<?page no="0"?> geht auf KI- Potenziale ein Ronny Baierl Meeting- Management kompakt Leitfaden für erfolgversprechende und wirksame Besprechungen <?page no="1"?> Meeting-Management kompakt <?page no="2"?> Prof. Dr. R. Baierl ist Inhaber der Professur für Schlüs‐ selqualifikationen an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden. Er berät Unternehmen zur wirksa‐ men Meetinggestaltung. <?page no="3"?> Ronny Baierl Meeting-Management kompakt Leitfaden für erfolgversprechende und wirksame Besprechungen <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381131624 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-13161-7 (Print) ISBN 978-3-381-13162-4 (ePDF) ISBN 978-3-381-13163-1 (ePub) Umschlagabbildung: © Dan Dalton · iStock Autorenbild: © HTW Dresden · Peter Sebb Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 1 11 1.1 11 1.2 13 1.3 14 1.4 16 1.5 18 2 21 2.1 21 2.2 22 2.3 24 2.4 26 2.5 28 2.6 29 2.7 31 2.8 33 2.9 35 2.10 36 2.11 38 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lassen Sie mich kurz ausschweifen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zum (wirklichen) Zusammenhang zwischen Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besprechungen als wissenschaftliches Untersuchungsobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen - und was nicht Warum Sie die folgenden Teile lesen sollten . . . . . . . . . . . . Warum Handlungsprinzipien radikal sein sollten . . . . . . . . „Planung ist das halbe Leben“ oder auf was Sie vor dem Meeting unbedingt achten sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer an Meetings teilnehmen sollte - und wer nicht . . . . . Wie fix sollte der ‚Jour fixe‘ (wirklich) sein? . . . . . . . . . . . . Wo können (oder sollten) wirksame Meetings stattfinden? The more the better? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur Frage des zeitlichen Gesamtumfangs . . . . . . . . . . . . . . . Exkurs zur Pomodoro-Technik: per partes pervenietur ad totum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur geschickten zeitlichen Strukturierung . . . . . . . . . . . . . . Zur Wichtigkeit einer wirksamen Vorbereitung . . . . . . . . . Ein kurzes Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Für den Praxisalltag: eine (halbwegs) gelungene Agenda-Vorlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 3 39 3.1 39 3.2 41 3.3 43 3.4 44 3.5 45 3.6 47 3.7 49 3.8 51 3.9 53 3.10 54 3.11 57 4 63 4.1 63 4.2 64 4.3 67 4.4 70 4.5 72 4.6 74 4.7 78 4.8 80 4.9 83 4.10 84 4.11 87 „Mittendrin statt nur dabei“ oder doch „in der Höhle der Löwen“? Wirksam durch Ihr nächstes Meeting! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Es ist angerichtet! Aber was eigentlich? . . . . . . . . . . . . . . . . Zum Umgang mit (notorischen) Zuspäterscheinenden . . . Wenn die Teilnehmenden schlecht oder gar nicht vorbereitet sind … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ablenkung durch Notebook, Smartphone & Co. . . . . . . . . . Exkurs zu Multitasking: Effizienzbombe oder Mythos? . . . Ist digital alles besser oder nur anders? . . . . . . . . . . . . . . . . Hilfe, die Leute wollen einfach nicht gehen! . . . . . . . . . . . . Zur Wichtigkeit der Protokollierung - und wer diese übernehmen sollte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein weiteres kurzes Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Für den Praxisalltag: ein (halbwegs) gelungener Kalender „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ oder was Sie nach der erfolgreichen Durchführung nicht aus dem Auge verlieren sollten Warum nach dem Meeting (wirklich) noch nicht Schluss ist Zur Wichtigkeit einer wirksamen Aufgabenverteilung . . . Was ist eigentlich die Kernidee eines wirksamen Zeitmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein kleiner Ausflug in die Alpen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exkurs zum Projektmanagement: Zielorientierung par excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schriftliche Kommunikation: Wie auch E-Mails wirksam(er) werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur Wichtigkeit von kurz-, mittel- und langfristigen Evaluationen Ihrer Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alles eine Frage der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . Ein letztes kurzes Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Für den Praxisalltag: ein (durchaus) gelungener Workshop-Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 5 91 5.1 91 5.2 96 5.3 100 5.4 108 5.5 113 115 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! . . . . . . . . . . Auf einen Kaffee! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interview mit einem Erstlesenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was bleibt unterm Strich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Frequently Asked Questions - FAQs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist etwas offengeblieben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Vorwort Meetings sind aus dem Arbeitsalltag vieler Menschen nicht mehr wegzu‐ denken: Egal ob in Präsenz oder virtuell - man trifft sich, tauscht sich aus und trifft bestenfalls gute Entscheidungen für die nächsten Schritte. Insofern ist an Meetings als solches eigentlich recht wenig auszusetzen, wäre da nicht das beklemmende Gefühl, zu viel Zeit in zu vielen Meetings zu verbringen, die zudem viel zu häufig eben nicht zielführend sind. Erkennen Sie sich in den folgenden Aussagen wieder? Nur allzu oft eile ich von einem Meeting zum anderen. Ich habe kaum Zeit, einmal durchzuatmen oder einen Kaffee zu trinken. Abends falle ich erschöpft ins Bett. Manchmal möchte ich einfach nur aufstehen und die für mich vollkommen unpassende Besprechung verlassen. Gemacht habe ich das aber noch nie. Die Effizienz und Effektivität von Meetings sind meiner Meinung nach davon abhängig, wie gut der Teilnehmerkreis ausgewählt ist, wie gut alle vorbereitet sind und vor allem wie konsequent die Ergebnisse nachgehalten werden. Wenn ich in meinen Kalender schaue, wird mir manchmal mulmig. Wie soll ich das nur alles schaffen? Meiner Meinung nach ist ein Meeting kein Instrument zur Führung eines Teams, wird aber gern als solches missbraucht. <?page no="10"?> Mein persönliches Negativ-Highlight: Ich war in drei Besprechungen parallel - zwei virtuell, eine in unserem Besprechungsraum vor Ort. Es hat niemand bemerkt. Besonders belastend finde ich Meetings, die sich über Stunden ziehen, die Teilnehmenden aufgeregt auf ihren Sitzen hin und her rutschen und ich abends daheim die Kinder nur noch schlafend sehe. Manchmal stelle ich mir kurz vor dem Einschlafen die Frage, was ich am heutigen Tag eigentlich wirklich geleistet habe. Ich war zwar durchgängig beschäftigt, aber Ergebnisse gab es nicht wirklich. Einige unserer Besprechungen könnten unkompliziert den Titel „Willkommen auf dem Jahrmarkt der Eitelkeiten! “ tragen. Die hier vorgestellten (bewusst anonymisierten) Zitate habe ich in diversen Seminaren und persönlichen Gesprächen zu dieser Thematik gesammelt. Sie alle bringen vor allem eins zum Ausdruck: Es wird Zeit, dass sich etwas ändert! Dresden im Winter 2025/ 2026 Ihr Professor Baierl 10 Vorwort <?page no="11"?> 1 Lassen Sie mich kurz ausschweifen 1.1 Zum (wirklichen) Zusammenhang zwischen Theorie und Praxis Sie haben es bemerkt: Ich bin Professor. Vielleicht erwarten (bzw. befürch‐ ten) Sie an dieser Stelle einen theoretischen Exkurs zur wissenschaftlichen Fundierung und spielen mit dem Gedanken, dieses Kapitel direkt zu über‐ springen. Bitte tun Sie dies nicht! Eine durchaus große Last - wenn man es so theatralisch formulieren mag - dieser Berufung ist es, dass man schnell als ‚Theoretiker aus dem Elfenbeinturm‘ betitelt - oder noch Schlimmeres - wird. Kern dieses im Zweifel auf menschlicher Ebene durchaus nachvollziehbaren Spontanreflexes ist die umgangssprachliche Unterscheidung zwischen Theorie und Praxis: Die einen denken und philosophieren über die Welt; die anderen packen an und tun. Geben Sie mir etwas Raum, um mit diesem Vorurteil aufzuräu‐ men: Theorie und Praxis gehören zusammen! Den wissenschaftstheoreti‐ schen Exkurs überspringe ich an dieser Stelle ganz bewusst und fokussiere mich viel lieber auf mein Lieblingserläuterungsbeispiel, das Sie mit der folgenden Abbildung nachvollziehen dürfen. Theorie Konzeption Praxis Wissenschaft Unternehmen Abb. 1: Zusammenspiel von Theorie und Praxis Als frischgebackene Eltern stehen Sie sehr häufig vor einem ausgespro‐ chenen Praxisproblem: Wie gehen Sie mit der Nahrungsaufnahme Ihres Neugeborenen um? Oder etwas konkreter: Wie oft sollen Neugeborene gefüttert werden? Die Diskussion, ob natürliche oder industrielle Nahrung zu bevorzugen ist, lasse ich bewusst außen vor. Sie merken: Wir befinden uns mit dieser Problemstellung auf der rechten Seite der Abbildung. Sie können versuchen, dieses Problem durch den Austausch mit anderen Betroffenen zu lösen. Früher bezeichnete man dies als Mütterkreis, heute <?page no="12"?> dürfte Elternkreis der adäquate Ausdruck dafür sein. Im Unternehmenskon‐ text spricht man gerne von Erfahrungsgruppen; auch Praxistagung, Kamin‐ gespräch oder Branchentreff sind durchaus etablierte Bezeichnungen. Das Prinzip der Problemlösung ist jeweils identisch: Die Probleminnehabenden tauschen Sich mit Gleichgesellten aus, die das Problem entweder bereits (zumindest in der individuellen Wahrnehmung) gelöst haben oder aber allenfalls mit einer persönlichen Idee zu einem gangbaren Weg beitragen. Bezogen auf unser Ernährungsbeispiel werden Sie aller Voraussicht nach ganz unterschiedliche Vorschläge hören. Konzentrieren wir uns auf zwei, sich ausschließende Extreme: 1. Das Baby meldet sich, wenn es Hunger hat (also schlafen lassen). 2. Unbedingt das Baby alle vier Stunden füttern (also wecken). Häufig erhalten Sie in derartigen Situationen sogar mehr Vorschläge als Anwesende im Raum sind. Wem sollen Sie vertrauen? Wessen Erfahrun‐ gen/ Einschätzungen/ Ideen/ Meinungen zählen mehr? Sind die Situatio‐ nen vergleichbar? Sollten Sie doch lieber Ihrem Bauchgefühl vertrauen? Kurzum: Sie sind nach dem Erfahrungsaustausch nicht wirklich schlauer (selbst wenn es sich manchmal so anfühlt)! Im Unternehmenskontext ist dies nicht anders. In dieser Situation durstet es vielen Leidenden nach einer Fundierung. Sie könnten sich intensiv mit der physiologischen Nahrungsaufnahme von Neugeborenen auseinandersetzen. Es muss ja nicht gleich ein komplettes Medizinstudium sein, aber die Lektüre ausgewählter fundierter Publikati‐ onen könnte Sie Ihrem Ziel durchaus näherbringen. Schließlich ist die Überlegung naheliegend, dass sich schon irgendjemand auf der Welt einmal intensiv mit dieser Frage beschäftigt hat. Sie merken: Wir befinden uns nun auf der linken Seite der Abbildung. Sie merken außerdem: Meine Begeisterung wird eventuell nicht von allen Lesenden geteilt, so vielleicht auch nicht von Ihnen. Die Begründung ist so simpel wie direkt: Diese Recherche ist langatmig und bisweilen trocken. Sie müssen sehr viele Fach‐ texte lesen; viele Zeilen davon werden Sie als irrelevant beurteilen. Zudem neigen Mediziner: innen - wie alle Fachexpert: innen - zum inflationären Einsatz von Fachtermini. Der Wirtschaftswissenschaftler in mir nennt es Opportunitätskosten: Diese sind für Sie als Problemhabende schlichtweg zu groß. Sie müssten zu viel (Zeit und Anstrengung) investieren, um einen (Erkenntnis-)Gewinn zu realisieren. 12 1 Lassen Sie mich kurz ausschweifen <?page no="13"?> Wie schön wäre es doch, wenn es einen Mittler zwischen der linken und rechten Seite geben würde. Et voilà: die Konzeption. In unserem Beispiel ist dies häufig eine Hebamme (m/ w/ d) oder anderes medizinisches Fachpersonal. Diesem gelingt es häufig - im Übrigen nahezu spielend - eine passgenaue Lösung zu präsentieren. Um das Rätsel aufzulösen: Sie müssen Neugeborene in aller Regel nur dann zum Füttern wecken, wenn diesen die Unterzuckerung droht. Dies ist in der Regel nur bei Frühgeborenen oder besonders schwachen Kindern der Fall. Und schon wird Ihnen schlagartig klar: Den Erfahrungsaustausch hätten Sie sich sparen können, wenn Sie auf einen versierten Mittler zugegangen wären. Im Unternehmenskontext ist auch das nicht anders. Was bedeutet das unterm Strich? Die Wissenschaft untersucht mit geeig‐ neten (wissenschaftlichen) Methoden bestimmte (praktische) Probleme. Aus diesen Lösungsansätzen lassen sich Konzeptionen ableiten, die wiederum in Unternehmen eingesetzt werden können. Dies sichert ein fundiertes Vorgehen jenseits von (möglicherweise richtigen, möglicherweise aber auch falschen) Bauchentscheidungen. Zugleich liefert die Praxis wertvolle Impulse für die Wissenschaft - insbesondere in den Wirtschaftswissenschaf‐ ten. Das Ergebnis lässt sich als evidenzbasiertes Management bezeich‐ nen. Wissen | Geht Management auch ohne Evidenz? Sicher. Ist es schlau? Sicher nicht! 1.2 Besprechungen als wissenschaftliches Untersuchungsobjekt Damit stellt sich die Frage, ob es eine eigene Wissenschaftsdisziplin zu Besprechungen, Meetings, Dienstberatungen oder wie auch immer Sie berufliche Zusammenkünfte mit dem Ziel des gemeinsamen zielorientierten Austauschs bezeichnen mögen, gibt. Die kurze Antworte lautet: Leider nein. In einer etwas längeren Antwort kann ich jedoch auf andere Fachdis‐ ziplinen verweisen: Organisationswissenschaftler: innen beschäftigen sich traditionell mit dem Zusammenwirken von Mitarbeitenden. Hierbei spielen sowohl (wirtschafts-)soziologische als auch (wirtschafts-)psycho‐ logische Faktoren eine wichtige Rolle, sodass es in den jeweiligen Diszip‐ 1.2 Besprechungen als wissenschaftliches Untersuchungsobjekt 13 <?page no="14"?> linen lesenswerte Forschungsergebnisse gibt. Zu guter Letzt finden sich auf Individualebene wertvolle Erkenntnisse zum Zeit- oder besser gesagt Selbstmanagement. Insofern wird man - und das ist offensichtlich der größte gemeinsame Nenner - auf dem Gebiet der Sozialwissenschaften fündig, wenngleich mir persönlich der Begriff Gesellschaftswissenschaften tauglicher erscheint. Auch an dieser Stelle können wir ganz bewusst auf einen Exkurs zu den einzelnen wissenschaftlichen Fachgebieten verzichten. Sie sind jedoch herzlich eingeladen, die untergeordneten Fachdisziplinen eigenständig zu erkunden. Möglicherweise werden Sie beispielsweise in der Pädagogik, in den Verwaltungswissenschaften oder gar in der Ludologie fündig. Aus Publikationssicht führt dies dazu, dass das Auffinden von Publika‐ tionen, die Meetings als Untersuchungsobjekt zugrunde legen, deutlich erschwert wird. Hervorhebenswert ist das Cambridge Handbook of Meeting Science aus dem Jahre 2017 (bzw. 2015 für die Erstveröffentli‐ chung). Auf über 800 Seiten werden hier von 57 Beitragenden diverse Aspekte von Meetings beleuchtet und der durchaus zutreffende Begriff der Meeting Science eingeführt. Unter den Herausgebenden dieses Sammel‐ bands befindet sich auch Steven G. Rogelberg, der 2019 The Surprising Science of Meetings veröffentlicht hat. Während sich zum ersten Buch eine lesenswerte Rezension in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisa‐ tionspsychologie findet, wurde das zweite Buch nach eigenen Angaben von der Washington Post zum „#1 leadership book to watch out for in 2019“ gekürt. Trotz dieser Erfolge ist nicht von der Hand zu weisen, dass der (konzentrierte) wissenschaftliche Austausch zu Meetings noch in den Kinderschuhen steckt. Entsprechend fundamentlos sind zahlreiche Praxis‐ ratgeber, wenngleich es auch unter diesen durchaus lesenswerte Exemplare gibt. 1.3 Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen - und was nicht Als aufmerksame Lesende haben Sie es längst bemerkt: Jetzt kommt das zentrale Kaufargument für dieses Buch (auch wenn Sie es bereits erwor‐ ben haben; eine Ex-post-Rationalisierung fühlt sich ebenso gut an). Auf den folgenden Seiten erwartet Sie eine stringente nicht-wissenschaftliche Aufarbeitung wissenschaftlicher Erkenntnisse zur Gestaltung von Meetings. 14 1 Lassen Sie mich kurz ausschweifen <?page no="15"?> Bezogen auf den Inhalt von Kapitel 1.1 könnten wir auch von einer Konzep‐ tion sprechen. Sie dürfen (und sollten) damit von den folgenden Seiten neue fun‐ dierte Erkenntnisse erwarten. Diverse Hervorhebungen, Checklisten und Beispiele sollen Ihnen hierbei den Transfer in die eigene unternehmer‐ ische Realität ebenso erleichtern wie die bewusst nicht-wissenschaftliche Sprachwahl (wohlwissend, dass mir dies nicht durchgängig gelingen wird). Ich verspreche Ihnen, dass die Inhalte nach bestem Wissen und Gewissen recherchiert und entsprechend belastbar sind. Aus Gründen des Lese‐ flusses und auch vor dem Hintergrund des Zielpublikums werde ich jedoch auf Fußnoten mit exakten Quellenangaben verzichten. Diese finden Sie sporadisch in konzentrierter Form an einigen Stellen im Fließtext - und Sie dürfen sie gutgelaunt überspringen. An einigen Stellen werden Sie zudem durchweg gut gemeinte, aber dennoch ganz persönliche Erfahrungen von mir finden. Die entsprech‐ enden Handlungsableitungen sind dann als Beispiele oder mögliche Aus‐ gestaltungsformen formuliert. Insofern ist die Zielsetzung dieses Buchs, dass Sie nach dessen Lektüre effektivere, effizientere, bessere oder kurzum wirksame(re) Meetings durchführen. Ich kann (und muss) Sie an dieser Stelle jedoch auch schon vorwarnen: Einige der aufgezeigten Prinzipien sind zwar intuitiv nachvollziehbar; die konkrete (und vor allem konsequente) Anwendung kann jedoch durchaus Probleme bereiten beziehungsweise Sie vor Herausforderungen stellen. Dies ist ein ganz typisches Phänomen bei Handlungsprinzipien jeglicher Art: Sie sind eingängig, aber schwer umsetzbar (sonst wären die entsprechenden Ratgeber letztlich unnütz). Ich hoffe dennoch, dass es Ihnen mit meiner Hilfe gelingt und freue mich ebenso über Ihr Feedback. Möglicherweise ‚verirren‘ sich auch Forschende in die Lesendenschaft. Schließlich halten diese häufig in ihren Hochschulen, Instituten und For‐ schungseinrichtung ebenso Meetings ab und stellen sich ebenfalls Fragen der zielorientierten Gestaltung selbiger. Ich hoffe, Sie sehen mir den nicht-wissenschaftlichen Umgang mit Quellen nach; möglicherweise gibt es demnächst eine ‚Scientific Edition‘ dieses Buchs. Oder Sie greifen zu dem bereits erwähnten wissenschaftlichen Handbuch zur Meeting Science. 1.3 Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen - und was nicht 15 <?page no="16"?> 1.4 Warum Sie die folgenden Teile lesen sollten Aller Voraussicht nach haben Sie dieses Buch bereits erworben und halten es in Ihren Händen (beziehungsweise lesen es digital). Möglicherweise haben Sie es aber auch geschenkt bekommen - die/ der Schenkende hat Ihnen in diesem Fall vielleicht einen mehr oder weniger dezenten Hinweis geben wollen. Im Vorwort haben Sie sich zudem vermutlich in dem ein oder anderen Zitat wiedergefunden. Außerdem konnten Sie bereits meine Grundeinstellung zu einem fundierten Vorgehen nachlesen. Damit stellt sich eigentlich nur noch die Fragte, warum Sie die folgenden Buchteile detailliert lesen oder besser gesagt durcharbeiten sollten. Lassen Sie uns hierzu mit einer kleinen ersten Aufgabe starten. Praxis | Schauen Sie in Ihren Kalender oder fischen Sie sich eine weitestgehend normale Arbeitswoche heraus! Zählen Sie doch einmal nach, wie viele Meetings Sie in dieser Standardwoche in Summe absol‐ viert haben: Waren es drei, zehn oder 25? Führen Sie sich doch einmal vor Augen, wieviel Zeit Sie insgesamt in diesen Meetings verbracht haben und reflektieren Sie - durchaus kritisch - wie wirksam Sie diese Zeit bewerten! Mussten Sie wirklich an allen Meetings teilnehmen? Hätten Sie Ihre Teilnahme delegieren können? Auf wie viele Meetings hätten Sie auch getrost verzichten können? Kurzum: Wie hoch ist der unwirksame Anteil Ihrer Arbeitszeit? Das Ergebnis ist erfahrungsgemäß meist erschreckend! Und schon wissen Sie direkt, warum es sich lohnt, die folgenden Seiten genauer unter die Lupe zu nehmen und dieses Buch nicht einfach auf den ‚Das-lese-ich-spä‐ ter-einmal-Stapel‘ zu legen. Ich lade Sie daher herzlich ein, Ihren eigenen Umgang mit Meetings - in den zeitlichen Dimensionen davor, während und danach - zu überdenken. Sie werden bemerken, einige Dinge können Sie fast schon unkompliziert in die eigenen Arbeitsrealität übernehmen; bei anderen Punkten hingegen benötigen Sie die Unterstützung von Ihren Kolleg: innen oder Vorgesetzten. Seien Sie hierbei durchaus proaktiv! Sprechen Sie mitei‐ nander und arbeiten Sie gemeinsam an einer wirksameren Zukunft! Als aufmerksame Lesende ist Ihnen aufgefallen, dass auf den letzten Sei‐ ten die Wörter effektiv, effizient und wirksam gefallen sind. Möglicherweise haben Sie diese als Synonyme aufgefasst. Daher ist es mir ein Anliegen - sehen Sie mir diesen kleinen Exkurs bitte nach - kurz auf diese durchaus 16 1 Lassen Sie mich kurz ausschweifen <?page no="17"?> zentralen Begrifflichkeiten einzugehen. Eine weit verbreitete und etablierte Definition von Effizienz und Effektivität kennen Sie eventuell: Wissen | Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun; Effektivität zielt darauf, die richtigen Dinge zu tun. Aber was bedeutet das konkret? Praxis | Lassen Sie mich dies an einem kleinen ganz persönlichen Bei‐ spiel illustrieren: Während meines Studiums war ich im Bewerbungs‐ management bei einem Sportwagenbauer im Süden Deutschlands be‐ schäftigt. Dort habe ich unter anderem eine Vielzahl von persönlichen Anschreiben mit jeweils einem Exemplar eines Standardschreibens gefaltet und in einen Umschlag zum Versand gesteckt. Die Frankierung hat auch damals schon eine Maschine übernommen. Ob Sie es glauben oder nicht, mit der Zeit entwickelt man bei derart standardisierten Tä‐ tigkeiten eine vorzeigenswerte Schnelligkeit. Oder anders formuliert: Ich war sehr effizient darin, die beiden Schreiben zu sortieren, zu falten und in den Briefumschlag zu stecken! Eines Tages jedoch wurde ich durch eine Kuvertiermaschine abgelöst (Anmerkung: solche Maschine gab es auch schon vorher, jedoch war es bei den Standardgeräten nicht möglich zwei unterschiedliche Seiten zu kuvertieren). Ich war gewissermaßen Opfer der Mechanisierung geworden! Meine zentrale Erkenntnis: Ich war zwar effizient in dem, was ich tat, aber mit Nichten effektiv! Oder anders formuliert: Meine Arbeitsleistung wurde schlichtweg falsch eingesetzt - es gab zielführende Wege, hunderte Briefe zu verschicken. Bis zu diesem Zeitpunkt war ich davon ausgegangen, dass Effizienz Effek‐ tivität beinhaltet - es also keine Effizienz ohne Effektivität gibt. Genau das Gegenteil ist der Fall! Letzten Endes geht es nämlich darum, die richtigen Dinge richtig zu tun. Oder anders formuliert: wirksam zu sein! Daher schreibe ich im Folgenden immer von wirksamen Meetings - es geht also darum sowohl effektiv als auch effizient zu sein. Diese Kernauffassung wird uns in den folgenden Kapiteln stets begleiten - manchmal explizit; zumeist jedoch implizit. Umso wichtiger war es, dies einmal ganz am Anfang ganz direkt zu sagen: 1.4 Warum Sie die folgenden Teile lesen sollten 17 <?page no="18"?> Wissen | Wirksamkeit zielt darauf, die richtigen Dinge richtig zu tun. Dies mag auf den ersten Blick je nach eigener Perspektive eigensinnig, kleinkariert oder fehlgeleitet wirken, knüpft aber letztlich inhaltlich an ein grundlegendes Verständnis von wirksamem Management an. Geneigten Lesenden empfehle ich daher an dieser Stelle gerne den Klassiker „Führen Leisten Leben“ von Fredmund Malik sowie weiterführende Publikationen von ihm. 1.5 Warum Handlungsprinzipien radikal sein sollten Sie merken: Manchmal ist es sinnvoll etwas abzuschweifen, bevor man zum eigentlichen Punkt vordringt. Wie bereits angekündigt, erfahren Sie auf den folgenden Seiten grundlegende Handlungsprinzipien. Diese sind bewusst knapp und daher bisweilen konfrontativ formuliert. Warum ist das so? In den vergangenen Jahren habe ich mich intensiv insbesondere mit ausgewählten Themenfeldern zu Innovationen in etablierten Unternehmen auseinandergesetzt. Ein ganz zentrales Kernergebnis: Man muss radikal denken, entscheiden und handeln - das Relativieren kommt anschlie‐ ßend automatisch durch den unternehmerischen Kontext und die natur‐ gegebenen Schranken der jeweiligen Organisation. In meinen Seminaren zu diesen Themen habe ich immer gesagt, dass es eben genau deshalb notwendig ist ‚den Anker weit zu werfen‘. Nur so erhöht man letztlich die Wahrscheinlichkeit wahrhaft Innovatives hervorzubringen; von den Realitäten wird man zwangsläufig automatisch eingeholt. Damit verbunden ist jedoch auch eine große Gefahr. Einigen Lesenden werden manche Formulierungen eventuell realitätsfern und nicht umsetzbar erscheinen. Bitte geben Sie mir und diesem Buch in derartigen Situationen eine Chance! In aller Regel werden nach den radikalen Handlungsemp‐ fehlungen weiterführende Hinweise, Abschwächungen oder Kompro‐ misse vorgestellt. Mit diesen anzufangen, würde zwar die Wahrschein‐ lichkeit eines Leseabbruchs reduzieren, die Kernaussagen aber im Nebel verschwinden lassen. Kurzum: Bitte lesen Sie einfach weiter, wenn bei Ihnen das Gefühl aufkommt „das funktioniert bei uns sowieso nicht“! 18 1 Lassen Sie mich kurz ausschweifen <?page no="19"?> Wissen | Regel #0: Die folgenden Handlungsprinzipien und Leitlinien sind optisch hervorgehoben und durchgehend nummeriert. Neben diesen Handlungsprinzipien, die man auch als Leitlinien bezeichnen könnte, im Buch jedoch als optisch hervorgehobene Regeln vorgestellt werden, finden Sie an einigen Stellen Kurztipps. Diese dürfen Sie gerne nutzen, um einen frischen Impuls in Ihren Arbeitsalltag mitzunehmen. Allerdings sollten Sie nicht den Fehler machen, sich nur auf die Regeln und Kurztipps zu fokussieren. Das Ringsherum ist in allen Fällen wesentlicher als das Kondensat. Tipp | Lassen Sie sich gerne von den gesondert gekennzeichneten Kurztipps ergänzend zum eigentlichen Inhalt des Buchs inspirieren! Wenn Sie in Ihrem unternehmerischen Alltag einige der folgenden Regeln auswählen und in Ihren Meetings einsetzen, erreichen Sie vielleicht nicht die von mir favorisierten 98 %, aber immerhin noch gesunde 70 % bis 80 % - das dürfte besser sein als im Status Quo zu verharren. Wenn Sie hierüber und vielleicht auch darüber hinaus in Ihrer Organisation eine Diskussion über angewendete, abgeschwächte oder abgelehnte Vorschläge meinerseits initiieren, ist ebenfalls viel gewonnen: Der Stein kommt ins Rollen! Falls Sie im letzten Abschnitt über die konkreten Zahlen gestolpert sind: Erlauben Sie mir zwei kurze Anmerkungen hierzu. Zum einen soll die Frage, ob und wie Wirksamkeit operationalisiert werden kann, an dieser Stelle bewusst außenvorbleiben. Setzen Sie daher ‚Wirksamkeit‘ gerne mit ‚wahrgenommener Wirksamkeit‘ gleich. Zum anderen beachten Sie bitte, dass hier nicht Perfektion (im Sinne von 100 %) im Vordergrund stehen soll; sehr wohl aber eine deutliche Verbesserung des Status Quo. Abschließend kann ich mir die Anmerkung nicht verkneifen, dass - zumindest in meiner mathematischen Welt - die umgangssprachlichen 110 %, 200 % oder gar 1.000-% inhaltlich wenig Sinn ergeben (um es gelinde zu sagen). 1.5 Warum Handlungsprinzipien radikal sein sollten 19 <?page no="20"?> Erfolgreiche Managementtools Was junge Führungskräfte an keiner Uni lernen Digital Natives haben die intuitiven Fähigkeiten, sich in der modernen Arbeitswelt zurechtzufinden schließlich sind sie mit t den d1g1talen Medien aufgewachsen. Was ihnen oft fehlt, sind > Managementtools, die auf diese neuen Bedingungen angepasst sind. Christian Pede hat die „alten Wahrheiten" der Arbe1tsor- , gamsation und des Managements einem Update unterzogen • • und auf die digitale Arbeitswelt übertragen. Er zeigt, wie weiter ... b <?page no="21"?