Eckart Koch Interkulturelles Management Managementkompetenzen für multikulturelle Herausforderungen Interkulturelles Management Prof. Dr. Eckart Koch lehrt Internationale Wirtschaftsbeziehungen und Interkulturelles Management an der Hochschule München und ist als Berater und Gutachter für Entwicklungsprojekte in Asien und Afrika tätig. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. 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Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-11801-4 (Print) ISBN 978-3-381-11802-1 (ePDF) ISBN 978-3-381-11803-8 (ePub) Umschlagabbildung: © acilo · iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® 7 11 1 13 1.1 13 1.2 16 1.3 23 2 27 2.1 27 2.2 29 2.3 35 2.4 40 3 51 3.1 54 3.2 58 3.3 61 3.4 65 69 4 71 Inhalt Vorbemerkungen und Hinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teil I: Interkulturelles Management - Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Allgemeines Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Managementdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Managementdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontextbezogenes Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationales und interkulturelles Management . . . . . . . . . . . . Internationales Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kultur und Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interkulturelle Managementsituationen . . . . . . . . . . . . . . . . Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz---Das Vier-Stufen-Prozessmodell . . . . . Basiskompetenzen (Haben) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) . . . . . . . Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) . . . . . . . . . . Teil II: Der Beziehungsorientierte Managementstil (BMS)-- -Kulturübergreifendes interkulturelles Management . . . . . . . . . . . . . . . . Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 79 5.1 79 5.2 85 6 89 6.1 89 6.2 93 6.3 95 6.4 99 7 103 7.1 103 7.2 106 7.3 109 111 117 118 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ähnlichkeiten der Ausprägungen von Kulturdimensionen World Values Survey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hohe Kontextbedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Große Machtdistanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Starke Unsicherheitsvermeidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polychronie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick . . . . . . . . . . . Tabellarische Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritte zur Umsetzung des BMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einige Hinweise zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt 1 Nach Early und Singh (1995), S. 328, markieren die 1966 publizierten Studien zu managerial values von Haire, Ghiselli und Porter den Beginn der Beschäftigung mit Interkulturellem Management. 2 vgl. Reinecke (2001), S.-5 3 vgl. stellvertretend zur Kritik an der Forschung zum interkulturellen Management im Allgemeinen Holzmüller (2009) und zum interkulturellen Personalmanagement Festing (2009), insbes. S.-532ff Vorbemerkungen und Hinweise Die Globalisierung zwingt weltweit agierende Unternehmen und Organisa‐ tionen sowie vor allem ihre Repräsentanten und Vertreter dazu, sich mit den Besonderheiten anderer Länder und Kulturen aktiv auseinanderzusetzen: Die Kenntnis und Berücksichtigung kultureller und interkultureller Aspekte und Besonderheiten ist zu einem an Bedeutung immer weiter zunehmenden Erfolgsfaktor geworden---sowohl für grenzüberschreitende Tätigkeiten als auch für den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen im eigenen Land. Auch wenn sich erste Anfänge der Beschäftigung mit interkulturellem Management bis Mitte der 1960er Jahre zurückverfolgen lassen, 1 so begann dieses Thema doch erst mit dem Beginn der (neuen) Globalisierung für die Wissenschaft interessant zu werden. Seit Ende der 1980er Jahre wird diese Thematik daher auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, allerdings eher unternehmensintern und mit einem deutlichem Schwerpunkt auf Trainingsaspekten. 2 Damit sollte eigentlich eine gewisse Übereinstimmung in Bezug auf Begriffe und Definitionen bestehen. Tatsächlich zeigt sich jedoch, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zufrieden stellende Definitionen fehlen und Abgrenzungen zu verwandten Themen zum Teil noch unscharf bleiben. 3 Befragt man Unternehmen und Personen, die sich im internationalen Bereich bewegen, so betonen diese, dass interkulturelles Management und interkulturelle Kompetenzen wichtig und notwendig seien, vor allem auch, weil deren Nichtvorhandensein schnell zu hohen Verlusten führen kann. Für eine systematische Auseinandersetzung mit dieser Thematik fehlen dann jedoch entweder geeignete Instrumente oder eine realistische Einschätzung der Erfolgs- und Misserfolgspotenziale. Daher wird meist auch nur auf in‐ terkulturelle (Kurz)Trainings verwiesen, deren Ziele häufig unscharf bleiben und die sich zudem vielfach auf simple "Dos and Don'ts" beschränken. 4 vgl. zu den vielfältigen, aber häufig methodisch-inhaltlich noch unzureichenden For‐ schungsansätzen zu dieser Thematik die umfangreiche Analyse von Holzmüller (2009), insbesondere S.-256f. 5 In diesem Buch wird überwiegend die männliche Form bei Berufs- und sonstigen Personenbezeichnungen verwendet. Dies geschieht ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich sind hiermit immer alle Geschlechter gemeint. In der Fachliteratur werden interkulturelle Management-Themen eher problembezogen, meist unter den Aspekten: kommunizieren, verhandeln und Konflikte lösen behandelt. Auch wenn diese (Teil-)Aspekte wichtig sind, so wird durch sie nicht der Anspruch an eine ganzheitliche Herange‐ hensweise eingelöst. 4 Wirkungsvolles interkulturelles Management umfasst einen erheblich größeren Bereich: Hier geht es um einen effektiven, ziel‐ führenden interkulturellen Umgang des Managers 5 mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und Entscheidungsträgern, sowohl in fremden Kulturen unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen als auch im eigenen Land mit Vertretern anderer Kulturen. In allen Fällen sollte der interkulturell agierende Manager bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten und akzeptierten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die intendierten Ziele und Ergebnisse zu erreichen bzw. sinnvolle Kompromisse auszuhandeln. In diesem Buch werden schwerpunktmäßig zwei Bereiche behandelt: Im ersten Teil werden zentrale Begriffe geklärt, Instrumente zur Analyse von interkulturellen Situationen bereitgestellt und Vorschläge zur Systematisie‐ rung und Strukturierung gemacht, um eine bessere Zu- und Einordnung von interkulturellen Managementansätzen zu ermöglichen. Anschließend wird überlegt, welche Managementkompetenzen hierfür notwendig sind und in welcher Form diese erworben werden können. Das Vier-Stufen-Pro‐ zessmodell stellt hierfür einen pragmatischen Rahmen dar und kann sowohl als individuelles als auch als institutionelles Entwicklungsmodell genutzt werden. Im zweiten Teil wird der Beziehungsorientierte Managementstil vorgestellt. Dieser pragmatische interkulturelle Managementansatz ist der Versuch kulturelle Handlungserwartungen und managementrelevante Antworten und Verhaltensweisen zu formulieren, die bei Interaktionen mit Angehö‐ rigen von Ländern der Süd-Gruppe und vor allem kulturübergreifend in multikulturellen Situationen erfolgreich angewendet werden können. Dieser leicht erlernbare und nicht nationalkulturell ausgerichtete Managementstil geht weit über stereotypisierende kulturspezifische Dos und Don'ts hinaus. 8 Vorbemerkungen und Hinweise Dabei geht es keineswegs um das starre Befolgen festgelegter Regeln. Vielmehr können die Managementgrundsätze des Beziehungsorientierten Managementstils - unter Berücksichtigung der kulturellen Bedingungen und der eigenen Voraussetzungen - selektiv, flexibel und situationsangepasst in vielen interkulturellen Begegnungen eingesetzt werden. Der Autor freut sich über eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit diesem Text - Anmerkungen, Hinweise und Vorschläge sind jederzeit willkommen (koch@hm.edu; https: / / eckart-koch.de). München, im Frühjahr 2024 Eckart Koch Vorbemerkungen und Hinweise 9 Teil I Interkulturelles Management - Grundlagen 6 Kroeber/ Kluckholm (1952) 7 Wie in den Vorbemerkungen bereits erwähnt wird in diesem Buch überwiegend die männliche Form bei Berufs- und sonstigen Personenbezeichnungen verwendet. Dies geschieht ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich sind hiermit immer alle Geschlechter gemeint. 1 Allgemeines Management 1.1 Managementdefinitionen Auch wenn es vielleicht so scheinen mag - es ist nicht so einfach den Begriff Interkulturelles Management zu definieren. Gleich zu Anfang tauchen einige Schwierigkeiten auf: • Management umfasst eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Gestaltungs- und Interpretationsmöglichkeiten. Dies führt dazu, dass der Begriff inflationär verwendet wird. Es ist fast unmöglich, mit einer Definition alle Spielarten und das gesamte Spektrum des Managements zu erfassen. • Ähnlich verhält es sich mit dem Kulturbegriff. Kultur kann kaum um‐ fassend beschrieben werden. Da sie in vielen Bereichen eine Rolle spielt, bevorzugt jede Fachdisziplin ihre eigene Interpretation. Man schaue sich hierzu nur u.-a. die kulturwissenschaftliche, anthropologische und psychologische Literatur an. So fanden schon 1952 Kroeber/ Kluckhohn insgesamt 164 verschiedene Definitionen von Kultur oder culture. 6 • Wir haben es also aus doppelter Sicht mit keineswegs eindeutig be‐ stimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun. Das Hinzufügen der Vorsilbe „inter“ erschwert dieses Vorhaben zusätzlich. • Schließlich wird auch mit dem Begriff der Definition keineswegs ein‐ deutig umgegangen. Muss diese alle relevanten Aspekte umfassen oder genügt eine pragmatische, einprägsame, aber dadurch auch verkürzte Formulierung? Grundsätzlich ist die Aufgabe des Managers 7 die zielorientierte Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen, Sachen und Situationen. Dafür ar‐ beitet er bzw. sie mit kompetenten Mitarbeitern, Experten und Beratern zusammen. Diese sollen dazu veranlasst werden, im Organisationsinteresse liegende Ziele effizient, effektiv und möglichst kreativ in festgelegten Zeiträumen zu erreichen. Hierfür muss der Manager Fach- und Führungs‐ wissen besitzen und über die entsprechenden Kenntnisse und Erfahrungen 8 vgl. zu den Definitionen 1-4: Holzbaur (2000), S.-27-33 9 Jung et al. (2010), S.-6 10 Meckl (2006), S.-23 11 Scherm/ Süß (2001), S.-13 12 Rüegg-Stürm (2003), S.-22 in Anlehnung an Ulrich (1984) verfügen, die notwendigen Prozesse richtig steuern zu können. Management ist also ein komplexer Vorgang, der in der kaum überschaubaren Manage‐ mentliteratur zu einer Flut von Definitionen geführt hat. Die folgende Liste ist eine kleine Auswahl: 1. Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen (Holzbaur). 8 2. Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mithilfe von professionellen Methoden (Ulrich/ Fluri). 3. Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwick‐ lung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und perso‐ nenbezogener Dimension (Hopfenbeck). 4. Management is getting things done through other people (American Management Association). 5. Management ist zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben als organisierten, kontinuierlich zweckgerichteten menschli‐ chen Handlungsgemeinschaften (Jung et al.). 9 6. Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Entschei‐ dungen (Meckl). 10 7. Management kann aus funktionaler Sicht als ein Komplex von Steue‐ rungsaufgaben verstanden werden, die bei der Leistungserbringung im Unternehmen zu erfüllen sind (Scherm/ Süß). 11 8. Management ist das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckori‐ entierter soziotechnischer Organisationen (Rüegg/ Stürm). 12 Management bezieht sich im Kern auf die eigene Organisation, also orga‐ nisationsintern, auf die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Eigentümern und andere Organisationseinheiten. Hinzu kommt die Gestaltung organisa‐ tionsexterner Beziehungen mit Vertretern der Organisationsumwelt, wie etwa mit Kunden, Partnern, Konkurrenten oder Lieferanten. Ferner gibt es - vor allem auch im interkulturellen Kontext - mehr oder weniger 14 1 Allgemeines Management 13 s.a. Dülfer/ Jöstingmeyer (2008) S.-243ff.; Rüegg-Stürm (2003) intensive Kontakte zu Verbänden, sozialen und politischen Interessengrup‐ pen, wie NGOs oder religiösen Vereinigungen, zur Öffentlichkeit und zu Medienvertretern sowie zu staatlichen Instanzen: der Exekutive, Judikative oder Legislative. Abb. 1.1 gibt einen Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen bei Unternehmen. Management Beschaffungsmärkte Staat (Judikative, Legislative, Exekutive) Kommunalbehörden Wettbewerber Öffentlichkeit / Medien Religions- / ethnische, / soziale Gruppen Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Berufsverbände, Aktivisten / politische Gruppen Kooperationspartner Mitarbeiter Kundengruppen Logistikpartner Lieferanten Absatzmärkte Top-Management / Eigentümer, Kapitalgeber / Banken Abbildung 1.1: Managementbeziehungen 13 Betrachtet man den Kern der unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt, dass sich Management auf die Gestaltung von internen und externen Beziehungen bezieht, schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor: Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestal‐ tung, Steuerung und Entwicklung komplexer Strukturen und Prozesse von Organisationen. 1.1 Managementdefinitionen 15 14 Abweichend hierzu Bolten (2002), der Fachkompetenz, strategische Kompetenz, soziale und individuelle Kompetenz unterscheidet oder Stender-Monhemius (2006), die beruf‐ liche Kompetenz als Fach-, Selbst-, Methoden- und soziale Kompetenz beschreibt. Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebe‐ nen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, schließt die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch Zielsetzungsprozesse mit ein, während die Klammerausdrücke darauf ver‐ weisen, dass Management üblicherweise ein permanenter Vorgang ist, der professionell gehandhabt wird. Es sind aber auch Managementsituationen denkbar, denen diese Merkmale fehlen und die trotzdem von dieser Defini‐ tion erfasst werden. Noch ein Hinweis, der sich aber eigentlich von selbst verstehen sollte: Management ist keineswegs auf Unternehmen beschränkt, sondern bezieht sich auf alle Arten von Organisationen. 1.2 Managementdimensionen Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich un‐ terscheiden? Hierzu gibt es unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Etwas vereinfacht sollen im Folgenden drei Manage‐ mentdimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein. Er muss Fach-, Prozess- und Führungskompe‐ tenz besitzen, wobei Art und Umfang der benötigten Kompetenzen organisa‐ tions-, funktions- und situationsabhängig sind und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene variieren. 14 Die Beschaffung und Vermittlung von sachgerechten Informationen sowie die kommunikative Steuerung aller Prozesse sind integrative Bestandteile aller drei Kompetenzbereiche. Vgl. hierzu Abb. 1.2. 16 1 Allgemeines Management 15 vgl. Katz (2016) 1 Managementdimensionen Managementprozesse Prozesskompetenz Prozesse flexibel gestalten z.B. Ziele setzen - Planen - Organisieren - Entscheiden - Koordinieren - Evaluieren Managementfelder Fachkompetenz Inhalte einordnen und gestalten z .B. Marketing - HR - Produktion - Digitalisierung - Innovation Führung Führungskompetenz Organisationen und Personen führen z.B. Vision und Strategien entwickeln - Mitarbeiter motivieren - Kommunizieren - OE-Prozesse steuern Abbildung 1.2: Managementdimensionen und -kompetenzen Fachkompetenz … ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Entscheidungen in bestimmten Managementfeldern aber auch auf Unternehmensebene zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Fachkompetenzen und relevanten Erfahrungen. 15 Breite, Tiefe und Qualität der benötigten Fachkompetenz sind abhängig von der Hierarchieebene: Der Gruppenleiter als Vertreter des unteren Managements wird eine andere Art von Fachkom‐ petenz benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmit‐ glied. Hierbei kann es sich beispielsweise handeln um die • Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipiert, • organisationsrelevante Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit einem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Auf‐ bau einer Fertigungsstätte in Mexiko entwickelt, 1.2 Managementdimensionen 17 • produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die stellvertretende Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen wird oder um die • strategische Kompetenz eines Bereichsvorstands, der die Verantwor‐ tung für das "China-Geschäft" übernommen hat. Fachkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommu‐ nikativen Fähigkeiten, schafft die Voraussetzungen für eine sachgerechte Auseinandersetzung mit Entwicklungen und Herausforderungen und das Finden von adäquaten Lösungen. Mit einem fachlichen Hintergrund können Prozesse und Strukturen adäquat und zielorientiert gestaltet werden. Mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen und steigender Managementerfah‐ rung wird eher auf die Möglichkeit zurückgegriffen werden, Fachexpertise durch geeignete Mitarbeiter, Berater und andere Quellen schnell und gezielt abrufen zu können. Zudem wird sie zunehmend durch die Fähigkeit ersetzt, Strukturen und logische Prozesse zu (er-) kennen, zuhören und die richtigen Fragen stellen zu können, um Potentiale und Gefahren schnell zu erkennen. Abb. 1.3 stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen Fachkompetenz gefragt ist. 1.2.1 Fachkompetenzen 1.3 Managementfelder und Fachkompetenzen (Beispiele) Managementfelder Personal (HR) Supply-Chain Vertrieb / Marketing Produktion Strategie / Planung Projektmanagement Finanzen / Rechnungswesen F & E / Innovationen Abbildung 1.3: Managementfelder---Fachkompetenz 18 1 Allgemeines Management 16 vgl. zu diesem Abschnitt: Rüegg-Stürm (2003), S.-69ff. Prozesskompetenz … bezieht sich darauf, strategische oder operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen kompetent zu steuern. Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvor‐ teile, während operative Prozesse effiziente Abläufe und Problemlösungs‐ routinen gewährleisten sollen. 16 Prozesskompetenz beinhaltet im Wesent‐ lichen die Planung von Prozessen zur Zielerreichung, das Treffen und Nachhalten von Entscheidungen, die Koordination und Kontrolle der Um‐ setzung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organi‐ sation. Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle in Bezug auf • eine Marketingkampagne oder die Produktion eines neuen Produkts, • die Übernahme eines innovativen Start-ups, • die Entwicklung und/ oder Integration von KI-Produkten, • die Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder • den Aufbau von Personalkapazitäten für einen neuen Unternehmens‐ bereich. In den ersten drei Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmit‐ telbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen üblicherweise um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse. Bei der Planung sind geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten, um anschließend adäquate Entscheidungen treffen zu können, für die u. U. die Akzeptanz von Gremien, Aufsichtsorga‐ nen, der Muttergesellschaft und durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies umfasst ebenfalls Tätigkeiten wie Budgetplanung und Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung eines Businessplans und die Entwick‐ lung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren. Über einen Feed-Forward-Prozess, der von laufenden Kommunikations-, Informations- und Motivierungsaktivitäten begleitet wird, werden Ziele, Indikatoren und Meilensteine in Monitoring- und Kontrollsysteme „einge‐ füttert“. 1.2 Managementdimensionen 19 Vor und während des Implementierungsprozesses, der u. a. durch Steue‐ rung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder beteiligt werden und ggf. Kooperationspartner (Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunterneh‐ men) einbezogen werden. Die Koordinationsfunktion erfordert den Einsatz (Auftrag, Delegation), die Instruktion und die Motivation von geeigneten Mitarbeitern und die Entwicklung einer sachgerechten Umsetzungsorgani‐ sation mit adäquatem Operationsplan und der Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten in einer adäquaten zeitlichen Abfolge. In der Kontrollphase werden die Zielerreichung überprüft, evtl. Abwei‐ chungen analysiert, Optimierungsmöglichkeiten überlegt und über eine Feedbackschleife für weitere Prozesse nutzbar gemacht. Abb. 1.4 zeigt relevante Prozess-Schritte, die auf der Basis der die Organi‐ sation leitenden Vision und Mission sowie der Werte und - in Abhängigkeit von der Ebene der zu steuernden Prozesse - der langfristigen Strategien und Ziele, durchlaufen werden. 20 1 Allgemeines Management 17 siehe hierzu u.-a. Jung et al. (2011), S.-119ff. Ziele setzen und/ oder operationalisieren (präzise, erreichbar, messbar) Probleme und Risiken analysieren Entscheidung treffen, abstimmen, vermitteln Durchführung planen, organisieren, koordinieren, Ergebnisse, Prozesse, Abweichungen analysieren Feedback Feed-forward Planen Implementieren Kontrollieren Umsetzungsalternativen finden und beurteilen Basis: Vision - Mission - Werte - Langfristige Ziele und Strategien Unterstützung sichern, durchsetzen Entscheiden Umsetzungskonzepte operationalisieren Ressourcen bereitstellen, Personal führen (Zielvereinbarungen), Monitoring organisieren Ziele / Ergebnisse erreichen Präsentation / Reporting; Lern- und Optimierungsprozesse • Informieren • Kommunizieren • Motivieren Abbildung 1.4: Managementprozesse 17 Ein Management-Informations-System (MIS) ermöglicht ein effektives Mo‐ nitoring und Controlling und informiert über erreichte Teilergebnisse, die Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards sowie den Ressourcenein‐ satz und erlaubt eine effektive Kostenkontrolle. Der Koordinationsprozess selbst erfordert häufige Planungs- und Entscheidungsprozesse und perma‐ nente Vermittlungs- und Kommunikationsprozesse mit allen relevanten internen und externen Beteiligten. Führungskompetenz (Leadership) … ist die dritte zentrale Managementkompetenz. Führung sorgt dafür, eine Organisation und ihre Mitarbeiter zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung und Optimierung zu ihrer Höchstleistung zu bringen oder, verkürzt ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen voranzubringen. 1.2 Managementdimensionen 21 18 vgl. Fockenbroch, D./ Terpitz, K. (2010) 19 Als Beispiel für kontinuierliche Prozesse kann das Total Quality Management (TQM) und für radikale Änderungsprozesse das Business Re-Engineering genannt werden; einen kurzen Überblick über Business Process Management gibt vom Brocke (2010); s.a. Rüegg-Stürm (2003), S.-83ff. Führungs- und Prozesskompetenz sind eng miteinander verknüpft. Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern, müssen neue Technolo‐ gen und Innovationen vorangebracht, die notwendigen Ressourcen (re-)or‐ ganisiert und die interne und externe Akzeptanz laufend gesichert werden. 