<?page no="0"?> mit Fallstudie und Lösung ISBN 978-3-381-12321-6 Hans-Peter Stiemer BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften Dipl. Betriebswirt (DH) Hans-Peter Stiemer ist selbstständiger Unternehmensberater für Einkauf und Controlling mit langjähriger Management-, Beratungs- und Trainingserfahrung. Darüber hinaus ist er Buchautor diverser wirtschaftswissenschaftlicher Fach- und Lehrbücher. Betriebswirtschaftslehre praktisch anwenden In der naturwissenschaftlichen Ausbildung ist BWL-Wissen hilfreich, im Berufsleben ist es unverzichtbar. Hans-Peter Stiemer vermittelt dieses kompakt und prägnant. Betriebswirtschaftliches Know-how stellt er verständlich dar und vermittelt Zusammenhänge mithilfe praktischer Fallstudien. Praxisbeispiele aus Rechnungswesen/ Controlling, Materialwirtschaft und der Investitionssowie Wirtschaftlichkeitsrechnung bilden den Schwerpunkt. Das Buch richtet sich an Studierende naturwissenschaftlicher Studiengänge sowie an die Praxis in den Ingenieurswissenschaften und der Technik. Stiemer BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften <?page no="1"?> BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften <?page no="2"?> Hans-Peter Stiemer (Diplom-Betriebswirt (DH)) ist selbst‐ ständiger Unternehmensberater für Einkauf und Control‐ ling mit langjähriger Management-, Beratungs- und Trai‐ ningserfahrung. Darüber hinaus ist er Buchautor diverser wirtschaftswissenschaftlicher Fach- und Lehrbücher. <?page no="3"?> Hans-Peter Stiemer BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381123223 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-12321-6 (Print) ISBN 978-3-381-12322-3 (ePDF) ISBN 978-3-381-12323-0 (ePub) Umschlagabbildung: © Kirill Smyslov ∙ iStock Autorenbild: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 13 1 15 2 19 2.1 19 2.2 21 3 23 3.1 23 3.2 23 3.2.1 31 3.2.2 39 3.2.3 40 3.3 44 3.4 47 3.4.1 48 3.4.2 50 3.4.2.1 53 3.4.2.2 55 3.4.3 59 3.4.4 63 Inhalt Inhalt und Zielsetzung dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Controlling- und Rechnungswesen-Know-how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff und Aufgaben des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitrahmen der Betrachtung im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . Operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau und Aufgaben der einzelnen kostenrechnerischen Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) . . . . . . . . . . . . Aufteilung der GuV in ein betriebliches und nicht betriebliches Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige, sich ähnelnde Rechnungswesen-Begriffe . . . . Einzel- und Gemeinkostenbestandteile unterscheiden . . . Kostenstellenrechnung (Betriebsabrechnung) . . . . . . . . . . Kostenträgerrechnung (Kalkulation) . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenträgerzeitrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenträgerstückrechnung auf Vollkostenbasis . . . . . . . Einfluss des Beschäftigungsgrades auf die fixen und variablen Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritik an der Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis Kostenträgerstückrechnung auf Teilkostenbasis (Deckungsbeitragsrechnung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassende Einsatzkriterien der Voll- und Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 64 68 69 1 71 1.1 71 1.1.1 71 1.1.2 73 2 79 2.1 80 2.2 81 2.3 83 88 90 93 1 95 1.1 95 1.1.1 95 1.1.2 96 1.1.2.1 97 1.1.2.2 99 1.1.2.3 101 101 106 Glossar · Begriffe im Rechnungswesen und Controlling . . . . . . . Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Beschaffungs- und Materialwirtschafts-Know-how . . . . . . . . . . . . . . . „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren - nicht nur für Einkauf und Materialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse und Planung der Lieferanten- und Materialstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erkenntnisse aus der ABC-Analyse als Grundlage für die strategische Steuerung zukünftiger Beschaffungsaktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfordernisse einer zeitgemäßen Lieferantenbeurteilung Abteilungsübergreifende Kriterienfindung für eine objektivierte Lieferantenauswahl und -bewertung . . . . . . Bewertung der im Brainstorming erarbeiteten Kriterien . Glossar · Begriffe für Beschaffung und Materialwirtschaft . . . . . Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Investitionsrechnungs- und Wirtschaftlichkeitsberechnungs-Know-how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente des Investitionscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statische (einfache Grundrechen-) Verfahren . . . . . . . . . . Dynamische (finanzmathematische) Verfahren . . . . . . . . . Kapitalwertmethode (KWM/ Present Value = PV) . . . . . . . Interne Zinsfußmethode (Discounted Cash Flow = DCF) Kritik der dynamischen Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ Fallstudie | Beurteilung eines umfangreichen Investitionsvorhabens unter Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsgesichtspunkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ Lösung der Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 1.2 117 1.2.1 119 1.2.2 119 1.2.3 121 124 125 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammlung von Investitionsbeurteilungskriterien . . . . . . . Gewichtung der Investitionsbeurteilungskriterien . . . . . . Mathematische Tabellen zur Investitionsrechnung . . . . . Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Inhalt und Zielsetzung dieses Buches Dieses Buch richtet sich an angehende oder bereits ausgebildete Naturwis‐ senschaftler, darunter Ingenieure, Techniker, Physiker sowie Chemiker usw., die in ihrem Werdegang auch mit betriebswirtschaftlichen Fragestel‐ lungen in Berührung kommen werden bzw. bereits gekommen sind. Wäh‐ rend Ihr Berufsalltag vor allem durch technische und naturwissenschaftliche Aufgaben geprägt ist, werden mit zunehmender Erfahrung auch betriebs‐ wirtschaftliche Fragestellungen wichtiger - etwa bei der Analyse von Daten aus ERP-Systemen. Da betriebswirtschaftliches Wissen oft nicht dauerhaft präsent bleibt, bietet Ihnen dieses Buch eine kompakte und praxisorientierte Auffrischung oder einen fundierten Quereinstieg. Sie lernen bewährte betriebswirtschaft‐ liche Instrumente kennen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Pra‐ xisnahe Fallstudien führen Sie in zentrale Bereiche wie Finanz- und Rech‐ nungswesen, Kostenrechnung, Controlling, Investitionsbewertung sowie Einkauf und Logistik ein. Die Inhalte basieren auf dem seit 25 Jahren erfolgreichen Managementseminar „BWL-Know-how für Ingenieure und Techniker“. Aus meiner langjährigen Erfahrung als Berater und Trainer in den Bereichen Controlling und Logistik habe ich Übungen entwickelt, die Ihnen helfen werden, betriebswirtschaftliche Herausforderungen erfolg‐ reich zu meistern. Ihr Nutzen • Sie verstehen und nutzen betriebswirtschaftliche Begriffe sicher. • Fallstudien und praxisnahe Übungen erleichtern die Anwendung des Gelernten. • Sie interpretieren Berichte und Daten gezielt und steuern Ihren Verant‐ wortungsbereich effektiver. • Sie kennen die zentralen betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstru‐ mente und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. • Sie identifizieren die Hauptverursacher von Kosten und Kapitalbindung und wissen, wie Sie darauf reagieren. • Auch ohne betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse erhalten Sie eine so‐ lide BWL-Grundlage. <?page no="10"?> Praxisnaher Ansatz Dieses Buch verfolgt nicht das Ziel, theoretische betriebswirtschaftliche Konzepte weiterzuentwickeln. Stattdessen liegt der Fokus auf erprobten, pragmatischen Lösungen, die Ihnen helfen, betriebliche Aufgaben effizient zu bewältigen. Verständliche Terminologie Um den Praxisbezug zu wahren, verzichtet dieses Buch bewusst auf eine strikt wissenschaftliche Darstellung der betriebswirtschaftlichen Termino‐ logie. Statt komplexer Begriffe werden die in Unternehmen gebräuchlichen Bezeichnungen verwendet. Beispielsweise wird in der Praxis von „betrieb‐ lichen und nicht betrieblichen Aufwendungen“ gesprochen, während die Theorie nach Schmalenbach zwischen „Zweckaufwand“ und „neutralem Aufwand“ unterscheidet. Der neutrale Aufwand entspricht in der Praxis dem nicht betrieblichen Aufwand, der Zweckaufwand dem betrieblichen Aufwand (plus zusätzliche Kostenpositionen). Anstatt von betrieblichem Aufwand spricht die Praxis einfach von Kosten. Ebenso ist der Begriff „AfA“ (Absetzung für Abnutzung) geläufiger als die exakte Bezeichnung „steuerliche Abschreibung“. Die genutzten Vereinfachungen dienen der besseren Verständlichkeit und Praxisrelevanz. Effektives Arbeiten mit diesem Buch Anstelle ausführlicher Einleitungstexte finden Sie in den Kapiteln zahlreiche Übungen mit Musterlösungen, die Ihnen helfen, das Gelernte direkt anzu‐ wenden und Ihren Fortschritt zu überprüfen. Literaturhinweise Die angegebenen Quellen entsprechen der persönlichen Auswahl des Au‐ tors. Hinweis zur Sprache Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet. Selbstver‐ ständlich sind alle Geschlechter gleichermaßen angesprochen. 10 Inhalt und Zielsetzung dieses Buches <?page no="11"?> Jetzt kann es losgehen! Sie benötigen lediglich Stift, Taschenrechner und Papier. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung! Bei Fragen oder Anregungen erreichen Sie mich gerne unter mgr@stiemer.com. Ihr Hans-Peter Stiemer, Tübingen, Oktober 2025 Inhalt und Zielsetzung dieses Buches 11 <?page no="13"?> I. Controlling- und Rechnungswesen-Know-how Lernziele | In diesem Kapitel lernen Sie … • die Begrifflichkeit des Controllings im betriebswirtschaftlichen Kontext korrekt einzuordnen, • zwischen operativem und strategischem Controlling zu unterscheiden, • die Bedeutung und Struktur des betrieblichen Rechnungswesens zu verstehen, • den Aufbau einer Bilanz sowie einer Gewinn- und Verlustrechnung nachzuvollziehen, • die Notwendigkeit der Trennung zwischen operativem und nicht ope‐ rativem Ergebnis zu erkennen, • Einzel-, Gemein-, fixe und variable Kosten in ihrer Bedeutung einzuord‐ nen, • einen Betriebsabrechnungsbogen für eine detaillierte Kostenstellen‐ rechnung zu erstellen, • den Zweck einer Kostenträgerzeitrechnung zu interpretieren, • die Kalkulation anhand der Kostenträgerstückrechnung auf Vollkosten- und Deckungsbeitragsbasis zu beherrschen, • die verschiedenen Controlling-Instrumente der Kostenrechnung ken‐ nen und richtig einzuordnen. <?page no="15"?> 1 Begriff und Aufgaben des Controllings Controlling umfasst das Steuern, Regeln und Lenken von Unternehmens‐ prozessen und setzt eine vorausschauende Planung mit klaren Zielvorgaben voraus. Ein zentraler Bestandteil ist der regelmäßige Vergleich der tatsäch‐ lichen Ergebnisse mit den geplanten Werten durch eine Abweichungsana‐ lyse. Diese dient dazu, Abweichungen zu identifizieren, ihre Ursachen zu analysieren und geeignete Korrektur-/ Gegensteuerungsmaßnahmen einzu‐ leiten. Vielleicht sind Sie in Ihrem naturwissenschaftlichen Umfeld bereits mit kybernetischen Regelkreissystemen in Berührung gekommen? Inter‐ essanterweise haben Kaufleute die dahinterliegende Methodik schon vor Jahrzehnten für das Controlling übernommen und in die Philosophie eines rechnungswesengestützten Steuerungssystems integriert. Je nach Betrach‐ tungszeitraum unterscheidet man zwischen operativem (kurzfristigem) und strategischem (langfristigem) Controlling. Die Dauer der betrachteten Peri‐ oden variiert je nach Branche: • Operatives Controlling erstreckt sich in der Regel über einen Zeit‐ raum von einem bis drei Jahren, wobei in den meisten Unternehmen die jährliche Planung und der Jahresabschluss im Fokus stehen. • Strategisches Controlling umfasst hingegen einen Planungshorizont von mehr als einem bis über drei Jahre und zielt auf langfristige Unternehmensentwicklung ab. Damit Controlling im Sinne von Steuerung und Regelung wirksam ein‐ gesetzt werden kann, ist ein vollständig ausgebautes Rechnungswesen erforderlich. Dieses setzt sich - wie noch im Detail erläutert wird - aus drei eng verzahnten Modulen zusammen: • Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung), • Kostenstellenrechnung (Betriebsabrechnung), • Kostenträgerrechnung (Kalkulation). Die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung müssen sowohl auf Planals auch auf Ist-Basis durchführbar sein, um Abweichungen zu identifizieren. Diese bilden die Grundlage für gezielte Korrekturmaßnahmen. Zur Vereinfa‐ chung wird in dieser Abhandlung jedoch nur die Istkostenbasis betrachtet; die Planbasis folgt derselben Systematik, verwendet jedoch Planwerte. <?page no="16"?> Ein weiterer zentraler Bestandteil ist die Betrachtung der Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung). Für strategische (langfristige) ist die Vollkosten- und für operative (kurzfristige) Entschei‐ dungen die Teilkostenrechnung unerlässlich. Dazu detailliert mehr im Fol‐ genden. Der Fokus dieses Kapitels liegt daher auf den kostenrechnerischen Instrumenten, die als essenzielle Werkzeuge für ein effektives Controlling dienen. Koordinierung der Unternehmensplanung Sicherung der Zielerreichung Aufbau und lfd. Pflege eines transparenten Berichtswesens Entwicklung von geeigneten Planungs- und Kontrollinstrumenten Sicherung der Liquidität Ausarbeitung von Vorschlägen zur Überwindung von Engpässen Steuerung des Gewinns in Abstimmung mit der Geschäftsleitung Aufgaben des Controllings Abb. 1: Aufgaben und Funktion des Controllings Die Bestandteile im Einzelnen: • Koordinierung der Unternehmensplanung Planung bedeutet Zielsetzung, nicht Prognose. Konkret heißt das: Der Controller fungiert als verlängerter Arm der Geschäftsleitung und koordiniert die definierten Zielvorgaben mit den Fachabteilungsleitern. Dies stellt sicher, dass eine klare und einheitliche Kommunikation zwi‐ schen der Geschäftsleitung und den operativen Ebenen gewährleistet ist und keine Informationslücken entstehen. • Steuerung des Gewinnes in Abstimmung mit der GL Die Unternehmensplanung ist kein starrer, unveränderlicher Rahmen, sondern muss flexibel genug sein, um sich an unvorhersehbare Entwick‐ 16 1 Begriff und Aufgaben des Controllings <?page no="17"?> lungen anzupassen. Dementsprechend sollten auch die Gewinnerwar‐ tungen regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. • Entwicklung von geeigneten Planungs- und Kontrollinstrumen‐ ten Um die o. g. Anforderungen zu erfüllen, muss dem Controlling das ge‐ samte Spektrum kostenrechnerischer Instrumente und Fachkenntnisse zur Verfügung stehen. Dazu zählen insbesondere die Vollkosten- und Teilkostenrechnung, aber auch weitere Verfahren wie die Investitions‐ rechnung und der Soll-Ist-Vergleich, etc. • Sicherung der Zielerreichung Das geplante Ergebnis definiert die Zielsetzung, an der sich alle unter‐ nehmerischen Aktivitäten ausrichten. Der regelmäßig durchgeführte Soll-Ist-Vergleich stellt sicher, dass diese Zielsetzung nicht aus dem Blick gerät. Durch gezielte Gegenmaßnahmen können Abweichungen frühzeitig erkannt und korrigiert werden. • Sicherung der Liquidität Eine der zentralen Aufgaben - insbesondere bei einer geringen Eigen‐ kapitaldecke - besteht darin, frühzeitig Abweichungen zu erkennen und durch gezielte Steuerungsmaßnahmen die finanzielle Stabilität des Unternehmens zu sichern. • Aufbau und laufende Pflege eines transparenten Berichtswe‐ sens/ Reportings Dieses dient als Gütesiegel und Leistungsmaßstab für den Controller. Die erstellten Berichte müssen klar, prägnant und auf die jeweiligen Empfänger zugeschnitten sein, um eine effektive Entscheidungsgrund‐ lage zu bieten. • Ausarbeitung von Vorschlägen zur Überwindung von Engpässen Dank seiner betriebswirtschaftlichen Expertise kann der Controller dro‐ hende Ergebnisengpässe frühzeitig erkennen und proaktiv Maßnahmen zu deren Vermeidung vorschlagen. 1 Begriff und Aufgaben des Controllings 17 <?page no="19"?> 2 Zeitrahmen der Betrachtung im Controlling 2.1 Operatives Controlling Operatives (ergebnisorientiertes) Controlling Betrachtungszeitraum Bestandteile Zielsetzungsschwerpunkte • z. B. kurzbis mittelfristig (1-3 Jahre) • operative Planung (Planvorgabe) • operative Kontrolle (Plan-Ist-Vergleich) • operative Information (Berichtswesen) • operative Steuerung • Erzielung eines (max.) Gewinnes • Sicherung der Liquidität (Einnahmen/ Ausgaben) • Sicherung der Rentabilität (Ertrag/ Aufwand) • Sicherung der Wirtschaftlichkeit (Kosten/ Leistungen) Kennzeichen: messbare Rechengrößen sowohl in mengenmäßiger als auch wertmäßiger Form, (Produktions-, Absatzmengen, Umsatz, DB ...) → introvertiert, feedback-orientiert Abb. 2: Operatives (ergebnisorientiertes) Controlling Die Bestandteile im Einzelnen: • Operative Planung Diese ist zukunftsorientiert und fokussiert sich auf erfolgswirk‐ same Größen wie Erträge und Kosten. Sie basiert auf den von den einzelnen Abteilungen erstellten Teilplänen, darunter die Umsatz-, Beschaffungs-, Investitions-, Personalplanung etc. Diese Teilpläne fließen in den Gesamtunternehmensplan ein. Wäh‐ rend das Rechnungswesen vergangenheitsorientierte Daten liefert, nut‐ zen die Fachabteilungen diese als Basis, um den Verlauf der kommenden Periode(n) zu prognostizieren. Diese Prognosen bilden die Planvorga‐ ben für das Unternehmen. • Plan-Ist-Vergleich (Operative Kontrolle) Dieser ist ein vergangenheitsorientiertes Analyseinstrument, da die aus dem Rechnungswesen kommenden Vergleichskomponenten wie <?page no="20"?> der Ist-Umsatz und die Ist-Kosten den geplanten Planposten gegenüber‐ gestellt werden. Die sich hierbei ergebenden Abweichungen werden anschließend sachbezogen analysiert, um die Ursachen zu erkennen, geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten und den Erfolg derselben zu verfolgen. Dieser ist ein vergangenheitsorientiertes Analyseinstrument. Dabei werden die aus dem Rechnungswesen stammenden Ist-Werte - wie Umsatz und Kosten - den geplanten Soll-Werten gegenübergestellt. Die daraus resultierenden Abweichungen werden systematisch analysiert, um deren Ursachen zu identifizieren. Auf dieser Basis können gezielte Gegen(steuerungs)maßnahmen eingeleitet und deren Wirksamkeit im weiteren Verlauf überprüft werden. • Operative Information Dahinter steht das Berichtswesen, das den Ergebnisverantwortlichen in festgelegten Intervallen kompakte Informationen liefert. Diese Be‐ richte enthalten die erzielten Ergebnisse, den Zielerreichungsgrad sowie bereits eingeleitete Gegensteuerungsmaßnahmen. So wird sichergestellt, dass die Verantwortlichen jederzeit über die aktuelle Ent‐ wicklung informiert sind und fundierte Entscheidungen treffen können. • Operative Steuerung Diese entwickelt einen Maßnahmenkatalog, der darauf abzielt, die Planvorgaben zu erreichen. Bei einer rollierenden Planung sorgt sie zudem dafür, dass der Plan regelmäßig an die tatsächlichen Ist-Werte angepasst wird, um stets eine realistische und zielorientierte Planung sicherzustellen. 20 2 Zeitrahmen der Betrachtung im Controlling <?page no="21"?> 2.2 Strategisches Controlling Strategisches (potenzialorientiertes) Controlling Betrachtungszeitraum Bestandteile Zielsetzungsschwerpunkte • z. B. langfristig (> 3 Jahre) • strategische Planung (Planvorgabe) • strategische Kontrolle (Plan-Ist-Vergleich) • strategische Information (Berichtswesen) • permanente Sicherung der Existenz des Unternehmens • Analyse/ Prognose der positiven und negativen Unternehmenspotenziale (Stärken-Schwächen- Analyse) Kennzeichen: Hier werden neben quantitativen Daten auch qualitative Informationen wie volkswirtschaftliche und politische Faktoren in den Planungsprozess einbezogen. Der Fokus liegt auf dem externen Umfeld des Unternehmens, insbesondere auf den Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umgebung. Dies umfasst sowohl die Beziehungen des Unternehmens zu externen Akteuren als auch die Auswirkungen, die das Unternehmen auf das Umfeld hat und umgekehrt. → extrovertiert, feedforward-orientiert Abb. 3: Strategisches (potenzialorientiertes) Controlling Die Bestandteile des strategischen Controllinsg im Einzelnen: • Strategische Planung - Weichenstellung für nachhaltigen Unter‐ nehmenserfolg Sie dient dazu, langfristige Erfolgspotenziale eines Unternehmens zu identifizieren und gezielt zu nutzen. Auf dieser Basis werden op‐ timale Strategien für Beschaffung, Produktion, Forschung & Entwick‐ lung (F&E) sowie Vertrieb entwickelt. Um fundierte Entscheidungen zu treffen, kommen bewährte Methoden wie die Gap-Analyse oder Portfolioanalysen zum Einsatz. • Plan-Ist-Vergleich - Strategische Kontrolle mit Weitblick Im Gegensatz zur operativen Kontrolle ist der Plan-Ist-Vergleich ein zu‐ kunftsorientiertes Analyseinstrument der strategischen Kontrolle. Dabei werden aktuelle Strategien qualitativ mit zukunftsgerichteten Strategien verglichen. Ziel ist es, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und deren Ursachen systematisch zu analysieren, um rechtzeitig geeig‐ nete Anpassungen vorzunehmen. 2.2 Strategisches Controlling 21 <?page no="22"?> • Strategische Information - Transparenz durch fundierte Doku‐ mentation Diese umfasst das Berichtswesen sowie die systematische Doku‐ mentation von Erkenntnissen aus prognostizierten Szenarien. Sie dient als wertvolle Entscheidungsgrundlage, indem sie relevante Daten strukturiert erfasst und für die strategische Planung nutzbar macht. 22 2 Zeitrahmen der Betrachtung im Controlling <?page no="23"?> 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium 3.1 Aufbau und Aufgaben der einzelnen kostenrechnerischen Instrumente Kostenartenrechnung → Arbeit mit IST-Werten Kostenstellenrechnung → Arbeit mit PLAN-/ IST-Werten Kostenträgerrechnung → Arbeit mit PLAN-/ IST-Werten = Finanzbuchhaltung = Betriebsabrechnung = Kalkulation • Erfassung und Gliederung der Kosten auf Konten der Finanz-Buchhaltung • Verteilung der Kosten auf die Kostenstellen mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens (= BAB) • Ermittlung der Kosten für eine Erzeugniseinheit • Bewertung des Verbrauchs • zeitliche Abgrenzung • Trennung des Betriebsergebnisses (= operatives Ergebnis) vom neutralen Ergebnis (= nicht operatives Ergebnis)* • Ermittlung und Erfassung von kalkulatorischen Kosten* • Kosten- und Wirtschaftlichkeitskontrolle • Aufdeckung betrieblicher Schwachstellen • Gewinnung von Unterlagen für zukunftsorientierte Entscheidungen • Verteilung der auf den einzelnen Kostenträger nicht direkt zurechenbaren Gemeinkosten • Grundlage für die Durchführung von Verfahrensvergleichsrechnungen (Eigen- oder Fremdfertigung; make or-buy decision ) • zeitpunktbezogene Errechnung der Voll- / Selbstkosten des jeweiligen Auftrages bzw. der jeweiligen Dienstleistung (Vor-, Zwischen-,Nachkalkulation) Erstellung vorwiegend für Externe - Fiskus, Gläubiger (Banken, Aktionäre, Lieferanten …) Erstellung vorwiegend für interne Steuerung (Controlling) Erstellung vorwiegend für interne Steuerung (Controlling) * siehe dazu separate Ausführungen gesetzliche Pflicht (HGB …) freiwillig freiwillig Abb. 4: Aufbau und Aufgaben des kostenrechnerischen Instrumentariums 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) Sie erfasst sämtliche Geschäftsvorfälle einer Periode sowohl wertals auch mengenmäßig in chronologischer und sachlicher Ordnung. Ihr Fokus liegt auf dem außerbetrieblichen Wertefluss und Werteverbleib, wodurch sie insbesondere der Information Externer (Banken, Gläubiger, Fiskus …) dient. Sie mündet spätestens am Ende eines Geschäftsjahres im Jahresabschluss. <?page no="24"?