Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement Eike Meyer, Doris Weßels Für eilige Leser | In einer global vernetzten Welt sind Projekte mit einer Vielzahl beteiligter Organisationen an der Tagesordnung. Projekte als Plattform müssen organisatorischen und technischen Anforderungen gerecht werden. Experteninterviews mit 17 erfahrenen Multiprojektleitern eines global agierenden IT-Dienstleisters werden in diesem Beitrag herangezogen, um neben der Analyse der neuen Herausforderungen auch Lösungsansätze zu formulieren. Die Notwendigkeit modularer Standardisierungsansätze für methodische und technische Plattformen wird als Handlungsfeld identifiziert. Ergänzend dazu wird die Rolle der Projektleitung als Integrator und Architekt der Projektplattform im Sinne eines X-Shaped Collaboration Managements hervorgehoben. Schlagwörter | Projektarbeit der Zukunft, Netzwerkgesellschaft, Plattformgesellschaft, Kollaboration, IT-Projektmanagement, Collaboration Manager Vorspann Der gesellschaftliche Wandel hat uns zu einer Netzwerkgesellschaft geführt, die sich mit beschleunigter Digitalisierung zu dem neuen Typus der Plattformgesellschaft wandelt. Welche Implikationen ergeben sich daraus für die Arbeitswelt, hier konkret für die Projektarbeit? Viele Organisationen kämpfen mit wachsender Komplexität von Projekten und einer zunehmenden Anzahl von internen und externen Projektbeteiligten in unterschiedlichsten Rollen mit hoher Dynamik. Wie können die daraus resultierenden Kollaborationsanforderungen für eine erfolgreiche Projektarbeit erfüllt werden? Welche Auswirkungen ergeben sich für die Projektleitung und deren Rollenverständnis, wenn zukünftig Projekt-Plattformen das Management-Objekt darstellen. Einleitung Projekte gibt es seit Jahrtausenden und mindestens ebenso alt ist die Zusammenarbeit sozialer Gruppen im Sinne eines gemeinsamen Ziels. Doch in den vergangenen Jahrzehnten sind die Innovationszyklen immer kürzer geworden, die eigene Wertschöpfungstiefe hat sich reduziert und damit einhergehend ist der Bedarf nach externen Kooperations-, Forschungs- und Beratungspartnern immer weiter gestiegen. Dank moderner Technologien und globaler Vernetzung, die weit über die analoge Welt hinaus digital präsent sind, können Projekte in unserer Netzwerkgesellschaft Ressourcen und Wissen nutzen, die weit über das klassische Kernprojektteam hinaus gehen. Nicht zuletzt durch die kontinuierlich steigende Qualität von Technologien in der verteilten Kommunikation liegen hier für Projektvorgehen ungenutzte Potenziale. Die Covid-19-Pandemie führt dazu, dass der Einsatz leistungsfähiger IT- und PM-Tools für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams, mit Projektbeteiligten in Homeoffices (weltweit) verteilt, einen neuen Stellenwert bekommen. Um diesem neuen Anspruch von Kollaboration und technischer Integration im Projektmanagement Herr (bzw. Frau) zu werden, muss auch die Rolle der Projektleitung hinterfragt werden. Wie sieht diese neue Form der Zusammenarbeit aus und welche Veränderungen ergeben sich für die Projektleitung bei diesem Wandel? Der Blick darf aber nicht nur in die Unternehmen und die Projektarbeit gerichtet werden, sondern wir müssen auch den gesellschaftlichen Wandel und das veränderte Ökosystem der Projektarbeit beobachten. Welche organisatorischen Veränderungen in den Unternehmen ge- Wissen Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement DOI 10.2357/ PM-2020-0106 31. Jahrgang · 05/ 2020 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0106 hen damit einher. Führt uns die heutige Netzwerkgesellschaft zu einer „Plattformgesellschaft“, die wir bisher