18 Es müssen Wandlungsprozesse 19 durchgesetzt und die erforderlichen Or‐ ganisationsentwicklungsprozesse (OE) eingeleitet und umgesetzt werden. Beispiele hierfür sind die Integration neuer Technologien und Innovationen, wie Digitalisierung oder KI, die immer schnellere Entwicklung marktfähiger neuer Produkte und Leistungspakete, das Eingehen von Kooperationen und die Weiterentwicklung von Netzwerken, die Bewältigung von - u. a. neuen geopolitischen - Risiken oder das Aufgreifen von Themen, die die gesellschaftliche Akzeptanz sichern können. Hierfür müssen einerseits die Organisationsstruktur, die Organisationskultur und das Leistungsspektrum sowie andererseits die Sicherstellung und Motivation der Human Resources und die Informations- und Kommunikationsbeziehungen laufend angepasst und optimiert werden. Führungskompetenz beinhaltet mithin eine breite Palette sowohl von Kompetenzen zur institutionellen Unternehmensführung als auch zur Mit‐ arbeiterführung, wie • zukunftsfähige Visionen und Werte zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese die Mitarbeiter und die Organisation prägen und handlungs‐ leitend wirken, • ergebnis-, markt- und kundenorientiert Strategien zu entwickeln und durchzusetzen, Blockaden abzubauen und passgenaue Anpassungsver‐ änderungen an Marktveränderungen (Innovations- und Change Ma‐ nagement) einzuleiten sowie strategische Kooperationen zu initiieren und zu pflegen, • Organisation und Organisationskultur flexibel weiterzuentwickeln so‐ wie ziel- und ergebnisorientiert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigend zu informieren und zu kommunizieren sowie 22 1 Allgemeines Management • hierfür die richtigen Mitarbeiter zu finden, diese zu befähigen und zu motivieren (HRM und HRD) und notwendige soziale Prozesse einzulei‐ ten und zu steuern. Abb. 1.5 zeigt zentrale Aspekte von Führung im Überblick. Organisationsentwicklungs- und Veränderungsprozesse > initiieren, steuern Visionen, Ziele, Werte, Strategien > entwickeln, vermitteln und/ oder durchsetzen Corporate Identity und Organisationskultur > anpassen, umsetzen Mitarbeiter > auswählen, motivieren, befähigen, fördern, überzeugen Information und Kommunikation > ziel-, organisations- und mitarbeiter-adäquat gestalten und umsetzen Soziale Prozesse > steuern, entwickeln Eine Organisation zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen Führung / Leadership Abbildung 1.5: Zentrale Führungsaspekte 1.3 Kontextbezogenes Management Management vollzieht sich immer in einem bestimmten Handlungskontext, der die handlungsrelevanten Variablen mitbestimmt und modifiziert. Der Kontext kann die verschiedenen Interessen und Motivationen, die Erwar‐ tungen an Handlungsverlauf und Handlungsergebnisse, die Interpretation bzw. das Verständnis der Inhalte und die Bereitschaft hierauf zu reagieren so stark beeinflussen, dass die beabsichtigten Ergebnisse verfehlt werden. Mindestens drei verschiedene Kontextbündel sind hierbei zu unterscheiden: • Zum einen handelt jede an der Managementsituation beteiligte Person auf der Grundlage ihres persönlichen, sozialen und kulturellen Hinter‐ grunds, • zum zweiten beeinflusst die jeweilige Organisation, in der Management stattfindet, insbesondere ihre Ziele (z. B. Unternehmen, NGOs) und 1.3 Kontextbezogenes Management 23 Organisationskultur, die Formen und Möglichkeiten des Managemen‐ thandelns und • schließlich hat der gesamte organisationsexterne Kontext, die Organi‐ sationsumwelt, einen erheblichen Einfluss auf die Organisation selbst und vor allem auf die Formen, das Spektrum und die Wirkungen des Managementhandelns. Management gestaltet also immer Sachverhalte, in denen Menschen als Elemente von sozio-kulturellen Systemen in mehrdimensionalen Kontexten agieren. Der erfolgreiche Manager hat zumindest eine Vorstellung von die‐ sen Kontexten und kann handlungsrelevante Aspekte antizipieren. Hierfür hat er spezielle Kenntnisse erworben, mit denen er sein Repertoire an Instrumenten und Verfahrensweisen erweitert und seinen Managementstil anpasst hat. Hier sollen drei Kontexte unterschieden werden, die später näher erläutert werden: • Handelt ein Manager im nationalen Kontext, muss er die typischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines na‐ tionalen Handlungsumfelds kennen und berücksichtigen. • Bewegt er sich im internationalen Kontext, gilt dies analog für die Bedingungen seiner Einsatz- oder Bezugsländer. • Handelt er im interkulturellen Kontext, also im In- oder im Ausland mit Personen unterschiedlicher Kultur, so muss er die Einflüsse der Kulturen auf seine Handlungspartner und damit auf sein Handeln kennen oder einschätzen. Abb. 1.6 zeigt, dass die Managementkompetenzen entsprechend der Ein‐ satzbereiche um nationale, internationale und interkulturelle Kompetenzen ergänzt werden müssen. 24 1 Allgemeines Management Managementdimensionen Managementprozesse Prozesskompetenz Prozesse flexibel gestalten z.B. Ziele setzen - Planen - Organisieren - Entscheiden - Koordinieren - Evaluieren Managementfelder Fachkompetenz Inhalte einordnen und gestalten z.B. Marketing - HR - Produktion - Digitalisierung - Innovation Führung Führungskompetenz Organisationen und Personen führen z .B. Vision und Strategien entwickeln - Mitarbeiter motivieren - Kommunizieren - OE-Prozesse steuern Internationales Umfeld Gestaltung grenzüberschreitender Prozesse Nationales Umfeld Berücksichtigung von rechtlichen, wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen Interkulturelles Umfeld Gestaltung kulturübergreifender Prozesse Abbildung 1.6: Kontextbezogenes Management Zusammenfassung Kapitel 1 Management wird hier definiert als die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstanden werden. Die zentralen Managementdi‐ mensionen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Fachkompetenz setzt sich zusammen aus Expertenwissen, persönli‐ cher Kompetenz sowie einschlägigen Erfahrungen. Die Notwendigkeit über spezifische Fachkompetenzen zu verfügen, nimmt mit steigender Hierarchiestufe ab. Sie wird schrittweise ersetzt durch die Fähigkeit ei‐ nerseits Fachexpertise durch geeignete Mitarbeiter und andere Quellen abrufen zu können und andererseits relevante Strukturen und logische Prozesse zu kennen, um so Möglichkeiten und Potentiale, Schwächen und Gefahren zügig erkennen zu können. Prozesskompetenz bezieht sich darauf Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen kompetent steuern zu können. Strategi‐ sche Prozesse zielen auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile, während operative Prozesse effiziente und effektive Abläufe gewährleisten. 1.3 Kontextbezogenes Management 25 Prozesskompetenz umfasst Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontrollaktivitäten und schließt Zielsetzungen und Konzeptent‐ wicklungen mit ein. Führungskompetenz soll die Zukunftsfähigkeit einer Organisation sichern, indem diese und ihre Mitarbeiter durch geeignete und ange‐ passte (Führungs-) Instrumente dazu gebracht werden, sich neuen Entwicklungen anzupassen bzw. diese Entwicklungen mitzugestalten und die notwendigen Strukturen und Prozesse zu schaffen und zu optimieren. Der Handlungskontext, der bestimmt wird durch die betreffenden Personen, die Organisation und die Organisationsumwelt, beeinflusst die Handlungsvariablen des Managers. Die Organisationsumwelt kann national, international und/ oder interkulturell geprägt sein. Der Mana‐ gementerfolg hängt damit davon ab, ob der Manager den relevanten Kontext erkennt und seinen Managementstil an die jeweiligen Kon‐ texte anpasst. 26 1 Allgemeines Management 20 vgl. Recklis, D. (2006) 21 s.a. Cheverton (2004), S. 72ff. So kann beispielsweise das in derzeit 23 Sprachen verfüg‐ bare Online-Portal „e-justice.europa.eu“ die mehr als zehn Millionen EU-Bürger, die 2 Internationales und interkulturelles Management 2.1 Internationales Management Internationales Management ist grenzüberschreitendes Management. Es be‐ schäftigt sich daher - zusätzlich - mit den Besonderheiten anderer Länder und muss internationale Unterschiede beachten. Die weiterhin existieren‐ den nationalen Grenzen und deren Überschreitung schaffen neue Rahmen‐ bedingungen für das Management von Unternehmen und Organisationen und beeinflussen die Umsetzung von Zielen und damit den Managementer‐ folg. Für die zu untersuchenden Elemente des externen Unternehmensum‐ feldes liefert die PEST-Analyse eine Grundlage. PEST steht für diejenigen externen Triebkräfte, die das Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann: politische, wirtschaftliche (economic), sozio-kulturelle und technologische Faktoren. 20 Beispiele hierfür sind: • Politische Faktoren: Allgemeine und branchenrelevante Steuerge‐ setze, Vorschriften für Kapitaltransfers, Arbeitsgesetze, politische Ein‐ flussnahme und Korruptionsneigung, Genehmigungsverfahren • Ökonomische Faktoren: Indikatoren zum Wirtschaftswachstum und zur Wirtschaftsstrukturentwicklung, Verfügbarkeit von Ressourcen, Schlüsselindustrien, Branchenstrukturen und Wettbewerbssituation, In‐ frastruktur, Lohnniveau und Kaufkraft • Sozio-kulturelle Faktoren: Bevölkerungsentwicklung und Demogra‐ phie, Einkommensverteilung und Konsumverhalten, Qualität des Bil‐ dungssystems und Bildungsniveau und Mobilität der Bevölkerung • Technologische Faktoren: Technologisches Niveau der eigenen Bran‐ che, Zugang zu Technologie, staatliche und private F&E-Ausgaben, Qualität der Forschungseinrichtungen und des Forschungsniveaus, Start-up-Situation und Fördermöglichkeiten. Die PEST-Analyse kann zur PESTLE-Analyse erweitert und damit um recht‐ liche und ökologische (legal, ecological) Faktoren ergänzt werden. 21 Zusätz‐ pro Jahr in grenzübergreifende Gerichtsverfahren verwickelt sind, mit Informationen und Hilfe bei Rechtsfragen unterstützen. 22 vgl. die Beiträge in Oesterle/ Schmid (Hrsg.) (2009) S. 517-730. Auf den Untersuchungs‐ bereich des internationalen Managements soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Diese wichtige Teildisziplin der Betriebswirtschafts- und Managementlehre wird in einer Vielzahl von Lehrbüchern aus unterschiedlichen Blickwinkeln hervor‐ ragend beleuchtet. Stellvertretend seien hier genannt: Scherm/ Süß (2001), Marchar‐ zina/ Oesterle (Hrsg.) (2002), Kutschker/ Schmid (2010), Meckl (2014), Welge/ Holtbrügge (2015), Söllner (2008), Oesterle/ Schmid (Hrsg.) (2009) lich können auch noch weitere Einflussfaktoren einbezogen werden, etwa klimatisch-geographische Besonderheiten oder nationale Besonderheiten bei Verfahren und Abläufen. Durch eine sorgfältige Analyse dieser nationalen Spezifika und die Einbeziehung der festgestellten Besonderheiten in stra‐ tegische Entscheidungen kann Management im internationalen Kontext erfolgreich gestaltet werden. Ausgehend von diesen Überlegungen schlage ich folgende Definition vor: Internationales Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Strukturen und Prozesse von Organisationen - unter notwendiger Berücksichtigung unterschiedlicher nationaler Rahmenbedingungen. Abb. 2.1 zeigt beispielhaft, welche internationalen Aspekte ausgewählte Managementfelder beeinflussen können. 22 28 2 Internationales und interkulturelles Management 2.1 International relevante Managementfelder Nr Managementfelder Internationale Managementkompetenz ist u.a. in folgenden Teilbereichen erforderlich 1 Strategisches Management • Entwicklung der globalen Unternehmensstrategie • Entwicklung und Umsetzung von Markteintrittsstrategien • Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen für Planung und Umsetzung von Standortpolitik 2 Internationales Netzwerkmanagement • Umsetzung eines globalen Unternehmenskommunikationssystems • Organisation und Weiterentwicklung von internationalen Netzwerken 3 Internationales Supply-Chain-Management • Sicherstellung der Lieferkette vom Vorlieferanten zum "Kunden- Kunden" durch Global Sourcing, Logistik und Lagerung • Optimierung der globalen Absatz- und Lieferplanung 4 Internationales Produktionsmanagement • Umsetzung von Off-Shoring-Konzepten • Technische Standortbewertung für den Aufbau ausländischer Werke • Materialflussmanagement unter Berücksichtigung globaler Lieferketten 5 Internationales Marketing • Marktpotentialeinschätzung und -segmentierung, Gestaltung von Marketing-Budgets 6 Internationales Kooperationsmanagement • Planung strategischer Partnerschaften • Rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen für M&A 7 Internationales Finanzmanagement • Rechtliche Voraussetzungen für Direktinvestitionen • Management von Währungsrisiken und Kurssicherung • Umsetzung internationaler Accounting Standards 8 Internationales Innovationsmanagement • Planung und Umsetzung von internationalen F&E-Aktivitäten • Kenntnis und Anwendung geltenden Patentrechts 9 Internationales Vertragsmanagement • Gestaltung von Kauf-, Liefer- und Logistikverträgen • Risikomanagement unter Einbeziehung nationaler versicherungsrechtlicher Aspekte • Kenntnis und Umsetzung lokaler Rechtsgepflogenheiten, etwa im Arbeits- und Wettbewerbsrecht 10 Internationales Personalmanagement • Strategien und Voraussetzungen von Mitarbeiterrekrutierung • Mitwirkung bei Entsendeverträgen 11 Operatives Controlling • Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit, Liquidität und Gewinnausweis • Klärung von Verrechnungsproblemen, Umsetzung und Prüfung von Kennzahlen und Standards Abbildung 2.1: International relevante Managementfelder 2.2 Kultur und Management Internationales Management behandelt damit die „hard facts“ grenzüber‐ schreitender Managementtätigkeit. Auch hier können jedoch bereits kultu‐ relle Aspekte, etwa beim Personalmanagement oder beim Marketing, eine Rolle spielen. Ganzheitliches interkulturelles Management geht allerdings weit darüber hinaus und bezieht sich auf alle Aspekte der drei Manage‐ mentdimensionen in interkulturellen Managementsituationen im In- und Ausland. Ein interkulturell kompetenter Manager besitzt demzufolge die 2.2 Kultur und Management 29 23 Schmied-Kowarzik/ Stederoth (1993) S.-77 24 Thomas (1996), S.-112; s.a. ders. (1993), S.-380 25 Breidenbach/ Nyíri (2008), S.-120 26 Hofstede (1980), S.-43 Fähigkeit in kulturanderen, kulturübergreifenden oder in multikulturellen Kontexten erfolgreich zu handeln. Was aber ist eigentlich Kultur? Hier eine (kleine) Auswahl von Kulturdefinitionen 1. „… der Begriff Kultur meint jene Wirklichkeit, aus der sich die kulturelle Existenz der Menschen in all ihren verschiedensten gesellschaftlichen und geschichtlichen Ausprägungen immer schon verwirklicht. … Wir können Kultur als Gesamt- und Wirkungszusammenhang nicht als einen uns äußerlichen Gegenstand bestimmen, sondern haben unsere und andere Kulturen aus dem Gesamtzusammenhang menschheitlicher Kultur zu begreifen.“ (Schmied-Kowarzik) 23 2. „Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. (…) Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zu‐ gehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“ (Thomas) 24 3. „Kultur ist (…) die heterogene und sich ständig verändernde Matrix, vor deren Hintergrund wir handeln und unsere Welt bewerten, mit der wir uns identifizieren oder von der wir uns abgrenzen, die wir durch unsere individuellen Taten aber auch vorantreiben und verändern.” (Breidenbach/ Nyíri) 25 4. „When we speak of the culture of a group, a tribe, a geographical region, a national minority, or a nation, culture refers to the collective mental programming that these people have in common; the programming that is different from that of other groups, tribes, regions, minorities or majorities, or nations.“ (Hofstede) 26 5. „Culture is a fuzzy set of attitudes, beliefs, behavioural norms, and basic assumptions and values that are shared by a group of people, and that 30 2 Internationales und interkulturelles Management 27 Spencer-Oatey (1999), S.-48ff. 28 vgl. Beck (1998), S.-49 29 s.a. Latorre (2004) insbes. S.-31f. influence each member’s behaviour and his/ her interpretations of the „meaning“ of other people’s behaviour.” (Spencer-Oatey) 27 Die unterschiedlichen Definitionen von Kultur spiegeln auch verschiedene akademische Perspektiven wider und reflektieren vor allem auch den unterschiedlichen Theoriehintergrund des jeweiligen Autors. Grundsätzlich aber werden unter Kultur offensichtlich einerseits explizite Werte und Normen und andererseits implizite Grundannahmen von Gesellschaften, Teilgesellschaften oder sozialen Gruppen verstanden, durch die diese sich nach außen abgrenzen und nach innen integrieren. Dabei beeinflusst Kultur unser Leben in ganz unterschiedlichen Bereichen. Kultur hat Einfluss auf die Beziehung zu anderen Menschen und zur Natur, zu Konsumgütern, zur Nahrungsaufnahme, zum Wohnen und zur Musik, sie steht in enger Beziehung zu unserem Zeitverständnis, zur Haltung gegenüber Religion und Traditionen und sie beeinflusst unsere Erwartungen, Haltungen und Verhaltensweisen zum Teil direkt, zum Teil eher indirekt. Kulturelle Regeln werden überliefert und von den Mitgliedern der Ge‐ meinschaft direkt übernommen oder erlernt. Allerdings gibt es inzwischen nur selten eindeutige kulturelle Grenzen zwischen Staaten und Gesellschaf‐ ten. Die Übergänge zwischen den Kulturen sind eher fließend und gekenn‐ zeichnet durch Überschneidungen, vor allem an den „kulturellen Rändern“. Kultur ist zudem nicht statisch, sie unterliegt dynamischen Wandlungspro‐ zessen. Menschen importieren - auch globalisierungsbedingt - kulturelle Erkenntnisse und Erfahrungen aus anderen Kulturen in ihre eigene Kultur und verändern diese damit. Diesen Prozessen sind die gesellschaftlichen Gruppen in unterschiedlicher Weise ausgesetzt. Gruppen, die vielfältige Kontakte mit anderen Gesellschaften pflegen, sind eher geneigt, eigene kulturell geprägte Einstellungen und Verhaltensweisen zu relativieren und neue zu adaptieren. Eindeutig abgegrenzte „Container“-Gesellschaften 28 mit identischen kulturellen Merkmalen sind daher nur noch selten zu finden. Die hier vorgenommene implizite weitgehende Gleichsetzung der Be‐ griffe Kultur und Nationalkultur ist daher umstritten. 29 "Nationalkultur" soll somit nur als Modell gesehen werden, als ein Konstrukt, das lediglich eine Annäherung an die Realität bieten kann. Ihr Nutzen besteht vor allem darin, Tendenzen aufzuzeigen und Ausschnitte realer Situationen wider‐ 2.2 Kultur und Management 31 zuspiegeln und hierfür Erklärungen anzubieten. Andererseits lassen sich Häufungen kultureller Merkmale und Eigenheiten in national abgegrenzten Gesellschaften weiterhin beobachten. Gemeinsame Sinn- und Wertesysteme beruhen auf Traditionen, die häufig durch ökonomische und soziale Ge‐ gebenheiten bestimmt oder beeinflusst sind. Ein Kernbestand kultureller Grundmuster überdauert daher auch externe Einflüsse und bleibt für viele Gesellschaftsmitglieder weiterhin verhaltensprägend. Für die weiteren Überlegungen bietet sich als pragmatische Definition eine Kombination der Kulturdefinitionen von Thomas und Breidenbach/ Nyíri an: Kultur kann als ein universelles für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches „Orientierungssystem“ aufgefasst werden, das nicht vollständig determiniert ist, sondern individuelle Freiräume be‐ lässt. Dieses System prägt die Art und Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen. Sie führt zu spezifischen Bewertungen, Einstellungen, Entscheidungen und Handlungen, erlaubt aber auch Abweichungen, Änderungen und dynamische Weiterentwicklungen. Manager, die interkulturell erfolgreich agieren wollen, benötigen hierfür zusätzliche Kompetenzen. Diese sind im Regelfall nicht Teil der üblichen Berufsausbildung und meist auch nicht des berufsspezifischen Wissens, sondern müssen zusätzlich erworben werden. Für eine Definition interkul‐ turellen Managements müssen damit allgemeine Managementdefinitionen um eine geeignete interkulturelle Komponente erweitert werden. So kann interkulturelles Management etwa bedeuten, „Ziele durch Personen anderer oder unterschiedlicher kultureller Prägung mit professionellen Mitteln zu erreichen“ oder „Managementprozesse in einem Kontext umzusetzen, der von dem Zusammentreffen mehrerer Kulturen geprägt ist“. Integriert man diese Überlegungen in die zuvor gewählte Definition, kann interkulturelles Management als erweiterte Variante allgemeinen Managements definiert werden: 32 2 Internationales und interkulturelles Management Interkulturelles Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung komplexer Strukturen und Prozesse von Organisationen - in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Dabei zeichnet sich interkulturelles Management ganz konkret dadurch aus, dass kulturelle Unterschiede - möglichst konstruktiv - bei der Erreichung von Managementzielen berücksichtigt werden. Abb. 2.2 zeigt den Zusam‐ menhang zwischen interkulturellem, internationalem und allgemeinem Management und damit die Tatsache, dass sich der Erkenntnisbereich des interkulturellen Managements nur zu einem Teil mit dem des internationa‐ len Managements überlappt. Allgemeines Management Internationales Management Interkulturelles Management Abbildung 2.2: Interkulturelles Management Für den Manager ist die Frage zentral, welche seiner erlernten und bislang erfolgreichen Kompetenzen und Tools er auch weiterhin kulturübergreifend einsetzen kann, ob er diese modifizieren muss oder ob er sich in bestimmten interkulturellen Kontexten an neue kulturangepasste, aber für die eigene Kultur möglicherweise ungewohnte Verfahrensweisen einstellen muss. In jedem Fall wird erfolgreiches interkulturelles Management versuchen, die mit diesem neuen Kontext verbundenen Schwierigkeiten, Fallstricke und 2.2 Kultur und Management 33 30 vgl. insbesondere Holden (2004), S.-19 Konflikte zu vermeiden oder konstruktiv zu bewältigen und die vorhande‐ nen Potenziale und Möglichkeiten zur gemeinsamen Erreichung der Ziele zu nutzen. 30 Dabei ist zu beachten, dass der interkulturelle Manager seinen Einflussbe‐ reich ja keineswegs nur auf die direkten unternehmensinternen Beziehun‐ gen, auf Mitarbeiter, direkte Kooperationspartner und Unternehmensleitung begrenzen wird. Vielmehr wird er, insbesondere wenn er im Ausland tätig ist, zusätzlich eine Vielzahl externer Beziehungen erfolgreich gestalten müssen (vgl. Abb. 1.1). Der Umfang dieser Beziehungen wird in einem inter‐ nationalen Umfeld i. d. R. größer und vielfältiger sein, als dies im nationalen Kontext der Fall ist. Ein Grund hierfür ist die im Sitzland im Allgemeinen stärker differenzierte Arbeitsteilung, die relevante Beziehungen zu vielen Akteuren begrenzt. Dies gilt beispielsweise für den Rechtsbereich oder für Pressekontakte, die im Inland von hierfür spezialisierten Abteilungen wahrgenommen werden, während im Ausland die Aufgabenbereiche häufig deutlich breiter zugeschnitten sind. Hinzu kommen zusätzliche Kontakte, etwa zu ethnischen oder religiösen Institutionen und Vertretern, die in dieser Form im Inland nur selten wahrgenommen werden müssen (vgl. Abb. 2.1). Im interkulturellen Umfeld muss der Manager … • sich daher zunächst seiner eigenen kulturellen Orientierung bewusst werden und deren handlungsbeeinflussende Wirkungen kennen, • bereit sein, diese Orientierung als erlernt und nicht als objektive Wahr‐ heit zu begreifen und damit zu relativieren, • aufmerksam für fremde kulturelle Orientierungssysteme sein und bereit sein, diese zumindest in ihren Grundzügen kennenzulernen, um sie dann erkennen und dechiffrieren zu können und • schließlich die handlungswirksamen Elemente der eigenen Kultur und diejenigen fremder Kulturen zu neuen Handlungsmustern verknüpfen, um sie in sein eigenes Handeln zu integrieren, so dass er auch in interkulturellen Kontexten ziel- und ergebnisorientiert handeln kann. 34 2 Internationales und interkulturelles Management 2.3 Interkulturelle Managementsituationen Management in anderen Kulturen Interkulturelle Managementsituationen finden sich sehr häufig, aber kei‐ neswegs ausschließlich, im Ausland, also in einem anderen kulturellen Umfeld. Dies wird in den meisten Fällen und Problembeschreibungen meist stillschweigend unterstellt: Unternehmens- oder Organisationsziele sollen in einem fremden kulturellen Kontext vermittelt und umgesetzt werden. Manager befinden sich dann in einer Expatriate-Situation, mit der noch ein anspruchsvolles Selbstmanagement und häufig auch ein Familienmanage‐ ment verbunden ist. Beispiele 2.1: Management in anderen Kulturen (1) Der in einer deutschen Tochtergesellschaft in Thailand eingesetzte deutsche Techniker mit langjähriger Erfahrung in Südafrika, der ein Projekt mit zwei deutschen Praktikantinnen, mehreren Thais, einem Australier und zwei Indonesiern leitet und in einem engen Zeitrahmen das Projekt erfolgreich abschließen soll; (2) die niederländische Teamleiterin eines Entwicklungsprojekts in Indonesien, die ein Team aus Deutschen, Schweizern und Englän‐ dern leitet und mit ihren indonesischen Partnern zusammen ein Kleinbankensystem unterstützt; (3) die kanadische Managerin, die in China die expandierende Toch‐ tergesellschaft ihres kanadischen Mutterkonzerns mit einer multi‐ kulturellen Belegschaft leitet; (4) der amerikanische Vice President, der den europäischen Vertrieb eines US-amerikanischen Softwareunternehmens von der Europa‐ zentrale des Unternehmens in Paris aus aufbaut oder (5) die belgische Managerin, die in Äthiopien eine Tochtergesellschaft eines französischen Softwareunternehmens leitet. Die Managementsituation beinhaltet sowohl das Führen von Menschen einer anderen Kultur in ihrem eigenen kulturellen Kontext und häufig auch das Führen von Menschen aus Drittkulturen in für sie nicht