<?page no="0"?> ISBN 978-3-381-11361-3 Innovation bedeutet Veränderung und Erneuerung. Innovation ist die Triebfeder für den Erfolg von Unternehmen und die Basis für den ökonomischen Wohlstand einer Gesellschaft. In diesem Buch werden die theoretischen Grundlagen der Innovation, die verschiedenen Perspektiven der wichtigsten wissenschaftlichen Vertreter ihrer jeweiligen Zeit sowie der Übergang zur Implementierung von tragfähigen und innovativen Geschäftsmodellen dargestellt. Dabei werden immer wieder anschauliche Beispiele angeführt, um die Umsetzbarkeit der Konzepte zu unterstreichen. Das Buch richtet sich sowohl an Studierende der Fachbereiche Management und Entrepreneurship als auch an Führungskräfte. Schmeisser / Spiger Von der Innovation zum Geschäftsmodell Wilhelm Schmeisser / Margarita Spiger Von der Innovation zum Geschäftsmodell <?page no="1"?> Von der Innovation zum Geschäftsmodell <?page no="2"?> Prof. Dr. habil. Wilhelm Schmeisser war Professor für Finanzierung und Investition, Unternehmensführung, insbesondere für Finanzorientierte und Internationale Personalwirtschaft sowie Technologiemanagement und Innovationserfolgsrechnung, Controlling und den Berliner Balanced Score‐ card Ansatz. Margarita Spiger hat Ihr Diplomstudium für „Weltwirtschaft: Außenwirt‐ schaftliche Tätigkeit von Unternehmen und Firmen“ sowie Ihr Masterstu‐ dium „Industrial Sales and Innovation Management“ erfolgreich abgeschlos‐ sen und forscht weiter zu den Themen Innovation und Digitalisierung. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentie‐ ren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Wilhelm Schmeisser / Margarita Spiger Von der Innovation zum Geschäftsmodell <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381113620 © UVK Verlag 2024 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-11361-3 (Print) ISBN 978-3-381-11362-0 (ePDF) ISBN 978-3-381-11363-7 (ePub) Umschlagabbildung: © Jeremy Edwards iStockphoto Die Inhalte dieses Buches wurden bereits als Kapitel im Werk „Die neue Seidenstraße“ von Wilhelm Schmeisser et al. im Jahr 2018 veröffentlicht. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 7 1 9 1.1 13 1.2 22 1.3 23 2 29 2.1 32 3 51 3.1 51 3.2 57 3.3 61 3.4 64 4 75 4.1 76 4.2 84 5 89 91 99 111 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist Innovation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs . . . . . . . . Wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . . Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Fundament: Innovationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie eines Innovationsmanagements: Märkte von morgen mittels „gesetzmäßiger Strategieansätze“ . . . . . . . . Im Fokus: Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ursprünge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definitionen und Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsmodell und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansätze zu Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschäftsmodellinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definitionen, Konzepte und Ursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovative Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="7"?> Vorwort Seit über 5.000 Jahren ist die Betriebswirtschaft in der „theoretischen“ Praxis durch Innovationen gekennzeichnet: Zuerst einmal durch den Handel, den Handelsschiffen auf den Strömen, Flüssen und Meeren, der Domestizierung von Tieren und Landwirtschaft, Rohstofftausch von Zinn und Kupfer, Gold, Sklaven, Wein und Weizen. Hinzu kommt die Entwicklung von Handwerks‐ kunst bis zu ersten industriellen Fertigungen von Streitwagenbau und den Amphoren. Später folgte die Einführung der Buchhaltung in Babylon, die Einführung der Schrift zur Buchhaltung und der Arithmetik und erst viel später die Einführung des Geldes und der Wechselkurse Erst im 17. Jahrhundert wird die Börse in Amsterdam von Handelskauf‐ leuten etabliert. Und erst jetzt entwickelt sich aus der praktischen Betriebs‐ wirtschaft eine rudimentäre Volkswirtschaft. Mit der naturwissenschaftlich orientierten Volkswirtschaft in Anlehnung an Newton, die sich selbst zur Wissenschaft erhebt und verbal über die Betriebswirtschaft als „Tochter“ von ihr resümiert. <?page no="9"?> 1 Vgl. Hauschildt/ Salomo (2011), S.-3; Stölzle/ Lieb (2012), S.-6 2 Kaudela-Baum et al. (2014), S.-2 3 Vgl. Brockhoff (1987); Zahn (1991) in: Swoboda/ Weiber (2013), S.-98 4 Vgl. Stölzle/ Lieb (2012), S.-6 5 Niermann/ Schmutte (2014), S.-33 6 Kaudela-Baum et al. (2014), S.-22 7 Vgl.Völker et al. (2012), S.-18 8 Vgl. Kaudela-Baum et al. (2014), S.-22, vgl. Völker et al. (2012), S.-18 9 Vgl. Le Masson et al. (2010), S.-348 10 Kaudela-Baum et al. (2014), S.-22; vgl. Stölzle/ Lieb (2012), S.-6 11 Shionoya/ Nishizawa (2008), S.-204 12 Vgl. Kaudela-Baum et al. (2014), S.-22 1 Was ist Innovation? Der Begriff der Innovation ist ein Schlagwort 1 und wird auch als Marke‐ tingformel 2 verwendet. Die einzige Gemeinsamkeit von Marketing und Innovation ist, dass sie „als konstituierendes Element die ‚Neuartigkeit‘ herausstellen“ 3 . Doch ohne eine exakte, allgemeingültige Definition wird der Begriff Innovation in der Literatur und im alltäglichen Leben vielseitig verwendet. Er wird umgangssprachlich mit gesellschaftlichen oder techni‐ schen Neuerungen gleichgesetzt, wobei eine beworbene Innovation nicht unbedingt eine Innovation per Definition ist. 4 Unabhängig davon, ob der Innovationsbegriff in Wissenschaft oder Praxis verwendet wird, ist er „positiv konnotiert“ 5 und „geradezu zu einem Hochglanz-Begriff mutiert: Das Neue ist erfolgreicher, technisch überlegen und oft auch rationaler.“ 6 Die etymologische Herkunft des Begriffs der Innovation ist das Latein und leitet sich aus „novus“ für „neu“ bzw. dem Wort „innovatio“ 7 ab, was „Veränderung oder Erneuerung“ bedeutet. 8 In den Wirtschaftswissenschaften stieß der Themenbereich der Innova‐ tion erst zu Beginn des 19. Jahrhunderts auf Interesse. In der Zeit zwischen den beiden Weltkriegen stellten Ökonomen Konzepte auf, um die Frage der Innovation in die Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaft mit einzubeziehen. 9 Die Definition von Schumpeter 1911 und 1939 wird als die „im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext […] wohl klassischste und meist zitierste“ 10 beschrieben und Schumpeter selbst als einer der einflussreichsten Begründer der Volkswirtschaftsströmung „contemporary evolutionary eco‐ nomics“ 11 bezeichnet, der mit seinen Veröffentlichungen einen Grundstein in diesem Forschungsgebiet legte. 12 <?page no="10"?> 13 Vgl. Sarkar (2007), S.-3 14 Vgl. Som (2012), S.-26 15 Schwitalla (1993) in Som (2012), S.-26 16 Vgl. Som (2012), S.-26 17 Vgl. Sarkar (2007), S.-3f. 18 Vgl. Som (2012), S.-26 19 Vgl. Wood (1997), S.-334; Schumpeter (1939), S.-59 20 Niermann/ Schmutte (2014), S.-3; vgl. Wood (1997) S.-334; Spulber (2014), S.-112 21 Vgl. Wood (1997), S.-334 Nach Schumpeter ist eine der wichtigsten Determinanten der industriel‐ len Transformation der technologische Wandel. Dieser besteht aus der Ein‐ führung neuer Produkte (Produktinnovation), neuer Produktionsprozesse (Prozessinnovation) und neuer Managementmethoden (Organisatorische Innovation). 13 Der Unternehmer gilt als zentrale Quelle des technologischen Fortschritts, ohne jedoch eine bestimmte hierarchische Position im Unter‐ nehmen innezuhaben. Er wird mit Charakterzügen beschrieben, die ihn als couragiert, risikofreudig, aber auch vorsichtig und bedacht auszeichnen. 14 Die Schaffung eines technologischen Fortschritts ist jedoch nicht allein auf den Unternehmer zurückzuführen, diese Denkweise basiert vielmehr auf der damaligen Zeit: „Schumpeter followed the historical and romantic imagination of that time, namely that technological inventions are randomly developed by some kind of an ivory-towered genius inventor outside the economic system, who does not intend economic goals or profit maximizing and efficiency.” 15 Der Unternehmer ist derjenige, der die Erfindungen („in‐ ventions“) adaptiert und der deren ökonomische Anwendbarkeit („market diffusion“) und wirtschaftlichen Erfolg implementiert, 16 womit Unterneh‐ mer und Innovator gleichgesetzt werden. 17 Später wird der Prozess der „Invention“ nicht länger einem einzelnen Akteur zugeschrieben, sondern einer internen und zielgerichteten Strategie. 18 Schumpeter grenzte als einer der ersten Wissenschaftler die Begriffe Innovation und Invention voneinander ab: 19 „Innovation is possible without anything we should identify as invention, and invention does not necessarily induce innovation, but produces of itself-… no economically relevant effect at all.” 20 Nach Schumpeter ist die Innovation von der Invention unabhängig und der soziale Prozess, der Innovationen hervorbringt, unterscheidet sich wiederum sowohl wirtschaftlich als auch soziologisch von dem sozialen Prozess, der Inventionen hervorbringt. 21 10 1 Was ist Innovation? <?page no="11"?> 22 Vgl. Schumpeter (1939), S.-87 23 Vgl. Le Masson et al. (2010), S.-348 24 Vgl. Spulber (2014), S.-112 25 Vgl. Sarkar (2007), S.-4 26 Stölzle/ Lieb (2012), S.-6; vgl. Völker et al. (2012), S.-18 Für Schumpeter stellt die Innovation eine essentielle Funktion des Unternehmers dar, sie beschreibt das Arrangieren einer neuen Pro‐ duktionsfunktion 22 . Im Unterschied zur Innovation hat die Invention keinen ökonomischen Einfluss. Eine Innovation ist eine Invention, die ein Produktionsverfahren und einen Markt gefunden hat, wobei Innovationen nicht notwendigerweise auch Inventionen sein müssen. 23 An diesem Punkt widersprechen sich jedoch einige Quellen, da „eine Invention eine notwendige Vorstufe [und Voraussetzung] für die darauf folgende Innovation ist.“ Spulber 2014 löst dieses Gewirr auf, indem er beschreibt, dass Schumpter keinen ökonomischen Unterschied zwischen Innovation und Invention feststellte, da die ökonomischen Effekte einer Innovation nicht von deren wissenschaftlichen Neuheit abhängen müssen. Der Marktwert einer Innova‐ tion ist nach Schumpeter davon abhängig, wie viel die Kunden für Produkte oder Dienstleistungen zu zahlen bereit sind. 24 Drucker 1993 erweitert mit seiner Definition den Begriff der Innova‐ tion: Ihm zufolge bemächtigt sich der Unternehmer des Werkzeugs der Innovation, was notwendig ist, um zukünftige Chancen nutzen zu können. Außerdem beschreibt er Innovation als erlernbar. 25 Ein allgemein anerkanntes Verständnis des Begriffs der Innovation geht auf Pfeiffer 1971 und Hauschildt 2005 zurück, dass viel zitiert und verwendet wird: „Innovationen sind unstrittig qualitativ neuartige Produkte oder Pro‐ zesse, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie auch immer das im Einzelnen zu bestimmen ist - unterscheiden.“ 26 Hierbei bezieht sich der Autor auf das betriebswirtschaftliche Theorem der Zweck-Mit‐ tel-Beziehung: „Neue Mittel werden durch neue Technologien offeriert, die Erfüllung neuer Zwecke wird durch die Nachfrage gewünscht bzw. 1 Was ist Innovation? 11 <?page no="12"?> 27 Steinhoff (2006), S.-16 28 Hauschildt/ Salomo (2011), S.-3f. 29 ebd., S.-4 30 Schmeisser (2013), S.-25 31 Vgl. ebd. gefordert. Innovation liegt bei einer neuartigen Zweck-Mittel-Kombination vor. Die reine Idee für eine neue Zweck-Mittel-Kombination reicht jedoch nicht aus; Innovationen beinhalten neben der Idee/ Erfindung (Invention) auch deren Umsetzung.“ 27 Hauschildt/ Salomo 2011 fügen hinzu, dass „neuartig mehr als neu ist, es bedeutet eine Veränderung der Art, nicht nur dem Grade nach. […] Es geht um neuartige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen, Corporate Identity. Innovation ist wesentlich mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein technisches Problem.“ 28 In einer Übersicht ausgewählter Definitionen zum Innovationsbegriff zeigen Hauschildt/ Salomo, dass sich schon seit einigen Jahrzehnten bemüht wird, eine klare Definition zu finden und, „dass in dieser semantischen Vielfalt die Gefahr für Missverständnisse liegt.“ 29 In der Literatur werden häufig zwei weitere Begriffe im Zusammenhang mit Invention und Innovation genannt, die „Kognition“ und die „Diffusion“. Die vier Begriffe gemeinsam werden von Schmeisser auch als „die vier Phasen der Ontogenese eines technischen Systems“ 30 bezeichnet, wobei es sich um vier spezielle Entwicklungsphasen handelt. • Den Anfang der Ontogenese bildet dabei die Kognition, welche anhand des Beispiels beschrieben werden kann, dass ein Wissenschaftler ein erfasstes, naturwissenschaftliches Phänomen zu replizieren versucht, um den Vorgang messbar zu machen. Dazu werden Hypothesen aufge‐ stellt, die experimentell widerlegt werden sollen, 31 wodurch wiederum Erkenntnis entwickelt werden soll. Gefolgt wird die Kognitionsphase von Invention und Innovation, auch wenn die Invention keine notwen‐ dige Vorbedingung für eine Innovation ist. • Den Abschluss der Ontogenese bildet die Diffusion, die anhand der beiden folgenden Beispiele beschrieben werden kann: „Führt die Inven‐ tion z. B. beim Auto zur Imitation von Automobilen in verschiedenen Varianten und eventuell sogar zur Massenproduktion, wie das Model T bei Ford 1911, markieren diese Formen der Imitation die Diffusion als 12 1 Was ist Innovation? <?page no="13"?> 32 Vgl. ebd. 33 Hübner/ Jahnes (1998), S.-207 34 Vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-5ff.; vgl. Swoboda/ Weiber (2013), S.-98ff. 35 Vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-5 36 Swoboda/ Weiber (2013), S.-98f. 37 Vgl. Utterback/ Abernathy (1975), S.-645f., vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-5 38 Hauschildt/ Salomo (2011), S.-5 39 Vgl. ebd. 40 Vgl. ebd. letzte Phase der Ontogenese.“ 32 Und: „Der Diffusionsprozess setzt dann ein, wenn die Innovation in der Gesellschaft Verwendung findet. Ange‐ strebt wird die Akzeptanz bei den Zielgruppen, die Marktdurchdringung (Diffusionsmodell).“ 33 . 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs Im Folgenden werden mögliche Arten und Dimensionen von Innovationen beschrieben. Eine dieser Unterscheidung ist die der drei grundsätzlichen Dimensionen der Innovation, die objektbezogene, die subjektbezogene und die prozessbezogene Dimension, die wie folgt differenziert werden: 34 Objektbezogene Dimension Die objektbezogene Dimension befasst sich mit der Frage, was neu ist, 35 also dem „Ergebnis des Innovationsprozesses […], das sich in Produkten, Verfah‐ rensweisen, Ideen oder auch Verhaltensweisen niederschlagen kann.“ 36 Je nachdem, was neu ist, wird zwischen Produkt- und Prozessinnovationen differenziert: 37 „Bedeutsam ist dabei, dass diese Unterscheidung sowohl den Zielaspekt als auch den Durchsetzungsaspekt umgreift.“ 38 Mit Zielaspekt in Bezug auf Prozessinnovationen ist gemeint, dass durch veränderte Prozess‐ abläufe eine gesteigerte Effizienz erreicht wird, was sich auf den Preis, die Qualität oder eine schnellere Produktion auswirken kann. In Bezug auf Produktinnovationen wird jedoch nicht nur der „Kombina‐ tionsprozess, sondern auch der Verwertungsprozess am Markt berührt.“ 39 Gemeint ist damit, dass Kunden durch ein völlig neues Produkt in die Lage versetzt werden, neue Dinge zu tun, die vorher nicht möglich waren oder diese Dinge auf eine neue, leistungsfähigere, also effektivere Weise und ggf. auch effizientere Weise zu tun. 40 Produkt- und Prozessinnovation sind 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs 13 <?page no="14"?> 41 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-6 42 Vgl. Hauschildt/ Salomo (2011), S.-5ff. 43 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-6 44 Vgl. ebd. 45 Vgl. Hauschildt/ Salomo (2011), S.-5; vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-6 46 Swoboda/ Weiber (2013), S.-99 47 Vgl. ebd. oft nicht voneinander loszulösen, denn „eine Produktinnovation herzustel‐ len, setzt vielleicht in der Fabrik des Herstellers eine Prozessinnovation voraus. Andererseits stellt sich ein neues Produkt wie eine innovative Kommunikationsanlage nicht nur als Produkt-Innovation dar, sondern - beim Kunden - auch als Prozessinnovation.“ 41 Der Durchsetzungsaspekt zeigt, dass sich Prozessinnovationen oft nur innerhalb des jeweiligen Un‐ ternehmens durchsetzen, welches diese neuen Faktorkombinationen im Produktionsprozess entwickelt hat, wohingegen sich Produktinnovationen auf einem ganzen Markt durchsetzen. 42 Dies ist auch dadurch zu erklären, dass Unternehmen versuchen, eine wettbewerbsvorteilbildende Prozessin‐ novation, die ihnen ermöglicht schneller, qualitativ hochwertiger und/ oder zu günstigeren Kosten zu produzieren, für sich zu behalten und kein Patent für diese anzumelden. Außerdem wird in der objektbezogenen Dimension „die Frage nach der Induzierung der Innovation“ 43 behandelt. Hierbei geht es darum, aus welcher Richtung die Innovation kommt, bzw. wer sie initiiert oder nach ihr verlangt. „Bei sogenannten ’Marktsog-Innovationen‘ (market pull) bilden Nachfrag‐ bedürfnisse den Ausgangspunkt der Innovationstätigkeit des Anbieters, während ’Technologiedruck-Innovationen’ (technology push) von techni‐ schen Neuerungen initiiert werden, für die dann Anwendungspotenzial gesucht wird.“ 44 Subjektbezogene Dimension In der subjektbezogenen Dimension wird sich der Frage angenommen, für wen etwas neu ist 45 bzw. „auf welche Zielgruppe Innovationen gerichtet sind“ 46 . Diese Frage ist eine Frage der Perspektive, so kann die Innovation für den Anbieter, aber auch für den Nachfrager mehr oder weniger neu sein. 47 Witte sagt, dass „für die Unternehmung […] eine Innovation dann zu konstatieren [ist], wenn sie eine technische Neuerung erstmalig nutzt, unabhängig davon, ob andere Unternehmen den Schritt vor ihr getan haben 14 1 Was ist Innovation? <?page no="15"?> 48 Witte (1973), S.-3 in Swoboda/ Weiber (2013), S.-99 49 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-6 50 Vgl. ebd. 51 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S.-815f. 52 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-6 53 Vgl. ebd. 54 Swoboda/ Weiber (2013), S.-100 55 Vgl. Schallmo (2013), S.-25 oder nicht.“ 48 Steinhoff/ Trommsdorff beschreiben diesen Ansatz als eine „Objektivierung des Neuigkeitsbegriffs“ 49 . Die Frage, ob es sich um eine Weltneuheit handelt, kann zwar so erfolgen, ist aber aus Sicht des Managements nicht zweckdienlich. 50 Stein‐ hoff/ Trommsdorff führen dazu das Beispiel vom Einstieg Mannesmanns in den Mobilfunkmarkt an, allerdings nicht als Pionier, sondern als Folger, 51 da es Funktelefone bereits gab. „Für Mannesmann bestand die Innovation darin, mit einer für das Unternehmen neuen Technologie bisher nicht bediente Kundengruppen zu gewinnen. Aus Sicht des innovierenden Unternehmens ist es also unerheblich, ob die Innovation auch von anderen innovierenden Unternehmen als neuartig empfunden wird.“ 52 Ähnlich verhält es sich beim Blick zur Nachfragebzw. Konsumentenseite, wo das Produkt vom Kunden ggf. eher angenommen wird, wenn es für ihn neuartig ist und er einen Vorteil darin sieht. 53 Aus Konsumentensicht kann eine Unterscheidung der subjektiven Di‐ mension in Produktinnovation und Neuprodukt vorgenommen werden. Die Produktinnovation wird in der subjektiven Wahrnehmung des Nachfragers als neuartig empfunden und weicht in der Wahrnehmung erheblich von den am Markt angebotenen Leistungen ab. Das Neuprodukt ist eine Leistung, „die von den bisherigen Angeboten des Unternehmens abweicht und damit aus Anbietersicht neuartig ist. Dies können sowohl Innovationen als auch Imitationen der bereits am Markt befindlichen Produkte sein.“ 54 Je nach involvierter Gruppe kann die subjektive Dimension für die Feststellung der Neuigkeitseigenschaft in eine unternehmensorientierte, eine kundenorientierte und eine wettbewerbsorientierte Perspektive diffe‐ renziert werden. 55 Es wird deutlich, dass sich Innovationen nur schlecht objektiv bestimmen lassen, da die schlussendliche Wahrnehmung über die Neuartigkeit subjek‐ tiv ist. 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs 15 <?page no="16"?> 56 Swoboda/ Weiber (2013), S.-100 57 Vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-8 58 Sammerl (2006), S.-28 59 Swoboda/ Weiber (2013), S.-100 60 Vgl. Sammerl (2006), S.-28 61 Vgl. ebd., S.-30 „Entscheidend für die ‚Neuartigkeit‘ ist somit nicht die Veränderung z. B. gegen‐ über einem existierenden Status quo, sondern die Veränderung im Bewusstsein des Individuums, auf die die Innovation gerichtet ist.“ 56 Steinhoff/ Trommsdorff fügen hinzu, dass in der Innovationsforschung der subjektive Innovationsbegriff vorrangig ist. 57 Prozessbezogene Dimension Die Kernfragen der prozessbezogenen Dimension beschäftigen sich mit dem Innovationsprozess, wie Neuerungen generiert werden und wie die spezifischen Charakteristika während der Entstehung aussehen. „Unter dem Innovationsprozess (IP) sind alle zur Entwicklung, Einführung und Durchsetzung einer Neuerung notwendigen Phasen und Aktivitäten zu subsumieren. Die Innovation ist aus prozessbezogener Perspektive ein Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess, der im Rahmen des Innovati‐ onsmanagements zielorientiert gestaltet werden kann.“ 58 Der Innovationsprozess lässt sich dabei in Phasen unterteilen, jedoch wird, je nach Autor, eine unterschiedliche Anzahl an Phasen betrachtet. „Ge‐ mein ist den Phasen, dass sie i. d. R. mit der Ideengenerierung beginnen und mit der Markteinführung bzw. der Verwendung einer Innovation enden.“ 59 Die Spannweite der Phasen beginnt bei drei und reicht bis zu feinteiligen Unterscheidungen. 60 Sammerl hat eine Synopse des Phasenablaufs aus verschiedenen Quellen konstruiert, mit den Prozessstufen • Problemerkenntnis, • Idee, • Forschung, • Entwicklung, • Produktion, • Markteinführung und • Marktdurchsetzung. 61 16 1 Was ist Innovation? <?page no="17"?> 62 Völker et al. (2012), S.-18 63 Rauter (2013), S.-86 64 Vgl. Hauschildt/ Salomo (2011), S.-26f.; vgl. Helbig/ Mockenhaupt (2009), S.