<?page no="0"?> Marcus Riekeberg Disruption Das Potenzial der schöpferischen Zerstörung <?page no="1"?> Disruption <?page no="2"?> Prof. Dr. Marcus Riekeberg ist Sprecher der Ge‐ schäftsführung der Sparkasse Consulting. Er lehrt an der Privatuniversität Schloss Seeburg, Seekirchen in Österreich. Dr. Annett Ullrich lebt und arbeitet in Potsdam, wo sie in der Weiterbildung sowie als Medienschaffende tätig ist. <?page no="3"?> Marcus Riekeberg Disruption Das Potenzial der schöpferischen Zerstörung unter Mitarbeit von Annett Ullrich <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381135820 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-13581-3 (Print) ISBN 978-3-381-13582-0 (ePDF) ISBN 978-3-381-13583-7 (ePub) Umschlagabbildung: © Alones Creative · iStock Portrait Riekeberg: © SC GmbH Portrait Ullrich: © Fotostudio Urbschat/ Kleinmachnow Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 1 13 2 17 3 29 4 37 5 41 6 49 7 57 8 61 9 67 10 75 11 93 12 97 13 103 Inhalt Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alles wird anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovation oder Disruption? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundprinzipien der Disruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abwegig und irrelevant - immer der gleiche Anfang . . . . . . . . . . Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Good Bye Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Innovatorʼs Dilemma am Beispiel Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . Gefühlte Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens . . . . Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben . . . . . . . . . . Disruptive Wellen - Tsunamis der Erneuerung . . . . . . . . . . . . . . . Who’s next? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 14 115 15 121 16 131 17 137 18 143 145 147 153 159 161 163 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? . . . Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken . . . . . . . . . . . . . . . Todsünde Trägheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autorenbiografien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endnoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Links . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsbelege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlagworte, Personen und Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ Chinesisches Sprichwort <?page no="9"?> Prolog Kennen Sie den Phönix-See in Dortmund? Wie lange erfreut dieser See wohl schon, dort im Vorort Hörde, die Menschen mit seinem glitzernden Wasser im Abendlicht? Mit einer Länge von 1,2 Kilometern und einer Breite von etwa 320 Metern existiert der Phönix-See seit weniger als 15 Jahren! Noch bis zur Jahrtausendwende stand hier ein voll funktionierendes Stahlwerk, das sich mit seinen Haupt- und Nebengebäuden auf über 100 Hektar erstreckte. Im Rahmen des Strukturwandels veränderte der Ort Hörde sein Gesicht: Aus dem Stahlkochtopf wurde ein grünes Wohn- und Erholungsgebiet. Aufgrund des Strukturwandels schlossen die dortigen Stahlwerke 1998 und 2001. Übrig blieben riesige Freiflächen. 2006 begannen die ersten Erdarbeiten für die Umwandlung des Geländes, 2010 erfolgte die Flutung und 2011 wurden die Uferanlagen freigegeben. Mit einer Fläche von etwa 24 Hektar stellt der See einen wichtigen Erholungsort für die Dortmunder dar. Beispielgebend steht der Phönix-See für eine Disruption der besonderen Art: Aus einem riesigen Industriegelände entstand eine grüne Oase. Wo einst Umsätze mit Stahl gemacht wurden, zählen heute Unternehmen des Dienst‐ leistungssektors zu den Umsatzbringern. Aus der Asche des vergangenen Stahlwerkes entstand ein neues Gewerbe-, Wohn- und Erholungsgebiet - quasi ein neuer Vogel Phönix im neuen Glanz. Ganz so wie in der griechischen Mythologie der Vogel Phönix am Ende seines Lebens verbrennt und sich aus seiner Asche ein neuer Phönix erhebt, um neue Kräfte in der Welt zu entfachen. Der Strukturwandel ist so alt wie die Menschheit und ihre Entwicklung. Immer wieder gab es Neuerungen, die das Alte zerstörten; gab es industrielle Revolutionen, die zu neuen Prozessen, Produkten, Wertschöpfungsketten und Märkten führten. Disruptionen bzw. disruptive Entwicklungen sind der Motor für diese Veränderungslinien - und das war schon immer so, auch wenn man aktuell zu glauben scheint, dass es Disruptionen erst seit der Digitalisierung gibt. ‚DAS ist eine Disruption.‘ ‚Diese Innovation wirkt disruptiv.‘ ‚Disruptio‐ nen verändern alles.‘ Phrasen wie diese zeigen es: Das Wort Disruption wird aktuell recht inflationär verwendet. Dabei wird so getan, als sei alles Neue schon eine Disruption. Eine Differenzierung in Innovation und Disruption findet meist nicht statt. Zudem kann man den Eindruck gewinnen, dass <?page no="10"?> gerade jetzt nur noch Disruptionen stattfinden, während es in früheren Zeiten nur selten oder gar keine Disruptionen gab. Doch dieser Eindruck täuscht. Schon in früheren Jahrzehnten und Jahr‐ hunderten gab es Entwicklungen, die disruptiv wirkten und letztlich das Entstehen des Phönix-Sees bewirkten. Beispielsweise war die Entwicklung des Kühlschrankes bzw. der industriellen Kältetechnik im ausgehenden 19. Jahrhundert eine disruptive Entwicklung, die dazu führte, dass sich ganze Wertschöpfungsketten in unterschiedlichen Branchen, insbesondere im Lebensmittelhandel und in der Gastronomie, veränderten. Es entstanden und entstehen bis heute neue Märkte aufgrund der Erfindung der indus‐ triellen Kältetechnik. In → Kapitel 5 wird die Entwicklung der eisigen Disruption nachgezeichnet. Auch die Erfindung der Dampfmaschine sowie die Nutzbarmachung des elektrischen Stroms - alles primär disruptive Innovationen, die ihrerseits die häufig stark disruptiven Veränderungspro‐ zesse durch Folgeinnovationen erst möglich machten. So ist die Erfindung der Dampfmaschine in einem Labor das eine, die Anwendungen und Mög‐ lichkeiten dieser Technik, insbesondere jene der Eisenbahn, haben jedoch erst die von der breiten Masse erlebten Veränderungen gebracht. Gleiches gilt für die Nutzbarmachung der Elektrizität, die erst durch ihre nahezu unbegrenzten Möglichkeiten bis heute in Folgeinnovationen stark disruptiv wirkt. Ohne Strom keine Elektromotoren, aber auch kein elektrisches Licht, kein Kühlschrank, keine Transistoren und andere Halbleiter und damit keine Computer und keine künstliche Intelligenz. Der Begriff Disruption kommt vom englischen Verb ‚to disrupt‘, das für zerstören und unterbrechen steht. Er beschreibt den Abbruch einer bisherigen Folge eines etablierten Musters. Statt des Bisherigen wird absolut Neues gewagt, so dass das Alte, das Bisherige verschwindet. Die Disruption wirkt „zerstörerisch“, weil sie alte Geschäftsmodelle oder Technologien ersetzt. Poetisch gesprochen: das Alte vergeht, aber aus dessen Asche entsteht etwas völlig Neues - ein neuer Vogel Phönix im neuen Glanz, ganz so wie bei Harry Potter. Hier ist der Phönix das Haustier des Schulleiters Albus Dumbledore und mit Wunderkräften gesegnet. Diese Wunderkräfte entwickeln sich auch in disruptiven ökonomischen Prozessen, ja sie bringen geradezu neue Geschäftsmodelle seit jeher hervor und bisherige Geschäftsmodelle verschwinden. Das ist unabdingbar für das Neue. Schumpeter nannte diesen Prozess die schöpferische Zerstörung, die zur immerwährenden Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems führt, ausgelöst durch dynamische Unternehmer, die Disruptionen durchsetzen 10 Prolog <?page no="11"?> und Pioniergewinne mit ihnen erzielen. Das Gegenteil zu einer disruptiven Entwicklung ist die inkrementelle Veränderung. Sie baut auf dem Bestehen‐ den auf und passt Technologie und Produkte immer wieder in kleinen (inkrementellen) Schritten an die sich verändernden Kundenwünsche an. Die Produkte und Prozesse verbessern sich, verändern sich jedoch nicht radikal, wie sie es bei einer disruptiven Entwicklung tun würden. Eines ist jedoch sicher: Während sich die Verbesserungen und Entwick‐ lungen des Bestehenden ergeben und sich gestalten, wartet schon an ihrem Zyklusende die nächste disruptive Veränderung. Dem Strukturwandel und den mit ihm in Verbindung stehenden Disruptionen kann sich auf Dauer niemand entziehen. Alles wird betroffen sein und sich den sich verändern‐ den Gegebenheiten anpassen müssen. Wer jedoch die Chancen rechtzeitig erkennt, kann die Entwicklungen für sich nutzen und Pioniergewinne erzielen. Dieses Buch ist angetreten zu zeigen, dass es seit jeher dynamische Unternehmer, Unternehmen und ggf. sogar visionäre Verwaltungen gab, die Disruptionen rechtzeitig erkannten und sie für sich und letztlich zum Wohle aller zu nutzen wussten. Dass es auf dieser „Straße der Gewinner“ auch Verlierer gibt - ja geben muss, um für das neue Platz zu machen - ist normal. Genau diese Normalität soll dieses Buch an vielen Beispielen verdeutlichen. Prolog 11 <?page no="13"?> 1 Alles wird anders Manchmal fällt einem ein altes Bild aus den 1980er- oder 1990er-Jahren in die Hand. Mal angenommen, das Bild zeigte eine ganz normale Straße in einer Stadt mit Autos und Menschen und Geschäften. Sicherlich würden wir uns über die damalige Mode und die Frisuren amüsieren. Auch die Autos dieser Jahre sahen etwas anders aus, aber es wäre auf den ersten Blick nicht so viel anders als heute. Dann erkennt man vielleicht noch einen Fotoladen neben einer kleinen inhabergeführten Buchhandlung, eine Videothek neben einem Reisebüro und dazwischen einen Schallplattenladen und vielleicht sogar einen Quelle-Shop. Das war ein normales Straßenbild. Sicherlich ständen an den Kreuzungen auch Telefonzellen und auf den Dächern wäre ein unüberschaubarer Antennenwald, vielleicht wäre auch die Stromversorgung noch über den Dächern zu sehen. Heute empfinden wir dies alles als sehr merkwürdig. Denn nicht nur Telefonzellen und Dachantennen sind weitgehend Geschichte, auch alle eben aufgezählten Branchen bzw. Ladenlokale gibt es entweder gar nicht mehr oder sie haben sich grundlegend verändert. Natürlich gibt es noch Schallplattenläden. Die Schallplatte erlebt sogar eine kleine Renaissance, aber nur für Sammler, Exoten und Enthusiasten und nicht mehr für jede und jeden, der einfach nur täglich Musik hören will. Natürlich gibt es auch noch Reisebüros - oft sind sie spezialisiert auf exotische Fernreisen oder Städtetrips. Aber für den Kauf eines Flugtickets oder die Buchung eines Hotels in Südtirol für ein paar Tage Wellness würde heute niemand mehr in ein Reisebüro gehen. Und natürlich gibt es auch noch Fotoläden, für Kameras und Passbilder oder professionelle Aufnahmen, jedoch kaum noch mit Entwicklungsservice und dem großen Logo des Weltmarktführers Kodak neben der Ladentür. <?page no="14"?> Abb. 1: Papiertasche zum Einsenden von Kleinbildfilmen | [1] Vermutlich weiß das heutige Ver‐ kaufspersonal gar nicht mehr, was der Unterschied zwischen einem 100 ASA- und einem 400 ASA-Film einmal war oder wie man einen Kleinbildfilm in eine Kamera ein‐ legt und dass es damals für Hobby‐ fotografen einen großen Unter‐ schied ausmachen konnte, ob man einen Agfa-, einen Fuji- oder einen Kodakfilm erworben hat. Jeder Film hatte seine eigenen Vor- und Nach‐ teile und Farbschwerpunkte. Hin‐ terher die Farbe etwas verändern - ohne ein eigenes Labor unvorstell‐ bar. Kein Stein bleibt auf dem ande‐ ren - und spannenderweise ist das eigentlich ganz normal. Zumal die ver‐ änderten Angebote auch dazu führen, dass sich unsere Verhaltensweisen ändern. Und noch wichtiger: Uns fehlt nichts, obwohl Telefonzellen und Videotheken fehlen, obwohl es keinen Plattenladen und keinen Entwick‐ lungsservice für die Urlaubsbilder mehr gibt. Noch vor 30 Jahren war einer der ersten Wege nach einem schönen Urlaub der Weg zum Fotoladen. Dort gab man die Filmrollen ab, legte Größe und Qualität des Fotobildmaterials fest, also ob glänzend oder matt, und holte die entwickelten Bilder nach einer Woche wieder ab. Man war gespannt auf das Ergebnis, Geduld war gefragt. Ärger gab es, wenn ein Foto nichts geworden war. Denn das war eine ver‐ gebene Chance, etwas für die Nachwelt festzuhalten. Schließlich war man schon wieder zuhause. Eine Kontrolle, ob die Belichtungszeit korrekt ein‐ gestellt war und auch alle gelächelt und die Augen offen hatten war nicht möglich. Man konnte das Bild nicht wiederholen, es sei denn, man hat auf gut Glück mehrere Fotos aufgenommen. Und das ist damals schnell teuer geworden. Um andere an seinen Urlaubserlebnissen teilhaben zu lassen, musste man ihnen die Fotos physisch zeigen, einen Dia-Abend organisieren oder Papierbilder mit der Post verschicken - mit einem Brief und nicht als Datei! Die Bilder füllten Fotoalben und Bilderrahmen und waren oft einmalig im wahrsten Sinne dieses Wortes - sie existierten nur ein einziges Mal! Heute 14 1 Alles wird anders <?page no="15"?