vertrauten Kul‐ turen. Auch diese sind meist Expatriates, entweder aus der gleichen Kultur wie der Manager selbst oder es handelt sich um Mitarbeiter aus dritten Kulturen. Eine bedeutende Rolle spielt hier zudem das anspruchsvolle Be‐ 2.3 Interkulturelle Managementsituationen 35 ziehungsmanagement gegenüber lokalen Partnern, Kunden, Zulieferern und der lokalen Administration. Außerdem müssen die lokalen Managementtä‐ tigkeiten mit den Anforderungen der Zentrale (Zielvorgaben, Administra‐ tion, Controlling und Reporting etc.) in Einklang gebracht werden. Darüber hinaus sind internationale Managementaspekte, wie die Einschätzung der Entwicklung des Marktes, der Wettbewerbssituation oder Kenntnisse der regionalen Märkte gefragt. Da es keine Möglichkeit gibt, aus einem „sicheren“ kulturellen Umfeld heraus zu agieren, muss der betreffende Manager sich schnell Kenntnisse über das kulturandere Umfeld verschaffen und auf eine kulturelle Anpas‐ sung und Variation der ihm vertrauten Managementtechniken und -in‐ strumente vorbereitet sein, um die Zusammenarbeit mit seiner kulturell heterogenen Mitarbeiterschaft und den Geschäftspartnern erfolgreich zu gestalten. Management für andere Kulturen Mit interkulturellen Situationen sind Manager auch dann konfrontiert, wenn Aktivitäten aus dem Inland oder einem Drittland gemanagt werden sollen, die in einer anderen Kultur stattfinden sollen, wie etwa die Planung, Umsetzung und/ oder Kontrolle von Strategien für andere Kulturen. Das Spektrum ist umfangreich. Es reicht vom Export- und Beschaffungsma‐ nagement über die Planung von Projekten in anderen Ländern bis zur strategischen Planung komplexer Markteintrittsstrategien. Meist stehen hierfür alternative Möglichkeiten zur Verfügung, die verglichen und bewer‐ tet werden müssen und nach einer Entscheidung auf die neuen Märkte abgestimmt und mit Partnern in den neuen Ländern umgesetzt werden müssen. Beispiele 2.2: Management für andere Kulturen (1) Der Exportleiter eines mittelständischen niederländischen Lebens‐ mittelproduzenten in Amsterdam, der für seine Firma neue Export‐ märkte im südlichen Afrika erschließen soll; (2) die Seniorfachplanerin eines deutschen Consulting-Unterneh‐ mens, die die nach einer Ausschreibung gewonnene Komponente "Aufbau eines Management-Informationssystems (MIS)" eines grö‐ ßeren deutschen Regionalvorhabens für die ASEAN-Region mit 36 2 Internationales und interkulturelles Management 31 s.a. Holtbrügge/ Schillo (2006) Sitz in Bangkok vorbereiten und in den ersten Monaten auch von Frankfurt aus als Pendelmanagerin aus leiten soll; (3) der österreichische Krankenhausmanager, der für die Betreuung von Patienten aus arabischen Ländern in einem deutschen Kran‐ kenhaus verantwortlich ist; (4) die deutsche Leiterin des Osteuropageschäfts in Wien, die auch Personalverantwortung für eine kleinere Niederlassung ihres Un‐ ternehmens in der Slowakei trägt; (5) der Einkaufsleiter einer großen französischen Automobilfirma, der für die globale Beschaffung von IT-Komponenten für verschiedene Kleinwagenmodelle, die in Frankreich und in Südkorea produziert werden, verantwortlich ist. Beim interkulturellen Exportmanagement kommt es ebenso wie beim Lie‐ ferantenmanagement neben Marktkenntnissen auch auf die Entwicklung und Pflege von Kontakten im Ausland an. Die Planung und das Manage‐ ment von Auslandsprojekten umfassen ein ganzes Bündel interkulturell relevanter Maßnahmen. Dieses reicht von der Planung und Durchführung geeigneter Vorbereitungsmaßnahmen, wie Machbarkeitsstudien, die u. a. Befragungsergebnisse auswerten, über die Kenntnis der politisch-adminis‐ trativen Strukturen und einzelner Vertreter sowie vor allem der in Ver‐ handlungen mit lokalen Partnern, wie Vertretern von Ministerien, NGOs oder lokalen Consulting-Firmen, zu beachtenden Verhaltensweisen bis zur Auswahl geeigneter internationaler und lokaler Mitarbeiter für die Projekte im Ausland. Wird die Entscheidung für ein lokales Management getroffen, besitzt häufig - zumindest in der Anfangsphase - ein Vertreter der Zentrale im Sitz‐ land die Gesamtverantwortung für diese Bereiche des Auslandsgeschäfts. Eine Variante besteht in der virtuellen oder intermittierenden Auslandsent‐ sendung. Dabei übernehmen „Pendel“-Manager“ durch "Zebra-Einsätze" die Verantwortung für ausländische Büros oder Projekte mit oder ohne Personalverantwortung. 31 Bei dieser Variante interkultureller Managementkompetenz geht es also neben dem Führen von Menschen aus anderen Kulturen um das Verständnis für die kulturellen Bedingungen anderer Märkte und Einsatzorte, die Kennt‐ 2.3 Interkulturelle Managementsituationen 37 nis kultureller Übereinstimmungen und Differenzen und die Einschätzung und Antizipation möglicher Reaktionen von Verhandlungspartnern und Mitarbeitern. Dabei ist es für den verantwortlichen Manager möglicher‐ weise weniger entscheidend, selbst über das geforderte Wissen zu verfügen, als Mitarbeiter auszuwählen, die die jeweils erforderlichen kulturellen Kenntnisse haben, und sich zumindest in wichtigen Bereichen auf diese verlassen oder von ihnen beraten werden zu können. Eine andere Variante besteht darin, als Manager die Verantwortung für die Bereitstellung von Produkten oder Leistungen für Gruppen anderer Kulturen im eigenen Land, etwa Migrantengruppen, zu tragen. Dabei han‐ delt es sich meist um importierte Produkte, wie Lebensmittel oder im In- oder Ausland für diese Gruppen entwickelte Dienstleistungspakete, wie Finanzdienstleistungen (Versicherungen, Spar- und Kreditleistungen) oder die Gestaltung von Dienstleistungen in einer Form, die der Kundengruppe aus ihren Herkunftsländern vertraut ist. Management von anderen Kulturen In den beiden genannten Managementsituationen stellt das Managen kul‐ turanderer oder multikultureller Teams bzw. Organisationseinheiten einen wichtigen Teilbereich dar. Eine solche Situation kann natürlich auch im eigenen Land erfolgen, etwa wenn ein kulturell diverses Team von einer deutschen Gruppenleiterin in Deutschland geleitet wird. Leitungsebene und Leitungsumfang sind dabei tendenziell, aber keineswegs ausschließlich, eher im unteren und mittleren Management angesiedelt. Beispiele 2.3: Management von anderen Kulturen (1) Die spanische Managerin, die in einem Consultingunternehmen in Madrid eine international zusammengesetzte Unternehmensbera‐ tungsgruppe leitet; (2) der deutsche Teamleiter, der in dem deutschen Stammwerk mit einem multikulturellen deutsch-indisch-US-amerikanisch-kanadi‐ schen Team ein IT-Projekt durchführt; (3) der Gruppenleiter (mit Migrationshintergrund), der bei einem deutschen Automobilhersteller eine Arbeitseinheit mit deutschen, türkischen, spanischen und zwei syrischen Arbeitern leitet; 38 2 Internationales und interkulturelles Management 32 s.a. Nardon/ Steers (2007), S.-172f (4) die deutsche Projektleiterin, die ihren Arbeitsplatz in Deutschland hat und mit einer indischen Mitarbeitergruppe in Delhi das Roll‐ out für ein IT-Projekt ihres deutschen Unternehmens in Indien umsetzt; (5) der brasilianische Forschungsgruppenleiter, der für ein US-ameri‐ kanisches Pharmaunternehmen in Sao Paulo eine multikulturelle Forschungsgruppe leitet. Multikulturell zusammengesetzte Teams stellen besondere Ansprüche an die Teamleitung. Die dem Team gesetzten Projektziele müssen trotz eines erhöhten Konfliktpotenzials und trotz der Notwendigkeit, eventuelle Ver‐ ständnisdifferenzen hinsichtlich Zielen, Mitteln, Funktionen, Teamkultur, Terminvorgaben etc. möglichst früh zu erkennen und konstruktiv aufzulö‐ sen, erreicht werden. Zudem sollten die solchen Teamzusammensetzungen inhärenten kreativen Potenziale frühzeitig erkannt und für intelligente Lösungen genutzt und schließlich für das Wissensmanagement verfügbar gemacht werden. In allen Managementsituationen sind mit hoher Wahrscheinlichkeit sowohl bikulturelle als auch übergreifende multikulturelle Kompetenzen erforderlich. Dies ist deswegen besonders hervorzuheben, weil viele inter‐ kulturelle Trainings, wie auch die einschlägige Literatur meist implizit oder auch explizit von bikulturellen Situationen ausgehen, während der durch die Globalisierung bestimmte Businessalltag vielfach anders aussieht. Er wird geprägt von Situationen, in denen mit Personen unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds entweder in diversen Gruppen- oder Teamkons‐ tellationen oder in schnell wechselnden Szenarien zielorientiert interagiert werden muss. 32 Dies gilt für langfristig in eine Auslandsposition entsandte Mitarbeiter, die mit multikulturellen Teams zusammenarbeiten, für Mana‐ ger, die Regionalverantwortung für eine Ländergruppe erhalten oder jene, die in ihrem Unternehmen regelmäßig mit Mitarbeitern aus unterschiedli‐ chen Kulturen zusammenarbeiten. Abb. 2.3 zeigt die drei verschiedenen interkulturellen Managementsituationen noch einmal im Überblick. 2.3 Interkulturelle Managementsituationen 39 Management in anderen Kulturen im Ausland Management von anderen Kulturen im Inland oder Ausland Management für andere Kulturen im Inland oder Ausland Vermittlung, Durch- und Umsetzung von Organisationszielen in einem kulturanderen Kontext Leiten von Teams / Einheiten anderer Kulturen im In- oder Ausland Entwicklung und Umsetzung geeigneter Strategien (von außen) für andere Kulturen z.B. die kanadische Managerin, die in China die expandierende Tochtergesellschaft ihres kanadischen Mutterkonzerns mit einer multikulturellen Belegschaft leitet z.B. die Seniorfachplanerin eines deutschen Consulting-Unternehmens, die eine Komponente eines größeren Regionalvorhabens mit Sitz in Bangkok als Pendelmanagerin von Bonn aus leiten soll z.B. der spanische Manager, der in einem Consultingunternehmen in Madrid eine international zusammengesetzte Unternehmensberatungsgruppe leitet Abbildung 2.3: Interkulturelles Management in, für und von andere(n) Kulturen 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung Die Darstellung von interkulturellen Managementsituationen erleichtert die Bestimmung der eigenen Position und gibt damit Hinweise auf mögliche interkulturelle Schwerpunkte. Die genaue Analyse der interkulturellen Aspekte der Managementdimensionen - Managementfelder, Management‐ prozesse und Führung - ist dagegen für die Identifizierung der interkulturell relevanten Handlungsvariablen sinnvoll (vgl. Abb. 2.4). 40 2 Internationales und interkulturelles Management 10 Interkulturelle Managementdimensionen Interkulturelle Aspekte von Managementprozessen Interkulturelle Aspekte von Managementfeldern Interkulturelle Aspekte von Führung 2.4 Interkulturelle Managementdimensionen (c) Eckart Koch Abbildung 2.4: Interkulturelle Managementdimensionen Managementfelder Kulturelle Einflüsse führen zu Akzentverschiebungen und neuen Fragestel‐ lungen und können sowohl das Konfliktals auch das Synergiepotential erhöhen. So muss beispielsweise strategisches Management interkulturelle Aspekte bei der Entwicklung und Durchsetzung von Markteintrittsentschei‐ dungen und interkulturelles Marketingmanagement kulturelle Differenzen bei der Gestaltung von Werbebotschaften berücksichtigen. Interkulturel‐ les Supply-Chain-Management kann kulturell differenzierte Verhandlungs‐ techniken und eine kultursensible Vermittlung und Durchsetzung von Qualitätsanforderungen erfordern, während bei interkulturellem Netzwerk‐ management die kultursensible und interkulturell kompatible Gestaltung der internen und externen Unternehmenskommunikation eine Rolle spielt. Zur Erschließung der kulturellen und interkulturellen Potentiale von Managementfeldern können - in Bezug auf Kenntnisse, Vermittlung und Umsetzung - Antworten auf folgende Fragen hilfreich sein: Interkulturell relevante Fragestellungen • Müssen in einem relevanten Managementfeld unterschiedliche kultu‐ relle Interessen und Erwartungen berücksichtigt werden? • Welche speziellen kulturellen Kenntnisse, z. B. über Märkte, Marktteil‐ nehmer und deren Usancen, oder über spezifische kulturell geprägte Erwartungen, sind (bei wem) vorhanden? 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung 41 33 Bei Befragungen im Rahmen einer Masterarbeit von insgesamt 13 mittelständischen international agierenden Unternehmen (sog. hidden champions) zeigte sich, dass in allen zwölf dort angesprochenen Managementfeldern jeweils über 80 % der Befragten zumindest teilweise interkulturelle Einflüsse konstatierten. Allerdings wurde im wei‐ teren Verlauf der Befragung auch deutlich, dass diese Erkenntnis keineswegs bedeutete, dass hierauf adäquat reagiert würde, vgl. Miedaner (2011), S.-79f. • Wie können bzw. sollten unternehmensrelevante Anforderungen, Er‐ wartungen, Werte oder Grundsätze kulturanderen Mitarbeitern und Kooperationspartnern vermittelt werden? • Welche interkulturellen bzw. kulturell bedingten Konfliktpotenziale einerseits und Synergiepotentiale andererseits sind möglich? Wie könn‐ ten diese vermieden bzw. genutzt werden? • Und: Welche interkulturellen Managementkompetenzen werden hierfür benötigt? Hier geht es also darum, sich Wissen über kulturelle Einflussfaktoren auf Märkte sowie Einstellungen und Erwartungen der Marktteilnehmer anzu‐ eignen und dieses auch konstruktiv umzusetzen. Kulturell bedingte Erfolgs- und Konfliktpotenziale sollten antizipiert werden, um die unterschiedlichen Einstellungen etwa zur Verbindlichkeit von Zusagen, zu „Neuem“, zur Erbringung von Leistungen, zum Umgang mit Risiken oder zu langfristigen Planungen in das Managementverhalten einbeziehen zu können. Anderer‐ seits müssen Anforderungen, Erwartungen und Überzeugungen kulturadä‐ quat vermittelt werden. Abb. 2.5 zeigt interkulturell relevante Beispiele für ausgewählte Managementfelder. 33 42 2 Internationales und interkulturelles Management Nr Fachwissen Beispiele für interkulturelle Relevanz 1 Strategisches Management • Entwicklung von Markteintrittsstrategien, • Festlegen des Leistungsangebots / Zielgruppen 2 Ik Supply-Chain Management • Vermittlung und Durchsetzung von Qualitätsanforderungen 3 Ik Produktionsmanagement • Umsetzung von Qualitätsansprüchen und/ oder Prozessinnovationen 4 Ik Marketing- und Vertriebsmanagement • Berücksichtigung kultureller Werte bei Werbebotschaften (Farben, Symbole, Codes, Bilder, Begriffe) • Spezifische Anforderungen an das Key-Account Management 5 Ik Innovations- und F+E - Management • Anforderungen an Motivation und Eigenständigkeit sowie Entwicklung, Akzeptanz und Umsetzung von Innovationen 6 Ik Vertragsmanagement • Gestaltung der Rechtsbeziehungen zu ausländischen Vertragspartnern • Strategien zur Rechtsdurchsetzung 7 Ik Personalmanagement • Entwicklung von personen- und gruppenbezogenen HRD-Strategien • Besonderheiten von Mitarbeitergesprächen / Feedback 8 Ik Finanzmanagement • Aufbau und Pflege von Beziehungen zu Finanzinstitutionen und Steuerbehörden 9 Ik Netzwerk- und Kooperationsmanagement • Gestaltung der in- und externen Unternehmenskommunikation • Aufnahme und Pflege von Kooperationsbeziehungen 10 Ik Team- und Projektmanagement • Bedeutung, Inhalte und Handhabung von Funktionen, Rollen, Terminen etc. Abbildung 2.5: Interkulturell relevante Managementfelder Managementprozesse Seine fachlichen Ziele und Aufgaben muss der interkulturell tätige Ma‐ nager durch eine möglichst kultursensible Gestaltung der notwendigen Managementprozesse erreichen. Diese unterscheiden sich nicht prinzipiell von allgemeinen Managementprozessen: Ziele müssen gesetzt werden, es muss geplant und entschieden werden, die Umsetzung muss organisiert und koordiniert und die Prozesse und Ergebnisse schließlich gemonitort werden. Wenn möglich, werden Abweichungen analysiert und ein Feedback gegeben, um künftige Prozesse weiter optimieren zu können. Dieser Mana‐ gementzyklus muss jedoch so gestaltet werden, dass alle Teilschritte auch in einem interkulturellen Umfeld so reibungslos und konfliktfrei wie möglich durchgeführt und die Ziele und Wirkungen möglichst effizient erreicht werden können. 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung 43 Dafür muss ein gemeinsames Verständnis über die Bedeutung des Prozessmanagements vorliegen. Dabei geht es um die Art der Vermitt‐ lungsprozesse, also beispielsweise über Informationsnotwendigkeiten und Rückmeldungen, um die Verbindlichkeit hinsichtlich der zu erreichenden Ergebnisse in einem gegebenen Zeitraum, um den Umgang mit Planung und Planungsergebnissen sowie um die Art der Entscheidungsfindung, wobei u. a. auch das Senioritätsprinzip und Partizipationsüberlegungen kulturan‐ gemessen beachtet werden müssen. Die einzelnen Schritte sollten flexibel und kreativ umgesetzt und in einer kulturangepassten Form kontrolliert werden. Dabei sollte der Manager kulturell relevante Besonderheiten der Bedeutung zentraler Begriffe, Ablaufformen und Inhalte kennen und diese in seinen Handlungen berücksichtigen. Zusätzlich sollte er bzw. sie auch kulturell bedingte Erfolgs- und Konfliktpotenziale erkennen, um notfalls Prozessschritte nachjustieren oder in veränderter Form kommunizieren zu können. Alle Aspekte sind auch für die verschiedenen Varianten des agilen Managements relevant. Hierauf kann allerdings im Kontext dieses Buches nicht näher eingegangen werden. Folgende Fragen sind für das Verständnis interkultureller Managementprozesse hilfreich: Interkulturell relevante Fragestellungen • Inwiefern könnte sich das Verständnis von Inhalten und Bedeutung der Prozesse und der verschiedenen Prozessschritte im interkulturellen Kontext unterscheiden? Welche Auswirkungen hat dies möglichweise auf die zu erreichenden Ergebnisse? • Wie können und sollten kulturelle Unterschiede und Besonderheiten in Bezug auf das Prozessverständnis und im Hinblick auf mögliche Erfolgsaber auch Konfliktpotenziale berücksichtigt werden? • Auf welche Weise können Begriffe, Verständnis, Inhalte, Anforderun‐ gen, Erwartungen und Verbindlichkeiten - vor allem kulturanderen Mitarbeitern - kulturangepasst vermittelt werden? • Und: Welche interkulturellen Managementkompetenzen werden hierfür benötigt? Abb. 2.6 zeigt interkulturell relevante Beispiele für die einzelnen Prozess‐ schritte. 44 2 Internationales und interkulturelles Management Nr Managementprozessschritte Beispiele für interkulturelle Relevanz 1 Ziele setzen • Verständnis sichern (Inhalt, Bedeutung und Umsetzung) für Ziele und Zielvereinbarungen im Hinblick auf Vermittlung, Verbindlichkeit, Form, Operationalisierungsgrad / Konkretheit 2 Planen • Ik unterschiedliche Verbindlichkeit von Inhalten und Terminen, Umfang und Detailliertheit von Planungsschritten kennen und bei der Vermittlung, den Erwartungen und der Übernahme von Verantwortung berücksichtigen 3 Entscheiden • Berücksichtigung von Hierarchien bzw. Partizipation bei Entscheidungen • Art der Vermittlung, Verbindlichkeit und Verantwortung 4 Organisation und Koordination der Durchführung • Geforderte und mögliche Flexibilität und Kreativität • Erwartete Genauigkeit und Reaktion auf Abweichungen • Anforderungen an Zusammenarbeit, Kommunikation und Zuverlässigkeit 5 Kontrollieren und monitoren • Sensibilität im Hinblick auf Beobachtungs- und Kontrollvorgänge: Häufigkeit, Art, Intensität, Rückmeldeverhalten 6 Feedback geben • Akzeptierte und verhaltenswirksame Anforderungen an Inhalte, Formen und Vermittlung kennen und berücksichtigen • Umsetzen von Verbesserungsprozessen Abbildung 2.6: Interkulturell relevante Managementprozesse Führung Der Erfolg von Unternehmensstrategien im interkulturellen Kontext hängt in hohem Maße davon ab, ob es gelingt, die Entwicklung und die Inhalte sowie die Vermittlung und Umsetzung der Strategien interkulturell akzep‐ tabel zu gestalten. Nur wenn die multikulturelle Mitarbeiterschaft diese versteht, akzeptiert und mitträgt, können sie eine lebendige Grundlage für den Unternehmenserfolg darstellen. Es bedarf also einer deutlichen Zusatzleistung, um eine Organisation gerade in einem interkulturellen Umfeld zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen. Die adäquate Gestaltung und erfolgreiche Steuerung von Prozessen der Organisationsentwicklung (OE) und Veränderungen (change management) im interkulturellen Kontext wird also maßgeblich beeinflusst von der Bereitschaft der aus verschiedenen kulturellen Kontexten stammenden Mitarbeiter, diese Prozesse zu akzeptieren und sie im Unternehmensalltag umzusetzen. Bei der Entwicklung einer Corporate Identity (CI) und einer die unterschiedlichen kulturellen Lebenswirklichkeiten berücksichtigenden Unternehmenskultur sollten demnach die unterschiedlich kulturell gepräg‐ ten Werte und Erwartungen in einem sinnvollen Umfang einbezogen wer‐ 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung 45 34 vgl. Abbildung 1.1 den. Dadurch werden wichtige Voraussetzung dafür geschaffen, dass sich die Mitarbeiter mit "ihrer" Organisation identifizieren und bereit sind, sich für diese einzusetzen und entsprechende Verantwortung zu übernehmen. Sowohl in unternehmensinternen als auch in -externen Personenbezie‐ hungen 34 müssen kulturelle Besonderheiten im Beziehungs- und Kooperati‐ onsmanagement und bei der Gestaltung der Informations- und Kommunika‐ tionsprozesse berücksichtigt werden. Schließlich sollten kulturangemessene Lösungen für Konfliktregelungen und die Nutzung von Synergiepotenzialen auf individueller und Organisationsebene gefunden werden. Es geht hierbei also primär um die Sicherung von Akzeptanz, Identifikation und Motivation und die entsprechende Vermittlung in einem durch unterschiedliche Werte und Einstellungen geprägten Umfeld. Auch dies gilt in besonderem Maße bei der Einführung und der Umsetzung von agilen Managementansätzen. Des Weiteren müssen kulturspezifische Voraussetzungen für die Gestaltung der externen Beziehungen bekannt sein, um beispielsweise kulturkompatible Verhandlungsmechanismen einsetzen zu können. Die folgende Übersicht fasst hierfür die zentralen Fragestellungen zusammen: Interkulturell relevante Fragestellungen • Welche Kenntnisse über kulturunterschiedliche Werte, Normen, Grund‐ sätze und Überzeugungen sollten vorhanden sein? • Welche Haltungen, Einstellungen und Reaktionen - z. B. gegenüber Verbindlichkeit, Neuerungen und Änderungen, Leistung und Ergebnis‐ orientierung, Flexibilität und Verantwortung - sind zu erwarten? • Wie sollte mit unterschiedlichen kulturell bedingten Haltungen und Reaktionen umgegangen werden? • Wie können Akzeptanz, Identifikation, Motivation und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung im interkulturellen Umfeld gesichert werden? • Welche interkulturell akzeptablen Verhandlungs- und Konfliktreduzie‐ rungsmechanismen können eingesetzt werden? • Können evtl. kulturübergreifende Kommunikations- oder Managemen‐ tansätze angewandt werden? 46 2 Internationales und interkulturelles Management Abschließend werden in Abb. 2.7 ausgewählte Aspekte interkultureller Führung zusammengefasst. Nr Führungsdimension Beispiele für interkulturelle Relevanz 1 Entwicklung, Vermittlung und Durchsetzung von Visionen, Zielen und Strategien • Inhalt, Bedeutung und Vermittlung einer langfristigen kulturübergreifenden Vision • Möglichkeiten der Sicherung von Verständnis und Akzeptanz, Identifikation und Motivation • Kulturunterschiedliche Haltung gegenüber Innovationen • Umgang mit Unsicherheiten und flexiblen Anpassungsnotwendigkeiten • Kulturangepasste Konfliktreduzierungsmöglichkeiten • Nutzen von Synergiepotentialen 2 Steuern von Organisationsentwicklungs- (OE) und Veränderungsprozessen 3 Entwicklung und Anpassung der Corporate Identity (CI) und Unternehmenskultur • Universalität vs. lokale Anpassung • Mögliche Integration von spezifischen «Kulturbausteinen» • Sichern von Identifikation und Motivation für ein gemeinsames Unternehmensverständnis • Schaffen gemeinsamer, allgemein akzeptierbarer ethischer Grundsätze 4 Mitarbeiter führen, motivieren, befähigen, fördern, überzeugen • Individuelle vs. kollektive Anreizsysteme und Entlohnungsformen • Möglichkeiten der Vertrauensbildung • Berücksichtigung des face concepts • Feedback geben und nehmen 5 Regeln und gestalten von Informations- und Kommunikationsprozessen • Art und Umfang der notwendigen und erwarteten Informationsweitergabe • Umsetzen eines kulturangepassten Kommunikationsstils (z.B. eines Beziehungsorientierten Kommunikationsstils) 6 Steuern sozialer Prozesse und entwickeln von (vorbeugenden) Konfliktlösungen • Kulturangepasste Steuerung komplexer sozialer Prozesse • Antizipation und Identifizierung von potentiellen Konfliktfeldern • Bereitstellen von (präventiven) Lösungsansätze für interne Konflikte Abbildung 2.7: Interkulturell relevante Aspekte von Führung Abb. 2.8 zeigt abschließend noch einmal wesentliche Managementdimen‐ sionen und -situationen im Zusammenhang und kann als Tool zur Ana‐ lyse interkultureller Managementsituationen und kulturell relevanter Ver‐ haltensdivergenzen sowie zur Identifikation eventueller interkultureller Kompetenzdefizite dienen. Es könnte zudem Grundlage für eine Agenda zur Erforschung der interkulturellen Einflüsse auf einzelne Management‐ bereiche sowie zur Systematisierung interkultureller Managementtrainings eingesetzt werden. 