-11 65 Sammerl (2006), S.-30 Völker et al. ergänzen den Umfang der „IP im erweiterten Sinne“, indem sie die „Marktdurchsetzung“ miteinbeziehen. Außerdem erweitern sie Sam‐ merls zweiten Prozessschritt „Idee“, indem sie die nachfolgen zwei Stufen auch mit dem Präfix ergänzen und den Begriff „Forschung“ durch die Ideenplanung austauschen (vgl. Abb.-1). Abb. 1: Zeitbezogene Interpretationsmöglichkeit des Innovationsbegriffs 62 Obwohl der Prozessablauf oft sequentiell dargestellt wird, handelt es sich in der Realität eher um einen Durchlauf von rekursiven Schleifen, sog. „feedback loops“ 63 , mit zahlreichen Brüchen. 64 Außerdem werden die Begriffe der Innovation, Invention und Innovation im engeren und weiteren Sinne grafisch zusammengefasst und einander gegenübergestellt. Laut Sammerl fokussiert die Innovation im engeren Sinn „auf Schritte der Produktions- und Markteinführung einer nicht näher betrachteten Invention. Der Produktionsprozess im weiteren Sinn umfasst hingegen auch den Inventionsprozess. Der Innovationsbegriff im weitesten Sinn schließt darüber hinaus die Durchsetzung von Innovationen am Markt und damit die Diffusions- und Adoptionsprozesse mit in die Betrachtung ein.“ 65 Steinhoff/ Trommsdorff benutzen ebenfalls einen sequentiell ablaufenden, idealtypischen Innovationsprozess. Dieser Prozess beinhaltet sechs Phasen sowie Markt- und Technikinfor‐ mationen zu den jeweiligen Phasen (vgl. Abb. 2). 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs 17 <?page no="18"?> 66 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-9 67 ebd. 68 ebd. 69 ebd. 70 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-9 Abb. 2: Die idealtypischen Phasen des Innovationsprozesses 66 Bei den ersten beiden Phasen, der „Problemerkenntnis“ und der „Ideenfin‐ dung“, kann der Input sowohl unternehmensintern als auch von außen, durch eine Markt- oder Umfeldanalyse, oder bei der Ideenfindung z. B. durch Kunden kommen. Es folgen „Selektion und Bewertung“, wo „vorliegende Innovationsideen auf potenziell erfolgreiche Ideen reduziert werden“ 67 , Machbarkeitsstudien durchgeführt werden und „besonders gründlich er‐ gründet werden [muss], ob und wann die Innovation von Zielkunden akzeptiert wird.“ 68 Danach kommt die „strategische Entwicklung“, bei der das Budget kontrolliert und ggf. angepasst wird. Dies erfolgt anhand von Positionierungsanalysen, wie sich das eigene Produkt gegenüber Konkur‐ renzprodukten aus Sicht des Konsumenten schlägt und „wie die Innovation positioniert werden soll.“ 69 In der „operativen Entwicklung“ sollen Markttests noch vor der Einfüh‐ rung zeigen, ob Diskrepanzen beim Kunden vorliegen, um diese rechtzeitig zu korrigieren. In der finalen Phase der „Einführung/ Durchsetzung“ werden der Marketing-Mix und die Strategie aufeinander abgestimmt. „Eine beson‐ dere Rolle spielt hier die Marketingkommunikation: Erst wenn die Produkt‐ vorteile von Zielkunden wahrgenommen und als nutzbringend verstanden werden, kann sich die Innovation durchsetzen.“ 70 Durch fortwährende Kon‐ 18 1 Was ist Innovation? <?page no="19"?> 71 Vgl. ebd. 72 Vgl. Kaudela-Baum et al. (2014), S.-26ff.; vgl. Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-7 73 Biniok (2013), S.-10f. 74 Kaudela-Baum et al. (2014), S.-26 75 Jones/ Bouncken (2008), S.-797 trollen wird in dieser Phase diagnostisch mögliches Verbesserungspotenzial erarbeitet. 71 Innovationsgrad Zusätzlich zu den Dimensionen können zwei Arten von technologischem Wandel unterschieden werden. Dies kann auch als „Innovationsgrad“ be‐ schrieben werden, der sich zwischen kleinsten, geplanten, routinehaften (inkrementellen) Veränderungen und völligen, ungeplanten, seltenen, ext‐ raordinären (radikalen) Umwälzungen bewegt: 72 „Eine radikale Innovation ist z. B. die Erfindung des Rades, während die anhal‐ tende Verbesserung des Rades (Material, Nabe und Pneu etc.) mit inkrementellem Fortschritt zu beschreiben ist.“ 73 Jedoch besitzen die beiden Arten nicht den gleichen Stellenwert: „Wenn von Innovation die Rede ist, heben heute die Medien gerne die big steps bzw. die radikalen Innovationen hervor. Auf Fachkonferenzen und Wirt‐ schaftsveranstaltungen halten Experten Vorträge über Innovationen und illustrieren diese üblicherweise mit prominenten Beispielen aus dem Bereich der Produkt- und Marketinginnovationen.“ 74 Dass aber die „smaller steps“ der inkrementellen Innovation häufiger vorkommen, wird im Folgenden noch genauer erklärt werden. Die „radikale Innovation“ bezieht sich auf „eine fundamentale Verände‐ rung in der Technologie, welche die Produkte oder die Vorgehensweise, in der die Produkte hergestellt werden, revolutioniert. Solche Innovationen werden häufig auch als diskontinuierlich oder disruptiv bezeichnet.“ 75 Wenn der Wandel jedoch nicht fundamental ist, sondern lediglich zu einer Verbesserung bei einer Basistechnologie führt, handelt es sich um inkrementellen Wandel. „Inkrementelle Innovationen beziehen sich auf Produkte oder Betriebssysteme, die Verbesserungen [der Basistechnologie] 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs 19 <?page no="20"?> 76 Vgl. ebd. 77 Gassmann/ Sutter (2013), S.-9 78 Vgl. Le Masson et al. (2010), S.-92 79 Jones/ Bouncken (2008), S.-797 80 Vgl. Gassmann/ Sutter (2013), S.-9 81 Vgl. Völker et al. (2012), S.-59ff. 82 Vgl. Steinmann et al. (2013), S.-170 f.; vgl. Jones/ Bouncken (2008), S.-797 repräsentieren,“ 76 sie „bauen somit auf den bisherigen Kernkompetenzen auf und sind somit risikoärmer und näher am heutigen Produkt.“ 77 Zur Verdeutlichung können hier z. B. eine Serie von Verbesserungen oder Nachbesserungen eines Produkts genannt werden, die zu neuen Produktgenerationen oder sogar zu gänzlich neuen Produkten führen. 78 Aber auch Innovationen im Innovationsprozess oder im Produktionsab‐ lauf können inkrementell sein, wie „flexible Fertigung, Roboter und TQM [Total Quality Management]“ 79 , denn sie können zu einer besseren Pro‐ duktqualität oder zu einem besseren, schnelleren oder kostengünstigeren Produktionsprozess führen. In stabilen Märkten können inkrementelle Innovationen Unternehmen somit zu einer Erhaltung der Marktposition verhelfen, wenn sie dazu beitragen, dass die Produkte ggf. in gleichblei‐ bender und guter Qualität hergestellt werden können. Inkrementelle Innovationen bauen zudem auf bisherigen Kernkompetenzen auf, sind daher risikoärmer, näher am heutigen Geschäft und dadurch wirtschaft‐ lich besser beurteilbar (z. B. hinsichtlich der Kennzahlen) und lassen sich zudem leichter an existierende Kunden verkaufen, wozu bestehende Distributionskanäle genutzt werden können. Radikale Innovationen sind hingegen risikoreicher, weiter entfernt vom gegenwärtigen Geschäft, schlechter durch das Controlling bewertbar, zielen oft an aktuellen Kun‐ den vorbei und erfordern daher ggf. neue Distributionskanäle. Sie sind jedoch attraktiver für Branchen-Outsider. 80 Der Verlauf einer inkrementellen Innovation kann anhand des Techno‐ logie-Lebenszyklus bzw. des S-Kurven-Konzepts nach McKenzie erklärt werden, 81 denn in Bezug auf inkrementelle Innovationen wird auch von Substitution gesprochen, wenn eine Basistechnologie (also eine Technologie in der Reifephase) verbessert wird und in dem neuen Produkt als Schrittma‐ chertechnologie (in der neuen Wachstumsphase) in verbesserter Form das alte Produkt bzw. die alte Technologie ablöst. 82 20 1 Was ist Innovation? <?page no="21"?> 83 Le Masson et al. (2010), S.-93 84 Jones/ Bouncken (2008), S.-803 85 Vgl. Kaudela-Baum et al. (2014), S.-48 86 Vgl. ebd., S.-3f. 87 Jones/ Bouncken (2008), S.-803 Abb. 3: From incremental to radical 83 „Die meisten Firmen wenden große Anteile ihrer Zeit für inkrementelle Pro‐ duktinnovationen auf. Beispielsweise ist ein Automobilproduzent jedes Mal mit inkrementellen Produktinnovationen beschäftigt, wenn eine Modellpflege durchgeführt wird. Immer wieder treten Nachahmungsprozesse auf.“ 84 Außerdem neigen Unternehmen zur Pfadabhängigkeit 85 , zur Risikominimie‐ rung und dazu, „bestehende Strukturen und Prozesse zu erhalten oder allenfalls noch zu verbessern, als sie grundsätzlich zu erneuern. Eine radikale Innovation bedeutet immer auch ein Risiko für eine Firma.“ 86 Radikale Innovationen spielen zwar in der Presse und auf Veranstaltungen eine große Rolle, weil damit besseres Marketing gemacht werden kann, aber in Bezug auf die Anzahl tatsächlicher technischen Wandlungen spielen sie eher eine untergeordnete Rolle, da sie seltener auftreten. Oft liegt jedoch eine Kombination von radikalen und inkrementellen In‐ novationen vor, welche als „dominante Designs“ bezeichnet werden. Sie sind „Kombinationen von Prozessen, Komponenten, Gestaltungsprinzipien, die sich quasi als Standard herausgebildet haben (z. B. Otto- oder Dieselmotor bei Kfz)“ 87 und „entstehen auf der Basis von radikalen Innovationen, die auf Kundenbedürfnisse und an die Systemumwelt angepasst werden. Dabei 1.1 Arten und Dimensionen des Innovationsbegriffs 21 <?page no="22"?> 88 Jones/ Bouncken (2008), S.-803 89 Vgl. ebd., S.-805 90 Swoboda/ Weiber (2013), S.-93 wiederum treten dann auch wieder teils begleitende, teils verbessernde inkrementelle Innovationen auf.“ 88 Solche Kombinationen aus Innovationsgraden lassen sich vielfach finden, wie z.B. „Mikroprozessoren, Funktelefone, Minicomputer (PDAs), Textverarbeitungssoft‐ ware, Onlineinformationsdienste, Computernetzwerke, Camcorder, CD-Player, Videorekorder und die von der Biotechnologie produzierten gentechnisch verän‐ derten Arzneimittel, die entweder in einer früheren Genration gar nicht existiert oder als exotische und teure Produkte angesehen wurden. Diese Produkte sind jetzt alltäglich geworden und werden ständig verbessert.“ 89 Eine radikale Innovation wird demnach zur Basistechnologie oder zum dominanten Design und wird dann über eine gewisse Zeit hinweg durch inkrementelle Innovationen weiterentwickelt, verbessert und an die Kun‐ denbedürfnisse oder Marktgegebenheiten angepasst, bis sie evtl., wie in Abbildung 19, durch eine radikale Umwälzung oder durch einen technischen Wandel auf ein komplett neues Level gebracht wird. 1.2 Wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen Wie in den bisherigen Abschnitten gezeigt wurde, sind Innovationen im Wett‐ bewerb mit anderen Unternehmen um die beste Marktposition existentiell. „Bereits Drucker stellte 1955 fest: ’Any business enterprise has two - and only these two - basic functions: marketing and innovation. They are the entrepre‐ neurial functions‘. Diese Aussage gilt heute umso mehr, da Unternehmen aktuell aufgrund der Schnelllebigkeit der Märkte quasi zur Innovationsgenerierung gezwungen sind, damit sie sich im Wettbewerb auf Dauer differenzieren können. Innovationen zählen damit - neben dem Marketing - zu den Kernantriebskräften der meisten Unternehmen und besitzen Auswirkungen auf die Wertschöpfungs‐ prozesse und Geschäftsmodelle vieler Unternehmen. Für die Leistungsprozesse des Unternehmens sind dabei Produktinnovationen von zentraler Bedeutung, wobei F&E als zentrale Wertschöpfungsaktivität im Marktprozess anzusehen ist.“ 90 Schmeisser et al. ergänzen dies dadurch, dass Innovationstätigkeiten nicht 22 1 Was ist Innovation? <?page no="23"?> 91 Schmeisser et al. (2013), S.-17 92 Stölzle/ Lieb (2012), S.-30 93 Vgl. Steinhoff (2006), S.-19 94 Völker et al. (2012), S.-17 95 Vgl. Schmeisser et al. (2013), S.-17 nur für den aktuellen und momentanen Geschäftserfolg, sondern auch für den zukünftigen von Bedeutung sind, denn sie nehmen „eine Schlüsselrolle für den Fortbestand ein und sorgen für das notwendige, interne Wachstum. Sie kreieren die für die Zukunftssicherung der Unternehmung notwendigen immateriellen und materiellen Erfolgsfaktoren der Innovation.“ 91 Innovationen können monetäre Vorteile wie Umsatzsteigerungen und Kos‐ tensenkungen generieren, aber auch zu Wettbewerbsvorteilen führen, wenn sie richtig gemanagt werden, „und zwar durch ein Management, das sich vom Management ‚gewöhnlicher‘ Unternehmensaktivitäten unterscheidet. Daher erweist sich das richtige Management von Innovationen als in hohem Maße relevant.“ 92 In diesem Fall wird von Innovationsmanagement gesprochen. 1.3 Innovationsmanagement Das Management von Innovationen zielt auf den Erfolg von technischen Neuerungen ab, denn aus einer genialen Idee mit Potenzial für ein neues Produkt wird nur etwas, wenn es in die richtigen Bahnen gelenkt, gefördert und gemanagt wird. Gleiches gilt für die daraus entstandene Innovation, die entwickelt, angepasst und weiterhin gemanagt werden muss. 93 „Das Interesse an Innovationsmanagement ist demnach stetig angestiegen und damit einhergehend die Palette entstandener organisatorischer Muster, Methoden und Instrumente. Es ist jedoch zu beobachten, dass Unternehmen nach wie vor vielfältige Herausforderungen des Innovationsmanagements zu bewältigen haben.“ 94 Die Forschung dieses Fachgebiets hielt in Deutschland • in den 1960er Jahren zuerst Einzug in die betriebswirtschaftlichen Fächer und hat • seit den 1980er Jahren eine eigene betriebswirtschaftliche Funktion. 95 • Bis in die 1970er Jahre blieben die Managementtechniken in diesem 1.3 Innovationsmanagement 23 <?page no="24"?> 96 Vgl. Le Masson et al. (2010), S.-19 97 Vgl. ebd. 98 Busse/ Wallenburg 2011, S.-188ff. in Stölzle/ Lieb (2012), S.-32 99 Stölzle/ Lieb (2012), S.-32 100 Steinhoff/ Trommsdorff (2007), S.-10 101 Vgl. Völker et al. (2012), S.-22 Bereich relativ stabil, sodass sie geradezu als natürlich angesehen wurden. 96 Diese „stable functions“ neigten dazu, ihren Fokus aus zwei gegensätzlichen Ansätzen auf die Prozesse zu richten: „First, managing product development processes, i.e. coordinating and integra‐ ting the different functional experts […]; and second, managing the innovation process, i.e. going beyond product development as such by recognizing opportu‐ nities for innovation and acquiring new knowledge.” 97 Innovationsmanagement kann also als Management der einzelnen Innova‐ tionsprozesse verstanden werden, „sowie als Management des institutio‐ nellen Rahmens, in dem solche Prozesse ablaufen“ 98 . „Jener institutionelle Rahmen wird durch das Innovationsmanagement auf Unternehmensebene verkörpert.“ 99 Auch die verschiedenen Funktionen der Managementtechniken sind von Interesse. Das Innovationsmanagement „umfasst die Analysen, die daraus folgenden Entscheidungen und Kommunikationstätigkeiten über das Inno‐ vationsvorhaben sowie ihre Durchsetzung und Kontrolle. Das Management von Innovationsprojekten ist als Integration aller am Innovationsprozess beteiligten Funktionen und Bereiche zu verstehen und ist damit eine ty‐ pische Querfunktion - quer zu den spezialisierten Funktionen - eines ar‐ beitsteilig organisierten Unternehmens. Teilkomponenten des Innovations‐ managements sind das Forschungs- und Entwicklungs-(F&E)-Management, das Technologiemanagement sowie das Forschungs- und Innovationsmar‐ keting.“ 100 Genau wie bei den Definitionen des Innovationsbegriffs liegen zum Innovationsmanagement jedoch verschiedene Definitionen vor, eine allge‐ meingültige Definition existiert hier ebenfalls nicht. Viele Autoren plädieren bei dieser Thematik für eine integrierte Sichtweise des Innovationsmanage‐ ments, bei der eine bewusste Gestaltung des Innovationssystems inbegriffen ist, also auch die Strukturen, in denen die Innovationsprozesse ablaufen, betrachtet werden. 101 Innovationsmanagement hat im Wesentlichen zwei Aufgaben: 24 1 Was ist Innovation? <?page no="25"?> 102 Vgl. ebd. 103 Vgl. ebd. 104 Gassmann/ Sutter (2013), S.-6 105 Vgl. ebd., S.-7 „Auf der einen Seite steuert das Innovationsmanagement einzelne Innovations‐ prozesse. Auf der anderen Seite dient das Innovationsmanagement als Rahmen für einzelne Innovationsprozesse und zielt somit auf die Gestaltung des Innovations‐ systems ab. Die innovationsorientierte Gestaltung der Strategie, des Programm‐ managements und der Kultur fällt in den systemorientierten Aufgabenbereich.“ 102 Das integrierte Innovationsmanagement nach König/ Völker beinhaltet, dass die Aktivitäten, die Strukturen sowie das Verhalten sowohl aus dem norma‐ tiven, strategischen und operativen Managementbereich harmonisieren und gemeinsam bedeutend für den Innovationserfolg sind. 103 Dafür wurde das St. Galler Management-Modell von Bleicher herangezogen. Geteilt wird diese Ansicht von Gassmann/ Sutter, die ihre Sicht und den Ablauf des Managements von Innovationen in Form von drei Managemen‐ tebenen beschreiben: „Es reicht nicht mehr aus, Technologien erfolgreich zu entwickeln. Vielmehr hat das Management von Innovation ganzheit‐ lich auf normativer, strategischer und operativer Ebene zu erfolgen. […] Das normative Management von Innovation muss sich aktiv mit Vision, Mission, Werten und Leitbildern auseinandersetzen.“ 104 Das strategische Management sieht eine Innovation als zentrale Quelle für eine mögliche Differenzierung von Konkurrenzprodukten oder eine Reduzierung von Kosten. Es muss hierfür sowohl die interne als auch die externe Perspektive im Auge behalten und gleichzeitig Aussagen zu beiden liefern. • Für die interne Perspektive sind dies Informationen zu Ressourcen, Technologien, Wissen und Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter. • Für die externe Perspektive sind Märkte, Kunden, Lieferanten, Koope‐ rationspartner und Wettbewerber relevant. 105 • Für das operative Management, der dritten und letzten Ebene, sind der Innovationsprozess, sein Management und seine Gestaltung von zentraler Bedeutung. Um die Phasenabläufe in und von einer zur anderen Phase effektiver und effizienter zu gestalten, stehen diverse Instrumente zu Verfügung, wobei aus 1.3 Innovationsmanagement 25 <?page no="26"?> 106 Vgl. ebd., S.-8 107 Völker et al. (2012), S.-25 108 Vgl. ebd., S.-27 109 Völker et al. (2012), S.-25 betriebswirtschaftlicher Sicht ein besonderes Augenmerk auf die Faktoren Leistung, Qualität und Kosten gelegt werden sollte. 106 Völker et al. definieren sieben Elemente und die dazugehörigen Sub-Ele‐ mente des Innovationsmanagements. Diese sieben Elemente wurden an‐ schließend in einen Bezugsrahmen transformiert, um über die Aufgaben und die Beziehungen zwischen den Elementen Auskunft zu geben (vgl. Abb. 4). „Ein Bezugsrahmen dient allgemein der Strukturierung, der Ordnung und dem Verständnis des zu untersuchenden Bereichs sowie der Erleichterung der Kom‐ munikation. Mit Hilfe eines Bezugsrahmens können die verschiedenen Elemente bzw. Bausteine des Innovationsmanagements erfasst werden. Ihr Zusammenspiel sowie Methoden und Instrumente, die den Innovationserfolg positiv beeinflussen, können mit Hilfe des Rahmens analysiert werden.“ 107 Abbildung 4 zeigt, dass das erste Element, die Ziele (Vision, Mission, Wertsteigerung und finanzielle Oberziele) dem Innovationsmanagement einen „ganzheitlichen Überbau“ 108 geben. Dies ist auch damit erklärbar, dass die Vision und Mission eine langfristige Perspektive als Unternehmensphi‐ losophie und Ausrichtung für das Unternehmen darstellen. Abb. 4: Bezugsrahmen des Innovationsmanagements 109 26 1 Was ist Innovation? <?page no="27"?> 110 Vgl. Steinmann et al. (2013), S.-251 111 Völker et al. (2012), S.-142 Durch die Pfeile wird der sequentielle Ablauf von Innovationsstrategie, -programm und -projekt deutlich. Das Controlling am Ende der Projekt‐ phasen ist als Soll-Ist-Vergleich mit den vorab gesteckten Zielen für die jeweiligen Phasen zu verstehen. Die Elemente „Organisation und Prozesse“ und „Kultur und Führung“ sind genau wie die „strategische Kontrolle“ im strategischen Prozess bei Steinmann et al. als „planungsbegleitende Prozesse“ 110 zu verstehen. Da sie nicht nur zu einem bestimmten, begrenzen Zeitraum im sequentiellen idealtypischen Prozessablauf aktiv sind, sondern bereits einsetzen müssen, sobald das erste strategische Planungsverfahren erfolgt, sind diese Elemente prozessphasenübergreifend vertikal am Rand des Bezugsrahmens angeordnet, dadurch wird ebenfalls deutlich, dass sie während des gesamten Managementprozesses aktiv und notwendig sind: „Als ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Innovationen ist […] das ‚In‐ novationsklima‘ (‚Innovationskultur‘) zu nennen, in dem neue Produktideen generiert und umgesetzt werden. Zu einem geeigneten Innovationsklima gehören entsprechende Einstellungen von Management und Mitarbeitern.“ 111 Eine solche Kultur muss implementiert und dann aufrechterhalten werden. 1.3 Innovationsmanagement 27 <?page no="29"?> 112 Vgl. Burr, 2017, S.-46 113 Vgl. Bea/ Haas, 2013, S.-552 114 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-18 115 Vgl. Corsten/ Gössinger/ Schneider, 2006, S.-337 2 Das Fundament: Innovationstheorien Aufgrund der Globalisierung und den wachsenden Anforderungen an die Qualität eines Produkts hat sich der Wettbewerb für Unternehmen stark verschärft. Das Beherrschen von bestimmten Technologien hat auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens sowohl einen direkten als auch einen indirekten Einfluss. Der wirtschaftliche Wettbewerb kann diverse Formen annehmen. Das Innovationsmanagement stellt im Nichtpreiswett‐ bewerb eine wichtige Erscheinungsform dar. Hier besteht die Strategie eines Unternehmens aus der Steigerung der Marktanteilsgewinne und des Unternehmenserfolgs durch das Generieren und Durchsetzen von Innova‐ tionen. 112 Für viele Unternehmen stellt Technologie die Kernkompetenz dar. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sie auf Veränderungen der Marktsitua‐ tion angemessen und zeitig reagieren. Unternehmen, die nicht ausreichend in ihre Forschung und Entwicklung investieren oder fortwährend auf ver‐ altete statt neue Technologien setzen, haben auf langfristige Sicht gesehen bei Verfahrensinnovationen Wettbewerbsnachteile. 