<?page no="0"?> ISBN 978-3-381-12491-6 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft Mit Skills und Kommunikation zu Leadership Weyerer Die proaktive Führungskraft Wirtschaft und Märkte waren schon immer Veränderungen ausgesetzt - allerdings in keinem so rasanten Tempo und herausforderndem Ausmaß, wie in den vergangenen Jahren. Unternehmen hatten und haben in dieser Zeit mit steigenden Rohstoff- und Energiepreisen, Lieferkettenengpässen, einer weltweiten Pandemie und deren gesamtwirtschaftlichen Folgen, geopolitischen Ereignissen, Klimaschutzgesetzen, Inflation, progressiver Zinspolitik, Überbürokratisierung, weiter zunehmendem Fachkräftemangel und einer jungen Arbeitnehmergeneration mit einem neuen Verständnis von moderner Arbeitswelt zu kämpfen. Der Garant zur Bewältigung dieser vielfältigen Herausforderungen ist ein funktionierendes und stabiles Inhouse-Gefüge. Das sind die proaktiven Führungskräfte und Mitarbeiter: innen, die tagtäglich mit ihrem Engagement, ihrer Loyalität und Innovationskraft dazu beitragen, dass die Unternehmen konkurrenz- und wirtschaftsfähig sind und bleiben. Dieses Buch zeigt auf, wie Kommunikation und Skills im Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil werden. Barbara Weyerer ist Versicherungsfachwirtin und Geprüfte Betriebswirtin. Sie arbeitete über 20 Jahre im Verkauf und Vertrieb in der Versicherungswirtschaft. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit lag im Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement, der Aus- und Weiterbildung sowie in der Kommunikation. Zudem war sie als Dozentin bei mehreren institutionalisierten Bildungsträgern tätig. Heute ist sie im Bildungssektor ehrenamtlich engagiert. <?page no="1"?> Die proaktive Führungskraft <?page no="2"?> Barbara Weyerer ist Versicherungsfachwirtin und Geprüfte Betriebswir‐ tin. Sie arbeitete über 20 Jahre im Verkauf und Vertrieb in der Versicherungs‐ wirtschaft. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit lag im Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement, der Aus- und Weiterbildung sowie in der Kommunikation. Zudem war sie als Dozentin bei mehreren institutionali‐ sierten Bildungsträgern tätig. Heute ist sie im Bildungssektor ehrenamtlich engagiert. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft Mit Skills und Kommunikation zu Leadership <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381124923 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-12491-6 (Print) ISBN 978-3-381-12492-3 (ePDF) ISBN 978-3-381-12493-0 (ePub) Umschlagbild: © cosmin4000 iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 1 9 1.1 9 1.2 12 2 17 2.1 17 2.2 18 2.3 19 2.4 21 2.5 29 2.6 31 2.7 32 2.8 34 3 37 3.1 37 3.2 38 3.3 44 3.4 50 4 59 4.1 59 4.2 74 83 84 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führungstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Leadership Toolbox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management by Objektives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management by Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fördern und Fordern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konfliktbewältigung und Konfliktmanagement . . . . . . . . . Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charisma und der Asteroid B 612 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Identity und Leadership-Identity . . . . . . . . . . . . Erfolg und Misserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition von Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Determinanten des Erfolges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das „richtige“ Mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Misserfolg und seine Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlusswort an die Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="7"?> Vorwort Führungsarbeit ist vor allem eines: Menschenführung und Menschlichkeit Wirtschaft und Märkte waren schon immer Veränderungen ausgesetzt. Allerdings in keinem so rasanten Tempo und herausforderndem Ausmaß wie in den vergangenen letzten Jahren. Unternehmen haben und hatten in dieser Zeit mit steigenden Rohstoff- und Energiepreisen, Lieferkettenengpässen, einer weltweiten Pandemie und deren gesamtwirtschaftlichen Folgen, geopolitischen Ereignissen, Klima‐ schutzgesetzen, Inflation, progressiver Zinspolitik, Überbürokratisierung, weiter zunehmendem Fachkräftemangel, einer jungen Arbeitnehmergene‐ ration mit einem neuen Verständnis von moderner Arbeitswelt usw. zu kämpfen. Diese Ereignisse und Zäsuren tangieren die Unternehmen extern. Der Garant zur Bewältigung dieser konzentrierten Herausforderungen ist daher intern ein funktionierendes und stabiles Inhouse-Gefüge. Das sind die proaktiven Führungskräfte und Mitarbeitenden, die tagtäglich mit ihrem Engagement, ihrer Loyalität und Innovationskraft dazu beitragen, dass die Unternehmen konkurrenz- und wirtschaftsfähig sind und bleiben. Hinweis der Autorin Die in diesem Buch vorgestellten Inhalte sind Empfehlungen und Anregungen, für welche die Autorin keine Haftung übernimmt. Die Durchführung und Umsetzung liegt in der Eigenverantwortung des Anwenders. Anmerkungen der Autorin Der Schwerpunkt in dieser Abhandlung liegt primär auf der Führungs‐ kraft im privatwirtschaftlichen Sektor. Gleichermaßen können die Ausführungen in institutionellen, organisatorischen, medizinischen, caritativen und staatlichen Einrichtungen Anwendung finden. <?page no="8"?> Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleicher‐ maßen für alle Geschlechter. 8 Vorwort <?page no="9"?> 1 Die Führungskraft Abhängig von Unternehmensgröße, Institution und Branche können die Anforderungen an eine Führungskraft differieren. Der Unterschied kann sowohl in der Unternehmensstruktur und -kultur, der Teamgröße als auch im Führungsstil liegen. Durch Corona, Lockdowns und die Post-Corona-Welt wurde die Tätigkeit als Vorgesetzter jedoch noch anspruchsvoller, da sich Arbeitswelt und Arbeitsweisen innerhalb eines relativ kurzen Zeitraumes substantiell ver‐ änderten. Erhöhte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an eine bisher völlig unbekannte Situation in vielen Arbeitsbereichen war existentiell. Um die Geschäftstätigkeit aufrecht zu erhalten, war die Umstellung auf neue Arbeitsplatzsituationen und -lokationen zwingend erforderlich. Stichpunkte: leerstehende Geschäftsgebäude und -räume, stillgelegte Pro‐ duktionsstätten, dadurch bedingt Homeoffice und digitale Kommunikation. Digitale Kommunikation und Homeoffice können jedoch den persönli‐ chen Kontakt dauerhaft nicht ersetzen. Langfristig führen sie zu Isolation und lassen ein soziales Vakuum entstehen. Als soziales Wesen benötigt der Mensch für seine Koexistenz ein soziales Umfeld - privat wie beruflich. Fehlt das soziale Umfeld, findet in beiden Bereichen auch keine Weiterentwicklung und Innovation statt. Weiterentwicklung und Innovation sind für die Unternehmen aber Grundvoraussetzungen für ihre Wettbewerbsfähigkeit und den Fortbestand. 1.1 Skills Vorrangig gilt es im Arbeitsbereich eine effektive und produktive Koexzis‐ tenz der Mitarbeitenden zu erzielen sowie die Zusammenarbeit und das Miteinander zu organisieren und zu koordinieren. Um das zu erreichen, benötigt eine proaktive Führungskraft diverse Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Die sogenannten Skills. 1.1.1 Hard Skills Bevor eine zukünftige Führungskraft die Bühne der Berufs- und Arbeitswelt betritt, bedarf es im Vorfeld einer langjährigen Vorbereitungs- und Einar‐ <?page no="10"?> beitungszeit in Form einer qualifizierten theoretischen und praktischen Ausbildung. Einer Ausbildung, die wirtschaftliche Zusammenhänge und Kenntnisse in • Administration, • Organisation, • Personalmanagement, • Psychologie, • Sprachen und • spezifisches Fachwissen vermittelt. Die geläufigsten Hard Skills, über die eine Führungskraft verfügen soll bzw. muss, lassen sich von A bis Z - von Aus- und Weiterbildung bis Z wie Zusatzqualifikationen---wie folgt ergänzen: • Schulabschlüsse (Bachelor, Master, Diplom usw.) • akademische Grade (z.-B. Doktor, Diplom, Magister) • Auslandsaufenthalte (z.-B. Projektarbeiten) • EDV-Kenntnisse • Fremdsprachenkenntnisse • Praktika • Traineeship (Inland/ Ausland) • Zertifikate Zusammengefaßt sind sie sozusagend das Starter-Kit für die komplexe Aufgabe der proaktiven Führungskraft. 1.1.2 Soft Skills Bei den Hard Skills geht es vor allem um Fachwissen und praktische Kom‐ petenzen. Soft Skills hingegen umfassen die Eigenschaften und Fähigkeiten, die eine Person ausmachen und auszeichnen. Waren die Soft Skills früher eher Stiefkinder, so gewinnen sie für die heutige Führungsarbeit zunehmend an Bedeutung. Sie ermöglichen es unterschiedliche Situationen, Beziehungen und Herausforderungen im Ta‐ gesgeschäft vorteilhafter zu gestalten und zu bewältigen. Soft Skills sind fachübergreifend und werden in vier verschiedene Kate‐ gorien eingeteilt: 10 1 Die Führungskraft <?page no="11"?> • methodische, • soziale, • personale und • kommunikative Kompetenzen. Zu den methodischen Fähigkeiten gehören beispielsweise • Analytisches Denken = Ursache-Wirkungs-Prinzip • Flexibilität = schnelle Anpassung an geänderte Anforderungen und Situationen • Organisationsvermögen = Priorisierung, Isolierung und Delegation von Aufgaben • Koordinationsfähigkeit = zielgerichtete Orchestrierung von Einzelauf‐ gaben und Aktionen Die sozialen Fähigkeiten betreffen • Akzeptanz = Zugehörigkeit, Annehmen von Personen, Situation, Um‐ ständen • Durchsetzungskraft = Widerstandsfähigkeit, Belastbarkeit, Überzeu‐ gungskraft • emotionale Intelligenz = verstehen der eigenen sowie die Wahrnehmung der Emotionen anderer • Empathie = Einfühlungsvermögen in die Einstellungen und Bedürfnisse anderer • Teamfähigkeit = konstruktive und kooperative Zusammenarbeit in einer (Arbeits-)Gruppe • Motivationsstärke = sich und andere für eine Sache oder Ziele zu begeistern Den personalen Fähigkeiten werden zugeordnet • Authentizität = Fühlen, Denken und Handeln stehen im Einklang mit‐ einander (bleib Dir selbst treu) • Charisma = positive Lebenseinstellung, besonders anziehende Ausstrah‐ lung und Selbstbewusstsein • Selbstvertrauen = Vertrauen in die eigenen Gefühle, Fähigkeiten, Kräfte und Wahrnehmungen • Selbstreflexion = Analyse und Hinterfragung der eigenen Gefühle, Gedanken und Handlungen 1.1 Skills 11 <?page no="12"?> • Strukturiertheit = Prioritäten setzen und Systematik in den Arbeitsalltag integrieren Die kommunikativen Fähigkeiten zeichnen sich aus durch • aktives Zuhören = Achtsamkeit und Aufmerksamkeit gegenüber dem Gesprächspartner • Dialogbereitschaft = Offenheit und Respekt gegenüber unterschiedli‐ chen Meinungen und Standpunkten • Rhetorik = Talent mit Eloquenz Überzeugungen und Ansichten zu vertreten • Konfliktmanagement = Kompetenz persönliche oder thematische Kon‐ flikte zwischen Menschen positiv und produktiv zu lösen Letztendlich muss jede Frühungskraft für sich seine individuellen Soft Skills identifizieren, nutzen und eventuell ergänzen, um daraus das bestmögliche Skill-Portfolio zu kreieren. 1.2 Führungstypen Jede Führungskraft entwickelt im Laufe ihrer Führungstätigkeit ihre per‐ sönlichen Schwerpunkte und individuellen Kernkompetenzen. In den nachfolgend skizzierten Führungstypen wird sich die eine oder andere Führungskraft eventuell wiedererkennen. Die proaktive Führungskraft Das prominente Merkmal der proaktiven Führungskraft zum Beispiel ist, sie agiert möglichst nach dem Prinzip „do the first right“. Bereits im Vorfeld erkennt sie von sich aus mögliche interne und externe Stärken, Schwächen, Risiken und Chancen (SWOT-Analyse): Noch vor dem Eintreten von Kom‐ plikationen sucht sie nach einer passenden Lösung und ist sensibilisiert für sich bietende Chancen (Szenariotechnik). 12 1 Die Führungskraft <?page no="13"?> Die rationale Führungskraft Die rationale Führungskraft ist lösungs-, optimierungs-, gegenwarts- und zukunftsorientiert. Die wirtschaftlichen Interessen und der Unternehmens‐ erfolg sind bei ihr vorrangig. Ihre Führungsarbeit basiert auf vernunftsgeleitetem Entscheiden und Handeln. Eine Situation, ein Problem oder ein Projekt wird von ihr analy‐ tisch anhand von Zahlen, Daten und Fakten durchleuchtet und aufbereitet. Sie erkennt sich bietende Alternativen, bewertet und beurteilt diese. Mittels klarer und expliziter Zielvorstellungen erarbeitet, präzisiert und präsentiert sie die für das Unternehmen und Mitarbeitenden bestmögliche und erfolg‐ versprechendste Lösung. Am besten verdeutlichen lässt sich die Mentalität der rationalen Füh‐ rungskraft anhand des PDCA-Zyklus: • Plan • Do • Check • Act. Die soziale Führungskraft Sozial? Was ist das? Sozial oder Sozial-sein bezieht sich auf die Fähigkeit, sich für andere zu interessieren und sich einzufühlen. Das heißt, anderen zu helfen und die eigenen Belange und Befindlichkeiten situativ zurück zu stellen. Was bedeutet „sozial sein“ im Führungsalltag? Antwort: Mitarbeiterorien‐ tierung. Es geht im Wesentlichen darum, eine Kultur und Atmosphäre zu schaffen, in der sich die Mitarbeitenden wohl- und wertgeschätzt fühlen. Das ein Arbeitsklima und auch Arbeitsumfeld vorhanden ist oder geschaffen wird, in der die Mitarbeitenden die Möglichkeit geboten bekommen, die beste Version ihrerselbst zu entwickeln. Erreicht werden kann dieser „Idealzustand“ mit Menschlichkeit und Fürsorglichkeit im Miteinander. Durch gegenseitige Unterstützung, offene Kommunikation und Transparenz sowie Fordern und Fördern. Das ist die Aufgabe der Führungskraft: Sozial-sein im Arbeitsalltag. Mit Verstand und Herz die Mitarbeitenden erreichen, die Bindung zum 1.2 Führungstypen 13 <?page no="14"?> Unternehmen stärken sowie die Leistungsfähigkeit und Einsatzbereitschaft zu erhalten und zu steigern. Die emotionale Führungskraft Emotionale Führung bedeutet Bedürfnisorientierung. Die emotionale Füh‐ rungskraft ist in der Lage, je nach Situation und Mitarbeitenden, den Überblick zu behalten und sich adäquat zu verhalten. Sie besitzt zudem die Fähigkeit, auf die emotionalen Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden eingehen zu können. Auf emotionale Bedürfnisse wie • Anerkennung, • Aufmerksamkeit, • Sicherheit, • Selbstverwirklichung, • Wertschätzung. Voraussetzung dafür ist, dass sie ihre eigenen Gefühle verstehen, einordnen und kontrollieren kann. Dazu benötigt sie ein hohes Maß an Selbstreflexion, Sensibilität und emotionaler Intelligenz. Um den Stellenwert der Emotionen im zwischenmenschlichen Bezie‐ hungskonstrukt zu veranschaulichen, werfen wir einen Blick auf das aus der Kommunikation stammende Eisbergmodell von Paul Watzlawick. Dieses Modell verdeutlicht, welchen Anteil Emotio und Ratio zueinander haben. Fazit: Emotio schlägt Ratio. Dennoch sind sie untrennbar miteinander verbunden. Übersetzt in die Führungspraxis bedeutet das: Je höher die emotionale Bindung, desto engagierter, loyaler und produktiver sind die Mitarbeitenden oder das Team. Die empathische Führungskraft „Gehe hundert Schritte in den Schuhen eines anderen, wenn Du ihn verstehen willst.“ (indianisches Sprichwort) Das ist Empathie. 14 1 Die Führungskraft <?page no="15"?> Empathie ist der Türöffner in die Gefühls- und Gedankenwelt anderer. Sie sensibilisiert und ermöglicht es der Führungskraft, sich in die Lage ihrer Mitarbeitenden zu versetzen. Deren Perspektiven, Meinungen, Emp‐ findungen, Motive und Wertvorstellungen besser zu verstehen, um darauf situationsbezogen bzw. bedarfsgerecht zu agieren und reagieren. Empathie definiert sich jedoch nicht nur über das Einfühlungsvermögen, sie umfasst in gleichem Umfang die Fähigkeit zur Wahrnehmung und Beobachtung. Das bewusste Wahrnehmen und aufmerksame Beobachten von Situationen, Handlungen und Verhaltensweisen bietet diverse Chancen. Die Chance für animierende und motivierende Worte, für einen wertvollen Hinweis zur aktiven Problemlösung oder die Möglichkeit bei einer sich abzeichnenden Konfliktsituation proaktiv einzugreifen. Als Segment von Führungskompetenz ist Empathiefähigkeit ein unent‐ behrliches Attribut zur Bildung einer Vertrauensbasis und Fundament für die Entwicklung des „Wir-Gefühles“ bei den Mitarbeitenden und im Team. Als Resümee kann gelten: Gute Führungsarbeit und sensibles Füh‐ rungsverhalten stellen einen unverzichtbaren Benefit für alle Unterneh‐ mensbeteiligten dar. Trotzdem: Selbst beim Praktizieren der vorgestellten Main Skills, eines muss stets gewährleistet sein: Die Führungskraft ist die vorgesetzte Person, bei der die Fäden zusammenlaufen und die die Kontrolle behält. Everybodies Darling hat in der Führungsebene nichts zu suchen. 1.2 Führungstypen 15 <?page no="17"?> 2 Die Leadership Toolbox Mehr denn je ist heute eine Führungskraft gefordert und aufgefordert ihre Mitarbeitenden oder ihr Team zu Bestleistungen zu führen. Um diese Herausforderungen souverän und zielführend zu bewältigen, benötigen Sie eine gut bestückte und sortierte Toolbox. Selbstverständlich wählen Sie selbst die Werkzeuge für Ihre tägliche Führungsarbeit aus und bestimmen deren Einsatz situativ. Folgende Grundausstattung der Toolbox kann dabei eine wertvolle Unterstützung leisten. 1. Management by Objectives 2. Management by Delegation 3. Fördern und Fordern 4. Mitarbeitergespräche 5. Konfliktbewältigung und Konfliktmanagement 6. Transparenz 7. Charisma und Asteroid B 612 8. Corporate und Leadership-Identity 2.1 Management by Objektives Wer etwas erreichen will, muss sich Ziele setzen. Somit sind Ziele die Basis für jeden privaten wie unternehmerischen Erfolg. Abgeleitet von den gesamtstrategischen Zielen des Unternehmens ist es erforderlich, dass die Umsetzung der Ziele von Vorgesetzten und Mitar‐ beitenden gemeinsam entwickelt und vereinbart wird. Jeder Mitarbeitende muss wissen, was von ihm in seiner Funktion, in der Sache und in welchem Zeitrahmen erwartet wird. Wenn es um Ziele geht, darf die SMART-Formel • Spezifisch • Messbar • Akzeptiert • Realistisch • Terminiert <?page no="18"?> als Matrix für die Definition von Zielen nicht fehlen. Formuliert die SMART-Formel wie Ziele gestaltet sein sollen, so geht es zum anderen auch darum, wie Ziele funktionieren, um die gesetzten Zielvorgaben zu erreichen. Ziele geben unserem Denken und Handeln zunächst eine Struktur und schaffen Klarheit für die effiziente Planung der einzuleitenden Aktivitäten. Zudem erfüllen sie weitere wichtige Funktionen. 1. Orientierungsfunktion: Orientierung fördert die Konzentration auf das Wesentliche und hilft trotz auftretender Störungen oder Probleme auf Kurs zu bleiben. 