> Dieser besteht aus einer Bilanz (Vermögens- und Schuldenüberblick des Unternehmens), Gewinn- und Verlustrechnung (zeigt Erträge und Auf‐ wendungen sowie den erzielten Gewinn oder Verlust), Anhang (liefert detaillierte Erläuterungen zu Bilanz und GuV) und dem Lagebericht (ana‐ lysiert die aktuelle wirtschaftliche Situation und gibt eine Prognose zur zukünftigen Entwicklung). Jahresabschluss Bilanz § 266 HGB G+V § 275 HGB Anhang § 284-288 HGB = Vermögens- und Kapitalrechnung = Aufwands- und Ertragsrechnung = in der Regel nur bei Kapitalgesellschaften (AG, GmbH …) Lagebericht (§ 289 HGB) gehört nicht zum Jahresabschluss Abb. 5: Jahresabschluss T-Konten - Die Struktur der Finanzbuchhaltung im Überblick In der Finanzbuchhaltung werden die Bilanz sowie alle weiteren Konten in T-Kontenform dargestellt. Diese Darstellungsweise erinnert an eine Waage mit zwei gegenüberliegenden Seiten: Linke Seite (Soll) - Erfassung von Zugängen bei Aktivkon‐ ten und Abgängen bei Passivkonten. Rechte Seite (Haben) - Erfassung von Abgängen bei Aktivkon‐ ten und Zugängen bei Passivkonten. Diese Struktur ermöglicht eine übersichtliche Buchführung, indem sie den Wertefluss systematisch dokumentiert und eine klare Gegenüberstel‐ lung von Geschäftsvorfällen schafft. 24 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="25"?> Bilanz ( bilancia , Gleichgewicht, Waage) Aktiva (Vermögen) Mittelverwendung Vermögen → Anlagevermögen → Umlaufvermögen Passiva (Schulden) Mittelherkunft Schulden → Eigenkapital → Fremdkapital Aufbau der Bilanz: Erstellung bei Eröffnung des Geschäftsbetriebs und zu jedem Abschluss eines Geschäftsjahres. Hilft bei der Analyse der Liquidität, üblicherweise durch Kennzahlen. Abb. 6: Der Aufbau der Bilanz Ob Sie die linke Seite der Bilanz als Aktiva, Mittelverwendung oder Ver‐ mögen bezeichnen, hängt von Ihrem individuellen Verständnis ab. Ebenso gilt dies für die rechte Seite, die alternativ als Passiva, Mittelherkunft oder Schulden bezeichnet werden kann. Der Begriff Schulden ergibt sich daraus, dass das Unternehmen bei seiner Gründung finanzielle Mittel von den Eigentümern oder externen Geldgebern erhält - im Grunde eine Art „geliehenes“ Kapital. Im Falle einer Unternehmensauflösung haben diese Geldgeber einen Rückerstattungsanspruch auf ihr eingebrachtes Kapital, sofern dies wirtschaftlich noch möglich ist. Die Bilanz ist folglich eine kontenmäßige Gegenüberstellung von Ver‐ mögen (Aktiva) und Schulden (Passiva) zu bestimmten Stichtagen. Sie ermöglicht eine Beurteilung der Liquidität eines Unternehmens, also sei‐ ner Fähigkeit, Zahlungsverpflichtungen fristgerecht und vollständig zu erfüllen. Wichtig: Beide Seiten der Bilanz sind wertmäßig gleich, da sie dieselben wirtschaftlichen Gegebenheiten aus unterschiedlichen Perspek‐ tiven darstellen - einmal als Mittelverwendung (Aktiva) und einmal als Mittelherkunft (Passiva). Die Bilanz wird durch die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ergänzt, auch als Erfolgsrechnung bezeichnet. Sie zeigt die Erträge und Aufwendungen eines Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum und ist wie folgt strukturiert: 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 25 <?page no="26"?> 989 GuV Soll Aufwendungen Haben Erträge Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (= Erfolgsrechnung) Abb. 7: Der Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) Die GuV überprüft den Erfolgssaldo der Bilanz (Gewinn oder Verlust) und offenbart die Quellen dieses Ergebnisses. Damit ist sie ein zentrales In‐ strument zur Rentabilitätsanalyse eines Unternehmens. Diese Bewertung erfolgt in der Regel anhand von Kennzahlen (KPIs bzw. Key Performance Indicators), die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit messbar machen. Als Abschlusskonto funktioniert die GuV nach einem einfachen Prinzip: • Gewinn entsteht, wenn die Erträge die Aufwendungen übersteigen. • Verlust entsteht, wenn die Aufwendungen die Erträge übersteigen. Die GuV liefert somit nicht nur eine Übersicht über den finanziellen Erfolg eines Unternehmens, sondern auch wertvolle Erkenntnisse zur Optimierung der Geschäftstätigkeit. Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sind die beiden maßgeblichen Abschlusskonten, die zum Ende eines Abrechnungs‐ zeitraums (Monats-, Quartals- oder Jahresende) als einzige übrig verbleiben. Alle im Laufe des Zeitraums genutzten Buchhaltungskonten - unabhängig davon, ob es sich um 100 oder 1.000 Konten handelt - werden in diesen beiden Abschlusskonten saldiert und konsolidiert. Der Kontenrahmen - Struktur für eine geordnete Buchführung Um Buchungstransaktionen systematisch zu erfassen, arbeitet die Praxis mit einem Kontenrahmen. Es gibt zahlreiche branchenspezifische Varian‐ ten, die auf die individuellen Anforderungen unterschiedlicher Wirtschafts‐ zweige zugeschnitten sind. Der Kontenrahmen dient als hilfreiches und strukturiertes Werkzeug zur effizienten Einrichtung und Führung von Konten. Im weiteren Verlauf wird exemplarisch der Gemeinschaftskon‐ tenrahmen der Industrie (GKR) verwendet - eine der ältesten und grundlegendsten Kontenrahmen-Varianten. Er bildet die Grundlage vieler 26 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="27"?> branchenspezifischer Anpassungen und gliedert sich in 10 Kontenklassen, wie es auch bei den meisten anderen Kontenrahmen üblich ist. 0 Anlagevermögen und langfristiges Kapital 1 Finanz-Umlaufvermögen und kurzfristige Verbindlichkeiten 2 Neutrale Aufwendungen und Erträge 3 Stoffe - Bestände 4 Kostenarten 5/ 6 Kostenstellen 7 Bestände an Unfertigen und Fertigen Erzeugnissen 8 Erträge 9 Abschluss Unterhalb der 10 Kontenklassen eines Kontenrahmens befinden sich die zugehörigen Konten, die nummerisch mit der jeweiligen Kontenklassen‐ nummer beginnen. Diese Struktur sorgt für eine klare Systematik in der Buchführung. In der Praxis dient der GKR jedoch lediglich als Orientierungs‐ hilfe für die Einrichtung von Konten. Unternehmen haben die Freiheit, die Anzahl der Konten innerhalb einer Kontenklasse je nach Bedarf zu erweitern oder zu reduzieren. Die Gesamtheit aller verwendeten Konten bildet den individuellen Kontenplan eines Unternehmens. Dieser Plan ist auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens zugeschnitten und dient als Leitfaden für die tägliche Buchführung. Mithilfe dieser Kontoauswahl erfolgt die Verbuchung aller Geschäftsvorfälle auf den entsprechenden, eingerichteten Konten. Download | Den GKR sollten Sie immer griffbereit haben. Sie können sich diesen auf der folgenden Website des „Gabler Wirtschaftslexikons“ herunterladen. Dies ist notwendig, um die in der Folge aufgeführten Beispiele durcharbeiten zu können. 🔗 https: / / s.narr.digital/ lye5d 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 27 <?page no="28"?> Abb. 8: Beispielhafter Ausschnitt aus dem Gemeinschafts-Kontenrahmen der Industrie (GKR) | Quelle: z. B. Gabler Wirtschaftslexikon Im Folgenden wird eine Muster-Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrech‐ nung (GuV) dargestellt. Die aufgeführten Zahlen dienen als Grundlage für weiterführende Auswertungen und Analysen. • Linke Zahl: Kontonummer • Rechte Zahl: Betrag in € Zur besseren Orientierung und zum Verständnis empfehle ich, den zuvor besprochenen Gemeinschaftskontenrahmen der Industrie (GKR) zur Hand zu nehmen. Insbesondere sollten die Konten und ihre zugehöri‐ gen Kontonummern im Kontenrahmen sorgfältig geprüft werden, um die Struktur und Zuordnung der Konten in der Muster-Bilanz und GuV nachzuvollziehen. Die detaillierte Betrachtung dieser Konten hilft, die Zu‐ sammenhänge zwischen den einzelnen Konten und deren Zuordnung im Unternehmenskontext besser zu verstehen. 28 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="29"?> 999 Originalbilanz per 31.12._ Aktiva Passiva Anlagevermögen 07 Eigenkapital 337.000 00 Grundstücke 200.000- 079 Jahresüberschuss 12.000 01 Maschinen 100.000 Fremdkapital 03 Betriebs- und Ge‐ schäftsausstattung 60.000 085 Rückstellungen, langfristig 10.000 Umlaufvermögen 06 Darlehen 140.000 30 Vorräte 138.000 16 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 133.000 14 - Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 85.000 - - - - Sonstige Forderun‐ gen, kurzfristig 17.000 - - - 11 Bank 30.000 - - - 10 Kasse 2.000 - - - - - 632.000 - - 632.000 Wissen | Anlagevermögen ist Vermögen, das dazu bestimmt ist, lang‐ fristig dem Geschäftsbetrieb zur Verfügung zu stehen. Umlaufvermögen: Vermögen, das nicht dem dauerhaften Einsatz des Geschäftsbetriebes dient. 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 29 <?page no="30"?> 989 Original-GuV per 31.12._ Soll Haben 240 Zinsaufwendungen für Fremdkapital 4.000 83 Umsatzerlöse 94.000 23 Abschreibungen, steuerlich 30.000 89 Bestandsverände‐ rungen 6.000 40 Fertigungsmaterial‐ aufwand 20.000 - - - 41 Gemeinkostenmate‐ rial 4.000 - - - 42 Brennstoffe 3.000 - - - 430 Fertigungslöhne 10.000 - - - 431 Gemeinkostenlöhne 5.000 - - - 439 Gehälter 7.500 - - - 44 Soziale Aufwendun‐ gen 2.000 - - - 46 Steuern 1.200 - - - 47 Verschiedene Kosten 1.300 - - - - Gewinnsaldo 12.000 - - - - - 100.000 - - 100.000 Die GuV auf Konto #989 zeigt auf den ersten Blick nicht den gewünschten klaren und objektiven Überblick über die wirtschaftliche Lage des Unterneh‐ mens. Um eine präzisere Analyse zu ermöglichen, ist es daher notwendig, die GuV in betriebliche und nicht betriebliche Aufwendungen und Erträge zu unterteilen. Betriebliche Aufwendungen (Kosten), wie z. B. Material- und Personalkosten und betriebliche Erträge (z. B. die Umsatzerlöse) sind zu 100 % betrieblich verursacht, stehen also mit dem Geschäftszweck eines Un‐ ternehmens in direkter Verbindung. Nicht betriebliche Aufwendungen und Erträge dagegen stehen nicht in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem operativen Geschäft eines Unternehmens und sind häufig einmalige oder externe Faktoren. Beispiele: 30 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="31"?> • Nicht betriebliche Aufwendungen wie steuerliche Abschreibungen (AfA), Zinsaufwendungen für aufgenommene Kredite. • Nicht betriebliche Erträge, wie Zinserträge aus nicht zum Geschäfts‐ betrieb gehörenden Kapitalanlagen oder Mieterträge aus nicht betrieb‐ lich genutzten Immobilien. Durch diese Differenzierung gewinnt die GuV erheblich an Aussage‐ kraft. Sie bietet eine klare Trennung zwischen dem wirtschaftlichen Er‐ gebnis aus dem operativen Geschäft und den Auswirkungen von Finanzie‐ rungen, Steuern oder außerbetrieblichen Einkünften und Ausgaben. Dies ermöglicht eine bessere Beurteilung der echten Rentabilität des Unter‐ nehmens und erleichtert strategische Entscheidungen. 3.2.1 Aufteilung der GuV in ein betriebliches und nicht betriebliches Ergebnis Um eine klare Trennung zwischen operativen und nicht operativen Ge‐ schäftsvorgängen zu gewährleisten, wird die GuV in zwei Unterkonten gegliedert: • Betriebsergebnis (Konto #980) - auch bekannt als Operatives Ergeb‐ nis, Operating Profit oder EBIT. Hier werden alle Erträge und Aufwen‐ dungen erfasst, die unmittelbar mit dem Kerngeschäft zusammenhän‐ gen. • Neutrales Ergebnis (Konto #987) - auch bezeichnet als Nicht ope‐ ratives Ergebnis oder Non Operating Profit. Dieses Konto beinhaltet Erträge und Aufwendungen, die nicht aus dem operativen Geschäft re‐ sultieren, beispielsweise aus Finanzgeschäften oder außerordentlichen Vorgängen. Tipp: Werfen Sie einen Blick in den Kontenrahmen, um diese Konten im Gesamtzusammenhang besser einordnen zu können. 980 Betriebsergebnis 987 Neutrales Ergebnis Soll Haben Soll Haben betriebliche Aufwendungen betriebliche Erträge nicht betriebliche Aufwendungen nicht betriebliche Erträge Kontenklasse 4… Kontenklasse 8… Kontenklasse 2… Kontenklasse 2… 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 31 <?page no="32"?> Das Betriebsergebnis gibt - im Gegensatz zur gesamten GuV - einen unverfälschten Einblick in die wirtschaftliche „Gesundheit“ eines Unterneh‐ mens. Es zeigt klar, wie profitabel das Unternehmen aus seiner eigentlichen Geschäftstätigkeit heraus agiert. Wie aus der obigen Darstellung ersichtlich, enthält das Betriebsergebnis ausschließlich betriebliche Aspekte, die sich in den entsprechenden Kontenklassen widerspiegeln. Das Neutrale Ergebnis hingegen umfasst ausschließlich nicht betriebli‐ che Vorgänge. Diese sind in der Kontenklasse 2 aufgeführt und betreffen Erträge und Aufwendungen, die außerhalb des operativen Geschäfts liegen - etwa Zinserträge, Währungsgewinne oder außerordentliche Aufwendun‐ gen. Ordnet man die aus der GuV stammenden Werte systematisch zu, ergibt sich eine klare Struktur. Diese Zuordnung ermöglicht eine präzisere Analyse der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens. Bitte vollziehen Sie die einzelnen Schritte dieser Aufteilung sorgfältig nach: 980 Betriebsergebnis der entsprechenden Periode (Ist-Werte) Soll Haben 40 Materialaufwand 20.000 83 Umsatzerlöse 94.000 41 Gemeinkostenmaterial 4.000 89 Bestandsveränderun‐ gen 6.000 42 Brennstoffe 3.000 - 430 Fertigungslöhne 10.000 - 431 Gemeinkostenlöhne 5.000 - 439 Gehälter 7.500 - - - 44 Soziale Aufwendungen 2.000 - - - 46 Steuern 1.200 - - - 47 Verschiedene Kosten 1.300 - - - - - - - - - Gewinnsaldo, betrieblich 46.000 - - - - - 100.000 - - 100.000 32 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="33"?> 987 Neutrales Ergebnis der entsprechenden Periode (Ist-Werte) Soll Haben 240 Zinsaufwendungen für Fremdkapital 4.000 Verlustsaldo, nicht betrieblich bedingt 34.000 23 Abschreibungen, steu‐ erlich 30.000 - - - 34.000 - - 34.000 Es wird deutlich, dass der betriebliche Beitrag zum Gewinn bei 46.000 € liegt. Allerdings reduziert sich dieser durch den nicht betrieblich beding‐ ten Verlust in Höhe von 34.000 €, sodass ein verbleibender Gesamtge‐ winn von 12.000 € resultiert. Die ausschließlich betriebsbedingten Erträge und Aufwendungen (Kosten) sind auf dem Konto Betriebsergebnis klar nachvollziehbar und ermöglichen eine präzise Einschätzung der operativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Praxistipp - warum eine Kosten- und Leistungsrechnung (KoRe) unverzichtbar ist: Genau an diesem Punkt zeigt sich, warum es sinnvoll ist, neben der gesetzlich vorgeschriebenen Finanzbuchhaltung (Fibu) auch eine KoRe einzuführen. Ohne eine KoRe müsste für eine detaillierte Kostenanalyse auf die Ein‐ zelkontenblätter aller relevanten Kostenkonten der Kontenklasse 4 zurück‐ gegriffen werden. Dazu gehören unter anderem 40 Fertigungsmaterialauf‐ wand, 41 Gemeinkostenmaterial, 42 Brennstoffe, 430 Fertigungslöhne, 431 Gemeinkostenlöhne, 439 Gehälter, 44 Soziale Aufwendungen, 46 Steuern und 47 Verschiedene Kosten. Das Problem: Die Buchhaltung allein liefert zwar die notwendigen Zahlen, aber nicht die Ursachen und die Orte der Kostenentstehung. Um die Hintergründe nachträglich zu analysieren, wären aufwendige Recherchen erforderlich - z. B. durch die Prüfung einzelner Rechnungen oder das Be‐ fragen von Mitarbeitenden aus den verursachenden Abteilungen. Besonders problematisch wird es, wenn Rechnungen keine detaillierte Aufschlüsselung der Kosten enthalten. Z. B. wenn „pauschal“ eine Fahrzeug-Gesamt-Repa‐ 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 33 <?page no="34"?> raturrechnung erstellt wird ohne eine detaillierte Aufteilung auf die betref‐ fenden, unterschiedlichen Einzelfahrzeuge vorzunehmen. Die Lösung: Die Erweiterung der Buchhaltung um eine KoRe mit Kos‐ tenstellen (= Orte/ Verursacher der Kostenentstehung) schafft hier mehr Transparenz. Dadurch lassen sich Kosten verursachungsgerecht zuordnen und aufwendige Nachforschungen entfallen weitgehend. Ein häufiges Gegenargument: Fibu-Mitarbeiter befürchten, dass die zusätzliche Erfassung und Verbuchung von Kostenstellen ihnen erheblich Mehrarbeit aufbürdet. Die Realität: Der Mehrwert der Transparenz überwiegt diesen zusätz‐ lichen Aufwand deutlich, da sich dadurch Kosten und deren Entstehung wesentlich präziser nachvollziehen und künftig u. U. vermeiden oder zu‐ mindest verringern lassen. Fazit: Erst die Kombination aus Fibu und KoRe ermöglicht eine effiziente und transparente Kostenkontrolle! Mit der Aufspaltung der GuV in ein operatives Ergebnis (Betriebsergeb‐ nis) und ein nicht operatives Ergebnis (Neutrales Ergebnis) wurde ein wesentlicher Grundstein gelegt, um eine klare Trennung zwischen betrieblich und nicht betrieblich bedingten Vorgängen vorzunehmen. Dar‐ über hinaus zielen diese Vorarbeiten darauf ab, fundierte Daten für die Erstellung einer Vorkalkulation für eine präzise Angebotserstellung und für eine aussagefähige Nachkalkulation zur Erfolgskontrolle und Optimierung des Auftragswesens zu erhalten. Doch bevor dieser Schritt angegangen werden kann, ist es unabdingbar, sich mit einem zentralen Aspekt der KoRe auseinanderzusetzen: den Zu‐ satzkosten. Das sind Kosten, die keinen unmittelbaren buchhalterischen Aufwand darstellen, aber dennoch in die betriebswirtschaftliche Kalkulation einfließen müssen. Sie werden zusätzlich zu den bereits eindeutig identi‐ fizierten Kosten erfasst, um eine realistische und vollständige KoRe zu ermöglichen. Dies ist wichtig, weil Fibu und KoRe eine völlig unterschied‐ liche Zielsetzung verfolgen: Finanzbuchhaltung (Fibu) nach Handels- und Steuerbilanz • Prinzip der nominellen Kapitalerhaltung! • Lediglich Ansatz von Anschaffungs- und Herstellungswerten! 34 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="35"?> Der Erfolg darf sich aus Buchhaltungssicht - und damit aus der Sicht des Gesetzgebers - lediglich aus der Gegenüberstellung von belegbarem Ertrag und den in der Vergangenheit eingesetzten Mitteln messen. Dabei wird jedoch der notwendige Ersatz von Gütern und Diensten in der Zukunft (Neu- oder Reinvestitionen) völlig außer Acht gelassen. Kostenrechnung (KoRe) • Prinzip der substanziellen Kapitalerhaltung! • Ansatz von Wiederbeschaffungswerten! Die KoRe hat dafür Sorge zu tragen, dass solche (marktgerechten) Preise kalkuliert werden (können), die es einem Unternehmen erlauben, den Kostenverbrauch der Vergangenheit in der Zukunft wieder zu ersetzen. D.h., die Kostenrechnung muß gewährleisten, daß das Unternehmen in der Lage ist, Investitionen vorzunehmen. Hier kommen nun die bereits erwähnten Zusatzkosten ins Spiel. Diese differenzieren sich in die: Anderskosten (= aufwandsungleiche Kosten) Den zum Ansatz gebrachten Kosten stehen tatsächlich entstandene Aufwen‐ dungen in der Finanzbuchhaltung gegenüber. Beispiele für Anderskosten (aufwandsungleiche Kosten) Kostenrechnung Finanzbuchhaltung 470 Kalkulatorische Miete 210 Miete Grundstücke, Gebäude 481 Kalkulatorische Zinsen 240 Zinsaufwendungen für Kredite 480 Kalkulatorische Abschreibung 23 Steuerliche, bilanzielle AfA 481 Kalkulatorische Zinsen 240 Zinsaufwendungen für Kredite 482 Kalkulatorische Wagnisse 250 Eingetretene Wagnisverluste 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 35 <?page no="36"?> Kalkulatorische Kosten (= aufwandslose Kosten) Den zum Ansatz gebrachten Kosten stehen in der Finanzbuchhaltung keinerlei entsprechenden Aufwendungen gegenüber. Beispiel einer kalkulatorischen Kostenart (aufwandslose Kostenart) Kostenrechnung Finanzbuchhaltung 483 Kalkulatorischer Unterneh‐ merlohn - - Der kalkulatorische Unternehmerlohn stellt das fiktive Entgelt für die nicht entlohnte Tätigkeit des Unternehmers dar. In der Fibu wird er nicht unter Personalaufwand erfasst, da es sich hierbei nicht um einen erfolgswirksamen Werteverbrauch (Aufwand), sondern um eine private Gewinnverwendung handelt. Er betrifft ausschließlich Einzelunternehmen und Personengesellschaf‐ ten (KG, OHG etc.). In Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) entfällt er, da Geschäftsführer und Vorstände in der Regel ein Gehalt erhalten, das als Personalaufwand verbucht wird. Der kalkulatorische Unternehmerlohn ist steuerlich nicht abziehbar, da er als Gewinn und nicht als betrieblicher Aufwand gewertet wird. Für eine vollständige KoRe ist er wichtig, um eine realistische betriebswirtschaftliche Bewertung der tatsächlichen Kosten der Unternehmensführung sicherzustellen. Um die unterschiedliche Zielsetzung zwischen Fibu und KoRe zahlenmä‐ ßig zu verdeutlichen, wird dies exemplarisch anhand der Konten 480 Kalku‐ latorische Abschreibungen/ AfA und 23 steuerlich zulässige, bilanzielle AfA dargestellt: 36 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="37"?> 980 Betriebsergebnis 987 Neutrales Ergebnis Soll Haben Soll Haben betriebliche Auf‐ wendungen betriebliche Er‐ träge nicht betriebliche Aufwendungen nicht betriebliche Erträge Kontenklasse 4… Kontenklasse 8… Kontenklasse 2… Kontenklasse 2… Geht zu 100-% in die Kalkulation und damit in die Verkaufspreise ein! Geht nicht … Lediglich steuerrelevant! Beispiel: 480 Kalkulatori‐ sche AfA - Beispiel: 23 Steuerlich zu‐ lässige, bilanzi‐ elle AfA Grundlage der AfA-Berechnung: Zukünftiger Wiederbeschaffungswert der momentan vorhandenen Maschine, die in 8 Jahren durch eine neue ersetzt werden soll. Laut eigener Hochrechnung unter Be‐ rücksichtigung der Inflationsrate = 150.000 € Tatsächliche Nutzungsdauer = 8 Jahre 480 Kalk. AfA = 150.000-€ | 8 Jahre = 18.750-€ p. a. | 12,5-% p. a. Grundlage der AfA-Berechnung: Heutiger Anschaffungswert, Maschine, laut in der Fibu vorliegender Origi‐ nal-Rechnung = 100.000 € Steuerlich vorgeschriebene Nutzdauer laut „Amtlicher AfA-Tabelle“ = 4 Jahre 23 Bil. AfA = 100.000-€ | 4 Jahre = 25.000-€ p. a. | 25-% p. a. Die kalkulatorischen Abschreibungen - in der Praxis oft als „kalkula‐ torische AfA“ bezeichnet (Konto #480) - basieren auf dem zukünftigen Wiederbeschaffungswert eines Investitionsobjekts. Ihr Zweck besteht darin, über die gesamte tatsächliche Nutzungsdauer hinweg sicherzustellen, dass das Unternehmen am Ende der Laufzeit die benötigten finanziellen Mittel für eine Neu- oder Ersatzinvestition selbst erwirtschaftet hat. Entscheidend dafür ist - sie gehen zu 100 % in die Kalkulation und damit in die Verkaufspreise ein! Dies bedeutet: • Jahr für Jahr wird ein Betrag von 18.750 € über die Verkaufspreise in die Umsatzerlöse integriert. • So wird gewährleistet, dass das Unternehmen die notwendigen Mittel für eine neue Investition ansparen kann. • Voraussetzung: Die erwirtschafteten Beträge müssen tatsächlich in einer Rücklage angespart und nicht für andere Zwecke ausgegeben werden. Im Gegensatz zur kalkulatorischen basiert die steuerlich zulässige AfA (Konto #23) gesetzlich auf dem historischen Anschaffungswert gemäß der 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 37 <?page no="38"?