<?page no="0"?> Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement Maßnahmen und Instrumente für die digitale Transformation <?page no="1"?> Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement <?page no="2"?> Dr. Michael Hesseler ist Sozialwissenschaftler, Wirtschaftswissenschaft‐ ler, aus-gebildeter Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater im IT-Dienstleistungsbereich. Er ist freiberuflich tätiger Unternehmensberater mit den Beratungsfeldern Projektservice, Re- und Wissensorganisation sowie Kompetenzmanagement sowie Dozent in der Aus- und Weiterbil‐ dung und Autor. Er wirkt u. a. im Arbeitskreis „Knowledge Engineering & Management“ des BITKOM (Bundesverband für Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e.V.) mit. Außerdem ist er Mitglied in der IGM. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement Maßnahmen und Instrumente für die digitale Transformation <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381129324 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-12931-7 (Print) ISBN 978-3-381-12932-4 (ePDF) ISBN 978-3-381-12933-1 (ePub) Umschlagabbildung: © CoreDesignKEY iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 9 1 11 2 17 2.1 18 2.2 20 2.2.1 21 2.2.2 22 2.3 25 3 31 3.1 31 3.1.1 31 3.1.2 33 3.1.3 34 3.2 40 3.2.1 40 3.2.2 44 3.2.3 50 3.2.4 52 3.3 54 Inhalt Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hinweise rund um das Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einordnung der Thematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur Einordnung der empirischen Befunde . . . . . . . . . . . . . . Empirische Befunde mit Blick auf das BGM . . . . . . . . . . . . . Allgemeine Verbreitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur Verbreitung von Informationstechnologien im BGM . Ausgewählte empirische Befunde mit Blick auf die psychischen Wirkungen der digitalen Arbeitswelt . . . . . . . Begriffsdefinitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit Blick auf das BGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe zum Dachgerüst Betriebliches Gesundheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffsdefinitionen zum „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ als Dach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffsdefinitionen zu den Säulen des BGM . . . . . . . . . . . . Mit Blick auf die psychische Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . Zum dynamischen Zusammenhang von psychischen Belastungen, Beanspruchungen, Krankheiten . . . . . . . . . . . Stress und Arbeitsstress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitaler Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsequenz: Das arbeitspsychologische Stressmodell als konzeptionell ordnendes Rahmenkonzept . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 4 61 4.1 61 4.1.1 61 4.1.2 65 4.2 66 4.2.1 66 4.2.2 85 4.2.3 91 4.2.4 96 4.2.5 99 4.2.6 101 4.3 107 4.3.1 108 4.3.2 109 4.3.3 110 5 113 6 117 119 139 143 158 Maßnahmen und Instrumente des BGM zur Förderung der Gesundheit sowie Prävention psychischer Arbeitsbelastungen und von digitalem Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesundheitsethische Maßstäbe und geltende gesetzliche Regelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesundheitsethische Maßstäbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geltende rechtliche Regelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM . . . . . . . . . . . . . . . Querschnittsfunktion eines innovativen BGM . . . . . . . . . . Maßnahmen und Instrumente des Arbeits und Gesundheitsschutzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen und Instrumente für das Eingliederungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen und Instrumente für die Gesundheitsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen im Rahmen der Leistungen der medizinischen Prävention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen gegen digitalen Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einführung und Verankerung von BGM im Rahmen einer Lernstatt für Problemlösungen in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . Ausgangssituation in KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sechs-Phasenmodell zur Einführung von BGM . . . . . . . . . Beschreibung einer Lernstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirtschaftlicher Nutzen des BGM mit Blick auf das digitale Arbeitsleben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassende Zukunftsaussichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quellenverzeichnis (Literatur und URLs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> Geleitwort Die “veränderte Arbeitswelt führt zwangsläufig auch zu neuen Anforderungen an die Beschäftigten und zu gesundheitlichen Risikofaktoren. Muskel-Skelett-Erkran‐ kungen, chronische Erkrankungen wie Diabetes und Herzkrankheiten sowie psychische Erkrankungen sind auf dem Vormarsch. Viele dieser Risiken können durch gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen und die Befähigung zu ge‐ sundheitsförderlichem Verhalten positiv beeinflusst werden…. Ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) kann hier unterstützen: Denn die Effekte eines zielgerichteten BGM gehen über die Prävention von Krankheiten hinaus. Die Arbeitsbelastung wird reduziert. Die Produktivität steigt und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden nimmt zu. Sie fühlen sich wohl und sind zufriedener, die Arbeitsprozesse laufen optimaler ab. Das kann sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Jeder Euro, der für BGM eingesetzt wird, bringt somit ein Vielfaches an Nutzen“ (TK Die Techniker, tk.de). Das bedeutet, dass die Anforderungen an digitale, teamorientierte, global vernetzte Arbeit zunehmend in Bezug auf die psychische Gesundheit erfüllt sein müssen. Unternehmen sind dabei vor allem auf die Generationen Y und Z angewiesen, d. h. nach DIN SPEC 91020 auf ihre individuelle Fähigkeit, eine Beschäftigung zu finden, in dieser zu bleiben und diese auch nachhaltig weiterzuentwickeln und zu sichern. Dabei gehört zur Employability im Sinne der aktiven Teilhabe am Arbeits- und Berufsleben mehr als die aktuellen/ zukünftigen Qualifikationen (z. B. digital skills) und Kompetenzen (Verhaltensdispositionen) sowie Motivationspotentiale. Vorrangig wird die Sicherstellung der gesundheitlichen Fitness. Dafür sind in gleichem Maße wie das Management die Mitarbeiter zu beteiligen. Das bedeutet, sich selbst zu organisieren und zu koordinieren (siehe z. B. das Maschinenbau‐ unternehmen Körber Technologies oder der Autozulieferer Tadano), vor allem, wenn das Management (der Overhead) eigennützige oder falsche Top-Down-Entscheidungen trifft. Auch an der Entwicklung zukunftsfähi‐ ger Strategien und Strukturen für das BGM sollten alle Beschäftigten (angestellte Führungskräfte, Arbeiter und Angestellte) mitwirken. Darauf sind alle Handlungsfelder eines innovativen betrieblichen Gesundheitsma‐ nagements, das eine Aufgabe des Human Resource Managements sein <?page no="8"?> sollte, auszurichten: der Arbeits- und Gesundheitsschutz, das Betriebliche Eingliederungsmanagement als Pflichtprogramme sowie die betriebliche Gesundheitsförderung und die Leistungen zur medizinischen Prävention. Wie viele Unternehmen geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Ar‐ beitsbedingungen der Beschäftigten und Reduktion der Ausfallzeiten durch Krankheit durchgeführt haben, hängt rechnerisch von vielen Faktoren ab, z. B. den spezifischen Branchengegebenheiten, der Unternehmenskultur, dem Grad der Einschätzung der strategischen Bedeutung von gesunden Mitarbeitern für den wirtschaftlichen Erfolg. Das Buch versucht, dort anzu‐ setzen und vor allem Praktikern in KMU bedarfsgerechte Ratschläge zur Selbsthilfe anzubieten: u. a. mit Hilfe relevanter In-formationen über wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen und Instrumente, den Einsatz digitaler Technologien, die Begriffsdefinitionen im Glossar am Ende des Buches sowie mit Hilfe zahlreicher Arbeitshilfen als digitales Zusatzdokument. Prof. Dr.-Ing. Anne Schweizer, Prorektorin für Innovation, Infrastruktur und Internationales und Dekanin der Fakultät Wirtschaft und Gesundheit an der DHBW Stuttgart 8 Geleitwort <?page no="9"?> Hinweise rund um das Buch Als Zusatzmaterial stellt der Autor unter https: / / files.narr.digital/ 9783381129317/ arbeitshilfen.pdf folgende 21 Arbeitshilfen in PDF-Format zur Verfügung: 1. RV Fit Präventionsleistungen bei ersten gesundheitlichen Beeinträchti‐ gungen 2. Arbeit und Arbeitsgestaltung nach gesicherten arbeitswissenschaftli‐ chen Erkenntnissen 3. Schrittweise Unterstützung, Erleichterung bis hin zur Ersetzung der menschlichen Arbeitsfähigkeit 4. 10 Stresskategorien für das digitale BGM 5. Mögliche Ursachen und Wirkungen digitaler Arbeitsbelastungen 6. Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit 7. Variable Stressfolgen durch die digitale Automatisierung und vernetzte Prozessorganisation im Rahmen des (mobilen) Internets 8. Handlungsmaximen für das BGM aus Sicht einer Klugheitsethik: Es ist ratsam zu beachten, dass… (Dimensionen) 9. Gesetzliche und andere rechtlich relevante Regelungen zum BGM 10. Lösungsansätze zu den Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit 11. Ausgewählte Aspekte der Gesundheitskompetenz 12. Auswahl-Portfolio von möglichen Maßnahmen des BGM 13. Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen 14. Ausgewählte Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes 15. Die 10 häufigsten Fehler beim BEM 16. Individuums- und bedingungsbezogene Maßnahmen in ihrem Zusam‐ menwirken (Mehrkomponenten-System) 17. Maßnahmen der medizinischen Prävention im Rahmen der Leistungen der Sozialversicherungsträger 18. Mögliche IT-Systeme/ Softwarelösungen für das BGM 19. 6-Phasen-Modell zur Verankerung von BGM nach der Einführungsent‐ scheidung 20. Daten von Gesundheitsinstitutionen 21. Merkmale des organisatorischen Rahmens für eine Lernstatt „Lösung von Gesundheitsproblemen“ <?page no="11"?> 1 Einordnung der Thematik „Da Menschen ca. 80 % ihres Lebens dem Arbeitsleben widmen, hat seine Qualität großen Einfluss auf Lebensqualität, Erfahrungen sowie das seelische, körperliche, geistige und soziale Wohlbefinden“ (Hesseler 2002, S.-3). Nach Schermuly (2016, S. 11) muss ein Vollzeitangestellter im Durchschnitt 76.500 Stunden pro Jahr arbeiten, ohne Einrechnung bezahlter/ unbezahlter Überstunden. Allein diese soziale Tatsache erzwingt ein mit dem externen Gesundheitswesen abgestimmtes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), das sich aus den nicht systematischen Betreuungs- und Serviceleis‐ tungen in der Personalverwaltung herausentwickelt hat und als eigenstän‐ diges Aufgabenfeld im System Personalmanagement verankert ist. Dabei kann das BGM aus Sicht der gesetzlichen Krankenkassenvereinigung (DKV) beispielsweise an folgenden Entwicklungssträngen ansetzen (u. a. nach Rosenbrock 1998, S.-1): • Folgt man der Tradition der OttawaCharta der WHO von 1986 und dem Präventionsgesetz vom 15. Juli 2015 bzw. von 2016 (zur Erneuerung des 5. Sozialgesetzbuches für die Regelung der Krankenversicherung: https: / / www.gesetzeiminternet.de/ sgb_5/ BJNR024820988.html), soll die Bevölkerung zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit be‐ fähigt werden sowie einen Beitrag zur gesundheitsförderlichen Gestal‐ tung der Lebenswelt und der Gesundheitsdienste sowie spezialisierter Berufsgruppen und Organisationseinheiten leisten, d. h. auf der Ebene • „Anwaltschaft für Gesundheit“ Akzeptanz der Annahme, dass politi‐ sche, biologische und soziale Faktoren die Gesundheit positiv beeinflus‐ sen, - „Befähigen und Ermöglichen“ Minimierung der Unterschiede des Gesundheitszustandes und Realisierung eines größtmöglichen Gesundheitspotentials, - „Vermitteln und Vernetzen“ Kooperation zwischen allen Ak‐ teuren innerhalb und außerhalb des Gesundheitswesens. • Folgt man der Luxemburger Deklaration des Europäischen Netz‐ werks zur betrieblichen Gesundheitsförderung (ENWHP von 1997, fortgeschrieben 2007), sind „… alle Maßnahmen von Arbeitgebern, <?page no="12"?> Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ zu ergreifen (2017, S.-1). • Folgt man der „Erklärung zum hundertjährigen Bestehen der ILO für die Zukunft der Arbeit“ (2019), ist für eine menschengerechte, faire und gut bezahlte Arbeit zu sorgen (vgl. den DGB-Index „Gute Arbeit“ als Leitbild des DGB zur modernen, humanen Arbeitswelt mit Blick auf die Qualität der Arbeitsbedingungen; vgl. auch als Pendant das Leitbild „Gute Führung“, Kopp, Lager 2021). Das Kap. 2 prüft - vor der Diskussion der Begriffsdefinitionen in Kap. 3 als Konsequenz - kritisch die Problemlage und fasst vor allem mit Blick auf die zunehmenden Fehlzeiten und AU-Tage infolge des exorbitanten Anstiegs der psychischen Belastungen durch den Arbeits- und insbesondere digitalen Stress die Veränderungen der Gesundheit in der neuen, immer digitalen werdenden Arbeitswelt zusammen. Darin sind noch nicht die Millionen unproduktiver Wartezeiten von Patienten in Arztpraxen enthalten, d. h. von jedem vierten, nicht krankgeschriebenem Patienten (htt ps: / / www.spiegel.de/ politik/ deutschland/ news-des-tages-der-termintrick-b eim-arzt-donald-trump-digitalministerium-a-90be384c-e5bc-4930-8a14-d0c c67a1ecd1). Aber auch andere externe Einflüsse wie z. B. der demographische Wan‐ del und Fachkräftemangel sowie Wandel der Arbeitseinstellungen und Änderung des Krankheitspanoramas in Richtung psychischer Erkrankun‐ gen stellen Herausforderungen für die Unternehmen dar, die ihre Inno‐ vationskompetenz auf Prozess- und Produktebene zu prüfen haben (zur Geschäftsmodellinnovation siehe Schmeisser, Spiger 2024). Auf Grundlage der empirischen Ergebnisse erarbeitet Kap. 4 Vorschläge für Maßnahmen. Dabei liegt der Fokus entgegen den herkömmlichen Maßnahmen des BGM nicht auf der Gesundheit einzelner Betroffener. Dafür, sich konsequent der Problematik zu stellen, ist dagegen zum einen ein professionelles BGM als Funktion im System Human Ressource Management zu verankern (siehe Dombrowski über das BGM, in: Werther, Bruckner, Hrsg., 2018, S. 206 ff.; genauer: Hesseler 2022). Zum anderen ist zu klären: • wie das BGM die Arbeitsbedingungen auf Grundlage eines Fachdiszipli‐ nen integrierenden Arbeitssystemkonzepts gestalten kann, um psychi‐ sche Belastungen/ Beanspruchungen, Arbeits- und digitalen Stress sowie psychische Krankheiten minimieren und, wenn möglich, • wie es diesen Störungen vorbeugen kann. 12 1 Einordnung der Thematik <?page no="13"?> Damit sind alle Handlungsfelder des BGM gefordert: Der „Betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz“, das „Betriebliche Eingliederungsmanage‐ ment“ sowie vor allem die „Betriebliche Gesundheitsfürsorge“ und die „Medizinischen Leistungen zur Prävention.“ Nach dem Arbeitsschutzgesetz sind die beiden ersten Handlungsfeldern Pflicht, Die betriebliche Gesund‐ heitsförderung und - im Zusammenhang mit anderen Handlungsfeldern - die Leistungen zur medizinischen Prävention haben Freiwilligkeitscharak‐ ter. Wie können dann digitale, immer mehr mit →Künstlicher Intelligenz (KI) angereicherte Technologien (siehe Simply 2024; Simply 2025; vgl. auch Kornwachs 2023) die Arbeitstätigkeiten der Beschäftigten unterstützen und sie dadurch entlasten, ohne dass die technische Beschleunigung der verbleibenden Arbeit mit einer ungebremsten Zunahme psychischer Fehlbe‐ lastungen/ Fehlbeanspruchungen, Beeinträchtigungen, Erkrankungen und Arbeitsunfähigkeit einhergeht: mit fließenden Grenzen zu somatischen Störungen und Beschwerden! Aus der →Digitalisierung auszusteigen (Vor‐ stufe: digitaler Detox? ) geht allein aus wirtschaftlichen Gründen nicht, wenn auch nach einer Untersuchung von VISA ca. 54 % der Bürger an KI zu zweifeln scheinen (Weserkurier vom 5.8.2024, S. 14; siehe auch die Studie „Kompass: Künstliche Intelligenz und Kompetenz“, 2023): Allerdings bei gegebenen konfusen und widersprüchlichen Ansichten und Defini‐ tionen sowie der für die Demokratie gefährlichen Ideologie trans‐ humaner Superintelligenz der superreichen Tech-Giganten (siehe Scobel, 24.4.25, 20.15, 3Sat), die nur an ihrer Kapitalvermehrung interessiert, sich dafür intern sehr gut organisieren (siehe Summa, Kirbach 2019) und im Außenraum ethische Demokratieregeln abschaffen wollen. Ein Ausstieg aus einer sinnvollen, d. h. allen Menschen nützenden digi‐ talen Transformation wäre allerdings digitaler Suizid, würde auch bei den schon qualifizierten Usern Angst auslösen (→Nomophobie), gepaart mit „Kontrollverlust, Nervosität und Panikattacken“ (Schindler 2014, S.-224). Allerdings dient das Surfen im Internet sowie den →social media auch dem Verbreiten von banalem, gefährlichem Nonsens, dem - gerade mit Blick auf die Online-Radikalisierung - das faire, sichere und demokratische Gesicht fehlt (siehe die EU-Verfahren gegen X von Musk, Weser-Kurier vom 18./ 19.1.2025, S. 19). Manche Surfer wollen wohl die Anerkennung und Zuwendung in Form möglichst vieler →Follower, →likes oder - als Belohnung - sogenannter Freunde finden, weil die echten im normalen Leben fehlen. Die pfiffigen Influencer sind allerdings auf ihren gut bezahlten 1 Einordnung der Thematik 13 <?page no="14"?> Job als Werbeträger angewiesen. So ungewohnt es klingt, Influencer und Follower könnten zu einem neuen Berufsbild werden. Die Bildungsinstitutionen bereiten auch zu wenig auf die Gesund‐ heitsberufe für die digitale Arbeitswelt vor, sodass die Unternehmen, insbesondere die KMU ihre Gesundheitsprobleme wohl selbst lösen müs‐ sen, d. h. in ein eigenständiges, durch digitale Technologien unterstütztes BGM zu investieren, das wie auch immer mit dem externen, digitalen Gesundheitswesen verzahnt ist und finanziell unterstützt wird (vgl. z. B. das KI-gestützte prädikative Glukosemesssystem CGM, also kontinuierliche Glukoseüberwachung oder digitale Gesundheitstools für Selbstmanagement und Selbsttests). Die praktische Umsetzung in Maßnahmen und Instrumente ohne Bezug zu den Arbeitsbedingungen mit ihren Konflikten und Macht‐ konstellationen führt dabei nicht nur in die Leere, sondern beschönigt auch die Sachlage. Die Einführung eines professionellen BGM (vgl. Abschnitt 4.3) ist daher einerseits notwendig, um insbesondere den psychischen Beanspruchungen durch (digitalen) Arbeitsstress vorzubeugen: beginnend bei der anzupassenden Anwendung der Gefährdungsbeurteilung (vgl. z. B. bei Daimler und VW die radikale Begrenzung der Informationsflut; siehe aber die kostenpflichtigen Online-Seminare sowie Online-Software dazu). Andererseits würde es sich auch wirtschaftlich lohnen, erkennbar an niedrigeren Fehlzeiten bzw. Krankenständen in Form von AU-Tagen (siehe Kap. 5; vgl. z. B. den Fehlzeitenreport der AOK von 2023 und 2024). Die elektronische Krankschreibung erfasst sie vollständig und schafft damit auch eine genauere Grundlage für die ‚Errechnung‘ der Arbeitsstunden (pro Tag oder pro Woche). Ob Arbeitgeber, wenn eine Misstrauenskultur etabliert ist, die Krankschreibungen noch überwachen können, lässt sich hier nicht abschließend klären (vgl. dazu metall 3/ 4 2025, S. 18). In diesem Zusammen‐ hang hängen Unternehmen zwar sowohl von der Beschaffung geeigneter Fachkräfte als auch der Employability ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter ab, von ihren fachlichen, sozialen, methodischen, persönlichen Kompeten‐ zen, Qualifikations- und Erfahrungsprofilen, ihrer Arbeitsmotivation, ihrem Engagement und ihrer Identifikation mit dem Unternehmen. Unternehmen sind aber immer mehr darauf angewiesen, dass die Beschäftigten ihre ‚gute‘ physisch, psychisch-mentale Gesundheit, ihr Wohlbefinden und ihre Fitness aktiv einbringen, vielleicht unterstützt durch Coaching für →Job Crafting. Die (gestaffelte) Zahlung von Prämien zur Belohnung für die Anwesenheit von bestimmter Dauer würde dem entgegen wie ein zweischneidiges Schwert wirken, denn manche Arbeitnehmer (nicht die 14 1 Einordnung der Thematik <?page no="15"?> schwer zu erfassenden Blaumacher) würden sich deswegen krank zur Arbeit schleppen und ihre Kollegen/ -innen anstecken. →Präsentismus ist daher nicht immer ein ausreichendes Indiz für eine emotionale Bindung an den Arbeitgeber. Für KMU ist der Veränderungsdruck wegen ihres typischen Ressour‐ cenmangels größer (siehe Abschnitt 4.3), nimmt vielleicht ohne radikale Anpassung in der Zukunft zu, wenn sich die zunehmenden Zukunftsängste der Beschäftigten im Zuge des digitalen Wandels der Arbeitswelt nicht bewältigen lassen (Kap. 6). KMU sollten dennoch den Kopf nicht in den Sand zu stecken, sondern zumindest von größeren Unternehmen lernen und ihr BGM an den jeweiligen sozio-ökonomischen Kontext anpassen. Schon systematisch ausgewählte, zugeschnittene Informationen sowie das Glossar im Anhang und die Arbeitshilfen dürften sie weiterbringen, beispielsweise dabei, ein digital unterstütztes, professionelles BGM zu etablieren. Dann können vielleicht auch Betriebsärzte in kleinen Firmen irgendwann in Absprache mit den Berufsgenossenschaften oder im Rahmen von auf ei‐ ner →Cloud basierenden Gesundheitsplattformen einige Aufgaben des Arbeits- und Gesundheitsschutzes selbst übernehmen (siehe Weserkurier vom 22./ 23.02.2025, S.-29). 1 Einordnung der Thematik 15 <?page no="17"?> 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt „Die gegenwärtige Arbeitswelt ist gekennzeichnet von Digitalisierungsprozes‐ sen, welche sukzessive in allen Branchen der Erwerbsarbeit wirksam werden. Der Großteil der damit im Zusammenhang stehenden arbeitsorganisatorischen Veränderungen bleibt in seinen Wirkungen ambivalent und bietet immer noch Ansatzpunkte für Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes“ (Bret‐ schneider 2020, S. 63, aus dem vom BMBF geförderten Verbundprojekt „Gesunde Arbeit in Pionierbranchen“ (GAP). Schließlich ist nicht zu leugnen, dass Stress und Erschöpfung zu psychisch en Erkrankungen wie einem Burnout am Arbeitsplatz führen können: wie auch immer der Nährboden in der Familien- und Bildungsvorgeschichte der Beschäftigten aussehen mag. Unternehmen müssen sich auch den mit ihr verbundenen Problemen stellen, wozu u. a. die Erfahrungen mit dem negativen Wirkungen des Lern- und Leistungsdrucks (siehe Schindler 2014, S. 112 oder aktueller die Oberberg Kliniken) sowie der Intensität der digitalen Mediennutzung gehören (vgl. die Internetnutzungsstörung mit der dazu gehörenden Angst vor dem Verlust der Kontrolle über das Internet bei Nicht-Nutzung; vgl. ICD 11- 06 von 2022 für psychische Störungen, Verhaltensstörungen oder neuromentale Entwicklungsstörungen). Die Un‐ ternehmen müssen auch wissen, dass es nach PISA 2023 mit der Bildung in Deutschland in allen wichtigen Kompetenzbereichen bei 15jährigen insgesamt nicht weit her ist, nicht nur in Deutsch (zur Malträtierung der deutschen Sprache siehe https: / / www.mentorium.de/ typischefehlerin‐ bachelorarbeitenmasterarbeiten), sondern auch in den MINT-Fächern, im kreativem Denken und bezgl. der Informations- und Nachrichtenkompe‐ tenz (https: / / deutsches-schulportal.de/ bildungswesen/ die-zehn-wichtigste n-ergebnisse-der-pisa-studie). Die Unternehmen haben auch Probleme mit Hochschulabsolventen. Sie nehmen z. B. die mit einem BWL-Abschluss immer weniger mit Kusshand, sondern setzen auf Quereinsteiger, die sie in Crash-Kursen fit machen (Hesseler 2022, S.-27 f.). <?page no="18"?> 2.1 Zur Einordnung der empirischen Befunde Leider stoßen manche Unternehmen - dies ist durchaus auch vor dem Hintergrund der Ausbildung der Entscheidungsträger zu sehen - nur zufäl‐ lig mit der Nase auf den Problemkomplex „Arbeitsstress und psychische Belastungen (Störungen/ Erkrankungen)“, und zwar, wenn die gravierende Zunahme von Fehlzeiten augenfällig wird. Vielleicht zu spät, aber doch noch haben Unternehmen die Chance, mit einer genauen Analyse der Ursachen in einen (wenigstens) korrigierenden und/ oder präventiven Ge‐ sundheitsschutz einzusteigen. Dabei ist es bzgl. der Digitalisierung wichtig, zwischen der Generation Y (millenials, zwischen 1981 und 1995 geborene Jahrgänge) und der technologieaffinen Generation Z zu unterscheiden (zwischen 1995 und 2010 geboren, aufgewachsen mit Smartphone). Erstere steht insbesondere im Fokus der Führungspositionen in Unternehmen, die die Generation der Baby-Boomern (zwischen 1950 und 1964 geboren) und die Generation X (zwischen 1965 und 1980 geboren) besetzt haben. Warum viele Unternehmen die Gen Z, die u. a. auf Work-Life-Separation und nicht Work-Life-Balance Wert legt, bei der Behebung des Fachkräftemangels aus dem Auge verloren zu haben scheinen, lässt sich hier nicht klären. Eine genauere Analyse des Kontextes Generation ist aber ein wichtiger Schritt, um auf Grundlage der gewonnenen Informationen umzusteuern, d. h. z. B. Regeneration, Erholung, Pausengestaltung für 4 bis 5 Generationen in einem Unternehmen angemessen zu fördern. Dazu gehört im Rahmen einer verbesserten Arbeitsgestaltung auch die Regelung des Umgangs mit →Smartphone, →Tablet, PC und Internet bzw. →social media. Eine Studie des Kompetenzzentrums für Statistik und Empirie der FOM (Gansser, Linke 2013) will von daher gesehen herausgefunden haben, dass Mitarbeiter, die den Wandel des BGM insgesamt als Hilfe zur Selbsthilfe bei der Arbeit wahrnehmen und akzeptieren, eine stärkere emotionale Bindung an den Arbeitgeber entwickeln. Drei Aspekte sind allerdings an dieser und anderen Studien kritisch zu beleuchten: 1. Integration: Das BGM scheint vor allem auf verhaltenspräventive Maß‐ nahmen für den einzelnen Mitarbeiter zu setzen. Verhältnispräventive strukturelle Arbeitsgestaltungsmaßnahmen (Organisationsgestaltung), auch in Verbindung mit länger laufenden Personal- und Organisations‐ entwicklungsmaßnahmen, bleiben oft ausgespart. Das wäre schon bei 18 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="19"?> der Analyse des IST-Zustands mit zusätzlichem Arbeitsaufwand und Kosten verbunden. 2. Loyalität und Bindung: - Schon das Projekt „Erfolgskontrolle beruflicher Fortbildungsmaß‐ nahmen in Industrieunternehmen“ (Hesseler, van Weert-Frerick 1982) hat die Zwiespältigkeit der Loyalität als Bindungsindikator nachgewiesen. Sogar die nicht direkt darauf adressierte Vermitt‐ lung beliebiger Fortbildungsinhalte (z. B. Erlernen von Sprachen oder Arbeitssicherheit) hat als ungeplantes, aber gewünschtes Ergebnis zu einer vielleicht nur oberflächlichen Verbesserung der Integration in das Unternehmen und der Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber geführt. - Es stellt sich daher die Frage, warum wer wen wie für was bindet. Dies ist meistens eine Aufgabe der verantwortlichen Führungs‐ kräfte bzw. der Dienstleistungen des HRM: ▸ Die klassischen Führungskräfte treffen wohl Entscheidun‐ gen meist nach den rationalen Kriterien einer funktionie‐ renden arbeitsteiligen Zusammenarbeit. Dabei wirken auch Vorurteile mit, z. B. hinsichtlich der Verfügbarkeit des Erfahrungswissens von älteren Mitarbeitern in Teams und/ oder von digital skills. ▸ Grundsätzlich müssen Führungskräfte heute auch Kritik an ihrem Führungsstil und ihrer Führungskompetenz akzeptie‐ ren, anstatt dies nur als ‚in die Suppe ihrer Autorität spucken‘ zu interpretieren, als illoyales Verhalten gegenüber Vorge‐ setzten oder dem Unternehmen zu missdeuten und Bossing zu betreiben. Da sich mögliche Kritik vor Ort als illoyal einstufen lässt, melden sich manche Mitarbeiter stattdessen aus Angst krank. Dem Mobbing von oben ist genauso wie dem Mobbing unter Kollegen/ -innen entgegenzutreten: nach einer genauen Analyse der Ursachen. ▸ In besonderen Fällen können Mitarbeiter als →Whistleblo‐ wer Missstände oder Wirtschaftsdelikte (management fraud) verdeckt an die Öffentlichkeit bringen, um den Fortbestand des Unternehmens und die eignen Kollegen zu schützen. Als illoyal gebrandmarkt wird das Verhalten erst dann, wenn es auffliegt (vgl. aber die EU-Whistleblower-Richtlinie von 2019 bzw. 2021; Hesseler 2011; Werner 2020). 2.1 Zur Einordnung der empirischen Befunde 19 <?page no="20"?> 3. Qualifizierung für finanzielle Förderungen: Über die Dimension Outcomes hinaus verpflichtet § 20 des SGB V aus dem Jahr 2007 dazu, Unternehmen bei der Umsetzung betrieblicher Gesundheitsmaß‐ nahmen finanziell zu unterstützen (https: / / www.sozialgesetzbuch-sgb .de). Dies umfasst seit dem Präventionsgesetz von 2015 eine höhere Förderungs- oder Bezuschussungsquote für ein breiteres, ausgewähltes Aufgabenspektrum. Der Leitfaden Prävention der GKV legt die Kriterien für geeignete Maßnahmen fest. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dementsprechende Prozesse und Maßnahmen den Qualitätsstandards genügen und diese selbst vollständig, konsistent und kohärent sind. „Für die Umsetzung der im Leitfaden Prävention beschriebenen Maßnahmen sind die Krankenkassen zuständig. Maßnahmen, die nicht den dort dargestellten Handlungsfeldern und Kriterien entsprechen, dürfen von den Krankenkassen nicht durchgeführt oder gefördert werden“ (https: / / www.gkvspitzenverband.d e/ krankenversicherung/ praevention_selbsthilfe_beratung/ praevention_und_bgf / leitfaden_praevention/ leitfaden_praevention.jsp). 2.2 Empirische Befunde mit Blick auf das BGM Im Jahr 2016 sind in KMU noch keine oder kaum Kenntnisse über digitale Ansätze und Instrumente des BGM verfügbar gewesen (Kaiser, Matusiewi cz 2018, in: Matusiewicz, Kaiser 2018, S. 134). Das ist unverständlich, denn Beeinträchtigungen der psychischen Gesundheit sind weit verbreitet und reichen von leichten Einschränkungen des seelischen Wohlbefindens bis zu schweren psychischen Störungen und Erkrankungen, die eine stationäre Behandlung erfordern (vgl. Alsdorf u. a. 2017). Sie gehören mit zu den häufigsten Ursachen von Arbeitsunfähigkeit (siehe Lexikon „Psychische Erkrankungen“, https; / / www.rehadat.de): Mit 16,1 % nach 20,6 % Erkran‐ kungen des Atemsystems und 18,5 % des Muskel- und Skelettsystems (Statista 2025). In jeden Fall geht es nicht ohne Informationstechnologien, das Präventionsgesetz verlangt dies sogar für die BGF, obwohl diese nicht Pflicht ist. 20 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="21"?> 2.2.1 Allgemeine Verbreitung Offensichtlich existiert, angefangen bei der Definition, keine Einigkeit unter Forschenden bezüglich der Erfassung der Verbreitung von BGM bzw. BGF in Deutschland (Faller 2018), wenngleich sich ein Konsens „hinsichtlich der Identifikation signifikanter Einflussfaktoren auf die Bereitschaft zur Umsetzung von BGF/ BGM“ abzeichnet. Vor allem scheinen Informationen bezüglich des „Wie“ der Umsetzung, z. B. über organisationskulturelle Deutungsmuster. zu fehlen (ebenda). Sieht man davon ab, haben nach Statista Research Department wohl nur rund 18 Prozent der deutschen Unternehmen mit Beschäftigten zwischen 100 und 249 im Jahr 2022 Maßnahmen zur betrieblichen Gesund‐ heitsförderung umgesetzt. Die Studie „#whatsnext Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt“ des Instituts für Betriebliche Gesundheitsberatung (I FBG) spricht Ende 2022 von knapp 32-Prozent der befragten Unternehmen, die einzelne BGM/ BGF-Maßnahmen umgesetzt haben. In gut acht Prozent existieren keine Maßnahmen. Dabei beschäftigt sich professionelles BGM, das nicht „bei Rückenschule und Obstkorb“ stehen bleibt (Faller u. a. 2014, S. 115), nach einer Untersuchung von YouGov im September 2021 in 26 % der befragten Unternehmen mit der Prävention psychischer Gesundheit. Vor dem Hintergrund der Zunahme einer alternden Belegschaft sowie zeitgleich eines näher zu spezifizierenden Fachkräftemangels (Steinmüller 2024 zur korrespondierenden Arbeitslosenquote) der Schwierigkeit der Beschaffung von geeigneten (Nachwuchs) Fachkräften müssen gerade KMU dafür sor‐ gen, dass Arbeitnehmer im höheren Alter leistungsfähig bleiben und sie durch attraktive Sozialleistungen neue Fachkräfte gewinnen. Ohnehin steigt das Renteneintrittsalter auch aus materiellen Gründen, wobei allerdings die IT-Kenntnisse bei den über 65Jährigen oft noch fehlen. Die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist jedoch nicht nur wegen der älter werdenden Beschäftigten für KMU das Gebot der Stunde (Matusie wicz, Kaiser, Hrsg., 2018; vgl. Abschnitt 4.3). Die empirischen Befunde und Erfahrungen mit der Praxis in KMU zei‐ gen auch, woran die Umsetzung klassischer BGM-Ansätze meist scheitert, an: 2.2 Empirische Befunde mit Blick auf das BGM 21 <?page no="22"?> • Wegen des Vorrangs des Tagesgeschäftes (vgl. z. B. Bechmann et al., 2011) finanziellem und zeitlichem Ressourcenmangel zur Einrichtung einer spezialisierten Managementfunktion mit qualifiziertem Führungs‐ personals für BGM-Aufgaben, • Kulturellen und strukturellen „Eigenheiten“ von kleinen und Kleinstun‐ ternehmen (Ciesinger, Ollmann, 2015, S.-10), z.B.: - Funktionaler Überlastung der Führungspersonen, die die Delega‐ tion operativer Arbeiten nicht gewohnt sind, - Unzureichender Beteiligung, - Zu teuren Maßnahmen wegen geringer Teilnehmerzahl (negative Economies of Scale), - „Vernachlässigung der Klientel KMU durch professionelle Anbieter und die Krankenkassen“ (ebenda), - Fehlendem Gesundheitsbewusstsein in der Arbeit (im Rahmen einer Männerkultur? ), - Der verbreiteten Illusion, wegen „der Nähe zwischen Belegschaft und Management auf einem schnellen, informellen Weg“ (ebenda) Präventionslösungen finden zu können, • Fehlendem Wissen über Gesundheit und Krankheit, Das Resümee ist: (1) Kaum Verankerung eines systematischen Ge‐ sundheitsmanagements bzw. im Ausnahmefall Maßnahmen zur Ver‐ haltensprävention, d. h. „beispielsweise die vereinzelte Teilnahme an Kursangeboten zur Rückengesundheit…“, (2) „Alle Strategien, die versucht haben, BGM in den KMU zu initiieren, sind aus unserer Sicht bisher gescheitert: Downsizing, Huckepack-Strategien, Einbezug an‐ derer Akteure wie Unternehmerfrauen oder Gesellen, betriebliche Kooperationen usw., auch wenn im Einzelfall eine dieser Strategien (unter besonderen Rahmenbedingungen) zum Erfolg geführt haben mag….“ (Zitate nach Sayed, Kubalski 2016). 2.2.2 Zur Verbreitung von Informationstechnologien im BGM Sieht man davon ab, dass sich die Bürger über 65 (immerhin ein Viertel der Bevölkerung) von der →Digitalisierung überfordert fühlen, hat sie auch die Medizintechnik/ Telemedizin, Gesundheitsvorsorge, das Gesund‐ 22 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="23"?