2. Motivationsfunktion: Motivation aktiviert die Handlungsbereit‐ schaft, stärkt den Teamgeist und schafft Erfolgserlebnisse beim Errei‐ chen von Etappenbzw. dem Endziel. 3. Entscheidungsfunktion: Klare und verbindlich vereinbarte Ziele ge‐ ben den Mitarbeitenden Stabilität, Planungssicherheit und helfen bei notwendig werdenden Richtungsentscheidungen. 4. Koordinationsfunktion: Koordination hat die Aufgabe, die Menge und Vielfalt diverser Aktivitäten und individueller Vorgänge auf wenige, prozessuale Schwerpunkte zu konzentrieren oder zu Knotenpunkten (i.S.v. Arbeitspakten bzw. Teilzielen) zusammenzuführen. 5. Kontrollfunktion: Ziele sind Gradmesser, die nicht nur Auskunft über den Zielerreichungsgrad geben, sie bestimmen auch vorzeitig die Art und das Ausmaß eventuell vorzunehmender Korrekturmaßnahmen. Insgesamt fördert die Technik des Führens mit Zielen die Produktivität und das individuelle Verständnis der Mitarbeitenden, was von ihnen erwartet wird. Sie erleben aktiv, wie ihre Arbeitsleistung und ihr Ar‐ beitseinsatz zum Unternehmenserfolg beitragen 2.2 Management by Delegation Management by Delegation ist für die Führungskraft ein essentielles Füh‐ rungsinstrument zur Steigerung von Effizienz und Motivation. Mitarbeitende werden durch das gezielte Übertragen von Aufgaben in ihrer Entwicklung gefördert und durch die Übernahme von Eigenverantwortung gefordert. Dies steigert die Zufriedenheit und die Motivation. Damit sie die 18 2 Die Leadership Toolbox <?page no="19"?> delegierten Aufgaben qualitativ wie quantitativ erledigen können und in der Lage sind, auch themenübergreifende Zusammenhänge zu verstehen, müssen sie bereits mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet sein. Durch das Delegieren von zeitaufwändigen Routinearbeiten verschafft sich die Führungskraft wertvolle Kapazitäten (Zeit und Energie). Sie kann sich verstärkt auf aktuelle Themen fokussieren bzw. auf strategische Ent‐ scheidungen konzentrieren. Was beim Delegieren nicht passieren sollte, ist, dass die „unattraktiven“ operativen Routinearbeiten bei den Mitarbeitendenden landen und die Führungskraft sich die prestigeträchtigen Aufgaben rauspickt. Frei nach dem Motto: die Schlechten ins (Mitarbeitenden-)Töpfchen, die Guten ins (Führungskraft-)Kröpfchen. Demotivation, Unmut und Unverständnis kön‐ nen für dieses Verhalten die Folgeerscheinungen sein. Trotz der vielen Vorteile, die sich aus dieser Management-by-Technik für Mitarbeitende und Führungskraft ergeben, muss die Führungskraft die richtige Balance zwischen Delegieren und Kontrolle finden. Klar formulierte Ziele, kommunizierte Erwartungen und regelmäßig eingefordertes Feedback führen zu einem funktionierenden Zusammen‐ spiel der Beteiligten, lassen mögliche Herausforderungen beherrschbar werden und unterstützen die positive Umsetzung von Management by Delegation. 2.3 Fördern und Fordern Konkurrenz, Marktgegebenheiten und technologischer Fortschritt verursa‐ chen laufend Veränderungen. Um konkurrenz- und marktfähig zu bleiben, muss sich ein Unternehmen permanent an Anforderungen wie Wachs‐ tum, innovative Neuerungen, Produkt- und Sortimentserweiterung usw. anpassen und entwickeln. In dem Maße, wie sich ein Unternehmen wei‐ terentwickelt, müssen sich auch die Führungskräfte und Mitarbeitenden mitentwickeln. Das bedeutet gezielte Förderung von Fachwissen sowie persönlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten. Ausgewählte Fort- und Weiterbildungsmaß‐ nahmen wie 2.3 Fördern und Fordern 19 <?page no="20"?> • Seminare, • Workshops, • Trainings, • Coaching oder • Mentoring unterstützen den jeweiligen Förderungsprozess. Den besten Überblick, wer für welche Fördermaßnahme, zu welchem Zeitpunkt und in welchem Segment in Frage kommt, hat die Führungskraft. Sie entscheidet dies zusammen mit dem Mitarbeitenden. Dabei ist der Aspekt „Können und wollen, wollen und können“ zu berücksichtigen. Es gibt Mitarbeitende, deren fachliche und persönliche Potenziale ausgebaut und weiterentwickelt werden sollen, die aber kein Interesse daran haben (können, aber nicht wollen). Andere wiederum haben den Ehrgeiz ihr Spektrum zu erweitern oder streben eine nächsthöhere Position an, verfügen jedoch nicht über die erforderlichen Voraussetzungen und Kompetenzen (wollen, aber nicht können). Bei beiden Konstellationen muss die Führungs‐ kraft die Gründe eruieren. Den Grund für das Desinteresse bzw. für die Übermotivation. Geklärt werden kann das z. B. in einem Mitarbeiterent‐ wicklungsgespräch. Logischerweise liegt bei Fördermaßnahmen der Fokus hauptsächlich im Erwerb von neuen oder dem Ausbau vorhandener Qualifikationen. Dabei sind die damit verbunden Nebeneffekte wie • Steigerung von Motivation und Solidarität, • Schaffung neuer beruflicher Perspektiven, • Mitarbeiterbindung, • Investment in die Mitarbeiter- und Unternehmenszukunft etc. gleichermaßen elementar. Eine Fort- und Weiterbildung ist immer mit Kosten und Planung verbun‐ den. Dafür muss ein ausreichendes Budget vorhanden sein, das rechtzeitig beantragt wurde. Es muss festgelegt werden, wer für welche Fördermaß‐ nahme vorgesehen ist. Sollen es Inhouse-Schulungen, Webinare oder ex‐ terne Seminare sein. Für wie lange ist der Mitarbeitende im Team, in der 20 2 Die Leadership Toolbox <?page no="21"?> Abteilung entbehrlich usw. All das muss im Vorfeld geklärt und erledigt sein. Somit ist Mitarbeiterförderung nicht nur eine zentrale Führungsaufgabe, sondern auch eine logistische Anforderung. Ging es bisher bevorzugt um die Förderung, so ist das Fordern ein ebenso entscheidender Faktor in der Mitarbeiterführung. Fordern kann den Anspruch konkretisieren, die neu erworbenen Qualifikationen arbeitstech‐ nisch produktiv und effektiv einzusetzen. Fordern kann sich auf die vertrag‐ lich fixierte Verpflichtung zur Erbringung der Arbeitsleistung beziehen oder der Anforderung zum vollen Einsatz spezifisch-persönlicher Ressourcen. Fordern hat zudem etwas mit Herausforderung zu tun. Der Herausforderung und der Chance sich zu entwickeln und zu verwirklichen. Doch nicht nur für Mitarbeitende, auch für die proaktive Führungskraft gilt das LLL-Prinzip (= lebenlanges Lernen). Einerseits resultierend auf dem Selbstanspruch auf Aktualität von Know-how und zum anderen begründet in der Notwendigkeit der Aneignung von Zusatzqualifikationen, welche die Durchführung und Bewältigung des anvertrauten Aufgaben- und Arbeits‐ bereiches nach neuestem Standard sicherstellen. Ohne Fördern kein Fordern und umgekehrt. Diese Regel beruht auf der Devise von Geben und Nehmen. Heißt: Fördern und Fordern müssen sich für alle Parteien (Unternehmen, Führungskraft, Mitarbeitende) im profitablen Gleichgewicht befinden. 2.4 Mitarbeitergespräche Mitarbeitergespräche umfassen ein breites Spektrum. Das geht von einem spontanen „Haben Sie kurz Zeit für mich“ oder „Ah, gut, dass ich Sie gerade treffe“ - zum Beispiel aufgrund eines aktuellen, situativen oder fachlichen Themas - bis hin zur nachfolgend vorgestellten Auswahl anlassbezogener Arten von Mitarbeitergesprächen. Das Jahresgespräch Dieses „große Gespräch“ findet zwischen Mitarbeitendem und Führungs‐ kraft im vertraulichen Rahmen einmal im Jahr statt. Entweder zu Beginn 2.4 Mitarbeitergespräche 21 <?page no="22"?> oder zum Ende eines Jahres. Dabei werden diverse, relevante Themen besprochen. Es erfolgt einerseits ein Rückblick auf die Ereignisse und Ergebnisse des ablaufenden Geschäftsjahres, zum anderen geht es um die Formulierung neuer gemeinsamer und persönlicher Ziele für das nächste Jahr. Zudem gibt die Führungskraft Feedback zum aktuellen Stand im Job, heißt zur Arbeitsleistung und zu Arbeitsergebnissen. Weitere Schwerpunkte betreffen • die Zusammenarbeit mit der Führungskraft und den Kollegen, • Verhalten gegenüber Kunden, • Gehalt, • zukünftige Fortbildungs- und Weiterentwicklungsmaßnahmen sowie • Perspektiven für die kommenden Monate und Jahre. Nur, einmal im Jahr den großen Rundumschlag zu vollziehen reicht nicht aus. Es sind die „kleinen Gespräche“ und regelmäßigen Feedbacks zwischen‐ durch, die so wertvoll für den gegenseitigen Informationsaustausch sind. Sie beziehen die Führungskraft partiell in das Teamgeschehen mit ein und stärken das Wir-Gefühl. Das Zielvereinbarungsgespräch Während es im Jahresgespräch um die strategische Ausrichtung für die weitere Zukunft geht, ist der Charakter des Zielvereinbarungsgespräches operativ. Hier werden konkrete Maßnahmen und Taktiken festgelegt, die dazu beitragen heute und morgen Unternehmens-, Umsatz- und Entwick‐ lungsziele erfolgreich umzusetzen. Verbindlich Ziele zu vereinbaren gibt dem Mitarbeitenden und der Füh‐ rungskraft einen klar definierten Rahmen vor. Dabei kann es sich sowohl um Aufgabenziele als auch um Ziele zur persönlichen Entwicklung handeln. In der Praxis sieht es so aus, dass zu Beginn eines Planungszeitraumes Führungskraft und Mitarbeitender die Ziele anhand von Zielvorgaben gemeinsam entwickeln und gegenseitig abstimmen. In der Wahl der Mittel, wie die Ziele zu erreichen sind, ist der Mitarbeitende in der Regel eigenver‐ antwortlich und selbstbestimmt. Um Zielerreichungsgrade, Zeitfristen, Prioritäten überprüfen und die Deadline einhalten zu können, ist der Abgleich von Teilergebnissen und der permanente wechselseitige Informationsaustausch unbedingt erforderlich. 22 2 Die Leadership Toolbox <?page no="23"?> Als Instrument zur Feststellung welchen Grad der Zielkorridor erreicht hat, bietet sich hier die Meilensteintechnik an. Wesentliches Merkmal des Zielvereinbarungsgespräches ist es die • Selbständigkeit, • Eigenverantwortung und • Motivation des Mitarbeitenden zu unterstützen und zu fördern. Ergänzend sei erwähnt, dass die auf dem Management by Objekti‐ ves-Ansatz basierende Zielvereinbarung vor allem in verkaufs- und vertriebsorientierten Unternehmen und Organisationen angewendet wird. Das Beurteilungsgespräch So wie in der Schule die Leistungen und das Verhalten halbjährlich und jährlich bewertet und in einem Zeugnis als Ergebnis festgehalten wurden, so ähnlich verhält es sich mit dem Beurteilungsgespräch. Es geht dabei um die Bewertung von individueller Leistung in einem definierten Zeitraum und um Feedback zum Sozialverhalten. Ergänzend dazu werden Entwicklungs‐ bedarfe identifiziert und Ziele für die Zukunft fixiert. Dieses spezielle Mitarbeitergespräch sollte ein Mal im Jahr stattfinden. Für ein unterjähriges Gespräch bietet sich beispielsweise das Ende eines Projektes an. Hier ergibt sich die Gelegenheit für eine Retrospektive auf Aspekte wie: • Was lief gut? • Wie gestaltete sich die kollegiale Zusammenarbeit? • Wo besteht Optimierungsbedarf ? • Welche zusätzlichen Potenziale können genutzt werden? usw. Zudem ermöglicht es eine detaillierte und punktuelle Analyse von Arbeits‐ qualität und -quantität. Für die Nachhaltigkeit des Gespräches und der daraus resultierenden Ergebnisse ist es wesentlich, dass der Dialog von beiden Partnern als konstruktiv und konkret wahrgenommen wird. Es ist daher sinnvoll, dass die Führungskraft im Vorfeld eine solide Faktenbasis (z. B. Stückzahlen, 2.4 Mitarbeitergespräche 23 <?page no="24"?> Vertragsabschlüsse, Kundenkontakte) schafft, die eine stabile und objektive Gesprächsgrundlage darstellt. Um dies zu gewährleisten ist es erforderlich, kontinuierlich Mitarbeiterleistungen und Aktivitäten zu beobachten sowie relevante Informationen zu dokumentieren. Außer der Leistungs- und Verhaltensbeurteilung umfasst das Gespräch auch eine Potenzialanalyse des Mitarbeitenden. Das bedeutet ungenutzte Stärken und Talente entwickeln, Leistungen verbessern und zur Unterstüt‐ zung Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Nachdem es im Beurteilungsgespräch auch um die Themen Gehalt und Bonifikationen geht, ist es ein Gebot der Fairness die persönliche Situation des Mitarbeitenden mit zu berücksichtigen. Gab es irgendwelche Störfeuer privater (krankheits-/ unfall-/ familiärbedingt) oder beruflicher Natur (Weg‐ fall einer großen Kundenverbindung, neuer Mitbewerber), die einen Einfluss auf die Erfüllung oder Nichterfüllung von Zielvereinbarungen hatten. Sind solche Einflussfaktoren vorhanden, so sind diese ins Verhältnis zu gewohn‐ ten Ergebnissen aus Vorperioden zu setzen und in den Bewertungsmaßstab miteinzubeziehen. Zum Abschluss sollten Mitarbeitender und Führungskraft mit einem guten und befriedigenden Gefühl für die weitere Zusammenarbeit aus dem Gespräch gehen. Das Kritikgespräch Jemanden zu kritisieren ist immer unangenehm und eine Ausnahmesitua‐ tion. Für denjenigen, der die Kritik ausspricht und für den, der Adressat der Kritik ist. Die Auslöser, die zur Kritik Anlass geben sind überwiegend • erhebliche Leistungsdefizite, • offensichtliches Fehlverhalten, • häufige Ablauffehler und • wiederholte Versäumnisse. Wenn es im Personalgespräch schon um ein so sensibles Thema wie Kritik geht, ist die eigene Wahrnehmung und Beobachtung des zur Kritik anlassgebenden Vorkommnisses besonders wichtig. Die möglichst authentische Rekonstruk‐ tion der vorgefundenen Situation ist hierbei ein maßgebliches Kriterium. Es bildet die Basis für einen objektiven und sachlich geführten Dialog. 24 2 Die Leadership Toolbox <?page no="25"?> Auch das Vorkommnis selbst bestimmt die Ausgangssituation für das Gespräch. Ist es ein sich wiederholender oder länger andauernder Vorgang, so besteht für beide Seiten die Möglichkeit zu einer fundierten Gesprächs‐ vorbereitung. Ist eine Situation jedoch eskaliert (z. B. ein Streit), muss ad hoc eingegriffen und das Geschehen ohne Verzögerung aufgearbeitet werden. Was die Gründe für ein Kritikgespräch sind, wurde bereits thematisiert. Wesentlich entscheidender sind im ersten Schritt die Gründe und Ursachen. Das Warum, wieso und weshalb. Im zweiten Schritt geht es dann um das Anbieten von konstruktiven Lösungen. 1. Warum bleiben Sie unter Ihrem gewohnten Leistungsniveau? (Grund: z.-B. Unterforderung/ Überforderung) 2. Wieso nehmen Sie an Teambesprechnungen nicht mehr aktiv teil? (Grund: z. B. innere Kündigung und Rückzug wegen empfundener mangelnder Beachtung und fehlender Wertschätzung) 3. Weshalb kommen Sie ständig zu spät? (Grund: kein Gespür für Zeit oder Ursache: Probleme mit Verkehrsmitteln) Nachdem die Gründe und Ursachen eruiert und die Folgen für die Teamar‐ beit erörtert wurden, ist es an den Beteiligten gemeinschaftliche Lösungen zu erarbeiten und zu akzeptieren. Das kann zum einen die Teilnahme an ei‐ nem Zeitmanagementseminar oder im anderen Fall ein Jobenrichment-An‐ gebot sein. Läuft alles gut, zeigen die vereinbarten Maßnahmen ihre Wirkung. Trotzdem gibt es dafür keine Garantie. Tritt diese Situation ein, muss die Führungskraft - im Sinne der Gleichbehandlung und zur Aufrechterhaltung des Betriebsfriedens - bereit sein, arbeitsrechtliche Konsequenzen zu ergrei‐ fen. Kommt dieses Szenario zum Tragen, ist für die Rechtssicherheit eine umfassende Dokumentation unerlässlich. Wurde bisher das Kritikgespräch aus der Position Führungskraft/ Mitar‐ beitender betrachtet, so gibt es noch die umgekehrte Perspektive. Denn: Jede Medaille hat zwei Seiten. Kritik zu üben ist die eine, Kritik zu kassieren die andere. Auch die Führungskraft muss Kritikfähigkeit beweisen. Im Gespräch kann sich beispielsweise herauskristallisieren, dass die Führungskraft durch ihr Führungsverhalten unbeabsichtigt zu einer unerwünschten Reaktion beim Mitarbeitenden geführt hat. Somit kann nicht nur der Mitarbeitende wertvolle Hinweise und Erkenntnisse aus dem Gespräch mitnehmen, son‐ dern auch die Führungskraft. 2.4 Mitarbeitergespräche 25 <?page no="26"?> These und Exkurs: Als Führungskraft werden Sie nie wieder so nahe an die Wahrheit herankommen, als in einer Kritik- oder Konfliktsituation. Beide sind emotionsdominiert und in ihrer Ursprünglichkeit ungefiltert. Sie erin‐ nern sich: 80-% Emotio zu 20-% Ratio. Final liegt der Focus eines konstruktiven Kritikgespräches in der Intensi‐ vierung der Teamarbeit, darin eine Verhaltensveränderung zu bewirken und eine Optimierung von Abläufen und Prozessen im arbeitstechni‐ schen und sozialen Verhaltensbereich zu generieren. Das Kündigungsgespräch Das Grauen hat einen Namen: Kündigung! Der Verlust des Arbeitsplatzes steht im psychologischen Stresslevel mit an vorderster Stelle. Der Verlust bedroht nicht nur die berufliche und finanzielle Existenz, er minimiert den sozialen bzw. „reduziert“ u. U. auch den familiären Status. Solch eine Zäsur wird oft begleitet von körperlichen und psychischen Folgeerscheinungen. Heißt im Extremfall, der persönliche Supergau auf der ganzen Linie. Dennoch müssen diese Gespräche stattfinden. Auslöser dafür können • betriebsbedingt sein. - Insolvenz, - Standortschließung, - Verlegung des Firmensitzes ins Ausland, - Fusionen, - Unternehmensverkauf usw. • oder in der Person begründet durch - krankheitsbedingte lange Abwesenheitszeiten, - Minderleistung, - Manipulation (Klassiker: Reisekosten- oder Spesenabrechnung) • bzw. verhaltensbedingt, - Arbeitsverweigerung, - Störung des Betriebsfriedens, - Konkurrenztätigkeit etc. 26 2 Die Leadership Toolbox <?page no="27"?> Je nach Art des Kündigungsgrundes sind von der Führungskraft Empathie, Authentizität und Transparenz in hohem Maße erforderlich. Schließlich wird in diesem Gespräch über das berufliche und persönliche Schicksal eines Menschen und über seine weitere Zukunft entschieden. Dass vor dem Aussprechen der Kündigung (mündlich oder schriftlich) im Vorfeld alle arbeitsrechtlichen Maßnahmen seitens Human Resource Management beachtet und ergriffen wurden, ist Voraussetzung. Ist das Kündigungsgespräch für den betroffenen Mitarbeitenden schon eine starke emotionale Belastung, so gilt das auch für die Führungskraft. Keiner ist gerne der Überbringer einer schlechten Nachricht. Zur Neu‐ tralisierung der Situation und aus arbeitsrechtlichen Gründen ist es daher zweckmäßig, einen Vertreter aus Human Resource Management zu dem Gespräch hinzuzuziehen. Zum Schluss: Jedes der vorgestellten Gesprächsarten hat seine spezi‐ ellen Akzente und Charakteristika. Eines ist allen gemeinsam: Die Realisierung des Return of Investment (Zeit und Geld), Auf- und Ausbau der Innovationskraft und die Zukunftssicherung des Unternehmens. Die Gesprächsvorbereitung Gespräche zu führen ist der eine Part, Gespräche vorzubereiten der Andere. Jedes Gespräch ist erfahrungsgemäß nur so erfolgreich, wie Vorbereitung und Organisation gründlich sind, die Gesprächsstrategie feststeht und das Gesprächsziel klar definiert ist. Dazu sind im Vorfeld folgende Punkte zu klären und zu beachten: 1. Vorbereitung - Gesprächsanlass spezifizieren - Gesprächsinhalt formulieren - zeitlichen Gesprächsturnus einhalten (1/ 4-, ½-jährlich) - Dokumentationen sichten (Personalakte, Arbeitsvertrag, Proto‐ kolle) - erforderliche Unterlagen vorbereiten und verkomplettieren - Gesprächsleitfaden strukturieren - Gesprächsziel präzisieren - persönliches und emotionales Self-Management 2.4 Mitarbeitergespräche 27 <?page no="28"?