> Original-Kaufrechnung (die zu steuerlichen Prüfzwecken derzeit 10 Jahre archiviert werden muss). • Sie reduziert zwar den steuerpflichtigen Gewinn, stellt aber keine ausreichende Basis für eine zukünftige Wiederbeschaffung dar. • Zudem berücksichtigt sie nicht die tatsächliche Preisentwicklung, so‐ dass sie für eine nachhaltige Investitionsplanung ungeeignet ist. Wer sich allein auf die steuerliche Abschreibung verlässt, riskiert, am Ende der Nutzungsdauer nicht genügend Mittel für eine Ersatzinvestition zur Verfügung zu haben! Wie bereits oben erläutert, werden sämtliche Konten der Kontenklasse 2 (neutrale Aufwendungen und Erträge) dem Konto #987 Neutrales Ergebnis zugeordnet, während sich alle Konten der Kontenklasse 4 (betriebliche Aufwendungen = Kosten) und Kontenklasse 8 (betriebliche Erträge) auf dem Konto #980 Betriebsergebnis wiederfinden. Sowohl Konto #980 (Betriebser‐ gebnis) als auch Konto #987 (Neutrales Ergebnis) sind Unterkonten des GuV-Kontos #989. Es bietet sich buchungstechnisch am Jahresende damit folgendes Bild: 980 Betriebsergebnis per 31.12._ Soll Haben 480 Kalkulatorische AfA 18.750 989 Umbuchung auf GuV 18.750 - - 18.750 - - 18.750 987 Neutrales Ergebnis per 31.12._ Soll Haben 23 Abschreibungen, steu‐ erlich 25.000 989 Umbuchung auf GuV 25.000 - - 25.000 - - 25.000 ⇓ 38 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="39"?> 989 GuV per 31.12._ Soll Haben 23 Steuerliche AfA (Saldo aus Umbu‐ chung) 25.000 - - - 480 Kalkulatorische AfA (Saldo aus Umbu‐ chung) 18.750 280* Verrechnete kalkulato‐ rische AfA 18.750 Besonders die Buchung mit * mit der Kontonummer #280 verdient besondere Beachtung! Vorab erwähnt: In der Praxis spielt sich der Vorgang buchhal‐ tungsmäßig nicht so vereinfacht ab, wie hier dargestellt. Der wichtigste Grundsatz in der Fibu lautet: „Keine Buchung ohne Originalbeleg“. Daher darf spätestens beim Jahresabschluß in der Fibu die kalkulatorische AfA nicht (mehr) enthalten sein, da ihr de facto kein Originalbeleg zugrunde liegt und sie auf einem zukünftigen Wiederbeschaffungswert basiert. Um die kalkulatorische AfA erfolgsneutral aus der GuV zu eliminieren, wird sie über das Konto #280 ausgebucht. Der entscheidende Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass die kalkulatorische AfA während des Geschäfts‐ jahres im Betriebsergebnis (Konto #980) berücksichtigt wird. Damit ist sichergestellt, dass sie zu 100 % in die Kalkulation - und damit in die Verkaufspreise eingeht. Die steuerliche Abschreibung (AfA, Konto #23) ist - wie bereits erläutert, ausschließlich steuerrelevant und verbleibt damit in der GuV. Das Gesagte gilt übrigens nicht nur für die kalkulatorische AfA! Die gleiche Logik trifft auch auf die anderen kalkulatorischen Kostenarten zu, darunter: Konto #470 Kalkulatorische Miete, Konto #481 Kalkulatorische Zinsen, Konto #482 Kalkulatorische Wagnisse und Konto #483 Kalkulatori‐ scher Unternehmerlohn. 3.2.2 Wichtige, sich ähnelnde Rechnungswesen-Begriffe Auf die AfA und ihre unterschiedlichen Varianten wurde bereits hinlänglich eingegangen. In der Praxis begegnen uns oft weitere Begriffe, die sich ähnlich anhören, aber inhaltlich stark voneinander abweichen. Eine falsche Verwendung kann schnell zu Missverständnissen führen - insbesondere in interdisziplinären Besprechungen oder bei der Zusammenarbeit mit 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 39 <?page no="40"?> Buchhaltung, Controlling und Management. Nachfolgend eine Gegenüber‐ stellung der wichtigsten zentralen Begriffe mit ihren Erklärungen: Wissen Rückstellungen | Verpflichtungen, deren genaue Höhe oder Fälligkeit noch ungewiss ist, aber mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten wird (z. B. Pensi‐ onsrückstellungen, Prozesskosten). Rücklagen | Eigenkapitalbestandteile, die aus Gewinnen oder Einlagen ge‐ bildet werden, um finanzielle Stabilität zu sichern (z. B. gesetzliche oder freiwillige Rücklagen). Liquidität | Fähigkeit eines Unternehmens, kurzfristige Verbindlichkeiten jederzeit fristgerecht zu begleichen (Maß für Zahlungsfähigkeit). Liquidation | Prozess der geordneten Auflösung eines Unternehmens, bei dem Vermögenswerte verkauft und Schulden beglichen werden. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten (A-RAP) | Vorab geleistete Ausga‐ ben, die erst in zukünftigen Perioden als Aufwand erfasst werden (z. B. vorausbezahlte Miete oder Versicherungen). Passive Rechnungsabgrenzungsposten (P-RAP) | Einnahmen, die bereits im Voraus verbucht wurden, aber erst in kommenden Perioden als Ertrag gelten (z. B. erhaltene Vorauszahlungen von Kunden). Herstellkosten | Kosten, die unmittelbar mit der Produktion eines Gutes oder einer Dienstleistung zusammenhängen (Material- und Fertigungskosten). Herstellungskosten | Herstellkosten plus anteilige Verwaltungskosten, Ver‐ triebskosten oder andere indirekte Kosten, die nach gesetzlichen Vorgaben berücksichtigt werden können. Innerbetriebliche Kostenverrechnung | Verteilung von Kosten innerhalb eines Unternehmens, z. B. zwischen Abteilungen oder Geschäftsbereichen. Intercompany Costs | Kostenverrechnungen zwischen verschiedenen recht‐ lich eigenständigen Unternehmen innerhalb eines Konzerns. 3.2.3 Einzel- und Gemeinkostenbestandteile unterscheiden Mit diesem Schritt bewegen wir uns von der Kostenartenrechnung (Finanz‐ buchhaltung, kurz Fibu) weiter zur Kostenstellenrechnung (Betriebsabrech‐ nung) und schließlich zur Kostenträgerrechnung (Kalkulation). Auf den vor‐ herigen Seiten haben wir uns bereits mit einer übersichtlichen Darstellung dieses Übergangs beschäftigt. Die Finanzbuchhaltung basiert auf gesetzli‐ 40 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="41"?> chen Vorgaben und arbeitet mit Kontenplänen sowie optional ergänzend mit Kostenstellenplänen. Ihr primäres Ziel ist die lückenlose Erfassung aller Geschäftsvorfälle auf den vorgesehenen Konten. Ein wesentliches Merkmal der Fibu ist, dass sie keine detaillierte Differenzierung der Kostenarten vornimmt. Die Einteilung in Einzel-, Gemein- und Sondereinzelkosten wird aus buchhalterischer Sicht häufig als zusätzliche Arbeit empfunden, da sie für die gesetzliche Rechnungslegung keine unmittelbare Relevanz hat. Aus der Perspektive der Kostenrechnung und des Controllings ist diese Unterscheidung jedoch von zentraler Bedeutung: Einzelkosten Gemeinkosten Sondereinzelkosten = = = Primärkosten Sekundärkosten Primärkosten Abb. 9: Einzel- und Gemeinkosten kennen und unterscheiden Wissen Einzelkosten sind Kostenarten, die dem Auftrag oder dem Produkt direkt, unmittelbar zugerechnet werden können. Gemeinkosten sind Kostenarten, die dem Auftrag/ dem Produkt nicht direkt zugerechnet werden können. Bei diesen ist - wie noch gezeigt wird - eine geschlüsselte Verteilung mittels eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) erforderlich. Sondereinzelkosten sind Kostenarten, die einem Auftrag oder Produkt eben‐ falls direkt zurechenbar sind. Sie sind vom Anfall her jedoch von so außer‐ gewöhnlicher Natur, dass man sie gesondert aufführt. Aufgeteilt in Einzel- und Gemeinkosten sieht das unter → 3.2.1 aufgeführte Konto 980 Betriebsergebnis wie folgt aus: 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 41 <?page no="42"?> 40 Fertigungsmaterial 20.000 € Einzelkosten, Erfassung über Materialentnahmescheine 430 Fertigungslöhne 10.000 € Einzelkosten, Erfassung über Stundenaufzeichnungen - Einzelkostensumme 30.000 € - - - - - 41 Gemeinkostenmaterial 4.000 € Gemeinkosten 42 Brennstoffe 3.000 € Gemeinkosten 431 Gemeinkostenlöhne 5.000 € Gemeinkosten 439 Gehälter 7.500 € Gemeinkosten 44 Soziale Aufwendungen 2.000 € Gemeinkosten 46 Steuern 1.200 € Gemeinkosten 47 Verschiedene Kosten 1.300 € Gemeinkosten - Gemeinkostensumme 24.000 € - Vollziehen Sie diese Aufteilung anhand der Kontobestandteile des Betriebs‐ ergebnisses bitte detailliert nach. 42 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="43"?> Weitere Beispiele für Einzel-, Gemein- und Sondereinzelkosten Einzelkosten Stunden-Löhne: Lt. effektiver Zeiterfassung für den Auftrag oder das Produkt Materialverbrauch: Lt. effektivem Verbrauch für den Auftrag oder das Produkt Beispiele für Einzel-, Gemein- und Sondereinzelkosten Fertigungs-/ Produktivlöhne Fertigungsmaterial lt. effektiver Zeiterfassung (in der Fertigung) Rohstoffbzw. Fertigteilverbrauch lt. Materailentnahmeschein Abb. 10: Beispiele für Einzelkosten Sondereinzelkosten der Fertigung des Vertriebs Prototypen, Modelle, spezielle Entwürfe, Formen … Sonderverpackungen, Sonder(einbau)wünsche des Kunden, Versandspesen, ADM-Provisionen Abb. 11: Beispiele für Sondereinzelkosten Gemeinkosten Gehälter, Sozialaufwendungen, Telekommunikation, Versicherungen, Hilfsstoff- und Energiekosten, Schmierstoffe, Kühlmittel … Abb. 12: Beispiele für Gemeinkosten 3.2 Kostenartenrechnung (Finanzbuchhaltung) 43 <?page no="44"?> 3.3 Kostenstellenrechnung (Betriebsabrechnung) Nachdem die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) in ein Betriebsergebnis und neutrales Ergebnis untergliedert wurde, kann im nächsten Schritt der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) eingerichtet werden. Bereits im Vorfeld wurden die Verteilerschlüssel für die Umlage der Gemeinkosten gemeinsam mit den jeweiligen Abteilungsverantwortlichen im Rahmen eines „Sure-fix“-Termins festgelegt. Dieses Vorgehen ist ausdrücklich zu empfehlen - denn nur wer mitwirken kann, akzeptiert auch die Ergebnisse. Schließlich möchte sich niemand einen Verteilungsschlüssel für seine Abtei‐ lung „aufs Auge drücken lassen“. Die ermittelten Umlagebeträge wirken sich direkt auf die Kostenstellen aus und beeinflussen somit auch die Beurteilung der jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen. Auf Basis der folgenden Angaben führen Sie nun bitte die Verteilung der Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenstellen durch: Nr. Gemeinkos‐ tenarten Zahlen der Buch‐ haltung Vertei‐ lungs‐ grundla‐ gen Kostenstellen 1 2 3 4 5 6 7 8 I. Ma‐ terial II. Fer‐ tigung III. Ver‐ wal‐ tung IV. Ver‐ trieb 41 Gemeink. mat. 4.000 € 0 : 7 : 0 : 1 - - - - 42 Brennstoffe 3.000 € 1 : 2 : 6 : 1 - - - - 431 Gemeink. löhne 5.000 € 1 : 6 : 2 : 1 - - - - 439 Gehälter 7.500 € 1 : 3 : 5 : 3 - - - - 44 Soziale Aufw. 2.000 € 1 : 12 : 5 : 2 - - - - 46 Steuern 1.200 € 0 : 5 : 1 : 0 - - - - 47 Versch. Kosten 1.300 € 2 : 7 : 3 : 1 - - - - ∑ - 24.000 € - - - - - 44 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="45"?> Teilen Sie die in Spalte #3 „Zahlen der Buchhaltung“ aufgeführten Beträge anhand der Verteilerschlüssel auf die jeweiligen Kostenstellen auf. Addieren Sie nach erfolgter Umlage die Werte je Kostenstelle in den Spalten #5 bis #8. So ermitteln Sie die Gesamtkosten je Kostenstelle nach Verteilung der Gemeinkosten. Woher stammen die in Spalte #3 angegebenen Werte („Zahlen der Buch‐ haltung“)? Warum beläuft sich die Summe der zu verteilenden Gemeinkos‐ ten auf genau 24.000 €? Was haben Sie mit der Gemeinkostenumlage bislang erreicht? Welche wichtigen Informationen fehlen aktuell noch, um ein vollständiges Bild der innerbetrieblichen Kostenstruktur zu erhalten? Welche kritischen Aspekte könnten bei der Anwendung der gewählten Verteilerschlüssel oder bei der Akzeptanz durch die Kostenstellenverantwortlichen auftreten? Denken Sie dabei auch an die spätere Weiterverarbeitung im Rahmen der Kalkulation. Lösungsempfehlungen • Tipp 1: Werfen Sie zur besseren Orientierung nochmals einen Blick auf → 3.2.3 der vorhergehenden Seiten. Dort finden Sie die relevante Tabelle zur Aufteilung des Betriebsergebnisses in Einzel- und Gemeinkosten - sie bildet die Grundlage für Ihre jetzige Umlage. • Tipp 2: Die in Spalte #4 angegebenen Verteilerschlüssel basieren be‐ wusst auf vereinfachten Proportionen (z. B. 1: 3: 5: 3). Diese ermöglichen eine klare und rechnerisch leicht umsetzbare Verteilung der Gemein‐ kosten auf die Kostenstellen. • Hinweis zur Praxis: In der Unternehmensrealität kommen häufig differenziertere und verursachungsgerechtere Verteilungsgrundlagen zum Einsatz. Dazu zählen unter anderem: - Quadratmeterangaben (z. B. für Raumkosten), - Kubikmeterzahlen (z. B. für Lagerkosten), - Mitarbeiteranzahl (z. B. bei Gehältern oder Sozialaufwendungen) oder - sonstige geeignete Kennzahlen, die eine faire und transparente Umlage ermöglichen. 3.3 Kostenstellenrechnung (Betriebsabrechnung) 45 <?page no="46"?> Lösung Nr. Gemeinkosten‐ arten Zahlen der Buch‐ haltung Vertei‐ lungs‐ grundla‐ gen Kostenstellen - I. Ma‐ terial II. Fer‐ tigung III. Ver‐ wal‐ tung IV. Ver‐ trieb 41 Gemeink.mat. 4.000 € 0 : 7 : 0 : 1 - 3.500 € - 500 € 42 Brennstoffe 3.000 € 1 : 2 : 6 : 1 300 € 600 € 1.800 € 300 € 431 Gemeink.löhne 5.000 € 1 : 6 : 2 : 1 500 € 3.000 € 1.000 € 500 € 435 Gehälter 7.500 € 1 : 3 : 5 : 3 625 € 1.875 € 3.125 € 1.875 € 44 Soziale Aufw. 2.000 € 1 : 12 : 5 : 2 100 € 1.200 € 500 € 200 € 46 Steuern 1.200 € 0 : 5 : 1 : 0 - 1.000 € 200 € - 47 Versch. Kosten 1.300 € 2 : 7 : 3 : 1 200 € 700 € 300 € 100 € ∑ - 24.000 € - 1.725 € 11.875 € 6.925 € 3.475 € Die in Spalte #3 „Zahlen der Buchhaltung“ aufgeführten Beträge stammen von der Sollseite des Kontos „Betriebsergebnis“. Zur Umlage gelangt ein Gesamtbetrag von 24.000 €, da dies der summierte Wert aller erfassten Gemeinkostenarten ist. Der BAB dient dazu, die Gemeinkosten verursachungsgerecht über Ver‐ teilerschlüssel auf die einzelnen Kostenstellen zu verteilen. In der Regel sind für die jeweiligen Kostenstellen verantwortliche Führungskräfte benannt - somit wird mit der Gemeinkostenumlage auch eine Verantwortungszuwei‐ sung vorgenommen: Kosten werden dort verortet, wo sie entstehen. Ein solcher BAB bildet nicht nur die Ist-Verteilung ab - er kann auch planungs‐ bezogen eingesetzt werden: Wird z. B. im Vorfeld ein BAB auf Budgetbasis erstellt, kann dieser als Grundlage für Zielvereinbarungen dienen. Treffen im Laufe des Geschäftsjahres die Ist-Daten der Finanzbuchhaltung (Fibu) ein, lassen sich Abweichungen zu den Plandaten erkennen, analysieren und gegebenenfalls durch Gegenmaßnahmen zur Zielerreichung kompensieren. Trotz seiner Nützlichkeit weist der BAB auch Einschränkungen auf: 46 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="47"?> • Keine direkte Zurechnung auf Kostenträger: Eine Verbindung der Ge‐ meinkosten zu einzelnen Produkten, Aufträgen oder Dienstleistungen erfolgt im BAB nicht. Die Weiterverrechnung bleibt offen. • Keine Trennung nach Kostenverhalten: Der BAB unterscheidet nicht zwischen - fixen (beschäftigungsunabhängigen) und - variablen (leistungsabhängigen) Gemeinkostenbestandteilen. Damit bleibt die Kostenstrukturanalyse unvollständig, insbeson‐ dere im Hinblick auf Kostenverläufe bei Mengenänderungen. Praxistipps • Bei der Festlegung von Kostenstellen/ Cost Centers (nur Kosten) und Profit Centers (Kosten und Erträge) ist ein Organigramm des Unterneh‐ mens äußerst hilfreich. Es erleichtert die logische Zuordnung und stellt sicher, dass keine Strukturen übersehen werden. • Verteilerschlüssel gemeinsam erarbeiten: Legen Sie die Verteilerschlüs‐ sel vorab im Team gemeinsam mit den verantwortlichen Abteilungslei‐ tungen fest - möglichst im Rahmen einer demokratischen Abstimmung (Mehrheitsentscheidung). Dies erspart langwierige Diskussionen über Zahlen, deren Herkunft nicht nachvollziehbar ist. 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) Diese gliedert sich in zwei grundlegende Teilbereiche: Kostenträgerrechnung Kostenträger- Zeitrechnung Kostenträger- Stückrechnung Abb. 13: Bestandteile der Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 47 <?page no="48"?> 3.4.1 Kostenträgerzeitrechnung Diese stellt eine periodenbezogene Zusammenfassung von Kosten dar. Sie umfasst: • die Einzelkostenverbrauchswerte (z. B. Fertigungsmaterial, Fertigungs‐ löhne) aus dem Betriebsergebnis, • sowie die auf die Kostenstellen verteilten Gemeinkosten, wie sie im BAB dargestellt sind. Zusätzlich werden die Materialbestandsveränderungen halbfertiger und fertiger Erzeugnisse berücksichtigt. Dies geschieht durch den Vergleich der jeweiligen Bestandswerte zu Beginn und Ende der Abrechnungsperiode. Darüber hinaus liefert die Kostenträgerzeitrechnung eine erste Möglichkeit, die Gemeinkosten auf einzelne Kostenträger (Projekte, Produkte, Dienstleis‐ tungen) mittels prozentualer Gemeinkostenzuschläge zu verrechnen. Ihre Aufgabe: • Nehmen Sie eine Zurechnung der Kosten auf die einzelnen Produkt‐ gruppen innerhalb der betrachteten Periode vor (üblicherweise: monat‐ lich). • Unsere Musterfirma hat in dieser Periode Umsatzerlöse in Höhe von 94.000 € erzielt (→-3.2.1 - Habenseite des Kontos „Betriebsergebnis“). • Berechnen Sie nun: - die Selbstbzw. Vollkosten des Umsatzes, indem Sie die fehlenden Beträge ergänzen, - und ermitteln Sie anschließend mit Hilfe des vorgegebenen Kal‐ kulationsschemas das Perioden-Betriebsergebnis. Lösungstipp Ziehen Sie bitte zur Bearbeitung die Angaben aus → 3.2.1 (Betriebsergebnis) und →-3.3 (Betriebsabrechnungsbogen) heran. Materialkosten: Fertigungsmaterial lt. BE € - + Materialgemeinkosten lt. BAB € Fertigungskosten: Fertigungslöhne lt. BE € - + Fertigungsgemeinkosten lt. BAB € 48 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="49"?> = Herstellkosten der Produktion € + Minderbestand Halberzeugnisse (vorgegeben! ) 4.000 € - Mehrbestand Fertigerzeugnisse (vorgegeben! ) 10.000 € = Herstellkosten des Umsatzes (HKU) € + Verwaltungsgemeinkosten lt. BAB € + Vertriebsgemeinkosten lt. BAB € = Voll-/ Selbstkosten des Umsatzes € Lösung Materialkosten: Fertigungsmaterial lt. BE 20.000 € € - + Materialgemeinkosten lt. BAB 1.725 € 21.725 € Fertigungskosten: Fertigungslöhne lt. BE 10.000 € € - + Fertigungsgemeinkosten lt. BAB 11.875 € 21.875 € = Herstellkosten der Produktion - 43.600 € + Minderbestand Halberzeugnisse (vorgegeben! ) - 4.000 € - Mehrbestand Fertigerzeugnisse (vorgegeben! ) - 10.000 € = Herstellkosten des Umsatzes (HKU) - 37.600 € + Verwaltungsgemeinkosten lt. BAB - 6.925 € + Vertriebsgemeinkosten lt. BAB - 3.475 € = Voll-/ Selbstkosten des Umsatzes - 48.000 € Zum Abschluss ist das in der Finanzbuchhaltung (→ 3.2.1) ausgewiesene Perioden-Betriebsergebnis in Höhe von 46.000 € mit den soeben errechneten Vollkosten des Umsatzes in Höhe von 48.000 € zu überprüfen. Umsatzerlöse (lt. BE) 94.000 € ./ . Vollkosten des Umsatzes (lt. Summe der Kostenträgerzeitrechnung) 48.000 € = Betriebsergebnis 46.000 € 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 49 <?page no="50"?> Die Differenz stimmt exakt mit dem im Konto BE ausgewiesenen betriebli‐ chen Ergebnis überein. Praxistipp: Mit der vorgenannten Abstimmung ist sichergestellt, dass alle in der Finanzbuchhaltung (Fibu) gebuchten Kostenkonten zu 100 % in den Betriebsabrechnungsbogen (BAB) und in die Kostenträgerrechnung eingeflossen sind. Ein häufiger Fehler in der betrieblichen Praxis tritt auf, wenn während einer Buchungsperiode ein neues Kostenkonto in der Fibu angelegt wird, jedoch eine Zuweisung dieses Kontos zur Kostenrechnung nicht erfolgt. Dies kann leicht übersehen werden und führt zu einer feh‐ lerhaften Kostenverteilung. In solchen Fällen sind die Fehlerquellen meist einfach zu beheben - eine minutenlange Korrektur reicht aus, um das Problem zu beheben. In komplexeren Szenarien jedoch kann es Stunden dauern, den Fehler zu lokalisieren und zu beheben. 3.4.2 Kostenträgerstückrechnung auf Vollkostenbasis Diese dient der Auswertung der Kostenträgerzeitrechnung anhand erster betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Ziel ist es, die Kosten pro Leistungs‐ einheit (LE) zu ermitteln - also die Selbstkosten je Produkt, Dienstleistung oder Auftrag. Eine LE kann z. B. sein: ein einzelnes Produkt, eine Artikel- oder Produktgruppe, eine konkrete Dienstleistung oder ein spezifischer Kundenauftrag oder ein internes Projekt. Bisher besteht noch keine direkte Möglichkeit, die Gemeinkosten (GK) verursachungsgerecht auf einzelne Kostenträger zu verteilen. Die klassische Lösung hierfür ist die Berechnung prozentualer Gemeinkostenzuschlagssätze (GKZ). Diese ermöglichen eine erste, pauschalierte Zurechnung der GK auf die einzelnen Leistungs‐ einheiten. Viele moderne ERP-Systeme mit Kostenrechnungsmodul bieten diese Form der GK-Verrechnung standardmäßig an. Entwickelt und erstmals systematisch eingeführt wurde dieses Verfahren vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) - daher ist es besonders im produ‐ zierenden Gewerbe weit verbreitet. Errechnen Sie bitte anhand folgender Formeln die Gemeinkostenzu‐ schlagssätze (GKZ) für unser Musterunternehmen: MaterialGKZ( % ) = Materialgemeinkosten lt. BAB × 100 % Fertigungsmaterial lt. BE FertigungsGKZ % = Fertigungsgemeinkosten lt. BAB × 100% Fertigungslöhne lt. BE 50 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="51"?> VerwaltungsGKZ( % ) = Verwaltungsgemeinkosten lt. BAB × 100 % HKU lt. Kostenträgerzeitrechnung VertriebsGKZ( % ) = Vetriebsgemenkosten lt. BAB × 100 % HKU lt. Kostenträgerzeitrechnung Lösungstipp Bevor Sie mit der Berechnung beginnen, empfiehlt es sich, die folgenden Bestandteile nochmals sorgfältig zu prüfen und zu verinnerlichen: 1. Konto Betriebsergebnis (BE): Verschaffen Sie sich einen Überblick über die gebuchten Einzel- und Gemeinkosten sowie die Umsatzerlöse. 2. Betriebsabrechnungsbogen (BAB): Analysieren Sie die Verteilung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen mittels der festgelegten Verteilerschlüssel. 3. Kostenträgerzeitrechnung: Achten Sie auf die Zusammenführung von Einzel- und Gemeinkosten sowie mögliche Materialbestandsveränderungen. Erst wenn Sie diese drei Elemente verstanden und miteinander in Beziehung gesetzt haben, erschließt sich der Sinn der Ermittlung dieser prozentualen Kalkulationszuschlagssätze. Lösung MaterialGKZ % = 1.725€ × 100% 20.000€ = 8, 6% FertigungsGKZ % = 11.875€ × 100% 10.000€ = 118, 8% VerwaltungsGKZ % = 6.925€ × 100% 37.600€ = 18, 4% VertriebsGKZ % = 3.475€ × 100% 37.600€ = 9, 2% 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 51 <?page no="52"?> Praxistipps • Parallel zur Ist-Gemeinkostenzuschlagsermittlung sollte der Rechen‐ gang auch auf Planbasis durchgeführt werden (Planung vs. Ist-Zustand). Dies setzt jedoch eine Plankostenrechnung voraus. • Die Zuschlagssätze sollten für jede Abrechnungsperiode neu berech‐ net werden, da saisonale Schwankungen auftreten können. Um diese Schwankungen zu glätten, empfiehlt es sich, diese Kennzahlen dazu auch kumuliert periodisiert zu errechnen/ erfassen. • Die Gemeinkostenzuschlagsrechnung ist weit verbreitet, aber nicht immer zielführend: Bei Klein- und Großaufträgen (Einzel- und Serien‐ fertigung) werden meist identische Zuschlagssätze verwendet - obwohl der Aufwand erheblich variieren kann. D.h., Kleinaufträge werden tendenziell zu günstig, Großaufträge dagegen zu teuer kalkuliert. Pro‐ blematisch ist vor allem die dabei vorgenommene Linearisierung der Gemeinkostenbestandteile: Fixe (beschäftigungsunabhängige) und va‐ riable (beschäftigungsabhängige) Gemeinkosten werden gleichbehan‐ delt, obwohl sich ihr Verhalten bei unterschiedlichen Beschäftigungsgr‐ aden deutlich unterscheidet! Dies wird im kommenden Abschnitt noch intensiv erörtert. • Alternativen und Weiterentwicklungen, um die vorgenannten Unzu‐ länglichkeiten in den Griff zu bekommen, stellen langfristig die Ein‐ führung einer Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing) bzw. kurzfristig die Nutzung einer Deckungsbeitragsrechnung dar. • Falls auch in Ihrem Unternehmen mit diesen Gemeinkostenzuschlags‐ sätzen gearbeitet wird, sollten Sie in Erfahrung bringen, ob Ihr Unter‐ nehmen einem Branchenfachverband, z. B. VDMA oder ZVEI (Zentral‐ verband der elektrotechnischen Industrie) angehört. Verbände erheben regelmäßig branchenbezogene Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators) - darunter auch durchschnittliche Gemeinkostenzuschläge. Der VDMA-Kennzahlenkompass ist ein gutes Beispiel für ein etabliertes Vergleichsinstrument. Hinweis: Diese Daten sind nicht frei zugänglich - nur Mitgliedsunternehmen erhalten uneingeschränkten Zugang. 