> heitsmanagement, die Gesundheitswirtschaft (vielleicht mehr im übergrei‐ fenden externen Gesundheitswesen) erfasst. Hinter der von Herstellern oft vorbehaltslos propagierten digitalen virtuellen Welt im Gesundheitsbe‐ reich steht eine sich ständig erweiternde Menge unterschiedlicher digitaler Technologien oder Medien (Hardware, Software; vgl. https: / / currentglob al.com/ de/ fivethingsyouneedtoknowaboutdigitalhealthin2024; siehe auch Abschnitt 4.2.1.5): • →Informations- und Kommunikationstechnologien wie z. B. E-Mail, →social media, →smartphone, • Softwarebasierte Arbeitsumgebungen und -prozesse in →Smart Facto‐ ries, • Anwendungsfähige einzelne KI-Technologien z. B. für die Buchführung, das Controlling oder die Finanzverwaltung, die IT-Sicherheit, für Pro‐ duktions- oder Dienstleistungsprozess (intelligente Robotik, automati‐ sierte Qualitätskontrollen und vorausschauende Instandhaltung) sowie zur Organisation von Unternehmensverwaltungsprozessen oder das Management, • →Wearables (z. B. Apple Uhren und →Fitbit), • Kostenlose App für das Erlernen von Atemtechniken, • Apps für Ernährung, Bewegung, • Roboterchirurgie für Herzoperationen, • Die elektronische Krankenakte, • die Messung von Gesundheitsdaten per App, • die Kommunikation zwischen Ärzten und Krankenhaus über eine Platt‐ form, • die Video-Sprechstunde. „Basis der Digitalisierung sind die medizinischen Daten des Versicherten, die mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zwischen Ärzten und Patienten, aber auch zwischen den einzelnen Leistungserbringern ausgetauscht werden. Die Digitalisierung erzeugt eine neue Diagnostik und Behandlungsmöglichkeiten wie die personalisierte Medizin, sie erleichtert die Kommunikation zwischen den einzelnen Akteuren des Gesundheitswesens und ermöglicht es dem einzelnen Patienten, seine Gesundheit stärker zu steuern, etwa durch Apps und Informationen im Internet“ (https: / / www.pwc. de/ de/ ge‐ sundheitswesenundpharma/ digitalisierungimgesundheitswesen.html). 2.2 Empirische Befunde mit Blick auf das BGM 23 <?page no="24"?> Bis zu welcher Wirkungsbreite und -tiefe die Digitalisierung in den unter‐ schiedlichen Berufen, Branchen, Altersgruppen und Unternehmen in der Erwerbsbevölkerung angekommen ist (Böhm 2016; allgemein: Kornwachs 2023), lässt sich hier nicht umfassend klären. Insbesondere geht es um Informationstechnogien, die mit →KI gefüttert sind, also „die Fähigkeit von Maschinen, Intelligenz zu simulieren“ (Simply, 2024, S. 74), das menschliche Gehirn durch Maschinenlernen nachbilden und automatisieren können. In jedem Fall hat diese Digitalisierung zu dezentralem →„serverless compu‐ ting“ das BGM nur teilweise erreicht (siehe ebenda). Dabei wäre beispiels‐ weise die Sicherung des Erfahrungswissens bzgl. der komplexen Thematik Gesundheit mit Hilfe eines KI-unterstützten Wissensmanagementsystems wichtig. Bleibt es bei der Unterstützung auf einem machbaren digitalen Niveau oder überwiegt in der Zukunft des BGM noch das analoge Stressma‐ nagement (zur professionellen Einführung und Etablierung als Change-Ma‐ nagementprozess siehe Abschnitt 4.3)? Alternativen scheinen z. B. folgende zu sein: • die Bildung regionaler Gesundheitsnetzwerke sowie neuerdings von Beratungs-, Qualifizierungs- und Unterstützungszentren (vgl. KMU-Er‐ gebniskonferenz 2025), wobei das BMWI 27 Netzwerke relevanter Ak‐ teure für die digitale und nachhaltige Transformation mit tragfähigen digitalen Technologien fördert, • das Scout-Modell der DAA als umfassendes Beratungsangebot für betriebliches Gesundheitsmanagement (siehe Schlüpmann, Ciesinger 2018), das mit den Säulen Erfassung des Arbeitsstresses durch die DAA-eigene Smartphone-App DOSIMIRROR, Stressmonitoring, Coa‐ ching, Organisationsberatung und Training hilfreich ist. Die Umsetzung der Alternativen ist im Einzelfall zu klären. Auch ist dafür die tragende Rolle der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) in KMU zu prüfen (siehe Abschnitt 4.3.1). Abschnitt 4.2.1.5 behandelt die Anforderungen an IuK für das BGM in der Zukunft. Abschnitt 4.2.6 beschäftigt sich mit Maßnahmen gegen digitalen Stress. 24 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="25"?> 2.3 Ausgewählte empirische Befunde mit Blick auf die psychischen Wirkungen der digitalen Arbeitswelt „Arbeitsbedingte psychische Erkrankungen sind trotz vielfältigster Präventions‐ bemühungen weit verbreitet und gehören zu den häufigeren arbeitsbedingten Erkrankungen“ (https: / / www.arbeitsinspektion.gv.at/ Gesundheit _im_Betrieb/ a rbeitsbedingte_Erkrankungen/ arbeitsbedingtepsychischeErkrankungen.html). Man kann sogar belegen, dass durch den digitalen Wandel der Arbeitstä‐ tigkeiten psychische Erkrankungen erschreckend zugenommen haben (siehe die „Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA), https: / / ww w.gdaportal.de/ DE/ GDA/ 3GDAPeriode/ APPsyche/ APPsyche_ node.html): • Im Zeitraum 2006 bis 2016 sind die Arbeitsunfähigkeitstagen um das 2,5-Fache durch psychische Erkrankungen sowie dadurch die psychischen Erkrankungen mit einer Dauer bis zu 38,9 Tagen im Vergleich zu ei‐ ner Krankschreibung von durchschnittlich 13 Tagen bei den übrigen Krankheitsgruppen gestiegen (nach Angaben der BPtK 2017). Der Trend hält wohl 2024 an (unter dem Rekordniveau von 2023, über dem von 2017/ 2018). Psychische Erkrankungen sind dabei kontinuierlich gestiegen. • Nach Deutsche Rentenversicherung 2018 sowie der BPtK; vgl. auch inqua, Broschüre, 2017, S. 8) erfolgt in 43 % der Fälle eine Verrentung aufgrund verminderter Erwerbsfähigkeit infolge psychischer Störungen (Anteil bei den Frauen. 49,3 %, der Anteil der Männer: 36,7 %), • Nach einer Studie der WHO (siehe Schlipfenbacher, Jakobi 2014, 2e.1, http: / / dx.doi.org/ 10.1016/ j.phf. 2013.12.002) haben sich Depressionen, Alkoholabhängigkeit, bipolare Störungen, Schizophrenie und Demenz als weltweit häufigsten Krankheiten in den Industriestaaten verbreitet (neuer Arbeitsschwerpunkte der WHO in der dritten GDA-Periode von 2021 bis 2024 daher: psychische Belastungen; siehe https: / / dserver. bundestag.de/ btd/ 20/ 096/ 2009623.pdf): • Die langfristigen Folgen sind abhängig von der individuell variablen Reaktion und Bewertung der Situation, wobei nach WHO (2019, S. 1) als Vorstufe ca. ein Drittel der Bevölkerung, insbesondere Jugendliche, unter psychischen Störungen leiden, entstanden aus einer Kombination von belastenden Gedanken, Emotionen, Verhaltensweisen und Beziehungen zu anderen (nach dem Fehlzeiten-Report 2020, S. 16; vgl. zum stetigen Anstieg auch https: / / www.aok.de/ pp/ bv/ pm/ fehlzeiten-report-2024). 2.3 Befunde mit Blick auf die psychischen Wirkungen der digitalen Arbeitswelt 25 <?page no="26"?> Sofern sich das Verständnis von psychischem Wohlbefinden nicht aus der Vorstellung ableitet, Gesundheit als die Abwesenheit von Krankheit zu definieren (Schlipfenbacher, Jakobi 2014, S. 2.e2), können psychische Erkrankungen (vermischt mit somatischen Beschwerden) nicht unbedingt mit psychischen Belastungen und Beanspruchungen gleichgesetzt werden. Gründe sind: • ‚Verursachung‘ der Erkrankungen sowohl durch die Arbeit als auch Bereiche außerhalb der Arbeit, • Anerkennungs- und Identitätskonflikte (vgl. auch Gratifikationskrisen): „Wenn sich individuelle Selbst-Ansprüche mit Formen der Leistungssteuerung und veränderten Verantwortungszuschreibungen verbinden, ist es noch schwer möglich, arbeitsbedingte („externe“) Verursachungsfaktoren psychischer Bean‐ spruchungen von individuellen („internen“) Dispositionen zu unterscheiden. Insofern wird es noch schwieriger, zwischen verursachenden und auslösenden Erkrankungsfaktoren zu differenzieren“ (Alsdorf u. a. 2017, S.-29 ff.), • unterschiedliche Ausprägung von Erkrankungen (ebenda, S. 63) in Abhängigkeit von der individuellen Fähigkeit des Umgangs mit Arbeits‐ belastungen (Stressoren), z. B. bei gegebener Vulnerabilität auf Ebene der Reaktionen der betroffenen Personen infolge einer verhinderten Aneignung der Arbeit und/ oder ihrer erschwerten Abgrenzung. Trotz des Paradox, dass die Arbeit nicht zwangsläufig intensiver und härter geworden ist, aber ca. 33 Prozent v. a. der Multitasking-Fähigen sie stressiger als früher zu empfinden scheinen (https: / / www.zeit.de/ arbeit/ 2019-05/ st ress-arbeitsplatz-leistungsdruck-job-studien), und, obwohl vor allem die Wirkungen von Parallelarbeit und Unterbrechungen (trotz gemächlicherer Arbeitsweise? ) noch ungeklärt sind, gehen wir hier noch von der Hypothese eines gestiegenen Leistungs- und Arbeitsdrucks infolge der in kürzerer Zeit zu bewältigenden (größeren? ) Arbeitsmenge aus (auch bei mobiler Ar‐ beit und →Homeoffice, gepaart mit Arbeitssucht oder Arbeitsenthusiasmus als Form von negativer und positiver Selbstausbeutung): • Unabhängig von der familiären und schulischen Vorgeschichte haben im August 2022 mehr als die Hälfte der befragten Erwachsenen den absoluten Leistungsdruck bei der Arbeit als Ursache angegeben. 43 Prozent sind dabei dem Druck der Zeit geschuldet, innerhalb der eine anwachsende Arbeitsmenge zu bewältigen ist, 47 Prozent 26 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="27"?> dem Stress durch Beruf, Schule oder Studium (Statista Research Department, 03.06. 2024). • Augenfällig ist auch der Termindruck bei Überstunden von Arbeits‐ kräften, die bei fehlenden Zeitarbeitern für ihre kranken Kollegen/ -in‐ nen einspringen müssen (bei psychischen Erkrankungen länger). • Negativ wirkt sich zudem die mangelnde Erholung bei der Arbeit durch fehlende Pausen zwischendurch und außerhalb der Arbeit aus (keine Muße durch ungestörten Feierabend, gesunden Schlaf, sinnvolle Freizeitbeschäftigung zur Lösung von der Arbeit). • Zu klären ist, wie sich der Kontext auf die Arbeitsbzw. Arbeitszeitbe‐ dingungen auswirkt, z.B.: - Führung ohne Distanz, zu wenig Teamarbeit und Selbstorganisa‐ tion, - Fehlende Gesundheitskompetenz von Führungskräften und Mit‐ arbeitern, auch im Sinne von fehlender Resilienz und Stresskom‐ petenz. - Mangelndes Veränderungsbewusstsein und Angst vor der Zu‐ kunft. Schnell dahin geschriebenen Computernachrichten wie „Wir pflegen eine offenen Kommunikationsstil“ (Berndt 2014, S.-9) vernebeln diesen Arbeitsdruck nur. In Deutschland „arbeitet inzwischen sogar jeder Zehnte, wenn er denn Arbeit hat, länger als es das Gesetz erlaubt, nämlich 48 Stunden“ (Schindler 2014, S.-94). Was bedeutet das heute konkret, wenn man die Pausengestaltung, die Arbeit an Sonn- und Feiertagen sowie die laufende Diskussion der GROKO über flexiblere und damit die Produktivität verbessernde Arbeitszeiten in der Woche statt einer täglichen Höchstarbeitszeit ausklammert (siehe z. B. Untersuchungen von YouGov dazu): „Laut § 3 ArbZG sind acht Stunden pro Tag erlaubt. In Ausnahmefällen können es bis zu zehn Stunden sein, wenn der Durchschnitt innerhalb von sechs Monaten oder 24 Wochen wieder auf acht Stunden fällt“ (https: / / www.clockodo.com/ de/ r atgeber/ maximale-arbeitszeit/ #: ~: text=Wie%20viele%20 Stunden%20 darf% 20ich , von%2048%20 Stunden%20erreicht%20wird9). „Die maximale Arbeitszeit beträgt 48 Stunden pro Woche (bei einer 6-Tage-Wo‐ che). Mit Überstunden sind bis zu 60 Stunden möglich, aber nur, wenn innerhalb 2.3 Befunde mit Blick auf die psychischen Wirkungen der digitalen Arbeitswelt 27 <?page no="28"?> des Ausgleichszeitraums von sechs Monaten wieder ein Durchschnitt von 48 Stunden erreicht wird“ (ebenda). Manche Arbeitnehmer nehmen allerdings auch Mehrarbeit in Kauf, denn eine Ablehnung würde wohl Karriereverzicht bedeuten, „gleichbedeutend mit Selbstauslöschung“ (Schindler 2014, S. 95). Bei der britischen Super‐ marktkette Tesco hatten nach einem Bericht des Independence alle Lager‐ arbeiter „Ärger, die aufs Klo gegangen waren, ohne an ihren elektrischen Fußfesseln (smarten Armbändern, M.H.) zuvor Pausenfunktion aktiviert zu haben“ (ebenda, 2014, S. 96). Ist dieses passive Hinnehmen verwunderlich? ! Früh übt sich. Nach der Süddeutschen Zeitung vom 10./ 11.8.2013 nehmen ca. 39-% der Deutschen ihr Handy mit aufs Klo. Das Motto „Ich poste, also bin ich“ könnte daher über einer Langzeit‐ studie von US-Forschern mit 14000 Studenten stehen, denkt man daran, dass seit dem Jahr 2000 das Interesse an anderen Menschen erheblich nach‐ zulassen scheint (Schindler 2014, S. 214). Das Handy-Verbot an Schulen ist von daher gesehen verständlich. Immerhin sollen laut einem OECD-Bericht im Durchschnitt ca. drei Viertel der 15-Jährigen 7 Std. pro Tag an diversen Bildschirmen verbringen (https: / / www.zeit.de/ digital/ 2025-05/ jugendliche -deutschland-studie-oecd-bildschirmzeit). Was ist mit den Jugendlichen darunter, den unter 15- oder unter 10Jährigen? Ist das die Zukunft? „Früher fanden die meisten Gespräche von Angesicht zu Angesicht statt, heute dominieren digitale Kanäle wie E-Mails, Social Media und Videokonfe‐ renzen den Kommunikationsalltag“ (https: / / twoseconds.de/ blog/ digital-vs-per‐ soenlich-wie-sich-kommunikation-durch-technologie-veraendert/ ). Ein Handyverbot könnte jedenfalls zu folgenden positiven Effekten führen: • Zunahme des Wohlbefindens, • Stetiges Anwachsen der direkten Kommunikation, • Verbesserung der Lernleistungen. Diese Wirkungen könnten auch Unternehmen dazu anhalten, über Regelun‐ gen bzgl. Smartphone-, aber auch Tablet- und PC-Nutzung neu nachzuden‐ ken, sofern diese private Zwecke betrifft. Aber vielleicht ist auch sinnvoll, eine Zeit lang die ‚Technik zu Geschäftszwecken‘ liegen zu lassen, um zur Ruhe zu kommen und den Kopf freizubekommen. Mit welchen Auswirkungen der →Digitalisierung zu rechnen ist, zeigt folgende Abb. (v. a. nach Grundmann, Löffler, Höhnel 2020): 28 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="29"?> Digitalisierung (Automatisierung/ Interaktion Menschen-Computer): Beschleunigungsfaktor für psychische Belastungen sowie bei mittel-/ langfristigen Beanspruchungen für kumulative gesundheitliche Schädigungen und Krankheiten Faktoren Psychische (wie auch immer physisch vermittelte) Belastungen, bis zu einem kritischen Grad abhängig von den individuellen Lern- und Leistungsvoraussetzungen (Ressourcen), durch Physikalisch-chemische Faktoren der Arbeitsumgebung  Kein/ zu wenig Tageslicht, keine Blickverbindung nach außen sowie kaum Möglichkeit zur individuellen Beleuchtungs-, Temperatursteuerung und Lüftung,  Ein hoher Schallpegel und/ oder ungenau zuordenbare Geräusche,  Geruchsbelästigung, Einatmen von oder der Hautkontakt mit Gefahrstoffen Arbeitsaufgabe  Automatisierung unvollständige Restaufgaben im zeitlichen Takt der Maschine oder des Algorithmus (z. B. Sichtprüfen, Barcode scannen, Arbeitsschritte quittieren), Folge: Unterforderung in Form von Monotonie oder bei Überwachungsaufgaben herabgesetzte Wachsamkeit in Form von Ermüdung und Stress,  passive Beobachterfunktion (auf „Standby“ gesetzt), Folge: Verlust des Situationsbewusstseins, Prozess- und Systemverständnisses, Lernfähigkeit/ -motivation sowie Verlust der Interventionsfähigkeit bei unvorhergesehenen Situationen, Folge: Stress durch psychische Überforderung Physiologische/ informatorische Faktoren der Arbeitsmittel und des Arbeitsplatzes  ungeeignete Arbeitsmittel (z. B. Tablet mit Touchbedienung bei Arbeiten mit öligen Händen) oder Zwangshaltungen (z. B. bei Blendung im Monitor),  Arbeit mit Monitor, Folgen z.B.: Austrocknung der Schleimhäute in Nase/ Mund sowie Schädigungen der Augen durch Blaulicht,  Stress durch Informationsflut von E-Mail, Messenger & Co.,  Gesundheitsrisiken durch informatorische Überforderung bei ortsgebundener Bildschirmarbeit und dem Einsatz mobiler Geräte,  Mangelhafte Bewältigung vernetzter Arbeit Arbeitsorganisation  Keine vertrauensvolle und/ oder schlecht vorbereite Teamarbeit und Personaleinsatz (verstärkt durch Führungsfehler im Ablauf),  Mangelnde Zeitsouveränität, unvorhergesehene Mehrarbeit, abrupt wechselnden Arbeitszeiten, Abrufarbeit in Verbindung mit fehlenden Ruhe- und Erholungszeiten,  Arbeitsintensität in Form von unabgestimmter Doppelarbeit, zu hohem Komplexitätsgrad, Druck durch zu viele Termine,  zu viele Störungen und vor allem IT-bedingte Unterbrechungen und/ oder durch Kollegen/ -innen (z.B. Abstimmungszwang bei organisatorischen Mängeln) Soziale Beziehungen/ Kommunikation  Zu wenige Anteile an direkter Face-to-Face-Kommunikation mit Kunden, Kollegen/ -innen (isolierte Einzelarbeit),  Unzuverlässige Kommunikationstechnik bei örtlich getrennter Zusammenarbeit (z. B. Konferenz-Software),  Fehlenden Rat und Unterstützung seitens von Kollegen/ -innen und Vorgesetzten,  Eine zu große Zahl von sozialen Kontakten (z. B. große Führungsspanne) und/ oder Konflikte, z.B. infolge eines zu starken internen Wettbewerbs um Gratifikationen oder Anerkennung Abb. 1: Mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf die psychischen Arbeitsbelastungen 2.3 Befunde mit Blick auf die psychischen Wirkungen der digitalen Arbeitswelt 29 <?page no="30"?> Es stellt sich abschließend dazu die Frage, ob abhängig Beschäftigte trotz zunehmenden Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnolo‐ gien ein stetig ansteigendes Arbeitsvolumen im Rahmen abnehmender Arbeitszeit bewältigen müssen. Bzgl. der Beantwortung der Frage verzeich‐ net eine IAB-Bilanz 2023 gleichzeitig „den höchsten Krankenstand (Krank‐ schreibung mit 15,2 Arbeitstagen, M.H.), die wenigsten Überstunden und die meiste Teilzeit“ (https: / / www.br.de/ nachrichten/ wirtschaft/ iab-studie-mehr -erwerbstaetige-aber-arbeitszeit-nimmt-ab,U68z0SZ). 30 2 Probleme des BGM und der psychischen Gesundheit in der digitalen Arbeitswelt <?page no="31"?> 3 Begriffsdefinitionen Die zentralen Begriffsdefinitionen ergeben sich zum einen aus der klassi‐ schen Aufgliederung des BGM, d. h. dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, Eingliederungsmanagement, der Gesundheitsförderung und medizinischen Prävention (nach bundesgesundheitsministerium.de, DRV 2023), zum an‐ deren aus den das BGM fordernden Veränderungen durch die digitale Arbeitswelt und den Folgen der digitalen Stressoren (dazu Ernst u. a. 2022; siehe auch Kap. 2). Weitere wichtige Begriffe definieren jeweils die einzelnen Kapitel. 3.1 Mit Blick auf das BGM Bei den Begriffsdefinitionen zum BGM konzentrieren wir uns auf die klassischen Handlungsfelder. 3.1.1 Begriffe zum Dachgerüst Betriebliches Gesundheitsmanagement Für das Dachgerüst mit seinen vier Säulen gilt, dass die Gesundheit des Sozialkapitals (Netzwerk-, Führungs- und Wertekapital) überall, d. h. im Ganzen und Einzelnen wirkt (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Betriebliches_ Gesundheitsmanagement). <?page no="32"?> Betriebliches Gesundheitsmanagement: Bedarfsanalyse, Maßnameplanung, Maßnahmenumsetzung, Erfolgsbewertung Arbeitgeber - Pflicht Arbeitnehmer - Pflicht Arbeitgeber - Pflicht Arbeitnehmer - Freiwillig Arbeitgeber - Freiwillig Arbeitnehmer - Freiwillig Arbeitnehmer - Freiwillig Arbeits- und Gesundheits- Schutz • Gesetzliche Unfallversicherung Betriebliches Eingliederungs- Management • Rentenversicherung, • Gesetzliche Unfallversicherung, • Gesetzliche Krankenversicherung Betriebliche Gesundheits- Förderung • Gesetzliche Krankenversicherung Medizinische Leistungen zur Prävention Präventionsleistungen der Rentenversicherung Maßnahmen und Interventionen Abb. 2: Das Dachgerüst des BGM mit seinen vier Säulen (DRV 2023, S.-2) 32 3 Begriffsdefinitionen <?page no="33"?> 3.1.2 Begriffsdefinitionen zum „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ als Dach Das BGM zielt - dem ethischen Grundsatz sozialer Verantwortung und dem unternehmerischen Gebot für wirtschaftlichen Erfolg folgend - in erster Linie auf die Gesundheit am Arbeitsplatz, verbessert aber auch das Betriebsklima und steigert die Attraktivität des Arbeitgebers (https: / / gesund.bund.de/ betr ieblichesgesundheitsmanagementbgm#aufbau). Angesichts der unberechen‐ baren Dynamik der Markt- und Arbeitsverhältnisse (Bertelsmann Stiftung & Hans-Böckler-Stiftung 2011; ) sowie zunehmender Arbeitsverdichtung (ht tps: / / www.inpactmedia.com/ search/ node? keys=Arbeitsverdichtung), Digita‐ lisierung und steigenden Anforderungen an die Beschäftigten schafft es aus allen einzelnen gesundheitlichen Maßnahmen eine einheitliche betriebliche Struktur, um den gesamten Bereich nach Kriterien der Gesundheit, Leistung und Erfolg für das Unternehmen sowie im Sinne einer Win-Win-Situation für alle beteiligten Beschäftigten (Führungskräfte und Mitarbeiter) zu verbessern (Reinshagen 2008; zur Aufgliederung: Ulrich, Wülser 2018). „Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) umfasst die Entwicklung be‐ trieblicher Strukturen und Prozesse, um Sicherheit und Gesundheit in die Aufbau- und Ablaufstruktur eines Betriebes zu integrieren. Dabei soll auch das Verhalten am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich gestaltet werden. Das BGM soll dem Betrieb und den Beschäftigten gleichermaßen zugutekommen“ (DRV 2023, S.-2). Das bedeutet, sofern sich die Voraussetzungen zur praktischen Umsetzung erfüllen lassen, also das BGM nachhaltig operiert sowie auf die Betriebsabläufe und den Bedarf ausgerichtet ist (siehe Kap. 3), beispielsweise Folgendes: • Durch HR-Entwicklung Zuschnitt der Unternehmens- und Führungs kultur auf die komplexe Aufgabe Gesundheit (vgl. die Sick AG), • Mit kontinuierlichen gesundheitsförderlichen Maßnahmen und systematischen, zielorientierten Instrumenten Erhalt, Gestaltung, Steuerung/ Lenkung und Entwicklung der betrieblichen Strukturen und Prozesse auf Ebene Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz, • Herstellen der Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben im Zei‐ chen des neuen, digitalen Arbeitsstresses durch Digitalisierung, wo‐ bei die Generation Z eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben und nicht nur eine Balance will (vgl. die immer noch nicht verabschiedete Antistressverordnung, siehe Deutscher Bundestag, Drucksache 2023), 3.1 Mit Blick auf das BGM 33 <?page no="34"?> • Verankerung von →Diversity Management bezüglich Alter und Altern, auch unter dem Blickwinkel der möglichen Kompensation durch die Integration von jüngeren Flüchtlingen ins Arbeitsleben, wobei Unternehmen, aber auch der öffentliche Dienst wohl zukünftig ihre Di‐ versity-Programme verteidigen müssen (siehe die dementsprechenden inhumanen Dekrete des US-amerikanischen Präsidenten). 3.1.3 Begriffsdefinitionen zu den Säulen des BGM Die Handlungsfelder des BGM wirken zusammen und ergänzen sich. Überschneidungen sind auch möglich. Ganzheitlichkeit, Integration und Effizienz sind die Zauberworte des zielorientierten Zusammenwirkens bei der Bedarfsdeckung. 3.1.3.1 Betrieblicher Arbeits- und Gesundheitsschutz Nach dem Arbeitsschutzgesetz von 1996 (§ 1, (1) ArbSchG) sind „… Maßnahmen des Arbeitsschutzes im Sinne dieses Gesetzes … Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefah‐ ren einschließlich Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit.“ Die Maßnahmen, Mittel und Methoden zielen auf den Schutz aller Beschäftigten vor arbeitsbedingten Sicherheits- und Gesundheitsgefähr‐ dungen (siehe DRV 2023, S. 3) sowie insbesondere die Vorbeugung arbeitsbedingter Gesundheitsstörungen und Berufskrankheiten bzw. die Verhinderung gesundheitsgefährdender (langfristiger) Auswirkungen (phy‐ sisch, psychisch und sozial) der Arbeit auf die Gesundheit z. B. von Gefahrs‐ toffen, Lärmbelastung (siehe https: / / www. aokverlag.info/ de/ media_db_ob‐ jects/ inline/ 0x0/ 0/ 34703/ Leseprobe_Arbeits_Gesundheitsschutz.pdf, S. 6). Zentrale Methode für ein effektives und erfolgreiches Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsmanagement ist die Gefährdungsbeurteilung: zum Erken‐ nen spezifischer Gefährdungen im Unternehmen und für ihre Behandlung durch geeignete Maßnahmen (siehe DRV 2023, S. 9). Nach ArbSchG § 5 (3) kann sich eine „Gefährdung … insbesondere ergeben durch 1. die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes, 2. physikalische, chemische und biologische Einwirkungen, 34 3 Begriffsdefinitionen <?page no="35"?> 3. die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeitsmitteln, insbe‐ sondere von Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit, 4. die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken, 5. unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten, 6. psychische Belastungen bei der Arbeit.“ Die Anwendung des Instruments umfasst folgende Aufgaben (nach https: / / www.baua.de/ DE/ Home/ Home_ node.html; siehe auch die Arbeitsschutz‐ software iManSys für stressfreies Compliance-Management/ Verwaltung): • Auch vor dem Hintergrund der Zunahme der Frühverrentung wegen verminderter Erwerbsfähigkeit aufgrund psychischer Störungen (Boden u. a. 2017) die Erfassung der physischen und psychischen Gefähr‐ dungsquellen (zur Pflicht bzgl. der Gefährdungsbeurteilung von psy‐ chischen Belastungen, GBU Psyche, § 5 ArbSchG; DIN EN ISO 100751; Checkliste: https: / / www.personalwirtschaft.de/ hrorganisation/ bgm/ art ikel/ gbupsychedasmuessenpersonalabteilungenjetztwissen.html>; vgl. auch 3 Abs. Satz 3 Arbeitsstättenverordnung), • Die Reduzierung gesundheitlicher Belastungen der Beschäftig‐ ten und Stärkung der persönlichen Ressourcen, dabei Berück‐ sichtigung: - Der Festschreibung durch europäische Gesetzesinitiativen, - Der Herausbildung eines hohen Grads an Professionalisierung und Institutionalisierung bei Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (z. B. beim § 5 ArbSchG: Kollmer, Balze 2011; siehe das Arbeitssicher‐ heitsgesetz § 1 ASiG von 2013; hinsichtlich der Bestellung von Betriebsärzten und Fachleuten siehe BMAS/ BAuA 2018), - Des Rückgangs der Gewerbeaufsicht (siehe Bund der technischen Beamten, BTB, https: / / www.btb-online.org/ 281-arbeitsschutz-im -visier.html) sowie der Unterzahl der durch den Arbeitgeber finanzierten Arbeitsschutzkontrolleure der Berufsgenossenschaf‐ ten (BG) der gesetzlichen Unfallversicherung, GUV (https: / / www .dguv.de/ de/ bg-uk-lv/ index.jsp), • Die Verbesserung des Unternehmensimages als guten Arbeitge‐ ber im Sinne von Corporate Social Responsibility und der Gesundheit der Arbeitnehmer im Sinne eines Zustandes völligen körperlichen, geistigen, seelischen und sozialen Wohlbefindens (WHO seit 1948, vgl. 3.1 Mit Blick auf das BGM 35 <?page no="36"?> Häfner, Hrsg., 2012): u. a. im Rahmen der Einhaltung der Mindestbe‐ stimmungen der Arbeitsschutz-, Arbeitssicherheitsgesetze, der Arbeits‐ stätten- und Bildschirmverordnung (zur ergonomischen Hardware-Ge‐ staltung siehe Arbeitsstättenregel A6, zur →Softwareergonomie siehe § 3a Arbeitsstättenverordnung) sowie der Umsetzung diverser EU-Richt‐ linien. 3.1.3.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement „Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) hat zum Ziel, Arbeitsunfä‐ higkeit zu überwinden und erneuten Arbeitsunfähigkeiten vorzubeugen, um das Arbeitsverhältnis der Betroffenen langfristig zu erhalten …“ (DRV 2023, S.-3). Die Regelungen sind folgende (siehe https: / / www.hensche.de/ Betrieblic hes_Eingliederungsmanagement_BEM_Betriebliches_Eingliederungsmana gement.html#tocitem1): • Sind nach § 167 Abs.2 Satz 1 SGB IX des Gesetzes zum BEM (siehe Sozialgesetzgebung) „Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeit‐ geber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 176, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertre‐ tung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglich‐ keiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. (betriebliches Eingliederungs‐ management).“ Es ist dabei belanglos, ob es sich um eine andauernde Arbeitsunfähigkeit oder aufeinander folgende Kurzkrankheiten handelt. Das BEM kann beginnen, wenn ein Mitarbeiter mehr als 42 Tage innerhalb von 12 Monaten arbeitsunfähig ist. • Nach https: / / gesund.bund.de/ betrieblichesgesundheitsmanagementbg m#aufbau ist es die Pflicht eines Arbeitgebers „einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter ein BEM anzubieten, wenn sie oder er mehr als 42 Tage innerhalb von 12 Monaten arbeitsunfähig ist“ (vgl. auch § 84 Abs. 2, SGB IX, 2004; zu den Fallstricken im Arbeitsrecht, zur Pflicht des Arbeitgebers oder die Verhältnismäßigkeit einer krankheitsbedingten Kündigung siehe https: / / www.cmshsbloggt.de/ arbeitsrecht/ dietuecken desbetrieblicheseingliederungsmanagementbem). 36 3 Begriffsdefinitionen <?page no="37"?> • Das umfasst unabhängig von der Attestierung durch Ärzte folgende Aufgaben: - Erfassung arbeits- und nichtarbeitsbedingter gesundheitlicher Ge‐ fährdungen. - Entwicklung arbeitgeberseitiger Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern mit gesundheit‐ lichen Problemen oder Behinderungen, - Rückwirkend Erfassung der nicht an das Kalenderjahr gebunde‐ nen Fehltage. 3.1.3.3 Betriebliche Gesundheitsförderung Während der Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie das Betriebliche Ein‐ gliederungsmanagement (BEM) für Betriebe gesetzlich Plicht sind, verfolgt die betriebliche Gesundheitsförderung die Ziele der Stärkung der Gesund‐ heitskompetenzen und Ressourcen der Beschäftigten sowie der Förderung des Erhalts der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit als freiwillige Leistung des Arbeitgebers (siehe u. a. DRV 2023, S. 3). Die folgenden gemeinsamen, miteinander verknüpften Aufgaben von Arbeitgebern, Arbeitnehmern sowie und anderweitiger Akteure der Gesellschaft (auch der von Kran‐ kenkassen geförderten) dienen der Gewährleistung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz (https: / / www.bkkdachverband.de/ / fileadm in/ publikationen/ luxemburger_deklaration/ Luxemburger_Deklaration.pdf, in: DRV 2023, S.-17): • Der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, • Der Förderung der aktiven Mitarbeiterbeteiligung, • Der Stärkung der persönlichen Kompetenzen. Dies bedeutet in der Wirkung: • Erreichen der Mitarbeiter in allen Lebenswelten (in Settings, wie z. B. Schulen und Firmen), • Entwicklung von Maßnahmen, die Krankheiten vermeiden, ihnen vor‐ beugen oder die schon eingetretenen aufhalten, • Empowerment, d. h. Hilfestellung zur Selbsthilfe, z. B. wenn Beschäf‐ tigte sich für eine gesündere Lebensweise oder Lebensstil entscheiden. 3.1 Mit Blick auf das BGM 37 <?page no="38"?> 3.1.3.4 Medizinische Leistungen zur Prävention Die Medizinische Prävention gilt - eine evidenzbasierte Begründung von Interventionen und eine erweiterte professionelle Identität von Medizinern und Medizinerinnen vorausgesetzt - für verschiedene Settings, z. B. die bevölkerungsbezogene Senkung der Inzidenz. Hier geht es aber um das Setting Arbeitswelt ab den ersten Beeinträchtigungen ohne Krank‐ heitssymptome, entstanden durch zu wenig Bewegung, Stress oder unge‐ sunde Ernährung (siehe Güzel-Freudenstein, Robra 2022, S.-1, https: / / leitbe griffe.bzga.de/ alphabetischesverzeichnis/ medizinischepraevention. Nach § 14 SGB VI zielen Leistungen zur Prävention (https: / / www.sozialg esetzbuchsgb.de›sgbvi) auf Maßnahmen zur Einführung einer freiwilligen, individuellen, berufsbezogenen Gesundheitsvorsorge für Versicherte ab Vo llendung des 45. Lebensjahres. Ziele aller Maßnahmen der präventiven oder proaktiven Medizin sind: • Verhinderung von Krankheit, Behinderung und vorzeitigem Tod, • Risikoreduktion von Gesundheitsgefährdungen, Zentrale Aufgaben dieser arbeitsmedizinischen Prävention sind nach Letzel et al. 2014: • die Beteiligung an der Gefährdungsbeurteilung der Arbeitsbedingun‐ gen, • die Vorbeugung, Erkennung, Behandlung und Begutachtung arbeits- und umweltbedingter Risikofaktoren, Erkrankungen und Berufskrank‐ heiten, • die Verhütung arbeitsbedingter Gesundheitsgefährdungen einschließ‐ lich individueller und betrieblicher Gesundheitsberatung, • die Vermeidung von Erschwernissen und Unfallgefahren sowie • die berufsfördernde Rehabilitation. Was die rein präventive Vorgehensweise der Arbeitsmediziner angeht, sind sie nicht auf die klassischen kurativen Aufgaben vor Eintritt von Hilfebedürftigkeit ausgerichtet: • bezüglich der Primär-, Sekundär-, und Tertiärprävention auf betriebli‐ cher Ebene (Scheuch & Panter 2006; vgl. das Arbeitssicherheitsgesetz (ASIG) von 1973, die Arbeitsmedizinische Vorsorge, ArbMedVV, das Pr äventionsgesetz (PrävG) von 2015), • bezüglich der arbeitsmedizinischen Vorsorge mit Blick auf: 38 3 Begriffsdefinitionen <?page no="39"?> - die Beurteilung der individuellen Wechselwirkungen von Arbeit sowie physischer und psychischer Gesundheit, - die Früherkennung arbeitsbedingter Gesundheitsstörungen, - Feststellung, ob bei Ausübung einer bestimmten Tätigkeit eine er‐ höhte gesundheitliche Gefährdung besteht (§ 2 Absatz 1 Nummer 2 ArbMedVV). Daraus entsteht der Anspruch, dass Träger der Rentenversicherung Prä‐ ventionsleistungen, die die ausgeübte Beschäftigung gefährden, erbringen können (→Arbeitshilfe Nr. 1, „RV Fit Präventionsleistungen für Versicherte bei ersten gesundheitlichen Beeinträchtigungen“). „An RV Fit können alle teilnehmen, die aktuell beschäftigt sind. In der Regel reichen hierfür sechs Monate mit Pflichtbeiträgen für eine versicherte Beschäfti‐ gung oder Tätigkeit innerhalb der letzten zwei Jahren vor Antragstellung“ (DRV 2023, S.-20). 3.1.3.5 Resümee „Insbesondere Arbeitsschutzmaßnahmen und Maßnahmen zur Gesundheitsför‐ derung und Prävention tragen dazu bei, Arbeitsunfälle und Erkrankungen zu ver‐ meiden. Das betriebliche Eingliederungsmanagement kann helfen, nach längeren Erkrankungen und bei gesundheitlichen Beeinträchtigungen den Wiedereinstieg in den Beruf zu schaffen“ (https: / / gesund.bund.de/ betrieblichesgesundheitsman agementbgm#aufbau). „Diesbezüglich kann für den Zeitraum 2007-2017 ein Anstieg der Arbeitsunfä‐ higkeitsfälle bedingt durch psychische Störungen von 45 % festgestellt werden“ (Bretschneider 2020, S.-64). Der Beitrag des BGF mit dem Anteil von medizinischen Präventionsleistun‐ gen bleibt dabei offen, solange sie für Unternehmen nicht Pflicht sind. Das müsste auch ein auf den sozialen Kontext zugeschnittenes Konzept des Arbeitssystems leisten (DIN EN ISO 6385: 201612). Von daher gesehen ist auch das BGM anzulegen. Das bringt zwei Konsequenzen mit sich: • Das BGM als Querschnittsaufgabe - man denke auch an die Abschaffung von Führungskräftepositionen oder die Wahl von Führungskräften durch Mitarbeiter in innovativen Unternehmen (Purps-Pardigol, Kehren 3.1 Mit Blick auf das BGM 39 <?page no="40"?> 2018) - kann nicht allein Bestandteil einer Führungsstrategie und -aufgabe sein. • Die Thematik muss bei der Planung und Umsetzung in einen realen sozialen Kontext gestellt werden, um nicht um die Machtverhältnisse und Konflikte in Unternehmen herum zu schiffen. M.a.W. sollte geprüft werden, ob das Management eines Unternehmens alle Beschäftigte gleichwertig beteiligt, und zwar nicht im Rahmen einer Alibiveranstal‐ tung wie z. B. von Corporate Social Responsibility (CSR; siehe Hesseler 2011). 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit Die Definition von Gesundheit, insbesondere psychischer ist keine Selbst‐ verständlichkeit, in einer Zeit, wo Laien und Experten sich lieber mit dem Thema KI beschäftigen, dabei durcheinanderreden und sich widersprechen. 3.2.1 Zum dynamischen Zusammenhang von psychischen Belastungen, Beanspruchungen, Krankheiten Die Kapitelüberschrift zeigt die Schwierigkeit des Unterfangens. Dennoch sei ein Versuch gewagt. 3.2.1.1 Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit? Je nach Fachdisziplin lassen sich unterschiedliche Definitionen von Gesund‐ heit finden, wobei Behinderung weder ins Spektrum gesund noch krank fällt (Schlick u. a. 2010, S. 147). Meist wirkt dabei im Untergrund der wünschenswerte „Normal“-Zustand als normatives Konzept mit, sodass Gesundheit immer noch als Abwesenheit von Krankheit erscheint. Aber Gesundheit rückwärtsgewandt zu definieren und diesen Begriff zur Norm zu erheben (auch eine verbreitete Auffassung in der BWL und Entwicklungspsychologie), hat sich als unzulässig erwiesen. Das klassische betriebliche Gesundheitsmanagement folgt diesem falschen Ansatz aber immer noch (Stopp 2004, S.-278 ff.). Daher interessiert es v. a. die Quote der unbeeinflussbaren Fehlzeiten als Folge nicht zwangsläufiger Versäumnisse, z.B.: • die durch Unfälle verursachten Fehlzeiten, 40 3 Begriffsdefinitionen <?page no="41"?