> 2. Organisation - Termin für Gespräch rechtzeitig ankündigen - Uhrzeit und Dauer fixieren - Gesprächsthema kommunizieren - Teilnehmer bestimmen - Einladung (schriftlich/ mündlich) aussprechen - Besprechungsort festlegen - Besprechungsraum buchen - Verfügbarkeit benötigter Hilfsmittel prüfen (Notizblock, PC, Visu‐ alisierungsmedien usw.) - partnerschaftliche Sitzposition schaffen (ideal: runder Tisch) - Bewirtung organisieren (Reden und Denken macht durstig) - Raumklima beachten (zu kühl / zu heiß) - Störquellen beseitigen (Smartphone, Telefon, Türklopfen, sonstige Störfaktoren) 3. Gesprächsstrategie Zu einer ergebnisorientierten Gesprächsführung gehören neben interaktio‐ nalen (wechselseitige Beziehung) und strategischen (Vorgehensweise) auch faktische (Ziele) Überlegungen. a) Interaktional - Was für ein Mensch sitzt vor mir? - Was weiß ich über ihn (beruflich/ privat)? - Wie ist unser beruflich/ persönliches Verhältnis? - Was sind meine Erwartungen an ihn? - Kenne ich seine Erwartungen an mich als Führungskraft und Mensch? - Was verbindet oder trennt uns beruflich/ persönlich? - Welche Motive und Ziele bewegen den Mitarbeitenden? - Welche Ziele und Motive bewegen mich? b) strategisch - Auf welche Art führe ich das Gespräch (dominant/ partnerschaftlich)? - Welche Fragearten setzte ich gesprächsfördernd ein? - Mit welchen Einwänden und Blockaden ist zu rechnen? - Wie weit geht die wechselseitige Kompromissbereitschaft und Flexibi‐ lität? 28 2 Die Leadership Toolbox <?page no="29"?> - Welche Taktik wende ich an - auf welche Taktik des Gesprächspartners muss ich mich einstellen? - Welche Beziehungsebene hat Vorrang? (sachlich/ empathisch) c) faktisch - Wie werden Ziele umgesetzt und erreicht? - Welche Mittel oder Unterstützung werden benötigt, um das Maximalziel zu erreichen? - Gibt es ein Minimal- oder Alternativziele? - Wie ist die Bonifikationsstaffel gestaltet? - Was sind die Konsequenzen bei Zieldefiziten? 4. Gesprächsziel In der Abschlussphase des Gespräches kennen die Beteiligten die gegensei‐ tigen Erwartungen. Die angestrebten Ziele sind eindeutig kommuniziert und akzeptiert. Das weitere Vorgehen beruht auf einem gemeinsamen Konsens. Idealerweise verlässt jeder die Gesprächsrunde mit dem guten Gefühl etwas bewegt und erreicht zu haben. Im Nachgang zum Gespräch und um eventuell später auftretende Unstim‐ migkeiten oder Mißverständnisse zu vermeiden, erhalten die Teilnehmer ein schriftliches Gesprächsprotokoll. 2.5 Konfliktbewältigung und Konfliktmanagement In unserer Interpretation und Wertevorstellung ist der Konflikt etwas Negatives. Allein schon die Wörter wie konfliktgeladen, Konfliktparteien, innerer Konflikt, Interessenkonflikt, Konfliktgespräch lassen in der Regel nichts Gutes ahnen. Dabei ist der Konflikt besser als sein Ruf! Ein unbedachtes Wort, eine unbeabsichtigte Respektlosigkeit oder eine unbewusste Provokation können spontan schon mal eine Konfliktsituation auslösen. Dennoch: Ein Konflikt entsteht selten aus dem Nichts. Im Prinzip kündigt er sich an - wie ein nahendes Gewitter. Bevor das Gewitter überhaupt losbricht, braut sich schon lange im Voraus etwas zusammen. Wolken sammeln sich an und türmen sich bedrohlich auf. Es wird stürmisch und an der einen oder anderen Ecke grollt es auch schon vernehmlich. Und dann blitzt und kracht es! Genau so entwickelt sich ein Konflikt. Auch hier grummelt es vor dem finalen Ausbruch bereits geraume Zeit im Bauch oder in der Seele. 2.5 Konfliktbewältigung und Konfliktmanagement 29 <?page no="30"?> Der Konflikt hat in erster Linie jedoch nicht nur negative Aspekte, er hat auch viel Positives. Er baut emotionale Spannungen ab „das musste längst schon mal gesagt werden“, schafft innere und äußere Ordnung und sorgt für klare Verhältnisse. Der Konflikt hat - wie das Gewitter - eine reinigende Wirkung und birgt die Chance für Veränderungen in sich. Nichtsdestotrotz stellt der Konflikt eine Belastung dar. Meist ist er mit empfundenen negativen Emotionen und tatsächlichen Belastungen verbun‐ den. Bleibt ein Konflikt langfristig unbearbeitet oder eskaliert besteht die Gefahr, dass die Zusammenarbeit destabilisiert und durch Demotivation Deadlines und Teamerfolge gefährdet werden. Zudem fokussiert und ver‐ braucht der Betroffene seine emotionalen Ressourcen. Ressourcen, die an anderer Stelle fehlen und irgendwann zu gesundheitlicher Beeinträchtigung führen können. Darum verlangt der Konflikt nach einer Lösung. Ein proaktives Management identifiziert und isoliert den Konflikt bereits in der Entstehungsphase. Dazu ist es erforderlich auf verbale und nonverbale Signale zu achten und zu reagieren. Beispiel: Mitarbeitender X zeigt sich im Teamgespräch seit kurzem desinteres‐ siert, wirkt unbeteiligt und verschlossen. Die Führungskraft kann dies als vorübergehende „schlechte Laune“ abtun und hoffen, dass sich diese wieder bessert oder aktiv auf den Mitarbeitenden zugehen. Dieses aktive Intervenieren kann durch gezielte öffnende Fragen und Fest‐ stellungen wie • kann ich Sie unterstützen? • gibt es ein Problem? • mir ist aufgefallen, dass … • ich konnte beobachten wie … erfolgen. Damit ist der Einstieg in einen offenen und klärenden Dialog geschafft. Im zweiten Schritt sind der oder die Gründe für die Entstehung des Konfliktherdes zu eruieren. Diese können sowohl emotional wie sachlich sein. Im Emotionalen liegen die Ursachen häufig in einer empfundenen unfairen Behandlung, Vernachlässigung oder Provokation. Im Sachlichen können es konkurrierende Interessen und Ziele, limitierte Ressourcen sowie Informationsdefizite sein, die als inakzeptabel wahrgenommen werden. 30 2 Die Leadership Toolbox <?page no="31"?> Nachdem die Gründe und Ursachen identifiziert sind, geht es um die Erarbeitung der Problemlösung. Meist gibt es in einem Konflikt mehr als einen - meistens zwei - Beteiligten. Darum ist es wichtig, diese voneinander getrennt ihren Standpunkt darstellen zu lassen, um dann nach Kenntnis der Fakten in einem Gemeinschaftsgespräch zu einer für die Parteien tragfähigen und verbindlichen Lösung zu kommen. Sind in einem Konflikt allerdings mehrere „Akteure“ involviert, besteht grundsätzlich die Gefahr eines Flächenbrandes. Um diesem Szenario vorzu‐ beugen ist es unerlässlich, eine sich abzeichnende Parteienbildung durch präventive Maßnahmen zu verhindern. Informationen und Kenntnisse, wie diese Präventivmaßnahmen (z. B. Moderation, Mediation) sich im Bedarfsfall anwenden lassen, kann die Führungskraft in einem speziell zum Themenbereich Konflikt konzipierten Seminar erwerben (Stichwort: LLL). Aufgrund unterschiedlicher Charaktere, Mentalitäten und familiärer Er‐ ziehungsmuster (autoritär / liberal) lassen sich im menschlichen Zusam‐ menleben Differenzen und Komplikationen nie komplett vermeiden. Was das Miteinander wesentlich erleichtert, ist der aufgeschlossene und respekt‐ volle Umgang sowie gegenseitige Akzeptanz und Toleranz. 2.6 Transparenz Bildungssprachlich bedeutet Transparenz unter anderem auch Durchlässig‐ keit. Im übertragenen Sinne könnte man diese Durchlässigkeit als Informa‐ tionsfluss für eine offene Kommunikation bezeichnen, die den Austausch fördert und den Zugang zu neuen Perspektiven ermöglicht. Transparenz und Offenheit sind dabei nicht nur Elemente einer umfas‐ senden Kommunikationskultur die gepflegt wird, um ein gutes Teamklima zu erzeugen. Es geht vielmehr auch um Partizipation am Unternehmens‐ geschehen - in guten wie in schlechten Zeiten. Als mittelbar Beteiligte wollen die Mitarbeitenden informiert werden, wenn z. B. ein Großauftrag ausgeführt werden soll oder wenn betriebliche Veränderungen wie Fusio‐ nen, Expansionen und Umstrukturierungen im Raume stehen. Hier ist die Führungskraft meist als direkter Ansprechpartner und Vermittler gefragt. Sie steht somit im Mittelpunkt, aber auch zwischen den Fronten. Diese „Sandwichfunktion“, meist zwischen den übergeordneten Hierar‐ chieebenen und der Teamebene, erfordert ein ausgeprägtes Fingerspitzen‐ gefühl. Die Balance von Empathie und Diplomatie. 2.6 Transparenz 31 <?page no="32"?> Wie in einer Partnerschaft ist es einfacher, erfreulicher und angenehmer die Höhen zu erleben. Viel spannender und herausfordernder wird es, wenn der Höhenflug sich in Richtung Abwärtsspirale bewegt und die Phase der Problembewältigung beginnt. Die Phase, in welcher der Mix der Weitergabe von Informationen in „homöopathischen Dosen“ erfolgen sollte, um die Funktionsfähigkeit des Teamgebildes aufrecht zu erhalten und die transparente Darstellung des Sachverhaltes trotzdem nicht darunter leidet. Eigentlich müsste eine durchgängig praktizierte Kommunikationspolitik im Team- und Arbeitsalltag ein Selbstläufer sein, ohne dass es der Sonder‐ einflüsse wie Hoch- oder Tiefphasen bedarf. Für die Führungskraft kann Transparenz sowohl ein Führungstool als auch ein Persönlichkeitsmerkmal sein, und zwar in der Interpretation von Gradlinigkeit und Aufgeschlossenheit. Erweitert man die Transparenz um die Authentizität (beide ergänzen sich wie Zwillinge) kommen wir wieder zurück auf die Soft Skills. 2.7 Charisma und der Asteroid B 612 Vor geraumer Zeit stellte ein Astronom auf einem internationalen Astrono‐ menkongreß seine Entdeckung, den Asteroiden B 612 vor. Aber niemand glaubte ihm, und zwar ganz einfach seiner landesüblichen Kleidung wegen. Zum Glück für den Ruf des Planeten B 612 befahl der Regent seinem Volk nur noch europäische Kleidung zu tragen. Der Astronom wiederholte seinen Vortrag Jahre später in einem sehr eleganten grauen Anzug. Und diesmal gaben ihm alle recht. (Quelle: Der kleine Prinz von Antoine de Saint-Exupèry) Was nun hat diese kleine Metapher mit dem Leadership-Tool Charisma zu tun? Einiges. Sie veranschaulicht, wie stark wir auf Äußerlichkeiten konditioniert und fixiert sind. Charisma hat mit Wirkung zu tun. Jeder erfolgreiche Bühnenstar oder Politprofi weiß um den Effekt der Strahl- und Anziehungskraft und setzt diesen gezielt als Teil seiner Performance ein. Dabei darf Charisma nicht zu einem narzistischen Egotrip verführen bzw. zum Rattenfängerphänomen degradiert werden. Vielmehr soll Charisma Begeisterung auslösen, die externe und interne Motivation zu einem Feuer‐ werk entfachen, die Inspiration anregen und Impulse setzen. Letztendlich geht es stets darum Leistungsbereitschaft, Teamgeist, Identifikation und 32 2 Die Leadership Toolbox <?page no="33"?> Motivation zu fördern, zu stärken und zu optimieren. Oder anders formu‐ liert: Charisma wirkt über immaterielle Anreize. Trotzdem bewirkt Charisma noch mehr. Es hat mit Emotionalität, natür‐ licher Autorität und Akzeptanz zu tun. Erinnern wir uns an den Astronomen. Mit der „richtigen Kleidung“ wurde ihm plötzlich die wissenschaftliche Expertise und Autorität zugebilligt und seine Entdeckung des Asteroiden als Novum akzeptiert. Nun zur Kernfrage: Wurde einem Charisma als Talent bereits in die Wiege gelegt und ist somit angeboren oder kann durch kontinuierlichen Ausbau der Basisveranlagungen das Persönlichkeitsprofil qualitativ angereichert werden? Es gibt wohl beide Möglichkeiten. Beispielsweise kann jemand mit einer natürlichen Sprachbegabung ausgestattet sein, zum anderen besteht die Möglichkeit über Seminare die Rhetorik zu kultivieren. Werfen wir jetzt einen Blick auf die Merkmale einer charismatischen (Führungs-)Person. Dazu gehören u.a.: • Erscheinungsbild (Körperhaltung, Körpersprache, Kleidung) • Kommunikation (Rhetorik, Bildersprache) • Selbstsicherheit (Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Gefühle) • Selbstbewusstsein (Wissen um den Eigenwert sowie um die Stärken und Schwächen) • positive Lebenseinstellung (das Glas ist halbvoll und nicht halbleer) • Emotionalität (die Gabe die Gefühle anderer anzusprechen oder diese hervorzurufen) • Inspiration (Impuls für kreative und innovative Ideen) • Idealismus (innere Bereitschaft, die ideellen über die materiellen Werte zu stellen und der Mut das Reale mit dem Visionären zu konfrontieren) In unserer medial dominierten und digitalisierten (Arbeits-)Welt wird Wir‐ kung ein immer bestimmenderer Faktor. Gerade deshalb sollten Sie die charismatische Selbstpräsentation planen und trainieren, wie jedes andere wichtige Projekt auch. Zum einen, da sie ein wesentlicher Indikator für die Führungswahrnehmung, die Führungswirkung und damit für den Füh‐ rungserfolg ist. Und zum anderen, weil der Mensch, die Führungsperson, 2.7 Charisma und der Asteroid B 612 33 <?page no="34"?> immer noch im Mittelpunkt steht und das Bindeglied zwischen medial-di‐ gitalisierter und realer Welt ist. 2.8 Corporate Identity und Leadership-Identity Intuitiv und rational ist uns bewusst, welche zentrale Rolle die eigene Familie in unserem Leben spielt. Sie ist • Stabilisator, • Unterstützer, • Motivator. Diese Familienfunktion könnte auch das Team, der Betrieb oder das Unter‐ nehmen erfüllen und ausfüllen. Die Mitarbeitenden wollen involviert, Teil des Ganzen sein und sich damit identifizieren. Sie möchten ihren Stellenwert kennen, ihre Position bestätigt wissen, sich selbst und ihre Fähigkeiten entfalten und weiterentwickeln können. Eine schöne Vision? Ja, vielleicht. Dabei sind es wahrscheinlich genau diese „Zutaten“, die den Nährboden für die Corporate Identity bilden. Generelle Frage: Wieso ist Corporate Identity von Bedeutung und für wen? Das Wort Identity gibt bereits die Antwort auf die Frage. Es geht um Identifizierung und Identität. Die individuelle sowie die Team- und Unter‐ nehmensidentität. Genau genommen ist ein Unternehmen wie eine Person zu betrachten, die sich mittels Corporate Identity definiert und formuliert. Bedeutung für das Unternehmen Die Bedeutung von Corporate Identity (im nachfolgenden CI) liegt im kongruenten Unternehmensauftritt nach innen und aussen sowie seiner Wirkung und Auswirkung. Sie repräsentiert einen eigenständigen und signifikanten Unternehmensstil mit hohem Wiedererkennungswert gegen‐ über Mitarbeitenden, Kunden, Geschäftspartnern und der Gesellschaft. 34 2 Die Leadership Toolbox <?page no="35"?> Alles mit Sicherheit unverzichtbare Komponenten für die Manifestierung eines positiven Images und die Etablierung einer vorrangigen Marktstel‐ lung. Dennoch bilden sie nicht die Gesamtheit der Wirkung von CI ab. Über und durch CI entwickeln und steigern sich auch die Attraktivität und das Renommee als Arbeitgeber für den Arbeitsmarkt. In Zeiten von War of Talents, Nachwuchs- und Fachkräftemangel ein unschätzbarer Wettbe‐ werbsvorteil. Ein Vorteil, der für Bewerber und künftige Mitarbeitende wie ein Magnet wirkt. Für ein namhaftes Unternehmen tätig zu sein und sich engagieren zu dürfen, sind gleichzeitig • Ambition, • Challenge und • Chance. Bedeutung für die Leadership-Identity Im übertragenen Sinne und symbolisch ist die Führungskraft das Oberhaupt für die Team-Familie. Sie ist Kapitän und Kompass, zeigt den Kurs an, steht für Stabilität und Sicherheit und befriedigt damit grundlegende menschliche Bedürfnisse. Aufbauend auf diesen Elementen entwickelt sich Identifizie‐ rung. Eine Identifizierung, die sich dadurch primär auf die Führungskraft konzentriert. CI im Team umzusetzen bedeutet diese in Wort und Tat vorzuleben. Die Unternehmenskultur und -philosophie in das Team zu transportieren und zu verankern ist Führungsaufgabe. Dabei die eigenen Werte, Vorstellungen und Prinzipien nicht zu vernachlässigen und im Einklang mit der persönlichen Identität und Integrität zu halten ist ebenfalls Führungsaufgabe. Nämlich die Eigene. 2.8 Corporate Identity und Leadership-Identity 35 <?page no="37"?> 3 Erfolg und Misserfolg Die Grenze zwischen Erfolg und Niederlage ist oft hauchdünn. Gerade noch auf dem Siegertreppchen, lauert der Kobold Misserfolg schon hämisch grinsend um die Ecke. Wie in der Bibel (die 7 guten und die 7 schlechten Jahre) ist ein proaktives Management die Antwort darauf. Bedeutet in Zeiten des Erfolges die Weichen zu stellen für Zeiten, wo es holperig und zäh läuft. Dies gilt im Ökonomischen in gleichem Maße wie im emotiona‐ len Handlungsmanagement. Denn sowohl Erfolg wie Misserfolg hat mit menschlichen Emotionen und deren Koordinierung zu tun. Andererseits wäre es interessant zu eruieren, wie viele Erfindungen und Entdeckungen aus dem „verpönten“ Misserfolg resultieren. Ein konkretes Ergebnis oder Ziel wurde erwartet und erhofft, es ist nicht eingetreten. Demzufolge, in der ersten Wahrnehmung, eine Enttäuschung, ein Misser‐ folg. Niemand hätte dem „negativen Ergebnis“ zugetraut, dass es die Basis für eine revolutionäre Erfindung oder Entdeckung ist. Eines der berühmtesten Beispiele der Weltgeschichte ist die Ent‐ deckung Amerikas durch Christopher Columbus. Er suchte einen westlichen Seeweg nach Indien und erreichte stattdessen eine der Bahamasinseln, was im Allgemeinen als die Entdeckung Amerikas in die Geschichte eingegangen ist. Aus der Seefahrerperspektive eine Fehlleistung, aus historischer Sicht ein Megaerfolg. Was Columbus damals nicht wusste, er hatte einen neuen Kontinent entdeckt. 3.1 Definition von Erfolg Das Wort Erfolg gibt schon den Hinweis, um was es geht. Erfolg ist das was erfolgt. Demzufolge das Resultat unseres Denkens und Fühlens, von Tun und Unterlassen bzw. Handeln und Nichthandeln. Wobei es hier nicht um die Wertung von richtig oder falsch geht. Das Unterlassen einer Handlung oder Entscheidung kann genauso richtig oder falsch sein wie Aktionismus. Oft ist es einfach auch nur die Intuition, das sogenannte Bauchhirn, welches uns die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt tun lässt. <?page no="38"?