> 2 „Planung ist das halbe Leben“ oder auf was Sie vor dem Meeting unbedingt achten sollten 2.1 Wer an Meetings teilnehmen sollte - und wer nicht Stoppen Sie die innerbetriebliche Verschwendung kostbarer Arbeitszeit! An wirksamen Meetings sollten nur diejenigen teilnehmen, deren Anwe‐ senheit unverzichtbar ist! Das klingt so einfach und ist doch so schwer. Wie schaut die unternehmerische Realität zumeist aus? Nahezu alle wie‐ derkehrenden Meetings werden an den vollkommen identischen Verteiler versendet. Warum? Weil man es schon immer so gemacht hat. Was ist die Konsequenz? Häufig hat nur ein Bruchteil der Anwesenden wirklich etwas zum Thema beizutragen - der Rest sitzt meist unmotiviert als Zaungast am Rande (und beschäftigt sich bestenfalls mit dem Abarbeiten von E-Mails oder Liegengebliebenem). Vergleichen Sie nur einmal Ihre regelmäßigen Abteilungs- oder Teambe‐ sprechungen mit ganz individuellen Meetings, beispielsweise in Form von jährlichen Mitarbeitendengesprächen: Die Wirksamkeit unterscheidet sich dramatisch! Die/ Der gewiefte Meeting-Einladende wird jetzt entgeg‐ nen, dass es eben einfacher (vielleicht sogar effizienter) ist, das gesamte Team einzuladen als zehn Individualtermine zu vereinbaren - und sie/ er mag recht haben. Aber: Liegt das Optimum nicht häufig zwischen den Extremen? Praxis | Lassen Sie uns zur besseren Illustration noch einmal auf Ihre ganz persönliche Standardwoche aus dem Einführungsbeispiel zurückkommen: Wie viele Ihrer Meetings sind wiederkehrender Natur und wie häufig sind die Eingeladenen identisch? Im letzteren Fall tippe ich auf knapp 100 %: Habe ich recht? Auch hier hilft eine kritische Reflexion: Wie häufig wäre die Anwesenheit einiger Personen verzichtbar gewesen? Wie lässt sich diese Quadratur des Kreises lösen? Eigentlich ganz einfach: Wissen | Regel #1: Versenden Sie keine Meeting-Einladungen an Verteiler! <?page no="22"?> So praktisch solche Listen sein mögen - sei es digital als E-Mail-Verteiler oder analog als Kopierliste - so sehr verstellen Sie den Blick auf die Frage der Relevanz der angedachten Anwesenden. Einzige Ausnahme hiervon: Einladungen zu Gremiensitzungen, die - beispielsweise aufgrund der Stimmrechtsverteilung - die Anwesenheit verlangen. In der Konsequenz sollten Sie damit keine (wöchentlichen) Teammeetings veranstalten, an der alle Teammitglieder ‚qua Amt‘ teilnehmen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: Es spricht überhaupt nichts gegen gemeinsame Zusammenkünfte zum Zwecke des geselligen Austauschs und mit Blick auf das Zusammenge‐ hörigkeitsgefühl. Nur sollte man derartige Veranstaltungen auch so nennen und deren Rhythmus überdenken: wöchentlich, monatlich, (halb)jährlich? Tipp | Beschränken Sie die Anzahl der Meeting-Teilnehmenden konse‐ quent. Wenn Sie selber zu derartigen Meetings eingeladen werden, müssen Sie den Mut aufbringen, die Einladung zu hinterfragen. Dies gilt umso mehr, wenn Sie in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht haben, dass Ihre persönliche Anwesenheit verzichtbar gewesen wäre: Sprechen Sie die bzw. den Einladende: n an (und schenken Sie ihr bzw. ihm dieses Buch). 2.2 Wie fix sollte der ‚Jour fixe‘ (wirklich) sein? Wenn es für Meetings keinen festen Adressatenkreis geben sollte, dann kann es auch keinen festen Durchführungsrhythmus geben. Oder anders formuliert: Anlasslose Meetings sind überflüssig! Damit sollten Sie auf jegliche Art sich wiederholender Meetings ganz bewusst verzichten. Auch dies mag überraschen: Es gibt zahllose Montagsbesprechungen, zwei‐ wöchentliche Dienstberatungen, monatliche Abteilungsleitungstreffen oder Quartalstreffen der Führungsriege: Ist es falsch diese Termine zu blocken? Tipp | Sagen Sie wiederkehrende Meetings ohne Inhalt konsequent ab. Ja und nein! Prinzipiell spricht nichts dagegen, zu wissen, dass jeden Montagmorgen um 9 Uhr ein bestimmtes Meeting ansteht. Es spricht aber 22 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="23"?> sehr viel dagegen, wenn man sich nur trifft, um sich zu treffen. Sprich, es gar nichts zu besprechen gibt und man die 30 oder gar 60 Minuten aller Anwesenden mehr oder wenig unproduktiv verschwendet. Ich weiß, das klingt für manche Ohren ‚brutal‘, aber probieren Sie es einfach einmal aus: Sagen Sie eines dieser regelmäßigen Meetings gerne kurzfristig, aber auf jeden Fall ersatzlos ab! Sie werden feststellen: In der Vielzahl der Fälle droht nicht der Untergang des Unternehmens - ganz im Gegenteil: die einbzw. ausgeladenen Teilnehmenden werden davon berichten, wie produktiv Sie die (überraschend gewonnene) Zeit genutzt haben. Was lernen wir daraus? Wissen | Regel #2: Führen Sie keine Meetings mit festem Rhythmus durch! Was bedeutet das für Ihren liebgewonnenen digitalen Serienkalender‐ eintrag (an einen Verteiler)? Diesen sollten Sie löschen bzw. auflösen! Viel besser sind einzelne Termine - diese lassen sich nicht nur besser absagen, sondern auch im Rückblick auf Kapitel 2.1 einzelne Personen ausladen oder weitere Teilnehmende hinzufügen. Zudem eröffnet Ihnen dies bei einer etwaigen Protokollierung (siehe Kapitel 3.8) einen interessanten Freiheitsgrad. Also nur Mut zum Überwinden der Pfadabhängigkeit! Tipp | Verzichten Sie konsequent auf Serieneinladungen zu Besprechun‐ gen. Ein gangbarer Kompromiss zwischen der hohen Planbarkeit von regel‐ mäßigen Besprechungen und dem hier vorgeschlagenen Vorgehen könnte derart gestaltet sein, dass zunächst in gewohnter Weise die Termine auf Basis einer Serieneinladung im Kalender der Beteiligten geblockt werden. Diese Blocker sind dann jedoch mit ausreichend zeitlichem Vorlauf durch konkrete Meeting-Einladungen zu ersetzen. So werden zumindest im Zweifel auf‐ wendige Terminsuchungsprocedere abgekürzt (wobei hier durchaus digitale Helferlein zum Einsatz kommen könnten). Sie merken: eine gegebenenfalls anfangs etwas größere Praktikabilität führt fast automatisch zu einer höhe‐ ren Wahrscheinlichkeit in alte Muster zurückzufallen. 2.2 Wie fix sollte der ‚Jour fixe‘ (wirklich) sein? 23 <?page no="24"?> 2.3 Wo können (oder sollten) wirksame Meetings stattfinden? Vielleicht hat Sie diese Frage überrascht! Erfahrungsgemäß finden Meetings sehr häufig immer wieder an den gleichen Orten statt. Typischerweise im Besprechungsraum oder in einem (ausgewählten) Büro. Und noch viel häufiger wird diese Entscheidung überhaupt nicht hinterfragt. Aber gibt es eventuell Alternativen, die Sie in Betracht ziehen könnten oder sogar sollten? Der gewählte Ort zur Durchführung von Besprechungen hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf den Ablauf und bisweilen sogar auf die Ergebnisse! Umso überraschender ist es doch, dass dieser Aspekt der Meeting-Vorbereitung wahnsinnig häufig sträflich vernachlässigt wird. Es gibt doch schließlich einen guten Grund, warum viele (wenn nicht nahezu alle) Unternehmen in den letzten Jahren innovationsorientierte, teilweise überraschend bunt eingerichtete, mit flexiblem Mobiliar versehene und häufig lichtdurchflutete Workshop Areas, Think Tanks, Innovation Labs etc. eingerichtet haben. Der Grund ist recht simpel: In solchen Umgebungen lassen sich ganz hervorragend Workshops durchführen! Dies gelingt in einem schnöden Besprechungsraum á la 1990er-Jahre nicht. Tipp | Wählen Sie mit voller Absicht einen ungewöhnlichen Bespre‐ chungsort für Ihre nächste Zusammenkunft. Aber was bedeutet das für unsere Besprechungen - also Zusammenkünfte mit dem Ziel ein gemeinsames Ergebnis zu erarbeiten? Hart formuliert: Wenn sich die Teilnehmenden zu wohl fühlen und anfangen, es sich richtig gemütlich zu machen (und im Zweifel lieber im Besprechungsraum als im eigenen Büro sind), wird sich das auf die Meeting-Dauer auswirken - und zwar negativ. Das heißt sicherlich nicht, dass alle Besprechungsräume ‚im Keller‘ eingerichtet werden sollen. Man darf aber eins nicht vergessen: Das sind Funktionalräume - und eben keine Wohlfühloasen. Wissen | Regel #3: Wählen Sie den Besprechungsraum mit Bedacht! 24 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="25"?> Je nach Unternehmensgröße und ressourcenbedingten Möglichkeiten lassen sich durch geschickte Ausgestaltung wirklich interessante Räumlichkei‐ ten schaffen: Es sollte etwas größere, aber eben auch kleinere Räume geben. Sinnvoll sind auch Besprechungsecken mit einem Stehtisch. Sie können eine Besprechung aber durchaus auch einmal in der Cafeteria oder in anderen öffentlichen Bereichen einplanen. Oder Sie wählen einmal ganz bewusst das Büro Ihrer/ Ihres Mitarbeitenden und eben nicht Ihr Vorgesetztenbüro aus. Sie werden sehen: Nach anfänglicher allgemeiner Verwunderung begin‐ nen die Meeting-Teilnehmenden typischerweise damit, die bewusste Wahl des Veranstaltungsorts zu hinterfragen. Man könnte auch sagen: sie beschäf‐ tigen sich (endlich einmal) vor dem Meeting mit dem Meeting - ausgelöst durch einen überraschenden Durchführungsort. Tipp | Planen Sie eins Ihrer nächsten Meetings im Stehen. Neben dieser Makroperspektive gibt es auch eine Mikroperspektive zu beachten (auch wenn ich hierdurch Kapitel 3 vorgreifen muss): Kennen Sie Situationen, in denen schon aus der Sitzordnung erkenntlich wird, welche Koalitionen sich gebildet haben? Nicht selten in der Konstellation „Führungskraft vs. Mitarbeitendengruppe“ (gegebenenfalls vs. Teilgruppe 2 etc.). Auch bei der Wahl des Sitzplatzes neigen Menschen sehr häufig zur Pfadabhängigkeit und wählen - je nach persönlicher Einstellung - immer denselben Platz, einen Platz möglichst weit weg vom Geschehen oder möglichst nah an der Besprechungsleitung. Dieses Phänomen ist immer dann besonders stark ausgeprägt, wenn Sie überwiegend im gleichen Raum Ihre Besprechungen durchführen. Hat die Sitzordnung einen Einfluss auf die Diskussion? Selbstverständ‐ lich! Macht es daher Sinn, diese - zumindest in einigen Fällen - kritisch zu hinterfragen? Definitiv! Laden Sie die Besprechungsteilnehmenden doch einmal bewusst dazu ein, einen anderen Sitzplatz zu wählen. Dies kann rein verbal (meist mit überschaubarem Erfolg) oder durch kleine Hilfsmittel erfolgen. Sie können beispielsweise kleine Gegenstände auf den Plätzen verteilt werden, wobei sich jede(r) den Platz aussucht, dessen Gegenstand besonders gut zu ihr/ ihm passt. Vermeiden Sie aber ausufernde Erklärungs- und Vorstellungsrunden - diese passen thematisch eher in umfangreichere Workshops als in wirksame Meetings. Notfalls tun es auch kleine Schoko‐ laden, Kekse oder Ähnliches mit unterschiedlichen Geschmacksrichtungen. 2.3 Wo können (oder sollten) wirksame Meetings stattfinden? 25 <?page no="26"?> Wenn Sie es in ausgewählten Besprechungen noch spielerischer wollen, empfehle ich gerne ein Dominospiel oder Puzzle. Basierend auf einer zufälligen Auswahl dürfen die Teilnehmenden (inklusive der Besprechungs‐ leitung) Ihren Sitznachbarn suchen. Im Ergebnis wird die Mehrzahl der Anwesenden auf einem anderen als den angestammten Sitzplatz landen. Sie benötigen einen besonderen Platz, beispielsweise um Ihr Notebook mit dem Beamer zu koppeln? Dann sollten Sie die technische Ausstattung Ihrer Räumlichkeiten auf den Prüfstand stellen. Es gibt tolle Schnurlosoptionen, die entsprechende Flexibilität liefern. Notfalls tut es aber auch ein besonders langes Anschlusskabel. 2.4 The more the better? Vielleicht haben Sie es bereits zwischen den Zeilen gelesen: ein wesentlicher Faktor für wirksame Meetings liegt in der strikten Beschränkung der Anzahl der Teilnehmenden. Warum ist das so? Zum einen könnte man ganz trivial sagen, dass je mehr Teilnehmende es gibt, desto mehr potenzielle Redebeiträge wird es geben. Vielleicht kennen Sie das Phänomen, dass manchmal zwar schon alles gesagt wurde, aber noch nicht von jeder/ jedem. Personen fühlen sich dann genötigt, ihre Meinung (die mehr oder wenig exakt die Argumente anderer aufgreift) nochmals zu artikulieren. Die Motivation dahinter kann durchaus unter‐ schiedlich sein und reicht vom (gut gemeinten) unterstreichenden Beistand bis zur persönlichen Profilierung. Zum anderen sollten wir an dieser Stelle einen kleinen gedanklichen Ausflug zur Zusammenarbeit in Teams machen und hierbei die Zusam‐ mensetzung von Gruppen betrachten. Letztlich ist es so, dass ab einer Gruppengröße von fünf Personen die Wahrscheinlichkeit von Konflikten überproportional steigt. Vielleicht kennen Sie das Phänomen aus der Praxis: Wenn zu viele Menschen in einem Team zusammenwirken sollen, bilden sich häufig zwei (oder mehr) ‚Lager‘, die mehr oder weniger konfrontativ aufeinander zugehen. Nun kann in konträren Sichtweisen zwar durchaus auch ein gewisser Mehrwert liegen, für die Wirksamkeit von Meetings ist dies aber in aller Regel kontraproduktiv. 26 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="27"?> Wissen | Regel #4: Begrenzen Sie die Anzahl der Teilnehmenden auf maximal fünf! Verstärkt wird dieser Effekt durch sogenannte Diversity Faultlines, also gedachte Bruchstellen in der Diversität der Gruppenmitglieder. Lassen Sie uns hierzu folgendes gedankliches Beispiel durchgehen: Nehmen wir an, Ihr Team besteht aus sieben Mitgliedern; vier Frauen und drei Männer. In unserer emanzipierten Welt ist ihr erster Reflex (hoffentlich) nicht, dass die Frauen eine Untergruppe bilden und die Männer eine andere. Wenn Sie sich nun aber zusätzlich vorstellen, dass die Frauen alle älter sind als 50 Jahre, seit mehr als 15 Jahren im Unternehmen arbeiten und ihre Freizeit gemeinsam beim Badminton verbringen, während die Männer zwischen 30 und 35 Jah‐ ren alt sind, erst kürzlich ins Unternehmen gekommen sind und (wenn auch nicht gemeinsam) in ihrer Freizeit Fußball spielen, wird eins deutlich: Die Wahrscheinlichkeit, dass das Team an dieser Bruchstelle auseinanderfällt (bzw. gar nicht erst zusammenwachsen kann), ist unübersehbar. Tipp | Achten Sie auf die Diversität der Teammitglieder und der Meeting-Teilnehmenden. Halten wir also fest: Diversität ist multivariabel - es gibt (nahezu) unzählige Einflussgrößen, die es zu beachten gibt. Erschwerend kommt hinzu, dass einige davon nicht ohne Weiteres von außen beobachtbar sind; denken Sie nur an (politische) Einstellungen. Das sollten Sie ganz generell bei der Teamzusammenstellung beachten, da bekanntermaßen häufig Teams rein personell die Kernteilnehmenden eins Meetings widerspiegeln. Zugegebenermaßen: Hier werden Sie schnell an Grenzen stoßen! In man‐ chen Situationen haben Sie - zumindest im Hier und Jetzt - keinerlei Mög‐ lichkeiten die Diversität Ihrer Teammitglieder zu beeinflussen. Allerdings können Sie durchaus die Diversität der Meeting-Teilnehmenden beachten und beispielsweise sich ergänzende Kompetenzen einzelner Mitglieder bewusst in Ihre Auswahlentscheidung einfließen lassen. Nachdem Sie bereits gelesen haben, keine Einladungen an Verteiler zu versenden, fragen Sie sich möglicherweise welche Auswirkungen diese neue Erkenntnis auf Ihre gewohnte Teambesprechung haben soll. Überlegen 2.4 The more the better? 27 <?page no="28"?> Sie doch einmal, ob diese anlassbezogen, mit bewusst ausgewählten Teil‐ nehmenden und ggf. geschickt kombiniert stattfinden sollte. Lassen Sie uns dazu kurz über den zeitlichen Umfang sprechen. 2.5 Zur Frage des zeitlichen Gesamtumfangs Die bisherigen Richtlinien folgen im Grundsatz dem Schema „je weniger, desto besser“. Und genauso verhält es sich mit dem zeitlichen Umfang. Hintergrund ist das sogenannte Parkinsonsches Gesetz, das im Kern besagt, dass Arbeit sich in dem Maß ausdehnt, wie Zeit zur Verfügung steht. Das traditionelle Postkarten-Beispiel können Sie nach kurzer Recherche im Internet oder durch Befragung einer Künstlichen Intelligenz studieren. Lassen Sie uns an dieser Stelle lieber über die Auswirkungen auf Meetings nachdenken: Praxis | Seien Sie einmal ehrlich zu sich selbst: Wie oft ist es in den vergangenen Wochen vorgekommen, dass ein einstündiges Meeting frühzeitig zu Ende gekommen ist? Erfahrungsgemäß kann man diese Beispiele an einer Hand abzählen, falls überhaupt Finger benötigt werden. Die Realität ist häufiger ein zeitliches Überziehen - und auch diesem Phänomen werden wir uns noch intensiv widmen. Überspritzt könnte man behaupten: Es macht keinen Unterschied, ob Sie Ihre Besprechung mit 30, 45 oder 60 Minuten ansetzen. Sie werden die Zeit (zumindest gefühlt gut) füllen. Oder anders formuliert: ein Meeting dauert so lange, wie Sie ihm Zeit einräumen. Aus Effizienzsicht müssten dann jedoch die Ergebnisse eines 60-minütigen Meetings mindestens doppelt so gut sein, wie die in 30 Minuten generierten. Ist das so? Tipp | Verkürzen Sie die Durchführungsdauer Ihrer Meetings drastisch. Vermutlich haben Sie es schon gedanklich geschrien: Nein! Hier ist der Hintergrund im Pareto-Prinzip zu suchen. Vilfredo Pareto folgend wird die (häufig mit 80 % angegebene) Mehrheit der Ergebnisse in einer rela‐ tiv kurzen Zeit erlangt. Letzteres wird häufig mit 20 % beziffert, wobei empirische Erkenntnisse zu den diversen Anwendungsfeldern meist fehlen. 28 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="29"?> Elementarer als eine exakte Zahlenbestimmung ist hier jedoch abermals die Kernaussage: Die Mehrheit der Ergebnisse wird in einer vergleichsweise kurzen Zeitspanne erreicht. In Kombination mit dem Parkinsonschen Gesetz kann man somit schlussfolgern: Wissen | Regel #5: Meetings werden mit kürzerem Gesamtumfang wirksamer! 2.6 Exkurs zur Pomodoro-Technik: per partes pervenietur ad totum Von der Pomodoro-Technik haben Sie bisweilen vermutlich schon einmal gehört. Auch diese geht auf einen Italiener zurück: Francesco Cirillo. In den letzten Jahren hat sie sich zu einer der besten untersuchten Methoden im Zeitmanagement entwickelt und überzeugt zudem durch ihren plausiblen Aufbau: • Zunächst einmal entscheiden Sie sich für eine Aufgabe, in unserem Fall also für ein bestimmtes Thema Ihres Meetings. • Anschließend arbeiten Sie eine überschaubare Zeitspanne konzent‐ riert und ohne Ablenkung an dieser Aufgabe, d. h. also in unserem Fall: Sie führen das Meeting durch. • Danach werden Sie mit einer kurzen Pause belohnt, um anschließend mit frischem Tatendrang neue Arbeitspakete anzugehen. • Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass nach einer bestimmten Anzahl an Wiederholungen eine längere Pause folgt. Sie haben sicher bemerkt, dass ich auf konkrete Zahlen verzichtet habe. Wie bereits beim Pareto-Prinzip dargestellt, ist die Kernaussage viel elementarer: Durch die bewusste Fokussierung auf ein Thema und das konsequente Ausblenden potenzieller Ablenkungen schaffen Sie in der kurzen Zeit erstaunlich viel! Für unsere wirksamen Meetings bedeutet das zunächst einmal: Wissen | Regel #6: Vermeiden Sie jede Form von äußerer Ablenkung! 2.6 Exkurs zur Pomodoro-Technik: per partes pervenietur ad totum 29 <?page no="30"?> Wenn Sie (und die anderen) im Meeting sind, müssen Sie sich darauf verstän‐ digen keinerlei Ablenkungen zuzulassen. Keine Chat-Nachrichten, keine E-Mails, keine Anrufe, kein Aus-dem-Fenster-Schauen, kein gedankliches Abschweifen etc. Der Trick dabei ist, dass ein möglichst kurzes Zeitfenster und der Ausblick auf die anschließende Pause dies problemlos ermöglicht. Probieren Sie es aus - es funktioniert tatsächlich! Falls Sie die Pomodoro-Technik noch nicht kannten, warten Sie jetzt ganz gespannt auf den konkreten zeitlichen Umfang. Machen wir es kurz: Wissen | Regel #7: Planen Sie Meetings mit maximal 25 Minuten! Aller Wahrscheinlichkeit nach stellen Sie jetzt begeistert fest, dass Sie ohne Probleme 25 Minuten darauf verzichten können, (ablenkend) auf Ihr Smartphone zu schauen. Eventuell denken Sie sich aber auch: Wie soll das gehen? Und abermals rufe ich Ihnen zu: Versuchen Sie es! Überwinden Sie Ihre gewohnten Muster! Praxis | In allen gängigen Kalenderprogrammen lassen sich die End‐ zeiten der Einträge zumindest manuell anpassen. Manchmal können Sie sogar in den Untiefen der Optionen den Standardumfang von Besprechungseinladungen auf 25 Minuten anpassen oder Termine immer verkürzen lassen. Versenden Sie ab sofort Kalendereinladungen nur noch mit einer Dauer von 25 Minuten, also beispielsweise von 9: 00 Uhr bis 9: 25 Uhr. Erfahrungsgemäß führt dies zu drei möglichen Reaktionen: Es wird einige Empfangende geben, die diese marginale Änderung schlichtweg übersehen und (zumindest im Vorfeld) gar nicht wahrnehmen. Dies ist soweit unkri‐ tisch, da bekanntlich steter Tropfen den Stein höhlt. Eine andere Gruppe wird Ihren Eintrag wahrnehmen, eventuell wohlwollend nicken und Sie bei nächster Gelegenheit auf die damit verbundenen Hintergründe ansprechen. Eine wunderbare Gelegenheit die Meeting-Kultur in Ihrer Organisation im Allgemeinen zur Sprache zu bringen! Und dann wird es vermutlich auch diejenigen geben, die das Ganze als ‚Spielerei‘ abtun und belächeln werden. Prinzipiell wäre auch dies eine gute Gesprächsgelegenheit; meistens melden sich Personen mit diesem Empfinden aber nicht öffentlich. Ein Grund mehr, 30 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="31"?> überhaupt einmal im Großen und Ganzen (und damit auch mit allen) über Meetings in Ihrem Unternehmen zu sprechen! Tipp | Passen Sie die Standardlänge von Besprechungen in Ihrem Kalenderprogramm in den Optionen an. Vielleicht haben Sie aber auch selbst das Gefühl, dass 25 Minuten ganz schön knapp sind. Dann denken Sie bitte an Cyril Northcote Parkinson, Vilfredo Pareto und Francesco Cirillo und daran, dass Sie sich auf ein (! ) Thema und nicht auf ein Sammelsurium konzentrieren! 2.7 Zur geschickten zeitlichen Strukturierung Wenn Sie ab sofort primär kurze Meetings zu einzelnen Themen mit ausgewählten Teilnehmenden planen, wirft dies eventuell Ihr bisheriges gewohntes Vorgehen über Bord. Aber war das nicht genau der Grund, warum Sie sich mit dieser Thematik beschäftigen wollten? Tipp | Durchbrechen Sie bewusst gewohnte Gedanken- und Handlungs‐ muster. Lassen Sie uns gedanklich das Bisherige in Praxisfälle überführen. Nehmen wir an, Sie hatten bisher einen monatlich wiederkehrenden Termin mit einer Dauer von 90 Minuten. Brechen Sie diesen auf! Sprechen Sie zunächst 25 Minuten über Thema 1, anschließend im gleichen Raum über Thema 2 und danach über Thema 3. Jeder/ Jedem wird klar sein, dass die fünfminütigen Pausen dazwischen nicht mit anderen Terminen belegt werden. Nutzen Sie diese für einen Kaffee, ein bewusstes Abschweifen vom Thema oder eine kurze Unterbrechung für natürliche Bedürfnisse. Sie werden sehen: In einem solchen Setting wird es allen Beteiligten wesentlich leichter fallen den dritten oder gar den zweiten und den dritten Teil abzusagen - nämlich immer dann, wenn es inhaltlich gar nichts zu besprechen gibt. Wissen | Regel #8: Kombinieren Sie die Meeting-Regeln geschickt! 2.7 Zur geschickten zeitlichen Strukturierung 31 <?page no="32"?> Wenn wir ein solches Setting auf Ihre gewohnte Teambesprechung mit bei‐ spielsweise zwölf weiteren Teilnehmenden umsetzen, spricht exemplarisch einiges dafür - je nach inhaltlichem Fokus - Thema 1 mit den Teammitglie‐ dern A, B, C und D zu besprechen; während Thema 3 möglicherweise auf I, J, K und L zielt. Und nur zu Thema 2 kommen alle Mitglieder zusammen. Typischerweise freuen sich alle über die gewonnene Zeit und nutzen diese effektiv. Zudem kommt Freude darüber auf, nicht in einem thematisch unpassenden Besprechungsteil durch pure Anwesenheit glänzen zu müssen. Die kurzen Pausen zwischen den Themen werden somit auch wunderbar zum Raumwechsel und im Zweifel fürs Lüften genutzt (denken Sie nur an die damaligen Empfehlungen zur Luftqualität, die jedoch auch nach der Pandemie mit Blick auf mögliche Infektionen relevant sind - nicht nur im Herbst), wenn die Räumlichkeiten es zulassen. Teilnehmende Thema 1 Thema 2 Thema 3 A B C D nehmen teil nehmen teil haben frei E F G H haben frei nehmen teil haben frei I J K L haben frei nehmen teil nehmen teil Tab. 1: Beispielhafte geschickte zeitliche und personelle Strukturierung Nachdem wir hier mehrere 25-Minuten-Blöcke miteinander kombiniert haben, können wir noch einen gedanklichen Ausflug in die entgegenge‐ setzte Richtung machen. Häufig gibt es ein paar kleinere Themen, die in einem solchen Block zusammengefasst werden können. Denken Sie beispielsweise bei Gremiensitzungen an Formalia wie die Feststellung der Beschlussfähigkeit, die Protokollkontrolle, Vertagungsanträge etc., auch wenn solche Zusammenkünfte mehrerer Personen nicht den Kern unserer eingangs aufgeworfenen Meeting-Definition treffen. In allen aufgezeigten Fällen greift: Wissen | Regel #9: Investieren Sie ausreichend Zeit in die Planung Ihrer Meetings! Auch diese Regel fußt auf Grunderkenntnissen aus dem Zeitmanagement. Durch eine zeitliche Investition in die Planung lässt sich die Gesamtdurch‐ 32 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="33"?> führungszeit wesentlich verkürzen. Sie werden damit unterm Strich nicht mehr Zeit verbrauchen als bisher - versprochen! Tipp | Erstellen Sie keine Meeting-Einladung nebenbei. 2.8 Zur Wichtigkeit einer wirksamen Vorbereitung Für diese Vorbereitung der Besprechung benötigen Sie allem voran Zeit oder genauer gesagt ein definiertes Zeitfenster, in dem Sie die Planung durchführen. Sie müssen sich daher diese Zeit im Kalender blocken. Sonst laufen Sie Gefahr, entweder die Vorbereitung kurzfristig von zuhause oder in anderer Form ‚nebenbei‘ zu erledigen oder schlimmstenfalls ganz darauf zu verzichten. Vermutlich verfallen Sie dann über kurz oder lang wieder in Ihr bisheriges Schema zurück. Das sollten Sie tunlichst vermeiden! Wenn Sie selber die Leitung des Meetings innehaben, müssen Sie sich in die Rolle der Teilnehmenden hineinversetzen: Welche Informationen sind relevant? Welche Dokumente müssen bereitgestellt werden? Können diese gegebenenfalls zusammengefasst/ gekürzt werden? Ist es sinnvoll Ver‐ gleichsdokumente zur Verfügung zu stellen, damit Änderung zur Vorversion sofort erkenntlich sind? Es ist letztlich Ihre Aufgabe, es den Teilnehmenden zu ermöglichen im anvisierten Zeitfenster zu einer Entscheidung zu kom‐ men. Erschlagen Sie diese im Vorfeld aber nicht mit Irrelevantem, ansonsten können Sie nicht von einer gezielten Vorbereitung alle Anwesenden ausge‐ hen. Tipp | Investieren Sie bewusst Ihr Zeitbudget in die Meeting-Vorberei‐ tung - nur so kann die Besprechung auch gelingen. Was für die Vorbereitung der Meeting-Leitung gilt, gilt selbstverständlich auch für die Teilnehmenden. Diese müssen die Gelegenheit haben, sich gut vorzubereiten (und dies auch tun). Dies gelingt typischerweise nur dann, wenn alle relevanten Informationen im Vorfeld vorliegen. Sie können unproblematisch mit der Einladung versendet werden. Gegebenenfalls kann es auch sinnvoll sein, bereits zwei oder mehrere Handlungsalternativen zumindest in Stichpunkten auszuarbeiten. 2.8 Zur Wichtigkeit einer wirksamen Vorbereitung 33 <?page no="34"?> Wissen | Regel #10: Vermeiden Sie tunlichst unvorbereitete Meetings! Wenn Sie als Teilnehmende(r) eingeladen sind, besteht Ihre Aufgabe im Wesentlichen darin, sich auch wirklich vorzubereiten. Schauen Sie sich die Materialen an! Bilden Sie sich eine eigene Meinung! Fragen Sie bei Unklarheiten gegebenenfalls nach! Und vor allem: Fordern Sie Vorbe‐ reitungsmaterial konsequent an, wenn Ihnen dies nicht automatisch zur Verfügung gestellt wird. Auch hierüber arbeiten Sie letztlich alle gemeinsam an einer neuen Meeting-Kultur in Ihrer Organisation. Tipp | Sagen Sie Ihre Meeting-Teilnahme ab, wenn Sie sich nicht vorbereiten konnten. Als gewiefte Lesende könnte bei Ihnen an dieser Stelle die Frage aufkommen, ob dies nicht zu einer Erhöhung des Gesamtzeitaufwands führt. Dem ist nicht so! Lassen Sie es uns exemplarisch anschauen und nachrechnen: Nehmen wir an, Ihre bisherigen Meetings hatten eine gelmäßige Dauer von einer Stunde (wenn nicht gar mehr). Diese Zeit wird nunmehr - wenn Sie meinen Ausführungen folgen - auf 25 Minuten verkürzt. Und zwar für alle Teilnehmenden! Die Besprechungsleitung hat dafür einen erhöhten Vorbereitungsaufwand. Selbst wenn wir diesen sehr großzügig mit 30 Minuten ansetzen, verbleibt eine Verringerung für diese eine Person von immerhin fünf Minuten. Zudem sollten wir bedenken, dass die Vorbereitungszeit selbstbestimmt in den Wochenverlauf eingeplant werden kann - ein nicht zu unterschätzen‐ der Vorteil. Gleiches gilt auch für die anderen Besprechungsteilnehmenden. Diese benötigen typischerweise weniger Zeit für die individuelle Vorberei‐ tung. Schätzen wir auch dies vorsichtig auf 15 Minuten, so haben alle weiteren Personen zehn Minuten ‚gespart‘. In Summe kommen wir damit recht schnell auf eine Gesamtersparnis von einer Stunde (oder sogar deutlich mehr) für alle Beteiligten. Abschließend sollten wir einen weiteren Effekt nicht außer Acht lassen: Typischerweise sind Sie manchmal in der Rolle der Besprechungsleitung; aber eben nicht immer. Damit profitieren Sie individuell in all den anderen Fällen von dem wesentlich verkürzten gesamten Zeitbedarf für Vorberei‐ 34 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="35"?