> • die Rate der entschuldigten Abwesenheit wegen Arbeitsunfähigkeit, also Fehlzeiten in Folge von Krankheit, oder wegen Blaumachen/ Bum‐ melei, die manche Unternehmen durch die Jagd auf Kranke minimieren wollen. Nach einem Gesundheitslexikon (https: / / flexikon.doccheck.com/ de/ Psychi sche_ Gesundheit#: ~: text=Definition, auf%20verschiedene%20%C3%A4u%C 3%9Fere%20Einfl%C3%BCsse%20erm%C3%B6glicht) ist daher noch „Psychische Gesundheit ein Zustand kognitiver und emotionaler Homöostase , der einem Individuum situationsadäquate Reaktionen auf verschiedene äußere Einflüsse ermöglicht.“ Das Konzept der Salutogenese des Gesundheitswissenschaftlers https: / / de .wikipedia.org/ wiki/ Antonovsky Antonovsky (1997) hat diese Vorstellung eines normalen, passiven Gleichgewichtszustand (Homöostase) abgelöst. Gesundheit und Krankheit finden jetzt als zwei extreme Pole auf einem Kontinuum Platz: „als labiles, aktives und sich dynamisch regulierendes Geschehen (Heterostase)“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Gesundheit). Gesundheit nach interdisziplinär ausgerichteten WHO- und anderen Definitionen ist von daher gesehen und unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren wie genetische Disposition, Resilienz, Umweltbedingun‐ gen, Lebenserfahrungen/ -umstände - (z. B. nach Richter, Hurrelmann 2016; https: / / psychenet. de / de/ psychische-gesundheit/ themen/ basiswis‐ sen.html? view=page&layout=index&id=107): • Der Zustand eines objektiven und subjektiven seelisch-geistigen-kör‐ perlichen Wohlbefindens einer Person in den physischen, psychischen und sozialen Bereichen ihrer Entwicklung, d. h.: - Im Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen, - Mit der Fähigkeit, die normalen Lebensbelastungen und den damit verbundenen Stress sowie die anfällige Zeit danach zu schultern, um leistungsorientiert und produktiv arbeiten zu können, - Unter Beisteuerung eines Beitrags für die Gemeinschaft und das private Umfeld (Familie, seiner Freunde, Bekannten und Nach‐ barn), • Fehlen von psychischen Störungen und Krankheiten, 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 41 <?page no="42"?> • Dominanz positiver Aspekte des Denkens, Fühlens und Verhaltens zur Stärkung und Förderung der psychischen Gesundheit wie z. B. ein produktiver Umgang mit den eigenen Emotionen, die Selbstakzeptanz und Selbstwirksamkeit. 3.2.1.2 Psychische Belastungen, Beanspruchungen, Krankheiten Nach der DIN EN ISO 10075 wird unter dem nichtpersonenspezifischen Konstrukt „Psychische Belastungen“ die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse verstanden, die von außen auf den Menschen einwirken und sich psychisch, d. h. auf das Erleben und Verhalten des Menschen auswirken. Das bedeutet, die obige Auffassung ergänzend, dass die (Arbeits)Umgebung bzw. die schon gestaltete oder zu gestaltende Arbeit Einfluss auf das Verhalten, Denken und Fühlen des Menschen hat (→Arbeitshilfe Nr. 2, „Arbeit und Arbeitsgestaltung nach gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen“). Psychische Belastungen bei der Arbeit bezeichnen aber das Zusam‐ menspiel einer Vielzahl von Einflüssen, wie z. B. die Umgebung, der einge‐ räumte Handlungsspielraum, die Gestaltung der Arbeitszeit, Qualität der Zusammenarbeit, Kommunikation und des Informationsaustauschs, die in einem bestimmten Zeitraum zu leistende Arbeitsmenge. Diese Einflüsse sind zunächst neutral und beinhalten nichts Negatives oder Positives, sind noch keine Stressoren. Zusammengefasst ist psychische Belastung die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Die BWLer (z. B. Scholz, Scholz, 2019, S. 217) machen es sich wohl zu einfach. Ihrer Meinung nach hängt die psychische Gesamtbelastung von der Dauer und Intensität der Belastungsfaktoren/ -größen ab. Dabei soll Belastung = f (Dauer und Intensität der Belastungsfaktoren/ -größen) sein. Im Rahmen dieser klassischen Sichtweise lässt sich die Belastungsin‐ tensität im Koordinatensystem von Belastungshöhe und -dauer bei energe‐ tischer und informatorischer Arbeit, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation bestimmen. Daran anknüpfend hat auch die klassische angewandte Arbeits‐ wissenschaft (siehe Schlick u. a., 2010, S. 38 ff.) das einfache Belastungs- und Beanspruchungskonzepts von Rohmert, Rutenfranz (1975; siehe auch Rohmert 1984) zwar wenigstens um das von Luczak erweitert (1975), aber das „Soziale“ im Sinne der organisiert zusammenarbeitenden Menschen ausgespart (siehe Abschnitt 3.3 als ersten Schritt). Die Arbeitswissenschaft 42 3 Begriffsdefinitionen <?page no="43"?> ist damit in Richtung des Zusammenhangs Belastungen/ Beanspruchun‐ gen/ Krankheiten durch Arbeit, noch dazu auf der Zeitachse von kurzbis langfristig, unterwegs, während sich die BWL erst gar nicht an einer differenzierteren Betrachtung versucht. Scholz, Scholz 2019 (ebenda) interessiert dagegen, ihrer Auffassung oben folgend, die kurzfristig angelegte psychische Gesamtbeanspruchung = f (Belastung, Leistungsvoraussetzung, Bewältigungsstrategie). Ein grundle‐ gendes Umdenken könnte Platz greifen, wenn die Arbeitswissenschaft zum integralen Bestandteil des HRM würde. In einem weitergehenden Verständnis sind dann psychische Er‐ krankungen Ausdruck langfristig negativer Beanspruchungsfolgen. Sie sind also chronisch, weil durch negativen Ressourceneinsatz bzw. De‐ fizit-Ressourcen bedingt. Dazu zählen z. B. fehlendes Kohärenzgefühl als Schutzfaktor, mangelnde soziale Unterstützung sowie Vernachlässigung von notwendigen Maßnahmen. Das ist, positiv der Salutogenese folgend, ein Prozess, kein Zustand. Je nachdem, ob sie eine Übereinstimmung (positiver Energieüberschuss) oder Nicht-Übereinstimmung (negativer Energieüber‐ schuss) zwischen den kommunikativen, psychomentalen und emotiona‐ len Anforderungen aus der Arbeitssituation und den individuellen Lern-, Leistungs-, Interpretations- , Bewertungs- und Bewältigungsmöglichkeiten erleben, entstehen dabei kurzfristig positive oder negative individuelle Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen wie Stress, Ermüdung, Lan‐ geweile, Unterforderung, Monotonie Gefühle, psychische Übersättigung auf der vegetativ-hormonellen und Verhaltensebene. Er ist dann der gesund‐ heitsschädigende Saldo von positiven Wirkungen (z. B. Lernen, Motivation durch Erfolgserlebnis, Identifikation mit Aufgabe) und negativen Wirkun‐ gen wie z. B. Müdigkeit, Aggressivität/ Depressivität, Burnout, Krankheiten, Sucht, Unzufriedenheit, emotionale Abstumpfung. Diese Krankheitssym‐ ptome sind im Gegensatz zu anderen gesundheitlichen Beeinträchtigungen „unsichtbar“ und nicht immer medizinisch messbar. Von einer ernsthaften psychischen Erkrankung spricht man, wenn Denken, Fühlen, Wahrneh‐ mung und Handeln über einen längeren Zeitraum verändert sind. Langfristig können dann aus arbeitsbedingten psychischen Störungen Krankheiten wie Depressionen, Angststörungen, das Burnout-Syndrom entstehen, wenn man sich auf der Ebene Einstufungsdiagnose stellt. Die zwei Begriffe im folgenden Kapitel - Stress allgemein und der Begriff (digitaler) Arbeitsstress (siehe Abschnitt 3.2.3) - sind zum einen Ausdruck des beschriebenen dynamischen Zusammenhangs, der noch konzeptionell 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 43 <?page no="44"?> untermauert werden muss (siehe u. a. Abschnitt 3.3). Zum anderen hängen sie eng zusammen. Dabei lassen sich Arbeitsstress und digitaler Stress umso weniger unterscheiden oder gehen sogar ineinander über, desto mehr die Arbeit digitalisiert ist. 3.2.2 Stress und Arbeitsstress Dass die Umgangssprache Stress als Folgereaktion oft mit strain auf Ebene Stressauslösungen/ -verursachung (Arbeitsbedingungen/ -situation, -anfor‐ derungen, -belastungen) gleichsetzt, zeigt die Schwierigkeit bei der Defini‐ tion des Begriffs auf. Dennoch sei ein Versuch gewagt, den Begriff Stress - zunächst ohne konzeptionellen Rahmen (siehe Abschnitt 3.3) - allgemein aus naturwissenschaftlicher Perspektive, d. h. evolutionsbiologisch/ neuro‐ physiologisch/ genetisch und - z.T. daraus ableitbar - bzgl. der Arbeit zu definieren. Evolutionsbiologisch betrachtet, sind Stressreaktionen von Arbeitsper‐ sonen Ausdruck des Sachverhalts, den Organismus auf lebensbedrohliche Notfallsituationen durch Flucht oder Kampf vorzubereiten. Die Frühmen‐ schen konnten so die entstandene große Anspannung und die starke Alarmreaktion der inneren Organsysteme abbauen. Die immer gleich ablaufende körperliche Reaktion bei Stress läuft zunächst immer gleich ab (https: / / www.tklex.tk.de/ web/ guest/ externalcontent? leongshared_servi ceId =2009&_leongshared_externalcontentid = HI672965): Durch die Aus‐ schüttung von Stresshormonen (u. a. Adrenalin) und die Aktivierung des sympathischen Nervensystems Einstellung aller Körpersysteme auf erhöhte körperliche Leistungsbereitschaft, d. h. Steigen des Blutdrucks, sowie der Herz- und Atemfrequenz, Anspannen der Muskeln. Dabei wirken im physiologischen Sinne drei Gehirne zusammen (nach Johnstone, Player 2019, S.-30 ff.): • Das Reptiliengehirn oder der Hirnstamm unten zur Beherrschung aller lebensnotwendiger Funktionen und ihres automatischen Ablaufs, • Darüber das Säugergehirn oder limbische System mit den Aufgaben: - Aufspüren von Gefahren, - Bewertung der Auslösung von Angst oder Glück, - Feststellung, was für Personen wichtig ist oder was sie ignorieren können. 44 3 Begriffsdefinitionen <?page no="45"?> - Ihre Überformung durch die Erfahrungen und Handlungen seit den ersten Lebensjahren: - Positiv: Lernerfahrungen oder die Neuroplastizität - Negativ: Kampf mit dem Standard-Betriebsmodus, der Personen vom angemessenen Problemlösen abbringen kann, • Das emotionale Gehirn, bestehend aus beiden Gehirnen, als Schlüs‐ selteil des zentralen Nervensystems mit den Aufgaben: - Herstellung von Sicherheit bis ins reproduktive Alter, - Weitergabe des Erbguts, - Senden von chemischen Signalen, - In diesem Rahmen Senden von biologischen Signalen wie z. B. von erhöhtem Puls bei instinktiven und körperlichen Emotionen (s.-u.), den Gefühlen als „mentale Interpretation der physischen Re‐ aktionen“ zwar vorausgehen (ebenda), die man aber durch Denken bzw. die wertende Beurteilung der auslösenden Ereignisse selbst beeinflussen kann, • Das oben sitzende rationale Gehirn (des Neocortex), das als „das Zentrum unserer außergewöhnlichen exekutiven Funktionen“ (ebenda) komplexer als das emotionale Gehirn ist und folgende Merkmale auf‐ weist: - Steuerung von Denken und Handeln - Kontrolle des emotionalen „Angst-Feuerwerks“ Stress (ebenda). Emotionen (s. o.) als Ausdruck der chemischen Kommunikation im Gehirn manifestieren sich vor allem im Verhältnis zwischen schlechten Botenstof‐ fen und guten Botenstoffen: • Schlechte Botenstoffe sind: - Adrenalin: ▸ Wichtig für Kampf- und Fluchtreaktionen, aber ▸ durch ‚Überdosierung‘ u. a. nervöse Angespanntheit, Schlaf‐ losigkeit als Wirkungen, - Cortisol (kurzfristig Abbau nach 20 Minuten): ▸ Ansporn, morgens aufzustehen, ▸ Regulierung des Blutdrucks, Stoffwechsels und Blutzucker‐ spiegels (ebenda, S.-34), ▸ Unterstützung bei Heilungsprozessen und Erteilen von Lek‐ tionen fürs Leben, ▸ Erkrankung durch dauerhaft erhöhten Cortisolspiegel, 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 45 <?page no="46"?> • Gute Botenstoffe sind: - Dopamin: Hochgefühl bei Belohnungen (ebenda, S.-35), - Serotonin: Gefühl des Gutgehens, dass man seine Bedürfnisse erfüllen kann (ebenda, S.-36), - Oxytocin: Vermittlung von Geborgenheit und des Sich-Unter‐ stützt-Fühlens (ebenda), - Endorphin: Durch euphorisches Gefühl Senkung des Schmerz‐ empfindens (ebenda, S.-37). In diesem Zusammenhang ist das vegetative Nervensystem ein für das Verständnis von Stress wichtiger Teil des emotionalen Gehirns. Willentlich nicht beeinflussbar, daher autonom, versorgt es die inneren Organe ein‐ schließlich Blutgefäßen (Magen, Darm, Leber, Nieren, Harnblase, Genitalien, Lunge, Pupillen, Herz) und steuert sie. Zusätzlich reguliert es Schweiß- und Speichelfluss sowie Verdauungsdrüsen. Das vegetative Nervensystem besteht aus zwei wichtigen Abschnitten, die in Wechselwirkung agieren (vgl. u. a. https: / / www.dr-willi.de/ 2018/ 02/ stressreaktion/ ): • Dem Sympathikus, der den Körper auf Stress- oder Notfallsituationen (Kampf oder Flucht) vorbereitet (mit dem Neurotransmitter Noradrena‐ lin für sympathische Effekte sowie mit schlechten Botenstoffen) sowie für Anspannung sorgt, • Dem Parasympathikus, der Körperprozesse in normalen Situationen mit dem Neurotransmitter Acetylcholin zur Erzeugung generell para‐ sympathischer Effekte sowie mit guten Botenstoffen steuert sowie für die Entspannung sorgt. Auf dieser Grundlage vermittelt das vegetative Nervensystem die Stress‐ reaktion. Bei dauerhafter durch Stress bedingter Anspannung reagiert Sympathikus über, sodass die Balance zwischen Stimulation und Hemmung umkippt, Folgen sind: • Herzrasen, Blutdruckanstieg, beschleunigte Atmung, gereizter Magen oder Durchfall, • Erregungszustand, fokussiert auf Aufmerksamkeit, erhöhte Reizbarkeit und Wachheit. Menschen haben gelernt, mit einer gelegentlichen körperlichen Stressre‐ aktion in Notsituationen umzugehen. Das ist lebensnotwendig. Aber erst durch die individuellen, d. h. persönlichen Reaktionen bei psychisch 46 3 Begriffsdefinitionen <?page no="47"?> belastenden Einflüssen entscheidet sich, wie beanspruchend ein Ein‐ zelner eine Tätigkeit oder Situation erlebt. Daher sind die ausgelösten Beanspruchungen immer abhängig von dem, was der Mensch empfindet, fühlt, wahrnimmt, erlebt, denkt sowie davon, wie er als Persönlichkeit ist. Von Stress wird daher nur gesprochen, wenn jemand eine psychische Be‐ anspruchung in einer spezifischen, wahrscheinlich stressigen Situation als subjektiv intensiv unangenehmen Spannungszustand i. S. einer Stressemp‐ findung erlebt (siehe auch Wirtz 2014). Dadurch macht sich die Befürchtung breit, dass eine stark aversive, subjektiv zeitlich nahe (oder bereits einge‐ tretene), subjektiv lang andauernde, sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbare Situation entsteht, deren Vermeidung subjektiv wichtig erscheint. Dabei ist, einer experimentellen Studie des Max-Planck-Instituts für Psychiatrie folgend, von einem variablen Zusammenhang zwischen genetischer Disposition und Stressreaktion auszugehen (Penner-Goeke et al. 2023; siehe auch https: / / www.mpg.de). M.a.W. sind bestimmte Muster von 300 Stressvarianten in der Lage, die individuelle Empfindlichkeit gegenüber Stressaufgaben so zu modulieren, dass sie den negativen Einfluss auf Risiken für die Entstehung von psychischen Erkrankungen einer Person durch Stress (gemessen am Cortisolspiegel) minimieren können. Dies hat auch Konsequenzen für das Verständnis von Arbeitsstress im Sinne von erlebtem arbeitsbedingten Stress und seinem Management. Merkmale sind: • Ein Antwortmuster im Sinne eines Zustands anhaltender angstbeding‐ ter erregter Gespanntheit, der kurzzeitig durch eine als Bedrohung erlebte Arbeitsbeanspruchung entsteht (Hacker, Richter 1984), • Eine emotionale und psychophysiologische Reaktion auf ungünstige und schädliche Aspekte der Arbeit, des Arbeitsumfeldes und der Ar‐ beitsorganisation, sodass auf dem hohen Aktivierungs- und Belastungs‐ niveau das Gefühl dominiert, die Situation nicht bewältigen zu können (Europäische Kommission, Generaldirektion V, 1997; https: / / www.umw elt-online.de/ recht/ arbeitss/ uvv/ bgi/ 609a.htm), • Insbesondere Unwohlbefinden und Spannungen, Müdigkeit, totale Er‐ schöpfung (Burn-Out), Motivationslosigkeit und gestörte Schlafmuster, beispielsweise durch Unter-/ Überforderung am Arbeitsplatz (vgl. https : / / de. wikipedia.org/ wiki/ Burnout), • Beeinträchtigung der Gesundheit und Entstehung von psychosomati‐ schen und organischen Störungen/ Krankheiten durch Dauerstress, d. h. 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 47 <?page no="48"?> des Dauer-Ungleichgewichts „Erleben von zu hohen Anforderungen, zu wenig Anerkennung und ungenügend Kontrolle in der Arbeit“ (vgl. das Anforderungs-Kontroll-Modell des US-amerikanischen Soziologen Robert Karasek und das Modell beruflicher Gratifikationskrisen, Siegrist 2016; https: / / www.haufe.de / id/ beitrag/ stress-24-die-biologische-funk‐ tion-von-stress-HI2645353.html; https: / / www.valmedi.de/ blog/ 119arbei tsstressmachtkrank), z.B. - des Herz-Kreislauf-Systems, insbesondere koronarer Art (vgl. DAK-Gesundheit 2022), des Atemwegssystems, der Haut, in Form von Diabetes I, Übergewicht, Allergien, - zunehmend der modernen, auch digitalen Arbeitswelt geschuldet, als Suchtverhalten (z. B. Alkohol als Problemlöser, siehe Presse‐ mitteilung des ifaa vom 9.12.2024) oder - in Form von Depressionen, deren Anteil nach dem Psychoreport DAK vom 24.3.2025 zwischen 2023 und 2024 um 50 % angestiegen ist (inklusive der psychischen Diagnosen), d. h. bezogen: (1) auf 100 Beschäftigte von 323,4 auf 341,8 Fehltage, (2) auf einen dadurch bedingten Arbeitsausfall von 122 auf 183 Tage (an zweiter Stelle mit 60 AU-Tagen pro Beschäftigten liegen Belastungs- und Angst‐ störungen). Dass Arbeitsstress sich positiv auswirken kann (vgl. die erhöhte Leistungs‐ fähigkeit oder -motivation) gilt wohl eher für Führungskräfte, deren Arbeit mehr Kompensationsmöglichkeiten einschließt. Dafür spricht auch, dass vor allem Arbeitnehmer von körperlichen Beschwerden, emotionaler Über‐ lastung und Arbeitsunzufriedenheit betroffen sind. Sie betrachten nämlich häufig ihre Arbeit nicht als sinnvoll und fühlen sich überfordert. Lässt man die Arbeitsbedingungen (auch mit Blick auf die Digitalisierung) sowie die individuellen Lern- und Leistungsvoraussetzungen, Bewertungen/ Be‐ wältigungsstrategien, Ressourcen und Reaktionen zunächst beiseite, äußert sich Arbeitsstress kurzbis mittelfristig in unterschiedlichen physischen und psychischen bzw. psychosomatischen Symptomen bis auf (soziale) Verhaltensebene, in: • Physischen oder somatischen Symptomen: - Erschöpfung und Müdigkeit, auch nach ausreichendem Schlaf, - Schlafstörungen wie Einschlafproblemen, Durchschlafstörungen oder frühzeitigem Erwachen, 48 3 Begriffsdefinitionen <?page no="49"?> - Muskelverspannungen, insbesondere im Nacken, den Schultern und dem Rücken, - Kopfschmerzen und migräneähnlichen Beschwerden, - Magen-Darm-Beschwerden wie Verdauungsproblemen, Bauch‐ schmerzen oder Sodbrennen; • Psychischen, sozioemotionalen Symptomen: - Angstzuständen, Nervosität und innerer Unruhe, - Reizbarkeit und erhöhter Reaktionsfähigkeit, - Konzentrationsproblemen und Gedächtnisstörungen, - Stimmungsschwankungen, von Reizbarkeit bis hin zu depressiven Verstimmungen, - Sozialem Rückzug und Verlust des Interesses an sozialen Aktivi‐ täten; • Symptomen auf Ebene Verhalten im Zuge der Reduktion der Denkfä‐ higkeit durch bzw. auf reflexartige körperlicher Mobilisierung sowie in Form negativer Kompensationsversuche und Entlastungshandlungen (vgl. u. a. https: / / www.mediclin.de/ fileadmin/ 02_Dokumente_Share_ve rzeichnis/ 01_Klinikuebergreifende_Dokumente/ Gruene_Reihe/ Stress.p df; Kentzler, Richter 2010): - Sprunghaftigkeit, Fehlervermehrung, Hetzen/ Hektik bei der Ar‐ beit, zu schnelles Essen, Sprechen etc., - Vermeiden von Pausen, zu langes Arbeiten, Ineffektivität, Produk‐ tivitätsverlust, - Kopf- und planlose Aktionen, - Entscheidungsverlust, - Unruhiges Hin- und Herlaufen, Haare-Raufen, Körperzuckungen, - Durch dauerhaft gereiztes bis aggressives Verhalten Streitsucht und Erzeugung von Konflikten, - Explosionsartige Ausbrüche, Jähzorn, Ungehaltensein, - Humorlosigkeit, fehlende Distanz zum eigenen Tun, mangelnde Selbstkritik, - Rettungsanker Betäubung, z. B. in Form von Rauchen, Alkohol, Beruhigungstabletten, leistungssteigernden Medikamente, Dro‐ gen. Nach https: / / biancakaminsky.com/ diestressreaktionsoverhaltensichmensc henbeistress lässt sich Stress auf Ebene des Verhaltens nach den (zunächst) kurzfristigen 4FSituationen bzw. Stressreaktionen Fight, Flight, Freeze 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 49 <?page no="50"?> und Fiddle beschreiben, als Beeinträchtigungssaldo von positiven (z. B. Aktivierung, Anregung) und negativen Wirkungen (z. B. steigende Fehler‐ rate, Monotonie/ Unlustgefühle, Stress durch Überforderung), wobei hier allerdings wieder die widerlegte Vorstellung durchschimmert, dass Stress auch positive Aspekte hat, also es EU-Stress gibt: FIDDLE (Herumspielen/ soziale Interaktion, d.h. Abbau eines inneren Konflikts und Herstelung eines inneren Gleichgewichts) FIGHT (Kampf, d.h. in absoluter Notsituation Reaktion auf Gefahr) In Nots itua tion Fluc ht zum Übe rle be n) FLIGHT FREEZE (Erstarren, schlecht erkennbare Stressreaktion mit Wahlmöglichkeit) Abb. 3: 4F-Stressmodell 3.2.3 Digitaler Stress Bei der Einschätzung der Wirkungen ist danach zu differenzieren, ob Arbeitstätigkeiten durch digitale Technologien automatisiert sind oder noch werden, also verschwinden (auch die Routineanteile der Arbeitstätigkeiten von höher qualifizierten Experten), dabei u. a. neue Arbeitstätigkeiten auf Ebene der direkten Interaktion mit IuK oder abseits davon entstehen sowie alte Arbeitstätigkeiten anpasst werden oder in modifizierter Weise weiter‐ leben sowie sich sogar in der Zukunft klassische Arbeit auf Grundlage von KI als Verstärker zum tätigen Gestalten wandelt, vorausgesetzt, sie erzeugt mehr neue Inhalte, als dass sie nur Daten analysiert (siehe →Arbeitshilfe Nr. 3, „Schrittweise Unterstützung, Erleichterung bis hin zur Ersetzung der menschlichen Arbeitsfähigkeit“, nach Kornwachs 2023 , S. 303 ff.; vgl. auch das KI-Werkzeug LL Moin als Large Language Modell in der Verwal‐ 50 3 Begriffsdefinitionen <?page no="51"?> tung). Außerdem erhält digitaler Stress sein reales Gewicht im Schnittfeld der Bewältigung beruflicher und privater technologischer Kompetenzen (erworben in Bildungsinstitutionen, genutzt im Privatbereich). Theorie und Praxis haben die Technik lange Zeit nicht als Stressaus‐ löser gesehen. Dass sich digitaler Stress - in Abhängigkeit vom Verbrei‐ tungsgrad von →Informations- und Kommunikationstechnologien (siehe Abschnitt 2.2.2) sowie ihrer qualitativen Neuausrichtung bzgl. Hard- und Softwarelösungen (siehe Simply 2025, S. 73) - in ähnlichen oder anderen Symptomen wie Arbeitsstress äußert, sollte man nicht aus dem Unvermögen eines Individuums, mit IT in einer gesunden Art umzugehen, ableiten. Das ist ein zu einfaches Erklärungsmuster. Die Nutzung von IT ist allerdings sinnvoll, wenn sie sich ohne oder zumindest mit aushaltbarem Stress nutzen lassen. Dies sollte ebenso zu den Standardkompetenzen von IT-Entwicklern gehören wie die ‚Messung‘ von digitalem Stress (→Arbeitshilfe Nr. 4, „10 Stresskategorien für das digitale BGM“, u. a. nach Riedl u. a. 2022). Nach Gimpel u. a. (2018; vgl. auch Komorowski 2021) manifestiert sich von daher gesehen digitaler Stress im Zuge der zunehmenden Durchdringung von betrieblichen Arbeitsprozessen mit Informations- und Kommunikati‐ onstechnologien bzw. digitalen Technologien (immer mehr KI-bestückt, nach IFO-Untersuchung in jedem dritten Unternehmen ab 250 Beschäftigte verbreitet) in folgenden Faktoren: • Omni- und Dauerpräsenz (Techno-Invasion), • Überflutung (Techno-Overload), • Komplexität (Techno-Complexity), • Verunsicherung im Umgang (Techno-Uncertainty), • Jobunsicherheit (Techno-Insecurity), • Unzuverlässigkeit (Techno-Unreliability). Dies mündet in digital bedingten Stressfolgen wie z.B.: • Mangelnder Erfüllung bei der Arbeit, • Arbeitsunzufriedenheit, • Fehlender Verbundenheit mit dem Arbeitgeber, • Losen Anbindung am Arbeitsplatz, • Work-Life-Conflict, • Emotionaler Erschöpfung, • Zunehmenden Fehltagen, • Gesundheitlichen Beschwerden. 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 51 <?page no="52"?> →Arbeitshilfe Nr. 5, „Mögliche Ursachen und Wirkungen von digitalem Stress“, fasst nach PräDiTec (2020, S. 9) seine Ursachen auf der Ebene der Gestaltung von Hard- und Software und der direkten Interaktion zwischen Benutzer-Computer sowie die negativen Wirkungen zusammen (zu den Ursachen siehe Bretschneider 2020). Dabei dürfte auch ein verbesserter Online-Zugang zu Verwaltungsleistungen zur Stressreduktion beitragen (vgl. das Gesetz von 2017). Für die Arbeitsgestaltung nach einer fundierten Analyse der Ausgangssi‐ tuation lässt sich die Aufschlüsselung des Arbeitsstressgeschehens im vorstehenden Kapitel auf die digitalen Stressreaktionen übertragen. Dabei beschleunigen augenblicklich die digitalen Technologien noch die Entstehung und Verbreitung von psychischen Arbeitsbelastungen, -bean‐ spruchungen und Erkrankungen durch stressige Arbeit, anstatt die User ausschließlich durch stressfreieres Arbeiten zu unterstützen. 3.2.4 Resümee Mit Blick auf relevante, möglichst interdisziplinär verortete (Stress-)Kon‐ zepte lassen sich die empirischen Erkenntnisse für das BGM folgenderma‐ ßen zusammenfassen und bewerten: • Das leider nachwirkenden Denkmuster vom „positiven“ und „nega‐ tiven“ Stress (Eustress-/ Disstress), das in früheren Veröffentlichungen noch vorherrscht hat (auch in der von Hesseler 2002), ist überholt. • Theorie und Praxis sollten daher die Auffassung anleiten, dass (digita‐ ler) Arbeitsstress als erlebte Reaktion oder Beanspruchung (strain) auf der Ebene Stressfolgen (nicht der Ebene der Stressauslöser) nur als negativer Prozess gelten kann. • Die Identifizierung objektiv erfassbarer Belastungsfaktoren in der DIN EN ISO 100751 (drei Teile), noch dazu in nur 4 Gruppen von belastungs‐ relevanten Anforderungen aufgeteilt, leuchtet wegen der mangelnden begrifflichen Eindeutigkeit nicht ein und ist wegen der Ignorierung möglicher Zusammenhänge nicht nachvollziehbar. Vielleicht bringt →Arbeitshilfe Nr. 6, „Die Belastungsfaktoren digitaler Arbeit“, für eine Untersuchung weiter. • Dass z. B. auf der Ebene Arbeitsaufgabe (deren Dauer und zeitlicher Ver‐ lauf), physikalische Arbeitsbedingungen (Beleuchtung, Klima, Lärm), sozialer Kontext und Organisationumfeld (Betriebsklima, Zusammen‐ 52 3 Begriffsdefinitionen <?page no="53"?> arbeit, Konflikte), sozio-ökonomische Lage psychische Belastungen in eindeutiger Weise zu psychischen Beanspruchungen führen, also psychische Belastungen und Beanspruchungen klar voneinander zu trennen sind, ist ein Trugschluss. • Die Auswirkungen lassen sich nicht unabhängig von den jeweiligen überdauernden oder augenblicklichen individuellen Vorausset‐ zungen und ihrem Zustand, einschließlich der psychischen Be‐ wertungs- und Bewältigungsprozesse der betroffenen Person, erfassen. Daher nehmen die Menschen die Belastungen aus den An‐ forderungen der Arbeitssituation und dementsprechende Ereignisse unterschiedlich wahr, bewerten sowie verarbeiten sie kognitiv und emotional anders. Gleiche Belastungen können also bei verschiedenen Personen zu unterschiedlichen Beanspruchungen führen, wobei jeweils die Beziehung zwischen der Person und ihrer Umwelt den Ausgangs‐ punkt bildet. • Modelle sollten Eingriffspunkte für ein Stressmanagement liefern, das zwischen primärer und sekundärer Bewertung unterscheidet und da‐ her keinen Widerspruch zum Alltagsverständnis darstellt sowie das neutrale Wort „Belastung“ Stress als Negativum nicht mehr schönfärbt. Unbewusst erzwingen Situationen unterschiedliche Antworten/ Reak‐ tionen auf folgende Fragen der Betroffenen zum Grad einer möglichen Schädigung: - Droht eine ‚echte‘ Schädigung? - Überwiegen bei einer erkennbaren Schädigung noch die positiven Folgen? - Lässt sich und wie lässt sich die möglicherweise Stress auslösende Situation bewältigen? - Überwiegen bei einer erkennbaren Schädigung die negativen Folgen? Lässt sich und wie lässt sich die als im höchsten Maße als bedrohliche eingeschätzte Situation bewältigen? - Ist das übliche Zeitmanagement unter normalen Arbeitsbedingun‐ gen dafür geeignet (siehe Seiwert 2002). Was macht also der Technostress (z. B. die Informationsflut) bei abnehmen‐ der Aufmerksamkeit am und außerhalb des Arbeitsplatzes, z. B. mit dem Lernen der Generationen Y, Z und folgenden, die ja nicht zu den low-per‐ formern gehören wollen? Wer von den 14bis 19-Jährigen liest noch Texte außerhalb der social media? Beispielsweise hat das Projekt „Prävention 3.2 Mit Blick auf die psychische Gesundheit 53 <?page no="54"?> für sicheres und gesundes Arbeiten mit digitalen Technologien“ (PräDiTec) durch die Untersuchung des digital bedingten Stresses in der Ar‐ beit herausgefunden, dass emotionale Erschöpfung und Konflikte zwischen Arbeit und Familie an der Tagesordnung sind (nach Böhm u. a. 2016). Reicht es dann aus, Bildschirmarbeit nur nach Kriterien der Sicherheit sowie des Daten- und Gesundheitsschutzes zu gestalten, hinsichtlich z.B.: • der Interaktion individuellem Nutzer-Technik, • der Integration in die arbeitsteilige Zusammenarbeit, • der →Softwareergonomie? Entgegen werbewirksamen Beschönigungsversuchen überwiegen die Risi‐ ken der Digitalisierung bei weitem die Chancen, zwingen die z.T. verhee‐ renden Wirkungen der Digitalisierung, d. h. die Zunahme der psychischen Belastungen/ Beanspruchungen, des Arbeitsund/ oder digitalen Stresses das betriebliche Gesundheitsmanagement aus humanen und ökonomischen Gründen zur Umkehr. Menschengerechte und effektive Gestaltungsalternativen sind aber inte‐ ressenspezifisches Ergebnis der Verteilung von Arbeit zwischen Menschen und digitalisierter, vernetzter Technik. Jene hängen daher nicht allein von den technischen Möglichkeiten und einseitig betriebswirtschaftlichen Vorteilen ab. Nur integrierende Arbeitsgestaltungsmaßnahmen zur Verbes‐ serung der Gesundheit beugen möglichen negativen Auswirkungen der digitalen Automatisierung von Geschäftsprozessen auf die arbeitenden Menschen vor oder federn sie ab. IT im BGM kann dies sinnvoll unterstützen, wenn ihre Anwendung auch durch Arbeits- und Organisationsgestaltung abgesichert ist, sie also nicht nur halbherzig erfolgt oder nur eine Alibiver‐ anstaltung zum Vorzeigen ist. 3.3 Konsequenz: Das arbeitspsychologische Stressmodell als konzeptionell ordnendes Rahmenkonzept Die individuellen Beanspruchungen und Stressreaktionen hängen quantita‐ tiv und qualitativ von den Lern- und Leistungsvoraussetzungen der Arbeits‐ personen für die Verarbeitung der Arbeitsanforderungen ab, einschließlich der Fähigkeiten zur Bewältigung von Stress, der Einstellung dazu sowie der Art der Erwartung daran (Stichworte: Vulnerabilität und Resilienz). 54 3 Begriffsdefinitionen <?page no="55"?> Zur Erklärung des Zusammenhangs eignet sich das informatorisch-mentale Modell der psychologischen Handlungstheorie zur Regulation von Arbeits‐ tätigkeiten des Ingenieurpsychologen Hacker (2005; siehe auch Schlick u. a. 2010, S. 43 ff.; vgl. z. B. Hackers Tätigkeitsbewertungssystem-Kurzform zur empirischen Arbeitsanalyse, TBS-K; vgl. z. B. die Forschungsprojekte CLAUS (CNCLernenArbeitUndSprache) und QIR (QualifizierungIndustrie‐ Roboter) des FhG-IAO zum Lernen und zur Qualifizierung sowie die Ver‐ wendung des TBS-K für einen Vorher- und simulierten Nachher-Vergleich bei Schmitz, Hesseler 1989). Diese neue Perspektive auf Analyse- und Gestaltungskonzepte schlägt sich auch in einer alternativen Interpretation des Modells des Arbeitssystems nieder. Wie die folgende Abb. zeigen will, dient das innovative Modell dazu, die möglichen schädlichen Wirkungen der Arbeitsbedingungen auf die psychische Gesundheit zu identifizieren, sie sauber zu evaluieren sowie Gestaltungsmaßnahmen dagegen zu ergreifen: Identifizierbare Arbeitsbedingungen/ Arbeitsanforderungen: • Arbeitsaufgaben/ -tätigkeiten, • Qualifikationsanforderungen, • Arbeitsorganisation/ -gestaltung, • Zusammenarbeit/ Kommunikation, • Personaleinsatz Arbeitsbelastungen Wahrnehmen, Verstehen und Verarbeiten zu einer ‚Bilanz‘ aus Erwartungen u. persönlich erlebbaren Anforderungen: • Information, Reflexion, • Bewertung. Neu-/ Redefinition, • Entscheidung, • Umsetzung/ Kontrolle Subjektive Seite (Individuum, Gruppe) Wirkung als erlebte Arbeitsschwierigkeit Ver gleich Persönliche Zufriedenheit Arbeitsergebnis/ Beanspruchungen als erlebte individuelle Reaktionen Professionelle Arbeitserledigung Handlungsspielraum, Beteiligung, soziale Unterstützung, Integration in soziale Netze Objektiv vorgegebene Seite Selbstveränderung Inanspruchnahme des Arbeitsvermögens (Ressourcen): • Erfahrungswissen, • Qualifikationen/ Kompetenzen, • Lernfähigkeit/ -bereitschaft, • Persönlichkeitseigenschaften/ -reserven, z.B. Gelassenheit, • Einstellungen, • Emotionen/ Gefühle, • Gesundheitliche Fitness Arbeitssituationen als sozialer Kontext von Risiken/ Chancen Kommunikation Lernen Bewältigung Abb. 4: Arbeitspsychologisch erweitertes Modell von Arbeitsbelastungen und -beanspruchungen Dieses neue Konzept bringt die Stressoren (belastende Risikofaktoren in und Bedingungen der Arbeitssituation), die vermittelnden, für die Qualität und 3.3 Das arbeitspsychologische Stressmodell als konzeptionell ordnendes Rahmenkonzept 55 <?page no="56"?> das Ausmaß der Stressreaktionen maßgeblichen individuellen Persönlich‐ keitseigenschaften (Ressourcen) einschließlich der Bewertungsmöglichkei‐ ten und Bewältigungsstrategien sowie die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit eintretenden kurz-, mittel- und langfristigen Stressfolgen (Beanspruchun‐ gen bis zu Erkrankungen) in einen Wechselwirkungszusammenhang. Dabei ist wegen des Arbeitsgestaltungs- und soziale Kontextes immer die Variabilität zu berücksichtigen. Danach empfiehlt sich die Aufschlüs‐ selung des Arbeitsstressgeschehens nach den folgenden Komponenten eines Regelkreises: 1. Auslösende bzw. verursachende Stressoren (Einfluss- oder Belas‐ tungsfaktoren) auf der Ebene der psychosozialen Arbeitsbedingungen, -anforderungen oder der individuell zu interpretierenden/ zu verarbei‐ tenden Arbeitssituation sind z. B. folgende (z. B. nach https: / / gesund. bund.de/ psychischegesundheitamarbeitsplatz#ursachen; Hesseler 2002; Gimpel u. a. 2020): - Übergreifende Ebene: Belastung durch Arbeitsplatzunsicher‐ heit, Auflösung vertrauter Strukturen infolge isolierter Arbeitsbe‐ dingungen, generelle Überarbeitung, geringe Bedeutsamkeit der Arbeit, mangelnde Erfolgserlebnisse, Arbeits- und Betriebsklima, - Arbeitsumgebung: Belastungen durch physikalisch-che‐ misch-biologische Eigenschaften wie Beleuchtung, Schall, Klima, Farbe, Raumluft, Schadstoffe (siehe Konzentrationsschwierigkei‐ ten durch Lärm und Hitze), - Arbeitgeber-/ Führungsebene: Belastungen durch mangelnde Führungskompetenz, autoritäres Verhalten, unzureichende Ko‐ operation, unklare Instruktionen und Willkür seitens der Vorge‐ setzten, unrealistische Deadlines, die überwiegend von Arbeitge‐ bern/ -innen bestimmte Arbeitszeitvariabilität, - Ebene Arbeitsplatz bzw. der direkten Arbeitsumgebung des Einzelnen: Belastungen durch die defizitäre ergonomische Gestal‐ tung des Arbeitsstuhls und -tischs sowie durch defizitäre Platzver‐ hältnisse und Sichtbedingungen, Kommunikation verhindernde Barrieren, Zwangshaltungen, - Ebene Arbeitsaufgabeninhalte: Belastungen durch Über- und Unterforderung, wechselnde Anforderungen an Mobilität und Flexibilität, „Job Strain“ (hohe Anforderung bei zu geringem Tätigkeitsspielraum oder Zunahme der Aufgaben und Informati‐ 56 3 Begriffsdefinitionen <?page no="57"?