailanalysen, mit und ohne Kontextdaten. Es geht darum, den Sinnzusammenhang zu rekonstruieren: Wie orientieren sich die beobachteten Personen in ihrem Handlungskontext? Welche alternativen Handlungsmöglichkeiten wären möglich gewesen; welche anderen Artefakte hätten eingesetzt werden können? Welche Rahmenbedingungen haben Einfluss auf die beobachteten Personen? Welche Auswirkungen haben die räumlichen, sozialen, zeitlichen und materiellen Verhältnisse? Wie sprechen die beobachteten Personen über ihre Arbeit? Welche Rolle haben diese Beschreibungen? Wie sprechen und kommunizieren sie mit den Forschenden, miteinander und mit externen Kooperationspartnern? Welche Unterschiede machen sich bemerkbar? Erst über solche Fragen zum Gesamthandlungskontext können schließlich Erkenntnisse über die Rolle von Artefakten in diesem Handlungskontext entstehen. Methodisch wird versucht, bereits erstellte Analyseergebnisse zu widerlegen und Abweichungen zu finden, um den Geltungsbereich der Aussagen bzw. ihre Kohärenz mit weiteren Beobachtungen und Interviews zu prüfen. 114 Für jeden Tag wird ein chronologisches Beobachtungsprotokoll erstellt. Hinzu kommt im weiteren Verlauf der Analyse zusätzlich pro Forschungsfrage und pro Projekt bzw. Kunde ein chronologisches Protokoll. 6.3.4 Artefaktanalyse In welchem Sinne kann eine Artefaktanalyse ergiebig sein; was können uns Artefakte überhaupt erzählen? Als Kristallisierungen sozialer und kognitiver Entwicklungen materialisieren sie Aspekte des untersuchten Lebenszusammenhangs. Lueger (2000: 162) spricht in diesem Zusammenhang von „unsichtbaren Sinnhorizonten“, die in Artefakten versteckt sind. Wie in Kapitel 4.5 dargelegt, ist es wesentlich, Artefaktstrukturen und interne kognitive Prozesse nicht zu vermischen. Clark (1997) verwendet in diesem Zusammenhang die Metapher der Schere: Auf der einen Seite sind Artefakte den menschlichen Charakteristika angepasst, etwa wie Hände - rund, ohne Ecken und scharfe Kanten - auf der anderen Seite sind sie gerade das Gegenteil dessen, was „natürlich“ vorhanden ist, also etwa scharf und spitz. Ein Teil ihrer Verformung dient der Anpassung, ein Teil der Ergänzung des menschlichen Denk- und Bewegungsapparates. Da Artefakte in der vorliegenden Studie von zentralem Forschungsinteresse sind, stellen sie nicht einfach Kontextelemente dar, sondern werden gesondert erhoben und analysiert. In den meisten methodologischen Werken zur qualitativen Feldforschung werden Artefakte als Kontextelemente behandelt; eine Beschreibung der allgemeinen Prinzipien der Artefaktanalyse findet sich jedoch in Lueger (2000: 140ff). Im kultur- und sozialwissenschaftlichen Bereich besteht selbstverständlich eine lange Tradition der Interpretation von Kunstwerken, Gebäuden und anderen Kulturgütern; in der vorliegenden Studie soll es dagegen um Artefakte als Instrumente, Rahmenbedingungen und auch Ergebnisse (siehe Kapitel 5.2) einer spezifischen professionellen Aktivität gehen. Um den Rahmen der vorliegenden Studie nicht zu sprengen, werden Artefakte daher nicht in ihrem kulturgeschichtlichen Gesamtzusammenhang interpretiert, sondern als Teil des gegenständlichen professionellen Umfelds. Sie tragen Spuren der Geschichte der Interkulturellen Fachkommunikation und formen zugleich die weitere Entwicklung des Feldes mit. Artefakte werden einerseits von der Handlung strukturiert und von den Handelnden interpretiert und andererseits strukturieren sie selbst die Situation und die Aktivitäten in diesen Situationen. In diesem Sinne sind alle Artefakte interaktiv. Feedbackfähige, im engeren Sinne interaktive Artefakte werden zum Beispiel im Bereich Mensch-Maschine-Interaktion bzw. Human- Computer-Interaction analysiert (siehe Norman 1993). In der vorliegenden Studie wollen wir uns jedoch nicht etwa auf die Benutzerfreundlichkeit von Translation-Management-Systemen beschränken, sondern es geht um die Rolle jeglicher Artefakte, die in der Kooperation eingesetzt werden. Interessant ist gerade auch die Frage, ob und wann konventionelle Formen der Zusammenarbeit den elektronischen Möglichkeiten vorgezogen werden. 115 Wie bei der qualitativen Beobachtungsanalyse kann bei der Analyse von Artefakten keine vorhandene Technik mit fixierten Einzelschritten eingesetzt werden (siehe Kapitel 6.3.3). Grundsätzlich ist jedoch zu sagen, dass sich die Analyse im Lauf des Projekts immer mehr von den unmittelbaren physikalischen Eigenschaften und Erscheinungsformen entfernt und sich den latenten und relationalen Bedeutungen zuwendet (siehe auch Lueger 2000: 150). Die erste Phase der Artefaktanalyse besteht in der schriftlichen und unter Umständen in einer schematischen Beschreibung des Artefakts und seines Kontexts. So werden etwa äußerliche Charakteristika, Elemente, Urheber, Aufbewahrungsorte und explizite Verwendungszwecke schriftlich niedergelegt. Wie bei der Beobachtungsanalyse geht es also zunächst darum, den mehrdimensionalen Gegenstand in eine lineare Form zu bringen. Das Hör-, Sicht- und Spürbare wird sprachlich beschrieben und zweidimensional skizziert. Durch die Integration der Kontextdaten können ihre „affordances“ (siehe Kapitel 5.1) ermittelt werden. Die Resultate der Beobachtungsanalyse und das Artefakt mit seinem expliziten Verwendungszweck und seinen Funktionen, die es laut seinen Urhebern hat - soweit eruierbar - werden verglichen. Dadurch können eventuelle Unterschiede zwischen der beabsichtigten und der tatsächlichen Verwendung sichtbar gemacht werden: Welche Logik legen die Urheber zugrunde, welche Logik signalisiert das Objekt, welcher Logik folgen schließlich die Benutzerinnen im vorliegenden Kontext? Welche Annahmen werden in den Artefakten, die die Kooperation organisieren, sichtbar - etwa in Ordnerstrukturen, räumlichen Verhältnissen und expliziten Rollen? Werden die Artefakte in diesem Sinne tatsächlich eingesetzt? Es wird ermittelt, wie sich Artefakte durch ihre Verwendung verändern und welche Wirkung sie auf die Handlungssituation ausüben. Für die vergleichende Analyse (Lueger 2000: 160f ) werden artefaktinterne Komponenten auf ihre Homogenität geprüft, ähnliche Artefakte aus anderen Herstellungs- oder Verwendungszusammenhängen herangezogen und die Resultate mit der Rolle von Artefakten in vergleichbaren professionellen Kontexten verglichen. Dazu bieten sich Untersuchungen aus anderen Designkontexten wie Architekturbüros an (siehe Wagner 1997, Schmidt & Wagner 2002). 6.3.5 Forschungsdokumentation Im Laufe des Forschungsprojektes werden Besprechungen des Forschungsteams, Beobachtungen, Artefakte, Analysen und Zwischenergebnisse dokumentiert. Im Folgenden wird der Dokumentationsmodus näher erklärt. 6.3.5.1 Besprechungen des Forschungsteams Die Besprechungen des Forschungsteams dienen nicht nur der internen Organisation, sondern bestimmen wesentlich den Verlauf der Erhebung und Interpretation. Aufgrund des „Sechs-Augen-Prinzips“ der Analyse - alle 116 Protokolle werden sowohl vom Beobachter bzw. von der Beobachterin als auch von den anderen zwei Mitgliedern des Forschungsteams (d.h. der Autorin und den „Feldarbeitern“) analysiert - dienen Teamsitzungen einerseits als Zwischenbilanz, andererseits aber auch als innovative, theoretisierende, alles in Frage stellende und Neues schaffende Ideenbörsen. Neue Ideen und Vereinbarungen werden protokolliert, um die Entwicklung der Erhebungs- und Interpretationsperspektiven und des methodischen Ansatzes nachvollziehen zu können. 6.3.5.2 Beobachtungen Die Beobachtungsprotokolle sind deskriptive Beschreibungen des selektiven Ausschnitts der Wirklichkeit, die den Beobachtenden relevant erscheinen. Sie sind keine Abbilder der Realität, da sie bereits durch zwei Filter gewandert sind: 1. das Forschungsinteresse mit dem Fokus auf Rollen und Artefakten (Selektion und Interpretation) und 2. die Umwandlung der Beobachtung in schriftlich fixierbare Form (Externalisierung). Die Externalisierung ermöglicht es den Beobachtenden, sich von der Unmittelbarkeit der Situation zu entfernen und alternative Interpretationen vorzunehmen. Für die anderen Mitglieder des Forschungsteams sind sie Basis für weitere Analysen, durchaus auch als Advocatus Diaboli, um vorschnelle alltagspsychologische Vorurteile zu vermeiden. Gerade die Alltagsphänomene, über die die Beobachteten kaum ein Wort verlieren, sind für die Beobachtung interessant, da sie Auskunft über die der vorliegenden Arbeitssituation inhärenten Strukturen geben. Die Aussagen der Beobachteten selbst sind dagegen Beobachtungen zweiter Ordnung: Sie bringen zum Ausdruck, wie die Beobachteten ihren Lebenszusammenhang selbst interpretieren bzw. wie sie gesehen werden möchten. Dem zyklischen Forschungsprozess entsprechend werden die Beobachtungen spätestens einen Tag nach der Beobachtung protokolliert, und eine erste Analyse („theoretisierendes Forschungsmemo“, Lueger 2000: 119) wird durchgeführt. Das Forschungsmemo wird an das Forschungsteam weitergeleitet, und die Konsequenzen für die weiteren Erhebungen werden besprochen. Die deskriptiven Beobachtungsprotokolle bestehen aus Zeit- und Ortsangaben, Namen des bzw. der Beobachtenden, räumlichen Skizzen und anderen Kontextdaten (wer, wo, was, wann, warum). Direkte Zitate sprachlicher Aussagen der Beobachteten stehen in Anführungszeichen. Die Protokolle werden bereits im Laufe der Beobachtung mit Kommentaren in eckigen Klammern versehen, um möglichst umfangreiches Material für die kritische Analyse zu erhalten. 6.3.5.3 Artefakte Die in der Kooperation eingesetzten Artefakte, ihre internen Komponenten, unmittelbaren äußerlichen Charakteristika, physikalischen Eigenschaften und Erscheinungsformen werden schriftlich und bei Bedarf schematisch 117 beschrieben. Die Dokumentation enthält zusätzlich den Kontext des Artefakts, der jedoch in der dekonstruierenden Analysephase ausgeblendet wird. Der Kontext schließt je nach Artefakt Daten über den Anwendungs- und Produktionskontext ein (Anwender, Anwendungsort, -zeit, -zweck; Urheber, Produktionsort, -zeit, -zweck). Der umfassende Artefakt-Begriff der vorliegenden Untersuchung schließt die Sprache als „the ultimate artefact“ (Clark 1997) ein. Mündliche Bezeichnungen und Aussagen werden teilweise als direkte Zitate dokumentiert. Da es in der vorliegenden Studie nicht um eine sprachanalytische Untersuchung geht, sondern die Sprache nur ein Artefakt unter vielen darstellt, werden nicht über die gesamte begleitende Beobachtung Ton- oder Bildaufnahmen erstellt, sondern die Beobachtungen werden laufend stichwortartig dokumentiert und unmittelbar nachher protokolliert. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen der Einsatz der verschiedenen Kommunikationswege (zum Beispiel mündlich/ schriftlich, elektronisch/ auf Papier, per Telefon/ persönlich „face-to-face“) und ihre Konsequenzen für die Kooperation sowie Bemerkungen, die etwas über die Rollenverhältnisse aussagen. 6.3.5.4 Analysen Aus den tageweise erstellten, chronologischen Gesamtbeobachtungsprotokollen werden Auszüge zusammengefasst: ausgehend von den Forschungsfragen geordnet nach Themen, denen sich Fragenbündel zuordnen lassen, chronologisch pro Projekt bzw. Kunden . Aus den deskriptiven Protokollen und theoretisierenden Forschungsmemos werden Analysen erstellt, die gezielt zwischen Grob- und Detailanalysen von Beobachtungen und Artefakten wechseln. Querverweise zu anderen Protokollen und Analysen werden aufgezeigt und Gemeinsamkeiten und Unterschiede hervorgehoben. Beziehungen zwischen den Komponenten der Situation (Personen, Artefakte) sowie typisierende Muster in Handlungsweisen und Rollenzuschreibungen werden dokumentiert. 6.3.5.5 Zwischenergebnisse Zwischenergebnisse steuern den weiteren methodischen Zugang. Sie sind keine vorläufigen Teile des Endergebnisses, da sie als zu modifizierende Hypothese dienen. In weiterer Folge werden daher die Zwischenergebnisse in Frage gestellt und geändert. Gleichzeitig dienen sie als Entscheidungsgrundlage für den Einsatz explizit intervenierender Forschungsmethoden wie etwa Interviews, und damit zur Erhebung forcierten Materials (im Gegensatz zu emergiertem Material, wie Beobachtungen und Artefaktsammlung, siehe Lueger 2000: 95f). 119 7 Vorstudie: Interviewstudie Für die Aufstellung von Thesen über mögliche Erwartungen und Communities, die in dem beobachteten Handlungsrahmen eine Rolle spielen, wird der Hauptstudie eine Interviewstudie vorgelagert. Sie bietet Einsichten in jene subjektiv erfahrenen Rollen, die im konkreten Handlungsrahmen der Hauptstudie nicht beobachtet werden: die der Fachübersetzer und der Technischen Kommunikatoren. Diese werden nur mittelbar als Kooperationspartner in den Beobachtungen sichtbar. Soziale Identitäten und Rollen als Selbst- und Fremdbilder spielen eine zentrale Rolle als Hintergrundfaktor in der Kooperation zwischen Expertinnen und Experten verschiedener Spezialisierungsbereiche. Sie bestimmen Art und Inhalt der Kommunikation mit den Projektteilnehmern. Im Rahmen der vorliegenden Studie ist relevant, welche Communities (siehe Kapitel 5.4) es gibt, wer sich welcher Community zugehörig fühlt, wie innerhalb der einzelnen Communities kommuniziert wird, wie zwischen Communities kommuniziert wird, worin sich diese Arten der Kommunikation unterscheiden und wie sich eine Community den anderen Communities gegenüber präsentiert. Die Grenzziehung zwischen den Communities hat bedeutende Konsequenzen für die Wissensverteilung und die Entscheidungskompetenz. Auch das Potenzial der Communityware für diesen Handlungsrahmen hängt von den betroffenen Communities mit ihren spezifischen Perspektiven und Wahrnehmungsunterschieden ab. Für die Ermittlung potenzieller Wahrnehmungsunterschiede unterschiedlicher Berufsgruppen im Bereich der Interkulturellen Fachkommunikation wurden qualitative Interviews mit Personen geführt, die über eine mehrjährige Erfahrung als Übersetzerinnen und als Technische Kommunikatorinnen verfügen. Sechs ehemalige Übersetzerinnen, die in den Bereich der Technischen Kommunikation gewechselt haben, wurden interviewt. Die Befragten hatten vor ihrem Eintritt in die Arbeitswelt eine Übersetzerausbildung an einer österreichischen Universität absolviert. Nur eine Befragte verfügte über eine Postgraduate-Ausbildung im Bereich der Technischen Kommunikation. Alle Befragten hatten zum Zeitpunkt der Studie eine Vollzeitbeschäftigung und gingen formell keinem Studium nach. Alle Befragten waren weiblich, was angesichts des hohen Prozentsatzes an Übersetzerinnen wahrscheinlich kein Zufall war. Die Resultate sind explorativ; das Hauptaugenmerk galt der Ermittlung persönlicher, subjektiver Erfahrung, nicht der statistischen Repräsentanz. 120 Abb. 2: Die Befragten Die Interviews der Vorstudie werden im Gegensatz zu den Beobachtungsprotokollen der Hauptstudie rein deskriptiv und zusammenfassend analysiert, um eine neutrale Beschreibung zu erhalten („first-order“ Beschreibung, siehe Shapiro 1994; 419), da diese nicht als Endresultate, sondern nur als Forschungsthesen und -fragen dienen und den Einstieg in das Feld steuern (siehe Kapitel 6.3.1). (Zu translationsdidaktischen Konsequenzen der Vorstudie s. Risku 2003a, b). Für Übersetzer, die eine Karriere als Technische Kommunikatoren in Erwägung ziehen, sind die Ergebnisse der Vorstudie an sich, als eigenständige Untersuchung, bereits interessant. Sie stehen vor vielen Fragen: • Gibt es Ähnlichkeiten zwischen der Tätigkeit des Technischen Kommunikators und jener des Übersetzers? • Weisen Projekte im Bereich der Technischen Kommunikation eine Ähnlichkeit mit Übersetzungsprojekten auf? • Ist der Übersetzungshintergrund im Vergleich zum technischen Hintergrund ein Nachteil? • Wie könnten sich Rolle und Status ändern? • Welche zusätzlichen Fertigkeiten müssen eventuell noch erlernt werden? Bisherige Antworten auf diese Fragen beruhen vorwiegend auf theoretischen Studien (siehe Risku 1998a, Schäffner & Adab 2000, Göpferich 1998, Risku 2000a, b). Die empirischen Daten über Übersetzer, die in den Bereich der Technischen Kommunikation gewechselt sind, beschränken sich auf Statistiken über den Prozentsatz an Absolventen von Instituten für Übersetzerausbildung (Daten über Österreich siehe Moisl 1996, Wußler 1999: 33f), die in der Technischen Kommunikation arbeiten. Es liegen nur 9 5 Wien, Krems en, sp A 1960 Thailand: Marketing 0,5 9 Wien, Krems it, fr, en A 1962 3 7 Wien, Monterey en, ru A 1966 GB: Fremdsprachenassistenz 2 10 Wien, Monterey en A 1966 GB: Lokalisierung 3 3 Wien en A 1971 Frankreich: Marketing 4,5 5 Wien en, fr A 1971 Sonstiges Arbeitsjahre im Bereich TK Arbeits -jahre im Bereich Übers. u. Dolm. Univ. Arbeitssprachen Nat. Geb. 121 wenige persönliche Berichte vor (Farthofer & Haussteiner 1997/ 2002, Eronen 1994). Die obigen Überlegungen waren der Anlass, die Stimme der Übersetzer und Technischen Kommunikatoren hörbar zu machen und zunächst die Realität der Arbeit als Übersetzer, den Wechsel vom Übersetzen zur Technischen Kommunikation und die Arbeit als Technischer Kommunikator zu untersuchen. Wo positionieren sich ehemalige Übersetzer im Spannungsfeld zwischen Gemeinsamkeiten und Unterschieden? Arbeitgeber und Anwender von Technischer Dokumentation haben oft keine Einsicht in die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen. Erfahrungsbasiertes Insider-Wissen um die Unterschiede können nur von jenen stammen, die diesen Berufswechsel tatsächlich selbst vollzogen haben. Sie können die Sicht des Übergangs vom Übersetzer zum Technischen Kommunikator beschreiben, während die wertende, normative Sichtweise von Nicht-Übersetzern und Nicht-Technischen-Kommunikatoren mit ihrem möglicherweise nur oberflächlichen Wissen um den jeweils anderen Beruf lediglich eine Dokumentation gestattet. 7.1 Interviewmethode und -analyse Die Interviews wurden anonym, teilstrukturiert und individuell in neutraler Umgebung - nicht am Arbeitsplatz - durchgeführt und dauerten jeweils etwa zwei Stunden. Zu Beginn jedes Interviews wurden die Ziele der Studie erklärt und den Befragten die Anonymität zugesichert. Alle Teilnehmerinnen wurden nach ihrer Ausbildung, ihrem beruflichen Hintergrund und ihren beruflichen Erfahrungen befragt. Die Interviewerin agierte als Zuhörerin und forderte die befragten Personen nur bei Bedarf zum Weitersprechen auf. Dadurch wurde sichergestellt, dass die Informationen sehr persönlich geprägt waren und nicht eine überlegte Reaktion auf die Fragen des Interviewers in Form von „erwarteten“ Antworten darstellten. Das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass die Menschen ihre eigenen Handlungen im Nachhinein immer rationalisieren, egal, wie lang das Erlebte zurückliegt (Suchman 1987). Ihre Antworten geben nicht die Realität von damals oder jetzt objektiv wieder, da sich Erinnerungen mit der Zeit verändern und Menschen ihre Handlungen und die Handlungen anderer rationaler erklären, als sie in Wirklichkeit ablaufen. Die Beschreibungen der Befragten sind daher Abstraktionen und Zusammenfassungen. Wenn die befragte Person während des Interviews bestimmte Informationen nicht von selbst lieferte, wurden folgende Fragen gestellt: • Was war Ihre ursprüngliche Motivation, in die Technische Kommunikation zu gehen? • Konnten Sie Ähnlichkeiten oder Unterschiede zur Übersetzungstätigkeit feststellen? 122 • Weisen Projekte im Bereich der Technischen Kommunikation Ähnlichkeiten mit Übersetzungsprojekten auf oder gibt es hier große Unterschiede? • Welche Aufgaben fielen Ihnen besonders leicht bzw. schwer? • Sind Sie der Ansicht, dass Sie durch Ihren übersetzerischen Hintergrund einen Vor- oder Nachteil gegenüber Technischen Kommunikatoren mit einem anderen Hintergrund hatten? • Änderte sich Ihre berufliche Rolle und Ihr Status oder sind für Sie beide Berufe gleichwertig? • Können Sie konkrete Fertigkeiten und Kompetenzen nennen, die Sie entweder bereits hatten oder erlernen mussten? Abschließend wurden die Befragten aufgefordert, alle Kompetenzen aus der folgenden Liste auszuwählen, die sie entweder bereits beherrschten oder für die Technische Kommunikation erlernen mussten: • Zielgruppenanalyse • Aufgabenanalyse • Medienanalyse • Beratung der Kunden/ Auftraggeber bezüglich des Einsatzes verschiedener Medien • Textanalyse • Recherche: elektronische Quellen, Bibliotheken, persönliche Kontakte, Interviews • Teamarbeit • Verwendung von Ausgangsmaterial • Argumentationsstrategien für Verhandlungen mit Kunden • Entwicklung von Kommunikations-/ Textkonzepten • Erstellen eines Textentwurfs • Schreiben • Revidieren • Erfassen und Verwalten von Terminologie • Berücksichtigung einer Vielzahl von Sprachen und Kulturen • Verwendung und Entwicklung von Style Guides • Kombination von Text, Bildern, etc. • Verwalten von Übersetzungsprojekten • Durchführen von Usability Tests • Projekt-/ Zeitmanagement • Budgetierung • Einholen von Feedback von Kunden und Lesern/ Benutzern Die befragten ehemaligen Übersetzerinnen scheinen alle das Bedürfnis gehabt zu haben, von der Übersetzung ausgehend neue Bereiche kennen zu lernen. In einem Interview erhalten die Befragten oft willkommene Gelegenheit, über die negativen Aspekte eines früheren Berufs zu sprechen, wodurch die Beschreibung der Übersetzungstätigkeit durch die Befragten einen eher negativen Touch erhält. Dies ist verständlich, da die klare Abgrenzung zu 123 anderen Berufen und die Konzentration auf die eigene Wissensgemeinde oft bei der Entwicklung einer neuen beruflichen Identität hilft. Die methodologische Entscheidung wurde zugunsten der oben beschriebenen qualitativen Interviewmethode getroffen, da weder Beobachtungen, noch repräsentative Umfragen mit statistischer Analyse, noch Interviews mit Arbeitgebern oder Kollegen die gewünschten subjektiven Einblicke liefern hätten können. Vielmehr sind sich Menschen, die keine Erfahrung mit Übersetzung oder Technischer Kommunikation haben, nur selten darüber im Klaren, welche Anforderungen diese Berufe mit sich bringen. Aus diesem Grund wurden Experteninterviews geführt, wobei die Teilnehmer als Subjekt (Experten) und nicht als Studienobjekt behandelt wurden (was impliziert hätte, dass die Interviewerin mehr vom Thema versteht als die Befragten). Um eine identifizierbare Struktur an Mustern herausarbeiten zu können, wurden im transkribierten Material zunächst Kategorien gesucht, die aus den Interviews und daher von den Teilnehmerinnen selbst stammten. Das Material wurde dann entsprechend den vier Subkompetenzen der Translation kategorisiert, wie in Kapitel 3.3 dargelegt (siehe auch Risku 1998a): • Informationsrecherche, -auswahl und -analyse • Makrostrategie als Handlungskonzept • Maßnahmenplanung und -entscheidung • Selbstorganisation und Kooperationsmanagement. Eine weitere Kategorisierung des Materials wurde anhand der sieben oben erwähnten Fragen vorgenommen. 7.2 Ergebnisse der Interviewstudie Es kristallisierten sich einige Themen heraus, denen folgende Kapitel gewidmet sind. Der Beschreibung der Hauptthemen, die viele Befragte von sich aus nannten (Schreiben, Sprache und Inhalt, Status und Identität, IT- Kompetenz, Recherchen, Analysen und Kommunikation mit Sachfachexperten), folgen weitere Themen, die ebenfalls von mehreren Befragten angesprochen wurden (Rolle und Qualität des Ausgangsmaterials, Sachfachkenntnisse sowie Projektmanagement und Abgabetermine). 7.2.1 Schreiben ohne Vorlage Technische Kommunikatoren konzipieren, schreiben, illustrieren und revidieren Handbücher und Bedienungsanleitungen, Schulungsmaterial, Online-Hilfen, Content-Management-Systeme und innerbetriebliche Verfahrensabläufe. Sie sind für den „Content“ (also den „Inhalt“) zuständig, inkl. Navigation der Rezipienten beim Lesen, Surfen und Lernen. Viele der von uns Befragten äußerten Unsicherheit im Schreiben ohne Vorlage. Weder im Studium noch in der Übersetzungspraxis hätten sie gelernt, „in eigenen Worten“ zu formulieren und vor allem einen Text von Grund auf zu entwerfen: Inhalte zu wählen, in gut lesbare bzw. verständliche Einheiten zu 124 teilen sowie über die Reihenfolge und Form ihrer Darbietung zu entscheiden. (An dieser Stelle ist es wesentlich, anzumerken, dass die folgenden Aussagen direkt von den Befragten stammen und nicht unbedingt die Auffassung der Interviewerin und zugleich Autorin der vorliegenden Arbeit wiedergeben.) Die Fähigkeit des Schreibens basiert auf persönlicher Erfahrung und Talent und weniger auf einem bestimmten Hintergrund. Einer Befragten machte es Spaß, Texte in eigenen Worten zu verfassen, sie fühlte sich dafür kompetent und erachtete dies auch als wichtige Fertigkeit für die Translationstätigkeit. Andere Befragte hatten die Formulierung von Inhalten ohne Ausgangstext nicht gelernt und waren lediglich imstande, die bestehenden Texte anderer Leute umzuformulieren. Trotz der großen Bedeutung des Schreibens werde es im Rahmen der Übersetzerausbildung unterschätzt. Doch die Übersetzungserfahrung lehre das Strukturieren von Informationen. Während die Anpassung derselben Information an unterschiedliche Medien und Zielgruppen Spaß machte, fehlte einer befragten Person diese Kompetenz vollkommen. Die Anfänge als Technischer Kommunikator seien schwer, da die Neulinge keinerlei Erfahrung mit der Auswahl des Inhalts, der Entwicklung von Gesamtkonzepten oder -plänen und der Strukturierung von ganzen Texten oder der Präsentation von Informationen in kleinen, didaktischen Einheiten hätten. Im Rahmen der Übersetzerausbildung werde eine andere Denkweise gelehrt. 7.2.2 Sprache und Inhalt Einige der Befragten sahen eine klare Trennung zwischen dem Wesen des Übersetzens und dem der Technischen Kommunikation: Während sich das Übersetzen mit Sprache, Wortschatz und der Suche nach sprachlichen Entsprechungen befasse, gehe es in der Technischen Kommunikation um Inhalt, Verständlichkeit und fachsprachliche Konsistenz. Für andere wiederum erforderten beide Sparten Kommunikationsexperten, für die Inhalt, Sprache und Rezipient den gleichen Stellenwert haben. Die universitäre Übersetzerausbildung wurde von den Befragten als Sprachstudium charakterisiert. Manche betonten insbesondere ihre Liebe zur Sprache, die eine emotionale Bindung zum Arbeitsmaterial zu bilden schien. Vielmehr waren die Sprachen für sie nicht nur Arbeitsmedium, sondern oft die ursprüngliche Motivation, den Übersetzerberuf zu wählen; sie stellten auch nach der Trennung von diesem Beruf ein wesentliches Hobby der Befragten dar. Die Befragten beschrieben Translatorinnen und Translatoren als Experten für Sprach- und Kulturspezifika, die für die Qualität der Sprache ihrer Produkte verantwortlich sind. Sie hoben dabei vor allem die Tatsache hervor, dass sie nicht nur eine oder mehrere Fremdsprachen, sondern auch ihre eigene Muttersprache überdurchschnittlich gut beherrschen. Man schätze Translatorinnen und Translatoren wegen ihrer besonderen Kenntnisse, die andere in diesem Umfang kaum vorzuweisen hätten. Per definitionem würde das Feld des fremdsprachigen Ausdrucks den Translatoren überlassen. 125 Die Kehrseite der Medaille wurde ebenso vielfach wie eindeutig und für uns überraschend stereotyp kommuniziert: Technische Kommunikation wäre für Inhalt und Argumentation, die Translation aber für die zielsprachliche Qualität zuständig. Die Befragten erwarteten von Übersetzern nicht, dass sie alles verstehen würden, was sie übersetzen. So bestehe die Gefahr, dass Übersetzer gut klingende aber unverständliche, unlogische oder fachlich unrichtige Sätze in ebensolcher Weise in der Zielsprache weitergeben („die Gefahr ist, dass man jeden Blödsinn übernimmt“). Auch der Umgang mit Terminologie wurde unterschiedlich dargestellt: Übersetzende suchten fachsprachliche Ausdrücke und deren Entsprechungen in der Zielsprache, Technische Kommunikatorinnen und Kommunikatoren dagegen Termini mit Definitionen, Einsatzgebieten und Geltungsbereichen. Für zwei unterschiedliche Ausdrücke im Ausgangstext suchten Übersetzende zwei unterschiedliche „Entsprechungen“ in der Zielsprache, auch wenn es sich nur um eine inkonsistente Verwendung der Benennungen in der Ausgangssprache handle. Auch in Bezug auf das zu beschreibende Produkt wurde ein wesentlicher Unterschied konstatiert: Die Aufgabe der Technischen Kommunikatoren bestehe darin, den Benutzern die Bedienung des Produkts zu ermöglichen, während Translatoren sich mit den ihnen übermittelten Texten beschäftigten. Von Translatoren werde erwartet, dass ihnen der Ausgangstext als Ausgangspunkt genüge und keine vorgelagerte Recherche notwendig sei - diese werde erst im Lauf des Übersetzungsprozesses bei der Bearbeitung schwieriger Textpassagen nötig. Während die Studierenden den linguistischen Schwerpunkt der Übersetzerausbildung als faszinierend empfanden, sei dieser in der Technischen Kommunikation nachteilig, denn hier sei es wichtiger, unterschiedliches Referenzmaterial zu verwenden und zu verstehen, als das Vokabular zu beherrschen und zu erarbeiten. Terminologiemanagement, so die Aussage der Befragten, sei für beide Karrierewege erforderlich, obwohl Übersetzer eine sprachorientierte Terminologie dokumentierten, die Technischen Kommunikatoren aber Begriffe. Der sprachliche Schwerpunkt in der Translation wurde als Hindernis betrachtet, da dabei der Einsatz von Bildern und anderen Medien leicht ignoriert würde. Darüber hinaus nannten die Befragten Dolmetschübungen als gute Vorbereitung für die Technische Kommunikation, da man dabei lerne, Notizen zu machen, Symbole zu verwenden, die Erkennung visueller Gestaltungen zu schulen und Inhalte zu kommunizieren, anstatt sprachliches Material umzuformulieren. 7.2.3 Status und Identität Die Tatsache, dass sowohl Übersetzer als auch Technische Kommunikatoren weder direkt im technischen Betrieb tätig sind noch ihre eigenen Produkte beschreiben, sahen die Befragten als verbindendes Merkmal: Beide hätten eine Außenseiterposition außerhalb des Kerngeschäfts. Daher beschrieben sie sich als Exotinnen und „Don Quijotes“. Eine Gemeinsamkeit sahen sie auch darin, dass sich beide als Anwälte der Leser und als Vermittler zwischen 126 Sender bzw. Auftraggeber und Empfänger bzw. Leser sehen. Beide beschäftigten sich mit Terminologie, Recherchen und Analysen und könnten sich schnell in neue Fachgebiete einarbeiten. Ihr Allround-Können „kommt jedoch nicht bei allen gut an“ - durch inhaltliche Fragen, die über ihren angestammten Tätigkeitsbereich des rein Sprachlichen und Gestalterischen hinaus gingen, verunsicherten sie ihre Kooperationspartner. Vertreter beider Berufsgruppen sind sich in der Frage der fehlenden Anerkennung einig: Techniker und Entwickler wüssten kaum, welche Kompetenzen und Voraussetzungen die Arbeit der Übersetzer und Technischen Kommunikatoren erforderten. Mangelnde Transparenz und mangelndes allgemeines Bewusstsein für die nötigen Kompetenzen führten dazu, dass beide Gruppen zu Sekretariatstätigkeiten missbraucht würden. Daher war zur Vermeidung von Sekretariatsaufgaben ein Umstieg nicht unbedingt das geeignete Mittel. Kompetenzen wie das Verfassen und Strukturieren von (Ausgangs-)Texten und der verstärkte Kontakt mit anderen Mitarbeitern des Unternehmens führten nach Aussage der Befragten dazu, dass die Rolle der Technischen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren höher bewertet wurde. Übersetzer und Technische Kommunikatoren treten als Urheber und Produzenten ihrer Kommunikationsprodukte nicht in Erscheinung, anders als zum Beispiel Journalisten, deren individuelle Leistung namentlich zugeordnet werden kann. Hier zeichnet sich der Kern einer gemeinsamen Identität ab: man sieht sich zwar nicht als Textgestalter mit ähnlichen Kompetenzen und unterschiedlichen Spezialisierungen, aber doch - über den Umweg ähnlich gelagerter Kommunikationsschwierigkeiten mit Sachfachexperten - in der gleichen Rolle als Nicht-Techniker und Nicht-Entwickler. Angesichts der negativ dargestellten Status-Problematik stellt sich die Frage, ob die Motivationsfaktoren, die die Übersetzer zum Karrierewechsel bewogen haben, etwas mit der Realität der Technischen Kommunikatoren zu tun hatten. Schließlich wurden die „undankbare Aufgabe des Übersetzens“ und die Herausforderung, als kompetente Ansprechpartnerin in einer männlich dominierten beruflichen Umgebung anerkannt zu werden, als Gründe genannt, diesen Schritt zu tun. Als wirtschaftliche Gründe für das Interesse am Beruf des Technischen Kommunikators wurden dagegen die unregelmäßige Arbeitsauslastung der Übersetzer sowie ein erwarteter Vorteil auf dem Übersetzungsmarkt genannt. Nach Angabe der Befragten unterscheidet sich die Rolle der Technischen Kommunikatoren von jener der Übersetzenden vor allem darin, dass sie aktiver ist. Technischen Kommunikatoren und Kommunikatorinnen steht es frei, Designentscheidungen zu treffen, und die Teilnahme am gesamten Entwicklungsprozess erhöhe die Arbeitszufriedenheit und die Identifizierung mit dem Beruf. Die Sachfachexperten seien dankbar für Gestaltungsvorschläge und es sei ein gutes Gefühl, aus der Sicht des Benutzers 127 Argumente für die Auswahl von Inhalten anzuführen. Die Rolle des Übersetzers betrachteten die Befragten hingegen eher als passiv und isoliert. Während zwei Befragte Technische Kommunikatoren in der Rolle von Übersetzern oder Dolmetschern zwischen Entwicklern und Benutzern sahen, konnten sich andere diesem Vergleich nicht anschließen, da „Technische Dokumentation nicht nur Übersetzen ist”. Umgekehrt waren manche Befragte der Meinung, dass Übersetzer (insbesondere aber Dolmetscher) eher Expertenstatus genießen würden, da sich nur wenige Kooperationspartner in der Lage fühlten, deren Aufgaben zu übernehmen; hingegen glauben sehr viele Menschen, selbst Benutzerdokumentation schreiben zu können. 7.2.4 Medien- und IT-Kompetenz Kompetenz in der Informationstechnologie wurde von unseren Interviewpartnerinnen hoch bewertet, und dies war teilweise die entscheidende Motivation für den Wechsel von der Translation zur Technischen Kommunikation. HTML, XML, Lokalisierung und Menschen, die sich souverän damit beschäftigen, übten offenbar Faszination aus. Als weitere Motivation wurde das Ziel genannt, Kompetenz in einer männlichen Domäne erwerben zu können. Die Befragten hatten noch nicht einmal Translationswerkzeuge verwendet und meinten, dass Translationsmanagement- und Terminologieverwaltungswerkzeuge einen ebenso integralen Bestandteil der Übersetzerausbildung darstellen sollten wie Dolmetschkabinen in der Dolmetschausbildung. Auch die Medienkompetenz Technischer Kommunikatorinnen und Kommunikatoren wurde positiv erwähnt. Als Übersetzende waren sie gewohnt, auftragsspezifisch für unterschiedliche Medien zu produzieren, etwa für Printprodukte, CDs oder Online-Texte. Nach Meinung der Befragten sind Auswahl und Einhaltung eines gemeinsamen Layouts in beiden Bereichen gleichermaßen wichtig. Als Übersetzende waren sie jedoch an der Auswahl der geeigneten Medien nicht beteiligt, sondern nahmen diese Entscheidung als gegeben hin. Diese Entscheidungsverantwortung wurde als große und attraktive Herausforderung im Bereich Technische Kommunikation genannt. Nach Aussage der Befragten werden Translatoren und Translatorinnen als IT-Benutzer gesehen, für die jedes EDV-Programm lediglich eine Black-Box ist. Wichtig sei einzig und allein, dass am Ende das gewünschte Resultat entsteht. Das Bild stimmt insofern, als sie in ihrer durchwegs schon einige Jahre zurück liegenden universitären Ausbildung niemals Kontakt mit übersetzungsrelevanter Informationstechnologie hatten. Heute ist die Situation an vielen Instituten bereits eine andere. Der Designprozess und die Verwendung von Grafiken und Werkzeugen wurden als neues und unerforschtes Gebiet beschrieben. Das Kombinieren und Bearbeiten von Text und Bildern war ebenso wie die Verwendung der Werkzeuge eine neue Kompetenz, die Spaß machte. Die Befragten gaben an, dass die Beherrschung von EDV-Werkzeugen die Karriere fördere und 128 eingesetzt werden könne, um Kunden/ Auftraggeber bei Auswahl und richtiger Verwendung zu beraten. Sie sei auch in der Translation ein großer Vorteil. Es wurde konstatiert, dass Übersetzende auf jeden Fall von der Arbeit als Technische Kommunikatoren profitierten. Technische Kommunikatoren hingegen erschienen den Befragten als IT- Experten, die in der Lage sein müssen, mit den Entwicklern über die Interna der zu beschreibenden Programme sprechen zu können. Zur Technischen Kommunikation gehöre auch die Beherrschung von Autorensystemen, Grafikbearbeitungsprogrammen, Cross-Publishing- und Single-Sourcing- Paketen bis hin zur Projektmanagement- und Workflow-Software. Das klar umrissene Bild von Benutzer vs. Experten beginnt jedoch zu verschwimmen: Mit dem Einzug von Terminologie-, Translation-Memory- und Translation- Management-Systemen sowie dem wachsenden Druck auf die Übersetzenden, ihr Produkt publikationsreif zu liefern, werden die Fachinhalte der beiden Berufsgruppen in dieser Hinsicht ähnlicher. Das bringt gleichzeitig ein Konfliktpotenzial über Kompetenzen und Zuständigkeiten mit sich. 7.2.5 Recherchen und Analysen Die Teilnehmer erwähnten, dass sowohl Translatoren als auch Technische Kommunikatoren Freude an Recherchen haben und ähnliche Zielgruppenanalysen durchführen müssen. Doch mehrere Befragte sprachen sehr emotional und klar über ihre mangelnde Kompetenz bei der Zielgruppenanalyse. Die Zielgruppenanalyse und die Berücksichtigung der Benutzersicht zählten im Gespräch mit Sachfachexperten zu den wichtigsten und schwierigsten Aufgaben. Eine Befragte hatte das Gefühl, nicht auf eine systematische Bewertung des Wissensstands der Benutzer/ Leser vorbereitet zu sein. Wenn es ihnen gelang, die Zielgruppe zu erfassen, wussten sie nicht, wie die Aufgabenanalyse durchzuführen sei (d.h. die Untersuchung des Umfelds, der zu setzenden Handlungen und der Bedürfnisse der Benutzer/ Leser). Daher fehlten ihnen die für die Auswahl des Inhalts und die Strukturierung des Zieltexts notwendigen Kriterien. Technische terminologische Rechercheerfahrung während des Studiums wurde sogar als der entscheidende Motivationsfaktor genannt, zum Beruf des Technischen Kommunikators zu wechseln. Als Translatoren lernten sie, sich auf sprachliche Recherchen zu konzentrieren, während sie in der Technischen Kommunikation Argumentationen und Inhalte festlegen, auswählen und strukturieren müssten. In der Translation stand immer der Ausgangstext als Ausgangspunkt zur Verfügung, wodurch unmittelbar mit der Übersetzung begonnen werden konnte. Allfällige Recherchen erfolgten zu einem späteren Zeitpunkt und begleiteten den Translationsprozess, wohingegen in der Technischen Kommunikation die Recherchen bereits im Vorfeld erforderlich wären. Darüber hinaus wurde in der Translation nur Text analysiert, während in der Technischen Kommunikation zusätzlich auch das geeignete Medium für die Präsentation des Zieltextes festgelegt werden müsste. 