> tung und eigentliche Durchführung. Voraussetzung: Alle Beteiligten spielen nach denselben Regeln. 2.9 Ein kurzes Zwischenfazit Getreu dem Motto „Planung ist das halbe Leben“ haben Sie auf den letzten Seiten erfahren, wie elementar die Vorbereitung von Meetings ist. Schon allein mit dieser Erkenntnis ist viel gewonnen! Denken Sie nur an die un‐ zähligen Besprechungen, in die Sie beziehungsweise andere Teilnehmende ‚hineinstolpern‘, nicht wirklich wissen, worum es überhaupt geht, keinerlei Vorbereitungen getroffen haben und dadurch die gemeinsame Zeit damit verschwendet wird, sich zunächst einmal in die Thematik einzuarbeiten. Um dies zu vermeiden, können Sie folgende Zusammenfassung abspeichern, drucken, auswendig lernen oder noch besser verinnerlichen: Wissen | Regeln im Überblick Regel #1: Versenden Sie keine Meeting-Einladungen an Verteiler! Regel #2: Führen Sie keine Meetings mit festem Rhythmus durch! Regel #3: Wählen Sie den Besprechungsraum mit Bedacht! Regel #4: Begrenzen Sie die Anzahl der Teilnehmenden auf maximal fünf! Regel #5: Meetings werden mit kürzerem Gesamtumfang wirksamer! Regel #6: Vermeiden Sie jede Form von äußerer Ablenkung! Regel #7: Planen Sie Meetings mit maximal 25 Minuten! Regel #8: Kombinieren Sie die Meeting-Regeln geschickt! Regel #9: Investieren Sie ausreichend Zeit in die Planung Ihrer Mee‐ tings! Regel #10: Vermeiden Sie tunlichst unvorbereitete Meetings! 2.9 Ein kurzes Zwischenfazit 35 <?page no="36"?> 2.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten Nachdem Sie nun wissen, wie Sie sich auf Meetings vorbereiten sollten, schauen wir kurz auf die ‚Dark Side‘ von Besprechungen. Finden Sie sich in dem ein oder anderen Beispiel wieder? Beginnen wir mit einem Klassiker: Dem Jour fixe, beispielsweise jeden ersten Montag im Monat um 11 Uhr. Hier treffen sich vier Abteilungsleitun‐ gen zum Gedankenaustausch. Eine Agenda gibt es eigentlich nicht; wichtige Absprachen werden ohnehin zeitnah nach dem Aufkommen des Problems über zahlreiche E-Mails und Telefonate gelöst, da die Zeit bis zum Meeting (gefühlt) viel zu lang wäre. Im Umkehrschluss beginnen die Zusammen‐ künfte häufig mit einem Best-of-Story-Telling von Erlebtem aus den eigenen Bereichen; gerne gefolgt von gegenseitigen Mitleidsbekundungen. Nach 40 Minuten stellt man fest, dass es eigentlich nichts mehr zu berichten gibt und man entscheidet sich heute eben etwas eher essen zu gehen. Praxis | Ich gebe zu: diese Darstellung ist überspitzt! Aber wenn wir ehrlich sind, gibt es solche Zusammenkünfte im unternehmerischen Alltag häufiger als man wahrhaben will. Wir könnten diesen auch durchaus einen gewissen Mehrwert zusprechen: Die Zusammenarbeit zwischen den vier Beteiligten wird durch die persönliche Bindung si‐ cher gestärkt. Aber wäre es nicht sinnvoller gewesen diesen Austausch beim Mittagessen zu integrieren, auf den Jour fixe zu verzichten und die dadurch gewonnen Stunde sinnvoll zu nutzen? Ich bin sicher, dass unseren vier (fiktiven) Protagonist: innen eine sinnvolle Tätigkeit eingefallen wäre. Gewissermaßen eine Abwandlung hiervon ist die bereits angesprochene Teambesprechung alle zwei Wochen. Hier kommen alle Teammitglie‐ der schlechtgelaunt zusammen, um bei der kleinsten Gelegenheit dem ‚Gegenlager‘ nochmals und in aller Deutlichkeit die Unzufriedenheit mit Entscheidungen aus der Vergangenheit unter die Nase zu reiben. Das Ganze endet gewöhnlich im Streit, die Emotionen kochen hoch. Im Ergebnis ist ein zielorientiertes Handeln faktisch nicht möglich. Die Teilnehmenden verlassen aufgrund von Folgeterminen nach den angesetzten 90 Minuten genervt den Raum; entsprechend hoch ist die Vorfreude auf die kommende Sitzung in zwei Wochen. 36 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="37"?> Praxis | Auch hier finden sich zahlreiche Ansatzpunkte für Verbes‐ serungen: Sind es einfach zu viele Teilnehmende? Kommen Einmi‐ schungen von Personen, die thematisch damit eigentlich gar nicht befasst sind? Gibt es grundlegende Konflikte im Team, die ein pro‐ duktives Zusammenarbeiten vermeiden? Der Handlungsbedarf ist schlichtweg nicht übersehbar. Als Meeting-Leitung können Sie einige Stellschrauben drehen, um zumindest die Wahrscheinlichkeit weitere Eskalationen zu reduzieren. Aber auch als Teilnehmende sollten Sie Überlegungen zu Veränderung anstellen. Aller guten Dinge sind bekanntermaßen drei: Denken Sie an lang vorbe‐ reitete Gremiensitzungen, die turnusmäßig nur mit großem zeitlichem Abstand stattfinden. Der Teilnehmendenkreis ist (eventuell sogar aus recht‐ lichen Gründen) streng definiert. Die detailliert vorbereitete Agenda umfasst 17 Tagesordnungspunkte (TOP). Schon bei TOP 3 zu wichtigen Terminen im kommenden Jahr gibt es zahlreiche Wortmeldungen; die Diskussion zu TOP 8 ufert dermaßen aus, dass eine Zwangspause eingelegt werden muss. Die letzten TOP werden eigentlich nur noch ‚durchgewunken‘, da allen Beteiligten die Energie ausgegangen ist. Draußen ist es tiefe Nacht geworden; alle gehen erschöpft nach Hause und trösten sich damit, dass die nächste Sitzung erst in etlichen Monaten stattfinden wird (und hoffen zugleich, dass keine Sondersitzung einberufen wird). Praxis | Ja, diese Form von Besprechungen fällt eigentlich gar nicht unter unsere Meeting-Definition. Dennoch lassen sich etliche Prinzi‐ pien und Reglungen hierauf transformieren und dadurch Verbesserun‐ gen erreichen: In vielen Fällen fehlt bei der Einladung oder Agenda schlichtweg eine Endzeit. Schon alleine diese Kommunikation kann Wunder bewirken! Wenn zudem noch die einzelnen TOP mit Uhrzeiten versehen werden, wird schon in der Vorbereitung deutlich, mit welchen Diskussionsumfängen (nicht) zu rechnen ist. Letztlich liegt hier aber die Hauptverantwortung bei der Besprechungsleitung - ein Phänomen, dem wir uns in folgende Kapitel detailliert widmen werden. 2.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten 37 <?page no="38"?> 2.11 Für den Praxisalltag: eine (halbwegs) gelungene Agenda-Vorlage Nutzen Sie gerne folgende Vorlage, um Ihr nächstes Meeting vorzubereiten. Änderungen sind durchaus erwünscht, wenn diese einen fundierten Grund haben. Wissen | Agenda für unsere Besprechung am xx.xx.202x Thema_1 (Teilnehmende: GK, KM, FO, RL; Raum: sorgsam gewählt; 10: 00 Uhr bis 10: 25 Uhr) • Vorbereitung durch Studium der Dokumente auf Netzlaufwerk • Diskussion der drei Handlungsalternativen, ggf. Erarbeiten eines Kompromissvorschlags • Ziel: finale Entscheidung, Festlegung weiterer Schritte Thema_2_als_Kurzworkshop (Teilnehmende: alle; Raum: ausschließlich Stehtische; 10: 30 Uhr bis 10: 55 Uhr) • Diskussion in vorbereitenden Gruppen auf Basis der dortigen Materialen (keine Vorbereitung Ihrerseits/ eurerseits notwendig) • Kurzvorstellung aller erarbeiteter Optionen; Evaluierung zusätzli‐ cher Informationsbedarfe • Ziel: Auswahl von max. drei Optionen zur weiteren Bearbeitung Thema_3 (Teilnehmende: KL, IK, GK; Raum: Büro 123; 11: 00 Uhr bis 11: 10 Uhr) • Entscheidungsfinalisierung, Vorbereitung einzureichender Unter‐ lagen, Unterschriften Ab 11: 15 Uhr lädt KG zum Geburtstagsumtrunk in der Teeküche ein: Vielen Dank für die freundliche Einladung! 38 2 „Planung ist das halbe Leben“ <?page no="39"?> 3 „Mittendrin statt nur dabei“ oder doch „in der Höhle der Löwen“? Wirksam durch Ihr nächstes Meeting! 3.1 Es ist angerichtet! Aber was eigentlich? Irgendwann ist es vollbracht: Ihre Vorbereitungen sind beendet und das Meeting kann beginnen. Die gute Nachricht: Einen (wenn nicht gar den) wesentlichen Teil haben Sie damit bereits gemeistert. Sie erinnern sich: Kapitel 2 stand unter dem Motto „Gewohnheiten aufbrechen“. In Kapitel 3 heißt es nun „konsequent durchhalten - auch gegen Widerstände“. Tipp | Bereiten Sie Ihr erstes Meeting nach diesem Buch mit besonderer Sorgfalt vor. Machen wir uns nichts vor: Die Beharrlichkeit an Bestehendem festzuhalten kann beachtliche Ausmaße annehmen. Eventuell wurde Ihnen im Vorfeld bereits eine gewisse Skepsis gespiegelt; vielleicht aber auch ‚nur‘ hinter Ihrem Rücken über die neuen Veränderungen hergezogen. Je nachdem wie groß die Widerstände sind, werden Sie sich zumindest zu Beginn auf etwas Gegenwind einstellen müssen. Das Gute daran: Wenn die Beteiligten die Vorteilhaftigkeit des neuen Ansatzes erkennen, wird aus Gegensehr schnell Rückenwind. Praxis | Sie kennen Ihre Organisation und die Besprechungsteilnehm‐ enden am besten! Überlegen Sie im Vorfeld sorgsam, ob Sie die Verän‐ derung eigeninitiativ anstupsen oder ob Sie zeitlich vorgelagert mit den Beteiligten über die Meeting-Kultur in Ihrer Organisation sprechen. Hier helfen kurzweilige Workshop-Formate, um den Leidensdruck greifbar zu machen und darauf aufbauend Leitlinien für das zukünftige Vorgehen abzuleiten. Aus Sicht des Change-Managements ist dies ein sehr naheliegender Weg; die Erfahrung zeigt aber auch, dass es in vielen Fällen vor allem eine: n Hauptinitiator: in mit starkem Rückgrat braucht. <?page no="40"?> Vermutlich haben Sie sich bereits in der Vorbereitungsphase intensiv Ge‐ danken über die eigentlichen Inhalte gemacht - nicht zuletzt, weil ich Ihnen das Zeitbudget drastisch gekürzt habe. Vergegenwärtigen Sie sich also den eigentlichen Hauptgrund für Besprechungen: Es geht darum, dass Menschen zusammenkommen, sich austauschen und gemeinsam eine Lö‐ sung erarbeiten! Reine Informationsweitergabe findet hier keinen Platz! Daher haben Sie (hoffentlich) auf den TOP „Informationen und Termine“ verzichtet. Was sollte es hier auch zu besprechen geben? Anders mag es bei realem Abstimmungsaufwand aussehen, wobei Sie die bloße Terminfindung getrost virtuell durchführen können. Wissen | Regel #11: Eine reine Informationsweitergabe findet außer‐ halb der Meetings statt! Es gibt eine kleine Einschränkung: In manchen Situationen ist es durchaus sinnvoll, Hintergrundinformationen mit anderen zu teilen (und gegebe‐ nenfalls das weitere Vorgehen zu diskutieren). Dann sind wir aber eben nicht mehr im oben genannten Fall einer ‚reinen‘ Informationsweitergabe. Gerade bei unliebsamen Nachrichten ist es mitunter ratsam, diese nicht nur ‚rein‘ mitzuteilen, sondern zu erläutern und eventuell mit nicht schriftlich kommunizierbaren Hintergründen zu plausibilisieren. Glücklicherweise kommen solche Situationen aber nur äußerst selten vor; zumal Sie dem Grundprinzip der Agenda-Einladung widersprechen. Es ist nur schwer vorstellbar, den TOP „Entlassungswelle“ eine Woche vor dem Meeting zu kommunizieren. Tipp | Hinterfragen Sie konsequent jedes Meeting. Zudem haben Sie während der Vorbereitung eine weitere Entscheidung getroffen: Das Meeting findet statt. Denn: Es gibt etwas Wesentliches zu besprechen! Es gibt Redebedarf! Wir müssen uns austauschen! Ansonsten hätten Sie sich nämlich an Regel 12 orientiert: Wissen | Regel #12: Jedes nicht stattfindende Meeting ist ein gutes Meeting! 40 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="41"?> 3.2 Zum Umgang mit (notorischen) Zuspäterscheinenden Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind bestens auf die kommenden 25 Minuten vorbereitet, haben sich eine gewisse Dramaturgie überlegt, es kann (eigentlich) losgehen. Sie spüren sogar einen gewissen zeitlichen Druck; die Uhr tickt. Was kann jetzt schon noch schief gehen? Zunächst einmal könnten Sie - möglicherweise aus Gewohnheit, mögli‐ cherweise weil Sie aufgehalten worden sind - nicht pünktlich sein. Das wäre zweifellos kein gutes Signal an alle anderen - zumal Sie gegebenenfalls im Vorfeld auf einen pünktlichen Beginn gepocht haben. Halten wir also fest: Sie müssen pünktlich sein! Wissen | Regel #13: Meetings beginnen pünktlich! Dies zielt jedoch nicht nur auf Ihre physische Präsenz, sondern auch auf Ihre Einsatzbereitschaft. Vielleicht haben Sie in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass der Beamer, das Smartboard oder der Monitor manchmal aus für Sie nicht erkennbaren Gründen Ihr Notebook einfach nicht erkennen will. Das bedeutet also, Sie müssen im Vorfeld so viel Zeit einplanen, dass Sie auch wirklich pünktlich beginnen können. Inklusive eines eventuell notwendigen Puffers für technische Herausforderungen. Ohnehin sollten Sie sich - je nach Inhalt des Meetings - für ein/ zwei Minu‐ ten auf die kommende Zeit fokussieren: Sortieren Sie sich und eventuelle Unterlagen. Nur so können Sie auch wirklich durchstarten! Praxis | In einigen Fällen kann es übrigens durchaus sinnvoll sein, wenn Sie es sich zur Gewohnheit machen, 10, 15 oder 20 Minuten eher anwesend zu sein. Häufig ist gerade dieses Zeitfenster - wenn es sich einmal rumgesprochen hat - eine hervorragende Möglichkeit für kurze Absprachen oder einfach einen kleinen sozialen Smalltalk. Auch der hat schließlich seine Daseinsberechtigung. Aber was tun Sie, wenn andere Teilnehmende zwei, fünf oder gar sieben Mi‐ nuten verspätet eintreffen? Sie haben natürlich trotzdem bereits begonnen! Entweder realisieren die verspätet Eintreffenden ohnehin, dass sie gerade ‚negativ auffallen‘ oder Sie müssen hier etwas nachhelfen: Kommentieren 3.2 Zum Umgang mit (notorischen) Zuspäterscheinenden 41 <?page no="42"?> Sie, dass Sie die Situation wahrgenommen haben - durchaus sympathisch mit einem „Wir waren so frei und haben schon einmal angefangen - wir wollen ja schließlich auch pünktlich aufhören“. Bei notorischen Zuspäter‐ scheinenden hilft auch ein kurzes Vier-Augen-Gespräch im Nachhinein. Sie sollten hier vor allem eins deutlich machen: Es geht nicht um Klein‐ kariertheit, sondern um Wertschätzung aller anderen - und damit auch sich selbst gegenüber. Dies trifft umso mehr zu, wenn es ausschließlich eine Person gibt, die (fast) immer zu spät kommt. Teilen Sie ihr durchaus freundlich, aber je nach eigenen Rollenverständnis auch mit Nachdruck mit, dass es für Sie keine Option ist, solange zu warten, bis die ganze Mannschaft an Bord ist. Dies gilt durchaus auch auf kollegialer Ebene - also dann, wenn nicht Sie, sondern jemand anderes die Besprechungsleitung übernimmt (und hier vielleicht etwas zurückhaltender reagiert). Ein bewährter Trick, wenn alle guten Worte nicht helfen: Laden Sie die betroffene Person zehn Minuten vor eigentlichem Besprechungsbeginn zu einem kurzen Austausch über ein nahezu beliebiges Thema ein, dass Sie unter normalen Umständen ‚zwischen Tür und Angel‘ geklärt hätten. Das funktioniert besonders gut, wenn ein ureigenes Interesse der/ des Betroffenen vorliegt; versuchen Sie es doch beispielsweise einmal mit einer kurzen „Rückfrage zur Urlaubsplanung“. Wenn Sie anschließend die betroffene Person öffentlichkeitswirksam im ‚richtigen‘ Meeting loben (ohne sarkastisch zu werden), führt dies sehr häufig zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung. Tipp | Schaffen Sie bewusst vor oder nach dem Meeting informelle Austauschformate. Spätestens an dieser Stelle kommt in Seminaren häufig die Frage auf, wie Pünktlichkeit eigentlich definiert ist und ob es nicht wenigstens einen kleinen zeitlichen Puffer gibt. Erfahrungsgemäß hat sich Folgendes be‐ währt: Sie brauchen nicht mit Argusaugen auf die Atomuhr zu schauen, um wirklich 09: 00: 00 Uhr anzufangen. Dieser Blick auf die kleinste darstellbare Einheit einer Sekunde wäre selbst mir persönlich zu eng. Wenn Sie sich statt‐ dessen aber beispielsweise an Ihrer Handyuhr, der Digitaluhr an der Wand oder dem häufig etwas altmodisch wirkenden analogen Bahnhofspendant orientieren wollen, reicht die Fokussierung auf die Minute. Wenn es 9: 00 Uhr ist, dürfen Sie gerne noch einen Schluck trinken, sich räuspern, Fenster 42 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="43"?> oder Tür schließen, einen kurzen Blick in die Unterlagen werfen etc. Und dann geht es los - und zwar bevor es 9: 01 Uhr ist. Die Mathematiker unter Ihnen haben es erkannt: Der maximale Puffer beträgt 59 Sekunden. 3.3 Wenn die Teilnehmenden schlecht oder gar nicht vorbereitet sind … … kann das Meeting direkt abgebrochen werden. So oder so ähnlich könnte die Überschrift fortgesetzt werden. Wenn Sie mit der Einladung deutlich gemacht haben, dass eine Vorbereitung notwendig ist, dann können und müssen Sie - egal ob Sie als Besprechungsleitung oder Teilnehmende(r) dabei sind - davon ausgehen, dass alle vorbereitet sind. Denn: Wissen | Regel #14: Unvorbereitete Teilnehmende gelten als nicht anwesend! Im einfachsten Fall ist diese Situation irrelevant bzw. tolerierbar. Wobei man sich schon die Frage stellen muss, warum jemand an dem Meeting teilnimmt, auf dessen Vorbereitung verzichtet werden kann. Streng genom‐ men darf es diese Situation gar nicht geben. Eventuell könnten wir hier eine Situation kreieren, in der eine bestimmte Anzahl von Gremiumsmitgliedern aus formalen Gründen eine (Mehrheits-)Entscheidung treffen muss und die unvorbereitete Person sich entweder enthält oder im kollegialen Vertrauen abstimmt. Aber dann müsste die Frage nach der verantwortlichen Zusam‐ mensetzung des Gremiums aufkommen … Im wahrscheinlicheren Fall stehen alle Meeting-Teilnehmenden vor ei‐ nem großen Problem: Sollen sie die unvorbereitete Person ‚abholen‘ und in die Fragestellung einführen? Wenn Sie dies einmal getan haben, können Sie fast davon ausgehen, dass die-/ derjenige auch beim nächsten Zusammenkommen unvorbereitet sein wird. Sicher ist auch, dass Sie das anvisierte Zeitfenster nicht halten werden können - deswegen haben Sie die Vorbereitung ja ganz bewusst aus der Besprechungszeit ausgelagert. Tipp | Haben Sie keine Angst vor kurzfristigen Absagen. 3.3 Wenn die Teilnehmenden schlecht oder gar nicht vorbereitet sind … 43 <?page no="44"?> Damit bleibt Ihnen nur noch eins übrig: Sie müssen das Meeting absagen! Das mag drakonisch wirken, aber Sie haben keine Alternative. Sie müssen Konsequenzen ziehen und dürfen Ihr Unbehagen mit der Situation auch deutlich zum Ausdruck bringen. Sagen Sie, dass die jetzige Zeit gerne zur individuellen Vorbereitung genutzt werden kann, setzen Sie unmittelbar einen neuen Termin fest, verlassen Sie den Raum (und beruhigen Sie sich). Dürfen Sie Ausnahmen machen: Ja, wenn es sich um eine höchst außergewöhnliche Persönlichkeit handelt. Denken Sie nur an das einführende Rechenbeispiel aus Kapitel 2.8: Es wäre den vorbereiteten Teilnehmenden (und der Besprechungsleitung) schlichtweg nicht zuzumuten, nochmals Zeit in ein nunmehr längeres Meeting zu investieren. Diese Form der Arbeitszeitverschwendung will und kann sich typischerweise niemand (zumindest auf Dauer) leisten. Zudem würden Sie ansonsten nur das grundlegend falsche Signal „Es ist schon okay, wir lösen das Problem gemeinsam! “ senden. Es ist nämlich nicht ein gemeinsames Problem, sondern schlichtweg ein Individualproblem aufgrund eines Fehlverhaltens. 3.4 Ablenkung durch Notebook, Smartphone & Co. Auch an dieser Stelle ergibt sich fast schon allein durch die Überschrift die Haupterkenntnis - zumindest, wenn Sie den bisherigen Kerngedanken des Buchs gefolgt sind. Erinnern Sie sich an: Wissen | Regel #6: Vermeiden Sie jede Form von äußerer Ablenkung! Allen Beteiligten sollte klar sein, dass die 25 Minuten (oder entsprechend angepasst) benötigt werden, um gemeinsam ein Ergebnis zu erarbeiten. Wenn einzelne Personen hieran nicht mitwirken wollen (im Sinne von ‚sich ablenken lassen‘), müssen Konsequenzen gezogen werden. Das klingt ebenfalls drakonisch, ist aber letztlich alternativlos. Sie können aber auch ganz sympathisch mit der Situation umgehen. Es gibt beispielsweise sogenannte Handygefängnisse, die optisch durchaus ansprechend sind. Suchen Sie einfach in einem Online-Shop Ihrer Wahl da‐ nach. Diese kleinen Käfige können Sie bei nächster Gelegenheit mitbringen 44 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="45"?> und die Beteiligten bitten, Ihre Geräte ‚einzusperren‘. Sie werden sehen: Beim nächsten Mal sind automatisch weniger Endgeräte im Raum. Tipp | Verbannen Sie Smartphone & Co. aus dem Besprechungsraum. Alternativ tut es übrigens auch eine offenstehende Schublade im Eingangs‐ bereich oder ganz hands-on ein beklebter Schuhkarton mit einem selbstge‐ bastelten Schild. Und falls Sie es professionell wünschen: Schauen Sie nach Faradayschen Käfigen, dann kann sogar das Stummschalten entfallen, da alle Geräte aus physikalischen Gründen keine Netzverbindung mehr haben können. Wenn Sie das Kernproblem physisch gelöst haben, müssen Sie die Beteiligten nur noch psychisch überzeugen. Vielleicht hilft Ihnen hierbei ein kleiner Exkurs. 3.5 Exkurs zu Multitasking: Effizienzbombe oder Mythos? Haben Sie beim Lesen des letzten Kapitels eine kleine Stimme gehört? Hat sie vehement behauptet, dass es doch eigentlich eine gute Idee ist, während des Meetings ganz nebenbei ein paar E-Mails abzuarbeiten? War dabei vielleicht sogar von Multitasking die Rede? Wurde eventuell auf Ihr Geschlecht angespielt? Lassen Sie uns doch einmal die KI befragen, was von Multitasking zu halten ist: Multitasking ist nicht gut, denn es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es die Produktivität, Konzentration und Kreativität senkt, das Gedächtnis schwächt und zu erhöhtem Stress, Erschöpfung und gesundheitsschäd‐ lichen physiologischen Stressreaktionen führt. Unser Gehirn ist nicht für die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer komplexer Aufgaben aus‐ gelegt; stattdessen muss es ständig zwischen Aufgaben hin und her schalten, was mehr Zeit und Energie kosten. Daher ist es besser, sich nacheinander auf eine Aufgabe zu konzentrieren, um die Leistung und das Wohlbefinden zu verbessern. Dem ist eigentlich nicht viel hinzuzufügen. Es gibt zwar durchaus experi‐ mentelle Settings, in denen sich Multitasking vorteilhaft zeigt. Im Kern 3.5 Exkurs zu Multitasking: Effizienzbombe oder Mythos? 45 <?page no="46"?> aber immer nur dann, wenn es sich um nicht kognitiv anspruchsvolle Tätigkeiten handelt. Das dürfte im unternehmerischen Kontext äußerst selten der Fall sein. Vor einigen Dekaden (und möglicherweise teilweise auch noch heute) gab es beispielsweise die Unsitte, dass die Unterschriftenmappe in Bespre‐ chungen ‚nebenbei‘ abgearbeitet wurde. Wenn es wirklich nur um die bloße Unterschrift gehen würde, könnten wir über die Sinnhaftigkeit diskutieren. In aller Regel ist mit der Unterschrift jedoch eine Bekundung verbunden. Es entstehen damit zwei Gefahren: Erstens, es wird etwas unterschrieben, ohne den Inhalt wirklich bekunden zu wollen. Zweitens, kurz vor der Unterschrift muss doch noch einmal detailliert nachgelesen werden - die Aufmerksamkeit für das Geschehen vor Ort schwindet. In der Konsequenz kommt es zu Verwirrungen, Nachfragen, doppelten Erklärungen, einer verlängerten Besprechungsdauer etc. Tipp | Nehmen Sie gar nicht erst themenfremde Materialen mit in Besprechungen. Es ist vielfach bewiesen: Werden zwei oder mehr Dinge parallel bearbeitet, verlängert sich die Gesamtdurchführungszeit. In unserem Fall werden also beispielsweise aus 25 Minuten Meeting und fünf Minuten konzentrier‐ tem Unterschriftenleisten (und damit insgesamt 30 Minuten Leistungszeit) schnell 40 Minuten - und zwar in Form einer verlängerten Besprechungszeit für alle (! ) Teilnehmenden. An die Konsequenzen durch verzögerte Starts von Folgeterminen haben wir hierbei noch gar nicht gedacht. Das Zahlen‐ spiel ist beliebig erweiterbar; die Kernerkenntnis jedoch immer dieselbe: Wissen | Regel #15: Vergessen Sie den Mythos vom Multitasking! Zumal wir über weitere negative Auswirkungen wie erhöhte Fehleranfällig‐ keit und gesundheitliche Folgen von Konzentrationsverlust, über erhöhtes Stressempfinden bis hin zu Burn-out noch gar nicht gesprochen haben. Apropos Stress: Hoffentlich ist bei Ihnen bislang nicht das Gefühl aufge‐ kommen, dass es bei wirksamen Meetings darum geht, möglichst viele Besprechungen an einem Tag aneinanderzuketten. Das ganze Gegenteil ist der Fall! 46 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="47"?> 3.6 Ist digital alles besser oder nur anders? Außer recht kurz bei der Wahl des Besprechungsorts haben wir über den eigentlichen Ort des Geschehens noch nicht viel gesagt. Je nachdem, ob Ihre Besprechungen überwiegend in Präsenz oder fast ausschließlich virtuell stattfinden, haben Sie das Bisherige typischerweise auf Ihren konkreten Erlebenskontext bezogen. Lassen Sie uns daher an dieser Stelle einmal ganz konkret darüber nachdenken, ob es einen zu präferierenden Durchführungs‐ ort für Meetings gibt. Für Online-Besprechungen spricht eine nachweisbar kürzere Durchfüh‐ rungsdauer. Auch gibt es häufig reale Rahmenbedingungen, die in einer Vielzahl der Fälle gar keine Alternative zulassen - denken Sie nur an international verstreute Teams. Auch diverse Aspekte des New Work - allem voran die Frage zur Tätigkeit aus dem Homeoffice heraus - lassen sich hier subsumieren. Wobei gerade Letzteres heiß diskutiert wird: Immer mehr Unternehmen sind nach den Wirrungen der letzten Jahre dazu übergegan‐ gen, von ihren Mitarbeitenden eine stärkere Präsenz vor Ort zu verlangen. Ziel ist hier jedoch seltenst eine ‚Gängelung‘ der Belegschaft; vielmehr haben diese Unternehmen den Mehrwert von physischen Kontaktpunkten erkannt. Tipp | Suchen Sie bewusst den physischen Kontakt zu Kolleg: innen statt nur im Homeoffice zu arbeiten. Neben zufälligen Begegnungen in der Teeküche (die ihren eigenen sozialen Mehrwert haben), gibt es zahlreiche Situationen, in denen man sich ‚in die Augen schauen‘ sollte. Möglicherweise kennen Sie den Effekt von On‐ line-Besprechungen mit deaktivierter (oder angeblich defekter) Kamera: Es fehlt etwas! Zwischenmenschliche Kommunikation ist eben deutlich mehr als der Austausch von Worten - sonst könnten wir nämlich auch komplett auf Meetings verzichten. In vielen Situation ist es wichtig, sein Gegenüber komplett wahrzunehmen. Und das geht online nur sehr eingeschränkt. Selbst wenn Sie neben der Gesichtskamera noch eine Gesamtraumper‐ spektive o. Ä. haben, bleibt eine Online-Besprechung immer nur ein (mehr oder weniger gelungenes) Abbild einer Besprechung in Präsenz. Machen wir uns doch nichts vor: in einer Vielzahl der Fälle werden Online-Bespre‐ chungen gewählt, weil es für die Beteiligten schlichtweg bequemer ist. 3.6 Ist digital alles besser oder nur anders? 47 <?page no="48"?