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung 47 Ausgewählte Managementfelder Managementsituationen Management-Prozesse Führung * in * für * mit / von andere(n) Kulturen Ziele setzen, planen, entscheiden Umsetzen, organisieren Kontrollieren, Feed back geben Vision, Strategien entwickeln Informieren / Kommunizieren Motivieren / Überzeugen Supply-Chain- Management Marketingmanagement Kooperationsmanagement Vertragsmanagement Personalmanagement Netzwerkmanagement Innovationsmanagement Öffentlichkeitsarbeit Abbildung 2.8: Interkulturelle Managementmatrix Zusammenfassung Kapitel 2 Internationales Management ist grenzüberschreitendes Manage‐ ment, das die nationalen Rahmenbedingungen, wie politische, öko‐ nomische oder technologische Faktoren berücksichtigen muss. Eine PESTLE-Analyse kann hierfür solide Basisinformationen liefern. Interkulturelles Management bezieht sich demgegenüber auf inter‐ kulturelle Aspekte der Managementdimensionen im In- und Ausland. Kultur kann als ein universelles für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches Orientierungssystem aufgefasst werden. Es prägt die Art, wie deren Mitglieder ihre soziale Umwelt wahrnehmen und führt zu spezifischen Bewertungen und Handlungen. Interkulturelles Management bedeutet daher managen in einem Kontext, der von dem Zusammentreffen von mindestens zwei unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Um als interkulturell kompetenter Manager in einem solchen Kontext erfolgreich handeln zu können, muss dieser sich zunächst seiner eigenen kulturellen Orientierung bewusst werden und zugleich bereit sein, diese zu relativieren. Er muss für kulturandere 48 2 Internationales und interkulturelles Management Orientierungssysteme offen sein und diese dechiffrieren können, um sie dann mit seinem eigenen Managementstil verknüpfen zu können. Manager können mit unterschiedlichen interkulturellen Management‐ situationen konfrontiert sein. Manager in anderen Kulturen stehen vor der Aufgabe vorhandene Managementtechniken an die kulturel‐ len Erfordernisse anpassen zu müssen und ein anspruchsvolles Bezie‐ hungsmanagement gegenüber lokalen Ansprechpartnern zu betreiben. Manager für andere Kulturen entwickeln Strategien oder Projekte für Drittländer oder sind verantwortlich für grenzüberschreitende Export- oder Beschaffungsaktivitäten. Manager von anderen Kulturen leiten meist multikulturell zusammengesetzte Teams und müssen sowohl Konfliktals auch Synergiepotenziale frühzeitig erkennen. Schließlich müssen die interkulturellen Aspekte der Managementdi‐ mensionen erkannt und umgesetzt werden: Kulturelle Einflüsse führen zu Akzentverschiebungen und neuen Fragestellungen bei den Manage‐ mentfeldern, so dass sich Manager kulturelle Kenntnisse über Märkte und Marktteilnehmer und deren Erwartungen aneignen müssen, um Einstellungen zu Verbindlichkeit, Neuem, Leistung, Risiken oder lang‐ fristigen Perspektiven einbeziehen zu können. Sie müssen die Manage‐ mentprozesse kultursensibel gestalten und versuchen, ein gemeinsames Verständnis über Inhalte und Verbindlichkeit der einzelnen Schritte des Prozessmanagements und die Art der Vermittlungsprozesse zu erreichen. Sie werden erfolgreich führen, wenn sie ihren multikulturel‐ len Mitarbeitern Ziele so verständlich vermitteln und diese mit ihnen vereinbaren können, dass sich die Mitarbeiter mit "ihrer" Organisation identifizieren und bereit sind, sich für diese einzusetzen und Verant‐ wortung zu übernehmen. Primär geht es hierbei um die Sicherung von Akzeptanz, Identifikation und Motivation in einem durch unterschied‐ liche Werte und Einstellungen geprägten Managementumfeld. 2.4 Managementdimensionen: Managementfelder - Managementprozesse - Führung 49 35 vgl. Bolten (2018) und die hier vorgestellte Literatur; s.a. v. Helmolt (2007) 36 vgl. Doz/ Prahalad (1993), S.-23f. 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz---Das Vier-Stufen-Prozessmodell Interkulturelle Kompetenz wird seit über 40 Jahren erforscht, ohne bis heute Disziplinen übergreifende Einigkeit über die Grundelemente oder gar über eine einheitliche Definition zu erzielen. 35 Nachdem zunächst Listenmodelle und später Strukturmodelle präferiert wurden, dominieren heute Prozessmo‐ delle interkultureller Kompetenz, bei der diese nicht als Synthese, sondern als „synergetisches Produkt des permanenten Wechselspiels von Teilkompeten‐ zen“ aufgefasst wird. Dies gilt ebenfalls für lerntheoretische Überlegungen zur interkulturellen Handlungskompetenz, die interpretiert wird als das erfolgreiche Zusammenwirken von Selbst-, Sozial-, Fach- und Methoden‐ kompetenz. 36 Es liegt daher nahe, auch interkulturelle Managementkompe‐ tenz als Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Teilkompetenzen, etwa allgemeinen und speziellen, theoretischen und handlungsorientierten Teilkompetenzen, zu verstehen. Interkulturelle Situationen sind i. d. R. komplex, so dass einfache, eindi‐ mensionale Instrumente nur eine begrenzte Bedeutung haben können. Es macht daher Sinn, Instrumente und Vorgehensweisen zur Verfügung zu haben, mit denen nicht automatisch und regelgebunden, sondern reflektiert und flexibel reagiert werden kann. Ein möglicher Prozess zum Erwerb interkultureller Managementkompe‐ tenzen soll hier kurz skizziert werden: 1. Grundlage sollte ein erweiterbares Repertoire an pro-aktiven sozialen Basiskompetenzen (soft skills) sein, das sich für den Einsatz in interkul‐ turellen Situationen eignet und laufend angepasst werden kann. 2. Hinzukommen sollten kulturübergreifende Kompetenzen, die in ver‐ schiedene(n) Kulturen und vor allem in multikulturellen Situationen eingesetzt werden können. Hierdurch kann Komplexität reduziert und Unsicherheit bei interkulturellen Entscheidungen abgebaut werden. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit in zunächst unübersichtlich scheinenden Situationen erfolgreich handeln zu können. 3. Aus allgemeinem kulturbezogenem Wissen zu National-, Regional- und Organisationskulturen können mögliche Differenzen und Übereinstim‐ mungen oder auch Konfliktfelder und Synergiepotentiale in allgemeiner Form abgeleitet werden. 4. Zusätzliches spezielles Wissen über einzelne relevante Kulturen und interkulturelle Beziehungen vermittelt wichtige Kenntnisse über die potenziellen Interaktionspartner sowie über mögliche kulturelle Diffe‐ renzen zwischen der eigenen und der fremden Kultur. 5. Auf dieser Grundlage oder besser noch während des Wissenserwerbs sollten diese Kenntnisse mit den vorhandenen erfahrungsbasierten Managementkompetenzen verknüpft und angewandt werden, um auf diese Weise interkulturelle Handlungskompetenz zu erlangen. 6. Der interkulturell kompetente Manager ist dann in der Lage, in unter‐ schiedlichen interkulturell anspruchsvollen Situationen flexibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen regelmäßig erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. Nach diesen ersten Überlegungen stellt sich nun die Frage: Wie lässt sich der Erwerb interkultureller Managementkompetenz entweder eigenverant‐ wortlich oder durch eine Institution sinnvoll steuern? Hierfür wird ein vierstufiger Prozess vorgeschlagen: • Zunächst sollte festgestellt werden, ob die betreffende Person über not‐ wendige Grundvoraussetzungen, also über erforderlichen allgemeine Managementkompetenzen und soziale Basiskompetenzen, auf die wei‐ ter unten vertieft eingegangen wird, verfügt, und diese auch einsetzen kann („Haben“). Dies kann ggf. in Assessment- oder Development Centers oder in einem Management-Review bzw. Interviews überprüft werden. • Der eigentliche Kompetenzerwerbsprozess beginnt mit der zweiten Stufe. Hier sollen zielgerichtet allgemeines und spezielles Wissen über eigen- und fremdkulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unter‐ schiede erworben werden („Kennen“). Dies kann im Selbststudium, durch eine wissenschaftlich basierte Weiterbildung, also etwa in einem Weiterbildungsstudium oder einer interkulturellen Zusatzqualifikation, in guten interkulturellen Trainings oder im Rahmen eines systemati‐ schen organisationsinternen Erfahrungsaustausches erworben werden. 52 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 37 Weitere Ansätze finden sich u. a. bei Thomas (2003), Bolten (2007), Müller/ Gelbrich (2015) und Deardorff (2006). • Diese (neuen) Kenntnisse werden dann mit den vorhandenen Mana‐ gementkompetenzen, z. B. in Trainingssequenzen, zu interkulturellen Handlungskompetenzen verknüpft, also etwa einer Verhandlungs- oder Konfliktlösungskompetenz im interkulturellen Kontext, der Kompetenz zum Perspektivenwechsel, der Fähigkeit für critical incidents Lösungs‐ vorschläge zu entwickeln oder sich in definierten interkulturellen Situa‐ tionen adäquat zu "verhalten" („Können“). Einschlägige Kenntnisse und Kompetenzen können wiederum durch Weiterbildung, Trainings oder Praktika, aber auch durch learning by doing erworben werden und durch Mentoring oder Supervision unterstützt werden. • In der vierten Stufe, die überwiegend in der Praxis stattfinden sollte und durch Trainings oder Coaching begleitet werden kann, werden die Einzelkompetenzen dann zu einer interkulturellen Managementkom‐ petenz verdichtet („Sein“). Diese befähigt den Kompetenzinhaber in unterschiedlichen interkulturellen Kontexten erfolgreich zu arbeiten. Hierbei dominieren die durch die eigene Managementpraxis erworbe‐ nen und umgesetzten Erfahrungen, die evtl. durch Vor-Ort-Workshops unterstützt werden können. Der Prozess muss nicht unbedingt gradlinig verlaufen, er kann Sprünge aufweisen und Elemente aus den verschiedenen Stufen verknüpfen. Er muss auch keineswegs sehr zeitaufwändig sein. Vielmehr kann zunächst ein Einstieg über klar strukturierte und zielorientierte Trainings erfolgen. Die erworbenen Kenntnisse können dann in der Praxis erprobt und zu einem späteren Zeitpunkt vertieft werden. 37 In Abb. 3.1 werden die einzelnen Stufen getrennt und aufeinander aufbauend dargestellt. In der praktischen Umsetzung sollte jedoch eher mit fließenden Übergängen experimentiert werden. 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 53 38 Bolten (2018). Das von der Deutschen Gesellschaft für Internationalen Zusammenarbeit (GIZ) entwickelte AIZ-Kompetenzfeldermodell unterscheidet zwischen persönlichen, sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen, die in verschiedenen Kompetenz‐ stufen erreicht werden sollen; vgl. Krewer / Uhlmann (2015). Schritt 1: BASISKOMPETENZEN (Haben) Vorhandensein und Nachweis einschlägiger allgemeiner Managementkompetenzen und ausgewählter sozialer Basiskompetenzen • Assessment/ Development Centers (AC/ DC) • Reviews • Interviews Schritt 2: (INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen) Erwerb von zielgerichtetem allgemeinem und spezifischem, theoretischem und praktischem Wissen über kulturelle und interkulturelle Besonderheiten sowie andere verhaltensbeeinflussende Parameter. • Wissenschaftlich basierte Weiterbildung: Zusatzqualifikation/ Studium • Selbststudium • Training I • Erfahrungsaustausch Schritt 3: INTERKULTURELLE HANDLUNGS- KOMPETENZEN (Können) Erwerb und Umsetzung der Fähigkeit, interkulturelles Wissen mit interkulturellen Kernkompetenzen zu interkulturellen Handlungskompetenzen zu verknüpfen und das eigene Verhalten zu reflektieren • Weiterbildung • Training II • Praktika • Mentoring • Supervision • Learning by Doing Schritt 4: (Integrierte) INTERKULTURELLE MANAGEMENTKOMPETENZ (Sein) Transformation und Erweiterung der Handlungskompetenzen zu einer integrierten handlungsorientierten interkulturellen Managementkompetenz • Interkulturelle Managementpraxis • Training III • Vor-Ort- Workshops • Coaching Abbildung 3.1: Vier-Stufen-Prozessmodell - Überblick 3.1 Basiskompetenzen (Haben) Heute dominiert die Auffassung, interkulturelle Kompetenz als spezielle, (anspruchsvolle) Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz anzuse‐ hen. Nach Bolten zeigen Prozessmodelle interkultureller Kompetenz ein „erfolgreiches ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten“. 38 Der Erwerb interkultureller Managementkompetenz beginnt also nicht bei null. Manager, die sich in interkulturellen Situationen bewähren sollen, sind keine Berufsanfänger, sondern sollten schon in anderen beruflichen Situationen Erfahrungen gesammelt haben und somit über einen Grundstock an mana‐ gementrelevantem Vorwissen verfügen (Haben). 54 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 39 Dies hängt davon ab, ob es sich um Management in, für oder von andere(n) Kulturen handelt. (Zukünftige) interkulturelle Manager handeln in einem stark oder über‐ wiegend fremdkulturell bestimmten Kontext 39 ergebnis- und zielorientiert. Sie müssen daher neben grundlegenden Managementkompetenzen auch über relevante soziale Basiskompetenzen verfügen. Diese Voraussetzungen sollten daher vor Beginn der Vermittlung interkultureller Managementkompeten‐ zen durch geeignete Methoden überprüft werden, etwa durch Interviews oder arbeitsbegleitende Reviews. Hierfür scheint ein noch zu entwickelndes und schon frühzeitig einge‐ setztes Interkulturelles Assessment Center (AC) oder Development Center (DC) besonders geeignet zu sein. Das AC/ DC sollte die zuvor festgelegten Voraussetzungen ermitteln, um diese anschließend zu analysieren und zu bewerten. Die einzelnen Elemente und Übungen erlauben es dann, indivi‐ duelle Reaktionen auf relevante interkulturelle Situationen zu beurteilen. Diese können Fallschilderungen, praktische Teamübungen, Provokationen oder critical incidents beinhalten und sollten Aussagen über soziale und Ma‐ nagementgrundkompetenzen sowie Ziel- und Erfolgsorientierung erlauben. Dies setzt wiederum valide Bewertungskriterien und eine entsprechende Beobachterschulung voraus. Defizite sollten die internen Probanden selbst, unterstützt durch Schu‐ lungsprogramme, ausgleichen können. Werden die Anforderungen erfüllt, können die nächsten Schritte begonnen werden. Sind die festgestellten Defi‐ zite jedoch zu groß, liegen also zentrale Werte unter einer vorab festgelegten Minimumschwelle, kann angenommen werden, dass die Wahrscheinlich‐ keit, diese in der zur Verfügung stehenden Zeitspanne zu überwinden, zu gering ist. Da die Gefahr des Scheiterns in einem solchen Fall zu groß ist, sollte von der Besetzung dieser Position Abstand und andere ggf. externe Kandidaten in Augenschein genommen werden. Bei den geforderten Managementkompetenzen handelt es sich um die oben näher beschriebenen Fach, Prozess- und Führungskompetenzen. Während die Prozesskompetenz generell vorhanden sein sollte, sollten die geforderten Fach- und Führungskompetenzen mit den neuen Aufgaben und Funktionen korrespondieren. Die Frage nach den sozialen Kompetenzen ist nicht einfach zu beantwor‐ ten. Eine unsystematische Auswertung der nicht mehr überschaubaren Literatur zeigt eine übergroße Anzahl verschiedenartiger sozialer Kompeten‐ 3.1 Basiskompetenzen (Haben) 55 40 Stellvertretend für Kompetenzzusammenstellungen seien hier genannt: Hatzer/ Layes (2005), Deardoff (2006), Stahl/ Björkmann (2006), S.-205f. zen oder soft skills, über die interkulturell tätige Personen verfügen sollten, denen allerdings in der Realität niemand entsprechen wird. Vgl. dazu die folgende Box: Häufig genannte soziale bzw. interkulturelle Kompetenzen 40 Kreativität, Neugierde, Offenheit, Höflichkeit, Freundlichkeit, Respekt, Ambiguitätstoleranz, positiv-konstruktiver Umgang mit Unsicherheit, Frustrations- und Stresstoleranz, Komplexitätstoleranz, Empathie/ Ein‐ fühlungsvermögen, Sensibilität, emotionale Kompetenz, Fähigkeit zu‐ zuhören, Beobachtungsfähigkeit, Toleranz, Unvoreingenommenheit, Non-Ethnozentrismus, Anpassungsfähigkeit, Kompromissfähigkeit, Fle‐ xibilität, innere Sicherheit/ emotionale Stabilität, Konfliktfähigkeit, (Selbst-)Organisationsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Ausdauer, Geduld, Zielorientierung, Kontaktfreudigkeit, Sprachkompetenz, Kommunikati‐ onsfähigkeit, Rollendistanz, Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Selbst‐ vertrauen, Optimismus und ein positives Selbstkonzept, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Selbstreflexionsfähigkeit, Analysefähigkeit, Initiativfähigkeit, Kooperationsfähigkeit. Jede Einzelperson wäre mit einem solchen Anforderungskatalog hoffnungs‐ los überfordert. Es ist daher sinnvoll, die Vielzahl der geforderten Kompe‐ tenzen zu wenigen zentralen interkulturell relevanten sozialen Basiskompe‐ tenzen zu verdichten, die Grundlage dafür sind, auch in anspruchsvollen interkulturellen Kontexten erfolgreich als Manager agieren zu können. Das Ergebnis eines solchen Komprimierungsprozesses sind folgende drei Kompetenzen: • Bewusste Offenheit • Intelligente Flexibilität • Respektvolle Freundlichkeit. Bewusste Offenheit, ist die Haltung, Neuem positiv und wohlwollend gegenüberzustehen, ehrliches Interesse an anderen Menschen und Kulturen aufzubringen und die Fähigkeit, zu fragen, zu beobachten und zuhören zu können, mitzubringen. 56 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 41 vgl. hierzu ausführlich Abschn. 3.2.3. 42 vgl. Leonard-Barton (1995) Intelligente Flexibilität bedeutet, auch in ungewohnten und unklaren (interkulturellen) Situationen über die Fähigkeit zu verfügen flexibel zu agieren und zu reagieren, um kreativ und erfolgreich nach (neuen) konstruk‐ tiven Lösungen zu suchen und diese umzusetzen. Respektvolle Freundlichkeit ist die Grundlage des Verhaltens gegen‐ über Menschen anderer Kulturen und bezeichnet die Fähigkeit, mit ihnen so zu interagieren, dass ihre persönliche Würde sowie ihre Haltungen und Werte respektiert werden und dies auf freundliche und angemessen humorvolle Weise zu tun. 41 Diese Fähigkeiten sollten als interkulturelle Basiskompetenzen bereits vorhanden sein, verbunden mit der Bereitschaft und Fähigkeit, sie in den nachfolgenden Prozessschritten zu verstärken und zu interkulturellen Kern‐ kompetenzen zu erweitern (vgl. hierzu Abb. 3.2). Interkulturelle Basiskompetenzen - vom "nice to have" zum "must have" Kulturelle Besonderheiten erkennen und akzeptieren und darauf reagieren mit … Intelligente Flexibilität Bewusste Offenheit Respektvolle Freundlichkeit Verhalten affektiv respectful friendliness behaviour Handeln (Fertigkeiten) konativ smart flexibility action Haltung (Einstellung) kognitiv open mindedness attitude 3.2 Interkulturelle Basiskompetenzen Abbildung 3.2: Interkulturelle Basiskompetenzen Die Verknüpfung der interkulturellen Basiskompetenzen mit allgemeinem Managementwissen kann auch etwas plakativ anhand eines T-Profils ge‐ zeigt werden. So lässt sich nach Leonard-Barton 42 das „Fähigkeitsprofil“ eines Menschen mit der Ausprägung seines T-Profils darstellen, wobei der vertikale Balken sein Fachwissen und der horizontale Balken sein methodi‐ 3.1 Basiskompetenzen (Haben) 57 sches Wissen darstellt. Je ausgeprägter beide Balken sind, desto vorteilhafter kann er sich insbesondere in Design Thinking Prozesse einbringen. Auf interkulturelle Managementkompetenz bezogen, kann der vertikale Balken beispielsweise die Ausprägung der allgemeinen Managementdimen‐ sionen darstellen, während der horizontale Balken die Ausprägung der interkulturellen Basiskompetenzen repräsentiert. Aus dem jeweiligen Um‐ fang und dem Verhältnis der beiden Teil-Komponenten zueinander lässt sich dann die interkulturelle Managementkompetenz der betreffenden Person ableiten (vgl. Abb. 3.3). 3.3 Interkulturelle Basiskompetenzen (T-Profil) Interkulturelle Basiskompetenzen Offenheit, Flexibilität und respektvolle Freundlichkeit Allgemeine Managementkompetenzen Fach-, Prozess- und Führungskompetenz Abbildung 3.3: Interkulturelle Basiskompetenzen (T-Profil) 3.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen) Aufbauend auf dem vorhandenen Vorwissen sollte zielgerichtet interkul‐ turelles Wissen erworben werden, möglichst allgemeines und spezielles sowie theoretisches und praktisches Wissen über kulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede. Die Bereitschaft hierzu ist in allen drei Basiskompetenzen angelegt. Offenheit und damit Neugierde und Interesse für andere Kulturen sind Voraussetzungen für das Lernbedürfnis und die Bereitschaft Wissen zu erwerben. Flexibilität zeigt sich darin, sich mit anderen Ansätzen und Gepflogenheiten kritisch und konstruktiv auseinan‐ derzusetzen, um kreativ nach neuen Ansätzen zu suchen, Besonderheiten 58 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 43 vgl. Breidenbach/ Nyíri (2008), S.-120 44 vgl. vgl. Breidenbach/ Nyíri (2008), S.-129 ein- und zuzuordnen - auch um Gemeinsamkeiten oder Ähnlichkeiten erkennen zu können. Respektvolle Freundlichkeit kann bei der Auswahl, Einordnung und der Bewertung des Gelernten als Orientierung dienen. Während allgemeines kulturelles Wissen die Kenntnisse über Kulturen und Kulturunterschiede verbreitert, vermittelt spezielles Kulturwissen De‐ tailkenntnisse über die Kulturen, mit denen zukünftig vermehrt zusam‐ mengearbeitet werden soll. Hierfür ist es sinnvoll, den Begriff „Kultur“ noch einmal zu betrachten, um die Bedeutung kultureller Faktoren für erfolgreiches interkulturelles Handeln erkennen zu können: • Wie vorgeschlagen, kann Kultur als ein dynamisches sich ständig wei‐ terentwickelndes Konzept begriffen werden, das nach Breidenbach/ Nyíri dazu dient, unsere Welt zu bewerten und das wir durch unser individu‐ elles Handeln weiter vorantreiben und verändern. 43 • Kultur ist dabei nicht losgelöst von anderen gesellschaftlichen Subsys‐ temen, wie dem Wirtschafts-, Politik- oder Sozialsystem: Kulturelle Verhaltensweisen sind abhängig von anderen gesellschaftlichen Ein‐ flussgrößen und kulturelles Wissen bleibt ohne die Kenntnis von po‐ litisch-historischen und sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen bezie‐ hungslos, kann aber durch diese eingeordnet und interpretiert werden. • Des Weiteren wird das Verhalten von Personen von kulturellen As‐ pekten des eigenen Berufes oder der jeweiligen Organisation (Professi‐ ons- und Organisationskultur) beeinflusst und unterliegt zahlreichen weiteren sozialen, psychologischen, identitären, ökonomischen oder politischen Einflüssen. • Nicht Kulturen treffen daher aufeinander, sondern kulturell geprägte Menschen, wobei Kultur jeden Menschen in unterschiedlicher Weise prägt und damit sein Denken, Verhalten und Handeln auch unterschied‐ lich beeinflusst. Daher sind auch die eigenen Werte und Verhaltensnor‐ men kein universell gültiger Maßstab, sondern sollten durchgängig reflektiert und relativiert werden. 44 • Die Betrachtung und Analyse von kulturellen Unterschieden zeigt zunächst Trennungslinien auf oder macht diese bewusst. Das Tren‐ nende darf jedoch nicht dominieren. Vielmehr sollte gleichzeitig nach Übereinstimmendem gesucht und Verständnis für anderes Verhalten 3.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen) 59 45 s.a. Jammal/ Schwegler (2007), S.-63ff. entwickelt werden, auch um mögliche Konflikte a priori vermeiden und Trennendes überwinden zu können. So können Potenziale für Strategien entstehen, mit denen Synergien und Innovationen gefördert und interkulturell erfolgreiche Managementansätze entwickelt werden können. Dieses Wissen soll befähigen, sich selbstständig zweckbezogene Informatio‐ nen über die relevanten Kulturräume zu verschaffen und diese zu eigenem interkulturellem Wissen zu verdichten. Die Fähigkeit hierzu kann im Selbst‐ studium oder beispielsweise durch Hochschulen und Universitäten, etwa in Form geeigneter Trainings oder wissenschaftlicher Weiterbildungsange‐ bote, wie Zusatzqualifikationen oder Kontaktstudien geschehen. Folgende Bereiche sind dabei relevant: 1. Zentral ist der Erwerb von allgemeinem und speziellem Orientie‐ rungswissen über politische und sozio-ökonomische Hintergründe und Besonderheiten der anderen Kultur und evtl. auch über relevante Sub‐ kulturen. Hierzu sollten möglichst auch Ausprägungen der Kulturdimen‐ sionen, Besonderheiten der Kommunikation sowie Werte und Bräuche gehören und deren Relevanz für ausgewählte relevante Handlungssitu‐ ationen. Hilfreich wäre zudem die Kenntnis von Toleranzschwellen und Einstellungen gegenüber anderen Kulturen. Da Zeit und Aufnahmeka‐ pazität begrenzt sind, wird das Lernen zunächst nur punktuell und exemplarisch erfolgen können, wobei das eigene Interesse im Vorder‐ grund stehen, aber auch die Bereitschaft vorhanden sein sollte, das Wissen in den späteren Phasen und in Bezug auf kritische interkulturelle Situationen systematisch zu ergänzen. 