> 3.2 Determinanten des Erfolges Die bestimmenden Faktoren für Erfolg sind Disziplin, Ausdauer, Energie, mentale Stärke, Resilienz und Konstanz. Die beste Übung für das Erlernen von erfolgreichem Verhalten ist Sport. Jeder, der kontinuierlich eine Sportart betreibt, am besten Ausdauersport, weiß, es beginnt mit dem ersten Schritt, dem nächsten und dem übernächsten. So lange, bis es zum „Selbstläufer“ wird. Dabei werden auch physiologische Prozesse in Gang gesetzt. Erfolg sowie körperliche Anstrengung setzen Endorphine frei und beflügeln uns. Fast könnte man sagen: Erfolg ist eine Droge und verleiht Flügel. Einmal dass Erfolgs- und Glücksgefühl empfunden, will man es wieder und wieder erleben. Die zyklische Erfolgswelle Stellen Sie sich einen Surfer vor, der auf einer Welle reitet. Bevor er sich auf das Abenteuer des Wellenreitens einlässt, wird er den Zyklus der Wellen beobachten und die physikalische Systematk zu seinen Gunsten nutzen. Zuerst ist der Ruhewasserspiegel. Hier tummeln sich die Kräfte Ausdauer, Disziplin und Beständigkeit. Darauf aufbauend erfolgt mit Energie und Dynamik der konstante Aufstieg zum Wellenkamm. Auf dem höchsten Punkt des Wellenkammes, dem Erfolgsgipfel, kommt es zu einer kurzen Stagnation, die jedoch bereits den sanften oder manchmal auch abrupten Abstieg in das Wellental einleitet, um den Vorgang der erneuten Wellenbil‐ dung zu vollziehen. Es ist das Verständnis für die Systematik und die Kenntnis über den zy‐ klischen Verlauf der Erfolgswelle, die es der Führungskraft ermöglichen die Mitarbeitenden bewußt durch diese einzelnen Erfolgsphasen zu begleiten, zu coachen und auch kommunikativ zu unterstützen. Das Business- Erfolgsmanagement Jeder Erfolg ist per se einzigartig. Er hat seine eigene Chronologie und Textur, die nicht übertragbar und, wenn überhaupt, nur bedingt kopierbar ist. Das heißt: Was bei A funktioniert muss, z. B. aufgrund unterschiedli‐ cher Vorgehensweisen und Verhaltensmuster sowie individuellen Persön‐ lichkeitsstrukturen oder wirtschaftlich-sozialen Rahmenbedingungen, nicht automatisch bei B funktionieren. 38 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="39"?> Dennoch haben Erfolge gemeinsame Parallelen. Und zwar: • Erfolg passiert nicht von heute auf morgen, • er ist in der Regel ein langwieriger und anstrengender Prozess, • er ist die Summe aus organisierter und zielorientierter Arbeit, • er ist das Ergebnis permanenter Analyse und Interpretation von Vor‐ gängen und Prozessen sowie • die retrospektive Reflexion und die konsequente prospektive Weiterent‐ wicklung, • es sind die kurzen Reaktionszeiten und die flexible Anpassungsfähigkeit auf veränderte Umstände und Situationen, • es ist die Konzentration und Fokussierung der Energie auf das Wesent‐ liche und • es ist ein bestens gepflegtes Netzwerk von hochwertigen Kontakten. Die Komplexität dieser einzelnen Faktoren ergibt das Gesamtkonstrukt Erfolg. Mit den vorgenannten Hard facts ist die Gestaltung, Umsetzung und das Management von Erfolg(en) gut plan- und berechenbar. Weniger berechen‐ bar hingegen ist der Soft fact Mensch. Er ist keine Stereotype, sondern ein Individuum dessen Bedürfnisse und Empfindungen wandelbar sind und trotzdem befriedigt und berücksichtigt werden müssen. Schafft die Führungskraft den Spagat zwischen den Hard Facts und dem Soft fact, hält sie die Schlüssel zur individuellen Business-Erfolgsstory in Händen. Mitarbeiterpersönlichkeiten Vielfalt ist gut. Unterschiedliche Charaktere bereichern die Arbeitswelt und fördern die Kreativität. Trotzdem: Um ein funktionierendes Team aufzustellen muss die Führungskraft wissen, welche Persönlichkeitstypen ihre Mitarbeitenden im Einzelnen sind. Speziell im personellen Sektor bietet die „psychologische Kategorisie‐ rung“ der Mitarbeitenden eine valide Methode für ein erfolgreiches Team(bildungs)management. Frei nach dem Motto: Der richtige Mitarbei‐ tende zur richtigen Zeit am richtigen Platz. 3.2 Determinanten des Erfolges 39 <?page no="40"?> Um Mitarbeitende zu typifizieren und deren Persönlichkeitsprofile zu identifizieren, gibt es zur Unterstützung verschiedene Methoden und Mo‐ delle. Zwei der Modelle sind nachfolgend skizziert. Von Meredith Belbin stammt beispielsweise das Teamrollen-Modell. Danach können in einem Team bis zu neun verschiedene Rollen vorkom‐ men, die sich in ihren Stärken und Schwächen gegenseitig ergänzen. Unterteilt werden diese Rollen in die drei Kategorien: kommunikations-, handlungs- und wissensorientiert. Ein weiteres Modell für die Erfassung menschlicher Verhaltensreaktionen ist der DISG-Test. Er klassifiziert Persönlichkeiten nach den Kriterien • D = Dominant • I = Initiativ • S = Stetig • G = Gewissenhaft. Psychologische Modelle und Tests sind mit Sicherheit aufschluss- und hilfreich. Im Gegensatz zum Menschen sind sie indes überwiegend statisch. Nicht so der Mensch. Aus überlebenstaktischen und berufsbedingten Um‐ ständen und Situationen muss er sich immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen. Dieser freiwillige oder auch unfreiwillige Anpassungsprozess kann zu Verhaltens- und Persönlichkeitsveränderungen bei Mitarbeitenden und daraus resultierend zu einer Verschiebung der Teamrollen führen. Das zu wissen und in das Führungskalkül einzubeziehen, ist ein markantes Merkmal der proaktiv-sensitiven Führungskraft. Dazu eine konkrete Situation: Ein bisher zuverlässiger und leistungsstar‐ ker Mitarbeitender ist seit kurzem mürrisch, unausgeglichen und äußert sich über Teamkollegen abfällig. Sein Leistungsniveau läuft zudem auf Spar‐ flamme. Weder der Leistungseinbruch noch das Sozialverhalten kann aus wirtschaftlichen Aspekten bzw. aufgrund der Belastung der Teambalance toleriert werden. Geklärt werden muss die Situation in einem vertraulichen, von den Partnern akzeptierten und lösungsorientiertem Einzelgespräch. Steht einer Führungskraft der Zugang zu Persönlichkeitstests nicht zur Verfügung, ist die Praxis die beste Alternative. Für das Praxistraining sind Teamrunden ideal geeignet. Aufmerksame Beobachtung, aktives Zuhören, offene und vertiefende Fragestellungen und kontroverse Diskussionen geben einen Ein- und Überblick hinsichtlich verschiedener Interessen, Motivationen und Denkweisen. Somit eine gute Gelegenheit auch von den Mitarbeitenden zu lernen und neue Impulse zu erhalten. 40 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="41"?> Das persönliche Erfolgsmanagement Stellen Sie sich vor, Sie planen Ihren nächsten Urlaub. Dann überlegen Sie, an was alles Sie bei der Vorbereitung und Organisation der Reise denken müssen. Für die schönste Zeit des Jahres werden Sie sich vorab umfassend infor‐ mieren und die Dinge bis ins kleinste Detail koordinieren. Beginnend mit dem Reiseziel, dem Zeitpunkt, der Zeitspanne, dem Reise- und Transport‐ mittel, der Reiseroute, den Sehenwürdigkeiten usw. Logisch, Sie vergessen auch nicht rechtzeitig den Urlaubsantrag einzurei‐ chen und, damit Sie ja nichts übersehen, haben Sie eine Reise-Checkliste erstellt. Von A wie Ausweisdokumente bis Z wie Zimmerpflanzen zu den Nachbarn bringen. Noch der letzte Kontrollcheck und los kann`s gehen. Und jetzt, stellen Sie sich vor, genauso akribisch und ambitioniert Ihren Erfolg zu planen! Mentale und psychologische Aspekte Erfolg formt und verändert. Er lässt uns im Umgang mit anderen offener, aufgeschlossener und kommunikativer werden. Das Selbstvertrauen und die Selbstsicherheit werden gestärkt und das Bewusstsein für den Selbstwert nimmt zu. Er steigert zudem unsere emotionale Stabilität und erhöht die Risikobereitschaft das bisher schützende Schneckenhaus zu verlassen und die Fühler zum Ertasten und Austesten neuer Grenzen auszustrecken. Das sind die positiven Aspekte von Erfolg. Allerdings: Erfolg ist korrelativ. Weil man sich mit wachsendem beruflichen Erfolg mit dessen „Begleitern“ Anerkennung, Prestige, sozialer und wirtschaftlicher Aufstieg identifiziert und infiziert hat. Darauf will man künftig nicht mehr verzichten. Proportio‐ nal dazu steigt die Tendenz zur Übermotivation, zu immer „noch mehr“. Noch mehr Leistung, noch mehr Druck, noch mehr Geld, noch mehr und noch mehr … . Der Einstieg ins Hamsterrad des Erfolges ist geschafft. Im Extremfall wird es bis zur ultimativen Erschöpfung in Schwung gehalten. Berufliche und gesundheitliche Rückschläge sind dann oft die unerwünsch‐ ten Nebeneffekte. Damit es erst gar nicht so weit kommt, ist ein wohlwollender und fürsorglicher Umgang mit sich selbst, die sog. Self-care, ein entscheidender Punkt für unsere physische, psychische und mentale Stabilität. 3.2 Determinanten des Erfolges 41 <?page no="42"?> Für den Erfolg hart zu arbeiten ist die eine Seite. Ihn zu genießen (let`s celebrate) gehört genauso dazu, wie der richtige Umgang mit unseren internen Empfindungen und externen Reaktionen. Liegt im privaten Bereich der Umgang mit Erfolg in unserer Verantwor‐ tung, so liegt diese im Beruflichen bei der Führungskraft. Es obliegt u. a. ihrer sozialen Verpflichtung nicht nur outputorientiert zu sein, sondern fürsorglich auf die Balance zwischen Forderung und Überforderung bei den Mitarbeitenden zu achten. Soziale Aspekte Für aktive und künftige Führungskräfte. Der kontinuierliche Aufbau einer beruflichen Karriere ist normalerweise langfristig, mit Anstrengungen und Verzicht verbunden. Das Streben auf das Ziel „Karriereauf- oder -ausbau“ erfordert unsere gebündelte Konzentration und Energie. Es lässt wenig Raum für andere Interessen. Die Gefahr unsere sozialen Kontakte zur Familie, Freunden und Vertrauten zu vernachlässigen, diese nicht mehr zu pflegen oder zu verlieren ist nicht zu unterschätzen. Das kann zu sozialer Isolierung und emotionaler Vereinsamung führen. Das gleiche gilt für den Aufstieg auf der Karriereleiter. Je höher die Sprosse auf der Leiter, desto anspruchvoller wird das Anforderungslevel. Die Luft für die Fehlerkultur wird dünner und je näher die berufliche Spitzenposition in Reichweite rückt, umso einsamer wird man. Zu unterscheiden und zu erkennen „wer ist Freund und wer ist Feind“, geht es um mich als Person oder nur um die Vorteile der Position, wird zunehmend schwieriger und undurchsichtiger. Auch das sind Konsequenzen und Aspekte von Erfolg. Deshalb ist die zwischenmenschliche Kontaktpflege auch ein Puzzleteil im persönlichen Erfolgsmanagement. Wie heißt es so treffend: Allein ist es nicht mal im Himmel schön! (Quelle: Song von Pico Lo) Die Erfolgsanalyse Primär ist es ein vitalisierendes und erfüllendes Erlebnis, wenn unser berufliches Engagement mit Erfolg gekrönt wurde. Darauf darf man stolz sein. Auf das Ergebnis, auf das Team und mit sich selbst kann man auch zufrieden sein. Nach dieser euphorischen Phase muss anschließend die Analyse und Aufarbeitung beginnen. Es muss eruiert und interpretiert werden: 42 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="43"?> • Was lief in welcher Phase wie und warum? • Was lief in welchem Prozessstadium optimal bzw. suboptimal? • Wurden Potenziale und Ressourcen voll ausgeschöpft bzw. eingesetzt? • Wurden Deadlines eingehalten? Wenn nicht, wo lagen die Ursachen? • Wie ist die Bewertung der Einzel- und der Teamleistung? • Welche äußeren und internen Umstände und Einflüsse haben den Erfolgsprozess begünstigt bzw. beund/ oder verhindert? • Selbstreflexion: Welche Funktion hatte ich (Mitarbeiter/ Führungskraft)? Was war mein Part (Führungskraft/ Mitarbeiter) am Erfolg? usw. Sind die Daten ausgewertet und die Analyse dazu liegt vor, müssen im nächsten Schritt die positiven Parameter verstärkt und die Korrekturbedürf‐ tigen optimiert werden. Ein weiteres Ziel der Erfolgsanalyse ist, dem Einzelnen und dem Team für das nächste Projekt Selbstsicherheit und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu vermitteln. Let`s Celebrate Die kleinen Teilerfolge zu registrieren und sie nicht ignorant als Selbstver‐ ständnis hinzunehmen ist vor allem von emotionaler Relevanz. Denn der Weg zum finalen Erfolg ist geplastert mit Etappensiegen. Als Führungskraft das anzuerkennen und durch ein positives Feedback zu kommunizieren ist ein Zeichen von Respekt für die Einzelbzw. Teamleistung. Und das darf in entspannter Stimmung dann auch mal gefeiert werden. Nicht nur als psychologischer Kunstgriff, sondern als wertschätzender Common moment für ein „come together, let`s talk and celebrate.“ Torpedos und Saboteure Immer wieder kommt es vor, dass wir von Blockaden wie Selbstzweifel, mangelndes Selbstwertgefühl, Unsicherheit und Versagensangst geplagt werden. Meist gelingt es uns, diese internen Blockaden durch gezielte mentale Gegensteuerung zu bewältigen. Kaum liegt dieser Kraftakt hinter uns, taucht auch schon der nächste Saboteur auf. Der innere Schweinehund. Dieses putzige (Un-)Wesen unterstützt uns tatkräftig den Trägheitsmoment ja nicht zu überwinden und souffliert fleißig sein Mantra: Zu schwierig, nicht machbar, hat alles keinen Sinn, kann nicht funktionieren usw. Es bedarf 3.2 Determinanten des Erfolges 43 <?page no="44"?> einer großen Willensanstrengung sich von ihm nicht verführen zu lassen. Doch den Kampf gegen den inneren Schweinehund gewinnen wir, in dem wir die rote Karte zücken und diszipliniert und unbeirrt an unseren Plänen und Zielen festhalten und täglich daran arbeiten. Reicht es nicht schon, dass wir mit unseren eigenen Dämonen zu kämpfen haben, werden wir auch noch von außen mit negativen Empfindungen wie Neid, Missgunst und Eifersucht torpediert. Diese Empfindungen werden deshalb thematisiert, weil sie eine enorme destruktive Kraft entwickeln und Mechanismen in Gang setzen, die nicht nur Karrieren sondern auch Menschen vernichten können. Entscheidend ist, die Motive, die sich hinter diesen exogen-negativen Empfindungen verstecken zu verstehen und dage‐ gen Verteidigungsstrategien zu entwickeln. 3.3 Das „richtige“ Mindset In einem kürzlich veröffentlichten Interview machte ein deutscher Unter‐ nehmer folgende Aussage: „Erfolg kann man zu 100 % programmieren. Die einzige Voraussetzung ist, zu wissen, wie man programmiert. Wer auf sein Glück baut, ist verloren.“ Na endlich, da war sie, die ultimative Antwort auf die Frage „wie wird man erfolgreich“. Programmieren! So simpel. Das Mysterium Erfolg war entmystifiziert. Nur, die Auflösung des Rätsels wie man programmiert, die blieb der Unternehmer schuldig. Sozusagend Betriebsgeheimnis. Also kein „Sesam öffne dich“, das Zutritt zum Geheimnis des Erfolges gewährt. Dennoch, das entscheidende Stichwort „programmieren“ ist gefallen. Durch Denkweisen, Überzeugungen, Erfahrungen und Einstellungen ent‐ steht ein Mindset, das sowohl positiv wie negativ geprägt sein kann. Auf diese Prägung nehmen wir, bewusst und unbewusst, durch Wahrnehmun‐ gen, Handlungen und Interpretation von Umfeld und Umwelt permanent Einfluss. Zudem ist unser Mindset ausschlaggebend für ein erfülltes oder unerfülltes Leben. Kurzum, das Mindset ist der subjektive Blickwinkel, durch den wir die Welt betrachten und verstehen. 44 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="45"?> Das Mindset auf Erfolg zu programmieren ist möglich, und zwar durch unterstützende Techniken, Methoden und Strategien. Begünstigt wird ein positives Mindset durch: • Affirmation • Fokussierung • Visualisierung • Szenariotechnik • Selbstreflexion Affirmation Affirmationen sind positive Gedanken und Formulierungen, durch die wir Einfluss auf unser Unterbewusstsein nehmen können. Sozusagend unser Mindmaster. Egal ob stressige Alltags- oder berufliche Extremsituationen, Affirmationen unterstützen uns bewusster und entspannter damit umzugehen. Sie tragen dazu bei die mentale, psychische und physische Ebene zu stabilisieren. Hierzu einige Ideen für mögliche Formulierungen. • Affimationen für die mentale Ebene: - ich bin stark - ich schaffe das - ich bewältige das, Schritt für Schritt • Affirmationen für die psychische Ebene: - ich bin zufrieden - ich bin glücklich - ich bin dankbar • Affirmationen für die physische Ebene: - ich bin gesund - es geht mir gut - ich bin kraftvoll Betrachten Sie Affirmationen als „Gespräch mit sich selbst“ und als „Bot‐ schaften ans Ich“. Die Wirkung dieser selbstkreierten und in der Gegen‐ wartsform formulierten positiven Ich-Botschaften tritt nicht auf Knopfdruck ein. Es erfordert Training und Ausdauer. Affirmationen sind auch keine 3.3 Das „richtige“ Mindset 45 <?page no="46"?> Allzweckwaffe zur Lösung aller Probleme. Der effektivste Vorteil von Affirmationen ist: Sie verschaffen uns in angespannten Situationen eine Verschnaufpause zum Durchatmen sowie die Chance das Mindset neu zu justieren, um sich danach wieder ins Getümmel zu stürzen oder es eventuell auch zu verlassen. Fokussierung Für die Erreichung unserer Ziele ist es relevant, die Gedanken und Energien auf das zu fokussieren, was aktuell Priorität hat. Vorstellen kann man sich das wie bei einer Lupe, welche die Sonnenstrahlen auf einen einzigen Punkt, den Brennpunkt, bündelt. Fokussierung ist ein hochkonzentrativer Akt, der mental und energe‐ tisch zeitlich begrenzt ist. Um diese intensive Konzentrationsphase bestmöglich zu nutzen, sollten auditive oder visuelle Ablenkungen sowie irrelevante Informationen und Störquellen durch irritierende Dinge im Umfeld vermieden und ausgeschaltet werden. In erster Linie geht es beim Fokussieren um Priorisierung. Die Wahl „was hat Vorrang? “ Ist diese Entscheidung getroffen, geht es im zweiten Schritt um das „Wie“. Wie schaffe ich die Rahmenbedingungen, um mittels Fokus‐ sierung das angestrebte Ergebnis zu erzielen. Dazu gehören: • Ein Ort, an den Sie sich zurückziehen und ungestört arbeiten können. • Ein Zeitfenster, in welchem Sie erfahrungsgemäß Ihre körperliche und geistige Tageshochform durchleben. • Ein Zeitkorridor, der ausschließlich für die Bearbeitung dieser einen Aufgabe reserviert ist. • Pausen, für die Regeneration einplanen und einhalten. • Dem beruflichen oder privaten Umfeld kommunizieren, dass Sie für eine bestimmte Zeitspanne ungestört arbeiten möchten und danach wieder verfügbar sind. • Meditative Methoden, welche den Fokussierungsprozess begleiten und die Wirkung verstärken. Desweiteren eröffnet die Methode der Fokussierung unserem Handlungs‐ repertoire zusätzliche Optionen. Wie: 46 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="47"?> • Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden • Zeitgewinne durch punktuelles Arbeiten zu erzielen • Freiräume für konzentrierte und kreative Tätigkeiten zu generieren • Forcierung der Arbeitsleistung und Optimierung der Arbeitsqualität • Training der Konzentrationfähigkeit und der Konzentrationsdauer • Chance zur Effizienzsteigerung und Selbstoptimierung Visualisierung Gelegentlich liefern uns die Wörter selbst bereits den Hinweis darauf, worum es geht. Das Wort Visualisierung gehört dazu. Es enthält sowohl den Begriff der Vision, wie den des Visuellen. Die Vision als Vorstellung dessen wie die Zukunft sein soll und das Visuelle in Gestalt von Bildern. Im Psychologischen geht es bei der Technik des Visualisierens um das gedankliche Projizieren positiver Bilder, die unser Unterbewusstsein inspirieren und uns motivieren diese inneren Bilder real werden zu lassen. Du bist, was Du denkst. Darum sollten Sie vorab genau wissen, „was ist das Objekt der Begierde“. Welches Ziel möchte ich durch das Visualisieren erreichen? Definieren und formulieren Sie dieses Ziel, am besten sogar schriftlich. Danach suchen Sie sich zum anvisierten Ziel die passenden Bilder. Lassen Sie Ihrer Phantasie freien Lauf. Je wirklichkeitsnaher und intensiver das Bild ist, desto kraftvoller wirkt es auf das Unterbewusstsein. Laden Sie die Bilder zusätzlich mit Emotionen auf und beziehen Sensorik und Haptik mit ein. Stellen Sie sich plastisch vor, wie und was Sie in welcher Situation empfinden und wie es sich anfühlt. Integrieren Sie zudem Gerüche, Geräusche, Geschmack und Gestaltung der Umgebung. Waren Sie bisher jemals Produzent, Regisseur und Protagonist in einer Person? Jetzt haben sie Gelegenheit dazu. Drehen Sie Ihre eigene Erfolgs‐ story. Lassen Sie vor Ihrem geistigen Auge die Bilder und Szenen entstehen, wie Sie sich Ihre berufliche und private Zukunft vorstellen und füttern damit kontinuierlich das Unterbewusstsein. 