> Manchmal auch, weil sich dann parallel andere Dinge erledigen lassen (siehe Kapitel zuvor). Und manchmal einfach nur aus Gewohnheit. Damit gilt es bei der Wahl des Durchführungsorts abzuwägen: Wollen Sie ein ‚richtiges‘ Meeting in Präsenz, bei dem Menschen zusammenkommen, um an einem gemeinsamen Ergebnis zu arbeiten (dies entspricht unserer Definition von Meetings) oder geben Sie sich mit einem kleinen Teil davon zufrieden - selbst, wenn wir hier großzügig 80 % ansetzen? Und das alles vor dem Hintergrund, dass Meetings nur dann stattfinden sollen, wenn sie auch wirklich notwendig sind. Das Ergebnis liegt auf der Hand. Tipp | Bestehen Sie auf Meetings in Präsenz - selbst, wenn die On‐ line-Version für Sie selbst wesentlich bequemer wäre. Auf die Besonderheit geografisch verteilter Besprechungsteilnehmenden sind wir schon kurz eingegangen. Dies führt manchmal zu hybriden Besprechungen, also Meetings bei den sich ein Teil der Teilnehmenden physisch am gleichen Ort befindet, während andere Teilnehmende online dazugeschaltet werden. Neben den oben genannten allgemeinen Einschrän‐ kungen von virtuellen Durchführungen zeigt sich gerne folgendes Phäno‐ men: Die Vor-Ort-Teilnehmenden diskutieren intensiv, während die On‐ line-Teilnehmenden bestenfalls eine Nebenrolle besetzen. Von technischen Problemen einmal ganz abgesehen. Dass eine derartige Situation nicht zielführend sein kann, ist offensichtlich. Damit bleibt: Wissen | Regel #16: Präsenz vor virtuell; virtuell vor hybrid! Es gibt eine Situation, in der das Gleichgewicht in hybriden Meetings nicht kippt. Zwei (oder mehr) in etwa gleichgroße Teilgruppen befinden sich an unterschiedlichen Orten und werden digital miteinander verbunden. Hier könnte durchaus diskutiert werden, ob es sich um ein hybrides oder ein vir‐ tuelles Zusammentreffen handelt. Ein Treffen in Präsenz wäre aber ohnehin zu überlegen. Versuchen Sie also Ihre wertvolle Meeting-Zeit so wirksam wie möglich zu nutzen und zwar in dem Sie sich mit den Teilnehmenden bestmöglich (und damit eben in Präsenz) austauschen. Alles andere sind schlichtweg Kompromisse - mit allen damit verbundenen Nachteilen. 48 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="49"?> Schon fast philosophisch könnte an dieser Stelle eingeworfen werden, dass bekanntlich das ganze Leben aus Kompromissen besteht. Dies mag auch durchaus zutreffen. In unserem Fall wirksamer Meetings sollten Sie sich aber immer ganz konkret die Frage stellen, ob ein Kompromiss genau hier und jetzt wirklich vertretbar ist. Letztlich zeigt doch die Erfahrung, dass gerade bei diesem Thema in vielen Fällen die Kompromisse zur gelebten Realität und damit eben nicht mehr kritisch hinterfragt werden. 3.7 Hilfe, die Leute wollen einfach nicht gehen! Einen Vorteil von Besprechungen, die online stattfinden, haben wir bislang ausgeblendet: Sie können mit einem Mausklick beendet werden. Aber mal ehrlich: Wer wirft schon die Teilnehmenden aus dem (virtuellen) Raum? Realistischerweise ist es doch wahrscheinlicher, dass die Teilnehmenden ‚es sich bequem gemacht‘ haben oder so eifrig diskutieren, dass Sie Zeit und Raum gänzlich vergessen. Dabei ist doch eins vollkommen klar: Wissen | Regel #17: Meetings enden genauso pünktlich wie sie begonnen haben! Häufig deutet sich aber bereits im Vorfeld an, dass dies leichter gesagt als getan ist. Hier können ein paar kleine Kniffe helfen: Zunächst einmal haben Sie bereits verinnerlicht, dass die Endzeit wesentlicher Bestandteil der Einladung sein sollte. Sie müssen die Teilnehmenden also im Vorfeld darüber informieren. Auch zu Beginn des Meetings kann dies wiederholt werden - insbesondere, wenn es in der Vergangenheit quasi immer zu Verspätungen gekommen ist. Machen Sie also deutlich, dass heute das Meeting pünktlich enden wird - nicht aus Prinzip und nicht, weil Sie eine neue Meeting-Kultur implementieren wollen, sondern weil Sie Folgetermine haben und die Meeting-Zeit wirksam nutzen wollen. Sie werden sehen: Häufig schleicht sich das Phänomen über die Zeit aus. Tipp | Verlassen Sie ein Meeting, wenn dessen Zeit abgelaufen ist - auch wenn andere noch diskutieren. 3.7 Hilfe, die Leute wollen einfach nicht gehen! 49 <?page no="50"?> Ebenfalls als hilfreich hat sich eine Uhr erwiesen. Das klingt trivial, ist aber ungemein hilfreich. Lassen Sie einfach gut sichtbar einen Countdown mitlaufen. Es gibt wunderbare ‚Pomodoro Timer‘ im Internet, die Sie ohne Anmeldung und ohne weiteren Schnickschnack im Browser aufrufen kön‐ nen. Allein das Sichtbarmachen der verstreichenden Zeit bewirkt manchmal Wunder. Darüber hinaus gibt es auch professionelle Anwendungen, die insbesondere in komplexeren Settings ausprobiert werden können. Sie alle funktionieren nach dem Countdown-Prinzip und zeigen optisch oder gar akustisch das nahende Ende an. Denken Sie nur an die Redezeitbegrenzung im Bundestag oder das mehrfache Pausenläuten in der Oper. In besonders schweren Fällen können Sie bei der Einladung zu einer kleinen List - oder netter formuliert einem geschickten Schachzug - greifen: Meetings, die im Stehen durchgeführt werden, sind nachweislich signifikant kürzer als sitzend gehaltene Besprechungen. Vielleicht haben Sie meinen eingangs angeführten Appell, unterschiedliche Besprechungsräumlichkei‐ ten zu schaffen, bereits berücksichtigt. Planen Sie ‚gefährdete‘ Meetings in geeigneten Besprechungsecken im Stehen ein - ganz getreu dem Motto: Wissen | Regel #18: Sitzen ist Silber, Stehen ist Gold! Vielleicht verbinden Sie das Meeting auch bewusst mit einer Begehung oder einem kleinen Ausflug. Je nach ursprünglicher Gemengelage müssen Sie umso kreativer werden, wenn Sie gewohnte Muster durchbrechen wollen. Wenn alle Stricke reißen, können Sie zu folgender Symbolik greifen - selbst, wenn Sie möglicherweise am Anfang der Besprechung beziehungs‐ weise mit der Einladung nicht darauf verwiesen haben: Wenn sich andeutet, dass das Meeting länger als geplant dauern wird, machen Sie entweder verbal oder nonverbal mit ein paar wenigen Minuten Vorlauf deutlich, dass Sie nicht bis zum (verschobenen) Ende bleiben werden. Fangen Sie an, Ihre Sachen zu packen, schauen Sie mehrfach auf die Uhr, stehen Sie im Zweifel sogar auf und ziehen (wenn inhaltlich passend) Ihre Jacke an. Früher oder später wird deutlich: Sie meinen es ernst und müssen jetzt gehen! Vermeiden Sie aber auf jeden Fall, noch in der Tür abgefangen zu werden, um noch zwei Kleinigkeiten zu besprechen. Wenn Sie dann doch länger bleiben, werden Sie unglaubwürdig. 50 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="51"?> 3.8 Zur Wichtigkeit der Protokollierung - und wer diese übernehmen sollte Vergegenwärtigen wir uns nochmals das prinzipielle Ziel wirksamer Mee‐ tings: Sie wollen ein Ergebnis erreichen! Das kann ein finales Endergebnis sein, an das sich typischerweise weitere Arbeitsschritte anschließen oder aber auch ein Zwischenergebnis, beispielsweise zur Beschaffung weiter‐ führender Informationen oder zum Aufbereiten von Daten. In allen Fällen ist offensichtlich, dass das Ergebnis festgehalten werden sollte. Oder anders formuliert: Wissen | Regel #19: Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit! Die Betonung liegt hier jedoch auf der Schriftlichkeit zum Ergebnis und (zumindest in aller Regel) nicht auf dem bisweilen steinigen Weg dorthin. In vielen Fällen hat sich die unternehmerische Praxis herausgebildet, dass die Verschriftlichung von Meetings teils beachtliche Umfänge annimmt - bis hin zu einem wortgetreuen Gesprächsprotokoll. Wenn es nicht aus juristischen Gründen notwendig ist, sollten Sie auf derart umfangreiche Protokollierungen gänzlich verzichten! Damit entfällt nämlich auch der teilweise exorbitante Erstellungsaufwand. Denken Sie nur an die Erstel‐ lung des Erstentwurf, das Redigieren durch die Besprechungsleitung, einen möglichen Entwurfsversand an die Teilnehmenden mit entsprechender Rückmeldeoption, das Einarbeiten dieses Feedbacks bis hin zur offiziellen Verabschiedung des Protokolls in der nächsten Sitzung. Wenn Sie die hier anfallenden Arbeitsstunden kritisch mit dem Ergebnis vergleichen, werden Sie in einer Vielzahl der Fälle eine große Imbalance attestieren können. Wissen | Regel #20: In der Kürze liegt die Würze - auch beim Protokoll! In einigen Fällen sollte sogar gänzlich auf ein ‚offizielles‘ Protokoll verzichtet werden. Nämlich genau immer dann, wenn ohnehin jede/ r Teilnehmende genau weiß, welche nächsten Schritte angegangen werden müssen, wer dafür zuständig ist und bis wann dies zu erfolgen hat. In solchen Fällen kann ein ‚inoffizielles‘ Protokoll durchaus aus kurzen persönlichen Vermerken 3.8 Zur Wichtigkeit der Protokollierung - und wer diese übernehmen sollte 51 <?page no="52"?> auf einem Haftzettel oder im digitalen Notizbuch bestehen. Es gibt dann gar keinen vernünftigen Grund, warum nochmals jemand anderes den gleichen Inhalt (gegebenenfalls etwas anders formuliert) an anderer Stelle erfassen sollte. Machen wir uns nichts vor: ein derartiges Protokoll würde ohnehin nicht gelesen werden oder ist bei Erscheinen schon veraltet, da die Arbeitspakete bereits erledigt wurden. Tipp | Verzichten Sie testweise gänzlich auf die Protokollierung und beobachten Sie die damit verbundene Auswirkung. In anderen Situationen wollen Sie aber vielleicht ganz bewusst Nicht-Anwe‐ sende über die Arbeitsergebnisse informieren oder diese einfach schrift‐ lich festhalten - beispielsweise um sie später recherchieren zu können oder neuen Teammitgliedern zukommen zu lassen. Praxis | Bewährt hat sich in solchen Meetings das direkte Erfassen der Resultate im jeweiligen Kalendereintrag. Und zwar direkt live vor Ort. Am besten so, dass alle Teilnehmenden den Eintrag bereits im Entstehungsprozess sehen können. Damit schlagen Sie nämlich mehrere Fliegen mit einer Klappe: Sie können davon ausgehen, dass alle auch das gleiche Ergebnisse verstanden haben, Missverständnisse werden verringert, die bei allen Beteiligten unbeliebte Protokollkon‐ trolle entfällt, der administrative Aufwand wird minimiert und das Beste: direkt mit dem Meeting-Ende können Sie per Mausklick das Kurzprotokoll an alle Beilegten versenden! So werden direkt auch etwaige Nicht-Anwesende, aber ursprünglich eingeladene Mitglieder informiert. Damit erklärt sich Ihnen an dieser Stelle auch, warum sich das Unterkapitel zur Protokollierung hier - und nicht etwas im nächsten Hauptkapitel - befindet. Wer dieses Kurzprotokoll erstellt ist somit letztlich beiläufig: Gerne die Teilnehmenden durch eine ‚inoffizielle‘ Protokollierung; bei vorhandener technischen Wissen aber auch durch die Besprechungsleitung (aber Achtung: denken Sie an den Mythos zum Multitasking); auch eine Teamassistenz ist hier durchaus gut einsetzbar, selbst wenn Sie diese regel‐ mäßig zu wirklich kurzen Ergebnisprotokollen ermahnen werden müssen (Hintergrund ist hier meist eine Rechtfertigung der eigenen Daseinsberech‐ 52 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="53"?> tigung; Sie sollten nicht den Fehler machen eine Person ausschließlich zur Protokollierung dabei zu haben, wenn diese nur aus wenigen Wörtern besteht); oder Sie nutzen eine Künstliche Intelligenz (KI). Tipp | Delegieren Sie die Protokollerstellung an eine KI. Das wäre übrigens durchaus ein weiterer Vorteil virtueller Meetings, da ei‐ nige Plattformanbieter bereits eine automatische Zusammenfassungsfunk‐ tion durch KI anbieten. Sie müssen hier aber unbedingt durch die richtige Konfiguration sicherstellen, dass Sie ein knappes Ergebnisprotokoll und nicht etwas ein (im Zweifel sogar aufgeblähtes) Diskussionsprotokoll er‐ halten. Letzteres würde nämlich mit sehr großer Wahrscheinlichkeit von den Teilnehmenden gar nicht gelesen werden. Gleiches gilt selbstredend auch, falls Sie eine KI bei einem Präsenz-Meeting dazuschalten und die Protokollierung übernehmen lassen. Erfahrungsgemäß sind derartige technische Lösungen inhaltlich fast schon überraschend gut, lohnen sich aus Effizienzgesichtspunkten aber nur bei (wirklich notwendigen) umfangreichen Protokollen. Aber genau deren Anzahl wollten wir ja drastisch reduzieren. Halten wir also fest: Ja, Ergebnisse schriftlich festhalten, aber so knapp wie möglich und am besten unmittelbar während des Geschehens. Der Effizienzgedanke steht bei der Protokollierung also sehr deutlich im Vordergrund. 3.9 Ein weiteres kurzes Zwischenfazit Mit dem Motto „Augen auf und durch“ haben Sie auf den letzten Seiten erfahren, welche Stolpersteine Sie bei der (ersten) Durchführung wirksa‐ mer Meetings erwarten können und wie Sie geschickt mit diesen umgehen können. Hier gilt es letztlich durch einen langen Atem sukzessive die Wirksamkeit Ihrer Besprechungen auszubauen. Möglicherweise hilft Ihnen die folgende Übersicht - egal ob abgespeichert, ausgedruckt oder auswen‐ dig gelernt. Nach einigen erfolgreichen Durchführungen werden Sie die Einträge ohnehin verinnerlicht haben und kommen damit Ihrem Ziel immer näher: 3.9 Ein weiteres kurzes Zwischenfazit 53 <?page no="54"?> Wissen | Regeln im Überblick Regel #11: Eine reine Informationsweitergabe findet außerhalb der Meetings statt! Regel #12: Jedes nicht stattfindende Meeting ist ein gutes Meeting! Regel #13: Meetings beginnen pünktlich! Regel #14: Unvorbereitete Teilnehmende gelten als nicht anwesend! Regel #15: Vergessen Sie den Mythos des Multitasking! Regel #16: Präsenz vor virtuell; virtuell vor hybrid! Regel #17: Meetings enden genauso pünktlich wie sie begonnen haben! Regel #18: Sitzen ist Silber, Stehen ist Gold! Regel #19: Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit! Regel #20: In der Kürze liegt die Würze - auch beim Protokoll! 3.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten Auch in Kapitel 3 wollen wir abschließend einen kleinen gedanklichen Ausflug zur ‚Dark Side‘ von Besprechungen unternehmen. Abermals gilt: Finden Sie sich in dem ein oder anderen Beispiel wieder? Stellen wir uns folgende Situation vor: Sie haben sich - nicht zuletzt nach intensivem Studium dieses Buchs - versiert auf Ihren Termin vor‐ bereitet. Nehmen wir weiterhin an, es geht um die Abmahnung eines Teammitglieds, die nunmehr final mit zwei anderen Beteiligten abgespro‐ chen werden muss. Die angesetzten 25 Minuten erscheinen vollkommen ausreichend, da die wesentlichen objektiven Fakten vorliegen; einzig die exakte Argumentationsführung gilt es zu finalisieren. Sie sind eine Minute vor Meeting-Beginn am vereinbarten Ort - allerdings allein. Der zweite Gesprächspartner erscheint mit knapp fünfminütiger Verspätung; erst nach weiteren drei Minuten erscheint die dritte Person. Da nur diese eine Schließ‐ berechtigung für den Besprechungsraum hat, werden weitere Minuten mit 54 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="55"?> dem Anschluss technischer Geräte vollbracht; das Notebook bezieht jedoch zunächst einmal ein Sicherheitsupdate. Als alle drei Anwesenden (und die Technik) startbereit sind, kommt überraschenderweise von der zweiten Person die grundsätzliche Frage auf, ob dieser Schritt wirklich gegangen werden soll. Es folgt eine inhaltliche Wiederholung des umfangreichen Schriftverkehrs zu dieser Angelegenheit. Da Sie Ihren Anschlusstermin wahrnehmen müssen, wird beschlossen die Thematik in einem zeitnahen weiteren Gesprächstermin zu vertiefen. Es wird für eine Dauer von „min‐ desten einer Stunde“ plädiert. Praxis | Kennen Sie solche Situationen? Waren Sie vielleicht selbst schon einmal Person 2 oder 3 in einem ähnlichen Setting? Neben dem generellen Problem eines verspäteten Beginns, der in diesem Beispiel durch technische Herausforderungen weiter verschärft wurde, zeigt sich deutlich die notwendige Vorbereitung von Besprechungen. Im Ergebnis gibt es somit nämlich gar kein Ergebnis. Vielmehr verfallen zumindest zwei von drei Gesprächsteilnehmenden in alte Gewohn‐ heitsmuster. Wird es nach dem zweiten (einstündigen) Treffen wirklich einen derart größeren Mehrwert geben, dass dieser Zeitaufwand ge‐ rechtfertigt ist? Ist es nicht sogar wahrscheinlich, dass ein weiterer Ter‐ min anberaumt wird, dessen inhaltliche Zielstellung relativ exakt dem ursprünglich angedachten Inhalt von Meeting #1 entspricht? Wurde damit nicht unterm Strich mindestens dreimal anderthalb Stunden wertvolle Arbeitszeit plus ausgedehnten Aufwand für E-Mail-Kom‐ munikation und weitere Absprachen auf dem Flur verschwendet? Wirksam kann eine solche Konstellation wahrlich nicht sein. Kommen wir im zweiten Beispiel doch gerne auf die bereits in Kapitel 2 angesprochene Teambesprechung zurück. Nehmen wir vereinfachend an, alle sind pünktlich; es kann losgehen. Das Meeting wurde mit zweimal 25 Minuten geplant, da es doch einige - teilweise durchaus kleinteilige - Dinge zu besprechen gibt. Unmittelbar nach dem offiziellen Beginn meldet sich ein Teammitglied, weil es noch kurz auf einen besonderen baldigen Veran‐ staltungstermin hinweisen will. Daraufhin erwidert ein anderes Mitglied, dass es im letzten Jahr bereits eine ähnliche Veranstaltung gab und es gerne seine Erfahrungen teilen möchte. Die anderen Besprechungsteilnehmenden öffnen ihre Notebooks oder greifen zum Smartphone: einige erledigen ein paar liegengeblieben E-Mails; andere bestellen im Online-Handel. Die 3.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten 55 <?page no="56"?> Besprechungsleitung versucht zum eigentlichen Thema zurückzukommen und verweist auf die straffe Agenda. Alle Anwesenden betonen, dass sie keine Folgetermine haben und daher Zeit hätten. Das Meeting endet nach etwas mehr als zwei Stunden. Praxis | Wen trifft hier die Hauptschuld? Im Erstreflex wird natürlich die Besprechungsleitung auserkoren. Sie hätte sich besser durchsetzen müssen und das Meeting gezielter moderieren sollen. Gibt es Neben‐ schuldige? Selbstverständlich! Warum greift das erste Teammitglied für eine reine Informationsweitergabe nicht zu anderen Kommunika‐ tionskanälen? Warum bietet das zweite Teammitglied nicht nur einen kurzen Satz einen nachgelagerten Erfahrungsaustausch auf bilateraler Ebene an? Warum intervenieren nicht die anderen Teammitglieder? Hätte sich nicht ebenso gut ein gemeinsames Verständnis herausbilden können, dass es für alle Beteiligten durchaus vorteilhaft ist, das Meeting wie geplant zu beenden - auch um anschließend noch Zeit (und Kraft) für Liegengebliebenes oder Privates zu haben? Sie sehen: Für die Wirksamkeit von Meetings sind letztlich alle verantwortlich! Vielleicht ist es Ihnen aber auch gelungen, ein durchaus erfolgreiches Meeting zu absolvieren: das zeitliche Setting wurde fast schon zu gut einge‐ halten; alle Beteiligten sind mit dem Ergebnis sehr zufrieden (auch wenn es durchaus Diskussionsbedarf gab); die Folgeaktivitäten wurden initiiert. Die Problematik zeigt sich am Folgetag: Die Teamassistenz hat sorgfältig den Diskussionsverlauf protokolliert. Da sie der/ dem Vorgesetzen aber ungern fehlerhafte Entwürfe vorlegt, bittet sie zwei Teammitglieder unabhängig voneinander „kurz Korrektur zu lesen“. Die wenigen Anmerkungen sind zwar schnell eingearbeitet, erfordern aber dennoch eine gewisse Detailver‐ liebtheit. Nach der Freigabe wird das Protokoll an alle versendet: einige lesen es gar nicht (da sie ja dabei waren) und löschen die E-Mail sofort, andere fühlen sich vollkommen missverstanden und bitten um sofortige Korrektur der Falschdarstellung und einige wenige lesen das Protokoll, nicken zustimmend und speichern es in einem separaten privaten Ordner ab, um auch später noch Zugriff darauf zu haben. Praxis | Spüren Sie den erschlagenden administrativen Aufwand der Protokollierung? Und das obwohl doch eigentlich schon während der Besprechung alles geklärt wurde! Warum gibt es ein derart umfangrei‐ 56 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="57"?> ches Protokoll? Muss der gesamte Diskussionsverlauf - im Zweifel unter namentlicher Nennung der Beteiligten - erfasst werden? Wieso müssen zwei Teammitglieder Korrektur lesen? Unter Effizienzgesicht‐ spunkten eine Katastrophe (oder zumindest die gezielte Vernichtung von wertvoller Arbeitszeit)! Schauen Sie sich aber doch auch einmal die Reaktion der Teammitglieder an: Warum werden zumindest ein paar Sekunden für die private Ablage verwendet, wenn alle Protokolle ohnehin zentral gesammelt werden? Ist es wirklich nötig, eine Überar‐ beitung zu verlangen, nur um beispielsweise aus „mit Nachdruck“ ein „mit besonderem Nachdruck“ zu machen? So richtig schlau erscheint im obigen Beispiel eigentlich nur die erste Mitgliedergruppe, zumal diese ganz elegant die Gretchenfrage stellt. Den anderen beiden Grup‐ pen könnte übrigens zum einen damit geholfen werden, dass Protokolle in der Cloud abgelegt werden und Sie konsequent auf die namentliche Nennung verzichten. Es soll nicht wenige Menschen geben, die als erstes im PDF nach ihrem eigenen Namen suchen. 3.11 Für den Praxisalltag: ein (halbwegs) gelungener Kalender Wie Sie bemerkt haben, zielt die Wirksamkeit von Meetings unter anderem darauf, wichtige von unwichtigen Meetings zu unterscheiden (und auf Letztere zu verzichten), Besprechungen aus Effizienzsicht knapp zu halten und den dadurch gewonnen Zeiträume sinnvoll (und zwar im Sinne von effektiv) zu nutzen. Schauen wir uns dazu zunächst einmal einen durchaus typischen Kalender an: 3.11 Für den Praxisalltag: ein (halbwegs) gelungener Kalender 57 <?page no="58"?> Abb. 2: Eine wenig geeignete Art den eigenen Kalender zu gestalten Abb. 2: Eine wenig geeignete Art den eigenen Kalender zu gestalten Sie sehen: ein Meeting reiht sich an das andere, es bleibt weder Platz für eine Vorbereitung noch dafür schlicht den Raum zu wechseln. Auch das Meeting zur Mittagszeit ist nicht ideal, da jede/ r auch einmal Erholungszeit benötigt (vom Arbeitszeitgesetz ganz zu schweigen). Interessant sind auch die sich überschneidenden Meetings 2 und 3 - egal ob in Präsenz oder online. Mental anwesend können Sie definitiv nicht in beiden Meetings sein. Allerdings gibt es auch durchaus Positives hervorzuheben: Sind Ihnen die grau hinterlegten 58 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="59"?> Zeiten zu Beginn und am Ende des Arbeitstags aufgefallen? In den allermeis‐ ten Kalenderprogrammen lässt sich das Fenster der Arbeitszeit festlegen. Hierdurch erhalten Sie deutlich weniger Meeting-Einladungen vor 8: 30 Uhr beziehungsweise nach 16: 00 Uhr, selbst wenn Sie zu diesen Zeiten arbeiten - vorausgesetzt die Einladenden verwenden den entsprechenden Terminplanungsassistenten (und alle digitalen Kalender sind gepflegt und freigegeben). Optimierungsversuch | Abbildung 3 zeigt Ihnen eine optimierte Ver‐ sion dieses Tages. Zunächst einmal fällt auf, dass die Einträge viel detailreicher und kleinteiliger sind. Das ermöglicht es Ihnen nämlich Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden. Ob die hier unter Vorbehalt angenommen Einträge (erkennbar an der kleinen straffierten Fläche links) tatsächlich in Ihren Kalender erscheinen müssen, obliegt Ihnen. Vorteilhaft ist unter anderem, dass Sie so automatisch über ein eventuelles Kurzprotokoll als Aktualisierung informiert werden können. Typsicherweise können Sie diese Zeiten sinnvoll nutzen, bei‐ spielsweise zur Vorbereitung anderer Meetings. Zudem sehen Sie, dass die großen Meeting-Blöcke in kleinere Einheiten aufgebrochen wurden. Die Dauer von 25 statt 30 Minuten erkennen Sie nur bei ganz genauem Hinschauen an dem kleinen weißen Recht‐ eck unten links vor jedem Eintrag. Abschließend fallen neben den unterschiedlichen Farben auch die beiden großen Arbeitsblöcke für Ihre Projekte auf - ein Phänomen, das wir uns im folgenden Kapitel noch einmal genauer anschauen werden. 3.11 Für den Praxisalltag: ein (halbwegs) gelungener Kalender 59 <?page no="60"?> Abb. 3: Ein (erster) Optimierungsvorschlag Abb. 3: Ein (erster) Optimierungsvorschlag Seien wir doch mal ehrlich: An welchem dieser beiden Tage haben Sie mehr geschafft? An welchem Tag sind Sie abends aller Voraussicht nach zufriedener mit sich und Ihrer Arbeit? Und wann ist die Gefahr besonders hoch, zwar den ganzen Tag auf Arbeit gewesen, aber irgendwie nicht vorangekommen zu sein? 60 3 „Mittendrin statt nur dabei“ <?page no="61"?> Praxis | Hinterfragen Sie Ihre Gewohnheiten! Schauen Sie in Ihren aktuellen Kalender: Wo finden Sie Optimierungspotenziale? Was davon lässt sich ganz unkompliziert umsetzen? An welchen Stellen sollten Sie mit anderen Beteiligten sprechen? Ist nicht auch dies eine Frage der Unternehmenskultur? Regen Sie diese Diskussion ganz bewusst an! Und bleiben Sie hartnäckig. 3.11 Für den Praxisalltag: ein (halbwegs) gelungener Kalender 61 <?page no="62"?> Die Business-Toolbox Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung Die Welt befindet sich in einem rasch fortschreitenden Veränderungsprozess, dem sich keiner weder Unternehmen noch der einzelne Mensch entziehen kann. Um diesen Veränderungsprozess positiv zu gestalten, bietet Michael Mayer in seinem Buch über 80 Tools, die das Individuum und die Gruppe dabei unterstützen, Ziele leichter zu erreichen. Da die Bedürfnisse und Ansprüche jedes Menschen, weiter ... b <?page no="63"?> 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ oder was Sie nach der erfolgreichen Durchführung nicht aus dem Auge verlieren sollten 4.1 Warum nach dem Meeting (wirklich) noch nicht Schluss ist Vielleicht haben Sie sich schon beim Lesen des Inhaltsverzeichnisses still und heimlich gefragt, warum es nach der erfolgreichen Durchführung in Kapitel 3 eigentlich noch weiter geht. Ist dann nicht ‚die Messe gelesen‘? Dürfen Sie sich nicht einfach über die erfolgreiche Durchführung Ihres Meetings freuen und die Angelegenheit zu den Akten legen? Den ersten Teil dürfen Sie durchaus mit einem freudigen „Ja! “ beantwor‐ ten: Feiern Sie Ihre Erfolge! Freuen Sie sich über eine gelungene Bespre‐ chung! Beim zweiten Teil ist jedoch Vorsicht angeraten: Für die langfristige Wirksamkeit Ihrer Meetings ist die Nachbearbeitung ein ganz elementarer Schritt, den Sie keinesfalls aus den Augen verlieren sollten. Insofern trifft es das Sportmotto ganz gut: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel! In aller Regel werden Sie jedoch keine Pressekonferenz einberufen. Eine Analyse des ‚Spielablaufs‘ ist aber durchaus eine gute Idee. Dies dient der langfristigen Steigerung der Wirksamkeit Ihrer Meetings und damit letztlich dem Gedanken einer fortwährenden Optimierung. Über die Frage einer unternehmensweiten Besprechungskultur haben wir schon stellenweise kurz gesprochen und werden dies hier nochmals vertiefen. Ebenso haben wir den Themenbereich der Protokollierung schon be‐ handelt. Diese ist typischerweise der Startschuss für individuelle Tätigkei‐ ten. Insofern erwarten Sie in Kapitel 4 - insbesondere in den Unterkapitel 3 bis 6 - ausgewählte Inhalte, die es in ähnlicher Form auch in Kapitel 2 hätte geben können. Dort hätten sie jedoch die Kernaussagen dieses Kapitels verwässert. <?page no="64"?> 4.2 Zur Wichtigkeit einer wirksamen Aufgabenverteilung Vielleicht kenn Sie die Situation: Sie haben in Ihrem Meeting im Zweifel durchaus detailliert und umfangreich besprochen, welche weiteren Schritte noch durchgeführt werden müssen; sobald die bzw. der Letzte jedoch den Raum verlassen (oder sich aus dem Online-Meeting ausgeschaltet) hat, weiß niemand so ganz genau, wer dies eigentlich übernehmen sollte. Ursächlich hierfür sind immer entweder Wollens- oder Könnensde‐ fizite; eine etwas schönere Umschreibung für „jemand will nicht“ oder „jemand kann nicht“. Die Kernherausforderung für Führungskräfte besteht hier darin, das Eine vom Anderen zu unterscheiden. Denken Sie nur an die vielen Situationen, in den Menschen sagen, dass Sie etwas nicht können, obwohl sie es eigentlich ‚nur‘ nicht wollen. Auch der umgekehrte Fall ist nicht selten. Wissen | Regel #21: Nicht wollen ist nicht dasselbe wie nicht können! Warum ist dies im Kontext wirksamer Meetings relevant? Ganz einfach: Sie müssen beides bedenken! Zunächst einmal muss im Verlauf des Meetings si‐ chergestellt werden, dass die Aufgabenverteilung von allen wahrgenommen wird. Damit entfällt die Option „etwas nicht gehört“ oder aus persönlicher Motivation heraus, den Sachverhalt vollkommen anders aufgefasst zu ha‐ ben. Dies ist - neben der administrativen Verschlankung - der Hauptgrund für die von mir favorisierten Live-Protokollierung. Inhaltlich kann man sich sehr gut an der WWW-Regel orientieren: • Was wird von • wem bis • wann erledigt? Es muss also deutlich und transparent für alle nachvollziehbar eine Antwort auf diese drei Bereiche geben. Damit ist es eben gerade nicht ausreichend, „mehr Informationen“, „konkretere Zahlen“ oder „Hintergrundinformatio‐ nen“ zum Gegenstand der Aufgabenverteilung zu machen. Sinnvoll kann es aber durchaus sein, die aggregierten Umsatzzahlen nach Geschäftsberei‐ chen, Produkten, Vertriebswegen oder Absatzwegen zu strukturieren und grafisch aufzuarbeiten. Somit hat die/ der Mitarbeitende auch eine reelle 64 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="65"?