> onsmenge), schlecht regelbare Emotionsarbeit, geringe Entwick‐ lungsmöglichkeiten, unausgeglichenes Verhältnis von Routine zu kreativen Arbeitstätigkeiten, Grad der Verantwortung, Überan‐ strengung durch Mehrfachaufgabenperformanz, - Ebene Arbeits(zeit)organisation: Belastungen durch Unklar‐ heit der Rolle, überlange Arbeitszeiten, Schichtarbeit, Wochenen‐ darbeitszeit, unzureichende Arbeitspausen, Termindruck, nicht funktionierende Teamarbeit, Informationsverluste durch fehlende Kommunikation, kaum oder nicht nutzbarer Handlungs- und Entscheidungsspielraum, hohe Arbeitsintensität, - Ebene digitale Technologien/ Medien als Arbeitsmittel (Ge‐ staltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle): Belastungen durch Überinformation (Überflutung) und Unterinformation, erweiterte Erreichbarkeit, Leistungsüberwachung, Verwendung privater Da‐ ten (gläserne Person), Unzuverlässigkeit, Unterbrechungen, Ver‐ unsicherung, Nicht-Verfügbarkeit (z. B. durch Sperrung diverser Nutzungsmöglichkeiten), Komplexität, Omni- und Dauerpräsenz, - Ebene soziale Beziehungen: Belastungen durch innerbetriebli‐ che Konkurrenzkämpfe, fehlende oder geringe soziale Unterstüt‐ zung und Solidarität, Nichtanerkennung durch Kollegen/ -innen, offene und verdeckte persönliche Rivalität, Mobbing, Bossing, Gewalterfahrung; 2. Persönliche Ressourcen zur Stressbewältigung (positive, negative, nicht oder nur z.T. vorhandene Persönlichkeitsmerkmale in Verbindung mit Stressauslöser, -manifestationen und -stabilisatoren sowie Grad des →Coping): - Gesundheitsbewusstsein, - Mangelnder Grad der Vulnerabilität, - Kaum vorliegende Erkrankungen, einschließlich genetischer Dis‐ positionen, - Qualifikationen/ Kompetenzen insbesondere bezogen auf Gesund‐ heit, z. B. Fähigkeit zur Selbstwirksamkeit und Achtsamkeit, wobei wohl Wissen immer noch mehr Bedeutung als Können hat, - Positive physische und/ oder emotional-kognitive Stressmanife‐ station, - Fehlendes Gefühl der Hilfslosigkeit, - Positive Arbeitseinstellung, 3.3 Das arbeitspsychologische Stressmodell als konzeptionell ordnendes Rahmenkonzept 57 <?page no="58"?> - Relativ gut ausgeprägtes positive Lebenszufriedenheit (Optimis‐ mus) im Zusammenhang mit Stressauslösung, - Work-Life-Balance oder Fähigkeit zur klaren Trennung von Ar‐ beits- und Privatleben; 3. Kurz-, mittel- oder langfristig negative Stressfolgen (Arbeitsbean‐ spruchungen als Wirkungen) auf folgenden 4 Ebenen: - 1. Der somatischen Ebene (hormonell, vegetativ, muskulär), - 2. Der psychischen Ebene (kognitiv-emotional), - 3. Der psychosomatischen Ebene, - 4. Der Verhaltensebene (Ebene des sozialen Kontextes). 4. Ggf. erneutes/ wiederholtes Durchlaufen des Regelkreises in Abhängig‐ keit von der individuellen Ausgangsituation im sozialen Kontext. Die →Arbeitshilfe Nr.-7, „Variable Stressfolgen“, zeigt, wie die Stressfolgen von den persönlichen Positiv- oder Defizitressourcen abhängen. Zukünftig geht es aber darum, die Perspektive der individuellen Arbeitsperson zu überwinden und von den Menschen zu sprechen (nach Norbert Elias übersetzt als Menschen im Plural = sozial), die aufeinander angewiesen und voneinander abhängig sind sowie Machtverhältnissen bilden, in ihnen organisiert zusammenarbeiten, dabei Technik als Unterstützung nutzen und gemeinsam ein Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg führen. Bausteine dieses handlungsanleitenden Referenzmodells sind fol‐ gende: • Bildung des „Unternehmens als Figuration“ durch Menschen: gleichzei‐ tig als Individuen und in ihren Beziehungen insgesamt, die miteinander verflochten sind, • Organisierte Zusammenarbeit der Menschen unter der verteilten Ver‐ wendung ihres Wissens, ihrer Wertvorstellungen, Erfahrungen, ihrer Qualifikationen/ Kompetenzen, ihrer ganzen Person in Unternehmen: - Repräsentation der ‚Organisation‘ im jeweiligen individuellen Bewusstsein als Ordnungsmuster, das der übergreifenden kollek‐ tiven Koordinierung sozialen Handelns dient, - Vereinbarung/ Aushandeln situationsangemessener normativer Regeln für ihre „Interdependenzen“ durch die beteiligten Men‐ schen und ihre praktische Erprobung, - Verinnerlichung von Moral oder Sitte (soziale Normen) als emo‐ tionales Band, wobei die Moral für soziale Persönlichkeiten auch monopolisiert sein kann, 58 3 Begriffsdefinitionen <?page no="59"?> • Mehr Möglichkeiten einer Gruppe von Menschen (des Manage‐ ments/ der Eigentümer/ Unternehmer), ihre Interessen durchzusetzen, d. h. in gegebenem Rahmen (Struktur, Prozess): • mit mehr Machtchancen, sich einzubringen und/ oder ihre Interessen in Spielsituationen durchzusetzen, • mit Vorgaben von Ordnungsregeln an ausführende Gruppen, die jene akzeptieren müssen. Annahmen für die soziale Gestaltung sind: • Evolutionäre Veränderung von Machtbalancen als notwendige Struktu‐ reigentümlichkeit des Sozialen und/ oder • Schaffung sozialer Ausgleichmaßnahmen, • In Abhängigkeit von Beharrungs-, Wandlungstendenzen und Struktur‐ zwängen Selbstentwicklung oder Reproduktion der Menschen: - Selbstorganisiertes und geregeltes Erlernen und Anwendung von Werten/ Wissen/ Fähigkeiten in ihrer Zusammenarbeit und Kom‐ munikation, - Gemeinsame Entwicklung und/ oder Nutzung technischer Sys‐ teme zur Unterstützung ihrer Zusammenarbeit und zur Problem‐ lösung. Zu den Annahmen zählt auch, inwieweit das individuelle Bewusstsein als Steuerungsmittel des Sozialen wirkt, d. h. eigentlich, wie viele individuelle Bewusstseins in der jeweiligen Situation zusammenwirken. Reicht es für die Erfassung dieser kollektiven Entität dann aus, sich mit dem individu‐ ellen Bewusstsein, erwachsen aus der physischen Materie des Gehirns, zu beschäftigen, mit der hochentwickelten Ebene der Verarbeitung (Re‐ chenleistungen) besonders wichtiger Informationen in den →neuronalen Netzwerken des Gehirns (siehe auch Abschnitt 3.3.2.)? In den →Neurowis‐ senschaften ist die Verarbeitung darauf fokussiert (Madeja 2014, S. 195), d. h. auf die Kommunikation mit Hilfe der sehr präzisen Verknüpfungen von 86 Mrd. Nervenzellen (Neuronen), wobei Synapsen als Kontaktstellen dienen. Hier mag der Hinweis auf Kandel (2019) ausreichen, der sich konkret mit dem Rätsel des Ich-Bewusstseins, der Selbstreflexion und -wahrnehmung auseinandergesetzt hat, schwerpunktmäßig bezüglich von Gehirnstörungen im Rahmen der kleiner werdenden Kluft zwischen psychischen und neuro‐ logischen Krankheiten. Der soziale Kontext fehlt auch hier. Tiermodelle für 3.3 Das arbeitspsychologische Stressmodell als konzeptionell ordnendes Rahmenkonzept 59 <?page no="60"?> menschliches Verhalten können ihn nicht ersetzen, wenn Sapolsky (2017) diese auch differenzierter verwendet. Der oben beschriebene soziale Kontext bildet einen realistischen Rahmen zur Einschätzung von Gesundheitsrisiken für und durch die Akteure sowie möglicher professioneller Maßnahmen des BGM: auch ergänzbar durch neurowissenschaftliche und (sozio)biologische Zugänge, z. B. für Gewalt und Mitgefühl (Empathie). 60 3 Begriffsdefinitionen <?page no="61"?> 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM zur Förderung der Gesundheit sowie Prävention psychischer Arbeitsbelastungen und von digitalem Stress In diesem Kapitel stehen pragmatische Lösungsvorschläge für KMU im Mittelpunkt, wobei sie auch anpassbare Konzepte aus größeren Unterneh‐ men, insofern sie für den individuellen Einzelfall geeignet sind, integrieren können. Dadurch können KMU den Aufwand für die Entwicklung eigener Ansätze - z.T. erheblich - reduzieren. Die Hände in den Schoß zu legen, ist keine Alternative. Kap. 4 soll daher für KMU einen Lösungsraum schaffen, um trotz des niedrigen Verbreitungsgrads digitaler Anwendungen zumin‐ dest eine Grundlage für professionelles, aber noch weitgehend ‚analoges‘ BGM schaffen zu können. 4.1 Gesundheitsethische Maßstäbe und geltende gesetzliche Regelungen Die komplexe Problematik, insbesondere die ethische kann hier nicht in allen Facetten behandelt werden (siehe dazu Hesseler 2011). In engem Zusammenhang mit geltenden gesetzlichen Regelungen, die weitgehend als eigentliche Ethik in der Wirtschaftspraxis wirken, sind sie allerdings für die Entstehung von Konflikten und ihre Lösung relevant. 4.1.1 Gesundheitsethische Maßstäbe Ethik begründet, bearbeitet und normiert mit moralisch-sittlichen Rege‐ lungen auf philosophisch-wissenschaftlichem Niveau das Zusammenleben von Menschen und ihres Verhaltens untereinander. Der Begriff Moral im beschreibenden Sinne „bezeichnet summarisch alle von einem Menschen oder einer Gesellschaft als richtig und wichtig erkannten Normen und Ideale des guten, richtigen Sich-Ver‐ haltens (ein altes Wort dafür ist: „Sitten“, lat. „mores“) plus der mehr oder weniger vernünftigen Überzeugungen, die es ermöglichen, diesen Normen und Idealen <?page no="62"?> einen ernst zu nehmenden Sinn zu geben, sie zu rechtfertigen oder gegebenenfalls auch kritisch zu modifizieren“ (Kettner, in Düwell u. a. (Hrsg.) 2006, S.-426). Moral und Sitten sind Gegenstand von Ethik, die sich als die philosophische Reflexion auf Moral versteht (Düwell u. a. in: ebenda, S. 3). Im Vordergrund steht oft die normative Ethik auf Moral (es soll sein), der sich Interessen‐ gruppen gern bedienen. Die deskriptive Ethik (es ist so) gerät so in den Hintergrund. Eine Meta-Ethik beschäftigt sich mit dem Zusammenspiel beider Ethiken. Das konkrete praktische Zusammenleben prägt das →mo‐ ralische Klima (Hesseler 2011, S. 268 ff., maßgeblich: Brinkmann 2005) mit seinen vielfältigen Dilemmata oder Konflikten, die im ethischen Sinne zu lösen sind. Hier sollen die Bereichs- oder Sonderethiken Medizin- und Gesund‐ heitsethik im Vordergrund stehen. Empirische Relevanz gewinnen dann Ethik und Moral, wenn nicht nur die Rechte, Pflichten, Verbindlichkeiten, Gewohnheiten auf individueller Ebene, sondern auch die von Gruppen, Institutionen, Berufen oder sogar von einer ganzen Kultur Gegenstand sind: Mit absteigender Präzision der ‚Messbarkeit‘. Die medizinische Ethik „beschäftigt sich mit den sittlichen Normsetzungen, die für das Gesundheitswe sen gelten sollen. Sie hat sich aus der ärztlichen Ethik entwickelt, betrifft aber alle im Gesundheitswesen tätigen Personen, Institutionen und Organisationen und nicht zuletzt die Patienten“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Medizinethik#: ~: t ext=Die%20Medizinethik%20(oder%20Medizinische%20Ethik,und%20nicht%20zu letzt%20die%20Patienten). Diese Bereichsethik schließt auch die Medical Humanities und bioethische Aspekte ein (vgl. u. a. das Zentrum für Gesundheitsethik, https: / / www.zfg -hannover.de). Mit Bezug die Analyse und Lösung moralischer Problemen der Medizin richtet sie sich an Ärzte und das Personal in medizinischen oder medizinisch relevanten Bereichen. Damit ist die Fachdisziplin, sofern pro‐ fessionell-ethische Prinzipien sowie kognitives und technisches Fachwissen integriert sind, für die zuständigen Akteure in Unternehmen zuständig, die Unternehmensleitung, die Beschäftigten, die Betriebs- und Personalräte, die Betriebs- und Werksärzte, Arbeitssicherheitsbeauftragte, Personaler. Als medizinethische Prinzipien - verankert in einer Gesundheits‐ kultur - sollen dabei folgende gelten (siehe z. B. (https: / / de. wikipe‐ dia. org/ wiki/ Medizinethik#: ~: text=Zentraler%20Bestandteil%20davon%20 sind%20vier,der%20Prinzipienethik%20ist%20unsere%20Alltagsmoral): 62 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="63"?> • Wohltätigkeit, • Respekt vor der Autonomie des Kranken/ Patienten, • Nichtschädigung/ Schadensvermeidung (Non-Malefizienz), • Fürsorge (Benefizienz), • Gerechtigkeit. Sie richten sich an den Beschwerden des körperlichen und seelischen Wohl‐ befindens von Patienten bzw. Belegschaftsmitgliedern, ihrer Diagnose und (in der Folge) möglichst schmerzfreien Behandlung aus. Ethische Grundlage sollte die Wahrung der subjektiven Autonomie der betroffenen Menschen sein, ihre Menschenwürde, die in informierter Zustimmung, Wahrheitsfin‐ dung und Vertraulichkeit gründet. Alle Beteiligten im Unternehmen, aber auch die externen Ärzte und das Personal in medizinischen/ medizinnahen Bereichen, Arbeitsschutzbehörden und Gewerbeaufsichtsämter (kontrol‐ liert von der Zentralstelle für Arbeitsschutz im BMI) sind dazu verpflichtet, dem ethischen Grundsatz der Nächstenliebe zu folgen und Menschen in Not zu helfen. Es sollte dabei nicht darum gehen, Medizin-Berufe als wis‐ senschaftlich-technisches Handwerk auszuüben, um einen defekten Körper oder eine gestörte Seele zu begutachten und zu reparieren. Berufsethisches Ziel der Diagnose und Behandlung ist vor allem, die Patienten zu heilen und ihnen ein lebenswertes Leben zu ermöglichen. Die Unternehmen sollten dies einfordern, anstatt ihn aus rein wirtschaftlichen Erwägungen zu konterka‐ rieren. Allerdings müssten dann mehr Betriebsärzte auch in KMU arbeiten wollen. Der Dienst am Menschen ist nicht selbstverständlich, denn er geht mit Entscheidungskonflikten einher, die sich nur im Dialog mit den Betroffe‐ nen lösen lassen. Beispielsweise kann die Personalunterbesetzung zu hohen Belastungen und Erkrankungen der eingesetzten Fachkräfte führen (metall 3/ 4 2025, S. 9). Möglicherweise stiften auch die berufsethischen Aspekte ei‐ nes klugen Gemeinsinns und Gemeinschaftlichkeit Nutzen (→Arbeitshilfe Nr. 8, „Handlungsmaximen für das BGM aus Sicht einer Klugheitsethik“, nach Hesseler 2011. S. 265 ff.). Sie fördern die Umsetzung geeigneter Handlungsmaximen in Wertebereichen, die die Gesundheit betreffen. Einer ist die Wirtschaft/ Arbeit. Die medinische Ethik im übergreifenden, d. h. intern und extern aus‐ gerichteten Sinne ist die Gesundheitsethik (siehe u. a. https: / / www.e thikrat.org/ themen/ medizin-und-gesundheit/ ; vgl. auch https: / / www.ethi k-in-der-praxis.de/ gesundheitsethik/ index.htm). Sie setzt über berufliche Voraussetzung hinaus die Gesundheitsmündigkeit und -aufklärung von 4.1 Gesundheitsethische Maßstäbe und geltende gesetzliche Regelungen 63 <?page no="64"?> medizinischen Laien, d. h. auch die Selbstbestimmung der Mitarbeiter und Patienten voraus und richtet sich nicht nur an der europäischen Tradition der Aufklärung, sondern auch dem hippokratischen Eid, der ‘res non na‐ turales’ für eine gelungene Lebensführung (einer Klugheitsethik) sowie der Notwendigkeit eines öffentlichen Diskurses über Gesundheit und Ge‐ sundheitssysteme aus. Dabei werden immer mehr internetbasierte Gesund‐ heitsdaten, also E-Health für Kommunikations- und Behandlungschancen aus der Online-Konvertierung gesundheitsbezogener Informationen, zu einem wichtigen, evidenten Angebot für behandelnde digitale Ärzte zur Erkennung von Krankheiten oder zur Gesundheitsüberwachung und Ge‐ sundheitsberatung mit Hilfe von Telemedizin. Was bedeutet die Vernetzung von internem mit externem →E-Health: • Im interaktiven Internet sind laienverständliche Informationen verfüg‐ bar über: - Gesundheitsvorsorge und -verbesserung, inklusive deren medizi‐ nischer Aspekte, sowie - Behandlung und Begleitung von akuten und chronischen Erkran‐ kungen, wobei gesundheitsmündige Laien wie die Beschäftigten in Unternehmen die digitale Umgebung und dazu die Gesundheits‐ kultur aktiv mitgestaltet haben sollten. • Es leistet einen zur grundsätzlichen Modifikation des Gesundheitsver‐ haltens und indirekt des Gesundheitssystems, • Durch standardisierte flächendeckende Vernetzung des Gesundheits‐ wesens treibt sie seine mittel- und langfristige Ökonomisierung und Demokratisierung sowie qualitative Verbesserung und Optimierung der Finanzlage der öffentlichen Kassen die Vermeidung teurer Mehrfach‐ untersuchungen voran (z. B. auf Basis der möglichst aktuellen und vollständigen Behandlungsdokumentation von Ärzten in Privatpraxen, Krankenhäusern und Rehabilitationseinrichtungen, mit Hilfe - Des elektronischen Arztbriefs, der elektronischen Gesundheits‐ karte/ Patientenakte, des E-Rezepts, der Integration der Kranken‐ kassen nach dem Gesundheitsreformgesetz von 2000, - Eines gesundheitsbezogenes Informationsmanagements auf Platt‐ formen, - Von Gesundheitszirkeln/ -coachs/ -teams/ -zentren etc. 64 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="65"?> 4.1.2 Geltende rechtliche Regelungen In Rechtsnormen manifestieren sich akzeptierte und anwendungsfähige ethische und moralische Prinzipien, die relevante Gesetze durchsetzen. Rechte hat mehr oder weniger jeder/ jede einzelne, jede natürliche und jede juristische Person. Gesetze sind allgemeingültige Regelungen für eine unbestimmte Vielzahl von Bürgern. Sie sind deshalb mehr oder weniger allgemein gehalten und auslegungsbedürftig, d. h. müssen auf den Einzelfall angewandt worden. Insofern bekommt nicht jeder Recht, der Recht hat. In jedem Fall ist aber davon auszugehen, dass Gesetz und Recht Vorrang vor einer Unternehmens- und Wirtschaftsethik haben. Letztere existiert wegen der Dominanz des - im GG wohl offengelassenen - Privateigentums ohnehin nur in Umrissen als eigenständige, anwendungsfähige Disziplin im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften (Hesseler 2011). Kommen wir zur Gesundheit am Arbeitsplatz, zu der - entgegen Vor‐ urteilen, Diskriminierungen und Stigmatisierungen der Betroffenen - auch psychische Aspekte zählen. Jene ist in gesetzlichen Arbeitsschutzbestim‐ mungen verankert (ArbSchG von 1996). Es definiert den Gesundheitsbegriffs ganzheitlich, nämlich Arbeit so zu gestalten „… dass eine Gefährdung für Leben und Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst geringgehalten wird“. Das Arbeitsschutzgesetz zeichnet sich über ein erweitertes Verständnis von Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus auch durch seinen präventiven Ansatz sowie kooperativen und beteiligungsorientierten Ablauf aus. Ziel ist neben der Verhütung von Unfällen die menschengerechte Gestal‐ tung der Arbeit (§ 2 Abs. 1 ArbSchG). Außerdem schreibt das ArbSchG vor, dass der Arbeits- und Gesundheitsschutz als kontinuierlicher Verbes‐ serungsprozess zu organisieren ist. Mit der Durchführung von Gefähr‐ dungsbeurteilungen als zentraler Methode im Rahmen der gängigen Analyse-, Bewertungs- und Gestaltungmethoden (Bullinger u. a. (Hrsg.) 2010, S: 446 ff.) ist der Arbeitgeber verpflichtet, alle Arbeitsbelastungen, auch die psychischen mit ihren möglichen Ursachen als Gefahrenquellen zu analysieren, geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten und deren Wirk‐ samkeit zu überprüfen (§ 3 Abs.1 ArbSchG). Das Arbeitsschutzgesetz sowie die einschlägigen Rechtsverordnungen wie z. B. die Arbeitsstätten- oder die Gefahrstoffverordnung sowie andere Regelungen bilden eine wichtige Orientierung: 4.1 Gesundheitsethische Maßstäbe und geltende gesetzliche Regelungen 65 <?page no="66"?> • auf verhältnisorientierter Präventionsebene für eine „menschengerechte Gestaltung der Arbeit“, einschließlich der körperlichen und psychischen, wenn auch schwer messbaren und auch sozial akzeptierten Aspekte, sodass „Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt auf den Arbeitsplatz“ sachgerecht zu verknüpfen sind, • Auf Ebene Arbeitgeber Analyse sowie Dokumentation der möglichen psychischen und körperlichen Belastungen für jeden Arbeitsplatz, • Auf Ebene Schutz der (psychischen) Gesundheit Einleitung und Umset‐ zung entsprechender Maßnahmen (auch verhaltensorientierter). Die →Arbeitshilfe Nr. 9, „Rechtliche und andere rechtlich relevante Rege‐ lungen zum BGM“, gibt eine Übersicht über die im Idealfall geltenden rechtlichen Regelungen und Verordnungen sowie andere Regelun‐ gen, wobei sie den Grad der Umsetzung nicht bewertet. „Ist das Recht gerecht? “ könnte als Prüfungsvorschrift über allem stehen. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM Zunächst soll der integrativ-interdisziplinäre Blick von oben und v. a. aus Sicht des anhaltenden Trends zu psychischen Belastungen/ Beanspruchun‐ gen auf das BGM gerichtet werden. 4.2.1 Querschnittsfunktion eines innovativen BGM: Begründung aus interdisziplinärer und sozioökonomischer Sicht Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein Managementprozess zur: • Zielgerichteten Integration und Steuerung gesundheitsförderlicher Maßnahmen, Strukturen und Prozesse, • Mit Hilfe verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen zur gesund‐ heitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen und zur Befähi‐ gung der Beschäftigten zu einem ihre Ressourcen stärkenden gesunden Verhalten. 66 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="67"?> BGM funktioniert, wenn Kultur, Führung und gesundheitsförderliche Perso‐ nal- und Organisationsentwicklung stimmig sind und die unterschiedlichen, internen und überbetrieblichen Gesundheitsakteure unter einer gemeinsa‐ men Strategie im Themenfeld Arbeit und Gesundheit zusammenwirken (siehe Abschnitt 4.2.1.4). Das BGM der Zukunft beschränkt sich nicht darauf, bei Erhalt der bestehenden, z.T. rückständigen Strukturen nur dem Einzelnen gesundheits‐ förderliches Verhalten aufzubürden und sich im BGF auf Einzelmaßnahmen für Ernährung (Bio? ), Physis und Psyche, Stress und Suchtverhalten zu beschränken (z. B. Internetsucht: https: / / www.valmedi.de/ blog/ 214-inter‐ netsucht-social-media-sucht). Darüber hinaus konzentriert sich das BGM auf alle Bereiche der innerbetrieblichen Gesundheit und vereint alle gesundheitsförderlichen Einzelmaßnahmen zu einer einheitlichen, flexibel umsetzbaren Struktur für eine ganzheitliche und integrative Vorgehensweise (vgl. Abschnitt 4.2.1.3). Im Rahmen dieser innovativen Gesamtstruktur lassen sich dann die strategischen Ziele mit ihren har‐ ten oder weichen Kriterien identifizieren und in operative Angebote des BGM umsetzen. Dazu dienen Standards wie z. B. Indikation, Qualitätssi‐ cherung, Wirksamkeit, Dokumentation und Evaluation von Maßnahmen als BGM-Kriterien. Diese Kriterien eignen sich auch als Prüfmittel für die Optimierung der betrieblichen Rahmenbedingungen, den Grad der Verankerung des betriebliches Gesundheitsmanagements als Bestandteil des Unternehmensmanagements und als Erfolgsmaßstab für die Umsetzung von Maßnahmen. Wie in Kap. 3 belegt, ist die psychische Leistungsfähigkeit bzw. sind die psychischen Störungen und Erkrankungen (u. a. ‚messbar‘ anhand der Arbeitsunfähigkeitstage und der Falldauer) zum kritischen Faktor des Innovationsmanagements geworden. Die Gesundheitsförderung, die leider nur freiwillige Leistungen anbietet (siehe Abschnitt 4.2.4), sollte daher als strategisch vorausschauende Aufgabe in der lernenden Organisation von Unternehmen und dem BGM mit seinen Pflichtanteilen verankert sein: • organisiert als Change-Management-Prozess unter Beteiligung (siehe Abschnitt 4.3) und integriert durch digitale Anwendungen (siehe Ab‐ schnitt 4.2.1.5) sowie in Form dezentraler Selbstorganisation, • im Rahmen eines Anreizmanagements zur Eigeninitiative. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 67 <?page no="68"?> Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter psychisch gesund und zufrieden bleiben, sind von daher gesehen folgende strukturelle Maßnahmen hilf‐ reich: • Einräumen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, • Angemessene und realistische Gestaltung des Arbeitspensums, • Ein wertschätzendes Miteinander sowohl unter den Kolleginnen und Kollegen als auch - trotz der wohl nicht abschaffbaren Hierarchie - mit und unter Führungskräften, • Ansprechen und Lösen von Konflikten, • Ermöglichung angemessener Arbeitszeiten, die eine gute Work-Life-Ba‐ lance oder Trennung von Arbeit und Freizeit/ Privatleben erlauben, • Arbeitsplatzsicherheit, soweit dies möglich ist, • Angebot von Weiterbildung. Es ist nachvollziehbar, dass ein altbackenes und eigennütziges betriebliches Management für Notfälle die Kostenlast nur mit Blick auf die Häufigkeit und Dauer optimieren oder Fehlzeiten im Sinne von Maßnahmen eines klassischen „One size fits all“ vorbeugen will: • als Teil klassischer, betrieblicher Sozialpolitik (Lindner-Lohmann u. a. 2016), • zur zeitlichen Bestandsevaluierung (Scholz, Scholz 2019), • für das Arbeitszeitmanagement (zur Reduktion von Fehlzeiten durch Gleitzeit: Bühner 2005), • als Gegenstand von Zielvereinbarungen zur Verbesserung der Kosten‐ produktivität (ebenda). Bei psychischen Erkrankungen (Arbeitsunfähigkeitsdauer als Basis: Statistisches Bundesamt 2016), die einen Produktionsausfall von 8,2 Mrd. EURO bzw. Produktionsausfallkosten von insgesamt 59 Mrd. EURO verur‐ sachen, versagt die o. g. klassische Vorgehensweise. Dagegen führen Maßnahmen weiter, die auf der Integration naturwissenschaftlicher (z. B. biomedizinischer des RKI in der Coronakrise) und sozialwissenschaftlicher Modelle basieren (vgl. z. B. die globalen Auswirkungen auf die Arbeitsplätze und die Gefährdung der lebenstauglichen Funktionalität durch die Coro‐ nakrise), also Evidenzansprüchen genügen, und so zu einer ganzheitlich en Betrachtung von Gesundheit verhelfen. Gemeinsamer Bezugspunkt ist dann der Zustand des körperlichen und geistigen Wohlbefindens so‐ wie der physischen, psychischen Funktions- und Leistungsfähigkeit des 68 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="69"?> einzelnen Menschen und der kollektiven Leistungen in Arbeitsverhältnis‐ sen, die aus der dynamischen Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen entstehen. In praktischer Hinsicht reichen dann die Ausstellung von Bescheinigungen und Vergünstigen (und dann noch analog) wie z. B. Darlehen oder Kinderbetreuung und Elder Care nicht mehr aus. Serviceleis‐ tungen bezüglich Geldleistungen, Sachmittelversorgung/ -bewilligung/ -nut‐ zung, Dienstleistungen, Informationen oder immaterielle Leistungen wie z. B. Gesundheitsberatung und -weiterbildung sind zusätzlich notwendig. Konsequenterweise weht durch das Gesundheitsmanagement heute daher der Wind präventiver und begleitender Betreuung im Normal- und nicht nur im Konfliktfall. Dabei ist folgender Widerspruch zu bearbeiten und fallweise aufzulösen: • Unternehmen sind auf der einen Seite für den (digitalen) Arbeitsstress ohne Ende verantwortlich, der mit erheblichen gesundheitlichen Be‐ einträchtigungen und Schäden einhergeht, die Leistungsfähigkeit und -motivation sowie damit die Wirtschaftlichkeit erheblich belastet. • Auf der anderen Seite müssen sie sich um die Gesundheit ihrer Mitar‐ beiter sorgen und in Maßnahmen zur Abhilfe und/ oder Vorbeugung investieren, um damit den effizienten und gewinnbringenden Einsatz der Ressourcen zu verbessern. Wie die empirischen Befunde in Kap. 2 gezeigt haben, fehlen in KMU noch die notwendigen Erfolgsvoraussetzungen für die Umsetzung, wie z. B. Aufbau von notwendigem fachlichem Knowhow oder Investition in ange‐ messene Ressourcen (vgl. z. B. das Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Regio-KMU.net“; Fischmann u. a. 2020; KMU-Ergebniskonferenz 2025; zu den digitalen Angeboten siehe Tanner, Stein, Fehlzeiten-Report 23; siehe konkret Abschnitte 4.2.1.5, 4.2.6 sowie 4.3). Hier tun wir dennoch so, als ob eine geeignete BGM-Infrastruktur in KMU schon vorhanden wäre, z. B. eine adressatenorientierte und diversitätssensible BGM-Servicestelle (Friedrich u. a. 2024). In jedem Fall hängen in allen Unternehmen die Maßnahmen und Instrumente in den konkreten Handlungsfeldern (Abschnitte 4.2.2 bis 4.2.6) ohne übergreifende Ziele und Aufgaben zur Umsetzung in der Luft. 4.2.1.1 Ziele Jedes Unternehmen, das BGM einführen will (siehe Abschnitt 4.3) setzt seine Maßnahmen und sein Instrumentarium ohne messbare, nachhaltige Ziele 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 69 <?page no="70"?> in den Sand. Der erste Schritt zu wirkungsvollen sowie in jeder Hinsicht wirtschaftlich tragbaren Maßnahmen sind daher klare, im Prozess und im Ergebnis zu evaluierende Ziele des oder Ergebniserwartungen an das BGM, zum Beispiel: • Entwicklung/ -erhaltung der Arbeitsmoral in einem an der Lebensqua‐ lität am Arbeitsplatz ausgerichteten Arbeitsklima, wobei die aktuellen Arbeitseinstellungen und Wertorientierungen bekannt sein sollten, • Erhaltung der Arbeits-, Leistungsfähigkeit und -motivation, inklusive des Erhalts und Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen ange‐ sichts der Anforderungen der digitalen Arbeit sowie der Notwendigkeit ihrer belastungsfreien Erfüllung, • Senken von Fehlzeiten und Krankheitsständen, • Minimierung von Arbeitsunfällen, • Die Steigerung der Produktivität, Produkt- und Wertschöpfungsqualität des Unternehmens sowie seiner Wettbewerbsfähigkeit, d. h. der Kun‐ den- und Dienstleistungsqualität und unter Verbesserung der Qualität der Arbeit, ohne dass die krankheitsbedingten Kosten steigen, • Erhalt und Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit, obwohl es sich um ein wackeliges Konstrukt handelt. 4.2.1.2 Aufgaben Dabei handelt es sich nicht, sieht man vom Einführungsprozess ab, um Projekte als dispositive Aufgaben, die in besonderer Weise zu managen sind, sondern um fixe, übergreifend ordnende Basis-Aufgabenfelder des BGM. Sie bilden den Rahmen für die Umsetzung der Ziele in die konkreten Maßnahmen der einzelnen Handlungsfelder und die Wahl der Instrumente. Dabei haben KMU wegen des Fehlens einer Managementfunktion BGM mit einem begrenzten Gestaltungsspielraum zu kämpfen. Die Gestaltung der betrieblichen Prozesse als Aufgabe schließt dennoch die Nicht-Gefährdung der Gesundheit der Beschäftigten und, wenn möglich, ihre Förderung ein. Dabei sind sowohl die Zusammenarbeit unterschiedlicher interner Organisationseinheiten zugunsten der Gesundheit (siehe Abschnitt 4.2.1.4) sowie die Partizipation der Beschäftigten und Erfolgsfaktoren maßgebliche Wegbereiter (siehe Abschnitt 4.3). Das Aufgabenfeld gliedert sich, sofern man im Arbeitsalltag Gesundheit nicht mehr als Abwesenheit von Krankheit definiert und den Wandel von 1. und 2. zu 3. einrechnet, wie folgt: 70 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="71"?> 1. Präventive Aufgaben zur Gestaltung von Arbeit, Organisation (Verhältnisprävention: gesundheitsförderliche Gestaltung betrieblicher Strukturen und Prozesse) und Verhalten (Verhaltensprävention) am Ar‐ beitsplatz, angefangen beim Entwurf eines Arbeitssystems mit Informa‐ tionen über Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement, Betriebliche Gesundheitsförderung und Leistungen für die medizinische Prävention, 2. Korrektive Aufgaben (Reparatur): Notfall-, Krisensowie Fehlzeiten‐ management, aber auch bei nicht voraussehbaren Anwendungen, Ab‐ läufen oder Ereignissen, 3. Prospektive Aufgaben zur Entwicklung von möglichen Maßnahmen zur Gesundheits- und Persönlichkeitsentwicklung für alle Mitarbeiter, z. B. von alternativen Arbeitsstrukturen und Softwaresystemen je nach Bedürfnissen und Erwartungen. Das Aufgabenfeld BGM ist ein funktionaler Managementprozess, der zielge‐ richtet kunden- und innovationsgerechte gesundheitsförderliche Maßnah‐ men, Strukturen und Prozesse integriert und steuert. Dabei verbindet eine wirksame betriebliche Gesundheitspolitik im Idealfall - d. h. in der Un‐ ternehmensbzw. Gesundheitskultur verankert - alle Handlungsfelder mit dem Personalmanagement. Konkret bedeutet dies mit Blick auf prospektive Aufgaben Folgendes: • Entwicklung von Konzepten und Instrumenten, um bestimmte Adres‐ saten im Rahmen gestalteter Arbeitsstrukturen sowie Projekt- oder Organisationsentwicklung zu präventivem und gesundheitsförderndem bzw. erhaltendem Verhalten zu motivieren, • Erstellen von Ernährungs-, Bewegungs- und Systemprogrammen, wo‐ bei wohl Ernährung noch nicht Bio heißt (siehe als Beispiel z. B. die Ernährungs-Docs), • Durchführung von Gesundheitstrainings und -beratungen, • Gesundheitsberichterstattung, • nachhaltige Evaluation von Maßnahmen, • Betreuung oder Mitwirkung an der Erarbeitung von internen Aufklä‐ rungskampagnen. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 71 <?page no="72"?> 4.2.1.3 Prinzipielle Vorgehensweise entlang des gewählten Gesundheitskonzepts Hier gehen wir davon aus, dass das BGM schon eingeführt ist (zur Erst‐ einführung siehe Abschnitt 4.3). Das bedeutet, dass unter Einarbeitung aller Tendenzen der demographischen Entwicklung, Digitalisierung, des Wertewandels und Globalisierung (und Re-Globalisierung) sowie über das Fehlzeitenmanagement hinaus das BGM in der Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern nachhaltig verankert ist sowie die Abläufe und Geschäftsprozesse dazu passen sowie die Leitlinien und Ge‐ sundheitsziele zwischen den für die Gesundheit verantwortliche Akteuren schriftlich vereinbart sind (siehe Abschnitt 4.2.1.4). Danach empfiehlt sich folgende Vorgehensweise als Regelkreismodell bei der Umsetzung von Maßnahmen des BGM, in denen zunehmend kon‐ krete externe Beratungsangebote integriert werden sollten (siehe KMU-Er‐ gebniskonferenz 2025): Diagnose des Bedarfs (IST- Analyse, SOLL-Bestimmung): • Krankenstandanalyse, • Mitarbeiterbefragung, • Gefährdungsbeurteilung, • Arbeitssituationsanalyse Maßnahmenplanung (Interventionen): • Ziele, • Maßnahmen, • Instrumente, • Zeitplan, • Kennzahlen, • Verantwortliche Maßnahmendurchführung (Intervention): • Kommunikation, • Information, • Begleitung Erfolgsbewertung (Evaluation IST-Soll): • Befragung, • Wiederholungsbefragung, • Feedbackgespräche Lernprozess Nach “BGM als Lernzyklus“ (DRV 2023, S. 7) Abb. 5: Kernprozesse des betrieblichen Gesundheitsmanagements als Lernmodell Die Vorgehensschritte sind zusammengefasst folgende: 1. Ggf. in einem schon gegründeten Gesundheitszirkel und/ oder im HRM oder unter externer Unterstützung Erfassung der gesundheitlichen Ausgangssituation im Unternehmen und ausgewählten Berei‐ chen Bestimmung des spezifischen Handlungsbedarfs anhand 72 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="73"?> - der Sammlung und Verarbeitung möglichst aller verfügbaren Informationen bzw. Daten zur Gesundheit, wobei wohl in KMU immer noch Sport- und Bewegungsangebote dominieren (vgl. “An Apple a Day“, DIHK-Gesundheitsbarometer (Report); bgf-institut; Wollesen u. a. 2016), - einer datenbasierten Organisationsdiagnose/ Arbeitssituations‐ analyse von Erkrankungen, Beschwerden, technischen Gefähr‐ dungen, subjektivem Wohlbefinden oder sozialem Klima in Grup‐ pen und ausgewählten Pilotbereichen, - von kombinierten Fragebogen-Beobachtungsmethoden (vgl. Krause, Deufel 2014; vgl. auch Mitarbeiterbefragung mit dem BGM-Gesundheitsmonitor, https: / / www.gesundheitsmanagemen t24.de/ analysen/ fragebogenmitarbeitergesundheit), - Betriebsbegehungen, - Gefährdungsbeurteilung, - Arbeitsplatzbeobachtung, - Interviews/ Gesprächen, Fokusgruppen-Interviews (Gruppendis‐ kussionen), - Der Analyse von Gesundheitsdokumentationen wie z. B. Berich‐ ten, - insbesondere der Messung von digitalem Stress im Arbeitskontext, z. B. mit Hilfe des Fragebogens „Digital Stressors Scale“ (DSS, Riedl u. a. 2022; zu den Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit mit Lösungsvorschlägen siehe →Arbeitshilfe Nr. 10,“Lösungsansätze zu den Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit“). 2. Maßnahmenplanung - Entwicklung eines neuen Gesundheitskonzepts oder -modells, das „biomedical and biopsychosocial components“ verbindet (vgl. SimpleMed, https: / / simplemed.co.uk), wobei im Rahmen der 4 Schritte der Einführung eines BGM-Konzepts nach Deep-Care, eine smarte Lösung für eine gesündere Arbeitskultur (https: / / -de ep-care.de), auch der theoretische Zugang geklärt werden muss, u. a. unter Nutzung (vgl. Jacobi u. a. 2017): ▸ der Theorie der Ressourcenerhaltung, „Conservation of Resources Theory“ (COR-Theorie) zur gemeinsamen Verbes‐ serung des Stressmanagements durch →Coping (Hobfoll 1998), 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 73 <?page no="74"?