<?page no="0"?> ISBN 978-3-381-10491-8 Wenn ein Lebenswerk weitergegeben wird Die Übergabe eines Unternehmens ist einer der sensibelsten und folgenreichsten Momente im Lebenszyklus eines Betriebs. Sie entscheidet nicht nur über wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch über die Zukunft von Menschen, Ideen und Visionen. Im Mittelstand, dem Herzstück unserer Wirtschaft, ist sie zugleich ein Balanceakt zwischen Tradition und Aufbruch. In diesem Buch geben die Autoren einen tiefen Einblick in diesen komplexen Prozess. Sie beleuchten, warum Wertschätzung - für das Lebenswerk der Vorgänger, für die Leistungen der Mitarbeitenden - der Schlüssel zu einer gelingenden Übergabe ist. Das Werk kombiniert fundierte Grundlagen mit praxisnahen Handlungsempfehlungen, Checklisten und bewährten Methoden. Zahlreiche authentische Interviews mit Unternehmerinnen und Unternehmern aus unterschiedlichen Branchen zeigen, wie Übergaben in der Realität aussehen - und wie sie gelingen können. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und an die Unternehmenspraxis. Otterbach / Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand Andreas Otterbach / Sem Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand <?page no="1"?> Unternehmensnachfolge im Mittelstand <?page no="2"?> In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dargestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaften über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. Prof. Dr. Andreas Otterbach lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Leadership und Marketing an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Er ist Experte für nachhaltige Unternehmenspositionierung und Führungskräfteentwicklung. Sem Trautwein ist Wirtschaftsingenieur mit mittelständischen Wurzeln und bietet durch seinen Beitrag zu diesem Buch einen Blick in die Nachfolgeerfahrungen mittelständischer Unternehmen. <?page no="3"?> Andreas Otterbach / Sem Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand <?page no="4"?> Umschlagabbildung: © cirquedesprit iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381104925 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-10491-8 (Print) ISBN 978-3-381-10492-5 (ePDF) ISBN 978-3-381-10493-2 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort Nichts ist so beständig wie der Wandel. H ERAKLIT VON E PHESOS (etwa 520 ‒ 460 v. Chr.) Die Grundlage dieses Buches bildet eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmensnachfolge im Mittelstand, ergänzt durch umfangreiche empirische Interviews mit Unternehmern, Nachfolgern und Entscheidungsträgern aus der Praxis. Diese Gespräche geben tiefe Einblicke in reale Übergabeprozesse mit all ihren Erfolgen, Zweifeln, Brüchen und Lernmomenten. Gleichzeitig speist sich das Buch aus individuellen Einblicken zum Thema. In vielen unternehmerischen Familien ist Nachfolge keine abstrakte Fragestellung, sondern eine konkrete, oft belastende Realität. Unternehmen ohne Nachfolger, Unternehmer, die trotz fortgeschrittenen Alters nicht loslassen können, oder Betriebe, die aus Mangel an Perspektiven stillschweigend vom Markt verschwinden, sind keine Ausnahmeerscheinungen. Sie sind Ausdruck einer Entwicklung, die den Mittelstand als Ganzes betrifft, zukünftig in nur noch weiter verstärkter Form. Diese Mischung aus wissenschaftlicher Analyse, empirischer Forschung und persönlicher Beobachtung prägt den Charakter dieses Buches. Es versteht sich nicht als theoretisches Lehrbuch, sondern als Orientierungshilfe für Menschen, die vor einer Nachfolgeentscheidung stehen oder sich bereits mitten in einem Übergabeprozess befinden. Dieses Buch richtet sich an Unternehmer, die über ihre Nachfolge nachdenken, ebenso wie an potenzielle Nachfolger, Familienangehörige, Führungskräfte und Berater. Es möchte ermutigen, sich frühzeitig, offen und ehrlich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Unternehmensnachfolge ist kein negativer Einschnitt in die Unternehmenshistorie, sondern eine Chance für Erneuerung und Weiterentwicklung. Damit diese Chance genutzt werden kann, braucht es Klarheit, Vertrauen und den Mut, auch unbequeme Fragen zu stellen. Die Gliederung des Fachbuches in 11 Kapitel ermöglicht es Lehrenden, das Buch zur Grundlage eines einsemestrigen Seminars zu machen. Dabei kann jedes Kapitel Inhalt einer Sitzung sein und z. B. durch historisches Datenmaterial, Übungstexte, Originalarbeiten o. Ä. ergänzt werden. <?page no="6"?> 6 Vorwort Der besseren Lesbarkeit halber werden Personenbezeichnungen in diesem Buch in der maskulinen Form genannt. Verstehen Sie dies bitte einzig unter dem Aspekt der sprachlichen Ökonomie, die im Übrigen eine wichtige Bedingung für Sprachwandel ist. Auf einer Waage, die zwischen sprachlicher political correctness einerseits und guter Lesbarkeit von Texten andererseits pendelt, bevorzugen wir stets den Ausschlag zugunsten der Prägnanz. <?page no="7"?> Inhaltsübersicht Teil I: Grundlagen der Unternehmensübergabe ......................................... 13 Teil II: Erfolgsrezepte für die Unternehmensübergabe............................. 35 Teil III: Erfahrungsberichte: Nachfolgen im Dialog .................................. 77 Teil IV: Praktische Tipps und Checklisten................................................. 161 <?page no="9"?> Inhalt Vorwort……… ........………………………………………………………………………...5 Teil I: Grundlagen der Unternehmensübergabe ............................... 13 1 Einleitung ....................................................................................................... 15 1.1 Unternehmensnachfolge: mehr als ein formaler Prozess ......... 16 1.2 Orientierung statt Patentrezepte .................................................... 16 1.3 Aufbau des Buches ............................................................................. 17 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick ........................................... 19 2.1 Was eine Unternehmensübergabe wirklich ist ........................... 19 2.2 Die drei Ebenen jeder Unternehmensübergabe .......................... 20 2.3 Unternehmensnachfolge als Prozess: Das 6-Phasen-Modell ... 21 2.4 Formen der Unternehmensübergabe: Chancen und Risiken ... 24 2.5 Stakeholder: Interessen und Dynamiken...................................... 27 2.6 Wann eine Unternehmensnachfolge wirklich erfolgreich ist . 29 3 Der Faktor Mensch ...................................................................................... 31 3.1 Unternehmensnachfolge als persönlicher Einschnitt................ 31 3.2 Vertrauen als Fundament jeder Nachfolge................................... 32 3.3 Loslassen: die unterschätzte Schlüsselkomponente................... 32 3.4 Akzeptanz und Legitimation der neuen Führung ...................... 33 3.5 Konflikte als Bestandteil, nicht als Störung ................................. 33 3.6 Der Faktor Mensch als verbindendes Element............................ 34 Teil II: Erfolgsrezepte für die Unternehmensübergabe ................. 35 4 Planung und Vorbereitung ........................................................................ 37 4.1 Warum Vorbereitung ein entscheidender Erfolgsfaktor ist .... 37 4.2 Der richtige Zeitpunkt....................................................................... 38 4.3 Zielklärung: Was soll mit der Nachfolge erreicht werden? ..... 38 4.4 Die Übergabefähigkeit des Unternehmens herstellen ............... 39 4.5 Transparenz schaffen: Zahlen, Strukturen und Realität........... 39 4.6 Die menschliche Vorbereitung: Gespräche, Erwartungen, Grenzen ................................................................................................. 40 4.7 Vorbereitung als Führungsaufgabe ................................................ 40 <?page no="10"?> 10 Inhalt 5 Vertrauen aufbauen ..................................................................................... 41 5.1 Was Vertrauen im Nachfolgeprozess bedeutet ........................... 41 5.2 Die drei Vertrauensachsen in der Unternehmensnachfolge.... 42 5.3 Warum Vertrauen in der Unternehmensnachfolge häufig zerbricht ................................................................................................ 45 5.4 Vertrauen ist kein Vorschuss, sondern ein Prozess ................... 49 5.5 Vertrauen braucht Reibung, nicht Perfektion ............................. 50 5.6 Die Bausteine, aus denen Vertrauen entsteht ............................. 50 5.7 Vertrauen entsteht durch wiederholte Mikro-Erfahrungen .... 51 5.8 Ein Prozess braucht Stufen............................................................... 52 5.9 Warum Vertrauen manchmal trotz guter Absicht nicht entsteht .................................................................................................. 53 5.10 Der Übergabevertrag reicht nicht: die Vertrauensarchitektur... 53 5.11 Vertrauen gegenüber Mitarbeitern: Sicherheit durch Klarheit.. 54 5.12 Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern ............ 58 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis................................................. 63 6.1 Was Wertschätzung in der Nachfolge wirklich bedeutet......... 63 6.2 Wertschätzung gegenüber dem Übergeber.................................. 66 6.3 Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger................................. 67 6.4 Wertschätzung im Umgang mit Mitarbeitern ............................. 68 6.5 Wertschätzung in Konfliktsituationen .......................................... 69 6.6 Wertschätzung und klare Entscheidungen: kein Widerspruch ............................................................................................... 70 7 Mediation bei festgefahrenen Nachfolgen............................................. 73 Teil III: Erfahrungsberichte: Nachfolgen im Dialog ....................... 77 8 Fünf Interviews............................................................................................. 79 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH................................................. 79 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH .............................................. 95 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau............................................ 111 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG ......................................................... 123 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein ................................................... 137 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews................... 149 9.1 Fazit: Erfolgreich übergeben ........................................................... 156 <?page no="11"?> 9.2 Fazit: Erfolgreich übernehmen ....................................................... 157 9.3 Die Top 10 Erfolgsfaktoren auf einen Blick............................... 159 Teil IV: Praktische Tipps und Checklisten .......................................161 10 Checklisten .................................................................................................. 163 10.1 Checkliste 1: Frühzeitige Planung ................................................ 163 10.2 Checkliste 2: Emotionaler Umgang.............................................. 164 10.3 Checkliste 3: Kommunikation im Prozess .................................. 165 11 Ausblick: Die Zukunft der Nachfolge ................................................... 167 11.1 Trends und neue Hürden................................................................ 167 11.2 Führungskompetenz als entscheidender Faktor ....................... 168 11.3 Wertschätzende Übergaben als Grundlage langfristigen Erfolgs.................................................................................................. 169 11.4 Nachfolge als Gestaltungsaufgabe der Zukunft........................ 169 Schlusswort........................................................................................................ 171 Literatur .............................................................................................................. 173 Glossar................................................................................................................. 175 Stichwortverzeichnis ....................................................................................... 179 11 Inhalt <?page no="13"?> Teil I: Grundlagen der Unternehmensübergabe 1. Einleitung 2. Die Unternehmensnachfolge im Überblick 3. Der Faktor Mensch <?page no="15"?> 15 1 Einleitung Die Unternehmensnachfolge gehört zu den schwierigsten Entscheidungen im Leben eines Unternehmers. Die Notwendigkeit entsteht selten überraschend und doch kommt die Befassung mit der Thematik sehr oft zu spät. Irgendwann stellt sich unausweichlich die Frage: Wie geht es weiter, wenn ich nicht mehr weitermache? Für viele Unternehmer ist diese Frage eng mit Unsicherheit, Verantwortung und innerem Widerstand verbunden. Denn mit der Übergabe eines Unternehmens wird nicht nur eine Führungsposition abgegeben, sondern auch ein Lebenswerk. Der Mittelstand bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und ist durch seine Struktur, regionale Verwurzelung und Beschäftigungswirkung in besonderem Maße von gelingenden Nachfolgern abhängig (vgl. BVMW 2023). Kleine und mittlere Unternehmen stellen den überwiegenden Teil aller Unternehmen in Deutschland und prägen Beschäftigung, Wertschöpfung und regionale Wirtschaftsstrukturen maßgeblich (vgl. Destatis 2023). Eine große Zahl mittelständischer Unternehmer nähert sich altersbedingt dem Rückzug aus dem operativen Geschäft. Gleichzeitig wird es immer schwieriger, geeignete Nachfolger zu finden. Demografischer Wandel, wirtschaftliche Unsicherheiten, Fachkräftemangel, steigende Anforderungen an Unternehmen und eine zunehmende Bürokratie verschärfen die Situation. Unternehmensnachfolgen sind längst keine seltenen Ereignisse mehr, sondern haben sich zu einer strukturellen Herausforderung mit erheblicher volkswirtschaftlicher Bedeutung entwickelt. Obwohl die Nachfolge manchmal als rein betriebswirtschaftliches oder juristisches Problem wahrgenommen wird, zeigt die Praxis ein anderes Bild: Viele Übergaben scheitern nicht an Zahlen, Verträgen oder Bewertungen, sondern an Menschen, an unausgesprochenen Erwartungen, an fehlendem Vertrauen, an Konflikten zwischen Übergebern, Nachfolgern, Familienmitgliedern oder Mitarbeitern und auch daran, dass wichtige Entscheidungen zu lange hinausgezögert werden (vgl. Halter/ Schröder 2022). <?page no="16"?> 16 1 Einleitung 1.1 Unternehmensnachfolge: mehr als ein formaler Prozess In der öffentlichen Wahrnehmung wird Unternehmensnachfolge häufig auf Kaufpreise, Finanzierungsmodelle, steuerliche Optimierung oder rechtliche Gestaltung reduziert. Diese Aspekte sind ohne Zweifel wichtig, jedoch sind sie nur ein Teil des Gesamtbildes. Die Übergabe eines Unternehmens ist immer auch ein persönlicher, emotionaler und sozialer Prozess. Sie betrifft Identitäten, Rollenbilder, Machtverhältnisse und Beziehungen. Für den Übergeber geht die eigene Nachfolge auch mit einem Abschied von einer Lebensphase, die stark durch Arbeit, Verantwortung und persönliche Bindung geprägt war, einher. Für den Nachfolger beginnt mit der Übernahme nicht nur eine neue berufliche Aufgabe, sondern eine existentielle Herausforderung. Mitarbeiter wiederum erleben Verunsicherung, Loyalitätskonflikte oder Zukunftsängste. In Familienunternehmen kommen familiäre Dynamiken hinzu, die sachliche Entscheidungen zusätzlich erschweren können. Diese menschlichen Faktoren werden im Nachfolgeprozess zwar häufig benannt, aber selten systematisch betrachtet. Genau hier setzt dieses Buch an: Es will Orientierung geben, Zusammenhänge sichtbar machen und typische Konfliktfelder offen und praxisnah behandeln. 1.2 Orientierung statt Patentrezepte Dieses Buch verfolgt nicht den Anspruch, einfache Lösungen oder allgemeingültige Rezepte zu liefern. Unternehmensnachfolgen sind zu individuell, Unternehmen zu unterschiedlich, Menschen zu komplex. Was jedoch möglich ist, ist Orientierung: ein besseres Verständnis für typische Abläufe, kritische Erfolgsfaktoren und wiederkehrende Konfliktmuster. Ein zentrales Anliegen ist es, Konflikte sichtbar zu machen ‒ nicht um zu verunsichern, sondern um vorzubereiten. Viele Spannungen entstehen nicht, weil Beteiligte „falsch handeln“, sondern weil Erwartungen nicht ausgesprochen, Rollen nicht geklärt oder das „Zwischenmenschliche“ unterschätzt wird. Wer diese Dynamiken früh erkennt, kann bewusster entscheiden und besser steuern. Orientierung bedeutet in diesem Zusammenhang auch, Erwartungen an den Prozess, an die beteiligten Personen und an uns selbst zu entwickeln. <?page no="17"?> 1.3 Aufbau des Buches 1.3 Aufbau des Buches Nach dieser Einleitung werden zunächst die grundlegenden Aspekte der Unternehmensnachfolge im Mittelstand beleuchtet. Dabei geht es um den Überblick über Nachfolgeprozesse und insbesondere um den Faktor Mensch, also um die Rolle von Vertrauen, Wertschätzung und Kommunikation. Darauf aufbauend widmet sich der zweite Teil konkreten Erfolgsrezepten für die Unternehmensnachfolge. Planung, Vorbereitung und der bewusste Umgang miteinander stehen hier im Mittelpunkt. Den Kern des Buches bilden ausführliche Erfahrungsberichte aus (meist) erfolgreichen Übergaben. In Form von Interviews werden unterschiedliche Nachfolgekonstellationen dargestellt. Diese Dialoge machen sichtbar, wie Nachfolge in der Praxis tatsächlich erlebt wird. Abschließend bietet das Buch praktische Tipps, Erfolgsfaktoren und Checklisten, die bei der eigenen Nachfolgeplanung unterstützen sollen, sowie einen Ausblick auf die Zukunft der Unternehmensnachfolge im Mittelstand. 17 <?page no="19"?> 19 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick Die Unternehmensnachfolge ist einer der tiefgreifendsten Einschnitte im Leben eines Unternehmers und zugleich eine der komplexesten Phasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Sie betrifft nicht nur Eigentumsverhältnisse und Führungsstrukturen, sondern greift tief in gewachsene Beziehungen, Rollenbilder und Identitäten ein. Wer diesen Prozess unterschätzt oder auf rein formale Aspekte reduziert, riskiert mehr als wirtschaftliche Fehlentscheidungen: Er riskiert das aufgebaute Vertrauen zu Stakeholdern sowie die Unternehmensstabilität und -zukunftsfähigkeit. Auch internationale Studien zeigen, dass Unternehmensnachfolge insbesondere im Mittelstand häufig an mangelnder Vorbereitung, unklaren Rollenbildern und unterschätzten emotionalen Faktoren scheitern (vgl. Mandl/ Strohmeyer 2018). Dieses Kapitel gibt einen umfassenden Überblick über das, was eine Unternehmensnachfolge im Kern ausmacht. Es zeigt, warum Übergaben häufig scheitern, obwohl die Zahlen stimmen und warum erfolgreiche Nachfolgen das Ergebnis eines bewusst gestalteten, mehrjährigen Prozesses sind (vgl. KfW Research 2024; IfM Bonn 2023). 2.1 Was eine Unternehmensübergabe wirklich ist Im Mittelstand bedeutet Unternehmensübergabe in der Regel die Übertragung der Einheit von Eigentum und Leitung von einer Person auf eine andere (vgl. IfM Bonn 2023). Der Unternehmer gibt nicht nur einen Titel oder Anteile ab, sondern Verantwortung, Entscheidungsmacht und oft auch einen zentralen Teil seiner Identität. Eine Unternehmensübergabe ist daher: • kein punktuelles Ereignis, sondern ein längerer Transformationsprozess • kein reiner Verkauf, auch wenn Geld fließt • kein Verwaltungsakt, der mit einem Notartermin abgeschlossen ist In der Praxis lassen sich drei unterschiedliche Übergaben unterscheiden, die zeitlich oft auseinanderfallen: Die formale Übergabe Verträge geschlossen, Eigentum übertragen, rechtliche Fakten geschaffen. <?page no="20"?> 20 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick Die faktische Übergabe Wer entscheidet wo? Wer führt Gespräche mit Kunden, Banken, Mitarbeitern? Die emotionale Übergabe Akzeptiert der Übergeber seine neue Rolle? Wird dem Nachfolger vertraut? Viele Nachfolgen scheitern daran, dass diese drei Ebenen nicht zusammengeführt werden. Ein häufiger Satz in der Praxis lautet: „Offiziell ist alles übergeben, aber im Alltag ist kaum etwas geklärt.“ 2.2 Die drei Ebenen jeder Unternehmensübergabe Um die Komplexität greifbar zu machen, hilft ein Drei-Ebenen-Modell, das nahezu jede Übergabe strukturiert (vgl. Halter/ Schröder 2022): Die strukturelle Ebene Sie umfasst alle formalen, rechtlichen und finanziellen Aspekte: • Eigentum und Gesellschaftsstruktur • Verträge • Finanzierung • Haftung • steuerliche Gestaltung Diese Ebene ist planbar, prüfbar und gut beratbar. Sie erhält oft den größten Fokus und ist gleichzeitig selten der eigentliche Problembereich. Die operative Ebene Hier zeigt sich die Übergabe im Alltag: • Entscheidungsmacht? • Rolle des Übergebers? • klare Zuständigkeiten? • Informationsübertragung? Konflikte auf dieser Ebene sind häufig ein Zeichen dafür, dass formale Klarheit nicht in praktisches Handeln übersetzt wurde. Die menschliche Ebene Sie ist die sensibelste und zugleich entscheidende Ebene. Zentral sind: • Vertrauen • Loslassen • Akzeptanz <?page no="21"?> 21 2.3 Unternehmensnachfolge als Prozess: Das 6-Phasen-Modell21 • Loyalität • Identität Diese Ebene lässt sich nicht „verordnen“, sie entsteht oder eben nicht. Gleichzeitig entscheidet sie darüber, ob eine Nachfolge langfristig funktioniert. Dieses Buch wird zeigen: Je besser diese drei Ebenen aufeinander abgestimmt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Unternehmensübergabe. 2.3 Unternehmensnachfolge als Prozess: Das 6-Phasen-Modell Dieses Modell versteht Unternehmensnachfolgen nicht primär als Abfolge von Maßnahmen, sondern als Abfolge zentraler Entscheidungs- und Klärungsfragen. Jede Phase ist dann abgeschlossen, wenn ihre Leitfrage ehrlich beantwortet wurde, nicht, wenn „lediglich“ ein formaler Schritt erledigt ist. <?page no="22"?> 22 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick Kernidee Nicht der Zeitplan allein entscheidet über den Fortschritt einer Nachfolge, sondern eher die Qualität der Antworten auf die richtigen Fragen. Phase 1: Prägung & Ausgangslage „Wie übergabefähig ist mein Unternehmen und wie beeinflusse ich das in meiner Rolle? “ Diese Phase liegt (häufig unbewusst) vor jeder aktiven Nachfolgeplanung. Sie beschreibt den Zustand, aus dem eine Übergabe startet. Führungsstil, Unternehmenskultur und Entscheidungslogik sind hier bereits gesetzt, oft über Jahrzehnte. Schlüsselfragen für Übergeber • Ist das Unternehmen auf eine Person zugeschnitten oder auf Strukturen? • Werden Verantwortung und Entscheidungen geteilt oder sind sie konzentriert? • Bin ich als Unternehmer ersetzbar oder funktional unverzichtbar? • Welche unausgesprochenen Abhängigkeiten bestehen? Risiko dieser Phase Unterschätzte Altlasten. Spätere Konflikte wirken „plötzlich“, haben aber hier ihren Ursprung. Phase 2: Innere Entscheidung & Vorbereitung „Will ich wirklich übergeben und was bedeutet das für mich? “ Bevor organisatorische oder rechtliche Schritte beginnen, muss hier eine persönliche Entscheidung getroffen werden. Diese Phase ist weniger sichtbar, aber entscheidend für den weiteren Verlauf. Schlüsselfragen für Übergeber • Ist der Wunsch nach Übergabe real oder nur theoretisch? • Was verliere ich mit der Übergabe und was gewinne ich? • Wie klar ist mein zeitlicher Horizont wirklich? • Spreche ich offen über meine Unsicherheiten oder verdränge ich sie? Typischer Denkfehler „Ich habe ja noch Zeit.“ <?page no="23"?> 23 2.3 Unternehmensnachfolge als Prozess: Das 6-Phasen-Modell23 23 Risiko dieser Phase Aufschieben statt vorbereiten. Zeitverlust, der später nicht mehr aufzuholen ist. Phase 3: Auswahl & Passung „Wer kann und soll dieses Unternehmen weiterführen? “ Diese Phase ist oft emotional aufgeladen, weil sie Erwartungen mit der Realität konfrontiert. Wunschvorstellungen müssen überprüft und Alternativen zugelassen werden. Schlüsselfragen für Übergeber • Suche ich den besten Nachfolger oder den bequemsten? • Passt der Kandidat zum Unternehmen oder nur zu mir? • Fehlen fachliche, menschliche oder unternehmerische Kompetenzen? • Bin ich bereit, eine Wunschlösung loszulassen, wenn sie nicht trägt? Risiko dieser Phase Festhalten an ungeeigneten Kandidaten aus Hoffnung, Loyalität oder Angst vor Alternativen Phase 4: Rollenklärung & Verantwortung „Wer entscheidet was und ab wann? “ Diese Phase ist der kritische Wendepunkt vieler Nachfolgen. Hier entscheidet sich, ob die formale Übergabe zu echtem Nachfolgeerfolg wird. Schlüsselfragen für Übergeber • Welche Entscheidungen liegen bereits beim Nachfolger? • Wo greife ich noch ein bewusst oder unbewusst? • Ist die Verantwortung des Nachfolgers mit Entscheidungsmacht gekoppelt? • Wie klar sind meine Rolle und mein Rückzug definiert? Typisches Problem Der Nachfolger trägt Verantwortung, ohne wirklich eigene Entscheidungen treffen zu können. Risiko dieser Phase Lähmung, Frustration, schleichender Vertrauensverlust, doppelte Autorität <?page no="24"?> 24 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick Phase 5: Legitimation & Führungspraxis „Wird die neue Führung im Alltag akzeptiert? “ Jetzt zeigt sich, ob die Nachfolge nicht nur formal, sondern sozial und kulturell gelungen ist. Die Wahrnehmung durch Mitarbeiter, Kunden und Partner, also die Stakeholder einer Nachfolge, wird entscheidend. Schlüsselfragen für Nachfolger • Treffe ich sichtbar eigene Entscheidungen? • Unterstützt der Übergeber die neue Führung (auch öffentlich)? • Erkennen Mitarbeiter eine klare Führungsstruktur? • Wie gehe ich mit Widerstand, Zweifeln und Herausforderungen um? Risiko dieser Phase Widersprüchliche Signale, Orientierungslosigkeit im Unternehmen. Phase 6: Abschluss & Zukunftsfähigkeit „Ist die Nachfolge wirklich abgeschlossen oder nur formal beendet? “ Eine Übergabe ist erst dann gelungen, wenn sie nicht mehr ständig Thema ist. Diese Phase entscheidet über Nachhaltigkeit. Schlüsselfragen für Nachfolger • Hat der Übergeber eine neue Rolle gefunden oder zieht er sich zurück? • Sind alte Konflikte bearbeitet oder nur verdeckt? • Kann das Unternehmen sich weiterentwickeln, ohne ständig zurückzublicken? • Ist die neue Führungssituation selbstverständlich geworden? Risiko dieser Phase Rückfälle in alte Muster, unterschwellige Machtkämpfe, strategischer Stillstand. 2.4 Formen der Unternehmensübergabe: Chancen und Risiken Die Wahl der Nachfolgeform ist eine der grundlegendsten Entscheidungen im gesamten Prozess. Sie beeinflusst nicht nur Eigentums- und Führungsfragen, sondern prägt Kultur, Dynamik und Zukunftsperspektive eines Unternehmens idealerweise über Jahrzehnte, falls schon so früh <?page no="25"?> 25 2.4 Formen der Unternehmensübergabe: Chancen und Risiken25 25 mit der Planung angefangen wurde. Dabei zeigt die Praxis: Nicht die Form an sich entscheidet über Erfolg oder Misserfolg, sondern ihre Passung zu den beteiligten Menschen und zur Unternehmensrealität. Familieninterne Nachfolge Die Nachfolge innerhalb der Familie gilt für viele Unternehmer als Ideallösung. Sie verspricht Kontinuität, Werterhalt und die Fortführung des eigenen Lebenswerks im vertrauten Umfeld. Gleichzeitig ist sie die emotional anspruchsvollste Form der Nachfolge (vgl. DIHK 2024; BMWK 2023). Gerade bei familieninternen Nachfolgen überlagern sich unternehmerische und familiäre Rollen besonders stark. Dies erhöht die Anforderungen an Kommunikation, Vertrauen und Rollenklärung erheblich (vgl. Vallensi/ Guillon 2019). Typische Chancen • hohe emotionale Bindung des Nachfolgers • langfristige Perspektive für das Unternehmen • tiefes Verständnis für Unternehmenskultur und -geschichte Typische Risiken • familiäre Rollen überlagern betriebliche • unausgesprochene Erwartungen • Konflikte zwischen Geschwistern oder Generationen • Gefahr der „Schonung“ statt klarer Führung Ein häufiger Irrtum besteht darin, anzunehmen, familiäre Nähe ersetze professionelle Klarheit. In der Realität ist oft das Gegenteil der Fall: Gerade weil Beziehungen langfristig bestehen sollen, werden Konflikte vermieden und damit verschoben. Unternehmensinterne Nachfolge (Management-Buy-Out) Die Übergabe an langjährige Mitarbeiter oder Führungskräfte wird manchmal unterschätzt, was ihre Chancen angeht. Dabei bietet sie große Vorteile in Bezug auf Stabilität und Akzeptanz durch Stakeholder. Typische Chancen • hohe Betriebskenntnis • gewachsene Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden • kurze Einarbeitungsphase • kulturelle Kontinuität <?page no="26"?> 26 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick Typische Risiken • Finanzierung des Kaufpreises • schwieriger Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef • Loyalitätskonflikte gegenüber dem Übergeber • fehlende strategische Außenperspektive Diese Form ist besonders dann erfolgreich, wenn der Rollenwechsel im Unternehmen klar begleitet wird und der Übergeber konsequent Verantwortung abgibt. Externe Nachfolge (Management-Buy-In) Externe Nachfolger bringen frische Impulse, bestenfalls bereits unternehmerische Erfahrung und häufig einen professionellen Blick auf Strukturen und Prozesse mit. Gleichzeitig stellen sie das Unternehmen vor eine Bewährungsprobe. Typische Chancen • klare Trennung zwischen Alt und Neu • strategische Weiterentwicklung • professionelles Management • weniger emotionale Altlasten Typische Risiken • fehlende emotionale Bindung • Akzeptanzprobleme bei Mitarbeitern • kulturelle Brüche • Unterschätzung informeller Machtstrukturen Externe Nachfolgen scheitern, wenn sie denn scheitern, selten an Kompetenz, sondern eher an mangelnder Integration und Kommunikation. Zwischenfazit Keine Nachfolgeform ist per se „die beste“. Erfolgreiche Unternehmer denken weniger in Kategorien, sondern stellen eine andere Frage: Welche Lösung trägt dieses Unternehmen mit diesen Menschen am besten, auch in ferner Zukunft? <?page no="27"?> 27 2.5 Stakeholder: Interessen und Dynamiken27 27 2.5 Stakeholder: Interessen und Dynamiken Unternehmensnachfolgen betreffen stets mehr Personen, als auf den ersten Blick sichtbar ist. Zwar richtet sich die Aufmerksamkeit im Nachfolgeprozess meist auf Übergeber und Nachfolger, doch beeinflussen in der Praxis häufig andere Akteure im Hintergrund das Gelingen oder Scheitern, in nicht unmaßgeblichem Ausmaß. Diese sogenannten Stakeholder lenken den Übergabeprozess oft indirekt und unbewusst, aber mit großer Wirkung. Wer ihre Interessen, Sorgen und Dynamiken unterschätzt oder ignoriert, riskiert Vertrauensverluste, Widerstände und langfristige Instabilität (vgl. DIHK 2024). Mitarbeiter Für Mitarbeiter ist eine Unternehmensnachfolge fast immer mit Unsicherheit verbunden. Unabhängig davon, wie gut das Unternehmen wirtschaftlich dasteht, stellen sich nämlich grundlegende Fragen: • Bleiben alle Arbeitsplätze erhalten? • Ändert sich der Führungsstil? • Verändert sich die Unternehmenskultur? • Werden bisherige Leistungen weiterhin anerkannt? Besonders langjährige Mitarbeiter stehen häufig in einem Loyalitätskonflikt zwischen alter und neuer Führung. Sie haben über Jahre oder Jahrzehnte Vertrauen zum Übergeber aufgebaut und identifizieren sich oft stark mit dessen Person und Führungsstil. Der Nachfolger wird nicht automatisch akzeptiert, sondern zunächst beobachtet. Jede Unklarheit in der Führungsstruktur verstärkt diese Zurückhaltung. Wird diese Unsicherheit nicht aktiv adressiert, entsteht Widerstand ‒ oft nicht offen, sondern leise und unterschwellig. Dienst nach Vorschrift, Informationszurückhaltung oder innere Kündigung sind typische Folgen. Erfolgreiche Übergaben zeichnen sich daher dadurch aus, dass Mitarbeiter möglichst rechtzeitig informiert, ernst genommen und in ihrer Bedeutung für den Fortbestand des Unternehmens anerkannt werden. Kunden und Lieferanten Auch Kunden und Lieferanten reagieren sensibel auf Veränderungen in der Unternehmensführung ihrer Geschäftspartner. Für sie steht weniger die Person des Nachfolgers im Mittelpunkt als vielmehr die Frage nach Stabilität und Verlässlichkeit. Unklare Kommunikation, widersprüchliche Aussagen oder plötzliche Veränderungen im Verhalten können Vertrauen schnell beschädigen. <?page no="28"?> 28 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick In vielen erfolgreichen Übergaben werden wichtige Geschäftspartner daher bewusst frühzeitig eingebunden. Persönliche Gespräche, klare Aussagen zur zukünftigen Ausrichtung und das Signal von Kontinuität tragen wesentlich dazu bei, Unsicherheit abzubauen. Wird diese Kommunikation versäumt, entsteht leicht der Eindruck, das Unternehmen befinde sich in einer Umbruch- oder sogar Krisensituation, selbst dann, wenn dies sachlich nicht der Fall ist, was dem Nachfolger später das Genick brechen kann, wenn Alternativen gesucht werden Familie In allen Unternehmensformen, aber natürlich vor allem bei Familienunternehmen, ist ist die Familie kein Randthema, sondern integraler Bestandteil des Systems. Partner, Kinder und andere Angehörige beeinflussen Entscheidungen, bewusst oder unbewusst. Erwartungen an finanzielle Sicherheit, Einfluss oder Gleichbehandlung wirken häufig im Hintergrund, ohne offen angesprochen zu werden. Unausgesprochene Erwartungen führen hier besonders häufig zu Konflikten. Fragen der Fairness zwischen Geschwistern, die Rolle von nicht im Unternehmen tätigen Familienmitgliedern oder die zukünftige Position des Übergebers in der Familie können den Nachfolgeprozess erheblich belasten. Gerade weil familiäre Beziehungen im Idealfall langfristig bestehen, werden Konflikte oft vermieden und dadurch verschärft. Klare, nicht emotional geprägte Regelungen und offene Kommunikation sind daher keine Gefährdung des familiären Friedens, sondern seine Voraussetzung. Kapitalgeber Banken und andere Kapitalgeber spielen im Nachfolgeprozess eine zentrale Rolle, insbesondere bei entgeltlichen Übergaben. Sie suchen vor allem eines: Verlässlichkeit. Dabei bewerten sie nicht nur Zahlen, sondern auch Personen, Kommunikation und Klarheit im gesamten Prozess. Unklare Rollen, Machtkämpfe zwischen alter und neuer Führung oder widersprüchliche Aussagen wirken sich direkt auf das Vertrauen der Kapitalgeber aus. Dies kann zu restriktiveren Finanzierungskonditionen oder sogar zur Ablehnung von Finanzierungsanfragen führen. Umgekehrt profitieren Übergaben davon, wenn Banken frühzeitig eingebunden und möglichst transparent informiert werden. Ein klarer, nachvollziehbarer Übergabeprozess signalisiert Stabilität und Professionalität. <?page no="29"?