mit neuen Geschäftsmodellen und der Plattformökonomie am Beispiel von Unternehmen wie Amazon, Google, Airbnb usw. verbinden? Der Plattformbegriff ist vielfältig und soll in diesem Beitrag als Projekt-Plattform verstanden werden. Dabei wird das grundlegende Merkmal von Plattformen, d. h. das Vorhandensein von Netzwerk- und Skaleneffekten, analog zu den zuvor genannten Business-Plattformen interpretiert (Evans und Gawer 2016). Werden für die Projektarbeit der Zukunft auf diesen Projekt-Plattformen neue Regularien und Standardisierungsanforderungen notwendig? Wie verändert sich das Rollenverständnis der Projektleitung? Diese Fragestellungen werden in diesem Beitrag aufgegriffen. Es werden Lösungsansätze vorgestellt, die auf 17 Experteninterviews beruhen. Bei den Experten handelt es sich um Multiprojektleiter, die zum Zeitpunkt der Untersuchung über eine durchschnittliche Erfahrung von 15 Jahren in der Leitung von IT-Beratungsprojekten verfügten (Meyer 2018). Von der Wissensgesellschaft zur Plattformgesellschaft Die Veränderung der Gesellschaft unterliegt naturgemäß einem stetigen Wandel, siehe zum Ablauf die nachfolgende Tabelle 1. Während nach Drucker unsere Gesellschaft in den 60er-Jahren davon geprägt war, dass Wissen neben Kapital, Arbeitskraft und Rohstoffen als zentrale Ressource identifiziert wurde und der Terminus Wissensgesellschaft seinen Einzug hielt, führte die erste Phase der Digitalisierung in den 70er-Jahren zur sogenannten Informationsgesellschaft. Im nachfolgenden Übergang vom 20. zum 21. Jahrhundert wurde der Begriff der Netzwerkgesellschaft vom spanischen Soziologen Castells wegen der „Verdichtung von Zeit und Raum“ geprägt (Castells 2000). Ausgehend von dieser ersten Generation der Netzwerkgesellschaft hat sich die Netzwerk-2.0-Gesellschaft nach Seemann und Gießmann im Sinne einer Plattformgesellschaft entwickelt (Seemann und Gießmann 2015). Potenziale Risiken Zielerreichung im Verbund mit strategischen Allianzen wird ermöglicht oder erleichtert. Abhängigkeit von Partnern schränkt Autonomie ein. Erfahrung von Partnern wird für eigene Innovationsprozesse genutzt. Abstimmungsprozesse sind zeit- und kostenintensiv. Synergien entstehen durch Know-how-Bündelung, Wissensverlust droht bei Trennung von Partnern oder Auflösung des Netzwerkes. Neue Perspektiven werden durch unternehmensexterne Kontakte gewonnen. Unternehmenseinblicke der externen Partner können rechtswidrig genutzt werden und die eigene Wettbewerbsposition gefährden. Tab. 2: Potenziale und Risiken von Unternehmensnetzwerken (in Anlehnung an (Howaldt 2004)) Wissensgesellschaft Wissen wird (neben Kapital, Arbeitskraft und Rohstoffen) als zentrale Ressource identifiziert (Peter F. Drucker, 1969 ). Informationsgesellschaft IT -gestützte Techniken führen zu einer „Verdichtung von Zeit und Raum“ ( 70 er-Jahre). Netzwerk 1.0: Netzwerkgesellschaft Soziale Folgen der Vernetzung in der Informationsgesellschaft rücken in den Fokus (Manuel Castells, 2000 ). Netzwerk 2.0: Plattformgesellschaft Die Aggregation von Netzwerkeffekten führt zu Plattformen, um einen standardisierten Rahmen für Kooperationen zu schaffen (Michael Seemann, Sebastian Gießmann, 2015 ). Tab. 1: Wandel der Gesellschaft Bereits in der Netzwerkgesellschaft (siehe Netzwerk 1.0 in ) zeigten sich neben den Potenzialen auch vielfältige Risiken, die mit der zunehmenden Vernetzung gerade auch bei Unternehmensnetzwerken einhergehen, die in dargestellt werden. Die Öffnung eines Unternehmens bietet Potenziale, aber sie erfordert auch einen hohen Abstimmungs- und Organisationsaufwand, der exponentiell wächst mit der Menge der Netzwerkpartner, wie z. B. Kunden, Lieferanten, Dienstleister und Berater, und der damit verbundenen Vielfalt von Schnittstellen. Wissen | Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0106 Die auf die Netzwerkgesellschaft folgende Plattformgesellschaft (siehe Netzwerk 2.0 in ) lässt sich nach Gießmann (Gießmann 2015) durch vier Thesen charakterisieren: 1. Plattformen sind Selektionsprozesse. 