> ▸ des Effort-Reward-Inbalance-Gratifikationskrisen‐ modells (Siegrist 2016), um die Möglichkeit einer gesund‐ heitsschädigenden Wirkung beim Vorliegen eines Ungleich‐ gewichts zwischen dem Aufwand bzw. der (Arbeits)Leistung und der wahrgenommenen Belohnung dafür abzuschätzen, ▸ der Job-Demand-Resource-Theory zur Beschreibung des Zusammenhangs zwischen Eigenschaften der Arbeitsaufga be, der Situation am Arbeitsplatz und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter sowie der Identifikation der positiven und negativen Einflüssen der Arbeit (Bakker, Demerouti 2007), ▸ des AAA-Modells zur Authentifizierung, Autorisierung und Abrechnung für einen Netzwerksicherheitsrahmen zur (1) Kontrolle des Zugriffs auf Computerressourcen, (2) Durchsetzung von Richtlinien und Überprüfung der Nut‐ zung, dabei (3) Verwendung von kombinierten Prozessen bei der Netzwerkverwaltung und Cybersicherheit, indem sie bei der Herstellung einer Verbindung Benutzer über‐ prüfen und ihre Aktivitäten verfolgen (https: / / www.fortin et.com/ resources/ cyberglossary/ aaasecurity; vgl. den „Glo‐ bal-Threat-Landscape Report“ für das 2. Halbjahr 2023), ▸ des Systemischen-Anforderungs-Ressourcen-Modells (SAR-Modell) zur Erfassung der Gesundheit und Krankheit als Resultat von Anpassungs- und Regulationsprozessen zwischen einem Individuum und seiner Umwelt, sodass der Gesundheitszustand eines Menschen von der Bewältigung der externen und internen Anforderungen abhängt (Becker 2003), ▸ des Stressor-Detachment-Modells (SDM) von Sonnentag, Fritz (2015) zur Beschreibung des Zusammenhangs „zwi‐ schen arbeitsbezogenen Stressoren (engl. jobrelated stressors) und Belastungsreaktionen, welcher durch das mentale Distan‐ zieren von der Arbeit (engl. Psychological Detachment) erklärt wird“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ StressorDetachmentM odell); - Entwicklung von spezifischen Maßnahmen: ▸ Entsprechend der Projektion der Aufgaben Bestimmung der Maßnahmenziele, ▸ Aufstellen eines Zeitplans, 74 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="75"?> ▸ Ggf. Bereitstellung von Kennzahlen/ -ziffern zur Erfolgsbe‐ wertung, ▸ Festlegung personeller Verantwortlichkeiten aus der Gruppe der qualifizierten oder zu qualifizierenden betrieblichen Gesundheitsakteure sowie ihre Sensibilisierung für eine kontinuierliche interne Kommunikation und Verteilung auf Rollenträger (siehe Abschnitt 4.2.1.4), ▸ Schaffung einer geeigneten Infrastruktur u. a. mit einer BGM-Dateninfrastruktur und medizinischen, technischen und psychosozialen Kenngrößen zur digital sinnvollen Inte‐ gration von gesundheitlich bedeutsamen Informationen in betriebliche Entscheidungsprozessen (ohne oder mit KI), so‐ dass Gesundheitsverhalten ohne kurzatmigen Aktionismus und marketingorientierte Maßnahmen sowie das Gerangel um die Bereitstellung eines Budgets zur Routine werden, ▸ Aufbau eines interdisziplinären Steuerkreises Gesundheit oder Gesundheitszirkels, der auch für die kontinuierliche Untersuchung, Evaluierung, Verbesserung des BGM und der Gesundheit im Unternehmen zuständig ist, wobei die Messung der Gesundheitskompetenz mehr sein sollte, als 47 Fragen zum Finden, Verstehen, Beurteilen und Anwenden von Gesundheitsinformationen beantworten zu lassen (http s: / / www. aerzteblatt.de/ archiv/ 221708/ Gesundheitskompete nzinDeutschland), ▸ Herstellung einer Balance zwischen Maßnahmen zur sozi‐ altechnischen Gestaltung des Arbeitssystems nach gesund‐ heitlichen Kriterien und Maßnahmen zur gesundheitsre‐ levanten Verbesserung des Verhaltens der Arbeitsperson sowie Berücksichtigung der im privaten Bereich (Familie, soziale Beziehungen, Freizeit etc.) verursachten psychischen Belastungen/ Krankheiten; 3. Unter umfassender Beteiligung (nicht nur Information) der Beschäftig‐ ten, Kommunikation und aktiver Begleitung Umsetzung von Maß‐ nahmen; 4. Evaluierung/ Erfolgsbewertung/ -kontrolle; 5. Ggf. Beginn bei 1. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 75 <?page no="76"?> 4.2.1.4 Organisation: Handlungskompetenz und -verantwortung der beteiligten Akteure Akteure im BGM (vgl. u. a. Simmel, Graßl, 2020) sind - inkl. der beschäf‐ tigten Empfänger der Gesundheitsförderungsmaßnahmen (Führungskräfte, Mitarbeiter) - diejenigen Personen, die entsprechend dem Institutionalisie‐ rungsgrad (BAuA, Berufsgenossenschaften, Gewerbeaufsicht; Betriebsarzt, Fachkraft Arbeitssicherheit, eigener Gesundheitsbeauftragter etc.) sowie des Aus- und Fortbildungsstands für Gesundheitsberufe (im medizinische und Pflegebereich, für Ernährung, Sport etc.) die BGM-Kernaufgaben der Konzeption, Organisation, Steuerung und Analyse im BGM überneh‐ men. Sie sind zuständig, verantwortlich und aktiv in den BGM-Prozess eingebunden. Die eindeutig zu definierende Handlungszuständigkeit und -verantwor‐ tung konzentriert sich hier auf Betriebsärzte, Fachkräfte für Arbeitssicher‐ heit, spezialisierte Gesundheitsbeauftragte. Ab einer Betriebsgröße von 20 Beschäftigten ist ein Arbeitsschutzausschuss einzurichten. Mitglieder sind: • Der Arbeitgeber (z. B. geschäftsführender Betriebsinhaber), • Die für den Arbeitsschutz bestellte Sonderfachkraft, • die Personalvertretung (Betriebs-/ Personalrat), • der Betriebsarzt mit seiner arbeitsmedizinischen Angebots-, Pflicht- und Wunschvorsorge im Rahmen von Untersuchungen und Beratungen, • die Fachkraft für Arbeitssicherheit, • der Sicherheitsbeauftragte, • die Schwerbehindertenvertretung. Für die Überwachung zuständig sind: • Aufsichtsbehörden der Länder, • Träger der gesetzlichen Unfallversicherung wie z. B. Berufsgenossen‐ schaften und öffentliche Unfallversicherungsträger. Ggf. sind der zuständige Personaler, Gleichstellungsstelle, Datenschutzbe‐ auftragter, Vertreter von Krankenkassen, die Sozialberatung einzubeziehen. 76 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="77"?> Relevante Akteure Arbeitgeber Betriebs-/ Personalrat Betriebsarzt Fachkraft Arbeitssicherheit Beschäftigte Sonstige* Krankenkassen Berufsgenossenschaften Personalbetreuer Gesundheitsmanager Mitglieder des Arbeits- und Gesundheitsschutzes * Inklusionsbeauftragter, Arbeitsmediziner, zuständige Behörden (Gesundheitsamt, Amt für Arbeitsschutz, Ministerien/ Einrichtungen in Bund/ Ländern), Unfallversicherung Bund und Bahn, Rentenversicherungsanstalt; externe Akteure der Dienstleister mit primär wirtschaftlichen Interessen (z.B. Gesundheitsberater, Präventionsanbieter, zertifizierte Ernährungsberater, Fitnesstrainer, Life-Coachs; Allgemeinärzte; externe Akteure aus Verbänden, Netzwerken, Organisationen, Hochschulen, Aus- und Weiterbildungsinstitutionen und Therapieeinrichtungen (z.B. Kliniken und Therapieeinrichtungen, Psychotherapeuten); Freunde, Partner, gute Bekannte etc. Abb. 6: Interne und externe Akteure im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 77 <?page no="78"?> 4.2.1.5 Anforderungen an ein professionelles, durch IT unterstütztes BGM Die Unternehmen sind abhängig von der der Integration des (möglichst kostengünstigen) Sozialkapitals in die Unternehmenskultur und der posi‐ tiven Einstellung zur Bedeutung von Gesundheit für die Erreichung der wirtschaftlichen Unternehmensziele, d. h. von der Verfügbarkeit gesun‐ der Human Resources (siehe auch Kap. 5). Von daher gesehen lassen sich die Anforderungen an das BGM ohne die Unterstützung durch Informati‐ onstechnologien (auch KI) nicht erfüllen. Anforderungen an die Verwendung digitaler Technologien bis hin zu KI Zum Teil schon heute, schwerpunktmäßig aber erst in Zukunft können viele Anwendungen in anderen Bereichen als dem Bereich der Informationstech‐ nologien das Gesundheitsmanagement revolutionieren, sofern sie das BGM direkt oder indirekt tangieren werden. Zu nennen sind (nach Simply, 2025): • Werkstoffe: Entwicklung intelligenter, sich selbst heilender Substan‐ zen auch für medinische Anwendungen, • →Biotechnologie: Bioprinting zur Herstellung von menschlichen Organen, die →Nanotechnologie z. B. für Laborfunktionen am Kran‐ kenbett in Briefmarkengröße, Zell-Engineering zur Heilung kranker oder beschädigter Körperteile, • Landwirtschaft/ Ernährung: Mikroalgen als Fleischersatz und Mahl‐ zeiten aus dem 3-D-Drucker, • Verkehr: Nachhaltige Kraftstoffe, bessere Verbindung zwischen Infra‐ struktur und Menschen, autonomes Fahren und Drohnen für bestimmte Aufgaben, • Kommunikation und Medien: Ständige Verbindung zwischen Infra‐ struktur (z. B. über 5-G-Netz, Satellitennetzwerke, vgl. → CPS, →Inter‐ net der Dinge), dezentrale Steuerung des Internet über →Blockchain, mehr Erfahrungen jenseits des Bildschirms (z. B. über →VR-Heads), • Robotik; Chirurgische Operationen (z. B. mit dem →Da-Vinci-System), Rettungsroboter und -drohnen, autonom fahrende Robotaxis, human‐ oide Soft-Roboter zur Unterstützung des Krankenpflegers im Umgang mit Patienten, Mikro- und Nanobots in Medizin, Bio-Robotik, Schwarm‐ robotik für kooperatives Verhalten (→Bot), 78 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="79"?> • Energie: Erneuerbare Energien für die Abscheidung und -speicherung des klimaschädlichen, damit auch gesundheitsschädlichen CO2, grüner Wasserstoff, intelligente Stromnetze, große Batterien, rotorlose Wind‐ kraftanlagen, • Die bebaute Umgebung: „Die Erfindung neuer, nachhaltiger Materialien und Methoden, von kohlestoffar‐ mem Beton und Häusern aus dem 3-D-Drucker bis hin zu technisch optimierten Dienstleistungen im Gesundheitswesen und der Energieversorgung soll irrever‐ sible Umweltschäden vermeiden“ (ebenda, S.-141). Hier interessieren vor allem die Anforderungen an Informationstech‐ nologien auf Basis von KI, wobei kein einheitliches und realistisches Verständnis von KI existiert (vgl. den Traum der reichen High-Tech-Gi‐ ganten von der lukrativen der Superintelligenz). Das zeigt auch das Wirr‐ warr um die Definition der Begriffe sowie hinsichtlich der Einschätzung ihrer Sinnhaftigkeit: angesichts a) der negativen Wirkungen von Iphone, Tablet, Internet/ sozial media auf das Sozial- und Lernverhalten von Jugendlichen sowie b) der Ausklammerung der für Lernen so wichtigen Interaktion zwischen menschlichen Akteuren in ihrer Lebenswelt (siehe Lesch, Zierer 2024 aus Sicht Schule, aber auch übertragbar auf das Lernen in der Arbeit). Sieht man z. B. Edge- und Cloudcomputing, optische Computer (Rechnen mit Licht), DNA-Speicherung, Quantentechnologien ab, stellt sich die Frage, ob folgende Anwendungen noch Zukunftsmusik sind: • →Blended Learning (z. B. Vorbereitung und Durchführung von Infor‐ mationsveranstaltungen zu Gesundheitsthemen mit →E-Learning-An‐ wendungen, siehe https: / / www.reteach.com, https: / / www.softwaread vice.com/ lms/ elearningauthoringcomparison; →deep Learning, →ma‐ schine learning), • →Data Driven Marketing (z. B. Auswertung von Daten zu Nutzer‐ befragungen bzgl. einer Gesundheits-App zur automatisierten Abstim‐ mung der Angebote auf die Bedürfnisse der Nutzer), • Digitale Sozialplattformen (z. B. Entwurf von Onlinekampagnen zur Förderung von gesellschaftlichen Gesundheitskompetenzen und Betreuung der Umsetzung, visuelles App-Design im Rahmen von No-Code-Entwicklungsplattformen), 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 79 <?page no="80"?> • Digitales Dokumentenmanagementsystem (z. B. Kontrolle der Ab‐ rechnungen externer Gesundheitsdienstleister), • →Game Based Learning (z.B Begleitung der Entwicklung von digita‐ len Trainingsprogrammen für Beschäftigte zur Gesundheitsthematik), • →Predictive Analytics (z. B. auf der Basis von Datenmodellen, Statis‐ tiken und →Maschine-Learning-Techniken Ausarbeitung von Gutach‐ ten zu Schutzimpfungen oder Optimierung von Gesundheitsdiagnosen), • →Prescriptive Analytics (z. B. Generierung präziser Handlungsemp‐ fehlungen für den Erfolg von Gesundheitsprojekten)? Große Tech-Unternehmen wie Microsoft, Alphabet, Meta oder Tencent haben wohl schon KI entwickelt, die schon bei Schülern anzukommen scheint. „Weltweit steigen die Investitionen in KI und die Analysten rechnen bis zum Jahr 2028 mit einem Marktvolumen von über 600 Milliarden US-Dollar (https: / / de.sta tista.com/ themen/ 12676/ kuenstliche-intelligenz-europa). Offensichtlich lässt sich bei einem Großteil der Bevölkerung in Europa, das von der Technologieentwicklung abgehängt zu sein scheint, folgende Einstellung zu KI beobachten: • Die Bürger glauben, dass bei geeigneten Gesetzen (vgl. auch Regelun‐ gen der Plattformökonomie) und gutem Management KI-Technologien Arbeitssysteme verbessern und die Produktivität im Normalfall durch reduzierten Input (Arbeitszeit, Ressourcen) steigern können, sofern man die Optimierung der Arbeitsprozesse (siehe z. B. ein angemessenes Zeit‐ management, Regelung des Multitaskings, die angemessene Verteilung der Arbeit) und Schulung der Mitarbeiter hier außen vorlässt. • Bürger haben aber auch Probleme mit der Beherrschung von KI. Vor diesem Hintergrund ist auch die KI-Verordnung (KIVO, engl. AI Act) von 2024 einzuschätzen. Danach müssen jetzt Anbieter und Betreiber von KI-Systemen gemäß Art. 4 KIVO ab 2.2.2025 sicherstellende Maßnahmen ergreifen, sodass „ihr Personal und andere Personen, die in ihrem Auftrag mit dem Betrieb und der Nutzung von KI-Systemen befasst sind, über ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz verfügen“ (nach https: / / www.haufe.de/ recht). 80 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="81"?> KI-Kompetenz ist ab 2025 Pflicht (siehe auch das weltweit erste um‐ fassende „KI-Gesetz: erste Regulierung der künstlichen Intelligenz“ ge‐ gen unzureichende und übermäßige Nutzung von generativer KI. Außer‐ dem sind ab dem 2. Februar einige KI-Praktiken ausdrücklich verboten: bei Strafe in Höhe von bis zu 35 Mio. € oder 7 % des weltweiten Jahresumsatzes (siehe EU AI ct 2025 sowie aktuelle Regelungen zur Umsetzung; https: / / www.cmshs-bloggt.de/ rechtsthemen/ kuenstliche-intel‐ ligenz/ ki-verordnung-verbotene-praktiken-und-hochrisiko-ki-systeme/ ). Spätestens im Jahr 2027 wirken die neuen Regelungen zur Produktsicher‐ heit. Ein Bezugsrahmen könnte bei der Entscheidung für Informationstech‐ nologien im BGM helfen (vgl. die folgende Abb. einer Systematik des Projektkreislaufs unter Nutzung digitaler Anwendungen sowie unter Be‐ rücksichtigung ihrer Chancen und Risiken für mögliche Eingriffspunkte in einem integrativen BGM, Drupp 2018, S. 70 ff.; vgl. auch die UBGM-Toolbox, https: / / www.gesundheitsmanagement24.de/ downloads/ 2017): Analyse der Ausgangssituation Ziele und Maßnahmenvorbereitung Überprüfung und Evaluation Gestaltung und Veränderung Kontinuierliche Erfolgskontrolle Laufende Verbesserung des Prozesses Vier Leistungsdimensionen eines durch Digitalisierung integrativen BGM (Beispiele) Erkennen per Datenerfassung Verarbeitung von Informationen Interaktion an der Mensch-Rechner- Schnittstelle Autonome Steuerung Erfassung von Gesundheitsparametern in Echtzeit App-basiertes Lernprogramm zum Stressmanagement Softwareergonomie, Datensicherheit Steuerung der kontinuierlichen Verbesserung von Gesundheitsprozessen Abb. 7: Systematik eines IT-gestützten Projektkreislaufs in einem integrativen BGM (u. a. Drupp 2018, S.-70 ff.) 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 81 <?page no="82"?> Anforderungen an ein professionelles BGM als Konseqenz Die Professionalisierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BG M) ist ein wichtiger Fortschrittspfeiler. Wer nämlich über gesunde und motivierte Mitarbeitende verfügt, hat einen klaren Wettbewerbsvorteil. Daher ist das BGM eine gleichwertige Personalfunktion im System Human Resource Management oder sollte es werden (Hesseler 2022, S. 274 ff.). Digital unterstützte BGM-Maßnahmen sollen dabei - beginnend bei der Information - sowohl Gesundheitsrisiken minimieren und ihnen vorbeugen als auch die Ressourcen der Beschäftigten stärken, um den langfristigen Erhalt der Arbeitskraft als ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Spätestens aber, seitdem das Gespenst des Fachkräftemangels in Deutschland umgeht, dürfte es allen klar sein: Das Personal ist eines der wichtigsten Assets, und eine kluge Personalpolitik ist maßgeblich für den Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens verantwortlich. Ohne Anerkennung der Gesundheit als bilanzierungsfähiges ‚geistiges‘ Wirtschaftsgut oder intangible asset (nach IAS 38), vergleichbar z. B. mit Patenten, Knowhow, Rechten, lassen sich die neuen Anforderungen an das Informationsmanagement und andere neue Zukunftstechnologien für das BGM allerdings nicht erfüllen, d. h.: • Die gezielte Nutzung des globalen Informations- und Wissenstransfers, • Über die Bewältigung der Folgen einer alternden Gesellschaft hinaus die Anwendung eigener, auf das BGM zugeschnittener digitaler Technolo‐ gien (siehe Abschnitt 4.2.1.5.1), z.B.: - Über Userfunktionen von Smartphones hinaus medinisch und gesundheitspolitisch sinnvolle Nutzung von in Echtzeit erhobenen Daten für ein digitales betriebliches Gesundheitsmanagement, - digitale Gesundheitsplattformen, Gesundheits-Apps, →Weara‐ bles (Drupp 2018, S.-67), • Bewältigung der Folgen des Einsatzes: - neue Arbeitsinhalte (siehe iga.Report 41zu den möglichen posi‐ tiven und negativen Auswirkungen der durch Digitalisierung veränderten Arbeitsinhalte auf die psychischen Belastungen bei der Arbeit), - neue Risiken des Datenschutzes und der Datensicherheit. Bei der Umsetzung in konkrete, durch digitale Technologien unterstützte Maßnahmen sind Überschneidungen erkennbar (vgl. in Kombination mit 82 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="83"?> begleitenden Dienstleistungen z. B. die Online-Branchensoftware BGM Suite Plus, vgl. https: / / www.secova.de/ software/ gesundheitsmanagement ). Dennoch erfordern die vier bzw. fünf Handlungsfelder (Abschnitte 4.2.2 bis 4.2.6) hinsichtlich der Anwendung auf sie zugeschnittene spezifische Maßnahmen, Instrumente und digitale Tools, wobei allerdings die Aus‐ gangssituation in KMU bzgl. der Ressourcenverfügbarkeit zu beachten ist (siehe auch Abschnitt 4.3): • Meist verfügen sie nicht über Ressourcen für Problemlösungen außer‐ halb des Kern-Arbeitsalltags. Daher können sie auch nicht auf Fach‐ personal für Gesundheitsfragen zurückgreifen und sind - sofern die Problematik Gesundheit erkannt und in einer Kultur verankert ist - auf externe Hilfe angewiesen. Sie können allerdings auf finanzielle Förderung bei der Analyse, Maßnahmenplanung/ -durchführung und Evaluierung durch die Krankenlassen setzen (z. B. nach DRV 2023 bzw. Leitfaden zur Prävention bis zu 600 € pro Beschäftigter/ Jahr steuerfrei für BGF, z. B. Kurse, Beratungen oder ergonomische Arbeitsplatzgestal‐ tung). • Bei der Behandlung von Gesundheitsproblemen geht es nicht aus‐ schließlich darum, die individuellen Gesundheitskompetenzen der Be‐ schäftigten zu entwickeln, sondern um die gesundheitsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie den Einsatz von gut qualifizierten Arbeitskräften wie z. B. Gesundheitsscouts oder -managern oder -beauf‐ tragten, neuerdings im Rahmen von Beratungszentren (siehe KMU-Er‐ gebniskonferenz 2025). • Die Gesundheitsprobleme lassen sich in KMU wegen der überschau‐ baren Strukturen und fehlenden Kommunikationsbrüche wohl relativ unbürokratisch und schnell verbessern. Voraussetzung für die Be‐ wältigung der komplexen Maßnahmenfelder ist dagegen ein breit gestreutes, interdisziplinäres Portfolio von Fach-, Methoden- und Sozi‐ alkompetenzen (siehe die →Arbeitshilfe Nr.-11, „Ausgewählte Aspekte der Gesundheitskompetenz“), • Für alle vier Handlungsfelder des BGM sollten zumindest analoge Informationen über Gesundheit verfügbar sein, wenn digitale noch fehlen oder nur rudimentär vorhanden sind. ‚Analoges‘ BGM ist auch in KMU möglich, wenn Gesundheit als Unternehmenswert erkannt ist. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 83 <?page no="84"?> • Utopie werden Gesundheitskomplettsysteme bleiben, die die einzel‐ nen Handlungsfelder mit digitalen Tools verbindet und sie integriert (nach VGB 2020): - Gesundheitsplattformen zur umfassenden Verwendung, - individuelle Gesundheits-Apps zur Bestandaufnahme, Maßnah‐ menumsetzung, -evaluierung, - Webinare zur Informationsvermittlung, Auswertung, Zielbestim‐ mung, Maßnahmenumsetzung, Erfolgskontrolle, - EAP/ Coaching (eher bei externer Beschäftigtenberatung, v. a. Analyse/ Auswertung, Maßnahmenumsetzung/ -evaluierung), - Wearables/ Sensorik für Analyse/ Auswertung, Maßnahmenumset‐ zung/ -evaluierung, - Ggf. sogar über Brückenglieder Verbindung des gesamten digita‐ len BGM mit anderen Anwendungen (z. B. von Versicherungen). Die folgende Abb. gibt zusammenfassend die aktuellen Anforderungen an das BGM wieder: Gesundheit 4.0 Rahmen: Im Zuge möglicher Machtverschiebungen, in Verbindung mit Informa‐ tionsmanagement (bei weitgehender Mathematisierung) und Mitwirkung aller Belegschaftsmitglieder als zentralem wirtschaftlichen Erfolgsfaktor Entstehung einer Veränderungskultur Gesundheit 4.0 mit ihren Werten und Erwartungen • „Digital Mindset Health“ und gesundheitliche Fitness unter Berücksich‐ tigung des digitalen Reifegrads, der Akzeptanz/ Sozialverträglichkeit der Digitalisierung, des aktuellen Umgangs, • Damit höhere Komplexität durch das Zusammenwirken von Menschen, Organisation und Technik sowie Zunahme der zentralen Bedeutung der Arbeitsaufgabe bei der Erfüllung von HR-Funktionen, • Durch Veränderungsdruck auf human-centred Prozesse Neu- und Ausge‐ staltung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern (Individuen) und Unter‐ nehmen (Organisation), • Vorauseilende Adoption neuer technisch-organisatorischer Lösungen für die digitale Transformation in Form von Automatisierung und interakti‐ ver Unterstützung im BGM (‚Appifizierung‘ bis hin zur Anwendung von KI), • Dadurch Entstehung agiler/ flexibler Arbeitsformen und -beziehungen im Rahmen kooperativer Vernetzung auf sozialen Plattformen (vgl. aber den Digital Services Act, DAS, 19. Oct. 2022), • Zunehmende Diversity und Wettbewerb um jüngere Talente („War for talents“), unter Eingehen auf geänderte Arbeits- und Kommunikationsge‐ wohnheiten und Einbezug von Älteren, 84 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="85"?> • Kritische Distanz zur bisherigen Praxis (Ausbildungsstand, Vorgehensmus‐ ter von Personalern, z. B. Wandel bloßer Zahlengläubigkeit zu Informatio‐ nen über Fakten), • Redefinition und Entwicklung neuer, auch an gesundheitlicher Fitness ausgerichteter Arbeitsprofile, • Spezialisierte Gestaltung von Beziehungen, Netzwerkern, Gestaltern sozia‐ len Kapitals in Richtung Beschäftigungsfähigkeit in/ für lernende Teamnetzwerke, • Etablierung offener kreativer und innovativer human-centred Arbeitspro‐ zesse, die relativ ungeregelt ablaufen und sich nicht am Erhalt der Hierarchie ausrichten, • Rehumanisierung des Vorgehens und zunehmende Individualisierung von Maßnahmenlösungen, • Manifestation in geeigneten Computer- und Medienkompetenzen sowie soft skills u. a. modifiziert nach https: / / handbuch-hr.de/ mensch-und-arbeitswelt-4-0-2 Abb. 8: Anforderungen an das BGM in agilen Unternehmen Bei der folgenden Beschreibung der Maßnahmen für die einzelnen Hand‐ lungsfelder ist die Unterstützung durch digitale Technologien mitzudenken. Die Maßnahmen gegen digitalen Stress behandelt Abschnitt 4.3.6 (siehe auch Abschnitt 2.2.3). Welche Maßnahmen des BGM sinnvoll sein können und für die einzelnen Handlungsfelder auszuwählen sind, zeigt das Maßnah‐ menportfolio in →Arbeitshilfe Nr. 12, „Auswahl-Portfolio von möglichen Maßnahmen des BGM.“ Für alle folgenden Maßnahmen gilt, die Leistungsfä‐ higkeit zu erhalten oder sogar zu steigern sowie der Arbeitsunfähigkeit und Frühverrentung infolge psychischer Erkrankungen rechtzeitig vorzubeu‐ gen, d. h. schon bei den ersten Beeinträchtigungen. Voraussetzung dazu ist, diese Krankheiten zu tolerieren, zu akzeptieren und die Betroffenen bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz zu unterstützen. Das Maßnahmenbündel im folgenden Kapitel richtet sich auch nach den professionell-ethischen Prinzipien der Integration, Autonomie, Partizipation, Ganzheitlichkeit und Effizienz aus. 4.2.2 Maßnahmen und Instrumente des Arbeits und Gesundheitsschutzes: Unterstützung sicherheits- und gesundheitsgerechten Verhaltens Ohne arbeitswissenschaftliche, d. h. auch arbeitsmedizinische Vorkennt‐ nisse hängen Ziele, Aufgaben und Maßnahmen in der Luft. Auch deswegen 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 85 <?page no="86"?> sind KMU nicht selten auf externe Hilfe angewiesen und beauftragen dementsprechende Fachleute, wenn sie sich für das BGM stark und fit machen wollen. 4.2.2.1 Ziele Der Arbeits- und Gesundheitsschutz, der für den Arbeitgeber unabhängig von der Betriebsgröße verpflichtend ist, verfolgt mit seinen Maßnahmen und Instrumenten folgende Ziele: • Verhinderung von Unfällen, • Bearbeitung der Folgen von Arbeitsunfällen, • Vorbeugung von Berufskrankheiten, • Reduktion arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren, • Gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeit. 4.2.2.2 Aufgaben im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung Zusammenfassend umfasst der Arbeits- und Gesundheitsschutz folgende Aufgaben zur (modifiziert nach https: / / www.medituev.de): • Reduzierung von erfassten Fehlzeiten, d. h. (1) Früherkennung und (2) Behandlung von Gesundheitsproblemen zur Minimierung von Ausfallzeiten und Krankenständen, • Förderung der Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter Durch‐ führung regelmäßiger Vorsorgeuntersuchungen für die Prävention von (1) Arbeitsunfällen und (2) Berufskrankheiten, • Individuellen Beratung, d. h. (1) maßgeschneiderte Gesundheitspro‐ gramme und (2) persönliche Betreuung der Beschäftigten (Führungs‐ kräfte und Mitarbeiter), • Einhaltung der rechtlichen und anderer Regelungen, d. h. (1) Information (möglichst) über alle arbeitsmedizinisch relevanten Vor‐ schriften und Gesetze, unter begleitenden Erläuterungen des Rechts‐ deutsch sowie ergänzend, (2) Einbringung gesundheitlich relevanter ethischer Handlungsmaximen sowie Empfehlungen für die Umsetzung und Erfolgskontrolle, • Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, parallel dazu oder sogar als ersten motivierenden Schritt: 86 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="87"?> - Auf Ebene der Produktivitätssteigerung: Gesundheitsfördernde Maßnahmen zur Verbesserung des Wohlbefindens und Steigerung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigen, - Präventive Maßnahmen zur Reduktion von Krankheits- und Pro‐ duktionsausfallkosten, - Infolge eines gesunden, d. h. wertschätzenden, motivierenden Umfeldes für die arbeitenden Menschen als Persönlichkeiten (nicht nur als ‚Human‘ Resources) Stärkung der Loyalität im Unternehmen, Reduktion der Kosten für Fluktuation und Neuein‐ stellungen, - Möglicherweise positive Reputation und Anziehung von (talen‐ tierten) Fachkräften, damit auch Reduktion überflüssiger Kosten für das recruiting bei krankheitsbedingter Unterbesetzung. Die am Anlass ausgerichtete Gefährdungsbeurteilung (Bullinger u. a., Hrsg., 2010, S. 446 ff.) ist neben anderen Analyse-, Beratungs- und Gestal‐ tungsmethoden das zentrale Instrument eines professionellen Arbeits- und Arbeitssicherheitsmanagements zur Erkennung unternehmensspezifischer Gefährdungen, ihrer Minimierung/ Beseitigung und Vorbeugung (DRV 2023, S. 9; siehe auch https: / / www.dguv.de/ de/ praevention/ themenaz/ gefaehrdu ngsbeurteilung/ index.jsp). Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet den Unter‐ nehmer dazu: • die Arbeitsbedingungen nach konkreten Gefährdungen für die Beschäf‐ tigten zu beurteilen, • entsprechende Maßnahmen einzuleiten, • deren Wirksamkeit in der Umsetzungsphase zu kontrollieren und ggf. anzupassen, • den Prozess der Gefährdungsbeurteilung sowie die Ergebnisse angemes‐ sen dokumentieren, wobei dieser Schritt leider in den Vordergrund rücken kann. Es muss hier offenbleiben, ob und inwieweit die Gefährdungsbeurteilung in der Praxis zur Grundlage des betrieblichen Handelns bzgl. Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeitsgestaltung geworden ist oder noch werden muss. Schließlich legen weder das Arbeitsschutzgesetz noch die DGUV Vorschrift 1 für öffentliche Arbeitsbereiche im Detail fest, wie die Gefähr‐ dungsbeurteilung gerade in KMU durchzuführen ist. Es fehlen offensichtlich die Fachkompetenz und Erfahrungen, um geeignete Verfahren wie z. B. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 87 <?page no="88"?> Betriebsbegehungen, Mitarbeiterbefragungen, Beobachtungsinterviews mit TBS, Interviews, Gruppendiskussionen, sicherheitstechnische Überprüfun‐ gen der Arbeitsmittel, spezielle Ereignis-, Sicherheits- und Risikoanalysen, angepasst an die individuellen Gegebenheiten, einzuleiten. Daher haben die fachkundigen Berufsgenossenschaften und Unfallkassen eine Vielzahl kon‐ kreter branchen- und bereichsspezifischer Handlungshilfen entwickelt und sie den KMU zur Verfügung gestellt. Zudem beraten die Aufsichtspersonen der Unfallversicherungsträger auf Anfrage Unternehmen und öffentliche Einrichtungen (vgl. auch ausführliche Informationen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BAuA) zu den einzelnen Schritten der Gefährdungsbeurteilung und den verschiedenen Klassen von Gefährdungs‐ faktoren (vgl. ihre Datenbank mit konkreten Handlungshilfen verschiedener Anbieter; vgl. auch die „Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie“, GDA bzw. das Werkzeug „GDA-ORGA-Check“ für die Aufsichtsdienste der Länder und der Unfallversicherung, sofern übertragbar). Wie die folgende Abb. zeigen soll, steht die fortlaufende Verbesserung der Arbeitsbedingungen - vor der sich manche Unternehmen leider gern drücken (siehe aber das Rekordniveau von Krankschreibungen bereits 2024) - im Fokus der Gefährdungsbeurteilung: Gefährdungsbeurteilung als Lernzyklus in 6 Phasen Initiierung/ Start Festlegung der zu untersuchenden Arbeitsbereiche/ -tätigkeiten Mit geeigneten Verfahren Ermittlung der relevanten Gefährdungen Bewertung der Gefährdungen/ Priorisierung Durchführung von Maßnahmen Dokumentation/ Entscheidung Fortschreibung Wissenschaftlich fundierte Konzeption von Maßnahmen Evaluation der Wirksamkeit Abb. 9: Zyklus Gefährdungsbeurteilung BGM (modifiziert nach DRV 2023, S.-10) 88 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="89"?> Der Regelkreis verdeutlicht auch, wie wichtig die Evaluation der Wirkungen von Maßnahmen ist. Konnten Maßnahmen also Arbeitsunfälle vermeiden helfen? Bis zu welchem Anteil? Bestehen noch sicherheitstechnische Män‐ gel bei den Arbeits und Organisationsmitteln, einschließlich der Hard- und Software von Informationstechnologien? Konnte das Unternehmen den Gesundheitsschutz allumfassend gewährleisten? Trotz der exorbitanten Zunahme arbeitsbedingter psychischer Belastun‐ gen/ Beanspruchungen tun sich insbesondere KMU schwer, die Gefähr‐ dungsbeurteilung trotz des Arbeitsschutzgesetzes 2014 in § 5Abs. 3, Punkt 6, darauf zuzuschneiden. Das hängt möglicherweise damit zusammen, dass das komplexe Syndrom „Psychisch“ negativ besetzt ist und, wenn auch seltener, sogar als „weiblich“ konnotiert ist. Dabei kann die gesetzliche Unfallversicherung in ihrer beratenden Funktion intervenieren und so für Klarheit sorgen (zur „Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ siehe →Arbeitshilfe Nr.-13, modifiziert nach DRV 2023, S.-11). Die Ausgangssituation hat sich mit dem 2022 begonnenen Fachdialog zur betriebsärztlichen und sicherheitstechnischen Betreuung gründlich verän‐ dert. Die neuen, auf der „KMU-Ergebniskonferenz 2025“ beschlossenen Maßnahmen, die „Anlaufzentren“ und eine Reform der DGUV Vorschrift 2“ des BMAS, der Berufsgenossenschaften und der DGUV, sollen zentrale Weichenstellungen für das Sicherheits- und Gesundheitsmanagement in den rund 3 Millionen Klein- und Kleinstunternehmen mit ihren 18 Millionen Beschäftigten werden: • Beratung bei der Organisation von Sicherheit und Gesundheit, • bei der Gefährdungsbeurteilung Begleitung kleiner Unternehmen mit Beratungs-, Qualifizierungs- und Unterstützungsangeboten, • Neue Zuständigkeiten für die Betriebsärztinnen und Betriebsärzte sowie Fachkräfte für Arbeitssicherheit: - Übernahme/ Betreuung von Betriebe mit bis zu 20 Beschäftigten durch Kompetenzzentren, - Ausbildung/ Bestellung eines größeren Kreises an Berufen zur Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie - künftig flexiblere Organisation des Arbeitsschutzes (je nach Bran‐ che auch mithilfe digitaler Betreuung). 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 89 <?page no="90"?> 4.2.2.3 Ausgewählte Maßnahmen Auf Grundlage der Ergebnisse aus der Gefährdungsbeurteilung oder auch ergänzender Informationen lassen sich mögliche Maßnahmen zur struktu‐ rellen Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie zum individuellen Ar‐ beits- und Gesundheitsschutz entwickeln. Dabei sind die beiden Kern-Maß‐ nahmenblöcke auszubalancieren, wobei sich auch die BGF-Maßnahmen in Sport/ Bewegung, (Bio-) Ernährung, Stress, Suchtprävention in Richtung der üblichen Untergliederung (weiter) entwickeln lassen. Die →Arbeitshilfe Nr. 14, „Ausgewählte Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes“, fasst ausgewählte Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz zu‐ sammen, wobei Überschneidungen mit den Maßnahmen in den folgenden Handlungsfeldern möglich sind. Zu erwähnen ist, dass dosierte Maßnahmen im Bereich Bewegung/ Sport (Fitness) dem Abbau und der Vorbeugung von Stress dienen (Gerber, Börjesson et al., 2016, S. 2075-2081). Die Betriebs‐ sicherheitsverordnung gibt dafür eine Maßnahmenhierarchie im Arbeits‐ schutz bzw. Reihenfolge nach dem TOP-Prinzip vor (§ 4 Abs. 2 BetrSichV; vgl. CALIMA Safety GmbH), um Unfällen und Gesundheitsgefahren syste‐ matisch und wirksam zu begegnen: 1. T: Technischer Schutzmaßnahmen, z. B. Einsatz von Technologien zur Gefahrenreduktion, dann 2. O: organisatorische Maßnahmen: Änderung in/ von Arbeitsabläufen, Prozessen und Organisation, zuletzt 3. P: persönliche Schutzmaßnahmen. Nutzung von persönlicher Schutz‐ ausrüstung und Schulung. Könnte die Reihenfolge umgekehrt sein, z. B. POT? Schließlich arbeiten Menschen (das Soziale) im Unternehmen organisiert zusammen und nutzen dabei Technik zur Unterstützung, wobei allerdings eine Arbeitsteilung und Machtverhältnisse wirken (dazu schon Korte, Hesseler, Leinenbach 1984). Im nächsten Kapitel geht es um das BEM, nicht um eigennützige Krankenrückkehrgespräche, die manchmal disziplinierenden Charakter haben. Beispielsweise torpedierte die Übergangsgeschäftsführung eines IT-Dienstleistungsunternehmens, das eine international agierende Softwa‐ reentwicklungsfirma übernehmen sollte, einen IT-Berater trotz 14tägiger Krankschreibung per Telefon mit ständigen Nachfragen. Er sollte wohl einen lukrativen Auftrag im mittleren/ nahen Osten übernehmen, den kein anderer übernehmen konnte oder wollte. Der Berater ging, um sich und seine Familie 90 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="91"?