> gibt es keine Fotoläden mehr, obwohl die Menschen mehr Bilder machen als je zuvor! Wenn man die Bilder jemandem zeigen möchte, nutzt man Instagram oder einen anderen Messenger-Dienst oder verschickt sie notfalls per Mail. Wer seine Fotos verändern und vervielfältigen möchte, nutzt Photoshop bzw. die Duplikations- und Druckfunktionen seiner PC-Software. Außerdem werden die Bilder vom Traumstrand nicht mehr nach dem Urlaub im heimischen Wohnzimmer gezeigt, sondern sie werden direkt aus dem Urlaub an Verwandte und Freunde verschickt und in den sozialen Medien - teilweise sogar öffentlich - gepostet. Man teilt das Erlebte zum Zeitpunkt des Erlebens, man teilt das Erleben, man teilt sein Leben! Das ist nur ein prominentes Beispiel für Veränderungen, die nicht mit einer Weiterentwicklung einer bestehenden Technologie zu beschreiben sind. Es geht um mehr als um die bloße technische Fortschreibung einer bis‐ herigen Technik. Es geht um mehr als beispielsweise die Weiterentwicklung vom Schwarz-Weiß-Film zum Farbfilm oder vom Tonband zur Kompakt‐ kassette und zur wiederbeschreibbaren CD. Das waren Innovationen, die das Verhalten der Nutzer und den Markt, der sich um die Produkte oder Dienstleistungen gebildet hatte, weitgehend unverändert ließen. Jetzt aber geht es um disruptive Veränderungen, die weit über eine Innovation hinausgehen und nicht nur technologische Aspekte betreffen, sondern das Verhalten einer Gesellschaft verändern. Die neue technische Alternative - nicht die Weiterentwicklung - führt zu vollständig veränder‐ ten Produkten und Dienstleistungen und zu neuen Verhaltensweisen der Menschen. Wir erleben dies gerade ganz aktuell wieder am Beispiel der KI-Anwendungen, die in den Basisversionen meist kostenlos zur Verfügung stehen. Sei es ein Text, ein Bild oder auch eine Ansprache mit einem Avatar, der das eigene Gesicht zeigt - alles ist möglich. Und dies sind ja nur die einfachsten Beispiele. Auf die Konsequenzen dieser Technologie in allen Aspekten unseres Lebens kann in diesem kleinen Buch nicht eingegangen werden. Zum einen kennen wir sie noch nicht alle, vieles ist Befürchtung, Erwartung oder Vermutung. Zum anderen ist der Fokus dieses Buches ein anderer. Und dennoch hat die KI auch in diesem Buch Einzug gehalten - das → Kapitel 16 ist (bewusst unkorrigiert! ) von einer KI der ersten Generation erstellt worden. Disruptive Veränderungen verlaufen oftmals zunächst schleichend, um an einem bestimmten Punkt unumkehrbar zu werden. Deshalb kommen uns die neuen Verhaltensweisen letztlich völlig normal vor und deshalb fehlt uns auch nichts, obwohl es nicht mehr da ist, da wir diese Objekte 1 Alles wird anders 15 <?page no="16"?> oder Dienstleistungen noch nie wollten. Sie waren allenfalls Trägermedien, Hilfsprodukte oder Intermediäre, um den wahren Wunsch zu erfüllen. Der wahre Wunsch war nicht das papierhafte Foto, sondern das Festhalten und ggf. Kommunizieren von Erinnerungen. Und ebensowenig das Sammeln von Tonträgern, sondern die Möglichkeit, seine Lieblingsmusik zu hören, wann immer man wollte. Auch die Telefonzelle war übrigens nichts, was man „wollte“ - der eigentliche Wunsch war die Kommunikation. Kommunizieren kann man heute von überall auf der Welt mit dem Smartphone - und das mündlich, schriftlich und per Videotelefonie. Damit ist es völlig logisch, dass es die Telefonzelle nicht mehr braucht! Bei dem letzten Beispiel darf man nicht vergessen, dass auch Telefon‐ zellen in Unternehmen in großer Stückzahl gefertigt wurden und damit viele Arbeitsplätze sicherten. Analog gilt dies für die Tonträgerindustrie, die Fotoindustrie oder in früheren Zeiten für Handweber oder berittene Boten. Disruptionen führen immer schon zum Wegbrechen kompletter Branchen mit Tausenden von Arbeitsplätzen und Existenzen genauso wie zum Aufstieg neuer Anbieter und Marktstrukturen und zur Entwicklung neuer Arbeitsplätze, häufig sogar neuer Berufe. Kodak und Brockhaus waren einst Weltmarken und damals Symbole von Macht, Qualität und Wirtschaftskraft. Heute sind sie nur noch Symbole der Vergänglichkeit, aus deren Asche Instagram und Wikipedia gewachsen sind. Gleichwohl ist dieses Phänomen keine Erfindung der letzten hundert Jahre. Schon immer gab es derartige Umbrüche. Und dennoch macht es gerade heute Sinn, sich damit zu beschäftigen, weil es jeden trifft. Jeder kann an sich selbst feststellen, wie stark die eine oder andere Veränderung das eigene Leben verändert bzw. verändert hat. Im Folgenden soll unterhaltsam, informativ und lehrreich an vielen Beispielen das Phänomen des grundsätzlichen Umbruchs, des Niedergangs etablierter Unternehmen und ganzer Branchen bei gleichzeitigem Aufstieg neuer Anbieter aufgezeigt werden. Die Beispiele sollen zum Nachdenken anregen, zur Frage: „Was könnte als nächstes passieren? “ Disruption ist wie der Phönix aus der Asche. Das, was aus der „Asche“ des ursprünglichen Dienstleisters, Mediums oder Produktes entsteht, befriedigt die Bedürfnisse der Menschen immer besser und meist einfacher. Damit ist es letztlich „schöner“ - und das ist es ja, was einen Phönix aus der Asche auszeichnet. Dabei gibt es keine Branche, die sich sicher sein kann, von diesem Phänomen verschont zu bleiben. Die zentrale Frage lautet daher: Who’s next? 16 1 Alles wird anders <?page no="17"?> 2 Innovation oder Disruption? Wird aus jeder Innovation eine Disruption oder sind das zwei völlig unter‐ schiedliche Dinge? Der Begriff „Disruption“ ist in den letzten Jahren ein sehr beliebtes Buzzword in Presse, Funk und Fernsehen geworden, aber was bedeutet es eigentlich? Fragt man Wikipedia - auch ein Produkt eines disruptiven Veränderungsprozesses - nach dem Schlagwort „Disruptive Technologie“, so bekommt man folgende Antwort (Abruf am 28. März 2025): „Disruptive Technologien (oft auch „Disruptive Innovationen“; englisch „to disrupt“ für „unterbrechen“ bzw. „stören“) sind Innovationen, die die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung ersetzen oder diese vollständig vom Markt verdrän‐ gen und die Investitionen der bisher beherrschenden Marktteilnehmer obsolet machen.“ Disruption beschreibt also Prozesse, in denen bestehende, traditionelle Geschäftsmodelle, Produkte, Technologien oder Dienstleistungen immer wieder von Erfindungen überholt und teilweise vollständig abgelöst und verdrängt werden und sich hieraus flächendeckende Veränderungen des menschlichen Handelns ergeben. Häufig ist es sogar so, dass ursprünglich selbst disruptive Innovationen ihrerseits Opfer der nächsten disruptiven Entwicklung werden. Aber wie kann man nun eigentlich eine „Disruption“ erkennen, was kennzeichnet eine disruptive Innovation und wie unterschei‐ det man eine Innovation von einer Disruption? Der Unterschied zwischen einer Innovation und einer Disruption liegt darin, dass es sich bei einer Innovation um eine Weiterentwicklung han‐ delt, die aber den derzeitigen Markt und damit die Marktteilnehmer und ihre Interaktionen und ggf. Artefakte nicht grundlegend verändert. Dabei kann der Begriff „Weiterentwicklung“ durchaus weit ausgelegt werden. Vom ersten Walzen-Grammophon bis zum CD-Player war es technologisch ein sehr weiter Weg. Dennoch war stets das Ziel, akustische Signale auf einem Trägermedium zu sichern und für die Nachwelt zu erhalten. In der Innovation wird daher eine Weiterentwicklung gesehen, bei der die bisherigen grundsätzlichen technischen Interaktionen und Prozesse gleich oder zumindest sehr ähnlich bleiben. Auch die Verhaltensweisen von Nut‐ zern eines Produktes oder einer Dienstleistung bleiben unverändert und <?page no="18"?> Abb. 2: Die Leica I. Sie war eine kompakte Fotokamera für 35-mm breite Filme vom An‐ fang des 20.-Jahrhunderts | [2] auch die Strukturen eines Marktes, der Belegschaft oder des Beschaffungs‐ verhaltens verändern sich gar nicht oder nur geringfügig. Sammelte man früher Schellack-Platten, später Langspielplatten und noch später CDs: Es blieb dabei, dass man die Trägermedien sammeln musste und zuhause ein entsprechendes Abspielgerät brauchte, um die gewünschte Musik jederzeit abspielen zu können. Eine echte Disruption dagegen bricht alte Strukturen auf und ersetzt sie vollständig: Das Trägermedium hat in der Musikbranche fundamental an Bedeutung verloren. Heute ist Musik ubiquitär verfügbar, unabhängig davon, ob der Konsument ein Trägermedium zuvor erworben hat und die entsprechenden Abspielgeräte für dieses Trägermedium am Hörort vorhält. Letztlich war iTunes von Apple noch ein „Zwischenschritt“. Der Musikliebhaber musste zwar nicht das Trägermedium physisch erwerben und buchstäblich in den Schrank stellen, sondern es reichte, das Recht an der Möglichkeit, die Musik im privaten Umfeld abzuspielen, zu erwerben und die Dateien auf einem Speichermedium abzulegen. Erst die Streaming-Dienste führten zur Disruption, da nicht mehr einzelne konkrete Dateien erworben werden müssen, sondern letztlich nur die Möglichkeit bezahlt wird, über einen Streaming-Dienst die gewünschten Dateien jederzeit und beliebig oft abspielen zu können. Ein weiteres gutes Beispiel ist die Fotografie: Sowohl die Erfindung der Aufnahmetechnik als auch die Technik des Trägermediums haben sich in den letzten 200 Jahren erheblich verändert. Die Daguerreotypie, die 1837 er‐ funden wurde, war das erste kom‐ merziell nutzbare Fotografier-Ver‐ fahren mit Hilfe einer besonderen Kamera, die speziell beschichtete Kupferplatten belichtete. Danach wurden die Kameras immer kleiner und schneller und die Filme immer lichtempfindlicher und bunter, bis hin zu Bildgebungsverfahren, die Röntgenbilder oder Wärmebilder aufnehmen können. Dennoch war und ist das Prinzip immer das glei‐ che: Belichtung einer lichtempfindlichen Schicht auf einem Trägermedium und Entwicklung in chemischen Bädern sowie Abzug auf Fotopapier. 18 2 Innovation oder Disruption? <?page no="19"?> Die ersten Faltkameras, das Aufkommen der Spiegelreflex-Technologie, der Autofokus und das vollautomatische Einlegen eines Films waren ebenso herausragende technologische Entwicklungen. Am Grundprinzip: Kamera und Film, mithin an der Notwendigkeit eines Trägermediums, der Notwen‐ digkeit der chemischen Entwicklung und damit auch am Geschäftsmodell von Fotolaboren haben sie jedoch nichts verändert. Einzig die in den letzten Jahren wieder eine Renaissance erlebenden Sofortbildkameras brauchen zumindest kein Labor - das Trägermedium aber gleichwohl! Die weltwei‐ ten Marktführer auf diesem Filmmarkt hießen Agfa, Kodak, Fuji. Und in Deutschland auch Photo Porst, ein Foto- und Entwicklungsdienst, dessen Gründung als wohl erstes sozialistisches Unternehmen der westlichen Welt gelten kann. Aber auch dieses Experiment hat das Unternehmen von Hannsheinz Porst nicht vor dem Untergang bewahrt. Disruption beschreibt einen Prozess, der - in der Regel ausgelöst von einer Innovation - zu einer kompletten Veränderung von Marktstrukturen, Produkten oder Dienstleistungen führt. Oft wird auch das Verhalten der Konsumenten wesentlich beeinflusst oder auch fundamental verändert. Häufig wird ein Zusammenhang zwischen Disruption und Digitalisierung unterstellt. Dies ist jedoch falsch, wie ein Blick in die Geschichtsbücher zeigt und wie eindrucksvoll in → Kapitel 4 belegt wird. Wissen | Innovationen Innovationen beschreiben (tw. fundamentale) Weiterentwicklungen von Technologien, bei denen jedoch die Grundstruktur der Nutzung der Technologie und die Verhaltensweisen der Nutzer oder im weitesten Sinne der Gesellschaft erhalten bleiben. So ist die Entwicklung von der Tonwalze über die Schellack-Platte hin zur „modernen Langspielplatte“ und zur CD letztlich eine Innovation. Bei allen diesen Technologien brauchte man einen Informationsträger und ein Gerät, welches das Auslesen der Information ermöglicht, auch wenn die Art der Informa‐ tionsspeicherung jeweils unterschiedlich war. Trotzdem hat sich der Markt bei dieser Innovation nicht oder kaum verändert - die Tonträger und die Abspielgeräte mussten im Einzelhandel erworben werden, eine Nutzung im Sinne des Hörens von Musik war nur dort möglich, wo Datenspeicher und Abspielmöglichkeit zur Verfügung stand. 2 Innovation oder Disruption? 19 <?page no="20"?> Der Begriff Disruption bzw. disruptiv wurde erstmals vom Ökonomen Clay‐ ton M. Christensen in dem 1997 erschienen Buch The Innovator’s Dilemma verwendet. 