2. Plattformen setzen Standards. 3. Plattformen sind Kooperationsbedingungen. 4. Plattformen reduzieren Selektionsoptionen. Diese Charakteristika bedeuten, dass Plattformen das Ergebnis von Selektionsprozessen sind, sie zugleich Standards setzen und den organisatorischen Rahmen für die Kooperationsmöglichkeiten schaffen. Unternehmen der sogenannten Plattformökonomie lassen sich nach Typen gliedern, die ihren Schwerpunkt entweder in den Transaktionen, der Innovation, der Integration oder der finanziellen Beteiligungsmöglichkeit sehen, siehe die vier Plattform-Grundtypen: Transaktion, Innovation, Integration und Investition (Evans und Gawer 2016). Sowohl die oben aufgeführten Charakteristika wie auch die Plattformtypen werden nachfolgend in Beziehung gesetzt zu Projekt-Plattformen. Plattformen als Basis moderner Projektarbeit Die in der dargestellte Plattform soll das komplexe Zusammenspiel aus Sicht der Projektleitung beschreiben. Oberhalb der Plattform sind die externen Projektbeteiligten und Stakeholder aufgeführt, während im unteren Teil die in der eigenen Organisation angesiedelten Projektbeteiligten zu finden sind. Die Fülle der Projektbeteiligten, ihre Dynamik im Prozess der Projektteilnahme und -beteiligung sowie deren Beziehungen und Abhängigkeiten im Sinne des Multi-Stakeholdermanagements erhöhen die Komplexität und die Anforderungen an das Projektmanagement. 4 Management der Plattform durch X-Shaped Collaboration Management Die Konkretisierung der neuen Projektmanagement-Anforderungen für diese hochkomplexen Projektplattformen führt zu dem neuen Begriff des X-Shaped Collaboration Managements. Der im Zentrum der Plattform (siehe ) agierende neue Typus des X-Shaped Collaboration Manager steht für das neue Rollenverständnis des Projektmanagements für Projekt-Plattformen. Diese Rolle stellt eine Erweiterung des von Weßels vorgestellten Modells des „X-Shaped Managers“ (Weßels 2014, 2011) dar. Es wurde als Fortführung des von Guest 1991 vorgestellten „T-Shaped Managers“ (Guest 1991) entwickelt. Das „T“ steht hier als Metapher für das zweidimensionale Kompetenzprofil: Fachkompetenz (vertikal als berufliche Spezialisierung) in Verbindung mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für interdisziplinäre Ausrichtung). Der X-Shaped-Managementansatz bricht mit der klassischen Denkweise der einfachen zweidimensionalen Differenzierung in Spezialist und Generalist. Gerade für das schnelllebige Projektgeschäft ist es unerlässlich, dass Führungskräfte in vernetzten Strukturen und Wirkungsgefügen denken und handeln können (Haverbier und Weßels 2015). In der Unternehmenspraxis sind X-Shaped Manager insbesondere daran zu erkennen, dass sie vertrauenswürdige Strukturen aufbauen können, gut vernetzt sind, eigene Visionen haben und dennoch ihren Mitarbeitern den notwendigen Raum für ihre gestalterischen Fähigkeiten geben. Dieser Typus steht für Persönlichkeiten, denen man gerne folgt, ohne sich eingeschränkt zu fühlen (Weßels 2014). Die obige Darstellung in spiegelt die Kompetenzen erfolgreicher Collaboration Manager auf Projekt-Plattformen wider. Um den vielfältigen Aufgaben im Lebenszyklus des Projektes gerecht zu werden, benötigen die Collaboration Manager eine Fülle von Kompetenzen, die sich