> zu schützen, nicht darauf ein und wurde nach Rückkehr zum Arbeitsplatz bei Gehaltszahlung von einem Jahr sofort freigestellt. Er hatte 1 Std. Zeit, seine persönlichen Sachen zu packen (der Firmen-Laptop musste bleiben) und das Unternehmen zu verlassen. Er durfte dabei weder eine E-Mail senden noch telefonieren. Der Betriebsrat war im Übrigen abgetaucht. Der Betroffene hätte auch psychische Probleme (z. B. Überforderung) vorschieben können, nicht gerade selten im IT-Dienstleistungsbereich. Aber die Geschäftsleitung hätte wahrscheinlich den Arbeitsausfall mit dieser typischen Ursache aus Eigennutz (Aussicht auf Vermittlungsprovision) stigmatisiert. 4.2.3 Maßnahmen und Instrumente für das Eingliederungsmanagement An dieser Stelle kann nicht geklärt werden, in welchem Mischungsverhält‐ nis psychische Erkrankungen, die zu Arbeitsunfähigkeit und Frühverren‐ tung führen können, auf Faktoren der Arbeitswelt oder den privaten Bereich oder beide Bereiche zurückzuführen sind. Den Zusammenhang darf das BEM allerdings nicht hintanstellen, sofern es die Betroffenen bei der Rückke hr an den Arbeitsplatz erfolgreich unterstützen und integrieren will. Wegen der unterschiedlichen Varianten des BEM wie z. B. nach Zahl der Beteilig‐ ten, Zusammensetzung des Teams, Art der Formalisierung kann dazu nur ein zusammenfassender Überblick erfolgen. Dabei klammern wir hier Aspekte wie z. B. die (Psycho) Therapie privat oder in Kliniken, gerade mit Blick auf die Schwierigkeiten der Wiedereingliederung in das Unternehmen, aus (siehe dazu gründlich: Alsdorf u. a. 2017). Das BEM richtet sich primär an Beschäftigte, die sich mit Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung oder auch ohne das Dokument krankgemeldet haben oder an solche Beschäftigte, die wegen Kuraufenthalten und die Inanspruchnahme von Reha-Leistungen gefehlt haben (vgl. https: / / www.betanet.de/ stufenweisewiedereingliederung.html). Der § 167, Abs. 2, des SGB IX regelt dies unter der Überschrift „Prävention“. In KMU ist das BEM-Verfahren weitgehend unbekannt, es fehlt damit eine klare Beauftragung. In jedem Fall hat aber BEM seit 2004 Pflicht-Charakter (siehe Deutscher Bundestag 2003), d. h. der Arbeitgeber muss es anbieten, wenn auch dem Arbeitnehmer, der die Diagnose nicht offenlegen muss, die freiwillige Teilnahme vorbehalten bleibt. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 91 <?page no="92"?> 4.2.3.1 Ziele Ziele des BEM für alle Mitarbeiter, die sich innerhalb von zwölf Monaten ( Jahresfrist gerechnet vom Einstellungsdatum her) mehr als 6 Wochen ununterbrochen krank oder - auf diesen Zeitraum hochgerechnet - wieder‐ holt arbeitsunfähig gemeldet haben, sind nach der detaillierten Ursachen‐ forschung folgende (insbesondere mit Blick auf die Arbeitsbedingungen siehe Voswinkel 2017, S.-267 f.): • Unterstützung der Leistungsfähigkeit zur Vorbeugung der Chronifizie‐ rung der Krankheit und Sicherung des nachhaltigen Erhalts des Ar‐ beitsplatzes und Beschäftigungsfähigkeit, um nicht arbeitslos und/ oder berufsunfähig zu werden, • Verhinderung von längeren Fehlzeiten bzw. Arbeitsausfällen aufgrund von Krankheit mit Hilfen der Anpassung des Arbeitsplatzes durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes (beginnend mit einer Diagnose durch die Gefährdungsbeurteilung), Gestaltung der Arbeitszeit und stufenwei‐ sen Eingliederung, sofern der Vorwurf des willentlichen Absentismus nicht besteht („Blaumachen“ mit Hilfe der Online-Krankmeldung, die Arbeitgeber neuerdings anmahnen, Ärzte wegen Überlastung aber wohl gutheißen), • Damit Vermeidung von zusätzlichen Kosten durch Einstellung/ Einar‐ beitung von Ersatzkräften nach Unterbesetzung und • indirekt Vorbeugung von Wissens- und Erfahrungsverlusten. 92 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="93"?> 4.2.3.2 Aufgaben Welche Aufgaben das BEM umfasst, lassen die Verfahrensschritte erkennen: 1. Arbeitsunfähigkeit länger als 6 Wochen 2. Erstkontakt mit Mitarbeiter 3. Informationsgespräch 4. Eingliederungsgespräch (evtl. Externe) 5. Maßnahmen durchführen (evtl. Externe) 6. Maßnahmen erfolgreich? ? ? ? ? Mitarbeier/ -in lehnt BEM ab BEM nicht notwendig Maßnahm e nicht möglich NEIN JA BE Mbee n det Abb. 10: Ablauf des BEM-Verfahrens (modifiziert nach DRV 2023, S.-14) Um die bekannten Fehler beim BEM, beginnend mit dem Einladungs‐ schreiben des Arbeitgebers an alle Betroffene, zu vermeiden (→Arbeitshilfe Nr. 15, „Die 10 häufigsten Fehler beim BEM“, nach Stöpel 2022), sollten die gesetzliche Renten-, Kranken- und Unfallversicherung (im Integrationsfall auch der REHA-Träger) einbezogen werden. Dabei hilft auch eine funktio‐ nierende Kooperation interner und externe Akteure als Rahmen (siehe Abschnitt 4.2.1.4), beispielsweise können dann die Betroffenen klären, ob und wer in welcher Phase am BEM teilnehmen sollte, ob z. B. der Arbeitge‐ ber (-vertreter), Interessen- und Schwerbehindertenvertretung, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebs-/ Werksarzt, Integrationsteam in größeren Unternehmen. Ein hoher Grad der Vernetzung der Teammitglieder wäre ein Glücksfall, um z. B. Schnittstellenprobleme zwischen (z. B.) psychosomati‐ scher Klinik und Unternehmen zu lösen. Angesichts der typischen Fehler bei BEM scheint es sinnvoll zu sein, dass ein externen Dienstleister diese komplexe Aufgabe übernimmt. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 93 <?page no="94"?> 4.2.3.3 Maßnahmen Seit dem Teilehabegesetz von 10.Juni 2021 darf der Betroffene auch eine Vertrauensperson hinzuziehen. Das kann auch ein Rechtsanwalt sein, wenn es um die Vermeidung eines Kündigungsverfahrens wegen Krankheit geht. Dies hängt davon ab, ob der Arbeitgeber bzw. stellvertretend der BEM-Beauftragte aus der Personalabteilung nach Bewältigung der längeren Krankheitsphase den betroffenen langzeiterkrankten oder häufig kurzzeiterkrankten Mitarbei‐ ter als Arbeitskraft braucht und an ihm interessiert ist oder ihn loswerden will. Daher ist es wichtig, dass sich die Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite (gilt auch ohne Betriebsrat) und in größeren Unternehmen ein Team sowie der Betroffene an einen Tisch setzen, um bis zum ersten Einsatz nach Krankheit die Vorgehensweise zu klären (vgl. https: / / www.betriebsrat.de/ betriebsrats lexikon/ br/ betrieblicheseingliederungsmanagementbem): • Gemeinsame Bearbeitung der Probleme der Stigmatisierung wegen einer psychischen Erkrankung sowie der Angst vor Verlust des Arbeits‐ platzes und eines geregelten Einkommens (sofern keine freiwillige Entgeltfortschreibung erfolgt, Lohnersatzleistungen wie z. B. Verletz‐ tengeld vom Unfallversicherungsträger, Krankengeld von der Kranken‐ kasse oder Arbeitslosengeld nach der sog. Nahtlosigkeitsregelung be‐ willigt sind), • Abschätzung der Zeitstruktur für eine rechtzeitige und passende Rück‐ kehr-Entscheidung in der stufenweisen Eingliederung des Krankge‐ schriebenen (vgl. die stufenweise Eingliederung nach dem Hamburger Modell, https: / / www.einfach-teilhaben.de/ DE/ AS/ Ratgeber/ 02_Hambu rger_Modell/ Hamburger_ Modell_ node. html), dabei auch bei sinken‐ den Fehlzeiten Ausschluss von Präsentismus, • Überwindung der bestehenden Arbeitsunfähigkeit, • Vorbeugung zukünftiger Arbeitsunfähigkeit, • Erhalt des Arbeitsplatzes aus Sicht von weniger Leidensdruck bei höhe‐ rer Leistungsfähigkeit und Produktivität, und zwar durch - Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, - Qualifizierung der Betroffenen, - Umsetzung an einen nicht leidensgerechten freien Arbeitsplatz. Die folgende Abb. stellt, den vorangehenden Ausführungen folgend, mög‐ liche Maßnahmen im Rahmen des BEM mit ihren Wirkungen unter dem Blickwinkel psychischer Belastungen zusammen: 94 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="95"?> 1 . Sorgfältige Identifizierung/ Report der krankheitsbedingten Abwesenheiten von mehr als 6 Wochen in einem Jahr, unter Klärung der Ursachen der Arbeitsunfähigkeit, 2. Erreichung der Akzeptanz des BEM durch Beschäftigte: • Verschicken von 3 Einladungsschreiben, • zusammen mit Wiedervorlageterminen und Erinnerungsschreiben, 3. Entscheidung der Beschäftigten, 4. Bei positiver Entscheidung Vorschlag von geeigneten Maßnahmen, ihre Durchführung und Bewertung (ansonsten hier schon Beendigung) • Langfristige Sicherung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/ Führungskräfte mit ersten gesundheitlichen Beeinträchtigungen, • Schnellstmögliche Integration in den Arbeitsprozess, d.h. • Ermöglichung einer leistungs- und behindertengerechten Ausübung der Arbeitstätigkeit (ggf. einer neuen mit/ ohne Qualifizierung? ), • Erhalt von Arbeitsplätzen Entscheidungsprozess* Wirkungen der Maßnahmen nach positiver Entscheidung** *in größeren Unternehmen Bildung eines Integrationsteams und Installation eines BEM-Beauftragten, auch zur Beratung; jeder Schritt ist zu protokollieren, ** nach Beendigung Erstellen von Auswertungen für Beschäftigten, Schwerbehindertenvertretung und Betriebsrat Nach Ende der Maßnahme Erstellen von bis zu 3 Beendigungsschreiben Abb. 11: Maßnahmen im Rahmen des BEM mit ihren Wirkungen (modifiziert nach https: / / www.gesundheitsmanagement24 .de/ analysen/ bgmmassnahmen) 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 95 <?page no="96"?> KMU haben das grundlegende Problem zu lösen, einen BEM-Prozess aufzu‐ bauen und dabei ein BEM-Team zu bestimmen, das auch geschult ist. Es fragt sich, ob es ausreicht, darüber zu informieren oder externe Weiterbil‐ dungsseminare zu besuchen. Besonders problematisch wird das BEM bei psychischen Krisen, wenn die Betroffenen trotz ihres Leidensdrucks wegen der längsten krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten Vorurteilen ausge‐ setzt sind. Anstatt eine depressive Antriebsstörung anzuerkennen, wird der Betroffene als faul abqualifiziert oder auch als verrückt, unberechenbar, nicht leistungsfähig, nicht behandelbar (siehe aber auch https: / / www.die-in kognito-philosophin.de/ blog/ 5-luegen-der-depression; Psotas 2012; zu den medizinischen Befunden: https: / / de. wikipedia.org/ wiki/ Befund (Medizin)). Eine psychische Erkrankung ist nicht unheilbar, sondern erst einmal ein, wenn auch defensiver Lösungsversuch aus Sicht des Erkrankten. In jedem Fall hat sich das Risiko der Arbeitslosigkeit und Frühver‐ rentung infolge von psychischen Erkrankungen erhöht, weswegen ein besonderes Augenmerk auf die Qualität des BEM - ggf. unter Einbezug des privaten Umfelds - zu legen ist. Gerade KMU weisen bei psychischen Erkrankungen Informations- und Umsetzungsdefizite im Fall von BEM auf, z. B. auch sensibel und behutsam mit dem Gefühl der Unsicherheit und Angst vor Stigmatisierung bei den Betroffenen umzugehen, um sie zur Teilnahme an BEM zu bewegen (Rettler 2023). Abschließend stellt sich die Frage, bis zu welchem Ausmaß Betroffene in jeder Phase des BEM mit fachkundiger Unterstützung im Unternehmen rechnen können, z. B. die in Arbeitsmedizin ausgebildete Betriebsärzte bei gegebener somatischer Grundhaltung mit psychischen Erkrankungen umgehen können. Eine inter‐ disziplinärere Vorgehensweise ist wünschenswert. 4.2.4 Maßnahmen und Instrumente für die Gesundheitsförderung Das BGF hat Freiwilligkeitscharakter, obwohl sie angesichts der Aus‐ gangssituation für Unternehmen Pflicht sein müsste. Schließlich hängt ihre wirtschaftliche Existenz primär von gesunden Beschäftigten ab, Füh‐ rungskräften und Mitarbeitern. Freiwillig bedeutet dagegen, dass weder die Arbeitgebernoch Arbeitnehmerseite im Unternehmen Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden anbieten oder an‐ nehmen müssen. Das betrifft auch externe Maßnahmen. In jedem Fall sollten Unternehmen die Arbeitsbedingungen (insbesondere die Arbeits‐ 96 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="97"?> organisation) und persönlichen Kompetenzen aller Beschäftigen - bei‐ des unter ihrer aktiven Beteiligung - stärken, anstatt die Gesundheit zur Privatsache des Einzelnen zu erklären. Deswegen haben die Kran‐ kenkassen unabhängig von der Größe den gesetzlichen Auftrag die Un‐ ternehmen mit Hilfe ihrer BGF-Koordinierungsstelle zu beraten, zu un‐ terstützen, beispielsweis hinsichtlich der richtigen Maßnahmen (https: / / www. bundesgesundheitsministerium.de/ themen/ praevention/ betrieblich‐ egesundheitsfoerderung.html; neuerdings: KMU-Ergebniskonferenz 2025). 4.2.4.1 Ziele Die Ziele der BGF-Maßnahmen lassen sich folgendermaßen umschrieben (siehe DRV 2023, S.-17): • Abbau von Fehlbelastungen, • Stärkung gesundheitsförderlicher Faktoren, • Förderung gesunder Verhaltensweisen am Arbeitsplatz, • Motivation zu einem gesunden Lebensstil außerhalb des Betriebes, • Dementsprechende Suche/ Entwicklung nach/ von Maßnahmen zur Ver‐ hältnisprävention und Verhaltensprävention sowie • Ihre Zuordnung unter Berücksichtigung der prospektiven Ausrichtung. 4.2.4.2 Aufgaben Gesundheitsförderung umfasst freiwillige Angebote des Arbeitgebers, sollte auch eine grundlegende Managementaufgabe in Unternehmen sein, die alle Aufgaben zur Förderung der psychischen Gesundheit und des Wohlbefin‐ dens am Arbeitsplatz umfasst. Sie ist gerichtet auf: • die Erreichung einer hohen Anpassungsfähigkeit wegen der sich stän‐ dig verändernden technisch-organisatorischen Arbeitsbedingungen mit all ihren personellen Konsequenzen und unter Berücksichtigung der Wirksamkeit des TOP-Prinzips, • die Reduktion der steigenden personellen Versorgungskosten als Folge zunehmenden Arbeitsstresses, • die Prävention von arbeitsbedingten psychischen Störungen und Er‐ krankungen durch die Vernetzung mit überbetrieblichen Akteuren, um durch externe Unterstützungsleistungen die fehlenden finanziellen und 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 97 <?page no="98"?> personellen Kapazitäten für die betriebliche Gesundheitsförderung zu kompensieren. Die Aufgaben stehen in einem Zusammenhang, sodass gerade bei Arbeits‐ stress (mit der Besonderheit des digitalen Stresses) zukünftig ein konsequen‐ teres Mehrkomponentenprogramm für Maßnahmen sinnvoll erscheint. 4.2.4.3 Maßnahmen Die Maßnahmen lassen sich grundsätzlich, wie oben schon erwähnt, in zwei Gruppen aufteilen, zu denen der Arbeitgeber verpflichtet ist (siehe https: / / www.aokverlag.info/ de/ media_db_objects/ inline/ 0x0/ 0/ 34703/ Leseprobe A rbeits Gesundheitsschutz.pdf): • Verhältnispräventive Maßnahmen bzgl. der Arbeitsverhältnisse bzw. Arbeitsbedingungen: - Inhaltliche und organisatorische Arbeits(platz)gestaltung bzw. - ihre Optimierung, - Arbeitsumgebung: Ihre gesundheitsfördernde Einrichtung, - Arbeits-/ Organisationsmittel: Wahl/ Gestaltung, Entwicklung, • Verhaltenspräventive Maßnahmen bzgl. des Verhaltens des Einzel‐ nen: - Verhalten im Umgang mit Gefahrstoffen, - Verhalten im Notfall, - Verhalten bei Stress. Offensichtlich favorisieren Unternehmen, auch als Ausdruck interessen‐ spezifischer Entscheidungen, die Verhaltensprävention. Daher empfiehlt iga-Report 28 betriebliche Maßnahmen zur Risikoreduktion durch Sport/ Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung und Suchtprävention sowie ggf. private Unterstützungsleistungen. Bedingungs- und personenbezogene In‐ terventionen sollten dennoch - gerade mit Blick auf nachhaltige Wirtschaft‐ lichkeit - in der betrieblichen Gesundheitsförderung in einem ausgewoge‐ nen Verhältnis stehen. In beiden Fälle sind die besonderen Anforderungen an die BGF in KMUs zu berücksichtigen (Hofmann, Beratung Gesundheits‐ management24). Nicht nur die üblichen, z.T. sehr teuren Online-Kurse verhelfen dazu, sondern ggf. auch eine eLearning-Software für den rich‐ tigen Umgang mit Arbeitsstress (siehe Masterplan-Team, https: / / masterp lan. com/ e-learning-kurse), die wohl ca. 70 % der Beschäftigten akzeptie‐ 98 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="99"?> ren. Ob die Einrichtung eines Gesundheitszirkel sinnvoll und machbar ist (siehe Haufe-Online-Redaktion), hängt vom individuellen Kontext ab. Ein klärender Workshop zu Beginn der Wegstrecke bietet sich für die Maßnahmenklärung an. Sind also Unternehmen bereit, auf ein Mehr an Selbstorganisation/ -koordination in Teams und die Stärkung der Fähigkei‐ ten der Beschäftigten zu setzen, um nach dem Vorbild agiler Unternehmen und Software-Entwicklungsprojekte (Müller, Wille 2019) die herrschende Arbeitsintensivierung mit ihren typischen psychischen Belastungen zu überwinden oder ihnen sogar vorzubeugen? Die →Arbeitshilfe Nr. 16, „Individuums- und bedingungsbezogene Maß‐ nahmen in ihrem Zusammenwirken“ (u. a. nach DRV 2023, S. 18), fasst beide Maßnahmenblöcke (verhältnispräventive; verhaltenspräventive Maß‐ nahmen) zusammen, unterstützt und integriert durch digitales Informati‐ onsmanagement (siehe auch Schlick u. a. 2010, S.-757). Mit Blick auf die seelische Gesundheit können über die genannten Maßnahmen hinaus der respektvolle und wertschätzende Umgang mit den Mitarbeitenden durch nachhaltige systembezogene Maßnahmen gefördert werden, beispielsweise durch (nach https: / / gesundheitsbenefits.hallesche.d e/ betrieblichesgesundheitsmanagement/ massnahmen/ ): • das Leitbild einer wertschätzenden Unternehmenskultur, • Teambuilding-Veranstaltungen, • Betriebssportmannschaften, • Konfliktmanagement, • Kommunikationstraining, u.v.m. 4.2.5 Maßnahmen im Rahmen der Leistungen der medizinischen Prävention Die folgenden Ausführungen stehen in enger Verbindung mit denen zur prä‐ ventiven Vorgehensweise in den vorstehenden Handlungsfeldern, ergänzen sie und brechen sie auf die Bedingung Erkennen erster Beeinträchtigun‐ gen herunter. Ein besonderes Augenmerk gilt der Förderung durch die Träger der Sozialversicherung (siehe DRV 2023). 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 99 <?page no="100"?> 4.2.5.1 Ziele Die Medizinische Prävention bezeichnet alle medizinischen Maßnahmen mit dem Ziel, Krankheit, Behinderung und vorzeitigen Tod zu verhindern bzw. deren Inzidenz zu senken. Die Medizinische Prävention kann dabei bevölkerungsbezogen in verschiedenen Settings erfolgen. Eine präventive oder proaktive Medizin zur Risikoreduktion von Gesundheitsgefährdungen verlangt eine evidenzbasierte Begründung ihrer Interventionen und eine erweiterte professionelle Identität von Medizinern und Medizinerinnen. Die arbeitsmedizinische Prävention und Vorsorge in der Arbeitswelt nehmen dabei eine geregelte Sonderstellung ein. Die medizinische Prävention richtet alle präventiven Aktivitäten nach den folgenden Zielen aus: • Rechtzeitige Vermeidung von Erkrankungen, • Ihre wirksame Verzögerung, auch hinsichtlich der Verringerung ihres wahrscheinlichen Eintretens, • Übergreifend die Verringerung der Krankheitslast in der Bevölkerung. 4.2.5.2 Aufgaben Aufgaben zur Vorbeugung von Erkrankungen gliedern sich vor allem nach drei Arten ihrer Ausprägung auf (modifiziert nach Hurrelmann u. a. 2014): • Die Primärprävention, beginnend bei der individuellen Gesundheits‐ risikoanalyse zur Vermeidung von Risikofaktoren bzw. einer datenba‐ sierten Organisationsanalyse, setzt vor dem Eintreten einer Erkrankung an, um anhand identifizierter Symptome die Belastungsfolgen sowie die Entstehung und das Auftreten von Krankheiten zu verhindern, z. B. durch gesundheitsfördernde Maßnahmen wie Ernährungs- und Sportmedizin, Stress-Coping zur Verbesserung der psychosozialen Ge‐ sundheit, Unfallverhütung etc. • Die Sekundärprävention, ebenfalls beginnend mit einer individuellen Gesundheitsrisiko-Analyse zur Risikovermeidung bzw. einer datenba‐ sierten Organisationsanalyse, dient der Früherkennung, Verhinderung des Fortschreitens einer Krankheit und ihrer Chronifizierung, z. B. durch Screening oder Vorsorgeuntersuchungen mit Blick auf die Aufde‐ ckung symptomloser Erkrankungen bei vermeintlich gesunden Indivi‐ duen sowie Ernährungs- und Sportmedizin, Stress-Coping, 100 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="101"?> • Die Tertiärprävention, ebenfalls beginnend mit einer individuellen Gesundheitsrisiko-Analyse zur Risikovermeidung bzw. einer datenba‐ sierten Organisationsanalyse, dient dazu, verfestigte Erkrankungen so zu behandeln, dass Maßnahmen das Fortschreiten oder ein weiteres Fortschreiten, den Eintritt von Komplikationen, Folgeschäden oder ein Wiederauftreten der Erkrankung verhindern können, z. B. durch Ernäh‐ rungs- und Sportmedizin, Stress-Coping, Rehabilitation oder fallweise Kuren. 4.2.5.3 Maßnahmen Die Maßnahmen finden im Auftrag der Sozialversicherungsträger statt. Die Maßnahmen bewegen sich im Rahmen (1) des RVFit-Präventionspro‐ gramms für den niederschwelligen Zugang zu verhältnispräventiven Maß‐ nahmen, (2 der Beratung der Arbeitgeber im Rahmen eines Firmenservice und ermöglichen (3) die Kooperation der Sozialversicherungsträger im Setting Arbeit. Die →Arbeitshilfe Nr. 1 (siehe Abschnitt 3.1.2; zusammen‐ gefasst nach DRV 2023, S, 20 ff.), regelt, zunächst ohne den wichtigen Beitrag des Integrationsamtes für Schwerbehinderte, in welchen Fällen sich die Unternehmen/ die Beschäftigten bezüglich unternehmensbezoge‐ ner und Leistungen im Einzelfall bzw. Maßnahmen an jeden Träger der Sozialversicherung (Renten-, Kranken- und Unfallversicherung) wenden können. Welche Leistungen der Sozialversicherungsträger für Maßnahmen der medizinischen Prävention (nach DRV 2023, S. 26 ff.) Unternehmen und/ oder Beschäftigte zu erwarten haben, zeigt →Arbeitshilfe Nr. 17, „Maßnahmen der medizinischen Prävention im Rahmen der Leistungen der Sozialversicherungsträger.“ Im folgenden Kapitel wird es darum gehen, Maßnahmen zum Manage‐ ment des digitalen Stresses auszuwählen bzw. neu zu entwickeln (z. B. nach PräDiTec 2020). 4.2.6 Maßnahmen gegen digitalen Stress Welche auszuwählenden oder neu zu entwickelnden Maßnahmen in den klassischen Handlungsfeldern des BGM sinnvoll sind - zum Teil auch in prospektiver Hinsicht - haben die vorangegangenen Kapitel gezeigt. Dabei standen die ‚klassische Herangehensweise‘ im BGM oder auch der ‚normale‘ Arbeitsstress im Vordergrund (siehe auch Abschnitt 3.2.2), wenn auch Be‐ 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 101 <?page no="102"?> züge zur Anwendung spezifischer digitaler Technologien hergestellt wurden (siehe auch Abschnitt 4.2.1.5.1). Was jeden Technikeinsatz und damit den digitalen Stress (siehe auch Abschnitt 3.2.3) auf der Ebene Interaktion oder Automatisierung von Arbeitstätigkeiten angeht, so muss die Entscheidung für alternativer Arbeitsgestaltungslösungen immer die Verfügbarkeit der Technik bzw. des gesamten Arbeitssystems, in dem Technik ein Systemelement ist, sicherstellen: wie auch immer mit Blick auf die Ge‐ staltung der Interaktion Mensch-Technik bzw. Bildschirmarbeit (inklusive des mobilen Internet über die Nutzung von Tablet, iPad, iPhone) oder verbleibenden/ neuen Arbeitstätigkeiten nach der Automatisierung (→Ar‐ beitshilfe Nr. 3). Das ist der Rahmen, innerhalb dessen gerade der digitale Arbeitsstress die berufliche Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit mit der Arbeit negativ beeinflusst. Dabei stechen wiederum die psy‐ chischen Arbeitsbelastungen/ -beanspruchungen (siehe Abschnitt 3.2.1.2) in Folge hoher emotionaler Anforderungen, gesteigerter Arbeitsquantität, damit niedriger Arbeitsqualität und sozialer Konflikte am Arbeitsplatz in einem wenig agilen und ergebnisorientierten, d. h. schlankem, innovativem, kreativen und risikobereiten Arbeitsumfeld hervor (https: / / www.aristogro up.com/ academy/ digitalerstressamarbeitsplatz/ ). Weil Unternehmen auf gesunde Beschäftigte angewiesen sind, erken‐ nen sie zunehmend, wie wichtig ein digitales, nicht nur auf höchstem KI-Niveau ausgebildetes BGM ist. Nur so lässt sich nämlich gemäß dem Präventionsgesetz die (leider nicht verpflichtende) Gesundheitsförderung professionell praktizieren. Mögliche Anwendungen im BGM, sofern sinnvoll und machbar, sind dabei vor dem Hintergrund zu bewerten, dass auf Dauer die gesamte Wirtschaft datengesteuert ablaufen soll. Schon jetzt umfasst das generierte Datenvolumen nach Schätzung 2025 weltweit 181 Zettabyte (1 Zettabyte = eine Billion Gigabyte, https: / / www.europarl.europa.eu/ topics/ de/ article/ 20200918STO87404/ kunstliche-intelligenz-chancen-und-risiken). Ob und in welchem Ausmaß ein digitales BGM im Zuge der technisch, organisatorisch und personell zu gestaltenden Aufgabenfelder schon auf verwendungstaugliche Technologien, Verfahren oder Systeme zugreifen kann, z. B. auf digitale Gesundheitsplattformen, Gesundheits-Apps für Smartphone, Tools in Wearables, digitale BGM-Komplettsysteme, ist im Ein‐ zelfall zu klären und anhand der individuellen Anforderungen an das digitale Informationsmanagement in den einzelnen komplexen Handlungsfeldern zu spezifizieren. Jedenfalls ist der dosierte Einsatz verbindender digitaler, auf die Zielgruppen zugeschnittener Informationstechnologien für 102 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="103"?> die korrektiven, präventiven und vom Voraussagewert her prospektiven Maßnahmen des BGM schon beobachtbar, wobei die Anwendungen in ande‐ ren Bereichen als dem Bereich der Informationstechnologien (siehe Simply 2025) mitzudenken sind und hoffentlich die sich verbreitende Nutzung des →Chatbot „ChatGBT“ von der Vermittlung ausreichender KI-Kompetenz, z. B. bzgl. Datenschutz/ -sicherheit und Benutzungsfreundlichkeit, abhängig wird (und von der Sinnhaftigkeit? ). Als mögliche Maßnahmen bieten sich folgende an: • Im Bewusstsein von digitalem Stress (Adexa 2016, siehe die Maßnah‐ men in Abschnitt 4.2.6) eine schonungslose Analyse der Ausgangssitua‐ tion mit Blick auf die Digitalisierung und ihre Folgen, sowohl im ganzen Unternehmen als auch im Bereich BGM selbst, • Regelmäßiges Monitoring des Gesundheitstandes mit Hilfe von Instru‐ menten, wie z. B. Gesundheitsgesprächen/ -zirkeln sowie Förderung der Gesundheit z. B. durch Gesundheitstage (Checks, „Workshops zu mentaler Gesundheit, Stressbewältigung und Ernährung“, Guttmann 2024, S.-60) und Beratungsangebote, • Nachhaltige Unterstützung der ressourcenschwachen KMU u. a. durch Gesundheitsnetzwerke, sodass die Budgetorientierung nicht zum Ausschlusskriterium wird sowie die Verwendung von ISA (eine Kombi‐ nation von künstlicher Intelligenz, generativer KI mit fortschrittlicher Sensortechnologie) als interaktive Gesundheitsassistenz für sichere Arbeitsbedingungen und nachhaltig gesündere Arbeitsroutinen zur Verbesserung des Wohlbefindens im Team wird (siehe auch KMU-Er‐ gebniskonferenz 2025; vgl. auch das Bremer Modell zur Prävention von Herz-Kreislauferkrankungen, auch wegen der Defizite in kardiovasku‐ lärer Prävention), • Ein integrierendes IT-gestütztes AMS-System zur nachhaltigen Orien‐ tierung der menschlichen und vernetzten virtuellen Informationsverar‐ beitung sowie auch als Teil der direkten Interaktion „Mensch-Technik“ (zum Arbeitsschutzmanagementsystem siehe „AMS Arbeitsschutz mit System“ des VBG, https: / / www.vbg. de/ cms/ arbeitsschutz/ arbeitsschut‐ zorganisieren/ arbeitsschutzsystematischumsetzenams) sowie Personell Analytics als Teil von HRM (zu den Folgen von KI in Robotern und Prozesssteuerung siehe Tagung Arbeit HUMAINE gestalten der GfA, 2021), • Unterstützung durch BEM-Expertensysteme. 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 103 <?page no="104"?> Die →Arbeitshilfe Nr.-18, „Mögliche IT-Systeme/ Softwarelösungen für das BGM“ gibt die das BGM unterstützenden möglichen Softwarelösungen wieder (u. a. nach https: / / www.perwiss.de/ softwarebetrieblichesgesundhei tsmanagement. html; siehe auch die einschlägigen serviceorientierten und medizinischen Gesundheitsapps, siehe u. a. https: / / www.tuev-verband.de/ p ressemitteilungen/ der-richtige-umgang-mit-gesundheits-apps). Diese technischen Lösungsansätze sind kritisch zu prüfen: • nach Gütekriterien (vgl. Anforderungen aus der Sicherheit und Gesund‐ heitsschutz an die Softwareentwicklung: Triebe, Wittstock 1998, siehe auch https: / / www.perwiss.de/ softwarebetrieblichesgesundheitsmanage ment.htmlTechnische Richtlinie TR-03161; Arbeitsschutzgerechte Ge‐ staltung von Gruppenarbeit (Freiling, Marin 2001); DGUV Information 215450 - Softwareergonomie, DGUV Information 215450; § 4 des ArbS chG; § 4 der BetrSichV nach https: / / www.arbeitssicherheit.de/ schrifte n/ dokument/ 0%3A7623707%2C31. html; EG-Richtlinie 90/ 270/ EWG; Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), EN ISO 9241, • hinsichtlich der individuellen Anwendungsbedingungen im Kontext Unternehmen. Über →Deep Learning zum Erkennen von Krankheiten und die Gesund‐ heitsüberwachung in der Telemedizin hinaus scheinen gerade KI-Gesund‐ heitschecks die Zukunft zu gehören: „Künstliche Intelligenz (KI) kann potenziell die Genauigkeit und Schnelligkeit medizinischer Diagnosen steigern, was dem Personal mehr Zeit für die Versor‐ gung verschaffen würde. KI kann große Datenmengen aus Elektrokardiogram‐ men (EKG), Pulsmessungen, Krankenakten und demografischen Informationen verarbeiten und so ein umfassendes Bild des Patienten liefern“ (Simply, 2025, S.-30). Das verbessert das Risikomanagement der medizinischen Fachleute, führt auch durch frühzeitige Diagnosen und Vermeidung von Fehldiagnosen zu einer optimaleren Vorbeugung von Krankheiten (siehe auch das Mikroanal‐ ysesystem oder das „Lab-on-a-Chip“, ein winziges Labor auf einer Plattform von ca. 19,5 cm3, ebenda S. 31). Auch die Therapiemöglichkeiten ließen sich in diesem Rahmen so erweitern und im Sinne einer evidenzbasierten Bewertung ihres Zusammenhangs verbessern. Welche möglichen Maßnahmen Unternehmen und auch Beschäftigten dabei zusammenfassend gegen digitalen Stress am Arbeitsplatz - auch im 104 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="105"?> digitalen BGM selbst und unter Einbindung von Ki bei der Vermittlung von Lerninhalten auf Lernplattformen - helfen könnten (auch unter dem Blickwinkel der Verfügbarkeit von Technik in Verbindung mit ihrer ergo‐ nomischen Gestaltung), zeigt die folgende Abb.: Maßnahmen Vom Unternehmen aus Voraussetzungen: (1) Digitale Bestandaufnahme zum Stress durch digitale Technologien/ Tools in bestimmten Situationen sowie Erkennen von Ansatzpunkten zur Reduktion; (2) Vermittlung von Bewusstsein für die Gefahren von digitalem Stress u. a. in Informationsveranstaltungen, Weiterbildungsprogrammen rund um Digi‐ tal-Overload und Stressmanagement Drei hilfreiche Strategien zur (digitalen) Stressbewältigung - 1. Verringern von Screentime durch smarte Einstellungen auf dem Handy zum Bei‐ spiel durch App-Limits, die Fokus-Funk‐ tion oder Bildschirm-Auszeiten, 2. Finden von anderen Quellen für die Dopa‐ minausschüttung, wie zum Beispiel eine Dankbarkeitsübung, 3. Zur Entspannung das Gegenteil von dem tun, was uns gestresst hat, d. h. z. B. Einle‐ gen von Achtsamkeitspausen zum Durch‐ brechen von Grübelschleifen oder Sich-Be‐ wegen und Aufenthalt in der Natur zur Schaffung eines gesunden Ausgleichs im Vergleich zum vielen Sitzen im Büro - Implementierung von „Mee‐ ting-free Days“ - Meetingfreie Tage zur Konzentration auf die Aufgaben (Planung, Priorisierung und Fertig‐ stellung) ohne ständige digital bewirkte Unter‐ brechungen - Festlegung klarer Prozesse und Vorgaben zur Erreichbarkeit - Feste Regeln zur Erreichbarkeit (z. B. Einpla‐ nung von Nachrichten für Kollegen und Kolle‐ ginnen zu einer gewissen Uhrzeit am nächsten Tag), um ohne ein schlechtes Gewissen bewusst Abstand von digitalen Tools zu nehmen Einrichten von gewohnheits‐ mäßigen Offline-Pausen - Pausen ohne digitale Tools zur Regenerie‐ rung vom Digital-Overload, z. B. durch Wal‐ king-Meetings, das Mittagessen im nächstge‐ legenen Park oder spielerische Pausen zur Anregung von Kreativität (vgl. eine kurze Ski zzen-Session) 4.2 Maßnahmen und Instrumente für die zentralen Handlungsfelder eines innovativen BGM 105 <?page no="106"?> Entdecken von digitalen Chan‐ cen mit wenigen Klicks und in‐ nerhalb von Sekunden bzw. Be‐ kämpfen von digitalem Stress mit digitalen Lösungen/ gene‐ rativer KI • Nutzung von Google, ChatGPT & Co. zum Finden von Stressmanagementtech‐ niken/ -trainings, Entspannungsübungen und vielem mehr, • Apps zur bewussteren Nutzung digita‐ ler Medien und zum Beherrschen der Screen-Time (Zeiten online), • Mit Hilfe des Zugangs zu verschiedenen Unterstützungsformaten Finden von digi‐ talen Lösungen zur Stärkung der menta‐ len Gesundheit und des Wohlbefindens, auch zur Erfassung/ Prävention von Inter‐ netnutzungsstörungen bei Gaming, →so‐ cial media, Pornokonsum, Glückspielen, Screaming von Filmen Von jedem Einzelnen aus Pause heißt Pause Die Mittagspause bewusst für eine digitale Aus‐ zeit nutzen, zum Beispiel für einen Spaziergang oder einen Lunchtermin mit den Kollegen Konzentration: Lege Fokuszeiten fest, in denen Du bewusst nur an einer Aufgabe arbeitest und Dein Smartphone, Dein E-Mail-Postfach und Deine Team-Chats stumm schaltest Weniger Ablenkung Stelle Dein Smartphone während der Arbeit in den Flugmodus oder lege es außer Sichtweite Nach Hilfe fragen Bitte um Unterstützung und Schulungen Hinweise: * Quellen u. a.: nach https: / / www.aristo-group.com/ academy/ digitaler-stress-a m-arbeitsplatz/ https: / / www.personalwirtschaft. de/ news/ hr-organisation/ 6-tipp s-gegen-digitalen-stress-so-kann-hr-unterstuetzen-164043; ** vom Einzelnen und/ oder von der verantwortungsvollen Gestaltung der Arbeits‐ plätze/ des Arbeitsumfelds durch den Arbeitgeber aus; unabhängig davon, ob Mitarbeiter im Privatleben einen bewussten Umgang in Maßen pflegen oder sogar vorübergehend auf „Digital Detox“ setzen; Arbeitgeber darf aber Stand - auch bzgl. einer gesunden Lebensweise - erfragen. Abb.12: Ausgewählte Maßnahmen gegen digitalen Stress am Arbeitsplatz Ziel ist dabei, der sinkenden Teameffektivität und beeinträchtigenden Teammoral infolge der angewachsenen Anzahl von Arbeitsausfällen durch psychisch erkrankte Mitarbeiter und Mehrarbeit von Kollegen/ -innen sowie der damit beobachtbaren Zunahme von Fehlzeiten mit Hilfe flexibler und anpassbarer Maßnahmen entgegenzuwirken. 106 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="107"?> Die bisherigen Ausführungen sind von einem BGM ausgegangen, welches wie auch immer mit Erfolg und vollständig eingeführt ist. Im folgenden Kapitel geht es darum, den Prozess der Einführung und Verankerung als zu ‚managendes‘ Lernstatt-Projekt in KMU nachzuvollziehen. 4.3 Einführung und Verankerung von BGM im Rahmen einer Lernstatt für Problemlösungen in KMUs Um BGM im Betrieb systematisch anzugehen, muss das Rad nicht neu erfunden werden. Eine Reihe von Instrumenten wie z. B. „Friendly Work Space“ (Label für Engagement als vorbildlicher Arbeitgeber) und BGM-Services der Gesundheitsförderung Schweiz könnte Unterstützung könnte den Rahmen für die Umsetzung bieten, sofern übertragbar (https: / / friendlyworkspace.ch/ de, https: / / gesundheitsfoerderung.ch/ betriebliches-gesundheitsmanagement): • Leadership-Kit: positives Einwirken von Personen mit Führungsver‐ antwortung auf das Wohlbefinden und die Zusammenarbeit in Teams sowie Identifizierung des Handlungsbedarfs und stärkende Führung in spezifischen Aktionsfeldern auf Basis wissenschaftlich fundierter Inhalte und alltagstauglicher Tools, • HR-Toolbox: Kostenlose Bereitstellung von fundierten, thematisch geordneten Antworten und Tools für drängende Fragen von HR-Verant‐ wortlichen in KMUs sowie Unterstützung durch Wissen, Argumente und konkrete Handlungsempfehlungen, • Friendly Work Space Check: Mit dem kostenlosen FWS-Check auch für kleinere Betriebe bis 100 Mitarbeitende Ermittlung des Status quo des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im eigenen Unterneh‐ men sowie auf Grundlage der gewonnenen Informationen erste Tipps und Empfehlungen für die weitere Planung von Aktivitäten, • KMU-vital (Plattform): Kostenloser praxiserprobter Werkzeugkasten bzw. Online-Programm zur systematischen Einführung und Umsetzung von BGM in Betrieben auf Basis von Informationen und vollständig zusammengestellten Modulen zur schrittweisen Umsetzung von BGM sowie Tool zur Erstellung einer Mitarbeiterumfrage, • Job-Stress-Analysis (STool) von Friendly Work Space (FWS): Stress-Barometer in Form eines internetbasierten Fragebogen (Selbst‐ einschätzung) für einen detaillierten Überblick über das Stressgesche‐ hen im Unternehmen mit: 4.3 BGM im Rahmen einer Lernstatt für Problemlösungen in KMUs 107 <?page no="108"?