113 Unternehmen müssen sich, um ihre unternehmerische Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit sicherzustellen, mit dem Finden von Ideen, dem Patentrecht, der Technik, zukünftigen Produktionsmöglichkeiten sowie mit den Bereichen Personalmanagement, Marketing und Controlling beschäfti‐ gen. 114 Das Leben einer jeden Technologie, eines einzelnen Produktes und auch eines Marktes ist nach der Evolutionstheorie begrenzt und hat einen Lebens‐ zyklus. 115 Auf der Grundlage des von Schmeisser et al. herausgebrachten „Handbuch Innovationsmanagement“ ist das in Abbildung 5 aufgezeigte Schema abgeleitet. <?page no="30"?> 116 Vgl. Feldhusen/ Grote, 2013, S.-368 Abb. 5: Unternehmenslebenszyklus (in Anlehnung an Schmeisser et-al. 2013, S.-21) Die S-Kurve aus Abbildung 6 spiegelt die Lebensphasen einer Technologie wider. Jede Technologie veraltet nach und nach und hat nicht ausreichend Kapazitäten, um Produkte effizient und günstig zu produzieren. Daher werden neue Technologien die alten ablösen. 116 Neue Technologien werden nach einer Einarbeitungsfrist bessere Leistungen aufzeigen. Abb. 6: S-Kurve (Quelle: Schmeisset et-al. 2013, S.-261) 30 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="31"?> 117 Vgl. Hartmann, 2013, S.-260 118 Vgl. ebd., S.-262 1. Die erste Phase beinhaltet die Schrittmachertechnologie. Sie befindet sich in einem frühen Entwicklungsstadium und kann großes Wettbe‐ werbspotenzial innehaben. Hier erfolgen erste Anwendungen in Pro‐ zessen und/ oder Produkten. 2. Phase zwei beinhaltet die Schlüsseltechnologie. Sie kann auf die Wett‐ bewerbsfähigkeit eines Unternehmens einen großen Einfluss haben, denn sie wird (noch) von einer eher geringen Anzahl an Konkurrenten beherrscht. 3. Eine Basistechnologie in Phase drei wird von fast allen Wettbewerbern mühelos eingesetzt. Aus diesem Grund hat sie eine nur unwesentliche Ertragsbzw. Kostenhebelwirkung. Diese Technologie ist in fast alle Prozesse und Produkte integriert. 117 Hier ist die Investition in alte Technologien, um ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern, nicht mehr effizient. Allerdings bringen in dieser Phase Investitionen nur einen geringen Erfolg. Später ist es wieder notwendig, in neue innovative Technologien zu investieren. Dieses Phänomen wird Sailingship-Effekt genannt. 118 Bei der Steuerung des Innovationsmanagements gibt es diverse Risiken. Wenn ein Unternehmen in das Entwickeln von innovativen Produkten investiert, besteht ein besonders hohes Risiko, denn der Innovationsprozess bringt hohe Kosten mit sich und oftmals scheitern neue Dienstleistungen und Produkte bereits bei ihrer Einführung auf den Markt. Im Folgenden werden einige Beispiele aufgezeigt, wie die Steuerung des Innovationsma‐ nagements in Unternehmen von staatlichen Vorschriften beeinflusst werden kann. Kalifornien ist von allen Bundesstaaten der USA derjenige, der der Automobilindustrie die strengsten Umweltschutzvorschriften vorschreibt. Oftmals werden Innovationen entwickelt, um diesen Regulierungsvorschrif‐ ten zu genügen, wie beispielsweise emissionsfreie Fahrzeuge. Deutschlands umweltfreundliche Politik begünstigt bei den deutschen Autoherstellern die Entwicklung von neuen Motoren- und Antriebskonzepten sowie von Kleinwagen. Die sogenannte Grüne Gentechnik unterliegt in Deutschland für das Freisetzen und Verwenden gentechnisch veränderter Pflanzen strengen 2 Das Fundament: Innovationstheorien 31 <?page no="32"?> 119 Vgl. Burr, 2017, S.-52-f. 120 Vgl. Matz, 2007, S.-15 121 Vgl. Sommerlatte, 2012, S.-197-f. Regulierungen. Bereits existierende oder geplante Regulierungen in den Bereichen Stammzellenforschung und Nanotechnologie werden auf die Innovationsmöglichkeiten und -kosten deutscher Unternehmen einen Ein‐ fluss haben und könnten auch das Verlagern von Forschungsarbeiten ins Ausland vorantreiben. 119 Das Innovationsmanagement der Unternehmen ist verbunden mit steigen‐ den Entwicklungskosten, politischen Risiken, kürzer werdenden Produktle‐ benszyklen, einem gestiegenen technischen Entwicklungsrisiko sowie einem wachsenden wirtschaftlichen Vermarktungs- und Erfolgsrisiko. 120 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements: Märkte von morgen mittels „gesetzmäßiger Strategieansätze“ Die Unternehmensstrategie enthält explizite oder implizite Aussagen zur strategischen Nutzung von Innovationen. Diese Aussagen zeigen die Inno‐ vationsstrategie des Unternehmens auf. Unternehmen müssen diejenige In‐ novationsstrategie für sich wählen, die ihren Randbedingungen entspricht. Ob eine Innovationsstrategie erfolgreich ist, ist vor allem von der Kom‐ petenzplattform und der Marktposition des Unternehmens abhängig, des Weiteren von der Lebenszyklusphase seines Geschäftsfeldes. Es ist wichtig, dass eine Strategie für das Unternehmen ausgewählt wird, die genau zu ihm passt. Innovationsstrategien können beispielsweise sein: • die Innovations-Followershipstrategie, • die Innovationsführerschaftstrategie, • die Innovations-Akquisitionsstrategie, • die Innovations-Nischenstrategie, • die Innovations-Joint-Venture-Strategie. 121 Apple beispielsweise übt erfolgreich die Innovationsführerschaftstrate‐ gie aus. Das Unternehmen behauptet durch den Akzent auf seine Know-how-Position Schlüsselkomponenten, wie nutzergerechte Software‐ entwicklung, ergonomisches Design und kreative Anwendungserschlie‐ ßung, um dadurch eine starke Marktstellung zu erreichen. Des Weiteren 32 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="33"?> 122 Vgl. Schröder/ Sommerlatte, 2015, S.-26-f. 123 Vgl. ebd., S.-28 konnten auch Google, Amazon und eBay mithilfe der Strategie Innovations‐ führerschaft eine starke Marktposition erreichen. Nach und nach veralten Innovationen und Unternehmen müssen dazu bereit sein, der ansteigenden Zahl von Nachahmer, auch Follower genannt, mit weiteren Entwicklungen entgegenzuwirken. Diese Strategie der „In‐ novation Followership“ wird beispielsweise von der Otto-Gruppe, Yahoo sowie sehr vielen Einkaufsportalen verfolgt. Diese Unternehmen nutzen ihren Wettbewerbsvorteil in selektiven Warensegmenten, damit sie ihren Nachteil als Follower ausgleichen können. Wenn ein Unternehmen für das Einführen einer Innovation den richtigen Zeitpunkt verpasst hat, so hat es immer noch die Möglichkeit der Übernahme innovativer Produktund/ oder Dienstleistungslösungen von kleineren dynamischen Venture-Unter‐ nehmen. Dies ist per Lizenzabkommen, Akquisition oder auch Joint Venture realisierbar. 122 Ein Joint Venture ist ein gemeinsames Unternehmen von zwei oder mehreren Partnern und rechtlich selbstständig. Die Partner sind mit Kapital am Joint Venture beteiligt, nehmen gemeinsam im Unternehmen Führungsfunktionen wahr und tragen das Investitionsrisiko zusammen. Die Entscheidungsbefugnisse der einzelnen Partner richten sich in der Regel nach der Höhe ihrer Kapitalbeteiligungen. Diese Art der Zusammenarbeit soll für die einzelnen Partner das Risiko verringern und deren Stärken wie beispielsweise Marktkenntnisse nutzen. Bei der Nischenstrategie entwickelt ein Unternehmen seine spezifischen Innovationen weiter und erobert auf diese Weise mit seinen Produkten nach und nach zuerst den nationalen und später auch den Weltmarkt. Die Nischenstrategie macht eine intensive Kenntnis der Anwendungen und deren Anforderungen, die Konzentration kreativer Spitzenleistungen sowie Tüftlerkompetenz in einem eingegrenzten Entwicklungsgebiet erforderlich. Als Beispiele für diese Strategieart können die folgenden Unternehmen genannt werden: • Wittenstein AG (mechatronische Antriebssysteme), • Festo AG & Co. KG (Fabrik- und Prozessautomation), • ARRI Arnold & Richter Dine Technik GmbH & Co. KG (digitale und mechanische Geräte zur Filmherstellung). 123 Die folgende Tabelle zeigt die Strategieansätze im Innovationsmanagement. 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 33 <?page no="34"?> Ansatz Innovationsmanagementansätze in Anlehnung an Burr (2004) Kriterien wissen‐ schaftlicher Grundla‐ gen Traditionaler Innovationsan‐ satz Technologybased View Neue Instituti‐ onsökonomik „Law and eco‐ nomic-based View“ Ressourceno‐ rientierte Unterneh‐ mensführung „Ressourcebased View“ Strategiean‐ satz der In‐ dustrial-Orga‐ nisation Forschung „Marketbased View“ Grundan‐ nahmen Probleme der technischen Ideengewin‐ nung - Erfindungs‐ lehre: Probleme der Findung des nächsten tech‐ nischen Fort‐ schritts Fragen zur In‐ stitutionenge‐ staltung: F&E-Organi‐ sation und/ oder Vertrags‐ gestaltung, z. B. Lizenzver‐ trag, Arbeits‐ verträge für Forscher Aufbau und Einsatz unter‐ nehmerischer F&E-Kompe‐ tenzen (wis‐ sensbasiertes Humankapi‐ tal) - Aufbau von Marktmacht durch Beein‐ flussung der Wettbewerbs‐ kräfte inner‐ halb einer Branche durch innovatives Verhalten und Performance Wissen‐ schaftliche Grundlagen - Allgemeine Technologie - Erfindungs‐ lehre - Kritischer Ra‐ tionalismus als wissenschaftli‐ ches Paradigma der Informati‐ onsgewinnung und -verarbei‐ tung - Systemtheorie der Technologie - Property- RightsTheory - Transakti‐ onskostenan‐ satz - Agency- Theorie - Gewerblicher Rechtsschutz (Patente usw.) - Arbeitneh‐ mererfindungs‐ recht - Intangible Property - Immaterielle Bilanzierungs‐ überlegungen des IFRS - Dynamic Ca‐ pabilities / Kernkompe‐ tenzen Innovations‐ controlling - Strategiefor‐ schung - Diffusions‐ forschung - Performance‐ forschung durch Berliner Balanced Sco‐ recard-Ansatz und Innovati‐ onserfolgs‐ rechnung Typische Modelle/ Ansätze - Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung (Pfeiffer, W. 1971) Altshullers Er‐ findungslehre àTriz Technologiefol‐ genabschätzung Spezifisches/ wissensbasier‐ tes Humanka‐ pital z.-B. im Konstruktions‐ bereich mit Outputergeb‐ nissen (z. B. Pa‐ tente) - Berliner BSC-Ansatz - Berliner Hu‐ mankapitalbe‐ wertungsmo‐ dell - Technologie Portfoliome‐ thode - Porter-Ansatz (1982-1984) - Innovations‐ erfolgsrech‐ nung - Innovations‐ marketingmo‐ delle und Dif‐ fusionsmodelle Tab. 1: Innovationsansätze und -theorien (Quelle: Schmeisser et-al., 2013, S.-19) 34 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="35"?> 124 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-21 Technology-based View von Werner Pfeiffer (1971) Bei Wissenschaftlern wird die technische Entwicklung von einem techni‐ schen Sachsystem nicht als Ziel angesehen. Technik und Innovationen sind laut diesen Wissenschaftlern Variablen, um die Entwicklungsphasen richtig einzuschätzen und die Zukunft vorherzusagen. Hier kann die Planung von erneuerbaren Energien als eine Alternative zu der Atomkraftenergie als Beispiel genannt werden. Das Technology-based View stellt ein allgemeines Technikkonzept, rationale Ansätze bzw. eine Konstruktionswissenschaft dar, die auf den Prinzipien eines Technikfeldes sowie auf allgemeinen Gesetzmä‐ ßigkeiten fußen. Die technische Entwicklung eines technischen Sachsystems ist im Sinne der Phylogenese und der Ontogenese zu verstehen. Die folgende Tabelle zeigt die vier Phasen der Ontogenese auf. Sie bestätigt, dass eine Erfindung eine Kombination von bereits bekannten Elementen ist. In Wirklichkeit beginnt jede erfolgreiche Erfindung bei einer Idee und wird stetig weiterentwickelt, bevor sie auf dem Markt erfolgreich ist. Dieser Vorgang wird als Ontogenese der technischen Entwicklung bezeichnet. 124 Phase Prozesse Beispiel Voraussetzung Kogni‐ tion 1. Biologische che‐ mische physika‐ lische Phäno‐ mene auswählen 2. Durch simulierte Bedienungen diese Phäno‐ mene erschaffen 3. Mittels Experi‐ menten Phäno‐ mene erklären Im Hadron Collider werden Experimente durchgeführt und die Effekte beobachtet. Anwendung theore‐ tischer Hypothesen und Gesetze 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 35 <?page no="36"?> Phase Prozesse Beispiel Voraussetzung Inven‐ tion 1. Funktion und Struktur eines erfundenen Sys‐ tems werden be‐ schrieben 2. Erfindung wird in einem Proto‐ typ dargestellt oder verbal zeichnerisch dargestellt Als Koffein-Eigen‐ schaften gegen die Empfindlichkeit der Haarwurzel zu Di‐ hidrotestosteron ent‐ deckt wurden, wur‐ den Arzneimittel auf Koffeinbasis ge‐ gen hormonell be‐ dingten Haarausfall entwickelt. Die Definition Erfin‐ dung erfordert: 1. Neuheit 2. Fortschrift 3. Erfindungshöhe gegenüber Stand der Technik 4. Brauchbarkeit Innova‐ tion Aus Inventionen eine innovative Er‐ findung auswählen, die für ökonomische Verwendung verfüg‐ bar ist Erfindung des Autos durch Daimler Nicht jede Invention führt zu einer Inno‐ vation, da eine Vor‐ aussetzung für Inno‐ vation der potentielle Markterfolg ist. Diffu‐ sion 1. Invention wird zur Imitation in verschiedenen Varianten ge‐ führt 2. Invention kommt zur Mas‐ senproduktion Modell T bei Ford 1911 Markterfolg, ökono‐ mische Verwendung in unterschiedlichen Formen Tab. 2: Ontogenese der technischen Entwicklung (Quelle: in Anlehnung an Schmeisser et-al., 2013, S.-25) Tabelle 2 bestätigt das von Ropohl erwähnte Prinzip, das besagt, dass eine Erfindung eine Kombination von bereits bekannten Elementen ist. Die Ontogenese der technischen Entwicklung kann zum einen als intuitives und zum anderen als rationalistisches Konzept gesehen werden. Das intui‐ tive Konzept, das mit der intuitiven Erleuchtung während der Erfindung verbunden ist, lässt sich in die folgenden vier Phasen gliedern: 1. Präparation, 2. Inkubation, 3. Illumination, 4. Verifikation. 36 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="37"?> 125 Vgl. Чугаев, 2009, o.-S. 126 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-26 127 Vgl. Hentschel, 2010, S.-12 128 Vgl. ebd., S.-30-f. Phase 1 (Präparation) beinhaltet das Erkennen des Problems sowie das Sammeln und Bearbeiten wichtiger Information. In Phase 2 (Inkubation) werden alle Informationen im Unterbewusstsein (beispielsweise während des Schlafens) verarbeitet. Dmitri Iwanowitsch Mendelejew, ein russischer Wissenschaftler, gilt als Erfinder des Periodensystems, wobei er den zün‐ denden Einfall im Schlaf hatte. 125 Die dritte Phase (Illuminationsphase) beinhaltet eine spontane Erleuchtung bzw. eine plötzliche Idee. Diese Idee wird in Phase vier (Verifikation) mittels einer Reihe von Experimenten geprüft, ob sie auch in der Praxis funktioniert. 126 Das rationalistische Konzept dagegen geschieht unter der ingenieur‐ mäßigen Leitung mit dem Ziel der Erfindung eines Sachsystems. Beim rationalistischen Ansatz der technischen Entwicklung erfolgt die Produkt‐ entwicklung in den folgenden Etappen: • Konzipieren, • Entwerfen, • Ausarbeiten, • Erproben. 127 In der Konzeptionsphase des Sachsystems wird festgelegt, was die grundle‐ genden Anforderungen an das Produkt sein sollen. Des Weiteren werden diverse Lösungsprinzipien betrachtet. Außerdem werden in dieser Phase die spätere Funktion und die Kostenstruktur des Produktes sowie der Markt und der mögliche Erfolg festgelegt. Daneben geht es hier um den maßstäblichen Entwurf und das detailliert Ausarbeiten von Bauteilen. In der Phase des Erprobens wird geprüft, ob das System die angeforderten Funktionen erfüllt. Bei dem rationalen Konzept kann die TRIZ-Methode als gutes Beispiel angesehen werden. Durch sie ist es möglich, die Denkbarriere, die einen Erfinder dabei stört, kreativ zu denken, mit gewissen Techniken zu überwinden - die Erfindung geschieht ohne eine spontane Erleuchtung. 128 Die Ilmenauer Erfinderschule 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 37 <?page no="38"?> 129 Vgl. ebd., S.-23 130 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-22 131 Vgl. Wiegand, 2005, S.-279 der Konstruktionswissenschaft von Altshuller kann im Rahmen des ratio‐ nalen Konzeptes als weiterer Ansatz genannt werden. Einige Unterneh‐ men beobachten die technische Entwicklung, die in anderen naturwissen‐ schaftlich-technischen Bereichen stattfindet und bei der Veränderung des Produktes behilflich sein könnte. Als Beispiel kann hier die Herstellung von Leiterplatten herangezogen werden, bei der es ein Problem mit dem Produzieren von mikroelektronischen Blasen gab. Die Lösung lieferte ein Champagner-Hersteller, da dieser Kenntnisse hinsichtlich der Herstellung von kleinen Blasen in Flüssigkeit hatte. 129 Das Anwenden dieses Ansatzes konnte einen ökonomischen Misserfolg der ganzen Branche verhindern. Als Beispiel eines solchen Misserfolges dient die Umstellung von der me‐ chanischen Uhr zur Quarzuhr mit ganzer 20-jähriger Verspätung. Diese neue Technologie wurde von 99-Prozent der Konsumenten angenommen - sehr zu der Überraschung der damaligen Marktforscher (Technology-based View). 130 Die Phylogenese der technischen Entwicklung reicht von der Vergangen‐ heit über die Gegenwart bis zur Zukunft der Technik. Sie prognostiziert durch relevante gesetzmäßige Ansätze, wie beispielsweise das Relevanz‐ baumverfahren sowie die Szenario- und die Delphi-.Methode, die Zukunft der technischen Entwicklung. Beim Relevanzbaum-Verfahren wird baumartig ein Problem erfasst. Auf diese Weise ist es möglich, die prinzipiellen Anwendungsmöglichkeiten des Systems, die Realisierbarkeitsabklärung, die Analyse der Umstände sowie das Suchen nach Lösungen durchzuführen. Die Methode hat den Vorteil, dass alle Elemente des Baumes miteinander verbunden sind. So entsteht eine eindeutige und übersichtliche Vorstellung über die technische Situation. 131 Beim Zukunftsszenario wird zum einen eine mögliche künftige Bedin‐ gung eines technischen Themenfeldes und zum anderen normalerweise auch der technische Fortschrittsvorgang, der permanent zu diesem Zeit‐ punkt führt, dargestellt. Szenarien stellen keine Vorhersage dar, sondern zeigen Gelegenheiten auf, die die Zukunft für Veränderungen offenlässt. Die Szenarien beschreiben die Entwicklungsrichtung und legen konstruktive Ziele fest. Zwei mögliche Arten von Zukunftsszenarien sind auf einer Grundstufe erkennbar, und zwar normative und explorative Szenarien. 38 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="39"?> 132 Vgl. Steinmüller/ Burmeister, 2012, S.-419 f. 133 Vgl. Eschenauer et-al., 2017, S.-13 134 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-30 • Normative Szenarien stellen angestrebte (oder vermeidbare) zukünftige Zielzustände dar. Üblicherweise werden sie mittels eines erfinderischen Verfahrens entwickelt. Normative Szenarien bleiben im Rahmen des Möglichen. Der Fokus wird hier gewöhnlich auf diejenigen Schritte gelegt, die von entscheidender Bedeutung für das Szenario sind. • Explorative Szenarien hingegen werden herangezogen, damit wahr‐ scheinliche zukünftige Zustände untersucht werden können. Sie sind von Absichtsstärken, dem Definieren und Prüfen grundlegender Be‐ dingungen sowie denkbaren Zukunftsverbesserungen (Projektionen) abhängig. Wenn normative Szenarien mit explorativen Variablen zusammenstoßen oder auch zwischen ihren Projektionen Meinungsverschiedenheiten auftre‐ ten, so können sie mithilfe von verschiedenen Werkzeugen ausgeglichen werden, vor allem von Konsistenzanalysen. Somit können je nach Situa‐ tionen verschiedenen Zukunftsvarianten mehrere Schlüsselalternativen ge‐ genübergestellt werden. 132 Bei der Delphi-Methode werden Experten mittels einer mehrstufigen brieflichen Form anonym befragt. Die Ergebnisse der Befragung werden nach jeder Umfragerunde mit denjenigen der letzten Runde verglichen. Hier sollen von Experten die Kontraste der potenziellen Zukunftsszenarien ermittelt werden, um auf diese Weise die durchschnittliche realistische Sicht auf die Zukunft zu erhalten. 133 Pfeiffers Theorie der technischen Entwicklung beinhaltet zwei Hypothe‐ sen: • Hypothese 1 ist die Hypothese der Isomorphie des Prozesses der techni‐ schen Entwicklung, der Informationsgewinnung und des Informations‐ übertragungsprozesses. • Hypothese 2 ist die Hypothese der technischen Entwicklung als sozialer Prozess. 134 Es existieren zwei Mechanismen der Informationsgewinnung (Hypothese 1), zum einen die Bedarfsinduktion und zum anderen die autonome Induktion. Die Bedarfsinduktion liefert mithilfe einer Erfinderlehre oder auch bisheri‐ ger Patente wertvolle Informationen über die potenziellen Bedarfsgüter. Bei 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 39 <?page no="40"?> 135 Vgl. ebd., S.-34 f. 136 Vgl. ebd., S.-35 der autonomen Induktion ist der Bedarf noch unbekannt und wird zum Zeitpunkt der Erfindung von den Konsumenten erstanden. 135 Als Beispiel können hier Röntgenstrahlenmessgeräte genannt werden. Zuerst waren sie noch relativ unbekannt, als sie jedoch auf den Markt kamen, wurde das Interesse der Konsumenten geweckt. 136 Abb. 7: Erfahrungskurve (Quelle: Schmeisser et-al., 2013, S.-261) Die Informationsgewinnung schließt auch Lerneffekte ein, die mittels der Erfahrungskurve (vgl. Abb. 7) beschrieben werden können. Eine Verdopplung des Produktionsvolumens bringt eine Senkung der Stückkosten um ca. 20 Prozent bis 30 Prozent. Die Erfahrungskurve ist hinsichtlich des operativen Sinns von Relevanz, wenn ein rechtzeitiger Ein‐ stieg in eine neue Technologie geplant ist oder Erfahrungswissen gewonnen werden soll. Es ist möglich, dass das Einführen dieser neuen Technologie eine kurzfristige Stückkostenerhöhung mit sich bringt, weswegen ein eher traditionell ausgerichteter Geschäftsführer diese ablehnen kann. Die Erfah‐ rungskurve setzt voraus, dass sich der Unternehmer gegen neue Technolo‐ gien wehrt und die alte Technologie als optimal betrachtet. Allerdings hat die neue Technologie ein größeres Leistungspotenzial und kann ein Produkt 40 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="41"?> 137 Vgl. Hartmann, 2013, S.-268 f. 138 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-31 nach einer kurzen Einführungszeit mit niedrigeren Kosten produzieren. Der Kostenunterschied zwischen alter und neuer Technologie wird auch Kosten‐ höcker genannt. Nach und nach bildet sich zunehmendes Erfahrungswissen und mittels der neuen Technologie werden die Stückkosten gesenkt. 