129 Die Befragten waren der Ansicht, dass sowohl Translatoren als auch Technische Kommunikatoren es verstünden, das Ausgangsmaterial zu analysieren und sich rasch in neue Fachgebiete einzuarbeiten. Doch Sachfachexperten und Arbeitgeber könnten die Notwendigkeit von Ausgangsanalysen nicht erkennen. Als positiv wurde erachtet, dass im Zuge des Translationsstudiums eine Einführung in eine Vielzahl an Fachgebieten erfolge, während die Notwendigkeit, mindestens zwei Fremdsprachen zu studieren, in Frage gestellt wurde. Nach Meinung der Befragten handle es sich bei Übersetzenden und Technischen Kommunikatoren um erste Testanwender/ -leser, was einen motivierenden Aspekt in der Translationsausbildung darstellt. Man lerne, sich mit neuem Material zu befassen, es zu verstehen, die Kernaussage zu erfassen. Die Arbeitgeber würden auch erkennen, dass Weiterbildung und Learning-on-the-Job bzw. Training-on-the-Job sehr wichtig seien. Die Teilnahme an Benutzerschulungen könne zu einem besseren Verständnis der Bedürfnisse und Fragen der Anwender/ Leser beitragen. 7.2.6 Kommunikation mit Sachfachexperten Interessante Kommunikation mit Sachfachexperten wurde als ein weiterer Hauptgrund für den Wechsel in die Technische Kommunikation genannt. Die Ausgangstextanalyse in der Translation basiere vorrangig auf schriftlichem Material, wohingegen in der Technischen Kommunikation ein größerer Bedarf an persönlichen Interviews bestehe. Die Befragten erlebten die Kommunikation mit neuen Sachfachexperten nicht als Problem, da die Translation eine gute Vorbereitung dafür darstellte. Tatsächlich bringen Menschen mit einem anderen Hintergrund diese Erfahrung nicht mit. So vertraten die Befragten die Meinung, dass Translatoren gut und genau zuhören, Worte und Redewendungen aufgreifen und sich auf ein Interview vorbereiten könnten. Doch fehle im Übersetzerstudium das Erlernen der Interviewtechniken. Sprach- und Kommunikationskompetenz sind nach Ansicht der Befragten die Voraussetzungen für beide Karrierewege, Translation und Technische Kommunikation. Die Fähigkeit, die Kommunikationsbedürfnisse anderer Menschen zu erkennen und diesen gerecht zu werden, sei ein Vorteil, zum Beispiel gegenüber Journalisten, die die Entwicklung eines individuellen Stils betonen, und gegenüber Sachfachexperten, die sich rein auf die Sache konzentrieren und über die neueste Produktfunktionalität berichten. Laut Beschreibung der Befragten bräuchten Translatoren und Technische Kommunikatoren gute Kontakte und müssten sich durch die Verwendung der Terminologie ihrer Kooperationspartner und Arbeitgeber und eine gut recherchierte Zielgruppen- und Aufgabenanalyse Respekt erarbeiten. Die Persönlichkeit spiele in beiden Fällen eine große Rolle. Nach Aussage der Befragten müsse man kommunikativ, unabhängig und selbstbewusst sein und dennoch mit Kritik umgehen können. Die Teilnehmer erhielten ihr Selbstvertrauen nicht in ihrer Ausbildung. Vielmehr fragten sie sich: Bin ich 130 überhaupt in der Lage, etwas zu leisten? Ein Jahr im Ausland verbesserte das Selbstbewusstsein entweder aufgrund des unterschiedlichen Lehransatzes („Plötzlich hörten wir, dass wir gut waren und es schaffen würden! “) oder aufgrund der beruflichen Erfahrung. Wichtig sei es auch, sein Wissen durch Fortbildung laufend zu erweitern und auf dem letzten Stand zu halten. Aus dem Gespräch mit den Befragten ging hervor, dass es in beiden Berufen schwierig sei, Feedback zu bekommen. Technische Kommunikatoren benötigen mehr Wissen über Usability und Tests, da sie die Methoden zur Bewertung von Texten kennen müssten. Übersetzer verfügten dagegen über den Ausgangstext, der zum Vergleich herangezogen werden könne. Nach Meinung der Befragten könnten bzw. müssten die Translatoren normalerweise selbst Menschen auswählen oder suchen, die sich mit dem jeweiligen Thema auskennen und bereit sind, als Ansprechpartner Informationen zu liefern (Regierungsstellen, Fachleute, Firmen, Freunde), während den Technischen Kommunikatoren zugewiesene Ansprechpartner oft nicht genug über das Thema/ Produkt wüsste, um brauchbare Antworten liefern zu können. 7.2.7 Rolle und Qualität des Ausgangsmaterials Die Existenz eines Ausgangstexts wurde als Unterschied zwischen Translation und Technischer Kommunikation genannt. Für manche war der Ausgangstext ein guter und ausreichender Ausgangspunkt in der Translation. In der Technischen Kommunikation hingegen wurde die Qualität des Ausgangsmaterials als Pseudoinformation in pseudosystematischer Form kritisiert; das Material sei unvollständig und unlesbar. Die Analyse des Ausgangstexts für die Translation basierte nach Meinung der Befragten lediglich auf dem Ausgangstext und der Ausgangssprache, während in der Technischen Kommunikation das Thema selbst untersucht würde. Sogar eine altbekannte Aussage über das Übersetzen im Vergleich zu anderen Formen des Schreibens war zu hören: Translatoren müssten nicht verstehen, was sie übersetzen, wohingegen Technische Kommunikatoren das Ausgangsmaterial sehr wohl verstehen müssten. 7.2.8 Sachfachkenntnisse Weder Übersetzer noch Technische Kommunikatoren müssten laut Aussage der Befragten selbst Sachfachexperten, d.h. zum Beispiel Entwickler, Programmierer, Finanzexperten sein. Um die Sichtweise der Leser/ Benutzer teilen zu können, wären Sachkenntnis oder das Verstehen des Softwarecodes manchmal sogar kontraproduktiv. Denn anders als Sachfachexperten sähen Translatoren die Dinge aus der Sicht der Benutzer. In manchen Bereichen betrachteten die Befragten Fachwissen dennoch als vorteilhaft, etwa im Maschinenbau. Hilfreich seien vor einem Postgraduate- Studium der Translation ein Studienabschluss und Arbeitserfahrung in einem Fachbereich. 131 7.2.9 Projektmanagement Als Translatoren tendierten die Befragten dazu, Managementtätigkeiten und organisatorische Aufgaben zu vermeiden, obwohl sie diese in beiden Sparten für wichtig erachteten. Translatoren hätten ihrer Ansicht nach den Vorteil klarer Fertigstellungstermine, während sich die Technischen Kommunikatoren nach den sich ändernden Produktzyklen richten müssten. 7.2.10 Zusammenfassung Die Vorstudie ließ mehrere Faktoren erkennen, die die Kooperation potenziell beeinflussen: • Unterschiedliche Kompetenz (d.h. sowohl kognitive Fähigkeit als auch soziale Zuständigkeit) für das Schreiben ohne Vorlage • Unterschiedliche Zuständigkeit für Sprache vs. Inhalt • Gemeinsamer Status als Außenseiter und Nicht-Fachexperte • Unterschiedliche Kompetenz beim Einsatz von Informationstechnologie und bei multimedialer Produktion • Unterschiedliche Analyse- und Rechercheperspektive sowie Fähigkeit zu systematischen Recherchen • Gemeinsame Kommunikationskompetenz; mangelhaftes Selbstbewusstsein der Übersetzerinnen • Unterschiedliche Verfügbarkeit eines Ausgangstextes, unterschiedlicher Umgang mit Ausgangsmaterial • Gemeinsame Anwenderbzw. Rezipientenperspektive, keine Fachkompetenz • Unterschiedliche Anforderungen des Projektmanagements Mehrere Befragte erzählten, dass sie sich aufgrund ihrer universitären Übersetzerausbildung und der Praxiserfahrung als Übersetzerin für die folgenden Anforderungen kompetent fühlten: • Durchführen terminologischer Recherchen • Analysieren von Ausgangsmaterial • Einarbeiten in neue Fachgebiete • Kommunizieren mit Fachexperten • Beherrschung der Muttersprache und einer Fremdsprache Diese Aufgaben wurden meist als unproblematisch empfunden, da die entsprechenden Fähigkeiten erwartet wurden und auch vorhanden waren. Trotz des universitären Übersetzerstudiums und der Berufserfahrung als Übersetzerin fühlten sich mehrere Befragte für die folgenden Anforderungen des Berufs des Technischen Kommunikators nicht kompetent, obwohl sie diese als für beide Berufe wichtig einschätzten: • Schreiben in „eigenen Worten“ • Formulieren von Kriterien für die Auswahl adäquater Inhalte entsprechend der jeweiligen Zielgruppe • Analysieren und Erstellen von Inhalten und nicht (nur) von sprachlichem Material 132 • Vertrautheit im Umgang mit verschiedenen Texttypen • Durchführen systematischer Zielgruppen- und Aufgabenanalysen • Abstraktionsfähigkeit vom Ausgangstext und Konzentration auf die Bedürfnisse der Zielgruppe • Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten Die Befragten würden erwarten, dass professionelle Übersetzer diese Aufgaben sehr wohl erfüllen könnten bzw. diese Charakteristika aufwiesen, da sie ihrer Ansicht nach für das Schreiben von qualitativ hochwertigen Translaten „eigentlich“ notwendig seien. Hier scheint Konfliktpotenzial bzw. Verhandlungsbedarf gegeben zu sein. Folgende Anforderungen wurden laut mehreren Befragten spezifisch an den Bereich der Technischen Kommunikation gestellt: • Informationsdesign • Kombinieren von Text und Bildern • Auswahl des geeigneten Mediums • Kenntnis der häufigsten Werkzeuge in der Technischen Kommunikation • Usability Testing • Umfassendes Projektmanagement Die Erwartungen in diesem Bereich waren eindeutig und daher unproblematisch: Die oben aufgelisteten Aufgaben befinden sich im Zuständigkeitsbereich der Technischen Kommunikatoren und erzeugen keinen weiteren Verhandlungsbedarf. Aus den oben genannten Erwartungen ergeben sich zwei systemimmanente Konfliktszenarien in Bezug auf Sprache und Inhalt: a) Wenn Übersetzende dem oben beschriebenen Berufsprofil entsprechend handeln, liefern sie Produkte bzw. Dienstleistungen, die nur Ausgangsmaterial für die weitere Bearbeitung darstellen können. Die kommunikative und kulturelle Leistung wird ausgeklammert; das Produkt muss noch auf kulturelle und inhaltliche Kohärenz geprüft werden (siehe auch Schmitt 1998a: 211). Verschärft wird diese Situation durch den „Vergütungsmodus“ bei der Anwendung von Translation-Memory-Systemen: Da das System bereits übersetzte Textteile automatisch bereitstellt, ist ein reduzierter Tarif üblich. Wenn Übersetzende tun, „wofür sie bezahlt werden“ und tatsächlich die vom System angebotenen „Entsprechungen“ ohne Überprüfung übernehmen, erhält der Auftraggeber u.U. einen inkohärenten Zieltext. Unzufriedenheit über das Produkt ist auf beiden Seiten vorprogrammiert, wenn nicht etwa das Übersetzungsbüro die interkulturelle und kommunikative Leistung „nachholt“. Dass diese Art des Übersetzens heute in der IT- Branche auch als Lokalisierung bezeichnet wird, verhöhnt die in den Lehrbüchern vorhandene Definition des Begriffs (siehe Kapitel 1.2.1). Besonders interessant ist diese Situation insofern, als es eine Parallele zum Alltag der Technischen Kommunikatoren gibt: Das Ausgangsmaterial der Technischen Kommunikatoren ist oft widersprüchlich oder unvollständig. Sie ist „Scheininformation in einer scheinbar logischen Form“, wie es eine der 133 Befragten ausdrückte. Oft muss man also zunächst herausfinden, was Entwickler und Projektmanager mit Produktspezifikationen und -dokumentationen „eigentlich“ sagen wollten. Der Unterschied ist klar: Technische Kommunikatorinnen und Kommunikatoren sind eindeutig für diese kommunikative Leistung zuständig, von Translatorinnen und Translatoren wird dies in der Praxis meist nicht erwartet. b) Ziehen Translatoren aus Szenario a) ihre Konsequenzen und machen ebenfalls die Ermöglichung einer Handlung durch die Benutzer zu ihrem Ziel, geraten sie leicht auf Kollisionskurs. Wie die Interviewten berichteten, werden Translatoren in der Projektentwicklung nicht als Kooperationspartner gesehen. Eine Neukonzipierung eines Textes aufgrund kulturspezifischer Notwendigkeiten ist normalerweise nicht vorgesehen. Eine wahre, zielkulturelle und kommunikative Lokalisierung des zu beschreibenden Produktes mit seiner Bedienungsoberfläche wird weder erwartet noch entsprechend honoriert; die dafür notwendige Infrastruktur wird ebenfalls nicht bereitgestellt. Die Umsetzung der handlungsorientierten Übersetzungsziele bis hin zum Endprodukt ist ein individueller Verhandlungsprozess, der stark vom Geschick und Selbstbewusstsein der Übersetzenden sowie vom Problembewusstsein der Technischen Kommunikatoren abhängt. Heute finden sich in der Praxis bereits mehrere Faktoren, die das funktionale (Nord 1993: 8) bzw. handlungszentrierte (situativ-funktionale) Übersetzen (Freihoff 1997) fördern: Die letzten Absolventen-Jahrgänge der universitären Übersetzer- und Dolmetscherinstitute kennen die Bedeutung des Auftrags bzw. des Briefings mit den Kunden aus ihrem Studium; die Lokalisierungsindustrie führt das Programm des kulturellen Übersetzens unter ihrer eigenen, von der Informationstechnologie beeinflussten Terminologie weiter; und es werden von Dienstleister- und Kundenseite Normen für Übersetzungsdienstleistungen (ÖNORM D 1200, DIN 2345) eingesetzt. In der folgenden qualitativen Studie wird ein translatorischer Handlungsrahmen beobachtet und untersucht, in dem ein Übersetzungsbüro mit der Koordination großer Fachübersetzungsprojekte befasst ist und sowohl mit Übersetzenden als auch mit Technischen Kommunikatoren zusammenarbeitet. Es wird überprüft, inwieweit die oben beschriebenen Konfliktszenarien erkennbar sind bzw. wie das Rollenverständnis die zum großen Teil über elektronische Kommunikationsmittel durchgeführte Kooperation beeinflusst. In Verbindung mit dem theoretischen Kontext (siehe Kapitel 2 bis 5) hat die Vorstudie folgende Fragen aufgeworfen, die als Forschungsthemen den Einstieg in die Feldstudie steuern: Rollen und Kompetenzen: Sehen die Projektmanagerinnen ihre Kooperationspartner - Translatoren und Technische Kommunikatoren - auf dieselbe Art wie unsere Befragten, oder haben sie eine andere Wahrnehmung? Übernehmen sie etwa die interkulturelle Translation und den Überblick über die Gesamtstruktur des Textes für die bzw. anstelle der 134 Translatoren und Translatorinnen? Werden den Translatoren klare, vorwiegend vom Produkterstellungszyklus unabhängige Termine vorgegeben? Community: Wie sehen sich die Projektmanagerinnen selbst? Fühlen sie sich für Sprache und/ oder Inhalt zuständig? Sehen sie sich gemeinsam mit Übersetzern und Technischen Kommunikatoren als Außenseiter und Nicht- Fachexperten? Trägt dies zur Community-Bildung (zum Beispiel als Anwälte der Rezipienten oder als Kommunikationsprofis) bei oder bleibt die Identifikation jeweils auf eine Berufsgruppe beschränkt? Kooperation und Konflikt: Welche Auswirkungen haben die zugeschriebenen Rollen auf die Kooperation? Ist der oben beschriebene potenzielle Konflikt erkennbar? Wie gehen die Beteiligten damit um? Koordination und Artefakte: Wie gehen die Projektmanagerinnen des Übersetzungsbüros mit den verschiedenen Interessen, Kompetenzen und Bedürfnissen um? Ist die Qualität der Ausgangstexte ein Thema auch in ihrer Arbeit? Welche Rolle spielt das Ausgangsmaterial (Ausgangstexte, Paralleltexte, mitgelieferte Terminologie) für sie? Gibt es Artefakte, die in der Kooperation eine vermittelnde Aufgabe erfüllen („boundary objects“, „exhibition space“)? Management von Informationen: Wie bewältigen die Projektmanagerinnen des Übersetzungsbüros die rechtzeitige Übermittlung der benötigten Informationen in zielgruppengerechter Form an die verschiedenen Kooperationspartner, ohne selbst den Überblick zu verlieren? 135 8 Empirisches Setting In einem Übersetzungsbüro in Wien wurden von zwei Personen abwechselnd über einen Zeitraum von vier Wochen hinweg Beobachtungen der Arbeitsabläufe im Umfang von insgesamt 47,5 Stunden durchgeführt. Die Untersuchung fand an dreizehn Tagen statt, jeweils zwischen 2,5 und 6 Stunden lang; pro Beobachter bzw. Beobachterin betrug die Beobachtungszeit jeweils zwischen 2 und 3 Stunden. Dabei wurden Beobachtungsprotokolle im Ausmaß von 148 DINA4-Seiten erstellt. In diesem Kapitel wird das empirische Setting der Untersuchung beschrieben. Das Übersetzungsbüro, in dem die Beobachtung stattfand, wird vorgestellt: Neben dem Profil des Unternehmens und den Tätigkeitsbereichen werden das räumliche Arbeitsumfeld und die Arbeitsprozesse sowie die Rollenverteilung innerhalb des Unternehmens beleuchtet. 8.1 Unternehmen Die empirische Untersuchung wurde in einem Übersetzungsbüro durchgeführt, das vor allem auf den Bereich Technische Dokumentation spezialisiert ist (für einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche siehe Kapitel 8.2). Die Unternehmensphilosophie besteht darin, dem Kunden eine Full- Service-Leistung im Sinne eines „Generalunternehmers“ zu bieten: sich um alles zu kümmern, was notwendig ist, bis der Kunde ein fertiges Gesamtprodukt in den gewünschten Sprachen in Händen hält. Dass dazu weit mehr gehört als das, was oft unter „Übersetzen“ verstanden wird, sondern dass kooperative Textgestaltung vielmehr ein ausgesprochen komplexer Prozess ist, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit und wurde bereits ausführlich diskutiert. Tatsächlich wird in diesem Übersetzungsbüro nicht im landläufigen Sinne „übersetzt“, vielmehr sind die wirtschaftlich ausgebildete Geschäftsführerin und ihre vier Mitarbeiterinnen (mit Übersetzerstudium) als Projektmanager tätig. Der Vorgang der Zieltextproduktion selbst wird ausgelagert. Das Unternehmen kooperiert mit über Tausend auf verschiedenste Bereiche spezialisierten Übersetzern beziehungsweise Übersetzungsbüros in ganz Europa und darüber hinaus. Dadurch wird es möglich, die Übersetzung im Land der jeweiligen Zielsprache durchführen zu lassen. Das Bestreben ist, eine hohe Authentizität zu gewährleisten und die Übersetzungen optimal an den jeweiligen Einsatzbereich anzupassen. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros sorgen für die Koordination der Projekte. Ihr Aufgabenbereich umfasst aber nicht nur logistische Tätigkeiten (Auftragsannahme von den Kunden, Auftragserteilung an die Über- 136 setzer, Übermittlung der Ausgangstexte an die Übersetzer und schließlich der Zieltexte zurück an die Kunden), sondern u.a. die Erstellung von Angeboten mit Kostenvoranschlägen und diverse dafür notwendige Vorarbeiten wie Konvertierung und Überarbeitung von Ausgangsdaten. Nach der Auftragserteilung müssen der Ausgangstext für die Übersetzer aufbereitet und Unklarheiten gegebenenfalls mit den Kunden abgeklärt werden. Während der Zieltextproduktion stehen die Mitarbeiter den Übersetzern bei Übersetzungsproblemen zur Verfügung und halten bei Fragen, die nicht rasch von ihnen selbst beantwortet werden können, Rücksprache mit dem Kunden. Nicht zuletzt sind sie für die Qualitätskontrolle verantwortlich. Als ausgebildete Übersetzerinnen lesen die Mitarbeiterinnen die Texte Korrektur bzw. übernimmt dies das Kollegenbüro, das die Übersetzung von seinem Übersetzer im Land der Zielsprache geliefert bekommt. Bisweilen wird auch das Layout vom Übersetzungsbüro selbst gemacht (näheres zu diesem „übersetzerischen Projektmanagement“ in Kapitel 8.3: Arbeitsprozesse und Rollenverteilung innerhalb des Übersetzungsbüros). Bei vielen dieser Tätigkeiten sind entsprechende technische Hilfsmittel, insbesondere fachspezifische Software, unverzichtbar. Um hier stets auf dem letzten Stand der Technik zu sein, hat sich das Unternehmen mit einem Sprachtechnologieunternehmen zu einer Arbeitsgemeinschaft zusammengeschlossen. Die Partnerfirma ist auf technische Hilfsmittel im Bereich Technische Dokumentation und Übersetzung spezialisiert. Sie berät Firmen, vertreibt entsprechende Software und hält Schulungen dazu ab. Zu dieser Software gehören Konvertierungsprogramme, Projektmanagement-Programme für Übersetzungsbüros, Programme zur Erstellung von Terminologiedatenbanken, vor allem aber ein integriertes Translation-Management-System. Basierend auf der Technik der Translation Memories verspricht diese Software die kostengünstige Herstellung konsistenter Übersetzungen. Besonders Großaufträge im Bereich der Technischen Dokumentation und Kommunikation werden im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft gemeinsam mit der Partnerfirma abgewickelt. Generell handelt es sich bei den Kunden des Übersetzungsbüros um große Unternehmen, die regelmäßig Bedarf an Übersetzungen haben oder Übersetzungen in sehr viele Sprachen gleichzeitig benötigen. Privatpersonen werden in der Regel auch aus Kostengründen direkt an entsprechende Übersetzer verwiesen. Für Großunternehmen ergeben sich durch die Zusammenarbeit mit dem Übersetzungsbüro entscheidende Vorteile. Nicht die internen Projektmanager des jeweiligen Unternehmens müssen eine Reihe von Übersetzern organisieren und koordinieren, sondern das Projektmanagement wird ausgelagert, und das genau darauf spezialisierte Übersetzungsbüro fungiert als externe Koordinationsstelle. Das Serviceangebot für die Übersetzer besteht in der Aufbereitung der Texte und dem Kontakt vor allem zu Großkunden. 137 Das untersuchte Übersetzungsbüro: KURZPROFIL Full-Service-Generalunternehmer Externe, zentrale Koordinationsstelle: Projektmanagement Übersetzung im Land der Zielsprache Zusammenarbeit mit über Tausend spezialiserten ÜbersetzerInnen in der ganzen Welt Translations-Management-Software: konsistente und kostengünstige Übersetzungen DTP und Layout Qualitätssicherung Das Übersetzungsbüro steht beratend und koordinierend zwischen Kunden und Übersetzern und wird so zur zentralen Schaltstelle in der kooperativen Textgestaltung (siehe Abbildungen 3 und 4). Abb. 3: Das Übersetzungsbüro - Schaltstelle zwischen Kunden und Übersetzern Abb. 4: Kurzprofil des untersuchten Übersetzungsbüros Übersetzer Übersetzer Übersetzer Übersetzer Kunde untersuchtes Übersetzungsbüro Übersetzer 138 8.2 Geschäftsbereiche Die Übersetzungsfirma übernimmt und koordiniert Projekte sehr variabler Thematik (siehe Tabelle 1) vor allem im Bereich der Technischen Dokumentation, aber auch in der Produktwerbung, wobei diese Auflistung keineswegs erschöpfend ist. Auch Dolmetschprojekte werden koordiniert. Die Themenvielfalt ist durchaus mit der beeindruckenden Auflistung von Seleskovitch (1988: 147ff) von unterschiedlichen Themenkreisen bei Dolmetschaufträgen vergleichbar. Das Aushängeschild der Firma ist die Technische Dokumentation, wobei, wie bereits erwähnt, insbesondere die großen Aufträge oft im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft durchgeführt werden. Die Palette der Aufträge allein in diesem Bereich ist recht unterschiedlich: Sie umfasst Bedienungsanleitungen für Fax- und Telefonsysteme, technische Unterlagen wie etwa Schaltpläne, Produktbeschreibungen von schwerem Gerät im Bauwesen, Baupläne, Unterlagen zu Maschinen der Produktionsindustrie und vieles mehr. Zur Abwicklung derartiger Aufträge ist eine Vielzahl von Kontakten zu spezialisierten Übersetzern bzw. Übersetzungsbüros notwendig. Diese Kontakte stellen daher ein wichtiges Kapital dar. Darüber hinaus zeigen die Mitarbeiterinnen, die selbst nicht Expertinnen auf so vielen Gebieten gleichzeitig sein können, keinerlei Berührungsängste mit technischer Materie und technischer Terminologie. Technische Dokumentationen, insbesondere Bedienungsanleitungen, sind nicht nur inhaltlich komplex, sondern müssen auch hohen juristischen Anforderungen gerecht werden. Die Firma, die massiv auf Translation- Memory-Technologie setzt, sieht die dadurch erleichterte konsistente Terminologieverwendung als Qualitätsargument für ihre Leistungspalette an. Die Zusammenarbeit mit Firmen aus technischen Sektoren beschränkt sich jedoch nicht nur auf technische Anleitungen, sondern umfasst auch die Übersetzung bzw. Anpassung von internen Dokumenten, wie etwa Firmenzeitschriften, Verträgen oder Produktwerbung, wofür ebenfalls häufig ein hohes Maß an Expertenwissen erforderlich ist. Die fortschreitende Technik bringt allerdings auch neue Probleme mit sich: Die Ausgangstexte liegen in den unterschiedlichsten Formaten vor und müssen zunächst konvertiert werden, um sie mit der Translation-Memory- Software kompatibel zu machen. Im Bereich der Technischen Dokumentation tritt dieses Problem verstärkt auf, so wurden zum Beispiel die zuvor erwähnten Schaltpläne mit spezieller CAD-Software erstellt, die auf das Zeichnen von Plänen, nicht aber auf die Ausgabe von Text in einem marktüblichen Format ausgelegt ist. Die Übersetzungsprobleme beginnen also schon, bevor noch ein Übersetzer eine einzige Zeile zu Gesicht bekommen hat. Bei der Lösung dieser Probleme kommen den Mitarbeitern ihre guten Softwarekenntnisse und die Verfügbarkeit der entsprechenden technischen Ausrüstung zu Gute; im Bedarfsfall werden sie von ihrer Partnerfirma unterstützt. 139 Häufig werden auch Werbetexte übersetzt, einige davon auch im technischen Bereich. Dabei ist viel Kontextwissen erforderlich, da die Werbebotschaft inhaltlich für die jeweilige Zielgruppe aufbereitet werden muss. Zusätzlich stellt auch das gewünschte Layout eine wichtige Rahmenbedingung für die Übersetzung dar. Die Projekte sind vom Ablauf her sehr unterschiedlich. Ansprechpartner auf der Kundenseite können eine Firmenabteilung oder ein Technischer Redakteur sein, oft sind mehrere Personen involviert. Als Lektoren fungieren entweder andere Übersetzer, die Mitarbeiterinnen selbst oder bei internationalen Firmen mitunter die Firmenniederlassungen im jeweiligen Zielland. Zwischendurch werden auch Dolmetschprojekte koordiniert; die Firma hat Kontakte sowohl zu Simultanals auch zu Konsekutivdolmetschern. „Die Organisation von Dolmetschprojekten erfordert besonderen Aufwand“, so bringt es die Mitarbeiterin, die unter anderem für diese Projekte zuständig ist, auf den Punkt. Neben der Koordination der oft zahlreichen Dolmetscher muss auch die entsprechende Technik (Kabinen, etc.) organisiert werden. 140 Branche Produkt Textsorte Sprachen Maschinenbau Kräne Technische Dokumentation DEU NL, DK, POR Maschinenbau Kräne Terminologie DEU ITA, SPA, RUS, DK, NL, SWE Mode Damenoberbekleidung Katalog/ Werbung DEU ENG IT firmeninterne Zeitschrift Zeitschrift ENG FIN IT Telefon Bedienungsanleitung ENG SPA, ITA, FRZ, DEU IT Faxgeräte Bedienungsanleitung DEU ENG, FRZ, ITA, SPA, NL, POR Maschinenbau interne Broschüre Broschüre DEU ENG (US & GB), NL, POR, CHI, ... Maschinenbau interne Unterlagen technische und kaufmännische Texte DEU ENG Möbel Unternehmenszeitschrift Zeitschrift ENG POR, ITA, FRZ, SPA Kfz Busse Bedienungsanleitungen, Schaltpläne DEU ITA, FRZ, ENG Industrie Waschstraßen Produktunterlagen DEU ENG, div. Ostsprachen Kunsthandel Kunstgegenstände Katalog DEU ENG IT Computer, Elektrogeräte Werbematerialien ENG div. Ostsprachen, TÜR, HBR Kosmetik Vertrag juristischer Text ENG DEU Pharmazie Pharmaka Produktbeschreibung FRZ SWE Kongresswesen Simultandolmetsch DEU ENG, FRZ (9 weitere storniert) Tabelle 1: Einige während der Beobachtungsphase durchgeführte Projekte (CHI: Chinesisch, DEU: Deutsch, DK: Dänisch, ENG: Englisch, FIN: Finnisch, HBR: Hebräisch, ITA: Italienisch, NL: Niederländisch, POR: Portugiesisch, RUS: Russisch, SWE: Schwedisch, TÜR: Türkisch) 141 8.3 Arbeitsprozesse und Rollenverteilung innerhalb des Übersetzungsbüros Das Personal des Unternehmens setzt sich aus der Geschäftsführerin und ihren vier Mitarbeiterinnen zusammen (eine davon hat das Unternehmen während des Beobachtungszeitraums verlassen). Das Übersetzungsbüro ist ein kleines, übersichtliches Unternehmen mit flacher Hierarchie. Die geringe Anzahl der Mitarbeiterinnen, das Großraumbüro und die flache Hierarchie tragen zu einer persönlichen, kommunikativen Arbeitsatmosphäre bei, die eine enge Zusammenarbeit ermöglicht. Wie sieht nun diese Zusammenarbeit aus? Worin genau besteht die Arbeit? Wer sind die Mitarbeiterinnen, welchen fachlichen Hintergrund haben sie? Wie wird die Arbeit aufgeteilt, gibt es unterschiedliche Zuständigkeitsbereiche, was trägt die Einzelne jeweils zum Ganzen bei? „Zusammenarbeit“ heißt innerhalb des Übersetzungsbüros nicht, dass verschiedene Spezialisten gemeinsam an einem einzelnen Projekt arbeiten, sondern dass Mitarbeiterinnen mit ähnlichem Hintergrund parallel an ähnlichen Projekten arbeiten. Alle Mitarbeiterinnen sind ausgebildete Übersetzerinnen, die auf verschiedene Sprachen spezialisiert sind (darunter Englisch, Französisch, Italienisch und Russisch ebenso wie Chinesisch) und unterschiedliche Erfahrungen besitzen: Eine Mitarbeiterin leitete ein Übersetzungsbüro in Amerika, eine andere verbrachte acht Jahre in China, die dritte arbeitete in einer Anwaltskanzlei und die vierte bei einer Spiele- Softwarefirma. Die Aufgabe der Mitarbeiterinnen in dieser Firma ist nicht in erster Linie das Übersetzen im engeren Sinne, sondern das Projektmanagement. Im Folgenden wird beschrieben, welche besonderen Anforderungen diese spezifische Art des übersetzerischen Projektmanagements stellt, welche Voraussetzungen die ausgebildeten Übersetzerinnen dafür mitbringen und wo sie ihre Qualifikation als Übersetzerinnen einbringen. Ein Projekt wird in der Regel zur Gänze von einer Mitarbeiterin - unter Berücksichtigung der jeweiligen sprachlichen und kulturellen Spezialisierung - betreut, um eine möglichst reibungslose Abwicklung zu ermöglichen und Wissensmanagementprobleme zu vermeiden. Dennoch kann im Notfall jederzeit eine Mitarbeiterin für eine andere einspringen, da die Projekte laufend genau dokumentiert werden, und so für alle nachvollziehbar sind. Eine Mitarbeiterin arbeitet jeweils an mehreren Projekten gleichzeitig. Darüber hinaus steht sie den anderen Mitarbeiterinnen jederzeit mit ihrem spezifischen Expertenwissen zur Verfügung. Kommt es zu größeren Problemen, stellt mitunter jeder die eigene Arbeit hintan und man versucht, gemeinsam eine Lösung zu finden. Die Mitarbeiterinnen agieren also sehr flexibel, und es kommt ein dynamischer, an die Anforderungen der jeweiligen Situation 142 angepasster Arbeitsfluss zustande. Dadurch ist es möglich, schnell auf sich verändernde Bedingungen oder plötzlich auftretende Probleme zu reagieren. Und dennoch hat innerhalb dieses Systems jeder auch seine eigene, spezifische Rolle inne: Die Geschäftsführerin, die jahrelang in anderen Wirtschaftsbereichen tätig war, koordiniert die Arbeit innerhalb des Büros sowie mit der Partnerfirma; sie ist diejenige, die wichtige Entscheidungen trifft. Im Sinne einer flachen Hierarchie werden diese aber auch oft in der Gruppe besprochen. Darüber hinaus arbeitet sie wie alle anderen in der Firma im Bedarfsfall als Projektmanagerin und steht den Mitarbeiterinnen auch bei Fragen und Problemen zur Verfügung. Jene Mitarbeiterin, die Chinesisch studiert hat und die derzeit noch nicht allzu häufigen Asien-Aufträge betreut, organisiert neben anderen, kleineren Projekten auch die sehr aufwendigen Dolmetschaufträge. Vor allem aber macht sie die Abrechnungen und erledigt einen Teil der Buchhaltung. Sie fungiert auch als „Telefonzentrale“, stellt also Anrufer zu den jeweiligen Mitarbeiterinnen durch, macht aber auch kleinere Besorgungen, kurz: sie sorgt dafür, dass es im Büro an nichts fehlt. Sie selbst sieht sich in einer Art „Doppelrolle“ zwischen Buchhalterin und Projektmanagerin. Eine der Mitarbeiterinnen verwaltet die Lieferanten, also die Übersetzer. Unter anderem befinden sich auf ihrem Schreibtisch Aktenordner mit gesammelten Bewerbungsschreiben, die im Laufe der Zeit eingegangen sind und auf die bei Bedarf zurückgegriffen wird. Diese Mitarbeiterin verließ während des Beobachtungszeitraums die Firma. Vermutlich wird eine junge, erst vor kurzer Zeit zum Team gestoßene Projektmanagerin den Bereich Lieferantenverwaltung übernehmen. Zum Zeitpunkt der Beobachtung befand sie sich gerade in der Einarbeitungsphase, machte sich mit dem Translation-Management-System vertraut und übernahm erste, kleinere Projekte. Geplant ist, dass sie die Übersetzerdatenbank vereinheitlicht und aktualisiert, um sie in eine neue Projektmanagementsoftware einspeisen zu können. Die meiste Erfahrung weist wohl jene Mitarbeiterin auf, die einige Zeit ein Übersetzungsbüro in Amerika geführt hat. Sie betreut laut „Laufender Auftragsliste“ (siehe Kapitel 9.1.3.1) die meisten Projekte und wird teilweise auch von der Geschäftsführerin bei Entscheidungen zu Rate gezogen. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros bilden eine Gruppe mit ähnlichem Hintergrund: Sie alle sind Übersetzer. Sie unterscheiden sich in ihren jeweiligen sprachlichen Spezialisierungen und ihrer Erfahrung und haben leicht unterschiedliche Rollen innerhalb der Firma inne; im Wesentlichen aber sind alle mit einem beschäftigt: mit übersetzerischem Projektmanagement. Rollen innerhalb des Übersetzungsbüros Aufgabenbereich Ausbildung Erfahrung Geschäftsführerin Koordinierung, Beratung, Entscheidung Akquisition, Werbemaßnahmen Finanzen, Personalauswahl Projektmanagement Wirtschaft in Wirtschaft tätig Buchhalterin Projektmanagerin („Doppelrolle“) Telefonzentrale Buchhaltung Projektmanagement: kleinere Projekte, Asienaufträge Dolmetschen Übersetzen 8 Jahre China Projektmanagerin Projektmanagement Beratung Entscheidungshilfe Übersetzen Übersetzungsbüro in Amerika Projektmanagerin Projektmanagement für Lieferanten verantwortlich Ausscheiden aus dem Unternehmen während des Beobachtungszeitraums Übersetzen in Anwaltskanzlei tätig Projektmanagerin Projektmanagement Einarbeitungsphase Zukünftige Verantwortung für Lieferanten Übersetzen bei Spiele-Softwarefirma tätig Projektmanagement: Kommunikation mit Kunden und Übersetzern Datenaufbereitung für Kostenvoranschlag (Export aus PDF und anderen Layoutformaten und Analysen im Translation-Management-System) Datenaufbereitung für Übersetzer (Translation Memories, Terminologielisten) Anlaufstelle für Rückfragen der Übersetzer Korrekturlesen Abb. 5: Rollenverteilung und Arbeitsbereiche der Mitarbeiterinnen 144 8.4 Arbeitsraum Passend zur Firmenphilosophie ist das Büro (siehe Grundriss, Abbildung 6) im Wesentlichen ein offener Raum mit freundlicher Einrichtung und Pflanzenschmuck. Gleichzeitig ist es großzügig mit Informationstechnologie ausgestattet. Alle Mitarbeiter besitzen ein Telefon mit eigener Durchwahl und einen PC mit Laserdrucker. Der PC ist an das firmeninterne Intranet angeschlossen. In Analogie zum Großraumbüro wird alles zentral am Server, auf den alle Zugriff haben, gespeichert. Auch arbeitstechnisch ist das Büro eine Einheit. Die Mitarbeiterinnen arbeiten zwar meist an unterschiedlichen Projekten, verwenden aber gemeinsam die Arbeitsmittel, Akten, Archive, Nachschlagewerke, Datenbanken etc. Das Arbeitszimmer der Geschäftsführerin (GÜ) ist zwar einerseits abgegrenzt, andererseits doch auch in das Großraumbüro integriert. Der Durchgang ist sehr breit und lässt Informationsaustausch zu, wobei die Chefin dafür üblicherweise ins Zentrum des Großraumbüros geht. Die offene Raumaufteilung vermeidet den Eindruck von Hierarchien und Begrenzungen, ganz im Gegenteil zu den von Tellio lu & Wagner (2001: 175) untersuchten Arbeitsräumen in Krankenhäusern („designed to assert professional boundaries“). Daran schließt die Arbeitsfläche jener Mitarbeiterin an, die unter anderem mit den Koordinations- und Buchhaltungsaufgaben des Büros betraut ist (M1) - daher auch die „geografische Nähe“ zur Firmenleiterin. Hier befindet sich eine der größten Ablagen. Die Informationen zu Kunden und Übersetzern, mit denen bereits gearbeitet worden ist, sind für alle jederzeit verfügbar. Davor stehen eine bequeme Sitzgruppe und ein kleiner Springbrunnen. Da die Kontakte nach außen fast zur Gänze über Telefon und E-Mail abgewickelt werden, wurde die Sitzgruppe während der gesamten Beobachtungsdauer nie benutzt. Angrenzend daran befinden sich zwei weitere Arbeitsplätze (M2 und M3), ein wenig weiter entfernt steht das Faxgerät der Firma, das von allen Mitarbeiterinnen häufig verwendet wird. Am hinteren Ende des Raumes befindet sich der Arbeitsbereich von Mitarbeiterin M4. Auf ihrem Tisch steht eine Kartei mit Bewerbungsschreiben von Übersetzern. Akten, die nicht häufig gebraucht werden, wie etwa abgeschlossene Projekte, sind in den Kästen dahinter und gegenüber untergebracht, dort werden auch Wörterbücher aufbewahrt. Neben der Toilette gibt es noch einen weiteren Raum, der ebenfalls als Aktendepot dient. Rechts neben dem Eingang befindet sich eine kleine Ablage, hier liegen einige fertige Endprodukte abgeschlossener Projekte auf. Links vom Eingang führt eine Treppe in das Obergeschoss. Links von der Treppe befindet sich noch ein kleines Zimmer, in dem ein Kopierer steht und durch das man in die Küche gelangt. 145 Das Obergeschoss ist im Wesentlichen ein Besprechungszimmer, ausgestattet mit einem großen ovalen Tisch und einigen Sesseln. Hier liegen auch Informationsbroschüren und Belegexemplare der Kunden der Übersetzungsfirma und der Arbeitsgemeinschaft auf. Weiters befinden sich hier ein Macintosh-Rechner und ein hochauflösender Farblaserdrucker. 146 Abb. 6: Grundriss des Übersetzungsbüros 147 9 Ergebnisse 9.1 Artefaktanalyse Im Sinne der Situated Cognition (siehe Kapitel 4.1.4 und 4.3) wird das Verständnis von Artefakten hier sehr weit gefasst: Subsumiert werden vom Menschen entwickelte und eingesetzte Gestaltungsleistungen, angefangen von Telefonapparaten, spontan erstellten Notizblättern und dem Ordnungssystem der Akten auf dem Schreibtisch bis hin zu „the ultimate artifact“ (Clark 1997: 193ff), dem Sprachsystem. Dennoch konzentrieren wir uns in der vorliegenden Studie auf materielle bzw. informationstechnologische Artefakte, da es uns um die Auswirkungen der Informationstechnologie auf den heutigen Translationsalltag geht. In diesem Kapitel werden die Artefakte zum Zweck der Analyse so weit wie möglich aus dem Arbeitsfluss herausgelöst. Das führt zu einzelnen Überschneidungen mit Kapitel 9.3. Außerdem kann der Umgang mit Artefakten stark von sozialen und emotionalen Gesichtspunkten geprägt sein, siehe dazu Kapitel 9.4. Die Auflistung der im Büro verwendeten Artefakte (Abbildung 7) erzeugt möglicherweise ein falsches Bild: Hier überwiegen die Software- Applikationen. Diese werden zwar routinemäßig verwendet und haben ein Berufsbild bedingt, das vor zwanzig Jahren noch undenkbar gewesen wäre, dennoch darf man die Rolle der physisch existierenden Artefakte nicht vernachlässigen. Die Geschäftsführerin der Übersetzungsfirma (im Weiteren abgekürzt als „GÜ“) dazu: „Archiviert wird grundsätzlich elektronisch wie physisch.“ Im Alltag der Übersetzungsfirma werden also neben der gesamten E-Mail-Korrespondenz in den meisten Fällen alle elektronischen Dokumente ausgedruckt, manipuliert und im jeweiligen Akt abgelegt - beginnend von Angebot, Ausgangstext, über Rückfragen und Verbesserungsvorschläge der Lektoren bis hin zum gelieferten Zieltext. Der massive Einsatz von elektronischer Kommunikation und Datenverarbeitung führt also im hier diskutierten Fall nicht zum „paperless office“; das genaue Gegenteil ist der Fall. Dabei vermittelt die Bezeichnung „archiviert“ vielleicht ein zu statisches Bild: An und mit den ausgedruckten Dokumenten wird flexibel gearbeitet. Die Vorteile aus der komplementären Anwendung elektronischer und papierbasierter Medien werden in Kapitel 9.3 genauer diskutiert. In diesem Kapitel werden die Art der verwendeten Artefakte, der Umgang der Mitarbeiterinnen damit und ihre Einstellung dazu beschrieben. Dabei wird der fließende, dynamische Arbeitsprozess gewissermaßen zerrissen. In späteren Kapiteln wird er unter anderem aus den hier beschriebenen Teilen wieder zusammengefügt. 