<?page no="0"?> Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb <?page no="1"?> Digitaler Vertrieb <?page no="2"?> Prof. Dr. Sven Seidenstricker ist Studiengangsleiter und Professor im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Ba‐ den-Württemberg in Mosbach/ Bad Mergentheim. Er lehrt dort Innovations- und Produktmanagement und forscht u. a. in den Bereichen Digitalisierung des Vertriebs und Customer Success Management. Prof. Dr. Jens Pöppelbuß ist Universitätsprofessor für Industrial Sales and Service Engineering an der Ruhr-Universität Bochum. Er erforscht die di‐ gitale Transformation von industriellen Wertschöpfungsnetzwerken sowie mit ihr einhergehende Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen. Prof. Dr. Thomas B. Berger ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Er fokussiert sich vor allem auf die Herausforderungen des Umgangs mit Risiken. Heiko Fischer studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der DHBW Mos‐ bach und TU Chemnitz. Nach praktischen Erfahrungen im Maschinen- und Anlagenbau sowie einem IT-Startup erforscht er seit 2020 im Rahmen seiner Promotion die digitale Transformation des Vertriebs. Seine Interessen sind im Vertrieb sowie dem Innovations- und Produktmanagement zu verorten. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381114429 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-11441-2 (Print) ISBN 978-3-381-11442-9 (ePDF) ISBN 978-3-381-11443-6 (ePub) Umschlagabbildung: nadla iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 1 9 1.1 9 1.2 12 1.3 17 2 21 2.1 21 2.2 28 2.3 33 3 47 3.1 47 3.2 50 3.3 53 3.4 60 4 67 4.1 67 4.2 68 4.3 69 4.4 78 4.5 84 5 87 5.1 87 5.2 89 6 95 99 120 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklung des digitalen B2B-Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristika des digitalen B2B-Vertriebs . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kund: innenzentrierung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristika der modernen Kund: innen . . . . . . . . . . . . . Customer Journeys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Customer Success Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluation von Technologiepotenzialen . . . . . . . . . . . . . . . . Extended Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Big Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Künstliche Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetenzen und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertriebsmitarbeitende als Schlüssel zum Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rahmenkonzept für die Digitalisierung des Vertriebs . . . . Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . Führung im digitalen Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agilität im digitalen Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abschließende Implikationen für den digitalen Vertrieb . . . . . . . . Auswirkungen auf die Kund: innen-Vertriebsbeziehung . . . Vom digitalen Vertrieb zu neuen Geschäftsmodellen . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="7"?> Vorwort Die Digitalisierung ist allgegenwärtig. Auch der Vertrieb digitalisiert sich. Der Verkauf über digitale Marktplätze, virtuelle Verkaufsgespräche oder automatisierte Bestellungen sind heute bereits Standard. Trotzdem wird die Digitalisierung den Vertrieb weiterhin fundamental verändern. Der Wandel wird getrieben durch neue Technologien, veränderte Kund: innen‐ bedürfnisse, andere Erlös- und Geschäftsmodelle oder neu entstandenen Berufe und Rollen in Organisationen. Das vorliegende Buch spannt den Bogen von den Anfängen des digitalen Vertriebs bis zum heutigen Stand. Mehr denn je steht beim digitalen Vertrieb die Kund: in im Mittelpunkt. Echte Werte für Kund: innen zu schaffen, ist immer noch elementar für einen erfolgreichen Vertrieb. Dazu ist es notwendig, die Bedürfnisse und Eigenschaften der Kund: innen zu kennen, um sie entlang der Customer Journey optimal begleiten zu können. Das Ziel, Kund: innen in ihrem Tätigkeitsfeld erfolgreich zu machen, wird durch einen neuen Managementansatz ganzheitlich und systematisch unterstützt. Ein solchermaßen gestaltetes Customer Success Management hat sich in der Praxis bewährt und greift viele Aspekte des digitalen Vertriebs auf. Kennzeichen des digitalen Vertriebs ist die Nutzung von (digitalen) Techno‐ logien. In diesem Buch konzentrieren wir uns insbesondere auf Extended Reality, Big Data und künstliche Intelligenz, da diese aus heutiger Sicht in naher Zukunft viele Veränderungen in der Art und Weise, wie im Vertrieb gearbeitet wird, auslösen werden. Erfolgreicher digitaler Vertrieb geht daher mit einem Wandel in der Organisation und den notwendigen Kompetenzen einher. Wir diskutieren, welche zukünftigen Kompetenzen der digitale Vertrieb benötigt, welche Auswirkungen dies auf die Führung hat und wie der Volatilität und Dyna‐ mik der globalen Märkte effizient begegnet werden kann. Abschließend zeigen wir den Zusammenhang zwischen digitalem Vertrieb und neuen Geschäftsmodellen auf und beleuchten insbesondere die Potenziale von Plattformgeschäftsmodellen. Dieses Buch ist das Ergebnis jahrelanger Forschung auf diesem Gebiet. Wir haben zahlreiche qualitative und quantitative Studien mit zum Teil internationaler Perspektive durchgeführt. Dabei standen wir stets im Aus‐ tausch mit weltweit führenden Großunternehmen und innovativen Hidden <?page no="8"?> Champions. In internationalen Netzwerken haben wir unsere Erkenntnisse geteilt und reflektiert. Wir danken daher allen Beteiligten für ihre Unter‐ stützung bei diesen Projekten und die wertvollen Erkenntnisse, die wir daraus gewinnen konnten. Ferner gilt unser Dank Herrn Dr. Jürgen Schechler vom UVK Verlag München, der die Entstehung dieses Buches stets professionell, freundlich und geduldig unterstützt hat. Bad Mergentheim, Bochum, Stuttgart und Paris im November 2024 8 Vorwort <?page no="9"?> 1 Grundlagen 1.1 Entwicklung des digitalen B2B-Vertriebs Als Schnittstelle zwischen Kund: innen und Anbieterunternehmen vereint sind die Aufgaben des Vertriebs darauf ausgerichtet Kund: innen zu beraten und Kaufabschlüsse zu erzielen (Homburg, 2020; Tintelnot, 2023). Der „mo‐ derne“ Vertrieb ist eng mit dem Aufkommen der Massenproduktion im spä‐ ten 19. Jahrhundert verknüpft. In der Vergangenheit stand ausschließlich der Austausch von Gütern im Vordergrund und der Handel war eher kurzfristig ausgerichtet (Hartmann et al., 2018). Ein Jahrhundert später haben sich die Merkmale des Business-to-Business(B2B)-Vertriebs grundlegend verändert und erweitert. Der Vertrieb trägt nicht nur die Verantwortung für den Verkauf, sondern ist verstärkt für die Betreuung der Kund: innen entlang des gesamten Vertriebsprozesses verantwortlich. Er soll Mehrwerte für die Kund: innen schaffen, verbindet unterschiedliche Akteur: innen, um Kund: innenprobleme zu lösen und, hat die Kund: innenbeziehung auf stra‐ tegischer und operativer Ebene im Blick (Plouffe et al., 2023). Hierfür analysiert dieser Märkte, entwickelt Vertriebskonzepte weiter, ist an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt und unterstützt die Ausrichtung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen (Hiemeyer, 2020; Purle et al., 2023). In der Konsequenz erfährt der Vertrieb eine zunehmende Professionalisierung und einen Wandel seiner Funktion. Insbesondere folgende Trends haben dazu geführt, dass die Arbeit des B2B-Vertriebs komplexer wird (Kreutzer et al., 2020; Tintelnot, 2023): • Wurden früher die Märkte von den Verkäufer: innen dominiert, hat sich mittlerweile dieses Machtgefüge gewandelt. Auf den heutigen Märkten lässt sich eine Dominanz der Käufer: innenmärkte beob‐ achten. • Früher stand die Produktion einer möglichst großen Menge von identi‐ schen Produkten zu möglichst günstigen Preisen im Vordergrund. Heute spielt hingegen die Individualität eine größere Rolle und Kund: innen achten verstärkt auf Nachhaltigkeit. • Sowohl Kunden: innenals auch Anbieter: innenunternehmen agieren heute global. Dies bedingt eine strategische Ausrichtung des Ver‐ triebs sowie eine verstärkte Vernetzung. <?page no="10"?> • Die Digitalisierung ermöglicht und erfordert neue Geschäftsmodelle. Digitale Möglichkeiten sind in Produkte zu integrieren und für die Kund: innen steht der Wertbeitrag eines Produkts über die gesamte Nutzungsdauer im Vordergrund. • In der Vergangenheit war die Kund: innenbeziehung persönlicher und wurde eher analog gepflegt. Infolge der digitalen Möglichkeiten findet eine Verlagerung in den digitalen Raum statt, wodurch die Kund: in‐ nenbeziehung zunehmend digital geprägt wird. Zu beachten ist, dass sich der Vertrieb schon immer fortlaufend im Wandel befand, weshalb sich auch die Vertriebsfunktion stetig verändert hat (Doyle, 2016). Der aktuelle Wandel zum digitalen Vertrieb wird maßgeblich durch den Megatrend der Digitalisierung und den damit einhergehenden Ein‐ satz digitaler Technologien im Vertrieb vorangetrieben (Agnihotri et al., 2023; Fischer, Seidenstricker, et al., 2023; Voss et al., 2023). Es sei darauf verwiesen, dass die Nutzung digitaler Technologien im Vertrieb historisch gesehen nichts Neues ist, sondern bereits lange Tradition hat. Bereits in den 1970er Jahren wurde die E-Mail erfunden und in den 1980er Jahren hielten Bürocomputer Einzug. In den 1990er Jahren vereinfachen Suchmaschinen das Aufspüren neuer Inhalte im Internet und erste CRM-Systeme kamen auf den Markt. Seit den 2000ern nimmt die Vernetzung durch Social-Me‐ dia-Plattformen stetig zu (Elste, 2023). Im Jahr 2022 wurde mit ChatGPT KI-Technologie für jeden erleb- und anwendbar. Folglich hat der technolo‐ gische Wandel im Vertrieb seine Ursprünge im letzten Jahrhundert und beschleunigt sich rasant. Besonders die Möglichkeit große Datenmengen zu speichern, auszuwerten und zur systematischen Entscheidungsfindung zu nutzen, treibt den aktuellen Digitalisierungsschub voran (Yang & Wang, 2020). Aktuell entfalten insbesondere die Technologien Künstliche Intelligenz (KI), Big Data sowie Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) ihre Wirkung auf den B2B-Vertrieb und ermöglichen eine weitgehende Automatisierung des Vertriebs. Schon heute können durch diese Techno‐ logien Aufgaben entlang des gesamten Vertriebsprozesses übernommen werden, wodurch sie einen wichtigen Beitrag zur Wertgenerierung leis‐ ten. Technologien können den Vertrieb bei seiner Entscheidungsfindung unterstützen oder einzelne Prozessschritte vollständig übernehmen (Fischer, Seidenstricker, et al., 2023; Paschen et al., 2020, 2021; Voss et al., 2023). 10 1 Grundlagen <?page no="11"?> Zu betonen ist, dass der digitale Wandel des Vertriebs nicht nur aus Vertriebsseite betrachtet werden sollte. Die Implementierung digitaler Tech‐ nologien hat das Potenzial, sich sowohl positiv auf den Vertrieb als auch auf die Kund: innen auszuwirken, was zu einer Verbesserung der Kund: in‐ nen-Vertriebsbeziehung führt (Ahearne et al., 2022; Fischer, Seidenstricker, et al., 2023). Mögliche Mehrwerte, die aus der Implementierung digitaler Technologien im Vertrieb resultieren, sind in Tabelle 1.1 aufgeführt. Mehrwert Vertrieb Mehrwert Kund: innen Systematische Informationsauswertung Systematische Informationsauswertung Reduktion der Komplexität im Vertriebsprozess Verbesserter Angebots- und Preisüberblick Kostensenkung durch Effizienzsteigerung Vereinfachte Kaufabwicklung Höhere Reichweite und Bekanntheit Vernetzung mit anderen Kund: innen Erhöhung der Effektivität Verbessertes Kauferlebnis Optimierung der Kund: innenbeziehung Verkürzte Reaktions- und Servicezeiten Tabelle 1.1: Mehrwerte für Kund: innen und Vertrieb Quelle: Elste-(2023) Digitale Möglichkeiten verbessern die Zusammenarbeit mit anderen Abtei‐ lungen und eröffnen neue Perspektiven im Hinblick auf die Kund: innenana‐ lyse. Kund: innen können leichter informiert werden. Beispielsweise kann über Postings in sozialen Netzwerken eine enorme Reichweite generiert werden. Der Vertrieb ist in der Lage, Inhalte auf spezifische Kund: innengrup‐ pen auszurichten und durch gezielte Content-Optimierungen bzw. Suchma‐ schinenoptimierung die zielgerichtete Verbreitung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig erleichtert das die Informationsakquise auf Kund: innenseite. Sie finden relevante Inhalte einfacher oder sie werden ihnen aktiv vorge‐ schlagen. Sie erhalten dadurch einen besseren Überblick über verfügbare Produkte, deren Preise und Wertbeiträge. Darüber hinaus können sich Vertrieb und Kund: innen ohne großen Aufwand, spontaner und unverbind‐ licher im Rahmen von Online-Webinaren oder Online-Schulungen austau‐ schen. Besonders Chatbots können weniger komplexe Kund: innenanfragen 1.1 Entwicklung des digitalen B2B-Vertriebs 11 <?page no="12"?> beantworten und entlasten dadurch den Vertrieb, da sie unverzüglich auf Kund: innenanfragen reagieren können (Kober, 2020). Der technologische Fortschritt bringt für Unternehmen zahlreiche Vor‐ teile mit sich, stellt sie jedoch auch vor neue Herausforderungen. Besonders in Bereichen des Maschinenbaus sind die Märkte gesättigt und echte Neu‐ heiten kommen nur noch selten auf den Markt. Dies liegt daran, dass bestehende Produkt- und Prozesstechnologien bereits einen hohen Reife‐ grad aufweisen (Cooper, 2011; Mader & Eschenfelder, 2012). Unternehmen haben erkannt, dass die Kund: innenbedürfnisse durch reine Produktinno‐ vationen auf Dauer nicht mehr befriedigt werden können, sondern der Wertbeitrag zum Kund: innengeschäft während der Nutzungszeit maßgebli‐ ches Entscheidungskriterium ist (Macdonald et al., 2016). Dies resultiert in Produkte, die mit digitalen Dienstleistungen verknüpft werden. Hierfür ist es mehr denn je wichtig, das Kund: innengeschäft tiefgreifend zu verstehen (Ebel et al., 2022; Raff et al., 2020). Der Vertrieb als zentrale Kontaktperson der Kund: innen kann am besten einschätzen, was sie heute, mittel- und langfristig benötigen (Tintelnot, 2023). Gleichzeitig ist zu beachten, dass digitale Produkte andere Charaktereigenschaften aufweisen und daher auch andere Verkaufsstrategien erfordern (Fischer, Seidenstricker, Ramm, et al., 2022; Kropp, 2020; Mader & Eschenfelder, 2012). Um diese digitalen Produkte entwickeln und verkaufen zu können, ist eine verstärkte Zusammenarbeit der marktbezogenen Disziplinen erforderlich (z. B. Marketing, Vertrieb, Produktmanagement, Kund: innenservice). Dies wiederum gelingt, wenn durch digitale Technologien Informationen für alle relevanten Abteilungen zugänglich sind (S. Hoffmann, 2020; Tintelnot, 2023). 1.2 Charakteristika des digitalen B2B-Vertriebs Der Vertrieb ist als Schnittstelle zwischen Kund: innen und dem Anbieterun‐ ternehmen zu verstehen. Die konkreten Aufgaben des Vertriebs hängen stark vom Unternehmen und der Branche ab. Er ist dafür verantwortlich, Produkte an Kund: innen zu verkaufen, weshalb seine Tätigkeiten direkte Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn des Unternehmens haben. Um Produkte zu verkaufen, analysiert er seine Kund: innen und leitet auf Basis seiner Kund: inneneinblicke ein passendes Wertangebot ab. Der Vertrieb hat sowohl Verantwortung für das operative Verkaufen als auch die strategische Ausrichtung seiner Tätigkeiten (Hiemeyer, 2020; Kreutzer et al., 2020; Purle et al., 2023). 12 1 Grundlagen <?page no="13"?> In der Vergangenheit wurde differenziert zwischen dem B2B- und Business-to-Consumer(B2C)-Vertrieb. Die beiden Vertriebsformen un‐ terscheiden sich maßgeblich hinsichtlich der Kund: innen, die bedient werden. Während der B2B-Vertrieb Geschäftskund: innen bearbeitet, kümmert sich der B2C-Vertrieb um Privatkund: innen bzw. Endver‐ braucher: innen. Die folgende Tabelle 1.2 zeigt weitere typische Unter‐ scheidungsmerkmale zwischen den beiden Märkten. - B2B B2C Zielgruppe Geschäftskund: innen Privatkund: innen Herkunft der Nachfrage abgeleitet originär Beziehung langfristig kurzfristig Vertriebsprozess komplex, lang einfach, kurz Beschaffungsprozess formalisiert, Mehrper‐ sonenentscheidung autonom Intermediäre wenige viele Käufer: innen wenige viele Anbieter: innen wenige viele Angebotscharakter hohe Individualität geringe Individualität Abhängigkeit groß klein Tabelle 1.2: B2B- und B2C-Markt im Vergleich Quelle: Grewal-& Lilien (2012), Lilien (2016), Pförtsch et al. (2022) Inzwischen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die strikte Unterschei‐ dung zwischen B2B und B2C zunehmend an Bedeutung verliert. Infolge der aktuellen technologie- und kund: innengetrieben Umwälzungen in der Vertriebslandschaft, verändern sich die beiden Märkte. Wenngleich der B2B-Vertrieb in der Vergangenheit weniger digitalisiert war als der B2C-Vertrieb (Rodríguez et al., 2020), holt dieser seit der Corona-Pandemie stark auf (Guesalaga et al., 2023). Unternehmen und Kund: innen setzten immer stärker auf digitale Lösungen, was zu einer verstärkten Automatisierung des B2B-Vertriebs führt (Voss et al., 2023). Dies führt dazu, dass die Grenzen zwischen B2B und B2C immer stärker verschwimmen. Beide Märkte nähern 1.2 Charakteristika des digitalen B2B-Vertriebs 13 <?page no="14"?> sich immer stärker aneinander an und enthalten typische Charakteristika des jeweils anderen Markts (Dant & Brown, 2008; Mingione & Leoni, 2020). Aus B2B-Sicht bedeutet das, dass sich die Beziehung mit den Kund: innen verändert (Ahearne et al., 2022). Folglich ist die Funktion des B2B-Vertriebs einem Wandel unterworfen und wird komplexer. Dies liegt im Wesentlichen im Megatrend der Digitalisierung begründet. Daher geht der folgende Abschnitt näher auf die digitalen Veränderungen des Vertriebs ein. Der Einfluss des Megatrends der Digitalisierung schlägt sich in drei Be‐ griffe nieder, die zu unterscheiden sind: Digitization, Digitalization und Di‐ gital Transformation. Im Rahmen der Digitization erfolgt die Überführung analoger Informationen in digitale Daten (binäre Informationen) (O’Leary, 2023). Die Digitalization geht einen Schritt weiter und beschreibt die Nutzung digitaler Technologien. Dies erhöht die Effizienz in Organisationen und ist eine wichtige Voraussetzung, um die Kund: innenbeziehung zu verbessern (Lang, 2021; Verhoef et al., 2021). Die aktuell höchste Entwick‐ lungsstufe stellt die Digital Transformation dar: Sie schöpft digitale Technologien und unterstützende Fähigkeiten vollständig aus, wodurch neue Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte und organisationale Strukturen entstehen (Bockshecker et al., 2018; O’Leary, 2023). Singh et al. (2019) übertragen dieses Konzept auf den B2B-Vertrieb und beschreiben Leitlinien zur Unterscheidung der Begriffe. Die wichtigsten Erkenntnisse daraus werden in Abbildung 1.1 zusammengefasst. • Die Digitization eröffnet den Zugang zu digitalen Daten und ermög‐ licht dadurch neue Kund: inneneinblicke und optimierte Prozesse. • Bei der Digitalization erfolgt der Einsatz von digitalen und KI-Techno‐ logien, um Kund: innenerfahrungen zu verbessern und neue Marktstra‐ tegien zu entwickeln. • Im Rahmen der Digital Transformation sind digitale und KI-Tech‐ nologien als Unternehmenswerte aufzufassen. Sie ermöglicht es neue Wertversprechen zu entwickeln, wodurch sich Umsätze und Kund: in‐ nenwert erhöhen. Um Verwirrungen um die Begriffe im weiteren Verlauf dieser Arbeit vor‐ zubeugen, erfolgt eine Orientierung am Prozessmodell von Verhoef et al. (2015). Es geht davon aus, dass die Digital Transformation als Überbegriff und finales Ziel zu verstehen ist und Digitization und Digitalization Phasen auf dem Weg zur digitalen Transformation darstellen. 14 1 Grundlagen <?page no="15"?> Digitization Digitalization Digital Transformation Einsatz von Digitization und KI- Technologien, um neue Strategien zu entwickeln und neue Möglichkeiten zu schaffen, um Kund: innen zu bedienen. Erfassen, Verarbeiten (z. B. Umwandeln in Zahlen) und Organisieren von Marketingdaten, um sie für verschiedene Ziele zugänglich und zuverlässig zu machen. Das schließt Kund: inneneinblicke, betriebliche Effizienz, Kund*innenanalysen und Marketing- Lernen mit ein. Anwendung von Digitization und KI- Technologien als Unternehmenswerte zur Verbesserung der Kompetenzen und zum Überdenken des Wertversprechens des Unternehmens. Definition Zusammen -hang Startpunkt für Digitalization Ermöglicht Digital Transformation und baut auf Digitization auf Ergebnis der Digitalization Implikationen Operationale Effizienz Datenverfügbarkeit und -reliabilität Verbesserte Prozesse Gesteigerte Kund: innenzufriedenheit Gesteigerte Umsätze Gesteigerter Kund: innenwert Beispiele Mobile CRM Internet of Things, Augmented Reality, Virtual Reality, Social Media Im Customer-Relationship-Management- System gespeicherte Kund: innendaten Data Analytics Redesign von Kund: innenprozessen unter Nutzung von KI zur Verbesserung des Kund: innenerlebnisses Wertbeitrag Abbildung 1.1: Digitization, Digitalization und Digital Transformation im B2B-Vertrieb in Anlehnung an Singh et al.-(2019) Das Ausmaß der digitalen Transformation des Vertriebs ist maßgeblich von der definierten Zielstellung abhängig (Abbildung 1.1). Zu beachten ist dabei, dass die einzelnen Phasen aufeinander aufbauen und die Digi‐ tal Transformation ohne die zuvor erfolgreich durchlaufenen Phasen nur schwerlich gelingen kann. Die Digitization bildet das Fundament, da sie alle notwendigen Daten verfügbar und nutzbar macht. Die Digitalization bildet gewissermaßen den Rohbau und ermöglicht, dass durch digitale und KI-Technologien mit Unterstützung der Daten bestehende Prozesse verbessert werden können. Die Digital Transformation ist sinnbildlich das fertige Haus, das sicher auf dem Fundament stehen soll und eine solide Struktur benötigt, um nicht einzustürzen. Für den Erfolg der digitalen Transformation des Vertriebs sollten Unternehmen daher in Phasen denken und schrittweise lernend nach vorne schreiten. Der digitalen Transformation des B2B-Vertriebs sollte in Unternehmen eine hohe Priorität zukommen, da sie darüber entscheidet, ob Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich sind oder nicht. Die hohe Be‐ deutung der digitalen Transformation des B2B-Vertriebs in der Praxis untermauern folgende Aussagen: • 90 % der Befragten aus dem C-Level sind der Meinung, dass es essenziell ist einen Wert für die Kund: innen zu liefern (Fujitsu, 2020). • Die digitale Transformation betrifft sowohl bestehende als auch zukünf‐ tige Geschäftsfelder (Fujitsu, 2020). 1.2 Charakteristika des digitalen B2B-Vertriebs 15 <?page no="16"?> • Eine verbesserte Customer Experience, höhere Geschäftsagilität und Effizienzgewinne gehören zu den Top-3-Auswirkungen der digitalen Transformation (Fujitsu, 2021). • Der Wert von persönlicher Interaktion bleibt weiterhin bestehen, muss aber neu definiert werden (Fujitsu, 2021). • Organisationen müssen den Kund: innen nahtlose Erfahrungen zwi‐ schen Online- und Offline-Kanälen ermöglichen (Fujitsu, 2021). • Je weniger komplex das zu kaufende Produkt ist, desto wichtiger ist ein Online-Kanal zum Verkauf (Ernst & Young, 2020). • 60 % der Vertriebsverantwortlichen sind davon überzeugt, dass die Digitalisierung der Vertriebsorganisation ausschlaggebend für den Ge‐ schäftserfolg ist (Roland Berger, 2015). Ein Blick auf den typischen Produktentstehungsprozess (Abbildung 1.2) verdeutlicht die Notwendigkeit einer verstärkten Integration des Vertriebs in die anderen Unternehmensbereiche. Durch seine Nähe zu den Kun‐ den: innen hat er die Möglichkeit neue Bedarfe frühzeitig zu erkennen und sein Unternehmen auf neue Marktchancen aufmerksam zu machen. Er kann die Kund: innenperspektive bei der Produktentwicklung vertreten und dadurch eine stärkere Kund: innenzentrierung bei der Produktentwicklung vorantreiben. Dadurch kann sichergestellt werden, dass eine Neuentwick‐ lung ein tatsächlich vorliegendes Kund: innenproblem löst, die vom Markt in ausreichender Höhe nachgefragt wird (Purle et al., 2023; Tintelnot, 2023). In Anbetracht der Tatsache, dass der Wert von Produkten zunehmend anhand der mit ihnen verbundenen digitalen Dienstleistungen be‐ messen wird, ist ein tiefgreifendes Verständnis der Kund: innenproblem essenziell. Auf diese Weise kann der Markterfolg einer Produktneuentwick‐ lung positiv beeinflusst werden (Hartmann et al., 2018; Plouffe et al., 2023; Vargo & Lusch, 2016, 2017). Strategie Grundlagenforschung Technologieentwicklung Entwicklung Beschaffung / Produktion Vertrieb Marktchance erkennen Markterfolg = Innovation Kund: in Abbildung 1.2: Produktentstehung und Vertrieb in Anlehnung an Tintelnot (2023) 16 1 Grundlagen <?page no="17"?