> 29 2.6 Wann eine Unternehmensnachfolge wirklich erfolgreich ist29 29 Berater und externe Experten Steuerberater, Rechtsanwälte, Unternehmensberater oder Mediatoren können eine wichtige strukturierende und moderierende Funktion einnehmen. Sie helfen dabei, Komplexität zu reduzieren, Risiken sichtbar zu machen und unterschiedliche Perspektiven in Einklang zu bringen. Ihre Wirkung entfalten sie jedoch nur dann, wenn sie rechtzeitig und dann nicht lediglich formal eingebunden werden. Wer Berater ausschließlich als „Problemlöser auf Abruf“ nutzt, verschenkt Potenzial. Gerade bei emotional aufgeladenen Übergaben können externe Experten helfen, Gespräche zu versachlichen und unausgesprochene Konflikte sichtbar zu machen. Zwischenfazit Ein häufiger Fehler im Umgang mit Stakeholdern besteht darin, sie aus Angst vor Unruhe oder Unsicherheit möglichst lange nicht einzubeziehen. In der Praxis erzeugt Schweigen jedoch meist mehr Unsicherheit als Offenheit. Transparente, frühzeitige und adressatengerechte Kommunikation ist daher kein Risiko, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor jeder Unternehmensnachfolge. 2.6 Wann eine Unternehmensnachfolge wirklich erfolgreich ist Die Frage nach dem Erfolg einer Unternehmensnachfolge lässt sich nicht mit einem einzelnen Maßstab beantworten. Zu komplex sind die Prozesse, zu unterschiedlich die beteiligten Menschen und zu langfristig die Auswirkungen auf alle Beteiligten. Erfolg entsteht nicht punktuell, sondern zeigt sich erst mit zeitlichem Abstand. Zunächst ist eine Übergabe dann erfolgreich, wenn das Unternehmen wirtschaftlich tragfähig weitergeführt wird. Die Sicherung von Arbeitsplätzen, die Fortführung von Kundenbeziehungen und die Fähigkeit zu investieren bilden eine notwendige Grundlage. Wirtschaftliche Stabilität allein genügt jedoch nicht. Sie ist Voraussetzung, aber kein alleiniger Beweis für eine gelungene Nachfolge. Ebenso entscheidend ist die organisatorische Dimension. Eine erfolgreiche Übergabe zeichnet sich durch klare Führungsstrukturen, eindeutige Zuständigkeiten und belastbare Entscheidungsprozesse aus. Der Nach- <?page no="30"?> 30 2 Die Unternehmensnachfolge im Überblick folger muss nicht nur formal verantwortlich sein, sondern diese Verantwortung auch tatsächlich wahrnehmen können. Wo Entscheidungen vertagt, umgangen oder doppelt getroffen werden, entsteht Unsicherheit, sowohl intern als auch extern. Von mindestens gleicher Bedeutung ist die menschliche Dimension der Unternehmensnachfolge. Eine Nachfolge gilt nur dann als gelungen, wenn der neue Unternehmer als Führungspersönlichkeit akzeptiert wird und seine Rolle mit innerer Sicherheit ausfüllen kann. Gleichzeitig muss es dem Übergeber gelingen, seine neue Position zu finden, sei es in einer klar definierten beratenden Funktion oder im bewussten Rückzug. Gelingt dieser Rollenwechsel nicht, wirken alte Machtstrukturen fort und behindern die Entwicklung des Unternehmens. Langfristig erfolgreich ist eine Unternehmensnachfolge schließlich dann, wenn sie nicht nur Stabilität bewahrt, sondern Entwicklung ermöglicht (vgl. KfW Research 2024). Eine Übergabe darf kein Zustand des Stillstands sein. Unternehmen, die nach der Übergabe lediglich „weiterverwaltet“ werden, verlieren auf Dauer an Wettbewerbsfähigkeit. Eine gelungene Nachfolge schafft Raum für neue Impulse, ohne das Gewachsene zu negieren. Ein häufig übersehener, aber zentraler Aspekt ist die emotionale Verarbeitung des Übergangs. Nicht angesprochene Konflikte, ungeklärte Erwartungen oder verletzte Anerkennung wirken im Hintergrund weiter. Sie zeigen sich nicht sofort in Zahlen, wohl aber in Spannungen, Fluktuation oder strategischer Lähmung. Zwischenfazit Ein leiser, aber verlässlicher Maßstab für Erfolg lautet daher: Eine Unternehmensnachfolge ist dann wirklich gelungen, wenn sie im Alltag keine ständige Erklärung mehr braucht und wenn Rollen selbstverständlich gelebt werden, Entscheidungen klar getroffen werden und Vertrauen nicht eingefordert, sondern vorausgesetzt wird. <?page no="31"?> 31 3 Der Faktor Mensch Nahezu jede Nachfolge, die ins Stocken gerät oder scheitert, weist nicht gelöste menschliche Spannungen auf. Vertrauen fehlt oder ist brüchig, Rollen sind unklar, Erwartungen werden nicht ausgesprochen und Entscheidungen werden vertagt, um Konflikten aus dem Weg zu gehen. Der Faktor Mensch ist dabei kein „weicher“ Aspekt am Rand des Prozesses, sondern zentraler Bestandteil. Gerade im Mittelstand ist dieser Faktor besonders relevant. Unternehmen sind über Jahrzehnte gewachsen, geprägt von der Persönlichkeit des Inhabers, von Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern. Eine Unternehmensnachfolge greift damit zwangsläufig tief in gewachsene Strukturen ein. 3.1 Nachfolge als persönlicher Einschnitt Für den Übergeber ist die Unternehmensnachfolge selten nur ein rationaler Schritt. Das Unternehmen ist häufig Lebensinhalt, Identitätsanker und Beweis der eigenen Leistungsfähigkeit (vgl. Halter/ Schröder 2022). Es steht für Unabhängigkeit, Verantwortung und Selbstwirksamkeit. Der Gedanke, diese Rolle abzugeben, kann Unsicherheit auslösen, manchmal sogar Angst. Typische, innere Spannungen des Übergebers • Bin ich noch gebraucht? • Wird mein Lebenswerk respektiert? • Trifft der Nachfolger die richtigen Entscheidungen? Diese Fragen werden selten ausgesprochen. Stattdessen äußern sie sich indirekt: durch Kontrollverhalten, durch Einmischung, durch das Zurückhalten von Informationen oder durch das Infragestellen von Entscheidungen des Nachfolgers. Auch für den Nachfolger ist die Situation ambivalent. Neben Motivation und Aufbruchsstimmung entstehen Zweifel. Typische Zweifel des Nachfolgers • Werde ich akzeptiert? • Darf ich Dinge anders machen? • Wann endet der Einfluss meines Vorgängers wirklich? <?page no="32"?> 32 3 Der Faktor Mensch Unternehmensnachfolge ist damit immer auch ein Rollenwechsel auf beiden Seiten, und Rollenwechsel sind emotional anspruchsvoll. 3.2 Vertrauen als Fundament jeder Nachfolge Ohne Vertrauen ist keine erfolgreiche Unternehmensübergabe möglich. Vertrauen bedeutet dabei nicht blinde Zustimmung, sondern das bewusste Akzeptieren von Unsicherheit (vgl. Halter/ Schröder 2022). Der Übergeber muss darauf vertrauen, dass der Nachfolger Verantwortung übernimmt und die richtigen Entscheidungen trifft, auch wenn diese vom eigenen Stil abweichen. Der Nachfolger wiederum muss darauf vertrauen, dass ihm tatsächlich Raum zur Gestaltung gegeben wird und nicht nur formal Verantwortung übertragen wird. Vertrauen entsteht jedoch nicht automatisch. Es entwickelt sich durch: • transparente Kommunikation • klare Zuständigkeiten • das Einhalten von Absprachen • das bewusste Zulassen von Fehlern Ein häufiger Fehler besteht darin, Vertrauen vorauszusetzen, ohne die Voraussetzungen dafür aktiv zu gestalten. 3.3 Loslassen als Schlüsselkomponente Loslassen ist vermutlich die schwierigste Aufgabe im gesamten Nachfolgeprozess. Viele Übergeber haben ihr Unternehmen über Jahrzehnte geprägt, Entscheidungen allein getroffen und die volle Verantwortung getragen. Diese Haltung lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen ablegen. Loslassen bedeutet nicht Rückzug aus Desinteresse, es bedeutet, eine neue Rolle zu akzeptieren und diese aktiv zu gestalten. Gelingt dies nicht, entstehen Graubereiche: Der Übergeber ist offiziell nicht mehr verantwortlich, aber faktisch weiterhin präsent. Entscheidungen werden verzögert, Autoritäten untergraben, Konflikte entstehen. Für den Nachfolger ist diese Situation besonders belastend. Er trägt Verantwortung, ohne vollständige Gestaltungsmacht zu besitzen. Das kann zu Frustration, Unsicherheit und im schlimmsten Fall zum Scheitern der Nachfolge führen. <?page no="33"?> 33 3.5 Konflikte als Bestandteil, nicht als Störung 33 3.4 Akzeptanz und Legitimation der neuen Führung Ein zentraler, oft unterschätzter Aspekt ist die Akzeptanz des Nachfolgers, insbesondere durch die Mitarbeiter. Akzeptanz lässt sich nicht anordnen. Sie entsteht durch Haltung, Kommunikation und Verhalten. Mitarbeiter beobachten genau: • Wie tritt der Nachfolger auf? • Wie geht er mit dem Übergeber um? • Wie konsequent trifft er Entscheidungen? Widersprüchliche Signale, etwa vertragliche und öffentlich bekanntgegebene Autorität des Nachfolgers bei gleichzeitiger Einflussnahme des Übergebers erzeugen Unsicherheit. In solchen Situationen ziehen sich Mitarbeiter zurück, sichern sich ab oder orientieren sich neu. Akzeptanz entsteht dort, wo Klarheit darüber herrscht, wer letztendlich entscheidet. Je klarer diese Frage beantwortet ist, desto stabiler wird der Übergang. 3.5 Konflikte als Bestandteil, nicht als Störung Konflikte sind kein Zeichen gescheiterter Nachfolge, sie sind ein normaler Bestandteil jedes Übergabeprozesses. Problematisch wird es erst, wenn Konflikte verdrängt und tabuisiert oder auf Personen bezogen werden. Viele Nachfolgen scheitern nicht an Konflikten selbst, sondern daran, dass diese nicht bearbeitet werden. Der richtige Umgang mit Konflikten ersetzt dauerhaftes Harmoniestreben durch Klarheit, ständiges Schweigen durch offene Kommunikation und leere Hoffnung durch zielgerichtete Entscheidungen. Ein konstruktiver Umgang mit Nachfolgekonflikten bedeutet: • unterschiedliche Perspektiven zuzulassen • Erwartungen offen zu formulieren • Rollen und Grenzen klar zu definieren Gerade in familieninternen Nachfolgen ist dies anspruchsvoll, da persönliche Beziehungen und betriebliche Rollen eng verwoben sind. <?page no="34"?> 34 3 Der Faktor Mensch 3.6 Der Faktor Mensch als verbindendes Element Der Faktor Mensch wirkt auf allen Ebenen der Unternehmensübergabe: strukturell, operativ und emotional. Er entscheidet darüber, ob Übergaben getragen, akzeptiert und nachhaltig erfolgreich sind. Dieses Kapitel macht deutlich: Unternehmensnachfolge ist kein technisches Projekt, sondern ein sozialer Prozess. Wer diesen Prozess gestalten will, muss bereit sein, sich mit Menschen und ihren Motiven, Ängsten, Erwartungen und Grenzen auseinanderzusetzen. <?page no="35"?> Teil II: Erfolgsrezepte für die Unternehmensübergabe 4. Planung und Vorbereitung 5. Vertrauen aufbauen 6. Wertschätzender Umgang in der Praxis 7. Mediation bei festgefahrener Nachfolge <?page no="37"?> 37 4 Planung und Vorbereitung Unternehmensnachfolge ist kein spontanes Ereignis, sondern das Ergebnis bewusster, jahrelanger Vorbereitung. In der Praxis scheitern Nachfolgen jedoch selten am fehlenden Willen, sondern an unzureichender oder zu später Planung. Vorbereitung wird dabei oft als bürokratischer Aufwand, als Einschränkung unternehmerischer Freiheit oder als vorweg genommener Abschied missverstanden. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. Gute Vorbereitung schafft Handlungsspielräume, reduziert Druck und ermöglicht Entscheidungen aus Sinn statt aus Not. Insbesondere bei entgeltlichen Übergaben stellt die Finanzierung für Nachfolger eine zentrale Hürde dar, wobei internationale Studien auf strukturelle Finanzierungsengpässe bei KMU hinweisen (vgl. OECD 2020). Planung in der Unternehmensnachfolge bedeutet nicht, jede Entwicklung vorhersehen oder festschreiben zu wollen. Sie bedeutet vielmehr, sich frühzeitig mit den entscheidenden Fragen auseinanderzusetzen, strukturell, wirtschaftlich und menschlich. Nachfolge ist dabei weniger als lineare Abfolge einzelner Maßnahmen zu verstehen, sondern vielmehr als mehrstufiger und dynamischer Prozess, der wirtschaftliche und persönliche Dimensionen miteinander verbindet (vgl. Lange/ Pruß 2020). Wer vorbereitet ist, kann gestalten. Wer unvorbereitet ist, reagiert nur. 4.1 Warum Vorbereitung ein entscheidender Erfolgsfaktor ist Zeit ist der knappste und zugleich wertvollste Faktor im gesamten Nachfolgeprozess. Wer sich spät mit der Nachfolge auseinandersetzt, verliert nicht nur Zeit, sondern vor allem Optionen. Entscheidungen werden dann unter Druck getroffen, Kompromisse wirken erzwungen und Konflikte verschärfen sich (vgl. IfM Bonn 2023; KfW Research 2024). Frühzeitige Vorbereitung wirkt auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Sie ermöglicht eine realistische Einschätzung der eigenen Ziele, schafft Transparenz über den tatsächlichen Zustand des Unternehmens und eröffnet Wahlmöglichkeiten bei Nachfolgeform und Kandidaten. Zudem reduziert sie emotionale Abhängigkeiten: Wer vorbereitet ist, muss nicht loslassen, weil es notwendig wird, sondern weil er es entschieden hat. In vielen Fällen beginnt die Planung jedoch erst, wenn äußere Umstände dazu zwingen, etwa gesundheitliche Einschränkungen, wirtschaftlicher <?page no="38"?> 38 4 Planung und Vorbereitung Druck oder familiäre Spannungen. Zu diesem Zeitpunkt ist der Handlungsspielraum meist bereits eingeschränkt. Nachfolgen werden dann nicht mehr gestaltet, sondern abgewickelt. 4.2 Der richtige Zeitpunkt Ein häufig geäußerter Satz lautet: „Dafür ist es noch zu früh.“ In der Praxis zeigt sich jedoch: Für Nachfolgeplanung ist es selten zu früh, aber sehr häufig zu spät. Vorbereitung bedeutet nicht, den Übergabetermin festzulegen oder den Rückzug einzuleiten. Sie bedeutet, übergabefähig zu werden. Übergabefähigkeit beschreibt den Zustand, in dem ein Unternehmen grundsätzlich in der Lage ist, ohne den bisherigen Inhaber weitergeführt zu werden, unabhängig davon, ob die Übergabe unmittelbar bevorsteht oder noch Jahre entfernt ist. Je früher mit dieser Vorbereitung begonnen wird, desto entspannter und professioneller verläuft der spätere Übergabeprozess. Frühzeitige Planung verschafft Zeit für Reflexion, Anpassung sowie Korrektur und nimmt dem Thema Nachfolge den manchmal bedrohlichen Charakter (vgl. KfW Research 2024). 4.3 Zielklärung: Was soll mit der Nachfolge erreicht werden? Bevor rechtliche, steuerliche oder wirtschaftliche Fragen beantwortet werden, steht eine wesentlich grundlegendere Klärung an: die Frage nach den eigenen Zielen. Erfolgreiche Vorbereitung beginnt nicht beim Unternehmen, sondern beim Unternehmer. Schlüsselfragen für Übergeber • Was soll mit dem Unternehmen nach meinem Rückzug geschehen? • Welche Rolle möchte oder kann ich danach noch einnehmen? • Welche Bedeutung hat Wirtschaftliches im Vergleich zu ideellen Zielen? • Welche Verantwortung trage ich gegenüber Mitarbeitern, Familie und mir? Unklare oder widersprüchliche Ziele führen später zu Spannungen, insbesondere in Verhandlungen mit potenziellen Nachfolgern oder inner- <?page no="39"?> 39 4.5 Transparenz schaffen: Zahlen, Strukturen und Realität 39 halb der Familie. Zielklarheit schafft Orientierung. Sie hilft, Entscheidungen einzuordnen und Prioritäten zu setzen, wenn Zielkonflikte auftreten. 4.4 Die Übergabefähigkeit des Unternehmens herstellen Ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen ist nicht automatisch übergabefähig (vgl. DIHK 2024; BMWK 2023). Übergabefähigkeit beschreibt vielmehr die Fähigkeit des Unternehmens, auch ohne die Person des bisherigen Inhabers stabil und handlungsfähig zu bleiben. Typische Handlungsfelder in dieser Phase sind: • Delegation von Entscheidungskompetenzen • Aufbau klarer Führungs- und Organisationsstrukturen • Dokumentation von Wissen, Prozessen und Zuständigkeiten • Reduzierung von Personenabhängigkeiten Besonders in inhabergeführten Unternehmen ist Wissen häufig stark personengebunden. Entscheidungen, Kundenbeziehungen und strategische Weichenstellungen laufen über wenige, zentrale Personen. Für potenzielle Nachfolger stellt dies ein erhebliches Risiko dar. Die Herstellung von Übergabefähigkeit ist daher kein rein organisatorischer Akt, sondern ein bewusster Führungsprozess. Sie erfordert Vertrauen in Mitarbeiter und die Bereitschaft, Kontrolle schrittweise abzugeben. 4.5 Transparenz schaffen: Zahlen, Strukturen und Realität Gute Vorbereitung bedeutet auch, sich der Realität des eigenen Unternehmens zu stellen. Dazu gehört eine ehrliche Bestandsaufnahme, ohne Schönfärberei und ohne Dramatisierung. Schlüsselfragen für Nachfolger • Wie belastbar sind die wirtschaftlichen Kennzahlen wirklich? • Welche Investitionen stehen kurz- und mittelfristig an? • Wo bestehen operative, personelle oder rechtliche Risiken? • Welche Abhängigkeiten gibt es von Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern? <?page no="40"?> 40 4 Planung und Vorbereitung Transparenz ist nicht nur für potenzielle Nachfolger entscheidend, sondern auch für den Übergeber selbst. Sie schützt vor unrealistischen Erwartungen und ermöglicht sachliche Entscheidungen. 4.6 Die menschliche Vorbereitung: Gespräche, Erwartungen, Grenzen Neben struktureller und wirtschaftlicher Planung ist die menschliche Vorbereitung häufig der kritischste und zugleich am meisten unterschätzte Teil des Nachfolgeprozesses. Unternehmensnachfolge betrifft Beziehungen und Beziehungen lassen sich im Normalfall nicht vertraglich regeln. Zur menschlichen Vorbereitung gehören: • offene Gespräche mit der Familie • frühzeitige Kommunikation mit Schlüsselmitarbeitern • Klärung von Erwartungen und Rollen • bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Loslassen Wer diese Themen vermeidet, verschiebt Konflikte lediglich in spätere Phasen der Nachfolge, in denen sie unter höherem Druck und mit größeren Folgen auftreten. Vorbereitung bedeutet hier nicht, alle Antworten zu kennen, sondern die richtigen Fragen zuzulassen. 4.7 Vorbereitung als Führungsaufgabe Planung und Vorbereitung der Unternehmensnachfolge sind keine Nebenaufgabe und kein Projekt „für später“. Sie sind eine zentrale Führungsaufgabe. Wer Nachfolge vorbereitet, gestaltet aktiv die Zukunft seines Unternehmens und übernimmt Verantwortung über den eigenen Rückzug hinaus. Vorbereitung bedeutet, sich Zeit zu nehmen, Entscheidungen zu reflektieren und Gestaltungsspielräume bewusst zu nutzen. Sie ist kein Zeichen von Schwäche oder Abschied, sondern Ausdruck unternehmerischer Weitsicht. Natürlich garantieren Planung und Vorbereitung keine konfliktfreie Unternehmensübergabe. Sie sind jedoch die einzige realistische Grundlage, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, Handlungsspielräume zu sichern und Nachfolgen aktiv zu gestalten. Sie verwandeln Nachfolge von einem möglichen Krisenereignis in einen potenziellen Erfolgsmoment. <?page no="41"?> 41 5 Vertrauen aufbauen Vertrauen ist der unsichtbare Träger jeder Unternehmensnachfolge. Es steht in keinem Vertrag, ist in keiner Bilanz zu finden und entscheidet dennoch oft darüber, ob Nachfolge gelingt oder scheitert. Denn Unternehmensnachfolge ist nicht nur die Übertragung von Eigentum und Verantwortung, sie ist auch die Übertragung von Zutrauen: Zutrauen in Entscheidungen, in Führung, in Charakter und in die positive Zukunft des Unternehmens. In der Praxis zeigt sich immer wieder: Wo Vertrauen fehlt, werden Prozesse schwerfällig, Entscheidungen werden verzögert, Informationen zurückgehalten und Verantwortlichkeiten verwässert. Wo Vertrauen vorhanden ist, wird Veränderung möglich, auch dann, wenn nicht alles perfekt geplant ist. Vertrauen wirkt dabei wie ein Multiplikator: Es verstärkt die Wirkung guter Vorbereitung und federt unvermeidbare Reibung ab (vgl. Halter/ Schröder 2022). Dieses Kapitel zeigt, wie Vertrauen im Nachfolgeprozess entsteht, woran es scheitert und wie es bewusst aufgebaut werden kann, ohne in Naivität oder Harmoniesucht zu verfallen. 5.1 Was Vertrauen im Nachfolgeprozess bedeutet Das Gefühl von Vertrauen wird häufig missverstanden. Viele verbinden damit ein Gefühl von Sympathie, Harmonie oder „guter Chemie“. In der Unternehmensnachfolge ist Vertrauen jedoch etwas Konkreteres: Es ist die Bereitschaft, einem anderen Menschen Verantwortung zu überlassen, obwohl man die Auswirkungen dieser Aktion kaum kontrollieren kann. Gerade für Übergeber ist dieser Schritt herausfordernd. Vertrauen entsteht für ihn immer in einem Spannungsfeld aus zwei Kräften: Kontrollverlust „Ich kann nicht mehr alles selbst entscheiden und steuern.“ Zuversicht „Ich glaube dennoch, dass es gut weitergeht.“ Wer sein Unternehmen aufgebaut hat, hat oft jahrzehntelang gelernt, dass Kontrolle Sicherheit schafft. Nachfolge verlangt das Gegenteil: Sicherheit, für den Prozess an sich, entsteht jetzt durch Vertrauen, nicht durch Kontrolle. <?page no="42"?> 42 5 Vertrauen aufbauen Für Nachfolger ist Vertrauen ebenfalls zentral, aber auf eine andere Art und Weise. Nachfolger brauchen das Vertrauen, dass sie tatsächlich führen dürfen, dass sie Entscheidungen treffen, Fehler machen und lernen können, ohne permanent korrigiert zu werden. Ohne dieses Vertrauen entsteht eine gefährliche Konstellation: Der Nachfolger trägt Verantwortung, aber nicht die volle Autorität. 5.2 Die drei Vertrauensachsen in der Unternehmensnachfolge Vertrauen in der Unternehmensnachfolge entsteht nicht an einer einzigen Stelle. Es ist kein binäres Phänomen („da“ oder „nicht da“), sondern ein Geflecht wechselseitiger Erwartungen, Erfahrungen und Wahrnehmungen. In der Praxis lassen sich drei zentrale Vertrauensachsen unterscheiden, die jede Übergabe prägen. Sie wirken parallel, beeinflussen sich gegenseitig und können sich gegenseitig stabilisieren oder untergraben. Vertrauensachse 1: Vertrauen zwischen Übergeber und Nachfolger Diese Achse ist die sichtbarste und emotional am stärksten besetzte. Sie entscheidet darüber, ob Übergabe als gemeinsames Projekt oder als schleichender Machtkampf erlebt wird. Für den Übergeber bedeutet Vertrauen in den Nachfolger vor allem eines: Kontrollverzicht. Jahrzehntelang war er die letzte Instanz, derjenige, der Risiken getragen und Entscheidungen verantwortet hat. Vertrauen heißt nun, zu akzeptieren, dass Entscheidungen künftig anders getroffen werden: möglicherweise langsamer oder schneller, möglicherweise mutiger oder vorsichtiger, möglicherweise mit Fehlern. Dieser Kontrollverlust ist kein technisches, sondern ein zutiefst persönliches Thema. Typische Fragen des Übergebers • Schafft er das wirklich? • Gefährdet er mein Lebenswerk? • Was passiert, wenn es schiefgeht, und ich hätte es verhindern können? Nachfolger spüren diese Unsicherheit sehr genau. Vertrauen auf dieser Achse entsteht nicht durch gute Absichten, sondern durch konsequente Handlung. Der Übergeber muss bereit sein, seine Rolle aktiv neu zu definieren und diese neue Rolle auch zu leben. <?page no="43"?> 43 5.2 Die drei Vertrauensachsen in der Unternehmensnachfolge43 43 Für den Nachfolger bedeutet Vertrauen auf dieser Achse etwas anderes: Rückendeckung und Ernsthaftigkeit. Nachfolger brauchen das sichere Gefühl, dass sie nicht nur „auf Probe“ führen. Sie müssen spüren, dass Entscheidungen Bestand haben, auch dann, wenn der Übergeber sie persönlich anders getroffen hätte. Ein häufiges Praxisproblem: Der Übergeber sagt im Vieraugengespräch: „Du bist der Chef, ich halte mich raus.“ Im Alltag greift er jedoch bei Problemen ein, korrigiert Entscheidungen oder erklärt Mitarbeitern „wie es eigentlich gemeint war“. Das Vertrauensverhältnis wird nachhaltig gestört. Vertrauen auf dieser Achse entsteht erst dann, wenn: • Entscheidungsräume klar definiert sind, • Eingriffe die Ausnahme und nicht die Regel sind, • Kritik offen, aber nicht öffentlich delegitimierend geäußert wird. • Wo diese Achse instabil ist, geraten alle weiteren Beziehungen unter Druck. Vertrauensachse 2: Vertrauen des Nachfolgers in das Unternehmen Diese Achse wird oft übersehen, ist aber für die Führungsfähigkeit des Nachfolgers zentral. Denn Vertrauen ist keine Einbahnstraße. Auch der Nachfolger muss Vertrauen aufbauen - nicht nur zu Menschen, sondern zum System „eigenes Unternehmen“ selbst. Nachfolger fragen sich häufig unausgesprochen: • Sind die Zahlen belastbar oder geschönt? • Funktionieren Führungskräfte eigenständig oder nur über den Altinhaber? • Ist die Unternehmenskultur tragfähig? • Welche Altlasten wurden nie ausgesprochen? Gerade externe Nachfolger oder unternehmensfremde, familieninterne Kandidaten betreten häufig ein Unternehmen, dessen informelle Strukturen sie erst mühsam entschlüsseln müssen. Wenn der Nachfolger den Eindruck gewinnt, dass zentrale Informationen zurückgehalten werden oder Probleme beschönigt sind, entsteht Unsicherheit. Diese Unsicherheit wirkt direkt auf das Führungsverhalten: Entscheidungen werden vorsichtiger, Veränderung wird verzögert, Vertrauen in das eigene Handeln schwindet. <?page no="44"?> 44 5 Vertrauen aufbauen Praxisbeispiel Ein Nachfolger trifft strategische Entscheidungen auf Basis der ihm bekannten Zahlen. Später stellt sich heraus, dass wesentliche Risiken oder Abhängigkeiten nie offengelegt wurden. Die Folge ist nicht nur wirtschaftlicher Schaden, sondern ein nachhaltiger Vertrauensbruch, auch gegenüber Mitarbeitern und Kapitalgebern. Vertrauen auf dieser Achse entsteht durch radikale Transparenz: • Offenlegung von Risiken und Schwächen, • ehrlicher Dialog über Altlasten, • klare Benennung informeller Machtstrukturen. Ein Nachfolger, der dem Unternehmen vertraut, führt mutiger, langfristiger und konsistenter. Ein Nachfolger, der misstraut, führt defensiv und verliert schnell an Glaubwürdigkeit. Vertrauensachse 3: Vertrauen der Organisation in den Nachfolger Diese Achse entscheidet letztlich darüber, ob Führung wirksam wird. Mitarbeiter, Kunden und Partner beobachten sehr genau, wie der Übergabeprozess tatsächlich gelebt wird und ziehen daraus ihre Schlüsse. Mitarbeiter stellen sich dabei pragmatische Fragen: • Wer entscheidet wirklich, wer setzt sich durch? • An wen wende ich mich bei Problemen? • Wer trägt Verantwortung, wenn etwas schiefgeht? Vertrauen der Organisation entsteht nicht durch Antrittsreden oder Organigramme, sondern durch konsistentes Verhalten im Alltag. Besonders sensibel reagieren Mitarbeiter auf widersprüchliche Signale zwischen alter und neuer Führung. Praxisbeispiel Ein Nachfolger führt neue Prozesse ein. Mitarbeiter halten sich zunächst daran. Kommt es zu Problemen, interveniert der Übergeber und macht die Entscheidung rückgängig. Die Organisation lernt blitzschnell: Entscheidungen des Nachfolgers sind nicht verbindlich. Das Vertrauen ist in diesem Moment nachhaltig beschädigt. Für den Aufbau von Vertrauen auf dieser Achse ist entscheidend, dass: • der Nachfolger präsent auftritt, eigene Entscheidungen trifft, • Entscheidungen nicht permanent relativiert/ korrigiert werden, <?page no="45"?> 45 5.3 Warum Vertrauen in der Unternehmensnachfolge häufig zerbricht45 • der Übergeber die neue Führung sichtbar unterstützt. Ohne diese Rückendeckung entsteht ein Machtvakuum. Mitarbeiter orientieren sich dann nicht an formalen Rollen, sondern an wahrgenommener Durchsetzungskraft. Das Zusammenspiel der drei Achsen Die drei Vertrauensachsen wirken nicht isoliert. Schwächelt eine Achse, geraten die anderen unter Druck: Fehlendes Vertrauen zwischen Übergeber und Nachfolger untergräbt die Autorität des Nachfolgers gegenüber Mitarbeitern, Misstrauen des Nachfolgers gegenüber dem Unternehmen macht seine Führung vorsichtig und inkonsistent, und fehlende Akzeptanz in der Organisation verstärkt Unsicherheit auf beiden Seiten. Umgekehrt verstärken sich stabile Vertrauensachsen gegenseitig. Wo der Übergeber loslässt, der Nachfolger Vertrauen ins System hat und die Organisation klare Orientierung erfährt, entsteht eine selbsttragende Führungsdynamik. 5.3 Warum Vertrauen in der Unternehmensnachfolge häufig zerbricht Vertrauen zerbricht in der Unternehmensnachfolge selten durch einen einzigen großen Vorfall. In den meisten Fällen ist es kein „Knall“, sondern ein schleichender Prozess. Kleine Unstimmigkeiten, wiederholte Grenzüberschreitungen und widersprüchliche Signale addieren sich, bis plötzlich etwas kippt. Häufig ist der Moment, in dem es kippt, nur der Zeitpunkt, an dem das Unsichtbare sichtbar wird. Besonders tückisch ist dabei: Viele Vertrauensbrüche entstehen nicht aus böser Absicht, sondern aus Angst, Fürsorge, Gewohnheit oder Unklarheit. Gerade deshalb werden sie so schwer erkannt und noch schwerer korrigiert. Im Folgenden werden die häufigsten Ursachen beschrieben, wie Vertrauen in Nachfolgeprozessen beschädigt wird, jeweils mit typischen Dynamiken aus der Praxis. Unklare Rollen Nichts untergräbt Vertrauen schneller als die Frage: „ Wer führt eigentlich wirklich? “ Der Nachfolger ist offiziell verantwortlich, der Übergeber bleibt faktisch präsent. Diese Grauzone erzeugt Unsicherheit auf allen Seiten: Mitarbei- <?page no="46"?> 46 5 Vertrauen aufbauen ter richten sich nicht nach Organigrammen, sondern nach beobachteter Macht, Kunden spüren Unruhe, der Nachfolger fühlt sich nicht ernst genommen, der Übergeber fühlt sich gleichzeitig gebraucht und bedroht. Praxisbeispiel Ein Nachfolger entscheidet, ein Projekt zu stoppen, weil es wirtschaftlich nicht mehr erträglich ist. Ein langjähriger Mitarbeiter geht daraufhin „kurz zum Chef“, gemeint ist der Übergeber. Dieser sagt: „Mach’s trotzdem, wir haben das früher auch so gemacht.“ Von diesem Moment an lernt die Organisation: Die Entscheidung des Nachfolgers ist verhandelbar. Vertrauen ist nicht nur verletzt, sondern öffentlich entwertet. Widersprüchliche Signale: Wenn Worte und Verhalten nicht harmonieren Viele Übergaben scheitern nicht an fehlenden Worten, sondern an fehlender Kongruenz. Der Übergeber sagt im Gespräch, der Nachfolger habe freie Hand und greift im Alltag doch ein. Oder der Nachfolger wird auf einer Betriebsversammlung als neue Führung vorgestellt und danach werden weiterhin alle wichtigen Entscheidungen „wie immer“ über den Schreibtisch des Übergebers gespielt. Menschen erkennen solche Widersprüche sehr schnell, und Widerspruch erzeugt Misstrauen, weil er die Frage aufwirft: Welche Realität gilt? Praxisbeispiel Der Übergeber kündigt im Team an: „Ab sofort entscheidet der Nachfolger.“ Zwei Wochen später ruft ein Kunde an, beschwert sich über eine Entscheidung des Nachfolgers, und der Übergeber entschärft den Konflikt mit den Worten: „Das war so nicht gemeint, ich kümmere mich.“ Die Botschaft ist klar: Im Zweifel zählt doch wieder der Alte. Kontrolle durch Information: wenn Wissen zur Macht wird Ein unterschätzter Vertrauensbruch entsteht durch nicht behandelte Informationsasymmetrie. Übergeber halten Wissen zurück: Zahlen, Kundenhistorien, interne Konflikte und Altlasten. Gar nicht aus Kalkül, sondern aus dem Gefühl heraus, den Nachfolger „nicht überfordern“ zu wollen oder Probleme „erst einmal selbst zu lösen“. Für den Nachfolger fühlt sich das jedoch anders an: wie Kontrolle, wie Misstrauen oder wie eine Falle. Wer Verantwortung trägt, braucht voll- <?page no="47"?> 47 5.3 Warum Vertrauen in der Unternehmensnachfolge häufig zerbricht47 47 ständige Information. Fehlt diese, entsteht Unsicherheit und die Führung wird defensiv. Praxisbeispiel Ein Nachfolger übernimmt und erfährt erst Monate später, dass ein Großkunde bereits seit längerem unzufrieden war und abspringen könnte. Der Übergeber hatte es nicht erzählt, „weil es den Start nicht belasten sollte“. Der Nachfolger verliert in diesem Moment nicht nur Vertrauen in den Übergeber, sondern auch in die gesamte Transparenz des Unternehmens. Konfliktvermeidung: wenn Harmonie wichtiger wird als Klarheit Viele Übergaben sind geprägt von Harmoniebedürfnis: niemand will Streit, niemand will verletzen, niemand will „undankbar wirken“. Das führt dazu, dass kritische Themen nicht angesprochen werden: Kaufpreis, Rollen, Einfluss, Erwartungen oder Zukunftsrichtung. Man hofft, dass es sich „einpendelt“. Doch ungelöste Konflikte verschwinden nicht. Sie verlagern sich in den Alltag: in Nebensätze, in Sarkasmus, in passive Resistenz und in Schweigen. Aus nicht geführten Gesprächen werden Beziehungsschäden. Praxisbeispiel Der Nachfolger will Prozesse modernisieren. Der Übergeber fühlt sich dadurch entwertet, sagt es aber nicht. Stattdessen kommentiert er bei jeder Veränderung: „Früher hat das auch funktioniert.“ Der Nachfolger fühlt sich sabotiert, spricht es aber nicht an, um nichts eskalieren zu lassen. Nach Monaten ist das Vertrauen weg ‒ nicht wegen einer Entscheidung, sondern wegen hunderter kleiner Nadelstiche. Unfaire Prüfungen: die „Testkultur“ im Mittelstand In vielen Unternehmen gibt es während der Nachfolge eine unausgesprochene Testkultur. Mitarbeiter prüfen den Nachfolger: • Reagiert er stark genug? • Ist er zu weich? • Ist er kompetent? Der Übergeber prüft ebenfalls: • Trifft der Nachfolger „richtige“ Entscheidungen? • Hält er die Kultur? <?page no="48"?> 48 5 Vertrauen aufbauen Diese Tests laufen oft verdeckt, sind aber vollkommen normal und praktisch unvermeidbar. Das Problem: Wer getestet wird, ohne die Regeln zu kennen, kann kaum gewinnen. Und wer sich ständig beweisen muss, wird irgendwann misstrauisch oder hart. Praxisbeispiel Ein Nachfolger wird gezielt mit Krisensituationen konfrontiert ( „Das hat bisher immer der Chef gelöst“ ). Entscheidet er schnell, heißt es: „Der hört ja gar nicht zu.“ Entscheidet er nach Rücksprache, heißt es: „Der kann nichts allein.“ Solche Doppelbotschaften beschädigen Vertrauen in beide Richtungen. Unklare Umgangsformen im Übergang: Nähe und Distanz kippen Nachfolgen sind häufig geprägt von widersprüchlichen Erwartungen an Nähe und Distanz. Der Übergeber wünscht sich, weiterhin gefragt zu werden, als Zeichen der Wertschätzung. Der Nachfolger wünscht sich Eigenständigkeit, als Zeichen von Vertrauen. Wenn diese Erwartungen nicht geklärt sind, wird jedes Verhalten negativ interpretiert: fragt der Nachfolger zu wenig: „Er respektiert mich nicht.“ Fragt er zu viel: „Er kann nichts allein.“ Vertrauen zerbricht dann nicht an Fakten, sondern an Interpretationen. Öffentliche Demontage: der schnellste Weg zum Vertrauensverlust Besonders fatal sind Situationen, in denen der Nachfolger vor anderen korrigiert, belächelt oder relativiert wird, sei es durch den Übergeber oder durch Führungskräfte. Nichts zerstört Vertrauen schneller als der Eindruck: „ Die neue Führung wird nicht ernst genommen.“ Diese „öffentliche Demontage“ geschieht manchmal offen, aber eher subtil, durch Augenrollen, durch Nebenbemerkungen, durch „Wir haben das immer anders gemacht“ . Praxisbeispiel Ein Nachfolger trifft eine Entscheidung in der Betriebsrunde. Der Übergeber sagt danach vor allen: „Das sehen wir dann mal. Ich würde das anders machen.“ Damit ist die Entscheidung faktisch entwertet und die Autorität beschädigt. Das Vertrauen erholt sich von solchen Momenten nur schwer. <?page no="49"?> 49 5.4 Vertrauen ist kein Vorschuss, sondern ein Prozess49 Tempo-Konflikte: Wenn eine Seite schneller ist als die andere Nachfolger wollen häufig zügig gestalten. Übergeber brauchen oft Zeit, um loszulassen. Wenn diese unterschiedliche Geschwindigkeit nicht thematisiert wird, entstehen Missverständnisse: Der Nachfolger wirkt „rücksichtslos“, der Übergeber „blockierend“. Vertrauen bricht, weil beide das Verhalten des anderen negativ deuten. Hier hilft nicht „mehr Druck“, sondern abgestimmtes Tempo: klare Meilensteine, klare Übergabeschritte, klare Kommunikation. Zwischenfazit Vertrauen zerbricht meist nicht an Kompetenz, sondern an Klarheit. Die meisten Vertrauensbrüche in der Unternehmensnachfolge entstehen nicht, weil jemand unfähig ist, sie entstehen, weil Dinge unausgesprochen bleiben, Rollen nicht geklärt sind und Verhalten widersprüchlich wirkt. Vertrauen zerbricht dort, wo Unsicherheit entsteht, und das geschieht fast immer durch fehlende Klarheit. Genau deshalb ist Vertrauensaufbau keine Frage von Sympathie, sondern von Struktur, Kommunikation und konsequentem Rollenhandeln. 