3.3 Das „richtige“ Mindset 47 <?page no="48"?> Szenariotechnik Die Literatur beschreibt die Szenariotechnik als Prognosemethode, die sich mit Entwicklungen in der nahen oder ferneren Zukunft befasst. Dieser Auffassung kann man sich anschließen, muss man aber nicht. Die Szena‐ riotechnik kann ebenso für eine aktuelle Sachlage als Entscheidungshilfe angewendet werden. Sie trägt zur Klärung der Frage bei „was geschieht bei der Handlungsvariante A und was passiert bei der Handlungsvariante B“. Je nach Analyse, Interpretation und Bewertung der beiden unterschied‐ lichen Szenarien wird das Ergebnis ausfallen. Darauf basierend lassen sich anschließend Entschlüsse für Handlungsempfehlungen und künftige Strategien ableiten. Angewendet werden kann die Szenariotechnik für einzelne Aufgabenstel‐ lungen, ganze Projekte und für jedes interdisziplinäre Themengebiet. Dabei werden immer mindestens zwei Szenarien erstellt. Am häufigsten kommt das „Best Case / Worst Case Szenario“ zum Einsatz. Welchen Nutzen und welche Vorteile bietet die Szenariotechnik? • Sie ist ein Instrument zur Entscheidungsvorbereitung und -findung. • Sie identifiziert und konkretisiert zukünftige Chancen und Risiken. • Sie prognostiziert zu erwartende Tendenzen. • Sie hat Präventivcharakter. • Sie ist Basis für Zukunftsstrategien. • Sie ist ein Frühwarnsystem für voraussichtlich eintretende Eventualitä‐ ten. • Sie unterstützt das interdisziplinäre Denken und Handeln. Als aufschlussgebende und richtungsweisende Strategie kann die Szena‐ riotechnik eine interessante und spannende Ergänzung der Leadership Toolbox sein. Im Hinblick auf präventive Maßnahmen, dem Einschätzen und Einbeziehen interner und äußerer Einflussfaktoren sowie dem perspek‐ tivisch-visionären Denkansatz ein weiteres wertvolles Element im Mindset der proaktiven Führungskraft. 48 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="49"?> Selbstreflexion Wie bei einem Spiegel, der unser Bildnis reflektiert, ist die Methode der Selbstreflexion ein Spiegelbild von unserem Ich. Und das nicht nur als visuelles Bild, sondern als Ausdruck unserer gesamten menschlichen Komplexität. Voraussetzung zur Reflexion ist die Fähigkeit und die Bereit‐ schaft sich in Kontext mit sich selbst zu setzen. Dazu gehört ebenso sich selbstreflektorisch mit den eigenen Gedanken, Gefühlen und Handlungen auseinanderzusetzen, diese zu hinterfragen und das Warum, Wieso und Was zu eruieren. Demzufolge die Antworten auf die Fragen • „warum handle ich so? “ bzw. • „wieso treffe ich diese Entscheidungen? “ und • „was will ich erreichen? “ zu erhalten. Bei der Selbstreflexion geht es vor allem darum Einsicht auf die verschie‐ densten Aspekte in Bezug auf sich selbst zu bekommen. Damit sind wir bereit uns selbstkritisch auf den Prüfstand zu stellen. Uns zu betrachten, zu bewerten und zu analysieren. Das ist mutig, da uns vielleicht nicht immer gefällt, was dieser Prozess ans Tageslicht bringt. Andererseits können wir neue Seiten an uns entdecken, die bisher wenig Beachtung fanden und sich als neue Stärken erweisen. Die Praxis der Selbstreflexion ist anspruchsvoll und zeitintensiv und sollte auch keine Eintagsfliege sein, sondern sich langfristig eher als Ritual etablieren. Logischerweise kann sich der Vorgang der Reflexion auch mal kurzfristig auf eine bestimmte Situation beziehen. Hinzukommt, dass die Selbstreflexion nicht nur individuell auf die Person oder Situation bezogen sein muss, sie kann sich gleichermaßen auf den Ich-Teil innerhalb eines Systems, z. B. von einem Team, beziehen. Eine Möglichkeit die Selbstreflexion umfänglich anzuwenden ist, in abgewandelter Form, die SWOT-Analyse. Auf Basis dieses Schemas lassen sich, jeweils isoliert, die persönlichen Stärken und Schwächen analysieren und interpretieren, die eruierten Chancen extrahieren und identifizierte 3.3 Das „richtige“ Mindset 49 <?page no="50"?> Risiken minimieren. Das Ergebnis dieser 4-Felder-Analyse sollte uns dann dazu befähigen, die zutreffendsten Rückschlüsse für künftige Handlungen und Entscheidungen zu ziehen. Obwohl die Anwendung der Selbstreflexion Vorzüge wie • Selbsterkenntnis zu „wer und wie bin ich“ • Selbstwahrnehmung von Emotionen und Empfindungen • Sensibilierung für die eigenen Wünsche und Bedürfnisse (und die von anderen) • Selbstoptimierung als Ausdruck für die „beste Version von mir“ • Gelegenheit zur Verhaltensveränderungen • Transparenz bezüglich persönlicher Denkweisen, Werte und Vorstellun‐ gen bietet, sollte eines vermieden werden: Die Reflexion sollte zu keiner über‐ kritischen Selbstanalyse und daraus resultierend zur Selbstparalyse führen. Nochmal kurz zurück zum Zitat am Kapitelanfang. „… Wer auf sein Glück baut, ist verloren“. Das mag schon richtig sein. Aber vertrauen und auf das Glück hoffen, das darf man. Denn ein Quentchen davon können wir stets gut gebrauchen. Das „richtige Mindset“ kombiniert mit dem Faktor Glück sind ein unschlagbares Duo zur Verwirklichung unserer Ziele und Träume. 3.4 Misserfolg und seine Aspekte Um kreativ, sensibel und lebendig zu bleiben brauchen wir das Spannungs‐ feld zwischen Erfolg und Misserfolg bzw. Sieg und Niederlage. Ein ständiger Highlevel führt zum Verlust von Inspiration und zum „Stuck in the middle“. Allein aus diesen Gründen und zum ausgleichenden Gegenpol brauchen wir das Downgrading als Herausforderung. Den Ansporn über uns selbst hinauszuwachsen, um noch leistungsfähiger, aufgeschlossener und interes‐ sierter für sich bietende Perspektiven und Chancen zu werden. 50 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="51"?> Das Spezifikum von Erfolg und Misserfolg liegt zudem in deren zeitli‐ chen Begrenztheit. Weder Erfolg noch Misserfolg sind ein permanenter Zustand, sondern ein sich abwechselnder Zyklus. Diese Erkenntnis ist insofern von Bedeutung, da sie den Umgang mit Fehlschlägen erleich‐ tert. Der Faktor Mensch Die Meisten von uns sind erst bereit etwas zu ändern, wenn wir dazu, überwiegend durch äussere Auslöser, gezwungen werden. Warum sollten wir das auch tun, gewohnte Wege und Pfade verlassen? Sie vermitteln Sicherheit und die Komfortzone bleibt erhalten. Nach der Devise: Don`t touch a running system/ team. Diese Einstellung hat zwar durchaus seine Berechtigung, da unnötige Veränderungen zu unerwünschten Irritationen führen können. Trotzdem leitet ein überlanger Verbleib in der Komfort- (da ist er wieder, der innere Schweinehund) und Sicherheitszone auf Sicht den Rückschritt ein, der unter Umständen bereits die Keimzelle für den Misserfolg in sich trägt. Auch aus diesen Gründen brauchen wir immer wieder Konfrontationen und Impulse, die uns zum Agieren und Reagieren nötigen. Interpretation und Reaktion von Misserfolg Ob ein Projekt, ein Kundenauftrag, ein Vertragsabschluss, in jeder dieser Konstellationen stecken Manpower, Energien sowie finanzielle und mate‐ rielle Mittel. Für diesen geballten Einsatz an Ressourcen wollen wir als Endergebnis eine Entlohnung oder Belohnung. Beruflich, wie privat. Tritt nun das Endergebnis unserer Anstrengungen nicht wie erwartet ein oder ein angestrebtes Ziel wird nicht wie vorgesehen erreicht, werten wir das allgemein als Misserfolg. In einer ersten Reaktion darauf folgen Enttäuschung und Entmutigung, oft begleitet von dem Gefühl des Versagens und der Hilflosigkeit. Die Folge davon kann Resignation und Kapitulation sein oder alternativ, durch eine mentale und strategische Umoriertierung, alles auf Anfang setzen und einen Neustart wagen. 3.4 Misserfolg und seine Aspekte 51 <?page no="52"?> Edison und die Zahl 9.000 Wenn wir heute den Lichtschalter betätigen, machen wir uns keine großen Gedanken über diese elektrische Lichtquelle. Sie gehört ganz selbstverständ‐ lich zu unserem Alltag. Das dem so ist verdanken wir dem Erfinder und Elektroingenieur Thomas Alva Edison. Von der Erfindung bis zur Marktreife der ersten Glühbirne unternahm Edison ca. 9.000 Versuche. Im Umkehrschluss bedeutet es, er hatte mindestens 8.999 Fehlversuche (und Teil-Erfolge). Nur aufgrund seiner unendlichen Ausdauer, dem Glauben und dem Vertrauen an sich selbst sowie an die Idee können wir heute den Komfort seiner Erfindung zig-mal am Tag nutzen. Stellt sich also die Frage „was wäre passiert, wenn Edison beim 8.999. Ver‐ such kapituliert hätte? “. Wahrscheinlich ist, dass ein Anderer, profitierend von den Vorleistungen von Edison, die Glühbirne auf den Markt gebracht und die Erfindung hätte patentieren lassen. Der andere Aspekt ist, wie hätte Edison sein „frühzeitiges“ Aufgeben mental und emotional bewertet. Als Niederlage oder als Neubeginn? Als Erstreaktion ist es immer enttäuschend negative Erfahrungen erleben und erleiden zu müssen Es untergräbt unser Selbstwertgefühl und nagt an unserem Selbstvertrauen. Darum auch die Geschichte von Edison. Sie steht beispielhaft für den konstruktiven Umgang mit Niederlagen, für Unerschütterlichkeit, Kampfgeist und unternehmerischen Mut. Aufgeben war für ihn keine Option. Warum? Weil Edison sich offenbar sicher war, mit jedem Fehlschlag seinem Ziel näher zu kommen. Umgang und Bewältigung von Misserfolg Sich bewusst zu machen, dass es keinen 100 %-igen Misserfolg gibt, ist der Ausgangspunkt für den Umgang und zur Bewältigung dieses Themas. Egal welche Handlung, Vorgang oder Prozess zugrunde liegt, es sind auch viele Teilerfolge darin integriert auf denen wieder aufgebaut werden kann. Festzustellen, warum für unser Investment final nicht das gewünschte Ergebnis eingetreten ist, muss z. B. in einer objektiv-retrospektiven Analyse geklärt werden. 52 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="53"?> Selbst bei engagiertestem Einsatz werden wir Niederlagen in unseren unterschiedlichen Lebensbereichen nicht vermeiden können. Es ist die Qualität des Umgangs und die Art der Bewältigung, die ausschlaggebend sind wie wir durch diese Phase hindurchsteuern. Nachgenannte Bewältigungsstrategien können dabei supportiv helfen: • Denke nicht in Problemen, denke in Lösungen • Fokus auf die funktionierenden Elemente in der Prozessbzw. Hand‐ lungskette legen • positive Fehlerkultur: Wo gehobelt wird, da fallen Späne • Verantwortung übernehmen, nicht ignorieren • Unterstützung annehmen (fachlich / emotional / sozial) • keine übertriebene Selbstkritik • Konzentration auf die persönlich-signifikanten Stärken • Konfrontation anstelle von Isolation Mit diesen Strategien wird es gelingen Niederlagen besser zu verkraften und die damit verbundenen Herausforderungen als das anzunehmen, was sie sind. Wachstumschancen. Interne und externe Einflussfaktoren Misserfolge lassen sich in zwei Kategorien einteilen. In Misserfolge, die wir beeinflussen können und in solche, auf die wir keinen direkten Einfluss haben. Oder anders definiert: In interne (systemisch/ intrapersonal) und externe (Umwelt und Umfeld) Faktoren. Die externen unternehmerischen Risikofaktoren, die ausserhalb des Handlungsbereiches einer Führungskraft liegen und damit für sie nicht beeinflussbar sind, können diverse Ursachen haben: • fehlende Ressourcen (Finanzmittel, Materialien) • Wegfall eines Großkundenauftrages • starke Konkurrenz / hoher Verdrängungswettbewerb • fehlgeschlagener Vertragsabschluss • Insolvenz von Kunden oder Lieferanten • Pandemien (z.-B. Corona) usw. Selbst wenn auf diese externen Umstände von der Führungskraft aktiv kein Einfluss genommen werden kann, haben sie intern Auswirkungen auf den gemeinsamen Arbeitsalltag mit dem Team. Als Folge können 3.4 Misserfolg und seine Aspekte 53 <?page no="54"?> Demotivation, Zukunftsängste und Fluktuation zunehmen und sich kontra‐ produktiv auf die Mitarbeitenden und damit auf die Funktionsfähigkeit des Teams auswirken. Das wiederum kann zum Scheitern von Projekten und Unternehmungen führen. Doch nicht nur Umwelt-Umfeld-Einflüsse können zur Beeinträchtigung des zu erzielenden Arbeitsergebnisses führen, auch betriebsintern gibt es genügend Negativfaktoren die den gleichen Effekt erzielen. • langfristig hoher Krankenstand (als gesundheitliches Problem oder Ausdruck von Demotivation) • Inhomogenität im Team • Inadäquates Führungsverhalten und Führungsstil • mangelnde oder fehlende emotionale Bindung bzw. Identifikation mit der Führungskraft, dem Team oder der Tätigkeit • Reduktion von Engagement und/ oder Boykott von Leistungsdisziplin • strukturelle Inkompetenz und fachliche Defizite • inakzeptable Persönlichkeits- und Verhaltenspräferenzen • intransparente Kommunikationskultur zwischen Führungskraft und dem Team sowie den Teammitgliedern untereinander Diese Situationen betreffen sowohl die Mitarbeitenden als auch die Füh‐ rungskraft. Beide Parteien sind gefordert sich selbst und das Verhalten im Kontext zu hinterfragen und adäquat anzupassen. Im Zuge eines gemeinsa‐ men Vorgehens als berufliche Interessengemeinschaft kann ein konstrukti‐ ves und faires 180 Grad-Feedback Klarheit für die Beteiligten schaffen. Über die Leadership Toolbox bieten sich der Führungskraft zudem diverse Elemente zum regulierenden Intervenieren für ein konstant-stabiles und effizientes Teamklima an. Gründe für das Scheitern von Führungskräften und Teams Kurz und prägnant. Die Hauptgründe, warum Führungskräfte und Teams scheitern sind: • Keine klaren Ziele = Orientierungslosigkeit • Keine eindeutige Aufgaben- und Rollenzuteilung = Unsicherheit • Keine Identifikation mit Führungskraft/ Team = Vertrauensmangel • Keine Konfliktfähigkeit = trügerische Harmonie • Keine Verantwortlichkeit = Eigennutz geht vor Gemeinnutz 54 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="55"?> • Kein Engagement = Desinteresse und Leistungsdefizit • Keine offene Kommunikation = Missverständnisse und Misstrauen And now the order is: „Make the great turnaround and change a losing team into a winning team.“ Die Ursachen-Wirkungs-Analyse Wie beim Erfolg geht es auch beim Misserfolg um die Aufarbeitung der Vorgänge und Umstände in Form einer Ursachen-Wirkungs-Analyse. Da‐ bei werden die jeweiligen Phasen der Prozesskette, deren übergreifende Zusammenhänge, Interpendenzen und Wechselwirkungen analysiert und kategorisiert. Die Analyse kann ebenso auf die Führungskraft und die einzelnen Mitarbeiter ausgedehnt sowie deren Interaktionen und Hand‐ lungsalternativen miteinbezogen werden. Nur so wird ein umfassender Überblick zum Gesamtgeschehen gewährleistet. Folgende Auswahl systematischer Fragen müssen in die Analyse einflie‐ ßen: • Wo und an welchen Schnittstellen lief es suboptimal? • Wann und wo wurde der Zeitplan nicht eingehalten? • Wo und wann wurden Fehlerquellen nicht lokalisiert und identifiziert? • Wo wurden prozessuale Dysfunktionen ignoriert? • Warum standen Materialien und Informationen nicht rechtzeitig zur Verfügung? • Wo und wann gab es kommunikative Sender-Empfänger-Störungen? usw. Um künftig solche oder ähnliche situativ-prozessuale Fehlerquellen zu vermeiden, und um ihnen proaktiv vorzubeugen, sollten die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Analyse in das Instruktive transformiert (was lernen wir daraus) und abschließend in einer Best-Practice-Dokumentation festgehalten werden. Mentale und psychologische Aspekte Welche Reaktionen Niederlagen und Misserfolge bei uns auslösen, wird von drei Determinanten bestimmt. 3.4 Misserfolg und seine Aspekte 55 <?page no="56"?> 1. Den familiär-pädagogischen; 2. den intrapersonalen; 3. den unternehmensspezifischen. Je nach Ausprägung der Fehlerkultur und dem Grad der Fehlertoleranz wird entschieden, wie wir in der Lage sind mental, emotional und psychisch zu wachsen, uns zu entwickeln oder zu degenerieren. Im familiär-pädagogischen Segment ist bestimmend: • Welche Erwartungen wurden innerhalb der Familienhierarchie gestellt? • Wie war das Verständnis und der Umgang der Familienmitglieder (in deren Interpretation) mit kindlich-juvenilen Fehlern und Fehlverhalten? • War der Grundtenor anklagend-beschuldigend oder empathisch-liebe‐ voll? Wie sich Persönlichkeitsstrukturen und Verhaltensmuster individuell ent‐ wickeln, wird maßgeblich vom Grad der pädagogischen und sozialen Tole‐ ranz oder Intoleranz beeinflusst. Sie kann im Kindes-/ Erwachsenenalter entweder Angriff, Verteidigung und Verleugnung (Gefühle und Fakten) provozieren oder zur Übernahme von Verantwortung, Selbstakzeptanz und Selbstwertgefühl führen. Die intrapersonale Orientierung entscheidet über die Anspruchshal‐ tung und Erwartungen, die wir an uns selbst haben. Die Selbstanforderung perfekt sein zu müssen, der Ehrgeiz respektiert zu werden, Ansehen und Anerkennung zu gewinnen. Die Frage, inwiefern definiere ich mich über Erfolg und was passiert bei Misserfolg? Bin ich nur wertvoll, wenn ich Erfolg habe oder bricht bei Misserfolg die Welt zusammen und ich bin dann wertlos? Wie tolerant bin ich mir selbst und anderen gegenüber? Zuletzt die Fehlerkultur, die in Unternehmen, Betrieben oder Organi‐ sationen vorherrscht und gelebt wird. Welche Bandbreite weist die Fehler‐ toleranz auf ? Geht sie von „Try and Error“ bis zur Null-Toleranz-Grenze? Dabei ausschlaggebend ist logischerweise die Branche. Ein Betrieb für Fein‐ mechanik muss eine andere Fehlertoleranz haben, wie z. B. ein Unternehmen im Kreativbereich. Schließlich ist die Komplexität dieser Effekte und Impressionen signifi‐ kant dafür, wie wir in der Lage sind Niederlagen und Misserfolge, hier schwerpunktmäßig im beruflichen Sektor, zu verarbeiten und ins Konstruk‐ tive umzuwandeln. 56 3 Erfolg und Misserfolg <?page no="57"?