> Folglich ist der digitale B2B-Vertrieb nicht als isolierte Disziplin zu be‐ trachten, sondern sollte eng mit marktbezogenen Abteilungen zusammen‐ arbeiten (Fischer & Seidenstricker, 2024; Hiemeyer, 2020). Da der Vertrieb die Schnittstelle zwischen Kund: innen und anbietenden Unternehmen ist, hört das Begriffsverständnis „digitaler B2B-Vertrieb“ beim Vertrieb nicht auf. Besonders durch die gegenwärtigen Umwälzungen sind die Kund: innen und weitere Akteur: innen viel stärker im Vertrieb zu berücksichtigen. Durch die immer komplexer werdenden Anforderungen kann der Vertrieb alleine den Wert auf Kund: innenseite nicht mehr gewährleisten. Er ist auf eine verstärkte Zusammenarbeit mit Kund: innen und weiteren Akteur: innen angewiesen, um auch im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein (Plouffe et al., 2023; Vargo & Lusch, 2016, 2017). 1.3 Herausforderungen Aufgrund der transformativen Verschiebungen, die aktuell im B2B-Vertrieb stattfinden, muss der Vertrieb sich die Frage stellen, wie er sich weiterent‐ wickeln kann, um nicht obsolet zu werden (Moncrief, 2017; Rapp et al., 2014). Es wird wichtiger denn je, die Kund: innen besser zu verstehen, um auf ihre veränderten Bedürfnisse einzugehen. Dabei müssen Vertriebs‐ mitarbeitende beachten, dass die Entscheidungen, die Kund: innen treffen, immer komplexer werden und mehr Personen in die Entscheidung einge‐ bunden werden als früher. An die Stelle von einzelnen Entscheider: innen sind Mehrpersonenentscheidungen im Buying Center getreten (Paes‐ brugghe et al., 2017). In ihm ist eine Vielzahl unterschiedlicher Personen aus verschiedensten Unternehmensabteilungen vertreten. Jede Person hat einen anderen Ausbildungs- und Tätigkeitshintergrund. Dementsprechend sind im Buying Center unterschiedliche Ansichten und Mikroziele vertre‐ ten. Das bedeutet, dass die Entscheidungsfindung und die daraus für den Vertrieb resultierende Beratungsleistung komplexer wird. Der Vertrieb muss eine Vielzahl von unterschiedlichen Personen berücksichtigen, auf diese individuell eingehen und eine Lösung anbieten, die die Bedürfnisse aller relevanten Entscheider: innen befriedigt. Die Charakteristika des Buying Centers haben einen direkten Einfluss auf die Art der Zusammenarbeit zwischen Kund: innen und Vertrieb. Herauszu‐ finden, welche Entscheider: innen eingebunden sind und welche Ansichten sie vertreten, hat daher eine hohe Priorität für den Vertrieb (Lacoste et 1.3 Herausforderungen 17 <?page no="18"?> al., 2023; Zolkiewski et al., 2023). Die folgende Abbildung 1.3 gibt einen Überblick darüber, welche Faktoren die Ausgestaltung des Buying Centers bei den Kund: innen beeinflussen. Merkmale auf Unternehmensebene − Größe − Prozesse − Führungsstil Gestaltung des Buying Centers − Größe − Beteiligung − Formalisierung − Zentralisierung Dynamiken des Buying Centers − Macht- und Einflussstruktur − Informationsfluss und -nutzung − Konflikte Abbildung 1.3: Überblick über die Einflüsse auf die Ausgestaltung des Buying Centers (Cabanelas et al., 2023) Der Aspekt der Nachhaltigkeit wird zunehmend entscheidungsrelevant für Kund: innen, genießt in der B2B-Forschung aber noch nicht die ihm gebührende Aufmerksamkeit (Cabanelas et al., 2023). Die globalen Nach‐ haltigkeitsziele der Vereinten Nationen (United Nations, 2024) sowie der European Green Deal (Europäische Kommission, 2024) geben ambitionierte Ziele für die Reduktion von Treibhausgasen vor, um klimaneutral zu werden. Aufgrund regulatorischer Bestimmungen erlangt der CO2-Fußabdruck von Produkten eine zunehmende Relevanz, so dass er zukünftig ein maßgeb‐ licher Faktor für die Kaufentscheidung sein wird (Kapitan et al., 2019). Im B2C-Markt steigt bereits spürbar die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten (Brydges et al., 2022; Roscoe et al., 2020). Im Vergleich zum B2C-Markt, wurde Nachhaltigkeit im B2B-Markt bisher nur wenig erforscht (Gabler et al., 2023; Kapitan et al., 2019; Sharma et al., 2010). Daher fehlt es im B2B-Vertrieb an Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung und den Verkauf nachhaltiger Produkte (Hoejmose et al., 2012; Y. Huang et al., 2022) und Erkenntnisse über die kund: innenseitige Wahrnehmung des Werts von Nachhaltigkeit sind gering (Keränen et al., 2023; Patala et al., 2016). Ferner mangelt es Unternehmen an geeigneten Messinstrumenten, um die Nachhaltigkeit ihrer Produkte und Lieferant: innen zuverlässig zu messen und die Einhaltung der Nachhaltigkeitsziele zu prüfen (Kapitan et al., 2019). 18 1 Grundlagen <?page no="19"?> Des Weiteren tragen digitale Technologien nicht nur zu einer veränder‐ ten Kund: innen-Vertriebsbeziehung bei, sondern verändern auch die Merk‐ male von Produkten. Digitale Technologien erweitern den Funktionsumfang traditioneller Produkte und werden durch Dienstleistungen ergänzt, die einen zusätzlichen Mehrwert für die Kund: innen bieten. Es entstehen smarte Produkt-Service-Systeme (PSS), in denen physisches Produkt, intangible Dienstleistung und digitale Technologie miteinander verschmelzen (Pirola et al., 2020; Wang, 2022). Jedoch sind smarte PSS, die mit den neuesten Technologien ausgestattet sind, nicht immer erfolgreich am Markt. Oftmals sind es eher die Produkte, die mit bereits verbreiteten digitalen Technologien ausgestattet sind (Wang, 2022). Um smarte PSS erfolgreich anzubieten, sollten Unternehmen ihre Geschäftsmodelle neu ausrichten, da der Wert nicht mehr durch die Eigentumsübertragung entsteht, sondern durch die Nutzung. Dies erfordert auf Service ausgerichtete Organisationsstrukturen, die die Wertvermittlung für die Kund: innen in den Vordergrund stellen und auf Zusammenarbeit ausgerichtet sind. Hierfür sind ein digitales Mindset im Vertrieb und der Gesamtorganisation notwendig und neue Vermarktungs‐ strategien erforderlich (Fischer, Seidenstricker, Ramm, et al., 2022; Le-Dain et al., 2023). Der Megatrend der Digitalisierung verändert die Welt des Vertriebs und erfordert ein Umdenken. Diese Erkenntnis steht oft im Konflikt mit der tatsächlichen Umsetzung im Vertrieb. Der gegenwärtige Erfolg der Ver‐ triebsmitarbeitenden basiert maßgeblich auf langjährigen Erfahrungen und Routinen. Diese über viele Jahre erworbenen Verhaltensweisen garantieren jedoch nicht erfolgreiche Vertriebsarbeit im Zeitalter der Digitalisierung. Daher ist in der Praxis häufig ein Mangel an Bereitschaft für den digitalen B2B-Vertrieb im Vertriebsteam identifizierbar (Alavi & Habel, 2021; Mattila et al., 2021). Um das Vertriebspersonal bereit für den digitalen Vertrieb zu machen, muss es sowohl die Fähigkeit besitzen, digitale Vertriebspraktiken anzuwenden als auch die Notwendigkeit hierfür erkennen (Fischer & Sei‐ denstricker, 2024; Mullins & Agnihotri, 2022). Dabei ist zu beachten, dass die Bereitschaft auf organisationaler Ebene immer auch die Bereitschaft auf Mitarbeitendenebene voraussetzt (Stevens, 2013). Obwohl die Bereitschaft für Veränderungen von Mitarbeitenden bereits seit langem untersucht wird, haben bisherige Studien die Bereitschaft nicht aus Vertriebsperspektive betrachtet (Armenakis et al., 1993; Rafferty et al., 2013) oder die Merkmale des digitalen B2B-Vertriebs nicht umfassend berücksichtigt (Gfrerer et al., 2021; Lokuge et al., 2019; Mullins & Agnihotri, 2022). Als eine der ersten 1.3 Herausforderungen 19 <?page no="20"?> Studien geben Fischer & Seidenstricker (2024) Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Bereitschaft für den digitalen B2B-Vertrieb auf Mitarbeiten‐ denebene. Allerdings fehlt es noch an fundierten Messinstrumenten, die die Merkmale des B2B-Vertriebs vollumfänglich abbilden und Rückschlüsse auf die Beeinflussung und Auswirkungen der Bereitschaft geben. Dies ist aber notwendig, um Vertriebsmitarbeitende und die Unternehmensorganisation auf den digitalen Wandel vorzubereiten. Es zeigt sich, dass der B2B-Vertrieb immer komplexer wird: • Die Merkmale der Kund: innen ändern sich, • der Vertriebsprozess verläuft immer weniger linear und • findet auf verschiedenen Unternehmensebenen statt (Dixon & Tanner, 2012; Paesbrugghe et al., 2017). Um dieser Herausforderung zu begegnen, setzen immer mehr Unternehmen auf Daten. Sie sollen Mehrwerte bieten, wie z. B. ein erweitertes Kund: in‐ nenverständnis liefern, die Entscheidungsfindung unterstützen und die Entwicklung von Werteversprechen optimieren. Wenngleich die Konzepte hierfür in Theorie und Praxis bereits hinreichend bekannt sind, scheitern Unternehmen oft an der Umwandlung von Daten zu einem konkreten Mehrwert (Hallikainen et al., 2020; Rantala et al., 2020). Es ist hilfreich, möglichst viele Daten zu haben, die in strukturierter Weise und gut auswertbar vorliegen. Oft fehlt Unternehmen eine Datenkultur, die die Nutzung von Daten zur Entscheidungsfindung fördert. Sie haben in vielen Fällen keinen ausreichen‐ den Zugang zu Daten, mangelndes technologisches Wissen, scheitern an Datenschutzverordnungen oder einer konservativen Industriestruktur. 20 1 Grundlagen <?page no="21"?> 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb 2.1 Charakteristika der modernen Kund: innen Die Kund: innen sind besser informiert als je zuvor, da sie einen besseren Zugang zu Informationen über das Anbieterunternehmen haben, sich über Vergleichsprodukte bewusst sind und sich mit anderen Kund: innen vernet‐ zen können (Ahearne et al., 2022). Durch das Internet können sie sich selbstständig und sehr tiefgreifend über Anbieter: innen und Produkte infor‐ mieren. Relevante Informationen zu Produkten sind heute online abrufbar: • Digitale Produktkataloge informieren über das Angebot, • relevante Zertifizierungen sind online einsehbar, • Produktionsstandorte und die damit verbundenen Lieferketten sind abschätzbar und • die Kundschaft kann sich ein Bild über die Werte und Ziele des Anbie‐ terunternehmens machen. Zudem tragen die sozialen Medien zu einer stärkeren Vernetzung der Kund: innen bei. Sie können sich direkt mit Kund: innen austauschen, die ähnliche Probleme haben und Problemlösungen bereits implementiert haben. Ferner ist es den Kund: innen möglich, Anbieter: innen zu verglei‐ chen und Erfahrungsberichte zu diesen einzuholen. Digitale Lösungen wie E-Mail, Internet und soziale Netzwerke sowie Smartphones machen Informationen für jeden immer und überall zugänglich (Hilbert, 2012; Rainsberger, 2022). Die Kund: innen von heute haben bereits viele relevante Informationen zu Anbieter: innen und ihrem Produktangebot gesammelt, bevor sie überhaupt in Erwägung ziehen diese zu kontaktieren (Ahearne et al., 2022; Alamäki & Korpela, 2021). Kommt es zur Kontaktaufnahme, haben die Kund: innen bereits eine Präferenz für bestimmte Angebote entwickelt und sie mit Wettbewerbern verglichen. Die erste Kontaktaufnahme wird daher maßgeblich von der Customer Experience beeinflusst, die die Kund: innen in den frühen Phasen des Verkaufszyklus haben (Halb & Seebacher, 2023). Dies verändert das Machtgefüge zwischen Kund: innen und Ver‐ trieb: Früher war das Verhältnis zwischen Kundschaft und Vertrieb von Informationsasymmetrie geprägt. Der Vertrieb hatte die Funktion eines Informationslieferanten inne und konnte den Kund: innen die Informatio‐ <?page no="22"?> nen weitergeben, die er für relevant erachtete (Marshall et al., 2012; Oh, 2017). Dies bot Potenzial für opportunistisches Verhalten, da das anbietende Unternehmen falsche Aussagen über seine Fähigkeiten oder Produktqualitäten machen kann. Die Kund: innen hingegen konnten ihre Marktsituation anders darstellen, um eine bessere Verhandlungsposition einzunehmen (Tong & Crosno, 2016). Die Funktion als Informationslieferant hat der Vertrieb mit dem Aufkom‐ men des Internets verloren, sodass Vertrieb und Kundschaft heute auf Augenhöhe agieren. Manche gehen sogar davon aus, dass die Kund: innen diejenigen sind, die Beziehung und Interaktion im Vertrieb leiten (Dixon & Tanner, 2012; Grewal et al., 2015; Rangarajan et al., 2021). Der Vertrieb wird aufgrund dieser Machtverschiebung komplexer und traditionelle Ver‐ antwortlichkeiten werden zunehmend irrelevant. Der Vertrieb sieht sich daher einer veränderten Rolle konfrontiert, der er gerecht werden muss, um nicht obsolet zu werden (Malshe, 2009; Mattila et al., 2021; Oh, 2017). Der Vertrieb orientiert sich verstärkt an den Kund: innen (Guenzi & Habel, 2020), da sie besser informiert sind (und sein wollen) und eine stärkere Machtposition gegenüber dem Anbieterunternehmen innehaben (Rapp et al., 2014; Weretecki, Greve, Bates, et al., 2021; Weretecki, Greve, & Henseler, 2021). Da die Kund: innen eine stärkere Machtposition haben, nutzen sie diese für sich. Sie versuchen bessere Preise auszuhandeln, was die Marge des Anbieterunternehmens reduziert (Ahearne et al., 2022). Einen Überblick über das veränderte Einkaufsverhalten der Kund: innen gibt Tabelle 2.1. Es zeigt sich, dass der Einkauf verstärkt auf den Gesamt‐ beitrag des Anbieterunternehmens achtet. Der Einkauf der Kund: innen hat zunehmend eine strategische Bedeutung und möchte seine Entscheidungen effizient treffen. Er setzt auf digitale Werkzeuge und investiert heute mehr Zeit, um Lieferant: innen auszuwählen, die einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das bedeutet für den Vertrieb, dass er die Gesamtprozesse der Kund: innen verstehen und den strategischen Beitrag des Anbieterunternehmens kommunizieren sollte. Die Beziehung zwischen Anbieter: in und Kund: in entwickelt sich zunehmend in Richtung einer strategischen Partnerschaft (Biesel & Hame, 2018). 22 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="23"?> Vergangenheit Zukunft Wertschöpfungsorientierung Einkauf galt als Kostenfak‐ tor und sein Fokus lag auf operativen Aufgaben. Einkauf gilt als Kostenge‐ stalter und ist ein wichti‐ ger Baustein der Unterneh‐ mensstrategie. Prozessorientierung Komplexe und ineffizi‐ ente Einkaufsprozesse auf‐ grund mangelnder Digita‐ lisierung. Einzug digitaler Werk‐ zeuge, die die Entschei‐ dungsfindung unterstüt‐ zen und verschlanken. Partnerschaftsorientierung Günstiger Preis war aus‐ schlaggebend und der Ein‐ kauf war auf kurzfristige Handlungen ausgelegt. Hohe Bedeutung der Ge‐ samtleistung des anbieten‐ den Unternehmens und Beitrag zur Vernetzung. Tabelle 2.1: Einkaufsverhalten von Kund: innen Quelle: Biesel & Hame-(2018) Die Kund: innen von heute wünschen sich vermehrt hybride und digitale Lösungen anstatt analoge. Die persönliche Interaktion hat sich besonders seit der Corona-Pandemie drastisch reduziert und wird sich auch zukünftig weiter in den digitalen Raum verlagern. Kund: innen bevorzugen zunehmend Treffen über virtuelle Plattformen anstatt des persönlichen Austausches mit dem Vertrieb. Ferner haben sie inzwischen eine höhere technologische Affinität und nutzen vermehrt digitale Technologien im Verkaufsprozess. Sie recherchieren online, um entscheidungsrelevante Informationen zu akquirieren, nutzen Self-Service-Lösungen, um Produkt zu konfigurieren und sich beraten zu lassen. Sie sind öfter auf Webseiten des Anbieters und seiner Konkurrenten unterwegs und auf Social-Media-Plattformen präsent, um sich auszutauschen. Gleichzeitig führt dieses Verhalten zu einer Informationsüberlastung auf Kund: innenseite. Deshalb müssen Anbieterunternehmen individuelle, auf die Kund: innen zugeschnittene Inhalte zur Verfügung stellen, die auf einfache Weise mit anderen Informationen verglichen werden. Die Kund: in‐ nen von heute möchten, die für sie relevanten Informationen so schnell wie mögliche akquirieren und nicht mit unnötigen Informationen belastet werden (Giovannetti et al., 2023; Rangarajan et al., 2021). Kund: innen wünschen sich digitale Kanäle entlang des gesamten Verkaufsprozesses, möchten Aufgaben selbst übernehmen, um zielgerichtet und effizient ihre 2.1 Charakteristika der modernen Kund: innen 23 <?page no="24"?> Kaufentscheidung voranzutreiben, weshalb Online-Verkäufe auch für den B2B-Vertrieb erfolgsrelevant sind (Giovannetti et al., 2022). Trotz der Verlagerung der Beziehung in den digitalen Raum sind weiter‐ hin analoge Kanäle notwendig. Es zeigt sich, dass Kund: innen sich eine hybride Beziehung wünschen, die analoge und digitale Kanäle verknüpft (Alonso-Garcia et al., 2021). Sie möchten zwischen diesen Kanälen hin und her wechseln, wie es ihnen beliebt. Zudem nutzen sie mehr Kanäle als je zuvor. Die folgenden Aussagen untermauern den fundamentalen Wandel der Kund: innen und die Notwendigkeit für einen Wandel im B2B-Vertrieb: • 57 % des Vertriebsprozesses sind im B2B-Vertrieb bereits gelaufen, wenn Vertriebsmitarbeitende kontaktiert werden (Roland Berger, 2015), • Unternehmen mit hybriden Vertriebsteams steigern ihre Marktanteile am stärksten (McKinsey, 2023), • 44 % der Millennial-Kund: innen bevorzugen Interaktionen ohne menschliche Vertriebsmitarbeitende (Gartner, Inc., 2020), • 2/ 3 der Einkäufer: innen wünschen Remote- oder Digital-Self-Service Interaktionen (McKinsey, 2021, 2023), • 42 % der Kund: innen geben an, dass sie nach anderen Lieferant: innen suchen, wenn sie keine schnelle Antwort bei Problemen bekommen (McKinsey, 2018), • 80 % aller B2B Interaktionen sind bis 2025 digital (Gartner, Inc., 2020) und • 72 % der B2B-Kund: innen wollen in der Lage sein, über jeden Kanal zu kaufen (McKinsey, 2022c). Dies verdeutlicht, dass die Kund: innenbeziehung digitaler wird, aber Unternehmen dennoch gleichzeitig auf traditionelle Kanäle setzen sollten (McKinsey, 2021, 2022a, 2022b). Eine Studie belegt, dass Kund: innen zu Beginn ihrer Kaufentscheidung, wenn sie potenzielle Produkte und Lieferant: innen recherchieren, zunehmend digitale Self-Service-Lösungen wünschen. Insgesamt hat sich entlang des gesamten Verkaufszyklus die Rule of Third durchgesetzt (Abbildung 2.1): Die Kund: innen nutzen zu je einem Drittel traditionelle Interaktionen, Remote-Interaktionen und digitale Self-Services (McKinsey, 2021). 24 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="25"?> 30 46 24 31 35 34 31 32 37 23 50 27 32 35 33 32 34 34 19 43 38 32 32 36 31 32 37 16 43 41 30 33 37 29 33 38 Neue Lieferant: innen identifizieren Neue Lieferant: innen betrachten und evaluieren Bestellung Wiederbestellung Digitale Self-Services Menschliche Interaktionen (remote) Traditionelle Interaktionen Aug ‘20 Feb ‘21 Nov ‘21 34 32 34 Dez ‘22 35 33 33 33 32 35 31 32 37 Aug ‘20 Feb ‘21 Nov ‘21 Dez ‘22 Aug ‘20 Feb ‘21 Nov ‘21 Dez ‘22 Aug ‘20 Feb ‘21 Nov ‘21 Dez ‘22 Interaktion der Kund: innen mit dem Vertrieb der Lieferanten, Angaben in Prozent Abbildung 2.1: Rule of Third (McKinsey, 2021, 2023) Des Weiteren lässt sich feststellen, dass die Kanalpräferenz der Kund: innen vom Kauftyp abhängt (Abbildung 2.2). Handelt es sich um einen Erstkauf, einen hohen Einkaufswert oder komplexe Lösungen, werden traditionelle Kanäle (also der persönliche Kontakt) bevorzugt. Self-Service-Lösungen werden hingegen genutzt, wenn das Einkaufsvolumen gering ist, oder das zu kaufende Produkt eine geringe Komplexität aufweist. Im Gegensatz zu traditionellen und Self-Service-Interaktionen haben Remote-Interaktionen stets einen Anteil von ca. 30 %. Wenngleich die beiden Grafiken zeigen, dass je nach Kaufphase und Kauftyp Präferenzen erkennbar sind, sind Kund: innen heutzutage schwieriger klassifizierbar. Deshalb ist es für den Vertrieb erfolgskritisch, alle relevanten Kanäle anzusprechen und diese bestmöglich aufeinander abzustimmen (Krings et al., 2021; Ramos et al., 2023). Die von McKinsey durchgeführte Studie weist darauf hin, dass sich die Art der Beziehung von Kund: in zu Kund: in unterscheiden kann. Um eine tragfä‐ hige Beziehung mit den Kund: innen aufzubauen, ist es erforderlich, sich mit den spezifischen Charakteristika der einzelnen Kund: innentypen vertraut zu machen. Während manche Kund: innen unabhängig von der Kaufphase eher weniger Interaktion wünschen, möchten andere Kund: innen generell mehr persönlichen Kontakt mit dem Vertrieb. Die Analyse der Kund: innen hinsichtlich ihres Verhaltens und Informationsaustauschs kann Aufschluss 2.1 Charakteristika der modernen Kund: innen 25 <?page no="26"?> 40 % 32 % 37 % 31 % 38 % 30 % 31 % 30 % 30 % 31 % 30 % 37 % 33 % 39 % 31 % Self-Services Remote Traditionell Bevorzugter Kanal der Kund: innen nach Kaufsituation, Daten aus den USA Neukund: in Geringer Einkaufswert Hoher Einkaufswert Geringe Komplexität Hohe Komplexität Abbildung 2.2: Kanalpräferenz in Abhängigkeit vom Kauftyp (McKinsey, 2021) über die relevanten Aspekte geben. Es ist zu berücksichtigen, dass sich das Verhalten der Kund: innen im Laufe der Beziehungsentwicklung verändern kann und nicht konstant ist. Diese kann sich von einer eher transaktionalen zu einer freundschaftlichen Beziehung transformieren (Swan et al., 2001). Auf Basis dieser Erkenntnis zeigt Abbildung 2.3 ein Framework, das die Analyse der Kund: innentypen unterstützt. Es fasst die verschiedenen Kund: innentypen zusammen und benennt, wie diese charakterisiert wer‐ den können. Die vier übergeordneten Kund: innentypen werden darüber hinaus im Folgenden näher erläutert (Weretecki, Greve, & Henseler, 2021). • Verlorene Kund: innen sind Vermeider: innen oder beobachtende Kund: innen. Er ist nahezu an keinem Austausch interessiert. Sie tau‐ schen wenige bis keine Informationen mit dem Vertrieb aus und mögen es nicht vom Vertrieb angesprochen zu werden. Sie weisen ein sehr niedriges Engagement auf, wobei ein gewisses Interesse an den Produk‐ ten des Unternehmens durchaus festzustellen. Dieser Kund: innentyp hat bereits ein Produkt gekauft und steht vermutlich im Austausch mit Wettbewerbsunternehmen. • Neukund: innen interessieren sich sehr stark für das Anbieterunter‐ nehmen und sucht aktiv nach Austausch mit dem Vertrieb. Sie sind als Erstkund: innen einzustufen, stehen dem Anbieterunternehmen offen gegenüber und möchten von diesem überzeugt werden. Sie sind übli‐ cherweise Kund: innen eines Wettbewerbers und möchten wechseln, da sie mit der aktuellen Lösung nicht zufrieden sind. Sie sind gewillt, die dazu nötigen Informationen mit dem Vertrieb zu teilen. 26 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="27"?> Vertrautheit Führt zwanglose Gespräche Führt Gespräche über Freizeit Fungiert als Sprecher: in des Unternehmens Austausch von Benefits Zeitspanne für Austausch von Benefits Austausch von Geschäftsinformationen Kontenverantwortlichkeit Gegenseitige Selbstauskunft Spannung Wirtschaftlichkeit/ Freundschaft Bedürfnis Selbstauskunft zu begrenzen Kund: innentyp Verlorene: r Kund: in Neukund: in Kurzfristige: r Kund: in Langfristige: r Kund: in Keine Keine selten - Unwahrscheinlich Keine - gering Sehr gering bis gering - Unwahrsch. - möglich Gering Gering - mittel - Möglich Hoch Hoch - Äußert sich Keine - Keine limitiert Keine Keine - selten Nicht vorhanden Vorhanden Eher begrenzt Unklar Begrenzt Outsider Begrenzt Nicht vorhanden Vorhanden Begrenzt Kurzfristig Begrenzt weitreichend Outsider Begrenzt Nicht vorhanden Vorhanden Begrenzt weitreichend Langfristig Weitreichend Insider Begrenzt bis häufig Nicht vorh. vorhanden Vorhanden Abbildung 2.3: Kund: innentypen in Anlehnung an Weretecki, Greve & Henseler et al. (2020) 2.1 Charakteristika der modernen Kund: innen 27 <?page no="28"?> • Die kurzfristigen Kund: innen bauen eine Beziehung zum Anbieter‐ unternehmen auf, wahren aber eine gewisse Distanz. Sie sollten proaktiv vom Vertrieb angesprochen werden. Der Austausch von Informationen beschränkt sich bei ihm auf geschäftliche Belange. Sie sind wenig an Small Talk interessiert und vermeiden den Aufbau einer persönlichen Beziehung. Dieser Kund: innentyp ist meist überdurchschnittlich gut in‐ formiert und sich seiner „Rolle“ innerhalb des Vertriebsprozesses be‐ wusst. Die Kund: innen dieses Typs waren üblicherweise bereits Kund: innen beim Unternehmen und sind aufgeschlossen gegenüber den neuesten technologischen Lösungen. Sie handeln eher rational und wei‐ sen nur eine geringe Loyalität auf. • Die langfristigen Kund: innen sind an einem engen Austausch mit dem Anbieterunternehmen interessiert und können sich bis hin zu einem Co-Producer entwickeln. Diese Kund: innen sind an einer Lösung interessiert, die ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllt. Sie sind zudem bereit, sich aktiv mit dem Vertrieb auszutauschen, um eine für sie geeignete Lösung zu finden. Der Kund: innentyp ist üblicherweise be‐ reits seit längerer Zeit Kund: in beim Unternehmen. Diese Kund: innen sind sich ihrer guten Beziehung mit dem anbietenden Unternehmen bewusst und setzen diese nur aufs Spiel, um ein besseres Angebot vom Anbieterunternehmen zu erhalten. Sie sind die loyalsten Kund: innen im Vergleich zu den anderen Kund: innen und sind nicht nur am Austausch von geschäftlichen Informationen interessiert. 