2. Im Zuge dieses Lernprozesses sollten die eigenen kulturellen Vor‐ stellungen reflektiert werden, kulturelle Stereotype, Vorurteile und Pauschalisierungen oder ethnozentrisch gefilterte Meinungen und Urteile hinterfragt und deren verhaltensprägende Wirkungen erkannt werden. 45 Neben Differenzen sollten Übereinstimmungen, Brücken zwi‐ schen den Kulturen, gemeinsame Anknüpfungspunkte und Synergiemög‐ lichkeiten erkannt werden, wobei das zu erwartende Verhalten in managementrelevanten Kontexten im Mittelpunkt stehen sollte. 3. Da Verhaltens- und Interessenunterschiede keineswegs nur kulturell geprägt sind, sondern auch von persönlichkeitsgeprägten Einstel‐ 60 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 46 vgl. Jammal/ Schwegler (2007), S. 57ff., die die Diskussion im Anschluss an eine von Thomas (2003) vorgeschlagene Definition darstellen. 47 vgl. ebd., S.-63 48 vgl. Müller/ Gelbrich (1999). Während sich Effektivität auf die Fähigkeit bezieht eigene Ziele zu erreichen, zeigt sich Angemessenheit in der Berücksichtigung von Zielen anderer sowie von kulturell geprägten Gepflogenheiten, vgl. Jammal/ Schwegler (2007), S.-59. lungen bestimmt sind, zeigt sich interkulturelle Kompetenz auch darin, nicht immer kulturelle Andersartigkeit zu vermuten, wenn viel‐ leicht „nur“ persönlichkeitsbezogene Aspekte das Verhalten bestimmen. Schließlich sollten auch Organisations- und Professionskulturen bei der Bewertung von Verhalten und Reaktionen einbezogen werden. 3.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) Interkulturelle Kompetenz ist eine vielschichtige Angelegenheit. Geht es doch letztlich darum, reale interkulturelle Situationen zuerst als solche zu erkennen und zu bewerten - wozu auch eine angemessene Einschätzung der eigenen kulturellen Situation und Position gehört - und anschließend das erworbene Wissen in diesen Situationen unmittelbar anzuwenden. Eine in‐ terkulturell kompetente Persönlichkeit wird dabei Lösungen anstreben, die unter Berücksichtigung der Situation und der unterschiedlichen Interessen und Orientierungen aller Beteiligten einen hohen Grad an Akzeptanz zu erzeugen vermag. Über die Definition von interkultureller Kompetenz wurde und wird immer wieder diskutiert. 46 Im Fokus steht dabei die Frage, ob hierbei Effektivitätskriterien und optimale Zielerreichung im Zentrum einer Defi‐ nition stehen sollen, ob interkulturelle Kompetenz eher als Fähigkeit zu persönlicher Veränderung und Entwicklung gesehen werden oder ob es sich eher um eine Synthese beider Ansätze handeln solle. 47 Unter Management‐ gesichtspunkten wird hier der ersten Variante der Vorzug gegeben. Nach einer Definition aus den frühen 1990er Jahren ist Interkultu‐ relle Kompetenz “die Fähigkeit mit Angehörigen anderer Kulturen, effektiv und angemessen kommunizieren und interagieren zu kön‐ nen”. 48 3.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) 61 49 Eigene Definition 50 Dies beinhaltet auch die Bemühung, Stereotype und Vorurteile als solche zu erkennen, und sich von ihnen genauso wenig wie von ethnozentrischen Maßstäben beeinflussen zu lassen. In einer erweiterten Fassung, verfügt eine Person über Interkultu‐ relle Handlungskompetenz, wenn sie die Fähigkeit besitzt, in einem interkulturellen Kontext die Erwartungen und Reaktionen von Mitgliedern fremder Kulturen so einzuschätzen und zu berücksichti‐ gen, dass sie individuelle oder gemeinsame Ziele in einer für die Beteiligten akzeptablen Weise effektiv und effizient erreichen kann. 49 Ist die zweite Stufe des Prozessmodells noch durch eher traditionellen Wis‐ senserwerb gekennzeichnet, geht es in der dritten Stufe um die Entwicklung handlungsorientierter Kompetenz. Hier sollte das kulturelle und interkul‐ turelle Wissen mit den Basiskompetenzen verknüpft werden, wobei diese erweitert und ergänzt werden. Durch die Teilnahme an interkulturellen Aktivitäten, Trainings oder interkulturellen (Praxis-)Projekten sollte diese Stufe methodisch so praxisnah wie irgend möglich durchgeführt werden. Stufe 2 und 3 müssen im Übrigen keineswegs nacheinander durchlaufen werden, sondern können auch so miteinander verknüpft werden, dass Wis‐ sens- und Kompetenzerwerb zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt verlaufen. Im Wesentlichen geht es um Folgendes: Zunächst sollten die interkul‐ turellen Basiskompetenzen durch die Einbeziehung expliziter kultureller Kenntnisse zu interkulturellen Kernkompetenzen erweitert werden, so dass sie sich in interkulturellen Situationen auch unter Stress und Frustrationsdruck bewähren können. Dies gilt für alle drei Kompetenzen, wobei diese nun auch die Fähigkeit beinhalten sollen, die eigene und die fremde kulturelle Situation in Analyse und Umsetzung einzubeziehen: • Bewusste Offenheit ist ja die Haltung, Neuem und Fremdem auf‐ geschlossen und unvoreingenommen 50 gegenüberzustehen, ehrliches Interesse an anderen Menschen, insbesondere auch an Angehörigen an‐ derer Kulturen zu haben und daher für neue Kontakte und Beziehungen aufgeschlossen zu sein und sich im Umgang mit anderen Kulturen auch wohlzufühlen (! ). Eine Voraussetzung hierfür ist Ambiguitätstoleranz: die Fähigkeit, mit kulturell bedingt Widersprüchlichem, Mehrdeutigem 62 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz oder persönlich Unangenehmem selbst dann umgehen zu können, wenn dies schwierig und auf den ersten Blick vielleicht auch inakzeptabel erscheinen mag. Dies ist verbunden mit der Bereitschaft, sensibel auf neue komplexe Situationen zu reagieren und lernbereit zu sein, d. h. abwarten, beobachten, fragen, zuhören und - wenn möglich - auch neue nonverbale Signale wahrnehmen zu können. Dabei sollte die Offenheit nicht überstrapaziert und eigene ethische, moralische oder religiöse Grenzen nicht überschritten werden, zudem müssen stets Ziele und Termine im Auge behalten werden. • Intelligente Flexibilität bezeichnet den Grundsatz des Handelns, sich bei der zielorientierten Gestaltung von ungewohnten, unübersichtlichen oder widersprüchlichen interkulturellen Situationen - in Bezug auf Inhalte, Informationen oder Personen - konstruktiv zu verhalten. Es bedeutet, genügend Selbstbewusstsein zu besitzen, um sich nicht verun‐ sichern zu lassen, sowie ausdauernd und möglichst gelassen zu sein. Obwohl die angestrebten Ziele nicht aus den Augen verloren werden dürfen, muss der interkulturell erfolgreiche Manager in der Lage sein, Kompromisse einzugehen und sich an die jeweilige Situation anpassen zu können. Hierfür benötigt er eine gewisse emotionale Stabilität und die Fähigkeit auch souverän mit Stress umgehen zu können. Intelligente Fle‐ xibilität schließt die Bereitschaft ein, in kulturellen Herausforderungen eher Chancen als Risiken zu sehen und diese im Hinblick auf Gemein‐ samkeiten und Synergiepotenziale zu nutzen. Dabei sollten kreative Strategien und Problemlösungen gefunden werden, um Ziele auch auf neuen Wegen zu erreichen. Hierfür müssen sowohl die Situation als auch die daraus ableitbaren Folgen adäquat eingeschätzt werden, etwa indem man in der Lage ist, sich in andere Personen und deren Sichtweisen hineinzudenken (Perspektivenwechsel). • Respektvolle Freundlichkeit bezeichnet schließlich das grundsätzli‐ che Verhalten, mit Angehörigen anderer Kulturen auf Augenhöhe mit Respekt vor ihrer Persönlichkeit, ihren Werten und Empfindlichkeiten, ihrer Religion und ihren Verhaltensweisen umzugehen sowie einen freundlichen und angemessen (! ) humorvollen Umgangsstil zu pflegen. Es bedeutet höflich zu sein, sich zurücknehmen zu können, sich - falls erforderlich - als Gast im Gastland zu verstehen und möglichst auch Grundkenntnisse der Landessprache zu erwerben. Mit Empathie und Geduld sollten die erforderlichen Kommunikations- und Aushandlungs‐ prozesse so gestaltet werden, dass Differenzen kommunikativ gelöst und 3.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können) 63 Vorschläge, Lösungen und Entscheidungen sensibel kommuniziert und umgesetzt werden können. Abb. 3.4 fasst die Grundzüge der drei interkulturellen Kernkompetenzen (als Erweiterung der Basiskompetenzen in Abb. 3.2) grafisch zusammen. 3.4 Interkulturelle Kernkompetenzen • Neugierde und ehrliches Interesse für Fremdes, insbes. für Menschen anderer Kulturen • Interesse/ Freude an neuen Kontakten • Bereitschaft zu lernen und zum Perspektivenwechsel • Fähigkeit beobachten und zuhören zu können • Sensibel und konstruktiv mit (unbekannten) non-verbalen Signalen und neuen bzw. komplexen Situationen umgehen können Achtung: Ziele und Termine im Auge behalten, nicht verzetteln, Offenheit hat Grenzen. • Flexibel auf ungewohnte oder widersprüchliche Situationen reagieren können • Angemessene Kompromiss- und Anpassungsfähigkeit • Stress- und Ambiguitätstoleranz • Konstruktive, kreative, zielorientierte und angemessene Strategien und Lösungen finden Achtung: Ziele sollen erreicht werden, Grenzen der Flexibilität beachten (Werte, Kompromisse). • Auf Augenhöhe mit Respekt vor Menschen mit ihren Werten, Haltungen und Einstellungen agieren • Grundsätzlich freundlich und angemessen humorvoll sein • Empathie, Geduld und Toleranz zeigen • Strategien und Lösungen interkulturell sensibel kommunizieren und umsetzen Achtung: Was gehört zur Freundlichkeit? Ansichten zu Humor differieren. Auch Geduld und Toleranz haben Grenzen. Intelligente Flexibilität Respektvolle Freundlichkeit Interkulturelle Kernkompetenzen Bewusste Offenheit Abbildung 3.4: Interkulturelle Kernkompetenzen Wenn es gelingt, verlässlich zu sein, also dauerhaft offen und ehrlich zu interagieren, die Bedürfnisse kulturanderer Personen regelmäßig flexibel und fair zu berücksichtigen und diesen grundsätzlich mit Respekt, Höflich‐ keit und Freundlichkeit zu begegnen sind wichtige Voraussetzungen für eine Vertrauensbasis geschaffen worden, die in interkulturellen Zusam‐ menhängen meist schwieriger zu erreichen ist als in der eigenen Kultur. Ein interkulturell wirksames Verhalten sollte in ausgewählten hand‐ lungsorientierten Situationen trainiert und umgesetzt werden, wobei in dieser dritten Stufe noch das Exemplarische im Vordergrund steht. Dies kann 64 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz 51 vgl. Koch (2017), S.-135 ff sich beispielsweise auf interkulturelle Besonderheiten von Managementfel‐ dern und -prozessen beziehen oder auf neue kreative Verhaltensweisen, durch die Mitarbeiter und Teams kulturübergreifend motiviert werden können. Zusätzlich sollte versucht werden, einen Kommunikationsstil zu finden und zu verwenden, der der besonderen interkulturellen Situation Rechnung trägt, also kultursensibel ist und möglichst auch „kulturübergreifend“ ver‐ wendbar ist. Hierfür bietet sich der Beziehungsorientierte Kommunikations‐ stil (BKS) an, auch als Kommunikationsstil Süd (KSS) bezeichnet, der ein Verhaltensrepertoire bereitstellt, das in vielen Kulturen des Südens und vor allem auch in multikulturellen Situationen einsetzbar ist. 51 3.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) Interkulturelle Handlungskompetenz kann als Vorstufe zur interkulturellen Managementkompetenz gesehen werden. Durch sie wird Handlungssicher‐ heit erlangt, die notwendig ist, um als Manager erfolgreich in interkulturel‐ len Kontexten agieren zu können. Die vierte Stufe lässt sich daher auch nur noch begrenzt durch weitere externe Inputs erlernen. Hier steht intensives Praxislernen im Vordergrund, das unterstützt werden kann durch Manage‐ mentworkshops und Coaching vor Ort. Ziel ist es, auch in schwierigen interkulturellen Situationen das erlernte, erweiterte und angepasste Mana‐ gementrepertoire flexibel und mit angemessenem Respekt vor anderen Kulturen einsetzen zu können. Dafür müssen u. U. erprobte Managementverfahren und -instrumente, etwa Zielvereinbarungen, Reporting- und Monitoringverfahren, Kundenge‐ spräche oder Planungstools angepasst werden, so dass sie sich auch im Um‐ gang mit Mitarbeitern, Teams, Kunden und Partnern auf fremden Märkten und in neuen Situationen bewähren. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, muss auf verschiedenen Ebenen effektiv kommuniziert und gegebenenfalls erfolgreich verhandelt werden. Im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Or‐ ganisation müssen zum Teil interkulturell hochsensible Änderungspro‐ zesse initiiert und durchgesetzt werden. Hierfür sollen die Mitarbeiter der Organisation befähigt und motiviert werden, die erforderlichen (Organisa‐ tions-) Entwicklungsprozesse einzuleiten und unter Berücksichtigung der 3.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) 65 strategischen und organisationskulturellen Voraussetzungen konsequent umzusetzen. Schließlich beinhaltet interkulturelle Managementkompetenz auch die Fähigkeit interkulturelles Wissensmanagement zu betreiben bzw. dieses zu steuern. Auf diese Weise kann Kontinuität gesichert, Entwick‐ lungsprozesse erleichtert und Lernprozesse in Gang gesetzt werden. Die Entwicklung von interkultureller Managementkompetenz ist ein kontinuierlicher Lernprozess, in dem ständig Lernschleifen durchlaufen werden und neue Verfahren ausprobiert, reflektiert und angepasst werden. Abb. 3.5 zeigt die erweiterte Fassung des Vier-Stufen-Prozessmodells. Der hier erwähnte Beziehungsorientierte Managementstil (BMS) wird im zweiten Teil dieses Buches eingehend erläutert. BASISKOMPETENZEN (Haben) (1) Erprobte allgemeine Managementfähigkeiten: Fach-, Prozess- und Führungskompetenzen und konsequente Orientierung an Zielen (2) Soziale/ interkulturelle Basiskompetenzen: Bewusste Offenheit, intelligente Flexibilität, respektvolle Freundlichkeit (INTER-)KULTURELLES WISSEN (Kennen) (1) Allgemeines (und spezielles) Orientierungswissen über die eigene und fremde National- und Regionalkultur(en) sowie interkulturelle Differenzen (2) Stereotypen und Ethnozentrismus (3) Verhaltenswirkungen kultureller Prägungen (4) Unterschiede im Bereich individueller Persönlichkeiten, Werte und Einstellungen (5) Bereichskulturen: Organisations- und Professionskulturen INTERKULTURELLE HANDLUNGSKOMPETENZEN (Können) Verknüpfung, Erprobung, Reflexion (1) Kernkompetenzen: Basiskompetenzen zu interkulturellen Kernkompetenzen und zur Fähigkeit Vertrauen aufzubauen (Empathie, Selbst- und Fremdreflexion, Perspektivenwechsel) erweitern (2) Handlungsfähigkeit: (Kreative und flexible) Lösungen in (unklaren) interkulturellen Handlungssituationen finden (3) Kommunikationsfähigkeit: Elemente eines interkulturellen Kommunikationsstils (z.B. BKS) und des Beziehungsorientierten Managementstils (BMS) flexibel anwenden können INTERKULTURELLE MANAGEMENTKOMPETENZ (Sein) (1) Im interkulturellen Kontext erfolgreich kommunizieren, verhandeln und Konflikte lösen (2) In interkulturellen Situationen erfolgreich Ziele erreichen, motivieren und führen (3) Wesentliche Elemente des BMS regelmäßig anwenden (4) Interkulturelles Wissensmanagement: Lernen im interkulturellen Kontext fördern Abbildung 3.5: Vier-Stufen-Prozessmodell im Überblick 66 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz Zusammenfassung Kapitel 3 Fehlende interkulturelle Kompetenz gefährdet Managementerfolge in multikulturellen Situationen oder bei Tätigkeiten in unterschiedli‐ chen kulturellen Kontexten. Unter praxisorientierten Gesichtspunkten kann interkulturelle Managementkompetenz als „synergetisches Zu‐ sammenspiel von allgemeinen und speziellen, theoretischen und hand‐ lungsorientierten Teilkompetenzen“ aufgefasst werden. Diese kann in einem vierstufigen Prozess erworben werden: Stufe 1: Zunächst wird festgestellt, ob die betreffende Person über wichtige Voraussetzungen, vor allem über die erforderlichen Mana‐ gementkompetenzen und soziale Basiskompetenzen, verfügt und auch in der Lage ist, diese in der Praxis einzusetzen („Haben“). Bei den Basiskompetenzen handelt es sich vor allem um bewusste Offenheit und Interesse gegenüber Neuem, intelligente Flexibilität im Handeln und respektvolle Freundlichkeit vor allem gegenüber Personen aus anderen Kulturen. Stufe 2: Der eigentliche Kompetenzerwerbsprozess beginnt in Stufe 2. Hier wird zielgerichtet allgemeines und spezielles Wissen über eigen- und fremdkulturelle Besonderheiten und interkulturelle Unterschiede erworben („Kennen“). Dabei geht es u. a. um politische und sozio-öko‐ nomische Hintergründe, die eigene Kultur und Besonderheiten an‐ derer Kulturen und Subkulturen sowie um relevante interkulturelle Schnittstellen, wobei die zu erwartenden Verhaltenswirkungen im Mittelpunkt stehen. Stufe 3: Diese Kenntnisse werden dann mit den zu interkulturellen Kernkompetenzen erweiterten Basiskompetenzen zu interkultureller Handlungskompetenz verknüpft. Diese ist dann gegeben, wenn der Manager die Fähigkeit besitzt, in einem interkulturellen Kontext die Erwartungen und Reaktionen von Mitgliedern fremder Kulturen so einzuschätzen und zu berücksichtigen, dass er seine Ziele in einer für die Beteiligten akzeptablen Weise erreichen kann („Können“), wobei in dieser Stufe noch das Exemplarische im Vordergrund steht. Stufe 4: Die vierte Stufe findet überwiegend in der Praxis statt. Hier werden die vorhandenen Einzelkompetenzen zur interkulturellen Managementkompetenz verdichtet („Sein“). Diese befähigt den Manager auch in schwierigen interkulturellen Situationen das erlernte, erwei‐ 3.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein) 67 terte und angepasste Managementrepertoire flexibel und mit angemes‐ senem Respekt vor anderen Kulturen einsetzen und die vorgegebenen Ziele effektiv und effizient erreichen zu können. Die Entwicklung von interkultureller Managementkompetenz ist ein kontinuierlicher Lernprozess, in dem ständig Lernschleifen durchlaufen werden und neue Verfahren ausprobiert, reflektiert und angepasst werden. 68 3 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz Teil II Der Beziehungsorientierte Managementstil (BMS)---Kulturübergreifendes interkulturelles Management 52 vgl. Kapitel 2.2 53 s.a. Nardon/ Steers (2007) S.-172f 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) In der interkulturellen Managementforschung werden Managementmetho‐ den für kulturelle Kontexte analysiert und Adaptionsvorschläge erarbeitet. Trotzdem können interkulturelle Manager nur auf wenig systematisches Wissen zur Praxis des interkulturellen Managements zurückgreifen. Es gibt nur wenig gesicherte Erkenntnisse darüber, wie etwa Managementtools so gestaltet werden können, dass sie auch in anderen kulturellen Kontexten erfolgreich eingesetzt werden können. Eine Ausnahme stellt der im Folgen‐ den vorgestellte Beziehungsorientierte Managementstil (BMS) dar. In der Realität ist die oben genannte Mindestbedingung für interkul‐ turelles Management "das Zusammentreffen zweier Kulturen" 52 eher die Ausnahme. Interkulturelles Management findet zunehmend in Kontexten statt, die durch das Zusammentreffen mehrerer Kulturen, also von Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund geprägt sind und mit denen simultan zielorientiert interagiert und kommuniziert werden muss. 53 Beispiele 4.1 Beispiele hierfür sind Manager, die in "ihrem" Kulturraum Projekte mit Teilnehmern aus verschiedenen Kulturen durchführen oder leitende Mitarbeiter internationaler Unternehmen, die als "Pendel-Manager" in wechselnden kulturellen Situationen Ergebnisse erzielen müssen. Hierzu zählen aber auch Berater und Gutachter, die heute in Zentral‐ asien, morgen in Südostasien und übermorgen in Ostafrika Workshops moderieren, Gutachten erstellen oder Konfliktberatungen durchfüh‐ ren. Oder es sind (Projekt-)Manager in Auslandspositionen, die mit einer kulturell heterogenen Mitarbeiterschaft Organisationsziele in einem vorgegebenen Zeitraum erreichen müssen. In multikulturellen Geschäftssituationen wird das Verhalten aller Beteiligten außer durch die nationalkulturellen Besonderheiten und die unterschiedli‐ 54 Hier gilt der Konosuke Matsushita, dem Gründer von Panasonic, zugeschriebene Slogan "Business is People". 55 s.a. den u. a. von Welsch (1999) in die Diskussion eingebrachten Begriff der Transkul‐ turalität 56 Ansätze, wie sie Hansen vertritt, der kleinere Kollektive untersucht, vgl. Haas (2009), S. 177, stellen einen interessanten Weg der interkulturellen Forschung dar. Sie erschwe‐ ren jedoch durch die wohl realitätsnahe aber kaum handhabbare "neue Unübersichtlich‐ keit" die Anwendung der Ergebnisse für übergreifend einsetzbare Kommunikations- und Managementansätze. chen Persönlichkeitsstrukturen der Gesprächspartner (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Auftraggeber, Partner etc.) durch die Organisationskulturen, in denen sich die Interaktionspartner bewegen, und die verschiedenen Professionskulturen beeinflusst. 54 Andererseits verlieren nationalkulturelle Verhaltens- und Kommunikationsformen durch die Einflüsse der Globalisie‐ rung zugunsten von Mischformen an Einfluss. So treten in anderen Kulturen erlernte neue Verhaltensformen und -erwartungen (etwa durch Studien-, Arbeits- oder private Aufenthalte) neben kultureigene Verhaltensweisen und können diese überlagern oder zumindest modifizieren. Hinzu kommt, dass in interkulturellen Managementsituationen die Interaktionspartner häufig durch sich überlappende kulturelle Einflüsse geprägt sind, etwa eine "großstädtische Regionalkultur“ oder eine "managergeprägte Businesskul‐ tur“. Zwar ist es wohl grundsätzlich möglich solche Konstellationen zu erken‐ nen und das eigene Managementverhalten darauf abzustimmen, 55 praktisch ist dies jedoch in den meisten Fällen kaum zu leisten. In einer Vielzahl der in einer globalisierten Welt stattfindenden interkulturellen Manage‐ mentsituationen sind viele Parameter, etwa Persönlichkeitsaspekte oder der organisationskulturelle Hintergrund, unbekannt, so dass diese keine systematische Handlungsorientierung bieten können. 56 Hinzu kommt, dass die genauere Kenntnis der kulturellen Spezifika nur dann etwas bewirken kann, wenn diese Kenntnisse auch sinnvoll umgesetzt werden können. In vielen interkulturellen Businesssituationen sind dieser Möglichkeit jedoch Grenzen gesetzt. Interkulturell agierenden Managern fehlt neben der Zeit häufig auch das Bewusstsein der Notwendigkeit, sich zusätzlich zu komple‐ xen fachlichen Fragestellungen und den allgemeinen beruflichen Anforde‐ rungen mit komplizierten "weichen" Faktoren zu beschäftigen und diese dann auch noch reflektiert und in unterschiedlichen Kontexten umzusetzen. 72 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) 57 Die Kenntnis der Kulturdimensionen und der einschlägigen Literatur von Hofstede, Hall und anderen werden hier vorausgesetzt. Einen recht guten Überblick gibt Ap‐ felthaler (1999). In den Folgekapiteln wird jedoch auf einzelne wesentliche Aspekte kurz eingegangen, ansonsten sei auf die in den Literaturhinweisen genannten Quellen verwiesen. 58 Schneider/ Barsoux (2003), S.-197f. Ein interkultureller Managementstil, der „kulturübergreifend“ in vielen Kulturen anwendbar ist und dessen Elemente zudem weitgehend bekannt oder leicht erlernbar sind und der auch mit dem „eigenen“ Managementstil verknüpfbar ist, wäre daher von Vorteil. Der Beziehungsorientierte Manage‐ mentstil (BMS) wurde für derartige kulturübergreifende Konstellationen entwickelt: Er leitet sich theoretisch aus Ähnlichkeiten und Überschneidun‐ gen in der Ausprägung einer begrenzten Anzahl von Kulturdimensionen in einer bestimmten Ländergruppe ab. 57 Unter einem Managementstil wird hier eine das Management prä‐ gende charakteristische Ausdrucks- und Handlungsweise verstanden, die sich an einem miteinander verknüpften und für den Management‐ erfolg mitverantwortlichen, erweiterbaren Katalog von Handlungs‐ grundsätzen orientiert. Der BMS ist damit ein Beispiel für einen kulturallgemeinen Ansatz, im Ge‐ gensatz zu einem kulturspezifischen Ansatz. „Furthermore, in dealing with multiple cultures, managers need to develop a ‘cultural-general’ approach […]. According to this approach (which is indeed the one favoured by the authors), it is important to identify which dimensions of culture may be relevant, rather than knowing the central tendencies of each particular country represented in meetings, encounters in the course of a day’s work. This approach contrasts with the ‘culture-specific’ approach typically offered in training expatriates in the past.