<?page no="0"?> Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist <?page no="1"?> Frugale Innovationen <?page no="2"?> Prof. Dr. Alexander Brem ist Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovationsforschung (ENI) und Inhaber des Lehrstuhls für Entrepre‐ neurship in Technologie und Digitalisierung an der Universität Stuttgart sowie Honorarprofessor für Innovation und Entrepreneurship an der Uni‐ versity of Southern Denmark. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist Mit Fallstudien und Glossar von Jonas Fröhlich <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381106127 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-10611-0 (Print) ISBN 978-3-381-10612-7 (ePDF) ISBN 978-3-381-10613-4 (ePub) Umschlagabbildung: © ThomasVogel iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 1 9 1.1 9 1.2 12 2 19 2.1 20 2.2 23 3 29 3.1 29 3.2 34 4 45 4.1 47 4.2 49 4.3 51 5 57 5.1 58 5.2 60 5.3 63 5.4 65 5.5 67 5.6 69 5.7 71 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen . . . . . . . . . . . . . Frugalität - der Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Frugale Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen . . . . . . . . . . . . . . Startpunkt: Einschränkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Startpunkt: Lücken strategisch suchen und nutzen . . . . . . Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen . . . . . . . . . . . . . Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Constraint-based Thinking als Methode . . . . . . . . . . . . . . . . Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausblick: Potenziale und nachhaltige Entwicklung . . . . . . Fazit: Potenziale, Limitationen und Auswirkungen der KI auf frugale Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallstudien frugaler Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vortex Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tata Motors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emporia Telecom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M-Pesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Philips Community Life . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . In den Fallstudien verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 73 77 82 Literaturverzeichnis für Kapitel 1-4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 1 Quelle: https: / / www.welt.de/ wirtschaft/ article246984082/ Schwache-Wirtschaft-Der- Widerstand-gegen-die-Ampel-Politik-waechst.html Vorwort „Es geht hier um nicht weniger als ein Stück Staatsreform. Wir sind zu kompli‐ ziert, zu langsam und deswegen auch zu teuer. Wir müssen schneller, einfacher, preiswerter werden.“ Stephan Weil (*1958) 1 Das Thema Frugalität ist in der Breite der Gesellschaft angekommen: mit we‐ nig Geld und Ressourceneinsatz viel erreichen und dabei nachhaltiger und erfüllter leben. Doch wie steht es um dieses Konzept in Unternehmen? Auch hier bahnt sich eine Revolution an. Ausgehend von dem typisch deutschen Konzept des Overengineering möchte ich in diesem Buch aufzeigen, was Frugalität ausmacht, und warum es in jedem Unternehmen auch bedacht werden sollte. Idealerweise kann sich daraus sogar ein Wettbewerbsvorteil ergeben, dazu später aber mehr. Denn die vorzustellenden Ansätzen und Methoden, wie frugale Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden können, eignen sich für jedes Unternehmen direkt zum Einstieg. Das Buch ist wie folgt gegliedert, um Sie strukturiert an das Thema heran‐ zuführen. Den Start macht ein Überblick zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen. Darauf basierend wird diskutiert, was frugale Innovationen (nicht) ausmacht. Mit dieser Grundlage werden Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen eingeführt, sowie frugale Innovationen im Kontext von künstlicher Intelligenz vorgestellt. Ich beschäftige mich schon seit über zehn Jahren wissenschaftlich mit diesem Thema und bin immer wieder fasziniert. Mit dem Anspruch wissenschaftlicher Fundiertheit versuche ich das Thema in einer Sprache anzugehen, dass man sich als Leser*in gleich an die Umsetzung frugaler Aktivitäten machen möchte. Ich hoffe, dass mit diesem Buch in der „Nugget“ Reihe etwas von dieser Faszination bei Ihnen als Leser*in ankommt. Mein herzlicher Dank gilt Jür‐ gen Schechler, der mich zu diesem Projekt motiviert und perfekt unterstützt hat. Und natürlich herzlichen Dank an Jonas Fröhlich, der die spannenden Fallstudien sowie das Glossar beigesteuert hat. Stuttgart, im Juli 2025 Alexander Brem <?page no="9"?> 2 Quelle: https: / / www.duden.de/ rechtschreibung/ Frugalitaet 3 Quelle: https: / / de.wiktionary.org/ wiki/ Frugalit%C3%A4t 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen „Der gesamte Auswahl- und Förderprozess in Deutschland zielt eigentlich auf die Pioniertechnologien ab und ist auf höchstmögliche technologische Leistungsfä‐ higkeit ausgerichtet. Es werden daher Projekte gefördert, die potenziell die wis‐ senschaftliche Grenze erweitern können, aber nicht unbedingt auf eine schnelle Kommerzialisierung ausgerichtet sind. Infolgedessen verdrängt die Forschungs- und Innovationspolitik oft die frugale Innovation.“ Alexander Gerybadze (*1951) 1.1 Frugalität - der Begriff Wenn es um eine Definition eines Begriffs geht, bietet der Duden typi‐ schwerwiese einen guten Startpunkt. Demnach bedeutet Frugalität Einfach‐ heit und Bescheidenheit, ein Synonym ist Schlichtheit. Die Herkunft wird aus dem französischen mit dem Begriff frugalité assoziiert, was mit Genüg‐ samkeit und Einfachheit angegeben wird, sowie aus dem lateinischen mit dem Wort frugalitas, was sich mit Vorrat an Früchten in Verbindung bringen lässt. 2 Über die weitere, offensichtliche Anlaufstelle Wikipedia ergibt sich noch ein weiterer interessanter Aspekt. Hier wird bildungssprachlich eine Eigenschaft beschrieben, die in deutlichem Maße bescheidenes, unaufwen‐ diges Auftreten zeigt. 3 Frugalität bezieht sich somit auf Einfachheit und Bescheidenheit in allen Bereichen. Zunächst denkt man sicherlich an frugales Leben, also wie man seinen Alltag frugal gestalten kann. Angefangen von dem Haus oder der Wohnung, wo man lebt, bis hin zur Fortbewegung und Reisetätigkeiten. Im Internet finden sich hierzu viele Informationen und Anleitungen, was im folgenden Kasten dargestellt wird. <?page no="10"?> Tipps zu frugalem Leben im Internet Es gibt eine Vielzahl von Websiten, Blogs, Videos und Social Media Informationen zum Thema Frugalität. Die folgenden Beispiele geben einen Überblick über die Bandbreite, es besteht natürlich kein An‐ spruch auf Vollständigkeit. Interessanterweise beziehen sich sehr viele Seiten „nur“ auf den finanziellen Aspekt, was gleichzeitig als Werbung für bestimmte Produkte genutzt wird. https: / / frugalisten.de/ https: / / utopia.de/ ratgeber/ frugalismus-bedeutung-und-tipps-fuer-ein -unabhaengiges-leben/ https: / / frugalesglück.de/ minimalistisch-leben-frugalismus/ https: / / www.brigitte.de/ leben/ wohnen/ frugalismus---sparsam-und-g luecklich-leben-11498234.html https: / / www.instagram.com/ frugal_zum_glueck/ ? hl=de https: / / www.tiktok.com/ @frugal_ist/ video/ 6927221312553372933 https: / / www.youtube.com/ watch? v=aBwt-ofIlLU Das Bild von Frugalisten prägt auch das allgemeine Verständnis zum Thema, wo es meist um (freiwilligen) Verzicht auf Luxus geht. Z. B. auf Reisen, wenn man zeltet, anstatt im Hotel zu wohnen, obwohl man es sich leisten kann. Oder wenn das Luxusaparment mit meinem Tiny House eingetauscht wird, also ein Haus mit sehr kleiner Wohnfläche. Ganz extrem sind natürlich Beispiele, wenn Menschen aufs Land gehen und auf Selbstversorgung umstellen. Neben dem Verzicht auf Luxus bedeutet Frugalität auch ein anderes Lebenskonzept und insbesondere einen bewussteren Umgang mit endlichen Ressourcen. Und natürlich finden sich unter diesem Begriffsmantel auch Menschen wieder, die entweder wenig Geld zur Verfügung haben oder einfach nur sparsam oder geizig sind. Frugalität ist eine Lebenseinstellung, die sich nicht auf bestimmte Regio‐ nen bezieht, die Menschen in aller Welt teilen. Manche freiwillig, insbeson‐ dere in Europa und Nordamerika. Und sehr viele aus der Not heraus, weil es die Rahmenbedinungen so vorgeben. Insofern handelt es sich hier nicht nur um eine selbstgewählte Lebenseinstellung, sondern in vielen Fällen auch um eine notwendige Anpassung an die jeweiligen Lebensbedingungen. 10 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen <?page no="11"?> Der Begriff Frugalität kommt oft in Zusammenhängen vor, in denen man diesen überhaupt nicht vermutet. So beschreibt ein Gründer das israelische StartUp-System mit den Worten „Mehr mit weniger zu machen, das ist etwas, das schon sehr lange Teil der israelischen Kultur ist.“ Der Beitrag mit dem Titel „Israels Boombranche zieht in den Krieg“ ist in der Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 11. Feb‐ ruar 2024, verfügbar unter https: / / fazarchiv.faz.net/ faz-portal/ faz-archi v? q=%E2%80%9EIsraels+Boombrache+zieht+in+den+Krieg%E2%80%9C &; source=&max=10&offset=0&&_ts=1707929108971# Im internationalen Kontext bezieht man Frugalität zumeist auf die so‐ genannten Schwellenländer wie Indien, woher der Begriff auch seinen weltweiten wissenschaftlichen Ursprung nahm. Ausgangspunkt sind vor‐ herrschende Mängel und Einschränkungen, die es in vielfältiger Art zu beobachten gibt. Hierzu gehören: • Zugang zu und Versorgung mit Wasser, • Elektrizität, • Internet und Mobilfunk, • Transportmittel bzw. der Transport von Gütern, • Schule und Ausbildung, • (regelmäßiger) Zugang zu Einrichtungen wie Banken und Krankenhäu‐ ser sowie • finanzielle Mittel und • alle Arten von natürlichen Ressourcen. Hieraus ergibt und ergab sich ein gewisser Druck, Probleme auf möglichst einfache Art zu lösen. Auf dieser Basis hat sich das Konzept „jugaad“ he‐ rauskristallisiert, was man auch in anderen Ländern kennt. Z. B. bezeichnet man solche Aktivität in Brasilien als „gambiarra“. Hierbei geht es darum, mit möglichst einfachen Mitteln Probleme schnell und unkompliziert zu lösen. Insbesondere spricht man hier von Produkten und Dienstleistungen, die technologisch meist wenig anspruchsvoll und deshalb nicht von Dauer sind. Das Internet ist voll von Beispielen, viele dazu finden sich z. B. auf Wikipedia unter https: / / en.wikipedia.org/ wiki/ Jugaad. Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele aus dem internationalen Kontext. 1.1 Frugalität - der Begriff 11 <?page no="12"?> 4 Quelle: https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Frugale_Innovation 5 Zum Begriff der “normalen” Innovationen und den Ansätzen zum modernen Innovati‐ onsmanagement, empfehle ich die 6. Auflage unseres Lehrbuches dazu: https: / / shop.h aufe.de/ prod/ innovationsmanagement Abbildung 1: Impressionen zu Frugalität aus dem Internet (Quellen: Google Recherche, Amazon) 1.2 Frugale Innovationen Neben vielen akademischen Definitionen möchte ich die Variante von Wikipedia herausgreifen, welche den Wesenskern frugaler Innovationen gut erfasst: „Eine frugale Innovation ist eine Innovation, welche mit dem in For‐ schung und Entwicklung weit verbreiteten Paradigma „immer mehr, immer besser“ bricht und eine vereinfachte und anwendungsorientierte Lösung bezeichnet, um neue, preissensible Segmente am Fuße der sozioökonomischen Pyramide zu erschließen.“ 4 In dieser Definition finden sich die wesentlichen Merkmale wieder, die frugale Innovationen auch von „normalen“ Innovationen unterscheiden. 5 12 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen <?page no="13"?> 6 Auch wenn hier immer von frugalen Produkten die Rede ist - damit sind auch frugale Dienstleistungen gemeint, oder andere Komponenten eines Unternehmensportfolios. 7 Quelle: https: / / www.handelsblatt.com/ mobilitaet/ motor/ ranking-vw-vor-toyota-das-s ind-die-groessten-autohersteller-der-welt/ 25560670.html 8 Zum Thema Elektromobilität und deutsche Hersteller sei dieser Beitrag empfohlen, über diesen leider sehr langen link kostenfrei einsehbar: https: / / www.researchgate.net / publication/ 375885817_Incumbents_Inertia_in_the_Automotive_Industry_Technolog ical_Market_and_Societal_Drivers_of_Electric_Vehicle_Standardization 9 Quelle: https: / / www.dacia.de/ geschichte.html Denn bei frugalen Innovationen liegt der Fokus nur auf wesentliche Funk‐ tionen und auf Preissensibilität. Letzteres muss nicht heißen, dass die Produkte 6 billig sind. Diese müssen preiswert sein, d. h. für den jeweiligen Marktpreis eine adäquate Problemlösung bieten. Dieser Aspekt ist wichtig, weil sich frugale Innovationen dadurch von anderen Konzepten wie Jugaad unterscheiden. Hier liegt der Fokus auf schnellen und billigen Lösungen. Das Thema „Fuß der sozioökonomischen Pyramide“ bezieht sich auf eine weitere wesentliche Dimension frugaler Innovationen. Diese sind nicht für den Premiummarkt gedacht, sondern für die vergleichsweise weniger kaufkräftige, aber dafür viel größere Gruppe von Gering- und Mittelverdie‐ nern. Diese kann und will sich günstige Produkte leisten, die das genannte Preis-Leistungsverhältnis widerspiegeln. Wem das alles zu theoretisch ist, im Folgenden Beispiele aus Deutschland. Bei Automobilen dominieren Premiumhersteller wie BMW, Mercedes-Benz und auch Volkswagen, deren Fahrzeuge vergleichsweise teuer sind. Das gilt nicht nur für die bestehenden Benzin- und Dieselautos, sondern insbeson‐ dere auch für Elektroautos. Stand Dezember 2023 gibt es laut Auswertung des ADAC nur drei Fahrzeuge dieser Hersteller, die weniger als 30.000 Euro kosten. Das ist insofern erstaunlich, weil sich z. B. insbesondere Volkswagen als Massenhersteller sieht und de facto auch (noch) einer ist. Zusammen mit Toyota handelte es sich hierbei immer noch über die volumenstärksten Automobilhersteller der Welt, zumindest zum Stand 2020. 7 Offensichtlich haben etablierte Unternehmen Probleme, sich auf neue Marktentwicklun‐ gen einzustellen. 8 Wo sind nun die frugalen Innovationen bei den Automobilen? Diese gibt es bereits seit 1966 und nennt sich Dacia. Seit das Unternehmen von Renault übernommen wurde, erlangte es große Bekanntheit. Warum das so ist, verrät bereits der Slogan auf der Website des Unternehmens: 9 1.2 Frugale Innovationen 13 <?page no="14"?> 10 Quelle: https: / / www.dacia.de/ geschichte.html 11 Quelle: https: / / de.motor1.com/ news/ 632112/ dacia-2022-auslieferungen-modelle-markt / „Mit über 8 Millionen Kunden in 44 europäischen Ländern - zuzüglich der Mittel‐ meerländer, hat sich Dacia als die Marke mit dem besten Preis-Leistungsverhält‐ nis durchgesetzt und so wird es auch in Zukunft bleiben. Diese Beständigkeit hat auch Dacia darin bestärkt, sich weiterhin bestmöglich an die Kundenbedürfnisse anzupassen. Jedes der Dacia Vorzeigemodelle ist auf seine eigene Weise eine Offenbarung, die das Marktsegment jedesmal aufs Neue aufmischt.“ Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass hier wieder die wesentlichen Begriffe genannt werden, die oben schon hervorgehoben wurden. Fokus auf wesentliche, für den Kunden wichtigen Faktoren, und ein passendes Preis-Leistungsverhältnis. Der Aspekt, dass diese Lösungen nicht nur güns‐ tig, sondern technologisch auch anspruchsvoll sein können, wird über den Aspekt vermittelt, dass die Fahrzeuge auch Marktsegmente „aufmischen“ sollen. Das erste Modell war der Dacia Logan 2004, dann der Dacia Sandero im Jahr 2008 und der Dacia Duster im Jahr 2010. Nach einer längeren Pause folgte 2022 der Dacia Jogger, ein Elektroauto namens Spring kam gleich danach. Diese Modelle sind teilweise spartanisch ausgestattet, werden jedoch regelmäßig in Tests für deren Qualität gelobt. Oder, wie es der Hersteller selbst beschreibt: „Seine großzügigen Abmessungen, sein praktisches Design, seine Vielseitigkeit und sein erschwinglicher Preis sind nur einige der Eigenschaften, die den Sandero zum meistverkauften Auto in Europa machen.