5.4 Vertrauen ist kein Vorschuss, sondern ein Prozess In vielen Unternehmensübergaben wird Vertrauen wie eine Art Startkapital behandelt: Man geht davon aus, dass es „da“ ist ‒ weil man sich kennt, weil man Familie ist, weil man schon lange gemeinsam arbeitet oder weil die Entscheidung zur Übergabe bereits gefallen ist. In dieser Logik lautet der unausgesprochene Satz: „Wir vertrauen uns, also wird es funktionieren.“ Genau hier liegt ein gefährlicher Irrtum. Vertrauen ist in der Unternehmensnachfolge kein Vorschuss, den man einmal gewährt und dann als gegeben voraussetzt. Vertrauen ist ein Prozess, der durch konkrete Erfahrung wächst oder dadurch zerstört wird. Es entsteht nicht durch Absicht, sondern durch erlebte Verlässlichkeit. Und es ist nicht „nett“, sondern funktional: Es entscheidet darüber, ob Verantwortung wirklich übertragen werden kann. <?page no="50"?> 50 5 Vertrauen aufbauen 5.5 Vertrauen braucht Reibung, nicht Perfektion Ein besonderer Punkt in Nachfolgeprozessen ist, dass Vertrauen selten in ruhigen Zeiten aufgebaut wird. Es wird vor allem in Momenten geprüft, in denen Druck entsteht: wenn ein Kunde unzufrieden ist, wenn ein Mitarbeiter kündigt, wenn Zahlen schlechter ausfallen, wenn eine Investition schiefgeht oder wenn Konflikte aufbrechen. In solchen Situationen zeigt sich, ob Rollen und Beziehungen stabil sind. Viele Übergaben scheitern deshalb nicht an der normalen Zusammenarbeit, sondern an den ersten echten Belastungsproben. Genau hier wird sichtbar: Vertrauen entsteht nicht durch „gutes Einvernehmen“, sondern dadurch, wie man mit Differenzen und Problemen umgeht. Praxisbeispiel Der Nachfolger entscheidet, einen langjährigen, aber unprofitablen Kunden nicht mehr zu bedienen. Der Übergeber hält das für falsch. Wenn der Übergeber den Nachfolger vor dem Vertrieb korrigiert, ist Vertrauen beschädigt, unabhängig davon, wer fachlich recht hat. Wenn der Übergeber die Entscheidung trägt, intern diskutiert und nach außen Geschlossenheit zeigt, wächst Vertrauen, ebenfalls unabhängig davon, wer fachlich recht hat. In beiden Fällen ist nicht die Entscheidung der Kern, sondern die Erfahrung, ob Rollen respektiert werden. 5.6 Die Bausteine, aus denen Vertrauen entsteht Im Nachfolgeprozess lässt sich Vertrauen sehr gut als Zusammenspiel dreier Bausteine verstehen. Diese Bausteine gelten nicht nur zwischen Übergeber und Nachfolger, sondern auch gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Banken. Kompetenz: „Kann er das? “ Kompetenz ist nicht nur fachliches Wissen. In der Nachfolge ist Kompetenz vor allem die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und Situationen zu führen. Menschen vertrauen bestenfalls nicht, weil jemand sympathisch ist, sondern weil er Orientierung gibt. Kompetenz wird sichtbar durch klare Entscheidungen statt Zögern, nachvollziehbare Begründungen statt Autoritätsgehabe und Lernfähigkeit statt Abwehr. <?page no="51"?> 51 5.7 Vertrauen entsteht durch wiederholte Mikro-Erfahrungen51 51 Typisches Missverständnis Kompetenz wird häufig mit „alles wissen“ verwechselt. In Wirklichkeit wirkt ein Nachfolger kompetent, wenn er Probleme strukturiert, Fragen stellt und Verantwortung übernimmt, nicht, wenn er so tut, als wüsste er alles. Integrität: „Meint er das ernst? “ Integrität bedeutet Verlässlichkeit und Konsistenz. • Stimmen Worte und Taten überein? • Werden Zusagen eingehalten? • Werden Regeln fair angewendet? Integrität zeigt sich im Kleinen, wenn Termine und Absprachen eingehalten, Informationen nicht selektiv genutzt und Entscheidungen nicht opportunistisch geändert werden. Praxisbeispiel Ein Nachfolger kündigt an, dass Überstunden künftig sauber erfasst und ausgeglichen werden. Wenn er bei den ersten Diskussionen zurückrudert, um „Ruhe zu haben“, entsteht kein Vertrauen, sondern Beliebigkeit. Wenn er konsequent bleibt und zugleich offen für praktikable Lösungen ist, entsteht Integrität und daraus Vertrauen. Wohlwollen: „Hat er mich und das Unternehmen im Blick? “ Wohlwollen wird oft mit „nett sein“ verwechselt. In der Nachfolge bedeutet es: Der Nachfolger handelt nicht gegen Menschen, sondern mit Blick auf Menschen, selbst und vor allem dann, wenn Entscheidungen hart sein müssen. Wohlwollen ist die spürbare Überzeugung, dass die Zukunft des Unternehmens und die Würde der Beteiligten zählen. Wohlwollen zeigt sich hier durch einen respektvollen Umgang mit der Vergangenheit, ernsthaftes Zuhören, faire Kommunikation in schwierigen Situationen und keine „Abrechnung“ mit alten Zeiten. Gerade bei Modernisierung und Veränderungen ist dieser Baustein entscheidend. Ein Nachfolger kann fachlich richtig liegen und trotzdem Vertrauen verlieren, wenn er die Vergangenheit herabwürdigt oder Menschen das Gefühl gibt, sie seien nur ein Hindernis. 5.7 Vertrauen entsteht durch wiederholte Mikro-Erfahrungen Vertrauen wächst nicht durch große Reden, sondern durch viele kleine Momente, die sich zu einem Muster verdichten. <?page no="52"?> 52 5 Vertrauen aufbauen Diese „Mikro-Erfahrungen“ speisen sich aus folgenden Fragen: • Wird ein Versprechen gehalten? • Bleibt eine Entscheidung bestehen? • Wird ein Fehler offen angesprochen oder versteckt? • Gibt es Rückendeckung in kritischen Momenten? • Werden Grenzen respektiert? Wenn die Summe dieser Erfahrungen positiv ist, entsteht Vertrauen. Wenn die Summe negativ ist, entsteht Misstrauen, selbst dann, wenn einzelne Aktionen gut gemeint waren. Praxisbeispiel Der Übergeber sagt: „Du kannst machen.“ Dann ruft er aber regelmäßig bei Führungskräften an, fragt nach Details, gibt Hinweise, „nur um zu helfen“. Jede einzelne Nachfrage wirkt harmlos. In Summe entsteht ein Muster: Der Nachfolger wird kontrolliert. Das Vertrauen sinkt, ohne dass es einen großen Konflikt braucht. 5.8 Ein Prozess braucht Stufen Viele Übergaben leiden daran, dass man Vertrauen voraussetzt, bevor es aufgebaut wurde. Ein praktisches Vorgehen ist, Vertrauen bewusst in drei Stufen zu entwickeln. Stufe 1: Verlässlichkeit herstellen Hier geht es um Grundstabilität. Der Nachfolger zeigt: „Ich bin berechenbar.“ Der Übergeber zeigt: „Ich halte mich an Absprachen.“ Konkrete Praxis: • feste Abstimmungsroutinen • klare Zuständigkeiten für typische Entscheidungen • Transparenz über Zahlen und Informationen • keine „Hinterzimmer“-Entscheidungen Stufe 2: Verantwortung übergeben Vertrauen wächst, wenn reale Verantwortung übertragen werden, nicht nur Aufgaben. Das heißt: Der Nachfolger trifft Entscheidungen, und diese Entscheidungen gelten. Konkrete Praxis • definierte Entscheidungsbereiche • bewusster Umgang mit Fehlern: nicht bestrafen, sondern auswerten • sichtbare Unterstützung des Übergebers bei wichtigen Maßnahmen. <?page no="53"?> 53 5.10 Der Übergabevertrag reicht nicht: die Vertrauensarchitektur 53 Stufe 3: Autorität sozial verankern In dieser Stufe wird Vertrauen kollektiv: Mitarbeiter, Kunden und Partner erleben, dass der Nachfolger tatsächlich führt. Konkrete Praxis • klare Kommunikation nach außen • der Übergeber widerspricht nicht öffentlich • der Nachfolger übernimmt schwierige Gespräche (nicht nur die schönen) 5.9 Warum Vertrauen manchmal trotz guter Absicht nicht entsteht Es gibt Übergaben, in denen beide Seiten „eigentlich“ wollen und es dennoch nicht klappt. Häufig liegt es dann an einem der folgenden Punkte: • Kompetenz wird nicht sichtbar (zu wenig Entscheidungskraft) • Integrität wird verletzt (Zusagen gelten nicht) • Wohlwollen wird nicht gespürt (zu hart, zu abwertend, zu distanziert) • Rollen bleiben unklar (Grauzone statt Grenzen) • Kommunikation wird vermieden (Konfliktstau) Vertrauen ist damit nicht bloß ein psychologisches Thema. Es ist das Ergebnis ganz konkreter Führungsentscheidungen. 5.10 Der Übergabevertrag reicht nicht: die Vertrauensarchitektur Neben rechtlichen Verträgen braucht es in der Praxis eine zweite, oft wichtigere Ebene: eine Vertrauensarchitektur, also klare Spielregeln, wie Zusammenarbeit während und nach der Übergabe funktionieren soll. Diese Architektur umfasst insbesondere: Entscheidungsräume • Welche Entscheidungen trifft der Nachfolger ab sofort allein? • Welche gemeinsam? • Welche bleiben (vorübergehend) beim Übergeber? <?page no="54"?> 54 5 Vertrauen aufbauen Eine einfache, sehr wirksame Regel lautet: „Verantwortung folgt Entscheidung und Entscheidung folgt Verantwortung.“ Alles andere erzeugt Frust oder Machtkämpfe. Kommunikationswege • Wer informiert wen? • In welchem Rhythmus? • Was ist „Bringschuld“ und was „Holschuld“? Gerade hier entstehen viele Konflikte: Der Übergeber erwartet Einbindung, der Nachfolger erwartet Freiheit. Beides ist legitim, aber nur mit klaren Regeln vereinbar. Konfliktregeln • Wie werden Konflikte angesprochen? • Wer moderiert? • Wann wird externe Unterstützung hinzugezogen? Ohne Konfliktregeln wird Konflikt zur Beziehungskrise, mit Konfliktregeln wird Konflikt zur Führungsaufgabe 5.11 Vertrauen gegenüber Mitarbeitern: Sicherheit durch Klarheit Für Mitarbeiter ist eine Unternehmensnachfolge in erster Linie kein strategisches Thema, sondern ein existenzielles. Während Übergeber und Nachfolger über Rollen, Verantwortung und Zukunftsmodelle nachdenken, stellen sich Mitarbeiter meist sehr grundlegende Fragen: • Was bedeutet das für mich? • Bleibt mein Arbeitsplatz sicher? • Wer entscheidet künftig? • Gilt noch das, was bisher gegolten hat? Vertrauen gegenüber Mitarbeitern entsteht in Nachfolgesituationen daher weniger durch große Visionen oder emotionale Appelle, sondern vor allem durch Sicherheit, welche nicht durch Beschwichtigung, sondern durch Klarheit entsteht. 5.11.1 Mitarbeiter denken in Alltagsrealität, nicht in Übergabekonzepten Ein häufiger Fehler im Nachfolgeprozess ist es, Mitarbeiter mit Informationen „schonen“ zu wollen. Aus Angst vor Unruhe werden Entschei- <?page no="55"?> 55 5.11 Vertrauen gegenüber Mitarbeitern: Sicherheit durch Klarheit55 55 dungen nicht erklärt, Zeitpläne nicht bekanntgegeben oder Konflikte nicht angesprochen. Die Annahme dahinter lautet: Weniger Information erzeugt weniger Unsicherheit. In der Praxis ist das Gegenteil der Fall. Wo Informationen fehlen, entstehen Deutungen, Gerüchte ersetzen Fakten und Gerüchte sind fast immer bedrohlicher als die Realität. Praxisbeispiel In einem familiengeführten Betrieb wird der Sohn als Nachfolger vorgestellt. Konkrete Aussagen zu Struktur, Führung und Zuständigkeiten bleiben aus. Wochen später kursieren Gerüchte über Entlassungen, Standortverlagerungen und Kulturbruch, obwohl nichts davon geplant ist. Das Vertrauen der Mitarbeiter sinkt nicht wegen tatsächlicher Maßnahmen, sondern wegen fehlender Klarheit. 5.11.2 Die drei Kernfragen der Mitarbeiter Unabhängig von Branche, Größe oder Nachfolgeform lassen sich drei Fragen identifizieren, die Mitarbeiter im Übergabeprozess beschäftigen, aber meist unausgesprochen bleiben: Mitarbeiter fragen sich: • Was ändert sich für mich konkret? • Wer entscheidet künftig und woran erkenne ich das? • Kann ich der neuen Führung vertrauen? Diese Fragen lassen sich nicht mit Plattitüden beantworten. Sie verlangen konkrete, wiederholte Klarstellung im Alltag. 5.11.3 Klarheit beginnt bei Führung, nicht bei Sympathie Ein häufiger Irrtum besteht darin, das Vertrauen der Mitarbeiter mit Sympathie gleichzusetzen. Natürlich spielt zwischenmenschliche Nähe eine Rolle, doch in Phasen der Unsicherheit suchen Mitarbeiter vor allem Orientierung, nicht Nähe. Ein Nachfolger kann zurückhaltend, sachlich oder ungewöhnlich sein und dennoch Vertrauen aufbauen, wenn er klar führt. Umgekehrt kann ein sympathischer Nachfolger Vertrauen verlieren, wenn Entscheidungen unklar, inkonsequent oder widersprüchlich sind. Praxisbeispiel Ein neuer Geschäftsführer bemüht sich um maximale Zustimmung, diskutiert jede Entscheidung ausführlich im Team und revidiert Beschlüsse bei Widerstand. Kurzfristig wirkt das partizipativ. Mittel- <?page no="56"?> 56 5 Vertrauen aufbauen fristig verlieren Mitarbeiter das Vertrauen: Niemand weiß mehr, was gilt und wer wirklich entscheidet. 5.11.4 Klarheit in der Führung: Wer entscheidet was? Ein zentraler Baustein für Vertrauen ist die eindeutige Klärung von Entscheidungswegen. Mitarbeiter müssen nicht jede Entscheidung gut finden, aber sie müssen wissen, wer entscheidet und warum. Klarheit in der Führung entsteht durch: • sichtbare Entscheidungszuständigkeiten • nachvollziehbare Kriterien für Entscheidungen • konsistentes Verhalten über Zeit Besonders problematisch sind Doppelautoritäten. Wenn Mitarbeiter erleben, dass sie bei unterschiedlichen Personen unterschiedliche Antworten bekommen, entsteht Unsicherheit und strategisches Ausweichen. Praxisbeispiel Ein Mitarbeiter fragt den Nachfolger nach einer Regelung. Die Antwort ist klar. Er geht dennoch zum Übergeber und erhält eine andere. Von da an entscheidet der Mitarbeiter situativ, wem er welches Thema vorlegt. Vertrauen in Führung ist damit verloren ‒ nicht aus Böswilligkeit, sondern aus Selbstschutz. 5.11.5 Kommunikation: Nicht alles wissen, aber wissen, was gilt Vertrauen erfordert keine vollständige Transparenz im Sinne von „alles jederzeit für alle“. Es erfordert verbindliche Kommunikation. Mitarbeiter müssen wissen, welche Entscheidungen bereits gefallen sind, welche Themen noch offen sind und wann mit Klarheit zu rechnen ist. Besonders wirksam ist es, Ungewissheit offen zu benennen: „Diese Frage können wir heute noch nicht abschließend beantworten. Wir werden sie bis Datum X klären und informieren.“ Solche Aussagen wirken vertrauensbildender als vermeintlich beruhigende Floskeln. 5.11.6 Die Rolle des Übergebers: Vertrauen durch Rückzug schützen Ein entscheidender, häufig unterschätzter Faktor für das Vertrauen der Mitarbeiter ist das Verhalten des Übergebers. Mitarbeiter orientieren <?page no="57"?> 57 5.11 Vertrauen gegenüber Mitarbeitern: Sicherheit durch Klarheit57 57 sich stark an ihm, selbst wenn er formal keine Führungsrolle mehr innehat. Wenn der Übergeber Entscheidungen kommentiert, Mitarbeiter weiterhin direkt anweist oder Kritik an der neuen Führung äußert, untergräbt er die Autorität des Nachfolgers, bestenfalls ohne es zu wollen. Praxisbeispiel Ein Übergeber sagt in der Kaffeeküche: „Ich hätte das anders gemacht.“ Für ihn ist es eine beiläufige Bemerkung. Für Mitarbeiter ist es ein Signal: Die neue Entscheidung ist fragwürdig. Vertrauen sinkt sofort. Das Vertrauen der Mitarbeiter in die neue Führung entsteht daher auch durch bewusstes Schweigen und konsequenten Rückzug an den richtigen Stellen. 5.11.7 Anerkennung der Vergangenheit ohne Rückwärtsbindung Ein sensibler Punkt für Mitarbeiter ist der Umgang mit der Vergangenheit. Viele identifizieren sich mit dem Unternehmen, so wie es „immer war“. Wird diese Vergangenheit abgewertet, fühlen sich Mitarbeiter persönlich abgelehnt. Vertrauensbildend ist ein Umgang, der den Respekt vor dem Gewachsenen und die Klarheit über notwendige Veränderungen verbindet. Praxisbeispiel Ein Nachfolger sagt nicht: „Das war alles falsch“ , sondern: „Das Unternehmen ist erfolgreich dahin gekommen, wo es heute ist. Jetzt stehen neue Herausforderungen an und darauf müssen wir reagieren.“ Diese Haltung schützt Identität und öffnet gleichzeitig Raum für Entwicklung. 5.11.8 Vertrauen entsteht im Umgang mit Fehlern Besonders prägend für das Vertrauen der Mitarbeiter ist der Umgang der neuen Führung mit eigenen und fremden Fehlern. In Übergabephasen wird jeder Fehler stärker wahrgenommen und dementsprechend interpretiert. Mitarbeiter fragen sich im Verborgenen: • Wird Schuld gesucht oder Verantwortung übernommen? • Dürfen Fehler angesprochen werden? • Werden Lernprozesse ermöglicht oder Sanktionen verhängt? <?page no="58"?> 58 5 Vertrauen aufbauen Ein Nachfolger, der Fehler transparent adressiert und Verantwortung übernimmt, stärkt Vertrauen selbst dann, wenn Entscheidungen nicht optimal waren. 5.11.9 Typische Vertrauensfallen gegenüber Mitarbeitern Zum Abschluss einige wiederkehrende Fallen: • Überkommunikation ohne Substanz (viel reden, wenig entscheiden) • Unterkommunikation (Schweigen aus Unsicherheit) • Doppelbotschaften (offiziell so, inoffiziell anders) • Überbetonung von „Wir-Gefühl“ bei fehlender Klarheit Vertrauen entsteht nicht aus Wohlfühlkommunikation, sondern aus Orientierung. 5.12 Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern Während Mitarbeiter eine Nachfolge vor allem als innere Veränderung erleben, bewerten externe Stakeholder sie nach einem anderen Maßstab: Stabilität. Kunden, Lieferanten und Banken fragen weniger nach persönlichen Motiven, sondern nach Verlässlichkeit, Kontinuität und Risikominimierung. Für sie ist Nachfolge ein potenzielles Störsignal ‒ nicht, weil sie Veränderung grundsätzlich ablehnen, sondern weil Veränderung Unsicherheit bedeutet. Gerade deshalb ist Vertrauen nach außen kein „Begleitthema“, sondern ein aktiver Führungsauftrag im Übergabeprozess. Wer externe Stakeholder früh, klar und professionell einbindet, verhindert Gerüchte, stärkt Verhandlungspositionen und reduziert operative Reibung. 5.12.1 Kunden: Vertrauen ist Kontinuität mit Gesicht Kundenbeziehungen im Mittelstand sind häufig persönlich geprägt. Nicht selten ist der Übergeber über Jahre hinweg der zentrale Ansprechpartner, manchmal sogar die Marke des Unternehmens. Eine Nachfolge wird daher von Kunden nicht nur als organisatorische Veränderung wahrgenommen, sondern als Frage: Bleibt die Zusammenarbeit so verlässlich wie bisher? Typische Kundenfragen (oft unausgesprochen) sind: • Bleibt die Qualität stabil? • Bleiben Ansprechpartner und Prozesse zuverlässig? <?page no="59"?> 59 5.12 Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern59 • Ändern sich Preise, Konditionen oder Prioritäten? • Ist das Unternehmen langfristig lieferfähig? Vertrauen entsteht hier vor allem durch Kontinuität und durch eine sichtbare, souveräne Einführung der neuen Führung. Praxisbeispiel Ein Nachfolger übernimmt ein Produktionsunternehmen. Die drei größten Kunden machen 55 % Umsatz aus. Statt ein Rundschreiben zu versenden, führt der Nachfolger in den ersten sechs Wochen persönliche Gespräche mit den Key Accounts, gemeinsam mit dem Übergeber, aber klar in der Rollenverteilung: Der Nachfolger spricht, der Übergeber bestätigt. Ergebnis: Kunden fühlen sich ernst genommen und erleben Stabilität. Die Nachfolge wird nicht zur Unsicherheit, sondern zur „professionellen Weiterentwicklung“. Bewährte Prinzipien im Kundenvertrauen: • Frühzeitig, aber dosiert: Kunden wollen nicht alles wissen, aber die richtige Sicherheit zur richtigen Zeit. • Ein Ansprechpartner: Doppelzuständigkeiten („rufen Sie im Zweifel den Senior an“) untergraben die neue Führung. • Gleiche Verlässlichkeit, klare Perspektive: „Es bleibt stabil und wir entwickeln uns weiter.“ Ein häufiger Fehler: Nachfolger versuchen, sich sofort mit schnellen Preisänderungen, Prozessreformen oder neuen Prioritäten zu profilieren, bevor das Vertrauen nach außen stabil ist. Veränderung ist möglich, aber Zeitpunkt und Kommunikationsform entscheiden darüber, ob sie als Professionalisierung oder als Instabilität wahrgenommen wird. 5.12.2 Lieferanten: Vertrauen ist Berechenbarkeit und Zahlungsfähigkeit Lieferanten betrachten Nachfolge oft durch die Risiko-Brille: Kann ich mich weiterhin auf Bestellungen, Rahmenverträge und Zahlungsverhalten verlassen? Gerade bei längeren Lieferketten, Materialengpässen oder volatilen Preisen gewinnt diese Frage an Bedeutung. Typische Lieferantenfragen: • Bleibt die Zahlungsmoral stabil? • Ändern sich Bestellmengen oder Abrufmodelle? <?page no="60"?> 60 5 Vertrauen aufbauen • Gibt es strategische Änderungen (z. B. neue Lieferanten, neue Materialien)? • Wer ist künftig entscheidungsbefugt? Hier wirkt Vertrauen vor allem über berechenbares Verhalten. Lieferanten müssen nicht „begeistert“ sein, aber sie müssen wissen, dass das Unternehmen handlungsfähig bleibt. Praxisbeispiel Ein Nachfolger übernimmt ein Handwerksunternehmen mit starkem Materialeinsatz. Ein zentraler Lieferant hört über Dritte von der Übergabe, wird nervös und kürzt Zahlungsziele. Die Liquidität gerät unter Druck ‒ nicht wegen realer Probleme, sondern wegen fehlender Kommunikation. Erst nachdem der Nachfolger persönlich Kontakt aufnimmt, Zahlen erläutert und klare Zuständigkeiten definiert, normalisieren sich die Konditionen. Bewährte Prinzipien im Lieferantenvertrauen: • Schlüssel-Lieferanten identifizieren (kritische Materialien, lange Lieferzeiten, Abhängigkeiten) • Proaktive Kommunikation bei den wichtigsten Partnern • Verbindliche Zuständigkeiten: Wer verhandelt, wer unterschreibt, wer entscheidet? Ein häufiger Fehler: Die Außenkommunikation wird auf Kunden fokussiert, Lieferanten werden vergessen. Dabei können Lieferantenreaktionen (Konditionsverschärfung, Prioritätsverlust) operative Probleme erzeugen, die dann wiederum Kundenvertrauen beschädigen. 5.12.3 Kapitalgeber: Vertrauen ist Professionalität und Klarheit Bei Banken ist Vertrauen ein zentrales Entscheidungskriterium, auch wenn es selten so genannt wird. Banken finanzieren nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch Menschen und Strukturen. Gerade in der Unternehmensnachfolge schauen Banken sehr genau hin, weil sich das Risiko-Profil verändert. Typische Fragen von Banken und Kapitalgebern: • Ist die Nachfolge sauber geplant und strukturiert? • Sind Zahlen belastbar und transparent? • Ist die Rolle des Übergebers klar geregelt? <?page no="61"?> 61 5.12 Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern61 • Ist der Nachfolger fachlich und unternehmerisch geeignet? • Sind Cashflow und Kapitaldienstfähigkeit nach aller Voraussicht gesichert? In dieser Stakeholdergruppe ist Vertrauen stark an Professionalität gekoppelt. Das bedeutet nicht, dass alles perfekt sein muss, aber es sollte nachvollziehbar, plausibel und konsistent sein. Praxisbeispiel Zwei Nachfolger präsentieren einer Bank ein Übernahmekonzept. Nachfolger A kommt mit Zahlen und einem Plan, kann jedoch Rollen und Governance nicht klar erklären ( „Senior hilft noch mit, aber entscheidet nicht, außer manchmal …“ ). Nachfolger B hat ein klares Rollenmodell, definiert Entscheidungsgrenzen, zeigt Szenarien und Risiken offen. Obwohl Nachfolger A auf dem Papier bessere Kennzahlen hat, erhält Nachfolger B die besseren Konditionen. Warum? Weil die Bank das „weiche Risiko“, also Unklarheit und Konfliktpotenzial, als hartes Risiko bewertet. Bewährte Prinzipien im Vertrauen mit Kapitalgebern: • Transparenz vor Perfektion: Risiken offen benennen ist vertrauensbildender als Schönfärberei. • Szenarien statt Wunschdenken: Banken lieben Robustheit. Was passiert bei Umsatzrückgang oder bei Kostensteigerung? • Klare Governance: Wer entscheidet? Wer haftet? Welche Rolle hat der Übergeber künftig? • Professionelle Kommunikation: ruhig, strukturiert, konsistent. Ein häufiger Fehler: Bankgespräche werden als reines Zahlen-Thema geführt. Dabei bewertet die Bank sehr wohl die Führungssituation: Auftreten, Klarheit, Rollen und Konfliktpotenzial: in Nachfolgesituationen ist für die Kapitalgeber „weich“ oft „hart“. 5.12.4 Die gemeinsame Logik Kunden, Lieferanten und Banken unterscheiden sich in ihren Motiven, aber sie teilen eine Grundlogik: Nachfolge erzeugt Unsicherheit, weil sie Veränderung bedeutet. Vertrauen entsteht daher weniger durch große Versprechen als durch glaubwürdige Stabilität. <?page no="62"?> 62 5 Vertrauen aufbauen Dazu gehören: • klare Ansprechpartner • konsistente Botschaften • sichtbare Handlungsfähigkeit • professionelle, frühe Kommunikation bei Schlüsselpartnern Ein Satz, der hier als Leitlinie dienen kann: Nachfolge nach außen muss nicht spektakulär sein, aber sie muss souverän wirken. <?page no="63"?> 63 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis Wertschätzung ist eines der am häufigsten verwendete und gleichzeitig am stärksten missverstandene Worte im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolge. Kaum ein Übergabeprozess kommt ohne den Anspruch aus, respektvoll, fair und wertschätzend gestaltet zu werden. Trotzdem zeigen Erfahrung und Praxis: Gerade in stressigen Übergangsphasen wird dem Faktor Wertschätzung häufig zu wenig Beachtung geschenkt, schlimmstenfalls wird dieser sogar verletzt. Das geschieht in den meisten Fällen nicht absichtlich, sondern aus Überforderung, Unsicherheit oder mangelnder Klarheit. Dieses Kapitel zeigt, warum wertschätzender Umgang kein „weicher Faktor“, sondern eine „harte“ Voraussetzung für Arbeitsfähigkeit ist. Es verdeutlicht, wie Wertschätzung im Alltag der Unternehmensnachfolge konkret gelebt werden kann, gerade wenn Entscheidungen schwierig sind, Konflikte unvermeidbar scheinen und die Emotionen hochkochen (vgl. Halter/ Schröder 2022). 6.1 Was Wertschätzung in der Nachfolge wirklich bedeutet In vielen Übergabeprozessen wird Wertschätzung zwar gebetsmühlenartig eingefordert, doch diese Appelle bleiben wirkungslos, solange sie nur als rhetorisches Pflaster für tiefsitzende Konflikte dienen. Der Grund für dieses Scheitern liegt in einem Missverständnis: Wertschätzung wird oft mit bloßer Zustimmung oder falscher Rücksichtnahme verwechselt. In der Nachfolge ist sie jedoch weder Nettigkeit noch Konfliktvermeidung. Sie ist eine Haltung, die Spannungen aushält und Würde wahrt ‒ gerade dort, wo Entscheidungen eine persönliche Härte bedeuten, etwa wenn das Lebenswerk des Vorgängers radikal umgebaut oder langjährige Strukturen aufgelöst werden müssen. Im Kern bedeutet Wertschätzung, den Beitrag, die Rolle und die Leistung eines Menschen anzuerkennen, ohne ihm automatisch recht zu geben. Diese Unterscheidung ist zentral, denn Unternehmensnachfolge bringt zwangsläufig Situationen mit sich, in denen neue Wege gegangen werden müssen. Wertschätzung entscheidet dann darüber, ob Veränderung als Angriff oder als Weiterentwicklung erlebt wird. <?page no="64"?> 64 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis Gerade für Übergeber ist dieser Spagat anspruchsvoll. Wer ein Unternehmen aufgebaut und über Jahrzehnte geführt hat, identifiziert sich stark mit seinen Entscheidungen. Kritik an Strukturen, Prozessen oder Strategien wird schnell als Kritik an der eigenen Person wahrgenommen. Wertschätzung bedeutet hier, den Lebensweg und die Leistung des Übergebers sichtbar zu würdigen und dennoch konsequent andere Entscheidungen zu treffen, wenn es für die Weiterentwicklung des Unternehmens erforderlich ist. Praxisbeispiel Ein Nachfolger stellt nach der Übernahme fest, dass bestimmte Geschäftsbereiche strukturell nicht mehr tragfähig sind. Er entscheidet sich für eine Neuausrichtung und kommuniziert dies intern als notwendigen Schritt für die Zukunft. Der Übergeber empfindet diese Entscheidung als Infragestellung seiner bisherigen Strategie und fühlt sich entwertet. Der Konflikt entsteht nicht durch die Entscheidung selbst, sondern durch die Art der Kommunikation. Wertschätzend wäre es gewesen, klar zu benennen, dass die damaligen Entscheidungen unter den damaligen Rahmenbedingungen wahrscheinlich sinnvoll waren und dass sich die Gegebenheiten aber inzwischen verändert haben. So wird die Vergangenheit anerkannt, ohne die Zukunft zu blockieren. Wertschätzung in der Nachfolge bedeutet daher immer auch Kontextualisierung. Entscheidungen werden nicht isoliert bewertet, sondern in ihrem zeitlichen und situativen Zusammenhang verstanden. Das entlastet Beziehungen, weil es Verantwortung und Leistung von aktuellen Erfordernissen trennt. Für Nachfolger ist Wertschätzung ebenfalls eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie sollte sich nicht nur an den Übergeber richten, sondern auch an Mitarbeiter, die über Jahre oder Jahrzehnte unter einer bestimmten Führung gearbeitet haben. Diese Mitarbeiter haben Routinen entwickelt, Loyalitäten aufgebaut und sich an bestimmte Entscheidungswege gewöhnt. Veränderungen können bei ihnen Unsicherheit oder sogar Widerstand auslösen. Wertschätzung zeigt sich hier nicht darin, alles beim Alten zu lassen, sondern darin, den Übergang ernst zu nehmen: zu erklären, zuzuhören und anzuerkennen, dass Veränderung auch Verlust bedeutet. <?page no="65"?> 65 6.1 Was Wertschätzung in der Nachfolge wirklich bedeutet65 65 Praxisbeispiel Ein neuer Geschäftsführer führt digitale Prozesse ein, um Abläufe effizienter zu gestalten. Langjährige Mitarbeiter fühlen sich überfordert und in ihrer bisherigen Arbeitsweise entwertet. Wertschätzender Umgang bedeutet in diesem Fall, nicht nur Schulungen anzubieten, sondern offen anzuerkennen, dass die bisherigen Prozesse funktioniert haben und dass die neue Lösung nicht deshalb eingeführt wird, weil die alte „schlecht“ war, sondern weil sich die Anforderungen verändert haben. Diese Form der Anerkennung reduziert Widerstand, ohne die Entscheidung selbst infrage zu stellen. Wertschätzung ist dabei immer beidseitig. Auch Übergeber stehen vor der Herausforderung, dem Nachfolger Wertschätzung entgegenzubringen, insbesondere dann, wenn dessen Stil, Tempo oder Prioritäten vom eigenen Verständnis dieser abweichen. Wertschätzung bedeutet hier, dem Nachfolger zuzugestehen, dass er das Unternehmen nicht nur fortführen, sondern weiterentwickeln darf. Wer Wertschätzung einfordert, ohne sie zu geben, untergräbt den eigenen Anspruch. Ein häufiger Fehler in Nachfolgeprozessen besteht darin, Wertschätzung ausschließlich retrospektiv zu verstehen. Der Blick richtet sich dann stark auf das, was war: auf Aufbauleistungen, auf überwundene Krisen und auf persönliche Opfer. Diese Anerkennung ist wichtig, aber sie darf nicht dazu führen, dass die Vergangenheit zur stillschweigenden Messlatte für die Zukunft wird. Wertschätzung in der Nachfolge muss deshalb immer zwei Richtungen haben: zurück und nach vorn. Dabei spielt auch der öffentliche Umgang eine große Rolle, denn Wertschätzung wirkt nicht nur im Vieraugengespräch, sondern auch in der Öffentlichkeit. Wenn der Übergeber den Nachfolger vor Mitarbeitern, Kunden oder Partnern sichtbar unterstützt, stärkt das dessen Legitimation erheblich. Umgekehrt kann eine beiläufige Relativierung oder ironische Bemerkung in der Öffentlichkeit monatelange Vertrauensarbeit zunichtemachen. Wertschätzung zeigt sich hier weniger durch große Reden als durch konsistentes Verhalten. Wertschätzung ist schließlich untrennbar mit Klarheit verbunden. Sie bedeutet nicht, schwierige Entscheidungen zu vermeiden oder Konflikte zu verschleiern, im Gegenteil: Wertschätzung ermöglicht erst, Konflikte offen zu führen, ohne Beziehungen zu zerstören. Sie schafft einen Rahmen, in dem Kritik sachlich bleiben kann und Veränderungen nicht als Angriff erlebt werden müssen. <?page no="66"?> 66 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis Zusammenfassend lässt sich sagen, was Interviewpartner Fünf später noch trefflich und noch direkter formuliert: Wertschätzung in der Unternehmensnachfolge ist kein freundlicher Zusatz, sondern ein tragender Bestandteil des Nachfolgeprozesses. Sie schützt die Würde der Beteiligten, stabilisiert Beziehungen in Zeiten des Umbruchs und schafft die emotionale Basis dafür, dass neue Rollen akzeptiert und gelebt werden können. Ohne Wertschätzung wird Nachfolge zum Machtkampf. Mit Wertschätzung wird sie zu einem gemeinsamen Übergang, auch dann, wenn die Wege sich trennen. 6.2 Wertschätzung gegenüber dem Übergeber Wertschätzung gegenüber dem Übergeber ist in der Unternehmensnachfolge von besonderer Bedeutung und zugleich besonders anspruchsvoll, denn der Übergeber steht nicht nur für eine Person, sondern für Geschichte, Aufbauarbeit, Krisenbewältigung und persönliche Opfer. Das Unternehmen ist für ihn selten nur ein Arbeitsplatz gewesen, sondern Lebensinhalt und Identitätsanker. Wertschätzung beginnt hier damit, das Erreichte schlicht anzuerkennen. Man muss klar benennen, was aufgebaut wurde, ohne das Lob sofort an Bedingungen zu knüpfen. Wenn Nachfolger anfangen, Strukturen oder Strategien umzubauen, wirkt das auf den Übergeber oft wie ein Urteil über sein gesamtes Berufsleben. Wertschätzung fungiert hier als notwendige Trennschicht: Sie stellt sicher, dass sachliche Veränderungen nicht als persönliche Demontage missverstanden werden. Reibung entsteht meist dort, wo Modernisierung auf das gewachsene System trifft. Der Übergeber deutet neue Prozesse oft als Korrektur seiner Entscheidungen. Wertschätzung bedeutet hier, die emotionale Kopplung zu lösen: Eine Strategie kann für die Gründungsphase perfekt gewesen sein und dennoch für die Skalierung nicht mehr taugen. Der Nachfolger muss klar machen, dass er nicht den Vorgänger korrigiert, sondern auf veränderte Marktdynamiken reagiert. Wer diesen Unterschied betont, entzieht dem Konflikt das Persönliche. Wertschätzung bedeutet jedoch nicht, den Übergeber in einer allwissenden Rolle zu belassen oder jede Intervention zu tolerieren. Im Gegenteil: Gerade klare Grenzen können Ausdruck von Wertschätzung sein. Sie signalisieren, dass die Verantwortung nun tatsächlich übergegangen ist <?page no="67"?> 67 6.3 Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger67 67 und der Übergeber nicht mehr in der Pflicht steht, jede Entscheidung mitzutragen oder zu rechtfertigen. Für den Übergeber kann das letztendlich entlastend wirken, auch wenn es emotional zunächst schmerzt. Besonders sensibel ist der öffentliche Umgang. Wertschätzung gegenüber dem Übergeber zeigt sich darin, wie über ihn vor Mitarbeitern, Kunden oder Geschäftspartnern gesprochen wird. Abwertende Bemerkungen, ironische Distanz oder das demonstrative Abgrenzen von „alten Fehlern“ beschädigen nicht nur die Beziehung, sondern auch die Führungsautorität des Nachfolgers. Wer den Übergeber öffentlich respektiert, stärkt indirekt auch die eigene Legitimation. Nicht zuletzt gehört zur Wertschätzung gegenüber dem Übergeber, ihm eine würdige neue Rolle oder einen ebenso würdigen Rückzug zu ermöglichen. Beides erfordert Klarheit. Ein Übergeber, der offiziell verabschiedet, aber faktisch nie losgelassen wird, bleibt in einer unklaren Zwischenposition. Wertschätzung bedeutet hier, gemeinsam zu klären, welche Rolle gewünscht, sinnvoll und tragfähig ist und diese dann konsequent zu leben. 6.3 Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger wird in Übergabeprozessen oft vorausgesetzt und gleichzeitig am wenigsten bewusst gestaltet. Dabei befindet sich der Nachfolger in einer besonders verletzlichen Position. Er übernimmt Verantwortung in einem bestehenden System, wird mit Erwartungen konfrontiert und steht permanent im Vergleich mit seinem Vorgänger. Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger bedeutet zunächst, ihm Zutrauen entgegenzubringen. Dieses Zutrauen zeigt sich nicht in Worten, sondern in Handlungsspielräumen. Wer Entscheidungen formal überträgt, sie aber faktisch kontrolliert oder relativiert, entzieht dem Nachfolger Wertschätzung - auch wenn dies gut gemeint ist. Ein häufiges Muster in der Praxis ist, dass Übergeber ihre Erfahrung ungebeten einbringen, um „Fehler zu vermeiden“. Für den Nachfolger entsteht dadurch der Eindruck, ständig geprüft zu werden. Wertschätzender Umgang bedeutet hier, die eigene Erfahrung anzubieten, sich nicht aufzudrängen und auch zu akzeptieren, dass der Nachfolger eventuell andere Wege geht. Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger zeigt sich auch im Umgang mit Fehlern. Nachfolger stehen unter besonderer Beobachtung. Fehler <?page no="68"?> 68 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis werden schneller wahrgenommen und härter bewertet. Ein wertschätzender Umgang bedeutet nicht, Fehler zu bagatellisieren, sondern sie als Teil des Lernprozesses zu akzeptieren. Wer dem Nachfolger zugesteht, aus eigenen Entscheidungen zu lernen, stärkt seine Entwicklung und seine innere Sicherheit als Führungspersönlichkeit. Auch die Außenwirkung ist hier entscheidend. Dem Nachfolger gegenüber der Belegschaft und externen Partnern öffentlich den Rücken zu stärken, ist die wirksamste Form der Wertschätzung. Ein Satz wie: „Das ist die Entscheidung der neuen Geschäftsführung, ich trage sie voll mit“ , wiegt schwerer als jede feierliche Schlüsselübergabe. Wer hingegen öffentlich zweifelt oder Entscheidungen relativiert, demontiert den Nachfolger nachhaltig. Schließlich bedeutet Wertschätzung gegenüber dem Nachfolger auch, ihm Zeit zuzugestehen. Führungssicherheit entsteht nicht über Nacht. Wer erwartet, dass ein Nachfolger sofort perfekt funktioniert, verkennt die Komplexität der Aufgabe. Wertschätzung zeigt sich hier in Geduld, ohne die Verantwortung wieder an sich zu ziehen. 6.4 Wertschätzung im Umgang mit Mitarbeitern Für Mitarbeiter ist die Unternehmensnachfolge häufig eine Phase der Verunsicherung. Viele von ihnen haben über Jahre unter der Führung des Übergebers gearbeitet, sich an bestimmte Entscheidungswege, Kommunikationsformen und Prioritäten gewöhnt. Die Übergabe stellt diese Routinen und damit auch ein Stück berufliche Sicherheit infrage. Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern beginnt damit, diese Unsicherheit ernst zu nehmen. Sie bedeutet, anzuerkennen, dass Veränderung nicht nur Chancen, sondern auch Verlust bedeutet. Mitarbeiter verlieren gewohnte Ansprechpartner, vertraute Muster und manchmal auch Einfluss. Wer diese Gefühle ignoriert oder abwertet, provoziert (stillen) Widerstand. Ein wertschätzender Umgang zeigt sich insbesondere in der Kommunikation. Mitarbeiter wollen verstehen, was sich ändert und was bleibt. Sie wollen nicht beschwichtigt, sondern ernst genommen werden. Klare Aussagen, auch wenn sie unbequem sind, wirken langfristig vertrauensbildender als vage Versprechen oder beschönigende Darstellungen. Wertschätzung bedeutet jedoch nicht, jede Kritik unkommentiert stehen zu lassen oder jede Sorge aufzulösen. Führung bleibt Führung. Gerade in der Nachfolgephase ist es wichtig, Orientierung zu geben. Wertschät- <?page no="69"?> 69 6.5 Wertschätzung in Konfliktsituationen69 zung zeigt sich hier darin, Entscheidungen zu erklären, ohne sie endlos zu rechtfertigen und zugleich zuzuhören, wo berechtigte Bedenken bestehen, was Interviewpartner Vier später verdeutlichen wird. Besonders sensibel ist der Umgang mit langjährigen Mitarbeitern, die eine starke Loyalität zum Übergeber haben. Diese Loyalität ist kein Hindernis, sondern ein Ausdruck von Engagement. Wertschätzender Umgang bedeutet, diese Loyalität nicht als Widerstand zu interpretieren, sondern als Ressource. Wer diese Mitarbeiter einbindet, ohne sie zu bevorzugen, kann wichtige Brücken im Übergabeprozess schlagen. Nicht zuletzt zeigt sich Wertschätzung im täglichen Umgang: im Respekt vor Erfahrung, im fairen Umgang mit Leistung und in der Klarheit von Erwartungen. Mitarbeiter beobachten sehr genau, ob Wertschätzung nur verbal geäußert oder tatsächlich gelebt wird. Gerade in Zeiten des Umbruchs wirken kleine Gesten stärker als große Ankündigungen. 6.5 Wertschätzung in Konfliktsituationen Konflikte gehören zur Unternehmensnachfolge wie Veränderungen zur unternehmerischen Entwicklung. Sie sind kein Zeichen von Scheitern, sondern Ausdruck davon, dass unterschiedliche Perspektiven, Interessen und Erfahrungen aufeinandertreffen. Entscheidend ist daher nicht, ob Konflikte entstehen, sondern wie mit ihnen umgegangen wird. Genau hier zeigt sich, ob Wertschätzung tatsächlich gelebt wird oder nur ein wohlklingender Anspruch bleibt. In Konfliktsituationen wird Wertschätzung besonders herausgefordert, weil Emotionen, Machtfragen und persönliche Betroffenheit zusammenkommen. Gerade Übergeber empfinden Widerspruch häufig als Infragestellung ihrer Person oder ihrer Lebensleistung. Nachfolger wiederum erleben Kritik oft als Zweifel an ihrer Eignung oder Legitimation. Mitarbeiter stehen zwischen den Fronten und versuchen, sich abzusichern. Wertschätzung in Konflikten bedeutet zunächst, den Konflikt als legitim anzuerkennen. Unterschiedliche Sichtweisen sind in Übergabeprozessen normal. Sie zeigen nicht, dass jemand „falsch“ liegt, sondern dass sich Rollen und Verantwortung verschieben. Wer Konflikte vorschnell moralisiert oder personalisiert, verschärft sie unnötig. Praxisbeispiel Ein Nachfolger entscheidet sich, eine seit Jahren bestehende Geschäftsbeziehung zu beenden, weil sie wirtschaftlich nicht mehr tragfähig ist. <?page no="70"?> 70 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis Der Übergeber reagiert emotional, da er diese Beziehung persönlich aufgebaut hat. Der Konflikt eskaliert, wenn der Nachfolger die emotionale Ebene ignoriert und ausschließlich mit Zahlen argumentiert oder umgekehrt, wenn der Übergeber die Entscheidung pauschal blockiert. Wertschätzend wäre es, zunächst die emotionale Bedeutung der Beziehung anzuerkennen und dann sachlich die Gründe für die Entscheidung zu erläutern. So bleibt die Würde gewahrt, auch wenn die Entscheidung bestehen bleibt. Wertschätzung in Konflikten zeigt sich auch im Umgangston. Lautstärke, Ironie oder öffentliche Bloßstellung untergraben Vertrauen nachhaltig. Das gilt insbesondere vor Mitarbeitern. Konflikte gehören nicht auf den Flur oder in die Kaffeeküche, sondern in dafür geeignete Gesprächsräume. Wer den Rahmen bewusst gestaltet, signalisiert Respekt, selbst bei klarer inhaltlicher Differenz. Ebenso entscheidend ist die Fähigkeit, Konflikte final abzuschließen. In vielen Nachfolgeprozessen werden Streitigkeiten zwar ausgetragen, aber nie beendet. Sie schwelen im Hintergrund und werden bei der nächsten Gelegenheit als Munition missbraucht. Wertschätzung bedeutet hier, vergangene Fehler nicht als dauerhaftes Druckmittel gegen den anderen einzusetzen. Wer nach einer Klärung keinen Punkt setzt, belastet die Beziehung mit einer emotionalen Hypothek, die Vertrauen unmöglich macht. Ein bewusster Schlussstrich ist hier eine Form der Entlastung für beide Seiten. Zusammengefasst lässt sich sagen: Wertschätzung in Konfliktsituationen zeigt sich nicht darin, Konflikte zu vermeiden, sondern darin, sie so zu führen, dass Beziehungen tragfähig bleiben, auch wenn Entscheidungen unbequem sind. 6.6 Wertschätzung und klare Entscheidungen: kein Widerspruch Einer der größten Irrtümer in der Unternehmensnachfolge besteht in der Annahme, Wertschätzung und klare Entscheidungen stünden im Widerspruch zueinander. In der Praxis führt genau diese Annahme zu Führungsschwäche, Verzögerungen und schwelenden Konflikten. Tatsächlich gilt das Gegenteil: Ohne klare Entscheidungen ist Wertschätzung nicht glaubwürdig. Gerade Nachfolger geraten in dieses Spannungsfeld. Sie wollen respektvoll mit dem Übergeber umgehen, Rücksicht auf Mitarbeiter nehmen <?page no="71"?> 71 6.6 Wertschätzung und klare Entscheidungen: kein Widerspruch71 71 und Konflikte vermeiden. In der Folge werden Entscheidungen aufgeschoben, relativiert oder unnötig breit abgestimmt. Die Absicht ist wertschätzend, die Wirkung jedoch destruktiv. Unklarheit erzeugt Unsicherheit, und Unsicherheit wird selten als Wertschätzung wahrgenommen. Praxisbeispiel Ein Nachfolger weiß, dass eine organisatorische Veränderung notwendig ist, zögert aber aus Rücksicht auf langjährige Mitarbeiter. Statt klar zu entscheiden, lässt er Übergangslösungen zu, die niemandem wirklich helfen. Die Mitarbeiter erleben dies nicht als Wertschätzung, sondern als Führungsschwäche. Wertschätzung hätte hier bedeutet, die Entscheidung transparent zu erklären und die Betroffenen ernsthaft einzubinden, sie nicht vor der Entscheidung zu „schützen“. Klare Entscheidungen sind deshalb kein Gegensatz, sondern die Voraussetzung von Wertschätzung. Sie geben Orientierung, reduzieren Interpretationsspielraum und schaffen Sicherheit. Wertschätzung zeigt sich dabei nicht im Ob der Entscheidung, sondern im Wie : in der Kommunikation, im Umgang mit Betroffenen und im Respekt vor der Vergangenheit. Auch gegenüber dem Übergeber ist Klarheit ein Akt der Wertschätzung. Unentschlossene oder halbherzige Führung hält ihn in einer unklaren Rolle gefangen. Wer klare Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt, signalisiert dem Übergeber: Deine Übergabe war sinnvoll, dein Vertrauen gerechtfertigt. Das stärkt nicht nur die Beziehung, sondern entlastet beide Seiten. Wertschätzung und Klarheit gehören somit untrennbar zusammen. Wertschätzung ohne Klarheit wirkt beliebig, Klarheit ohne Wertschätzung wirkt autoritär. Erst die Verbindung beider Elemente macht Führung in der Nachfolge wirksam. Gerade in Übergabeprozessen zeigt sich daher Führungsreife nicht in Perfektion oder Fehlerfreiheit, sondern in der Fähigkeit, klar zu entscheiden und menschlich zu bleiben. Wer diesen Spagat meistert, schafft die Voraussetzung dafür, dass Unternehmensnachfolge nicht als Bruch, sondern als flüssiger Übergang erlebt wird. Zwischenfazit Wertschätzung ist kein Zusatz zur Unternehmensnachfolge, sie ist die Voraussetzung dafür, dass Planung, Vertrauen und Führung <?page no="72"?> 72 6 Wertschätzender Umgang in der Praxis überhaupt wirksam werden. Sie zeigt sich nicht in Absichtserklärungen, sondern im konkreten Umgang miteinander, insbesondere unter Druck. Wo Wertschätzung gelebt wird, bleibt das Unternehmen arbeitsfähig. Wo sie fehlt, wird selbst der bestgeplante Nachfolgeprozess instabil. <?page no="73"?> 73 7 Mediation bei festgefahrenen Nachfolgen Konflikte sind kein Zeichen gescheiterter Unternehmensnachfolge, sondern Ausdruck eines Übergangs, in dem Rollen, Verantwortung und Erwartungen neu ausgehandelt werden müssen. Kritisch wird es dort, wo diese Aushandlung ins Stocken gerät und Gespräche ihre klärende Wirkung verlieren. Wenn Übergeber und Übernehmer sich trotz guter Absicht nicht mehr verständigen können, braucht es einen neuen Rahmen, um den Prozess wieder in Bewegung zu bringen. Es gibt Nachfolgesituationen, in denen Gespräche formal noch stattfinden, inhaltlich jedoch kaum noch Bewegung entsteht. Übergeber und Übernehmer sitzen regelmäßig zusammen, tauschen Argumente aus, verweisen auf Zahlen, Erfahrungen oder Zukunftsvorstellungen. Dennoch gehen sie jedes Mal mit dem Gefühl auseinander, nicht wirklich weitergekommen zu sein. Entscheidungen werden vertagt, Vereinbarungen bleiben vage, und der eigentliche Übergabeprozess gerät ins Stocken. Was nach außen wie ein sachlicher Dissens wirkt, ist in der Realität häufig ein innerlich festgefahrener Prozess, in dem beide Seiten ihre Positionen zunehmend absichern, statt sich weiter aufeinander zuzubewegen. Charakteristisch für diese Phase ist eine schleichende Verhärtung der Wahrnehmung auf beiden Seiten. Der Übergeber beginnt, Entscheidungen des Nachfolgers nicht mehr als notwendige Weiterentwicklung, sondern als implizite Infragestellung des Gewachsenen zu erleben. Was sachlich als Veränderung gemeint ist, wird emotional als Kritik am eigenen Lebenswerk verstanden. Der Übernehmer hingegen erlebt den Übergeber zunehmend als widersprüchlich: formal übergeben, faktisch jedoch weiterhin präsent. Verantwortung wird erwartet, aber nicht vollständig zugestanden. Damit verdichten sich genau jene Spannungen, die Nachfolgeprozesse immer wieder prägen: unklar definierte Rollen, brüchiges Vertrauen und unausgesprochene Erwartungen. Solche Konflikte entstehen selten abrupt. Sie entwickeln sich aus kleinen Irritationen, die nicht bearbeitet werden, aus Entscheidungen, die nicht konsequent gelebt werden, und aus Gesprächen, in denen mehr vermieden als geklärt wird. Vertrauen bricht in diesen Situationen nicht spektakulär, sondern leise. Worte und Handlungen verlieren ihre Deckungsgleichheit, Orientierung geht verloren. Der Übergeber sucht Sicherheit durch Kontrolle, der Übernehmer Handlungsspielraum durch <?page no="74"?> 74 7 Mediation bei festgefahrenen Nachfolgen Tempo. Beide Strategien sind nachvollziehbar, treffen jedoch nicht aufeinander. Gespräche kreisen zunehmend um Sachfragen, während auf der Beziehungsebene Unsicherheit wächst. Es entsteht eine Dynamik, die aus eigener Kraft nur schwer zu durchbrechen ist. Je länger diese Situation anhält, desto größer wird die gegenseitige Ermüdung. Die Bereitschaft, sich auf weitere Gesprächsrunden einzulassen, sinkt, während gleichzeitig der Druck wächst, endlich zu Ergebnissen zu kommen. In diesem Spannungsfeld entsteht häufig der Gedanke, externe Unterstützung hinzuzuziehen. Der Vorschlag einer Mediation wird dabei nicht selten vorsichtig formuliert und von der Sorge begleitet, dies könne als Eingeständnis des Scheiterns verstanden werden. In der Praxis markiert dieser Schritt jedoch oft einen Wendepunkt: den Moment, in dem beide Seiten erkennen, dass es nicht an mangelndem Willen, sondern an der Dynamik des Prozesses selbst liegt, dass keine Einigung zustande kommt. Die Entscheidung für einen Mediator ist dabei weniger eine fachliche als eine vertrauensbasierte Entscheidung. Gesucht wird keine Autorität, die bewertet oder entscheidet, sondern eine neutrale Person, die den Gesprächsraum neu strukturiert. Gerade in Nachfolgesituationen ist es entscheidend, dass der Mediator sowohl unternehmerische Zusammenhänge als auch die persönliche Dimension des Übergangs versteht. Denn Unternehmensnachfolge ist nie nur ein wirtschaftlicher Vorgang, sondern immer auch ein persönlicher Einschnitt für die Beteiligten. Die ersten Gespräche im Rahmen der Mediation sind häufig von Zurückhaltung geprägt. Übergeber und Übernehmer formulieren ihre Sichtweisen kontrolliert, vermeiden direkte Konfrontation und halten emotionale Aspekte zunächst zurück. Aufgabe des Mediators ist es in dieser Phase, einen sicheren Rahmen zu schaffen: durch klare Gesprächsregeln, aktives Zuhören und das Sichtbarmachen wiederkehrender Muster. Oft wird dabei erstmals deutlich, wie sehr beide Seiten unter der Situation leiden, auch wenn sie dies zuvor nur indirekt zum Ausdruck gebracht haben. Im weiteren Verlauf der Mediation verlagert sich der Fokus von der Frage, wer recht hat, hin zu der Frage, wie die Zusammenarbeit aktuell erlebt wird und was es braucht, um den Übergabeprozess wieder handhabbar zu machen. <?page no="75"?> 75 Typische Konfliktfelder werden konkret benannt: • Entscheidungsbefugnisse, • Kommunikationswege, • Erwartungen an Tempo und Veränderung, der Umgang mit Fehlern, • die Rolle des Übergebers im Alltag. Gerade diese Konkretisierung wirkt entlastend, weil sie diffuse Spannungen in bearbeitbare Themen übersetzt und Missverständnisse korrigierbar macht. Ein zentrales Element dieses Prozesses ist die bewusste Klärung der Rollen. In vielen festgefahrenen Nachfolgen sind Rollen zwar formal definiert, emotional jedoch nicht akzeptiert. Der Mediator unterstützt beide Seiten dabei, diese Diskrepanz sichtbar zu machen. Für den Übergeber bedeutet dies häufig, sich mit dem eigenen Rückzug auseinanderzusetzen - nicht als abrupten Bruch, sondern als schrittweisen Rollenwechsel. Für den Übernehmer bedeutet es, Verantwortung nicht nur einzufordern, sondern sie auch konsequent zu übernehmen, einschließlich der damit verbundenen Unsicherheit. Mit zunehmender Klarheit verändert sich in erfolgreichen Mediationen spürbar die Gesprächsatmosphäre. Vorwürfe verlieren an Schärfe, Perspektivwechsel werden möglich, und Entscheidungen verlieren ihren bedrohlichen Charakter. Der Mediator begleitet diesen Prozess aufmerksam, ohne ihn zu dominieren. Er achtet darauf, dass Vereinbarungen realistisch bleiben, Erwartungen ausgesprochen werden und Konflikte nicht erneut verdrängt werden. Der Abschluss einer Mediation ist selten ein formaler Schlusspunkt. Vielmehr markiert er den Übergang in eine neue Qualität der Zusammenarbeit. Übergeber und Übernehmer verfügen am Ende nicht immer über vollständige Übereinstimmung, wohl aber über ein gemeinsames Verständnis der Situation, der gegenseitigen Erwartungen und der eigenen Verantwortung. Der Übergabeprozess wird dadurch nicht konfliktfrei, aber konfliktfähig. Unterschiede können benannt werden, ohne sie sofort zu eskalieren, Entscheidungen werden wieder möglich, und Rollen gewinnen an Stabilität. Mediation erweist sich in diesem Kontext nicht als Reparaturmaßnahme, sondern als strukturierte Begleitung eines sensiblen Übergangs. 7 Mediation bei festgefahrenen Nachfolgen <?page no="76"?> 76 7 Mediation bei festgefahrenen Nachfolgen Sie schafft keinen Konsens um jeden Preis, sondern Klarheit dort, wo Unklarheit den Prozess blockiert hat. In jener Phase, in der formale Regelungen und gelebte Realität häufig auseinanderfallen, eröffnet Mediation den Raum, in dem Nachfolge wieder gestaltbar wird. Die folgenden Interviews zeigen, wie unterschiedlich Unternehmensnachfolgen verlaufen können und wie sehr ihr Gelingen von Menschen, Haltungen und Entscheidungen im Alltag abhängt. Sie machen sichtbar, dass es selten den einen richtigen Weg gibt, wohl aber Muster, aus denen sich lernen lässt - auch dort, wo Einigung nicht selbstverständlich war. <?page no="77"?> Teil III: Erfahrungsberichte: Nachfolgen im Dialog 8. Fünf Interviews 9. Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews <?page no="79"?> 79 8 Fünf Interviews 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH Aus der Insolvenz zum Erfolg: Klare Kante, Altlasten und der Mut zum Sprung ins kalte Wasser Standort Karl A. Steinel GmbH Die Karl A. Steinel GmbH, ein mittelständisches Zerspanungsunternehmen aus dem sächsischen Bad Elster, besteht seit 1924, beschäftigt zum Zeitpunkt des Interviews fünfzig Mitarbeiter und erwirtschaftete im Jahr 2024 einen Umsatz von 7,65 Mio. €. Das Spezialgebiet des Unternehmens sind Dreh- und Drehfrästeile für den Automobilbereich und die Komponentenfertigung im komplexen, technischen Anlagen-/ Maschinenbau. Herr Christian Bräunlich, heute kaufmännischer Geschäftsführer der Karl A. Steinel GmbH und zum Zeitpunkt des Interviews 36 Jahre jung, erklärte sich freundlicherweise zu diesem Interview bereit. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und Beschäftigungen im industriellen Projektmanagement und Vertriebscontrolling übernahm er das Unternehmen seines Vaters 2021, zusammen mit seinem Bruder, aus der Insolvenz heraus. <?page no="80"?> 80 8 Fünf Interviews Neues Unternehmen oder Generationenübergang? ST: Herr Bräunlich, Sie und Ihr Bruder haben das Unternehmen vor einigen Jahren aus der Insolvenz indirekt von Ihrem Vater durch Kauf vom Insolvenzverwalter übernommen. Ein Spezialfall, oder? Bräunlich: Ja, das muss man zweigeteilt sehen. Zum einen handelt es sich um einen Generationenübergang ‒ meine Generation hat ja indirekt das Unternehmen übernommen ‒ zum anderen war es aber ein Kauf per klassischem Asset-Deal aus der Insolvenzmasse, was bedeutet, dass es sich um einen gänzlich neuen Rechtsträger handelt. Das führte zu interessanten Situationen: Geschäftspartner warfen uns zum Teil vor, dass wir „eine Historie“ hätten ‒ also die Insolvenz. Oder sie warfen uns vor, dass wir eben keine Historie hätten und somit keine verlässlichen Zahlen bieten könnten. Je nachdem, wie es besser ins jeweilige Narrativ passt. ST: Wie gehen Sie mit dieser Ambivalenz um? Bräunlich: Wir nutzen das durchaus marketingseitig: Wir sind einerseits jung, frisch und dynamisch, führen andererseits den Slogan „Clevere Zerspanung seit 1924“, obwohl das Unternehmen streng genommen erst seit vier Jahren existiert. ST: Warum musste das Unternehmen überhaupt Insolvenz anmelden? Bräunlich: Das hängt davon ab, wen Sie fragen. Aus meiner Sicht war die Planungsweise zu optimistisch und mit Unsicherheiten behaftet. Es war eine „Augen zu und durch“-Mentalität vorhanden. Das verträgt ein Unternehmen nur bedingt. Umgang mit der Vergangenheit und Altlasten ST: Wie geht man mit einer solchen Vorgeschichte um? Bräunlich: Natürlich muss das komplett aufgearbeitet werden, man kommt um eine Einschätzung zu den Ursachen der Fehlentscheidungen nicht umhin. Ich will etwas ausholen: Unser Wohnhaus lag direkt neben dem Unternehmen. Dadurch bekam ich als Kind einiges mit, so auch eine größere Krise mit größeren Perso- <?page no="81"?> 81 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH81 nalabbauten. Danach hing der Haussegen wochenlang schief. Ich kann schwer einschätzen, ob hier eine innere Entscheidung getroffen wurde, so etwas nie wieder erleben zu wollen, und es daher zu der vorher beschriebenen Mentalität und letztendlich zur Insolvenz kam. Solche ‒ ich nenne es „Altlasten“ ‒ sind sicherlich ein Thema, das der nächsten Generation aufstößt. ST: Sie erwähnen das Wohnhaus direkt neben dem Firmengebäude. Würden Sie das als Hindernis bezeichnen? Bräunlich: Es kann Vorteil und Nachteil zugleich sein. In meiner Kindheit waren meine Eltern irgendwann dauerhaft im Unternehmen, sie hatten es ja nicht weit. Es ging auch von früh bis spät nur um „den Laden“. Mein Vater war seit meiner Geburt im Unternehmen und recht jung in Führungsverantwortung. Mit Anfang dreißig ist das nicht einfach, vor allem mit seiner Erfahrung als Elektriker in der DDR. Ich dagegen habe eine akademische Laufbahn hinter mir und war dann in anderen Unternehmen tätig, unter anderem als Entwicklungsingenieur. Das sind völlig unterschiedliche Grundvoraussetzungen. Externe Erfahrung und Betriebskenntnis ST: Helfen Ihnen die vorherigen Arbeitserfahrungen und Ihre akademische Bildung heute? Bräunlich: Ja, das hilft mir auf jeden Fall. Man sollte die Betriebsblindheit nicht übernehmen und vorher in „fremden“ Unternehmen tätig gewesen sein. Gleichzeitig hilft es, wenn man als Nachfolgekandidat in gewisser Weise mit dem Familienunternehmen aufgewachsen ist, um spezifische Besonderheiten, die Abläufe und die Mitarbeiter bereits zu kennen. Das kann später in der Akzeptanz helfen. Ein Mittelweg ist also empfehlenswert. ST: Gibt es Erfahrungen, die Ihnen heute fehlen? Bräunlich: Ich habe oft überlegt, ob mir eine Ausbildung zum Zerspanungsmechaniker etwas gebracht hätte, um noch mehr Erfahrungen „an der Front“ zu sammeln. <?page no="82"?> 82 8 Fünf Interviews ST: Kann man solche Erfahrungen auch ersetzen? Bräunlich: Bis zu einem gewissen Grad. Das hat aber auch viel mit dem Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern zu tun. Unserem Fertigungsleiter bringe ich zum Beispiel sehr viel Vertrauen entgegen und er schätzt das sehr. Das kenne ich auch von Marktbegleitern, die sagen: „Das wirkliche Know-how entsteht an der Maschine, Geschäftsführer mit theoretischem Wissen gibt es wie Sand am Meer von der Uni.“ Familie im Unternehmen ST: Wenn wir von Mitarbeitern und Vertrauen sprechen: Wie handhaben Sie Familienmitglieder im Unternehmen? Bräunlich: Viele Angehörige arbeiten mit, das ist einfach so gewachsen. Meine Mutter, mein Vater, mein Onkel, mein Cousin und mein Bruder sind alle im Unternehmen. Meine Frau ist nicht im Unternehmen tätig und das ist gut so. Dementsprechend kämpfe ich um Verständnis und muss ihre Rolle im Kampf für Familienzeit wertschätzen. ST: Die Wertschätzung, die man sich entgegenbringt, ist essenziell? Bräunlich: Wertschätzung ist ein absolut wichtiges Thema. Du brauchst am Ende die Unterstützung von der familiären Seite, ganz klar. Aber wichtig ist auch, dass man mal auf andere Gedanken kommt, im Privaten. ST: Ist es ein Unterschied, ob man ein Familienmitglied als Angestellten oder einen „normalen“ Angestellten vor sich hat? Bräunlich: Gerade von Menschen, die mir nahestehen und im Unternehmen mitarbeiten, verlange ich noch mehr. Es ist eben selbstverständlich, dass der „normale“ Mitarbeiter erwartet, dass meine Familienmitglieder in irgendeiner Form bevorzugt werden. Das will ich nicht. Dementsprechend müssen sie aus meiner Sicht noch mehr leisten. <?page no="83"?> 83 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH83 Klare Kante von Anfang an ST: Wie wichtig ist eine klare Rollenverteilung zwischen den Familienmitgliedern, gerade zwischen Ihnen und Ihrem Bruder? Bräunlich: Eine klare Rollenverteilung ergibt Sinn und ist im Unternehmen ohnehin wichtig. Vor allem auch, dass in der Hierarchie jeder weiß, wen er zu welchem Thema fragen kann. Ein guter Freund hat einen Co-Geschäftsführer, die sind gefühlt beide für alles zuständig. Das ist eine enorme Herausforderung, eigentlich müsste man sich ständig miteinander abstimmen. Mein Bruder hingegen ist momentan sehr im operativen Teil des Unternehmens tätig, sodass ich mich strategisch austoben kann. Ich fordere aber auch von ihm ein, dass wir uns wenigstens jede Woche abstimmen. Ich glaube, er weiß das auch sehr zu schätzen. ST: Gab es auch Schwierigkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Bruder? Bräunlich: Ich glaube, wir ergänzen uns sehr gut. Wo ich aufbrausend bin, reagiert er ganz ruhig, und umgekehrt. Wir wissen das untereinander zu schätzen und lassen Dinge nicht eskalieren, legen viel Wert auf Einigung. Ich könnte mir keinen besseren Geschäftspartner wünschen. ST: Sie sagten vorher, dass man den Mitarbeitern in ihren Bereichen Vertrauen entgegenbringen sollte. Was wären denn noch weitere Gründe, warum die Nachfolge so gut verlaufen ist? Bräunlich: Was ich jedem empfehlen würde: Klare Zuständigkeiten, klare Kante. Ein guter Freund hat ebenfalls das Unternehmen vom Vater gekauft und hat klargestellt, dass er ab dem Tag, an dem der Vertrag unterschrieben wurde, der Chef ist. Sein Generationenübergang lief auch gut. Im Nachhinein hätte ich das genauer und konsequenter umsetzen müssen, diesen Schlüsselfaktor der klaren Verhältnisse. ST: Wie hat sich das bei Ihnen geäußert? Bräunlich: Mein Vater hat sich das so toll vorgestellt, dass er der Weise mit den hilfreichen Ratschlägen ist. Auf uns wirkte das aber <?page no="84"?> 84 8 Fünf Interviews blockierend. Ich habe versucht, Änderungen einzuführen, er fühlte sich in jeder Entscheidung in Bezug auf die alten Verhältnisse angegriffen, obwohl ich die Situation völlig wertungsfrei betrachtet und dann überlegt hatte, wie wir das zukünftig gestalten könnten. Wertschätzung und Aufbruch ‒ ein Spagat ST: Die Situation zwischen Ihnen und Ihrem Vater klingt nach einer absoluten Gratwanderung zwischen notwendiger Veränderung und Wertschätzung seiner Leistungen. Bräunlich: Genau. Es wurde als „nicht wertschätzend“ empfunden, wenn man sich nicht die Zeit für eine Erläuterung der Hintergründe der Entscheidung und den Werdegang ab 1990 nimmt. Das ist eine wirkliche Gratwanderung und ich glaube nicht, dass ich so zügig vorangekommen wäre, wenn ich meinem Vater die Wertschätzung eingeräumt hätte, die er sich vorgestellt hat. ST: Schuldzuweisungen zwischen Übernehmer und Übergeber sind aber bei dieser Gratwanderung nicht förderlich, das blockiert eher? Bräunlich: Offen habe ich das nicht gemacht. Ob das vielleicht zur Verarbeitung besser gewesen wäre, weiß ich nicht. Vielleicht gibt es auch zwei unterschiedliche Sichtweisen zum Thema Wertschätzung: einerseits die private und andererseits die öffentliche Seite. Ich will zum einen gegenüber meinen Angestellten eine Aufbruchsstimmung vermitteln, das heißt, ich kann öffentlich nicht zu sehr das „Vergangene“ loben. Zum anderen kann man ein Vieraugengespräch führen und die Wertschätzung für das, was aufgebaut wurde, zum Ausdruck bringen, dem Gegenüber erklären, warum man sich öffentlich manchmal etwas anders äußert. Das hätten wir machen sollen, dann wäre der Konflikt an manchen Stellen entschärft worden. ST: Gerade die älteren Mitarbeiter haben oft noch großen Respekt vor dem langjährigen Unternehmer. Gab es in diesem Zusammenhang auch unglückliche Entwicklungen bei Ihnen? <?page no="85"?> 85 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH85 Bräunlich: Sicher, ein Beispiel: Eine Abteilung war für die nächsten drei bis vier Wochen völlig ausgelastet, wir mussten Termine verschieben. Dann sehe ich den Maschinenrüster, wie er irgendein Loch in irgendein Ding bohrt. Auf die Frage, was er denn da mache, stellte sich heraus, dass mein Vater ein privates Projekt für sein Gartenhäuschen umgesetzt haben wollte. Er fragte mich, auf wen er denn hören solle, letztendlich kann man dem Mitarbeiter aber nur wenig Vorwürfe machen. Wissen und Erfahrungen nutzen ST: Nun gibt es auch den Faktor der Erfahrung des alten Unternehmers, die durchaus wertvoll sein kann. Ist es besser, diese Erfahrung vollumfänglich zu nutzen, oder ‒ zumindest in Ihrem Fall ‒ dass der alte Unternehmer das Unternehmen schneller verlässt? Bräunlich: Bei mir hat es das Verhältnis eben nicht zugelassen, diese Erfahrungen komplett zu nutzen, eigentlich bis heute. Ich habe einen Freund, Geschäftsführer eines großen Klinikums. Die haben ein Unternehmernetzwerk und treffen sich als Geschäftsführer für Ausflüge. Was ich dafür geben würde, jemanden zu haben, der einmal in der gleichen Situation war oder noch ist, der die eigenen Probleme nachvollziehen und dich unterstützen kann, der nicht in Konkurrenz zu dir steht ‒ das ist unheimlich wertvoll. Es gehört aber eben sehr viel Feingefühl dazu, als Eltern seine eigenen Kinder zu beraten. ST: Eine offene und klare Kommunikation ist da entscheidend, oder? Bräunlich: Wichtig ist, dass man die Vorstellungen miteinander abgleicht, sich einen Zeitrahmen setzt und eine gemeinsame Richtung definiert. Ob ein „Ad-hoc“-Übergang oder ein Übergang „Nach-und-nach“ besser ist, kann ich nicht sagen. Heute würde ich eine Mischform bevorzugen, den Übergeber vielleicht über eine gewisse Zeit anstellen, sodass die Verhältnisse klar sind und man als neuer Geschäftsführer eigenständig Entscheidungen treffen kann. Das muss der Übergeber verdauen und nicht alles aus der Vergangenheit verteidigen. <?page no="86"?> 86 8 Fünf Interviews Externe Beratung als Puffer ST: Hätten Sie sich im Nachhinein externe Beratung oder einen Mediator gewünscht, um die unterschiedlichen Perspektiven der Stakeholder besser zu vermitteln? Bräunlich: Das wäre vielleicht sinnvoll gewesen. Wir hatten einen Unternehmensberater, der ist leider kurz nach Gründung verstorben. Einen Neuen habe ich mir nicht geholt. Mittlerweile suche ich mir eher Lehrgänge, gerade bei dem Thema Gesellschaftsstruktur. Das will ich selbst in der Tiefe verstehen, erst dann suche ich mir den Einzelnen aus, der das mit mir gemeinsam umsetzt. Aber ich glaube schon, dass eine Pufferfunktion zwischen meinem Vater und mir nicht unklug gewesen wäre. Gesellschaftsstruktur: Die verpasste Chance ST: Sie haben das Thema „Gesellschaftsstruktur“ angesprochen. Da kann es doch bestimmt förderlich sein, sich so etwas vor der Übernahme anzuschauen und zu bewerten? Bräunlich: Ja, definitiv. ST: Inwiefern haben Sie das gemacht? Bräunlich: Nicht, und ich bereue es. Das ist die Gelegenheit und es macht auf jeden Fall Sinn, sich damit direkt zu befassen und in irgendeiner Form steuer- und haftungsoptimierte Unternehmensstrukturen anzustreben. Bei einer Übernahme besteht schon ein Unternehmen und es gibt sowohl steuerliche als auch risikoseitige Gesichtspunkte, die dafürsprechen, zum Beispiel die Immobilien in einem anderen Rechtsträger zu haben als das operative Geschäft. Ein Tag Bandstillstand bei einem Großkunden durch einen Fehler von uns kann tödlich enden, da werden Haftungsfragen relevant. Finanzierung: Businessplan und Mehrgleisigkeit ST: Was würden Sie im Hinblick auf eine Finanzierung des Kaufs empfehlen, wie war das bei Ihnen? <?page no="87"?> 87 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH87 Bräunlich: Man sollte einen gescheiten Businessplan schreiben, im Stil einer Bachelorarbeit. Der Plan muss belastbar sein, sogar mehr für sich selbst als für die Bank. Wenn ich am Ende ins Risiko gehe, dann muss ich das anständig durcharbeiten und das Ganze ernst nehmen. Unser Vorhaben wurde am Ende im Vorstand der örtlichen Bank abgelehnt und wir mussten von vorne anfangen, weil wir nur auf ein Pferd gesetzt haben. Man sollte also immer auch mehrgleisig fahren, wenn es um Finanzierungspartner geht. ST: Wie hat sich die Finanzierung letztlich entwickelt? Bräunlich: Unser jetziger Partner hat ein absolut sicheres Finanzierungskonstrukt über zehn Jahre aufgestellt, was uns natürlich in der momentanen, wirtschaftlichen Situation durch die langfristige Orientierung hilft. Die Kapitalkosten und die Tilgungskosten sind nicht besonders hoch und das verschafft uns heute Vorteile. Mittlerweile würde ich aber auf einen Finanzierungsvermittler setzen und ein durchschaubares Grundfinanzierungskonstrukt anfordern. ST: Für solch einen stichhaltigen Businessplan braucht man aber auch eine umfangreiche Prüfung vom Unternehmensumfeld, von der Unternehmenssubstanz, von den Finanzen, oder? Bräunlich: Natürlich, ganz klar. Controlling ist immer ein Thema, aber man sollte die Zahlen auch selbst kennen und können. Für die Vorstellung des Plans bei Banken sind Dinge wie die „Kapitaldienstfähigkeit“ relevant, aber Sinn und Zweck ist ja, dass man die Übernahmewürdigkeit selbst einschätzen und auch das Risiko selbst bewerten kann, seinen Markt und seine Marktbegleiter kennt, ein Marketingkonzept ausarbeitet und Schlüsselkunden zufriedenstellt durch Vorstellung dieses stichhaltigen Plans. ST: Solch ein Businessplan und dessen Präsentation kann also „kriegsentscheidend“ sein? Bräunlich: Absolut. Für die Finanzierung wollte ich zum Beispiel auch ganz gerne Absichtserklärungen der größten Kunden haben, <?page no="88"?