1 Christensen leitete daraus seine Theorie des failure frameworks ab. Er beschrieb die Dilemmasituation derart, dass Entscheider im alten System in einen inneren Konflikt geraten, weil in einem Strategieprozess zwei sich widersprechenden Kräften gleichzeitig Rechnung getragen wer‐ den muss. Der eine Impuls sagt: „(bestehende! ) Prozesse optimieren“, um schneller, besser und billiger zu werden und gegenüber den Wettbewerbern im tradierten Markt- und Produktumfeld bestehen zu können. Der Markt ist klar verteilt, oft ist das Produkt ausgereift und der Wettbewerb findet mit Verfahrensinnovationen statt, um das Produkt oder die Dienstleistung kostengünstiger zu produzieren. Prozesse optimieren ist damit häufig ein Gebot der Stunde, um mit den tradierten Wettbewerbern im Kampf um die Gunst des Kunden erfolgreich zu sein. Gleichzeitig entwickeln sich, in der Anfangsphase oft in Nischenmärkten, neue - disruptive - Technologien oder Strukturen. „Prozesse optimieren“ ist gleichzeitig ein Reflex auf das grundlegend Neue, was in den alten Struktu‐ ren überhaupt nicht abgebildet werden kann. Dennoch wird damit stets der Versuch unternommen, „das Alte“ zu bewahren, weil in diesen Phasen häufig der Preis und die wahrgenommene Qualität der neuen Technologie noch nicht marktfähig sind. Man versucht die alte Technologie besser und vor allem billiger zu machen - wettbewerbsfähiger zu werden, im Markt mit Wettbewerbern, die eigentlich das gleiche Problem haben. Parallel zu diesem ersten Impuls der technologischen Verbesserung der „alten“ Technologie wird - vor allem von sehr großen Unternehmen und Marktführern in der traditionellen Welt häufig versucht - durch gezielte Beeinflussung, beispielsweise von regulatorischen Prozessen und Vorgaben, die Einfüh‐ rung, Zulassung oder Verbreitung der neuen disruptiven Technologie zu verhindern oder zumindest zu verzögern. Dieser Reflex, durch Lobbyarbeit die neue Technologie zu blockieren oder zumindest zu behindern, ist seit vielen Jahrzehnten geübte Praxis 2 , letztlich aber ein Zeichen der Ohnmacht und strategisch der völlig falsche Weg. Der andere Impuls hingegen drängt dazu in Innovationen zu investieren und radikal das Neue zu wagen. Damit wird aber das Unternehmen zum Kannibalen seiner selbst. Um mit dem Beispiel Fotografie im wahrsten Sinne des Wortes „im Bild“ zu bleiben, hätte Hannsheinz Porst die digitale Fotografie und die Möglichkeiten des „Teilens“ der Bilder vorantreiben müssen. Damit hätte er in gewissem Maße das Grab des eigenen Unterneh‐ 20 2 Innovation oder Disruption? <?page no="21"?> mens geschaufelt, was ja davon lebte, Filme zu verkaufen und Bilder zu entwickeln. Letztlich war die Idee der Prozessoptimierung aber auch in diesem Fall nicht zielführend, da das Überleben eben nur mit dem radikalen Neuen gelungen wäre und nicht mit einer verbesserten alten Welt. Der erste Ökonom, der das Potenzial einer schöpferischen Zerstörung erkannte, war Joseph Schumpeter. 3 Schumpeter postulierte, dass durch eine Neukombination von Produktionsfaktoren durch kreative - bisweilen chaotische - Unternehmer alte Strukturen verdrängt oder zerstört werden und damit die ökonomische Entwicklung überhaupt erst möglich ist. Auch Christensen unterstellte, dass Disruption für eine funktionierende Weiter‐ entwicklung des Marktes notwendig ist, gerade weil eine disruptive Innova‐ tion mehr ist als „nur“ eine Weiterentwicklung des Bestehenden. Disruptive Entwicklungen verdrängen bestehende Strukturen und Produkte in der Regel fast vollständig, weil sie sie überflüssig machen. Eine Disruption ist damit eine grundlegende Veränderung eines Marktes mit einer kompletten Umstrukturierung beziehungsweise Zerschlagung bestehender Beziehun‐ gen, Verhaltensweisen oder Geschäftsmodelle. Dadurch entsteht eine neue und ernstzunehmende Bedrohung für tradierte Geschäftsmodelle, Produkte, Technologien oder Dienstleistungen am Markt. Selbst wenn die tradierten Modelle über einen langen Zeitraum hinweg erfolgreich waren, können sie am Ende von disruptiven Innovationen und den daraus entstehenden neuen Geschäftsmodellen abgelöst werden - und das ist für die grundsätzliche Entwicklung von Gesellschaften auch gut so. Kein Unternehmen will von einer Disruption überrollt werden, doch wirft man einen Blick in die Vergangenheit und in die Zukunft, gehören derartige Entwicklungen zur regelmäßigen Herausforderung jeder Managementgeneration. Wissen | Disruptive Entwicklung Disruptive Entwicklungen oder Technologien sind dadurch gekenn‐ zeichnet, dass die Nutzung der neuen Technologie auf völlig anderen Überlegungen, Prozessen oder Medien basiert und die „alte Technologie“ nicht durch Weiterentwicklung im Sinne einer Innovation verdrängt, sondern dadurch, dass die Nutzung der „alten Technologie“ an sich überflüssig wird. Dabei wird letztlich das Bedürfnis der Nutzer der „alten“ Technologie auf völlig neuen Wegen befriedigt. Häufig ist dabei den Unternehmen, deren Geschäftsmodell die „Alte Technologie“ ist, 2 Innovation oder Disruption? 21 <?page no="22"?> nicht einmal bewusst, dass das eigentliche Bedürfnis ihrer Kunden nur mittelbar durch die Leistung des Unternehmens befriedigt wird, dass beispielsweise nicht der Kauf einer Langspielplatte, sondern das Hören der Musik der Wunsch des Konsumenten ist. Grundsätzlich macht es dabei Sinn zwischen primären und sekundären disruptiven Innovationen zu unterscheiden. Dabei sind die Wirkungen der primär disruptiven Innovationen häufig zunächst überhaupt nicht abschätz‐ bar, der zeitliche Auseinanderfall zwischen der primären Innovation und ihrer zerstörerischen Wirkung ist meist sehr lang, der Zusammenhang zunächst nicht direkt herstellbar. Beispiele primärer disruptiver Innovatio‐ nen sind die Verwendung des Hebelprinzips oder des Prinzips von Was‐ serrädern und Windmühlen, die Dampfmaschine, Verbrennungsmotoren, die elektrische Stromversorgung bzw. die Nutzung von Elektrizität, die bewusste Herbeiführung von Temperaturen (Wärme ohne Feuer und vor allem Kälte ohne Eis), die Logik der Hydraulik, maschinelles Rechnen in seinen Grundzügen und später, teilweise daraus abgeleitet, die Vernetzung von Maschinen und die Entwicklung von künstlicher Intelligenz. An dieser keineswegs vollständigen Aufzählung wird deutlich, dass eine eindeutige Abgrenzung primärer disruptiver Innovationen zu sekundär disruptiven Innovationen nur schwer möglich ist. Darüber hinaus gibt es oft auch Abhängigkeiten. So wäre ohne die „Erfindung“ des Stroms und seiner kommerziellen Nutzung eine elektronische Rechenmaschine nicht möglich gewesen, ohne die Erfindung des Rades keine weitergehende Maschine. Der Verzicht auf den Begriff „Digitalisierung“ ist hier bewusst gewählt, da die Digitalisierung, also die Darstellung jeder Zahl und die Beschreibung jedes nur beliebigen Sachverhaltes unter Zurückgreifen auf nur zwei Zeichen - 0 und 1 - unabhängig von elektrischen oder elektronischen Rechenmaschinen gesehen werden kann. Damit ist übrigens die „Erfindung“ des dualen (oder binären) Zahlensystems letztlich auch eine primäre disruptive Innovation! Hier hatte Leibnitz am Ende des 17. Jahrhunderts die Grundlagen für die Digitalisierung von heute gelegt. Ohne diese damals sicherlich verlachte und oft als unnütz betitelte primär disruptive „Erfindung“ wären Computer, die heute unsere Welt prägen, nicht möglich. Ebenso sind unmittelbare Zu‐ sammenhänge zwischen Kraftmaschinen und der kommerziellen Nutzung von Strom zu sehen oder zwischen der Existenz von Computern im Sinne maschinellen Rechnens und deren Vernetzung. 22 2 Innovation oder Disruption? <?page no="23"?> Die meisten der oben aufgezählten Innovationen sind aber als primäre disruptive Innovationen zu verstehen, da sie die Basis einer Vielzahl weiterer Entwicklungsschritte sind, die ihrerseits Märkte disruptiv verändert haben. Das Internet ist die derzeitige Disruptionsbasis - so wie es vor zweihundert Jahren die Dampfmaschine war. Hierauf aufbauend verändern sich viele Märkte und Geschäftsmodelle, angefangen von der Kommunikation über die Medienmärkte, den Handel oder auch das umfassende Thema IoT (Internet of Things), eine selbst wiederum als primär disruptiv zu bezeichnende Entwicklung. Primär disruptive Innovationen sind häufig Jahrzehnte vor der disrup‐ tiven Wirkung einer abgeleiteten Innovation entwickelt oder erfunden worden. Oftmals entwickelte sich sogar der tradierte Markt weiter, obwohl die grundlegende Erfindung, die diesen Markt einmal zerstören würde, schon bekannt war. Beispielsweise wurde die von Thomas Newcomen 1712 erfundene und von James Watt 1769 erheblich verbesserte Dampfma‐ schine faktisch erst in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts auf rentable Weise nutzbar. 4 Zunächst in Bergwerken zur Wasserhebung, später in der Textilproduktion. Schon 1807 kam auch die erste Dampfmaschine in der Schifffahrt zum Einsatz. Robert Fulton richtete auf dem Hudson River einen Schiffspassagierdienst mit dem Raddampfer „Clermont“ ein. Das Dampfschiff zu kommerziellen Zwecken war erfunden. Interessanterweise wurden die großen und schnittigen Frachtensegler, die die Strecke Bos‐ ton-Southhampton mit hoher Zuverlässigkeit bedienten, erst um das Jahr 1850 entwickelt - also über 40 Jahre nach dem erstmaligen kommerziellen Einsatz eines Dampfschiffes! Eines der bekanntesten Schiffe dieses Typs - die Cutty Sark - lief beispielsweise erst 1869 vom Stapel 5 - über 100 Jahre nach Erfindung der Dampfmaschine und über 60 Jahre nach Inbetriebnahme der ersten kommerziellen Dampfschifflinie durch Robert Fulton! Trotzdem war das Schicksal der Segelschiffe, die jahrtausendelang Menschen und Frachten befördert hatten, mit der Erfindung der Dampfmaschine bereits 1712 unumkehrbar besiegelt. 2 Innovation oder Disruption? 23 <?page no="24"?> Abb. 3: Alte Dampfmaschine | [3] Auch die Dampflokomotive, die erstmals 1804 von Richard Trevi‐ thick entwickelt und deren Zuver‐ lässigkeit 1829 beim berühmten Rennen von Rainhill von Stephen‐ son unter Beweis gestellt wurde, wurde erst 100 Jahre nach der pri‐ mären disruptiven Innovation - der Erfindung der Dampfmaschine selbst - entwickelt. 6 Gleichwohl war die Lokomotive die Vorausset‐ zung für die zuverlässige Überbrü‐ ckung sehr großer Distanzen und damit auch für die Erschließung des amerikanischen Kontinents. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhun‐ derts erschlossen die Eisenbahnge‐ sellschaften die jungen USA und verdrängten die Postkutschenge‐ sellschaften. Damit wurde das erste disruptive Potenzial im Sinne der Zerstörung tradierter Geschäfts‐ modelle durch die Eisenbahn wirksam. Spannend ist dabei, dass erfolgreiche Unternehmen des gerade erschlossenen Kontinents wie Wells Fargo und American Express, die als Postkutschen- und Botenunternehmen den Kon‐ tinent versorgten, überflüssig wurden und sich neue Betätigungsfelder su‐ chen mussten. Spannend auch, dass diese beiden Unternehmen noch heute als Banken agieren - ein Geschäft, das aus der Not der disruptiven Zerstö‐ rung des angestammten Geschäftsmodells heraus geboren wurde und mit dem Transport von Menschen, Wertgegenständen und Post in Kutschen überhaupt nichts gemein hat. Einzig verbindendes Element war wohl, dass die Menschen zu den Postkutschengesellschaften Vertrauen hatten - eine Grundvoraussetzung für das Betreiben einer Bank bis heute! 24 2 Innovation oder Disruption? <?page no="25"?> Wissen | Primär und sekundär disruptive Technologie Eine primär disruptive Technologie schafft die Voraussetzung für eine Vielzahl von sekundär disruptiven Entwicklungssprüngen. So ist bei‐ spielsweise die Erfindung und Verbreitung der Elektrizität definitiv eine primär disruptive Entwicklung, auf der viele (sekundär disruptive) Weiterentwicklungen basieren. Gerade hierbei wird aber auch deutlich, dass die Grenzen fließend sind. Ohne Strom gäbe es das Internet nicht, letztlich kann man das Internet aber auch als primär disruptive Entwicklung charakterisieren. Das Internet selber ist wiederum die Basis für primär und sekundär disruptive Technologiesprünge. Vermutlich erleben wir aber aktuell wieder den Durchbruch einer neuen primären Innovation - nämlich der künstlichen Intelligenz. Diese Techno‐ logie basiert zwar letztlich, wie auch das Internet, auf der Erfindung des Dualsystems durch Leibnitz und anderen primär disruptiven Innovationen wie z.