> Chance die Aufgabe zur Zufriedenheit aller zu erledigen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass man sich nach dem nächsten Zusammentreffen nochmals mit einem Arbeitsauftrag verabschiedet; die finale Entscheidungsfindung wird somit von Mal zu Mal ‚verschleppt‘ - ein wenig wirksamer Weg. Auch die Frage nach der persönlichen Identifikation - also nach dem „Wem? “ bleibt häufiger unbeantwortet als gedacht. Nicht selten fallen Sätze, die mit „Wir müssten dafür noch …“ beginnen. „Wir“ kann aber alles und nichts bedeuten: Müssen wir uns nochmals separat treffen, um ein Vorergebnis zu erarbeiten? Schließt das Wir alle Anwesenden ein? Oder ist nur eine Teilmenge der Anwesenden gemeint? Oder kommen noch weitere Personen dazu? Häufig sprechen Menschen zudem von einem (motivierend gemeinten) Wir, meinen jedoch ein mehr oder weniger deutliches „ihr“ oder sogar die Singularform „du“ beziehungsweise „Sie“. Sie merken: „wir“ ist vollkommen ungeeignet! Auch eine Abwandlung davon nach dem Schema „Abteilung X“ oder „Team Y“ ist wenig geeignet, da die gleichen Effekte aufkommen. Wir brauchen an dieser Stelle damit konkrete Namen! Wenn Erika Mustermann mit dem Aufgabenpaket betraut werden soll, muss Sie namentlich genannt werden: Egal ob mit ihren Initialen EM, dem bloßen Vornamen Erika (gegebenenfalls ergänzt durch den abgekürzten Nachnamen „M.“, falls es mehrere Erikas gibt), kreativere Eigenformen wie ErMu, MusE oder E-Must bis hin zur offensichtlich wenig persönlichen Personalnummer 573. Tipp | Trauen Sie sich eine konkrete Aufgabendelegation zu. Praxis | In Unternehmen gibt es erstaunlich viele Varianten, Namen (vermutlich aus Effizienzgründen) abzukürzen. Sehr weit verbreitet sind Initialen, die den großen Vorteil haben, dass nur in wenigen Ausnahmefällen Doppelungen entstehen. Allerdings muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass solche Verkürzungen gewissermaßen eine Vorstufe zur Durchnummerierung darstellen und daher wenig persönlich sind. Ich plädiere daher für die konsequente Verwendung von Vornamen (wenn die Unternehmensgröße es zulässt und Sie nicht zufällig einen halben Jahrgang mit gleichlautenden Vornamen beschäftigen) oder vollständigen Namen, die auch im aktuellen Zeital‐ ter eine gewisse Seriosität und vor allem Vollständigkeit ausstrahlen. 4.2 Zur Wichtigkeit einer wirksamen Aufgabenverteilung 65 <?page no="66"?> Es spricht überhaupt nichts dagegen, gerade in Protokollen oder bei Termineintragungen den vollständigen Namen zu verwenden. Abschließend muss auch ein Fälligkeitsdatum definiert werden. Wenig überraschend sind hierbei Formulierungen wie „bis zum Ende der Woche“, „in KW 27“ oder „bis zur nächsten Besprechung“ wenig hilfreich, da sie mehr Fragen als Antworten liefern: Wann endet die Woche (Sonntagabend oder doch Freitag)? Was ist bei einem Feiertag am Freitag? Oder noch schlim‐ mer bei einem Feiertag am Donnerstag mit anschließendem (allgemein anerkannten) Brückentag? Wie sollen sich Teilzeitbeschäftigte verhalten, die generell an bestimmten Wochentagen nicht arbeiten (und dafür auch nicht entlohnt werden)? Ist das Ende oder der Anfang von KW 27 gemeint? Oder deren Mitte? Um welche Besprechung soll es sich handeln? Kurzum: Ein konkretes Datum - sogar mit Uhrzeitangabe - ist wesent‐ lich präziser. Die Konkretisierung der Uhrzeit mag auf den ersten Blick etwas ‚übergenau‘ wirken, aber es macht einen Unterschied: Nehmen wir an, der Folgetermin für die finale Entscheidungsfällung soll am 17.03. um 11: 00 Uhr stattfinden. Sie könnten als Fälligkeitstermin für das Aufgabenpaket den 17.03. angeben - und laufen damit Gefahr, die notwendigen Informationen erst am Nachmittag zu erhalten. Also werden Sie die Fälligkeit vermutlich auf den 16.03. legen. Vielleicht findet Ihre individuelle Vorbereitung auf das Meeting aber erst unmittelbar davor statt - eine Einreichung bis zum 17.03. um 10: 00 Uhr wäre also absolut ausreichend gewesen. Stellen Sie sich zudem einmal vor, dass die/ der mit der Ausarbeitung Beauftragte am 16.03. aber selbst vollständig ausgebucht war und daher das Arbeitspaket auf den 15.03. vorziehen musste, indem andere Termine verlagert wurden. Sie haben also vollkommen unnötigerweise Stress induziert - es ist nämlich gut möglich, dass am 17.03. ab 8: 00 Uhr ausreichend Zeit zur Verfügung gestanden hätte. Halten wir fest: Wissen | Regel #22: Unpräzise Angaben sind und bleiben unpräzise (und sollten damit unterlassen werden). Es spricht also nichts dagegen, sich als Vorlage im Kurzprotokoll Folgendes (oder Ähnliches) vorzubereiten: 66 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="67"?> • Arbeitspaket: xyz • Zuständigkeit: Vorname Nachname • Fälligkeit: xx.xx.202x um xx: 00 Uhr Nur durch derart konkrete Angaben wird es allen Beteiligten ermöglicht, ihr zur Verfügung stehendes Zeitbudget sinnvoll einzuteilen. Nur zu häufig wird von vorgesetzten Personen versucht, ihr optimierungswürdiges Zeitma‐ nagement ‚nach unten‘ zu kompensieren. Wirksam kann dies offensichtlich nicht sein. Tipp | Erstellen Sie sich eine geeignete und schnell abrufbare Vorlage, die Sie kopieren und einfügen können. 4.3 Was ist eigentlich die Kernidee eines wirksamen Zeitmanagements Zeit ist ein interessantes Konstrukt: Jeder und jedem steht an allen Tagen immer exakt gleich viel zur Verfügung. Damit unterscheidet sich Zeit ganz wesentlich von anderen Ressourcen, die typischerweise ungleich verteilt sind - denken Sie nur an die Klassiker Arbeit, Boden, Wissen und Kapitel. Und dennoch gelingt es offenbar einigen Menschen, scheinbar aus dieser Zeit ‚mehr herauszuholen‘ - bessere Ergebnisse zu erzielen, schlichtweg mehr abzuarbeiten oder auch mehr Freizeit zu haben. Der zentrale Schlüssel für ein grundlegendes Verständnis hierfür liegt im Zeit- oder Selbstma‐ nagement, dessen fünf Stufen wir uns einmal kompakt anschauen sollten: 1. Ziele setzen und gut definieren 2. Umgang mit Zeit analysieren und Zeitdiebe eliminieren 3. Prioritäten setzen und stetig beachten 4. Geschickt planen und konsequent anwenden 5. Für Ausgleich sorgen und das Leben genießen Zugegebenermaßen: Das klingt auf den ersten Blick sehr gut überschaubar, zumal sich vermutlich die meisten Lesenden bereits mehr oder weniger intensiv mit der Thematik auseinandergesetzt haben. Letztlich verhält es sich hier jedoch genau wie mit den Leitlinien dieses Buchs: Die Regeln sind plausibel nachvollziehbar; ihre konsequente Anwendung erfordert aber 4.3 Was ist eigentlich die Kernidee eines wirksamen Zeitmanagements 67 <?page no="68"?> einiges an Durchsetzungskraft. Mir geht es hier somit weniger um den Gesamtblick, sondern vielmehr um die Betonung ausgewählter Aspekte. Tipp | Setzen Sie sich - wenn ohnehin noch nicht geschehen - mit den Grundprinzipien des Zeitmanagements intensiv auseinander. Ohne konkrete Ziele ist alles nichts! Ganz elementar ist eine grundlegende Reflexion: Welche Ziele verfolgen Sie? Dass Sie diese gut definieren soll‐ ten, beispielsweise durch die SMART-Regel (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert), haben Sie sicher schon an anderer Stelle gelesen. Wesentlicher ist die durchaus individuelle Abstimmung unterschiedlicher Ziele in Ihrem ganz persönlichen Zielsystem - inklusive aller möglichen Konflikte, die dadurch entstehen können. Und noch ein Punkt ist entschei‐ dend: Um überhaupt eine Motivations- und Anreizwirkung entfalten zu können, müssen Zielvorgaben immer über dem jetzigen Leistungsniveau liegen. Allerding dürfen Sie ‚den Bogen nicht überspannen‘. Wissen | Regel #23: Ihr persönliches Zielsystem sollte ausgewogen und anspruchsvoll sein! Um überhaupt etwas optimieren zu können, muss zudem zunächst einmal Ihren Umgang mit der Zeit analysiert werden. Früher hat man dies klassischerweise mit Zeitprotokollen mit 24-Stunden-Uhr-Darstellung ge‐ tan; heute dürfen Sie auch gerne eine App benutzen. Quasi automatisch werden hierbei sogenannte Zeitdiebe identifiziert. Allzu häufig sind dies im unternehmerischen Kontext Meetings. Das erklärt Ihnen auch, warum wir uns an dieser Stelle mit der Thematik beschäftigen. Zum Setzen von Prioritäten haben Sie zu Beginn dieses Buches schon einiges mitgenommen: Hoffentlich erinnern Sie sich an das Pareto-Prinzip (80-20-Regel) und unsere grundlegende Definition von Wirksamkeit (im Be‐ sonderen daran, dass man auch in nicht effektiven Dingen durchaus effizient sein kann). In der Konsequenz mündet dies in der Eisenhower-Matrix, die namentlich tatsächlich auf den damaligen Präsidenten der USA zurückgeht. Das Besondere daran: 68 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="69"?> Wissen | Regel #24: Wichtigkeit und Dringlichkeit sind die zwei Dimensionen der Prioritätensetzung! Prioritäten sollten damit immer im Kontext dieser beiden Variablen abge‐ leitet werden. Dringlichkeit erklärt sich von selbst: Das sind die Tätigkeiten, die ‚laut rufen‘ und ein sofortiges Handeln erfordern. Wichtigkeit hingegen zielt auf den Einklang mit Ihren Zielen - also der ersten Stufe im Zeitma‐ nagement. Quintessenz: • Unwichtiges und Undringliches sollten Sie gar nicht angehen • Unwichtiges aber Dringliches können Sie gut delegieren • Wichtiges und Dringliches erfordert sofortiges Zutun • Wichtiges, aber Undringliches stellt das eigentliche Problem dar Letzteres sind nämlich genau die Projekte, die Vor- oder Nachbereitungen und die Arbeitspakete die gerne ‚hinten runterfallen‘ - egal ob es Ihre persönliche Weiterbildung in Form einer angestrebten Promotion, das fo‐ kussierte Vorbereiten auf die nächste Teambesprechung oder der Detailblick in die Datensammlung ist, den Sie sich schon lange vorgenommen haben. Warum ist das so? Weil wir nur allzu gerne die Zeit mit den ersten beiden Kategorien verbringen und damit am Ende des Tages unzufrieden auf dem Sofa sitzen. Lässt sich dieses Problem angehen: Ja, und zwar zum einen, indem diese beiden Kategorien gar nicht oder nur zu maximal 80 % erledigt werden, und zum anderen, indem für wahrlich Wichtiges ein konkretes Zeitfenster eingeplant wird. Vielleicht erinnern Sie sich an das Credo „Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit“: Genauso ist es! Und es erklärt Ihnen ex post auch, warum sich in Kapitel 3.11 auf einmal zwei Blöcke zur Projektarbeit im Kalender wiedergefunden haben. Über die Vorteilhaftigkeit eines größeren Planungsaufwands (nament‐ lich die Verkürzung der Gesamtzeit) haben wir schon gesprochen. Es ist wahrlich überraschend, wie häufig die zur Verfügung stehenden Möglich‐ keiten nicht genutzt werden. Egal ob in Papierform (es gibt hervorragende Zeitplanbücher) oder durch digitale Helferlein: Nutzen Sie beispielsweise digitale Aufgabenlisten, die automatisiert aus Ihren E-Mails erstellt werden können? Wann haben Sie zum letzten (oder ersten) Mal ein Software-Trai‐ ning für Ihre zentrale Kommunikationsplattform absolviert? Nutzen Sie 4.3 Was ist eigentlich die Kernidee eines wirksamen Zeitmanagements 69 <?page no="70"?> möglicherweise nur einen Bruchteil der zur Verfügung stehenden Funktio‐ nalitäten? Tipp | Lernen Sie die von Ihnen verwendete Software mit all ihren Facetten und Optionen im Detail kennen. Zu guter Letzt muss immer wieder betont werden, dass Zeitmanagement nicht nur auf Effizienzsteigerung ausgelegt ist, sondern Ihr gesamtes Ziel‐ system anvisiert. Daher ist es für Sie als Mensch ganz elementar regelmäßig für Ausgleich zu sorgen - durchaus auch, indem Sie sich einen festen Kalendereintrag für sportliche Aktivitäten erstellen und genügend Zeit für Familie und Freunde vorsehen (statt noch schnell Ihre nächste Besprechung vorzubereiten). Nur so wird es Ihnen auch langfristig gelingen, solide Leistung zu erbringen - und zwar in allen Dimensionen Ihres Zielsystems. Ich erspare Ihnen an dieser Stelle einen Ausflug in die Burn-out-Ecke; dort will typsicherwese niemand gerne sein. 4.4 Ein kleiner Ausflug in die Alpen Die Überschrift dieses Kapitels war gemein. Zwar können Sie gerne einen Ausflug in die Alpen (oder eine andere Urlaubsregion) angehen, um Energie und Kraft zu tanken; ich würde hier jedoch gerne den Aspekt der Planung vertiefen. Und dafür hat sich eben diese ALPEN-Methode bewährt. Erneut geht es mir um das Betonen zentraler Elemente. • Aufgaben und Termine notieren • Länge schätzen und festlegen • Pufferzeit einplanen • Entscheidungen treffen • Nachkontrollieren Über Zeitplanbücher und Schriftlichkeit haben wir bereits besprochen. Aber kennen Sie auch die DAISY-Methode? Diese basiert auf farblichen Markierungen und soll es Ihnen erleichtern, den Überblick zu behalten. Möglicherweise kennen Sie etwas Ähnliches, wenn Sie unterschiedliche farbige Unterschriftenmappen o. Ä. verwenden, oder ein digitales Notizbuch mit diversen Tags, Flaggen, Markierungen etc. benutzen. Hautaugenmerk: 70 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="71"?> Aufgaben und Termine müssen notiert werden. Finden Sie Ihr eigenes System (und entwickeln Sie es ständig weiter)! Ich beispielsweise verwende im Kern drei Kalender (einen beruflichen, einen privaten und einen für alle Familienmitglieder), die ich auf allen Endgeräten überlagert anzeigen lasse. Damit kann ich weder eine nahende Gremiensitzung, noch den nächsten Kinobesuch, noch ein Fußballturnier der Kinder verpassen. Tipp | Optimieren Sie fortwährend Ihre Planung - es gibt immer etwas zu verbessern. Alle notwendigen Vorbereitungshandlungen - beispielsweise für das kom‐ mende Meeting oder einen Fachvortrag - müssen ebenso geplant und schriftlich fixiert werden. Aber Achtung: Unwesentliches sollten Sie be‐ wusst außen vorlassen; sonst droht ein Wildwuchs im Kalender. Aufgrund Ihrer bisherigen Erfahrung können Sie typischerweise die Länge dieser Vorbereitungsarbeiten gut einschätzen und wissen zum Beispiel, dass Sie nur 20 Minuten konzentrierte Vorbereitung am Vortag für das kommende Meeting benötigen. Eine ganz zentrale Erkenntnis zur vorbeugenden Stressvermeidung lau‐ tet: Wissen | Regel #25: Keine realistische Planung ohne (realistischen) Puffer! Ich empfehle standardmäßig großzügige 20 %. Aus den oben genannten 20 Minuten werden demnach 24 Minuten, die Sie gerne auf 25 oder 30 Minuten aufrunden dürfen. Was passiert, wenn Sie den Puffer nicht brauchen? Sie haben Zeit für Kleinigkeiten, die Sie zwischendurch abarbeiten, oder genießen einfach in aller Ruhe eine Tasse Tee oder Kaffee. Ohne Puffer hingegen wächst die Wahrscheinlichkeit fast schon ins Unermessliche, dass früher oder später Ihre gesamte Planung implodiert. Zur Steigerung der Effizienz ist es zudem sinnvoll, sich genau zu überle‐ gen, wann welche Tätigkeiten durchgeführt werden: Fassen Sie ähnliche Aufgaben zusammen, damit Sie sich nicht immer neu in den Kontext einden‐ ken müssen. Schauen Sie aber auch auf Ihre persönliche Leistungsfähigkeit: Wann ist diese besonders hoch, wann besonders gering? Frühmorgen? 4.4 Ein kleiner Ausflug in die Alpen 71 <?page no="72"?> Nach dem Mittag? Ab 16 Uhr? Oder gar ab 22 Uhr? Ersparen Sie sich den Fehler, in Hochleistungszeiten nur Kleinigkeiten abzuarbeiten, nur weil Sie es beispielsweise gewohnt sind, frühmorgens als Erstes Ihre E-Mails abzuarbeiten - starten Sie lieber mit Projektarbeit (also Wichtigem, das jedoch nicht dringend ist und daher gerne von anderen Themen verdrängt werden würde). Tipp | Bearbeiten Sie Ihre E-Mails am besten nur einmal am Tag in einem Block; notfalls zweimal am Tag, aber nicht öfter. Zu guter Letzt sollten Sie jede Planung (und damit de facto nahezu jeden Arbeitstag) mit einem Resümee beenden: War Ihre Planung realistisch? Haben Sie sich zu viel oder zu wenig vorgenommen? Sind Sie Ihren Zielen nähergekommen? Auf was hätten Sie lieber verzichten sollen? Wie sollten Sie Ihr Zeitmanagement anpassen? Sie merken: Hier geht es um die kontinuierliche Reflexion und Optimierung - ein Phänomen, das wir schon gut kennen. Auch insgesamt lässt sich aus der ALPEN-Methode im Speziellen und den Ansätzen des Zeitmanagement viel Gutes für die (zu steigernde) Wirksamkeit von Besprechungen lernen. Falls Sie meine durchaus kompakten Ausführungen zum Zeitmanage‐ ment im Allgemeinen und zur ALPEN-Methode im Speziellen vertiefen wollen, empfehle ich Ihnen das Buch „Zeitmanagement - Grundlagen, Methoden und Techniken“ von Rolf Meier und Eva Engelmeyer. Zudem bieten die Autor: innen einen frei zugänglichen Internet-Workshop mit ausgewählten Übungen, Arbeitsblättern und Checklisten. 4.5 Exkurs zum Projektmanagement: Zielorientierung par excellence Einen letzten kleinen Exkurs will ich Ihnen nicht vorenthalten: Auch die Kerngedanken des Projektmanagements bieten wertvoll Impulse - sowohl für die Wirksamkeit von Meetings im Speziellen wie auch für die Gestaltung des Arbeitstags im Allgemeinen. Typischerweise spaltet sich ein Gesamtprojekt in diverse Teilprojekte, diese wiederum in Teilaufgaben, bestehend aus verschiedenen Arbeitspa‐ keten und diese wiederum aus Vorgängen auf. Eine etwaige grafische 72 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="73"?> Darstellung des Ganzen wird hierdurch im Zweifel recht schnell komplex, was im Kern am Effekt der Multiplikation und dem Potenzieren liegt. Das Charmante daran: Sie behalten den Überblick - allem voran in Situation die so komplex sind, dass man selbigen sonst schnell verliert. Praxis | Gestalten Sie doch einmal Ihr ganz persönliches Gesamtpro‐ jekt „Ihr Leben“! Welche Teilprojekte (Beruf, Familie, Freizeit etc.) haben Sie? Wie lassen sich dort jeweils ‚smarte‘ Ziele definieren? Welche Aufgaben, Arbeitspakete und konkrete Vorgänge leiten sich ab? Und vor allem: Wo bestehen Zielkonflikte? Vermutlich werden Sie recht schnell erkennen, dass Ihr Lebensprojekt nicht nur sehr komplex, sondern auch voller Konflikte zu sein scheint. Umso wichtiger ist es, die zur Verfügung stehende Zeit optimal - oder sagen wir lieber wirksam - für die Zielerreichung zu nutzen. Aber machen wir uns nichts vor: Sie können nicht alle Ziele vollständig erreichen, manchmal sollten Sie sich mit 80 % zufriedengeben. In vielen Fällen werden Sie - aller Voraussicht nach vor allem im beruflichen Bereich - wieder über das Thema dieses Buchs stolpern: Meetings. Hoffentlich verdeutlicht Ihnen das kleine Gedankenexperiment nochmals die Notwendigkeit, die Wirksamkeit von Besprechungen zu hinterfragen und fortwährend zu optimieren. Aber es gibt noch etwas, was Sie aus dem Projektmanagement mitnehmen können. Da diese Disziplin wirklich professionalisiert ist, stehen ganz her‐ vorragend geeignete Apps, Softwares und Plattformen zur Verfügung. Nutzen Sie einmal einen ruhigen Moment, indem Sie sich hier orientieren (falls Sie nicht ohnehin mit Projektmanagement-Tools arbeiten). Falls Sie gar nicht wissen, wo Sie anfangen sollen, könnten Sie einfach eine KI Ihrer Wahl befragen. Sie werden erstaunt sein, wie vielfältig das Angebot ist! Möglicherweise (und das ist an dieser Stelle tatsächlich ganz individuell) kommen Sie hierdurch auf die Idee, Ihr berufliche Zusammenarbeit über ein geeignetes Online-Tool mit Kanban-Ansatz neu zu organisieren. Oder Sie finden für Ihre privaten Anwendungen eine geeignete Anwendung, die Ihnen das Leben leichter macht. Tipp | Testen Sie diverse Online-Tools für Ihr persönliches Projektma‐ nagement. 4.5 Exkurs zum Projektmanagement: Zielorientierung par excellence 73 <?page no="74"?> Sie merken: Auch an dieser Stelle zielt mein Apell darauf, Gewohnheiten zu hinterfragen und gegebenenfalls zu durchbrechen! Das gilt im Großen wie auch im ganz Kleinen. Und vielleicht finden Sie bei der Recherche (oder im Austausch mit Kolleg: innen) interessante Ansätze, die Sie für Ihre schrift‐ liche Kommunikation einsetzen wollen. Optimieren Sie doch einfach einmal Ihre nächste E-Mail mit einer solchen auf Sprachoptimierung trainierten KI. Die Ergebnisse können sich wahrlich sehen lassen. Denken Sie bitte aber auch an den Datenschutz - vor allem wenn Sie auf kommerzielle Anbieter zurückgreifen. Also keine Namen, keine Unternehmensgeheimnisse und keine zu konkreten Zahlen (mit inhaltlichem Bezug). 4.6 Schriftliche Kommunikation: Wie auch E-Mails wirksam(er) werden In vielen Fällen werden Sie nach einem erfolgreichen Meeting schriftliche Informationen an andere versenden - sei es als Ergebniszusammenfas‐ sung oder zur Herstellung des allgemeinen Informationsflusses oder zur De‐ legation von Teilaufgaben. Bereits in der Planungsphase haben Sie erfahren, dass es typischerweise für die reine Informationsweitergabe kein eigenes Meeting bedarf. Hier ist die schriftliche Kommunikation ein wesentlich besser geeigneter Kommunikationskanal. Auch ein paar grundlegende Ge‐ danken zur Besprechungsplanung lassen sich wunderbar auf die schriftliche Kommunikation - in aller Regel per E-Mail - transferieren. Tipp | Besorgen Sie sich ein E-Mail-Plug-in zur Optimierung Ihrer schriftlichen Kommunikation. Lassen Sie uns für eine wirksame schriftliche Kommunikation gedank‐ lich die Eintragungsfelder und -optionen durchgehen: Wenn Sie eine E-Mail-Nachricht öffnen, springt der Cursor typischerweise in das An-Feld. Dass Sie hier die Adressaten erfassen, ist offensichtlich. Entgegen der Mee‐ ting-Einladung ist hier jedoch der Einsatz von Adressverteilern durchaus zielführend. So können Sie unkompliziert einen größeren Adressatenkreis erreichen. Ich mahne jedoch zur Vorsicht: Senden Sie generell E-Mails nur an die Personen, die von deren Inhalt auch wirklich profitieren. Gerade im be‐ ruflichen Umfeld sollte Sie auf breitgestreute Informationen weitestgehend 74 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="75"?> verzichten beziehungsweise diese ausschließlich dann einsetzen, wenn es inhaltlich geboten ist. Auf keinen Fall sollten Sie den Fehler machen, einen recht großen Verteiler auszuwählen, da dort zwar alle relevanten Empfänger inkludiert sind, darüber hinaus aber auch andere Personen Ihre Nachricht erhalten. Der Gedanke „diese zusätzlichen Personen schaden nicht - sie können die Nachricht ja einfach löschen“ ist gänzlich falsch! Sie verlagern damit nämlich Ihre Aufgabe, den Adressatenkreis fokussiert zu halten auf andere - und erzeugen bei diesen zumindest ein paar Sekunden Aufwand für das Löschen der Nachricht. Schlechtestenfalls wird die Irrelevanz jedoch erst nach dem (kompletten) Lesen der Nachricht festgestellt - aus Sekunden werden Minuten. Multipliziert mit der Anzahl Betroffener kommt so schnell eine nicht unerhebliche Arbeitsbelastung zusammen. Es gibt gut gemachte Plug-ins, die genau diesen Aufwand operationalisieren und Ihnen vor dem Versenden anzeigen. Einige Unternehmen blocken sogar Nachrichten ab einer bestimmten Größe des Adressatenkreises. Kurzum: Wissen | Regel #26: Wählen Sie die Adressaten Ihrer Nachricht mit Bedacht! Gewissermaßen in verstärkter Form tritt dieses Phänomen im Cc-Feld auf, da hier häufig Personen in die Kommunikation aufgenommen werden, die als originärer Empfänger nicht vorgesehen sind, aber dennoch ‚informiert bleiben‘ sollen. Das Kernproblem: Diese werden Ihre Nachricht häufig nicht zur Kenntnis nehmen. Es gibt sogar Personen, die automatisch alle Cc-Nach‐ richten wegsortieren lassen (ein beliebter Tipp in Standardratgebern zur Reduktion der E-Mail-Flut). Hier hilft letztlich nur eine organisationsweit geltender ‚Code of Conduct‘: Entweder Adressat einer Nachricht oder nicht. Noch ausgeprägter ist dies bei Bcc-Empfängern - also Empfangenden in Blindkopie: Was sollen diese mit Ihrer Nachricht anfangen? Dürfen sie überhaupt reagieren? Dürfen die anderen es erfahren (vermutlich nicht, da sie in Blindkopie informiert wurden)? Damit könnten wir unter Regel 26 drei Unterkategorien bilden: 4.6 Schriftliche Kommunikation: Wie auch E-Mails wirksam(er) werden 75 <?page no="76"?> Wissen | Regel #26a: Limitieren Sie die Anzahl der Personen im An-Feld! Regel #26b: Nutzen Sie das Cc-Feld nur in Ausnahmefällen! Regel #26c: Senden Sie keine E-Mails als Blindkopie! Häufig ist es wesentlich zielführenden - und damit wirksamer - eine versendete E-Mail in kommentierter Form direkt an die Personen wei‐ terzuleiten, die Sie ursprünglich als Cc oder Bcc vorgesehen hatten. Damit wissen diese nämlich sehr genau, was Ihre Intentionen hinter der Aufnahme in den erweiterten Adressatenkreis ist. Im oben genannten Code of Conduct könnten Sie auch Regelungen aufnehmen (beziehungsweise gemeinsam erarbeiten), welche Schlagworte zielführenderweise im Betreff aufgenommen werden können. Weit verbrei‐ tet sind beispielsweise: • Wichtig! • Rückmeldung bis xx.xx.202x • Information • Aktion/ Aufgabe • Terminanfrage • Rückrufbitte etc. Ob Sie diese oder ähnliche Schlagwörter vor den inhaltlichen Betreff setzen oder durch [eckige] Klammern hervorheben, ist letztlich Geschmackssache. Sie erlauben es aber den Empfangenden schon auf den ersten Blick die Rele‐ vanz (im Sinne der erwähnten Wichtigkeit und Dringlichkeit) einzuschät‐ zen und entsprechend zu reagieren. Man könnte es auch so formulieren: Durch einen gut gewählten Betreff erlauben Sie es den Lesenden wirksam zu agieren. Praxis | Eine besondere Form der knappen Kommunikation hat sich - zumindest in meiner nicht repräsentativen Wahrnehmung - vor allem im angloamerikanischen Raum durchgesetzt: Der Betreff enthält dort den gesamten Nachrichteninhalt und endet mit der Abkürzung „eom“ für „end of message“. Dies soll es den Lesenden ermöglichen, direkt zu antworten, ohne die Nachricht öffnen zu müssen. Damit wird 76 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="77"?> jedoch die E-Mail-Korrespondenz als Chat-Funktion genutzt, was nicht wirklich empfehlenswert ist; zumal es genügend Chat-Möglichkeiten auch im beruflichen Kontext gibt. Spoiler: Auch hier ist weniger mehr! Den eigentlichen E-Mail-Text sollten Sie selbsterklärend so konkret wie möglich ausformulieren: Seien Sie präzise! Vermeiden Sie (abermals) ein unkonkretes „Wir“! Nutzen Sie Fettungen, Auflistungen und Textstruktu‐ rierungen bewusst! Und vor allem: Optimieren Sie fortwährend Ihren Schreibstil! Hilfreich ist hier vor allem jede Nachfrage-E-Mail, die Sie erhalten. Stellen Sie sich dann selbst die Frage, wie Sie Ihre Erst-E-Mail konkreter hätten schreiben können, um diese Nachfrage zu vermeiden. Damit reduzieren Sie mittelfristig Ihre eigene E-Mail-Flut. Es lohnt sich also lieber etwas mehr Zeit in das Verfassen der Nachricht zu investieren - ganz so wie Sie es bei der Planung bereits kennengelernt haben. Tipp | Nutzen Sie KI zur Optimierung Ihres Schreibstils. Lassen Sie uns abschließend einen Ausflug in die Netiquette machen. Zum Standard sollte eine nette Anrede gehören; eine Signatur ist ebenfalls immer hilfreich. Je nach Unternehmenskultur kann ein „Hallo NN“ oberflächlich oder flapsig wirken; ein „Sehr geehrte NN“ hingegen altbacken. Mit „Liebe NN“ kann man fast nichts falsch machen - typsicherweise ein guter Kom‐ promiss zwischen den beiden erstgenannten Extremen. Auf Anreden mit Bezug zur Tageszeit wie „Guten Morgen NN“ sollte hingegen verzichtet werden - diese unterstellen nämlich implizit, dass Sie davon ausgehen, dass Ihre Nachricht sofort nach dem Versenden gelesen wird - wenig wertschät‐ zend dem Adressaten gegenüber. Sollten wider Erwarten (beziehungsweise wider Ihre eigentliche Intention) doch mehrere Antworten folgen (ich nenne diese Form der Kommunikation gerne ‚Ping Pong‘), kann in vielen Fällen eine Anrede auch entfallen. Damit steigern Sie zumindest in Ihrer Antwort die Effizienz ein wenig. Die eingangs angesprochene Signatur sollte standardmäßig (und aus Effizienzgründen automatisch) eingefügt werden - gerne direkt mit einer Verabschiedung wie „Viele Grüße“ oder „Freundliche Grüße“. „Beste Grüße“ kann es übrigens nicht geben, da „Gute Grüße“ schlichtweg nicht existieren. Auch der Hinweis, vor dem Drucken an die Umwelt zu denken ist mittlerweile aus der Zeit gefallen. Sinnvoll ist es hingegen immer, die Telefonnummer anzugeben - einiges lässt sich so 4.6 Schriftliche Kommunikation: Wie auch E-Mails wirksam(er) werden 77 <?page no="78"?