148 Abb. 7: Übersicht über die eingesetzten Artefakte Um einen besseren Überblick über die Vielzahl unterschiedlicher Artefakte gewinnen zu können, werden diese zunächst unabhängig vom Medium nach ihrer Funktion in fünf Gruppen unterteilt: 9.1.1 Artefakte zum Zweck der Kommunikation 9.1.2 Artefakte zum Zweck der Auftragsabwicklung 9.1.3 Artefakte zum Zweck der Verwaltung 9.1.4 Artefakte zum Zweck der Archivierung 9.1.5 Projektmanagement-System Die Artefakte zum Zweck der Auftragsabwicklung, der Verwaltung und der Archivierung bilden drei geschlossene Gruppen. Die Artefakte zum Zweck der Kommunikation spielen sowohl in die Bereiche Abwicklung wie Verwaltung von Aufträgen hinein und werden daher getrennt von den Übersicht über die eing esetzten Artefakte Physische Artefakte Telefon Fax Briefe (für Post und Botendienst) Aktenmappen Notizen und Post-ist Aufstellungen Checklisten Wörterbücher Auftragsblatt (PO) Akten (Angebote, Ausgangstexte, Übersetzungen, Korrespondenzen, usw.) Elektronische Artefakte E-Mail Adressbuch Internet Datenbanken Speichermedien Laufende Auftragsliste Textverarbeitung und Tabellenkalkulation Translation-Memory-Systeme Terminologie-Management-System Projektmanagement-System Projektmanagement-Software 149 anderen Gruppen behandelt. Dasselbe gilt für das zur Einführung geplante Projektmanagement-System, da es für alle übrigen Bereiche von Bedeutung sein wird. 9.1.1 Artefakte zum Zweck der Kommunikation 9.1.1.1 Telefon Die Mitarbeiterinnen verfügen jeweils über ein eigenes Telefon mit Durchwahl. Sie stehen in Kontakt mit Ansprechpartnern (Kunden/ Auftraggeber, Übersetzer) aus allen Projekten, die sie parallel betreuen. Gespräche können zu anderen Mitarbeiterinnen umgeleitet werden, außerdem wird angezeigt, welche Leitungen frei und welche belegt sind. Häufig gewählte Nummern (in der Praxis meist Übersetzer bzw. Übersetzungsbüros) können Kurzwahltasten zugewiesen werden. Die Geschäftsführerin (GÜ) verwendet Kopfhörer mit Mikrofon, um auch während der Telefonate die Hände frei zu haben. Die Möglichkeit, Ansprechpartner ohne Zeitverzögerung erreichen zu können, zeichnet dieses Kommunikationsmittel aus. Mit Telefongesprächen verbringen die Projektmanagerinnen einen Großteil ihrer Arbeitszeit. Sie sind fast ausnahmslos sehr persönlich gehalten. Dennoch können auch Projekte ohne telefonischen Kontakt völlig reibungslos abgewickelt werden. Nach eigener Aussage aller Beteiligten ist das Telefon immer noch das „interaktivste“ Medium: Der Geschäftsführer der Kooperationsfirma (im Weiteren abgekürzt als „GK“): Ohne persönliche Kommunikation geht es nicht. [Man schreibt] drei Mails pro Tag - Rückruf: dann wird plötzlich klar, was gemeint war. Offenbar wird die Telefonverbindung am ehesten als geeignet empfunden, trotz unterschiedlichen Wissensstands und vager oder sogar unzutreffender Einschätzung des anderen miteinander kommunizieren zu können. In Übereinstimmung dazu melden sich Neukunden üblicherweise über Telefon, Stammkunden hingegen über E-Mail. Die „Interaktivität“ ist aber auch eine Herausforderung für die Mitarbeiterinnen: Da viele Projekte parallel laufen, müssen sie sich bei Anrufen augenblicklich die Details des jeweiligen Projekts vergegenwärtigen können. E-Mails sind reproduzierbar, Telefongespräche nicht. Daher wird am Telefon oft vereinbart, noch E-Mails an die jeweilige Mitarbeiterin zu senden bzw. auf eine E-Mail zu antworten. Wichtige Telefonate werden darüber hinaus protokolliert, das Telefonprotokoll wird gemeinsam mit den E-Mails in der Aktenmappe abgelegt. Auch wenn mit der Verwendung des Telefons die visuelle Komponente fehlt, bleibt ein wichtiger Teil des persönlichen Kontakts erhalten (siehe hierzu Kapitel 5.4 und 9.4). Erwähnenswert ist die besondere Kommuni- 150 kation zwischen den beiden leitenden Personen der Firmen, die die Arbeitsgemeinschaft bilden. Hier kommt man dem Ideal des persönlichen Face-to-Face-Gesprächs schon sehr nahe. Nach eigener Aussage wird, manchmal zu später Stunde, oft die Telefonverbindung beibehalten, während beide an einem Projekt weiterarbeiten, auch wenn zehn Minuten kein Wort gesprochen wird (kostenlose Telefonverbindung). Der Gesprächspartner kann so jederzeit angesprochen werden - als würden beide in demselben Raum arbeiten. 9.1.1.2 E-Mail Die Firma verfügt über einen eigenen Mailserver. Neben einer allgemeinen Firmenadresse hat jede Mitarbeiterin ihren E-Mail-Account. Das Mailprogramm ist so eingestellt, dass das Eintreffen einer E-Mail sofort angezeigt wird. E-Mail als Artefakt ist mehrschichtig: Einerseits können Nachrichten übermittelt oder weitergeleitet, andererseits Daten beigefügt und versendet werden. Dazu werden sowohl die empfangenen als auch die gesendeten E- Mails automatisch elektronisch archiviert und, wie bereits erwähnt, zusätzlich ausgedruckt und abgelegt. Die Bandbreite der versendeten Nachrichten ist sehr groß: Von und an Kunden, Fachexperten, Übersetzer und Bewerber werden Projektanfragen, konkrete Rückfragen zu einzelnen unklaren Begriffen, Terminvereinbarungen und vieles mehr verschickt. Nahezu alle E-Mails der Firma sind sehr persönlich gehalten, auch wenn es sich hier nur um geschriebenen Text ohne Prosodie handelt, maximal versehen mit „Emoticons“ (Smileys, etc.). Neben offiziellen „POs“ (Purchase Orders, also Aufträgen) werden der Ausgangstext bzw. Änderungen des Ausgangstexts, der gelieferte Zieltext sowie Kontextinformationen, beispielsweise Pläne oder Bilder, verschickt. Aber gerade durch den unkomplizierten Versand von Dateien über E-Mail können klassische Informationsmanagementprobleme entstehen: Den Kommunikationspartnern liegen Dokumente oft in unterschiedlichen Versionen und Verzeichnisstrukturen vor. In einem Extremfall wurden einer Mitarbeiterin unterschiedliche Dokumente unter immer demselben Dateinamen zugesendet. Die Einordnung der eintreffenden Dokumente in das jeweilige System ist mit zusätzlichem Zeit- und Kommunikationsaufwand verbunden. Auch die technische Zuverlässigkeit des Internets kann ein Problem sein, arbeitet die beobachtete Firma doch mit Übersetzern in aller Welt, deren Provider nicht immer eine pünktliche und fehlerlose Kommunikation gewährleisten können. Im Beobachtungszeitraum waren jedoch keine gravierenden Probleme zu verzeichnen. Nach Aussage der Mitarbeiterinnen eignen sich E-Mails hervorragend zum „schnellen Übermitteln von Daten“. Darüber hinaus ist es jedoch „wichtig, dass der persönliche Kontakt nicht verloren geht“: 151 GÜ: Auch E-Mail ist leicht aufzuwerten, immer ein kleines Schäuferl mehr als das Fachliche: ‚wie ist das bei euch mit den floods ...’ [in einer E-Mail aus Belgien, mit Bezug auf die Flutkatastrophe im Sommer 2002] E-Mails sind schriftlich und werden daher als verbindlich eingestuft. Bemängelt wird jedoch, dass die Kommunikation im Gegensatz zum Telefon asynchron ist. GÜ: Der Tag beginnt mit E-Mails. Es ist schwierig, die Bedeutung der E-Mail-Kommunikation für die Firma entsprechend darzustellen: Das Berufsbild als solches wäre ohne E-Mail kaum denkbar. Dementsprechend schwerwiegend sind die Probleme, mit denen diese Technologie behaftet ist: GÜ: Es ist bei neuen Projekten und bei neuen Mitarbeitern bei Kunden immer total wichtig, dass es keine Missverständnisse gibt. Ich habe ihm in meiner Mail, wo ich mich vorgestellt habe, alles erklärt. Das anschließende Gespräch hat jedoch gezeigt, dass er das nicht gelesen hat, sonst hätte er anders reagiert. Man muss davon ausgehen, das die Leute Mails nicht lesen oder vergessen. Das ist das größte Problem heute, die Überforderung. Es hilft auch wenig, wenn E-Mails mit Empfangsbestätigung geschickt werden (Funktion „confirm reading“ mit einer automatischen Benachrichtigung, dass die E-Mail angesehen wurde): GÜ: Das zeigt nur, dass [die E-Mail] geöffnet worden ist, nicht unbedingt von ihm selbst, nicht gelesen, nicht verstanden, nicht gemerkt: Der Weg, bis eine Botschaft wirklich erfasst wird, ist lang. Er war eine Woche verreist, Hunderte Mails nach Rückkehr. Einfach Überforderung ... Das kenne ich, wenn ich einen Tag nicht da bin, gibt es 100 E-Mails, qualifiziert: davon 40 wichtig, das Aufarbeiten dauert. Wir haben zig Lieferanten, früher hatte ich alles im Kopf, heute ist das nicht mehr möglich. Segen, dass es E-Mails gibt, aber auch Fluch, hilft enorm für schnellere Kommunikation, ist aber auch Massenkommunikationsmittel geworden. 9.1.1.3 Fax Der Vorteil des digitalen Datenversands liegt auf der Hand - bereits gesetzter Text kann ohne Qualitätsverlust in verschiedene Teile der Welt verschickt 152 und sofort gedruckt werden -, das Fax wurde dennoch nicht völlig verdrängt. Es eignet sich unter anderem für die Kommunikation mit Kunden, die die Übersetzung nur für persönliche Zwecke benötigen, oder z.B. auch für Lektoren, die die Übersetzer nur auf problematische Stellen in kürzeren Texten aufmerksam machen und ihnen Verbesserungsvorschläge unterbreiten. Anders als bei der digitalen Kommunikation können durch das Fax sehr einfach handschriftliche Notizen übermittelt werden. Textstellen, die nicht übersetzt werden müssen, können unmissverständlich markiert werden, ohne dass das Gesamtbild des Texts Schaden nimmt. Auch lässt die Möglichkeit der handgeschriebenen Mitteilungen eine etwas persönlichere Kommunikation zu, die bei den Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma offenbar sehr hoch im Kurs steht - so wird manchmal die Auftragserteilung, die als PDF erstellt wird, ausgedruckt, mit handschriftlichen Notizen versehen und als Fax verschickt. Das Faxgerät ist leicht zu handhaben und wird daher möglicherweise von all jenen bevorzugt, die nicht so routiniert mit den modernen elektronischen Kommunikationsmitteln umgehen wie die Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma und viele ihrer Kunden. Ein Problem kann allerdings die Qualität des Ausdrucks sein, besonders dann, wenn auch der Sender nur über eine Kopie verfügt. Das Versenden von Faxen wird von den Mitarbeiterinnen in wichtigen Fällen über Telefon oder E-Mail angekündigt. 9.1.1.4 Post und Botendienst Sogar der gute alte Postweg ist zumindest in Ansätzen erhalten geblieben. Manchmal werden Textdokumente, manchmal auch größere Datenmengen in Form von CDs geliefert oder verschickt. Offenbar wird der Komfort, eine CD als Arbeitsmittel und Archiv zu haben, dem langwierigen Senden über eine FTP-Verbindung - und der Kontrolle, ob alles vollständig und unbeschädigt angekommen ist - vorgezogen und die Verzögerung beim Versand in andere Länder in Kauf genommen. 9.1.2 Artefakte zum Zweck der Auftragsabwicklung 9.1.2.1 Textverarbeitungssoftware Textverarbeitungsprogramme sind ständig im Einsatz: bei der Sichtung des Ausgangstextes, bei der Überprüfung desselben Textes nach einer allfälligen Konvertierung und bei der Kontrolle des vom Übersetzer erstellten Textes. Hierbei kommen unterschiedliche Arbeitsweisen zum Einsatz: entweder wird der Text am Bildschirm durchgegangen, oder er wird ausgedruckt. Unklare Stellen werden auf Ausdrucken meist mit gelbem Leuchtstift oder mit Post-its markiert, am Bildschirm werden entsprechende Stellen im Dokument ebenfalls gelb hervorgehoben. In PDF-Dokumenten werden Anmerkungen häufig mit so genannten elektronischen Post-its eingefügt, die den physischen optisch nachempfunden sind. 153 Zum Vergleich von zwei Dokumenten, etwa der Übersetzung und des Ausgangstextes, steht eine Reihe von Techniken zur Verfügung. Entweder wird mit zwei Fenstern untereinander gearbeitet, oder ein Text wird ausgedruckt und mit einem zweiten am Bildschirm verglichen. Es kommt auch vor, dass beide Texte ausgedruckt werden. Häufig werden Funktionen wie die automatische Rechtschreib- und Grammatikkontrolle und die „Wörter-zählen“-Funktion eingesetzt. Letztere findet - in Verbindung mit einem Taschenrechner - für die Abrechnung Verwendung. Die Rechnungen werden dann, ebenso wie die Auftragsblätter, in vorgefertigten Tabellen erstellt. Computer schon wieder abgestürzt. Explizite Äußerungen zu diesen Programmen von Seiten der Mitarbeiterinnen, die mit ihnen routinemäßig, gekonnt und insgesamt reibungslos umgehen, gibt es vorwiegend dann, wenn die Programme nicht so reagieren, wie es von ihnen erwartet wird. Programmtechnische Probleme und Ärgernisse traten jedoch nicht beim Translation-Management-System, sondern verstärkt bei Programmen eines bestimmten Softwarekonzerns auf, hier ein Extrembeispiel: MA (Mitarbeiterin): Mir stürzen dauernd der Explorer und das Word ab ... Uagh … jetzt hab ich überhaupt einen blue screen ... [Versucht vergeblich, ein ‚Diese Anwendung wird aufgrund eines ungültigen Vorgangs geschlossen’-Fenster zu schließen. Schiebt das Fenster auf dem Bildschirm hin und her.] Ahhhhaahhhh! [Schaltet Computer aus und wieder ein. Die Festplatte wird auf Fehler überprüft.] Das schaut sehr traurig aus ... na, ich gehe erst einmal was essen. 9.1.2.2 Konvertierungssoftware Die Mitarbeiterinnen arbeiten mit vielen verschiedenen Textformaten. Häufig werden Dokumente in andere Formate konvertiert, dabei kann es zu Problemen mit Schriftzeichen und Sonderzeichen kommen, von Umlauten im Deutschen bis zu kyrillischen, arabischen oder chinesischen Schriftzeichen. Derartige Probleme gehören zwar zum Arbeitsalltag, dennoch gibt es immer wieder neue, unvorhergesehene Fälle: MA: Weiß nicht, ob ich tschechische Sonderzeichen im PDF auf Mac konvertieren muss. 154 Das verwendete Translation-Memory-System (siehe folgendes Kapitel 9.1.2.3) benötigt korrekt umgebrochenen Fließtext ohne zusätzliche Abstände oder „Bullets“ (Aufzählungspunkte), eine PDF-Datei kann in dieser Anwendung nicht bearbeitet werden. Daher werden PDF-Dateien häufig in Fließtext konvertiert. Das Übersetzungsbüro verwendet dazu eine spezielle Software, um die Layoutinformationen nicht zu verlieren und den übersetzten Text später leichter setzen zu können. Dabei kann es zu Fehlern kommen: Neben den bereits erwähnten Sonderzeichen sind zum Beispiel Überschriften nach dem Export nicht mehr fettgedruckt. Des Weiteren kann es bei Dokumenten mit mehreren Textfenstern oder Spalten zu Verschiebungen im Text kommen. MA: Immer schwierig, man muss immer alles manuell durchwassern. Früher Seite für Seite manuell kopiert, heute gibt es ein Programm, aber prüfen muss man trotzdem alles. 9.1.2.3 Translation-Memory-System Das vom Übersetzungsbüro eingesetzte Translation-Memory-System basiert auf einer mehrsprachigen Datenbank. Die Einträge („Übersetzungseinheiten“) sind mit Einträgen einer anderen Sprache verbunden. Der Einsatz des Translation-Memory-Systems gehört im Übersetzungsbüro zum Arbeitsalltag. Für viele Produktbereiche bzw. Kunden wird jeweils ein Translation Memory angelegt, das laufend aktualisiert wird. Bei der Übersetzung sucht das Translation-Memory-System den Ausgangstext auf Stellen ab, die mit Einträgen der Datenbank identisch sind oder ihnen ähneln. Der entsprechende Eintrag der Zielsprache wird dem Übersetzer automatisch als Übersetzungsvorschlag angeboten. Das ist besonders dann effektiv, wenn stark repetitive Texte übersetzt werden müssen - wie etwa bei Dokumentationen geringfügig unterschiedlicher Modelle eines Geräts. Änderungen und neu übersetzte Terminologie werden in der lernenden Datenbank gespeichert. Translation Memories enthalten also Wissen und Arbeit aus bereits abgeschlossenen Projekten, mit denen unterschiedliche Übersetzer betraut waren. Den Übersetzern wird das neueste Translation Memory zugesandt, umgekehrt wird es durch deren Arbeit erweitert und aktualisiert. Das Translation-Memory-System benötigt allerdings korrekt formatierten Fließtext, was häufig Formattransfers notwendig macht, siehe Kapitel 9.1.2.2. Die vom Translation-Memory-System erkannten Stellen werden mit verschiedenen Farben gekennzeichnet: bereits übersetzter Text wird grün angezeigt, abweichender Text ist violett und muss also genau geprüft werden. Neuer und somit in der Datenbank noch nicht vorhandener Text ist schwarz. Der Grad an Übereinstimmung mit den in der Datenbank vorhandenen Segmenten kann eingestellt werden („Fuzzy Match“). Ein Translation Memory wird entweder automatisch bei der Übersetzung oder aber nach Lieferung einer „uncleaned“ Datei erstellt und aktualisiert. 155 „Uncleaned“ Datei bedeutet, dass in einem Dokument Satz für Satz sowohl der Ausgangstext wie auch der übersetzte Text angezeigt werden. Beim Cleanup werden diese Segmente als Sprachpaar gespeichert und der Ausgangstext gelöscht, so dass im Dokument nur der Zieltext aufscheint. Für die Aufbereitung von Dateipaaren, die in Ausgangs- und Zielsprache vorliegen, steht die Alignment-Funktion zur Verfügung. Mit ihrer Hilfe werden aus dem Ausgangs- und Zieltextpaar Textdateien erstellt, die in das Translation Memory importiert werden können. Dabei werden einige Parameter von Hand eingestellt und dann die entsprechenden Textpassagen einander zugeordnet. Diese müssen sowohl formal als auch inhaltlich kontrolliert werden, bevor die Textdatei für den Import in das Translation Memory erstellt wird. Viele Übersetzer, mit denen das Büro arbeitet, verwenden Translation- Memory-Systeme, aber nicht alle. Des Weiteren verfügen nicht alle Übersetzer über die neueste Version des Programms. Darüber hinaus werden bei der neuesten Version „einige Ostsprachen nicht richtig darstellt“, also wurde die letzte Version bisher nur auf einem Computer installiert. Öffnet man ein Translation Memory allerdings auf diesem Computer, wird es unweigerlich auf die neueste Version adaptiert. Die Mitarbeiterinnen, die Geschäftsführerin der Übersetzungsfirma und der Geschäftsführer der Kooperationsfirma sehen das Translation-Memory- System als Arbeitshilfe und Marktvorteil. Es erleichtert das Übersetzen und bewirkt somit eine Kostenersparnis, was auch den von den Softwareproduzenten gepriesenen Vorteilen des Systems entspricht. Außerdem können damit standardisierte Kostenvoranschläge auf Knopfdruck erstellt werden. Das System analysiert den zu übersetzenden Text und bereits übersetzte Textstellen werden zu erheblich geringeren Tarifen verrechnet. Ohne ein derartiges System wäre es schwierig zu beurteilen, wie viele neue Segmente der Ausgangstext enthält, ohne sich genau mit dem Text auseinander zu setzen. Dadurch können schnell preislich attraktive Angebote erstellt werden. So konnte beispielsweise ein Projekt aufgrund dieser Preisgestaltung um 20 % billiger angeboten werden. Neben der Kostenersparnis führen Übersetzungsfirma und Kooperationsunternehmen als weiteren Vorteil an, dass die Verwendung eines Translation-Memory-Systems die Konsistenz der Texte verbessern kann. Allerdings haben Kunden „unterschiedliche Vorlieben bezüglich Jargon und Fachtermini“, die sich mit der Zeit auch ändern können. Zu Problemen kam es, als in einem speziellen Fall nach einer Umstrukturierung auf Seiten des Kunden - die Werbeabteilung wurde ausgegliedert - Unzufriedenheit mit alten Übersetzungen laut wurde. Eine „Übersetzung, die nicht beanstandet wird, wird als gut eingestuft“ und das Translation Memory weiterverwendet; diesmal hatte der Kunde allerdings „andere Präferenzen“ in Bezug auf Synonyme. Bei der genaueren Beschäftigung mit den verwendeten Begriffen zeigte sich, dass die in den Übersetzungen verwendete Terminologie vom Translation Memory abwich und manche Begriffe nicht konsistent übersetzt 156 worden waren. So wurde in einem Text dreimal ganz im Sinne des Kunden der Ausdruck „kleines Büro“ verwendet, einmal jedoch „Kleinbüro“. GÜ: Sind vier identische Stellen viermal separat im Translation Memory, oder erkennt es sie als identisch wieder? Wenn sie vollständig gleich sind, sollte das Translation Memory das erkennen; aber identische Stellen werden erst bei einer Reorganisation zusammengeführt. Eine Mitarbeiterin nahm an, dass die „multiple translations“-Option aktiviert sei , was jedoch nicht der Fall war. GÜ: Nein, Problem bei Reorganisation - das Translation-Memory-System speichert immer die letzte Fassung [und] aktualisiert das Datum, sobald man Datei öffnet, selbst wenn nichts verändert wird. Das Ursprungsdatum geht verloren, die Chronologie der verschiedenen Versionen kommt durcheinander, von jetzt an ist immer das Datum im Dateinamen festzuhalten. Zur Lösung des vorliegenden Problems wurde vereinbart, die Alignments (Zuordnungen von Textsegmenten zweier Sprachen) zu kontrollieren und auszubessern, oder ein neues Alignment zu erstellen und die alten Versionen zu vernichten. Interessant ist, dass die Mitarbeiterinnen, die ja routinemäßig und sehr gekonnt mit dem Translation-Memory-System arbeiten, aus diesem Anlass große Anstrengungen unternahmen, um die genaue Funktionsweise des Systems zu begreifen: GÜ: Wenn wir schon so tief einsteigen, ist es wichtig, dass wir es verstehen. Bei der Erstellung neuer Alignments aus den Übersetzungen tauchten andere „Doubletten“ auf, Begriffe, die mit verschiedenen Synonymen übersetzt worden waren. So wurden „speed dial keys“ sowohl durch „Kurzwahltasten“ und „Kurzwahlspeicherplätze“ als auch durch „Direktwahltasten“ und einmal sogar mit „Zielwahl“ übersetzt. Außerdem war bereits der Ausgangstext nicht konsistent, was ein weiterer Grund für das Vorhandensein der zahlreichen Synonyme in den Übersetzungen war: GÜ: [Eine Mitarbeiterin] hat neues Alignment gemacht und daraus neues Translation Memory erstellt. Hat sich Mühe gemacht, das abzuklären. Ein Problem: drei Wörter im Ausgangstext: ‚speed dials‘, ‚speed dial keys‘, ‚speed dial buttons‘. Liegt auch an Umstellungen [beim Kunden]. Wenn das Translation-Memory-System eines schon kennt, erkennt es aber nicht die anderen. Ähnliches Problem hatten wir auch bei [einem anderen Kunden]. 157 MA: Man könnte kleinere Einheiten verwenden [dies ist eine Einstellungsmöglichkeit im Translation-Memory-System] und/ oder Ausgangstext noch besser aufbereiten, zum Beispiel Abstände herausnehmen. GÜ: Problem: Die Ausgangstexte sind nicht einheitlich, obwohl [der Kunde] sogar rechtlich dazu verpflichtet ist; ein Arbeiter kennt neu verwendetes Wort nicht, weil es bisher anders übersetzt worden ist, und es kommt daher zu einem Unfall. Gute Unternehmen denken auch über Content Management nach. CMS [Content Management-Systeme] nehmen zu - habe [Geschäftsführer der Kooperationsfirma] Artikel geschickt, über ganz stark erhöhte Verwendung von CMS in Deutschland. GÜ: Es stellt sich die Frage, was können wir tun? Es gibt mehrere Übersetzungen: Direktwahltasten, Kurzwahltasten ... sind alles Synonyme, keiner wird sich Mühe machen wie wir. MA: Ist dennoch schlechte Basis für zukünftige Übersetzungen. GÜ: Deswegen gut, dass Sie das rausgearbeitet haben. [...] Solche Probleme zeigen, dass man alles vorher durchdenken muss, zum Beispiel die Einstellungen im Translation-Memory-System. Die von der Mitarbeiterin angesprochenen überzähligen Abstände können verhindern, dass ein Segment vom System erkannt wird. Wie bereits erwähnt, ist korrekt formatierter Text nötig, um einwandfrei mit dem Translation- Memory-System arbeiten zu können. Dasselbe gilt für Formatierungen mit „bullets“ (Aufzählungspunkten). Vermutlich wurde „Speed dial keys“ einmal nicht erkannt, da es am Anfang des Satzes stand und daher groß geschrieben wurde. Nicht nur ein Präferenzproblem, sondern inhaltliche Unterschiede traten beispielsweise bei dem zweideutigen englischen Ausdruck „contrast control“ auf. Dieser wurde mit „Anzeige“, „Anpassung“ und „Steuerung“ übersetzt, „control“ wurde also einmal passiv, im Sinn von „nachprüfen“, und einmal aktiv, im Sinne von „einstellen“, übersetzt. Der Kunde entschied sich später für „Regelung“, also für eine vierte Variante. GÜ: Problem zieht sich durch viele Sprachen, die Kunden haben oft keine Zeit zum Korrekturlesen. 158 Neben den unterschiedlichen Übersetzungen sind auch uneinheitliche Ausgangstexte für die Probleme verantwortlich. Nach eigener Aussage wird aber auf der Kundenseite „gerade bei technischen Anleitungen“ die so „wichtige Konsistenz“ und die zentralisierte Terminologie, die „keine Synonyme“ beinhaltet, besonders genau genommen. In einem Fall kam noch hinzu, dass eine Übersetzung auftauchte, die nicht von der Übersetzungsfirma stammte. Sie beinhaltete wieder andere Synonyme. GÜ: Konsistenz anzubieten ist wichtig, aber eine Teamfrage; auch [der Kunde] muss konsistent sein, wir müssen das mit [dem Kunden und seiner ausgelagerten Werbeabteilung] besprechen. Erste Aufgabe ist der Sourcetext. Die zweite die Präferenzen. Da, wo wir Differenzen haben, soll der Kunde entscheiden. Wie aus diesen Anstrengungen ersichtlich ist, hat konsistente Terminologie dank des Einsatzes von Translation-Memory-Systemen einen sehr hohen Stellenwert in der Firma: GÜ: Wir haben mit Translation Memory schon einen Schatz. Kenntnisse über Translation-Memory-Technologie spielen bei der Beurteilung von Übersetzern, die sich bewerben, eine große Rolle. Zudem werden Übersetzer gebeten, einheitliche Terminologie zu verwenden (siehe Kapitel 9.1.3.5, Checkliste bei Auftragsvergabe). Im hier beschriebenen Fall wurde auch kundenseitig sehr viel unternommen (siehe auch Kapitel 9.2.3.6 und 9.4.3.2). Ausgehend von einer unvollständigen Terminologieliste des Kunden wurde an einer Vereinheitlichung der Terminologie gearbeitet: MA: Da der Ausgangstext uneinheitlich war und ebenfalls nicht immer konsistent mit der Terminologieliste [des Kunden], wurde eine Tabelle mit den unterschiedlichen englischen Ausgangstext-Termini angelegt. Dieser unbezahlte Dienst am Kunden erwies sich als sehr zeitintensiv („zentrale Archivierung der Daten bis 7 Jahre: ohne Berechnung“ nach der Honorarliste). Ein Hindernis für eine zufrieden stellende Lösung war letztlich die Verwendung von Synonymen durch den Kunden: GÜ: Wir müssen mehrere Ausgangstexte zulassen, können [die Kundenfirma] nicht zwingen, ist ja letztlich unser Kunde, das Recht nehmen sie sich, haben sie als Kunde auch. Wir können sie nur darauf hinweisen. GÜ: Müssen von Übersetzung zur Terminologie kommen, wende mich an [die Kooperationsfirma] bezüglich Einführung [eines Terminologie-Systems] für diesen Kunden. 159 MA: Immerhin habe ich jetzt das [Translation-Memory-System] besser kennen gelernt ... GÜ: Sie sind jetzt Profi! In ihrer Reaktion auf die hier skizzierten Probleme, eine vom Kunden gewünschte konsistente Terminologie mithilfe eines Terminologie- Management-Systems einwandfrei zu gewährleisten, wird ersichtlich, dass die Geschäftsführerin der Übersetzungsfirma gegenüber neuen Technologien eine positive Einstellung hat: Die Lösung liegt im Einsatz moderner Technologie, die aktiv an den Kunden herangetragen werden soll. Wir haben mehrere Ansätze angedacht, [der Kunde] muss aber auch investieren, dann können wir ihn professionell beraten. Die Geschäftsführerin und ihre Mitarbeiterinnen werfen nicht einfach zum Selbstzweck mit modernen Gimmicks herum, sondern haben eine sehr praktische Einstellung zur modernen Technologie. Es gibt konkrete Erwartungen, was die neuen Systeme leisten sollen, die Frage der Kosten für die Anschaffung neuer Software wird ebenfalls angesprochen. 9.1.2.4 Terminologie-Management-System Die Firma nahm die hier skizzierten Probleme zum Anlass, verstärkt über Terminologie-Systeme nachzudenken. Eine Mitarbeiterin (MK) und der Geschäftsführer der Kooperationsfirma (GK) führten eine Terminologieschulung in Form einer Präsentation und Diskussion mit den Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma durch. Das vorgestellte Terminologie- Management-System wurde während der Beobachtungszeit der vorliegenden Untersuchung noch nicht eingeführt. Die Erwartungen an das neue Artefakt und die Einstellung dazu werden jedoch bereits sichtbar. Weitere Aspekte der Präsentation sind in Kapitel 9.4.1.2 abgehandelt, da sie auch das Verhältnis zwischen den beiden Firmen transparenter werden lässt. GÜ zu MA: Ist für Sie gut, sich während der Terminologieschulung mit der Tiefe des Themas auseinander zu setzen. Habe gestern mit [dem Geschäftsführer der Kooperationsfirma] gesprochen. [...] Viele Kunden schicken Ausgangstexte in verschiedenen Sprachen, aus verschiedenen Ländern. Nur wenn man sich die Gesamtproblematik vergegenwärtigt, kann man gutes Redaktionsprogramm einführen. Die Terminologie-Management-Software „lässt mehrere Varianten im Ausgangstext zu“, dies war ein wichtiger Punkt in den Überlegungen, die zu der Schulung geführt haben. Dies wurde anhand einer Demonstrationsdatenbank illustriert: 160 GK: Zu Mehrwort- und Einwortbenennung: es gibt auch Datenbanken, die lassen nur Einwortbenennung zu, ist schlecht für Technische Dokumentation. Dieses Terminologie-Management-System ist begriffsorientiert. Im Deutschen gibt es 10 Benennungen für ‚Auto‘, im Spanischen 4 [findet die Benennungen in der Demonstrationsdatenbank]. Bei benennungsorientierten Datenbanken kann man nicht zwischen Synonymen und Homonymen unterscheiden. Homonym ist zum Beispiel ‚Bank‘. [...] ‚Bank’ im Spanischen: ‚banco’, ‚banca’, Englisch: ‚bench’, ‚bank’. Die Einträge sind bei begriffsorientierter Datenbank getrennt. Der Übersetzer sieht, dass es zwei Einträge gibt, kann sich Definition anschauen [...] hier würde man zwei Begriffe erfassen, [...] bei Euch: [einen für die Firma, bei der die Probleme auftraten] und [einen für deren Werbeabteilung], wenn ein ‚Sendeknopf’ ‚Abschickschaltfläche’ heißt. Großes Interesse wurde bei der Präsentation von neuen, vom System unterstützten Technologien wach. Diese könnten neue Arbeitsformen schaffen, das „Freelance-Szenario der Zukunft“. Der Zugriff auf die zentral bei der Arbeitsgemeinschaft gespeicherten Daten ist mit der Terminologie- Management-Software über Internet möglich. GK: [...] geht ins Internet, greift nur auf ein Object zu. Wenn [...] ein Übersetzer in Bulgarien sitzt, mit 56k Modem: bis jetzt, bei einer Datenbank von 30 MB, konnte [er] alles kriegen. Heute, öffnet [er] das Terminologieprogramm: Gibt es Glossareintrag? Frage wird an Server geschickt, Server schickt nicht 30 MB, sondern nur 4 K. MA: wie Google GK: [Mit dem] Internet Explorer ist man immer Client [Der Internet-Browser fragt ebenfalls bei einer zentralen Stelle um spezifische Daten an; etwa bei einer Anfrage im Online-Telefonbuch erhält der Benutzer nur die gesuchte Nummer, nicht das gesamte Telefonbuch.] Es können auch Personen, die nicht über die entsprechende Software verfügen, berechtigt werden, über Internetstandardprogramme auf die Datenbank zuzugreifen. MK: Internet Explorer, für alle, die kein Terminologie-System haben, nicht für Übersetzer. 161 MA: Wenn Übersetzer aber nicht [Translation-Memory-System] hat ... GK: Wird ihm aber auch zu mühsam sein, besser, du schickst ihm das Glossar. Übersetzer, die kein Translation-Memory-System haben, durch einfachen Zugriff über Internet gewissermaßen mit ins Boot zu holen, ist der Übersetzungsfirma ein wichtiges Anliegen. Dieser Punkt wurde wiederholt diskutiert, wenn auch der Geschäftsführer der Kooperationsfirma immer abschwächte und meinte, dass der Webzugriff ohne eigenes Programm nicht für die praktische Übersetzungsarbeit geeignet sei. Am Ende standen Überlegungen, eine ähnliche Präsentation für den Kunden zu halten und möglicherweise zuerst das System für den Kunden auf dem Server aufzusetzen, da „der Kunde sich erst dann etwas vorstellen kann“. Dies wird erwähnt, um zu zeigen, dass die Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma kaum einer klassischen Berufsgruppe (Übersetzer, Technischer Redakteur, Verkäufer, Manager etc.) zugeordnet werden können. Traditionelle Berufsbezeichnungen können in diesem Umfeld der Interkulturellen Fachkommunikation nur als Rollen bzw. als Sammelbegriffe für sehr verschiedene Tätigkeitsfelder gesehen werden. Siehe dazu Kapitel 9.4.3.1 über Shifting Communities. 9.1.2.5 Werkzeuge zur Internetrecherche Zusätzlich zur Verwendung von Wörterbüchern kann z.B. zur Absicherung von Terminologie oder fachsprachlichen Wendungen eine Suche mit Internet-Suchmaschinen durchgeführt werden. Diese soll zeigen, ob eine Formulierung gebräuchlich ist oder nicht. Internetrecherchen werden auch für andere Zwecke verwendet. Mithilfe der Webseiten von Kunden und Übersetzern wird versucht, sich ein allgemeines Bild von ihnen zu machen oder aktuelle Daten (geänderte E-Mail- Adressen, angebotene Sprachen etc.) abzurufen. Aus verlässlichen Internet- Quellen können auch Hintergrundinformationen in bestimmten Fachbereichen gewonnen werden. Zudem wurden die Webseiten anderer Übersetzungsbüros angesehen, um sich Tipps für die Erstellung eines neuen Bewerberfragebogens für Übersetzerinnen und Übersetzer zu holen. 9.1.2.6 Wörterbücher Im Büro gibt es eine Reihe von Wörterbüchern für verschiedene Sprachen, aber z.B. auch das Österreichische Wörterbuch. Im Fall terminologischer Unklarheiten diskutieren die Mitarbeiterinnen meist zunächst untereinander, was die jeweiligen Begriffe der Ausgangs- und Zielsprache bedeuten und ob die Bedeutungen adäquat sind bzw. die Übersetzung gebräuchlich und im Vergleich zu früheren Übersetzungen konsistent ist. Sowohl die Begriffe der Ausgangsals auch der Zielsprache 162 können nachgeschlagen werden, die Mitarbeiterinnen überprüfen damit ihre Einschätzung der Situation. Glauben sie, dass es sich um einen Irrtum seitens der Übersetzer handelt, so kann das Wörterbuch zum Einsatz kommen, um den Übersetzern einen Gegenvorschlag zu machen. 9.1.2.7 Aufstellungen Längere Aufstellungen wurden im Beobachtungszeitraum nur in Ausnahmefällen und zu konkreten Problemen gemacht. So erbat z.B. ein Kunde spezielle Geheimhaltungsvereinbarungen, und zwar von allen Übersetzern, die für ihn übersetzt haben. Aus der Laufenden Auftragsliste (siehe Kapitel 9.1.3.1), aus Kundenmappen und aus der E-Mail-Korrespondenz wurde eine Tabelle mit den in Frage kommenden Übersetzern erstellt. Auf den Ausdrucken wurden mit Leuchtstift jene Übersetzer angestrichen, die die entsprechende Erklärung noch nicht mit korrektem Datum unterzeichnet hatten. In einem anderen Fall wurden terminologische Problemfälle (siehe Kapitel 9.1.2.3) zusammengestellt: Es handelte sich um Begriffe der Ausgangssprache, denen in der Zielsprache mehrere Begriffe zugeordnet waren. 9.1.2.8 Notizzettel und Post-its MA: Wenn Akten zu unübersichtlich sind, werden in Form von Tabellen oder als Schmierzettel [lacht] Übersichten erstellt. Manchmal werden noch zu erledigende Schritte oder die Nummern von Textabschnitten, die nicht stimmig scheinen, auf Notizzetteln festgehalten. Allgegenwärtig dagegen sind die gelben Post-it-Zettel, die an Monitoren, Druckern, in und an Mappen, auf Papierblättern oder einfach auf dem Schreibtisch kleben. Fast immer sind es Merkhilfen: Festgehalten werden noch nicht ausgefüllte Felder in Angeboten, reservierte Termine für Dolmetscher oder Hinweise, die dem Übersetzer beim nächsten Kontakt mitgeteilt werden müssen. Darunter sind auch sehr bedeutende Informationen, beispielsweise dass Teile des Textes doch nicht übersetzt werden sollen, oder Begriffsklärungen: MA: Sie haben Tonnen british-english übersetzt: ‚tonnes’, gemeint sind aber ‚metric tons’, also ‚tons.’ [notiert „tonnes“ und „tons“ auf Post-it an der Projektmappe] Passend dazu geben die Post-its auf den Druckern Aufschluss darüber, wann diese nachgefüllt wurden. Post-its am Bildschirm beinhalten meist wichtige Telefonnummern oder informieren über Anrufe, die in Abwesenheit einer Kollegin entgegengenommen wurden. 163 9.1.3 Artefakte zum Zweck der Verwaltung 9.1.3.1 Laufende Auftragsliste Über die laufenden Projekte gibt es am Server ein Schwarzes Brett: die Laufende [sic]. Die Laufende (Auftragsliste) ist eine Tabelle, in der über die aktuellen Projekte im jeweiligen Kalenderjahr Buch geführt wird. Abbildung 8 zeigt die Kopfzeile dieser Tabelle, also die Spaltenbeschriftungen. Die Tabelle ist so breit, dass immer nur eine Hälfte auf dem Bildschirm zu sehen ist. Das spielt aber kaum eine Rolle, da die Felder chronologisch von links nach rechts ausgefüllt werden. Für die Aufzeichnung eines neuen Projekts benötigt man also die linken Spalten, für die Abrechnung die rechten. Der Eintrag in der Laufenden Auftragsliste spiegelt daher direkt den Stand eines Projektes wider. Am Ende eines Projekts „soll die letzte Spalte (Gewinn = Einnahmen - Ausgaben) positiv werden“. Die Zeilennummer (erste Spalte) gibt an, der wievielte Auftrag das jeweilige Projekt im Kalenderjahr ist. Daher hat die Tabelle sehr viele Zeilen - im Jahr 2001 wurden 2127 Projekte abgewickelt. Wenn Informationen zu einem Projekt gesucht werden, das bereits vor längerer Zeit begonnen wurde, muss daher die Suchfunktion eingesetzt werden. Die Felder der Tabelle werden in ihrer gesamten Breite angezeigt, wenn sie angeklickt werden. Die weiteren Spalten enthalten den Auftraggeber (mit Namen und dreistelliger Kundennummer), den Bearbeiter des Projekts, den Zeitpunkt der Auftragserteilung und die Sprachrichtung der Übersetzung. Außerdem werden der Übersetzer, die Auftragsnummer (ebenfalls dreistellig, bezieht sich auf den jeweiligen Kunden), der Liefertermin und das Datum der Fertigstellung des Projekts eingetragen. Ist diese Spalte ausgefüllt, beginnt der abrechnungstechnische Teil: Es wird ausgefüllt, wie viel für das Projekt in Rechnung gestellt wurde, was an die Übersetzer bezahlt wird, wie hoch die internen Kosten sind und was sich unter dem Strich für das Projekt ergibt. Die Laufende Auftragsliste ist damit ein gutes Beispiel für ein Artefakt, das die Arbeit strukturiert und den Überblick verbessert. Abb. 8: Die Spalten der Laufenden Auftragsliste 164 9.1.3.2 Aktenmappen Eine zentrale Stellung im Arbeitsalltag haben die Aktenmappen, die für jeden Auftrag sofort bei Auftragserteilung angelegt werden (Projektmappen). Es gibt aber auch Aktenmappen für Kunden, Übersetzer und Angebote der Firma. Die Projektmappen werden permanent eingesetzt und hier deshalb gesondert beschrieben, andere Aktenmappen werden später im Zusammenhang mit den Aktenarchiven (siehe Kapitel 9.1.3.4) erwähnt. Die Projektmappen sind gut sichtbar mit Projektnamen und Auftragsnummer beschriftet und tragen einen farbigen Reiter. Rot steht für Projekte der Übersetzungsfirma, weiße Reiter kennzeichnen Projekte der Arbeitsgemeinschaft, orange die Dolmetschprojekte. In jeder Projektmappe befindet sich vorne ein A4-Blatt, das Abrechnungsblatt (siehe 14.1, Anhang 1). So wie die „Laufende Auftragsliste“ (siehe Kapitel 9.1.3.1) spiegelt dieses Blatt den Stand eines Projekts wider. Es enthält alle wichtigen Daten eines Projekts von der achtstelligen Auftragsnummer, dem Datum der Auftragserteilung über die Ausgangssprache und Zielsprache(n) bis zum Lieferdatum und zur Lieferart. Darüber hinaus soll das Formular die genaue Abrechnung eines Projekts ermöglichen. Textvolumen, Tarife und Kosten für Übersetzungen werden ebenso aufgezeichnet wie zusätzliche Kosten für Export und Import des Texts. Des Weiteren gibt es Felder für zusätzliche Arbeitsstunden, Expresszuschläge, etwaige Transportkosten sowie den Zeitaufwand der jeweiligen Mitarbeiterin. Dabei wird aufgeschlüsselt, welche Kosten die entsprechenden Posten verursachen, wie sie im Angebot geschätzt waren und wie viel dem Kunden verrechnet wird. Die Projektmappen enthalten chronologisch geordnet die E-Mail-Korrespondenz, beginnend bei den aktuellsten E-Mails. Außerdem enthalten diese Mappen Telefonprotokolle, Ausgangstext, Übersetzungen, Änderungsvorschläge in unterschiedlichen Versionen (als Rohtext oder im Layout) und manchmal auch Bildmaterial. Im Prinzip werden alle ausgedruckten Unterlagen mit dem entsprechenden Auftrag abgelegt. Das führt manchmal dazu, dass die Akten regelrecht aus allen Nähten platzen, besonders wenn Probleme in der Projektabwicklung aufgetreten sind. Das Ordnungsprinzip innerhalb der Projektmappen lässt dennoch einigen Spielraum für persönliche Vorlieben: MA 1: Ordnest du die Mails einfach chronologisch, oder mit dem Kunden in einem Packel? MA 2: Im Prinzip chronologisch, ja. Die Texte, die noch offen sind, geb’ ich immer in eine Klarsichthülle, zusammengeheftet, damit man es schnell findet. Zu Missverständnissen kommt es nur in Ausnahmefällen. Ein Problem ist mitunter die Entscheidung, wann ein laufendes Projekt beendet ist und ein neues beginnt: So können später nachgereichte, zusätzliche Texte entweder in 165 einer neuen Projektmappe oder als dem laufenden Projekt zugehörig in einem bereits vorhandenen Akt abgelegt werden. Mappen sind auch Teil eines Ordnungsprinzips. Die Position der Akten auf dem Schreibtisch ist von großer Bedeutung: MA: Mir fällt gerade ein, derselbe Kunde, aber anderer Auftrag ... . Es fehlt noch das Lieferdatum, daher ist auch der Akt zu meiner Rechten ... Darüber hinaus werden Mappen auch häufig mit zahlreichen Post-its versehen. 