-B. der Halbleiter-Technologie und fundamental der Elektrizität. Faktisch wird aber diese Technologie in allen Bereichen des täglichen Lebens zu fundamentalen Veränderungen führen. Die heute noch zu beob‐ achtenden Mängel, vor allem der kostenfrei zugänglichen Systeme wie z. B. ChatGPT, werden binnen kürzester Zeit der Vergangenheit angehören und dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, dass diese Technologie schon in naher Zukunft das Leben vieler Menschen grundlegend verändern wird. Aus der Basistechnologie der künstlichen Intelligenz werden sich nämlich viele sekundäre Innovationen und damit auch disruptive Veränderungen ergeben. Hier kann man an die vollkommene Automatisierung von Prozes‐ sen und ggf. Dienstleistungen, die militärische Nutzung und sicher auch an die Verdrängung ganzer Berufsstände denken, die sich - organisiert in Gewerkschaften - wehren werden. Letzteres ist unsinnig - aber auch nichts Neues. Auf Dampflokomotiven brauchte man bekanntermaßen Heizer, die die Kohle vom Tender in den Kessel schaufelten. Dieser Berufsstand starb mit der Erfindung der Diesellok oder elektrischen Lokomotive aus. Dennoch hatten die Gewerkschaften in Großbritannien durchgesetzt, dass bis in die 1990er-Jahre auch auf Elektrolokomotiven noch Heizer mitfuhren. Erst Margaret Thatcher hat diese völlig unsinnige Regelung letztlich abgeschafft. Neben der künstlichen Intelligenz ist eine weitere aktuell sehr intensiv diskutierte Entwicklung zu nennen: Digitale Währungen. Hierbei muss man 2 Innovation oder Disruption? 25 <?page no="26"?> Abb. 4: Bitcoin | [4] zwischen den verschiedenen Formen digitaler Währungen unterscheiden. So ist die bekannteste digitale Währung - der Bitcoin - ein klassischer Krypto-Token, der ohne institutionelle Intermediäre existieren kann und auch keinerlei Forderung, beispielsweise gegenüber einer Bank oder einer Zentralbank, verkörpert. Der Wert dieser Krypto-Tokens ist typischerweise extrem volatil und die Frage, ob diese sich als Massenzahlungsmittel über‐ haupt eignen, ist heiß diskutiert. Zwischenlösungen wären Tokens, die von Geschäftsbanken oder sehr großen Unternehmen emittiert werden. Hier würde eine Forderung gegenüber diesem Unternehmen oder dieser Bank entstehen. In beiden Fällen würde bei einer flächendeckenden Akzeptanz dieser Tokens als Zahlungsmittel mit Wertaufbewahrungsfunktion im un‐ günstigen Fall zumindest ein Teil der Geldmengensteuerungsmöglichkeiten der Notenbanken wegbrechen - die Hoheit der Zentralbanken wäre in Gefahr. Ein klassisches Beispiel hierfür war die letztlich gescheiterte Kryptowäh‐ rung Libra, später in Diem umbenannt. Libra war eine digitale Währungs‐ initiative von Meta Platforms, der Muttergesellschaft von Facebook. Das Projekt zielte darauf ab, eine stabile Kryptowährung zu schaffen, die durch einen Korb verschiedener Währungen und US-Staatspapiere gestützt wird. Trotz der anfänglichen Vision und des technologischen Fortschritts sah sich das Projekt erheblichen regulatorischen Herausforderungen und Bedenken hinsichtlich der Wahrung der monetären Souveränität, der Privatsphäre und der finanziellen Stabilität gegenüber. 7 Nicht zuletzt als Reaktion auf diese Krypto-Tokens beschäftigen sich immer mehr Notenbanken seit Jah‐ ren mit einer durch die Zentral‐ bank emittierten digitalen Wäh‐ rung. Diese sog. CBDCs (Central Bank Digital Currency) gelten zwar als besonders zukunftsfähig und si‐ chern den Notenbanken als dritte Form des Geldes neben Bar- und Giralgeld nach wie vor die Souve‐ ränität über die Geldmenge, gleich‐ wohl sind sie umstritten und könnten sowohl die Verhaltensweisen der Gesellschaft im Umgang mit Geld und Geldtransaktionen fundamental ver‐ ändern als auch letztlich die Geschäftsmodelle klassischer Banken partiell 26 2 Innovation oder Disruption? <?page no="27"?> zerstören. Der Sand-Dollar der Bahamas gilt als erste CBDC. Er wurde am 20. Oktober 2020 von der Notenbank der Bahamas erstmals ausgegeben. Die Bedeutung in der Praxis ist sehr überschaubar. Hieraus allerdings den Schluss zu ziehen, dass dies auf Dauer so bleiben wird, ist grundfalsch. Auch in den letzten beiden Fällen gilt: Alle diese Entwicklungen folgten stets dem gleichen Muster. Die Disruption beginnt immer klein, oft „abwe‐ gig“ - im unteren Qualitätsbereich oder Marktsegment, oft auch in absoluten Nischen oder in neuen Märkten sowie in nicht etablierten Branchen. Die ersten Prototypen sind funktionell unbefriedigend, die Leistungsfähigkeit kann mit den hochentwickelten Maschinen oder Techniken, die durch die disruptive Innovation irgendwann einmal verdrängt werden, nicht mithal‐ ten. Ein gutes Beispiel hierfür ist der erste digitale Fotoapparat von 1971, 8 der mit 256 mal 256 Pixel, einem Gewicht von 10 Kilogramm und einem kühlschrankgroßen Speichergerät nicht im Mindesten mit den damals schon hochentwickelten filmbasierten Kleinbildkameras von Canon, Nikon oder Leica mithalten konnte. Nach und nach gleicht sich dann die Qualität den technologischen Vor‐ gängern an, um sie bald in wesentlichen, für die Konsumenten relevanten Aspekten zu übertreffen. Der Wandel startet dann typischerweise langsam und entwickelt sich in der Folge exponentiell. Zunächst sind in der Regel nur Pionierkunden bereit, für eine schlechtere Ergebnisqualität die häufig exorbitanten Preise zu bezahlen. Meist dauert es auch mehrere Jahre, bis sich durch Prozessinnovationen niedrigere Produktionskosten etablieren und Wettbewerber des ursprünglichen Pionierunternehmens für sinkende Preise am Markt sorgen. Dieser Prozess mag für den Innovator schmerzlich sein, oft sichert genau dieser Prozess aber, dass die Innovation nicht als teures Nischenprodukt wieder verschwindet. Auch diese Fälle sind bekannt - ein Beispiel mag die Minidisk von Sony sein. Hier war der grundlegende Fehler des Innovators (Sony), dass anders als beim Aufkommen der ersten CD-Spieler die technischen Spezifikationen dieses Trägermediums nicht bewusst freigegeben wurden, um eine schnelle Verbreitung der Technologie zu sichern. Im Fall der Minidisk versuchte Sony, eine Monopolstellung aufzubauen. Diese Strategie ist bei einem Massenmarkt wie dem Tonträger‐ markt trotz der damaligen technischen Überlegenheit des Mediums zum Scheitern verurteilt. 9 Wenn es so weit ist, dass mehrere Unternehmen im Wettbewerb einen neuen Markt bedienen und vorangegangene Prozessinnovationen einen marktfähigen Absatzpreis ermöglichen, steigen die Absatzzahlen oft rasant. 2 Innovation oder Disruption? 27 <?page no="28"?> Stückkosteneffekte werden wirksam und gleichzeitig steigt die Qualität der Produkte durch Lerneffekte und den einsetzenden Qualitätswettbewerb stark an. Kurz vor der „Übernahme“ des etablierten Marktes kommt es häufig noch zu einer „Gegenbewegung“ der tradierten Technologie bzw. der tradierten Strukturen. Typischerweise werden durch Prozessinnovationen der tradierten Technologien die Herstellkosten der (alten) Produkte massiv gesenkt. Man glaubt, damit wettbewerbsfähig zu bleiben. Letztlich ist aber das Thema Preiswettbewerb zu diesem Zeitpunkt schon lange irrelevant geworden. Selbst wenn ein Kleinbildfilm inklusive der Entwicklung heute nur wenige Cent kosten würde, es würde niemanden mehr interessieren. Der Wettbewerb der Technologien spielt sich nicht auf der Preisebene ab, sondern auf der Nutzenebene der Kunden. Nur wenn alle das Gleiche tun, muss man mit dem Preis runter, wie ein altes Kaufmannssprichwort so treffend sagt. Ein digitales Bild, was man in Sekunden an jede beliebige Person dieser Welt senden kann oder auf Plattformen teilt, ein gestreamtes Musikstück, welches ubiquitär in bester Qualität und ohne das Suchen des richtigen Tonträgers gehört werden kann, ist etwas völlig anderes als ein Papierbild oder eine Schallplatte und steht daher mit diesen auch nur sehr begrenzt im Preiswettbewerb. Abgesehen davon, dass diese Technologien häufig eine hohe Skalierbarkeit und damit sehr niedrige Grenzkosten der Produktion aufweisen. Wissen | Disruptive Strukturveränderung Grundsätzlich läuft eine disruptive Strukturveränderung in mehreren Schritten ab, die sich über Jahrzehnte erstrecken können. Im ersten Schritt wird eine Innovation entwickelt, die das Nutzerbedürfnis besser - aber meist auf einem komplett anderen Prozessweg - befriedigt. In diesem Stadium ist die Innnovation oft abwegig, teuer und im Nutzerempfinden schlechter als die alte Technologie. Durch Prozessin‐ novationen verbessern und verbilligen sich die neuen Prozesse oder Produkte soweit, bis es zu einem „Kippen“ des Marktes kommt. Oft erlebt man in diesem Moment noch eine Gegenbewegung der alten Technologie, meist einen (sinnlosen) Preiswettbewerb, der zu diesem Zeitpunkt nicht mehr marktentscheidend ist, da längst die Qualität oder der Nutzen der neuen Technologie im Markt angenommen wurde. 28 2 Innovation oder Disruption? <?page no="29"?> 3 Grundprinzipien der Disruption Christensen hat in seinem grundlegenden Werk aus dem Jahre 1997 an vielen Beispielen eine idealtypische Entwicklung von disruptiven Verände‐ rungsprozessen dargestellt. Die meisten Disruptionsprozesse folgen diesem Muster. Unabhängig von den zeitlichen Abfolgen einer disruptiven Entwick‐ lung gibt es auch inhaltliche Aspekte. Christensen et al. beschreiben fünf Prinzipien disruptiver Innovationen, die Unternehmen zu Fall bringen und Märkte neu strukturieren. 10 Prinzip 1: Die Ressourcen von Unternehmen hängen stets von Kunden und ihrem Verhalten und den Investoren ab. Alle Ressourcen - auch z. B. Forschungsressourcen und der Einsatz innova‐ tiver Mitarbeiter - werden in etablierten Unternehmen entsprechend der bestehenden oder auch vermuteten Kundenbedürfnisse eingesetzt, mit dem Ziel der Maximierung der Rentabilität. Damit wird die tradierte Technologie unterstützt und gegebenenfalls auch mit Innovationen weiterentwickelt, aber sie wird nie grundsätzlich in Frage gestellt. Unternehmen hingegen, die auf disruptive Innovationen setzen, weichen von den vermeintlich tradier‐ ten Kundenanforderungen (z. B. Filme mit hoher Qualität, ASA oder Schärfe) ab und versuchen zunächst den eigentlichen Kundennutzen zu identifizieren oder einen vermuteten Kundennutzen zu generieren. Dieser entscheidende Punkt soll an einem Beispiel verdeutlicht werden: Die Menschen wollen keine Tonträger sammeln, sondern eigentlich wollen sie jederzeit ihre Lieblingsmusik hören und das möglichst einfach. Damit sind die technischen Verbesserungen der Tonträger bis hin zur CD zwar Innovationen, aber sie ändern nichts am grundsätzlichen Prozess. Allein diese Suche nach dem eigentlichen, im tradierten Weltbild viel‐ leicht neuen Kundennutzen - mit zwangsläufig vielen Rückschlägen - ist oft kritisch. Dadurch ist die Ertragskurve zunächst deutlich flacher bzw. diese Unternehmen erleiden in der Startphase häufig Verluste. Werden die Verluste zu groß, verschwinden diese Unternehmen oft wieder vom Markt, es sei denn, es kann zusätzliches Eigenkapital nachgeschossen werden. Das gilt auch, wenn das Unternehmen in einer Sackgasse steckt. Exemplarische Beispiele sind die Startphasen von Apple und Amazon sowie die Entwicklung <?page no="30"?> von Tesla vor dem Durchbruch der Elektromobilität. 11 Gerade in dieser Phase kommt es darauf an, wie schnell sich die Gewohnheiten der Nutzer ändern. Es gibt Innovationen, die seit vielen Jahren auf dem Markt sind, die Nutzer nehmen die Innovation aber nur zögernd an, weil die Innovation im Wettbewerb mit sehr langlebigen Gebrauchsgütern steht. In diesem Fall kann eine Ablösung naturgemäß nur sehr langsam erfolgen - mit der Gefahr, dass der Innovator diese lange Anlaufzeit nicht überlebt. Je fester eine tradierte Technologie in einer Gesellschaft verankert ist und je größer die direkten und indirekten Kosten der Nutzung einer grundlegend neuen Technologie sind, umso langsamer vollzieht sich der Wandel. Man denke hier wieder an den Umstieg auf die Elektromobilität. Die Infrastruktur war nahezu ausschließlich auf die Versorgung mit Benzin und Diesel ausgelegt. Sowohl diese Versorgungsinfrastruktur für fossile Brennstoffe als auch die Bedeutung des anhängigen Arbeitsmarktes wirken wie ein Bollwerk gegen den innovativen Angreifer. Hinzu kommt immer ein Lobbyismus, der die bestehenden Systeme verteidigt. Damit hatten die Hersteller und Nutzer von Elektrofahrzeugen zu Beginn das Problem sehr weniger Ladesäulen - die Betreiber von Ladesäulen dagegen hatten hohe Investitionen ohne entsprechende Nach‐ frage. Mittlerweile hat sich dieses Problem weitgehend gelöst. Den 15.000 Tankstellen stehen in Deutschland (Stand: Dezember 2024) gut 120.000 Ladepunkte gegenüber. Das klingt nach einem guten Verhältnis, aber nur wenn man die reinen Zahlen betrachtet. Denn eine Ladesäule wird um ein Vielfaches länger durch ein zu ladendes Auto belegt, während der Vorgang des Tankens an einer Tankstelle nur wenige Minuten dauert. Zudem hat eine Tankstelle mehrere Zapfpunkte. Richtigerweise wäre es folglich, zumindest die Anzahl der Zapfpunkte (in beiden Fällen) zu vergleichen, gegebenenfalls mit einem Zeitgewicht, welches die Verweildauer am jeweiligen Zapfpunkt berücksichtigt. Prinzip 2: Kleine Märkte ermöglichen großen Unternehmen nicht das benötigte Wachstum. Große Unternehmen brauchen große Märkte. In der Fotofinishing-Industrie der USA waren bis zum Jahr 2000 durchgehend mehrere 100.000 Menschen beschäftigt. Alleine bei Kodak arbeiteten fast 60.000 Leute. 