in diese vier Kategorien gliedern lassen (Hochbrügge et al. 2017): Wissen | Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0106 - Netzwerke und Kontakte - Adaptive Kommunikation - Interdisziplinarität - Fachwissen und Organisationskenntnis Diese Kompetenzen sind ausgerichtet an den spezifischen Aufgabenfeldern: Der X-Shaped Collaboration Manager im Zentrum der organisationseigenen Projekt-Plattform muss die zentrale Funktion der Vernetzung sowohl an den interals auch an intraorganisationalen Schnittstellen übernehmen und die Integrationsleistung zum Wohle der eigenen Organisation bewältigen. Technische Plattformen als Projektfundament Im Rahmen von Projekten mit einer Fülle beteiligter Organisationen zeigen sich schnell die Grenzen eines eindimensionalen Kollaborationsansatzes. Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden praktische Aspekte aus einer Studie aufgegriffen werden, die die Zusammenarbeit im Bereich von IT-Beratungs- und Implementierungsprojekten aus der Perspektive eines international tätigen Dienstleisters beleuchtet hat (Meyer 2018). Da Projekte in einem derartigen Rahmen mindestens zwei Parteien aus unterschiedlichen Organisationen beinhalten, fallen sie in die Definition moderner Kollaborationsprojekte. Entsprechend eignen sie sich besonders zur Analyse des Plattformgedankens. Der im IT-Umfeld verbreitete Einsatz von PPMIS (Project Portfolio Management Information Systems) und weiterführender Software stellt hier den Ausgangspunkt für eine weiterführende Betrachtung von Plattformen auch in ihrer technischen Dimension dar. Als Datenquelle für die im Folgenden beschriebenen Aspekte dienten Interviews mit 17 erfahrenen Projektleitern eines global agierenden IT-Dienstleisters, die zum Zeitpunkt der Untersuchung durchschnittlich 15 Jahre Erfahrung in der Leitung von Beratungsprojekten hatten. Diese wurden im Schwerpunkt auf die Erhebung von Daten zum Vorgehen hinsichtlich der Selektion und Nutzung von Plattformen und Software durch Manager von IT-Projekten geführt. Im Folgenden werden einige zentrale Erkenntnisse zusammengefasst. Zunächst bestätigten die Gespräche die zentrale Rolle der Zusammenarbeit als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Projektumsetzung. Dieser Aspekt wurde von der Mehrzahl der Teilnehmer erwähnt. Dabei wird Software als eine zentrale Grundlage für die Zusammenarbeit und Kommunikation angesehen, da verschiedene Projektmanagementaktivitäten durch entsprechende Software unterstützt werden. Gerade in verteilten Teams ist eine asynchrone Möglichkeit der Kommunikation mittels Software heute kaum wegzudenken. Beispielhaft seien hier die Steuerung von Aufgaben, Risiken, Problemen und Ressourcen erwähnt, die in IT-Projekten aber oft direkt verknüpft sind mit Teilen des Entwicklungsprozesses wie Anforderungen, Testplänen, Issues bis hin zu versioniertem Quellcode selbst. In der Praxis ergeben sich beim Einsatz entsprechender Software als Kollaborationsplattform jedoch diverse Herausforderungen, insbesondere sobald es zu einem Einsatz in einem organisationsübergreifenden Team Anzeige 10 Praxisbeispiele ISBN 978-3-7398-3070-4 www.uvk.de Von harten Hunden und arroganten Giraffen Mit Menschen im Beruf und im Alltag richtig umgehen Nello Gaspardo Gaspardo Von harten Hunden und arroganten Giraffen 2. A. Persönlichkeitstypologie für Beruf und Alltag Jeder Mensch ist einzigartig! Das ist fraglos richtig. Dessen ungeachtet finden Sie bei Ihren Mitmenschen wiederkehrende Charaktereigenschaften, mit denen Sie im Beruf und im Alltag umgehen müssen. Denken Sie nur an den harten Hund aus der Chefetage, den cleveren Fuchs aus