9.1.3.3 Auftragsblatt/ PO (Purchase Order) Die Dokumentation der Auftragserteilung an die Übersetzer erfolgt anhand des „Auftragsblatts“ (PO, siehe 14.3, Anhang 3). Es wird aus einer Vorlagetabelle erstellt. Meist wird einfach das letzte Auftragsblatt des entsprechenden Übersetzers adaptiert. Im Auftragsblatt enthalten sind das aktuelle Datum (Projektdatum) und das Lieferdatum (Del[ivery] Date), die achtstellige Projektnummer und eine kurze Beschreibung des Auftrags. Sehr wichtig ist aber auch das prominent angebrachte, große Textfenster, in das häufig persönliche Anmerkungen geschrieben werden. Wird das Auftragsblatt gefaxt, so kann es auch handschriftliche Notizen enthalten. Im Falle des beigefügten PO wurde der Übersetzer ausnahmsweise nicht persönlich angesprochen, da das eigentlich sehr kleine Projekt (60 Worte) in 17 Sprachen übersetzt werden sollte. Dieses Auftragsblatt ist aber für die Analyse dennoch sehr interessant, da explizit auf die Wichtigkeit der Konsistenz von Terminologie und von Kontextmaterialien hingewiesen wird. Zudem sollen Informationsmanagementprobleme verhindert werden, indem die Übersetzer jeweils ihr Sprachkürzel in die Lieferdatei einfügen, damit nicht 17 Dateien gleichen Namens sortiert werden müssen. Da das Auftragsblatt sowohl per Fax als auch als Dateianhang verschickt werden kann, könnte es ebenso gut der Kategorie der elektronischen Artefakte zugeordnet werden. 9.1.3.4 Datenbanken und Aktenarchive Kunden (Auftraggeber) und Lieferanten (Übersetzer) werden in Tabellen und Datenbanken verwaltet. Weiters sind auch im E-Mail-Adressbuch Informationen über Kunden und Lieferanten vermerkt. Darüber hinaus gibt es Mappen für Stammkunden und -übersetzer, letztere sind in einer Hängedatei nach Namen sortiert. Wiederum sind viele Aufzeichnungen sowohl elektronisch als auch physisch vorhanden, was dazu führt, dass zum Beispiel Änderungen von Kundendaten sowohl in der Excel-Tabelle als auch in der entsprechenden Kundenmappe durchzuführen sind. Zusätzlich existieren weitere Ausdrucke, vom Telefonverzeichnis der Lieferanten, einer Dolmetschliste mit Telefonnummern und Tarifen und der Tarifübersicht der Firma bis hin zu den Angebotsmappen: 166 MA: Angebote werden durch gelbe Reiter markiert, haben eigenen Akt. Es gibt auch umfangreiche Angebote, zum Beispiel 12 Seiten; es gibt aber Textbausteine zum schnellen Zusammenstellen: Jede Anfrage oder jedes Angebot ist individuell. In Abbildung 6 in Kapitel 8.4 sind die Standorte der Aktenarchive verzeichnet. Bei der Überarbeitung des Archivs für Bewerber wurde eine elektronische Datenbank als die bessere Lösung empfunden. Siehe dazu Kapitel 9.3.1.4. MA 1: Bräuchten eine elektronische Datenbank. MA 2: Haben doch eine Datenbank. MA 1: Sind Übersetzer, nicht Bewerber. MA 2: Könnten doch Struktur übernehmen ... MA 1: Genau. [GÜ kommt hinzu] MA 2: [MA 1] hat vorgeschlagen, Tabelle ähnlich Datenbank zu erstellen. GÜ: Gescheit. In der Übersetzungsfirma wird angestrebt, die hier aufgezählte Palette an Hilfsmitteln durch den Einsatz eines Projektmanagement-Systems zu vereinheitlichen; siehe Kapitel 9.1.5. 9.1.3.5 Checklisten In der Firma existieren mehrere Checklisten, darunter eine „Checkliste bei Auftragsvergabe“ (siehe 14.2, Anhang 2) und eine spezielle Checkliste für Dolmetschaufträge. Die „Checkliste bei Auftragsvergabe“ ist nicht mehr auf dem neuesten Stand, was die eingesetzten technischen Hilfsmittel betrifft. Sie wurde dem Beobachterteam von der Geschäftsführerin aus eigenem Ermessen zur Verfügung gestellt, unter der Annahme, dass sie für das Verstehen der Zusammenhänge im Büro hilfreich sein könnte. In der Tat zeigt die Liste explizit auf, worauf geachtet werden soll. Sie ist also weit mehr als eine 167 Merkhilfe beim Abarbeiten einer vorgefertigten Routine, sondern soll sicherstellen, dass nichts Wichtiges vergessen wird. Nach Aussage der Geschäftsführerin wird die Liste vor allem von neuen Mitarbeitern, die eingeschult werden, verwendet. Die „Checkliste bei Auftragsvergabe“ ist eineinhalb A4-Seiten lang, gut strukturiert und sehr detailliert. Sie ist eine Checkliste im wörtlichen Sinn: Vor jedem Eintrag befindet sich ein kleines Kästchen zum Abhaken. Die erste Seite ist unterteilt in „Kundenseitig“, „Übersetzerseitig“, „Anweisungen“ in Bezug auf „Inhalt“ und „Terminologie“ und „Anweisungen“ in Bezug auf „Formatierung“. „Kundenseitig“ ist vor allem darauf zu achten, dass der Ausgangstext lesbar und vollständig geliefert wird und dass Rahmenbedingungen wie Liefertermin und -art geklärt sind. Auf die Existenz eines Modems ist wohl nun nicht mehr extra Bedacht zu nehmen. „Übersetzerseitig“ ist unter anderem wichtig, dass der jeweilige Übersetzer für die Arbeit qualifiziert ist, dass sein Liefertermin noch genügend Zeit für Änderungen lässt und dass die „Anweisungen im Bezug auf Terminologie“ übermittelt wurden. Diese sollen den Übersetzer dazu anregen, die Terminologie möglichst genau zu nehmen, also Konsistenz anzustreben, den Text zu hinterfragen und dabei die bereitgestellten Kontextinformationen zu nutzen. Außerdem wird die Bedeutung - und auch die damit verbundene Verantwortung - des Übersetzers betont. Die „Anweisungen“ für die „Formatierung“ gehen alle in dieselbe Richtung; Absätze und Gliederungen sind grundsätzlich mit den entsprechenden Funktionen des Textverarbeitungsprogramms zu erstellen, nicht mit Leerzeichen und dgl. Die zweite Seite trägt den Titel „Überprüfungskriterien bei Übersetzungen“ und gliedert sich in „Vollständigkeits- und Plausibilitätsprüfung (bei allen Sprachen möglich)“, „Nur bei [...] einer firmenintern beherrschten Sprache möglich“ und „Nur bei Cross-Check mit Ausgangstext in einer firmenintern beherrschten Sprache möglich“. Es wird betont, dass bei „allen Sprachen“, also auch bei exotischen, sehr viel geprüft werden kann, von der Vollständigkeit der Daten und den Formaten bis hin zu Überschriften und Namen. Bei den beherrschten Sprachen können zusätzlich Rechtschreibung und Unstimmigkeiten sowie die stilistische Qualität geprüft werden, außerdem Sinnfehler, Auslassungen und die Adäquatheit der Terminologie, wenn mit dem Ausgangstext verglichen werden kann. Die Checkliste für Dolmetschaufträge wurde angelegt, „da jeder Auftrag anders ist“ und „sie daher schwierig zu standardisieren sind“. Die Projekte werden in „Halb- oder Ganztagseinsätze“, „mit oder ohne Abendempfang“ eingeteilt; außerdem sind die An- und Abreisetermine der Dolmetscher zu vereinbaren. Auch die Technik muss koordiniert werden: „Wenn jemand etwas im Palais Schwarzenberg machen will, müssen Kabinen hineingestellt 168 werden; es gibt dafür eine Firma.“ In diesem Fall sind zusätzliche „Informationen wie zum Beispiel das Stockwerk“ notwendig. 9.1.4 Artefakte zum Zweck der Archivierung 9.1.4.1 Archive und Speichermedien Ganzes Projekt eine CD, ist doch ganz einfach. Für die elektronische Archivierung der Daten werden gerne Speichermedien wie CDs oder Bänder verwendet. Abgeschlossene Projektmappen und dergleichen werden nach einiger Zeit im Keller deponiert. Für die Datensicherung ist allerdings eine wesentlich komplexere Infrastruktur vonnöten. Dieser Punkt wurde in folgendem Gespräch zwischen der Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros (GÜ) und dem Geschäftsführer der Kooperationsfirma (GK) ausdrücklich dokumentiert: GK: Wir machen jeden Tag ein [...] Backup, zehn Bänder zirkulieren, jeden Monat kommt ein Backup in den Safe. GÜ: Wir haben Gleiches vor mit dem neuen Server. Außerdem wechseln wir den Provider und eine neue Standleitung wird gelegt. GK: Steht dir noch alles bevor: Windows-Server, Netzserver, Exchange-Server ... Datensicherung ist schon teuer: 5000 Euro für bessere Tapes, noch einmal 5000 Euro für Software, die auch offene Dateien sichert. Windows Standard sichert nur geschlossene Dateien. GÜ: Kann also nur nachts erfolgen, da während des Tages bei uns ja alle immer geöffnet sind ... GK: Eigentlich unglaublich wie schlecht alles ist, Linux läuft vielleicht besser, aber wenn es Probleme gibt, da hilft dir keiner. Niemand hat Linux. GÜ: Wir haben Linux auf dem Mailserver, seit zwei Jahren sind keine Probleme aufgetreten. GK: Unterstützt aber nicht Webzugriff. Ich hab mir überlegt, Linux-Server, sogar Sun-Server anzuschaffen, die funktionieren, weil sie kein Microsoft-Produkt sind, aber der Exchange-Server von Microsoft hat den Vorteil, dass er 169 Webzugriff bietet. Ist bei meiner Arbeit absolut notwendig, damit ich von unterwegs in die Mail kann. 9.1.5 Projektmanagement-System Wie bereits in Kapitel 9.1.3.4 erwähnt, gab es Bestrebungen, die vielen Ordnungssysteme (Akten, Aufstellungen, die Laufende Auftragsliste, elektronische Adressbücher, Tabellen, Datenbanken, etc.) mithilfe eines Projektmanagement-Systems zentral zu verwalten. Das Thema wurde mit der Partnerfirma besprochen. Wieder hielt der Geschäftsführer der Partnerfirma eine Präsentation, bei der die einzelnen Teile des Systems (Übersetzerdatenbank, etc.) und der Workflow (Auftragsvergabe an einen Übersetzer, etc.) dargestellt wurden. In diesem Zusammenhang wurden die Erwartungen und Einstellungen der Beteiligten gegenüber der neuen Technologie beobachtet und erhoben. Sie sind für die Analyse von herausragender Bedeutung, da die Betroffenen gewissermaßen selbst die Ansatzpunkte und Probleme eines Groupware-Systems darlegen. Im Unterschied zum möglichen Einsatz neuer Terminologie-Systeme betrifft die Umstellung auf ein Projektmanagement-System den gesamten Arbeitsprozess, es würde sich „ein ganz anderes Organigramm ergeben“. Dementsprechend groß sind die Erwartungen, aber auch die Ansprüche an das System. Die Mitarbeiterinnen setzten große Hoffungen in das Projektmanagement- System bezüglich der automatischen Protokollierung ihrer Arbeitszeit. Im Handbuch, das offenbar für Manager geschrieben wurde, wird dieser Punkt eher als nutzbringend zur Überprüfung der Arbeiter dargestellt. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros, die ja Teil eines kleinen Teams mit flacher Hierarchie sind, reagierten eher belustigt. Konkret erwarteten sie sich eine Arbeitserleichterung für die Abrechnung. Dies kommt in der folgenden Diskussion zwischen dem Geschäftsführer der Kooperationsfirma (GK), den Mitarbeiterinnen (MA 1-3) und der Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros (GÜ) zum Ausdruck: MA 1: Managementkosten? GK: Nein, grundsätzlich nicht unterstützt. MA 2: Aber er erfasst doch eh, wer wann wie lang online war. GK: Nur, wenn man eingeloggt ist. GÜ: Was leicht geht: welche Projekte man an einem Tag bearbeitet hat. 170 MA 1: Wenn du es bei der Bearbeitung immer offen hast, und wenn du immer nur das offen hast, was du gerade bearbeitest. GK: Nachher irgendetwas aufmachen: aha, ich [MA 2], hab so und solange gearbeitet, primitive Datenbankprogrammierung. MA 3: Aber man arbeitet ja nicht nur an Projekten, wo man selbst der Projektmanager ist. MA 2: Und die Zeit, die man nicht an dem Projekt arbeitet, Telefonate etc., das muss auch irgendwohin. Oder Tätigkeiten, die sich nicht eindeutig einem Projekt zuordnen lassen. In der Tat ist das nachträgliche Feststellen von Bearbeitungszeiten für die Mitarbeiterinnen ein Problem. Sie betreuen sehr viele Projekte parallel. Die Arbeitszeit, die an einem Tag für ein bestimmtes Projekt verwendet wird, lässt sich im Vorhinein nicht abschätzen. Es ist daher schwierig, den einzelnen Kunden den für sie erforderlichen Aufwand an Arbeitszeit zuzuordnen; das gilt insbesondere für „allgemeine und administrative Tätigkeiten“. Des weiteren funktioniert nicht immer alles nach „Plan“ - wenn in diesem Zusammenhang überhaupt von expliziten Plänen die Rede sein kann. Die schriftlichen Aufträge können jedoch als fixe Ankerpunkte gesehen werden, für die auch der Arbeitsaufwand abgeschätzt werden muss. In einem Fall aber entstanden zum Beispiel 120 Stunden zusätzlicher Arbeitsaufwand, da Referenzmaterial zu spät geliefert wurde. Lösungen für solche auftragsspezifischen Abrechnungsprobleme sind natürlich schwer zu standardisieren, vor allem wenn die Abrechnung das Feingefühl erfordert, „dem Kunden die Mehrkosten verständlich zu machen“. Die Aufrechterhaltung der persönlichen Kommunikation war dem Übersetzungsbüro aber auch in anderer Hinsicht ein Anliegen. So wurde es z.B. als positiv empfunden, dass Urlaubszeiten ein fixer Bestandteil der Übersetzerdatenbank sind. Zwar wurden diese, soweit sie bekannt waren, von den Mitarbeiterinnen immer irgendwo vermerkt, die neue Software würde sie aber bei einer Auftragsvergabe automatisch darüber informieren, ob ein bestimmter Übersetzer in einem bestimmten Zeitraum verfügbar ist. In anderen Fällen wurde bemängelt, dass der persönliche Kontakt der Standardisierung zum Opfer fallen könnte. So wird ein Auftrag (PO, Purchase Order) an einen Übersetzer mit der neuen Software automatisch generiert, Umfang und Art des Auftrags sowie die Tarife des Übersetzers werden in ein Standardformular eingefügt. Diese Angaben müssen jedoch vorher einmal in die Datenbank eingetragen worden sein. 171 MA: Aber bei uns steht dann immer noch: Lieber, lieber David, mach das schnell ... GK: Dann musst du halt einen Kommentar machen. In einem ähnlichen Zusammenhang wurde angemerkt, dass die standardisierten Daten, konkret die oben genannten Tarife, auftragsabhängig sind. MA 1: Die [Translation Memory] Calculation, ist die auch bei jedem Übersetzer drin? [Die Preisreduktion aufgrund von Wortwiederholungen ist nicht immer sinnvoll, da nicht alle Übersetzer ein Translation-Memory-System haben.] MA 2: Manche Übersetzer haben je nach Ausgangssprache verschiedene Tarife, manche je nach Wortanzahl ... Nach einer Besprechung über die Tarife wurde festgestellt, dass diese zwar theoretisch standardisierbar sind, da sie relativ klaren Regeln folgen, die Implementierung in der Praxis jedoch nur mit einem Programm einer anderen Preiskategorie möglich ist. In solchen Fällen muss also trotz des Projektmanagement-Systems händisch ausgefüllt werden. MA 1: Aber das ist ja das Gleiche, was wir jetzt auch machen. Da haben wir ja keinen Gewinn ... Trotz dieser Schwierigkeiten wurde die durch die Umstellung auf das Projektmanagement-System zu erzielende Arbeitsersparnis, die speziell bei repetitiven, eintönigen Tätigkeiten - wie eben dem Ausfüllen von Auftragsformularen oder Rechnungen - eintritt, allgemein als „die Hauptsache“ angesehen, „sonst ist es so viel Arbeit, alles doppelt und dreifach zu schreiben“. Die Analyse, die im vorliegenden Kapitel und in Kapitel 9.3 dargelegt ist, zeigt nur wenig Ansatzpunkte für eine Mechanisierung bzw. Automatisierung. Wie erwähnt, werden Aufträge (POs) und Rechnungen meist auf Grundlage eines früheren Dokuments erstellt, das bereits kundenbzw. übersetzerspezifische Daten und manchmal sogar persönliche Mitteilungen enthält. Daher hält sich der Arbeitsaufwand in Grenzen: Er betrifft nur noch Liefertermin und -art, Auftragsnummer etc., also heikle Daten, die, auch wenn sie automatisch generiert werden, genau überprüft werden müssen. Zudem wird ein oberflächlich einheitlicher Arbeitsschritt oft auf sehr variable und individuelle Art gelöst. So beschrieb eine Mitarbeiterin vier Varianten, die für das Korrigieren von Texten zur Anwendung kommen können (siehe dazu Kim & Severinson Eklundh 2001: 252): Erstens kann man elektronische Post-its ins PDF geben [siehe Kapitel 9.1.3.5], Übersetzer schicken das oft so. 172 Zweitens kann man die Stellen im PDF beim Export gelb unterlegen. Drittens, nur die Änderungen mit Stellenbezeichnung (Seite 2, Spalte 3) per E-Mail schicken, machen Lektoren oft so. Viertens: Post-its mit Korrekturen in Korrekturkurzschrift [mit Symbolen für die Fehlerart, deren Platz am Post-it den Platz der bezeichneten Stelle im Text angibt] auf dem Ausdruck. Der Tschechischübersetzer [mit dem sie gerade zusammenarbeitet] verwendet diese Methode. Dieser Übersetzer macht das sehr gut, faxt mir immer. Dieses Beispiel zeigt, dass auch einfache, scheinbar ohnehin bereits standardisierte Abläufe unter der Oberfläche sehr reich strukturiert sind. Eine gute CSCW-Lösung muss solche Elemente zulassen. Dies ist im angesprochenen Fall möglich, da das Projektmanagement-System im gegebenen Kontext nur den Verlauf eines Projekts sichtbar machen und die verschiedenen Systeme integrieren wird. Dennoch illustriert gerade dieses Beispiel die Problematik sehr gut. Die Integration der verschiedenen Datenbanken und Listen soll nicht nur Arbeit sparen, sondern auch dank Standardisierung verschiedene Auskünfte geben, zum Beispiel über die Profitabilität einzelner Projekte oder Kunden. All dafür nötigen Teilinformationen wären dann zentral vorhanden und müssten nicht mühsam zusammengetragen werden. Die Projektmanagement-Software soll auch Anzahl und Stand der Projekte zeigen, mit denen ein Übersetzer bereits betraut wurde. Dadurch soll vermieden werden, dass eine Mitarbeiterin einem Übersetzer ein Angebot macht, der bereits mit anderen Projekten für die Firma ausgelastet ist. Darüber hinaus soll die Zusammenarbeit zwischen den Partnerfirmen verbessert werden. Auf Daten für gemeinsame Projekte soll der Zugriff auch von außerhalb des Übersetzungsbüros möglich sein. Die Standardisierung soll auch die Kommunikation verbessern („ohnedies Problem, wenn das bei uns Projekt X heißt und bei euch Z“). Es wurde vereinbart, die Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma zur Eingewöhnung an das neue System ein Projekt gemeinsam und dann jeweils einzeln „durchspielen“ zu lassen, also nach dem Grundsatz „Training on the Job“ vorzugehen. Dies waren jene Facetten der „Situated and Distributed Cognition“, die (extern) materiell bzw. technisch anzuschreiben sind, während im nächsten Kapitel die Situierung der translatorischen Kognition im (externen) sozialen Kontext beschrieben wird. 9.2 Koordination Kooperative Textgestaltung ist ein ausgesprochen komplexer Prozess. Während der vielen verschiedenen Arbeitsschritte sind Können und Expertenwissen verschiedener Spezialistinnen und Spezialisten erforderlich, die möglicherweise durch große räumliche Entfernung voneinander getrennt sind. 173 Damit bei so vielen verschiedenen Beteiligten mit jeweils unterschiedlichem Hintergrund die Zusammenarbeit funktioniert und am Ende ein optimal an die Zielkultur angepasster Zieltext entsteht, müssen die Kooperationspartner die Arbeiten innerhalb dieses „distributed network“ entsprechend koordinieren. 9.2.1 Die Beteiligten Dieses Kapitel setzt sich mit dem tatsächlichen Funktionieren einer solchen Koordination in der Praxis auseinander, mit den dabei auftretenden Problemen und den gewählten Lösungsansätzen. Doch dazu muss zunächst einmal untersucht werden, wer am komplexen Prozess der kooperativen Textgestaltung beteiligt ist, welche Rollen die einzelnen Akteure im Verlauf des Arbeitsprozesses spielen und wie die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Erst danach kann diskutiert werden, welche Maßnahmen zu setzen sind, um aus dem Zusammenwirken vieler, mitunter weit voneinander entfernter Spezialisten einen dynamischen, produktiven Arbeitsfluss entstehen zu lassen. Das untersuchte Übersetzungsbüro sieht eine wichtige Aufgabe in der Ermöglichung eben eines solchen reibungslosen Projektablaufs. Gemeinsam mit seiner Partnerfirma bildet es die zentrale Schaltstelle im kooperativen Textdesign, in der alle Fäden zusammenlaufen. Als externe zentrale Koordinationsstelle nimmt es einerseits den Projektmanagern im Kundenunternehmen die Suche nach Übersetzern für das jeweilige Fachgebiet und für verschiedene Sprachen ab, und vermittelt andererseits den Übersetzerinnen und Übersetzern Aufträge und bereitet die Ausgangstexte für sie auf. Doch das Bild vom Übersetzungsbüro als „Schaltstelle“ zwischen „Kunden“ und „Übersetzern“ (siehe Abbildungen 3 und 9) ist eine stark vereinfachende Abstraktion, die die Komplexität der Anforderungen und notwendigen Arbeitsschritte nicht erkennen lässt und den koordinatorischen Leistungen der Mitarbeiterinnen keineswegs gerecht wird. Sehen wir uns das Bild aus der Nähe an. Dazu werfen wir zunächst einmal einen genaueren Blick auf die Beteiligten. Wer verbirgt sich hinter den abstrakten Begriffen „Kunde“ und „Übersetzer“? „Den Kunden“ gibt es nicht. Die Kunden des Übersetzungsbüros sind sehr verschieden. Die Unternehmen, die Projekte in Auftrag geben, sind nicht nur in sehr verschiedenen Bereichen tätig, sie haben auch unterschiedliche Größe und Struktur. So unterscheiden sie sich auch darin, wer innerhalb eines Unternehmens der eigentliche „Kunde“ des Übersetzungsbüros ist, das heißt, wer eigentlich als Auftraggeber fungiert und für die Dauer des Auftrags dann oft auch als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Meist sind dies Fachabteilungen des Kundenunternehmens, manchmal Technische Redakteure, die selbst den Ausgangstext verfasst haben. Mitunter handelt es sich bei Auftraggebern und Ansprechpartnern aber auch um verschiedene Personen beziehungsweise Abteilungen. Manchmal muss auch mit mehreren 174 Abteilungen gleichzeitig zusammengearbeitet werden, oder beispielsweise mit einem Unternehmen und mit der Werbefirma dieses Unternehmens. Solche Dreieckskonstellationen sind, wie noch gezeigt werden wird, besonders problemanfällig, weil der eine oft nicht weiß, was der andere tut. „Übersetzer“ steht für einen Pool von über 1000 auf unterschiedlichste Fachgebiete spezialisierten Übersetzerinnen und Übersetzern in vielen Ländern. Man arbeitet sowohl mit Einzelübersetzern als auch mit Übersetzungsbüros zusammen. Letztere werden vor allem dann kontaktiert, wenn ein Auftrag auf mehrere Übersetzer aufgeteilt werden muss, was koordinations- und übersetzungstechnisch eine besonders heikle Angelegenheit ist. Also auch der Kontakt zwischen den Beteiligten im jeweiligen Zielland wird zunächst über das Wiener Übersetzungsbüro etabliert. Abb. 9: Die Beteiligten Der kurze Überblick zeigt, mit wie vielen Akteuren es die Mitarbeiterinnen des Wiener Übersetzungsbüros zu tun haben. Bereits bei einem einzigen Projekt - ein Projekt wird, soweit dies möglich ist, vollständig von einer Mitarbeiterin betreut - kommt über eine durchschnittliche Dauer von vier bis fünf Wochen eine stattliche Anzahl von Kontakten zustande. So sollte beispielsweise eine Unternehmenszeitschrift von acht Seiten in zwölf Sprachen, darunter auch Chinesisch, übersetzt werden. Das Übersetzungsbüro übermittelte den Übersetzern die Ausgangstexte. Diese schickten die fertigen Übersetzungen zurück an das Übersetzungsbüro, das Partnerfirma FA Fachabteilung TR Technischer Redakteur Ü Übersetzer ÜB Übersetzungsbüro KZL Niederlassung des Kunden im Land der Zielsprache KA Ausgelagerte Abteilung des Kunden WA Werbeagentur KA / WA Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü ÜB ÜB untersuchtes Übersetzungsbüro KZL FA FA FA FA TR TR Kunde 175 sie zur Korrektur an die Kunden-Niederlassungen im jeweiligen Zielland weiterleitete und mit deren Korrekturwünschen wieder an die Übersetzer retournierte. Der Text pendelte in der Korrekturphase viermal als PDF hin und her, der chinesische sogar zwölfmal. Das Layout wiederum wurde von der österreichischen Niederlassung der Firma durchgeführt, ausgenommen jenes des chinesischen Texts, der wegen seiner Schriftzeichen eine Sonderstellung einnimmt und dessen Layout ausgelagert wurde. Am Ende des Projekts wurden 225 E-Mails gezählt. Die Mitarbeiterinnen betreuen in der Regel jedoch nicht nur jeweils ein solches Projekt, sondern vier bis sechs gleichzeitig. Angesichts von 2127 Aufträgen im Jahr 2001 stellt sich die Frage, wie die Arbeit innerhalb des Übersetzungsbüros koordiniert wird und wie die Mitarbeiterinnen in der Lage sind, so viele Projekte gleichzeitig im Auge zu behalten und voranzutreiben. Doch der Eindruck, dass es eines hohen organisatorischen und koordinatorischen Aufwands bedarf, um die eigene Arbeit zu strukturieren und mit der Arbeit der anderen Mitarbeiterinnen zu koordinieren, täuscht möglicherweise. Zwar werden immer wieder Richtungsentscheidungen für die zu setzenden Handlungen getroffen, die einzelnen Arbeitsschritte entwickeln sich jedoch meist situativ aus dem Kontext heraus. Sie scheinen von außen getriggert, beispielsweise durch das Eingehen einer E-Mail, auf die umgehend reagiert wird. So werden die notwendigen Arbeitsschritte der Reihe nach abgearbeitet. Der Stand des Auftrags ergibt sich aus den Akten. Mehr dazu in Kapitel 9.3: Das Management von Wissen und Informationen. Ein Teil der Aufträge wird gemeinsam mit der Partnerfirma im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft abgewickelt. Koordiniert werden die gemeinsamen Tätigkeiten durch die Geschäftsführerin und den Geschäftsführer, hauptsächlich über eine gebührenfreie Telefonleitung und Kopfhörer. Die Koordination der gemeinsamen Erstellung von Angeboten und der gemeinsamen Abrechnung soll noch verbessert werden, was eines der Hauptmotive für die Einführung eines neuen elektronischen Projektmanagement- Systems ist, wie bereits beschrieben wurde. 9.2.2 Arbeitsprozesse bei der kooperativen Textgestaltung Wenden wir uns wieder dem Gesamtbild zu: Welche Rolle spielen die einzelnen Akteure im Verlauf des Arbeitsprozesses? Wer ist an welchem Arbeitsschritt beteiligt? Welche Arbeitschritte lassen sich unterscheiden? Zu welchem Zeitpunkt müssen welche Kontakte hergestellt werden? 9.2.2.1 Kontaktaufnahme und Auftragserteilung Am Anfang steht die Kontaktaufnahme eines potenziellen Kunden mit dem Übersetzungsbüro. Noch bevor dem Kunden ein Angebot präsentiert wird, ist es neben dem Erstellen eines Kostenvoranschlags mithilfe eines Translation- Management-Systems oft notwendig, mit in Frage kommenden Übersetzern Rücksprache zu halten. Spätestens aber nach der Angebotserstellung und 176 offiziellen Auftragserteilung muss ein geeigneter Übersetzer gefunden werden. Wie eng verwoben bereits in dieser Anfangsphase der Kontaktaufnahme und Auftragsvergabe die Kommunikation mit dem Kunden und die Kommunikation mit dem Übersetzer sind, und wie stark auch die zum Einsatz kommenden Artefakte bei der Koordination ineinander greifen, illustriert folgendes Beispiel: Nachdem eine der Mitarbeiterinnen aus der Übersetzerdatenbank eine für den anstehenden Auftrag geeignete Ansprechpartnerin in einem anderen Übersetzungsbüro herausgesucht hat, schreibt sie dieser eine E-Mail: Hallo liebe D---, Hast du jemanden, der ein Gutachten ins Französische übersetzen kann? Es geht um eine Öllampe des 6. Jhdts, und zwar ist ein Bericht über eine radiologische Untersuchung zu übersetzen. Mitten im Schreiben unterbricht sie die E-Mail und greift zum Telefon, um den Auftraggeber anzurufen: Grüß Sie, Herr K---. Wie dringend ist es denn? ... . Na ja, kommt drauf an, wer es wie schnell machen kann ... bis morgen wäre Express ... . Bis Ende der Woche. Danke. Danach setzt sie das E-Mail an die Übersetzerin fort: Termin: bis Ende der Woche. Nachdem die Rahmenbedingungen mit Kunden und Übersetzern geklärt sind, wird ein PO (Purchase Order) an die Übersetzer geschickt, der Ausgangstext, falls nötig, entsprechend aufbereitet und gemeinsam mit eventuell vorhandenem Referenzmaterial an die Übersetzer weitergeleitet. 9.2.2.2 Zieltextgestaltung In der Phase der Zieltextgestaltung arbeiten mitunter viele Übersetzer in verschiedenen Ländern parallel an ihren Texten. Einen wichtigen Beitrag zur Koordinierung der über einen so weiten Raum verteilten Übersetzer leistet das Translation-Management-System: Translation Memories gewährleisten - obwohl von vielen räumlich getrennten, verschiedenen Übersetzern kreiert - einheitliche Zieltexte. Alle etwaigen Rückfragen der Übersetzer laufen über das Übersetzungsbüro in Wien. Hier wird zunächst versucht, das Problem intern mit Hilfe des Fachwissens der Mitarbeiterinnen zu lösen. Ist dies nicht möglich, leitet man die Frage an den Kunden weiter oder kontaktiert externe Experten und Expertinnen. Vom Übersetzungsbüro wird die Antwort dann nicht nur an jenen Übersetzer geschickt, der die Frage ursprünglich gestellt hat, sondern an alle am Projekt beteiligen Übersetzer. 177 9.2.2.3 Qualitätskontrolle, Layout und Freigabe Die Qualitätskontrolle wird mehrgleisig durchgeführt und läuft meist in zwei Phasen ab: der Text wird mit und ohne fertiges Layout geprüft. Nach einer ersten Kontrolle durch den Übersetzer selbst oder durch Lektoren, mit denen der Übersetzer selbst zusammenarbeitet, langt der Text beim Übersetzungsbüro ein, wo er von einer oder mehreren Mitarbeiterinnen gründlich Korrektur gelesen wird. Nicht selten wird aus dieser konzentriert von einer einzelnen Mitarbeiterin durchgeführten Arbeit mit einem Mal ein sehr interaktiver Prozess. Textstellen, die der jeweiligen Lektorin verdächtig erscheinen, werden den übrigen Mitarbeiterinnen sofort zwecks spontaner Beurteilung zu Gehör gebracht und dann gemeinsam diskutiert. Gegebenenfalls folgt dieser ersten gemeinsamen Einschätzung noch eine Wörterbuch- oder Datenbankrecherche, doch in vielen Fällen reicht das Gespräch in der Gruppe zur Klärung aus. Darüber hinaus werden die Texte auch an externe Lektoren, Übersetzer und Übersetzungsbüros weitergeleitet. Die Korrekturen werden dann an den Übersetzer rückübermittelt, der den Text überarbeitet, bevor er dem Kunden zur Kontrolle vorgelegt wird; dabei ist die Zuständigkeit für Korrekturen beim Kunden durchaus unterschiedlich: in Frage kommen das Mutterunternehmen oder die Niederlassungen im Zielland, eine Fachabteilung, ein Technischer Redakteur oder etwa eine Werbeagentur. Der korrigierte Text geht dann vom Kunden abermals über das Übersetzungsbüro an den Übersetzer zur Überarbeitung zurück, solange, bis der Kunde ihn freigibt. Danach kann der Text ins Layout importiert werden. Das übernehmen entweder das Übersetzungsbüro (bei weniger aufwendigen Projekten) oder die Partnerfirma (in der Mehrzahl der Fälle). Häufig führen den Import ins Layout aber auch die Kunden selbst durch: entweder die Niederlassungen in den Zielländern oder der Unternehmenssitz in Österreich beziehungsweise das Mutterunternehmen. Findet der Prozess des Layoutens nicht in den jeweiligen Zielländern, sondern zentralisiert statt, können weitere Probleme auftreten, wenn jemand einen Text in einer fremden Sprache setzen muss, die er u.U. nicht versteht. In diesem Fall gewinnt die zweite Phase der Qualitätskontrolle, nämlich die Kontrolle des Textes in seiner endgültigen Gestalt im Layout, noch mehr an Bedeutung. In dieser Gestalt wandert der Text bis zur Freigabe durch das Übersetzungsbüro und der endgültigen Freigabe durch den Kunden dann meist noch einige Male hin und her, wie oben am Beispiel der Unternehmenszeitschrift bereits illustriert wurde. Zum Schluss landen alle Aufträge bei jener Mitarbeiterin des Übersetzungsbüros, die die Abrechnungen erledigt. Der Auftrag endet mit der Aktualisierung des Translation Memory. 178 Abb. 10: Internationales Projektmanagement einer Übersetzung Abbildung 10 zeigt den Ablauf der Prozesse, wie er auf der Homepage des Übersetzungsbüros dargestellt ist. Die Verteilung der Aufgabenbereiche kennzeichnen verschiedene Farben. Diese Aufzählung klar voneinander abgegrenzter Arbeitsschritte in sauber chronologischer Reihenfolge beschreibt das Geschehen in der Praxis freilich nur unzulänglich. In der Praxis gehen die einzelnen Phasen nahtlos ineinander über. Man führt mehrere Arbeitsschritte gleichzeitig aus, springt zwischen Arbeitsschritten hin und her oder überspringt sie, je nach Anforderungen, Zeitrahmen und auftretenden Problemen. So kam es beispielsweise bei der Übersetzung einer Unternehmenszeitschrift für die finnische Niederlassung eines Unternehmens in der Endphase - der österreichische Sitz des Unternehmens hatte den Text bereits ins Layout gesetzt - zu einer Reihe von Problemen: Man hatte Schwierigkeiten mit der finnischen Worttrennung. Das angeblich finnische Silbentrennungsprogramm funktionierte offenbar nicht richtig. Der Übersetzer bat noch um einige kleinere Änderungen - Kleinigkeiten, die auch dem Kunden bei der Freigabe entgangen waren. Internationales Projektmanagement einer Übersetzung PHASE I PHASE II PHASE III Kundendatei (Text- oder Grafikformat) Auftragsanalyse, Angebot ggfs. Formattransfer Prüfung Terminologie, Formatierungen, etc. Auftrag an Übersetzer Übersetzung/ Lektorat neuer Text, Prüfung Text aus Translation Memory Lieferung an lokale Niederlassung Übersetzungsfreigabe lokale Niederlassung Eingabe von ev. Kundenkorrekturen Lieferung freigegebener Text Qualitätskontrolle ggfs. Import Übersetzung ins Layout Lieferung als DOC oder PDF-Datei an Kunde Korrekturlesen Text in Layout (Native Speaker in Wien), Prüfung Layout Eingabe von Sprach- und Layoutkorrekturen Textfreigabe Endfreigabe Layout Text Update und Pflege Translation Memory Übersetzungsbüro Übersetzer im Land der Zielsprache Kunde Kundenniederlassu ng im Land der Zielsprache 179 Doch damit nicht genug: Nachdem am österreichischen Sitz des Unternehmens der Text bereits ins Layout gesetzt worden war und der Text schon mehrere Kontrollläufe im Layout absolviert hatte, nahm die finnische Niederlassung des Unternehmens weitere Änderungen des Textes vor. Schließlich wurde aufgrund der fortgeschrittenen Zeit vom Wiener Unternehmenssitz in Frage gestellt, ob die finnische Version der Zeitschrift überhaupt noch gedruckt werden könne. 9.2.3 Rollen und Zuständigkeitsbereiche Fassen wir die Rollen der Akteure und ihre Zuständigkeitsbereiche zusammen: Als Auftraggeber agieren Technische Redakteure oder weit häufiger Fachabteilungen, die oft zugleich Initiatoren von Übersetzungen sind. Der Auftraggeber kontaktiert das Übersetzungsbüro und erteilt, so er mit dem Angebot einverstanden ist, einen Auftrag. Er ist aber auch dafür verantwortlich, dem Übersetzungsbüro einen korrekten Ausgangstext mit möglichst viel Kontextinformation und Referenzmaterial zur Verfügung zu stellen. Am Ende trifft er die letzten Entscheidungen bezüglich der Zieltextgestaltung und nimmt die Freigabe vor. Fachabteilungen oder Technische Redakteure sind es meist auch, die während der Projektabwicklung als Ansprechpartner für das Übersetzungsbüro zur Verfügung stehen und kundenseitig als Lektoren fungieren. Dabei muss es sich allerdings nicht zwingend um jene Fachabteilung oder um jenen Technischen Redakteur handeln, die/ der als Auftraggeber agiert. Häufig zeichnen sie auch für das Layout verantwortlich. Das untersuchte Übersetzungsbüro ist vor allem für die Koordination des gesamten Projekts und aller Beteiligten zuständig. Es ist aber auch seinerseits wieder Auftraggeber, und zwar für die Übersetzerinnen und Übersetzer. Es erteilt Aufträge an Übersetzungsbüros und Einzelübersetzer im Land der jeweiligen Zielsprache. Mitunter kommen im Übersetzungsbüro auch die Übersetzerkompetenzen der Mitarbeiterinnen zum Zug: bei der Arbeit mit beziehungsweise an Translation Memories, bei der Erstellung von Terminologielisten oder bei der Beantwortung von Übersetzerfragen. Manchmal übernehmen die Mitarbeiterinnen auch die Rolle des Grafikers und fügen eine Übersetzung ins Layout ein. In den Übersetzungsbüros im Land der jeweiligen Zielsprache findet die Zieltextgestaltung statt, oder aber die Übersetzungsbüros beauftragen zu diesem Zweck ihrerseits externe Fachübersetzer. Darüber hinaus stehen sie auch für Lektorate zur Verfügung, besonders bei Aufträgen, die nicht von ihnen übersetzt worden sind. Ähnliches gilt für die Einzelübersetzer. Sie sind in erster Linie mit der Zieltextgestaltung beschäftigt, arbeiten aber auch als Lektoren und lesen nicht nur die eigenen, sondern vor allem auch die Texte anderer Übersetzer Korrektur. 180 Abb. 11: Rollenverteilung und Zuständigkeitsbereiche Fachabteilung: Rollenverteilung und Zuständigkeitsbereiche Technischer Redakteur: Übersetzungsbüro: Externes Übersetzungsbüro: Übersetzer: Initiator Auftraggeber Lektorat Layout Auftraggeber Lektorat Koordinator Koordinator Auftraggeber (Übersetzer) Lektorat Layout Koordinator Auftraggeber Übersetzer Lektorat Übersetzer 181 Komplexe Arbeitsprozesse wie die kooperative Textgestaltung, an der so viele verschiedene Spezialisten beteiligt sind, sind zwangsläufig problemanfällig. Arbeitsgruppen, die aus vielen, über einen weiten Raum verteilten Spezialisten mit unterschiedlichem Hintergrund bestehen, sind notwendigerweise konfliktgefährdet. Probleme treten immer dann auf, wenn es Missverständnisse bezüglich der Rollenverteilung innerhalb der Arbeitsgruppe und der Zuständigkeitsbereiche der einzelnen Akteure gibt, wenn etwa die Handlungen, die ein Akteur setzt, seinen Aufgabenbereich nicht vollständig abdecken oder darüber hinaus gehen. Notwendiges wird gar nicht oder doppelt getan. Der Arbeitsfluss kommt ins Stocken. Die übrigen Beteiligten können ihre eigentliche Arbeit nicht mehr reibungslos erledigen. Einer muss für den anderen einspringen, Versäumtes nachholen. Die Arbeitsbereiche der Akteure verschieben sich und verschwimmen. Es gilt, Problemmanagement zu betreiben. Die Anforderungen an das Übersetzungsbüro steigen. Problematisch wird es vor allem dann, wenn die Aufgabenbereiche von Anfang an nicht klar verteilt waren oder die Kommunikation zwischen den Beteiligten nicht funktioniert und Informationen nicht alle Beteiligten erreichen. Eine diesbezüglich besonders kritische Situation ist beispielsweise ein Mitarbeiterwechsel: sei es nun auf Seiten der Ansprechpartner beim Kunden, sei es bei den Übersetzern oder im Übersetzungsbüro selbst. Potenziell konfliktanfällig ist die Situation etwa auch dann, wenn das Übersetzungsbüro mit zwei Abteilungen eines Kundenunternehmens oder mit einer Abteilung und einer Werbeagentur arbeiten muss, wenn also „Dreiecksbeziehungen“ entstehen und auch die Kommunikation in diesem Dreieck stattfindet. Im Folgenden sollen einige dieser Probleme anhand konkreter Fallbeispiele näher beschrieben und durch Skizzen erläutert werden. Zu ersten Komplikationen kann es bereits bei der Erteilung des Auftrags kommen. So kann es passieren, berichtet die Geschäftsführerin, dass sich der Auftrag auf einen einzigen Satz beschränkt: Anbei Files zum Übersetzen ins Spanische. Doch nicht nur das Fehlen jeglicher Kontextinformation macht den Übersetzern hier die Arbeit schwer: Der Technische Redakteur hat sich nicht einmal die Arbeit gemacht, die Dateien aufzumachen bzw. anzusehen: TIF-Dateien [keine Text-, sondern Bild- Dateien] Das Problem ist oft nicht nur die fehlende Kontextinformation, sondern häufig auch der Zustand des Ausgangstextes selbst: Die Bandbreite reicht von ungeeigneten Ausgangsformaten, wie im eben erwähnten Fall, über Inkonsistenzen oder Fehler im Ausgangstext bis hin zu Texten, die überhaupt nur in fragmentarischer Form vorliegen. 