12 Sie alle wollten ein Gehalt, um sich und ihre Familien zu ernähren, die Arbeitsplätze kosten auch Geld und die Unternehmen wollen darüber hinaus einen Gewinn 30 3 Grundprinzipien der Disruption <?page no="31"?> erzielen. Die Maschinen sind installiert und werden oft über viele Jahre abgeschrieben. Hierzu ist planbarer Cashflow aus einem langfristig laufen‐ den Umsatzprozess erforderlich. Allein an diesem Beispiel erkennt man sofort, dass einerseits neu entstehende Nischenmärkte niemals Cashflows in Milliardenhöhe generieren und 100.000 Menschen einen sicheren und gut bezahlten Arbeitsplatz bieten können, und dass andererseits diese Menschen und Unternehmen ihre Arbeitsplätze und Gewinne nicht freiwillig in Frage stellen werden. Je etablierter ein Markt und je größer und mächtiger ein Unternehmen oder eine ganze Branche ist, umso unwahrscheinlicher ist eine freiwillige Neuorientierung hin zu einer disruptiven Innovation. Damit gilt aber auch: Je etablierter und größer ein Unternehmen ist, umso schwerer kann es gleichzeitig als disruptiver Innovationspionier auftreten und dabei die Wachstums- und Gewinnerwartungen seiner Eigentümer befriedigen. Dies mussten in der Vergangenheit viele Großunternehmen schmerzlich lernen, die innovative Start-ups am Markt gekauft hatten in der Hoffnung, die Innovationsdynamik auf das gesamte Unternehmen übertragen zu können. Auch wenn es heute Unternehmen gibt, die als disruptiv gelten und gleichzeitig sehr groß sind, so sind doch genau diese Unternehmen in der Innovationsphase oft als Garagenfirmen gegründet worden. Jeff Bezos, der 1994 Amazon gegründet hat, ist sich sicher, dass Amazon keineswegs zu groß zum Scheitern sei. Ein neuer Disruptor könnte Amazon in einem ähnlichen Prozess das gleiche Schicksal erleiden lassen wie seinerzeit Amazon in den USA das Traditionsunternehmen Sears vernichtet hat. 13 Der US-Einzelhandelsriese hatte unter dem Druck von Amazon im Jahr 2017 Konkurs angemeldet. 14 Ähnlich erging es auch dem deutschen Traditionsunternehmen Quelle. 15 Prinzip 3: Märkte, die nicht existieren, können nicht analysiert werden. Das dritte Prinzip beschreibt, wie bei disruptiven Innovationen die klassi‐ sche Marktforschung versagt, da der Markt für diese Innovation noch nicht besteht. Henry Ford wird das Zitat nachgesagt: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: Schnellere Pferde.“ Dieser Satz bringt es auf den Punkt. Dinge, die es nicht gibt, stehen typischerweise auch nicht im Wunschrepertoire der Menschen. Vor der Erfindung des Smartphones war es kein Wunsch, einen Taschencomputer zu haben und vor der Erfindung des elektrischen Stroms standen länger brennende Kerzen 3 Grundprinzipien der Disruption 31 <?page no="32"?> und hellere Petroleumleuchten auf der Wunschliste der Menschheit. Wenn es das Produkt oder die Dienstleistung nicht gibt, kann die Marktforschung nicht überprüfen, ob die Produkte und Dienstleistungen ersehnt werden. Hier kann es helfen, den eigentlichen Kundennutzen zu hinterfragen - in diesem Beispiel schlicht helleres künstliches Licht oder noch abstrakter „Helligkeit“. Oftmals sind disruptive Innovationen auch so schwer vorstell‐ bar, dass ihnen ex ante keinerlei Zukunftschancen beigemessen werden - ex post hingegen kann sich häufig niemand ein Leben ohne diese Technologien oder Dienstleistungen vorstellen. Prinzip 4: Die vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Organisationen erweisen sich zugleich als ihre größten Unzulänglichkeiten und Hemmnisse bei der Weiterentwicklung. Dieses vierte Prinzip rückt die These in den Fokus, dass die Leistungsfähig‐ keit eines Unternehmens durch die Summe der Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter bestimmt wird. Ingenieure, die in einem großen Automobil‐ konzern für die Entwicklung der Verbrennungsmotoren verantwortlich sind, optimieren eben diese Motoren, senken den Verbrauch, steigern die Leistung und vereinfachen die Produktion der Aggregate. Sucht die Entwicklungsabteilung neue Ingenieure, so sucht man nach „Abbildern“ der erfolgreichsten Ingenieure des Unternehmens und nicht nach Physikern, die gerade an irgendwelchen Technologien aus dem Akku-Bereich forschen. Ebenso suchte Kodak keine Programmierer für Social-Media-Plattformen, sondern Chemiker und Verfahrenstechniker und Polydor suchte keine Pro‐ grammierer für Streaming- Plattformen. Durch starre Strukturen und den Scheuklappenblick von Organisation wird oftmals nicht von eingefahrenen Prinzipien abgewichen. Das betrifft nicht nur die konkreten Fähigkeiten, sondern beispielsweise auch Verhaltensweisen des angestellten Personals oder den Habitus von Bewerbern. Banken hätten bis vor wenigen Jahren keinen männlichen Bewerber eingestellt, der nicht beim ersten Gespräch eine Krawatte getragen hätte - und manche tun es sicher heute noch nicht. Man suchte bestimmte Kompe‐ tenzen und einen bestimmten Habitus. Alles andere galt als kontraproduktiv für den Erfolg des Unternehmens. Und je ausgeprägter und spezialisierter die Fähigkeiten eines Unternehmens sind, umso mehr behindern sie das Veränderungspotenzial und die Entwicklung neuer Ideen, Produkte und Dienstleistungen. Damit werden jene Unternehmen, die in ihren Fähigkeiten 32 3 Grundprinzipien der Disruption <?page no="33"?> und Unternehmenskulturen am klarsten und stabilsten erscheinen, diejeni‐ gen sein, die über kurz oder lang die größten Probleme bekommen werden. Dabei sind sich die Verantwortlichen in den Unternehmen dieser Schwäche in den seltensten Fällen bewusst, weil sie es nicht anders kennen und es sich folglich auch nicht anders vorstellen können. Die „Selbstähnlichkeit“ wird als Schlüssel für den weitergehenden Erfolg gesehen. Prinzip 5: Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse. Zu Beginn von disruptiven Technologien oder Innovationen etablieren sich die Produkte in sogenannten Nischenmärkten, bevor sie im Laufe der Zeit durch Weiterentwicklung und Prozessoptimierung und damit Preissenkung und Qualitätsverbesserung vollkommen wettbewerbsfähig werden. Die Leistungsfähigkeit der disruptiven Technologie steigt in der Regel schneller, als die vom Markt verlangte Performance. Typischerweise werden neue Features vom Markt zunächst überhaupt nicht nachgefragt - hier zieht das oben dargestellte Prinzip Nummer 4. Wichtig ist, dass diese Produkte oder erweiterten Leistungen grundsätzlich den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen - also den eigentlichen Kundennutzen befriedigen. Ob sie in diesem Moment von den Nutzern bereits als zukünftiges Bedürfnis oder gar entscheidungsdeterminierend eingeschätzt werden, ist irrelevant. Viele dieser Weiterentwicklungen wird man vielleicht auch nie brauchen und einzelne werden irgendwann zu einem zentralen Merkmal der Dienst‐ leistung bzw. des Produktes. Als Beispiel kann hier Apple mit seinem iPhone genannt werden. Apple schaffte es als erstes Unternehmen verschiedenste Anwendungsbereiche unterschiedlicher Medien in einem Gerät zu vereinen. Fundamental hierfür war im engsten Sinne der Verzicht auf physische Tasten und damit die Möglichkeit, die Oberfläche als Tastatur, aber genauso gut als Bildschirm zu nutzen. Diesen Schritt hatte Blackberry viele Jahre nicht gewagt - und hatte zunächst noch seine Fangemeinde - bis schließlich 2022 die Produktion der Blackberry-Geräte eingestellt wurde. Ebenso grundlegend war die Idee, eine Vielzahl von Möglichkeiten und Sensoren in dem Gerät zu integrieren. So enthält ein modernes Smartphone unter anderem einen Umgebungslichtsensor, daneben Näherungs-, Beschleunigungs- und Rotati‐ onssensoren (Gyroskop), einen elektromagnetischen Sensor, einen digitalen Kompass (Magnetometer), einen Fingerabdruckscanner sowie Sensoren für 3 Grundprinzipien der Disruption 33 <?page no="34"?> die Standortbestimmung (GPS). Dazu kommen noch mehrere Kameras, mit denen Bilder und Videos inzwischen in beeindruckender Qualität aufgenom‐ men werden können. So sind die Kamerasysteme moderner Smartphones denen kleiner Fotokameras ebenbürtig und die NFC-Technologie macht kontaktloses Bezahlen und das Scannen der digitalen Personalausweise möglich. Wissen | Disruptions-Durchsetzungs-Prinzipien Die Durchsetzung von disruptiven Prozessen, also die Etablierung einer Disruption im Markt, verläuft immer nach gleichen Mustern bzw. Prin‐ zipien. Der Harvard-Professor Clayton Christensen entwickelte 1997 die Theorie der disruptiven Innovation und leitete fünf Grundprinzipien des Wirkens von Disruptionen ab. • Prinzip 1: Die Ressourcen von Unternehmen hängen stets von Kunden und ihrem Verhalten und den Investoren ab. • Prinzip 2: Kleine Märkte ermöglichen großen Unternehmen nicht das benötigte Wachstum. • Prinzip 3: Märkte, die nicht existieren, können nicht analysiert werden. • Prinzip 4: Die vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Organisationen selbst erweisen sich zugleich als ihre größten Un‐ zulänglichkeiten und Hemmnisse bei der Weiterentwicklung. • Prinzip 5: Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbe‐ dürfnisse. In vielen Fällen, in denen Unternehmen, die disruptive Welle, die auf sie einschlug, nicht überlebt haben, lassen sich immer mehrere der aufgeführten Grundprinzipien der Disruption finden. Nehmen wir das Beispiel der Dis‐ ruption physischer Tonträger - also auch der CD - durch iTunes und später die Streamingdienste. Warum hätten Unternehmen wie Polydor oder die Deutsche Grammophon an einer Dematerialisierung des Tonträgers arbeiten sollen, wenn sie doch genau mit diesen Objekten ihr Geld verdient haben? Sie haben sich vermutlich nur nie Gedanken darüber gemacht, dass die Kunden noch nie empfindliche Tonträger - seien es nun Schallplatten, Kompaktkassetten oder auch CDs - kaufen, sondern schlicht die Musik genießen wollten. 34 3 Grundprinzipien der Disruption <?page no="35"?> Die Deutsche Grammophon wurde von den Erfindern Emil und Joseph Ber‐ liner gegründet und stellte bereits 1904 ca. 25.000 Schallplatten täglich her. 16 1907 waren allein in Deutschland bereits 4600 Menschen in der phonogra‐ phischen Industrie beschäftigt. 17 Man kann sich leicht den kometenhaften Aufstieg vorstellen, den diese Branche nahm. Wie viele Familien haben über Jahrzehnte hinweg ihren Lebensunterhalt dieser Technologie zu verdanken - bis schließlich die Nachfolgefirma EDC am 01.06.2016 Insolvenz anmelden musste und natürlich hatten die damals protestierenden Mitarbeiter kein Interesse an einer Technik, die ihren Arbeitsplatz vernichten würde. Herausforderung | Wer in seinem Business bestehen will, muss sich regelmäßig fragen: Mache ich das Richtige? Bin ich strategisch auf der richtigen Seite? Bin ich effektiv? Denn wenn sich Technologien ändern, die auch das eigene Business massiv verändern werden, nutzt es nichts, wenn man sein Businessmodell fortschreibt, selbst wenn man es in besonders effizienter Weise tut. Wer heute auf besonders effiziente Weise und damit besonders günstige Weise, also zu sehr geringen Kosten, analoge Telefone mit Wahlscheibe herstellen würde, der hätte trotz eines besonders günstigen Produktpreises keine Kunden. Er wäre effizient, aber nicht effektiv. Er hätte keinen Umsatz und müßte Insolvenz anmeldet. Es kommt also darauf an, rechtzeitig die Weichen in Richtung Zukunft zu stellen und markt- und wettbewerbsfähige Produkte zu produzieren. Die regelmäßige Analyse der Umwelt- und Unternehmensdaten, Marktbeobachtung und Marktforschung sind notwendige Instrumente, die anzuwenden sind. 3 Grundprinzipien der Disruption 35 <?page no="37"?