2.2 Customer Journeys Die Transformation des B2B-Vertriebs und verstärkte Kund: innenzentrie‐ rung sind eng verknüpft mit der veränderten Sichtweise auf Kund: innen und ihr Kaufverhalten. Die nachfolgende Abbildung 2.4 gibt einen Überblick über die Entwicklung der Literatur zu den einzelnen Sichtweisen. Um ein Verständnis für den Perspektivenwandel aufzubauen, werden die einzelnen Evolutionsschritte näher erläutert. 28 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="29"?> 0 20 40 60 80 100 120 140 1956 1966 1976 1986 1996 2006 2016 Situations 1967 Influences 1971 Responses 1978 Relationships 1982 Networks 1992 Journeys 1992 Anzahl Publikationen Jahr Transactions 1956 Abbildung 2.4: Literatur zum Kaufprozess (Steward et al., 2019) Transactions Zu Beginn (Transactions) war die Sichtweise auf die Beziehung sehr simpel: Modelle, die die Beziehung zwischen Kund: in und Vertrieb beschrie‐ ben, fokussierten sich ausschließlich auf den transaktionalen Austausch zwischen beiden Parteien. Die Suche der Kund: innen nach einem Produkt steht der Suche des Vertriebs nach Kund: innen gegenüber. Beide Parteien finden sich durch Informationsaustausch und einigen sich auf die Konditionen: Der/ Die Kund: in erklärt sich bereit das Produkt abzuneh‐ men und der Vertrieb sichert ihm/ ihr zu, dieses Produkt zu den vereinbarten Konditionen zu verkaufen (Shaw et al., 2007; Webster, 1965). Die Rolle des Vertriebs war daher, Wert vom verkaufenden zum kaufen‐ den Unternehmen zu übertragen. Die Beziehungen war kurzfristig angelegt und der Vertrieb beeinflusste seine Kund: innen dahingehend, das Produkt zu kaufen (Hartmann et al., 2018; Prahalad & Ramaswamy, 2000). 2.2 Customer Journeys 29 <?page no="30"?> Situations Im weiteren Verlauf hatten Wissenschaft und Praxis die Erkenntnis, dass die transaktionale Sichtweise nicht auf alle Kaufsituationen übertragbar war (Prahalad & Ramaswamy, 2000; Steward et al., 2019). Die Kaufentschei‐ dung wird durch die Situation beeinflusst und hängt beispielsweise von der Industrie, dem Produkt, der Technologie und der spezifischen Kaufphase ab (Ghingold, 1986). Die situationsbezogenen Modelle werden um immer weitere Einflussvariablen ergänzt und erkennen zunehmend die Dynamik der Verkaufssituation an, die auch die heutige Customer Journey versucht abzubilden (Steward et al., 2019; Wren & Simpson, 1996). Influences Besonders in den 1970er Jahren (Influences) war es das Ziel herauszufin‐ den, welche Faktoren in welchem Ausmaß den Kaufprozess beeinflussen. Das Resultat waren komplexe Modelle, die versuchten alle möglichen Ein‐ flussvariablen sowie das Verhalten der an der Kaufentscheidung beteiligten Parteien miteinzubeziehen. Erstmals war die Sichtweise auf den Kauf nicht mehr linear, was sich bis heute in der Customer Journey widerspiegelt (Steward et al., 2019). Neben den situationsbezogenen Variablen wurden verstärkt psychologische und verhaltensbezogene Faktoren bei den Unter‐ suchungen berücksichtigt. Der Fokus lag nach wie vor sehr stark auf der Kaufsituation und wie das Anbieterunternehmen die Kaufentscheidung innerhalb des Kund: innenunternehmens beeinflusst (Chavan et al., 2019; Sheth, 1973). Responses Die nächste Evolutionsstufe - Responses - stellt einen Perspektivenwech‐ sel dar. Während der Kaufprozess bisher vorrangig aus interner Kund: in‐ nenperspektive betrachtet wurde, eröffnete sich nun die Fragestellung, wie Anbieter: innen die Kaufentscheidung der Kund: innen durch eigene Marke‐ tingmaßnahmen beeinflussen können (Choffray & Lilien, 1978; Steward et al., 2019). Relationships Ab spätestens der 1980 Jahre lässt sich ein Paradigmenwechsel beobach‐ ten (Relationships), der bis heute andauert: Die einzigartige Beziehung 30 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="31"?> zwischen Kund: innen und Anbieter: innen wird als zentrale Ausgangsbasis gesehen und das Beziehungsmarketing wird als Gegenstück zur bisher transaktionalen Sichtweise anerkannt (Doyle, 2016; Steward et al., 2019). Der Fokus der Interaktion liegt auf der zweiseitigen Beziehung zwischen Kund: innen und Anbieter: innen. Um ihre Interaktion zu verstehen, sind die sowohl die Kauforganisation als auch die Verkaufsorganisation zu analysie‐ ren. Folglich müssen Verkaufsorganisationen nicht nur auf die Fähigkeiten ihrer Vertriebsmitarbeitenden achten, sondern auch die Besonderheiten des Kund: innenunternehmens berücksichtigen. Auf diese Weise entstehen langfristige Beziehungen, die ihren Nutzen auf beide Akteur: innen entfalten (Sheth & Parvatiyar, 1995; Spekman & Johnston, 1986; Wren & Simpson, 1996). Networks Schnell etablierte sich die Erkenntnis, dass die Beziehung zwischen Kund: in‐ nen und Anbieter: innen nicht nur zweiseitig ist, sondern von einer Vielzahl von weiteren Beziehungen beeinflusst wird (Networks). Dies können Drit‐ tanbieter: innen, Intermediär: innen, Berater: innen oder andere Institutionen sein. Der Netzwerkgedanke und die daraus resultierende Konnektivität multipler Akteur: innen schlägt sich ebenfalls in der Customer Journey nieder (Gummesson, 2002; Steward et al., 2019). Journeys In jüngster Vergangenheit haben besonders der Einfluss digitaler Technolo‐ gien und globale Megatrends wie die Globalisierung die Beziehung weiter verändert (Wind & Thomas, 1996). Die Betrachtung der Beziehung zu den Kund: innen als eine Customer Journey trägt diesen Veränderungen Rechnung und ermöglicht es Daten zu erheben und diese zielgereichtet auszuwerten, um dadurch den Kaufprozess zu automatisieren (Doyle, 2016; Sheth, 2002; Wind & Thomas, 1996; Zineldin, 2000). Sie geht darauf ein, dass der Kaufzyklus komplexer geworden ist und Kund: innen mögliche Verkäu‐ fer: innen nicht mehr ausschließlich auf Basis individueller transaktionaler Erfahrungen bewerten. Besondere Beachtung findet heute die Fähigkeit der Anbieter: innen, eine umfassende Customer Experience zu gewährleisten (Ulaga, 2018). Das Konzept der Customer Experience baut auf den bisher vorgestellten Ansätzen auf und entwickelt diese weiter. Die Kund: innen von heute interagieren mit dem anbietenden Unternehmen über unzählige 2.2 Customer Journeys 31 <?page no="32"?> Touchpoints verschiedenster Kanäle und die Beziehung ist eher sozialer Natur. Um diese Erkenntnis umzusetzen, ist ein organisationaler Wandel notwendig (Lemon & Verhoef, 2016). Je nach Charaktereigenschaft der Kund: innen und ihrer Käufe (z. B. Neukauf, Wiederkauf) sind geeignete Maßnahmen zu formulieren und die Kund: innen an dem für sie relevanten Touchpoint anzusprechen (Manß & Stehr, 2024). Das Management der Kund: innenbeziehung wird eine zentrale Unternehmensaufgabe, um die Kund: innen langfristig an sich zu binden und nicht an den Wettbewerb zu verlieren (Edelman & Singer, 2015). Die Customer Journey wird als Schlüssel angesehen, um das Kund: innenverhalten im Zeitalter des digitalen Vertriebs zu analysieren (Purmonen et al., 2023). Letztendlich hat sich die Sichtweise auf Beziehungen in den vergangenen Jahrzehnten vom transaktionalen zum beziehungsorientieren Ansatz wei‐ terentwickelt. Spätestens seit den 1980er Jahren hat dieser Trend spürbare Auswirkungen auf die Art, wie Unternehmen mit Kund: innen interagieren: Beziehungen sind langfristig und die Kund: innen sollen einen zusätzlichen Wert durch die Beziehung wahrnehmen (Doyle, 2016; Hartmann et al., 2018). Allerdings hält die Diskussion um transaktionale und beziehungsorientiere Ansätze sowie deren Messung an. Es gilt die Annahme, dass der beziehungs‐ orientierte Ansatz im B2B-Markt der transaktionalen Beziehung überlegen ist (Bradford et al., 2010; Kumar et al., 2003). Wenngleich der Fokus auf die Kund: innenbeziehung das aktuelle Pa‐ radigma darstellt, ist zu beachten, dass unterschiedliche Käufer: innen unterschiedliche Beziehungen entwickeln. Es gibt Kund: innen, die in bestimmten Situationen eine transaktionale Beziehung wünschen, ins‐ besondere, wenn sie keine langfristigen, gemeinsamen Ziele mit dem verkaufenden Unternehmen anvisieren. In anderen Situationen mit einem anderen Verkaufsunternehmen wünschen sie sich hingegen eine enge Beziehung und hohes Involvement. Der Schlüssel zum Erfolg ist daher einen guten Match zwischen dem eher transaktionalen und beziehungsorientierten Ansatz zu definie‐ ren, der bei Bedarf auf die Kund: innenwünsche ausgerichtet wird (Viio & Grönroos, 2016). 32 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="33"?> Dies hat zur Folge, dass der Vertrieb den Kaufprozess und das Verhalten der Kund: innen verstehen muss, um seinen Verkaufsprozess auf den Kauf‐ prozess der Kund: innen abzustimmen (Viio & Grönroos, 2014). Der digitale B2B-Vertrieb agiert sowohl online als auch offline und nimmt die Kund: in‐ nen als individuelle Akteur: innen war (Lemon & Verhoef, 2016; Rahman et al., 2022). Dies ist letztendlich der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg und Kern des Customer-Journey-Konzepts, das durch digitale Technologien unterstützt werden kann. Die Kund: innen haben mehr Informationen als je zuvor, weshalb auch der Vertrieb versuchen muss, möglichst viele Infor‐ mationen zu generieren. Die Generierung von Daten entlang der Customer Journey schafft Transparenz bezüglich des Kund: innenverhaltens und er‐ möglicht dessen Steuerung auf Basis dieser Daten (Ahearne et al., 2022). Die Kund: innen und deren Kaufverhalten genau zu kennen ist besonders relevant, um im Zeitalter des digitalen Vertriebs erfolgreich zu sein. Eine zentrale Rolle in der Gestaltung der Customer Journey liegt im Digitalisie‐ rungsgrad der Kund: innen, da dieser bestimmt, wie viele digitale Angebote sie nutzen (Niehaus & Emrich, 2020). 2.3 Customer Success Management Der Wandel zu abonnementbasierten Erlös- und Geschäftsmodellen voll‐ zieht sich im großen Umfang seit mehr als einem Jahrzehnt. Die Vorreiter: in‐ nen waren führende globale Unternehmen der IT-Branche (Mehta et al., 2016). Zu Beginn waren viele skeptisch. Kritik kam sowohl von den eigenen Kund: innen als auch von den Mitarbeitenden. In der Retrospektive lässt sich feststellen, dass die gewählte Strategie als richtig zu bewerten ist und den Unternehmen in der Folge ein signifikantes Wachstum bescherte. Cu‐ sumano (2010) beschreibt in seinem Artikel von 2010 „SaaS“ als ein Konzept, indem Software über das Internet zur Verfügung gestellt und nicht lokal auf dem Computer installiert wird. Dabei steht SaaS für Software-as-a-Service. Heutzutage haben nahezu alle großen IT-Unternehmen, dieses Konzept für ihre „Produkte“ als Standard. Die Vorteile von SaaS sind vielfältig. • So sind auf Kund: innenseite keine hohen Anfangsinvestitionen notwen‐ dig. Die Kosten und Ausgaben für die genutzten Softwareprodukte sind kalkulierbar. 2.3 Customer Success Management 33 <?page no="34"?> • Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, leichter zu anderen Lieferant: innen zu wechseln. • Den Anbieter: innen obliegt es, die Funktionsfähigkeit der angebotenen Systeme sicherstellen. Andernfalls werden Kund: innen und Nutzer: in‐ nen schnell zu anderen Systemen wechseln. Dies erhöht den Druck auf Anbieter: innenseite und reduziert das unternehmerische Risiko auf Kund: innenseite. Nun könnte man annehmen, dass es nur Vorteile auf der Kund: innenseite gibt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Für die Anbieter: innen ergeben sich ebenfalls einige Vorteile. • Bei ihr sind die Einnahmen in der Regel besser kalkulierbar, was dazu führt, dass das Geschäftsmodell meist insgesamt stabiler ist. • Des Weiteren sind Kündigungsfristen und das Kund: innenverhalten meist leichter zu antizipieren. Allerdings erhöht dies den „Druck“ bezüglich Verfügbarkeit und Funkti‐ onsfähigkeit auf die Anbieter: innen. Diese müssen sicherstellen, dass die Angebote wettbewerbsfähig bleiben. Die Kund: innen entscheiden beim Abonnement in kurzfristigeren Abständen praktisch jedes Mal neu, ob sie den Lieferant: innen „treu“ bleiben oder nicht. Der beste Schutz vor einer Kündigung des Abonnements ist, wenn die Kund: innen mit den Leistungen zufrieden sind. Noch besser ist es allerdings, wenn sich die Kund: innen mehr als zufrieden fühlen. Dies ist oft dann der Fall, wenn die Erwartungen übertroffen werden. Das heißt, es sollten sich konkrete Erfolge bei den Kund: innen einstellen, mit denen sie ggf. so nicht gerechnet haben. In der Konsequenz besteht die Möglichkeit, dass die Kund: innen eine Weiterempfehlung aussprechen. Dann ergibt sich eine Win-Win-Situation. Dies ist der Grundgedanke von Customer Success Management (CSM): „Kund: innen erfolgreich machen und selbst erfolgreicher werden“. CSM - ein neuer Managementansatz CSM hat seine Ursprünge vor allem im Customer Relationship Manage‐ ment (CRM): Während sich das Marketing bis in die 1990er Jahre auf Kund: innentransaktionen konzentrierte, entwickelte sich diese Sichtweise in den 1990er und frühen 2000er Jahren zum Beziehungsmarketing. Das Hauptziel dieser neuen Sichtweise bestand darin, positive Beziehungen 34 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="35"?> zu den Kund: innen aufzubauen und ihre Zufriedenheit und Loyalität zu gewährleisten. Später, um die Jahrhundertwende, erkannten Manager: innen und Akademiker: innen, dass man Kund: innen nicht einfach nur zufrieden stellen sollte, um ihre Loyalität zu sichern. Damit wurde der Grundstein für Customer Engagement gelegt: Bei diesem Ansatz sind die Kund: innen nicht länger passive Empfänger: innen von Werten, sondern aktive Teilneh‐ mer: innen am Wertschöpfungsprozess (Pansari & Kumar, 2017).- Im Mittelpunkt dieser neuen Sichtweise, die als Grundlage für CSM angesehen werden kann, stehen die Qualität der Beziehungen und die Maximierung des Kund: innenwerts, insbesondere in der After-Sales-Phase (Pansari & Kumar, 2017). CSM kann als die nächste Entwicklungsstufe des Kund: innenengagements angesehen werden und sorgt für eine höhere Kund: innenzentrierung von Unternehmen (Ulaga, 2018). Der Artikel von Hochstein et al. (2020) markiert den Beginn einer Reihe von wissenschaftli‐ chen Fachartikeln im CSM-Bereich. In der akademischen Welt ist CSM nun angekommen, wenngleich noch keine gemeinsame Definition existiert. In Tabelle 2.2 sind einige Definitionsversuche aufgelistet. „[CSM ist] […] die proaktive (im Gegensatz zur reakti‐ ven) Einbindung von Kunden, um sicherzustellen, dass das Wertpotenzial von Produktangeboten vom Kund: innen realisiert wird.“ Hochstein et al.-(2020) (zitiert in Goad et al. (2024); Hochstein et al. (2023)) „[CSM ist] […] Gewährleistung und, wenn möglich, die Verbesserung des erfahrenen Value-in-Use einer Lösung.“ Kleinaltenkamp et al. (2023) „CS legt Wert auf die Entwicklung eines Gefühls der Dring‐ lichkeit und der Führung, um den Fokus des Vertriebs und des Kundendiensts auf den Kund: innenerfolg auszurichten, einschließlich der Integration der Kund: innenbeziehung in einen einzigen Ansprechpartner.“ Madruga et al. (2024) „[CSM ist] eine langfristige, wissenschaftlich erarbeitete und professionelle Strategie zur nachhaltigen Maximie‐ rung des Nutzens für den Kund: innen und das Unterneh‐ men.“ The Customer Success Association (2024) Tabelle 2.2: Definitionsgefüge von CSM Charakteristisch für CSM ist die Proaktivität: Im Gegensatz zu anderen Ansätzen agiert CSM vorausschauend und zielt darauf ab, Chancen und Potenziale zu erkennen und für sich zu nutzen. Zusätzlich sollen Ursachen der Kund: innenabwanderung erkannt werden. Das Handeln wird darauf 2.3 Customer Success Management 35 <?page no="36"?> gerichtet, einen maximalen Nutzen für die Kund: innen zu gewährleisten. Alle Aktivitäten werden an diesem Ziel ausgerichtet. Des Weiteren werden Prozesse kontinuierlich überprüft und verbessert. Die Entscheidungen und Handlungen erfolgen auf Basis von Datenanal‐ ysen. CSM nutzt proaktiv vorhandene Daten, um das eigene Handeln daran abzuleiten. Die relevanten Daten werden systematisch und kontinuierlich gesammelt. Dabei werden interne und externe Datenquellen genutzt. CSM greift auf verschiedene Messinstrumente und Indikatoren zurück. Der Cus‐ tomer Health Score (CHS) ist der Schlüsselindikator im CSM. Dieser überwacht die „Kund: innengesundheit“. Der Technologieeinsatz ist ebenfalls kennzeichnend für CSM. Wie beim digitalen Vertrieb werden zur Überprüfung und Überwachung des Kund: in‐ nenverhaltens, zur Datenverwaltung und -analyse, in der Kommunikation mit den Kund: innen, für effizientere Prozesse neue Technologien implemen‐ tiert und genutzt. Eine offene Kommunikation mit den Kund: innen stellt ein Fundament des CSM dar. Die Bereitstellung zutreffender Informationen über die Leis‐ tungsfähigkeit und Funktionsmöglichkeiten der eigenen Produkte schafft realistische Erwartungen. Bestehende oder zukünftige Probleme und Her‐ ausforderungen werden angesprochen und gemeinsam mit den Kund: innen nach potenziellen Lösungsansätzen gesucht. Die Sprache ist dabei eindeutig und klar und richtet sich an die jeweilige Kundschaft. Die Interaktion mit den Kund: innen erfolgt kontinuierlich. Kund: innen‐ beziehungen werden gepflegt und langfristig ausgebaut. Von besonderer Relevanz ist in diesem Kontext das Onboarding im CSM. Nach dem Verkauf des Produktes bricht die Kund: innenkommunikation nicht ab. Mit CSM soll sichergestellt werden, dass die Kund: innen den mit der in Anspruch genommenen Leistung verbundene Nutzen tatsächlich auch realisieren können. Damit einher geht eine neue Rolle, die mit CSM eingeführt wurde. Es ist die organisatorische Rolle der CS-Manager: innen. Die primäre Aufgabe dieser neuen Rolle besteht in der Betreuung und Weiterentwicklung der Kund: innenbeziehung. Dadurch können Cross- und Up-Selling Potenziale erkannt und realisiert werden. 36 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="37"?> Erfolgsfaktoren von CSM Um CSM erfolgreich zu nutzen, sollten bestimmte Faktoren berücksichtigt werden. Diese sind sowohl bei der Implementierung als auch bei der täglichen Anwendung von CSM elementar wichtig (Melzig et al., 2021; Sei‐ denstricker et al., 2021). In Abbildung 2.5 sind die zentralen Erfolgsfaktoren im CSM abgebildet. Verstehen der Kund: innenwertschöpfungsmechanismen und Kund: innenumwelt Wertgenerierung bei Kund: innen Die richtigen Kund: innen bedienen Kund: innenerfolg als Vision und Mission für die Organisation Kund: inneninteraktion und Kund: innennähe CSM Erfolgsfaktoren Abbildung 2.5: Erfolgsfaktoren im CSM Verstehen der Kund: innenwertschöpfungsmechanismen und Kund: innenumwelt: Das Verstehen der Kund: innenwertschöpfungsmechanismen sowie der Kund: innenumwelt darf nicht mit dem Anhören des Kund: innenproblems enden. Das Ziel des CSM besteht in der Erfassung der Wurzel der Kund: in‐ nenmotivation, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung erwerben zu wollen. Anders ausgedrückt, was ist die eigentliche Intention der Kund: innen mit der Nutzung des Produktes oder der Dienstleistung. Dafür ist es erforderlich, nicht nur die verbalen Äußerungen der Kund: innen zu interpretieren, sondern sich auch den Kontext, in dem das Produkt oder die Dienstleistung genutzt wird, anzuschauen. Es ist sinnvoll, Verständ‐ nis darüber zu gewinnen, wie die Wertschöpfungsmechanismen bei den Kund: innen sich vollziehen. Im Klartext bedeutet dies, das Geschäftsmo‐ dell der Kund: innen zu verstehen. Es gilt zu eruieren, auf welche Weise die Kund: innen einen Mehrwert generieren können und inwiefern die angebotene Leistung hierzu beitragen kann. Dafür ist die Analyse des Umfeldes erforderlich, in dem das Produkt oder die Dienstleistung genutzt wird. Des Weiteren sollte ermittelt werden, welche Erwartungen haben die Kund: innen und wie möchten sie das Produkt oder die Dienstleistung einsetzen. Gravierende Fehlvorstellungen können somit frühzeitig erkannt und aufgeklärt werden. 2.3 Customer Success Management 37 <?page no="38"?> Wertgenerierung bei den Kund: innen: Kern von CSM ist, dass die Kund: in einen „echten“ Nutzen aus dem Produkt oder der Dienstleistung erhalten. Das heißt, die Kund: innen sollen einen konkreten Mehrwert aus der Leistung der Anbieter: innen ziehen. Im Ideal‐ fall übersteigt der Nutzen die ursprüngliche Erwartung der Kund: innen. Der konkrete Wert kann dabei variieren. Innerhalb der Kundschaft ist eine Differenzierung zu erwarten. Es kann ein ökonomischer Vorteil sein. Weitere potenzielle Nutzenaspekte umfassen die Einsparung von Zeit, die Steigerung der Effektivität und Effizienz von Prozessen, die Reduzierung von Risiken, die Sicherstellung der Qualität, den Erhalt von Marktzugän‐ gen, die Verringerung des Aufwands sowie die Realisierung emotionaler Vorteile. Durch das Onboarding nach dem Erwerb der Leistung soll die Wertgenerierung gewährleistet werden. Organisatorisch übernehmen dies die CS-Manager: innen. Sofern das Produkt oder die Dienstleistung nicht den Anforderungen der Kund: innen entspricht, ist eine Nachjustierung erforderlich. Die richtigen Kund: innen bedienen: Die aktive Gestaltung von Kund: innenbeziehungen eröffnet Unternehmen erhebliche Vorteile und führt in der Regel zu einer positiven Entwicklung der Unternehmenszahlen. Dies haben viele Unternehmen bereits bewiesen, die CSM eingeführt haben. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass CSM mit einem gewissen Aufwand verbunden ist. In diesem Zusammenhang ist zu eruieren, welche Kund: innen einer besonderen Betreuung bedürfen und bei welchen Kund: innen eine Automatisierung der Kund: innenbetreuung in Betracht kommt. Wenig erfolgreiche Unternehmen orientieren sich aus‐ schließlich an der Vergangenheit. Mit der proaktiven und datenbasierten Handlungsweise von CSM sollen zukünftige Entwicklungsszenarien anti‐ zipiert werden. Es ist abzuschätzen, welche Kund: innen haben für mich ein großes Potenzial. So soll mit den vorhandenen Vertriebs- und Marke‐ tingressourcen möglichst viel erreicht werden. Die Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist die Kenntnis der eigenen Kund: innen und deren Bedürfnisse. Beispielsweise wünschen manche Kund: innen eine „automati‐ sierte“ Ansprache, wobei lediglich im Einzelfall eine Unterstützung von technischen Mitarbeitenden erforderlich ist. Andere Kund: innen hingegen benötigen kein intensives Onboarding. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im CSM ist die Kund: innensegmentierung, die anhand der Bedürfnisse der 38 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="39"?> Kund: innen erfolgen sollte. Des Weiteren ist eine Bewertung erforderlich, bei welchen Kund: innen Cross- und Up-Selling-Potenziale vorhanden sind. In welcher Weise werden sich diese Märkte in den kommenden Jahren entwickeln und inwiefern ist mein Leistungsangebot von Relevanz? Es ist herauszufinden, ob Kund: innen vorhanden sind, mit denen neue Entwick‐ lungen angestoßen werden können, oder ob der Zugang zu weitaus größeren Märkten möglich ist. Dies sind lediglich einige der zu stellenden Fragen, um die „richtigen“ Kund: innen richtig zu bedienen. Kund: innenerfolg als Vision und Mission für die Organisation: Im CSM gilt es den Kund: innenerfolg sicherzustellen. Dies kann aber nicht eine einzige Rolle realisieren. Den Kund: innenerfolg zu wollen, muss beim Vertrieb, bei Marketing, im Service und allen anderen Bereichen verankert sein. Voraussetzung ist, dass dieser Gedankenansatz vom Top-Management täglich vorgelebt wird. CSM sollte sich in den Unternehmensleitlinien wiederfinden. Empfehlungswert ist, die im nachfolgenden Abschnitt zum Thema Implementierung von CSM genannten Prinzipien zu nutzen. Je‐ der/ Jede Mitarbeitende darf überlegen, wie er/ sie zum Kund: innenerfolg beitragen kann. CSM ist als Vision und Mission in der gesamten organisa‐ torischen Struktur im Unternehmen fest zu verankern. Kund: inneninteraktion und Kund: innennähe: Analog zu menschlichen Beziehungen kann es auch in Kund: innen-Anbie‐ ter-Beziehungen zu einer Entwicklung kommen, die dazu führt, dass die Beziehung im Laufe der Zeit sich auseinander entwickelt. Die Vorreiter: in‐ nen der SaaS-Industrie erkannten, dass die Gefahr bei den Abonnement‐ erlösmodellen besonders groß ist und eine erweitertes Kund: innenbezie‐ hungsmanagement erforderlich macht. CSM war die Antwort darauf. Die Digitalisierung des Vertriebs eröffnet die Möglichkeit, über den gesamten Lebenszyklus hinweg einen intensiveren Austausch mit den Kund: innen zu pflegen. Dies setzt jedoch voraus, dass die entsprechenden „richtigen“ Kanäle gewählt werden, um eine effektive Kommunikation und Beziehungs‐ pflege zu gewährleisten. Die Kund: innennähe reflektieren die Kund: innen über ihre Wahrnehmung. Die Kund: innenindividualität kann durch den digitalen Vertrieb optimal unterstützt und dem gerecht werden. 