52 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="53"?> 3.4.2.1 Einfluss des Beschäftigungsgrades auf die fixen und variablen Kosten Für viele betriebswirtschaftliche Auswertungen ist dieses Wissen unerläss‐ lich. Zunächst aber eine Abgrenzung der Begrifflichkeiten, was unter Fix‐ kosten und variablen Kosten zu verstehen ist: Fixe Kosten • Kosten, die vom Beschäftigungsgrad unabhängig sind • Kosten der Betriebsbereitschaft, die sich nur zeitraumbezogen verändern (Steuern, Versicherungen) Variable Kosten • Kosten, die vom Beschäftigungsgrad abhängig sind • Werden je Leistungseinheit erfasst (Materialverbrauch …) Werden beide Kostenarten, die fixen und die variablen Kosten in durchzuführende Maßnahmen (z. B. eine Kalkulation) mit einbezogen, spricht man von Vollkosten/ Selbstkosten bzw. von der Vollkosten-/ Selbstkostenrechnung. Abb. 14: Differenzierung zwischen Fixkosten und variablen Kosten Erstellen Sie zwei Diagramme, um die Zusammenhänge zwischen fixen (beschäftigungsunabhängigen) und variablen (beschäftigungsabhängigen) Kosten besser nachvollziehen zu können. Nutzen Sie dazu folgende Anga‐ ben: • Fixe Gesamtkosten (K f ): 1.500.000 € • Variable Kosten pro Leistungseinheit (k v ): 30 € • Maximale Kapazität: 100.000 Leistungseinheiten (LE) • Zu berücksichtigende Beschäftigungsgrade: 1.000 LE, 10.000 LE und 100.000 LE Bitte erstellen Sie auf Grundlage dieser Daten zwei separate, schematische Diagramme (eine maßstabsgetreue Darstellung ist nicht erforderlich): 1. Gesamtkostenverlauf (K): Stellen Sie dar, wie sich die Gesamtkosten aus fixen und variablen Bestandteilen in Abhängigkeit von der Auslas‐ tung entwickeln. 2. Kostenverlauf pro Einheit (k): Veranschaulichen Sie, wie sich die Stückkosten mit steigender Beschäftigung verändern. 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 53 <?page no="54"?> Lösungstipps • Die fixen Kosten verhalten sich bei steigendem Beschäftigungsgrad je Leistungseinheit (LE) fallend (degressiv), bei sinkendem je LE jedoch steigend (progressiv). Als Gesamtkosten verhalten sie sich starr/ fix. • Die variablen Kosten verhalten sich als Gesamtkosten proportional also linear zum Beschäftigungsgrad, bezogen auf eine LE dagegen fix. Platz für die selbst zu erstellenden Grafiken: --------------- Lösung Bei der folgenden Abbildung gilt: K = Gesamtkosten; K v = variable Gesamtkosten; K f = fixe Gesamtkosten; k = gesamte Kosten je LE; k v = variable Kosten je LE; k f = fixe Kosten je LE 54 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="55"?> Gesamtkostenbetrachtung (K) Betrachtung je Leistungseinheit LE (k) Beschäftigung in LE Beschäftigung in LE K = Kf + Kv Kv Kf Kv = variable Gesamtkosten Kf = fixe Gesamtkosten kv = variable Kosten je LE kf = fixe Kosten je LE LE = Leistungseinheit 1.000 10.000 100.000 1.000 10.000 100.000 1,5 Mio. 1.500 150 30 15 kv kf k = kf + kv kf (1.000) = = 1.500 €/ LE kf (10.000) = kf (100.000) = 1.500.000 € 1.000 LE 150 €/ LE 15 €/ LE € € Abb. 15: Einfluss des Beschäftigungsgrades auf die fixen und variablen Kosten Prägen Sie sich diese im Controlling gängigen Abkürzungen (K; K v ; K f ; k; k v ; k f ) bitte gut ein. Dies vereinfacht die künftige Lesbarkeit und Auswertung erheblich. Zudem werden wir diese Abkürzungen auch, wie in der betrieb‐ lichen Praxis üblich, im weiteren Fortgang dieser Lektüre verwenden. 3.4.2.2 Kritik an der Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis Die Kostenträgerrechnung nach dem Vollkostenprinzip weist mehrere grundlegende Schwächen auf, die ihre Aussagekraft und Eignung für be‐ triebswirtschaftliche Entscheidungen einschränken: • Keine Berücksichtigung der Beschäftigungssituation Alle Kosten - sowohl fixe als auch variable - werden vollständig (Voll‐ kostendeckungsprinzip) den einzelnen Aufträgen oder Dienstleistungen zugerechnet. Die tatsächliche Auslastung (Beschäftigungsgrad) bleibt dabei völlig unberücksichtigt. • Unzutreffende Behandlung fixer Gemeinkosten Fixe Gemeinkosten werden über Zuschlagssätze genauso wie variable Kosten behandelt. Es wird dabei fälschlicherweise angenommen, dass sich fixe Kosten proportional, linear zum Beschäftigungsgrad verhalten. • Fehlsteuerung bei sortimentspolitischen Entscheidungen 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 55 <?page no="56"?> Entscheidungen, die auf Basis der Vollkostenrechnung getroffen wer‐ den, führen langfristig zur Eliminierung von Produkten oder Dienstleis‐ tungen, die nicht die Vollkosten (Selbstkosten) decken. • Keine realistische Ermittlung von Preisuntergrenzen Mit der Vollkostenrechnung ist es nicht möglich, die Preisuntergrenze („Schmerzgrenze“) z. B. eines Artikels zur Beurteilung der Annahme oder Ablehnung eines Auftrages bzw. der Dienstleistung richtig darzu‐ stellen. • Vernachlässigung von Mischpreiseffekten Kalkulationsmischpreiseffekte werden nicht berücksichtigt, d. h. es wird außer Acht gelassen, dass Aufträge, die kurzfristig noch einen positiven Beitrag zur Deckung des Fixkostenblockes leisten, im Sortiment belassen werden sollten. Auf Vollkostenbasis kalkulieren Der Elektrokonzern GEA produziert u. a. 3 Schaltrelaistypen zu folgenden Konditionen (alle Beträge in €): Relaistype 4710 4720 4730 Fertigungsmaterial 10 15 20 Fertigungslöhne 8 9 10 Stückverkaufspreis 60 70 75 Folgende Gemeinkostenzuschläge sind zu berücksichtigen: 20-% MGK, 200-% FGK, 30-% VwGK, 20-% VtrGK. Ermitteln Sie auf Grundlage des beigefügten Lösungsschemas mithilfe einer Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis: • den Stückerfolg jedes Artikels sowie • den Monatserfolg für Januar, unter der Annahme, dass jeweils 2.000 Relais verkauft wurden. Nutzen Sie die vorgesehenen Kommentarzeilen, um stichwortartig Ihre Einschätzung abzugeben, ob der jeweilige Artikel auf Basis der Kalkula‐ tionsdaten im Sortiment verbleiben sollte oder nicht (Sortimentsentschei‐ dung). 56 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="57"?> Lösungstipp Zur Berechnung der Gemeinkosten: • Materialgemeinkosten (MGK) und Fertigungsgemeinkosten (FGK) wer‐ den prozentual auf ihre jeweilige Einzelkostenbasis bezogen: - MGK auf das Fertigungsmaterial - FGK auf die Fertigungslöhne • Verwaltungsgemeinkosten (VwGK) und Vertriebsgemeinkosten (VtrGK) beziehen sich prozentual auf die Herstellkosten des Umsatzes (HKU) als Bezugsgröße. Gesamtbetriebsergebnis für Januar nach der Vollkostenrechnung (in €): Relaistype 4710 4720 4730 Fertigungsmaterial - - - +____% MGK - - - Fertigungslöhne - - - +____% FGK - - - Herstellkosten - - - +____% VwGK - - - +____% VtrGK - - - Selbstkosten - - - Stückverkaufspreis - - - Stückerfolg - - - Monatsabsatz - - - Monatserfolg je Relaissorte - - - Monatserfolg, gesamt - Platz für Fazit bzw. Kommentar zu obiger Rechnung: ----- 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 57 <?page no="58"?> Lösung Gesamtbetriebsergebnis für Januar nach der Vollkostenrechnung (in €): Relaistype 4710 4720 4730 Fertigungsmaterial 10,00 15,00 20,00 + 20-% MGK 2,00 3,00 4,00 Fertigungslöhne 8,00 9,00 10,00 + 200-% FGK 16,00 18,00 20,00 Herstellkosten 36,00 45,00 54,00 + 30-% VwGK 10,80 13,50 16,20 + 20-% VtrGK 7,20 9,00 10,80 Selbstkosten 54,00 67,50 81,00 Stückverkaufspreis 60,00 70,00 75,00 Stückerfolg 6,00 2,50 - 6,00 Monatsabsatz 2.000 Stück 2.000 Stück 2.000 Stück Monatserfolg je Relaissorte 12.000,00 5.000,00 -12.000,00 Monatserfolg, gesamt 5.000,00 Fazit bzw. Kommentar zu obiger Lösung: Nach den Grundsätzen der Vollkostenrechnung müsste der Artikel 4730 langfristig aus dem Sortiment genommen werden, da er den Gesamtmonatserfolg um 12.000 € negativ beeinflusst und - was entscheidend ist - seine Selbstkosten (Vollkosten) von 81 € pro Stück nicht durch den Verkaufspreis gedeckt werden. Praxistipp • Bei der Vollkostenrechnung handelt es sich um eine strategische Lang‐ frist-Rechnung, die langfristig Entscheidungen (z. B. für Investitionen) beeinflussen sollte! • Für kurzfristige, operative Entscheidungen (Tagesentscheidungen, z. B. im Vertrieb → Kundenauftrag heute annehmen oder ablehnen) ist die Vollkostenrechnung ungeeignet! 58 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="59"?> 3.4.3 Kostenträgerstückrechnung auf Teilkostenbasis (Deckungsbeitragsrechnung) Die ursprünglich von Eugen Schmalenbach (1873-1955) entwickelte ein‐ stufige Grenzplankostenrechnung stellt eine praxisnahe und vielfach bewährte Form der Teilkostenrechnung (TKR) dar. In der betrieblichen Anwendung begegnet man ihr auch unter den Bezeichnungen einstufige Deckungsbeitragsrechnung (DBR), einstufige Teilkostenrechnung oder Direct Costing. Im Unterschied zur klassischen Vollkostenrechnung, bei der die Wirtschaftlichkeit eines Auftrags oder Produkts auf Basis der vollständigen Selbstkostendeckung beurteilt wird, verfolgt die Teilkosten‐ rechnung einen differenzierteren Ansatz: Ein Auftrag bzw. Produkt gilt hier bereits dann als wirtschaftlich sinnvoll, wenn er/ sie die variablen (direkten) Kosten deckt und zusätzlich einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leistet. Die Deckungsbeitrags‐ rechnung lässt sich sowohl auf Auftragsebene als auch unternehmensweit anwenden. Ihre Struktur ist dabei wie folgt aufgebaut: A 1 A 2 … A n e 1 e 2 … e n - k v1 - k v2 … - k vn d B1 d B2 … d Bn -----------------------------------------------------------x jeweiliger Periodenabsatzmenge und Aufaddition ------------------------------------------------------------ ./ . Gesamtunternehmensfixkosten K f = Betriebsergebnis, gesamt Kostenträgerstückrechnung Kostenträgerzeitrechnung Legende: A … = Artikel | e … = Erlös je LE | k v --variable Kosten je LE d B … = Deckungsbeitrag je LE | DB = Gesamtdeckungsbeitrag K f = gesamte Unternehmensfixkosten | E = gesamte Erlöse Prägen Sie sich diese im Controlling gängigen Abkürzungen ein. Dies vereinfacht die Lesbarkeit und Auswertung erheblich. = DB, Gesamtunternehmen ------------------------------------------------------------ Abb. 16: Aufbau der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung (DBR) 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 59 <?page no="60"?> Praxistipp Wichtiger Grundsatz vor Einführung der Teilkostenrechnung: Bevor eine Deckungsbeitragsrechnung (DBR) implementiert wird, ist es unerlässlich, eine saubere Trennung der Gemeinkosten in fixe und variable Be‐ standteile vorzunehmen. Diese Differenzierung bildet die Grundlage jeder aussagekräftigen Teilkostenrechnung und zählt zugleich zu den zentralen Kernaufgaben der Mitarbeiter: innen im Controlling. Vollziehen Sie zunächst die folgende Berechnung der Deckungsbeit‐ ragsrechnung pro Stück (dB) für jedes Relais nach. Nutzen Sie anschlie‐ ßend die beigefügte Lösungstabelle, um auf Basis dieser Einzelwerte das Gesamt-Betriebsergebnis für den Monat Januar zu berechnen. Folgende Rahmenbedingungen sind dabei zu berücksichtigen: • Es wurden im Januar jeweils 2.000 Relais abgesetzt. • Die variablen Gemeinkosten je Stück sowie die Gesamtfixkosten sind gemäß den Vorgaben in Ihre Berechnung einzubeziehen (Aufteilung hat das Controlling zu liefern). • Alle weiteren Werte (z. B. Verkaufspreis, Einzelkosten) entsprechen den Daten aus der bereits durchgeführten Vollkostenrechnung (→ 3.4.2.2) und bleiben unverändert. Wichtig | Beachten Sie bei der Berechnung ausdrücklich, dass Fixkos‐ ten zeitraumbezogene Kosten sind. Sie dürfen nicht auf die einzelnen Produkte verteilt werden, da sie unabhängig von der Produktionsmenge anfallen. Relaistype 4710 4720 4730 Variable Bestandteile der Gemeinkosten je Stück (Bestimmung → Praxistipp oben) 28 € 36 € 42 € Ermitteln Sie das Gesamtbetriebsergebnis der Abrechnungsperiode (Monat Januar) unter Berücksichtigung von insgesamt 49.000 € Fixkosten (K f ): Stück-/ Auftragsdeckungsbeitragsbestimmung (d B ): 60 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="61"?> Relaistype 4710 4720 4730 Stückverkaufspreise 60 € 70.- 75 € - variable Stückkosten (k v ): - - - Fertigungsmaterial 10 € 15 € 20 € Fertigungslöhne 8 € 9 € 10 € Variable Gemeinkosten (s.-o.) 28 € 36 € 42 € = Stückdeckungsbeitrag (d B ) 14 € 10 € 3 € Gesamtbetriebsergebnis für Januar nach der Deckungsbeitragsrechnung: Relaistype 4710 4720 4730 Ge‐ samt Umsatzerlöse, gesamt (E) - - - - - variable Gesamtkosten (K v ): - - - - Fertigungsmaterial - - - - Fertigungslöhne - - - - variable Gemeinkosten - - - - = Gesamtdeckungsbeitrag (DB) - - - - - fixe Gesamtkosten (K f ) - - = Betriebsergebnis (BE) - - Platz für Fazit bzw. Kommentar zu obiger Rechnung: ----- 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 61 <?page no="62"?> Lösung Gesamtbetriebsergebnis für Januar nach der Deckungsbeitragsrechnung: Relaistype 4710 4720 4730 Gesamt Umsatzerlöse, gesamt (E) 120.000 € 140.000 € 150.000 € 410.000 € - variable Gesamtkosten (K v ): - - - - Fertigungsmaterial 20.000 € 30.000 € 40.000 € 90.000 € Fertigungslöhne 16.000 € 18.000 € 20.000 € 54.000 € variable Gemeinkosten 56.000 € 72.000 € 84.000 € 212.000 € = Gesamtdeckungsbeitrag (DB) 28.000 € 20.000 € 6.000 € 54.000 € - fixe Gesamtkosten (K f ) - 49.000 € = Betriebsergebnis (BE) - 5.000.- Fazit bzw. Kommentar zu obiger Lösung: Die Ergebnisse der De‐ ckungsbeitragsrechnung machen deutlich: Das Relais 4730 sollte kurzfristig weiterproduziert werden, da es einen positiven Gesamtdeckungsbeitrag (DB) in Höhe von 6.000 € erwirtschaftet und somit zur Deckung der fixen Kosten (K f ) beiträgt. Ein Ausschluss dieses Produkts - wie es aus Sicht der Vollkostenrechnung nahegelegt würde - hätte zur Folge, dass dieser Betrag zur Fixkostendeckung fehlt. Können die verbleibenden Produkte diesen Verlust nicht kompensieren, führt dies zu einer Verschlechterung des Betriebsergebnisses - im konkreten Fall zu einem negativen Ergebnis von -1.000 €. Praxistipp Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein Instrument der operativen, kurzfris‐ tigen Planung - sie unterstützt Entscheidungen im Tagesgeschäft und bei der Sortimentssteuerung. Für strategische, langfristige Entscheidungen ist die Teilkostenrechnung jedoch ungeeignet! In solchen Fällen sind umfassendere Ansätze, z. B. im Rahmen der Vollkostenrechnung oder strategischen Kostenanalysen, erforderlich. 62 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="63"?> 3.4.4 Zusammenfassende Einsatzkriterien der Voll- und Teilkostenrechnung Um sicherzustellen, dass Sie die Einsatzmöglichkeiten von Vollkosten- und Teilkostenrechnung (DBR) im Controlling fundiert verstanden haben, vergleichen Sie bitte die Lösungsschemata „Gesamtbetriebsergebnis für Januar“: Legen Sie dabei die Ergebnisse der Voll- (→ 3.4.2.2) und Teilkostenrech‐ nung (→ 3.4.3) nebeneinander und analysieren Sie die Unterschiede. Nur durch die direkte Gegenüberstellung lassen sich die jeweiligen Aussage‐ kräfte, Vorteile und Grenzen beider Rechenansätze klar erkennen und bewerten. Vollkostenrechnung Die Vollkostenrechnung ist ein Instrument der strategischen Langfrist‐ planung und muss bei langfristigen Entscheidungen, insbesondere im Bereich von Investitionen, zwingend berücksichtigt werden. Wesentlich dabei ist: Fixkosten dürfen keinesfalls außer Acht gelassen werden, da andernfalls gravierende Fehlentscheidungen mit potenziellen finanziellen Verlusten die Folge sein können. Daher gilt: Für kurzfristige, operative Entscheidungen ist die Vollkos‐ tenrechnung nicht geeignet! Teilkostenrechnung Die Teilkostenrechnung, insbesondere in Form der Deckungsbeitrags‐ rechnung (DBR), ist ein bewährtes Instrument zur Unterstützung kurz‐ fristiger, operativer Entscheidungen im Unternehmen. Sie entfaltet ihren besonderen Nutzen vor allem in Zeiten der Unterbe‐ schäftigung, wenn Produktionskapazitäten nicht vollständig ausgelastet sind und zusätzliche Aufträge benötigt werden. In solchen Situationen er‐ möglicht die DBR das gezielte Hereinnehmen von Aufträgen, die zumindest die variablen (direkten) Kosten decken. Werden darüber hinaus positive Deckungsbeiträge erzielt, tragen diese zusätzlich zur (Teil-)Deckung der Fixkosten bei - und leisten so einen wertvollen Beitrag zur kurzfristigen Er‐ gebnisverbesserung sowie zur psychologischen Stabilisierung der Beschäf‐ tigungssituation. 3.4 Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 63 <?page no="64"?> In der Vollbeschäftigung hingegen - wenn die Kapazitäten voll ausge‐ lastet sind - wären solche Aufträge abzulehnen, da sie im Vergleich zur Opportunitätskostenbetrachtung oft unwirtschaftlich wären. Ein wesent‐ liches betriebswirtschaftliches Problem vieler Unternehmen liegt in der langwierigen Deckung der Fixkosten - insbesondere der Personalkosten und Abschreibungen. In der Praxis zeigt sich häufig: Erst ab Mitte November sind diese Kosten über die laufende Geschäftstätigkeit vollständig gedeckt. Daher ist es in Zeiten der Unterbeschäftigung kurzfristig sinnvoll, Aufträge anzunehmen, die - auch bei geringeren Preisen - zur schnelleren Fixkos‐ tendeckung beitragen. Dieser Umstand muss bei der Angebotsgestaltung und Preisverhandlung mit Kunden klar kommuniziert werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass ein einmal gewährter „Sonderpreis“ als dauerhaft gültig missverstanden wird - mit fatalen wirtschaftlichen Folgen. Empfehlung: In solchen Fällen sollte in der Auftragsbestätigung aus‐ drücklich ein zeitlich befristeter Sonderpreis festgehalten werden, z.B.: „Kurzfristig gültiger Sonderpreis - gültig vom … bis … - danach gilt wieder der im Rahmenvertrag vereinbarte Preis.“ Denn: Manche Kunden neigen dazu, den ganzen Arm zu nehmen, obwohl man ihnen nur die Hand gereicht hat. Glossar · Begriffe im Rechnungswesen und Controlling Abschreiben | Im Rahmen der Abschreibung wird jährlich ein bestimmter Prozent‐ satz vom Investitionsanschaffungswert als Verbrauch abgezogen. AfA | Die Abkürzung steht für „Absetzung für Abnutzung“ (steuerrechtlich), dabei geht es um die Verteilung der Anschaffungs- und Herstellungskosten abnutzbarer Anlagegüter auf die Nutzungsjahre. Aktiva | Die linke Seite der Bilanz, die die Vermögensteile (Anlagevermögen, Umlaufvermögen, Rechnungsabgrenzungsposten) eines Unternehmens abbildet Akzeptkredit | Eine Bank akzeptiert einen auf sie gezogenen Wechsel und löst diesen bei Fälligkeit am Verfalltag auch ein. Anlagekapital |Das in ein Unternehmen investierte, festangelegte Kapital. Aufwand | Gesamter Werteverzehr (betrieblicher und nicht betrieblicher) einer Periode. Aufzeichnungspflicht | Aufgrund handels- und steuerrechtlicher Vorschriften ist jeder Kaufmann zur Aufzeichnung sämtlicher Vorgänge seiner Geschäftstätigkeit verpflichtet. 64 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="65"?> Außenstände | Noch offene, d. h. von den Kunden noch nicht beglichene Ausgangs‐ rechnungsbeträge, denen Warenlieferungen oder Dienstleistungen zugrunde liegen. Auszahlung | Abnahme der flüssigen, liquiden Mittel. Avalkredit | Für als besonders zahlungsfähig bekannte Kunden ist eine Bank für einen gewissen Zeitraum bereit, eine Bürgschaft zu übernehmen. Betriebsabrechnung | Produktionsbezogener Kostenrechnungsprozess; laufende Bewertung der Produktionsmengen mit den beim Produktionsprozess anfallen‐ den Kosten, dadurch wird eine Analyse und Steuerung der Wirtschaftlichkeit ermöglicht. Bilanz | Linke Seite = Aktiva (Vermögen) = Mittelverwendung. Rechte Seite = Pas‐ siva (Schulden) = Mittelherkunft. Erstellung bei Eröffnung des Geschäftsbetriebes und zu jedem Abschluss eines Geschäftsjahres, Analyse üblicherweise durch Kennzahlen. Break-even-Punkt (BEP) | Gewinnschwelle. Sie ist erreicht, wenn Umsatz = Kosten bzw. Gewinn = Null. In diesem Punkt ist die Summe der Deckungsbeiträge gleich der Summe der Fixkosten. Er wird üblicherweise als BE-Umsatz und BE-Menge errechnet. Buchführung | In der Buchführung hat das Unternehmen aufgrund einschlägiger gesetzlicher Vorschriften lückenlos sämtliche Geschäftsvorfälle einer Abrech‐ nungsperiode wert- und mengenmäßig, der Zeitfolge und der Sache nach aufzu‐ zeichnen. Es gilt der Grundsatz: „Keine Buchung ohne Beleg“. Sie konzentriert sich auf den außerbetrieblichen Wertefluss und -verbleib. Sie dient der Informa‐ tion des Managements und Außenstehender (Finanzamt, Banken etc.) anhand der Bilanz und G+V (auch kurzfristig). Cashflow | Dies ist der Gewinn nach Steuern + steuerlicher Abschreibungen + Zuführung zu langfristigen Rückstellungen. Controlling | Steuerung des Unternehmens auf der Basis einer geplanten Zielset‐ zung durch konsequenten, periodenmäßigen Vergleich der Ist-Ergebnisse mit den geplanten Werten. Abweichungsanalyse zur Erkennung der Ursache(n) und Ein‐ leitung geeigneter, korrektiver Gegensteuerungsmaßnahmen. Unterscheidung je nach Fristigkeit in operatives (kurzfristig, z. B. 1-3 Jahresplanung) und strategi‐ sches Controlling (langfristig, z. B. > 3 Jahre). Debitor | Kundenkonten; auf Kundenkonten werden noch nicht bezahlte Ausgangs‐ rechnungen des eigenen Unternehmens verbucht. Deckungsbeitrag | Differenz zwischen Umsatz und den variablen, direkten Kosten, dient zur Deckung der Fix-/ Bereitschaftskosten und des Gewinnes. Defizit | Ein nicht kostendeckend erwirtschafteter Betrag (= Fehlbetrag). Glossar · Begriffe im Rechnungswesen und Controlling 65 <?page no="66"?> Defizitär | Nicht kostendeckend, verlustbringend. Durchschnittskosten | Gesamtkosten dividiert durch die Gesamtzahl der herge‐ stellten Produkte. Einzahlung | Zugang an liquiden, flüssigen Mitteln (Bank, Kasse, Postscheck etc.). Einzelkosten | Sind für jeden Kostenträger einzeln erfass- und zurechenbar, identisch mit dem Begriff „direkte Kosten“ oder „variable Kosten“. Erfahrungskurve | Empirische Erkenntnis aus dem strategischen Controlling, bei jeder Verdoppelung der Menge sinken die Kosten um 20-30% (Kosten-Erfah‐ rungskurve). Ertrag | Jedweder Wertezuwachs, ob betrieblich bedingt oder nicht. Finanzierung | Beschaffung von verfügbarem Kapital, im Unternehmen erwirt‐ schaftet = Innenfinanzierung = Cashflow, Eigenfinanzierung = Zuführung von Gewinnanteilen (= Selbstfinanzierung) bzw. Kapitalerhöhung, Zuführung von außen = Außenfinanzierung = Fremdfinanzierung. Fixkosten | Kosten der Betriebsbereitschaft (Gehälter, Mieten, Abschreibungen etc.), unabhängig vom Beschäftigungsgrad. Sie fallen an/ sind da, egal ob viel oder gar nichts produziert wird. Gemeinkosten | Diese sind für den einzelnen Kostenträger nicht direkt erfass- und zurechenbar, da sie für mehrere Kostenträger gemeinsam anfallen. Zurechnung auf den einzelnen Kostenträger nur indirekt, über Verteilerschlüssel möglich. Grenzkosten | Identisch mit dem Begriff „variable Kosten“. Haben | Rechte Seite eines Kontos. Sie dient bei Aktivkonten der Erfassung der Abgänge (Vermögensabgänge) und bei Passivkonten der Erfassung der Schuld‐ zunahme. Inventar | Körperliche Bestände eines Betriebes. Steuerrecht: Gegenstände, die weder Handelsware noch Verbrauchsgüter darstellen (Schreibtisch, Fahrzeuge etc.) mit einem Einzelpreis > 50 €. Inventur | Körperliche Bestandsaufnahme (zählen, wiegen etc.), die üblicherweise zur Erstellung des Jahresabschlusses am Ende eines Wirtschaftsjahres durchge‐ führt wird. Investieren | Neuanschaffung von Sachen und Leistungen für Betriebszwecke. Kalkulation | Kostenträgerrechnung, Zurechnung der Kosten auf einzelne Kosten‐ träger eines bestimmten Zeitabschnitts, Ermittlung der Kosten je Erzeugnisein‐ heit (Kostenträgerstückrechnung), Errechnung der Selbstkosten des Gesamtun‐ ternehmens (Kostenträgerzeitrechnung), Lieferung von Bewertungsansätzen. Kapital | Geldwert für Investitionszwecke. 