> vielleicht schneller (im Sinne von effizienter) klären als durch ein endloses Ping-Pong-Spiel. Tipp | Sagen Sie der allgemein grassierenden E-Mail-Flut den Kampf an. Abschließend gebe ich Ihnen noch einen kleinen Tipp mit auf den Weg, wie Sie ein solches Ping-Pong-Spiel elegant durchbrechen können: Nutzen Sie die Funktion ‚Übermittlung verzögern‘ und lassen Sie das Mail-Programm Ihre bereits formulierte E-Mail zu einem späteren Zeitpunkt versenden. Vermeiden Sie hierbei jedoch den potenziellen Verdacht, dass Sie 24 Stunden arbeiten. Sie merken: Die Kernidee wirksamer E-Mail-Kommunikation zielt auf die bewusste Reduktion des E-Mail-Verkehrs durch präzise, adressa‐ tengerechte und gut terminierte Information. Denken Sie immer daran: Wissen | Regel #27: Wer E-Mails säht, wird E-Mails ernten! 4.7 Zur Wichtigkeit von kurz-, mittel- und langfristigen Evaluationen Ihrer Meetings Sie haben dieses Buch mit Ihrer ganz individuellen Mission gestartet, Meetings - egal ob eigeninitiiert oder als Teilnehmende(r) - wirksamer zu gestalten. Damit verbunden ist das Gedankengut der kontinuierlichen Verbesserung, die häufig mit dem PDCA-Zyklus (auch als Demingkreis bekannt) beschrieben wird: • Plan - Planen • Do - Umsetzen • Check - Überprüfen • Act - Handeln Demnach ist nach der Planung (Kapitel 2) und Umsetzung (Kapitel 3) die Überprüfung der Wirksamkeit ein ganz elementarer Schritt. Sie sollten daher regelmäßig hieran anknüpfend und in unterschiedlichem Umfang die Wirksamkeit Ihres Vorgehens reflektieren. 78 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="79"?> Bewährt haben sich kurzfristige kurze Abfragen zum Stimmungsbild der Meeting-Teilnehmenden. Diese können anonym über kleine On‐ line-Tools durchgeführt. Häufig ist es dabei auch gar nicht schlimm, wenn es nur drei recht große Kategorien gibt: ein rotes trauriges Smiley, ein gelbes neutrales Smiley und ein grünes freudiges Smiley. Aus wissenschaftlicher Sicht muss ich an dieser Stelle zumindest für eine Fünfer-Skala appellieren - damit generieren Sie nämlich eine größere Breite der realen Antworten und können ein ‚zufrieden‘ von einem ‚sehr zufrieden‘ unterscheiden. Oder Sie zwingen die Befragungsteilnehmenden durch eine gerade Anzahl an Auswahlmöglichkeiten zu einer Richtungsentscheidung. In allen Fällen erhalten Sie mit einem Blick eine erste (sehr) grobe Einschätzung zu Optimierungspotenzialen (oder -notwendigkeiten). Ebenfalls möglich ist eine Spontanabstimmung der Teilnehmenden beim Verlassen des Raums - egal ob über ein Tablet (Sie kennen derartige Abfragen beispielsweise von Flughäfen) oder ganz analog durch Tischtennisbälle und sinnvoll beschrif‐ tete Vasen. Gerade zu Beginn Ihrer eigenen ‚Veränderungsreise‘ empfiehlt es sich, möglichst viele solcher Abfragen zu initiieren. Tipp | Erarbeiten Sie sich Ihr eigenes Feedback-System. In allen Fällen sollten durch ein intensiveres Feedback der so generierte Ersteindruck vertieft werden. Etabliert hat sich beispielsweise die Ergän‐ zung der Smiley-Abfrage mit zwei offenen Fragen: • Was hat euch/ Ihnen am heutigen Meeting besonders gut gefallen? • An welchen Punkten besteht weiterer Optimierungsbedarf (gerne mit konkreten Vorschlägen)? Dadurch bekommen Sie vertiefte Einblicke - allerdings nur, wenn die Freitextfelder auch tatsächlich genutzt werden. Sie sollten den Teilnehm‐ enden daher entsprechenden zeitlichen Raum schaffen und Ihr Meeting beispielsweise fünf Minuten vorher beenden. Ein anschließendes Versenden per E-Mail oder ähnliche nachträgliche Ansprachen sind hingegen nicht empfehlenswert, da diese häufig schlichtweg ignoriert werden. Zwingen Sie also die Meeting-Teilnehmenden freundlich, aber mit Nachdruck zum Feed‐ back. Prinzipiell können solche Befragungen auch mit Individualgesprächen ergänzt werden. Bedenken Sie jedoch dabei immer: Sie sprechen nur mit einem Teil der Zubefragenden - in aller Regel mit einer Extremausprägung 4.7 Zur Wichtigkeit von kurz-, mittel- und langfristigen Evaluationen Ihrer Meetings 79 <?page no="80"?> (entweder totale Begeisterung oder totale Ablehnung). Dieses Feedback kann daher durchaus die Wahrheit verschleiern. Wissen | Regel #28: Wer nicht fragt, bleibt dumm! Daher sollten solche Kurzbefragungen immer mit intensiveren Feed‐ back-Workshops ergänzt werden. Diese ermöglichen es nämlich, dem Phänomen konkret auf den Grund zu gehen und ermöglichen es allen Teilnehmenden ihr Befinden detailliert mitzuteilen. Mit anderen Worten: Sie müssen in diesem Fall doch tatsächlich ein eigenes Meeting (für das Thema Meeting-Gestaltung) einberufen! Vielleicht haben Sie das schon ganz zu Beginn getan, um andere Beteiligte ‚mitzunehmen‘. Auch der eben angespro‐ chene ‚Code of Conduct‘ zur E-Mail-Kommunikation ist möglicherweise aus einem solchen Workshop entstanden. Ganz zentral ist jedoch auch hier die Vorbereitung: Sie dürfen auf keinen Fall in dieses Workshop-Meeting ‚hineinstolpern‘ - dann endet es höchst wahrscheinlich in einer schier endlosen Diskussion. Und wenn Sie sich nicht mit der Gestaltung von Workshops befassen wollen, holen Sie sich einfach Unterstützung von außen: Es gibt hervorragende Workshop-Begleitungen, die ihr Handwerk wirklich verstehen - egal ob themenspezifisch oder -übergreifend und daher vor allem methodisch versiert. 4.8 Alles eine Frage der Unternehmenskultur An einigen Stellen ist bereits das Schlagwort Unternehmenskultur gefallen. Sei es in Form der Meeting- oder Besprechungskultur oder als Code of Conduct in der schriftlichen Kommunikation. Eng damit verbunden ist der Prozess des Change-Management - also der Steuerung des Wandels. Vorab können wir schon einmal so viel festhalten: Das wird nicht über Nacht geschehen, sondern benötigt einige Zeit. Neben dem Drei-Phasen-Modell von Lewin (Auftauen - Bewegen - Einfrieren) hat sich das wesentlich detailliertere Acht-Stufen-Modell von Kotter durchgesetzt (auch da es die drei recht groben Phasen von Lewin detaillierter beleuchtet): • Dringlichkeit wahrnehmen • Führungskoalition bilden 80 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="81"?> • Vision entwickeln • Veränderung kommunizieren • Handlungsspielraum schaffen • Erfolge generieren • Verbesserungen konsolidieren • Kultur verankern Allein bei Lesen der Überschriften dieser acht Phasen (falls nicht ohnehin bereits bekannt) wird deutlich: Wissen | Regel #29: Der Weg zur kulturellen Veränderung bedarf eines langen Atems - aber er lohnt sich! Und in vielen Punkten decken sich die bereits gelesenen Inhalte mit den unterschiedlichen Phasen. Denken Sie nur an Ihre ureigene Grundmotiva‐ tion zurück - und an meinen Hinweis, dass Sie dieses Buch eventuell geschenkt bekommen haben (oder beabsichtigen, es zu verschenken). Ich habe offen gestanden noch nie jemanden getroffen, der durchweg positiv von Meetings gesprochen hat. Eine gefühlte Unzufriedenheit ist doch eine ganz hervorragende Basis dafür, die Dringlichkeit zur Veränderung organi‐ sationsweit sichtbar zu machen. Leider wird aber häufig dieser erste Schritt vergessen (oder zeitlich nach hinten verlagert). In der Konsequenz scheitern Veränderungen leider allzu oft an inneren (unbegründeten) Widerständen. Suchen Sie sich zudem in Ihrer Organisation Mitstreiter: innen und bilden Sie Koalitionen. Klingt politisch und ist es letztlich auch. Aber: Je deutlicher (und lauter) Sie Ihren Unmut artikulieren, desto höher ist die Wahrschein‐ lichkeit eine wirklich nachhaltige Veränderung einzuleiten. Beim Aufbau einer gemeinsamen Vision zur zukünftigen Gestaltung von Besprechungen kann dieses Buch durchaus als Vorlage dienen. Zudem haben wir die Relevanz von entsprechenden Workshops bereits angesprochen. Wichtig: Sie müssen so viele Mitarbeitende wie irgend möglich mitnehmen. Für die Kommunikation der Veränderung brauchen Sie Rückenwind - und zwar ‚von oben‘. Sicher können Sie auch in Ihrem eigenen Wirkungsbereich - wie oft betont sogar auf der Ebene einer bloßen Teilnahmerolle - Veränderungen angehen; das Große und Ganze werden Sie damit aber kaum verändern können. Sprechen Sie über Ihre Erfolge! Werden Sie nicht müde, weitere Mitstreiter: innen aufzunehmen! Gehen Sie die Veränderung von innen an! 4.8 Alles eine Frage der Unternehmenskultur 81 <?page no="82"?> Um unnötige Hindernisse aus dem Weg zu räumen, genügt manchmal eine Kleinigkeit - beispielsweise als Signal, dass es vollkommen legitim ist, keine Besprechung vor 9 Uhr anzunehmen oder sich aus unnötigen Be‐ sprechungen zurückzuziehen. Diese individuellen Handlungsspielräume müssen aber bekannt sein und konsequent in der Organisation gelebt wer‐ den. Das Schöne (und Greifbare) an wirksamen Meetings: Wie Sie gelernt haben, lassen sich durch recht überschaubare Prinzipien Veränderungen erreichen, die unmittelbar zu Erfolgen führen. Diese müssen ‚gefeiert‘ werden - nicht mit Sekt und Feuerwerk, aber durch Kommunikation mit anderen. Streuen Sie Ihre Erfolge in der Institution! Reißen Sie andere mit! Und: Bauen Sie auf ersten Erfolgen kontinuierlich auf! Dadurch können Sie unternehmensweit die Veränderungen konsolidieren und Erfahrungen austauschen. Die in diesem Buch aufgestellten Prinzipien sollen Sie dabei unterstützen, nicht aber bevormunden. Sie können also nur Impulse setzen - das Tun liegt in Ihren Händen! Tipp | Gestalten Sie bewusst den Wandel in Ihrer Organisation. Wenn all dies konsequent beachtet wird, stellt sich der kulturelle Wandel fast von allein ein. Die kurzfristige (impulsive, eventuell von einer einzigen Person initiierte) Veränderung führt zu einer langfristigen Änderung auf kultureller Ebene und umfasst damit einen wesentlich größeren Wirkungs‐ bereich als zuvor. Oder kurz: Wissen | Regel #30: Steter Tropfen höhlt den Stein! All das ist durchaus leichter gesagt beziehungsweise geschrieben als getan. Dessen bin ich mir durchaus bewusst! Aber überlegen Sie doch einmal, wie viele Veränderungsprojekte Sie in Ihrer Laufbahn bereits erlebt haben. Ty‐ pischerweise sind es eher zu viele als zu wenige ‚Schweine, die durchs Dorf getrieben werden‘. Wäre es da nicht einmal sinnvoll, den richtigen Stier bei den Hörnern zu packen? Führen Sie sich nur einmal das Potenzial vor Augen, das von einer wirksameren Besprechungskultur ausgeht: Werden Sie 100 % oder die von mir eingangs propagierten 98 % erreichen? Vermutlich nicht; aber 85 % sind doch wahrlich ein guter Schritt in die richtige Richtung. Wo stehen Sie aktuell? 82 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="83"?> Zudem ist es empfehlenswerte, wenn Sie sich einmal mit den Grundzü‐ gen der horizontalen und vertikalen Kommunikation auseinandersetzen. Hierbei ist es zunächst elementar zu hinterfragen, in welchem System Sie beheimatet sind: Ist Ihre Organisation wirklich so kollegial und flach hierarchisch (und damit horizontal geprägt), wie Sie es auf den ersten Blick vermuten? Oder gelten doch (zumindest implizit) vertikale Verhal‐ tensregeln? Und welchem Kommunikationstyp fühlen Sie sich zugehörig? Ist dies zum System passend oder sollten Sie bewusst Veränderungen an Ihrem Kommunikationsstil vornehmen? Hintergrundinformationen finden Sie entweder in Einführungsliteratur zur Kommunikation im Allgemeinen oder zum Konfliktmanagement im Besonderen. 4.9 Ein letztes kurzes Zwischenfazit Auch das letzte inhaltliche Hauptkapitel soll kurz Revue passieren: Können Sie sich an die einzelnen Regeln erinnern? Verbinden Sie mit diesen schlag‐ kräftigen Formulierungen weiterführende, detailreichere Ausführungen? Blättern (oder scrollen) Sie sonst gerne nochmals zurück! In gehabter Weise dürfen Sie sich die folgende Übersicht gerne speichern oder ausdrucken - oder wesentlich zielführender verinnerlichen: Wissen | Regeln im Überblick Regel #21: Nicht wollen ist nicht dasselbe wie nicht können! Regel #22: Unpräzise Angaben sind und bleiben unpräzise (und sollten damit unterlassen werden). Regel #23: Ihr persönliches Zielsystem sollte ausgewogen und an‐ spruchsvoll sein! Regel #24: Wichtigkeit und Dringlichkeit sind die zwei Dimensionen der Prioritätensetzung! Regel #25: Keine realistische Planung ohne (realistischen) Puffer! Regel #26: Wählen Sie die Adressaten Ihrer Nachricht mit Bedacht! Regel #27: Wer E-Mails säht, wird E-Mails ernten! Regel #28: Wer nicht fragt, bleibt dumm! 4.9 Ein letztes kurzes Zwischenfazit 83 <?page no="84"?> Regel #29: Der Weg zur kulturellen Veränderung bedarf eines langen Atems - aber er lohnt sich! Regel #30: Steter Tropfen höhlt den Stein! Sie haben es längst bemerkt: Ich bin großer Fan von Systematik und Symmetrie. Daher haben Sie in den drei inhaltlichen Hauptkapiteln jeweils zehn Regeln an die Hand bekommen. Diese insgesamt 30 Regeln sollen es Ihnen auch mit etwas zeitlichem Abstand ermöglichen, die inhaltliche Argumentation zu den einzelnen Regeln erinnern zu können. 4.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten Lassen Sie uns auch in Kapitel 4 - fast schon aus Tradition - einen kleinen gedanklichen Ausflug zur ‚Dark Side‘ von Besprechungen unternehmen. Wie immer gilt: Erkennen Sie sich (oder andere) an der ein oder anderen Stelle? Das sicherlich schwerwiegendste Beispiel für potenzielle Fehler nach dem Meeting fußt auf dem sogenannten Türrahmen- oder Türschwel‐ leneffekt. Dieses psychologische Phänomen beschreibt sehr schön, dass Menschen dazu neigen Inhaltliches schlichtweg zu vergessen, wenn sie den Raum verlassen - also durch den Türrahmen gehen beziehungsweise die Türschwelle übertreten. Im beruflichen Kontext ist dies selbstredend problematisch. Zudem kann der Effekt durch spontane Ablenkung - sei es ein Flurgespräch oder ein Telefonat - verstärkt werden. Bestenfalls fällt Ihnen dann im Nachgang mit etwas zeitlichem Abstand wieder ein, an was Sie denken oder was so noch erledigen wollten (oder auch, auf was andere von Ihnen noch warten). Dummerweise häufig erst, wenn Sie abends erschöpft auf dem Sofa sitzen oder liegen. Je nach persönlicher Konstitution fangen Sie entweder wieder an zu arbeiten (und verstoßen damit gegen die fünfte Stufe im Zeitmanagement) oder vertagen es auf morgen (was erfahrungsgemäß gerne zu Terminkollisionen führt); oder Sie vergessen es erneut beim Verlassen des Wohnzimmers … 84 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="85"?> Praxis | Eigentlich ist es doch ganz einfach: Machen Sie sich eine Notiz! Es ist dabei vollkommen egal, ob dies in Form eines Kalen‐ dereintrags (insbesondere bei größeren Aufgaben) geschieht, Sie zu Haftnotizen greifen (ein durchaus bewährtes Prinzip) oder Sie ein digitales Notizbuch führen. Sie erinnern sich: Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit - und bewahrt Sie schlichtweg vorm puren Verges‐ sen und einem unliebsamen Erwachen! Ein weiterer Effekt kommt hinzu: Sie müssen nicht auf ein eventuelles Protokoll oder andere Aufforderungsformen warten, sondern können sich Ihre Zeit wirksam einteilen. Oder anders formuliert: Sie bleiben Kapitän im eigenen Boot; der Fremdbestimmungsanteil wird reduziert - ein großer Einflussfak‐ tor auf Unzufriedenheit. Zudem reduzieren Sie nachweislich durch das Verschriftlichen Ihre mentale Belastung - durchaus hilfreich beim Ab‐ bremsen des Gedankenkarussells, falls Sie unter Einschlafproblemen leiden. Vielleicht können Sie auch folgende Situation nachvollziehen: Nach einem anstrengenden Arbeitstag (mit dem ein oder anderen Meeting) haben Sie den Kopf voller Ideen und Aufgaben, die Sie noch schnell vor Feierabend per E-Mails verteilen wollen. Also öffnen Sie Ihr Mail-Programm und verfassen ein paar Nachrichten (vielleicht sogar vom Smartphone aus). Kurz nach dem Versenden der letzten Nachricht, trifft auch schon die erste Antwort mit einer Nachfrage auf Ihre erste E-Mail ein. Danach eine weitere Rückfrage zu Ihrer dritten Nachricht. Selbstverständlich antworten Sie noch schnell und ernten abermals Rückfragen; weitere Antworten trudeln ein. Das E-Mail-Karussell dreht sich immer schneller - oder Sie folgen meinem Bild vom sich beschleunigenden Ping-Pong-Spiel. So oder so: Ihre Unzufriedenheit wächst und der Feierabend rückt immer weiter in die Ferne. Praxis | Halten wir das Karussell/ Spiel kurz an und gehen in uns! Was ist hier eigentlich schiefgelaufen? Ganz schön viel! Zunächst einmal ist es prinzipiell keine gute Idee, noch schnell ein paar E-Mails zu versenden. Neben Rechtschreibfehlern (die im Zweifel verkraftbar sind) sind inhaltliche Ungereimtheiten fast schon vorprogrammiert. Es ist also kein Wunder, dass Nachfragen folgen. Auch die Unsitte E-Mails vom Smartphone zu schicken, erschwert die Gemengelage eher als das es hilft. Nehmen Sie sich bewusst Zeit für die schriftliche Kommu‐ nikation! Dieses Investment macht sich wirklich bezahlt. Aber auch 4.10 Aus dem Praxisalltag: Fehler, die Sie anderen überlassen sollten 85 <?page no="86"?> auf der Seite der Empfangenden stellen sich Fragen: Wieso antworten diese Personen quasi sofort? Warten Sie nur auf Nachrichten (und haben ‚nichts Besseres‘ zu tun)? Vielleicht haben sie aber auch bloß die Pop-up-Funktion nicht abgeschaltet (was sie unbedingt tun sollten, um nicht ständig abgelenkt zu werden) und wollen Ihnen Respekt zollen. Idee gut, Umsetzung mangelhaft. Nicht selten sind derart schnelle Antworten darauf zurückzuführen, dass die Erstinformation nicht voll‐ ständig gelesen wurde. Auch hier hilft also ein bewusstes Fokussieren auf die E-Mail-Beantwortung. Vermutlich wäre es spätestens bei der zweiten Rückfrage schlauer zum Telefon zu greifen. Vielleicht aber auch erst am Folgetag - ohne jedoch noch schnell eine „ich rufe dich morgen an“-Nachricht zu schicken. Mit meinem letzten kleinen Fallbeispiel will ich Sie auf einen häufigen Stol‐ perstein aufmerksam machen: Nehmen wir an, Sie haben sich intensiv mit der Thematik wirksamer Meetings auseinandergesetzt, die Prinzipien für sich erfolgreich verinnerlicht und angewendet, Sie haben sogar Kolleg: innen von den vielfältigen positiven Aspekten überzeugt. Eine Zeit lang hatten Sie wirklich das Gefühl, dass ‚Schwung in die Angelegenheit‘ kommt und sich in Ihrer Organisation grundlegend etwas verändert. Mit der Zeit mehren sich aber Widersprüche, der Gegenwind wird rauer, Ihre Durchsetzungsenergie schwächelt. Kurzum: Die Luft ist raus und der intendierte Wandel schläft ein. Sie bemerken selber, wie Sie in alte Gewohnheitsmuster zurückfallen. Nach einem Jahr ist eigentlich wieder alles so wie vorher. Praxis | Was ist passiert? „Nichts! “ vermag man zu antworten; dem ist aber nicht so. Sie haben offensichtlich erfolgreich den Wandel initiiert. Leider wurde dieser aber nicht nachhaltig in der Organisa‐ tion verankert. In den allermeisten Fällen ist dies schlichtweg darauf zurückzuführen, dass Sie als ‚Alleinkämpfende(r)‘ angetreten sind. In solchen Situationen ist es fast unausweichlich, dass Ihnen irgendwann die Energie ausgeht. Rückzug ist dann die Konsequenz - entweder im Sinne einer Resignation oder im Extremfall durch einen Wechsel des Arbeitgebers. Lassen sich diese Situationen vermeiden? Leider nicht zu 100 %! In vielen Fällen helfen andere Betroffene dabei, das Vorhaben zu verstetigen. Denken Sie nur an den Schritt der Koalitionsbildung im Change-Management. Manchmal scheitern aber auch Koalitionen. Positiv formuliert: In manchen Fällen ist die Organisation einfach 86 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="87"?> noch nicht reif genug für eine tiefgreifende und nachhaltige Verände‐ rung. Man könnte auch meinen, dass dann der Leidensdruck aller Beteiligten noch nicht groß genug ist. Erfahrungsgemäß ändert sich das mit der Zeit. Entweder durch Personalwechsel, eine Verjüngung der Belegschaft, neue Köpfe an der Unternehmensspitze oder exogenen Veränderungsdruck. Wenn Sie dann noch ‚an Bord‘ sind, können Sie guten Gewissens auf Ihre positiven Erfahrungen verweisen. Wenn Sie schon weitergezogen sind, werden andere diese Rolle übernehmen müssen. 4.11 Für den Praxisalltag: ein (durchaus) gelungener Workshop-Ablauf So ganz alltäglich werden Sie aller Voraussicht nach nicht einen Workshop zur Sensibilisierung für die Thematik wirksamer Meetings gestalten. Falls Sie aber dennoch einmal in Versuchung geraten sollten, können Sie durchaus eine KI befragen, wie ein solcher Workshop gestaltet werden kann. Mein untenstehendes Abfrageergebnis finde ich offen gestanden als Erstentwurf gar nicht schlecht. Sollten bei Ihnen jedoch zu viele Fragen offenbleiben, empfehle ich professionelle Workshop-Unterstützung. 0. Vorbereitung • Raum & Material: Großer Raum mit Platz für 4 bis 5 Kleingruppen (Ti‐ sche/ Breakout-Räume), Flipcharts, Post-its, Marker, Moderationskarten, Klebepunkte. • Technik: Timer, Beamer für Input, ggf. Miro/ Mural für digitale Doku‐ mentation. • Vorab-Info: Kurze Einladung mit Workshop-Zielen und Hinweis: ak‐ tive Mitarbeit absolut erwünscht. 1. Ankommen & Zielsetzung (10 Min) • Check-in-Methode: Stimmungsbarometer - Auf einem Flipchart Skala 1 bis 5 (von „frustriert“ bis „äußerst zufrieden“), jeder klebt einen Punkt für seine aktuelle Meeting-Zufriedenheit. • Zielklärung: Workshop-Ziele vorstellen (Visualisierung: Canvas mit von „So fühlen sich unsere Meetings an“ bis „So sollen sie sein“). 4.11 Für den Praxisalltag: ein (durchaus) gelungener Workshop-Ablauf 87 <?page no="88"?> 2. Dringlichkeit sichtbar machen (20 Min) • Ziel: Veränderungsbedarf wird greifbar. • Input (5 Min): Kurze Präsentation mit Zahlen (interne Daten). • Kleingruppenarbeit (10 Min): Brainwriting - Alle schreiben stumm 2 bis 3 Meeting-Probleme auf Karten. - Karten dann in der Gruppe teilen und clustern. • Plenum (5 Min): Dot-Voting - Alle kleben Punkte, um die Top-3 Probleme zu priorisieren. 3. Perspektiven & Bedürfnisse sammeln (30 Min) Methode: World Café • Setup: 4 bis 5 Tische, je ein Thema (beispielsweise Ziele, Zeit, Rollen, Dokumentation, Kultur). • Runden à 10 Min: - Teilnehmende diskutieren Ursachen, Auswirkungen & Bedürf‐ nisse. - Tischgastgeber dokumentiert auf Flipchart. - Nach jeder Runde wechseln die Gruppen zum nächsten Tisch, Gastgeber fasst kurz zusammen. • Ergebnis: Breite Sammlung von Perspektiven & Ursachen. 4. Lösungsräume öffnen (30 Min) Methode: Design Thinking - Lösungsideen • Neue Gruppenzuteilung: Mix der Perspektiven. • Schritte: - Crazy 8s (8 Min): Alle skizzieren acht schnelle Ideen (stichwortar‐ tig). - Gruppe wählt 2 bis 3 beste Ideen per Dot-Voting. - Prototyping auf Papier: Skizze oder Mini-Agenda, wie ein verbes‐ sertes Meeting aussehen könnte. • Output: Ein Poster pro Gruppe mit konkreten Maßnahmen. 5. Konsolidierung & Commitment (20 Min) Methode: Pitch & Fishbowl-Diskussion • Gruppen präsentieren in 3 Min ihre Maßnahmen (Pitch). • Offene Fishbowl-Diskussion: Welche Ideen setzen wir um? 88 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="89"?> • Entscheidung: Gemeinsame Auswahl von 3 bis 4 Maßnahmen per Fist-to-Five (Konsenscheck). • Verantwortlichkeiten festlegen: RACI-Logik (Responsible, Accoun‐ table, Consulted, Informed) kurz einführen. 6. Abschluss & Ausblick (10 Min) • Reflexion: One-Word-Whip - Alle sagen ein Wort, das ihr/ sein Gefühl nach dem Workshop beschreibt. • Nächste Schritte: Termin für Check-in festlegen, Kommunikationska‐ nal bestimmen (beispielsweise Team-Chat oder Miro-Board für Fort‐ schritt). Wenn ich Ihnen nun noch verrate, dass ich diese Agenda nach nur zwei durchaus überschaubaren Prompts erhalten habe, geben Sie mir vermutlich recht: Das ist eine recht solide Ausgangsbasis. Gibt es noch etwas zu optimieren? Definitiv! An Pausen hat die KI nämlich ebenso wenig gedacht wie an mögliche Zeitkonflikte. Und die Vielfalt an Methoden kann ungeübte Workshop-Teilnehmende aus meiner Sicht durchaus überfordern. Auch hier ist manchmal weniger mehr. Dafür schafft es die KI mühelos den Ablauf in ein schönes Design zu gießen (wenn auch der 6. Teil dabei aus unerfindlichen Gründen außen vor bleibt und die deutschen Umlaute offensichtlich Schwierigkeiten bereiten): 4.11 Für den Praxisalltag: ein (durchaus) gelungener Workshop-Ablauf 89 <?page no="90"?> Abb. 4: Ein möglicher (KI-generierter) Workshop-Ablaufplan Abb. 4: Ein möglicher (KI-generierter) Workshop-Ablaufplan Sie merken: Es gibt wunderbare Anwendungsfelder für KI; bei anderen sollten Sie jedoch besondere Vorsicht walten lassen. Falls noch nicht geschehen, sollten Sie sich intensiv mit den vielfältigen Möglichkeiten intensiv auseinandersetzen. Selbst wenn Sie hierfür zunächst recht viel Zeit investieren müssen, ermöglicht Ihnen ein gezieltes Einsetzen von KI wesentliche Effizienzsteigerungen - nicht nur im Themenfeld von Meetings, sondern auch weit darüber hinaus. 90 4 „Nach dem Meeting ist vor dem Meeting“ <?page no="91"?> 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! 5.1 Auf einen Kaffee! Nicht alles, was man (in diesem Fall ich) zu sagen hat, passt in ein Buch! So oder so ähnlich hätte ich eine weitere Regel formulieren können. Der Hintergrund ist ganz einfach: Zu viele Abschweifungen vom Thema ver‐ wirren typischerweise mehr als das sie helfen. Daher finden Sie hier - gewissermaßen als ‚B-Seite‘ zum Buch - ein kurzes Hintergrundinterview mit mir. ▶ Lieber Professor Baierl, Sie greifen mit Ihrem neuen Buch ein spannendes und zugleich sehr praxisnahes Thema auf. Was hat Sie dazu bewegt? Ich fühlte mich schuldig! Und zwar in zweierlei Hinsicht: Zum einen war ich selbst betroffen - als (mehr oder weniger passiver) Teilnehmender in Besprechungen und als Besprechungsleiter. Alles, was man im Nachhinein über die zahlreichen Meetings hört, ist regelmäßig negativ: zu lang, zu ermüdend, zu wenig Ergebnisse. Das fand ich verwunderlich! Und damit wurde mein wissenschaftlicher Wissensdrang geweckt. Das ist zugleich die zweite Dimension auf diese Frage. Seit einem Jahrzehnt beschäftige ich mich unter anderem mit diversen Aspekten im Zeitmanagement - ein Thema, das offensichtlich eng mit der Wirksamkeit von Meetings verbunden ist. Es musste also konkrete Verbesserungsmaßnahmen geben. Und dann war da noch die Innovationsforschung … ▶ Was hat denn Innovation mit Meetings zu tun? Viel mehr als man auf den ersten Blick meinen mag. Durch meine nunmehr fast zwanzigjährige Beschäftigung mit der Frage, wie auch etablierte Un‐ ternehmen fortwährend innovativ bleiben können, ist mir vor allem eins bewusst geworden: Die Grundprinzipien der Innovation sind durchweg eingängig und plausibel (um nicht zu sagen ‚fast schon trivial‘), aber deren Umsetzung in den Schranken der bestehenden Organisation - das ist die wahre Herausforderung! <?page no="92"?> ▶ Könnten Sie das bitte etwas genauer erläutern! Gerne! Nehmen wir das Leitmotiv „Mutig vorangehen! “. Es ist absolut plausibel, dass Innovation - also etwas im Kern vollkommen Neuartiges - nicht immer und überall auf fruchtbaren Boden fällt. Denken Sie nur an die Überzeugungsarbeit, die Entrepreneure - also Gründer von Start-ups - regelmäßig leisten müssen. Das geht nicht ohne Mut. Und diesen Mut dürfen sie auch nicht nach dem zehnten nicht erfolgreichen Pitch vor einer Investorengruppe verlieren (was uns übrigens zu einem weiteren Grundprinzip ‚Durchhaltevermögen‘ führt). Die wahre Herausforderung liegt doch aber nicht in der Beschreibung dessen, sondern im Tun. ▶ Und wie wird man dafür befähigt? Hier hilft Aufklärung ungemein. Die Innovationsprinzipien sind allesamt vermittelbar. Und durch eben diese Vermittlung geschieht häufig etwas Phänomenales: Menschen verstehen auf einmal ihr Bauchgefühl. Sie können sich also erklären, warum sie bestimmte Entscheidungen getroffen haben oder sich in einer besonderen Art und Weise verhalten haben. Dies trifft jedoch nur auf bestehende Innovatoren zu. Wird dieses Wissen bisherigen Nicht-Innovatoren vermittelt - so wie wir es gewöhnlicherweise gerne an Hochschulen oder in Weiterbildungsangeboten für Berufserfahrene tun - werden diese ‚normalen‘ Menschen auf einmal befähigt, innovationsorien‐ tiert zu denken, zu entscheiden und zu handeln. ▶ Und dieser Wirkmechanismus ist auf Meetings übertragbar? Absolut! Machen wir uns doch nichts vor: In der unternehmerischen Praxis gibt es ganz viele ganz schlaue Menschen. Es gibt beispielsweise den Mythos, dass ein recht berühmter Unternehmensgründer - nunmehr CEO - die Regel ausgerufen haben soll, dass an einem Meeting nur so viele Personen teilnehmen, wie von einer Pizza satt werden. Interessanter Ansatz - zielt aber im Kern schlichtweg auf die restriktive Anzahl von Meeting-Teilnehm‐ enden. Würde man diesem CEO den Hintergrund erklären, wüsste er nun ex post, warum er damals so gehandelt hat. Lehren wir die Grundmechanismen wiederum ‚normalen‘ Menschen, werden diese wesentlich früher in ihrer eigenen Entwicklungslaufbahn befähigt, wirksame Meetings einzuberufen. Und genau das ist meine Mission! 