137 Als Beispiel kann hier der Kauf eines neuen innovativen Werkzeugs genannt werden, das für einen Mitarbeiter noch unbekannt ist. Zuerst ist mit einigen Fabrikationsfehlern zu rechnen, nachdem der Mitarbeiter jedoch trainiert und seine Qualifikation gesteigert wurde, werden diese Fehler immer gerin‐ ger und die Stückkosten reduziert. Im Innovationsmanagement sind also Lernverläufe wichtig. In Hypothese 2 von Pfeiffers Theorie wird der Informationsgewinnungs‐ prozess als sozialer Prozess geschildert. In diesem Vorgang erscheint der Mensch als austauschbarer Faktor. Hier werden die Anzahl der Anwender gezählt und der Adoptionsprozessverlauf beschrieben. Ein Adoptor setzt die Innovation in seinem Unternehmen ein. 138 Damit die Attraktivität der Technologie korrekt eingeschätzt werden kann, kann ein zweidimensionales Technologieportfolio angewendet wer‐ den. Die vertikale unternehmensunabhängige Dimension (Technologie-At‐ traktivität) zeigt per S-Kurve das Weiterentwicklungspotenzial einer Tech‐ nologie. Den Beherrschungsgrad einer Technologie stellt die horizontale unternehmensabhängige Dimension (Ressourcenstärke) per Erfahrungs‐ kurve dar. Die im rechten oberen Feld des Portfolios enthaltenen Techno‐ logien sind investitionsattraktiv und können weiterentwickelt sein. Inves‐ titionen in Technologien im linken unteren Feld wären nicht sinnvoll, aus diesem Grund sollte in diese desinvestiert werden. Technologien auf der Linie von links oben nach rechts unten gehören zum sogenannten Selektionsfeld. Eine Technologie, die sich im linken oberen Bereich befindet, benötigt entweder einen Rückzug oder hohe Investitionen. Bei Technologien der Mitte sind unterschiedliche Entscheidungen möglich. Technologien im unteren rechten Feld benötigen entweder geringe Investitionen, damit das technologische Wachstum gehalten werden kann, oder Desinvestitionen. Technologieportfolien sind vor allem hilfreich, damit aus verschiedenen Technologien die beste ausgewählt werden kann und beispielsweise Pa‐ 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 41 <?page no="42"?> 139 Vgl. Hartmann, 2013, S.-274-f. rallelentwicklungen im Unternehmen vermieden werden. 139 Die folgende Abbildung zeigt das Technologieportfolio. Abb. 8: Technologieportfolio (Quelle: Schmeisser/ Hartmann et-al., 2013, S.-275) Die Technology-based View stellt das Patent für zwei weitere strategische Ansätze dar, und zwar die Market-based View und die Resource-based View. Market-based View von Porter Der marktorientierte Ansatz hat sein Fundament auf dem Structure-Con‐ duct-Performance-Paradigma, das von Mason und Bain entwickelt wurde. Dadurch ist es möglich, die Konkurrenzvorteile des Unternehmens (Per‐ formance), die in Form der Marktprofitabilität erscheinen, festzustellen, und zwar mittels des Strategieverhaltens (Conduct), das sich durch die For‐ schung und Entwicklung, die Preisgestaltung und die Produktverbesserung zeigt, sowie mittels der Struktur des Marktes (Industry Structure), die de‐ taillierte Informationen über Unternehmen und unterschiedliche Produkte liefert. Dieser Aspekt kann durch die Industriebranche (Industrie Organi‐ zation) gewonnen werden. Ein wichtiges Merkmal der marktorientierten 42 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="43"?> 140 Vgl. Bea, 2016, S.-29 141 Vgl. Wilde, 1985, S.-12 142 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-42 143 Vgl. Bea, 2016, S.-30 Methodik ist das Betrachten des Unternehmens aus der Absatzmarktposi‐ tion (Outside-in-Perspektive). Ein Unternehmen will eine Produkt-Markt-Strategie entwerfen, damit Risiken vermieden werden können, die aufgrund der Wettbewerbssituation mit anderen Marktteilnehmern entstehen. 140 Produkt und Markt gehen in dem Sinne eine Verbindung ein und können als strategische Gestaltungsfel‐ der angesehen werden. Hier erscheint das Produkt als Zusammenfassung erfüllter Kundenbedürfnisse. Produkt und Markt sind verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens. 141 Im Rahmen der Industrial-Organization-Forschung gibt es zwei von Burr abgeleitete Hypothesen. Hypothese 1 besagt, dass der Markterfolg durch die Unternehmensstrategie und die Marktstruktur bestimmt wird. Hypothese 2 stellt den entgegengesetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang dar. Hier bestimmt der Markterfolg die Unternehmensstrategie und die Struktur des Marktes. 142 Der marktorientierte Ansatz wird besonders durch den Harvard-Profes‐ sor Michael Porter geprägt. Porter übte die Industrial Organisation für eine Wettbewerbsanalyse innerhalb der Branche aus. Je erfolgreicher ein Unternehmen in einem Markt ist, desto eher wird es weiterhin erfolgreich in diesem sein. Die Branchenattraktivität ist nach Porter ein zweiter Erfolgs‐ faktor. Sie ist mithilfe der folgenden fünf Wettbewerbskräfte zu messen: • Gefahr aufgrund neuer Wettbewerber, • Verhandlungstaktik der Kunden, • Verhandlungstaktik der Lieferanten, • Intensitätsgrad des Konkurrenzkampfes innerhalb eines Industriegebie‐ tes, • Gefahr durch Ersatzprodukte. Je intensiver sich der Wettbewerb gestaltet, desto geringer ist die Erfolgs‐ wahrscheinlichkeit einer Innovation in diesem Markt. 143 Die Strategien auf Geschäftsbereichsebene geben die Wettbewerbsvor‐ teile in der Branche für das Unternehmen wieder. Des Weiteren beantworten 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 43 <?page no="44"?> 144 Vgl. Schweizer/ Friedl, 1997, S.-450 145 Vgl. ebd., S.-451 146 Vgl. Bea, 2016, S.-196 sie die Frage, ob der Markt auf ein Segment bzw. eine Nische zu begrenzen ist oder ob er branchenweit abgegrenzt werden muss. Danach muss über die Wettbewerbsstrategie entschieden werden. Hier sind zwei generische Wettbewerbsstrategien zu nennen, und zwar die Dif‐ ferenzierungsstrategie und die Strategie der Kostenführerschaft. Wenn der Fokus auf die Marktabgrenzung gerichtet wird, kann eine Nischenstrategie eingesetzt werden. Um kostenbedingte Wettbewerbsvorteile zu nutzen, sollte versucht wer‐ den, die Gesamtkosten auf ein Niveau zu senken, das auf Dauer gesehen niedriger ist als das der Wettbewerber. Mit einem Kostenvorteil ist dauerhaft zu rechnen, wenn die Wettbewerber dessen Ursachen kurzfristig nicht nachahmen können. Aus diesem Grund darf das Schaffen einer erschwing‐ lichen Kostenhöhe nicht erst bei dem Gestalten von operativen Kosteneinf‐ lussgrößen ansetzen, wie beispielsweise Prozessbedingungen, Intensitäten, Bedienungsrelationen und Losgrößen, sondern muss auch durch günstige Ausprägungen der taktischen und strategischen Kosteneinflussgrößen be‐ gründet sein. 144 Eine Differenzierungsstrategie kann nur dann zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führen, wenn ihr ein Kostenvorteil, der kurz- und mittelfristig von den Wettbewerbern nicht aufgeholt werden kann, oder ein technischer Vorsprung zugrunde liegt. Eine Differenzierung ist immer auch mit dem Zunehmen der Leistungskom‐ plexität verbunden. Diese Leistungskomplexität kann als Produkt-, Markt- oder Programmkomplexität auftreten. Ihre Zunahme hat einige Folgen, z. B. das Verwalten einer höheren Anzahl technischer Unterlagen, die Zunahme von Lieferanten, den Anstieg von Bestellungen, höhere Einstandspreise aufgrund geringerer Bestellmengen, die Zunahme von Rüstvorgängen, die wachsende Anzahl an Sonderwerkzeugen sowie den Anstieg des Koordina‐ tions-, Steuerungs- und Planungsbedarfs. 145 Laut Porter stellt die Auswahl einer bestimmten Strategie einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. 146 44 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="45"?> 147 Vgl. Schweizer/ Friedl, 1997, S.-448 In der Literatur wird die Frage kontrovers diskutiert, ob Differenzierungs- und Kostenstrategien nur getrennt oder auch kombiniert (zeitlich simultan) verfolgt werden können. Nach Porter können Differenzierungsstrategie und Kostenführerschaft nur getrennt voneinander betrachtet werden. Porter lehnt eine Kombination dieser Strategien als Situation „zwischen den Stüh‐ len“ strikt ab, denn sie führt meist zu unterdurchschnittlichen Leistungen. Japanische Unternehmen verfolgen Differenzierungsstrategien und Kos‐ tenführerschaft hingegen vor allem zeitlich simultan. Hier sollen Wett‐ bewerbsvorteile mithilfe eines differenzierten Leistungsprogramms ge‐ schaffen werden, das dauerhaft weniger Kosten verursacht als bei den Wettbewerbern. Nach den Ergebnissen empirischer Untersuchungen ist es für erfolgreiche europäische Unternehmen möglich, Differenzierungsstra‐ tegien und Kostenführerschaft zeitlich simultan zu verfolgen. 147 Die Nischenstrategie hat die Ausrichtung auf ein eng abgegrenztes Käufersegment zum Ziel. Hier konzentriert sich der Anbieter auf einen Teilmarkt bzw. eine Personengruppe mit einer speziellen Bedürfnisstruktur. Die Nischenstrategie wird aus diesem Grund auch Fokusstrategie genannt. Als Beispiele können hier Taschenuhren der Marke Lange, Pelikan-Ku‐ gelschreiber im Premium-Segment oder auch Maybach-Luxuslimousinen von Daimler genannt werden. Es ist möglich, die beiden Strategietypen Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung mit der Nischenstrategie zu kombinieren, was Kostenführerschaft bzw. Differenzierung in einem kleinen Segment bedeutet. Auf diese Weise konkurrieren beispielsweise auf dem Marktsegment Computer-Zeitschriften ungefähr 250 Publikationen um die Gunst der Leser. Zum einen geschieht dies mit der Ausrichtung auf spezielle Informationsbedürfnisse (Special-Interest-Publikationen), zum anderen durch niedrige Preise. Resource-based View of the Firm Zunächst setzt die Resource-based View (RBV) nicht auf Ebene der Branche an, sondern eine Ebene tiefer auf der Ebene der Firma. Sie sieht Firmen als ein Bündel von Ressourcen an. Aufgrund dieses Perspektivenwechsels kann eine neue und eigenständige Analyseeinheit gewonnen werden, und zwar die Ressource, deren Begriff relativ breit gefasst ist. Mit Ressource ist alles gemeint, was dem Unternehmen zur Verfügung steht und worauf das 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 45 <?page no="46"?> 148 Vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2016, S.-342 149 Vgl. Welge/ Al-Laham/ Eulerich, 2017, S.-85 150 Vgl. Müller-Stewens/ Lechner, 2016, S.-342 Unternehmen sowohl direkt aus auch indirekt Zugriff hat. Hier ist zwischen physischen, humankapitalbezogenen und organisationalen Ressourcen zu unterscheiden oder es ist möglich, technologische, finanzielle und reputati‐ onsbezogene Ressourcen hinzuzufügen. 148 • Physische Ressourcen: Sie beinhalten Anlagenausstattung, wie Grund‐ stücke, Gebäude, Maschinen, EDV usw., Standort und Zugang zu Be‐ schaffungsmärkten. • Humankapitalbezogene Ressourcen: Hierunter sind Wissen, Erfahrun‐ gen und Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften zu verste‐ hen. • Organisationale Ressourcen: Sie beinhalten verschiedene Aspekte, z. B. das Informations- und Kommunikationssystem, Planungs-, Anreiz-, und Kontrollsysteme, das Führungssystem und die Organisationsstruktur. Diese werden zum einen innerhalb des Unternehmens und zum anderen über dessen Grenzen hinweg wirksam (z. B. die Struktur der Allianzen und Netzwerke). 149 Alternativ kann auch nach immateriellen und materiellen Ressourcen un‐ terschieden werden. 150 Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen durch Unterschiede bei ih‐ ren jeweiligen Ressourcen zu erklären - das ist die zentrale These des RBV. Genauer ausgedrückt kann hier auch behauptet werden, dass es auf die Effizienzunterschiede zwischen den Ressourcen ankommt. Wenn ein Unter‐ nehmen über Ressourcen verfügt, die ihm einen Effizienzvorteil sichern, dann wird sich dieser Vorteil durch einen höheren Erfolg auszahlen. Wenn ein Unternehmen jedoch über „schlechtere“ Ressourcen verfügt, dann wird auch sein Erfolg eher unterdurchschnittlich sein. Die Aufmerksamkeit beim RBV liegt also nicht auf der Homogenität, sondern auf der Heterogenität von Unternehmen, denn nur dort, worin sie sich unterscheiden, ist es möglich, dass Effizienzunterschiede und infolgedessen auch Erfolgsunter‐ schiede auftreten. Hierbei ist von Erfolg die Rede, wenn ein Unternehmen das Erwirtschaften von sogenannten Renten über einen längeren Zeitraum hinweg schafft. 46 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="47"?> 151 Vgl. Burr/ Stephan/ Werkmeister, 2012, S.-25 Der Begriff der Rente stammt aus der mikroökonomischen Theorie. Er bezeichnet Erträge, die höher sind als die Opportunitätskosten des Ressourceneinsatzes in einem Industriezweig, ohne dass neue Wettbewerber angezogen werden. Diejenigen Ressourcenkategorien, die bisher beschrieben wurden, sind für sich alleine gesehen von einem eher geringen strategischen Wert. Dies kann sich jedoch ändern, wenn es gelingt, sie effektiv und effizient koordiniert einzusetzen. Dies kann durch häufige Beispiele von Unterneh‐ men belegt werden. Diese verfügen zwar über Technologien mit hohem Potenzial oder auch über hervorragend qualifizierte Mitarbeiter, allerdings gelingt es ihnen trotzdem nicht, hieraus ein erfolgreiches Produkt zu gene‐ rieren. Dies führt zu den beiden Ressourcenkategorien Kompetenzen und Kernkompetenzen. Sie sind nicht angesiedelt auf der Ebene des einzelnen Akteurs, sondern auf der Ebene von einzelnen Unternehmensbereichen (Kompetenzen) bzw. auf der Ebene des Gesamtunternehmens (Kernkompe‐ tenzen). Sie sind keine einzelnen isolierten Ressourcen im engeren Sinne, sondern eher komplexe Ressourcenbündel, also Ressourcen im weiteren Sinne. (Kern-)Kompetenzen sorgen für die Sicherstellung des koordinierten und zielorientierten Einsatzes der Ressourcen, die sich auf der ersten Ebene der Ressourcenhierarchie befinden. Hierbei handelt es sich um kollektive Eigenschaften eines Unternehmens. Sie sind nach der RBV der Grund dafür, dass einigen/ manchen Unternehmen bestimmte Dinge besser gelingen als anderen. Hierzu können die folgenden Beispiele genannt werden: • Entwicklung eines laufruhigen und sparsamen Reihensechszylindermo‐ tors (Automobilhersteller), • Entwicklung einer nutzerfreundlichen grafischen Bedienungsoberflä‐ che (Softwarehersteller), • besonderes Design und Marketing (Konsumgüterhersteller). Die Eigenschaften des Unternehmens begründen dessen wesentliche vertei‐ digungsfähigen Wettbewerbsvorteile. 151 Das Zusammenspiel der unternehmerischen Ressourcen über einen län‐ geren Zeitraum hinweg wird aufgrund von beständiger Wiederholung und Verbesserung der technologie- und organisationsbezogenen Aktivitäten zunehmend reibungsloser und routinehafter. Je häufiger und länger sich 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 47 <?page no="48"?> 152 Vgl. ebd., S.-29 153 Vgl. Schmeisser, 2013, S.-48 ein Unternehmen mit einem bestimmten Technologiefeld oder Organisati‐ onsproblem befasst, wie beispielsweise die Steuerung dezentraler Einheiten oder Reorganisationen, desto größer ist das im Unternehmen existierende implizite und explizite Wissen, auf dessen Basis entsprechende Probleme an‐ gegangen und gelöst werden können. Bei einzelnen Mitarbeitern erscheint dies als individuelles Wissen, bei einem Unternehmen als gespeichertes organisatorisches Wissen - gespeichert in Kompetenzen, Kernkompeten‐ zen, Regeln, Handbüchern und Wissensdatenbanken. Für den Aufbau von bestimmten (Kern-) Kompetenzen benötigt ein Unternehmen oftmals viele Jahre, nimmt diese Aktivitäten dann jedoch fortlaufend wahr. Hier ist als Beispiel die jahrelange beständige Forschung und Entwicklung in ähnlichen Forschungsprojekten zu nennen, damit aufgebaute (Kern-)Kompetenzen nicht verlernt werden. 152 Integrierter Berliner Innovationsansatz von Schmeisser • Der Integrierte Berliner Innovationsansatz strebt danach, alle Aspekte der bereits genannten vier View-Ansätze zu einem Gesamtmodell zusammenzufassen. Dieser Ansatz liegt dem Handbuch des Innova‐ tionsmanagements als Konzept zugrunde. Hier wird von dem selek‐ tiv-rationalen Erfinder ausgegangen. Dieser kann einen autonomen Induktionsmechanismus, also eine Erfindung auslösen - ganz im Sinne von Pfeiffers Theorie der technischen Entwicklung oder auch von Ropohls Theorie der Ontogenese der technischen Entwicklung. Dieser Erfinder ist in seinem naturwissenschaftlich-technischen Feld ein se‐ lektiv-suchender Fachmann. Er experimentiert und sucht nach dem nächsten „technischen Schritt“ der potenziellen Erfindung, und zwar mittels gezielter Informationsverarbeitung, was in diesem Bereich eine sinnvolle Innovation als Resultat haben muss. Schmeissers Integrierter Berliner Innovationsansatz geht zunächst von dem ressourcenorientier‐ ten Ansatz aus. Dieser Ansatz wählt das Unternehmen mit seinen Ressourcen und Zielsetzungen als theoretischen Ausgangspunkt in der Innovations-Strategie-Betrachtung. Hierzu legt er die folgenden Prämissen zugrunde. 153 48 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="49"?> • Mit seiner Erfindung und dem Patent schafft der Erfinder für die Innova‐ tionsstrategie eines Unternehmens die erste vorläufige Voraussetzung. • Der Prozess von der Suche über das Erfinden/ Innovieren bis hin zum Patentieren wird im Unternehmen institutionalisiert. Dies geschieht in Form der Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsabteilung sowie der Patentabteilung. Gerade die institutionalisierte Forschung muss für das permanente Erzeugen von wissensbasiertem Humankapi‐ tal sorgen. • Das innovative strategische Management kontrolliert und kalkuliert die verfügbaren Ressourcen und legt Risiken und Synergien offen, damit ein marktorientierter Innovationsansatz realisiert werden kann. Dieser marktorientierte Innovationsansatz setzt voraus, dass die Branche, die Marktsegmente und die Kundenwünsche gestaltbar sind. Durch diese Annahmen ist es möglich, die Innovation zu analysieren, zu gestalten und zu berechnen. • Die Sicherstellung der Innovationsstrategie samt Wirtschaftlichkeit erfolgt mittels permanenter Verbesserungs- und Prozessinnovationen. • Die erste Herausforderung, vor der ein zielgerichtetes Innovationsma‐ nagement von Wissensträgern steht, ist das wissensbasierte Humanka‐ pital der Forschungs- und Entwicklungsabteilung mithilfe eines Perso‐ nalentwicklungs- und Organisationswandels sowohl in technologisches Humankapital als auch in Innovationen für die beiden operativen Bereiche Produktion und Marketing zu übertragen. Das wissensbasierte Humankapital der Entwickler und Forscher sollte sowohl in Produktin‐ novationen als auch in montagegerechte und routinemäßige Konstruk‐ tionsanweisungen für die Produktion transferiert werden. Des Weiteren muss es in Expertenwissen für Innovationsmarketingmanager überführt werden. Es gilt, diese Manager für den Vertrieb zu schulen und zu motivieren. • Organizational Capabilities: Der Innovationserfolg ist von dem korrek‐ ten Einsatz sowie der zweckmäßigen Kombination von Ressourcen und Führung abhängig. • Dynamic Capabilities: Durch den Integrierten Berliner Innovationsan‐ satz erfolgt der Aufbau schwer imitierbarer Dynamic Capabilities. Hier handelt es sich um sich ständig erneuernde und sich den veränderten Marktbedürfnissen flexibel anpassende humankapitalbasierte Fähigkei‐ ten. Die einzigartigen Ressourcen eines innovativen Unternehmens bestehen überwiegend aus Wissen und aus diesem Grund müssen so‐ 2.1 Strategie eines Innovationsmanagements 49 <?page no="50"?> wohl die wichtige Rolle der Wissensträger als auch die Bedeutung eines konsequenten Innovationsmanagements mithilfe eines Strategischen Managements beachtet werden. • Technikphilosophie schafft die Grundlagen einer permanenten, innova‐ tiven und kreativen Unternehmenskultur. • Das Ziel und die Funktion des Innovationsmanagements im Unterneh‐ men muss das flexible Anpassen der Fertigungstechnologie und der Produktion im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes an Nachfra‐ geänderungen oder an Veränderungen von staatlich festgesetzten Rah‐ menbedingungen. • Ein Unternehmen sollte in Lebenszyklen denken. Darüber hinaus muss es bestrebt sein, mithilfe von Innovationsstrategien den Markt bzw. die Branchenlebenszyklen zu beeinflussen, zu verändern sowie wenigstens zeitweise zu gestalten. Aus diesem Grund stehen Unternehmen vor der Herausforderung, eine Innovationsstrategie über in- und externe Wertschöpfungsketten zu implementieren sowie diese auf dem interna‐ tionalen Markt in der Branche wettbewerbsfähig zu gestalten (Porters Diamant-Ansatz). • Der Ansatz der Berliner Balanced Scorecard sowie Innovationserfolgs‐ rechnungen können eine Performance-Ermittlung der Unternehmung und Strategien möglich machen. 50 2 Das Fundament: Innovationstheorien <?page no="51"?> 154 Tecce (2010), S.-172 155 Porter (2001), S.-73 in Becker/ Ulrich (2013), S.-12 156 Vgl. Becker/ Ulrich (2013), S.-5; vgl. Wirtz (2013), S.-7 157 Chesbrough/ Rosenbloom (2002), S.-532 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle Zunächst wird der Begriff des Geschäftsmodells genauer beschrieben. Dazu wird zuerst der Ursprung des Begriffes geklärt, gefolgt von einer Abgrenzung der verschiedenen Begriffsdefinitionen. Anschließend werden Besonderheiten des Geschäftsmodellbegriffs dargelegt, traditionelle und neue Geschäftsmodelle beschrieben und auf der Basis einer Synopse von Osterwalder/ Pigneur das Business Model Canvas erklärt. Jeder Unternehmung liegt immer ein Geschäftsmodell zu Grunde, unab‐ hängig davon, ob beabsichtigt oder nicht: „Whenever a business enterprise is established, it either explicitly or implicitly employs a particular business model that describes the design or architecture of the value creation, delivery, and capture mechanisms it employs.“ 154 3.1 Ursprünge Ein intuitives Grundverständnis des Begriffs Geschäftsmodell (GM) liefert Porter: „Most often, it seems to refer to a loose conception of how a company does business and generates revenue.“ 155 Genau wie der Begriff der Innovation hat auch der Begriff des GM in den letzten Jahren, vor allem durch den Dotcom-Boom und die New Economy, an Beliebtheit gewonnen: 156 „While the term business model is often used these days, it is seldom defined explicitly. The rise of e-commerce, with its myriad new firms eschewing conven‐ tional ways of doing business, has thrown a spotlight on the topic, which is widely discussed by practitioners and investors, but not yet prominent in academic discourse.” 