> 88 8 Fünf Interviews was natürlich ein gewichtiges Argument bei der Bank ist. Manchmal bekommt man durch solch eine persönliche Vorstellung aber auch wertvolle Hinweise zur Optimierung. Modernisierung und Digitalisierung ST: Gab es notwendige Modernisierungsaufwendungen, speziell im Hinblick auf Prozesse? Wie sind Sie damit umgegangen? Bräunlich: Liquidität war ein großes Thema, woran es vor der Übernahme sehr mangelte, das war eigentlich ein Blindflug. Ich dachte mir: Wir erfassen doch alle Informationen, sämtliche Eingangs- und Ausgangsrechnungen, eigentlich muss man heute sagen können, wie viel Geld in drei Wochen in der Kasse ist. In den letzten sechs bis sieben Jahren hat sich aber enorm viel in diesem Bereich getan. ST: Was haben Sie konkret implementiert? Bräunlich: Mittlerweile habe ich ein System entwickelt, in dem das gesamte Rechnungswesen, alle Kennzahlen, die Bestandsbewertung, Task-Management, die Angebotsverfolgung, die Maschinenbelegungsplanung und Maschinendatenerfassung, aber auch QS integriert ist. Wir bauen jetzt auch KI-Schnittstellen ein. Rechnungen zum Beispiel werden durch Foto und Knopfdruck komplett erfasst. Ich will die KI eigentlich so weit bringen, dass etwa bei Maschinenfehlern der Wartungsangestellte durch Einpflegung der Reparaturdokumentationen automatisch angeleitet wird, inklusive Problemlösungstaktiken. Diese Möglichkeiten mit KI sind aber erst in den letzten fünf Jahren entstanden, man kann also auch niemandem vorwerfen, dass es das noch nicht vor der Übernahme gab. Am Anfang musste ich eben viel Energie investieren, um das umzusetzen, auch gegenüber der vorherigen Geschäftsleitung. Change-Management ST: Gab es also Widerstände gegen die Modernisierungsanstrengungen? Auch von langjährigen Mitarbeitern? <?page no="89"?> 89 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH89 Bräunlich: Ja, natürlich. ST: Wie sind Sie damit umgegangen? Bräunlich: Change-Management ist ein großes Thema. Ich habe versucht, sie zu überzeugen, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Wenn es gar nicht geht, muss man teilweise auch autoritär werden, um die Sache durchzusetzen. Im Idealfall beschäftigen sich die Mitarbeiter intensiv damit und bringen aktiv Verbesserungsvorschläge, arbeiten selbst daran mit. Natürlich gibt es auch das vorwurfsvolle „Na, was habt ihr denn da wieder gemacht? “, da muss man aber drüberstehen. ST: Eine gesunde, interne Kommunikation und eine gute Feedbackkultur sind dabei sehr wichtig. Bräunlich: Ja, das ist aber ohnehin schwierig. Ich glaube schon, dass einige langjährige Mitarbeiter sich heute noch fragen, ob sich wirklich etwas verändert hat. Am Ende müssen sie vielleicht konstatieren, dass sie diejenigen sind, die sich am wenigsten verändert haben. Das ist auch etwas mit meinem vorherigen Punkt verbunden: Man will auf der einen Seite eine Aufbruchskultur vermitteln, auf der anderen Seite das Alte in irgendeiner Form wertschätzen, das beißt sich eben. ST: Das ist ein echter Spagat, klar. Bräunlich: Jede „Upside“ hat eine „Downside“, man darf sich aber nicht in Abwägungen verlieren, denn nicht jede „Downside“ kann eliminiert werden, auch nicht durch den besten Plan. Oftmals sind die Bedenkenträger auch die Leistungsträger, daher muss man vor allem am Anfang Wert darauf legen, so viele Mitarbeiter wie möglich mitzunehmen, sie in den Veränderungsprozess zu integrieren, gerade wenn man das anständig geplant hat. Mittlerweile verschwende ich meine Energie und Zeit aber nicht mehr daran, jeden einzelnen mitnehmen zu wollen und sage: „Entweder du willst mitgestalten oder du willst Befehlsempfänger sein. Beides herzlich gern.“ <?page no="90"?> 90 8 Fünf Interviews ST: Dazu muss man die Mitarbeiter durchaus kennen lernen in ihren Eigenheiten, was ein Erfolgsfaktor sein kann, oder? Bräunlich: Ja, zusätzlich die kulturellen Unterschiede, die Mentalitäten der unterschiedlichen Nationen, die im Unternehmen tätig sind. Während ein Deutscher zum Beispiel ganz gern mitgenommen und in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden möchte, erwartet ein Tscheche eher einen deutlich autoritäreren Führungsstil. Wertschätzung und Extreme Ownership ST: Schätzen Ihre Mitarbeiter Sie für die Rettung des Unternehmens aus der Insolvenz auch wert und wie nehmen Sie das wahr? Bräunlich: Klar, da gibt es schon den einen oder anderen, aber wer das als Geschäftsführer erwartet und darauf Wert legt, der hat den falschen Job. Ich war vor einiger Zeit bei einem Vortrag über „Extreme Ownership“, entwickelt von zwei ehemaligen Navy SE- ALs, deren Ansatz völlig anders ist und von dem ich als sehr pragmatisch denkender Mensch angetan war. Das war eigentlich mein erster Ansatz zum eigenen Führungsstil, sich auf die Erfüllung der Aufgabe zu fokussieren. ST: Wie funktioniert dieser Ansatz? Bräunlich: Der „Untergebene“ muss Informationen von seinem Vorgesetzten einfordern, die für ihn interessant sind, hat also eine gewisse Hohlschuld. Der „Vorgesetzte“ hat wiederum eine Übergabeschuld, darf nicht ausufernd erklären, muss aber darlegen, warum diese Aufgabe zwingend erfüllt werden muss. Wenn sich daran alle strikt halten würden, könnte das sehr viele unserer Probleme lösen, da es sehr wenig emotional behaftet ist. ST: Ist das realistisch umsetzbar? Bräunlich: Man muss sagen, dass zum einen die deutsche Kultur sehr weit entfernt von dieser Idee ist und zum anderen Menschen eben nicht so sind, sondern dass sie gern Wertschätzung erfahren <?page no="91"?> 91 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH91 und ihre Gefühle ausdrücken wollen. Am Ende ist wahrscheinlich ein Mittelweg zielführend. Retrospektive und Empfehlungen ST: Dann lassen Sie uns auf die Reflexion eingehen. Was würden Sie in der Nachfolge wieder so machen und was eben nicht, ganz allgemein? Bräunlich: Ich würde meine Vorstellungen klar äußern, klar ankündigen, wie es laufen wird und vom Übergeber ein klares „Ja“ einfordern. Darauf kann man sich später immer wieder berufen. Diese Momente werden kommen, vor allem von der Übergeberseite, denn da wird niemand sagen: „Ja hör mal, wir haben doch gesagt, du hast jetzt die Hosen an, warum fragst du mich das jetzt? “ Sondern die Seite freut sich, wenn man sie nach einem Ratschlag fragt. Diese Tür ist immer offen. ST: Wie ist das denn, wenn die Übergeberseite eben nicht dazu bereit ist, auf Nachfrage zu helfen, sondern eher dagegen arbeitet? Bräunlich: Ein Dagegen-Arbeiten ist natürlich die Vollkatastrophe. Da muss man dann darüber nachdenken, den „Störfaktor“ zu entfernen, aber das ist auch wieder ein Problem. Entweder also den Übergeber freundlich bitten, selbst zu gehen, oder ihn an eine Stelle setzen, an der kein Schaden angerichtet werden kann, vorausgesetzt, das Unternehmen ist groß genug. Eigentlich muss es ein Gespräch geben, aber machen wir uns nichts vor: Jedes negative Mitarbeitergespräch ist schon anstrengend. Jetzt willst du als neuer Chef mit dem vorherigen Chef, als Jüngerer zum Älteren, ein Gespräch? Auch hier helfen aber wieder klare Vorstellungen und eine klare Vorgehensweise, denn man kann sich auf das Abgesprochene berufen. ST: Klar, auch da ist eine gute Kommunikation entscheidend. Gibt es denn noch weitere Dinge, die Sie retrospektiv ändern würden? Bräunlich: Bei einigen noch vorhandenen Altlasten ist früh eine Chance vertan worden. Das hätte man schon konsequent vor der Übergabe regeln müssen, das ärgert mich bis heute. <?page no="92"?> 92 8 Fünf Interviews Ein Rat für angehende Nachfolger ST: Wenn Sie jemandem, der sich mit einer Unternehmensübernahme auseinandersetzt, einen Ratschlag geben könnten, wie würde dieser lauten? Bräunlich: Ich würde sagen: Mach es, spring mal ins kalte Wasser, mehr lernen wirst du in deinem Leben nie wieder! Das ist eine coole Sache und bringt einem so viel Verständnis. Selbst wenn es am Ende nicht funktioniert, bist du danach ein wertvoller Mitarbeiter, weil du so viele Hintergrundgeschichten und so viele Themen mitbringst, die anderen fehlen. Für die Persönlichkeit ist das einfach auch richtig gut, und wir brauchen solche Leute. Wir brauchen Leute, die etwas gestalten wollen und die nicht meckern, sondern die wirklich motiviert sind, Menschen mitzunehmen. Meckernde Leute gibt es genug. Die ersten Schritte nach der Übernahme ST: Was ist denn das Wichtigste, unmittelbar nach der Übernahme? Bräunlich: In Bezug auf Veränderung von Arbeitsabläufen sicherlich, sich erst ein Bild zu verschaffen, nicht einfach reinzukommen und zu meinen, direkt alles zu wissen. Menschen möchten gern Wertschätzung für ihre Arbeit und nehmen das ‒ auch wenn der andere nur voll Stolz von seiner vorherigen Tätigkeit erzählen oder wertvolle Anregungen geben möchte ‒ allzu oft völlig falsch auf. ST: Wie sollte man mit solchen Situationen umgehen? Bräunlich: Die meisten Leute denken, das Gegenüber will etwas Böses. Auch so eine schöne Sache bei „Extreme Ownership“: Hier wird unterstellt, dass man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass die meisten Leute das, was sie tun, mit einer grundsätzlich guten Absicht tun. Selbst wenn sie dich irgendwo auflaufen lassen, haben sie wahrscheinlich die Absicht, dir eine wirklich wertvolle Lektion zu erteilen und finden das wirklich gut, was sie da machen, auf ihre Art und Weise. Wenn man so an die Sache herangeht, dann hat man zumindest einen deutlich positiveren Zugang. <?page no="93"?> 93 8.1 Interview 1: Karl A. Steinel GmbH93 93 ST: Was würden Sie zum Start noch empfehlen? Bräunlich: Suche dir ein Netzwerk. Klar, wenn du die Möglichkeit hast, zu deinem Vorgänger, der hatte ähnliche Probleme, das ist aber oft ziemlich schwierig. Die eigene Nachfolge: Erbe und Gesellschaftsstruktur ST: Haben Sie zu Ihrer eigenen Nachfolge schon Pläne und Vorstellungen gemacht? Wann sollte man sich als Unternehmer damit beschäftigen? Bräunlich: Über die eigene Nachfolge an sich aktuell noch nicht. Worüber ich mir Gedanken mache, ist das Thema „Erbe“. Wenn sich das Unternehmen in einer Größenordnung bewegt, die in der Bewertung die Freibeträge überschreitet, sollte man das auch möglichst zügig machen, denn als gebildeter Westeuropäer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Vermögen morgen größer ist als heute, sehr hoch. Die Gebühren für so etwas orientieren sich nämlich an der Summe, daher macht es heute auch kostenseitig mehr Sinn als morgen. ST: Wie sollte man das rechtlich angehen? Bräunlich: So etwas sollte man notariell abwickeln, alles andere ist in irgendeiner Form anfechtbar. Natürlich gibt es dann noch Vorgehensweisen, die Freibeträge bestmöglich nutzen, da kommen wir wieder zum Thema „Gesellschaftsstruktur“, denn wenn die Gesellschaftsstruktur gut ist, kann das wirklich erhebliche Auswirkungen auf die Kosten und den Aufwand haben, im positiven Sinn. ST: Herr Bräunlich, vielen lieben Dank für Ihre Zeit und Ihre vielen Erfahrungen. <?page no="95"?> 95 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH Übergabe mit Augenmaß: Wie ein Gründer loslässt und eine neue Doppelspitze ankommt Standort Helbling Verlag GmbH Die Helbling Verlag GmbH wurde 2003 als weiterer Standort der in Österreich ansässigen Helbling Verlagsgesellschaft mbH in Esslingen gegründet und beschäftigt heute 30 Mitarbeiter. Helbling fokussiert sich auf Produkte in der schulischen Musikpädagogik sowie der Vokalmusik und ist hierfür seit vielen Jahren Marktführer in Deutschland. Herr Alwin Wollinger, zum Zeitpunkt des Interviews 62 Jahre alt, ist der Gründer der Helbling Verlag GmbH in Esslingen und gab seine Leitungsfunktion Anfang 2025 an Frau Bettina Höfels ab. Frau Höfels ist nun seit einigen Monaten neue Geschäftsführerin bei Helbling Esslingen und erklärte sich ebenso bereit, am Interview teilzunehmen. <?page no="96"?> Wollinger: Das war natürlich ein Thema des Alters, wobei ich noch nicht 67 bin, sondern erst 62. Aber vor allem war das eine Frage des Handlings: Wie viel Workload kann ich mir noch zumuten? Ich hatte zwischendurch einen gesundheitlichen Knick, und das war der Punkt, an dem mir klar wurde: Es muss sich etwas verändern. ST: Wie verlief der darauffolgende Prozess? Wollinger: Im Frühjahr 2022 meldete ich meinen Wunsch beim Verleger in Österreich an, welcher dem Anliegen zunächst skeptisch gegenüberstand. Das Thema wurde immer wieder hinausgeschoben und es hat dann ein Jahr gedauert, bis es in irgendeiner Form auf fruchtbaren Boden gefallen ist. Die Aussage war: „Eigentlich bräuchte man einen Klon! “ Charmant, aber einen Klon gibt es nicht. Ursprünglich wollte ich die Position öffentlich ausschreiben, schlussendlich wurde es über eine Personalagentur gemacht, was bis zum Spätsommer 2024 andauerte. Von einer auf zwei Personen: Die neue Struktur ST: Frau Höfels, Sie sind jetzt Geschäftsführerin, an Ihrer Seite gibt es zusätzlich eine Programmleiterin. Warum diese Aufteilung? Höfels: Das hat mit dem nicht gefundenen Klon zu tun, denn die Kompetenzen, die Herr Wollinger über Jahrzehnte vereint hat, findet man selten in einer Person. Seine Erfahrung, seine Netzwerke, sein Wissen ‒ das war einzigartig. Die Frage musste gestellt werden: Wie kann man sich die Struktur überhaupt ohne eine Person wie Alwin Wollinger vorstellen? Was sind jetzt die Ziele? Wie kann das Unternehmen aussehen? Das hat dazu geführt, dass dieser ganze Prozess recht lang gedauert hat. Der Anstoß: Zwischen Einsicht und Notwendigkeit ST: Herr Wollinger, als Gründer und langjähriger Verlagsleiter war der Schritt zum Rückzug sicher kein leichter. Warum mussten Sie sich dennoch für die Übergabe entscheiden? 96 8 Fünf Interviews <?page no="97"?> 97 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH97 ST: Wie sind die Kompetenzen nun aufgeteilt, welchen Part übernehmen Sie? Höfels: Ich kenne das Verlagswesen im Bildungsbereich sehr gut, war vorher Redaktionsleiterin bei Klett. Ausgeprägte Kompetenzen im schulischen Musikbereich fehlen mir aber. Daher war es eine sehr kluge Entscheidung, eine Person mit diesen Kompetenzen, die das Programm mit der Redaktion so gestalten kann, wie es sinnvoll für den Markt ist, zusätzlich zu mir als Geschäftsführerin heranzuziehen. Wollinger: Es stellt sich natürlich auch die Frage, warum das vorher in einer Person vereint war. An sich ist es nämlich eher der Standard, dass es eine wirtschaftliche Leitung gibt, zusätzlich zu einer Programmleitung. Bei uns ist das aber historisch gewachsen, weil ich hier zu zweit mit einer Assistentin angefangen hatte. Irgendwann gab es dann, auch durch mich angestoßen, eine Teamleiterebene, Marketing, Vertrieb, Controlling und Veranstaltungsorganisation. Es gab nur keine entsprechende Position im Programmbereich. Höfels: (scherzhaft) Die hast du dir nicht gegönnt? Wollinger: (lacht kurz) Nein, die konnte ich mir nicht leisten! Naja, es gab zwei Aspekte: Einerseits hatte ich natürlich bestimmte Vorstellungen, bestimmte Ansprüche. Andererseits lag es vielleicht auch daran, dass ich nicht loslassen konnte. ST: Gab es denn niemanden im Team, der diese Rolle hätte übernehmen wollen? Wollinger: Ich habe immer wieder Redakteure gefragt, ob sie die Funktion nicht übernehmen wollen würden. Die Antwort war immer: „Nö, deinen Job möchte ich lieber nicht.“ ST: Weil dieser zu anspruchsvoll war? Wollinger: Ja, man trägt dann eben eine große Verantwortung. Das wirtschaftliche Gedeihen hängt wirklich davon ab, wie erfolgreich die Produkte sind, da muss man sich schon engagieren. Das hing aber auch damit zusammen, dass ich schon so lange in der <?page no="98"?> 98 8 Fünf Interviews Szene war, viele relevante Leute kannte, gut vernetzt war und eigentlich über neunzig Prozent der Autorenakquise gemacht habe. Es lag einfach an dieser besonderen Konstellation. Einarbeitungsphase ST: Welche Faktoren sorgten denn für Schwierigkeiten ‒ unter Ihnen beiden, aber auch mit Mitarbeitern oder anderer Art? Höfels: Woran ich auch durchaus heute noch zu kämpfen habe, ist dieses „Vernetzt sein“ in diesem besonderen Markt. Auch die Frage des historischen Wissens darf man nicht unterschätzen. Ich kenne das Verlagswesen, aber es gibt so viele spezifische Details, bei denen einfach wichtig ist, wie die Dinge sich entwickelt haben. Das kann etwas sein, das Autoren, neue Produktgenese oder eine ganze Reihe betrifft. Das hat aber auch mit dem Personal zu tun, wie sich bestimmte Gedanken und Haltungen entwickelt haben. ST: Wie lange hatten Sie gemeinsam Zeit für die Einarbeitung? Höfels: Herr Wollinger und ich hatten gemeinsame zwei Monate zur Einarbeitung, das fand ich total klasse. Vielleicht werde ich in einem Jahr sagen: „Ach, wäre vielleicht gut gewesen, wenn es noch ein bisschen länger hätte sein können“, aber dafür haben wir jetzt auch noch Austauschmöglichkeiten. Wenn etwas ist, dann können wir immer darüber sprechen. Wollinger: Der Plan mit dem Verleger war ja ursprünglich anders. Eigentlich sollte es ab Sommer 2024 eine Zeit der Parallelität geben, in der man nebeneinander arbeitet und in Ruhe übergibt. Wir haben es dann aber so gestaffelt, dass ich ab November knapp zwei Monate schwerpunktmäßig mit der neuen Programmleiterin hatte, zur Übergabe des Programmbereichs, der Redaktion, der Projekte. Danach konnten Frau Höfels und ich uns austauschen. Wissenstransfer ST: Frau Höfels, Sie hatten erwähnt, dass es gewisse Informationsasymmetrien zwischen ihnen und Herrn Wollinger gab, dieses „historische <?page no="99"?> 99 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH99 Wissen“. Wie konnten Sie die Erfahrungen von Herrn Wollinger auf sich übertragen? Höfels: Das kann man nicht. Natürlich haben wir uns in den zwei Monaten, die wir hatten, intensiv ausgetauscht und ich finde das auch ganz toll, wie groß Herrn Wollingers Offenheit war, wie viel wir besprechen konnten. Aber man kann eine Geschichte von 22 Jahren nicht innerhalb von zwei Monaten abbilden. ST: Wie gehen Sie damit um? Höfels: Ich muss das eben explorativ machen, Schritt für Schritt meinen Weg finden. Wir überlegen natürlich gut, wie wir den Weg in die Zukunft des Verlags ebnen können, welche Veränderungen wir vollziehen. Ich finde auch ganz gut, dass ich selbst danach schauen kann, wie wir das Unternehmen voranbringen können und ich meine eigenen Ideen entwickeln kann. Ich bin eben auch nicht aus dem Arbeitsfeld gekommen, dass ich gleich sagen konnte: „Ich steige ein, wir reden zwei Monate miteinander und jetzt weiß ich, wie es geht.“ Das wäre auch die falsche Haltung. Wollinger: Es war ideal, dass wir gleich ein Vertrauensverhältnis hatten, Frau Höfels die Dinge aufgesaugt hat wie ein Schwamm und ich das Gefühl hatte, es fällt auch auf fruchtbaren Boden. Nicht nur, dass da ein intelligentes und sympathisches Gegenüber ist, sondern man merkt natürlich schon, dass Frau Höfels grundsätzlich weiß, wie ein Bildungsverlag tickt. Wenn jemand aus einer ganz anderen Branche gekommen wäre, einer völlig anderen Unternehmenskultur, das hätte nie funktioniert. Insofern war das total angenehm und passend, dass in der Nachfolge jemand mit Bildungszusammenhang und auch Verlagszusammenhang gekommen ist. Deswegen war es für uns auch relativ einfach. ST: Um die bisherigen Erfolgsfaktoren Ihrer Nachfolge zusammenzufassen: Vertrauen zwischen Übergeber und Übernehmer, Nähe des Übernehmers zur Branche und diese Phase der Einführung in die Abläufe? Wollinger: Genau. Wir versuchen auch weiterhin, so gut wie möglich, Know-how zu transferieren, wobei natürlich enorm <?page no="100"?> 100 8 Fünf Interviews wichtig ist, dass viel Know-how bei den Mitarbeitern liegt. Zentral ist, dass die Prozesse überall weiterlaufen, dass es keinen Bruch gibt, der Nachfolger sich im Zweifelsfall in diese Prozesse einklinken kann und fragen darf: „Wo stehen wir gerade? “ und „Wie läuft das eigentlich? “ Die Rolle der Mitarbeiter: Stabilität und Verluste ST: Die Mitarbeiter können also auch maßgeblich zum Erfolg beitragen? Höfels: Ja, das Wissen der Mitarbeiter und auch das Einbeziehen der Mitarbeiter ist hier ungeheuer wichtig. Bei einem Unternehmen dieser Größe ist es auch essenziell, dass die Mitarbeiter bei dieser Phase mitziehen wollen und überzeugt sind, dass das funktioniert. Deswegen möchte ich auch nicht disruptiv agieren, ich bin ja durchaus von diesem Wissen abhängig. ST: Was hat denn noch dazu beigetragen, dass diese Nachfolge erfolgreich verlief? Höfels: Wirklich eine gewisse Offenheit beim Übergang, dass man sagt, was jetzt vorerst an Veränderungen ansteht. In dem Fall auch das Signal: Stabilität ‒ auch wenn es andere Personen sind. Und insgesamt, dass eine positive Bestärkung stattfindet. Ich vermute, dass ein Mitarbeiter sich vorerst fragen muss: „Wer kommt denn da? “, „Wie sicher ist mein Arbeitsplatz? “, „Wie sicher ist meine Rolle hier? “ ST: Wie sind Sie damit umgegangen? Höfels: Meine Haltung war, schnellstmöglich das Gespräch mit den Kollegen zu suchen, um eine gemeinsame Ebene zu finden und zu erfahren, was die Bedürfnisse und die Arbeitsfelder der Mitarbeiter sind. Dieser Prozess sollte dann so weit wie möglich positiv bestärkt werden und den Mitarbeitern auch der Raum gegeben werden, ihre Wünsche und Ansichten zu äußern und „die Tür offen zu lassen“, das ist ganz wichtig. <?page no="101"?> 101 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH101 Die Kehrseite: Mitarbeiterabgänge als Teil des Prozesses Wollinger: Wir haben in diesem Prozess allerdings auch drei Mitarbeiter verloren, die sich darauf bezogen haben, dass sich jetzt so viel verändert. Das ist nicht gegen die Nachfolgerin gerichtet. Sie haben auch klar geäußert, dass das jetzt so eine Zäsur ist, dass sie selbst über eine Zäsur nachdenken. Höfels: Ist ja auch legitim. Wollinger: Ja, das ist legitim, aber natürlich bitter. Es ist schade, weil die Personen sehr kompetent in ihrem Feld waren. Diese Kompetenzen muss man jetzt länger suchen oder aufbauen. Aber mit so etwas muss man dann auch rechnen. Wobei eine Person das erst Ende 2024 publik gemacht hat, obwohl ich den Wechsel schon im Oktober 2023 hier im Team publik gemacht habe. Das war also zu diesem Zeitpunkt seit über einem Jahr bekannt. Das Dilemma des richtigen Timings und der Transparenz ST: War das Timing der Kommunikation also problematisch? Wollinger: Das ist ein Punkt, wo man den Prozess hinterfragen muss. Was ist ein idealer Zeitpunkt für eine interne Kommunikation der Übergabe? Da gibt es Pro und Kontra. An sich ist es gut, wenn das so frühzeitig wie möglich passiert, dann können sich alle darauf einstellen und fühlen sich mitgenommen. Auf der anderen Seite, wenn sich das dann wie ein Kaugummi zieht und immer noch niemand gefunden ist, wirft das Fragezeichen auf. Das verunsichert. ST: Wie lange dauerte diese Phase der Ungewissheit? Wollinger: Von Oktober 2023 bis Sommer 2024 wussten alle nicht, wer kommt und ob überhaupt jemand kommt. Das würde ich beim nächsten Mal anders machen. Lieber dann kommunizieren, wenn man auch gleich eine überzeugende Lösung hat. Auch wenn man den Wissensvorsprung selbst mit sich herumtragen muss und das schlaflose Nächte verursacht, weil man nicht so transparent ist, wie man das eigentlich vom Anspruch her sein möchte. <?page no="102"?> 102 8 Fünf Interviews ST: Die Betonung liegt dann wahrscheinlich auf der „überzeugenden“ Lösung. Hätten Sie denn sonst noch etwas anders gemacht, wenn wir schon beim Rückblick sind? Wollinger: Es gab hier zwischendurch ein paar Schwierigkeiten in der internen Kommunikation, das würde ich auf diese Unsicherheit schieben, die insgesamt vorlag. Es gab teilweise Frust, der schwer an ganz konkreten Dingen festzumachen war. Trotzdem kommt man dann immer wieder auf den Punkt Kommunikation, was aber eigentlich in jeder Firma das Hauptthema ist. Da hatte ich zwischendurch die Überlegung, vielleicht eine externe Beratung heranzuziehen, ein paar Tage gemeinsame Workshops etwa. Das wird auch von der Landesregierung gefördert, man zahlt nur einen kleinen Teil. Das habe ich mir dann aber verkniffen, weil ich dachte, dass es erst dann wieder anders wird, wenn der personelle Wechsel vollzogen ist. Digitalisierung: Herausforderung und Chance ST: Das Verlagswesen ist ja durchaus sehr stark von der Digitalisierung betroffen. Inwiefern ist das in diesem Unternehmensumfeld relevant? Wie hat das die Nachfolge beeinflusst? Wollinger: Der Verlag arbeitet im Kern weiter wie bisher, aber interne Abläufe werden zunehmend digital. Die Herausforderung liegt im Marktverständnis und dessen Anforderungen. Wir waren früh bei digitalen Schulbüchern, für einen kleinen Verlag ist die Umsetzung aber aufwändig: Technik, Schnittstellen, Support. Wo große Anbieter über viele Fächer skalieren, fehlen uns Synergien. Aktuell bündeln wir Medien in Präsentationstools für Lehrkräfte, um alles an einem Ort nutzbar zu machen. Das erfordert spezifisches Know-how, Budget und vor allem den Willen. Höfels: Das, was da digital erstellt wird, ist sehr teuer in der Entwicklung, was eine wirtschaftliche Herausforderung ist. Einerseits kostet es mehr und gleichzeitig können wir die Kosten nicht eins zu eins auf die Produkte umrechnen. Der sehr gut ausgebildete Lehrer wird den Mehrwert sehen, der im Digitalen steckt und wird bemerken, dass er dadurch in der Vorbereitung stark entlastet <?page no="103"?> 103 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH103 wird, sich darauf konzentrieren kann, guten Unterricht anzubieten, sodass möglichst viel bei den Schülern ankommt. ST: Die größte Herausforderung für Sie, Frau Höfels, ist es also aktuell, diesen Mehrwert zu kommunizieren? Höfels: Ja, das ist ganz wichtig in der Kundenkommunikation. Der Kunde muss erkennen, wie er von diesem Produkt profitiert. Im letzten Sommer haben wir hierzu mit Webinaren begonnen. ST: Das waren nun eher die externen Faktoren, die mit Digitalisierung zusammenhängen. Gab es denn hier auch interne Dinge, die in der Übergabephase relevant wurden? Höfels: Gerade, wenn man Webinare macht, ist die Frage nach Customer Relations Management relevant. Wie geht man mit den Daten um, die dann ankommen? Das macht wirklich viel Arbeit bei den Leuten im Backoffice, im Vertrieb, Stichwort Datenschutz. Das ist einfach sehr aufwändig. Was wir noch überlegen, ob wir in irgendeiner Weise ein Projektmanagement-Tool einsetzen. Wollinger: Die Frage ist dabei immer, ob es das Richtige ist, um Redakteure glücklich zu machen. Die Sorge bei solchen Programmen ist oft, dass sie einen hohen Pflegeaufwand haben und es dann manchmal zum Selbstzweck wird. Der Redaktionstag ist sowieso immer zu kurz. Da ist viel dokumentiert, viel verschriftlicht, aber das Hirn funktioniert auch, meistens jedenfalls. ST: Sie sind also eher skeptisch? Wollinger: Ich habe mich davon wieder verabschiedet, weil ich gemerkt habe, dass ich dadurch nicht schneller arbeite. Das ist aber auch eine Typsache: Die neue Kollegin, die die Programmleitung macht, etwa Mitte dreißig, ist ein ganz anderer Typ als ich. Sie hat mein Büro übernommen und gefühlt musste man zwanzig Jahre Dokumente ausmisten. Da stellt sich natürlich heraus, dass unglaublich vieles auch völlig unbesehen wegkann. Zum Schluss ging ich relevante Ordner durch und habe überlegt, was sie als Nachfolgerin im Programmbereich brauchen könnte, aber sie arbeitet wirklich nur mit dem Tablet, da ist kein Papier mehr. <?page no="104"?> 104 8 Fünf Interviews ST: Ein Generationenthema also? Wollinger: Einerseits ist das, wie erwähnt, eine Typsache, aber andererseits wirklich auch eine Generationensache, ja. Aber das sind nicht unbedingt Prozesse, die die Firma betreffen, da würde ich das Projektmanagement nochmal heranziehen. Ich wäre sehr dafür gewesen, dass wir schon viel früher ein einheitliches Projektplanungstool gehabt hätten, im Gesamthaus, sowas macht Sinn, genauso wie ein Kalkulationstool. Das darf man nicht laut sagen, aber es gab lange kein übergreifendes Kalkulationstool. Jedes Projekt am Standort Esslingen wurde wirklich durchkalkuliert, von Anfang an. Das geht bei einem Verlag dieser Größe inzwischen auch nicht mehr anders. ST: Ich höre heraus: Sie haben im Bereich der Digitalisierung schon gute Vorarbeit geleistet, oder das zumindest versucht? Wollinger: In meinem begrenzten Vermögen, aber das ist auch ein Generationenthema. Ich glaub schon, dass ich digital affin bin, aber auch, weil ich in dieser Branche arbeite. Ich hatte immer die Möglichkeit, am Ball zu bleiben. Ich empfand das auch oft als Chance, dass der Markt mich dazu treibt, darüber nachzudenken, wie die Inhalte, die offensichtlich gut sind, anders verpackt werden müssen. Kultur, Führung und Zusammenarbeit ST: Frau Höfels, Sie hatten vorher die Kommunikation, die neuen Prozesse, die Sie einführen wollen, angesprochen, auch den Faktor „Wissenstransfer“ und „Wissenserhalt“. Spielt hier die Digitalisierung auch eine Rolle? Höfels: Gute Frage, ich habe kürzlich zum Beispiel herausgefunden, dass es hier ein Wiki gibt! Wollinger: Dafür habe ich lange gekämpft … Höfels: Diese Tools sind immer, genau wie Prozessmanagementtools, so gut, wie sie genutzt werden, wie sie in den Alltag eingebunden werden. Für mich steht aber vorerst im Fokus, unsere <?page no="105"?> 105 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH105 Strukturen in gute Kommunikation miteinander zu bringen. Wir haben Teamleitungen, die Alwin Wollinger eingeführt hat. Wichtig ist es, dass diesen Personen klar wird, dass sie miteinander sprechen müssen. Wichtig ist die Politik der offenen Tür, dass wir wirklich auf Augenhöhe miteinander reden können und das auch nach diesem Wechsel wahrgenommen wird. ST: Gibt es noch andere Aspekte, die Ihnen dabei wichtig sind? Höfels: Was ich erst im Laufe des Berufslebens gelernt habe, ist die Wichtigkeit einer guten Fehlerkultur. Früher dachte man immer nur: „Das darf keiner bemerken, dass da etwas schiefgelaufen ist.“ Ich glaube, dass man offen miteinander reden kann, wenn etwas nicht gut gelaufen ist, damit andere nicht in die gleiche Falle laufen. Diese Sicherheit auszustrahlen, dass da nirgendwo von Schuld oder von Versagen die Rede ist, sondern dass man wirklich produktiv nach vorne geht, ist sehr wichtig. ST: Herr Wollinger, Sie hatten gesagt, dass Sie lange für das interne Wiki kämpfen mussten, gab es also auch Widerstände? Wollinger: Klar, die gibt es immer. Wir hatten hier aber das Bedürfnis, manche Dinge, Prozesse etwa, festhalten zu wollen. Wenn das Know-how nicht irgendwo verschriftlicht wird, kann das sehr problematisch werden, vor allem, weil es zwei Standorte gibt. Da ist Know-how, hier ist Know-how, welches man dadurch für alle verfügbar macht. Wir hatten in guten Zeiten sechs oder sieben Redakteure. Wenn die eine technische Frage hatten, dann haben schlimmstenfalls alle denselben Menschen angerufen. Vertrauen und Respekt: Das Fundament der Übergabe ST: Herr Wollinger hatte vorher den respektvollen Umgang zwischen Ihnen beiden angeschnitten. Warum ist denn so etwas besonders wichtig bei einer Übergabe, Frau Höfels? Höfels: Generell ist ein respektvoller Umgang immer wichtig, im Berufsleben wie auch im Privatleben. Wenn jemand über zwanzig Jahre ein Unternehmen gegründet und aufgebaut hat, dann ist da <?page no="106"?> 106 8 Fünf Interviews ein Stil, ein Vertrauen gewachsen. Hier sind wirklich auch Menschen, die zwanzig Jahre dabei sind. Ich habe noch eine Kollegin, die die Mitarbeiternummer 2 hat. Das sind Gründungsmitglieder. Ich komme zwar mit Erfahrung und mit Vorstellungen hierher, aber ich komme nicht mit der Haltung, dass ich alles besser weiß. ST: Wie kommunizieren Sie diese Einstellung? Höfels: Ich stelle vorher Fragen und lasse mir die Dinge erklären, erst dann kann ich vielleicht einige Dinge infrage stellen. Das passiert aber auf eine Art und Weise, durch die die Kollegen und auch Alwin Wollinger nie bloßgestellt werden würden. Jeder hat es sicherlich zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen und Gewissen gemacht. ST: Und wie haben Sie das konkret umgesetzt? Höfels: Am Anfang bat ich die Kollegen: „Ich bin keine Musikexpertin. Ich bin nicht von tiefer Kenntnis in diesem besonderen Markt. Deswegen, bei allem, was ich hier mache, geht davon aus, dass ich wissen will, dass ich es erklärt haben will, und wenn ich es nicht verstehe, dann merken wir alle, da ist was schief, dann versteht es der Markt auch nicht.“ Reflexion und Lehren ST: Gehen wir doch einmal auf die Reflexion ein: Wenn Sie, Herr Wollinger, den Nachfolgeprozess erneut durchlaufen würden, was würden Sie ändern? Wollinger: Wie schon angedeutet, definitiv den Prozess zwischen Kommunikation und Einführung des Wechsels verkürzen. Ansonsten bin ich total glücklich, wie die Übergabe lief, dass nun zwei kompetente Nachfolgerinnen da sind, bei denen ich das Gefühl habe, dass das echt in guten Händen liegt. ST: Was wäre denn, wenn das nicht der Fall gewesen wäre? Wollinger: Nun, falls da jemand gewesen wäre, mit dem ich mich überhaupt nicht identifizieren könnte oder auch irgendwelche <?page no="107"?> 107 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH107 Widerstände gespürt hätte, dann wäre man nicht so offen, wirklich auch alles zu übergeben. Es ist mir eben nicht egal, wie das hier weitergeht. Wenn man das so lange aufgebaut hat, dann ist das ein Stück Biographie. Ich würde mich schon sehr freuen, wenn die ganze Arbeit und Mühe, die hier hineingesteckt wurde, nicht umsonst war und sich das Unternehmen weiterentwickelt, vor allem gut weiterentwickelt, und da habe ich ein gutes Gefühl. Es liegt nicht alles in Frau Höfels Hand, aber ich finde, der Übergang war gut. ST: Gibt es noch andere Punkte, die Sie anders behandelt hätten? Wollinger: Ja, die Phase der parallelen Beschäftigung mit den Themen hätte länger sein können. Das würden wir vielleicht anders machen. Aber in der kurzen Zeit, die wir hatten, ist das eigentlich ganz gut gegangen. ST: Frau Höfels, Ihre Gedanken hierzu? Höfels: Ich habe hier wenig hinzuzufügen. Falls die ersten zwei Monate hier ganz fürchterlich gewesen wären, wäre ich wahrscheinlich nicht positiv an die Sache herangegangen. Mir hat wirklich die Offenheit zwischen uns ungeheuer geholfen. Auch die größte Frage: Wann kann man offen sein? Wann schenkt man sich wirklich das Vertrauen? Herr Wollinger und ich haben uns Ende Mai 2024 kennengelernt. Das war zwar relativ kurz, aber ich hatte direkt einen guten Eindruck. Wenn dieser Jemand so ist, dann muss auch das Team und die Arbeit dort gut sein. Für mich war es eben auch eine Blackbox, aber ich war schnell zuversichtlich. Empfehlungen: Kommunikation, Timing und Prozessgestaltung ST: Hätten Sie vielleicht ein paar allgemeine Empfehlungen an andere mittelständische Unternehmen? Wollinger: Ich glaube schon, dass das Thema „interne Kommunikation“ sehr wichtig ist: Wie viel kommuniziert man und in welchem Ausmaß lässt man „die Katze aus dem Sack“? ‒ das fragt man <?page no="108"?