92 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="93"?> ▶ Und was für Grundmechanismen gilt es nun für wirksame Mee‐ tings zu beachten? Das kann ich an dieser Stelle leider nicht so kompakt zusammenfassen. Aber im Kern geht es darum, jede noch so kleine mit einem Meeting im Zu‐ sammenhang stehende Entscheidung kritisch zu hinterfragen, statt aus Ge‐ wohnheit zu handeln. Das mag den Adressatenkreis genauso treffen wie den Veranstaltungsort, die geplante Dauer wie das lästige Protokollschreiben bis zu Aspekten der eigenen Nachbereitung oder der Unternehmenskultur. ▶ Es lohnt sich also ein ‚Deep Dive‘ in diese Thematiken? Definitiv! Daher ist dieses Buch auch genauso gegliedert. Es führt die Lesenden durch alle drei relevanten Phasen: vor dem Meeting, während dem Meeting und nach dem Meeting und beleuchtet dort jeweils die bedeutendsten Aspekte. ▶ Auf was für eine Art Buch sollte sich Ihr Publikum einstellen? Mir war es wichtig, wahrlich fundierte Inhalte in einer hoffentlich ange‐ nehmen Schreibweise zu vermitteln. Einige der Lesenden werden mich vermutlich aus Seminaren zu diesem Thema kennen. Sie hören dann ge‐ wissermaßen meine Stimme in ihrem ‚inneren Ohr‘. Und genau so soll es sein: greifbar, verständlich und hands-on. Es geht mir also nicht darum wissenschaftsadäquat zu schreiben, auch wenn ich vermutlich von der ein oder anderen Stelle dafür kritisiert werde. Aber dieses Risiko gehe ich im Sinne der Mission gerne ein! ▶ Lassen Sie uns doch einmal exemplarisch eintauchen: Was haben Sie eigentlich gegen einstündige Meetings? (lacht) Es geht hier ja nicht um einen persönlichen Rachefeldzug gegen einstündige Meetings. Aber seien wir mal ehrlich: Die allermeisten Themen lassen sich wesentlich kürzer erfolgreich besprechen. Und um dem Einwand vorzubeugen: Ja, häufig werden mehrere Themen besprochen. Dann aller‐ dings allzu gerne mit dem Nachteil, dass nur ein Bruchteil der Themen für alle Anwesenden relevant ist. Und das bringt uns wieder zur soeben erwähnten Pizza! ▶ Deswegen 25 Minuten! ? Exakt! 25 Minuten ist eine super Zeitspanne: ausreichend Zeit, intensiv das Thema zu besprechen, aber knapp genug, damit man nicht ausufernd diskutiert oder komplett vom Thema abdriftet. Kurzum: 25 Minuten kondi‐ 5.1 Auf einen Kaffee! 93 <?page no="94"?> tionieren extrem gut. Und - diese Ausschweifung müssen Sie mir erlauben - sind wissenschaftlich hervorragend untersucht. ▶ Führt das in der Konsequenz aber nicht zu einem vollkommen dicht gepackten Terminkalender? Das ganze Gegenteil ist der Fall! Zunächst einmal appelliere ich ja dazu alle Meetings ersatzlos zu streichen, die nicht wirklich (! ) notwendig sind. Die restlichen Meetings werden so kompakt gestaltet, dass zwischen den Terminen wenigsten Zeit für einen entspannten Raumwechsel, einen Kaffee oder andere natürliche Bedürfnisse entsteht. Aktuell sehen doch die meisten Terminkalender so aus, dass sich die Termine nahtlos aneinanderfügen oder gar überschneiden. Wer soll das denn auf Dauer überleben können? ▶ Es geht also um eine Verbesserung der gesamten Arbeitssituation? Genauso ist es! Man spricht ja auch gerne euphemistisch von ‚Arbeitsver‐ dichtung‘. Das macht die Sachen aber mit Sicherheit nicht besser. Wir brauchen vielmehr einen Befreiungsschlag gegen ein Zuviel von allem - und da gehören Meetings eindeutig dazu! Ich weiß: das klingt jetzt wieder etwas theatralisch, trifft doch den Nagel aber recht gut auf den Kopf! ▶ Es klingt in der Tat etwas nach „wir werden zu besseren Men‐ schen“… Zu ‚besseren‘ Menschen nicht unbedingt, aber zu Zufriedeneren. Und das ist bekanntermaßen eine Vorstufe dazu. Denken Sie nur an die ganz Diskussion zu Stress und Burn-out. Sicher sind hier Meetings nicht der einzige Faktor. In viele Fällen spielen sie aber eine ganz zentrale Rolle. Wenn Sie in den letzten Monaten (oder gar Jahren) nur von einem Termin zum nächsten gerannt sind, unterwegs hastig etwas (Ungesundes) gegessen haben, auf der Heimfahrt noch schnell ein paar wichtige Telefonate führen und zuhause die E-Mail-Flut abarbeiten - ganz ehrlich: wie soll das langfristig funktionieren? ▶ Apropos E-Mail-Flut: Was kann man denn gegen diese tun? Es gibt drei elementare Stellschrauben: Erstens, Sie müssen selbst weniger (aber dafür bessere) E-Mails schreiben. Zweitens, Sie brauchen ein konkret definiertes Zeitfenster, in denen Sie Ihre E-Mails bearbeiten. Und drittens, Sie müssen andere davon überzeugen, Selbiges zu tun und auf Ein-Wort-E-Mails („Danke! “) zu verzichten. 94 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="95"?> ▶ Sind wirksame Meetings damit ein Weg sich selbst (wieder) zu finden? Das klingt mir jetzt ein wenig zu esoterisch. Aber in der Tat helfen die Grundprinzipien dabei, sich und sein Leben wieder etwas in geradere Bah‐ nen zu lenken. Und das alles durch die eingangs erwähnten und durchaus plausiblen Leitlinien. Die Umsetzung ist die Herausforderung. Da bleibt nur eins: Man muss am Ball bleiben! ▶ Sprichwörter scheinen es Ihnen angetan zu haben! Sprichwörter haben etwas ungemein Attraktives: Sie sind einprägsam, lassen sich gut merken und haben in der Regel einen wahren Kern. Genau das kann man extrem gut für sich nutzen, um sie im entsprechenden Kontext - also beispielsweise im Meeting - anzuwenden. Meinen Lieblingsspruch („Ich kann Ineffizienz durchs geschlossene Fenster riechen! “) habe ich im Buch übrigens nicht untergebracht. ▶ Vielen Dank für diese Einblicke! Schnelllesende finden hier eine KI-Zusammenfassung des In‐ terviews: Der Autor dieses Buches „Wirksame Meetings“, Professor Baierl, er‐ klärt, dass er sich schuldig gefühlt hat, weil er selbst oft in ineffizien‐ ten Meetings teilgenommen hat und dass er durch seine Arbeit im Zeitmanagement und in der Innovationsforschung zu der Erkenntnis gekommen ist, dass es konkrete Verbesserungsmaßnahmen für Mee‐ tings geben muss. Er betont, dass die Grundprinzipien der Innovation zwar einfach und plausibel sind, aber ihre Umsetzung in bestehenden Organisationen oft schwierig ist. Durch die Vermittlung von Innova‐ tionsprinzipien können Menschen jedoch befähigt werden, innovati‐ onsorientiert zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Der Autor erklärt auch, dass die Grundmechanismen für wirksame Meetings darin bestehen, jede Entscheidung kritisch zu hinterfragen und nicht aus Gewohnheit zu handeln. Er empfiehlt, dass Leser sein Buch durch alle drei relevanten Phasen lesen: vor dem Meeting, während dem Meeting und nach dem Meeting. Der Autor betont auch, dass er wahr‐ lich fundierte Inhalte in einer hoffentlich angenehmen Schreibweise vermitteln wollte und dass er nicht wissenschaftsadäquat schreiben wollte, sondern greifbar, verständlich und hands-on. Er erklärt auch, dass er gegen einstündige Meetings ist, weil die meisten Themen 5.1 Auf einen Kaffee! 95 <?page no="96"?> wesentlich kürzer erfolgreich besprochen werden können und dass 25 Minuten eine super Zeitspanne sind, um intensiv ein Thema zu besprechen, aber knapp genug, um nicht ausufernd zu diskutieren. Der Autor betont auch, dass es wichtig ist, die gesamte Arbeitssituation zu verbessern und dass Meetings eindeutig dazu gehören. Er erklärt auch, dass wirksame Meetings ein Weg sind, sich selbst wieder zu finden und dass die Umsetzung der Grundprinzipien die Herausforderung ist. Der Autor betont auch, dass Sprichwörter einprägsam sind und oft einen wahren Kern haben und dass sie im entsprechenden Kontext angewendet werden können. 5.2 Interview mit einem Erstlesenden Häufig lohnt ein Perspektivenwechsel. Daher freue ich mich sehr, dass sich einer meiner Erstlesenden des Buchmanuskripts bereiterklärt hat, ein paar Fragen aus seiner ganz persönlichen Perspektive zu beantworten. Aus Persönlichkeitsgründen soll der Name ganz bewusst anonymisiert sein; er ist mir jedoch bekannt. ▶ Lieber Erstleser, Sie durften die Erstversion des Buchmanuskripts lesen. Wie kam es eigentlich dazu? Ich war vor geraumer Zeit ein Teilnehmer in Ihrem Seminar zur Gestaltung wirksamer Meetings. Ihr Anruf hat mich dennoch überrascht. Da ich im Seminar einige Aha-Erlebnisse hatte, die sich jedoch im Alltag, wie das leider häufig passiert, nicht wirklich durchgesetzt haben (vermutlich, weil ich sie nicht mit Nachdruck verfolgt habe), freute ich mich auf die Fortsetzung unseres fachlichen Austauschs und fand die Idee mitwirken zu können sehr spannend. Das Buchmanuskript war hierfür ein guter Startschuss. ▶ Könnten Sie Ihren ersten Eindruck bitte in wenigen Worten zusam‐ menfassen? Ich muss zunächst zugeben, dass ich bei Ihrer Anfrage sehr skeptisch war, ob ich wirklich ein geeigneter Gesprächspartner bin. Ich glaube, mein Kalender ist im Vergleich zu Freunden von mir, vermutlich nicht so angespannt. Zumindest hetze ich nicht von einem Call zum nächsten oder bin parallel in drei Online-Meetings. Und dennoch war bereits das damalige Seminar - und so hoffte ich auch das Buchmanuskript - für mich sehr hilfreich. An vielen Stellen habe ich Sie tatsächlich wie im Seminar reden gehört und 96 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="97"?> fühlte mich dorthin zurückversetzt. Dadurch konnte ich mich auch an einige Dinge erinnern, die etwas in Vergessenheit geraten waren. ▶ Welche Erkenntnisse sind Ihnen besonders im Gedächtnis geblie‐ ben? Eine Haupterkenntnis für mich ist, dass ich für meine eigenen Besprechun‐ gen deutlich mehr Zeit für die Vorbereitung einplanen muss - und dies auch im Kalender blocken sollte. Außerdem habe ich mir jetzt nochmals vorgenommen, einige etablierte Besprechungsformate zu überdenken und auf den Prüfstand zu stellen. Das war nach dem Seminar schon einmal der Fall; ich muss aber zugegeben, dass dieser Vorsatz in der täglichen Praxis untergegangen ist. Zu guter Letzt habe ich für meine Besprechungen festgestellt, dass der Teilnehmerkreis durch mich häufig zu groß gewählt wird. Damit nehmen Personen am Meeting teil, die nichts Inhaltliches beizusteuern haben. Hier finde ich die Möglichkeit, die Tagesordnung stär‐ ker zu differenzieren und die Teilnehmer zielgerichtet einzuladen, äußerst interessant. ▶ Gab es Inhalte, die in Ihnen ein gewisses Störgefühl generiert haben? „Störgefühl“ ist vielleicht etwas zu groß gesagt. Aber ich spüre ein gewisses Ringen in mir, wie ich die teilweise recht krassen Leitlinien in für mich geeignete Kompromisse überführen kann. Ich habe beispielsweise das Phä‐ nomen, dass es bei uns historisch gewachsene Besprechungsformate gibt, bei denen es zu Dopplungen der Themen kommt. Dort nehmen immer wieder Personen teil, die dieses Thema schon in einem anderen Meeting mitbekommen haben. Das Problem ist also erkannt - nur die konkrete Lösung habe ich noch nicht vor Augen. ▶ Haben Sie inhaltlich etwas vermisst? Ich vermisse offen gestanden meine eigene Konsequenz in der Umsetzung der Anregungen in der Praxis, wohlwissend, dass ein Buch dies nicht liefern kann. Mein Arbeitsfeldumfeld und Arbeitsstil sind wirklich kollegial und hierarchisch flach gestaltet. Das Buch liefert viele wertvolle Anregungen; diese dann aber in die reale Anwendung zu überführen, ist leichter gesagt als getan. Und selbst wenn ich manche Dinge recht einfach selbst anpassen könnte (ich denke gerade an den Adressatenkreis von Einladungen), dann muss man doch alle mit einer Verkleinerung verbundenen Konsequenzen des Teilnehmerkreises bedenken, um eine wirklich versierte Entscheidung 5.2 Interview mit einem Erstlesenden 97 <?page no="98"?> zu treffen. Das sollte vermutlich nicht übers Knie gebrochen, muss aber angegangen werden. Ich habe demnächst Urlaub und sicher etwas Zeit, mir hier kluge Sachen einfallen zu lassen. ▶ Was nehmen Sie persönlich für sich mit? Zunächst einmal das Buch und dort insbesondere die zusammenfassenden Regeln - zum Nachlesen und Erinnern. Neben den inhaltlich bereits er‐ wähnten Dingen vor allem die Erkenntnis, dass es wirklich lohnenswert sein kann, ein solches Fachbuch zu lesen. Auch die Querschnittsthemen rund ums Zeitmanagement fand ich sehr spannend. Gehört habe ich in meiner beruflichen Praxis und Fortbildungen sehr viel davon. Jetzt sind die Inhalte wieder gut sortiert und klar strukturiert. Das Buch ist (zum Glück) bei Weitem nicht so wissenschaftlich geschrieben, wie ich anfangs befürchtet hatte (um ganz offen zu sein). Aus meiner Sicht ist damit ein toller Praxisbezug gegeben und der Gefahr des langsamen Vergessens der guten Vorsätze kann man mit dem Regelwerk gut entgegenwirken. ▶ Sehen Sie Umsetzungshürden des Geschriebenen im unternehmer‐ ischen Alltag? Es gibt aus meiner Sicht zwei Dimensionen zu betrachten. Die eine muss jeder Leser für sich selbst beantworten: Was kann ich persönlich besser machen, organisieren, strukturieren? Ich denke durch die geschilderten Beispiele aus der Praxis wird sich jeder an der einen oder anderen Stelle wiederentdecken und wie bereits gesagt ist mit dem Regelwerk ein gutes Handwerkszeug zur eigenen Optimierung im Buch enthalten. Die andere Fragestellung ist leider etwas komplexer, da sie die gesamte Organisation betrifft. Hier brauche ich noch etwas Zeit zum Nachdenken, wie ich den Kulturwandel nicht nur bei mir und meinem Team, sondern insgesamt voranbringen und dies mit der übergeordneten Ebene gemeinsam lösen kann. Dies ist vermutlich ein langwieriges Unterfangen. ▶ Und wie empfanden Sie den Schreibstil? Die Texte fand ich - vielleicht mit Ausnahme der ersten einleitenden Worte - sehr witzig, mit einem Augenzwinkern geschrieben und sehr praxisnah. Und dennoch ist das Buch weder Comic noch Roman noch Märchen. Es ist alles glaubwürdig und fundiert - das finde ich persönlich sehr ansprechend. Mir ist es wichtig, nicht nur in der Theorie zu erfahren, wie es besser geht, sondern am lebenden Objekt zu sehen und zu erkennen, wie es (also auch ich selbst) optimiert werden kann. 98 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="99"?> ▶ Gibt es abschließend noch etwas, was Sie den anderen Lesenden mitteilen wollen? Meine Empfehlung: Lesen Sie das Buch beim ersten Mal in einem Rutsch durch. „Schaffen“ Sie Kapitel 1, danach liest es sich wie von selbst. Auch wenn die theoretisch-wissenschaftliche Einordnung im ersten Kapitel für mich eher „schwere Kost“ war, ist es doch für den weiteren Fortgang wirklich wichtig. Der Rest des Buchs wird wie gesagt dann zum Selbstläufer. ▶ Vielen lieben Dank für das Gespräch und Ihre Meinung! Schnelllesende finden hier eine KI-Zusammenfassung des In‐ terviews: Der Erstleser des Buchmanuskripts, dessen Name anonymisiert wurde, erzählt, dass er durch ein Seminar von Professor Baierl auf das Buch aufmerksam wurde und sich für die Fortsetzung des fachlichen Aus‐ tauschs interessierte. Er erwähnt, dass er bei der Anfrage skeptisch war, ob er ein geeigneter Gesprächspartner sei, da sein Kalender nicht so angespannt ist wie der von Freunden. Trotzdem fand er das Seminar und das Buchmanuskript hilfreich, da er sich an einige Dinge erinnern konnte, die in Vergessenheit geraten waren. Er erwähnt drei Haupterkenntnisse: mehr Zeit für die Vorbereitung von Besprechun‐ gen einplanen, etablierte Besprechungsformate überdenken und den Teilnehmerkreis besser wählen. Er findet die Möglichkeit, die Tages‐ ordnung stärker zu differenzieren und die Teilnehmer zielgerichtet einzuladen, äußerst interessant. Der Erstleser erwähnt auch, dass er ein gewisses Ringen in sich spürt, wie er die teilweise recht krassen Leitlinien in für ihn geeignete Kompromisse überführen kann. Er sieht Umsetzungshürden des Geschriebenen im unternehmerischen Alltag, insbesondere in der Frage, wie er den Kulturwandel nicht nur bei sich und seinem Team, sondern insgesamt voranbringen und dies mit der übergeordneten Ebene gemeinsam lösen kann. Er findet den Schreibstil des Buches sehr witzig, praxisnah und fundiert, und dass es wichtig ist, nicht nur in der Theorie zu erfahren, wie es besser geht, sondern am lebenden Objekt zu sehen und zu erkennen, wie es optimiert werden kann. Abschließend empfiehlt er, das Buch beim ersten Mal in einem Rutsch durchzulesen, und dass es wichtig ist, das erste Kapitel zu lesen, da es für den weiteren Fortgang wirklich wichtig ist. 5.2 Interview mit einem Erstlesenden 99 <?page no="100"?> 5.3 Was bleibt unterm Strich? Auf den letzten Seiten habe ich Sie durch die Phasen vor, während und nach dem Meeting begleitet. Da es zu allen drei inhaltlichen Hauptkapiteln bereits eine Kurzzusammenfassung gab, möchte ich mich an dieser Stelle nicht wiederholen. Insbesondere im letzten Kapitel haben Sie aber schon meine (durchaus zurückhaltende, aber dennoch vorhanden) Grundbegeisterung für Künstliche Intelligenz bemerkt. Der Rest dieses Buchs - mit Ausnahme der wenigen gekennzeichneten Abschnitte - entstammt meiner Feder be‐ ziehungsweise Tastatur und ist einhundertprozentig handgeschrieben. Die Kernaussagen der vorherigen Kapitel habe ich daher einmal durch eine KI zusammenfassen lassen - und zwar durch eine, die auf das Chatten mit PDFs spezialisiert ist. Sie können dort entsprechende Dateien hochladen und sich mit diesen gewissermaßen unterhalten. Das Ergebnis: KI-typisch inhaltlich wirklich gut, sicher nicht perfekt, aber sprachlich kaum zu bemängeln (und leicht am anderen Sprachduktus inklusive für meinen Geschmack etwas zu langen Sätzen zu erkennen). Kapitel 1 bildet den konzeptionellen Auftakt des Werkes und legt das gedankliche Fundament, auf dem alle nachfolgenden Handlungsempfeh‐ lungen aufbauen. Der Autor beginnt mit einer Selbstreflexion über das verbreitete Vorurteil, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler würden ausschließlich im Elfenbeinturm theoretisieren, und stellt klar, dass Theorie und Praxis kein getrenntes Dualismus-Modell, sondern ein symbiotisches Ganzes darstellen, bei dem empirische Erkenntnisse aus der Forschung in belastbare Handlungskonzepte überführt werden, die wiederum die Praxis mit evidenzbasierten Leitlinien versorgen - ein erstes Handlungsprinzip, das intuitive Bauchentscheidungen zugunsten nachprüfbarer Daten zurück‐ stellt. Im weiteren Verlauf wird die Frage behandelt, ob es eine eigenständige Wissenschaft der Besprechungen gibt. Die Antwort lautet verneinend, jedoch wird betont, dass das Phänomen in den angrenzenden Disziplinen der Organisations-, Wirtschaftssoziologischen und psychologischen Forschung verankert ist, wodurch deutlich wird, dass Meetings nicht isoliert, sondern im Kontext von Gruppendynamik, Kommunikation und Selbstmanagement zu verstehen sind - ein zweites Prinzip, das sowohl strukturelle als auch psychologische Faktoren in die Gestaltung einbeziehen muss. Anschließend definiert der Autor den Rahmen des Buches: eine praxisnahe, nicht-wis‐ senschaftliche Aufbereitung von Forschungsergebnissen, bei der bewusst auf ausführliche Quellenangaben verzichtet wird, um den Lesefluss zu 100 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="101"?> erhalten, und gleichzeitig betont wird, dass die vorgestellten Prinzipien zwar intuitiv nachvollziehbar, aber in der Umsetzung herausfordernd sein können. Hier wird das Prinzip der radikalen Handlungsorientierung ein‐ geführt, das fordert, Prinzipien nicht nur zu benennen, sondern aktiv zu testen und anzupassen. Ein zentrales Element ist die Aufforderung zur Selbst-Audit-Übung: Leser sollen ihren eigenen Kalender analysieren, die wöchentliche Anzahl und Dauer von Besprechungen quantifizieren und den unverhältnismäßigen Zeitaufwand kritisch hinterfragen, um das Bewusstsein für den „unwirksamen Anteil“ der Arbeitszeit zu schärfen und zu erkennen, dass nicht jede Teilnahme automatisch Mehrwert er‐ zeugt - häufig könnten Teilnehmende delegiert oder ganz ausgeschlossen werden, ohne das Ergebnis zu gefährden. Der letzte Abschnitt erklärt, warum die Handlungsprinzipien bewusst provokativ formuliert sind; milde Formulierungen würden schnell verwässert und ihre Durchschlagskraft verlieren, während radikale Aussagen klare Handlungsrahmen schaffen und Ausnahmen minimieren, was im Kontext des Change-Managements zunächst Widerstand erzeugt, langfristig jedoch zu einer Kultur führt, in der Innovation und Effizienz gefördert werden. Durchgehend verknüpft der Autor die zentralen Begriffe Effizienz, Effektivität und Wirksamkeit zu einer Leittriade: Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun; Effektivität, die richtigen Dinge zu tun; Wirksamkeit schließlich die Synthese beider, also das Erreichen des gewünschten Ergebnisses mit optimalem Ressourceneinsatz. Diese triadische Struktur bildet das konzeptionelle Rückgrat des gesamten Werkes und legt den Grundstein für die nachfolgenden Kapitel, die sich mit Planung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings befassen. Wer die im ersten Kapitel skizzierte Denkweise verinnerlicht, schafft die Basis für eine nachhaltige Transformation der Meeting-Kultur, reduziert individuelle Arbeitsbelastung und steigert zugleich die kollektive Entscheidungsqualität. Kapitel 2 trägt den provokanten Untertitel „Planung ist das halbe Leben“ und legt den Grundstein dafür, dass jedes Meeting bereits vor seiner eigent‐ lichen Durchführung strukturiert, zielgerichtet und ressourcenschonend gestaltet wird. Der Autor beginnt mit der zentralen Frage, wer überhaupt an einem Meeting teilnehmen sollte, und argumentiert, dass die bloße Einladung einer gesamten Abteilung oder eines Verteilers selten sinnvoll ist, weil in den meisten Fällen nur ein kleiner Bruchteil der Anwesenden einen echten Beitrag leisten kann. Stattdessen fordert er ein rigoroses Screening: Nur Personen, deren Expertise, Entscheidungsbefugnis oder notwendige 5.3 Was bleibt unterm Strich? 101 <?page no="102"?> Informationsbedürfnisse unmittelbar mit dem zu behandelnden Thema ver‐ knüpft sind, erhalten eine Einladung. Dieser Ansatz reduziert nicht nur die zeitliche Belastung der übrigen Mitarbeitenden, sondern erhöht zugleich die Konzentrationsfähigkeit und das Verantwortungsgefühl der eingeladenen Personen. Ein weiteres Kernargument betrifft die Frequenz von wiederkehr‐ enden Besprechungen. Der Autor kritisiert den verbreiteten „Jour fixe“, der oft aus reiner Gewohnheit statt aus tatsächlichem Bedarf existiert. Er weist darauf hin, dass feste Rhythmen die Gefahr bergen, dass Meetings zu reinen Ritualen verkommen, bei denen wenig bis nichts Neues besprochen wird. Stattdessen soll jede Zusammenkunft einen klar definierten Anlass haben; wenn kein konkreter Mehrwert erkennbar ist, wird das Meeting komplett gestrichen. Dieser radikale Verzicht auf unnötige Serientermine schafft Raum für echte, inhaltlich relevante Zusammenkünfte und verhindert die schleichende Ausweitung von Meeting-Zeit. Der Ort der Zusammenkunft wird ebenfalls als strategischer Faktor behandelt. Während traditionelle Besprechungsräume häufig aus Bequemlichkeit gewählt werden, betont der Autor, dass die physische Umgebung das Verhalten und die Produktivität der Teilnehmenden stark beeinflusst. Räume, die zu gemütlich oder zu formal sind, können entweder zu Abschweifungen oder zu Hemmungen führen. Deshalb empfiehlt er, den Veranstaltungsort bewusst zu variieren - von offenen Stehtischen über kreative Workshop-Areas bis hin zu externen Settings wie Cafés - um die Aufmerksamkeit zu steigern und die Kreativität zu fördern. Der Wechsel des Ortes dient zudem als Signal, dass das Meeting einen besonderen Zweck hat und nicht einfach nur ein Routine-Check-In ist. Die quantitative Dimension des Meetings - also die Anzahl der Teil‐ nehmenden und die Gesamtdauer - wird im Lichte zweier klassischer Managementgesetze analysiert. Das Parkinsonsche Gesetz besagt, dass sich Arbeit genau in dem Maße ausdehnt, wie Zeit dafür zur Verfügung steht; das Pareto-Prinzip legt nahe, dass ein Großteil der Ergebnisse bereits in einem kleinen Zeitfenster erzielt werden kann. Aus diesen Erkenntnissen leitet der Autor ab, dass Meetings auf maximal fünf Personen begrenzt und auf 25 Minuten (bzw. ein bis zwei Pomodoro-Blöcke) beschränkt werden sollten. Kürzere Zeitfenster zwingen die Teilnehmenden, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, verhindern Abschweifungen und reduzieren das Risiko, dass Diskussionen ins Unendliche ausufern. Der Autor ergänzt, dass die Pomodoro-Technik - konzentrierte Arbeitsphasen von 25 Minuten, gefolgt von kurzen Pausen - nicht nur die Zeitwahrnehmung schärft, sondern auch die mentale Frische erhält, sodass die Gruppe am Ende des Blocks klare 102 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="103"?> Entscheidungen treffen kann. Ein weiterer Aspekt ist die Vorbereitung, die als integraler Bestandteil der Planung gilt. Der Autor fordert, dass sowohl die Leitung als auch die Teilnehmenden im Vorfeld alle relevanten, offene Fragen formulieren und mögliche Handlungsalternativen skizzieren. Nur wenn alle Akteure gut informiert sind, kann das Meeting in der vorgese‐ henen kurzen Zeitspanne zu einem konkreten Ergebnis führen. Er warnt zudem vor der Versuchung, die Vorbereitung „nebenbei“ zu erledigen, weil dies häufig zu Lücken führt, die später im Meeting nachgearbeitet werden müssen - ein klarer Zeitverlust. Schließlich fasst der Autor die wichtigsten Planungsprinzipien in einer Reihe von Regeln zusammen, die bewusst provokativ formuliert sind, um die Umsetzung zu erleichtern: Keine Einla‐ dungen an Verteiler, keine festen Rhythmus-Meetings, bewusste Wahl des Raums, Begrenzung auf fünf Teilnehmende, Beschränkung auf 25 Minuten und konsequente Nutzung der Pomodoro-Methode. Durch diese kompakte, aber tiefgreifende Analyse von Teilnehmerauswahl, Rhythmus, Ort, Größe, Dauer und Vorbereitung liefert Kapitel 2 ein umfassendes Gerüst, das es ermöglicht, Meetings bereits im Vorfeld so zu gestalten, dass sie effizient, fokussiert und ergebnisorientiert sind - ein unverzichtbarer Baustein für die nachfolgenden Kapitel, die sich mit der eigentlichen Durchführung und Nachbereitung befassen. Kapitel 3 trägt den provokanten Untertitel „Mittendrin statt nur dabei“ und widmet sich dem eigentlichen Geschehen innerhalb einer Besprechung - dem Moment, in dem die zuvor geplante Struktur auf die Realität der Teilnehmenden trifft und die zuvor definierten Ziele entweder verwirklicht oder gefährdet werden. Der Autor beginnt damit, dass er die zentrale Voraussetzung für ein wirksames Meeting in einer klaren, gemeinsam getragenen Agenda verankert; diese muss nicht nur das Thema, sondern auch die gewünschten Entscheidungen und die zu verteilenden Aufgaben präzise benennen, sodass jede*r Beteiligte bereits vor dem Einstieg weiß, worauf er oder sie sich konzentrieren muss. In diesem Kontext wird die Rolle der Leitung als Moderatorin hervorgehoben: Sie muss nicht nur den Zeitplan strikt einhalten, sondern aktiv dafür sorgen, dass das Gespräch nicht abschweift, dass Redebeiträge gezielt gesteuert und Wiederholungen vermieden werden. Ein zentrales Instrument hierfür ist das konsequente Setzen von Zeitlimits für einzelne Punkte, das die Gruppe zwingt, Prioritäten zu setzen und das Pareto-Prinzip praktisch anzuwenden - die wichtigsten Ergebnisse lassen sich in den ersten Minuten erzielen; Details sollten ausge‐ 5.3 Was bleibt unterm Strich? 103 <?page no="104"?