dem Controlling oder den zappeligen, aber vor Ideen sprühenden, Affen aus der Marketingabteilung. Nello Gaspardo skizziert in dieser zweiten, erweiterten Auflage neun solcher Typen anhand von Tierbildern. Er zeigt deren Stärken und Schwächen auf und verrät Ihnen pointiert, was Sie im Umgang mit diesen Menschen unbedingt wissen sollten und wie Sie mit diesen Typen richtig kommunizieren. Neu: Auch auf Typenkombinationen geht der Autor ein. Beispiele verdeutlichen zudem Charaktereigenschaften und helfen dabei, Typen und Kombinationen besser zu verstehen und einzuschätzen. Das Buch ist ein unverzichtbarer Ratgeber für alle, die im Beruf und im Alltag gemeinsam mit anderen Menschen schnell und harmonisch Ziele erreichen möchten. Dr. Nello Gaspardo ist Kommunikationsprofi und Verhandlungsexperte. Er lehrte 23 Jahre Rhetorik, Internationale Verhandlungsführung und Leadership an der ESB Business School der Hochschule Reutlingen. Er ist weltweit als Berater und Speaker tätig. Nello Gaspardo Von harten Hunden und arroganten Giraffen In der Projektarbeit treffen Sie auf die unterschiedlichsten Menschen ... Hier lernen Sie, mit ihnen umzugehen! uvk.de Wissen | Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement kommt. Einige der identifizierten Aspekte sollen im Folgenden diskutiert werden. Herausforderungen plattformbasierter Kollaboration Eine aus wirtschaftlicher Sicht zentrale Rolle spielt oft die Vorlaufzeit bis zur Arbeitsfähigkeit eines Projektteams. Verantwortliche setzten hier oft auf etablierte Unternehmensstandards und Prozesse, um Risiken und Vorlaufzeiten zu minimieren. Bei einer organisationsübergreifenden Zusammenarbeit und dem Einsatz von Projektmitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmen stößt dieses Vorgehen jedoch an seine Grenzen, da entsprechende Standards in Organisationen unterschiedlich definiert sind. Dies zeigt sich darüber hinaus auch bei der Kollaboration verschiedener Organisationen in Bezug auf Reporting und Auswertungen. Betroffen sind sowohl die Datenhaltung in unterschiedlichen Tools der beteiligten Kooperationspartner, die manuelle Übertragung von Informationen zwischen Reporting-Systemen, individuell angepasster Excel-Dateien einzelner Projektmitglieder oder auch einfach die unabgestimmte Vorgehensweise bei der Klassifizierung von Ereignissen, Softwarefehlern oder Kennzahlen wie Dauer und Aufwand. Im Ergebnis sitzen sich dann oft Entscheider aller Parteien gegenüber und versuchen auf Basis von zueinander widersprüchlichen Daten Entscheidungen über den Projektverlauf zu treffen. Chaos ist hier vorprogrammiert. Gleichzeitig sind insbesondere in großen Organisationen zu jedem Projekt auch unternehmensspezifische Prozesse mit regelmäßigen Kennzahlen zum Projektverlauf zu bedienen. Dies bildet die Grundlage für zur Steuerung der Organisation mit ihrer Vielzahl an Projekten. Oft stellen die genannten Unterschiede in Methodik und Software zwischen dem Kunden, Beratern und Dienstleistern eine zentrale Herausforderung dar. Daher muss zwischen den Organisationen ein einheitliches Vorgehen vereinbart werden. Um die damit zusammenhängenden Aufwände zu berücksichtigen, sollte man zudem einen höheren Anpassungsaufwand im Zusammenspiel mit den anderen Parteien einplanen. Im Kontext von Kollaboration spielt aber auch die Wettbewerbssituation eine Rolle. Projekte mit vielen, untereinander im Wettbewerb stehenden Dienstleistern und Unterauftragnehmern können bei der Zusammenarbeit auf Probleme wie Intransparenz und Konkurrenzdenken stoßen. Neben den bereits genannten Herausforderungen kommen hier technische Rahmenbedingungen zum Tragen. Oft