<?page no="0"?> ISBN 978-3-381-11081-0 Dr. Sebastian Pioch ist Professor an einer privaten Hochschule und lehrt insbesondere in den Bereichen Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Mit dem Start-up-Intelligence-Modell hat er ein direkt umsetzbares Framework entwickelt, um relevante Informationen im Zuge der Marktrecherche zu beschaffen. Welche Möglichkeiten haben Start-ups und KMUs, mit den gegebenen Mitteln und Fähigkeiten ihre Zielmärkte so zu analysieren, dass sich adäquate Entscheidungen treffen lassen? Welche Quellen und Strategien eignen sich für eine sachgemäße Marktrecherche und welche Entscheidungsmethoden sollten zum Einsatz kommen? Einer der häufigsten Gründe, warum Start-ups, Solo-Entrepreneure und Innovationsprojekte von KMUs scheitern, ist der, dass sie ihre Märkte falsch einschätzen. In diesem Buch erfahren Sie, welche Methoden und Prozesse geeignet sind, um ein Scheitern zu vermeiden. Dabei wird die Marktrecherche eng an die Entwicklung des Geschäftsmodells gekoppelt und es werden konkret umsetzbare Handlungsempfehlungen gegeben, welche die besonderen Herausforderungen innerhalb der frühen Gründungsphase und im Innovationsprozess berücksichtigen. Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Erfolgskonzepte für Start-ups und KMUs <?page no="1"?> Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell <?page no="2"?> Dr. Sebastian Pioch ist Professor an einer privaten Hochschule und lehrt insbesondere in den Bereichen Innovationsmanagement und Entrepreneur‐ ship. Mit dem Start-up-Intelligence-Modell hat er ein direkt umsetzbares Framework entwickelt, um relevante Informationen im Zuge der Marktre‐ cherche zu beschaffen. <?page no="3"?> Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Erfolgskonzepte für Start-ups und KMUs <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381110827 © UVK Verlag 2024 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-381-11081-0 (Print) ISBN 978-3-381-11082-7 (ePDF) ISBN 978-3-381-11083-4 (ePub) Umschlagabbildung: © NicoElNino iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib‐ liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 9 1 13 1.1 14 1.2 16 1.2.1 18 1.3 19 1.3.1 19 1.3.2 23 1.3.3 25 1.3.4 27 1.3.5 30 1.3.6 32 2 35 2.1 35 2.2 39 2.2.1 40 2.2.2 41 2.2.3 41 2.2.4 45 3 47 3.1 47 3.2 54 3.2.1 55 3.2.2 57 3.2.3 58 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktrecherche in der Unternehmensgründung . . . . . . . . . . . . . . Gründung eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktrecherche innerhalb der Geschäftsmodellentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktrecherche innerhalb des Businessplans . . . . . . . . . . . Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche . . Arten von Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden zur Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheiden mit der Effectuation-Methode . . . . . . . . . . . . . Das Cynefin-Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppenentscheidungen: Besonderheiten für Gründer und Intrapreneure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besonderheiten für Gründer und Intrapreneure . . . . . . . . . Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffsklärung Marktrecherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competitive Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Startup-Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktrecherche in Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empfohlene Vorgehensweise in der Wirtschafts- und Gründungsliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche . . . . . . . . . . . . Ideenfindung durch Megatrendanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . Die Fly on the Wall-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Mom-Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 3.2.4 60 3.2.5 61 3.3 62 3.3.1 63 3.3.2 65 3.3.3 67 3.3.4 70 3.4 75 3.5 79 3.5.1 82 3.6 95 3.6.1 95 3.6.2 99 3.6.3 103 3.6.4 109 3.6.5 112 4 115 4.1 116 4.1.1 116 4.2 118 4.2.1 124 4.3 128 4.3.1 128 4.3.2 131 4.4 136 4.4.1 136 4.4.2 139 4.4.3 147 4.4.4 152 4.4.5 156 4.5 159 4.5.1 159 Guesstimate-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De-Bono-Denkhüte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmen der Marktgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAM/ SAM/ SOM-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Unit Economics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die van Westendorp-Price Sensitivitätsanalyse . . . . . . . . . . Ermitteln der Marktgröße an Beispielen . . . . . . . . . . . . . . . . Dokumentation und Fact-Checking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben . . . . . . . . . Netzwerke zur Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . Wissensmanagement und Mediennutzung . . . . . . . . . . . . . . Begriffsklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissensmanagement als Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien zur Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien zur Kommunikation und Wissensteilung . . . . . . . . Medien zur Wissenssicherung und -bewahrung . . . . . . . . . Modell zur Marktrecherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase I: Arbeitsstrukturen und Formulieren des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente zur Strukturierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschreibung des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einrichten einer Kommunikations- und Wissenslandschaft Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf . . . . . . . . Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definieren des Entscheidungsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase III: Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suchverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suchstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationsbeschaffung als Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluation, Interpretation und Entscheidungsfindung . . . . Der Auswerteprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbereitung und Verwendung der Ergebnisse . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 4.5.2 160 4.5.3 165 5 169 173 187 189 191 Frühaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbereitung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung als Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur und Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> 1 Vgl. Pioch u. Bornschein 2023, S.-13 f. Vorwort Gründungen von Unternehmen und das Durchführen von Innovationspro‐ jekten etwa im Mittelstand können zweifelsohne als komplexe Vorgänge bezeichnet werden. Viele Menschen arbeiten an unterschiedlichen Zielen und müssen, ausgestattet mit z. T. abweichenden Informationen permanent Entscheidungen treffen. Sollen wir überhaupt gründen? Wenn ja, welche Zielgruppe adressieren wir? Welchen Preis setzen wir an und überhaupt - welches Erlösmodell ist geeignet? Entscheidend dürfte auch die Frage sein, welche Features das Produkt oder die Dienstleistung aufweist, um von entsprechendem Nutzen zu sein. Lösen wir tatsächlich ein Problem, oder sind wir dabei, eine weitere Lösung zu entwickeln, für die es gar kein Problem gibt? Sie glauben, dass das kaum vorkommt? Nun, dann sollten wir uns doch einmal die Frage stellen, warum Deutschland zwar in Sachen Patentanmel‐ dungen Europameister ist, bzgl. des Innovationsgrads jedoch bestenfalls im Mittelfeld rangiert. 1 Woran liegt das denn aber? Eine Erklärung könnte die Definition einer Innovation sein. Dabei handelt es sich nämlich um eine wirtschaftlich erfolgreich am Markt platzierte Erfindung. Es genügt demnach nicht, nur eine Idee zu haben, welche ein Problem löst und diese auch technisch umzusetzen, sondern es muss auch gelingen, dafür ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Sie wären erstaunt, wie viele Patente existieren, die tatsächlich auch ein Problem lösen, es dennoch nicht zur Innovation gebracht haben. Werfen Sie doch einmal einen Blick in DEPATISnet, die Datenbank des Deutschen Patentamtes und suchen Sie nach verschiedenen Ideen, die Ihnen vielleicht selbst schon einmal durch den Kopf gegangen sind. Wer kennt nicht, die Situation beim Essen von Spaghetti frustriert die Gabel in der Pasta herumgeschraubt zu haben, ohne dass auch nur eine Nudel im Mund landet? Ein Erfinder hat tatsächlich eine Gabel erfunden, die mittels einer seitlich angebrachten Kurbel die Gabelspitzen in der Hoffnung rotieren ließ, jenes Problem zu lösen. Ein Problem, über das Italiener vermutlich nur müde lächeln können. <?page no="10"?> 2 Vgl. Lin et al. 2008, S.-762 f. 3 Vgl. Kollmann 2009, S.-164. bzw. Müller et al. 2011, S.-160. 4 Vgl. Feinleib 2012, S. 15. bzw. Boso u. Cadogan 2012, S. 57 ff. und Miettinen u. Littunen 2012, S.-458. 5 Vgl. Petkova 2009, 361 f. Die Frage ist nun: Haben Sie jemals eine solche Kurbel-Gabel im Handel gesehen? Oder wurde sie Ihnen beim Italiener Ihres Vertrauens neben den Teller gelegt? Wohl eher nicht. Tatsächlich hat es der Erfinder nämlich versäumt, eine sachgemäße Marktrecherche anzustrengen, bei der die Ziel‐ gruppe im Mittelpunkt steht und er etwa mittels des Mom-Tests, auf den wir später noch zu sprechen kommen, herausgefunden hätte, dass seine Idee scheitern wird. In der Literatur wird mehrfach festgestellt, dass das Durchführen einer Marktrecherche essentiell erforderlich sei, um ein Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren bzw. um z. T. Innovationen überhaupt erst zu ermöglichen. 2 So zitieren sowohl Kollmann als auch Müller et al. eine Studie der Deutschen Ausgleichsbank, wonach Informationsdefizite auf Rang zwei der Gründe für das Scheitern von Unternehmungen rangieren. 3 Feinleib ergänzt, dass es freilich viele weitere Gründe für das Scheitern geben könnte, welche einem Mangel an Marktrecherche zuzuordnen wären. Etwa wenn Produkte angeboten würden, die einfach nicht funktionierten - sprich nicht an Kundenwünschen orientiert seien. 4 Petkova indes führt aus, dass Fehler innerhalb von Gründungen erheb‐ liche Potenziale böten - wenn denn daraus gelernt würde. 5 Es ließen sich ggf. sogar auch Beispiele finden, in denen Unternehmen nachhaltige Erfolge erzielen konnten, ohne je eine Marktrecherche durchgeführt zu haben. Derartige statistische Ausreißer sind wohl in vielen Erhebungen zu finden. Eine entsprechende Wahrscheinlichkeit vorausgesetzt, soll hier jedoch davon ausgegangen werden, dass eine Marktrecherche sehr wohl von belegbarer Relevanz ist. In diesem Buch wird der Frage nachgegangen, wo eigentlich eine Markt‐ recherche beginnt, wie sie umzusetzen ist und welche Konsequenzen sie für die involvierten Akteure bzw. Organisationen hat. Allein über den Beginn der Marktrecherche ließe sich durchaus diskutieren. Beginnt sie bereits mit der Ideenfindung? Dafür lassen sich gute Argumente finden, denn, wenn die Bedarfsermittlung im Zuge der Ideenfindung sachgemäß umgesetzt wird, ist hier ein entsprechend methodisches Vorgehen vonnöten. Mit Sicherheit sollte eine Marktrecherche nie als abgeschlossen betrachtet werden. Auch 10 Vorwort <?page no="11"?> wenn der größte Aufwand sicher der initialen Phase zuzuordnen ist, so sind Gründer und Mittelständler gut beraten, die Marktrecherche als einen ergebnisoffenen Prozess anzusehen. Das Buch ist so aufgebaut, dass zunächst dargelegt wird, wo im Grün‐ dungsbzw. Innovationsprozess eine Marktrecherche verankert ist und welche Fragen sie beantworten soll. Anschließend erfolgt eine detaillierte Klärung der wichtigsten Begriffe, Methoden und Instrumente. Einen we‐ sentlichen Teil nimmt sodann das Thema Entscheidungsfindung ein, da diese erst dann sachgemäß getroffen werden können, wenn relevante Informationen beschafft wurden. Es werden ferner diverse Methoden und Instrumente zur Ideenfindung und Infomationsbeschaffung vorgestellt. Der gegebene Rahmen des Buches erlaubt es jedoch, die Methoden lediglich einführend zu skizzieren weshalb empfohlen wird, die angegebenen Quellen entsprechend vertiefend zu sichten. Schließlich stellt der Autor mit dem Start-up-Intelligence-Modell ein Konzept vor, welches er im Rahmen seiner Dissertation entwickelt und fortan auch in diversen Innovationsprojekten bei Mittelständlern zum Einsatz gebracht hat. Das Buch eignet sich sowohl für Studierende der Wirtschaftswissenschaften, für an Gründungen Interessierte, potenzielle und tatsächliche Entrepreneure, aber auch für Mitarbeitende von mittel‐ ständischen Unternehmen, welche etwa im Zuge von Innovationsprojekten eingesetzt sind - so genannte Intrapreneure. Vorwort 11 <?page no="13"?> 6 Vgl. Pioch 2016, S.-35 ff. 7 Vgl. Hering/ Vincenti 2011, S.-8. 8 Vgl. ebenda. 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung Zunächst soll dargestellt werden, in welcher Phase des Unternehmensauf‐ baus gemäß der einschlägigen Entrepreneurship-Literatur die Marktrecher‐ che erfolgen sollte bzw. wie dort deren konkrete Umsetzung diskutiert wird. Jene Erkenntnisse sollen als Ausgangsbasis für die weiteren Untersu‐ chungen dienen. Auf eine detaillierte Begriffsklärung zur Marktrecherche soll an dieser Stelle verzichtet werden, sie erfolgt später. Grundsätzlich kann die Marktrecherche innerhalb einer Unternehmensgründung mit der Marktforschung verglichen werden, wie sie in bestehenden Unternehmen durchgeführt wird. 6 Sieht sich etwa ein Unternehmen mit der Fragestellung konfrontiert, ob es ein bestimmtes Produkt in einen entsprechenden Markt einführen soll, wird es zunächst untersuchen (lassen), ob das betreffende Produkt (noch) auf dem Markt positioniert werden kann. Das Unternehmen ist also unsicher, ob es die Kosten für die Produkteinführung bzw. für eine etwaige Ausgründung im Zuge von Innovationsprojekten investieren soll. Marktforschung kann helfen, jenes Risiko zu minimieren. Ähnlich verhält es sich bei der Unternehmensgründung. Auch hier bestehen seitens der Gründer etwaige Unsicherheiten. So spricht man etwa von strategischer Unsicherheit, wenn Informationsdefizite bzgl. der tatsächlichen Branchen‐ verhältnisse bestehen. Belastbare Informationen zu Umsätzen, Marktanteilen der verschiedenen Wettbewerber sind z. T. kaum verfügbar und müssen demnach erst erho‐ ben werden. 7 Zu Beginn der Unternehmensgründung liegt der Gründerin zumeist eine Idee vor, woraus sich dann i.-d.-R. eine ideeninduzierte Unter‐ nehmensgründung vollzieht, oder aber sie hat schlicht den Wunsch nach beruflicher Selbstständigkeit, was dann zumeist in einer konzeptinduzierten Unternehmensgründung mündet. 8 In beiden Fällen wird jedoch die Idee in der so genannten Vorgründungsphase geplant. Vergleichbar ist die Phase der Ideenfindung und Prototypentwicklung im Kontext von Corporate Ent‐ repreneurship, wenn etwa bestehende Unternehmen, z. B. basierend auf F & E-Erkenntnissen, eine Ausgründung planen. In jener Vorgründungsphase sollte demnach auch die Marktrecherche stattfinden. <?page no="14"?> 9 Vgl. Hering/ Vincenti 2011, S.-3. 10 Vgl. Raith/ Chwolka 2011, S.-5 ff. bzw. Castrogiovanni 1996, S.-804 ff. Abb. 1: Marktrecherche innerhalb der Phasen in der Gründungsplanung (In Anlehnung an Hering/ Vincenti 2011, S.-14) 1.1 Gründung eines Unternehmens Auf die grundsätzliche Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit einer Planung vor bzw. zu Beginn einer Gründung weder als Startup bzw. Existenzgründer noch als KMU soll hier nicht eingehender hingewiesen werden. In der ein‐ schlägigen Planungsliteratur wird dies entsprechend diskutiert. 9 So kommen etwa Raith et al. und bereits auch Castrogiovanni zu dem Schluss, dass sich eine entsprechende Planung positiv auf das Verhalten der Entrepreneure auswirkt. 10 Ergänzend zu den bereits vorab genannten Argumenten soll hier auf Peters und Brush verwiesen werden, die feststellten, dass „research in 14 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="15"?> 11 Zit. nach Peters/ Brush 1996, 81. 12 Vgl. Zinnbauer/ Schwaiger 2002, S.-249. 13 Vgl. Klandt/ Finke-Schürmann 1998, S.-43 ff. entrepreneurship has found that lack of marketing information is one of the biggest barriers in venture creation“. 11 Die Frage ist demnach nicht, ob, sondern wann und wie eine Marktrecherche durchzuführen ist. Da die Marktrecherche insbesondere, wie später eingehender diskutiert werden wird, vornehmlich zur Reduktion der Entscheidungsunsicherheit genutzt wird, sollte sie, wie angedeutet, in der Vorgründungsphase stattfinden. 12 Hier stellt sich naturgemäß die Frage, ob die Marktrecherche erfolgen sollte, bevor die Gründungsidee formuliert wurde oder danach. So sind etwa Ansätze bekannt, wonach der Rechercheprozess als solcher zur Ideen‐ findung genutzt werden kann. 13 Hier wird etwa empfohlen, durch Kunden‐ befragungen und Beschwerdeanalysen auf entsprechende Problemfelder zu stoßen, für die dann mittels eines Geschäftsmodells eine Lösung angeboten wird. Üblicher ist es jedoch, dass die Gründer bzw. Intrapreneure zunächst eine Idee formulieren und hier u. a. folgende Fragestellungen entscheiden müssen: ● Existiert ein Markt, ein Bedarf für meine Idee, sodass sich die Gründung lohnt, oder entwickele ich eine weitere Lösung, für die gar kein echtes Problem existiert? ● Ist mein Angebot an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet, sodass hier eine entsprechende Akzeptanz zu erwarten ist? ● Kann ich mein Angebot so positionieren, dass entsprechende Alleinstel‐ lungsmerkmale gegenüber meinem Wettbewerb erkennbar sind? ● Ist noch Platz in dem Markt, sodass entsprechendes Wachstum möglich ist, oder ist der Markt bereits saturiert (gesättigt)? ● Verwende ich angemessene Preise? ● Eignet sich mein Standort? ● u.a.m. Allen genannten Entscheidungsfeldern ist gleichsam inhärent, dass sie zu Beginn der Unternehmung auftauchen. Die Marktrecherche findet dem‐ nach, wie in Abb. 1 dargestellt, insbesondere in der Vorgründungs- und in der frühen Gründungsphase statt. 1.1 Gründung eines Unternehmens 15 <?page no="16"?> 14 Vgl. Hoffmeister 2021, S.-14. 15 Vgl. Osterwalder/ Pigneur 2011, S.-24 ff. 1.2 Marktrecherche innerhalb der Geschäftsmodellentwicklung Um eine Idee sachgemäß zu beschreiben, hat sich die Entwicklung eines Ge‐ schäftsmodells bewährt. Auf die dezidierte Entwicklung eines Geschäftsmo‐ dells gehen wir in Kapitel 4.2 ein. Als Geschäftsmodell wird eine vereinfachte Abbildung wirtschaftlich relevanter Austauschbeziehungen und deren lo‐ gischer Zusammenhänge zwischen mindestens zwei Wirtschaftssubjekten bezeichnet, die Leistung und Gegenleistung transferieren. 14 Für gewöhnlich kommt hier ein Businessplan zum Einsatz. Da sich jedoch viele neue Geschäftsmodelle zu Beginn der Gründung ändern, es ist dann von einem Pivot die Rede, ist es bisweilen sinnvoll, einen niederschwelligeren Ansatz zu nutzen, um das Geschäftsmodell zu beschreiben. Einen alternativen Ansatz haben hier Osterwalder und Pigneur entwickelt, der dem Gründer bzw. dem Intrapreneur empfiehlt, sein Geschäftsmodell nach folgenden neun Parametern zu beschreiben: 15 1. Kundensegment: Für wen erfolgt die Wertschöpfung? Richtet sich das Angebot an einen Massen- oder einen Nischenmarkt? 2. Wertangebote: Welches Produkt, welche Dienstleistung wird mit wel‐ chem Nutzen angeboten? 3. Kommunikations- und Vertriebskanäle: Über welche Kanäle kön‐ nen potenzielle Kunden am geeignetsten angesprochen werden und über welchen Weg bekommen sie ihr Produkt geliefert? 4. Kundenbeziehungen: Welche Akquisemethoden sollen angewandt werden und wie lassen sich Kunden an das Unternehmen binden, um belastbare Beziehungen zu erzeugen? 5. Einnahmequellen: Wofür sind Kunden bereit, wie viel zu bezahlen und an welcher Stelle der Wertschöpfungskette wird in welcher Form Geld verdient? 6. Ressourcen: Welche menschlichen (z. B. Anzahl der Gründungsmitglie‐ der), physischen (z. B. Möbel/ Hardware), geistigen (Forschungsergeb‐ nisse oder Patente) und finanziellen Ressourcen stehen zur Verfügung? 7. Aktivitäten: Welche Aktivitäten sind unmittelbar erforderlich, um das Gründungsvorhaben konkret umzusetzen (z. B. Marktrecherche/ Ver‐ 16 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="17"?> 16 Vgl. Pioch u. Windmüller 2020, S.-179 f. trieb/ Finanzierung/ Prototyp), oder den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen? 8. Partner: Welche Partnerschaften (z. B. zu Hochschulen, Zulieferern oder Investoren) bestehen bereits bzw. sollen aufgebaut werden? 9. Kostenstruktur: Welche Ausgabenposten bestehen bereits (z. B. Büro‐ miete) und welche werden durch das Geschäftsmodell verursacht (z.-B. Personalkosten)? Es wird abermals deutlich, dass die Marktrecherche zu einem entsprechend frühen Zeitpunkt durchgeführt werden sollte, da viele der zuvor genannten Fragen u. a. durch Instrumente der Marktrecherche beantwortet werden können. Wie im weiteren Verlauf aufgezeigt wird, sind die Prozesse der Marktrecherche anhaltend und werden idealerweise stets fortgeführt bzw. in Teilen wiederholt. Der größte Aufwand indes ist hier zu Beginn einer Gründung zu leisten, um die angesprochenen Fragen beantworten zu kön‐ nen. Es kann im späteren Verlauf der Geschäftsmodellentwicklung und der Marktrecherche sinnvoll sein, ergänzend zur groben Benennung der Ziel‐ gruppe, detailliertere Personas zu entwickeln. Personas sind fiktive, aber realitätsnahe Darstellungen von Zielgruppen oder Kunden. 16 Sie werden verwendet, um ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse, Ziele, Motivationen und Verhaltensweisen der potenziellen Nutzer eines Produkts oder einer Dienstleistung zu entwickeln. Im Rahmen einer Unternehmensgründung oder eines Innovationspro‐ jekts können Personas eine wertvolle Rolle spielen. Sie helfen dabei, das Produkt oder die Dienstleistung gezielt auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zuzuschneiden. Durch die Erstellung von Personas können Unternehmen eine klare Vorstellung davon gewinnen, wer ihre potenziellen Kunden sind und was diese von ihrem Produkt erwarten. Personas werden durch umfangreiche Recherche, Interviews und Da‐ tenanalyse erstellt. Dabei werden demografische Informationen, Verhal‐ tensweisen, Vorlieben und Bedürfnisse der Zielgruppe berücksichtigt. Die Personas werden mit Namen, Fotos und einer detaillierten Beschreibung versehen, um sie greifbarer zu machen. Im weiteren Verlauf eines Innova‐ tionsprojekts können Personas als Orientierungshilfe dienen, um Entschei‐ dungen zu treffen und Prioritäten zu setzen. Sie können auch genutzt 1.2 Marktrecherche innerhalb der Geschäftsmodellentwicklung 17 <?page no="18"?> 17 Vgl. Nagl, 2010 S.-17. werden, um Ideen zu generieren, indem man sich in die Rolle der Persona versetzt und deren Perspektive einnimmt. Durch die Verwendung von Personas können Unternehmen ihre Produkte oder Dienstleistungen besser auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe ausrich‐ ten und somit erfolgreichere Innovationen entwickeln. Es ermöglicht ihnen, ihre Kunden besser zu verstehen und ihre Marketing- und Vertriebsstrate‐ gien gezielt anzupassen. 1.2.1 Marktrecherche innerhalb des Businessplans Das Geschäftsmodell wird, wie bereits erwähnt, durch einen Businessplan beschrieben. Der Sinn bzw. Unsinn eines derartigen Plans wird umfassend diskutiert, worauf hier jedoch nicht näher eingegangen werden soll. Wie zutreffend die Planungsergebnisse auch sein mögen, um etwa eine Finanzie‐ rung durch eine Bank oder die Zustimmung des Managements zu erhalten, wird ein Businessplan angefordert - was jene Diskussion bisweilen erübrigt. Ferner, auch da scheint Einigkeit zu herrschen, erreicht ein Businessplan fast immer das Minimalziel, dass der Autor ein klareres Bild bzgl. seines Gründungsvorhabens besitzt als vor Anfertigung des Businessplans. Nagl empfiehlt, folgende Struktur einzuhalten: 17 ● Executive Summary ● Geschäftsmodell/ Unternehmenskonzept ● Zielmarkt ● Ziele und Strategie ● Leistungs- und Produktportfolio ● Marketing und Vertrieb ● Management, Personal und Organisation ● Chancen und Risiken ● Finanzplanung ● Anhang Die skizzierte Struktur wird so bzw. in minimal angepasster Form von den meisten Institutionen akzeptiert. Sie macht deutlich, dass der Markt direkt nach dem eigentlichen Modell beschrieben werden soll, um dem Leser eine entsprechende Einordnung zu ermöglichen. Nagl führt aus, dass es zunächst 18 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="19"?> 18 Vgl. ebenda. 19 Vgl. Boumans 2011, S.-371 f. 20 Vgl. Rosenzweig 2014, S.-26 ff. gilt, die aktuelle Marktsituation darzustellen. 18 Der Leser müsse einen Ein‐ druck davon bekommen, in welchem Zielmarkt das beschriebene Angebot platziert werden soll, welches Marktvolumen vorhanden ist und welchen Marktanteil das Unternehmen erschließen will (was eine Betrachtung des bestehenden Wettbewerbs impliziert). 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche Die Diskussion der Frage, wie zielführend Marktrecherchen sein können, wird vermutlich nie enden. Gründer und Intrapreneure stellen jenes Instru‐ ment in Teilen ebenso infrage, wie auch die Gruppe der Banken, Investoren und Berater, wobei Vertreter beider Gruppen ebenfalls gegenteilig argumen‐ tieren. Der Grund hingegen, warum Marktrecherchen durchgeführt werden, scheint u. a. jener zu sein, dass sich dadurch die Qualität von Entscheidungen verbessern lässt. Entscheidungen von Fragen etwa, wie sie u. a. in Abschnitt 3.1 aufgeführt wurden. Nachfolgende Ausführungen wollen daher zum einen verschiedene Arten von Entscheidungen skizzieren und zum anderen Möglichkeiten aufzeigen, sachgemäße Entscheidungen zu treffen. 1.3.1 Arten von Entscheidungen Wie im weiteren Verlauf des Buches gezeigt wird, sind verschiedene Begriffe nur sehr unscharf zu definieren. So auch der Begriff Entscheidung, für den mehrere Modelle bekannt sind. 19 Rosenzweig empfiehlt etwa, Entscheidun‐ gen in vier Felder zu unterteilen. 20 Dabei unterscheidet er wie folgt: ● Erstes Feld - Routineaufgaben: Menschen müssen sich etwa ent‐ scheiden, welches Produkt sie im Supermarkt wählen, welche Aktie sie ihrem Portfolio hinzufügen oder welchen Film sie sich ansehen. ● Zweites Feld - Beeinflussen von Ergebnissen: Werden Entschei‐ dungen komplexer wie etwa im Zuge von Projekten, beim Sport oder beim Führen von Verkaufsgesprächen, sind entsprechend andere Ent‐ scheidungen zu treffen. 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 19 <?page no="20"?> 21 Vgl. ebenda, S.-30. ● Drittes Feld - Wetten im Wettbewerb: Diese Entscheidungen be‐ rück-sichtigen auch das Verhalten Dritter, etwa in einem Wettbewerb, z. B. bei Pferderennen-Wetten. Hier sind ggf., anders als im ersten Feld, nicht alle Optionen verfügbar. ● Viertes Feld---strategische Erfolge: Diese Entscheidungen betreffen Sachverhalte hoher Komplexität, wie etwa die Frage, wie sich ein Politiker in Bezug auf einen internationalen Vorgang verhält, oder ein Unternehmer, der ein neues Produkt auf den Markt bringt. Entscheidun‐ gen innerhalb der Marktrecherchen von Gründern und Intrapreneuren sind demnach dieser Kategorie zuzuordnen. Abb. 2: Vier Arten von Entscheidungen (Quelle: nach Rosenzweig 2014, S.-28.) Rosenzweig weist darauf hin, dass Entscheidungen der vierten Kategorie zwar die höchste Wichtigkeit aufweisen, in der Wissenschaft jedoch am wenigsten untersucht werden würden. 21 Vielmehr wären Phänomene u. a. durch Kahneman untersucht worden, die Entscheidungen aus den anderen 20 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="21"?> 22 Vgl. Kahneman 2011, S.-33. 23 Vgl. ebenda, S.-61. 24 Vgl. Meixner u. Haas 2012, S.-109 f. 25 Vgl. Eisenführ et al. 2010, S.-4. 26 Vgl. ebenda, S.-2 ff. Kategorien betrachten. Dessen bekannter Ansatz beschreibt, dass Menschen zwei Systeme verwenden würden, um zu entscheiden. So würde System 1 automatisch und schnell, weitgehend ohne willentliche Steuerung arbeiten. System 2 hingegen würde die Aufmerksamkeit auf mentale Aktivitäten lenken, wozu auch komplexe Berechnungen gehören. 22 Zur Erklärung liefert er das ebenfalls bekannte Schläger-Ball-Beispiel, welches folgende Frage aufwirft: Wenn ein Schläger und ein Ball zusammen 1,10 $ kosten und der Schläger einen Dollar mehr kostet als der Ball - wie teuer ist dann der Ball? Intuitiv (System 1) wird hier häufig „10 Cent“ genannt. Erst ein näheres Nachdenken (System 2) führt dazu, dass den Probanden die richtige Lösung einfällt, nämlich 5 Cent. 23 Meixner und Haas beschreiben die vier bekanntesten Ansätze, um den zuvor benannten Entscheidungssituationen zu begegnen: 24 ● Analytische Methoden: Hier eignen sich etwa Kosten-Nutzen-Analy‐ sen bzw. mathematische Modelle, mit deren Hilfe Informationen (u. a. Wahrscheinlichkeiten) gewonnen und/ oder Rückschlüsse auf Zusam‐ menhänge gezogen werden. ● Subjektive Methoden: Werden dann angewendet, wenn Meinungen Dritter bzw. externe Daten interpretiert werden. Der Unterschied zur analytischen Methode bestehe hier darin, dass quantitative Daten zur Unterstützung von Werturteilen herangezogen werden. ● Intuitives Urteilen: Hiermit ist das Entscheiden ohne Erhebung bzw. Interpretation zusätzlicher Daten gemeint, wenn sich etwa lediglich auf die eigene Erfahrung verlassen wird. ● Verhandlungen: Bieten sich dann an, wenn zuvor beschriebene An‐ sätze kein Bild hervorbringen, welches einen Konsens, z. B. bei Partnern oder Vorgesetzten, erzeugt. Erläuternd merken Eisenführ et al. bzgl. der analytischen Methode an, dass etwa die präskriptive Entscheidungstheorie dabei helfen will, möglichst rationale Entscheidungen zu treffen. 25 Die Herausforderungen würden dabei aus folgenden Punkten bestehen: 26 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 21 <?page no="22"?> 27 Vgl. Baker et al. 1998, S.-244 f. 28 Vgl. Gigerenzer 2013, S.-147 ff. 29 Vgl. Sultanow u. Sonnenborn 2013, S.-79. 30 Vgl. Gigerenzer 2008, S.-37 f. 31 Vgl. Gigerenzer 2013, S.-167. ● Unsicherheit: Hiermit ist gemeint, dass etwaige Handlungen Konse‐ quenzen implizieren, die in ihrer Wirkung nicht in Gänze absehbar sind (z.-B. Produkteinführung oder Ausgründung). ● Mehrere Ziele: Mit Verweis etwa auf Personalentscheidungen ergibt sich hier das Problem, dass Personen eingestellt werden sollen, die z. B. kompetent, erfahren, integer und (fremd-)sprachlich begabt sein sollen. ● Alternativen: Diese können in zu großer oder zu geringer Anzahl vorliegen, woraus Entscheidungsdepressionen entstehen. ● Komplexität: Hier steigt die Herausforderung hinsichtlich der Ent‐ scheidungssituation in dem Maße, wie auch die Faktoren zunehmen, welche zu beachten sind. 27 Hier sei abermals auf politische Entscheidun‐ gen verwiesen, welche ggf. die Interessen einer Vielzahl von Menschen berücksichtigen sollten. Meixner und Haas ergänzen, dass man dann von komplizierten Entscheidungen spricht, wenn die Zahl der Alternativen und der Kriterien so groß ist, dass mit reinen Routine-Entscheidungen das Problem nicht bzw. nicht zufriedenstellend zu lösen sei. Als Befürworter des intuitiven Entscheidens gilt u. a. Gigerenzer. Er führt aus, dass etwa Führungskräfte sich nicht nur mathematischer Methoden bedienen würden, sondern häufig (auch) Bauchentscheidungen treffen - sprich intuitiv entscheiden würden. 28 Zu vergleichbaren Ergebnissen kom‐ men auch Sultanow und Sonnenborn. 29 Gigerenzer bildet u. a. an dem Beispiel der Portfolioperformance im Vergleich von Laien (die Aktiennamen wiedererkennen und danach ihr Portfolio zusammenstellen) vs. Fondsmana‐ gern ab, dass intuitive Entscheidungen denen der rationalen Methoden bzgl. der Erfolgsquoten überlegen seien. 30 Dabei führt er ferner aus, dass Intuition nicht etwa das Gegenteil von Rationalität sei, sondern diese (Intuition) vielmehr auf persönlicher Erfahrung und intelligenten Faustregeln beruhen würde. Auch sei bewusstes Denken und Logik nicht besser als die Intuition, sie (Logik bzw. Statistik) sei besser für den Umgang mit bekannten Risiken geeignet, wohingegen die Intuition in einer ungewissen Situation den Vorzug bekommen sollte. 31 22 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="23"?> 32 Vgl. Keeney 1996, S.-537 ff. 33 Zit. nach ebenda. 34 Vgl. Eisenführ et al. 2010, S.-5 f. Ein weiterer Ansatz, der hier genannt werden soll, ist der von Keeney. Er formuliert unter der Bezeichnung Value-focused Thinking eine Methode, welche sich an den eigenen Werten und Vorlieben orientiert, anstatt aus‐ schließlich die bereits vorhandenen Alternativen zur Entscheidungsfindung zu nutzen. 32 Er sagt: „Values are fundamental to all that we do; and thus, values should be the driving force for our decisionmaking. They should be the basis for the time and effort we spend thinking about decisions. […] Instead, decisionmaking usually focuses on the choice among alternatives.“ 33 Value-focused Thinking würde darauf basieren, zusätzliche Entscheidungs‐ optionen zu finden. Vereinfacht gesagt ließe sich Keeneys Ansatz an fol‐ gendem Beispiel skizzieren: Würde eine Person den Wunsch empfinden, einen Film zu sehen, gehen die meisten Methoden davon aus, dass diese Person sich für einen Film aus dem Angebot eines Streaming-Anbieters wie etwa Netflix entscheidet. Keeneys Ansatz indes sieht vor, sich zunächst zu überlegen, welchen Film man sehen möchte. Befindet sich dieser dann im Portfolio von Netflix, kann er selbstverständlich gewählt werden. Falls nicht, empfiehlt Keeney jedoch, nach Alternativen, wie etwa einen anderen Streaming-Anbieter oder ein Kino zu suchen. So könnten Entscheidungen verbessert werden. 1.3.2 Methoden zur Entscheidungsfindung Eisenführ et al. empfehlen unter Verwendung von Grundprinzipien der präskriptiven Entscheidungstheorie folgende Prozedur, um Rationalität zu erreichen: 34 1. Das richtige Problem lösen: Es solle geprüft werden, ob man das Problem, welches zu lösen ist, nicht ggf. erweitern sollte, um ggf. Flickwerk zu vermeiden, bzw. dieses einzugrenzen und Teilprobleme später zu lösen, um eine adäquate Umsetzbarkeit sicherzustellen. 2. Angemessener Aufwand: Etwa zur Informationsbeschaffung solle ein verhältnismäßiger Aufwand betrieben werden, nicht jedoch ein Maxi‐ mum. Vereinfachung sei unverzichtbar, um wiederum eine Lösbarkeit 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 23 <?page no="24"?> 35 Vgl. Meixner u. Haas 2012, S.-77. 36 Vgl. ebenda, S.-199 f. 37 Vgl. Courtney et al. 2014, S.-44. der Probleme zu gewährleisten. Jener Aufwand lässt sich ggf. durch die Anwendungen von KI-Tools wie etwa ChatGPT oder Julius AI reduzieren. 3. Bildung von Erwartungen: Hier sollen relevante und objektive Daten in Betracht gezogen werden, es soll sich der Gefahr von Wahrnehmungs‐ verzerrungen (Bias) bewusst gemacht und jene Effekte sollen möglichst vermieden werden. 4. Formulierung von Zielen und Präferenzen: Diese sollten möglichst klar und eindeutig definiert werden, um Gefahren der Selbsttäuschung zu minimieren. Hier ist es angezeigt, möglichst alle verfügbaren Attri‐ bute, welche ein Ziel beschreiben, zu verwenden. Meixner und Haas ergänzen jenen Prozess um die Schritte Entscheiden, Umsetzen der Entscheidung, Kontrolle und Feedback. 35 Sie empfehlen ferner, bei der Suche nach Alternativen einen analytischen Hierarchieprozess anzuwenden. Dieser unterteilt in Alternativen, welche den größten Nutzen vermuten lassen, jene die die geringsten Kosten verursachen würden, welche dem geringsten Risiko entsprächen, welche am wahrscheinlichsten eintreten, welche zum einen das beste Nutzen-Kosten-Verhältnis bzw. zum anderen das beste Nutzen-Kosten-Risiko-Verhältnis aufweisen und jene, welche den größten Beitrag ergänzender Zielsetzungen leisten. 36 Um herauszufinden, welche Methode für die jeweilige Entscheidungssi‐ tuation am geeignetsten scheint, haben Courtney et al. ein Modell entwi‐ ckelt, welches insbesondere von folgenden Fragen ausgeht: 37 1. Sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren bekannt? Dies würde in Bezug auf Gründer und Intrapreneure bedeuten, nach Geschäftsmodellen zu suchen, die dem eigenen sehr nahekommen, um entsprechende Erfolgs‐ faktoren abzuleiten. 2. Ist es möglich, die Spanne der zu erwartenden Ergebnisse zu produzie‐ ren? 3. Ist es notwendig, zusätzliche Informationen einzuholen? Das Interessante an dem Ansatz ist, dass jenes Vorgehen ein standardisier‐ tes Vorgehen bei komplexen Entscheidungen fördert. So scheint denkbar, Entscheidungen, welche im Zuge einer Marktrecherche zu treffen sind, 24 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="25"?> 38 Vgl. ebenda, S.-50. 39 Vgl. Pioch 2021, S.-88 f. in Unterrubriken aufzuteilen und ihr somit die Komplexität zu nehmen. Courtney et al. verweisen darauf, bei Entscheidungen, welche sich dazu eignen, etwa durch Einbeziehen von Netzwerken bzw. durch quantitative Methoden die sog. Weisheit der Vielen zu nutzen, worauf später genauer eingegangen wird. Um etwa zu entscheiden, welcher Film in Hollywood produziert wird, haben sie via Online-Befragung von Kinobesuchern herausgefunden, wel‐ che der gezeigten Filme (über deren Promotion entschieden werden sollte) Ähnlichkeiten mit älteren Produktionen aufweisen. Im Anschluss wurden, so möglich, entsprechende Verbindungen hergestellt und eine Prognose unter Anwendung der Einspielergebnisse der älteren Filme abgegeben. Die Treffgenauigkeit jener Prognosen sei im Schnitt doppelt so hoch gewesen wie die von Vorhersagen, welche aufgrund von Expertenmeinungen und Regressionsanalysen getroffen wurden. 38 Ähnlich könnten Unternehmen ihre Kunden einbinden und/ oder vorhandene Daten analysieren. 1.3.3 Entscheiden mit der Effectuation-Methode Ein weiterer Ansatz, auf den hier etwas intensiver eingegangen wird, weil er Vielen noch nicht so bekannt ist, wird als Effectuation benannt und ist sozusagen das Gegenteil vom linearen Kausalitätsprinzip. Er wurde insbesondere von der indischen Kognitionswissenschaftlerin Saras Saras‐ vathy beschrieben. 39 Die Unterschiede zwischen diesen beiden Ansätzen lassen sich an einem Beispiel am besten verdeutlichen. Stellen wir uns einen Kochabend vor. Der Causation-Ansatz würde wie folgt aussehen: Wir überlegen uns ein Gericht, recherchieren hierfür ein Rezept, dann kaufen wir die Zutaten, vielleicht benötigen wir auch noch das eine oder andere Kochutensil und müssten uns von unserer Mutter noch mal eine Kochtechnik zeigen lassen, damit wir das Gericht so zaubern, wie es das Rezept vorsieht. Dem Effectuation-Ansatz zufolge würden wir uns in der Vorratskammer unserer Küche umsehen und feststellen, welche Zutaten da sind. Dann würden wir gucken, welche Kochutensilien in unserer Küche zu finden sind und unsere persönlichen Kochfähigkeiten abrufen. Das heißt, wir legen einfach los und arbeiten mit dem, was wir vorrätig haben. Dabei kommt 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 25 <?page no="26"?> zwar in der Regel etwas anderes heraus als beim Rezept, das wir mit dem Causation-Ansatz gekocht haben. Aber das heißt ja noch lange nicht, dass es uns nicht trotzdem schmeckt. Wie funktioniert nun der Effectuation-Ansatz konkret? Er basiert auf fünf Prinzipien: Das erste heißt Bird-in-hand und besagt, dass man mit dem arbeiten sollte, was man kann, bzw. als Ressourcen zur Verfügung hat. Das geht ein wenig einher mit der Bricolage-Verhaltensweise von Claude Lévi-Strauss, die im Übrigen auch die Erfinder von MacGyver zu dessen berühmten Improvisationen inspiriert hat. Das zweite Prinzip lautet Affordable Loss und geht von der Frage aus, was der Gründer bzw. der Unternehmer bereit ist zu investieren. Prinzip Nummer drei wird Crazy Quilt genannt und geht der Frage nach, wer Interesse daran haben könnte, das eigene Gründungsvorhaben zu unterstützen und vielleicht sogar mit‐ zumachen. Als viertes folgt das Lemonade-Prinzip das so viel sagt wie: Betrachte auftretende Überraschungen als Chance und beobachte, welcher Vorteil sich daraus ergibt. Schließlich folgt noch Prinzip Nummer fünf, es heißt Pilot-in-the-Plane. Ihm liegt die Logik zugrunde, die besagt, dass alles, was gesteuert oder kontrolliert werden kann, nicht vorhergesagt werden muss. Oder mit anderen Worten: Nicht die Umwelt steuert den Entrepreneur, sondern der Unternehmer steuert seine Umwelt. Effectuation vs. Causation Prinzip Effectuation Causation (Unterschiede) 1. Bird-in-hand Vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten als Aus‐ gangspunkt für jede weitere Entscheidung be‐ trachten. Was steht mir wann zur Verfügung? Hier entscheiden die Ziele darüber, welche Ressourcen beschafft bzw. welche Fähig‐ keiten vonnöten sind, um er‐ folgreich zu sein. Was ist er‐ forderlich? 2. Affordable loss Beschreibt den Verlust, den der Gründer bereit ist, zu ertragen. Was bin ich bereit, zu verlieren? Kalkuliert den Gewinn, den man erwartet. Was strebe ich als Gewinn an? Was will ich verdienen? 3. Crazy Guilt Beschreibt die Strategie, mit allen Stakeholdern zu sprechen, die das Pro‐ jekt voranbringen können. Wer könnte daran Inter‐ Beschreibt die Markt- und Wettbewerbs-analyse, um mögliche Marktbegleiter bzw. Partner zu identifizieren. Wie grenze ich mich vom Wettbe‐ werb ab bzw. wer kann nütz‐ lich für mich sein? 26 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="27"?> 40 Vgl. Heilig, T. u. Scheer, I. 2024, S.-27 ff. Effectuation vs. Causation esse haben, sich zu beteili‐ gen? 4. Lemonade Überraschende Ereignisse sollten als Chance be‐ trachtet werden. Wie kön‐ nen wir das positiv für uns nutzen? Sieht eher das Vermeiden von Unerwartetem vor und strebt das Erreichen der defi‐ nierten Ziele an. Was kann al‐ les schief-gehen? Wir können wir uns dagegen wappnen? 5. Pilot-in-the-plane Ich gestalte durch mein Handeln die Zukunft und mache mich nicht von Umständen abhängig. Was liegt in meiner Hand? Trends existieren bereits und können durch entsprechende Methoden antizipiert werden. Welche Trends helfen dabei, dass wir unsere Ziele errei‐ chen? Tab. 1: Effectuation vs. Causation-Ansatz im Vergleich (Vgl. Reh, S.-2020, S.-26 ff.) 1.3.4 Das Cynefin-Framework Das Cynefin Framework ist ein Konzept, das dazu dient, komplexe Probleme zu verstehen und angemessene Handlungsstrategien abzuleiten. Es wurde von Dave Snowden entwickelt und gliedert Situationen und Herausforde‐ rungen in fünf verschiedene Domänen: Einfach, Kompliziert, Komplex, Chaotisch und Unbestimmt. 40 1. Einfach (Simple): In dieser Domäne sind die Zusammenhänge und Lösungswege klar und eindeutig. Die Probleme sind gut strukturiert und es gibt bekannte Best Practices, die angewendet werden können. Die Handlungsstrategie besteht darin, Anweisungen zu befolgen und bewährte Verfahren anzuwenden. 2. Kompiziert (Complicated): In dieser Domäne gibt es ebenfalls klare Zusammenhänge, jedoch ist das Wissen darüber nicht so offensichtlich und leicht zugänglich wie in der einfachen Domäne. Hier erfordert die Lösungsfindung Expertenwissen. Die Handlungsstrategie besteht darin, Experten um Rat zu fragen, Informationen zu sammeln und verschiedene Lösungsansätze zu prüfen. 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 27 <?page no="28"?> 3. Komplex (Complex): In dieser Domäne gibt es keine eindeutigen Zusammenhänge oder vordefinierte Lösungswege. Die Situation ist dynamisch und es gibt viele unbekannte Faktoren. Es ist nicht möglich, die Zukunft vorherzusagen. Hier sind experimentelles Vorgehen und das Sammeln von Erfahrungen wichtig. Die Handlungsstrategie besteht mithin darin, kleine Schritte zu unternehmen, zu beobachten, zu lernen und sich anzupassen. 4. Chaotisch (Chaotic): In dieser Domäne herrscht totales Durcheinander und Unsicherheit. Es gibt keine klaren Zusammenhänge und die Situa‐ tion ist unvorhersehbar. In solchen Situationen ist schnelles Handeln erforderlich, um die Lage zu stabilisieren. Die Handlungsstrategie be‐ steht darin, sofort zu handeln, um die Kontrolle wiederzuerlangen und eine gewisse Stabilität herzustellen. 5. Unbestimmt (Disorder): Die Unbestimmtheits-Domäne tritt auf, wenn es schwierig ist, die Situation in eine der anderen Domänen einzuordnen. Es besteht Unsicherheit darüber, welcher Handlungsansatz am besten geeignet ist. Hier ist es wichtig, die Situation genauer zu analysieren, um sie in eine der anderen Domänen einordnen zu können. Abb. 3: Das Cynefin-Framework (Quelle: In Anlehung an Heilig, T. u. Scheer, I. 2024, S. 28) 28 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="29"?> Nachdem die vorliegende Situation einer der vier Kategorien zugeordnet wurde, können folgende Handlungen erfolgen: ● Im einfachen Bereich: Bestehende Best Practices anwenden und klare Anweisungen geben. ● Im komplizierten Bereich: Expertenwissen einholen, Analysen durch‐ führen und verschiedene Lösungsansätze bewerten, um eine geeignete Lösung zu finden. ● Im komplexen Bereich: Experimentieren, lernen und iterative Anpas‐ sungen vornehmen, um nach und nach eine Lösung zu entwickeln. Kleine Schritte gehen und auf emergente Muster achten. ● Im chaotischen Bereich: Sofortige Maßnahmen ergreifen, um die Kontrolle wiederzugewinnen und die Situation zu stabilisieren. Fehler akzeptieren und schnell auf Veränderungen reagieren. Das Cynefin-Framework ist keine einmalige Anwendung, sondern ein kon‐ tinuierlicher Prozess. Es erfordert eine ständige Überwachung der Situation und eine Anpassung der Handlungsstrategien, wenn sich der Kontext ändert. Bei einer Unternehmensgründung ist es besonders nützlich, um die verschiedenen Aspekte und Herausforderungen zu identifizieren, mit denen ein Gründer konfrontiert ist. In der Anfangsphase einer Gründung befindet man sich oft in einer komplexen Umgebung, in der die Zusammenhänge und Zusammenhänge noch nicht klar sind. Das Framework hilft dabei, jene Komplexität zu erkennen und zu akzeptieren. Es ermöglicht Gründern, sich auf das Beschaffen von Informationen und das Experimentieren zu konzentrieren, um herauszufinden, wie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung am besten auf dem Markt positioniert werden kann. Das Cynefin Framework unterstützt Gründer dabei, neue Ideen zu entwickeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Im Zuge eines Innovationsprojekts in einem mittelständischen Unterneh‐ men kann das Cynefin Framework etwa dabei helfen, die verschiedenen Aspekte des Projekts zu analysieren und die richtige Vorgehensweise zu bestimmen. Das Framework hilft dabei, die Komplexität des Innovations‐ prozesses zu verstehen und zu bewältigen. Es ermöglicht es den Teams, das Problem zu identifizieren und die richtige Herangehensweise zu wählen. Je nachdem, ob das Problem bereits bekannt oder neu ist, kann das Team verschiedene Ansätze anwenden. Das Cynefin Framework unterstützt dabei, dass das Team die richtigen Werkzeuge und Methoden auswählt, um das 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 29 <?page no="30"?> 41 Vgl. Eisenführ et al. 2010, S.-361 f. 42 Vgl. Müller, M. 2004, S.-262. 43 Zit. nach Dasgupta et al. 2000, S.-536. Problem effektiv zu lösen. Es fördert auch die Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen und Erfahrungen zwischen den Teammitgliedern. In beiden Fällen, sei es bei einer Unternehmensgründung oder in einem Innovationsprojekt, bietet das Cynefin Framework eine Orientierungshilfe für Entscheidungsträger. Es ermöglicht es, die Komplexität der Situation zu erkennen und die richtigen Schritte einzuleiten. Das Framework fördert eine agile Denkweise und ermutigt dazu, neue Wege zu gehen und zu experimentieren. Es hilft dabei, geeignete Konzepte zu finden und die Risiken zu reduzieren. 1.3.5 Gruppenentscheidungen: Besonderheiten für Gründer und Intrapreneure Vor dem Hintergrund, dass die meisten Gründungen in Teams erfolgen und auch in KMUs jene Projekte selten allein umgesetzt werden, wird nachstehend kurz auf Aspekte von Gruppenentscheidungen eingegangen. Als Vorteile von Gruppenentscheidungen sehen Eisenführ et al. neben der Möglichkeit, in der Gruppe mehr Ideen generieren zu können, u. a. an, dass dies tendenziell zu einer höheren Bereitschaft führt, die getroffenen Entscheidungen auch umzusetzen und dass a priori mehr Wissen und Fakten über Zusammenhänge eingebracht würden. 41 Hier kann der Grundsatz angeführt werden, dass jede Entscheidung nur so gut ist wie die Wahrschein‐ lichkeit, dass sie auch umgesetzt wird. Müller ergänzt, dass durch Gruppenentscheidungen leichter verschiedene Perspektiven zur Meinungsbildung eingenommen werden können, eine größere Menge an Informationen verarbeitet werden könnte und der Stress für den Einzelnen reduziert würde. 42 Dasgupta et al. unternehmen ihrerseits den Versuch einer Einordnung: „The essence of group decision making is intragroup interaction. The important outcomes of any decision-making process include the effectiveness of the group in reaching a decision, the amount of conflict arising during the decision process, the confidence of the group members in the quality of their decision, and the satisfaction of the participants with the decision process.“ 43 30 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="31"?> 44 Vgl. Eisenführ et al. 2010, S.-364 f. 45 Vgl. Pentland 2014, S.-37. 46 Vgl. Meixner u. Haas 2012, S.-268 f. 47 Vgl. Eisenführ et al. 2010, S. 365 f, Meixner u. Haas 2012, S. 268 f. u. Müller, M. 2004, S.-264 ff. 48 Vgl. Brüggenthies 2012, S.-34 f. 49 Vgl. De Graaf 2020, S.-31 ff. Demgegenüber nennen Eisenführ et al. als Nachteile von Gruppenentschei‐ dungen etwa den mehrfach in Gruppen beobachteten Groupthink-Effekt, welcher sich in etwaig überzogener Kohäsion (Zusammenhalt der Gruppe) zeige. Ferner geben sie an, dass ausgeprägte Macht- und Statusdifferenzen von dominanten Personen einen sachlich ungerechtfertigten Vorrang ver‐ schaffen können und zudem eine Überforderung der kognitiven Kapazitäten der Mitglieder auftreten kann, was sich etwa darin zeigt, dass Argumente, welche zum Ende einer Diskussion hervorgebracht wurden, einen stärkeren Einfluss (durch eine höhere Präsenz) auf die Entscheidung haben als jene, die zu Beginn des Gesprächs erörtert wurden. 44 Pentland weist indes darauf hin, dass Gruppen häufig dieselben Quel‐ len benutzen und somit ggf. ein sog. Echokammer-Effekt entsteht. Dies würde bedeuten, dass die verwendeten Informationen ihre Unabhängigkeit verlieren. 45 Meixner und Haas ergänzen, dass in Gruppenentscheidungen verschiedene, häufig divergierende Interessen zu einer Kompromisslösung verdichtet werden müssen, was u. U. zu einer Reduktion der Entscheidungs‐ qualität führen kann. 46 Um nunmehr jene Effekte zu vermeiden, werden folgende Aspekte empfohlen: 47 ● Das Team sollte heterogen (interdisziplinär und crossfunktional) zu‐ sammengesetzt sein, das Ziel und die Aufgaben kennen und zirkulär kommunizieren. ● Die Mitglieder sollen Zweifel an Entscheidungen offen äußern (dürfen). ● Die Gruppe sollte aufgeteilt werden, um z. B. mehrere Lösungen zu erzeugen und zu jedem Vorschlag einen Gegenvorschlag zu entwickeln. ● Der Einsatz eines Decision Support System (DSS) (z. B. https: / / entsch eidungsnavi.de) kann dafür sorgen, dass alle Meinungen losgelöst vom jeweiligen Status des Meinungsträgers wahrgenommen werden. 48 De Graaf haben zudem einen Ansatz entwickelt, den sie Decisions by Design nennen. Dabei handelt es sich um eine Entscheidungsmethode, die Partizipation und Ergebnisorientierung vereint. 49 Die Methode soll zu 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 31 <?page no="32"?> Entscheidungen führen, die von Gruppen getragen werden und zugleich ergebnisorientiert sind. Sie basiert im Kern auf folgenden vier Arbeitsschritten: 1. Fakten austauschen 2. Reflektieren 3. Neue Erkenntnisse gewinnen 4. Entscheiden Das Hauptprinzip der Methode lautet: In der Interaktion teilen Mitarbeiter meistens eigenes Wissen und eigene Erfahrungen mit anderen und bleiben auch gegenüber dem Wissen und den Erfahrungen anderer aufgeschlossen. Sie geht mithin der Frage nach: Gelingt es, den Entscheidungsprozess so zu organisieren, dass wechselseitige Entdeckungen möglich sind; gelingt es, sich über diese auszutauschen und so zu mehreren Optionen zu gelangen, die sich jedes Gruppenmitglied allein nicht hätte ausdenken können? Da Graaf entwickeln folgende Voraussetzungen für im Team getragene Entscheidungen: ● Wenn wir nicht alle Sichtweisen der Beteiligten und ihren Blick auf die Realität bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen, entsteht eine Entscheidung, auf die man sich nicht verlassen kann. ● Wenn kein Raum für persönliche Reaktionen auf die Fakten ge‐ schaffen wird, werden die Beteiligten weniger Verbundenheit mit der Fragestellung spüren, und dies hat einen Einfluss darauf, inwieweit die Entscheidung tatsächlich getragen wird. ● Wenn die Bedeutungsverleihung und die tieferen Implikationen ver‐ schiedener Optionen nicht untersucht werden, sondern sich für den bekannten Weg entschieden wird, kann dies später widerrufen werden. Das führt zu einer kurzen »Lebensdauer« der Entscheidung. ● Wenn keine Auswahl getroffen wird, existiert kein Ergebnis. 1.3.6 Besonderheiten für Gründer und Intrapreneure Robinson und Marino fanden heraus, dass insbesondere Gründer zu einer Selbstüberschätzung neigen, was wiederum die Qualität von Entscheidun‐ gen beeinflussen kann, sie nennen insbesondere die übersteigerte Ein‐ 32 1 Marktrecherche in der Unternehmensgründung <?page no="33"?> 50 Vgl. Robinson u. Marino 2013, S.-2. ff. 51 Vgl. Forbes 2005, S.-603 f. 52 Vgl. Alvarez u. Barney 2005, S.-777 ff. 53 Zit. nach Pentland 2014, S.-32. 54 Zit. nach Rausch 2013, S.-18. schätzung von Erfolgsaussichten. 50 Forbes indes führt aus, dass der Ent‐ scheidungsprozess als solcher Einfluss auf die Selbstwirksamkeit nehme. 51 Alvarez und Barney ergänzen, dass Gründer insbesondere in der Gruppe entscheiden sollten, wer in welchen Bereichen welche Entscheidungen tref‐ fen darf, und sie kommen zu dem Ergebnis, dass Gründer oftmals Entschei‐ dungen unter Unsicherheit, sprich unter dem Mangel an Informationen, treffen müssen. 52 Gleiches dürfte entsprechend auch für Intrapreneure und Managern von KMUs gelten. Im Zuge von Marktrecherchen müssen Gründerinnen und Gründer u. a. hinsichtlich der in Pkt. 1.3.1. erwähnten Fragestellungen eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Die zuvor beschriebenen Aspekte von Entschei‐ dungsfindungen lassen den Schluss zu, dass die Gründer und Intrapreneure insbesondere dann sachgemäße Entscheidungen treffen, wenn sie: 1. grundlegende Methoden der Entscheidungstheorie sowie der Statistik kennen, 2. Intuition und Bauchentscheidungen zulassen, 3. Entscheidungen (auch als Einzelgründer) in der Gruppe treffen und das Wissen der Vielen nutzen, 4. ihre Entscheidungen an ihren Zielen und nicht an bekannten Alternati‐ ven ausrichten und 5. wenn sie zur Informationsbeschaffung mehrere Quellen nutzen. Eine noch präzisere Zusammenfassung liefern zunächst Pentland und an‐ schließend Rausch: „Das ultimative Geheimnis einer guten Entscheidung lautet: Beziehen Sie Ihre Informationen aus vielfältigen Quellen und nutzen Sie ein breites Kontaktnetz, um Ihre Ideen zu testen.“ 53 „Die besten Entscheidungen werden getroffen, wenn das Bauchgefühl durch Zahlen und Analysen bestätigt wird.“ 54 1.3 Entscheidungsfindung im Rahmen der Marktrecherche 33 <?page no="35"?> 55 Vgl. von Collrepp 2011, S.-276 f. 56 Zit. nach Parer 2010, S.-69. 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche Dieser Abschnitt dient zur begrifflichen Klärung und Abgrenzung. Es sollen anschließend Vorgehensweisen und theoretische Ansätze verschiedener Professionen diskutiert werden, um sodann ein Modell entwickeln zu können. 2.1 Begriffsklärung Marktrecherche Im weiteren Verlauf des Kapitels wird hergeleitet, warum der Begriff der Marktrecherche dem hier untersuchten Prozess nicht in Gänze gerecht wird und vielmehr als Startup-Intelligence bezeichnet werden sollte. Hauptsäch‐ lich lehnt sich die Marktrecherche an die Prozesse der Marktforschung einerseits und der Marktanalyse andererseits an. Von Collrepp ergänzt, dass die Marktanalyse lediglich die gegenwärtigen Marktverhältnisse darstellt und erst die Marktuntersuchung durch eine laufende Beschaffung der Daten die Entwicklung der Marktverhältnisse im Zeitablauf sichtbar macht. Ferner würde zwischen der quantitativen (objektive Daten) und der qualitativen Marktforschung unterschieden. 55 Im englischsprachigen Raum werden jene Prozesse zumeist als Market Research und deren Ergebnisse als Market Knowledge bezeichnet. „Market knowledge refers to the entrepreneur‘s possession of information, technology, know how, and skills that provide insight into a market and its customers.“ 56 Da jene Begriffe zumeist redundant verwendet werden, soll nachstehend nur von der Marktrecherche die Rede sein. Die Grundaufgabe einer Marktre‐ cherche besteht nach Kußmaul insbesondere darin, sich ein Gesamtbild des zu bearbeitenden Marktes zu verschaffen. Demnach würden die Sammlung, Erfassung, Klassifizierung und Analyse von Daten über die potenziellen Kunden, Konkurrenten und alle anderen Einflüsse umfassen, welche Ver‐ <?page no="36"?> 57 Vgl. Kußmaul 2011, S.-583 ff. 58 Vgl. ebenda. 59 Vgl. Jung 2010, S.-592. 60 Vgl. Kußmaul 2011, S.-584. bzw. Webb et al. 2011, S.-537 f. 61 Vgl. Olbrich/ Battenfeld 2013, S.-3 f. 62 Vgl. Porter 2013, S.-37 f. käufer und Käufer miteinander verbinden. 57 Er führt aus, dass durch sie u. a. folgende Fragestellungen beantwortet werden: ● Wer ist mein Kunde (jetzt und in Zukunft, B2B/ B2C usw.)? ● Welche Produkte stehen mit meinen in Konkurrenz bzw. existiert noch nichts Vergleichbares (Patentpotenziale)? ● Wie sind die Wettbewerber einzuschätzen und welche Abgrenzungen (USPs) sind denkbar? ● Wo kauft der Kunde diese Produkte zurzeit (Vertriebswege) und würde er sie ggf. auch auf anderem Wege beziehen (Optimierungspotenziale)? ● Was sind kaufentscheidende Kriterien (Preis, Leistung, Service, Nutzen, Usability)? ● Welche Umwelteinflüsse wirken sich wie auf die Kaufentscheidung aus (Frühwarnung)? ● Wie viele Kunden gibt bzw. könnte es geben (Wachstumspotenzi‐ ale/ Kennzahlen)? 58 Jung ergänzt, dass ein Unterschied zur Marketingforschung u. a. jener sei, dass bei der Marktrecherche lediglich Informationen aus dem Markt - also unternehmensexterne Daten - verwendet werden. 59 Dies ist im Zuge einer Existenzgründung ohnehin kaum anders möglich, da ja i. d. R. noch gar kein Unternehmen existiert, aus dem Daten zur Verfügung stünden. Hier sind KMUs im Vorteil, so sie denn entsprechende Daten allokiert haben. Ferner ermöglicht eine Marktrecherche die sachgemäße Darstellung der Geschäftsidee gegenüber etwaigen Kapitalgebern bzw. Entscheidern und gestaltet die im Businessplan beschriebenen Entscheidungen, wie etwa Standortwahl, Vertriebsformen und Marketingmaßnahmen, nachvollzieh‐ bar. 60 Während Olbrich und Battenfeld die Kernaufgabe der Marktrecherche darin sehen, die Verhältnisse auf den Märkten zu kennen, um differierende Bedürfnisse von Nachfragern befriedigen zu können, spricht Porter in diesem Zusammenhang von einer Branchenanalyse als Voraussetzung, um eine Wettbewerbsstrategie sachgemäß formulieren zu können. 6162 Nickel verwendet zudem die Attribute der ökoskopischen (Marktanteile, Umsätze, 36 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche <?page no="37"?> 63 Vgl. Nickel 2004, S.-9 f. 64 Vgl. Jung 2010, S.-29 f. bzw. Koch und Zacharias 2001, S.-209 f. Preise und Zahl der Konkurrenten) und der demoskopischen (äußere: u. a. Alter, Geschlecht, Bildung und innere: u. a. Bedürfnisse, Merkmale von Marktteilnehmern) Marktrecherche. 63 Abb. 4: Gegenstand und Aufgabenbereiche der Marktrecherche (Quelle: In Anlehnung an Nickel 2004, S.-10.) Um den Begriff der Marktrecherche näher zu definieren, soll er zunächst ge‐ trennt werden - in Markt und Recherche. Als Markt kann grundsätzlich die bedeutsame Umwelt eines Unternehmens angesehen werden, er beschreibt zudem das Zusammenwirken von Angebot und Nachfrage. 64 Der Markt als solcher ist in der Literatur hinreichend beschrieben, sodass später lediglich die Besonderheiten des Marktes bei einer Neugründung diskutiert werden. 2.1 Begriffsklärung Marktrecherche 37 <?page no="38"?> 65 Vgl. Beling u. DGI 2006, S.-38. 66 Vgl. Henzler 1992, S.-3.; Gaus 2005, S.-29 ff. Als Recherchieren wird der Prozess beschrieben, der Informationen be‐ schafft. Als Information wiederum wird die Verringerung von Ungewissheit verstanden. 65 Ungewissheit meint dabei den Zustand eines Individuums, das ob einer Fragestellung einen Mangel an belastbaren Antworten hat. Daten, die in der Lage sind, jenen Mangel abzustellen, sind Informatio‐ nen. Die Daten bzw. Informationen können auf unterschiedlichen Ebenen wahrgenommen werden. Auf Prozesse der Marktrecherche übertragbar unterscheiden Henzler und Gaus hier wie folgt: 66 ● Information als verstandene Nachricht (Meaning Approach): Die Daten müssen dekodiert und verstanden werden können. Einem Kind, das zwar sehen und das Zifferblatt einer Uhr ablesen kann, jedoch nicht in der Lage ist, dies entsprechend zu bewerten, bringt dieses Datum nichts. ● Information als Wissensvermehrung (Effect Approach): Bedeutet, dass die verstandene Nachricht zudem für den Empfänger neu sein muss. Jemand, der, um die Frage nach der Uhrzeit beantworten zu können, zweimal hintereinander auf die Uhr schaut, wird nur beim ersten Mal eine Information erhalten, beim zweiten Mal sieht er lediglich ein Datum. ● Information als Bestätigung der Vorkenntnisse bzw. als Vorgang (Pro‐ cess Approach): Hier ist der Prozess der Verifikation gemeint, also das Überprüfen der erhaltenen Nachricht. Auf das Zeitbeispiel bezogen sei angenommen, dass der Unwissende jemanden nach der Uhrzeit fragt und dies etwa durch den Blick auf eine weitere Uhr verifiziert. Zudem werden Informationen übertragen, verarbeitet und präsentiert - was als Prozess stattfindet. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sich bei der Marktrecherche um ein Verfahren handelt, das durch das Anwenden von Recherchetechni‐ ken Informationen beschafft, um Fragen bzgl. des Marktes zu beantworten, in dem das zu gründende Unternehmen tätig werden will. Ziel der Markt‐ recherche ist es ferner, die Qualität von Entscheidungen zu verbessern, die im unmittelbaren Zusammenhang mit der (Aus-)Gründung stehen. Dar‐ über hinaus ermöglichen die Erkenntnisse der Marktrecherche Dritten, das 38 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche <?page no="39"?> 67 Bezeichnet die Prüfung und Analyse eines Unternehmens. 68 Vgl. Probst et al. 2010, S.-23. 69 Vgl. Göb 2010, S.-87 ff. u. Räsänen u. Nyce 2013, S.-657 f. 70 Vgl. Romppel, 2006, S.-41 ff. Gründungsvorhaben, etwa im Rahmen einer Due Diligence 67 , hinsichtlich seiner Erfolgsaussichten einzuschätzen. 2.2 Intelligence Aufbauend auf den vorigen Aussagen, geht es nunmehr darum, ein Ver‐ ständnis dafür zu entwickeln, welche Prozesse nötig sind, um sachgemäße Entscheidungen in Gründungen bzw. im Zuge von Innovationsprojekten bei KMUs zu ermöglichen. Durch die zuvor beschriebenen Begriffe Daten und Informationen entsteht durch deren Anwendung einzelner Personen Wissen. 68 Auf den Bereich des Wissens wird später näher eingegangen. Um komplexe Sachverhalte erkennen und sachgemäß bewerten zu können, bedarf es eines weiteren Konzepts - das der Intelligence. Ursprünglich für den Geheim- und Nachrichtendienst konzipiert, geht es bei Intelligence nicht etwa um Intelligenz, sondern um die Fähigkeit, etwas zu erkennen und zu verstehen. 69 Nachrichtendienste beraten u. a. Politiker, um deren Entscheidungen zu verbessern. Hierzu setzen sie nachrichtendienstliche Mittel ein. Im Kern geht es darum, dass Intelligence stets einen handlungsleitenden Aspekt impliziert, um Aussagen über etwaige Szenarien und Entwicklungen treffen zu können. 70 Abbildung 5 beschreibt anhand der zuvor skizzierten Begriffe, wie aus Daten Intelligence entsteht. In wirtschaftlichen Bereichen müssen täglich unzählige Entscheidungen getroffen werden, weshalb man sich dort ebenfalls des Intelligence-Ansatzes bedient. Im Wirtschaftsleben sind viele Fragestellungen hinsichtlich der Komplexität mit denen der Politiker vergleichbar, die von den Nachrichten‐ diensten mit entsprechenden Handlungsempfehlungen versorgt werden. Es werden nunmehr die bekanntesten wirtschaftlichen Intelligence-Konzepte vorgestellt, um anschließend einen separaten Ansatz für Gründer und KMUs zu entwickeln. 2.2 Intelligence 39 <?page no="40"?> 71 Vgl. Göb 2010, S.-90 ff. 72 Vgl. ebenda. Abb. 5: Transformation von Daten zu Intelligence---(Quelle: nach Romppel 2006, S.-42) 2.2.1 Marketing Intelligence Göb skizziert Marketing Intelligence als Konzept zur Versorgung des Marketingmanagements mit verfügbaren, entscheidungsrelevanten Infor‐ mationen. 71 Es diene ferner dazu, Manager frühzeitig auf Chancen und Risiken hinzuweisen, was die Nähe zur nachrichtendienstlichen Arbeit unterstreicht. Eine gewisse Unschärfe existiert in der Möglichkeit der Begriffsklärung, da Göb feststellt, dass Marketing Intelligence eine systema‐ tische Sammlung und Analyse von öffentlich zugänglichen Informationen über Wettbewerber und Entwicklungen des Marktes ist, um u. a. strategische Entscheidungen abzusichern. 72 Die Beschaffung jener öffentlich zugängli‐ chen Daten wird (im nachrichtendienstlichen Sektor) als OSINT bezeichnet, was für Open Source Intelligence steht. Eine Unschärfe existiert deshalb, weil ähnliche Definitionselemente, wie später aufgezeigt wird, in anderen Formen der wirtschaftlichen Intelligence-Konzepte enthalten sind. Marketing Intelligence sieht im Wesentlichen die Nutzung firmeneige‐ nen, sprich internen Wissens bzw. die Beschaffung externer Informationen vor. Das Marketing will u. a. ein Verständnis davon bekommen, wie sich Trends entwickeln, was Kunden wollen und wie sich Wettbewerber verhal‐ ten. Jenes Wissen wird benötigt, um etwa eigene Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Hier müssen Entscheidungen darüber getroffen werden, ob Kampagnen durchgeführt bzw. wie sie konzeptioniert werden. Die Über‐ 40 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche <?page no="41"?> 73 Vgl. Kemper/ Baars/ Mehanna 2010, S.-1 ff. bzw. Smith u. Lindsay 2012, S.-122. 74 Vgl. Kemper/ Baars/ Mehanna 2010, S.-19 f. bzw. Runkler 2010, S.-2 f. 75 Vgl. Aizpurúa et al. 2011, S.-509. bzw. Gresty 2013, S.-144. schneidungen mit der klassischen Marktforschung sind groß, werden jedoch um Aspekte ergänzt, die auch anderen Formen des Intelligence-Konzepts inhärent sind. 2.2.2 Business Intelligence 1990er-Jahren als „Management Support Systems“ etabliert, hat sich in den 90er Jahren der Begriff der Business Intelligence entwickelt. 73 Ähnlich wie bei der Marketing Intelligence sollen Entscheider mit entsprechenden Informationen versorgt werden. Wesentlicher Unterschied ist, dass Business Intelligence zumeist IT-Lösungen beschreibt - Technologien etwa, wie Data Warehouses, welche dispositive Datenhaltungssysteme sind, die von den operativen Datenbeständen getrennt sind. 74 Hierüber können z. B. Konzepte wie das des Data Mining umgesetzt werden. Data Mining sieht vor, mittels Algorithmen Erkenntnisse aus großen Datenmengen zu extrahieren. Als Beispiel kann hier die Erhebung von Daten angegeben werden, die bundesweit durchschnittliche Einkäufe vergleichbarer Kundengruppen einer Supermarktkette betrachten. So ist denkbar, die „Einkaufskörbe“ tau‐ sender Kunden mittels Algorithmen zu analysieren und daraus Erkenntnisse zu extrahieren, die menschliche Analysten nur mit unverhältnismäßigem Aufwand zutage fördern würden und die dann ggf. bereits zu veraltet wären, um etwaige Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten. So können etwa regional angepasste Werbekampagnen die Effizienz der Wirksamkeit signifikant erhöhen. Ein weiteres Beispiel für Data-Mining-Anwendungen ist die Möglichkeit, mittels Google bevorstehende Influenza-Wellen voraus‐ zusagen, weil etwa tausende Personen nach Begrifflichkeiten suchen, die klassische Symptome einer Influenza sind. 2.2.3 Competitive Intelligence Ein weiteres Konzept, das den Intelligence-Ansatz in der Wirtschaft anwen‐ det, ist das der Competitive Intelligence. Das Wissen über den eigenen Wettbewerb gilt als eine der wichtigsten Unternehmensressourcen. 75 Romp‐ 2.2 Intelligence 41 <?page no="42"?> 76 Zit. nach Romppel 2006, S.-42. 77 Vgl. Romppel 2006, S.-43 f. 78 Vgl. Weiss, A. 2002, S.-41. pel stützt seine Aussagen u. a. auf die Definition der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP): „Competitive Intelligence ist der Prozess ethisch einwandfreier Sammlung, Ana‐ lyse und Verteilung von korrektem, relevantem, spezifischem, rechtzeitigem, zukunftsgerichtetem und handlungsorientiertem Wissen (Intelligence) über das wirtschaftliche Umfeld, über die Wettbewerber und über die eigene Organisa‐ tion.“ 76 Die Ergänzung ethisch einwandfrei wird hier verwendet, weil die Anbieter von Competitive-Intelligence-Diensten oftmals mit dem Vorurteil zu kämp‐ fen haben, dass sie Wirtschaftsspionage betreiben würden. Die Definition ist in Teilen auch auf die zuvor skizzierten Intelligence-Ansätze anwendbar. Wie bereits angedeutet, verschwimmen hier die Grenzen, da die Prinzipien, nach denen die Informationen gewonnen und analysiert werden, dieselben bleiben und sich lediglich die Anwendungsgebiete unterscheiden. 77 Weiss ergänzt, dass die wenigsten Unternehmen eine Monopolstellung hätten, wodurch sich abermals die Relevanz dieses Konzepts erklärt. 78 Basierend auf einem Intelligence-Cycle der CIA, wurden mehrere dieser Zyklen entwickelt, die in den unterschiedlichen Intelligence-Konzepten Anwendung finden. Die nachstehende Grafik zeigt den Competitive-Intel‐ ligence-Zyklus nach Novintel, der zugleich als Entwicklungsgrundlage für das in Kapitel 4 beschriebene Modell dient. 42 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche <?page no="43"?> 79 Vgl. Romppel 2006, S.-50 f. Abb. 6: Der Competitive-Intelligence-Zyklus nach Novintel (Quelle: nach Romppel 2006, S.-45.) Romppel ergänzt, dass Competitive Intelligence keine einmalige Angele‐ genheit ist, sondern, wie die Abbildung zeigt, einen Zyklus bedeutet, der regelmäßig wiederholt wird. Ähnlich wie bei einem Radar in der Schifffahrt wird permanent ein Bild der gewünschten Beobachtungsbereiche gezeich‐ net. Vergleichbar sei das Verfahren zudem mit einem Zeichentrickfilm, der aus vielen einzelnen Bildern besteht und erst durch eine schnelle Abfolge die Bewegungsrichtung der Figur erkennbar macht, was das Betrachten lediglich eines einzelnen Bildes nicht ermöglicht. 79 Hieraus wird deutlich, dass Intelligence-Konzepte dann ein genaues Bild zeichnen, wenn sie immer wieder angewendet werden, anstatt sie nur einmalig zu nutzen. Ergebnis jener Wettbewerbsbetrachtung könnte zum einen eine Eintei‐ lung des identifizierten Wettbewerbs sein, wie die nachstehende Tabelle zeigt: 2.2 Intelligence 43 <?page no="44"?> Arten von Wettbewerb Expandierende Wettbe‐ werber Modifizierende Wettbe‐ werber Wechselnde Wettbewer‐ ber Unternehmen dieser Ka‐ tegorie erweitern ent‐ weder ihr bisheriges Angebotsspektrum und/ oder werden auf weite‐ ren Märkten aktiv. Hiermit sind Unterneh‐ men gemeint, die ihr bisheriges Angebotsspek‐ trum ändern und dadurch zum Wettbewerber wer‐ den. Diese Kategorie be‐ schreibt Unternehmen, die ihr Angebot von der analogen Welt in die digitale Welt verlagern. Wechselnde Wettbewer‐ ber sind also insbesondere bei digitalen Geschäfts‐ modellen zu beachten. Tab. 2: Arten von Wettbewerb (Quelle: Pioch & Windmüller 2020, S.-105.) Eine Möglichkeit, die im Zuge der Wettbewerbsanalyse beschafften Infor‐ mationen aufzubereiten, ist etwa das Gap in the Market-Modell. Damit ist es möglich, basierend auf den Ergebnissen der Marktrecherche, zu entscheiden, in welche Lücke des Marktes man mit welcher Strategie eintreten will. Die Achsen des dreidimensionalen Modells beantworten z. B. die Frage nach der Location - Wieviel Fußgängerverkehr gibt es in dieser Gegend? , oder die nach dem Preis - Welche Kaufkraft haben die Fußgänger in dieser Gegend? - bzw. schließlich die nach dem Attraktivitätsfaktor - Wieviel Interesse haben Leute in der Gegend eigentlich an welcher Art von Kaffee? Abb. 7: Das Gap-in-the-Market-Model am Bsp. eines Cafés (in Anlehnung an Krogerus u. Tschäppeler 2008, S.-33) 44 2 Startup-Intelligence: hybride Marktrecherche <?page no="45"?> Ebenfalls nützlich kann hier die Anwendung der Blue-Ocean-Strategy-Can‐ vas sein. Sie folgt einem ähnlichen Ansatz wie das Gap in the Market-Modell, vergleicht jedoch eher Produkte als Wettbewerber. Als Beispiel möge man sich eine Gegenüberstellung von subjektiven oder objektiven (etwa durch unabhängige Produkttest-Anbieter wie Stiftung Warentest) Bewertungen von Produktmerkmalen verschiedener Produkte am Markt vorstellen. 2.2.4 Startup-Intelligence Der Begriff Startup-Intelligence soll nunmehr im weiteren Verlauf verwen‐ det werden, um die Prozesse zu beschreiben, die den Kern dieses Buches bilden. Wie dargelegt wurde, handelt es sich bei Recherchen und Analysen um einmalige Momentaufnahmen. Um die skizzierten Fragestellungen sachgemäß beantworten zu können und sich daraus ergebende Optionen zu entscheiden, stehen die Gründer und Intrapreneure oftmals vor dem Problem der bereits erwähnten Unge‐ wissheit. Startup-Intelligence impliziert Aspekte aus allen zuvor benannten Intelligence-Konzepten. Nicht zuletzt aus Kostengründen betreiben viele Gründungsteams Startup-Intelligence in Eigenregie und kommen dabei zu den unterschied‐ lichsten Ergebnissen. Darüber hinaus wird den Gründern von Dritten häufig aus Gründen der Geheimhaltung, der Zeitersparnis und der Branchenkennt‐ nis empfohlen, die Prozesse des Startup-Intelligence nicht auszulagern, sondern selbst zu betreiben. Um ein Verständnis davon zu bekommen, welche Schritte im Einzelnen nötig sind, um ein ganzheitliches Bild der jeweiligen Marktsituation zu erhalten, werden nachstehend die wichtigsten Instrumente der Informationsbeschaffung skizziert. 2.2 Intelligence 45 <?page no="47"?> 80 Vgl. Jung 2010, S.-592 ff. 81 Vgl. Pott/ Pott 2012, S.-66 ff. 82 Vgl. Jung 2010, S.-595 ff. u. Pott/ Pott 2012, S.-94 f. 83 Vgl. Jung 2010, S.-597 f. 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis Ergänzend zur vorab erfolgten Begriffsklärung ist festzustellen, dass in der Betriebswirtschaft in Absatzforschung/ Marketingforschung und Marktfor‐ schung unterschieden wird. Dabei verfolgt die Marketingforschung das Ziel der systematischen Suche, Sammlung, Aufbereitung und Interpretation von Informationen, die sich u. a. auf Probleme des Marketing beziehen. 80 Die Marktforschung hingegen dient der Erforschung des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage---der Märkte. Zum besseren Verständnis wird jedoch hier nach wie vor der Begriff der Marktrecherche verwendet, womit jedoch beides - Marketingforschung und Marktforschung - gemeint ist. Nachstehend wird beschrieben, wie aus Sicht der Wirtschaftswissenschaft eine Marktrecherche im Zuge einer Existenzgründung erfolgen sollte. 3.1 Empfohlene Vorgehensweise in der Wirtschafts- und Gründungsliteratur In der Wirtschafts- und Gründungsliteratur werden die Prozesse der Markt‐ recherche sowohl dem Bereich der Trendanalyse als auch der Marktfor‐ schung zugeordnet. 81 Wie zuvor bereits diskutiert, geht es darum, die Ent‐ scheidungsqualitäten von Gründerinnen und Intrapreneuren zu verbessern und das Angebot erfolgreich zu platzieren. Sorgen die Ergebnisse einer Trendanalyse u. a. dafür, dass die Geschäftsidee entsprechend angepasst wird, so beeinflusst die Marktforschung im klassischen Sinne eher die Marketingstrategie der Gründer. Jung schlägt vor, den Informationsbeschaf‐ fungsprozess wie folgt zu gestalten: Die Informationsbeschaffung erfolgt in primären und sekundären Quel‐ len. 82 Primäre Quellen sind etwa selbst durchgeführte Untersuchungen, die z. B. durch Befragungen, Beobachtungen oder Experimente erhoben werden können. 83 <?page no="48"?> 84 Vgl. Pott/ Pott 2012, S.-95. 85 Vgl. Jung 2010, S.-597 f. 86 Vgl. Pott/ Pott 2012, S.-95. u. Harris 2006, S.-18f. 87 Vgl. Harris 2006, S.-18f. Abb. 8: Der Informationsbeschaffungsprozess (Quelle: nach Jung 2010, S.-594.) Vorteile von primären Quellen sind z. B. die Exklusivität und die Aktualität. Nachteilig ist etwa der Umstand, dass jenes Vorgehen Kosten in nicht unerheblichem Maße hervorrufen kann. 84 Beispiele für sekundäre Quellen sind u. a. Statistiken, Geschäftsberichte, Bücher, Fachzeitschriften, Podcasts und dergleichen mehr. 85 Hier können Nachteile in der Verwendung darin zu sehen sein, dass die Daten z. T. veraltet sind und hinsichtlich der Glaubwürdigkeit mitunter schwierig einzuschätzen sind bzw. ggf. auch anderen (Wettbewerbern) zur Verfügung stehen. 86 Ergänzend dazu ist anzumerken, dass neben der Aktualität und der Verlässlichkeit der Daten auch die Marktentwicklung der vergangenen Jahre betrachtet werden sollte. 87 Kommt man etwa durch Recherchen in primären und sekundären Quellen zu der Erkenntnis, dass eine entsprechend stei‐ gende Nachfrage existiert, sollte dies ins Verhältnis zur Marktentwicklung der vergangenen fünf Jahre gesetzt werden, um die eigene Entscheidung abzusichern. Wie die nachfolgenden Graphen in Abb. 9 aufzeigen, ist u. a. durch eine entsprechende Marktrecherche herauszufinden, ob es der Zielmarkt hergibt, dass ein Angebot mit dem erwarteten Wachstum platziert werden kann. So beziffert Graph 1 das erwartete Wachstum eines Angebots. Es nimmt mit der Zeit zu, was dem typischen Expansionsmodell entspricht. Graph 2 bildet nun jene Situation ab, die entsteht, wenn ein statischer Markt 48 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="49"?> 88 Vgl. ebenda. 89 Vgl. Kawasaki 2014, S.-57. bedient wird. Hier ist davon auszugehen, dass Wettbewerber verdrängt werden müssen, um das erwartete Wachstum generieren zu können. Graph 3 beschreibt eine Situation, in der ein Wachstumsmarkt bedient wird, was freilich die angenehmste Situation darstellen dürfte. Hier wächst die eigene Erwartung proportional zum Gesamtmarkt, sodass Verdrängungseffekte gering sind. Graph 4 hingegen skizziert eine Situation, in der das eigene Wachstum nur für eine bestimmte Zeit und unter schwierigen Bedingungen möglich scheint. Jene Märkte sollten gemieden bzw. nur dann in Betracht gezogen werden, wenn sie trotz Reduktion über eine ausreichende Größe verfügen. 88 Kawasaki empfiehlt zudem, den sog. total addressable bzw. available market (TAM) abzuleiten, welcher die wahre Größe des Marktes angibt, der realistischerweise angestrebt werden kann. 89 Abb. 9: Auswirkungen auf Marktentwicklungen (Quelle: In Anlehnung an Harris 2006, S.-18.) 3.1 Empfohlene Vorgehensweise in der Wirtschafts- und Gründungsliteratur 49 <?page no="50"?> 90 Vgl. Porter 2013, S.-452 ff. 91 Vgl. Mauer u. Grichnik 2011, S. 59. u. Hills. u. Hultman 2013, S. 438. bzw. Sciascia et al. 2006, S.-21 f. 92 Vgl. ebenda, S.-60. 93 Kollman u. Freiling 2008, S.-8. Ergänzend zu dem von Jung empfohlenen Prozess der Informationsbeschaf‐ fung, welcher für alle Unternehmen gilt, wird nachstehend jener Prozess für Unternehmensgründer beschrieben. Es werden zwei Ansätze aus der Gründungsliteratur und Porters Empfehlungen zur Branchenanalyse ver‐ wendet, um den Prozess zu skizzieren. 90 Innerhalb des Businessplans soll u. a. zum einen der Markt beschrieben werden und zum anderen eine Strategie vorliegen, wie der Zielmarkt erschlossen werden soll. Jene Strategie erklärt der Marketingplan, welcher ein Teil des Businessplans ist. Er beschreibt, wie das jeweilige Angebot vermarktet bzw. geliefert wird, wie sich die Preise zusammensetzen und wie das Produkt den Kunden vorgestellt wird. Mauer und Grichnik verweisen auf das Konzept des Entrepreneurial Marketing, das als diejenige betriebswirtschaftliche Funktion beschrieben wird, deren Aufgabe es sei, die Unsicherheit in unternehmerischen Situatio‐ nen wie der Gründungsphase zu kontrollieren. 91 Sie ergänzen, dass jene Frühphasensituation zudem von Isotropie und Zielambiguität geprägt sei, was hieße, dass die Informationen aus dem Marktumfeld widersprüchlich seien und sich die Unternehmer überdies hinsichtlich ihrer Ziele und Präferenzen noch im Unklaren wären. 92 Kollmann und Freiling ergänzen mit Verweis auf Schumpeter darauf, dass die Gründungsteams, anders als bestehende Unternehmen, die Schwie‐ rigkeit hätten, nicht auf vorhandene Daten bzw. auf eine existierende Bekanntheit zurückgreifen zu können. 93 Diese wie auch andere Nachteile werden in der Literatur als Liabilities bezeichnet und insbesondere auf die Bereiche ● Alter (keine Markterfahrung---Liability of Newness), ● Größe (begrenzte Markterschließung---Liability of Size), ● Organisation (Abhängigkeit von einer zentralen Person - Liability of Owner Centricness), ● Wachstum (Organisation als Zusatzaufgabe---Liability of Growth) und ● Unsicherheit (unsichere Marktumwelt---Liability of Uncertaincy) 50 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="51"?> 94 Vgl. Mauer u. Grichnik 2011, S. 71 f., Brettel et al. 1999, S. 43 ff., Kollman u. Freilifng 2008, S.-6 f. bzw. Zhang et al. 2010, S.-512. 95 Zit. nach Guadarrama 2010, S.-196. 96 Vgl. Pott/ Pott 2012, S.-94 f. 97 Vgl. Jackson 2010, S.-223 ff. 98 Vgl. Kußmaul 2011, S.-572 ff. angewendet. 94 Da nachträglich der Informationsbeschaffungsprozess beschrieben wird, der zur Anwendung kommt, um einen adäquaten Marketingplan zu er‐ stellen, was wiederum entsprechende Entscheidungen der Entrepreneure voraussetzt, scheint es sinnvoll zu sein, zudem einen Informationsplan zu entwerfen, der den nachfolgenden Prozess beschreibt. Diese Empfehlung ist u.-a. der Komplexität jener Informationsbeschaffung geschuldet. „To build a strong marketing plan with reasonable and measurable market goals and objectives the entrepreneur will need to gather information on the industry and market. Most entrepreneurs have difficulty with this stage and do not often know where to begin.“ 95 Zur Minderung jener Schwierigkeiten sollte grundsätzlich damit begonnen werden, von allgemeinen Marktinformationen und Trends zu speziellen Angaben zu gelangen, die etwa auch lokale Informationen enthalten, was die Abb. 10 veranschaulicht. Die trichterähnliche Form der Abbildung 10 ist keine willkürliche Erschei‐ nung, sondern veranschaulicht bewusst, dass eine anfangs breit angelegte Informationsbeschaffung im weiteren Verlauf stets fokussierter auf den Zielmarkt und die Zielgruppe verlaufen sollte. Die dazu nötige Informati‐ onskompetenz wird später im Verlauf diskutiert. Vom Grundsatz ausgehend, der in Abb. 9 dargestellt wurde, wird Gründern in der gängigen Literatur folgendes Vorgehen empfohlen: 969798 3.1 Empfohlene Vorgehensweise in der Wirtschafts- und Gründungsliteratur 51 <?page no="52"?> Abb. 10: Ansatz der Upside-down-Pyramide am Bsp. eines medienwirtschaftlichen Ge‐ schäftsmodells (Quelle: In Anlehnung an Guadarrama 2010, S.-196.) ● Informationsbedarf definieren: Zunächst sollte das Forschungsziel beschrieben werden. In der Regel können hier u. a. jene Fragen als Ori‐ entierung dienen, die initial aufgeführt wurden. Die Entrepreneure und Intrapreneure könnten z. B. aufgrund eigener Erfahrungen annehmen, dass ein entsprechender Markt besteht und Kunden für ihr Angebot zu 52 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="53"?> zahlen bereit sind. Die Anzahl der potenziellen Kunden und die Höhe des zu erzielenden Preises können den Informationsbedarf darstellen. ● Informationsbeschaffung aus Sekundärquellen: Sekundärquellen können u. a. Zeitungen, Fachmagazine, statistische Ämter, Veröffent‐ lich-ungen von Verbänden und Kammern oder diverse Datenbanken, Foren und Podcasts sein, die über das Internet auffindbar sind. Ferner bieten kommerzielle Datenbanken, wie etwa Genios, kostenpflichtige Studien über diverse Märkte an. Es wird jedoch empfohlen, zunächst alle kostenfreien Quellen zu nutzen, bevor auf Angebote zurückgegriffen wird, für die ein Entgelt zu entrichten ist. ● Informationsbeschaffung aus Primärquellen: Informationen, die in Sekundärquellen noch nicht veröffentlicht wurden, müssen selbst erhoben werden und sind dementsprechend auch aktueller. Gängige Methoden der Erhebung sind hier die Beobachtung, die Befragung in Form von Interviews (online/ offline), Delphibefragungen bzw das Nutzen von Netzwerken. Ferner können Gruppendiskussionen in sog. Fokusgruppen sachdienliche Erkenntnisse liefern. ● Analyse und Interpretation der Ergebnisse: Die zuvor beschafften Informationen sollen nunmehr ausgewertet, analysiert und interpretiert werden, um beispielsweise eine Einordnung des Zielmarktes durchzu‐ führen. Jene Analyse sollte über das reine Angeben der aufgefundenen und für relevant gefundenen Zahlen hinausgehen und ein entsprechen‐ des Verständnis für die getroffenen Entscheidungen erzeugen. Es sollte nunmehr gelingen, die eingangs formulierten Fragen zu beantworten. Ein wesentlicher Unterschied der Marktrecherche eines Gründungsteams und der eines bestehenden Unternehmens dürfte insbesondere der Umstand sein, dass Gründer i.-d.-R. über keine bestehenden Daten innerhalb des Un‐ ternehmens verfügen, um etwaige Schlüsse daraus ziehen zu können. Bereits durch diesen kurzen Abriss des empfohlenen Prozesses wird deutlich, dass es sich hierbei um komplexe Vorgänge handelt, die in Teilen etwa im Studium der empirischen Sozialforschung vermittelt werden. Umso verständlicher ist es, dass, wie u. a. durch Guadarrama festgestellt, die Gründer oftmals eine Überforderung mit der gestellten Aufgabe wahrnehmen. Die Vorgänge werden zwar umfassend für bestehende Unternehmen und für Gründungsteams in der Wirtschaftsliteratur beschrieben, allein die dafür notwendige Informations- und Medienkompetenz scheint in vielen Fällen nicht in dem erforderlichen Umfang vorhanden zu sein, wie später festge‐ 3.1 Empfohlene Vorgehensweise in der Wirtschafts- und Gründungsliteratur 53 <?page no="54"?> 99 Vgl. Riekhof 2010, S.-9 ff. stellt werden wird. Ein etwas tiefer gehender Ansatz beschreibt etwa das Modell der Customer Insights. Ihm inhärent ist eine große Ähnlichkeit mit dem zuvor beschriebenen Prozess der Informationsbeschaffung. Customer Insights beschreiben Erkenntnisse über Kundenverhalten, Kundenerwar‐ tungen und Kundenbedürfnisse. 99 Insbesondere für die Bereiche der Konsumgüter und des Mediennut‐ zungsverhaltens sind jene Konzepte gewinnbringend einsetzbar. So kön‐ nen etwa durch jene Forschung Nutzerprofile erstellt werden, die dann wiederum eine entsprechend angepasste Form des jeweiligen Angebots ermöglichen. Für Gründer scheint diese spezielle Form der Marktrecherche nur bedingt geeignet zu sein, da sie einerseits umfassende Kenntnisse empirischer Forschungsmethoden voraussetzt und andererseits eine sehr differenzierte Kundenansprache erfordert, was i. d. R. zu Beginn einer Unternehmung die Ausnahme sein dürfte. Vielmehr scheinen Customer Insights für bestehende Unternehmen geeignet zu sein, die auf umfassende Kundendaten zurückgreifen bzw. die gewonnenen Informationen auch entsprechend in der Produktentwicklung einsetzen können. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass entsprechend der gän‐ gigen Wirtschaftsliteratur eine Marktrecherche insbesondere Aufschluss darüber geben soll, was für ein Markt der Zielmarkt ist, welches Wachstum möglich ist (Kennzahlen), welche Wettbewerber existieren, was sich die Kunden wünschen, wie sich jene Bedarfe ggf. entwickeln (Trends) und wie jenes Wissen die Geschicke des Unternehmens u. a. in Hinblick auf etwaige Marketingmaßnahmen beeinflusst. 3.2 Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche Nachstehend werden Methoden vorgestellt, um zum einen der Herausfor‐ derung zu begegnen, wenn etwa kaum Sekundärdaten vorliegen. Anschlie‐ ßend wird eine Praktik vorgestellt, wie die beschafften Informationen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden können, um ein tieferes Verständnis des Marktes zu erlangen. 54 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="55"?> 100 Vgl. zukunftsinstitut.de 101 Vgl. Gatterer u. Tewes 2023, Kap. 3. 102 Vgl. imland.at 2024. 103 Vgl. Gatterer u. Tewes 2023, Kap.-1. 3.2.1 Ideenfindung durch Megatrendanalyse Zu Beginn des Buchs haben wir bereits die Frage gestellt, wann eine Marktrecherche eigentlich beginnt. Da bereits die Ideenfindung mehrere Wochen dauern kann und sich hierfür mehrere Instrumente anbieten, soll hier mit einem Konzept begonnen werden, das im Zuge der Ideenfindung sowohl Gründerinnen als auch Intrapreneuren helfen kann. Die Rede ist von der so genannten Megatrend-Map des Zukunftsinstituts. 100 In jener Map werden u. a. übergeordnete Megatrends wie etwa Mobilität oder New Work aufgeführt. Schnittstellen jener Megatrends werden als Subtrends bezeichnet und können Dinge sein wie die Sharing Economy oder Smart City. Gatterer und Tewes bezeichnen einen Trend als eine zu beobachtende gesättigte Entwicklungstendenz, die aufzeigen würde, in welche Richtung sich bestimmte Phänomene entwickeln. Es handele sich um jene Entwick‐ lungen, die innerhalb eines Megatrends die nächsten Jahre bestimmen würden. 101 Sie trauen sich zu, etwa Hypes von Trends unterscheiden zu können. Nun mag man angesichts vielfach gescheiterter Zukunftsprognosen die Belastbarkeit jener Trendvorhersagen kritisch betrachten. So sagte etwa Horx 2001 voraus, dass sich das Internet nicht durchsetzen würde, und Balmer attestierte dem iPhone keinerlei Chancen. 102 Die Unterscheidung von Hypes und Megatrends ließe sich laut Zukunfts‐ institut am Beispiel von Pokémon Go darstellen. So sei das Video-Spiel der Hype und Konnektivität der Megatrend. Schauen wir uns einmal an, wie beim Zukunftsinstitut die Megatrends hergeleitet werden. So führen Gatterer und Tewes aus, dass die Beobachtung von Megatrends nie aus einer objektiven Position heraus, sondern immer aus dem Inneren der Organisation erfolgen würde. Als die wichtigsten Kriterien, um als Megatrend zu gelten, nennen sie 103 : ● Dauer: Megatrends hätten eine Dauer von mehreren Jahrzehnten. ● Ubiquität: Megatrends würden in allen Lebensbereichen eine Auswir‐ kung im sozialen Miteinander, in der Wirtschaft, Konsum, Werten, Medien oder im politischen System haben. Megatrends entstünden 3.2 Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche 55 <?page no="56"?> nur dann, wenn Trendentwicklungen über die Systemgrenzen hinaus erfolgen würden. ● Globalität: Megatrends würden keine territorialen Grenzen kennen. Vielmehr sei es so, dass sie sich als globale Phänomene manifestieren würden, die Kontinente und Kulturen verbinden. ● Komplexität: Die Komplexität von Megatrends würde aus dem ver‐ netzten und dynamischen Charakter der einzelnen Trendentwicklungen resultieren. Megatrends seien nicht linear oder eindimensional, so Gatterer und Tewes, sondern sind durch Wechselbeziehungen gekennzeichnet, die ständig in Bewegung sind. Derzeit werden im Zukunftsinstitut zwölf Megatrends beobachtet: 1. Gender Shift 2. Gesundheit 3. Globalisierung 4. Individualisierung 5. Konnektivität 6. Mobilität 7. Neo-Ökologie 8. New Work 9. Sicherheit 10. Silver Society 11. Urbanisierung 12. Wissensgesellschaft Um systemübergreifende Beobachtungen zu ermöglichen, setzt das Zu‐ kunftsinstitut im Research-Prozess auf die so genannte PWLG-Matrix. Dies steht für Politik, Wirtschaft, Legitimation und Gemeinschaft. Ferner existieren die vier Medientypen: Empirie, Positionierung, Anwendung und Reichweite. Wichtig sei jedoch, dass neben den vielen aus verschiedenen Quellen beschafften Daten die Fähigkeit vorhanden sein muss, diese zu analysieren und daraus relevante Schlüsse zu ziehen. Gründer in Intrapreneure finden in dem Megatrend-Map eine gute Aus‐ gangsbasis, um darin Ideenfelder zu identifizieren, die Chancen liefern, auch in Zukunft aktuell und relevant zu sein. 56 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="57"?> 104 Vgl. Pioch u. Bornschein 2023, S.-157 f. 3.2.2 Die Fly on the Wall-Methode Die Ideenfindungsmethode, um die es hier geht, wird als Fly on the Wall bezeichnet. 104 Der Ansatz hat nämlich zum Hintergrund, dass man sich an einem öffentlichen Ort aufhält und lediglich beobachtet, ohne selbst aufzufallen bzw. die Akteure in ihrem natürlichen Verhalten zu stören - halt wie eine Fliege an der Wand, die stört uns meistens auch nicht. Den Gründern von Orbel fiel nämlich im Krankenhaus auf, dass sich das medizinische Personal permanent ihre Hände an ihrer Kleidung auf Hüfthöhe abwischt, wenn es durch die Gänge, oder von einem Zimmer in ein anderes geht. Nun muss man kein Virologe sein, um darauf zu kommen, dass dieses Verhalten Keime eher verteilt, als sie zu entfernen. Offenbar war es ihnen zu müßig, zum nächsten Desinfektionsspender zu laufen und sich die Hände zu desinfizieren. Warum also nicht den Desinfektionsspender in eine kleinere Version seiner selbst zerlegen und dort anbringen, wo das Personal ohnehin aus einem natürlichen Impuls heraus die Hände abwischt? So entstand die Idee, ein Gerät zu entwickeln, das man einfach per Clip an der Kleidung befestigt. Bei einer Berührung gibt es wie sechs Miniatur- Deoroller Desinfektionsmittel ab und reduziert so auf natürliche Weise den Prozess der Keimverteilung. Auf diese Art könnten diverse neue Ideen entstehen. Dort, wo potenzielle Kunden, oder Mitarbeitende in einem Kontext interagieren, in denen ihre Produkte (und/ oder Neuerungen, die sie entwickeln könnten) zum Einsatz kommen, lauern möglicherweise neue spannende Ideen. Es empfiehlt sich regelmäßig entsprechende Teams, die sich idealerweise interdisziplinär und crossfunktional zusammensetzen, auszusenden, um auf Problemsituationen zu stoßen, die Sie dann lösen können. Es versteht sich von selbst, dass dabei natürlich keine Stalking-ähnlichen Situationen entstehen, oder anderweitig die Privatsphäre Dritter verletzt werden sollen. Im Anschluss an Ihre Beobachtungen sollten Sie in einem Meeting folgende Fragen diskutieren und auswerten: 1. Was haben wir beobachtet? 2. Was haben wir erwartet? 3. Was hat uns überrascht? 4. Was schließen wir daraus? 3.2 Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche 57 <?page no="58"?> 105 Vgl. Fitzpatrick 2016, S.-12 ff. Jene Erkenntnisse sollten dann etwa durch den Mom-Test validiert werden, der nachfolgend vorgestellt wird. 3.2.3 Der Mom-Test Die Herausforderungen bei der Produktentwicklung erfordern eine tief‐ greifende und praxisorientierte Marktforschung, um sicherzustellen, dass Produkte den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen. Rob Fitzpatrick's "Mom-Test" ist ein Konzept, das darauf abzielt, ehrliche und nützliche Informationen von potenziellen Kunden zu gewinnen. Er selbst sah sich als App-Entwickler wiederholt mit der Situation konfrontiert, dass das einfache Einbeziehen der Zielgruppe in die Entwicklung von Apps nicht ausreichend ist. 105 So befolgte er die bekannten Ratschläge, die potenziellen Kunden nach ihrer Meinung zu fragen und zeigte ihnen sogar erste Wireframes (Rohentwürfe der App), um Feedback zu erhalten. Dennoch scheiterten viele seiner Ideen. Dies mag nicht zuletzt daran liegen, dass Menschen es aus sozialen Gründen tendenziell eher vermeiden, anderen Leuten negatives Feedback zu ihren Ideen zu geben. Sie bleiben lie‐ ber vage und loben die Ideengeber im Zweifel, als sie durch eine Ablehnung womöglich zu enttäuschen. Dass dies wenig hilfreich ist, steht auf einem anderen Blatt. Der Mom-Test stellt insofern eine Methodik dar, um zielführende Gesprä‐ che mit potenziellen Kunden zu führen und dabei sicherzustellen, dass ihre Antworten nützlich und ehrlich sind. Der Fokus liegt darauf, die tatsächlichen Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu verstehen, anstatt Bestätigung für bereits getroffene Annahmen zu suchen. Das Konzept basiert auf der Idee, dass Menschen ihre Meinung ändern, aber ihr Verhalten viel aussagekräftiger ist. Es sollte vermieden werden, bereits über die konkrete Idee bzw. Lösung zu sprechen. Vielmehr ist es ratsam, die Zielgruppe dahingehend zu befragen, wie sie aktuell mit der Situation umgeht, ob sie sie als problematisch empfindet und wie sie das Problem momentan löst. Wenn die Zielgruppe mehrheitlich mit dieser Lösung zufrieden ist, stehen die Chancen eher schlecht, eine andere Lösung zu platzieren. Durch gezielte Fragen können Gründer und Intrapreneure tiefergehende Einblicke in die Bedürfnisse und Schmerzpunkte ihrer Zielgruppe gewinnen. 58 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="59"?> 106 Vgl. ebd. Dies ermöglicht eine präzisere Anpassung des Produkts an die tatsächlichen Anforderungen des Marktes. Anstatt Annahmen zu bestätigen, ermutigt der Mom-Test dazu, diese in Frage zu stellen und durch tatsächliche Beobachtungen und Erfahrungen zu validieren. Dies trägt dazu bei, Fehlannahmen zu vermeiden und den Produktentwicklungsprozess zu optimieren. Eine potenzielle Herausforderung des Mom-Tests liegt in der selektiven Wahrnehmung der Forschenden, die dazu neigen könnten, nur nach Infor‐ mationen zu suchen, die ihre Annahmen bestätigen (Confirmation Bias). Dies erfordert eine bewusste Bemühung, auch unangenehme oder unerwar‐ tete Informationen zu suchen. Die Erkenntnisse aus dem Mom-Test könnten in bestimmten Fällen begrenzte Generalisierbarkeit aufweisen. Es ist wichtig zu erkennen, dass die persönlichen Erfahrungen einzelner Kunden nicht notwendigerweise repräsentativ für den gesamten Markt sind. Betrachten wir die Anwendung des Mom-Tests an einem konkreten Beispiel: Fitzpatricks skizziert seinen Ansatz an einem fiktiven Gespräch eines Jugendlichen, der eine Rezepte-App für das iPad entwickeln möchte und hierzu seine Mutter um Feedback bittet. Das könnte dann in etwa so klingen 106 : Sohn: „Mom? Du hast doch ein iPad, richtig? “ Mom: „Ja.“ Sohn: „Und du hast doch auch viele Kochbücher“ Mom: „Stimmt.“ Sohn: „Schau mal, ich möchte eine App für das iPad entwickeln, mit der man coole Rezepte nachkochen kann. Wie findest du das? “ Mom: „Oh, das ist toll! “ Der vorstehende Dialog wurde stark verkürzt wiedergegeben, aber das Problem ist offensichtlich: Die Fragen sind sehr suggestiv und die Mutter möchte ihren Sohn natürlich nicht enttäuschen, weshalb sie seine Idee lobt. Ähnliches passiert in vielen Kundenbefragungen. Zu oft wird direkt über eine potenzielle Lösung gesprochen und aufgrund der sozialen Erwünschtheit gibt die Zielgruppe häufig ein (zu) positives 3.2 Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche 59 <?page no="60"?> Feedback, obwohl sie anderer Meinung ist, aber Konflikte vermeiden möchte. Der Dialog mit der Mutter sollte daher wie folgt ablaufen: Sohn: „Mom? Du hast doch ein iPad, wofür benutzt du das eigentlich? “ Mom: „Ach, ich google damit Dinge und mache Sudoku-Rätsel, nichts Besonderes.“ Sohn: „Okay. Und sage mal, du hast ja eine Menge Kochbücher, wann hast du dir das letzte Mal eins gekauft? “ Mom: „Oh je, das ist lange her. Die meisten waren Geschenke, ich kann ja inzwischen kochen und improvisiere lieber ein wenig. Ach nein, warte mal! Neulich habe ich mir tatsächlich ein neues Kochbuch gekauft. Ich möchte nämlich, dass dein Vater weniger Fleisch isst und daher habe ich ein Kochbuch für vegetarische Gerichte gekauft. Warum fragst du? “ Allein dieses kurze Gespräch hat zwei Dinge gezeigt. Erstens ist die Mutter vermutlich nicht die geeignete Zielgruppe, da sie bereits kochen kann. Und zweitens, wenn sie die App nutzen würde, dann eher für spezielle Gerichte, nicht für klassische Rezepte. Sie sollten es also tunlichst vermeiden, mit der Zielgruppe über konkrete Lösungsideen zu sprechen, solange nicht klar ist, ob sie überhaupt ein Pro‐ blem hat. Außerdem sind Menschen nicht wirklich gut darin, die Zukunft zu prognostizieren (ob es einen Markt für eine wie auch immer geartete Lösung gibt). Sie können aber sehr gut beschreiben, wie sie in der Vergangenheit mit einem Sachverhalt umgegangen sind, ob es dabei ein Problem gab, wie sie das gelöst haben und ob sie mit der Lösung zufrieden waren oder sich gegebenenfalls etwas anderes wünschen. 3.2.4 Guesstimate-Methode Um etwa Informationsdefizite zu kompensieren, kann die Guesstimate-Me‐ thode verwendet werden, die auf Enrico Fermi zurückzuführen ist. Da diese Methode für besonders hilfreich für Gründer und Intrapreneure gehalten wird, soll sie etwas näher vorgestellt werden. Das Beispiel, welches Fermi verwendet, um die Guesstimate-Methode zu beschreiben, könnte interessanterweise direkt in einen Businessplan integriert werden. Um nämlich (in einer Zeit vor Erfindung der Gelben 60 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="61"?> Seiten) herauszufinden, wie viele Klavierstimmer es in Chicago gibt, stellt er folgende Überlegungen an: ● In Chicago als Wirtschaftsmetropole dürften in den gutbürgerlichen Haushalten Klaviere vorhanden sein. ● In Chicago leben etwa drei Millionen Menschen. ● Ein Durchschnittshaushalt besteht etwa aus vier Personen. ● Nähme man an, dass in einem Drittel der Haushalte ein Klavier vorhan‐ den ist, existierten in Chicago ca. 250.000 Klaviere. ● Da jedes Klavier durchschnittlich alle zehn Jahre gestimmt wird, finden dort jährlich 25.000 Stimmungen statt. ● Da jeder Klavierstimmer ca. vier Klaviere pro Tag stimmt und etwa 250 Tage pro Jahr arbeitet, ergibt sich, dass jeder Klavierstimmer etwa 1.000 Klaviere pro Jahr stimmt. Somit kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass in Chicago etwa 25 Klavierstimmer arbeiten. Oftmals begründet durch den hohen Innovationsgrad eines Angebots, sehen sich die Gründungsteams der Situation gegenüber, dass sie keine belastbaren Kennzahlen über den Markt beibringen können, den sie bedienen möchten. Hier kann u. a. die Guesstimate-Methode helfen, die Marktgröße zu bestim‐ men. 3.2.5 De-Bono-Denkhüte Diese Strategie, welche nach Edward de Bono benannt wurde, soll, wie auch die Guesstimate-Methode, skizziert werden, da sie ebenfalls einen großen Nutzen für die Gründungsbzw. Innovationsteams bieten dürfte. Auch sie geht von dem Ansatz aus, dass Sachverhalte umfänglicher verstanden werden, wenn eine Betrachtung aus einer Vielzahl von Perspektiven erfolgt. Die einzelnen Teammitglieder setzen abwechselnd (imaginäre) Hüte mit verschiedenen Farben auf und vertreten so jeweils eine andere Position. Die nachfolgende Grafik erklärt die Bedeutung der einzelnen Hüte: 3.2 Ausgewählte Konzepte der Marktrecherche 61 <?page no="62"?> 107 Vgl. Pioch u. Windmüller 2020, S.-87 f. Abb. 11: De-Bono-Denkhüte (Quelle: nach Inhalten von Civelli 2010, S.-589) Der Vorteil der Methode ist etwa darin zu sehen, dass z. B. vor einer Präsenta‐ tion (vor einem Investor oder dem Management-Board) potenziell kritische Fragen oder Argumente (mittels des schwarzen Hutes) herausgearbeitet werden können. Anschließend könnten dann Fakten recherchiert und/ oder Argumente entwickelt werden, die entweder die negativen Fragen/ Argu‐ mente ganz vermeiden, oder zumindest dabei helfen, diese zu entkräften. 3.3 Bestimmen der Marktgröße In diesem Kapitel werden zwei Konzepte vorgestellt, welche geeignet sind, um die Marktgröße zu ermitteln. Die Ansätze werden anhand von zwei konkreten Anwendungsszenarien besprochen. Grundsätzlich ist es entsprechend notwendig, die Größe bzw. das Potenzial des angestrebten Zielmarktes zu ermitteln, um zum einen die Attraktivität des Marktes etwa durch die identifizierten Skalierungschancen zu skizzieren und zum anderen, um etwaige Entscheider (Investoren/ Managementboard) von der Produktidee zu überzeugen. Leider ist in der Praxis oftmals zu beobachten, dass Gründer auf die Frage nach deren Zielmarktgröße mit der Angabe einer Zielgruppe antworten: 107 62 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="63"?> 108 Vgl. Pioch u. Windmüller 2020, S.-98f. Alle Smartphone-Besitzer zwischen 18 und 30 Jahren in Indien Alle Veganer zwischen 25 und 45 Jahren im Großraum Berlin usw. Bei jenen Angaben handelt es sich jedoch mitnichten um eine Marktgröße, sondern, wie angedeutet, bestenfalls um die Zielgruppe. Für die sachgemäße Ermittlung der Marktgröße sind neben der Anzahl der potenziellen Kunden jedoch auch zwei weitere Zahlen vonnöten: 1. Die Häufigkeit und Intensität der Nutzung (Bedarf) 2. Der Preis pro Nutzung Die Marktgröße berechnet sich demnach wie folgt: „Anzahl der Nutzer“ x „Häufigkeit der Nutzung pro Jahr“ x „Preis pro Nutzung“ Die Marktgröße ist mithin das Produkt der genannten Zahlen und wird zudem stets in einer Währung angegeben. Sowohl die Gründer bzw. die Int‐ rapreneure als auch Entscheider wie Investoren oder das Managementboard benötigen die Marktgröße, um adäquat einschätzen zu können, welche Chancen das neue Produkt auf dem anvisierten Zielmarkt hat. Es versteht sich von selbst, dass bei Produkten, die bereits existieren, auch der Wettbe‐ werb berücksichtigt werden muss, um entsprechende Wachstumspotenziale abzuleiten. 3.3.1 TAM/ SAM/ SOM-Modell Ein Modell, das sich eignet, um die zuvor benannte Marktgröße zu ermitteln, ist das so genannte TAM/ SAM/ SOM-Modell. Das Konzept hat sich etabliert, um den Markt in verschiedenen Phasen zu analysieren und die Grundlage für eine effektive Markteintrittsstrategie zu legen. Das TAM, SAM, SOM-Modell gliedert den Markt in drei Phasen bzw. Mengenbereiche 108 : 3.3 Bestimmen der Marktgröße 63 <?page no="64"?> ● Total Addressable Market (TAM): bezieht sich auf die Gesamtheit aller potenziellen Kunden, die ein Unternehmen ansprechen könnte, wenn es über unbegrenzte Ressourcen verfügen würde. Mit anderen Worten, es gibt keine Einschränkungen für das Unternehmen, um den gesamten Markt zu bedienen. Der TAM ist somit eine theoretische Größe und dient als Ausgangspunkt für die Marktrecherche. Die Ana‐ lyse des TAM ermöglicht Unternehmen (und Investoren), langfristige Wachstumschancen und potenzielle Risiken auf einem breiten Spektrum zu erkennen. Dies bildet die Grundlage für die Entwicklung langfristiger Geschäftsstrategien. ● Serviceable Addressable Market (SAM): ist der Teil des TAM, den das Unternehmen tatsächlich erreichen kann. Hierbei werden bestimmte Faktoren berücksichtigt, wie beispielsweise geografische oder demo‐ grafische Einschränkungen, die die potenzielle Zielgruppe begrenzen könnten. Der SAM ist somit eine realistischere Schätzung des Markt‐ potenzials und berücksichtigt die tatsächlichen Möglichkeiten eines Unternehmens. Der SAM fokussiert sich auf den erreichbaren Markt, unter Berücksichtigung von Faktoren wie geografischen Einschränkun‐ gen und regulatorischen Rahmenbedingungen. Dies ermöglicht eine effiziente Ressourcenallokation für die gezielte Markterschließung. ● Serviceable Obtainable Market (SOM): ist der Teil des SAM, den das Unternehmen tatsächlich erreichen kann oder bereits erreicht hat. Dabei werden die vorhandenen Ressourcen, das Vertriebsnetzwerk und andere strategische Faktoren berücksichtigt. Der SOM ist somit die end‐ gültige Schätzung des Marktpotenzials, basierend auf den tatsächlichen Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. Durch die Integration des SOM in die Analyse können sich Start-ups und Unternehmen realistische Geschäftsziele setzen, die ihre internen Ressourcen und Fähigkeiten berücksichtigen. Dies minimiert Risiken und verbessert die Umsetzbarkeit der definierten Ziele. Bevor wir uns die Anwendung des TAM/ SAM/ SOM-Modells im weiteren Verlauf an zwei konkreten Fällen ansehen, müssen wir noch zwei weitere Methoden kennen lernen, um die besagten Preise zu ermitteln. 64 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="65"?> 109 Vgl. Pioch u. Windmüller 2020, S.-38 ff. 3.3.2 Die Unit Economics Eine Möglichkeit, um die zur Bestimmung der Marktgröße erforderlichen Preise zu ermitteln, sind die so genannten Unit Economics. Das Konzept der Unit Economics spielt eine entscheidende Rolle bei der Preisgestaltung von Produkten und Dienstleistungen. Es ermöglicht Start-ups und Unter‐ nehmen, den Wert einer einzelnen Einheit ihres Angebots zu analysieren und zu verstehen. Unit Economics bezieht sich auf die Analyse der wirtschaftlichen Renta‐ bilität einer einzelnen Einheit eines Produkts oder einer Dienstleistung. 109 Es befasst sich mit den Kosten, die mit der Herstellung, dem Vertrieb und dem Support einer Einheit verbunden sind, sowie mit dem Erlös, der durch den Verkauf jener Einheit generiert wird. Das Ziel der Unit Economics besteht mithin darin, sicherzustellen, dass der Erlös einer Einheit die Kosten übersteigt und somit einen positiven Beitrag zum Gesamtgewinn des Unternehmens leistet. Die Unit Economics sind ein wichtiger Faktor bei der Festlegung des Verkaufspreises eines Produkts oder einer Dienstleistung. Indem Unterneh‐ men die Kosten und den Wert einer Einheit analysieren, können sie den angemessenen Preis bestimmen, der sowohl rentabel für das Unternehmen als auch akzeptabel für die Kunden ist. Eine fundierte Kenntnis der Unit Economics ermöglicht es Unternehmen, eine Preisstrategie zu entwickeln, die ihre Rentabilität maximiert und gleichzeitig Wettbewerbsfähigkeit und Kundenzufriedenheit gewährleistet. Die Unit Economics (UE) erfordern sodann eine detaillierte Analyse der Kosten, die mit der Herstellung und dem Vertrieb einer Einheit verbunden sind. Dazu gehören Produktionskosten, Materialkosten, Arbeitskosten, Ver‐ triebs- und Marketingkosten sowie sonstige betriebliche Aufwendungen. Durch die genaue Berechnung dieser Kosten können Unternehmen den Mindestpreis ermitteln, der erforderlich ist, um die Kosten zu decken und einen Gewinn zu erzielen. Wertanalyse: Neben den Kosten ist es wichtig, den Wert einer Einheit zu bestimmen. Dieser Wert kann durch eine sachgemäße Marktrecherche inkl. Kundenfeedback und Wettbewerbsanalyse ermittelt werden. Indem Unternehmen den wahrgenommenen Wert einer Einheit verstehen, können 3.3 Bestimmen der Marktgröße 65 <?page no="66"?> 110 Geht zurück auf ein Zitat von Lee Iacocca. sie den optimalen Preis festlegen, der den Kundenbedürfnissen entspricht und gleichzeitig einen angemessenen Gewinn ermöglicht. Skalierbarkeit: Ein weiterer wichtiger Aspekt der Unit Economics ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Gründer und Unternehmen sollten die Auswirkungen der Skalierung auf die Kosten und den Wert einer Einheit berücksichtigen. Wenn das Geschäft wächst, können sich die Kosten pro Einheit verringern und der Wert pro Einheit steigen. Dies kann zu einer Anpassung der Preisgestaltung führen, um die Skalierungsvorteile zu nutzen und die Rentabilität zu maximieren. Als einfaches Beispiel zur Anwendung zur initialen Ermittlung der UE kann man folgendes formulieren: Wenn ich den Verkaufspreis für einen Tisch ermitteln möchte, dann könnte ich mir folgende Fragen stellen: ● Wie viele Tische kann ich mit den mir zur Verfügung stehenden Kapazi‐ täten produzieren und wie viele Tische, gedenke ich, davon abzusetzen? Hintergrund der Frage ist u. a., dass ich ab einer bestimmten Menge Holz, die ich einkaufe, entsprechende Mengenrabatte bekommen kann, was sich letztlich auf die Einkaufspreise meiner Hauptressource Holz auswirkt. ● Welche Kosten entstehen durch die Fertigung? Dabei sind Kosten wie zusätzliche Materialien wie Leim, Schrauben etc., Kosten für den Betrieb von Maschinen (Strom, Abnutzung, Wartung etc.) und Personal zu berücksichtigen. ● Welche Kosten entstehen durch Vertrieb, Marketing und Support? Es genügt schließlich nicht, ein Produkt anzufertigen. Ein Unternehmen lebt von dem was es verkauft, nicht von dem, was es produziert. 110 Hier bietet es sich an, einen entsprechenden Schlüssel zu entwickeln, um die Kosten auf den einzelnen Tisch herunterzubrechen (ähnlich wie bei den Fertigungskosten). Das skizzierte Vorgehen könnte nunmehr zu folgendem Ergebnis führen: Materialkosten pro Tisch: 30 €, Fertigungskosten pro Tisch: 10 €, Vertriebs- und Supportkosten pro Tisch: 5 €. Dies ergäbe Kosten von 66 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="67"?> 45 € pro Tisch. So trivial das auch klingen mag, allein hier begehen viele Gründer bereits fundamentale kaufmännische Fehler. Wenn nämlich qualitativ vergleichbare Tische am Markt zumeist für 39,99 € zu haben sind, wird es dem Unternehmen unmöglich sein, profitabel zu werden. Hier müsste sodann das Geschäftsmodell angepasst werden (Pivot). Entweder man benötigt mehr Kunden, um günstiger einkaufen zu können, man muss höherwertiger produzieren, um höhere Preise verlangen zu können, oder man müsste die Produktion (z. B. nach China) auslagern, um die Kosten zu senken und profitabel agieren zu können. 3.3.3 Die van Westendorp-Price Sensitivitätsanalyse Wenn Produkte neu sind und noch nicht am Markt existieren, stellt sich die Frage, welche Preise geeignet sind. Auch hier würde man als Ausgangspunkt mittels der vorab beschriebenen UE die eigenen Kosten berechnen. Da man sich jedoch nicht am Wettbewerb orientieren kann muss das Start-up bzw. das Unternehmen die Entscheidung treffen, welchen Preis es für das neue Produkt wählt. Hier ist es nunmehr unumgänglich, die Zielgruppe zu befragen. Keineswegs sollte jedoch die einfache Frage gestellt werden, was diejenige bereit wäre, für das Produkt zu zahlen. Jene Angaben sind zu unpräzise und kaum belastbar. Besser geeignet ist das Instrument der van Westendorp-Price Sensitivitätsanalyse, das wir hier kurz vorstellen. Die van Westendorp-Preis-Analyse ist eine Methode, die in der Marktfor‐ schung und Preisgestaltung eingesetzt wird, um die Preiswahrnehmung und die Preisbereitschaft der Kunden zu verstehen. Sie wurde von Peter van Westendorp entwickelt und basiert auf der Annahme, dass Kunden den Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung auf verschiedene Weise wahrnehmen und bewerten. Das Instrument unterstützt Unternehmen bei der Preisgestaltung, indem es dabei hilft, den optimalen Preis für das Produkt oder die Dienstleistung zu bestimmen. Durch die Erfassung der Kundenpräferenzen in Bezug auf den Preis können Unternehmen fundierte Entscheidungen hinsichtlich der Preisstrategie treffen. Die Analyse liefert ferner konkrete Informationen darüber, wie Kunden den Preis wahrnehmen und welche Preisspanne für sie akzeptabel ist. Start-ups und Unternehmen können dadurch den Preis 3.3 Bestimmen der Marktgröße 67 <?page no="68"?> 111 Vgl. Clausen 2023 auf gabler.de; https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ van-we stendorp-methode-51392 festlegen, der sowohl für die Kunden attraktiv ist als auch die Gewinnspanne des Unternehmens berücksichtigt. Darüber hinaus ermöglicht die Methode Unternehmen, die Preispositio‐ nierung in Bezug auf Wettbewerber zu verstehen. Durch den Vergleich der eigenen Preise mit den Preisen anderer Marktteilnehmer können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit einschätzen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen. Die Analyse besteht aus vier verschiedenen Fragen, die den Kunden gestellt werden: 111 1. "Ab welchem Preis würden Sie das Produkt/ die Dienstleistung als zu billig betrachten? " 2. "Ab welchem Preis würden Sie das Produkt/ die Dienstleistung als günstig, aber immer noch akzeptabel betrachten? " 3. "Ab welchem Preis würden Sie das Produkt/ die Dienstleistung als teuer betrachten, aber noch akzeptabel? " 4. "Ab welchem Preis würden Sie das Produkt/ die Dienstleistung als zu teuer betrachten? " Die Antworten der Kunden auf diese Fragen werden entsprechend gesam‐ melt und in einer Grafik, der sogenannten van Westendorp-Preis-Sensitivi‐ tätskurve, dargestellt. Diese Kurve zeigt die Verteilung der Kundenpräferen‐ zen in Bezug auf den Preis und ermöglicht es Unternehmen, den optimalen Preisbereich zu identifizieren. Wie Abbildung 12 zeigt, entsteht dabei eine Metrik, die folgende Elemente enthält: ● Point of Maginal Cheapness (PMC): Dies ist das untere Ende der Bandbreite akzeptabler Preise. Unterhalb dieses Preispunktes würden mehr Transaktionen aufgrund der Wahrnehmung schlechter Qualität verloren gehen als aufgrund der Wahrnehmung eines Schnäppchens gewonnen werden. ● Point of Marginal Expensiveness (PME): Dies ist das obere Ende der Bandbreite akzeptabler Preise. Oberhalb dieses Punktes wird der Preis als teuer angesehen, und Transaktionen würden aufgrund der Wahrnehmung, dass das Preis-Leistungs-Verhältnis nicht ausreicht, verloren gehen. 68 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="69"?> ● Range of Acceptable Prices (RAP): Jeder Preis zwischen diesen beiden Punkten ist für die meisten Kunden akzeptabel ● Optimal Price Point (OPP): Bei diesem Preis ist etwa der gleiche Prozentsatz der Befragten der Ansicht, dass er nicht genug Wert liefert, wie diejenigen, die ihn für qualitativ fragwürdig halten. ● Indifference Price Point (IPP): Bei diesem Preis halten ihn etwa der gleiche Prozentsatz der Befragten für ein Schnäppchen wie diejenigen, die ihn für zu teuer halten. Den meisten Kunden ist der Preis zu diesem Zeitpunkt gleichgültig. Abb. 12: Beispielergebnis einer Van Westendorp-Preisanalyse Doch selbst mit den durch die van Westendorp-Preis-Analyse ermittelten Preise kann es zu Herausforderungen kommen. So stellt sich etwa die Frage, ob das Unternehmen eher einen Preis in der Nähe des PMC, oder in der Nähe des PME wählt. Ersteres hätte zur Folge, dass man vermutlich mehr Kunden akquirieren würde, aber mit einer geringeren Marge leben müsste. Ein Preis in der Nähe des PME jedoch würde zu einem entsprechend gegenteiligen Effekt führen - weniger Kunden, eine höhere Marge. Für das erste Szenario könnte etwa sprechen, dass man die Marge durch Upselling verbessern könnte, dazu müsste man freilich über Produkte verfügen, die man dem Kunden zusätzlich verkaufen könnte - was bei Start-ups eher die Ausnahme sein dürfte. Entsprechend ist das jeweilige 3.3 Bestimmen der Marktgröße 69 <?page no="70"?> Team auch hier gut beraten, das Für und Wider der einzelnen Optionen entsprechend zu diskutieren. 3.3.4 Ermitteln der Marktgröße an Beispielen Wir wollen uns nun einmal ansehen, wie die Ermittlung der Marktgröße für ein analoges und ein digitales Geschäftsmodell erfolgen kann. Stellen wir uns dazu kurz zwei fiktive Unternehmen vor: Unternehmen 1 - die „Nordish-Craft-Brauerei“ Die Nordish-Craft-Brauerei (NCB) plant in Hamburg mit einem Pilsener und einem alkoholfreien Bier an den Markt zu gehen. Um nun die Marktgröße zu bestimmen könnte sie wie folgt vorgehen: Ermitteln der Preise Wie zuvor skizziert sollten zunächst die durchschnittlichen Preise ermittelt werden, da die Marktgröße das Produkt aus Menge und Häufigkeit des Konsums und des Preises pro Konsum darstellt. Als Kleinstbrauerei startet die NCB mit einer Brauanlage, die 10.000 HL Bier pro Jahr herstellen kann. Daraus lässt sich mittels der Unit Economics ermitteln, welche Preise mindestens erzielt werden müssen, um profitabel agieren zu können. Jene Preise müssten dann mit den Preisen des Wettbewerbs verglichen werden. Angenommen die UE liegen im Mittel bei einem Euro und die Preise des Wettbewerbs liegen zwischen 1,70 € und 2,20 €, könnte die NCB ihr Bier z. B. für 2,00 € anbieten. Ermitteln der Marktgrößen Beginnend mit dem TAM soll hier noch eine kurze Verortung stattfinden. Es existieren in der Literatur und in der Praxis unterschiedliche Interpreta‐ tionen und Anwendungsformen des TAM, SAM, SOM-Modells. Das Gleiche gilt wie zuvor angesprochen für das Business Model Canvas und für viele andere Frameworks auch - es gibt nicht den einen Weg. Es beginnt schon mit der Frage, was genau der TAM eigentlich ist. Welche Zielgruppengröße ist die richtige? Dazu möge man sich vor Augen halten, was noch mal genau das übergeordnete Ziel des Modells ist. Es geht darum, sowohl als Gründer, Intrapreneur, als Start-up oder als Investor die Frage 70 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="71"?> 112 Könnte über Portale wie Statista, das statistische Bundesamt oder über Verbraucher‐ studien wie die „Consumer Life-Studie“ der GfK ermittelt werden. 113 Lässt sich über die gleichen Quellen ermitteln wie die Anzahl der Konsumenten. zu beantworten, wie attraktiv der Markt für die aktuelle Phase ist, in der sich das Team befindet und die Skalierungspotenziale (Wachstumschancen) einzuschätzen. So dürfte es klar sein, dass etwa ein weltweit agierendes Unternehmen wie die Heineken Brauerei einen viel größeren TAM ermitteln würde als die NCB. Heineken verfügt über eine ganz andere Markenbekanntheit, viel größere Produktionskapazitäten und Logistiknetze. Würde Heineken etwa das weltweit erste Bier brauen, das zwar Alkohol enthält aber auch bei starkem Konsum keinerlei Kater-Effekte beim Konsumenten erzeugt, dann könnten potenzielle Investoren nachvollziehen, dass Heineken weltweit Konsumenten zur Ermittlung des TAM beziffert. Die NCB hingegen sollte zum jetzigen Zeitpunkt maximal Biertrinker aus Deutschland für die Ermittlung des TAM heranziehen, alles andere wäre jetzt unsachgemäß. Sollte die NCB etwa fünf Jahre nach der Gründung über ein entsprechendes Wachstum verfügen und eine neue Investition z. B. für die Vergrößerung der Produktionskapazitäten akquirieren wollen, so wäre es nachvollziehbar, wenn dann sämtliche Biertrinker der D-A-CH-Region zur Ermittlung des TAM herangezogen würden. Die initiale Bestimmung des TAM der NCB könnte vereinfacht dargestellt mithin wie folgt aussehen: Anzahl der Biertrinker in Deutschland 112 x Bedarf pro Kopf pro Jahr 113 x Preis pro Liter = TAM In (fiktiven Zahlen) könnte das so aussehen: 60.000.000 Personen x 90 Liter x 2,00 € = 10,8 Mrd. € Zur Bestimmung des Bedarfes kann man entweder versuchen, den Ge‐ samtbedarf in einer bestimmten Statistik zu finden, dann kann man sich die Multiplikation mit der Anzahl der Konsumenten sparen. In einigen Fällen existiert ggf. auch keine klare Zahl der Konsumenten, sondern nur eine prozentuale Angabe: 72 % aller Deutschen trinken Bier. Im Zweifel muss 3.3 Bestimmen der Marktgröße 71 <?page no="72"?> auf die Guesstimate-Methode zurückgegriffen werden, die bereits skizziert wurde. Als nächstes würde die Ermittlung des SAM erfolgen. Wie beim TAM gilt auch hier, dass unterschiedliche Herangehensweisen bzw. Interpretationen existieren. Hier wollen wir davon ausgehen, dass der SAM den Teil des Marktes beschreibt, den die NCB in einer idealen Welt adressieren kann. Mit einer idealen Welt soll gemeint sein, dass sämtliche unter Volllast produzierten Chargen Bier auch verkauft wurden. Hiermit soll etwa überprüft werden, ob das Unternehmen zumindest dann profitabel agieren kann, wenn alles perfekt funktioniert. Dies würde etwa Folgendes bedeuten: Wenn der SAM „X“ entspricht und die Kosten „Y“ > „X“ sind, dann bleibt das Unternehmen defizitär. Dies würde bedeuten, dass man strategische und/ oder kaufmännische Fehler frühzeitig erkennt und entsprechend gegensteuern kann. Dies könnte etwa dadurch geschehen, dass die zu erwartenden Kosten reduziert, oder aber die zu erwartenden Absätze erhöht werden, indem man sich etwa direkt für die nächstgrößere Produktionsanlage entscheidet. Die Ermittlung des SAM für die NCB könnte mithin wie folgt aussehen: Maximal produzierbare Menge Bier pro Jahr x Preis pro Liter = SAM Oder in Zahlen: 1.000.000 Liter x 2,00 € = 2.000.000,00 € Kommen wir abschließend beim fiktiven Beispiel der NCB zur Ermittlung des SOM. Hierbei handelt es sich so zusagen um die low hanging fruits, also den Teil des Marktes, der sich mit hoher Wahrscheinlichkeit schnell akquirieren lässt. Hier würde insofern weiter eingeschränkt werden, als dass eine Zielgruppe geschätzt wird, die realistischerweise erreicht werden kann. Man würde erneut auf die bereits entwickelten Personas zurückgreifen und diese Teilmenge der gesamten Konsumenten schätzen. Der SOM dient u. a. zur Beantwortung der Frage, wie es um die Liquidität des Unternehmens in den ersten 12 bis 24 Monaten bestellt sein dürfte. Davon ausgehend, dass sich die NCB in den ersten ein bis zwei Jahren auf die Metropolregion 72 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="73"?> 114 Als tokenbasiert soll hier eine technische Lösung verstanden werden, die u. a. eine Authentifizierung des Prüflings ohne den Einsatz von Menschen ermöglicht. Hamburg konzentriert und die Zielgruppe von den 90 Litern pro Jahr ein Viertel das Bier der NCB trinkt, könnte die Ermittlung des SOM wie folgt aussehen: Kernzielgruppe x Bedarf pro Kopf pro Jahr x Preis pro Liter = SOM In Zahlen: 1 5.000 x 22,5 Liter x 2,00 € = 675.000 € Die aufgeführten Zahlen mögen selbstverständlich lediglich als Orientie‐ rungsgröße verstanden werden, um das Modell bzw. dessen Anwendung nachvollziehen zu können. Unternehmen 2 - die „Micro-Degree-University“ Das zweite fiktive Unternehmen, für das wir hier einmal exemplarisch die Marktgröße bestimmen wollen, ist die Micro-Degree-University (MDU). Die MDU bietet Weiterbildungskurse für Berufstätige an, die ca. drei Monate andauern und mit einer kleinen Prüfung enden. Jene Prüfung könnte tokenbasiert 114 erfolgen und nach erfolgreichem Abschluss zur direkten Ausstellung des Zertifikats führen. Als Erlösmodell bietet sich hier ein Abo-Modell an (Subscription). Tests könnten ergeben, dass Testuser im Mittel vier Monate gebraucht haben, um die Inhalte zu studieren und die Prüfung abzulegen. Dadurch, dass es sich hierbei um ein rein digitales Geschäftsmodell handelt, finden wir eine Sonderform bei der Ermittlung der Marktgröße vor. Jene Sonderform zeichnet sich dadurch aus, dass der SAM im Grunde genommen außen vor gelassen werden kann. Hintergrund ist, dass hier, anders als bei der zuvor skizzierten NCB, keine physischen Ressourcen zum Einsatz kommen und mithin keine maximale Produktionsgrenze existiert. 3.3 Bestimmen der Marktgröße 73 <?page no="74"?> 115 Hier müssten mittels Personas die aus Sekundärquellen zu beschaffenden Zahlen an geeigneten Berufstätigen geschätzt werden. Ergänzend könnte das Interesse mit Anbietern wie Appinio oder Civey in der definierten Zielgruppe ermittelt und dann hochgerechnet werden. 116 Damit sind insbesondere Management, Verwaltungs- und Analysten-Berufe gemeint. Ermitteln der Preise Davon ausgehend, dass das Produkt im deutschsprachigen Raum so noch nicht existiert, können die Preise nicht ausschließlich basierend auf den Unit Economics ermittelt werden, sondern es müsste die van Westendorp-Ana‐ lyse angewandt werden. Wir wollen annehmen, dass die Kosten aufgrund des skizzierten digitalen Produkts entsprechend gering sind und dass der ermittelte OPP bei 150,00 € pro Monat liegt. Ermitteln der Marktgrößen Beginnend mit dem TAM könnte, anders als bei der analogen NCB, hier direkt die D-A-CH-Region anvisiert werden, da aufgrund von Netzwerkef‐ fekten und geringen Grenzkosten eine viel höhere Skalierung möglich ist. Konkret könnte der TAM für die MDU wie folgt aussehen: Anzahl der Nutzer 115 x durchschnittl. Nutzungsdauer x Preis pro Monat = TAM In fiktiven Zahlen könnte das so aussehen: 35.000.000 x 4 x 150,00 € = 21 Mrd. € Da wir den SAM auslassen können, kommen wir direkt zum SOM. Dieser besteht wieder aus der Reduktion der potenziellen Kunden. So könnte man beim Angebot der MDU davon ausgehen, dass die Zielgruppe weniger die Handwerker und Soldaten der D-A-CH-Region sind (hieraus ergeht selbst‐ verständlich keinerlei Bewertung jener Zünfte), sondern es sich dabei etwa insbesondere um die so genannten Knowledge-Worker bzw. Berufsgruppen die als „White Collar-Worker“ bezeichnet werden. 116 So könnte sich der SOM in Zahlen etwa wie folgt darstellen: 1.000.000 x 4 x 150,00 € = 600 Mio. €. 74 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="75"?> Nun könnte man der Vollständigkeit halber noch anführen, dass diverse Varianten der Anwendung des TAM/ SAM/ SOM-Modells existieren. Fol‐ gende Fragen lassen die Komplexität jener Ermittlung vermuten: ● Wie gehe ich damit um, wenn es sich um ein B2B-Geschäft handelt und kaum Zahlen bzgl. der Anzahl potenzieller Kunden existieren? ● Wie gehe ich damit um, wenn das Start-up indirekte Erlösmodelle verfolgt und gar keine direkten Erlöse angestrebt werden (z. B. rein datengetriebene Lösungen). ● Wie wird der Markt berechnet, wenn ein Unternehmen mehrere Pro‐ dukte anbietet und es quasi eine Multi-Market-Situation erlebt? Man könnte für jeden Teilmarkt nun noch ein Best-Case- und ein Worst-Case-Szenario entwickeln, oder diverse weitere Szenarioanalysen (etwa mit verschiedenen Preis-Strategien) „aufblähen“. Es würde den Rah‐ men dieses Buches sprengen, gingen wir auf alle denkbaren (Unter)Szena‐ rien ein, das dürften die genannten Fragen deutlich gemacht haben. Es zeigt sich zudem ferner, dass Gründer, Start-ups und Intrapreneure gut beraten sind, Zeit und Engagement in das Erlernen und in die Anwendung der zur Ermittlung der Markgröße geeigneten Methoden zu investieren, da nur durch Übung und Erfahrung belastbare Schätzungen entstehen werden - die wiederum zu guten Entscheidungen führen. 3.4 Dokumentation und Fact-Checking Eine sachgemäße Recherche sollte auch reproduzierbar, nachvollziehbar und insbesondere überprüfbar sein. Hierzu ist es notwendig, die einzelnen Rechercheschritte zu dokumentieren und sämtliche Fakten zu überprüfen, bevor eine Veröffentlichung stattfindet. Nachfolgend werden zum einen das Instrument des Rechercheprotokolls und zum anderen geeignete Methoden zum sogenannten Fact-Checking vorgestellt. Da die Recherche komplexer Sachverhalte zumeist mehrere Tage/ Wochen dauert und die Erkenntnisse i. d. R. auch zu einem späteren Zeitpunkt benötigt werden können, wenn der Rechercheur sich aller Voraussicht nach nicht mehr an den Recherchepro‐ zess erinnern kann, ist es a priori bereits angezeigt, ein Rechercheprotokoll zu erstellen. Rinsdorf und Wellmann, auf deren Arbeit die nachfolgenden 3.4 Dokumentation und Fact-Checking 75 <?page no="76"?> 117 Rinsdorf u. Wellmann 2010, S.-133 ff. 118 Vgl. ebenda. Ausführungen im Wesentlichen basieren, weisen einem Rechercheprotokoll folgende Hauptfunktionen zu: 117 ● Strukturierung einer Recherche: Welche Rechercheziele liegen vor? Welche sind bereits erreicht, was muss noch beschafft werden? Welche Dokumente wurden bereits ausgewertet? Zu welchen Hypothesen sind noch weitere Untersuchungen vonnöten? Die genannten Fragen helfen zudem, komplexe Recherchen in Arbeitspakete zu zerlegen und diese ggf. innerhalb eines Teams aufzuteilen. Ferner wird so sichergestellt, dass alle über den gleichen Kenntnisstand verfügen. Jeder größere Rechercheschritt wird mit den notwendigen Metadaten (z. B. Namen, Uhrzeit, Quellenart, Entitäten, wie etwa URLs, Signaturen usw., und Notizen) protokolliert. Daraus geht u. a. hervor, dass das Recherchepro‐ tokoll nicht etwa den Schlusspunkt einer Recherche bildet, sondern parallel zur Informationsbeschaffung erstellt wird. Als positiver Neben‐ effekt findet so eine sofortige Reflexion statt, was wiederum weitere Erkenntnisse hervorbringen kann. Der wohl größte Nutzen der Struktu‐ rierung besteht etwa in der Vernetzung einzelner Rechercheergebnisse. ● Dokumentation von Recherchewegen und -ergebnissen: Zusätz‐ lich zur nachträglichen Reproduzierbarkeit hat das Rechercheprotokoll qualitätssichernde Aufgaben. Es erzeugt Transparenz und lässt ggf. auch für Dritte die getätigten Rechercheschritte nachvollziehbar erscheinen. Ferner dient es dem Wissensmanagement, etwa wenn etwaige Recher‐ chefragen zu einem späteren Zeitpunkt erneut auftreten. ● Aufbereitung von Ergebnissen: Das Rechercheprotokoll kann etwa im Zuge der Aufbereitung der Rechercheergebnisse dadurch unterstüt‐ zen, als dass besonders hochwertige Quellen/ Erkenntnisse oder Zitate hervorgehoben werden. Ein sachgemäß erstelltes Rechercheprotokoll sollte u. a. folgende Anforde‐ rungen erfüllen: 118 ● Reduktion von Information: Herausfiltern des Wesentlichen und von denjenigen Einzelfakten, welche für eine Recherche von maßgeblicher Bedeutung sind. Es besteht jedoch ein qualitativer Unterschied zwischen Komprimierung und Reduktion. So wäre es etwa angezeigt, irrelevante 76 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="77"?> 119 Vgl. Weiß 2010, S.-7 ff. Aussagen nicht zusammenzufassen, sondern aus dem Protokoll zu streichen. Ferner erfolgt eine Zusammenführung von Erkenntnissen aus mehreren Quellen unter Vermeidung von Redundanzen. ● Nachvollziehbare Gliederung: Eine Gliederung sollte so erfolgen, dass sie vom Leser entlang der recherchierten Fragen leicht nachvoll‐ zogen werden kann. Eine Gliederung entlang der Quellen ist indes ungünstig, da so leicht Lücken und Widersprüche übersehen werden können. Eine sinnvolle Form der Gliederung kann sein: Kurzzusammen‐ fassung; ausführliches Protokoll; Zusammenfassung einzelner Quellen, Originaldokumente (z.-B. Notizen) und Anhänge. ● Quellentransparenz und -bewertung: keine Aussage ohne Belege bzw. jeweils Nachweise zu einer Behauptung. Ein einfaches Prinzip, das jedoch voraussetzt, dass stets sachgemäß zitiert wurde. In diesem Bereich des Rechercheprotokolls sollte zudem die Quellenbewertung etwa hinsichtlich ihrer Zuverlässigkeit erfolgen. ● Dokumentation von Schwächen: An dieser Stelle werden offene Schritte festgehalten bzw. Aussagen benannt, die noch nicht durch eine zweite Quelle untermauert werden konnten bzw. zu denen auch widersprüchliche Aussagen existieren. Fact-Checking Vor einer Veröffentlichung haben es sich viele nationale und internationale Medienhäuser zur Aufgabe gemacht, in einer finalen Prüfung etwaige Fehler zu finden und ggf. zu korrigieren. Jener Vorgang wird als Fact-Che‐ cking bezeichnet. 119 Eines der ersten deutschen Medienhäuser, welches das Fact-Checking umfassend einsetzte, war der SPIEGEL-Verlag aus Hamburg. Die nachfolgende Übersicht skizziert, anhand welcher Fragen dort unter Zeitdruck geprüft wird: „Der Quellen-Check: ● Ist es eine gute Quelle? Ist die Quelle belastbar? ● Bin ich an der Originalquelle? ● Gibt es weitere oder abweichende Quellen? Der Plausibilitäts-Check: 3.4 Dokumentation und Fact-Checking 77 <?page no="78"?> 120 Zit. nach Hansen 2010, S.-99. 121 Vgl. Weiß 2010, S.-172 ff. ● Kann die Nachricht so stimmen? ● Gab es bereits ähnliche Meldungen? ● Welche Nachrichtenlage lag/ liegt zugrunde? ● Wie ist die Nachricht/ These einzuordnen? ● Kontext und Wertigkeit: Wie ist die bisherige Berichterstattung zum Thema? Der Fakten-Check: ● Stimmen die einzelnen Informationen? ● Stimmen die Namen? ● Stimmen die Zahlen? ● Stimmen die Bezeichnungen? ● Stimmen die Zeitbezüge? “ 120 Es dürfte sich von selbst verstehen, dass eine Rechtschreibprüfung implizit stattfindet. Das zuvor grob skizzierte Prozedere findet beim SPIEGEL und bei anderen Häusern arbeitsteilig statt. Sollte der Rechercheur seine eige‐ nen Veröffentlichungen selbst überprüfen (müssen), bietet sich folgendes Vorgehen an, das Weiß zusammengetragen hat: 121 ● Lesen: Ein erstes sorgfältiges Lesen sollte bereits den einen oder ande‐ ren Stolperstein ans Tageslicht bringen. Hier empfiehlt sich das Arbeiten auf ausgedrucktem Papier, um etwaige Notizen vornehmen zu können. ● Auswählen: Beim zweiten Lesen sollte nunmehr alles unterstrichen werden, was anschließend geprüft werden soll - sprich insbesondere die Fakten, wie Namen oder Zahlen. ● Quelle zuweisen: Im Anschluss an diesen Schritt sollte jedem Faktum bzw. jeder Behauptung mind. eine belastbare Quelle zugeordnet worden sein. Ressourcen wie Wikipedia sind eher zu vermeiden. ● Fehlerquellen identifizieren: Besondere Herde für Fehler sind etwa Superlative, statistische Angaben, Fachbegriffe oder Ortsangaben. Hier ist besondere Sorgfalt geboten. Besonders auch teamintern verwendete Kürzel wie etwa „tbd“ für „to be discussed“ werden gern übersehen. ● Checklisten: Es bietet sich insbesondere in Phasen großer Hektik, die vor Redaktionsschluss gang und gäbe ist, an, Checklisten zu verwenden, um im wahrsten Sinne des Wortes Fehler bei der Fehlervermeidung 78 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="79"?> 122 Vgl. Steinmetz u. Weis 2012, S.-19. 123 Vgl. ebenda. 124 Zit. nach Kuß u. Eisend 2010, S.-767. 125 Zit. nach ebenda. zu vermeiden. Hier eignen sich Ansätze wie etwa der des SPIEGELs, welcher zuvor wiedergegeben wurde. Die skizzierten Instrumente des Rechercheprotokolls und des Fact-Checking dürften auch geeignet sein, um Gründer und Intrapreneure dabei zu unter‐ stützen, die Qualität von Marktrecherchen zu verbessern. So ist es denkbar, sowohl schneller und kompetenter auf Rückfragen Dritter zu reagieren als auch vor der Überführung der Rechercheergebnisse in einen Businessplan etwaige Fehler zu korrigieren und besser auf Rückfragen etwa beim Pitchen reagieren zu können. 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben Wie bereits mehrfach ausgeführt, dienen Informationen zur Verbesserung von Entscheidungen. So dient etwa die Marktforschung der Verbesserung von Entscheidungen in Unternehmen. 122 Steinmetz und Weis begreifen das Wesen der Marktforschung so, als dass es aus der systematischen Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Daten besteht, welche sich auf die Probleme von Gütern und Dienstleistungen beziehen. 123 Sie ergänzen zudem, dass jene Prozesse zur Lösung von Problemen im Bereich Marketing dienen, und unterteilen ferner in Informationen über den Absatz- und den Beschaffungsmarkt. Hierzu führen Kuß und Eisend aus, dass sich die Grundfrage der Beschaffungsmarktforschung wie folgt formulieren ließe: „Wer bietet was, wann, wo, in welcher Menge, über welche Kanäle, zu welchem Preis, zu welchen Bedingungen an? “ 124 Bezüglich der Grundfrage des Absatzmarktes ließe sich Folgendes formulie‐ ren: „Wer benötigt was, wann, wo, warum in welcher Menge, über welche Kanäle, zu welchem Preis, zu welchen Bedingungen? “ 125 Die Marktforschung, so Koch, sei eine angewandte (empirische) Wissen‐ schaft, deren Untersuchungs-, Erhebungs- und Auswertungsmethoden sich 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 79 <?page no="80"?> 126 Vgl. Koch 2009, S.-1. 127 Vgl. Koch 2009, S.-1. an den angrenzenden Wissenschaftsbereichen wie der Soziologie, der Psy‐ chologie und der Statistik anlehnen würden. 126 Berekoven et al. stellen die Informationsbereiche, welche durch Methoden der Marktforschung erfasst werden, grafisch wie folgt zusammen: Abb. 13: Durch Marktforschung erfasste Informationsbereiche (Quelle: In Anlehnung an Berekoven et al. 2009, S.-21.) Bereits die durch Abbildung 13 aufgezeigte Komplexität des Marktfor‐ schungsspektrums dürfte verdeutlichen, dass hier eine Überforderung der Gründungs- und Innovationsteams zu erwarten ist. Kaum ein Startup bzw. KMU dürfte angesichts der dargelegten Informationsbereiche in der Lage sein, diese umfänglich und sachgemäß zu erfassen. Es scheint demnach sinnvoll zu sein, die Marktrecherche auf besonders wichtige Informations‐ bereiche zu konzentrieren. Zusammenfassend lassen sich folgende sieben Aufgaben der Marktfor‐ schung definieren: 127 1. Beschaffung von Informationen vom bzw. über den Zielmarkt 80 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="81"?> 128 Vgl. Koch 2009, S.-4. 129 Vgl. Jung 2010, S.-597. 130 Vgl. ebenda. 2. Reduktion von Unsicherheit, Klärung von Sachverhalten 3. Absicherung von Planungs- und Entscheidungsprozessen 4. Erkennen von Chancen und Risiken---Frühwarnfunktion 5. Systematische Erkundung von Marktchancen---Prognosenbildung 6. Selektion der relevanten Informationen aus vorhandenen Daten 7. Aufbereitung der Informationen Nachfolgend werden nunmehr die wichtigsten Methoden der Marktfor‐ schung skizziert. Es würde den Rahmen des Buchs sprengen, erfolgte hier eine umfassendere Betrachtung sämtlicher Erhebungs-, Auswertungs- und Aufbereitungsmethoden der Marktforschung. Es soll demnach lediglich eine Nennung jener Instrumente erfolgen, welche durch Gründer und Intrapre‐ neure adäquat und im Verhältnis stehend umsetzbar scheinen. Hinsichtlich der Häufigkeit der angestrengten Forschung wird zwischen der Ad-hoc-Un‐ tersuchung (einmalige Erhebung) und der Wiederholungsuntersuchung (mehrmalige bzw. fortlaufende Erhebung---Tracking) unterschieden. 128 Die initiale Marktrecherche im Zuge einer (Aus-)Gründung wird als Ad hoc-Un‐ tersuchung durchgeführt, sollte dann jedoch in regelmäßigen Abständen (in Teilen) wiederholt werden. Wie bereits erwähnt, erfolgt die Marktforschung in primären und in sekundären Quellen. Um sekundäre Quellen zu erschließen, eignen sich insbesondere Techniken der sog. Desk Research, im weiteren Verlauf näher vorgestellt werden. Zur Erforschung von primären Quellen eignen sich insbesondere ● die Befragung, ● die Beobachtung und ● das Experiment. 129 Jung betrachtet die Befragung als die wichtigste Methode zur Informati‐ onsbeschaffung, sie könne schriftlich/ online, mündlich (face to face) oder telefonisch erfolgen. 130 Die Befragung eignet sich u. a. dazu, Kundenbedürf‐ nisse, Zahlungsbereitschaften und Trends zu erheben. Hier merken Kuß u. Eisend an, dass etwaige Fehler u. a. bei der Methodik der Befragung entstehen und dass die Qualität, insbesondere bei mündlichen Befragungen, 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 81 <?page no="82"?> 131 Vgl. Kuß u. Eisend 2010, S.-171 ff. 132 Vgl. Jung 2010, S.-598. 133 Vgl. Berekoven et al. 2009, S.-143. 134 Vgl. Jung 2010, S.-598. 135 Vgl. ebenda. 136 Vgl. Berekoven et al. 2009, S.-148 f. weitgehend vom Verhalten der Interviewer abhängt. 131 Es komme darauf an, dass hier Personen Fragen stellen, die in der Lage seien, eine Situation zu schaffen, in der die Befragten gern Auskunft geben und dies nicht zuletzt durch Anwenden verschiedener Fragetypen gewährleisten. Die Beobachtung erhebt jene Gegebenheiten und Verhaltensweisen, welche nicht durch Befragungen gewonnen werden (können). 132 Hier ist der Forschende somit nicht auf die Auskunftsbereitschaft Dritter angewiesen. Zur Anwendung kommt die Beobachtung etwa beim Erforschen des Ein‐ kaufsverhaltens (instore), des Verwendungsverhaltens (Handhabung/ Nut‐ zung) bzw. des Informationsverhaltens (z. B. Mediennutzung). 133 Dies kann einerseits bereits das Zählen von Passanten betreffen bzw. das Beobachten etwaiger Wettbewerber zum Gegenstand haben, wenn diese beispielsweise auf einem Messestand ein Produkt präsentieren. Eine konkrete Methode des Beobachtens, die Fly on the Wall-Methode, haben wir bereits kennengelernt. Die verbleibenden Größen werden nunmehr durch Experimente doku‐ mentiert. Diese können entweder als Befragung oder als Beobachtung durchgeführt werden. 134 Jung unterscheidet grundsätzlich zwischen Feld- und Laboratoriumsexperimenten. Der Unterschied bestehe darin, dass Feld‐ experimente unter Alltagsbedingungen (z. B. das Testen von verschiedenen Preisen in unterschiedlichen Standorten) stattfinden, wohingegen für Labo‐ ratoriumsexperimente spezielle Rahmenbedingungen geschaffen werden 135 (z. B. soll eine Gruppe ein Produkt beurteilen, der zuvor ein Werbespot gezeigt wurde, und anschließend eine andere Gruppe, welche den Spot nicht kennt 136 ). 3.5.1 Netzwerke zur Informationsbeschaffung In den vorherigen Abschnitten wurde oftmals ausgeführt, dass belastbare Informationen im Zuge einer Marktrecherche durch Gründer und Intrapre‐ neure insbesondere von Menschen zu erwarten sind. Menschen können dabei potenzielle Kunden, Berater, Experten oder andere Mitglieder von Gründungsteams bzw. Kollegen sein. Um an die Aussagen jener Personen 82 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="83"?> 137 Vgl. Schütt 2012, S.-24. bzw. Demirkan et al. 2013, S.-1463 und Fuller-Love 2009, S.-273. 138 Zit. nach Müller 2013, S.-95. 139 Vgl. Müller 2013, S.-3. zu gelangen, benötigen die Rechercheure vor allem eines -Netzwerke. Der nachfolgende Abschnitt widmet sich dem Aufbau, den Herausforderungen und den Besonderheiten von Netzwerken. Um dem Charakter der Einfüh‐ rung gerecht zu werden soll sich dabei insbesondere der Nutzung von Netzwerken zur Informationsbeschaffung gewidmet werden. Netzwerken bietet freilich Raum für wesentlich mehr Aspekte als nur der Informationsbeschaffung. 137 Der hier entsprechend gelegte Fokus soll diesen Umstand keineswegs unberücksichtigt lassen, ist jedoch vielmehr eher dem in etwa vorgegebenen Rahmen dieses Buchs geschuldet. Netzwerken ist selbstverständlich mehr als Informationsbeschaffung, dies kann nicht ausdrücklich genug betont werden. So wird dies hier etwa durch ein Zitat Müllers untermauert, der sagt: „Netzwerken ist handlungsorientiert. Wer in einem Netzwerk darauf wartet, ,be‐ spaßt‘ zu werden, oder nur Informationen aufschnappen möchte, der wird scheitern.“ 138 Nachdem zunächst eine Verortung des Netzwerkens im Allgemeinen erfolgt, wird anschließend ausgeführt, welche Möglichkeiten Gründer und Intrapre‐ neure haben, um adäquate Netzwerke aufzubauen, und welche Aspekte dabei zu beachten sind. Aufbau von Netzwerken Bevor auf den Aufbau von Netzwerken eingegangen wird, sei zunächst der Versuch einer Verortung unternommen. Müller führt etwa aus, dass es beim Netzwerken um Arbeit geht. Es sei eine Tätigkeitsform handelnder Menschen, die ähnliche Interessen, Ziele und Bedürfnisse haben. 139 Konkret unternimmt er folgenden Versuch einer Definition: „Netzwerken ist freiwillige Beziehungsarbeit mit Menschen vergleichbarer oder sich ergänzender Interessen. Sie ist gekennzeichnet durch den vertrauensvollen Austausch von Informationen, Kontakten und Wissen. Sie bringt Freude, schafft Bindungen und dient dem gegenseitigen Nutzen in finanzieller und ideeller Weise 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 83 <?page no="84"?> 140 Zit. nach Müller 2013. S.-7. 141 Vgl. Gale 2013, S.-23 f. 142 Vgl. ebenda. 143 Vgl. Müller 2013, S.-43 ff. gleichermaßen und soll persönliche Entwicklungen, Erfolg, Sicherheitsempfin‐ den und Glück aller Beteiligten fördern.“ 140 Jene Formulierung lässt in etwa erahnen, dass ein derartiges Netzwerk lediglich inkrementell entstehen kann und eines langwierigen Prozesses bedarf. In den vergangenen Jahren hat sich das Netzwerken an sich stark gewandelt. War es vor einigen Jahren noch ausreichend, auf einem Empfang den Versuch zu unternehmen, die Anwesenden mit einigen News aus der Tageszeitung oder Zitaten aus der Weltliteratur zu beeindrucken, sind es heute doch eher andere Methoden, die sinnvoll erscheinen. 141 Gale empfiehlt vor allem eine Strategie, welche darauf basiert, in einer authentischen Weise seinen Leidenschaften zu folgen, Werte zu leben und insbesondere seinem Netzwerk zuallererst einen Nutzen zu geben, denn Nutzen zu erwarten. 142 Die nachfolgenden Ausführungen zum Aufbau von Netzwerken orientieren sich weitestgehend an den Modellen von Müller und Gale, da sie sich in vielerlei Hinsicht ähneln. Zunächst soll auf Müller verwiesen werden, der etwa verschiedenen Arten von Netzwerken entsprechende Handlungsebe‐ nen zuordnet: 143 Umfeld-Netzwerk: meint das persönliche Umfeld, die Familie, den Freun‐ deskreis, Sportvereine, Alumnivereinigungen - sollten ein Leben lang ge‐ pflegt und ausgebaut werden. offene Netzwerke: Grundsätzlich für jedermann zugänglich, z. B. Vereine, Parteien - hier bietet sich eine aktive Teilnahme an, um einen entsprechen‐ den Nutzen zu erzielen. Berufsnetzwerke: Berufsverbände, Kammern und fachliche Netzwerke erfordern i. d. R. entsprechend fachliche Kompetenzen und erheben zumeist Beiträge - neben einer aktiven Mitarbeit empfiehlt es sich, Verantwortung zu übernehmen. exklusive Netzwerke: Erfordern zumeist ein entsprechend intensiv er‐ folgtes Engagement, um hier Zugang zu bekommen - hier können etwa Fachvorträge, Veröffentlichungen von Studien u. ä. dazu beitragen, selbst zu einer Marke zu werden. private informelle Netzwerke: kleine informelle Netzwerke mit ausge‐ suchten Gästen, das heißt i. d. R. nur auf persönliche Einladung zugänglich. 84 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="85"?> 144 Vgl. ebenda S.-60. 145 Vgl. Gale 2013, S.-38 ff. Neben den zuvor genannten Netzwerken existieren ferner die digitalen sozialen Netzwerke wie etwa Xing oder LinkedIn. Müller führt aus, dass sich das Soziale an jenen Netzwerken auf das Ermöglichen von Kontakten bezieht, den Aufbau bezeichnet er als Social Media Networking. 144 Nachste‐ hende Abbildung führt Beispiele von Präsenz- und Online-Netzwerken auf, die zur Marktrecherche geeignet sein dürften: Abb. 14: Beispiele für Präsenz- und Online-Netzwerke Grundsätzlich gelten jedoch ähnliche Regeln für den Aufbau von Netzwer‐ ken, unabhängig davon, ob sie virtuell oder auf realer Ebene existieren. Müller und Gale empfehlen jeweils, zunächst ein eigenes Leitbild zu entwi‐ ckeln. So rät Gale dazu, sich zunächst der eigenen Barrieren bewusst zu werden, welche ggf. verhindern, dass gesteckte Ziele erreicht werden. 145 Früher sei es darum gegangen, sich über Titel zu definieren, wohingegen das moderne Networking auf einem Veränderungsprozess basiert, der sich an persönlichen Werten und Interessen orientiert. Müller hält Netzwerken indes für eine Kulturtechnik, die erlernbar sei. Erfolgreiche Netzwerkarbeit 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 85 <?page no="86"?> 146 Vgl. Müller 2013, S.-87 f. 147 Vgl. ebenda S.-53 f. 148 Vgl. ebenda S.-36. 149 Vgl. Gale 2013, S.-78 ff. bestehe aus der Identifikation des richtigen Netzes und dem richtigen Auf‐ treten darin. 146 Er ist davon überzeugt, dass laut Goldberg Eigenschaften wie emotionale Stabilität, Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für neue Erfahrungen in einer jeweils ausgewogenen Ausprägung besonders geeignet seien, Netzwerke aufzubauen. 147 Müller führt ferner aus, dass ein persönliches Leitbild u.-a. folgende Fragen beantworten sollte: 148 ● Wer möchte ich sein und welche Netzwerke kommen für mich infrage? ● Welches sind meine Stärken und Schwächen in Bezug auf aktives Netzwerken? ● Welches sind meine beruflichen Neigungen, Vorlieben und Leidenschaf‐ ten? ● Auf welchen Grundzügen und Werten basieren mein Tun und Handeln? ● Wie möchte ich von anderen wahrgenommen werden und was be‐ zeichne ich als respektvolles Verhalten mir gegenüber? Ist es einerseits möglich, ein derartiges Leitbild in Fließtext auszuformu‐ lieren, schlägt Gale alternativ vor, einen sog. Funneltest (Trichtertest) durchzuführen. 149 Es gehe darum, zuvor beschriebene Schritte in etwa wie folgt zu bündeln: 86 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="87"?> Abb. 15: Ableiten eines Leitbildes am Beispiel eines Medienschaffenden (Quelle: In Anleh‐ nung an Gale 2013, S.-370.) Das zuvor skizzierte Beispiel vereint die drei wichtigsten Leidenschaften eines Menschen, der etwa im Medien- und Rundfunkbereich tätig ist. Die Netzwerke, welchen er sich anschließen bzw. die er aufbauen könnte, sollten inhaltlich/ thematisch im Kernbereich der erarbeiteten persönlichen Vorlieben liegen und zu dem formulierten Leitbild passen. Dann sei es am wahrscheinlichsten, dass ein authentisches Auftreten leichtfällt und ein bilateral empfundener Nutzen entsteht. Nachdem ein entsprechendes Leitbild entwickelt wurde, sollten folgende Schritte umgesetzt werden: ● Formulieren von Netzwerkzielen, welche Handlungen implizieren, die wiederum konkret umsetzbar sind: Hierunter kann verstanden wer‐ den, verschiedenen Netzwerken beizutreten bzw. Personen kennen zu lernen. Als Basis sollten sich Gründer mit positiven Personen umgeben, 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 87 <?page no="88"?> 150 Vgl. Müller 2013, S.-7. 151 Vgl. Gale 2013, S.-141 ff. 152 Vgl. ebenda, S.-152 ff. 153 Vgl. Müller 2013, S.-50f. die Müller als Lichtspender bezeichnet 150 , und es sollten ablenkende bzw. aufhaltende Dinge vermieden werden, die eine zeitliche Belastung darstellen. Hierunter versteht Gale u. a. Pendeln (von A nach B), Chatten und z.-B. unproduktives Denken. 151 ● Entwickeln einer „Geben, geben, bekommen-Einstellung“: Hier‐ mit meint Gale, dass Netzwerke dann am einträglichsten sind, wenn die eigenen Vorteile nicht im Zentrum der Aktivitäten stehen, sondern diese vielmehr darauf abzielen, anderen zu helfen, sich einzubringen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten, sprich einen Nutzen zu erbringen. 152 ● Schaffen von relevanten Inhalten: Nachdem entsprechende Kon‐ takte geknüpft wurden, sollte nunmehr damit begonnen werden, the‐ matisch wertvolle Impulse zu setzen. Dies kann etwa ein Vortrag sein, der auf einer Veranstaltung eines Gründungsnetzwerks stattfindet, es kann sich dabei um einen Artikel in einem Blog handeln oder aber es kann das Anfertigen und Veröffentlichen einer empirischen Studie sein. 153 Es geht hier u. a. darum, von Personen mit bestimmten Themen in Verbindung gebracht zu werden und somit erste Erfolge auf dem Weg zur eigenen Marke zu erzielen. Der Aufbau von Netzwerken ist ein Prozess, der Jahre, wenn nicht Jahr‐ zehnte dauern kann. Die zuvor skizzierten Aspekte können hier lediglich einen Bruchteil der Schritte aufzeigen, die notwendig sind, um die ge‐ wünschten Netzwerke zu entwickeln bzw. Zugang zu ihnen zu bekommen. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass es denjenigen Gründern bzw. Intrapreneuren gelingen dürfte, erfolgreich zu netzwerken, die sich ihrer selbst bewusst sind, eine klare Vorstellung davon haben, welches die richtigen Netzwerke für sie sind, diesen aktiv mit einer Einstellung beitreten, keine Gegenleistung für erbrachte Unterstützung erwarten und letztlich relevante Inhalte schaffen, mit denen sie positiv und fachlich kompetent in Verbindung gebracht werden können. 88 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="89"?> 154 Vgl. Müller et al. 2011, S.-144. 155 Vgl. Gale 2013, S.-469 f. 156 Vgl. Müller 2013, S.-58 f. 157 Vgl. Moensted 2007, S.-19 ff. 158 Zit. nach ebenda, S.-23. Herausforderungen im Umgang mit Präsenznetzwerken Eine der größten Herausforderungen beim Netzwerken dürfte das Überwin‐ den von Ängsten sein. Für viele Menschen stellt es eine enorme Überwin‐ dung dar, fremden Personen selbstsicher und mit einer positiven Einstellung gegenüberzutreten. 154 Die nachstehenden Methoden können jene Überwin‐ dungsängste reduzieren: ● Vorbereitung: Es ist stets ratsam, sich über Personen (seien es Gastge‐ ber oder Interviewpartner) entsprechend zu informieren. 155 So lässt sich aufrichtiges Interesse am Gegenüber nachweisen und etwa ein zügiger Gesprächseinstieg realisieren. ● Körpersprache: Ein passender Händedruck, eine offene, interessierte Haltung und wohl dosiertes zustimmendes Nicken können eine ange‐ nehme Gesprächssituation erzeugen. 156 ● Team: Oft ist es angenehmer, Netzwerkveranstaltungen nicht allein, sondern im Team wahrzunehmen. Zudem sollten jene, die unter ent‐ sprechenden Ängsten leiden, zunächst Veranstaltungen besuchen, wo etwa ein (fachlicher) Austausch auf einem Gebiet stattfindet, in dem sie sich sicher fühlen. Eine weitere Herausforderung, auf die Moensted hinweist, ist das Aufbauen von Vertrauen. 157 So sei es etwa charakteristisch für das Umfeld technolo‐ gischer (Aus-)Gründungen, dass Unsicherheiten und Risiken hinsichtlich diverser Fragestellungen existieren. „Such representation is far from the naive and romantic version of personal networks based on trust only, and is a delicate balance in which trust is the foundation for the exchange of highly sensitive information.“ 158 Will man als Gründer bzw. Intrapreneur jene Unwägbarkeiten etwa dadurch reduzieren, dass man sich mit Experten oder Gleichgesinnten austauscht, besteht ggf. das Risiko, Innovationen preiszugeben. Um entsprechende Marktchancen auszuloten, sind nun jedoch Gespräche notwendig und diese sind i. d. R. insbesondere dann von hohem Nutzen, wenn sie mit Personen 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 89 <?page no="90"?> 159 Vgl. ebenda, S.-24. 160 Vgl. Adams 2012, S.-14 f. u. 28. geführt werden, welche entweder die Technologie oder den Zielmarkt des jeweiligen Teams kennen. Hieraus ergeben sich die genannten Vertrauensdepressionen, welche ggf. einen aktiven Austausch hemmen und somit als Netzwerkbarrieren gelten. Ergänzend dazu verweist Moensted auf eine weitere Herausforderung. So sei es etwa typisch, dass insbesondere Teams, welche aus einem Hochschu‐ lumfeld heraus gründen, zumeist sehr einseitige Netzwerke pflegen. So werde sich etwa fast ausschließlich darauf konzentriert, sich mit jenen zu vernetzen, die ebenfalls an ähnlichen Technologien forschen. Wenn dann der Aspekt der Monetarisierung hinzukommt, werden etwa Netzwerke zu potenziellen Kunden benötigt, die nunmehr erst entwickelt werden müssen. 159 Besonderheiten und Potenziale von sozialen Netzwerken Die nachfolgenden Aspekte wollen grob die Besonderheiten von sozialen Netzwerken skizzieren. Grundsätzlich sorgt das Medium Internet nach wie vor mit seinem Wachstum für ein verändertes Verhältnis von Inhalten und der Kommunikation über jene Inhalte. So sei exemplarisch zum einen angeführt, dass etwa die Online-Enzyklopädie Wikipedia schneller mit Inhalten gefüllt wird, als dass diese gelesen werden, und dass zum anderen Menschen weniger Zeit damit verbringen, mit Inhalten zu interagieren als mit anderen darüber zu kommunizieren. Die anhaltende Entwicklung des Internets bzw. (Inhalte produzierende) KI-Anwendungen etwa führt dazu, dass die Tendenz dazu übergeht, nicht (nur) Dokumente zu vernetzen, sondern insbesondere Menschen. 160 Eine derartige Relevanz dürfte auch größte Kritiker der digitalen Netzwerke zu einem Umdenken bewegen. Gründer- und Innovationsteams dürften mithin gut beraten sein, neben den klassischen Netzwerken den digitalen Netzwerken eine ebenso starke Beachtung zu schenken. So stellt Adams etwa fest, dass bereits eine Verschiebung dahingehend statt-gefunden hat, dass Menschen nicht nur vermehrt, sondern auch be‐ vorzugt Informationen im Web oder mittels KI-Anwendungen beschaffen, anstatt etwa andere zu fragen. Das Gleiche gilt auch für das Prozedere der 90 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="91"?> 161 Vgl. ebenda, S.-37 u. 43. bzw. Phelps et al. 2012, S.-1115 f. Wissensteilung. 161 Adams zeigt auf, dass soziale Netzwerke besonders dann einen hohen Nutzen erbringen, wenn sie kleinere unabhängige Gruppen von Freunden miteinander verknüpfen. So würden sich etwa vier bis sechs Gruppen um den Einzelnen formieren lassen, die, wie Abbildung 16 zeigt, aus den Bereichen Familie, Hobby, Wohngegend u.-a. kommen können. Adams bezieht sich auf Barabási, der drei Gesetze formuliert, welche Netzwerke maßgeblich beeinflussen würden. Diese seien Wachstum (dies zeigen etwa Beispiele wie Facebook, Instagram oder TikTok wo i. d. R. mehr Kontakte hinzugefügt als entfernt werden), vermehrte Vernetzungs‐ bereitschaft (so gewinnen bereits gut vernetzte Personen zumeist auch weitere Kontakte) und Attraktivität (womit gemeint ist, wie begehrt eine Person ist, ihrem Netzwerk beizutreten). Adams führt ferner aus, wie unsere sozialen Netzwerke strukturiert sind. Er teilt das jeweils persönliche soziale Netzwerk in folgende fünf Gruppen auf: ● der innere Kreis: Dies seien zumeist ca. fünf Personen sog. Vertraute und Seelenverwandte, die wir um Rat zu Entscheidungen fragen und z.-B. um seelische Unterstützung bitten. ● die Sympathiegruppe: danach folgen ca. 12-15 Personen, enge Freunde, deren Tod den Betreffenden in tiefste Trauer stürzen würde. ● die Kommunikationsgruppe: Nunmehr folgen ungefähr 50 Perso‐ nen, mit denen regelmäßig kommuniziert wird (z. B. Kollegen und Sportfreunde). Dies sei die letzte Gruppe, über die konkrete Aussagen hinsichtlich der jüngeren Vergangenheit getroffen werden könnten. ● stabile soziale Beziehungen: bestehen darüber hinaus zu etwa 150 Personen. Diese Menschen sind bekannt, es ist die ungefähre Anzahl der Personen, zu denen aktive soziale Beziehungen bestehen. ● Bekanntschaften/ schwache Verbindungen: Die letzte Gruppe zählt ca. 500 Personen. Dabei handelt es sich etwa um Freunde von Freunden, Personen, die gelegentlich kontaktiert werden, zu denen jedoch keine enge Verbindung besteht. Personen, die etwa in digitalen sozialen Netzwerken (z. B. LinkedIn) Verbindungen zu mehr als 500 Kontakten besitzen, können bisweilen nicht zuordnen, woher sie sie kennen. Die nachstehende Abbildung unternimmt den Versuch, die Tiefe sozialer Netzwerke und die bestehenden Gruppen darin aufzuzeigen, welche unab‐ hängig voneinander existieren. 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 91 <?page no="92"?> 162 Vgl. Prajapati u. Biswas 2011, S.-232. 163 Vgl. Elfring u. Hulsink 2003, S.-411. 164 Zit. nach Adams 2012, S.-126. Abb. 16: Tiefe sozialer Netzwerke und darin enthaltene unabhängige Gruppen (Quelle: In Anlehnung an Adams 2012, S.-87.) Die Frage ist nun, welche Teile der sozialen Netzwerke für die Informati‐ onsbeschaffung besonders geeignet scheinen. Prajapati und Biswas etwa kommen zu dem Schluss, dass in stark verdichteten Netzwerken, also jenen, in denen starke Bindungen bestehen, zumeist überflüssige Informationen existieren. Hierfür seien Barrieren verantwortlich, die etwa verhindern würden, dass Außenstehende Zugang bekämen und somit neue Information außen vor bleibt. 162 Ähnlich argumentieren auch Elfring u. Hulsink 163 bzw. auch Adams, indem er sagt: „When people are looking for information and opinions from others, they look to their strong ties first because they know they can trust them, even though there are weak ties that have higher knowledge on the topic.“ 164 92 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="93"?> 165 Vgl. Adams 2012, S.-144. 166 Zit. nach Gale 2013, S.-338 f. 167 Vgl. Parida et al., 2010, S.-2. Abb. 17: Wissensverteilung in sozialen Netzwerken (Quelle: Basierend auf Adams 2012, S.-126.) Eine weitere Besonderheit von sozialen Netzwerken sind so genannte Hubs. Als Hub wird i. d. R. jemand gemeint, der über ein umfängliches Netzwerk, sprich viele Verbindungen verfügt, z. B so genannte Influencer. 165 Gale ergänzt wie folgt: „Hub players are the people at the center of the social or business sphere. […] Hub players usually have an overlap between their personal and business interests.“ 166 Ergänzend dazu unterteilen Parida et al. in Upstream Partners (z. B. Förderer), Downstream Partners (z. B. Kunden) und Horizontal Partners (z. B. Wettbewerber). 167 Potenziell dürften sich soziale Netzwerke im Zuge der Marktrecherche u. a. für folgende Arten der Informationsbeschaffung eignen: 3.5 Marktforschung: Begriffsklärung und Aufgaben 93 <?page no="94"?> 168 Vgl. Okoli u. Pawlowski 2004, S.-16. 169 Vgl. Koop 2011, Interview. ● Qualitative und quantitative Befragungen zu etwaigen Nutzungs‐ poten-zialen von Produkten: Ableiten von Marktgrößen, Anpassung von Preismodellen, Ableiten von geeigneten Produktmerkmalen. Hier können ggf. auch kostenpflichtige Angebote wie das von appinio.com helfen. ● Durchführen von Experteninterviews: Hier sind sowohl fachliche Experten gemeint (etwa zu ökonomischen bzw. zu technologischen Fra‐ gen) als auch Experten, welche als Markt-/ Branchenkenner bezeichnet werden können. ● Durchführen von Delphi-Befragungen: Als systematisches, mehr‐ stufiges Befragungsverfahren eignet sich diese Methode, um von einer Gruppe von Experten oder anderen geeigneten Personen entsprechende Erkenntnisse zu erlangen. 168 ● Finden von Teammitgliedern bzw. Mitarbeitenden: Oftmals finden sich Gründungsteams innerhalb sozialer Netzwerke (z. B. unter Kommi‐ litonen an Hochschulen) zusammen. Jene Netzwerke eignen sich jedoch auch, um entweder aktiv oder passiv nach geeigneten Teammitgliedern zu suchen. Ergänzend zum Finden von Teammitgliedern soll angemerkt werden, dass die von Müller vorgeschlagene aktive Mitarbeit in Netzwerken (etwa durch Abhalten von Workshops) dazu führen kann, auf potenzielle Gründungs‐ mitglieder zu treffen. Darüber hinaus bietet sich die aktive Suche nach geeigneten Teammitgliedern bzw. Mitarbeitenden an. Hierzu hat der Autor einen sogenannten Headhunter nach einem geeigneten Vorgehen befragt. Grundsätzlich ähnele das Vorgehen von Headhuntern polizeilichen Prozes‐ sen. 169 So habe etwa die Polizei ein Täterprofil, Headhunter indes ein Kandidatenprofil. Ist also ein Gründungs-/ Innovationsteam auf der Suche nach einem geeigneten Teammitglied, sollte es ggf. wie folgt vorgehen: Zunächst solle ein Plan entwickelt werden, wo sich der Kandidat auf‐ hält. Koop verwendet ein Beispiel, in dem etwa ein Marketingleiter eines Marmeladenherstellers gesucht wird. Geeignete Fragen würden nunmehr lauten: Welche anderen Marmeladenhersteller gibt es? Bzw. was ist denn ähnlich wie Marmelade? So erweitert sich das Feld, wo sich potenzielle Kandidaten aufhalten. Für wen könnte das Angebot eines Marketingleiters 94 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="95"?> 170 Vgl. ebenda. 171 Vgl. Krcmar 2013, S.-372. u. Ratzek 2013, S.-31 f. bzw. Knaut 2013, S.-12. 172 Vgl. Grillitsch et al. 2007, S.-19 ff. eines Marmeladenherstellers interessant sein? Sprich, man könnte in einer Ebene darunter suchen - Senior Brand Manager. Als Quelle eignen sich hier u. a. Netzwerke wie LinkedIn. Zu beachten sei, dass Personen, die zum Zeitpunkt der (Aus-)Gründung nicht an einem Wechsel interessiert wären, in einer späteren Phase, wenn das Startup gewachsen ist, ggf. sehr wohl Interesse haben könnten. 170 Zusammenfassend soll der Abschnitt Netzwerken dahingehend kommen‐ tiert werden, dass hieraus eine weitere Herausforderung für die Gründungs‐ teams entsteht. So dürften sich Fragen hinsichtlich der Prioritäten stellen (Welchen Netzwerken treten wir bei? Wo engagieren wir uns in welchem Umfang? usw.), Aufwand-Nutzen-Relationen diskutiert und Strategien ent‐ wickelt werden. Netzwerke eignen sich selbstverständlich für weitaus mehr unternehmerische Aktivitäten als zur Informationsbeschaffung und Team‐ findung. Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sind da lediglich zwei wei‐ tere Aspekte. So kann empfohlen werden, sofort, nachdem die Entscheidung zur (Aus-)Gründung getroffen wurde, mit dem sukzessiven Aufbau sowohl von Präsenzals auch von Online-Netzwerken zu beginnen. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung Im Folgenden werden Grundzüge des Wissensmanagements skizziert und diese in Bezug zur Relevanz für Gründungen und Innovationsprojekte in KMUs gestellt. Nach einer einführenden Begriffsklärung folgt eine prozes‐ suale Gewichtung einzelner Bausteine, die anschließend hinsichtlich Beson‐ derheiten und Herausforderungen für Gründungen und KMUs ergänzt wird. 3.6.1 Begriffsklärung Davon ausgehend, dass die Bedeutung von Wissen für Unternehmen als Wettbewerbsfaktor in den vergangenen Jahren stets zugenommen hat, 171 dürfte eine entsprechende Relevanz auch für Startups angezeigt sein. So belegen Studien, dass Angestellte ca. 30 Minuten täglich damit verbringen würden, nach Informationen zu suchen, welche etwa Kollegen besitzen bzw. anderweitig im Unternehmen vorhanden sind. 172 Wissensmanagement 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 95 <?page no="96"?> 173 Vgl. Gabriel u. Beier 2012, S.-22. 174 Vgl. ebenda, S.-23 f. 175 Zit. nach Stock 2007, S.-28. scheint im Zuge von (Aus-)Gründungen im Allgemeinen und insbesondere im Speziellen während der Marktrecherche das Potenzial zum Erfolgsindi‐ kator zu besitzen. Um ein entsprechendes Verständnis für die nachfolgend beschriebenen prozessualen Gegebenheiten des operativen Wissensmana‐ gements zu erzeugen, soll zunächst an die Unterscheidung zwischen Daten und Informationen angeknüpft werden. In der Literatur wird zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wis‐ sen unterschieden. Gabriel und Beier führen aus, dass sich die Semiotik hier als Strukturierungshilfe eignen würde. 173 So würde sich die Syntaktik mit Zeichen (z. B. Wörter, Zahlen, Symbole) beschäftigen, die Semantik hingegen Aussagen (Begriffe, Ausdrücke) zum Gegenstand haben und die Pragmatik schließlich deren Beziehungen implizieren, was wiederum als Zweckorientierung von Informationen dient. 174 Sie kommen zu dem Schluss, dass, basierend auf Wittmann, die Information als zweckorientiertes Wissen in der Betriebswirtschaftslehre als Ausgangsbasis verwendet wird. Stock indes verweist u. a. auf Wersig und Kuhlen, die Information wie folgt definieren: „Information […] ist die Reduktion von Ungewissheit, aufgrund von Kommuni‐ kationsprozessen.“ (Wersig) „Entsprechend (dem) pragmatischen Verständnis ist Information die Menge an Wissen, das in aktuellen Handlungssituationen benötigt wird, das der aktuell Handelnde aber nicht selber besitzt oder über das er zumindest nicht direkt verfügen kann.“ 175 (Kuhlen) Um auf Wersigs Ansatz einzugehen, soll an einem Beispiel der Unterschied zwischen Daten und Informationen aufgezeigt werden. Zum besseren Ver‐ ständnis wird hier ein Beispiel ausgewählt, bei dem ein CIN (Concrete Information Need) vorliegt. Will ein Gründer oder ein Intrapreneur etwa die Frage beantworten, welchen Jahresumsatz ein Wettbewerber im vergange‐ nen Jahr erwirtschaftet hat, herrscht hierzu bei ihm eine entsprechende Ungewissheit vor. Gelangt derjenige durch Recherche an ein relevantes Da‐ tum (etwa eine Zahl aus dem Firmenprofil des Wettbewerbers), so ist jenes Datum in der Lage, die Ungewissheit des Rechercheurs zu reduzieren - und wird so zur Information. Kommt etwa kurze Zeit später ein Teammitglied, 96 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="97"?> 176 Vgl. dazu auch Schütt 2012, S.-2 f. 177 Vgl. uit Beijerse 2000, S.-163 f. bzw. Lahtinen 2013, S.-662. 178 Vgl. North 2011, S.-37. 179 Zit. nach Probst et al. 2010, S.-23. 180 Vgl. Gust von Loh 2008, S.-119. 181 Zit. nach ebenda. 182 Vgl. Schütt 2012, S.-3. welches ggf. parallel dieselbe Frage recherchiert hat, in den Raum und teilt die Zahl dem Rechercheur mit, so bleibt jenes Datum ein Datum, da er/ sie (die Zahl) bereits kennt und nunmehr keine Ungewissheit mehr vorliegt. Genau genommen ist somit kein Austausch von Informationen möglich, sondern lediglich ein Austausch von Daten. Umgangssprachlich verwendete Begriffe wie Informationsflut sind mithin unsinnig, bestenfalls kann hier von Datenflut gesprochen werden. 176 Der Begriff Wissen wird, ähnlich wie der Informationsbegriff, eher unscharf definiert. 177 Argumentiert North zum einen, Wissen sei der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von In‐ formationen 178 , so wählen Probst et al. zum anderen folgende Formulierung: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Indivi‐ duen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ 179 Gust von Loh argumentiert jedoch mit Verweis auf Kuhlen, dass Information Wissen in Aktion sei und somit aus informationswissenschaftlicher Sicht die Begriffe Wissen und Information nicht klar trennbar wären. 180 Sie bezieht sich ferner auf Davenport und Prusak, als dass Wissen eine Struktur aufweisen würde, die es ermöglicht, Informationen und neue Erfahrungen in den bereits bestehenden Erfahrungshorizont einzuordnen. „Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the mind of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices and norms.“ 181 Somit ist Wissen auch eine Fähigkeit. Die Fähigkeit nämlich, Daten in einen Kontext zu stellen, sodass sie für einen selbst eine Bedeutung bekommen. 182 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 97 <?page no="98"?> 183 Vgl. Dörhöfer 2010, S.-22 f. 184 Vgl. Gabriel u. Beier 2012, S.-25. 185 Vgl. Gust von Loh 2008, S.-123. Dörhöfer weist mit Bezug auf Kalling, Styhre und Scarbrough darauf hin, dass hier (Begriff Wissensmanagement) in gewisser Weise ein begriffliches Paradoxon vorliegt. Dadurch, dass Wissen kaum direkt planbar bzw. steu‐ erbar sei, könne es auch nicht kontrolliert, sprich gemanagt werden. 183 Zusammenfassend ergänzen Gabriel und Beier, dass Wissen aus Wahr‐ nehmungen, Erfahrungen und Kenntnissen über Sachverhalte, Phänomene, Personen, Normen, Werte und Handlungen besteht und zudem eine Zweckbzw. Subjektbezogenheit der Informationen impliziert. 184 Abb. 18: Wissen, Daten und Informationen (Quelle: In Anlehnung an Gabriel u. Beier 2012, S.-25.) Gust von Loh ergänzt schließlich, dass ein weiterer betriebswirtschaftlicher Ansatz zwischen ● implizitem (subjektiv) und ● explizitem (objektiv) Wissen zu unterscheiden sei. 185 So würde das implizite Wissen etwa Dinge enthalten, welche zur Lösung von Problemen anwendbar seien, diese jedoch im 98 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="99"?> 186 Vgl. Hasler Roumois 2007, S.-62 f. 187 Vgl. Gerhards u. Trauner 2010, S.-15. Unterschied zum expliziten Wissen nicht artikuliert werden können. Als Teilmenge des impliziten Wissens erwähnt sie ferner das Tacit Knowledge, welches nicht nur nicht artikuliert werden kann, sondern dem Wissensträ‐ ger auch nicht bewusst ist. Hasler Roumois ergänzt wiederum, dass die Wissensaspekte ● kognitiv (durch Denkprozesse strukturierbar und artikulierbar) und ● operativ (resultieren aus körperlichem Tun und Erfahrungen) existieren würden. Ferner unterscheidet sie folgende Wissensarten: ● know-that (Wissen, dass etwas ist, z.-B. Sachwissen), ● know-about (Wissen über bzw. von etwas, z.-B. Geschichtswissen), ● know-how (Wissen, wie etwas zu tun ist, z.-B. Können), ● know-why (Wissen, warum etwas so ist, z.-B. Metawissen) und ● know-what-to-do (Wissen, was zu tun ist, z.-B. Expertenwissen). 186 3.6.2 Wissensmanagement als Prozess Als Nutzen eines sachgemäß umgesetzten Wissensmanagements lassen sich nach Gerhards und Trauner etwa folgende Argumente anführen: 187 ● geringerer Aufwand für die Informationssuche/ Zeitgewinn ● Nutzung bereits vorhandenen Wissens ● reduzierte Informationsrisiken durch identifizierte kritische Wissensfel‐ der ● Verbesserung der internen und externen Kommunikation ● schnellere Integration neuer Mitarbeiter ● ggf. Kostenreduktion, etwa durch Vermeidung von etwaig redundant extern beschafften Informationen bzw. durch Abwanderung von Wis‐ sen, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen Die nachfolgenden Schilderungen orientieren sich insbesondere an dem Modell von Probst et al. Sie werden insoweit reduziert dargestellt, als dass sich daraus eine Eignung für Gründer und Intrapreneure ergibt. So ist etwa davon auszugehen, dass Teile aus Probsts Modell, die auch auf Konzerne anwendbar sind, hier zunächst vernachlässigt werden können. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 99 <?page no="100"?> 188 Vgl. Probst et al. 2010, S.-29 ff. Exemplarisch sei hier der Punkt der Sensibilisierung erwähnt. Während etwa Konzerne entsprechende Anstrengungen bzgl. der internen Kommu‐ nikation unternehmen müssen, um eine flächendeckende Anwendung von Wissensmanagementtechniken sicherzustellen, wird hier vermutet, dass dies in Gründungsbzw. Innovationsprozessen in kleineren Teams eine eher zu vernachlässigende Herausforderung darstellt. Wissensidentifikation Zunächst sollte festgestellt werden, welches Wissen im Gründungsbzw. Innovationsteam vorhanden ist. Als Basis für ein effizientes Wissensma‐ nagement ist hier ein hinreichendes Maß an Transparenz zu schaffen. 188 Dies lässt sich etwa durch einen Workshop umsetzen, der zum Ziel hat, die zur Gründung (und darüber hinaus) relevanten Wissensbereiche innerhalb des Teams zu identifizieren, zu bewerten und entsprechend nutzbar zu machen. Als Beispiele für derartiges Wissen können genannt werden: ● Kundenbedürfnisse, Netzwerke, ● Wettbewerbsinformationen, ● Marktinformationen, ● Informationen über Fördermöglichkeiten, ● etwaige rechtl. Auflagen und dergleichen mehr. Im Anschluss sollten Wissensdefizite bekannt sein und sodann ein Plan zur Informationsbeschaffung entwickelt werden. Die‐ ser beginnt mit der Definition von Wissenszielen. Hier unterscheiden Probst et al. zwischen ● normativen (setzen Rahmenbedingungen im Unternehmen), ● strategischen (legen zukünftiges Kompetenzportfolio des Unterneh‐ mens fest) und ● operativen (übersetzen normative und strategische Vorgaben in hand‐ lungsorientierte Schritte) Wissenszielen. 100 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="101"?> 189 Vgl. Ivanov 2013, S.-50 f. 190 Zit. nach Lee, P. et al., 2010, S.-473. 191 Vgl. Probst et al. 2010, S.-147. Wissensakquisition Hiermit ist der Prozess der Informationsbeschaffung gemeint. Probst et al. halten dazu etwa folgende Quellen für angezeigt: Wissen der Unter‐ nehmenseigentümer, der Finanzwelt, der Öffentlichkeit, der Medien, der Politik, der Arbeitnehmer, der Kunden und der Lieferanten. Bezüglich der Nutzung fremder Fähigkeiten (Externe/ Trainer) verweisen sie auf denkbare Schwierigkeiten durch das sog. „Not-invented-here-Syndrome“, welches eine ablehnende Haltung der Mitarbeitenden bzgl. Ideen bezeichnet, die nicht intern entwickelt wurden. Wissensentwicklung Wissen sei schwer messbar und dessen Entwicklung somit auch kaum steuerbar, so Probst et al. Sie führen ferner aus, dass Interaktion und Kom‐ munikation wesentlich seien, um innerhalb eines Teams kollektives Wissen zu entwickeln. Hier sei permanentes Feedback wichtig, um Transparenz zu erzeugen und um Wissensinseln zu vermeiden. Probst et al. bezeichnen Wissensentwicklung als komplementären Baustein zum Wissenserwerb. Wissens(ver)teilung Um die zuvor beschriebene Transparenz zu erzeugen, ist es notwendig, die beschafften Informationen innerhalb der Organisation zu teilen und somit Mitarbeiterwissen aufzubauen. 189 Lee et al. führen mit Verweis auf Srivastava aus: „Knowledge sharing in teams has been found to lead to superior team perfor‐ mance.“ 190 Hier identifizieren Probst et al. insbesondere die Herausforderung festzule‐ gen, welches Wissen geteilt wird. 191 Nicht jeder müsse alles wissen, dies komme der totalen Wissensteilung gleich, was wiederum die Vorteile einer effizienten Arbeitsteilung aufhebe. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der von Vertraulichkeit und Geheimhaltung. Hier wird empfohlen, eine entspre‐ chende Klassifizierung (etwa in offen, vertraulich, geheim) vorzunehmen. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 101 <?page no="102"?> 192 Vgl. Ricken u. Seidl 2010, S.-118. 193 Vgl. Probst et al. 2010, S.-180 ff. 194 Vgl. Steinbrecher u. Müll-Schnurr 2010, S.-225 f. Hinsichtlich der Umsetzung empfehlen Probst et al. auf kommunikativer Ebene eine Push- (Bringschuld) und eine Pull- (Holschuld) Strategie. Auf medialer Ebene empfehlen sie sowie auch Ricken u. Seidl 192 hybride Systeme, worauf später näher eingegangen wird. Wissensnutzung Um eine rege und sachgemäße Wissensnutzung zu gewährleisten, sollte das Wissen nach folgenden Kriterien aufbereitet sein: ● easy-to-use (einfach), ● just-in-time (zeitgerecht), ● ready-to-connect (anschlussfähig). 193 Das Einhalten jener Kriterien würde zudem Teilungsbarrieren reduzieren. Wissensbewahrung Die sachgemäße Aufbewahrung/ Sicherung und Dokumentation von Wissen bildet gewissermaßen den Kern des Wissensmanagementkonzepts. Liegt hier kein Konzept vor, welches sowohl an die Bedürfnisse des Unterneh‐ mens anknüpft und die darin zumeist verwendeten Datenformate vorsieht, dürfte der Nutzen von Wissensmanagementbemühungen die Ausnahme darstellen. Es gilt wiederum der Grundsatz, dass eine totale Speicherung von Wissen unsinnig ist. Es sollten Prozesse und Konzepte entwickelt werden, die zum einen aufzeigen, wie selektiert, gespeichert und aktualisiert wird und zum anderen welche Medien dazu verwendet werden. Hierzu scheint es ferner angezeigt, Zuständigkeiten, Zugriffsrechte und Fristen zu definieren. 194 Wissensbewertung In sachgemäßen Abständen sollten die Maßnahmen des Wissensmanage‐ ments hinsichtlich ihrer Wirksamkeit überprüft werden. Dies kann u. a. dadurch geschehen, dass geklärt wird, ob die zuvor definierten Wissensziele 102 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="103"?> 195 Vgl. Probst et al. 2010, S.-234. 196 Vgl. Stock u. Stock 2013, S.-153 ff. 197 Zit. nach ebenda, S.-847. erreicht wurden. 195 Der Nachweis eines Korrelats zum betriebswirtschaftli‐ chen Ergebnis scheint indes schwierig zu sein. Zusammenfassend lässt sich der zuvor beschriebene Prozess wie folgt darstellen: Abb. 19: Kernprozesse des Wissensmanagements (Quelle: Krcmar 2013, S. 373 in Anleh‐ nung an Probst et al. 2010, S.-32.) 3.6.3 Medien zur Informationsbeschaffung Die folgenden Medien werden als geeignet angesehen, im Zuge einer Marktrecherche zur Informationsbeschaffung Anwendung zu finden. Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, vielmehr sollen etwaige Begrifflichkeiten geklärt werden. Internet (surface u. deep web) Das Internet dürfte, wie zuvor angedeutet, den größten Anteil im Zuge einer Marktrecherche bilden. Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass sich das Web in zwei Bereiche aufteilt. Zum einen existiert das sog. Surface Web und zum anderen das Deep Web. 196 Stock u. Stock definieren hier wie folgt: „Surface Web is the entirety of digital documents that are firmly linked and stored on the web, resulting in no additional cost to the user.“ 197 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 103 <?page no="104"?> 198 Zit. nach ebenda, S.-832. 199 Vgl. Iffat u. Sami 2010, S.-4. 200 Vgl. ebenda, S.-4 f. „Deep Web. Digital documents (partly surrogates) are stored in databases of (partly fee-based) information services; only their entry pages are available on the World Wide Web.“ 198 Vereinfacht gesagt lässt sich sagen, dass das Surface Web jene Informationen enthält, die sich mittels Suchmaschinen finden lassen und i. d. R. kostenfrei zu rezipieren sind. Das Deep Web hingegen kann von Suchmaschinen nicht durchsucht werden. Ursächlich dafür ist der Umstand, dass es sich dabei um dynamische Webseiten handelt (im Gegensatz dazu besteht das Surface Web aus statischen Seiten), welche erst basierend auf der Anfrage eines Nutzers Inhalte abbilden, die wiederum in Datenbanken gefunden wurden. 199 Iffat u. Sami zeigen die wesentlichsten Unterschiede auf, mit denen sich das Deep Web vom Surface Web unterscheidet. So würden sich u. a. folgende Charakteristika für das Deep Web finden lassen: 200 ● Das Datenaufkommen im Deep Web ist ca. 400bis 550-mal größer als im Surface Web. ● Das Deep Web enthält etwa 7.500 Terabyte an Daten, wohingegen das Surface Web lediglich 19 Terabyte enthält. ● Das Deep Web enthält ca. 550 Milliarden individuelle Dokumente, wohingegen sich im Surface Web lediglich 1 Milliarde finden lassen. ● Im Deep Web lassen sich themenspezifische Datenbanken finden, wel‐ che zumeist Informationen enthalten, die von Experten geprüft bzw. verifiziert wurden. Die zuvor benannten Angaben dürften aufzeigen, wie relevant insbesondere der Bereich des Deep Web zur Informationsbeschaffung ist. Allerdings schwanken jene Zahlen und verschiedene Quellen kommen hier zu unter‐ schiedlichen Schätzungen. Zusammenfassend ließe sich sagen, dass sich das Surface Web zur Navi‐ gation zwischen Webseiten, zur Suche nach Begrifflichkeiten, und zur Suche nach Quellen (etwa nach speziellen Büchern) eignet. Das Deep Web eignet sich indes speziell zur Beschaffung von hochwertigen Inhalten. Jene Inhalte könnten Firmenprofile, welche etwa Kennzahlen von Wettbewerbern ent‐ halten, Presseartikel aus Datenbanken, Marktstudien bzw. Branchenberichte sein. Exemplarisch sei hier abermals auf den Datenhost Genios verwiesen, 104 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="105"?> 201 Siehe www.genios.de 202 Vgl. Grossman u. Newton-Small 2013, S.-24 ff. 203 Vgl. ebenda. 204 Vgl. Fried u. Heinemeier Hansson 2010, S.-170 f. 205 Vgl. Gaida 2011, S.-141 ff. 206 Vgl. Müller 2013, S.-75 ff. der etwa eine solche Deep Web-Anwendung darstellt. 201 Abschließend soll erwähnt sein, dass das Deep Web auch ein vielseitig genutztes Instrument von Nachrichtendiensten und anderen staatlichen Institutionen einerseits und von Kriminellen andererseits ist. 202 Bei letzterem handelt es sich um das so genannte „Dark Net“, einen Teil des Deep Web. So führen etwa Grossman u. Newton-Small aus, dass sich die nahezu komplette Anonymität in Deep Web (welches u. a. deswegen auch Hidden Web genannt wird) perfekt eignet, um etwa Angebote für gefälschte Papiere und Banknoten im Dark Net zu platzieren. 203 Innerhalb des Mediums Internet eignen sich aus Sicht des Autors ergänzend u. a. etwa folgende Medien zur Informationsbeschaffung, wobei hier abermals der Rahmen dieses Buches lediglich eine Nennung und keine tiefer greifende Betrachtung gestattet: ● Blogs und Podcasts: Dürften sich insbesondere aufgrund ihrer Nähe zu potenziellen Nutzern und/ oder Branchenkennern eignen, um Infor‐ mationen hinsichtlich der Nutzungswahrscheinlichkeit und zu Fragen der Produktgestaltung eignen. Es sei angemerkt, dass jene Beschaffung nicht als Einbahnstraße betrachtet, sondern vielmehr so verstanden werden soll, dass eigene Inhalte in Blogs und Podcasts diskutiert und sodann mit wertvollem Feedback gerechnet werden könnte. 204 ● Social-Network-Anwendungen: Sowohl in privaten (z. B. Instagram und TikTok) als auch in geschäftlichen (z. B. LinkedIn) Social-Net‐ work-Anwendungen lassen sich Informationen zur Nutzungsbereit‐ schaft erheben, aber auch lediglich Kontaktdaten beschaffen, um z. B. Personen zu kontaktieren. 205 ● Crowdfunding-Plattformen: Crowdfunding ist eine Möglichkeit zur Kapitalbeschaffung, wenn etwa Konzepte u. a. durch viele (Crowd) finanziert werden. 206 Durch das Einreichen von Konzepten in einem frü‐ hen Stadium auf Crowdfunding-Plattformen wie z. B. Kickstarter lassen sich wertvolle Informationen wiederum zu Nutzungswahrscheinlich‐ keiten und Produktmerkmalen durch das Wissen von Vielen beschaffen. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 105 <?page no="106"?> 207 Vgl. Assfsalg 2013, S.-159. 208 Vgl. Kiefer 2013, S.-26. ● Online-Enzyklopädien/ ChatGPT: Um Märkte inklusive von Kunden und Wettbewerbern verstehen zu können, dürfte es oftmals notwendig sein, diverse Begrifflichkeiten zu recherchieren. Hierzu eignen sich etwa Wikipedia bzw. das Gabler Wirtschaftslexikon, oder aber Sie bitten ChatGPT, Ihre Frage unter Nennung der Quelle zu beantworten. ● Online-Kataloge: Um etwa in Erfahrung zu bringen, ob z. B. eine Monographie in einer Bibliothek verfügbar ist, bzw. um zu erfahren, wo sie sich dort befindet, können jene (Meta-)Daten etwa in sog. OPACs (Online-Public-Access-Systems) recherchiert werden. 207 ● Online-Informationsdienste/ Datenbanken: Medien wie Fach- und Presseartikel sind i. d. R. kostenpflichtig in Informationsdiensten, wie etwa SpringerLink, Statista bzw. in Online-Datenbanken, wie z. B. der Fraunhofer-Publica oder ResearchGate zu beschaffen. ● Online-Präsentationsplattformen: Täglich werden tausende Präsen‐ tationen zu diversen Themen abgehalten. So lassen sich z. B. auf Plattformen, wie Prezi oder Slideshare, nützliche Anregungen von und über potenzielle Nutzergruppen finden. ● Online-Push Dienste: Um etwa bzgl. entsprechender Themen, Wettbe-werber oder Nutzergruppen up to date zu bleiben, eignen sich sog. Push-Dienste wie RSS-Feeds, GoogleAlerts oder Newsletter. So versorgen jene Dienste den Nutzer mit aktuellen Daten bzgl. der gewünschten Präferenzen. Als Anwendungsbeispiel sei hier zum einen auf das Abonnement des Newsletters eines Wettbewerbers oder zum anderen auf die Einrichtung eines RSS-Feed verwiesen, welcher etwa die Namen der wichtigsten Wettbewerber enthält. Die genannten Medien stellen, wie bereits erwähnt, eine Auswahl dar. Sie eignen sich selbstverständlich nicht ausschließlich zur Informationsbe‐ schaffung, sondern sind z.T. auch zu Kommunikationszwecken bzw. zur Wissensteilung und -speicherung anwendbar. 208 Die nachstehenden Tabel‐ len führen geeignete Web-Quellen auf, die zur Marktrecherche empfohlen werden können: 106 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="107"?> Name URL Anwendungshinweise Statista www.statista.de Eine umfangreiche Datenplatt‐ form, die Statistiken und Marktfor‐ schungsberichte zu verschiedenen Branchen und Ländern bietet. Google Trends trends.google.com Ein Tool von Google, das die Be‐ liebtheit bestimmter Suchbegriffe im Laufe der Zeit anzeigt und Ein‐ blicke in aktuelle Markttrends bie‐ tet. Genios www.gbi-genios.de Informationen rund um die The‐ men Research, eContent, Business Intelligence, Markt- & Firmenwis‐ sen Euromonitor In‐ ternational www.euromonitor.com Eine führende Quelle für Marktfor‐ schung, die Berichte und Analysen zu verschiedenen Branchen welt‐ weit anbietet. IBISWorld www.ibisworld.com Eine umfassende Datenbank mit Branchenberichten, Marktanaly‐ sen und Prognosen für verschie‐ dene Länder. World Bank www.worldbank.org Die Weltbank bietet umfangreiche Daten und Statistiken zu Wirt‐ schaftsindikatoren, Handel und In‐ vestitionen weltweit. OECD www.oecd.org Die Organisation für wirtschaft‐ liche Zusammenarbeit und Ent‐ wicklung bietet umfangreiche Daten und Analysen zu Wirt‐ schaftstrends, Handel und Investi‐ tionen in verschiedenen Ländern. GfK www.gfk.com Ein führendes Marktforschungs‐ unternehmen, das Daten und Ana‐ lysen zu Verbraucherverhalten und Markttrends liefert. OECKL Wirt‐ schaft https: / / oeckl.kuerschners .com liefert Informationen, Kommuni‐ kationsdaten und Hauptadressen von mehr als 8000 Personen in Ver‐ bänden, Organisationen und Be‐ hörden in Deutschland. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 107 <?page no="108"?> Name URL Anwendungshinweise Nielsen www.nielsen.com Ein renommiertes Unternehmen für Marktforschung und Verbrau‐ cherinformationen, das Informa‐ tionen zu Verbrauchertrends und Kaufverhalten bietet. Owler www.owler.com Eine Plattform, die Informationen zu Unternehmen, Wettbewerbern und Branchentrends bereitstellt, basierend auf Nutzerbeiträgen und maschinellem Lernen. Crunchbase www.crunchbase.com Eine umfangreiche Datenbank für Startups, Unternehmen und Inves‐ toren, die Informationen zu Finan‐ zierungen, Unternehmensprofilen und Wettbewerbern bietet. Tab. 3: ausgewählte Web-Quellen zur Marktrecherche Monographien, Fach- und Tagespresse Monographien eignen sich aus Sicht des Autors zum Wissenserwerb, um etwa komplexe Sachverhalte nachvollziehen zu können. Fachartikel aus wissenschaftlichen Journalen enthalten zumeist speziell aufbereitetes und analysiertes Wissen, wohingegen Presseartikel z. B. dazu geeignet sind, um sich hinsichtlich aktueller Themen mit gesellschaftlicher Relevanz zu infor‐ mieren. Hinsichtlich des Rezipierens wird empfohlen, Schnelllesetechniken zu erlernen. Zugang zu jenen Medien erhalten Gründer und Intrapreneure für gewöhnlich über Bibliotheken. Daher empfiehlt es sich, zumindest für den Zeitraum der Marktrecherche in den einschlägigen Bibliotheken vor Ort eine Mitgliedschaft zu erwerben und sich mit Recherchetechniken im jeweiligen OPAC vertraut zu machen. Rundfunk/ Film und Fernsehen Die genannten Medien werden insbesondere zur Inspiration empfohlen. So ist sicherlich zum einen eine direkte Informationsbeschaffung etwa über Radio-/ TV-Beiträge und Dokumentationen denkbar, zum anderen jedoch scheint das Rezipieren jener Medien insbesondere dann angezeigt zu sein, wenn etwa eine bestimmte Zielgruppe (z. B. die Generation Z) verstanden 108 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="109"?> 209 Vgl. Geißler 2012, S.-12 f. bzw. van Dijck u. Poell 2013, S.-2. 210 Vgl. Gaida 2011, S.-183 f. werden soll. Hier lässt sich i. d. R. kein konkreter Informationsbedarf definieren, sondern der Rechercheur sollte vielmehr versuchen, über die genannten Medien einen Zugang zur anvisierten Zielgruppe zu erlangen. Jene Medien lassen sich über die klassischen Rundfunkkanäle, das Kino, Archive und das Internet (z. B. YouTube oder Mediatheken) beschaffen und/ oder rezipieren. 3.6.4 Medien zur Kommunikation und Wissensteilung Soziale Medien sind hinsichtlich ihres Potenzials in vielen Unternehmen nach wie vor unterschätzt. 209 Die folgenden Medien eignen sich aus Sicht des Autors, um im Zuge von Gründungen sowohl intern (Austausch) als auch extern (etwa zur Informationsbeschaffung) zu kommunizieren und Wissen zu teilen. Online-Projektmanagement-Tools Die Anforderungen an Online-Projektmanagement-Tools, welche sich im Zuge von Existenzgründungen adäquat einsetzen lassen, weichen oftmals stark von jenen Bedürfnissen ab, die in größeren Unternehmen existieren. 210 Aspekte, wie Übersichtlichkeit, einfache, Device-übergreifende Bedienbar‐ keit und ein entsprechendes Kosten-Nutzen-Verhältnis werden i. d. R. von komplexen Projektmanagement-Anwendungen etwa zur Softwareherstel‐ lung nicht angeboten. Die Nutzung von Online-Projektmanagement-Tools soll im Rahmen einer Marktrecherche (und darüber hinaus) Folgendes sicherstellen: ● Transparenz - alle Teammitglieder können auf die wichtigsten Do‐ kumente zugreifen und sind stets über die wichtigsten Meilensteine informiert; ● Dokumentenmanagement - die Teammitglieder sollten zu jeder Zeit, von jedem Ort mit den gängigen Devices (Geräten) auf die Projektdaten und Dokumente zugreifen können; ● Reduktion von Komplexität - um eine konstante und nachhaltige Nutzung des Tools durch alle Teammitglieder (und ggf. auch Dritte, wie 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 109 <?page no="110"?> etwa Coaches oder Investoren) sicherzustellen, sollte die Anwendung lediglich die nötigsten Features enthalten. Ferner werden Tools, die über keine interne Suchfunktion verfügen bzw. das einfache Teilen von Content nicht unterstützen, als ungeeignet betrachtet. Als geeignete Tools wären zu nennen: ● https: / / trello.com ● www.awork.com ● https: / / monday.com CRM-Tools Wie zu Beginn des Buchs erwähnt, sehen sich Gründer und Intrapreneure einer Vielzahl von Aufgaben gegenüber, die zumeist auch parallel erledigt werden müssen. Um hier Fehler zu vermeiden, Abläufe zu professionalisie‐ ren und zu vereinfachen, wird die Nutzung von sog. CRM-Tools empfohlen, wobei CRM für Customer Relationship Management steht. Ziel jener Tools wie etwa Salesforce oder Pipedrive ist es, Daten und Hintergrundinformatio‐ nen von Personen in einfacher Weise zu speichern und diese ggf. Vorgängen (z. B. einer E-Mail-Korrespondenz oder einem Termin) zuzuordnen. Jene Personen können (potenzielle) Kunden, Experten oder andere Mitglieder der jeweiligen Netzwerke sein. Micro-Blogging-/ messaging-Tools Das bereits beschriebene zu jeder Zeit und an jedem Ort bevorzugte Kom‐ munikationsverhalten ermöglicht es, dass etwa Daten, wie Ideen, Fotos, Audioaufnahmen, Kontaktdaten usw., im Team geteilt werden. Hierzu eignen sich etwa Anwendungen wie ● der Kurznachrichtendienst X (ehemals Twitter), ● die Kurznachrichtenanwendung WhatsApp, Slack oder aber ● das firmeninterne Social Network Yammer. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen darin, welche Teilnehmer das Team in die jeweilige Korrespondenz mit einbinden möchte. Das besondere Po‐ 110 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="111"?> 211 Vgl. Gaida 2011, S.-187. 212 Vgl. Semar u. Beck 2013. S.-466 ff. tenzial von Micro-Blogging-Tools wird vor allem darin gesehen, dass sie als interne Echtzeit-Kommunikations-Plattformen genutzt werden können. 211 Telefone Festnetz-/ Mobil- oder Internettelefonate sind zweifelsohne Medien, die umfänglich genutzt werden und geeignet sein dürften, um Informationen auszutauschen, sprich zu kommunizieren. So scheinen Festnetztelefonate wegen ihrer hohen Sprachqualität, der geringen Kosten und der Möglich‐ keit, Konferenzschaltungen durchzuführen, entsprechend geeignet. Letzte‐ res ist freilich auch innerhalb der Mobil- und Online-Telefonate möglich. Die Nutzung von Smartphones bietet zudem die Möglichkeit, während eines Telefonates u. a. Dokumente zu teilen, Termine zu notieren und im Internet zu recherchieren. Ein noch höherer Komfort, Dinge zu teilen, bieten etwa Online-Telefon-Anwendungen, wie ● Zoom, ● Teams oder ● Google HangOuts u.a., durch die integrierte Chat-Funktion. E-Mail Die E-Mail dürfte ein weiteres wichtiges Medium zur Kommunikation und Wissensteilung innerhalb von Gründungs- und Innovationsteams sein. Dafür sprechen die Attribute geringe Kosten, einfache Bedienbarkeit, vie‐ lerorts verfügbar und nicht zuletzt die Möglichkeit, Dokumente als Anhang mitzuversenden, bei großen Anhängen etwa auch in Kombination mit File‐ hosting-Diensten wie WeTransfer. Als potenzieller Schwachpunkt wird, wie bei allen anderen Cloudbasierten Anwendungen, der Bereich der Sicherheit angesehen. 212 Auch die hier exemplarisch aufgeführten Medien lassen sich ergänzend zur Beschaffung (z. B. Telefonate → Interviews) bzw. zur Wissenssicherung (z. B. E-Mail → Anhangfunktion) nutzen. Der Vollständigkeithalber soll hier auf die Nutzung von Postbriefen, Whiteboards bzw. selbsthaftenden 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 111 <?page no="112"?> 213 Vgl. Hanschitz 2004, S.-387. Folien, Notizzetteln/ Post-its, Karteikarten und Wikis verwiesen werden. Hier wird empfohlen, so lange einen entsprechenden Mix aus digitalen und analogen Instrumenten zu testen, bis ein gleichermaßen akzeptierter, wie sachgemäßer Prozess entstanden ist. 3.6.5 Medien zur Wissenssicherung und -bewahrung Die innerbetriebliche Dokumentation, wozu sich die nachstehend aufge‐ führten Medien eignen, ist ein Teilbereich des Wissens- und Entscheidungs‐ managements. Sie dient einerseits der Sicherung und Reproduktion von Daten, andererseits der Innovation. 213 Informationsverwaltungsplattformen Um digitale Daten zu verwalten, eignen sich etwa Cloud-Anwendungen, wie Evernote, Dropbox, AWS, Microsoft Teams oder GoogleDocs. Ihnen gemein ist die bereits mehrfach angesprochene Möglichkeit, Daten kollaborativ zeit- und ortsunabhängig nutzen zu können. Die Auswahl der entsprechenden Tools sollte so getroffen werden, dass sie zum Geschäftsmodell, zum Kom‐ munikationsverhalten, zum Datenaufkommen und zu der Art der Daten pas‐ sen, die verwendet werden. Alternativ können auch eigene Server betrieben werden, was ggf. den bereits erwähnten Sicherheitsaspekt verbessert, jedoch einen erhöhten Administrationsaufwand und ggf. Kostenfaktor impliziert. Physische Ordnerstrukturen Alternativ zu den digitalen Lösungen bietet es sich an tatsächlich auch heute noch an, Teile der beschafften/ verwendeten Daten auch analog bzw. phy‐ sisch zu speichern. Klassische Systeme, wie etwa Leitz-Ordner, Notizbücher, Pinwände, Tresore oder eine Schreibmaschine, dürften geeignet sein, um ein Höchstmaß an Sicherheit zu erzeugen - zumindest als Backup. Ferner bieten sie die Möglichkeit (z. B. Pin/ Cluster-Wände), das Wissen ständig präsent zu haben. Abstriche in Sachen Bedienkomfort, Brandschutz und Teilbarkeit sollten hier jedoch beachtet werden. Die Aspekte der Mediennutzung dürften aufgezeigt haben, dass sowohl Gründer als auch Intrapreneure hier enorme Herausforderungen inkl. an‐ 112 3 Marktrecherche in Theorie und Praxis <?page no="113"?> stehender Entscheidungen erwarten. Es scheint empfehlenswert zu sein, wenn die Teams auch diesem Bereich eine entsprechende Aufmerksamkeit widmen, die angebotenen Medien ausgiebig testen und sich anschließend für ein hybrides Konzept zur Wissensbeschaffung, -teilung und -sicherung entscheiden, das sowohl zum jeweiligen Geschäftsmodell als auch zum individuellen Kommunikationsverhalten passt und eine Kostenstruktur bietet, welche ebenfalls in einem adäquaten Verhältnis steht. 3.6 Wissensmanagement und Mediennutzung 113 <?page no="115"?> 214 Vgl. Goedecke 2010, S.-84. 4 Modell zur Marktrecherche In diesem Kapitel wird nunmehr ein Modell vorgestellt, welches durch Gründer und Intrapreneure im Zuge einer Marktrecherche Anwendung finden kann. Das Modell erhebt keinen Anspruch auf umfängliche Gültig‐ keit. Vielmehr will es als Angebot dienen, in der Praxis erprobt und in der Wissenschaft weiter erforscht zu werden. Die bisherigen Ausführungen dürften aufgezeigt haben, wie komplex und anspruchsvoll ein Gründungsbzw. ein Innovationsvorhaben sein kann. Wenn eine sachgemäße Marktre‐ cherche durchgeführt, daraus die richtigen Schlüsse gezogen und adäquate Entscheidungen getroffen wurden, haben ein Startup bzw. ein Innovations‐ team umfängliche Arbeit geleistet und dabei jedoch noch kein Produkt entwickelt bzw. dieses vermarktet. So kann es bei dem nachfolgend vorgestellten Modell lediglich darum gehen, die wichtigsten Aspekte der zuvor beschriebenen Ideallösung aus den Bereichen Informationsbeschaffung, Auswertung, Wissensmanagement und Entscheidungsfindung umzusetzen. Gelänge es jedoch den Gründern und Intrapreneure, in allen Bereichen eine 60 %-Lösung zu erarbeiten, dürfte sich dies nachhaltig auf den Gründungs- und Innovationserfolg auswirken. Dies, ein Framework zu bieten, welches eine 60 %-Lösung ermöglicht, ist das Ziel des nachfolgend vorgestellten Modells, keineswegs Perfektion. Eine perfekte Lösung scheint zudem aus Aufwand-Nutzen-Gründen nicht zuletzt mit Hinblick auf die vorhandenen Ressourcen und Erfahrungen 214 weder anzuraten noch notwendig zu sein. Es soll nicht vergessen werden, dass Startups und Innovationsteams ihren Markt zwar sodann kennen, ihn jedoch auch bedienen müssen. Grundsätzlich gliedert sich das Modell in fünf Phasen (wobei der Prozess nach der fünften Phase dauerhaft fortgeführt wird und in drei Ebenen: ● Ebene 1: Einrichten einer Kommunikations- und Wissenslandschaft ● Ebene 2: operative Handlungsschritte: ● Ebene 3: Prozesse der Entscheidungsfindung, des Netzwerkaufbaus und der Geschäftsmodellentwicklung <?page no="116"?> Während sich die Schritte in Ebene 2 von Phase zu Phase ändern, bleiben die Aktivitäten in Ebene 1 und 3 ab Phase II im Kern gleich und werden entsprechend kontinuierlich fortgeführt. 4.1 Phase I: Arbeitsstrukturen und Formulieren des Geschäftsmodells Zunächst soll damit begonnen werden, entsprechende Arbeitsstrukturen einzurichten. Eine Marktrecherche sollte während der Gründungsbzw. Ideenphase als Unterprojekt in die übergeordnete Projektstruktur des jewei‐ ligen Gründungs-/ Innovationsvorhabens überführt werden. Gemäß der ge‐ läufigen Projektmanagementpraxis sollen zunächst geeignete Instrumente zur Strukturierung benannt werden. 4.1.1 Instrumente zur Strukturierung Nachfolgende Instrumente erheben abermals keinen Anspruch auf Vollstän‐ digkeit. Sie unternehmen den Versuch eines Angebots, das unmöglich auf jedes (Aus-)Gründungsansinnen adaptierbar erscheint. Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan, etwa auch Work Breakdown Structure (WBS) genannt, sollte die einzelnen Hierarchieebenen beschreiben, aus denen das Projekt Marktrecherche besteht. Die nachstehende Abbildung zeigt auf, wie jener Plan in drei Hierarchieebenen aussehen könnte. Jene Ebenen sollten ggf. entsprechend weiter vertieft werden. 116 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="117"?> 215 Siehe auch https: / / www.ganttdiagramm.com Abb. 20: Projektstrukturplan Zeitplan Der Zeitplan sollte gemäß der im Projektstrukturplan definierten Arbeits‐ schritte die entsprechenden Zeitfenster inkl. Meilensteine enthalten. Es wird empfohlen, etwa für die Kernphase einer Marktrecherche 4-6 Wochen einzuplanen, wenn die Gründer und Intrapreneure in Vollzeit (an dem Projekt) arbeiten, bzw. 6-10 Wochen, wenn sie in Teilzeit agieren. Der Zeitplan sollte etwa als Gantt-Diagramm 215 entwickelt und anschließend in ein entsprechendes Projektmanagement-Tool implementiert werden. Ressourcenplan Der Ressourcenplan dient insbesondere dazu, das für die Marktrecherche verfügbare Budget zu planen. Sind keine Produktrecherchen erforderlich, kann davon ausgegangen werden, dass hier ein Budget von ca. 1.000 bis 2.000 € veranschlagt werden muss. Jener Betrag umfasst die Beschaffung von kostenpflichtigen Artikeln, Firmenprofilen, Statistiken, Monographien, Entgelte für Messebesuche, Lizenzgebühren und dergleichen mehr. Kosten für Befragungen der Zielgruppe (etwa unter Zuhilfenahme von Anbietern wie Appinio oder Civey) kämen freilich noch dazu. Darüber hinaus sollte der Ressourcenplan auch die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams beschreiben. Denkbar sind hier etwa die Positionen 4.1 Phase I: Arbeitsstrukturen und Formulieren des Geschäftsmodells 117 <?page no="118"?> ● Projektmanager, ● Beschaffer Sekundärquellen (Datenbank- und Internetrecherche), ● Beschaffer Primärquellen (Interviews und Networking), ● Auswerter und Aufbereiter, ● Vermittler. Jene Aufteilung ist u. a. deswegen indiziert, weil die verschiedenen Aufgaben jeweils andere Eigenschaften und Fähigkeiten erfordern. So scheint es sinnvoll zu sein, dass Gründer bzw. Intrapreneure, welche ihre Stärke eher in der Abstraktion von komplexen Datenmengen sehen und ggf. ungern Netzwerkveranstaltungen besuchen, z. B. die Aufgabe des Beschaffers Se‐ kundärquellen bzw. die des Analysten übernehmen. Die aufgeführten Instrumente können entsprechend dem Geschäftsmo‐ dell, den Vorlieben bzw. der Zusammensetzung des Teams ergänzt und/ oder angepasst werden. Wichtig scheint jedoch indes zu sein, dass entsprechende Strukturen geschaffen sowie beschrieben werden und dass zudem eine grundlegende Planung stattfindet. Zeit und persönliche bzw. finanzielle Ressourcen dürften Güter sein, die insbesondere innerhalb eines Grün‐ dungsvorhabens sehr bedacht eingesetzt werden sollten. 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells Es wird hier ausdrücklich empfohlen, die gesamte Marktrecherche am jeweiligen Geschäftsmodell des Gründungsbzw. Innovationsvorhabens auszurichten und hier permanent, mind. jedoch nach jeder einzelnen Phase, einen Abgleich und, wenn erforderlich, eine Anpassung (Pivot) vorzuneh‐ men. Wie bereits in zuvor erwähnt, eignet sich nach Ansicht des Autors das Konzept von Osterwalder und Pigneur bzw. das von Maurya durchaus, um ein Geschäftsmodell entsprechend zu beschreiben bzw. zu entwickeln. So wird empfohlen, das Geschäftsmodell entweder zunächst rudimentär zu entwickeln bzw., sollte dies bereits geschehen sein, hier vor Beginn der Marktrecherche eine Überarbeitung vorzunehmen. Jene Beschreibung sollte ferner entlang der Wertschöpfungskette erfolgen und allen Teammit‐ gliedern geläufig sein. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Struktur auf, welche Osterwalder und Pigneur empfehlen, um ein Geschäftsmodell zu beschreiben. 118 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="119"?> Abb. 21: Business Model Canvas (Quelle: nach Osterwalder u. Pigneur 2011, S.-2011.) Wenn es jedoch darum geht, ein funktionierendes Geschäftsmodell zu ent‐ wickeln eignet sich eher ein anderes Framework, nämlich das Lean Canvas von Ash Maurya. Dabei handelt es sich um ein Framework, das an das besagte Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur angelehnt ist. Maurya hat jedoch erkannt, dass es in der frühen Start-up-Phase noch andere Aspekte gibt und daher einige Elemente geändert, wie die nachstehende Abbildung zeigt: 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells 119 <?page no="120"?> 216 Vgl. Gassmann et al. 2020, S.-50 ff. Abb. 22: Das Lean Canvas (Quelle: nach Ash Maurya, 2013) Idealerweise arbeitet man mit dem Lean Canvas so, dass man es sich auf A0 ausdruckt und mitten im Büro aufhängt. Für reine Digitalisten gibt es auch den canvanizer.com. Man sollte die Inhalte des Canvas nie als endgültig, sondern vielmehr als Experiment verstehen, das es zu testen gilt. Daher sollte man die Felder auch nicht beschriften, sondern stattdessen Post-it's draufkleben, die Inhalte werden sich nämlich noch häufig ändern. BMN - Business Model Navigator Um ein Geschäftsmodell zu entwickeln ist es mitnichten nötig, das Rad ständig neu zu erfinden. Vielmehr sollte man sich bestehender Metriken bedienen, die bereits diverse Male erfolgreich eingesetzt wurden. Gassman et al. haben etwa herausgefunden, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle über entsprechende Muster verfügen, die immer wieder auftreten. 216 Sie entwi‐ 120 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="121"?> ckelten sodann den so genannten Business Model Navigator (BMN), den Startups und Unternehmen nutzen können, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, oder bestehende Ansätze zu innovieren. Mithin ist der BMN ist eine aktionsorientierte Methodik, die es jedem Unternehmen ermöglicht, die dominante Branchenlogik zu durchbrechen und das eigene Geschäftsmodell zu innovieren. Eines der wichtigsten Elemente eines Geschäftsmodells dürfte das Erlös‐ modell sein. Also jener Teil, mit dem das Unternehmen Geld verdient. Während klassische Geschäftsmodell, etwa ein Getränkehandel, mittels Direkterlösen Geld verdienen, sind innovativere Geschäftsmodelle nicht nur darauf ausgerichtet, dass eine Transaktion zu Direkterlösen führt. Die folgenden Beispiele zeigen auf, welche Möglichkeiten der BMN hier bietet: Beispiele für Erlösmodelle des BMN Name Erlösmodell Kurzbeschreibung Wird eingesetzt bei: 1. Affiliation Dritte für die Zuführung von Kunden nutzen. Ent‐ lohnung erfolgt über so‐ genannte Affiliates erfolgt dabei i.-d.-R. über die Vermittlung eines Kun‐ den oder anteilige Trans‐ aktion. Amazon Affiliate Pro‐ gram: Online-User können Links zu Amazon-Produk‐ ten platzieren und erhal‐ ten Werbeprovisionen für qualifizierte Käufe 2. Auction Ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Höchstbietenden verkau‐ fen. So gelingt es den Unternehmen, die höchste Zahlungsbereitschaft des Kunden abzuschöpfen. Bestes Beispiel ist ebay, es ermöglicht Privatleuten und Unternehmen welt‐ weit eine Vielzahl von Wa‐ ren und Dienstleistungen anzubieten, die Interessen‐ ten ersteigern können. 3. cross selling Unternehmen ergänzt sein Leistungsangebot um komplementäre Produkte und Dienst-leistungen. Ziel ist es, Zusatz-verkäufe zu generieren, die im Zusammenhang mit dem Kern-geschäft des Unter‐ nehmens stehen. Ikea: Durch eine Viel‐ zahl von angebotenen zusätz-lichen Dienstleis‐ tungen und Produkten, wie z.B Innenausstat‐ tung, Wohn-dekoration, Instore-Restaurants und Auto-vermietung, steigert das Unternehmen seine Gewinne deutlich. 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells 121 <?page no="122"?> 4. Digitalization Beschreibt die Möglich‐ keit, bestehende Produkte oder Dienstleistungen in einer digitalen Variante anzubieten, welche vor‐ teilhafte Eigenschaften ge‐ genüber der physischen Variante aufweist wie z.-B. geringere Produktionskos‐ ten, höhere Aktualität, größere Reichweite oder schnellere Distribution. Das Magazin SPIEGEL bie‐ tet neben seiner Printaus‐ gabe auch eine digitale Version an, die man z.-B. auf dem iPad lesen kann. Sie erscheint früher, hat ei‐ nen späteren Redaktions‐ schluss, enthält diverse Multimedia-Inhalte und ist im Vergleich zum Heft et‐ was günstiger. 5. Freemium Die Basisversion eines An‐ gebots wird gratis offe‐ riert, wohingegen für die Premiumversion ein Auf‐ preis verlangt wird. Mit der kostenlosen Variante sollen genügend Nutzer gewonnen werden, dass eine ausreichende Menge zahlt. Eignet sich besonders für digitale Produkte. So bie‐ tet Dropbox etwa nur ei‐ nen begrenzten Speicher kostenlos an. Wer mehr be‐ nötig muss dafür zahlen. 6. Hidden Revenue Hier generiert ein Unter‐ nehmen seinen Hauptum‐ satz nicht durch ein Pro‐ dukt, das es anbietet, sondern durch die Kom‐ merzialisierung einer Wer‐ befläche, welche daran ge‐ knüpft ist. Google ist in der Lage, seine kostenlosen Dienste durch eine Querfinanzie‐ rung über Ads aufrecht‐ zuerhalten. Damit wird Unternehmen ermöglicht, zielgerichtete Anzeigen zu kaufen, die in den Sucher‐ gebnissen von Google er‐ scheinen 7. Leverage Customer Data Im Zentrum dieses Mus‐ ters steht das Sammeln von Kundendaten, um diese ge‐ winnbringend nutzen zu können. Jene Kommerzia‐ lisierung geschieht entwe‐ der durch den direkten Verkauf an Dritte oder durch eigene Nutzung. Facebook nutzt Kunden‐ daten, um personalisierte Anzeigen Dritter auf So‐ cial-Network-Seiten effizi‐ ent zu präsentieren. 8. Pay per use Bedeutet, dass die Leis‐ tung nicht pauschal, son‐ dern nach ihrer effekti‐ ven Nutzung abgerechnet wird. Hierdurch bezahlt der Kunde nur das, was er Share Now: Die Autover‐ mietung berechnet den Kunden jede Minute Fahr‐ zeit, wobei auch Stunden- und Tagessätze zur Verfü‐ gung stehen. 122 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="123"?> auch benötigt und bleibt flexibel. 9. Revenue sharing Bezeichnet in der Praxis von Unternehmen, den Umsatz mit Stakeholdern zu teilen. Ziel ist der Auf‐ bau einer symbiotischen Beziehung, durch die eine beidseitige Umsatzsteige‐ rung erreicht werden soll. Uber: Der revolutio‐ näre On-Demand-Trans‐ portdienst betreibt eine Plattform, die es Menschen ermöglicht, Fahrdienste anzubieten, an denen Uber einen Teil mitverdient. 10. White Label Hier erlaubt der Herstel‐ ler eines Produktes, dass auch andere Anbieter die‐ ses in ihrem Design anbie‐ ten. So wird der Eindruck erweckt, als gehöre jenes Produkt zu seinem Port‐ folio. Beide profitieren - neuer Kanal bzw. neues Produkt. Foxconn: Das taiwane‐ sische Technologieunter‐ nehmen stellt viele elek‐ tronische Geräte und Komponenten für be‐ kannte Marken wie Apple, Dell und Intel her. Tab. 4: Beispiele für Erlösmodelle des BMN (Quelle: nach Gassmann et al. 2020) Viele weitere der insgesamt derzeit 60 Muster widmen sich zudem der Kundenbindung, oder neuen Einnahmequellen. Es wird hier abermals die Notwendigkeit einer sachgemäßen Marktrecherche deutlich, da sie u. a. folgende Antworten liefern kann: ● Welche Medien rezipiert meine Zielgruppe und wie kann ich sie gezielt mit meinen Botschaften erreichen? ● Welche Bedürfnisse hat sie und wie kann ich ihr helfen, entsprechende Probleme zu lösen? ● Welche Maßnahmen sind geeignet, um die Zielgruppe nachhaltig an mich zu binden? Sind die Antworten auf jene Fragen gefunden, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich Muster innerhalb des BMN finden lassen, um sie erfolgreich in das bestehende oder zu entwickelnde Geschäftsmodell zu integrieren. Das Entwickeln eines Geschäftsmodell ist, ebenso wie eine Marktrecherche, der nie wirklich abgeschlossen ist. Betrachten Unternehmen diesen als abgeschlossen, etwa weil es ihnen gelungen ist, einmalig ein profitables Geschäftsmodell zu entwickeln, so dürfte dies der Anfang von umfänglichen 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells 123 <?page no="124"?> 217 Vgl. Steiner 2009, S.-15 f. 218 Vgl. ebenda. Problemen sein. Ursächlich dafür ist, dass sich Kundenbedürfnisse ändern, neue Wettbewerber und Produkte auf den Markt kommen, Preise sich ändern, oder aber rechtliche Auflagen entstehen. Jedes Unternehmen ist mithin gut beraten, das bestehende Geschäftsmodell mind. Einmal pro Jahr kritisch zu hinterfragen und dafür nicht zuletzt Ergebnisse der fortlaufenden Marktrecherche zu nutzen. 4.2.1 Einrichten einer Kommunikations- und Wissenslandschaft Bevor nachstehend empfohlen wird, eine entsprechende Kommunikations- und Wissenslandschaft einzurichten, scheint es zum besseren Verständnis angezeigt, zunächst einige Begrifflichkeiten und Konzepte zu skizzieren. Es wird vermutet, dass eine der größten Herausforderungen beim sachge‐ mäßen und praktikablen Umsetzen einer Marktrecherche im Zuge von Gründungen und Innovationsprojekten darin liegt, die erforderlichen Infor‐ mationen zu beschaffen und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen und während dieses Prozesses den Überblick zu behalten. Daher scheint es von‐ nöten zu sein, ein Modell zu entwickeln, welches sicherstellt, dass beschaffte Daten nicht verloren gehen, sondern stets verfügbar und auffindbar bleiben. Ferner sollte ein Höchstmaß an Transparenz und Praktikabilität herrschen. Basierend auf jenen Vorgaben sollte versucht werden, für jedes Dokument, welches für entsprechend relevant gehalten wird, Datenkonsistenz herzu‐ stellen. Datenkonsistenz Um Dokumente einwandfrei zuordnen zu können, müssen sie konsistent sein, sprich, sie müssen eindeutige Informationen darstellen. 217 Dies wie‐ derum führt zu einer redundanzfreien Datenspeicherung, was bedeutet, dass jedes Dokument genau einmal in der noch zu beschreibenden Wissensland‐ schaft vorkommt. 218 Wie jene Datenkonsistenz erreicht werden kann, wollen die nachstehenden Ausführungen aufzeigen. 124 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="125"?> 219 Vgl. ebenda, S.-16. 220 Vgl. Spree 2009, S.-339. 221 Vgl. Stock 2007, S.-33 f. 222 Vgl. Stock u. Stock 2008, S.-43 ff. 223 Vgl. Assfalg 2013, S.-159. Entitäten Das Entitätenkonzept entstammt aus der Datenbankentwicklung und hat dort den Hintergrund, dass Dokumente eindeutig miteinander verknüpfbar sind. 219 Um etwa dafür zu sorgen, dass im Zuge einer mehrwöchigen kolla‐ borativen Arbeit mit einer Vielzahl von Dokumenten diese, wie erwähnt, stets auffindbar bleiben, ist es angezeigt, innerhalb eines Projektmanage‐ ment-Tools Entitäten mit den Dokumenten zu erzeugen, sprich sie zu ver‐ knüpfen. Jener Prozess kann auch als Records Management bezeichnet wer‐ den 220 und wird von den meisten webbasierten Projektmanagement-Tools weitestgehend unterstützt, setzt jedoch voraus, dass die Dokumente, in diesem Kontext auch dokumentarische Bezugseinheit (DBE) genannt, 221 ein‐ deutig beschrieben werden. Dies ist etwa durch die Vergabe einer Signatur möglich, wie sie u. a. in Bibliotheken zur Indexierung einzelner Medien verwendet wird. Indexieren Die Vergabe der besagten Signatur, auf die im Folgenden noch genauer eingegangen wird, findet etwa im Zuge des Indexierens statt, welches eine Unterform der Wissensrepräsentation darstellt. 222 Es geht hier vereinfacht formuliert darum, das Dokument aufgrund einer Kennung schnell zuordnen zu können - bzw. auffindbar (retrievalfähig) zu machen, ohne es rezipieren zu müssen. Dazu eignen sich u. a. die Meta-Daten des Dokuments, welche als Daten über Daten bezeichnet werden können. 223 Das nachfolgende Beispiel einer Signatur zeigt auf, wie etwa ein Firmendossier, welches im Zuge der Phase III am 15. Dezember 2013 von dem Teammitglied, das die Initialen TK trägt, beschafft und unter folgender Bezeichnung innerhalb der Wissenslandschaft gespeichert wurde: 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells 125 <?page no="126"?> Abb. 23: Vorschlag eines Signaturkonzepts Es wird empfohlen, in der ersten Phase der Marktrecherche eine Kommu‐ nikations- und Wissenslandschaft (nachfolgend KWL) einzurichten. Damit ist ein hybrider Mix aus digitalen und analogen Medien gemeint, der dafür sorgt, dass das Team transparent, effizient, praktikabel, effektiv und sachgemäß Wissensarbeit betreibt. Ziel einer solchen KWL soll ferner die Sicherstellung sein, dass Dokumente stets wieder auffindbar abgelegt und diese im Idealfall für alle Teammitglieder zeit- und ortsunabhängig zugänglich aufbewahrt werden. Hierzu eignen sich u. a. die bereits beschrie‐ benen Medien. Es ist freilich unumgänglich, hier einen Mix dergestalt zu wählen, dass die zuvor besagten Attribute, etwa das der Praktikabilität, mit den Präferenzen der jeweiligen Teams interagieren. Die nachstehende Grafik fasst nunmehr die zuvor aufgeführten Arbeitsschritte entsprechend zusammen: 126 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="127"?> Abb. 24: Framework zu Phase I der Marktrecherche---Strukturen, Geschäftsmodell, Kommunikation 4.2 Beschreibung des Geschäftsmodells 127 <?page no="128"?> 224 Vgl. https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ positionierung-44012 [Abruf 05.12.2023] 4.3 Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf Es sollten nunmehr Strukturen geschaffen, Aufgaben verteilt und Ressour‐ cen kalkuliert sowie jene Angaben in eine übergeordnete Projektstruktur integriert worden sein. Es sollte ein erstes Geschäftsmodell entwickelt worden und allen Teammitgliedern geläufig sein. Darüber hinaus sollte nunmehr eine Kommunikations- und Wissenslandschaft existieren, inner‐ halb derer das Team und ggf. ausgewählte Dritte (z. B. Coach oder Unter‐ nehmensberatung) transparent kommunizieren, Wissen teilen und dieses jederzeit auffindbar sichern können. In der nun folgenden Phase wird es vornehmlich darum gehen, die anstehenden Entscheidungen und die dafür bzw. für die Marktrecherche zu beschaffenden Informationen zu definieren. Zunächst soll jedoch auf ein Konzept eingegangen werden, das bislang nur in Teilen gestreift wurde. Hierbei handelt es sich um das Konzept der Positionierung, welches wesentliche Aspekte enthält, die sich maß-geblich auf die zu treffenden Entscheidungen und somit auf die zu beschaffenden Informationen auswirken dürfte. 4.3.1 Positionierung Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Prozess der Positionierung als zielgerichtete Einordnung eines Objektes in einem mehrdimensionalen Merkmalsraum, z. B. in einem Koordinatenkreuz aus Marktattraktivität und Marktwachstum (Portfolio-Analyse). Es sei so, dass Unternehmen, Geschäftsfelder, Produkte (Produktpositionierung) oder Marken (Marken‐ positionierung) positioniert werden können. Wenn ferner gleichzeitig die Objekte der Mitbewerber in den gleichen Merkmalsraum eingefügt würden, könne man Rückschlüsse über die eigene Stellung am Markt und über Entwicklungspotenziale gewinnen. 224 Die nachfolgenden Ausführungen be‐ vorzugen eher praxisorientierte Ansätze, wie etwa jenen von Ries, Trout und Kawasaki. Erstere etwa haben sich Anfang der 1970er Jahre des vergangenen Jahrhunderts intensiv jenem Thema gewidmet und definieren den Prozess der Positionierung wie folgt: „Positionierung ist das, was Sie mit dem Gedächtnis eines bestehenden oder potenziellen Kunden tun. […] Der grundlegende Ansatz der Positionierung 128 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="129"?> 225 Zit. nach Ries u. Trout 2012, S.-2 u. 5. 226 Vgl. Kawasaki 2014, S.-29. 227 Vgl. Ries u. Trout 2012, S.-53. 228 Vgl. ebenda S.-45 f. 229 Vgl. Wied 2011 In: Ries u. Trout 2012, S.-174. ist es daher nicht, etwas Neues und völlig Anderes zu erfinden, sondern mit dem zu arbeiten, was bereits im Gedächtnis gespeichert ist - und genau dort anzudocken.“ 225 Kawasaki ergänzt in Bezug auf das Thema Gründung, dass eine gute Positionierung den Kern einer neuen Organisation darstellen und unmiss‐ verständlich erklären würde, warum die Gründer die Organisation ins Leben gerufen haben, warum sich Kunden für sie entscheiden und gute Leute dort arbeiten sollten. Er bricht die Kernaufgabe abermals herunter, indem er ausführt, dass Positionierung im Grunde lediglich daraus bestehen würde, eine Antwort auf die Frage zu finden, was sie (die Gründer oder aber auch Intrapreneure) machen würden. 226 Es geht demnach um Kommunikation. Positionierung ist ein Konzept, welches Gründer und Intrapreneure befähigt, sich ihres unternehmerischen Selbst und ihres Marktumfeldes bewusst zu werden, um daraus eine stimmige Kommunikation abzuleiten. Dies setzt wiederum sachdienliche Informationen voraus, weshalb hier empfohlen wird, in Phase II nicht nur ausschließlich Entscheidungen und Informationsbedarfe zu definieren, welche in direktem Zusammenhang mit einer Marktrecherche zu sehen sind, sondern die zudem auch darüber hinaus im Zuge einer Positionierung Anwendung finden können. Jene Informationen helfen den Akteuren nicht dabei, Aussagen darüber treffen zu können, was sie tun, sondern auch darüber, was sie nicht tun. Dies, so Ries und Trout, würde indes vorausset‐ zen, dass in Erfahrung gebracht wird, wie etwa der Wettbewerb vorgeht bzw. kommuniziert und was die Kunden kennen. Sie führen aus, dass es notwendig sei, eine etablierte Idee zunächst zu verdrängen, bevor eine neue dort platziert werden könne. 227 Es sei ratsam, einer Cherchez-le-céneau-Strategie, wie die Franzosen sagen würden, zu folgen, sprich eine Nische/ Lücke zu suchen, um sich dort erfolgreich zu positionieren. 228 Wied fasst die Ansätze Ries‘ und Trouts als Prozess wie folgt zusammen: 229 4.3 Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf 129 <?page no="130"?> 230 Vgl. Kawasaki 2014, S.-30 f. 231 Vgl. Kawasaki 2014, S.-5 ff. ● Wettbewerbsumfeld analysieren: Es wird empfohlen, zunächst den Wettbewerb dahingehend zu analysieren, wofür er steht, welche Posi‐ tion im Markt er innehat und welche Aussagen er trifft. ● Differenzieren: Es sei nunmehr möglich, eigene Stärken und Schwä‐ chen zu benennen und daraus Alleinstellungsmerkmale, sog. USPs (Unique Selling Propositions), abzuleiten und die eigene Kommunika‐ tion daran anzupassen. ● Beweisführung: Es wird empfohlen, jene Aussagen etwa durch Kenn‐ zahlen, Produktmerkmale oder andere Referenzen nachweisen zu kön‐ nen. ● Umsetzung: Es solle nunmehr eine Reflexion im Unternehmen statt‐ finden und entsprechende Mittel eingesetzt werden, um zuvor beschrie‐ bene USPs im Gedächtnis der Kunden zu verankern. Kawasaki ergänzt schließlich, dass eine derartige Positionierung positiv, kundenzentriert und motivierend sein solle. Er empfiehlt ferner, Botschaften zu formulieren, die selbsterklärend, spezifisch, fokussiert, relevant, bestän‐ dig und differenziert seien. 230 Es scheint sinnvoll zu sein, operative und kommunikativ-strategische Prozesse in der Vorgründungsphase eng nebeneinander ablaufen zu lassen. Beide Prozesse erfordern Entscheidungen und Informationen, welche im Folgenden definiert werden. Es wird empfohlen, dass das Gründungs- und Innovationsteams vor jener Definitionsphase, etwa gemeinsam mit einem Coach (PR-Kommunikationsspezialist), einen Positionierungswork‐ shop durchführt, an dessen Ende die zuvor benannten Fragen beantwortet werden können. Ergebnis sollte ein ca. 3bis 4-seitiges Positionierungspa‐ pier sein, das jene Antworten formuliert, ein unternehmerisches Leitbild, ein Mantra (ein aus etwa drei Wörtern bestehendes Motto, das sich an die Teammitglieder/ Mitarbeiter richtet) und einen Claim/ Slogan (ein aus etwa drei Wörtern bestehendes Motto, das sich an die Kunden richtet) enthält. 231 Jenes Papier kann anschließend bei Entscheidungen helfen, zum Briefen von Dritten verwendet (etwa wenn eine Designagentur mit der Entwicklung eines Corporate Designs beauftragt wird) oder aber zur Formulierung des Geschäftsplans zu Rate gezogen werden, etwa wenn es darum geht, eine Strategie zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren zu skizzieren. 130 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="131"?> Definieren des Entscheidungs- und Informationsbedarfs In den vorherigen Kapiteln wurde umfassend dargelegt, dass, bevor Ent‐ scheidungen getroffen werden, zunächst definiert werden sollte, welche Entscheidungen zu treffen sind, welche Methoden geeignet scheinen und welcher Hilfsmittel man sich bedienen will. Da für viele Entscheidungen Informationen vonnöten sind, die i. d. R. zunächst beschafft werden müssen, sollte auch im Zuge der Informationsbeschaffung vor der eigentlichen Recherche definiert werden, welche Arten von Informationen benötigt wer‐ den, welche Methoden geeignet scheinen, diese zu beschaffen, und welche Hilfsmittel hier wiederum genutzt bzw. welche Unterstützung ggf. angefragt werden soll. Es wird empfohlen, nach dem Positionierungsworkshop einen weiteren Workshop durchzuführen, der folgende Arbeitspakete enthält: 4.3.2 Definieren des Entscheidungsbedarfs Hier ist freilich jedes Gründungs- und Innovationsprojekt individuell, wes‐ wegen die nun folgenden Fragen lediglich als Anregung verstanden werden und entsprechend angepasst bzw. ergänzt werden sollten. Es scheint jedoch angezeigt, sich bzgl. folgender Fragen zu entscheiden: Soll aus dem Grün‐ dungsbzw. Innovationswunsch tatsächlich eine (Aus-)Gründung erfolgen? Diese Frage impliziert etwa eine umfängliche Marktrecherche nach Marktvolumen, Kundenbedürfnissen, existierenden Wettbewerbern und dergleichen mehr. An welchem Standort soll die Gründung erfolgen? Hier spielt sicherlich die Form der Distribution eine maßgebliche Rolle. So kann jene Frage ggf. vernachlässigt werden, wenn etwa ein Produkt angeboten wird, welches ausschließlich online vertrieben wird. Plant das Team indes den Betrieb einer Craft Brauerei, ist diese Frage ggf. eine der wichtigsten Entscheidungen überhaupt. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Hier steht etwa die Frage im Raum, ob sich das Team in einem B2B-, einem B2C-Segment aufhält oder gar beides fokussiert. Wie sollen jene Kunden angesprochen werden? Jene Frage zielt darauf ab, welche Kommunikationsstrategien das Team verfolgt. Was kann unser Produkt und welche grundlegenden Merkmale soll es haben? Es dürfte kaum möglich oder gar sinnhaft sein, zu Beginn ein komplett ausgereiftes Produkt an den Markt zu bringen. Vielmehr solle etwa entschieden werden, was ein Produkt zwingend können muss, um von Kunden getestet werden zu können. Hier wird 4.3 Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf 131 <?page no="132"?> 232 Die Plattform techopedia definiert ein MVP mit Verweis auf Ries wie folgt: „A minimum viable product (MVP) is a development technique in which a new product or website is developed with sufficient features to satisfy early adopters. The final, complete set of features is only designed and developed after considering feedback from the product's initial users.“ Zit. nach https: / / www.techopedia.com/ definition/ 27809/ minimum-viable -product-mvp [Abruf 05.12.2023] etwa auf das Konzept des Minimum Viable Product (MVP) verwiesen. 232 Welches Preis-/ Erlösmodell soll umgesetzt werden? Hier besteht eine überaus enge Verbindung zum Geschäftsmodell, woraus auch die hier vehement empfohlene ständige Anpassung jenes Modells nach erfolgten Entscheidungen stattfinden sollte. Die Frage nämlich, ob etwa ein sog. Freemium-Modell (Produkt bzw. Erweiterung kann kostenlos gegen eine Lizenz genutzt werden - z. B. Spotify) verwendet oder darauf gesetzt wird, dass nach entsprechendem Wachstum Erlöse durch Anzeigenschaltung (z. B. Instagram) generiert werden, dürfte einen maßgeblichen Einfluss auf das gesamte Gründungs-/ Innovationsvorhaben ausüben. Welchen Netzwerken soll sich angeschlossen werden? Hier scheint etwa eine klassische Aufwand-Nutzen-Analyse angezeigt, welche ebenfalls in regelmäßigen Abständen erneuert werden sollte. An welchen Gründungsbzw. Innovationswettbewerben soll teilgenommen werden? Da hier ein immenses Informations- und Reputationspotenzial vermutet wird, anderer‐ seits jedoch auch wiederum Aufwand und Nutzen in einem sinnvollen Verhältnis stehen sollten, scheint auch diese Entscheidung nachvollziehbar. Die aufgeführten Fragen stellen, wie bereits erwähnt, eine Grundauswahl an Themen dar, die ggf. innerhalb der Vorgründungsphase entschieden wer‐ den müssen. Darüber hinaus sind selbstverständlich viele weitere Themen denkbar, die etwa aus den Bereichen ● Personal (Werden weitere Teammitglieder, etwa zur Programmierung benötigt? ), ● Marketing (Welche Messen sollen besucht werden, um dort auszustel‐ len? ) und ● Finanzierung (Sollen Kredite aufgenommen, Investoren angesprochen oder völlig ohne Drittmittel ausgekommen werden? ) stammen können. Das zu Beginn dieses Kapitels formulierte 60 %-Ziel sollte mit den durch das hier vorgestellte Framework vorgeschlagenen Entscheidungsthemen indes mehr als erreicht werden können. 132 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="133"?> Informationsbedarf Nachdem die zu treffenden Entscheidungen feststehen, sollte in dem Work‐ shop nunmehr der Informationsbedarf abgeleitet werden, welcher sich daraus ergibt. So scheint es sinnvoll zu sein, jene Entscheidungen in The‐ menfelder einzuteilen, konkrete Fragen abzuleiten und diese entsprechend zu clustern. Exemplarisch könnten etwa aus der Entscheidungsfrage „An welchem Standort soll die (Aus-) Gründung erfolgen? “ folgende Fragen abgeleitet werden: ● Ist ein Produkt, ähnlich wie es angeboten werden soll, an diesem Standort bereits anderweitig erhältlich? ● Wie viele Kunden des TAM können am anvisierten Standort gewonnen werden? ● Über welche Kaufkraft verfügen diese Kunden? ● Welche Kosten (Miete, Logistik u.-a.) entstehen an diesem Standort? ● Wie gestalten sich dort die infrastrukturellen Voraussetzungen? Jene Fragen ließen sich ergänzen, sollen hier jedoch als Ansatz genügen. Im Anschluss daran sollte erarbeitet werden, welcher Informationstyp je Frage vorliegt, um daraus Recherchestrategien und in etwa den jeweils zu erwartenden Umfang bei der Beschaffung kalkulieren zu können. Ist auch das erfolgt, sollte nunmehr zunächst zusammengetragen werden, welche Fragen bereits durch Wissen, das im Team bzw. im Unternehmen vorhanden ist, beantwortet werden können, und es sollte eruiert werden, woher jenes Wissen stammt. Anschließend sollten Hypothesen formuliert und ein Rechercheplan erstellt werden. Rechercheplan Jener Plan beschreibt die zu beschaffenden Informationen, definiert Zeit‐ fenster und regelt Zuständigkeiten. Das Wesentliche an einem Recherche‐ plan ist, dass ein Überblick gewahrt bleibt, bzw. vermieden wird, dass Informationen doppelt oder gar nicht beschafft werden, eine sinnvolle Zusammenarbeit im Team sichergestellt und (z. B. zeitliche) Vorgaben eingehalten werden. Der Workshop könnte etwa damit enden, dass für jene Fragestellungen im Team geeignete Suchbegriffe formuliert werden. Hierdurch würde einerseits der Einzelne entlastet (Wissen von Vielen), durch eine erhöhte Kreativität würden andererseits ggf. Informationsbar‐ 4.3 Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf 133 <?page no="134"?> rieren später bei der eigentlichen Recherche umgangen und z. B. dadurch insofern für einen Wissenstransfer gesorgt, als dass einige Teammitglieder etwa mehr Erfahrung in der Formulierung von Suchbegriffen besitzen als andere. Es bietet sich an, den Rechercheplan etwa wie folgt zu strukturieren: 1. Informationsbedarf: Welche Fragen sollen beantwortet werden? 2. Hypothesen: Was wird seitens des Teams als jeweilige Antwort ver‐ mutet? 3. Informationstypen: Liegt eine einfache, oder komplexe Frage vor? 4. Quellen: Welche Quellen eignen sich, wie sind sie zu finden und wie zu bewerten? 5. Suchbegriffe: Welche Suchbegriffe scheinen zur Recherche geeignet zu sein? 6. Zuständigkeiten: Wer beschafft was? Wer wertet aus? Wer analysiert und bereitet auf ? 7. Vorgaben und Fristen: Bis wann müssen welche Ergebnisse vorliegen? Abbildung 25 fasst Phase II der Marktrecherche grafisch zusammen: 134 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="135"?> Abb. 25: Framework zu Phase II der Marktrecherche---Informations- und Entscheidungs‐ bedarf 4.3 Phase II: Informations- und Entscheidungsbedarf 135 <?page no="136"?> 233 Vgl. Womser-Hacker u. Mandl 2013, S.-97. bzw. Singer et al., 2012, S.-346 f. 234 Vgl. ebenda. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung Diese Phase bildet den Kern einer Marktrecherche. Es soll ausgeführt wer‐ den, wie die notwendigen Informationen beschafft werden können, um die zuvor erarbeiteten Informationsbedarfe zu befriedigen und um sachgemäße Entscheidungen zu treffen. Einleitend soll zunächst eine Ausführung zum Thema Suchstrategien erfolgen und anschließend ergänzende Methoden und Konzepte zur hybriden Informationsbeschaffung aufgezeigt werden. 4.4.1 Suchverhalten Die nachfolgenden Ausführungen unternehmen den Versuch, ein Konzept aufzuzeigen, welches zur hybriden Informationssuche im Allgemeinen und, ergänzend durch einzelne Methoden, für die Marktrecherche im Zuge von Gründungen und Innovationsprojekten im Speziellen, geeignet scheint. Um die vorgeschlagenen Methoden nachvollziehen zu können, scheint es angezeigt, zunächst darzulegen, auf welcher Basis jene Vorschläge beruhen. Eine hybride Suche nach Informationen, also eine, die in verschiedenen Quellen (z. B. Web, KI-Tools, Literatur oder Experten) stattfindet, erfordert ein strukturiertes Vorgehen, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen und um den Überblick zu behalten. Insbesondere, wenn jene Suche kollaborativ, also innerhalb eines Teams, stattfindet, scheint es angezeigt, Suchprozesse zu strukturieren. Ein Konzept, welches sich mit dem Suchverhalten von Personen beschäf‐ tigt, ist das sog. Information Seeking Behaviour (ISB). 233 Womser-Hacker und Mandl führen aus, dass sich das ISB als Unterkategorie von Information Behaviour verstehe das jegliches Verhalten mit Bezug zu Wissen und Informationsverhalten umfasst. ISB meint dabei einen aktiven Suchprozess, welcher zum Ziel hat, aufgrund einer festgestellten Wissenslücke die not‐ wendigen Informationen zu beschaffen. Sie ergänzen ferner, dass damit jedoch auch passives Suchverhalten, welches ohne zielgerichtete Suchinten‐ tion stattfinde, darunter subsumiert werden könne. 234 Es existieren mehrere Modelle, welche versuchen, das ISB als Prozess abzubilden. Es sollen hier zwei davon kurz skizziert werden. Womser-Hacker und Mandl führen aus, dass etwa Kuhlhaus ein Modell entwickelt hat, das auch die Gefühle, welche 136 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="137"?> 235 Vgl. ebenda, S.-100 ff. bzw. Shanton u. Dixon 2003, S.-6 f. der Suchende während des Recherchierens empfindet, berücksichtigt. Es enthält folgende Schritte: 235 ● Initiation: Der Handelnde wird sich zu Beginn des Informationsproz‐ esses einer Wissenslücke bewusst. ● Selection: Der Untersuchungsbereich wird identifiziert, Quellen ausge‐ wählt und der Versuch unternommen, die Unsicherheit zu reduzieren. ● Exploration: Es können Gefühle der Verwirrtheit auftreten, welche u. a. durch die vielen neuen Wissensbestandteile hervorgerufen werden. ● Formulation: Die Verwirrtheit weicht an einem sog. Turning Point u. a. durch Fokussierung einer größer werdenden Zuversicht. ● Collection: Die Informationen, welche für den ausgewählten Un‐ ter-suchungsgegenstand beschafft wurden, sind nunmehr geordnet, die Suche wird sodann abgeschlossen. ● Presentation & Assessment: Es erfolgt eine Zusammenfassung und Nutzung der gesammelten Informationen und eine Bewertung des erreichten Ergebnisses. Womser-Hacker und Mandl verweisen zudem auf ein Modell von Marchio‐ nini, welches nachstehend eine ergänzende Sichtweise grafisch abbildet: 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 137 <?page no="138"?> 236 Vgl. Kai-Wah Chu u. Law 2007, S.-31. 237 Vgl. ebenda, S.-106. Abb. 26: Subprozesse des Information Seeking (Quelle: Womser-Hacker u. Mandl 2013, S.-102) Marchioninis Modell zeigt abermals die Komplexität einer Informationsbe‐ schaffung zur Erschließung eines Sachverhaltes, was wiederum die mehr‐ fach empfohlene Strukturierung des Vorgehens innerhalb des Prozesses untermauern dürfte. Im kommenden Abschnitt soll sich vermehrt dem Bereich der Quellenauswahl und der Formulierung von Suchanfragen ge‐ widmet werden. Wie noch näher ausgeführt werden wird, kommt es hier insbesondere darauf an, zunächst die Frage danach zu beantworten, wie wahrscheinlich es ist, dass eine bestimmte Quelle die gesuchte Information enthalten kann. Erst dann sollte innerhalb der Quelle eine entsprechende Suchanfrage formuliert werden. 236 Abschließend soll hier noch kurz auf die Besonderheit einer kollaborati‐ ven Suche im Team verwiesen werden. So empfehlen Womser-Hacker und Mandl etwa mit Verweis auf Hyldegard, dass die anfänglichen Schritte der Themenauswahl und die Verteilung der Aufgaben innerhalb der Gruppe diskutiert werden sollten, wohingegen die Exploration der Informationen eher Aufgabe von Einzelnen zu sein scheint. 237 Sie ergänzen zudem, dass Shah ein Four Layer Model entwickelt habe, das etwa die kollaborative 138 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="139"?> Informationssuche von zwei Usern zeigt. So würden darin sowohl individu‐ ell als auch gemeinsam genutzte Bereiche existieren. Sie kommen zu dem Schluss, dass sich das Modell eher für kleinere Gruppen eignet, da hier die Herausforderung in der Organisation der Kollaboration zum einen und die Einlösung des Informationsbedarfs zum anderen besteht. Abb. 27: Four Layer Model nach Shah (Quelle: nach Womser-Hacker u. Mandl 2013, S. 106) Es soll abermals darauf verwiesen werden, dass aufgrund der Individualität sowohl der (Aus-)Gründungsvorhaben als auch der jeweiligen involvierten Personen keine dezidierte Empfehlung hinsichtlich der Ausgestaltung ge‐ geben werden kann. Vielmehr sei dazu geraten, hier einen hybriden Mix zu implementieren, der zuvor erwähnte Eckdaten und die Individualitäten der jeweiligen Projekte berücksichtigt. 4.4.2 Suchstrategien Ergänzend zu den bisher aufgeführten Suchstrategien und Methoden sollen nachstehend einige Konzepte skizziert werden, die speziell im Rahmen einer Marktrecherche Anwendung finden könnten. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 139 <?page no="140"?> 238 Vgl. Stock. u. Stock 2013, S.-263. Brailer Approach Der Brailer Approach geht zurück auf einen Ansatz des Autors, sich zu‐ nächst eingehend mit der Frage zu beschäftigen, in welcher Quelle die gewünschte Information mit welchem Werkzeug beschafft werden kann. Bildlich gesprochen kann die Informationssuche in hybriden Systemen mit der Fischerei verglichen werden. Auch die ausgeklügeltste Fangtechnik, gepaart mit Geduld und teurem Gerät, führt zu keinem befriedigenden Ergebnis, wenn sie im falschen Gewässer stattfindet. So dürfte es auch in der Informationssuche zu keinem befriedigenden Ergebnis führen, wenn versucht würde, Informationen, die im Deep Web erhältlich sind, etwa im Surface Web zu beschaffen. Dabei wäre es unerheb‐ lich, welche Suchmaschinen bzw. Suchbegriffe der Suchende auch immer verwendete, er käme zu keinem befriedigenden Ergebnis. Ziel des Brailer Approach ist es demnach, sich umfänglicher mit der Auswahl der Quelle zu beschäftigen, als Energie darauf zu verwenden, in der Quelle nach Informationen zu suchen. Berrypicking 2.0 Das Berrypicking stammt ursprünglich aus dem Bereich des Information Retrieval. Es beschreibt ein Konzept, das besagt, eine Suchanfrage an mehrere Datenbanken zu richten und dies so lange fortzuführen, bis der Informationsbedarf gedeckt ist. 238 Damit wird u. a. eine Art Trichtersuche unterstützt, die dazu führt, dass die Suche offen angelegt wird und sich erst nach und nach fokussiert, um u.-a. ein befriedigendes Recall-Precision-Ver‐ hältnis zu generieren. Mit Berrypicking 2.0 sei der Hinweis gemeint, dies auf sämtliche Quellenarten auszuweiten. So sollte etwa so viel Literatur rezipiert und so lange mit z. B. potenziellen Kunden gesprochen werden, bis der gewünschte Informationsbedarf gedeckt ist. Freilich ist hier ein an‐ gemessenes Aufwand-Nutzen-Verhältnis anzustreben. Ein weiterer Aspekt dieses Ansatzes ist, dass die Informationen zunächst etwa nur in Bezug auf die Fragestellung rezipiert werden, ob sie relevant erscheinen. Es soll ganz 140 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="141"?> 239 Verglichen mit dem Sammeln von Beeren würde dies bedeuten, dass sie etwa auch nur kurz überprüft werden, ob sie etwa essbar sind, eine detaillierte Aussortierung/ Ver‐ wendung erfolgt sicherlich zu einem späteren Zeitpunkt. 240 Vgl. Lewandowski 2013, S.-495. 241 Vgl. Stock 2007, S.-248. 242 Vgl. ebenda. bewusst auf tieferes Rezipieren verzichtet und sich vordergründig auf die Beschaffung konzentriert werden. 239 Recherche mit Suchmaschinen Es soll nunmehr ergänzend kurz auf das Konzept von Suchmaschinen und einen geeigneten Umgang mit ihnen eingegangen werden. Lewandowski bezeichnet Suchmaschinen als ein Computersystem, welches Inhalte aus dem World Wide Web mittels Crawling erfasst und über eine Benutzer‐ schnittstelle durchsuchbar macht, wobei die Suchergebnisse in einer nach systemseitig angenommenen Relevanz geordneten Darstellung aufgeführt werden. 240 Als bekannteste Suchmaschine dürfte nach wie vor Google gelten. Google eignet sich, wie bereits erwähnt, zum Durchsuchen des Surface Web. Es existieren noch weitere Suchmaschinen wie etwa bing, auf die hier jedoch nicht näher eingegangen werden soll. In vereinzelten Fällen kann es angezeigt sein, eine Suchanfrage auch von anderen Suchmaschinen bearbeiten zu lassen, dies dürfte jedoch im Fall einer Marktrecherche die Ausnahme bilden. Exemplarisch sei hier der Fall genannt, etwa mittels yandex den russischen Markt zu untersuchen. Aufgrund der Vielzahl an Informationen, die mit Suchmaschinen auffind‐ bar sind, wird hier empfohlen, sich eingehender mit ihrer Bedienung zu beschäftigen. So sollte dem Rechercheur etwa bekannt sein, dass er mittels der Phrasensuche die Treffermenge reduzieren und sie durch Trunkieren vergrößern kann. Bei der Phrasensuche handelt es sich um ein Konzept, das ebenfalls aus dem Information Retrieval stammt, es setzt etwa zwei Wörter in eine Relation zueinander. So existieren z. B. Wörter, die erst in Kombination mit einem anderen Wort eine semantische Einheit bilden. 241 Ein Beispiel dafür ist etwa Frankfurter Schule. Stock verweist auf mehrere Arten von Phrasen, hier soll indes lediglich die Phrasenbildung aufgeführt werden, die dadurch gebildet wird, dass jeweils vor und hinter das letzte Wort ein Anführungszeichen gesetzt wird - etwa so: „Frankfurter Schule“. 242 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 141 <?page no="142"?> 243 Vg. ebenda, S.-142 ff. 244 Vgl. Goemann-Singer et al. 2004, S.-18 f. 245 Vgl. https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ delphi-technik-29614/ version-1480 98 [Abruf 02.01.2024]. Dies führt zu einer massiv reduzierten Trefferanzahl bei einer Suchan‐ frage und produziert zudem relevantere Ergebnisse. Der Leser kann dies ggf. mit seinem Vor- und Nachnamen probieren, etwa einmal in der normalen Schreibweise und einmal als Phrasensuche. Das Konzept der Trunkierung zielt wiederum darauf ab, die Treffermenge zu erhöhen. Der Ansatz sieht vor, ein Wort nicht etwa komplett auszuschreiben, sondern an einem bestimmten Punkt das Wort zu beenden und den Rest des Wortes durch ein Zeichen zu ersetzen. Stock bezeichnet dies als atomare Suchargumente und führt ferner aus, dass hier z. B. eine offene Rechts-Trunkierung und eine offene Links-Trun‐ kierung existieren würden. 243 Als Beispiel möge man sich eine Suche vorstellen, die darauf abzielt, etwa relevante Dokumente zu dem Thema Tankerunfälle zu finden. Da ein Tanker grundsätzlich ein Schiff und ein Unfall auch eine Havarie sein kann, würden etwa Dokumente über eine Schiffshavarie bei einer Suche nach Tankerunfall nicht gefunden, wenn hier eine entsprechende Indexierung (Beschreibung des Dokuments) erfolgte. Der Versuch, etwa durch eine Rechts-Trunkierung nach Tanker* bzw. durch eine Links-Trunkierung nach *havarie zu suchen, würde die Treffer‐ menge erhöhen und die Suchergebnisse ggf. verbessern. Eine Trunkierung wird jedoch nicht von allen Suchmaschinen/ -systemen unterstützt, es exis‐ tieren zudem mehrere Symbole, wie etwa das bereits verwendete *, das ? oder das $. Es wird empfohlen, in den FAQs bzw. Hilfetexten der jeweiligen Anwendung zu prüfen, ob eine Trunkierung unterstützt wird und welche Kürzel/ Zeichen zu verwenden sind. Eine entsprechende Übersicht liefern hier zudem Goemann-Singer et al. 244 Delphi-Methode Die Delphi-Methode ist ein Instrument der empirischen Sozialforschung und dient als Expertenbefragung dem Ziel, verschiedene Expertenmeinungen zusammenzuführen. 245 Ihr Hauptzweck sei, so das Gabler Wirtschaftslexi‐ kon, insbesondere heuristischer Natur, sprich, sie hilft in Situationen, in denen mit begrenztem Wissen und unvollständigen Informationen ausge‐ 142 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="143"?> 246 Vgl. Okoli und Pawlowski 2004, S.-16. 247 Vgl. ebenda, S.-20 ff. kommen werden muss. Eine Delphi-Befragung findet in folgenden Phasen statt: Auswahl der Experten, Befragung der Experten in mehreren Runden, bis ein Konsens erreicht ist. Die Befragung findet dabei in der Form statt, dass die Teilnehmer/ Experten nicht in der Gruppe diskutieren, sondern jeweils für sich antworten. Jene Befragung kann in einem Raum oder separat per Brief-/ Online-Befragung stattfinden. Die folgenden Ausführungen basieren auf Okoli und Pawlowski, die etwa ausführen, dass eine Delphi-Befragung insbesondere dazu geeignet sei, um Vorhersagen zu treffen bzw. um Modelle zu entwickeln. 246 Als Vorteile einer Delphi-Befragung erachten sie u. a., dass verzerrende Effekte, wie etwa Störungen, die durch Gruppen-Dynamiken entstehen können, vermieden werden, wohingegen im Umkehrschluss die positiven Effekte daraus, wie etwa eine gesteigerte Kreativität, außen vor bleiben. Als größte Herausforderung erachten sie die Auswahl der Teilnehmenden. Nachdem geklärt ist, was mit der Delphi-Methode herausgefunden werden soll, (ein Team könnte etwa herausfinden wollen, welche minimalen Pro‐ duktmerkmale ihr Angebot haben sollte), empfehlen sie folgenden Prozess, um geeignete Teilnehmende zu finden: 247 ● Ein Arbeitsblatt zur Nominierung von Wissensquellen erstellen: u. a. relevante Fähigkeiten benennen, die ein Teilnehmender haben sollte; anschließend Institutionen auflisten, wo solche Fähigkeiten ge‐ braucht werden. ● Arbeitsblatt mit Namen füllen: Experten benennen, die solche Fä‐ higkeiten besitzen, Personen benennen, die in solchen Institutionen arbeiten. ● Zusätzliche Teilnehmer hinzufügen: die aufgeführten Teilnehmen‐ den kontaktieren und sie nach weiteren potenziellen Teilnehmern fra‐ gen. ● Expertenranking: Es sollten etwa vier Untergruppen je Fähigkeit gebildet und hinsichtlich ihrer Qualifikation bewertet werden. ● Teilnehmende einladen: Es werden nunmehr so viele der zusammen‐ getragenen Experten angeschrieben, bis eine Gesamtgruppe aus ca. 10-18 Teilnehmern erreicht ist. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 143 <?page no="144"?> 248 Vgl. ebenda, S.-24 ff. Die eigentliche Befragung teilt sich nunmehr in drei Runden auf: 248 1. Runde - Brainstorming: Alle Teilnehmenden sollen etwa Faktoren (z. B. Produktmerkmale) in eine durch sie gewichtete Reihenfolge bringen. Anschießend werden die gröbsten Abweichungen innerhalb der Gruppe durch den Projektleiter kommentiert. 2. Runde - Begründung: Die Teilnehmenden erhalten ihre Bögen mit der Bitte zurück, die kommentierten Aussagen (Abweichungen) zu begründen. 3. Runde - Ranking: Es soll nun abermals eine Gewichtung der Faktoren vorgenommen und anschließend ein Konsens erzielt werden. Die Delphi-Methode wird als besonders geeignet angesehen, um als Infor‐ mationsbeschaffungsinstrument im Zuge einer Marktrecherche eingesetzt zu werden, da zu vermuten steht, dass die vielen einbezogenen Experten die Gruppenentscheidungen des Teams verbessern und dass die oftmals schwierig zu recherchierenden Fragestellungen, etwa die von elementa‐ ren Produktmerkmalen oder die Entwicklungschancen von innovativen Angeboten, durch Einzelne i. d. R. selten zutreffend beantwortet werden können. Es wird mit Hinblick auf die knappe Ressource Zeit empfohlen, möglichst eine Präsenzbzw. Videobefragung durchzuführen, um nicht auf den Rücklauf von Fragebögen warten zu müssen. Fragetechniken Um etwa im Zuge von (Experten-) Interviews ein Maximum an Informati‐ onsgewinn realisieren zu können, sollten die jeweils geeigneten Fragetech‐ niken angewandt werden. Hier ist freilich nicht davon auszugehen, dass das Wissen um eine entsprechende Fragetechnik und deren Anwendung allein ausreichend ist, um ideale Ergebnisse zu bekommen. Vielmehr dürfte dazu eine Vielzahl an geführten Interviews vonnöten sein, um einen entspre‐ chenden Erfahrungsschatz aufzubauen. Die nachstehenden Fragetechniken bilden die gängigsten Methoden aus diesem Bereich ab und scheinen geeignet zu sein, um auch im Rahmen einer Marktrecherche zum Einsatz zu gelangen. 144 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="145"?> 249 In Anlehnung an Hintz 2011, S. 210 f.; Patrzek 2010, 51 ff.; Hahn u. Stickel 2000, S. 84 f. sowie Birkenbihl 2002, S. 91f. Nach freundlicher Zusammenstellung von Leticia Garcia. Frageart Beispiel Bemerkung Offene Frage Wie stellen Sie sich eine Lösung vor? Fragen mit Hilfe von sog. W-Frageworten. Beinhaltet keine vorgegebene Antwort. Geschlossene Frage Finden Sie Lösung „A“ gut? Kern der Antwort lautet ja oder nein. Alternativfrage Finden Sie Lösung „A“ oder Lösung „B“ besser? Schränkt die Antwort ein und schließt andere Möglichkeiten aus. Informationsfrage Können Sie kaufen? Sachinformationen gezielt er‐ fragen. Entscheidbare Frage Möchten Sie kaufen? Eine Entscheidung ist im Un‐ terschied zur Informationsfrage möglich. Kontrollfrage Sie meinten also, dass wir folgendes Zwi‐ schenergebnis festhal‐ ten können? Kontrolliert, ob die Person rich‐ tig verstanden wurde. Gegen-/ Rückfrage …? -Was ist denn Ihre Meinung? Was denken Sie? Frage wird mit einer Frage erwi‐ dert. Hypothetische Frage Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Budget von „XY“ €. Wie sähe Ihre Lösung aus? Es wird ein fiktives Szenario eingeführt, das Gedankenspiele ermöglicht. „Angenom‐ men-Frage“ Angenommen der Fall, den Sie gerade geschil‐ dert haben, tritt tatsäch‐ lich ein. Wie würden Sie sich dann entscheiden? Auf Grundlage der Argumenta‐ tion der befragten Person eine bereits gestellte Frage abermals stellen (ähnelt vom Wesen der hypothetischen Frage). Suggestivfrage Finden Sie nicht, dass Sie besser dieses Ange‐ bot nutzen sollen als je‐ nes? Die Antwort wird impliziert (hat daher ggf. manipulieren‐ den, bedrängenden Charakter). Tab. 5: Fragetechniken 249 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 145 <?page no="146"?> 250 Vgl. Tian et al. 2011, S.-463. Sprache Abschließend soll anhand von zwei Beispielen aufgezeigt werden, dass etwa die Sprache als solches dabei helfen kann, Suchergebnisse zu verbessern. Im ersten Fall möge man sich vorstellen, dass der Suchende etwa im Zuge einer Recherche im Surface Web auch nach der Verwendung einer Vielzahl von Suchwörtern und deren Kombination kein gewünschtes Ergebnis erhält. Hier kann ggf. hilfreich sein, dass Google mehrere in Kombination einge‐ setzte Wörter in Relation setzt und sich dadurch ggf. ein neuer Kontext ergibt. Angenommen, man ist auf der Suche nach einer Webseite, welche die Angebote von Hamburger Teppichhäusern vergleicht. So würde etwa eine Googlesuche nach „Portal Vergleich Hamburger Teppichhäuser“ auf ein Portal verweisen, das sich mit den Angeboten von Bodenlegern beschäftigt. Da der Rechercheur jedoch etwa plant, ein Portal anzubieten, das Produkte und keine Dienstleistungen vergleicht, hilft ihm dieses Ergebnis nicht weiter. Recherchiert er jedoch nach einzelnen Hamburger Teppichhäusern und sucht dann bei Google nach deren Kombi‐ nation, so führt ihn etwa die Anfrage nach „Kibek Stark Knutzen“ (Namen Hamburger Teppichhäuser) sodann, ohne dass in der Anfrage das Wort Teppichhaus vorkommt, auf die entsprechende Webseite. Umgekehrt zeigen Tian et al. auf, dass Nutzer in Situationen geraten kön‐ nen, in denen das Wissen um das Funktionieren von Suchmaschinen hilfreich wäre. Würde etwa jemand nach Informationen über den Politiker Paul Simon mit dessen Namen suchen, bekäme er unweigerlich Treffer geliefert, die sich mit dem Sänger auseinandersetzen. Erst eine Ergänzung etwa um den Begriff Senator brächte die gewünschten Ergebnisse. 250 Als weiteres Beispiel sei darauf verwiesen, dass Gründer und Intrapreneure, die einen Markt vermuten, jedoch über keinerlei Branchenkenntnisse verfügen, gut beraten wären, mit entsprechenden Branchenkennern Experteninterviews durchzuführen. Hier sei darauf verwiesen, dass das Wechseln einer Sprache aufgrund der jeweils geänderten Treffermenge ein Hinweis auf Relevanz sein kann. So möge man versuchen, um beim Teppichhandel zu bleiben, den Term Teppichhandel Online durch Google suchen zu lassen. Dies ergäbe auf Deutsch 32.700.000, auf Englisch jedoch 61.700.000 Treffer. Dies könnte dem Rechercheur u. U. einen Hinweis auf entsprechende Märkte bzw. darauf geben, mit welchen Experten er sprechen sollte. 146 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="147"?> 251 Vgl. Lewandowski 2012, S.-104 ff. 4.4.3 Informationsbeschaffung als Prozess Es soll nunmehr versucht werden, den Beschaffungsprozess der Markt‐ recherche innerhalb einer Gründung bzw. eines Innovationsprojekts zu skizzieren. Dabei kann unmöglich der Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. Vielmehr sollen ein geeigneter Ablauf, eine angezeigte Quellen‐ auswahl und ein Mix aus Methoden aufgeführt werden, die aufgrund der bisherigen Erkenntnisse sachdienlich erscheinen. Es wird grundsätzlich empfohlen, sich stets an die entwickelten Pläne zu halten, einen regen Aus‐ tausch des jeweiligen Wissensstandes sicherzustellen und die Ergebnisse bzw. den Verlauf der Beschaffung mittels eines Rechercheprotokolls zu dokumentieren. Überblickswissen In einem ersten Schritt sollte versucht werden, sich ein Überblickswissen zu verschaffen. Hier wird etwa empfohlen, die zuvor erarbeiteten Suchbegriffe in diversen Quellen zu recherchieren. So sollten u. a. Vergleichsangebote aufgedeckt, relevante Quellen gefunden werden, welche für eine tiefer greifende Recherche geeignet scheinen. Grundsätzlich wird empfohlen, sich in dieser Phase an einem Suchprozess zu orientieren, den Lewandowski vor‐ schlägt. So rät er im Zuge einer Websuche etwa zu folgendem Vorgehen: 251 ● Quellenauswahl: Welche Suchmaschine bzw. welches Suchwerkzeug ist geeignet? ● Eingabe der Suchanfrage: Übersetzen des Informationsbedarfs in Suchbegriffe bzw. in einen Prompt, wenn ein KI-Tool genutzt wird. ● Trefferselektion: nicht nur vordere Treffer beachten, Surrogates (Ab‐ stracts) sichten. ● Evaluierung der Treffer: Auf Dokumente klicken, dabei vom eigenen „Information Scent“ leiten lassen, nach Relevanz suchen und auf Serio‐ sität der Quelle/ Webseite achten. ● Navigation: innerhalb der Webseite navigieren, nach Informationen suchen und ggf. zu Schritt 1 zurückkehren, wenn der Informationsbedarf weiter besteht. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 147 <?page no="148"?> Abb. 28: Prozess der Websuche (Quelle: nach Lewandowski 2012, S.-104.) Es wird empfohlen, u. a. folgende Quellen zu nutzen, um sich einen entspre‐ chenden Marktüberblick zu verschaffen: ● Sichtung von Webseiten vergleichbarer Angebote durch Recherche nach erarbeiteten Suchbegriffen, URLs, Namen von bekannten Wettbewer‐ bern, Produkten usw. ● Testen von Produkten/ Angeboten von Wettbewerbern. ● Sichten von Rezensionen und Produktvideos über Vergleichsprodukte etwa in Blogs, Foren oder in sozialen Netzwerken. ● Beschaffen von Preisen und Erlösmodellen von Wettbewerbern. ● Sichtung von Webseiten der branchennahen Verbände. ● Recherche nach Monographien und Dissertationen über die Branche in OPACs, Amazon, ResearchGate oder Google Books. ● Diskussion der gefundenen Ergebnisse im Team und ggf. Anpassen der Suchbegriffe. Es sollte nun ein erster grober Überblick hinsichtlich der Branche und der darin vertretenen größten Wettbewerber, deren Produkten und Preisen bzw. hinsichtlich einer rudimentären Einschätzung jener Angebote durch Kunden vorliegen. Beschaffung in Sekundärquellen Nun beginnt die erste große Phase der Marktrecherche. Eine umfassende Beschaffung von relevanten Informationen sollte nunmehr zunächst in Sekundärquellen erfolgen. Hier bieten sich etwa folgende Schritte bzw. Quellen an: Recherche nach einschlägigen Marktstudien und Standortdaten zunächst in kostenfreien Quellen wie statistischen Ämtern, Kammern und Verbänden. Anschließend Suche in kostenpflichtigen Portalen, wie etwa Factiva, eMar‐ 148 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="149"?> 252 Vgl. Vista 2012, S.-310 f. 253 Vgl. Goemann-Singer et al. 2004, S.-28 ff. 254 Vgl. Murphy 2006, S.-40 f. keter, Statista, der GfK, von https: / / www.marktforschung.de oder Gartner. Es wird empfohlen bei Verbänden (telefonisch) nachzufragen, ob Studien empfohlen werden können. Ergänzend sollten Branchenreports etwa von Banken bzw. von der Feri AG beschafft werden. Ferner sollten wiss. Artikel, welche die Branche, die Technologie bzw. den Markt untersuchen, z. B. via Google Scholar oder ResearchGate recherchiert werden. 252 Beschaffung von Informationen über Wettbewerber etwa durch Sichtung von Geschäftsberichten bzw. Firmenprofilen, wie sie u. a. Anbieter wie Hoppenstedt, Bürgel oder der Bundesanzeiger auf dem Host Genois veröf‐ fentlichen. Eine Übersicht zur Auswahl liefern hier wiederum Goemann-Sin‐ ger et al. 253 Ferner sollten, ggf. unter zu Hilfenahme eines Steuerberaters, die Bilanzen der wichtigsten Wettbewerber gesichtet werden. Ergänzend empfiehlt Murphy, die von Wettbewerbern publizierten Unterlagen (z. B. Prospekte, Jahresberichte oder Broschüren) zu sichten, hieraus ergäben sich hilfreiche Ansätze zu Produktmerkmalen und Kundenansprache. 254 Erste, rudimentäre Sichtung (ggf. unter Anwendung von Schnelllesetech‐ niken, die noch vorgestellt werden) der Ergebnisse und Diskussion deren in der Gruppe unter Beteiligung von Experten/ Branchenkennern und poten‐ ziellen Kunden, z.-B. im Rahmen einer Delphi-Befragung---hier: Runde 1. Es sollten nun grobe Kenntnisse zur Marktgröße, dessen Aufteilung durch Wettbewerber, zur potenziellen Kundenanzahl (TAM) und deren Kaufkraft sowie erste Einschätzungen hinsichtlich des Platzierungspotenzials des Produktes vorliegen, welches angeboten werden soll. Beschaffung in Primärquellen Bevor die Beschaffung von Informationen aus Primärquellen erfolgt, wird empfohlen, ein Zwischenfazit innerhalb des Rechercheplans und ggf. eine erneute Anpassung des Geschäftsmodells vorzunehmen (Pivot). Dies hätte ggf. einen Einfluss auf die Recherchestrategien (z. B. Items in Fragebögen bzw. Fragen in Interviews). Danach sollte wie folgt vorgegangen werden: Anfertigen von Studien ggf. in Kooperationen mit Hochschulen. Dort werden solche Projekte mit externen Partnern gern curricular bzw. extra curricular angeboten, um den Studierenden ein hohes Maß an Praxisbezug 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 149 <?page no="150"?> zu bieten (vermehrt an Fachhochschulen). Dies böte ferner das Nutzen des Wissens von Vielen und eine externe Sicht auf das neue Angebot. Anfertigen von eigenen Umfragen sollten zunächst qualitativ (etwa als Experteninterview) und anschließend quantitativ (z. B. als Online-Umfrage) u. a. zu Fragestellungen der Produktmerkmale, des Preis-/ Erlösmodells, der Kommunikation und ggf. der Kanäle durchgeführt werden. Für qualitative Interviews wird das teilstrukturierte Interview und das Aufzeichnen, etwa mit Smartphones, empfohlen. Für Online-Umfragen eignen sich etwa Tools von Anbietern wie Typeform oder SurveyMonkey. Hier wird insbesondere empfohlen, soziale Netzwerke als Verteiler zu nutzen. Der frühe Launch eines ersten Prototyps dürfte eine Menge weiterer Informationen zu Fragen der Produktmerkmale und zu den speziellen Kundenbedürfnissen liefern. Die Teilnahme an Gründungswettbewerben, (Gründungs-)Veranstaltun‐ gen und Messen und das Beobachten von Kundenverhalten etwa am Point of Sale (POS) kann abermals vertiefende Aspekte erbringen. Hier wie auch beim zuvor erwähnten Launch kann freilich ggf. aus organisatorischen Gründen eine spätere Durchführung angezeigt sein, etwa dann, wenn bereits mit der Auswertung der beschafften Daten begonnen wurde. Schließlich sollte überlegt werden, ob etwa das Einwerben von Drittmit‐ teln, z. B. im Zuge des Crowdfunding, als Pitch vor Investoren bzw. Business Angels, angestrengt wird, um hier abermals das Wissen von Vielen zu nutzen bzw. ergänzendes Feedback zu generieren. Diskussion der Ergebnisse in der Gruppe unter Beteiligung von Exper‐ ten/ Branchenkennern und potenziellen Kunden ggf. im Rahmen einer Del‐ phi-Befragung - hier: Runde 2. Es sollten nunmehr vertiefende Kenntnisse bzgl. des zuvor definierten Informationsbedarfs vorliegen. Bei besonders schwierigen Recherchesitua‐ tionen (es sind z. B. keine Marktzahlen wegen eines hohen Innovationsgr‐ ades zu beschaffen) wird auf Techniken wie etwa die Guesstimate-Methode oder die van Westendorp Preisanalyse verwiesen, die wir vorab diskutiert haben. Es kann u. U. ferner angezeigt sein, Teile des beschriebenen Re‐ chercheprozesses (Beschaffung in sekundären und/ oder primären Quellen) zu wiederholen. Dies sollte jedoch im Zweifel erst nach der Phase IV entschieden werden, wenn die beschafften Daten ausgewertet wurden. Das nachfolgende Framework fasst die Phase III grafisch zusammen. 150 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="151"?> Abb. 29: Framework zu Phase III der Marktrecherche---Informationsbeschaffung 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 151 <?page no="152"?> 255 Vgl. Michelmann u. Michelmann 1999, S.-211. 4.4.4 Evaluation, Interpretation und Entscheidungsfindung Es sollten nunmehr umfassende Daten hinsichtlich des Zielmarktes vorlie‐ gen und somit ein Überblickswissen vorhanden sein. In der nun folgenden Phase wird es darum gehen, die beschafften Informationen zu ordnen, zu sichten, zu verifizieren, zu bewerten und auszuwerten, um anschließend die nötigen Entscheidungen zu treffen. Bevor auf den besagten Prozess eingegangen wird, soll zunächst ein Konzept vorgestellt werden, das über‐ aus geeignet zu sein scheint, schnell die benötigten Informationen aus den vorliegenden Dokumenten zu extrahieren. Dabei handelt es sich um Techniken des Schnelllesens, die, richtig angewendet, viel Zeit sparen und somit für Effizienz sorgen können. Schnelllesetechniken Die folgenden Ausführungen können freilich keine umfängliche Anleitung zum Schnelllesen bieten. Vielmehr wollen sie sensibilisieren und als Anre‐ gung verstanden werden, die hier angerissenen Techniken zu erlernen. Es wird vermutet, dass im Zuge einer Marktrecherche ca. 5-10 Monographien, ca. 20 Fachartikel, diverse (Markt-)Studien, Transkripte, 2-3 Dissertationen in Teilen gelesen werden müssen. Um jene (relevanten) Dokumente zu finden, wird es ggf. nötig sein, eine noch größere Anzahl an Dokumenten zu sichten, um daraus die jeweils relevanten herauszufiltern. Das daraus resultierende Lesepensum dürfte, selbst wenn es auf das Team verteilt würde, immens sein. Um den dafür zu investierenden Zeitaufwand so gering wie möglich zu halten, wird empfohlen, im Vorfeld Schnelllesetechniken zu erlernen. Michelmann und Michelmann kommen zu dem Schluss, dass die wichtigsten Werkzeuge des Schnelllesers dessen Augen und Zeigefinger seien. Sie halten Schnelllesetechniken für ein Handwerk, das grundsätzlich jeder erlernen kann. 255 Die aus Sicht des Autors wichtigsten Techniken sind das Sichten vor dem Lesen, die Suchworttechnik und das Führen der Augen mittels einer Lesehilfe. Sichten vor dem Lesen Michelmann und Michelmann beziehen sich etwa auf Robinson, der in‐ nerhalb eines Prozesses eine sog. Survey empfiehlt, worunter er das Sich‐ 152 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="153"?> 256 Vgl. ebenda. S.-120. ten/ Überfliegen des jeweiligen Dokuments versteht, bevor es (in Teilen) gelesen wird. 256 Es geht darum, dass, bevor die Entscheidung getroffen wird, lesen vs. nicht lesen, eine grobe Sichtung des Dokuments erfolgen sollte. Hier teilen Michelmann und Michelmann in folgende Schritte auf: ● Leseziel definieren: Was will ich wissen? Warum sollte ich das vorlie‐ gende Dokument lesen? Welche Antworten auf welche Fragen erhoffe ich mir? Daraus entsteht eine Erwartungshaltung an das Dokument. ● Sichten/ Überfliegen: Nun sollte das Dokument zweimal von vorn bis hinten durchgeblättert werden. In der ersten Runde sichtet der Leser Abbildungen, Grafiken, Schaubilder und Tabellen, ohne jedoch an etwaigen Stellen länger zu verweilen (dieser Schritt dient dem Feststellen der Relevanz, nicht der Informationsbeschaffung). In einer zweiten Runde sichtet der Leser sodann den Text, indem er ihn überfliegt und nach bestimmten Wörtern sucht, auf die gleich eingegangen wird. Suchworttechnik Vorab wurde empfohlen, innerhalb des Rechercheplans den jeweiligen Fra‐ gen/ Themen geeignete Suchbegriffe zuzuordnen. Jene Suchwörter eignen sich etwa auch, um nunmehr Anwendung zu finden. So wird etwa empfoh‐ len, beim Sichten/ Überfliegen von Monographien zunächst im Register nach jenen Begriffen zu suchen und dann die entsprechenden Stellen zu sichten. In anderen Dokumenten kann jeweils der Text überflogen werden, um danach zu suchen. Michelmann und Michelmann machen an einem Beispiel deutlich, wie somit die Relevanzprüfung des Dokuments zum einen und die Informationssuche zum anderen stattfinden kann. So könne sich etwa ein Leser daran erinnern, dass in einem Dokument (in diesem Fall eine Bio‐ graphie) dargelegt wurde, dass die Hauptperson an einer Elite-Hochschule studiert habe. Seine Frage sei nun, um welche Universität es sich dabei gehandelt hat. Sucht der Leser nunmehr etwa nach Oxford, würde er nicht fündig. Erinnert er sich ggf. doch daran, dass dort ein gewisser Michael E. Porter lehrt, kann jener Term zum Suchwort werden und den Leser mittels Suchworttechnik an eine Stelle leiten, an der etwa steht: „Michael E. Porter lehrt an der Harvard Business School …“. Die Antwort auf die Frage des Lesers wäre somit Harvard. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 153 <?page no="154"?> 257 Buzan 1999, S.-44 f. Führen der Augen Eine weitere elementare Technik des Schnelllesens ist es, die Augen mit einer Lesehilfe zu führen. Buzan etwa führt aus, dass eine Vielzahl der Leser u. a. deswegen eine langsame Lesegeschwindigkeit erreichen, weil sie während des Lesens häufig zurückspringen. 257 Das Lesen einzelner Wörter führt zudem dazu, dass der Leser häufig abgelenkt wird, da er, so seltsam das klingen mag, unterfordert ist. Er achtet z. B. unbewusst auf Geräusche, liest Sätze mehrmals und braucht somit (zu) lange zum Lesen. Das Ziel sei es nunmehr, etwa mit dem Zeigefinger, einem Bleistift oder dem Cursor (beim Lesen am Bildschirm) die Augen zu führen. Dies unterbindet das Springen von Wort zu Wort und lastet den Leser aus, was wiederum dazu führt, dass er etwa ablenkende Geräusche nicht mehr wahrnimmt. Abb. 30: Geübtes und ungeübtes Lesen (Quelle: In Anlehnung an Buzan 1999, S.-45.) 154 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="155"?> Michelmann und Michelmann ergänzen, dass nunmehr die relevanten Stellen mittels der Führen-der-Augen-Technik gelesen und dabei Notizen gemacht werden. Sie empfehlen dies so lange im vorhandenen Text fortzu‐ führen, bis das Leseziel erreicht wurde. Anderenfalls sollte weiterer Text gelesen werden, wie die nachstehende Abbildung zeigt. Abb. 31: Lesen mit System (Quelle: In Anlehnung an Michelmann u. Michelmann 1999, S.-131.) Schnelllesetechniken können den Auswerteprozess signifikant verkürzen, weswegen abermals empfohlen wird, sich eingehend mit jenen Konzepten auseinanderzusetzen. Ob dabei lediglich die hier skizzierten Auszüge geübt oder gar ein entsprechender Kurs belegt wird, hängt sicherlich von den Ressourcen der jeweiligen Akteure ab. Als ergänzende Idee könnte man auch für umfassende Monographien mittels der Chat GPT Plus-Version (kostenpflichtig) ein eigenes Sprach‐ modell anlernen, indem man das betreffende Buch digital erwirbt und in Chat GPT hochlädt. Es ist sodann möglich, Chat GPT Fragen zu stel‐ len, ohne das Buch lesen zu müssen. Dieser Ansatz setzt zwar minimale 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 155 <?page no="156"?> technische Kenntnisse voraus und lohnt sich nur bei umfangreichen und häufig genutzten Büchern, kann jedoch den Wissensaufbau im Team signifikant steigern. 4.4.5 Der Auswerteprozess Die nachstehenden Ausführungen unternehmen nunmehr den Versuch, den Auswerteprozess von Phase IV zu skizzieren. Auch hier sei darauf hinge‐ wiesen, dass die einzelnen Punkte sowie deren Reihenfolge als Vorschläge zu verstehen sind, die u. a. auf den vorherigen Kapiteln beruhen und bei jeder Marktrecherche in Teilen austauschbar sind bzw. ergänzt werden können. Grundsätzlich wird jedoch empfohlen, die nachfolgenden Schritte von anderen Teammitgliedern durchführen zu lassen als von jenen, die für die Beschaffung zuständig waren. ● Ordnen und Sichten der beschafften Daten: Zunächst sollten die beschafften Daten geordnet werden. Soweit dies, etwa durch die emp‐ fohlene Speicherung in geeigneten Tools unter Verwendung einer Signatur, noch nicht geschehen ist, sollte dies zwingend zu diesem Zeitpunkt stattfinden. Eine Ordnung je nach thematischem Bezug, Me‐ dienart/ Datenformat bietet sich an. Anschließend wird damit begonnen, die Daten, ggf. unter der Verwendung von Schnelllesetechniken, zu sichten, um zunächst eine weitere Ordnung, nämlich nach relevanten und vermutlich irrelevanten Daten zu erzeugen. Dabei bleiben die vermutlich irrelevanten Daten selbstverständlich erhalten. ● Auswerten von Umfragen: Es sollte jetzt eine Auswertung der durch‐ geführten qualitativen (z.-B. Transkripte) und/ oder quantitativen Erhe‐ bungen erfolgen. Es wird empfohlen, sowohl statistische als auch in Textform ausformulierte Aussagen zu extrahieren. ● Bewerten der Daten: Es sollten die nunmehr extrahierten Aussagen und für relevant befundenen Daten einer Bewertung unterzogen wer‐ den. Hier sei etwa auf die 4x4-bzw. die 6x6-Technik verwiesen, mit denen Quellen und deren Zugang zur Information bewertet werden. Ziel ist es u. a. herauszufinden, mit welcher Gewichtung vereinzelte Aussagen in die Gesamtbewertung mit aufgenommen werden. ● Fact Checking/ Verifikation: Der nun folgende Punkt dient dazu, die beschafften Daten zu verifizieren und zu überprüfen. Als Anhaltspunkt sei empfohlen, stark divergierende Werte zu prüfen, Aussagen, für 156 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="157"?> die lediglich eine Quelle oder gar kein Beleg angegeben wurde, einer besonderen Prüfung zu unterziehen. Ferner scheint es angezeigt, hier eine Verdichtung etwa durch Widerspruchs- und Querdenktechniken (z. B. De-Bono-Denkhüte-Methode) zu erzeugen bzw. ggf. existierenden Zweifeln zu begegnen. Darüber hinaus möge sich der Rechercheur dessen bewusst sein, dass etwa Studien, die von Unternehmen angefer‐ tigt wurden, zumeist aus Marketingzwecken veröffentlicht wurden und mithin selten objektiv sind bzw. kaum den wiss. Standards entsprechen. ● Auswerten von Feedback: Sollten zu diesem Zeitpunkt bereits Er‐ gebnisse aus den etwaig verwendeten Erhebungsmethoden Delphi-Me‐ thode, Teilnahme an Wettbewerben und/ oder Messen, Crowdfunding, Launch eines Prototyps, Investorenpitch o. ä. vorliegen, wird empfohlen, daraus Cluster zu bilden und diese in Form von Aussagen aufzuberei‐ ten. Dies könnten etwa Aussagen sein wie: „XY und Z gaben uns das Feedback, diese oder jene Funktion zu streichen bzw. einen Preis von … € zu verlangen.“. Jene Aussagen können dann entweder direkt zur Entscheidungsfindung herangezogen bzw. im weiteren Verlauf im Zuge der Implementierung der Ergebnisse der Marktrecherche in den Businessplan genutzt werden. Gerade wenn etwa das Feedback der Ziel‐ gruppe und/ oder Experten negativ ausfällt zeigt sich der Vorteil, dass die auswertenden Personen nicht jene sind, die die Informationen beschafft haben. Nicht selten tritt dann nämlich der so genannte Confirmation Bias auf, sprich die Akteure modellieren die Ergebnisse so, dass sie zu ihren eigenen Überzeugungen passen. ● Workshop Entscheidungsfindung: Zum Abschluss der Phase IV sollte nunmehr ein weiterer Workshop, ggf. unter Hinzunahme eines Coachs, anberaumt werden, in dem dann die innerhalb des Projektst‐ rukturplans formulierten Entscheidungsbedarfe entschieden werden. Vorab wird empfohlen, die ausgewerteten Ergebnisse im Team zu diskutieren. Hierzu eignen sich u. a. etwa folgende Fragestellungen: Konnten alle erforderlichen Informationen beschafft werden? Falls nicht: Sollen ggf. Teile aus Phase III wiederholt werden? Falls ja: Vermögen die beschafften Informationen im Team ein Marktvertrauen zu erzeugen? Anschließend wird empfohlen, basierend auf den nunmehr vorliegenden Informationen eine Marktsimulation vorzunehmen, um daraus entsprechende Entwicklungen, welche u. a. wiederum für den Businessplan benötigt werden, abzuleiten und entsprechende Strategien zu entwickeln. 4.4 Phase III: Informationsbeschaffung 157 <?page no="158"?> Abb. 32: Framework zu Phase IV der Marktrecherche---Auswertung und Entscheidungs‐ findung 158 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="159"?> Zum Ende der Phase IV sollte das Team entweder die ursprünglich eruierten Entscheidungen getroffen bzw. neue abgeleitet, das Geschäftsmodell aber‐ mals angepasst haben und nunmehr in der Lage sein, einen sachgemäßen Businessplan zu erstellen und die (Aus-) Gründung bzw. die Produktion entweder anzustrengen oder diese nicht zu vollziehen. Auch die Entschei‐ dung, (vorerst) nicht zu gründen, kann das Ergebnis einer Marktrecherche sein und dürfte im Zweifel Schaden vom Team abwenden bzw. Ressourcen schonen. 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung Nach Beendigung von Phase IV sollten nunmehr die notwendigen Infor‐ mationen beschafft, ausgewertet und bewertet, die zuvor definierten Ent‐ scheidungen getroffen sein. Es soll darauf verwiesen werden, dass jene Entscheidungen nicht als endgültig zu verstehen sind, vielmehr scheinen sie zunächst für die Vorgründungsphase elementar zu sein. Unternehmen werden immer wieder Entscheidungen treffen müssen, was etwa auch das Revidieren bzw. Anpassen vergangener Entschlüsse notwendig machen kann. In Phase V der Marktrecherche soll es nunmehr zum einen darum ge‐ hen, die beschafften Informationen für verschiedene Zwecke aufzubereiten und zum anderen ein Konzept aufzuzeigen, wie im Anschluss an eine initial erfolgte Marktrecherche Maßnahmen umgesetzt werden können, um fortlaufend relevante Informationen zu beschaffen, welche wiederum im Tagesgeschäft des (jungen) Unternehmens dabei helfen, Entscheidungen zu verbessern. 4.5.1 Aufbereitung und Verwendung der Ergebnisse Es ist nunmehr angezeigt, die beschafften Informationen etwa in den Busi‐ nessplan zu überführen, um u. a. die darin getroffenen Aussagen glaubhaft belegen zu können. Der Businessplan dürfte das komplexeste Kommunika‐ tionsinstrument in der Vorgründungsphase sein, welches das Team erstellen sollte. Es wurde exemplarisch auf den Ansatz von Nagl verwiesen, die ausführt, wie ein solches Instrument aufgebaut und formuliert werden sollte. Darüber hinaus scheinen etwa folgende Kommunikationsinstrumente ge‐ 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung 159 <?page no="160"?> 258 Vgl. Krystek 2007, S.-50. eignet, um darin die im Zuge der Marktrecherche beschafften Informationen (in Teilen) zu verwenden: ● Präsentationen/ Pitch Deck: Im Rahmen etwa von Investorenpitchs bzw. bei Präsentation vor dem Management-Board sollte zwingend der Zielmarkt beschrieben werden. Hier wird eine leicht verständliche und reduzierte Aufbereitung empfohlen. ● White Papers: White Papers können sowohl als internes (etwa um neue Mitarbeitende zu briefen) oder als externes Instrument (z. B. als Anhang für Anträge zum Einwerben von Drittmitteln) genutzt werden. Dieses Instrument sollte, wie auch der Businessplan, wissenschaftlich formuliert werden. ● Pressemeldungen, Unternehmensbroschüren, Webseite: Inner‐ halb der externen Unternehmenskommunikation dürften sich die be‐ schafften Informationen auch eignen, um entsprechende Aussagen zu treffen bzw. diese zu belegen. Grundsätzlich sollte bedacht werden, dass sich die getroffenen Aussagen hinsichtlich Inhalt, Umfang und Stil stark an den Rezipienten orientieren sollten. Hier kann es u. U. angezeigt sein, die Dienste eines PR-Fachmannes zu nutzen. 4.5.2 Frühaufklärung Ein Konzept, welches sich wie eingangs angedeutet, an die initial durchge‐ führte Marktrecherche als dauerhafter Prozess anschließen sollte, ist das der Frühaufklärung. Angelehnt an Prozesse der Szenarioanalyse, welche künf‐ tige Unternehmensentwicklungen anhand konsistenter Szenarien abbildet, geht es u. a. darum, dauerhaft Trends zu erkennen. Nachstehende Abschnitte führen kurz in Begriffe und Methoden ein. Begriffe der Frühwarnung/ -aufklärung Grundsätzlich wird zwischen der strategischen Frühaufklärung (SF) und operativen Früherkennung (OF) unterschieden. 258 Vereinfacht gesagt kön‐ nen beide Ansätze dahingehend unterschieden werden, dass sich die Kon‐ zepte etwa insofern voneinander abgrenzen lassen, als dass sie zum einen 160 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="161"?> 259 Vgl. Rohrbeck u. Gemünden 2006, S.-2. 260 Vgl. ebenda. 261 Vgl. Krystek 2007, S.-50. 262 Vgl. Lasinger 2011, S.-49 f. 263 Vgl. Rohrbeck u. Gemünden 2006, S.-2. 264 Vgl. Krystek 2007, S.-51 f. eher proaktiv angewendet werden (SF) bzw. zum anderen eher passiv (OF) erfolgen. 259 Rohrbeck und Gemünden führen etwa aus, dass das Ziel der SF, worauf sich im Anschluss konzentriert werden soll, u. a. darauf abzielt, Diskontinui‐ täten, technologische Trends und zukünftige Geschäftsfelder zu erkennen. Ferner würden die gesammelten Informationen Entscheidungen und Verän‐ derungsprozesse im Unternehmen auslösen. 260 Krystek ergänzt, dass durch die SF zudem auch latente Bedrohungen und Chancen in einem sehr frühen Stadium ihrer Entwicklung zu erkennen seien. 261 Lasinger bezieht sich u.-a. auf Liebl, indem sie ausführt, dass, um die zuvor benannten Ziele zu errei‐ chen, sog. schwache Signale in den Phasen Activation, Assessment, Action genutzt werden sollten, um etwa besagte Diskontinuitäten zu erkennen und bewerten zu können. 262 Rohrbeck und Gemünden verstehen unter dem Begriff der strategischen Frühaufklärung eine Integration der Ansätze der Competitive Intelligence, Technology Intelligence und der Consumer Foresight. Ferner sollte eine Kombination aus einer marktseitigen (z. B. attraktive Märkte und Ziel‐ gruppen, Produkteigen-schaften und Wettbewerbsaktivitäten) und einer technologieseitigen (z. B. attraktive Technologien, kritische Kompetenzen und Kapazitäten) Betrachtung erfolgen. 263 Krystek verweist darauf, dass die Differenzierung zwischen strategischen und operativen indikatororien‐ tierten Früherkennungsmethoden auf die Nähe zur Unternehmensplanung hinweist und nennt etwa Kennzahlen und Hochrechnungen als wichtige Beispiele für jene Indikatoren. 264 Untersuchungsbereiche und -methoden der Frühaufklärung Wie zuvor ausgeführt, geht es bei den Methoden der SF darum, Systeme zu installieren, die der Unternehmensführung permanent Informationen liefern, um adäquate Entscheidungen treffen zu können. Wie mehrfach dargelegt wurde, eignen sich hybride Systeme der Informationsbeschaffung am ehesten, um komplexe Sachverhalte beurteilen zu können. 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung 161 <?page no="162"?> 265 Vgl. Lasinger 2011, S.-180 f., Rohrbeck u. Gemünden 2006, S.-8. u. Deltl 2011, S.-17 ff. Für ein Team, das etwa gerade eine umfassende Marktrecherche abge‐ schlossen hat und nunmehr operative Schritte, wie z. B. die Gründung, die Produktion einer Beta-Version, Anstrengen von Marketingaktivitäten u. a. m., plant, kann es selbstverständlich nur darum gehen, die wichtigsten Informationen im Auge zu behalten, da es lediglich über begrenzte Ressour‐ cen verfügen dürfte. Daher konzentrieren sich die nachfolgenden Aspekte lediglich auf die wesentlichsten Determinanten, welche einfach umsetzbar scheinen und einen hohen Nutzen bieten sollten. Untersuchungsbereiche Grundsätzlich lassen sich die Betrachtungshorizonte der SF auf folgende Fragestellungen verdichten: 265 ● Der Zielmarkt: Welche aktuellen Trends, welche rechtlichen Anpas‐ sungen zeichnen sich ab? Welche gesellschaftlichen bzw. umweltbeding‐ ten Änderungen ergeben sich? ● Der Wettbewerb: Welche neuen Produkte platziert der Wettbewerb am Markt? Welche Technologien verwendet er? Auf welchen Veranstaltun‐ gen ist er vertreten? ● Die Zielgruppe: Welche Kundenbedürfnisse lassen sich antizipieren (Makro-/ Mikroebene)? Welche Verbesserungen/ Anpassungen am Pro‐ dukt sollten vorgenommen werden? ● Die Technologie: Welche technologischen Neuerungen werden etwa in der Szene und in der Wissenschaft diskutiert? Sind hier Kooperationen denkbar? ● Das Team: Wo können neue qualifizierte Mitarbeitende gewonnen werden? Was sind die Entscheidungsgrundlagen, die sie benötigen, um sich für oder gegen einen Arbeitgeber zu entscheiden (Employer Branding) 162 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="163"?> Abb. 33: Untersuchungsbereiche der strategischen Frühaufklärung (Quelle: In Anlehnung an ebd.) Untersuchungsmethoden Es eignen sich grundsätzlich nahezu alle vorab vorgestellten Recherche-Me‐ thoden, um die innerhalb der SF erforderlichen Informationen zu beschaffen. Als wesentlicher Unterschied soll hier erneut daran erinnert werden, dass die bislang untersuchten Fragestellungen während der Marktrecherche initial, sprich als eine Art Bestandsaufnahme, umgesetzt wurden. Kam bislang eine Impulsstrategie zum Einsatz, wird fortan eher ein dauerhaftes Vorgehen angezeigt sein. Hier werden indes Wellen aktiveren Vorgehens in unregelmäßigen Abständen etwa dann vermutet, wenn z. B. neue Produkte eingeführt werden sollen oder aber wenn SF-Maßnahmen Informationen hervorgebracht haben, die aktives Handeln erforderlich machen. An dieser Stelle sei abermals darauf verwiesen, dass das gesamte Startup-Intelligence-Konzept darauf basiert, dass die beschafften Informa‐ tionen keinem Selbstzweck dienen, sondern Entscheidungen vorbereiten 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung 163 <?page no="164"?> 266 Vgl. Croll u. Power 2009, S.-7 ff. 267 Vgl. Rohrbeck u. Gemünden 2006, S.-8. wollen, welche wiederum konkrete Handlungen nach sich ziehen. Ergän‐ zend zu den bereits vorgestellten passiven Methoden (z. B. Push-Dienste wie GoogleAlerts, Newsletter, Abonnement von Fachzeitschriften oder Pod‐ casts, Einrichten von RSS-Feed, regelmäßiges Sichten relevanter Blogs und Teilnahme an Veranstaltungen → Pflege des Netzwerks) scheinen folgende Techniken, Medien und Konzepte geeignet zu sein, um die zuvor benannten Beobachtungsbereiche adäquat untersuchen zu können: ● Firmenblog: Statt direkt nach Feedback etwa zu bestimmten Produkt‐ merkmalen zu fragen, können Kunden in einem Blog ihre Meinung äußern, ohne dass sie aktiv danach gefragt wurden. Dies bietet etwa die Chance, Kritik ins Verhältnis zu setzen und adäquat reagieren zu können. ● Web Monitoring: Croll und Power legen umfassend dar, wie sich Unternehmen die Methoden des Web Monitoring zunutze machen können. So empfehlen sie zunächst eine Vielzahl an Vorüberlegungen, um die richtigen Methoden auszuwählen, wie etwa die Frage nach dem Geschäft, das betrieben wird, den Wettbewerbern, die beobachtet werden sollen, und dergleichen mehr. 266 Exemplarisch sei darauf hinge‐ wiesen, dass ein entsprechendes Engagement etwa den Besuchern der Webseite des Teams gewidmet werden sollte. Wer besucht uns wann wie oft von welchem Standort aus? Ferner sollte regelmäßig geprüft werden, welche Wikipedia-Edits kürzlich zu Themen der jeweiligen Branche bzw. Technologie verfasst wurden ● Kundentagebücher: Rohrbeck und Gemünden, die das Thema SF am Beispiel der Telekom diskutieren, empfehlen etwa das Instrument von Kundentagebüchern, in denen Kunden über einen Zeitraum von mehreren Wochen Schlüsselerlebnisse bei der Verwendung der Tele‐ kom-Technologie dokumentiert haben. Auf diese Weise hätten sich Hinweise zur Optimierung von Produkten und das Zusammenspiel von verschiedenen Abteilungen ergeben, welche so von klassischen Instrumenten der Marktforschung nicht zu erheben gewesen seien. 267 Die genannten Methoden erheben keinen Anspruch auf Vollzähligkeit. Vielmehr wollen sie ergänzen und auf den Unterschied zur initiativen Informationsbeschaffung verweisen. 164 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="165"?> 4.5.3 Aufbereitung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung als Prozess Es wird im Anschluss an Phase IV der hier modellhaft dargestellten Markt‐ recherche empfohlen, folgende Schritte in Phase V anzuschließen: ● Aufbereitung der Ergebnisse aus Phase IV: Es scheint ratsam, die Ergebnisse direkt im Anschluss an Phase IV für verschiedene Kommu‐ nikationsinstrumente aufzubereiten und sie z. B. in den Businessplan zu implementieren. Dies wird auch dann empfohlen, wenn etwa ein Businessplan noch nicht direkt benötigt bzw. ein Investorenpitch noch nicht geplant ist. Jene Empfehlung resultiert daraus, dass die Ergebnisse im gesamten Team zu diesem Zeitpunkt sehr präsent sein dürften und sich hier ein Zeitgewinn vermuten lässt. Wichtig scheint, wie zuvor ausgeführt, eine Berücksichtigung des jeweiligen Empfängers und des Kommunikationsziels zu sein. ● Evaluation und Einrichten einer permanenten Beobachtungs‐ landschaft: Um, wie entsprechend ausgeführt, stets auf relevante Informationen aus den Bereichen der SF zurückgreifen zu können, ist es angezeigt, hier entsprechende Installationen vorzunehmen. Es sollte ein Workshop abgehalten werden, in dem die wichtigsten Informati‐ onsbedarfe benannt werden, welche durch SF-Instrumente befriedigt werden können. In jenem Workshop sollte zudem eine Evaluation der Arbeitsabläufe, Kommunikationsstrategien und der Ergebnisse der vergangenen vier Phasen im Allgemeinen evaluiert werden. Hier sollten etwa Fragen, wie: Hat sich die Aufgabenverteilung bewährt? , War die Ressourcenplanung erfolgreich? , Sind die Ziele des Wissensmanagements erreicht worden? , kritisch diskutiert werden. Ferner sollten, wie auch in Phase I, entsprechende Planungen vorgenommen und Projektstrukturen definiert werden, um erneut Zuständigkeiten zu klären und Ressourcen zu managen. Es scheint indiziert, sich an der Aufgabenverteilung der Phasen I-IV zu orientieren. So scheint es etwa sinnvoll zu sein, dass jene Teammitglieder, die bis dato für die Beschaffung z. B. aus Netzwerken und für qualitative Befragungen zuständig waren, zukünftig für die permanente Versorgung des Teams z. B. aus Präsenzveranstaltungen des Netzwerkes sorgen, wohingegen die Teammitglieder, die etwa für die Beschaffung aus Online-Quellen bzw. für die Auswertung zuständig waren, z. B. zukünftig die Versorgung aus Push-Diensten sicherstellen. 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung 165 <?page no="166"?> Hintergrund sind hier entsprechende Vorlieben Einzelner und etwaig nunmehr vorhandene Erfahrungswerte. Es gilt nach wie vor, dass die vorgebrachten Vorschläge ihren größten Nutzen dann entfalten dürften, wenn sie die Startups bzw. die Intrapre‐ neure entsprechend experimentierfreudig umsetzen. So scheinen sowohl der Methodenmix als auch die Kommunikationsinstrumente und Intervalle je nach Gründungs- und Innovationsvorhaben hinsichtlich ihres Optimums individuell zu sein. Denkbar scheint indes generell die Vergabe einer per‐ manenten Praktikantenstelle zu sein, in der die Geschicke der Startup-In‐ telligence-Aktivitäten gebündelt werden. Jener Praktikant könnte etwa als zusätzliche Schnittstelle sowohl operativ (Beschaffung und Auswertung) als auch kommunikativ (Anfertigen von Reportings oder Updates für das gesamte Team in Jours fixes) fungieren. 166 4 Modell zur Marktrecherche <?page no="167"?> Abb. 34: Framework zu Phase V der Marktrecherche---Aufbereitung und Frühaufklärung 4.5 Implementierung der Ergebnisse und fortlaufende Beobachtung 167 <?page no="169"?> 268 Vgl. Heilig, T. u. Scheer, I. 2024, S.-42. 5 Fazit und Ausblick Wir haben umfassend diskutiert, warum Marktrecherchen im Kontext einer Unternehmensgründung bzw. im Rahmen von Innovationsprojekten so wichtig sind. Sie helfen dabei, die Komplexität zu reduzieren, den Wissenstand der involvierten Akteure zu synchronisieren und sie sorgen insbesondere dafür, dass gute Entscheidungen getroffen werden. Wir ha‐ ben verstanden, dass Marktrecherchen keine singulären Ereignisse sind, sondern vielmehr fortlaufend stattfinden sollten. Durch die Diskussion un‐ terschiedlicher Methoden und Instrumenten dürfte klar geworden sein, dass es nicht den einen Weg gibt, um Marktrecherchen sachgemäß umzusetzen. Dafür sind die Hintergründe (Märkte) zu komplex und die zu analysie‐ renden Marktsituationen (etwa Trends) zu dynamisch. Es wurde umfänglich argumentiert, dass Marktrecherchen im Team angestrengt werden sollten, um die verschiedenen Kompetenzen und Sichtweisen mehrerer Akteure zu nutzen. Durch Wiederholungen einzelner Schritte und durch interne Diskussionen wird es gelingen, die Informationskompetenzen nachhaltig zu verbessern, sodann bessere Entscheidungen zu treffen und mithin die Wahrscheinlichkeit signifikant zu erhöhen, dass das Gründungsvorhaben erfolgreich verläuft bzw. die Innovationsprojekte gelingen. Was lässt sich nun für die Zukunft von Marktrecherchen prognostizie‐ ren? Welche aktuellen Entwicklungen scheinen aussichtsreich zu sein? Es dürfte klar sein, dass insbesondere die Nutzung von KI-Anwendungen einen erheblichen Einfluss auf die Durchführung und Ausgestaltung von Marktrecherchen haben. Ein Ansatz, den etwa Heilig und Scheer vorstellen, ist die so genannte Decision Intelligence. Sie gehen davon aus, dass eine Entwicklung weg von rein datenbasierten Ansätzen hin zu entschei‐ dungsbasierten Konzepten erfolgt. 268 Die Decision-Intelligence-Methode (DI) ist ein Ansatz, der darauf abzielt, fundierte Entscheidungen zu treffen, indem er analytische und datengesteu‐ erte Methoden verwendet. Diese Methode kombiniert Erkenntnisse aus den Bereichen Entscheidungstheorie, Verhaltenswissenschaften und Datenana‐ lyse, um fundierte Entscheidungen zu treffen und bessere Ergebnisse zu er‐ zielen. Aufbauend auf Ansätzen wie Business Intelligence und Datamining, <?page no="170"?> 269 Vgl. ebd S.-32. bei denen es insbesondere darum geht, Muster in den eigenen Datensätzen zu finden bzw. u. a. Prozesse zu optimieren, geht Decision Intelligence der Frage nach, wie Daten dazu genutzt werden können, konkret bessere Entscheidungen zu treffen. 269 Dadurch, dass entsprechend viele und gut aufbereitete Daten zur Verfü‐ gung stehen müssen, um DI-Konzepte gewinnbringend zu nutzen, eignet sich der Ansatz eher für Scale-ups, also Start-ups, die schon eine Weile am Markt existieren, oder für mittelständische Unternehmen. Hier sind etwa folgende Anwendungsfelder denkbar: 1. Identifizierung von Innovationschancen: Die Decision-Intelli‐ gence-Methode kann Unternehmen dabei helfen, potenzielle Innova‐ tionschancen zu identifizieren, indem sie systematisch Markttrends, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsanalysen bewerten. Durch die Anwendung von Datenanalyse und statistischen Methoden können Unternehmen fundierte Entscheidungen darüber treffen, welche Inno‐ vationsprojekte verfolgt werden sollten. 2. Bewertung und Priorisierung von Innovationsideen: Mittelstän‐ dische Unternehmen haben oft begrenzte Ressourcen und müssen da‐ her sorgfältig auswählen, welche Innovationsideen verfolgt werden sollen. Die Decision-Intelligence-Methode ermöglicht es Unternehmen, verschiedene Innovationsideen systematisch zu bewerten und zu priori‐ sieren, indem sie Kriterien wie Marktpotenzial, technische Machbarkeit und Ressourcenverfügbarkeit berücksichtigen. Dadurch können Unter‐ nehmen sicherstellen, dass sie die vielversprechendsten Ideen verfolgen und ihre begrenzten Ressourcen optimal einsetzen. 3. Risikomanagement: Innovationsprojekte sind, wie mehrfach darge‐ stellt, oft mit Risiken verbunden, insbesondere wenn es etwa um neue Technologien, Märkte oder Geschäftsmodelle geht. DI ermöglicht es mithin Unternehmen, Risiken adäquat zu analysieren und zu bewerten, indem sie verschiedene Szenarien modellieren und die Auswirkungen von Unsicherheiten abschätzen. Dies hilft Unternehmen, fundierte Ent‐ scheidungen zu treffen und geeignete Maßnahmen zur Risikominderung zu initiieren. 4. Entscheidungsüberwachung und Anpassung: Die DI-Methode er‐ möglicht es Unternehmen, ferner ihre Entscheidungen kontinuierlich 170 5 Fazit und Ausblick <?page no="171"?> zu überwachen, indem sie relevante Daten sammeln und analysieren. Dadurch können Unternehmen frühzeitig auf Veränderungen reagieren und ihre Innovationsstrategie entsprechend anpassen. Es wird empfohlen, eine ausgewogene Symbiose aus Technologien, Frame‐ works und kollaborativer Wissensarbeit zu erzeugen, um bestmöglich auf die dynamischen Gegebenheiten innerhalb volatiler Märkte reagieren zu können. Technologie kann dabei jedoch lediglich unterstützen, nicht die invol‐ vierten Akteure ersetzen. Die handelnden Personen sind gut beraten, die eigene Medien- und Informationskompetenz sukzessive zu verbessern und Technologie weder als Allheilmittel noch als Bedrohung zu betrachten. Letztlich wird es jenen Gründern, Start-ups und Mittelständlern gelingen, begehrte Produkte zu platzieren und ein gesundes Wachstum zu generieren, die initial und fortwährend die eignen Zielmärkte mit all seinen Facetten und Besonderheit analysieren. Gutes Gelingen dabei! 5 Fazit und Ausblick 171 <?page no="173"?> Literatur und Quellen Adams, P. (2012). Grouped---How small groups of friends are the key to influence on the social web (ebook Ausgb.) (E-Book ed.). Berkeley: New Riders. Aizpurúa, L. I., Zegarra Saldaña, P. E., & Zegarra Saldaña, A. (2011). Learning for sharing: an empirical analysis of organizational learning and knowledge sharing. International Entrepreneurship and Management Journal, 509-518. Albarran, A. B. (2010). The media economy. New York: Routledge. Alvarez, S. A., & Barney, J. B. (2005). How Do Entrepreneurs Organize Firms Under Conditions of Uncertainty? . Journal of Management, 776-793. Assfalg, R. (2013). Metadaten. In R. Kuhlen, W. Semar, & D. 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Scheer, I. 2024, S.-28) . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abb. 4: Gegenstand und Aufgabenbereiche der Marktrecherche (Quelle: In Anlehnung an Nickel 2004, S.-10.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abb. 5: Transformation von Daten zu Intelligence---(Quelle: nach Romppel 2006, S.-42) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Abb. 6: Der Competitive-Intelligence-Zyklus nach Novintel (Quelle: nach Romppel 2006, S.-45.) . . . . . . . . . . . . . . . 43 Abb. 7: Das Gap-in-the-Market-Model am Bsp. eines Cafés (in Anlehnung an Krogerus u. Tschäppeler 2008, S. 33) 44 Abb. 8: Der Informationsbeschaffungsprozess (Quelle: nach Jung 2010, S.-594.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abb. 9: Auswirkungen auf Marktentwicklungen (Quelle: In Anlehnung an Harris 2006, S.-18.) . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abb. 10: Ansatz der Upside-down-Pyramide am Bsp. eines medienwirtschaftlichen Geschäftsmodells (Quelle: In Anlehnung an Guadarrama 2010, S.-196.) . . . . . . . . . . 52 Abb. 11: De-Bono-Denkhüte (Quelle: nach Inhalten von Civelli 2010, S.-589) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abb. 12: Beispielergebnis einer Van Westendorp-Preisanalyse 69 Abb. 13: Durch Marktforschung erfasste Informationsbereiche (Quelle: In Anlehnung an Berekoven et al. 2009, S.-21.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Abb. 14: Beispiele für Präsenz- und Online-Netzwerke . . . . . 85 Abb. 15: Ableiten eines Leitbildes am Beispiel eines Medienschaffenden (Quelle: In Anlehnung an Gale 2013, S.-370.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 <?page no="190"?> Abb. 16: Tiefe sozialer Netzwerke und darin enthaltene unabhängige Gruppen (Quelle: In Anlehnung an Adams 2012, S.-87.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abb. 17: Wissensverteilung in sozialen Netzwerken (Quelle: Basierend auf Adams 2012, S.-126.) . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abb. 18: Wissen, Daten und Informationen (Quelle: In Anlehnung an Gabriel u. Beier 2012, S.-25.) . . . . . . . . 98 Abb. 19: Kernprozesse des Wissensmanagements (Quelle: Krcmar 2013, S.-373 in Anlehnung an Probst et al. 2010, S.-32.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abb. 20: Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Abb. 21: Business Model Canvas (Quelle: nach Osterwalder u. Pigneur 2011, S.-2011.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Abb. 22: Das Lean Canvas (Quelle: nach Ash Maurya, 2013) . 120 Abb. 23: Vorschlag eines Signaturkonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Abb. 24: Framework zu Phase I der Marktrecherche-- -Strukturen, Geschäftsmodell, Kommunikation . . . . . 127 Abb. 25: Framework zu Phase II der Marktrecherche-- -Informations- und Entscheidungsbedarf . . . . . . . . . . 135 Abb. 26: Subprozesse des Information Seeking (Quelle: Womser-Hacker u. Mandl 2013, S.-102) . . . . . . . . . . . . 138 Abb. 27: Four Layer Model nach Shah (Quelle: nach Womser-Hacker u. Mandl 2013, S.-106) . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 28: Prozess der Websuche (Quelle: nach Lewandowski 2012, S.-104.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Abb. 29: Framework zu Phase III der Marktrecherche-- -Informationsbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Abb. 30: Geübtes und ungeübtes Lesen (Quelle: In Anlehnung an Buzan 1999, S.-45.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abb. 31: Lesen mit System (Quelle: In Anlehnung an Michelmann u. Michelmann 1999, S.-131.) . . . . . . . . . 155 Abb. 32: Framework zu Phase IV der Marktrecherche-- -Auswertung und Entscheidungsfindung . . . . . . . . . 158 Abb. 33: Untersuchungsbereiche der strategischen Frühaufklärung (Quelle: In Anlehnung an ebd.) . . . . 163 Abb. 34: Framework zu Phase V der Marktrecherche-- -Aufbereitung und Frühaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . 167 190 Abbildungsverzeichnis <?page no="191"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Effectuation vs. Causation-Ansatz im Vergleich (Vgl. Reh, S.-2020, S.-26 ff.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Tab. 2: Arten von Wettbewerb (Quelle: Pioch & Windmüller 2020, S.-105.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tab. 3: ausgewählte Web-Quellen zur Marktrecherche . . . . . . . 107 Tab. 4: Beispiele für Erlösmodelle des BMN (Quelle: nach Gassmann et al. 2020) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Tab. 5: Fragetechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 <?page no="192"?> ISBN 978-3-381-11081-0 Dr. Sebastian Pioch ist Professor an einer privaten Hochschule und lehrt insbesondere in den Bereichen Innovationsmanagement und Entrepreneurship. Mit dem Start-up-Intelligence-Modell hat er ein direkt umsetzbares Framework entwickelt, um relevante Informationen im Zuge der Marktrecherche zu beschaffen. Welche Möglichkeiten haben Start-ups und KMUs, mit den gegebenen Mitteln und Fähigkeiten ihre Zielmärkte so zu analysieren, dass sich adäquate Entscheidungen treffen lassen? Welche Quellen und Strategien eignen sich für eine sachgemäße Marktrecherche und welche Entscheidungsmethoden sollten zum Einsatz kommen? Einer der häufigsten Gründe, warum Start-ups, Solo-Entrepreneure und Innovationsprojekte von KMUs scheitern, ist der, dass sie ihre Märkte falsch einschätzen. In diesem Buch erfahren Sie, welche Methoden und Prozesse geeignet sind, um ein Scheitern zu vermeiden. Dabei wird die Marktrecherche eng an die Entwicklung des Geschäftsmodells gekoppelt und es werden konkret umsetzbare Handlungsempfehlungen gegeben, welche die besonderen Herausforderungen innerhalb der frühen Gründungsphase und im Innovationsprozess berücksichtigen. Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Sebastian Pioch Von der Marktrecherche zum innovativen Geschäftsmodell Erfolgskonzepte für Start-ups und KMUs