“ 58 Durch einen kulturübergreifenden interkulturellen Managementstil, der in multikulturellen Situationen, wechselnden kulturellen Kontexten und in vielen „Süd“-Kulturen einsetzbar ist, kann das Risiko, (kritische) interkul‐ turelle Situationen nicht erfolgreich bewältigen zu können, entscheidend verringert werden. Der Vorteil liegt in der Reduktion von Komplexität und der Beschränkung auf in vielen Ländern und Kulturen zu erwartende kul‐ 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) 73 59 s. hierzu die Erläuterungen in Kapitel 6 turelle Grundmuster und Verhaltenselemente, so dass eigene Unsicherheiten reduziert und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Handelns erhöht werden. Wie aber können kulturelle Vielfalt und Komplexität zu interkulturellen Verhaltensregeln verdichtet werden? Der BMS basiert auf der empirisch begründeten Annahme und Beobachtung, dass in vielen "südlichen" Kultu‐ ren bestimmte Kulturdimensionen in ähnlicher Weise ausgeprägt sind und kann damit in multikulturellen Managementsituationen mit Personen aus unterschiedlichen „Süd“-Kulturen angewendet werden. Hierbei handelt es sich um die Kulturdimensionen Hoher Kontext, Große Machtdistanz, Starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie.  59 Aus den Kulturdimensionen können managementrelevante Grundsätze abgeleitet werden. Die Bezeich‐ nung „Süd“ leitet sich von dem Begriff der „Nord-Süd-Beziehungen“ ab und umfasst schwerpunktmäßig, aber nicht ausschließlich, Länder der südlichen Hemisphäre. Es wird also ausdrücklich nicht davon ausgegangen, dass der BMS für alle Nationalkulturen gleichermaßen einsetzbar ist. Allerdings ist eine erweiterte Einsatzmöglichkeit des BMS durchaus denkbar. Er ist zwar kein "Welt-Managementstil", kann hierfür jedoch eine geeignete Grundlage sein. Durch seinen beziehungsorientierten Ansatz schafft er ein Bewusst‐ sein für unterschiedliche Erwartungen und erleichtert die Einsicht in die Notwendigkeit eines interkulturell angepassten Managementverhaltens. Er erhöht die Aufmerksamkeit, Sensibilität und Empathie für sonst leicht übersehene kontextrelevante Besonderheiten. Der BMS ist zweck- und zielorientiert. Durch ihn sollen vorgegebene oder zu vereinbarende Ziele in einem interkulturellen oder multikulturel‐ len Kontext leichter erreicht werden können. In den Ländern, die diesen Kulturen zuzurechnen sind, kann er unmittelbar eingesetzt werden, wobei nationalkulturelle Besonderheiten oder Abweichungen und Unterschiede berücksichtigt werden sollten. Viele seiner Grundsätze sind bekannt. Er ist zudem veränderungs- und ergänzungsfähig und auch anschlussfähig, d. h. er lässt sich i. d. R. auch gut mit dem eigenen Managementstil verknüpfen. Hierfür bietet er ein "Menü", dessen Grundsätze und Elemente intelligent situationsbezogen eingesetzt werden können. Durch eine Annäherung an (kulturelle) Realitäten und hieraus ableitbare Erwartungen versetzt er den Anwender in die Lage, Situationen schneller einschätzen und damit auch angemessen agieren und reagieren zu kön‐ nen. Dabei soll er nicht schematisch angewandt werden. Vielmehr sollten 74 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) 60 So setzt Hansen (2003), S. 248, der Vorstellung von Kohärenz den Begriff der Kohäsion entgegen. Diese sorge dafür, dass die Mitglieder einer Kultur mit deren Standardisie‐ rungen vertraut sind, auch wenn sie unterschiedlich damit umgehen; s.a. Haas (2009), S.-149f. 61 vgl. Wieder (2009) die als geeignet bewerteten Managementgrundsätze auf ihre Akzeptanz getestet und erst dann selektiv mit dem persönlichen Managementstil verknüpft werden. Damit stellt der BMS auch kein kohärentes, in sich geschlossenes System dar, das auf alle interkulturellen Managementfragen Antworten bereitstellt. Kohärente Systeme werden zu Recht kritisiert, da sie für komplexe, sich ständig wandelnde, von Globalisierung beeinflusste Gesellschaften keine realitätsnahen Ansätze liefern können. 60 Vielmehr wer‐ den aus ähnlichen kulturellen Merkmalen Verhaltensgrundsätze abgeleitet, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in vielen Kulturen funktionieren. Sie sollten sensibel eingesetzt werden, getragen von der Haltung, offen, flexibel und respektvoll mit Angehörigen anderer Kulturen zu interagieren, wobei der Manager dabei unterstützt wird, kulturelle Differenzen synergetisch zu nutzen und Konflikte weitgehend zu vermeiden. Auch wenn so natio‐ nal-kulturelle Kenntnisse nicht ersetzt und nicht-kulturelle Einflussfakto‐ ren, wie persönliche Aspekte, Informationsnotwendigkeiten, internationale „Umweltbedingungen“ aller Art, nur unvollständig erfasst werden können, werden angestrebte Ziele in einem multikulturellen Kontext und in einer Vielzahl von „Süd-Ländern“ leichter erreicht werden können. Beispiele 4.2 Der Manager eines internationalen Automobilkonzerns übernimmt den Vertriebsbereich Osteuropa-Nahost-Afrika (EMEA). Als „Flex-Pat‐ riate“ („Flexpat“) pendelt er permanent zwischen dem Stammsitz seines Unternehmens und Verkaufsniederlassungen, Großkunden und Liefe‐ ranten seines Unternehmens in verschiedenen Ländern und Erdteilen. Der Projektleiter eines multikulturell zusammengesetzten Teams muss nicht nur sehr verschiedenartige individuelle Interessen, Erwar‐ tungen und Werte seiner Teammitglieder kennen und evtl. auch be‐ rücksichtigen, sondern auch diejenigen der sonstigen Stakeholder, wie Auftraggeber, externe Experten oder Regierungsstellen. 61 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) 75 62 vgl. Nardon/ Steers (2007), S.-171 Der Global Manager eines transnationalen Maschinenbau-Unterneh‐ mens mit Sitz in Deutschland absolviert zwischen Montag und Frei‐ tag einer beliebigen Woche auf einem Rundflug von Frankfurt nach Frankfurt Kunden- und Lieferantenbesuche in Warschau, Taschkent, Mumbai, Bangkok und Dubai. Die Regionalleiterin der Niederlassung eines deutschen Unterneh‐ mens in Bangalore (Indien), eine Schweizerin, hat zunächst eine On‐ line-Konferenz mit den Hauptkunden in Kalifornien, einem US-Ame‐ rikaner und einem Chinesen, telefoniert anschließend mit einem potentiellen neuen Kunden in Hongkong und erhält am Nachmittag Besuch von zwei Geschäftspartnern aus Spanien. Am späten Nachmit‐ tag steht eine kürzere Videokonferenz mit Lieferanten aus Südkorea auf ihrer Agenda, bevor sie abends zu einem Zwei-Tages-Trip zu einer internationalen Konferenz in Kuala Lumpur aufbricht. 62 Die Projektleiterin eines deutschen Softwareunternehmens betreut einen großen Kunden, einen Global Player, bei der Vorbereitung und Einführung eines neuen Softwareprodukts. Hierfür sind bei dem Kun‐ den bis zur erfolgreichen Einführung des neuen Produkts zahlreiche mehrtägige Kurzreisen pro Monat in mehrere Niederlassungen des Unternehmens auf drei Kontinenten notwendig. Die vorbereitenden Befragungen der 15 Tochterunternehmen in Asien und Lateinamerika wurden online durchgeführt. Zusammenfassung Kapitel 4 Unter einem Managementstil wird eine das Management prägende charakteristische Ausdrucks- und Handlungsweise verstanden, der sich an einem miteinander verknüpften und für den Managementerfolg mitverantwortlichen, erweiterbaren Katalog von Handlungsgrundsät‐ zen orientiert. In einer interkulturellen Situation muss der persönliche Managementstil angepasst werden. Dies gelingt am besten, wenn handlungsrelevante kulturelle Aspekte bekannt sind und man eine Vorstellung hat, wie Mitarbeiter und Partner ihre soziale Umwelt wahr‐ nehmen, interpretieren und verstehen und dementsprechend handeln. Interkulturelles Management findet jedoch immer mehr in Kontexten statt, die durch das Zusammentreffen von mehreren Personen mit 76 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) jeweils unterschiedlichem kulturellem Hintergrund geprägt sind und mit denen simultan zielorientiert interagiert und kommuniziert werden muss. Auch wenn dies bekannt ist, so fehlt häufig die Zeit, die not‐ wendigen Informationen einzuholen oder die Bereitschaft sich hierauf einzustellen. Der Beziehungsorientierte Managementstil (BMS) leitet kulturübergrei‐ fende Managementgrundsätze aus interkulturellen Forschungsergeb‐ nissen ab. Er basiert auf der Annahme, dass bestimmte Kulturdi‐ mensionen bei einer größeren Gruppe von „Ländern des Südens“ ähnliche Werte aufweisen und bietet ein „Menü“, dessen Grundsätze und Elemente intelligent situationsbezogen eingesetzt und an den persönlichen Managementstils angepasst werden können. Dabei soll‐ ten zunächst geeignete Managementgrundsätze auf ihre Akzeptanz getestet und erst dann selektiv mit dem eigenen Managementstil verknüpft werden. Bei seinem Einsatz in multikulturellen Situationen, wechselnden kulturellen Kontexten und in vielen „Süd“-Kulturen unterstützt er interkulturelle Manager dabei, kulturelle Differenzen synergetisch zu nutzen und Konflikte weitgehend zu vermeiden. Durch die Beschränkung auf kulturelle Grundmuster und Verhaltenselemente kann der BMS Komplexität reduzieren, Unsicherheit abbauen und Erfolgswahrscheinlichkeiten erhöht. Der BMS ist kein "Welt-Managementstil". Er liefert hierfür jedoch eine geeignete Grundlage. Durch den beziehungsorientierten Ansatz wird ein Bewusstsein für unterschiedliche Managementerwartungen geschaffen und die Einsicht in die Notwendigkeit eines interkulturell angepassten Managementverhaltens erleichtert. 4 Einführung in den Beziehungsorientierten Managementstil (BMS) 77 63 vgl. Hofstede 1991, 2017; Hampden-Turner/ Trompenaars 2000; Trompenaars/ Wooliams 2004; Hall 1989; Hall/ Hall 1990 64 vgl. House et al. (2004) sowie Chokar et al. (2007) 65 vgl. Goodstein (1981); Hunt (1981); Gooderham / Nordhaug (2001); Fernandez et al. (1997) 66 Dies gilt insbesondere für Hall, House et fal. (2004) und Chokar et al. (2007) 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 5.1 Ähnlichkeiten der Ausprägungen von Kulturdimensionen Sowohl die länderspezifischen Ausprägungen der verschiedenen Kulturdi‐ mensionen bei Hofstede als auch die Ergebnisse der Arbeiten von Trompe‐ naars und Hall  63 und die Untersuchungen von 62 bzw. 25 Ländern im Rahmen der GLOBE Studie 64 zeigen, dass bestimmte Ausprägungen der Kulturdimensionen bei einer größeren Gruppe von Ländern sehr ähnlich sind. Kulturdimensionen sind universelle Kategorien, die in verschiedenen Nationalkulturen unterschiedlich ausgeprägt sind und anhand derer sich Kulturen demnach auch unterscheiden lassen. Auch wenn die Ergebnisse der erstgenannten Autoren vor allem wegen der Art der Untersuchungen, der Auswahl der Befragten und der Pauscha‐ lisierung der Bewertungen intensiv kritisiert werden, 65 erwiesen sich viele der nationalkulturellen Ausprägungen als überraschend stabil und stimmten in länderbezogenen Vergleichen weitgehend überein. Sie bilden daher auch weiterhin eine wesentliche Grundlage für interkulturelle Trainings und Coachings. Für die folgenden Überlegungen ist ein Ergebnis interessant, das in unterschiedlicher Form aus den verschiedenen Untersuchungen 66 abge‐ leitet werden kann: Viele "Länder des Südens", hier als Süd-Gruppe bezeichnet, weisen in zentralen kulturellen Merkmalsausprägungen Ähnlichkeiten auf. Der Süd-Gruppe gehören mehrheitlich Entwicklungs- und Schwellenländer an. Allerdings gilt diese Zuordnung nur tendenziell, da eine systematische länderspezifische Zuordnung weder von Hall oder Hofstede noch von Trom‐ penaars vorgenommen wurde. Die Abgrenzung der Süd-Gruppe ist daher keineswegs eindeutig: Sie ist an den "Rändern" unscharf und umfasst bei einzelnen kulturellen Merkmalsausprägungen auch die meisten Staaten Südeuropas sowie einzelne weitere Industrieländer, wie etwa Japan. Zum Teil schließt sie auch einzelne Regionen Belgiens und Frankreichs mit ein. Auf der anderen Seite berücksichtigt sie bei einigen Aspekten einzelne Länder oder Regionen des Südens nicht und schließt auch Australien und Neuseeland aus. In wiederum anderen Fällen finden sich einzelne Süd-Län‐ der als „Ausreißer“ in der Nord-Gruppe. Abb. 5.1 zeigt die von verschiedenen Autoren festgestellten Ausprägungen der Kulturdimensionen in Ländern der Süd-Gruppe. Zum besseren Verständnis der Abbildung, siehe die nach‐ folgenden "Erläuterungen zu Abbildung 5.1". Kulturdimension Grenzwerte der jeweiligen Ausprägung Allgemeine Spreizung der Werte (von - bis) Autoren und Quellen (1) Hohe Kontextbedeutung Südeuropa, sowie asiatische, afrikanische und lateinamerikanische Kulturen Hall/ Hall (1990) Kollektivismus Individualismus < 54 6 - 91 Hofstede (2017, S. 113 ff) In-Group Kollektivismus > 4,5 3,4 - 6,4 Chokar et al. (2007, u.a. S. 1087) Kommunitarismus Individualismus < 53 30 - 89 Trompenaars / Wooliams (2004, S. 51) Partikularismus Universalismus < 72 10 - 90 Trompenaars / Wooliams (2004, S. 39) Externe Steuerung Interne Steuerung < 64 33 - 88 Trompenaars / Wooliams (2004, S. 98) Diffuse Kultur Spezifische Kultur < 55 10 - 90 Hampten-Turner / Trompenaars (2000, S. 126) (2) Große Machtdistanz Machtdistanz > 45 11 - 104 Hofstede (2017, S. 69 ff) Machtdistanz > 4,5 4,0 - 6,0 Chokar et al. (2007, u.a. S. 1086) Zugeschriebener Status Errungener Status < 33 4 - 76 Trompenaars / Wooliams (2004, S. 77) (3) Starke Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung > 65 8 - 112 Hofstede (2017, S. 211 ff) Gewünschte Unsicherheitvermeidung > 4,5 2,8 - 5,8 Chokar et al. (2007, u.a. S. 1085) (4) Polychronie lateinamerikanische, arabische und mediterrane Kulturen Hall/ Hall (1990) Abbildung 5.1: Ausprägungsähnlichkeiten für ausgewählte Kulturdimensionen in „Ländern der Südgruppe“ 80 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? Erläuterungen zu Abbildung 5.1 Spalte 1 benennt vier ausgewählte Kulturdimensionen und ihre Aus‐ prägungen und ordnet diesen weitere Kulturdimensionen zu, bei denen aufgrund ihrer Definition davon ausgegangen werden kann, dass die Schlussfolgerungen im Hinblick auf kommunikative Besonderheiten sehr ähnlich sind. In Spalte 2 sind die untersuchten Kategorien und die von mir gewähl‐ ten Grenzwerte aufgeführt. Alle Länder, die diesseits der Grenzwerte liegen, werden hier der Süd-Gruppe zugerechnet. So weisen kollekti‐ vistische Länder (Zeile 2) beispielsweise einen Individualismus-Wert von < 54 auf. Länder mit einer großen Machtdistanz (Zeile 8) haben in der Hofstede-Skala einen Wert von > 45. Spalte 3 zeigt die Bandbreite der von den verschiedenen Autoren ermittelten Werte. Hofstede stellte zum Beispiel Individualismus-Werte zwischen 6 und 91 (Zeile 2) fest, während Chokar et al. Werte für In-Group-Kollektivismus zwischen 3,4 und 6,4 (Zeile 3) ermittelte. Spalte 4 nennt die jeweilige Literaturquelle (s. Literaturhinweise). Wie erwähnt, wird das Konzept der Kulturdimensionen auch vielfach kritisiert. Zum einen aufgrund seines standardisierenden Charakters. Na‐ tionalkultur wird hier tendenziell als abgeschlossener „Container“ gesehen und die Stereotypisierung von Kulturen lässt u. a. die Existenz von Regional- und Subkulturen sowie von globalisierungsbedingten Änderungen außer Acht. Zum anderen wegen der hierdurch verstärkten Betonung national‐ kultureller Differenzen, durch die die Sicht auf Gemeinsamkeiten verloren gehen kann. Es wird der Eindruck erweckt, bestimmte in der einen Kultur betonte Merkmale, wie beispielsweise Ordnung, Unsicherheitsvermeidung oder Pünktlichkeit, seien in der Vergleichskultur gar nicht vorhanden, so dass eher interkulturelle Konfliktfelder ins Blickfeld geraten. Trotz der berechtigten Kritik sollen Kulturdimensionen und insbesondere ihre jeweiligen Ausprägungen hier als theoretischer Ausgangspunkt genutzt werden, zumal die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen nicht nur durch weitere wissenschaftliche Ansätze gestützt werden, sondern auch praxisre‐ levante tendenzielle Aussagen über das Verhalten und die Erwartungen von Personengruppen erlauben. Dieses handlungserleichternde Wissen, das in der Praxis relativiert, ergänzt oder angepasst werden muss, ermöglicht es 5.1 Ähnlichkeiten der Ausprägungen von Kulturdimensionen 81 67 vgl. Warneken (2006); Haas (2009), S.-179; Thiel et al (2007) 68 Hall/ Hall (1990); s.a. Apfelthaler (1999), S 47f. Situationen schneller einschätzen und angemessen reagieren zu können. Hinzu kommt, dass die Kulturdimensionen im Folgenden gerade nicht für kulturdifferenzierende Ansätze, sondern als theoretischer Bezugsrahmen und Ausgangspunkt für kulturübergreifende Ansätze genutzt werden sollen. Das bedeutet, dass der Fokus hier eher auf Gemeinsamkeiten und Überein‐ stimmungen gelegt wird, um so leichter positive Potenziale, Chancen und Synergien nutzen zu können. 67 Die kulturellen Ähnlichkeiten innerhalb der Süd-Gruppe beziehen sich zunächst auf die beiden Hall’schen Kulturdimensionen Hohe Kontextbedeu‐ tung und Polychronie. Im ersten Fall nennt Hall asiatische, afrikanische und lateinamerikanische Kulturen sowie südeuropäische Länder, als typi‐ sche Vertreter; im zweiten Fall werden lateinamerikanische, arabische und mediterrane Kulturen als Vertreter genannt. 68 Darüber hinaus wird die Parallelität der Ausprägungen dieser beiden Kulturdimensionen für die gleichen Ländergruppen betont. Ähnliche Schlussfolgerungen in Bezug auf kulturelle Ähnlichkeiten las‐ sen sich aus den Ergebnissen der Studien von Hofstede und Trompenaars gewinnen, und zwar für die beiden Hofstede’schen Kulturdimensionen Kollektivismus und Große Machtdistanz sowie für die Trompenaar’schen Di‐ mensionen Partikularismus, Kommunitarismus, Diffuse Kultur, Zugeschrie‐ bener Status und Externe Kontrolle. Ergänzt werden diese „traditionellen“ Kulturdimensionen durch ausgewählte Ergebnisse der GLOBE Studie hin‐ sichtlich der Dimensionen In-Group-Kollektivismus, Machtdistanz und Unsi‐ cherheitsvermeidung, wobei diese die früheren Ergebnisse von Hofstede im Großen und Ganzen bestätigen. Aufgrund von deutlichen Überschneidungen bei der Definition der Kul‐ turdimensionen und einer teilweise nur geringen Trennschärfe oder sogar Deckungsgleichheit zwischen diesen können die genannten zwölf Dimen‐ sionsausprägungen angesichts des Ziels, relevante Aussagen für einen kulturübergreifenden Managementstil zu gewinnen, zu vier übergeordneten Kulturdimensionen zusammengefasst werden: 82 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 69 Hinweis: Australien und Neuseeland gehören nicht zur Süd-Gruppe • Hohe Kontextbedeutung. Hierunter sind auch die entsprechenden Ausprägungen folgender Kulturdimensionen zusammengefasst: „Kol‐ lektivismus“, „In-Group-Kollektivismus“, „Kommunitarismus“, „Parti‐ kularismus“, „Externe Steuerung“ und „Diffuse Kultur“. • Große Machtdistanz: Dieser Kategorie kann auch eine starke Ausprä‐ gung der Dimension „zugeschriebener Status“ zugeordnet werden. • Starke Unsicherheitsvermeidung • Polychronie Fassen wir zusammen: Die Länder der „Süd-Gruppe“ sind gekennzeichnet durch große Über‐ einstimmungen bei den Ausprägungen der Kulturdimensionen Hohe Kontextbedeutung, Große Machtdistanz, Starke Unsicherheitsvermei‐ dung und Polychronie. Allerdings ist die Übereinstimmung keineswegs vollständig: die Intensi‐ tät der Ausprägungen ist unterschiedlich, ebenso wie die Kombinationen der verschiedenen Ausprägungen. Zudem können die vier ausgewählten Dimensionen nationale Kultureigenschaften natürlich nicht vollständig abbilden. Dennoch lässt sich feststellen, dass in den Ländern der Süd-Gruppe die Tendenz zu kulturellen Parallelitäten und Ähnlichkeiten überpro‐ portional hoch ist. Diese kulturellen Ähnlichkeiten können in multikulturellen, wie in interkul‐ turellen Interaktionen dazu genutzt werden, Komplexität zu reduzieren und so die individuelle interkulturelle Handlungskompetenz zu erhöhen. Abb. 5.2 gibt einen Überblick über die hier im Fokus stehende Ländergruppe. 69 5.1 Ähnlichkeiten der Ausprägungen von Kulturdimensionen 83 21 ➢ Überwiegend Entwicklungs- und Schwellenländer (also nicht: Australien und Neuseeland, aber auch: Südeuropäische Länder) ➢ Keine absolute, scharfe Grenze ➢ Einzelne „Ausreißer“ 5.2 Länder des „Süd-Gruppe" Abbildung 5.2: Die „Süd-Gruppe“ 84 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 70 vgl. Inglehart, R. / Welzel, C. (2010) p.-554; dies. (2022) Damit zeigt sich, dass Kulturdimensionen auch Möglichkeiten zur Betonung von Ähnlichkeiten zwischen Kulturen und damit zur Überwindung kultu‐ reller Unterschiede eröffnen, wenn auch primär zwischen den Ländern, die einer so definierten gleichen Länder-Gruppe angehören. Um dies noch einmal zu betonen: Dies bedeutet keineswegs, dass hiermit eine Verein‐ heitlichung oder gar Negation kultureller Unterschiede propagiert würde. Vielmehr geht es um die Entwicklung kulturrelevanter Handlungs- und Er‐ wartungsparameter, die erfolgversprechende interkulturelle Handlungsop‐ tionen nahelegen und damit einen Beitrag zur Verbesserung interkultureller Handlungskompetenz, in diesem Falle der Managementkompetenz, leisten. 5.2 World Values Survey Diese Ergebnisse werden u. a. auch gestützt durch den World Values Survey 70 , der seit 1981 regelmäßig in einer weltweiten Studie Werte, Verhal‐ ten und Glaubensgrundsätze in diversen sozial relevanten Bereichen, wie Religion, Politik, Ökonomie und Soziales misst und vergleicht. Die Autoren zeigen, dass sich interessanterweise anhand von nur zwei Wertepaaren mehr als 70-% der Unterschiede zwischen Ländern schlüssig abbilden lassen. Das erste Wertepaar reflektiert den Unterschied zwischen traditionellen und säkular-rationalen Werten. Nach Inglehart/ Welzel legen Gesellschaften mit traditionellen Werten größeren Wert auf Religion, traditionelle Familienwerte und Autoritäten, haben einen höheren Grad an Nationalstolz und sind eher national-orientiert. Gesellschaften, in denen säkular-rationale Werte dominie‐ ren, haben dementsprechend gegensätzliche Wertvorstellungen. Das zweite Wertepaar spiegelt den Entwicklungsstand von Gesellschaf‐ ten wider. In weniger wohlhabenden Gesellschaften dominieren Überle‐ benswerte, die sich auf die Sicherung der Existenz der eigenen Familie beziehen. Dagegen überwiegen in wohlhabenderen Gesellschaften Selbst‐ verwirklichungswerte (self-expression values), also etwa das Streben nach individueller Lebensgestaltung, nach subjektivem Wohlbefinden, individu‐ ellen Freiheiten und politischen Aktivitäten. Sie beziehen sich zudem auf überindividuelle gesellschaftliche Aspekte, wie den Schutz der Umwelt, Toleranz und Partizipation und auf wachsendes soziales Vertrauen. 5.2 World Values Survey 85 Abbildung 5.3: Ergebnisse des World Values Survey 2023 71 86 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 71 Inglehart, R. / Welzel, C. (2022) Abb. 5.3 zeigt die Positionierung der untersuchten Länder. Der linke untere Quadrant zeigt Länder, in denen traditionelle oder nur schwach ausgeprägte säkular-rationale Werte (leicht unterhalb von +0,5) und gleichzeitig Über‐ lebenswerte oder nur schwach ausgeprägte Selbstverwirklichungswertes (unterhalb von +0,5) dominieren. Hierbei handelt es sich um eine Länder‐ gruppe mit eher traditionellen Werten und einem tendenziell niedrigeren Entwicklungsstand. Diese ist zu einem großen Teil deckungsgleich mit der Ländergruppe, die anhand der Kulturdimensionen der Süd-Gruppe zugeord‐ net werden konnte. Auffallend ist dabei, dass sich Teile des katholischen Europa und des russisch-orthodoxen Kulturkreises innerhalb des Quadran‐ ten befinden. Zusammenfassung Kapitel 5 Grundlage für die Ableitung der Elemente des BMS sind Länder‐ ähnlichkeiten in den Ausprägungen der von verschiedenen Autoren entwickelten Kulturdimensionen. Kulturdimensionen sind universelle Kategorien, die in den verschiedenen Nationalkulturen unterschiedlich ausgeprägt sind. Interessant ist hierbei die Fokussierung auf Gemein‐ samkeiten der Kulturen und damit auch auf positive Potenziale und Synergien. Die länderspezifischen Ausprägungen der verschiedenen Kulturdimensionen zeigen, dass die Länder der Süd-Gruppe ähnliche kulturelle Merkmalsausprägungen, wie hohe Kontextbedeutung, große Machtdistanz, starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie aufwei‐ sen. Die Süd-Gruppe umfasst viele Entwicklungs- und Schwellenländer sowie die meisten Staaten Südeuropas und einzelne weitere Industrie‐ länder. Die Kenntnis der kulturellen Ähnlichkeiten kann dazu genutzt werden Handlungserwartungen zu antizipieren, entsprechend zu re‐ agieren und damit die individuelle interkulturelle Handlungskompe‐ tenz zu erhöhen. Diese Ergebnisse werden u. a. gestützt durch den World Values Sur‐ vey, der regelmäßig in einer weltweiten Studie Werte, Verhalten und Glaubensgrundsätze in diversen sozial relevanten Bereichen misst und vergleicht. Die Analyse zeigt, dass sich anhand von nur zwei Wertepaa‐ ren - traditionelle vs. säkular-rationale Werte sowie Überlebenswerte vs. Selbstverwirklichungswerte - mehr als 70 % der Unterschiede 5.2 World Values Survey 87 zwischen Ländern schlüssig abbilden lassen. Die Gruppe der Länder, die gekennzeichnet ist durch traditionelle oder nur schwach ausgeprägte säkular-rationale Werte sowie Überlebenswerte oder nur schwach aus‐ geprägte Selbstverwirklichungswerte ist weitgehend deckungsgleich mit der Süd-Gruppe. 