> - Informationen zu persönlichen Ressourcen, subjektiv erlebten Belastungen, zum Befinden der Mitarbeitenden, - automatischer Generierung von Ergebnisberichten auf Ebene des Gesamtunternehmens, Abteilungs- und Teamebene, - einem personalisierten Feedback in Form von Tipps zur Stressbe‐ wältigung eines jeden Mitarbeiters, - Gewinnung von Längsschnittdaten durch wiederholte Befragun‐ gen und damit Überprüfung der betrieblichen Entwicklung, • Das Projekt Friendly Work Space Apprentice: Förderung der psy‐ chischen Gesundheit von Jugendlichen im Setting Betrieb, direkt oder indirekt über Führungspersonen und Berufsbildungsverantwortliche, • BGM-Kriterien: Anhand von übergreifenden BGM-Qualitätskriterien Standortbestimmung und Selbsteinschätzung zu BGM sowie Einsatz als Prüfmittel zur Erreichung des Labels «Friendly Work Space», sofern ein Unternehmen die Maßnahmen zur Optimierung der betrieblichen Rahmenbedingungen erfolgreich umgesetzt hat und betriebliches Gesund‐ heitsmanagement als Bestandteil des Unternehmensmanagements wirkt Für die schrittweise operativen Einführung von digitalem BGM als komplexes Phasenmodell oder Teil davon hilft eine Lernstatt (siehe u. a. Hesseler 2024), helfen. Wichtig ist dafür die Einschätzung der Situation in KMU. 4.3.1 Ausgangssituation in KMU Vor allem die kulturellen und strukturellen „Eigenheiten“ von kleinen, Kleinst- und Familienunternehmen führen dazu, dass man in „KMU selten und in Kleinstunternehmen praktisch keine Ansätze eines systema‐ tischen Gesundheitsmanagements“ vorfindet oder man auf Erfahrungen mit verkürzten klassischen, analogen Vorgehensweisen zurückgreifen muss, die höchstens eine „unsystematische, punktuelle Gesundheitsförderung“ zulassen (Ciesinger, Ollmann, 2015, S. 10; Sayed, Kubalski 2016). Nach dem Projekt Balance-Guard (bgm_fu776r_kmu, PDF, https: / / www.zeitschriftpraeview.de bzw. dem Scout-Modell nach Ciesin‐ ger u. a. 2019/ 2020 bzw. Schlüpmann u. a. 2018 sowie (Ciesinger, Ollmann 2015) lassen sich KMU und Kleinstbetriebe durch folgende Eigenschaften beschreiben • Mangelnde kulturelle Verankerung von Gesundheitsbewusstsein in der Arbeit, 108 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="109"?> • Fehlende Beteiligung der Beschäftigten, sodass wegen geringer ‚Teilneh‐ merzahl‘ Maßnahmen teurer würden teurer (negative Economies of Scale), • Oft Überlastung der Führungspersonen mit operativen Aufgaben, • Fehlende Gesundheitskompetenz der Leitungsriege (Betriebsinhaber, Führungspersonal) für die Einführung von BGM, und Fehlen einer durchdachten Strategie, anstatt dessen die verbreitete Ansicht, dass sich BGM informell wie von selbst erledigt, • Zudem Vernachlässigung der Klientel KMU durch professionelle externe Anbieter und die Krankenkassen. Abhilfe soll allerdings die Umsetzung der Ergebnisse des Fachdialogs zur betriebsärztlichen und sicherheitstechnischen Betreuung von Kleinst- und Kleinbetrieben schaffen. „Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hatte diesen Prozess 2022 initiiert, um gemeinsam mit den Berufsgenossenschaften und der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) praxisnahe Lösungen für eine bessere arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Betreuung kleiner Unternehmen zu entwickeln“ (https: / / www.bmas.de/ DE/ Service/ Presse/ Meldungen/ 2025/ Arbe itsschutz-kmu.html). An dieser Stelle kann nicht geklärt werden, ob dazu das Wissen über passende Einführung des BGM gehört. Dies steht schon allein deshalb in den Sternen, weil die Unternehmen wohl über den Zusammenhang zwischen verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen sowie das Wie ihrer Umsetzung wenig wissen und nur die Krankenkassen mit ih‐ ren Standardangeboten heranziehen können (https: / / www.haufe.de/ perso nal/ haufe-personal-office-platin/ einfuehrung-eines-bgm-1-ausgangssituati on_idesk_PI42323_HI9334554.html). Vor diesem Hintergrund bietet sich das 6-Phasenmodell an. 4.3.2 Sechs-Phasenmodell zur Einführung von BGM Die üblichen Modelle umfassen meist vier Phasen: 1. Analyse, 2. Planung, 3. Durchführung, 4. Bewertung, 4.3 BGM im Rahmen einer Lernstatt für Problemlösungen in KMUs 109 <?page no="110"?> wobei wohl der Großteil der Unternehmen - auch aus taktischen Akzeptanz‐ gründen - noch in der Analysephase zu stecken scheint. Wirkungsvoller für die Verankerung nach Einführungsentscheidung und die Durchführung von BGM-Maßnahmen für die allumfassende Förderung der Mitarbeitergesundheit scheint sogar aus praktischen Gründen eine Erweiterung um die Phasen 5. Bedarfsermittlung und 6. Nachhaltigkeit zu sein. Die sechs zentralen Phasen sowie die mit einem digitalen BGM verbundenen Problem- und Problemlösungshorizonte sind in →Arbeitshilfe Nr. 19 zusammengefasst (vgl. auch das Scout-Modell nach Schlüpmann, Hausmann, Ciesinger 2018; siehe auch zusammengefasst die verwendeten relevanten Informationsquellen bzgl. der für das BGM relevanten Institutio‐ nen/ Organisationen in →Arbeitshilfe Nr. 20; siehe auch DIN ISO 45001 „Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit“ oder wegen der Verständlichkeit immer noch DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesundheitsmanagement“). Dem 6-Phasen-Modell lassen sich je nach dem Einführungsgrad von BGM in den KMU unterschiedliche Probleme und Problemlösungen als Bearbeitungsfeld einer Lernstatt zuordnen lassen. 4.3.3 Beschreibung einer Lernstatt Eine Lernstatt öffnet als besonderes betriebliches Weiterbildungsinstrument die Grenze zum Neueinstieg mit partizipativen Arbeits und Lernweisen near-the-job und/ oder on-the-job: entlang eines produktiven Zusammen‐ spiels von lernorientiertem Arbeiten und arbeitsorientiertem Lernen für und in kooperativen Arbeits und Organisationsstrukturen („Lernen in der Werkstatt“, in den 1970er Jahre vor dem Hintergrund der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer zur Lösung von Sprachproblemen eingeführt, z. B. bei BMW, Übersicht: Dunkel 1983; siehe auch die mit Unterstützung der Personalleitung erprobte Lernstatt für die Probenfertigung aus Alumi‐ nium-Mutterplatten in der Qualitätssicherung für Luft- und Raumfahrt-Pro‐ dukte bei Hoogovens Aluminium: Schmitz, Hesseler 1989). M.a.W. eine Lernstatt optimiert die Anwendung des Gelernten, in dem sie durch die Ver‐ bindung des Lernens an der Problemlösung und ihrer Anwendung in einem Team oder bereichsübergreifenden Teams Transferdefiziten gegensteuert. 110 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="111"?> Das zeigt auch die Grundstruktur, wobei sich die Probleme der digitalen Transformation dem 6-Phasen-Modell zuordnen lassen: Selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen in vernetzten ) Teams Lernstattrunde (-gruppe): (1) Je nach Bedarf arbeitsorientiertes Lernen in selbstorganisiertem Team über die Bearbeitung von (oft) bereichsübergreifenden Problemen und Entwicklung einer Problemlösung, (2) Erprobung der Problemlösung, (3) Im Erfolgsfall Auflösung dieser Problemlösungsgruppe Lernen an Problemlösungen aus Lernstatt Probleme digitaler Transformation (Auswahl):  Zu großer Einführungsaufwand im laufendem Tagesgeschäft,  Investitionsbarriere,  Naives Verständnis von Digitalisierung bzgl. Geschäftsprozessen (analog + APP, nur buzzy words),  Ignorierung des Kulturwandels,  Fehlende Informationsbasis (z.B. bzgl. social media, mobiles Internet, Plattform-Ökonomie),  Hard- und Softwaredefizite wegen Big Data (vgl. neue Datenbanken),  Rechtliche Hürden (z.B.. Datenschutz bei Cyber-Kriminalität),  Ausreichend Beratung durch IT-Fachkräfte,  Mangelnde Akzeptanz und/ oder Widerstände,  Zu wenige digital skills und/ oder mangelnde Verfügbarkeit,  Fehlendes Umsetzungskonzept mit Entscheidungsgrundlagen (Kriterien, Zuständigkeiten/ Verantwortlichkeiten),  Mangelnder Einbezug der Betroffenen bei der Zielbildung,  Nicht aktualisierte Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz,  Intransparentes Fort-/ Weiterbildungsprocedere,  Psychische Beanspruchungen infolge von (digitalem) Arbeitsstress,  Defizite bei Gleichbehandlung/ Vielfalt (inkl. Rassismus/ Antisemitismus),  Unzufriedenheit mit Entgeltfindung,  Veränderung der Zusammenarbeit und Kommunikation durch vernetzte Teamarbeit (Systemgrenze/ -umgebung, Abstimmung der Bereiche),  Mangelnder Einbezug der Kunden (Service),  Durch beschleunigende Vernetzung Defizite im Ablauf und Logistik,  Stimmigkeit des Produkts (inklusive Material),  Mangelnde Ansprechbarkeit/ Einbezug des HRM etc. ON-THE-JOB NEAR-THE-JOB Abb. 13: Beispiel: Lernstatt als Instrument zur Lösung von Problemen der digitalen Transformation 4.3 BGM im Rahmen einer Lernstatt für Problemlösungen in KMUs 111 <?page no="112"?> Vorausgesetzt, die Strukturen sind verschlankt und Teamarbeit ist einge‐ führt, kann der Transfer der im Team (Lernstattgruppe) erarbeiteten Pro‐ blemlösungen, also vom Erprobungsin den Ernstfall im Vordergrund stehen (Hesseler 2024). Dabei gilt folgender auf Erfahrung beruhender Grundsatz: Je näher am Arbeitsplatz, desto geringer das Problem des Transfermisserfolgs. Zum Erfolgsfall passt daher schnelles Up-/ Re-Skilling als Daueraufgabe (z. B. die Initiative „Closing the Skills Gap, 2020“ und den „Future of Jobs Report“ des Weltwirtschaftsforum 2018 (siehe WEF). Die arbeitsorientierten Methoden für das on-the-job-Lernen 4.0, die sich manchmal mit Lernen nahe am Arbeitsplatz überschneiden, kann nicht nur den Transfererfolg im Rahmen von HR-Entwicklungsmaßnahmen auf Basis eines Automation Mindset positiv beeinflussen. Es entsteht dadurch auch ein immer höheres Niveau von Lern und Arbeitsqualität, denn die Lernstatt kombiniert das Lernen on the job mit dem Lernen near the job entlang der Lösung von Problemen. Den organisatorischen Rahmen des Problemlösungslernens im Rahmen von Erprobung und Anwendung von Erfahrungswissen behandelt die →Arbeitshilfe Nr. 21, „Merkmale des organisatorischen Rahmens für eine Lernstatt „Lösung von Gesundheitsproblemen.“ Ob die Einführung über das Instrument Lernstatt „Gesundheit 4.0“ ge‐ lingt, hängt von zweierlei ab: • Davon, bis zu welchem Grad BGM als Projekt eingeführt ist, organisiert und gemanaged wird (siehe das 6-Phasen-Modell) und • davon, ob Unternehmen den Bedarf einer Lernstatt erkannt haben und ihn daher decken wollen. In beiden Fällen wird die Umsetzung ohne die Anwendung der Projektma‐ nagement-Methodik nicht gelingen (dazu Hesseler 2007). Der Worst-Case wäre, wenn die ‚nur irgendwie‘ mit ernsten Absichten gestarteten Vorhaben in einer Reihe ergebnisloser Kaffeekränzchen eines fruchtlosen Change-Ma‐ nagement-Prozesses enden würden. 112 4 Maßnahmen und Instrumente des BGM <?page no="113"?> 5 Wirtschaftlicher Nutzen des BGM mit Blick auf das digitale Arbeitsleben Die typischen, um psychische Beanspruchungen erweiterten Gefährdungs‐ potentiale oder Belastungsfaktoren (Rosenbrock 1998, S.-1) bilden die Basis eines integrativen BGM-Systems, das bestimmte Anforderungen an die Messbarkeit der Wirksamkeit (den Erfolg) erfüllen sollte: 1. Reduktion des Krankenstands und Leistungssteigerung unter Verwendung der Kennzahl „Return on Prevention“ (RPI, Verhältnis des monetären Präventionsnutzens zu den Präventionskosten), z.B.: - Nach der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung lässt sich durch 1200 € Präventionskosten pro Mitarbeiter pro Jahr ein Präventionsnutzen von 2645 € erreichen (Bräunig, Kohstall 2013, S.-17, 32). - Durch Senkung des Krankenstands und relative Steigerung der Produktivität lässt sich eine Belegung des RPI von 1: 3 erreichen (nach einer mehrjährigen Studie der Meyra GmbH: Baumann 2009), wobei allerdings kluge Entscheidungen bzgl. des Verhält‐ nisses von Input (Zeit zur Erledigung des Arbeitsvolumens sowie Ressourceneinsatz) und Output (produzierte Menge, Umsatz) ge‐ rade mit Blick auf Stressabbau vonnöten sind. - Frühindikatoren, wie z. B. Jahresbudget für BGM, Angebote zur Gesundheitsförderung, Angabe des Prozentsatzes, bis zu dem Mitarbeiter die Angebote wahrnehmen, scheinen manchmal nur Aktivitäten des Unternehmens anzuzeigen (weitere Mehrwerte des BGM? ). - Wegen der Notwendigkeit der Akzeptanz von Gesundheitsmaß‐ nahmen und der längerfristigen Änderung des Gesundheitsverhal‐ tens für valide Ergebnisse sollten Spätindikatoren zum Zustand des BGM, wie z. B. Krankenstand, Fehltage, Dauer des Krankheits‐ falls, Anzahl von Berufskrankheiten verwenden sowie andere Einflussfaktoren verwendet werden (Badura u. a. 2008). <?page no="114"?> 2. Bindung der Mitarbeiter und Loyalität gegenüber dem Arbeitge‐ ber: - Positive Wirkungen lassen sich wesentlich früher erreichen. Als Beleg kann z. B. ein Projekt zur Stressreduzierung in 23 Unter‐ nehmen dienen, wobei vor allem audiovisuelle Systeme zur kör‐ perlichen Entspannung und Sensibilisierung eingesetzt wurden (Ternès, Wilke (Hrsg.) 2017, S.-69). - Abgesehen von der objektiven Erfassung der Wirkungen des BGM deutet die Richtung der Ergebnisse nach Peters, Klenke (2016) hin auf eine: ▸ Verbesserung des Wohlbefindens, ▸ Steigerung der Arbeitsmotivation sowie ▸ des Ansehens des Arbeitgebers bei den Mitarbeitern. 3. Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall kosten Unternehmen wegen der Personalkostenintensität Milliarden. Allein durch die Minderung des Krankenstands könnten sie erhebliche Kosten einsparen. 4. Eine höhere Fluktuationsrate (vielleicht mit der Vorstufe Absentismus) ist Ausdruck unzureichender Bindung oder commitment. Viele Unter‐ nehmen streben inzwischen eine gewichtige Reduktion an, auch forciert durch den Fachkräftemangel. Vorausgesetzt, die erforderlichen Kompetenzen und eine gute Wissensbasis mit einer tragfähigen internen Kommunikation über die Vorgehensweise sind vorhanden sowie eine Planung legt die entsprechenden Entscheidungs- und Bewertungskriterien fest, kalkuliert die Kosten und dokumentiert die Aufwendungen, lässt sich die Wirksamkeit oder Effizienz von Maßnahmen nach der Relation von Aufwand (Kosten) und Nutzen bewerten, z. B. nach dem ROI. Dies ist eine Kennzahl in Form einer Prozentsatzes. Ein Weg der Berechnung ist von daher gesehen die Division des Nettogewinns einer Investition in Gesundheitsmaßnahmen durch ihre Anschaffungskos‐ ten. Die Wirksamkeit von BGM-Maßnahmen konnte in den vergangenen Jahren auch durch Studien und Untersuchungen belegt werden. So ist ein Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1: 3 bis 1: 6 und deutlich höher möglich (s. o.), wenn die Maßnahmen entsprechend aufeinander abgestimmt und in ein ganzheitliches BGM eingebunden sind. Diese gesicherte Return-On-In‐ vest-Quote muss Führungskräfte in Unternehmen ermutigen, in die Ge‐ sundheit und Arbeitszufriedenheit ihrer Beschäftigen zu investieren. Dies 114 5 Wirtschaftlicher Nutzen des BGM mit Blick auf das digitale Arbeitsleben <?page no="115"?> ist umso leichter, als schon folgende strukturellen Erfolgsvoraussetzungen gelten: • Flache Hierarchien, • Partizipation, • Flexible Arbeitszeitmodelle, • Transparente Arbeitsabläufe, • Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, • Eine bedarfsgerechte arbeitsmedizinische Betreuung und, wenn • mit unterstützender Beratung, dann ohne Aussparung des Manage‐ ments und der Prozesse. Bei der Erfassung des wirtschaftlichen Erfolgs des BGM ist immer von der laufenden Dynamik des Gesundheitsprozesses abhängig. Die Forschung und Entwicklung neuer Behandlungsmöglichkeiten gründen nachhaltig in neuen medizinischen Erkenntnisse. So ist z. B. die Krebs- oder Demenzfor‐ schung auf einem guten Weg und könnte in Zukunft mehr Heilungsmög‐ lichkeiten eröffnen. 5 Wirtschaftlicher Nutzen des BGM mit Blick auf das digitale Arbeitsleben 115 <?page no="117"?> 6 Zusammenfassende Zukunftsaussichten Die galoppierende Zunahme psychischer Beanspruchungen, Störungen und Krankheiten ist kein Alarmzeichen für Unternehmen mehr, wenn sie - andere und tragfähigere Gesetze vorausgesetzt - wieder und eine grundsätz‐ lich andere Qualität der Arbeit fördern würden. „Gute Führung und gute Arbeit“ bedeuten auch ein Mehr an Gesundheit, denn wirtschaftliche Ziele sind auch durch langsameres, weniger stressiges, aber qualitätsvolleres Arbeiten erreichbar. Klug wäre es also, nicht nur auf KI wie z. B. Roboter zu setzen, weil sie weder krank noch gesund sind, nichts fühlen und 24 Stunden durcharbeiten können: ohne Pause und Erholung. „Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) zeichnen sich für das Jahr 2025 spannende Entwicklungen ab: Ganzheitliche (re) Ansätze, konsequente Digitalisierung und eine stärkere Personalisierung der Angebote sind die zen‐ tralen Schwerpunkte“ (https: / / www.gesundheit-bewegt.com/ bgm-praevention-t rends-2025/ #: ~: text=Im%20Betrieblichen%20Gesundheitsmanagement%20(BGM) %20zeichnen,Angebote%20sind%20die%20zentralen%20Schwerpunkte). Entgegen dem Traum über einen utopischer Zukunftszustand sollte sich ein modernes BGM an der allseitigen Qualität der Arbeit ausrichten, den organisiert zusammenarbeitenden und dabei IT anwendenden Men‐ schen: gleichzeitig die einzelnen Menschen sowie ihre Verbindungen und Verflechtungen. Tariflich vereinbarte Lohnerhöhungen, die die Schere zu außertariflichen Managementgehältern ohnehin nicht verringern können, reichen dazu nicht aus. Das könnte ein professionelles HRM - zuständig für das Personal, aber immer im Verbund mit Technik und Organisation - in die Hand nehmen (siehe Hesseler 2022), wenn es sich von seiner passiven Ausrichtung löst, interdisziplinär verortet ist, möglichst viele Arbeitsplätze erhalten will, ein insolvenzgestütztes Sicherheitsnetz mit unterstützt, sich auf die strukturelle Transformation durch die Digitalisierung, ökologische Nachhaltigkeit und den soziodemografischen Wandel einstellt. „Nur so lassen sich menschliche Fähigkeitspotenziale in guter Arbeit differenziert entwickeln und produktiv entfalten“ (Forward 2/ 24, https: / / www.iao.fraunhofer. de/ de/ m/ 24/ 02.html? utm_campaign= News _24_ 12). <?page no="118"?> Dass die Unternehmen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich Unternehmen bewegen, beachten und einarbeiten müssen, versteht sich von selbst (siehe das Zukunftsprogramm „Agenda 2035“, Handelsblatt WE vom 11.13. Okt. 2024). Aber anstatt einseitig auf kurzfristige Renditen und Margenoptimierung zu setzen, die ein eigennütziges, auf Gewinn schielendes Management fordert, sind langfristige Zukunftsstrategien, Investitionen in Produkt- und Prozessinnovationen, lebenslanges Lernen und Weiterbildung als Fortschrittmotor gefragt. Programme dazu kann man nicht von der Stange beziehen, weil es sich von nachhaltig kreativen Impulse auf globaler Ebene, sozialem Zusammenhalt und einem positiven Zukunftsbewusstsein nährt. Das wusste schon Rosen (1979) in seinem Buch „Zukunftsfakten“, das u. a. die Entwicklungen im Bereich Gesundheit und Medizin, Kommunikation und Information, Betrieb und Arbeit sowie Umwelt beschreibt. Zukunftsträchtiger, da erholsamer und aufbauender, wäre es zudem, wenn wir manchmal wagen würden, nichts zu tun, anstatt immer informiert, immer erreichbar und ständig in Bewegung sein zu müssen. „Wir verspüren einen Druck, ständig aktiv zu sein. Kulturell wurde uns von klein auf beigebracht, dass wir unsere Zeit mit etwas füllen und in Dinge investieren sollen, die sich später auszahlen“ ( Jana Glaese, Gespräch mit Jenny Odell, Philosophie Magazin, Nr. 33, 2025, S. 15). Wann sind Passivität und Nichtstun, auch im Sinne von Digital Detox, systemschädigend? 118 6 Zusammenfassende Zukunftsaussichten <?page no="119"?> Quellenverzeichnis (Literatur und URLs) Ahlers, E., Arbeitsintensivierung in den Betrieben. Problemdeutungen und Hand‐ lungsfelder von Betriebsräten. In: WSI-Mitteilungen 73 (1), 2020, S.-29-37 Aichele, Doleski 2014 Alsdorf, N., Engelbach, U., Flick, S., Haubl, R., Voswinkel, S., Psychische Erkran‐ kungen in der Arbeitswelt. Analysen und Ansätze zur therapeutischen und betrieblichen Bewältigung, Hans-Böckler-Stiftung, Bd.-190, Bielefeld 2017 Antistressverordnung, siehe Deutscher Bundestag, Drucksache 20/ 9623 20. Wahl‐ periode, Kleine Anfrage vom 04.12.2023 Antonovsky, A., Salutogenese. 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Deutscher Gewerkschaftsbund <?page no="140"?> DGUV Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung DGVT DIHK DIN EN ISO Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie Deutsche Industrie- und Handelskammer Deutsche Industrie-Norm, Europäische Norm, International Organization for Standardization- DIN SPEC 91020 DRV DIN Specification Deutsche Rentenversicherungsanstalt -EAP EG -Employee Assistance Program Europäische Gemeinschaft ENWHP -EU European Network for Workplace Health Promotion Europäische Union EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft FhG-IAO Fraunhofer Gesellschaft Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation FOM Fachhochschule für Ökonomie und Management GBU Gefäh Gefährdungsbeurteilung GDA-ORGACheck ORGACheck Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie,- Organisationscheck GKV Gesetzliche Krankenkassen- und Pflegeverordnung GBU GROKO GUV Gefährdungsbeurteilung Große Koalition Gesetzliche Unfallversicherung HR Human Resources HR HRM Human Resource Human Resource Management IAS ICD -ifaa iga International Accounting Standards International Statistical Classification of Diseases and Rela‐ ted Health Problems Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Initiative Gesundheit und Arbeit ifo ifo Information und Forschung ILO International Labour Organization INQUA Initiative Neue Qualität der Arbeit 140 Abkürzungsverzeichnis* <?page no="141"?> IQWIG -ISA KI Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheits‐ wesen Intelligent Speed Assistance Künstliche Intelligenz KIVO Künstliche Intelligenz Verordnung KMU Kleine und mittlere Unternehmen LTA MBOR MINT -MVO OECD -PrädiTec Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben Medizinisch-beruflich orientierte Rehabilitation Mathematik,-Informatik,-Naturwissenschaft, Technik Maschinenverordnung Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Ent‐ wicklung Prävention für sicheres und gesundes Arbeiten mit digitalen Technologien PrävG Präventionsgesetz PSA REHA Persönliche Schutzausrüstung Rehabilitation RKI RV Robert-Koch-Institut Rentenversicherung SGB Sozialgesetzbuch TKK TR TBS Technikerkrankenkasse Technische Richtlinie Tätigkeitsbewertungssystem VBG Verwaltungsberufsgenossenschaft VR WHO Virtual Reality World Health Organization *siehe zur Ergänzung auch Definitionen/ Erläuterungen im Buchtext Abkürzungsverzeichnis* 141 <?page no="143"?> Glossar Augmented reality-(AR) | „Unter-erweiterter Realität-…versteht man die-comp utergestützte-Erweiterung der-Realitätswahrnehmung. Diese Information kann alle menschlichen-Sinnesmodalitäten-ansprechen. Häufig wird jedoch unter erweiterter Realität nur die visuelle Darstellung von Informationen verstanden, also die Ergänzung von Bildern oder Videos mit computergenerierten Zusatzin‐ formationen oder virtuellen Objekten mittels Einblendung/ Überlagerung.[1]-Bei Fußball-Übertragungen ist erweiterte Realität beispielsweise das Einblenden von Entfernungen bei Freistößen mithilfe eines Kreises oder einer Linie“ (https: / / de. wikipedia.org/ wiki/ Erweiterte_Realit%C3%A4t). Biotechnologie | „Die Biotechnologie (altgriechisch βίος bíos, deutsch ‚Leben‘; auch als Synonym zu Biotechnik und kurz als Biotech) ist eine interdisziplinäre Wissenschaft, die sich mit der Nutzung von Enzymen, Zellen und ganzen Organis‐ men in technischen Anwendungen beschäftigt. Ziele sind u. a. die Entwicklung neuer oder effizienterer Verfahren zur Herstellung chemischer Verbindungen und von Diagnosemethoden….“ (https: / / de. wikipedia.org/ wiki/ Biotechnologie; siehe auch Biologie, Schülerlexikon, 2001). Heute greift die Biotechnologie mit ihren unterschiedlichen Zweigen auf mikrobiologische, molekularbiologische, genetische bzw. gentechnische Erkenntnisse zurück, z. B. im Bereich, der auf der Zellbiologie basierenden Genetik. Damit angesprochen ist die DNA als ein komplexes Molekül, das genetische Informationen trägt (Erbanlagen/ -faktoren): ~22.500 Gene (3 x 109). So setzt sich der biologische Code eines Genoms der DNA (Desoxyribonukleinsäure) aus den 4 Molekülen Adenin, Guatin, Cytosin und Thymin zusammen (nach Specht 2018, S.-248 ff.), sodass sich die gesamte Abfolge der DNA durch sogenannte Sequenzierung erfassen lässt. Das ist nicht nur interessant wegen der Möglichkeit, kranke Gene durch Editing zu reparie‐ ren, sondern auch, um die DNA (gefriergetrocknet) als riesiges elektronisches Speichermedium zu verwenden: Vorausgesetzt, der DNA-Code lässt sich im Zuge der KI-Entwicklung in den binären Code übersetzen. Auf 1 Gramm DNA ließen sich nämlich 215000 Terabyte abspeichern, das entspräche der Datenmenge von 1 Million CD’s. Blended Learning (siehe auch →E-Learning) | Früher verstand man (v. a. in der Erwachsenbildung) unter „Blended Learning“ (oder „integriertem Lernen“) das kombinierte Angebot von Präsenz- und Online-Lernveranstaltungen. In der heutigen Praxis werden sogar die reinen-Online-Formate so bezeichnet. <?page no="144"?> Blockchain | Diese Technologie (bekannt geworden durch die künstliche oder Krypto-Währung Bitcoin) ersetzt vermittelnde Vertrauensinstanzen zwischen Handelspartnern durch ihren direkten Dialog. Alle Tauschpartner (jede nur als Nummer sichtbar) müssen dem Handel zustimmen. Gilt er als von allen gesehen, wird er in einem sehr langen Dokument für alle Beteiligten sichtbar festgehalten und kopiert. Weil jeder Partner eine Kopie aller stattgefundenen Austauschak‐ tivitäten erhält (Anhängen jedes Datenbanksatzes an die Blockchain) und auf seinem PC abspeichert, ist diese Technologie sehr energieintensiv. Bot | Das Wort ist von Robotik abgeleitet. Bots-Programme, z. B. für Komman‐ dos, dienen dazu, zugehörige Sperren zu veranlassen. Nützliche Bots sollen, gleichgültig wie intelligent organisiert und für die User erkennbar, relativ automatisch Routinearbeiten erledigen oder Serviceleistungen erbringen (z. B. Steuern/ Überwachen der Netzwerkkommunikation, Support bei Hotlines). Bei Malware handelt es sich um schädliche Bots. Chatbot | Chatbots (→Bot) sind Anwendungen auf Grundlage von → Künstli‐ cher Intelligenz. ChatGPT soll z. B. komplexe Themen und schwierige Begriffe erklären können, z. B. Lernenden in der Aus- und Weiterbildung. Dieses und andere virtuellen interaktiven Assistenten und Konversationsagenten haben wohl den KI-Boom vorangetrieben. Sie können sich mit Menschen in (einfacher) natürlicher Sprache unterhalten, z. B. im Rahmen einer Service-Cloud die von individuellen Usern gestellten einfachen Fragen beantworten. Diese Sprach-Ant‐ wort-Roboter können Text-, Audioeingaben oder beides unterstützen, und zwar durch den Zugriff auf umfangreiche Datenbankbestände in Echtzeit. Cloud | „Die Cloud (Rechner- oder Datenwolke, M.H.) ist ein Zusammenschluss vieler Computer, sogenannter Server, die über das Internet IT-Infrastruktur in Form von Rechenleistung, Arbeitsspeicher und Langzeitspeicher bereitstellen“ (Specht 2018, S. 60). Cloud Computing ermöglicht einem Unternehmen, vorrangig einfach standardisierbare Prozesse nach außen zu geben. In diesem Rahmen belasten Unternehmen die eigenen Speicherkapazitäten nicht, da sie durch Zugriff auf dieselben Daten von beliebigen Standorten aus dem Eigenbedarf extern decken können. Coping | „Coping-[engl. cope handeln, kämpfen mit], syn. Bewältigungsverhalten, [GES, KLI],-beschreibt jede Form der Auseinandersetzung bzw. des Umgangs mit psych. und physisch als belastend empfundenen Situationen (Belastung, psychische) oder erwarteten Ereignissen, welche die Ressourcen-einer Person berühren oder übersteigen. Ziel der dabei eingesetzten kogn. (Kognition), af‐ fektiven (Affekt) sowie verhaltensorientierten Prozesse ist, die auftretenden externalen und internalen Anforderungen zu meistern, entstandene Verluste und 144 Glossar <?page no="145"?> Konflikte aufzufangen bzw. einzudämmen sowie das Wohlbefinden der betroffe‐ nen Person wiederherzustellen“ (https: / / dorsch. hogrefe.com/ stichwort/ coping; vgl. die psychologische Stresstheorie von Richard S. Lazarus). CPS | Ein Cyber-Physical-System ist ein intelligentes Produkt oder bezeichnet „den Verbund informatorischer, software-technischer Komponenten mit mecha‐ nischen und elektronischen Teilen, die über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren (Aichele, Doleski 2014, S.-509). Dabei liegt der Fokus auf der Verbindung von Produktionsmit Informations- und Kommunikations‐ technik für die Herstellung von industriellen Produkten, d. h. auf den über das Internet kommunizierenden digitalisierten physischen Komponenten, auch über mobile Anwendungen wie smartphone oder tablet, zusammengefasst: das mobile Internet (siehe auch →Smart Factory). Data Driven Marketing | Data-Driven Marketing (dt. datengetriebenes Marketing) dient dazu, die große Menge kundenspezifischer Daten (z. B. der User in den social media) zu sammeln, auszuwerten und sogar vorauszusagen. Auf Basis dieser Big Data sollen u. a. neue Marketing- und Verkaufsstrategien und personalisierte Kampagnen entwickelt, Sale-Aktionen geplant, die Lagerbestände optimiert werden. Marketingentscheidungen basieren also nicht mehr auf Intuition oder Bauchgefühl, sondern auf Userdaten. DaVinci-Methode | Sie ist ein Operationssystem, das die Vorteile der minimal-inva‐ siven Chirurgie mit „High-Definition“ 3D Visualisierungstechniken kombiniert und daher einzigartige Bedienmöglichkeiten für die Verwendung der Operati‐ onsinstrumente durch den Operateur bietet. Es muss betont werden, dass das Operationssystem keinen einzigen Operationsschritt selbstständig ausführt. Deep Learning | Deep Learning ist ein spezifisches Computerprogramm (EVA-Prin‐ zip: Eingabe-Verarbeitung-Ausgabe), das die Struktur des menschlichen Gehirns in einem zwischen Input-Neuronen und Output-Neuronen liegenden mehr‐ schichtigen künstlichen neuronalen Netz für die Datenverarbeitung (v. a. über Muster) zu imitieren versucht (siehe auch →Maschine Learning) Digitalisierung | Im technischen Sinne bedeutet dies, analoge Informationen je nach Art (Zahlen, Kategorien/ Beziehungstypen, soziale Konzepte) mit passenden Verfahren in digitale, d. h. durch Computer verarbeitbare Daten umzuwandeln (digital lateinisch: „den Finger, digitus, betreffend“, in einzelnen Ziffern darstel‐ lend). Die Digitalisierung kennzeichnet so zwei Aspekte: die Speicherung von In‐ formationen in der für Computer verständlichen 0/ 1-Codierung und die Nutzung digitaler Codes zur Definition maschineller Algorithmen in Form von Software. Der Computer rechnet mit dem Dual- oder Binärsystem als Stellenwertsystem, Glossar 145 <?page no="146"?> dem Binärcode in Form von Sequenzen der beiden Symbole 1 (Schalter/ Signal an) und 0 (Schalter/ Signal aus; Basis B = 2 Anzahl der Bits). Diversity Management | Es stellt die Nutzung von Vielfalt, d. h. des bewussten, wertschätzenden und respektvollen Umgangs mit Verschiedenheit und Indivi‐ dualität sicher. So kann es der Integration dienen: wie auch immer es geplant, rechtlich gesichert, in der Persönlichkeit verankert, politisch offen und in der Un‐ ternehmenskultur vorgegeben ist. Dabei ist offen, ob nur Heterogenität (Vielfalt) oder immer noch Homogenität (Gleichheit) bis zu einem kritischen Punkt oder ein kluges Mischungsverhältnis zwischen Gleichheit und Vielfalt wirtschaftlich sinnvoll ist. Unter Beachtung der Kerndimensionen Alter, Geschlecht, Ethni‐ zität, soziale Herkunft, sexuelle Orientierung und physische und psychische Verfassung sollten in jedem Fall Unternehmen die vielfältigen Leistungen und Erfahrungen aller Belegschaftsmitglieder ohne diskriminierende Vorurteile als Chancen erkennen sowie als Potenziale fördern und nutzen. Führungsgene gibt es nicht. E-Health | E-Health-oder eHealth-(Electronic Health), manchmal auch Digita l Health, dient der digitalen Bereitstellung von Gesundheitsdienstleistungen und Instrumenten zur Vorbeugung, Diagnose, Behandlung, Überwachung und Verwaltung von Maßnahmen zur Gesundheit (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ E-H ealth). Aufgrund der Entwicklung des-mobilen Internet-oder-Internet der Ding e-verbreitet sich E-Health seitdem in Form neuer IKT-gestützter Anwendungen in vielen Gesundheits- oder gesundheitlich relevanten Bereichen. Man denke an (ebenda): Elektronische Gesundheitsakte | elektronisch gestütztes Krankheits- und Wis‐ sensmanagement (Clinic Decision Support Systems, Big-Data-Diagnostik), Tel emedizindienste, persönlich und dezentral bereitgestellte Gesundheitsfürsorge zur Diagnose, Überwachung, Beratung, Terminvergabe und Verschreibungen (Internetmedizin), Gesundheitsportale (Consumer Health Informatics), patien‐ teneigene Vorrichtungen zur Selbstversorgung und Krankheitsprävention (Se‐ niorenbetreuung/ Assisted Living), Vitaldatenüberwachung mit medizinischen Wearables (Activity-Tracker,-mHealth-Apps), Online Apotheken etc. E-Learning | Nach Kerres, Preußler (2012) gehören dazu alle Formen des kognitiven Lernens (zu den affektiven Lernziele auf interpersonaler oder intrapersonaler Ebene siehe Ryback 1995, S.-136): „… elektronische oder digitale Medien für die Präsentation und Distribution von Lernmaterialien und/ oder zur Unterstützung zwischenmenschlicher Kommunikation zum Einsatz …“ (https: / / de.wikipedia.or g/ wiki/ E-Learning). Dazu gehört z. B. das →Blended Learning, das die Vorteile des E-Learnings und des trainergestützten Lernens miteinander verbindet und 146 Glossar <?page no="147"?> dadurch die soziale Isolation - z. B. von CBT (Computer Based Training) als Form einfachen E-Learnings - überwindet. Formen sind neben Präsenzunterricht und Tele-Tutoring/ Lernplattformen synchrones (vgl. z. B. das distance Learning im virtuellen Klassenzimmer, Planspiele wie serious games, Chats, Webkonferenzen) und asynchrones E-Learning Web 2.0 in selbstorganisierten Netzwerken (z. B. Wiki, Foren, Blogs, Podcasts, Learning Nuggets im Micro-Learning mit Hilfe bedarfsgerechter, kleiner Lernhäppchen, WBT Web Based Training). Fitbit | “Fitbit (seit 2021 Teil der Hardwareabteilung von Google, M.H.) bietet Fit‐ ness-Tracker an. Diese werden am Handgelenk getragen. Lediglich das Modell Zip wird am Körper befestigt. Neben weiterem Zubehör wird auch eine intelligente WLAN-Waage angeboten. Die einstmals angebotenen-Smartwatches-wurden eingestellt. Die auf den Geräten erfassten Daten lassen sich mit der Fitbit-App (Android,-iOS) auswerten und analysieren und können zusätzlich mit der-Clo ud-des Anbieters synchronisiert werden“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Fitbit). Ob Fitness-Tracker einen Beitrag zu einem gesunden Leben leisten (z. B. durch Gewichtsverlust) lässt sich hier nicht klären (vgl. die Messgenauigkeit).