66 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="67"?> Kennzahlen | Größen, die es ermöglichen, komplexe Zusammenhänge vereinfacht und verdeutlichter als vorher darzustellen. Die englische Bezeichnung lautet KPI (Key Performance Indicators). Konto | Zweiseitige Verrechnungsstelle, auf der Einnahmen wie Ausgaben getrennt werden, linke Seite = Soll und rechte Seite = Haben. Kosten | Betriebsbedingter/ betriebsnotwendiger Werteverzehr zur Erfüllung des Betriebszweckes. Kostenrechnung | Korrekt Kosten- und Leistungsrechnung, zerlegt die Gewinn- und Verlustrechnung (G+V) in Sparten-, Artikel-, Artikelgruppenergebnisse, so dass die Quellen des Erfolges sichtbar werden. Sie besteht aus den drei „Säulen“: Kostenartenrechnung (= Buchhaltung), Kostenstellenrechnung (= Betriebsabrech‐ nung) und Kostenträgerrechnung (= Kalkulation). Kostenträger | Artikel, Kunden, Aufträge, die die Kosten verursacht und aufgrund dessen zu tragen haben. Kreditoren | Lieferantenkonten, auf Kreditorenkonten werden die noch nicht bezahlten Eingangsrechnungen der Lieferanten im Haben gebucht. Leistung | Betriebsbedingter Wertzuwachs, der sich aus der Tätigkeit des Betriebes ergibt. Liquidität | Indikator für die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens sowie die Fähigkeit, den laufenden finanziellen Verpflichtungen (Lohn- und Gehaltszahlun‐ gen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Bezahlung der Lieferantenrech‐ nungen) pünktlich und vollständig nachzukommen. Passiva | Die rechte Seite der Bilanz. Sie zeigt die finanzielle Herkunft des im Un‐ ternehmen investierten oder aufgewendeten Kapitals und die Höhe des Gewinnes auf. Planung | Planung heißt Zielsetzung und ist eine Herausforderung, die gesetzten Ziele zu erreichen. Aufgrund der formulierten Ziele wird das Unternehmen in seiner Entwicklung gesteuert, Planungsgegenstand sind in der Regel Bilanz-, G+V- und Liquiditätsgrößen. Rendite | Gewinnerzielung mit einem eingesetzten, investierten Betrag in einem Unternehmen oder einem Objekt (Wertpapier, Aktie etc.). Rentabilität | Mit einem Kapitaleinsatz in einem Unternehmen oder einem Ob‐ jekt (Immobilie, Aktie etc.) einen Gewinn erzielen. Bezieht man den erzielten Gewinnbetrag prozentual auf das Eigenkapital, spricht man von der Kennziffer Eigenkapitalrentabilität. Bezieht man den Gewinn auf den Umsatz, spricht man von der Kennziffer Umsatzrentabilität. Saldo | Differenz von zwei addierten Beträgen. Soll | Linke Kontoseite. Glossar · Begriffe im Rechnungswesen und Controlling 67 <?page no="68"?> Stammkapital | Das fest bei der GmbH vorgeschriebene Gesellschaftskapital. Statistik | Sammlung, Analyse, Auswertung und Interpretation vergangenheitsbe‐ zogener Daten. Teilkosten | Es werden nur die variablen Kostenbestandteile (= Grenzkosten) auf die Kostenträger verrechnet, um z. B. Deckungsbeiträge ermitteln zu können. Umsatz | Sämtliche, geschäftlich erzielten Einnahmen eines Unternehmens. Variable Kosten | Beschäftigungsabhängige Kosten (Materialien, Frachten, Repa‐ raturen, Überstunden etc.)- Die Summe der variablen Kosten stellt die absolute Preisuntergrenze für die Hereinnahme von Zusatzgeschäften dar, Einteilung der Kostenarten zu dieser Kategorie ist eine politische, unternehmerische Entschei‐ dung, da damit die Preisuntergrenze festgelegt wird! Vollkosten | Sämtliche Kosten (fixe und variable Bestandteile) werden auf den Kostenträger verrechnet. Vortrag | Ein von einer abgeschlossenen Abrechnungsperiode übernommener Betrag oder Posten. Wareneinstand(swert) | Wert der verkauften Ware(n) zu Einstandspreisen Zahlungsunfähigkeit | Illiquidität, die offiziell durch den Offenbarungseid oder eine eidesstattliche Erklärung dokumentiert wird. Zahlungsverzug | Vor der Einleitung gerichtlicher Schritte ist der Schuldner durch ein Mahnschreiben unter Einräumung einer mindestens achttägigen Zahlungs‐ frist in Verzug zu setzen. Literaturempfehlungen Barth, H.: Controlling---ein Instrument zur Gewinnsteuerung, Stuttgart. Fäßler, Rehkugler, Wegenast: Lexikon Kostenrechnung und Controlling, Verlag Moderne Industrie, Landsberg. Hahn, D.: Planungsu. Kontrollrechnung (PuK) Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden. Stiemer, H.-P.: Controlling Trainer, Haufe Verlag, Freiburg. Stiemer, H.-P.: Controller-Training, Haufe Verlag, Freiburg. Weber, M.: Kaufmännische Buchführung von A-Z, WRS Verlag, Planegg. 68 3 Die Toolbox des Controllings - das kostenrechnerische Instrumentarium <?page no="69"?> II. Beschaffungs- und Materialwirtschafts-Know-how Lernziele | In diesem Kapitel erwartet Sie … • Mitgestaltung statt nur Mitwirkung: Erfahren Sie, warum gerade technische Fachkräfte bei der Auswahl von Lieferanten und der Steue‐ rung der Materialversorgung eine aktive Rolle spielen sollten - über Abteilungsgrenzen hinweg. • „Spreu vom Weizen“ trennen: Entdecken Sie praxiserprobte Metho‐ den zur systematischen Bewertung von Lieferanten und Materialien - für bessere Qualität und Wirtschaftlichkeit. • Fokus durch ABC-Analyse: Verstehen Sie, wie die ABC-Analyse Ihnen hilft, Prioritäten in der Materialbeschaffung zu setzen und Res‐ sourcen gezielt einzusetzen. • Lieferantenauswahl nach ISO-Standards: Lernen Sie gängige Ver‐ fahren zur Auswahl und Bewertung von Lieferanten kennen, wie sie im Rahmen von ISO-Zertifizierungen üblich sind. • Balance zwischen Lagerkosten und Lieferfähigkeit: Finden Sie heraus, wie sich ein optimaler Lagerbestand gestalten lässt - wirtschaft‐ lich sinnvoll und zugleich lieferfähig gegenüber Kund: innen. <?page no="71"?> 1 „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren - nicht nur für Einkauf und Materialwirtschaft 1.1 Analyse und Planung der Lieferanten- und Materialstruktur 1.1.1 ABC-Analyse Das zentrale Ziel der ABC-Analyse ist es, Mengen- und Wertzusammen‐ hänge transparent zu machen, um strategische Entscheidungen im Einkauf und der Materialwirtschaft fundiert treffen zu können. Kurz gesagt: Sie hilft dabei, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen. Gerade im Einkauf kann sie dabei unterstützen, Fehlentwicklungen aufzudecken und durch gezielte Maßnahmen zukünftig zu vermeiden. Die Analyse eignet sich besonders zur Auswertung großer Datenmengen, insbesondere dann, wenn Mengen- und Wertdaten mit Stammdaten aus dem ERP-System (z. B. Kunden-, Lieferanten- oder Artikelnummern) verknüpft sind. So macht es Sinn, speziell die Lieferanten und Materialen nach A-, B- und C-Kriterien zu differenzieren. Ein typisches Merkmal der ABC-Analyse ist die absteigende Sortierung der Artikel oder Geschäftsvorgänge nach ihrem Gesamtwert - vom wichtigsten bis zum unwichtigsten Posten. Der Ursprung der Methode geht auf den italienischen Ökonom Vilfredo Pareto (1848-1923) zurück. Er erkannte empirisch, dass in vielen Fällen ein ungleichmäßiges Verhältnis von Aufwand und Ertrag besteht. Seine sogenannte 80-20-Regel besagt: Rund 20 % der Artikel verursachen etwa 80 % des Gesamtwerts. In der ABC-Analyse bildet genau dieser Punkt die Grenze zur A-Klasse. Die Abgrenzung zwischen B- und C-Klasse kann je nach betrieblichem Kontext flexibel angepasst werden. Ein typisches Ergebnis einer ABC-Klassifizierung: <?page no="72"?> Klasse Anteil an der Menge Anteil am Gesamtwert Bedeutung A ca. 20% ca. 80% Höchste Priorität B ca. 30% ca. 15% Mittlere Bedeutung C ca. 50% ca. 5% Geringste Bedeutung Diese Einteilung liefert eine solide Grundlage für Entscheidungen, z. B. in den Bereichen: • Lagerhaltung und Disposition • Beschaffungsstrategien • Lieferantenmanagement • Preisverhandlungen Ein Beispiel aus dem Maschinenbau zeigt folgendes Bild: Strukturuntersuchung A- Teile B- Teile C- Teile Summe Artikelanzahl 5% 16% 79% 100% Wertmäßiges Besch.-volumen 78% 20% 2% 100% Bestellanzahl 10% 25% 65% 100% Lieferantenanzahl 4% 23% 73% 100% Die nähere Untersuchung im Einkauf erbrachte folgende Erkenntnisse: • Einkäufer: innen sind stark mit einer Vielzahl von Routineaufgaben, vor allem durch die C-Teile, belastet. • Weitergehende Analysen ergaben, dass sich die C-Teile-Gesamtkosten zu 80 % aus Beschaffungskosten und nur zu 20 % aus dem Warenwert zusammensetzen. • Den C-Teilen kommt eine Bedeutung zu, die nicht zu rechtfertigen ist. 72 1 „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren <?page no="73"?> 1.1.2 Erkenntnisse aus der ABC-Analyse als Grundlage für die strategische Steuerung zukünftiger Beschaffungsaktivitäten Im Rahmen eines interdisziplinär besetzten „ABC-Steuerungsteams“ wur‐ den im Brainstorming unter anderem folgende zentrale Kriterien identifi‐ ziert: • Fokussierung auf A-Güter Diese besonders wertrelevanten Artikel verdienen höchste Aufmerk‐ samkeit innerhalb der Beschaffungsstrategie. • Optimierung der A-Güter-Einkaufsprozesse Durch gezielte Verbesserungen in der Beschaffung dieser Güter lässt sich die Wirtschaftlichkeit signifikant steigern - insbesondere durch Effizienzgewinne im Lagerbereich. • Dispositionsvorbehalt bei A-Gütern Bestellungen dürfen bei diesen ab sofort ausschließlich vom Leiter der Materialwirtschaft oder besonders erfahrenen und nachweislich erfolgreichen Einkäufern vorgenommen werden. • Keine A-Güter-Beschaffung über Sammel- oder Abrufaufträge Risikominimierung, da hoher Wert und strategische Bedeutung. Maxi‐ male Kontrolle der Preise und Konditionen. Vermeidung von Überbe‐ ständen und überhöhter Kapitalbindung. • Kontinuierliche Prüfung von Konditionen und Preisen der A-Gü‐ ter Sämtliche Einkaufsbedingungen (Preise, Rabatte, Lieferkonditionen etc.) für A-Güter sind dem zuständigen Einkaufsleiter regelmäßig zur Prüfung und Freigabe vorzulegen. • Intensive A-Güter-Marktanalyse und -beobachtung Erhebliche Gefahr wirtschaftlicher Auswirkungen aufgrund bereits ge‐ ringfügiger Preis- oder Lieferveränderungen. • Sofortige Bezahlung der A-Güter-Eingangsrechnungen Vom zuständigen Einkaufsverantwortlichen sind diese unverzüglich zur Zahlung freizugeben, um in jedem Fall den Skontoabzug zu sichern und dadurch die Beschaffungskosten nachhaltig zu senken. • Erhöhung der Bestellfrequenz der A- und B-Güter Die Bestellmengen für A- und B-Güter sind grundsätzlich so klein wie möglich zu halten. Ziel ist es, diese Güter so kurzfristig und so häufig wie möglich zu beschaffen. Dadurch werden sowohl die Kapitalbindung 1.1 Analyse und Planung der Lieferanten- und Materialstruktur 73 <?page no="74"?> reduziert als auch das Lagerrisiko minimiert, was zu einer insgesamt effizienteren Lager- und Beschaffungsstrategie führt. • Minimierung der Bestellfrequenz der C-Güter C-Güter werden gezielt in größeren Mengen und in längeren Bestell‐ intervallen beschafft, um die häufig anfallenden fixen Bestellkosten (lt. www.bme.de 75-100 € je Bestellung/ 2022) zu minimieren und den administrativen Aufwand zu reduzieren. • C-Güter Einkaufsverantwortungsdelegation auf die Sachbear‐ beiter Diese Güter haben in der Regel eine geringe wirtschaftliche Bedeutung und ermöglichen standardisierte Beschaffungsprozesse. • Sammelrechnungsstellungsvereinbarungen für C-Güter Mit den Lieferanten ist eine monatliche oder längerfristige Sammel‐ rechnungsstellung für diese zu vereinbaren, um den Bearbeitungs- und Verwaltungsaufwand im Rechnungswesen auf ein Minimum zu reduzieren. • C-Güter per E-Procurement (elektronische Beschaffung) handeln Dies, um die Bestellprozesse so effizient, so kostengünstig und so automatisiert wie möglich durchführen zu können. Insbesondere die entgegengesetzten Dispositionsstrategien - die Erhöhung der Bestellfrequenz bei A- und B-Gütern sowie die bewusste Reduzierung der Bestellfrequenz bei C-Gütern - lassen sich im Rahmen des sogenannten ABC-Dispositionsverfahrens durch ein konkretes Fallbeispiel besonders anschaulich darstellen: Ein Unternehmen mit einem Sortiment von insgesamt 5.000 Artikeln hat im Rahmen einer ABC-Analyse seine Artikel nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung klassifiziert. Das Ergebnis zeigt folgende Verteilung: Komprimierte ABC-Analysenstruktur Struktur Mengenanteil Wertanteil (%) (gerundet) Ges. Bestellwert p.a. (in €) A 6-% = 300 Stück 82% 2.880.000 B 15-% = 750 Stück 17% 600.000 C 79-% = 3.950 Stück 1% 39.500 - 100 % = 5.000 Stück 100% 3.519.500 74 1 „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren <?page no="75"?> Bisher wurde wie folgt bestellt: A-Artikel = (B)estellung, alle 6 Monate B-Artikel = (B)estellung, alle 4 Monate C-Artikel = (B)estellung, 25-mal jährlich Ab sofort soll die Bestellabwicklung nach dem ABC-Dispositionsver‐ fahren vorgenommen werden. Die Artikel werden danach neu wie folgt bestellt: A-Artikel = (B)estellung, jeden Monat B-Artikel = (B)estellung, alle 2 Monate C-Artikel = (B)estellung, 1-mal jährlich Für den Beschaffungsvorgang liegen folgende Daten vor: ⌀ Kosten/ Stück (A) 9.600 € ⌀ Kosten/ Stück (B) 800 € ⌀ Kosten/ Stück (C) 10 € Fixe Bestellkosten je (B)estellung 50 € Lagerhaltungskostensatz 20% Aufgabenstellung: Kosten- und Liquiditätsanalyse 1. Ermittlung der jährlichen Gesamtkosten für Beschaffung und Lagerhaltung Berechnen Sie die Gesamtkosten pro Jahr für beide Verfahren: a) nach der bisher verwendeten Bestellrhythmik-Methode. b) unter Anwendung des ABC-Dispositionsverfahrens. Hinweis zur Berechnung der Lagerhaltungskosten (LHK): Verwenden Sie folgende Formel: LHK = ⌀ Bestellwert × 0,5 × Lagerhaltungskostensatz (%) 2. Kosten- und Liquiditätsvergleich • Ermitteln Sie die jährliche Kostenabweichung bzw. die Einsparung, die sich durch den Wechsel vom bisherigen Verfahren zum ABC-Dispositi‐ onsverfahren ergibt. • Zusätzlich ist die jährliche Liquiditätsverbesserung zu berechnen, die durch die Verringerung der Lager-Kapitalbindung entsteht. 1.1 Analyse und Planung der Lieferanten- und Materialstruktur 75 <?page no="76"?> Lösung Zu 1.: a) Gesamtkosten p. a. nach der bisherigen Methode: Bestellwerte: A- Artikel (150 Stück × 2 B × 9.600 €/ Stück) 2.880.000 € - B- Artikel (250 Stück × 3 B × 800 €/ Stück) 600.000 € - C- Artikel (158 Stück × 25 B × 10 €/ Stück) 39.500 € 3.519.500 € Fixe Bestellkosten: A- Artikel (2 B × 50 €) 100 € - B- Artikel (3 B × 50 €) 150 € - C- Artikel (25 B × 50 €) 1.250 € 1.500 € ∑ Beschaffungskosten 3.521.000 € Lagerhaltungskosten: A- Artikel (2.880.000 € × 0,5 × 0,20)/ 2 B = 144.000 € - B- Artikel (600.000 € × 0,5 × 0,20)/ 3 B = 20.000 € - C- Artikel (39.500 € × 0,5 × 0,20)/ 25 B = 158 € 164.158 € Gesamtkosten p.a. 3.685.158 € 76 1 „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren <?page no="77"?> b) Gesamtkosten p. a. nach dem ABC-Dispositionsverfahren: Bestellwerte: A- Artikel (25 Stück × 12 B × 9.600 €/ Stück) 2.880.000 € - B- Artikel (125 Stück × 6 B × 800 €/ Stück) 600.000 € - C- Artikel (3.950 Stück × 1 B × 10 €/ Stück) 39.500 € 3.519.500 € Fixe Bestellkosten: A- Artikel (12 B × 50 €) 600 € - B- Artikel (6 B × 50 €) 300 € - C- Artikel (1 B × 50 €) 50 € 950 € Beschaffungskosten 3.520.450 € Lagerhaltungskosten: A- Artikel (2.880.000 € × 0,5 × 0,20)/ 12 B 24.000 € - B- Artikel (600.000 € × 0,5 × 0,20)/ 6 B 10.000 € - C- Artikel (39.500 € × 0,5 × 0,20)/ 1 B 3.950 € 37.950 € Gesamtkosten p.a. 3.558.400 € 1.1 Analyse und Planung der Lieferanten- und Materialstruktur 77 <?page no="78"?> Zu 2.: Bisherige Beschaffungsgesamtkosten ABC-Dispo- Beschaffungsgesamtkosten Abweichung/ potenzelle Kosteneinsparung 3.685.158 € 3.558.400 € -126.758 € Durch den Einsatz des ABC-Dispositionsverfahrens lässt sich der jährliche Beschaffungs- und Lagerhaltungsaufwand um potenziell bis zu 126.758 € reduzieren. Darüber hinaus könnte die Liquiditätslage potenziell um 631.040 € ver‐ bessert werden, da deutlich weniger eigene Mittel unnötig in überhöhten Lagerbeständen gebunden wären: Teilebezeichnung ⌀ L.bindung, vorher ⌀ L.bindung, nachher Abweichung A-Teile 720.000 € 120.000 € - 600.000 € B-Teile 100.000 € 50.000 € - 50.000 € C-Teile 790 € 19.750 € + 18.960 € Potenzielle Verbesserung 820.790 € 189.750 € - 631.040 € 78 1 „Spreu vom Weizen“ trennen - relevante Analyseverfahren <?page no="79"?> 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor Angesichts tiefgreifender wirtschaftlicher und struktureller Veränderungen gewinnt die systematische Bewertung und Auswahl von Lieferanten zuneh‐ mend an Bedeutung. Ein professionelles Lieferantenmanagement trägt maßgeblich zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bei. Auch als Mitarbeiter: in aus dem technischen Bereich - etwa aus der Entwicklung, Produktion oder Qualitätssicherung - haben Sie ein berechtigtes Interesse, in diesen Prozess aktiv mit eingebunden zu werden. Denn gerade technische Fachabteilungen verfügen über wertvolle Informationen zur Eignung von Materialien, Bauteilen oder Technologien sowie zur Leistungsfähigkeit bestehender und potenzieller Lieferanten. Ein bewährter Ansatz ist die Einrichtung eines interdisziplinär zusammen‐ gesetzten Bewertungsteams, das folgende Abteilungen zusammenbringt: • Einkauf • Forschung & Entwicklung • Qualitätssicherung • Produktion • ggf. Logistik, Service und Controlling Dieses Team sollte mindestens einmal jährlich zusammenkommen, um be‐ stehende Lieferanten zu bewerten und neue Partner anhand klarer Kriterien auszuwählen. Idealerweise wird dieser Prozess im Rahmen einer Zertifizie‐ rung nach DIN/ ISO 9000ff. durchgeführt bzw. aktualisiert, da in diesem Zusammenhang bereits viele relevante Standards und Dokumentationen vorliegen. Ein solch strukturierter, bereichsübergreifender Ansatz stärkt nicht nur die Qualität der Beschaffungsentscheidungen, sondern fördert auch Trans‐ parenz, Verantwortung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen. <?page no="80"?> 2.1 Erfordernisse einer zeitgemäßen Lieferantenbeurteilung Wesentliche Gründe hierfür sind: • Langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz Nur durch stabile, leistungsfähige Lieferbeziehungen lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern. • Deutlicher Nachfragerückgang in vielen Branchen Strukturwandel und Marktsättigung erfordern ein höheres Maß an Flexibilität und Effizienz im Einkauf. • Schnelle Reaktion auf Marktveränderungen und Trends Unternehmen müssen in der Lage sein, neue Produkte oder Dienstleis‐ tungen zügig einzuführen - dies gelingt nur mit anpassungsfähigen Lieferanten. • Stetig wachsende Qualitätsanforderungen Standards wie TQM sowie Normen nach DIN/ ISO 9000-9004 setzen einen zuverlässigen Qualitätsnachweis entlang der Lieferkette voraus. • Anhaltender Kostensenkungsdruck „Was im Einkauf gespart wird, muss im Verkauf nicht erst verdient werden“ - diese alte Regel gilt mehr denn je. • Höchste Priorität für Kunden- und Lieferantenbeziehungen Professionelles Beziehungsmanagement ist Teil eines modernen, markt‐ orientierten Einkaufs („Marketingdenken im Einkauf “). • Steigende Risiken durch Ausfall kritischer, systemrelevanter Lieferanten Die Einführung eines strukturierten Lieferanten-Risiko-Managements (SRM) ist unverzichtbar. • Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung Umweltfreundlichkeit, faire Arbeitsbedingungen und CO 2 -Reduktion entlang der Lieferkette gewinnen stark an Bedeutung (Stichworte: ESG, CSR, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz). • Resilienz und Mehrquellenstrategie (Multi-Sourcing) Unternehmen müssen sich gegen politische, klimatische oder logistische Risiken absichern - z. B. durch geografisch diversifizierte Lieferanten‐ netzwerke. • Digitale Vernetzung und Datenverfügbarkeit Lieferanten sollten in der Lage sein, elektronische Schnittstellen, EDI-Systeme und transparente Reportingstrukturen bereitzustellen. 80 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="81"?> • Innovation und Entwicklungsfähigkeit der Lieferanten Lieferanten mit eigener F&E-Kompetenz fördern die Innovationskraft des eigenen Unternehmens. • Zuverlässigkeit bei Lieferzeit und Flexibilität Hohe Termintreue und kurzfristige Anpassungsfähigkeit sind entschei‐ dend für schlanke Prozesse (z. B. Just-in-Time-Ansätze). • Compliance und rechtliche Sicherheit Vertragstreue, Datenschutz, Exportkontrolle und ethische Standards sind verbindliche Bewertungskriterien. 2.2 Abteilungsübergreifende Kriterienfindung für eine objektivierte Lieferantenauswahl und -bewertung Beim Zusammentreffen des zuvor erwähnten, interdisziplinär besetzten Bewertungsteams empfiehlt es sich, in einem strukturierten Brainstorming die entscheidenden Kriterien für die Auswahl und Bewertung potenzieller Lieferanten gemeinsam zu erarbeiten. Eine solche gemeinsame Festlegung erhöht nicht nur die Akzeptanz der Ergebnisse, sondern stellt auch sicher, dass sämtliche Perspektiven berücksichtigt werden. Die im Team definierten Kriterien könnten unter anderem folgende Dimensionen abdecken: a) Qualitätslevel: • technische Eignung, Lebensdauer der Ware (=hohe Lebensdauer kontra niedrige Lebensdauer, z. B. zur Ersatzteilgeschäftsforcierung) • Vorhandensein eines QS-Systems • F&E-Kapazitäten • ⌀ Qualitätszuverlässigkeit b) Preislevel: • Preiseinheit (Hundert Liter-Preise kontra Hundert-Kilopreise → spe‐ zifisches Gewicht! Stückpreise kontra Gewichtspreise → Schwankun‐ gen! ) • Preisstellung (Incoterms, frei Haus, frei Station) • Preisbasis (Preisgleitklauseln, Fixpreise) • Rabatte, Jahresbonusvereinbarungen • Zahlungsbedingungen (Skonti, Zahlungsziele) 2.2 Abteilungsübergreifende Kriterienfindung 81 <?page no="82"?> c) Termintreue: • Einhaltung zugesagter Liefertermine, Bereitschaft zur Übernahme von Konventionalstrafen d) Zuverlässigkeit: • Menge, Qualität, Termine e) Vertrauensfaktoren: • Ruf des Lieferanten, Ehrlichkeit, Offenheit, Kooperationsverhalten bei Problemstellungen f) Garantiekosten: • Kundendienstgüte (im Fall von Reparaturen) • Gefahrenübergang bei Lieferungen (Transportkostenversicherung) • Dauer und Umfang der Garantie g) Infrastruktur: • Entfernung vom Lieferanten, Standort (Dauer, Risiko, Kosten des Trans‐ portes) h) Politische Faktoren: • Ausschaltung oder Bevorzugung von Lieferanten bestimmter Länder i) Volkswirtschaftliche Faktoren: • Bestellung bei Lieferanten bestimmter Regionen • Bevorzugung von Lieferanten-Außenseitern bei begründeter Vermu‐ tung, dass Preisabsprachen vorliegen • Ausklinkung nicht zwingend erforderlicher Handelskettenglieder j) Lieferantenseitige Faktoren: • Bereitschaft zur Einrichtung von Konsignationslagern • Bereitschaft Abrufaufräge abzuschließen k) Unternehmenspolitische Faktoren: • Das Vorhandensein von Konzernbindungen • Ziel, die Beschaffungswege über Abhängigkeitsverhältnisse zu sichern 82 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="83"?