88 5 Gibt es eine „Süd-Gruppe“? 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) Kulturdimensionen beschreiben immer auch bestimmte Verhaltensformen und -erwartungen. So lässt beispielsweise „hohe Machtdistanz“ auf Erwar‐ tungen und Reaktionen schließen, die sich aus dem mit dieser Ausprägung der Kulturdimension verknüpften Werte- und Verhaltenssystem ableiten lassen. Um Managementziele in einem durch diese Kulturdimensionen geprägten Umfeld zu erreichen ist es sinnvoll, diese Erwartungen zu kennen und zu berücksichtigen. Hieraus ableitbare Managementgrundsätze können nun zu einem Managementstil zusammengefasst werden, der nicht nur grundsätzlich im Kontakt mit Vertretern dieser Kulturen, also in bikulturel‐ len Situationen, sondern vor allem auch in multikulturellen Situationen mit Beteiligten aus unterschiedlichen „Kulturen des Südens“ erfolgreich angewendet werden kann. Dadurch erhöht sich die interkulturelle Handlungskompetenz sprunghaft und somit die Chance in einem interkulturellen Kontext in Führungssitua‐ tionen, bei Verhandlungen oder Beratungen eigene Vorstellungen, Ziele, Beratungsansätze - mit den evtl. gebotenen Abstrichen, Anpassungen und Kompromissen - schneller und besser erreichen zu können. Viele der folgenden Managementgrundsätze könnten im Übrigen auch Teil eines allgemeinen Managementtrainings sein, zumal Beziehungsorien‐ tierung heute en vogue zu sein scheint. Hier werden diese allerdings auf interkulturelle Situationen bezogen, in denen sie dazu beitragen sollen in einem tendenziell verunsichernden Kontext angesichts zahlreicher neuer Rahmenbedingungen Sicherheit zu geben, wobei sich in Trainings und Diskussionen immer wieder zeigt, dass es wichtig ist, die einzelnen Elemente zu reflektieren und auf die eigene konkrete berufliche Situation zu beziehen. 6.1 Hohe Kontextbedeutung Gerade in interkulturellen Managementsituationen muss zwischen Bezie‐ hungs- und Sachebene unterschieden werden. Während auf der Beziehungs‐ ebene Aspekte, wie Beziehungspflege, Face-Management oder der Umgang mit Gegenargumenten eine zentrale Rolle spielen, geht es bei der Sach‐ 72 Hall, E. (1989), S.-91 73 Dies gilt auch für den "in-group collectivism", der im Rahmen der GLOBE Studie untersuchten Kulturdimension 74 “In individualistic societies, the emphasis lies on personal achievement and rights, prioritizing the needs of oneself and one’s immediate family. Collectivism indicates that there is a greater importance placed on the goals and well-being of the group. A person’s self-image in this category is defined as “We” and individuals from collectivist backgrounds often prioritize relationships and loyalty more prominently than those in individualistic cultures.” https: / / corporatefinanceinstitute.com/ resources/ management / hofstedes-cultural-dimensions-theory/ ; (Abrufdatum: 22.01.2024) ebene um Inhalte, die Vermittlung von Informationen und Fakten oder die angemessene Art Entscheidungen zu kommunizieren, durchzusetzen und deren Einhaltung und Ergebnisse zu kontrollieren. Der BMS zeigt, dass der Beziehungsebene erheblich mehr Raum gegeben werden muss, um in interkulturellen Situationen erfolgreich handeln zu können. Erfolgreiches Management in Kulturen mit hoher Kontextbedeutung berücksichtigt daher neben der Sachebene vor allem den sozialen Kontext der Managementsituation. Über die bewusste Verknüpfung der Sachmit der Beziehungsebene wird Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufgebaut und somit ein höheres Maß an Zuverlässigkeit und Zielwirksamkeit erzielt. "A high-context (…) communication (…) is one in which most of the information is either in the physical context or internalized in the person, while very little is in the coded, explicit transmitted part of the message. A low-context (…) communication is just the opposite; i.e., the mass of the information is vested in the explicit code." 72 Management in diesen Kulturen unterscheidet sich nur wenig von Kulturen, die nach anderen Kulturdimensionen als „diffus“, „außengesteuert“, „kol‐ lektivistisch“ oder „partikularistisch“ bezeichnet werden. Auch in diffusen Kulturen werden personenbezogene Aussagen eher umschrieben, Privates und Geschäftliches nicht streng getrennt und Wert auf Situationsbezogen‐ heit gelegt. In außengesteuerten Kulturen wird besonderer Wert auf harmo‐ nische Beziehungen gelegt, während in kollektiven Kulturen die sozialen Beziehungen der eigenen Gruppe von herausragender Bedeutung sind. 73 Dies ist vergleichbar mit partikularistischen Kulturen, bei denen die sozialen Bedingungen Vorrang haben vor allgemeinen Regeln. 74 Überträgt man die etwas holzschnittartigen Charakterisierungen einer "high-context culture" in Hinweise zur Gestaltung des Managementstils, lassen sich folgende managementrelevante Überlegungen ableiten: 90 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) Leitsatz: „Einen vertrauensvollen Umgang fördern“. [1] Personen, nicht Funktionen in den Mittelpunkt stellen Grundlage für ein erfolgreiches interkulturelles Management sind Ge‐ staltung und Pflege der sozialen Arbeits- und Partnerbeziehungen. Im Zentrum steht die Person und nicht ihre Funktion: Managementinte‐ raktionen sind eingebettet in einen sozialen Kontext, von dem sie nicht getrennt als separate sachlogische Sphäre gesehen werden sollten. Durch einen freundlichen und angemessen humorvollen Umgangston sollte ein angenehmes Arbeitsklima und Wir-Gefühl geschaffen wer‐ den. Informationen, Anweisungen und Entscheidungen sollten durch kontextrelevante und möglichst die individuellen Voraussetzungen und Erwartungen der jeweiligen Person(en) berücksichtigende Zusatz‐ informationen ergänzt werden. Der Umgang mit dem Prinzip wechselseitigen Entgegenkommens, also der Erwartung für Leistungen auch Gegenleistungen zu erhalten, erfor‐ dert in einem beziehungsorientierten Umfeld eine besonders hohe Sen‐ sibilität. Um sich keinen Korruptions- oder Bestechlichkeitsvorwürfen auszusetzen, gelingt dies häufig nur durch eine höflich-phantasievolle Gratwanderung, bei der die Interessen aller Beteiligten in angemesse‐ nem Umfang berücksichtigt werden sollten. Da die erforderliche individuelle Fachkompetenz auch bei relevanten Mitarbeitern und Partnern nicht immer im gewünschten Umfang vorausgesetzt werden kann, sind vernetzte Strukturen und Netzwerke linearen Strukturen vorzuziehen. Durch diese können zusätzlich benö‐ tigte Kenntnisse und Kompetenzen ergänzend bereitgestellt werden. [2] Den Mitarbeitern Wertschätzung und Interesse entgegenbringen Manager und Vorgesetzte sollten Partnern und Mitarbeitern höflich und mit respektvoller Freundlichkeit und - wenn immer möglich - mit Empathie begegnen. Persönliche Beziehungen sollten zumindest zu den wichtigsten Mitarbeitern entwickelt werden. Hierfür können individuelle Erfahrungen, der berufliche Hintergrund oder familiäre Interessen genutzt werden. Dies erfordert persönliche Gespräche, die innerhalb oder auch außerhalb des Arbeitskontextes stattfinden kön‐ nen, wobei die Fähigkeit zuhören zu können eine wichtige Rolle spielt (bewusste Offenheit). Die individuellen Stärken und Schwächen und der persönliche (Erfahrungs-) Hintergrund der Mitarbeiter sollten auch im Arbeitskontext berücksichtigt werden. Sind persönliche Beziehungen 6.1 Hohe Kontextbedeutung 91 nur zu ausgewählten Schlüsselpersonen möglich, sollten diese auch eine zentrale Mittlerfunktion im Managementprozess wahrnehmen. Gemeinsamkeiten in Bezug auf die zu erreichenden Ziele oder das Arbeitsverständnis, sollten ebenso wie persönliche Aspekte betont werden und Grundlage für die Entwicklung oder Stabilisierung ei‐ nes Vertrauensverhältnisses bilden. Soziale, gruppenbezogene Aspekte sollten bei wichtigen Interaktionen, wie Koordinations-, Kommunika‐ tions- und Informationsaktivitäten, berücksichtigt werden. Bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen und Teams sowie in Teammee‐ tings sollten daher neben fachbezogenen auch soziale Kriterien eine Rolle spielen. Interventionen in Arbeitsabläufe von Mitarbeitern und Partnern und - falls erforderlich - eine enge Führung (Micro-Management) sollten nur in einer Form stattfinden, dass diese von den Betroffenen weni‐ ger als Kontrolle, sondern als Interesse an der eigenen Person und der Bedeutung ihrer Tätigkeit wahrgenommen werden. Regelmäßige Teamgespräche sollten zur Feinjustierung inhaltlicher sowie sozialer Aspekte genutzt werden. Notwendige Änderungen sollten ausführlich, möglichst in indirekter und für die betreffende Person nachvollziehba‐ rer Form besprochen werden. Zusammengefasst kommt es bei dem Umgang mit Angehörigen von Kulturen mit hoher Kontextbedeutung darauf an, offen für die auch über fachliche Aspekte hinausgehenden persönlichen und sozialen Er‐ wartungen und Bedürfnisse zu sein. Diese sollten flexibel in das eigene Managementverhalten übersetzt und den Mitarbeitern freundlich und respektvoll begegnet werden. Um das erforderliche Vertrauensverhält‐ nis aufzubauen, kommt es vor allem auf den Aufbau von persönlichen Beziehungen, die Wertschätzung der Mitarbeiter und die Entwicklung eines Wir-Gefühls an. 92 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) 75 Hofstede (2017) S. 75. "There is an unspoken consensus that there should be an order of inequality in this world where everybody has his or her place. Such an order satisfies people's needs for dependence and it gives a sense of security both to those in power and to those lower down.“ (Hofstede, 1991, S.-38) 76 https: / / corporatefinanceinstitute.com/ resources/ management/ hofstedes-cultural-dim ensions-theory/ ; (Abrufdatum: 22.01.2024) 6.2 Große Machtdistanz Beispiel 6.1 Zu einem eintägigen internationalen Seminar in einem asiatischen Land mit 20 Teilnehmern, das um 9.00 Uhr beginnen soll, erscheint die wichtige Chair Person, erst mit einer knapp zweistündigen Verspätung. Sie wurde während dieser Verzögerungszeit telefonisch kontaktiert, gibt jedoch das Signal, dass ohne sie nicht begonnen werden solle, obwohl sie später, direkt im Anschluss an den verspäteten zeremoni‐ ellen Seminarauftakt, die Veranstaltung wegen eines anderen Termins wieder verlassen wird. Verschiedene Vorschläge, etwa das Seminar informell zu beginnen, einen Stellvertreter zu benennen oder den deutschen Projektleiter das Seminar eröffnen zu lassen, werden von den einheimischen Mitarbeitern vehement abgelehnt. Kulturen mit großer Machtdistanz sind hierarchisch strukturiert, legen auf soziale Unterschiede sowie auf Formalität und Formalismen ebenso Wert, wie auf (deutlich) gezeigten Respekt gegenüber Höhergestellten und Vorge‐ setzten. Sie sind zudem eher statisch und überlappen sich mit Kulturen, in denen Status eher nach Herkunft als nach Leistung zugeschrieben wird (askriptive Kulturen). Hofstede definiert Machtdistanz als „das Ausmaß bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“ 75 "A high-power distance index indicates that a culture accepts inequity and power differences, encourages bureaucracy, and shows high respect for rank and authority. A low power distance index indicates that a culture encourages flat organizational structures that feature decentralized decision-making responsibi‐ lity, a participative management style, and emphasis on power distribution.” 76 6.2 Große Machtdistanz 93 Große Machtdistanz führt zu folgenden managementrelevanten Überlegun‐ gen: Leitsatz: „Hierarchien in angemessener Weise einbinden und Autorität vermitteln“ [3] Bestehende hierarchische Strukturen sinnvoll einbinden In vielen wichtigen Zielsetzungs- und Entscheidungssituationen sollte die Zustimmung der höheren Hierarchieebene, beispielsweise von ministeriellen Fachvorgesetzten, von leitenden Mitarbeitern oder Part‐ nern, auch dann eingeholt werden, wenn dies aus fachlicher Sicht nicht unbedingt notwendig erscheint. Die bereitwillige Übernahme von Verantwortung durch Mitarbeiter ist keineswegs immer zu erwarten. Aufgaben mit einem größeren Verant‐ wortungsbereich sollten daher nur Personen übertragen werden, die hierfür auch die formale Voraussetzung oder Legitimation besitzen. Falls erforderlich, sollten diesen kompetente Mitarbeiter zugeordnet werden. [4] Autorität vermitteln und klare Entscheidungen fällen Westliche Mitarbeiter, die verantwortungsvolle Aufgaben wahrneh‐ men, sollten eine fundierte Managementkompetenz besitzen, über ein klares Rollenverständnis verfügen und für ihre Tätigkeit eindeutig legitimiert sein. Dies gilt für den Manager selbst sowie seine Mitarbeiter mit Entscheidungsbefugnissen. In einem durch widerstreitende und vielfältige Interessen geprägten interkulturellen Umfeld können Ziele in einem akzeptablen Zeitrahmen nur mit einer hierfür erforderlichen Autorität erreicht werden. Diese Autorität sollte sich möglichst auf Professionalität und fachliche Kompetenz, eine entsprechende Ausbil‐ dung und berufliche Erfahrung sowie soziale und kulturelle Kompetenz und ein entsprechendes Auftreten gründen. Um das für die Durchsetzung von Führungsentscheidungen notwen‐ dige Vertrauen aufzubauen, sollten Manager verlässlich sein, klare Entscheidungen treffen und Prozesse, Anweisungen und Erklärungen eindeutig---und gegebenenfalls auch mehrfach---vermitteln. 94 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) [5] Möglichkeiten für eigenständiges Handeln und Kreativität schaffen Machtdistanz behindert sehr häufig Eigenständigkeit und Verantwor‐ tungsfreude von Mitarbeitern. Eine bereitwillige oder freiwillige Über‐ nahme von Verantwortung oder pro-aktives Handeln, das sich zeigen kann in (kritischen) Rückfragen oder kreativen Lösungsvorschlägen, kann - insbesondere in einer Anfangsphase - nicht selbstverständlich erwartet werden. Das gleiche gilt für die Äußerung eigener Meinungen und Wertungen. Geschieht dies trotzdem, etwa weil die Mitarbeiter hierzu aufgefordert wurden, sollten diese Reaktionen zurückhaltend beurteilt und die Ursachen hierfür hinterfragt werden. Zugleich sollte aber frühzeitig versucht werden, Möglichkeiten und Raum für eigenständiges und kreatives Handeln von Mitarbeitern, Projektbeteiligten und Partnern zu schaffen: Durch Delegation und Partizipation wird die Bereitschaft zu größerer Eigenständigkeit und zur Übernahme von mehr Verantwortung gesteigert. Dies kann zu‐ nächst schrittweise unter Anleitung und Beobachtung geschehen, um Irritationen durch zu hohe Unsicherheit (s.-u.) zu vermeiden. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit großer Machtdistanz darauf an, die vorhandenen Hierarchien in geeigneter Form einzubin‐ den und ihre jeweiligen Erwartungen zu berücksichtigen. Die eigene Autorität sollte in hierarchischen Kontexten angemessen vermittelt und eindeutige Entscheidungen gefällt werden. Parallel dazu sollte schrittweise versucht werden, Raum für individuelle Entfaltungsmög‐ lichkeiten und Eigenständigkeit sowie partizipative Mitwirkungsmög‐ lichkeiten zu schaffen. 6.3 Starke Unsicherheitsvermeidung Die Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ gibt Aufschluss darüber, wie eine Gesellschaft mit unbekannten, unsicheren und überraschenden Situationen umgeht. Gesellschaften, die durch starke Unsicherheitsvermei‐ dung gekennzeichnet sind, versuchen solche Situationen durch rechtliche, religiöse oder soziale Regelungen oder durch konkrete Sicherungsmaßnah‐ men zu vermeiden, berechenbarer zu machen. Kulturen mit einem gerin‐ geren Grad an Akzeptanz von Unsicherheit und Risiko sind tendenziell 6.3 Starke Unsicherheitsvermeidung 95 77 Hofstede (2017) S.-210 78 https: / / corporatefinanceinstitute.com/ resources/ management/ hofstedes-cultural-dim ensions-theory/ ; (Abrufdatum: 22.01.2024) 79 Zumindest theoretisch besteht eine deutliche positive Korrelation zwischen großer Machtdistanz und starker Unsicherheitsvermeidung. Ausgeprägtes Hierarchiebewusst‐ sein geht einher mit dem Vermeiden von Situationen, die die tendenziell starren Ordnungen und das diese Strukturen stützende Verhalten gefährden könnten. Da diese Beobachtungen gerade auch auf die beiden als Ausnahme genannten Länder zutreffen, liegt es nahe, die vorgeschlagenen Kommunikationsgrundsätze auch in diesen Ländern anzuwenden. 80 Chokar et al. (2007) u.-a., S.-1085 weniger tolerant und offen gegenüber anderen und neuen Auffassungen und orientieren sich eher an Regeln und dem üblichen Verhalten der anderen. Damit ist die Bereitschaft, Verhaltensweisen zu variieren, Lernprozesse in Gang zu setzen und Innovationen umzusetzen, nicht sehr stark ausgeprägt. Hofstede definiert Unsicherheitsvermeidung als den “Grad bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situatio‐ nen bedroht fühlen.“ 77 “A high uncertainty avoidance index indicates a low tolerance for uncertainty, ambiguity, and risk-taking. The unknown is minimized through strict rules, regulations etc. Both the institutions and the individuals in these societies strive to reduce uncertainty by employing vigorous rules, regulations, and similar measures. A low uncertainty avoidance index indicates a high tolerance for uncertainty and ambiguity. The unknown is more openly accepted, and there are lax rules, regulations, etc.“ 78 Starke Unsicherheitsvermeidung ist nicht so eindeutig einer Ländergruppe zuzuordnen. Dennoch fällt auf, dass die meisten Länder Süd-Gruppe - mit der gewichtigen Ausnahme der großen heterogenen Schwellenländer China und Indien - der Gruppe der Länder mit starker Unsicherheitsvermeidung zuordnen sind. 79 Die GLOBE Studie stellt jedoch eine erhebliche Diskrepanz zwischen praktizierter („as is“) und angestrebter („should be“) Unsicher‐ heitsvermeidung fest. Die Werte für die angestrebte Unsicherheitsvermei‐ dung liegen erheblich höher als diejenigen für die tatsächliche Unsicher‐ heitsvermeidung. 80 Unsicherheitsvermeidung in den Kulturen des Südens bezieht sich also vor allem auf die Erwartungshaltung, weniger auf die Praxis. Der Umgang mit Unsicherheit hängt von den jeweiligen Umständen ab. Trotz allgemein starker Unsicherheitsvermeidung können Personen auf 96 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) bestimmte Ereignisse auch mit einer geringen Unsicherheitsvermeidung reagieren. Beispielsweise kann der Verlust von Beschäftigung oder das Eingehen von ökonomischen Risiken wegen eines Familienfests ohne grö‐ ßere Probleme akzeptiert werden. Andererseits wird das Risiko - meist im Zusammenhang mit bestehender Machtdistanz - innerhalb einer forma‐ len Struktur, etwa einem Ministerium oder einem Unternehmen, einem Vorgesetzten nicht zuzustimmen oder seine eigene Meinung zu äußern eher vermieden. Die Relevanz für den Managementstil lässt sich wie folgt beschreiben: Leitsatz: „Klar und gesichtswahrend kommunizieren und Ver‐ ständnis sichern“. [6] Gepflogenheiten beachten, eindeutig informieren und Kom‐ plexität reduzieren Kulturelle und organisationstypische Prozeduren und Gepflogenheiten sowie Regeln der Etikette sollten eingehalten und nur ausnahmsweise mit angemessener Begründung geändert werden. Prozessschritte, An‐ weisungen und Entscheidungen sollten konkret und formal eindeutig formuliert und kommuniziert werden. Dabei sollten möglichst einfache und konkrete Formulierungen gewählt und komplexe oder schwer verständliche Termini möglichst vermieden oder umschrieben werden. Um Verwirrungen zu reduzieren, sollten Begründungen nicht zu um‐ fangreich oder umständlich ausfallen und eindeutig als solche erkenn‐ bar sein. Perfektionismus sollte vermieden werden. Je nach Situation empfiehlt sich ein "spiralförmiges" Vorgehen mit Wiederholungen und Rückfragen oder zusätzlicher Nutzung alternativer Darstellungs‐ formen, wie Bilder oder stories. Komplexe Aufgaben sollten in Teilaufgaben mit konkreten Zwischen‐ zielen zerlegt, nacheinander abgearbeitet und getrennt voneinander überprüft werden. "Last minute" Entscheidungen sollten möglichst vermieden werden. [7] Verständnis sichern und Umsetzungsprozesse regelmäßig be‐ obachten Entscheidungen, Anweisungen oder Vorschläge werden ebenso wie die Einführung von Innovationen oder neuen Managementinstrumen‐ ten -etwa Leistungsindikatoren oder Monitoringverfahren selten hin‐ terfragt. Auch Verständnis- oder Nachfragen sind eher selten, auch 6.3 Starke Unsicherheitsvermeidung 97 dann, wenn der Komplexitäts- oder Schwierigkeitsgrad hoch ist. Dies bedeutet aber nicht, dass alles verstanden oder gar akzeptiert wurde. Nichts sollte daher als selbstverständlich oder vollständig verstanden angesehen werden. Um zielkonformes Handeln zu erreichen und Fehler weitestgehend zu vermeiden, sollten Bestätigungen eingeholt und Rückfragen gestellt werden, die sicherstellen, dass die Inhalte verstanden worden sind. Fragen, auf die nur mit ja oder nein geant‐ wortet werden kann, sollten vermieden werden. Und natürlich sollten Mitarbeiter in ihren Verantwortungs- und Aufgabenbereich sorgfältig eingearbeitet werden. In Team- und Partnermeetings sollten Arbeits- und Projektfortschritte sowie Zielabstimmungen und notwendige Änderungen ausführlich und für alle Beteiligten nachvollziehbar besprochen werden. Falls Widerstände gegen Neuerungen beobachtet werden, sollten diese ernst genommen werden. Sehr ausführliche, als "umständlich" oder büro‐ kratisch empfundene Reaktionen sollten möglichst toleriert werden, auch dann, wenn diese zu Zeitverzögerungen führen. Mitarbeiter und Partner verschaffen sich auf dieses Weise mehr Sicherheit, sie gewin‐ nen Zeit, Dinge besser zu verstehen und können ein abweichendes Verständnis in eigener Form zum Ausdruck bringen. Umsetzungsprozesse sollten vorausschauend, eng, aber auch pragma‐ tisch-flexibel begleitet und Unsicherheiten schnell beseitigt werden. Ein angepasstes Monitoring ist Voraussetzung für das Erreichen von Zielen und Wirkungen. Benötigte Informationen sollten personenbe‐ zogen, präzise, zeitnah und ggf. auch mehrfach bereitgestellt werden. Regelmäßige Rückmeldungen und Status quo-Feststellungen schaffen Transparenz und erhöhen das Verständnis. Dies sichert die Beteiligten ab und erleichtert die Durchführung der nächsten Prozessschritte auf der Basis erreichter Teilziele. Präzise Informationen, etwa zum Prozessfortschritt, können nicht un‐ bedingt erwartet werden. Informationen, etwa zum Bearbeitungsstand oder zur Einhaltung von Qualitätsanforderungen, sollten daher eher pro-aktiv eingeholt werden, möglicherweise auch von verschiedenen Personen und mit unterschiedlichen Fragestellungen. Falls möglich, sollte dies - unter Ankündigung der Informationswünsche - mit ausreichendem zeitlichem Vorlauf geschehen. 98 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) 81 Das afrikanische Sprichwort: "Die Europäer haben die Uhr, wir in Afrika haben die Zeit" drückt den Nord-Süd-Unterschied in Bezug auf die Polychronie recht anschaulich aus. [8] Das Fehlen einer „Fehlerkultur“ berücksichtigen Das Eingestehen von Fehlern oder gar ein konstruktiver Umgang mit diesen (Fehlerkultur) ist nicht unbedingt zu erwarten. Verständnis‐ schwierigkeiten und Probleme bei der Durchführung sollten daher möglichst antizipiert werden, um sie frühzeitig verhindern zu können. Persönliche Schuldzuweisungen und offene Kritik müssen dabei ver‐ mieden und individuelle Lösungen in Vier-Augen-Gesprächen, wozu auch ein ausdrückliches Lob für eine Fehlermeldung gehören kann, gefunden werden. Ein Feedback zu individuellen Arbeitsleistungen, Fehlern oder zu Fehlverhalten sollte indirekt formuliert werden, wobei dem Prinzip der Gesichtswahrung (Face Concept) und dem Erkennen und der Vermeidung von Empfindlichkeiten ein hoher Stellenwert zukommt. Zusammengefasst kommt es in Kulturen mit starker Unsicherheits‐ vermeidung darauf an, (kulturelle) Gepflogenheiten einzuhalten und klare Anweisungen zu geben, um Komplexität zu reduzieren. Verhal‐ tensweisen, die Unsicherheit hervorrufen oder verstärken könnten, müssen vermieden werden. Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass das Verständnis der Mitarbeiter und Partner für Steuerungsent‐ scheidungen und -prozesse gesichert wird. Ein unzureichender Um‐ gang mit Fehlern muss antizipiert und der Implementierungsprozess eng begleitet werden. 