2.3 Customer Success Management 39 <?page no="40"?> Implementierung von CSM Die Implementierung von CSM sollte als Aufgabe im Top-Management verankert sein (Kriebel et al, 2024). Analog der Herausforderung den Vertrieb zu digitalisieren, braucht es beim CSM ebenfalls eine Strategie, um die Implementierung voranzutreiben. Für die Strategie braucht es eine klare Zielsetzung und Vision für die Einführung von CSM. Es sollten u. a. die Fragen geklärt werden: • was soll mit CSM erreicht werden (z. B. Reduzierung von Kund: innen‐ abwanderung), • wobei soll CSM unterstützen, • in welchem Zeithorizont soll die Einführung erfolgen und • wie sieht der begleitende Prozess aus? Bei der Implementierung von CSM sollte selbstverständlich der/ die Kund: in im Mittelpunkt stehen. CSM darf nicht als Selbstzweck dienen. Der Fokus auf den Kund: innen in Verbindung mit den gesetzten Zielen ist maßgeblich bei der Einführung von CSM im Unternehmen. Dafür braucht es ein spürbares Commitment der Führungsebene. Hat CSM durch die Priorisierung vom Top-Management strategische Bedeutung, können mögliche Hindernisse schneller überwunden werden. Dies fördert die Motivation und das Enga‐ gement bei den Mitarbeitenden. So bringt CSM meist einen tiefgreifenden Wandel in die Unternehmenskultur. Eine starke und gelebte Kund: innen‐ orientierung im gesamten Unternehmen führt zu einer Erweiterung des Wissens über Kund: innen in der gesamten Organisation und eröffnet Po‐ tenziale für weiteres Unternehmenswachstum. Die Einführung von CSM sollte nicht ausschließlich auf Technologien oder technische Systeme begrenzt werden, da dies den Anforderungen an ein ganzheitliches Konzept nicht gerecht wird. Vielmehr erfolgt die nachhaltige Implementierung in den Köpfen der Mitarbeitenden. Prozesse und Workflows orientieren sich an den Kund: innen und ihren Bedürfnissen. Durch ein kontinuierliches Kund: innenfeedback erfolgt die Ausrichtung an Kund: innen und Notwendigkeiten der Anpassung werden transparent gemacht. Die Implementierung von CSM kann durch die Berücksichtigung be‐ stimmter Prinzipien erleichtert werden, die sich in der Praxis als nützlich erwiesen haben: 40 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="41"?> • Verantwortung, • Fokus, • Offenheit, • Reflexion. Verantwortung: Langfriste Kund: innenbeziehungen beruhen oft auf Vertrauen. Durch die Übernahme von Verantwortung kann Vertrauen geschaffen werden. Die Kund: innen können sich sicher sein, dass ihre Bedürfnisse und ihre An‐ forderungen ernst genommen werden. Sie wissen, dass ihr/ e Anbieter: in sich verantwortlich fühlt und bereit ist bei Problemen zu unterstützen. Durch das proaktive Handeln wird Verantwortung übernommen. Verant‐ wortung als Prinzip stärkt die Unternehmenskultur und fördert die Mitar‐ beitendenbindung und den Zusammenhalt. Verantwortung bedeutet auch, gesetzliche Vorgaben einzuhalten und regulatorische Veränderungen nicht zu ignorieren. Die Anbieter: innen bereiten ihre Kund: innen auf die neuen Bedingungen rechtzeitig und schützt sie vor ungewollten Konsequenzen. Fokus: Mit dem Fokus auf die Kund: innen wird bei der Einführung von CSM eindeu‐ tige Prioritäten gelegt. Das Prinzip hilft, sich zunächst auf die wichtigsten und potenzialträchtigsten Kund: innen zu konzentrieren. Es unterstützt deren Bedürfnisse und Herausforderung bei der Nutzung der angebotenen Leistung zu verstehen. Das Ziel, das mit der Implementierung von CSM verfolgt wird, soll stets im Mittelpunkt stehen. Die Ressourcen sollen effektiv und effizient eingesetzt werden. Weiterhin soll erreicht werden, dass die Einführung von CSM mit den anderen Unternehmens- und Bereichszielen nicht in Konkurrenz steht. Der Fokus auf den Erfolg der Kund: innen steigert das Bewusstsein für wertstiftende Tätigkeiten aus Kund: innensicht. Durch die gezielte Ausrichtung sind langfristig und nachhaltige Wachstumspo‐ tenziale mit den Kund: innen möglich. Dies führt zu einer Stärkung der Innovationskraft, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Offenheit: Für ein Vertrauensverhältnis braucht es ein gewisses Maß an Offenheit. Bei erklärungsbedürftigen Produkten, bei längeren Verkaufsphasen und bei 2.3 Customer Success Management 41 <?page no="42"?> langfristigen Geschäftsbeziehungen, was im B2B-Umfeld eher die Regel als die Ausnahme ist, schätzen Kund: innen eine transparente Kommunikation und Ehrlichkeit. Mögliche Herausforderungen von beiden Seiten werden gemeinsam besprochen und nach Lösungen gesucht. Missverständnisse werden möglichst beseitigt und klare Erwartungshaltungen von allen Betei‐ ligten kommuniziert. Offenheit für Feedback steigert das wirkliche Interesse an dem Gegenüber. Die tatsächlichen Bedürfnisse und Wünsche können im gemeinsamen Austausch entdeckt werden. Somit entsteht eine Atmosphäre der kollaborativen Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Die Offenheit hat ebenfalls Strahlkraft auf die eigene Unternehmenskultur. Dies meint die Kommunikation der Mitarbeitenden untereinander, der Umgang mit Fehlern sowie den Fokus auf den Kund: innenerfolg. Reflexion: Mit der Einführung von CSM sind Veränderungen in der Unternehmensor‐ ganisation, in Abläufen, der Unternehmenskultur etc. notwendig. Die stetige Anpassung ist Teil des Implementierungsprozesses. Eine Reflexion ermög‐ licht die retrospektive Bewertung von Aktivitäten und Maßnahmen, um auf dieser Grundlage Erkenntnisse für künftiges Handeln zu gewinnen. Durch die gemeinsame Reflexion mit dem Kund: innen können Verbesserungen ab‐ geleitet werden. Dies können sein: Produktverbesserungen, Hinweise beim Onboarding und Betreuung von Kund: innen, Ideen für neue Produkt- und Dienstleistungsangebote. Die Reflexion über die Implementierung von CSM zielt auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von CSM ab. Die Reflexion über die Erfolge der Kund: innen verdeutlicht den Wert der angebotenen Leistung und eröffnet Potenziale für Cross- und Up-Selling. Die Beachtung der vier dargelegten Prinzipien unterstützt die Implemen‐ tierung von CSM. Selbstverständlich sind weitere Aspekte zu berücksich‐ tigen. Ein wichtiger Baustein ist die Veränderung der Organisation und die Implementierung einer neuen Rolle. Dies ist Gegenstand des nächsten Abschnitts. CS-Manager: innen Der/ Die CS-Manager: in ist eine neue organisatorische Rolle im Unterneh‐ men. Die Notwendigkeit der Einführung dieser Rolle wurde mit dem Um‐ stieg auf die Abonnementmodelle deutlich. Gleichzeitig hat sich gezeigt, 42 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="43"?> dass durch die intensive Kund: innenbetreuung erhebliche Wachstumspo‐ tenziale sich aufdecken und nutzen lassen. Ziel der CS-Manager: innen ist es den „Erfolg“ für die Kund: innen mög‐ lichst sicherzustellen. Nach dem Abschluss des Verkaufsvorgangs sind CS-Manager: innen für das Onboarding der Kund: innen zuständig. Das heißt, CS-Manager: innen übernehmen nahtlos die Kund: innenbeziehung vom Vertrieb. Im digitalisierten Vertrieb können CS-Manager: innen die Kund: innenkommunikation mit den gleichen Werkzeugen und unterstüt‐ zenden Technologien fortsetzen. Dies erleichtert den Übergang und spart Ressourcen und Aufwände. Gleichzeitig können CS-Manager: innen auf verschiedenste Informationen zugreifen und den Onboardingprozess auf die Bedürfnisse der Kund: innen anpassen. CS-Manager: innen zeichnen sich durch ihre ausdrückliche Kund: innen‐ orientierung, ihre Empathie wie auch ihr fundiertes Produktwissen aus. Sie helfen bei der Inbetriebnahme und Nutzung der in Anspruch genom‐ menen Leistungen. Gerade bei etwaigen Startschwierigkeiten unterstützen sie, um die Kund: innen zufriedenzustellen. CS-Manager: innen benötigen ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, um effektiv und effizient mit Kund: innen kommunizieren zu können und letztlich ihren Nutzen zu maxi‐ mieren. CS-Manager: innen agieren als Bindeglied zwischen Kund: innen und den Abteilungen in der Organisation. Der Erfolg der Kund: innen ist auch ihr Erfolg. Sie vertreten die Kund: innenperspektive im Unternehmen, wobei die komplette Organisation den Kund: innenfokus haben sollte. CS-Mana‐ ger: innen arbeiten eng mit den stark kund: innenbezogenen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing, Service, Produktmanagement zusammen. Sie können als Impulsgeber: innen für neue Produktideen mit den Kund: innen fungie‐ ren. Ein einheitliches Eskalationsmanagement im Unternehmen hilft, um schwerwiegende Themen voranzutreiben. CS-Manager: innen bieten bietet Schulungen und Trainings an und stei‐ gern das Vertrauen der Kund: innen in die Produkte und Dienstleistungen. Durch Tipps und Best Practices können Kund: innen die Produkte leichter für sich Adaptieren und für den vorgesehenen Zweck einsetzen. Durch Feedbackschleifen werden Hürden und Probleme identifiziert. CS-Mana‐ ger: innen können bei Bedarf auch als Mediator: innen hervortreten, wenn Konflikte und konkurrierende Ziele bestehen. Zusätzlich sollten CS-Manager: innen strategisches Denkvermögen im Sinne des Kund: innenerfolgs mitbringen. Auf Basis von Daten werden Stra‐ 2.3 Customer Success Management 43 <?page no="44"?> tegien entwickelt, um Kund: innen und somit auch das eigene Unternehmen erfolgreicher zu machen. CS-Manager: innen generieren und analysieren Daten wie beispielsweise den Customer Health Score. Sie identifizieren die Herausforderungen, besonders aber Chancen und Potenziale der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens bei den Kund: innen und zeigen Handlungsbedarf auf. Dies ermöglicht proaktives Handeln im Sinne der Kund: innen. Aber auch Trainings, Weiterbildung und die Integration von Lösungen in die Workflows der Kund: innen können damit besser geplant und durchgeführt werden. CS-Manager: innen benötigen folglich eine große Bandbreite an Kompe‐ tenzen, um innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens erfolgreich zu wirken. Insbesondere Kommunikationsfähigkeiten, strategischer Weitblick sowie das Verständnis für den Wertefluss von Anbieter: innen zu Kund: innen sind die Kernaspekte, die dabei helfen, den Kund: innennutzen zu maximie‐ ren. In einer Studie von LinkedIn wurde die Rolle CS-Manager: in als Beruf der Zukunft bezeichnet. Zudem wurde dargelegt, dass die Anzahl der CS-Manager: innen in Unternehmen rasant ansteigt (Kleinaltenkamp et al. 2023). Der/ Die CS-Manager: in ist strategisch bedeutsam im digitalen Unternehmen, deren Relevanz in Zukunft noch zunehmen wird und eine starke Beziehung zum digitalisierten Vertrieb pflegt. Customer Health Score CSM nutzt Daten, um die Kund: innenzufriedenheit zu erhöhen und die Kund: innenbeziehungen zu überwachen, mit dem Ziel den Kund: innen die beste Leistung für ihren Unternehmenserfolg zu bieten. CSM nutzt eine Vielzahl von Kenngrößen wie beispielsweise • Churn Rate (Kund: innenabwanderungsrate), • Cross-Sell-Rate und Up-Sell-Rate, • Customer Lifetime Value (Kund: innenwert), • Customer Satisfaction Score (Kund: innenzufriedenheits-Score) und • Net Promoter Score (Weiterempfehlungsquote). 44 2 Kund: innenzentrierung im Vertrieb <?page no="45"?> Mit CSM wurde eine weitere Kenngröße entwickelt: der Customer Health Score (CHS) (Hochstein et al., 2023). Der CHS überwacht den „Gesundheitszustand“ der Kund: innenbezie‐ hung (Mehta et al., 2016). Es soll verhindert werden, dass der/ die Kund: in einfach abwandert. Die Ursachen für die Unzufriedenheit der Kund: innen sind häufig in seinem eigenen Verhalten oder in seinem Nichtwissen zu finden. Der CHS soll Probleme frühzeitig identifizieren, so dass CS-Mana‐ ger: innen und das anbietende Unternehmen darauf reagieren können. Im Gegensatz zu anderen Kennzahlen bietet der Customer Health Score den Vorteil einer Bewertung der Kund: innengesundheit in Echtzeit. Dadurch unterscheidet er sich vom Net Promoter Score oder dem Customer Lifetime Value. Der Customer Health Score basiert auf einer Kombination von subjek‐ tiven und objektiven Parametern. In der Folge können die genannten Kennzahlen in verschiedene Dimensionen unterteilt werden, welche die Kund: innenbeziehungsqualität, die Produktnutzung und die Realisierung des Nutzens widerspiegeln (Hochstein et al, 2023). Diese Vorgehensweise lässt sich mit der Diagnose eines Arztes vergleichen, der neben den vorlie‐ genden Laborbefunden auch seine persönliche Erfahrung und Einschätzung in die Beurteilung einfließen lässt. Im Rahmen des CSM werden sämtliche messbaren Aspekte berücksichtigt, die sich aus dem Nutzen und dem Nutzerverhalten in Bezug auf ein Produkt oder eine Dienstleistung ergeben. Die Quantifizierung erfolgt anhand leicht messbarer Größen wie der Nut‐ zungsfrequenz, der Art der Nutzung sowie gegebenenfalls der Anzahl der Nutzer: innen. In der Zukunft wird die Bedeutung der CSM-Abteilung sowie der CS-Ma‐ nager: innen in einer Vielzahl von Unternehmen im Kontext der Digitalisie‐ rung des Vertriebs zunehmen. So nutzt der digitalisierte Vertrieb umfassend Technologien, um Daten an den Kund: innenschnittstellen zu erfassen, zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Durch die Automatisierung von Routinetätigkeiten wird Raum für wertschöpfende Aktivitäten aus Kund: innensicht geschaffen und kann die Effizienz in der Kund: inneninteraktion deutlich erhöht werden. 2.3 Customer Success Management 45 <?page no="47"?> 3 Technologien 3.1 Evaluation von Technologiepotenzialen Neue Technologien haben den Vertrieb schon immer vorangetrieben und verändert. Schon lange werden E-Commerce-, CRM-Systeme, Business-In‐ telligence-Werkzeuge, Automatisierungstechnologien und -software im Vertrieb eingesetzt. Onlineshops, mobile Apps und automatisierte Bestellun‐ gen sind Standard und haben viele manuelle Tätigkeiten ersetzt. Produkte können heute international und unabhängig von Zeitzonen angeschaut und bestellt werden. Die Logistiksysteme sind weltweit so gut ausgebaut, dass je nach Produkt und Verfügbarkeit binnen weniger Tage auch große Güter global erworben und geliefert werden können. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass die Verkaufsgespräche von komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten auch komplett digital abgewickelt werden können. Digitale Kommunikations- und Kollaborati‐ onsplattformen sind im Vertrieb heute etabliert und haben den B2B-Vertrieb maßgeblich verändert (Giovannetti et al., 2023; Rangarajan et al., 2021). Zu‐ künftige Technologien werden zu weiteren fundamentalen Veränderungen im Vertrieb führen. Die Notwendigkeit, Ressourcen effizienter einzusetzen, eine bessere Kund: innenorientierung zu erreichen, die Wettbewerbsfähig‐ keit beizubehalten sowie ganz neue Wege zu gehen und die digitalen Möglichkeiten auszuschöpfen, stellt das Unternehmen vor verschiedene Herausforderungen. Die Frage steht im Raum, welche Technologien werden kurz-, mittel- und langfristig den Vertrieb wandeln. Einen Überblick über verschiedene neue Technologien bietet der Hype-Cycle (Abbildung 3.1). <?page no="48"?> Zeit Innovationsauslöser Gipfel der überzogenen Erwartungen Tal der Ernüchterung Pfad der Erleuchtung Plateau der Produktivität Cybersecurity-Mesh Architektur Erwartungen Das Plateau wird erreicht sein in: weniger als 2 Jahren 2 bis 5 Jahren 5 bis 10 Jahren mehr als 10 Jahren obsolet vor Erreichen des Plateaus Generative Cybersicherheits-KI Erweiterte FinOps Neurosymbolische KI GitOps Post-Quanten- Kryptographie Kausale KI KI-Simulation Graph Data Science Cloud-Entwicklungsumgebungen Bestärkendes Lernen Wertstrommanagement- Plattformen Cloud-Nachhaltigkeit Cloud-Plattformen für die Industrie WebAssembly (Wasm) Cloud-Out zu Edge API-zentrierter SaaSGenerative KI KI-unterstützt Software Engineering Cloud nativ Abbildung 3.1: Hype-Cycle für neue Technologien in Anlehnung an Gartner, Inc. (2023b) Das Hype-Cycle-Modell, auch als „Gartner Hype-Cycle-Modell“ bezeich‐ net, wurde vom Beratungsunternehmen Gartner entwickelt und wird jähr‐ lich in aktualisierter Form publiziert (Gartner, Inc., 2023b). Das Modell besagt, dass Technologien zu einem frühen Zeitpunkt in ihrer Entwicklung kurzfristig ein Übermaß an Aufmerksamkeit geschenkt wird, welches häufig mit einer „Überschätzung“ ihrer technologischen Leistungsfähigkeit einher‐ geht. Nach dem initialen Hype nimmt das öffentliche Interesse in der Regel abrupt ab und nähert sich im Laufe der Zeit einem „Normalmaß“ an (Spath et al., 2011). • Die erste Phase (Innovationsauslöser) beginnt mit dem Erscheinen von Veröffentlichungen zur Technologie, Präsentationen, Vorführungen sowie der Präsentation auf Ausstellungen und Messen. Die Öffentlichkeit nimmt außerhalb der auf dem Gebiet tätigen Forschenden erstmals Kennt‐ nis von der Existenz der Technologie. Als Beispiel kann hier die Genera‐ tive Cybersicherheits-KI genannt werden. Im weiteren Verlauf gewinnt die betreffende Technologie zunehmend an öffentlicher Aufmerksamkeit. Die Anzahl der Personen, die vom Potenzial der Technologie gehört haben, nimmt kontinuierlich zu. Auch zahlreiche Unternehmen erhoffen 48 3 Technologien <?page no="49"?> sich, von der Begeisterung für die Technologie zu profitieren und springen auf den Zug auf. In Abbildung 3.1 sind Technologien aufgeführt wie Gaph Data Science, Bestärkendes Lernen und Cloud-Nachhaltigkeit. Ein wesentlicher Aspekt der öffentlichen Wahrnehmung von Technologien ist die Berichterstattung in Publikumsmedien, die darauf abzielt, die breite Öffentlichkeit über die potenziellen Möglichkeiten der neuen Technologie zu informieren. Die Erwartungen, die auf diese Weise geweckt werden, können jedoch nicht mit den technologischen Leistungen mithalten. Zwar können erste erfolgreiche Anwendungen und Prototypen präsentiert wer‐ den, diese liegen jedoch weit hinter den in der Öffentlichkeit bestehenden Erwartungen. • Es folgt der Gipfel der überzogenen Erwartungen. Aktuell wären dies Technologien wie API-zentrierte SaaS, Generative KI und Cloud-na‐ tiv. • In der Folge kommt es nach den ersten Ernüchterungen häufig zu einem starken Rückgang des Interesses für die Technologie (Tal der Ernüch‐ terung). Die Wahrnehmung von Rückschlägen und das Ausbleiben von Erfolgsgeschichten führen dazu, dass die Technologie für weite Teile der Presse an Attraktivität verliert, was wiederum dazu führt, dass nur noch selten über die Technologie berichtet wird. Auch die Unternehmen müssen erkennen, dass die Leistungspotenziale der Technologie nicht so schnell erschlossen werden können, wie zuvor angenommen. Dennoch wird die Technologie von einigen Unternehmen weiterentwickelt, so dass technische Fortschritte erzielt werden können, ohne dass dies von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. • Diese Entwicklung wird von Gartner als Pfad zur Erleuchtung be‐ zeichnet. Zu diesem Zeitpunkt haben sich bereits erste erfolgreiche Anwendungen etabliert. In der Folge kommen weitere Anwendungen auf den Markt, die die Praxistauglichkeit der Technologie unter Beweis stellen und zu einer erneuten Steigerung der Wahrnehmung der Tech‐ nologie in der Öffentlichkeit führt. • Das Plateau der Produktivität wird schließlich erreicht. Die Verrin‐ gerung der technologischen Unsicherheit wird weitere Organisationen dazu veranlassen, die Möglichkeit der Implementierung dieser Techno‐ logie in ihrem Unternehmen zu evaluieren. Das Hype-Cycle-Modell veranschaulicht eine Vielzahl neuer Technologien, die sich derzeit in der Entwicklung befinden und zukünftig im Vertrieb 3.1 Evaluation von Technologiepotenzialen 49 <?page no="50"?> zum Einsatz kommen werden und derzeit schon eingesetzt werden. Im Folgenden werden drei Technologien näher betrachtet, die den Vertrieb bereits verändert haben und weiter verändern werden. Das sind • Extended Reality, • Big Data-Technologien und • Künstliche Intelligenz. Extended Reality scheint die Talsohle durchschritten zu haben und taucht seit einigen Jahren nicht mehr im Hype-Cycle auf. Big Data umfasst eine Vielzahl von Technologien, wobei in den kommenden Jahren noch weitere Technologien hinzukommen werden, von denen einige im Gartner Hype-Cycle vermutlich genannt werden. Künstliche Intelligenz ist in der letzten Ausgabe mit Generative KI, KI-Simulation und Neurosymbolische KI präsent. Man sieht das Potenzial, das zu erwarten ist und den Vertrieb maßgeblich wandeln wird. 3.2 Extended Reality Extended Reality (XR) ist als Oberbegriff für eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte zu verstehen. Grundsätzlich unterscheiden sich die Konzepte darin, inwieweit sie ausschließlich virtuelle Elemente abbilden oder Virtua‐ lität und Realität vermischen. Im Wesentlichen sind folgende Konzepte für diese Arbeit relevant: • Virtual Reality (VR), • Augmented Reality (AR), • Mixed Reality (MR). Virtual Reality stellt das digitale Abbild einer realen Umgebung dar. Demzufolge werden Nutzende dieser Technologie von der Realität separiert und befinden sich ausschließlich in einer computergenerier‐ ten Umgebung. Demgegenüber steht Augmented Reality, das die reale Welt mit digitalen Informationen anreichert. Bei Mixed Reality werden sowohl digitale als auch reale Objekte abgebildet. Folglich entsteht eine Überlappung aus Virtualität und Realität (Dwivedi et al., 2021; Farshid et al., 2018; Liberatore & Wagner, 2021). Im Folgenden wird ausschließlich der Oberbegriff Extended Reality genutzt. 50 3 Technologien <?page no="51"?> Insbesondere innovative B2C-Unternehmen haben in der Vergangenheit den Einsatz von XR im Vertriebskontext vorangetrieben. Inzwischen wer‐ den zunehmend B2B-Unternehmen auf die Technologie aufmerksam und entwickeln XR-Anwendungen. Prinzipiell kann XR entlang der gesamten Customer Journey eingesetzt werden. Aktuell sind besonders viele Anwen‐ dungen dem Beginn der Customer Journey zuzuordnen: Durch XR soll eine höhere Aufmerksamkeit bei Kund: innen erzielt oder das Engagement erhöht werden. Im Vertrieb werden zunehmend auch Anwendungen gewünscht und entwickelt, die die Verkaufsphase unterstützen (BCG, 2018). XR ermöglicht es den Unternehmen ihre Produkte virtuell zu präsen‐ tieren. Physische Produkte sind für die Produktpräsentation nicht mehr zwingend erforderlich und Kund: innen sind nicht mehr an einen bestimm‐ ten Ort gebunden, um Produkte zu erleben. In virtuellen Umgebungen können Kund: innen das Produktangebot des Anbieterunternehmens detail‐ reich erleben und sich einen Eindruck von Nutzen und Beschaffenheit vermitteln. Durch den Informationsgewinn können die Kund: innen Kauf‐ unsicherheiten abbauen und ihre Entscheidungsfindung verbessern. Dieses virtuelle Erleben ist im Beisein von Vertriebsmitarbeitenden möglich. Durch virtuelle Produktpräsentationen fühlen sich Kund: innen einer Marke stärker verbunden und die Wahrscheinlichkeit eines Kaufabschlusses steigt (Alt et al., 2020; Kim & Choo, 2021). Des Weiteren eröffnet XR neue Chancen für Experimental Marketing (Loureiro et al., 2019). Storytelling als eine typische Ausprägung von Expe‐ rimental Marketing hat positive Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Anbieter: innenunternehmen und Kund: innen. Storytelling ist ein Konzept, bei dem gezielte Botschaften eines An‐ bieterunternehmens in Form einer Geschichte kommuniziert werden. Typischerweise erfolgt eine starke Emotionalisierung, um die über‐ mittelten Informationen nachhaltig bei den Kund: innen zu verankern (Gilliam & Flaherty, 2015). Die immersiven Möglichkeiten eröffnen neue Chancen für das Storytelling im Vertrieb. Da die Nutzenden mit VR in eine völlig neue Umgebung eintauchen können, werden sie Teil der Geschichte und erleben diese mit allen Sinnen, anstatt nur als Betrachtende die Geschichte von außen zu 3.2 Extended Reality 51 <?page no="52"?