> l) Vertriebsfaktoren: • Unterstützung des Lieferanten bei der Werbung • Bereitschaft Ausschließlichkeitsbelieferungsverträge abzuschließen • Bereitschaft Konsignationsgeschäfte einzugehen • Schaffung neuer, Sicherung und Ausweitung schon erschlossener Ab‐ satzkanäle • Möglichkeit zum Abschluss von Gegengeschäften • Möglichkeit, Lieferanten- oder Artikelname für eigene Werbezwecke nutzbar zu machen • Unterstützung, Schulung, Beratung bei Einführung von Neuprodukten m) Sozialer Faktor: • Vergabe von Aufträgen an förderungswürdige Unternehmen (Schwer‐ behindertenwerkstätten, Blindenbetriebe. etc.) 2.3 Bewertung der im Brainstorming erarbeiteten Kriterien Zur objektiven und vergleichbaren Bewertung potenzieller Lieferanten haben sich in der Praxis sogenannte Punktbewertungsverfahren (auch Scoring-Modelle genannt) etabliert. Diese Methodik ermöglicht es, sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien, die zuvor im Brainstorming iden‐ tifiziert wurden, systematisch zu gewichten und zu einem aussagekräftigen Gesamtergebnis zu verdichten. Vorgehensweise (Schritt für Schritt) a) Festlegung einer Gewichtungshierarchie der Kriterien Die im Brainstorming definierten Lieferantenbewertungskriterien werden zunächst priorisiert. Hierbei wird für jedes Kriterium ein Gewicht (z. B. von 1 bis 10) vergeben, das seine relative Bedeutung im Entscheidungsprozess widerspiegelt. Die Kriterien mit der höchsten Gewichtung haben die größte Relevanz für die spätere Lieferantenauswahl. b) Bewertung der Lieferanten pro Kriterium Anschließend wird jeder zu bewertende Lieferant hinsichtlich jedes Kri‐ teriums individuell eingeschätzt - ebenfalls auf einer Skala von z. B. 1 2.3 Bewertung der im Brainstorming erarbeiteten Kriterien 83 <?page no="84"?> (sehr schlecht) bis 10 (sehr gut). Diese Bewertung spiegelt den Grad der Zielerreichung je Kriterium wider. c) Multiplikation von Gewichtung und Bewertung Die einzelnen Bewertungen aus Schritt b) werden mit den jeweiligen Gewichtungen aus Schritt a) multipliziert. Das Ergebnis sind gewichtete Punktwerte, die die Leistung eines Lieferanten je Kriterium abbilden. d) Einbezug abteilungsspezifischer Fachkompetenz (Fachgewich‐ tung) Um die Fachkompetenz einzelner Teammitglieder angemessen zu berück‐ sichtigen, sollte nicht jedes Teammitglied zu jedem Kriterium das gleiche Stimmgewicht erhalten. Beispiel: • Technische Kriterien (z. B. Produktqualität, Lebensdauer) → höheres Gewicht bei Technikabteilung • Kaufmännische Kriterien (z. B. Preis, Zahlungsbedingungen) → stärke‐ res Gewicht für Einkauf oder Controlling Diese Fachgewichtung wird zusätzlich mit dem Ergebnis aus c) multipliziert und verbessert sowohl die Akzeptanz als auch die Fachlogik des Gesamtver‐ fahrens. e) Bildung der Gesamtpunktzahl pro Lieferant Abschließend werden alle gewichteten Einzelbewertungen eines Lieferan‐ ten zu einer Gesamtsumme zusammengeführt. Diese Punktzahl stellt die Grundlage für eine objektive Rangreihung der untersuchten Anbieter dar. Fazit: Der Lieferant mit der höchsten Gesamtpunktzahl gilt als der op‐ timalste Anbieter aus Sicht des gesamten interdisziplinären Bewertungs‐ teams. Das Verfahren ermöglicht fundierte, transparente und nachvollzieh‐ bare Beschaffungsentscheidungen - auch bei komplexen und strategisch bedeutsamen Lieferantenbeziehungen. Lieferanten-Analyse-Fallstudie Im Rahmen der aktuellen Anfragetätigkeit unseres Einkaufs liegen uns Angebote von drei potenziellen Lieferanten (Lieferant 1, 2 und 3) vor. Zur objektiven Vergleichbarkeit dieser Angebote wurde ein einheitlicher 84 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="85"?> Bewertungsrahmen festgelegt. Die folgenden fünf Kriterien dienen dabei als zentrale Beurteilungsmaßstäbe: • Qualitätserfüllung • Lieferzeit • Preis • Lieferservice • Verkaufspolitik Die Auflistung entspricht gleichzeitig der Rangfolge ihrer Bedeutung: Das Kriterium „Qualitätserfüllung“ nimmt mit der höchsten Prioritätsstufe 5 die Spitzenposition ein, gefolgt von den weiteren Kriterien in absteigender Gewichtung bis zur Stufe 1. Zur Einschätzung des Zielerreichungsgrades jedes einzelnen Lieferanten kommt eine standardisierte Bewertungsskala zum Einsatz. Diese reicht von 1 (geringste Erfüllung) bis 10 (maximale Erfüllung). Nach gemeinsamer Abstimmung zwischen dem Controlling und dem Einkaufsteam ergibt sich folgendes objektiviertes Bewertungsbild der drei Anbieter: Kriterium Lieferant 1 ⌀ Bewertung Lieferant 2 ⌀ Bewertung Lieferant 3 ⌀ Bewertung Max. Gesamt- Punktzahl Verkaufspolitik 7 5 9 10 Lieferservice 9 9 7 10 Preis 7 5 8 10 Lieferzeit 6 7 4 10 Qualitätserfül‐ lung 8 7 7 10 Nutzen Sie bitte die beigefügte Tabelle und die vorliegenden Daten zur Bewertung der Lieferanten. 2.3 Bewertung der im Brainstorming erarbeiteten Kriterien 85 <?page no="86"?> Lieferanten-Auswahl-/ Bewertungs-Matrix: Beurtei‐ lungskri‐ terien Rangfolge Soll ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 1 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 2 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 3 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Summen xxxxx xxxxxxxxx - xxxxxxxxx - xxxxxxxxx - xxxxxxxx - 86 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="87"?> Lösungsvorschlag: Lieferantenauswahlverfahren Beurtei‐ lungskrite‐ rien Rang‐ folge Soll ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 1 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 2 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Lieferant 3 ------------ Bewer‐ tung ------------- Verknüp‐ fung Qualitätser‐ füllung 5 10 50 8 40 7 35 7 35 Lieferzeit 4 10 40 6 24 7 28 4 16 Preis 3 10 30 7 21 5 15 8 24 Lieferservice 2 10 20 9 18 9 18 7 14 Verk.politik 1 10 10 7 7 5 5 9 9 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Summen xxxxx xxxxxxxxx 150 xxxxxxxxx 110 xxxxxxxxx 101 xxxxxxxxx 98 Entscheidung: Lieferant 1 → Lieferant 2 → Lieferant 3 2.3 Bewertung der im Brainstorming erarbeiteten Kriterien 87 <?page no="88"?> Glossar · Begriffe für Beschaffung und Materialwirtschaft ABC-Analyse | Trennung des Wichtigen vom Unwichtigen. Beispiele: Datenbank‐ mäßige Umsortierung der Einkaufsstatistik nach den größten Einkaufsvolumina des vergangenen Jahres. Ordnen der Waren nach fallenden Werten (Menge × Preis), Waren mit hohem Wertanteil kommen in die Gruppe A, Waren mit geringem Wertanteil in die Gruppe C, dazwischen liegen die Waren mit mittlerem Wertanteil in der Gruppe B. Anfrage | Durch sie werden vor der eigentlichen Kaufentscheidung noch unvoll‐ ständig vorliegende Informationen bei den Lieferanten abgefragt (z. B. Preis, Rabatt, Lieferzeit, Menge und Art der Ware etc.) Angebot | Das Angebot ist ein Versprechen des Lieferanten, die genannte Ware zu bestimmten Bedingungen zu liefern. Beschaffung | Am Beginn des Arbeitsablaufs steht die Beschaffung der zum Produktionsprozess bzw. zur Weiterverarbeitung geplanten Güter und Waren. Sie ist die erste betriebswirtschaftliche Funktion. Beschaffungsmarktforschung | Mit ihrer Hilfe werden Beschaffungsteilmärkte planvoll und systematisch unter Zuhilfenahme wissenschaftlicher Methoden untersucht. Beschaffungspreisobergrenze | Geldbetragshöhe des benötigten Gesamtinput‐ materials eines Produktes, der nicht überschritten werden darf, wenn man einen gegebenen Marktverkaufspreis einhalten will. Wird mittels einer retrograden, d.-h. Rückwärtskalkulation ermittelt. Bestelldatei | Diese zeigt, wieviel der bestellten Waren noch ausstehen. Betriebsergebnis | Differenz zwischen den Gesamtumsatzerlösen und den Ge‐ samtunternehmenskosten. Stellt einen Maßstab dafür dar, was aufgrund der reinen betrieblichen Leistungserstellung erwirtschaftet wurde. Die Ergänzung des BE um die neutralen Aufwendungen und Erträge führt zum Gewinn- und Verlustkonto der Bilanz. Synonym trifft man in der Praxis die Begriffe „Operatives Ergebnis“ und „EBIT“ an. Einkauf | Umfasst die rechtliche Seite der Beschaffung, in dessen Rahmen die Unternehmung Eigentümerin der beschafften Ware wird. Eiserner Bestand/ Sicherheitsbestand | Das ist ein langfristig gleichbleibender Vorrat an Materialien, der auch bei den größten Lieferungs- und Transport‐ schwierigkeiten eine reibungslose Weiterführung der Produktion und des Han‐ dels gewährleistet. 88 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="89"?> Höchstbestand | Materialbestand, der erreicht wird, wenn die bestellte Ware eintrifft. Seine Höhe ist unmittelbar abhängig von der Bestellmenge. Er ist die wichtigste Kenngröße für die Bestimmung der Größe der Lagerräume. Lagerdauer | Diese zeigt an, wieviel Tage während eines Jahres die Ware im Durchschnitt auf Lager liegt und damit Kapital bindet. Lagerhaltung | Die der Beschaffung direkt folgende, zweite leistungswirtschaft‐ liche Funktion. Sie wird dadurch erforderlich, dass sich Warenbeschaffung, Warenabsatz, Materialbeschaffung und Produktion nicht zeitlich und mengen‐ mäßig aufeinander abstimmen lassen. Die Gründe hierfür liegen u.-a. in der wechselnden Lieferfähigkeit der Lieferanten, in den Unregelmäßigkeiten des Güterverkehrs und in zeitlichen Preisunterschieden. Um sich gegen derartige Risiken abzusichern, ergibt sich die Notwendigkeit der Vorratshaltung, der Lagerung von Gütern und Waren. Sie soll dem Betrieb eine dauernde Verkaufs- und Produktionsbereitschaft garantieren. Lagerumschlagsgeschwindigkeit | Darunter versteht man die Geschwindigkeit, mit der sich ein durchschnittlicher Lagerbestand umsetzen, d. h. verkaufen lässt. Lagerzinssatz | Dieser gibt die Zinskosten des in den Lagerbeständen gebundenen Kapitals an. Lieferantendatei | Diese zeigt sämtliche Lieferanten, die für die Beschaffung der benötigten Ware in Frage kommen. Lieferungsverzug | Der Lieferant liefert die versprochene, bestellte Ware nicht zu dem vereinbarten Zeitpunkt. Liquidität | Bestand an flüssigen Mitteln, d. h. Kassen- und Bankguthabenbeständen etc. sowie Fähigkeit, seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Logistik | Fluss der Ware vom Lieferanten bis zum Käufer, Steuerung der Lieferun‐ gen (keine Engpässe), Steuerung des Materials durch das ganze Unternehmen hin‐ durch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten (z. B. dauernde Lieferbereitschaft, Steuerung des Materialdurchflusses unter Vermeidung allzu großer Kapitalbin‐ dung etc.). Make-or-Buy-Entscheidung | Rechenverfahren, mit dessen Hilfe beurteilt werden kann, ob Eigenproduktion oder Fremdzukauf langfristig günstiger ist. Das Resul‐ tat der Rechnung ist der sogenannte Break-even-Punkt (BEP, Nutzenschwelle), in dem sich die Kosten der Eigenfertigung und des Fremdbezuges decken. Betrachtet man sich die Höhe der Kosten über und unter diesem BEP, ist eine Aussage darüber möglich, ab welcher Stückzahl sich Eigenfertigung oder Fremdzukauf rentiert. Mängelrüge | Der Lieferant sendet eine Ware, die mit einem Mangel behaftet ist. Glossar · Begriffe für Beschaffung und Materialwirtschaft 89 <?page no="90"?> Materialwirtschaft | Begriff, der die Funktionen (Aufgabenbereiche) Beschaffung und Lagerhaltung umfasst. Meldebestand | Das ist der Lagerbestand, bei dessen Erreichung eine neue Bestel‐ lung veranlasst werden muss, um die eigene Lieferfähigkeit nicht zu gefährden. Er bestimmt also unmittelbar den Zeitpunkt der Bestellung. Er liegt stückzahlmäßig über der Eisernen Reserve, damit diese bis vor Eintreffen der beim Lieferanten bestellten Waren nicht angegriffen werden muss. Preisdatei | Diese zeigt, wie sich die Preise eines Artikels ändern, bzw. wie hoch der Preis für den jeweiligen Artikel bei den einzelnen Lieferanten angesetzt wurde. Primärforschung | Marktforschungsmethode, auch Field Research genannt. Diese liegt vor, wenn das Informationsmaterial für eine statistische Untersuchung erhoben wird. Rentabilität | = Mit einem Kapitaleinsatz in einem Unternehmen oder einem Objekt (Immobilie, Aktie etc.) einen Gewinn erzielen. Bezieht man den erzielten Gewinnbetrag prozentual auf das Eigenkapital, spricht man von der Kennziffer Eigenkapitalrentabilität. Bezieht man den Gewinn auf den Umsatz, spricht man von der Kennziffer Umsatzrentabilität. Scoring-Modell | = Punktebewertungsverfahren, = Nutzwertanalyse; Verfahren, mit dem qualitative Beurteilungskriterien unter möglichst objektiven Gesichts‐ punkten anhand eines Bewertungspunkterasters gewichtet werden. Sekundärforschung | Marktforschungsmethode, auch Desk Research genannt. Diese liegt vor, wenn auf bereits vorliegendes betriebsinternes und -externes Da‐ tenmaterial für die Beschaffungsplanung bzw. -Analyse zurückgegriffen werden kann. Termindatei | Diese zeigt, wann und in welcher Zeitfolge Lieferungen eines bestimmten Artikels einzutreffen haben. Wareneinstand(swert) | Wert der verkauften Ware(n) zu Einstandspreisen. Warenwirtschaft | Synonym mit dem Begriff Materialwirtschaft. Literaturempfehlungen Berg, C.C.; Formeln und Kennzahlen der betrieblichen Beschaffung und Logistik, in: WiSt, 11. Jg.; S.-377 ff. Bornemann, H.; Bestände-Controlling, Wiesbaden. Groll, K.-H.; Erfolgsicherung durch Kennzahlensysteme, Freiburg. Hartmann, H.; Materialwirtschaft, Stuttgart. Ritter, H.; Wie plane ich den Wareneinkauf, Köln. 90 2 Interdisziplinäre Lieferantenauswahl und -bewertung als strategischer Erfolgsfaktor <?page no="91"?> SAP AG; System MM (Funktionsbeschreibung), Walldorf. Stiemer, H.-P.: Controlling Trainer, Haufe Verlag, Freiburg. Stiemer, H.-P.: Controller-Training, Haufe Verlag, Freiburg. Literaturempfehlungen 91 <?page no="93"?> III. Investitionsrechnungs- und Wirtschaftlichkeitsberechnungs-Know-how Lernziele | In diesem Kapitel erwartet Sie … • Grundverständnis bzw. warum Investitionsentscheidungen besondere Sorgfalt erfordern. • Verstehen Sie, warum Investitionen langfristig erhebliche finanzielle Mittel binden - insbesondere durch Abschreibungen und weitere Kos‐ ten. • Lernen Sie, weshalb Investitionen eine überdurchschnittliche Rendite im Vergleich zu klassischen Kapitalanlagen erzielen müssen. • Erkennen Sie den strategischen Stellenwert jeder Investitionsentschei‐ dung - und warum Fehlentscheidungen unbedingt zu vermeiden sind. • Begreifen Sie, warum eine sorgfältige und umfassende Vorbereitung essenziell ist - unter Einbeziehung sowohl quantitativer als auch quali‐ tativer Aspekte. • Erfahren Sie, weshalb klassische Controllinginstrumente allein nicht ausreichen und welche speziellen Verfahren der Investitionsrechnung entscheidend weiterhelfen. Des Weiteren lernen Sie … • Mitgestaltung statt nur Mitwirkung: Verstehen Sie, warum Ihre Fachkenntnis bei der Auswahl und Bewertung von Investitionsobjekten unerlässlich ist (Rolle als technische Führungskraft). Nutzen Sie daher Ihre Expertise aktiv im Entscheidungsprozess - nicht nur als Inputgeber, sondern als entscheidender Mitgestalter. • „Spreu vom Weizen“ trennen - praktikable Investitionsrech‐ nungsverfahren: Lernen Sie praxisbewährte Verfahren der Investiti‐ onsrechnung kennen - einfach verständlich und direkt anwendbar. Identifizieren Sie mit deren Hilfe die wirtschaftlichste Investitionsalter‐ native - systematisch und belastbar. • Wissen praktisch anwenden: So finden und erfassen Sie alle relevan‐ ten Daten für Ihre Investitionsanalyse: - So integrieren Sie diese Daten präzise in die geeigneten Rechen‐ verfahren. <?page no="94"?> - So setzen Sie die wichtigsten Methoden der Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung souverän ein. - So übertragen Sie das Erlernte zuverlässig und sicher in Ihre tägliche Praxis. - So sprechen Sie künftig sicher und kompetent über: Return on Investment (ROI), Payback-Periode, Break-even-Punkt, Discounted Cash Flow (DCF), Barwert u.v.m. 94 III. Investitionsrechnungs- und Wirtschaftlichkeitsberechnungs-Know-how <?page no="95"?> 1 Instrumente des Investitionscontrolling 1.1 Investitionsrechnung Investitionsrechnungsverfahren statische (einfache) Verfahren dynamische (finanzmathematische) Verfahren Nutzwert- Analyse • Kostenvergleichsrechnung (KVR) • Gewinnvergleichsrechnung (GVR) • Rentabiltätsvergleichsrechnung (RVR) • … • Kapitalwertmethode (KWM) • Interne Zinsfußmethode/ DCF-Methode ( Discounted Cash Flow ) • … Abb. 17: Beispiele für Investitionsrechnungsverfahren 1.1.1 Statische (einfache Grundrechen-) Verfahren Merkmale • Nicht die Gesamtdauer der Investitionsperiode wird erfasst, sondern lediglich ein kürzerer Zeitraum (in der Regel ein Jahr). Dieser wird als repräsentativ für die Gesamtperiode betrachtet. • Zins- und Zinseszinseffekte bleiben unberücksichtigt. • Da nicht die Gesamtinvestitionsperiode berücksichtigt wird, muss mit Kosten- und Erlösgrößen gerechnet werden, statt mit Einnahme- und Ausgabewerten. Aufgrund der methodischen Schwächen und der beschränkten Aussagekraft der statischen Investitionsrechnungsverfahren wird in diesem Kapitel be‐ wusst auf deren weitere Behandlung verzichtet: Da sich die Betrachtung bei diesen Verfahren in der Regel auf ein einziges Jahr beschränkt wird sie der Realität langfristiger Investitionen in keiner Weise gerecht. Dies gilt auch für die Vernachlässigung von Zins- und <?page no="96"?> Zinseszinseffekten, obwohl diese zentralen Faktoren einer fundierten Kapi‐ talbewertung sind. Ein derart vereinfachter Ansatz liefert keine belastbare Entscheidungsgrundlage und widerspricht wirtschaftlicher Logik. Überlegen Sie: Würden Sie Ihr Geld in eine Anlageform investieren, bei der Ihnen nur der Zinsertrag des ersten Jahres genannt wird - ohne jegliche Information darüber, wie viel Kapital Sie nach Ablauf der Laufzeit, also mit Zinseszins, insgesamt erhalten würden? Wohl kaum. Und genau aus diesem Grund verdienen solche vereinfachten Verfahren keine vertiefte Betrachtung im Rahmen einer fundierten Investitionsanalyse und sollten lediglich ein vereinfachter, theoretischer Lösungsansatz im Rahmen des Lehrbetriebs allerdings nicht in der Praxis sein. 1.1.2 Dynamische (finanzmathematische) Verfahren Merkmale • Sie stellen eine Verbesserung und Weiterentwicklung der einfachen Verfahren dar. • Sie beziehen sämtliche Ein- und Ausgaben der Gesamtnutzungs‐ dauer mit ein. • Sie sind folglich realitätsbezogener als die statischen Verfahren. • Durch den Einsatz von Verfahren der Zinseszins- und Rentenrech‐ nung, die den Zeitablauf berücksichtigen, werden Methoden ange‐ wandt, wie sie im Versicherungswesen und Bankgewerbe selbstver‐ ständlich sind. Diese Begriffe sind in der Folge wichtig: • Zeitwert: Wert einer Ausgabe oder Einnahme vor der Auf- oder Abzin‐ sung. • Barwert: Wert einer Ausgabe oder Einnahme nach der Auf- oder Abzinsung. • Aufzinsungsmultiplikator (AUZM) | Dieser lautet AUZM = (1 + i) n mit i = Verzinsung in % und n gleich Anzahl der Perioden (z. B. Jahre). Es gilt: AUZM × Zeitwert = Barwert. Ein Beispiel: 100.000 € werden vom 01.01.2025 bis 31.12. 2030 zu 9 % verzinst. Am 31.12.2030 liegt folgender Barwert vor: 96 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="97"?> Barwert = 100.000 € × (1 + 0,09) 6 = 100.000 € × 1,6771 = 167.710 € • Abzinsungsmultiplikator (ABZM): Dieser lautet 1/ AUZM bzw. 1/ (1 + i) n mit i = Verzinsung in % und n gleich Anzahl der Perioden (z. B. Jahre). Es gilt: ABZM × Zeitwert = Barwert Ein Beispiel: Der Verkauf eines gebrauchten Lkws wird in 6 Jahren einen Liquidationserlös von geschätzten 10.000 € erbringen. Diese 10.000 € haben heute einen Gegenwartswert (Barwert) von: Barwert = 10.000 € × 1/ (1 + 0,09) 6 = 10.000 € × 0,5963 = 5.963 € 1.1.2.1 Kapitalwertmethode (KWM/ Present Value = PV) Mit ihrer Hilfe ist es möglich, die während der Nutzungsdauer der Investi‐ tion zu verschiedenen Zeitpunkten entstehenden Einnahmen und Ausgaben zu einem gemeinsamen Zeitpunkt zu vergleichen. Dies geschieht mittels Diskontierung (Abzinsung), um einen Barwert zu erhalten, der es erlaubt, die Vorteilhaftigkeit einer Investition zu beurteilen. Merkmale • Alle im Zusammenhang mit der Investition erwarteten Einnahmen (kalkulatorische Zinsen, kalkulatorische AfA) und Ausgaben (nur ausgabewirksame Kosten wie laufende Betriebsstoffe, Energie, In‐ standhaltung) werden mit vorgegebenen Rechenzinsfuß abgezinst. • Vorteilhaft ist eine Investition dann, wenn sich ein Kapitalwert (KW) von mindestens Null oder größer Null ergibt. • Ist der KW negativ, liegt die Verzinsung der Investition unter dem vorgegebenen Rechenzinsfuß. • Beim Vergleich mehrerer Investitionen ist diejenige die vorteilhaf‐ teste, die den höchsten KW erbringt. • Von Nachteil ist, dass der errechnete KW ohne weitere Umrechnung nichts über die prozentuale Verzinsung der Investition aussagt. 1.1 Investitionsrechnung 97 <?page no="98"?> C 0 = Q 1 (e 1 - a 1 ) + Q 2 (e 2 - a 2 ) + … Q n (e n - a n ) + L × Q n - a 0 mit: C 0 = Kapitalwert e - a = Einnahmen abzüglich Ausgaben (Überschuss der jeweiligen Periode) Q = Abzinsungsfaktor 1/ (1 + i) n L = Liquidationserlös a 0 = Anschaffungswert Ein Beispiel: Von der Produktionsleitung wird eine Investition beantragt, die mit einer Ausgabe von 250.000 € verbunden ist. Die Nutzungsdauer soll 5 Jahre betragen. An Einnahmen und Ausgaben werden erwartet: - Einnahmen Ausgaben 1 62.500 € 3.000 € 2 62.500 € 3.000 € 3 62.500 € 3.000 € 4 62.500 € 4.000 € 5 62.500 € 4.000 € Erwarteter Liquidationserlös = 45.000 € Von der Geschäftsleitung festgelegte und erwartete Mindestrendite = 10 % (ROI) Lösung Jahr Einnahmen (Zeitwert) € Ausgaben (Zeitwert) € Überschuss (Zeitwert) € Abzinsfaktor bei 10-% * Überschuss (Barwert) € - a b c = (a - b) d c x d 1 62.500 3.000 59.500 0,909 54.085,50 2 62.500 3.000 59.500 0,826 49.147,00 3 62.500 3.000 59.500 0,751 44.684,50 98 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="99"?> 4 62.500 4.000 58.500 0,683 39.955,50 5 62.500 4.000 58.500 0,621 36.328,50 5 45.000 0 45.000 0,621 27.945,00 - - - - - - Barwert 252.146,00 Anschaffungsausgabe -250.000,00 Kapitalwert 2.146,00 * Werte siehe beigefügte Tabellen am Ende dieses Kapitels Die Investition erfüllt nicht nur die geforderte Mindestverzinsung von 10 % (was sich am Kapitalwert von 0 € zeigt), sondern erzielt darüber hinaus einen zusätzlichen Gewinn von 2.146 € über fünf Jahre. Damit ist zweifellos ein wirtschaftlicher Vorteil gegeben - jedoch bleibt ein zentrales Problem: Die Kapitalwertmethode erlaubt keine direkte Umrechnung dieses absoluten Mehrwerts von 2.146 € in eine zusätzliche jährliche Rendite in Prozent. Dieser methodische Nachteil erschwert den Vergleich mit alternativen Kapitalanlagen oder Investitionsoptionen erheblich. Dieses Defizit wird durch die Methode des Internen Zinsfuß (Internal Rate of Return (IRR)) bzw. den Discounted Cash Flow (DCF) gezielt behoben. Sie ermöglicht die Ermittlung einer effektiven Jahresrendite, welche den wirtschaftlichen Vorteil der Investition transparent und vergleichbar darstellt. 1.1.2.2 Interne Zinsfußmethode (Discounted Cash Flow = DCF) Merkmale • Errechnung des Zinsfußes (Rentabilitätswertes), der zu einem Kapi‐ talwert von Null führt • Vorteilhaft ist eine Investition dann, wenn der interne Zinsfuß höher ist als der Kalkulationszinsfuß. • Bei Vorliegen mehrerer Investitionsalternativen ist diejenige die vorteilhafteste, die den höchsten internen Zinsfuß erbringt. 1.1 Investitionsrechnung 99 <?page no="100"?