157 <?page no="52"?> 158 Vgl. Osterwalder et al. (2005), S.-3 159 Vgl. ebd. 160 Vgl. Wirtz (2013), S.-9f. Dass die Definition oft entweder nicht konkret oder mit unterschiedlichen Ansätzen verwendet wird, wird später in diesem Kapitel thematisiert. Zuvor werden die Ursprünge des GM erläutert. Der eigentliche Ursprung des Begriffs GM ist bereits einige Jahrzehnte früher zu finden, die Angaben hierzu variieren jedoch. Daher werden im Folgenden die wichtigsten Strömungen und Meinungen zu diesem Sachver‐ halt aufgeführt und kurz erläutert: Um dem Ursprung des Begriffs auf den Grund zu gehen und um zu zeigen, wie sich das Interesse an diesem Thema im Laufe der Zeit erhöht hat, haben Osterwalder et al. eine statistische Erhebung für den Begriff „business model“ durchgeführt, die auf die Methode von Abrahamson/ Fairchild zurück geht. 158 Dabei wird die Erscheinung des Begriffs sowie seine Abfolge in unterschiedlichen Variationen in verschiedenen Daten‐ banken renommierter Wirtschaftsmagazine (business journals) verfolgt und erfasst. Das Ergebnis (vgl. auch unter Abschitt „Informationen“) bestätigt, dass die Popularität des Phänomens Geschäftsmodell relativ jung ist, obwohl es bereits 1957 und 1960 Erwähnungen gab. 159 Quasi als Ergänzung zur Erhebung von Osterwalder et al. lässt sich die zusätzliche Analyse von Witz ausführen, bei der ebenfalls eine Analyse der Veröffentlichungsanzahl von Artikeln mit einem Geschäftsmodellbezug durchgeführt wurde. Er führte die Analyse mit Hilfe der Meta-Wissen‐ schaftsdatenbank Ebsco durch und konnte 15.587 Artikel identifizieren. 160 Das Ergebnis und der Anstieg der Verwendung des Begriffs GM in seiner Arbeit bestätigen die erste Analyse von Osterwalder et al. 2005. Beachtlich ist der starke Anstieg der Verwendung des Begriffs vom Jahr 2007 hin zu den Jahren 2008 und 2009, was sich durch die Wirtschaftskrise erklären lassen kann, da Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten genötigt sind, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und ggf. zu ändern, um sich den neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Forscher wie u. a. Amit, Zott, Tapscott und Ticoll, sehen einen Teil dieser Beziehung in der Wurzel des Geschäftsmodellkonzepts und der Transaktionskostentheorie begründet: 52 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="53"?> 161 Osterwalder et al. (2005), S.-4 162 Mankiw (2004), S.-231 163 Vgl. Bieger et al. (2011), S.-14 164 Vgl. Casadesus-Masanell/ Ricart (2010), S.-3; vgl. Bieger et al. (2011), S.-14 165 Vgl. Zollenkop (2006), S.-27; vgl. Becker/ Ulrich (2013), S.-12; vgl. Wirtz (2013), S.-7 166 Rentmeister/ Klein (2003). S.-18 in Becker/ Ulrich (2013), S.-12 167 Bieger et al. (2011), S.-14 „Part of the relationship between technology and business models stems from the business models concept’s root in trancactions cost economics (TCE). The sharp rise in cheap information technology, bandwidth, and communication possibilities made it much easier for companies to work in so-called value webs because coordination and transaction costs fell substainally.“ 161 Transaktionskosten können als „die Kosten der Vertragspartner aus dem Abschluss und der Durchführung von Geschäften“ 162 beschrieben werden. Wie erwähnt gibt es verschiedene Aussagen zum Ursprung des Begriffs GM, außerdem wird die Entstehung unterschiedlichen Disziplinen zugeordnet. 163 Es können dabei drei Gruppen unterschieden werden. Bei der ersten handelt es sich um Forscher der Betriebswirtschafts- und Managementlehre, darunter Namen wie Casadesus-Masanell, Ricart, Johnson, und Markides. Sie sehen den Ursprung des GM ebenfalls in der Mitte des letzten Jahrhunderts, jedoch unter dem Vorläuferbegriff „logic of business“ von Drucker. 164 Die zweite Gruppe bilden Vertreter aus der Wirtschaftsinformatik, die den Ursprung des Geschäftsmodellkonzepts in der Geschäftsmodellierung sehen. 165 In der Wirtschaftsinformatik stellt der Begriff des GM „eine vereinfachte Beschreibung eines Aspektes des Geschäfts zum Zweck der Veranschauli‐ chung und Unterstützung der Kommunikation“ 166 dar. Die letzte Gruppe bilden die Ökonomen, die die Quelle des GM-Konzepts weiter zurückdatie‐ ren als die Betriebswirte. „Sie sehen erste Anwendungen des Konzepts in der generischen Beschreibung von Geschäftstätigkeiten wie beispielsweise des mittelalterlichen Zunftwesens oder des Fabriksystems der industriellen Revolution im späten 18.-Jahrhundert.“ 167 Auf Grund der Menge unterschiedlicher Begriffsdefinitionen des GM-Konzepts wird nun ein kurzer Überblick über mögliche Eingrenzun‐ gen und Klassifizierungen der Definitionen gegeben. Ebenso wie bei dem Innovationsbegriff gibt es auch beim GM Schwierigkeiten, eine eindeutige und einheitliche Definition zu finden, dass die unterschiedlichen Ansätze aus den drei verschiedenen Forschungsrichtungen stammen und somit mit unterschiedlichen Perspektiven auf das Konstrukt des GM geblickt wird. 3.1 Ursprünge 53 <?page no="54"?> 168 Vgl. Becker/ Ulrich (2013), S.-12; vgl. Wirtz (2013); vgl. Zollenkop (2006), S.-41 169 Vgl. Meinhardt (2002), S.-219 in Becker/ Ulrich (2013), S.-12 170 Zollenkop (2006), S.-41 171 Becker/ Ulrich (2013), S.-12 172 Zollenkop (2006), S.-41 173 Becker/ Ulrich (2013), S.-12; , vgl. Bornemann (2010), S.-21 in Becker/ Ulrich (2013), S.-13 174 Becker/ Ulrich (2013), S.-13 175 Vgl. ebd. GM werden grundsätzlich in Partial- oder Universalmodellen verwendet. 168 Partialmodelle bilden dabei nur Teilaspekte eines Unternehmens ab oder beziehen sich auf für eine Branche charakteristische Geschäftsmodelle. 169 Sie „fokussieren entweder auf eine bestimmte Branche, sodass Elemente und Wir‐ kungsweise von Geschäftsmodellen nicht mit branchenfremden Unternehmun‐ gen vergleichbar sind, oder auf einzelne Bestandteile eines Geschäftsmodells; im zweitgenannten Fall werden Interdependenzen zwischen diesen Bestandteilen, zusätzliche relevante Aspekte sowie letztlich die Komplexität des Konstrukts Geschäftsmodell nicht transparent.“ 170 Wie der Name erahnen lässt, beschreiben Universalmodelle hingegen „die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens als Ganzes bzw. können teilweise auch über Unternehmensgrenzen hinausgehen.“ 171 Becker/ Ulrich und Meinhardt identifizierten zwei Betrachtungsebenen für die Definition: „Einige Autoren nehmen eine ganzheitliche Definition vor“ 172 , während andere das Geschäftsmodell als „Konglomerat seiner Ele‐ mente definieren.“ 173 Andere nähern sich einer Definition, indem sie die Wortbestandteile „Geschäft“ und „Modell“ separat definieren. Demnach kann als Geschäft „die spezifische Ressourcentransformation eines Unternehmens und die Auf‐ nahme von Beziehungen zur Umwelt definiert werden. Modelle sind dabei vereinfachte, strukturgleiche oder strukturähnliche Abbilder eines Ausschnitts der Realität.“ 174 Becker/ Ulrich stellen daraus ihre, wie sie sie selbst bezeichnen, vorläufige und abstrakte Definition von Geschäftsmodellen auf: „Demnach ist ein Geschäftsmodell die (vereinfachende, strukturähnliche oder strukturgebende) Abbildung von ausgewählten Aspekten der Ressourcentrans‐ formation des Unternehmens sowie seiner Austauschbeziehungen mit anderen Marktteilnehmern.“ 175 54 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="55"?> 176 Wirtz (2013), S.-66 177 Demil/ Lecoq (2010), S.-227 178 Vgl. ebd., S.-228 179 Vgl. Demil/ Lecoq (2010), S.-227f. 180 Vgl. Lindner/ Cantrell (2000); Osterwalder et al. (2005), S.-5 181 Princeton University (2015) 182 Osterwalder et al. (2005), S.-3 Wirtz bemängelt dieses Vorgehen der Teildefinitionen: „Diese Vorgehensweise führt allerdings zur sehr allgemeinen Konzepten, die nur wenig Aufschluss über die Spezifität des Business Model-Begriffs zulassen und wichtige Merkmale unberücksichtigt lassen.“ 176 Demil/ Lecoq unterscheiden zwei verschiedene Verwendungen des Kon‐ zepts. Zum einen den „statischen Ansatz“ (static spproach 177 ), bei dem vor allem auf das Wort „Modell“ und den Zusammenhang zwischen den Kernkomponenten eines Modells abgezielt wird. Hierbei wird das GM vor allem als Entwurfsplan oder Rezept angesehen, der Erklärungen und Klassi‐ fizierungen ermöglicht. Zum anderen beschreiben sie den „transformativen Ansatz“ (transformational approach 178 ). Das GM wird hier als Konzept oder Werkzeug verstanden, welches sich mit der Thematik des Wandels befasst und den Fokus auf die Innovation legt, entweder im Unternehmen oder im GM an sich. 179 Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Eine weitere zusammenfassende Unterteilung nehmen Osterwalder et al. vor, indem sie, bezugnehmend auf Lindner/ Cantrell, ebenfalls das Durch‐ einander in Hinblick auf GM thematisieren, da viele Veröffentlichungen zu GM vorliegen, die jedoch nicht unbedingt das gleiche meinen. 180 Aus den beiden Einzelwörtern „business“ und „model“ (basierend auf „WordNet 2.0“, der „lexical database for English“ 181 der Princeton University), konstruieren Osterwalder et al. ein grobes Konstrukt des GM-Konzepts als Basis für weitere Untersuchungen: „A business model is a conceptual tool containing a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic of a specific firm. Therefore, we must consider which concepts and relationships allow a simplified description and representation of what value is provided to customers, how this is done and with which financial consequences.” 182 Es wird eine Unterteilung der Fachliteratur in drei Kategorien vorgenom‐ men: 3.1 Ursprünge 55 <?page no="56"?> 183 Vgl. ebd., S.-5 184 Vgl. ebd. 185 Vgl. ebd., S.-6 186 Duden (2015) 187 Vgl. Osterwalder et al. (2005), S.-6 1. „Authors that describe the business model concept as an abstract overreaching concept that can describe all real-world businesses. 2. Authors that describe a number of different abstract types of business models (i.e., a classification scheme), each one describing a set of businesses with common characteristics. 3. Authors presenting aspects of a conceptualization of a particular real world business model.” 183 Die Stringenz der drei Kategorien kann allerdings variieren, da sie sich nicht gegenseitig ausschließen und jede für sich Sinn macht, weshalb für keine der Gruppen im Besonderen plädiert wird. 184 Die drei Kategorien von GM-Begriffen bezeichnen die Autoren als „Le‐ vels“, also Ebenen. Die ersten beiden Ebenen fassen sie grafisch als die sog. „conceptual levels“ zusammen (vgl. Abb. 9). • Level 1 wird als „Overarching Business Model Concept“ bezeichnet, wel‐ ches aus GM-Definitionen besteht, aus Beschreibungen, was Geschäfts‐ modelle beinhalten, und aus Meta-Modellen, die die Geschäftsmodelle konzeptualisieren. GM werden in dieser Ebene als abstrakte Konzepte angesehen, die eine Aussage darüber treffen, womit das Unternehmen sein Geld verdient. 185 • Level 2 trägt die Bezeichnung „Taxonomies“, was dem Duden entspre‐ chend mit „Einordnung in ein System“ 186 oder „Klassifizierung“ syn‐ onym verwendet werden kann. Hier wird der Frage nachgegangen, welche der GM sich ähneln. Osterwalder et al. unterscheiden zwischen „types“ und „meta-model types“, wobei sich „types“ ihrer Meinung nach auf einfache Kategorisierungen beziehen, während „meta-model types“ verschiedene Modelle bezeichnen. Beide Arten können auch weitere Unterklassifizierungen (sub-classes) haben. Außerdem kann das Level 2 der Taxonomien nicht auf Unternehmen im Allgemeinen zutreffen, sondern nur auf einen spezifischen Industriezweig. 187 56 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="57"?> 188 Vgl. Osterwalder et al. (2005), S.-6 189 Vgl. ebd. 190 Vgl. Zott/ Amit (2010), S.-217 Abb. 9: Business Model Concept Hierarchy 188 • Die letzte Ebene (Level 3), die auch als „Instance Levels“ bezeichnet wird, besteht aus real existierenden Geschäftsmodellen oder zumindest Konzeptualisierungen, Darstellungen oder Beschreibungen. Diese Per‐ spektive wurde bereits in der Analyse von Unternehmen verwendet, sie ist jedoch noch zu unscharf und es existieren starke Differenzen darüber, wie die Ansätze die realen GM darstellen. 189 3.2 Definitionen und Abgrenzungen Die im Folgenden dargestellten Definitionen stellen exemplarische Aus‐ schnitte aus der Vielzahl an Definitionen dar, es werden einige Beispiele vorgestellt und abgegrenzt. Zott/ Amit sehen einen Grund für eine fehlende einheitliche Definition mitunter darin, dass die akademische Forschung die‐ sem Thema bisher, mit wenigen Ausnahmen, nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt hat. 190 Chesbrough/ Rosenbloom bemängeln bereits erfolglos die 3.2 Definitionen und Abgrenzungen 57 <?page no="58"?> 191 Vgl. Chesbrough/ Rosenbloom (2002), S.-532 192 Wirtz (2013), S.-66 193 Vgl. ebd., S.-67 194 Vgl. ebd., S.-70 195 Vgl. ebd., S.-70f. 196 Vgl. ebd., S.-71 197 Vgl. ebd. 198 Vgl. Wirtz (2013), S.-71 Unschärfe des Begriffs. 191 Sie definieren wesentliche Funktionen, die ein GM erfüllten sollte, auf die im nächsten Abschnitt eingegangen wird. Wirtz spricht von einer „Themenheterogenität“, die sich im Laufe der Zeit durch verschiedene Basisansätze zur Erklärung des Begriffs entwickelt hat, welche sich in den bestehenden Definitionsansätzen widerspiegelt, „die aber in den meisten Fällen nur Teilbereiche wie beispielsweise die Kompo‐ nenten des Business Models abdecken oder aber sehr kontextspezifisch ausfallen.“ 192 Eine Liste mit den identifizierten „am häufigsten verwendeten sowie aktuellen Definitionen des Business Model-Konzeptes […], die in der Summe ein weitestgehend vollständig und ganzheitliches Bild der Defini‐ tionsansätze liefern“ 193 und an denen er die Heterogenität im Folgenden erklärt, befindet sich im Abschnitt „Literatur und Informationen zu Teil III“. Die Definitionen zeigen zwar eine Vielzahl von Unterscheiden, jedoch auch gruppenweise Gemeinsamkeiten auf. Der überwiegende Teil fasst die generelle Struktur von GM zusammen und unterteilt sie in die bereits erwähnten Partialmodelle. 194 Insgesamt werden drei verschiedene Gruppen beschrieben: subjektbezogene, funktionale und teleologische Aspekte. • In der ersten Gruppe befinden sich Begriffe wie Abbildung, Bezugsrah‐ men, Architektur und Werkzeug. Diese Sichtweise wird als subjektbe‐ zogen oder komponentengeprägt bezeichnet. 195 Im Gegensatz zu diesem „eher illustrativen Begriffsverständnis“ 196 , besteht auch eine instrumen‐ telle Sicht beim Blick auf GM, wenn das Management oder strategische Aspekte als wesentlich erachtet werden. 197 • Die „funktionalen Aspekte“ sind eng mit den instrumentellen Sichtwei‐ sen verknüpft. Hier stehen Wirkungsweisen bzw. Funktionen, Charak‐ teristika, Aktivitäten und deren Interaktion im Vordergrund, die jedoch „stark von den subjektbezogenen Aspekten der Begriffsdefinitionen determiniert werden.“ 198 Diese Gruppe ist relativ homogen, einzig der Detailgrad der Beschreibung variiert hier. 58 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="59"?> 199 Der Duden beschreibt die Teleologie als die „Auffassung, nach der Ereignisse oder Entwicklungen durch bestimmte Zwecke oder ideale Endzustände im Voraus bestimmt sind und sich darauf zubewegen.“ (vgl. Duden 2015) 200 Vgl. Wirtz (2013), S.-72 201 Vgl. ebd., S.-73 202 Vgl. ebd. 203 Zott/ Amit (2012), S.-42 • Im Gegensatz dazu weist die Gruppe der teleologischen Aspekte diver‐ gente Auffassungen auf. Mit teleologisch 199 ist gemeint, dass einige De‐ finitionen des GM-Begriffs eine Ziel- oder Zweckgerichtetheit zeigen. 200 Die teleologischen Aspekte zeigen, „dass ein Business Model zur Si‐ cherstellung des Leistungsversprechens, der Bedürfnisbefriedigung, der langfristigen Profitabilität sowie der Weiter- und Neuentwicklung von Geschäftsideen eingesetzt wird, was insgesamt als Sicherstellung bezie‐ hungsweise Generierung des Wettbewerbsvorteils subsumiert werden kann.“ 201 Wirtz kommt schließlich zu einer eigenen Definition: „Ein Business Model stellt eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt, wie durch die Wertschöp‐ fungskomponenten einer Unternehmung vermarktungsfähige Informatio‐ nen, Produkte und/ oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategischen sowie Kunden- und Markt‐ komponenten berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung beziehungsweise Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren.“ 202 Eine Definition von Amit/ Zott, die Wirtz bei seiner Analyse auch berück‐ sichtigt, geht in die gleiche Richtung: „We define a company’s business model as a system of interconnected and interdependent activities that determine the way the company ‚does business‘ with its customers, partners and vendors. In other words, a business model is a bundle of specific activities - an activity system - conducted to satisfy the perceived needs of the market, along with the specification of which parties (a company or its partners) conduct which activities, and how these activities are linked to each other.” 203 Hier wird bereits deutlich, dass sich ein Wandel hin zu einer dynamischen Perspektive entwickelt. Schallmo wählt einen ähnlichen Ansatz zur Definitionsfindung wie Wirtz, jedoch anhand einer geringeren Anzahl von Definitionen und mit teils 3.2 Definitionen und Abgrenzungen 59 <?page no="60"?> 204 Vgl. Schallmo (2013), S.-20ff. 205 Vgl. ebd., S.-22 206 Vgl. ebd. 207 Vgl. ebd. anderen Autoren. Er stellt fest, dass die Kombination von Elementen (Bestandteile, Objekte oder Konzepte) einen wesentlichen Anteil bei den Definitionen darstellt und dass das Zusammenwirken dieser Elemente zur Herstellung von Produkten, Dienstleistungen und Werten sowie deren Sicherstellung ein zentrales Element bei den Aussagen der vorliegenden Definitionen ausmacht. Diese geschaffenen Werte können und müssen sowohl zur Festigung der Kundenbindung als auch zur Differenzierung gegenüber Konkurrenten eingesetzt werden (vgl. Abb. 10). 204 Einen Aspekt, den Wirtz jedoch bei seiner Analyse nicht explizit hervorhebt, ist, dass das „Geschäftsmodell neben einem Kommunikationsinstrument auch ein Analyse- und Planungsinstrument“ 205 sein kann. „Ein Geschäftsmodell ist somit einerseits das Ergebnis der Analyse bestehender Geschäftsmodell-Elemente und andererseits das Ergebnis der Planung neuer Kombinationen von Geschäftsmodell-Elementen.“ 206 Abb. 10: Bestandteile von Geschäftsmodell-Definitionen 207 Schallmos umfangreiche Definition lautet: „Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beant‐ wortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfließt. Der gestiftete Nutzen ermöglicht eine Differen‐ zierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils. Ein Geschäftsmodell beinhal‐ tet folgende Dimensionen und Elemente: 60 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="61"?> 208 Schallmo (2013), S.-22f. 209 Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-18 210 Vgl. Osterwalder et al. (2005), S.-6 211 Zollenkop (2006), S.-29 • Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die Kundenka‐ näle und die Kundenbeziehungen. • Die Nutzendimension beinhaltet die Leistungen und den Nutzen. • Die Wertschöpfungsdimension beinhaltet die Ressourcen, die Fähigkei‐ ten und die Prozesse. • Die Partnerdimension beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen. • Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten. Die Zielsetzung ist, die Geschäftsmodell-Elemente so miteinander zu kom‐ binieren, dass sich die Geschäftsmodell-Elemente gegenseitig verstärken. Somit ist es möglich, Wachstum zu erzielen und gegenüber Wettbewerbern schwer imitierbar zu sein.“ 208 Die GM-Definition von Osterwalder/ Tucci, die 2011 im „Business Model Canvas“ Verwendung findet, lautet kurz und bündig: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“ 209 3.3 Geschäftsmodell und Strategie Wie bei der Beschreibung der verschiedenen Definitionen erkennbar wurde, hat sich im Laufe der Zeit eine Art Evolution und Reifung der Begrifflichkeit des GM vollzogen, auch wenn einige Wissenschaftler weiterhin nicht auf die Arbeit anderer bauen oder vertrauen 210 . Osterwalder et al. stellen dies anhand einer Evolutionsgrafik dar (vgl. Abb. 11). Die Autoren beschreiben, dass sich das Konzept von einer anfänglichen Klassifikation und Definition hin zu einem anwendbaren Werkzeug entwi‐ ckelt hat. Diese Ansicht teilen auch andere Autoren und beschreiben den Wandel als eine Annäherung an das Strategische Management: „damit betrifft das Geschäftsmodell strategische Fragestellungen auf Geschäftsbe‐ reichs- oder Unternehmensebene mit Auswirkungen auf sämtliche Funkti‐ onalbereiche.“ 211 Wie zuvor gezeigt wurde, wird das Geschäftsmodell auch 3.3 Geschäftsmodell und Strategie 61 <?page no="62"?> 212 Vgl. Bieger et al. (2011), S.-14 214 Vgl. ebd., S.-23 215 Vgl. Tecce (2010), S.-182 216 Vgl. Casadesus-Masanell/ Ricart (2010), S.-21f. 217 Vgl. ebd., S.-22 218 Bieger et al. (2011), S.-25 219 Vgl. Casadesus-Masanell/ Ricart (2010), S.-22 Abb. 11: Evolution of the Business Model Concept 213 zunehmend als Instrument zur Planung und Analyse in der Unternehmens‐ praxis genutzt. 212 Das GM-Konzept wird in der Managementpraxis häufig vermischt oder synonym verwendet. Dass es jedoch eindeutig der Strategie zuordenbar ist, wird bestritten, 214 weil ein Geschäftsmodell von Außenstehenden, wenn auch nur in Ansätzen („uncertain imitability“) 215 , erkennbar ist, während eine Strategie von Wettbewerbern bzw. Außenstehenden kaum oder zumin‐ dest nicht vollständig sichtbar ist. Vollständig wahrnehmbar sind Strategien nur in „trivialen Wettbewerbssituationen“. 216 Ein weiterer Grund, warum die beiden Begriffe nicht synonym verwendet werden können, besteht darin, dass jede Unternehmung über ein Geschäftsmodell verfügt, jedoch nicht notwendigerweise auch über eine Strategie. 