- Follower | Follower (Anhänger/ -in) ist eine Person, die auf den Plattformen der sozialen Medien für die Konten von anderen bzw. den variierenden Newsfeeds der Nutzer (ihrem Publikum) ständig neue und aktualisierte Inhalte wie z. B. Beiträge, Artikel und Bilder liefert. Ein Follower ist engagiert und hat daher großes Interesse an ständigen Updates bzw. Aktualisierungen. Game Based Learning | Um den Leistungsbzw. Lerndruck spielerisch zu minimie‐ ren, lässt sich die Wissensvermittlung und das Spielen von Computer- und Vi‐ deospielen miteinander verbinden oder sogar integrieren. Game-based-Learning soll das Lern- und Motivationspotential so verbessern, dass das digitale Spielen dem Erlernen von „realem“ Wissen dient, z. B. der Vokabel einer Fremdsprache zu lernen. Der Spielspaß und nicht der Lerndruck steht dann im Vordergrund der Lernmotivation. Informationstechnologien (IT) bzw. Informations- und Kommunikations‐ technologien (IuK) | Sie „umfassen alle technischen Ressourcen und Prozesse, die der Erstellung, Verarbeitung, Speicherung, Übertragung und Nutzung von di‐ gitalen Informationen dienen. Dazu gehören Hardware, Software, Netzwerke und Datenbanken, die für die elektronische Datenverarbeitung eingesetzt werden. IT ist ein wesentlicher Bestandteil vieler Branchen und wird sowohl in Unternehmen als auch im öffentlichen und privaten Bereich eingesetzt“ (Gablers Banklexikon). Sie bilden sich als System von digitalen Informationen, lassen sich sogar zu einem Wissenssystem organisieren. Als computergestützte Anwendungssysteme Glossar 147 <?page no="148"?> (Anwendungssoftware, Datenbanken) erfüllen sie auf Basis einer Informations‐ infrastruktur bestimmte Informationsfunktionen, die einen Bedarf decken sollen. Internet der Dinge (IoT) | Internet of Things bedeutet die Vernetzung von physischen Gegenständen, Geräten und Maschinen mit dem Internet. Dadurch können diese Daten austauschen und automatisiert Aufgaben erledigen. Das gelingt, weil die Dinge mit Sensoren, Software und anderer Technologie zur Informationssammlung und - Übertragung ausgestattet sind.- Home Office | „Homeoffice, auch Telearbeit genannt, ist eine flexible Arbeitsform, bei der die Beschäftigten-ihre Arbeit vollumfänglich oder teilweise aus dem privaten Umfeld heraus ausführen“ (https: / / www.haufe. de/ thema/ home-office/ ). Homeoffice stellt manchmal einen Mix zwischen der Arbeit zu Hause und am externen Arbeitsplatz dar, findet also in einem hybriden Arbeitsumfeld statt. Ziel ist immer die Flexibilität, weswegen z. B. Experten und auch der Bundesver‐ band der Personalmanager mehr Homeoffice-Arbeitsplätze fordern. Dabei ist nach der Form von Telearbeit zu differenzieren: Teleheimarbeit: Ausschließliche Vollzeit-Arbeit von zu Hause aus, Alternierende Telearbeit: Bedarfsgerechtes Wechseln zwischen dem Büro am Betriebsort und dem-Homeoffice, wobei aus Kostengründen manchmal mehrere Mitarbeiter den Büroarbeitsplatz nutzen,Mo‐ bile Telearbeit: Von extern Nutzung der IT-Infrastruktur des Unternehmens (vgl. z. B. Zugriff von Vertriebsmitarbeitern auf Kundendaten). Job Crafting | Dieses arbeitspsychologisches Konzept zur individuellen Arbeits‐ platzgestaltung geben nicht Führungskräften vor, sondern wird von den Mitar‐ beitenden selbst initiiert. Job Crafting umfasst die inhaltliche Gestaltung der Arbeitsaufgaben hinsichtlich der physischen/ psychischen Komponenten, aber auch hinsichtlich der Art und Wiese, wie sie die für sich selbst bedeutende Arbeit wahrnehmen oder entsprechend ihrer persönlichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele anpassen oder verändern wollen. Dabei ist der soziale Kontext, d. h. sind Beziehungen zu anderen im Arbeitsumfeld zu berücksichtigen und in den proaktiven Prozess einzuarbeiten (u. a. nach https: / / www.personio.de/ hr-lexi‐ kon/ job-crafting/ ). Ob sich auf diese Weise die Arbeitsmotivation, Arbeitsfreude und die Zufriedenheit mit der Arbeit verbessern oder sogar steigern lässt, können wir hier nicht empirisch abklären. In jedem Fall erspart sich der Arbeitgeber bzgl. der Arbeitsgestaltung eigenen Aufwand. Künstliche Intelligenz (KI) | Informatiker sind vorsichtig mit dem Begriff KI. „Eine Maschine ist dann intelligent, wenn sie etwas tut, für das wir beim Menschen Intelligenz voraussetzen würden“ (Karger, nach Specht 2018, S. 221). KI steht „für Computersysteme, die menschliche Intelligenz nachahmen“ (ebenda). Künstliche Intelligenz bedeutet aber nach Fischer, Hofer (2008, S.-471) nur 148 Glossar <?page no="149"?> „Ausstatten von Hardware und Softwaresystemen mit …intelligenten Leistungen wie automatisches Beweisen, …natürlich-sprachliche Kommunikation, Bildver‐ stehen und …Animation, …Robotik, … Lernvermögen usw.; von KI erwartet man „fehlerfreie“ und wesentlich leistungsfähigere Hard- und Software; bisher blieb es bei der Erwartung.“ KI kann nämlich die innere Körperlichkeit menschlicher Gehirnleistungen in einer Umgebung und die effiziente, schnelle menschliche Informationsverarbeitung auf Basis einer Balance zwischen Hemmneuronen und ihrer Hemmung nicht imitieren (Der Spiegel Nr.-26, 25.6. 2022, S.-102). Dies beträfe z. B. die Fähigkeit eines Generalisten. Sie ist eng an die Imitation menschlichen Bewusstseins gekoppelt, wobei die damit verbundenen Aktionen meist unbewusst ablaufen. KI ist also meist schwache Software (Zweig 2019, S. 328). Die künstliche oder nichtbiologische Intelligenz kann also nicht so mit der menschlichen Intelligenz konkurrieren, dass sie genauso urteilen oder komplexe Ziele erreichen kann: indem sie mit selbstlernenden Analyseregeln neuronaler Netze aus ungeordneten großen Datenmengen Zusammenhänge erschließt und darstellt (Lender 2019, S. 188). Bringt es dann weiter, wenn KI ihren auf Modellen und Logiken basierenden Weg verlässt und den Pfad der statistischen Methoden der Musterextraktion und des Matching betritt, weil „seit einigen Jahren die Verfügbarkeit von Rechenleistungen und Rechenkapazitäten bei gleichzeitigem Preisverfall um einige Zehnerpotenzen gestiegen ist“? (Kornwachs 2023, S.-214). „Generative erstellt (jedenfalls, M.H.) auf Anfragen der Nutzer, den sogenannten Prompts, selbstständig neue Inhalte. Je präziser der Prompt, umso besser die Antwort der KI“ (metall 7/ 8 2025). Vor der Verwendung von KI-Tools wie z. B. ChatGPT (→Bot) sollten allerdings neue digitale Technologien erfahrbar bzw. KI-Kompetenz entwickelt sein (vgl. sas „New Technologies Experience Center, N-TEC, bei VW), denn ChatGPT macht auch Fehler. Likes | „Likes, auch „Gefällt mir“-Angaben genannt, sind ein Weg, seine Zustim‐ mung oder Wahrnehmung eines Beitrags auf Facebook auszudrücken, auch emotional. Nutzer vergeben Likes, d. h. „liken“ Inhalte, die in der Timeline angezeigt werden. „Direkt nach einem Like reagiert der Algorithmus damit, dass er für den Rest der Nutzung an diesem Tag besonders viele ähnliche Inhalte, zum Beispiel von der gleichen Person, einblendet“ (https: / / www.mso-digital.de/ wiki/ likes/ ; vgl. Werbekampagnen, die aber nur Werbebeiträge von Bots und Profilen liken). Machine Learning | Maschinelles Lernen funktioniert, indem ein Algorithmus mit Testdaten (engl. Training Data) arbeitet, um durch Anwendung statistischer Methoden Muster für die anschließende Anwendung auf ähnliche Sachverhalte zu erkennen, d. h. einen Lerntransfer zu organisieren. Es gibt unterschiedliche Glossar 149 <?page no="150"?> Maschine-Learning-Systeme. Die einen stellen das gewonnene Wissen in einer bestimmten Art dar, die anderen lernen in einer bestimmten Art und Weise. Die aktuellen machine learning systems bewegen sich im Vergleich zu →KI nur auf einem mittleren Niveau (annäherungsweise: →deep learning). Diese Sammlung von Methoden kann nur mit Hilfe einer Grundwahrheit in den Daten der Vergan‐ genheit nach Mustern (suchen), die für die Zukunft Vorhersagen erlauben“ (Zweig 2019, S.-316). „Das gefundene Muster wird in Form von Entscheidungsregeln in einem statistischen Modell abgelegt“ (ebenda). Auf dieser Basis kann dann ein zweiter Algorithmus für neue Daten eine Entscheidung treffen. Moralisches Klima | Empirische Befunde aus interdisziplinärer Sicht deuten darauf hin, dass das moralisches Klima die moralische Atmosphäre einer Gruppe oder Institution beschreibt. Jene ist sehr entscheidend für die Herausbildung von moralischen Überzeugungen (Verpflichtungen) auf operativen Ebenen: für die moralische Urteilsbildung in der ontogenetischen Entwicklung und in der moralischen Werteerziehung. Offensichtlich sind moralisches Urteilen und mo‐ ralisches Verhalten nicht unabhängig voneinander. Daher bestimmt auch die motivationelle Einbettung des moralischen Urteilens im moralischen Klima, ob und in welchem Ausmaß dieser Zusammenhang verhaltenswirksam oder handlungsrelevant wird, vor allem bei moralischen Dilemmas bzw. Konflikten. Um dies zu untersuchen und zu gestalten, sollte die Social-Based-Perspektive die individuelle Actor-Sicht ablösen. Denn meist bestimmt der soziale Kontext, ob Verhalten moralisch oder nicht moralisch ist. M.a.W. eine Person mit ausge‐ sprochen ausgeprägt moralischer Überzeugung verhält sich in einer Gruppe mit unmoralischen Vorstellungen ggf. ebenso unmoralisch. Nanotechnologie | Der Sammelbegriff Nanotechnologie beschäftigt sich damit, die Mikroelektronik im Nanometerbereich über die Verkleinerung von Mikrometer‐ strukturen nach dem Top-Down-Prinzip zu vervollständigen (bottom up-wards: die Makrobiologie). Als Maßeinheit gelten bei Nanomaterialien Nanometer als ein Milliardstel Meter (10−9 m), bei technischen Lösungen bedeutet dies 100 Nanometer oder ein 100 Millionstel Millimeter. Ein menschliches Haar misst zum Vergleich 20.000 bis 80.000 Nanometer. „Ziel der Entwicklung in der Na‐ notechnologie ist die digitale, programmierbare Manipulation der Materie auf atomarer Ebene und die daraus resultierende molekulare Fertigung bzw. mole‐ kulare Nanotechnologie (MNT). Untersuchungen bis in den atomaren Bereich sind heute mit dem Elektronenmikroskop, dem Rastertunnelmikroskop oder dem Rasterkraftmikroskop möglich. Mit ihnen lassen sich jedoch auch aktiv einzelne Nanostrukturen formen“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Nanotechnologie). Im Zuge Nano-Hype wurden Produkte verändert oder lassen sich u. a. folgende 150 Glossar <?page no="151"?> aktuellen und zukünftigen Einsatz-, Aufgabenbereiche und Anwendungsfelder für Nanobots bzw. Nanopartikel erkennen: Identifizierung und Beseitigung von Blutgerinnseln, Entwicklung von Kontrastmitteln für die bildgebenden Verfahren der Computertomographie oder Magnetresonanztomographie, Einsatz neuer Me‐ dikamente mit Nanopartikeln als Wirkstofftransporter oder -depot, z. B. für die schädigungsfreie Zerstörung von Krebszellen, die Platzierung von Wirkstoffen (Medikamenten) im ganzen Körper, die Gentherapie, Einsatz einer in den Blut‐ bahnen kreisenden und bei Bedarf eingreifenden Körperpolizei, In der Industrie Miniaturisierung der Mikro- und der Optoelektronik (z. B. digitale programmier‐ bare Manipulation der Materie auf atomarer Ebene und die daraus resultierende molekulare Fertigung bzw. molekulare Nanotechnologie; industrielle Erzeugung neuartiger Werkstoffe, z. B. von Nanoröhren; Zusammensetzung neuer Materia‐ lien und Produkte aus Atomen und Molekülen, Problem: Programmierung, um sich selbst zu replizieren), Einbettung von langlebigeren, bioelektronischen oder biokompatiblen Implantaten aus weichen leitenden Materialen (vgl. das Problem der neuronalen Anbindung des Gehirns an Prothesen über mit pilzförmigen, na‐ noskaligen Elektrodenaufsätzen ausgestattete Mikrochips), In der Landwirtschaft Entwicklung von Nanofasern als Trägermaterial von Pheromonen (Botenstoffe für die biochemischen Kommunikation). Neuronale Netze | Ein Neuron ist ein Bestandteil des Gehirns, das der Verarbeitung und Weiterleitung von Information dient. Sie entstehen aus einem Zellkörper mit aufnehmenden und abführenden Fortsätzen. Die Neuronen sind in beliebiger Anzahl miteinander verbunden bzw. bilden als Teil des Information verarbeiten‐ den Nervensystems (zusammen mit Gehirn, Rückenmark) einen Zusammenhang. Er erfüllt jeweils eine bestimmte Funktion. Die Verbindung zwischen zwei Ner‐ venzellen stellt eine Synapse her. Sie dient dem Informationsaustausch. Je mehr Synapsen existieren, desto höher ist der Grad des Lernens. Die Computational Neurosciences greifen das Verständnis auf und entwickeln vereinfachte Modelle einer biologischen Vernetzung. Informatik, Informationstechnik und Robotik versuchen, die Strukturen als künstliches neuronales Netz zu modellieren und technisch zu imitieren, zu simulieren und abzuwandeln. Neuronale Netze z. B. zu imitieren heißt, die mit Hilfe von elektrischen Impulsen (Signalen) hergestellten Verknüpfungen (Synapsen) zwischen Nervenzellen zu imitieren, wodurch ihr Informationsaustausch gestaltet wird. Neurowissenschaften (-sciences) | Die Neurowissenschaften beschäftigen sich mit dem Gehirn oder der Biologie des Geisteses: unter emotionalem und kogni‐ tivem Blickwinkel sowie hinsichtlich des Ichbewusstseins. Sie wollen vor allem klären, wie aus physischer Materie das typisch Menschliche entsteht. Dabei Glossar 151 <?page no="152"?> stützen sie sich wegen der evolutionären Ähnlichkeit bei der Erforschung auf Tiermodelle. Zudem liefert uns die „Erforschung von Störungen und Erkran‐ kungen des Gehirns … heute wie nie zuvor Erkenntnisse über die neuronale Funktion unseres Denkorgans … Aufschlüsse über die Neuronenschaltkreise, die an Gedanken, Gefühlen, (Sozial) Verhalten und Kreativität mitwirken“ (Kandel 2018, S.-14; →neuronale Netze). Hier ist vor allem von Interesse, dass die neurowissenschaftliche Forschung eine Basis für neue KI-Lösungen, z. B. auf Grundlage von Lernprozessen, gelegt hat. Es reicht nun nicht aus zu behaupten, man könnte mit Hilfe Computer, die ja auf Basis binärer Logik funktionieren, das menschliche Gehirn eins zu eins imitieren, weil es ebenfalls binär funktioniert. Fortschritte in der Erstellung dreidimensionaler Chips, der Verwendung von Nanoröhren und der Parallelverarbeitung mit Hilfe von neuromorpher Hardware, die 10000 schneller als das Gehirn arbeitet und dabei weniger Energie verbraucht, lassen sich nämlich nicht so ohne Wieteres überbieten. Lernen ist komplexer. Die Aufgabe besteht darin, die Fähigkeit der Vereinigung von Information im Gehirn und ihre Abspeicherung im Gedächtnis in einem adäquaten Modell abzubilden (vgl. das schichtweise deep learning). Das virtuelle Modell muss ca. 100 Mrd. Neuronen mit jeweils im Durchschnitt 1000 Synapsen in ihrem Zusammenspiel - insgesamt 100 Billionen synaptische Verbindungen - virtuell zusammenbringen, um 10 Billiarden (1016) Rechneroperationen pro Sekunde stattfinden lassen. Dazu wäre aber ein Computer im Extrabytebereich erforderlich, der eine Trillion Rechenoperationen/ Sekunde ermöglichen würde (vgl. die globalen Datenmengen auf den Servern von Social-Media-Riesen). Der Supercomputer Sunway Taihu Light schafft 93 Billiarden, benötigt aber 15 Gigawatt elektrischer Leistung: die Energieleistung einer Kleinstadt mit 20000 Einwohnern. Trotz des ernüchternden Stands der KI-Anwendungen „schätzt die Unternehmensberatung McKinsey, dass selbstlernende Computer und intelligente Roboter allein in Deutschland bis zum Jahre 2030 eine wirtschaftliche Wertschöpfung von 160 Milliarden Euro generieren werden“ (Specht, 2018, S.-231). Nomophobie | „ Nomophobie-(englisch-nomophobia) ist ein-Kofferwort-aus dem englischsprachigen Raum und eine vom-UK Post Office-geprägte-Abkürzung- für „No-Mobile-Phone-Phobia“, wörtlich „Kein-Mobiltelefon-Angst“. Als Nomo‐ phobie bezeichnet man die (Trennungs-)Angst, ohne Mobiltelefon unerreichbar für soziale und geschäftliche Kontakte zu sein. Die Gründe für eine solche Unerreichbarkeit können von Verlust über Beschädigung bis hin zu einem leeren Akku vielfältig sein. Die meisten Betroffenen finden sich in der Altersgruppe 18 bis 25 Jahre. Die Nomophobie ist eine Begleiterscheinung der-Handyabhängi gkeit” (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Nomophobie)….Zur Symptomatik: “Typi‐ 152 Glossar <?page no="153"?> sche Verhaltensweisen können sich in Ängsten, depressiven Stimmungen oder Nervosität äußern, die durch die ungewollte Abstinenz hervorgerufen werden. Darüber hinaus zeigt sich Nomophobie unter anderem in dem Drang nach dem Mobiltelefon sowie in Stress, Schweißausbrüchen, Zittern, Herzklopfen oder Panik im Falle einer Unerreichbarkeit bzw. eines ausgeschalteten Mobiltelefons. Um den Verlust der Erreichbarkeit zu vermeiden, tendieren Nomophobiker dazu, ihr Mobiltelefon gar nicht erst auszuschalten, es nah bei sich zu tragen oder gar ein zweites Telefon anzuschaffen. (ebenda). Präsentismus | „Präsentismus-(Lehnwort aus-englisch-presenteeism, „Anwesen‐ heitszwang“) ist in der-Arbeitswissenschaft-das Verhalten-von-Arbeitnehmern, auch trotz-Krankheit-am-Arbeitsplatz zu erscheinen. Gegensatz ist der Absentismus, bei dem eine Leistung ohne entsprechende Verhinderungsgründe ausbleibt“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Pr%C3%A4sentismus). Offensichtlich hat sich das Arbeiten trotz Erkrankung - sei es mit Zwang, Druck von außen, sei es aus innerer Überzeugung - seit der Zunahme der Arbeit von zu Hause aus verbreitet (→Homeoffice). „Die genaue Verbreitung lässt sich nur näherungsweise bestim‐ men, ebenso wie die Kosten durch Produktivitätsverluste und durch die mögliche Chronifizierung von Krankheiten“ (https: / / www.baua.de/ DE/ Themen/ Praeven‐ tion/ Koerperliche-Gesundheit/ Praesentismus). Predictive Analytics | „Predictive Analytics ist ein Teilbereich von Business Analytics und beschäftigt sich insbesondere mit dem Erkennen von Mustern und der Vorhersage künftiger Ereignisse. Es findet in den unterschiedlichsten Disziplinen der Wissenschaft und Bereichen in Unternehmen Anwendung. Was steckt hinter Predictive Analytics? Welche Anwendungsbeispiele gibt es? Wir zeigen es Ihnen! … Predictive Analytics (deutsch: prädiktive Analytik)-nutzt historische Datenquellen und erstellt daraus ein-mathematisches Modell, mit dem sich-zukünftige Ereignisse vorhersagen-lassen. Ein solches Modell erkennt Trends oder Muster in historischen Daten und kann diese für die Zukunft vor‐ ausberechnen. Auf dieser Basis haben Unternehmen ein Werkzeug, um bessere Entscheidungen treffen oder mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen…“ (https: / / datasolut.com/ was-ist-predictive-analytics/ ). Prescriptive Analytics | „Prescriptive Analytics stellt die dritte und abschließende Phase der Business-Analyse dar. Sie baut auf Descriptive Analytics und Predictive Analytics auf und beschäftigt sich mit der Frage, wie sich die verschiedenen Handlungen auf ein Ergebnis auswirken und welche die optimalen Vorgehens‐ weisen in bestimmte Situationen sind. Als Resultat liefert Prescriptive Analytics Handlungsempfehlungen und ermöglicht automatisierte Entscheidungsfindun‐ gen“ (https: / / www.bigdata-insider.de/ was-ist-prescriptive-analytics-a-675521/ ). Glossar 153 <?page no="154"?> Serverless computing | „Serverless Computing-ist eine Cloud-Service-Kategorie, die es dem Kunden ermöglicht, verschiedene Cloud-Funktionen zu nutzen, ohne dass er Hardware- oder Softwareressourcen bereitstellen, einsetzen und verwalten muss. Er muss lediglich Anwendungscode oder Daten bereitstellen. Serverless Computing stellt eine Form des virtualisierten Computings dar, so-I SO-/ IEC 22123-2…“ (https: / / en.wikipedia.org/ wiki/ Serverless_computing). Der Begriff führt in die Irre, denn Cloud-Service-Anbieter verwenden weiterhin Server, um den Anwendungscode für-Entwickler-auszuführen. Die Bedeutung des Begriffs umfasst eher ein Spektrum, wobei sich seine komplexe Ausprägung größtenteils vom Betriebsteam zum Entwicklungsteam verlagert.- Smartphone | Smartphones sind Mobiltelefone oder Handys, die umfangreiche Computer-Funktionalitäten nutzen und über Konnektivitäten verfügen. Smart‐ phones werden fast ausschließlich über einen Multi-Touch-Bildschirm bedient. Das heißt, der Bildschirm reagiert auf Berührungen. Apple-Nutzer haben iPho‐ nes, und Android-Nutzer haben Smartphones. Der Hauptunterschied zwischen iPhone und Smartphone ist die Benutzeroberfläche des Betriebssystems. Jedes iPhone ist ein Smartphone, aber nicht jedes Smartphone ist ein iPhone. Ein iPhone ist ein Smartphone mit dem Betriebssystem iOS. Heute sind die meisten verkauften Mobiltelefone Smartphones. Durch den permanent mitgeführten Internetzugang löste dies einen Wandel im Internet-Nutzungsverhalten aus, insbesondere bei sozialen Netzwerken wie Facebook, und ermöglichte neue Kommunikationsformen über Dienste wie WhatsApp und Instagram. Smart Factory | Im Zuge des Anspruchs einer algorithmischen High-Tech-Revolu‐ tion (Industrie 4.0) soll die Smart Factory (Industrie 4.0) mittels weltweit über das mobile Internet vernetzter →Cyber-Physical-Systems (CPS) realisiert wer‐ den. Sie verbinden die physikalische und informationstechnische Welt dadurch, dass intelligente Maschinen, Werkstücke, Lagersysteme und Betriebsmittel in dezentraler Selbstorganisation selbständig Daten austauschen und gegenseitig Aktionen auslösen. Dabei sind CPS-Systeme weltweit digital über das Internet vernetzt und verfügen über intuitive Schnittstellen zum Menschen. Social Media | Soziale Medien sind internet- oder webbasierte Kommunikations‐ plattformen wie Facebook, Tiktok, Twitter oder YouTube. Es sind elektronische Medien, die digital codiert sind. Basis ist Computertechnik (Informations- und Kommunikationstechnologien) wie z. B. das Internet oder technische Geräte als digitale Medien. Social Media als Aushängeschild eines Digital Lifestyle ermöglichen sie Nutzern, sich im Internet zu vernetzen (Audio- und Videoein‐ bindung im Rahmen Web 2.0) bzw. mediale Inhalte bidirektional untereinander auszutauschen, zu erstellen oder weiterzugeben. Damit verändert sich auch 154 Glossar <?page no="155"?> die Erwartungshaltung an Kommunikation. Beispielsweise gewinnen soziale Interaktionen und die kollaborative Verwendung der Kommunikationsmittel Text, Bild, Audio oder Video zunehmend an Bedeutung. Wissen, Meinungen und andere Informationen verbreiten sich auch schneller, es besteht kein soziales Gefälle zwischen Sender und Rezipienten. Softwareergonomie | „Software-Ergonomie-(zur Wortherkunft siehe-Software- und-Ergonomie) ist die Arbeit hin zu-leicht verständlicher-und-schnell benutz‐ barer-Software-unter den-gebotenen technischen Möglichkeiten-und unter der Einhaltung definierter bzw.-empirisch-entstandener-Standards-und-Styleguides . Die Software-Ergonomie ist ein Teilgebiet der-Mensch-Computer-Interaktion“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Software-Ergonomie). Dabei geht es um die-Geb rauchstauglichkeit-von Computerprogrammen mit Blick auf die interaktiv mit dem Computer arbei-tenden Menschen, um an Bildschirmarbeitsplätzen eine optimale-Mensch-Maschine-Schnittstelle zur Verfügung zu stellen (z. B. einfache Dialoge). Tablet | Ein Tablet ist eine spezielle Bauform eines Personal Computers (Gruppe Handheld-Geräte). Die elektronische ‚Schreibtafel‘ oder „Notizblock“ sind die ultraleichte Version eines Flachrechners oder Notebooks. Das Tablet ist tragbar, lässt sich wegen seines berührungsempfindlichen Bildschirms leicht mit einem Touchscreen ausführen, hat eine ein-/ ausblendbare, daher aber die Schreibfunk‐ tion behindernde Bildschirmtastatur. Im Gegensatz zum Notebook hat es keine ausklappbare mechanische Tastatur. Es ähnelt nach Leistungsumfang, Bedienung und Design einem Smartphone, verwendet z. B. meist die ursprünglich für Smartphones entwickelten Betriebssysteme (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Table tcomputer). TOP-Prinzip | „Das TOP-Prinzip beschreibt die Rangfolge der Schutzmaßnahmen in Ihrer Arbeitswelt. Es beginnt mit den technischen Maßnahmen, danach fol‐ gen die organisatorischen und zum Schluss die personenbezogenen Schutzmaß‐ nahmen“ (https: / / www.vbg.de/ cms/ arbeitsschutz/ arbeitsschutz-organisieren/ ve rantwortung-des-unterneh-mens-und-rechtliche-grundlagen/ das-top-prinzip-fu er-ihre-schutzmassnahmen). Virtual Reality (VR) | VR und →AR beschreiben „Assistenzsysteme zur Erweite‐ rung der realen Wahrnehmung und zur Überblendung von digitalen Informatio‐ nen in die reale Umgebung (AR)“ (Werther, Bruckner 2018, S.-11). Dabei kann VR mit Hilfe von Computertechnik, Hard- und Software sowie Datenbrillen die Wirklichkeit und/ oder eine künstliche Umgebung für die Interaktion von Personen simulieren. Die technologische Errungenschaft VR begründet nach dem PC und den Mobilgeräten die dritte große Computing-Plattform (Specht Glossar 155 <?page no="156"?> 2018, S.-188), obwohl in Deutschland sehr wenige Nutzer eine VR-Brille getes‐ tet haben. Offensichtlich ist aber VR so markttauglich, dass im Jahre 2020 75 Mio. VR-Headsets verkauft sein sollen (Helsel 2016, Fußnote 183; vgl. die Google-Cardboard-VR-Sets). Damit hat eine technologische Entwicklung Raum gegriffen, an deren Ende Nutzer nicht mehr zwischen realer und virtueller Welt unterscheiden können (siehe die Erkenntnisse der Neurobiologie). Dabei wirken unterschiedliche Technologien zusammen, sodass: Sich über den klassischen Computer hinaus Bilderwelten mit Tönen erzeugen lassen (vgl. die Erfahrungen mit Computerspielen oder Verwendung für die Entwicklung von Modellen bei Boing oder BMW), Stereoskopisches Sehen über zwei Fenster mit Perspektiven aus Apps oder 360-Grad-Videos von YouTube a) Bilder durch Kopfbewegun‐ gen stufenweise ändern lassen, b) durch VR-Brillen mit integrierten Displays unter Verbindung von Rechnern oder Spielkonsolen (siehe die Playstation für Sony’s „Projekt Morpheus“) Simulationen möglich sind (siehe Google-Cardboard VR-Sets, Samsung GRVR, Oculus Rift-Brille von Facebook, HTC Vive) oder c) die Simulation über Smartphones mit integrierter Hardware und Bildschirm ermöglicht (Beispiel: Google Daydream x), Neben den konventionellen Headsets großflächige Projektionen zum Einsatz kommen, eingebettet in spezielle Räume und mit semitransparenten Brillen, Soundentwickler über zwei Soundkanäle Töne genau im dreidimensionalen Raum platzieren können, Trotz des Problems, Empfindungen wie Berührung, Geruch, Geschmack im Kopf durch neuronale Simulation steuern und damit diese Sinne nachzuahmen, zumindest Simulati‐ onsversuche durch Druck oder Vibration in Handschuhen/ Anzügen existieren, Sich auch die Interaktion mit der künstlichen Umgebung mit Hilfe von Control‐ ler-Stäben oder sensorbestückten Handschuhe und Kleidungsstücke authentisch gestalten lässt (siehe die Übertragung ganzer Körperbewegungen auf einen Avatar in der VR). Wearables | „Wearables sind Computertechnologien, die man am Körper oder am Kopf trägt. Sie sind eine Konkretisierung des Ubiquitous Computing, der Allgegenwart der Datenverarbeitung, und ein Teil des Internets der Dinge. Man spricht auch von Wearable Technology und vom Wearable Computer. Sinn und Zweck ist meist die Unterstützung einer Tätigkeit in der realen Welt, etwa durch (Zusatz-)Informationen, Auswertungen und Anweisungen“ (https: / / wirtschaftsl exikon.gabler.de) Whistle Blower | Ein Whistleblower (Flötenbläser) im deutschen Sprachraum - vielleicht zu wenig ambitioniert - als Hinweisgeber, Enthüller oder Aufdecker zu bezeichnen, zeigt, worum es geht: um die Veröffentlichung von geheimen/ ge‐ heim gehaltenen und geschützten Informationen durch eine Person (siehe den 156 Glossar <?page no="157"?> Fall des gefährlich schlecht positionierten Benzintanks im Pinto, Hesseler 2011, S. 241 ff.). Das Zauberwort ist Zivilcourage. Wird sie belohnt oder nicht, wenn z. B. ein Mitarbeiter strafrechtlich relevante Verfehlungen, z. B. Delikte wie Vorteils‐ nahme und Korruption an die Öffentlichkeit bringt? Der Whistleblower verstößt damit gegen die arbeitsvertraglich festgelegte Loyalität gegenüber seinem Ar‐ beitgeber. Die Beschwerderechte des BetrVG sehen keine personenunabhängige Popularbeschwerde für Mutige vor. Hat vor allem in Deutschland das Recht mit der jeweiligen politischen Kultur zu kämpfen? Gefährden ‚Widerstandskämpfer’ mit Zivilcourage etablierte Machtverhältnisse und damit die Managermacht, obwohl dies der strukturellen Weiterentwicklung der demokratischen Kultur dienen würde? Bestätigt der Umgang der Politik mit der Banken- und Finanzkrise diese Unkultur. Gilt immer noch folgende Praxis? „Proditio amatur, sed proditor non - Man liebt den Verrat, aber nicht den Verräter“, sagt der Volksmund. Oder der „größte Lump im ganzen Land, das ist und bleibt der Denunziant“, dichtete August Heinrich Hoffmann von Fallersleben, Verfasser des Textes des Deutschlandliedes. Oder Carl von Ossietzky: „In Deutschland gilt derjenige als viel gefährlicher, der auf den Schmutz hinweist, als der, der ihn gemacht hat.“ Immerhin schützt die EU-Richtlinie 2019/ 1937 jetzt Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden. Sie wurde am 23. Oktober 2019 unterzeichnet und am 26. November 2019 im Amtsblatt der EU verkündet (L 305/ 17). Mit der Richtlinie sollen gemeinsame Mindeststandards zur Gewährleistung eines wirksamen Hinweisgeberschutzes in der Europäischen Union geschaffen werden. Hinweisgebende Personen sollen stärker geschützt werden, weil sie einen wesentlichen Beitrag zur Rechtsdurch‐ setzung leisten. Für Deutschland hat die Umsetzungsfrist der Richtlinie (EU) 2019/ 1937 am 17. Dezember 2021 geendet. Es liegt demnach zwar ein Gesetzent‐ wurf zum Schutz von Hinweisgebern vor, dieser ist aber politisch umstritten. Es bleiben nur das Ordnungswidrigkeitsrecht oder die internen Versuche des Managements von Unternehmen, ihren Mitarbeitern im Rahmen von Compliance eine anonyme Plattform zur Verfügung zu stellen (siehe auch die Alibi-Unter‐ nehmensethik Corporate Social Responsibility, Hesseler 2011). Dazu dient auch Software, die einen sicheren Raum bietet und im vertraulichen Dialog die Ansprache von Fehlverhalten ermöglicht. Da ein Unternehmensstrafrecht fehlt, dürften allerdings externe neutrale Whistle-Blower-Netzwerke eine offenere und gesetzeskonformere Kultur für die Bestrafung der Täter erzwingen (siehe das Whistle-Blower-Netzwerk e.-V.; https: / / www.whistleblower-net.de/ ueber-uns; https: / / www.transparency.de). Glossar 157 <?page no="158"?> Register Arbeitsschutz-34, 37, 86 Arbeitssicherheitsmanagement-34 Arbeitsstress-47 digitaler-102 Bedarfsdeckung-34 Bedarfsermittlung-110 Belastungen- psychische-42 Bildschirmarbeit-54 Bildungsinstitutionen-14 Biotechnologie-78 Blended Learning-79 Botenstoffe-45 Coping-57 Corporate Social Responsibility-35 Data Driven Marketing-79 Deep Learning-104 Depressionen-48 Digitalisierung-23 Diversity Management-34 Dokumentenmanagementsystem-80 E-Health-64 Eingliederungsmanagement- betriebliches-37 Ethik- Gesundheits--63 medizinische-62 Fehlzeiten-86 Fehlzeitenmanagement-72 Fluktuationsrate-114 Friendly Work Space Check-107 Gefährdungsbeurteilung-87 Gesundheit-40 psychische-41 Gesundheitsförderung-37 Gesundheitskomplettsystem-84 Gesundheitsnetzwerke-103 Gesundheitspolitik-71 Gesundheitsschutz-37, 86 Gesundheitsvorsorge: berufsbezogene 38 Handyverbot-28 HR-Entwicklung-33 HR-Toolbox-107 Informationstechnologien-79, 102 Innovationsmanagement-67 KI-78 KMU-83 Krankenstand-113 Leadership-Kit-107 Leistungsdruck-26 Leistungsfähigkeit- psychische-67 Leistungssteigerung-113 Lernstatt-108, 110 Lohnfortzahlungen-114 Loyalität-114 Mitarbeiterbindung-114 <?page no="159"?> Monitoring-103 Nachhaltigkeit-110 Nervensystem-46 Prävention- medizinische-38, 100 Präventionsgesetz-11 Projektkreislauf-81 Robotik-78 Sicherheit-86 Softwareergonomie-54 Sozialversicherungsträger-101 Stress-44 digitaler-50 Stressbewältigung-57 Stressfolgen-58 Stressoren-56 Suchtverhalten-48 Teilehabegesetz-94 Vereinbarkeit-33 Wirtschaftlichkeit-86 Wissensmanagementsystem-24 Register 159 <?page no="160"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling 2023, ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima 2023, ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit 2024, ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen 2024, ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen 2024, ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, ISBN 978-3-381-12151-9 Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen 2024, ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management 2024, ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft 2024, ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, ISBN 978-3-381-12511-1 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="161"?> Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, ISBN 978-3-381-11281-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up-Marketing 2024, ISBN 978-3-381-12961-4 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft 2025, ISBN 978-3-381-12491-6 Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung 2025, ISBN 978-3-7398-3226-5 Michael Zerres / Thomas Zerres Start-ups und EU-Recht 2025, ISBN 978-3-381-13571-4 Rolf J. Daxhammer / Máté Facsar / Zsolt Papp Spekulationsblasen 2025, ISBN 978-3-381-14571-3 Alexander Brem Frugale Innovationen 2025, ISBN 978-3-381-10611-0 Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement 2025, ISBN 978-3-381-12931-7 Bernd Villhauer Was ist Vermögen? 2025, ISBN 978-3-381-13141-9 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen 2025, ISBN 978-3-381-14551-5 <?page no="162"?> ISBN 978-3-381-12931-7 Dr. Michael Hesseler ist Sozialwissenschaftler, Wirtschaftswissenschaftler, ausgebildeter Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater im IT-Dienstleistungsbereich. Er ist freiberuflich tätiger Unternehmensberater mit den Beratungsfeldern Projektservice, Re- und Wissensorganisation sowie Kompetenzmanagement sowie Dozent in der Aus- und Weiterbildung und Autor. Er wirkt u. a. im Arbeitskreis „Knowledge Engineering & Management“ des BITKOM (Bundesverband für Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e. V.) mit. Das Buch führt hochaktuelle Themen wie die interdisziplinäre Organisation des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, gesundheitsethische Aspekte sowie die weitgehend fehlende Gestaltung der veränderten Arbeitsbedingungen im Zuge der digitalen Transformation, die auch als Beschleunigungsfaktor für Arbeitsstress wirkt, zusammen. Darüber hinaus liefert der Autor eine kritische Betrachtung der Unterstützbarkeit durch digitale Technologien insbesondere vor dem Hintergrund somatischer, psychisch-emotionaler, neurologischer und sozialer Gesundheitsaspekte. Und letztlich geht es in diesem Band ebenfalls um die Erfassung des Zusammenhangs zwischen Betrieblichem Gesundheitsmanagements und Wirtschaftlichkeit sowie um optimale zielgruppenspezifische Maßnahmen und Instrumente, auch unter Berücksichtigung des Informationsaustauschs mit externen Akteuren und Institutionen. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre sowie an Fach- und Führungskräfte.