6.4 Polychronie Polychrone Zeitvorstellungen sind durch Simultanität, Spontaneität und Multi-Tasking charakterisiert, mehrere Dinge passieren nebeneinander, Unvorhergesehenes kann leicht integriert werden, Störungen stellen kein größeres Problem dar. Das genaue Einhalten von zeitlichen Vorgaben, von Planungsschritten und die Beachtung der Verbindlichkeit von Abmachun‐ gen stoßen dagegen auf Schwierigkeiten. 81 "Monochronic time (M-time) and polychronic time (P-time) represent two variant solutions to the use of both time and space as organizing frames for activities. 6.4 Polychronie 99 82 Hall, E. (1989), S.-17 83 Hofstede (2017), S.-253 ff. Space is included because the two systems (time and space) are functionally in‐ terrelated. M-time emphasizes schedules, segmentation, and promptness. P-time systems are characterized by several things happening at once. They stress involvement of people and completion of transactions rather than adherence to present schedules. P-time is treated as much less tangible than M-time." 82 Beispiel 6.2 Ein typisches Beispiel ist eine Situation an einem Flughafen Check-in Counter in Kairo: Akzeptiertes Vordrängeln, die Abfertigung von zwei oder mehr Passagieren zur gleichen Zeit, Rückfragen an Kolleginnen, Beantworten von Fragen anderer Passagiere, da keine Abflugzeit an‐ gezeigt ist und private Handygespräche sind Vorgänge, die während der Betätigung des PCs offensichtlich mühelos „parallel“ stattfinden. Das Konzept der Polychronie weist nur wenige Überlappungen mit der Hofstede'schen Kulturdimension der "Kurzzeitorientierung" auf, da Hofstede hierbei Aspekte, wie Respekt vor Traditionen, die Bedeutung sozialer Ver‐ pflichtungen und der "Wahrung des Gesichts" in den Mittelpunkt stellt. 83 Ein Polychronie berücksichtigender Managementstil sollte folgende Prin‐ zipien beinhalten: Leitsatz: "Mit unerwarteten Reaktionen und Vielfalt konstruk‐ tiv umgehen". [9] Strukturen und Regeln vorgeben, aber flexibel handhaben Strukturen und Regeln sollten als Ordnungsrahmen unbedingt vorge‐ geben werden, ihre Umsetzung aber angepasst flexibel gehandhabt werden, so dass Abweichungen, Alternativen und individuelle Ge‐ staltungsspielräume möglich werden. (Allzu) enge Zeitvorgaben und Zeitfenster sollten vermieden und Zeitpuffer schon vorab eingeplant werden. Grundsätzlich sollte offen und angemessen humorvoll auf "Nicht-Er‐ wartetes" reagiert werden. Soweit machbar, bezieht sich dies auch auf Verzögerungen und unerwartete Reaktionen sowie auf - unverbindlich 100 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) gemeinte - Zusagen oder - falls möglich - auch auf die Nicht-Einhal‐ tung von Vereinbarungen. [10] Vielfalt und Mehrdimensionalität synergetisch nutzen Alternative Vorgehensweisen und Methoden, wie ein spielerisches, versuchsweises Herangehen an neue Aufgaben, etwa durch trial and error, sollten zugelassen und als Chance, Synergieeffekte zu erzielen, begriffen werden. Multi-tasking und Abwechslungen, etwa durch job rotation, sollten eingeplant werden. Hilfreich ist es dabei, kurzfristige Teil-Ziele zu definieren und ihre Erreichung zu kontrollieren. Generell sollten die Chancen kultureller Vielfalt und alternativer Lösungen gezielt und kreativ genutzt werden. Insgesamt sollte ein ganzheitlicher Ansatz gegenüber einem sequen‐ tiell-systematischen Ansatz bevorzugt werden. Für Visualisierungen eignen sich Mindmaps, Bilder oder animierte Präsentationen besser als Ablaufdiagramme und Aufzählungen. Die Potenziale von Mitarbeitern und Partnern mit nicht-linearen Lebensläufen und Karrieren oder nicht einschlägigen Erfahrungen können interessant sein und sollten daher in die engere Wahl gezogen werden. Zusammengefasst kommt es in polychron orientierten Kulturen darauf an, Strukturen und Prozesse vorzugeben, diese aber offen zu gestalten und flexibel zu handhaben und regelmäßig zu kontrollieren. Synergien und Vorteile von Vielfalt und Mehrdimensionalität sollen erkannt und genutzt werden. Alle 10 Managementgrundsätze bilden zusammen mit den verschiedenen Einzelaspekten den Beziehungsorientierten Managementstil. Zusammenfassung Kapitel 6 Der Beziehungsorientierte Managementstil (BMS) leitet sich aus kultu‐ rellen Erwartungen und Anforderungen ab, die sich aus den Konstel‐ lationen der vier Kulturdimensionen hohe Kontextbedeutung, große Machtdistanz, starke Unsicherheitsvermeidung und Polychronie erge‐ ben. Er eignet sich insbesondere für den Einsatz in Ländern der „Süd-Gruppe“ sowie allgemein in multikulturellen Kontexten. 6.4 Polychronie 101 Zusammengefasst kommt es bei dem Umgang mit Angehörigen von Kulturen mit hoher Kontextbedeutung darauf an, offen für die auch über fachliche Aspekte hinausgehenden persönlichen und sozialen Erwartungen und Bedürfnisse zu sein. Diese sollten flexibel in das eigene Managementverhalten übersetzt werden. Den Mitarbeitern sollte freundlich und respektvoll begegnet werden - um ein Vertrau‐ ensverhältnis aufzubauen kommt es vor allem auf die persönlichen Beziehungen, die Wertschätzung der Mitarbeiter und die Entwicklung eines Wir-Gefühls an. In Kulturen mit großer Machtdistanz sollten die vorhandenen Hierar‐ chien in geeigneter Form eingebunden und deren Erwartungen berück‐ sichtigt werden. Die eigene Autorität sollte angemessen vermittelt und eindeutige Entscheidungen gefällt werden. Parallel dazu soll versucht werden, Raum für individuelle Entfaltungsmöglichkeiten und Eigen‐ ständigkeit sowie partizipative Mitwirkungsmöglichkeiten zu schaffen. Starker Unsicherheitsvermeidung wird Rechnung getragen, indem dar‐ auf geachtet wird, Gepflogenheiten einzuhalten, klare Anweisungen zu geben und Komplexität zu reduzieren. Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass das Verständnis der Mitarbeiter und Partner für Steuerungsentscheidungen und -prozesse durch geeignete Maß‐ nahmen gesichert wird. Der unzureichende Umgang mit Fehlern muss antizipiert und Implementierungsprozesse eng begleitet werden. Für polychron orientierte Kulturen gilt es, Strukturen und Prozesse vorzugeben, diese aber offen zu gestalten und flexibel zu handhaben und regelmäßig zu kontrollieren. Synergien und Vorteile von Vielfalt und Mehrdimensionalität sollten erkannt und genutzt werden. 102 6 Kulturdimensionen und Beziehungsorientierter Managementstil (BMS) 7 Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick In diesem Kapitel werden die interkulturellen Managementgrundsätze noch einmal unter verschiedenen Aspekten zusammengefasst und Vorschläge zum Umgang mit ihnen gemacht. 7.1 Tabellarische Zusammenfassung In der folgenden Übersicht 7.1 werden die vorangegangenen Management‐ grundsätze und einige detailliertere Elemente und Beispiele noch einmal tabellarisch zusammengefasst: Kulturdimension Managementgrundsätze Elemente und Beispiele Hohe Kontextbedeutung „Einen vertrauensvollen Umgang fördern“ (1) Personen, nicht Funktionen, in den Mittelpunkt stellen • Den jeweiligen sozialen Kontext berücksichtigen und versuchen Anweisungen, Entscheidungen und Informationen mit kontextangemessenen Zusatzinformationen zu verknüpfen • Durch einen freundlichen und angemessen humorvollen Umgangston, zuhören zu können und Höflichkeit ein angenehmes Arbeitsklima schaffen • Fachkompetenz durch vernetzte Strukturen verstärken (2) Den Mitarbeitern Wertschätzung und Interesse entgegen bringen • Mitarbeiter mit „respektvoller Freundlichkeit“ begegnen und die Erwartung, dass Ziele, Wirkungen und Ergebnisse nur gemeinsam erreicht werden können, vermitteln • Persönliche Beziehungen aufbauen, die individuellen Stärken und Schwächen und möglichst auch den persönlichen Hintergrund der Mitarbeiter kennen und diese bei Interaktionen einbeziehen • Interventionen so durchführen, dass diese als Interesse an der Person und deren Tätigkeit wahrgenommen werden Kulturdimension Managementgrundsätze Elemente und Beispiele Große Machtdistanz „Hierarchien in angemessener Weise einbinden und Autorität vermitteln" (3) Bestehende hierarchische Strukturen sinnvoll einbinden • Höhere Hierarchieebenen (etwa bei Kooperationspartnern) oder Fachvorgesetzte einbinden, auch wenn dies nicht zwingend erforderlich ist • Wichtige Aufgaben und Verantwortung nur Personen übertragen, die hierfür auch formal legitimiert sind und diese ggf. durch kompetente Mitarbeiter unterstützen (4) Autorität vermitteln und klare Entscheidungen fällen • Über ein klares Rollen- und Führungsverständnis, fundierte Kompetenz und Professionalität und möglichst natürliche Autorität verfügen und diese vermitteln • Klare, nachvollziehbare Entscheidungen treffen, eindeutige Anweisungen und Erklärungen vermitteln und nachhalten, verlässlich und vertrauenswürdig sein (5) Möglichkeiten für eigenständiges Handeln und Kreativität schaffen • Eigene Erwartungen transparent machen, insbesondere anfangs aber kein pro-aktives Handeln, kritische Rückfragen, kreative Vorschläge sowie eigene Meinungen oder Wertungen erwarten • Keine bereitwillige Übernahme von Verantwortung erwarten, aber Möglichkeiten für eigenständiges Handeln und Kreativität schaffen • Mitarbeiter sorgfältig anleiten, beobachten und unterstützen Kulturdimension Managementgrundsätze Elemente und Beispiele Starke Unsicherheitsvermeidung „Klar und gesichtswahrend kommunizieren und Verständnis sichern“ (6) Gepflogenheiten beachten, eindeutig informieren und Komplexität reduzieren • Kulturelle und organisationstypische Prozeduren und Gepflogenheiten beachten • Ziele, Entscheidungen und Verantwortungen eindeutig formulieren, zeitnah informieren und situations- und personenbezogen kommunizieren • Zu viele Informationen und zu komplizierte Begründungen vermeiden • „Spiralförmig" vorgehen und Wiederholungen einplanen, komplexe Aufgaben in Teilaufgaben mit konkreten Zwischenzielen zerlegen, nacheinander bearbeiten lassen und getrennt überprüfen (7) Verständnis sichern und Umsetzungsprozesse regelmäßig beobachten • Nichts als selbstverständlich ansehen: Nachfragen, aktiv zuhören, Bestätigungen und Informationen aktiv einfordern, konkrete Fragen stellen, und auf (zu) rasche Akzeptanz und fehlende Fragen mit Rückfragen reagieren • Widerstände ernst nehmen, umständliche Reaktionen tolerieren, Arbeitsfortschritte und Änderungen ausführlich besprechen • Mitarbeiter vorausschauend, sensibel und pragmatisch-flexibel begleiten und durch regelmäßiges Feststellen des status quo Transparenz schaffen (8) Das Fehlen einer "Fehlerkultur„ berücksichtigen • Kein Eingestehen von Fehlern oder Fehlverhalten erwarten, mögliche Schwierigkeiten antizipieren und frühzeitig Unterstützung bereitstellen • Direkte (persönliche) Schuldzuweisungen und Kritik vermeiden, individuelle Lösungen für Konflikte suchen, dabei "gesichtswahrend" indirekt kommunizieren Empfindlichkeiten berücksichtigen 104 7 Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick 84 vgl. hierzu die Abbildungen 1.4 und 1.5 Kulturdimension Managementgrundsätze Elemente und Beispiele Polychronie „Mit unerwarteten Reaktionen und Vielfalt konstruktiv umgehen“ (9) Strukturen und Regeln vorgeben, aber flexibel handhaben • Strukturen und Regeln vorgeben, ihre Durchsetzung jedoch flexibel handhaben und individuelle Gestaltungsspielräume ermöglichen • Sehr enge Zeitvorgaben vermeiden und Zeitpuffer einplanen sowie auf Verzögerungen, unerwartete Reaktionen und unverbindliche Zusagen offen und ggf. humorvoll reagieren (10) Vielfalt und Mehrdimensionalität synergetisch nutzen • Systematisch-sequentielle Vorgehensweisen durch ganzheitliche Ansätze, Bilder und Visualisierung ergänzen oder ersetzen • Spielerisches, versuchsweises Herangehen an neue Aufgaben fördern • Trial-and-Error und Multi-Tasking unterstützen sowie Abwechslungen (u.a. Job Rotation) einplanen Abbildung 7.1: BMS Managementgrundsätze, Elemente und Beispiele Die bisherige Darstellung bezieht die Managementgrundsätze auf die ausge‐ wählten Kulturdimensionen. Für die Erklärung und das Verständnis ist dies gut geeignet. Für ihren konkreten Einsatz soll aber auch der Zusammenhang mit den Managementdimensionen noch einmal verdeutlicht werden. Wie zuvor definiert, soll unter Management die laufende professionelle Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von komplexen Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstanden wer‐ den, wobei drei Dimensionen des Managements unterschieden werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Um in‐ terkulturelles Management handelt es sich dann, wenn dieses in einem Kontext stattfindet, der von dem Zusammentreffen von zwei oder mehr unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Eine Frage, die sich nun stellt, ist, wie sich die Managementgrundsätze den verschiedenen Managementdimensionen, zuordnen lassen. Abb. 7.2 zeigt, dass die Managementgrundsätze je nach Situation, Erfordernissen und eigenen Erfahrungen den Teilbereichen von Managementprozessen und Führung zuordnen lassen, wobei die beiden Managementdimensionen zu insgesamt sechs Clustern zusammengefasst wurden. 84 7.1 Tabellarische Zusammenfassung 105 • Personen in den Mittelpunkt stellen • Wertschätzung und Interesse zeigen • Hierarchische Strukturen einbinden • Autorität vermitteln • Möglichkeiten für eigenständiges Handeln schaffen • Gepflogenheiten beachten und Komplexität reduzieren • Verständnis sichern und monitoren • Fehlende Fehlerkultur berücksichtigen • Strukturen vorgeben und flexibel handhaben • Vielfalt und Mehrdimensionalität nutzen Abbildung 7.2: Managementdimensionen und BMS-Grundsätze Weitere direkte Zuordnungen sind durchaus möglich. So sind die ersten beiden Grundsätze praktisch allen Clustern zuzuordnen, während die Be‐ rücksichtigung einer fehlenden Fehlerkultur vor allem bei zwei Clustern der Managementprozesse zu berücksichtigen ist. Allerdings ist eine kon‐ krete Zuordnung immer situations- und erfahrungsabhängig. Die folgenden Überlegungen zeigen, wie bei der Auswahl und dem Einsatz der Manage‐ mentgrundsätze systematisch vorgegangen werden kann. 7.2 Schritte zur Umsetzung des BMS Der BMS stellt Vorschläge bereit, die erst nach sorgfältiger individueller Überprüfung übernommen oder an den eigenen Managementstil adaptiert werden sollten. Hierfür wird folgende Vorgehensweise vorgeschlagen: Schritt 1: Analyse Zunächst sollte das jetzige oder auch künftiges berufliche Umfeld im Hinblick auf Art, Umfang und Bedeutung der multi- und interkulturellen Managementsituationen überprüft werden. Falls multikulturelle Kontakte oder berufliche Interaktionen mit Angehörigen „südlicher“ Kulturen zu‐ genommen haben oder zunehmen werden, sollte das bisher praktizierte 106 7 Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick 85 s.a. Beamer/ Varner (2008), S. XVI-XVII Managementverhalten analysiert werden. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn Aktivitäten in diesem Bereich entweder als besonders relevant oder als ziemlich kompliziert eingeschätzt werden. Sollte die Analyse des bis‐ her praktizierten Managementstils zufriedenstellend ausfallen, können die nächsten Schritte entfallen. Falls jedoch Optimierungsmöglichkeiten gese‐ hen werden oder Grenzen der Wirksamkeit des bisherigen Managementstils entdeckt worden sind, sollten die nächsten Schritte durchgeführt werden. Schritt 2: Erkenntnis Zunächst müsste der BMS als erfolgversprechender Managementansatz für multikulturelle Situationen grundsätzlich akzeptiert werden. Daraufhin sollte der eigene Managementstil dahingehend überprüft werden, ob bereits einige BMS-Grundsätze angewandt wurden und ob er evtl. durch weitere BMS-Elemente ergänzt oder modifiziert werden könnte. Diese Grundsätze sollten dann bewusst ausgewählt und ihre Einsatzmöglichkeiten überprüft und eingeschätzt werden. Schritt 3: Lernen/ Anpassung Die ausgewählten Managementgrundsätze und ihre einzelnen Elemente und Anwendungsmöglichkeiten sollten „gelernt“ und wiederholt genutzt werden. Dabei würde überprüft, ob diese in der Praxis auch sinnvoll eingesetzt werden können und zu dem eigenen Managementstil passen. Schließlich sollten die passenden Managementgrundsätze in den eigenen Managementstil integriert werden. Schritt 4: Umsetzung Der nun erweiterte persönliche Managementstil sollte regelmäßig in multi- oder interkulturellen Situationen angewendet werden mit dem Ziel (noch) bessere Ergebnisse zu erreichen. Von Zeit zu Zeit sollte evaluiert werden, ob die Anwendung der BMS-Grundsätze erforderlich und angemessen sind oder ob der Einsatz einiger Grundsätze oder Elemente vielleicht gar nicht erforderlich ist, nur in modifizierter Form oder selektiv erfolgen sollte. 85 Zu‐ sätzlich kann auch mit weiteren Managementtools experimentiert werden, um so den eigenen interkulturellen Managementstil weiterzuentwickeln. Abb. 7.3 zeigt die Schritte noch einmal im Überblick. 7.2 Schritte zur Umsetzung des BMS 107 Erkenntnis Analyse Umsetzung Lernen / Anpassung • Praktizieren von BMS-Grundsätzen in multikulturellen Situationen. • Testen und evaluieren, ob diese erforderlich und angemessen sind und ggf. laufende weitere Anpassung. • Weiterlernen: Entwickeln eines eigenen interkulturellen MS • Überprüfung des eigenen MS im Hinblick auf konkrete Integrationsmöglichkeiten des BMS • Einzelne Managementgrundsätze auswählen und lernen • Anpassung und Integration von BMS-Grundsätzen an bzw. in den eigenen MS • Grundsätzliche Akzeptanz des BMS für multikulturelle Situationen • Analyse und Beurteilung des eigenen MS anhand der Kriterien des BMS • Einschätzung der Ergänzungs- und Modifikationsnotwendigkeit des eigenen MS durch den BMS • Analyse des eigenen beruflichen Umfelds und Einschätzung des eigenen MS • Kulturelle Differenzen und Multikulturalität begrenzen die Wirksamkeit des eigenen MS • Einsicht in die Notwendigkeit den eigenen MS an interbzw. multikulturelle Anforderungen anzupassen Abbildung 7.3: Schritte zur Umsetzung des BMS 108 7 Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick 7.3 Einige Hinweise zum Schluss Angesichts des intensiven globalen Wettbewerbs nehmen die interkulturel‐ len Herausforderungen für alle Unternehmen ständig zu. Die Bedeutung interkulturellen Managements wird von den Unternehmen zwar wahrge‐ nommen, aber noch zu wenig in weiterführende Aktivitäten umgesetzt. Möglicherweise auch deswegen, weil es noch zu wenig praxistaugliche und vielseitig einsetzbare Modelle mit konkreten Umsetzungsvorschlägen für ein systematisches interkulturelles Management gibt. Mit dem Beziehungso‐ rientierten Managementstil liegt ein solches Modell vor, das für interkulturell tätige Manager und andere Akteure - zusammengefasst - folgende Vorteile aufweist: Er/ sie hat schnelle Erfolge … weil der BMS Bekanntes in einem neuen Ansatz kombiniert, so dass die interkulturelle Managementkompetenz mit verhältnismäßig geringem Aufwand erhöht werden kann: 20 % Aufwand führt zu 80 % höherem Erfolg. Der Menüansatz erlaubt es mit einzelnen Grundsätzen zu beginnen und schnell Erfolge zu erzielen. Er/ sie fühlt sich sicherer …weil mit dem BMS ein Konzept für komplexe, unübersichtliche interkul‐ turelle Situationen zur Verfügung steht, das schrittweise in den eigenen Managementstil integriert werden kann: Interkulturelle Kompetenz beginnt mit dem ersten Schritt. Mit jedem Schritt wird zusätzliche Kompetenz und Sicherheit gewonnen. Er/ sie ist zufriedener …weil besser eingeschätzt werden kann, was kulturandere Personen von ihm/ ihr erwarten. Man kann nun schnell richtig reagieren und merkt, dass man besser "ankommt" und ungewohnte Situationen besser bewältigen kann. Er/ sie ist innovativ … weil mit einem interessanten Ansatz experimentiert werden kann und neue Erfahrungen gesammelt werden. Einzelne Grundsätze, die nicht zum eigenen Stil passen, können weggelassen, andere dagegen verstärkt einge‐ setzt werden. Dabei können neue, erfahrungsbasierte Ansätze ausprobiert und der BMS zu einem individuellen interkulturellen Managementstil aus‐ gebaut werden. 7.3 Einige Hinweise zum Schluss 109 Zusammenfassung Kapitel 7 Die bisherige Darstellung bezieht die Managementgrundsätze auf die ausgewählten Kulturdimensionen, es kann aber praktikabel sein, sie den verschiedenen Managementdimensionen zuzuordnen. Hierzu kön‐ nen Teilbereiche der Managementprozesse und der Führung zu Clustern zusammengefasst werden und die BMS Managementgrundsätze auf die einzelnen Cluster bezogen werden. Dabei zeigt sich, dass die kontextorientierten und polychroniebezogenen Grundsätze für die strategischen Managementaufgaben eine geringere Bedeutung haben, während für die anderen Bereiche entweder alle oder die meisten Managementgrundsätze relevant sind. Die Managementgrundsätze des BMS sollten nicht pauschal übernom‐ men und schematisch angewandt werden. Vielmehr sollte das eigene Managementverhalten reflektiert und überlegt werden, ob es sich bisher in interkulturellen Situationen bewährt hat. Anschließend sollte es mit den Grundsätzen des BMS verglichen und überprüft werden, ob in einigen Bereichen möglicherweise Anpassungsbedarf besteht. Erst wenn man zu dem Ergebnis gelangt, dass es für bestimmte multi- oder interkulturelle Situationen nützlich sein könnte, den eigenen Stil zu modifizieren, sollten passende Elemente des BMS ausgewählt, gelernt und in multi- oder interkulturellen Situationen angewandt werden. So praktiziert, bietet der BMS eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bei vergleichsweise geringem Lernaufwand. Mit steigender Sicherheit erhöht sich die eigene Zufriedenheit, u. a. deswegen, weil besser mit den Erwartungen Anderer umgegangen werden kann. Dabei kann experimentiert und Neues ausprobiert werden und der eigene Mana‐ gementstil durch neue Varianten ergänzt und verändert werden. 110 7 Die Managementgrundsätze des BMS im Überblick Literaturverzeichnis Apfelthaler, G. (1999) Interkulturelles Management. Die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit; Wien Aretz, H.-J. et al. (2002) Diversity und Diversity-Management im Unternehmen; Münster u.a. Barmeyer, C. (2000) Interkulturelles Management und Lernstile. Studierende und Führungskräfte in Frankreich, Deutschland und Quebec; Frankfurt/ New York Barmeyer, C. (2018) Konstruktives Interkulturelles Management; Göttingen Bartlett, C. / Ghoshal, S. (2002) Managing across Borders. The transnational solution; London Beamer, L. / Varner, I. (2008) Intercultural Communication in the Global Workplace, 4th ed.; New York Beck, U. (1998) Weltrisikogesellschaft; Frankfurt Bergemann, N. / Sourisseaux, A.L.J. (Hrsg.) (2003) Interkulturelles Management, 3. 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Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit Grundlagen, Führung, Organisation 2024, 175 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen Steuerung und Vermarktung 2024, 152 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen Management, Steuerung, Technologien 2024, 130 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, 79 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, 159 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12151-9 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen Zielsetzung, Fragenauswahl, Auswertung und Dissemination der Ergebnisse 2024, 102 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, 133 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management Managementkompetenzen für multikulturelle Herausforderungen 2024, 118 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft Ziele, Prinzipien und Herausforderungen 2024, 113 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11411-5 ISBN 978-3-381-11801-4 Prof. Dr. Eckart Koch lehrt Internationale Wirtschaftsbeziehungen und Interkulturelles Management an der Hochschule München und ist als Berater und Gutachter für Entwicklungsprojekte in Asien und Afrika tätig. Durch die Globalisierung werden im internationalen Umfeld tätige Führungskräfte und Berater: innen kontinuierlich mit neuen interkulturellen Herausforderungen konfrontiert. Die Einführung in das interkulturelle Management vermittelt kurz und prägnant, aktuell und praxisnah die Grundlagen, durch die in interkulturellen Managementsituationen Effizienz und Effektivität gesteigert und Synergien geschaffen werden können. Das Buch beschreibt wichtige interkulturelle Managementkompetenzen und zeigt verschiedene Möglichkeiten, wie diese erworben werden können. Das Buch richtet sich dabei nicht nur an Studierende an Universitäten und Hochschulen, sondern vor allem auch an diejenigen Führungskräfte in Unternehmen, Organisationen und der Politik, die mit ihren Mitarbeitenden und Partnern aus anderen Kulturen gemeinsame Ziele besser und schneller erreichen möchten.