> Soziale und emotionale Aspekte Misserfolge und Fehlschläge nehmen nicht nur Einfluss auf unsere men‐ tal-psychisch-emotionalen Verhaltensweisen, sie wirken auch auf unser soziales Verhalten. Aus Scham, Angst vor Ablehnungen und Verletzungen sowie weiterem Versagen ziehen wir uns von unserem sozialen Umfeld und in uns selbst zurück. Der Einstieg bzw. Abstieg in die sozial-emotionale Isolation nimmt damit seinen Anfang. Darum ist es für den Ver- und Aufarbeitungprozess wichtig auch den Empfindungen wie Ärger, Wut, Trauer und Enttäuschung Raum zu geben und sie auszuleben. Sie haben befreienden Charakter und helfen uns, wieder zurück in die Normalität des Alltags- und Berufslebens zu finden. Entscheidend ist, jetzt nicht in diesen negativen Empfindungen zu verhar‐ ren und im Tal der Tränen zu versinken. Das führt zur Selbstaufgabe. Demotivation und Resignation übernehmen dann das Ruder. An diesem Punkt muss durch klare Anweisungen und Aktivitäten der Führungskraft das Gegenprogramm zum „Schwarze Loch-Syndrom“ starten. Es gilt ab sofort die Parole „Angriff ist die beste Verteidigung“ oder anders formuliert: „Aufstehen, Krönchen/ Krawatte richten, weitermachen“. Akzeptanz des Scheiterns Muss man persönliche, berufliche oder kollektive (Team) Niederlagen und Misserfolge akzeptieren und annehmen? Ja! Nur indem man sie akzeptiert, verlieren sie an Dynamik und negativer Energie. Die nächste Stufe der Akzeptanz ist die Bereitschaft und Fähigkeit aus eigenen Fehlern und prozessualen Dysfunktionen zu lernen. Trotz akribischer Vorbereitung und Durchführung einer Aufgabe sowie diszipliniert-konzentrierter Arbeit und vollem Engagement können unbe‐ einflussbare Umstände und Faktoren eintreten, die alle Bemühungen und Bestrebungen zunichte machen. Hier muss man, auch wenn es bitter ist, respektieren, dass z. B. ein Anderer einfach schneller und/ oder besser war bzw. unternehmenspolitische Neu- oder Umorientierungen das Arbeitser‐ gebnis gegenstandslos machen. Sozusagen in Luft auflösen. Sich dann sagen zu können „ich/ wir haben zum Gelingen alles getan und unser Bestes gegeben“ ist für die Akzeptanz und Verkraftung des Negativergebnisses, wie auch zur Entspannung dieser speziellen Stress- und Belastungssituation von elementarer Bedeutung. 3.4 Misserfolg und seine Aspekte 57 <?page no="59"?> 4 Kommunikation und Motivation Der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation liegt in deren Kausalität. Ohne verbale oder nonverbale Kommunikation sind die Möglichkeiten extrinsische Motivation zu initiieren extrem limitiert. Beides, Kommunikation und Motivation, sind zudem essentielle Komponenten für unser Sein. Für das Was und Wer wir sind. „Sprachen sind bei Weitem das wichtigste Vehikel kultureller Entfaltung und zugleich das wichtigste Element nationaler, übrigens auch persönlicher Identität.“ (Helmut Schmidt) 4.1 Kommunikation Zu den größten Errungenschaften der Menschheit gehört die Entdeckung der Nutzung des Feuers, die Erfindung des Rades und die Entwicklung der Sprache. Die Sprache führte u. a. zur Sozialisierung der Menschen und bildet bis heute die zivilisatorische Grundlage zur gegenseitigen Verständigung und zum Verstehen - durch Kommunikation. Primär ist die Sprache unser wichtigstes Werkzeug zur Verständigung. Sie ist das Medium, dass uns das Tor zur Welt der Anderen öffnet. Durch sie können wir mit unserem Umfeld kommunizieren. Dabei ist Kommunikation viel mehr als nur der Austausch und die Übermittlung von Informationen in verbaler, nonverbaler oder paraverbaler Form bzw. in Wort und Schrift. Kommunikation ist zu all dem äußerst komplex, mehrdimensional und tangiert uns kognitiv wie emotional. Die Funktionsweise von Kommunikation Im Prinzip ist Kommunikation ein relativ simples System: Der eine redet - der andere hört zu. Sie ist die Plattform für den Austausch von Informatio‐ nen, Botschaften (verbal) und Signalen (nonverbal). Bei der Übertragung und Aufnahme davon kommt es manchmal zu Verständigungsproblemen und Missverständnissen. Aussagen und Sachverhalte werden nicht eindeutig formuliert. Demzufolge werden diese von unserem/ unseren Gesprächspart‐ ner(n) falsch verstanden oder anders interpretiert. Dadurch entstehen nicht <?page no="60"?> nur sprachliche, sondern auch emotionale Barrieren. Diese Barrieren erst gar nicht entstehen zu lassen ist die vorrangige Aufgabe für eine funktio‐ nierende Kommunikation. Verbal und nonverbal Die Kommunikationspsychologie unterscheidet in verbale und nonverbale Kommunikation. In der Regel gehen wir davon aus, dass Worte die größte Wirkung entfal‐ ten. Diese Annahme ist trügerisch. Von den Worten wird im Gespräch vom durchschnittlichen Zuhörer inhaltlich wesentlich weniger aufgenommen als vermutet. Der erheblich größere Anteil der kognitiven Aufnahmekapazität geht zulasten der Konzentration auf die Stimme und der Wahrnehmung der Körpersprache. Aus diesem Grund muss die verbale Kommunikation beim Übermitteln von Inhalten und Botschaften so präzise wie möglich sein. Oder um es mit dem Auszug eines Zitates von Konrad Lorenz zu sagen: „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden.“ Ist die verbale Kommunikation auf Sprache, Wort und Schrift (in ihren visuellen und virtuellen Erscheinungsformen) angewiesen, geht es bei der nonverbalen Kommunikation um die sichtbaren Signale, die wir kontrolliert oder unkontrolliert aussenden. Durch die Körpersprache, also • Mimik, • Gestik, • Tonfall, • Blickkontakt, • Körperhaltung und • Atmung geben wir viel über unsere Persönlichkeit, unsere soziale Prägung und unser Befinden preis. Da nonverbales Verhalten überwiegend unbewusst abläuft, sind wir authentisch und wirken dementsprechend auf unser Umfeld. Man könnte auch sagen: Die Körpersprache macht uns für Andere transparent. Beide, verbale wie nonverbale Kommunikation, sind somit ein Schlüssel zu tieferer Verbundenheit sowie Spiegelbild und Ausdrucksform unseres individuellen Ichs. 60 4 Kommunikation und Motivation <?page no="61"?> Das Eisbergmodell (nach Paul Watzlawick) Kommunikation ist nie nur eindimensional (Inhalts-/ Sachebene), sondern stets zweidimensional (Sach- und Beziehungsebene). Oder anders formu‐ liert: Ratio und Emotio. Wie bei einem Eisberg ragt bei der Inhalts- und Sachebene (ca. 20 %) nur die Spitze aus dem Wasser. Der größte Teil des Eisberges (ca. 80 %), die Beziehungsbzw. Emotionsebene, liegt verborgen und unsichtbar unterhalb der Wasserlinie. Sach- und Beziehungsebene sind untrennbar miteinander verbunden. Geht es auf der bewussten und sichtbaren Sachebene um Zahlen, Daten und Fakten spielt sich auf der Beziehungsebene all das ab, was wir unbewusst wahrnehmen. Das sind unsere • Gefühle, • Instinkte, • Motive, • Werte, • Traumata, usw. Je nach Anteil des Eisberges (20/ 80) beeinflussen sie die respektiven Aspekte in der zwischenmenschlichen Kommunikation. Im Wort Kommunikation steckt das Ursprungswort „communis“, was auch „gemeinsam“ bedeutet. Stimmen auf der Sach- und Beziehungsebene unsere gemeinsamen An‐ sichten, Einstellungen und Werte überein, überträgt sich das auf unser kommunikatives Verhalten. Wir sind in der Lage uns voll auf das Wesentli‐ che des Gesprächsinhaltes zu konzentrieren. Gibt es auf der Inhaltsebene differierende Standpunkte, ist die Chance für einen sachlichen Konsens dennoch groß, wenn die Beziehungsebene frei von emotionalem Ballast ist. Der Fokus auf das Sachlich-inhaltliche bleibt unbeeinträchtigt und führt zu einem konstruktiven Gesprächsund/ oder Verhandlungsergebnis. Überwiegen hingegen die emotionalen Anteile in der Kommunikation, treten die sachlichen Aspekte und Argumente in den Hintergrund. Die Gefühlsebene und damit die Unsachlichkeit, z. B. in Form von Beschuldi‐ gungen und Unterstellungen, gewinnen die Oberhand und blockieren die gemeinsame Gesprächsbasis. Eine störungsfreie Kommunikation ist dann nicht mehr möglich. Tritt dieser Fall ein, sollte das Gespräch konsequent 4.1 Kommunikation 61 <?page no="62"?> beendet werden, bevor es zur Eskalation und deren destruktiven Folgen kommt. Haben sich die Gemüter beruhigt, muss zuerst die emotionale Ebene in klärenden Feedbacks bereinigt und wiederhergestellt werden, um dann auf der Sach- und Inhaltsebene erneut respektvoll miteinander zu kommunizieren. Abb. 1: Eisberg-Modell / in Anlehnung an „concepton“ Gesellschaft für Organisationsbera‐ tung und Personalentwicklung mbh Das Sender-und-Empfänger-Modell Bereits in der normalen privaten Alltagskonversation ist es schon nicht immer ganz einfach, uns für unsere Gesprächspartner eindeutig verständlich zu machen. Dabei finden diese Gespräche meist in lockerer und entspannter Atmosphäre statt. Es wird auch nicht gleich jedes Wort auf die Goldwaage gelegt. Anders verhält es sich in der Berufs- und Arbeitswelt. In diesem kommerziell dominierten Bereich ist es unbedingt erforderlich effektiv zu kommunizieren. Darum ist es für die Führungskraft von Vorteil Funktionsweise und Zusammenhänge psychologischer Kommunikationsmodelle zu kennen. Eines davon ist das Sender-und-Empfänger-Modell (Shannon und Wea‐ ver). Vorstellen kann man sich das, wie eine lebendige Funkzentrale. Es ist ein ständiges senden und empfangen von verbalen und nonverbalen Signalen und Zeichen. Je deutlicher und klarer die gesendeten Signale sind, umso besser ist der Empfang. Je besser der Empfang, umso so höher 62 4 Kommunikation und Motivation <?page no="63"?> die gemeinsame Übereinstimmung. Je höher die gemeinsame Übereinstim‐ mung, umso einfacher ist die Decodierung. Je einfacher die Decodierung der Signale und Zeichen, umso größer die Wahrscheinlichkeit einer funktionie‐ renden Kommunikation. Eingebettet ist dieses Modell in den persönlichen Background, in das emotionale Verhältnis sowie der Einstellung zu unserem Gegenüber und in den situativen Kontext. Abb. 2: Sender-Empfänger-Modell / in Anlehnung an wikipedia.org Hinzu kommt, dass jeder von uns in seiner eigenen Welt und Wirklichkeit lebt. In gleichem Maße sind kulturelle Hintergründe und sprachliche Beson‐ derheiten zu berücksichtigen, die in die Kommunikation miteinfliessen und ihren spezifischen Code haben. Demzufolge ist die Voraussetzung für eine gelungene Kommunikation, dass Sender und Empfänger denselben Code (Worte, Bilder, Signale) für die Nachricht verwenden. Im Idealfall ist nach Codierung und Decodierung die übermittelte Nachricht für beide Seiten identisch und logisch nachvollziehbar. Die vier Seiten einer Nachricht Ein weiteres Kommunikationsmodell ist das „Vier-Seiten-Modell“ von Frie‐ demann Schulz von Thun. Es beruht auf der Annahme, dass Nachrichten sowohl vom Sender als auch vom Empfänger unter vier Aspekten registriert und interpretiert werden. Der • Sachebene, • Selbstoffenbarung, • Beziehungs- und • Appellseite. 4.1 Kommunikation 63 <?page no="64"?> Abb. 3: Vier-Seiten-Modell / in Anlehnung an wikipedia.org Das Vier-Seiten-Modell auf die Führungskraft (Sender) und den Mitarbei‐ tenden (Empfänger) übertragen, enthält z. B. folgende direkte und indirekte Aussagen und Botschaften: • Sachebene: Die Deadline muss bis zum 10. des Monats eingehalten werden. • Appellseite: Sorgen Sie dafür, dass wir die Deadline bis zum 10. des Monats einhalten. • Beziehungsseite: Sie sind für mich in diesem Projekt unentbehrlich. • Selbstoffenbarung: Ich bin sehr zufrieden, dass wir das gemeinsame Projekt termingerecht abgeschlossen haben. Die Aussagen und Inhalte dieser 4 Seiten bzw. Ebenen treffen wiederum auf unsere 4 Ohren. Schwierig ist dabei, mit allen „vier Ohren“ gleichzeitig zu hören. • Sachohr • Appellohr • Beziehungsohr • Selbstoffenbarungsohr Trifft beispielsweise die Appellseite auf das Appellohr, ist eine störungsfreie Sender-Empfänger-Situation vorhanden. Findet zwischen den jeweiligen Seiten und Ebenen der Sendernachricht und den 4-Empfänger-Ohren eine gekreuzte verbale Interaktion statt, sind kommunikative und zwischen‐ menschliche Missverständnisse vorprogrammiert. 64 4 Kommunikation und Motivation <?page no="65"?> Deshalb ist es ausschlaggebend, mit welchem Ohr der Empfänger (Mitar‐ beitender) bereit ist, die Nachricht des Senders (Führungskraft) bewusst und konzentriert zu hören und weitgehend neutral zu bewerten. „Wie sich die Kommunikation schließlich final entwickelt hängt davon ab, mit welcher Seite der Nachrichtengeber seine Botschaft sendet und mit welchem Ohr der Nachrichtenempfänger die übermittelte Botschaft empfängt und in seinem Kontext decodiert. Wahr ist nicht, was vom Sender ausgeht, wahr ist, was beim Empfänger ankommt.“ (Zitat Paul Watzlawick) Typische Kommunikationsfehler Was kann in der Kommunikation schieflaufen? Der kleine Prinz von Antoine de Saint-Exupèry sagt: „Die Sprache ist die Quelle aller Missverständnisse.“ Es sind jedoch nicht nur die Missverständnisse, auch die Art der Kommu‐ nikation entscheidet, wie sich ein Gespräch entwickelt. Ob es in einer entspannten und aufgeschlossenen oder in einer ablehnenden und auf Konfrontation ausgerichteten Atmosphäre stattfindet. Unbeabsichtigt und unbewusst, weil man hektisch und gestresst oder auch euphorisch ist, werden in der Kommunikation häufig folgende Fehler begangen. • Negative Wortwahl: „Das hätte man aber ganz anders regeln können“. • Fachausdrücke und Fremdwörter / Reaktion darauf: „Verstehen Sie das? “ • Unkonzentriertes oder gar nicht zuhören: „Entschuldigung, was haben Sie gerade gesagt? “ • Glauben zu wissen, was der Andere sagen will: „Das habe ich mir schon gedacht, dass Sie das jetzt sagen werden.“ • Sachverhalte bagatellisieren: „Nun übertreiben Sie mal nicht“. • Anderweitig beschäftigen / In Unterlagen blättern oder auf dem Smart‐ phone tippen • Verbale und nonverbale Signale ignorieren / Einwände übergehen, er‐ regte Stimme, skeptischen Gesichtsausdruck übersehen Einzeln oder in der Summe erschweren die genannten Formulierungen und Verhaltensweisen einen informativen und konfliktfreien Gesprächsverlauf. 4.1 Kommunikation 65 <?page no="66"?> Sich dieser unnötigen und vermeidbaren Stolpersteine bewusst zu sein, ist ein wesentlicher Beitrag für die Gestaltung einer partnerschaftlichen Kommunikation. Der Funkspruch (eine moderne Saga) und aktives Zuhören Dazu folgende Episode. Dies ist ein realer Funkspruch, der zwischen Spaniern und Amerika‐ nern stattgefunden hat. Aufgenommen von der Frequenz des spani‐ schen maritimen Notrufs, Canal 106, an der galizischen Küste „Costa De Fisterra“ am 16. Oktober 1997. Spanier: Hier spricht A-853 zu Ihnen. Bitte ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden. Sie fahren direkt auf uns zu. Entfernung 25 nautische Meilen …. Amerikaner: Wir raten Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden. Spanier: Negativ. Wir wiederholen: Ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden. Amerikaner (eine andere amerikanische Stimme): Hier spricht der Kapitän eines Schiffes der Marine der Vereingten Staaten von Amerika zu Ihnen. Wir beharren darauf: Ändern Sie sofort Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden, um eine Kollision zu vermeiden. Spanier: Dies sehen wir weder als machbar noch erforderlich an. Wir empfehlen Ihnen Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern. Amerikaner (verärgerter Befehlston): Hier spricht der Kapitän Richard James Howard, Kommandant des Flugzeugträgers „USS Lincoln“ von der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika, das zweitgrößte Kriegsschiff der nordamerikanischen Flotte. Uns begleiten zwei Pan‐ zerkreuzer, sechs Zerstörer, fünf Kreuzschiffe, vier U-Boote und meh‐ rere Schiffe, die uns jederzeit unterstützen können. Wir sind unterwegs in Richtung Persischer Golf, um dort ein Militärmanöver vorzubereiten. Ich rate Ihnen nicht … ich befehle Ihnen Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern! ! ! Sollten Sie sich nicht daran halten, so sehen wir uns gezwungen die notwendigen Schritte einzuleiten, die erforderlich sind um die Sicherheit dieses Flugzeugträgers und auch die dieser militärischen Streitmacht zu garantieren. Sie sind Mitglied eines alliierten Staates, Mitglied der NATO und somit dieser militärischen 66 4 Kommunikation und Motivation <?page no="67"?> Streitmacht. Bitte gehorchen Sie unverzüglich und gehen Sie uns aus dem Weg! ! ! Spanier: Hier spricht Juan Manuel Alcàntara. Wir sind zwei Personen. Uns geleiten unser Hund, unser Essen, zwei Bier und ein Mann von den Kanaren, der gerade schläft. Wir haben die Unterstützung der Sender Cadena Dial von La Coruna und Kanal 106 als maritimer Notruf. Wir fahren nirgendwo hin, da wir mit Ihnen vom Festland aus reden. Wir befinden uns im Leuchtturm A-853 Fisterra an der Küste von Galizien. Wir haben eine Sch…-Ahnung, welche Stelle wir im Ranking der spanischen Leuchttürme einnehmen. Und Sie können die Schritte einleiten, die Sie für notwendig halten, um die Sicherheit Ihres Sch…-Flugzeugträgers zu garantieren, zumal er gleich an den Küstenfelsen von Galizien zerschellen wird. Aus diesem Grund müssen wir darauf beharren und möchten es ihnen nochmals ans Herzen legen, dass es das Beste, das Gesündeste und das Klügste für Sie und Ihre Leute ist, ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.“ Mag sein, dass sich die Geschichte tatsächlich so zugetragen hat. Ausschlag‐ gebend und beispielhaft ist, zu welchen Fehlinterpretationen und deren Folgen es in der Kommunikation führen kann, wenn die Gesprächspartner nicht zu Beginn ihre jeweilige Position bestimmen. Um es in der „nautischen Sprache“ zu formulieren: Bestimmen Sie Ihren Kurs rechtzeitig, um eine Kollision zu vermeiden. Was sagt uns diese Geschichte? 1. Bestimme und überprüfe Deine Position. 2. Höre aktiv zu. 3. Stelle zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen. Aktives Zuhören ist ein wichtiges Kommunikationstool und Kernkompe‐ tenz einer Führungkraft. Es signalisiert dem Gesprächspartner Präsenz, Interesse und Aufmerksamkeit für den Gesprächsinhalt und für ihn als Person. Jemanden aktiv zuhören ist eine sehr komplexe Fähigkeit. Es bedeutet zielgerichtetes zuhören, um gleichzeitig verbal oder nonverbal auszudrü‐ cken, dass das Gesagte auch verstanden wurde. Nebenbei ist zuhören auch noch ein Akt der Selbstdisziplin. Man muss sich selbst zurücknehmen und 4.1 Kommunikation 67 <?page no="68"?> beherrschen, um dem Gegenüber ausreichend Raum zu geben, ungestört seine verbalen Ausführungen und Darstellungen zu präsentieren. Beim aktiven Zuhören wird auch unsere Konzentration auf das Was gesagt wird (Sach- und Inhaltsebene) und auf das Wie es von Wem gesagt wird (Beziehungsebene) gefordert. Das wiederum gibt uns die Möglichkeit subtile Zwischentöne und indirekte Botschaften, die sich unausgesprochen zwischen den Zeilen verstecken, zu erfassen. Wer aktiv zuhört hat zudem viele weitere Vorteile: • Verbesserung der Kommunikationsqualität • Stärkung der kollegialen Beziehung durch Aufmerksamkeit und re‐ spektvoller Zuwendung • Reduzierung von Missdeutungen und Konflikten durch Verstehen, was unser Gegenüber wirklich sagt und meint • Entwicklung eines tiefen empathischen Verständnisses für die Motive und Emotionen des Gesprächspartners • Förderung von gegenseitigem Vertrauen • Möglichkeit zum Aufbau der eigenen Argumentationskette • Informationsgewinn durch gezielte Fragestellungen Fragetechniken Wer fragt führt. Wer führt bestimmt die Richtung. Wer die Richtung bestimmt, hat Einfluss auf das Ziel. Fragen und Fragetechniken machen es möglich, diesen Prozess in Gang zu setzen. Darüberhinaus öffnen sie uns den Zugang in die Gedanken und Gefühlswelt des/ der Anderen. Nur fragen alleine genügt nicht. Es ist die Art der Frage, die Einfluss auf die Gestaltung, die Qualität und auf das Ergebnis des Gespräches hat. Obwohl wir ganz oft intuitiv die richtigen Fragen stellen, ist es effizienter zu wissen, welche Fragen welche Wirkung erzielen. Und damit sind wir bereits bei den Fragentechniken angelangt. Hier sind die in der Kommunikation am häufigsten zum Einsatz kommen‐ den Fragetechniken: Geschlossene Fragen Der Charakter dieser Fragestellung führt zu einer knappen und präzisen Antwort. Ja/ Nein oder Gut/ Schlecht. 