> verfolgen. Das kann dazu führen, dass sich die Kund: innen stärker mit der Marke verbunden fühlen und bereit sind ihr Engagement mit der Marke zu steigern und diese weiterempfehlen (Bang & Yildirim, 2018; De Regt et al., 2021; Estupiñán et al., 2014). Ferner kann XR zum Prototyping eingesetzt werden und etablierte Pro‐ totyping-Methoden ergänzen oder ersetzen. Denkbar sind dreidimensionale, digital gestaltete Prototypen, die den Entwickler: innen und Kund: innen einen detailreichen Einblick in die zu entwickelnde Lösung geben und sie in eine Umgebung einbetten. Das Produkt wird für alle Beteiligten erlebbar und kann die Funktionsweise einer möglichen Lösung veranschaulichen. Dieses Szenario bietet ähnliche Chancen für den Vertrieb wie Produktprä‐ sentationen (Freitas et al., 2020). Neben dem Produkt-Prototyping können auch Anwendungen genutzt werden, die ein schnelles Skizzieren von XR-Anwendungen erlauben, um deren Nutzen für Kund: innen und Anbie‐ terunternehmen bereits in einem frühen Entwicklungsstadium evaluieren zu können (Leiva et al., 2021; Whitlock et al., 2020). Insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau kann die XR-Technologie nach dem Produktkauf angewandt werden. Ein typisches Einsatzgebiet ist die Instandhaltung und Wartung von Maschinen. Hierbei kann das Wartungspersonal vor Ort über XR-Brillen unterstützt werden. Durch Re‐ mote-Lösungen können Maschinen sofort repariert oder gewartet werden, ohne dass Servicepersonal vor Ort sein muss. Dadurch lassen sich Reise‐ zeiten von Technikern und Stillstandszeiten von Maschinen reduzieren. Wartungsexpert: innen können jederzeit von den Kund: innen kontaktiert werden und leiten das Personal vor Ort an (Palmarini et al., 2018; Runji et al., 2023). XR-Technologien haben das Potenzial, das Training von Vertriebsmitar‐ beitenden zu verbessern. Oft fehlt die Zeit, um Vertriebstrainings durch‐ zuführen. Virtuelle Trainingssessions können von den Mitarbeitenden jederzeit abgerufen werden. Auch das Training selbst wird durch virtu‐ elle Umgebungen optimiert. Die Vertriebsmitarbeitenden können durch die virtuelle Umgebung realitätsnah Verkaufssituationen mit virtuellen Kund: innen und Produkten üben. Die neuesten VR-Technologien bieten ein intensives Erlebnis, das die Realität nachempfindet. In dieser realitätsnahen Umgebung können sich die Vertriebsmitarbeitende auf bevorstehende Ver‐ handlungen vorbereiten, Szenarien durchspielen und mögliche Reaktionen der Kund: innen erfahren (Upadhyay & Khandelwal, 2018). Im Gegensatz zum Training vor dem Computerbildschirm mit Maus und Tastatur befinden 52 3 Technologien <?page no="53"?> sich die Trainingsteilnehmenden in einer virtuellen Umgebung mit Gesten‐ steuerung, können imitiertes haptisches Feedback erleben, das physische Interaktionen nachahmt, und haben ein realitätsnahes Sounderlebnis (Lou‐ reiro et al., 2019). Neben dem Training des eigenen Vertriebspersonals kann XR dazu genutzt werden, um Kund: innen im Umgang mit Produkten zu schulen. Beispielsweise können sicherheitsrelevante Bedienvorschriften im sicheren virtuellen Raum geübt werden, bevor der Einsatz an der realen Maschine erfolgt. Die Mitarbeitenden können im digitalen Raum zeit- und ortsunabhängig den Umgang mit Produkten üben und sich so besser auf die auszuführenden Arbeitsschritte vorbereiten (Adami et al., 2021). Zusammenfassend wird deutlich, dass XR-Technologien darauf abzielen, die Erfahrungen der XR-Nutzende zu optimieren. Für Vertrieb und Marke‐ ting ist insbesondere der Einfluss von XR auf die Customer Experience interessant. Unternehmensmarken und Produkte werden durch XR greif- und erlebbar (Flavián et al., 2019; Loureiro et al., 2019). Nutzende können mit der Umgebung interagieren, die ihnen Feedback gibt und dadurch ein rea‐ listisches Gefühl vermittelt. Darüber hinaus können Nutzende mit anderen Nutzenden (z. B. Avataren) interagieren, was realitätsnahe Begegnungen zwischen Kund: innen und Vertrieb im digitalen Raum ermöglicht (Boyd & Koles, 2019). XR hat das Potenzial, Emotionen anzusprechen und so die Bindung zwischen Kund: innen und Marke zu stärken. Durch die Vielseitigkeit der Technologie kann sie entlang der gesamten Customer Journey eingesetzt werden. Kund: innen können sich über die Technologie über die Marke und die Produkte des Unternehmens informieren, mit dem Anbieterunterneh‐ men realitätsnah interagieren und auch in der Phase nach dem Produktkauf betreut werden (Romano et al., 2021). 3.3 Big Data Die Digitalisierung der Customer Journey hängt maßgeblich von der Ver‐ fügbarkeit von Daten ab. Je mehr Daten in guter Qualität auswertbar vorliegen, desto mehr Nutzen kann aus ihnen für den Vertrieb gezogen werden (Wengler et al., 2021). Durch die Nutzung von Big Data können datenbasierte Geschäftsmodelle geschaffen werden, die auf neuen Wertver‐ sprechen aufbauen (Fischer, Seidenstricker, Ramm, et al., 2022; Rantala et al., 2020). Je nachdem, ob die Daten strukturiert oder unstrukturiert 3.3 Big Data 53 <?page no="54"?> vorliegen, ergeben sich unterschiedliche Wertschöpfungsmöglichkeiten. Je unstrukturierter die Daten sind, desto anspruchsvoller ist deren Auswertung (Balducci & Marinova, 2018). Abbildung 3.2 gibt einen Überblick über typische Daten im Vertriebs- und Marketingkontext sowie deren Einordnung in strukturierte und un‐ strukturierte Daten. Besonders auf Social-Media-Plattformen sind beispiels‐ weise Grafiken und kurze Videos verfügbar, die als hoch unstrukturiert zu bewerten sind. Webseiten-Texte oder Sprachaufnahmen sind eher semist‐ rukturiert, wohingegen numerische Daten, wie z. B. Umsatzkennzahlen, Produktpreise, Verkaufszahlen als hoch strukturiert und simpel auswertbar gelten. Videodaten Bilddaten Nonverbale Daten (z. B. Gesicht, Gesten) Textdaten Sprachdaten Umfragedaten RFID- Daten Geografische Daten Kategorische Daten Numerische Sekundärdaten unstrukturiert strukturiert Abbildung 3.2: Unstrukturierte und strukturierte Daten im Vertrieb in Anlehnung an Bal‐ ducci & Marinova (2018) Big Data unterscheidet sich wesentlich von „normalen“ Daten, wie Abbil‐ dung 3.3 zeigt. Big Data wird üblicherweise über folgende Merkmale von „traditionellen“ Daten unterschieden (3 Vs): • Volume (Umfang), • Velocity (Schnelllebigkeit) und • Variety (Vielfalt) (Günther et al., 2017). Unternehmen pflegten schon immer umfangreiche Kund: innendatenban‐ ken (Wachter, 2018). Neu sind allerdings die Möglichkeiten, diese Daten tiefgreifend zu analysieren (Feng & Shanthikumar, 2018). Im Zeitalter von Big Data erweitern sich die drei Vs: Das Volumen von Daten nimmt stetig zu, sie werden immer schnelllebiger und die Vielfalt - besonders unstrukturierter Daten - nimmt stark zu. 54 3 Technologien <?page no="55"?> Dies führt dazu, dass die Richtigkeit (Veracity) der Daten insgesamt abnimmt, die Veränderlichkeit (Variability) zunimmt, sie zunehmend komplexer werden (Complexity), sie schneller unbedeutend werden (Decay) und an Wert zunehmen (Value) (Lee, 2017). Abbildung 3.3: Blick auf Daten und Big Data in Anlehnung an Lee-(2017) Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Daten sehen sich Unterneh‐ men häufig mit einer großen Datenflut konfrontiert und es fällt ihnen schwer die Daten in Wert umzuwandeln. Häufig liegen Daten nicht in ausreichender Qualität vor oder es fehlt an der Fähigkeit, die Daten zu nuten (Rosário & Dias, 2023). Allerdings ist zu beachten, dass Daten per se wertlos sind, solange sie nicht zur Entscheidungsfindung nutzbar gemacht werden. Deshalb sollten in Unternehmen Prozesse etabliert werden, die die Datenakquise und -nutzung systematisch fördern. Abbildung 3.4 präsentiert einen möglichen Prozess, der zwei wesentliche Stufen unterscheidet: das Datenmanagement und Datenanalyse (Gandomi & Haider, 2015). Am Anfang steht die Aufnahme von Daten. Hierbei ist zu beachten, dass grundsätzlich eine Vielzahl von Daten verfügbar ist und nur wenige tatsächlich eine Relevanz aufweisen. Daher ist es essenziell die relevanten von den nicht relevanten Daten zu 3.3 Big Data 55 <?page no="56"?> trennen und anschließend zu definieren, wie die relevanten Daten automa‐ tisiert gemessen und berichtet werden können. Im zweiten Schritt sind aus diesen Rohdaten die für das Unternehmen not‐ wendigen Informationen zu extrahieren und in eine Struktur zu überführen. Im darauffolgenden Schritt ist zu überlegen, wie diese Daten automatisiert ausgewertet werden können. Hierfür sind sie so aufzubereiten, dass die auslesbar und für Computer verständlich sind. In Abhängigkeit der Struktur und des Typs der Daten sowie den angestrebten Ergebnissen sind geeignete Datenbanken zu gestalten. Erst dann können in der zweiten Stufe, der Datenanalyse, Modelle und Algorithmen auf die Daten angewandt werden. Am Ende steht die Interpretation der Ergebnisse. Dabei müssen die Entscheidungsträger: innen die Daten zunächst verstehen und sich der Limitationen der Ergebnisse bewusst sein. Um eine valide Interpretation möglichst sicherzustellen, sollten Zusatzinformationen zur Auswertung zur Verfügung stehen (Labrinidis & Jagadish, 2012). Akquise und Bestandsaufnahme Extraktion, Säuberung und Erläuterungen Integration, Aggregation und Darstellung Datenmanagement Modellierung und Analyse Interpretation Datenanalyse Abbildung 3.4: Prozess, um Dateneinblicke zu generieren in Anlehnung an Gandomi & Heider-(2015) In Wissenschaft und Praxis herrscht Einigkeit darüber, dass Daten als essenzieller Bestandteil in der heutigen Welt anzusehen sind. Gleich‐ zeitig wird deutlich, dass der Prozess Big Data in nachhaltige Wettbewerbs‐ vorteile umzusetzen, als komplex anzusehen ist. Die Einführung von Big Data im Unternehmenskontext erfordert die Untersuchung der Fähigkeit von Unternehmen, aus Daten wertvolle Einblicke zu erhalten und diese in Werte zu wandeln. Weiterhin ist für eine Datenkultur im Unternehmen zu sorgen und die nötigen Fähigkeiten sind zu entwickeln (Erevelles et al., 2016). Werden diese Herausforderungen gemeistert, können Daten dazu beitra‐ gen, die Kund: innenzentrierung zu erhöhen und dadurch den Kund: innen‐ erhalt sowie das Kund: innenwachstum und Produktverkäufe zu fördern. Folglich kann Big Data im Vertrieb signifikante ökonomische Auswirkungen 56 3 Technologien <?page no="57"?> auf das Unternehmen haben (Grandhi et al., 2021). Um einen Eindruck des Nutzens von Daten im Vertrieb zu gewinnen, werden im Folgenden Anwendungsbeispiele von Big Data im Vertrieb erläutert. Sie zeigen auf, wie Daten in werthaltige Informationen transformiert werden können (Balducci & Marinova, 2018; Fosso Wamba et al., 2015; Rosário & Dias, 2023; Sanders, 2016; Saura, 2021). Nutzendengenerierte Inhalte analysieren Posts auf sozialen Plattformen wie z. B. LinkedIn oder Instagram von Platt‐ formnutzenden können analysiert werden. Hier stellen die Nutzenden eine Vielzahl von unterschiedlichen Inhalten zur Verfügung. Sie verfassen infor‐ mative Beiträge, kommentieren diese, schalten Werbung, teilen Beiträge und vergeben Likes. Darüber hinaus kann das Unternehmen den Erfolg seiner eigenen Aktivitäten messen und optimieren. Die nutzer: innengenerierten Inhalte sind auch ein Indikator dafür, wie das Unternehmen bei seinen Kund: innen wahrgenommen wird. Auf Basis dieser Einblicke können Un‐ ternehmen die Kund: innenwahrnehmung beeinflussen, potenziellen Krisen vorbeugen und entgegensteuern. Zudem lassen sich Meinungsführer: innen identifizieren und deren Relevanz beurteilen. Customer Co-Creation ermöglichen Die über die Kund: innen gesammelten Daten können dazu genutzt werden, um herauszufinden, welche Produkte Kund: innen bevorzugen und das Angebot danach auszurichten. Das bedeutet nicht nur, dass den Kund: innen passende Produkte vorgeschlagen werden, sondern dass das Unternehmen auch versucht, herauszufinden, welche Bedürfnisse noch nicht erfüllt wer‐ den. Basierend auf den erhobenen Daten ist es möglich, die Zusammen‐ arbeit mit den Kund: innen zu verbessern und sie stärker in die Produkt‐ entwicklung einzubinden. Auf diese Weise werden kund: innenzentrierte Produktentwicklungen ermöglicht. Darüber hinaus können Kund: innen- und Marktdaten genutzt werden, um neue Produkte zu entwickeln bzw. den Bedarf an neuen Produkten zu entdecken. Hierfür können die Funktionen, Preise und Absätze der eigenen Produkte genauso genutzt werden wie gesammelte Daten zu Wettbewerbsprodukten. Die Analyse der Daten kann dazu beitragen Muster zu erkennen, die auf neue Marktchancen hindeuten und die Kund: innenerwartungen erfüllen. 3.3 Big Data 57 <?page no="58"?> Customer Journey aufnehmen Kund: innen hinterlassen heute eine Vielzahl digitaler Spuren entlang ihrer Customer Journey. Sie suchen auf unterschiedlichen Webseiten mit dem Ziel, für sie relevante Informationen zu finden. Die erfassten Datenpunkte können die Customer Journey vom ersten Kontakt der Kund: innen mit dem Anbieterunternehmen über die Beratung, den Verkauf und After Sales abbilden. Die gewonnenen Erkenntnisse über das Kund: innenverhalten können dazu beitragen, Kund: innen innerhalb der Customer Journey besser zu lokalisieren und zu verstehen. Auf Basis dieses Wissens können adäquate Maßnahmen zur Kund: inneninteraktion entwickelt und die Online-Präsenz optimiert werden. So können Inhalte personalisiert werden, wodurch sich die Kund: innenerfahrung verbessert. Vertriebsdaten untersuchen Die Analyse der Verkaufsdaten erlaubt die Identifikation von Mustern, welche die Grundlage für Prognosen künftiger Verkäufe bilden. Die Erkenntnisse können dazu genutzt werden, um beispielsweise die Lagerhaltung und Produktionsauslastung marktorientiert anzupassen. Die aktuelle Nachfrage sowie das Interesse der Kund: innen hinsichtlich verfügbarer Produkte kann herausgefiltert werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Trends frühzeitig zu erkennen und darauf basierend das Angebot zu adaptieren. Durch Daten des Vertriebs können Rückschlüsse gezogen werden, inwiefern das Verhalten von Vertriebsmitarbeitenden deren Erfolg beeinflusst. Diese Rückschlüsse können auf Basis verbaler und nichtverbaler Äußerungen im Verkaufsgespräch gezogen werden. Ferner kann die Art der Kund: innenbe‐ ziehungspflege dahingehend analysiert werden, inwiefern sie datenbasiert erfolgt und auf die Verhaltensweisen der Kund: innen eingegangen wird bzw. diese angepasst werden. Produktbewertungen und -empfehlungen analysieren Dieser Anwendungsfall ist besonders aus dem B2C-Markt bekannt. Nut‐ zende bewerten die Produkte beispielsweise auf Webseiten, Instagram oder Youtube, vergleichen diese und geben Empfehlungen ab. Im B2B-Markt lässt sich ebenfalls beobachten, dass sich Kund: innen verstärkt über Erfahrungen anderer Kund: innen informieren. Basierend auf diesen Daten erhalten 58 3 Technologien <?page no="59"?> Unternehmen Einblicke in die wichtigsten Charakteristika von Produkten, deren Qualität und den Kund: innenservice. Empfehlungssysteme aufbauen Automatische Empfehlungssysteme können die Kaufhistorie der Kund: in‐ nen analysieren und anschließend Prioritäten festlegen. Durch diese Sys‐ teme erhält der Vertrieb Kenntnisse über den Kauferfolg für bestimmte Kund: innen. Auf Basis dieses Wissens kann er die Kund: innen segmentieren, weiß welche Produkte für welche Kund: innen geeignet sind und sich auf die für das Unternehmen wirtschaftlich relevanten Kund: innen konzentrieren. Durch eine hohe Verfügbarkeit von Daten können sehr spezifische Seg‐ mentierungen vorgenommen und passende Preise für einzelne Kund: innen festgelegt werden. Online-Klicks messen und vorhersagen Durch weiterführende Informationen über das Klickverhalten von Kund: in‐ nen auf Webseiten und sozialen Plattformen können Unternehmen wert‐ volle Rückschlüsse für ihre Werbekampagnen ziehen. Sie können ihre Sichtbarkeit zielgerichtet durch Anpassung von Online-Werbemaßnahmen erhöhen und deren Profitabilität verbessern. Nutzendenstatus ermitteln Um Schwierigkeiten beim Produktkauf und der Nutzung vorzubeugen, können Unternehmen Daten zum Nutzendenverhalten sammeln. Mit Un‐ terstützung dieser Daten kann der Nutzendenstatus (z. B. Art und Weise der Produktnutzung, Ausschöpfen von Produktfeatures) gemessen und bewertet werden. Darauf aufbauend können die Daten zur Vorhersage des Kund: innenverhaltens genutzt werden. Durch diese Zusammenstellungen können Unternehmen gezielt Schulungen anbieten, E-Mail-Kampagnen starten, zusätzliche Produkte offerieren oder spezielle Preisangebote ma‐ chen. Nutzendenerfahrung verbessern Basierend auf Erfahrungsberichten und Klickmustern kann das Design von Webseiten, mobilen Apps und digitalen Services bezüglich der Nutzendenfreundlichkeit verbessert werden. Oftmals ist dieses Kriterium von entschei‐ 3.3 Big Data 59 <?page no="60"?> dender Relevanz insbesondere in der Anfangsphase der Nutzung und für die flächendeckende Akzeptanz bei Kund: innen und den eigenen Mitarbei‐ tenden im Vertrieb. Falsche Nachrichten identifizieren Daten bieten Unternehmen die Möglichkeit, falsche Aussagen zum Unter‐ nehmen, seinen Produkten und Werbekampagnen zu identifizieren. Falsche Informationen in Sozialen Medien sollen frühzeitig erkannt und somit die Reputation des Unternehmens und seine Marke geschützt werden. Mithilfe von Lernalgorithmen können etwaige Muster in der Verbreitung von Falschmeldungen erkannt werden. Mitarbeitende sollten im Weiteren für dieses Thema sensibilisiert und geschult werden. Echtzeitdaten analysieren Mit Unterstützung von Echtzeitdaten können noch schneller Entscheidungen im Vertrieb getroffen werden und dadurch individuell und unverzüglich in einen konkreten Mehrwert überführt werden. Denkbar sind z. B. die Echt‐ zeit-Auswertung von Verkaufsgesprächen, wodurch die Vertriebsmitarbeiten‐ den während der Interaktion mit den Kund: innen Vorschläge zur Gesprächs‐ führung unterbreitet bekommt. Der Einsatz von Echtzeitdaten ist jedoch auch für die übrigen hier vorgestellten Anwendungsbeispiele geeignet. 3.4 Künstliche Intelligenz Das Gartner Hype-Cycle-Modell in Unterkapitel 3.1 zeigt, dass verschie‐ dene Technologien im Kontext von Künstlicher Intelligenz (KI) aktuell im Fokus von Medien und der breiten Öffentlichkeit stehen. Das Thema an sich ist nicht neu, jedoch wurde das Potenzial von KI bei vielen Anwen‐ der: innen in der Praxis erst mit der Anwendung ChatGPT bewusst. Bereits im Jahr 2020 wurde der Einsatz von KI im Vertrieb als zweitwichtigster Anwendungsfall hinter automatisierten Kund: innendienstmitarbeitenden bewertet (J. Hoffmann & Mehta, 2021). Es wird prognostiziert, dass im Jahr 2028 60 % der Vertriebstätigkeiten durch KI durchgeführt werden (Gartner, Inc., 2023a). 60 3 Technologien <?page no="61"?> Der Begriff Künstliche Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, externe Daten richtig zu interpretieren, aus diesen Daten zu lernen und diese Erkenntnisse zu nutzen, um bestimmte Ziele und Aufgaben durch flexible Anpassung zu erreichen (Kaplan & Haenlein, 2010). KI strebt folglich danach, Probleme auf eine Weise zu lösen, die das bestmögliche oder das am besten zu erwartende Ergebnis hervorbringt. Dementsprechend muss ihr Verhalten nicht der menschlichen Intelligenz entsprechen, sondern sie sollte vielmehr ein ideales Verhalten aufweisen, das als Rationalität bezeichnet wird (Paschen et al., 2020). Darüber hinaus lassen sich die Definitionen von KI in zwei Arten unterteilen: die schwache Intelligenz, deren Aufgabe darin besteht, die erfassten Daten zu verarbeiten und zu identifizieren und Aufgaben zu erfüllen, und die starke Intelligenz, deren intellektuelle Kapazität mit der des menschlichen Gehirns vergleich‐ bar ist. Im Vertrieb werden, wie Abbildung 3.5 dargestellt, insbesondere die Aufgabenfelder KI • für Datenanalyse, • für Automatisierung und • zur Erstellung von Inhalten genannt (McClure et al., 2024). Eng in Zusammenhang mit Big Data (Ka‐ pitel 3.3) ermöglicht KI die Aufbereitung von Daten in kürzester Zeit, sodass es dem Vertriebsteam möglich ist, schnellere und datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Manuelle und zeitaufwendige Prozesse können dank KI automatisiert werden. Zudem unterstützt KI bei der Erstellung kund: innenindividueller Unterlagen. Datenanalyse Fundierte Datenanalyse, um neue Insights zu generieren. Automatisierung Den Umgang mit Kund: innen automatisieren für höhere Effizienz. Erstellung von Inhalten Content Creation durch und mit KI. Abbildung 3.5: Wesentliche Aufgabenfelder von KI 3.4 Künstliche Intelligenz 61 <?page no="62"?> Datenanalyse mit KI Durch die Nutzung von KI lassen sich mit Daten Geschäftstrends vor‐ hersagen, Verkaufschancen bei bestehenden Kund: innen erkennen und Umsatzprognosen valider erstellen. Diese Vorhersagen können von Ver‐ triebsmanager: innen dazu genutzt werden, um potenzialstarke Leads und Opportunities zu identifizieren, Ressourcen effektiv auf Leads und Oppor‐ tunities zu verteilen und effiziente Strategien für die Markteinführung zu entwickeln (Habel, 2023). Auch intern können KI-gestützte Algorithmen von Nutzen sein. Histori‐ sche Daten zur Verkaufsleistung im Vergleich zu Markttrends und externen Faktoren können Aufschluss über Potenziale zur Steigerung der Leistung des Vertriebsteams geben (Guenzi & Habel, 2020). Dies ermöglicht, realistischere Ziele zu setzen und möglichst objektiv Schwachpunkte zu identifizieren. Werkzeuge wie die Konversationsanalyse können Vertriebsleiter: innen da‐ bei unterstützen, mit verschiedenen Arten der Kommunikation mit den Mitgliedern ihres Vertriebsteams zu experimentieren, was zu einer höheren Effektivität der Vertriebsmitarbeitenden führt (Luo et al., 2021). Automatisierung durch KI Es existieren zahlreiche Berührungspunkte (Touchpoints) zwischen dem Unternehmen und den Kund: innen. Eine aufwandsarme und gleichwohl individuelle Bedienung der Kund: innenanliegen ist daher wünschenswert. KI kann diesen Spagat bewältigen. Der Einsatz von Chatbots und virtuellen Assistenten in Kombination mit KI kann zur Bearbeitung einfacher Kund: in‐ nenanfragen oder zur Terminvereinbarung genutzt werden. Die Anwendung künstlicher Intelligenz kann dazu beitragen, die Notwen‐ digkeit von Verhandlungen zwischen Verkäufer: innen und Käufer: innen zu reduzieren. Dies erfolgt durch die Ermittlung von Preisen, die auf die spezifi‐ schen Bedürfnisse der Käufer: innen zugeschnitten sind (Bongers et al., 2021). Es ist möglich, die Zahlungsbereitschaft der Käufer: innen automatisch zu ermitteln und daraus maßgeschneiderte Angebote abzuleiten. Des Weiteren ist es möglich, Kund: innen zu identifizieren, denen persönliche Anreize zum Kauf eines spezifischen Produkts geboten werden sollten (M.-H. Huang & Rust, 2021). Nach dem Geschäftsabschluss kann die gesamte Auftragsabwicklung durch KI gesteuert werden. Dies umfasst sämtliche Prozesse, die mit dem Sammeln, Interpretieren, Erfassen und Übermitteln von Bestellungen sowie der Zah‐ 62 3 Technologien <?page no="63"?> lungsabwicklung einhergehen. Zusätzlich kann der Auftragsstatus verfolgt und dem Vertrieb und den Einkäufer: innen zur Verfügung gestellt werden. Erstellung von Unterlagen durch KI Mit KI können Inhalte für Blogs, Whitepaper, Fallstudien und Produktbeschrei‐ bungen erstellt werden. Verkaufspräsentationen und -unterlagen lassen sich mit erheblicher Zeitersparnis auf Basis von Kund: innenprofilen anfertigen. Des Weiteren kann KI zur Ideensammlung und Problemlösung eingesetzt werden. Nutzungsbeispiel Einfluss auf Vertriebsmitarbeitende Einfluss auf Organisation Einfluss auf Kund: innen − Automatische E-Mails − Automatische Calls − Lead Scoring − Predictive Analytics − White Space Analysis − Reduzierter Workload − Gesteigerter Fokus − Verbesserte Analyse − Unsicherheit bzgl. Präzision der Algorithmen − Lead-Generierung − Schulung von Vertriebsmanager: innen − Content Creation − Market-Intelligence- Fähigkeiten − Adäquate Informationen, um Bedürfnisse zu identifizieren − Erhalten gesteigerte Aufmerksamkeit von Lieferant: innen Prospecting − Gesprächsanalyse − Transkription − Stimmungsanalyse − Sales Enablement − Optimierte Anrufe − Self Coaching − Coaching von Kolleg: innen − Analytische Fähigkeiten − Aussagekraft von Reports − Abweisung durch Kund: innen − Angst vor unzureichender Kompetenz − Ethische Governance bzgl. Daten von Kund: innen und Vertriebsmitarbeitenden − Effektive Bedürfnisbewertung − Gesteigerte Effizienz Approach − Market Intelligence − Verhaltensdaten − Social Listening − Verbesserte Zielauswahl − Reduzierter Workload − Erhöhte Effizienz − Coaching von Vertriebsmanager: innen − KPIs für Vertriebsmanager: innen − Performance-Management − Adäquate Informationen, um Bedürfnisse zu identifizieren − Erhalten gesteigerte Aufmerksamkeit von Lieferant: innen Pre- Approach − Sales Enablement − Contentanalyse − Automatische Angebote − Automatische Stimulierung − Dynamisches Pricing − Qualität von Interaktionen − Gesteigerte Vertriebseffizienz − Verkürzte Verkaufszyklen − Content Creation und Analytics über alle Silos hinweg ermöglichen − Aktivitätsbasierte KPIs für Vertriebsmitarbeitende − Gemeinsame KPIs für Marketing und Vertrieb − Personalisierte Informationen je Schritt im Kaufzyklus Presentation − Konversationsanalyse − Anruftranskription − Sentiment-Analyse − Sales Enablement − Gesteigerte Abschlussquoten − Verkürzte Verkaufszyklen − Fundiertes Kund: innenverständnis − Risikoreduzierung Overcoming Objections − Customer Onboarding − Customer Engagement − Gesteigerte Kund: innenzufriedenheit − Gesteigerte Intension für Wiederkauf − Investition in neue Fähigkeiten − Customer Education − Value-in-Use − Gesteigerte Effizienz − Gesteigerte Effektivität Follow-Up − Konversationsanalyse − Anruftranskription − Sentiment-Analyse − Sales Enablement − Automatisches Scannen von rechtlichen Dokumenten − Geringere Fehlerquote − Win Analytics − Investition in neue Fähigkeiten − Customer Education − Werteversprechen Close Abbildung 3.6: Bewertung von KI entlang des Vertriebszyklus (McClure et al., 2024) 3.4 Künstliche Intelligenz 63 <?page no="64"?> Unternehmen, die über KI-gestützte Websites verfügen, sind in der Lage, ih‐ ren Besuchern Inhalte anzubieten, die auf deren Surfverhalten (und früheren Besuchen) basieren. Die sprachaktivierte Suche sowie Unterstützungsfunk‐ tionen in Kombination mit Translations- und Geolokalisierungsoptionen erweisen sich nicht nur für Kund: innen, sondern auch für Vertriebsmitar‐ beitende von Unternehmen, die in einem globalen Kontext tätig sind, als vorteilhaft (McClure et al., 2024). In Abbildung 3.6 werden entsprechend den Schritten im Verkaufsprozess Einsatzgebiete für verschiedene Arten von KI aufgezeigt. Darüber hinaus werden die jeweiligen Auswirkungen auf die Vertriebsmitarbeitenden, die Organisation sowie die Kund: innen benannt. Für die Praxis ergeben sich einige Empfehlungen für die Anwendung von KI im Vertrieb, die im Folgenden genannt und kurz erläutert werden: • Seien Sie früh dabei: Die frühzeitige Nutzung und Implementierung von KI im Vertrieb generiert nachhaltige Wettbewerbsvorteile. In einer Studie gaben 94 % der Befragten, die bereits KI im Vertrieb implementiert hatten, an, dass sie ohne KI-Vertriebstools einen „erheblichen Wettbe‐ werbsnachteil“ (Dickie et al., 2022) hätten oder „eine wichtige/ entschei‐ dende Ergänzung zu ihrem CRM“ vermissen würden. Die frühzeitige Nutzung von KI im Vertrieb ermöglicht somit nicht nur eine Effizienz‐ steigerung, sondern verschafft auch einen Vorsprung auf der Lernkurve. • Definieren Sie eine KI-Strategie: Die Formulierung einer KI-Strategie verdeutlicht die strategische Relevanz für das Unternehmen. Es sollten klare Ziele definiert werden. Gleichzeitig fordert eine Strategie die Klärung der Ressourcenzuordnung und Frage nach den Verantwort‐ lichkeiten. Erfolgreiche Unternehmen bauen KI- und IT-Kompetenzen konkret für den Vertrieb weiter aus. Gefordert und gefördert von der Unternehmensleitung ergeben sich aus der KI-Strategie die Aktivitäten und notwendigen Veränderungen für alle Mitarbeitende. • Gehen Sie mit realistischen Versprechen rein: Studien zeigen, dass mit KI durch Automatisierung „lästige“ Routinetätigkeiten eliminiert werden können. Laut Einschätzung (Gartner, Inc., 2023a) aus Kapitel 3.1 befinden wir uns bei einigen KI-Technologien im „Hype“. Dies im‐ pliziert, dass die Erwartungen größer als die aktuelle Leistungsfähigkeit mancher KI-Technologien sind. Insbesondere auf Mitarbeitendenebene können unrealistische Erwartungen an KI zu Enttäuschungen führen. 64 3 Technologien <?page no="65"?> Manche Unternehmen setzen sich seit vielen Jahren mit KI im Vertrieb auseinander und können die Entwicklungen adäquat einschätzen. • Geben Sie den Mitarbeitenden KI-Tools zur Nutzung: Selbstver‐ ständlich gehen mit der Frage der Nutzung von KI-Tools auch einige Risiken einher. Dennoch sollten Mitarbeitende die Möglichkeit bekom‐ men, mit den Tools zu experimentieren und zu lernen. Die Möglichkeit KI-Tools nutzen zu können, signalisiert Mitarbeitenden, dass das Un‐ ternehmen sich stetig weiterentwickelt und an der beruflichen Weiter‐ entwicklung seiner Mitarbeitenden sowie deren Arbeitserleichterung interessiert ist. So entstehen aus dem Vertriebsteam heraus Potenziale zur Anwendung und Nutzung von KI. • Zeigen Sie den Mehrwert: Durch die KI-Strategie ergibt sich ein klarer Rahmen. Es wird empfohlen, mit jenen Arbeitsbereichen zu beginnen, in denen Erfolge durch KI erwarten werden. Der Mehrwert von KI sollte allen Beteiligten sichtbar gemacht werden. Schnelle Erfolgsnachweise - sogenannte „Quick Wins“ - fördern die Motivation und Akzeptanz, KI in weiteren Prozessen und Bereichen einsetzen zu wollen. Sie stei‐ gern die Bereitschaft zum Lernen bei den Mitarbeitenden und leisten einen wesentlichen Beitrag zum Kulturwandel im Kontext der digitalen Transformation. KI stellt sicherlich eines der größten Potenziale für den digitalen Vertrieb in Zukunft dar. Eine Kombination verschiedener KI-Tech‐ nologien wird in vielen Fällen zum Einsatz kommen. Unabhängig vom Reifegrad einzelner KI-Technologien wird es notwendig sein, Kompetenzen in diesen Bereich aufzubauen. KI wird die digitale Transformation im Vertrieb und im gesamten Unternehmen erheblich vorantreiben, so dass sich jedes Unternehmen mit dieser Technologie beschäftigen sollte. Im Folgenden wird anhand eines Fallbeispiels gezeigt, wie KI im Vertrieb von Unternehmen aus dem Maschinenbau eingesetzt werden kann. Bereits heute gibt es unzählige Plattformen und Werkzeuge. Das nachfolgende Beispiel dient der Veranschaulichung der Möglichkeiten, die sich aus der Anwen‐ dung eines Tools ergeben können. Die Herausforderung für Unternehmen besteht in der Auswahl geeigneter Werkzeuge, deren optimaler Kombination sowie der Generierung aussagekräftiger Erkenntnisse. 3.4 Künstliche Intelligenz 65 <?page no="67"?> 4 Kompetenzen und Organisation 4.1 Vertriebsmitarbeitende als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Vertriebsmitarbeitende fungieren als „Wissensvermittler: innen“ und sind somit integraler Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses. Ihre Aufgabe besteht in der operativen Umsetzung der Unternehmensstrategie mit dem Ziel, Umsätze zu generieren. Infolgedessen obliegt den Vertriebsmitarbei‐ tenden die Hauptverantwortung für die Geschäftsbeziehungen eines Unter‐ nehmens, welche einen direkten und signifikanten Einfluss auf den Erfolg desselben haben. Sie haben dabei den Mehrwert für die Kund: innen im Blick, indem sie das Unternehmen, den Geschäftsgegenstand, die Produktanwendungen und die Endnutzenden der Kund: innen kennen und helfen, dort Mehrwert zu schaffen. Vertriebsmitarbeitende können als „Grenzgän‐ ger: innen“ bezeichnet werden, die die internen Netzwerke ihrer eigenen Organisation mit den Netzwerken einer Kund: innenorganisation verbinden und so bestimmen, wie gut eine Organisation intern und extern funktioniert, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens positiv zu beeinflussen. Dazu koordiniert der Vertrieb nicht nur mehrere interne Akteur: innen, sondern ebenfalls Akteur: innen bei den Kund: innen, mit dem Ziel eines tieferen Beziehungsengagements im Sinne einer langfristigen Kund: innen‐ beziehung, sei es rein digital oder hybrid. Dies verdeutlicht, dass ein Set unterschiedlicher Arten von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen erforderlich ist, um in diese Sinne erfolgreich sein zu können. Die Kombination dieser drei Bereiche zusammen mit einer Zielorientierung („Effektivität“) wird dabei als Kompetenz bezeichnet. In der Managementliteratur hat sich das Kompetenzkonzept bereits in den 1970er Jahren etabliert. Zu den wichtigsten Entwickler: innen einzelner Kompetenzmodelle zählt u.-a. McClelland-(1973). Die Betrachtung der Kompetenzen der Vertriebsmitarbeitenden sollte stets in Bezug zur Organisation und zur Technologie geschehen. Je nachdem, welche Technologien eingesetzt werden, müssen andere Kompetenzen ge‐ nutzt werden, um erfolgreich zu sein, bzw. das Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten angepasst werden. In diesem Kontext ist zudem die Organisa‐ tion des digitalen Vertriebs in die Betrachtung miteinzubeziehen. Um eine erfolgreiche Transformation hin zu einem digitalen Vertrieb zu erreichen, <?page no="68"?> bietet die Literatur eine Reihe von Konzepten an, die alle relevanten Kräfte beinhalten und als Grundlage für die Umsetzung dienen können. Diese sollen nachfolgend behandelt werden. 4.2 Rahmenkonzept für die Digitalisierung des Vertriebs Eine der zentralen Publikationen von Anderson (1996), die sich auf den digitalen Vertrieb transferieren lässt, erörtert drei Kräfte, die die Zukunft von Kund: innen-Vertriebsbeziehungen prägen könnten: 1. verhaltensbedingte Kräfte (z. B. steigende Kund: innenerwartungen oder die Globalisierung von Märkten), 2. technologische Kräfte (z. B. Automatisierung des Vertriebs oder das Internet) und 3. Managementkräfte (z. B. Outsourcing und Umstellung auf Direktmar‐ keting). Diese Kräfte wirken sich auf die Rolle von Vertriebsmitarbeitenden und auf die notwendigen Kompetenzen aus. Insbesondere die Rolle der KI wird stark kontrovers diskutiert. Singh et al. (2019) haben einen Rahmen zur Digitalisierung des Vertriebs entwickelt, mit dem auch die Transformation gesteuert werden kann. Der Rahmen für die Herausforderungen der Digitalisierung des Vertriebs wird anhand der drei Komponenten beschrieben: Vertriebstechnologien (KI und Digitalisierung), Vertriebstätigkeit (Automatisierung und Wertschöpfung) und Vertriebsmitarbeitende (Organisations- und Einzelthemen). • Vertriebstechnologien (Sales Technology) umfassen die technologi‐ schen Änderungen bzw. Einsatzmöglichkeiten durch eine Digitalisie‐ rung und insbesondere den Einsatz von KI (Kapitel 3.4). • Vertriebstätigkeiten (Sales Profession) behandelt die konkreten Aus‐ wirkungen der Automatisierung auf die genannten Tätigkeiten sowie die Ausgestaltung eines Sets an Fähigkeiten und Arbeitsinhalten. Zu‐ dem werden die Auswirkungen auf die Wertschöpfung, beispielsweise durch die Integration neuer Technologien, beleuchtet. Diesbezüglich sind etwaige Modifikationen des Geschäftsmodells sowie die Frage zu erörtern, inwiefern neu gewonnene Informationen für Kund: innen 68 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="69"?> 1 Wir danken unseren Kollegen Poul von Wowern, Pentti Korpela und Timo Holopainen für die gemeinsame Ausarbeitung wesentlicher Teile dieses Kapitels. nutzbar gemacht werden können. Des Weiteren ist zu untersuchen, wie digitale Vertriebskanäle aufgebaut und genutzt werden sollten. • Vertriebsmitarbeitende (Sales Professionals) befasst sich zum einen mit den Änderungen in Bezug auf die Organisationen, wobei insbeson‐ dere die Interaktion von Mensch und Technik, die Vertriebsschnittstel‐ len, die Frage der Ko-Kreation gemeinsam mit den Kund: innen sowie die Führung bzw. die Beziehung von Manager: innen und Vertriebsmi‐ tarbeitenden von Relevanz sind. Zum anderen werden die Effekte auf die Vertriebsmitarbeitenden selbst, wie beispielsweise Verträge, Kompeten‐ zen, Fähigkeiten oder Rollendefinitionen, untersucht. Dieses Framework findet in der Literatur vielfache Verwendung, beispiels‐ weise in einer Literaturanalyse (Fischer, Seidenstricker, et al., 2023), um die Auswirkungen der Digitalisierung zu analysieren. Im Folgenden dient dieses Framework als Orientierung für die weiteren Ausführungen, wobei zunächst die Auswirkungen auf die Vertriebsmitarbeitenden bzw. die erfor‐ derlichen Kompetenzen erörtert werden. In einem späteren Schritt wird auf die Vertriebstätigkeiten eingegangen. In diesem Zusammenhang sei auf die Definition von „kompetenten“ Mitarbeitenden des Bundesinstituts für Berufsbildung (2020) verwiesen: „Als kompetent gelten Personen, die auf der Grundlage von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten aktuell gefordertes Handeln neu generieren können.“ Im Folgenden werden mögliche Kompetenzen für eine erfolgreiche Ver‐ triebstätigkeit dargestellt. Dabei werden zunächst die klassischen Kompo‐ nenten erläutert, bevor ein Ausblick auf mögliche spezielle Kompetenzen für einen digitalen Vertrieb dargestellt wird. 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb Die Frage, welche notwendigen Kompetenzen 1 Unternehmen für ihre Vertriebsmitarbeitenden als relevant ansehen, muss nicht nur aufgrund geänderter Umfeldfaktoren, sondern auch in Abhängigkeit von der gewähl‐ ten Strategie sowie dem gewählten Beziehungsmodell definiert werden. Zudem ist eine regelmäßige Bewertung möglicher Lücken erforderlich. Diesbezüglich kann es erforderlich sein, interkulturelle Kompetenzen zu 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb 69 <?page no="70"?> berücksichtigen, da die nationalen Kulturen in unterschiedlichen Märkten die Bedeutung bestimmter Kompetenzen beeinflussen, was sich zudem auf die Art und Weise auswirkt, wie Kultur die Wahrnehmung und das Verhalten von Individuen beeinflusst. Trotz umfassender Forschung zu Verkaufsfähig‐ keiten und -kompetenzen besteht jedoch nach wie vor kein Konsens über einen universellen Satz von Vertriebskompetenzen. In der Literatur wird vor allem auf die Bedeutung von Verkaufskompetenzen für die Vertriebsleistung hingewiesen (Churchill et al., 1985; Rentz et al., 2002; Verbeke et al., 2011). Neben Wissen und Fertigkeiten beziehen einige Vertreter dabei ebenfalls die Motivation, persönliche Eigenschaften oder das Selbstwertgefühl ein. Ferner spielt das persönliche Auftreten eine wichtige Rolle im Vertrieb. Diese Aspekte werden in der nachfolgenden Darstellung nicht berücksichtigt, da ihre Veränderung durch Trainings nur schwer zu bewirken ist und von individuellen Gegebenheiten abhängt. Im Folgenden wird ein Überblick über aktuell in der Literatur zu findende Kompetenzbereiche gegeben, basierend auf den Darstellungen von Korpela (2015), beginnend mit den wissensbezogenen Kompetenzen. Wissensbezogene Kompetenzen Die Bedeutung der wissensbezogenen Kompetenzen von Vertriebsmitarbei‐ tenden für den Verkaufserfolg ist oft bestätigt worden. Dazu zählen u. a. Fachwissen allgemein, spezifische Produktkenntnisse sowie Kenntnisse zu Kund: innen und Wettbewerber: innen. Technisches Fachwissen stellt dabei eine der wesentlichsten Kompetenzdimensionen eines B2B-Vertriebsmitar‐ beitenden dar, insbesondere im Kontext des Vertriebsingenieurwesens. In einer wissensintensiven Wirtschaft müssen Vertriebsmitarbeitende auf‐ grund zunehmender Produktkomplexität, Kund: innenanforderungen und Konkurrenz immer mehr Informationsmengen verarbeiten und übertragen können. Genannt werden insbesondere das Wissen über das Produkt und die Geschäfts- und Einkaufsabläufe der Kund: innen, die Wissensvermittlung und das Verständnis von Logistikproblemen (Korpela 2015). Verkaufstechnische Kompetenzen Die Steuerung des Verkaufsprozesses stellt eine der zentralen Kompetenzen der Vertriebsmitarbeitenden dar. Traditionelle Verkaufsprozesse beste‐ 70 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="71"?> hen z. B. aus sieben Schritten, die Vertriebsmitarbeitende beim Verkauf durchlaufen kann (Dubinsky, 1981): 1. Kund: innenansprache, 2. Voransprache, 3. Kontaktaufnahme, 4. Präsentation, 5. Überwindung von Einwänden, 6. Abschluss und schließlich die 7. Nachbereitung. Diese „sieben Schritte des Verkaufens“ sind eines der ältesten Paradigmen in der Vertriebsdisziplin. Aufgrund des relationalen Verkaufsansatzes (Monc‐ rief & Marshall, 2005) haben sie jedoch im Gegensatz zum transaktionellen Ansatz viel von ihrer Bedeutung verloren. Die Rolle der Vertriebsmitarbei‐ tenden hat sich in vielen Branchen von einer primär transaktionsorientier‐ ten zu einer stärkeren beziehungs- und beratungsorientierten Funktion gewandelt. Vertriebsmitarbeitende agieren zunehmend als LösungsAnbie‐ ter: innen und Berater, die sich darauf konzentrieren, individuelle Kund: in‐ nenbedürfnisse zu identifizieren und zu befriedigen. Adaptive Verkaufsstra‐ tegien sowie umfassende Produkt- und Marktkenntnisse spielen in diesem Kontext eine zentrale Rolle. Die Bedeutung von interpersonellen Fähigkei‐ ten, Kund: innenorientierung und strategischem Denken im Vertrieb wird durch diese Entwicklung unterstrichen. Darüber hinaus ist festzustellen, dass Kund: innen auch nicht nur den Verkaufsprozess verfolgen, sondern ebenfalls ihre eigene Agenda (z. B. in Bezug auf die Bonifizierung) haben und sich dabei insbesondere auf Lösungen, den Preis bzw. die Kosten und Verhandlungen konzentrieren. Im Mittelpunkt stehen das Verstehen der Kund: innenanforderungen, das Präsentieren von Lösungen sowie der Einsatz von Preissetzungs- und Verhandlungskompetenzen. Den Wert der Lösung für die Kund: innen zu veranschaulichen, ist ebenso eine der Schlüsselkompetenzen im Vertrieb. Interpersonale Kompetenzen Der Vertrieb interagiert intensiv mit den eigenen sowie mit externen Mitarbeitenden, v. a. aus dem Einkauf. Mangelnde Verkaufsfähigkeiten werden dabei vielfach mit mangelnden interpersonalen Fähigkeiten oder Kommunikationsfähigkeiten in Verbindung gebracht. Die Kommunikati‐ 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb 71 <?page no="72"?> onskompetenz bestimmt die Effektivität der Interaktion und zeigt, wie aufmerksam, einfühlsam und reaktionsschnell Vertriebsmitarbeitende an der Unterhaltung teilnehmen. Insbesondere die Bedeutung des aktiven Zuhörens durch Vertriebsmitarbeitende wird hervorgehoben (Williams & Attaway, 2003). Schließlich ist es essenziell zu verstehen, welche Bedürf‐ nisse, Nutzen, Probleme oder Erwartungen Kund: innen haben. Dazu sollte sich dieser vor allem selbst dazu äußern und Vertriebsmitarbeitende durch geschickte Fragen diesen Redefluss in Gang bringen oder am Laufen halten. Die Anpassung des Kommunikationsstils und die individuelle Gestaltung von Präsentationen für Kund: innen wirkt sich meist positiv auf die Verkaufs‐ leistung aus, da Kund: innen sich darin wiederfinden. Neben den kommunikativen Fähigkeiten sind soziale Kompetenzen von zentraler Bedeutung für die zwischenmenschlichen Kompetenzen. Eine effektive Interaktion mit Einkäufer: innen basiert folglich auf den sozialen Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeiten von Vertriebsmitarbeitenden sowie der Initiative und der Fähigkeit, auch aggressivere Verkaufstaktiken lediglich dann einzusetzen, wenn es zielführend erscheint und ansonsten auf diese zu verzichten, ohne den Abschluss aus den Augen zu verlieren (Korpela 2015). Beziehungskompetenzen Beziehungskompetenz wird in diesem Sinne definiert als „die Fähigkeit eines Unternehmens, kooperative Beziehungen zu Schlüsselkund: innen zu identifizieren, aufzubauen und zu managen, die durch Vertrauen, Bezie‐ hungsengagement und Kommunikation gekennzeichnet sind“ (Arnett & Badrinarayanan, 2005). Studien (Iyer et al., 2006) haben gezeigt, wie wichtig der Aufbau, die Entwicklung und Pflege langfristiger, für beide Seiten zufriedenstellender Kund: innen-Vertriebsbeziehungen für den Umsatz sind. Schnellere Erschließung neuer Märkte, Verringerung geschäftsbezogener Risiken, Kostenkontrolle und -einsparungen, bessere Produktqualität und höhere Kund: innenbindung sind alles Vorteile langfristiger Beziehungen (Iyer et al., 2006). Natürlich wird dies nicht in jedem Fall im Mittelpunkt stehen, z. B. bei Einmalkäufen oder wenn Unternehmen auf einen transak‐ tionsbezogenen Vertrieb setzen („transactional Selling“). 72 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="73"?> Kompetenzfelder: Veränderungen durch die Digitalisierung Nachfolgend erfolgt eine Zusammenfassung der Kompetenzfelder in tabel‐ larischer Form, basierend auf Korpela (2015). Tabelle 4.1 kann in einem Unternehmen zur Analyse der Vertriebskompetenzen eingesetzt werden. Auf diese Weise lässt sich ermitteln, in welchem Umfang Anpassungen hin‐ sichtlich des Wissens, der Kenntnisse und der Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich sind. Zudem können die relevanten Inhalte, auch im Hinblick auf die digitalen Kompetenzinhalte, identifiziert werden. Vertriebskompetenzen Wissen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten Wissensbezogene Kompetenzen • Produktkompetenz und -wissen • Wissensvermittlung • Kenntnisse über das Geschäft der Kund: innen • Kenntnisse der Einkaufsverfahren der Kund: innen • Verständnis für logistische Probleme Verkaufskompetenzen • Kund: innenanforderungen verstehen • Fähigkeit, eine maßgeschneiderte Lösung zu erstellen • Fähigkeiten zur Verkaufspräsentation • Fähigkeiten zur Preissetzung • Anpassungsfähigkeit an den Verhandlungsstil der Kund: innen • Abschlussfähigkeiten Interpersonal Kompetenzen • Kommunikationsfähigkeit • Effektive Interaktion mit Kund: innen Beziehungskompetenzen • Fähigkeit, die Gründe für die Aufnahme der Beziehung zu erkennen • Beziehungskompetenz in der Initiationsphase • Fähigkeit, durch Handlungen Vertrauen aufzu‐ bauen • Sicherstellung der Kund: innenzufriedenheit in der Wartungsphase • Fähigkeit, die Kund: innenbeziehung zu pflegen • Proaktivität der Vertriebsmitarbeitenden in der Entwicklungsphase Tabelle 4.1: Kompetenzbereiche und deren Inhalte in Anlehnung an Korpela (2015) Diese Kompetenzen sind jedoch eine Zusammenfassung bevor die Verände‐ rungen während der Corona-Pandemie bzw. der stärkeren Nutzung und Verbreitung digitaler Technologien auftraten (Giovannetti et al., 2023; 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb 73 <?page no="74"?> Rangarajan et al., 2021). Dennoch deuten auch heute noch zahlreiche Studien darauf hin (Peesker et al., 2022; Razmak et al., 2023), dass die hier gezeigten Kompetenzen immer noch Gültigkeit besitzen, wenngleich die konkreten Ausprägungen z. B. der effektiven Interaktion mit Kund: innen sich ändern werden. So vermuten Singh et al. (2019), dass die eigentlichen „harten“ Verkaufsfähigkeiten eine geringere Relevanz aufweisen könnten und die Beziehung zum Einkauf bzw. eine emotionale Bindung an diesen von größerer Bedeutung sein könnte. Dieser sieht er darin begründet, da viele Tätigkeiten ohne menschlichen Kontakt stattfinden werden, die wenigen Kontakte jedoch dadurch wichtiger werden könnten. Genauso argumentieren Peesker et al. (2022, S. 27): „our research also underscores the enduring importance of established sales skills“, führen jedoch auch analytische Fähigkeiten als notwendige Ergänzungen auf (Peesker et al. 2022). Generell werden vor allem technologische und analytische Fähigkeiten öfter als Erweiterungen für das Kompetenzset im Vertrieb diskutiert. Auf‐ grund der jüngsten Veränderungen im Vertriebsumfeld schlugen beispiels‐ weise Chawla et al.-(2020) „technologische Fähigkeiten“ als neue Kategorie vor (z. B. die Einführung von Tools zur Vertriebsautomatisierung, IT-Akzep‐ tanz und die Nutzung sozialer Medien). Dieser Ansicht folgt auch Razmak et al. (2022). Relevante Themenfelder für den digitalen Vertrieb: erste Hinweise im internationalen Kontext In einer Studie wurden Vertriebsmitarbeitende aus Deutschland, China, Indien und den USA befragt, welche konkreten Kompetenzbereiche sie als relevant für den digitalen Vertrieb ansehen (Fischer, Berger, et al., 2023; Fischer, Seidenstricker, & Berger, 2022). Es wurde ein Katalog verschiedener Inhalte vorgelegt, aus dem die Befragten die nach ihrer Meinung relevan‐ testen Punkte auswählen konnten. Die Ergebnisse der Untersuchung legen nahe, dass • Big Data (Analytics) (81,5 %), • Cyber Security (Systeme) (79,9 %) sowie • Cloud und Edge Computing (75,7 %) zu den relevantesten Technologien gehören. Lediglich die indischen Befrag‐ ten bewerten KI anstelle von Cloud- und Edge-Computing als einen der 74 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="75"?> ersten drei relevanten Themen. Interessanterweise bewerten die deutschen Befragten • Augmented Reality, • Virtual Reality und • Blockchain im Vergleich zu den anderen als am wenigsten wichtig (ca. 30-%). In der Gesamtbetrachtung lassen sich die höchsten Prioritäten für den Vertrieb in den Bereichen • Datensicherheit und Datenschutz (80,4 %), • Betriebssysteme (73,8 %) sowie • die Integration von Anwendungen und Systemen (73,7 %) festmachen. Bei allen Befragten außer den Deutschen liegen Betriebssystem‐ kompetenzen auf den ersten drei Plätzen. Nur die chinesischen Befragten bewerteten die Integration von Anwendungen und Systemen nicht als die drei wichtigsten Kompetenzen. Insbesondere bei der Bewertung der Relevanz von Kompetenzen in Bezug auf • Webseiten (Programmierung), • Programmieren generell, • Servern und • IT-Systemen liegt Deutschland weit hinter den anderen Ländern zurück. Deutsche Befragte betrachteten generell weniger Technologien als rele‐ vant als der Durchschnitt, während indische Befragte am meisten davon überzeugt sind, gefolgt von Vertriebsmitarbeitenden aus China. Überra‐ schenderweise liegen die USA auf dem dritten Platz. Generell scheinen Hardware- und Programmierkompetenzen wichtiger zu sein als technolo‐ gische Kompetenzen. Die Prognosen hinsichtlich des Einflusses der digitalen Transformation auf die Rolle und Aufgaben von Vertriebsmitarbeitenden sind vielfältig und noch nicht eindeutig. Die Erfahrung zeigt, dass wie oft bei Transfor‐ mationen eine Kombination aus altbewährten und neuen Kompetenzen in den nächsten Jahren die Regel sein wird. Bislang war die Darstellung auf Digitalisierung und digitale Kompetenzen allgemein bezogen. Derzeit werden insbesondere die Implikationen der KI für den Vertrieb intensiv 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb 75 <?page no="76"?> diskutiert. Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, welche konkreten Veränderungen durch den Einsatz von KI im Vertrieb zu erwarten sind Änderung des Rollenverständnisses durch KI im Vertrieb Wenn man sich die aktuelle Version der Salesforce KI Studie ansieht (Sales‐ force, 2024), fällt auf, dass von den bereits Nutzenden („early adopters“) 84 % der Meinung sind, KI hätte zur Steigerung des Umsatzes in ihrem Unternehmen beigetragen, hauptsächlich, weil eine Verbesserung und Be‐ schleunigung der Kund: inneninteraktion stattgefunden haben. Dabei erwarten Vertriebsmitarbeitenden von einer generativen KI am ehesten Unterstützung bei • der grundlegenden Erstellung von Inhalten (82-%), • dem Analysieren von Marktdaten (74-%) sowie • der Automatisierung der personalisierten Vertriebskommunikation (71-%). Markic et al. (2024) benennen drei Komponenten, die durch den Einsatz von KI im Vertrieb Auswirkungen auf die Rollenveränderungen haben werden. Auch wenn sich diese auf den Einsatz von KI beziehen, lassen sie sich mit gewissen Einschränkungen auf die Digitalisierung im Vertrieb übertragen. • Operativ führt die Digitalisierung zu Veränderungen bei administrati‐ ven und repetitiven Tätigkeiten, wobei besonders die Automatisierung einfacherer Tätigkeiten genannt werden kann, sodass sich Vertriebs‐ mitarbeitende auf strategische und kund: innenorientierte Tätigkeiten konzentrieren können. Hier werden Datenmanagement, die Datenein‐ gabe sowie der datenschutzkonforme und transparente Umgang mit KI und allgemeinen Daten genannt. • Kognitiv könnten zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkei‐ ten stärker in den Vordergrund rücken. Dazu kommt eine Stärkung der Rolle des menschlichen Urteilsvermögens, um Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und in die Vertriebsstrategie integrieren zu können. Dies wird ebenfalls Effekte auf die notwendigen Fähigkeiten und Kompeten‐ zen haben. • Die psychologische Komponente als Veränderung der Selbstwahr‐ nehmung, vor allem in Bezug auf die Transformationsphase, wird 76 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="77"?> ebenso angesprochen. Hier sollten die Bedenken der Mitarbeitenden aufgenommen werden, um Akzeptanz (insbesondere für KI) zu schaffen und klarzumachen, welche Aufgaben durch die KI übernommen werden könnten und wo Mitarbeitende eine stärkere Rolle spielen werden. Dabei wird deutlich, dass vor allem der bislang so wichtige Aufbau un‐ ternehmensübergreifender Beziehungen durch persönliche Interaktionen zwischen Verkäufer: innen und Käufer: innen durch die zunehmend digitalen Vertriebskanäle beeinflusst wird. Die Frage, wie eine Beziehung über ver‐ schiedene digitale Kanäle aufgebaut werden kann - beispielsweise mithilfe von virtuellen Meetings, Videos oder Textnachrichten - ist von zentraler Bedeutung (Bongers et al., 2021). Viele Autor: innen sehen eine Veränderung hin zu mehr strategischen Themen in der persönlichen Interaktion mit dem Einkauf. Operative Themen oder einfache Rückfragen können ohne persönlichen Kontakt und ggf. automatisiert geklärt werden. Dazu gehört auch die Fähigkeit, den Kund: innen die individuell passenden Kanäle für die spezielle Einkauf-Vertriebs-Beziehung zuzuweisen. Ein einfacher Fall könnte sein, Anfragen zu kategorisieren, um dann alle weiteren Schritte automatisiert ablaufen zu lassen oder den direkten Kontakt zu suchen. Dies ist kein gänzlich neues Konzept, da auch Katalogbestellungen bereits seit Längerem mit einer sehr geringen persönlichen Interaktion durchgeführt werden, im Gegensatz zu komplexeren Aufträgen. Dazu sollten selbstver‐ ständlich die Fähigkeiten im Umgang mit neuen Technologien wie der KI, Datenauswertungen oder der Erstellung von Inhalten und spezielles Wissen über rechtliche Rahmenbedingungen vorhanden sein. Es wird deutlich, dass eine erfolgreiche Anpassung von Kompetenzen oder Verhalten an veränderte Bedingungen nur möglich ist, wenn (techno‐ logische) Neuerungen wie neue Methoden oder Systeme als integrierter Bestandteil eines umfassenderen Wandels betrachtet werden. Obwohl sie eine wichtige Rolle im Vertriebsprozess spielen, können sie nicht isoliert wirken. 4.3 Schlüsselkompetenzen im B2B-Vertrieb 77 <?page no="78"?> 4.4 Führung im digitalen Vertrieb Rolle der transformationalen Führung bei der Digitalisierung des Vertriebs Die Transformation vom traditionellen zum digitalen Vertrieb stellt die gesamte Vertriebsorganisation vor neue Herausforderungen. Die Führungs‐ kraft nimmt eine zentrale Rolle in diesem Transformationsprozess ein und ist für die Einführung und Verstetigung eines digitalen Vertriebs verant‐ wortlich. Sie fungiert als Vorbild und zeigt den Vertriebsmitarbeitenden neue Entwicklungswege auf. Sie inspiriert das gesamte Team, einer neuen Vision zu folgen. Das schrittweise Lernen genießt dabei hohe Aufmerksamkeit, wobei Fehler als integraler Bestandteil des Lernprozesses betrachtet werden, da sie eine wesentliche Rolle bei der Generierung von Verbesserungen spielen. Durch dieses Vorgehen werden Mitarbeitende zum Handeln moti‐ viert und effektiv unterstützt, um sich neue Arbeitsweisen anzueignen. Sie sind motiviert neue Ziele zu erreichen, die ihnen zuvor unerreichbar erschienen (Kouzes & Posner, 2023; Mhatre & Riggio, 2014). Folglich ist eine Anpassung des Führungsstils ein zentraler Bestandteil für die erfolgreiche Transformation der Vertriebsorganisation. Da die transformationale Führung auf Veränderungen ausgerichtet ist und Mitarbeitende dazu ermutigt, neue Wege zu beschreiten, erscheint sie ein geeignetes Mittel zu sein, um die digitale Transformation des Vertriebs voranzutreiben. Die transformationale Führung (Bass & Riggio, 2006; Kouzes & Posner, 2023; MacKenzie et al., 2001) ist dabei durch vier Ele‐ mente geprägt: Führungskräfte müssen Vorbild sein („idealized influence“), inspirierend motivieren („inspirational motivation“), intellektuell anregen („intelectual stimulation“) und individuell unterstützend („individual consi‐ deration“) eingreifen. • Die Vorbildfunktion ist kennzeichnend für diesen Führungsstil. Dies umfasst zum einen, eine klare Vision und Ziele kommunizieren zu kön‐ nen, zum anderen aber auch die Fähigkeit, im täglichen Arbeiten einen respektvollen Umgang zu praktizieren und authentisch zu handeln. • Inspirierend zu motivieren bedeutet, durch attraktive, anspruchs‐ volle und zugleich realistische Ziele (und letztlich damit verbundene Erfolgserlebnisse) Ziel zu erreichen und eine hohe Motivation zu erzie‐ len. Für die Mitarbeitenden sollte die Arbeit sinnstiftend sein und mit 78 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="79"?> ihren Überzeugungen übereinstimmen. Die Führungskraft sollte die Fähigkeit besitzen, Enthusiasmus und Optimismus zu fördern. • Intellektuell anzuregen beinhaltet u. a. die Ermutigung an die Mitar‐ beitenden, Neues auszuprobieren und dadurch vorhandene Barrieren zu überwinden (Westphal et al. 2023, S. 160). Annahmen sollten offen hinterfragt und neue Lösungsstrategie angewendet werden dürfen. Da‐ bei sollen sowohl Intuition als auch analytische Methoden zum Einsatz kommen, um bei etwaigen Rückschlägen Unterstützung zu bieten und aus diesen zu lernen. • Individuell unterstützen bedeutet, die Bedürfnisse, die Stärken und die Schwächen der einzelnen Mitarbeitenden zu kennen, darauf einzuge‐ hen und diese gezielt zu unterstützen. Dies umfasst ebenfalls, Feedback zur persönlichen Entwicklung zu geben, um Lernen zu können, nicht nur in Bezug auf arbeitsplatzbezogene Fähigkeiten. Durch diese Verhaltensweisen der Führungskraft wird sichergestellt, dass Mitarbeitende bereit für Veränderungen sind und frühzeitig individuelle Herausforderungen identifiziert werden. So ist beispielsweise zu beachten, dass insbesondere der zunehmende Einzug von Technologien im Arbeitsall‐ tag zu Technostress führen kann. Technostress wird definiert als das „Unvermögen eines Individuums, mit neuer Technologie in einer gesunden Art umzugehen, was zu Stresserleben führt“ (Gimpel et al., 2018, S.-13). Dieser Stress ist mit der Wahrnehmung der Omnipräsenz von Technologie, der Überflutung mit Technologie im Alltag, zu hoher Anwendungskomple‐ xität, Verunsicherungen im Umgang mit Technologien, Angst vor Jobverlust oder Technologieunzuverlässigkeit eng verbunden (Gimpel et al., 2018). Im Vertrieb kann Technostress beispielsweise durch den verstärkten Einsatz digitaler Vertriebs- und Kommunikationskanäle, die engere Verzahnung von Vertrieb, Marketing und Service, die verstärkte Entwicklung hin zu einem datengetriebenen Vertrieb sowie generell durch die Implementierung digitaler Tools und Technologien entstehen (Westphal et al., 2023). Diesen Hürden kann die transformationale Führungskraft effektiv entge‐ genwirken, indem sie aktiv die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeitenden fördert, technische Unterstützung bereitstellt, Mitarbeitende in den Prozess 4.4 Führung im digitalen Vertrieb 79 <?page no="80"?> der digitalen Transformation einbezieht und es ermöglicht, neue Technolo‐ gien ohne Druck in einer Lernumgebung kennenzulernen. Dadurch wird ein digitales Empowerment jedes/ r Einzelnen gewährleistet, welches wiederum Veränderungen in der Gesamtorganisation unterstützt (Weibler & Garmann, 2019; Westphal et al., 2023). Aktuelle Weitentwicklungen bzw. Varianten der transformationalen Füh‐ rung sind die partizipative Führung (Lemke et al., 2017) oder das Konzept der instrumentellen Führung (Antonakis & House, 2013). Dabei zeigt die transformationale Führung hohe Überschneidungen mit der agilen Führung, die vor allem die Geschwindigkeit der Reaktion in den Mittelpunkt rückt. Gemeinsamkeiten sind die Betonung neuer, flexibler Reaktionen sowie die Rolle der Selbststeuerung. Konzept „Digital Sales Leadership“ Die Veränderungen in der Führung durch den technologischen Wandel werden oft unter dem Schlagwort „Digital Leadership“ zusammengefasst, um die neue Art der Führung in einer digitalen Organisation zu beschreiben. Diese hat nach Eberl & Drews (2021) ein kund: innenzentriertes, digitales, führendes Geschäftsmodell zum Ziel. Die Autor: innen beschreiben 1. die Rolle, die Fähigkeiten und den Stil der digitalen Führungskraft beschreibt 2. die Realisierung einer digitalen Organisation, einschließlich Gover‐ nance, Vision, Werte, Struktur, Kultur und Entscheidungsprozesse und 3. die Anpassung von Personalmanagement, virtuellen Teams, Wissen, Kommunikation und Zusammenarbeit auf der individuellen Ebene. Dabei steht nicht so sehr die technologische Veränderung im Mittelpunkt. Vielmehr sind es die Auswirkungen dieser bzw. den Umgang mit diesen in Bezug auf die Führung. Dies umfasst die Eigenschaften der Führungskraft sowie die Einbettung und das Wechselspiel mit den organisationalen Gege‐ benheiten und Fähigkeiten im Vertriebsmanagement (Binckebanck, 2023). Binckebanck (2023) nennt hier u. a. folgende Handlungsempfehlungen für das Vertriebsmanagement: • Das Mindset sollte in Richtung Agilität und Risikofreude verschoben werden und dabei vor allem auf Reaktionsgeschwindigkeit und eine passende (tolerantere) Fehlerkultur hingewirkt werden. 80 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="81"?> • Die digitalen Technologien sind an der Erzeugung von Wert für die Kund: innen und dem Vertrieb auszurichten. Die Digitalisierung soll dazu dienen, nicht wertschöpfende Tätigkeiten möglichst aufwandsär‐ mer zu erledigen und den Vertrieb darin zu unterstützen, sich auf die neuen originären Vertriebstätigkeiten zu konzentrieren. • Personell sollte stärker auf analytische Fähigkeiten und ein tieferes Verständnis für den Einsatz von IT-Lösungen gesetzt werden. • Für die interne Organisation sind vor allem Kollaborationstools und eine klare Strategie für einen digitalen Vertrieb erforderlich. • In Bezug auf die Kund: inneninteraktion sollte ein tiefes die Kund: innen‐ verständnis auf Basis von umfangreichen und sinnvoll aufbereiteten die Kund: innendaten die Grundlage bilden. Dabei sollten Usability und User Experience entlang digitaler Touchpoints im Blick behalten werden. Während dies das Management der Vertriebsorganisation betrifft, umfasst Digital Sales Leadership auch die Erörterung der erforderlichen Fähig‐ keiten von Führungskräften. Die wissenschaftliche Literatur belegt, dass die Digitalisierung mit neuen Arbeitsformen wie dem Homeoffice und einer Vielzahl virtueller Meetings und Kommunikationskanäle zu einer verstärkten Isolation der Beschäftigten führen kann. Dies kann wiederum zu einer geringeren Identifikation und Selbstwirksamkeit führen. In diesem Kontext nennen Klus und Müller (2021) die Punkte Commitment, Vertrauen und Zugehörigkeit zu Teams und wie diese positiv gefördert werden können. Hier wird in der Literatur schon länger argumentiert, dass grundlegende Fähigkeiten wie die Fähigkeit zur Motivation und generell hohe Kommu‐ nikationsfähigkeiten in einer digitalisierten Organisation hohe Relevanz haben. Die Komplexität in der Führung hat aufgrund verschiedener Veränderun‐ gen, wie der Nutzung unterschiedlicher digitaler Kommunikationskanäle oder des Homeoffice, zugenommen. Die enorme Fülle an Informationen aus vielen verschiedenen Quellen führt zu einer gesteigerten Komplexität sowie einer erhöhten Geschwindigkeit von Veränderungen. Die Ursachen hierfür sind der schnelle technologische Wandel sowie die hohe Dynamik in der Informationsbasis. Dies bedeutet für die Führungskräfte wiederum, sich intensiv mit der Frage der Organisation dieser Informationen zu beschäftigen (v. a. in Bezug auf die Übersichtlichkeit bzw. der Anordnung der Informationen) und darauf zu achten, keinen „information overflow“ bei sich oder anderen zu 4.4 Führung im digitalen Vertrieb 81 <?page no="82"?> erzeugen. Zusammen mit der hohen Veränderungsrate, die immer wieder als besondere Herausforderung genannt wird, wird die Fähigkeit, andere motivieren zu können, nochmals wichtiger laut Klus und Müller (2021). „Einzelkämper: innen“ werden es zunehmend schwerer haben, mit diesen Veränderungen alleine zurecht zukommen. Der gefühlte „information over‐ load“ ist dabei nicht nur generell in der Führungsbeziehung oder dem Vertriebsmanagement ein Problem, sondern ganz persönlich für Führungs‐ kräfte selbst. Dazu kommt laut Klus und Müller (2021) das Problem der ständigen Erreichbarkeit, so dass kaum Zeit für Reflexion und Erholung besteht. Auch diese Aspekte sollten bei der Konzeptionierung von Digital Sales Leadership mitbedacht werden. Es bleibt folglich die Frage, wie eine digitale Transformation im Vertrieb gelingen kann. Das wird nachfolgend behandelt. Transformation zum digitalen Vertrieb Für die Anpassungen an einen digitalen Vertrieb wird oft das Technolo‐ gie-Akzeptanz-Modell (TAM) von Davis (1989) herangezogen. Dies hat zum Ziel zu erklären, wann Nutzer: innen Technologie akzeptieren oder ableh‐ nen. Dabei sind zwei Faktoren besonders wichtig: der wahrgenommene Nutzen sowie die Einfachheit der Nutzung neuer Technologien. Ergänzend wird zudem auch darauf hingewiesen, dass Technologien dann genutzt werden, wenn diese Vertriebsmitarbeitenden helfen, die eigene Leistung zu verbessern. Zoltners et al. (2021) haben diese Komponenten sowie weitere Faktoren in ein Gesamtmodell zur erfolgreichen Einführung eines digitalen Vertriebs überführt und typische Erfolgsfaktoren und Fehler beschrieben. In dem Modell wird auf der konzeptuellen Ebene zwischen digitaler Bereitschaft, Adoption und Nachhaltigkeit unterschieden. Digitale Bereitschaft bedeutet, klare Prioritäten basierend auf einer Strategie abzuleiten. Im Weiteren ist dann ein geeignetes Team zusammenzustellen, das die Umsetzung begleitet. Das Konzept der Adoption ist auf dem TAM von Davis (1989) aufgebaut. Die Autor: innen legen dar, dass es von entscheidender Bedeutung ist, dass die Technologien auch tatsächlich im Alltag Anwendung finden. Demge‐ genüber bezieht sich der Begriff der Nachhaltigkeit auf die kontinuierliche Anwendung insgesamt. Dazu müssen Rollen, Fähigkeiten und Fertigkeiten angepasst sein und ständig evaluiert und weiterentwickelt werden. Kritisch 82 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="83"?> ist, dass ein wirklicher Impact erreicht wird, der auch am Markt sichtbar wird. Hierfür werden drei Rollen vorgeschlagen, die elementar für das Gelin‐ gen der digitalen Transformation sind und entsprechend bei der Transfor‐ mation zugewiesen werden sollten (Sinha et al., 2023): • Vertriebsleitung: Ihre Hauptaufgabe besteht darin, ihre Vertriebsmi‐ tarbeitenden zu führen, zu coachen und zu motivieren und den Wan‐ del selbst zu verbreiten. Bei komplexen Vertriebsprojekten steht die Vertriebsleitung selbst mit den Kund: innen in Kontakt. Mit der Integra‐ tion digitaler Kanäle tragen Vertriebsleiter: innen auf neue Weise zum Kund: innenerlebnis bei, indem sie digitale und persönliche Vertriebska‐ näle definieren, koordinieren, die Zusammenarbeit im Vertriebsteam fördern und die Nutzung von Daten und Technologien durch die Ver‐ triebsmitarbeitenden unterstützen, um den Kund: innen einen Mehrwert zu bieten. • Brückenbauer: innen: Sie haben die Aufgabe, digitale Kanäle mit den Tätigkeiten der Vertriebsmitarbeitenden zu verknüpfen. Dazu sprechen sie mit der IT, um die Anforderungen der Anwendenden zu erläutern und moderieren bei Konflikten zwischen der IT und den Vertriebsmi‐ tarbeitenden. Dazu benötigt es Personen, die sich sowohl mit dem persönlichen Verkaufen als auch mit der Technologie auskennen. Sie müssen die Anforderungen und Bedenken der Nutzer: innen aufnehmen und die Brücke zum erfolgreichen Einsatz der neuen Technologien bauen. Dies geschieht am besten durch das Aufzeigen konkreter Vorteile, Anbieten von Hilfe beim Einstieg in die Nutzung und beim Auftreten von Problemen. • Erstnutzungsteams: Dies sind kleine Gruppen von Anwender: innen, die neue Tools oder Ansätze in einer definierten Umgebung testen und Feedback geben, v.-a. zur Benutzer: innenfreundlichkeit, zur Funktiona‐ lität und allgemeinen Erfahrungen im Umgang mit der Anwendung im Nutzungskontext. Das Feedback hilft dabei, Anpassungen zur Verbesse‐ rung der Akzeptanz und Wirkung vorzunehmen. Neben diesen Rollen, die eine erfolgreiche Transformation fördern sollen, nennen die Autor: innen u. a. die Unterstützung durch das Top-Management, eine unterstützende Kommunikation, die Fokussierung auf klare Vorteile und Wertschöpfung und eine agile Umsetzung in agilen Teams als wichtige Erfolgsfaktoren (Zoltners et al. 2021). 4.4 Führung im digitalen Vertrieb 83 <?page no="84"?> 4.5 Agilität im digitalen Vertrieb Die Vorzüge des agilen Arbeitens wurden in den vergangenen Jahren ver‐ mehrt auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Vertriebs diskutiert (Thonet, 2020). Meist wird diese agile Arbeitsweise eingeführt, weil Organisa‐ tionen Vorteile in Bezug auf Flexibilität in der Zielerreichung, Zugewinne bei der Reaktionszeit, ein verbesserter Umgang mit Änderungsanfragen oder eine erhöhte Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen erwarten (Berger, 2019). Thonet-(2020,-S.-5) definiert ein agiles Vertriebsteam als „selbstorganisiertes Team, das kundenzentriert handelt und Innovationen um‐ setzt, evaluiert und anpasst […]. Mitarbeitende sind in der Lage, innerhalb eines Rahmens autonom Entscheidungen zu treffen.“ Zentral ist hier die Autonomie, die agile Teams besitzen müssen, um agil sein zu können. Bei der Definition von agiler Vertriebsführung greift sie auf die transformative Führung zurück und definiert agile Vertriebsführung wie folgt: „transformative Führung, die Sinn vermittelt, kund: innenzentriert die Richtung aufzeigt und Teams in ihrer Selbstorganisation und Reflexionsfähig‐ keit befähigt. Sie gestaltet den Rahmen, in dem das Team selbstständig handelt“ (Thonet, 2020, S.-5). Individuen und Interaktion Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Produkte Umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit Kund: innen Vertragsverhandlungen Offenheit für Änderungen Befolgen eines Plans Erhöhte Interaktionen und Kommunikation Erhöhte Offenheit und Transparenz wichtiger als Abbildung 4.1: Zentrale Inhalte des agilen Manifests (https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ m anifesto.html) 84 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="85"?> Agiles Arbeiten ist generell eher eine Philosophie als eine Methode oder ein konkretes Werkzeug (wenngleich auch einige Werkzeuge wie Timeboxing oder Daily Scrums dazu gehören): es soll stärker kollaborativ und interaktiv gearbeitet und nicht so sehr auf (Standard-)Prozesse und fixe Pläne wert gelegt werden (ohne chaotisch zu werden). Durch die Beschleunigungen in der Geschäftswelt (u. a. durch kürzere Entwicklungs- und Produktzyklen), hat diese Philosophie im Vertrieb eben‐ falls Einzug gehalten, da der Vertrieb die zentrale Schnittstelle zu den Kund: innen gerade in der Anbahnungsphase ist und die Vorteile des agilen Arbeitens hier besonders zum Tragen kommen können. Konkret können folgende Punkte für die Mitarbeitenden genannt werden (Pfeiffer et al., 2014): • Häufige(re)s Erleben von Erfolgen bzw. weniger Misserfolge, da öfter Feedback erfolgt, • Chance auf Fokussierung auf die Kernarbeiten, da im Team festgelegt wird, was bearbeitet werden soll und Steuerungs- und Controllingauf‐ gaben reduziert sind, • Entlastung bei der Kommunikationsfülle (v. a. per Mail), da klare For‐ mate existieren und Absprachen direkter erfolgen, • Reduktion von Komplexitätsstress durch Fokussierung auf Sprints und nicht auf eine längere Projektlaufzeit. Diese Vorteile erscheinen undiskutabel, sind jedoch auch nicht ohne Wider‐ sprüche. So kann die Kommunikation zwar geordneter und mit weniger Raum für ausufernde Monologe gesehen werden, allerdings heißt agiles Arbeiten auch oft mehr Kommunikation als in traditionellen Projekten. So muss - ganz im Sinne des agilen Manifests - die Zusammenarbeit und damit die Kommunikation mit den Kund: innen als wichtiger angesehen werden als Verträge, und deshalb sind mehr Absprachen zu treffen (Thonet, 2020). Wichtig ist hier, dass das Vertriebsumfeld - Technologie, Organisation und Werte - auch entsprechend weiterentwickelt werden. Oft wird empfoh‐ len, flexible, agile Rollenkonzepte zu definieren und die Customer Journey mit genau definierten Kund: innenkontaktpunkte in den Mittelpunkt zu stellen. Dabei sollten cross-funktionale Teams zusammengestellt werden (Purmonen et al., 2023; Zolters et al., 2021). Neben der Einführung des digitalen Vertriebs kann Agilität auch dauerhaft als Management-Methode genutzt werden. Es gibt zahlreiche Beispiele wie eine Neukund: innenak‐ quise oder Lead-Generierung mit SCRUM funktionieren kann. Dabei wird 4.5 Agilität im digitalen Vertrieb 85 <?page no="86"?