> Ein Beispiel: Jahr Überschuss (Zeitwert) € Abzinsfak‐ tor bei 10-% * Abzinsfaktor bei 11-% * Rückflüsse zum Bar‐ wert bei 10% € Rückflüsse zum Bar‐ wert bei 11% € - a b C d = a x b e = a x c 1 59.500 0,909 0,901 54.085,50 53.609,50 2 59.500 0,826 0,812 49.147,00 48.314,00 3 59.500 0,751 0,731 44.684,50 43.494,50 4 58.500 0,683 0,659 39.955,50 38.551,50 5 58.500 0,621 0,594 36.328,50 34.749,00 5 45.000 0,621 0,594 27.945,00 26.730,00 - - - - - - Barwert 252.146,00 245.448,50 Anschaffungsausgabe -250.000,00 -250.000,00 Kapitalwert 2.146,00 -4.551,50 * Werte siehe beigefügte Tabellen am Ende dieses Kapitels Um den exakten Zinssatz (internen Zinsfuß) der Investition zu ermitteln, reicht eine einfache Berechnung nicht aus. Die vorliegenden Werte zeigen: • Bei 10% ergibt sich ein positiver Kapitalwert → Zinssatz ist zu niedrig • Bei 11% ergibt sich ein negativer Kapitalwert → Zinssatz ist zu hoch Die tatsächliche Rendite liegt also zwischen 10-% und 11%. Der genaue interne Zinsfuß kann nur durch lineare Interpolation zwi‐ schen den beiden Näherungswerten bestimmt werden: - 10-% = 252.146,00 € Barwert - - - 11-% = 245.448,50 € Barwert - - - 6.697,50 € Differenz - 100 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="101"?> 2.146 € GE = 32,04% von 6.697,50 € 10-% zu 11-% = 1-% Tabellendifferenz 32,04% der Tabellendifferenz = 0,3204% Damit ergibt sich ein interner Zinsfuß von 10 % + 0,3204% = 10,32% effektiv. 1.1.2.3 Kritik der dynamischen Verfahren Dynamische Verfahren sind eine realistische, zeitraumbezogene Betrach‐ tung der zu tätigenden Investitionen. Die Rechentechnik ist allerdings sehr aufwendig, komplex und folglich mit höheren Kosten verbunden. Für Grün‐ dungs- und Erweiterungsinvestitionen werden in der Praxis vorwiegend die Kapitalwertmethode und die Methode des internen Zinsfußes angewandt. Die Ermittlung des Basisdatenmaterials kann schwierig sein. ➲ Fallstudie | Beurteilung eines umfangreichen Investitionsvorhabens unter Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsgesichtspunkten Die COMTRON GmbH ist ein etablierter Hersteller elektronischer Spezial‐ steuerungskomponenten, die branchenübergreifend - unter anderem im Maschinen-, Anlagen-, Fahrzeugsowie Medizingerätebau - eingesetzt wer‐ den. Jährlich werden rund 700.000 Einheiten dieser Komponenten abgesetzt. Seit über einem Jahrzehnt am Markt aktiv, hat sich das Unternehmen in seinem Segment zum Marktführer im Inland entwickelt und hält dort einen beachtlichen Marktanteil von etwa 70-%. Bislang deckt COMTRON den Bedarf an 700.000 Platinen pro Jahr durch Fremdbezug - zu einem Stückpreis von 2 €. Die zugekauften Platinen sind bereits vollständig vorgearbeitet: Die Leiterbahnen sind vorgeätzt, alle Bohrungen für die spätere Bauteilbestückung vorhanden - ein direkter Einsatz in der Fertigung ist somit problemlos möglich. In letzter Zeit jedoch häufen sich Lieferprobleme und Preissteigerungen bei den Zulieferern, was zunehmend zu internen Spannungen führt. Vor allem die Verkaufsleitung fordert seit Langem mit Nachdruck, eigene Fertigungskapazitäten für die Platinenproduktion aufzubauen - nicht zu‐ letzt, um unabhängiger und flexibler auf Marktentwicklungen reagieren zu können. Neue Dynamik erhält diese Forderung durch die ambitionierte Absatzprognose für das kommende Geschäftsjahr: COMTRON rechnet mit 1.1 Investitionsrechnung 101 <?page no="102"?> einem sprunghaften Anstieg der Verkaufszahlen auf 1.200.000 Stück. Grund für diesen überproportionalen Zuwachs ist die geplante Erschließung des US-amerikanischen Marktes, die vielversprechende Wachstumspotenziale eröffnet. Diese positive Markterwartung stützt sich auf fundierte Analysen der renommierten New York Consulting Group (NYCG), die im Auftrag der COMTRON GmbH umfassende Marktuntersuchungen durchgeführt hat. Sowohl deren Protokoll als auch die interne Aktennotiz der Verkaufsleitung liefern eine tragfähige Grundlage für die nun anstehende Investitionsent‐ scheidung. Folgende Daten müssen bei Eigenfertigung berücksichtigt werden: • Anschaffungswert Maschinenpark = 5.000.000 € • Nutzungsdauer der Anlage = 10 Jahre, bilanziell (steuerlich) • Variable Stückkosten bei künftiger Eigenfertigung (Betriebsmaterial, Lohn, Werkzeuge, Energie) = 0,75 € • Zusätzlich entstehende Fixkosten bei Eigenfertigung (Zinsen, AfA, Wartung etc.) = 830.000 € p.a. · NYCG · The New York Consulting Group - - The New York Consulting Group · 62134 Frankfurt/ Main COMTRON GmbH - Geschäftsleitung - Daimlerstr. 40 72070 Tübingen - - Unsere Zeichen: Sp-si 18.10.20.. Telefon: (069) 7095-23 102 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="103"?> Marktchancen in USA im kommenden Jahr - Sehr geehrte Herren, die COMTRON hat im laufenden Jahr die im vergangenen Jahr eingeleitete Marktexpansion in den USA erfolgreich fortgesetzt und ihre Position in diesem Wachstumsmarkt überproportional ausgebaut. Dieser Erfolg basiert maßgeblich auf dem technologischen Vorsprung der Produkte, die dem Wettbewerb nach aktuellen Einschätzungen etwa ein Jahr voraus sind - ein Vorsprung, der sich zunehmend in konkretem Markterfolg widerspiegelt. MARKTPROGNOSE FÜR DAS KOMMENDE GESCHÄFTSJAHR Die Produkte der COMTRON GmbH stoßen auf stetig zunehmende Nach‐ frage, insbesondere aus der Fahrzeug-, Anlagensowie Medizingerätebau‐ industrie. Der Markteintritt in diesen Segmenten verläuft dynamisch, auch wenn die Einführung als noch nicht vollständig abgeschlossen gilt. Basierend auf unseren aktuellen Branchenbeobachtungen (Details siehe beigefügte Expertise) gehen wir davon aus, dass COMTRON im kommenden Geschäftsjahr einen Marktanteil von rund 10-% erzielen wird. Dies entspricht einer prognostizierten Absatzmenge von 465.000 Stück. Eine nachhaltige Verkaufsunterstützung sollte durch eine intensivierte Imagewerbung flankiert werden. Nur auf diesem Wege lässt sich der lang‐ fristige Absatzerfolg strategisch absichern. Wir stehen weiterhin in engem Austausch mit Ihrem Vertriebsleiter, Herrn Sellfix, und hoffen, dass Sie sich auch im kommenden Geschäftsjahr erneut für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unserem Haus entscheiden. - Dr. Spürsinn - Mit freundlichen Grüßen - The New York Consulting Group 1.1 Investitionsrechnung 103 <?page no="104"?> C O M T R O N 24.10. 20.. - Vertriebsleitung - Aktennotiz - An: GL/ Budgetierung/ Controlling Von: Sellfix Planung für das kommende Jahr Beim inländischen Absatz rechnen wir im kommenden Jahr mit einer Steigerungsmöglichkeit von 5-% gegenüber dem Vorjahr. Hinsichtlich des Absatzes in den USA halten wir uns an die Empfehlun‐ gen/ Prognosen der NYCG (vgl. Schreiben von Dr. Spürsinn vom 18.10. 20..). Im Einzelnen gestaltet sich unsere Absatzplanung wie folgt: - 700.000 Stück (Absatz Vorjahr) + 5% 35.000 Stück (Steigerung für kommendes Jahr) - 735.000 Stück (Inlandsabsatz, kommendes Jahr) + 465.000 Stück (USA-Absatz, kommendes Jahr) - 1.200.000 Stück (Absatz, gesamt, kommendes Jahr) Für Rückfragen stehe ich gerne zur Verfügung. (Sellfix) Aufgabenstellung a) Wirtschaftlichkeitsanalyse - Make-or-Buy-Entscheidung Führen Sie eine fundierte Wirtschaftlichkeitsrechnung auf Basis der bereit‐ gestellten Daten durch. Analysieren Sie dabei die bisherigen Absatzmengen (700.000 Stück) sowie die erwartete Absatzentwicklung (1.200.000 Stück) 104 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="105"?> und treffen Sie eine begründete Entscheidung: Soll die Fertigung im eigenen Unternehmen erfolgen oder weiterhin extern zugekauft werden? b) Investitionsrechnung nach der Methode des internen Zinsfußes (DCF-Methode) Bewerten Sie die geplante Investition mithilfe der Methode des internen Zinsfußes (Discounted Cash Flow, DCF). Ziel ist es, den effektiven Zinssatz zu ermitteln, bei dem die abgezinsten zukünftigen Zahlungsüberschüsse den ursprünglichen Kapitaleinsatz exakt ausgleichen. Folgende Rahmenbedingungen sind dabei zu berücksichtigen: • Fremdfinanzierungsanteil: 50 % des Investitionsvolumens (= 2.500.000 €) bei einem Zinssatz von 10-% • Ertragssteuern: 20-% (Körperschafts- und Gewerbeertragssteuer) • Erwartete Mindestverzinsung (ROI): 10 % laut Vorgabe der Geschäfts‐ leitung • Vorgesehene wirtschaftliche, marktorientierte Nutzungsdauer: 6 Jahre (maßgeblich für die Payback-Periode/ Amortisationsdauer) • Hinweis zur Preisentwicklung: Die allgemeine Inflationsrate wurde in der Wirtschaftlichkeitsrechnung bewusst nicht berücksichtigt. Stattdessen wird alternativ der bisherige Zukaufspreis von 2 € pro Platine konstant angesetzt. Begründung: Durch die geplante Ausweitung des Bezugsvolu‐ mens von aktuell 700.000 auf künftig 1.200.000 Einheiten ist mit spürbaren Mengenvorteilen und entsprechenden Rabattierungen zu rechnen. Aus heutiger Sicht ist daher davon auszugehen, dass der tatsächliche zukünf‐ tige Zukaufspreis unter dem heutigen Niveau von 2 € liegen wird. Die Entscheidung, den bisherigen Preis beizubehalten und auf eine pauschale Inflationsanpassung zu verzichten, stellt somit eine konservative und gleichzeitig realitätsnahe Annahme dar. Sie berücksichtigt die skalenbe‐ dingten Preisvorteile und verhindert zugleich eine künstliche Verzerrung der Berechnung durch eine pauschale Teuerungsrate, die den tatsächlichen Marktmechanismen in diesem Fall nicht gerecht würde. • Nicht-Berücksichtigung von kalkulatorischen Abschreibungen und Zin‐ sen: Diese Komponenten dienen üblicherweise dazu, über zukünftige Umsatzerlöse jene Differenz auszugleichen, die zwischen dem heutigen Anschaffungs- und dem künftig zu erwarteten Wiederbeschaffungswert besteht. Unter den aktuellen Wettbewerbsbedingungen lässt sich ein sol‐ cher Ausgleich jedoch weder durchsetzen noch marktgerecht kalkulieren - zumal die Preisgestaltung stark von Kostendruck und Margenbegrenzun‐ 1.1 Investitionsrechnung 105 <?page no="106"?> gen geprägt ist. Daher wurde bewusst darauf verzichtet, kalkulatorische Aufwendungen auf Wiederbeschaffungsbasis in die Wirtschaftlichkeits‐ rechnung einzubeziehen. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass es sich bei dem gewählten Investitionsrechnungsverfahren (DCF-Methode) - um ein cashfloworientiertes Verfahren handelt. Im Gegensatz zur Kosten‐ rechnung arbeitet diese Methode ausschließlich mit zahlungswirksamen Ein- und Auszahlungen, nicht mit kalkulatorischen Kostenbegriffen wie den kalkulatorischen Abschreibungen oder Zinsen. Die Konzentration auf tatsächliche Zahlungsströme stellt sicher, dass die wirtschaftliche Vorteil‐ haftigkeit der Investition aus finanzierungs- und liquiditätsbezogener Sicht realistisch abgebildet wird. c) Investitions-Controlling: Überprüfung der Wirtschaftlichkeit nach dem ersten Geschäftsjahr Nach Umsetzung der Investition ist inzwischen ein Geschäftsjahr vergan‐ gen. Es zeigt sich jedoch, dass die ursprünglichen Absatzerwartungen deut‐ lich verfehlt wurden: Anstelle der prognostizierten 1.200.000 Stück wurden tatsächlich nur 900.000 Stück verkauft. Analysieren Sie auf Basis dieser Ist-Zahlen, ob die Investition unter den veränderten Bedingungen weiterhin als wirtschaftlich sinnvoll einzustufen ist. Berücksichtigen Sie dabei die Auswirkungen der Absatzabweichung auf Rentabilität, Kapitalrückfluss und die Zielverzinsung (ROI). ➲ Lösung der Fallstudie a) Wirtschaftlichkeitsrechnung (Make-or-Buy-Entscheidung) Bislang: 700.000 Stück für 2 € pro Stück Überlegung: • Eigenfertigung mit variablen Stückkosten k v = 0,75 €/ Stück (Betriebsmaterial, Lohn, Energie- und Werkzeugkos‐ ten) • Zusätzliche Fixkosten p.a.: K f = 830.000 € (einschl. AfA + Zinsen) Break-even-Punkt: BEP = K f k vFremd − k vEigen = 830.000 € 1, 25€/ Stück = 664.000Stück 106 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="107"?> Ergebnis: Die Berechnungen zeigen, dass sich die Eigenproduktion ab einer Stückzahl von 664.000 Einheiten wirtschaftlich rechnet. Liegt der Absatz darunter, ist der Fremdbezug weiterhin kostengünstiger und sollte beibehalten werden. Da der geplante Gesamtabsatz im kommenden Jahr bei 1.200.000 Stück liegen soll, ist die Durchführung einer investitionstechnisch aufwendigen Analyse durchaus gerechtfertigt. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Prognose sind die 465.000 Stück aus dem US-Markt. Ohne diesen zu‐ sätzlichen Absatz würde der Gesamtabsatz lediglich 735.000 Stück betragen. Unter diesen Bedingungen - insbesondere dem vergleichsweise geringen Abstand zur ermittelten Break-even-Menge - wäre es sinnvoll, vorerst beim Fremdbezug zu bleiben. Zugleich sollte die Einkaufsabteilung beauftragt werden, mit den Lieferanten bessere Bezugskonditionen zu verhandeln, um weitere Kostenvorteile im Zukauf zu erzielen. b) Investitionsrechnung nach der Methode des internen Zinsfußes (DCF-Methode) Bei der Methode des internen Zinsfußes handelt es sich um ein zahlungsstro‐ morientiertes Investitionsrechnungsverfahren. Im Zentrum steht dabei der Netto-Cashflow, also die Differenz aus Einzahlungen und Auszahlungen, die mit der Investition verbunden sind. - Wesentliche Merkmale: • Es wird ausschließlich mit Ein- und Auszahlungen gerechnet - nicht mit Kosten. • Kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen bleiben unberücksichtigt, da: - die Investitionsentscheidung ja noch nicht getroffen wurde und zu diesem Zeitpunkt noch keine Abschreibungen (AfA, Wertever‐ zehr) und keine tatsächlich gezahlten Zinsaufwendungen vorlie‐ gen, - die Investitionsrechnung erst die wirtschaftliche Grundlage für die Entscheidung liefert, ob und wie investiert wird. Ziel der Berechnung ist es, zwei Größen gegenüberzustellen: • Die Rendite der Investition - dargestellt durch den internen Zinsfuß, der angibt, mit welchem Zinssatz die zukünftigen Rückflüsse den ein‐ gesetzten Kapitalbetrag genau ausgleichen. 1.1 Investitionsrechnung 107 <?page no="108"?> • Die Kosten des eingesetzten Kapitals - also die Finanzierungskosten (z. B. Fremdkapitalzins, Eigenkapitalverzinsung), mit denen der interne Zinsfuß verglichen wird. Bewertung: Liegt der interne Zinsfuß über den Finanzierungskosten bzw. über der geforderten Mindestverzinsung (z. B. ROI-Vorgabe), ist die Inves‐ tition wirtschaftlich von Vorteil. Konsequenz aus den vorausgegangenen Ausführungen: Bereinigung der Zusatzfixkosten von 830.000 € p. a. um die Abschrei‐ bungen und die Zinsen: AfA: 5.000.000 € AHK 10 Jahre Nutz‐ dauer = 500.000 € p.a. - Zins: 2.500.000 € × 10% - = 250.000 € p.a. 750.000 € Bereinigte, zusätzliche Fixkosten p. a. durch die Investition 80.000 € (Gehälter, fixe Reparaturleistungen, fixe Werkzeugausgaben, Hilfslöhne) Einnahmen-/ Ausgabenrechnung: Prämisse: Teilebedarf von 1.200.000 Stück gegenüber bislang 700.000 Stück (vgl. Aktennotiz des Herrn Sellfix). Errechnung des jährlichen Einnahmenüberschusses vor Steuern: Einnahmen (= Ausgabenwegfall durch Verzicht auf Fremdzukauf 1.200.000 Stück × 2 €) = - 2.400.000 €. ./ . Ausgaben durch den Übergang auf Eigenfertigung: - - - bereinigte Fixkosten 80.000 € - - - variable Kosten (0,75 € × 1.200.000 Stk.) 900.000 € - 980.000 € = Einnahmenüberschuss vor Ertragssteuern 1.420.000 € Höherer Einnahmenüberschuss bedingt eine höhere Ertragssteuerzahlung Für die Investitionsentscheidung ist maßgeblich, was nach Steuern an Einnahmenüberschuss übrigbleibt! 108 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="109"?> Errechnung der zusätzlichen Ertragssteuern p.a.: (Einkommen-, Körperschafts-, Gewerbeertragsteuer) Einnahmenüberschuss vor Ertragsteuern 1.420.000 € - steuerliche AfA 500.000 € - Fremdkapitalzinsen bei 50-%-iger Fremdfinanzierung 2 . 500 . 000 × 10 % 2 125.000 € Einnahmenüberschuss lt. Steuerbilanz 795.000 € Darauf pauschal 20-% Ertragsteuern. 159.000 € Errechnung des jährlichen Einnahmenüberschusses nach Steuern: Einnahmenüberschuss vor Steuern 1.420.000 € - Errechnete Ertragsteuern 159.000 € Einnahmenüberschuss nach Steuern 1.261.000 € Dieser jährliche Einnahmenüberschuss von 1.261.000 € wird maßgeblich für sämtliche weitere Berechnungen sein! Kriterien der Investitionsrechnung: • Payback-Periode = 6 Jahre • Return on Investment (ROI) = 10% Payback-Periode: Dient der Risikoabschätzung, gibt die Zeitdauer an, die aufgrund des Einnahmenüberschusses nach Steuern gebraucht wird, um die Ausgabe für die Investition (5.000.000 €) wieder hereinzuspielen. Errechnung: Investitionsausgabe 5.000.000€ Einnahmeüberschuss nach Steuern 1.261.000 € p.a. = 3, 965 Jahre Ergebnis: Die von der Geschäftsleitung vorgegebene marktorientierte Nutzungsdauer von 6 Jahren wird auf Basis des vorliegenden Zahlenmate‐ rials vollumfänglich erfüllt. Die Investition trägt sich somit innerhalb des geforderten Zeitrahmens. 1.1 Investitionsrechnung 109 <?page no="110"?> Return on Investment (ROI): Zur Beurteilung der Investition ist der Gegenwartswert der zukünftigen Einnahmenüberschüsse zu ermitteln. Maßgeblich ist dabei die von der Unternehmensleitung vorgegebene Mindestverzinsung von 10 % (ROI). Dazu ist Folgendes zu tun: Diskontierung auf den Investitionszeitpunkt (t 0 = Jetzt! ): Die zukünfti‐ gen Einnahmenüberschüsse müssen auf den Zeitpunkt der Investitionsent‐ scheidung (t 0 = Jetzt! ) abgezinst werden, da ein Geldeingang in der Zukunft einen geringeren heutigen Wert besitzt als ein sofort verfügbarer Betrag gleicher Höhe. Begründung: Während die Investitionsausgabe in Höhe von 5.000.000 € sofort, nämlich jetzt erfolgt, entstehen die Ertragsvorteile aus der Umstellung auf Eigenfertigung erst sukzessive in den kommenden Jah‐ ren. Daher ist es notwendig, sämtliche erwarteten Einnahmenüberschüsse vergleichbar zu machen, indem sie auf den heutigen Zeitpunkt (t 0 = Jetzt! ) abgezinst werden. Nur so kann eine fundierte Aussage darüber getroffen werden, ob die Investition - bezogen auf die geforderte Mindestverzinsung - wirtschaftlich sinnvoll ist. Folgende Prämissen wurden von der Geschäftsleitung einer positiven Inves‐ titionsentscheidung zugrunde gelegt: • Mindestverzinsung = 10-% (ROI) • Marktorientierte Nutzungsdauer = 6 Jahre (Payback-Periode) Zentrale Fragestellung: Welchen Barwert hat der zu erwartende Einnah‐ menüberschuss in Höhe von 1.261.000 € nach Steuern pro Jahr zum jetzigen Zeitpunkt (t 0 ), wenn er über 6 Jahre bei einem Zinssatz von 10 % anfällt? Dazu ist die Abzinsungssummentabelle (→ Abzinsungssummenfaktorentabelle am Ende des Buches) notwendig. Übertragen auf unsere Problemstellung heißt das, dass ein Einnahmen‐ überschuss nach Steuern von 1.261.000 € p. a., 10 % Zins und einer markt‐ orientierten Nutzungsdauer von 6 Jahre einem Barwert von 1.261.000 € × 4,355 = 5.491.655 € zum heutigen (t 0 ) Zeitpunkt entspricht. Rechnerische Investitionsentscheidung: Da der berechnete Barwert der zukünftigen Einnahmenüberschüsse (5.491.655 €) den heutigen Investi‐ tionsaufwand von 5.000.000 € deutlich übersteigt, ist die Investition aus heutiger Sicht wirtschaftlich vorteilhaft und sollte umgesetzt werden. 110 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="111"?> Interne Zinsfuß-/ ROI-Berechnung: Der interne Zinsfuß (auch: ROI im erweiterten Sinn) ist jener Zinssatz, bei dem der Barwert der abgezinsten zukünftigen Einnahmenüberschüsse exakt dem heutigen Investitionsbetrag von 5.000.000 € entspricht. Zur Bestimmung des exakten Zinsfußes wird auf die Abzinsungssummen‐ faktorentabelle zurückgegriffen (→ Abzinsungssummenfaktorentabelle am Ende des Buches), anhand derer der Barwertfaktor ermittelt werden kann, der zu einem bestimmten Zinssatz über die gegebene Laufzeit (hier: 6 Jahre) führt. Übertragung auf den konkreten Untersuchungsfall: Es stellt sich nun die Frage: Welcher Abzinsungsfaktor ergibt sich bei einer marktorien‐ tierten Nutzungsdauer von 6 Jahren, wenn bereits im ersten Berechnungs‐ schritt eine Payback-Periode von 3,965 Jahren ermittelt wurde? Feststellung: Der ermittelte Faktor von 3,965 ist in der Tabelle nicht direkt enthalten. Zur Bestimmung des zugehörigen (ROI-)Zinssatzes ist eine lineare Interpolation zwischen den beiden nächstliegenden Tabellenwerten erforderlich. Hinweis: In diesem Zusammenhang gilt: Die in der Abzinsungssummen‐ faktorentabelle ablesbaren Werte entsprechen gleichzeitig den Payback-Pe‐ rioden, da sie anzeigen, nach wie vielen Jahren sich die Investition - auf Basis eines bestimmten Zinssatzes - amortisiert hat. Begründung: Würde man z. B. ein Kapital von 4,355 € zu einem Zinssatz von 10-% bei der Bank anlegen, um daraus jährlich eine konstante Zahlung von 1 € zu entnehmen, dann würde dieses Kapital genau 6 Jahre lang ausreichen. Die Entnahmen von 1 € pro Jahr, abgezinst mit 10 % über 6 Jahre, ergeben exakt den ursprünglichen Kapitalbetrag von 4,355 €. Dies bedeutet zugleich: Das ursprünglich eingesetzte Kapital hätte sich durch diese Zahlungsreihe nach 4,355 Jahren vollständig amortisiert - bezo‐ gen auf den heutigen Wert (Barwert). Der Abzinsungsfaktor ist somit nicht nur ein rechnerischer Wert, sondern auch ein maßgeblicher Indikator für die Amortisationsdauer (Payback-Periode) bei gleichbleibenden Rückflüssen. Interpolation zur Ermittlung des internen Zinsfußes: Ziel ist es, den genauen Zinssatz (internen Zinsfuß) zu bestimmen, bei dem der Barwert der abgezinsten Einnahmenüberschüsse exakt dem Inves‐ titionsaufwand von 5.000.000 € entspricht. 1.1 Investitionsrechnung 111 <?page no="112"?> Gegebene Werte aus der Abzinsungssummenfaktorentabelle (6 Jahre Laufzeit): Zinssatz Abzinsungsfaktor Einnahmenüberschuss (p. a.) Barwert 12% 4,111 1.261.000 € 5.183.971 € 14% 3,889 1.261.000 € 4.904.029 € Differenz der Barwerte zwischen 12-% und 14%: 5.183.971 € - 4.904.029 € = 279.942 € (= 100-%) Abweichung vom Zielwert (5.000.000 €) bei 12%: 5.183.971 € - 5.000.000 € = 183.971 € Ermittlung des prozentualen Anteils: 183.971 € entspricht 65,7% der Gesamtdifferenz von 279.942 € Tabellendifferenz (14-% - 12-%): 2% → 65,7% davon = 1,314% Ergebnis: Interner Zinsfuß = 12-% + 1,314% = 13,314% Fazit: Die Investition erweist sich als wirtschaftlich sinnvoll, da der interne Zinsfuß von 13,314% deutlich über der von der Geschäftsleitung geforderten Mindestverzinsung von 10-% liegt. Finanzierung: • Erwarteter Ertrag der Investition (interner Zinsfuß/ ROI): 13,314% • Benötigte Investitionssumme: 5.000.000 € • Konditionen für langfristigen Bankkredit: 10-% Zinssatz Entscheidung: Die Aufnahme des Kredits zu 10 % ist wirtschaftlich sinnvoll und empfehlenswert, da der Ertrag der Investition (13,314%) die Kapitalkos‐ ten (10-%) klar übersteigt. c) Investitions-Controlling: Überprüfung der Wirtschaftlichkeit nach dem ersten Geschäftsjahr Einnahmen-Ausgabenrechnung: Prämisse: Teilebedarf von 900.000 Stück gegenüber bislang 700.000 Stück. 112 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="113"?> Errechnung des jährlichen Einnahmenüberschusses vor Steuern: Einnahmen (= Ausgabenwegfall durch Verzicht auf Fremdzukauf 900.000 Stück × 2 €) = - 1.800.000 € ./ . Ausgaben durch den Übergang auf Eigenfertigung: - - - bereinigte Fixkosten 80.000 € - - - variable Kosten (0,75 € × 900.000 Stück) 675.000 € - 755.000 € = Einnahmenüberschuss vor Ertragssteuern 1.045.000 € Ein höherer Einnahmenüberschuss bedingt eine höhere Ertragssteuerzah‐ lung. Für die Investitionsentscheidung ist maßgeblich, was nach Steuern an Einnahmenüberschuss übrigbleibt. Errechnung der zusätzlichen Ertragssteuern p.a.: (Einkommen-, Körperschafts-, Gewerbeertragsteuer) Einnahmeüberschuss vor Ertragssteuern 1.045.000 € - - steuerliche AfA - - 500.000 € - - Fremdkapitalzinsen bei 50%iger Fremdfinanzierung 2.500.000€ × 10% 2 - 125.000 € = Einnahmenüberschuss laut Steuerbilanz 420.000 € Darauf pauschal 20-% Ertragsteuern ergibt 84.000 €. Errechnung des jährlichen Einnahmenüberschusses nach Steuern: Einnahmeüberschuss vor Steuern 1.045.000 € - - errechnete Ertragssteuern - 84.000 € = Einnahmenüberschuss nach Steuern 961.000 € Dieser jährliche Einnahmenüberschuss von 961.000 € wird maßgeblich für sämtliche weitere Berechnungen sein! 1.1 Investitionsrechnung 113 <?page no="114"?