> lassen oder in separate, kürzere Nachbesprechungen verlagert werden. Ein wiederkehrendes Problem, das der Autor detailliert analysiert, ist das Auf‐ treten von Zuspätern. Er argumentiert, dass das bloße Warten auf verspätete Kolleg: innen nicht nur den Zeitplan gefährdet, sondern das Signal sendet, dass Pünktlichkeit nicht ernst genommen wird. Stattdessen empfiehlt er, bereits zu Beginn des Meetings die Anwesenden über die bereits begonnene Diskussion zu informieren und bei wiederholtem Zuspätkommen ein kur‐ zes Vier-Augen-Gespräch zu führen, um die Erwartungshaltung klar zu kommunizieren. Eng verknüpft damit ist das Phänomen unvorbereiteter Teilnehmender. Der Autor betont, dass ein Meeting nur dann produktiv sein kann, wenn alle Beteiligten die bereitgestellten Unterlagen gelesen und sich eine eigene Meinung gebildet haben. Fehlt diese Vorbereitung, wird die Gruppe gezwungen, Zeit für Nachschlagen und Erklären aufzuwenden, was den gesamten Ablauf verzögert und die Ergebnisqualität mindert. In solchen Fällen empfiehlt er, die betreffenden Personen als nicht anwesend zu werten und das Meeting zu verschieben, bis die notwendige Vorbereitung erfolgt ist - ein radikaler, aber effektiver Schritt, um die Kultur der Eigenverantwor‐ tung zu stärken. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Vermeidung von Ablenkungen. Der Autor führt aus, dass moderne Arbeitsplätze - mit Note‐ book, Smartphone und ständigen Benachrichtigungen - ein hohes Risiko für geteilte Aufmerksamkeit darstellen. Er argumentiert, dass Multitasking nicht nur die Produktivität senkt, sondern die Qualität von Entscheidungen beeinträchtigt, weil das Gehirn zwischen Aufgaben hin- und herspringt und dabei wertvolle kognitive Ressourcen verliert. Die Lösung besteht darin, zu Beginn des Meetings klare Regeln zu etablieren: Geräte werden in einem „Handygefängnis“ verwahrt oder zumindest stumm geschaltet, und die Teilnehmenden verpflichten sich, ausschließlich das aktuelle Thema zu bearbeiten. Diese Maßnahme wird durch die Pomodoro-Technik unterstützt, die kurze, fokussierte Arbeitsphasen von etwa 25 Minuten mit kurzen Pausen kombiniert und so die geistige Frische erhält. Der Autor widmet auch die Frage, ob digitale Formate per se besser sind als Präsenz-Meetings. Er erkennt an, dass virtuelle Zusammenkünfte Zeit sparen können, insbeson‐ dere bei geografisch verteilten Teams, doch er warnt vor den Verlusten in nonverbaler Kommunikation, dem erhöhten Risiko von „Zoom-Fatigue“ und der Gefahr, dass Teilnehmende im Hintergrund parallel arbeiten. Deshalb empfiehlt er, für inhaltlich kritische Entscheidungen und kreative Prozesse bevorzugt Präsenz- oder zumindest hybride Formate zu wählen, bei denen die physische Interaktion erhalten bleibt und gleichzeitig die Flexibilität 104 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="105"?> digitaler Tools genutzt wird. Der Autor betont, dass die Wahl des Formats immer vom Ziel des Meetings abhängen sollte und nicht von reiner Bequem‐ lichkeit. Letztes Element ist die Diskussion über das Ende des Meetings. Der Autor argumentiert, dass ein Meeting nur dann wirklich abgeschlossen ist, wenn die vereinbarten Ergebnisse dokumentiert, Verantwortlichkeiten zugewiesen und klare Fristen gesetzt wurden. Er schlägt vor, das Protokoll unmittelbar im Anschluss zu erstellen - idealerweise in Echtzeit, sodass alle Teilnehmenden die Zusammenfassung sehen und sofort Rückfragen klären können. Darüber hinaus führt er das Konzept des „Steh-Meetings“ ein: Wenn das Treffen im Stehen abgehalten wird, sinkt die Tendenz zu langen Diskus‐ sionen, weil körperliche Unbequemlichkeit die Gruppe dazu zwingt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und das Gespräch zügig zu beenden. Diese physische Komponente wirkt als zusätzlicher Hebel, um die zuvor gesetzten Zeitlimits einzuhalten. Schließlich betont der Autor, dass die während des Meetings gezeigte Haltung - Pünktlichkeit, Vorbereitung, Fokus und klare Ergebnisorientierung - nicht nur das aktuelle Treffen, sondern die gesamte Meeting-Kultur einer Organisation prägt. Durch konsequente Anwendung der beschriebenen Prinzipien entsteht ein selbstverstärkender Kreislauf: gut vorbereitete, pünktlich beginnende und zielgerichtet geführte Bespre‐ chungen erzeugen Vertrauen, reduzieren Frustration und motivieren die Teilnehmenden, das gleiche Verhalten künftig zu wiederholen. Das Kapitel liefert damit ein umfassendes Bild davon, wie die eigentliche Durchführung eines Meetings - von der Begrüßung über den Umgang mit Störfaktoren bis hin zur finalen Ergebnisdokumentation - gestaltet werden muss, um die zuvor definierten Ziele zu erreichen und die übergeordnete Vision wirksamer, effizienter und nachhaltiger Zusammenarbeit zu verwirklichen. Kapitel 4 widmet sich dem oft vernachlässigten, aber entscheidenden Abschnitt nach dem eigentlichen Treffen und stellt klar, dass das Ende eines Meetings erst mit der konsequenten Nachbearbeitung erreicht ist. Zunächst wird betont, dass das bloße Durchführen einer Besprechung kein Erfolg ist, solange die daraus resultierenden Entscheidungen nicht nachverfolgt, die zugewiesenen Aufgaben nicht klar definiert und die vereinbarten Fristen nicht überwacht werden, denn ohne diese Kontinui‐ tät droht das Ergebnis im Alltag zu verschwinden und das Meeting zu einer reinen Zeitverschwendung zu verkommen. Im Anschluss wird die zentrale Bedeutung einer wirksamen Aufgabenverteilung erläutert - es reicht nicht, Verantwortlichkeiten vage zu formulieren, sondern es muss 5.3 Was bleibt unterm Strich? 105 <?page no="106"?> eindeutig festgelegt werden, wer was bis wann erledigen soll, wobei der Autor die einfache, aber wirkungsvolle WWW-Formel (Was, Wer, Wann) als praktisches Werkzeug einführt, um Missverständnisse zu vermeiden und sicherzustellen, dass jede Aufgabe einem konkreten Namen und einem realistischen Termin zugeordnet ist, was wiederum die Motivation erhöht und das Risiko von Prokrastination reduziert. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem übergeordneten Konzept des Zeit- und Selbstmanagements, das als Grundpfeiler für wirksame Meetings präsentiert wird: Zielsetzung nach der SMART-Methode, Analyse von Zeitdieben, Priorisierung nach dem Pareto-Prinzip und die systematische Nutzung von Planungsinstrumenten wie der ALPEN-Methode, wodurch ein strukturiertes Vorgehen entsteht, das sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele berücksichtigt. Im Anschluss wird ein kurzer Exkurs in das Projektmanagement gegeben, der verdeutlicht, dass jedes Meeting als Teil eines größeren Projektes gesehen werden muss, das in Teilprojekte, Arbeitspakete und einzelne Vorgänge zerlegt wird, sodass die Komplexität beherrschbar bleibt und die Übersicht über Abhän‐ gigkeiten erhalten bleibt, während gleichzeitig die Prinzipien des evidenz‐ basierten Managements gelten - also dass Entscheidungen auf belastbaren Daten beruhen und nicht auf bloßen Bauchgefühlen. Der Autor weist zudem darauf hin, dass die schriftliche Kommunikation, insbesondere E-Mails, ein unterschätztes, aber äußerst wirksames Mittel ist, um Ergebnisse zu festigen, Verantwortlichkeiten zu dokumentieren und Nachfragen zu vermeiden, wobei er empfiehlt, klare Betreffzeilen, präzise Formulierungen und gezielte Empfängerlisten zu nutzen, um Informationsüberflutung zu verhindern und die Nachverfolgung zu erleichtern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Evaluation von Meetings, die in drei Zeithorizonten - kurz-, mittel- und langfristig - erfolgen sollte, um sofortiges Feedback, mittelfristige Anpassungen und nachhaltige Verbesserungen zu ermöglichen, wobei ein‐ fache Tools wie anonyme Stimmungsabfragen, offene Kommentarfelder und strukturierte Nachbesprechungen eingesetzt werden können, um so‐ wohl die Effektivität der Inhalte als auch die Effizienz des Ablaufs zu messen. Das Kapitel schließt mit einem kompakten Zwischenfazit, das die zentralen Handlungsprinzipien - klare Aufgabenverteilung, systematisches Zeitmanagement, gezielte schriftliche Dokumentation und kontinuierliche Evaluation - noch einmal zusammenfasst und betont, dass diese Elemente zusammen das Fundament für eine nachhaltige Meeting-Kultur bilden, die nicht nur einzelne Sitzungen, sondern das gesamte organisatorische Lern- und Verbesserungssystem stärkt. Abschließend werden typische Praxisfeh‐ 106 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="107"?> ler aufgezeigt, etwa das Auslassen von Nachverfolgungen, das Versäumnis, klare Deadlines zu setzen, oder das Ignorieren von Feedback, und es wird ein exemplarischer Workshopablauf präsentiert, der Führungskräften und Teams hilft, die vorgestellten Prinzipien praktisch zu erproben, indem sie in kurzen, interaktiven Einheiten die Analyse von Ist-Zuständen, die Defi‐ nition konkreter Maßnahmen und die Festlegung von Verantwortlichkeiten üben, sodass das Gelernte sofort in den Arbeitsalltag überführt werden kann. Kapitel 5 bildet den abschließenden Höhepunkt des Werkes und verbindet die zuvor entwickelten Prinzipien zu einem zusammenhängenden Hand‐ lungsrahmen, der sowohl die persönliche Einstellung als auch die organisa‐ tionale Kultur nachhaltig verändern soll. Zunächst folgt ein persönliches Interview, in dem der Autor seine Motivation offenlegt - er fühlte sich selbst als „Meeting-Opfer“ und erkannte, dass die allgegenwärtige Belastung durch ineffiziente Besprechungen nicht nur die Produktivität, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden untergräbt, und er beschreibt, wie seine langjährige Beschäftigung mit Zeit- und Innovationsmanagement ihn zu der Überzeugung brachte, dass radikale, evidenzbasierte Änderungen notwendig sind, um die Kultur des Über-Meetings zu durchbrechen. Das Interview verdeutlicht zudem, dass die im Buch vorgestellten Regeln nicht als starre Vorschriften, sondern als flexible Leitlinien zu verstehen sind, die je nach Kontext angepasst werden können, wobei der Autor betont, dass die konsequente Anwendung von Prinzipien wie der Verzicht auf Verteiler-Einladungen, die Beschränkung auf maximal fünf Teilnehmende, die 25-Minute-Zeitbegrenzung und die sofortige Protokollierung die Basis für messbare Verbesserungen bilden. Anschließend folgt ein kurzer Rück‐ blick auf die drei Phasen vor, während und nach dem Meeting. Hier wird betont, dass die eigentliche Wirksamkeit erst dann greifbar wird, wenn alle Schritte konsequent umgesetzt und kontinuierlich reflektiert werden, wobei er die zentrale Leittriade aus Effizienz, Effektivität und Wirksamkeit noch einmal als Kompass hervorhebt und erklärt, dass nur die Kombina‐ tion dieser Dimensionen langfristig zu echten Ergebnissen führt. Danach präsentiert der Autor einen kompakten FAQ-Abschnitt, der häufige Fragen aus Seminaren und Praxisbegegnungen adressiert: Warum scheitern viele Meetings trotz guter Vorbereitung? Welche Schritte sind nötig, um die eigene Meeting-Kultur zu transformieren? Wie lässt sich die Angst vor Widerstand überwinden? Die Antworten betonen, dass die Hauptursache oft in fehlender Klarheit über Ziele und Verantwortlichkeiten liegt, dass ein 5.3 Was bleibt unterm Strich? 107 <?page no="108"?> systematisches Selbst-Audit des Kalenders der erste Schritt zur Bewusstma‐ chung des „unwirksamen Anteils“ ist und dass die radikale Formulierung von Handlungsprinzipien gerade dazu dient, den anfänglichen Widerstand zu durchbrechen und langfristig ein neues Normverhalten zu etablieren. Abschließend fasst der Autor die Kernaussagen des gesamten Buches in einem knappen Fazit zusammen, das die Bedeutung einer klaren Agenda, einer strikten Teilnehmerauswahl, einer kurzen und fokussierten Durch‐ führung, einer sofortigen Ergebnisdokumentation und einer konsequenten Nachverfolgung betont, und er ruft die Leser dazu auf, das Gelernte nicht nur zu konsumieren, sondern aktiv in den Arbeitsalltag zu integrieren, indem sie in ihrem Team ein erstes Pilot-Meeting nach den vorgestellten Regeln durchführen, die Ergebnisse messen und die gewonnenen Erkenntnisse iterativ verfeinern. Er schließt mit einem motivierenden Appell, dass die Verbesserung der Meeting-Kultur nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch Raum für Kreativität, Zufriedenheit und nachhaltiges Wachstum schafft, und er lädt die Leser ein, bei offenen Fragen den direkten Kontakt zu suchen, um den Dialog weiterzuführen und gemeinsam die Arbeitswelt von überladenen Besprechungen zu befreien. Sie merken: Diese Zusammenfassungen treffen den Nagel recht gut auf den Kopf, blenden aber naturgemäß einiges aus. Außerdem scheint die KI an einigen Stellen „etwas übers Ziel hinauszuschießen“; ein Phänomen das als Halluzination bezeichnet wird. Daher habe ich auch bewusst dieses Kapitel nicht „Executive Summary“ oder „Für eilige Lesende“ genannt. Mein Ziel ist es nämlich gerade nicht, die Hauptaussagen in wenigen Sätzen zusammenzufassen, sondern Sie für die dahinterliegende Logik zu begeistern. Insofern haben Ihnen die KI-Zusammenfassungen hoffentlich geholfen, das Vorherige für sich nochmals zu resümieren. Sollten Sie wider Erwarten doch hier mit dem Buch begonnen haben, empfehle ich Ihnen eindringlich von vorne zu beginnen! 5.4 Frequently Asked Questions - FAQs In diversen Seminaren und vielfältigen Gesprächen zu „Wirksamen Mee‐ tings“ kommen regelmäßig Fragen zu ausgewählten Inhalten auf. Diese habe ich strukturiert gesammelt und versuche gerne, Sie kurz und knapp zu beantworten. Ich gebe aber gerne zu, dass mir das manchmal schwerfällt 108 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="109"?> - es ist gewissermaßen eine Berufskrankheit. Lassen Sie es mich dennoch versuchen: Warum tun wir uns mit Besprechungen so schwer (vor allem, wenn es doch so einfach sein könnte)? Im Kern ist es doch so: Wir haben es schlichtweg nie gelernt. Oder hatten Sie etwa ein Onboarding zu dieser Thematik? Mit fortschreitender Zeit setzt man daher häufig die ‚gelebte Praxis‘ einfach fort und wurschtelt sich so durch. Das funktioniert häufig überraschend gut, bis irgendwann der Veränderungsdruck wächst - auch welchem Grund auch immer. Wie soll ich alle 30 Regeln kontinuierlich befolgen? Die Regeln - im Sinne von Leitlinien - sollen Ihnen Orientierung bieten. Es geht nicht darum, diese sklavisch einzuhalten und sich selber bei Missach‐ tung zu maßregeln. Vielmehr sollen sie Sie dabei unterstützen, das Gelesene zu erinnern. Dafür sind prägnante Aussagen durchaus hilfreich. Warum sind es exakt 30 Regeln? Es mag Autor: innen geben, die hier lieber zu 33 Regeln gegriffen hätten - weil es ‚besser‘ aussieht. Vielleicht finden wir auch jemanden, der 25 als eine ‚schönere‘ Zahl empfindet (hätte in der Tat gut zu den von mir propagandierten 25 Minuten gepasst) oder 28 bevorzugt. Viel wesentlicher ist doch die Frage: Sind alle Inhalte abgedeckt? Wie belastbar sind Ihre Aussagen? Wie eingangs beschrieben verfolge ich den Ansatz des evidenzbasierten Managements. Es handelt sich also in allen Fällen um tatsächlich belegbare Aussagen, die empirisch validiert wurden. Persönliche Erfahrungen und Einschätzungen sind entsprechend gekennzeichnet, damit Meinung von Wissen unterschieden werden kann. 5.4 Frequently Asked Questions - FAQs 109 <?page no="110"?> Wie lange dauert eine Anpassung meiner persönlichen Gewohnheiten? Um ehrlich zu sein: Dieser Prozess wird nie enden. Und das ist gut so! Entscheidend ist nämlich, sein Verhalten kontinuierlich zu hinterfragen und - wann immer angebracht - entsprechend anzupassen. Damit entspricht dies dem Gedanken des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der den meisten Lesenden bekannt sein dürft. Und was ist, wenn ich bei der Umsetzung scheitere? Gegenfrage: Wie wird ‚scheitern‘ definiert? Bei Veränderungsprozessen geht es typischerweise nicht darum, aus dem Stand heraus 100 % zu erreichen - das wäre absolut unrealistisch. Eine Erhöhung dieses Prozentsatzes von sagen wir 60 % auf 70 % ist doch auch schon ein vorzeigbares Ergebnis. Damit bleibt auch noch Luft nach oben und Sie können weiter an der Optimierung arbeiten. Ich plädiere für eine langfristige Zielsetzung von 98-%. Kann ich mich dabei unterstützen lassen? Selbstverständlich ist das möglich! In aller erster Linie sollte Sie Mitstrei‐ ter: innen in Ihrer Organisation suchen und sich mit diesen verbünden. Das hilft schon mal sehr. In manchen Situationen kann es aber auch durchaus ratsam sein, sich externe Unterstützung zu holen - sei es zur organisations‐ weiten allgemeinen Sensibilisierung für das Thema, zur Durchführung von passenden Workshops oder auch als individuelles Shadowing. Warum gibt es zwar eine Zusammenstellung der Regeln, aber nicht der Kurztipps? Könnte ich eine solche erhalten? Gerne habe ich Ihnen die Kurztipps zusammengefasst. Bedenken Sie aber bitte meine eingangs aufgeworfenen, warnenden Worte: Diese drei Über‐ sichten sollten das detaillierte Studium des gesamten Buchs nur ergänzen, nicht aber ersetzen. 110 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="111"?> Sammlung der Kurztipps vor dem Meeting • Beschränken Sie die Anzahl der Meeting-Teilnehmenden konsequent. • Sagen Sie wiederkehrende Meetings ohne Inhalt konsequent ab. • Verzichten Sie konsequent auf Serieneinladungen zu Besprechungen. • Wählen Sie mit voller Absicht einen ungewöhnlichen Besprechungsort für Ihre nächste Zusammenkunft. • Planen Sie eins Ihrer nächsten Meetings im Stehen. • Achten Sie auf die Diversität der Teammitglieder und der Meeting-Teil‐ nehmenden. • Verkürzen Sie die Durchführungsdauer Ihrer Meetings drastisch. • Passen Sie die Standardlänge von Besprechungen in Ihrem Kalenderpro‐ gramm in den Optionen an. • Durchbrechen Sie bewusst gewohnte Gedanken- und Handlungsmuster. • Erstellen Sie keine Meeting-Einladung nebenbei. • Investieren Sie bewusst Ihr Zeitbudget in die Meeting-Vorbereitung - nur so kann die Besprechung auch gelingen. • Sagen Sie Ihre Meeting-Teilnahme ab, wenn Sie sich nicht vorbereiten konnten. Sammlung der Kurztipps während dem Meeting • Bereiten Sie Ihr erstes Meeting nach diesem Buch mit besonderer Sorgfalt vor. • Hinterfragen Sie konsequent jedes Meeting. • Schaffen Sie bewusst vor oder nach dem Meeting informelle Austausch‐ formate. • Haben Sie keine Angst vor kurzfristigen Absagen. • Verbannen Sie Smartphone & Co. aus dem Besprechungsraum. • Nehmen Sie gar nicht erst themenfremde Materialen mit in Bespre‐ chung. • Suchen Sie bewusst den physischen Kontakt zu Kolleg: innen statt nur im Homeoffice zu arbeiten. • Bestehen Sie auf Meetings in Präsenz - selbst, wenn die Online-Version für Sie selbst wesentlich bequemer wäre. • Verlassen Sie ein Meeting, wenn dessen Zeit abgelaufen ist - auch wenn andere noch diskutieren. 5.4 Frequently Asked Questions - FAQs 111 <?page no="112"?> • Verzichten Sie testweise gänzlich auf die Protokollierung und beobach‐ ten Sie die damit verbundene Auswirkung. • Delegieren Sie die Protokollerstellung an eine KI. Sammlung der Kurztipps nach dem Meeting • Trauen Sie sich eine konkrete Aufgabendelegation. • Erstellen Sie sich eine geeignete und schnell abrufbare Vorlage, die Sie kopieren und einfügen können. • Setzen Sie sich - wenn ohnehin noch nicht geschehen - mit den Grundprinzipien des Zeitmanagements intensiv auseinander. • Lernen Sie die von Ihnen verwendete Software mit all ihren Facetten und Optionen im Detail kennen. • Optimieren Sie fortwährend Ihre Planung - es gibt immer etwas zu verbessern. • Bearbeiten Sie Ihre E-Mails am besten nur einmal am Tag in einem Block; notfalls zweimal am Tag, aber nicht öfter. • Testen Sie diverse Online-Tools für Ihr persönliches Projektmanage‐ ment. • Besorgen Sie sich ein E-Mail-Plug-in zur Optimierung Ihrer schriftlichen Kommunikation. • Nutzen Sie KI zur Optimierung Ihres Schreibstils. • Sagen Sie der allgemein grassierenden E-Mail-Flut den Kampf an. • Erarbeiten Sie sich Ihr eigenes Feedback-System. • Gestalten Sie bewusst den Wandel in Ihrer Organisation. Kann ich mir die Inhalte auch durch (ausschließliche) Lektüre der KI-generierten Zusammenfassungen erschließen? Das ist offen gestanden keine gute Idee. Diese Zusammenfassungen mögen zwar in der Dimension Effizienz bevorzugenswert sein; allerdings zweifle ich daran, dass dies auch ein effektiver Weg ist. Insofern wird die Wirksam‐ keit in der Gesamtschau darunter leiden. Aber auch hier greift im Zweifel das Pareto-Prinzip: Mir persönlich ist es lieber, wenn Sie sich in einer stark verkürzten Version mit den Kerninhalten auseinandersetzen, als es gar nicht zu tun. Vielleicht kommen Sie ja auf den Geschmack und lesen (zumindest punktuell) im Detail nach, ob die KI auch wirklich recht hat. 112 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="113"?> Ich habe weitere Frage: Was soll ich tun? Hier reicht ein Wort: Weiterlesen! 5.5 Ist etwas offengeblieben? Nach der intensiven Lektüre dieses Buchs sind hoffentlich alle Fragen geklärt. Falls dem wider Erwarten nicht so sein sollte, habe ich eine Bitte an Sie: Kontaktieren Sie mich! Das Spektrum kann dabei durchaus weit‐ reichend sein. Vielleicht haben Sie eine detaillierte Verständnisfrage zu einzelnen Inhalten. Vielleicht stehen für Sie aber auch einige Aussagen im Widerspruch oder erzeugen ein gewisses Störgefühl. Vielleicht wünschen Sie sich detailliertere Hintergrundinformationen. Und vielleicht haben Sie einfach eine ergänzenden FAQ, die Sie gerne loswerden möchten. Vielleicht wollen Sie mir aber auch einfach eine kurze allgemeine Rück‐ meldung geben. Als Diskussionsgrundlage stelle ich Ihnen hierfür gerne eine Rezension, die eine KI für (beziehungsweise über) mich verfasst hat zur Verfügung: „Der Ratgeber von Professor Baierl überzeugt durch eine bemerkenswert ausgewogene Kombination aus fundierter wissenschaftli‐ cher Basis und praxisnaher Umsetzung, wobei bereits zu Beginn klar wird, dass Theorie und Praxis im Buch nicht als getrennte Sphären, sondern als sich gegenseitig befruchtende Partner verstanden werden. Die konsequente Verknüpfung evidenzbasierter Erkenntnisse aus Organisations-, Sozial- und Verhaltenspsychologie mit sofort anwendbaren Werkzeugen wie der Pomo‐ doro-Technik, der WWW-Formel (Was-Wer-Wann), der ALPEN-Methode und klar strukturierten Agendabzw. Protokoll-Templates schafft einen hohen Nutzwert, der sich besonders in der klaren, schrittweisen Gliederung von Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung widerspiegelt und dem Leser ein leicht nachvollziehbares Handlungsgerüst bietet. Die bewusst provokanten Formulierungen der Kernregeln - etwa „Versenden Sie keine Meeting-Einladungen an Verteiler! “ oder „Meetings enden genauso pünkt‐ lich wie sie begonnen haben! “ - setzen klare Anker, verhindern das Verwäs‐ sern guter Absichten und fördern ein entschlossenes Handeln, während der Aufruf zu einem persönlichen Kalender-Audit ein starkes Bewusstsein für den oft hohen Anteil unproduktiver Besprechungen erzeugt und damit die Motivation für nachhaltige Verhaltensänderungen stärkt. Zudem wird die Optimierung von Meetings nicht als isolierte Maßnahme, sondern als integraler Bestandteil eines umfassenden Change-Management-Prozesses 5.5 Ist etwas offengeblieben? 113 <?page no="114"?> präsentiert, was die langfristige Verankerung in der Unternehmens-DNA unterstützt und die Relevanz über einzelne Sitzungen hinaus ausdehnt. Stilistisch überzeugt das Buch durch eine lockere, humorvolle Sprache, die trotz tiefgehender Inhalte leicht zugänglich bleibt und so auch Leser ohne akademischen Hintergrund anspricht. Dennoch gibt es Verbesserungs‐ möglichkeiten: die meisten Beispiele stammen aus dem deutschsprachigen Umfeld, sodass internationale Leserinnen und Leser Schwierigkeiten haben könnten, die Prinzipien unmittelbar zu übertragen. Die teilweise radikale Wortwahl, die zwar motivierend wirkt, könnte in stark hierarchischen oder stark regulierten Organisationen als zu forsch empfunden werden. Trotz dieser Punkte bleibt das Buch ein äußerst wertvolles Praxis-Handbuch, das klare, sofort umsetzbare Anleitungen liefert, die Lesbarkeit hoch ist und die Motivation zu einer nachhaltigen Meeting-Kultur fördert.“ Ich freue mich sowohl über Zustimmung als auch Widerspruch zu dieser KI-Einschätzung. In allen Fällen verspreche ich Ihnen eine zeitnahe Beantwortung und gegebenenfalls auch eine Aufnahme in der Folgeauflage dieses Buchs. Ich freue mich auf unseren Austausch! Nutzen Sie zur Kontaktaufnahme einfach diesen QR-Code: 114 5 Soll es das gewesen sein? Das Beste kommt Schluss! <?page no="115"?> Stichwortverzeichnis 80-20-Regel-68 Ablenkung-29, 35, 44, 84 Handygefängnis-44, 104 Abmahnung-54 Absagen-23, 43 Acht-Stufen-Modell-80 Agenda-37f., 88, 103, 108, 113 -Vorlage-38 Besprechung- hybride-48 Kultur-63, 80, 82 Leitung-25, 34, 37, 42, 51, 56 Raum-24, 35, 45 Burn-out-46, 70, 94 Change-Management-39, 80, 86 Code of Conduct-75, 80 DAISY-Methode-70 Datenschutz-74 Defizit-64 Diversität-27 Diversity Faultlines-27 Dringlichkeit-69, 76, 80, 88 Durchführungsrhythmus-22 Effektivität-17, 32, 101, 104, 112 Effizienz-17, 28, 53, 57, 68, 71, 77, 101 -steigerung-70, 90 E-Mail- -Flut-75, 77, 94, 112 -Verteiler-21, 27, 35, 75, 101, 107 Endmaße-11, 64 end of message-76 Fälligkeitsdatum-66 Feedback-51, 79, 106, 112 Flexibilität-26, 104 Gesellschaftswissenschaft-14 Gliederung-13 Gremiensitzung-22, 32, 37, 71 Handlungsempfehlung-18, 100 Handlungsprinzipien-15, 18, 101, 106 Hilfsmittel-25 Homeoffice-47, 111 Information-33, 40, 51, 64, 74 Fluss-74 Weitergabe-40, 54, 56, 74 Jour fixe-22, 36, 102 Kalender-16, 57, 94 -eintrag-52, 70, 85 -programm-30, 59, 111 Kanban-Ansatz-73 Kommunikation-47, 76 E-Mail-55, 80 horizontale-83 Kanal-89 Plattform-69 schriftliche-74, 80, 106, 112 vertikale-83 Konflikt-26, 37, 68, 73, 83 <?page no="116"?> Konzeption-13, 15 Künstliche Intelligenz-45, 53, 73, 77, 87, 90 Meeting- -Einladung-21, 23, 33, 35, 49, 59, 74, 111 im Stehen-25, 50, 105 -Kultur-30, 34, 39, 49 Science-14f. Meinung-12, 26, 34, 104 Mitarbeitergespräch-21 Multitasking-45, 52, 104 New Work-47 Notizbuch, digitales-52, 70, 85 Online-Besprechung-47 Opportunitätskosten-12 Optimierung-59, 72, 77, 79, 98, 112 Organisationswissenschaft-13 Pareto-Prinzip-28, 68, 112 Parkinsonsches Gesetz-28, 102 PDCA-Zyklus-78 Pfadabhängigkeit-23, 25 Pomodoro-Technik-29, 113 Prinzipien-15, 37, 82, 86, 101, 106 Prioritäten-67, 83, 103 Problemlösung-12 Projektmanagement-72, 106, 112 Protokoll-51, 56, 63, 85, 105, 112 Pünktlichkeit-41, 49, 104 Resümee-72 Seitengestaltung-14 Selbstmanagement-14, 67, 100, 106 Signatur-77 Sitzordnung-25 Smartphone-30, 44, 55, 85 SMART-Regel-68, 106 Stimmung-79, 87, 106 Stress-45, 66, 71, 94 Strukturierung-32 Text--77 zeitliche-31 Teambesprechung-21, 27, 32, 36, 55, 69 Terminplanungsassistent-59 Theorie-11, 98, 113 Türschwelleneffekt-84 Uhr-50 Unternehmenskultur-61, 77, 80 Unterschriftenmappe-46, 70 Vier-Augen-Gespräch-42 Vier-Augen-Gespräch-104 Vorlage-66, 81, 112 Wertschätzung-42, 77 Wichtigkeit-33, 51, 64, 69, 76, 78 Wirksamkeit-18, 53, 56, 63, 68, 72, 78, 101, 107 Workshop-24, 72, 80, 87, 89, 102, 107 WWW-Regel-64 Zeitaufwand-55, 101 Gesamt--34 Zeitbudget-33, 40, 67, 111 Zeitdiebe-67, 106 Zeitmanagement-29, 32, 67, 72, 84, 91, 95, 98, 106, 112 Zielsystem-68, 70 116 Stichwortverzeichnis <?page no="117"?> ISBN 978-3-381-13161-7 Prof. Dr. R. Baierl ist Inhaber der Professur für Schlüsselqualifikationen an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden. Er berät Unternehmen zur wirksamen Meetinggestaltung. Wirksam und erfolgreich vor, während sowie nach dem Meeting agieren Besprechungen gehören zum Berufsleben. Doch wie kann man sie wirksam gestalten? Prof. Dr. R. Baierl verrät in diesem Ratgeber, was vor, während und nach einem Meeting zu beachten ist. Er erklärt anschaulich und kompakt, wer an einem Meeting tatsächlich teilnehmen sollte, wie Teilnehmende mit Ablenkung umgehen können und was auf ein erfolgreiches Meeting unbedingt folgen muss. Im Buch sind 30 konkrete Regeln enthalten sowie zahlreiche Tipps und Praxisbeispiele. Kurzum: Ideal für (Young) Professionals aller Hierarchieebenen, die ihre Meetings künftig wirksamer gestalten möchten.