> 4 Abwegig und irrelevant - immer der gleiche Anfang Disruptive Entwicklungen nehmen sehr oft den gleichen Verlauf. Zu Beginn einer disruptiven Entwicklung steht in der Regel eine Idee, ein fixer Gedanke und technologisch ein Prototyp, der zwar meist schon ein Gefühl vermitteln kann, was technisch möglich ist, der aber von Benutzerfreundlichkeit und einer flächendeckenden Nutzung durch breite Bevölkerungskreise noch weit entfernt ist. Egal ob man die ersten Digitalkameras heranzieht, die kühl‐ schrankgroße Elektronikeinheiten und kinderarmdicke Kabel benötigten, oder die ersten hausgroßen (! ) Eismaschinen, die zwar Kunsteis herstellen konnten, aber kaum für den Hausgebrauch geeignet waren: Der Anfang ist auf die eine oder andere Art der gleiche. Das erste Automobil glich einer Kutsche - weil man andere Strukturen nicht kannte - und die Geschwindig‐ keit konnte mit einem Vierspänner definitiv nicht mithalten. Spannend ist an dieser Stelle übrigens auch, dass Elektroautos der heutigen Zeit oft noch die optische Andeutung eines Kühlergrills haben, obwohl diese Technologie keine Kühler mehr benötigt. Auch bei Software-Innovationen ist es das Gleiche: Die ersten sprechenden Computer klangen eher wie Blechdosen und die ersten Dialogsysteme mussten sehr aufwändig mit menschlicher Stimme trainiert werden. Heute kann man KI-basierte Stimmen nur noch schwer von einer menschlichen Stimme unterscheiden - ja mehr noch: Die Systeme können konkrete Stimmlagen und -muster so täuschend ähnlich imitieren, dass selbst nahe Verwandte (der stimmlich imitierten Person) den Unterschied nicht merken. In Summe waren es immer Quantensprünge hinsichtlich Qualität und Mög‐ lichkeiten der Produkte und Technologien. Nehmen wir als Beispiel die digitale Fotografie. Die Qualität der Produkte war zu Beginn deutlich schlechter als bei der herkömmlichen Technologie mit Film und Entwicklung. So war die Farbtiefe der ersten Digitalkameras extrem gering. Menschliche Haut wurde in ihrer differenzierten Ausprägung von beige, rosa und bräunlichen Tönen überhaupt nicht abgebildet. Die Anzahl der Pixel konnte man mit einer besse‐ ren Lupe zählen. Dennoch ließen sich die Pioniere davon nicht abschrecken. Die Entwickler forschten weiter. Die Erwartungen der Pioniernutzer an die Technologieentwicklung ist in der Regel zurückhaltender, als die tatsächlichen Entwicklungsschritte dann kommen. Entsprechend langsam setzen sich die <?page no="38"?> neuen Technologien meist auch am Markt durch, mit dem Auftreten eines ersten zaghaften Wettbewerbs der Innovatoren bekommen disruptive Innovationen in der Regel einen Schub. Der Wettbewerb um die Pioniernutzer führt zu deutlich erhöhten Anstrengungen der Entwickler und damit zu drastischen Qualitätsverbesserungen. Heute sprechen wir schon im Massenmarkt von HD, UHD oder 4K-Darstellungen - und das ist mit Sicherheit noch nicht das Ende der Fahnenstange. Das lässt sich an der Fotografie ebenso zeigen wie bei der digitalen Tonspeicherung, bei der Sammlung von Wissen durch Enzyklopädien und heute Wikipedia, bei digitalen Plattformen oder vor vielen Jahrzehnten am Automobil und dem Kühlschrank. In dieser Phase des anziehenden Wettbewerbs beginnt langsam die Markt‐ durchdringung. Immer mehr Anbieter buhlen um die Gunst der Kunden, immer mehr Nutzer probieren die neue Technologie aus und bleiben auf Dauer Konsumenten der neuen Technologie. So wird die neue Technologie allmählich zum Konkurrenten der etablierten Anbieter und Systeme. Das Wachstum - anfänglich noch auf einem niedrigen Niveau - wird zunehmend exponentiell. Wenn die neue Technologie ihre kritische Masse erreicht, mithin auf den Märkten in der Breite Einzug hält, ist sie durch Nichts mehr aufzuhalten. Dieser zunächst schleichende Prozess führt in der Regel dazu, dass die etablierten Anbieter eine neue disruptive Technologie zunächst kaum wahrnehmen und schon gar nicht als Wettbewerb sehen oder sehen wollen. Häufig werden aus Sicht der alten Technologie Bewertungskriterien für den Vergleich herangezogen, die für die Nutzer schon lange nicht mehr wichtig, wenn nicht sogar irrelevant geworden sind. Wenn aber die disruptive Technologie ihren Siegeszug erst einmal angetreten hat, ist die Entwicklung unumkehrbar und die etablierten Anbieter haben in der Regel keine Chance mehr. Sie werden von der disruptiven Welle hinweggespült. Trotzdem versuchen die etablierten Anbieter mit ihren alten Technolo‐ gien es kurz vor dem „Todesstoß“ noch mit einem letzten Aufbäumen - sei es mit der einen oder anderen technologischen Verbesserung oder aber durch juristische Verbote und Regelungen, die neue Technologie zu verdrängen - in der Regel erfolglos. Häufig ist die alte Technologie ja mächtig und hat eine starke Lobby, die dann wirkungsvoll in der ahnungslosen Politik eingesetzt wird. Auch hierfür gibt es viele Beispiele. So wurde mit dem Red Flag Act 1865 im Vereinigten Königreich Großbritannien und Irland vorgeschrieben, dass ein Gefährt ohne Pferde (ein Automobil - damals meist ein Dampfwagen) im Straßenverkehr tagsüber maximal 4 und nachts nur 2 Meilen pro Stunde fahren durfte. Außerdem musste vor dem Gefährt eine 38 4 Abwegig und irrelevant - immer der gleiche Anfang <?page no="39"?> Person mit einer roten Flagge gehen, um vor der Gefahr zu warnen. 18 Es gibt zwar bis heute keine Belege dafür, dass dieses Gesetz eine bewusste Behinderung der neuen Technologie war, faktisch hat es aber dazu geführt. Es war ein Geschwindigkeitslimit für motorbetriebene Gefährte und wurde 1896 wieder abgeschafft. Man darf nicht vergessen, dass klassische Pferde‐ fuhrwerke deutlich schneller fahren durften! Ähnliche Gesetze gab es in vielen Ländern. So musste man in manchen US-amerikanischen Städten eine Fahrt mit dem Automobil vorher anmelden, im schweizerischen Graubünden war von 1900 bis 1925 das Führen eines Auto‐ mobils sogar verboten. 19 Teilweise ließen sich sogar die vermeintlich neutralen Wissenschaften dazu herab, tendenziös zu forschen und zu publizieren. So wurde zu Beginn des 20.-Jahrhunderts in England die sogenannte Eisenbahnkrankheit („railway spine“) wissenschaftlich dafür herangezogen, das neue Verkehrsmittel mit seinen unmenschlich hohen Geschwindigkeiten zu diskreditieren. 20 Bis heute hat sich diese Vorgehensweise gehalten! So hat im März 2023 Italien das KI-Sys‐ tem ChatGPT zwischenzeitlich verboten - vordergründig aus Datenschutzgrün‐ den. 21 Völlig analog sind die aktuellen Bemühungen der Bankenlobby weltweit zu bewerten, die die Einführung von digitalem Zentralbankgeld zumindest zu verzögern versuchen, um ihre Geschäftsmodelle zu sichern - wohlwissend, dass dies allenfalls eine Verzögerung der unausweichlichen Entwicklung im Girokontomarkt mit sich bringt. Wissen | Verlauf disruptiver Entwicklungen Von der Idee bis zur vollständigen Marktablösung des Alten: Disruptive Entwicklungen folgen einem ähnlichen Verlauf. Sie beginnen mit einer Idee und einem Prototyp, der zwar Potenzial zeigt, aber noch nicht benutzerfreundlich ist. Im Zeitverlauf und durch Wettbewerb verbes‐ sern sich die Technologien exponentiell. Es kommt zu einer breiten Marktdurchdringung. Hat die disruptive Technologie ihre kritische Masse erreicht, wird sie zu einem ernsthaften Konkurrenten für etablierte Anbieter, die die Bedro‐ hung nicht wahrnehmen oder ignorieren. Die disruptiven Technologien setzen sich durch. Die alten Systeme verschwinden, überleben allenfalls in Nischenmärkten. Die Entwicklung disruptiver Technologien ist ein unvermeidlicher Prozess, der zwar auf Widerstände trifft, jedoch nicht aufzuhalten ist. 4 Abwegig und irrelevant - immer der gleiche Anfang 39 <?page no="40"?> In der Regel sind alle Maßnahmen und Gegenoffensiven zu diesem fort‐ geschrittenen Zeitpunkt einer disruptiven technologischen Entwicklung wirkungslos oder können den Durchbruch maximal etwas verzögern. Die meisten heute als disruptiv bekannten Technologien hatten trotz der Wi‐ derstände der etablierten Anbieter mit deren veralteter Technologie früher oder später einen exponentiellen und fulminanten Durchbruch am Markt. Die alten Technologien, Anbieter oder Systeme verkümmerten schnell bzw. wurden an den Märkten nicht mehr nachgefragt, die Unternehmen gingen in die Insolvenz und ein paar Jahre später konnte man sich in der Regel an das „Vorher“ kaum noch erinnern. In manchen Fällen bleibt die alte Technologie für Randgruppen erhalten, teilweise sogar längerfristig. So spricht man aktuell von einem Comeback der Vinyl-Platten. 22 Dennoch ist das absolute Niveau gegenüber dem Umsatz von Streaming-Diensten etc. marginal. Fragt man heute Teenager nach dem Vorgänger der Fotografie, so bekommt man häufig die Digitalkamera genannt (bevor die identische Technologie miniaturisiert mit sehr hoher Qualität in die Smartphones integriert wurde). Auch die typische Handbewegung, die früher das „Knipsen eines Fotos“ signalisierte (Hand mit gebogenem Zeigefinger vor dem rechten Auge) ist für viele junge Menschen heute unverständlich. Herausforderung | Unternehmen müssen erkennen, in welche Richtung sich die Nachfrage nach den Produkten der Zukunft entwickelt. Und sie müssen sich in genau diese Richtung mitentwickeln, wenn sie nicht Gefahr laufen wollen, abgewickelt zu werden. Das heißt aber auch, dass sie sich permanent selbst hinterfragen müssen und nicht nur diejenigen Wettbewerber im Blick haben müssen, die sie aktuell als die „Stärksten“ wahrnehmen, sondern auch Nischenmärkte und Innovatoren beobachten müssen, die das gleiche Kundenbedürfnis (versuchen) zu befriedigen. Ein aktuelles Beispiel ist in der Bankenwelt zu beobachten: Würde man einen Wettbewerbsvergleich in Deutschland anstreben, dann stellt man neben die Deutsche Bank, die Sparkassen-Finanzgruppe, die Genossenschaftliche FinanzGruppe und die Commerzbank. Kaum jemand käme auf die Idee hier Apple, Google oder Amazon zu nennen, obwohl diese Konzerne teilweise heute schon in reduzierter Form Bankdienstleistungen anbieten und möglicherweise viele klassische Bankfunktionen disruptieren könnten. 40 4 Abwegig und irrelevant - immer der gleiche Anfang <?page no="41"?> 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts Zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurde in vielen Staaten der Welt Eis abge‐ baut. 23 Dieses wurde in sogenannten Eiskellern und in Lagerhäusern, welche den damaligen technischen Anforderungen entsprachen, zwischengelagert. Das gewonnene Eis wurde in Folge gewinnbringend weiterverkauft. In den USA bzw. in Nordamerika entstand in dieser Zeit die größte Natureis‐ industrie der Welt. Vor allem aufgrund der sehr günstigen klimatischen Bedingungen im Norden der USA (dauerhaft sehr kalt), konnte nahezu das ganze Jahr über an einer Vielzahl von Flüssen und Seen Natureis abgebaut werden. Das wertvolle Natureis wurde zunächst von Schnee oder Verunreinigun‐ gen befreit, um es dann großflächig mit einem Pflug, der entweder von Menschen oder von Pferden gezogen wurde, anzuritzen. Anschließend löste man es mit Stielsägen gänzlich heraus. Das Eis wurde in Form von viereckigen Blöcken von ungefähr je 2 Fuß (das entspricht ca. 0,6 Meter) geschnitten. Der Grund ist einfach. Die Blöcke konnten auf diese Weise dicht neben- und übereinandergestapelt werden, so dass der Raum der Lagerhäuser zur Aufbewahrung perfekt ausgenutzt wurde. Gleichzeitig kam bei einer engen möglichst spaltfreien Lagerung nur wenig warme - und damit schädliche - Umgebungsluft an das wertvolle Gut. Aufgrund der Verwendung von Eis und Schnee zum Kühlen von Speisen und Getränken sowohl im privaten Bereich als auch durch Lebensmittel‐ händler, Gasthofbetreiber und Bäckereien sowie dem Fehlen möglicher Alternativen war die Nachfrage nach Eis sehr groß. Vor allem für Bewoh‐ ner südlicher und warmer Länder der Erde war Eis ein Luxusgut. Die Eisproduzenten machten das Natureis letztlich zu einem Massenprodukt. Die herausgelösten Eisplatten wurden über einen Transportkanal zum Eisspeicher bzw. zu den Lagerhäusern gebracht. Das Eis wurde rationell im industriellen Maßstab „geerntet“ und in großen Lagerhäusern, welche Tausende Tonnen fassen konnten, eingelagert. Dort wurden die Eisblöcke bis zum Tag der Auslieferung an die Großhändler aufbewahrt. Großhändler und Exporteure transportierten die Eisblöcke im Inland überwiegend mit der Eisenbahn in isolierten Waggons. <?page no="42"?