fehlen in der Praxis zeitnah notwendige Intranet-Zugänge für Externe. Auch fehlende Lizenzen oder intransparente Lizenzprozesse bremsen einen schnellen Start oft aus. Hier treten vermehrt Cloud-Technologie und über Cloud gehostete Software als Enabler in den Vordergrund. Pragmatische Lösungen wie Trello oder Slack zur Kommunikation sind aufgrund der kurzfristigen Bereitstellung hier umständlich zu lizensierenden und installierenden Lösungen häufig einen Schritt voraus. Auch Jira hat sich hier als ein Marktführer etabliert und verknüpft Funktionalitäten von Projektmanagement mit Komponenten zur Steuerung von Softwareprojekten. Wenn über Cloud gesprochen wird, sollen an dieser Stelle Datenschutz und Datensichtbarkeit nicht unerwähnt bleiben. Da Projektinformationen und Reporting oft finanzrelevante Daten enthalten sowie möglicherweise Informationen zu geschäftsstrategischen Initiativen, ist die Frage der Datenhaltung oft von zentraler Bedeutung. Auch wenn das Vertrauen in Cloudlösungen tendenziell gewachsen ist, sind viele Unternehmen immer noch vorsichtig bei der cloudbasierten Speicherung von Projektdaten. Zudem ist die Frage des Zugriffs und der revisionssicheren Ablage von Daten durch die verschiedenen Projektparteien mit Blick auf mögliche Rechtsstreitigkeiten ein weiterer Aspekt, der bei der Hosting-Frage berücksichtigt sein will. Vor diesem Hintergrund kann es Sinn machen, signifikante Teile der Projektmanagementdaten in der eigenen Organisation und deren Infrastruktur abzulegen oder zu duplizieren, um diese im Zweifel auch nach Projektende weiterhin einsehen zu können. Auf Basis dieser Plattform ist es zudem notwendig, das gemeinsame Vorgehen zu definieren, um die Software einheitlich zu nutzen. Dies bedeutet, dass neben einer Einigung zu den technischen Rahmenbedingungen auch ein gemeinsames Vorgehensmodell eine zentrale Rolle für die erfolgreiche Kollaboration einnimmt. Dies wird umso relevanter, als dass man im Kontext von Projekten mit prozessspezifischer Software, wie beispielsweise in der Softwareentwicklung, eine Integration zwischen Projektmanagement und Prozessbereichen findet. Kennzahlen zu Tests von IT-Applikationen sind in der Regel nicht nur im Sinne der Fehlerbehebung relevant, sondern werden auch im Reporting erfasst und gemeldet. Entsprechend ist es von zentraler Bedeutung, das Vorgehen der einzelnen Prozessbereiche im Kontext der eingesetzten Projektleitungsmethodik zu definieren und gegenseitige Abhängigkeiten im Prozess kenntlich zu machen. Auch eine Integration und Auswertung der IT-Prozesse auf Basis von ALM-Werkzeugen kann hier zusätzliche Transparenz schaffen (Siebenmarck 2014). Zusammenfassend findet sich in der nachfolgenden ein Überblick über zentrale Herausforderungen in der Praxis. Nr. Herausforderungen beim Einsatz technischer Plattformen 1 Wissensaufbau zur Nutzung von Kollaborationswerkzeugen benötigt Vorlaufzeit. 2 Reporting zwischen Organisationen ist unterschiedlich. 3 Organisationsübergreifende Vorgehensweisen sind oft inkonsistent, 4 Datenübertragung zwischen Werkzeugen oft manuell und fehleranfällig. 5 Wettstreit zwischen Parteien kann dem Projektziel zuwiderlaufen. 