217 Nach Bieger et al. „begreifen [die Autoren] das Geschäftsmodell als Set aus Entscheiden und daraus folgenden Konsequenzen“ 218 . Nach Casadesus-Masanell/ Ricart ist das Geschäftsmodell einer Unterneh‐ mung die Reflektion seiner realisierten Strategie 219 und „in ihrer Gesamtheit bestimmt [die Strategie] nicht bloß die einmalige Aus‐ gestaltung des Geschäftsmodells, sondern auch unter welchen Bedingungen das bestehende Geschäftsmodell neu konfiguriert werden muss […]. Die Stra‐ tegie bildet den Bezugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells. Das gewählte Geschäftsmodell lässt Schlüsse auf die realisierte 62 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="63"?> 220 Bieger et al. (2011), S.-25 221 Schallmo (2013), S.-41 222 Bieger et al. (2011), S.-25 223 Vgl. Tecce (2010), S.-179 224 Vgl. Tecce (2010), S.-180; vgl. Bieger et al. (2011), S.-25 225 Schallmo (2013), S.-43 226 Vgl. ebd. Strategie zu, innerhalb einer Strategie sind jedoch verschiedene Geschäftsmo‐ dellkonfigurationen möglich.“ 220 Wobei „ein Unternehmen in der Strategiephase unterschiedliche Geschäftsmodelle erarbeitet und festlegt, [bevor entschieden wird,] welches Geschäftsmodell schließlich umgesetzt werden soll, um in einem Markt zu agieren“ 221 . Dies erklärt auch, warum die beiden Autoren im GM eine Reflektion der Strategie sehen, bzw. „eine Konkretisierung der realisierten Strategie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes.“ 222 Teece ergänzt, dass ein Geschäftsmodell auf der einen Seite zwar gut dafür geeignet ist, die Logik und Einzelheiten für die Schaffung der „value proposition“ für den Kunden zu schaffen und eine praktikable Struktur zur Erreichung von Einnahmen darstellt, auf der anderen Seite eignet es sich je‐ doch nicht für die Schaffung oder Sicherung eines Wettbewerbsvorteils. Der Grund hierfür ist die Transparenz einiger Elemente des Geschäftsmodells, die leicht zu einer Imitation durch Konkurrenten führen kann. 223 Eine Lö‐ sung liegt in der Kombination aus Strategieplanung und GM-Entwicklung. 224 Es kann an diesem Punkt festgehalten werden, dass sich die Wissenschaft‐ ler über den Unterschied und die dennoch notwendige und existierende Nähe der beiden Begriffe im Klaren sind, während es in der täglichen Geschäftstätigkeit, z. B. im Managementbereich, noch nicht zu dieser Er‐ kenntnis gekommen ist. Die Strategie bildet den Bezugsrahmen und enthält „(Ziel-) Vorgaben (z. B. Kostenführer in einem Segment)“ 225 , die dann im Geschäftsmodell umgesetzt werden sollen. Das Geschäftsmodell versucht aus der Strategie eine Struktur zu formen und mögliche Funktionen abzu‐ leiten, z. B. die „Festlegung des Nutzens, der Form der Nutzenerbringung und der Form der Umsatzerzielung. Geschäftsmodelle konkretisieren somit eine Strategie, und weitere Maßnahmen setzen diese Geschäftsmodelle um. Geschäftsmodelle dienen dazu, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der es ermöglicht, eine Wettbewerbsposi‐ tion im Markt zu erreichen. Im Gegensatz dazu können Geschäftsmodelle auch unabhängig von einer Strategie erarbeitet werden, um somit zu radikalen Geschäftsmodell-Innovationen zu gelangen.“ 226 3.3 Geschäftsmodell und Strategie 63 <?page no="64"?> 227 Vgl. Mauer/ Faschingbauer (2013), S.-44 228 Vgl. ebd. 229 Becker/ Ulrich (2013), S.-40 230 Vgl. Becker (2011), S.-47 231 Vgl. ebd. Das Geschäftsmodell bildet die Basis für eine Erklärung der Funktio‐ nen und Tätigkeiten einer Unternehmung. 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen Auch im Bereich der Geschäftsmodelle sind zahlreiche Ansätze mit einer unterschiedlichen Anzahl an Komponenten vorhanden, weshalb im Folgen‐ den einige exemplarische Ansätze kurz dargestellt werden. George/ Bock 2011 Durch das Führen von Interviews mit diversen Managern kommen Ge‐ orge/ Bock zu drei Charakteristika, anhand derer ein Geschäftsmodell beschrieben werden kann: der Ressourcenstruktur, der Transaktionsstruk‐ tur und der Wertschöpfungsstruktur. 227 „Für sie [George/ Bock] ist das Ge‐ schäftsmodell eine Kombination von Produktion, Lieferung und Vergütung, die in Summe Wert aus einer Gelegenheit generieren.“ 228 Die folgenden drei Modelle sind in weiten Teilen deckungsgleich und unterscheiden sich nur in einem oder wenigen Punkten: Becker/ Ulrich 2013 Laut Becker/ Ulrich bestimmt der „gewählte Modellansatz und die ihm zugrundeliegende Theorie, welche Elemente zur Beschreibung der Unter‐ nehmensrealität notwendig sind. […] Die Frage nach den konstituierenden Elementen wird in der wissenschaftlichen Literatur sehr unterschiedlich beantwortet.“ 229 In einer anderen Veröffentlichung mit gleichem Titel nennt Becker jedoch drei hauptsächlich verwendete, konstituierenden Elemente: die Produkt-Markt-Kombination, die Ertragsmechanik und die Wertketten‐ konfiguration des Unternehmens. 230 Die Produkt-Markt-Kombination „be‐ schreibt, welche Produkte in welchen Märkten angeboten werden“ 231 , kann 64 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="65"?> 232 Zollenkop (2006), S.-49 233 Becker (2011), S.-47 234 Vgl. ebd. 235 Vgl. ebd., S.-47f. 236 Zollenkop (2006), S.-45 237 Vgl. ebd. auch als „Geschäftsfelddefinition“ bezeichnet werden und ist auf Ansoff zurückzuführen. „Ausgehend vom bestehenden Leistungsangebot und dem bedienten Markt kann die Entwicklungsrichtung eines Unternehmens in neue Produktkategorien oder/ und neue Marktsegmente veranschaulicht werden.“ 232 (vgl. Abb. 28 weiter unten). Die Ertragsmechanik gibt Auskunft darüber, wie „mit den Produkten des Unternehmens Gewinn erwirtschaftet werden soll.“ 233 Und „die Wertkettenkonfiguration bestimmt unter anderem die Fertigungstiefe des Unternehmens.“ 234 Es wird betont, dass die genannten Elemente „nicht isoliert nebeneinander stehen, sondern […] im Sinne einer integrierten Betrachtung zu einem schlüssigen Geschäftsmodell zusammen‐ geführt werden“ 235 müssen. Zollenkop 2006 Ein grundsätzlich ebenfalls dreiteiliges Modell, jedoch mit einer Strategie‐ sichtweise, beschreibt Zollenkop. Die drei Bestandteile sind im Prinzip vollständig. Deckungsgleich mit denen des vorhergehenden Modells, nur hat eines der drei Elemente einen leicht geänderten Namen, ist aber im Kern der gleichen Thematik zuordenbar (vgl. Abb. 28 weiter unten): „Die Produkt-/ Markt-Kombination grenzt die Geschäftsfelder des Unternehmens ab. Bei der Konfiguration der Wertkette und Durchführung der Wertschöpfung werden die Wertschöpfungspartner mit ihren jeweiligen Wertschöpfungsanteilen sowie Grundprinzipien der Leistungserstellung festgelegt. Die Ertragsmechanik als dritter Bestandteil gibt an, wie und durch welche Transaktionen das Untersu‐ chungsobjekt Umsätze tätigt.“ 236 Außerdem werden zwei weitere Details beschrieben, die sich aus den drei Elementen ergeben: „Ziel des Geschäftsmodells eines Unternehmens oder Netzwerks ist die Schaffung von Kundennutzen sowie die Generierung haltbarer Wettbewerbsvorteile.“ 237 . 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen 65 <?page no="66"?> 238 Stähler (2002), S.-42 239 Vgl. Stähler (2002), S.-42 240 Vgl. ebd., S.-43 Stähler 2002 Stählers GM-Begriff besitzt ebenfalls eine strategische Perspektive und drei Elemente. • Die erste Komponente ist die „Value Proposition“ (Nutzenversprechen). Diese entspricht weitestgehend der „Schaffung des Kundennutzen“ bei Zollenkop. Sie richtet sich an zwei verschiedene Anspruchsgruppen und „beschreibt den Nutzen und damit den Wert, den Kunden und Wertschöpfungspartner durch das Geschäftsmodell erhalten.“ 238 Die „Value Proposition“ wird im Zuge des „Business Model Canvas“ von Osterwalder/ Pigneur noch ausführlich erklärt. • Die zweite Komponente ist das Ertragsmodell und die dritte die Architektur der Wertschöpfung mit drei Unterkomponenten (Pro‐ dukt-/ Marktentwurf, interne Architektur und externe Architektur). 239 • „Aufgabe des Geschäftsmodells ist es, diese Komponenten so zu konfigu‐ rieren, dass der dem Kunden und den anderen Wertschöpfungspartnern versprochene Nutzen auch effizient gestiftet werden kann.“ 240 Chesbrough/ Rosenbloom 2002 Die sechs Funktionen von Chesbrough/ Rosenbloom, die ein GM erfüllen sollte, dienen ebenfalls als Geschäftsmodellelemente: 1. „Articulate the value proposition, i.e. the value created for users bat he offering based on the technology; 2. Identify a market segment, i.e. the users whom the technology is useful and for what purpose, and specify the revenue generation mechanism(s) for the firm; 3. Define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering, and determine the complementary assets needed to support the firm’s position in the chain; 4. Estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen; 66 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="67"?> 241 Chesbrough/ Rosenbloom (2002), S.-534f. 242 Bieger et al. (2011), S.-30 5. Describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential comple‐ mentors and competitors; 6. Formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals.“ 241 Die sechs Elemente bzw. Funktionen werden später im „Business Model Canvas“ noch in Ansätzen erkennbar sein. Auffällig ist, dass der Umfang der GM-Elemente bei Chesbrough/ Rosenbloom im Vergleich zu den vorherigen Modellen größer ist und somit auch mehr relevante Aspekte abgedeckt werden, die Komplexität jedoch damit zunimmt. Bieger et al. 2011 Ein weiteres, ausführliches Modell mit sechs Elementen ist der „wertbasierte Ansatz“ von Bieger et al., der auf ein achtstufiges Konzept aus dem Jahr 2002 von Bieger/ Rüegg-Sturm/ von Rohr zurückgeht. Dieses war durch die Zeit der New Economy geprägt und legte kein Augenmerk auf die Finanzierung eines Geschäftsmodells: „Eine Finanzierung über Aktien und Kapitalmärkte war in der Boomphase des Internets selbst für Unternehmen mit negativem Ertrag möglich. Fragen der Finanzierung hatten daher wenig Priorität.“ Da die Rahmenbedingungen sich gewandelt haben, wurde die Finanzierung zu einer Herausforderung. „Die Finanzmärkte haben aus dem Konkurs zahlreicher Dotcom-Unternehmen gelernt und setzen heute strenge Maßstäbe für die Vergabe von Mitteln an.“ 242 Das neue sechsstufige Modell berücksichtigt diese geänderten Bedingungen und den aktuellen Stand der Forschung, da die Wertschaffung auf Kunden- und Unternehmensseite wegweisend ist, ebenso wie Details der „Wertver‐ teilung“ und der Finanzierung, während die Relevanz des Wertschöpfungs‐ prozesses vermindert wurde. Außerdem kann besser auf Veränderungen in der Umwelt reagiert werden, da die „Wertentwicklung“ ein quantitatives Wachsen und Innovation behandelt. Zudem wird das GM auch als Analyse-, 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen 67 <?page no="68"?> 243 Vgl. ebd., S.-31 244 Vgl. ebd., S.-31f. 245 Vgl. ebd. 246 Vgl. Bieger et al. (2011), S.-32f. 247 Vgl. Bieger et al. (2011), S.-32 248 Vgl. ebd., S.-33 Planungs- und Kommunikationsmodell verwendet, weil Entscheidungsras‐ ter und Leitfragen für alle Komponenten des GM vorhanden sind. 243 Das Modell stellt somit einen „universellen Geschäftsansatz zur ganzheit‐ lichen und integrierten Beschreibung der Geschäftstätigkeit eines Unter‐ nehmens“ 244 dar, der auf verschiedene Arten von Organisationen ebenso wie in verschiedenen Branchen angewendet und somit eine Vergleichbarkeit herstellt werden kann. 245 Das Modell beinhaltet sechs Dimensionen: 1. Leistungskonzept (Value Proposition) 2. Wertschöpfungskonzept (Value Creation) 3. Kanäle (Value Communication and Transfer) 4. Ertragsmodell (Value Capture) 5. Wertverteilung (Value Dissemination) 6. Entwicklungskonzept (Value Development) Drei der sechs Elemente kamen bereits in den vorherigen Modellen vor. Neu sind zum einen das Element der Kanäle, in dem vom Inhaber des Geschäfts‐ modells festgelegt werden kann, wie der Austausch sowohl an Kommunika‐ tion als auch an Leistungen über Distributions- und Kommunikationskanäle stattfinden soll. Bei der Wertverteilung kann darüber bestimmt werden, wie die zu erzielenden Werte intern und extern verteilt werden sollen, um eine nachhaltige Finanzierung und Wertschöpfung zu gewährleisten. 246 „Das Entwicklungskonzept (Value Development) beschreibt die dynamischen Aspekte des Geschäftsmodells. Es definiert zum einen, wie das Unternehmen die Schaffung von Wert im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells quantitativ wie qualitativ evolutionär weiterentwickelt. Zum andern beschreibt es, wie das Geschäftsmodell angesichts veränderter Rahmenbedingungen revolutionär weiterentwickelt wird.“ 247 Ob das Geschäftsmodell erfolgreich ist und Wettbewerbsvorteile hervor‐ bringt, hängt von der Ausgestaltung, der Optimierung und dem Zusammen‐ spiel der einzelnen Elemente/ Dimensionen ab (vgl. Abb. 12). 248 68 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="69"?> 249 Vgl. ebd. 250 Demel/ Lecoq, 2010, S.-234 Abb. 12: Wertorientierter Geschäftsmodellansatz 249 Abb. 13: The RCOV framework: main BM components and their relationships 250 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen 69 <?page no="70"?> 251 Vgl. ebd., S.-228 252 Vgl. ebd., S.-230 253 Vgl. ebd. 254 Vgl. Demil/ Lecoq (2010), S.-234 255 Vgl. ebd. Demil/ Lecoq 2010 Das RCOV Framework von Demil/ Lecoq veranschaulicht die Beziehungen der einzelnen Komponenten untereinander. Die Buchstaben RCOV stehen für die drei Grundkomponenten „Ressourcen & Kompetenzen“ (Resources & Competencies), „Organisation“ (Organization) und „Werteangebote“ (Value propositions) (vgl. Abb. 13). Wie bei den Klassifizierungen der GM-Ansätze erwähnt wurde, unterscheiden die beiden Autoren zwischen statischen und transformativen (dynamischen/ evolutionären) Ansätzen. Da beide Ansätze jedoch sowohl Stärken als auch Schwächen aufweisen, versuchen sie in ihrem Modell beide Ansätze miteinander zu kombinieren, um der Fragen nachzugehen, wie sich ein Geschäftsmodell anhand der entstehenden Dy‐ namik zwischen den Basiskomponenten entwickelt. 251 Das GM-Konzept basiert auf dem von Penrose, das eine Unternehmung als ein Bündel von Ressourcen beschreibt, während andere Ansätze Verträge und Transaktionen zu Grunde legen. 252 Das Gerüst von Penrose weist eine dynamische Sichtweise mit Interaktion zwischen zwei Kernkomponenten auf, den Ressourcen und dem Geschick des Managements aus der Verwen‐ dung der Ressourcen Werte und innovative Kombinationen zu erschaffen. 253 Das Wachstum eines Unternehmens beruht nach Penrose auf der Wech‐ selwirkung der Ressourcen, seiner Organisation und der Fähigkeit, neue Wertangebote bzw. Nutzenversprechen (Value propositions) in die Märkte einzubringen. 254 Unternehmer und Manager müssen gemeinsam Fragen überdenken, die die Ressourcenkombination, Organisation und die anzubietenden Werte angehen. Der dynamischen Interaktion zwischen den Grundkomponenten folgen Auswahlmöglichkeiten, z. B. für die Entwicklung neuer „Value Propositions“, für die Erschaffung neuer Ressourcenkombinationen, für mögliche Änderungen im Organisationssystem und den Einfluss, den solche Anpassungen auf andere Komponenten und untergliederte Elemente haben werden. Die Änderungen können jedoch auch in den Grundkomponenten stattfinden, was wiederum zusätzliche Dynamik für das System bedeutet. 255 70 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="71"?> 256 Afuah (2014), S.-4 257 Vgl. ebd., S.-5 258 Vgl. Afuah (2014), S.-5f. Afuah 2014 Das Modell von Afuah ist das letzte der hier vorgestellten Referenz-Modelle und gehört zu den aktuellen Ansätzen. Geschäftsmodelle werden definiert als „a framework or recipe for creating and capturing value by doing things differently. It is often about changing the rules of the game.“ 256 Die fünf Bestandteile des Modells werden in Abbildung 14 dargestellt. Abb. 14: Components of a business model 257 Geschäftsmodelle sind nach diesem Modell dazu da, um Geld von Kunden zu verdienen. Nur mit der richtigen Customer Value Proposition werden potenzielle Abnehmer auch zu Kunden bei einem Unternehmen. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen Produkte/ Dienstleistungen anbieten, die die Wünsche der Kunden erfüllen oder deren Probleme lösen können. Die Customer Value Proposition beruht außerdem auf der Reputation bzw. dem Image des Unternehmens und seiner Produkte, seinen Marken und auf anderen Posten, z. B. der Beziehung zu den Kunden und dem Zugang zu Distributionskanälen. 258 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen 71 <?page no="72"?> 259 Vgl. ebd., S.-6f. 260 Vgl. ebd., S.-7f. 261 Vgl. ebd., S.-8f. 262 Vgl. ebd., S.-9f. Da die richtige Customer Value Proposition an den falschen Kunden gerichtet dem Unternehmen nicht viel bringt, sollte das Unternehmen sich das jeweilige Marktsegment (Market Segment) als Zielgruppe nehmen, dessen Bedarf es erfüllen kann und in dem es viele Kunden gibt, die eine hohe Zahlungsbereitschaft besitzen. 259 • Das Ertragsmodell (Revenue Model) ist die Struktur, in der aus der Value Proposition Geld gewonnen wird. Es beinhaltet Fragen darüber, wie viele Kunden bereit sind, welchen Preis, wann und wie für welches Produkt/ welche Dienstleistung zu bezahlen. Die Preisgestaltung ist ebenfalls ein wichtiger Teil des Ertragsmodells, da sie festlegt, wie viel ein Kunde für die Customer Value Proposition bezahlen wird. Der Preis hat demzufolge eine starke Auswirkung auf die Erträge. Das ideale Ertragsmodell würde so viele Kunden wie möglich dazu bringen, möglichst viel zu bezahlen, ohne, dass dabei Kunden verloren gehen. 260 • Das Wachstumsmodell (Growth Model) beschäftigt sich mit der Haupt‐ frage, wie das Unternehmen profitabel wachsen kann. Wachstum ohne Sicherung der Profitabilität ist jedoch wirtschaftlich unverantwortlich. Es ist eine schwierige Aufgabe, gleichzeitig darauf zu schauen, welche Be‐ standteile des Ertragsmodells das Unternehmen steigern könnte und dabei die Kosten möglichst niedrig zu halten. Konkurrenten erschweren diesen Balanceakt zusätzlich, denn sie könnten das Geschäftsmodell imitieren oder überholen, was entweder den Preis oder die Kosten erhöhen würde. Es ist daher wichtig, das Ertragsniveau relativ zur Konkurrenz entweder zu halten oder zu steigern und die Kosten niedrig zu halten. 261 Wie in Abbildung 31 zu sehen ist, bilden die Leistungsfähigkeiten (Capabilites) den zentralen Punkt im Modell der GMI nach Afuah. Capabilites können entweder Ressourcen oder Aktivitäten sein. 262 Afuah thematisiert die erwähnte Fehlinterpretation des GM-Begriffs und des Revenue-Models. „Revenue models are what are sometimes referred to in the popular press as ‚business models‘.“ Dies ist erstaunlich, da das Ertragsmodell, wie gerade gesehen, nur einen von mehreren Bestandteilen eines vollwertigen Geschäftsmodells ausmacht. 72 3 Im Fokus: Geschäftsmodelle <?page no="73"?> 263 Vgl. Mauer/ Faschingbauer (2013), S.-49f. 264 Osterwalder/ Pigneur (2013), S.-45 265 Vgl. ebd. Kritisiert wird jedoch, dass eine solche Kalkulation im Voraus vom bestmöglichen Fall ausgeht, was jedoch sehr unzuverlässig ist. Es sollte daher immer ein gewisser Grad an Fehlermöglichkeit oder Planabweichung berücksichtigt werden, die Kosten unter der „Regel des leistbaren Verlusts“ sollten also betrachtet werden. Nur wenn sich ein Unternehmen und dessen Partner in unsicheren Abschnitten nicht wirtschaftlich ruinieren, können sie mittelfristig erfolgreich sein. 263 Auch wenn für jedes GM die Kostenreduzierung ein wichtiger Aspekt ist, kann die Relevanz zwischen den GM schwanken. „Es kann daher sinnvoll sein, grob zwischen zwei Geschäftsmodell-Kostenstrukturen zu unterscheiden“ 264 : Bei kostenorientierten Strukturen wird das Hauptaugen‐ merk auf das Schaffen von möglichst schlanken Kostenstrukturen und deren Aufrechterhaltung gelegt. Die Mittel zum Erfolg sind in diesem Fall niedrigpreisige Wertangebote, ein größtmöglicher Grad an Automatisierung sowie extensives Outsourcing. Im Gegensatz dazu, wird bei wertorientierten Strukturen der Fokus auf die Wertschöpfung, ein herausragendes Wertan‐ gebot und auf einen ausgeprägten Hang zum persönlichen Service gelegt. Kostenstrukturen können folgende Charakteristika aufweisen: Fixkosten, die unabhängig von der produzierten Menge konstant bleiben. Variable Kosten, die sich proportional zur produzierten Menge verändern. Mengen‐ vorteile sind Kostenvorteile, die bei wachsender Produktionsmenge für das Unternehmen entstehen und Verbundvorteile sind ebenfalls Kostenvorteile, die jedoch durch eine größere betriebliche Bandbreite entstehen, bzw. durch eine stärke Auslastung der Aktivitäten, Ressourcen oder Kanäle parallel für mehrere Produkte/ Dienstleistungen. 265 3.4 Ansätze zu Geschäftsmodellen 73 <?page no="75"?> 266 In der deutschen Literatur wird teilweise sowohl die Schreibweise „Geschäftsmodellin‐ novation“, aber auch „Geschäftsmodell-Innovation“ benutzt. 267 Vgl. Afuah (2014), S.-4 268 Vgl. Chesbrough (2010), S.-355f. 4 Geschäftsmodellinnovation Da sich ein Unternehmen nicht auf der Existenz eines funktionierenden Geschäftsmodells ausruhen kann, sondern weiterhin sein Ohr auf den Schienen des Marktes und vor allem am Kunden haben muss, um möglichen Veränderungen proaktiv und schnellstmöglich begegnen zu können, bedarf es Adaptionen oder Modifikationen in bestehenden GM. Wie diese Anpas‐ sungen und Weiterentwicklungen aussehen, wie sie prozessual ablaufen und welche Voraussetzungen dafür im Unternehmen geschaffen werden müssen, wird nun anhand der sog. Geschäftsmodellinnovationen erklärt. Als Basis dienen die vorangegangen Ausarbeitungen des Innovations- und des Geschäftsmodellbegriffs, die nun zur Definition der Geschäftsmodellin‐ novation 266 (GMI) zusammengeführt werden. Der Kern einer jeden Erfolgsgeschichte ist eine Geschäftsmodellinnova‐ tion, wobei dies nicht bedeuten muss, dass Konkurrenten per Bocksprung (leapfrogging) mit einem besseren Produkt im Wettbewerb überholt werden. Die interessanteren GMI sind die, bei denen das Unternehmen Details von etablierten Produkten oder Dienstleistungen, zurückgeschraubt oder nicht weiterentwickelt hat. Ein paar der profitabelsten GMI haben wenig mit einem Produkt zu tun, sondern viel mehr mit einer geänderten Struktur der Wertschöpfung. 267 Als Beispiel dient hier die Firma Xerox, die für ihre profitablen Ko‐ piermaschinen bekannt war. Xerox erkannte, dass bei den dazu nötigen Verbrauchsgütern, z. B. den Tonern, größere Gewinne generiert werden konnten. Eine höhere Kopierrate bedeutete somit mehr Einnahmen. In Folge dessen wurden neue Technologien gesucht, schnellere Kopiergeräte konstruiert und schließlich höhere Profite erwirtschaftet. 268 Die richtige und entscheidende GMI bestand darin, dass Xerox seine Kopiergeräte nicht mehr verkaufte, sondern an Kunden verpachtete, was die Profitabilität weiter vervielfachte. Der Gewinner im Wettbewerb kann demnach das Unternehmen sein, welches die Spielregeln zu seinen Gunsten ändern kann. Oder aber auch <?page no="76"?> 269 Vgl. Afuah (2014), S.-4 270 Chesbrough/ Rosenbloom (2002), S.-356 271 Osterwalder/ Pigneur (2010), S.-140 das Unternehmen, welches später in den Markt tritt, aber über ein besseres, ausgereifteres und besser verstandenes GM verfügt oder sich besser an die Marktverhältnisse angepasst hat. Als Beispiel hierfür dient Google, die als Follower in den Suchmaschinenmarkt einstiegen, jedoch vor allen anderen erkannten, dass mit gesponserter Werbung („paid listings“) viel Profit erwirtschaftet werden kann. 269 „[A] company has at least as much value to gain from developing an innovative new business model as from developing an innovative new technology. [… C]ompanies have many more processes, and much stronger shared sense of how to innovate technology, than they do about to innovate business models. And that is the point […]: companies need to develop the capability to innovate their business models, as well as their ideas and technologies.“ 270 4.1 Definitionen, Konzepte und Ursachen Grundsätzlich hat die GMI „nichts mit dem Blick zurückzutun, weil die Vergangenheit nur wenig darüber aussagt, was im Hinblick auf zukünftige Geschäftsmodelle möglich ist. Geschäftsmodellinnovation hat auch nichts mit dem Blick auf die Konkurrenz zu tun, denn es geht dabei nicht um Nachahmung oder Benchmarking, sondern um das Schaffen neuer Mecha‐ nismen, um Wert zu schöpfen und Einkünfte zu erzielen. Stattdessen ist Geschäftsmodellinnovation das Hinterfragen des Althergebrachten, um originelle Modelle zu entwerfen, die unerfüllte, neue oder verborgene Kundenbedürfnisse befriedigen.“ 271 Im Folgenden werden beispielhaft einige Definitionen und Konzeptionen zur GMI vorgestellt. Schallmo 2013 Laut Schallmo lässt sich der Begriff GMI sowohl aus einer ergebnisori‐ entierten Perspektive (GMI als Ergebnis oder qualitative Neuerung) und einer prozessorientierten Perspektive (GMI als Folge von Aktivitäten oder 76 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="77"?> 272 Vgl. Schallmo (2013), S.-23f. 273 Vgl.Gerpott (2005), S.-38 in Schallmo (2013), S.-23f. 274 Schallmo (2013), S.-24 275 Vgl. ebd., S.-25 Entscheidungen) betrachten. 272 Hinsichtlich der ergebnisorientierten Sicht‐ weise greift Schallmo auf eine Unterteilung der Innovationsobjekte von Gerpott zurück: 1. Leistungs-Innovation, 2. Prozess-Innovation, 3. Markt-Innovation und 4. Sozial-Innovation. 273 Obwohl die Innovationsarten dieser vier Objekte nicht hinsichtlich der GMI definiert wurden, gibt es Überschneidungen, die grundlegend für die Herleitung seiner Definition sind (vgl. Abb. 15). Abb. 15: Teilbereiche der Geschäftsmodell-Innovation 274 Wie oben gezeigt, handelt es sich beim Innovationsprozess um „eine Abfolge von Aktivitäten und Entscheidungen, die zur Vermarktung eines neuen Produktes oder zur Nutzung eines neuen Prozesses führen sollen. Diese […] stehen in logischem und zeitlichen Zusammenhang [und lassen sich als] unsicher [charakterisieren].“ 275 Schallmo überträgt die wesentlichen Aspekte auf den Prozess von GMI, da hier die Aktivitäten und Entscheidungen zur Entwicklung, Implementie‐ rung und Vermarktung von GM dienen und dieser Prozess ebenfalls von Unsicherheit und Komplexität geprägt ist. Wobei die Innovation entweder aufbauend als Weiterentwicklung auf einem bestehenden Geschäftsmodell, 4.1 Definitionen, Konzepte und Ursachen 77 <?page no="78"?> 276 Vgl. ebd., S.-24 277 Schallmo (2013), S.-29 278 Vgl. ebd. also inkrementell, oder grundlegend neu erfolgen kann, also radikal/ funda‐ mental. 276 Daraus ergibt sich die ausführliche Definition und Zielsetzung der Geschäfts‐ modellinnovation (vgl. auch Abb. 16): „Die Innovationsobjekte im Rahmen der Geschäftsmodell-Innovation sind einzelne Geschäftsmodell-Elemente (z. B. Kundensegmente, Leistungen) bzw. das gesamte Geschäftsmodell. Der Innovati‐ onsgrad betrifft sowohl die inkrementelle (geringfügige) als auch die radikale (fundamentale) (Weiter-) Entwicklung eines Geschäftsmodells. Die Bezugseinheit zur Feststellung des Neuigkeitsgrads ist primär der Kunde; sie kann allerdings auch den Wettbewerb, die Industrie und das eigene Unternehmen betreffen. Die Geschäftsmodell-Innovation erfolgt anhand eines Prozesses mit einer Ab‐ folge von Aufgaben und Entscheidungen, die in logischem und zeitlichem Zusammenhang zueinanderstehen. Die Aufgaben dienen der Entwicklung, der Implementierung und der Vermarktung eines Geschäftsmodells. Die Zielsetzung ist, Geschäftsmodell-Elemente so zu kombinieren, damit für Kunden und für Partner auf eine neue Weise Nutzen gestiftet wird; somit ist auch die Differen‐ zierung gegenüber Wettbewerbern möglich. Diese Differenzierung dient dazu, die Kundenbeziehungen zu festigen und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Eine weiter Zielsetzung ist, eine schwere Imitierbarkeit zu erreichen und das sich die Geschäftsmodell-Elemente gegenseitig verstärken, um Wachstum zu generieren.“ 277 Abb. 16: Bestandteile der Definition von Geschäftsmodell-Innovation 278 78 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="79"?> 279 Vgl. Zollenkop (2006), S 112 280 Vgl. Zollenkop (2006), S.-118f. 281 Vgl. ebd., S.-121 Zollenkop 2006 Auch nach Zollenkop kann sich die Veränderung auf einzelne oder meh‐ rere Bestandteile des Geschäftsmodells beziehen. 279 Seine Ausführung zum Thema GMI macht zusätzliche Unterschiede deutlich: Differenziert wird zwischen der Geschäftsmodellinvention, die er als neues aber noch nicht realisiertes Konzept eines Geschäftsmodells defi‐ niert, und der Geschäftsmodellinnovation, die ein erfolgreich in die Praxis umgesetztes Geschäftsmodell beschreibt, dessen Neuheit auf Potenzial- und Bedarfsseite auch subjektiv wahrgenommen wird. Es gibt graduelle und prinzipielle GMI, die aus der Veränderung der Leistung und der Know-how-Entwertung entstehen. Das dominante GM-Design beschreibt ein sich sukzessiv im Wettbewerb durchsetzendes GM, das dann auch von einer Mehrzahl von Konkurrenten adaptiert wird. Auf Komponentenebene findet die Innovation auf der Ebene der Bestandteile statt, ohne dass das Zusammenwirken der Komponenten damit zu tun hat. Andersherum findet auf der Architekturebene eines GM eine Innovation statt, während die Komponenten unverändert bleiben. 280 Abb. 17: Optionenwürfel der Geschäftsmodellinnovation 281 4.1 Definitionen, Konzepte und Ursachen 79 <?page no="80"?> 282 Vgl. ebd. 283 Vgl. Zollenkop (2006), S.-123 284 Vgl. ebd., S.-128 285 Vgl. ebd., S.-129 Die Typologie der GMI von Zollenkop bezeichnet vier Basistypen, die sich in der Reichweite der Innovation unterscheiden: modulare GMI, architektoni‐ sche GMI, prinzipielle GMI und graduelle GMI (vgl. Abb. 17). Bei der modularen GMI werden, „je nach Reichweite - ein Bestandteil bzw. mehrere Bestandteile des Geschäftsmodells prinzipiell innoviert […], wobei die Architektur des Geschäftsmodells nur graduell verändert wird. Es erfolgt also ein Austausch auf Ebene der Bestandteile des Geschäftsmo‐ dells, bei dem die Schnittstellen zu den anderen Bestandteilen sowie deren Zusammenspiel bzw. der „Fit“ des Geschäftsmodells nur geringfügigen Modifikationen unterworfen ist.“ 282 „Praktisch als Gegenstück zur oben hergeleiteten Variante werden [bei der architektonischen GMI] die Schnittstellen und Wirkungsbeziehungen zwischen den Geschäftsmodellbestandteilen - mithin die Geschäftsmodellarchitektur - prinzipiell innoviert, während die Bestandteile selbst lediglich durch graduelle Innovationen verändert werden. Die weitgehend gleichen Module werden also in völlig neuer Art zueinander in Beziehung gesetzt, woraus sich prinzipiell neue Leistungspotenziale des Geschäftsmodells gegenüber dem Status quo ergeben.“ 283 Bei der prinzipiellen GMI erfahren „sowohl die Bestandteile als auch die Geschäftsmodellarchitektur eine prinzipielle Innovation […]. Die neuen Geschäftsmodellbestandteile weisen also keine Kompatibilität und Komple‐ mentarität mit der bestehenden Architektur des Geschäftsmodells mehr auf, sodass die Wirkungsbeziehungen zerstört werden und völlig neue Schnittstellen und damit eine neue Architektur erfordern.“ 284 Die graduelle GMI ist dann gegeben, wenn beides, sowohl die GM-Be‐ standteile als auch die Architektur nur graduell innoviert werden. Die Verbindungen zwischen den Elementen bleiben erhalten. Die Wirkungsme‐ chanismen zwischen den GM-Elementen werden lediglich inkrementell verändert. 285 80 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="81"?> 286 Afuah (2014), S.-12 287 Vgl. ebd. 289 Vgl. ebd., S.-13ff. Afuah 2014 Afuahs Herangehensweise ähnelt der von Zollenkop in gewissen Zügen. Er begegnet dem Thema mit zwei entscheidenden Fragen, die bei einer GMI relevant sind: 1) „To what extend are the rules of the game changed by the innovation? That is, how game changing is the business model innovation? [2)] Are the rules of the game changed so much that the old ways of doing things are no longer effective? ” 286 Um das Ausmaß der Veränderung verstehen und einschätzen zu können, werden zwei wichtige strategische Variablen vorgeschlagen: 287 zum einen der Grad dessen, wie sehr die GMI die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts oder einer DL beeinflusst. Bei radikalen Änderungen ist es wahrscheinlich, dass Produkte/ DL des alten GM im neuen Markt nicht mehr konkurrenz‐ fähig sind. Und zum anderen der Grad dessen, wie sehr die GMI die Leistungsfähigkeiten (Capabilities) beeinflusst bzw. überflüssig macht. Bei drastischen Änderungen kann es dazu kommen, dass die Ressourcen und Aktivitäten des alten GM für das neue nicht mehr anwendbar oder nützlich sind. Diese beiden Dimensionen werden in einer 2x2-Matrix (siehe Abb. 18) zusammengefasst. Daraus ergeben sich die folgenden vier Typen von GMI: regular, capabi‐ lities-building, position-building, revolutionary. 289 Bei einer „regulären“ GMI wird auf existierende Leistungsfähigkeiten (Capabilities), wie z. B. Ressourcen, Aktivitäten oder die Wertekette aus einem alten GM zurückgegriffen, um das neue, reguläre GM aufzubauen. Existierende Produkte bleiben in ihrem alten Markt konkurrenzfähig. Bei dem „capabilities-building“-Typus sind die für das neue GM benötigten Leistungsfähigkeiten (Capabilities) radikal unterschiedlich zu denen des alten GM. Die Produkte des alten GM bleiben aber wie beim regulären weiterhin konkurrenzfähig. Produkte beider GM können nebeneinander existieren. Änderungen in den „Spielregeln“ sind zu einem großen Teil bezogen auf die „Capabilities“. Im Gegensatz zu den beiden vorherigen verlieren in der positionsbilden‐ den GMI die Produkte/ DL des alten GM ihre Wettbewerbsfähigkeit. Nach der Innovation werden hauptsächlich nur noch die Produkte/ DL des neuen 4.1 Definitionen, Konzepte und Ursachen 81 <?page no="82"?> 290 Vgl. Afuah (2014), S.-14 291 Vgl. ebd., S.-15 Abb. 18: Types of business model innovations 288 GM nachgefragt. Die „Capabilities“, die das neue GM untermauern, sind primär die aus dem alten GM. Bei einer revolutionären GMI wird so gut wie alles geändert. Die „Capabilities“ des alten GM sind größtenteils nutzlos für eine weitere Anwendung im neuen GM und die Produkte/ DL sind ebenfalls überholt. 290 Die Matrix könnte unterstellen, dass GMI etwas Statisches ist. Die Realität verhält sich aber eher dynamisch und die GM können sich von einem der vier Typen zu einem anderen weiterentwickeln oder verändern. Die Abbildung stellt nur einen Zeitpunkt dar. 291 Osterwalder/ Pigneur 2011 Die Gründe für eine GMI können vielfältig sein. Wie oben in Bezug auf die Verbindung zwischen Strategie und GM bereits gezeigt wurde, resultiert das GM aus der Unternehmensstrategie, die GMI hat somit ihren Ursprung auch dort. 82 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="83"?> 292 Vgl. Osterwalder/ Pigneur (2011), 142f. Nach Osterwalder/ Pigneur können die Ideen für eine GMI (angelehnt Business Model Canvas) in jedem der von ihnen definierten neun Bausteine (vgl. Abb. 35 weiter unten) ihren Ursprung haben, es werden dennoch vier bzw. fünf Ausgangsunkte identifiziert, die Epizentren der GMI: 292 1. Ressourcenbedingt: Der Ursprung für eine Erweite‐ rung oder Veränderung des GM liegt hier in der existie‐ renden Infrastruktur eines GM oder in dem Verbund mit Schlüsselpartnern. 2. Angebotsbedingt: Hier werden neue Werteangebote für den Kunden und für Partner geschaffen, die Auswir‐ kungen auf andere Bausteine haben. 3. Kundenbedingt: Der Ursprung der Innovation liegt bei den Kundenbedürfnissen oder aber auch in dem Wunsch nach einem erleichterten Zugang oder gestei‐ gerter Bequemlichkeit. Auch hier werden andere Bau‐ steine tangiert. 4. Finanzbedingt: Ausgangspunkt sind neue Einnahme‐ quellen, Pricing-Mechanismen oder geänderte Kosten‐ strukturen, die ebenfalls weitere Bausteine betreffen. 5. Durch mehrere Epizentren bedingt: Hier liegt der Ursprung der Innovation nicht nur bei einem, sondern bei mehreren Bausteinen des BMC. Die Auswirkungen können wiederum mehrere weitere Bausteine betreffen. 4.1 Definitionen, Konzepte und Ursachen 83 <?page no="84"?> 293 Osterwalder/ Pigneuer (2011), S.-249 294 Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-250 Ziele und Motivationen für Geschäftsmodellinnovationen sind in Tabelle 3 dargestellt: Geschäftsmodellgestaltung und -innovation (Ziele) Besondere Faktoren für etablierte Organisationen (Motivationen) Marktbedürfnisse erfüllen: ein un‐ befriedigtes Marktbedürfnis erfüllen Reaktiv: mit dem bestehenden Ge‐ schäftsmodell aus einer Krise hervorge‐ hen Markteinführung: eine neue Techno‐ logie, ein Produkt oder eine Dienstleis‐ tung auf den Markt bringen oder beste‐ hendes geistiges Eigentum ausnutzen Adaptiv: das bestehende Geschäftsmo‐ dell anpassen, verbessern oder verteidi‐ gen Marktverbesserung: einen bestehen‐ den Markt verbessern oder aufbrechen Expansiv: eine neue Technologie, ein neues Produkt oder eine neue Dienst‐ leistung einführen Marktneubildung: eine vollkommen neue Geschäftsart schaffen Proaktiv/ Explorativ: sich auf die Zu‐ kunft vorbereiten Herausforderungen: • Das richtige Modell finden • Das Modell vor einer vollständigen Einführung testen • Den Markt veranlassen, das neue Mo‐ dell zu übernehmen • Das Modell kontinuierlich an das Feedback des Marktes anpassen • Mit Unwägbarkeiten umgehen Herausforderungen: • Appetit auf neue Modelle entwickeln • Alte und neue Modelle aufeinander abstimmen • Mit eigennützigen Interessen umge‐ hen • Sich langfristig orientieren Tab. 3: Ausgangspunkt für die Geschäftsmodellinnovation 293 4.2 Gestaltungsprozess Die Geschäftsmodellinnovation erfolgt nur in seltenen Fällen allein auf‐ grund eines glücklichen Zufalls. Bei einer geplanten GMI besteht die Schwie‐ rigkeit darin, das existierende Durcheinander und unerwartete Umfeld des Innovations- und Designprozesses so weit zu ordnen, dass strukturiert vor‐ gegangen werden kann. Der „Designstandpunkt“ 294 beschreibt den Umstand, dass Alternativen abwägen und analysieren keine gute Methode für diesen 84 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="85"?> 295 Vgl. ebd. 296 Vgl. Chesbrough/ Rosenbloom (2002), S.-356 297 in Anlehnung an Osterwalder/ Pigneur, 2011, S.-253 298 Vgl. Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-253f. 299 Vgl. Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-253, 256 Gestaltungsprozess ist und es zielführendere Möglichkeiten zu einem neuen GM gibt. 295 Die GMI kann nicht exakt vorhergesehen und geplant werden, sondern muss ausprobiert werden, um dann aus den Fehlern zu lernen und Adaptionen vorzunehmen. 296 Osterwalder/ Pigneur 2011 Nach Osterwalder/ Pigneur hat ein Prozess zur GM-Gestaltung fünf Phasen (vgl. Abb. 19): Abb. 19: Die fünf Phasen der GM-Gestaltung (nach Osterwalder/ Pigneur) 297 Das Mobilisieren beschreibt die Vorbereitung auf die Geschäftsmo‐ dell(neu)gestaltung. Hier werden die Voraussetzungen geschaffen, indem alle notwenigen Elemente zusammengetragen werden, das notwenige Team eingeschworen wird, sowie Motivation und ein Bewusstsein für die Not‐ wendigkeit eines neuen Geschäftsmodells geschaffen wird. 298 Die zweite Phase, das Verstehen, umfasst die Recherche- und Analy‐ searbeit bezogen auf die für den Gestaltungsprozess notwendigen und geeigneten Elemente. Verstehen heißt auch, die in der ersten Phase erfolgten Aktivitäten, Komponenten, aber auch vor allem das notwenige Wissen über das Umfeld, die Technologie und die Kunden zu vertiefen. Es werden zudem Informationen gesammelt, Experten befragt und die Kunden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und ggf. Probleme untersucht. 299 4.2 Gestaltungsprozess 85 <?page no="86"?> 300 Vgl. ebd., S.-253, 258 301 Vgl. ebd., S.-253; vgl. Schallmo (2013), S.-89 302 Vgl. Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-253 303 Schallmo (2013), S.-89 304 Bock/ George (2014) in: EuropeanBusinessReview Online 305 Vgl. ebd. Beim Gestalten geht es um die Integration der Analyse- und Rechercheer‐ gebnisse aus der vorherigen Phase. Daraus resultierend werden Prototypen für mögliche Geschäftsmodelle erstellt und getestet, um aus der Menge an Ideen eine realisierbare GM-Option auszuwählen. 300 Beim Implementieren geht es darum, die in der vorherigen Phase ausge‐ wählten GM-Prototypen aus der Gestaltungsphase in die Praxis umzusetzen und am Markt zu implementieren. 301 Beim Durchführen des Geschäftsmodells müssen, abhängig von Marktreaktionen, Adaptionen und Korrekturen durchgeführt und eine Managementstruktur geschaffen werden, um Funktionen wie eine fortdauernde Überwachung, Bewertung oder weitere Adaptionen und Modifikationen gewährleisten zu können. 302 Schallmo bezeichnet diese Phase in seiner Stellungnahme daher auch als „Steuern des Geschäftsmodells.“ 303 Bock/ George 2014 Der Ansatz der „agilen Geschäftsmodellinnovation“ (agile business model innovation 304 ) beinhaltet zwei grundlegende Stufen und vier Regeln, die ein Unternehmen befolgen sollte, um erfolgreich seine GM zu innovieren: 305 Stufe 1: Geschäftsmodellinnovation fördern Auf Basis von Interviews mit mehr als 700 CEOs sollten die treibenden Kräfte für eine GMI identifiziert werden. Dabei kam heraus, dass GMI nicht notwendigerweise eine dynamische Fähigkeit ist, die sich wie eine erlernbare Qualifikation anreichert und von Mal zu Mal besser wird. 86 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="87"?> 306 Vgl. ebd. 307 Vgl. Bock/ George (2014), in EuropeanBusinessReview Online 308 Vgl. ebd. „[…] Getting it right once does not predict getting it right again.“ 306 Als Treibkräfte wurde bezeichnet, dass GM-Designer einen weiteren Ho‐ rizont besitzen. Sie sind eher auf Globalisierung und sich ändernde geo‐ politische und umweltbedingte Zusammenhänge, wie industriebedingte Probleme, eingestellt. Außerdem suchen GM-Designer aktiv nach unste‐ tigen und disruptiven Innovationen. Sie bauen auf eine starke zentrale Führung auf Geschäftsführerebene. Während andere Innovationen von einer Bottom-Up Beteiligung des Teams profitieren, benötigt die GMI eine top-down Führung bei radikalen Veränderungen. 307 Stufe 2: Ein agiler Geschäftsmodellinnovator werden Die Agilität, während der GMI fordert die traditionellen Theorien zur Flexibilität und Innovation heraus. Die folgenden vier Regeln für ein agiles GMI sind schwierig umzusetzen, da sie den Grundsätzen des strategischen Wachstums widersprechen, dennoch sind sie hilfreich und notwendig 308 : 1. Regel: Strukturen vereinfachen - Da während der Innovation die Füh‐ rungsaufmerksamkeit auf einem Höchststand ist, müssen die internen Strukturen vereinfacht bzw. verschlankt werden und Aktivitäten mit niedriger Priorität an zuverlässige Partner delegiert werden. 2. Regel: Wissenspartnerschaften - Während die Aufmerksamkeit von Ne‐ bentätigkeiten reduziert wird, muss durch Partnerschaften der Zugang zu (neuem) Wissen gesichert werden, da Wissen einen Schlüsselfaktor darstellt. 3. Regel: Eigenständigkeit (self-reliance) der Innovation fördern - Da bei einer Innovations-Partnerschaft der Partner die resultierenden Oppor‐ tunitäten abweichend wahrnehmen kann, die Koordination von zwei oder mehr unterschiedlichen Unternehmensstrukturen, -kulturen und Kapitalprofilen hohe Kosten erzeugen kann und die Partnerschaft für eine GMI zudem die Gefahr eines sehr geringen Wertes birgt und der Partner zum Konkurrenten werden kann, muss die agile GMI selbstständig sein. 4.2 Gestaltungsprozess 87 <?page no="88"?> 309 Bock/ George (2014), Onlineartikel 4. Regel: Kreativität auch an den Unternehmensgrenzen anerziehen - Da die GMI notwendigerweise auch neue, unbekannte Märkte und wertschaffende Aktivitäten erkunden, ist Kreativität im Unternehmen unerlässlich. Während einige Unternehmen sich dafür auf den Scharf‐ sinn einiger Schlüsselmitarbeiter verlassen, fördert ein agiler GM-Desi‐ gner schnelle und kostengünstige Experimente an den Schnitt- oder Nahtstellen mit Kunden und Märkten. Dies generiert Informationen über neue Trends und vereinfacht das Testen von Prototypen. Abb. 20 zeigt, wie die Regeln der agilen GMI auf den Treibkräften der GMI aufbauen: Abb. 20: The agile BMI rules build on the drivers of business model innovation 309 88 4 Geschäftsmodellinnovation <?page no="89"?> 310 Müller-Stevens/ Lechner (2011), S.-401 311 Vgl. Zollenkop (2006), S 118f. 312 Schallmo (2014), S.