> 108 8 Fünf Interviews sich immer wieder in der Unternehmensleitung. Ich wurde immer wieder gefragt: „Hat die Nachfolgerin jetzt unterschrieben? “ Wie geht man dann mit so einer Frage um? Eigentlich sollte es genügen, wenn wir als Unternehmensleitung von dieser Person überzeugt sind und mit ihr zusammenarbeiten wollen. Das sollte dann vorerst reichen, ob jetzt der Vertrag unterschrieben ist oder nicht, ist irrelevant. Aber es ist schon auch so, dass mir über die ganzen Jahre wichtig war, eine gute Kommunikation sicherzustellen, deswegen war das auch etwas betrüblich, dass es irgendwann schwierig wurde, wie bereits angedeutet. Irgendwann gab es hier „Lager“, manchmal verselbstständig sich so etwas. Höfels: Ich würde da noch den Prozessaspekt ergänzen. Auch der Übergeber sollte die Möglichkeit sehen, den Prozess mitzugestalten. Der Verleger musste sich schon auf die Entscheidung einlassen, von einer auf zwei Personen an der Spitze zu gehen. Was bedeutet das dann im Gesamtzusammenhang für das Unternehmen? Was bedeutet das für die Gruppe? ST: Vielleicht nochmal ganz offen: Gibt es weitere Aspekte, die Ihnen wichtig sind? Höfels: Die Länge der Übergabephase und die Intensität der Übergabephase muss man schon immer genau abwägen. In so einem Prozess kommt dann auch schnell, gerade von den Mitarbeitern, die Frage, wer das denn jetzt entscheidet. Manchmal muss man eben sagen: „Eigentlich kann ich das jetzt noch gar nicht entscheiden. Da fehlen mir Informationen.“ Dann geht es los mit der Rückfragesituation: „Was war denn aus eurer Sicht die Entscheidungsgrundlage? “ oder es entscheidet eben der Übergeber. Diese Situation müssen beide aushalten können ‒ der Übernehmer, der sich fragt: „Will ich das entscheiden? “ oder „Will ich die Entscheidung dem Übergeber abnehmen? “, und der Übergeber, welcher natürlich auch loslassen können muss. Das ist in unserem Fall wirklich problemlos gelaufen, aber das hatte auch damit zu tun, dass die Phase gar nicht so lang war. Der Wissenstransfer hätte länger sein können, aber gerade bei der Übergabe von Entscheidungsgewalt ist immer die Frage, wann das geschehen soll. <?page no="109"?> 109 8.2 Interview 2: Helbling Verlag GmbH109 ST: Haben Sie als Abschluss ein paar „Dos und Don’ts“, gerade für Übernehmer, die sich in Ihrer Position befinden? Höfels: Man sollte nie vorschnell urteilen und vergangenes Handeln immer im damaligen Kontext sehen und daraus lernen, produktiv mit in die Zukunft nehmen. Die Vergangenheit ist also kein Ballast, sondern Fundament. Und: Respekt ist keine Floskel, sondern die Voraussetzung, dass Nachfolge gelingt. Das bedeutet mir etwas, ein Unternehmen von jemandem zu übernehmen, der das von Grund auf aufgebaut hat. Die Ehrfurcht vor der Leistung von Herrn Wollinger, dass da jemand von Null auf den jetzigen Status ein Unternehmen aufgebaut hat, das ist mir erst später im Tun gekommen. ST: Herr Wollinger, Frau Höfels, vielen Dank für die Einblicke in Ihre Übergabe und Ihre Zeit! <?page no="111"?> 111 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau Vom Mitarbeiter zum Unternehmensinhaber: Ein gelungener MBO Standort Bertschi AG Gartenbau Das schweizerische Gartenbauunternehmen Bertschi AG Gartenbau besteht seit 1938 und hat derzeit 25 Mitarbeiter. Mit langer Erfahrung im Gartenbau sorgt das Unternehmen für gepflegte Gärten in der Region Basel. Herr Philipp Kottmann kam 2006 als Bauleiter in das Unternehmen, übernahm es Anfang 2025 vollständig durch Kauf in Form eines MBO und erklärte sich spontan zu diesem Interview bereit. Sein Vorgänger, Herr Marcel Portmann, steht seitdem noch ein Jahr lang mit Rat und Tat zur Seite. <?page no="112"?> Kottmann: Es gab einen groben Plan, er hat mich schon vor neun Jahren gefragt, ob ich mir eine Übernahme vorstellen könnte. Anschließend gingen zwei bis drei Jahre ins Land, es gab nichts Konkretes und es passierte nicht viel. Vor circa fünf Jahren wurde es dann schrittweise immer konkreter: Wir fingen an, eine Firmenbewertung machen zu lassen und der Prozess nahm Fahrt auf. Externe Unterstützung ST: In diesem Prozess war ein M&A-Berater involviert, korrekt? Kottmann: Ja, unser langjähriger Treuhänder hat mit Hoffmann & Partner zusammengearbeitet und den Prozess geführt. Herr Portmann hat ein sehr gutes Verhältnis zu ihm und ich kenne ihn auch privat, deshalb war ein großes Vertrauen da. Er leitete die Sitzungen, die Besprechungen ‒ eigentlich die ganze Vorbereitung der Übernahme. ST: Wurde der Berater unmittelbar eingebunden, als es konkreter wurde? Kottmann: Genau. Er hat auch damals die erste Bewertung gemacht und wir haben dann eigentlich alles über ihn abgewickelt. Später habe ich eine eigene Bewertung machen lassen, einfach zum Vergleich, weil es ja um sehr viel Geld ging. ST: Wann ist externe Beratung unverzichtbar, wann sollte man diese involvieren? Kottmann: Ich würde das immer machen. Herr Portmann und ich, wir haben ein sehr gutes Verhältnis. Wir kennen uns schon neunzehn Jahre, nicht nur beruflich, sondern auch privat, wir waren schon zusammen in den Ferien. Trotzdem kommen manchmal Frühe und entspannte Planung ST: Herr Kottmann, Sie haben das Unternehmen durch einen Management-Buy-Out von Ihrem Vorgänger, Herrn Portmann, gekauft. Hatte Herr Portmann eine Nachfolgeplanung und wie lange lief diese? 112 8 Fünf Interviews <?page no="113"?> 113 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau113 Sachen auf den Tisch, bei denen es gut ist, wenn ein Externer als Puffer dazwischen agiert und zwischen den unterschiedlichen Perspektiven vermittelt. Ich glaube, das hilft extrem. ST: Ein guter Berater muss auch ein halber Psychologe sein? Kottmann: Das ist so, denn schlussendlich ist immer klar: Der Verkäufer will möglichst viel rausholen und der Käufer will die Kosten drücken. Da kann man sich noch so gernhaben, am Schluss, wenn es ums Geld geht, ist das eben problematisch. Es tut dann vielleicht auch weh, wenn man das Gefühl hat, man muss zu viel zahlen oder man bekommt zu wenig. Bei uns wurden durch den Treuhänder Lösungen gefunden, mit denen am Schluss beide zufrieden waren, und das ist entscheidend. ST: Da geht es dann wirklich darum, die Interessen gegeneinander abzuwiegen. Kottmann: Ja, genau. Bei uns hat das dank der engen Beziehung so gut funktioniert. Ansonsten, wenn man sich nicht so gut kennen sollte wie wir, würde ich klar empfehlen, dass jede Partei einen eigenen Berater hat, der dann die eigenen Interessen besser vertreten kann, sodass jeder seine Wünsche vorbringen und vielleicht auch durchsetzen kann. Wenn die Klarheit fehlt: Stolpersteine und Lehren ST: Gab es im Nachfolgeprozess auch Schwierigkeiten? Kottmann: Ja, einige. Jeder Stolperstein entstand eigentlich, weil wir die Sache zu unklar geregelt hatten. Ich habe wirklich gemerkt, dass alles, was nicht ganz klar geregelt ist, zu Problemen führt, vor allem das Finanzielle. Im Nachhinein ist man eben immer schlauer. ST: Probleme welcher Art? Kottmann: Wir haben die Abmachung, dass Herr Portmann noch bis Juni des nächsten Jahres bleibt. Er wollte das und ich habe auch nichts dagegen, das gibt mir auch eine gewisse Sicherheit, weil ich <?page no="114"?> 114 8 Fünf Interviews weiß, dass er seine Stammkunden betreuen kann. Aber wir hatten dann einen Arbeitsvertrag ausgearbeitet und dieser war in gewissen Sachen nicht ganz klar geregelt. Auch beim Kaufpreis gab es zwei bis drei Punkte, die im Nachhinein noch auf den Tisch kamen und dort würde ich einfach jedem empfehlen: Da muss alles ganz klar schriftlich festgelegt werden, dass es da keine Diskussion gibt, sonst kommen immer Unstimmigkeiten auf. ST: Was wäre denn das prominenteste Beispiel für solch eine Schwierigkeit? Kottmann: Beim Arbeitsvertrag hatten wir zum Beispiel mehr oder weniger abgemacht: „Lohn wie gehabt und die Summe X“ ‒ Was ich nicht wusste: Herr Portmann hatte immer noch Pauschalspesen und andere Sachen, die für ihn dazugehörten. Ich bin aber von der abgemachten Summe ausgegangen und war verblüfft, dass jetzt noch einiges dazukommt. Das sind Kleinigkeiten, die zwar nicht dramatisch, aber unnötig sind. Wenn man das vorher ganz klar klärt, dann muss man nicht mehr diskutieren. ST: Sie nannten auch den Kaufpreis als Problemfaktor. Was war hier unklar? Kottmann: Nun, die Firma konnte in diesen letzten fünf Jahren mehr Gewinn erwirtschaften, daher wäre der Verkaufspreis wahrscheinlich gestiegen, wenn man das Ganze neu bewertet hätte. Es wurde eben, bis auf die letzten zwei Jahre, nicht ganz klar abgemacht, was mit dem Gewinn aus den Jahren passiert, in denen Herr Portmann noch Inhaber und Chef war. In den letzten zwei Jahren blieb der Gewinn im Geschäft, diesen konnte ich dann auch nutzen, um einen Teil des Kaufpreises abzudecken. Was aber mit dem Gewinn vorher passiert, war eben nicht klar geregelt. Das sind alles Dinge, die muss man sehr gut miteinander klären und festhalten. ST: Das klingt nach sehr heiklen Momenten. Kottmann: Ja, es ging dann schon um größere Summen. Am Schluss konnten wir aber eine Lösung finden, die für beide gut ist. Es war eben im ersten Moment für mich ein kleiner Schock: Wieso <?page no="115"?> 115 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau115 kommt jetzt plötzlich nochmal etwas, mit dem ich gar nicht gerechnet habe? Der Kaufpreis steigt ja dadurch effektiv, ich musste dann auch mit der Finanzierung sehen, dass ich das irgendwie managen kann. Daher war das sicher ein Punkt, der mir Kopfzerbrechen bereitet hat. Netzwerk und Einarbeitung ST: Wie sind Sie auf diese akzeptierbare Lösung gekommen? Kottmann: Einerseits durch den Treuhänder, andererseits habe ich im näheren Freundeskreis jemanden gehabt, der schon Erfahrung mit Übernahmen hatte. Mit ihm habe ich mich dann gut ausgetauscht und ihn dann auch ein bisschen mit ins Boot geholt. Durch seine Erfahrung, dadurch, dass er das Ganze schonmal selbst durchgespielt hat, konnte er seine Ideen gut einbringen, das war wirklich wichtig und wertvoll. ST: Was waren denn noch andere Erfolgsfaktoren bei diesem Prozess, abgesehen von der M&A-Beratung und Ihrem Netzwerk? Kottmann: Was mir sehr geholfen hat: Ich bin schon lange in der Firma, dadurch kenne ich sie wirklich in- und auswendig. Das war unbezahlbar. Wertvoll war für mich auch der Entscheid, dass wir die Gewinne aus den zwei Vorjahren im Geschäft lassen, denn das hat bei mir das Interesse geweckt, mehr auf die Zahlen zu schauen: Wo kann ich etwas optimieren? Wo kann ich etwas anpassen? Damit habe ich mich daher schon vor der Übernahme intensiv beschäftigt und konnte auch schon vorher an gewissen Rädern drehen, das war eine Motivation. Was ich auch für sehr wichtig halte, ist wirklich ein regelmäßiger Austausch. Wir haben uns oft zusammengesessen und konnten uns austauschen, das war toll. Zusammenarbeit mit dem Übergeber ST: Herr Portmann bleibt jetzt noch im Unternehmen. Abgesehen von der Stammkundenbetreuung, die Sie schon erwähnten, was sind noch andere Punkte, die dabei wertvoll sind? <?page no="116"?> 116 8 Fünf Interviews Kottmann: Seine Erfahrung. Ich darf ihn immer fragen. Wenn es etwas gibt, wo ich noch eher unsicher bin oder wo ich denke, dass eine Zweitmeinung gut wäre, dann gehe ich zu ihm. Das gibt eine gewisse Sicherheit, weil ich auch weiß, dass er das, was er in der Vergangenheit gemacht hat, jetzt immer noch macht, darum muss ich mich noch nicht hundertprozentig kümmern, das läuft. Yves, einer unserer Bauführer, übernimmt jetzt auch gewisse Sachen von Herrn Portmann. Diese Zusammenarbeit ist gut, dort findet genauso eine gewisse Übernahme statt. ST: Wie kann man die Erfahrungen des Übergebers optimal nutzen? Kottmann: Viel fragen, sich nicht zu schade sein und sich trauen, zu fragen. Auch die eigenen Unsicherheiten zugeben, offen sein. Es gibt keine dummen Fragen und man muss auch nicht das Gefühl haben, dass man schon alles wissen muss. Was wir auch gemacht haben: Als ich eher frisch in der Firma war, ist Herr Portmann viel mitgegangen. Ich konnte sehen, wie er die Kundengespräche führt, wir haben zusammen Offerten erstellt, zusammen Abrechnungen gemacht. Einfach um zu sehen, wie er denkt und agiert, so lernt man auch. Dann sieht man aber genauso, wo es hinkt. Wo sind die Schwächen oder was könnte man optimieren? Wertschätzung und emotionale Bindung ST: Herr Portmann will ohne Frage, dass das Unternehmen weiterbesteht und ist emotional daran gebunden. Schätzt er Sie dafür wert, dass Sie das Unternehmen jetzt übernommen haben und es gut weiterläuft? Kottmann: Ja, das denke ich schon und das spüre ich auch. Es ist nicht so, dass er alle Tage kommt und mir auf die Schulter klopft, aber ich glaube, er ist froh, dass er so eine Lösung gefunden hat. Extern jemanden zu finden, das ist nicht so einfach. Ich habe mir auch schon überlegt, dass ich das Unternehmen vielleicht später mit Yves, einem unserer Bauführer, vorerst gemeinsam weiterführen könnte, wenn er Lust und die Mittel dazu hat. Die interne Nachfolge ist immer gut, weil man weiß, was man hat und was man bekommt. <?page no="117"?> 117 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau117 117 ST: Zeigen Sie Herrn Portmann auch Wertschätzung dafür, dass Sie durch ihn so eine Basis haben, auf die Sie bauen können? Kottmann: Ja, hundert Prozent, da bin ich ihm auch sehr dankbar. Ich konnte eine Firma übernehmen, die gut läuft, die Stammkundschaft und tolle Mitarbeiter hat, wir sind auch maschinell gut ausgestattet. Das also definitiv, ja. ST: Und das hilft auch durchaus bei der Kommunikation miteinander, dass man sich so wertschätzt? Kottmann: Ja, die gegenseitige Wertschätzung ist auf jeden Fall da und ohne wäre es auch nicht einfach. Zwischen Bewahren und Verändern ST: Es gibt diesen Spagat zwischen Altbewährtem, Erhalt, Tradition und Modernisierung, neuen Prozessen, neuen Ideen. Wie sieht dieser Spagat bei Ihnen aus? Kottmann: Ja, ich habe die Digitalisierung etwas vorangetrieben, das habe ich auch schon vor fünf Jahren angefangen und da sträubt sich Herr Portmann eher. Computergeschichten sind gar nicht seins, es war keine Begeisterung da. Wir konnten das dann trotzdem umsetzen und ich denke, er ist mit dem aktuellen Zustand auch ganz glücklich. ST: Aber er sieht den Sinn dahinter und ist nicht komplett ablehnend eingestellt? Kottmann: Nein, das nicht, er hat es dann schon eingesehen … es brauchte manchmal einfach ein bisschen Überwindung. Teamstruktur: Stabilität und Vertrauen ST: Nun hat in diesem Fall ein ehemaliger Mitarbeiter das Unternehmen übernommen. Wie war denn das Miteinander hier im Unternehmen, die interne Struktur, das Zusammengehörigkeitsgefühl, vor der Übernahme? <?page no="118"?> 118 8 Fünf Interviews Kottmann: Grundsätzlich hat bei uns jeder Bauführer seine eigenen Kunden, die er betreut, von der Akquisition zur Herstellung, Ausführung und Abrechnung. Wir sind also alle sehr selbstständig unterwegs, jeder macht eigentlich sein Ding, jeder hat seine eigene Kundschaft, seine Baustellen, seine Gärten und auch seine Mitarbeiter. Der Austausch untereinander findet trotzdem immer statt, gerade wenn zusätzliche Leute oder Maschinen gebraucht werden. Im Büro arbeiten wir auch sehr gut zusammen. Allgemein könnte das natürlich manchmal ein bisschen besser sein, vor allem, wenn es hektischer wird, aber ansonsten läuft es sehr gut und das hat sich nicht verändert in den letzten Monaten. Das sind alles eingespielte Teams, die sich alle schon mehrere Jahre, zum Teil auch Jahrzehnte, kennen. ST: Es sind also, wenn ich es richtig verstanden habe, einige verschiedene Teams und jedes Team hat seinen eigenen Chef. Wie ist denn das Vertrauen untereinander, in den verschiedenen Teams? Kottmann: Das ist eigentlich sehr hoch. Wir schauen immer, dass die gleichen Leute zusammenarbeiten, viele unternehmen auch privat viel miteinander, das sind teilweise richtige Freundschaften innerhalb der Teams. Manchmal ist es nur teamübergreifend anders. ST: Ist da ein Konkurrenzgedanke vorhanden? Kottmann: Klar, es menschelt halt. Bei 25 Leuten findet man nicht alle gleichermaßen toll, das ist normal. Aber bei denen, die zusammenarbeiten, schauen wir schon immer, dass das passt, und wenn wir von einem Konflikt wissen, dann schauen wir auch, dass da nicht unbedingt zusammengearbeitet werden muss, außer es geht nicht anders. Dann stellen wir klar, dass es für diesen Tag funktionieren muss, sie sich zusammenreißen sollen. So funktioniert es gut. ST: Es ging also flüssig ineinander über, ohne große Veränderungen innerhalb der Teams? Das hat wahrscheinlich geholfen, dass es keine Unterbrechungen gab und es nach der Übergabe gut weiterlief. <?page no="119"?> 119 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau119 Kottmann: Ja, genau. Das wäre aber auch nicht sehr clever gewesen, da alles auseinanderzunehmen. Wie gesagt, die Teams untereinander funktionieren sehr gut und da sehe ich nicht ein, warum man da etwas ändern sollte. Wenn es da manchmal Änderungen gibt, dann kommt das eher von den Mitarbeitern selbst, manchmal wollen sie auch durchwechseln. ST: Das heißt also, nichts unnötigerweise ändern, was schon funktioniert, „Never change a running system“? Kottmann: Ist so, und das ist immer so. Es ist aber nur eine Frage der Zeit, bis Probleme auftauchen, auch wenn Menschen eigentlich gut zusammenarbeiten, plötzlich funktioniert das untereinander nicht mehr, warum auch immer. Dann muss man Lösungen suchen und zusammensitzen. Rückblick und Empfehlungen ST: Wenn Sie diesen Prozess erneut durchlaufen würden, was würden Sie genauso wieder tun und was würden Sie verändern? Kottmann: Ich würde schauen, dass das Ganze schneller über die Bühne geht. Die fünf Jahre waren mir zu lange, ich würde das unbedingt verkürzen wollen, gleich fünf Jahre sind ewig. Das könnte man wahrscheinlich auch in drei Jahren oder vielleicht sogar in zwei Jahren machen. Man hat dann auch immer wieder Phasen, wo nichts geschieht, das fand ich eher mühsam. ST: Diese Länge der Übergabezeit, hat das bei den Mitarbeitern irgendwas ausgelöst, waren sie irgendwie unsicher? Kottmann: Wir haben das vor fünf Jahren noch gar nicht kommuniziert, es sollte richtig konkret und alles unterschrieben sein, bevor wir das intern kommunizieren. Der externe Berater hat schon Fälle gehabt, bei denen fünf vor zwölf noch abgesagt wurde, daher hat er immer gesagt: „Solange nichts unterschrieben ist, würde ich nichts kommunizieren.“ Das fand ich noch ganz gut. <?page no="120"?> 120 8 Fünf Interviews ST: Ergibt Sinn, in so einem Fall ist dann wirklich das Chaos los. Kottmann: Ja, genau, das führt dann nur zu Verunsicherung, das braucht es nicht. ST: Was würden Sie denn noch ändern wollen, retrospektiv? Kottmann: Das habe ich zwar bereits gesagt, aber trotzdem: Ich würde viel mehr konkret aufschreiben, so viel wie möglich. Alles, was Zahlen anbelangt, muss aufs Papier, muss ausdiskutiert werden und zwar wirklich, es muss bis ins Detail alles klar sein. ST: Und was würden Sie wieder tun? Kottmann: Mit einem externen Berater zusammenarbeiten, hundert Prozent. Risiko und Due Diligence ST: Ganz allgemein, auch wenn es schon ein paar Empfehlungen gab: Was wären denn die wichtigsten Punkte, die Sie anderen Unternehmen im Nachfolgeprozess mitgeben wollen würden? Kottmann: Für jemanden, der auch eine Firma übernehmen will: Bei mir kam immer wieder die Frage auf: „Willst du das Risiko eingehen? Willst du dich so hoch verschulden? “ Manchmal gibt es einem auch ein komisches, unsicheres Gefühl. Das ist natürlich ein gewisses Risiko, aber man muss sich da einfach auch trauen. Wenn man die Firma kennt und die Zahlen kennt und weiß, auf was man sich einlässt, dann darf man durchaus ein Risiko eingehen, finde ich. Das lohnt sich meistens auch. ST: Aber nur nach vollständiger Prüfung des Unternehmens, oder? Kottmann: Ja, unbedingt. Ich wäre das Risiko nicht so eingegangen, wenn ich nicht gewusst hätte, worauf ich mich einlasse. ST: Das heißt, man sollte die Gefühle ausblenden, selbst wenn man, wie in Ihrem Fall, schon viele Jahre im Unternehmen war? <?page no="121"?> 121 8.3 Interview 3: Bertschi AG Gartenbau121 Kottmann: Unbedingt, ja. Man muss möglichst realistisch auf alles schauen. Manchmal hat man dann das Gefühl: „Wenn ich komme, wird eh alles besser.“ Das ist schon so, man kann schon gewisse Dinge verbessern und ich denke, man kann auch eine Firma übernehmen, die nicht gut läuft und diese dann wieder auf Vordermann bringen, aber man muss sicher gut prüfen, was vorliegt und welche Mitarbeiter man da übernimmt, das ist auch sehr wichtig. ST: Wie macht man sowas, wenn man zum Beispiel externer Nachfolger ist? Wie kann man Mitarbeiter prüfen? Kottmann: Das ist ganz schwierig, man lernt die Mitarbeiter nicht an einem Abend und auch nicht in einer Woche kennen. Eigentlich muss man wissen, wie diese Menschen arbeiten, auch im Team, wie sie auf Kunden wirken. Das braucht eigentlich mindestens ein Jahr, bis man das richtig einschätzen kann. ST: Würden Sie empfehlen, egal welche Übernahmeform, vor der Übernahme immer noch ein bisschen Zeit im Unternehmen zu verbringen, auch mit dem Übergeber? Kottmann: Unbedingt, ja. Auch, wenn man nicht aktiv im Unternehmen mitarbeitet, am besten viel mit den Leuten reden und sie fragen. ST: Herr Kottmann, vielen Dank für das Gespräch und Ihre Einblicke! <?page no="123"?> 123 Standort Furrer+Frey AG Die Furrer+Frey AG wurde 1923 durch die Herren Furrer und Frey zur Elektrifizierung der Bahn in der Schweiz gegründet und spezialisierte sich im Laufe der Zeit auf Oberleitungen. Das Familienunternehmen hat heute, über 100 Jahre später, 350 Mitarbeiter und ist mit Standorten in der ganzen Welt international angesiedelt. Herr Rico Furrer übernahm das Unternehmen im Jahre 2017 von seinem Vater, Beat Furrer, nach einer fünfjährigen Einarbeitungsphase. Sein Vater, nun seit über fünfzig Jahren im Unternehmen, beteiligt sich bis heute aktiv am internen Geschehen. 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG Ein Generationenwechsel im Großunternehmen: Die Relevanz von familiärem Zusammenhalt und kommunikativem Teamwork <?page no="124"?> Furrer: Das wurde von langer Hand geplant, mein Vater hat sehr früh begonnen. Trotzdem wusste ich nicht von Anfang an, dass ich das machen werde. Es war eine Chance, aber nie zu hundert Prozent klar. Die ersten Gespräche fanden 2006 bis 2007 statt, 2012 wurde die Übergabe schriftlich fixiert. Zu diesem Zeitpunkt war ich Eigentümer. Die effektive Geschäftsführung habe ich aber erst 2017 übernommen. ST: Für Ihren Vater war also schon relativ lange klar, dass es eine familieninterne Nachfolge geben wird? Furrer: Für ihn war es sicher das Ziel, der Wunsch, wie das für mich für eine hoffentlich nächste Generation auch ist. Aber klar, ich glaube, er hat schon damit gerechnet. Stakeholderkommunikation ST: Wussten die Mitarbeiter, dass Sie übernehmen werden? Furrer: Sie haben früh damit gerechnet, wussten aber nicht viel von der Eigentumsübergabe. Das wurde nicht breit kommuniziert. ST: Wann wurden denn die Kunden und die Lieferanten informiert? Furrer: Das war auch ein laufender Prozess. Es gab nicht einen fixen Zeitpunkt, zu dem wir alle informiert hatten. Ich war ja schon früh involviert mit Kunden- und Lieferantenbesuchen, man hat also eigentlich alle schon gekannt. ST: Gab es Probleme oder negative Rückmeldungen im Prozess der Information von Stakeholdern? Furrer: An mich wurde nichts herangetragen, aber es gibt sicher unterschiedliche Gedanken dazu. Es gibt sicher auch Mitarbeiter, die überlegen: „War das jetzt die richtige Entscheidung? “ Einen Frühe Weichenstellung ST: Herr Furrer, wie haben Sie das Unternehmen übernommen? Wie lange stand schon fest, dass Sie in die Fußstapfen Ihres Vaters treten? 124 8 Fünf Interviews <?page no="125"?> 125 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG125 gewissen Bonus habe ich natürlich, ich bin sehr lange im Unternehmen integriert. Mein Vater hat darauf geachtet, dass wir schon in jungen Jahren aktiv sind. Mein erster Arbeitseinsatz war bereits mit Zwölf im Werkhof und dann auf Baustellen, am Weihnachtsessen und sonstigen Anlässen. Die Mitarbeiter haben mich also gekannt, schon fast von klein auf. ST: Das hilft durchaus bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern und bei der Akzeptanz, wenn man schon früh integriert ist und sich in das Unternehmen einarbeitet, oder? Furrer: Ja, das hilft auf jeden Fall. Rolle externer Beratung und der Familie ST: Waren externe Berater involviert und wenn ja, inwiefern? Furrer: Ja, denn die Firma wurde mir nicht einfach so geschenkt. Ich habe einen Bruder und das sollte alles fair gelöst werden. Mein Vater hatte sein Leben lang das Geld in die Firma investiert, er hat nicht etwa Immobilien gekauft, die er als Ausgleich einfach so übergeben hätte können. So wurde ein Wert der Unternehmung definiert, der unter dem Marktwert lag, sonst wäre es noch schwieriger geworden. Ich hatte dann über zehn bis elf Jahre einen Haufen Schulden, die jährlich mit den Gewinnen aus der Unternehmung abgebaut wurden. Mein Bruder würde also ausbezahlt, anders wäre das gar nicht möglich gewesen. ST: Die externe Beratung war also nur bei der Bewertung involviert? Furrer: Nicht nur, auch bei der Organisation an sich und bei steuerlichen Themen. Wir mussten sogar zwei Holdings gründen. Dann gab es auch gewisse Vereinbarungen, die schriftlich festgehalten wurden. Was passiert zum Beispiel, wenn ich innerhalb dieser Übergabezeit plötzlich die Freude an der Firma verliere und sie verkaufe, et cetera. Zusätzlich natürlich mit anwaltlicher Begleitung. Das war ein ziemliches Hin und Her, bis das einigermaßen verträglich war. <?page no="126"?> 126 8 Fünf Interviews ST: Hätte das ohne externe Beratung überhaupt funktioniert? Furrer: Nein … also, vielleicht schon, aber das macht für mich keinen Sinn. Ich würde das nie ohne externe Beratung machen. ST: Aus dem Grund, dass alles rechtssicher und geordnet abläuft? Furrer: Ja, genau. Und das ist eben das Thema: Auch Vertrauen, dass das transparent und nachvollziehbar gemacht wird. Dort ist die externe Unterstützung eminent wichtig. Das sind brutal emotionale Themen und ich denke, es war noch viel härter für meinen Bruder. Mein Vater wollte, dass einer das Unternehmen leitet, nicht zwei. Das gibt Klarheit, Entscheidungsfähigkeit. Das war nicht einfach, für alle Beteiligten. Für mich, weil ich die Verantwortung trage, Herausforderungen und Risiken eingehe, und mein Bruder ist nur noch indirekt involviert. ST: Wie war das für Ihren Bruder? Hat er sich dazu geäußert? Hat das die Beziehung zwischen Ihnen beeinträchtigt? Furrer: Ich glaube, für ihn war das nicht so einfach, vielleicht immer noch, und das hat sicher einen Einfluss, ja. Ob er das wirklich nicht gewollt hätte oder sich zumindest teilweise hätte involvieren wollen … ich bin mir nicht sicher. Da spielen aber natürlich auch gewisse Kompetenzen eine Rolle, ausbildungsmäßig. Die Präsenz des Vorgängers & Vaters ST: Was waren denn, abgesehen von der externen Beratung, weitere Erfolgsfaktoren für diesen Prozess? Furrer: Ich denke, sicher das frühzeitige Anpacken der Nachfolgethematik, die Zeit, die man sich gelassen hat. Sicher auch das Vertrauen, gerade der Mitarbeiter dieser Lösung gegenüber, das ist wesentlich. Genauso Transparenz im gesamten Prozess für alle Beteiligten. Und man muss schon sagen: Mein Vater ist ja noch aktiv im Unternehmen! <?page no="127"?> 127 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG127 ST: Ist es förderlich für Sie und das Unternehmen, dass Ihr Vater noch mitarbeitet? Furrer: Ja und nein. Über alles gesehen ist es positiv, auf jeden Fall. Es ist sicher gut, dass er noch da ist, gerade das Know-how, wenn man ihn auch noch fragen kann. Andererseits hat er sich eigentlich schon zurückgezogen, aber gleichzeitig ist er noch da. Manchmal ist das etwas kompliziert. ST: Was ist denn aus Ihrer Sicht der zentrale Faktor für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer, wenn der Übergeber so lange im Unternehmen verbleibt? Furrer: Wir haben keine gegenläufigen Pläne für die Firma und die Mitarbeiter, wir haben ähnliche Werte und Ideen und man hat sich auch gegenseitig in Ruhe gelassen. Das ist sicher ein Grund, wieso das überhaupt funktioniert hat. Man hört ja häufig: In gewissen Nachfolgelösungen funktioniert es nicht, weil das einfach ein Aufeinandertreffen von Meinungen und Charakteren ist. ST: Dazu ist wahrscheinlich vor der Übergabe eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten sehr wichtig. Wie haben Sie das geregelt? Furrer: Ja, absolut. Wir haben definiert, wie das funktioniert, aber nicht vertraglich. ST: Und daran hat sich Ihr Vater auch gehalten? Furrer: Im Großen und Ganzen schon, ja. Aber man muss ihn auch kennen. Er ist jetzt fünfzig Jahre Furrer+Frey, er ist Vollblutunternehmer, Tag und Nacht für das Unternehmen tätig. Er lebt für die Unternehmung und das ist genau das Thema: Das einfach abzugeben, ist sicher schwierig und nach wie vor schwierig. Aber da muss man sich dann irgendwann zurücknehmen und Platz für den Nachfolger machen. Zeitrahmen der Übergabe und Einarbeitungsphase ST: Sie hätten sich also gewünscht, dass es vielleicht ein bisschen schneller geht, oder? <?page no="128"?> 128 8 Fünf Interviews Furrer: Ja, vielleicht. Der Übergang war wahrscheinlich schon etwas zu lang. Ich habe aber nicht darunter gelitten, ich hatte ideale Voraussetzungen, ich hatte Zeit und konnte Erfahrungen sammeln. Das ist daher also schwierig zu sagen. ST: Ging diese längere Übergabezeit von Ihrem Vater aus? Furrer: Ja, wir haben es aber auch nie wirklich fixiert. ST: Wäre es besser gewesen, das zu fixieren? Furrer: Ja, ich denke schon. Wir hatten einen sehr detaillierten Plan, wie die Eigentümerschaft abläuft, aber wie dann die Nachfolge in der Geschäftsführung abläuft, war eigentlich nicht geplant. ST: War es im Nachhinein ein Fehler, das nicht sicher einzuplanen? Furrer: Ich war in dieser Zwischenzeit auf der Montage, im Werkhof, im Ingenieurbüro und auf gewissen Baustellen, habe auch die Mitarbeiter kennengelernt. Aber wahrscheinlich hätte man das schon noch etwas besser aufbauen und strukturieren können. Wertschätzung und Respekt ST: Dieses „Kennenlernen“ von allen Bereichen und auch von Mitarbeitern, von Bauarbeitern, „normalen“ Angestellten, wie ist es hierbei mit der Wertschätzung? Ist es wichtig, dass man diese Menschen auch kennenlernt und gerade vor der Übergabe, dass man sie auch wertschätzt, sie respektiert? Furrer: Absolut, ja. Der Kontakt zur Basis ist sehr wichtig. Das ist auch etwas vom Schönen bei uns: Wir haben vom ungelernten Mitarbeiter bis zum Doktor der Physik oder Elektrotechnik alle hier. Wir haben 26 Nationalitäten aus den verschiedensten Kulturen, die für uns arbeiten. Das ist höchst spannend und definitiv herausfordernd. ST: Auch schon im Vorgang sollte man sich überall bekanntgeben, oder? <?page no="129"?> 129 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG129 Furrer: Also aus meiner Sicht, absolut. Es ist sicher wichtig, dass man die Leute auch kennt oder dass sie einen schon gesehen haben und sich schon einen ersten Eindruck machen können. Das ist sinnvoll. ST: Wie sieht es mit Wertschätzung zwischen Übergeber und Übernehmer aus, einerseits natürlich für die Basis, die der Übergeber hinterlässt, andererseits auch dafür, dass der Übernehmer das Unternehmen weiterträgt, wie wichtig ist das? Furrer: Gute Frage. Unterbewusst ist das sicher wichtig. Man ist tagtäglich in seinem Film und hat gar nicht die Zeit, nachzudenken. Das wurde mir etwas mehr bewusst, als wir unser hundertjähriges Jubiläum hatten. Wenn man die Geschichte Revue passieren lässt, ist das schon enorm, was alles geschehen ist, welche Herausforderungen andere Generationen hatten. Daher ist der Respekt vor der Aufgabe und der Leistung, die erbracht wurde, groß und das ist etwas, was man nicht jeden Tag präsent hat. ST: Hat Ihnen Ihr Vater auch Wertschätzung dafür entgegengebracht, dass Sie das Unternehmen übernehmen? Furrer: Ja, würde ich schon sagen. Er hat sich sehr gefreut, dass das in dieser Form möglich ist und dass er nach wie vor aktiv sein kann. Die Tatsache, dass diese Lösung so gefunden werden konnte, hat viel mit Respekt, Wertschätzung und insbesondere mit Vertrauen zu tun. Das sind sicher diese drei Themen, die absolut zentral sind. Vertrauen zwischen Vater und Sohn ST: Gab es im Hinblick auf das Vertrauen zwischen Ihnen und Ihrem Vater Herausforderungen? Furrer: Dass ich das wirklich gespürt habe, eher nein. Mein Vater schenkt sehr viel Vertrauen. Schon als wir Kinder waren, hat er uns sehr viel auf eigene Verantwortung machen lassen. Das ist eine Eigenschaft, die sehr wichtig ist. Laissez-faire geht natürlich nicht, <?page no="130"?> 130 8 Fünf Interviews aber dass man auch den Mitarbeitern sehr viel Vertrauen schenkt, damit sie sich entfalten können, ist absolut wichtig. Das Schönste ist ja, wenn Mitarbeiter mit Ideen kommen und kleine Unternehmer sind, das ist sensationell und dort sind wir wahrscheinlich über dem Durchschnitt. Manchmal wird man auch enttäuscht, das ist so, dann muss man das korrigieren. ST: Wie kann man, als junger Unternehmer, diese Motivation hervorrufen oder fortführen? Furrer: Zentral ist, dass man die Begeisterung für das, was man macht, weitergeben kann oder vorlebt, sonst funktioniert es nicht. Also das ist ganz klar: Wenn man so etwas nur dem Vater zuliebe macht, wird man unglücklich. ST: Auch schon in der Kindheit hatten Sie also eine positive, bestärkende Beziehung zu ihrem Vater? Inwiefern ist das förderlich für eine familieninterne Nachfolge? Furrer: Ja, und das hilft ungemein. Sicher ist ein Punkt, dass mein Vater nicht groß Druck aufgesetzt hat. Er hat das clever eingefädelt, dass man involviert ist, immer wieder wurde über Personen und Projekte gesprochen. Ich glaube, man kann die nächste Generation sicher beeinflussen, aber Druck aufsetzen, das bringt wahrscheinlich nichts. Eigene Nachfolge und nächste Generation ST: Auf Druck verzichten, weil die nächste Generation sonst eine negative Beziehung zum Unternehmen aufbaut? Furrer: Ja. Man darf auch nicht vergessen, dass es letztendlich viel Glück für alle braucht, dass das überhaupt funktionieren kann. Ich kann niemandem sagen, dass meine Tochter die Firma eines Tages übernehmen wird. ST: Haben Sie Vorkehrungen getroffen, falls Ihnen unvorhersehbar etwas passieren sollte? <?page no="131"?