6 Verfügbarkeit von Lizenzen und Zugriffsmöglichkeiten sind unzureichend, 7 Zugriffsrechte nach Projektablauf ggf. unklar, 8 Definition einheitlicher Vorgehensweisen (bei der Nutzung) notwendig. Tab. 3: Herausforderungen beim Einsatz technischer Plattformen Wissen | Plattformbasiertes X-Shaped Collaboration Projektmanagement 61 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0106 Ausgehend von diesen Herausforderungen gilt es, diese im Sinne einer produktiven Nutzung von Software bewusst zu adressieren. Hier kommen aus der Rolle des Projektmanagers als X-Shaped Collaboration Manager insbesondere folgende Aufgabengebiete zum Tragen (Hochbrügge und Weßels 2019): 1. Standardisierung und Regelung von Kollaborationstätigkeiten, 2. Identifikation von Schnittstellen, 3. Schaffung und Steuerung des Zuganges zu benötigten Informationen, 4. Steuerung und Förderung des Kommunikationsverhaltens inkl. der Kommunikationswege, 5. Kontrolle, Überwachung und Steuerung des Verhaltens der Teilnehmer. Der erstgenannte Punkt der Standardisierung und Regelung erweist sich als besonders relevanter Erfolgsfaktor. Sehr deutlich zeigt sich dessen Relevanz, wenn Softwarelösungen für das Multi-Projektmanagement in Form von PPMIS zum Einsatz kommen. Eine von Kock et. al. 2020 vorgestellte Studie (Kock et al. 2020) basiert auf der Analyse von 181 Projektportfolios und konnte erstmalig aufzeigen, dass die Anwendung von PPMIS sowohl mit der Qualität der Portfoliomanagementprozesse wie auch mit dem Erfolg des Projektportfolios assoziiert ist. Voraussetzung dafür ist aber, dass der Formalisierungsgrad ausgehend vom Einzelprojektmanagement bis hin zum Projektportfoliomanagement und des Risikomanagements ausreichend hoch ist. Wenn die Formalisierung gelingt, können die besonderen Herausforderungen der Komplexität von Projekten, die sich im Wesentlichen durch die Größe von Projekten, deren Dynamik, Vernetzung und Abhängigkeiten der Projekte untereinander ergeben, signifikant erfolgreich bewältigt werden. Empfehlungen und Ausblick Aus den genannten Beispielen ergeben sich einige praktische Vorgehenshinweise für Projektleitungen und Organisationen in der heutigen Plattformgesellschaft. Zum einen sollten Projekte in dem Bewusstsein der Chancen und Risiken eines plattformorientierten Ansatzes konzipiert werden. In der heutigen multidimensional vernetzten Welt können komplexe Vorhaben oft nur mittels organisationsübergreifender Kollaboration bewältigt werden. Gleichzeitig birgt die übergreifende Zusammenarbeit eigene Herausforderungen, die adressiert werden müssen. Hier kann der richtige Einsatz technologischer Plattformen zum zentralen Erfolgsfaktor werden. Dies bedingt aber bereits vor dem eigentlichen Projektbeginn eine Kollaboration der Parteien zur Definition des gemeinsamen Vorgehens unter Berücksichtigung von Standards und Regeln (Kock et al. 2020) wie z. B. Reporting, Nutzung von Lizenzen und technologischen Standards. In ihrem Profil ist die Projektleitung hier potenziell mehr als methodischer Integrator denn als klassische Führungsrolle gefragt. Der in diesem Beitrag skizzierte Typus „X-Shaped Collaboration Manager“ für projektorientierte Organisationen beschreibt diese neue Rolle, die in dieser hochkomplexen und interdependenten Struktur als „plattformbildende“ Verankerung des Projektmanagements interpretiert werden kann. Als Ergebnis wird ein kollaboratives System angestrebt, welches signifikant zum Projekterfolg beiträgt. Hier könnte ein modulares Vorgehensmodell Abhilfe schaffen, welches der Dynamik und Komplexität kollaborativer Projekte Rechnung trägt. Mit Blick in die Praxis wird sich der kollaborative Ansatz auch auf das „X-Shaped Collaboration Management“ und die damit verbundene Führungsrolle beziehen müssen. Konkret bedeutet dies, dass ein erfolgreiches Projektplattform-Management der Zukunft vermutlich nicht mehr von nur einer Person, sondern von einem Team geleitet werden wird. Das Fraunhofer-Institut für Kognitive Systeme kann als beispielhafte Referenz angeführt werden. Dort wird aufbauend auf den bereits umfänglich eingeführten agilen