182 9.2.3.1 Projekt „Industrie, Baupläne“ Ein Beispiel: Im Rahmen eines Auftrags aus dem Bereich der Industrie sollten Baupläne übersetzt werden. Der Ausgangstext war in Tabellenform geschickt worden. Anfangs enthielten die Zellen der Tabelle noch vollständige Sätze, dem Ende zu wurden die Sätze jedoch lückenhaft, bis schließlich pro Zelle jeweils nur mehr ein einzelnes Wort zu finden war (siehe 14.4, Anhang 4: Fragmentarischer Ausgangstext). Wie sollte dieser „Text“ in Sprachen übertragen werden, in denen die Endungen der einzelnen Wörter aufeinander abzustimmen sind? Es handelt sich hier zum Teil um ein technisches Problem: Bei dem vom Kunden verwendeten Planerstellungsprogramm ist es nicht möglich, sinnvolle Text zu extrahieren. Dies ist keineswegs ein Einzelfall. Dazu GÜ: Das Projektmanagement wird immer komplexer, die Aufträge werden immer komplexer, aber dabei bekommen wir immer mehr Fragmente. Die Kunden haben offenbar immer weniger Zeit zur Vorbereitung. Die Firmen stehen offenbar allgemein zunehmend unter Zeitdruck. Wir müssen Arbeit machen, die wir gar nicht tun müssten ... Das Problem muss gelöst werden - für die Mitarbeiterinnen im Übersetzungsbüro bedeutet das zusätzlichen Aufwand. Der Kunde muss kontaktiert und auf das Problem aufmerksam gemacht werden, und gegebenenfalls sind entsprechende Maßnahmen zur Problembehebung einzuleiten. Es gehört zum Serviceangebot des Übersetzungsbüros, den Text für die Übersetzer aufzubereiten und etwaige Probleme mit dem Kunden abzuklären; es ist Routine, Kunden, die selbst oft nicht daran denken, um Kontextinformation und Referenzen zu bitten. Manchmal geht der Aufwand weit über das einkalkulierte Niveau hinaus. Im Falle der oben erwähnten Planübersetzungen, die anhand von Einzelwörterlisten gemacht werden sollten, wurden zunächst zum besseren Verständnis die dazugehörigen Pläne angefordert, aus denen die Einzelwörter extrahiert worden waren. 9.2.3.2 Projekt „Advertisements auf CD-ROM“ Mitunter kann es sogar schwierig sein, Kontakt mit dem Kunden zur Lösung eines Problems aufzunehmen. So hatte in einem Fall das Übersetzungsbüro als Ausgangstext eine CD-ROM erhalten, die verschiedene Werbeschaltungen unter anderem für Flachbildschirme enthielt. An sich stellt dies eine ideale Lösung dar, da man den Text inklusive Grafik in seinem zukünftigen Layout vor Augen hat. Die CD-ROM enthielt jedoch mehrere Projekte und es gab keine zusätzlichen Informationen darüber, welche Projekte in welche Sprachen übersetzt werden sollten. Auf Nachfragen via E-Mail reagierte der Zuständige beim Kundenunternehmen eine Woche lang nicht. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros hatten von diesem Ansprechpartner jedoch nur Namen und E-Mail-Adresse. Der ganze Bereich eines Kundenunternehmens war nämlich in ein anderes 183 Land übersiedelt, was auch einen Personalwechsel mit sich brachte (siehe Abbildung 12). Abb. 12: Auslagerung einer Abteilung und darauf folgender Mitarbeiterwechsel Um an die Telefonnummer des neuen Ansprechpartners zu kommen, ruft die Geschäftsführerin zunächst ihren früheren langjährigen Ansprechpartner bei dem entsprechenden Kundenunternehmen an: GÜ: Ja hello E---, this is G--from [XX] Vienna, [lacht] Ja, danke, hier ist es schön, wir freuen uns aufs Wochenende, ist das jetzt gemein? Ist es in B--nicht so schön? Hab mit dem K--- Kontakt aufgenommen, habe eine CD bekommen, eine Woche ist vergangen, er hat sich Kunde FA TR untersuchtes Übersetzungsbüro KA FA Fachabteilung TR Technischer Redakteur KA Ausgelagerte Abteilung des Kunden WA Werbeagentur WA KA 184 nicht gemeldet, wissen nicht, was wir damit machen sollen, hab seine Durchwahl nicht, weiß nicht, ob er überhaupt da ist. [schreibt Nummer mit und wiederholt] Alles klar, können Sie versuchen mich durchzustellen? Aha, kein Problem, dann wähl ich nochmal neu, jaja, ist ja schade, das wir nichts mehr miteinander zu tun haben, war immer sehr schön aber neue, jajaja, finde auch, wieder neue Herausforderung ... alles jetzt ganz klar, ok, alles Gute bis dann, ciao. Kurz darauf führt sie folgendes Gespräch mit dem neuen Ansprechpartner: GÜ: Hello K---, this is G--from [XX] Vienna. Good afternoon, we sent you an email a week ago. We received the CD from the advertising agency ... . Yes we don’t know what to do with the CD ... no that’s not good ... yes of course. You only have to let us know which ads should be translated into which languages ... okay, you’ll send an email to the subsidiaries asking them which ad they want ... aha, so the order for this project will be given by the subsidiaries or do you coordinate the project? In the old days, it was coordinated by E--- [...] so told us which ad, which languages and if we should provide a file or a film or whatever ... We can call for you [...] I think it would be better, and the invoice should be sent to you? I sent it to [XX], there have also been cases where I sent it to Switzerland ... ah I see , September, 22 nd ? It’s a Sunday ... 22 nd ... Sunday ... ok 24 th ... ok, nothing happens now, we wait for your further instructions ... I remember in the previous projects we sent the films directly to the countries by courier. I don’t know the addresses, I think we sent it to [XX] ... just keep us informed, we will wait for your instructions ... [lacht] ok, I know the situation, just a horror looking at the emails upon return, have a nice weekend ... bye bye.” Das Problem in den Worten der Geschäftsführerin auf den Punkt gebracht: Der ist nämlich komplett neu, kennt die ganzen Prozeduren der Vergangenheit nicht, muss sich erst hineinfinden. Dem neuen Mitarbeiter auf der Kundenseite sind die Routinen nicht vertraut, die sich im Laufe der Zeit zwischen den Kooperationspartnern entwickelt haben. Die Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros erklärt ihm die üblichen Vorgehensweisen. Sie ist es, die hier ganz bewusst die Rollenverteilung erklärt und Zuständigkeitsbereiche absteckt, die gewissermaßen die „Koordination“ selbst „koordiniert“. 185 GÜ: Es ist bei neuen Projekten und bei neuen Mitarbeitern bei Kunden immer total wichtig, dass es keine Missverständnisse gibt. Hab ihm in meiner Mail, wo ich mich vorgestellt hab, alles erklärt. Das anschließende Gespräch hat jedoch gezeigt, dass er das nicht gelesen hat, sonst hätte er anders reagiert. Man muss davon ausgehen, das die Leute Mails nicht lesen oder vergessen. Und abermals, wie bereits im Zusammenhang mit der Tatsache, dass die Ausgangstexte immer fragmentarischer werden, konstatiert sie wachsende Überforderung als allgemeines Problem. Das ist das größte Problem heute, die Überforderung. Kenne ich, wenn ich einen Tag nicht da bin, gibt es 100 E-Mails, qualifiziert, davon 40 wichtig, das Aufarbeiten dauert. Wir haben zig Lieferanten, früher hatte ich alles im Kopf, heute ist das nicht mehr möglich. Segen, dass es E-Mails gibt, aber auch Fluch, hilft enorm für schnellere Kommunikation, aber auch Massenkommunikationsmittel geworden ... Die koordinatorischen Anforderungen werden immer höher, daher hat die Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros auch durchaus Verständnis für den Kunden, macht aber zugleich eines ganz klar: Er hat gesagt, die Länder bestellen jeweils selbst, ich hab ihm gesagt, er soll das koordinieren, sonst zerfleddern wir uns, sehe auch nicht ein, dass wir seine Arbeit machen ... Gerade weil das Projekt ein so hohes Maß an Koordination erfordert, kann die Koordination der Kundenfirmenniederlassungen in den verschiedenen Ländern nicht vom Übersetzungsbüro durchgeführt werden, sondern muss zentralisiert auf Seiten des Kunden erfolgen. Um das Projekt erfolgreich abwickeln zu können, muss jeder Beteiligte seinen spezifischen Anteil am Projekt leisten - und den Kommunikationsfluss aufrecht erhalten. Während das Stocken des Kommunikationsflusses bei diesem Projekt leicht behoben werden konnte und keine schwerwiegenden Konsequenzen hatte, führte das Hängenbleiben von Informationen in einem anderen Fall, dem Projekt „Busse“ (siehe Kapitel 9.2.3.3), zu einer weit unangenehmeren Situation. 9.2.3.3 Projekt „Busse: Schaltpläne“ Diesmal ging es um die Technische Dokumentation von Bussen. Wieder gab es Probleme mit dem Ausgangstext, wieder waren es zum Teil technisch bedingte Probleme. Der Text - es handelte sich um Schaltpläne - lag ausschließlich in Form von TIF-Dateien, also in Form von Pixeln, vor, was einen Export in jegliche Translation-Management- oder Textverarbeitungsprogramme unmöglich macht. Der Text muss für eine Übersetzung also abgetippt werden. In weiterer Folge muss der im Ausgangstext befindliche 186 Text via Grafikprogramm „händisch“ aus dem Plan herausgelöscht, der Zieltext „händisch“ wieder eingefügt werden. Eine Arbeit, die eigentlich nicht in den Aufgabenbereich des Übersetzungsbüros fällt und mit hohem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist. Man kontaktiert also jenen Technischen Redakteur, der als Auftraggeber und Ansprechpartner für das Übersetzungsbüro fungiert, macht ihn auf das Problem aufmerksam und unterbreitet ihm mögliche Lösungsvorschläge. Einige Zeit später ruft dann ein für Schaltpläne zuständiger Mitarbeiter des Kundenunternehmens im Übersetzungsbüro an und erkundigt sich, wo die Übersetzungen bleiben. Die Geschäftsführerin muss ihn erst über die Probleme aufklären und schlägt dann gleich die Lösungsmöglichkeiten vor, die man sich bereits überlegt und dem Technischen Redakteur unterbreitet hatte. Doch der Technische Redakteur hat die Information offensichtlich nicht an die Entscheidungsträger und unmittelbar Betroffenen weitergeleitet. GÜ: Hab mich nicht gut gefühlt, dass er sich an mich wenden musste, und ich erfahre, dass unsere Vorschläge hängen geblieben sind. Wenn es eine dritte Partei gibt, müssen die Informationen fließen; die Busse werden bald ausgeliefert, Schaltpläne müssen dann dabei sein. In diesem Fall kann das Nicht-Weiterleiten von Information schwere rechtliche und wirtschaftliche Folgen haben. Und auch auf die langfristige Zusammenarbeit zwischen Kunden und Übersetzungsbüro könnte es sich negativ auswirken: GÜ: [...] auch wenn auf uns kein schlechtes Licht fällt, ist es nicht gut. Wenn der Redakteur gewechselt wird, hat der neue vielleicht bereits Kontakt zu einem anderen Büro. Aber wir haben mit dem TM [Translation Memory] schon einen Schatz, so schnell werden sie nicht wechseln ... Der Technische Redakteur, der als Auftraggeber und zugleich als Ansprechpartner für das Übersetzungsbüro fungierte, leitete wichtige Informationen über aufgetretene Probleme und mögliche Lösungsansätze nicht an den Initiator beziehungsweise die entsprechende Fachabteilung weiter. Inzwischen kannten die Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros und der Mitarbeiter der betroffenen Fachabteilung einander bereits persönlich, da die Geschäftsführerin ihn einmal gemeinsam mit dem Technischen Redakteur besucht hatte. Daher begann man, auch direkt zu kommunizieren. Das Ganze führte zu einer, wie sich die Geschäftsführerin ausdrückte, „unguten Situation“, zu einer unangenehmen „Dreiecksbeziehung“ (siehe Abbildung 13). 187 Abb. 13: Stockender Informationsfluss innerhalb einer Dreieckskommunikation 9.2.3.4 Projekt „Busse: Display“ Beim Projekt „Busse“ kam es noch zu weiteren Komplikationen. Diesmal ging es um die Dokumentation eines Displays. Das Display und die auf die einzelnen Anzeigen des Displays referierende Dokumentation waren bereits übersetzt und im Layout, als zusätzliches Referenzmaterial zugeschickt wurde, nämlich eine frühere Übersetzung des Displays aus anderer Hand, die bereits implementiert worden war. Das Display selbst hätte demnach gar nicht übersetzt werden müssen. Der Hinweis darauf hatte im Referenzmaterial, das dem Übersetzungsbüro zur Verfügung gestellt worden war, jedoch gefehlt. Die neu angefertigte Dokumentation stimmte nun weder mit dem tatsächlichen Display noch mit dem später zugeschickten Referenzmaterial überein. Die Technische Dokumentation des Displays ist aber praktisch wertlos, wenn sie etwas anderes beschreibt, als auf dem Display zu sehen ist. Ausgelöst wurden auch diese Komplikationen durch einen Mitarbeiterwechsel beim Kunden. Sie verursachten einen zusätzlichen Arbeitsaufwand von 120 Stunden und damit erhebliche Mehrkosten. 9.2.3.5 Projekt „Hebezeuge“ Beim Projekt „Hebezeuge“ ging es um die Technische Dokumentation von Hebezeugen. Der Hersteller wollte mit dem Wiener Übersetzungsbüro zusammenarbeiten, allerdings war auch ein russischer Zwischenhändler involviert, der nur kaufen wollte, wenn die Übersetzung von seinen eigenen Übersetzern durchgeführt würde. Dennoch erteilte der Kunde dem Wiener Übersetzungsbüro auch für das Russische einen Teilauftrag. Zum Zeitpunkt der Beobachtung war die Entscheidung über die Auftragsannahme allerdings FA Fachabteilung TR Technischer Redakteur Kunde FA TR untersuchtes Übersetzungsbüro 188 noch offen. Die Beteiligung von zwei Übersetzungsbüros ist an sich schon problematisch, weil dabei uneinheitliche Übersetzungen entstehen können, aber hier ging es noch dazu um Gefahrengut. Inkonsistenzen im Text können durchaus auch Haftungsprobleme nach sich ziehen. Ein letztes Beispiel sei noch angeführt, in dem bestimmte Synonympräferenzen Auslöser für die Inangriffnahme eines längerfristigen „Koordinationsprojekts“ waren. 9.2.3.6 Projekt „Telefone, Faxgeräte“ Nach der Auslagerung eines Bereichs aus dem Kundenunternehmen und dem daraus resultierenden Mitarbeiterwechsel wurden alte Übersetzungen für einen bestehenden Kunden überraschend als fehlerhaft beanstandet. Bei den „Fehlern“ handelte es sich vorwiegend um unterschiedliche Synonympräferenzen, tatsächlich gab es einige Inkonsistenzen. Die Beanstandungen hatten auch Konsequenzen für künftige Übersetzungen, da die vormals freigegebenen Texte längst in die Translation Memories Eingang gefunden hatten und dort die Grundlage für zukünftige Übersetzungen bildeten. Die Translation Memories wurden überprüft. Auch hier gab es einige Inkonsistenzen. Einige ließen sich leicht erklären: Gleichlautende Segmente mit unterschiedlichen Satzzeichen werden nicht als gleich erkannt und daher zwei verschiedene Übersetzungen in das Translation Memory aufgenommen. Auch das Gegenteil kam vor, wie die Mitarbeiterin, die eine aktualisierte Form des Translation Memory erstellen wollte, konstatierte: Zwei gegensätzliche Stellen im Ausgangstext führten zu ein und derselben Übersetzung. Was zuerst wie der Fehler eines Übersetzers aussah, entpuppte sich als Zeichen des korrigierenden, weiteren Problemen vorbeugenden Eingreifens des Übersetzers. MA 1: On-hook dialing - bei aufgelegtem Hörer Off-hook dialing - bei aufgelegtem Hörer GÜ: Sie werden Wählen mit abgehobenen Hörer wohl kaum als besonderes Feature anpreisen. Das kann nur ein Fehler im Ausgangstext sein! Man belässt es beim scheinbar „falschen“ Inhalt des Translation Memory in der Meinung, Problemen beim nochmaligen Auftreten desselben Fehlers vorzubeugen. Einige Inkonsistenzen blieben weiterhin rätselhaft, einige waren offenbar schon im Ausgangstext vorhanden. Gemeinsam versuchten die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros die Entstehungsgeschichte der Texte zurückzuverfolgen. Das entpuppte sich schnell als schwieriges Unterfangen - nicht zuletzt deshalb, weil das Übersetzungsbüro regelmäßig für vier verschiedene Bereiche des Großunternehmens tätig ist. 189 Die Struktur des Unternehmens ist so komplex und die Informationskanäle so undurchsichtig, dass es beispielsweise nicht möglich war, einen Text bis zu seinem Herkunftsort im Unternehmen zurückzuverfolgen, da die dort ablaufenden Prozesse nicht einmal für die eigenen Mitarbeiter des Kunden durchschaubar waren. Abb. 14: Komplexe Struktur des Kundenunternehmens GÜ: Frau R--scheint Koordinator zu sein. Kann höchstens sie anrufen, es wird dabei aber wahrscheinlich nichts herauskommen. Frau R--hinterfragt nicht, wo was herkommt. [XX] ist ein Riesenkonzern, es gibt 1000 Kanäle. Man kann in einen hineinstechen, da wird aber nicht viel zurückkommen. Bezüglich der beschriebenen Probleme im aktuellen Auftrag wird einer der Ansprechpartner beim Kundenunternehmen kontaktiert und um eine Entscheidung gebeten. FA Fachabteilung Kunde Stammsitz im Ausland Österreichische Niederlassung untersuchtes Übersetzungsbüro FA 190 GÜ [spricht nun die dringenden Einzelprobleme an]: Contrast control - handelt es sich dabei um eine Anzeige oder um eine Einstellungsmöglichkeit? L--- [Kunde]: Das ist von Gerät zu Gerät verschieden ... Kontrast-Regelung Neben „Kontrast-Anzeige“ und „Kontrast-Steuerung“ ist das nunmehr die dritte Variante, die aber ohne zu zögern übernommen wird, denn aus der Sicht des untersuchten Übersetzungsbüros fällt es in den Kompetenzbereich des Kunden, solche Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus schlägt die Geschäftsführerin vor, das Problem langfristig durch eine Terminologiedatenbank zu lösen - sie hat hier nicht nur die Probleme der betreffenden Abteilung, sondern die gesamte komplexe Situation des Großunternehmens im Blick. Es sollen eine verbindliche Terminologie geschaffen und zukünftige Übersetzungen damit erheblich erleichtert werden. Das ist freilich ein langfristiges und sehr weitgreifendes Koordinationsprojekt. Es bezieht mehrere Abteilungen eines riesigen Unternehmens mit ein, die ihre Projekte gegenseitig nicht unbedingt kennen, aber allesamt Kunden des Übersetzungsbüros sind. Die Koordination geht hier weit über die unmittelbaren Notwendigkeiten des aktuellen Projekts hinaus, sie ist langfristig angelegt und hat Auswirkungen auf die Strukturen innerhalb des Kundenunternehmens. Dieses langfristige Koordinationsprojekt kann somit für das Selbstverständnis der Firma schlechthin stehen. Denn selten kommt die Bedeutung von „externe zentrale Schaltstelle“ so deutlich zum Ausdruck wie hier. GÜ: Bei uns läuft alles zusammen, [XX] ist ein Kunde, [XX] nur der Faxbereich. Arbeiten für vier Unternehmensbereiche von [XX] ... Es ist aber sehr wichtig, dass wir externe Querdenker sind. In großen Firmen wissen die Abteilungen oft nichts voneinander, manchmal sind die aus allen Wolken gefallen, dass wir dieselbe Arbeit schon für eine andere Abteilung gemacht haben. Wir nehmen Aufträge nicht blind an. 191 Abb. 15: Die Abteilungen innerhalb des Unternehmens kennen einander nicht - das externe Übersetzungsbüro hat den Überblick 9.3 Das Management von Wissen und Informationen In diesem Kapitel wird der Arbeits- und Informationsfluss im Übersetzungsbüro analysiert. Dazu gehört auch die Kommunikation mit den externen Ansprechpartnern. Es geschieht jedoch sehr vieles gleichzeitig und jeder Schritt ist nur im größeren Kontext des Auftrags bzw. der Einschätzung der jeweiligen Mitarbeiterin richtig zu verstehen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden in diesem Kapitel die Arbeitsprozesse in der projektüblichen Abfolge analysiert. In der Praxis springen die Mitarbeiterinnen zwischen vielen Projekten hin und her und müssen permanent entscheiden, welchen Projekten sie Priorität einräumen. Dazu kommt, dass die Mitarbeiterinnen jeden Moment eine E-Mail oder einen Anruf bekommen können, die die getroffenen Prioritäten ändern. Zudem sind Kunde FA Fachabteilung TR Technischer Redakteur KA Ausgelagerte Abteilung des Kunden WA Werbeagentur TR FA FA untersuchtes Übersetzungsbüro KA WA 192 sie ständig für ihre Kolleginnen ansprechbar. Dieser dynamische Aspekt der Arbeit kommt in der Analyse von Einzelsituationen nicht entsprechend zum Ausdruck. Daneben gibt es viele Tätigkeiten, die nicht unmittelbar mit einzelnen Projekten zusammenhängen, zum Beispiel das Aufsetzen einer Datenbank. Derartige Tätigkeiten wurden an passenden Stellen in die Analyse eingearbeitet. Außerdem können Projekte sehr unterschiedlich sein, auch jene, die nach grundsätzlich ähnlichen Koordinationsmustern ablaufen. Diese Analyse erhebt nicht den Anspruch, eine genaue Beschreibung der häufig auftretenden Konstellationen und Probleme zu liefern. Es geht vielmehr darum, ein Gesamtbild aus einigen möglichen Projektabläufen zu entwickeln. In diesen Hintergrund werden dann Einzelsituationen eingebettet. Diese sollen einerseits typische Handlungen illustrieren, andererseits aber auch extreme Problemsituationen darstellen, die zeigen, wie die Mitarbeiterinnen auf unvorhergesehene Wendungen in ihrem Arbeitsablauf reagieren. Derartige Situationen gehören zum Alltag im Übersetzungsbüro; sie treten zwar selten, aber mit einer gewissen Regelmäßigkeit auf. Die Auswahl der geschilderten Arbeitsabläufe spiegelt auch die Tatsache wider, dass nur im Übersetzungsbüro direkte Beobachtungen durchgeführt wurden. Es kann also nur ein Ausschnitt des Prozesses der kooperativen Textgestaltung, an dem auch viele Personen und Strukturen in den jeweiligen Zielländern beteiligt sind, gezeigt werden. Da sich diese Analyse mit dem Kontext der Handlungen und der internen Kommunikation befasst, gibt es Überschneidungen zu anderen Kapiteln. Ständig kommen Artefakte zum Einsatz. Auf deren Beschreibung in Kapitel 9.1 wird meist nur dann verwiesen, wenn die dortigen Ausführungen konkret für das Verständnis relevant sind. Gerade im Fall der Erstellung von Text könnte man annehmen, dass er nur das Endprodukt einer mehr oder weniger starren Handlungsabfolge auf der Grundlage eines vorgegebenen Ausgangstexts darstellt. In diesem Kapitel wird versucht zu zeigen, dass diese Vorstellung unzureichend ist, wenn die Arbeitsprozesse im Übersetzungsbüro beschrieben sollen. Wie im theoretischen Teil (siehe Kapitel 5.2) dargelegt, betrachtet diese Analyse auch das sich entwickelnde translatorische Gesamtprodukt als Artefakt, das sich sehr wohl in „körperlichen“ Handlungen und Objekten niederschlagen und für das Verständnis der Arbeitsprozesse von großer Bedeutung sein kann. Auch die interne und externe Repräsentation des Projektverlaufs wird das Augenmerk beschrieben. 9.3.1 Chronologie der Abläufe 9.3.1.1 Auftragsvergabe GÜ: Wir nehmen Aufträge nicht blind an. 193 Jedes Projekt beginnt mit der Nachricht eines Auftraggebers. Stammkunden melden sich üblicherweise über E-Mail, Neukunden meist über Telefon. Die Mitarbeiterinnen bemühen sich in der ersten Phase, die „Grundfragen“ zu klären: Um welches Projekt handelt es sich, in welcher Form liegt der Text vor, wie lang und anspruchsvoll ist der Text („Wie viel - Schnauze mal Pi - wie viel ist der Text denn in A4? “)? Wie sieht der Zeitrahmen für das Projekt aus, in welche Sprachen soll übersetzt werden und wer sind die Ansprechpartner? Ein Beispiel: MA [Telefon]: [meldet sich mit Namen] Ja, im Prinzip machen wir’s ... um welches Produkt geht’s denn da? In welcher Form haben Sie’s denn jetzt vorliegen? Und wie schnell muss es gehen ... mit Expresszuschlag? ... . Na wir schaun’s uns am besten an, es kommt auch darauf an, wie viel sich wiederholt, Sie haben gesagt, es wiederholt sich Vieles ... . Es kommt auch drauf an, wie fachlich der Text ist. Und jetzt schreib ich mir noch Ihren Namen dazu, und für alle Fälle auch noch Ihre Telefonnummer. Ein Projektangebot kann erst nach Erhalt des Ausgangstextes erstellt werden. Dieser wird genau studiert, am Bildschirm oder manchmal auch in ausgedruckter Form. Diese Phase ist sehr kritisch, nach Aussage der Geschäftsführerin gibt es in der „Angebotsphase oft nicht genügend Information“, gerade zu diesem Zeitpunkt muss aber entschieden werden, „wie das Projekt aufgesetzt wird“. Bei Stammkunden, die bereits ähnliche Aufträge an das Übersetzungsbüro erteilt haben, kann die Entscheidung schneller fallen. Der Text wird kurz durchgegangen, die jeweilige Mitarbeiterin kann ihn recht schnell beurteilen. Dann folgt gewissermaßen die Reaktivierung eines eingespielten Teams. In anderen Fällen ist der Prozess erheblich komplexer. Ein zumindest grobes Verständnis des Texts ist von Anfang an notwendig, um den Aufwand für das Projekt und die notwendigen Rahmenbedingungen zu ermitteln. Dazu gehören etwa zusätzliche Kontextinformationen, beispielsweise ähnliche bereits übersetzte Texte, oder, bei technischen Projekten, Fachexperten als Ansprechpartner für technische Fragen. In manchen Fällen können die Mitarbeiterinnen nicht beurteilen, welchen Aufwand das Projekt erfordern wird, und können daher ohne Unterstützung auch kein Angebot unterbreiten. So wurden in einem konkreten Fall acht „sehr kryptische“ Dateien geschickt; das Projekt enthielt von verschiedenen technischen bis zu kaufmännischen Fachbereichen „alles“, „nicht leicht“. Das Projekt wurde rasch als „komplex“ eingestuft. Es wurde gleich an ein Kollegenbüro im Zielland weitergeleitet mit dem Ersuchen, zur Orientierung einen Kostenvoranschlag zu erstellen. Das eingehende Studium der Unterlagen ergab folgendes Bild: Die Klärung des Begriffs „Spanen“, eines Terminus der Bearbeitungstechnik, ermöglichte es der Mitarbeiterin, sich wenigstens eine vage Vorstellung über den Inhalt der technischen Texte zu machen: „Dafür braucht man wirklich einen Technik-Übersetzer“. Für andere Dokumente, z.B. Formulare für Auftragsbestätigungen aus der internen Firmenkommuni- 194 kation, würden „Übersetzer mit rechtlichem und kaufmännischem Hintergrund“ benötigt. Das Projekt müsste man daher „idealerweise zwischen Experten aufteilen“ und „mit zwei bis drei Leuten arbeiten, deswegen Übersetzungsfirma“. Möglicherweise könnte auch der Einsatz des Translation- Memory-Systems (siehe Kapitel 9.1.2.3) problematisch werden, die Texte könnten „zu divers für Terminologie“ sein, „wenigstens sind aber die Kapitel [inhaltlich] abgeschlossen“. Die Textmenge ist zwar bekannt, die „Kosten werden aber nach Aufwand“ berechnet. Daher wird „auf die Antwort des Übersetzers gewartet“, auf seinen Kostenvoranschlag und auf seine Einschätzung, „wie lange er braucht“. Außerdem ist die Mitarbeiterin bei einem der acht Dokumente, einer Technischen Dokumentation, nicht sicher, ob es nicht bereits übersetzt worden ist. Es wird gelb markiert, die Mitarbeiterin wird „beim Angebot wegen der Dokumentation nachfragen“. Anschließend wird dem Kunden ein Angebot geschickt. Dafür muss ein Kostenvoranschlag erstellt werden. Dieser wird meist mithilfe des verwendeten Translation-Memory-Systems (siehe Kapitel 9.1.2.3) automatisch generiert, wenn der Auftrag nach Worten abgerechnet werden kann. Im oben genannten Fall wäre das nicht so ohne weiteres möglich, da, wie gesagt, die Kosten „nach Aufwand“ berechnet werden, es wäre also möglicherweise zusätzliche „Research Arbeit“ in Rechnung zu stellen. Allerdings muss der Ausgangstext oft erst zu Fließtext konvertiert werden, damit das Terminologie-Management-System zum Einsatz kommen kann (siehe Kapitel 9.1.2.4). Für kurze Texte verrechnen Übersetzer Mindesttarife, die Kosten dafür sind also leicht abzuschätzen. Wie so oft kommt es auch hier zu Sonderregelungen, Freundschaftspreisen und dergleichen: MA [über eine erhaltene E-Mail]: [lacht] Er fragt, ob er Pauschale oder Pauschälchen von [...] Euro verrechnen darf. Andere MA: Wie lang war es denn? Erste MA: 6 Zeilen, also wohl eher Pauschälchen. Technische Hilfsmittel wie etwa die Funktion „Zeichen zählen“ im Textverarbeitungsprogramm oder gar die erwähnte Funktion des Translation- Memory-Systems haben den Aufwand für den Kostenvoranschlag zwar erheblich reduziert, manchmal muss aber trotzdem manuell gearbeitet werden: MA: Wie schon vorige Woche angekündigt, kam jetzt ein Musterexemplar einer Zeitung. Jetzt fängt das fröhliche Zählen an. Ich muss durchzählen, damit Preis pro Seite ermittelt werden kann. Muss jede Seite durchzählen, nachher kann man schlecht sagen, wir haben uns verzählt, bräuchten 50% mehr ... 195 In anderen Fällen ist „der Preis pro Zeile eine gewachsene Sache“, beispielsweise wurde er bei einer Projektserie „einmal ausgerechnet, seit 8 Jahren damit verglichen“. Bis zu diesem Punkt wurde oft schon viel Zeit investiert, richtig beginnt das Projekt beginnt jedoch erst nach Angebotsannahme durch den Kunden. Die entsprechende Benachrichtigung erfolgt in der Regel über E-Mail oder Fax. Es gibt jedoch auch Projekte, meist kleineren Umfangs, die sozusagen nach einer stillschweigenden Vereinbarung ablaufen und später abgerechnet werden. Nach Aussage der Geschäftsführerin fühlt man sich jedoch „immer wohler, wenn ein Angebot gestellt wurde. Wenn dann etwas dazukommt, informieren wir den Kunden und erstellen ein Nachtragsangebot.“ Spätestens jetzt fängt das interne Informationsmanagement an; das Projekt wird elektronisch und auf Papier registriert. In die Laufende Auftragsliste wird ein neuer Eintrag aufgenommen, ein Akt wird angelegt. Das Projekt erhält eine Nummer: die Projektnummer setzt sich aus der Kundennummer (dreistellig) und aus der Projektnummer (ebenfalls dreistellig) zusammen. Die Kundennummer wird aus der Kundendatenbank entnommen, dort wird auch das neue Projekt vermerkt. Die Zeilenummer des neuen Eintrags ist die Projektnummer. Auch die Zeilennummer in der Laufenden Auftragsliste bestimmt das Projekt. In der „Laufenden“ werden die ersten Spalten ausgefüllt, also Kunde, Eingangsdatum, Ausgangs- und Zielsprache(n) und Abgabetermin. Die neue Aktenmappe wird mit Kundenname, Kundennummer und Auftragsnummer beschriftet und erhält einen farbigen Reiter. Die Eckdaten des Projekts werden ebenfalls in das Auftragsblatt eingetragen, das von nun an im Akt immer ganz vorne liegt (siehe Kapitel 9.1.3.3). Auch die vom Kunden übermittelten Dateien müssen geordnet und abgelegt werden; dabei kann es zu Problemen kommen, wenn der Kunde eine andere Ordnung als das Büro verwendet. Auch müssen nachgeschickte Texte, seien es zusätzliche oder Ersatz für bereits übersandte, in das Ordnungssystem integriert werden. Die Mitarbeiterinnen versuchen, die Situation zu klären, noch bevor dritte Personen (die Übersetzer) ebenfalls Teil dieses Systems werden und Änderungen auch ihnen mitgeteilt werden müssen: GÜ: Die Texte kommen elektronisch, oft verschiedene Dateien, verschiedene Varianten von ein und demselben Text. Das ist unglaublich mühsam und verursacht unnötige Kosten. Wenn der Auftrag an die Übersetzer rausgeht, muss er völlig klar sein. Der Auftrag kann nur klar sein, wenn der Text klar ist. Zur Illustration hier ein Teil einer E-Mail, die eine Mitarbeiterin nach Durchsicht der erhaltenen Texte an den Kunden geschrieben hat: One more thing, there were two identical file names [filename.txt], which contained a different text! - i‘ve renamed them [filename2.txt]. i’m sending them as well so that we use the same filenames. 196 Derartige Probleme können natürlich auch innerhalb der Firma auftreten, sowohl in den physischen als auch in den elektronischen Archiven. Folgendes Missverständnis zwischen zwei Mitarbeiterinnen (MA 1, MA 2) illustriert, weshalb ein Projekt üblicherweise nur von einer Mitarbeiterin betreut wird und andere nur im Bedarfsfall mithelfen: MA 1: Wo hast du die neuen Ordner angelegt? MA 2: Doch hab ich. Unter ‚2002’, also unter ‚best02’ MA 1: Unter ‚Bestseller’? Aber das sind doch nicht alles Bestseller. MA 2: Ach so, Bestseller? Ich dachte, das heißt Bestellung ... MA 1: [lacht] Nein, Bestseller. 9.3.1.2 Auftragserteilung an Übersetzer In Routinefällen kann schnell der gewohnte Übersetzer mit dem Projekt betraut werden. Ansonsten haben die Mitarbeiterinnen natürlich auch schon einen Übersetzer bzw. ein Übersetzungsbüro im Auge, mit dem meist bereits kommuniziert wurde (siehe Kapitel 9.4.2: Community für einige Beispiele). Wie erwähnt, lassen sich die Mitarbeiterinnen in schwierigen Fällen ein Angebot schicken, bevor sie ihrerseits dem Kunden eines unterbreiten. In Ausnahmesituationen, etwa bei Verhinderung des ins Auge gefassten Übersetzers, kann es vorkommen, dass ein neuer Übersetzer gefunden werden muss. Sehr hilfreich bei dieser Suche ist die Übersetzerdatenbank. Oft hat die Firma bereits mit einem in Frage kommenden Übersetzer zusammengearbeitet, oder ein bekanntes Übersetzungsbüro bietet zusätzliche Sprachen und Expertisen an, die noch nicht in Anspruch genommen worden sind. Die Kartei dient jedoch meist nur als Diskussionsgrundlage, die persönliche Erfahrung aller Mitarbeiterinnen spielt eine wichtige Rolle. GÜ: Kurze Beratung, an wen wir das dänische Projekt vergeben: über die Engländer oder an [anderes Übersetzungsbüro]? Angesprochene MA: Ich kenn die einen nicht, ich kenn die anderen nicht. GÜ: Aber der eine hat ja immerhin Referenzen ... 197 MA: Ist einer von denen effektiv in Dänemark, die sind ja umgezogen? GÜ: Ja. Dem Übersetzer bzw. dem Übersetzungsbüro werden über E-Mail und/ oder Fax der Ausgangstext, etwaiges Kontextmaterial und das „PO“ (Auftragsblatt/ Purchase Order) geschickt (siehe Kapitel 9.1.3.3). Nach der Auftragsvergabe ist ein wichtiger Teil der Arbeit bereits geschehen, die Mitarbeiterinnen können sich anderen Projekten zuwenden, zumindest bis zum Eintreffen von Rückfragen. Bis zur Auftragsvergabe jedoch verstreicht die Zeit, ohne dass an dem Projekt gearbeitet wird. In einer Notfallsituation wurden daher alle Hebel in Bewegung gesetzt, damit dass Projekt möglichst schnell über die Bühne gehen konnte: MA 1: [Drückt Kurzwahltaste [eines Übersetzungsbüros] am Telefon, bekommt jedoch keine Verbindung, schickt daher eine E-Mail an das Büro: ] Betreff: dringend! ! ! Liebe Freunde Text anbei wurde übersehen. Bräuchte die Übersetzung in einer Stunde; ist das machbar? [Versucht wieder anzurufen, ist besetzt. Wartet 10 Sekunden, drückt Kurzwahltaste ein drittes Mal, ist immer noch besetzt. Nimmt Lieferanten- Telefonverzeichnis zu Hand, sucht eine Nummer heraus, wählt: ] Hallo Frau [XX], brauchen dringend eure Hilfe: eine Seite und zwei Absätze Englisch ins Deutsche, aber so in einer Stunde. Ist etwas Dummes passiert, der Text den ihr mir am Freitag schon geliefert habt, war nicht der einzige, gab vorher einen, der eigentlich wichtige, hat sich offenbar gekreuzt und jetzt stehen wir an. Hab schon mit Mail geschickt, schicke Auftragsblatt gleich mit E-Mail nach, danke, wäre super! Wiederhören Frau [XX]! [Trägt das Projekt in die Laufende Auftragsliste ein. Öffnet Tabelle, gibt für diesen Kunden bereits vier Einträge, schreibt einen fünften.] MA 2: Kann ich Dir mit irgendwas helfen? MA 1: Nein, danke. 198 [Öffnet die Tabelle ‚Auftrags- und Lieferblatt‘, schreibt in das Textfeld (siehe Kapitel 9.1.2.6): ] Liebe Frau [XX] Hier noch Auftragsblatt für Übersetzung, wie gesagt, ES BRENNT! ! ! [Druckt; unterschreibt auf dem gedruckten Papier, unterstreicht ‚BRENNT! ! ! ‘, schreibt mit Bleistift groß dazu ‚EILT! ! ! ‘. Faxt] Dieses Beispiel ist bei genauerer Betrachtung interessanterweise für die Arbeitsabläufe im Büro keineswegs untypisch, obwohl es natürlich ein Extremfall ist. Die eingesetzten Strategien waren jedoch dieselben wie sonst auch, sie wurden nur auf die Spitze getrieben. Es wurden alle Kommunikationskanäle voll ausgeschöpft, mehrere Telefonnummern wurden in kurzer Zeit wiederholt angerufen. Die E-Mail wurde mit dem Hinweis „dringend! ! ! “ versandt, war noch prägnanter und wurde noch schneller verfasst. Die Kommunikation war noch persönlicher und emotionaler als sonst. Das Auftragsblatt (PO) wurde elektronisch erstellt, hätte also auch per E-Mail verschickt werden können. Das Faxen erlaubte der Mitarbeiterin aber, Zeitnot und Stress anschaulich zu Papier zu bringen und darunter handschriftlich ihre Unterschrift zu setzen. Die Mitarbeiterinnen sind bemüht, von Anfang an möglichst viel Kontext zum Ausgangstext zu erhalten. Der Kunde wird ersucht, Referenzen (d.h. bereits übersetzte Texte ähnlicher Thematik), Pläne oder Bilder zu Verfügung zu stellen. Kein Wunder, dass die [Übersetzer] immer Fotos wollen. Besonders für Technische Dokumentationen liefern Bilder wichtige Hintergrundinformationen. Probleme traten jedoch bei der Übersetzung eines Katalogs für Damenbekleidung auf. Die Übersetzer bekommen bei dieser Projektserie keine Bilder geliefert, sie „müssen übersetzen, bevor die neue Kollektion überhaupt fertig ist“. Ausdrücke wie „Tüllmaschen“ oder „integriertes Push-up Panty“ zu übersetzen bzw. die Übersetzung Korrektur zu lesen, ohne ein Bild vor Augen zu haben, bedeutete auch für das auf heikle Aufträge spezialisierte Übersetzungsbüro einige Schwierigkeiten. Dass Übersetzer nicht vor solche Probleme gestellt werden, ist ein wesentliches Anliegen der Übersetzungsfirma. So wurde in einem anderen Fall auf ihre Initiative zwischen Kunden und Übersetzern eine dreitägige Schulung vereinbart, während der die Übersetzer unentgeltlich in einem Werk des Kunden schweißen lernten. Durch die Produktschulung sollte das praktische Wissen der Übersetzer vertieft werden, um eine schnellere und bessere Übersetzung zu ermöglichen und auf diese Weise auch die Unkosten zu kompensieren. Allerdings „müssen Übersetzer manchmal überzeugt werden, unentgeltlich drei Tage zu opfern“. 199 GÜ: Layout ist für Übersetzer wichtig, damit sie wissen, wie das aussieht [...], was da überhaupt im Bild ausgesagt wird. Eine wichtige Rolle spielen neben den inhaltlichen auch formale Gesichtspunkte. So ist es den Mitarbeiterinnen ein Anliegen, mit dem Fließtext auch das Originallayout des Ausgangstextes als PDF zu erhalten. Das Layout hilft nicht nur, sich ein besseres Bild vom Ausgangstext zu machen, es ist auch eine wichtige Randbedingung für die Erstellung des Zieltextes. In vielen Fällen soll das Originallayout möglichst beibehalten werden, das heißt der Zieltext muss in das vorhandene Layout eingesetzt werden. Es kommt vor, dass das Layout von einem Grafiker gemacht wird, der die Zielsprache nicht beherrscht. In solchen Fällen muss die Übersetzung nicht nur der Gestaltung des Ausgangstextes folgen, um das Layout wiederverwenden zu können, sondern der Text muss auch allein aufgrund der Formatierung genau zuordenbar sein. So wurde in einem Fall eine Bedienungsanleitung ins Portugiesische übersetzt, der Kunde, der „nicht Portugiesisch spricht“, „macht aber Layout selbst“: Je mehr die Übersetzung dem PDF ähnelt, desto besser. Zum Beispiel waren Warnungen im PDF fett geschrieben, im exportierten Dokument nicht mehr fett. Muss fett markiert werden, damit die Portugiesen wissen, was sie highlighten müssen. Ein Service des Übersetzungsbüros und seiner Partnerfirma ist die Verwendung von Programmen, die den Text nicht einfach aus dem Layout herauskopieren: Die einzelnen Passagen erhalten „Tags“, die einen Rückimport der Übersetzung in das ursprüngliche Layout ermöglichen sollen. 