> 131 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG131 Furrer: Ja, da sprechen Sie ein sehr wichtiges Thema an. Das ist nicht nur wichtig in der Firmennachfolge, sondern auch allgemein. Man muss sich da Gedanken machen und schriftlich festhalten, wie es weitergehen soll. Ich kann ja heute auch, wenn ich nach Hause fahre, einen Unfall haben. ST: Gab es denn noch weitere Herausforderungen bei diesem Prozess? Furrer: Die Nachfolge anzutreten, war ein ziemlicher Druck, auch nach wie vor. Man muss sich das schon gut überlegen. Klar, wenn man so einen Entscheid trifft und so einen Vater als Vorbild hat, dann wird es nicht easy. Auch den Einfluss eines solchen Entscheids auf die eigene Familie darf man nicht ignorieren. Hohes Engagement, man ist nicht viel zu Hause und wenn man zu Hause ist, hat man den Kopf manchmal noch an einem anderen Ort. Dieser Rückhalt in der eigenen Familie muss schon da sein. Wenn die Familie nicht mitspielt, dann wird es schwierig. ST: Ist es einfacher mit einer funktionierenden und engagierten Familie oder komplett ohne Familie, was würden Sie sagen? Furrer: Mit meiner eigenen, kleinen Familie, das ist klar. Man wird eben auch daran erinnert, dass es noch andere Prioritäten gibt. Das ist einfach so, das Unternehmen nimmt dann sehr viel Raum ein. Kommunikation organisatorischer Veränderungen ST: Gab es nach Ihrer Übernahme Veränderungen interner Natur, etwa bei Teamstrukturen und Prozessen, oder haben Sie das alles weiterlaufen lassen? Furrer: Wir haben die Organisation schon angepasst, aber nicht wirklich im großen Stil. Wir arbeiten in Geschäftsbereichen, die sind im Wesentlichen sinnvoll und das haben wir eigentlich beibehalten. Es gab dann zusätzliche Geschäftsbereiche und innerhalb der Bereiche Verschiebungen von Teams und Organisationsstrukturen, aber auch Anpassungen in IT und Entwicklung. <?page no="132"?> 132 8 Fünf Interviews ST: Gab es dagegen Widerstände aus den Teams oder von einzelnen Mitarbeitern? Furrer: Ja, das hat zum Teil heute noch Nachwirkungen, wenn Entscheide von einigen Mitarbeitern nicht ganz akzeptiert werden können. Das ist zum Glück eine kleine Zahl und ich glaube, im Großen und Ganzen waren es die richtigen Anpassungen. ST: Wie geht man damit um, wenn man notwendige Veränderungen angehen möchte, es aber Widerstände gibt, weil einige Mitarbeiter weitermachen wollen, wie bisher? Furrer: Das hat viel mit unserer Führungskultur zu tun. Wenn wir Entscheide treffen, hört man auch zu. Gewisse Widerstände, die entstehen könnten, werden berücksichtigt, aber man kann nicht auf alles Rücksicht nehmen. Am Schluss entscheide zwar ich und bin für alles verantwortlich, aber wir treffen diese Entscheide vor allem im Team und da sind natürlich die unterschiedlichen Meinungen sehr wichtig, denn dann ist der Entscheid auch relativ breit abgestützt, was von Vorteil ist. ST: Das heißt, bevor man Veränderungen vornimmt, sollte man mit den Mitarbeitern und Teams kommunizieren und nicht disruptiv agieren? Furrer: Ja, das machen wir eher weniger. 2022 wurde es schwierig mit der Auftragslage, bei einem Entwicklungsprojekt für Bus- und Zugladestationen mussten wir dann aufgrund der finanziellen Situation und den Aussichten auf Erfolg härtere Entscheide treffen. Auch im Markt England ist praktisch alles zusammengefallen, darauf muss man reagieren und sich als Familienunternehmen von Leuten trennen, die eigentlich nichts dafürkönnen. Das ist schwierig und die Mitarbeiter sind intelligent, die spüren alles, das darf man nicht unterschätzen. Aber wenn man das kommuniziert und erklärt, dann war zumindest in unserem Fall die Resonanz eigentlich positiv, weil man den Entscheid nachvollziehen kann, dann hat das einen anderen Wert. ST: In welcher Form gab es hierbei negative Resonanz? <?page no="133"?> 133 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG133 Furrer: Gewisse Mitarbeiter haben es mit der Angst gekriegt, bei Furrer+ Frey werden eigentlich keine Mitarbeiter entlassen, auch in der Vergangenheit nicht. Diese Restrukturierung war für langjährige Mitarbeiter also ungewohnt, aber wir haben das nicht zum Spaß gemacht. Wir haben vielleicht den einen oder anderen Mitarbeiter verloren, den wir eigentlich nicht verlieren wollten. Solche Entscheide hallen nach, auch ins Negative. Die Scheu vor harten Entscheidungen ST: Gibt es im Nachhinein Dinge, die Sie hier hätten ändern sollen? Furrer: Ja, klar. Insbesondere, wenn man diese Entwicklungsprojekte mit den Bus- und Zugladestationen anschaut. Da hätten wir viel früher den Stecker ziehen müssen, aber wir haben daran geglaubt, fälschlicherweise. ST: Klar, es ist immer schwierig, langjährige Anstrengungen einfach zu verwerfen. Furrer: Das ist das Problem. Wir hatten technisch wirklich gute Lösungen, aber es ist nie so gekommen, wie wir uns das erhofft haben und dachten, es wäre jetzt schade, wenn man einfach aufhört und es kommt doch! Das tut immer noch etwas weh. Einerseits mussten wir das Team reduzieren und andererseits haben wir noch laufende Projekte, zum Teil noch laufende Verträge. ST: Bedeutet, sich nicht scheuen, notwendige Entscheidungen zu treffen, aber gleichzeitig gut kommunizieren? Furrer: Absolut, ja. Auf dem Papier ist es meistens klar, was man machen muss. Retrospektive und Empfehlungen ST: Was würden Sie im Nachhinein ändern wollen, abgesehen von den schon genannten Punkten? Furrer: Im Nachhinein wäre es für mich nicht so schlecht gewesen, vielleicht nach dem Studium noch etwas länger extern unter- <?page no="134"?> 134 8 Fünf Interviews wegs gewesen zu sein. Vielleicht wäre es noch gut gewesen, etwas ins Ausland zu gehen und wirklich im Ausland zu arbeiten, aber auch noch etwas mehr Führungserfahrung zu sammeln. Das hätte mir wahrscheinlich geholfen. ST: Ansonsten lief alles wie gewollt? Furrer: Schwierig. Ich glaube, wir haben es nicht so falsch gemacht. Man hätte sich vielleicht die Steuerthematik oder auch gewisse Themen in der Vereinbarung noch einmal besser anschauen sollen. Heute ist man schlauer, aber im Großen und Ganzen bin ich bisher eigentlich zufrieden. ST: Wenn Sie Empfehlungen für andere Unternehmen zur Nachfolge aussprechen müssten, welche wären das? Furrer: Was für mich definitiv gut war und was ich auch jedem empfehlen kann: Gewisse Banken oder ähnliche Institutionen machen zum Beispiel Nachfolgeseminare, da habe ich auch teilgenommen und da lernt man, auf was man etwa achten sollte. Viel wichtiger ist aber, dass man dort vielleicht Personen trifft, die in derselben Situation sind und man mit ihnen diskutieren kann. Klar, teilweise hat man das auch im Freundeskreis, mit Verwandten im Umfeld, aber das ist sicher auch sehr wichtig. Krisenmanagement ST: Gibt es ansonsten noch Punkte, die Sie gerne erwähnen würden, im Hinblick auf Erfolgsfaktoren? Furrer: Das ist ein Generationenwechsel, aber es gibt noch viele andere Wechsel, die innerhalb des Unternehmens entscheidend sind, sei es in der Geschäftsleitung oder bei Teamleitern. Dass man dort dann die richtigen Mitarbeiter hat, ist fast noch wichtiger. Wenn solch ein Mitarbeiter in Pension geht, wer folgt nach? Da ist Teamarbeit auch wieder entscheidend. Man weiß wirklich nie, wie es weitergeht, aber ich denke auch, diese wirtschaftlich schwierige Zeit seit Ende 2019 hat das Team schon zusammengeschweißt. <?page no="135"?> 135 8.4 Interview 4: Furrer+Frey AG135 ST: Krisenmanagement muss man beherrschen. Wie haben Sie gesteuert, dass es bei Ihnen in dieser schwierigen Zeit nicht auseinanderging? Furrer: Kommunikation, ständiger Austausch mit den Mitarbeitern. Wenn es gut läuft, ist es definitiv einfacher, das ist ja auch nachvollziehbar. Zuversicht trotz schlafloser Nächte ST: Haben Sie zum Abschluss dennoch aufbauende Worte für angehende Nachfolger oder solche, die sich damit auseinandersetzen? Furrer: Ich kann wirklich nur empfehlen, das zu machen, wenn man Lust hat. Was man alles erlebt, kann man sich gar nicht ausdenken. Man hat oft das Gefühl, dass man schon viel gesehen hat, aber da kommt immer wieder was. Das ist das Leben und es kommen sicher noch einige Krisenmomente, dann sieht man aber auch, ob es funktioniert oder nicht. Wir hatten bisher zum Glück keinen Arbeitsunfall, der tödlich ausging, die Chance ist aber leider sehr groß, dass das einmal passiert. Unsere Baustellen sind sehr gefährlich, wir arbeiten im Bereich von hohen Strömen, in der Höhe, direkt neben der Bahn. Die Risiken sind immens. ST: Was war für Sie bisher der härteste Moment? Furrer: Wir hatten im Januar des letzten Jahres einen schweren Unfall auf einer unserer Baustellen … ST: Viele schlaflose Nächte? Furrer: Ja, das war schwierig. In den lokalen Medien waren Bilder von unserer schönen Maschine. Der Sachschaden ist natürlich enorm, die neueste Maschine ist ein Totalschaden, aber zum Glück ist niemandem etwas passiert. ST: Gott sei Dank kein Personenschaden … Furrer: Genau, das ist das Wichtigste. Aber das zu händeln … <?page no="136"?> 136 8 Fünf Interviews ST: Das heißt, man hat immer noch Sorgen? Gibt es da etwas, um das zu erleichtern? Furrer: Unterstützung im Team, dass man die ganze Sache diskutiert. Zwischendurch hat man schlaflose Nächte, klar, aber schlussendlich ist es eine Einstellungssache. Es gibt Sachen, die geschehen, aber es muss irgendwie weitergehen, auch wenn gewisse Themen noch nicht entschieden sind, bei denen man noch nicht weiß, in welche Richtung es geht. Das gehört eben auch dazu. Solange das Positive überwiegt … ST: Genau, das ist entscheidend. Herr Furrer, ich wünsche Ihnen alles Gute und bedanke mich für das Gespräch und Ihre Zeit! <?page no="137"?> 137 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein Wie fehlende Wertschätzung zu Stagnation führen kann Standort Glaserei Trautwein Die Glaserei Trautwein wurde bereits 1850 in Markgröningen gegründet und befindet sich noch heute, seit über 175 Jahren, in derselben Stadt. Das mittelständische Handwerksunternehmen steht nach einer langen Stagnationsphase vor der Frage, ob eine „konventionelle“ Nachfolge überhaupt noch denkbar ist. Glasermeister Willi Trautwein ist zum Zeitpunkt des Interviews 67 Jahre alt und befindet sich kurz vor dem Ruhestand. Seine Meisterprüfung legte er 1985 ab und übernahm das Unternehmen im Jahre 1988. <?page no="138"?> Trautwein: Ja, und so hat das auch angefangen. Als Kind musste ich am Wochenende die gesamte Werkstatt auf Vordermann bringen. Meine einzige „Belohnung“ war ein: „Ruhe, du bekommst später mal das Geschäft! “ Als es dann so weit war, musste ich Pacht bezahlen und die Maschinen erwerben. Das früh vermittelte Gefühl war: Arbeit wird nicht geschätzt. Ich war einfach unentgeltlicher Arbeiter. ST: Das klingt nach keiner einfachen Grundlage für eine spätere Übergabe. Trautwein: Ganz und gar nicht. Es war von Anfang an kontraproduktiv. Deswegen hatte ich eigentlich nicht vor, die Glaserei zu übernehmen. Später hatte man den Eindruck, dass es doch etwas werden könnte, aber das hat sich im Laufe der Zeit nicht bestätigt. Übernahme unter erschwerten Bedingungen ST: In welchem Zustand hast du den Betrieb übernommen? Trautwein: Kurz vor der Übergabe hatte mein Vater alle Mitarbeiter entlassen. Dann musste ich das Ganze natürlich wieder fast komplett neu aufbauen, neue Leute reinholen, das war aber meistens nichts Dauerhaftes. ST: Aus welchem Grund „nichts Dauerhaftes“? Trautwein: Oft verteilte ich Aufgaben und ging dann auf Montage. Als ich wiedergekommen bin, wird etwas ganz anderes gemacht und die ursprünglich relevante Sache liegt noch herum. Später stellte sich heraus, dass mein Vater kurze Zeit nach meiner Abfahrt andere Aufgaben verteilt hat. So kann man natürlich nicht arbeiten und auch nicht planen. Als neuer Chef bin ich für den Frühe Prägung ST: Willi, deine Glaserei existiert in diesem Jahr seit ganzen 175 Jahren. Warst du als Jugendlicher schon in den traditionsreichen Betrieb eingebunden? 138 8 Fünf Interviews <?page no="139"?> 139 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein139 Betrieb verantwortlich, da kann der frühere Chef nicht hergehen und das Kommando an sich reißen. ST: Es wäre also im Rückblick besser gewesen, wenn du sofort die komplette Führungsverantwortung gehabt hättest? Trautwein: So war das eigentlich auch gedacht. Aber trotzdem wurde immer versucht, das Kommando weiterzuführen. Er konnte nicht loslassen. ST: Wie lange lief das so weiter? Trautwein: Das zog sich jahrelang hin. Blockaden und Frustration ST: Gab es einen Moment, an dem dieser Konflikt besonders deutlich wurde? Trautwein: Ich kann mich noch an den ersten Auftrag erinnern, als ich das Geschäft auf Pacht übernommen hatte. Der war für einen Freund meines Vaters, dem er anscheinend ein sehr günstiges Angebot gemacht hatte. Zu mir sagte er: „Das kannst du machen, da verdienst du Geld und hast schon den ersten Auftrag.“ Am Ende musste ich drauflegen. ST: Und das beim ersten, offiziellen Auftrag … wie bist du damit umgegangen? Trautwein: Genau, das war direkt die erste Enttäuschung. Da hat er mich sprichwörtlich an seinen Kumpel verkauft, ihm billig Fenster angeboten. Ich musste den Auftrag erfüllen und habe nichts dabei verdient. Irgendwann sagte ich dann zu ihm: „So geht's nicht weiter. Es gibt zwei Möglichkeiten, entweder du gehst oder ich gehe, aber einer von uns zwei geht, das mach‘ ich so nicht mehr mit.“ <?page no="140"?> 140 8 Fünf Interviews ST: Das klingt nach einer dauerhaften Belastung. Trautwein: Ja, mit dem Betrieb ging es dann immer auf und ab. Die Stolpersteine, die mir mein Vater ständig wieder zwischen die Beine geworfen hat, haben natürlich nicht geholfen. ST: Es war also eine Art Stagnation, du bist nie wirklich in die Expansion gegangen? Trautwein: Genau. Wenn man ständig blockiert und niedergemacht wird, kann man nichts tun, nur noch von Tag zu Tag arbeiten und nur Streit anfangen. Am Ende bist du sowieso der Böse. Ich habe auch völlig die Lust verloren, in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren noch stärker. Das Geschäft hat einfach immer weniger Spaß gemacht. Das ist natürlich für einen Betrieb wirtschaftlich nicht gut. Blockaden statt Expansion ST: War deine Nachfolge eher eine kurzfristige Entscheidung oder war das von langer Hand geplant? Trautwein: Eigentlich war schon immer vorgesehen, dass ich nach meiner Meisterprüfung das Geschäft übernehme. Mein Vater hat allerdings immer davon geträumt, dass ich den Betrieb mit meinem Bruder gemeinsam führe, welcher sich aber klugerweise herausgehalten hat. Das zog sich dann über knapp drei Jahre. Ich war irgendwo zwischen Baum und Borke, weil mein Vater wollte, dass ich auf meinen Bruder warte. Das heißt, ich werkelte erstmal lange Zeit vor mich hin und konnte schwer planen. ST: Eine Warteschleife also. Trautwein: Ja. Ich hatte damals, nach der Meisterprüfung, ein Jobangebot in Karlsruhe als Meister, welches ich durch Druck von meinem Vater ablehnen musste. Kurze Zeit später sagte er zu mir: „Du weißt nix, du kannst nix, du bist nix.“ <?page no="141"?> 141 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein141 ST: Da hat man keinerlei Motivation, das Ganze fortzuführen, zu expandieren, oder? Trautwein: Ja, eigentlich wurde alles blockiert, was zu blockieren war. Ich wurde meiner Einflüsse beraubt, ich wurde daran gehindert, die Firma nach meinen Vorstellungen zu entwickeln. Irgendwann verliert man dann auch den Antrieb, etwas daraus zu machen. Die Falle der räumlichen Nähe ST: Gab es auch keine Alternativen zur familieninternen Nachfolge, musstest du übernehmen? Trautwein: Das Problem war und ist, dass das Wohnhaus der Familie direkt neben der Werkstatt ist. Ich selbst hätte schon lange einen externen Nachfolger finden können. Sehr schwierig nur, wenn die halbe Familie direkt nebenan wohnt und plötzlich eine fremde Person alles einnimmt. ST: Es wäre also in diesem Fall für eine Nachfolge besser gewesen, wenn das Geschäft räumlich vom Privaten getrennt gewesen wäre? Trautwein: Ja, schon. Die Familie wohnt hier und muss mit den Entscheidungen klarkommen. Ich wollte auch nicht „gegen“ die Familie vorgehen. Da hat man dann nur Streit und das wollte ich nicht, aus eigener Erfahrung. ST: Du hattest erwähnt, dass du Pacht bezahlen musstest. Gab es auch Einmalzahlungen? Trautwein: Ja, für die ganzen Maschinen und das Material. Dummerweise hatten wir damals noch denselben Steuerberater, bei dem ich auch später das Gefühl hatte, dass er eher im Sinne meines Vaters agiert hat. ST: Wäre es in deiner Situation besser gewesen, einen eigenen Steuerberater heranzuziehen, unmittelbar nach der Übernahme? <?page no="142"?> 142 8 Fünf Interviews Trautwein: Sicherlich, es ist nie verkehrt, eine frische Meinung einzuholen. Wie es den Verlauf verändert hätte, lässt sich aber nicht sagen. Resignation ohne Erfolgserlebnisse ST: Gab es denn gar keine Erfolgserlebnisse? Trautwein: In dem Fall, bei mir persönlich, nicht. Ich weiß eigentlich nicht, was mich da noch länger gehalten hat. Das Einzige, was vielleicht in die Richtung geht, war der Wegzug meines Vaters aus dem anliegenden Familienhaus vor 25 Jahren. Da hatte ich kurz nochmal Hoffnung, aber auch da war dann einfach die Luft raus. ST: Hast du oft darüber nachgedacht, einfach hinzuschmeißen? Trautwein: Stellenweise natürlich schon, aber wenn man in dem Stiefel drinsteckt, strampelt man halt. Man strampelt, bis aus der Milch Butter wird und man feststeckt. Vor lauter Strampeln kann man auch nicht überlegen, wie man die Dinge zum Besseren wenden könnte. Ohnehin hat mein Vater alles, was ich verändern wollte, blockiert. Das Einzige, was vielleicht positiv war, war das Arbeiten für Freunde, das hat mir noch Spaß gemacht. Auch wenn man dabei nicht viel verdient hat, aber der Spaß war mehr da, weil man einen guten Bezug dazu hatte. ST: Du hattest also nie wirklich Freude an deinem Beruf, was war der Hauptgrund? Trautwein: Das hat mir mein Vater ausgetrieben. Das lag nicht mal am Beruf selbst, sondern weil ich einfach keinen guten Bezug dazu hatte. Aber was man halt jeden Tag erlebt, wird Normalität, das passiert schleichend. ST: Gab es denn noch andere Faktoren, die dazu beigetragen haben, dass sich das so problematisch entwickelte? Trautwein: Heute würde man sagen, die Work-Life-Balance war eine Katastrophe. Ich musste eigentlich von morgens bis abends <?page no="143"?> 143 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein143 arbeiten. Ich war ständig unter Zugzwang, hätte mich in drei oder vier Personen aufteilen können und hatte keine Zeit, darüber nachzudenken, wie man den Betrieb noch entwickeln könnte. Mir hat das damals das Genick gebrochen, als er aufgehört und den Betrieb noch vorher runtergefahren hat. Wertschätzung und Motivation ST: Welche Verhaltensweisen erschwerten die Zusammenarbeit zwischen dir und deinem Vater besonders? Trautwein: Mein Vater hätte mich ernst nehmen, mehr Wertschätzung zeigen können, mich annehmen, wie ich bin. Er hätte mich selbst entscheiden lassen und mich gleichzeitig mit hilfreichen Tipps und Infos versorgen können. Manchmal entstehen ja auch gute Ideen und bessere Methoden, wenn mal ein Jüngerer daherkommt und das Alte umschmeißt. Ich hätte mich auch immer gefreut über Tipps, aber mir wurden keine Tipps gegeben. Ich wurde eher ins kalte Wasser geworfen. ST: Kannst du ein Beispiel nennen? Trautwein: Wenn ich beim Fenster verleimen geholfen habe, musste ich den Leim angeben. Die Ansage des langjährigen Gesellen war: „Da wo kein Leim rausdrückt, ist auch keiner drin.“ Also gab ich mehr Leim dazu, und er sagt: „Der Leim, der rausdrückt, hält nichts.“ Heißt, egal wie ich es gemacht hab, es war immer falsch. Und so ging das am laufenden Band. Wenn ich einen Fehler eingeräumt habe, hat mein Vater auch nicht erklärt, wie man es besser machen könnte, sondern war eher vorwurfsvoll eingestellt, ich könne ja eh nichts. Irgendwann habe ich mir dann abgewöhnt, Fehler zuzugeben. Da hat man natürlich keine gute Basis, um im Betrieb irgendwas zu verbessern. ST: Gab es nie eine Situation, in der dein Vater ein Lob aussprach? Trautwein: An eine einzige Situation kann ich mich erinnern. An einem Tag wurde ich von meinem Vater getadelt, ich hätte heute bloß vier oder fünf Fenster eingerichtet. Ich wurde als „langsam“ <?page no="144"?> 144 8 Fünf Interviews bezeichnet. Als er merkte, dass der Angestellte mit vierzig Jahren Berufserfahrung auch nicht mehr vorzuweisen hatte, meinte er nur: „Dann war‘s ja gar nicht so langsam.“ Sowas wie „Gut gemacht! “ hat er nie gesagt. Das war die einzige Situation, wo er seinen Tadel ein bisschen revidiert hat. ST: Lob und Anerkennung ist also durchaus etwas Wichtiges, oder? Hättest du das vielleicht gebraucht? Trautwein: Ja, sicher. Habe ich aber nie erfahren dürfen. Wie gesagt: Als ich nach meiner Meisterprüfung den Job abgesagt hab, mit der letzten verbleibenden Hoffnung auf den Familienbetrieb, hat er hinterher gesagt, „Du kannst nix, du weißt nix, du bist nix“, anstatt mich aufzubauen, mich auch mal zu loben. Das ist mir tief in Erinnerung geblieben. ST: War da denn auch ein Konkurrenzgedanke involviert? Trautwein: Das weiß ich nicht, eigentlich war ich ja keine Konkurrenz, sondern Familie. Eigentlich muss er ja froh sein, wenn er jemand hat, der das Geschäft übernimmt und mich dabei unterstützen. ST: Wie bist du denn damit umgegangen, dass er dich nicht wertgeschätzt hat? Trautwein: Irgendwann habe ich eben meinen Stiefel gemacht, egal was er wollte oder nicht wollte. Das interessierte mich einfach nicht mehr, weil es sowieso nichts gebracht hat. ST: Bedeutet im Endeffekt: Resignation. Persönlich und später dann auch betrieblich? Trautwein: Ja, leider schon. Nur als Beispiel: Er hat mir ein Moped versprochen, wenn ich, als Sechzehnjähriger, die ganzen Ferien, sechs Wochen, in der Werkstatt arbeite, Fenster einbaue, an den Maschinen arbeite und so weiter. Ich habe also jeden Tag gearbeitet, sogar samstags. Als ich dann mal nachfragte, mich schon voll gefreut hatte, war die Antwort: „Ja ich habe dir auch schon oft den <?page no="145"?> 145 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein145 Hintern voll versprochen, willst du das auch gleich? “ Das musst du dir mal vorstellen, kein Dankeschön, kein Pfennig Geld, sechs Wochen umsonst gearbeitet. ST: Da baut man dann natürlich sofort eine negative Verbindung mit der Arbeit und mit dem Familienbetrieb auf. Liege ich richtig mit der Einschätzung, dass viele der negativen Einflüsse in Verbindung mit dem Betrieb schon aus dem Jugendalter kommen? Trautwein: Ja, durchaus. Da hat man einfach keine Motivation mehr, auch den Betrieb weiterzubringen. Und das war nur ein Beispiel von vielen. Rückblick und alternatives Vorgehen ST: Stell dir vor, du würdest die ganze Nachfolge mit den gemachten Erfahrungen erneut durchleben. Was würdest du wieder so machen und was würdest du anders machen? Trautwein: Ich würde es erst gar nicht mehr machen, Ende. ST: Gute Antwort, aber lass dich einmal auf das Gedankenexperiment ein, stell es dir vor. Trautwein: Ich würde alles anders machen, ganz kurz gesagt. Ich würde ihm viel früher die sprichwörtliche Pistole auf die Brust setzen und würde sagen „Entweder du gehst oder ich gehe“, sodass er sich komplett aus dem Betrieb zurückzieht. Und es ist wichtig, denke ich, dass er dann auch wirklich übergibt und nicht nur so tut als ob. Das mag bei anderen funktionieren, bei manchen hilft es, aber bei manchen eben nicht. ST: Hast du ein Gegenbeispiel? Trautwein: Ich habe da die Familie Grupp, den Trigema-Chef, vor Augen. Er kommt jeden Tag ins Geschäft und die Jüngeren wollen das auch so, zumindest hat man den Eindruck. Sie arbeiten füreinander und nicht gegeneinander, sodass jeder seine Aufgaben <?page no="146"?> 146 8 Fünf Interviews erfüllen kann, während der „Alte“ den Jüngeren den Rücken freihält. Und wenn so etwas Positives vorliegt, sehr gerne. ST: Du sagst also, wenn der Übergeber, dein Vater, dich besser behandelt hätte, dich als Nachfolger wertgeschätzt hätte, dich ernst genommen hätte, dass er, mit seiner Berufserfahrung, wertvoll gewesen wäre? Trautwein: Ja, auf jeden Fall. Ich wäre froh gewesen, wenn er mir mit guten Ratschlägen zur Seite gestanden hätte, oder in der ersten Phase die Büroarbeiten gemacht hätte. Das hätte mir alles sehr geholfen, aber es war eben eher umgekehrt. Empfehlungen für andere Nachfolgen ST: Ganz allgemein, welche Empfehlungen würdest du anderen Unternehmen im Mittelstand für den Nachfolgeprozess mitgeben wollen, sodass dieser erfolgreich verläuft? Trautwein: Die Nachfolge sollte so geregelt sein, dass der Nachfolger freie Hand hat, um eigene Entscheidungen zu treffen. Natürlich nicht so, dass er die Firma sofort problemlos an die Wand fahren kann, aber das kann man mit gewissen eingebauten Sicherungen regeln, in Absprache mit jemandem, der sich auskennt. Man muss dem neuen Unternehmer etwas zutrauen, sodass er selbst Ideen entwickeln kann, wenn er für die Firma verantwortlich ist. ST: Heißt, Vertrauen und Freiraum für frische Ideen. Gibt es noch etwas, vielleicht zur Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer? Trautwein: Das ist eigentlich schon im Vorfeld wichtig. Ich hätte mir zum Beispiel gewünscht, dass mein Vater mir sagt, wie die Firma finanziell und organisatorisch dasteht, genauso wie Eigenheiten des Betriebs, auf die man achten muss. Solche Tipps eben, vom „Alten“ auf den „Neuen“ übertragen. ST: Dabei muss der Übergeber natürlich auch mit offenen Karten spielen und realistisch bleiben, was sein Lebenswerk angeht. <?page no="147"?> 147 8.5 Interview 5: Glaserei Trautwein147 Trautwein: Genau um das geht es. Auch der Kunden- und Lieferantenstamm sollte effektiv weitergegeben werden. Wenn man dann an den Reglern etwas verändert, kann es natürlich auch sein, dass sich etwas in die falsche Richtung entwickelt, aber das liegt dann in der unternehmerischen Verantwortung des Übernehmers. Dinge wie Mitarbeiterführung sind natürlich auch sehr wichtig, der neue Chef und die übernommenen Angestellten müssen miteinander funktionieren und nicht gegeneinander arbeiten. ST: Der Übergeber sollte also beratend zur Seite stehen, aber nicht mehr operativ agieren? Trautwein: Ja, am Anfang mehr, gegen später dann immer weniger. Nicht den Schlüssel übergeben und Tschüss sagen. Wenn man aber jemanden hat, der gar nicht loslassen und weiterhin den Chef spielen will, ist das eher kontraproduktiv. Es ist denke ich einfacher, wenn man eine fremde Firma übernimmt, dann kann man das teilweise besser lösen und muss nicht Rücksicht auf die eigene Familie nehmen. Je nach Familienkonstellation kann es manchmal sehr schwierig werden. ST: Lass uns doch abschließend auf den Punkt kommen: Was ist, aus deiner Erfahrung, die Bedeutung von Wertschätzung bei einer Nachfolge? Trautwein: Das ist natürlich schwierig, weil es das bei mir nicht gab, aber im Prinzip kann man sagen, Wertschätzung zwischen Übergeber und Übernehmer ist der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg. Wenn der Verkäufer, der Übergeber, das Zepter überhaupt nicht übergeben will und den Übernehmer nicht ernst nimmt, dann ist alle Anstrengung vergebens. ST: „Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg“, eine starke Aussage! Vielen Dank für das Gespräch und deine Erfahrungen! <?page no="149"?> 149 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews Nachfolgeprozesse gehören zu den komplexesten Vorgängen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Die fünf Fälle, die in den vorangegangenen Interviews betrachtet wurden, bilden ein breites Spektrum an möglichen Konstellationen, Lösungsansätzen und Herausforderungen ab, denen sich Übergeber und Übernehmer im deutschsprachigen Mittelstand entgegengestellt sehen. Trotz der heterogenen Ausgangslagen der fünf Nachfolgen zeigen sich gemeinsame Themenschwerpunkte und ein konsistentes Muster: Rechtliche und finanzielle Planung ist unbedingt notwendig, aber nicht allein ausreichend. Die für den Erfolg genauso zentral wichtigen Faktoren sind psychologisch und emotional: Aspekte wie Wertschätzung, Vertrauen und klare Kommunikation entscheiden ebenso zwischen prosperierender Kontinuität und schleichender Stagnation. Die folgende Zusammenführung der Einzelinterviews ist kein Ersatz für die Befassung mit den nuancierten und fallspezifischen Perspektiven und Empfehlungen, sondern eine verallgemeinerte Zusammenfassung, die versucht, Gemeinsamkeiten zu erfassen und strukturiert abzubilden. Ausdrücklich werden hierbei „lediglich“ die Erkenntnisse aus diesen fünf Interviews und die individuellen Nachfolgeerfahrungen der interviewten Personen betrachtet, die zwar nach allen Erfahrungen mit diesem Thema gut verallgemeinert werden können, aber keine perfekte Blaupause für jeden einzelnen Nachfolgeprozess darstellen. Auch wichtig festzustellen ist, dass kaum eine Nachfolge perfekt abläuft und es praktisch immer Unwägbarkeiten geben wird, die es zu überwinden gilt. Die nachfolgenden Ratschläge sind daher „Best Practice“ und möchten eine Orientierungshilfe für Übergeber und Übernehmer sein, keineswegs aber handelt es sich um festgeschriebene Regeln, die bei Nichterfüllung automatisch zum Misserfolg führen. Der frühe (und realistische) Vogel fängt den Wurm Der Nachfolgeprozess sollte früh, umfassend und mit Betrachtung alternativer Szenarien bei möglichst realistischer Betrachtung geplant werden. Nachfolge ist praktisch nie ein punktuelles Ereignis, sondern ein langer, häufig mehrjähriger Transformationsprozess. Je früher dieser in strukturierten, gut geplanten Bahnen verläuft, desto geringer ist die <?page no="150"?> 150 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews Wahrscheinlichkeit von Konflikten, Missverständnissen oder finanziellen Fehlentscheidungen. Gerade langjährig tätige Eigentümer unterschätzen oft, wie stark die eigene Identität mit der Unternehmerrolle verbunden ist. Frühzeitige Planung bedeutet daher genauso, sich selbst die nötige Zeit zu geben, den Übergang emotional zu bewältigen. Hierbei ist zu beachten: Sicherung der Kontinuität Ein Unternehmertestament, klare Regelungen für den Ernstfall und alternative Nachfolgepläne dienen der Ausfallsicherung des langen Prozesses. Die bevorzugte Lösung kann aus den unterschiedlichsten Gründen scheitern oder verunmöglicht werden und mangelnde Alternativen führen dann zu Verzögerungen und existenziellen Risiken. Realistische Erwartungshaltung Überhöhte Preisvorstellungen, träumerische Annahmen vom jeweiligen Einfluss nach Vertragsunterzeichnung oder verquere Verantwortlichkeiten trüben die Erfolgsaussichten. Realistische Erwartungen an den Prozess und an das jeweilige Gegenüber sind entscheidend. Strukturiertes Vorgehen Halbausgereifte oder ständig wechselnde Pläne führen zu Stagnation, Unsicherheitsgefühl im Unternehmen und Belastung der Beziehungen zwischen den Stakeholdern. Erfolgreiche Nachfolgen weisen generell klare Zeitpläne, abgestimmte Rollen und eindeutige Dokumentation auf. Die Kunst, zur richtigen Zeit das Richtige zu sagen (und zu tun) Die Phasen zwischen Nachfolgeplanung, beidseitiger Entscheidung und deren offener Kommunikation, eventueller Übergangsphase und schließlich vollständiger Übergabe müssen mit Bedacht durchschifft werden. Einerseits ist eine gewisse Transparenz wünschenswert, denn sie schafft Vertrauen und bezieht Mitarbeiter in den Prozess ein, andererseits kann eine zu frühe, unverbindliche Kommunikation Unsicherheit und Zweifel erzeugen. Entscheidend ist: Kommunikation erst bei belastbarer Lösung Nicht „früh kommunizieren“, sondern „kommunizieren, wenn eine seriöse und stabile Lösung vorliegt“. Eine vage, lange Übergabephase erzeugt Unsicherheiten und eine kurzfristige, überraschende Mitteilung kann destabilisierend sein. Der optimale Zeitpunkt liegt dazwischen: So <?page no="151"?> 151 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews spät, dass die Lösung greifbar und realistisch ist, so früh, dass Mitarbeiter und andere Geschäftspartner noch Zeit haben, sich an die kommenden, neuen Umstände zu gewöhnen. Offenheit zwischen Übergeber und Übernehmer Ungeklärte Erwartungen, verdeckte Vorbehalte oder fehlendes gegenseitiges Feedback führen leicht zu Missverständnissen. Die Empfehlung: „Miteinander statt übereinander“ sprechen. Wertschätzende Einbindung der Mitarbeiter Nachfolgen finden besonders dann Akzeptanz, wenn Mitarbeiter in den Prozess einbezogen, ernst genommen und nicht mit disruptiver Veränderung überfordert werden. Umgekehrt erzeugen Ignorierung, abrupt eingeführte Modernisierung oder kulturelle Brüche schnell Widerstände. Optimale Länge der Übergabezeit Die Zeit zwischen erster Vereinbarung, Vertragsunterzeichnung, tatsächlicher Übergabe und schließlich vollständigem Rückzug des Übergebers ist nicht leicht festzusetzen: Zu kurz, und der Wissenstransfer ist noch nicht abgeschlossen, sodass der Übernehmer sich nicht vollständig in die Unternehmensprozesse einarbeiten konnte, zu lang, ob strukturiert oder unstrukturiert, und Frust sowie Blockadegefühle beim Übernehmer machen sich breit. Die Übergabezeit sollte zwar zeitlich begrenzt, gut strukturiert und mit klaren Meilensteinen ausgestaltet sein, aber auch hier gibt es keine Musterlösung, sondern nur eine individuelle Herangehensweise, die je nach Situation unterschiedlich ausfallen wird. Vom Kapitän zum Lotsen Die Rolle des Übergebers in Nachfolgeprozessen ist, wie so viele andere Aspekte auch, ein Thema, das individuell gehandhabt werden muss, je nach den Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen. Ihre Ausprägung, egal in welche Richtung, hat nämlich erhebliche Auswirkungen auf den Erfolg einer Nachfolge. Sie ist von folgenden Spannungsfeldern geprägt: Rechtzeitig loslassen Viele Übergeber tun sich schwer damit, die Führungsverantwortung endgültig abzugeben. Eine zu lange Phase der Parallelität führt jedoch häufig zu Frustration beim Übernehmer und Unklarheit bei den Verant- <?page no="152"?> 152 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews wortlichkeiten. Erfolgreiche Nachfolgen zeichnen sich durch einen klaren Übergangspunkt aus, begleitet von einer begrenzten, aber konstruktiven Übergangsphase. Wertschätzendes Mentoring statt Kontrolle Übergeber sollten ihre vielseitige Erfahrung einbringen, aber nicht gegen Entscheidungen des Übernehmers arbeiten oder als Blockade wirken. Erfolgreich sind Konstellationen, in denen der Übergeber als Ratgeber auf Augenhöhe agiert, nicht als Schatten-Chef. Wertschätzung, Lob und wohlplatziertes Feedback wirken deutlich motivierender als Kontrolle und Misstrauen. Informationsasymmetrien abbauen Kundenbeziehungen, Lieferantenstrukturen, interne Besonderheiten: All dies gehört zum natürlichen Wissensschatz des Übergebers, meist über viele Jahre aufgebaut. Dessen Aufgabe ist daher, möglichst viel dieses Wissens strukturiert weiterzugeben, damit die Lernkurve des Nachfolgers nicht unnötig steil ausfällt und das Unternehmen nicht darunter leidet. Helfen können hier schon im Vorfeld dokumentierte und standardisierte Prozesse. Gerade bei externen Nachfolgen ist dies umso entscheidender. Wer das Ruder übernimmt, muss das Schiff verstehen Genau wie die Rolle des Übergebers ist die Rolle und das Verhalten des Übernehmers eine individuelle Angelegenheit. Übernehmer zu sein ist anspruchsvoll, herausfordernd, persönlich prägend und birgt vielerlei Chancen, aber auch Risiken. Zu beachten gibt es dabei folgende Aspekte: Vorbereitung und Erfahrungsaufbau Für Übernehmer ist es wertvoll und idealerweise erfolgssteigernd, vor der Übernahme Arbeits- und bestenfalls auch Führungserfahrungen gesammelt zu haben, sei es im eigenen Betrieb oder extern, wobei die ideale Balance zwischen Außenperspektive und Betriebskenntnis schwer zu finden ist. Auch sollte es eine Phase der Einarbeitung in das zu übernehmende Unternehmen geben. Das wirkt als Reifeprozess, schafft Selbstsicherheit und verbessert die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Sorgfältige Prüfung der Übernahmewürdigkeit Unternehmensbewertung, Risikoanalyse und unabhängige Beratung sind unverzichtbar, naive Übernahmewünsche ohne vollständige, rationale Prüfung der Übernahmewürdigkeit münden in spätere Enttäu- <?page no="153"?