-456 5 Innovative Geschäftsmodelle Der Vollständigkeit halber wird nun noch der Begriff der „innovativen Geschäftsmodelle“ kurz erläutert und abgegrenzt, da dieser regelmäßig in Zusammenhang mit GM und GMI Erwähnung findet. Müller-Stevens/ Lechner beschreiben innovative GM wie folgt: „Immer wieder gelingt es Unternehmen, mit innovativen Geschäftsmodellen die Logik ihrer Branche zu erneuern. Das Ergebnis ist, dass im Anschluss nach ‚neuen Spielregeln‘ in einer Branche gearbeitet wird und auch etablierte Unternehmen der Branche diese nicht ignorieren können. Innovative Geschäftsmodelle basieren oft, aber nicht immer, auf technologischen Entwicklungen. Sie eröffnen den Zugang zu neuen Geschäftsfeldern, um Aktivitäten in einer markant verbesserten Form zu erbringen.“ 310 Hier ist nicht grundlegend etwas anderes gemeint als bei den zuvor beschrie‐ benen Begriffen des GM und der GMI. Innovative GM sind eher wie die Idee des dominanten Geschäftsmodelldesigns, welches bei Zollenkop im Rahmen der GMI erwähnt wurde. 311 Die Definition von Schallmo macht eher den Unterschied zwischen „innovativen Geschäftsmodell“ und Geschäftsmodellinnovation deutlich: „In der Geschäftsmodell-Ideen-Gewinnung (1. Phase im Vorgehensmodell der Geschäftsmodell-Innovation) erfolgt mit Hilfe von Kreativtechniken die Ableitung von Ideen für neue und innovative Geschäftsmodelle, ohne sich an bestehende Denkraster oder bestehenden Geschäftsmodellen zu orientieren.“ 312 Hier sind innovative GM als Teil des Gestaltungsprozesses bei GMI zu interpretieren. Im Folgenden wird Zollenkops Differenzierung als Grundlage benutzt, nach der es sich bei einem „innovativen Geschäftsmodell“ um ein radikal neues Geschäftsmodell handelt, das nicht auf einem bereits bestehenden Geschäftsmodell basiert. Außerdem differenziert Zollenkop „zwischen der Geschäftsmodellinvention, die er als neues aber noch nicht reali‐ siertes Konzepts eines Geschäftsmodells definiert, und der Geschäftsmodellinno‐ <?page no="90"?> 313 Zollenkop (2006), S.-118 vation, die ein erfolgreich in die Praxis umgesetztes Geschäftsmodell beschreibt, dessen Neuheit auf Potenzial- und Bedarfsseite auch subjektiv wahrgenommen wird.“ 313 Zollenkops Logik folgend und seinen Gedankengang durch Schallmos Aussage und Definition erweiternd, könnte der Begriff des „innovativen Ge‐ schäftsmodells“ zwischen die Geschäftsmodellinvention und die Geschäfts‐ modellinnovation eingefügt werden (vgl. Abb. 21): Abb. 21: Begriffe innovatives GM, GMI und GM-Invention 90 5 Innovative Geschäftsmodelle <?page no="91"?> Literatur Afuah, A. (2014): „Business Model Innovation - Concepts, Analysis and Cases“; 1. 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Innovation als neuartige Produkte oder Prozesse der Erstmaligkeit nach Schmookler (1966), S.-2: „When an enterprise produces a good or service or uses a method or input that is new to it, it makes a technical change. The first enterprise to make a given technical change is an innovator. Its action is innovation.“ " Kieser (1969), HWO,1.Aufl., S.-742: Als Innovationen sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die die Organisation zum ersten Mal durchführt.“ 3. Innovation als neuartige Produkte oder Prozesse der Wahrnehmung nach Rogers (1983), S.-11: „An innovation is a idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. It matters little, so far as human behavior is concerned, whether or not an idea is „objectively“ new-… The perceived units of the idea for the individual determines his or her reaction to it. If the idea seems new to the individual, it is an innovation.“ Zaltman et al. (1984), S.-10: „… We consider as an innovation any idea, practice or material artifact perceived to be new by the relevant unit of adoptation.“ 4. Innovation als neuartige Kombination von Zweck und Mitteln Moore Tush‐ man (1982), S.-132: „Most generally, innovation can be seen as the synthesis of a market need with the means to achieve and produce a product to meet that need.“ Rickards (1985), S.-10f., 28f.: „Innovation is a process-… is the process of matching the problems (needs) of systems with solutions which are new and relevant to those needs-…“ <?page no="100"?> 314 Hauschildt/ Salomo (2011), S.-6f. 5. Innovation als Verwertung neuartiger Produkte oder Prozesse Roberts (1987), S.-3: „… innovation = invention + exploitation. The invention pro‐ cess covers all efforts aimed at creating new ideas and getting them to work. The exploitation process includes all stages of commercial development, application and transfer, including the focussing of ideas or inventions towards specific objectives, evaluating those objectives, downstream transfer of research and/ or development results, and the eventual broad-based uti‐ lization, dissemination, and diffusion of the technology-based outcomes.“ Brockhoff (1992), S.-28: - „Liegt eine Erfindung vor und verspricht sie wirtschaftlichen Erfolg, so werden Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung erforderlich, Produktion und Mar‐ keting müssen in Gang gesetzt werden. Kann damit die Einfüh‐ rung auf dem Markt erreicht werden oder ein neues Verfahren eingesetzt werden, so spricht man von einer Produktinnovation oder einer Prozessinnovation.“ 6. Innovation als Prozess Goldhar (1980), S.-284: „Innovation from idea generation to problem-solving to com‐ mercialization, is a sequence of organizational and individual behavior patterns connected by formal resource allocation decision points.“ Dosi (1988), S.-222: „…innovation concerns the search for, and discovery, expe‐ rimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organizational set-ups.“ 7. Innovation als neuartige Dienstleistungen jenseits industrieller Pro‐ dukte und Prozesse Chmielewicz (1991), S.-84: „Unter Innovationen werden pauschal betrachtet Neuerungen verstanden. Dabei können insbes. Finanzinnovationen (z.-B. neue Wertpapiertypen), Sozialinnovationen (z. B. gleitende Ar‐ beitszeit), Marktinnovationen (Durchdringung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte), Organisationsinnovationen (z.-B. Spartenkonzept, Holdingkonzern), Produktinnovationen und Verfahrensinnovationen (Prozessinnovationen) unterschieden werden.“ Damanpour (1991), S.-556: „Innovation is defined as adoption of an internally generated or purchased device, system, policy, program, process, product or service that is new to the adopting organization.“ Tab. 4: Definitionen von Innovation 314 100 Weitere Informationen <?page no="101"?> Autor Definition Treacy/ Wiersema (1997), S.-10f. „Das zweite Konzept, das am Kundenutzen orientierte opera‐ tive Geschäftsmodell, beschreibt das Zusammenwirken von operativen Prozessen, Managementsystemen, Organisations‐ struktur und Unternehmensstruktur, das einer Firma ermög‐ licht ihre Leistungsversprechen einzulösen. Es handelt sich dabei um die Systeme Infrastruktur und das Umfeld, mit de‐ rer Hilfe der Käufernutzen realisiert wird. Das Leistungsver‐ sprechen ist Geschäftszweck, das operative Geschäftsmodell hingegen das Mittel, mit dem dieser Zweck erreicht wird.“ Timmers (1998), S.-4 „An architecture for products, services and information flows, including a description of various business actors and their roles; A description of the potential benefits for the various business actors; a description of sources of revenues.“ Wirtz (2000), S.-81f. „Mit dem Begriff Geschäftsmodell (Business Model) wird hier die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leis‐ tungssystems einer Unternehmung bezeichnet. Durch ein Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregier‐ ter Form abgebildet, welche Ressourcen in die Unterneh‐ mung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Pro‐ dukte und / oder Dienstleistungen transformiert werden. Ein Geschäftsmodell enthält dabei Aussagen darüber, durch wel‐ che Kombination von Produktionsfaktoren die Geschäftsstra‐ tegie eines Unternehmens umgesetzt werden soll und welche Funktionen den involvierten Akteuren dabei zukommen.“ Hamel (2000), S.-81f. „A business model is simply a business model that has been put into practice. […] A business concept compromises four major components: Core Strategy, Strategic Resources, Cus‐ tomer Interface, Value Network.“ Linder/ Cantrell (2000), S.-5 „Operating business models are the real thing. An operating business model is the organization’s core logic for creating value. The business model of a profit oriented enterprise explains how it makes money. Since organizations compete for customers and resources, a good business model highlights the distinctive activities and approaches that enable the firm to succeed - to attract customers, employees, and investors, and to deliver products and service profitability.“ Eriksson/ Penker (2000), S.-2f. „A business model is an abstraction of how a business func‐ tions. […] What the business model will do is provide a simplified view of the business structure that will act as the basis communication, improvements, or innovations, and define for the information system requirements that are necessary to support the business. It isn’t necessary for the business model to capture an absolute picture of the business Weitere Informationen 101 <?page no="102"?> Autor Definition or to describe every business detail. […] The evolving models also help the developers structure and focus their thinking. Working with the models increases their understanding of the business and, hopefully, their awareness of new opportunities for improving business.“ Amit/ Zott (2001), S.-493 A business model depicts the content, structure, and gover‐ nance of transactions designed so as to create value through the exploitation if business opportunities.“ Rayport/ Jaworski (2001), S.-109 „A business model is comprised of four parts: a value pro‐ position or „cluster“ of value propositions, a market space offering, a unique and defendable resource system, and a financial model. The value proposition defines the choice of target segments, the choice of focal customer benefits, and a rational for why the firm can deliver the benefit package significantly better than competitors. The offering entails a precise articulation of the products, services, and the infor‐ mation that is provided by the firm. The resource system supports the specific set of capabilities and resources that will be engaged in by the firm to uniquely deliver the offering. The financial model is the various ways that the firm is proposing to generate revenue, enhance value and grow.“ Hedman/ Kalling (2002), S.-113 „Based on the view of existing literature, we should define a business model consisting of the following causally related components, starting at the product market level: 1) custo‐ mers, 2) competitors, 3) offering, 4) activities and organiza‐ tion, 5) resources and 6) factor and production input suppliers. The components are all cross-sectional and can be studied at a given point in time. To make this model complete, we also include 7) the managerial and organizational, longitudinal process components, which covers the dynamics of the busi‐ ness model and highlights to cognitive, cultural and political constraints on purely rational changes of the model.“ Magretta (2002), S.-3 f. „A good business model remains essential to every successful organization, whether it’s a new venture or an established player. […] Business models, though, are anything but arcane. They are at heart, stories - stories that explain how enterpri‐ ses work. A good business model answers Peter Drucker’s age-old question: Who is the customer? And what does the customer value? It also answers the fundamental question every manager must ask: How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost? “ 102 Weitere Informationen <?page no="103"?> Autor Definition Rentmeister/ Klein (2003), S.-19 „Ein Geschäftsmodell ist ein Model auf hoher Abstraktions‐ stufe, das wesentliche, relevante Aspekte des Geschäfts in aggregierter, überschaubarer Form abbildet, um daran Ideen und Konzepte für Geschäfte zu finden, überprüfen und/ oder bewerten zu können.“ Afuah/ Tucci (2003), S.-3f. „A business model is a framwork for making money. It is the set of activities which a firm performs, how it performs them, and when it performs them so as to offer its customers benefits they want to earn a profit.“ Afuah (2004), S.-9 „A business model is the se of hich activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them as it uses its resources to perform activities, given its industry, to create superior customer value (low-cost or differentiated products) and put itself in a position to appropriate the value.“ Osterwalder/ Pigneur/ Tucci (2005), S.-3 „A business model is a conceptual tool constraining a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic of a specific firm. Therefore we must consider which concepts and relationships allow a simplified descriptions and representation of what value is provides to customers, how this is done and with which financial consequences.“ Zollenkop (2006), S.-48 „Das Geschäftsmodell dient als strategisches Instrument zur ganzheitlichen, unternehmensübergreifenden Beschreibung, Analyse und Gestaltung der Geschäftstätigkeit.“ Al-Debei/ El-Haddadeh/ Avison (2008), S. 7 „The business model is and abstract representation of an organization, be it conceptual, textual, and/ or graphical, of all core interrelated architectural, and financial arrangements desig‐ ned and developed by an organization presently and in the future, as well as all core products and/ or services the orga‐ nization offers, or will offer, based on these arrangements that are needed to achieve its strategic goals and objectives.“ Johnson/ Christensen/ Kagermann (2008), S.-52 „A business model, from our point of view, consists of four interlocking elements that, take together, create and deliver value. The most important to get right, by far, is the first. Customer value, proposition, profit formula, key resources and key processes.“ Baden-Fuller/ Morgan (2010), S.-22 „A business model is not recipes or scientific models or scale and role models, but can play any - or all -of these different roles for different firms and for different purposes: and will often play multiple roles at the same time.“ Weitere Informationen 103 <?page no="104"?> 315 Wirtz (2013), S.-67ff. 316 Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-31 Autor Definition Johnson (2010), S.-22 „A business model is essence, is a representation of how a business creates and delivers value, both for the customer and the company.“ Osterwalder/ Pig‐ neur (2010), S.-14 „A business model describes the rationale of how an organi‐ zation creates, delivers, and captures value.“ Teece (2010), S.-173 „A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and profits associated with the business enterprise delivering that value […] In essence, a business model embodies nothing less that the organizational and financial ‚architecture‘ of a business.“ Tab. 5: Die am häufigsten verwendeten sowie aktuellen Definitionen zum Business Mo‐ del-Konzept 315 Kanaltypen Kanalphasen Eigene direkt Vekaufsabteilung Auf‐ merk‐ samkeit Wie len‐ ken wir die Auf‐ merksam‐ keit auf die Pro‐ dukte und Dienstleis‐ tungen unseres Unterneh‐ mens? Bewer‐ tung Wie hel‐ fen wir unseren Kunden, das Wert‐ angebot unseres Unter‐ nehmens zu bewer‐ ten? Kauf Wie er‐ mögli‐ chen wir es den Kunden, spezifi‐ sche Pro‐ dukte und Dienst‐ leistun‐ gen zu kaufen? Vermitt‐ lung Wie ver‐ mitteln wir den Kunden ein Wert‐ angebot? nach dem Kauf Wie un‐ terstützen wir die Kunden auch nach dem Kauf ? Internetverkauf indirekt eigene Filiale Partner Partnerfiliale Groß‐ händler Tab. 6: Kanaltypen und Kanalphasen 316 104 Weitere Informationen <?page no="105"?> 317 in Anlehnung an Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-37 Preisgestaltung Festpreis Im Voraus festgelegte Preise beruhen auf statischen Variablen variable Preise Die Preise ändern sich mit den Markt‐ bedingungen Listenpreis: Festpreise für individuelle Produkte, Dienstleistungen oder andere Wertan‐ gebote Verhandlung: Der Preis wird zwischen zwei oder meh‐ reren Partnern ausgehandelt, abhängig von der Verhandlungsmacht und/ oder dem Verhandlungsgeschick. Abhängigkeit von Produkteigenschaf‐ ten: Der Preis beruht aus der Anzahl oder Qualität von Merkmalen des Wertange‐ bots. Ertragsmanagement: Der Preis hängt ab von Lagerbestand und Kaufzeitpunkt (im Allgemeinen an‐ gewendet bei begrenzt verfügbaren Gü‐ tern wie Hotelzimmern oder Flugzeug‐ plätzen) Abhängigkeit vom Kundensegment: Der Preis hängt von der Art und Aus‐ prägung eines Kundensegments ab. Echtzeitmarktwert: Der Preis wird dynamisch je anch An‐ gebot und Nachfrage festgelegt. Abhängigkeit von der Menge: Der Preis bestimmt sich durch die ge‐ kaufte Menge Auktionen: Der Preis wird durch das Ergebnis von Geboten festgelegt. Tab. 7: Preisgestaltungsmechanismen im Baustein der Einnahmequellen 317 Weitere Informationen 105 <?page no="106"?> 318 Völker et al. (2012), S.-27ff. 1. Ziele I. Wertsteigerung und finanzielle Oberziele II. Vision III. Mission 5. Markteinführung I. Diffusions- und Adaptionsprozesse II. Marketing-Mix (4Ps) 2. Innovationsstrategie (2 Säulen) I. Produkt-Markt-Strategie II. Technologiestrategie 6. Organisation und Prozesse I. Primärorganisation II. Sekundärorganisation III. Venture-Organisationen IV. Tertiärorganisation V. Open-Innovation VI. Standortorganisation 3. Innovationsprogramm I. Ideenmanagement II. Ideenfindung III. Planung und Steuerung des Innovationsprogramms 4. Innovationsprojekt I. Produktkonzeption II. Projektplanung und -durchführung 7. Kultur und Führung I. Kultur II. Führung III. Zusammenspiel von Kultur, Organisation und Führung Tab. 8: Elemente des Innovationsmanagements 318 106 Weitere Informationen <?page no="107"?> 319 Osterwalder/ Pigneur (2011), S.-63 Geschäftsarten Anforderungen Produktinnovation Kundenbeziehung Infrastruktur‐ management Wirtschaft Früher Marktein‐ tritt ermöglicht das Fordern von Spit‐ zenpreisen und den Erwerb großer Marktanteile; Ge‐ schwindigkeit ist der Schlüssel Die hohen Kosten der Kundenak‐ quise machen eine hohe Kundenaus‐ schöpfung erfor‐ derlich; Verbund‐ vorteile sind der Schlüssel Hohe Fixkosten er‐ fordern große Mengeneinheiten um geringere Stückkosten zu er‐ langen; Mengen‐ vorteile sind der Schlüssel Kultur Kampf um Talent; niedrige Eintritts‐ barrieren; viele kleine Mitspieler Kampf um Reich‐ weite; rasche Kon‐ solidation; einige wenige große Mit‐ spieler dominieren Kampf um Größe; rasche Konsolida‐ tion, einige wenige Mitspieler domi‐ nieren Wettbewerb Mitarbeiterzent‐ riert; die kreativen Stars werden ver‐ hätschelt Hochgradige Dienstleistungs‐ orientierung; der Kunde steh an ers‐ ter Stelle Kostenfokussiert; Schwerpunkt aus Standardisierung, Vorhersagbarkeit und Effizienz Tab. 9: Drei grundlegende Geschäftsarten 319 Weitere Informationen 107 <?page no="108"?> 320 Völker et al. (2012), S.-23 Abb. 22: St. Galler Management-Modell nach Bleicher 320 108 Weitere Informationen <?page no="109"?> 321 Hofbauer/ Bergmann (2012), S.-19 322 Gassmann/ Sutter (2013), S.-7 Abb. 23: S-Kurven-Konzept 321 Abb. 24: Management von Innovationen (normativ, strategisch und operativ) 322 Weitere Informationen 109 <?page no="110"?> 323 Osterwalder et al. (2005), S.-3 Abb. 25: Occurrences of the Term ‘Business Model’ in Scholarly Reviewed Journals 323 110 Weitere Informationen <?page no="111"?> Register Adoptionsprozesse-17 Balanced Scorecard-50 Biotechnologie-22 Bleicher-25 Canvas-51 Casadesus-Masanell-53 Customer Value Proposition-71 Delphi-Methode-39 Distributionskanäle-20 Drucker-11 Dynamic Capabilities-49 Erfahrungskurve-40 Ford-12 Gentechnik-31 Growth Model-72 Innovationsführerschaftstrategie-32 Innovationsgrad-19 Innovationsmanagement-23 Innovationsprozess-16 Kostenhöcker-41 leapfrogging-75 Lebenszyklen-50 Market-based View-42 Nischenstrategie-33 Ontogenese-35 Organizational Capabilities-49 Porter-51 RCOV Framework-70 Relevanzbaum-Verfahren-38 Resource-based View-42 Revenue Model-72 Sailingship-Effekt-31 Schumpeter-9 self-reliance-87 S-Kurve-30 St. Galler Management-Modell-25 Structure-Conduct-Performance-Paradigma 42 TCE-53 Technology-based View-42 TQM-20 TRIZ-Methode-37 Xerox-75 <?page no="112"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling Transformation der Unternehmenssteuerung durch die Digitalisierung 2023, 104 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima Aus der Perspektive nachhaltiger Entwicklung 2023, 85 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, 133 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit Grundlagen, Führung, Organisation 2024, 175 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen Steuerung und Vermarktung 2024, 152 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen Management, Steuerung, Technologien 2024, 130 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11341-5 Oguz Alakus Basiswissen Kryptowährungen 2024, 79 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11381-1 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="113"?> ISBN 978-3-381-11361-3 Innovation bedeutet Veränderung und Erneuerung. Innovation ist die Triebfeder für den Erfolg von Unternehmen und die Basis für den ökonomischen Wohlstand einer Gesellschaft. In diesem Buch werden die theoretischen Grundlagen der Innovation, die verschiedenen Perspektiven der wichtigsten wissenschaftlichen Vertreter ihrer jeweiligen Zeit sowie der Übergang zur Implementierung von tragfähigen und innovativen Geschäftsmodellen dargestellt. Dabei werden immer wieder anschauliche Beispiele angeführt, um die Umsetzbarkeit der Konzepte zu unterstreichen. Das Buch richtet sich sowohl an Studierende der Fachbereiche Management und Entrepreneurship als auch an Führungskräfte. Schmeisser / Spiger Von der Innovation zum Geschäftsmodell Wilhelm Schmeisser / Margarita Spiger Von der Innovation zum Geschäftsmodell