9.3.1.3 Zieltextgestaltung Wie bereits erwähnt, soll nicht der Eindruck entstehen, dass Projekte in leicht abgrenzbaren Phasen verlaufen. So kann es für eine Sprache noch Preisverhandlungen geben, während der Ausgangstext bereits von den Übersetzern analysiert wird bzw. Übersetzungsbüros ihrerseits einen Übersetzer beauftragen. Letzteres wird in manchen Fällen der jeweiligen Mitarbeiterin auch mitgeteilt. Diese Phase kennzeichnen zahlreiche Rückfragen der Übersetzer zum Text. GÜ: Alles, auch sämtliche Rückfragen gehen über die Zentrale. Rückfragen von einzelnen Übersetzern sind auch für andere Übersetzer [anderer Sprachen] relevant. Die Rückfragen betreffen meist Begriffe, die nicht übersetzt werden können, da ihre Bedeutung unklar ist. Naturgemäß sind diese oft fachlicher Natur. Die Übersetzerfragen werden üblicherweise an einen Ansprechpartner - manchmal an den Kunden selbst, oft an einen Experten aus einer anderen Abteilung - weitergeleitet, der gebeten wird, eine Beschreibung oder die gewünschte 200 zielsprachliche Bezeichnung anzugeben. Es kommt auch vor, dass die jeweilige Mitarbeiterin den Begriffen selbst auf den Grund geht. So wurde z.B. in einem Fall eine Menge unklarer Begriffe im Ausgangstext rot markiert. Der Grund hierfür lag in den „österreichische Spezifika“, „mit denen um sich geworfen wird“, „so dass die Übersetzer etwas verdattert sind“. In diesem Fall war die Mitarbeiterin in einer weit besseren Position als der Übersetzer in England, adäquate englische Begriffe für österreichische Institutionen zu finden: MA 1: ‚Handelsakademie’ auf Englisch: ‚commercial college’? MA 2: Immer Quatsch. [verzieht das Gesicht] ‚commercial college’ ist noch die beste Möglichkeit ... Oft können die Ansprechpartner auf der Kundenseite prompt mit passenden Begriffen helfen, die dann als zusätzlicher Kontext sofort an alle Übersetzer weitergeleitet werden. Es kann aber auch vorkommen, dass nicht alle Begriffe sofort geklärt werden können und Fragen offen bleiben: MA: Was ist ein ‚stehendes Putzstück’? Kann mir nichts drunter vorstellen. So waren einige Telefonate notwendig, um zu klären, was darunter zu verstehen ist, damit eine englische Bezeichnung gefunden werden konnte: MA (am Telefon): Ja, ‚stehendes Putzstück‘, angeblich so ein Dachteil bei Regenwasser, kann mir nichts drunter vorstellen, sagen Sie nicht, Sie wissen das nicht ... Normwaschhalle, Teil [des Kunden], kommt auf einem Bauplan vor ... . Hab ich ja gemacht, ‚Einbauteil bei Dachregenwasser‘ erhalten. [...] Zuerst ‚stehendes Putzeck‘, dann ‚stehendes Putzteil‘, dann ‚Einbauteil bei Dachregenwasser‘, nur kann ich mir nichts darunter vorstellen ... (Weiteres Telefonat): Ja grüße Sie, Herr [XX], danke für ihre Kommentare, viel weitergebracht ... . Noch eine Frage: ‚stehendes Putzstück‘, hab schon bei einem Hersteller für Dachrinnen nachgefragt, jetzt sind Sie an der Reihe ... . Eigenname, damit kann ein Engländer nichts anfangen, abgesehen davon, dass er’s nicht aussprechen kann ... vertikal und geht dann horizontal weg, trotzdem ‚drain pipe‘, Dachrinne, ah, das ist ein Rohr, wo der Regen, ah, das ist der Teil, der an die Dachrinne angeschlossen wird, und beim Bau ins Dach eingelassen wird, alles klar. Jetzt weiß ich wenigstes, was es ist, mal sehen, was die Engländer damit anfangen können ... Danach wurde eine E-Mail an den Übersetzer geschickt, mit einer Aufmunterung („all seems well except for this silly term“), einer Erklärung („apparently it is some sort of pipe which is put into the ceiling. It is later connected on top to the gully and at bottom (below the ceiling) to the drain 201 pipes.“) und dem hoffnungsvollen Wunsch „[that] this helps you come up with some sort of intelligent term“. Neben Verständnisproblemen gibt es auch Rückfragen allgemeiner Art. Die Mitarbeiterinnen gehen den Ausgangstext zwar vor der Übergabe an die Übersetzer durch, letztere sind aber oft Experten auf dem jeweiligen Gebiet und beschäftigen sich während des Übersetzens natürlich wesentlich genauer mit dem Ausgangstext. Daher können Unstimmigkeiten in Ausgangstext oder Referenzmaterial manchmal erst durch Rückfragen eines Übersetzers zu Tage treten. Dazu gehören auch Probleme mit dem Translation Memory, etwa wenn der Kunde nun eine andere Terminologie wünscht, als in bereits abgeschlossenen Projekten, auf deren Grundlage das Translation Memory entstanden ist. 9.3.1.4 Korrekturphase Die Korrekturphase kann von Projekt zu Projekt sehr verschieden sein. Bei einer firmenintern beherrschten Sprache kann das Lektorat von den Mitarbeiterinnen selbst erledigt werden, meist wird ein externer Übersetzer damit beauftragt. Außerdem wird die Kontrolle bei manchen Projekten von den Niederlassungen der Kundenfirma im jeweiligen Zielland durchgeführt (für eine genauere Darstellung siehe Kapitel 9.2: Koordination). Wenn die Mitarbeiterinnen selbst das Lektorat übernehmen, kommen die unterschiedlichsten Techniken zum Einsatz. Manchmal werden sowohl der Ausgangstext als auch der übersetzte Text ausgedruckt und manipuliert, Stellen mit Leuchtstift angestrichen oder mit anderen Mitarbeiterinnen besprochen. Manchmal wird auch der Ausgangstext ausgedruckt und der Zieltext im Textverarbeitungsprogramm bearbeitet. Eine andere Möglichkeit besteht in der Verwendung zweier Fenster untereinander. Auf diese Art und Weise wurde beispielsweise die portugiesische Übersetzung der Unternehmenszeitschrift eines Möbelherstellers von einer Mitarbeiterin zum Zweck der „groben“ Kontrolle des Textes gelesen. Was nicht stimmig scheint, wird kopiert und „kommt in ein eigenes Fenster“, dann „wird alles in eine E-Mail gestellt“. Die weitere Kontrolle verläuft schnell; die Mitarbeiterin kennt den Text bereits, da sie die Übersetzungen in andere Sprachen korrigiert hat. Die offenen Fragen werden in einer E-Mail an das Übersetzungsbüro geschickt. Manchmal werden die Mitarbeiterinnen vor schwierigere Probleme gestellt, etwa im Fall des bereits erwähnten Damenbekleidungskatalogs. Sowohl der deutsche Ausgangstext als auch die englische Übersetzung wurden ausgedruckt und zu zweit durchgegangen. Eine Reihe von problematischen Begriffen tauchte auf, so wurde etwa „Integriertes push-up panty für Po und Oberschenkel“ mit „seat“ übersetzt. Derartige Stellen wurden am ausgedruckten Dokument mit Post-its markiert. Nun stellte sich die Frage, wie die Übersetzung in früheren Aufträgen lautete, die Mitarbeiterinnen versuchten sich zu erinnern. Es wurde vorgeschlagen, ein Alignment (siehe Kapitel 9.1.2.3) zu machen, um das Problem zu lösen. Die 202 Mitarbeiterinnen kamen allerdings von diesem Gedanken wieder ab. Mit der allgemeinen Suchfunktion des Betriebssystems wurden die alten Dateien dieser Projektserie nach dem enthaltenen Text „push-up panty“ gesucht. Dies führte zu keinem Ergebnis, die Suche wurde auf „push-up“ eingeschränkt. Nun wurde eine Stelle gefunden, die mit „bottom“ übersetzt worden war. Es wurde kurz diskutiert, ob man das auch so sagen könne, dann nach weiteren Referenzstellen gesucht. Gefunden wurden zwei, die ebenfalls mit „bottom“ übersetzt worden waren. Danach wurden die am ausgedruckten Text markierten Stellen auch im elektronischen Dokument markiert. Bei weiteren Problemen wurde auf die bereits fertige italienische Übersetzung zurückgegriffen, um einen Vergleich mit den entsprechenden Lösungsansätzen im Italienischen herzustellen. Besonders auffällig war, dass bei derartigen Problemen auf die Erfahrung, den Einfallsreichtum und die Einschätzung der beteiligten Personen gesetzt wird. Die Mitarbeiterinnen diskutierten und zogen nicht etwa ein Wörterbuch zu Rate, das ihnen in derartigen Fällen wohl auch nur wenig nützen würde, da einerseits solche Probleme sehr kontextabhängig sind und andererseits neue Termini erst mit großer Verzögerung in die gedruckten Wörterbücher Eingang finden. Es ist daher auch wenig überraschend, dass von den Übersetzern Bildmaterial eingefordert wurde („Kein Wunder, dass die immer Fotos wollen.“). Allerdings wurden auch Erfahrung und Expertise von Personen genutzt, die gar nicht anwesend waren. Übersetzer früherer Texte waren bereits mit demselben Problem konfrontiert. Die Mitarbeiterinnen konnten sich dies zunutze machen, indem sie gewissermaßen ein Translation- Memory-System von Hand umsetzten. Es wurde auch vorgeschlagen, ein solches zu verwenden, was eine Wiederholung ein und desselben Problems verhindert hätte. Bei einem weiteren Problem („tights“ wurden mit „panty“ übersetzt) erklärte eine der Mitarbeiterinnen ihre Schwierigkeiten damit, dass sie „schon einige Zeit für dieses Projekt nichts mehr gemacht hat“. Ein Translation-Memory-System hätte also die aufwendige manuelle Suche in den alten Dateien erspart und das Gedächtnis der Mitarbeiterinnen entlastet. Die in diesem Übersetzungsbüro eingesetzte Translation-Memory-Software liefert allerdings nur brauchbare Ergebnisse, solange sie für Textstellen verwendet wird, die in einem ähnlichen Kontext stehen: Einerseits war die Suche nach alten Dateien auf der Festplatte eine sehr leicht mechanisierbare Tätigkeit, andererseits kann die Mitarbeiterin beurteilen, welche alten Übersetzungen in Frage kommen bzw. ob ein Begriff stimmig ist. Genau damit begannen auch die Terminologieprobleme (siehe Kapitel 9.1.2.4): Es war schwierig nachzuvollziehen, woher die zielsprachlichen Termini im Translation Memory stammten. Normalerweise wird mit bekannten Lektorinnen und Lektoren gearbeitet. Häufig werden diese von den Mitarbeiterinnen ausschließlich mit dem Korrekturlesen von Texten beauftragt. In Ausnahmefällen - etwa bei Sprachen, in die selten übersetzt wird - kann es vorkommen, dass kurzfristig ein Übersetzer für diese Aufgabe gefunden werden muss. Wie in der 203 Einleitung erwähnt, ist Krisenmanagement für die Analyse sehr relevant, es soll aber nicht der Eindruck erweckt werden, dass es ständig nötig ist. Neben der bereits genannten Übersetzerdatenbank kann bei der Suche nach Übersetzern auch die Bewerberkartei zum Einsatz kommen. Sie enthält hauptsächlich Bewerbungen von Übersetzerinnen und Übersetzern, mit denen noch nicht oder nur sehr eingeschränkt zusammengearbeitet wurde. MA: Unlängst hab ich Persisch gebraucht, [Kollegin] hat so einen Zaubergriff gemacht und hatte einen Übersetzer. Das Ordnungssystem, das für die eine Mitarbeiterin offenbar leicht durchschaubar war, war den anderen nicht so einsichtig. Nachdem diese Mitarbeiterin die Firma verlassen hatte, entschieden die anderen daher, die Kartei elektronisch zu erfassen, nach dem Vorbild der Übersetzerdatenbank (siehe Kapitel 9.1.3.4). Zu diesem Zweck wurden die Bewerbungen nach Eignung in drei Kategorien unterteilt (siehe auch Kapitel 9.4.3.3). Die Bewerbungen (jeweils 2 bis 3 zusammengeheftete Blätter), wurden in drei Klarsichthüllen sortiert. Diese wurden mit Post-its gekennzeichnet (siehe Abbildung 16). Wichtige Punkte, etwa Expertisen der Bewerber, wurden mit Leuchtstift hervorgehoben. Abb. 16: Kategorisierung von Bewerbern Dieses Ordnungssystem ist sofort einsichtig, da die Kriterien explizit gemacht wurden. Wenn die Ordnungskriterien nicht allen bekannt sind entstehen Probleme. Dies war offenbar bei der Kartei der Fall, deren Ordnungskriterien nur eine Mitarbeiterin kannte. Das Ordnungsverständnis dieser Mitarbeiterin war für die anderen nicht nachvollziehbar („Zaubergriff“). Individuelle Ordnungsstrategien können zwar die Suche effizienter machen, es kommt jedoch auch möglicherweise zu Problemen, wenn andere das System verwenden: MA 1: Die Übersetzer in der Hängedatei sind nach Sprachen geordnet. ja nein vielleicht 204 MA 2: Innerhalb der Kartei alphabetisch? MA 1: Ja, ja, aber es gibt auch Leute, die nach Häufigkeit der Zusammenarbeit ordnen. Im Vergleich zu dem nur vorübergehend hergestellten „Ordnungssystem“ der Klarsichthüllen und Post-its hat die Hängekartei den Vorteil, dass sie nach Sprachen geordnet ist. Bei der elektronischen Datenbank kann mit der Suchfunktion jedes Feld abgefragt werden, außerdem wurde eine Struktur (die der Übersetzerdatenbank) gewählt, mit der alle Beteiligten bereits vertraut sind. Andererseits kann in einer elektronischen Datenbank nicht so vielschichtig interagiert werden wie in einem physischen Archiv; es kann nicht darin gekramt oder Stellen können nicht mit Leuchtstift markiert werden, auch wenn es Funktionen gibt, die diesen Handlungen nachempfunden sind. Ein wesentlicher weiterer Schritt in Richtung Vereinheitlichung soll mit der Umstellung auf ein Projektmanagement-System gemacht werden (siehe Kapitel 9.1.5). Da Bewerbungen meist elektronisch zugesandt werden und bereits ein standardisiertes Internetformular für Bewerbungen existiert, sind auch in diesem Bereich Arbeitserleichterungen durch Vereinheitlichung und Automatisierung denkbar. Nachdem die Archive durchsucht und eine mögliche Kandidatin gefunden wurde, kramten die Mitarbeiterinnen in ihren Erinnerungen: MA 1: Norwegisch-Übersetzerin: [Name], sagt die Dir irgendwas? MA 2: Dolmetsch. MA 1: Auch Übersetzer? MA 2: Irgendwann war einmal was ... Diese Übersetzerin konnte jedoch nicht erreicht werden. Dafür wurde in der Bewerberkartei noch jemand gefunden - unter „Erfahrung“ stand: „Habe 20 Jahre lang ins Norwegische übersetzt“. Umgehend wurde angerufen: MA [am Telefon]: Sie haben sich damals gemeldet, [...] ist das noch aktuell? Das klingt schon gut, Übersetzung liegt schon vor, bitte anschauen nach Vollständigkeit und sprachlich, bitte Änderungen in blau, damit die sehen, was Sie gemacht haben. Können wir nicht so abrechnen wie Übersetzung, sind 28 Seiten, aber teilweise nur Zahlen, können Sie sich das anschauen, und mir dann sagen Pi mal Daumen 205 ... . Faxen? Ich hab Kopie von Original, gut lesbar, können wir probieren, wenn sie genug Papier im Fax haben [lacht]. Bleibt Frage nach Stundenlohn: Normalerweise Lektoren zwischen [XX] und [XX], [XX] ist oberer Wert, aber nachdem es 28 Seiten sind ... . Schicke es per E-Mail, können Sie mir sagen Pi mal Daumen wie viel das ist? Wir hören voneinander, Wiederhören. Die von einem Lektor vorgenommenen Änderungen werden dem Übersetzer übermittelt. Die Änderungen können auf sehr unterschiedliche Weise vermerkt werden (siehe Kapitel 9.1.5). Sie werden vor der Weitergabe an den Übersetzer stets im Übersetzungsbüro durchgesehen. MA 1: Gibt noch diesen Flyer, haben ihn gestern gekriegt, werde noch anschauen, ob sie mit den Post-its zurechtkommen ... . [Gibt anderer Mitarbeiterin (MA 2) den Flyer.] Liegt in deinem Unterverzeichnis. MA 2: Soll ich es noch einmal ausdrucken? MA 1: Na ja, Post-its, also Annotations, kann man zusammen auf einer Seite ausdrucken, dann hast Du alle auf einem Blattel. MA 2: Hab ich eine Annotation, wenn ich zusammenfasse, krieg ich drei heraus ... [Durch die Funktion „print annotations“ wurden drei Annotations ausgedruckt, im Text gelb markiert war allerdings nur eine] [MA 1 lacht] MA 2: Sind die irgendwie versteckt oder was? MA 1: Nein, können’s nicht sein ... Es stellte sich heraus, dass ein elektronisches Post-it einen Bereich mit sehr kleiner Schrift markierte, die anderen beiden waren übereinander gelegt. Ohne den Ausdruck der Annotations hätte man sie schwer gefunden. Dem Übersetzer wurde das Dokument mit einer E-Mail geschickt, in der erklärt wurde, wo sich die Änderungen befinden. Im Allgemeinen erwiesen sich elektronische Post-its als sehr hilfreich. Mit ihrer Hilfe können Kommentare eingefügt werden, ohne das Layout zu beeinträchtigen. Dieses Beispiel zeigt aber, dass Programmfunktionen, die körperlichen Handlungen und Strukturen nachempfunden sind, zwar möglicherweise intuitiv gut verwendbar sind, aber kaum die Funktionalität der Originale erreichen. So wäre es wohl schwer möglich, ein wirkliches Post-it zu übersehen, weil es kleingedruckten Text markiert. 206 Korrekturen erfolgen sowohl vor als auch nach dem Setzen des Textes (siehe Kapitel 9.2.2.3). Änderungen am bereits bestehenden Layout sind naturgemäß sehr aufwendig, daher ist es wichtig, dass der Zieltext bereits im Hinblick auf das spätere Layout erstellt bzw. die Korrekturen bereits vollständig erledigt sind, bevor der Text gesetzt wird. Das Layout wird damit zu einer wichtigen Rahmenbedingung, die auf das gesamte Projekt zurückwirken kann. Die Bedeutung des Layouts für den Zieltext kann Blüten treiben, die auch den erfahrenen Mitarbeiterinnen unbekannt sind. Einige deutsche Übersetzungen sollten nach Wunsch des Kunden gleich lang wie der englische Ausgangstext sein: MA 1: Jetzt schauen wir’s uns erst einmal an. Und das muss ja gleich lang sein, wie das Deutsche. [...] MA 2: [rechnet Textlänge aus] 45 Zeichen Unterschied. MA 1: Ach … MA 2: Aber, 45 Zeichen? [gemeint: es sind doch nur 45 Zeichen.] MA 1: Ja, dann musst du was dazuschreiben ... MA 2: Na, im Ernst? MA 1: Ja. MA 2: Aber, das Englische hat 45 Zeichen mehr ... MA 1: Uuuu, na dann musst Du was wegstreichen. MA 2: Das ist ja Wahnsinn! MA 1: Ja, sie hat zu mir gesagt, sie muss das setzen, [...] ich hab das überhaupt noch nicht erlebt in all den Jahren. 207 [...] MA 2: [zählt die Wörter des nächsten Texts] Da sind 60 Zeichen Unterschied ... . Oje, da sind schon viel zu viele Abstände drin ... MA 1: Ist das zu lang? MA 2: Nein, das ist jetzt kürzer ... MA 1: Oje, dann wird es noch kürzer. [...] Wart, hab ich die Nummer von dem Grafiker? Wurden die Änderungen der Lektoren berücksichtigt und sieht die jeweilige Mitarbeiterin keine weiteren Unklarheiten im Dokument, so wird es zur Freigabe an den Kunden geschickt. Auch in diesem scheinbar einfachen Vorgang des Versendens von Dateien über E-Mail zeigt sich die soziale Kompetenz der Mitarbeiterinnen, selbst wenn es über das eigentliche Projekt nichts mehr zu sagen gibt: Auszug aus einer E-Mail: anbei Übersetzung Rückfragen jederzeit gerne an uns. In der Zwischenzeit noch einen schönen Tag, liebe Grüße aus dem sonnigen Wien Danach wird das Datum in die Laufende Auftragsliste in die Spalte „Auftrag erledigt am“ eingesetzt und die Abrechnung ausgefüllt. Wie in jeder Phase eines Auftrags können auch nachträglich Probleme auftreten, zum Beispiel wurden einmal Unstimmigkeiten zu spät - also nachdem die Dateien bereits dem Kunden übergeben worden waren - bemerkt; eine zweite E-Mail wurde versandt: MA 1: Also, ich liefere [...] jetzt. MA 2: Mit [Übersetzerin] abgeklärt? MA 1: [Übersetzerin] hat eine neue Version geschickt, ist jetzt viel besser. 208 MA 2: Die Sachen, die Dir aufgefallen sind, sind jetzt in Ordnung? MA 1: Ja. MA 2: Ja, mehr kann man eh nicht machen, schick das Komplette jetzt. [MA 2 schickt E-Mail]: Lieber Herr [XX] Anbei erhalten Sie die schwedische Übersetzung der 5 Dateien [...]. Bitte verwenden Sie nur diese Dateien! Wir haben an den schwedischen Dateien, die ich Ihnen gestern geschickt habe, noch einige kleine Änderungen vorgenommen, daher schicke ich sie noch einmal. Bitte nur diese Version verwenden! Bei Rückfragen, zögern Sie nicht, sich an uns zu wenden. Wir danken für den Auftrag Mit freundlichen Grüßen [...] GÜ: Stand bei [dem Auftrag]? MA 1: Jetzt neu geliefert. GÜ: Wäre ja Wahnsinn, wenn die Änderungen nicht berücksichtigt worden wären. Möglicherweise wird die Übersetzung noch einige Male zwischen dem Kunden und dem Übersetzungsbüro hin- und hergeschickt, bis keine Änderungswünsche mehr geäußert werden und die Übersetzung freigegeben wird, siehe dazu Kapitel 9.2.2.3. Nach der Freigabe wird das Translation Memory, so eines verwendet wurde, auf den neuesten Stand gebracht. Auszug aus einer E-Mail: hi [XX] i’ve sent the word count and the po [purchase order] ... 209 could you send us the current TM [Translation Memory] since we didn’t receive the uncleaned files for schaltpläne part1 in august as far as i can remember. this would be much appreciated. 9.3.1.5 Abrechnung Vollständig abgeschlossen ist ein Auftrag erst, wenn der Kunde die Rechnung bezahlt hat. Für die Übersetzungsfirma, die ja gewissermaßen Zwischenhändler ist, ist eine pünktliche Begleichung ihrer Rechnung sehr wichtig: MA: Der Übersetzer wird nach 30 Tagen bezahlt. Wenn wir nichts kriegen, sind wir eine Bank, dann hängen wir ... Die Abrechnung erfolgt in den meisten Fällen routinemäßig und sehr rasch. Die spätere, genaue Buchführung über die Abrechnungen sowie etwaige Mahnungen, die grundsätzlich telefonisch eingebracht werden, erledigt nur eine Mitarbeiterin. Darüber hinaus wird die Buchhaltung extern geführt bzw. kontrolliert. Die Abrechnung kann auch mit Schwierigkeiten verbunden sein, zum Beispiel wenn das Projekt anders verlaufen ist als bei der Angebotslegung gedacht. In solchen Fällen kann eine Abrechnung neben dem Wissensmanagement auch soziale und kommunikative Fähigkeiten der Mitarbeiterin erfordern. Welche Schwierigkeiten auftreten können, wurde bei einem Projekt deutlich, bei dem eine firmeninterne Broschüre in zwölf Sprachen übersetzt wurde. Einerseits war das Projekt „arbeitsmäßig explodiert“, da trotz großen Zeitdrucks in der Übersetzungsphase noch Texte nachgereicht wurden. Andererseits war kein Angebot erstellt worden, was bei so großen Projekten jedoch „nicht üblich“ ist. Vermutlich ging der Kunde davon aus, dass das Projekt „analog läuft“ wie ein anderes ähnlicher Art. Dies machte die Rechnungslegung schwierig; der gesamte Projektverlauf musste rekapituliert werden. Dazu kam noch, dass dieses Projekt von mehr als einer Mitarbeiterin koordiniert wurde: Eine Mitarbeiterin war auf Urlaub gefahren und musste daher das Projekt an eine andere weitergeben, die ihrerseits eben aus dem Urlaub zurückkam. Es handelte sich dabei also um einen absoluten Ausnahmefall, der für die Analyse aber sehr relevant ist, da Abläufe explizit werden, die sonst kaum sichtbar sind. Die Mitarbeiterin, die das Projekt übernommen hatte, verwendete eine alte Abrechnung. Ein Feld, die Rechnungsnummer, wurde offen gelassen und in der Tabelle deshalb gelb unterlegt. Das Lieferdatum wurde der Laufenden Auftragsliste entnommen. MA: Wie bringst du die ganzen Arbeitsschritte hinein, dass die auch wissen, wofür sie zahlen? Jedes Projekt ist doch leicht anders. 210 Die alte Rechung wurde ausgedruckt. Die Textmenge wurde aus einer internen Abrechnung kopiert, der Einzelpreis aus einer alten Rechnungen übernommen und die Projektbezeichnung eingefügt. MA: Wie haben wir Chinesisch abgerechnet? Andere MA: Haben ein Angebot eingeholt, unseres basiert darauf, geht nur als Pauschale. Danach wurde die Abrechnung im Besprechungsraum im Obergeschoss von der Mitarbeiterin (MA) und der Geschäftsführerin durchgegangen: GÜ: Weiß nur grob, wie das war. Es ist die Frage, wie wir die Auftragsspur zum Kunden legen ... MA: Ich hab eine frühere Rechnung verwendet. GÜ: War ja ähnlich. Der Preis pro Zeile [für diesen Kunden] ist eine gewachsene Sache: es wurde einmal ausgerechnet, seit 8 Jahren damit verglichen. Wie sieht denn das PDF aus? MA: Ist letztes PDF vom Lektorat. [Sie sehen sich die ausgedruckte Broschüre an] GÜ: [...] Sind ja einfach nur Interviews ... MA: ... und Lebensläufe. GÜ: Und das ist das, was korrespondiert [zeigt auf Stellen der Rechnung, die mit der Rechung eines ähnlichen Projekts übereinstimmen]. Das ist die Eingangsrechnung, täusche ich mich oder fehlt etwas bei Holländisch? MA: Tatsächlich. GÜ: [markiert das leere Feld gelb] Wundert mich sehr, gerade Holländisch, wie haben Sie die PO [den Auftrag] rausgeschickt? [...] Wie hat es [die 211 Mitarbeiterin, die das Projekt zuerst koordiniert hat] rausgeschickt? Einfach als Standard? MA: Nehme ich an. GÜ: Wieso steht da zweimal Englisch? MA: Zeitdruck. GÜ: Sicher? MA: Briten haben nachgefragt, ob sie die amerikanischen Ausdrücke drinlassen sollen. [Der Kunde] sagte, alles soll von Grund auf Britisch sein. GÜ: Spanisch, Portugiesisch, etc., haben wir [korrespondiert mit der anderen Rechnung] MA: Im Lektorat kommt dann Brasilianisch dazu; wobei hier nicht angeführt, gab keine Übersetzung, deswegen hier [Lektorat] 13 Sprachen, da [Übersetzung] 12. GÜ: Gibt noch keine PO, das wüsste ich. Wäre zu Ihnen gekommen, um nachzufragen. MA: [...] Dazu kommen noch Nachübersetzungen, für 12 Sprachen, das heißt 11, für Chinesisch gibt es Pauschale. [Die Mitarbeiterin mit Chinesischkenntnissen] hat Lektorat gemacht. GÜ: Schwedisch und Holländisch müssen teurer sein [...] MA: Die Grundfrage: berechnen wir nach Zeit oder als Pauschale? GÜ Bei [dieser Projektserie] wurden noch nie Einheitspreise verwendet, immer nur Basis: soundsoviel Zeilen. Einen [Taschen-]Rechner brauchen wir. Dieses Projekt ist ja arbeitsmäßig explodiert. 212 MA: Absolut. GÜ: Wieso gibt es zwei Korrekturtexte? MA: Weil es zweimal gekommen ist, einmal bei Lebensläufen. [...] Zwei Nachtragstexte waren separates Anschreiben. [...] MA: Auftrag war dieser Brief und Teile von dem Interview und Lebensläufe. GÜ: Also? MA: Vier Dokumente. GÜ: Fitzelweise oder auf einmal? MA: War ein Block mit vier Dokumenten. GÜ: Wenigstens etwas. MA: [zeigt auf Posten in der Rechnung: ] Und hierher gehören noch Nachtragsänderungen. [...] Und das waren Nachtragstexte, die ganz spät hineinkamen, die haben wir gar nicht gesehen. GÜ: Jetzt wird der ganze Aufwand transparent. Jetzt kenne ich mich aus. [...] GÜ: Wir müssen chinesischen Preis anpassen, müssen es mit [ähnlichen Auftrag] vergleichen, kann nicht um ein Haus billiger sein. [...] Chinesen waren ja unproblematisch? 213 MA: Super! GÜ: XPress? [dieses Format wird verwendet, damit das Layout geschützt wird] MA: War in XPress embedded, damit die das noch verändern können und damit [die Mitarbeiterin, die Chinesisch-Lektorat machte] sich es noch anschauen kann. GÜ: Die 11 abzüglich Niederländisch und Schwedisch, also 9 Sprachen, da nimmt man einfach den Schnitt: 500 Zeilen pro Sprache. MA: Hier sind es aber nur 400. GÜ: Das hier mehr, das weniger, müsste eigentlich 550 sein! Nein, das wäre das faire Mittel, Schnitt liegt ungefähr bei 500. Dann sind das hier 9 Sprachen, nicht dabei sind Schwedisch, Niederländisch und Chinesisch ... . Also 9 Sprachen, Basis 500 kommt dann hierhin, [XX] ist Einheitspreis [rechnet] ergibt [XX]. MA: Da sind wir genau gleich viel wie [für das andere Projekt]. GÜ: Ja! Wie viel Seiten sind das? War ja dünner, müsste man vergleichen ... [...] GÜ: Gut, das haben sie hier hineingenommen, das sind 12 Sprachen. MA: Dann sind es 13 Sprachen, inklusive brasilianisches Portugiesisch. GÜ: Autorenkontrolle? Das würde ich drehen, das war zuerst. MA: Wie viel Stunden? GÜ: Das ist leicht, im Schnitt zwei Stunden. 214 MA: Englisch konnte ich selber machen. GÜ: Aber Sie haben ja auch Zeit gebraucht, ungefähr eine halbe Stunde? MA: Ja. GÜ: Dann machen wir zweieinhalb Stunden ... . Dann klären wir noch das Chinesische. MA: Es war ein Glück, dass [Übersetzer] brasilianisches Portugiesisch machen konnten. GÜ: Wenn Sie noch Niederländisch [...] klären, ist mir alles klar. Da ist noch ein Fragezeichen, der Umfang ist aber klar. Gar nicht so schlimm, ist wie beim Zahnarzt. Dieses Beispiel macht deutlich, wie viele verschiedene Quellen für die Rekonstruktion des Projektverlaufs genützt werden. Dazu gehören die Hilfsmittel, die speziell zu diesem Zweck angelegt worden sind: die Laufende Auftragsliste und das Rechnungsblatt im Akt. Darüber hinaus werden frühere Aufträge desselben Kunden zu Referenzzwecken verwendet, sei es, um sich die Arbeit zu ersparen, einige Felder noch einmal auszufüllen, sei es, um sich den groben Verlauf ähnlicher Projekte gewissermaßen als Hintergrund für das in Frage stehende Projekt in Erinnerung zu rufen. In diesen Hintergrund werden dann die aufgetretenen Komplikationen eingebettet, bis „der ganze Aufwand transparent wird“. Die geschilderte Situation zeigt auch, dass die Mitarbeiterinnen den groben Verlauf und die Struktur vieler Projekte im Kopf haben und sich auch an viele Details erinnern können. Allerdings sind dem Erinnern bei fünf Beteiligten und über 2000 Projekten im Jahr Grenzen gesetzt. Durch die Strukturierung des Arbeitsplatzes wird versucht, das Gedächtnis so weit wie möglich zu entlasten. Mappen für Projekte, die noch nicht abgeschlossen sind, werden durch ihre Platzierung auf dem Schreibtisch gewissermaßen auf eine „Zu-erledigen“-Liste gesetzt, durch Post-its und Leuchtstiftmarkierungen wird die Aufmerksamkeit dann direkt auf das nun Relevante gelenkt (siehe Kapitel 9.1.3.2). Auch müssen sich die Mitarbeiterinnen den Projektstand nicht permanent aktiv bewusst machen, da sie durch den Arbeitsfluss darauf hingewiesen werden: Wenn Rückfragen zum Ausgangstext oder Korrekturen an einer Übersetzung einlangen, wird der Projektstand für die Mitarbeiterinnen wiederholt explizit. Diese zahlreichen Wieder- 215 holungen helfen ihnen, ihre vielen Projekte zu überblicken und auch ein Gefühl dafür zu entwickeln, ob sich zum Beispiel ein Übersetzer nicht schon hätte rühren sollen. Auch für größere Zeiträume hat man, laut Aussage der Geschäftsführerin, „das ja im Gefühl, in welchen Abständen die Aufträge normalerweise kommen“, und sie „tritt da auch mal persönlich in Aktion“. Die extreme Strukturierung des Arbeitsablaufs und die gute Kommunikation im Büro sorgen nicht nur dafür, dass die Mitarbeiterinnen ihre Aufmerksamkeit voll den organisatorischen und inhaltlichen Problemen widmen können, sondern auch dafür, dass sie „füreinander einspringen“ können, wie dies im hier geschilderten Beispiel der Fall war. Die aufgetretenen Schwierigkeiten waren teilweise darauf zurückzuführen, dass es zwar implizit ein intuitives Verständnis zwischen Kunden und Übersetzungsbüro gab - das Projekt wird schon „analog laufen“ zu einem anderen -, diese Annahme jedoch nicht in Form eines Angebotes explizit gemacht wurde. Im Allgemeinen schlagen sich die Handlungen der Mitarbeiterinnen nicht immer nachvollziehbar in Form von zugänglichen Informationen, also Aufstellungen, Akten oder Einträgen in einer Datenbank nieder. Die Schwierigkeit, nachträglich die Arbeitszeit zu berechnen („Aber Sie haben ja auch Zeit gebraucht ...“), nachdem zwischen so vielen Projekten hin- und hergesprungen wurde, ist den Mitarbeiterinnen bewusst. Hier liegt nach Meinung der Mitarbeiterinnen auch das Potenzial für den Einsatz eines Projektmanagement-Systems (siehe Kapitel 9.1.5). Den Mitarbeiterinnen bleibt relativ wenig Handfestes von einem Auftrag, höchstens Erinnerungen an die gute Zusammenarbeit mit Übersetzerinnen und Übersetzern oder ein aktuelles Translation Memory. Da die Mitarbeiterinnen etliche Projekte parallel koordinieren, gibt es zu jedem Zeitpunkt Projekte in verschiedenen Stadien. Selbst wenn Großprojekte abgeschlossen werden, hat dies auf den nächsten Arbeitstag der Mitarbeiterinnen wenig Einfluss. Vermutlich ist auch das mit ein Grund für das Anliegen der Übersetzungsfirma, fertige Produkte zu erhalten, die dann im Büro aufgelegt werden. Sogar Kalender der Firma, deren Bezeichnungen für Damenbekleidung den Übersetzern und Mitarbeiterinnen einiges Kopfzerbrechen bereiteten, werden verwendet. Einerseits handelt es sich dabei natürlich um Kontextinformation für mögliche neue Aufträge, andererseits werden auf diese Art die Resultate der Koordinationsarbeit für die Mitarbeiterinnen greifbar. Möglicherweise tragen sie auch dazu bei, ein engeres Verhältnis zu Stammkunden zu schaffen: Anlässlich ihres Jubiläums erhielt die Übersetzungsfirma als Geschenk eine Collage aus mehrsprachig beschrifteten Produktbeschreibungen, die nun eine Wand des Büros ziert. 9.4 Auf der Suche nach Communities Nach Artefakten, Arbeitsprozessen, Arbeitsverteilung und Informationsfluss, bei dem keineswegs nur nüchterne, unmittelbar projektrelevante Daten übermittelt wurden, steht in diesem Kapitel der soziale Aspekt der Arbeit im Vordergrund: Kooperative Textgestaltung als sozialer Arbeitsprozess. Ziel dieses Prozesses ist schließlich ein Produkt, das nur durch Zusammenarbeit verschiedener Spezialistinnen und Spezialisten geschaffen werden kann. Wie entsteht also das während des Projektverlaufes immer wieder seine Gestalt verändernde und daher scheinbar nur schwer fassbare „Produkt Text“ aus der sozialen Interaktion? Die Beteiligten werden in diesem Kapitel nicht als Vertreter der abstrakt funktionalen Rollen Initiator, Auftraggeber, Koordinator, Übersetzer, Lektor, Grafiker, etc. (vgl. Kapitel 9.2) verstanden, die einander zur Einheit „Interkulturelle Fachkommunikation“ ergänzen, sondern als ganz konkret miteinander agierende Mitglieder einer sozialen Arbeitsgruppe. Diesmal wird also nicht nur nach der funktionalen Rolle der Beteiligten und nach ihrem Aufgabenbereich gefragt, sondern auch nach ihrem beruflichen Selbst- und Fremdverständnis. Empfinden sie sich trotz räumlicher Entfernung und verschiedener Hintergründe als eine große Arbeitsgruppe? Welchen Communities (siehe Kapitel 5.4) fühlen sich die Beteiligten entsprechend ihrem jeweiligen Hintergrund, ihrer Ausbildung, ihrer jeweiligen Erfahrung, ihrer Arbeitspraxis und ihren funktionalen Rollen im Arbeitsprozess zugehörig? Wie äußert sich das Vorhandensein von Communities? Sind es fixe Communities, ändern sie sich im Laufe der Zeit? Welche Kriterien gibt es für die Zugehörigkeit? Die Annäherung an diese Fragen wird anhand folgender Beobachtungen versucht: • Wie sprechen die Mitarbeiterinnen explizit (uns Beobachtenden gegenüber bzw. untereinander) über sich, das Übersetzungsbüro, die Partnerfirma, Kunden und Übersetzer? • Wie gehen sie in ihrer täglichen Arbeit miteinander um, wie mit Kunden und Übersetzern? • Wie präsentieren sie sich gegenüber den Kunden, wie gegenüber den Übersetzern? • In welcher Art und Weise sprechen sie mit Kunden und Übersetzern, wenn es um den jeweils anderen geht? Die Suche nach Communities führt uns von der kleinsten Kooperationszelle, dem Übersetzungsbüro selbst, über die Arbeitsgemeinschaft, die das Übersetzungsbüro und seine Partnerfirma bilden, bis hin zu den oft weit entfernten Kunden und Übersetzern. 9.4.1 Community im kleinen Rahmen: Übersetzungsbüro und Partnerfirma 9.4.1.1 Das Übersetzungsbüro Ausgangspunkt für die Analyse ist die Gruppe der Mitarbeiterinnen des untersuchten Übersetzungsbüros. Diese Gruppe lässt sich leicht durch ihren Status als „Firma“ definieren und ist auch räumlich klar abgrenzbar. Die 216 217 geringe Mitarbeiterzahl und die flache Hierarchie wie auch die räumlichen Gegebenheiten (Großraumbüro) ermöglichen eine enge Zusammenarbeit. Obwohl jeder mit der Betreuung der eigenen Projekte beschäftigt ist, ist er in der Regel für alle sofort ansprechbar und steht bei Fragen und Problemen jederzeit zur Verfügung. Das Setting erlaubt einerseits eine rege Kommunikation während der Arbeit und schafft die Möglichkeit, vom Expertenwissen der anderen zu profitieren, andererseits fungiert es auch selbst als „kollektives Gedächtnis“. Die Unterlagen zu den bereits abgewickelten Aufträgen sowie zum Stand der jeweils aktuellen Aufträge sind physisch in Gestalt von Akten für jeden greifbar (vgl. Kapitel 9.3). MA: Es laufen viele Projekte gleichzeitig, wenn jemand krank ist, kann jeder einspringen. Das wird durch das Großraumbüro ermöglicht. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros bilden eine Gruppe im klassischen Sinn, die durch persönliche Kontakte geprägt und lokal abgrenzbar ist und deren Mitglieder einen ähnlichen Hintergrund (Übersetzerausbildung) haben. 9.4.1.2 Die Arbeitsgemeinschaft: Kooperation mit einer Sprachtechnologiefirma Das Übersetzungsbüro hat sich mit einer Sprachtechnologiefirma zu einer Arbeitsgemeinschaft zusammengeschlossen. Schon der Zusammenschluss der beiden Firmen unter einem Namen legt es nahe, von einer (neuen) Community zu sprechen. Diesmal handelt es sich jedoch bereits um eine „distributed“ Community: Bei der Zusammenarbeit müssen räumliche Distanzen überwunden werden. Der persönliche Kontakt ist seltener, die Kommunikation erfolgt meist durch Artefakte. Dennoch stehen die Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros und der Geschäftsführer der Sprachtechnologiefirma während der Arbeit häufig in direkter persönlicher Verbindung. (Vgl. Kapitel 9.1.1.1). Nicht nur die räumliche Entfernung trennt die Partner, sondern auch ihre unterschiedliche Spezialisierung. Zwar hat der Geschäftsführer der Sprachtechnologiefirma unter anderem auch eine Ausbildung als Übersetzer, die Firmen bringen jedoch unterschiedliche Kompetenzen in die Verbindung ein. Sie bringen ihre Spezialisierungsbereiche in einem Werbefolder prägnant auf den Punkt: Ihre Arbeitsgemeinschaft, die auf Technische Kommunikation spezialisiert ist, wird als „Synergie aus Sprache und Technik“ bezeichnet. Während das Übersetzungsbüro die Aufträge koordiniert und dabei seine Kontakte zu zahlreichen spezialisierten Übersetzern im jeweiligen Zielland einbringt, stellt die Sprachtechnologiefirma ihr Expertenwissen über die neuesten Entwicklungen im Bereich von Softwarelösungen für Übersetzung und Technische Dokumentation zur Verfügung. Ein wichtiges Bindeglied zwischen den Partnern bildet das verwendete Translation-Management-System, über das sich die beteiligten Firmen nicht 218 nur kennen gelernt haben, sondern das auch eine zentrale Rolle im Alltag beider Firmen spielt. Die Sprachtechnologiefirma vertreibt es, die Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma arbeiten täglich damit. Darüber hinaus wird die Kenntnis des Translation-Management-Systems auch zum definierenden Faktor einer „Knowledge Community“ und zum Aufnahmekriterium für Übersetzer, die mit dem Übersetzungsbüro zusammenarbeiten wollen. Die unterschiedlichen Kernkompetenzen sowie das gemeinsame Wissen, besonders rund um das Translation-Management-System, ermöglichen es der Arbeitsgemeinschaft, dem Kunden das Gesamtprodukt einer umfassenden Dienstleistung anzubieten, was auch ihre „Unique Selling Proposition“ (USP) ausmacht. Die Säulen dieser umfassenden Dienstleistung hier kurz zusammengefasst: Daten-Import/ Export: Texte aus bestimmten Formaten können in bestimmte andere Formate konvertiert werden (Sprachtechnologiefirma) Translation-Management-System: Konsistente, kostengünstige Übersetzungen mit Hilfe von Translation Memories (Sprachtechnologiefirma + Übersetzungsbüro) Übersetzung im Land der Zielsprache: Ideal an Zielkultur angepasste Zieltexte von spezialisierten Expertinnen und Experten (Übersetzungsbüro). Die Arbeitsgemeinschaft definiert sich als solche zunächst einmal über das gemeinsame Serviceangebot an den Kunden. Aber inwieweit ist darüber hinaus das Vorhandensein einer Community zu spüren? Wie manifestiert sich diese Community im Alltag der beiden Firmen? In welchem Verhältnis stehen die Partnerfirmen zueinander? Wie viel haben die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dieser Firmen überhaupt miteinander zu tun? Welche Rollen spielen sie? Diese Fragen können hier nicht im Detail beantwortet werden, stehen doch als Grundlage nur punktuelle Beobachtungen zur Verfügung, die noch dazu ausschließlich im Übersetzungsbüro stattgefunden haben. Daher nur eine kurze Annäherung an die Fragen - ein Eindruck, wie er sich aus den Beobachtungen ergibt: Aus den unterschiedlichen Spezialisierungen resultiert zunächst vordergründig folgendes Bild: Die Sprachtechnologiefirma hat auf den ersten Blick nicht viel mit den Übersetzern und Übersetzerinnen als Lieferanten zu tun. Ihre Tätigkeit betrifft eher direkt die Mitarbeiterinnen der Übersetzungsfirma. Diese verwenden die von der Partnerfirma vertriebene Software und nehmen an den von der Partnerfirma abgehaltenen Schulungen teil. Auf den zweiten Blick hat die Sprachtechnologiefirma natürlich sehr viel mit Übersetzern zu tun. Man muss deren alltägliche Arbeit und ihre Probleme kennen, um technische Lösungen in diesem Bereich anzubieten. Es ist also durchaus wahrscheinlich, dass die Sprachtechnologiefirma auch vom Feedback der Übersetzer zu Usability-Fragen profitiert. Im Beobachtungszeitraum fanden zwei von der Partnerfirma abgehaltene Schulungen statt. Zu diesem Zweck kam der Geschäftsführer der Sprach- 219 technologiefirma einmal allein und einmal mit einer seiner Mitarbeiterinnen in das Übersetzungsbüro. Sie nahmen gemeinsam mit allen Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros rund um den Beratungstisch im Obergeschoss Platz. Mithilfe von Notebook und Beamer wurden die Folien an die weiße Wand projiziert. Das untersuchte Übersetzungsbüro ist ein Unternehmen, das durchaus den Kunden der Sprachtechnologiefirma entspricht. Der Geschäftsführer des Partnerunternehmens (GK) gerät so in einen Zwiespalt zwischen der Rolle des Partners und der des Verkäufers. Besonders bei kritischen Bemerkungen über die präsentierte Software wird er mitunter in die Rolle des Verkäufers gedrängt, der sein Produkt verteidigen muss. Doch gerade in dieser Situation wird immer wieder deutlich gemacht, dass das Übersetzungsbüro kein Kunde wie jeder andere ist, sondern der Partner, mit dem man auf einer Stufe steht und Wissen teilt. GK: Sind eh Dinge aus dem Alltag, wir haben drei Jahre damit verbracht, die Sachen auf den Punkt zu bringen. GK [erste Folien]: Wer wir sind, was [das Translation-Management-System] ist, wisst ihr ... GK: Wir wissen das schon alles, bringe es nur auf den Punkt ... Wenn der Geschäftsführer hier betont, der Anfang der Präsentation enthalte ohnehin keine Neuigkeiten für die Anwesenden, ist dies nicht nur eine Bitte, etwas Geduld mit der Präsentation zu haben, sondern es zeigt auch, dass er sich und die Zuhörerinnen als Mitglieder einer Community ansieht, die gemeinsame Erfahrungen und gemeinsames Wissen teilen. Noch deutlicher wird dies durch die Verwendung des Personalpronomens „wir“. Seine Mitarbeiterin (MK, Mitarbeiterin Kooperationspartner) setzt die Präsentation fort und kommentiert die einzelnen Folien: MK: [...] Die Frage ist, wie macht man einer Firma den Mund wässrig? Kostenersparnis, Zeitersparnis, Effizienz ... Rückrufen, Fragen, wisst ihr ja ... Dadurch schneller übersetzen ... Interne & externe Kommunikation verbessert; 220 Vertrieb benennt Produkt anders als Marketing etc ... Übersetzung wird billiger ... Die Präsentation bewegt sich auf einer Metaebene. Die üblichen Verkaufsstrategien werden thematisiert und die Vorgangsweise bei Verkaufsgesprächen wird transparent gemacht. Ein Vertrauensbeweis: Man spielt mit offenen Karten. Dadurch wird der Unterschied dieser Präsentation zu sonst üblichen Präsentationen für Kunden betont. Vortragende und Zuhörer werden in einer Community vereint und vom Kunden abgegrenzt. Ein gemeinsames Angebot an den Kunden, ständige intensive Kommunikation der Geschäftsführerin und des Geschäftsführers, gemeinsames Wissen (Know-how) und persönlicher Kontakt - all das macht die beiden Partnerfirmen zu einer wirklichen Gemeinschaft oder Community. Zuletzt wurde diese Bindung noch durch eine gemeinsam erhaltene Auszeichnung bestätigt und verstärkt. 9.4.2 Community im großen Rahmen: Arbeitsgemeinschaft, Kunden und Übersetzer 9.4.2.1 Konstellation und Fragestellungen Treten wir nun einen Schritt zurück und betrachten wir das Gesamtbild, beziehen Kunden und Übersetzer also mit ein. Welches Bild erhält man dann? Eine neue große Community? Drei scharf voneinander abgegrenzte Communities? Eine Anzahl kleiner Sub-Communities? Wir haben es bei den Angestellten des Übersetzungsbüros nicht mit Übersetzerinnen zu tun, die einzeln am Rande eines großen Unternehmens stehen, womöglich als Nicht-Sachfachexperten mehr oder weniger im Abseits, sondern mit den tragenden Mitarbeiterinnen eines Übersetzungsbüros, das sich selbstbewusst als Experte in Übersetzungsfragen präsentiert - zu Recht, denn es hat professionelle Fachübersetzer für nahezu alle Fachbereiche an der Hand, bietet durch seine Partnerfirma Unterstützung in technischen Fragen und ein Team von ausgebildeten Übersetzerinnen, die Projektmanagement betreiben und gewissermaßen als „Allround-Experten“ agieren. Als selbstbewusster Qualitätsdienstleister fühlt man sich innerhalb des Übersetzungsbüros als Community, auf einer höheren Ebene bildet man eine Community gemeinsam mit der Partnerfirma. Immer wieder wurde das Übersetzungsbüro mit seiner Partnerfirma als „Schaltstelle“, „Koordinationsstelle“ und „Vermittler“ zwischen Kunden und Übersetzern beschrieben. Diese in gewisser Weise polarisierende Darstellung impliziert die Vorstellung, dass Kunden und Übersetzer komplett verschiedenen Welten angehören, zwischen denen vermittelt werden muss. Ist dem tatsächlich so? Und wo steht das Übersetzungsbüro? Ideal für einen Vermittler wäre, mit einem Fuß in beiden Bereichen zu stehen. Welcher Community fühlen sich die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros tatsächlich eher zugehörig? Einerseits sind sie von der Ausbildung her Über- 221 setzerinnen, andererseits sind sie auch die Vertreter der Kundeninteressen gegenüber den Übersetzern. Bewirkt diese „Vermittlung“ ein Zusammenfließen der Communities? Kann während der Zusammenarbeit an einem Projekt trotz der zu überwindenden Entfernungen eine große Community entstehen? Im Folgenden sollen zunächst die Beziehungen sowohl zwischen Übersetzungsbüro und Kunden, als auch zwischen Übersetzungsbüro und Übersetzern näher betrachtet und schließlich zu einem Gesamtbild zusammengefügt werden. 9.4.2.2 Übersetzungsbüro und Kunde An den Anfang werden fünf verschiedene Interaktionen mit Kunden gestellt, die noch einmal deutlich machen sollen, was schon in Kapitel 9.2 über Koordination ausdrücklich betont wurde: „Den“ Kunden gibt es nicht. Und so verschieden die Kunden sind, so differenziert wird man an die Frage herangehen müssen, ob die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros und die Kunden einer Community angehören. Eine Mitarbeiterin am Telefon: Wie viel - Schnauze mal Pi - wie viel ist der Text in A4? Grafik mit Schrift? Oder Fließtext? Fließtext ist schon mehr ... Was ist die Schriftgröße? 12? 10? 10 ist schon klein. ... abrechnen nach Standard-Zeile [XX€]. Englisch [XX€]? [von Anfragesteller offenbar mit Konkurrenzangebot konfrontiert] Weiß nicht, ob die das im Land machen, denn grad Englisch ist im Ankauf sehr teuer ... [XX€] - dann kann man auch noch mit den Übersetzern verhandeln ... Eine E-Mail mit Auftragsbestätigung an den Kunden kann manchmal auch so aussehen: liebe frau [XX], ich habe niederländische Zeitungsartikel bekommen - KREISCH - die meisten nl-de-Übersetzer sind auf Urlaub; habe einen [Übersetzer], ist überlastet, weiß nicht bis wann Eine Mitarbeiterin telefoniert mit einem Kunden: Ich hab’s [die fertige Übersetzung per E-Mail] geschickt. Ich kann nichts machen ... vor einer halben Stunde ... nur keine Panik ... . Ich kann’s aber auch 222 auf den FTP-Server stellen, dann können Sie es sich runterladen ... ich buchstabiere: F - T - P ... Eine Mitarbeiterin wird von einem Kunden zurückgerufen: Ja servus, grüß dich, hab versucht, dich zu erreichen, weil es ist mehr neuer Text ... nicht, dass du erstaunt bist, wenn ich dir die entsprechende Rechnung schicke ... ich hab’s ihm schon geschickt und gebeten, es möglichst schnell zu liefern. Eine Mitarbeiterin beantwortet die telefonische Anfrage eines potenziellen Kunden: Mission statement? Sorry, das kann ich nicht in drei Stunden machen ... . Sie können es mir schicken und ich kann es mir anschauen und dann kann ich Ihnen sagen, ob es geht ... und wenn Sie mir die Telefonnummer dazuschreiben, kann ich Sie gleich zurückrufen. Sehen wir uns zunächst noch einmal die Grundkonstellation von Kunden und Dienstleister an: Was Kunden und Dienstleister auf jeden Fall verbindet, ist das gemeinsame Ziel, nämlich die erfolgreiche Abwicklung des Auftrags. Die große Zahl der in einem Jahr abgewickelten Aufträge weist darauf hin, dass die Zusammenarbeit recht gut funktioniert. Gleichzeitig haben wir jedoch gesehen, dass es manchmal zu Problemen kommt. Eine Auswahl der potenziell auftretenden Probleme wurde in den vorangegangenen Kapiteln bereits behandelt - inkompatible Daten, fehlende Kontextinformation, fehlerhafte oder fragmentarische Ausgangstexte. Bei allem Engagement für die Kunden ist manchmal ein leiser Vorwurf in den Worten der Geschäftsführerin nicht zu überhören, wenn sich etwa der Auftrag auf eine Zeile beschränkt („Anbei Files zum Übersetzen ins Spanische“) oder wenn sie sagt: Der Technische Redakteur hat sich nicht einmal die Arbeit gemacht, die Dateien aufzumachen bzw. anzusehen: TIF-Dateien [keine Textsondern Bild- Dateien] Während die Grundkonstellation „Kunde - Dienstleister“ die Beteiligten durch ein gemeinsames Ziel verbindet, birgt doch die zugrunde liegende Rollenverteilung potenzielle Probleme. So verfolgt man zwar ein gemeinsames Ziel, bewegt sich dabei aber unter Umständen in verschiedenen Welten, hat verschiedene Vorstellungen und Erwartungen. MA: Die Erwartungshaltung jedes Kunden ist anders: Manche achten auf Punkt und Beistrich, andere wollen nur ein funktionales Handout. Das ist beim ersten Projekt immer problematisch. Die Kunden haben jeweils ganz spezifische Erwartungen an die Art der Dienstleistung, die Zuständigkeiten, den Zeitrahmen und die Gestalt des Zieltexts. Der Dienstleister stellt sich darauf ein, was besonders bei neuen 223 Kunden, wie die Mitarbeiterin herausstreicht, nicht einfach ist. Aber auch bereits bekannte Kunden überraschen zuweilen mit ihren Erwartungen: Eine Mitarbeiterin telefoniert mit einem Kunden: Ihr gebt’s immer so tolle Deadlines vor ... Jetzt ist Mittag: sieben Seiten bis heute, das geht sich nicht aus; bis morgen? Kann ich nicht versprechen, muss erst mit dem Übersetzer reden. MA 2: 7 Seiten? Die glauben, die Übersetzungen fallen von den Sternen! Wenn in diesem Fall der Kunde zwar theoretisch um den Übersetzungsaufwand wüsste, aber dennoch versuchte, den Text so früh wie möglich zu bekommen, rechnet der Dienstleister stets damit, dass der Kunde eben kein Experte auf dem Gebiet der in Anspruch genommenen Dienstleistung ist und daher die Abläufe in der kooperativen Textgestaltung nicht kennt. Dieses fehlende Expertenwissen beziehungsweise die Tatsache, dass Kunde und Dienstleister oft verschiedenen Wissenscommunities angehören, führt zu falschen Erwartungen, zu Missverständnissen und in weiterer Folge zu Problemen in der Abwicklung der Projekte. Doch oft geht es gar nicht um Expertenwissen, wie die Beispiele am Anfang dieses Kapitels zeigen. Der Dienstleister versucht, sich auf die oft impliziten Erwartungen des Kunden einzustellen und dem Kunden die eigene Einschätzung der Dinge aus seiner Expertensicht zu vermitteln. Das wiederum kann nur durch eingehende Kommunikation erreicht werden. Besonders bei Anfragen von Neukunden ist es entscheidend, in kurzer Zeit alles für die Übersetzung Relevante anzusprechen und möglichst viele Erwartungen explizit zu machen. Der Kommunikationsfluss ist schon bedingt durch die äußeren Umstände fragil und läuft immer wieder Gefahr, ins Stocken zu geraten. Die Kommunikation ist in der Regel indirekt und überwindet große räumliche Entfernungen. Sie ist zum großen Teil auf technische Hilfsmittel angewiesen, in erster Linie E-Mail und Telefon. Und oft sind es Fremde, die miteinander kommunizieren. Dort wo die Kommunikation am nötigsten wäre, ist sie auch am schwierigsten, wie etwa das in Kapitel 9.2.3.2 bereits näher erläuterte Beispiel der kommentarlos zugesandten CD-ROM zeigt. Die Kundenunternehmen sind oft große Konzerne mit unübersichtlichen Strukturen. Das Übersetzungsbüro mit seinem Blick von außen kennt die an der kooperativen Textgestaltung beteiligten Abteilungen mitunter besser als die Mitarbeiter des Kundenunternehmens selbst. Einige der Kunden bilden eher mit den langjährigen Ansprechpartnerinnen im Übersetzungsbüro eine Community als mit so mancher Abteilung im eigenen Unternehmen. Im hier untersuchten Fall ist es nicht der einzelne Übersetzer, der in einem großen Unternehmen möglicherweise nicht zur Community zählt, sondern es ist der Kunde, der sich mitunter außerhalb der Community der 224 Interkulturellen Fachkommunikation positioniert. Die Gründe dafür können vielfältig sein: unterschiedliches Expertenwissen und Problembewusstsein, unterschiedliche Probleme und Prioritäten oder auch Zeitdruck und Überforderung. Einerseits ist der Kunde König, andererseits verfügt er oft nicht über das entsprechende Wissen beziehungsweise den entsprechenden Überblick. Oft gilt es, ein Wissensbeziehungsweise Informationsgefälle zu überbrücken. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros versuchen, den Kunden zu informieren oder aufzuklären und ihm dabei als stets respektierten Partner zu begegnen. So sind die vom Kunden mitgeschickten Referenzen, wie es eine Mitarbeiterin ausdrückt, „oft nicht das Gelbe vom Ei“ . Doch der „Kunde glaubt, dass das, was er vorher schon gemacht hat, perfekt ist“. Die Geschäftsführerin bringt das Problem sehr deutlich auf den Punkt: „Es ist schwierig, dem Kunden klarzumachen, ‚dein Referenzmaterial ist Mist‘. Da ist Diplomatie gefragt! “ Das wird in einem anderen Fall deutlich sichtbar. Im Ausgangstext und in früheren Übersetzungen wurden Inkonsistenzen entdeckt. Die Geschäftsführerin ruft einen möglichen Ansprechpartner des betroffenen Unternehmens an, macht ihn nach freundlicher, persönlicher Begrüßung und einigen einleitenden Worten auf das Problem aufmerksam und meint dann in freundlichem Ton: [...] es könnte sein, dass Sie das auch konsistent verwenden wollten, wenn Sie sich dessen bewusst wären ... Das stetige Bemühen um Diplomatie im Verlauf des Gespräches gipfelt hier in einer sehr umständlichen, indirekten Ausdrucksweise mit Konditional und Konjunktiv. Der Kunde soll nicht nur auf das Problem aufmerksam gemacht, sondern in weiterer Folge auch davon überzeugt werden, gemeinsam mit dem Übersetzungsbüro eine Terminologie-Datenbank in Angriff zu nehmen. Vom Wunsch des Übersetzungsbüros profitiert auch das Unternehmen, denn es hätte dann ein einheitliches, verbindliches Bezugssystem für künftige Texte. Zwar profitiert auch der Kunde, die Initiative geht jedoch eindeutig von der Geschäftsführerin des Übersetzungsbüros aus. Inwieweit wird überhaupt versucht, in der einen oder anderen Art auf den Kunden einzuwirken, ihn davon zu überzeugen, was man als Experte für richtig hält? Inwieweit sind diese Versuche erfolgreich? GÜ: Wir [...] können [XX] nicht zwingen, ist ja letztlich unser Kunde, das Recht nehmen sie sich ... haben sie als Kunde auch. Wir können sie nur darauf hinweisen. Die Mitarbeiterinnen im Übersetzungsbüro sind Expertinnen, die bei ihrer Beratung häufig die Initiative ergreifen und aktiv auf den Kunden zugehen. Schon die Auseinandersetzung mit den Vorschlägen ist als ein gemeinsames 225 Arbeiten am Projekt zu sehen - die endgültige Entscheidung liegt dennoch beim Kunden. Letztlich „muss Klartext [vom Kunden] kommen“. Es ist vor allem der Kunde, der das letzte Wort bei der Freigabe des Zieltexts hat. Doch auch bei etwaigen Einzelfragen, die während der Zieltextproduktion auftauchen, wird die Entscheidung oft an ihn delegiert. Die Projektmanagerinnen, die den Kunden gerade noch von einer ganz bestimmten Vorgehensweise überzeugen wollten, geben die Entscheidungsverantwortung rasch ab, wenn Sie das Gefühl bekommen, die Grenze zum Zuständigkeitsbereich des Kunden zu überschreiten: „Wir werden versuchen, das entscheiden zu lassen, so wie Herr L—[...] entschieden hat‘.“ Entscheidende Kriterien für das Etablieren einer Community scheinen letztlich nicht von vorn herein gemeinsames Wissen oder die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Fachgruppe zu sein, sondern ein gewisses Engagement und die Bereitschaft zur Kommunikation. So wird im Laufe der Zeit aus gemeinsamer Erfahrung gemeinsames Wissen. Manches sehr persönliche, freundliche und fachsprachliche Gespräch zwischen einer Mitarbeiterin und einem Stammkunden ist nur für Insider verständlich. Hier bleibt vieles implizit; es ist die Unterhaltung eines eingespielten Teams, das gerne zusammenarbeitet. Ganz anders dagegen die folgende Situation: MA 1: Es gab eine Reklamation bei [XX]. Habe telefoniert, er redet auf mich ein, erwartet ‚professionelle Übersetzung‘ und ‚Fachterminologie‘, hab ihn eingebremst, gesagt, machen wir eh [...] Er hat mir gesagt, er will keine Umschreibung, da muss es ja eine Terminologie geben! GÜ: Wir machen es nur dem [XX] zuliebe, werden es nicht mehr machen, ist nicht unseres, gell? MA 2: Ist nobody’s. Eine zukünftige Zusammenarbeit wird es wohl nicht mehr geben. Die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros und ihre Kunden sind häufig Vertreter unterschiedlicher Fachgebiete. Die Mitarbeiterinnen sind jedoch stets bemüht, eine persönliche Beziehung zum Kunden aufzubauen. Sind das nötige Engagement und die Bereitschaft zur Kommunikation vorhanden, bedeutet das bereits den ersten Schritt in Richtung Community. 9.4.2.3 Übersetzungsbüro und Übersetzer Für die Position zwischen Kunden und Übersetzern stellt die Übersetzerausbildung der Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros einen wichtigen Faktor dar. Die Mitarbeiterinnen kennen die Arbeit der Zieltextgestaltung aus eigener Erfahrung, wissen die Leistung der Übersetzer zu schätzen und 226 kennen die Schwierigkeiten und Probleme. Sie gehören einer Wissenscommunity an. Die spezialisierten Übersetzer in den verschiedenen Ländern sind das Kapital des Übersetzungsbüros. Dessen ist man sich durchaus bewusst und ist daher explizit um ein gutes Verhältnis zu ihnen bemüht. GÜ: Man muss dem Übersetzer zeigen, dass man an ihn denkt ... Die Kommunikation mit den Übersetzern ist meist informell und oft sehr persönlich. Telefongespräche werden fast immer mit einigen persönlichen, emotional gefärbten Worten eingeleitet und auch E-Mails enthalten meist ein paar persönliche Bemerkungen. So zum Beispiel auch in einem E-Mail-Wechsel, in dem sich ein Übersetzer erkundigt, ob es für einen bestimmten Auftrag noch etwas zu tun gebe, denn „I’m going to Mickey Mouse in Orlando. My wife is competing in the triathlon“. Und die kurze Antwort des Übersetzungsbüros: „Apparently that’s it for [XX], have a great time at disney world.“ Geschäftliches und Privates gehen fast nahtlos ineinander über: Hi J---! Sorry to hear about your knee. Ja, ja, Sport ist Mord. Re: deadline: I really need this way before next week. The client’s dream date was tomorrow. In den vier kurzen Zeilen verbinden sich Anteilnahme, Witz, Verständnis für Terminprobleme aber auch die Dringlichkeit des Auftrags und der Wunsch des Kunden. Die letzten beiden Zeilen bleiben vieldeutig: Es bleibt offen, ob die Mitarbeiterin hier nur die Interessen des Kunden vertritt oder ob sie dem Übersetzer signalisiert, ihn zu verstehen und den Kunden auf einen späteren Zeitpunkt zu vertrösten beziehungsweise vertröstet zu haben. Die Beziehung zu den Übersetzern ist von Vertrauen geprägt: MA 1: Habt’s ihr irgendwas von D--gehört? Gestern geschickt, heute geschickt, nichts gehört. Ist der in der Karibik? MA 2: Give him the buzz MA 1 telefoniert: Hiiiiii D---! 227 How are you ... What, all of them, both of them, wow ... That wasn’t even the question ... I didn’t hear from you [...] Then you oughta talk to your proviiiiider Thanks, bye MA 2: Und lebt er noch? MA 1: Meint, hat von einigen nichts gehört, denen er geantwortet hat, Mailchenprobleme. Bin jetzt beruhigt ... Ein weiteres Beispiel: E-Mail von Übersetzer: nearly finished spall [sic] checking MA 1: und da sind noch Typos drin [lacht] builds confidence [lacht] Nein aber E-Mails, das ist was Anderes ... Auch die Art, wie mit Korrekturen umgegangen wird, lässt darauf schließen, dass die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros die Übersetzer als gleichgestellte Partner akzeptieren. Eine Mitarbeiterin beim Korrekturlesen: Die Übersetzerin ist eh super, macht hauptsächlich Vertragstexte, schau es mir trotzdem kurz an. Werden Korrekturen gemacht, wird der korrigierte Text wieder an die Übersetzer zurückgeschickt, um sie zu informieren und die Änderungen selbst ausführen zu lassen. Die Korrekturen werden stets sehr diplomatisch angebracht: 228 E-Mail einer Mitarbeiterin an eine Übersetzerin: Hi C---, Thanks for the translation. One thing I noticed [...] ‚Rechtsfahrordnung‘ It means driving on the right side. It says ‚legal driving rules‘ now. Sehr höflich, in umständlicher indirekter Formulierung, heißt es an anderer Stelle: „eines, das ich glaube festgestellt zu haben: [...]“ Man akzeptiert die Übersetzer als professionelle Partner und vertraut ihnen, auch bei Problemsituationen. So fragt beispielsweise einmal eine Übersetzerin nach der Bedeutung der Abkürzung P&L. Auch die Mitarbeiterin des Übersetzungsbüros erkennt die Abkürzung in dem spezifischen Kontext nicht gleich und leitet die Frage an den Kunden weiter. Als der Kunde „Profit & Loss“ antwortet, reagiert die Mitarbeiterin: hätte ich wissen müssen; wenn ich juristischer Übersetzer bin, muss ich das wissen; hätten wir beide wissen müssen Sie übernimmt eine Teilverantwortung und sieht es in ihrem Berufsselbstverständnis als juristische Übersetzerin als eigenen Fehler an. Sie stellt sich auf eine Stufe mit der Übersetzerin - deutlich durch die Verwendung des Personalpronomens „wir“. hallo frau [XX] [eingefügt aus Antwortmail: ] ‚P&L heißt[...]‘ bin selbst nicht draufgekommen : -) Auch hier wird die Übersetzerin mit ihrer Wissenslücke nicht alleingelassen. Ein Emoticon verbindet sie in gemeinsamer Selbstironie und entschärft die potenziell peinliche Situation. Die Verantwortung wird nicht auf die Übersetzer und Übersetzerinnen abgeschoben. Ganz im Gegenteil, diese werden vor etwaigen Vorwürfen in Schutz genommen. MA 1: Gut, aber Kunde noch nicht abgeschlossen, da kann aber die [XX] nichts dafür. MA 2: Wie soll sie auch? GÜ [schon fast aus ihrem Büro, vielleicht nicht gut gehört]: 229 Das wird hoffentlich nicht der [XX] zur Last gelegt? MA 1, MA 2 gleichzeitig: Nein! Aber wo! MA 1: Müssen noch schauen, wie wir das machen für sie, mit Wegzeit und so ... Die meisten Übersetzenden sind altbekannte Partner, die sich schon oft bewährt haben. Man teilt gemeinsames Wissen und blickt auf gemeinsame Erfahrungen zurück - eine beinahe schon „geschlossene“ Community, in die man als Außenstehende/ r nur schwer aufgenommen wird. GÜ: Wir haben fixe Partner, nur wenn einer wirklich gut ist, können wir ihn dann wahlweise einsetzen. Bewerber und Bewerberinnen haben es nicht einfach. Hunderte Bewerbungsschreiben gehen laufend im Übersetzungsbüro ein und müssen möglichst zeitsparend aussortiert werden. Die junge, neu hinzugekommene Mitarbeiterin ordnet sie in drei Stapel: „Ja“, „Nein“ und „Vielleicht“ (vgl. Abbildung 16). Sie überfliegt die Bewerbungsschreiben nach folgenden Kriterien, die sie mit Leuchtstift kennzeichnet: • Sprachen • Etwaige Fehler im Bewerbungsschreiben • Vorhandensein von Translation-Management-Systemen • Preis Ein wesentliches Kriterium für die Aufnahme in die Community ist also das Translation-Management-System. Es fällt der jungen Mitarbeiterin beim Lesen der Bewerbungsschreiben hin und wieder schwer, die Kolleginnen und Kollegen zu beurteilen, dann wieder schüttelt sie den Kopf: MA 1: Was macht man mit jemandem, der behauptet, 10 Sprachen fließend zu beherrschen? MA 2: Meistens kann er keine Sprache richtig! Vielleicht für Lektorate. MA 1: Einteilen vielleicht besser nach: für Großaufträge, Einzelkämpfer und für Lektorate. MA 2: Kann man aber auf den ersten Blick schwer sagen. 230 Es ist nicht nur für die Bewerber schwierig, angenommen zu werden, sondern auch für das Übersetzungsbüro, die geeigneten Übersetzer zu finden. Dementsprechend bitter ist es, einen Stammübersetzer zu verlieren: GÜ: Wichtigste Sache jetzt ist aber, einen Auftrag zu vergeben: Leider gibt es unseren Dänemark-Übersetzer nicht mehr, aber wir haben, Gott sei Dank, Alternativen gefunden; es ist immer so eine Geschichte, wenn man die bewährten Übersetzer nicht mehr hat. Unter großem Zeitdruck mussten neue Übersetzer gefunden werden. Man ging die Referenzen der potenziellen Kandidaten durch und entschied sich nach kurzer Beratung für zwei von ihnen. Die Geschäftsführerin bittet eine Mitarbeiterin, eine E-Mail an potenzielle Übersetzer zu schreiben: „Wenn sie zu zweit das Projekt bearbeiten würden, ob sie das bis [XX] machen könnten. Sie können ruhig sagen, dass wir auch eine andere Option haben.“ 9.4.3 Gesamtbild 9.4.3.1 Shifting Communities In den vorhergehenden Abschnitten wurde jeweils das Verhältnis der Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros zu den Kunden (9.4.2.2), als auch zu den Übersetzern (9.4.2.3) dargestellt. Da wie dort gab es persönliche und unpersönliche Beziehungen, je nachdem, wie lange man den jeweiligen Partner schon kannte. Doch welches Gesamtbild ergibt sich? Die Mitarbeiterinnen vertreten sowohl die Interessen der Kunden als auch die der Übersetzer. In der Tat gibt es hier keine einander ausschließenden Communities, vielmehr geht es um „Shifting Communities“; je nach Situation fühlen sich die Mitarbeiterinnen einmal den Übersetzern, dann wieder den Kunden näher. In einem typischen Verkaufsgespräch mit dem Kunden werden die relevanten Fragen geklärt und etwa der Qualitätsvorteil der Zieltextproduktion im Zielland ins Treffen geführt. Dabei präsentiert man sich als Experte und als Vertreter der Interessen des Kunden - auch dem Übersetzer gegenüber: „Dann kann man auch noch mit den Übersetzern verhandeln“. Ein Telefongespräch einer Mitarbeiterin mit einem Übersetzer: Hallo! Fein ... nein wann ihr’s sagt, ich hab da nichts zugesagt, gemeint, das hängt vom Übersetzer ab ... 16 Uhr, dann schick ich die PO raus ... Soll ich irgendeinen Expresszuschlag verrechnen? 30% [schreibt auf], können wir probieren ... nur Überschrift, nein, Piktogramme lassen, nur schreiben [...]. Wiederhören. Hier richtet sich die Mitarbeiterin ganz nach den Übersetzern. Sie sagt keinen Auftrag zu, ohne Rücksprache mit den Übersetzern zu halten, und richtet sich auch mit dem Preis nach ihnen. Selbst zu einem 30%igen Expresszuschlag, der ihr zu hoch erscheint, meint sie: „Können wir probieren“. 231 Gleich darauf ruft die Mitarbeiterin die Kundin an und unterbreitet das Angebot: Hallo Frau [XX]! Ja, grüß Sie, [XX], hab grad versucht, bin aber in der Mobilbox gelandet, 16 Uhr geht sich aus, ein 30% Expresszuschlag fällt an ... . ‚Super‘ ist gut, ist die Frage ... . E-Mail [XX] in Wien? Wer ist das? Bräuchte einen Ansprechpartner. Wie schreibt sich das? So gut kennen Sie sie nicht, [lacht]. Das ist dann auch die Dame, an die die Rechnung geht ... hat sie auch eine eigene Mailadresse? Gut dann leite ich das in die Wege, Sie werden vermutlich ja ebenfalls eine Kopie erhalten ... alles klar, Wiederhören. Die Kundin, hoch erfreut, dass die Ausführung des Auftrags so kurzfristig noch möglich ist, akzeptiert den 30%-Aufschlag ohne Zögern und reagiert mit „super“. Die Mitarbeiterin könnte sich nun einfach mit den Übersetzern freuen, macht jedoch ihrerseits wieder eine Anspielung auf den ihrer Meinung nach etwas hohen Expressaufschlag: „‚Super‘ ist gut, ist die Frage ...“ Es wird darauf geachtet, Aufträge nicht ohne Wenn und Aber an die Übersetzer weiterzuleiten. So etwa im Falle der Industriebaupläne, bei denen der Ausgangstext zum Schluss nur mehr aus Einzelwörtern in einer Tabelle bestand (siehe Kapitel 9.2: Koordination sowie 14.4, Anhang 4). Hier wurden die Übersetzer, um die Unzumutbarkeit des Auftrags wissend, gebeten, erst einmal nach gutem Wissen und Gewissen zu übersetzen und Unklares mit einem Fragezeichen zu kennzeichnen. In einem anderen Fall schmunzeln die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros gemeinsam mit dem Übersetzer: Obwohl eine Produktdokumentation in verschiedenste Sprachen übersetzt wird, finden sich bei „Installationshinweise“ nur die landespezifischen Installationshinweise für den deutschsprachigen Raum, also für „Deutschland (D)“, „Österreich (A)“ und „Schweiz (CH)“. Diese wurden beim letzten Auftrag auf ausdrücklichen Kundenwunsch in alle Sprachen mitübersetzt. MA: Trotz Rückfragen bei den ersten vier Übersetzungen wurde vom Kunden hartnäckig beharrt, das so zu übersetzen; wahrscheinlich wird wieder eine Rückfrage vom Übersetzer kommen. Zur Sicherheit schickt die Mitarbeiterin ein E-Mail an den Kunden mit der Frage, wie der betreffende Abschnitt zu behandeln sei: „an Zielsprache anpassen? “ (d.h. herausfinden, wie Installationshinweise für das Zielland lauten müssen). MA zum Beobachter: Habe ‚diesmal‘ [in der E-Mail, also: ‚diesmal an Zielsprache anpassen? ‘] absichtlich weggelassen. [lacht] 232 Generell sind die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros also um eine persönliche Beziehung sowohl zu den Übersetzern als auch zu den Kunden bemüht. Mitarbeiterin schreibt eine E-Mail an einen Kunden: Alles klar bis auf Abkürzung in Punkt 2: (P&L). Den Begriff P&L konnten weder die Übersetzer noch wir bei [XX] klären. Wir gehen davon aus, dass es sich um eine [kunden-]spezifische Abkürzung handelt und haben es so belassen wie im Ausgangstext. Wenn Sie Bescheid geben, das zu ändern, dann ist es kein Problem [...]. Antwort des Kunden mit Erklärung: P&L: Profit & Loss: Gewinn- und Verlustrechnung Daraufhin sagt die Mitarbeiterin: Hätte ich wissen müssen; wenn ich juristischer Übersetzer bin, muss ich das wissen; hätten wir beide wissen müssen. Ihre E-Mail-Antwort an den Kunden: Ziemlich blond von uns. Sollen wir’s einarbeiten oder machen Sie’s selbst? Einige Minuten später erhält die Mitarbeiterin einen Anruf vom Kunden. Das lange Gespräch mit viel Gelächter wird von ihr mit dem Satz begonnen: Ich bin eine Naturblonde, ich darf das ... Nach dem Telefonat sagt die Mitarbeiterin zu ihrer Kollegin [lachend]: Er sagt: „‚Bin naturblond’ ... was wollen Sie damit sagen”? Hier sprudelt die Kommunikation nach beiden Seiten, man pflegt einen lockeren, persönlichen Umgang sowohl mit dem Kunden als auch mit dem Übersetzer. 9.4.3.2 Firmenpolitik Wie bereits mehrmals hervorgehoben wurde, fällt im Übersetzungsbüro eines sofort auf: die meist informelle und oft emotional geführte interne und externe Kommunikation. Zur Firmenpolitik gehört ein aktives Bemühen um das Aufbauen einer persönlichen Beziehung mit Kunden und Übersetzern. Dies wird allerdings durch die räumliche Entfernung und die fehlenden Faceto-Face-Kontakte erschwert. Die Kommunikation läuft hauptsächlich über Telefon und E-Mail ab; das Medium der Wahl bleibt aber das Telefon. Es sei, so der Geschäftsführer der Sprachtechnologiefirma, das „interaktivste“. Eine Mitarbeiterin ergänzt: „Es ist wichtig, dass der persönliche Kontakt nicht verloren geht. Aber“, räumt sie ein, „E-Mail ist auch persönlich.“ Und die Geschäftsführerin fügt hinzu: „Die E-Mail ist leicht aufzuwerten. Immer ein kleines Schäuferl mehr als das Fachliche.“ Da die Kommunikation vermittelt abläuft, werden die vorhandenen Kommunikationssignale noch verstärkt: Beim Telefonieren geschieht dies 233 durch eine gesteigerte Prosodie, bei der E-Mail durch zusätzliche persönliche Bemerkungen und Emoticons. Generell wird versucht, auf der informellen Ebene zu kommunizieren. Ein wichtiger symbolischer Schritt dabei ist auch jener vom „Sie“ zum „du“. Darauf wird auch von den Mitarbeiterinnen besonderes Augenmerk gelegt und der Stand der Beziehung zum jeweiligen Kunden genau im Auge behalten. In diesem Sinne ist auch die folgende Situation zu verstehen: Eine Mitarbeiterin telefoniert mit einem Kunden: Soll ich Spanisch an Sie schicken oder gleich an [XX]? Nach dem Anruf ärgert sie sich: Bin eigentlich schon per Du gewesen! Üblicherweise gelingt der Übergang wie von selbst. Eine Mitarbeiterin nimmt telefonisch ersten Kontakt mit einem neuen Übersetzungsbüro in Dänemark auf: Hi, this is [XX] speaking, who am I talking to? - Ah, dann können wir ja gleich deutsch reden ... . E-Mail wieder zurückgekommen ... und da hab ich gleich mal angerufen ... . Es geht um ein Manual, mehr als 70.000 Worte, vom Deutschen ins Dänische ... 5 MB ... . Ihr habt’s ja auch [das Translation-Memory-System] ... . Oder ich - kann ich du sagen? - dass du mir kurz ein Mail schickst, just in case, und dann kann ich einfach auf reply gehen... Vielen Dank! Aber auch via E-Mail versucht man, möglichst schnell zum Vornamen überzugehen. Möglichen Einwänden oder Irritationen wird gleich durch eine vorbeugende Entschuldigung der Wind aus den Segeln genommen: First of all, I hope it was okay for you that I just said K---. I did not want to be impolite, it seems we’ve too many contacts to the U.S. Launiger Kommentar einer Mitarbeiterin: Man wird immer informeller, hängt aber ab vom letzten Gespräch, Mondphasen, auf welchem Fuß man grad ist. Das Fehlen einer persönlichen Note ist auch ein Manko, das elektronischen Projektmanagement-Systemen angekreidet wird. So mag es zwar eine Arbeitserleichterung sein, standardisiert POs zu erstellen, „aber“, wendet eine der Mitarbeiterinnen ein, „bei uns steht dann immer noch: Lieber, lieber David, mach das schnell ...“ Das Bemühen um eine persönliche Beziehung entspringt einem expliziten Bewusstsein für Community: „Es ist wichtig, dass der persönliche Kontakt nicht verloren geht“. In diesem Sinne werden die Übersetzer auch monatlich bezahlt, denn: „Man kann Übersetzer nicht hungern lassen; [...] man muss dem Übersetzer zeigen, dass man an ihn denkt.“ Zur Firmenpolitik gehört aber auch ein aktives Auf-den-Kunden-Zugehen: 234 GÜ: Für die Firma [XX] haben wir über verschiedene Schienen gearbeitet, direkt und über eine Werbeagentur. Dann gab es einen Personalwechsel. Die Kontaktaufnahme seitens des neuen Personals erfolgte gleichzeitig, als ich gerade mit [XX] in Kontakt getreten bin, weil ich gedacht habe, komisch, da kam so lange nichts … Man hat es ja im Gefühl, in welchen Abständen die Aufträge normalerweise so kommen ... und da trete ich auch mal persönlich in Aktion ... Ein typisches Beispiel dafür ist auch das von der Geschäftsführerin initiierte Projekt, gemeinsam mit vier Abteilungen eines großen Kundenunternehmens eine Terminologiedatenbank zu erstellen (vgl. auch Kapitel 9.1.2.4 und 9.2.3.6). Nach einem Mitarbeiterwechsel im Kundenunternehmen waren alte Übersetzungen aufgrund unterschiedlicher Synonympräferenzen beanstandet worden. Die damaligen Übersetzungen hatten längst Eingang in die Translation Memories gefunden. Beim Versuch, die Translation Memories aufzuarbeiten, stieß man auf weitere Inkonsistenzen, die zum Teil bereits im Ausgangstext vorhanden waren. Man beschloss, in das Ganze „tiefer einzusteigen“: GÜ: Es stellt sich die Frage, was können wir tun? Es gibt mehrere Übersetzungen: Direktwahltasten, Kurzwahltasten ... . Es sind alles Synonyme; keiner wird sich die Mühe machen wie wir ... . Matchwerte bei der Übersetzung sind nicht 100% ... . Die Übersetzer arbeiten ja nicht mit Translation-Management-System [XX], sondern mit Translation-Management-System [YY], und [YY] ist selbst programmiert. Wenn wir schon so tief einsteigen, ist es wichtig, dass wir es verstehen. Die von der Geschäftsführerin genannte „Mühe“ wird als Teil des Services an den Kunden verstanden: Die Geschäftsführerin zu jener jungen Mitarbeiterin, die gerade dabei ist, sich einzuarbeiten: Auch für Sie ist das ein interessanter Lernprozess für das Translation- Management-System. So gesehen positiv, diese Zeit ist jetzt ein Investment. Für mich ist aber wichtig, dass das Projekt [der Firma XX] und Frau [XX] das Gefühl gibt, dass wir an ihnen interessiert sind. Ist eine klassische Kundenbindungsmaßnahme ... . Auf geht’s! GÜ: Konsistenz anzubieten ist wichtig, aber eine Teamfrage, auch [der Kunde] muss konsistent sein, wir müssen das mit Frau [XX] und [der Firma XX] besprechen. Die Firmenpolitik besteht darin, nicht „Mindestbieter“, sondern „Bestbieter“ zu sein. Gerade bei einer Arbeit, die das Zusammenwirken vieler Spezialisten erfordert, ist man aufeinander angewiesen. Erst auftretende Komplikationen machen bewusst, wie sehr das handfest Geschäftliche am seidenen Faden des Vertrauens hängt: Die Übersetzer werden monatlich bezahlt, meldet sich der 235 Kunde jedoch nicht, „sind wir eine Bank, dann hängen wir ...“. So auch als die finnische Kundenniederlassung noch im Endlayout laufend Änderungen anmeldete: GÜ: Hat [XX] den Text freigegeben? MA: Nicht einmal dran denken ... . Die anderen Sprachen sind schon fertig ... . Es wäre der Überhammer, wenn die nicht drucken. GÜ: Es wäre der Überüberhammer, wenn sie nicht zahlen. Wollen wir nicht hoffen. Bei hoher Dringlichkeit wird die Reihenfolge der einzelnen formalen Arbeitsschritte oft nicht mehr eingehalten: Aus einer E-Mail an Übersetzer: Dear friends, just received the text (two more later) for the [XX] translation (the one where the English needs to be exactly as long as the German! ). Since I have a large project to go out by noon today (and still a lot to do) I will look at this closer later on and send you the PO as well. But I don’t want to delay the texts [...] Talk to you later, Best regards, [XX] Die Übersetzer beginnen also ohne Auftragsbestätigung zu arbeiten. Im Notfall wird auch schier Unmögliches prompt erledigt: Mitarbeiterin schreibt zunächst eine E-Mail an die Übersetzer: an [XX] Betreff: dringend! ! ! Liebe Freunde, Text anbei wurde übersehen. Bräuchte die Übersetzung in einer Stunde; ist das machbar? Und um ganz sicher zu gehen, versucht sie es gleich auch noch telefonisch: Hallo Frau [XX], brauchen dringend eure Hilfe: eine Seite und zwei Absätze Englisch ins Deutsche, aber so in einer Stunde. Ist etwas Dummes passiert, der Text den ihr mir am Freitag schon geliefert habt, war nicht der einzige, gab vorher einen, der eigentlich wichtige, hat sich offenbar gekreuzt und jetzt stehen 236 wir an. Hab schon mit Mail geschickt, schicke Auftragsblatt gleich mit E-Mail nach, danke, wäre super! Wiederhören Frau [XX]! Später wird noch ein Auftragsblatt per Fax nachgeschickt: Hier noch Auftragsblatt für Übersetzung, wie gesagt, ES BRENNT! ! ! [Druckt es aus und unterschreibt. Unterstreicht BRENNT! ! ! Schreibt dazu EILT! ! ! ] Um erfolgreich komplexe Projekte abwickeln zu können und plötzlich auftretende Probleme zu meistern, muss man sich aufeinander verlassen können. So wird auch verständlich, dass jeder Schritt der Firmenpolitik darauf abzielt, die persönliche Beziehung zwischen den Beteiligten zu stärken. Ist ein Auftrag einmal angenommen, so ist jede von den Mitarbeiterinnen gesetzte Handlung nicht nur auf die erfolgreiche Ausführung dieses Projekts, sondern vor allem auf eine künftige Zusammenarbeit ausgerichtet. Gleiches wird aber auch vom Partner erwartet. Folgt man Dunbar (1996), der die ursprüngliche Funktion der Sprache in erster Linie im Herstellen einer Bindung zwischen den einzelnen Mitgliedern einer Gruppe sieht („Grooming“), und in zweiter Linie in der Übermittlung von für die Gruppe relevanter sozialer Information („Gossip“), wird auch klar, warum der informellen, persönlich gehaltenen Kommunikation im Übersetzungsbüro soviel Bedeutung beigemessen wird. Den klassischen Ort der informellen Kommunikation, die „Kantine“, gibt es hier nicht. Ebenso wenig können sich die Beteiligten des verteilten Netzwerkes (distributed community) zu einer gemeinsamen „Kaffeepause“ treffen - dies tun nicht einmal die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros untereinander. Eine entscheidende Rolle spielen daher die persönlichen Gespräche, Geschichten (siehe Turner 1997) und Humor. Die persönlichen Gespräche mit ihren narrativen Elementen werden wie Spielbälle über die verschiedenen Medien hinweg bei jedem Kontakt immer wieder aufgenommen und weitergegeben. Sie erzeugen gerade bei den rasch wechselnden Projekten Kontinuität über Zeit und Raum. Sie helfen auch, an einem anderen Ort oder nach längerer zeitlicher Unterbrechung wieder dort anzusetzen, wo man das letzte Mal aufgehört hat. So schreibt man mit dem jeweiligen Kommunikationspartner eine andauernde gemeinsame Geschichte. Das Bild verschiebt sich: Auf einmal ist es nicht mehr die persönliche Beziehung, die einen möglichst ungestörten Informationsfluss ermöglichen soll, sondern ein möglichst ungestörter Informationsfluss erhält die Beziehung aufrecht. Man spielt mit offenen Karten und zeigt, dass niemand übergangen wird. So ist das Problem bei einem ins Stocken gekommenen Informationsfluss nicht vorwiegend die fehlende Information, sondern die dabei entstehende sozial „ungute Situation“ (siehe Kapitel 9.2.3.3). 237 9.4.3.3 Fazit Die Mitarbeiter des Übersetzungsbüros sind aktiv bemüht, eine gut funktionierende Arbeitsgruppe aus Übersetzungsbüro, Kunden und Übersetzern zu formen. Durch intensive Kommunikation und informellen Umgang miteinander sollen Unterschiede ausgeglichen werden und eine persönliche Bindung unter den Beteiligten entstehen, was in der Regel auch gut funktioniert. Infolgedessen lassen sich die Mitarbeiterinnen des Übersetzungsbüros allerdings nicht eindeutig einer Gruppe zuschreiben, sondern scheinen vielmehr einmal der einen, einmal der anderen Gruppe näher zu stehen. Es bilden sich „shifting communities“. Allerdings ergibt sich am Schluss noch eine kritische Frage: Lässt die Vermittlung des Übersetzungsbüros die Gruppen Kunden und Übersetzer womöglich noch weiter auseinander rücken, weil sie nicht mehr dazu gezwungen sind, direkt miteinander zu kommunizieren? Und wie sieht es mit den Übersetzern aus? Werden sie durch die vom Übersetzungsbüro durchgeführte Vorbereitung der Ausgangstexte erst recht in die alte Rolle der „Übersetzungsmaschine“ gedrängt? Im untersuchten Übersetzungsbüro ist man der Ansicht, den Übersetzern auf diese Weise viel Mühe zu ersparen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich auf ihre „eigentliche Arbeit“ (so die Geschäftsführerin) zu konzentrieren. Die Beziehung zwischen den Projektmanagerinnen im Übersetzungsbüro und den Übersetzern in den Zielländern lässt tatsächlich nicht auf eine „Degradierung“ letzterer schließen. Das Übersetzungsbüro ist auch um den persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Übersetzern bemüht und schickt etwa die Übersetzer in Kundenunternehmen, um ihnen die Möglichkeit zu geben, ein Verständnis für die zu übersetzenden Inhalte zu gewinnen. Auch das System der Zieltextproduktion im Zielland soll einen engeren Kontakt zwischen Übersetzer und Kundenniederlassung ermöglichen. Die „eigentliche“ Arbeit der Übersetzerinnen und Übersetzer ist eine höchst kreative Leistung, für die das untersuchte Übersetzungsbüro durch die Bereitstellung von Kontextinformationen, Referenzdaten und Terminologien den geeigneten Rahmen schafft. 239 10 Diskussion Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung lassen sich im Rahmen eines Vergleichs mit einem anderen Fachbereich der kooperativen Gestaltung diskutieren: der Architektur. Vor einer abschließenden Besprechung der Rolle von zwei Artefaktbereichen (Übersetzungstechnologie und Strukturierungsleistungen des Qualitätsmanagements) sowie dem Ausblick in Kapitel 11 wollen wir daher einen Vergleich des translatorischen und des architektonischen Handelns anstellen und beide aus der Perspektive der computerunterstützten kooperativen Gestaltung betrachten. 10.1 Translatorisches vs. architektonisches Handeln als computerunterstützte kooperative Gestaltung Der Vergleich zwischen der Arbeit in einem Architekturbüro und in einem Übersetzungsbüro zeigt einige Parallelen auf. 1 Hier können wir auf ethnographische Untersuchungen des Instituts für Gestaltungs- und Wirkungsforschung der Technischen Universität Wien zurückgreifen (siehe zum Beispiel Schmidt & Wagner 2002, Kompast & Wagner 1996). Sowohl in der Architektur als auch in der Interkulturellen Fachkommunikation sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Planen und Gestalten, für die Qualität der Produkte und für die Koordination der heterogenen, interdisziplinären und distribuierten Kooperation zuständig. 1 Auf den ersten Blick scheint der Vergleich zwischen der Technischen Kommunikation und der Architektur stimmiger als der zwischen einem Übersetzungs- und einem Architekturbüro. Schließlich sind sowohl Technische Kommunikatoren als auch Architekten mit der Gestaltung von etwas noch nicht da Gewesenem beschäftigt. Wie jedoch in der Begriffsbestimmung (siehe Kapitel 1.2.1) dargestellt, gehört die Erstellung eines adäquaten Fachtextes zum Aufgabengebiet des Fachübersetzers. Technische Kommunikatoren als Ausgangstextgestalter und Übersetzer als Zieltextgestalter arbeiten mit Ausgangsmaterial, das zumindest teilweise aus einer anderen Kultur als jener der Rezipienten stammt. Dabei ist das Ausgangsmaterial nicht unbedingt in einer anderen Sprache geschrieben, sondern vielmehr geprägt von den Konventionen und Rahmenbedingungen einer (Experten-)Kultur. Sowohl Technische Kommunikatoren als auch Übersetzer müssen also von Grund auf analysieren, was aus dem vorhandenen Ausgangsmaterial auf welche Weise eingesetzt werden kann und welches Material noch zusätzlich erstellt werden muss. Wird außerdem in Betracht gezogen, dass bereits bei der Erstellung technischer Informationsangebote wie Handbücher, CDs und Benutzeroberflächen die spätere Übersetzung bzw. Lokalisierung berücksichtigt werden muss, wird klar, dass vormals strikte Trennlinien im Produktionsprozess verschwommen und inadäquat geworden sind. Daher ist ein Oberbegriff wie jener der Interkulturellen Fachkommunikation unerlässlich, um das gesamte Netzwerk zur kooperativen interkulturellen Textgestaltung umfassend benennen zu können, und daher ist der Vergleich zwischen Architektur und Übersetzung stimmig. 240 Hier geht es darum, Abgrenzungen zu treffen oder Bündnisse zu schließen zwischen konkurrierenden oder komplementären Orientierungen, Wissensbeständen und Erwartungen. (Kompast & Wagner 1996: 276) Insgesamt zeichnen sich die Projekte durch ein großes Netzwerk von Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten aus. Externe Projektpartner trifft man kaum persönlich - Kommunikation und Kooperation laufen über Telefon, Fax und elektronische Medien. Wenn alle Kooperationspartner eines vielsprachigen Großprojekts innerhalb und außerhalb des Übersetzungsbüros mitgerechnet werden, erreichen auch Projekte im Bereich Interkulturelle Fachkommunikation Größenordnungen von 30 Personen und mehr, wie dies bei umfassenden Architekturprojekten üblich ist. Sowohl im Architekturals auch im Übersetzungsbüro verläuft die interne Koordination informell und persönlich. Die Mitarbeiter gestalten den Arbeitsalltag gemeinsam und nehmen an den Aktivitäten anderer teil. Wie auch Schmidt & Wagner (2002) haben wir alles andere als ein papierloses Büro vorgefunden. Ganz im Gegenteil: Erst die ausgedruckten E- Mails und sonstigen elektronischen Dokumente werden in der internen Kooperation verwendet. Sowohl Projektmanagement als auch interne Koordination stützen sich auf diese materialisierten Formen der Dokumente, die mit Farben und Kommentaren auf Post-it-Zetteln versehen werden. Die virtuelle Welt wird begreifbar, bunt und individualisiert; ihre Teile werden objektiviert und verortet. Sowohl architektonische als auch translatorische Gestaltungsarbeit gilt als typische Wissensarbeit: Ihre Durchführung zeichnet sich nicht durch die manuelle Herstellung von physischen Produkten aus, sondern durch die kognitiv herausfordernde Erstellung von Plänen und Dokumenten. Für die Umsetzung der Pläne sind andere (Bauunternehmen und ihre Arbeiter bzw. Druckereien und Webmaster) zuständig. Trotz oder vielleicht gerade aufgrund der Tatsache, dass die externe Kooperation und Koordination vorwiegend über elektronische Medien läuft, sind der berufliche Alltag und die Arbeitsumgebung beider Bereiche voller physischer Artefakte. Wissen und Information werden dem Ansatz der Situated Cognition folgend möglichst externalisiert, um die kognitive Verarbeitung zu entlasten, Kooperation zu unterstützen und die Bewältigung der komplexen Aufgabe überhaupt zu ermöglichen (siehe Kapitel 4; dieser Aspekt wird besonders durch den Ansatz der Distributed Cognition betont, siehe dazu Norman 1988, 1993). Die Endproduktion dessen, was Übersetzungs- und Architekturbüros liefern, wird von anderen durchgeführt. Das von den Übersetzenden an das Übersetzungsbüro bzw. vom Übersetzungsbüro an die Kunden gelieferte Produkt ist jedoch in einem gewissen Sinne „näher“ am Endprodukt eines Handbuchs, einer Website oder einer Broschüre als die Pläne und Darstellungen eines Bauwerkes, die vom Architekturbüro dem Auftraggeber übergeben werden. Die Übersetzung einer Online-Hilfe hat ein ähnliches Format wie das Endprodukt, muss aber noch in das Gesamtprogramm integriert werden; bei Printprodukten werden aus den elektronischen Dateien 241 nach einer eventuellen weiteren Bearbeitung etwa Handbücher, Folder oder Loseblattsammlungen. Architekten und Interkulturelle Fachkommunikatoren arbeiten mit externen Repräsentationen von etwas, das entstehen soll, aber noch nirgends existiert und nicht wahrgenommen werden kann. Schmidt & Wagner (2002) unterscheiden daher auch zwischen den Repräsentationen der Architekten und jenen der Operateure eines Kraftwerks: Letztere arbeiten mit externen Repräsentationen von existierenden Objekten und Prozessen, die anhand grafischer Benutzeroberflächen gesteuert werden und die aufgrund der Größe und der Schutzvorrichtungen sonst nicht manipulierbar wären. Externe Repräsentationen haben in solchen Zusammenhängen daher eine völlig andere Funktion als in der Architektur oder im Bereich Interkulturelle Fachkommunikation. Architektonische Projektpläne werden oft mit reicher Metaphorik und konzeptueller, literarischer Sprache beschrieben (Schmidt & Wagner 2002). Die Form der Repräsentation eines architektonischen Konzepts hängt jedoch vom Architekten/ von der Architektin ab: Die einen verwenden eine sprachlich-symbolische, die anderen eine bildhaft-ikonische Darstellung. Während Architekten sowohl mit Worten als auch mit CAD-Zeichnungen (Computer Aided Design), Skizzen und physischen Modellen von Projektbeginn an die Gesamtidee ihrer Gestaltung zum Ausdruck bringen, verbleiben viele Translate bis zum Projektende und manchmal auch danach im Verborgenen. Da im hier untersuchten Kontext die Kooperationspartner eines Projekts an verschiedenen Orten anzutreffen sind und nur über die Distanz kommunizieren, ist nirgends ein „Ausstellungsraum“ („exhibition space“, siehe Kapitel 5.2) zu finden, an dem die Entwicklung der verschiedenen Projektteile sichtbar wäre und der bei der Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses über den Zieltext als Ganzes hilfreich wäre. Innerhalb des Übersetzungsbüros selbst bearbeitet meist eine Projektmanagerin einen bestimmten Auftrag, und andere Mitarbeiterinnen werden nur punktuell konsultiert. Die Struktur der Kompetenzbereiche im untersuchten Übersetzungsbüro ist im Vergleich zu einem großen Architekturbüro sehr flach: Während hier alle Projektmanagerinnen alles machen, was zur Abwicklung und Koordination eines Auftrags notwendig ist, ist die Arbeit innerhalb eines großen Architekturbüros stärker nach Fertigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter verteilt (vgl. Schmidt & Wagner 2002). Während es im untersuchten Architekturbüro häufig vorkam, dass sich mehrere Personen oder auch niemand für eine konkrete Aufgabe verantwortlich fühlte, war dies im Übersetzungsbüro nur selten der Fall. Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu bemerken, dass die Architekturprojekte jeweils mehrere Jahre in Anspruch nehmen; wesentlich länger also als die hier untersuchten Übersetzungsprojekte. 242 10.2 Übersetzungstechnologien als kollaborative Artefakte Heute stellt sich nicht die Frage, ob Computerunterstützung und Translation- Management-Systeme überhaupt verwendet werden sollten, sondern wann welche Systeme sinnvoll einzusetzen sind. Die Antwort muss sowohl Aspekte der Kooperation als auch der Technologie berücksichtigen: Die verschiedenen, im virtuellen Team verwendeten Systeme mit ihren Textformaten und Terminologien müssen kompatibel sein. In Bezug auf Qualität ist die Rolle der Übersetzungstechnologie zweischneidig: Einerseits ermöglicht die Verwendung von Translation Memories und damit von früheren Übersetzungen für denselben Kunden die Einbeziehung des Kontexts und der „Geschichte“; bei Lokalisierungsaufgaben ermöglichen die entsprechenden Tools die Einbeziehung des Kontexts der Benutzeroberfläche. Terminologie-Management-Systeme übernehmen Routinerecherchen und sorgen für einheitliche Terminologieverwendung innerhalb einer Übersetzung und eines Projektteams. Diese Leistungen der Übersetzungstechnologie unterstützen das kooperative Translatorische Handeln und sind geeignet, die Qualität der Translate in vielerlei Hinsicht zu verbessern. Andererseits basieren Translation- Management-Systeme auf dem Vergleich von Einzelelementen und verfolgen damit eine Übersetzungsstrategie, die dem laienhaften Übersetzen eigen ist (Risku 1998a). Bekanntlich arbeiten sie nach dem GIGO-Prinzip: Garbage In, Garbage Out. Sie erhöhen die quantitative Produktivität, verleiten jedoch zu einem Bild des Übersetzens als Austausch verschiedensprachiger Elemente. Auch wenn professionelle Übersetzende die „Übersetzungsvorschläge“ eines Translation-Management-Systems als solche verstehen, besteht die Gefahr, dass die Kooperationspartner die Lösungen des Systems als funktionsfähige Übersetzungen missverstehen, die weder im Kontext überprüft noch vergütet werden müssen. Wie im vorigen Kapitel bereits dargestellt, mag es im Vergleich zu anderen gestalterischen Tätigkeiten absurd erscheinen, das Heranziehen von Informationstechnologie und früheren Übersetzungen bisweilen als fastautomatisches Übersetzen misszuverstehen: So ist die Arbeit von Architekten stark geprägt von Computerunterstützung - von CAD-Zeichnungen bis zur Wiederverwendung der Resultate früherer Planungsprojekte (Schmidt & Wagner 2002) -, dennoch erwarten wir nicht automatisch Massenproduktion zu Billigstpreisen oder befürchten gar das Aussterben dieses Berufsbereichs. Kosteneffizienz bei Aufträgen von Stammkunden, für deren Projekte bereits viel Referenzmaterial, frühere Lösungen und implizites, kooperatives Wissen bestehen, ist bei der Interkulturellen Fachkommunikation wie bei der Architektur als natürliche Kundenbindungsmaßnahme und als Zeichen gut funktionierenden Wissens- und Informationsmanagements im Betrieb zu verstehen, nicht als teilweise Automatisierung der Expertentätigkeit. Kooperative, elektronische Plattformen zum Management von Übersetzungsprojekten haben bereits Marktreife erlangt. Sie versprechen unter 243 anderem die ständige Visualisierung der einzelnen Prozessschritte für jeden Akteur, die Verwaltung der nahtlos ineinander übergehenden Schritte des Projekt-Workflows, die Protokollierung sämtlicher Aktivitäten zu Berichtszwecken und die Integration von Standardinstrumenten wie zum Beispiel Translation-Memory-Tools (Pyne & Busold 2002). Werden Übersetzungsbüros in naher Zukunft entbehrlich, wenn etwa Übersetzende, Technische Kommunikatoren und Kunden direkt über ein internetbasiertes Kooperationsportal Projekte abwickeln - Ausschreibungen veröffentlichen, Verträge abschließen, Referenzmaterial (Ausgangs- und Zieltexte, Terminologie) zur Verfügung stellen, Anfragen beantworten, Qualität überprüfen und Abrechnungen durchführen? Die Ergebnisse der vorliegenden Studie deuten darauf hin, dass dies aus mehreren Gründen nicht zu erwarten ist. Vielen Kunden fehlen Fachwissen, Interesse und Zeit, sich in die speziellen Anfragen der einzelnen Übersetzenden zu vertiefen. Dies ist nur bei global agierenden Unternehmen mit großem Umfang an multilingualem Content, der binnen kurzer Zeit angepasst werden muss, zu erwarten (siehe auch Pyne & Busold 2002). Kooperationsportale können in diesen Unternehmen den persönlichen Kontakt zu den Stammübersetzenden ermöglichen bzw. verbessern. So wie Translation-Management-Systeme nicht Übersetzende ersetzen, sondern unterstützen, werden auch Internetportale Übersetzungsbüros nicht entbehrlich machen. Eher werden Übersetzungsbüros solche Portale für die Koordination großer Übersetzungsprojekte einsetzen, wie bereits im hier untersuchten Büro angedacht. Die Projektmanager in Übersetzungsbüros besitzen im besten Fall viel Erfahrung und Wissen über die spezifischen Wünsche des jeweiligen Kunden. Vieles in Koordination und Projektmanagement hängt von persönlichen Kontakten ab: Per Telefon und E-Mail werden nicht nur direkt arbeitsrelevante Punkte abgehakt, ganz im Gegenteil. Das Management von Übersetzungsprojekten ist vor allem Management von Menschen - nicht nur von Texten und Terminen. Gerade der Kooperationspartner/ die Kooperationspartnerin als Mensch ist wesentlich, und man begegnet ihm/ ihr als Individuum - seine/ ihre ganze Person ist „arbeitsrelevant“. Das Bild der Arbeit, das in der vorliegenden Studie zum Vorschein kam, ist das eines starken, menschlichen Lebenszusammenhangs. Von der ersten Kontaktaufnahme an geht es um die Identifikation mit den Anderen und mit der Sache, um die Bindung aneinander sowie um das Ermöglichen der Interkulturellen Fachkommunikation. Ein Versuch, dies durch eine elektronische Plattform für das globale Content-Management entbehrlich zu machen, würde wohl fehlschlagen. Angenommen werden eher Plattformen, die diese soziale Komponente unterstützen. Das oben Gesagte soll keinesfalls den Eindruck erwecken, dass eine weitere Computerunterstützung und dadurch Virtualisierung der Kooperation kontraproduktiv wäre. Es geht ganz im Gegenteil darum, neue Technologien für die wirklichen Bedürfnisse der Interkulturellen Fachkommunikatoren weiter zu entwickeln und sinnvoll einzusetzen. Hier seien drei Beispiele von 244 Einsatzbereichen elektronischer Plattformen genannt, die im Lichte der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung einen wichtigen Beitrag leisten können: Projektspezifische Plattformen: Projektspezifische elektronische Plattformen können eine Möglichkeit bieten, das Produkt der gemeinsamen Arbeit - das Translat - sichtbarer und greifbarer für alle zu machen, einen „exhibition space“ darzustellen (siehe Lainer & Wagner 1998b: 336): einen Ort, an dem über den Auftrag und den geplanten Zieltext kommuniziert werden kann. Bereichsspezifische Plattformen: Chatrooms, E-Mail-Listen und andere, auftragsunabhängige Diskussionsforen für Interkulturelle Fachkommunikatoren (siehe Dickinson 2002) können identitätsstiftend, motivierend und kompetenzsteigernd wirken. Sie verstärken das Gefühl der Zusammengehörigkeit in einer (Knowledge) Community. Sowohl disziplinäre als auch interdisziplinäre Plattformen erscheinen sinnvoll: Nicht nur Übersetzende haben viel untereinander auszutauschen, sondern auch andere Beteiligte an der Interkulturellen Fachkommunikation, ob in der Rolle als Softwareentwickler, Lokalisierer, Auftraggeber, Technischer Kommunikator oder Projektmanager. Unternehmensspezifische Plattformen: Innerhalb eines Unternehmens oder auch zwischen einem Unternehmen und seinen langfristigen Partnerunternehmen können technologisch aufwendige virtuelle Designstudios (siehe Maher, Simoff & Cicognani 2000, Grudin & Poltrock 2001) sinnvoll sein. Diese ermöglichen unter anderem die Nutzung gemeinsamer digitaler Ressourcen und den „Augenkontakt“ bei Geschäftsplanung und Bearbeitung von Dokumenten. 10.3 Richtlinien als kollaborative Artefakte Interkulturelle Fachkommunikation ist harte Arbeit unter ständigem Zeitdruck. Projekte müssen schnell und effizient abgeschlossen werden: Die Resultate zählen. Im Projektverlauf fallen den Beteiligten hier und da Prozesse auf, die immer wieder Schwierigkeiten bereiten. Angesichts des geringen finanziellen und zeitlichen Spielraums besteht jedoch kaum die Möglichkeit, etwas dagegen zu unternehmen, etwas grundlegend zu ändern. Häufig machen sich in solchen Situationen eine Kultur des Klagens, ein Gefühl der Machtlosigkeit und die Auffassung breit, die Rolle des Opfers zu spielen. Hier ist das Management gefordert, Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und damit der Lebensqualität zu setzen. Eine Maßnahme unter vielen kann sein, Arbeitszeit für prozessorientiertes Qualitätsmanagement (siehe zum Beispiel K. Wagner 2001) zu reservieren und eine QM-Initiative zu starten, um Prozesse zu identifizieren und zu verbessern. In dem in der vorliegenden Untersuchung beobachteten Handlungsrahmen 245 wurde der Prozess der Einführung bereits gestartet; jetzt steht noch der mühsame Weg der Prozessdefinierung bevor. Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement - mit oder ohne Softwareunterstützung, mit oder ohne Zertifizierung - sind Investitionen, die sich langfristig bezahlt machen: Sie optimieren nicht nur die Kooperation, sondern erhöhen das Bewusstsein der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und zeigen, dass die Arbeit der Interkulturellen Fachkommunikatoren als wertvoll für das Unternehmen gesehen wird. Für die Kommunikatoren selbst dagegen bietet die Einführung von expliziten Qualitätsmaßstäben (zum Beispiel ÖNORM D 1200, siehe Soukup-Unterweger & Steiner 2001) eine Möglichkeit, den Mehrwert der Interkulturellen Fachkommunikation sichtbar und messbar zu machen. Akzeptiert werden die Maßstäbe natürlich nur dann, wenn sie als Hilfeleistung gestaltet, eingeführt und empfunden bzw. von den Beteiligten selbst mit aufgebaut werden. 247 11 Ausblick Angesichts der ständigen Zunahme an Arbeitsplätzen, Übersetzungsvolumina und technischen Hilfsmitteln schien die Interkulturelle Fachkommunikation einer Wachstumsmaschine zu gleichen. Durch die große Nachfrage lag das Hauptaugenmerk auf Quantität. Auch der Zugang zum Beruf war offen - die Beherrschung gewisser Tools galt für manche Arbeitgeber nahezu als hinreichende Zugangsvoraussetzung. Dies ist nur einer der Gründe, warum die Qualität der Produkte der Interkulturellen Fachkommunikation nicht im gleichen Maß wie die Quantität gestiegen ist. Eine weltweite Wirtschaftsrezession bringt jedoch Personalreduktionen und Outsourcing mit sich. Die Anforderungen an die Beteiligten werden umso höher. Es bleibt zu hoffen, dass gerade in einer solchen Phase Qualität und Kompetenz neu an Bedeutung gewinnen. Wirtschaftliche Notwendigkeiten zwingen Fachleute, sich den geschäftlichen Kontext bewusst zu machen, in dem sie arbeiten. Nicht die Beherrschung eines Tools bzw. das umfassende Fachwissen an sich rechtfertigen den Arbeitsplatz, sondern der Mehrwert, den die Resultate des Tuns schaffen. Um den Wert für die externen und internen Kooperationspartner verständlich machen zu können, müssen Interkulturelle Fachkommunikatorinnen und Fachkommunikatoren die wirtschaftlichen und industriellen Zusammenhänge verstehen - etwa den Telekommunikationsmarkt oder den Softwareentwicklungsprozess. Erst dann können sie sich auch in den Produktionsprozess einschalten und sich im frühen Projektstadium als Fachleute für Management und Gestaltung von Wissen und Informationen etablieren. Erst dann können sie verständlich machen, wie sie dem Unternehmen helfen können, statt sich bloß als Fachfreaks um ihre Bereiche zu kümmern. Statt Designlösungen anderer zu dokumentieren, sind sie dann selbst an der Produktgestaltung beteiligt. Just as important was the change in role I had among the team. I was no longer the ‚Pubs Person‘, but as an integral and unique part of the development team ... the engineers sought my opinion and advice. (Moretto 1994) Dass es sich bei der Interkulturellen Fachkommunikation in hohem Maß um Wissensmanagement, Informationsmanagement, International Usability und Global Content Management handelt (um einige der gängigen Schlagwörter zu nennen), wissen die Fachleute aus Erfahrung. Auch die Ergebnisse der vorliegenden Studie haben diese Sicht verstärkt. Viele der Kooperationspartner Interkultureller Fachkommunikatorinnen und Fachkommunikatoren sind sich dessen jedoch nicht bewusst. Wissens- und Informationsmanagement, Usability und Content Management werden nicht an Technische Redakteure oder Übersetzer herangetragen. „All the fun has been taken by the others“, gibt Vatovec (2002a) - auch aus eigener Erfahrung - ein 248 weitverbreitetes Gefühl von Kommunikatoren wieder. Im Rahmen einer kontinuierlichen Weiterbildung können diese faszinierenden Felder jedoch erschlossen werden. Sie können als Schwesterdisziplinen mit ähnlichen Anliegen, Denkweisen und Zielen gesehen werden, die jede für sich noch zusätzliche, spezielle Kompetenzen erfordert. So ist etwa für die Übernahme der Aufgaben eines Usability-Ingenieurs oder -Managers die Kenntnis folgender Bereiche notwendig: Ergonomie und Motorik, Kognitionswissenschaft, Produktentwicklungsprozess, Interaktionstheorien, -modelle und -methoden, Usability Testing (Methoden, Software, Analyse, Präsentation), Entwicklung von Benutzeroberflächen, Manipulationsmethoden, verschiedene Richtlinien der Gestaltung von Benutzeroberflächen sowie Integration von Benutzeroberfläche, Printdokumentation und Online-Hilfe (siehe zum Beispiel Vatovec 2002b). Wie unsere Interviewstudie (siehe Kapitel 7) bestätigte, kann nicht davon ausgegangen werden, dass der Umstieg auf andere Bereiche der „Wissens- und Kommunikationsarbeit“ einen höheren Status, mehr Gehör und ausschließlich fachlich herausfordernde Aufgaben mit sich bringt, aber er kann ein breiteres Betätigungsfeld eröffnen. Es ist Teil der Rolle der „Kommunikationsprofis“, Aufgaben zu erledigen, die nicht zum Kerngeschäft ihrer Kunden gehören. Daher ist die bewusste und gezielte Darstellung der eigenen Kompetenzen und Verantwortungsbereiche umso wichtiger. Um in den Bereichen Informationsdesign, Content-Management und Usability-Engineering als kompetent wahrgenommen zu werden, ist es notwendig, auch in der internen Kooperation zielgruppenorientiert zu kommunizieren. Wenn der Begriff der „Usability“ unter den jeweiligen Kooperationspartnern noch nicht gang und gäbe ist, „Wissensmanagement“ als Einführung und Anwendung eines Softwaretools missverstanden wird, „Content Management“ nur mit Websites in Verbindung gebracht wird und „Information Design“ für die Dekoration und Animation elektronischer Informationsangebote (je „flashier“, desto besser) gehalten wird, gilt es, diese Begriffe zunächst einmal zu umschreiben. Wenn dies den Interkulturellen Fachkommunikatoren gelingt (d.h. wenn sie eine geschickte Strategie für die Selbstvermarktung einsetzen), werden ihnen Aufgaben übertragen, auf deren Bewältigung sie wahrlich stolz sein können: Sie sorgen dafür, dass Geräte und Programme in ihren Zielländern leicht zu benutzen und Texte verständlich sind, dass Daten und Dokumente schnell gefunden werden können, weltweite Projektteams auf dem neuesten Wissensstand sind und bereits Geschriebenes und Gestaltetes bei Bedarf wiederverwendet werden kann. In Praxis, Ausbildung und Wissenschaft sind ein Umdenken und eine damit zusammenhängende Aufwertung in Bezug auf das Rollenbild der Übersetzer und deren Funktion im Gesamtkontext teilweise bereits erfolgt. Auch das tradierte Berufsbild der Technischen Redakteure ändert sich durch den Einzug der multimedialen und interkulturellen Kommunikation in ihren 249 Arbeitsbereich grundlegend. Statt disziplinäre Mauern und Barrieren aufzubauen oder gar das Image als Underdogs liebevoll zu pflegen, lohnt es sich, die Kooperation als Chance zu nutzen. Unser Fallbeispiel zeigt, dass die Partnerschaften im Netzwerk der Interkulturellen Kommunikation vielfältig und komplex sind: Es gibt Stammlieferanten und -kunden, Berater, Bewerber und langfristige Partner. Sie begegnen einander nicht nur als Vertreter bestimmter fachlicher Rollen (siehe auch Heath & Luff 1993), sondern als Menschen und Persönlichkeiten. Während sie Anderen das Kommunizieren über Kulturgrenzen hinweg ermöglichen, besteht ihr eigenes Leben selbst zu einem großen Teil aus Interkultureller Fachkommunikation in eben diesem weltweiten Netzwerk. 251 12 Literatur Arrojo, Rosemary (1998): Dekonstruktion. Übersetzung: Michaela Wolf. In: Snell- Hornby, Mary; Hönig, Hans G.; Kußmaul, Paul & Schmitt, Peter A. (Hgg.): Handbuch Translation. Tübingen: Stauffenburg, 101-102. 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Beobachtungsanalyse 107, 113, 115 Beobachtungsprotokolle 113, 116 Bereichsspezifische Plattformen 244 Berufsbild 32 Berufsprofile 32 Berufswechsel 121 Bewerber 229 Bewerberkartei 203 Black-Box 67 Botendienst 152 boundary objects 97, 134 Checkliste bei Auftragsvergabe 166, 167 Checkliste für Dolmetschaufträge 166, 167 Checklisten 166 chronologisches Beobachtungsprotokoll 114 Cleanup 155 Collaboratory 103 Communities 119 Community 102, 104, 119, 134, 216, 217, 218, 220, 221, 223, 225, 229, 233 Community Knowlegde 104 Community of Practice 102 Communityware 103 Computer Supported Cooperative Work (CSCW) 95 Computerunterstützung 242, 243 Content-Management 248 control 102 CoP 102 Datenbank 165, 204 Design 16, 98 Dienstleister 222 Dolmetschen 17 266 Dolmetschprojekte 139 elektronische Archivierung 168 elektronische Artefakte 110 E-Mail 150, 151 Embedded Cognition 71 Embodied Cognition 71 Embodiment 72 emergiertes Material 117 Empfänger 126 Empirisches Setting 135 ethnografische Techniken 109 Ethnomethodologie 109 exhibition space 99, 134, 241 Experten 93, 94 Experteninterviews 123 Expertenübersetzen 21 Externalisierung 116 externe Koordinationsstelle 136 Face-to-Face-Kontakt 232 fachbezogene Texte 16 Fachkommunikation 16 Fachübersetzen 17 Fachwissen 130 Fax 151, 152 Feedback 130 forciertes Material 117 Formatierung 167 Forschungsdokumentation 115 Freigabe 177, 207, 225 Fremdbilder 119 Fremdsprachenunterricht, Sprachunterricht 33 funktionales Übersetzen 133 Gestaltung 16 GIGO-Prinzip 242 Globalisierung 26 Glokalisierung 26 grounded 107 Groupware 103 Handlungskontext 113 Handlungswissen 108 handlungszentriertes Übersetzen 133 Hauptforschungsphase 112 Hauptstudie 119 Identität 93, 125 Ikone 96 Illusion der Freiheit 88 Illusion der Natürlichkeit 88 Illusion der Sprachbeherrschung 89 Illusion der Symmetrie 88 Informations- und Kommunikationstechnologien 20 Informationsdesign 16, 29, 248 Informationsmanagement 195 Informationsverarbeitung 68 informelle Kommunikation 236 Inhalt 124, 125, 131, 134 Inkonsistenzen 188, 224 Interaktion 80 Interdisziplinarität 23, 66, 93 interkulturell 17, 31 Interkulturelle Fachkommunikation 16, 17, 114, 239, 240 Interkulturelle Kommunikation 30, 31 Internationalisierung 18, 31 Internetportale 243 Internetrecherche 161 Interpretationswissen 108 Interviewanalyse 121 Interviewmethode 121 Interviews 107, 117, 121 Interviewstudie 119, 248 Interviewtechniken 129 Karrierewechsel 126 Knowledge Community 103 Kognitionswissenschaft 65 kollaborative Artefakte 242, 244 Kommunikation 82, 83, 232 Kommunikation mit Sachfachexperten 129 Kommunikation mit technischen Hilfsmitteln 110 Kommunikationsfluss 223 Kommunikationsformen und -kanäle 19 267 Kommunikationstheorie 65, 68 Kompatibilität 83 Kompetenzen 133 Konflikt 100, 109, 134 Konnektionismus 69, 79 konsistente Terminologie 158 Kontext 86, 115 Kontextelemente 114 Kontextinformation 179, 181 Konvertierungssoftware 153 Kooperation 13, 19, 91, 99, 100, 119, 131, 134, 239, 243, 245, 249 Kooperationsfelder 19 Kooperationspartner 19 kooperative Textgestaltung 16, 135, 137, 172, 173, 175, 181, 192, 216 Koordination 134, 135, 172, 173, 175, 179, 185, 239, 243 Koordinationsprojekt 190 Korrekturen 177, 206, 227 Korrekturphase 201 Korrespondenz 83 Kosten 164 Kostenvoranschlag 175, 194 Kotext 86 Kultur 84, 104 Kunde 165, 173, 182, 221, 222, 223, 230 Kundendatenbank 195 Kundenmappe 165 Kundennummer 195 Künstliche Intelligenz 72, 95 Laienübersetzen 21 language of thought 68 Laufende Auftragsliste 163, 164, 195, 207, 214 Layout 177, 179, 199, 206 Lektor 139, 177, 179, 202, 205 Lektorat 201 Lieferanten 165 Lieferart 164, 167, 171 Lieferdatum 164 Liefertermin 163, 167, 171 Lokalisierung 17, 18, 132, 133 Macht 94 Makrotrends 25 Management von Informationen 134 Maschinenübersetzung 74 Maschinenübersetzungsprogramm 74 Medien- und IT-Kompetenz 127 Mehrwert der Interkulturellen Fachkommunikation 245 Mensch-Maschine-Interaktion 95 Merkmalstheorie 68 Merkwelt 87 mind 65 Mitarbeiterwechsel 181 multikulturell 31 Mustererkennung 70 Muttersprache 124 neuronale Netzwerke 70 New Work 27 Niederlassung im Zielland 177 Notizzettel 162 opaqueness 102 Ordnungssystem 203 Parallel Distributed Processing 69 participatory design 95 PDF-Datei 154, 199 persönliche Beziehung 225, 232, 233, 236 persönliche Kommunikation „face-to-face“ 110 physische Artefakte 110, 240 physische Modelle 241 Planen und Gestalten 239 PO 165, 170, 171, 176 Post 152 Post-its 162, 165 Problemlösen 33 process-oriented perspective 101 Produktschulung 198 Projektmanagement 131, 136, 141, 142, 240, 243 268 Projektmanagement-System 169, 171, 172, 175, 204, 233 Projektmanager 135 Projektmappe 164, 165, 168 Projektnummer 165, 195 Projektspezifische Plattformen 244 Projektverlauf 244 Protokolle 112, 116 Prototypen 71 Prozess 244 Prozessmanagement 245 prozessorientiertes Qualitätsmanagement 244 Purchase Order 165, 170, 176 qualitative Analyse 108 qualitative Feldforschung 22, 109, 113 qualitative Feldstudie 110 qualitative Forschung 107, 108 qualitative Interviewmethode 123 qualitative Interviews 119 qualitative Methoden 22 qualitative Untersuchung 107 Qualitätskontrolle 136, 177 Qualitätsmanagement 245 quantitative Analyse 108 quantitative Studien 113 Rational Overchoice 27 Recherchen 128 Rechnungsblatt 214 Referenzmaterial 176, 179 Reiz-Reaktionsmodell 67, 74 Repräsentation 72, 111, 241 Rezipient 124 Rolle 93, 119, 133, 179 Rollenverteilung 141, 181, 184 Sachfachexperten 129 Sachfachkenntnisse 130 scaffolded 96 scaffolding 90 scaffolds 96 Scenes-and-Frames 70 Schema 70 Schemata 87 Schreiben ohne Vorlage 123, 131 Selbstbilder 119 Sender 126 Shifting Communities 230 Signaltransport 21 Sinn 82, 86, 87 Sinnkonstruktion 21 Situated Action 71 Situated Cognition 71, 79, 81, 87 Situated Translation 87 Situatedness 88 Situation 86 Situative Kognition 71 situativ-funktionales Übersetzen 133 Skopostheorie 79, 88 social informatics 95 Soziale Identitäten 119 Speichermedien 168 Sprach- und Kommunikationskompetenz 129 Sprache 84, 124, 131, 134 Sprachrichtung 163 Sprachtechnologiefirma 136, 217, 218 Sprachunterricht, Fremdsprachenunterricht 34 Status 94, 125 Strukturieren 126 Strukturierung des Zieltexts 128 subject-oriented perspective 101 success-oriented approach 101 Symbole 96 Symbolmanipulation 68 Systemmanipulation 79 Technical Writing 14, 17 Technische Kommunikation 17, 120, 127, 128, 132 Technische Kommunikatoren 17, 120, 125 Technische Redakteure 179 Technologie 20, 21 Technologieeinsatz 20 teilnehmende Beobachtung 107 269 Telefon 149 Terminologie 101, 125, 155, 158, 167, 190, 201, 202 Terminologiedatenbank 190 Terminologiemanagement 125 Terminologie-Management- Software 159, 160 Terminologie-Management- System 159, 194, 242 tertium comparationis 74 Text 16, 84 Textdesign 95 Textgestaltung 16 Textrezeption 70 Textverarbeitungssoftware 152 Think-Aloud-Protokolle 76 Transformationsgrammatik 68 Translat 241 Translation 17, 125, 127, 128 Translation Memory 138, 154, 155, 158, 161, 177, 188, 194, 201, 202 Translation-Management-System 95, 175, 176, 229, 242 Translationsforschung 93 Translationsprozess 128 Translationsstudium 124, 129 Translationswerkzeuge Siehe Übersetzungstechnologie Translator/ in 17, 125, 128, 130, 133 translatorische Kompetenz 34, 76, 91 Translatorisches Handeln 18, 79, 88 Trendforschung 25 trust-building 102 truth-oriented approach 101 Überprüfungskriterien bei Übersetzungen 167 Übersetzen 17 Übersetzer/ in 17, 125, 127, 132, 163, 173, 174, 176, 196, 205, 225, 230 Übersetzerausbildung Siehe Translationsstudium Übersetzerdatenbank 196, 203 Übersetzungsbegriff 73 Übersetzungsbüro 179, 216, 217, 230, 232, 239 Übersetzungsdidaktik 76 Übersetzungsforschung 78 Übersetzungskompetenz 76 Übersetzungsmarkt 126 Übersetzungstechnologie 20, 21, 95, 242 Umkodierung 74, 75 universitäre Übersetzerausbildung Siehe Translationsstudium Unternehmensspezifische Plattformen 244 Untersuchungsmethode 66 Usability-Engineering 248 Veränderung 80 Verfassen 126 vergleichende Analyse 115 Verteilte Parallelverarbeitung Siehe Parallel Distributed Processing Virtualisierung 26 Vorstudie 112, 119, 120, 131 Wahrnehmung 82 Weiterbildung 248 Wissensarbeit 240 Wissensgesellschaft 27 Wissensmanagement 29, 30 Wörterbücher 161, 202 Zielgruppen- und Aufgabenanalyse 129 Zielsprache 125, 154, 164 Zieltextgestaltung 176, 199 Zieltextproduktion 135, 136 Zusammenarbeit Siehe Kooperation Zuständigkeitsbereiche 179, 184 zyklischer Forschungsprozess 108, 116 271 14 Anhang 14.1 Abrechnungsblatt 272 14.2 Checkliste bei Auftragsvergabe 273 274 14.3 Auftragsblatt/ PO (Purchase Order) 275 14.4 Fragmentarischer Ausgangstext 276