“ 10 Die Zahlen scheinen dem Hersteller recht zu geben, der trotz gegenläufigen Markttrend seine Absatzzahlen kontinuierlich steigern kann. Seit 2004 kommt Dacia auf über acht Millionen verkaufte Fahrzeuge. 11 Doch nicht nur im Automobilmarkt gibt es solche frugalen Produkte. Diese ziehen sich durch alle Branchen, auch Dienstleistungen gehören dazu. Hier Beispiele dazu, die vermutlich jeder kennt - die Liste lässt sich beliebig weiter fortsetzen: • Aldi und Lidl als Lebensmitteldiscounter • RyanAir und Eurowings als Low-Cost-Fluglinien • Zehn-Euro-Friseure 14 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen <?page no="15"?> • TeDi, KiK und Ein-Euro-Shops • Mietwagen • Discounter Wie erkennt man also frugale Produkte? Denn es ist relativ einfach, im Nachgang über frugale Innovationen zu sprechen. Man kann darüber spekulieren, warum dieses Produkt entstanden ist, unter welchen Umständen es erfolgreich wird. Es kommt demnach auf die Früherkennung oder Vorhersage an. Eine frugale Innovation ist zunächst eine Innovation wie jede andere. Nur kommt der Impuls bei Frugalität nicht zwangsläufig aus der Forschung und Entwicklung, sondern vom Kunden bzw. von einem Bedürfnis, ein Problem lösen zu müssen. Dabei geht es nicht nur darum, ein Problem möglichst einfach und schnell zu lösen, sondern auch dauerhaft. Es muss auch nicht zwangsläufig billig sein, sondern preiswert! Was macht also eine frugale Innovation letztendlich aus? Diese Frage beschäftigt die Wissenschaft bis heute und die Diskussion hierzu ist keineswegs abgeschlossen. Ich möchte an dieser Stelle auf unser Verständnis hinweisen, was sich durchaus an Beliebtheit erfreut. Demnach ist eine frugale Innovation ein Produkt, ein Service oder ein Geschäfts‐ modell, welches erschwinglich, auf seine Kernfunktion reduziert, einfach bedienbar und optimal auf seinen lokalen Kontext angepasst ist. Außerdem ressourcenschonend im Verbrauch und in der Herstellung. 1.2 Frugale Innovationen 15 <?page no="16"?> 12 Weitere Informationen sind under https: / / www.uelifesciences.com/ erhältlich. Auf Bayern2 gab es 2019 eine Überblickssendung zum Thema Fru‐ gale Innovationen, die nicht an Aktualität eingebüßt hat. Diese ist weiterhin unter folgendem Link verfügbar: https: / / www.br.de/ radio/ bay ern2/ sendungen/ iq-wissenschaft-und-forschung/ robust-technische-ent wicklungen-100.html Eine Kurzversion finden sich als Textbeitrag unter https: / / www.br.de/ nachrichten/ wissen/ frugale-technik-einfach-und-robust-statt-hightech ,RJ5fKGR Abschließend zu diesem Kapitel wird ein konkretes Beispiel für eine frugale Innovation dargestellt, um das Begriffsverständnis zu erleichtern. Dabei geht es um Mihir Shah, Gründer und Geschäftsführer von UELifes‐ ciences 12 . Dessen Schwiegermutter erkrankte an Brustkrebs, deshalb hatte er angefangen, sich über die Krankheit und Heilung zu informieren und herausgefunden, dass in Schwellen- und Entwicklungsländer 50 % der erkrankten Frauen sterben. In entwickelten Ländern wie in Europa sind es signifikant weniger. Dadurch kam er auf die Idee, ein Produkt hierfür zu ent‐ wickeln. Das sogenannte iBreastExam Gerät besteht aus einer Drucksonde mit einer 4×4-Anordnung piezoelektrischer taktiler Drucksensoren, einer 16 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen <?page no="17"?> speziell angefertigten elektronischen Platine und einem Tablet. Das Gerät kommuniziert drahtlos, um die Ergebnisse in Echtzeit anzuzeigen und zu speichern. Die Komprimierungsdaten werden am Ende jedes Scans als Datei auf dem Mobilgerät aufgezeichnet, die über einem Cloud-Dienst mit einer verschlüsselten Datenbank synchronisiert wird, inklusive Sicherungskopie. Es werden keine identifizierbaren Daten erfasst oder gespeichert. Das Gerät ist auch auf dem europäischen Markt für Medizingeräte zugelassen, ebenso für die USA. Weshalb handelt es sich hier um ein gutes Beispiel für frugale Innovationen? Zum einen ist dies ein gutes Beispiel, wie neue Märkte aus Schwellenländern (insb. Asien, Afrika und Südamerika) entstehen, was meist mit dem Begriff frugaler Innovationen in Verbindung gebracht wird. Zum anderen zeigt dieser Fall den High-Tech Charakter von frugalen Innovationen, die das Potenzial besitzen, etablierte Märkte zu disruptieren und zu verändern. Denn das Produkt zeigt, dass moderne Technologien notwendig sind um frugale Innovationen zu ermöglichen. Und dass frugale Innovationen nicht zwangsläufig Low-Tech bzw. aus alten oder überholten Technologien beste‐ hen. 1.2 Frugale Innovationen 17 <?page no="18"?> 13 Beispiele stammen u. a. aus Mokter, 2017, Prabhu & Gupta, 2014, Agarwal & Brem 2017. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, ob man gezielt fru‐ gale Dienstleistungen entwickeln kann. Der Fokus lag bisher hauptsächlich auf haptischen Produkten, wie im ersten Kapitel ausgeführt. Die kurze Antwort darauf lautet: Ja, Prabhu & Gupta (2014) schlagen hierzu folgende drei Schritte vor: 1. Nutzung bestehender Infrastruktur und Ressourcen 2. Robuste Prozesse und einfach zu bedienende Systeme 3. Integration von Selbstbedienungsoptionen Beispiele gibt es hierfür aus den verschiedensten Lebensbereichen. 13 Beispiel 1: „Missed-call Marketing“: Kundengewinnung, -beratung und pflege über Rückruf an nicht-Internet-fähiges Mobiltele‐ fon in Indien: https: / / www.moneymindz.in/ Beispiel 2: Mobiltelefonbasierte Geldüberweisung und Mikrokreditser‐ vices ohne ein Konto dafür zu haben Beispiel 3: Solarbetriebener Geldautomat mit biometrischer Identifi‐ zierung, Anbieter https: / / www.vortexindia.co.in/ atm-hardware-ecotell er-energy-efficient-atm Abschließend sei hierzu angemerkt, dass der Übergang von frugalen Pro‐ dukten und Dienstleistungen meist fließend ist und sich im Laufe des Lebenszykluses eines Produkts auch durchaus mehrfach ändern kann. 18 1 Zum Begriff Frugalität und frugale Innovationen <?page no="19"?> 14 Quelle: https: / / www.nuernbergmesse.de/ de/ magazin/ zukunft-gestalten/ frugale-innov ationen-dinge-die-die-welt-wirklich-brauchen-kann 2 Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen „Frugale Innovationen sind Dinge, die die Welt wirklich brauchen kann.“ Unbe‐ kannter Autor 14 Nachdem nun die grundlegenden Begriffe geklärt sind, widmen wir uns nun dem sicherlich spannendsten Teil: Wie kann man frugale Innovationen ent‐ wickeln? Das ist der durchaus schwierigere Aspekt. Es ist verhältnismäßig leicht, sich verschiedene Produkte anzusehen und zu bestimmen, welches nun frugalen Kriterien entspricht und welches nicht. Sozusagen ex post. Aus unternehmererischer Perspektive ist jedoch der Ansatz wichtig, wie man solche Innovationen gezielt hervorbringen kann. Also ex ante. Folgende Abbildung bringt das typische Bild auf den Punkt, das vielen beim Thema frugale Innovationen in den Sinn kommt. Denn in anderen Ländern sind Dinge oft viel einfacher geregelt, als das in Deutschland der Fall ist. Dies kann man auf den typischen Überfluss zurückführen, den man in Industrieländern üblicherweise vorfindet. Dadurch entwickelt man tendenziell Produkte, die viel zu viele Funktionen und Eigenschaften haben, die zum einen kaum jemand braucht, und zum anderen Produkte unnötig kompliziert und teuer macht. Klassische Beispiele sind hier Waschmaschi‐ nen oder Spülmaschinen, die viel mehr Knöpfe oder Programmoptionen haben als der typische Nutzer braucht. Auch Fernbedienungen werden oft genannt, wenn es um zu komplizierte Produkte geht. <?page no="20"?> Abbildung 2 / Quelle: www.reddit.com (https: / / i.redd.it/ p8fq2t4kny751.jpg) Abgerufen: 30.06.2020 2.1 Startpunkt: Einschränkungen Als Ausgangspunkt eignen sich hier die eingangs erwähnten Einschränkun‐ gen, die sogenannten Constraints. Für den Ursprung frugaler Innovationen waren solche Einschränkungen durchaus nicht gewollt. Wer will schon frei‐ weillig eine schlechte Verkehrsinfrastruktur haben, keinen regelmäßigen Stromzugang oder fehlende Ausbildung in der Bedienung von Geräten? Doch in diesen Ländern kann man sich das nicht aussuchen und muss deshalb entsprechende Lösungen finden. Insofern dienen diese Einschrän‐ kungen dazu, dass sich die Person, die das Produkt entwickelt, danach orientierten muss. In der Produktentwicklung kann man jedoch durchaus daraus einen Vor‐ teil ziehen. Denn Produktentwickler haben üblicherweise das Luxusprob‐ lem, dass Ressourcen im Überfluss zur Verfügung stehen. Diese Ressourcen sind so in allen Dimensionen zu sehen, hier einige Beispiele dazu (diese Liste lässt sich beliebig lange fortsetzen): 20 2 Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="21"?> • Zeitliche Ressourcen: Für die Entwicklung des Produkts gibt es keine Zeitvorgabe oder eine entsprechende Abgabefrist. • Materielle Ressourcen: Für das Produkt steht eine breite Palette an möglichen Materialien zur Verfügung. D.h. von verschiedenen Kunst‐ stoffen über Metalle bis hin zu Hölzern. • Energetische Ressourcen: Das Produkt wird nicht auf niedrigen Stromverbrauch hin entwickelt. • Materialressourcen: Aspekte der Wiederverwendbarkeit bzw. des Recycling oder Circular Economy finden keine Anwendung. Bei der Entwicklung frugaler Innovationen ist der Ansatz, die üblicherweise unbegrenzten Ressourcen künstlich zu verknappen. Damit kann man z. B. die Kosten von Materialien vorab begrenzen. Durch diese künstliche Ver‐ knappung stellt man sicher, dass sich in der Entwicklung der Fokus auf die wirklich wichtigen Dinge verschiebt. Denn gleichzeitig kann man den Fokus auf die Bedürfnisse von Markt und Kunden auch entsprechend fokussiert mit einbringen. Konkret braucht man eine Sammlung an Constraints, die man als Aus‐ gangspunkt nehmen kann. Zum Thema Constraints gibt es durchaus einige Forschungsarbeiten, auf die im Folgenden Bezug genommen wird. Die folgenden Constraints wurden von Rosso nach Prozess- und Produktein‐ schränkungen zusammengestellt und bilden einen guten Ausgangspunkt. 2.1 Startpunkt: Einschränkungen 21 <?page no="22"?> Prozesseinschränkungen Produkteinschränkungen Zeit Produktanforderungen Ausstattung Kunden- und Marktbedürfnisse Personal Geschäftsbedürfnisse Geld Schutzrechte Technologie Produkterbe Prozesserbe Regulierung Produktionsleistungsfähigkeit Öffentliche Gesundheit Organisationsstruktur - Tabelle 1: Constraints: Prozess- und Produkteinschränkungen, übersetzt aus dem Engli‐ schen, Quelle: Rosso, B. D. (2014). Creativity and constraints: Exploring the role of constraints in the creative processes of research and development teams. Organization Studies, 35(4), 551-585. Aus der in Tabelle 1 genannten Einschränkungen lassen sich nun struktu‐ riert Rahmenbedingungen ableiten, die berücksichtigt werden müssen. Diese Prozess- und Produkteinschränkungen können beliebig kombiniert werden. Somit hängt deren sinnvoller Einsatz in hohem Maße von der jeweiligen Ausgangssituation beziehungsweise Zielsetzung ab. Oft werden Produkteinschränkungen als Ausgangspunkt genommen, wenn diese auch in dem jeweiligen Markt vorzufinden sind. Z. B. dass ein bestimmtes Produkterbe weiter verfolgt werden muss, oder es spezifische Regulierung mit Normen und Standards gibt. Die Prozesseinschränkungen lassen sich leichter variieren, indem z. B. nur ein bestimmtes Zeitfenster für die Produktentwicklung gegeben wird. Denn aus der Forschung wissen wir, dass zu wenig Zeit schlecht für kreative Leistungen ist, zu viel aber auch. Denn im letztgenannten Fall führt das gelegentlich dazu, dass Produkte „overengineered“ werden, d. h. mit zu viel Leistung ausgestattet werden, die vom Kunden weder wahrgenommen noch bezahlt werden möchten. 22 2 Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="23"?> Prozesseinschränkungen mit je einem Beispiel Produkteinschränkungen mit je einem Beispiel Zeit: künstliche Beschränkung Produktanforderungen: Normen und Standards Austattung: spezifische Materialien Kunden- und Marktbedürfnisse: spezi‐ fisches Land oder Zielgruppe Personal: gemischte Teams Geschäftsbedürfnisse: unterschiedliche Geschäftsmodelle Geld: Target Costing Schutzrechte: Kombination aus Paten‐ ten und Marken Technologie: vorgegebenes Feld Produkterbe: etablierter Kundenkreis Prozesserbe: Produktkategorie Regulierung: Marktöffnung Produktionsleistungsfähigkeit: vorhan‐ dener Maschinenpark Öffentliche Gesundheit: Verbot von be‐ stimmten Stoffen Organisationsstruktur: Ausgründung - Tabelle 2: Constraints für Workshops, übersetzt aus dem Englischen, adaptiert nach der Quelle: Rosso, B. D. (2014). Creativity and constraints: Exploring the role of constraints in the creative processes of research and development teams. Organization Studies, 35(4), 551-585. Die bis dato genannten Punkte beziehen sich auf einen spezifischen Work‐ shop, bzw. auf Vorgaben, die in der Produktentwicklung gemacht werden können, um frugalere Produkte zu entwickeln. Doch wie kann das Thema strategisch(er) angegangen werden? Hierzu bietet sich die Identifikation und Nutzung von Lücken an, die sich aus den genannten Constraints ergeben, was im nächsten Kapitel ausführlich erläutert wird. 2.2 Startpunkt: Lücken strategisch suchen und nutzen Aus der Historie frugaler Innovationen aus den sogenannten Schwellenlän‐ dern haben sich verschiedene Ansätze entwickelt, wie frugale Innovationen strategisch geplant werden können. Im Kern sind hier strategische Lücken 2.2 Startpunkt: Lücken strategisch suchen und nutzen 23 <?page no="24"?> zu identifizieren und als Zielmärkte auszumachen. Im Folgenden wird ausführlich dargestellt, wie hier am besten vorgegangen werden kann. Zunächst werden hier verschiedene Lücken benannt, nach denen man gezielt suchen kann. • Die Performance-Lücke beschreibt eine Situation, in der die Leistung eines Produkts entweder zu niedrig oder zu hoch ist. • Die Infrastruktur-Lücke bezieht sich auf Einschränkungen in der Inf‐ rastruktur, z. B. keine durchgehenden Bahnverbindungen oder fehlende Internetanbindung. • Die Nachhaltigkeitslücke nimmt neue Zielgruppen ins Visier, die bereit sind hier z.-B. mehr für bestimmte Produkte zu bezahlen. • Die regulatorische Lücke eröffnet neue Marktchancen durch Regulie‐ rung (z. B. Verbot von einem Mittel) oder durch Deregulierung (z. B. durch Aufhebung von Restriktionen wie bei Marihuana oder Stevia). • Die letztgenannte Präferenzenlücke bezieht sich auf die unterschied‐ lichen Vorlieben von diversen Zielgruppen, die man ausnutzen kann. Z. B. könnte man ein Produkt mit weiterer Funktionalität ausstatten, für das eine kleine, aber zahlungskräftige Zielgruppe bereit ist, etwas zu bezahlen. Mit vier konkreten Ansätzen lassen sich solche Lücken nutzen. Denn die Hauptherausforderung bei frugalen Innovationen sind nicht unbedingt die Technologien oder der konkrete Bedarf, sondern kulturelle Faktoren wie die Unternehmenskultur beziehungsweise die Zielgruppenkultur. Abbildung 3 / Quelle: Govindarajan, V., & Euchner, J. (2012). Reverse innovation. Re‐ search-Technology Management, 55(6), 13-17. Übersetzt aus dem Englischen. 24 2 Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="25"?> Die erste Option nennt sich „Localisation“, also der Fokus auf lokale Gegebenheiten, wobei man aber den globalen Fokus nicht aus dem Blick verliert. Das Nutzen einer lokalen Präsenz hat den Vorteil, dass Know-how des lokalen Marktes und der Kundenbedürfnisse vorhanden sind. Das geht mit einem oft persönlicheren, flexibleren (After-Sales) Service sowie mit einer schneller Wartung und Reparaturleistung einher. Auch kann eine Kompatibilität mit lokalen Materialien hergestellt werden. Darüber hinaus kann eine lokale Marke entstehen, die das Potenzial einer überregionalen Marke in sich trägt. Steuerlich kann das auch interessant sein, wenn man damit sogenannte „local content“ Vorgaben erfüllt. Hierbei werden durch Regierungsorganisationen Auflagen gemacht, dass ein gewisser Anteil der Wertschöpfung vor Ort stattfinden muss, damit das Unternehmen in diesem Markt aktiv sein darf. Gleichzeitig kann man bei einer lokalen Strategie auch den globalen Fokus nutzen, was heutzutage durch Informationstechnologie möglich ist. So kann man sich in verschiedenen Ländern virtuelle Büros anmieten, Materialien zu günstigen Preisen aus fernen Ländern bestellen oder über Plattformen wie Amazon oder Ebay (wenngleich zu teils sehr hohen Gebühren) ein weltweites Publikum potentiell ansprechen. Größere Auswahl und Flexibilität bei der Beschaffung von Materialien und Rohstof‐ fen sind hier als weitere Vorteile zu nennen. Die zweite Option lautet: Komplette Neuentwicklung vs. Anpassung. Letztgenannter Ansatz bedient sich des sogenannten De-featuring: Reduk‐ tion bestimmter, nicht unbedingt notwendiger Merkmale oder Funktionen des Produkts. Als Vorteile sind hier zu nennen: • Umfangreiche Integration der erforderlichen Funktionen und lokalen Anforderungen • Flexibler Einsatz von Materialien, Rohstoffen und weiteren Ressourcen • Das Preis-Qualitätsverhältnis kann genauer und zielgerichteter kalku‐ liert werden • Aufbau von Know-how, was für das Unternehmen auf Dauer einen Wettbewerbsvorteil bilden kann. Wenn der finale Kaufpreis das einzige und entscheidende Kaufkriterium in einem hart umkämpften Markt ist, empfiehlt es sich, eine schnelle Anpassung des konventionellen Produkts um eine frugale Lösung anzustre‐ ben. Insofern wird Anpassung / De-featuring oft als Vorstufe zu “echten“ 2.2 Startpunkt: Lücken strategisch suchen und nutzen 25 <?page no="26"?> frugalen Innovation gesehen, wenn das Unternehmen noch im Aufbau von Wissen ist, bzw. noch keine hohen Investments machen kann oder will. Die dritte Option zielt auf eine spezifische Marketing- und Preisstra‐ tegie ab. Denn der Produktpreis vermittelt zwei wesentliche Dinge. Zum einen den qualitativen Wert im Sinne eines Qualitätsversprechens, zum anderen den qualitativen Wert im Sinne von Produktimage oder Selbstwertgefühl des Käufers. Strategisch muss beides berücksichtigt werden. Denn ein zu geringer Preis kann nachteilig sein, weil dieser einerseits mit geringer Qualität interpretiert werden kann. Einkommensschwache Konsumenten können das Risiko eines defekten Produktes und Ersatzkauf nicht eingehen. In solchen Fällen kaufen diese dann lieber die teurere Variante, wo diese von einer langen Haltbarkeit ausgehen können. Zum anderen herrscht in Län‐ dern mit einer großen sozialen Ungleichheit verstärkt Geltungskonsum der ärmeren Bevölkerungsschicht. Man konsumiert beziehungsweise versucht zu konsumieren, was die Mehrverdiener kaufen um seine Außenwirkung und Image trotz Armut zu verbessern und “mehr zu gelten“. Hier kann man den sogenannten Veblen-Effekt beobachten: Die Nachfrage steigt, obwohl der Preis auch steigt. Ein Produkt wird ge‐ rade wegen seines Preises nachgefragt, weil es als besonders exklusiv betrachtet wird. Solche Effekte kann man bei den Unternehmen Porsche, Apple oder ver‐ schiedenener Luxusmarken beobachten. Dies ist besonders zu beobachten wenn Kunden Geltungskonsum betreiben. Hier kommt wieder die praktische Ratenzahlung ins Spiel, durch die der Geltungskonsum möglich gemacht wird. An dieser Stelle soll nicht weiter auf ethische Fragestellungen in diesem Zusammenhang eingegangen werden, die sich hier aber natürlich stellen. Die vierte und letzte Option bezieht sich auf den Einsatz spezifischer Technologien. Das sind Technologien, die prinzipiell neu sind, aber schon angewendet werden. Denn frugale Innovationen beziehen sich nicht nur auf billige und alte Technologien, sondern können auch aktuelle High-Tech-Lö‐ sungen beinhalten. Als Beispiel kann hier das genannte Elektroauto von 26 2 Ansätze zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="27"?> Dacia dienen. Abgezielt wird im Kontext frugaler Innovationen auf die Überwindung der sogenannten funktionalen Fixierung. Damit gemeint ist ein psychologisches Phänomen. Durch uns bekannte Lösungen werden wir beeinflusst oder sogar daran gehindert, an alternative Verwendungsmög‐ lichkeiten zu denken. Ein Extrembeispiel im Kontext von Jugaad ist die Verwendung eines Rasenmähermotors in einem Moped. Im Kontext der letztgenannten Option ist der Einsatz als spezifische Tech‐ nolgie gemeint, d. h. man sucht gezielt Analogien bzw. Technologien aus etablierten und bekannten Anwendungsfeldern, die man dann auf eine Ent‐ wicklung überträgt. Man nutzt also die Preisvorteile eines High-Tech-Pro‐ dukts, und überträgt es in einen neuen Anwendungsbereich. Innovative Technologien und kostengünstige Innovationen für finanziell schwache Kunden sind somit kein zwangsläufiger Widerspruch. Besonders wichtig ist dieser Aspekt in business-to-business (b2b) Industrien, in denen die Lebenszykluskosten typischerweise über dem Kaufpreis als alleiniges An‐ schaffungskriterium stehen. Hierzu gehört auch der Aspekt, dass man komplett neu denkt. Man kann z. B. Hardwaredurch Software-Lösungen ersetzen. Denn Software erlaubt Automatisierung und somit können Maschinen von ungelernten Mitarbeitern und wechselnden Personen bedient werden. Die Maschinen werden dadurch robuster und weniger anfällig für Fehler und Betrug. Durch verminderten Rohstoff- und Materialeinsatz werden Produkte sparsamer, umweltverträglicher, kostengünstiger und flexibler. Beispiele: Künstliche Intelligenz, Nanotechnologien oder andere Informations- und Kommunika‐ tionstechnologien. Frugale Innovationen werden nicht am Bedarf, an den Kunden, der Ent‐ wicklung oder der Technologie scheitern. Ihr größtes Risiko sind kulturelle Faktoren: Sowohl von Seiten des Unternehmens aber auch von Seiten der potenziellen Zielgruppe. Dazu im Folgenden mehr. 2.2 Startpunkt: Lücken strategisch suchen und nutzen 27 <?page no="29"?> 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen „Sprachen sind bei Weitem das wichtigste Vehikel kultureller Entfaltung und zugleich das wichtigste Element nationaler, übrigens auch persönlicher, Identität.“ Helmut Schmidt (1918 - 2015) 3.1 Unternehmenskultur Kann jedes Unternehmen frugale Produkte entwickeln? Ich würde sagen ja. Allerdings nur unter der Voraussetzung, dass das Un‐ ternehmen eine passende Unternehmenskultur hierfür hat. Oder zumindest eine Bereitschaft besteht, solch eine Unternehmenskultur entsprechend zu entwickeln. Doch nicht nur die Kultur des Unternehmens muss passend sein. Doch wie sieht eine Innovationskultur konkret aus, die frugale Innovationen fördert? Folgende Abbildung fasst die wesentlichen Elemente hierzu zusammen. Ein Element ist die Kenntnis frugaler Innovationen und was diese im Wesens‐ kern ausmacht. Dazu gehört die Bereitschaft und das Verständnis, schnell und kreativ mit den aktuell verfügbaren Ressourcen aller Art umzugehen. Dazu gehören nicht nur Personalressourcen, sondern auch z. B. Finanz- und Zeitressourcen. Als nächsten Aspekt muss eine solche Unternehmenskultur Flexibilität kennen und erlauben. Dazu gehört die Idee des „fail fast“, also dass man Dinge lieber schnell versucht und damit scheitert, anstatt zu lange darüber nachzudenken und man die Chance dann verpasst. Konkret bei der Entwicklung frugaler Produkte ist eine schnelle Anpassung an die Bedürfnisse gemeint, also dass z. B. schnell eine neue Technologie adaptiert wird, sofern die alte Technologie nicht passt. Der nächste Aspekt der Unternehmenskultur bezieht sich auf den Faktor Inklusivität. Hierbei ist die Berücksichtigung von Kundensegmenten gemeint, die aktuell nicht oder falsch bedient werden. Das ist für viele Manager oft nicht einfach, da diese Segmente zwar typischerweise sehr groß, aber tendenziell eher margenschwach sind. Last but not least ist der Aspekt der Kollaboration zu nennen. Offenheit ist heutzutage wichtiger denn je, das etablierte Konzept der „Open Innovation“ hat sicher seinen Beitrag geleistet, dass diese <?page no="30"?> Denkweise in vielen Unternehmen bereits vorhanden ist. Offenheit bezieht sich hier nicht nur auf eine Richtung, d. h. dass man als Unternehmen z. B. offen für Kunden- und Lieferantenideen ist. Das gilt auch in die andere Richtung, dass man auch gegenüber Externen aufgeschlossen ist und seine Expertise (zumindest in einem gewissen Rah‐ men) weitergibt. Hierzu gibt es viele Ansatzpunkte, wie man ein solches Verhalten im Unternehmen incentivieren und fördern kann. Abbildung 4: Elemente einer Innovationskultur. Übersetzt aus dem Englischen. Insofern ist eine pasende Unternehmenskultur und dass diese auch auf Kundenseite vorherrscht grundlegend wichtig. Dazu gehört insbesondere, dass man auf Aussagen wie die folgenden gefasst ist: • „Wir müssen aufpassen, wo und wie wir unsere Marken verwenden. Etwas von geringerer Qualität anzubieten ist ein großes Risiko für uns. Lieber sollten wir unsere Produkte billiger verkaufen und weniger Gewinn machen.“ • „Schade. Wir wissen genau, dass der Kunde die Qualität nicht braucht, die wir produzieren. Der Kunde braucht etwas, dass er sich leisten kann. Aber unsere Ingenieure wissen nicht, wie sie so etwas angehen sollen.“ Die erste Aussage zeigt die Angst vor eigener Kannibalisierung, die nur zu gut verständlich ist. Jedoch birgt so eine Strategie das Risiko, dass man wesentliche Marktsegmente nicht bedient und dadurch langfristig Potenti‐ 30 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="31"?> ale verschenkt - oder im schlimmsten Falle die Existenz des Unternehmens riskiert. Die zweite Aussage bezieht sich auf das typische ingenieurtechnische Problem, dass das technologisch machbare immer die oberste Prämisse ist. Dies führt zu dem weit verbreiteten „Over-Engineering“, was im deutschsprachigen Raum weit verbreitet ist. Dies liegt insbesondere an den bereits genannten fehlenden Einschränkungen. Wenn man prinzipiell unbeschränkte Ressourcen zur Verfügung hat, wird tendenziell das Maxi‐ mum dessen eingebracht, auch wenn kundenseitig kein wirklicher Bedarf dafür besteht. Zurück zur Frage, ob jedes Unternehmen frugale Innovationen her‐ vorbringen kann. Prinzipiell ja, und hierbei können klassische Methoden zum Einsatz kommen, die bereits aus anderen Bereichen etabliert sind. Denn bisher gibt es keine umfassenden empirischen Untersuchungen oder Fallbeispiele aus Unternehmen dazu. Deshalb der Ansatz, auf traditionelle Verfahren zurückzugreifen. Als ersten Ansatz kann man auf klassische Kreativitätstechniken zurück‐ greifen. Diese gibt es seit Jahrzehnten in Unternehmen in verschiedenen Bereichen, ebenso umfangreich ist die Literatur dazu. Der Vorteil dieser Techniken ist, dass man wenig falsch machen kann. Denn unabhängig, welche Technik zum Einsatz kommt, es gibt immer Ergebnisse. Denn allein die Beschäftigung mit alternativen Ansätzen kann bereits zu neuen Lösungen führen. Zu beachten sind die Voraussetzungen beziehungsweise Rahmenbedingungen, die für die Entwicklung frugaler Produkte berück‐ sichtigt werden sollten. Bei jedem Einsatz sollten diese im Vordergrund stehen beziehungsweise an der richtigen Stelle Anwendung finden. Konkret sind das: • Schnelle, kreative Verwendung der gerade verfügbaren beziehungs‐ weise begrenzten Ressourcen. • Berücksichtigung nicht oder schlecht bedienter (schwacher) Kunden‐ segmente. • Improvisieren, experimentieren, schnelle, funktionale Anpassung. • Einbindung und regelmäßiger Austausch mit Kunden und Konsumen‐ ten. 3.1 Unternehmenskultur 31 <?page no="32"?> Um eine passende Anwendungsmöglichkeit zu finden, sind die wesentlichen Regeln zu beachten, die für jeden Kreativworkshop zutreffen. Diese sind im Folgenden zusammengestellt, und können im Detail bei Brem & Brem (2019) nachgelesen werden. • Regel 1: Problem- und Aufgabenstellung festlegen • Regel 2: Gruppenzusammensetzung bestimmen • Regel 3: Workshop-Dauer wählen • Regel 4: Räumlichkeiten auswählen • Regel 5: Ressourcen bereitstellen • Regel 6: Ideenbewertung und -auswahl planen • Regel 7: Charakteristischen Einstieg entwickeln • Regel 8: Realistische Erwartungshaltung aufbauen • Regel 9: Ideen visualisieren • Regel 10: Auf gute Stimmung achten • Regel 11: Neue Ideen schützen • Regel 12: Verwendung der Ergebnisse sicherstellen In der Produktentwicklung soll beispielsweise ein Workshop stattfinden, in dem Ideen für ein neues Produkt für eine neue Zielgruppe entstehen sollen. Hierfür ist es wichtig, einen anderen Ort als den üblichen Arbeitsplatz für den Workshop zu wählen. Damit wird vermieden, dass man sich zu sehr an den bestehenden Produkten orientiert, was meist automatisch passiert, wenn so ein Workshop im Unternehmen durchgeführt wird. Dies wäre eine Einschränkung in Bezug auf Regel 4. Weitere frugale Innovationskriterien könnte man einbringen, indem man z. B. die Zeiten relativ kurz gestaltet, in denen die Ideen entwickelt oder ausgearbeitet werden (Regel 3). Weiterhin bietet sich Regel 5 an, indem bestimmte Ressourcen gezielt vorenthalten werden. Dies würde z. B. Sinn machen, wenn der Workshop mit Entwick‐ lungsingenieuren stattfindet und nur bestimmte Materialien vorgegeben werden. 32 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="33"?> Beispiel zur Anwendung von Kreativitätstechniken Weitere Informationen: https: / / matriz.org/ Hierzu zählt die Theorie des erfinderischen Problemlösens, auch TRIZ genannt. In vielen Technologieunternehmen ist diese Methodik bereits weit verbreitet und etabliert. Im Kern handelt es sich um eine technische Problemlösungstechnik, die auf Widerspruchstabellen und 40 innovativen Prinzipien basiert. Prinzipien von TRIZ und anderen Kreativitätstechniken basieren auf • Reduktion, • Substitution, • Optimierung, • schrittweise Änderung der Qualitätsstufen, und bilden somit die Dimensionen von frugalen Innovationen ab. Deshalb eignet sich die Verwendung der Methoden, um gezielt Produkte zu entwi‐ ckeln, die Bedürfnislücken füllen. 3.1 Unternehmenskultur 33 <?page no="34"?> 15 Dieser ist leider nur gegen Gebühr online erhältlich, kann aber gerne auf Anfrage als PDF-Datei zur Verfügung gestellt werden (nur individuelle Verwendung). Es gibt sehr viel Literatur zum Thema Kreativitätstechniken und TRIZ. Deshalb sind im Folgenden einige Literaturhinweise zusammengefasst: Brem, A., & Brem, S. (2019). Die Kreativ-Toolbox für Unternehmen. Ideen generieren und innovatives Denken fördern. Stuttgart. https: / / shop.hau fe.de/ prod/ die-kreativ-toolbox-fuer-unternehmen Zobel, D. (2007). TRIZ für alle: der systematische Weg zur Problemlösung; mit 7 Tabellen. expert verlag. Es gibt eine internationale Vereinigung, bei der man sich nicht nur über TRIZ informieren, sondern auch Zertifizierungen erwerben kann. Alle Informationen hierzu sind hier zusammengestellt: https: / / matriz.org/ 3.2 Constraint-based Thinking als Methode In diesem Kapitel geht es darum, die sogenannte Constraint-Based Thinking Methode (CBTM) einzuführen. Diese wurde im Rahmen verschiedener For‐ schungsprojekte entwickelt und getestet. Wie immer besteht hier weiterer Forschungsbedarf. Veröffentlicht wurde der Grundgedanke des Ansatzes in einem Fachartikel, der in der Zeitschrift IEEE Transactions on Engineering Management erschienen ist (Agarwal, Oehler & Brem, 2021). 15 Die CBTM beinhaltet einen systematischen und iterativen Prozess. Dieser stellt die sichtbaren und zugrundeliegenden Ausprägungen der verschiede‐ nen Arten von Einschränkungen in den Mittelpunkt. Diese werden dann systematisch spezifischen Produktmerkmalen und -anforderungen zugeord‐ net. Im Kern besteht die CBTM aus zwei Dimensionen, die Problemräume genannt werden. Problem wurde als Begriff deshalb gewählt, weil ein Problem typischerweise den Ausgangspunkt für solche Workshops darstellt, in denen diese Methode Anwendung findet. Diese Probleme müssen auch, wie im letzten Kapitel ausgeführt, sauber hergeleitet und definiert werden. Nun aber zur Anwendung der Methode. 34 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="35"?> Der CBTM-Ansatz besteht aus • einer Problemdimension ("Warum") und • einer Lösungsdimension ("Was"). Beide beruhen auf der Idee, dass Beschränkungen Chancen für die Entwick‐ lung innovativer Lösungen darstellen (wie im vorhergehenden Kapitel dar‐ gestellt). Folgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang beider Dimensionen. 3.2 Constraint-based Thinking als Methode 35 <?page no="36"?> Abbildung 5: Problem- und Lösungsdimension 36 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="37"?> Die ersten drei Schritte beziehen sich auf die Problemanalyse, die letzten drei Schritte auf die Problemlösung. Hierzu wird folgender Ablauf vorgeschla‐ gen. Schritt 1: Identifizierung des „Problems“ und des Ausgangspunkts (Abbildung) Das ist meist der schwierigste Teil, da man hier einen Ausgangspunkt definieren muss. Hierzu muss man entsprechend viel Zeit und Vorlauf einplanen. Da dieser Schritt unabhängig von den anderen zu sehen ist, die entsprechend iterativ sind, wird eine abgekoppelte Betrachtung empfohlen. Üblicherweise startet man mit Bedürfnissen, die aus dem Markt kommen. Das kann der heimische Markt sein, aber auch ein Markt, der bis dato noch nicht bedient wird. Gibt es irgendwelche Lücken auf dem Markt, den Sie bedienen: • Nachhaltigkeitslücke, • Leistungslücke, • Ressourcenlücke, • Regulierungslücke, • Präferenzlücke usw. Sie können auch an große Herausforderungen unserer Zeit denken: • digitale Bildung, • Zugang zum Gesundheitswesen, • Abfallwirtschaft usw. Denken Sie an eine geschäftliche Herausforderung, die Sie gerade erleben. • Ergeben sich hieraus Themenstellungen, die angegangen werden kön‐ nen? • Sehen Sie vielleicht schon einen konkreten Bedarf für neue frugale Produkte oder Lösungen auf dem Markt? • Gibt es konkrete Kundenanfragen für überarbeitete Produkte, oder welche, die man aus anderen Märkten übertragen kann? Siehe hier auch das vorhergehende Kapitel zu Strategien, das hier durchaus Impulse geben kann. 3.2 Constraint-based Thinking als Methode 37 <?page no="38"?> Alternativ kann man natürlich auch von der Technik ausgehen. Gibt es einen aktuellen Stand der Technik, der geändert werden muss und für den frugale Lösungen relevant sind? Abbildung 6: Problemdimension Schritt 2: Identifizierung der bestehenden Einschränkungen, Engpässe und Hindernisse, die hinter dem aktuellen Status quo stehen und geändert werden müssen. Hier können systematisch die neun vorgegebenen Abschnitte zu Einschrän‐ kungen durchgearbeitet werden: Markt-, Umwelt-, Infrastruktur-, Produk‐ tion-, Ressourcen-, Institutionelle-, Zeitliche-, Organisationelle-, Endkun‐ 38 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="39"?> 16 Hinweise zum Ablauf und Einsatz sind unter https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Fehler-Ur sachen-Analyse zu finden. Im Internet gibt es auch eine Vielzahl von Vorlagen und Templates, die verwendet werden können. 17 Detailinformationen zu diesem Konzept sind unter folgendem Link zusammengestellt: https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Fragetechnik#Offene_W-Fragen_in_der_Praxis den- und Nutzereinschränkungen. Man kann hier auf Kreativtechniken zurückgreifen, um den Ablauf besser zu strukturieren. Schritt 3: Ursachenanalyse, um die Beschränkungen und die Ursachen für die Herausforderung zu untersuchen und zu verstehen. Dieser Schritt umfasst die Verbindung von Einschränkungen zu deren Wurzeln. Empfohlen wird hier die klassische Fehlerursachenanalyse, die im Englischen Root-Cause-Analyse genannt wird. 16 Denken Sie an die verschiedenen Einschränkungen, die mit Ihrer Herausforderung verbunden sind, und ermitteln Sie die Ursachen. Hilfreich ist hier insbesondere das Konzept der „Offenen W-Fragen“. Also lineare, zirkuläre, strategische und reflexive Fragen. 17 Schritt 4: Entwicklung der „Lösung“ (Abbildung) Nachdem nun die Problemstellung analysiert und die Ursachen verstanden worden sind, kann man sich der Problemlösung zuwenden. Hier beginnt man damit, die wesentlichen Fehlerursachen entsprechenden Funktionen bzw. Anforderungen zuzuordnen. Ausgehend von den Fehlerursachen wer‐ den die wesentlichen Beschränkungen nochmals abgebildet, um davon ausgehend passende Ideen zu entwickeln. 3.2 Constraint-based Thinking als Methode 39 <?page no="40"?> Abbildung 7: Lösungsdimension MVP Schritt 5: Zuordnung jeder dieser Ursachen zu kreativen Lösungen, die jeweils erarbeitet werden oder schon vorhanden sind. Diese Ideen werden typischerweise in einem Kreativworkshop erarbeitet, siehe hierzu auch die Hinweise in Kapitel 4. Wichtig ist hier, nicht nur Ideen zu sammeln, sondern diese auch gezielt zu generieren. Idealerweise kann hier viel visualisiert werden, um das Verständnis aller Teilnehmenden zu erhöhen bzw. zu erleichtern. 40 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="41"?> 18 Weitere Informationen zur Idee eines Minimal Viable Products findet sich hier: https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Minimum_Viable_Product Schritt 6: Zuordnung spezifischer Lösungsmerkmale bzw. Features, die sich aus der Problemstellung ergeben und Entwicklung eines ersten frühen Prototypen. In diesem letzten Abschnitt werden spezifische Produktcharakteristika erar‐ beitet. Wie soll das frugale Produkt nun konkret aussehen? Wie kann es mit bestehenden Anlagen produziert werden? Als Tool kann hier auf die Logik eines Minimum Viable Products zurückgegriffen werden. Wörtlich heißt das ein minimal nützliches Produkt, also ein Prototyp, der den Nutzen möglichst gut veranschaulicht, aber technisch noch nicht so weit fortgeschritten sein muss. 18 3.2 Constraint-based Thinking als Methode 41 <?page no="42"?> Abbildung 8: Problemdimension Einschränkungen Abschließend wird hier auf ein Beispiel einer Root-Cause-Analyse verwie‐ sen, die sich auf die früher eingeführte Medizintechnik Lösung bezieht. Dies wird mit der folgenden Abbildung veranschaulicht (in englischer Originalsprache). 42 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="43"?> 3.2 Constraint-based Thinking als Methode 43 <?page no="44"?> Abbildung 9: Root-Cause-Analyse 44 3 Methodik zur Entwicklung frugaler Innovationen <?page no="45"?> 4 Ausblick Künstliche Intelligenz - offensichtlich wird diese neue Technologie einen großen Einfluss auf frugale Innovationen haben. Um diesen Einfluss zu testen, wurde dieses Kapitel kurzerhand von generativer KI erstellt. Und natürlich gründlich Korrektur gelesen, um Halluzinationen etc zumindest zu verringern. Es ist schon beeindruckend, wie gut das jetzt schon funktioniert. Konkret war die Frage 1 mit einigem Prompting wie folgt: was ist die Rolle der Künstlichen Intelligenz in der Entwicklung frugaler Innovationen, was sind konkret Chancen und Herausforderungen für kleine Unternehmen und Startups? Die Frage 2 war infolgedessen: was sind Strategien zur Integration von Künstlicher Intelligenz in die Produktentwicklung, welche konkreten Tools und Anwendungen für frugale Innovationen sind denkbar? Deshalb Quellhinweis ab der nächsten Zeile bis zum Ende des Kapitels: Open AI`s Chat GPT. Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in frugale Innovationen eröffnet eine Vielzahl von Möglichkeiten und Herausforderungen. Dieser Abschnitt untersucht die potenziellen Vorteile, die fortschreitenden techno‐ logischen Entwicklungen und die Hindernisse, die überwunden werden müssen, um diese Integration erfolgreich zu gestalten. Fortschritte in KI-Technologien und deren Implikationen Die kontinuierlichen Fortschritte in den KI-Technologien, insbesondere im Bereich des maschinellen Lernens und der neuronalen Netzwerke, bieten revolutionär neue Möglichkeiten, innovative und effiziente Lösungen zu entwickeln. KI-Systeme werden immer leistungsfähiger und vielseitiger, was ihre Anwendbarkeit in verschiedenen Branchen erhöht. Diese Techno‐ logien ermöglichen es Unternehmen, Daten in großem Maßstab zu analy‐ sieren, Muster zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen, die früher nur großen Unternehmen mit erheblichen Ressourcen vorbehalten waren. Durch den Einsatz von Open-Source-KI-Plattformen und -Werkzeugen kann jedermann auf fortschrittliche Technologien zugreifen, ohne hohe Entwicklungs- und Lizenzkosten tragen zu müssen. Dies fördert eine De‐ <?page no="46"?> mokratisierung der Technologie und ermöglicht es kleineren Akteuren, im Wettbewerb zu bestehen und neue Marktchancen zu ergreifen. Zudem gibt es diverse KI Tools in einer Grundversion kostenfrei zur Verfügung gestellt. Insbesondere OpenAI ist mit ChatGPT hier ein Vorreiter. Verfügbarkeit von Fachkräften und Wissensaustausch Ein weiterer positiver Aspekt ist die zunehmende Verfügbarkeit von Fach‐ kräften im Bereich der KI. Die wachsende Zahl von Kursen, Schulungen und Zertifizierungsprogrammen ermöglicht es kleinen Unternehmen und Startups, Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen im Bereich der KI zu gewinnen oder intern weiterzubilden. Dies kann dazu beitragen, den Fachkräftemangel zu verringern und den Zugang zu Talenten zu verbessern, was wiederum die Innovationsfähigkeit kleiner Unternehmen stärkt. Plattformen wie LinkedIn bieten diverse kostenfreie Möglichkeiten, sich hier einzuarbeiten und sich weiterzuentwickeln. Die Schaffung von Netzwerken und Gemeinschaften, in denen Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden, ist ebenfalls von großer Bedeutung. Durch die Teilnahme an Konferenzen, Workshops und Online-Communities können kleine Unternehmen und Startups von den Erfahrungen anderer lernen und Best Practices übernehmen. Dies fördert eine Kultur der Zu‐ sammenarbeit und Innovation. Beispielsweise können Startups, die sich auf Gesundheitswesen spezialisieren, durch den Austausch mit anderen Unternehmen innovative Anwendungen wie KI-basierte Diagnosetools ent‐ wickeln, die kostengünstig und effektiv sind. Herausforderungen: Datenschutz, Sicherheit und Ressourcen Trotz der zahlreichen Chancen stehen kleine Unternehmen und Startups vor erheblichen Herausforderungen bei der Integration von KI in ihre frugalen Innovationsprozesse. Datenschutz- und Sicherheitsbedenken sind besonders relevant, da die Verarbeitung großer Datenmengen und die Nutzung von KI-Technologien mit Risiken für die Privatsphäre und die Sicherheit verbunden sind. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass kleine Unternehmen sicherstellen, dass sie die Datenschutzbestimmungen einhalten und die Sicherheit ihrer Daten gewährleisten, insbesondere wenn sie sensible Informationen ihrer Kunden verarbeiten. 46 4 Ausblick <?page no="47"?> Ein weiteres großes Hindernis ist der Mangel an finanziellen Ressourcen und technischer Expertise. Die Entwicklung und Implementierung von KI-Lösungen erfordert erhebliche Investitionen in Hardware, Software und Fachwissen, die für kleine Unternehmen und Startups oft schwer zu stemmen sind. Staatliche Förderprogramme, Zuschüsse und Finanzierungs‐ initiativen können hierbei eine wichtige Rolle spielen, indem sie die not‐ wendigen Ressourcen bereitstellen, um innovative Projekte zu realisieren. Initiativen wie Innovationsfonds und Steuererleichterungen für Forschung und Entwicklung können kleinen Unternehmen helfen, die finanziellen Hürden zu überwinden. 4.1 Ausblick: Potenziale und nachhaltige Entwicklung Insgesamt bietet die Integration von KI in frugale Innovationen eine Vielzahl von Möglichkeiten für kleine Unternehmen und Startups, ihre Innovations‐ fähigkeit zu stärken und neue Marktmöglichkeiten zu erschließen. Durch den gezielten Einsatz von KI-Technologien können diese Unternehmen effizienter arbeiten, ihre Produkte und Dienstleistungen verbessern und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Die Zukunft der KI in frugalen Innovationen wird durch die fortschrei‐ tende technologische Entwicklung, die zunehmende Verfügbarkeit von Fachkräften und die Unterstützung durch staatliche Maßnahmen geprägt sein. Es ist jedoch unerlässlich, dass alle beteiligten Akteure - Regierungen, Unternehmen, Bildungseinrichtungen und die Zivilgesellschaft - zusam‐ menarbeiten, um die Potenziale der KI voll auszuschöpfen und gleichzeitig ethische und soziale Überlegungen zu berücksichtigen. Die Förderung einer ethischen und verantwortungsvollen Nutzung von KI ist ebenfalls von zentraler Bedeutung. Kleine Unternehmen und Startups müssen sicherstellen, dass ihre KI-Anwendungen fair, transparent und nicht diskriminierend sind. Dies kann durch die Implementierung von Richtlinien und Best Practices erreicht werden, die die ethische Nutzung von KI fördern und gleichzeitig die Rechte und Privatsphäre der Nutzer schützen. KI-Methoden zur Förderung frugaler Innovationen Die spezifischen KI-Methoden, die frugale Innovationen fördern und un‐ terstützen können, sind vielfältig und bieten maßgeschneiderte Lösungen 4.1 Ausblick: Potenziale und nachhaltige Entwicklung 47 <?page no="48"?> für unterschiedliche Herausforderungen. Hier sind einige der wichtigsten Methoden und ihre Anwendungen: 1. Maschinelles Lernen (ML): • Überwachtes Lernen: Diese Methode kann zur Verbesserung von Pro‐ duktionsprozessen eingesetzt werden, indem historische Daten ver‐ wendet werden, um zukünftige Ergebnisse vorherzusagen und Op‐ timierungen vorzunehmen. Beispielsweise können ML-Modelle die Nachfrageprognose in der Lieferkette verbessern, um Lagerbestände effizient zu verwalten und Verschwendung zu reduzieren. • Unüberwachtes Lernen: Diese Methode kann Muster und Anomalien in Daten erkennen, die zur Entwicklung neuer Geschäftsstrategien oder zur Verbesserung bestehender Prozesse genutzt werden können. Beispielsweise könnten Startups unüberwachtes Lernen verwenden, um Kundenverhaltensmuster zu analysieren und personalisierte Mar‐ ketingstrategien zu entwickeln. 2. Neuronale Netzwerke: • Konvolutionale Neuronale Netzwerke (CNNs): Diese Netzwerke sind besonders effektiv in der Bilderkennung und können in der Qualitäts‐ sicherung eingesetzt werden, um fehlerhafte Produkte automatisch zu identifizieren und auszusortieren. Dies reduziert die Kosten und erhöht die Effizienz der Produktion. • Rekurrente Neuronale Netzwerke (RNNs): Diese Netzwerke sind nütz‐ lich für die Verarbeitung sequenzieller Daten und können zur Analyse von Zeitreihendaten eingesetzt werden, um Trends und Muster zu er‐ kennen. Beispielsweise könnten RNNs in der Finanzanalyse verwendet werden, um Marktbewegungen vorherzusagen und Investitionsstrate‐ gien zu optimieren. 3. Natürliche Sprachverarbeitung (NLP): • Textanalyse und Sentiment-Analyse: NLP-Methoden können verwendet werden, um Kundenfeedback zu analysieren und Einblicke in die Kun‐ denzufriedenheit zu gewinnen. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre 48 4 Ausblick <?page no="49"?> Produkte und Dienstleistungen basierend auf den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Kunden anzupassen. • Automatische Übersetzung: NLP-Tools können die Sprachbarriere über‐ winden und es kleinen Unternehmen ermöglichen, globale Märkte zu erschließen. Beispielsweise können Startups automatische Überset‐ zungstools nutzen, um ihre Websites und Marketingmaterialien in mehrere Sprachen zu übersetzen und so eine breitere Zielgruppe zu erreichen. 4. Optimierungsalgorithmen: • Genetische Algorithmen und Schwarmintelligenz: Diese Algorithmen können zur Lösung komplexer Optimierungsprobleme eingesetzt wer‐ den, wie z. B. der Routenplanung in der Logistik oder der Ressource‐ nallokation in der Produktion. Durch die Optimierung dieser Prozesse können Unternehmen Kosten senken und die Effizienz steigern. 5. Reinforcement Learning (RL): • Adaptive Systeme und Echtzeit-Entscheidungen: RL-Algorithmen kön‐ nen Systeme trainieren, die kontinuierlich aus ihrer Umgebung lernen und sich anpassen. Diese Systeme können in autonomen Fahrzeugen, Robotik oder dynamischen Preisstrategien eingesetzt werden. Beispiels‐ weise könnten RL-Modelle in der Energiebranche verwendet werden, um den Energieverbrauch in Echtzeit zu optimieren und Kosten zu reduzieren. 4.2 Fazit: Potenziale, Limitationen und Auswirkungen der KI auf frugale Innovationen Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in frugale Innovationen stellt einen bedeutenden Fortschritt dar, der kleinen Unternehmen und Startups immense Chancen bietet. Durch den Einsatz spezialisierter KI-Me‐ thoden können diese Unternehmen effizientere und kostengünstigere Lö‐ sungen entwickeln, die sowohl wirtschaftlich als auch sozial und ökologisch nachhaltig sind. Die fortschreitende technologische Entwicklung, die zu‐ nehmende Verfügbarkeit von Fachkräften und die Unterstützung durch 4.2 Fazit: Potenziale, Limitationen und Auswirkungen der KI auf frugale Innovationen 49 <?page no="50"?> staatliche Maßnahmen werden dazu beitragen, die Potenziale dieser Tech‐ nologien voll auszuschöpfen. Es liegt an den Akteuren, diese Möglichkeiten verantwortungsvoll zu nutzen, um eine gerechte und nachhaltige Zukunft zu gestalten. Limitationen und technische Herausforderungen Trotz der beeindruckenden Fortschritte und Möglichkeiten, die KI bietet, gibt es auch erhebliche Limitationen und technische Herausforderungen, die berücksichtigt werden müssen. Eine der Hauptbegrenzungen ist die Abhängigkeit von großen Mengen hochwertiger Daten. Für viele kleine Un‐ ternehmen und Startups kann der Zugang zu diesen Daten eine große Hürde darstellen. Darüber hinaus erfordert die Entwicklung und Implementierung fortschrittlicher KI-Modelle spezialisiertes Wissen und technische Expertise, die nicht immer leicht zugänglich oder finanzierbar sind. Ein weiteres Problem ist die Notwendigkeit robuster Infrastrukturen. Der Einsatz von KI, insbesondere im Bereich des maschinellen Lernens und der neuronalen Netzwerke, benötigt erhebliche Rechenleistung und Speicherressourcen. Dies kann für kleine Unternehmen und Startups, die oft mit begrenzten Ressourcen arbeiten, eine große Herausforderung darstellen. Die Implementierung von Edge-Computing und Cloud-Lösungen kann hier Abhilfe schaffen, bringt aber auch zusätzliche Komplexität und Kosten mit sich. Auswirkungen auf menschliche Arbeitsplätze Die Einführung von KI in frugale Innovationsprozesse hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Einerseits können viele repetitive und manuelle Tätigkeiten automatisiert werden, was zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen führt. Dies kann jedoch auch bedeuten, dass be‐ stimmte Arbeitsplätze überflüssig werden. Beispielsweise können Aufgaben im Bereich der Datenverarbeitung, Qualitätskontrolle und Kundenbetreu‐ ung zunehmend von KI-Systemen übernommen werden. Auf der anderen Seite entstehen durch die Einführung von KI neue Arbeitsplätze und Berufsfelder. Es wird eine steigende Nachfrage nach Fachkräften geben, die in der Lage sind, KI-Systeme zu entwickeln, zu implementieren und zu überwachen. Dies erfordert neue Ausbildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, um die bestehenden Arbeitskräfte auf 50 4 Ausblick <?page no="51"?> diese Veränderungen vorzubereiten. Für kleine Unternehmen und Startups bedeutet dies, dass sie in die Schulung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Vorteile der KI-Technologien voll ausschöpfen zu können. Ein weiterer Aspekt ist die Veränderung der Arbeitsplatzanforderungen. Während einige Tätigkeiten automatisiert werden, bleibt die menschliche Kreativität und das strategische Denken unverzichtbar. KI kann als Werk‐ zeug genutzt werden, um menschliche Fähigkeiten zu ergänzen und zu erweitern. Beispielsweise können KI-Systeme Datenanalysen durchführen und wertvolle Einblicke liefern, die den Mitarbeitern helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und innovative Lösungen zu entwickeln. Ethische Überlegungen und regulatorische Herausforderungen Die Integration von KI bringt auch ethische und regulatorische Herausfor‐ derungen mit sich. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass die Entwicklung und der Einsatz von KI-Systemen transparent und fair erfolgen. Algorithmen müssen regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, um sicherzustellen, dass sie keine diskriminierenden Ergebnisse liefern und die Privatsphäre der Nutzer schützen. Kleine Unternehmen und Startups müssen sich dieser Verantwortung bewusst sein und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um ethische Standards einzuhalten. Regulierungsbehörden spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung eines Rahmens, der Innovationen fördert und gleichzeitig die Rechte der Nutzer schützt. Es müssen klare Richtlinien und Standards entwickelt werden, die den sicheren und ethischen Einsatz von KI gewährleisten. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Regierungen, Unternehmen und der Zivilgesellschaft, um eine Balance zwischen Innovation und Regu‐ lierung zu finden. 4.3 Schlussfolgerung Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Integration von KI in frugale Innovationen ein enormes Potenzial zur Verbesserung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit kleiner Unternehmen und Startups bietet. Die fort‐ schreitende technologische Entwicklung und die Verfügbarkeit von Fach‐ kräften werden diese Prozesse weiter vorantreiben. Es ist jedoch entschei‐ 4.3 Schlussfolgerung 51 <?page no="52"?> dend, die bestehenden Limitationen und technischen Herausforderungen zu berücksichtigen und die Auswirkungen auf die menschlichen Arbeitsplätze sorgfältig zu managen. Die Förderung einer ethischen und verantwortungs‐ vollen Nutzung von KI ist unerlässlich, um die Vorteile dieser Technologien voll auszuschöpfen und eine gerechte und nachhaltige Zukunft zu gestalten. Durch eine ausgewogene Herangehensweise können kleine Unternehmen und Startups nicht nur ihre Innovationskraft stärken, sondern auch einen positiven Beitrag zur Wirtschaft und Gesellschaft leisten. Als Innovationsmanager eines Unternehmens, das frugale Produkte entwickeln will, ist es wichtig, eine klare und praxisnahe Strategie zur Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) zu haben. Diese Strategie um‐ fasst spezifische Tools und Anwendungen, die in der Produktentwicklung eingesetzt werden sollen, um kostengünstige, qualitativ hochwertige und nachhaltige Produkte zu schaffen. 1. Zielsetzung und Vision Festlegung der strategischen Ziele: • Kurzfristige Ziele: Verbesserung bestehender frugaler Produkte durch KI, Steigerung der Effizienz in der Produktion und Optimierung des Kundenservice. • Langfristige Ziele: Entwicklung neuer frugaler Produkte, die auf KI-Technologien basieren, und Etablierung des Unternehmens als führ‐ ender Anbieter kosteneffizienter Lösungen. Vision formulieren: • Entwicklung eines klaren Leitbildes, das die Rolle der KI in der zukünf‐ tigen frugalen Produktentwicklung beschreibt und die langfristigen Ambitionen des Unternehmens hervorhebt. 2. Bestandsaufnahme und Bedarfsanalyse Interne Bestandsaufnahme: • Bewertung der aktuellen technologischen Infrastruktur und vorhande‐ nen Datenressourcen. 52 4 Ausblick <?page no="53"?> • Analyse der bestehenden frugalen Produktpalette und Identifizierung von Bereichen, in denen KI-Integration den größten Mehrwert bietet. Bedarfsanalyse: • Durchführung von Markt- und Wettbewerbsanalysen, um herauszufin‐ den, welche KI-Lösungen in der Branche bereits eingesetzt werden und wo Lücken bestehen. • Einholen von Kundenfeedback, um zu verstehen, welche Funktionen und Verbesserungen am meisten gefragt sind. 3. Technologische Infrastruktur und Partnerschaften Technologische Infrastruktur aufbauen: • Cloud-Computing-Plattformen: Nutzung von Anbietern wie AWS, Goo‐ gle Cloud oder Microsoft Azure, um Zugang zu leistungsstarken Re‐ chenressourcen und KI-Services zu erhalten. • Datenmanagementsysteme: Implementierung von Tools wie Apache Hadoop oder Apache Spark zur Verarbeitung großer Datenmengen und Sicherstellung der Datenqualität. Partnerschaften und Kooperationen: • KI-Technologiepartner: Zusammenarbeit mit Technologieunternehmen und Startups, die spezialisierte KI-Lösungen für die Produktentwicklung anbieten. • Forschungskooperationen: Partnerschaften mit Universitäten und For‐ schungsinstituten, um Zugang zu fortschrittlichen KI-Forschungsergeb‐ nissen zu erhalten. 4. Teamaufbau und Schulungen Teamaufbau: • Einstellung von Fachkräften mit Expertise in KI und maschinellem Lernen, Datenwissenschaft und Softwareentwicklung. • Bildung eines interdisziplinären Teams, das eng mit den Produktent- 4.3 Schlussfolgerung 53 <?page no="54"?> wicklungsteams zusammenarbeitet, um KI-Lösungen zu entwickeln und zu implementieren. Schulungen und Weiterbildung: • Online-Kurse und Zertifikate: Teilnahme an Kursen von Plattformen wie Coursera, Udacity und edX, die Schulungen in KI und maschinellem Lernen anbieten. • Workshops und Seminare: Organisation von internen Schulungen und Workshops, um das Wissen über KI-Technologien im Unternehmen zu verbreiten. 5. Entwicklung und Implementierung von KI-Lösungen Identifizierung von Anwendungsfällen: • Datenanalyse und Mustererkennung: Einsatz von Tools wie TensorFlow oder PyTorch zur Analyse großer Datenmengen und Identifikation von Trends und Mustern, die in der Produktentwicklung genutzt werden können. • Predictive Maintenance: Implementierung von KI-gestützten Systemen zur Vorhersage von Wartungsbedarf in der Produktion, um Ausfallzeiten zu minimieren und die Effizienz zu steigern. Pilotprojekte und Prototypen: • Rapid Prototyping: Nutzung von Tools wie MATLAB oder Simulink, um schnell Prototypen von neuen frugalen Produkten zu entwickeln und zu testen. • 3D-Druck und Additive Fertigung: Einsatz von 3D-Drucktechnologien zur schnellen und kostengünstigen Herstellung von Prototypen und Kleinserien. Skalierung und Integration: • Automatisierte Qualitätskontrolle: Einsatz von KI-gestützten Bildverar‐ beitungssystemen zur automatisierten Prüfung und Qualitätskontrolle während der Produktion. 54 4 Ausblick <?page no="55"?> 19 Wissenschaftler*innen der JKU Linz beschreiben dies als “trust calibration”. Zur Ver‐ tiefung empfehlen sich folgende Dokumente: https: / / www.sciencedirect.com/ science/ article/ pii/ S0747563222003594 https: / / www.tandfonline.com/ doi/ pdf/ 10.1080/ 10447318.2023.2221605 https: / / link.springer.com/ content/ pdf/ 10.1007/ s12144-024-06658-2.pdf • Personalisierte Produkte: Nutzung von KI zur Entwicklung maßge‐ schneiderter Produkte, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden abge‐ stimmt sind. 6. Evaluation und kontinuierliche Verbesserung Evaluation und Monitoring: • KPIs und Dashboards: Entwicklung von Dashboards zur Überwachung der Leistung und Effizienz der KI-Lösungen, z. B. mit Tools wie Tableau oder Power BI. • Feedback-Mechanismen: Einrichtung von Feedback-Schleifen, um kon‐ tinuierlich Verbesserungen vorzunehmen und auf Kunden- und Mitar‐ beiterfeedback zu reagieren. Agile und iterative Entwicklung: • Agile Methoden: Anwendung von Scrum oder Kanban zur flexiblen und iterativen Entwicklung von KI-Lösungen. • Regelmäßige Reviews: Durchführung von regelmäßigen Projekt- und Produktreviews, um den Fortschritt zu bewerten und Anpassungen vorzunehmen. 7. Ethische Überlegungen und soziale Verantwortung Ethische KI-Entwicklung: • Transparenz und Fairness: Sicherstellung, dass die KI-Algorithmen transparent und fair sind, z. B. durch den Einsatz von Explainable AI (XAI) Tools. XAI kann auch zur Manipulation genutzt werden 19 • Datenschutz und Sicherheit: Implementierung von robusten Daten‐ schutz- und Sicherheitsmaßnahmen, um die Daten der Nutzer zu schüt‐ zen. 4.3 Schlussfolgerung 55 <?page no="56"?> Soziale Verantwortung: • Umschulung und Weiterbildung: Entwicklung von Programmen zur Umschulung und Weiterbildung von Mitarbeitern, die durch die Auto‐ matisierung betroffen sind. • Nachhaltige Entwicklung: Fokussierung auf die Entwicklung nachhal‐ tiger Produkte, die sowohl ökologisch als auch ökonomisch vorteilhaft sind. Schlussfolgerung Die Integration von Künstlicher Intelligenz in die Produktentwicklung bietet kleinen Unternehmen und Startups immense Möglichkeiten zur Schaffung frugaler Produkte. Durch den gezielten Einsatz spezifischer Tools und Anwendungen können diese Unternehmen effizientere, kos‐ tengünstigere und kundenorientierte Lösungen entwickeln. Die Strate‐ gie umfasst die Entwicklung einer klaren Vision, den Aufbau einer geeigneten technologischen Infrastruktur, die Schulung und Weiterbil‐ dung der Mitarbeiter, die Identifizierung und Umsetzung relevanter Anwendungsfälle sowie die kontinuierliche Evaluation und Verbesse‐ rung der KI-Lösungen. Dabei ist es unerlässlich, ethische Überlegungen und soziale Verantwortung zu berücksichtigen, um eine nachhaltige und faire Nutzung von KI sicherzustellen. 56 4 Ausblick <?page no="57"?> 5 Fallstudien frugaler Innovationen Von Jonas Fröhlich Um die Vielfalt frugaler Ansätze abzubilden, werden hier reale Fälle von frugalen Innovationen und deren Entwicklung dargestellt. Es wird dabei ein Spektrum verschiedener Branchen, Organisationsformen, regionaler Kontexte und Innovationstypen skizziert: Der multinationale Technologie‐ konzern Siemens adressiert mit seinem SMART-Programm ressourcenarme Krankenhäuser in Schwellenländern (Agarwal & Brem, 2012). Das indische Spin-off Vortex Engineering fördert durch solarbetriebene Geldautomaten finanzielle Inklusion in ländlichen Regionen (Agarwal & Brem, 2017). Im automobilen Massenmarkt versucht Tata Motors mit dem Nano das Kosten- und Komplexitätsniveau konventioneller Fahrzeuge fundamental zu unterbieten (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020). Demgegenüber setzt Emporia Telecom, ein österreichischer Mittelständler, auf radikale Nutzerfokussierung, indem es Mobiltelefone für Senior: innen auf essenzielle Funktionen reduziert (Winkler et al., 2020). Die kenianische Mobile-Mo‐ ney-Plattform M-Pesa demonstriert, wie frugale ICT-Lösungen mittels bestehender GSM-Infrastruktur milliardenschwere Transaktionsvolumina ohne teure Bankfilialen ermöglichen (Onsongo, 2019). Schließlich verkör‐ pern die Philips Community Life Centres ein modulares Gesundheitsökosys‐ tem, das Solarenergie, Basisdiagnostik und Telemedizin zu kosteneffizienten Primärversorgungseinrichtungen in Subsahara-Afrika bündelt (Onsongo et al., 2023). Allen Fällen ist gemein, dass sie durch eine konsequente Fokussierung auf das Kernbedürfnis ihrer jeweiligen Zielgruppe eine marktrelevante Wertschöpfung erzielen, ohne dabei Qualitäts-, Sicherheits- oder Nachhal‐ tigkeitsstandards zu unterminieren. <?page no="58"?> 5.1 Siemens A. Steckbrief Die Siemens AG ist ein hoch diversifizierter Industriekonzern mit Sitz in München und Berlin. Im Geschäftsjahr 2011 erwirtschaftete das Unter‐ nehmen 73,5 Milliarden Euro Umsatz. 2010 beschäftigte das Unternehmen rund 85 000 Mitarbeitende in Schwellenländern (Agarwal & Brem, 2012; Siemens, 2011). Das Mitte der 2000er lancierte SMART-Programm, eine frugale Produktlinie, wurde speziell für mittel- und niedrigpreisige Markt‐ segmente in Schwellenländern entworfen und findet heute weltweit von der Medizintechnik bis zur Automatisierung Anwendung. (Agarwal & Brem, 2012) B. Kerninnovation & Ursprung Anfang der 2000er drohte Siemens in China und Indien Marktanteile an günstigere lokale Hersteller zu verlieren; daher setzte das Top-Management hier auf eine frugale Strategie, um preissensible Kundengruppen ohne Qualitätsabstriche zurückzugewinnen. Die zuständige Corporate-Unit erhielt den Auftrag, unter dem Akro‐ nym SMART - „Simple“, „Maintenance-friendly“, „Affordable“, „Reliable“, „Timely-to-market“ - vollkommen neu konzipierte, modular aufgebaute Produkte lokal zu entwickeln, statt High-End-Geräte lediglich abzuspecken. (Agarwal & Brem, 2012) C. Frugalitätsdimensionen Die ökonomische Dimension manifestiert sich in stark reduzierten Her‐ stellungskosten durch lokale Beschaffung, kleinere Funktionspakete und Mix-and-Match-Baugruppen; so sank der Preis des digitalen X-Ray Produkts ‚Multix Select DR‘ der SMART-Linie um etwa dreißig Prozent bei gleichblei‐ bender Bildqualität und Sicherheit. Ökologisch relevant ist der geringere Material- und Energieeinsatz, bei‐ spielsweise durch kompaktere Röntgenröhren; sozial wirken die erschwing‐ lichen Preise, die erstmals ländlichen Kliniken hochwertige Diagnostik ermöglichen und die Patientenversorgung spürbar verbessern können. (Agarwal & Brem, 2012) 58 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="59"?> D. Innovationsprozess Auf Basis der SMART-Methodik konzipierte ein lokales F&E-Team in China von Grund auf ein digitales Einstiegsgerät, das Kostenreduktion, modulare „Mix-and-Match“-Architektur und globale Vermarktungsfähigkeit vereint. Ergebnis ist ein System, dessen Preis etwa ein Drittel unter dem seiner Vorgänger liegt, das jedoch weiterhin die in westlichen Märkten geltenden Qualitätsstandards erfüllt und somit als erstes globales SMART-Produkt positioniert werden konnte. (Agarwal & Brem, 2012) E. Wirkung & Performance Der Multix Select DR senkt die Anschaffungskosten gegenüber hochprei‐ sigen Siemens-Modellen um rund 30 % und reduziert zugleich die erfor‐ derliche Strahlendosis für Patienten und Personal um 50 %. Durch dieses Preis-Leistungs-Verhältnis erschließt das System insbesondere kleine und mittlere Krankenhäuser in aufstrebenden Volkswirtschaften, wird jedoch in Industrienationen ebenfalls als kostengünstiges Backup-Gerät eingesetzt und verkörpert damit das Prinzip der Reverse Innovation. (Agarwal & Brem, 2012) F. Wichtigste Erkenntnisse Theoretisch belegt der Fall die Bedeutung radikaler Bedürfnisreduktion statt inkrementeller Kostensenkung; Frugalität fungiert als Differenzierungsstra‐ tegie, die Blue-Ocean-Positionierung (also die Identifikation von und Posi‐ tionierung innerhalb ungenutzter Marktsegmente) und soziale Inklusion ermöglicht und damit bestehende Innovationsmodelle komplementiert, muss jedoch dauerhaft verankert sein. Für die Praxis ergeben sich drei Lehren: konsequente Lokalisierung kom‐ pletter Wertschöpfungsketten, frühzeitige Kernwertklärung mit Kunden sowie systematische Skalierung in reifen Märkten; diese Triade minimiert Risiken und maximiert nachhaltige, skalierbare Wirkung. (Agarwal & Brem, 2012) 5.1 Siemens 59 <?page no="60"?> 5.2 Vortex Engineering A. Steckbrief Vortex Engineering Pvt. Ltd. entstand 2001 als Ausgründung des Indian In‐ stitute of Technology Madras und operiert in der indischen Finanztechno‐ logiebranche. Unternehmenssitz ist Chennai; ein zweites Werk befindet sich im benachbarten Puducherry. Hauptprodukte sind die solarbetriebenen Ecoteller-Automaten samt begleitender ATM-Management-Software sowie Wartungsservices, die speziell für ländliche Regionen konzipiert wurden, in denen einerseits Strom und Bankfilialen knapp sind und andererseits Bargeldzahlungen alltäglich sind. Zwei Fertigungszentren liefern jährlich ungefähr 12 000 Geräte, und 35 Servicestandorte sichern den Betrieb in ganz Indien sowie in acht weiteren Schwellenländern. (Agarwal & Brem, 2017; Jetley, 2014) B. Kerninnovation & Ursprung Ausgangslage war die geringe finanzielle Inklusion von über 300 Millionen Landbewohnern, deren Zugang zu Bargeld wegen sporadischer Stromver‐ sorgung, weiter Wege und geringer Technikaffinität beschränkt blieb. Da‐ raus entstand das Ziel, eine robuste, energiearme Bargeldschnittstelle zu schaffen. Initiiert wurde die Idee vom Gründer L. Kannan, der als Maschi‐ nenbauingenieur und Schulleiter ländliche Infrastrukturprobleme aus erster Hand kannte. Sein Bottom-up-Ansatz kombinierte die Nutzung von Solar‐ strom, minimalen Energiebedarf von nur 60 Watt und die technologische Fähigkeit, verschmutzte Rupiennoten sicher zu verarbeiten. (Agarwal & Brem, 2017) C. Frugalitätsdimensionen Erstens zeigt sich die Frugalität in deutlich reduzierten Anschaffungs- und Betriebskosten: Photovoltaikmodule ersetzen kostspielige Dieselgenerato‐ ren, und das riemenlose Geldtransportsystem verringert den Verschleiß. Zweitens wird Ressourceneffizienz erreicht, weil jede Funktion konsequent auf ein „Good enough“ für zentrale Bedürfnisse heruntergebrochen wird; auf Komfortmerkmale urbaner Premiumgeräte wird bewusst verzichtet. Linux-Betriebssystem und Gravity-Pick-Mechanik leisten dabei zusätzliche 60 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="61"?> Beiträge zu einem schlanken Gesamtdesign. Drittens erfüllt das Produkt die soziale Dimension frugaler Innovation: Mehrsprachmodule decken ver‐ schiedene Dialekte ab, während Fingerabdruck-Optionen Analphabet: innen den Kontozugang erleichtern. Schließlich runden Nachhaltigkeitskriterien das Profil ab, etwa die solare Stromerzeugung und die daraus resultierenden Energieeinsparungen. (Agarwal & Brem, 2017) D. Innovationsprozess Zwischen 2004 und 2008 entwickelte Vortex gemeinsam mit dem IIT Madras die ersten Prototypen. Feldtests im Rahmen des National Rural Employment Guarantee Scheme lieferten praxisnahe Rückmeldungen. Nachdem der Prototyp 2008 die Testphase erfolgreich abgeschlossen hatte, führte die State Bank of India den »Gramateller Duo« 2010 landesweit ein und realisierte damit Skaleneffekte. Parallel stellten Investoren wie der Tata Capital Innova‐ tion Fund Wachstumskapital bereit, während ein ATM-Management-Center in Chennai Echtzeitdaten erfasste und so kontinuierliche Verbesserungen ermöglichte. (Agarwal & Brem, 2017) E. Wirkung & Performance Dank der Vortex-Geräte konnten Banken ihre Stromkosten um bis zu 90 Prozent senken und zugleich den Zugang zu Bargeld in abgelegenen Dörfern jenseits des öffentlichen Stromnetzes sicherstellen. Auf makroöko‐ nomischer Ebene eröffnete die Technologie Millionen Menschen ihr erstes Bankkonto, erleichterte die elektronische Auszahlung von Sozialtransfer‐ leistungen und schuf neue Möglichkeiten für Mikrofinanzierungen. Export‐ aufträge nach Nepal, Bangladesch und Madagaskar belegen darüber hinaus das Marktpotenzial außerhalb Indiens. (Agarwal & Brem, 2017) F. Wichtigste Erkenntnisse Theoretisch unterstreicht der Fall, dass frugale Innovation mehr ist als Kos‐ tensenkung: Sie vereint radikale Ressourceneinsparung mit Kontextsensiti‐ vität und schafft damit neue Märkte, anstatt bestehende zu kanibalisieren. Für die Praxis lehrt das Fallbeispiel, dass frühzeitige Einbindung ländlicher Nutzer, modulare Technologie und partnerschaftliche Geschäftsmodelle nachhaltiges Wachstum ermöglichen können. Banken, Entwicklungsagen‐ 5.2 Vortex Engineering 61 <?page no="62"?> turen und Start-ups können dieses Modell adaptieren, wenn sie Technologie strikt an Grundbedürfnissen ausrichten und gleichzeitig eine skalierbare Serviceinfrastruktur aufbauen. (Agarwal & Brem, 2017) 62 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="63"?> 5.3 Tata Motors A. Steckbrief Tata Motors Ltd. aus Mumbai ist Teil des indischen Tata-Konglomerats und gehört zur Automobilbranche. Vier Jahre lang entwickelte das Unternehmen den Kleinstwagen Tata Nano, der 2009 bis 2018 produziert wurde. Konzi‐ piert als „People’s Car“, sollte das Modell ab 100 000 INR (rund 2 500 US$) kosten und vier Personen transportieren. Insgesamt wurden rund 250 000 Fahrzeuge produziert. (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) B. Kerninnovation & Ursprung Den entscheidenden Impuls lieferte eine alltägliche Beobachtung von Kon‐ zernchef Ratan Tata: In Indien sind Familien häufig zu dritt oder mehr auf einem Motorrad unterwegs. Daraus erwuchs die Vision, ein äußerst kosten‐ günstiges, geschlossenes Fahrzeug zu entwickeln, das den herkömmlichen Roller ersetzen sollte. Die Initiative wurde durch ein unternehmensinternes „design-tocost“-Programm getragen, das frühzeitig Lieferanten einband und konse‐ quent auf Funktionsminimalismus setzte, um das gesetzte Preisversprechen einhalten zu können. (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) C. Frugalitätsdimensionen Erstens zeigt sich Preisfrugalität darin, dass die Stückkosten im Vergleich zu bereits preisgünstigen Konkurrenzmodellen um rund 50 Prozent gesenkt wurden. Zweitens wird Funktionsfrugalität dadurch erreicht, dass bewusst auf Komfortmerkmale wie Servolenkung, Radio oder eine Heckklappe verzichtet wurde. Drittens verwirklicht das Konzept Ressourcenfrugalität: Dünnere Stahlbleche, verklebte statt verschraubter Sitzrahmen sowie ein zweizylindriger Heckmotor verringern den Material- und Prozessaufwand, ohne die erforderlichen Mindestfunktionen zu beeinträchtigen. (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) 5.3 Tata Motors 63 <?page no="64"?> D. Innovationsprozess Die Projektchronologie begann 2003 mit Machbarkeitsstudien, gefolgt von iterativen Prototypen, die unter enger Einbindung ausländischer Zulieferer, wie Bosch, entstanden. Nach dem Produktionsstart 2009 musste das Team Lieferketten neu aufbauen, weil Proteste einen Werksumzug erzwangen. Diese politischen Turbulenzen verlängerten die Anlaufkurve erheblich und verschlechterten die Kostenziele spürbar. (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) E. Wirkung & Performance Der Tata Nano erfüllte zwar die wesentlichen Qualitätsstandards eines „richtigen“ Automobils und entsprach den indischen Sicherheits- und Um‐ weltauflagen. Damit verschob es die Kosten-Leistungs-Grenze, weil es akzeptable Qualität zu einem deutlich geringeren Preis als vorhandene Modelle bot. Im Hinblick auf die Nutzerakzeptanz blieb das Projekt jedoch erfolglos: Die Vermarktung als „billigstes Auto der Welt“ verknüpfte das Fahrzeug mit geringem sozialem Status und hemmte die Nachfrage. Zudem erfüllte der Nano die europäischen UN-Sicherheitsnormen nicht, sodass Hersteller in höheren Preissegmenten ihn weder als Bedrohung noch als disruptive Innovation wahrnahmen.(Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) F. Wichtigste Erkenntnisse Theoretisch belegt der Fall, dass frugale Radikalinnovationen bei komplexen Produkten einer integralen Architektur bedürfen, wenn drastische Kosten‐ ziele erreicht werden sollen; modulare Baukastensysteme greifen hier zu kurz. Praktisch zeigt sich zugleich, dass reine Preisattraktivität keinen Markt‐ erfolg garantiert. Akzeptanzfaktoren wie sozialer Status, wahrgenommene Sicherheit und eine belastbare Serviceinfrastruktur müssen früh berücksich‐ tigt werden; andernfalls untergräbt ein „Billig-Stigma“ das Wertversprechen - eine Lehre, die künftige frugale Projekte in etablierten wie aufstrebenden Märkten beherzigen sollten. (Lim & Fujimoto, 2019; Winkler et al., 2020) 64 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="65"?> 5.4 Emporia Telecom A. Steckbrief Emporia Telecom ist ein mittelständischer Hersteller der österreichischen Mobilfunkindustrie, der sich auf seniorengerechte Tastenhandys speziali‐ siert hat. Kernprodukt ist eine Modellreihe mit großflächigen Tasten und verstärkter Akustik, die auf motorisch oder visuell eingeschränkte Nutzer zugeschnitten ist. Das Preisniveau der Kernmodelle liegt zwischen etwa 45 und 85 Euro, was eine Positionierung im unteren Mittelfeld des europä‐ ischen Endgerätemarktes heute weltweit nahelegt. (Winkler et al., 2020) B. Kerninnovation & Ursprung Die Kerninnovation von Emporia besteht darin, vorhandene Mobilfunktech‐ nologien konsequent auf die Bedürfnisse älterer Nutzer: innen zuzuschnei‐ den und auf das Wesentliche zu reduzieren. Anstatt neue Technologien zu entwickeln, legt das Unternehmen den Fokus auf einfache, verlässliche und intuitiv bedienbare Endgeräte, bei denen das Telefonieren als Hauptfunktion im Vordergrund steht. Ausgangspunkt dieser Strategie war die Erkenntnis, dass ein großer Teil der älteren Bevölkerung in Industrieländern zwar Mobiltelefone nutzt, die Komplexität moderner Smartphones jedoch weder benötigt noch wünscht. (Winkler et al., 2020) C. Frugalitätsdimensionen Die Geräte erzielen Kostenvorteile primär im Vergleich zu Smartphones: Anschaffungspreis und Total-Cost-of-Ownership sinken dank reduzierter Elektronik und schlanker Fertigung, auch wenn gegenüber klassischen Tastenhandys nur ein moderater Preisabschlag verbleibt. Wesentlicher ist die strikte Konzentration auf eine Kernfunktion. Ka‐ mera und schnelle Datendienste werden ausgelassen, wodurch eine bessere Bedienbarkeit entsteht. Klang, Akkulaufzeit und Robustheit erreichen be‐ wusst das „good enough“-Niveau und unterstreichen damit den frugalen Anspruch. (Winkler et al., 2020) 5.4 Emporia Telecom 65 <?page no="66"?> D. Innovationsprozess Laut Unternehmensangaben (Emporia, o. J.), bezieht Emporia Nutzer: innen generell von der ersten Ideenphase an in Workshops, Schulungen und Feld‐ tests ein, wertet deren Rückmeldungen gemeinsam mit Forschungspartnern aus und speist die Ergebnisse fortlaufend in den Entwicklungszyklus zurück. So entsteht ein iterativer Prozess, in dem neue Funktionen - wie etwa hybrid unterstützte Touchscreens - erst dann übernommen werden, wenn wiederholte Praxistests belegen, dass sie den Bedarf wirklich decken, intuitiv bedienbar sind und keine zusätzliche Komplexität erzeugen. E. Wirkung & Performance Von sozialer Bedeutung ist vor allem der Zugewinn an Kommunikations‐ autonomie für hochbetagte Nutzer: innen; zugleich liefern die verlänger‐ ten Akku-Laufzeiten moderate ökologische Vorteile. Dennoch bestehen weiterhin Imagebarrieren, weil ein Teil der Zielgruppe die Bezeichnung „Seniorenhandy“ als stigmatisierend empfindet. (Winkler et al., 2020) F. Wichtigste Erkenntnisse Aus theoretischer Sicht zeigt der Fall, dass Frugalität nur dann wirkt, wenn Kosteneffizienz mit nutzerspezifischer Suffizienz einhergeht: Feature-Re‐ duktion greift erst, wenn sie dauerhaft mit wahrgenommener Selbstwirk‐ samkeit und sozialer Akzeptanz im Alltagskontext korrespondiert. Praxisrelevant ist daher das frühzeitige Einbinden von Stigmatisierungs‐ tests in den Entwicklungsprozess; das Fallbeispiel demonstriert, dass geringe Zusatzkosten für symbolische Gestaltung - farbliche Akzente und wertigere Materialien - das Scheitern an Imagebarrieren verhindern können. (Winkler et al., 2020) 66 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="67"?> 5.5 M-Pesa A. Steckbrief M-Pesa ist eine mobile Geldtransfer-Innovation, die 2007 in Kenia eingeführt wurde. M-Pesa wurde von der Vodafone Group Plc und ihrer kenianischen Tochtergesellschaft Safaricom Kenya Ltd entwickelt, um der Bevölkerung Zugang zu formellen Finanzdienstleistungen zu ermöglichen. Es wird auf günstigen GSM-Telefonen betrieben. M-Pesa erreichte 2014 rund 26 Milli‐ onen registrierte Nutzer, also 71 Prozent der erwachsenen Kenianer. (On‐ songo, 2019) B. Kerninnovation & Ursprung M-Pesa ist ein mobiltelefonbasiertes Geldtransfersystem, das über SIM-Kar‐ ten und grundlegende Mobiltelefone mittels SMS funktioniert. Die Idee entstand aus dem Bestreben, Finanzexklusion in Entwicklungsländern zu bekämpfen, und wurde 2003 mit 1 Million Pfund vom Financial Deepe‐ ning Challenge Fund der britischen Regierung kofinanziert. Ursprünglich als Rückzahlungsinstrument für Mikrofinanzierungen konzipiert, wurde M-Pesa später als allgemeiner Geldtransferdienst eingeführt, um dem Be‐ dürfnis nach effizienter Überweisung von Stadtzu Landbewohnern gerecht zu werden. (Onsongo, 2019) C. Frugalitätsdimensionen M-Pesa wurde im Kontext seines Zielmarktes, also extremer Ressour‐ cenknappheit und wirtschaftlicher Armut, entwickelt, wo traditionelle Bankdienstleistungen unerschwinglich oder nicht verfügbar waren. Die Innovation basiert auf der bereits weit verbreiteten, kostengünstigen Mo‐ biltelefoninfrastruktur in Kenia, um finanzielle Dienstleistungen zugänglich zu machen, ohne teure Bankfilialen aufbauen zu müssen. Auf diese Weise erhielt eine zuvor unversorgte Bevölkerungsmehrheit erstmals Zugang zu grundlegenden Finanzdienstleistungen. (Onsongo, 2019) 5.5 M-Pesa 67 <?page no="68"?> D. Innovationsprozess Von 2003 bis 2006 entwickelte ein trilaterales Konsortium aus Safaricom, Faulu Kenya (Mikrofinanz) und Commercial Bank of Africa den Prototypen; die britische Sagentia programmierte die Plattform. Nach einem achtmona‐ tigen Pilotversuch in Nairobi-Mathare und Thika wurde 2007 der nationale Roll-out gewagt, flankiert von der emotionalen Kampagne „Send Money Home“. Zentrale Stakeholder waren die Zentralbank (CBK) und die Kommu‐ nikationsbehörde, die im Dialog ein „Letter of No Objection“ ausstellten und damit trotz fehlender Gesetzesgrundlage den Markteintritt ermöglichten. (Onsongo, 2019) E. Wirkung & Performance M-Pesa verzeichnete eine rasche und umfassende Akzeptanz in Kenia; innerhalb von nur drei Jahren erreichte die Anzahl der registrierten Kunden 10,3 Millionen, was 46 % der erwachsenen Bevölkerung entsprach. Die Dienstleistung trug signifikant zur finanziellen Inklusion bei, indem sie den Anteil der Bevölkerung, der von formellen Finanzdienstleistungen ausge‐ schlossen war, von 19 % auf 71 % im März 2014 reduzierte. Durch M-Pesa wurden Milliarden US-Dollar in Person-zu-Person-Transfers abgewickelt. (Onsongo, 2019) F. Wichtigste Erkenntnisse Theoretisch illustriert der Fall, dass das Überspannen mehrerer institutionel‐ ler Lücken - Markt-, Sozial- und Politiklücke - nicht nur unternehmerische Gelegenheiten offenlegt, sondern zugleich Legitimationsnarrative liefert. Praxisrelevant ist erstens die Kopplung vorhandener Infrastruktur mit klar umrissenen Kernfunktionen, um Kostenvorteile zu heben; zweitens der ko‐ operative Regulierungsansatz „test-and-learn“, der Unsicherheiten abbaut, ohne Innovation zu bremsen; drittens zeigt sich, wie starke Markenvert‐ rauenswerte den Diffusionsprozess bei frugalen Technologien signifkant beschleunigen können. (Onsongo, 2019) 68 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="69"?> 5.6 Philips Community Life A. Steckbrief Royal Philips N.V. ist ein weltweit agierendes Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Amsterdam, das seit 2014 über sein Africa Innovation Hub in Nairobi die Community Life Centres (CLC) als modulare Primärgesundheits‐ einrichtungen entwickelt. Diese werden in Kenia, der Demokratischen Republik Kongo und Südafrika erprobt. Philips fokussiert dabei auf ländliche und peri-urbane Regionen mit notorischem Ressourcenmangel, während Umsatz- und Beschäftigtenzahlen des Konzerns unverändert auf globaler Ebene im Milliarden-Bereich liegen. Das CLC-Portfolio reicht vom tragbaren Outreach-Kit bis zum vollausge‐ statteten Gesundheitszentrum; jedes Modul integriert Solarstrom, LED-Be‐ leuchtung, Basisdiagnostik, Telemedizin und Wasseraufbereitung in einer schlüsselfertigen Lösung. Das Programm umfasst bislang acht realisierte Standorte. (Onsongo et al., 2023) B. Kerninnovation & Ursprung Philips erkannte in Vorstudien ein gravierendes Defizit an verlässlicher Primärversorgung, das durch defekte Infrastruktur, instabile Stromnetze und Fachkräftemangel verschärft wurde. Die Idee zu CLC entstand als Public-Private-Living-Lab: Ingenieure des Africa Innovation Hub entwickelten mit Kommunen und Bezirksregierun‐ gen eine Lösung, die hochwertige Medizintechnik mit niedrigem Kapital‐ einsatz kombiniert. Impulsgeber war ein kleines interdisziplinäres Team um den Head of Research Africa, das auf frühere Stiftungsprojekte in Krisenre‐ gionen aufbaute. (Onsongo et al., 2023) C. Frugalitätsdimensionen Frugalität kommt in drei Aspekten zu tragen: erstens Kostenreduktion durch Design-for-Excellence, das bestehende Komponenten adaptiert und Solarenergie als autarke Quelle nutzt; zweitens Funktionalität, indem ledig‐ lich essenzielle Diagnostik (Ultraschall, Labor-Schnelltests) integriert wird; drittens Zugänglichkeit, weil Gemeinde-Committees an Planung, Betrieb und Preissetzung beteiligt sind. 5.6 Philips Community Life 69 <?page no="70"?> Diese Kombination senkt Lebenszykluskosten, wahrt Qualitätsstandards und erleichtert Skalierung in ressourcenarmen Märkten, ohne auf subven‐ tionierte Einweglösungen zurückzugreifen. (Onsongo et al., 2023) D. Innovationsprozess Die Entwicklung folgte einer klaren Staffelung: 2014 entstand zunächst ein Pilot-CLC in Githurai-Lang’ata (County Kiambu). 2016 kam ein Mini-CLC in Tadu Village (Demokratische Republik Kongo) hinzu, gefolgt 2017 von der Inbetriebnahme eines CLC in Mandera County und parallel der Einführung eines mobilen Formats für Diepsloot (Südafrika). Mit jeder Ausbaustufe änderte sich die Stakeholder-Landschaft. Auf eine anfänglich reine PPP-Finanzierung folgten hybride Modelle, die UN-Orga‐ nisationen, Entwicklungsbanken und Kapitationszahlungen kombinierten. Iteratives Prototyping, Feldtests und begleitende Schulungsprogramme sorgten für stabile Lernschleifen. Seit 2020 läuft der Übergang zu kommer‐ ziell flankierten Franchise-Modellen. (Onsongo et al., 2023) E. Wirkung & Performance Finanziell zeigt das Projekt, dass Capitation-Fees von zehn US-Dollar pro Versicherten jährliche Betriebskosten decken können; zugleich generie‐ ren Ultraschall- und Laborleistungen Quersubventionen für einkommens‐ schwache Patienten, wodurch soziale und wirtschaftliche Kennzahlen kon‐ vergieren. (Onsongo et al., 2023) F. Wichtigste Erkenntnisse Der Fall zeigt, dass im BOP-Kontext die Finanzierungslogik - nicht das Produktdesign - den Takt der Geschäftsmodellinnovation vorgibt; erst die Sicherung von Vorab-Kapital erlaubt skalierbare Wertschöpfung. Insbesondere für die Praxis lehrt der CLC-Ansatz, dass hybride Netz‐ werke aus Regierungen, Entwicklungsbanken und privaten Betreibern nötig sind, um frugale Gesundheitslösungen dauerhaft tragfähig zu machen. Erfolgsentscheidend ist die frühe Abstimmung von Nutzenversprechen und Kostenaufteilung, damit Effizienz- und Inklusionsziele simultan realisiert werden können. (Onsongo et al., 2023) 70 5 Fallstudien frugaler Innovationen <?page no="71"?> 5.7 In den Fallstudien verwendete Literatur Agarwal, N., & Brem, A. (2012). Frugal and reverse innovation—Literature overview and case study insights from a German MNC in India and China. Technology and Innovation 2012 18th International ICE Conference on Engineering, 1-11. https: / / doi.org/ 10.1109/ ICE.2012.6297683Agarwal, N., & Brem, A. (2017). The Frugal Innovation Case of Solar-powered Automa‐ ted Teller Machines (ATMs) of Vortex Engineering in India. Journal of Entrepreneurship and Innovation in Emerging Economies, 3(2), 115-126. ht tps: / / doi.org/ 10.1177/ 2393957517717895Emporia. (o. J.). Emporia Research. Abgerufen 16. Juli 2025, von https: / / www.emporiatelecom.ie/ emporia/ resea rch/ Jetley, N. (2014, April 1). Solar ATMs changing the face of banking in India. CNBC. https: / / www.cnbc.com/ 2014/ 03/ 28/ solar-atms-changing-the-face-of -banking-in-india.htmlLim, C., & Fujimoto, T. (2019). 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International Journal of Innovation Management. https: / / dx.doi.org/ 10.1142/ S13639196205000 97 Agarwal, N., & Brem, A. (2017). Frugal Innovation - Past, Present and Future. IEEE Engineering Management Review, 45(3), 37-41. https: / / dx.doi.org/ 10.1109/ EMR.2 017.2734320 Agarwal, N., & Brem, A. (2017). The frugal innovation case of solar-powered Automated Teller Machines (ATMs) of Vortex Engineering in India. Journal of entrepreneurship and innovation in emerging economies, 3(2), 115-126. https: / / d x.doi.org/ 10.1177/ 2393957517717895 Agarwal, N., Chung, K., & Brem, A. (2020). New technologies for frugal innovation. In Adela J. McMurray, Gerrit A. de Waal (Eds.), Frugal Innovation---A Global Research Companion. Routledge. Agarwal, N., & Brem, A. (2018). Frugal and Reverse Innovation: Case Study Insights from a German Multinational. In John Ettlie, Ron Hira (Eds.), Engineering Globalization Reshoring and Nearshoring: Management and Policy Issues. (pp. 193-203). Singapore: World Scientific Publishing. Agarwal, N., & Brem, A. (Eds.) (2021). Frugal Innovation and its Implementation: Leveraging Constraints to Drive Innovations on a Global Scale. Springer Nature. Agarwal, N., & Brem, A. (2012). Frugal and reverse innovation - Literature overview and case study insights from a German MNC in India and China. In B. Katzy, T. Holzmann, K. Sailer, K. D. Thoben (Eds.), Proceedings of the IEEE Xplore Pro‐ ceedings of the 2012 18th International Conference on Engineering, Technology and Innovation (pp. 1-11). Munich. <?page no="74"?> Brem, A., Wimschneider, C., de Aguiar Dutra, A.R., Cubas, A.L.V., Ribeiro, R.D. (2020). How to design and construct an innovative frugal product? An empirical examination of a frugal new product development process, Journal of Cleaner Production, 275. https: / / doi.org/ 10.1016/ j.jclepro.2020.122232 Brem, A., & Brem, S. (2013). Kreativität und Innovation im Unternehmen. Schaef‐ fer-Poeschel-Verlag, Stuttgart. 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Do frugal and reverse innovation foster sustainability? Introduction of a conceptual framework. Journal of Technology Management for Growing Economies, 4(2), 31-50. Brockhoff, K., & Brem, A. (2020). Forschung und Entwicklung: Planung und Orga‐ nisation des F&E-Managements. Walter de Gruyter GmbH & Co KG. Ebolor, A., Agarwal, N. & Brem, A. (2022). Sustainable development in the construc‐ tion industry: the role of frugal innovation. Journal of Cleaner Production, 380(2), https: / / doi.org/ 10.1016/ j.jclepro.2022.134922 Ebolor, A., Agarwal, N., & Brem, A. (2022). Sustainable development in the const‐ ruction industry: The role of frugal innovation. Journal of Cleaner Production, 380, 134922. Giones, F., Brem, A., Pollack, J. M., Michaelis, T. L., Klyver, K., & Brinckmann, J. (2020). Revising entrepreneurial action in response to exogenous shocks: Considering the COVID-19 pandemic. Journal of Business Venturing Insights, 14, e00186. Govindarajan, V., & Euchner, J. (2012). Reverse innovation. Research-Technology Management, 55(6), 13-17. 74 Literaturverzeichnis für Kapitel 1-4 <?page no="75"?> Hossain, M. (2017). Mapping the frugal innovation phenomenon. Technology in Society, 51, 199-208. Miesler, T., Wimschneider, C., Brem, A., & Meinel, L. (2020). Frugal innovation for point-of-care diagnostics controlling outbreaks and epidemics, ACS Biomaterials Science & Engineering, 6(5), 2709-2725. https: / / doi.org/ 10.1021/ acsbiomaterials.9 b01712 Pedroso, I., Soares, M., Dutra, A., Cubas, A., Salgueirinho Osorio de Andreade Guerra, J. & Brem, A. Frugal innovation development for sustainability: The case of extractivism of the “Butia catarinensis” in Brazil, Journal of Cleaner Production, 412(3). http: / / dx.doi.org/ 10.1016/ j.jclepro.2023.137318. Prabhu, G. N., & Gupta, S. (2014, July). Heuristics of frugal service innovations. In Proceedings of PICMET'14 Conference: Portland International Center for Ma‐ nagement of Engineering and Technology; Infrastructure and Service Integration (pp. 3309-3312). IEEE. Rosso, B. D. (2014). Creativity and constraints: Exploring the role of constraints in the creative processes of research and development teams. Organization Studies, 35(4), 551-585. Vahs, D., & Brem, A. (2015). Innovationsmanagement: von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. Schäffer-Poeschel Verlag. Wimschneider, C., Agarwal, N., & Brem, A. (2020). Frugal Innovation for the BoP in Brazil - An Analysis and Comparison with Asian Lead Markets. International Journal of Technology Management. Wolfram, P., Agarwal, N., & Brem, A. (2018). Reverse Technology Transfer from the East to the West - Evidence from R&D sites of Western Multinationals in China. European Journal of Innovation Management, 21(3), 443-455. https: / / dx.doi.org/ 10.1108/ EJIM-08-2017-0112 Zobel, D. (2007). TRIZ für alle: der systematische Weg zur Problemlösung; mit 7 Tabellen. expert verlag Literaturverzeichnis für Kapitel 1-4 75 <?page no="77"?> Glossar Von Jonas Fröhlich Bedarfsanalyse | Interne Bestandsaufnahme und die Durchführung von Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie das Einholen von Kundenfeedback, um Bereiche für die KI-Integration zu identifizieren und gewünschte Funktionen zu verstehen. Blue-Ocean-Positionierung | Geschäftsansatz, der darauf abzielt, neue, uner‐ schlossene Märkte („Blue Oceans“) zu finden oder zu schaffen, anstatt sich in stark umkämpften, gesättigten Märkten, den sogenannten "Red Oceans", zu behaupten. Circular Economy (dt. Kreislaufwirtschaft) | Wirtschaftsmodell, das darauf abzielt, Ressourcen effizient zu nutzen, Abfall zu vermeiden und Materialien so lange wie möglich im Kreislauf zu halten. Constraint-Based Thinking Methode (CBTM) | Eine systematische und iterative Methode, die sichtbare und zugrunde liegende Einschränkungen (siehe Constra‐ ints) in den Mittelpunkt stellt, um innovative Lösungen zu entwickeln. Sie gliedert sich in eine Problem- ("Warum") und eine Lösungsdimension ("Was"). Cloud-Computing Plattformen | Diensteanbieter (wie AWS, Google Cloud, Microsoft Azure), die Unternehmen den Zugang zu leistungsstarken Rechenres‐ sourcen und KI-Services (siehe Künstliche Intelligenz) ermöglichen. Constraints (dt. Einschränkungen) | Beschränkungen oder Engpässe, die als Ausgangspunkt für die Entwicklung frugaler Innovationen dienen. Lassen sich in Prozesseinschränkungen (siehe Prozesseinschränkungen) sowie Produktein‐ schränkungen (siehe Produkteinschränkungen) unterteilen. Können auch künst‐ lich verknappt werden, um beispielsweise den Fokus auf zentrale Funktionen in der Produktentwicklung zu lenken. De-featuring (dt. Merkmalsreduktion) | Die Reduktion bestimmter, nicht unbe‐ dingt notwendiger Merkmale oder Funktionen eines Produkts, oft als Vorstufe zu einer frugalen Innovation. Disruptive Innovation | Innovationsform (siehe Innovation), die die Erfolgsserie eines bestehenden Produkts, einer bestehenden Technologie oder eines beste‐ henden Geschäftsmodells ersetzt oder diese vollständig vom Markt verdrängt. Oftmals im Kontext ressourcenarmer Unternehmen, welche große, etablierte Firmen herausfordern. <?page no="78"?> Frugalisten | Menschen, deren Bild das allgemeine Verständnis von Frugalität (siehe Frugalität) prägt, beispielsweise durch freiwilligen Verzicht und Sparsamkeit. Frugale Innovation | Innovationsform (siehe Innovation), die erschwinglich, auf Kernfunktionen reduziert, einfach bedienbar, kontextangepasst und ressourcen‐ schonend ist. Frugalität | Lebenseinstellung, die Einfachheit, Bescheidenheit und einen bewuss‐ teren Umgang mit endlichen Ressourcen (siehe auch Circular Economy) in den Mittelpunkt stellt. Im internationalen Kontext wird Frugalität oft mit Schwellen‐ ländern und dem Konzept des „Jugaad“ (siehe Jugaad) in Verbindung gebracht. Geschäftsmodell (engl. Business Model) | Beschreibt, wie eine Organisation Mehrwert für Kunden schafft und gleichzeitig Erträge für sich selbst generiert. Infrastruktur-Lücke | Eine strategisch nutzbare Lücke, die sich auf Einschränkun‐ gen in der Infrastruktur bezieht, wie fehlende Bahnverbindungen oder Interne‐ tanbindung. Innovation | Beschreibt die Einführung von etwas Neuem, das einen Mehrwert schafft. Das kann ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, ein neuer Prozess oder eine neue Idee sein, die einen spürbaren Vorteil bringt. Jugaad | Ein in Schwellenländern oft angewandtes Konzept, Probleme mit möglichst einfachen Mitteln schnell und unkompliziert zu lösen. Unterscheidet sich von frugalen Innovationen (siehe Frugale Innovation), da der Fokus auf schnellen und kostengünstigen Lösungen liegt, die oft technologisch wenig anspruchsvoll und nicht von Dauer sind. Kreativitätstechniken | Methoden, die dazu dienen, die Kreativität zu fördern und gezielt neue Ideen zu entwickeln, um beispielsweise Probleme zu lösen oder Visionen zu verwirklichen. Ein prominentes Beispiel unter der Vielzahl der Kreativitätstechniken ist TRIZ (siehe Theorie des erfinderischen Problemlösens). Künstliche Intelligenz (KI) (engl. Artificial Intelligence, AI) | Schaffung von Computersystemen, die menschenähnliche kognitive Funktionen, wie Problem‐ lösung, Entscheidungsfindung und Lernen ausführen können. Basiert u.-a. auf maschinellem Lernen (siehe maschinelles Lernen), Neuronalen Netzwerken (siehe Neuronale Netzwerke), Reinforcement Learning (siehe Reinforcement Learning) und Natural Language Processing (siehe Natürliche Sprachverarbeitung). Localisation (dt. Lokalisierung) | Strategie, die den Fokus auf lokale Gegeben‐ heiten legt, um Know-how des lokalen Marktes und der Kundenbedürfnisse zu nutzen, ohne den globalen Blickwinkel zu verlieren. Marketingstrategie | Langfristiger Plan, der die Ziele eines Unternehmens im Marketingbereich definiert und die Schritte zur Erreichung dieser Ziele festlegt. Umfasst die Analyse der Zielgruppe, die Festlegung von Marketingzielen, die 78 Glossar <?page no="79"?> Auswahl geeigneter Marketingkanäle und die Entwicklung von Maßnahmen, um die Zielgruppe zu erreichen und zu überzeugen. Maschinelles Lernen (engl. Machine Learning, ML) | Teilbereich der Künstli‐ chen Intelligenz (siehe Künstliche Intelligenz), der sich mit der Entwicklung von Algorithmen und Modellen beschäftigt, die es Computern ermöglichen, aus Daten zu lernen und ihre Leistung dabei, ohne explizite Programmierung zu verbessern. MATLAB | Proprietäre Programmierplattform und -sprache von MathWorks, die vor allem für technische und wissenschaftliche Anwendungen wie Datenanalyse, Signal- und Bildverarbeitung, Steuerungssysteme und Robotik eingesetzt wird. Minimum Viable Product (MVP) | Eine funktionsfähige Produktversion, die es ermöglicht schon frühzeitig Nutzerfeedback auf dem Markt zu sammeln, ohne technisch schon weit fortgeschritten sein zu müssen. Nachhaltigkeitslücke | Strategisch nutzbare Lücke, die neue Zielgruppen an‐ spricht, die bereit sind, für bestimmte Produkte, die bestimmten Nachhaltigkeitss‐ tandards entsprechen, mehr zu bezahlen. Natürliche Sprachverarbeitung (engl. Natural Language Processing, NLP) | Anwendungsdomäne, die Methoden u.-a. aus dem Maschinellen Lernen (siehe Maschinelles Lernen) zur Verarbeitung und Generierung natürlicher Sprache einsetzt (u.-a. Klassifikation, Informationsextraktion, Übersetzung, Fragebeant‐ wortung). Neuronale Netzwerke | Modellfamilie innerhalb des maschinellen Lernens (siehe maschinelles Lernen), die versucht, die Funktionsweise des menschlichen Gehirns zu imitieren, indem Daten durch ein Netzwerk von miteinander verbundenen Knoten verarbeitet werden. Open Innovation | Strategie, bei der Organisationen ihre Innovationsaktivitäten für externe Quellen und Akteure, wie z.-B. Kunden und Lieferanten, öffnen, um externes Wissen und Ideen zur Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu nutzen. Optimierungsalgorithmen | Verfahren, mit denen ein Optimierungsproblem, wie Routenplanung oder Ressourcenallokation, gelöst werden soll, häufig durch Maximieren oder Minimieren der Zielgröße. Overengineering (dt. Überoptimierung) | Bezeichnet Entwicklung eines Pro‐ dukts oder einer Dienstleistung mit mehr Aufwand, Qualität oder Funktionen, als vom Kunden gewünscht oder benötigt wird. Dies führt oft zu hohen Kosten und Preisen. Performance-Lücke | Strategisch nutzbare Lücke, die eine Situation beschreibt, in der die Leistung eines Produkts entweder zu niedrig oder zu hoch ist. Glossar 79 <?page no="80"?> Präferenzlücke | Strategisch nutzbare Lücke, die sich auf die unterschiedlichen Vorlieben diverser Zielgruppen bezieht, die ausgenutzt werden können, z.-B. durch zusätzliche Funktionalität für eine zahlungskräftige Nische. Preisstrategie | Plan, wie ein Unternehmen seine Preise für Produkte oder Dienst‐ leistungen festlegt, um seine Geschäftsziele zu erreichen. Wichtiger Teil der Marketingstrategie (siehe Marketingstrategie) und beeinflusst, wie Kunden ein Produkt wahrnehmen und ob sie es kaufen. Produkteinschränkungen | Einschränkungen, die sich auf das Produkt selbst beziehen und bei der Entwicklung berücksichtigt werden müssen, wie Produk‐ tanforderungen, Kunden- und Marktbedürfnisse, Geschäftsbedürfnisse, Schutz‐ rechte, Produkterbe oder Regulierung. Produktentwicklung (engl. New Product Development) | Der Prozess der Erstellung, Gestaltung und Einführung neuer oder verbesserter Produkte. Mehr‐ stufiger Prozess, der von der Ideenfindung bis zur Markteinführung reicht und in den oft mehrere Abteilungen, wie Entwicklung, Marketing und Vertrieb eingebunden sind. Prozesseinschränkungen | Einschränkungen, die den Prozess der Produktent‐ wicklung betreffen, wie z.-B. zeitliche, materielle und personelle Ressourcen, Ausstattung, oder Organisationsstruktur. Radikale Innovation | Tiefgreifende, bahnbrechende Veränderungen, die beste‐ hende Lösungen grundlegend verändern und neue Märkte schaffen oder beste‐ hende revolutionieren. Im Gegensatz zur inkrementellen Innovation, die auf schrittweisen Verbesserungen basiert, zielt radikale Innovation auf einen Para‐ digmenwechsel und eine disruptive Wirkung ab. Regulatorische Lücke | Strategisch nutzbare Lücke, die neue Marktchancen durch bestehende Regulierung (z.-B. Verbot eines Mittels) oder durch Deregulierung (z.-B. Aufhebung von Restriktionen) eröffnet. Reinforcement Learning (RL) | Ein Paradigma des maschinellen Lernens, in dem ein Agent durch kontinuierliche Interaktion mit einer Umgebung eine Hand‐ lungsstrategie erlernt. Formal meist als (teilweise beobachtbarer) Markov-Ent‐ scheidungsprozess modelliert. In Kombination mit tiefen neuronalen Netzen („Deep RL“) (siehe neuronale Netzwerke) findet RL breite Anwendung, u.-a. in Robotik, industrieller Steuerung und Energieoptimierung. Ressourcen | Mittel, die ein Unternehmen für seine Geschäftstätigkeit benötigt und einsetzt, um Ziele zu erreichen. Diese können sowohl materielle als auch imma‐ terielle Güter umfassen und umfassen beispielsweise Geld, Personal, Maschinen, Rohstoffe, Patente oder Know-how. 80 Glossar <?page no="81"?> Reverse Innovation | Ein Prinzip, bei dem ein Produkt, das ursprünglich für Schwellenländer entwickelt wurde (oft eine frugale Innovation), später auch in Industrienationen als kostengünstige oder vereinfachte Alternative eingesetzt wird. Root-Cause-Analyse (RCA) (dt. Fehlerursachenanalyse) | Systematischer Pro‐ zess, der darauf abzielt, die tiefgründigen Ursachen von Problemen oder Ereig‐ nissen zu identifizieren. Anstatt nur die Symptome zu beheben, zielt RCA darauf ab, die zugrunde liegenden Faktoren zu finden, die zu einem Problem führen, um dauerhafte Lösungen zu entwickeln und Wiederholungen zu verhindern. Oft unter Verwendung von "Offenen W-Fragen". Simulink | Grafische Programmierumgebung von MathWorks, die auf MATLAB (siehe MATLAB) aufbaut und zur Modellierung, Simulation und Analyse dynami‐ scher Systeme verwendet wird. Es ermöglicht die Erstellung von Blockdiagram‐ men, um zeitabhängige Prozesse zu beschreiben. Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ) | Strukturierte Methode zur systematischen Innovation (siehe Innovation) und Problemlösung. Basiert auf Widerspruchstabellen und einer Vielzahl von Prinzipien, wie Substitution und Optimierung. Veblen-Effekt | Ein Phänomen, bei dem die Nachfrage nach einem Produkt steigt, obwohl der Preis steigt, weil es aufgrund seines Preises als besonders exklusiv betrachtet wird und Geltungskonsum betrieben wird. Glossar 81 <?page no="82"?> Stichwortverzeichnis Bedarfsanalyse-53 CBTM-34 ChatGPT-46 Circular Economy-21 Cloud-Computing-Plattformen-53 Constraint-Based Thinking Methode 34 Constraints-20 Frugalisten-10 Frugalität-15 Infrastruktur-Lücke-24 jugaad-11 KI-45 Kreativitätstechniken-33 Künstliche Intelligenz-45 Localisation-25 Marketingstrategie-26 Maschinelles Lernen-48 MATLAB-54 Nachhaltigkeitslücke-24 Natürliche Sprachverarbeitung-48 Neuronale Netzwerke-48 NLP-48 OpenAI-46 Open Innovation-29 Performance-Lücke-24 Präferenzenlücke-24 Preisstrategie-26 Produkteinschränkungen-22 Produktentwicklung-32 Prozesseinschränkungen-22 Ratenzahlung-26 Recycling-21 regulatorische Lücke-24 Reinforcement Learning-49 Ressourcen-20 Root-Cause-Analyse-39 TRIZ-33 Veblen-Effekt-26 <?page no="83"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling Transformation der Unternehmenssteuerung durch die Digitalisierung 2023, 104 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima Aus der Perspektive nachhaltiger Entwicklung 2023, 85 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, 133 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit Grundlagen, Führung, Organisation 2024, 175 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen Steuerung und Vermarktung 2024, 152 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen Management, Steuerung, Technologien 2024, 130 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, 79 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, 159 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12151-9 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="84"?> Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen Zielsetzung, Fragenauswahl, Auswertung und Dissemination der Ergebnisse 2024, 102 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, 131 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management Managementkompetenzen für multikulturelle Herausforderungen 2024, 118 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft Ziele, Prinzipien und Herausforderungen 2024, 113 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, 75 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-12511-1 Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, 119 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11281-4 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft 2024, 136 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11731-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, 120 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up- Marketing 2024, 145 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12961-4 Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist 2025, 60 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10611-0 <?page no="85"?> Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft Mit Skills und Kommunikation zu Leadership 2025, 85 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-12491-6 Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung Erfolgreiches Personalmanagement 2025, 193 Seiten €[D] 24,90 ISBN 978-3-7398-3226-5 Michael Zerres / Thomas Zerres Start-ups und EU-Recht Was junge Unternehmen im internationalen Geschäft beachten müssen 2025, 141 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-13571-4 Rolf J. Daxhammer / Máté Facsar / Zsolt Papp Spekulationsblasen Den Turbulenzen am Finanzmarkt auf der Spur 2025, 128 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-14571-3 Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist 2025, 82 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10611-0 <?page no="86"?> ISBN 978-3-381-10611-0 Prof. Dr. Alexander Brem ist Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovationsforschung (ENI) und Inhaber des Lehrstuhls für Entrepreneurship in Technologie und Digitalisierung an der Universität Stuttgart sowie Honorarprofessor für Innovation und Entrepreneurship an der University of Southern Denmark. Frugalität ist im Trend. In fast allen Lebensbereichen finden sich Menschen, die sich - meist freiwillig - einschränken. Dieses Konzept findet auch in Unternehmen in Form von frugalen Innovationen immer mehr Beachtung. Das vorliegende Buch beschreibt die Hintergründe solcher Innovationen und stellt einen Ansatz vor, wie frugale Innovationen gezielt entwickelt werden können. Abschließend wird auf frugale Innovationen in Zeiten von Künstlicher Intelligenz Bezug genommen. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre, die eine Führungsposition anstreben. Auch der interessierten Öffentlichkeit und insbesondere Managern in Unternehmen wird mit diesem Band ein Handwerkszeug bereitgestellt, um Frugalität vorteilhaft zu nutzen.