> 153 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews schungen oder Gravierenderes. Einen Betrieb zu übernehmen ist eine Investition finanzieller, zeitlicher und emotionaler Natur. Sie erfordert nüchterne Analyse und professionelle Unterstützung. Persönliche Eignung und Motivation Die Entscheidung zur Nachfolge sollte tunlichst aus Überzeugung getroffen werden. Ein Übernehmer, der vorrangig aus Pflichtgefühl oder familiärem Druck handelt und gleichzeitig nicht für das Unternehmertum geeignet ist, riskiert Überforderung, fehlende Motivation und Führungsschwierigkeiten, die im Desaster enden können. Ohne echte Begeisterung sowie innere Entschlossenheit, die neue Aufgabe zu meistern, ist eine Übernahme kaum tragfähig. Demut und bescheidenes Auftreten Viele Nachfolger kommen mit starkem Veränderungswillen ins Unternehmen. Dieser Wille, mit Verstand und Bedacht gehandhabt, kann dem Unternehmen zu neuem Aufschwung verhelfen. Überhastete Modernisierungsschübe sollten jedoch vermieden werden, denn ein zu schnelles „Umwerfen“ etablierter Prozesse führt zu Effizienzproblemen, Widerstand und im Extremfall zum Abgang wichtiger Mitarbeiter, was wiederum zum Verlust von lang aufgebautem Wissen, das wertvoll für den Übernehmer ist, führt. Wichtig ist dabei auch, den Respekt vor dem Lebenswerk des Übergebers nicht zu verlieren. Gemeinsam navigieren statt gegeneinander manövrieren Die Interviews verdeutlichen, dass die Qualität der Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer generell ausschlaggebend für Erfolg ist. Vertrauen, Respekt, gegenseitige Wertschätzung und ein offenes Lernverhältnis sind entscheidend. Drei Muster erfolgreicher Nachfolgebeziehungen lassen sich identifizieren: Psychologische Sicherheit Wenn beide Seiten Fehler zugeben, Fragen stellen und Unsicherheiten ansprechen können, entsteht eine produktive Umgebung, in der sich Ideen frei entwickeln dürfen und sich die Beziehung zwischen Übergeber und Übernehmer schrittweise verbessern kann. Verschriftlichte Klarheit: Rollen und Umstände Unklares Rollenverständnis führt zu Konflikten, während klare Zuständigkeiten und formal fixierte Absprachen stabilisierend wirken. Die Empfehlung ist nicht, jedes Verhältnis ohne Rücksicht zu verrecht- <?page no="154"?> 154 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews lichen, sondern miteinander klare schriftliche Abmachungen zu treffen, gerade über Aufgabenverteilung, finanzielle Regelungen (Kaufpreis, Erbrecht, Gewinnbeteiligung), Übergangsfristen, Entscheidungszuständigkeiten und Szenarien bei vorzeitigem Ausscheiden. Ein klarer, zeitlich gestaffelter Übergabeplan sorgt damit gleichzeitig für Risikominimierung und psychosoziale Entlastung. Dies mag nicht alle Konflikte verhindern, minimiert aber ihre Wahrscheinlichkeit und Intensität. Gegenseitige Wertschätzung Übernehmer, die das Lebenswerk des Übergebers respektieren und schätzen, und Übergeber, die die Ambitionen des Nachfolgers ernst nehmen, schaffen im Prozess eine solidere Basis für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens, auch nach der endgültigen Übergabe. Wertschätzung ist also kein „Nice to have“, sie ist strategisch entscheidend, oftmals Treiber reibungsloser Zusammenarbeit und produktiver Problemlösung. Eine Übergabe ohne Wertschätzung, Respekt und Vertrauen zwischen Übergeber und Übernehmer erhöht die Wahrscheinlichkeit für ein Scheitern der Nachfolge oder eine langfristige Stagnation des Unternehmens. Den Kurs anpassen, bevor der Wind dreht Unternehmensnachfolgen im Mittelstand gehen zunehmend mit Transformationsdruck einher. Digitalisierung, Rezession, Fachkräftemangel oder wandelnde Kundenanforderungen: Erfolgreiche Nachfolger gehen diese Veränderungen schrittweise und reflektiert, aber entschlossen an. Unkonventionell zu denken, ausgefallene und innovative Lösungen zu finden, kann hierbei hilfreich bis notwendig sein. Entscheidend ist aber die Anpassung an die einzigartige Situation des Unternehmens, nicht die Orientierung an Trends. Der Übergeber wiederum, sollte er sich noch im Unternehmen befinden, muss Offenheit für die Ansätze des Übernehmers zeigen, auch wenn sie nicht dem bisherigen Stil entsprechen. Dabei sollte beachtet werden: Priorisierung und Kommunikation Nicht alles ist sofort nötig. Roadmaps und Meilensteine verhindern Ressourcenverschwendung und dienen auch als beruhigende Orientierungsmöglichkeit für Mitarbeiter. Ebenso ist es ratsam, rationale Gründe für Veränderungen zu ihrer Legitimation respektvoll und transparent zu <?page no="155"?> 155 8.4 Interview 5: Glaserei Trautwein155 kommunizieren sowie die Möglichkeit zur Partizipation nicht direkt auszuschließen. Mitarbeiter sind keine passiven Objekte, sie reagieren auf Veränderung. Partizipative Entscheidungsfindung führt zu breiterer Akzeptanz, selbst wenn nicht alle Wünsche erfüllt werden. Keine Angst vor Arbeit Transformation und Modernisierung erfordern nicht nur bei Ihrer Implementierung viel Zeit. Mitarbeiter müssen sich danach in ein neues Tool, veränderte Prozesse oder Systeme einarbeiten. Mehrwert-Check Modernisierung sollte nicht zum Selbstzweck werden, sondern wirklichen Mehrwert bringen, also das Unternehmen in seiner Effizienz und Wirtschaftlichkeit verbessern. Mit den richtigen Partnern bleibt der Kurs stabil Externe und interne Begleitung kann sehr wertvoll bis unverzichtbar sein, sei es durch Steuer- und Finanzberatung, Unternehmensberater, Moderatoren oder vertrauensvolle Weggefährten. Einsetzbar sind diese nicht nur für Finanzen und Recht, sondern auch gezielt für die im Nachfolgeprozess auftretenden psychologischen und zwischenmenschlich-kommunikativen Aspekte. Mit ihrer fachlichen Expertise agieren diese Berater als: Konfliktentschärfer und Puffer Gemeint ist hier die Vermittlung zwischen oft stark divergierenden Interessenslagen, etwa bezüglich des Kaufpreises. Dies ist besonders wertvoll, wenn Übergeber und Übernehmer sich gut kennen, denn in diesem Fall kann persönliche Nähe paradoxerweise zu Konflikten führen, da emotionale Bindung und finanzielle Rationalität kollidieren. Auch bei familieninternen Themen wie Geschwister-Ausgleichszahlungen fungiert externe Expertise als psychologischer Puffer zwischen Familie und Geschäft. Vertrauens- und Transparenzverstärker Externe Beratung schafft nicht nur technische Lösungen, sondern idealerweise auch einen neutralen Raum, in dem unterschiedliche Perspektiven sichtbar und diskutierbar werden. Sie ordnet Informationen und übersetzt Positionen so, dass beide Seiten sie verstehen können. Dadurch reduziert sie Missverständnisse, verhindert Eskalationen und hilft, Entscheidungen auf eine sachliche Basis zu stellen. Situationsabhängig kann es auch ratsam sein, wenn beide Parteien eigene <?page no="156"?> 156 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews Berater engagieren. Unabhängige Zweitbewertung bzw. eigene rechtliche Vertretung verringert Informationsasymmetrien und sichert wechselseitig ab. Kommunikationspartner Eine Hauptfigur einer Nachfolge zu sein, kann isolierend sein. Der Austausch mit Menschen, die selbst Nachfolgeerfahrung gesammelt haben oder dies professionell begleiten, bietet praktische Perspektiven, denn von fremden Fehlern und Erfolgen kann viel gelernt werden. 9.1 Fazit: Erfolgreich übergeben Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beginnt sehr lange vor der endgültigen Übergabe. Frühzeitige, strukturierte Planung und ein mehrstufiges Nachfolgekonzept mit Meilensteinen schafft Sicherheit, für den Übergeber selbst, für Mitarbeiter und natürlich auch für potenzielle Nachfolger. Besonders bei familieninternen Übergaben spielt die frühzeitige Einbindung der Kinder ins Unternehmen eine zentrale Rolle, ebenso wie eine faire, transparente und vor allem frühzeitige Klärung erbrechtlicher Ausgleichsfragen. Zu dieser Planung gehört, alternative Möglichkeiten zu bedenken, falls die bevorzugte Lösung nicht durchführbar ist, sowie eine langsame, emotionale Entkopplung, denn das „Loslassen“ ist oft nicht leicht. Für unvorhersehbare Entwicklungen empfiehlt es sich dazu dringend, ein Unternehmertestament aufsetzen zu lassen, um Kontinuität zu sichern. Scheint eine Lösung gefunden, sollte die Kommunikation einer anstehenden Nachfolge vorsichtig erfolgen: Nicht zu früh und nicht zu spät, um Unsicherheiten zu vermeiden und Vertrauen nicht zu gefährden. Entscheidend ist, dass erst weitestgehend finalisierte, tragfähige Lösungen nach außen kommuniziert werden. Kommt es zu Verhandlungen mit dem Übernehmer, sollten Übergeber realistische Erwartungen an Kaufpreis, künftigen Einfluss und Übergabezeit entwickeln. Überhöhte Vorstellungen schrecken Kandidaten ab, zu lange Übergabezeiten und langanhaltender Einfluss des Übergebers hemmen die Selbstständigkeit und senken die Motivation des Nachfolgers. Trotzdem schätzen die meisten Nachfolger in der Einarbeitungsphase, mag sie länger oder kürzer ausfallen, die Chance, Fragen stellen und auf den Erfahrungsschatz des Vorgängers zurückgreifen zu können, sofern Verant- <?page no="157"?> 157 9.2 Fazit: Erfolgreich übernehmen157 wortlichkeiten klar sind und der Übergeber die Entscheidungen des Übernehmers nicht untergräbt. In dieser Phase ist eine wertschätzende Haltung gegenüber dem Nachfolger, Vertrauen in seine Fähigkeiten und die Bereitschaft, moderne Ansätze (Digitalisierung, Prozessveränderungen, neue Strukturen) zuzulassen, entscheidend. Dadurch kann dessen Motivation und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden. Diese Zeit sollte aktiv genutzt werden, um Informationsasymmetrien systematisch abzubauen: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, interne Besonderheiten und historisch gewachsene Strukturen müssen nachvollziehbar übergeben werden. Externe Beratung kann den gesamten Prozess entscheidend stabilisieren, sei es zur Moderation, zur Strukturierung oder zur Sicherstellung rechtlicher und organisatorischer Klarheit. Eine vollständig dokumentierte Nachfolgelösung ist unverzichtbar. 9.2 Fazit: Erfolgreich übernehmen Für Übernehmer ist die Entscheidung, eine Unternehmensnachfolge anzutreten, weit mehr als ein Karriereschritt. Sie verlangt persönliche Stabilität, Klarheit über die eigene Motivation, Belastbarkeit und wenn vorhanden, familiären Rückhalt. Wer übernimmt, sollte dies aus Überzeugung und nicht aus Pflichtgefühl oder Erwartungsdruck tun. Bevor an eine Übernahme gedacht werden kann, ist eine gründliche, nüchterne Analyse des Unternehmens (wirtschaftlich, organisatorisch und strategisch) essenziell, denn sie schützt vor Fehleinschätzungen und schärft den Blick für Risiken, Modernisierungsbedarf und kulturelle Besonderheiten. Unabhängige, aktualisierte Bewertungen schaffen eine solide Entscheidungsbasis. Externe Beratung oder Moderation können danach helfen, Kommunikationsprozesse zu professionalisieren und Verhandlungen zu strukturieren. Ein stufenweiser Einstieg ins Unternehmen, idealerweise kombiniert mit schon erworbenen, beruflichen Erfahrungen, erhöht interne Akzeptanz, Selbstsicherheit und Führungsfähigkeit. Eine frühe Mitarbeit neben dem Übergeber ermöglicht es, Prozesse, Stakeholder und Strukturen kennenzulernen und Risiken realistischer einzuschätzen. Solch ein strukturiert geplanter Übergabezeitraum, der nicht zu kurz und nicht zu lang ausfällt und bei dem die Umstände und Zuständigkeiten klar reguliert wurden, erleichtert das Hineinwachsen in die neue Rolle. <?page no="158"?> 158 9 Hinter den Kulissen: Erkenntnisse aus fünf Interviews Nachfolger sollten hierbei die Leistungen und einzigartigen Erfahrungen des Übergebers respektieren und wertschätzen, gleichzeitig aber nicht versuchen, diesen zu imitieren. Ein schrittweiser Kompetenzbzw. Wissenstransfer sowie Bescheidenheit und Offenheit für Kritik wirken vertrauensbildend und stabilisieren das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Einmal angekommen, sind Modernisierungswünsche legitim, sollten aber maßvoll und gut begründet umgesetzt werden, um keine Überforderung auszulösen. Mitarbeiter brauchen Zeit, um mit neuen Führungspersonen „warmzuwerden“, disruptives Verhalten unmittelbar nach der Übernahme wäre dagegen kontraproduktiv. Funktionierende Teams sollten nicht unnötig auseinandergerissen werden, denn etablierte und eingespielte Systeme sichern Kontinuität. Änderungen sollten daher schrittweise und unter Einbezug der Betroffenen umgesetzt werden. Ebenso bedeutend ist, früh an die eigene Nachfolge zu denken, denn nach der Nachfolge ist immer auch vor der Nachfolge. <?page no="159"?> 159 9.3 Die Top 10 Erfolgsfaktoren auf einen Blick Frühzeitig und realistisch planen, Alternativen bedenken Nachfolgewille und -eignung sicherstellen Übernahmewürdigkeit sichern und prüfen Umstände und Rollen klar, umfangreich und schriftlich festlegen Einarbeitungs- und Vorbereitungsphase, frühe Integration Wertschätzung, Respekt und Vertrauen Externe & interne Beratung, Netzwerk Offene und ehrliche Stakeholder-Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt Loslassen, Verantwortungs- und Eigentumsübertragung Umfangreich geplante Veränderungen mit Verstand und Bedacht <?page no="161"?> Teil IV: Praktische Tipps und Checklisten 10. Checklisten 11. Ausblick: Die Zukunft der Unternehmensnachfolge Schlusswort <?page no="163"?> 163 10 Checklisten 10.1 Checkliste 1: Frühzeitige Planung Übergeber Übernehmer  Unternehmertestament und Notfallregelungen erstellt  Karriere- und Entwicklungsziele/ Motivation definiert  Entscheidung zur Nachfolge grundsätzlich getroffen  Eigene Übernahmebereitschaft und -eignung reflektiert  Ziele, Zeitplan und Meilensteine definiert  Unternehmensstatus analysiert (Kennzahlen, Substanz)  Alternativszenarien geprüft  Eigene Beraterseite aufgebaut, unabhängige Bewertung eingeholt  Unternehmensdokumentation aktualisiert  Finanzierungsmöglichkeiten geklärt  Übergabewürdigkeit und -reife sichergestellt  Erste Einblicke ins Unternehmen gewonnen  Steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen geklärt  Externe Beratung rechtzeitig eingebunden (z.B. Steuerberater, Mediatoren)  Initiale Unternehmensbewertung vorgenommen <?page no="164"?> 164 10 Checklisten 10.2 Checkliste 2: Emotionaler Umgang Übergeber Übernehmer  Eigene Rolle nach Übergabe reflektiert (Identitätswandel)  Wertschätzung für das Lebenswerk und Verständnis für „Loslassprobleme“ gezeigt  Loslassen aktiv und bewusst vorbereiten, Ängste und Zweifel frühzeitig adressiert  Geduld in der Übergabephase eingeplant  Mentorenrolle bewusst definiert und ernst genommen  Erwartungen an künftige Beziehung zum Übergeber klar formuliert  Verantwortung schrittweise, aber entschlossen übergeben  Akzeptanz im Team aufgebaut, eigene Integration gesichert  Wünsche an die künftige Beziehung zum Unternehmen offengelegt  Veränderungsdrang dosiert eingesetzt  Symbolische Abschlusshandlung (z.B. Schlüsselübergabe) durchgeführt Übergeber Übernehmer   Eigene Unsicherheiten und emotionale Belastungen offengelegt   Unterstützung gesucht, um mit emotionalen Spannungsfeldern umzugehen, wenn nötig & <?page no="165"?> 165 10 Checklisten165 10.3 Checkliste 3: Kommunikation im Prozess Übergeber Übernehmer   Kommunikationsstrategie entwickelt (Stakeholder- Info)   Größtmögliche Transparenz sichergestellt, eigene Ziele kommuniziert   Kommunikationszeitpunkt definiert (v.a. Mitarbeiter)   Schlüsselpersonen frühzeitig einbezogen, Mitarbeiter und Geschäftspartner informiert   Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten bis zur Übergabe klar definiert   Sich gegenseitig zugehört und dabei respektiert   Kommunikationsstil reflektiert, ggf. an die Situation angepasst   Externe Moderation bei schwierigen Themen hinzugezogen   Regelmäßige Austauschformate etabliert & <?page no="167"?> 167 11 Ausblick: Die Zukunft der Nachfolge Als Stabilitätsanker der deutschen Wirtschaft kommt dem Mittelstand gerade in Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Transformation eine besondere Bedeutung zu, was die Relevanz erfolgreicher Unternehmensnachfolgen zusätzlich unterstreicht (vgl. iwd 2022). Unternehmensnachfolge ist dabei kein statisches Thema. Es verändert sich mit gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und wirtschaftlichen Strukturen. Was über Jahrzehnte als selbstverständlich galt, etwa die Übergabe innerhalb der Familie oder der lebenslange Verbleib des Unternehmers im Betrieb, wird zunehmend infrage gestellt. Die Unternehmensnachfolge im Mittelstand wird komplexer, individueller und psychologisch fordernder. Dieses Buch hat gezeigt: Eine gelungene Nachfolge braucht mehr als nur saubere Verträge. Sie braucht Menschen, die bereit sind, Verantwortung aktiv zu übernehmen. Das ist der entscheidende Punkt für die nächsten Jahre. 11.1 Trends und neue Hürden Eine der größten Herausforderungen der Zukunft ist der demografische Wandel. In vielen mittelständischen Unternehmen stehen in den kommenden Jahren Übergaben an, während gleichzeitig weniger potenzielle, junge Nachfolger zur Verfügung stehen. Die klassische Nachfolge durch die eigenen Kinder wird seltener, weil sie oft einfach nicht mehr möglich ist. Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen an Arbeit, Führung und Verantwortung. Jüngere Generationen hinterfragen traditionelle Rollenbilder, suchen nach Sinn und Gestaltungsraum. Unternehmensnachfolge wird dadurch weniger vorhersehbar. Sie ist nicht mehr automatisch der nächste logische Schritt, sondern eine bewusste Entscheidung für oder gegen Verantwortung. Auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden anspruchsvoller. Durch Digitalisierung und globalen Wettbewerb müssen Nachfolger heute flexibler sein als ihre Vorgänger. Wer heute übernimmt, tut das in einem Umfeld ständiger Veränderung. Das erhöht das Risiko, macht die Nachfolge aber auch wichtiger für den Fortbestand des Mittelstands. Hinzu kommt, dass familienfremde Nachfolgelösungen an Bedeutung <?page no="168"?> 168 11 Ausblick: Die Zukunft der Nachfolge gewinnen, Management-Buy-outs, Management-Buy-ins oder Mischformen werden häufiger. Solche Prozesse laufen oft professioneller ab, verlangen aber auch mehr Fingerspitzengefühl bei der Integration, der kulturellen Passung und dem Aufbau von Vertrauen. Ein rein formaler Wechsel reicht hier noch weniger aus als in familieninternen Lösungen. Internationale Vergleiche zeigen zudem, dass Nachfolgeprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen weltweit zunehmend komplexer werden und stärker von demografischen, kulturellen und finanziellen Rahmenbedingungen beeinflusst sind (vgl. OECD 2021). 11.2 Führungskompetenz als entscheidender Faktor Mit diesen Veränderungen verschiebt sich auch der Kern dessen, was eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ausmacht. Juristische und finanzielle Details sind die Basis, aber sie entscheiden nicht über den Erfolg. Wichtig ist die Fähigkeit, diesen Übergang menschlich zu führen. Führung in der Nachfolge bedeutet: • Unsicherheit auszuhalten, ohne handlungsunfähig zu werden. • Klare Entscheidungen zu treffen, ohne Beziehungen zu beschädigen. • Vergangenheit zu würdigen, ohne Zukunft zu blockieren. • Verantwortung zu übernehmen, ohne Kontrolle festzuhalten. Die Praxisbeispiele im Buch belegen: Erfolgreiche Übergaben waren nicht perfekt geplant, sondern zeugten von persönlicher Reife. Beide Seiten waren bereit, sich selbst zu hinterfragen und Konflikte offen zu klären. Nachfolge ist keine Standardaufgabe, sondern eine persönliche Reifeprüfung. Die Interviews im Buch zeigen eindrücklich: Dort, wo Nachfolgen gelungen sind, stand nicht Perfektion im Vordergrund, sondern Führungsreife. Übergeber und Nachfolger waren bereit, sich selbst zu hinterfragen, Konflikte offen zu klären und Verantwortung auf ihre jeweilige Weise wirklich zu übernehmen. Diese Form von Führung wird in Zukunft noch wichtiger. Nachfolge ist immer weniger eine Standardaufgabe, sondern eine persönliche Reifeprüfung, eine individuelle Führungsaufgabe. <?page no="169"?> 169 11.3 Wertschätzende Übergaben als Grundlage langfristigen Erfolgs Ein zentrales Ergebnis dieses Buches ist die Erkenntnis, dass Wertschätzung im Nachfolgeprozess kein „weicher“ Zusatz, sondern ein „harter“ Erfolgsfaktor sind. Wertschätzung stabilisiert das Unternehmen in der Phase des Umbruchs, schafft die emotionale Grundlage für Weiterentwicklung, schützt die Beziehungen und erhält das Vertrauen der Mitarbeiter. In einer Zeit, in der Nachfolgen häufiger Zeitdruck, mit vielerlei externen Beteiligten und in angespannten Märkten stattfinden, wird diese Qualität noch entscheidender. Unternehmen, die Nachfolgen als reinen Transaktionsprozess verstehen, riskieren innere Erosion: Die Mitarbeiter verlieren Orientierung, die Führung bleibt fragil und die Entwicklung stockt. Wertschätzende Übergaben dagegen sichern nicht nur Kontinuität, sondern ermöglichen Erneuerung. Sie erlauben es, Altes loszulassen, ohne es abzuwerten und Neues zu gestalten, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Langfristiger unternehmerischer Erfolg entsteht genau in diesem Spannungsfeld. 11.4 Nachfolge als Gestaltungsaufgabe der Zukunft Der Blick nach vorn zeigt: Die Zukunft der Nachfolge ist anspruchsvoll, aber machbar. Sie erfordert mehr Kommunikation und Bewusstsein als früher. Die gute Nachricht ist: all das ist gestaltbar. Die Werkzeuge, Erfahrungen und Erkenntnisse liegen vor. Die Interviews dieses Buches zeigen, dass gelungene Nachfolgen keine Zufälle sind, sondern das Ergebnis bewusster Entscheidungen. Sie zeigen auch, dass Fehler, Zweifel und Konflikte dazugehören und kein Zeichen von Scheitern sind. Unternehmensnachfolge wird in Zukunft weniger eine Frage des „Ob“ sein, sondern des „Wie“. Wer bereit ist, sich dieser Frage frühzeitig und offen zu stellen, wird nicht nur Nachfolgen ermöglichen, sondern die Zukunft für Unternehmen, für Menschen und für den Mittelstand insgesamt sichern. 11.4 Nachfolge als Gestaltungsaufgabe der Zukunft167 <?page no="171"?> 171 Schlusswort Dieses Buch ist aus Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern entstanden, die bereit waren, ihre Erfahrungen zu teilen, nicht nur ihre Erfolge, sondern auch ihre Zweifel, Unsicherheiten und offenen Fragen. Viele von ihnen haben den Übergabeprozess als eine der anspruchsvollsten Phasen ihres unternehmerischen Lebens erlebt. Gerade deshalb ist ihre Offenheit ein besonderer Beitrag. Unternehmensnachfolge ist kein Nischenthema, sondern eine Überlebensfrage für den Mittelstand, dennoch wird sie oft zu spät oder rein technisch angegangen. Dieses Buch wollte einen anderen Zugang eröffnen: einen, der Strukturen ernst nimmt, aber den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Die hier vorgestellten Modelle und Checklisten sind keine Patentrezepte. Sie sollen Orientierung geben, Fragen stellen und zum Nachdenken anregen, denn jede Unternehmensnachfolge ist einzigartig. Was sie verbindet, ist nicht der Ablauf, sondern die Verantwortung, die mit ihr einhergeht. Ein besonderer Dank gilt allen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern, die ihre Nachfolgen allesamt reflektiert, kritisch und ehrlich beschrieben haben. Ihre Perspektiven machen sichtbar, was in keinem Lehrbuch steht: Nachfolge braucht Zeit, bringt Konflikte mit sich und kann dennoch gelingen. Dieses Buch richtet sich an Übergeber, Nachfolger, Familienangehörige, Führungskräfte und Berater. Vor allem aber richtet es sich an Menschen, die vor einer Übergabe stehen oder sie begleiten. Wenn es dazu beiträgt, Nachfolge früher zu denken, offener zu besprechen und bewusster zu gestalten, hat es sein Ziel erreicht. Unternehmensnachfolge verlangt Mut zum Loslassen und Mut zum Neuanfang. Dieser Mut bringt keine absolute Sicherheit, aber er eröffnet den Raum für etwas Neues. Nachfolgen müssen nicht perfekt sein, sie müssen von Klarheit, Respekt und dem Willen, Verantwortung weiterzugeben, getragen sein. Der Mittelstand lebt von Menschen, die vorausdenken. Unternehmensnachfolge ist eine Mammutaufgabe, die das erfordert. Wer sie annimmt, gestaltet Zukunft. <?page no="173"?> 173 Literatur Fachliteratur Halter, Frank; Schröder, Hans-Christian (2022): Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. KfW Research (Hrsg.) (2024): Nachfolge-Monitoring Mittelstand. Frankfurt am Main. Lange, Knut; Pruß, André (2020): Unternehmensnachfolge im Mittelstand - Strategien, Prozesse, Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Mandl, Irene; Strohmeyer, Robert (2018): Business Transfers in Europe. Wien: KMU Forschung Austria. Vallensi, Uwe; Guillon, Jean-Claude (2019): Family Business Succession - Theory and Practice. Cham: Springer. Institutionen, Studien und Reports Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) (2023): Unternehmensnachfolge - Herausforderungen und Perspektiven. Berlin. Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) (2023): Der Mittelstand in Deutschland. Bedeutung, Struktur, Perspektiven. Berlin. Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) (2024): Unternehmensnachfolge - Zahlen, Fakten, Trends. Berlin. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) (2023): Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022-2026. Bonn. Institut der deutschen Wirtschaft (iwd) (2022): Der Mittelstand als Stabilitätsanker. Köln. OECD (2021): SME and Entrepreneurship Outlook. Paris. Statistisches Bundesamt (destatis) (2023): Kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland. Wiesbaden. Rechtliche und wirtschaftliche Grundlagen OECD (2020): Financing SMEs and Entrepreneurs. Paris. <?page no="175"?> 175 Glossar Asset Deal Form des Unternehmenskaufs, bei der nicht die Gesellschaft selbst, sondern einzelne Vermögenswerte und Verbindlichkeiten übertragen werden. Ermöglicht eine gezielte Auswahl von Risiken und Substanz. beteiligte Stakeholder Alle Personen oder Gruppen, die direkt oder indirekt von der Unternehmensnachfolge betroffen sind, z. B. Übergeber, Nachfolger, Mitarbeiter, Familie, Kunden, Lieferanten, Banken und Berater. emotionale Übergabe Teil der Unternehmensübergabe, bei dem es um Loslassen, Rollenakzeptanz und Vertrauen geht. Sie ist nicht vertraglich regelbar, aber entscheidend für den nachhaltigen Erfolg der Nachfolge. Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge Wiederkehrende Bedingungen und Verhaltensweisen, die den Verlauf einer Übergabe positiv beeinflussen, z. B. frühzeitige Planung, klare Rollen, Vertrauen, offene Kommunikation und Akzeptanz der neuen Führung. externe Nachfolge (MBI - Management-Buy-In) Übernahme eines Unternehmens durch eine unternehmensexterne Person oder Gruppe, die Eigentum und häufig auch die Führung übernimmt. faktische Übergabe Beschreibt den tatsächlichen Übergang von Entscheidungs- und Führungsverantwortung im Alltag - unabhängig vom formalen Zeitpunkt der Eigentumsübertragung. familieninterne Nachfolge Form der Unternehmensübergabe innerhalb der Familie, häufig an Kinder oder andere Angehörige. Emotional besonders anspruchsvoll, da familiäre und unternehmerische Rollen ineinandergreifen. <?page no="176"?> 176 Glossar formale Übergabe Rechtlicher und vertraglicher Akt der Unternehmensübergabe, z. B. durch Kaufvertrag, Schenkung oder Erbfolge. loslassen Fähigkeit des Übergebers, Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Kontrolle schrittweise abzugeben und eine neue Rolle zu akzeptieren. Management-Buy-Out (MBO) Unternehmensinterne Nachfolgeform, bei der bestehende Führungskräfte oder Mitarbeiter das Unternehmen übernehmen. menschliche Ebene der Nachfolge Ebene der Unternehmensübergabe, die Beziehungen, Vertrauen, Identität, Werte und Akzeptanz umfasst. Sie ist häufig ausschlaggebend für Gelingen oder Scheitern einer Nachfolge. Mittelstand Unternehmen, die durch die Einheit von Eigentum, Leitung und unternehmerischer Verantwortung geprägt sind. Der Begriff ist nicht ausschließlich an Größenklassen gebunden. Nachfolger/ Übernehmer Person oder Personengruppe, die Eigentum und/ oder Leitung eines Unternehmens im Rahmen der Nachfolge übernimmt. Nachfolgeprozess Mehrjähriger, vielschichtiger Prozess, der weit vor der formalen Übergabe beginnt und erst endet, wenn neue Führung und Rollen selbstverständlich akzeptiert sind. operative Ebene der Nachfolge Alltägliche Umsetzung der Unternehmensführung nach der Übergabe, z. B. Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit. Share Deal Form des Unternehmenskaufs, bei der Gesellschaftsanteile übertragen werden. Das Unternehmen bleibt rechtlich unverändert bestehen, inklusive aller bestehenden Rechte und Pflichten. <?page no="177"?> 177 Glossar strukturelle Ebene der Nachfolge Rechtliche, finanzielle und organisatorische Aspekte der Unternehmensübergabe, z. B. Verträge, Finanzierung, Haftung und Steuerfragen. Übergeber Bisheriger Unternehmer oder Eigentümer, der das Unternehmen im Rahmen der Nachfolge überträgt. Übernahmewürdigkeit Wirtschaftliche Attraktivität eines Unternehmens für einen Nachfolger, gemessen an Ertragspotenzial, Zukunftsfähigkeit und Risiko. Unternehmensnachfolge Übertragung von Eigentum und/ oder Leitung eines Unternehmens auf eine andere Person aus persönlichen oder altersbedingten Gründen. Unternehmensübergabe Gesamtheit aller formalen, faktischen und emotionalen Schritte, die zur Nachfolge führen. Vertrauen Zentrale Grundlage jeder Unternehmensnachfolge. Entsteht durch Transparenz, Verlässlichkeit und gelebte Verantwortung - nicht durch Verträge. Wertschätzung Anerkennung der Leistung, Erfahrung und Rolle aller Beteiligten im Nachfolgeprozess. Sie wirkt stabilisierend und konfliktreduzierend. <?page no="178"?> Stichwortverzeichnis Akzeptanz 33 Alltag 24 Altlasten 44 Demontage 48 Entscheidungen 52 Entscheidungsbefugnisse 75, 176 Erwartungen 40 Erwartungen an Tempo und Veränderung 75 fair 51 Faktor Mensch 34 Familie 25, 28 Fehler 52 Führungsautorität 67 Führungskompetenz 168 Governance 61 Grenzen 52 Harmoniebedürfnis 47 Informationsasymmetrie 46 Integrität 53 Kapitalgeber 28 Klarheit 153 Klarheit in der Führung 56 Kommunikation 53, 56, 150 Kommunikationswege 54, 75 Konflikte 33, 47 Konfliktregeln 54 Kundenbeziehungen 58 Legitimation 24, 67 Lieferanten 59 Loslassen 32 Machtstrukturen 44 Management-Buy-In 26 Management-Buy-Out 25 Mediation 73 Mitarbeiter 27 Respekt 70 Rollen 45 Rückendeckung 52 Schuld 57 Selbstwirksamkeit 31 Stakeholder 27 Sympathie 55 Transparenz 39, 52, 150 Trends 167 Übergabefähigkeit 39 Vertrauen 32, 41, 49 Vorbereitung 37 Wertschätzung 63, 154 Widersprüche 46 Zeitpunkt, richtiger 38 Zielklärung 38 178 Stichwortverzeichnis <?page no="179"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling 2023, ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima 2023, ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit 2024, ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen 2024, ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen 2024, ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, ISBN 978-3-381-12151-9 Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen 2024, ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management 2024, ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft 2024, ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, ISBN 978-3-381-12511-1 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="180"?> Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, ISBN 978-3-381-11281-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up-Marketing 2024, ISBN 978-3-381-12961-4 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft 2025, ISBN 978-3-381-12491-6 Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung 2025, ISBN 978-3-7398-3226-5 Michael Zerres / Thomas Zerres Start-ups und EU-Recht 2025, ISBN 978-3-381-13571-4 Rolf J. Daxhammer / Máté Facsar / Zsolt Papp Spekulationsblasen 2025, ISBN 978-3-381-14571-3 Alexander Brem Frugale Innovationen 2025, ISBN 978-3-381-10611-0 Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement 2025, ISBN 978-3-381-12931-7 Bernd Villhauer Was ist Vermögen? 2026, ISBN 978-3-381-13141-9 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen 2026, ISBN 978-3-381-14551-5 Serge Ragotzky Geoökonomie 2026, ISBN 978-3-381-14661-1 Frank Daumann Private Militärunternehmen 2026, ISBN 978-3-381-15321-3 Thomas Zerres, Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen für das Management in Unternehmen 2026, ISBN 978-3-381-16051-8 Andreas Otterbach, Sem Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand 2026, ISBN 978-3-381-10491-8 <?page no="181"?> ISBN 978-3-381-10491-8 Wenn ein Lebenswerk weitergegeben wird Die Übergabe eines Unternehmens ist einer der sensibelsten und folgenreichsten Momente im Lebenszyklus eines Betriebs. Sie entscheidet nicht nur über wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch über die Zukunft von Menschen, Ideen und Visionen. Im Mittelstand, dem Herzstück unserer Wirtschaft, ist sie zugleich ein Balanceakt zwischen Tradition und Aufbruch. In diesem Buch geben die Autoren einen tiefen Einblick in diesen komplexen Prozess. Sie beleuchten, warum Wertschätzung - für das Lebenswerk der Vorgänger, für die Leistungen der Mitarbeitenden - der Schlüssel zu einer gelingenden Übergabe ist. Das Werk kombiniert fundierte Grundlagen mit praxisnahen Handlungsempfehlungen, Checklisten und bewährten Methoden. Zahlreiche authentische Interviews mit Unternehmerinnen und Unternehmern aus unterschiedlichen Branchen zeigen, wie Übergaben in der Realität aussehen - und wie sie gelingen können. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und an die Unternehmenspraxis. Otterbach / Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand Andreas Otterbach / Sem Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand