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BWL-Einführung

Kurzlehrbuch mit eLearning-Kurs

0422
2024
978-3-3811-1152-7
978-3-3811-1151-0
UVK Verlag 
Gerald Pilz
10.24053/9783381111527

Dieses Buch bietet Studierenden eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Dabei stellt der Autor die wesentlichen Elemente und Grundbegriffe vor. Folgende Themen werden behandelt: Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Controlling, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft und Logistik, Produktion, Marketing sowie Organisation und Führung. espresso-Kurzlehrbücher bereiten ideal auf Studium, Vorlesung und Prüfung vor - die konzentrierte Dosis Wissen für Ihren Studienerfolg. Jeder Band wird von einem passenden eLearning-Kurs (mit 180 Fragen) begleitet, der den Lernfortschritt kontinuierlich sichtbar macht.

9783381111527/eLearning-Kurs.html
<?page no="0"?> Gerald Pilz BWL-Einführung <?page no="1"?> BWL-Einführung eLearning-Kurs & eBook Zu diesem Band gibt es ein eBook und einen eLearning-Kurs, die Sie kostenfrei online abrufen können. Zu Beginn eines jeden Kapitels finden Sie einen QR-Code, der Sie zum dazugehörigen Fragenkatalog des eLearning-Kurses bringt. Erstellen Sie gleich einen persönlichen Account auf unserer eLibrary und schalten Sie eBook und eLearning-Kurs mit Ihrem Gutscheincode frei. So geht’s gutschein.narr.digital besuchen den Schritten zum Aktivieren des Gutscheincodes folgen eLearning-Kurs nutzen Ihr Gutscheincode für eBook & eLearning-Kurs jmVi-VNbV-NAvR <?page no="3"?> Dr. Dr. Gerald Pilz ist Dozent an deutschen Hochschulen und Autor zahlreicher Bücher über Finanz- und Börsenthemen. In einer sich rasch verändernden Welt müssen sich Hochschulen, Dozie‐ rende und Studierende kontinuierlich einem neuen Wissensstand widmen und mit neuen Themen auseinandersetzen. Mit unserer neuen fachüber‐ greifenden Reihe espresso präsentieren wir Ihnen die Möglichkeit, sich fundiert und kompakt über grundständige Lehrinhalte zu informieren. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, der Möglichkeit per eLearning-Kurs den eigenen Wissensstand vor und nach der Bandlektüre zu überprüfen sowie der Chance, gezielt empfohlene Medien zu nutzen. Expert: innen vermitteln auf prägnante Weise das Wesentliche zu den Lehr‐ themen. So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die Reihe abdeckt: von den Wirtschaftswis‐ senschaften über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="4"?> Gerald Pilz BWL-Einführung Kurzlehrbuch mit eLearning-Kurs <?page no="5"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381111527 © UVK Verlag 2024 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISSN 2942-6588 ISBN 978-3-381-11151-0 (Print) ISBN 978-3-381-11152-7 (ePDF) ISBN 978-3-381-11153-4 (ePub) Umschlagmotiv: © zoranm iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbib‐ liografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="6"?> 9 11 1 13 1.1 13 1.2 14 1.3 15 1.3.1 16 1.3.2 16 1.4 18 1.5 19 21 2 23 2.1 24 2.2 27 2.3 30 2.3.1 32 2.3.2 36 2.4 40 2.4.1 42 2.5 48 2.6 49 2.7 53 2.7.1 54 2.7.2 55 58 3 63 3.1 65 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BWL: Geschichte und Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematik der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . Allgemeine Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spezielle Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Interdisziplinarität der BWL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ökonomische Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanz- und Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das externe Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Buchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie die Buchführung funktioniert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Buchführung im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Jahresabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bilanz im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventur und Inventar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="7"?> 3.2 68 3.3 69 70 4 73 4.1 73 4.2 74 4.3 75 4.4 76 4.5 77 4.6 78 4.7 82 4.8 83 4.9 84 4.10 85 4.11 87 4.12 88 4.13 89 4.14 90 93 5 97 5.1 97 5.2 98 5.3 99 100 6 103 6.1 103 6.2 104 106 7 109 7.1 109 7.2 116 117 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spezielle Formen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalabteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation und Personalarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Arbeitsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Organisation der Arbeitszeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalführung und das Management . . . . . . . . . . . . . Die Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Personalvergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Materialwirtschaft und Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die integrierte Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="8"?> 119 131 132 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Lehrbücher und Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="10"?> Vorwort Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) behandelt den Einsatz knapper Güter im Unternehmen bzw. aus Sicht eines Unternehmens. Das Wirtschaften in einem Unternehmen erfolgt nach dem ökonomischen Prinzip und wird üblicherweise nach Funktionen organisiert, die den Organisationsaufbau bestimmen. In der BWL orientiert sich in der Regel der Stoffinhalt nach diesen Funktionen. Die wichtigsten davon bestimmen so auch den Aufbau dieses Buches. In diesem Lernbuch finden Sie alle wesentlichen Inhalte zu diesem Thema. Dabei können Sie Ihr Wissen gezielt für die Prüfung aufarbeiten. Während des Lernens können Sie Ihren Wissensstand überprüfen. <?page no="12"?> Aufbau des Buches espresso-Wissenscheck | Der Link bzw. QR-Code führt zu einem eLear‐ ning-Kurs. Im Rahmen dessen kann das Gelernte auf die Probe gestellt wer‐ den. Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs aus 180 Fragen. Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff. Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prü‐ fungssituationen vorzubereiten. Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie fin‐ den im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragendurchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hin‐ weise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt. espresso-Warm-up | Dieser Text führt in das Kapitelthema ein und erklärt grundsätzliche Zusammenhänge. Dies schafft ein tieferes Verständnis der folgenden Kapitel. espresso-Keywords | Diese Liste von Worten verschafft einen Überblick über die relevanten Schlagwörter des Kapitels. Diese Begriffe sollten nach dem Lesen verstanden sein. espresso-Verständnis | Diese Inhalte verschaffen schnell und einfach ein Aha-Erlebnis. Sie helfen dabei, das Wissen zu verinnerlichen. espresso-Wissen | Hierbei handelt es sich um Inhalte, ohne die ein Ver‐ ständnis des Themas nicht möglich ist. Kurzum: Sie sind essenziell. <?page no="14"?> 1 BWL: Geschichte und Kontext espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1208 espresso-Keywords | Betriebswirtschaftslehre; Volkswirtschaftslehre; Wirtschaftswissenschaften; Allgemeine BWL; Business Administration; Makroökonomie; Mikroökonomie; Propädeutik; Ansätze Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel erhalten Sie eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre und deren Einord‐ nung in das System der Wissenschaften. Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Grundbegriffe sind wichtig für das Verständnis der Betriebswirtschaftslehre, denn sie bilden die Grundlage für alle späteren Themen. Sie erfahren, welche anderen Wissenschaften für betriebswirtschaftliche Fragestellungen relevant sind und die Forschung beeinflussen. 1.1 Grundbegriffe Eine grundlegende Definition lautet: espresso-Wissen | Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) (englisch: Busi‐ ness Administration) befasst sich mit den ökonomischen Aspekten eines Unternehmens. Die Betriebswirtschaftslehre und die Volkswirtschaftslehre sind Wirt‐ schaftswissenschaften, die sich mit den ökonomischen Aspekten von ein‐ zelnen Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften befassen. ● Die Volkswirtschaftslehre ist als wissenschaftliche Disziplin älter und wurde im 19. Jahrhundert als Nationalökonomie bezeichnet. Sie untersucht auf mikro- und makroökonomischer Basis die komplexen und vielschichtigen Zusammenhänge in einer Volkswirtschaft und de‐ <?page no="15"?> ren Gesetzmäßigkeiten. Themen wie Inflation, Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit oder Rezessioen sind Gegenstände der VWL. ● Die Betriebswirtschaftslehre hingegen beschäftigt sich mit den ein‐ zelnen Fragestellungen eines Unternehmens wie beispielsweise der Personalwirtschaft, dem Marketing, der Materialwirtschaft oder dem Controlling. Beide Wissenschaften bilden letztlich eine Einheit und ergänzen sich, da Entscheidungen in einem Unternehmen auch immer von volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig sind. espresso-Wissen Wirtschaftswissenschaften Volkswirtschaftslehre Betriebswirtschaftslehre espresso-Verständnis | In der Praxis gewinnt die Betriebswirtschafts‐ lehre immer mehr an Bedeutung und ist das mit Abstand am häufigsten studierte Fach an Hochschulen und Universitäten. Dank der Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten steht Absolventinnen und Absolventen ein breites Spektrum an interessanten Tätigkeiten offen. Ein Studium der Betriebs‐ wirtschaftslehre stellt eine nützliche und wertvolle Allround-Qualifika‐ tion dar, die in allen Bereichen eines Unternehmens einsetzbar ist. 1.2 Geschichte Zwar hat die maßgebliche wissenschaftliche Entwicklung der Betriebswirt‐ schaftslehre im 20. Jahrhundert stattgefunden, aber die ersten Ansätze und Mo‐ delle lassen sich bis ins 17.-Jahrhundert zurückverfolgen. Die ersten Gedanken und Modelle zu ökonomischen Zusammenhängen sind indes weitaus älter und finden sich bereits in der Antike, bei den Ägyptern und in Mesopotamien. espresso-Wissen | Das erste Lehrbuch der Betriebswirtschaftslehre im weitesten Sinne verfasste Jacques Savary im 17. Jahrhundert. In diesem vorbildlichen Kompendium fasste er das gesamte kaufmännische Wis‐ sen seiner Epoche zusammen. 14 1 BWL: Geschichte und Kontext <?page no="16"?> Den eigentlichen Durchbruch erzielte die Betriebswirtschaftslehre aber erst um 1900, als die aufstrebende und prosperierende Industrie immer mehr kaufmännisches Fach- und Detailwissen erforderte. Anfangs beschränkten sich diese Qualifikationen auf die so genannte Propädeutik, worunter man die Basisfertigkeiten eines Kaufmanns wie beispielsweise Buchhaltung, kaufmännisches Rechnen und Korrespondenz versteht. Danach wurden die Anforderungen weiter ausgedehnt und erstreckten sich nun auf fundierte und umfassende Fachkenntnisse des Rechnungswesens, die für die Bilanzie‐ rung und die Kostenrechnung unabdingbar waren. In den 1920er Jahren wurde schließlich die Bezeichnung „Betriebswirt‐ schaftslehre“ vollständig akzeptiert. Zuvor wurde das Fach als „Handelswis‐ senschaft“ oder als „private Betriebslehre“ tituliert. In diesen Jahren bemüh‐ ten sich die Vertreter der Disziplin, das Verhältnis zur Volkswirtschaftslehre zu klären und eine moderne Forschungsmethodologie zu entwickeln, die empirische Studien in den Unternehmen ermöglichte. In der Nachkriegszeit etablierte sich Erich Gutenberg als einer der führenden Vertreter des Faches, der eine Systematik der Teildisziplinen (Produktion, Finanzen, Absatz) entwickelte und sich eingehender mit der Absatzwirtschaft befasste. Von ihm stammt auch das heute noch verwendete Modell der Produktionsfaktoren im Betrieb. In der Gegenwart gelten Wissenschaftler wie Hans Ulrich, der einen system-theoretischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre konzipierte, und Edmund Heinen als prominenteste Wissenschaftler. Zur Berühmtheit gelangte auch Günter Wöhe, der im Jahre 1960 ein beachtliches Standard‐ werk der Betriebswirtschaftslehre verfasste, das in unzähligen Neuauflagen erschienen ist und noch heute als das herausragendste Lehrbuch der Be‐ triebswirtschaftslehre gilt. 1.3 Systematik der Betriebswirtschaftslehre Die Betriebswirtschaftslehre wird in ● eine Allgemeine und ● eine Spezielle Betriebswirtschaftslehre untergliedert. 1.3 Systematik der Betriebswirtschaftslehre 15 <?page no="17"?> 1.3.1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) befasst sich mit planeri‐ schen, organisatorischen und rechnerischen Entscheidungen und Abläufen in Betrieben. Sie ist funktions- und branchenübergreifend ausgerichtet und fokussiert sich auf die allgemeinen Grundlagen der Praxis. Sie gibt einen Überblick über die Wissenschaft der Betriebswirtschaftslehre. Grundlegen‐ des Ziel im Studium ist es, das fachübergreifende, interdisziplinäre Denken und Entscheiden zu fördern und einen umfassenden Einblick in die Zusam‐ menhänge unternehmerischer Prozesse und Strukturen zu vermitteln. 1.3.2 Spezielle Betriebswirtschaftslehre Die Spezielle Betriebswirtschaftslehre (SBWL) widmet sich spezifischen Fragen, die lediglich für bestimmte Unternehmen oder Fachgebiete von Bedeutung sind. Dabei wird weiter differenziert in institutionelle und funktionale Be‐ triebswirtschaftslehren. Die institutionelle Betriebswirtschaftslehre kon‐ zentriert sich auf branchenspezifische Aspekte oder orientiert an der Be‐ triebsgröße und den sich daraus ergebenden speziellen Anforderungen. Die funktionale Betriebswirtschaftslehre betrachtet die einzelnen Funktionsbe‐ reiche im Unternehmen. espresso-Wissen | Die funktionale Betriebswirtschaftslehre glie‐ dert sich in folgende Teilbereiche: Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik Produktionswirtschaft Marketing Finanzwirtschaft (Investition, Finanzierung) Betriebliches Rechnungswesen Betriebswirtschaftliche Steuerlehre Personalwirtschaft Organisation Management und Unternehmensführung Informationswirtschaft 16 1 BWL: Geschichte und Kontext <?page no="18"?> espresso-Wissen | Die institutionelle Betriebswirtschaftslehre wid‐ met sich branchenspezifischen Fragestellungen und lässt sich folgender‐ maßen auffächern: Bankbetriebslehre Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Gesundheitswirtschaft Handelsbetriebslehre Handwerksbetriebslehre Immobilienwirtschaft Industriebetriebslehre Internationale Betriebswirtschaftslehre Landwirtschaftliche Betriebslehre Verwaltungsbetriebswirtschaftslehre Versicherungsbetriebslehre Bergwirtschaftslehre Speditionsbetriebslehre Sportmanagement Darüber hinaus wird weiter nach anderen Aspekten wie beispielsweise der Betriebsgröße aufgeschlüsselt. Ein Beispiel dafür sind die Forschungsgebiete: ● Betriebswirtschaftslehre kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) ● Unternehmensgründung. Einige Wissenschaften dienen im Studium als Hilfswissenschaften der Betriebswirtschaftslehre und fungieren als so genannte Propädeutik. Ei‐ nen besonderen Stellenwert nimmt die Wirtschaftsmathematik ein, die in vielen Bereichen (Investitionsrechnung, betriebliches Rechnungswesen, Controlling) zum Einsatz kommt. Auch fundierte und umfassende Fach‐ kenntnisse im Wirtschaftsrecht sind unerlässlich. Darüber hinaus kommt der Wirtschaftsinformatik und dem IT-gestützten Informationsmanagement eine herausragende Bedeutung zu, da die Unternehmen immer komplexere Software einsetzen, die es ermöglichen soll, alle Prozesse im Unternehmen aufeinander abzustimmen und zu optimieren. Die einzelnen Teilbereiche der BWL hängen erheblich voneinander ab. So erfordert ein grundlegendes Verständnis wirtschaftlicher Vorgänge im Un‐ ternehmen eine profunde Kenntnis der Allgemeinen BWL. Zur Vertiefung 1.3 Systematik der Betriebswirtschaftslehre 17 <?page no="19"?> branchenspezifischer Besonderheiten ist aber eine gründliche Einarbeitung in die funktionalen Betriebswirtschaftslehren unabdingbar. 1.4 Die Interdisziplinarität der BWL Da wirtschaftliche Prozesse nur dann verständlich werden, wenn auch andere Aspekte berücksichtigt werden, greift die Betriebswirtschaftslehre auf eine Vielzahl anderer Wissenschaften zurück, mit denen sie Schnitt‐ mengen bildet. Beispiele sind die Wirtschaftsgeschichte, die Wirtschafts‐ ethik, Mathematik, Informatik, Psychologie, Pädagogik, Politikwissenschaft, Rechtswissenschaft und Soziologie. Etliche wirtschaftliche Phänomene lassen sich nicht hinreichend erklären und analysieren, wenn nicht rechtliche, gesellschaftliche und individuelle Kontext-faktoren mit einbezogen werden. Von primärer Bedeutung sind auch die Ingenieurwissenschaften, die in allen Bereichen der Produktion zur Anwendung gelangen und den technologischen Fortschritt und die Innovationsfähigkeit bestimmen. Nachbardisziplinen der BWL Wirtschaftsethik Pädagogik Politikwissenschaft Rechtswissenschaft Wirtschaftsinformatik Ingenieurwissenschaf‐ ten Soziologie Psychologie Wirtschaftsgeschichte Teilweise haben sich einige Disziplinen (sogar als eigenständige Studienfä‐ cher) etabliert, die an der Schnittstelle zwischen der Betriebswirtschaftslehre und den anderen Wissenschaften angesiedelt sind. Hierzu gehören das Wirtschaftsingenieurwesen und die Wirtschaftsinformatik. 18 1 BWL: Geschichte und Kontext <?page no="20"?> 1.5 Ökonomische Prinzipien Dem Wirtschaften des Menschen liegen bestimmte Prinzipien zugrunde, da fast alle Güter knapp sind und sie damit als kostbar gelten. Dies trifft auch auf Dinge zu, die vermeintlich in ausreichender Menge vorhanden sind wie die Luft oder das Wasser. Aufgrund der zunehmenden Sensibilisierung für den Umwelt- und Klimaschutz werden solche Güter zu einer schützenswerten Sache. Knappe Güter erfordern ein rationales Wirtschaften, da sie nicht verschwendet werden dürfen. Wirtschaftliches Handeln setzt daher Effizienz („die Dinge richtig tun“) und Effektivität („die richtigen Dinge tun“) voraus. Wirtschaftliches Han‐ deln folgt einer Zweck-Mittel-Rationalität, bei der das größte Maximum mit einem Minimum an Aufwand erreicht werden soll. Effektivität Effizienz „die richtigen Dinge tun“ „die Dinge richtig tun“ In der wirtschaftlichen Realität wird dieses hohe Ideal selten erreicht, da es in Unternehmen bisweilen eine ausufernde Bürokratie und einen verbreiteten Leerlauf gibt, der die Effizienz und die Wertschöpfung beeinträchtigt. Nicht selten verfolgen Unternehmen falsche oder unvereinbare Ziele, so dass die Effektivität kaum oder nur eingeschränkt erreicht wird. Die in den Wirtschaftswissenschaften häufig vertretene These, alle Akteure handelten rational, lässt sich in der Praxis nicht halten und wird in der Forschung zunehmend in Frage gestellt. Ein weiteres wichtiges ökonomisches Prinzip ist die Arbeitsteilung, die es bereits in der Antike in den Unternehmen gab. So führten die Römer die Arbeitsteilung schon in hohem Umfang in der Latifundienwirtschaft ein, und bereits in der frühen Neuzeit wurde in der Textilwirtschaft eine differenzierte Arbeitsteilung angestrebt. 1.5 Ökonomische Prinzipien 19 <?page no="21"?> espresso-Verständnis | Berühmt ist die Beschreibung des großen Klassikers Adam Smith, der die Arbeitsteilung am Beispiel der Pro‐ duktion einer Nadel veranschaulicht. Mit der Industrialisierung wurde die Arbeitsteilung immer mehr perfektioniert und gipfelte im Ansatz des Taylorismus, der den Produktionsprozess zu Beginn des zwan‐ zigsten Jahrhunderts in kleinste Handgriffe und Verrichtungen auf‐ spaltete und erstmals eine Qualitätssicherung im Produktionsprozess verankerte. Eine wichtige Grundlage für rationales Wirtschaften ist die Geldwirt‐ schaft, die den Austausch von Gütern beträchtlich erleichtert. In Europa hat sich die Geldwirtschaft erst langsam im Mittelalter durchgesetzt. Während früher das Geld durch Edelmetalle gesichert war und es bis Anfang der 1970er eine enge Bindung an das Gold (im Bretton-Woods-System) gab, dominiert heute das Giralgeld, das nur noch „virtuell“ in Dateien existiert. Münzen und Banknoten machen nur noch einige wenige Prozent aus. In der Zukunft wird das Geld immer stärker virtualisiert werden. espresso-Verständnis | Der Begriff „Ökonomie“ stammt übrigens aus dem Griechischen. Das Wort „oikos“ bedeutet „Haus“ und der Begriff „nomos“ „Gesetz“. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Unter Wirtschaften versteht man alle Handlungen, die dazu führen, dass Güter zur Befriedigung der Bedürf‐ nisse opti-mal genutzt, gefördert und veredelt werden können. Während früher der Blick der Betriebswirtschaftslehre einseitig auf materielle Güter und die klassische Industrieproduktion fixiert war, spielen heutzutage im‐ materielle Güter wie Dienstleistungen und Finanzen eine immer wichtiger werdende Rolle. Selbst Industrieunternehmen sind heute aufgrund der Forschung und Entwicklung sowie vielfältiger Beratungsdienstleistungen vorwiegend Dienstleister. Moderne Gesellschaften haben sich von einer Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt, in der die Qualifikationen und die Innovationsfähigkeit der Menschen über den Wohlstand in einer Volkswirtschaft entscheiden. 20 1 BWL: Geschichte und Kontext <?page no="22"?> Zusammenfassung ● Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) (englisch: Business Administration) befasst sich mit den ökonomischen Aspekten eines Unternehmens. ● Die Betriebswirtschaftslehre und die Volkswirtschaftslehre sind Wirt‐ schaftswissenschaften, die sich mit den ökonomischen Aspekten von einzelnen Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften befassen. ● Die Volkswirtschaftslehre ist als wissenschaftliche Disziplin älter und wurde im 19. Jahrhundert als Nationalökonomie bezeichnet. Sie unter‐ sucht auf mikro- und makroökonomischer Basis die komplexen und vielschichtigen Zusammenhänge in einer Volkswirtschaft und deren Gesetzmäßigkeiten. Themen wie Inflation, Wirtschaftswachstum, Ar‐ beitslosigkeit oder Rezessionen sind Gegenstände der VWL. ● Die Betriebswirtschaftslehre hingegen beschäftigt sich mit den ein‐ zelnen Fragestellungen eines Unternehmens wie beispielsweise der Personalwirtschaft, dem Marketing, der Materialwirtschaft oder dem Controlling. Beide Wissenschaften bilden letztlich eine Einheit und ergänzen sich, da Entscheidungen in einem Unternehmen auch immer von volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig sind. ● Dem Wirtschaften des Menschen liegen bestimmte Prinzipien zugrunde, da fast alle Güter knapp sind und als kostbar gelten. Dies trifft auch auf Dinge zu, die vermeintlich in ausreichender Menge vorhanden sind wie die Luft oder das Wasser. Aufgrund der zunehmenden Sensibilisierung für den Umwelt- und Klimaschutz werden solche Güter zu einer schüt‐ zenswerten Sache. Knappe Güter erfordern ein rationales Wirtschaften, da sie nicht verschwendet werden dürfen. ● Wirtschaftliches Handeln setzt daher Effizienz („die Dinge richtig tun“) und Effektivität („die richtigen Dinge tun“) voraus. Wirtschaftliches Handeln folgt einer Zweck-Mittel-Rationalität, bei der das größte Ma‐ ximum mit einem Minimum an Aufwand erreicht werden soll. ● In der wirtschaftlichen Realität wird dieses Ideal selten erreicht, da es in Unternehmen Bürokratie und Leerlauf gibt, der die Effizienz und die Wertschöpfung beeinträchtigt. Nicht selten verfolgen Unternehmen falsche oder unvereinbare Ziele, so dass die Effektivität kaum oder nur eingeschränkt erreicht wird. Die in den Wirtschaftswissenschaften häufig vertretene These, alle Akteure handelten rational, lässt sich in der Praxis nicht halten und wird in der Forschung zunehmend in Frage gestellt. Zusammenfassung 21 <?page no="24"?> 2 Finanz- und Rechnungswesen espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1209 espresso-Keywords | Jahresabschluss; Finanzbuchführung; Kosten- und Leistungsrechnung; Einnahmen-Überschuss-Rechnung; doppelte Buchführung; Doppik; Bilanz; Gewinn- und Verlustrechnung (GuV); Anhang; Lagebericht; Rechnungslegungsstandard; IFRS; Controlling; pagatorisch; kalkulatorisch; betriebliche Statistik; Testat; Stakeholder; Handelsbilanz; Steuerbilanz; Kameralistik; Kapitalflussrechnung; Ei‐ genkapitalspiegel; Investor Relations; Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB); Belegprinzip; Journal; Kontenrahmen; Kontenplan; Passiva; Aktiva; Buchung; Bestandskonto; Erfolgskonto; Passivtausch; Aktivtausch; Kostenartenrechnung; Kostenstellenrechnung; Kostenträ‐ gerrechnung; ERP; Gemeinkosten; Regressionsrechnung; Divisionskal‐ kulation; Zuschlagskalkulation; Deckungsbeitragsrechnung; Prozess‐ kostenrechnung; Investition; Finanzierung; Desinvestition; Re- Investition; Amortisationsrechnung; Annuitätenmethode; Thesaurierung; Cashflow; Fungibilität; Leasing; Factoring; Lieferanten‐ kredit; Kontokorrentkredit; Lombardkredit; Optionsanleihe Was erwartet mich in diesem Kapitel? Dieses Kapitel gibt zunächst einen Überblick über das Finanz- und Rechnungswesen. Es werden die Grundbegriffe näher erläutert und die Unterschiede zwischen dem ex‐ ternen und dem internen Rechnungswesen thematisiert. Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Grundbegriffe des Rech‐ nungswesens sind ein wichtiger Ausgangspunkt für nahezu alle betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Grundkenntnisse in der Fi‐ nanzbuchführung sind unerlässlich. Darüber hinaus ist es wichtig, die Finanzierungsformen eines Unternehmens zu kennen und zu verste‐ hen, welche Arten von Investitionen es gibt. <?page no="25"?> 2.1 Systematisierung Das Rechnungswesen erfüllt in jedem Unternehmen eine zentrale Funktion, denn es erfasst und verarbeitet alle Geld- und Leistungsströme, die aus dem betrieblichen Leistungsprozess resultieren. Es wird zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen unterschieden. Rechnungswesen Extern intern Jahresabschluss, Finanzbuchführung Kosten- und Leistungsrechnung espresso-Wissen | Das externe Rechnungswesen hat die Aufgabe, ge‐ genüber Dritten Rechenschaft abzulegen, und bildet die wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens ab. Externe Adressaten sind neben dem Finanzamt Gläubiger, Anteilseigner (wie Aktionäre), Interessenten und Lieferanten. Die rechtliche Grundlage für das betriebliche Rechnungswesen bildet das Handelsgesetzbuch (HGB), das eine umfassende Darstellung der Er‐ trags-, Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens erfordert. Diese Rechenlegung erfolgt bei den meisten Unternehmen durch die Finanzbuchführung, auch FiBu genannt. Es gibt einige Ausnahmen wie Freiberufler, zu denen neben den Kammerberufen (Ärzte, Steuerberater, Rechtsanwälte) auch Künstler, Journalisten und Autoren zählen. Diese müssen lediglich eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung im Rahmen der Gewinnermittlung erstellen. Von der Finanzbuchführung sind auch Klein‐ gewerbetreibende bis zu einer bestimmten Umsatz- und Gewinnhöhe befreit. 24 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="26"?> Gewinnermittlungsarten handelsrechtlich Gewinn- und Verlustrechnung steuerrechtlich Einnahmen-Überschuss-Rechnung - Betriebsvermögensvergleich Bei den anderen Unternehmen ist die Finanzbuchhaltung oder Finanzbuch‐ führung in Form der doppelten Buchführung (Doppik) vorgeschrieben. Buchführungsvorschrift Unternehmen Freiberufler Kleingewerbetreibende Doppelte Buchführung, Jahresab‐ schluss Einnahmen-Überschuss-Rechnung Die Buchungen, die in der Finanzbuchführung vorgenommen werden, bil‐ den die Grundlage für den Jahresabschluss, der aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung sowie dem Anhang und - je nach Unternehmensgröße - dem Lagebericht besteht. Der Lagebericht (nach § 289 HGB) kann auch au‐ ßerhalb des Jahresabschlusses erstellt werden. Bei kapitalmarktorientierten Unternehmen gehören eine Kapitalflussrechnung und ein Eigenkapitalspie‐ gel zum Jahresabschluss (§-264, Abs. 1, S.-2 HGB). Welche Bestandteile der Jahresabschluss zusätzlich umfasst, hängt vom jeweiligen Rechnungslegungsstandard ab. Einzelunternehmen in Deutsch‐ land müssen nach dem Handelsgesetzbuch (HGB) bilanzieren. Konzerne, die am Kapitalmarkt aktiv sind (beispielsweise eine Anleihe begeben haben), sind darüber hinaus verpflichtet, für den Konzern einen Jahresabschluss nach dem Rechnungs-legungsstandard der Europäischen Union vorzulegen, 2.1 Systematisierung 25 <?page no="27"?> der IFRS (International Financial Reporting Standards) genannt wird. Die Kapitalmarktorientierung von Konzernen ist das maßgebliche Kriterium für die Anwendung von IFRS. Rechnungslegungsstandard Deutschland EU USA HGB IFRS (Konzerne) US-GAAP Neben dem externen Rechnungswesen verfügt jedes Unternehmen über ein internes Rechnungswesen, das im Englischen als Managerial Accounting oder Management Accounting bezeichnet wird. Es dient der Kontrolle, Steuerung und Koordination von Unternehmensprozessen. Anhand der systematisch erhobenen und ausgewerteten Kennzahlen bildet das interne Rechnungswesen die Basis für das Controlling, das komplexe Steuerungs- und Feedbacksysteme im Betrieb umsetzt. Das Kernstück des internen Rechnungswesens ist die Kosten- und Leistungsrechnung, die nicht auf gesetzlichen Vorschriften, sondern auf unternehmensinternen Vorgaben beruht. Allerdings können die Art und der Umfang der Kosten- und Leistungsrechnung in besonderen Unternehmen wie beispielsweise Krankenhäusern gesetzlich festgelegt sein, um eine umfassende und transparente Kostenkontrolle zu ermöglichen. Rechnungswesen extern intern Finanzbuchführung Kostenrechnung pagatorische Größen kalkulatorische Größen 26 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="28"?> Das externe Rechnungswesen geht von tatsächlichen (pagatorischen) Rechnungsgrößen aus, während das interne Rechnungswesen, um die Vergleichbarkeit von Unternehmen zu gewährleisten, auch fiktive, aber plausible (kalkulatorische) Größen einsetzen kann. So gibt es beispielsweise eine kalkulatorische Miete. Um zwei verschiedene Betriebe vergleichen zu können, werden für beide kalkulatorische Mieten angesetzt. Auch wenn eines der Unternehmen Eigentümer der Immobilie sein sollte, wird eine kalkulatorische Miete unterstellt. Durch diese Fiktion können die Belastun‐ gen beider Unternehmen vergleichbar gemacht werden. Darüber hinaus sieht das interne Rechnungswesen noch andere imagi‐ näre Größen vor wie den kalkulatorischen Unternehmerlohn, der dem Ausgleich von Belastungen unterschiedlicher Rechtsformen (Beispiel: Ein‐ zelunternehmen und GmbH) dient, oder kalkulatorische Wagnisse. In der Kosten- und Leistungsrechnung gibt es auch kalkulatorische Abschreibungen, bei denen der Wiederbeschaffungswert zugrunde gelegt werden kann, was im externen Rechnungswesen nicht gestattet ist, das in den meisten Fällen von den Anschaffungs- oder Herstellungskosten ausgeht. Die Kosten- und Leistungsrechnung kann auch Durchschnitts- und Planwerte berücksichtigen (Normal- und Plankostenrechnung). Den Ausschlag gibt die Verwendbarkeit der Daten im Unternehmensalltag. Im externen Rechnungswesen hingegen müssen alle Größen den sehr detail‐ lierten handels- und steuerrechtlichen Vorgaben entsprechen. espresso-Verständnis | Neben dem externen und dem internen Rech‐ nungswesen gehören auch die betriebliche Statistik und die Ver‐ gleichsrechnung zum betrieblichen Rechnungswesen. Die Planungs‐ rechnung dient der Vorbereitung von betrieblichen Maßnahmen und erstellt Prognosen, auf deren Basis Strategien entwickelt und konzi‐ piert werden. 2.2 Das externe Rechnungswesen Die Rechnungslegung hat die Aufgabe, externe Adressaten über die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage eines Unternehmens zu informieren. Auch die Höhe der Steuern und die Gewinnverteilung werden dadurch ermittelt. Insofern hat das Rechnungswesen eine wichtige Dokumentationsfunktion. 2.2 Das externe Rechnungswesen 27 <?page no="29"?> Jahresabschlüsse müssen von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer kon‐ trolliert werden, der dann ein Testat erteilt. Zu den Adressaten des Jahresabschlusses gehören ● das Finanzamt, ● Gläubiger, ● Anteilseigner, ● Kunden, ● Lieferanten und auch ● so genannte Stakeholder (Interessengruppen) wie beispielsweise Mitar‐ beiter. In zahlreichen Ländern (wenn auch nicht in allen) wird die Höhe der zu entrichtenden Steuern nach dem Jahresabschluss (speziell der Steuerbilanz) bemessen. Jahresabschluss Handelsbilanz Steuerbilanz Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) Anhang, Lagebericht In Deutschland wird hierfür neben der Handelsbilanz, die veröffentlicht wird, zusätzlich eine Steuerbilanz erstellt, die steuerrechtliche Bestimmun‐ gen (wie beispielsweise das Einkommensteuergesetz, die Abgabenordnung und andere Gesetze, Richtlinien und Verordnungen) berücksichtigen muss. espresso-Verständnis | Die öffentliche Verwaltung hat das System der doppelten Buchführung noch eher zögerlich eingeführt. Sie ori‐ entiert sich an der so genannten Kameralistik, einer vereinfachten Verwaltungshaushaltsführung, die schon mehrere Jahrhunderte alt ist, aber den heutigen Anforderungen an das Rechnungswesen kaum noch gerecht wird. 28 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="30"?> Der Jahresabschluss, der eine Zusammenfassung der erhobenen Daten aus der Finanzbuchführung darstellt, gliedert sich in die Bilanz (Handels- und Steuer-bilanz), Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Anhang und (bei größeren Unternehmen) dem Lagebericht, der die wirtschaftlichen Perspek‐ tiven für die zukünftige Unternehmensentwicklung erläutert. Im Anhang werden oft weiterführende Informationen beispielsweise zur Struktur der Bilanz oder einzelnen Abschreibungen gegeben. Zusätzlich müssen bei Konzernabschlüssen und bei der Rechnungslegung nach dem EU-Standard IFRS weitere Angaben gemacht werden. Hierzu zählen ● eine Gesamtergebnisrechnung, ● eine Kapitalflussrechnung und ● ein Eigenkapitalspiegel. Darüber hinaus können branchenspezifische Besonderheiten zum Tragen kommen. So gibt es spezielle Rechnungslegungsvorschriften beispielsweise für Versicherungen und Banken. Jahresabschlüsse müssen nach dem Publizitätsgesetz veröffentlicht werden (mit Ausnahme der Steuerbilanz). Im Regelfall müssen die Jah‐ resabschlüsse beim Handelsregister eingereicht und im Bundesanzeiger publiziert werden. Im Internet werden die Jahresabschlüsse und zusätzli‐ ches anschauliches Zahlenmaterial für Anleger und Investoren auf der Unternehmenswebsite unter der Rubrik „Investor Relations“ veröffentlicht. Die Steuerbilanz muss in einem bestimmten einheitlichen Format als so genannte „E-Bilanz“ beim zuständigen Finanzamt elektronisch eingereicht werden. Um die Jahresabschlüsse weltweit für Investoren zu standardisieren, haben sich Gremien etabliert, die versuchen, möglichst einheitliche Rech‐ nungslegungsstandards zu entwickeln, damit Investoren weltweit die Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage eines Unternehmens einschätzen können. Hier ist das International Accounting Standards Board (IASB) zu nennen, das die IFRS (International Financial Reporting Standards) entwor‐ fen hat. espresso-Verständnis | Dieser Standard, der in der gesamten Euro‐ päischen Union gilt, ähnelt dem amerikanischen System des US-GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles). Probleme 2.2 Das externe Rechnungswesen 29 <?page no="31"?> bei der Einführung ergaben sich in der Vergangenheit dadurch, dass das US-Rechtssystem auf einem Case Law beruht, bei dem Richter‐ entscheidungen verbindlich sind. Das kontinentaleuropäische Rechts‐ system fußt hingegen auf geschriebenen Gesetzen (kodifiziertes Recht). Das kontinentaleuropäische System versucht, durch detail‐ lierte Regelungen alle möglichen Fälle abstrakt und verallgemeinert zu erfassen, während das angloamerikanische Rechtssystem kasuis‐ tisch (einzelfallbezogen) ausgerichtet ist und sich mehr pragmatisch an einer Weiterentwicklung eines konzeptartigen Modells orientiert, das durch die Rechtsprechung vorgegeben wird. In der Praxis führt die angestrebte Annäherung der Rechnungslegungsstan‐ dards dazu, dass in Deutschland einige Rechnungslegungsvorschriften an die internationalen Gepflogenheiten angepasst wurden. 2.3 Die Buchführung Die Buchführung ist die wichtigste Grundlage für das betriebliche Rech‐ nungswesen. In Deutschland sind die Grundsätze ordnungsmäßiger Buch‐ führung maßgeblich, die die Rahmenbedingungen und Prinzipien festlegen. Neben den gesetzlichen Bestimmungen, die im Handelsgesetzbuch (HGB) verankert sind, gelten Regeln, die aus der kaufmännischen Praxis abgeleitet sind. espresso-Verständnis | Die Buchführung erfordert eine lückenlose, sachlich und zeitlich geordnete Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle anhand von Belegen. Dieses Belegprinzip ist der Ausgangspunkt und die Basis der Buchführung. In äußerst seltenen Fällen und unter erheblichen Einschränkungen dürfen Eigenbelege verwendet werden. Begrifflich wird zwischen der Finanzbuchführung (FiBu) und der Be‐ triebs- oder Geschäftsbuchführung unterschieden, was ein Synonym für die Kostenrechnung ist. Die Daten der Finanzbuchführung werden im Jahres‐ abschluss zusammengefasst und verdichtet, der aus der Bilanz, der Gewinn- 30 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="32"?> und Verlustrechnung, dem Anhang und dem Lagebericht sowie weiteren Informationen besteht (Eigenkapitalspiegel u. a.), die von der Größe des Unternehmens, der Rechtsform und dem Rechnungslegungsstandard (HGB- Bilanzierung, IFRS) abhängen. Umgangssprachlich wird auch der Begriff „Buchhaltung“ verwendet; in den Gesetzestexten wird aber der Terminus „Buchführung“ bevorzugt. Buchhaltung ist häufig die Bezeichnung für die Abteilung im Unternehmen, die für das betriebliche Rechnungswesen zuständig ist. espresso-Verständnis | Die Buchführung hat mehrere grundlegende Ziele. Sie soll die Geschäftsvorfälle im Unternehmen systematisch und chronologisch dokumentieren und einem sachkundigen Dritten einen umfassenden Einblick in die Vermögens-, Ertrags- und Finanz‐ lage geben. Finanzbuchführung Vermögenslage Ertragslage Finanzlage Die Erfolgsermittlung in der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgt durch eine Gegenüberstellung von Ertrag und Aufwand. espresso-Wissen | Kaufleute sind zur Buchführung verpflichtet. Ein Gewerbe liegt vor, wenn das Unternehmen nach Art und Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erforderlich macht. Im Bilanzmodernisierungsgesetz (§ 241a HGB) wurden jedoch kleinere Unternehmen von der Buchführungspflicht befreit. Auch das Steuerrecht sieht eine Buchführungspflicht vor, der zufolge Aufzeich‐ nungen zu erstellen sind, soweit diese für die Besteuerung von Relevanz sind. 2.3 Die Buchführung 31 <?page no="33"?> 2.3.1 Wie die Buchführung funktioniert Das Handelsgesetzbuch legt in § 238 HGB fest, welche Bedingungen bei der Buchführung einzuhalten sind: espresso-Verständnis | „Die Buchführung muss so beschaffen sein, dass sie einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Un‐ ternehmens vermitteln kann. Die Geschäftsvorfälle müssen sich in ih‐ rer Entstehung und Abwicklung verfolgen lassen.“ Unbestimmt ist der Begriff „sachverständiger Dritter“. Hierbei kann es sich um einen Wirtschaftsprüfer, einen Finanzbeamten oder um einen Gläubiger oder Anteilseigner handeln. Auch das Steuerrecht stellt konkrete Anforderungen an die Buchführung. Wenn beispielsweise für Buchungen keine Belege vorhanden sind, ist die Buchführung nicht korrekt. Dies kann dazu führen, dass das Finanzamt nach §-162 der Abgabenordnung (AO) eine Schätzung vornimmt. Die wichtigste Grundlage für die Buchführung in der Praxis sind die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB). Sie fassen sowohl einzelne Gesetze als auch kaufmännische Handelsbräuche (Usancen) zusammen. Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) Hauptgrundsätze Belegprinzip - Archivierungsprinzip - Bruttoprinzip (Saldierungsverbot) - Gliederungsprinzip - Systematisierungsprinzip - zeitnahe Buchung - Stornierungsprinzip (Korrekturverbot) 32 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="34"?> Rahmengrundsätze Richtigkeit - Klarheit - Einzelbewertung - Wertaufhellung - Vollständigkeit Abgrenzungsgrundsätze Realisationsprinzip - Imparitätsprinzip - Periodisierungsprinzip - Stichtagsprinzip Weitere Grundsätze Vorsichtsprinzip - Kontinuitätsprinzip - Stetigkeitsprinzip - Unternehmensfortführung (Going Concern) Eine solche Maxime ist der Richtigkeitsgrundsatz, demzufolge nur wahre Buchungen erfolgen dürfen für Geschäftsvorfälle, die sich tatsächlich ereig‐ net haben. Scheinbuchungen sind verboten. Ein weiterer Grundsatz besteht in der Klarheit. Alle Buchungen müssen klar, transparent, nachvollziehbar und eindeutig sein. Darüber hinaus dürfen Buchungen nicht im Nachhinein verändert werden. Buchhaltungssoftware ist daher einer Zulassung unterworfen. Nur Programme, bei denen die Eintragungen nicht gelöscht werden können, dürfen verwendet werden. Bei einer Fehlbuchung, wie sie durch einen Tippfehler entstehen kann, muss der Buchungssatz „storniert“ werden. Er erscheint dann auf dem Bildschirm als durchgestrichen. Eine Löschung wird vom Programm blockiert, damit 2.3 Die Buchführung 33 <?page no="35"?> Wirtschaftsprüfer oder das Finanzamt nachvollziehen können, ob es sich um eine Manipulation oder um eine versehentliche Fehleingabe handelt. Dieselbe Vorschrift gilt übrigens auch für Registrierkassen. Auch diese sind technisch so konstruiert, dass falsche Eingaben nur storniert, aber nicht gelöscht werden können. In der Buchhaltung muss jede Buchung durch einen Beleg gesichert sein. Ohne einen Beleg darf keine Buchung erfolgen. Es gibt jedoch Ausnahmen: Eine generelle Ausnahme liegt vor, wenn für eine Transaktion kein Beleg aufgrund der Art des Vorgangs vorhanden ist. So können Abschreibungen auf Maschinen nicht belegt werden, da es für sie naturgemäß keine „Rechnung“ gibt. In diesem Fall wird ein Abschreibungsbeleg erstellt. Für Belegarten, die eine Rechnung voraussetzen, kann nur in äußersten Ausnahmefällen ein Ersatzbeleg angefertigt werden. Grundsätzlich gilt: Keine Buchung ohne Beleg. Buchführungsunterlagen wie Belege müssen zehn Jahre aufbewahrt werden. Für Geschäftsbriefe gilt eine Aufbewah‐ rungsfrist von sechs Jahren. Die Erfassung der Belege sollte zeitnah erfolgen. Die Belege müssen sorgfältig sortiert, systematisch und fortlaufend eingeordnet werden. Die Buchungen müs-sen lückenlos und für Dritte nachvollziehbar und über‐ sichtlich sein. Dies gilt auch für unternehmensinterne Abkürzungen. espresso-Wissen | Bei der doppelten Buchführung werden bei jedem Buchungssatz zwei Konten berücksichtigt, und zwar im Soll und im Ha‐ ben. Die Gewinnermittlung kann auf zwei verschiedene Weisen erfolgen: durch den Vergleich des vorhandenen Eigenkapitals (Eigenkapitalvergleich) oder durch die Differenz von Aufwendungen und Erträgen im Geschäftsjahr, die in der Gewinn- und Verlustrechnung des Jahresabschlusses festgehalten werden. Jede Buchführung besteht aus einem Grundbuch (Journal), in dem die Buchungen chronologisch verzeichnet sind, und einem Hauptbuch, in dem die Buchungen nach Kategorien (Kontenarten) gegliedert sind. 34 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="36"?> Finanzbuchführung Grundbuch ( Journal) Hauptbuch chronologische Erfassung systematische Erfassung Darüber hinaus enthält die Buchführung so genannte Nebenbücher. Nebenbücher Lagerbuchführung Gehaltsbuchführung Anlagenbuchführung Kassenbuchführung Rechnungsausgangsbuchführung (Fakturierung) Debitoren(Kunden)-Buchführung Kreditoren(Lieferanten)-Buchfüh‐ rung Da heutzutage die Buchführung ausschließlich durch Software erfolgt, ist diese früher so offensichtliche Aufteilung im Programm integriert. Die Konten, die in der Buchhaltung verwendet werden, sind in einen unternehmensspezifischen Kontenplan eingebettet. Als „Mustervorlage“ gibt es branchenbezogene Kontenrahmen wie beispielsweise den Indust‐ riekontenrahmen (IKR) oder den Gesamtkontenrahmen (GKR) und den Standardkontenrahmen (SKR), der branchenspezifisch untergliedert wird und sich durchgesetzt hat. Der Kontenrahmen besteht aus Kontenklassen, Kontengruppen und Kon‐ tenarten. 2.3 Die Buchführung 35 <?page no="37"?> Kontenrahmen Gesamtkontenrahmen veraltet Industriekontenrahmen Zweikreissystem (externes und internes Rech‐ nungswesen) Standardkontenrahmen Handel - Banken - Dienstleistungen - Vereine - Arztpraxen - Krankenhäuser - Landwirtschaft - Hotels 2.3.2 Die Buchführung im Detail Bei den Konten wird differenziert zwischen Soll- und Habenkonten. Diese Bezeichnungen sind historisch bedingt. Für Anfänger ist es häufig schwierig, Buchungssätze nachzuvollziehen, da sie sich an der umgangssprachlichen Bedeutung von „Haben“ und „Soll“ orientieren, wie sie in Kontoauszügen von Banken verwendet wird. Im Bereich der Buchhaltung sind die Bezeichnungen völlig irreführend. Vielmehr gilt ein grundsätzliches Schema: espresso-Wissen | Bei Passivkonten werden Zugänge immer im Ha‐ ben gebucht, während bei Aktivkonten die Buchung eines Zugangs stets im Soll erfolgt. 36 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="38"?> Die Wortbedeutung „Soll“ und „Haben“ leitet sich geschichtlich aus dem Lieferantenkonto ab. Da es aber bei der Buchführung eine Vielzahl unter‐ schiedlicher Passiv- und Aktivkonten gibt, ist dies völlig verwirrend, da bei einigen Konten genau das Gegenteil gemeint ist. Die Bezeichnungen „Soll“ und „Haben“ sind daher nur „Worthülsen“ oder Platzhalter, die auch durch „X“ und „Y“ ersetzt werden könnten. espresso-Verständnis | Vor der Einführung von Buchhaltungssoft‐ ware wurden die Konten in Büchern gelistet, wobei ein so genanntes T-Schema verwendet wurde, also eine Tabelle mit zwei Spalten. Heut‐ zutage übernimmt die Software meist relativ automatisch die Buchung auf Soll- und Habenkonten. Dennoch muss man mit dem Kontenplan eines Unternehmens vertraut sein, damit die Buchungen in der Sys‐ tematik richtig zugeordnet werden können. Grundsätzlich gibt es eine Zweiteilung zwischen Bestands- und Erfolgs‐ konten. Bestandskonten erfassen beispielsweise die Bestände an Vermö‐ gensgegenständen. Hierzu gehören Grundstücke, Anlagen, Maschinen, der Fuhrpark, Patente, die Büro- und Geschäftsausstattung, Vorräte, Girokon‐ ten, Forderungen gegenüber Kunden und das Bargeld in der Kasse. Diese Vermögensgegenstände werden in der Bilanz als Aktiva bezeichnet. Bei diesen aktiven Bestandskonten werden alle Zugänge im Soll gebucht. Wenn folglich ein Kunde in einer Bäckerei ein Brot bezahlt und das Geld in die Kasse gelegt wird, dann wird dieser Betrag unter dem Konto „Kasse“ im Soll gebucht. Wie bereits erwähnt, hilft hier das Alltagsverständ‐ nis nicht weiter - es gilt die schematische Regel. Bilanz GuV Bestandskonten Erfolgskonten Aktivkonten Passivkonten Ertragskonten Aufwandskonten 2.3 Die Buchführung 37 <?page no="39"?> Passive Bestandskonten beziehen sich auf die Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Hierzu gehören Lieferantenkredite und Bankdarlehen. Auch das Eigenkapital wird so erfasst. Bei passiven Bestandskonten werden Zugänge grundsätzlich im Haben gebucht. Wenn also ein Maschinenbauun‐ ternehmen einen Kredit bei einer Bank aufnimmt, dann wird diese Summe nicht im Soll, sondern im Haben gebucht. Neben den Bestandskonten gibt es eine weitere Kategorie von Konten: die Erfolgskonten. Sie registrieren Geschäftsvorfälle, die erfolgswirksam sind. Der Begriff „Erfolg“ wird neutral definiert: Es kann sich um einen Gewinn oder einen Verlust handeln. Rechnungswesen Aspekt Zufluss Abfluss Gesamtvermögen Ertrag Aufwand Betriebsnotwendiges Vermögen Erlös Kosten Geldvermögen Einnahme Ausgabe Kasse Einzahlung Auszahlung Dabei wird unterschieden zwischen Aufwand (Werteverzehr) und Ertrag (Wertezufluss). Aufwand sind Personalkosten, Zinsen für einen Kredit, Materialverbrauch oder Abschreibungen. Bei Erfolgskonten stimmt die umgangssprachliche Bedeutung von „Soll“ und „Haben“; denn der Aufwand wird stets im Soll gebucht. espresso-Wissen | Aufwand ist der bewertete Güterverzehr in einer Periode. Aufwendungen verringern das Eigenkapital, während Erträge es erhöhen. 38 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="40"?> Die mit Abstand wichtigsten Erträge in den meisten Unternehmen sind die Umsatzerlöse, die durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistun‐ gen erzielt werden. Erträge werden auf der Habenseite gebucht. Bei einer einfachen Buchung sind immer zwei Konten beteiligt - eine Buchung erfolgt im Soll, die andere im Haben. Prägnant wird dies in einem Buchungssatz formuliert, bei dem zuerst die Soll- und dann die Habenbu‐ chung durchgeführt wird. Traditionell werden die beiden Buchungen durch das Wort „an“ verknüpft. Beispiel: Kauft ein Unternehmen eine Produktionsmaschine auf Kre‐ dit, so lautet ein sehr vereinfachter Buchungssatz: Maschine an Verbindlichkeiten. In der Praxis kommen jedoch komplexe (zusammengesetzte) Buchungssätze vor. So muss beispielsweise bei Käufen und Verkäufen die Umsatzsteuer berücksichtigt werden, was die Zahl der erforderlichen Buchungen erhöht. Erfolgsneu-trale Buchungen beziehen sich auf Veränderungen in der Bilanz, während erfolgswirksame Buchungen auch Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung haben. Buchungssystem Erfolgsneutrale Buchungen (nur bilanzbezogen) Aktivtausch - Passivtausch - Aktiv-Passiv-Mehrung (Bilanzverlängerung) - Aktiv-Passiv-Minderung (Bilanzverkürzung) 2.3 Die Buchführung 39 <?page no="41"?> Erfolgswirksame Buchung (Bezug zur Bilanz und zur Ge‐ winn- und Verlustrechnung) Ertrag - Aufwand Buchungstechnisch sind mehrere Fälle möglich: ● Beim Aktivtausch erhöht sich durch die Buchung ein Aktivkonto, während ein anderes um den gleichen Betrag verringert wird. ● Beim Passivtausch geschieht der Vorgang bei den passiven Konten. ● Davon zu unterscheiden ist die Aktiv-Massiv-Mehrung, bei der sowohl ein Aktivals auch ein Passivkonto den gleichen Betrag erhalten. Dieser Vorgang wird als Bilanzverlängerung bezeichnet. Bei der Aktiv- Passiv-Minderung wird ein Betrag von einem Aktiv- und Passivkonto abgezogen, wodurch eine Bilanzverkürzung eintritt. 2.4 Der Jahresabschluss espresso-Wissen | Der Jahresabschluss fasst die Daten aus der Fi‐ nanzbuchführung zusammen und stellt sie übersichtlich dar. Ein wich‐ tiger Teil des Jahresabschlusses ist die Bilanz. Der Begriff stammt aus dem Italienischen, da in der Lombardei das Finanzwesen zu Beginn der Neuzeit entwickelt wurde. Bilanz bedeutet „Waage“, denn beide Seiten der Bilanz befinden sich in einem Gleich‐ gewicht. 40 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="42"?> Jahresabschluss Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) Bilanz Anhang Lagebericht Die Bilanz fasst die Vermögensgegenstände, das Eigenkapital und die Ver‐ bindlichkeiten eines Unternehmens zusammen. Auf der linken Bilanzseite werden die Aktiva aufgeführt, die alle Vermögensgegenstände enthalten. Diese werden in Anlagevermögen, das langfristig im Unternehmen ver‐ bleibt, und Umlaufvermögen, das nur kurz- oder mittelfristig vorhanden ist, untergliedert. Die Aktivseite der Bilanz ist nach ihrer Liquidierbarkeit systematisiert. Vermögensgegenstände, die weiter unten bei den Aktiva aufgelistet sind, lassen sich schneller zu Geld machen. Bilanz Aktiva Passiva Bedeutung Mittelverwendung Mittelherkunft Inhalt Vermögensgegenstände Eigenkapital und Fremdkapital Gliederung Liquidierbarkeit Fälligkeit Auf der rechten Seite der Bilanz wird die Herkunft des Vermögens darge‐ stellt. Dabei wird unterteilt in Eigenkapital und Fremdkapital. Die genaue Systematisierung orientiert sich am Kriterium der Fälligkeit. Beide Kapital‐ arten werden als Passiva bezeichnet. 2.4 Der Jahresabschluss 41 <?page no="43"?> 2.4.1 Bilanz im Detail Übersicht über die Struktur einer Bilanz: Aktivseite (Mittelverwendung) A Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Selbst geschaffene gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte; 2. Entgeltlich erworbene Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähn‐ liche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten; 3. Geschäfts- oder Firmenwert; II. Sachanlagen 1. geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau; 2. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken; 3. technische Anlagen und Maschinen; 4. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung; 5. geleistete Anzahlungen; III. Finanzanlagen 1. Anteile an verbundenen Unternehmen; 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen; 3. Beteiligungen; 4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht; 5. Wertpapiere des Anlagevermögens; 6. sonstige Ausleihungen. B Umlaufvermögen IV. Vorräte/ Vorratsvermögen 1. Rohstoffe, Hilfsstoffe und Betriebsstoffe; 42 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="44"?> 2. unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen; 3. fertige Erzeugnisse und Waren; 4. geleistete Anzahlungen. V. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen; 2. Forderungen gegen verbundene Unternehmen; 3. Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht; 4. sonstige Vermögensgegenstände. VI. Wertpapiere 1. Anteile an verbundenen Unternehmen; 2. sonstige Wertpapiere; VII. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks C ---Rechnungsabgrenzungsposten D ---Aktive latente Steuern E ---Aktiver Unterschiedsbetrag aus der Vermögensverrechnung F ---(ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag ____________________________ ---(Bilanzsumme) Passivseite (Mittelherkunft) A ---Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital 2.4 Der Jahresabschluss 43 <?page no="45"?> II. Kapitalrücklage III. Gewinnrücklagen 1. gesetzliche Rücklagen; 2. Rücklage für Anteile an einem herrschenden oder mehrheitlich beteilig‐ ten Unternehmen; 3. satzungsmäßige Rücklagen; 4. andere Gewinnrücklagen; IV. Gewinnvortrag/ Verlustvortrag; V. Jahresüberschuss/ Jahresfehlbetrag; VI. (ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag - B ---Rückstellungen I. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen II. Steuerrückstellungen III. sonstige Rückstellungen C ---Verbindlichkeiten I. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten; II. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen; III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen; IV. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstel‐ lung eigener Wechsel; V. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen; VI. Anleihen, davon konvertibel; VII. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungs‐ verhältnis besteht; 44 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="46"?> VIII. sonstige Verbindlichkeiten, davon aus Steuern, davon im Rahmen der sozialen Sicherheit. D ---Rechnungsabgrenzungsposten E ---Passive latente Steuern ____________________________ ---(Bilanzsumme) espresso-Verständnis | Zusammenfassend lässt sich sagen: Die rechte Seite der Bilanz gibt an, woher das Kapital stammt, und die linke Seite beschreibt, wofür das Kapital verwendet wurde. Da alles Kapital, das dem Unternehmen zufließt, auch wieder eingesetzt wird (Gelder, die übrig sind, werden auf Bankkonten oder in der Kasse verwaltet), sind beide Seiten der Bilanz in ihrer Summe identisch. Man spricht vom Identitätsprinzip der Bilanz. Die einzelnen Bilanzpositionen und deren Rangfolge sind vom Gesetzgeber im Handelsgesetzbuch detailliert festgelegt. Diese Vorschriften gelten aber vor allem für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften sowie Personengesell‐ schaften, die eine bestimmte Größe überschreiten. In der Regel verwenden aber auch kleinere Unternehmen und Einzelunternehmen diese Gliederung. espresso-Wissen | Der Jahresabschluss hat eine Rechnungslegungs-, eine Dokumentations-, Informations- und Bemessungsfunktion. Er ist die Grundlage für die Verteilung des Gewinns an die Anteilseigner und für die Besteuerung. Der Jahresabschluss informiert über die Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage eines Unternehmens. Ein Jahresabschluss muss zum Schluss eines jeden Geschäftsjahres erstellt werden. Große und mittelgroße Kapitalgesellschaften können sich drei 2.4 Der Jahresabschluss 45 <?page no="47"?> Monate länger Zeit lassen; kleinen Kapitalgesellschaften wird eine Überziehung von sechs Monaten zugebilligt, es sei denn, sie sind kapitalmarktorientiert. Besonderheiten: ● Mögliche Forderungsausfälle müssen geprüft werden. Besteht diese Gefahr, muss eine Einzel- und Pauschalwertberichtigung vorgenommen werden. ● Die Aufwendungen und Erträge müssen periodengerecht auf die Ge‐ schäftsjahre verteilt werden. Dafür ist der so genannte Rechnungsab‐ grenzungsposten zuständig. Die Bilanz (§ 266 HGB) wird ergänzt durch eine relativ detaillierte Gewinn- und Verlustrechnung (§-275 HGB). Gesamtkostenverfahren §-275 Abs. 2 HGB 1. Umsatzerlöse 2. Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfer‐ tigen Erzeugnissen 3. andere aktivierte Eigenleistungen 4. sonstige betriebliche Erträge 5. Materialaufwand a. Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren b. Aufwendungen für bezogene Leistungen 6. Personalaufwand a. Löhne und Gehälter b. soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung, davon für Altersversorgung 7. Abschreibungen a. auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermö‐ gens und Sachanlagen sowie auf aktivierte Aufwendungen für die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs b. auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen über‐ schreiten 8. sonstige betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis 46 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="48"?> 9. Erträge aus Beteiligungen, davon aus verbundenen Unternehmen 10. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens, davon aus verbundenen Unternehmen 11. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge, davon aus verbundenen Unternehmen 12. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Um‐ laufvermögens 13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon an verbundenen Unter‐ nehmen = Finanzergebnis 14. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 15. außerordentliche Erträge 16. außerordentliche Aufwendungen 17. außerordentliches Ergebnis 18. Steuern vom Einkommen und Ertrag 19. sonstige Steuern 20. Jahresüberschuss/ -fehlbetrag Umsatzkostenverfahren §-275 Abs. 3 HGB 1. Umsatzerlöse 2. Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen 3. Bruttoergebnis vom Umsatz 4. Vertriebskosten 5. allgemeine Verwaltungskosten 6. sonstige betriebliche Erträge 7. sonstige betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis 8. Erträge aus Beteiligungen, davon aus verbundenen Unternehmen 9. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens, davon aus verbundenen Unternehmen 2.4 Der Jahresabschluss 47 <?page no="49"?> 10. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge, davon aus verbundenen Unternehmen 11. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 12. Zinsen und ähnliche Aufwendungen, davon an verbundenen Unter‐ nehmen = Finanzergebnis 13. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 14. außerordentliche Erträge 15. außerordentliche Aufwendungen 16. außerordentliches Ergebnis 17. Steuern vom Einkommen und Ertrag 18. sonstige Steuern 19. Jahresüberschuss/ -fehlbetrag 2.5 Inventur und Inventar Bevor eine Bilanz erstellt werden kann, müssen die Vermögensgegenstände, das Eigenkapital und die Verbindlichkeiten zuerst inventarisiert werden. Die Metho-de dafür heißt Inventur. Inventur Inventurverfahren körperliche Bestandsaufnahme - Buchinventur - Anlageninventur Inventurarten Stichtagsinventur - verlegte Inventur 48 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="50"?> permanente Inventur - Stichprobeninventur Ein Inventar muss bereits zu Beginn der Unternehmenstätigkeit aufgestellt werden. Das Inventar umfasst alle vorhandenen Vermögensgegenstände, die im Einzelnen aufgelistet werden müssen, die Forderungen und Verbind‐ lichkeiten sowie eventuell vorhandenes Bargeld. 2.6 Kosten- und Leistungsrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung, auch kurz Kostenrechnung genannt, gehört zum internen Rechnungswesen und dient dazu, die Kosten und Erlöse des Unternehmens zu erfassen. Dabei wird differenziert zwischen einer Ist-Kostenrechnung, die von den tatsächlichen Kosten ausgeht, einer Normalkostenrechnung mit Durchschnittswerten und einer Plankosten‐ rechnung. Kosten- und Leistungsrechnung Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Die Kostenrechnung hat mehrere wichtige Aufgaben: Sie bildet die Grund‐ lage für die Kostenkalkulation von Produkten und Dienstleistungen. Dar‐ über hinaus soll sie die Wirtschaftlichkeit der Wertschöpfungsprozesse durch Soll-Ist-Vergleiche kontrollieren und Informationen für die Steuerung und Entwicklung des Unternehmens liefern. 2.6 Kosten- und Leistungsrechnung 49 <?page no="51"?> Die Kostenrechnung bezieht ihre Daten aus der Finanzbuchführung und der betrieblichen Statistik. Häufig wird die Kostenrechnung in ERP- Systeme (Enterprise Resource Planning) eingebunden, die die Ressourcen des Unternehmens verwalten und koordinieren. espresso-Wissen | Die Kostenrechnung wird in verschiedene Teildis‐ ziplinen untergliedert, und zwar in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kostenartenrechnung systematisiert und erhebt die unterschiedli‐ chen Kosten. Die Kostenstellenrechnung weist die Kosten einzelnen Kosten‐ stellen zu und kann so zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten sowie zwi‐ schen primären (abteilungseigenen) und sekundären (abteilungsfremden) Kosten differenzieren. Die genaue Aufteilung erfolgt im Betriebsabrech‐ nungsbogen (BAB). Die Kostenstellenrechnung dient auch zur Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen zwischen verschiedenen Abteilungen. Für gemischte Kosten, die sich aus fixen und variablen Kosten zusammen‐ setzen, ist eine sorgfältige Aufspaltung erforderlich, die mathematisch durch die Regressionsrechnung ermöglicht wird. Kostenartenrechnung Aspekt Kostenart Produktionsfaktor Materialkosten - Personalkosten - Dienstleistungskosten - Kapitalkosten - Raumkosten - Kalkulatorische Kosten 50 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="52"?> Unternehmensfunktion Fertigungskosten - Verwaltungskosten - Vertriebskosten - Materialkosten Zurechenbarkeit Einzelkosten - Gemeinkosten Beschäftigungsschwankung Fixkosten - Variable Kosten - Gemischte Kosten Kostenherkunft Primäre Kosten - Sekundäre Kosten Kostenerfassung Pagatorische Kosten (aufwands‐ gleich) - Kalkulatorische Kosten Die Kostenträgerrechnung hat die Aufgabe, die Kosten den jewieli‐ gen Kostenträgern (Produkten, Dienstleistungen) zuzuweisen, und sie übernimmt die Funktion der Kalkulation. Je nach Fertigungstyp wer‐ den verschiedene Konzeptionen der Kalkulation unterschieden (Beispiel: Zuschlagskalkulation, Divisionskalkulation, Äquivalenzziffernkalkulation, Maschinenstundensatzrechnung). 2.6 Kosten- und Leistungsrechnung 51 <?page no="53"?> Kostenrechnungssysteme - Vollkostenrechnung - Plankostenrechnung Kostenrechnung Kostenrechnungs‐ systeme Plankostenrechnung - Ist-Kostenrechnung - Normalkostenrechnung Teilkostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung (einstufig, mehrstufig, Fixkostendeckungsrechnung) - Grenzplankostenrechnung - Zielkostenrechnung (Target Costing) besondere Systeme Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) - Projektkostenrechnung - Riebelsche Einzelkostenrechnung Bei der Kalkulation spielt die Deckungsbeitragsrechnung eine wichtige Rolle. Moderne Ansätze, die dieses System weiterentwickelt haben, sind die Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) und die aus Japan stam‐ mende Zielkostenrechnung (Target Costing). Für das Projektmanagement gibt es eine eigenständige Projektkostenrechnung. Kalkulationsverfahren Zuschlagskalkulation 52 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="54"?> (einstufig, zweistufig, dreistufig) Divisionskalkulation Äquivalenzziffernkalkulation Maschinenstundensatzkalkulation 2.7 Finanzwirtschaft Die Finanzwirtschaft besteht aus den Bereichen Investition, Finanzie‐ rung und dem Risikomanagement, das in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Die Finanzierung befasst sich mit der Beschaffung von Kapital, während die Verwendung der Mittel Gegenstand der Investitionslehre ist. Bei der Finanzierung wird unterschieden zwischen dem Eigenkapital und dem Fremdkapital. Darüber hinaus gibt es Mischformen, die einen Status zwischen Eigen- und Fremdkapital haben (mezzanine Finanzierungen). espresso-Wissen | Investition bedeutet die Verwendung von Kapital, das in Vermögensgegenstände oder Geldkapital umgewandelt wird. Das Unternehmen erwirbt mit dem vorhandenen Eigen- oder Fremdkapital Maschinen, Grundstücke, Rohstoffe, Unternehmensbeteiligungen oder de‐ poniert einen Teil in der Kasse oder auf dem Konto. In der Systematik wird folgendermaßen differenziert: Investitionen 2.7 Finanzwirtschaft 53 <?page no="55"?> Aspekt Beispiele Zweck Gründungs-, Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungs-, Re- und Desinvestitionen Gegenstand Sachinvestitionen, immaterielle Investitionen, Finanz-in‐ vestitionen Neuheit Netto- und Bruttoinvestitionen Bereich Forschungs-, Fertigungs-, Vertriebsinvestitionen Entscheidungen über Investitionen sind für die Unternehmen schwierig, da sie die Ertragslage beeinflussen. Faktoren, die dabei bedacht werden müssen, sind die Kapitalbindung und die für die Investition erforderliche Kapitalin‐ tensität sowie die Rentabilität und die voraussichtliche Nutzungsdauer. 2.7.1 Investitionsrechnung Die Investitionsrechnung befasst sich mit der optimalen Nutzung von Investitionen und ermittelt, welche Vor- und Nachteile eine Investition für das Unternehmen hat. Die Investitionsrechnung gliedert sich in statische und dynamische Verfahren. Statische Verfahren basieren auch Durchschnittswerten, die der Kosten‐ rechnung entnommen wurden. Statische Verfahren der Investitionsrechnung Gewinnvergleichsrechnung MAPI-Verfahren Kostenvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung 54 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="56"?> Amortisationsrechnung Dynamische Verfahren beziehen eine Vielzahl von Wirtschaftlichkeitsa‐ spekten mit ein. So wird der Barwert einer Investition berücksichtigt. Eine Investition gilt nur dann als sinnvoll, wenn der Barwert den Investitions‐ aufwand übersteigt. Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung Vermögensendwertmethode Methode des interne Zinsfußes Annuitätenmethode Dynamische Amortisationsrechnung Economic Value Added (EVA) 2.7.2 Finanzierung espresso-Verständnis | Die Finanzierung gehört zur Finanzwirt‐ schaft und befasst sich der Bereitstellung von Kapital für das Unter‐ nehmen. Die Art der Finanzierung wird nach der Methode der Kapitalbeschaffung (Außen- oder Innenfinanzierung) und nach der Stellung des Kapitalgebers (Eigenkapital versus Fremdkapital) kategorisiert. Erfolgt eine Fremdfinan‐ zierung von außen, spricht man von Kreditfinanzierung. Gründet sich die Finanzierung auf der Beschaffung von Eigenkapital, das von Außenstehen‐ 2.7 Finanzwirtschaft 55 <?page no="57"?> den stammt, liegt eine Beteiligungsfinanzierung vor. Wird hingegen das Eigenkapital selbst aufgebracht, ist eine Selbstfinanzierung gegeben. Von einer innenfinanzierten Fremdfinanzierung wird gesprochen, wenn die Finanzierung aus Rückstellungen in der Bilanz erfolgt. Finanzierung Innenfinanzierung Außenfinanzierung Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung Selbstfinanzierung aus Rückstellun‐ gen Beteiligungsfi‐ nanzierung Kreditfinanzie‐ rung Bei der Innenfinanzierung erfolgt die Beschaffung von Kapital durch die Einbehaltung von Gewinnen, was als Thesaurierung bezeichnet wird. Das Innenrefinanzierungspotenzial hängt vom Cashflow ab. Die Selbstfinanzierung lässt sich in eine offene und eine verdeckte Selbstfinanzierung aufgliedern. Bei der offenen Selbstfinanzierung werden die Gewinnrücklagen erhöht, d. h. Gewinne, die das Unternehmen erzielt, werden nicht ausgeschüttet, sondern in der Bilanz unter den Gewinnrück‐ lagen ausgewiesen. Die verdeckte Selbstfinanzierung hingegen erfolgt durch die Auflösung von stillen Reserven, die sich durch Bewertungsunterschiede ergeben (beispielsweise bei Grundstücken). Eine Außenfinanzierung ist charakteristisch für Aktiengesellschaften. Die Aktionäre beteiligten sich durch Eigenkapital am Unternehmen. Bei anderen Rechtsformen kann eine Erhöhung des Eigenkapitals durch die Aufnahme neuer Gesellschafter erfolgen. Aktiengesellschaften sind emissionsfähig. Sie können an die Börse gehen (Initial Public Offering, Going Public), wodurch die Unternehmensanteile über eine Wertpapierbörse gehandelt werden. Die Anleger können so jederzeit wieder aussteigen. Man spricht von Fungibilität. Bei der Fremdfinanzierung verfügen die Kapitalgeber in der Regel über keine Mitspracherechte und sind nicht Eigentümer des Unternehmens. 56 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="58"?> Dafür erhalten sie einen Zins mit einem angemessenen Risikoaufschlag gegenüber dem am Kapitalmarkt erzielbaren Durchschnittszins. Kredite werden nach der Laufzeit gegliedert. Den Handel mit Anleihen (juristisch: Schuldverschreibungen) bezeich‐ net man als Rentenmarkt. Neben herkömmlichen Unternehmensanleihen (Corporate Bonds) gibt es auch Sonderformen wie Wandelanleihen (Con‐ vertible Bonds), die unter bestimmten Bedingungen in Aktien umgewandelt werden können, und Optionsanleihen, die das Recht auf den Kauf einer Aktie zu festgelegten Konditionen verbriefen. Die Unternehmen erhalten für kurzfristige Finanzierungen von ih‐ rer Hausbank eine Art „Dispositionskredit“, der als Kontokorrentkredit bezeichnet wird. Beim Lombardkredit gewährt die Bank ein Darlehen auf vorhandene Wertpapiere, die bis zu einem gewissen Grad beliehen werden können. In der Praxis übliche Sonderformen der Finanzierung sind ● das Leasing und ● das Factoring. Das Leasing ist bei Fahrzeugen durchaus üblich. Auch Gebäude und Pro‐ duktionsanlagen können geleast werden. Das Factoring ist eine Methode, um Forderungen schneller zu Geld zu machen. Da Großkunden häufig ein großzügiges Zahlungsziel eingeräumt wird, können Unternehmen den Liquiditätsengpass vermeiden, indem sie die Forderung an ein Factoring-Unternehmen veräußern. Sie erhalten dann die ausstehende Summe sofort, müssen aber einen Abschlag akzeptieren. Beim echten Factoring treibt der Dienstleister die Forderung ein, während beim unechten Factoring der frühere Gläubiger weiterhin dafür sorgen muss, dass der Kunde die Rechnung begleicht. langfristig kurzfristig Sonderformen Darlehen Leasing Grundschuld Factoring Lieferantenkredit Wechselkredit Unternehmensanleihen Kontokorrentkredit mezzanines Kapital 2.7 Finanzwirtschaft 57 <?page no="59"?> Wandelanleihen Lombardkredit Optionsanleihen Zusammenfassung ● Das Rechnungswesen hat in jedem Unternehmen eine zentrale Funk‐ tion, denn es erfasst und verarbeitet alle Geld- und Leistungsströme, die aus dem betrieblichen Leistungsprozess resultieren. Es wird zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen unterschieden. ● Das externe Rechnungswesen hat die Aufgabe, gegenüber Dritten Re‐ chenschaft abzulegen, und bildet die wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens ab. ● Externe Adressaten sind neben dem Finanzamt Gläubiger, Anteilseigner (wie Aktionäre), Interessenten und Lieferanten. ● Die rechtliche Grundlage für das betriebliche Rechnungswesen bildet das Handelsgesetzbuch (HGB), das eine umfassende Darstellung der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens erfordert. ● Das Kernstück des internen Rechnungswesens ist die Kosten- und Leistungsrechnung, die nicht auf gesetzlichen Vorschriften, sondern auf unternehmensinternen Vorgaben beruht. ● Das externe Rechnungswesen geht von tatsächlichen (pagatorischen) Rechnungsgrößen aus, während das interne Rechnungswesen, um die Vergleichbarkeit von Unternehmen zu gewährleisten, auch fiktive, aber plausible (kalkulatorische) Größen einsetzen kann. So gibt es beispielsweise eine kalkulatorische Miete. Um zwei verschiedene Be‐ triebe vergleichen zu können, werden für beide kalkulatorische Mieten angesetzt, auch wenn eines der Unternehmen Eigentümer der Immobilie sein sollte. Durch diese Fiktion können die Belastungen vergleichbar gemacht werden. ● Darüber hinaus sieht das interne Rechnungswesen noch andere ima‐ ginäre Größen vor, wie den kalkulatorischen Unternehmerlohn oder kalkulatorische Wagnisse. In der Kosten- und Leistungsrechnung gibt es auch kalkulatorische Abschreibungen, bei denen der Wiederbeschaf‐ fungswert zugrunde gelegt werden kann, was im externen Rechnungs‐ 58 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="60"?> wesen nicht gestattet ist. Die Kosten- und Leistungsrechnung kann auch Durchschnitts- und Planwerte berücksichtigen (Normal- und Plan‐ kostenrechnung). Den Ausschlag gibt die Verwendbarkeit der Daten im Unternehmen. Im externen Rechnungswesen hingegen müssen alle Größen den sehr detaillierten handels- und steuerrechtlichen Vorgaben entsprechen. ● Der Jahresabschluss, der eine Zusammenfassung der erhobenen Daten aus der Finanzbuchführung darstellt, gliedert sich in die Bilanz (Han‐ dels- und Steuerbilanz), die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), den Anhang und (bei größeren Unternehmen) dem Lagebericht. Zusätzlich müssen bei Konzernabschlüssen und bei der Rechnungslegung nach dem EU-Standard IFRS weitere Angaben gemacht werden. Hierzu zählen eine Gesamtergebnisrechnung, eine Kapitalflussrechnung und ein Eigenkapitalspiegel. Darüber hinaus können branchenspezifische Besonderheiten zum Tragen kommen. So gibt es spezielle Rechnungs‐ legungsvorschriften beispielsweise für Versicherungen und Banken. Jahresabschlüsse müssen nach dem Publizitätsgesetz veröffentlicht werden (mit Ausnahme der Steuerbilanz). Im Regelfall müssen die Jahresabschlüsse beim Handelsregister eingereicht und im Bundesan‐ zeiger publiziert werden. Im Internet werden die Jahresabschlüsse und zusätzliches Zahlenmaterial für Anleger und Investoren auf der Unter‐ nehmenswebsite unter der Rubrik „Investor Relations“ veröffentlicht. Die Steuerbilanz muss in einem bestimmten einheitlichen Format als so genannte „E-Bilanz“ beim zuständigen Finanzamt elektronisch ein‐ gereicht werden. ● Die Buchführung ist die wichtigste Grundlage für das betriebliche Rech‐ nungswesen. In Deutschland sind die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung maßgeblich, die die Rahmenbedingungen und Prinzipien festlegen. ● Neben den gesetzlichen Bestimmungen, die im Handelsgesetzbuch (HGB) verankert sind, gelten auch Regeln, die aus der kaufmännischen Praxis abgeleitet sind. ● Die Buchführung erfordert eine lückenlose, sachlich und zeitlich geord‐ nete Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle anhand von Belegen. ● Bei den Konten wird differenziert zwischen Soll- und Habenkonten. Diese Bezeichnungen sind historisch. Für Anfänger ist es häufig schwie‐ rig, Buchungssätze nachzuvollziehen, da sie sich an der umgangssprach‐ Zusammenfassung 59 <?page no="61"?> lichen Bedeutung von „Haben“ und „Soll“ orientieren, wie sie in Konto‐ auszügen verwendet wird. ● Bei Passivkonten werden Zugänge immer im Haben gebucht, während bei Aktivkonten die Buchung eines Zugangs stets im Soll erfolgt. Die Wortbedeutung „Soll“ und „Haben“ leitet sich geschichtlich aus dem Lieferantenkonto ab. ● Grundsätzlich gibt es eine Zweiteilung zwischen Bestands- und Erfolgs‐ konten. Bestandskonten erfassen beispielsweise die Bestände an Vermö‐ gensgegenständen. Hierzu gehören Grundstücke, Anlagen, Maschinen, der Fuhrpark, Patente, die Büro- und Geschäftsausstattung, Vorräte, Girokonten, Forderungen gegenüber Kunden und das Bargeld in der Kasse. Bei diesen aktiven Bestandskonten werden alle Zugänge im Soll gebucht. ● Passive Bestandskonten beziehen sich auf die Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Hierzu gehören Lieferantenkredite und Bankdarlehen. Auch das Eigenkapital wird so erfasst. Bei passiven Bestandskonten werden Zugänge grundsätzlich im Haben gebucht. ● Aufwand ist der bewertete Güterverzehr in einer Periode. ● Aufwendungen verringern das Eigenkapital, während Erträge es erhö‐ hen. ● Die mit Abstand wichtigsten Erträge in den meisten Unternehmen sind die Umsatzerlöse, die durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen erzielt werden. Erträge werden auf der Habenseite gebucht. ● Bei einer einfachen Buchung sind immer zwei Konten beteiligt - eine Buchung erfolgt im Soll, die andere im Haben. Prägnant wird dies in einem Buchungssatz formuliert, bei dem zuerst die Soll- und dann die Habenbuchung erfolgt. Traditionell werden die beiden Buchungen durch das Wort „an“ verknüpft. ● Buchungstechnisch sind mehrere Fälle möglich. Beim Aktivtausch er‐ höht sich durch die Buchung ein Aktivkonto, während ein anderes um den gleichen Betrag verringert wird. Beim Passivtausch geschieht der Vorgang bei den passiven Konten. Davon zu unterscheiden ist die Aktiv- Passiv-Mehrung, bei der sowohl ein Aktivals auch ein Passivkonto den gleichen Betrag erhalten. Dieser Vorgang wird als Bilanzverlängerung bezeichnet. Bei der Aktiv-Passiv-Minderung wird ein Betrag von einem Aktiv- und Passivkonto abgezogen, wodurch eine Bilanzverkürzung eintritt. 60 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="62"?> ● Der Jahresabschluss fasst die Daten aus der Buchführung zusammen und stellt sie übersichtlich dar. Ein wichtiger Teil des Jahresabschlusses ist die Bilanz. ● Die Bilanz fasst die Vermögensgegenstände, das Eigenkapital und die Verbindlichkeiten eines Unternehmens zusammen. Auf der linken Bi‐ lanzseite werden die Aktiva aufgeführt, die alle Vermögensgegenstände enthalten. Diese werden in Anlagevermögen, das langfristig im Unter‐ nehmen verbleibt, und Umlaufvermögen, das nur kurz- oder mittelfristig vorhanden ist, untergliedert. Die Aktivseite der Bilanz ist nach ihrer Li‐ quidierbarkeit systematisiert. Vermögensgegenstände, die weiter unten bei den Aktiva aufgelistet sind, lassen sich schneller zu Geld machen. ● Die rechte Seite der Bilanz gibt an, woher das Kapital stammt, und die linke Seite beschreibt, wofür das Kapital verwendet wurde. Da alles Kapital, das dem Unternehmen zufließt, auch wieder eingesetzt wird (Gelder, die übrig sind, werden auf Bankkonten oder in der Kasse verwaltet), sind beide Seiten der Bilanz in ihrer Summe identisch. Man spricht vom Identitätsprinzip der Bilanz. Die einzelnen Bilanzpositionen und deren Rangfolge sind vom Gesetzgeber im Handelsgesetzbuch detailliert festgelegt. Diese Vorschriften gelten aber vor allem für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften sowie Personengesellschaften, die eine bestimmte Größe überschreiten. In der Regel verwenden aber auch kleinere Unternehmen und Einzelunternehmen diese Gliederung. ● Ein Inventar muss bereits zu Beginn der Unternehmenstätigkeit aufge‐ stellt werden. Das Inventar umfasst alle vorhandenen Vermögensgegen‐ stände, die im Einzelnen aufgelistet werden müssen, die Forderungen und Verbindlichkeiten sowie eventuell vorhandenes Bargeld. ● Der Jahresabschluss hat eine Rechnungslegungs-, eine Dokumentati‐ ons-, Informations- und Bemessungsfunktion. ● Die Kosten- und Leistungsrechnung, auch kurz Kostenrechnung ge‐ nannt, gehört zum internen Rechnungswesen und dient dazu, die Kosten und Erlöse des Unternehmens zu erfassen. Dabei wird differenziert zwischen einer Ist-Kostenrechnung, die von den tatsächlichen Kosten ausgeht, einer Normalkostenrechnung mit Durchschnittswerten und einer Plankostenrechnung. ● Die Kostenrechnung wird in verschiedene Teildisziplinen untergliedert, und zwar in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrech‐ nung. Zusammenfassung 61 <?page no="63"?> ● Die Finanzwirtschaft besteht aus den Bereichen Investition, Finanzie‐ rung und dem Risikomanagement, das in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. ● Investition bedeutet die Verwendung von Kapital, das in Vermögensge‐ genstände oder Geldkapital umgewandelt wird. ● Entscheidungen über Investitionen sind für die Unternehmen schwierig, da sie die Ertragslage beeinflussen. Faktoren, die dabei bedacht werden müssen, sind die Kapitalbindung und die für die Investition erforderli‐ che Kapitalintensität sowie die Rentabilität und die voraussichtliche Nutzungsdauer. 62 2 Finanz- und Rechnungswesen <?page no="64"?> 3 Controlling espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1210 espresso-Keywords | Controlling; Koordinationsfunktion; Steuerungs‐ funktion; Zielsystem; Budgetierung; Plan-, Soll-, Ist-Wert; Abwei‐ chungsanalyse; Kennzahlensystem; Rentabilität; Führungscockpit; Vor‐ schaubericht; operatives Controlling; strategisches Controlling; Nachkalkulation; Vorkalkulation; Fixkostenmanagement; Break-even- Analyse; Zero-Base-Budgeting; BCG-Matrix; Gap-Analyse; Shareholder Value; Stakeholder Value; Balanced Scorecard; Benchmarking; SWOT- Analyse; Organisationscontrolling; Prozesscontrolling; Personalcont‐ rolling; Projektcontrolling; Meilensteintrendanalyse; Enterprise Re‐ source Planning (ERP) Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das Kapitel befasst sich mit dem Controlling. Vorgestellt werden die verschiedenen Formen des strategischen und des operativen Controlling sowie einzelne spezielle Modelle (Organisations-, Personal-, Projektcontrolling). Wofür benötige ich dieses Wissen? Das Controlling gewinnt ange‐ sichts des verschärften weltweiten Wettbewerbs in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Daher ist entscheidend, die einzelnen Instrumente und Ansätze genau zu kennen. Grundlagen espresso-Verständnis | Das Controlling beschäftigt sich mit der Steuerung von Unternehmen anhand von qualitativen und quantita‐ tiven Kennzahlen. Die Kennzahlen werden interpretiert, ausgewertet und dienen der Koordination von Maßnahmen. Das Controlling hat die Aufgabe, die Führungskräfte in der Entscheidungs‐ findung zu unterstützen. <?page no="65"?> espresso-Verständnis | Die Kernaufgaben des Controlling bestehen in der Informations-, Planungs-, Koordinations- und Steuerungsfunk‐ tion. In großen Unternehmen gibt es eigenständige Controlling-Abteilungen. In kleineren und mittelständischen Unternehmen werden Controlling-Aufga‐ ben vom Management oder von einer Stabsstelle wahrgenommen, die nicht selten auf der Ebene der Geschäftsführung angesiedelt ist. Das Controlling setzt ein Zielsystem voraus, das alle Teilziele des Un‐ ternehmens beinhaltet und zusammenfasst. Vom Zielsystem werden die einzelnen Maßnahmen abgeleitet und die erforderlichen Ressourcen zur Zielerreichung ermittelt. Hierzu gehören auch die Berechnung und Erstel‐ lung von Budgets. Ein wichtiger Teilbereich des Controlling ist das Berichtswesen und ein entsprechendes Informationssystem, das die Kennzahlen und die Unterneh‐ mensentwicklung anschaulich darstellt. Dabei werden Plan- oder Soll-Werte mit Ist-Werten verglichen. Gängige Kennzahlen sind beispielsweise ● die Rentabilität (Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilität), ● der Deckungsbeitrag ● oder Produktivitätskennzahlen, die aus der Finanzbuchführung, betrieb‐ lichen Statistik und Kostenrechnung abgeleitet werden. Das Controlling aggregiert die Einzeldaten zu komplexen Kennzahlen und bettet sie in ein umfassendes Informationssystem ein. Vielschichtige Kennzahlensysteme werden aufbereitet und sollen die optimale Unterneh‐ menssteuerung und -entwicklung ermöglichen. Eine solche Darstellung der gesamten relevanten Kennzahlen wird auch Führungscockpit genannt, da die grafische Visualisierung den Instrumenten in einem Flugzeug ähnelt. espresso-Verständnis | Bei der Planung wird zwischen Plan-, Soll- und Ist-Werten differenziert. Die Planwerte enthalten die ursprünglichen Vorgaben, während Soll- Werte eine Revision der Planwerte beinhalten. Die Ist-Werte spiegeln den 64 3 Controlling <?page no="66"?> aktuellen Stand der Kennzahlen wider. Anhand der Soll-Ist-Abweichung (Abweichungs-analyse) wird überlegt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Lücke zu schließen und die Unternehmensentwicklung zu optimieren. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Controlling, Prognosen (Vorschaube‐ richte) zu erstellen, um die Unternehmensentwicklung weiter voranzutrei‐ ben. Das Controlling hat sich als eine eigenständige Teildisziplin der Betriebs‐ wirtschaftslehre etabliert. Denn Controllingfunktionen im Unternehmen sind sehr umfassend und dienen neben der Koordination der Prozesse und der Information des Managements auch der gezielten Weiterentwicklung des Unternehmens. espresso-Verständnis | Insofern ist Controlling ein Planungs-, Infor‐ mations-, Koordinations- und Entwicklungssystem, das alle Füh‐ rungssubsysteme erfasst. In der Praxis wird unterschieden zwischen einem langfristig angelegten, strategischen Controlling, das die gesamte Unternehmensentwicklung in den Vordergrund rückt und eine Koordination aller Subsysteme anstrebt, und einem kurz- und mittelfristigen, operativen Controlling. 3.1 Operatives Controlling Das operative Controlling bezieht sich auf einen kurz- und mittelfristigen Zeithorizont und legt den Schwerpunkt auf ● die Liquiditätssicherung und ● das Kostenmanagement. Hierzu dient vor allem die Kostenrechnung, die in der Kostenarten-, Kos‐ tenstellen- und Kostenträgerrechnung eine differenzierte Erfassung, Kate‐ gorisierung und Analyse der Kosten ermöglicht. Spezielle Ansätze sind die Prozesskostenrechnung, die die Kosten einzelner Unternehmensprozesse differenzierter betrachtet, und die Zielkostenrechnung, die marketingspezi‐ fische Aspekte mit einbezieht. 3.1 Operatives Controlling 65 <?page no="67"?> Eine Rolle spielen auch Kalkulationsverfahren, wie sie in der Kosten‐ trägerrechnung zur Anwendung kommen. Dabei wird zwischen Vor- und Nachkalkulation unterschieden. Methoden operatives Controlling Kostenmanagement Abweichungsanalyse Zero-Base-Budgeting Prozesskostenrechnung Target Costing Break-even-Analyse Das Controlling hat eine Vielzahl neuer innovativer Instrumente entwickelt, die im operativen Controlling verbreitet sind. Hierzu gehören beispielsweise ● das Fixkostenmanagement, ● die Break-Even-Analyse, die die Gewinnschwelle bestimmt, sowie ● das Zero-Base-Budgeting, bei dem die Budgets so berechnet werden, als ginge es darum, das Unternehmen vollständig neu zu gründen. Voraussetzung eines wirkungsvollen Fixkostenmanagements ist zu‐ nächst einmal die Erkenntnis darüber, was Fixkosten überhaupt sind: Unter Fixkosten werden all jene Kosten verstanden, die unabhängig von der Beschäftigung (der Ausbringungsmenge, der Produktionsmenge) anfallen. Voraussetzung ist nicht, dass im Vorfeld die genaue Höhe der Kosten bekannt ist. Die Höhe von Fixkosten kann durchaus abhängig sein von bestimmten Verbrauchskomponenten (z. B. Stromverbrauch im Büro), sie muss aber unabhängig sein von der (marktfähigen) Leistungsmenge. Ziele des Fixkostenmanagements sind die Erhöhung der Fixkostentransparenz sowie die vorteilhafte Gestaltung des Fixkostenblocks 66 3 Controlling <?page no="68"?> Die Break-Even-Analyse untersucht, ab welcher Absatzmenge (ver‐ kaufte Stückzahl) das Unternehmen die Gewinnschwelle (Break-Even bzw. Break-Even-Point) erreicht. Die Break-Even-Analyse baut dabei auf der Unterscheidung zwischen Fixkosten und variablen Kosten bzw. auf dem Deckungsbeitrag auf. Mit der Break-Even-Analyse lässt sich - neben der Absatzmenge - zudem der Break-Even-Umsatz berechnen sowie ein geplanter Gewinn berücksichtigen. espresso-Verständnis | Eine Break-Even-Analyse ist regelmäßig Bestandteil eines Business Plans oder eines Projektplans für die Markt‐ einführung eines neuen Produkts. Kennt man die Absatzmenge, ab der ein Unternehmen oder ein Produkt die Gewinnzone erreicht, kann man meist einschätzen, ob das Projekt realisierbar ist oder ob die Absatzmenge wahrscheinlich nicht erreichbar ist. Zero-Base-Budgeting ist eine Analyse-, Planungs- und Entscheidungs‐ technik, die mit dem Ziel angewendet wird, die der Unternehmung zur Verfügung stehen-den operativen und strategischen Ressourcen wirtschaft‐ lich einzusetzen und damit Kosten zu senken. Zero Base Budgeting ist ein Verfahren der Budgetierung, das prinzipiell die Basis der Zahlen bisheriger Budgets in Frage stellt und auf ihre Rechtfertigung untersucht. espresso-Verständnis | Der Zweck des Zero Base Budgeting: Die Immobilität der Budgetzahlen, also ihr dauerndes Orientieren an Vor‐ jahreszahlen mit meist lediglich marginalen Anpassungen nach oben oder unten, soll überwunden werden. Jede Leistung, vor allem die der Gemeinkostenstelle, ist auf ihre Notwen‐ digkeit zu überprüfen. Z. B. muss sich das Rechnungswesen immer wieder fragen lassen, was für Daten produziert werden, ob sie in diesem Umfang überhaupt benötigt werden und was sie kosten. 3.1 Operatives Controlling 67 <?page no="69"?> 3.2 Strategisches Controlling Das strategische Controlling fokussiert sich auf die langfristigen Erfolgsaus‐ sichten eines Unternehmens. Ein wichtiges grundlegendes Instrument ist die Bilanzanalyse, die eine Vielzahl unterschiedlicher Kennzahlen berücksich‐ tigt. Darüber hinaus verfügt das strategische Controlling über eigene metho‐ dische Ansätze wie die BCG-Matrix (BCG = Boston Consulting Group), bei dem ein Unternehmen in ein System von vier Quadranten eingeordnet wird, oder die Gap-Analyse, die die Divergenz von Soll- und Ist-Werten betrachtet. Weitere Konzeptionen in diesem Bereich sind der Shareholder Value und der Stakeholder Value. Strategisches Controlling BCG-Matrix SWOT-Analyse Gap-Analyse Benchmarking Shareholder Value Stakeholder Value Balanced Scorecard Wissensbilanz Umfeldanalyse Modelle, die auch das Systemumfeld des Unternehmens mit einbeziehen, sind die Balanced Scorecard (ein Kennzahlensystem), das Benchmarking, das das Wettbewerbsumfeld näher beleuchtet, und die SWOT-Analyse, die die Stärken und Schwächen näher betrachtet. Unter Benchmarking wird ein kontinuierlicher Prozess verstanden, bei dem Produkte und Dienstleistungen (ferner alle möglichen Objekte), der eigenen Unternehmung mit denen des stärksten Mitbewerbers, gemessen und miteinander verglichen werden. Insbesondere wird dieser Prozess mit weltweit führenden Unternehmen durchgeführt. Die Gap-Analyse ist ein Management-Instrument zur Früherkennung von Schwachstellen. Mit ihrer Hilfe lässt sich feststellen, ob sich die geplan‐ ten Unternehmensziele erreichen lassen, wenn das heutige Handeln auf die Zukunft übertragen wird. Identifizierte Lücken bzw. Abweichungen zwischen Zielgrößen und in die Zukunft fortgeschriebenen Ist-Werten sind Ansatzpunkte für die Verbesserung des aktuellen operativen Geschäftes und 68 3 Controlling <?page no="70"?> für die strategische Ursachenanalyse im Hinblick auf die Erarbeitung von Alternativen zur Schließung der Lücke. Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefin‐ dung und -umsetzung.-In ihrem Konzept werden die traditionellen finanzi‐ ellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt Eine Wissensbilanz weist in strukturierter Form das Vermögen eines Unternehmens aus, das nicht direkt greifbar, aber entscheidend für den wirt‐ schaftlichen Erfolg in der Zukunft ist, das so genannte intellektuelle Kapital. Die Umfeldanalyse wird oftmals auch als Umweltanalyse bezeichnet. Sie ist der Teil der Analyse der strategischen Situation im Rahmen der strategischen Planung, der sich mit der Untersuchung der für das Unter‐ nehmen bedeutsamen Aspekte des Umfelds erfasst. Als zu analysierende Bereiche des Umfelds sind zu nennen: Absatzmärkte (Konkurrenzsituation, Kundenstruktur), Beschaffungsmärkte (Anbietermacht auf Rohstoffmärk‐ ten, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Investitionsgütermarkt, Gefahr von Sub‐ stitutionen), wirtschaftliche Rahmen-bedingungen (Entwicklung der Wirt‐ schaftsstruktur und -konjunktur), rechtliche Rahmenbedingungen (geltende und zu erwartende Rechtsordnungen) sowie gesellschaftliche Rahmenbe‐ dingungen (Wertewandel, Umweltbewusstsein). 3.3 Spezielle Formen des Controlling Eine spezielle Form des Controlling stellt das Organisationscontrolling dar, bei dem die einzelnen Unternehmensprozesse einem Controlling unter‐ zogen werden. Dabei differenziert man zwischen dem Prozesscontrolling, das einzelne Prozesse anhand von Kennzahlen bewertet (wie beispielsweise in der Prozesskostenrechnung), und dem Aufbaucontrolling, das die Struk‐ tur des Unternehmens analysiert. Zunehmende Bedeutung gewinnt das Personalcontrolling, das mit Hilfe von Kennzahlen aus der Personalstatistik die Produktivität von Mit‐ arbeitern bestimmt. Im personalwirtschaftlichen Bereich spielen neben quantitativen Kennzahlen auch qualitative Daten (wie die Mitarbeiterzuf‐ riedenheit, Betriebsklima) eine maßgebliche Rolle. Das Personalcontrolling trägt dazu, Maßnahmen im personalwirtschaft‐ lichen Bereich besser zu bewerten und Prognosen zu erstellen. Auch Perso‐ 3.3 Spezielle Formen des Controlling 69 <?page no="71"?> nalentwicklungsmaßnahmen werden, um die Effizienz und Effektivität zu erhöhen, einem Controlling unterzogen. Ein weiteres wichtiges Gebiet ist das Projektcontrolling, da immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Unternehmenstätigkeiten in Projekten zu organisieren. Einige Unternehmen verstehen sich sogar als Gesamtheit ihrer Projekte. Das Projektmanagement ist deshalb eine große Herausforde‐ rung für Mitarbeiter und Führungskräfte. espresso-Verständnis | Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, durch einen Soll-Ist-Vergleich Abweichungen von den Plan- und Soll‐ zielen (Projektziele, -dauer, -fortschritt und -kosten) zu erfassen und durch verschiedene Maßnahmen zu korrigieren. Der Realisierungsgrad und die Fortschritte werden von der Meilensteint‐ rendanalyse dokumentiert. Dabei werden die Projektfortschritte auf Tages‐ basis erfasst und die Uhrzeit festgehalten, bei der ein bestimmtes Projektziel erreicht wurde. Zur Optimierung von Projekten dient spezielle Software, die ein umfas‐ sendes Projektmanagement und -controlling ermöglicht. Teilweise ist diese Software als Modul in eine Unternehmenssoftware (Enterprise Resource Planning) integriert. Die Software erfüllt verschiedene Funktionen: ● Erstellung des Projektplans ● Definition der Projektziele ● Projektübersicht ● Projektkalkulation, -nachkalkulation und Budgetüberwachung ● Projektmanagement ● Messung der Projektfortschritte und der Zielerreichung Zusammenfassung ● Das Controlling beschäftigt sich mit der Steuerung von Unternehmen anhand von qualitativen und quantitativen Kennzahlen. Die Kennzahlen werden interpretiert, ausgewertet und dienen der Koordination von 70 3 Controlling <?page no="72"?> Maßnahmen. Das Controlling hat außerdem die Aufgabe, die Führungs‐ kräfte in der Entscheidungsfindung zu unterstützen. ● Die Kernaufgaben des Controlling bestehen in der Informations-, Pla‐ nungs-, Koordinations- und Steuerungsfunktion. In großen Unterneh‐ men gibt es eigenständige Controlling-Abteilungen. In kleineren und mittelständischen Unternehmen werden Controlling-Aufgaben vom Management oder von Stabsstellen wahrgenommen. ● Das Controlling setzt ein Zielsystem voraus, das alle Teilziele des Unternehmens beinhaltet und zusammenfasst. Vom Zielsystem werden die einzelnen Maßnahmen abgeleitet und die erforderlichen Ressourcen zur Zielerreichung ermittelt. Hierzu gehöent auch die Berechnung und Erstellung von Budgets. ● Ein wichtiger Teilbereich des Controlling ist das Berichtswesen und ein entsprechendes Informationssystem, das die Kennzahlen und die Unternehmensentwicklung anschaulich darstellt. ● Dabei werden Plan- oder Soll-Werte mit Ist-Werten verglichen. Gängige Kennzahlen sind beispielsweise die Rentabilität (Eigenkapital-, Gesamt‐ kapital-, Umsatzrentabilität), der Deckungsbeitrag oder Produktivitäts‐ kennzahlen, die aus der Finanzbuchführung und der Kostenrechnung abgeleitet werden. Zusammenfassung 71 <?page no="74"?> 4 Personalwirtschaft espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1211 espresso-Keywords | Personalwirtschaft; Personalmanagement; Per‐ sonal; Personalabteilung; Personalwirtschaftslehre; Personalpolitik; Personalmarketing; Human Resource Management; Motivation; Em‐ ployer Branding; Personalplanung; Personalbeschaffung; Job Enlarge‐ ment; Job Enrichment; Job Rotation; teilautonome Arbeitsgruppe; Ar‐ beitszeitorganisation; Arbeitszeitflexibilisierung; Work-Life-Balance; Führungsstil; Management by Objectives; Management by Exception; Coaching; Webinar; Training; Teamentwicklung; Personalentwicklung; Organisationsentwicklung; Supervision; Personalbeurteilung; Personal‐ vergütung; Assessmentcenter; Personalverwaltung; Workflow-Ma‐ nagement; Personalfreisetzung; Outplacement Was erwartet mich in diesem Kapitel? Dieses Kapitel befasst sich mit allen Aspekten der Personalwirtschaft. Hierzu gehören neben der Personalplanung die Personalverwaltung, die Personalentwicklung und das Personalmarketing sowie das Personalcontrolling. Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalwirtschaft ist eine wichtige Funktion, die über die Wettbewerbs- und Innovationsfähig‐ keit eines Unternehmens entscheidet. Ohne ein Personal, das über die erforderlichen Qualifikationen verfügt, kann ein Unternehmen die Position auf den Weltmärkten nicht halten und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig nicht gewährleisten. Daher hat die Perso‐ nalwirtschaft einen primären und kaum zu überschätzenden Stellenwert für die Effizienz, die Effektivität und die Produktivität eines Unternehmens. 4.1 Das Personal Das Personal ist aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ein dispositiver Produktionsfaktor. Durch die Arbeit von Menschen wird es erst möglich, Dienstleistungen bereitzustellen und Produkte anzufertigen. <?page no="75"?> espresso-Wissen | Die Personalwirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche aufge‐ fächert werden kann. Hierzu gehören beispielsweise ● das Personalcontrolling, ● die Personalpolitik, ● die Personalentwicklung, ● die Personalverwaltung und andere Teildisziplinen. Eine wichtige Bedeutung in der Personalwirtschaft hat der Ansatz des Personalmarketings, der sich auf die Personalbeschaffung und auf die Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt bezieht. espresso-Verständnis | In den USA hat sich der Begriff „Human Re‐ source Management“ eingebürgert, der das gesamte Spektrum per‐ sonalwirtschaftlicher Tätigkeiten und Funktionsbereiche abdeckt. 4.2 Die Personalabteilung Die Personalabteilung wird von der Personalleitung geführt und erfüllt eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Funktionen, die von der Entgeltab‐ rechnung über die Personalentwicklung und das Controlling bis hin zur Personalverwaltung reichen. Die Organisation der Personalabteilung gestaltet sich in Abhängigkeit von der Betriebsgröße und der Unternehmenspolitik. Große Unternehmen haben häufig Abteilungen für Personalentwicklung und Personalcontrolling, die in kleineren Unternehmen nur in Ausnahmefällen vorhanden sind. Umfangreiche Routineaufgaben wie die Personalverwaltung werden von Personalreferenten wahrgenommen. In großen Unternehmen herrscht ein höheres Maß an Spezialisierung vor, wobei auch Experten für Einzelgebiete zum Einsatz gelangen. In größeren Unternehmen werden Fachgebiete wie die Arbeitssicherheit, die Personal- und Teamentwicklung, das Personalcontrolling oder -mar‐ 74 4 Personalwirtschaft <?page no="76"?> keting von eigenen Abteilungen organisiert, die über die entsprechende Expertise verfügen. In Konzernen ist es darüber hinaus üblich, die Perso‐ nalabteilung hinsichtlich einiger Funktionen zu dezentralisieren und nach Sparten zu organisieren. Die Hauptfunktion der Personalabteilung besteht darin, das Personal effektiv und effizient einzusetzen und für zukünftige Herausforderungen weiter zu qualifizieren. Personalabteilungen berücksichtigen zusätzlich die durch den Personal‐ einsatz erreichbare Wertschöpfung und verschiedene Aspekte des Qualitäts‐ managements. 4.3 Motivation und Personalarbeit Ein in der Fachliteratur häufig genanntes Modell für die Motivation ist der aus der humanistischen Psychologie stammende Ansatz von Maslow. espresso-Wissen | Die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedürfnisse, Defizite und Wachs‐ tumsbedürfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und stellt die Selbstver‐ wirklichung in den Mittelpunkt menschlichen Strebens. Bei den Bedürfnissen unterscheidet Maslow zwischen jenen, die bereits elementar befriedigt sein müssen, um die Selbstverwirklichung als höchstes Ziel der menschlichen Existenz zu erreichen, und jenen, die auf einer höhe‐ ren Ebene angesiedelt sind, aber auch als eine unabdingbare Voraussetzung für die höchste Entwicklung des Menschen fungieren. Es werden die folgenden Bedürfnisse unterschieden: ● Die elementaren physiologischen Grundbedürfnisse wie beispielsweise Essen und Trinken und die Sicherheitsbedürfnisse, die sich auf materi‐ elle Gesichtspunkte beziehen oder die Sicherheit im Alltag. ● Daran schließen sich die sozialen Bedürfnisse an, die die Integration von Menschen in die Gesellschaft beschreiben und das Gefühl der sozialen Anerkennung sowie die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu kommunizieren und geachtet zu werden. ● Auf einer noch höheren Ebene sind der soziale Status und die Aufstiegs‐ möglichkeiten angesiedelt. 4.3 Motivation und Personalarbeit 75 <?page no="77"?> ● Den Höhepunkt bildet die Chance, die individuellen Werte und Be‐ dürfnisse im Leben umsetzen zu können und das eigene Potenzial zu verwirklichen. Diese Selbstverwirklichungsbedürfnisse bilden den Gipfel der Pyramide. Neben diesem weit verbreiteten und häufig diskutierten Motivationsmodell gibt es noch andere Ansätze wie das Zwei-Faktoren-Modell oder die XY- Theorie von McGregor. 4.4 Die Personalpolitik Die Personalpolitik ist von der Unternehmenspolitik abhängig, die die Werte des Unternehmens bestimmt. Die Personalpolitik orientiert sich an der Unternehmenspolitik und leitet davon bestimmte Ziele ab, die speziell für den personalwirtschaftlichen Bereich gelten. Die Grundsätze der Personalpolitik können sich auf Einzelaspekte wie Aufstiegsmöglichkeiten beziehen, das Gender Mainstreaming oder die Mitbestimmung und einzelne Prinzipien der Führung tangieren. Darüber hinaus legt die Personalpolitik allgemeine Maximen fest, die beispielsweise die Zusammenarbeit betreffen oder die betriebliche Alters‐ versorgung konkretisieren. In einem Phasenmodell können verschiedene Verfahrensabschnitte in der Personalpolitik unterschieden werden. Planung der Ziele der Personalpolitik (1) Strategische Analyse der Ziele (2) Strategieentwicklung einzelne Bereiche Vergütung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalentwicklung Nachwuchskräfte Führungskräfte 76 4 Personalwirtschaft <?page no="78"?> (3) Strategieimplementierung (4) Strategiekontrolle Bei der (1) strategischen Zielplanung kommt es darauf an, die grundle‐ genden Ziele der Personalpolitik zu konkretisieren und explizit festzuhalten. Diese Ziele werden von den bereits definierten Zielen der Unternehmens‐ politik abgeleitet. Nachdem die strategische Zielformulierung abgeschlossen ist, erfolgt die strategische Analyse, die die langfristige Entwicklung der Personalpolitik skizziert. Daran schließt sich die (2) Strategieentwicklung an, die auf einzelne Felder der Personalpolitik (Vergütung, Beschaffung, Sozialwesen, Nach‐ wuchsförderung, Führungskräfteentwicklung u. a.) heruntergebrochen und detailliert ausgearbeitet wird. Schließlich beginnt die (3) Strategieimple‐ mentierung, d. h. die Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Den Abschluss dieses Zyklus bildet die Kontrolle der (4) Strategierealisierung. 4.5 Das Personalmarketing Personalmarketing ist ein Modell, das die Marketingperspektive auf den per‐ sonalwirtschaftlichen Bereich ausdehnt. Beim Personalmarketing kommt es darauf an, das Unternehmen so auf den Beschaffungsmärkten für Personal zu positionieren, dass die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern ohne Pro‐ bleme und zu optimalen Kosten gelingt. Für diese optimale Positionierung auf den Beschaffungsmärkten für Per‐ sonal spielen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren eine Rolle wie das Ansehen des Unternehmens (Employer Branding) und der jeweiligen Branche, die Bekanntheit in der Öffentlichkeit, die unternehmensinternen Aufstiegsmöglichkeiten und das wirtschaftliche Potenzial des jeweiligen Unternehmens und der Branche. 4.5 Das Personalmarketing 77 <?page no="79"?> Personalmarketing intern extern betriebliche Sozialleistungen Employer Branding betriebliche Altersversorgung Hochschulrecruiting Bonussystem Absolventenmessen Tantiemen Öffentlichkeitsarbeit Personalentwicklung Bewerbertage Gewinnbeteiligung Praktika Es wird differenziert zwischen einem internen und einem externen Perso‐ nalmarketing. ● Das interne Personalmarketing konzentriert sich auf eine Personal‐ förderung, die sich durch eine hohe Qualität auszeichnet, ein attraktives Vergütungssystem und umfangreiche betriebliche Sozialleistungen so‐ wie eine vorbildliche betriebliche Altersversorgung. ● Das externe Personalmarketing umfasst alle aktiven Maßnahmen zur Beeinflussung des Arbeitsmarktes wie beispielsweise das Angebot von Praktika, die Teilnahme an spezifischen Absolventenmessen oder die intensive Kooperation mit Hochschulen. 4.6 Die Personalplanung espresso-Verständnis | Die Personalplanung wird in eine kurz-, mittel- und langfristige Personalplanung untergliedert. 78 4 Personalwirtschaft <?page no="80"?> Ziel und Zweck der Personalplanung ist es, stets das für die Erledigung der be‐ trieblichen Aufgaben erforderliche Personal bereitzustellen. Darüber hinaus soll die Personalplanung entscheidend dazu beitragen, die Personalkosten zu senken und die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen. Die Personalbeschaffung muss sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht optimal sein. Neben der Personalbeschaffung spielt die Personaleinsatzplanung und die optimale Nutzung des Arbeitskräftepotenzials eine ausschlaggebende Rolle. Dies schließt eine differenzierte Karriere- und Besetzungsplanung mit ein. Die Personaleinsatzplanung hat im Unternehmen eine primäre Bedeutung, da es sonst zu Engpässen kommt. Bei neu eingestellten Mitarbeitern kann eine systematische Organisation erheblich dazu beitragen, die Akklimatisierungsphase zu verkürzen und die Eingewöhnung zu beschleunigen. Viele Unternehmen setzen auf spezielle Ansprechpartner, die die neuen Mitarbeiter mit den einzelnen Abteilungen vertraut machen. So räumt das Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat verschiedene Rechte ein, die bei der Personalplanung unbedingt berücksichtigt werden müssen. Zu diesen Rechten gehören beispielsweise ein Informationsrecht, das beim künftigen Personalbedarf und bei der entsprechenden Planung berücksichtigt werden muss. Personalplanung personenbezogen unternehmensbezogen Karriereplanung Personalbestandsplanung Laufbahnplanung Personalbedarfsplanung individuelle Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Einsatzplanung Personalentwicklungsplanung Besetzungsplanung Personalkostenplanung Förderplanung Personalfreistellungsplanung 4.6 Die Personalplanung 79 <?page no="81"?> Daher müssen Stellenbesetzungspläne zwingend dem Betriebsrat recht‐ zeitig vorgelegt werden. Darüber hinaus hat der Betriebsrat auch ein Beratungsrecht, wenn zusätzliche Maßnahmen eingeleitet werden, die die Personalplanung betreffen. Des Weiteren gibt es ein Vorschlagsrecht, das bei der Durchführung einer Personalplanung zur Geltung kommt. Hinsichtlich der Organisation wird differenziert zwischen einer dezen‐ tralen Personalplanung und einer zentralen Personalplanung, die unmittelbar von der Personalabteilung ausgeht. Bei der zentralen Personal‐ planung fokussieren sich die gesamten organisatorischen Aufgaben auf eine bestimmte Abteilung. Bei beiden Arten der Personalplanung wird differenziert und systematisiert zwischen einer gegenstandsbezogenen, einer umfangbezogenen, einer fristbezogenen und einer inhaltsbezogenen Personalplanung. Bei der gegenstandsbezogenen Personalplanung geht man von einem Personalbestand aus, der nach verschiedenen quantitativen und qualitativen Kriterien bewertet wird, um eine zuverlässige und zielgenaue Prognose für die Zukunft vornehmen zu können. Bei der eigentlichen Personalbedarfsplanung werden unterschiedliche Verfahren eingesetzt, die es ermöglichen, den erforderlichen Personalbedarf genauer einzugrenzen. Hierbei spielt als weiterer Aspekt die Personalein‐ satzplanung eine primäre und ausschlaggebende Rolle. Bei der Personal‐ beschaffung muss zusätzlich berücksichtigt werden, ob eine interne oder externe Personalbeschaffung vorgenommen wird. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Personalfreistellungspla‐ nung, die sich ebenfalls am zukünftigen Personalbedarf orientiert. Darüber hinaus wird die Personalentwicklung in die Personalplanung mit einbezo‐ gen, denn es ist unabdingbar, langfristig die Ausbildung, die Fortbildung und die Umschulung der Arbeitnehmer sorgfältig und gewissenhaft zu planen, um eine umfassende Förderung der Beschäftigten zu ermöglichen. Den abschließenden Aspekt in der gesamten Personalplanung bildet selbst‐ verständlich die Personalkostenplanung, die sich an den Vorgaben des Controlling orientiert. Die Personalplanung, die die Aufgaben der Personalwirtschaft umfasst und bei der Zieldefinition eine maßgebliche Rolle spielt, kann in mehrere Unterbereiche aufgeschlüsselt werden. Hierzu gehört die Personalbestands‐ planung, die die Grundlage für jede Personalplanung bildet. Es wird der aktuelle Personalstand mit dem erforderlichen zukünftigen Personalstand verglichen. Hieraus resultiert eine Personalbedarfsplanung, die verschie‐ 80 4 Personalwirtschaft <?page no="82"?> dene Methoden einsetzt, um den zukünftigen Bedarf angemessen zu eruie‐ ren. Phasen der Zielentwicklung Phase 1 Zielsuche Phase 2 Zielfindung Phase 3 Zielentscheidung Phase 4 Zielkonkretisierung und -operationalisierung Phase 5 Zielimplementierung Phase 6 Zielkontrolle Daran schließt sich die Personaleinsatzplanung an, die vorgibt, welchen Personalbestand ein Unternehmen für zukünftige Aufgaben benötigt. Die Personalbeschaffungsplanung klärt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um das benötigte Personal zu beschaffen. Sollte ein Unternehmen zu viel Personal beschäftigt haben, erfolgt eine Freisetzung, die sich auf unterschiedliche sozialverträgliche Maßnahmen stützen kann. Darüber hinaus ist es von großer Bedeutung für die Wettbe‐ werbsfähigkeit des Unternehmens, die Personalentwicklung voranzutreiben und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die Ausbildung, Fortbildung, Umschulung und Förderung des Personals zu gewährleisten. Ein wichtiger weiterer Aspekt besteht in der Personalkostenplanung, die vor allem in der Kosten- und Leistungsrechnung, also dem internen Rechnungswesen, realisiert wird. Dabei werden die einzelnen Kosten aufgeschlüsselt in Kostenarten und in einzelne Kostenstellen. Zusätzlich können Kostenträger berücksichtigt werden, die die Personalkosten tragen. Dies sind Produkte oder Dienstleis‐ tungen, die das Unternehmen am Markt anbietet. Die Personalplanung ist eingebunden in die langfristige Unternehmensstrategie und die sich daraus ergebende Zielrichtung des Unternehmens. 4.6 Die Personalplanung 81 <?page no="83"?> 4.7 Die Arbeitsorganisation In der Fertigung gibt es verschiedene Formen der Arbeitsorganisation, die es ermöglichen sollen, die Kompetenzen und Qualifikationen zu erweitern und die Arbeitsproduktivität zu steigern. ● Beim Job Enlargement erfolgt eine Aufgabenerweiterung durch ver‐ schiedene Projekte und zusätzliche Anforderungen. Die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters muss dabei primär berücksichtigt werden, es geht aber auch darum, Arbeitsinhalte zu verbessern und das Aufgabenspektrum deutlich zu erweitern, so dass der einzelne Mitarbeiter eine abwechslungs‐ reiche Tätigkeit erhält, die ihn herausfordert. Die Arbeitsqualität und das Aufgabenspektrum werden dadurch deutlich optimiert. ● Eine weitere Möglichkeit, den Personaleinsatz systematisch zu verbes‐ sern, besteht in der Job Rotation. Job Rotation stellt einen systemati‐ schen Wechsel des Arbeitsplatzes dar, bei dem der einzelne Arbeitneh‐ mer zusätzliche Aufgaben erhält, die ihn herausfordern und besonders hohe Ansprüche an seine Qualifikation stellen. espresso-Verständnis | Die Job Rotation hat sich in der Vergangen‐ heit in der Praxis sehr bewährt, denn sie trägt dazu bei, dass das In‐ teresse am Arbeitsplatz und an den einzelnen Anforderungen deutlich steigt. Um Job Rotation im Unternehmen implementieren zu können, ist es erforderlich, die Unternehmensstruktur und die Ablauforgani‐ sationen weitgehend transparent zu gestalten, so dass Job Rotation in allen Bereichen möglich ist. Neben der Job Rotation gibt es noch andere Formen des systematischen Personaleinsatzes, die die Arbeitsaufgaben erweitern oder erhöhen. Hierzu gehört der Ansatz des Job Enrichments, bei dem höherwertige Arbeitsauf‐ gaben an den einzelnen Mitarbeiter delegiert werden. espresso-Verständnis | Das Job Enrichment ist eine Bereicherung des Aufgabenspektrums eines Arbeitsplatzes durch zusätzliche, an‐ spruchsvolle Aufgaben mit dem Ziel der Höherqualifizierung. Durch diese Herausforderung hat der Einzelne die Chance, seine Qualifika‐ 82 4 Personalwirtschaft <?page no="84"?> tionen, Kenntnisse und Fähigkeiten weiter zu verbessern und gezielt in der Praxis einzusetzen. Problematisch wird das Job Enrichment in der Praxis, wenn die einzelnen Mitarbeiter durch die Aufgabenstellung überfordert werden oder nur eine unzulängliche Hilfestellung durch Kollegen oder die Vorgesetzten erhalten. Daher muss das Job Enrichment innerhalb der Unternehmensorganisation sorgfältig und umsichtig geplant werden, um keine Reibungsverluste bei der täglichen Aufgabenerledigung entstehen zu lassen. Ein weiterer Ansatz, der die Arbeitsorganisation optimieren kann, sind die teil-autonomen Arbeitsgruppen. Eine teilautonome Arbeitsgruppe be‐ fasst sich mit verschiedenen organisatorischen Fragen und der Planung von wichtigen Aufgaben wie beispielsweise der Schichteinteilung, der Urlaubsregelung und der Ausgestaltung des Prämiensystems. 4.8 Die Organisation der Arbeitszeit Die Arbeitszeitorganisation lässt sich in herkömmliche Formen der Arbeits‐ zeitorganisation, in moderne Zeitflexibilisierungssysteme und komplexe Systeme untergliedern, die eine Gleitzeitregelung umfassen. Bei der Mehrarbeit wird zwischen Überstunden und Sonnsowie Feier‐ tagsarbeit differenziert. In der Produktion ist die Schichtarbeit bisweilen unerlässlich. Schichtarbeit tritt auch in sozialen Einrichtungen auf (wie Krankenhäusern, Rettungsdiensten, Pflegediensten) und öffentlichen Ein‐ richtungen (Polizei, Feuerwehr). Nachtzeit definiert das Arbeitszeitgesetz, wenn zwischen 23 und 6 Uhr gearbeitet wird. Schichtmodelle können aus zwei oder drei Schichten bestehen. Arbeitszeitmodelle Teilzeitarbeit Jahresarbeitszeit Bewerbertage Sabbatical Telearbeit Modulare Arbeitszeit Job Sharing 4.8 Die Organisation der Arbeitszeit 83 <?page no="85"?> Gleitzeit Vertrauensarbeitszeit Arbeit auf Abruf Arbeitszeitkonten Die Arbeitszeitflexibilisierung findet sich in der Praxis in verschiedenen Aus‐ prägungen wie Teilzeitarbeit, gleitender Arbeitszeit, kapazitätsorientierter varia-bler Arbeitszeit, Jahresarbeitszeit und Vertrauensarbeitszeit. Besonders schnell hat sich in vielen Unternehmen die gleitende Arbeitszeit etabliert. Bei der gleitenden Arbeitszeit wird häufig eine Rahmenarbeitszeit vereinbart, die den frühesten Arbeitsbeginn und das späteste Arbeitsende festlegt. Darüber hinaus gibt es in vielen Betrieben eine Kernarbeitszeit, bei der Anwesenheitspflicht besteht. Gleitzeitmodelle werden häufig mit einem Arbeitszeitkonto kombiniert, so dass Mitarbeiter ein Zeitguthaben erwerben können. espresso-Verständnis | Inspiriert werden solche Ansätze häufig von der Idee der Work-Life-Balance, die einen Ausgleich zwischen Ar‐ beit und Freizeit anstrebt und so die Lebensqualität erhöht. 4.9 Die Personalführung und das Management Der Erfolg der Personalführung wird determiniert von Faktoren wie den Führungsmitteln, den Führungstilen und dem jeweiligen Führungsansatz. Bei den Modellen differenziert man zwischen Top-Down-Modellen, die aus den obersten Zielen verschiedene Unterziele deduzieren, und Bottom- Up-Modellen, bei denen von unten nach oben sich Führungsziele heraus‐ kristallisieren. Sehr bekannt und gängig sind die Management-by-Ansätze. So wird bei‐ spielsweise bei dem Management-by-Objectives-Ansatz eine Führung durch Ziele und konkrete Vereinbarungen umgesetzt. Hierzu dienen Förder- und Be‐ ratungsgespräche, in denen Wünsche und Anforderungen festgelegt werden. 84 4 Personalwirtschaft <?page no="86"?> Management-by-Konzepte Management by Objectives Systems Exception Delegation Projects Motivation Results Crisis Ein anderes Modell ist der Management-by-Exception-Ansatz, bei dem nur in Ausnahmefällen interveniert wird. Der Vorgesetzte greift nur ein, wenn der zuständige Mitarbeiter mit der Aufgabenstellung überfordert ist und zusätzliche Hilfe benötigt. Diesem Modell liegt die Leitidee der Subsidiarität zugrunde, die die Eigenverantwortlichkeit und das unternehmerische Den‐ ken hervorhebt. Ein weiteres verbreitetes Konzept ist der Ansatz des Management by Systems, das den Gesamtkontext der Personalführung in den Vordergrund rückt. Ein an-wendungsbezogenes Führungsinstrument sind Beurteilungs‐ gespräche, die in der Personalförderung eingesetzt werden. 4.10 Die Personalentwicklung Die Personalentwicklung erstreckt sich auf alle Maßnahmen, die dazu dienen, die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, zu erweitern und fortlaufend zu verbessern. Zu den Personalentwicklungsmaßnahmen zählen neben ● Ausbildung und Weiterbildung ● die Umschulung, 4.10 Die Personalentwicklung 85 <?page no="87"?> ● externe oder interne Seminare, Webinare, ● das Coaching von Führungs- und Fachkräften, ● die Supervision und ● arbeitsplatzspezifische Fördermaßnahmen wie Job Rotation, Job Enlar‐ gement und Job Enrichment. espresso-Wissen | Zielsetzung der Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen und Qualifikationen der Belegschaft zu optimieren. Die Personalentwicklung wird flankiert von der Organisations- und Team‐ entwicklung, die eine Einheit bilden. Bei den Kompetenzen werden Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz unterschieden. Die Personalentwicklungsmaßnahmen werden nach den Katgorien Trai‐ ning on the job, off the job und near the job gegliedert. Die Supervision entstammt der Psychotherapie und wird vorwiegend in der Führungskräf‐ teentwicklung angewandt. Das verwandte Coaching dient dazu, praxisnahe Problemlösungsstrategien zu entwickeln. Methoden der Personalentwicklung Externe Seminare In-House-Seminare Training on the job Training off the job Training near the job Virtual Classroom Job Enrichment Job Rotation Job Enlargement Mentoring Coaching Supervision E-Learning Web-based Learning (WBT) Webinare Learning Communities 86 4 Personalwirtschaft <?page no="88"?> Blended Learning Web-based Collaboration - Computer-based Learning (CBT) Die Personalbeurteilung nimmt im Rahmen der Personalführung eine pri‐ märe Bedeutung ein. Maßnahmen der Personalbeurteilung sind das Assess‐ mentcenter, das auch als Förder-Assessmentcenter etabliert werden kann, und andere Formen wie beispielsweise persönliche Interviews und eine umfassende Mitarbeiterbefragung. 4.11 Die Personalverwaltung espresso-Wissen | Die Personalverwaltung ist die administrative Seite der Personalwirtschaft. Sie umfasst grundlegende Aufgaben wie die Entgeltabrechnung, die Anmeldung der Lohnsteuer, die Anfertigung von Stellenausschreibungen, die Durchführung der Korrespondenz und vergleichbare Tätigkeiten. Personalinformationssysteme unterstützen die Personalabteilung bei der Verwaltung und Verarbeitung der Personaldaten sowie der Personal‐ akten. Neben der Entgeltabrechnung sind Personalinformationssysteme für die Personalplanung, die Fehlzeitenverwaltung und die Erstellung von Personalstatistiken und die Personalberichterstattung zuständig. Aufgaben in der Personalverwaltung Lohnsteueranmeldung Gehaltsabrechnung Stellenausschreibungen Bearbeitung Bewerbungen Korrespondenz Personalaktenverwaltung 4.11 Die Personalverwaltung 87 <?page no="89"?> Personaldatenverarbeitung Personalstatistik Fehlzeitenverwaltung Bei der Verwaltung von Personalakten kommen zudem Dokumenten- und Workflow-Managementsysteme zum Einsatz, die eine elektronische Archivierung und Bearbeitung ermöglichen. Moderne Personalinformationssysteme können neben den rein adminis‐ trativen Aufgaben Funktionen der Personal-, Team- und Organisationsent‐ wicklung übernehmen. 4.12 Die Personalfreisetzung Der Abbau von Arbeitsplätzen bedeutet für alle Beteiligten eine enorme Belastung. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die damit verbundenen Prozesse transparent gestaltet und soziale Härten vermieden werden. Unter Umständen kann das Unternehmen auf sozialverträgliche Alternativen wie Kurzarbeit oder Altersteilzeit ausweichen. espresso-Verständnis | Eine Kündigung kann fristgemäß (ordent‐ lich) oder fristlos (außerordentlich) erfolgen, wenn ein wichtiger Grund vorliegt oder dem Arbeitgeber die Fortsetzung des Beschäfti‐ gungsverhältnisses nicht zugemutet werden kann. Das Arbeitsgericht kann eine außerordentliche Kündigung in eine ordentliche umwan‐ deln. Kündigung Kündigungsfrist ordentlich (fristgemäß) - außerordentlich (fristlos) 88 4 Personalwirtschaft <?page no="90"?> Kündigungsgrund betriebsbedingt - verhaltensbedingt - personenbedingt Bei einem Aufhebungsvertrag wird das Arbeitsverhältnis im Einverneh‐ men zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufgehoben. Ein Aufhebungs‐ vertrag enthält eine Bestimmung, der zufolge der ausscheidende Mitarbeiter keine Kündigungsschutzklage erheben kann. Dafür erhält er eine höhere Abfindung. Um Prozesse vor dem Arbeitsgericht zu vermeiden, beauftragen Unter‐ nehmen nicht selten für Fach- und Führungskräfte eine Outplacementbera‐ tung, die den Kündigungsprozess und die Neupositionierung des Gekündig‐ ten begleitet und unterstützt. 4.13 Das Personalcontrolling espresso-Wissen | Das Personalcontrolling befasst sich mit der sys‐ tematischen Überprüfung, Steuerung und Weiterentwicklung des per‐ sonalwirtschaftlichen Einsatzes mit Hilfe von Kennzahlen und wird in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling unter‐ gliedert. Generelle Zielsetzung ist es, die Arbeitsproduktivität im Unternehmen zu erhöhen und das Personal effizient und effektiv einzusetzen. Die Arbeits‐ prozesse werden analysiert und hinsichtlich ihrer Wertschöpfung bewertet. Aufgabe des Controlling ist es, anhand aussagekräftiger Kennzahlen die einzelnen Arbeitsprozesse quantitativ und qualitativ zu bewerten und zu optimieren. Eine wichtige Sonderform des Personalcontrolling ist das Pro‐ jektcontrolling, da die moderne Unternehmensorganisation sich immer mehr an Projektstrukturen orientiert. 4.13 Das Personalcontrolling 89 <?page no="91"?> 4.14 Die Personalvergütung Die Personalvergütung bezieht sich auf die Vergütung der Arbeitsleistung, die durch Löhne, Gehälter, Prämien, Zulagen, Gratifikationen und geldwerte Vorteile wie Belegschaftsrabatte, die private Nutzung von Dienstfahrzeugen oder Smartphones erfolgen kann. Entgeltformen Monatslohn Bezüge Monatsgehalt Stundenlohn Stücklohn Akkordlohn Courtage Bonus Provision Tantiemen Gewinnbeteiligung Fixum Die relativ hohen Personalkosten sind in vielen Dienstleistungsunterneh‐ men eine wichtige Einflussgröße. Daher sind die Unternehmen bestrebt, den Personaleinsatz so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten. Es wird differenziert zwischen ● den Personalbasiskosten (Löhnen, Gehältern, Bezügen) und ● den Personalzusatzkosten, die gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig veranlasst sein können. In den Arbeitsverträgen werden diese Regelungen mit einfließen. Zu den notwendigen Angaben, die die Höhe der Vergütung im Arbeitsvertrag konkretisieren, gehören die Art des Entgeltes, die Fälligkeit, die Höhe und auch die Vergütung von Mehrarbeit, Schichtarbeit und Sonntagsarbeit sowie andere Vergütungen. Die Lohnfindung kann anhand der Qualifikationen erfolgen, aber auch sich primär an den Anforderungen des Arbeitsplatzes orientieren. Vor allem im Bereich der Fertigung beruht eine gängige Systematik auf der summarischen oder der analytischen Arbeitsbewertung. Bei der summari‐ schen Arbeitsbewertung wird wiederum unterschieden in das Rangfolge- und das Lohngruppenverfahren. 90 4 Personalwirtschaft <?page no="92"?> Beim Rangfolgeverfahren werden alle Tätigkeiten, die in einer Arbeits‐ beschreibung enthalten sind, aufgelistet und dann analysiert. Bei dieser Analyse wird eine Rangfolge hergestellt. Aus dieser Abstufung ergibt sich dann der Schwierigkeitsgrad, der dem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet wird. Beim Lohngruppenverfahren indes werden Lohn und Gehaltsgruppen formiert, bei denen eine Lohngruppendefinition erfolgt. Bei der Lohngrup‐ pendefinition ist eine Staffelung nach dem Schwierigkeitsgrad möglich, der in Prozent ausgedrückt wird. Je höher der Anforderungsgrad ausfällt, desto höher ist auch die Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Bei der analytischen Arbeitsbewertung wird die jeweilige Anforderung genauer definiert und eingegrenzt. Diesem Verfahren liegt das so genannte Genfer Schema zugrunde, das die Anforderungsarten in verschiedene Kategorien aufgliedert. Diese Kategorien sind Können, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. Die bereits erwähnten Kategorien werden weiter aufgefächert in ergono‐ mische Aspekte. So kann zum Beispiel in eine Tätigkeit aufgeschlüsselt werden, die vorwiegend körperlich belastend ist, oder eine Tätigkeit, die den Körper nicht zu sehr belastet. Darüber hinaus werden Umgebungseinflüsse mit einbezogen. Das Modell differenziert dann weiter die beiden Anforde‐ rungsarten anhand dieses Schemas und untergliedert in ● Kenntnisse, ● Geschicklichkeit, ● Verantwortung, ● geistige Belastung, ● körperliche Belastung und ● Umgebungseinflüsse. Die analytische Arbeitsplatzbewertung wird unterteilt in das Rangreihen‐ verfahren und das Stufenwertzahlverfahren. Beim Rangreihenverfahren werden die Tätigkeiten von der einfachsten bis zur komplexesten Tätigkeit aufgefächert und mit einer Prozentzahl bewertet, die von 0 % bis 100 % reicht. Dabei gibt es Rangreihenverfahren, die getrennt gewichtet oder die insgesamt eine Gewichtung vornehmen und dabei einen absoluten Arbeitswert ermitteln. Das Stufenwertzahlverfahren teilt die Tätigkeiten in Kategorien ein und verknüpft damit eine Zahl. So können einfache Tätigkeiten mit einer geringen Zahl versehen werden und komplexe und vielschichtige Tätigkei‐ 4.14 Die Personalvergütung 91 <?page no="93"?> ten mit einer höheren Zahl, was Einfluss auf die entsprechende Vergütung hat. Auch hierbei ist es möglich, Gewichtungsfaktoren zu benennen oder einzelne Faktoren zusammenzufassen. Ein weiteres entscheidendes Themenfeld ist das Vergütungssystem, das im Personalwirtschaftsbereich auch als Entgeltmanagement bezeichnet wird. Die Personalentlohnung oder die Personalvergütung ist ein wichtiges und zentrales Thema, das bei der Rekrutierung von Arbeitskräften einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Moderne Vergütungsformen erschöp‐ fen sich nicht in den klassischen Zeitakkord- und Prämienlöhnen, sondern berücksichtigen auch andere Formen der Vergütung wie beispielsweise einen Beteiligungs- oder Prämienlohn und Incentive-Systeme. espresso-Verständnis | Bei der Vergütung spielen Fragen der Lohn‐ nebenkosten, der Sozialabgaben und die Optimierung von Vergü‐ tungssystemen eine entscheidende Rolle. Auch die betriebliche Al‐ tersversorgung gewinnt in diesem Kontext immer mehr an Bedeutung. Bei den Vergütungen spielen die Löhne die wichtigste Rolle. Neben den Löhnen können aber auch noch andere Vergütungen erfolgen. Eine Art der Vergütung ist auch die Entgeltfortzahlung, die gesetzlich vorgeschrieben ist und bei Krankheiten sich auf eine Dauer von sechs Wochen erstreckt. Zudem können natürlich auch Urlaubsansprüche Vergütungen nach sich ziehen, und an gesetzlichen Feiertagen entfällt die Arbeitstätigkeit - es müssen aber dennoch Löhne gezahlt werden. Bei den Löhnen differenziert die Systematik in die Kategorien Zeit-, Akkord- und Prämienlöhne. Bei Zeitlöhnen erfolgt die Vergütung entspre‐ chend der ge-leisteten Arbeitszeit. Der Zeitlohn ist abhängig vom Lohnsatz. Die Einheit wird multipliziert mit der Anzahl der Zeiteinheiten. Zusätzlich gewähren viele Unternehmen eine Zulage; diese wird häufig als Prämie bezeichnet und kann in Form einer Qualitäts-, Mengen-, Anwe‐ senheits- oder Flexibilitätsprämie konkret ausgestaltet werden. Im Bereich der Fertigung wird häufig ein Akkordlohn bezahlt, der in Abhängigkeit zu der geleisteten Arbeitsmenge steht. Hinsichtlich der Steuern unterscheidet man Brutto- und Nettoentgelte. 92 4 Personalwirtschaft <?page no="94"?> Neben einzelnen vertraglichen Vereinbarungen kommen bei tarifgebun‐ denen Unternehmen auch Tarifverträge zur Geltung, die die Lohnhöhe festlegen. Darüber hinaus können Betriebsvereinbarungen die Höhe der Vergütung beeinflussen. Zusammenfassung ● Das Personal ist aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ein dispositi‐ ver Produktionsfaktor. Durch die Arbeit von Menschen wird es erst möglich, Dienstleistungen bereitzustellen und Produkte anzufertigen. ● Die Personalwirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der Betriebswirt‐ schaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche aufgefächert werden kann. Hierzu gehören beispielsweise das Personalcontrolling, die Per‐ sonalpolitik, die Personalentwicklung, die Personalverwaltung und an‐ dere. Eine wichtige Bedeutung in der Personalwirtschaft hat der Ansatz des Personalmarketings, der sich auf die Personalbeschaffung und auf die Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt bezieht. ● Die Personalabteilung wird von der Personalleitung geführt und erfüllt eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Funktionen, die von der Entgeltabrechnung über die Personalentwicklung und das Controlling bis hin zur Personalverwaltung reichen. ● Die Organisation der Personalabteilung gestaltet sich in Abhängigkeit von der Betriebsgröße und der Unternehmenspolitik. Mittelständische Unternehmen haben eigenständige Abteilungen für Personalentwick‐ lung und Personalcontrolling, die in kleineren Unternehmen nur in Ausnahmefällen vorhanden sind. ● In größeren Unternehmen werden Fachgebiete wie die Arbeitssicher‐ heit, die Personal- und Teamentwicklung, das Personalcontrolling oder -Marketing von eigenen Abteilungen organisiert, die über die entspre‐ chende Expertise verfügen. In Konzernen ist es darüber hinaus üblich, die Personalabteilung hinsichtlich einiger Funktionen zu dezentralisie‐ ren und nach Sparten zu organisieren. Die Hauptfunktion der Personal‐ abteilung besteht darin, das Personal effektiv und effizient einzusetzen und für zukünftige Herausforderungen weiterzuqualifizieren. ● Die Personalpolitik ist von der Unternehmenspolitik abhängig, die die Werte des Unternehmens bestimmt. Die Personalpolitik orientiert sich Zusammenfassung 93 <?page no="95"?> an der Unternehmenspolitik und leitet davon bestimmte Ziele ab, die speziell für den personalwirtschaftlichen Bereich gelten. ● Die Grundsätze der Personalpolitik können Einzelaspekte wie Auf‐ stiegsmöglichkeiten beziehen, das Gender Mainstreaming oder die Mit‐ bestimmung und einzelne Prinzipien der Führung tangieren. ● Darüber hinaus legt die Personalpolitik allgemeine Maximen fest, die beispielsweise die Zusammenarbeit betreffen oder die betriebliche Al‐ tersversorgung konkretisieren. ● Personalmarketing ist ein Modell, das die Marketingperspektive auf den personalwirtschaftlichen Bereich ausdehnt. Beim Personalmarketing kommt es darauf an, das Unternehmen so auf den Beschaffungsmärkten für Personal zu positionieren, dass die Rekrutierung von neuen Mitar‐ beitern ohne Probleme und zu optimalen Kosten gelingt. Hierbei spielen eine Vielzahl unterschied-licher Einflussfaktoren eine Rolle wie das Ansehen des Unternehmens (Employer Branding) und der jeweiligen Branche, die Bekanntheit, die unternehmensinternen Aufstiegsmöglich‐ keiten und das wirtschaftliche Potenzial des jeweiligen Unternehmens und der Branche. ● Der Erfolg der Personalführung wird bestimmt von Faktoren wie den Führungsmitteln, den Führungstilen und dem jeweiligen Führungsan‐ satz. ● Bei den Modellen differenziert man zwischen Top-Down-Modellen, die aus den obersten Zielen verschiedenen Unterzielen deduzieren, und Bottom-Up-Modellen, bei denen von unten nach oben sich Führungs‐ ziele herauskristallisieren. ● Sehr bekannt und gängig sind die Management-by-Ansätze. So wird beispielsweise bei dem Management-by-Objectives eine Führung durch Ziele und konkrete Vereinbarungen umgesetzt. Hierzu dienen Förder- und Beratungsgespräche, in denen Wünsche und Anforderungen fest‐ gelegt werden. ● Die Personalentwicklung erstreckt sich auf alle Maßnahmen, die dazu dienen, die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, zu erweitern und fortlaufend zu verbessern. ● Zu den Personalentwicklungsmaßnahmen zählen neben Ausbildung und Weiterbildung auch die Umschulung, externe oder interne Semi‐ nare, Webinare, das Coaching von Führungs- und Fachkräften, die Supervision und arbeitsplatzspezifische Fördermaßnahmen wie Job Ro‐ tation, Job Enlargement und Job Enrichment. 94 4 Personalwirtschaft <?page no="96"?> ● Zielsetzung der Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen und Qualifikationen der Belegschaft zu optimieren und zu verbessern. Die Personalentwicklung wird flankiert von der Organisations- und Team‐ entwicklung. ● Die Personalverwaltung ist die administrative Seite der Personalwirt‐ schaft. Sie umfasst grundlegende Aufgaben wie die Entgeltabrechnung, die Anmeldung der Lohnsteuer, die Anfertigung von Stellenausschrei‐ bungen, die Durchführung der Korrespondenz und vergleichbare Tätig‐ keiten. ● Der Abbau von Arbeitsplätzen bedeutet für alle Beteiligten eine enorme Belastung. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die damit verbundenen Prozesse transparent gestaltet und soziale Härten vermie‐ den werden. Unter Umständen kann das Unternehmen auf Alternativen wie Kurzarbeit oder Altersteilzeit ausweichen. Zusammenfassung 95 <?page no="98"?> 5 Materialwirtschaft und Logistik espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1212 espresso-Keywords | Materialwirtschaft; Rohstoff; Hilfsstoff; Betriebs‐ stoff; Beschaffung; Beschaffungslogistik; Distributionslogistik; Disposi‐ tion; Entsorgung; Recycling; Fertigungstiefe; Lagerorganisation; Kapital‐ bindung; Vorratshaltung; PPS; Warenwirtschaftssystem; Qualitäts‐ sicherung Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapital geht es um die Materialwirtschaft und die Beschaffungsfunktionen im Unternehmen. Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Beschaffungs- und Materi‐ alwirtschaft stellt im Unternehmen eine wichtige Funktion dar, die auch darüber entscheidet, welche Rendite erzielt werden kann. 5.1 Grundlagen espresso-Wissen | Die Materialwirtschaft bezieht sich auf die Ge‐ samtheit aller Funktionen, die die Versorgung des Unternehmens mit Material betreffen. Die Materialwirtschaft hat die Aufgabe, Material wie Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffe in einer entsprechenden Qualität zu be‐ schaffen und dieses rechtzeitig zur Verfügung zu stellen. Phasen der Beschaffung 1. Ermittlung des Bedarfs 2. Budgetermittlung und -verwaltung 3. Angebotseinholung 4. Bestellung 5. Wareneingang 6. Zahlungsabwicklung <?page no="99"?> espresso-Verständnis | Die Zielsetzung der Materialwirtschaft be‐ steht darin, die Kosten für die Beschaffung von Material und Dienst‐ leistungen zu verringern und optimal zu gestalten. 5.2 Bedarfsermittlung Bei der Bedarfsermittlung wird differenziert zwischen einer deterministi‐ schen Bedarfsermittlung, bei der die Art und die Menge des zu beschaffenden Materials vom Produktionsprogramm festgelegt wird. Bei der stochasti‐ schen (wahrscheinlichkeits- und verbrauchsbezogenen) Bedarfsermittlung dienen Prognosen als Grundlage, wobei Kennzahlen aus der Wahrschein‐ lichkeitsrechnung (Mittelwerte, Regressionsanalyse) verwendet werden. Eine dritte Form der Bedarfsermittlung ist der heuristische Ansatz, der auf Schätzungen des erfahrenen Personals beruht und nur auf Materialien mit geringem Wert angewandt wird. Bedarfsermittlung deterministisch stochastisch heuristisch Die angestrebte Optimierung erstreckt sich sowohl auf die Lagerkosten als auch auf die Verarbeitung und die Kosten, die für den Vertrieb anfallen. Eine verbesserte Disposition und die Etablierung einer effizienten Be‐ schaffungslogistik stehen ebenso im Mittelpunkt wie eine kostengünstige Lagerhaltung, die den innerbetrieblichen Transport erleichtert. Die vielfach verbreitete Beschaffung über das Internet wird als E-Procurement bezeich‐ net. espresso-Verständnis | Bei so genannten Marktplatzsystemen können die Vorgaben sowohl vom beschaffenden Unternehmen als auch vom Lieferanten kommen. Erfolgt die Vorgabe einseitig vom Lieferanten, spricht man von Sell-side-Systemen, während beschaf‐ 98 5 Materialwirtschaft und Logistik <?page no="100"?> fungszentrierte Konzeptionen als Buy-side-Systeme bezeichnet wer‐ den. Darüber hinaus soll das Material jederzeit für die Fertigung bereitstehen und die Distributionslogistik berücksichtigen. 5.3 Die integrierte Materialwirtschaft Die Materialwirtschaft bezieht zudem Aspekte der Entsorgung und der Verwertung von Materialien mit ein. Der Fachbereich Materialwirtschaft kann untergliedert werden in einzelne Teildisziplinen. Hierzu gehören als Aspekte die Disposition, die Lagerhaltung und die Beschaffung. espresso-Wissen | Bei der integrierten Materialwirtschaft werden unterschiedliche Funktionen wie beispielsweise die innerbetriebliche Logistik, die Entsorgung und das Recycling von Reststoffen sowie die Steuerung der Fertigung betrachtet und berücksichtigt. espresso-Verständnis | Die Materialwirtschaft hat in der Unterneh‐ mensorganisation in den vergangenen Jahren erheblich an Relevanz gewonnen. Denn aufgrund der Fertigungstiefe, die in vielen Unter‐ nehmen erreicht wurde, ist es erforderlich und unerlässlich, die Ma‐ terialwirtschaft vollständig zu optimieren und den Kunden eine höchstmögliche Flexibilität bei der Fertigung und Lieferung von Wa‐ ren zu ermöglichen. Die Materialwirtschaft erstreckt sich bei der Kostenreduzierung sowohl auf den Einkauf als auch auf die Lagerwirtschaft und alle Aspekte der Logistik. Das Recycling gewinnt immer mehr an Bedeutung. Bei der unternehmensinternen Umsetzung der Materialwirtschaft diffe‐ renziert man zwischen der Aufbauorganisation, die die vertikale Gliederung von Unternehmensprozessen beschreibt, und der Ablauforganisation, die den Ablauf der einzelnen Vorgänge beschreibt. Ein wichtiger Aspekt bei der Materialwirtschaft neben dem Materialfluss ist auch die Warenbereit‐ 5.3 Die integrierte Materialwirtschaft 99 <?page no="101"?> stellung, die durch die Lagerorganisation gewährleistet wird. Bei der Wa‐ renbereitstellung differenziert man zwischen der Vorratshaltung, bei der die notwendigen Materialien im Lager vorrätig gehalten werden, sowie der lagerlosen sofortigen Verwendung und der Einzelbeschaffung. ● Bei der lagerlosen sofortigen Verwendung werden die erforderlichen Materialien unmittelbar bei der Verwendung angefordert. ● Bei der Einzelbeschaffung erfolgt die Beschaffung der entsprechenden Ware erst bei einem konkreten Bedarf im Unternehmen. Die Einzelbe‐ schaffung hat für das Unternehmen den maßgeblichen Vorteil, dass die Lagerhaltungskosten entsprechend minimiert und die Kapitalbindungs‐ kosten reduziert werden können. Der Nachteil der Einzelbeschaffung resultiert daraus, dass hohe Lieferzeiten anfallen und Lieferverzögerungen unter Umständen nicht ausgeschlossen werden können. Durch die geringen Mengen, die bei dieser Art der Ma‐ terialbeschaffung anfallen, entstehen hohe Beschaffungskosten. Bei der lagerlosen sofortigen Verwendung von Materialien ist darüber hinaus eine lückenlose, systematische Planung unabdingbar. Die Vorteile der Vorratshaltung sind indes die schnelle Verfügbarkeit der vorhandenen Waren und Materialien, so dass Lieferverzögerungen entsprechend ausgeschlossen werden können. Aber die extensive Lagerhal‐ tung bedingt eine hohe Kapitalbindung und überdurchschnittliche Lager‐ haltungskosten. Bei der Optimierung der Materialwirtschaft im Unternehmen werden moderne Systeme der Informationsverarbeitung eingesetzt. Das Programm soll die Beschaffungstätigkeiten gezielt koordinieren und weiter optimieren sowie das Warenwirtschaftssystem verbessern und die Produktionsplanung und -steuerung ermöglichen. Für die Produktionsplanung und -steuerung setzt man im Allgemeinen ein so genanntes PPS-System ein, durch das die Fertigungssteuerung optimal unterstützt wird. Zusammenfassung ● Die Zielsetzung der Materialwirtschaft besteht darin, die Kosten für die Beschaffung von Material und Dienstleistungen zu verringern und optimal zu gestalten. 100 5 Materialwirtschaft und Logistik <?page no="102"?> ● Bei der Bedarfsermittlung wird differenziert zwischen einer determi‐ nistischen Bedarfsermittlung, bei der die Art und die Menge des zu beschaffenden Materials vom Produktionsprogramm festgelegt wird. Bei der stochastischen (wahrscheinlichkeits- und verbrauchsbezogenen) Bedarfsermittlung dienen Prognosen als Grundlagen, wobei Kennzah‐ len aus der Wahrscheinlichkeitsrechnung (Mittelwerte, Regressionsana‐ lyse) verwendet werden. Eine dritte Form der Bedarfsermittlung ist der heuristische Ansatz, der auf Schätzungen des erfahrenen Personals beruht und nur auf Materialien mit geringem Wert angewandt wird. ● Die Materialwirtschaft bezieht auch Aspekte der Entsorgung und der Verwertung von Materialien mit ein. Der Fachbereich Materialwirt‐ schaft kann untergliedert werden in einzelne Teildisziplinen. Hierzu gehören als Aspekte die Disposition, die Lagerhaltung und die Beschaf‐ fung. Zusammenfassung 101 <?page no="104"?> 6 Produktionswirtschaft espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1213 espresso-Keywords | Produktionswirtschaft; Produktionsprogramm; Fertigungssteuerung; Produktionsstandort; Qualitätsmanagement; Fer‐ tigungsprozesse; EFQM; ISO 9001; Total Quality Management (TQM); Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP); Kaizen; Six Sigma; DMAIC-Zyklus Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das Kapitel befasst sich mit der Produktionswirtschaft und den verschiedenen Ansätzen im Quali‐ tätsmanagement. Wofür benötige ich dieses Wissen? Deutschland ist ein interna‐ tional führender Industriestandort. Fragen der Produktionswirtschaft sind daher für viele Absolventinnen und Absolventen der Betriebswirt‐ schaftslehre von hoher Bedeutung. Auch das Qualitätsmanagement spielt in der Praxis eine zentrale Rolle. 6.1 Grundlagen espresso-Verständnis | Die Produktionswirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der BWL, die sich mit dem Produktionsmanagement be‐ fasst. Aufgabengebiete sind die Fertigungssteuerung, die Planung und Koordination aller Prozesse im Bereich der Produktion. Produktionswirtschaft wird oft unausgesprochen auf die Produktionsin‐ dustrie reduziert und dann in mechanisch-technologische Industrie (Ferti‐ gungsindustrie) und die verfahrenstechnische Industrie (Prozessindustrie) unterteilt. Die Produktionswirtschaft befasst sich dann vordringlich mit dem Management von Technologie-, Produktions- und Logistikprozessen in Unternehmen. <?page no="105"?> Die Fertigungsindustrie ist durch diskrete Produktionseinheiten, das heißt teile-bezogene Fertigung- und Montageprozesse geprägt. Die Prozessindustrie ist durch kontinuierliche oder diskontinuierliche (zum Beispiel batchorientierte) Prozesse geprägt, deren Output durch Ge‐ wichts- oder Volumeneinheiten gemessen werden. Sie wird in der Literatur auch als grundstoffverarbeitende Industrie bezeichnet. Zur Prozessindustrie werden unter anderem die Branchen (Petro-)Chemie, Erz- und Stahlgewin‐ nung, Lebensmittel, Putz- und Waschmittel, Kosmetik, Pharma wie auch im weiteren Sinne die Energiewirtschaft gezählt. Das Produktionsprogramm hängt von den Marktbedürfnissen ab. Die meisten Unternehmen haben Lieferanten, mit denen sie ein Netzwerk bilden. Produktionsstandorte werden nach den vorhandenen Ressourcen gewählt. Hierzu gehören beispielsweise ● die Verfügbarkeit von Rohstoffen, ● die Energieversorgung, ● die Verkehrsanbindung, ● die technische Infrastruktur, ● das Personal, ● die gesetzlichen Rahmenbedingungen, ● die Nähe zu den Märkten und andere Einflussgrößen. 6.2 Qualitätsmanagement Ein wichtiger Aspekt in der Produktionswirtschaft ist das Qualitätsmanage‐ ment. espresso-Wissen | Unter Qualitätsmanagement versteht man alle Maßnahmen, die dazu beitragen, Produkte, Dienstleistungen und Pro‐ zesse im Unternehmen zu verbessern. Qualitätsmanagement ist nicht die isolierte Aufgabe einer Abteilung, sondern muss bereichsübergrei‐ fend das gesamte Unternehmen umfassen. So erfordert eine Qualitätssteigerung nicht nur eine Optimierung der Fertigungsprozesse, sondern auch eine deutliche Verbesserung des Kun‐ 104 6 Produktionswirtschaft <?page no="106"?> denservice und eine Standardisierung und Normierung von Prozessen im Unternehmen. Qualität bedeutet, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung in hohem Maße mit den Erwartungen der Kunden übereinstimmt. Im Qualitätsmanagement gibt es verschiedene Ansätze. Zu den bekann‐ testen zählen ● das EFQM-Modell und ● die ISO 9001. espresso-Verständnis | EFQM ist vor allem in Europa weit verbreitet. Die Unternehmen erhalten nach einer Überprüfung ein entsprechen‐ des Zertifikat. Im Mittelpunkt von EFQM steht die kontinuierliche Verbesserung und Stärkung der Innovationsfähigkeit. Maßstab sind die weltbesten Praktiken im Bereich des Qualitätsmanagements. EFQM ist nicht nur auf Industrieunternehmen ausgerichtet, sondern wird auch im Dienstleistungssektor und im Non-Profit-Bereich ange‐ wandt und umgesetzt. Ein umfassendes Konzept stellt das Total Quality Management (TQM) dar, bei dem alle Bereiche eines Unternehmens in die Qualitätsoffensive mit einbezogen werden. Die Qualitätsverbesserung wird zum obersten Un‐ ternehmensziel erhoben, das in allen Bereichen fortlaufend umgesetzt wird. Alle Führungsebenen und alle Mitarbeiter müssen im Alltag die Kriterien des Qualitätsmanagements, die von den Kunden vorgegeben werden, beachten und realisieren. Das Qualitätsmanagement ist ein nie endender Prozess, der eine stetige Verbesserung anstrebt. Das EFQM-Modell ist ein solcher TQM- Ansatz, der die Ergebnis- und die Kundenorientierung in den Mittelpunkt aller Bemühungen stellt. espresso-Verständnis | Dem Qualitätsmanagement liegt die Idee des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) zugrunde, die ur‐ sprünglich in Japan entwickelt wurde und dort Kaizen genannt wird. Ein anderer Ansatz ist das Six-Sigma-Modell. Die Bezeichnung stammt aus der induktiven Statistik. Six Sigma gibt in der Mathematik an, wann eine Toleranzgrenze erreicht ist, die hier mit sechs Standardabweichungen fest‐ 6.2 Qualitätsmanagement 105 <?page no="107"?> gelegt wird, und leitet davon die Zahl der Produkte oder Dienstleistungen ab, die maximal fehlerhaft sein dürfen. Konkret sind dies 3,4 Fehler (Defects per million opportunities) bei einer Million Fehlermöglichkeiten (Produkten, Dienstleistungen, Prozessen). espresso-Verständnis | In der Praxis findet die Einführung von Six Sigma durch speziell qualifizierte Anleiter statt, die ein Rangkennzei‐ chen haben. Die Gesamtleitung über das Projekt hat der so genannte „Deployment Champion“ inne, der die Verantwortung für die Umset‐ zung von Six Sigma trägt. Die einzelnen Experten, die für die Schu‐ lung, das Coaching und die Ausbildung zuständig sind, werden als „Master Black Belt“ bezeichnet. Daneben gibt es noch Umsetzer auf mittleren Führungsebenen, die als „Green Belts“ oder „Yellow Belts“ fungieren und das Projekt vorantreiben. In der Praxis wird Six Sigma als DMAIC-Zyklus eingesetzt. Die Abkürzung „DMAIC“ steht für die einzelnen Phasen „define“, „measure“, „analyze“, „improve“ und „con‐ trol“. Ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Qualitätsmanagements ist vorwie‐ gend die Unterstützung auf allen Führungsebenen für die erforderlichen Maßnahmen und die Nähe zum Kunden; denn nur dann können die Anfor‐ derungen und Wün-sche konkretisiert werden. Das Qualitätsmanagement muss in der Unternehmenskultur fest verankert sein und alle Bereiche durchdringen. Zusammenfassung ● Die Produktionswirtschaftslehre ist eine Teildisziplin der BWL, die sich mit dem Produktionsmanagement befasst. Aufgabengebiete sind die Fertigungssteuerung, die Planung und Koordination aller Prozesse im Bereich der Produktion. ● Das Produktionsprogramm hängt von den Marktbedürfnissen ab. Die meisten Unternehmen haben Lieferanten, mit denen sie ein Netzwerk bilden. Produktionsstandorte werden nach den vorhandenen Ressour‐ cen gewählt. Hierzu gehören beispielsweise Rohstoffe, Energie, die Verkehrsanbindung, die technische Infrastruktur, das Personal, die ge‐ 106 6 Produktionswirtschaft <?page no="108"?> setzlichen Rahmenbedingungen, die Nähe zu den Märkten und andere Einflussgrößen. Ein wichtiger Aspekt in der Produktionswirtschaft ist das Qualitätsmanagement. Zusammenfassung 107 <?page no="110"?> 7 Marketing espresso-Wissenscheck-| https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1214 espresso-Keywords | Marketing; Marketingstrategie; Absatzwirtschaft; Marketing-Mix; Non-Profit-Organisation (NPO); Produktpolitik; Preis‐ politik; Kommunikationspolitik; Distributionspolitik; Werbung; Kun‐ denservice; Rabatt; Skonto; Bonus; Öffentlichkeitsarbeit; Public Relati‐ ons; Corporate Communications; Employee Relations; Investor Relations (IR); Kundenbindung; Akquisition; Dienstleistungsmarketing; Handelsmarketing; Investitionsgütermarketing; Konsumgütermarke‐ ting; Gendermarketing; Geomarketing Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das Marketing ist eine der wichtigsten Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. Dieses Kapital befasst sich mit den einzelnen Ansätzen und Erscheinungsformen des Marketing. Wofür benötige ich dieses Wissen? Der Erfolg eines Unternehmens hängt in besonders hohem Maße von einer erfolgreichen Marketing‐ strategie ab. Ohne ein gezieltes und kundenorientiertes Marketing ist das Scheitern eines Unternehmens vorprogrammiert. 7.1 Grundlagen espresso-Wissen | Unter dem Begriff Marketing fasst man alle Maß‐ nahmen eines Unternehmens zusammen, die es ermöglichen, sich opti‐ mal am Markt zu platzieren und die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und anderer Interessengruppen optimal zu erfüllen. Früher wurde Marketing häufig mit der Absatzwirtschaft gleichgesetzt. Dieses Konzept ist veraltet; denn Marketing ist eine alle Abteilungen umfassende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, eine marktgerechte Unternehmensführung zu etablieren. <?page no="111"?> espresso-Verständnis | Das Marketing ist daher nicht nur die Aufgabe einer speziellen Abteilung, sondern eine Herangehensweise, die in al‐ len Bereichen des Unternehmens verwurzelt sein muss. Marketing gilt deshalb auch für das Rechnungswesen, die Kantine, den Empfang, das Personalwesen und die IT-Abteilung, denn der Kunde soll im Mittel‐ punkt aller Bemühungen stehen. Auch Non-Profit-Organisationen, die keine erwerbswirtschaftliche Zielsetzung verfolgen, bedienen sich differenzierter Marketingstrategien. espresso-Wissen | Das Marketing lässt sich anhand des so genannten Marketing-Mix in verschiedene Teilaspekte aufgliedern: ● Product (Produktpolitik) ● Price (Preispolitik) ● Promotion (Kommunikationspolitik) ● Place (Distributionspolitik) Die Produktpolitik fokussiert sich auf die Verbesserung und Weiterent‐ wicklung der Produktmerkmale. Dies kann durch technische Innovationen, aber auch durch Änderungen des Designs, der Qualität und des Kundenser‐ vices erfolgen. Es kann eine Produktvielfalt angestrebt werden, was als Produktdiversifikation bezeichnet wird. ● Die horizontale Diversifikation ist dadurch gekennzeichnet, dass man sich mit einer weiteren Leistung an dieselbe Zielgruppe wie bisher wendet, die Ware über dieselben Absatzkanäle lenkt oder spezifische Kenntnisse nutzt, wie z. B. solche über die Technik des Vertriebs von Markenartikeln. Dies geschieht vor allem aus Gründen des Umsatz‐ wachstums, zumal dann, wenn das Potenzial auf den angestammten Märkten ausgeschöpft ist. Bedeutsame Motive stellen aber auch der Zwang, die vorhandene Produktions- oder Vertriebskapazität auszulas‐ ten, sowie das Bestreben, Synergien zu erzielen, dar. ● Bei der vertikalen Diversifikation wagt sich ein Unternehmen auf die vorund/ oder nachgelagerte Leistungsebene. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn ein Handelsunternehmen einen bisherigen Lieferanten auf der Herstellerstufe aufkauft. Maßgebend für einen solchen Schritt sind 110 7 Marketing <?page no="112"?> zumeist das Streben nach Absicherung der Rohstoffversorgung oder des Absatzes, das Bemühen um höhere Wertschöpfung oder wiederum der Wunsch nach Erzielung von economies of scope (Verbundeffekten). ● Bei der lateralen Diversifikation ist keinerlei Zusammenhang zwischen dem bisherigen Betätigungsbereich und dem neuen Aktivitätsfeld zu erken‐ nen. Ein typisches Beispiel dafür sind Mischkonzerne. Die dominante Trieb‐ kraft liegt hierbei im Streben nach Risikostreuung, in der Wahrnehmung interessanter Möglichkeiten der Geldanlage sowie in der Ausschöpfung von steuerlichen Vorteilen. Nicht selten ist das seltsame Bild, das sich Außenstehenden bietet, auch das Ergebnis von Hobbys des Eigentümers. Sinnvoll erscheint eine laterale Diversifikation allerdings nur dann zu sein, wenn eine Übertragung vorhandener Fähigkeiten auf andere Bereiche möglich erscheint. Keinesfalls ist darin ein Patentrezept zu sehen. Im Allgemeinen wird diese Option als defensiv betrachtet bzw. dahingehend gewertet, dass eine Mittelverwendung in den angestammten Bereichen des Unternehmens nur zu schlechteren Bedingungen möglich ist. espresso-Wissen | Die Preispolitik befasst sich mit der Frage, welcher Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung angemessen ist und die Marketingziele besonders erfüllt. Dabei geht es auch darum, neue Ziel‐ gruppen und Marktsegmente zu erschließen. Das Entgelt, das ein Unternehmen für eine von ihm offerierte bzw. erbrachte Leistung für angemessen hält, hängt von einer Reihe von Bestimmungs‐ größen ab: ● Kosten ● Nachfrager ● Absatzmittler und Absatzhelfer ● Wettbewerber ● Zahlungsbedingungen ● Gesetzliche Vorschriften ● Spezifische Risiken ● Unternehmensziele Welcher Preis gefordert wird, hängt aber auch davon ab, was die Nachfrager für ein Produkt zu bezahlen bereit sind. Eine Chance, relativ hoch einzusteigen, bietet sich oft bei neuen Produkten, die von den Konsumenten stark begehrt 7.1 Grundlagen 111 <?page no="113"?> werden und noch keiner nennenswerten Konkurrenz unterliegen. Mitunter ist dabei auch die Produktionskapazität noch so klein, dass es nahe liegt, die Gunst der Stunde zu nutzen und bei den von der Diffusionstheorie als Innovatoren bezeichneten Nachfragern Kaufkraft abzuschöpfen. In dem Maße, in dem, bedingt durch Kapazitätsausweitung, Verkauf größerer Stückzahlen und Ausnutzung der Erfahrungskurve, im Laufe der Zeit die Stückkosten sinken und Konkurrenten aufkommen, wird man den Preis schrittweise nach unten korrigieren. Man nennt diese Strategie Marktabschöpfung bzw. Skimming‐ strategie. Das Ziel ist, Kaufkraft abzuschöpfen und zugleich Konsumenten, die auf den Pfennig schauen müssen, zur Nachfrage anzuregen. Damit soll die so genannte Käuferrente möglichst weitgehend abgeschöpft werden. Dies ist derjenige Be‐ trag, den ein Nachfrager für ein bestimmtes Gut weniger zu zahlen hat, als er auf Grund seiner Präferenzen zu zahlen bereit wäre. Wenn somit Preise differenziert werden können, was die Abgrenzung der verschiedenen Käufergruppen vor‐ aussetzt, resultiert daraus im Allgemeinen ein vergleichsweise höherer Gewinn. Teilweise dient das Unterfangen auch dazu, aus Gründen kontinuierlicher Kapazitätsauslastung Nachfrage in umsatzschwächere Zeiten zu verlagern. Die Preisdifferenzierung kann an verschiedenen Punkten anknüpfen: ● räumliche Preisdifferenzierung: Maßgebend ist der Ort, an dem es zu einem Kaufabschluss kommt oder an dem die Leistung erbracht wird. Wird Ware in einem Exportland zu einem ungleich niedrigeren Preis als im Inland verkauft, spricht man von Dumping. ● zeitliche Preisdifferenzierung: Hierbei verlangt man je nach Tageszeit (Tag- und Nachttarife), Wochentag oder Jahreszeit einen unterschiedlichen Preis. ● personelle Preisdifferenzierung: Je nach Zugehörigkeit eines Abnehmers zu einer bestimmten sozialen Gruppe wie Rentnern, Schwerbeschädigten, Arbeitslosen oder Studierenden werden verschiedene Preise gefordert. ● verwendungsbezogene Preisdifferenzierung: Hier kommt es darauf an, wofür das Produkt eingesetzt wird (z. B. Salz als Speise-, Vieh- oder Streusalz). ● mengenbezogene Preisdifferenzierung: Preiszugeständnisse (Rabatte) werden hierbei mit der Abnahme vergleichsweise größerer Stückzahlen, Gewichtseinheiten etc. begründet. Ob die Preisdifferenzierung den Erfolg, den man sich von ihr erhofft, mit sich bringt, hängt vor allem davon ab, inwieweit es gelingt, die einzelnen Teilmärkte voneinander abzuschotten. 112 7 Marketing <?page no="114"?> Die Zahlungsbedingungen sind ebenfalls ein wesentliches Element der Preispolitik. Zu den Instrumenten der Preispolitik zählen neben den verschiedensten Rabatten und Prämien auch Boni, Skonti und umfassende Kundenbindungsprogramme. Corporate Identity (CI) Corporate Architecture Corporate Communications (CC) Corporate Philosophy Corporate Culture Corporate Language Corporate Behaviour Corporate Image Corporate Responsibility Corporate Design espresso-Wissen | Die Kommunikationspolitik umfasst im Kern Ak‐ tivitäten wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), Event Marketing, Sponsoring, aber auch die Unternehmenskommunikation (Corporate Communications) einschließlich der Employee Relations und der Investor Relations. Corporate Communications (CC) Form Bezug Public Relations Öffentlichkeit Investor Relations Investoren Employee Relations Belegschaft 7.1 Grundlagen 113 <?page no="115"?> Ein Unternehmen, das Kommunikationspolitik betreibt, hat eine Reihe von Entscheidungen zu treffen: ● Kommunikationsziel ● Kommunikationsobjekt ● Zielgruppe und Zielgebiet ● Kommunikationsbudget ● Werbemittel und Werbeträger Kommunikationsziel: Was genau soll die Kommunikation bewirken? Ein Unternehmen wird sich zunächst vor allem darum bemühen, seine sonstigen Marketingaktivitäten zu unterstützen. Das überzeugendste neue Produkt und die drastischste Preissenkung nützen nichts, wenn nur wenige potenzielle Abnehmer davon erfahren. Oft wird es auch darum gehen, zu Wiederholungskäufen anzuregen, den Bekanntheitsgrad, den man genießt, zu erhöhen, das Image zu retuschieren oder die Öffentlichkeit über Hin‐ tergründe von Kampagnen bzw. über Vorkommnisse aufzuklären, die das Unternehmen ins Gerede gebracht haben. Nicht zu trennen vom Kommunikationsziel ist das Kommunikations‐ objekt. Wofür oder für wen wendet man sich an die relevante Öffentlich‐ keit? Den ersten Bezugspunkt stellen einzelne Leistungen des Unterneh‐ mens dar, deren Vorzüge bekannt und deutlich gemacht werden müssen (Produktwerbung). Oft wird man auch das ganze Unternehmen ins rechte Licht zu rücken versuchen und beispielsweise darauf hinweisen, dass sich dieses dem Gemeinwohl, dem Fortschritt oder der Umwelt verpflichtet fühlt (Firmenwerbung). Im Rahmen der Gemeinschaftswerbung geht es gar um eine ganze Branche, zum Beispiel die Agrarwirtschaft oder die Pharmaindustrie. Festzulegen sind auch Zielgruppe und Zielgebiet. Wen will man mit den kommunikationspolitischen Maßnahmen erreichen? Je nach Kommunikati‐ onsziel wird man sich abwechselnd oder parallel auf bestimmte Abnehmer‐ segmente, bisherige Nicht-Kunden, Meinungsführer, Bedarfsmultiplikato‐ ren oder auf den eigenen Abnehmern nachgelagerte Märkte konzentrieren. Meinungsführer versucht man für sich einzunehmen, weil diese eine Leitbildfunktion erfüllen oder auf andere Weise auf die Öffentlichkeit einwirken, d. h. sie prägen das Urteil anderer mehr oder minder stark. Bedarfsmultiplikatoren sind Leute, die Kauf-entscheidungen anderer maßgeblich beeinflussen oder diesen überhaupt abnehmen, also zum Bei‐ spiel Ärzte (Medikamente) und Lehrer (Schulbücher). 114 7 Marketing <?page no="116"?> Kommunikationsbudget: Was man mittels der Kommunikationspolitik erreicht, hängt empirischen Untersuchungen zufolge von der Qualität des Werbemittels und der Auswahl geeigneter Werbeträger ab, aber natürlich auch davon, wie hoch das zur Verfügung stehende Budget ist. Das damit verbundene zentrale Problem besteht darin, dass sich Werbemaßnahmen und Budget aus zeitlichen Gründen nicht simultan bestimmen lassen, sondern nacheinander festgelegt werden müssen. Werbemittel und Werbeträger: Steht fest, welches Budget für die Kommunikationspolitik zur Verfügung steht, lässt sich entscheiden, welche konkreten Werbemittel und Werbeträger eingesetzt werden können. Die entsprechenden Möglichkeiten wurden im letzten Abschnitt angedeutet. Wofür man sich letztendlich entscheidet, hängt von den beiden Faktoren Kosten und Kontaktanzahl ab. espresso-Wissen | Die Distributionspolitik thematisiert, wie eine Dienstleistung oder ein Produkt den Kunden erreicht. Dabei wird diffe‐ renziert zwischen der Akquisition (der Kundengewinnung) und der Lo‐ gistik (dem Transport und der erforderlichen Lagerhaltung). Die wichtigste Aufgabe der Distributionspolitik des Unternehmens besteht darin, den Kontakt mit den tatsächlichen und potenziellen Abnehmern zu pflegen. Die Nachfrager tendieren dazu, ihren Bedürfnissen entsprechende Leistungen typischerweise in nächster Nähe zur Wohnung bzw. Betriebs‐ stätte und möglichst zum Zeitpunkt des Auftretens von Bedarf zu fordern. Nur selten sind sie bereit, «meilenweit» zu gehen bzw. längere Lieferzeiten hinzunehmen. Ein Anbieter muss ihnen deshalb im doppelten Sinne des Wortes entgegenkommen, seine Leistungen am Markt bereitstellen. Hinzu kommt, dass die produktionstechnisch bedingten großen Mengen in verbrauchsgerechte Größenordnungen umgeformt werden müssen. Die zunehmende Warenvielfalt und das Bestreben der Käufer, Problemlösungen zu erlangen, haben im Übrigen auch die Sortimentsbildungsfunktion der Distribution immer mehr in den Vordergrund treten lassen. Sie kommt darin zum Ausdruck, dass, um den Käufern gerecht zu werden, Produkte nicht nur mengenmäßig (von groß zu klein), sondern auch qualitativ umgeschichtet werden müssen. Der Distribution kommt daher in vielen Branchen eine erhebliche Bedeutung zu. 7.1 Grundlagen 115 <?page no="117"?> 7.2 Marketingstrategien Marketingstrategien werden nach verschiedenen Teilbereichen unterglie‐ dert: ● Dienstleistungsmarketing ● Handelsmarketing (Handelsunternehmen) ● Investitionsgütermarketing (B2B) ● Konsumgütermarketing (B2C) Zusätzlich werden zielgruppenspezifische Marketingstrategien entwickelt, die sich der empirischen Marktforschung bedienen. Hierzu gehören bei‐ spielsweise das auf Frauen oder Männer ausgerichtete Gendermarketing oder Strategien, die auf geografische Besonderheiten abheben, wie das Geomarketing und das Stadtmarketing. Marketing wird ergänzt durch das Marketingcontrolling, bei dem die Soll-Werte festgelegt werden. Soll-Werte sind beispielsweise die Höhe des jeweiligen Marketingbudgets, die zu erreichenden Umsatzerlöse oder vorab definierte Deckungsbeiträge. Danach werden die tatsächlichen Ist-Werte erhoben. Bei den Marketingstrategien gibt es verschiedene Ansätze. So können Marktsegmente Gegenstand der Strategie sein. Eine Strategie kann konkret auf eine Zielgruppe oder ein Segment ausgerichtet sein, während bei einer undifferenzierten Marketingstrategie auf eine Konkretisierung der Zielgruppe verzichtet wird. espresso-Verständnis | Hinsichtlich des angestrebten Potenzials kann ein Unternehmen Wachstum, eine Stabilisierung oder eine Re‐ duzierung des Marktanteils anstreben. Was die Produktpolitik anbelangt, so wird unterschieden zwischen verschie‐ denen Diversifizierungsstrategien, bei denen eine Produktvielfalt angestrebt wird. Die konkrete Ausprägung der Produktpolitik wird bestimmt vom Produktlebenszyklus. Darüber hinaus ist es möglich, eine Marktdurch‐ dringung oder eine gezielte Marktentwicklung anzupeilen. Bezüglich des Wettbewerbs kann ein Unternehmen die Kostenführerschaft in den Mittelpunkt stellen oder durch Differenzierung sich dem verschärften Wettbewerbsdruck in einem Marktsegment oder einer Nische entziehen. 116 7 Marketing <?page no="118"?> Zusammenfassung ● Unter dem Begriff „Marketing“ fasst man alle Maßnahmen eines Unter‐ nehmens zusammen, die es ermöglichen, sich optimal am Markt zu platzieren und die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und anderer Interessengruppen optimal zu erfüllen. ● Früher wurde Marketing häufig mit der Absatzwirtschaft gleichgesetzt. Dieses Konzept ist veraltet, denn Marketing ist eine alle Abteilungen umfassende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, eine marktgerechte Unternehmensführung zu etablieren. Das Marketing ist daher nicht nur die Aufgabe einer speziellen Abteilung, sondern eine Herangehens‐ weise, die in allen Bereichen des Unternehmens verwurzelt sein muss. Auch Non-Profit-Organisationen, die keine erwerbswirtschaftliche Ziel‐ setzung haben, bedienen sich differenzierter Marketingstrategien. ● Das Marketing lässt sich anhand des so genannten Marketing-Mix in verschiedene Teilaspekte aufgliedern: - Product (Produktpolitik) - Price (Preispolitik) - Promotion (Kommunikationspolitik) - Place (Distributionspolitik) Zusammenfassung 117 <?page no="120"?> Glossar ABC-Analyse: Die ABC-Analyse ist ein Verfahren zur Bestimmung relativer Wert‐ bindungen. Ursprünglich wur-de das Verfahren zur Analyse der Wertbindung in Lagerbeständen entwickelt. Die ABC-Analyse basiert auf der Beobachtung, dass meist nur ein kleiner Prozentsatz der Materialmengen einen großen Prozentsatz des Lagerbestandswer-tes bindet. Werden die drei Materialklassen A, B, C nach ihrem relativen Anteil am Wert des Gesamtbestandes unterschieden, ergibt sich beispielsweise folgendes Bild: A-Güter umfassen ca. 10 % der Mengen und binden ca. 80-% des Wertes, B-Güter umfassen ca. 20-% der Mengen und binden ca. 15-% des Wertes, C-Güter umfassen ca. 70 % der Mengen und binden ca. 5 % des Wertes. Nach Bedarf können weniger oder mehr Materialklassen gebildet werden. Abschreibung: Eine Abschreibung ist der wertmäßige Maßausdruck für die Ab‐ nutzung wirtschaftlicher Güter. Abschreibung können für Verbrauchsgüter (z. B. Rohstoffe, Warenlager) und für Ge-brauchsgüter (z. B. Maschinen) vorgenommen werden. Abschreibung sind sowohl in der pa-gatorischen Gewinn- und Verlust- Rechnung als auch in der kalkulatorischen Betrieb-sergebnisrechnung (Kurzfris‐ tige Erfolgsrechnung) erfolgswirksam. Anhang: Der Jahresabschluss setzt sich nicht nur aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zusammen, sondern umfasst bei größeren Kapital‐ gesellschaften auch den Anhang und den Lagebericht. Der Anhang dient der Erläuterung von Positionen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung. Abweichungen vom bisherigen Gliederungsschema, Änderun-gen der Bewer‐ tungsmaßstäbe und die Bilanzierungsmethoden sind näher zu erläutern. Auch Verpflichtungen, die in der Bilanz nicht explizit erwähnt werden, müssen im Anhang kom-mentiert und ausgeführt werden. Anlagegut: Als Anlagegut wird ein Wirtschaftsgut bezeichnet, das in der Bilanz unter dem Anlagevermögen ausgewiesen wird. Zu den Anlagegütern zählen immaterielle Vermögensgegenstände (z.-B. Konzessionen, gewerbliche Schutz‐ rechte, Lizen-zen, Firmenwert), Sachanlagen (z.-B. Grundstücke, Ma-schinen, Anlagen im Bau) und Fi-nanzanlagen (z.-B. Anteile an verbundenen Unterneh‐ men). Anschaffungskosten: Vermögensgegenstände des Anlagevermögens werden zu den Anschaffungskosten bilanziert (Anschaffungswertprinzip). Zu den Anschaf‐ fungskosten dürfen die Anschaffungsnebenkos-ten (Fracht, Montagekosten) hin‐ zugefügt werden. Die Anschaffungskosten sind stets Netto-preise (Umsatzsteuer <?page no="121"?> wurde abgezogen). Die Umsatzsteuer muss als Vorsteuer geltend gemacht wer‐ den. Der Wertansatz darf auch bei einer Wertsteigerung des Vermögensgegenstands nicht erhöht werden. Es gilt das Niederstwertprinzip. Aufwand: Aufwand ist der bewertete Güterverzehr in einer Periode. Aufwendungen: Aufwendungen sind der betrieblich bedingte Werteverzehr von Gütern und Dienstleistungen. Dazu gehören der Verbrauch von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Löhne und Gehälter, Ab-schreibungen und Zinsen. Außenfinanzierung: Eine Außenfinanzierung ist charakteristisch für Aktienge‐ sellschaften. Die Aktionäre beteiligten sich durch Eigenkapital am Unternehmen. Bei anderen Rechtsformen kann eine Erhöhung des Eigenkapitals durch die Aufnahme neuer Gesellschafter erfolgen. Betriebswirtschaftslehre: Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) (englisch: Business Administration), befasst sich mit den ökonomischen Aspekten eines Unterneh‐ mens. Bilanzkontinuität: Die Wertansätze in der Eröffnungsbilanz müssen mit jenen der Schlussbilanz übereinstimmen. Im Handelsrecht wird dies Bilanzidentität genannt und in der Steuer-bilanz Bilanzzusammenhang. Break-even-Analysen: Unter Break-even-Analysen (Break-even-Chart, Breakeven-Diagramm, Profitgraph) sind Prog-nosemodelle (Prognoseverfahren) zu verstehen, die den Zweck verfolgen, für verschiedene Zielfunktionen (Entschei‐ dungstheorie) unter bestimmten Bedingungen kritische Schwellen-werte (Breakeven-Points) zu berechnen (zu prognostizieren). Buchführung: Die Buchführung erfordert eine lückenlose, sachlich und zeitlich geordnete Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle anhand von Belegen. Buchwert: Der Wert eines Vermögensgegenstandes in der Bilanz unter Einbezug der Abschreibungen und Wertminderungen. Businessplan: Ein Businessplan ist ein zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung schriftlich fixiertes Un-ternehmenskonzept in Form von Planzahlen für die nächsten drei bis fünf Jahre. Der Busi-nessplan bildet die Ziele, die Strategie sowie die einzelnen Schritte zur Strategieimplemen-tierung, insbesondere die erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen ab. Cashflow: Der Cashflow kann auf eine direkte oder indirekte Weise ermittelt werden. Bei der direkten Be-rechnung werden die zahlungswirksamen Ausgaben von den zahlungswirksamen Einnahmen subtrahiert. Gängiger ist die indirekte Berechnung. Bei ihr werden zum Jahresüberschuss die Abschreibungen und die Zuführungen zu den Rückstellungen addiert. 120 Glossar <?page no="122"?> Controlling: Das Controlling beschäftigt sich mit der Steuerung von Unternehmen anhand von qualitativen und quantitativen Kennzahlen. Die Kennzahlen werden interpretiert, ausgewertet und dienen der Koordination von Maßnahmen. Direktmarketing: Formen der Kommunikationspolitik wie Mediawerbung und Verkaufs-förderung sowie die meis-ten Formen der Öffentlichkeitsarbeit richten sich an einen anonymen Markt. Gegebenenfalls sind zwar die einzelnen Seg‐ mente des Marktes hinreichend genau umschrieben, die Personen der einzelnen Segmente sind aber nicht individuell bekannt. Beim Direktmarketing dagegen werden die betreffenden Personen namentlich und einzeln umworben. Direkt‐ marketing um-fasst damit sämtliche Maßnahmen der Kommunikationspolitik eines Unternehmens, die sich durch einen direkten Kontakt zum Endkunden aus‐ zeichnen und einen Dialog bzw. eine In-teraktion zwischen beiden Marktpartnern anstreben. Distributionspolitik: Die Distributionspolitik thematisiert, wie eine Dienstleis‐ tung oder ein Produkt den Kunden er-reicht. Dabei wird differenziert zwischen der Akquisition (der Kundengewinnung) und der Lo-gistik (dem Transport und der erforderlichen Lagerhaltung). Eigenfinanzierung: Nach der Rechtsstellung des Kapitalgebers kann zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinan-zierung unterschieden werden. Eigenfinan‐ zierungen findet dann statt, wenn die Kapitalgeber Eigenmittel zur Verfügung stellen. Dies kann auf dem Wege der Außenfinanzierung und der Innenfinan‐ zierung geschehen. Eigenfinanzierung von außen (Außenfinanzierung) erfolgt durch Einlagen von Eigentümern an das Unternehmen, etwa durch eine Kapi‐ talerhöhung bei der Aktiengesellschaft. Eigenfinanzierung von innen (Innenfi‐ nanzierung) wird auch als Selbstfinanzierung bezeichnet. Sie erfolgt über die Thesaurierung (Einbehaltung) von Gewin-nen. Eigenkapital: Eigenkapital ist das Kapital des Unternehmens, das nicht durch Fremdkapitalaufnahme ent-steht, und gehört den Anteilseignern. Das Eigenka‐ pital besteht aus dem Grundkapital (bei der GmbH: Stammkapital), der Kapital‐ rücklage, den Ge-winnrücklagen und dem nicht ausgeschütteten Bilanzgewinn. Eigenkapitalspiegel: Zusätzlich zum Jahresabschluss muss in Konzernbilanzen, die nach IFRS oder nach der HGB-Bilanzierung erstellt wurden, ein Eigenkapi‐ talspiegel hinzugefügt werden. Dieser enthält die Höhe des Eigenkapitals und dessen Entwicklung zu Jahresbeginn und zum Bilanzstichtag. Erlöse: Erlöse sind die Rechnungsbeträge aus Verkäufen (Umsätzen). Von den Erlösen werden Rabatte (Mengen-, Staffel-, Treuerabatte), Skonti, Boni und die Umsatzsteu-er abgezogen. Glossar 121 <?page no="123"?> Erträge: Erträge sind alle Positionen in der Gewinn- und Verlustrechnung, die zu einem Wertzuwachs führen (Umsatzerlöse, Zinserträge, Provisionen). Externes Rechnungswesen: Das externe Rechnungswesen hat die Aufgabe, ge‐ genüber Dritten Rechenschaft abzulegen, und bildet die wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens ab. Factoring: Das Factoring ist eine Methode, um Forderungen schneller zu Geld zu machen. Da Großkunden häufig ein großzügiges Zahlungsziel eingeräumt wird, können Unternehmen den Liquiditäts-engpass vermeiden, indem sie die Forderung an ein Factoring-Unternehmen veräußern. FIFO-Methode: Bei der FIFO-Methode (First In, First Out) werden die zuerst eingelagerten Produkte als Erste herausgenommen. Finanzwirtschaft: Die Finanzwirtschaft besteht aus den Bereichen Investition, Finanzierung und dem Risikoma-nagement, das in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Fremdfinanzierung: Fremdfinanzierung ist die Einzahlung von Gläubigern an das Unternehmen. Wird das Fremdkapital von außen zugeführt, liegt Kreditfinanzie‐ rung (Kredit) vor. Fremdfinanzierung von innen erfolgt über die Bildung von Rückstellungen. Gap-Analyse: Eine Lücke (engl.: gap) ist die Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung eines Unternehmens, also der Zielprojektion, und der Status-quo-Projektion (erwartete Entwicklung ohne Ergreifen von Maß-nah‐ men). Die Gap-Analyse (gap analysis) bzw. Lückenanalyse hat nun die Aufgabe, im Rahmen einer Ursachenforschung solche Strategien zu entdecken, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schließen. Geschäftsbericht: Der Geschäftsbericht ist eine Publikation, in der ein Unterneh‐ men den Anteilseignern, den Gläubigern, den Lieferanten, den Arbeitnehmern und der interessierten Öffentlichkeit Re-chenschaft (Rechnungslegung) über das vergangene Geschäftsjahr ablegt. Gewinnvortrag: Ein Gewinnvortrag entsteht dann, wenn ein Gewinn des Vorjahres nicht verwendet, sondern in das Folgejahr übertragen wird. Der Gewinnvortrag erhöht den Bilanzgewinn (Gewinn). Going-Concern-Prinzip: Die Bewertung in der Bilanz muss so vorgenommen werden, also ob das Unternehmen fortge-führt würde. Potenzielle Liquidations‐ werte, die bei der Auflösung des Unternehmens entste-hen würden, sind nicht zugelassen. Grenzsteuersatz: Der Grenzsteuersatz stellt den Steuersatz der letzten Einheit der Steuerbemessungsgrundlage dar. Mathematisch kann er als erste Ableitung der Funktion des Steuertarifs ermittelt werden. So ist beispielsweise bei einem 122 Glossar <?page no="124"?> linearen Tarif der Grenzsteuer-satz konstant, bei einem progressiven Tarif nimmt der Grenzsteuersatz zu. HIFO-Methode: HIFO- (Highest In, First Out) und LOFO-Methode (Lowest In, First Out) nutzen entsprechende Bewertungskriterien zur Einteilung der Produkte im Lager. Holding: Hat eine Gesellschaft lediglich die Funktion, Beteiligungen an den Toch‐ ter-gesellschaften auf Dauer zu halten (engl.: to hold), übt sie selbst also keine produktionswirtschaftliche Tätigkeit aus, so wird diese Obergesellschaft als Holding oder Holdinggesellschaft bezeichnet. IFRS: International Financial Reporting Standards. Internationaler Rechnungsle‐ gungsstandard, der in der Europäischen Union für Konzernab-schlüsse von Unternehmen gilt, die am Kapitalmarkt aktiv sind (z.-B. Börsennotierung). IFRS soll die Konzernjahresabschlüsse international vergleichbarer machen. Immaterielle Vermögensgegenstände: Teil des Anlagevermögens. Zu den im‐ materiellen Vermögensgegenständen gehören beispielswei-se Patente, Lizenzen, Konzessionen, Gebrauchsmuster und Warenzeichen. Imparitätsprinzip: Gewinne dürfen erst nach der Realisierung ausgewiesen wer‐ den (Unterprinzip: Realisationsprin-zip); (drohende) Verluste müssen beim Jah‐ resabschluss sofort ausgewiesen werden. Innenfinanzierung: Bei der Innenfinanzierung erfolgt die Beschaffung von Kapital durch die Einbehaltung von Gewinnen, was als Thesaurierung bezeichnet wird. Insolvenz: Insolvenz ist die bei Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung einset‐ zende Folge nach der Insol-venzordnung. Involvement: Involvement ist eines der wichtigsten Konstrukte im Konsumenten‐ verhal-ten und bezeichnet das Ausmaß an Aktivierung bzw. die Motivstärke oder innere Ichbeteiligung eines Konsumenten bei der Suche, Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen. integrierte Materialwirtschaft: Bei der integrierten Materialwirtschaft werden unterschiedliche Funktionen wie beispielsweise die innerbetriebliche Logistik, die Entsorgung und das Recycling von Reststoffen sowie die Steu-erung der Fertigung betrachtet und berücksichtigt. Investition: Investition bedeutet die Verwendung von Kapital, das in Vermögens‐ gegenstände oder Geldkapi-tal umgewandelt wird. Investitionsrechnung: Die Investitionsrechnung befasst sich mit der optimalen Nutzung von Investitionen und ermit-telt, welche Vor- und Nachteile eine Investition für das Unternehmen hat. Die Investitions-rechnung gliedert sich in statische und dynamische Verfahren. Glossar 123 <?page no="125"?> Jahresabschluss: Der Jahresabschluss fasst die Daten aus der Finanzbuchführung zusammen und stellt sie über-sichtlich dar. Ein wichtiger Teil des Jahresabschlus‐ ses ist die Bilanz. Joint Venture: Das Joint Venture, auch als Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet, entsteht durch Kooperation mehrerer Unternehmen in Form der Gründung einer Gesellschaft (einer gemeinsamen Tochter), an der die kooperierenden Unternehmen gemeinsam beteiligt sind. Kalkulation: Eine Kalkulation stellt die Art und Weise (Technik, Verfahren) dar, wie der Einheit (Stück) einer Bezugsgröße bestimmte Wertgrößen zugerechnet werden. Kapitalflussrechnung: Die Kapitalflussrechnung stellt den Mittelzu- und abfluss des Geschäftsjahres untergliedert in Geschäfts-, Investitions- und Finanzierungs‐ tätigkeit dar. Sie ist Bestandteil des Konzernab-schlusses. Kapitalrücklage: Die Kapitalrücklage ergibt sich aus der Differenz des Ausgabe‐ werts von Aktien und dem Nennwert. Kommunikationspolitik: Die Kommunikationspolitik umfasst im Kern Aktivi‐ täten wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), Event Marketing, Sponsoring, aber auch die Unter-nehmenskommunikation (Corporate Commu‐ nications) einschließlich der Employee Relati-ons und der Investor Relations. Kontenrahmen: Ein Kontenrahmen ist eine Systematik der in der Unternehmens‐ rechnung möglicherweise auftre-tenden Konten. Aus dem Kontenrahmen wer‐ den die unternehmensindividuellen Konten-pläne abgeleitet. Kostenrechnung: Die Kostenrechnung wird in verschiedene Teildisziplinen un‐ tergliedert, und zwar in die Kostenar-ten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrech‐ nung. Lagebericht: Kapitalgesellschaften müssen einen Lagebericht erstellen, in dem die Geschäftsentwicklung, die Lage des Unternehmens, das Risikomanagement und die zukünf-tigen wirtschaftlichen Perspektiven des Unternehmens erläutert werden. Lean Management: Als Lean Management (lean [engl.] = schlank) werden alle Ziele, Maßnahmen, Instrumente, Prinzipien, Konzepte und Regeln einer ganzheit‐ lichen Verschlankung der Wertschöp-fungskette (Supply Chain Management) des Unternehmens verstanden. Leitungspanne: Bei der Leitungspanne, auch als Kontrollspanne (span of control) bezeichnet, geht es um die Festlegung der Anzahl der einem Abteilungsleiter direkt unterstellten Mitarbeiter, mit denen ein Vorgesetzter optimal kommunizieren kann. 124 Glossar <?page no="126"?> Leverage-Effekt: Die Eigenkapitalrendite kann wie mit einem Hebel (engl.: leve‐ rage) durch Zunahme der Verschuldung erhöht werden. Voraussetzung für diesen Leverage-Effekt (Hebeleffekt) ist, dass die Gesamtkapitalrendite so hoch ist, dass nach Befriedigung der Fremdkapitalgeber noch eine positive Differenz für die Bedienung der Eigenkapitalgeber übrigbleibt. LIFO-Methode: Bei der LIFO-Methode (Last In, First Out) werden die zuletzt eingelagerten Produkte als Erste herausgenommen. Liquidität: Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zahlungsver‐ pflichtungen zu erfüllen. Make or Buy: Bei Make or Buy-Entscheidungen geht es um die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbe-zug (heute auch als Outsourcing bezeichnet). Mit der Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug wird die Fertigungs-tiefe festgelegt. Management by Objectives (MbO): Das Management by Objectives (MbO) ist das bekannteste Führungsmodell. Es wurde in der amerikanischen Führungspraxis entwickelt und geht auf Arbeiten von Drucker zurück. Durch die Betonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen wird dem einzelnen Mitarbeiter bewusst ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt. Marketing: Unter dem Begriff „Marketing“ fasst man alle Maßnahmen eines Unter‐ nehmens zusammen, die es ermöglichen, sich optimal am Markt zu platzieren und die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und anderer Interessengruppen optimal zu erfüllen. Marketingmix: Wie der Begriff des Marketings ist auch die Definition des Mar‐ ketingmixes weit gespannt und berührt alle Teilbereiche eines Unternehmens. Der Marketingmix umfasst alle Marketingin-strumente, die geeignet sind, eine marktorientierte Gesamtunternehmenspolitik vor dem Hin-tergrund einer Situa‐ tionsanalyse zu realisieren und die angestrebten Ziele zu erreichen. Materialwirtschaft: Die Materialwirtschaft bezieht sich auf die Gesamtheit aller Funktionen, die die Versorgung des Unternehmens mit Material betreffen. Die Materialwirtschaft hat die Aufgabe, Material wie Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffe in einer entsprechenden Qualität zu beschaffen und dieses rechtzeitig zur Verfü‐ gung zu stellen. Niederstwertprinzip: Das Niederstwertprinzip besagt, dass bei zwei für die Bewer‐ tung von Vermögensgegenständen in Betracht kommenden Wertansätzen (z.-B. Anschaffungspreise oder Marktpreise) der nie-drigere Wert angesetzt werden muss (strenges Niederstwertprinzip) bzw. angesetzt werden darf (gemildertes Niederstwertprinzip). Glossar 125 <?page no="127"?> Organigramm: Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisations‐ struktur. Es spiegelt vor allem die Art der Arbeitsteilung zwischen den Stellen und die Leitungsbeziehungen, also die Über- und Unterordnung von Stellen wider. Outplacement: Outplacement ist eine Dienstleistung, die ein Unternehmen sei‐ nen aus-scheidenden Mitarbeitern anbietet. Ein externer Dienstleister (Outpla‐ cementberater) soll bei der beruflichen Neuorien-tierung oder Wieder-einglie‐ derung in den Arbeitsmarkt helfen. Unternehmen können so die Folgen des Ausscheidens insbesondere nach betriebsbedingten Kündigungen mindern und ih-ren Anspruch als sozialer und fairer Arbeitgeber aufrecht-erhalten, was sich in der Öffentlich-keit positiv auswirkt. Personalcontrolling: Das Personalcontrolling befasst sich mit der systematischen Überprüfung, Steuerung und Weiter-entwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes mit Hilfe von Kennzahlen und wird in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Personalentwicklung: Die Personalentwicklung erstreckt sich auf alle Maßnah‐ men, die dazu dienen, die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, zu erweitern und fortlaufend zu verbessern. Personalplanung: Die Personalplanung wird in eine kurz-, mittel- und langfristige Personalplanung untergliedert. Ziel und Zweck der Personalplanung ist, stets das für die Erledigung der betrieblichen Aufga-ben erforderliche Personal bereitzu‐ stellen. Personalpolitik: Die Personalpolitik ist von der Unternehmenspolitik abhängig, die die Werte des Unternehmens bestimmt. Die Personalpolitik orientiert sich an der Unternehmenspolitik und leitet davon be-stimmte Ziele ab, die speziell für den personalwirtschaftlichen Bereich gelten. Personalverwaltung: Die Personalverwaltung ist die administrative Seite der Per‐ sonalwirtschaft. Sie umfasst grundle-gende Aufgaben wie die Entgeltabrechnung, die Anmeldung der Lohnsteuer, die Anfertigung von Stellenausschreibungen, die Durchführung der Korrespondenz und vergleichbare Tätig-keiten. Portfolioanalyse: Die Portfolioanalyse ist eine Planungstechnik der Strategischen Planung. Die Grundidee der Port-folioanalyse besteht darin, strategische Ent‐ scheidungen nicht isoliert, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen zu sehen. Preispolitik: Die Preispolitik befasst sich mit der Frage, welcher Preis für ein Pro‐ dukt oder eine Dienstleistung angemessen ist und die Marketingziele besonders erfüllt. Produktionswirtschaftslehre: Die Produktionswirtschaftslehre ist eine Teildiszi‐ plin der BWL, die sich mit dem Produktionsma-nagement befasst. Aufgabenge‐ 126 Glossar <?page no="128"?> biete sind die Fertigungssteuerung, die Planung und Koordina-tion aller Prozesse im Bereich der Produktion. Produktpolitik: Die Produktpolitik fokussiert sich auf die Verbesserung und Weiterentwicklung der Produkt-merkmale. Dies kann durch technische Inno‐ vationen, aber auch durch Änderungen des De-signs, der Qualität und des Kundenservices erfolgen. Public Relations (PR): Public Relations (PR) ist Öffentlichkeitsarbeit. Im Gegensatz zur Werbung ist ihr Ziel nicht die unmittelbare Steigerung des Nachfragepoten‐ zials, sondern die Verbesserung des Erschein-ungsbildes eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Qualitätsmanagement: Unter Qualitätsmanagement versteht man alle Maßnah‐ men, die dazu beitragen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse im Unter‐ nehmen zu verbessern. Qualitätsmanagement ist nicht die isolierte Aufgabe einer Abteilung, sondern muss bereichsübergreifend das gesamte Unternehmen umfassen. Qualitätszirkel: Ein Qualitätszirkel (quality circle) ist eine kleine (6 bis 9 Perso‐ nen umfassende) Gesprächsgruppe (Gruppe) aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen eines bestimmten Arbeitsbereiches, die sich in regelmäßigen Abständen während der Arbeitszeit zu Sitzungen trifft, um vorgegebene oder selbstgewählte Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu diskutieren und Lö‐ sungsvorschläge zu erarbeiten sowie deren Umsetzung zu initiieren und zu kontrollieren. Rating: Rating ist die Eingruppierung von Unternehmen, Emittenten und Wert‐ papieren nach ihrer Bonität. Ratings werden regelmäßig von Ratingagenturen durchgeführt. Die bekanntesten Agenturen sind Standard & Poor’s (S&P), Moody’s und Fitch. Realisationsprinzip: Gewinne dürfen nach der HGB-Bilanzierung erst ausgewie‐ sen werden, wenn sie realisiert sind (Abschluss der Leistungserstellung, Gefah‐ renübergang, kein Zwischengewinnausweis). Rechnungsabgrenzungsposten: Rechnungsabgrenzungsposten dienen der peri‐ odengerechten Erfolgsermittlung; Aufwendungen und Ausgaben, Erträge und Einnahmen werden den unterschied-lichen Geschäftsjahren zugeordnet. Rechnungslegung: Die Rechnungslegung hat die Aufgabe, externe Adressaten über die Ertrags-, Finanz- und Ver-mögenslage eines Unternehmens zu informie‐ ren. Auch die Höhe der Steuern und die Ge-winnverteilung werden dadurch ermittelt. Insofern hat das Rechnungswesen eine wichtige Dokumentationsfunk‐ tion. Jahresabschlüsse müssen von einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer kon‐ trolliert werden, der dann ein Testat erteilt. Glossar 127 <?page no="129"?> Rechnungswesen: Das Rechnungswesen hat in jedem Unternehmen eine zentrale Funktion, denn es erfasst und verarbeitet alle Geld- und Leistungsströme, die aus dem betrieblichen Leistungsprozess resul-tieren. Es wird zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen unterschieden. Rentabilität: Die Rentabilität bezieht sich auf die Relation des Gewinns (Bilanzge‐ winn, Jahresüberschuss, Cashflow, EBIT, EBITDA) zu einer anderen Größe wie Eigenkapital, Gesamtkapital oder Umsatz. Rücklagen: Die Rücklagen gehören zum Eigenkapital. Man unterscheidet zwischen Gewinn- und Kapitalrücklagen. Eine Kapitalrücklage entsteht, wenn Aktien über dem Nenn-wert herausgegeben werden. Die Differenz zwischen dem Ausgabe‐ preis und dem Nennwert bezeichnet man als Agio (Aufschlag). Dieses Agio wird den Kapitalrücklagen zugeführt. Ka-pitalrücklagen sind eine Form der Innenfinanzierung des Unternehmens.Im Aktiengesetz gibt es zusätzlich eine gesetzliche Rücklage. Eine Aktiengesellschaft muss jährlich 5-% des Gewinns als gesetzliche Rücklage einbehalten, bis die Kapitalrücklage und die gesetzliche Rücklage zusammen 10 % des Grund-kapitals ausmachen. Gewinnrücklagen sind Gewinne aus dem laufenden oder einem früheren Geschäftsjahr, die nicht an die Anteilseigner (Aktionäre) ausgeschüttet, sondern einbehalten (thesauriert) wurden. Rückstellungen: Bei Rückstellungen sind der Zeitpunkt der Fälligkeit und die Höhe der Aufwendungen für Rück-stellungen am Bilanzstichtag ungewiss. Die Bildung von Rückstellungen führt in dem betref-fenden Geschäftsjahr zu Auf‐ wand. Rückstellungen können für eine Reihe von Risiken und Fällen gebildet werden: Garantieverpflichtungen, schwebende Prozesse, Steuernachzahlun-gen, Pensionsverpflichtungen. Den größten Posten unter den Rückstellungen bilden meist die Pensionsrückstellungen im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge. Sanierung: Eine Sanierung umfasst sämtliche Maßnahmen, die geeignet sind, ein notleidendes Unterneh-men durch Wiederherstellung seiner Zahlungsfähigkeit und Ertragskraft vor dem drohenden Zusammenbruch zu bewahren. Shareholder Value: Der Shareholder Value, der dem Marktwert des Eigenkapi‐ tals entspricht, wird definiert als Un-ternehmenswert abzüglich Marktwert des Fremd-kapitals. Squeeze-out: Ein Squeeze-out ist eine Zwangsabfindung an die Minderheitsaktio‐ näre. Der Mehrheitsaktionär kann ein Squeeze-out dann durchführen, wenn er mindestens 95-% des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft (AG) besitzt. Stille Reserven: Stille Reserven sind in der Bilanz „unsichtbar“ enthalten und entstehen durch das Vorsichtsprin-zip. Sie entstehen durch Bewertungsunter‐ schiede. 128 Glossar <?page no="130"?> USP: Die USP (Unique Selling Proposition) eines Produkts oder einer Dienstleistung ist eine unver-wechselbare, einzigartige Komponente des Produktnutzens für eine Zielgruppe im Sinne eines speziellen Wettbewerbs-vorteils. Sie dient der eindeutigen Positionierung des Produkts und der Abgrenzung von der Konkurrenz. Verbindlichkeiten: Man unterscheidet zwischen kurzfristigen Verbindlichkeiten (Lieferantenkredite, Kontokorrent-kredite, Wechselverbindlichkeiten) und lang‐ fristigen Verbindlichkeiten (Bankdarlehen, Hypo-thekenkredite). Vorsichtsprinzip: Das Vorsichtsprinzip ist ein handelsrechtlicher Grundsatz des HGB, dem zufolge Vermögensge-genstände vorsichtig bewertet werden müssen, wo-durch sich stille Reserven bilden. Das Vor-sichtsprinzip konkretisiert sich im Realisations-, Imparitäts- und dem Niederstwertprinzip. Wertaufholung: Wertaufholung ist die Korrektur von aus heutiger Sicht über‐ höhten plan-mäßigen und außer-planmäßigen Abschreibungen. Sie wird über Zuschrei-bungen vorgenommen. Wertberichtigung: Forderungen müssen, wenn sie dubios (fraglich) oder unein‐ bringlich sind, wertberichtigt werden. Es gibt die Einzelwert- und die Pauschal‐ wertberichtigung. Glossar 129 <?page no="132"?> Wichtige Lehrbücher und Literatur Bea, Franz Xaver und Schweitzer, Marcel (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschafts‐ lehre. 9 Aufl. Band-1: Grundfragen. Stuttgart: UTB 2009. Berkau, Carsten: Bilanzen. 5. Aufl. UVK Verlag 2020. Buchholz, Rainer: Grundzüge des Jahresabschlusses nach HGB und IFRS. 11. Aufl. München: Vahlen 2024. Hufnagel, Wolfgang und Burgfeld-Schächer, Beate: Einführung in die Buchführung und Bilanzierung. 10. Aufl. Herne: NWB Verlag 2022. Küting, Karlheinz: Die Bilanzanalyse. Beurteilung von Abschlüssen nach HGB und IFRS. 11. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2015. Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschafts‐ lehre: Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 10. Aufl. Wies‐ baden: Gabler 2023. Weber, Jürgen und Weißenberger, Barbara: Einführung in das Rechnungswesen. Bilanzierung und Kostenrechnung. 10. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2021. Wöhe, Günter; Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts‐ lehre. 28. Aufl. München: Vahlen 2023 <?page no="133"?> Register Abgabenordnung-28, 32 Absatzwirtschaft-109, 117 Abschreibung-38 Abschreibungsbeleg-34 Abweichungsanalyse-65 ABWL-16 Activity Based Costing-52 Akquisition-115 Aktivkonten-36, 60 Aktiv-Passiv-Mehrung-39 Aktiv-Passiv-Minderung-39 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 15 Altersteilzeit-88, 95 Amortisationsrechnung-55 Angebotseinholung-97 Anhang-25 Anlageninventur-48 Anlagevermögen-41, 61 Anteilseigner-24, 58 Äquivalenzziffernkalkulation-51 Arbeitsbeschreibung-91 Arbeitsbewertung-90 Arbeitskräftepotenzial-79 Arbeitsplatzbewertung-91 Arbeitsteilung-19 Arbeitszeit-84 Arbeitszeitflexibilisierung-84 Arbeitszeitorganisation-83 Archivierung-88 Archivierungsprinzip-32 Assessmentcenter-87 Aufbewahrungsfrist-34 Aufhebungsvertrag-89 Aufwand-31, 38 B2B-116 B2C-116 BAB-50 Balanced Scorecard-69 Bankdarlehen-38, 60 Barwert-55 BCG-Matrix-68 Bedarfsermittlung-98, 101 Bedürfnispyramide-75 Belegschaftsrabatt-90 Bemessungsfunktion-45, 61 Benchmarking-68 Beratungsrecht-80 Beschaffungslogistik-98 Bestandsaufnahme-48 Bestandskonten-37, 60 Bestellung-97 Beteiligungsfinanzierung-56 Betriebsabrechnungsbogen-50 Betriebsrat-79 Betriebsstoff-97 Betriebsvereinbarung-93 Betriebswirtschaftslehre-13, 21 Bewertungsunterschied-56 Bilanz-25, 29, 59 Bilanzmodernisierungsgesetz-31 Bilanzposition-45, 61 Bilanzverkürzung-39 Bilanzverlängerung-39 Black Belt-106 Bottom-Up-Modell-84, 94 Break-Even-Analyse-67 Bruttoinvestition-54 Bruttoprinzip-32 <?page no="134"?> Buchführung-30, 59 Buchführungspflicht-31 Buchhaltung-31 Buchhaltungssoftware-33 Buchinventur-48 Buchung-33, 39, 60 Buchungssatz-39 Budgetermittlung-97 Budgetüberwachung-70 Buy-side-System-99 Cashflow-56 Coaching-86, 94 Controlling-63, 70, 80 Convertible Bond-57 Corporate Bond-57 Darlehen-57 Deckungsbeitrag-64, 71 Deployment Champion-106 Desinvestition-54 deterministisch-98, 101 Dienstleistung-20 Dienstleistungskosten-50 Disposition-98 Distributionslogistik-99 Distributionspolitik-110, 115, 117 Diversifikation, horizontale-110 Diversifikation, laterale-111 Diversifikation, vertikale-110 Divisionskalkulation-51 DMAIC-Zyklus-106 Dokumentationsfunktion-27 Doppik-25 Effektivität-19, 21 Effizienz-19, 21 EFQM-105 Eigenkapital-38, 60 Eigenkapitalspiegel-29, 59 Eigenkapitalvergleich-34 Einkommensteuergesetz-28 Einnahmen-Überschuss-Rechnung-24 Einzelbeschaffung-100 Einzelbewertung-33 Einzelunternehmen-45, 61 Einzelwertberichtigung-46 emissionsfähig-56 Employee Relations-113 Employer Branding-77, 94 Enterprise Resource Planning-50 Entgeltabrechnung-87, 95 Entgeltmanagement-92 E-Procurement-98 Erfolgsermittlung-31 Erfolgskonten-37, 60 erfolgswirksam-38 ERP-50 Ersatzinvestition-54 Ertrag-31 Ertragslage-27 Erweiterungsinvestition-54 Event Marketing-113 Factoring-57 Fakturierung-35 Fehlbuchung-33 Fehlzeitenverwaltung-87 Fertigungsindustrie-104 Fertigungstyp-51 FiBu-24 Finanzbuchführung-24f., 30 Finanzierung-53 Finanzinvestition-54 Finanzlage-31 Finanzwirtschaft-53, 62 Register 133 <?page no="135"?> Firmenwerbung-114 Fixkostendeckungsrechnung-52 Fixkostenmanagements-66 Forderungen-37, 60 Forschungsmethodologie-15 Freiberufler-24 Fremdfinanzierung-56 Fremdkapital-55 Fuhrpark-37, 60 Führungscockpit-64 Führungsinstrument-85 Führungskräfteentwicklung-77, 86 Führungstil-84, 94 Fungibilität-56 funktionale Betriebswirtschaftslehre 16 Funktionsbereich-16 Gap-Analyse-68 Geldwirtschaft-20 Gemeinkosten-51 Gemeinschaftswerbung-114 gemischte Kosten-50 Gender Mainstreaming-76, 94 Gendermarketing-116 Genfer Schema-91 Geomarketing-116 Gesamtergebnisrechnung-29, 59 Gesamtkontenrahmen-35 Geschäftsausstattung-37, 60 Geschäftsbuchführung-30 Geschäftsjahr-46 Geschäftsvorfälle-32 Gewinnhöhe-24 Gewinnrücklage-56 Gewinnschwelle-67 Gewinn- und Verlustrechnung-25 GKR-35 Gliederungsprinzip-32 GoB-32 Going Public-56 Gratifikation-90 Grenzplankostenrechnung-52 Grundbuch-34 Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung-32 Güter-19, 21 GuV-28 Habenkonten-36, 59 Handelsgesetzbuch-24, 58 Handelsregister-29, 59 Handelswissenschaft-15 Hauptbuch-34 HGB-30, 59 HGB-Bilanzierung-31 Human Resource Management-74 IASB-29 Identitätsprinzip-45, 61 IFRS-26 IKR-35 Imparitätsprinzip-33 Industrialisierung-20 Industriekontenrahmen-35 Industrieunternehmen-20 Inflation-14, 21 Informationsmanagement-17 Informationsrecht-79 Initial Public Offering-56 Innenfinanzierung-55 Innenrefinanzierungspotenzial-56 Innovation-110 Innovationsfähigkeit-18 Interdisziplinarität-16 International Financial Reporting Standards-26 134 Register <?page no="136"?> internes Rechnungswesen-26 Inventur-48 Investitionsaufwand-55 Investitionsrechnung-54 Investor Relations-29, 59 ISO 9001-105 Ist-Kostenrechnung-49, 61 Jahresabschluss-25, 40, 61 Jahresarbeitszeit-84 Job Enlargement-82 Job Enrichment-82 Job Rotation-82 Journal-34 Kaizen-105 kalkulatorisch-27, 58 kalkulatorische Abschreibungen-27, 58 kalkulatorische Miete-27, 58 Kameralistik-28 Kammerberuf-24 Kapitalbindung-54, 62 Kapitalflussrechnung-29, 59 Kapitalgesellschaft-45, 61 Kapitalintensität-54, 62 Kapitalkosten-50 Kapitalmarkt-25 kapitalmarktorientiert-46 Kasse-37, 60 Kennzahlen-63, 70 Kennzahlensysteme-64 Kleingewerbetreibende-24 KMU-17 Kommunikationsbudget-115 Kommunikationsobjekt-114 Kommunikationspolitik-110, 117 Kommunikationsziel-114 Kompendium-14 Kompetenz-86, 95 Kontenarten-34 Kontengruppen-35 Kontenklassen-35 Kontenplan-35 Kontenrahmen-35 kontinuierlicher Verbesserungsprozess-105 Kontinuitätsprinzip-33 Kontokorrentkredit-57 Konzern-25 Kostenarten-81 Kostenkalkulation-49 Kostenmanagement-65 Kostenrechnung-30, 49, 61 Kostenstellen-50 Kostenträger-81 Kosten- und Leistungsrechnung-26 Kreditfinanzierung-55 Kundenbindungsprogramm-113 Kundengewinnung-115 Kundenservice-110 Kündigung-88 Kündigungsschutzklage-89 Kurzarbeit-88, 95 KVP-105 Lagebericht-28 Lagerhaltung-98 Lagerhaltungskosten-100 Lagerkosten-98 Leasing-57 Leistungsprozess-24, 58 Lieferant-24, 58, 98 Lieferantenkonto-37, 60 Lieferzeit-100 Liquidierbarkeit-41, 61 Liquiditätssicherung-65 Register 135 <?page no="137"?> Lohnfindung-90 Lohngruppendefinition-91 Lohngruppenverfahren-91 Lohnnebenkosten-92 Lohnsatz-92 Lombardkredit-57 Management Accounting-26 Marketing-109, 117 Marketing-Mix-110, 117 Marktabschöpfung-112 Marktplatzsystem-98 Marktsegment-111 Maschinen-37, 60 Maschinenstundensatzrechnung-51 Material-98, 100 Materialkosten-51 Materialverbrauch-38 Materialwirtschaft-97 Meilensteintrendanalyse-70 mezzanine Finanzierung-53 Mitarbeiterbefragung-87 Mitarbeiterzufriedenheit-69 Motivationsmodell-76 Nebenbücher-35 Nettoentgelt-92 Non-Profit-Organisation-110, 117 Normalkostenrechnung-49, 61 Nutzungsdauer-54, 62 Öffentlichkeitsarbeit-113 Optionsanleihe-57 Organisationscontrolling-69 Organisationsentwicklung-86, 95 Outplacementberatung-89 pagatorisch-27, 58 Passiva-41 Passivkonten-36, 60 Passivtausch-39 Patente-37, 60 Pauschalwertberichtigung-46 periodengerecht-46 Periodisierungsprinzip-33 permanente Inventur-49 Personal-73, 93 Personalakte-87f. Personalbasiskosten-90 Personalbedarfsplanung-80 Personalberichterstattung-87 Personalbeschaffung-74, 93 Personalbestand-80 Personalbeurteilung-87 Personalcontrolling-74, 89, 93 Personaleinsatz-75 Personaleinsatzplanung-79f. Personalentwicklung-74, 85, 93f. Personalförderung-78 Personalfreistellungsplanung-80 Personalführung-84, 94 Personalinformationssystem-88 Personalkosten-38, 50 Personalkostenplanung-80f. Personalplanung-79 Personalpolitik-74, 93 Personalstatistik-87 Personalvergütung-90 Personalverwaltung-74, 87, 93, 95 Personalwirtschaft-73 Personalwirtschaftslehre-74, 93 Personalzusatzkosten-90 Personengesellschaft-45, 61 Plankostenrechnung-27, 49, 59, 61 Planungsrechnung-27 Planwert-27, 59 136 Register <?page no="138"?> PPS-100 Prämiensystem-83 Preisdifferenzierung-112 Preispolitik-110, 117 Produktion-103, 106 Produktionsfaktor-15 Produktionsplanung und -steuerung-100 Produktionsprogramm 98, 101, 104, 106 Produktionswirtschaft-104, 107 Produktionswirtschaftslehre-103, 106 Produktivität-73 Produktivitätskennzahlen-64, 71 Produktpolitik-110, 117 Produktwerbung-114 Projektcontrolling-70, 89 Projektkostenrechnung-52 Projektmanagement-70 Propädeutik-15 Prozesscontrolling-69 Prozessindustrie-104 Public Relations-113 Publizitätsgesetz-29, 59 Quadrant-68 Qualifikation-86, 95 Qualitätsmanagement-105 Qualitätssicherung-20 Rabatt-113 Rahmenarbeitszeit-84 Rangfolgeverfahren-91 Rangreihenverfahren-91 Rechnungsabgrenzungsposten-46 Rechnungslegungsstandard-25 Rechnungslegungsvorschrift-30 Rechnungswesen-24, 58 Recycling-99 Regressionsrechnung-50 Rekrutierung-77, 94 Rentabilität-54, 62, 64, 71 Rentenmarkt-57 Riebelsche Einzelkostenrechnung-52 Rohstoff-97 Rückstellung-56 Saldierungsverbot-32 Schätzung-32 Scheinbuchung-33 Schichtarbeit-83 Schuldverschreibung-57 Selbstfinanzierung-56 Selbstverwirklichung-75 Sell-side-System-98 Six Sigma-105 Skimmingstrategie-112 Skonto-113 SKR-35 Soll-Ist-Vergleich-49 Sollkonten-36, 59 Sonntagsarbeit-90 Sozialkompetenz-86 Sponsoring-113 Stadtmarketing-116 Stakeholder-28 Standardkontenrahmen-35 Standardwerk-15 Stellenausschreibung-87, 95 Stetigkeitsprinzip-33 Stichprobeninventur-49 Stichtagsprinzip-33 stille Reserven-56 stochastisch-98, 101 Stornierungsprinzip-32 Strategieimplementierung-77 Strategierealisierung-77 Register 137 <?page no="139"?> Stufenwertzahlverfahren-91 Supervision-86, 94 SWOT-Analyse-68 Systematisierungsprinzip-32 Systemtheorie-15 Target Costing-52 Taylorismus-20 Teamentwicklung-74, 93 teilautonome Arbeitsgruppe-83 Testat-28 Thesaurierung-56 Top-Down-Modell-84, 94 Total Quality Management-105 TQM-105 Training on the job-86 Umfeldanalyse-69 Umlaufvermögen-41, 61 Umsatzerlöse-39, 60 Umsatzrentabilität-64, 71 Unternehmensanleihe-57 Unternehmensbeteiligung-53 Unternehmensentwicklung-64, 71 Unternehmenskultur-106 Unternehmensstrategie-81 Usance-32 US-GAAP-29 Verbindlichkeit-41, 61 Vergleichsrechnung-27 Vermögenslage-24, 58 Vertriebsinvestition-54 Vertriebskosten-51 Verwaltungshaushaltsführung-28 Verwaltungskosten-51 Visualisierung-64 Volkswirtschaftslehre-13, 21 Vollständigkeit-33 Vorschaubericht-65 Vorschlagsrecht-80 VWL-14, 21 Wandelanleihe-57 Wareneingang-97 Warenwirtschaftssystem-100 Webinar-86, 94 Werbemittel-115 Werbeträger-115 Wertaufhellung-33 Werteverzehr-38 Wertezufluss-38 Wettbewerbsfähigkeit-81 Wiederbeschaffungswert-27, 58 Wirtschaftsethik-18 Wirtschaftsgeschichte-18 Wirtschaftsinformatik-17f. Wirtschaftsingenieurwesen-18 Wirtschaftsmathematik-17 Wirtschaftsprüfer-28 Wirtschaftsrecht-17 Wissensbilanz-69 Workflow-Managementsystem-88 Work-Life-Balance-84 XY-Theorie-76 Yellow Belt-106 Zeitflexibilisierungssystem-83 Zeitguthaben-84 Zeitlohn-92 zeitnah-34 Zero-Base-Budgeting-67 Zielgebiet-114 Zielgruppe-111, 114 138 Register <?page no="140"?> Zielkostenrechnung-52 Zielsystem-64, 71 Zinsfuß-55 Zuschlagskalkulation-51 Zweck-Mittel-Rationalität-19, 21 Zwei-Faktoren-Modell-76 Register 139 <?page no="141"?> ISBN 978-3-381-11151-0 Kurzlehrbuch mit eLearning-Kurs In diesem Buch stellt der Autor die wesentlichen Elemente und Grundbegriffe vor. Folgende Themen werden behandelt: Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Controlling, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft und Logistik, Produktion, Marketing sowie Organisation und Führung. Ideal für Studierende der Wirtschaftswissenschaften und -informatik sowie für alle anderen, die die ökonomische Denkweise verstehen möchten. Die espresso-Kurzlehrbücher bereiten ideal auf Studium, Vorlesung und Prüfung vor - die konzentrierte Dosis Wissen für Ihren Studienerfolg. Jeder Band wird von einem passenden eLearning-Kurs begleitet, der den Lernfortschritt kontinuierlich sichtbar macht. www.uvk.de