> Kriterien der Investitionsrechnung: • Payback-Periode = 6 Jahre • Return on Investment (ROI) =10% Payback-Periode: Sie dient der Risikoabschätzung und gibt die Zeitdauer an, die aufgrund des Einnahmenüberschusses nach Steuern gebraucht wird, um die Ausgabe für die Investition (5.000.000 €) wieder hereinzuspielen. Sie lässt sich wie folgt errechnen: Investitionsausgabe Einnahmeüberschuss nach Steuern = 5.000.000 € 961.000 € p.a. = 5, 203 Jahre Ergebnis: Die von der Geschäftsleitung vorgegebene marktorientierte Nut‐ zungsdauer von 6 Jahren wird auf Basis des vorliegenden Zahlenmaterials gerade noch erfüllt. Die Investition trägt sich damit noch innerhalb des geforderten Zeitrahmens. Return on Investment (ROI): Zur Beurteilung der Investition ist der Gegenwartswert der zukünftigen Einnahmenüberschüsse zu ermitteln. Maßgeblich ist dabei die von der Unternehmensleitung vorgegebene Mindestverzinsung von 10 % (ROI). Dazu ist Folgendes zu tun: Diskontierung auf den Investitionszeitpunkt (t 0 = Jetzt! ): Die zu‐ künftigen Einnahmenüberschüsse müssen auf den Zeitpunkt der Investiti‐ onsentscheidung (t 0 = Jetzt! ) abgezinst werden, da ein Geldeingang in der Zukunft einen geringeren heutigen Wert besitzt als ein sofort verfügbarer Betrag gleicher Höhe. Begründung: Während die Investitionsausgabe in Höhe von 5.000.000 € sofort, nämlich jetzt erfolgt, entstehen die Ertragsvorteile aus der Umstel‐ lung auf Eigenfertigung erst sukzessive in den kommenden Jahren. Daher ist es notwendig, sämtliche erwarteten Einnahmenüberschüsse vergleichbar zu machen, indem sie auf den heutigen Zeitpunkt (t 0 = Jetzt! ) abgezinst werden. Nur so kann eine fundierte Aussage darüber getroffen werden, ob die Investition - bezogen auf die geforderte Mindestverzinsung - wirtschaftlich sinnvoll ist. Folgende Prämissen wurden von der Geschäftsleitung einer positiven Investitionsentscheidung zugrunde gelegt: 114 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="115"?> • Mindestverzinsung = 10-% (ROI) • Marktorientierte Nutzungsdauer = 6 Jahre (Payback-Periode) Die zentrale Fragestellung lautet: Welchen Barwert hat der zu erwartende Einnahmenüberschuss in Höhe von 961.000 € nach Steuern pro Jahr zum jetzigen Zeitpunkt (t 0 ), wenn er über 6 Jahre bei einem Zinssatz von 10 % anfällt? Abb. 18: Abzinsung tut Not! Übertragen auf die Problemstellung heißt das, dass ein Einnahmenüber‐ schuss nach Steuern von 961.000 € p. a., 10 % Zins und einer marktorientier‐ ten Nutzungsdauer von 6 Jahren einem Barwert von 961.000 € × 4,355 = 4.185.155 € zum heutigen (t 0 ) Zeitpunkt entspricht. Rechnerische Investitionsentscheidung: Da der berechnete Barwert der zukünftigen Einnahmenüberschüsse (4.185.155 €) den heutigen Investi‐ tionsaufwand von 5.000.000 € deutlich nicht übersteigt, ist die Investition aus heutiger Sicht wirtschaftlich nicht vorteilhaft. Interne Zinsfuß-/ ROI-Berechnung: Der interne Zinsfuß (auch: ROI im erweiterten Sinn) ist jener Zinssatz, bei dem der Barwert der abgezinsten zukünftigen Einnahmenüberschüsse exakt dem heutigen Investitionsbetrag von 5.000.000 € entspricht. Zur Bestimmung des exakten Zinsfußes wird auf die Abzinsungssummen‐ faktorentabelle zurückgegriffen (→ Abzinsungssummenfaktorentabelle am 1.1 Investitionsrechnung 115 <?page no="116"?> Ende des Buches), anhand derer der Barwertfaktor ermittelt werden kann, der zu einem bestimmten Zinssatz über die gegebene Laufzeit (hier: 6 Jahre) führt. Übertragung auf den konkreten Untersuchungsfall: Es stellt sich nun die Frage: Welcher Abzinsungsfaktor ergibt sich bei einer marktorien‐ tierten Nutzungsdauer von 6 Jahren, wenn bereits im ersten Berechnungs‐ schritt eine Payback-Periode von 5,203 Jahren ermittelt wurde? Feststellung: Der ermittelte Faktor von 5,203 ist in der Tabelle nicht direkt enthalten. Zur Bestimmung des zugehörigen (ROI-)Zinssatzes ist eine lineare Interpolation zwischen den beiden nächstliegenden Tabellenwerten erforderlich. Hinweis: In diesem Zusammenhang gilt: Die in der Abzinsungssummen‐ faktorentabelle ablesbaren Werte entsprechen gleichzeitig den Payback-Pe‐ rioden, da sie anzeigen, nach wie vielen Jahren sich die Investition - auf Basis eines bestimmten Zinssatzes - amortisiert hat. Begründung: Würde man z. B. ein Kapital von 4,355 € zu einem Zinssatz von 10-% bei der Bank anlegen, um daraus jährlich eine konstante Zahlung von 1 € zu entnehmen, dann würde dieses Kapital genau 6 Jahre lang ausreichen. Die Entnahmen von 1 € pro Jahr, abgezinst mit 10 % über 6 Jahre, ergeben exakt den ursprünglichen Kapitalbetrag von 4,355 €. Dies bedeutet zugleich: das ursprünglich eingesetzte Kapital hätte sich durch diese Zahlungsreihe nach 4,355 Jahren vollständig amortisiert - bezo‐ gen auf den heutigen Wert (Barwert). Der Abzinsungsfaktor ist somit nicht nur ein rechnerischer Wert, sondern auch ein maßgeblicher Indikator für die Amortisationsdauer (Payback-Periode) bei gleichbleibenden Rückflüssen. Interpolation zur Ermittlung des internen Zinsfußes: Ziel ist es, den genauen Zinssatz (internen Zinsfuß) zu bestimmen, bei dem der Barwert der abgezinsten Einnahmenüberschüsse exakt dem Inves‐ titionsaufwand von 5.000.000 € entspricht. Gegebene Werte aus der Abzinsungssummenfaktorentabelle (6 Jahre Laufzeit): Zinssatz Abzinsungsfaktor Einnahmenüberschuss (p. a.) Barwert 4% 5,242 961.000 € 5.037.562 € 6% 4,917 961.000 € 4.725.237 € 116 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="117"?> Differenz der Barwerte zwischen 4-% und 6%: 5.037.562 € - 4.725.237 € = 312.325 € (= 100-%) Abweichung vom Zielwert (5.000.000 €) bei 4%: 5.037.562 € - 5.000.000 € = 312.325 € Ermittlung des prozentualen Anteils: 37.562 € entspricht 12,03% der Gesamtdifferenz von 312.325 € Tabellendifferenz (4-% - 6-%): 2% → 12,03% davon = 0,241% Ergebnis: Interner Zinsfuß = 4-% + 0,241% = 4,241% Fazit: Die Investition erweist sich als wirtschaftlich überhaupt nicht sinn‐ voll, da der interne Zinsfuß von 4,241% deutlich unter der von der Geschäfts‐ leitung geforderten Mindestverzinsung von 10-% liegt. Zum damaligen Entscheidungszeitpunkt wurde jedoch auf Basis eines optimistischen Best-Case-Szenarios - mit einer Payback-Periode von 3,965 Jahren und einem erwarteten ROI von 13,314% - investiert. Um derartige Fehleinschätzungen künftig zu vermeiden, sollte eine Investitionsentschei‐ dung grundsätzlich auf Basis von drei Szenarien getroffen werden: 1. Best-Case - optimistische Annahmen (z. B. hohe Absatzmengen, stabile Kosten) 2. Middle-Case - realistische Durchschnittserwartung 3. Worst-Case - konservative Annahmen (z. B. Nachfrageeinbruch, steigende Kosten) 1.2 Nutzwertanalyse Die bisher vorgestellten Verfahren zur Investitionsbeurteilung basieren ausschließlich auf quantitativen, finanziellen Entscheidungskriterien. Sie liefern wichtige Ergebnisse - greifen jedoch zu kurz, wenn es um nicht monetär messbare Einflussfaktoren geht. An dieser Stelle setzt die Nutz‐ wertanalyse als qualitative Ergänzung an. Sie ermöglicht die gewichtete Berücksichtigung von Faktoren, die sich nicht oder nur schwer in Zahlen ausdrücken lassen - etwa strategische, technische oder soziale Aspekte. 1.2 Nutzwertanalyse 117 <?page no="118"?> Analog zum bewährten Vorgehen im → Kapitel „Abteilungsübergrei‐ fende Kriterienfindung für eine objektivierte Lieferantenauswahl und -be‐ wertung“ empfiehlt es sich, die relevanten Kriterien für die Beurteilung der Investitionsalternativen gemeinsam im Team zu definieren - idealerweise im Rahmen eines strukturierten Brainstormings. Diese partizipative Heran‐ gehensweise hat mehrere Vorteile: • Sie erhöht die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Beteiligten, • stellt sicher, dass alle relevanten Perspektiven einbezogen werden, • und schafft die Grundlage für eine nachvollziehbare und ausgewogene Entscheidungsfindung. Die gemeinsam entwickelten Kriterien könnten z. B. folgende Dimensionen umfassen, die während eines internen Audits gesammelt und strukturiert wurden: operativ 17 67 • Zahlen in der Regel vorhanden • quantifizierbare Daten überwiegen • kaum bzw. keine Zahlen vorhanden • qualitative Aspekte überwiegen strategisch Abb. 19: Notwendigkeit einer ergänzenden Nutzwertanalyse 118 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="119"?> 1.2.1 Sammlung von Investitionsbeurteilungskriterien qualitative Kriterien ökonomische rechtliche soziale ökologische • Verkaufspolitik • Lieferservice • Lieferzuverlässigkeit • Produktqualität • Produktpreis • Marktanteil • Firmenimage • bauliche Auflagen • Urheberrechtsschutz • Wettbewerbserhaltung • Berufsgenossenschaftliche Auflagen • Arbeitsplatzzufriedenheit • Arbeitsplatzsicherung • Arbeitsplatzaufwertung • Arbeitsstressfaktoren • Umweltbelastung • Energieverbrauch • Umweltauflagen • Entsorgung technologische • Energieverbrauch • Firmenimage des Anlagenherstellers • Kapazität • Störanfälligkeit • Herstellpräzision • Multitasking • Schulung/ Einarbeitung • Unfallverhütung • Demontage/ Mobilität Abb. 20: Qualitative Kriterien 1.2.2 Gewichtung der Investitionsbeurteilungskriterien Diese erfolgt nach dem bewährten Schema, das bereits im → Kapitel „Abteilungsübergreifende Kriterienfindung für eine objektivierte Lieferan‐ tenauswahl und -bewertung“ eingesetzt wurde - und zwar auf Basis eines Punktebewertungsverfahrens (Scoring-Modells). Der Unterschied: Es wer‐ den ausschließlich jene Kriterien herangezogen, die für die Investitionsent‐ scheidung relevant sind. Das Ganze könnte im Ergebnis wie folgt aussehen: 1.2 Nutzwertanalyse 119 <?page no="120"?> Investitionsalternativen-Gewichtung: Beurtei‐ lungskri‐ terien Rangfolge Soll - - Ma‐ schine 1- - Ma‐ schine 2- - Ma‐ schine 3- - Bewertung Verknüpfung Bewertung Verknüpfung Bewertung Verknüpfung Bewertung Verknüpfung - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 - - - (1 x 2) - (1 x 4) - (1 x 6) - (1 x 8) Produkt‐ qualität 5 10 50 9 45 5 25 9 45 Störanfäl‐ ligkeit 4 10 40 9 36 9 36 7 28 Preis 3 10 30 7 21 5 15 8 24 Umwelt‐ belastung 2 10 20 8 16 7 14 4 8 Arbeits‐ platzauf‐ wertung 1 10 10 8 8 7 7 7 7 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Summen xxxxx xxxxx 150 xxxxx 126 xxxxx 97 xxxxx 112 Entscheidung: Maschine 1 → Maschine 3 → Maschine 2 120 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="121"?> 1.2.3 Mathematische Tabellen zur Investitionsrechnung Abzinsungsfaktor = 1 (1 + i) n - Zins Jahr 5.00 5.50 6.00 6.50 7.00 7.50 8.00 8,50 9.00 9.50 1 0.9524 0.9479 0.9434 0.9390 0.9346 0.9302 0.9259 0.9217 0.9174 0.9132 2 0.9070 0.8985 0.8900 0.8817 0.8734 0.8653 0.8573 0.8495 0.8417 0.8340 3 0.8638 0.8516 0.8396 0.8278 0.8163 0.8050 0.7938 0.7829 0.7722 0.7617 4 0.8227 0.8072 0.7921 0.7773 0.7629 0.7488 0.7350 0.7216 0.7084 0.6956 5 0.7835 0.7651 0.7473 0.7299 0.7130 0.6966 0.6806 0.6650 0.6499 0.6352 6 0.7462 0.7252 0.7050 0.6853 0.6663 0.6480 0.6302 0.6129 0.5963 0.5801 7 0.7107 0.6874 0.6651 0.6435 0.6228 0.6028 0.5835 0.5649 0.5470 0.5298 8 0.6768 0.6516 0.6274 0.6042 0.5820 0.5607 0.5403 0.5207 0.5019 0.4838 9 0.6446 0.6176 0.5919 0.5674 0.5439 0.5216 0.5002 0.4799 0.4604 0.4418 10 0.6139 0.5854 0.5584 0.5327 0.5083 0.4852 0.4632 0.4423 0.4224 0.4035 11 0.5847 0.5549 0.5268 0.5002 0.4751 0.4513 0.4289 0.4076 0.3875 0.3685 12 0.5568 0.5260 0.4970 0.4697 0.4440 0.4199 0.3971 0.3757 0.3555 0.3365 13 0.5303 0.4986 0.4688 0.4410 0.4150 0.3906 0.3677 0.3463 0.3262 0.3073 14 0.5051 0.4726 0.4423 0.4141 0.3878 0.3633 0.3405 0.3191 0.2992 0.2807 15 0.4810 0.4479 0.4173 0.3888 0.3624 0.3380 0.3152 0.2941 0.2745 0.2563 16 0.4581 0.4246 0.3936 0.3651 0.3387 0.3144 0.2919 0.2711 0.2519 0.2341 17 0.4363 0.4024 0.3714 0.3428 0.3166 0.2925 0.2703 0.2499 0.2311 0.2138 18 0.4155 0.3815 0.3503 0.3219 0.2959 0.2720 0.2502 0.2303 0.2120 0.1952 19 0.3957 0.3616 0.3305 0.3022 0.2765 0.2531 0.2317 0.2122 0.1945 0.1783 20 0.3769 0.3427 0.3118 0.2838 0.2584 0.2354 0.2145 0.1956 0.1784 0.1628 25 0.2953 0.2622 0.2330 0.2071 0.1842 0.1640 0.1460 0.1301 0.1160 0.1034 30 0.2314 0.2006 0.1741 0.1512 0.1314 0.1142 0.0994 0.0865 0.0754 0.0657 50 0.0872 0.0688 0.0543 0.0429 0.0339 0.0269 0.0213 0.0169 0.0134 0.0107 1.2 Nutzwertanalyse 121 <?page no="122"?> Zins Jahr 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 18.00 19.00 20.00 1 0.9091 0.9009 0.8929 0.8850 0.8772 0.8696 0.8621 0.8475 0.8403 0.8333 2 0.8264 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561 0.7432 0.7182 0.7062 0.6944 3 0.7513 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575 0.6407 0.6086 0.5934 0.5787 4 0.6830 0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718 0.5523 0.5158 0.4987 0.4823 5 0.6209 0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972 0.4761 0.4371 0.4190 0.4019 6 0.5645 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323 0.4104 0.3704 0.3521 0.3349 7 0.5132 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759 0.3538 0.3139 0.2959 0.2791 8 0.4665 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269 0.3050 0.2660 0.2487 0.2326 9 0.4241 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843 0.2630 0.2255 0.2090 0.1938 10 0.3855 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472 0.2267 0.1911 0.1756 0.1615 11 0.3505 0.3173 0.2875 0.2607 0.2366 0.2149 0.1954 0.1619 0.1476 0.1346 12 0.3186 0.2858 0.2567 0.2307 0.2076 0.1869 0.1685 0.1372 0.1240 0.1122 13 0.2897 0.2575 0.2292 0.2042 0.1821 0.1625 0.1452 0.1163 0.1042 0.0935 14 0.2633 0.2320 0.2046 0.1807 0.1597 0.1413 0.1252 0.0985 0.0876 0.0779 15 0.2394 0.2090 0.1827 0.1599 0.1401 0.1229 0.1079 0.0835 0.0736 0.0649 16 0.2176 0.1883 0.1631 0.1415 0.1229 0.1069 0.0930 0.0708 0.0618 0.0541 17 0.1978 0.1696 0.1456 0.1252 0.1078 0.0929 0.0802 0.0600 0.0520 0.0451 18 0.1799 0.1528 0.1300 0.1108 0.0946 0.0808 0.0691 0.0508 0.0437 0.0376 19 0.1635 0.1377 0.1161 0.0981 0.0829 0.0703 0.0596 0.0431 0.0367 0.0313 20 0.1486 0.1240 0.1037 0.0868 0.0728 0.0611 0.0514 0.0365 0.0308 0.0261 25 0.0923 0.0736 0.0588 0.0471 0.0378 0.0304 0.0245 0.0160 0.0129 0.0105 30 0.0572 0.0437 0.0334 0.0256 0.0196 0.0151 0.0116 0.0070 0.0054 0.0042 50 0.0085 0.0054 0.0035 0.0022 0.0014 0.0009 0.0006 0.0003 0.0002 0.0001 122 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="123"?> Abzinsungssummenfaktorentabelle Abzinsungssummenfaktor = (1 + i) n − 1 i(1 + i) n - Zinssatz Jahre 1% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 1 0,990 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,901 0,893 0,885 0,877 2 1,970 1,859 1,833 1,808 1,783 1,758 1,736 1,713 1,690 1,668 1,647 3 2,941 2,723 2,673 2,624 2,577 2,529 2,487 2,445 2,402 2,361 2,322 4 3,902 3,546 3,465 3,387 3,312 3,236 3,170 3,105 3,037 2,974 2,914 5 4,853 4,329 4,212 4,100 3,993 3,884 3,791 3,700 3,605 3,517 3,433 6 5,795 5,076 4,917 4,76 4,623 4,478 4,355 4,236 4,111 3,998 3,889 7 6,728 5,786 5,582 5,389 5,206 5,023 4,868 4,719 4,564 4,424 4,288 8 7,652 6,463 6,210 5,971 5,747 5,523 5,335 5,154 4,968 4,801 4,639 9 8,566 7,107 6,802 6,515 6,247 5,982 5,759 5,546 5,328 5,135 4,946 10 9,471 7,722 7,360 7,024 6,710 6,403 6,145 6,899 5,650 5,431 5,216 11 10,368 8,306 7,887 7,499 7,139 6,789 6,495 6,217 5,988 5,693 5,453 12 11,255 8,863 8,384 7,943 7,536 7,143 6,814 6,504 6,194 5,925 5,660 13 12,134 9,394 8,853 8,356 7,904 7,468 7,103 6,763 6,424 6,130 5,842 14 13,004 9,899 9,295 8,745 8,244 7,766 7,367 6,996 6,628 6,311 6,002 15 13,865 10,380 9,712 9,108 8,559 8,039 7,606 7,206 6,811 6,471 6,142 16 14,718 10,838 10,106 9,447 8,851 8,289 7,824 7,395 6,974 6,613 6,265 17 15,562 11,274 10,477 9,763 9,122 8,518 8,022 7,565 7,120 6,739 6,373 18 16,398 11,690 10,828 10,059 9,372 8,728 8,201 7,718 7,250 6,851 6,467 19 17,226 12,085 11,158 10,335 9,604 8,921 8,365 7,856 7,366 6,950 6,550 20 18,046 12,462 11,470 10,594 9,818 9,098 8,514 7,980 7,469 7,038 6,623  100,000 20,000 16,667 14,285 12,500 11,111 10,000 9,091 8,333 7,692 7,143 1.2 Nutzwertanalyse 123 <?page no="124"?> n 15% 16% 17% 18% 19% 20% 22% 24% 26% 28% 30% 1 0,870 0,862 0,855 0,847 0,840 0,833 0,820 0,806 0,794 0,781 0,769 2 1,626 1,605 1,586 1,566 1,546 1,528 1,492 1,457 1,424 1,392 1,361 3 2,283 2,246 2,211 2,174 2,139 2,106 2,042 1,981 1,923 1,868 1,816 4 2,855 2,798 2,745 2,690 2,637 2,589 2,494 2,404 2,320 2,241 2,166 5 3,352 3,274 3,202 3,127 3,055 2,991 2,864 2,745 2,635 2,532 2,436 6 3,784 3,685 3,593 3,498 3,406 3,326 3,167 3,020 2,885 2,759 2,643 7 4,160 4,039 3,927 3,812 3,701 3,605 3,416 3,242 3,083 2,937 2,802 8 4,487 4,344 4,213 4,078 3,949 3,837 3,619 3,421 3,241 3,076 2,925 9 4,772 4,607 4,458 4,303 4,157 4,031 3,786 3,566 3,366 3,184 3,019 10 5,019 4,833 4,667 4,494 4,332 4,192 3,923 3,682 3,465 3,269 3,092 11 5,234 5,029 4,846 4,656 4,479 4,327 4,035 3,776 3,544 3,335 3,147 12 5,421 5,197 4,999 4,793 4,602 4,439 4,127 3,851 3,606 3,387 3,190 13 5,583 5,342 5,130 4,910 4,705 4,533 4,203 3,912 3,656 3,427 3,223 14 5,724 5,468 5,242 5,008 4,792 4,611 4,265 3,962 3,695 3,459 3,249 15 5,847 5,575 5,338 5,092 4,865 4,675 4,315 4,001 3,726 3,483 3,268 16 5,954 5,669 5,420 5,162 4,926 4,730 4,357 4,033 3,751 3,503 3,283 17 6,047 5,749 5,490 5,222 4,977 4,775 4,391 4,059 3,771 3,518 3,295 18 6,128 5,818 5,550 5,273 5,020 4,812 4,419 4,080 3,786 3,529 3,304 19 6,198 5,877 5,601 5,316 5,056 4,844 4,442 4,097 3,799 3,539 3,311 20 6,259 5,929 5,645 5,353 5,089 4,870 4,460 4,110 3,808 3,546 3,316 - 6,667 6,250 5,882 5,556 5,263 5,000 4,545 4,167 3,846 3,571 3,333 Literaturempfehlungen Biergans, E.: Investitionsrechnung, Nürnberg. Blohm/ Lüder: Investition, München. Däumler, K.: Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung, Herne/ Berlin. Kern, W.: Investitionsrechnung, Stuttgart. Olfert, K.: Investition, Ludwigshafen (Rhein). Schneider, E.: Wirtschaftlichkeitsrechnung, Tübingen/ Zürich. 124 1 Instrumente des Investitionscontrolling <?page no="125"?> Register 80-20-Regel-71 ABC-Analyse-71, 73, 88 ABC-Dispositionsverfahren-75 Abschlusskonto-26 Abschreibung-64 Abzinsungsmultiplikator-97 Activity-based Costing-52 AfA-64 A-Güter-71, 73 Aktiva-25, 64 Akzeptkredit-64 Amortisation-111 Analyse-21 Anderskosten-35 Anfrage-88 Angebot-88 Anlagekapital-64 Anlagevermögen-29 Aufwand-64 aufwandslose Kosten-36 aufwandsungleiche Kosten-35 Aufwendungen-26, 31 Aufzeichnungspflicht-64 Aufzinsungsmultiplikator-96 Außenstände-65 Auszahlung-65 Avalkredit-65 Barwert-96 Berichtswesen-20, 22 Beschaffung-88 Beschaffungsmarktforschung-88 Beschaffungspreisobergrenze-88 Beschäftigungsgrad-53 Beschäftigungssituation-55 Bestelldatei-88 Betriebsabrechnung-15, 44, 65 Betriebsergebnis-31f., 34, 88 B-Güter-71, 73 Bilanz-24ff., 28, 65 Brainstorming-83 Break-even-Punkt-65, 89, 94, 106 Buchführung-65 Cashflow-65f., 106f. C-Güter-71, 74 Compliance-81 Controlling-65 Controlling, operatives-15, 19 Controlling, strategisches-15, 21 Cost Center-47 Debitor-65 Deckungsbeitrag-65 Deckungsbeitragsrechnung-16, 59 Defizit-65 defizitär-66 Direct Costing-59 Discounted Cash Flow-94, 99 Durchschnittskosten-66 EBIT-31 Einkauf-88 Einzahlung-66 Einzelkosten-40f., 66 eiserner Bestand-88 Erfahrungskurve-66 <?page no="126"?> Erträge-26, 31, 66 Finanzbuchhaltung-15, 23, 34 Finanzierung-66 Fixkosten-53, 59, 66 Garantiekosten-82 Gemeinkosten-40f., 55, 66 Gemeinkostenzuschlag-50 Gemeinschaftskontenrahmen der Industrie-26, 28 Gesamtkostenverlauf-53 Geschäftsleitung-16 Gewinn-26 Gewinn- und Verlustrechnung 24ff., 28, 44 Grenzkosten-66 Haben-66 Herstellkosten-40 Herstellungskosten-40 Höchstbestand-89 Informationen-20, 22 Infrastruktur-82 Intercompany Costs-40 Internal Rate of Return-99 interner Zinsfuß-99 Inventar-66 Inventur-66 Investition-66 Investition, Beurteilungskriterien-119 Investitionen-63 Investitionscontrolling-95 Investitionsrechnung-95 Investitionsrechnung, dynamische Verfahren-96 Investitionsrechnung, statische Verfahren-95 Istkosten-15 Kalkulation-15, 47, 66 kalkulatorische Abschreibungen-37 kalkulatorische Kosten-36 kalkulatorische Unternehmerlohn-36 Kapital-66 Kapitalwertmethode-97 Kennzahlen-26, 52, 67 Kontenklassen-27 Kontenrahmen-26 Konto-67 Kontrolle-17, 19 Kosten-53, 59, 67 Kostenartenrechnung-15, 23 Kostenrechnung-35, 67 Kostenstellen-47 Kostenstellenrechnung-15, 44 Kostenträger-67 Kostenträgerrechnung-15, 47 Kostenträgerrechnung, Kritik-55 Kostenträger-Stückrechnung-50 Kostenträger-Zeitrechnung-48 Kreditoren-67 Lagerdauer-89 Lagerhaltung-89 Lagerumschlagsgeschwindigkeit-89 Lagerzinssatz-89 Leistung-67 Leistungsmaßstab-17 Lieferanten-Analyse (Fallstudie)-84 Lieferantenauswahl-81 Lieferantenbeurteilung-80 Lieferantendatei-89 Lieferantenmanagement-79 lieferantenseitige Faktoren-82 126 Register <?page no="127"?> Lieferungsverzug-89 Liquidation-40 Liquidität-17, 40, 89 Logistik-89 Make-or-Buy-Entscheidung-89 Mängelrüge-89 Materialwirtschaft-90 Meldebestand-90 Mischpreiseffekt-56 Mittelherkunft-25 Mittelverwendung-25 Nachhaltigkeit-80 neutrales Ergebnis-32, 34 Non Operating Profit-31 Nutzwertanalyse-117 Operating Profit-31 Pareto, Vilfredo-71 Passiva-25, 67 Payback-Periode-94, 111, 114 Plan-Ist-Vergleich-19, 21 Planung-17, 21, 67 Planung, operative-19 politische Faktoren-82 Preisdatei-90 Preislevel-81 Primärforschung-90 Profit Center-47 Qualitätsanforderungen-80 Qualitätslevel-81 Rechnungsabgrenzungsposten-40 Rendite-67 Rentabilität-26, 67, 90 Return on Investment-94, 110, 114 Rücklagen-40 Rückstellungen-40 Saldo-67 Schmalenbach, Eugen-59 Scoring-Modell-90 Sekundärforschung-90 Soll-67 Soll-Ist-Vergleich-17 Sondereinzelkosten-41 Sortimentspolitik-55 sozialer Faktor-83 Stammkapital-68 Statistik-68 strategische Entscheidungen-71 strategische Langfristplanung-63 Teilkosten-59, 68 Teilkostenrechnung-16, 63 Termindatei-90 Termintreue-82 T-Konto-24 Umsatz-68 Unternehmensplanung-16 unternehmenspolitische Faktoren-82 Unternehmerlohn-36 variable Kosten-53, 59, 68 Verlust-26 Vermögen-25 Vertrauensfaktoren-82 Vertriebsfaktoren-83 volkswirtschaftliche Faktoren-82 Vollbeschäftigung-64 Vollkosten-56, 68 Vollkostenrechnung-16, 63 Register 127 <?page no="128"?> Vortrag-68 Wareneinstandswert-68, 90 Warenwirtschaft-90 Zahlungsunfähigkeit-68 Zahlungsverzug-68 Zeitwert-96 Zielerreichung-17, 20 Zusatzkosten-34 Zuverlässigkeit-82 128 Register <?page no="129"?> mit Fallstudie und Lösung ISBN 978-3-381-12321-6 Hans-Peter Stiemer BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften Dipl. Betriebswirt (DH) Hans-Peter Stiemer ist selbstständiger Unternehmensberater für Einkauf und Controlling mit langjähriger Management-, Beratungs- und Trainingserfahrung. Darüber hinaus ist er Buchautor diverser wirtschaftswissenschaftlicher Fach- und Lehrbücher. Betriebswirtschaftslehre praktisch anwenden In der naturwissenschaftlichen Ausbildung ist BWL-Wissen hilfreich, im Berufsleben ist es unverzichtbar. Hans-Peter Stiemer vermittelt dieses kompakt und prägnant. Betriebswirtschaftliches Know-how stellt er verständlich dar und vermittelt Zusammenhänge mithilfe praktischer Fallstudien. Praxisbeispiele aus Rechnungswesen/ Controlling, Materialwirtschaft und der Investitionssowie Wirtschaftlichkeitsrechnung bilden den Schwerpunkt. Das Buch richtet sich an Studierende naturwissenschaftlicher Studiengänge sowie an die Praxis in den Ingenieurswissenschaften und der Technik. Stiemer BWL-Praxiswissen für Naturwissenschaften