Methoden seit 2019 das gesamte Institut als agile Organisation neu aufgestellt. Damit einhergehend wurde ein neues Führungsmodell benötigt. Mit der Einführung des Shared-Leadership-Konzepts übernimmt das Fraunhofer IKS nach Aussage der Verwaltungsdirektorin Sabine Sickinger eine Führungsrolle in der Forschungslandschaft und der Fraunhofer-Gesellschaft (Sickinger 2020). Ansätze dieser Art der geteilten Führung weisen allerdings noch einen hohen Forschungsbedarf auf, da vielfältige neue Herausforderungen zu bewältigen sind (Scott-Young et al. 2019). Mit der Veränderung der Organisation geht ein sich wandelndes Verständnis mit genügend Freiraum in der Führung einher. Die Rolle der Führungskraft als „Vordenker“ muss neu interpretiert und erweitert werden, sowohl für das Management von Organisationen wie auch für Projekte. Das Management-Team der Zukunft muss den Rahmen schaffen, d. h., die Plattform der Zusammenarbeit definieren und managen, aber zugleich die Balance zwischen Steuerung und Freiraum für die Plattform-Mitglieder finden. Literaturverzeichnis [1] Castells, Manuel (2000): The rise of the network society. Reprinted. Cambridge, Mass.: Blackwell (The information age, economy, society and culture / Manuel Castells ; Vol. 1). [2] Evans, Peter C.; Gawer, Annabelle (2016): The Rise of the Platform Enterprise. A Global Survey. The Emerging Platform Economy Series No. 1. Hg. v. The Center for Global Enterprise. Online verfügbar unter https: / / www. thecge.net / app / uploads / 2016 / 01 / PDF-WEB-Platform- Survey_01_12.pdf, zuletzt aktualisiert am Januar 2016, Stand: 20. 07. 2020. [3] Gießmann, Sebastian (2015): Vier Thesen zur Plattformgesellschaft (1). Hg. v. Sebastian Gießmann. 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Dr. Eike Meyer Dr. Eike Meyer hat über 12 Jahre lang in der IT-Beratung von IBM als Experte, Projektmanager und Abteilungsleiter Unternehmen durch die digitale Transformation begleitet. In den vergangenen Jahren entwickelte er als Head of Cognitive Defense Solutions mit seinem Team vornehmlich KI-basierte Lösungen. Darüber hinaus ist er als Trainer, Redner und Lehrbeauftragter zu Themen wie Leadership und Consulting im Kontext von Digitalisierung und modernen Technologien aktiv. Fachhochschule Kiel-- University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik Anschrift: Sokratesplatz 2 D-24149 Kiel eMail: doris.wessels@fh-kiel.de eMail: eike.meyer@fh-kiel.de [9] Kock, Alexander; Schulz, Babette; Kopmann, Julian; Gemünden, Hans Georg (2020): Project portfolio management information systems’ positive influence on performance- - the importance of process maturity. In: International Journal of Project Management 38 (4), S. 229-241. DOI: 10.1016 / j.ijproman.2020.05.001. [10] Meyer, Eike (2018): An investigation of the process and characteristics used by project managers in IT consulting in the selection of project management software. Thesis (D. B. A.). Hg. v. Edinburgh Napier University. Online verfügbar unter https: / / www.napier.ac.uk/ ~/ media / worktribe / output-1 253 385 / an-investigation-of-the-processand-characteristics-used-by-project-managers-in-it.pdf, Stand: 18. 07. 2020. [11] Scott-Young, Christina M.; Georgy, Maged; Grisinger, Andrew (2019): Shared leadership in project teams: An integrative multi-level conceptual model and research agenda. In: International Journal of Project Management 37 (4), S. 565-581. DOI: 10.1016 / j.ijproman.2019.02.002. [12] Seemann, Michael; Gießmann, Sebastian (2015): Von der Netzwerkzur Plattformgesellschaft. Vortrag. Hg. v. re: publica. 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