68 4 Kommunikation und Motivation <?page no="69"?> • Frage: Sind Sie fertig? Antwort: Ja/ Nein • Frage: Geht es Ihnen gut? Antwort: Ja/ Nein. In beiden Fällen haben Sie zwar eine Antwort, das Warum und die Hinter‐ gründe bleiben ungeklärt. Die geschlossenen Fragen haben dennoch ihre Berechtigung, wenn es z. B. um eine kurze und schnell benötige Information zu einem aktuellen Sachstand geht. Offene Fragen Stellen Sie die gleiche Frage mit Warum, Weshalb, Wieso ist das Ergebnis ein wesentliches anderes. Hier bekommen Sie die Antwort zu Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründen. Die Antwort ist detaillierter, analytischer und informativer. Alternative Fragen Die alternative Frage ist eine Unterform der geschlossenen Fragetechnik. Der Schwachpunkt liegt in der Begrenztheit der Antwortmöglichkeiten und lässt dem Gesprächspartner lediglich die Auswahl zwischen zwei oder mehreren Optionen. • Beispiel: „Welche Farbe gefällt Ihnen besser? Schwarz oder weiß? “ • Beispiel: „Wer ist Ihr Favorit: Das blaue, rote oder gelbe Team? “ Der Vorteil von Alternativfragen ist: Sie helfen Entscheidungen schneller zu treffen. Rhetorische Fragen Diese Frageart erwartet auf die Fragestellung keine informative Antwort. Sie ist eine „rhetorische Scheinfrage“ und sprachliches Stilmittel. Dem Fra‐ genden geht es bewusst vielmehr darum, im Kontext seiner Ausführungen diese zu unterstreichen oder eine bestimmte Wirkung zu erzielen. Beispiele: 1. „Das war doch jetzt nicht wirklich ernst gemeint? “ 2. „Glauben Sie tatsächlich, das lässt mich kalt? “ Die „Antwort“ auf diese Fragen liegt beim Gegenüber, in dessen Zustimmung oder Verneinung. Mögliche Reaktionen darauf sind: Zu 1.) „Doch, genauso war es gemeint.“ Zu 2.) „Nein, natürlich nicht.“ 4.1 Kommunikation 69 <?page no="70"?> Hypothetische Fragen Der Schwerpunkt liegt hier auf der fiktiven Annahme und Fragestellung „Was wäre wenn …? “. • Was wäre, wenn morgen das komplette Team aufgrund einer Viruser‐ krankung ausfallen würde? • Was wäre, wenn unser Budget gekürzt würde? • Was wäre, wenn Sie ab morgen Führungsverantwortung übernehmen müssten? Hypothetische Fragen versetzen uns visionär in Szenarien, die bisher nicht stattgefunden haben, wir aber als realistische Möglichkeit in Betracht ziehen. Sie verhelfen uns zu neuen Gedankengängen und Perspektiven und bilden die Basis proaktiv Handlungskonzepte zu entwickeln. Suggestive Fragen Sie sind das „schwarze Schaf “ unter den Fragetechniken, da sie manipu‐ lativen Charakter haben. Sie zielen darauf ab, durch suggerierende Frage‐ stellungen eine bestimmte und gewünschte Antwort und Handlung zu provozieren. Beispiel: „Sie sind doch ebenfalls der Meinung, dass unsere Abteilung dieses Jahr wieder die 100-%-Quote erreichen muss? “ Trifft diese Aussage bzw. Einschätzung auch auf den Gesprächspartner zu, ist dies eher eine feststellende als eine manipulative Frage. Versucht man hingegen, im Beruflichen wie im Privaten, durch Sugge‐ tivfragen die Entscheidung des Gegenübers zu unseren Gunsten zu beein‐ flussen, entfalten diese ihre negative Wirkung. Jemand soll gegen seine eigentliche Überzeugung zu einer Handlung, Aus- oder Zusage bewegt werden. Erstens ist das ethisch fragwürdig und zweitens wird eine auf Suggestion getroffene Entscheidung häufig revidiert. Der Betreffende mag zwar sogar von dem Vorschlag, der Entscheidung, der Zusage usw. überzeugt sein, das Gefühl übervorteilt worden zu sein überwiegt. Das verzeiht er nicht und quittiert es z. B. durch Rücktritt vom Kaufvertrag oder Rücknahme einer Zusage. Abschließend die Frage: Warum sind Fragetechniken so wichtig? 70 4 Kommunikation und Motivation <?page no="71"?> • Sie führen zu (schnelleren) Entscheidungen und Ergebnissen; • sie bringen Informationen; • sie leiten einen Perspektivenwechsel ein; • sie fördern innovative und kreative Entwicklungen; • sie spiegeln situative Einschätzungen wider; • sie sind richtungsweisend. Stimme und Stimmung Die Stimme jedes Menschen ist einzigartig, wie sein Fingerabdruck. Sie ist Teil seiner Persönlichkeit. In unserem Gehirn ist sie fest abgespeichert. Bevor wir sie überhaupt sehen, erkennen wir selbst im turbulentesten Großstadtgetümmel uns nahestehende Menschen an ihrer Stimme. Damit ist die Stimme sowohl markantes Persönlichkeitsmerkmal als auch „ton“-angebendes Ausdrucksmittel in der Kommunikation. Lautstärke, Sprechtempo, Aussprache, Modulation sowie Stimmhöhe und -tiefe üben dabei eine unterschiedliche Wirkung auf uns aus. Eine tiefe, sanfte Stimme wirkt souverän und beruhigt. Eine hohe, schrille Stimme empfinden wir als unangenehm. Die Stimme entscheidet zudem, ob wir als sympathisch oder unsympathisch empfunden werden. Mit der Stimme kommunizieren wir jedoch nicht nur verbal, sondern auch emotional. Sie gibt Einblick in unsere Gefühle und Empfindungen wie Freude, Überraschung oder Stress und reflektiert damit unseren Gemütszu‐ stand. Sie offenbart die Stimmung, in der wir uns gerade befinden. Stimme und Stimmung stehen somit in direktem Zusammenhang und haben Einfluss auf unsere Außenwirkung und auf die Wahrnehmung durch Andere. Eine gut trainierte und wohlklingende Stimme, als akustische Signatur, ist für die Führungskraft ein Instrument für die Akzentuierung ihrer Sprach‐ kompetenz. Sie ist ein variables und starkes Medium, das je nach Situation und Erfordernis eingesetzt werden kann. Mittels Stimme, Stimmlage und Stimmungsbild wird Souveränität, Empathie, Dynamik oder Dominanz vermittelt, was wiederum die authentische und charismatische Wirkung verstärkt. Rhetorik In unserer digital-medialen Welt ist heute alles viel öffentlicher. Die Wir‐ kung des persönlichen Auftritts sowie die Sprechkompetenz, also die Fähig‐ 4.1 Kommunikation 71 <?page no="72"?> keit frei zu sprechen und zu präsentieren, gewinnt auch für die Führungs‐ kraft zunehmend an Bedeutung und gehört in ihr Kompetenzportfolio. Nicht nur das Präsentationsthema und die Zielgruppe sind logischerweise bestimmende Faktoren, auch die perfekte Vorbereitung ist ausschlaggebend für eine gute Rede oder Vortrag. Dazu gehören neben der Ausarbeitung eines Skriptes, der Verwendung valider, aktueller Zahlen und Daten, der Wahl des Präsentationsmediums, auch das Sprechtraining, der Rhythmus des Bewegungsablaufes sowie die mentale Einstimmung. Wenn Sie nicht gerade ein Naturtalent oder ein geübter Redner sind, empfiehlt es sich ent‐ weder vor einem Spiegel, Kamera, Freunden, mit Familienmitgliedern oder unter Zuhilfenahme professioneller Unterstützung die Rede/ denVortrag, das Zeitmanagement und den Auftritt zu trainieren. Wie war das? Übung macht den Meister! Doch ist das jetzt schon ausreichend für eine lebendige und ansprechende Rede bzw. Präsentation? Nein! Es geht vorrangig darum, durch Auftreten und eigenen Stil Eindruck zu erzeugen sowie Menschen (das Publikum) zu überzeugen und emotional mitzunehmen. Das gelingt vor allem durch Authentizität, klare Aussagen und der Überzeugungskraft der eigenen Worte. Um die volle Wirkungskraft eines Vortrages/ Rede/ Präsentation zu errei‐ chen ist es sinnvoll, die sachlichen Inhalte anhand ausgewählter Beispiele zu veranschaulichen. Es erhöht die Aufmerksamkeit der Zuhörer und das Gesagte bleibt besser und länger im Gedächtnisspeicher verankert. Überdies lockern kurze Anekdoten, eigene Erfahrungen oder gemeinsame Erlebnisse jeden Vortrag auf. Lassen Sie die Zuhörer darüber hinaus an Ihrem Stimmungsbild teilha‐ ben und leiten das mit Beispielsätzen wie „dabei habe ich gespürt, wie …“ oder „ich bin jetzt völlig überrascht, dass …“ ein. Und, arbeiten Sie auch mit Bildern. Mit den Worten „Stellen Sie sich vor …“ erzeugen Sie ein Kopfkino und nehmen die Zuhörer mit auf Ihre Gedankenreise. Obwohl Wirkung wichtig ist, darf diese nicht zulasten des Inhaltes gehen und der Inhalt darf nicht die Wirkung dominieren. Beide rhetorische Ele‐ mente müssen sich die Balance halten. Ging es bisher darum, was alles dazu beiträgt eine gute persönliche und rhetorische Performance abzuliefern, befassen wir uns nachstehend mit einer der rhetorischen Todsünden. Füllwörter! 72 4 Kommunikation und Motivation <?page no="73"?> Füllwörter (müsste, dürfte, könnte, sollte, eigentlich, äh`s und ehm`s etc.) sind Weichmacher. Eine verzichtbare Untugend und eine verbale Nötigung. Diese Weichmacher sind katastrophal. Sie relativieren den Inhalt, verhindern die Entfaltung der rhetorischen Wirkung, sind Nährboden für In‐ terpretationsfehler durch Mehrdeutigkeit und Sinnentstellung oder führen zu Unaufmerksamkeit bei den Zuhörern. Den Sprecher bzw. Vortragenden lassen sie unverbindlich und unsicher wirken. Also: Weg damit! Abschließend die rhetorischen Schwerpunkte kurz zusammengefasst. Sie liegen in der Harmonisierung der Bereiche • Sprache, Wortschatz und Satzbau • Stimme, Sprachmelodie, Sprechweise und Sprechpausen • Mimik, Gestik und Blickkontakt sowie • Körperhaltung und Erscheinungsbild Distanzzonen In der Kommunikation gibt es sowohl räumliche wie sprachliche Distanz‐ zonen. Die räumlichen Distanzzonen betreffen den Abstand zwischen den Gesprächspartnern. Von Eward T. Hall werden diese in die intime, persön‐ liche, soziale und öffentliche Distanzzone eingeteilt, die wiederum in nahe und weite Phasen unterteilt werden. Je nachdem, um welche Personen es sich handelt, geht die Distanzzone im intimen Bereich (Partner, Familie, Freunde) von 0-60 cm bis über 3,6 Meter im öffentlichen Bereich (z. B. Veranstaltungen). Als Führungskraft bewegen Sie sich in der sicheren persönlichen Distanz‐ zone (Reichweite von 60 cm - 1,20 m). Dieser Abstand ermöglicht es, sich auf einem akzeptablen Niveau näher zu kommen ohne dabei den persönlichen (Schutz-)Bereich des anderen zu tangieren. Bei der sprachlichen Distanzzone geht es um die persönliche Anrede. Dies ist immer ein intimer und sensibler Moment der Kontaktaufnahme und hinterlässt einen ersten Eindruck. Nutzen Sie ihn für sich positiv. Das Du schafft dabei auf Anhieb eine persönliche und kameradschaftliche Beziehungsebene, ist jedoch distanzlos. Das formellere Sie hingegen ist unpersönlich, kühl und schafft emotionale Distanz. 4.1 Kommunikation 73 <?page no="74"?> Einfluss auf die Anrede können auch kultureller Sprachgebrauch, die eigene Unternehmenskultur oder marketingstrategische Überlegungen ha‐ ben, die zu berücksichtigen sind. Trotzdem: schwierig werden kann es, wenn Sie ein Konflikt- oder Kündigungsgespräch führen müssen. Der kameradschaftlich-vertrauliche Du-Dialog wird hier eventuell zum Bumerang, da Sie die sachliche Ebene (Begründung des Konflikts/ der Kündigung) über die emotinale Ebene stellen müssen. Welche Form der Anrede Sie im Umgang mit den Mitarbeitenden präfe‐ rieren, entscheiden letztendlich jedoch Sie selbst. 4.2 Motivation Motivation ist nichts Greifbares oder Sichtbares. Indes, sie ist existent und ein bedeutendes Kriterium in unserem Leben. Motivation ist der Motor, der An-Trieb(e), der uns zielgerichtet in Bewegung setzt und unsere physischen Energien und psychisch-mentalen Ressourcen in Handlungen umsetzt. Definition Motivation Vereinfacht wird beim Menschen von Motivation gesprochen, wenn eine Verhaltensveränderung, der diverse Motive zugrunde liegen können, fest‐ gestellt wird. Es wird als „innerer Antrieb“ bezeichnet, der bestimmte Verhaltensweisen aktiviert. Generell und speziell gilt es dabei zu klären: Was treibt Menschen an, was sind ihre Motive, Ziele und Wünsche? Doch Motivation ist viel mehr. Analysieren wir das Wort, kommen wir auf folgende verborgene Synonyme. • Motor = Antrieb und Kraft • Motion = Bewegung • Motiv = Beweggrund • (E)motion = Gefühl Das und das Streben nach materiellen und immateriellen Werten ist Mo‐ tiv-Aktion. 74 4 Kommunikation und Motivation <?page no="75"?> Motive Motive sind Bedürfnisse und Beweggründe, die unser Verhalten und unsere Handlungen bestimmen. Sie sind • angeboren (Atmen, Hunger, Durst) oder • entstehen im Rahmen der persönlichen Entwicklung (Selbstverwirkli‐ chung) und • Sozialisation (Familie, berufliche und private Beziehungen). Dabei sind Motive von Mensch zu Mensch unterschiedlich, subjektiv und individuell. Für den beruflichen Bereich sind die Motive Leistung, Macht, sozialer Anschluss und Selbstverwirklichung die Interessantesten. Lässt uns das Leistungsmotiv nach Erfolg und Anerkennung streben, zielt das Machtmotiv auf Kontrolle (Situationen) und Dominanz (Personen) ab. Hingegen liegt beim Motiv des sozialen Anschlusses der Fokus auf zwischenmenschliche Beziehungen und Integration. Beim Motiv der Selbst‐ verwirklichung geht es um den tieferen Sinn des Lebens, einer Tätigkeit und um persönliche Entfaltung. Diese beruflich-relevanten Motive zu kennen, gibt der Führungskraft einerseits Einblick in das psychologische Zusammenspiel und ermöglicht es ihr andererseits korrektiv auf gewünschte oder unerwünschte Verhaltens‐ weisen zu reagieren. Die Maslowsche Bedürfnispyramide Motivation und Motive sind stets sozial-psychologisch geprägt. Abraham Maslow bringt das in seiner ihm zugeschriebenen Bedürfnispyramide zum Ausdruck. Hierbei stellt er in einer plausiblen und vereinfachten Form die menschlichen Bedürfnisse und Motive in einer hierarchisch aufbauenden Struktur, sprich Pyramide, dar. Kurz gesagt: Ist die unterste (physiologische) Bedürfnisebene nicht befrie‐ digt, können die nachfolgenden sozial-psychologischen Hierarchieebenen ihre motivative Wirkung nicht oder nur reduziert entfalten. Übertragen in den Berufsalltag bedeutet das: Ein hungriger, durstiger oder übermüdeter Mitarbeitender wird nur erheblich eingeschränkt leistungsfä‐ hig oder konzentriert sein. Der Fokus liegt in der Befriedigung der defizi‐ tären physiologischen (körperlichen) Grundbedürfnisse. Ist der defizitäre 4.2 Motivation 75 <?page no="76"?> Zustand behoben, ist die Bereitschaft zur Aufnahme von Aktivitäten wieder vorhanden. Gehen wir auf die nächste Pyramidenebene, befinden wir uns bei den Sicherheitsbedürfnissen. Dem Wunsch nach körperlicher (z.-B. ein klimati‐ sierter und ergonomischer Arbeitsplatz) und versorgungstechnischer ( Job‐ garantie, geregeltes Einkommen) Sicherheit. Ist diese Bedürfnisebene befriedigt, steigen wir in die nächste Ebene auf. Die der sozialen Bedürfnisse wie Zugehörigkeit zum Team, Teilhabe an gegenseitigen Informationen durch Kommunikation sowie dem Bezie‐ hungsstatus innerhalb der Berufs-Familie. Nach dieser Hierarchieebene gelangen wir zu den subtileren Individual‐ bedürfnissen, wie Anerkennung (Lob) und Honorierung (z. B. Auszeichnun‐ gen) unserer Leistung sowie Respektierung unserer Person. Die Spitze der Pyramide erreichen wir, wenn in der beruflichen Selbst‐ verwirklichung der Job nicht nur Beruf sondern Berufung ist. Manifestiert werden kann die Selbstverwirklichung durch Karriereentwicklung und Aufstiegsmöglichkeiten. Grundlegendes Ziel in der Arbeitswelt ist die Sicherung und Steigerung von Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden. Geht man davon aus, dass ein Berufstätiger in einer normalen Arbeits‐ woche durchschnittlich zwischen 8-10 Stunden Lebenszeit (Arbeitszeit plus Fahrzeiten) am Tag in den Job investiert, gewinnt die Arbeitszufriedenheit eine gesonderte Bedeutung. Denn es geht hierbei um Lebensqualität, die auch in der Arbeitszeit gelebt und erlebt werden muss, um zur Steigerung und Sicherung der Arbeitsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit zu führen. Anders formuliert: Happy Mitarbeiter, happy Chef! Dazu für die Führungskraft eine Anregung zum Perspektivenwechsel und fürs Selbstmanagement. Erstellen Sie, anhand des Modells der Bedürfnispyramide, Ihre persönli‐ chen Wachstumspotenziale und werfen einen Blick auf Ihre Defizite. Im Ergebnis führt diese Art der Selbst-Konfrontation sogar zu einem tieferen Verständnis für die Belange und Bedürfnisse der Ihnen anvertrauten Mit-Ar‐ beitenden und macht Sie zu einer „noch besseren“ Führungskraft. 76 4 Kommunikation und Motivation <?page no="77"?> Abb. 4: Maslowsche Bedürfnispyramide Eine wahre Geschichte Es war meine 2. Arbeitsstelle an einem renommierten medizinischen Institut in München. Herr Huber (Name geändert) war am Institut der Hauswart. Wenn irgendetwas zu erledigen oder reparieren war, Herr Huber war dafür zuständig. Er war ein freundlicher, hilfsbereiter und zuverlässiger Kollege. Aller‐ dings hatte er eine spezielle Eigenart. Benötigte man seine Unterstützung, erklärte er ausführlich warum das nicht geht, was alles zu bedenken und zu beachten sei und es „sowieso nicht funktionieren könne“. Anfangs war ich durch dieses Verhalten völlig irritiert und erledigte die Aufgaben - soweit möglich - selbst. Aber es gab einfach Situationen - aufgrund fehlender fachlicher Kennt‐ nisse, mangelndem handwerklichen Geschick oder aus Zeitgründen, die es für mich unmöglich machten die Aufgaben in Eigenregie zu erledigen. Also musste eine Strategie her, Herrn Huber so zu motivieren, dass er die „unlösbaren Aufgaben“ für mich erledigte. Aber wie? Eher rein instinktiv ließ ich unsere Dialoge „Revue passieren“ und kam dabei zu folgender Erkenntnis: Herr Huber war so gepolt, dass er sich erst mal klar werden musste, dass es nicht gelingen kann. Für ihn damit Ziel erreicht, Fall abgeschlossen! 4.2 Motivation 77 <?page no="78"?