> Die Lieferungen gingen zunächst vorwiegend in alle Regionen der USA, später aber auch ins Ausland. In der Glanzzeit der Natureisindustrie - in den Jahren um 1880 - wurde das Eis bis in die entferntesten Regionen der Welt ausgeliefert. War der Export geplant, so ging es in der Regel zunächst mit der Eisenbahn an die Küsten und von dort aus mit Segelschiffen bis in die Karibik, in die Tropen und bis nach Indien. Eine Reise mit dem Segelschiff bis nach Kalkutta konnte mehrere Monate dauern, denn es mussten über 20.000 Kilometer zurückgelegt werden. Für diesen langen Seeweg musste auch die Isolierung der Lagerräume der Schiffe perfektioniert werden. Eine Mischung aus Gerberlohe (Rindenstücke, die in Gerbereien verwendet werden), Säge‐ mehl und Heu, ummantelt von mehreren Lagen Decken, wurde verwendet, um das Natureis möglichst lange zu erhalten und vor dem Auftauen zu schützen. Die Laderäume der Schiffe mussten außerdem möglichst luftdicht abgeschlossen sein. Das Natureis wurde somit als Verkaufsprodukt weltweit massentauglich und in riesigen Mengen abgebaut, gelagert, verschifft und verkauft. Rund die Hälfte des Eises landete in privaten Haushalten, der Rest wurde gewerblich von Lebensmittelherstellern, Brauereien, Gasthöfen, großen Bäckereien und in der fleischverarbeitenden Industrie genutzt. Ende des 19. Jahrhunderts beschäftigte die US-amerikanische Eisindustrie ca. 90.000 Menschen. Wenn man berücksichtigt, dass damals die USA gerade einmal zwischen 60 und 70 Millionen Einwohner hatte, dann entspricht das hoch‐ gerechnet auf die heutige Einwohnerzahl von 330 Millionen Menschen der Bedeutung einer Branche mit deutlich über 400.000 Beschäftigten! Zum Vergleich: 2017 arbeiteten in der gesamten US-Stahlindustrie gerade einmal 142.000 Menschen. 24 42 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts <?page no="43"?> Abb. 5: Eisernte im Wolf Lake im US-Bundesstaat Indiana 1889 | [5] Der wohl erfolgreichste und bekannteste Eis-Tycoon in dieser Zeit war der 1783 geborene Frederic Tudor. Er war im Handel mit Natureis tätig und Gründer der Tudor Ice Company. 25 Das Eis baute er zuerst in Charlestown (Boston, USA) ab. Um 1820 baute er in New Orleans ein großes Eislagerhaus und dehnte seinen Handel immer weiter aus. Durch den Export von Natureis in fast alle Regionen der Welt (Karibik, Europa, Indien) kam Tudor zu großem Reichtum und wurde aufgrund seines enormen Erfolges in Boston auch der „Ice King“ genannt. In der Blütezeit des Eishandels verfügte Frederic Tudor über 150 Schiffe zur Auslieferung des Natureises. Er war es auch, der 1833 erstmals ein Schiff mit 200 Tonnen Natureis nach Indien schickte. Nach der 180-tägigen Reise kamen zwar nur noch 100 Tonnen an, dennoch lohnte sich das Geschäft. Allein mit den Eislieferungen nach Kalkutta machte Tudor eine Viertelmillion Dollar Gewinn. Dies war in der damaligen Zeit, in der Mitte des 19. Jahrhunderts, ein erhebliches Vermögen. Weitere Eisproduzenten folgten seinem Beispiel und am Ende des 19. Jahrhunderts zählte die Eisindustrie zu den größten Exportindustrien der USA. Als Frederic Tudor 1864 im Alter von 80 Jahren in Boston verstarb, zeichnete sich noch kein Ende des Eisbooms ab. Allerdings gab es zu diesem Zeitpunkt bereits die ersten Kältemaschinen und damit neue Formen der Kühltechnik, die dazu 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts 43 <?page no="44"?> führten, dass die Ära der Natureisindustrie mit Beginn des 20. Jahrhunderts zu Ende ging. Interessanterweise waren die damaligen Eisbarone an dieser neuen Ent‐ wicklung völlig unbeteiligt. Ihre Imperien gingen unter, weil eine neue Möglichkeit der Eisgewinnung oder besser der „Gewinnung von Kälte“ gefunden oder besser erfunden worden war: Die Kältemaschine! Letztlich war ja das Natureis nur Mittel zum Zweck. Die Menschen benötigten eigentlich Kälte für ihre Lebensmittel, kein Eis. Eine Möglichkeit Kälte auf künstlichem Weg zu erzeugen war damit disruptiv für die Eisindustrie, die das Medium „Eis“ als Trägermedium für das Zielprodukt „Kälte“ brauchte. Vergleichen wir dies mit der Filmrolle, um einen Film zu sehen, oder der Schallplatte, um Musik zu hören: es ist die gleiche Logik! Die ersten Kältemaschinen wurden lange vor (! ) dem Höhepunkt der Eisindustrie entwickelt, aber sie waren sehr groß und kompliziert. Der Durchbruch der Kältemaschinenentwicklung gelang mit den ersten Absorp‐ tionsmaschinen. Den größten Erfolg errangen die Kompressionskältema‐ schinen des deutschen Ingenieurs Carl Linde (1842-1934). 26 Dieser Typus von Kältemaschinen setzte neue Maßstäbe. Chemiker und Ingenieure dieser Zeit läuteten eine neue Epoche der Kühltechnik ein. Kälte und damit auch Eis war von nun an in großen Mengen, quasi unerschöpflich, überall und jederzeit - unabhängig von den klimatischen Bedingungen - künstlich herstellbar. Das Kunsteis hatte gegenüber dem Natureis viele weitere Vor‐ teile. Es konnte überall hergestellt werden und musste daher nicht mehr über sehr weite Strecken transportiert werden. Damit blieb der in Aussicht gestellte Gewinn hoch, denn es konnte nahezu die ursprünglich hergestellte Menge verkauft werden und die etablierten Distributionssysteme konnten weiter genutzt werden. Auch aus hygienischer Sicht war das Kunsteis dem Natureis überlegen, da das Natureis aus Flüssen und Seen gewonnen wurde und es hierbei zu Verunreinigungen kommen konnte. So verlor die Natureisindustrie gegenüber der Konkurrenz durch die Produzenten von künstlichem Eis an Boden. In den Nordstaaten der USA ließ sich der Markt zunächst noch halten bzw. erweitern, ehe das Natureis auch dort massiv an Marktanteilen verlor. Um 1880 erhielt selbst Frederic Tudors einstige Handelshochburg Kal‐ kutta die erste Eismaschine, was den Natureishandel mit Indien in kürzester Zeit zum Erliegen brachte. Der amerikanische Natureisbinnenmarkt brach Anfang des 20. Jahrhunderts nahezu komplett ein. Betrachtet man die gesamte Wertschöpfungskette der Eisindustrie, so ist es spannend, dass zu‐ 44 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts <?page no="45"?> Abb. 6: Straßenbild in Wien | [6] nächst nur die an natürliche Gegebenheiten gebundene Natureisgewinnung disruptiert wurde - also die Kunsteisproduktion das Geschäftsmodell der Natureisgewinnung zerstörte. Der Grund ist einfach: Die Eismaschinen der damaligen Zeit waren hausgroße und tonnenschwere Ungetüme. An einen Kühlschrank heutiger Prägung im Sinne einer dezentralen lokalen „Produk‐ tion“ von Kälte war noch lange nicht zu denken! Die weiteren Schritte in der Wertschöpfungskette und damit die Strukturen des Eishandels - zumindest auf lokaler Ebene - blieben daher vollständig erhalten. Zum Kühlen von Lebensmitteln waren die Lebensmittelindustrie ebenso wie die Haushalte nach wie vor auf das Eis als Transportmedium des eigentlich erwünschten Gutes Kälte angewiesen. Die lokalen Distributionsketten blieben daher unverändert bestehen. Sie lieferten nur statt des Natureises über viele Jahrzehnte das billigere und beliebig herstellbare Kunsteis aus. Der „Eismann“ war bis in die frühen 1950er-Jahre ein Teil des normalen Straßenbildes. 27 Wer in Dessau die Meisterhäuser der Bauhaus-Architekten besichtigt, wird in den Küchen staunend Schränke mit offener Rückwand sehen. Diese ist über einen Betonkanal mit dem Lagerplatz des Eises verbunden. Die dortige Kälte führt über den Keller bis in den Küchenschrank hinein und kühlt die Lebensmittel. Ebenso legen Straßennahmen wie z. B. die Ice House Street im Vergnügungsviertel in Hongkong Zeugnis davon ab, wo damals das Eishaus stand, mithin die hausgroße industrielle Eismaschine und die Lagerhalle für das Eis. Derartige Straßen- oder Platzna‐ men gibt es überall auf der Welt - und niemand wundert sich. Erst die Miniaturisierung der Kältema‐ schinen und damit die dezentrale Anwendbarkeit der Technik in be‐ zahlbaren Kühlschränken für je‐ dermann zerstörte ab ca. 1930 nach und nach endgültig den Eismarkt - und dennoch war bis in die 50er-Jahre des letzten Jahrhunderts hinein der Eismann eine „normale Erscheinung“ im Straßenbild und nicht der Markenname eines Tiefkühl-Heimservice-Unternehmens aus Mettmann in Deutschland. 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts 45 <?page no="46"?> Wissen | Die Logik der disruptiven Innovationen Disruptive Innovationen lösen althergebrachte Technologien ab. Erst zögerlich, dann vehement und exponentiell im Wachstum. Die disrup‐ tive Welle rollt über etablierte Industrien hinweg, weil es ihnen nicht gelingen konnte, das Potenzial und die Kraft aufgrund der besseren Verbrauchfreundlichkeit samt Kundennutzen in der neuen Technologie zu sehen. Grund hierfür sind die fünf Prinzipien, die im → Kapitel 3 beschrieben wurden. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass disruptive Sprünge keine Folge der Digitalisierung sind, sondern dass es immer schon disruptive Entwick‐ lungen gab. Dies wurde am Beispiel der Eisbarone gezeigt. Unternehmen sollten sich daher immer die Frage stellen: Was ist mein eigentliches Zielprodukt? Was will der Kunde wirklich? Ist „mein“ Produkt gege‐ benenfalls nur ein Trägermedium zur Befriedigung des eigentlichen Kundenbedürfnisses? Was lernen wir aus dieser Geschichte? Disruption ist kein Phänomen des Digitalzeitalters, disruptive Veränderungen gab es schon immer. Letztlich reicht es, sich klarzumachen, was das eigentliche Bedürfnis der Gesellschaft in diesem Beispiel war: Es waren nicht die Eisblöcke, sondern es war die Notwendigkeit, Lebensmittel zu kühlen. Kälte war das eigentliche Objekt der Begierde, die Eisblöcke waren nur das damals mögliche Transport- und Lagermedium. Durch die Möglichkeit der industriellen Herstellung von Kälte war zunächst eine Alternative zur Natureisgewinnung geschaffen worden. Damit war die Natureisgewinnung nicht mehr konkurrenzfähig zur Kunsteisproduktion. Die Natureisproduzenten - die Eisbarone - gingen unter, die Notwendigkeit der „Lagerung“ und dezentralen Verfügbarkeit des Gutes Kälte konnte zunächst aber auch wieder nur mit dem Hilfspro‐ dukt Kunsteisblock sichergestellt werden. Aber auch damals galt: Niemand wollte Eisblöcke, die Menschen wollten Kälte. Erst die Miniaturisierung der Kältemaschinen in Form von überall verfügbaren und bezahlbaren Kühlschränken machte das Hilfsprodukt „Eisblock“ obsolet. Erst dann ging auch der lokale Eishandel zugrunde. Bei der Bewertung disruptiver Entwicklungen ist vor allem ein Fakt wich‐ tig: Die Disruption des Eismarktes lag nicht daran, dass die Menschen das Eis und die Unternehmen der Eisindustrie sowie des Eishandels nicht mehr 46 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts <?page no="47"?> wollten. Vermutlich wollten die Menschen noch nie Eisblöcke bezahlen, in den Keller schleppen und nach ein paar Tagen feststellen, dass man neue braucht, weil die alten geschmolzen waren. Man wollte noch nie das Eis, sondern man wollte die Kälte, die es abstrahlte. Durch den Kühlschrank brauchten sie kein Eis mehr, um ihre Lebensmittel zu kühlen - warum soll man dann noch Eisblöcke kaufen? Diese einfache Logik lässt sich auf praktisch jede disruptive Entwicklung übertragen - von der Langspielplatte über den Film bis zum Lexikon. Herausforderung | Das Grundbedürfnis der Kunden bleibt erhalten. Menschen wollen ihre Lebensmittel kühlen. Menschen wollen Musik hören. Menschen wollen shoppen. Wie, wo und mit welchen Medien bzw. Plattformen das passiert, ist zweitrangig. Es geht immer um Bequemlichkeit. Für Unternehmen kommt es also darauf an, auf den neuen Zug der Bequemlichkeit bei der Befriedigung des Bedürfnisses aufzuspringen und mitzufahren, und nicht abgehängt zu werden. Dabei wird es Pionierunternehmen geben, also jene, die maßgeblich den Zug vorantreiben, und Nachahmerunternehmen, die als zweite, dritte oder vierte Anbieter den Zug noch gerade so schaffen. Und wie immer gilt: Für den Ersten winken zahlreiche First-Mover-Advantages. 5 Tudor der Eiskönig - Disruption ist keine Erfindung des 21.-Jahrhunderts 47 <?page no="49"?> 6 Good Bye Kodak Noch um 1880 entstanden Fotografien auf Glasplatten, die kurz vor der Aufnahme in einem Dunkelzelt mit einer lichtempfindlichen chemischen Schicht versehen werden mussten. Unmittelbar nach der Aufnahme mussten die Glasplatten sofort entwickelt werden. 1891 stellte George Eastman ein neues Verfahren vor: das American Dry Film Verfahren - ein beschichte‐ ter Rollfilm auf Basis von Celluloid. 28 Das Unternehmen Eastman Kodak entstand dann 1892. Gründer waren der Erfinder George Eastman und der Unternehmer Henry Strong, die ihr bereits 1880 gegründetes Unternehmen Eastman Dry Plate Company damit umfirmierten. Denn unter der Marke Kodak sollten fortan die von Eastman erfundenen Rollfilme vermarktet werden. 29 Der Patent-Rechtsstreit, wonach das Rollfilmpatent auf Hannibal Good‐ win zurückgeht, der die Filmrolle 1887 für Edison erfunden hatte, wurde 1898 zugunsten von Goodwin entschieden. Folglich musste Eastman an Goodwin eine millionenschwere Entschädigungszahlung leisten. 