> vor allem die Ko-Creation immer wieder als Beispiel genannt, wie agile Methoden im Vertrieb gemeinsam mit (potenziellen) Kund: innen genutzt werden können (Scherm, 2024). 86 4 Kompetenzen und Organisation <?page no="87"?> 5 Abschließende Implikationen für den digitalen Vertrieb 5.1 Auswirkungen auf die Kund: innen-Vertriebsbeziehung Wie die Ausführungen in diesem Buch verdeutlichen, gelten im Zeitalter der digitalen Vertriebstransformation neue Maßstäbe für den Umgang mit Kund: innen. Durch den Einfluss der Digitalisierung und neue Kund: innen‐ bedürfnisse entsteht eine digitale Kund: innen-Vertriebsbeziehung, die Vertriebsorganisationen vor eine Vielzahl von Herausforderungen (Fischer, Berger, et al., 2023; Fischer, Seidenstricker, et al., 2023). Diese Veränderungen stellen neue Anforderungen an die Beziehung selbst und an die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeitenden. Die Beziehung zwischen Kund: innen und Vertrieb muss neu definiert werden, um den Anforderungen des transformativen Wandels zu genügen. Zum einen ist zu konzipieren, welche Informationen zwischen Kund: innen und Vertrieb zukünftig ausgetauscht werden sollen. Diese Informationen sind anders als vor der digitalen Transformation, da sich die Kund: innenbedürfnisse ändern. Kund: innen sind heute bereits vergleichsweise gut informiert, wenn sie den Vertrieb kontaktieren und beschaffen sich entscheidungsrelevante Informa‐ tionen unabhängig vom Vertrieb. Weiterhin hat der Vertrieb den Prozess des Informationsaustauschs, also die Art und Weise der Kommunikation neu festzulegen. Kund: innen wünschen sich zunehmend digitale Lösungen und setzen weniger auf persönlichen Austausch. Dabei ist zu beachten, dass Vertriebsorganisationen entlang der Customer Journey auf hybride und nicht reine digitale Lösungen setzen sollten, um ihre Kund: innen zu über‐ zeugen. Ferner ist die Interaktion mit den Kund: innen zu überarbeiten. Der Vertrieb sollte seine Kund: innen aktiv in die Problemlösung und Entschei‐ dungsfindung einbeziehen und Kund: innen proaktiv neue Lösungsansätze vorschlagen. Insgesamt können drei relevante Akteur: innen in der digitalen Kund: in‐ nen-Vertriebsbeziehung identifiziert werden. Diese sind <?page no="88"?> • die vom Vertrieb zu adressierenden Kund: innen und Stakeholder: in‐ nen, • die Vertriebsmitarbeitende sowie • die digitalen Technologien, die als Bindeglied zwischen den anderen beiden Akteur: innen dienen. Im Zeitalter der digitalen Kund: innen-Vertriebsbeziehung ist zu hinterfra‐ gen, wie die Bausteine Information, Kommunikation und Interaktion zu einer nutzenstiftenden Beziehung führen können. Dabei sind die Charakte‐ ristika der Kund: innen, der Vertriebsmitarbeitenden und der Technologien zu berücksichtigen. Abbildung 5.1 gibt einen Überblick über die Konzeption der digitalen Kund: innen-Vertriebsbeziehung und gibt Vorschläge für Leit‐ fragen für die einzelnen Akteur: innen. Information (Zahlen, Daten, Fakten) Kommunikation (Prozess des Informationsaustauschs) Interaktion (Entscheidungsfindung) Kund: innen & Stakeholder: innen − Wie haben sich die Anforderungen der Kund: innen und Stakeholder: innen verändert? − Welches Angebot wünschen sie sich? Vertriebsmitarbeitende − Wie erfüllen die Vertriebsmitarbeitende die neuen Anforderungen der Kund: innen und Stakeholder: innen durch Nutzung digitaler Technologien? − Wie sollten sie handeln? Technologien − Welchen Beitrag können Technologien leisten, um Kund: innen und Stakeholder: innen besser mit dem Vertrieb zu verbinden und dadurch alle Beteiligten zu unterstützen? Abbildung 5.1: Digitale Kund: innen-Vertriebsbeziehung (Fischer, Berger, et al., 2023) Zusammenfassend zeigt die Forschung, dass insbesondere analyti‐ sche, datenbezogene und technologische Kompetenzen für den Vertrieb von hoher Bedeutung sind (Elhajjar et al., 2023; Fischer, Liebing, et al., 2023; Peesker et al., 2022, 2024; Razmak et al., 2023). Dies liegt auch darin begründet, dass der Kund: innenstatus entlang der Customer Journey stetig zu verfolgen ist, um den Kund: innen ein ansprechendes Erlebnis zu garantieren (Edelman & Singer, 2015; Lemon & Verhoef, 2016; Purmonen et al., 2023). 88 5 Abschließende Implikationen für den digitalen Vertrieb <?page no="89"?> 5.2 Vom digitalen Vertrieb zu neuen Geschäftsmodellen Der digitale Vertrieb kann durch Effizienzsteigerungen, neue Marktzugänge, erweiterte Kommunikationspotenziale etc. ein Unternehmen zu außeror‐ dentlichen Wachstumssteigerungen führen. Die letzten 20 Jahre haben gezeigt, dass die heute global führenden Unternehmen große Technologie‐ konzerne sind. Diese haben sich durchgesetzt aufgrund von Geschäftsmo‐ dellinnovationen und ihrer ausgeprägten Digitalisierungskompetenz. Viele neu entstandene Unternehmen konnten in etablierten Märkten eindringen und sich dort behaupten, indem sie innovative Wege gegangen sind, um Kund: innen Leistungen anzubieten. Sie haben die Wertschöpfung- und Ertragsmechanik fundamental verändert. Das heißt, sie haben die bestehenden Geschäftsmodelle hinterfragt und ihres entsprechend anders aufgebaut. Neue Geschäftsmodelle haben Märkte revolutioniert und etablierte Marktteilnehmende herausgefordert. Im digitalen Vertrieb sind neue Ge‐ schäftsmodelle ebenfalls von entscheidender Relevanz. Deshalb bauen mitt‐ lerweile viele Unternehmen neben ihrem Kerngeschäft neue Geschäftsmo‐ delle in teils neuen und teils bestehenden Geschäftsfeldern auf. Gerade digitalisierte und datenbasierte Geschäftsmodelle versprechen ein hohes Differenzierungspotenzial (Seidenstricker et al., 2017). Plattformgeschäftsmodelle haben sich in den letzten Jahren ebenfalls etabliert. Unternehmen, die Plattformansätze übernehmen, verzeichnen eine Produktivitätssteigerung von bis zu 20 % und eine Erweiterung ihrer Marktanteile um 15-% (Cenamor et al., 2017). Das Konzept des Geschäftsmodells hat sich in der Breite um 2010 in der Forschung und Praxis durchgesetzt. Es beschreibt die Wertschöpfungslogik eines Unternehmens. Es veranschaulicht, wie ein Unternehmen Werte schafft, austauscht und erfasst. Das heißt, es zeigt, welche Sach- und Dienstleistungen bestimmten Kund: innengruppen angeboten werden. Des Weiteren wird darstellt, welche Prozesse, Ressourcen und Aktivitäten dafür notwendig sind und wie das Unternehmen Erlöse erzielt (Allegretti, 2018). Ein Beispiel für ein neues Geschäftsmodell ist das Abonnementmodell. Kund: innen kaufen die Leistung nicht einmalig und können sie dauerhaft nutzen, sondern erwerben sie für einen bestimmten Nutzungszeitraum oder ein definiertes Nutzungsvolumen. Die Einstiegshürden und Risiken sind für die Kund: innen deutlich geringer. Für Unternehmen hingegen 5.2 Vom digitalen Vertrieb zu neuen Geschäftsmodellen 89 <?page no="90"?> ergeben sich wiederkehrende Einnahmen. Der digitale Vertrieb ermöglicht bei Abonnementmodellen eine Automatisierung der Vertriebsprozesse. Zah‐ lungsabwicklungen und Vertragsverlängerungen sollen aufwandsarm erfol‐ gen. Ebenso sollen Kund: innenbeziehungen effektiv und effizient überwacht und gesteuert werden. Kund: innenmanagementsysteme und Instrumente der Marketingautomation können entscheidend zum Erfolg des Abonne‐ mentmodells in der Praxis beitragen. Eine gezielte Kund: innenansprache schafft Vertrauen und zeigt Interesse an den Kund: innenbedürfnissen. Abon‐ nementmodelle in Kombination mit modularen Produkt- und Dienstleis‐ tungsangeboten ermöglichen kund: innenindividuelle Angebote. Die Digita‐ lisierung im Vertrieb schafft die Voraussetzungen, um die Komplexität im Hintergrund zu managen und die Kund: innenzufriedenheit weitestgehend sicherzustellen. Der digitale Vertrieb eröffnet die Möglichkeit, bestehende Geschäftsmo‐ delle in anderen Ländern und Märkten zu expandieren. Die Skalierung von Geschäftsmodellen ist einfach zu bewerkstelligen, sodass unter Um‐ ständen ohne Aufwendungen für die Entwicklung neuer Produkte weitere Kund: innen erschlossen werden können. Im digitalen Vertrieb bieten sich Möglichkeiten, Kund: innen weltweit digital anzusprechen und sie über das eigene Leistungsangebot zu informieren. Die Abwicklung der Prozesse - von der Produktpräsentation bis hin zum Vertragsabschluss - kann online erfolgen, was die Reichweite des Geschäftsmodells deutlich erhöht. Im Kontext des digitalen Vertriebs kommen Daten eine zentrale Rolle zu, sodass sie als wesentliche Ressource zu bezeichnen sind. Die Möglichkeit, auf Basis der vorliegenden Daten neue, datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln, eröffnet ein beträchtliches Potenzial. Diese Geschäftsmodelle weisen ein signifikantes Differenzierungspotenzial auf und ermöglichen eine deutliche Abgrenzung von Wettbewerber: innen (Seidenstricker et al., 2017). Die Analyse von Daten aus der Kund: innenbeziehung, der Leistungs‐ nutzung, den Vertriebsprozessen, den Marketingaktivitäten und weiteren Quellen kann die Grundlage für die Entwicklung unterschiedlicher Ge‐ schäftsmodelle bilden. Die Möglichkeiten zur Gestaltung dieser Geschäfts‐ modelle sind vielfältig. Die Monetarisierung von Mehrwerten, die sich aus der Nutzung von Daten in Echtzeit ergeben, stellt eine vielversprechende Strategie dar, um Kund: innenbedürfnisse zu erfüllen und Wettbewerbsvor‐ teile zu erzielen. Die Realisierung derartiger Geschäftsmodelle ist eine wesentliche Herausforderung für den digitalen Vertrieb. 90 5 Abschließende Implikationen für den digitalen Vertrieb <?page no="91"?> Auch der digitale Vertrieb leistet einen wesentlichen Beitrag zur Nach‐ haltigkeit in Geschäftsmodellen sowie zur Reduktion von CO2-Emissio‐ nen. Durch die Schaffung von Transparenz in den Lieferketten sowie die Realisierung von Effizienzsteigerungen in der Routenplanung können Lieferungen gebündelt und Logistikabläufe optimiert werden. Des Weite‐ ren ermöglicht die Digitalisierung eine vereinfachte Bereitstellung von Informationen zur Rückverfolgung von Materialien sowie zu den Umwelt‐ auswirkungen von Produkten. Unter der Voraussetzung einer stärkeren Forderung seitens der Kund: innen, Konsument: innen und Regulierungsbe‐ hörden könnten sich andere Geschäftsmodelle herausentwickeln. Auch im B2B-Bereich sind physische Verkaufsgespräche bei komplexen und erklä‐ rungsbedürftigen Produkten nicht länger erforderlich. Online-Meetings und Extended-Reality-Systeme (vgl. Kapitel 3.2) reduzieren den Reiseaufwand und die damit verbundenen Emissionen. Im Rahmen der Reduktion des Ressourcenverbrauchs gewinnen zirku‐ läre Geschäftsmodelle in nahezu allen Branchen an Bedeutung. Der digitale Vertrieb wendet sich mittels diverser Kommunikationskanäle an Kund: innen und Konsument: innen, um auf Rücknahme- und Recyclingpro‐ gramme für Produkte hinzuweisen und eine Teilnahme daran zu fördern. Die im Rahmen der Digitalisierung des Vertriebs gewonnenen Informationen zur Produktnutzung liefern konkrete Hinweise hinsichtlich der Einsatzbe‐ reiche der Produkte. In der Konsequenz können auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, beispielsweise in Form von Plattformgeschäftsmodellen. Die Relevanz von Plattformgeschäftsmodellen wird in Zukunft noch steigen. Charakteristisch für Plattformgeschäftsmodelle ist die Zusammen‐ führung mehrerer Akteur: innen. In vielen Fällen resultiert die Etablierung eines Plattformgeschäftsmodells in der Schaffung eines gänzlich neuen Marktes. Die Plattform bietet den einzelnen Akteur: innen die Möglichkeit des Austauschs, der ansonsten nicht stattgefunden hätte. Infolgedessen generiert die Plattform einen „echten“ Mehrwert für alle involvierten Akteur: innen. In diesem Kontext wird zudem der Terminus „mehrseitige Märkte“ verwendet. Plattformgeschäftsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass mit zuneh‐ mender Nutzendenanzahl der Plattform i. d. R. auch der Nutzen für alle Beteiligten steigt. In der Anfangsphase stellt die Gewinnung einer möglichst großen Anzahl von Anbieter: innen und Nachfrager: innen für viele Plattfor‐ men eine besondere Herausforderung dar. Unternehmen, die ihre Leistun‐ 5.2 Vom digitalen Vertrieb zu neuen Geschäftsmodellen 91 <?page no="92"?> gen auf einer Plattform anbieten möchten, werden dies nur tun, wenn sie dadurch Neukund: innen gewinnen können, wenn es aus Marketinggründen sinnvoll ist, wenn sie dadurch kosteneffizienter arbeiten können oder wenn sie auf diese Weise Zugang zu ganz neuen Kund: innengruppen erhalten (Amelingmeyer et al., 2024). Es lassen sich zwei Formen von Plattformen unterscheiden: Plattformen, die einen Marktplatz für Anbieter: innen und Nachfrager: innen bereitstel‐ len, sowie Plattformen, die als Vermittler: innen zwischen diesen beiden Parteien fungieren. Beim Marktplatzkonzept stehen Anbieter: innen und Nachfrager: innen im direkten Austausch. Meist können Anbieter: innen selbstständig ihre Leistung einstellen. Nachfrager: innen bedienen sich auf den Marktplatz. Treten Plattformen als Vermittler: innen auf, ist meist ein stärkeres Involvement ihrerseits erforderlich. Ein wesentlicher Vorteil von Plattformgeschäftsmodellen besteht in ihrer Skalierbarkeit. Unter der Voraussetzung ausreichender Nutzendenzahlen sowie der Realisierung eines erfolgreichen Erlösmodells sind die wirtschaft‐ lichen Erfolgsmöglichkeiten als signifikant einzustufen. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Grenzkosten mit steigender Nutzer: innenzahl sinken. Die häufig verwendeten Geschäftsmodellbeschreibungskonzepte, wie das Business Model Canvas von Osterwalder et al. (2010), kann auch für die Be‐ schreibung von Plattformgeschäftsmodellen verwendet werden. Allerdings weisen diese Konzepte Nachteile für Beschreibung von Plattformgeschäfts‐ modellen auf. Aus Betreibersicht lassen sich bei Plattformgeschäftsmodel‐ len zwei Kund: innengruppen unterscheiden. Die eine Kund: innengruppe umfasst die Anbieter: innen, welche die Leistungen auf der oder über die Plattform bereitstellen. Die andere Kund: innengruppe umfasst die Konsu‐ ment: innen, welche die angebotenen Leistungen in Anspruch nehmen. Um die Austauschbeziehungen zwischen den beiden genannten Gruppen besser kenntlich zu machen, wird die Anwendung speziell für Plattformge‐ schäftsmodelle konzipierter Beschreibungskonzepte empfohlen, welches in Abbildung 5.3 dargestellt ist. 92 5 Abschließende Implikationen für den digitalen Vertrieb <?page no="93"?> Nutzende Anbietende Werteaustausch Werteaustausch Werteaustausch Werteaustausch Werteaustausch Werteaustausch Plattformanbieter: innen Partner: innen Abbildung 5.3: Plattformgeschäftsmodell darstellen (Amelingmeyer et al., 2024) 5.2 Vom digitalen Vertrieb zu neuen Geschäftsmodellen 93 <?page no="95"?> 6 Zusammenfassung Bereits seit vielen Jahrzehnten werden digitale Technologien im Vertrieb eingesetzt. So hat die Digitalisierung den Vertrieb radikal verändert. Vieles ist einfacher geworden und mit geringem Aufwand können Ver‐ triebsaktivitäten global durchgeführt werden. Die Grenzen sind meist nur noch beim Reisen, in den Zeitzonen, bei Zollbeschränkungen und nationalstaatlichen Besonderheiten spürbar. Der Vertrieb wird sich durch die Digitalisierung weiter verändern. Wir werden zunehmend über einen digitalen Vertrieb sprechen, der durch die digitale Transformation begleitet wird. Die Mehrwerte für Kund: innen sowie die Potenziale für den Vertrieb stehen dabei im Vordergrund. Der digitale Vertrieb bringt zahlreiche Vorteile mit sich. Aufwand und Komplexität in der Verkaufsanbahnung und -abwicklung werden erheb‐ lich reduziert. Die Angebotsvielfalt ist nahezu unerschöpflich. Kund: innen können sich mit anderen Kund: innen vernetzen und im Vorfeld austauschen. Prozesse laufen automatisiert ab, so dass die Kostenreduktion an Kund: innen weitergegeben werden kann. Abläufe gestalten sich effizienter und schnel‐ ler, so dass die Kund: innen die gewünschte Leistung auf dem vom ihnen favorisierten Weg erhalten. Die Kund: innenbeziehung hat sich im digitalen Vertrieb erheblich weiterentwickelt. Zum einen sind Kund: innen viel besser informiert. Der Vertrieb als reiner Informationslieferant ist passé. Die Kund: innen möchten mit ihren Problemen nicht nur gehört, sondern auch verstanden und individuell behandelt werden. Wir haben in diesem Buch deshalb auch die Kund: innen in den Mittelpunkt gestellt. Der/ Die „moderne“ Kund: in hat eine hohe technologische Affinität. Mobile Endgeräte sind zunehmend das führende Arbeitsmittel. Dabei dürfen keine Medienbrüche das Kund: in‐ nen- und Kauferlebnis stören. Kund: innen möchten selbstbestimmt und zielgerichtet ohne Mühe ihre Kaufentscheidung vorantreiben können. Bei komplexen Kaufprozessen soll situativ eine digitale oder persönliche Unter‐ stützung hinzukommen, so dass der digitale Vertrieb die Kund: innen optimal begleitet. Es braucht deshalb ein gutes Verständnis über die Customer Journeys, Wissen über Kund: innen und ihre Bedürfnisse und ein Gespür für die zukünftigen Probleme und Herausforderungen der Kund: innen. Kund: innen <?page no="96"?> erfolgreich machen zu wollen, sollte die Maxime sein. Customer Success Management ist dafür der Managementansatz, der dafür den Rahmen bildet. Der Ansatz hat sich in vielen Unternehmen bewährt. Das Onboar‐ ding der Kund: innen nach dem Kauf sowie die stetige Überwachung der Kund: innenbeziehung sind nur zwei Erfolgsbausteine dieses ganzheitlichen Managementansatzes. Neue Technologien sind der Treiber der Digitalisierung im Ver‐ trieb. Viele von ihnen haben in den Vertrieb Einzug gehalten und haben den Vertrieb verändert. Der Vertrieb ist Anwender und Nutzer: innen neuer Technologien. Der Gartner Hype-Cycle ist ein Modell, das neue Technolo‐ gien benennt, die zukünftig von Relevanz sein werden und Impulse für weitere Entwicklungen im digitalen Vertrieb geben. Wir haben uns auf drei Technologiefelder konzentriert, die schon die im Vertrieb genutzt werden, aber noch erhebliches Anwendungspotenzial versprechen. Extended Reality hat verschiedene Einsatzfelder entlang der Customer Journey, sowohl in den frühen Phasen als auch nach dem Verkauf der Leistung. Die gezielte Nutzung von Big Data kann die Effektivität und Effizienz im Vertrieb erheblich steigern. Durch die Kombinationen unterschiedlicher Datenquellen und Messinstrumente lassen sich aufschlussreiche Erkenntnisse gewinnen. Das Bewusstsein für Bedeutung von KI ist sehr in den letzten beiden Jahren in die breite Öffentlichkeit gerückt. Wir haben einige Anwendungsbeispiele genannt, wobei in Zukunft noch viele weitere Einsatzgebiete zu erwarten sind. Kompetenzen werden sich im digitalen Vertrieb wandeln. Gleich‐ zeitig betrifft es die Organisation, die ebenfalls angepasst werden sollte. Bis heute haben Unternehmen nur teilweise erkannt, welche zukünftigen Kompetenzen im Vertrieb erforderlich sind, und bereiten ihre Mitarbei‐ tenden nur zögerlich aktiv darauf vor. Die Rolle der Führung ist dabei zentral. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen und die Veränderungsprozess begleiten. Die Organisation und die Prozesse sollten mit der Dynamik des Marktes und den veränderten Kund: innenbedürfnissen Schritt halten können. Es braucht agile Strukturen, um sich im Wettbewerb beweisen zu können. Der digitale Vertrieb bietet das Potenzial, um auch zukünftig im internationalen Umfeld Leistungen kostenattraktiv anzubieten und zu vertreiben. In Summe sollte der digitale Vertrieb mit einer Transformation des gesamten Unternehmens einhergehen. Dafür braucht es ebenfalls Kom‐ petenzen, um den Veränderungsprozess zu gestalten. Die Transformation 96 6 Zusammenfassung <?page no="97"?> kann in einer Geschäftsmodellinnovation münden. Unternehmen, die sich in den letzten Jahren in ihrer Branche durchgesetzt haben, haben dies meist mit einem innovativen Geschäftsmodell geschafft. Trends wie Nachhaltigkeit und Globalisierung wie aber auch Kosten- und Wettbewerbsdruck rufen nach neuen Geschäftsmodellen. Der digitale Vertrieb ist der perfekte Im‐ pulsgeber für zukünftige Marktchancen. 6 Zusammenfassung 97 <?page no="99"?> Literatur Adami, P., Rodrigues, P. B., Woods, P. J., Becerik-Gerber, B., Soibelman, L., Co‐ pur-Gencturk, Y., & Lucas, G. (2021). Effectiveness of VR-based training on improving construction workers’ knowledge, skills, and safety behavior in robotic teleoperation. Advanced Engineering Informatics, 50, 101431. https: / / doi.org/ 10.1 016/ j.aei.2021.101431 Agnihotri, R., Chaker, N.-N., Dugan, R., Galvan, J. M., & Nowlin, E. (2023). Sales technology research: A review and future research agenda. 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Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit Grundlagen, Führung, Organisation 2024, 175 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen Steuerung und Vermarktung 2024, 152 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen Management, Steuerung, Technologien 2024, 130 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, 79 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, 159 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12151-9 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="122"?> Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen Zielsetzung, Fragenauswahl, Auswertung und Dissemination der Ergebnisse 2024, 102 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, 131 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management Managementkompetenzen für multikulturelle Herausforderungen 2024, 118 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft Ziele, Prinzipien und Herausforderungen 2024, 113 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, 75 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-12511-1 Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, 119 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11281-4 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft 2024, 136 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11731-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, 120 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up- Marketing 2024, 145 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12961-4 Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist 2025, 60 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10611-0 <?page no="123"?> ISBN 978-3-381-11441-2 Mehr denn je stehen beim digitalen Vertrieb die Kund: innen im Mittelpunkt. Das Ziel, sie in ihrem Tätigkeitsfeld erfolgreich zu machen, wird durch einen neuen Managementansatz ganzheitlich und systematisch unterstützt. Ein solchermaßen gestaltetes Customer Success Management hat sich in der Praxis bewährt. In diesem Buch konzentrieren sich die Autoren insbesondere auf Extended Reality, Big Data und künstliche Intelligenz, da diese aus heutiger Sicht in naher Zukunft viele Veränderungen in der Art und Weise, wie im Vertrieb gearbeitet wird, auslösen werden. Erfolgreicher digitaler Vertrieb geht mit einem Wandel in der Organisation und den notwendigen Kompetenzen einher. Die Autoren diskutieren, welche zukünftigen Kompetenzen der digitale Vertrieb benötigt, welche Auswirkungen dies auf die Führung hat und wie der Volatilität und Dynamik der globalen Märkte effizient begegnet werden kann. Abschließend wird der Zusammenhang zwischen digitalem Vertrieb und neuen Geschäftsmodellen aufgezeigt - inklusive der Potenziale von Plattformgeschäftsmodellen. Das Buch richtet sich neben Studierenden der Betriebswirtschaftslehre auch an Leser: innen, die sich mit aktuellen Vertriebsfragen befassen.