> Als es wieder einmal so weit war und er das übliche Szenario ausführlich darstellte, nutzte ich „meine Chance“ mit der Frage „Herr Huber und wie können wir jetzt die Aufgabe lösen? Der Chef will ein Ergebnis! “ Das war der Durchbruch. Ab hier kamen von Herrn Huber Vorschläge, die mit dem Satz begannen „Ja wenn Sie mich so fragen, da gibt es schon eine Möglichkeit“. Vermutlich entwickelte der Kollege in der detaillierten Darstellung „wie es nicht funktioniert“ gedanklich intrinsisch bereits seine Machbarkeitsstra‐ tegie „wie es halt doch funktioniert“. Die Auf- und Herausforderung „Wie kann die Aufgabe gelöst werden? “ war bei ihm dann der extrinsisch motivierende Zündfunke, welcher zu dem abschließenden Resultat „ja, da gibt es schon eine Möglichkeit“ führte. Genau darum geht es: Als empathische Führungskraft suchen und finden Sie bei Ihren Mitarbeitenden oder Ihrem Team den Funken, der die Motiva‐ tion zum Zünden bringt. Intrinsische Motivation Intrinsische oder primäre Motivation ist Etwas, das in unserer Persönlichkeit integriert ist. Sozusagend ein ureigenster Teil von uns, auf den ausschließ‐ lich wir selbst Zugang und Kontrolle darüber haben. Unsere intrinsische Motivation ist zudem der richtungsweisende Kompass für unsere Ziele und die Erfüllung der Wünsche. Deshalb ist diese Art der Motivation stabil und etabliert. Intrinsisch motivierte Menschen ziehen beispielsweise ihre Erfüllung durch die Arbeitstätigkeit selbst. In diesem Fall ist der Weg zu einem Ziel bereits hinreichend befriedigend. Sie benötigen daher keine externen Anreize wie Belohnungen oder Auszeichnungen. Man kann auch sagen, sie sind in ihrer Selbstbestimmung und Arbeitszu‐ friedenheit so weit entwickelt, dass sie keine Zusatzanreize benötigen. Die Frage ist nur: Ist diese selbstempfundene Arbeitszufriedenheit auch ausreichend für die erwartete und zu erbringende Arbeitsleistung? Und, welche Motivatoren führen zu einer Arbeitssteigerung? Als Führungskraft sollten Sie demzufolge wissen, • was die intrinsischen Motive Ihres Mitarbeitenden sind und • wie Sie Ihre Teammitglieder durch intrinsische Motivatoren fördern und fordern können. Starke Motivatoren sind u. a. Neugierde und Interesse am Arbeitsplatz, also etwas Neues zu entdecken oder etwas dazu zu lernen. Die Herausforderung 78 4 Kommunikation und Motivation <?page no="79"?> bei einer komplexen Aufgabe nicht zu kapitulieren. Selbstbestimmung über die freie Wahl der Mittel und Wege zur Aufgabenerfüllung oder Problem‐ lösung. Eigen- und Ergebnisverantwortung für die übernommene/ übertra‐ gene Aufgabe. Bei der intrinsischen Motivation ist das stärkste Motiv „etwas“ zwanglos aus eigenem Antrieb zu tun, anstatt das Gefühl zu haben, „es“ tun zu müssen. Extrinsische Motivation Motive und Ziele ändern sich bei Menschen fortwährend. Sowohl situativ, intrinsisch wie extrinsisch oder bezogen auf den jeweiligen Lebensabschnitt. Ein junger Mitarbeitender, der am Lebens- und Berufsanfang steht hat andere Motive, Ziele und Bedürfnisse wie ein Mitarbeitender, der sich in der Lebensmitte befindet oder kurz vor dem Berufsende steht. Weiß die Führungskraft von ihren Mitarbeitenden nichts oder wenig, ist es für sie relativ schwierig extrinsisch motivierend zu wirken. Entgegen der intrinsischen Motivation entsteht bei der extrinsischen, bzw. sekundären Motivation, die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst, sondern aus den Begleitumständen oder Ergebnissen der Tätigkeit. Das Bedürfniserlebnis ist also an ein bestimmtes Ereignis gebunden. Darum benötigt die extrinsische Motivation Impulse von außen in Form von materiellen oder immateriellen Anreizen. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Belohnungsmotivatoren. Im materiellen Sektor ist es meistens eine Gehaltserhöhung, ein Dienst‐ wagen, eine Bonifikation, Essenszuschüsse, betriebliche Altersvorsorge, etc.. Immaterielle Motivatoren sind Auszeichnungen, Belobigungen, Titel (ohne monetären Gegenwert), flexible Arbeitszeitmodelle, Weiter- und Fortbildungen, usw. Beide extrinsische Anreizarten haben allerdings den Nachteil, dass sie vergleichsweise instabil sind und keinen langanhaltenden, nachhaltigen Effekt erzielen. Durch den Gewöhnungseffekt verlieren sie in relativ kurzer Zeit ihre Wirkkraft. Das Dienstauto und die Gehaltserhöhung haben spätes‐ tens nach 3 Monaten (ein angenommener Wert) ihre Attraktivität verloren und sind zwischenzeitlich nur noch „ganz normal“. Noch kurzlebiger sind Auszeichnungen, Urkunden und Belobigungen. Sie streicheln momentan das Ego, haben jedoch keinen direkten bzw. dauerhaften Nutzen. 4.2 Motivation 79 <?page no="80"?> Wie können Sie als Führungskraft dennoch extrinsisch motivieren? Sie müssen die intrinsischen Motive und Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden kennen und diese mit den extrinsischen Motivatoren in Einklang bringen. Einen jungen autoaffinen Mitarbeitenden werden Sie eher mit einem schnittigen Dienstwagen extrinsich motivieren können, als mit einer betrieblichen Altersvorsorge. Dagegen hat für einen Mitarbeitenden im mittleren Lebensalter die betriebliche Altersvorsorge einen ganz anderen Stellenwert und der Mitarbeiter, welcher kurz vor seinem Berufsende steht, lässt sich als Anerkennung für seine Teamleistung mit einem Schnupperkurs fürs Golfen motivieren. Grundsätzlich gibt es kein Patentrezept für Motivation. Was hingegen für die Führungskraft hilfreich und für die Mitarbeitenden motivierend ist, ist aktives Zuhören, Empathie und Wertschätzung zeigen, sowie aufmerksames Beobachten. Natürlich ist das abhängig von der Teamgröße. Je kleiner ein Team, umso einfacher ist es diese Fähigkeiten einzusetzen. Mit wach‐ sender Teamgröße wird dies zunehmend schwieriger. Dennoch sollte die Führungskraft punktuell immer wieder zu erkennen geben, z. B. durch einen fachlichen Hinweis, einen kurzen Smalltalk, ein paar kurze lobende Worte, dass sie Anteil an der Arbeit nimmt und Interesse für die Mitarbeitenden empfindet. Gründe für Demotivation De-Motivation ist ein Defizitbedürfnis, das die intrinsische Motivation und die extrinsischen Motivatoren destabilisiert. Dieser Bedürfnismangel muss befriedigt bzw. behoben werden, um für Motivation und Wachstumspoten‐ ziale Platz zu schaffen (siehe Maslowsche Bedürfnispyramide). Der Wirtschaft und den Unternehmen gehen jährlich Milliarden durch • unmotivierte Mitarbeitende, • hohe Krankenstände (als Folgeerscheinung von Demotivation), • Abwanderung von Know-how und • Kündigungen verloren. Wer im Job demotiviert ist, ist unzufriedener und auch unverträglicher, arbeitet weniger konzentriert und macht mehr Fehler. Das vorhandene Potenzial wird nur bedingt ausgeschöpft, die Verbundenheit und Loyalität 80 4 Kommunikation und Motivation <?page no="81"?> zu Arbeitgeber/ Führungskraft sinken, „die innere Kündigung“ wird irgend‐ wann in die Tat umgesetzt. Um Demotivation zu registrieren und ihr entgegenzuwirken, müssen zuerst die Ursachen der Motivationskiller bekannt sein. Hierzu einige Klassiker: Intern: • Mangelndes Selbstvertrauen (das Gefühl es nicht zu schaffen oder nicht gut genug zu sein) • Arbeitsunzufriedenheit durch Überforderung oder Unterforderung be‐ züglich der Aufgabe oder dem Arbeitsumfang • Mangelnde Anerkennung (von der Führungskraft oder vom Team) • Fehlende Integration (Gefühl der Ausgrenzung bzw. nicht akzeptiertes Teammitglied zu sein) Extern: • Mangelnde Kommunikation (durch die Führungskraft oder innerhalb des Teams) in Bezug auf Arbeitsinhalte oder Arbeitsmenge • Keine oder unklar definierte Zielvorgaben (SMART-Formel) • Schlechte Arbeitsatmosphäre (Neidkultur und Konkurrenzdenken) • Ungerechte Bezahlung (bei gleicher Voraussetzung und Arbeitsleistung bekommt ein anderer Mitarbeitender die bessere Bezahlung) • Emotionaler Stress mit der Führungskraft und/ oder den Arbeitskolle‐ gen, weil die Beziehungsund/ oder Sachebene dauerhaft nicht harmo‐ nisiert • Eingeschränkte Entwicklungs- und Aufstiegsperspektiven aufgrund weniger oder fehlender Fort- und Weiterbildungsangebote • Existenzangst durch Verlust des Arbeitsplatzes (Stellenabbauszenarien, Standortverlegung usw.) • Beförderungsstop (aufgrund hierarchischer Umstrukturierung) oder bei Beförderung übergangen (interner/ externer Mitbewerber wurde bevor‐ zugt) Demotivation beim Mitarbeitenden bzw. im Team erst gar nicht entstehen zu lassen ist die beste Option, jedoch nicht immer realisierbar, da unvorher‐ sehbare Situationen oder Ereignisse eintreten können, die individuell zur Demotivation führen. Nichts desto trotz ist und bleibt es zentrale Führungs‐ aufgabe und Führungsverantwortung für eine bestmögliche Mitarbeiter- 4.2 Motivation 81 <?page no="82"?> und Arbeitszufriedenheit zu sorgen und die Sicherung einer effizienten Arbeitsleistung zu gewährleisten. Eine Verantwortung sowohl dem Arbeit‐ geber als auch den Mitarbeitenden gegenüber. Dieser Verantwortung kommen Sie nach, indem Sie den wichtigsten Hebel im Kampf gegen Demotivation einsetzen, Prävention. Eine offene, auf Augenhöhe geführte Kommunikationskultur, regelmäßige Feedbacks, Team- und Mitarbeitereinzelgespräche, Freiräume für persönliche und be‐ rufliche Entwicklung und eine optimistisch-positiv orientierte Führungs‐ kraft, das ist der Stoff, welcher De-Motivation in Motivation umwandelt. Abschließend dazu ein Zitat von Hans Christoph von Rohr: „Kapital lässt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“ 82 4 Kommunikation und Motivation <?page no="83"?> Schlusswort an die Führungskraft Wie es schon das Wort impliziert, Führung kostet Kraft. Kraft für die Team‐ verantwortung, Kraft für Verhandlungen mit Vorgesetzten und Geschäfts‐ partnern, Kraft für die Umsetzung von Ziel- und Unternehmensvorgaben. Gleichzeitig werden an die persönlichen Eigenschaften und die fachliche Kompetenz einer Führungskraft hohe Ansprüche gestellt. Sie ist meist einem massiven Zeit- und Erfolgsdruck ausgesetzt, verantwortlich vorgegebene Standards zu erfüllen und soll ihr Team mit viel Geschick und Diplomatie durch die Höhen und Tiefen des Team- und Geschäftsalltages navigieren. Das zusammen genommen ist bereits ein außergewöhnlicher Kraftakt und dann muss auch noch das Highlander-Prinzip umgesetzt werden. „Es kann nur den Einen geben.“ Bei aller Empathie und Goodwill muss jedem im Team klar sein, dass die Führungskraft in letzter Instanz die Verantwortung trägt und daher das Sagen hat. Dieses geballte Paket erfolgreich und proaktiv in die Tat umzusetzen, dafür drücke ich Ihnen die Daumen. Was noch wichtig ist: Sie selbst! Achten Sie auf allen 3 Gesundheitsebenen gut auf sich. Karriere und Erfolg sind wichtig, aber nur ein Part im Leben. Gesundheit ist alles! In diesem Sinne, alles Gute und viel Glück! Barbara Weyerer <?page no="84"?> Register Affirmation-45 aktives Zuhören-66 Alternative Fragen-69 Authentizität-32 Best Case Szenario-48 Beurteilungsgespräch-23 Charisma-32 Corporate Identity-34 Decodierung-63 Demotivation-19, 30, 80 DISG-Test-40 Distanzzonen-73 Eisbergmodell-14, 61 Emotio-26 emotionale Intelligenz-14 extrinsisch-79 Extrinsische Motivation-79 Fokussierung-46 Fragetechniken-68 Gesprächsvorbereitung-27 Handlungsrepertoire-46 Highlander-Prinzip-83 Hypothetische Fragen-70 Inhouse-Gefüge-7 intrinsisch-78 Intrinsische Motivation-78 Jahresgespräch-21 Kernkompetenz-12 Kommunikation-59 Konflikt-12, 29 Konfliktmanagement-29 Kritikgespräch-24 Kündigungsgespräch-26 Leadership-Identity-34 Leadership Toolbox-54 LLL-Prinzip-21 Management by Delegation-18 Management by Objektives-17 Maslowsche Bedürfnispyramide-75 Mediation-31 Meilensteintechnik-23 Mindmaster-45 Mindset-44 Mitarbeitergespräche-21 Moderation-31 Motivation-23, 74 Motivatoren-78 Motive-75 nonverbal-59 Offene Fragen-69 PDCA-Zyklus-13 Performance-32 Qualität-68 <?page no="85"?> Ratio-26 Rhetorik-71 Rhetorische Fragen-69 Sandwichfunktion-31 Selbstreflexion-14, 49 Self-care-41 Sender-und-Empfänger-Modell-62 Sensibilität-14 Skills-9 SMART-Formel-17 Starter-Kit-10 Suggestive Fragen-70 SWOT-Analyse-49 Szenariotechnik-48 Teamrollen-Modell-40 Transparenz-31 Vier-Ohren-Modell-64 Vier-Seiten-Modell-63 Visualisierung-47 War of Talents-35 Worst Case Szenario-48 Zertifikat-10 Zielvereinbarungsgespräch-22 Register 85 <?page no="86"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling Transformation der Unternehmenssteuerung durch die Digitalisierung 2023, 104 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima Aus der Perspektive nachhaltiger Entwicklung 2023, 85 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, 133 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit Grundlagen, Führung, Organisation 2024, 175 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen Steuerung und Vermarktung 2024, 152 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen Management, Steuerung, Technologien 2024, 130 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, 79 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, 159 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12151-9 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="87"?> Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen Zielsetzung, Fragenauswahl, Auswertung und Dissemination der Ergebnisse 2024, 102 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, 131 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management Managementkompetenzen für multikulturelle Herausforderungen 2024, 118 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft Ziele, Prinzipien und Herausforderungen 2024, 113 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, 75 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-12511-1 Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, 119 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11281-4 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen Wirtschaft, Politik, Gesellschaft 2024, 136 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-11731-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, 120 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up- Marketing 2024, 145 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-381-12961-4 Alexander Brem Frugale Innovationen Wenn weniger mehr ist 2025, 60 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-10611-0 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft Mit Skills und Kommunikation zu Leadership 2025, 85 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-381-12491-6 <?page no="88"?> BUCHTIPP Anke Brinkmann, Gabriele Dreilich, Christian Stadler Virtuelle Teams führen? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand 1. Au age 2022, 148 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-8252-5780-4 eISBN 978-3-8385-5780-9 In diesem Buch werden Fragen rund um virtuelle Führung beantwortet und auch deren Grenzen aufgezeigt. Dabei stehen Tools und Methoden im Fokus, die konkret in der Praxis unterstützen können. Der Inhalt dieses Buches spannt den Bogen von der historischen Entwicklung virtueller Teams und dem Status quo in Unternehmen über allgemeine Anforderungen und Begrif ichkeiten zu den vielfältigen Herausforderungen und Stolpersteinen im Arbeitsalltag. Danach werden neben den Autor: innen weitere Interviewpartner zu besonderen Themen und Zukunftsausblicken eingebunden. Frag doch einfach! Die utb-Reihe geht zahlreichen spannenden Themen im Frage-Antwort-Stil auf den Grund. Ein Must-have für alle, die mehr wissen und verstehen wollen. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="89"?> BUCHTIPP Unternehmen stehen heute zahlreichen Veränderungen gegenüber. Durch Agilität erreichen sie die notwendige Anpassungsfähigkeit, um auf verschiedenste Herausforderungen angemessen zu reagieren. Doch wie werden Unternehmen agil? Mit ihrem Buch hilft Judith Armbruster Unternehmen bei diesem Prozess. Sie erklärt die agilen Werkzeuge und Methoden und verdeutlicht an zahlreichen Beispielen aus der Praxis, wie moderne Arbeitsweisen aussehen können. Anhand des Modells der Agilen Blüte sowie mit einem begleitenden Canvas-Set zeigt die Autorin mögliche Schritte zur Veränderung auf. Zahlreiche Reflexionsfragen ermöglichen den Leser: innen, die eigene Situation zu erfassen und so gezielt das neue Wissen in die Praxis umzusetzen. Damit ist dieses Buch ein wertvoller Impulsgeber für Agile Coaches, Unternehmer: innen, Führungskräfte und Mitarbeiter: innen von kleinen und mittleren Unternehmen. Judith Armbruster Praxishandbuch Agile Organisationsentwicklung 1. Auflage 2023, 267 Seiten €[D] 29,90 ISBN 978-3-7398-3213-5 eISBN 978-3-7398-8213-0 UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="90"?> BUCHTIPP In diesem Band werden unter anderem Antworten auf diese Fragen zu lesen sein: Wie wirkt sich gutes Leadership auf die Organisation aus? Ist Leadership wirklich ein Erfolgsfaktor? Was zeichnet gute Führungskräfte aus? Welche Verhaltensweisen sollten sie vermeiden? Ist Leadership erlernbar? Das Buch richtet sich neben Studierenden auch an Leser: innen, die sich mit aktuellen Führungsfragen intensiver befassen. Die utb-Reihe „Frag doch einfach“ beantwortet Fragen, die sich nicht nur Studierende stellen. Im Frage-Antwort-Stil geben Expert: innen kundig Auskunft und verraten alles Wissenswerte rund um ein Thema. Bertram Melzig-Thiel Leadership? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand 1. Au age 2024, 170 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-8252-6169-6 eISBN 978-3-8385-6169-1 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="91"?> ISBN 978-3-381-12491-6 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft Mit Skills und Kommunikation zu Leadership Weyerer Die proaktive Führungskraft Wirtschaft und Märkte waren schon immer Veränderungen ausgesetzt - allerdings in keinem so rasanten Tempo und herausforderndem Ausmaß, wie in den vergangenen Jahren. Unternehmen hatten und haben in dieser Zeit mit steigenden Rohstoff- und Energiepreisen, Lieferkettenengpässen, einer weltweiten Pandemie und deren gesamtwirtschaftlichen Folgen, geopolitischen Ereignissen, Klimaschutzgesetzen, Inflation, progressiver Zinspolitik, Überbürokratisierung, weiter zunehmendem Fachkräftemangel und einer jungen Arbeitnehmergeneration mit einem neuen Verständnis von moderner Arbeitswelt zu kämpfen. Der Garant zur Bewältigung dieser vielfältigen Herausforderungen ist ein funktionierendes und stabiles Inhouse-Gefüge. Das sind die proaktiven Führungskräfte und Mitarbeiter: innen, die tagtäglich mit ihrem Engagement, ihrer Loyalität und Innovationskraft dazu beitragen, dass die Unternehmen konkurrenz- und wirtschaftsfähig sind und bleiben. Dieses Buch zeigt auf, wie Kommunikation und Skills im Unternehmen zum Wettbewerbsvorteil werden. Barbara Weyerer ist Versicherungsfachwirtin und Geprüfte Betriebswirtin. Sie arbeitete über 20 Jahre im Verkauf und Vertrieb in der Versicherungswirtschaft. Der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit lag im Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagement, der Aus- und Weiterbildung sowie in der Kommunikation. Zudem war sie als Dozentin bei mehreren institutionalisierten Bildungsträgern tätig. Heute ist sie im Bildungssektor ehrenamtlich engagiert.