30 Das war jedoch für das Unternehmen verkraftbar, denn durch den Auf- und Ausbau des fotografischen Systemgeschäftes in Verbindung mit einem wirksamen Marketing hatte sich das Unternehmen Eastman Kodak zu einem innovati‐ ven Markenunternehmen und zum Pionier der Fotoindustrie entwickelt. Die Kodak-Filmrolle konnte 50 oder 100 Lichtbilder aufnehmen. Aller‐ dings konnte die Rolle nicht selbst gewechselt werden, da die Filmpatrone bzw. die Filmkassette noch nicht erfunden war. Mithin musste die komplette Filmrolle eingesendet werden. Kodak übernahm dann die Entwicklung, das Drucken und die Vervielfältigung der Fotos. 1888 entwickelte Eastman - passend zum Rollfilm - einen völlig neuen Kameratypus. Diese Kamera mit einfacher Bedienung ohne Einstellungsmöglichkeiten führte dazu, dass sich bei Kodak die gesamte Wertschöpfungskette des Fotografierens konzen‐ trierte. Denn der Käufer der Kamera schickte diese nach dem Fotografieren zurück an Kodak. Kodak entwickelte dann das Filmmaterial, druckte die Fotos in passender Zahl aus und sendete die Kamera mit einem frisch geladenen Film an den Besitzer zurück. <?page no="50"?> Abb. 7: Kodak Brownie No.2 Model F | [7] Bereits 1895 brachte Kodak die Po‐ cket-Kamera auf den Markt, die ei‐ nen Rollfilm mit 12 Aufnahmen verwendete. Nur fünf Jahre später hatte Kodak eine noch kleinere Ka‐ mera entwickelt, die zwar nur sechs Aufnahmen machen konnte, aber nur einen Dollar kostete. Diese Brownie Kamera konnten sich sehr viele Amerikaner leisten, zudem war die Handhabung ein‐ fach: Kaufen, Fotografieren, Einsenden, Fotos erhalten, neue Kamera kaufen. Ein Kreislaufsystem war installiert in Verbindung mit der auch heute noch in vielen innovativen Märkten gut funktionierenden Usance, das Grund‐ produkt, also die Kamera, günstig und das Zubehör bzw. das eigentlich an‐ gestrebte Ergebnis, also die Fotos, teurer zu verkaufen. Der Werbeslogan von 1888 „You press the button, we do the rest.“ un‐ terstrich die zunehmende Abhängigkeit der wachsenden Fotofangemeinde von Kodak, was dem Unternehmen wachsende Gewinne einbrachte. Neben diesem mittlerweile massentauglichen Fotogeschäft mit privaten Kunden, entwickelte sich Kodak auch zum anerkannten Partner des aufsteigenden Kinofilms und der Radiologie. 1896, nur ein Jahr nach der Entdeckung der Röntgen-Strahlen, bereitete Kodak die Produktion von Film und Papier für den Aufnahmeprozess der X-Strahlen vor. 31 Im selben Jahr brachte das Unternehmen auch einen Film für die Kinoproduktion auf den Markt. Mit Beginn des Zeitalters der Kleinbildfotografie, das auf das Jahr 1925 datiert wird, entwickelte sich Kodak zu einem der bedeutendsten Hersteller der dazugehörigen Kleinbildfilme mit dem Bildformat 24×36 mm. Passend dazu brachte Kodak in seinem deutschen Werk in Stuttgart 1934 die erste Retina-Kamera zusammen mit der 35-mm-Filmpatrone heraus. Auch hier setzte das Unternehmen auf ein ausgefeiltes Systemmarketing. 1936 launchte das Unternehmen die Kodakchrome-Filmpackung, zu der neben dem Film auch ein Einsendebeutel gehörte. Dieser musste an das Werk in Rochester gesendet werden, denn nur dort war man in der Lage, den fotochemisch komplexen Entwicklungsprozess unter engsten Verarbeitungstoleranzen durchzuführen. So gewährleistete Kodak aufgrund der feinjustierten Verarbeitung eine sehr hohe Bildqualität 50 6 Good Bye Kodak <?page no="51"?> nicht nur beim Foto, sondern auch beim Dia. Passend dazu brachte Kodak 1936 den ersten Farbfilm und den ersten Diaprojektor auf den Markt. In den 1940er-Jahren entwickelte Kodak das Ektra-Kamerasystem und produzierte die neuartigen Farbnegativfilme. In den 1960er-Jahren folgten das Instamatic-Kamerasystem und das Retina-Spiegelreflexkamerasystem. Auch der Super-8-Film entwickelte sich zu einer besonderen Produktlinie zu der sowohl Multimedia als auch die Geräteproduktion gehörten. So erreichte Kodak in den 1970er-Jahren auf dem amerikanischen Fotomarkt einen Marktanteil von mehr als 80-%. 32 Wichtig ist an dieser Stelle festzuhalten, dass alle geschilderten Entwick‐ lungen zweifellos Innovationen waren - von den ersten Daguerreotypien bis zum modernen Farbnegativfilm. Kodak selbst hat viele dieser bahnbre‐ chenden Innovationen selbst entwickelt und grandios vermarktet. Bei allen diesen Entwicklungsschritten blieb das Grundprinzip immer erhalten - ein Trägermedium zur Aufnahme des Bildes und ein zweiter Prozess-Schritt (die Entwicklung des belichteten Films) und schließlich der Abzug des Negativs auf ein Fotopapier mit dem fertigen Bild als Ergebnis. Alle diese Innovationen führten zwar häufig zur Verdrängung der vorherigen Technik, können aber nicht als disruptive Entwicklungen beschrieben werden, da das Grundprinzip über all die Jahrzehnte nahezu unverändert erhalten blieb. Erst die Entwicklung der digitalen Bildspeicherung führte letztlich zum Untergang der physisch-filmbasierten Fotoindustrie und damit zum „Aus“ des Weltmarktführers Kodak. Wissen | Disruptive versus innovative Entwicklung Die unterschiedliche Bewertung von innovativen Entwicklungen und disruptiven Entwicklungen ist essenziell für das Verständnis disruptiver Strukturbrüche. Dabei muss stets die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden - und zwar bis zum Grundbedürfnis des Kunden (→ Kapitel 5). So lange die grundsätzliche Wertschöpfungskette, ihre Stufen und Beteiligten, nicht aufgebrochen werden, handelt es sich meistens um eine innovative Entwicklung. Erst wenn sich die Wertschöpfungs‐ kette grundlegend verändert bzw. das Grundbedürfnis des Kunden auf eine völlig andere Art und Weise befriedigt wird, spricht man von disruptiven Entwicklungen. 6 Good Bye Kodak 51 <?page no="52"?> Abb. 8: Steven Sasson mit dem Prototyp der ersten Digitalkamera von 1975. Mit 3,6 Kilo und einer Auflösung von 100×100 Pixel war die Kamera zwar nicht wirklich brauchbar, aber zeigte, wohin die Reise gehen würde. | [8] Spannenderweise war Kodak an der Erfindung der Digitalfotografie maß‐ geblich beteiligt! Dennoch konnte diese Innovation das Unternehmen nicht retten - weil die falschen Schlüsse gezogen wurden. 1975 konstruierte der Kodak-Mitarbeiter Steven Sasson nämlich die erste digitale Fotokamera mit einem Gewicht von ca. 4 Kilogramm. Die Auflösung betrug 0,1 Megapixel. Es dauerte 23 Sekunden, bis ein aufgenommenes Bild gezeigt wurde. 33 Für diese Erfindung erhielt der 1950 geborene Ingenieur im Jahre 2008 den Kulturpreis von der Deutschen Gesellschaft für Photographie (DGPh). 34 Doch im eigenen Hause sah man in dieser Erfindung mehr die Gefahren als die Chancen. Die Manager von Kodak fürchteten, dass diese digitale Kamera das Kerngeschäft von Kodak kannibalisieren würde, denn es war erkennbar, dass Filme jeder Art durch die Digitalfotografie überflüssig werden würden, mithin auch diverses Zubehör und analoge Kameras und damit das Kerngeschäft von Kodak. 35 Und so landete diese disruptive Innovation - unterschätzt und ungenutzt - in der Geheimschublade. Ein fataler Fehler, denn in der Folgezeit konnte Kodak die immer größer werdende Lücke zwischen seinem Markenkern und den Wünschen der Kunden, zwischen Analogfotografie und Digitalfotografie nicht mehr schließen. Die Wertesysteme des Unter‐ nehmens und seiner Kunden divergierten seit den 1990er-Jahren immer mehr auseinander. Immerhin hat der Konzern mit der Lizensierung der Technologie von Steve Sasson viele Milliarden USD verdient, diese Erlöse wur‐ den jedoch nicht im erforderli‐ chen Maße in die Zukunftsfähig‐ keit des Konzerns investiert. 36 Auch wenn das Kodak-Disc-System Ende der 1980er-Jahre zum Misserfolg wurde, arbeitete Kodak an weite‐ ren digitalen Produkten. Bereits 1987 fertigte Kodak die weltweit erste digitale Spiegelreflexkamera auf der Basis einer Canon-Spie‐ gelreflexkamera. 1991 führte Kodak die erste Digitalkamera weltweit in den Handel ein und zählte in den 52 6 Good Bye Kodak <?page no="53"?> Folgejahren zu den führenden Herstellern von Digitalkameras. 1994 war das Unternehmen sogar Hersteller der ersten Digitalkamera von Apple. 37 Allerdings erzielte das Unternehmen wie mit den Billig-Analog-Fotoap‐ paraten Verluste und konnte diese nicht mehr mit dem Verkauf von Filmen und Zubehör ausgleichen. Denn schon in den 1990er-Jahren war der Verkauf von Analogfilmen rückläufig aufgrund der zunehmenden Digitalfotografie und aufgrund der preiswerteren Konkurrenz aus Japan. Fujifilm hatte bereits in den 1980er-Jahren Marktanteile zu Lasten von Kodak erobert. 38 Und auch die Kodak-Photo-CD, eingeführt im Jahre 1992 als Brückenschlag zwischen analoger und digitaler Fotografie, war auf lange Sicht nicht überlebensfähig, wenngleich Kodak mit diesem Produkt eine Vorreiterstellung einnahm. Dennoch war diese Idee zu teuer und es dauerte nicht lange, da hatte jeder PC ein DVD-Laufwerk und nur wenig später einen USB-Anschluss. So gab die digitale Fotografie, die auf digitale Speichermedien setzte, der Analogfotografie den Todesstoß. Auch Photo Porst schloss seine Geschäfte 2002. Nur zwei Jahre später verkaufte Kodak alle unternehmenseigenen Großlabore in Deutschland. Das Angebot an Filmen wurde reduziert. Ende 2005 stellte Kodak die Fertigung von Schwarzweiß-Fotopapier ein, denn die zunehmende Verbreitung von Digitalkameras ließ die Nachfrage auf Null sinken. Zu spät entstand die Idee, den Konzern zum Druck-Dienst‐ leister umzubauen. Denn immerhin hatte Kodak schon 1989 seine erste Digitaldruckmaschine herausgebracht. Aber die Umsätze hatten sich von 2005 bis zur Insolvenzanmeldung von ca. 15 Milliarden USD auf nur noch 7 Milliarden USD mehr als halbiert 39 bei zeitgleicher Kumulation der Verluste. Im Januar 2012 reichte Kodak den Insolvenzantrag ein. Die komplette Produktion von Digitalkameras, Videokameras, digitale Bilderrahmen und die restliche Filmherstellung wurde eingestellt. 40 Wissen | Analoge versus digitale Fotografie Die analoge Fotografie zählt zu den großen Erfindungen. 1839 wurde sie erstmalig der Weltöffentlichkeit in Paris vorgestellt. Um Fotos zu generieren, sind Verfahren der Optik und der Chemie notwendig. 1975 baute der Ingenieur Steven Sasson für die US-Firma Kodak ein Gerät, das Bilder elektronisch und in Pixeln festhielt. Damit setzte er die Digitalfotografie in die Welt. Durch die Weiterentwicklung der Kameras bis hin zur Miniaturisierung und damit der Einsatzmöglichkeit im 6 Good Bye Kodak 53 <?page no="54"?> Smartphone und den vielfältigsten Möglichkeiten der Bearbeitung der generierten Fotos bzw. Bilder hat die digitale Fotografie die analoge nahezu vollständig verdrängt. Die Vermarktung der Fotofilme und den Bereich Fotopapier lagerte man 2013 in die neu gegründete Kodak Alaris aus, die aber die Fotopapierpro‐ duktion im Jahre 2019 auch einstellte. 41 Sie erhielt eine zeitlich unbefristete Lizenz zur Nutzung der Marke Kodak. Dazu zählen die Kodak Moments Fotokioske, Dokumentenscanner sowie Softwarelösungen für die schnelle Informationserfassung zur reibungslosen Abwicklung von Arbeitsabläufen. 770 253 556 -1.261 -601 676 -442 -210 -687 -764 -1.379 1.985 -123 -80 15 94 -16 116 -541 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Nettoergebnis in Mio. US-Dollar Abb. 9: Nettoergebnis von Eastman Kodak weltweit von 2002 bis 2020 | Quelle: in Anlehnung an statista Werte/ Daten wurden händisch in Excel erfasst. Abb. neu erstellt, bitte prüfen. Abb. 9: Nettoergebnis von Eastman Kodak weltweit von 2002 bis 2020 | [9] Kodak Alaris versteht sich als weltweit tätiges Technologieunternehmen. Es gehört zu dem britischen Pension Fonds Kodak Pension Plan of the United Kingdom. Für 650 Millionen USD wurde ein Teil der Kodak-Unter‐ nehmensaktiva übernommen, parallel dazu verzichtete der Pensionsfonds auf Ansprüche gegen Kodak in Höhe von 2,8 Milliarden USD. Kodak selbst konzentriert sich auf das professionelle Druckergeschäft, die Einnah‐ menerzielung aus dem Verkauf von Lizenzen für Lifestyle-Produkte und auf die Herstellung von analogen Filmmaterialen, insbesondere für Hol‐ lywood-Produktionen. Für eine einzige Hollywood-Produktion verkaufte Kodak bis in die 2010er-Jahre immerhin mehr Filmmaterial als für alle analogen Fotofilme pro Jahr. 42 Im Laufe der Jahre wechselte aber auch in Hollywood die Technik von analogen hin zu digitalen Kameratypen, wie die Abbildung eindrucksvoll zeigt. 54 6 Good Bye Kodak <?page no="55"?> Abb. 10: Aufnahmeformat der 100 umsatzstärksten US-Filme in den Jahren 2000 bis 2015 eigene Grafik in Anlehnung an Stephen Follows, Quelle: https: / / filmpuls.info/ welchekameratypen-setzt-hollywood-ein/ 0 25 50 75 100 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 digital analog Abb. 10: Aufnahmeformat der 100 umsatzstärksten US-Filme in den Jahren 2000 bis 2015 | [10] Herausforderung | Jede Disruption geht mit einem mehr oder we‐ niger intensiven Strukturwandel zumindest der betroffenen Branche einher. Das bedeutet, dass sich nicht nur die Unternehmen an die neuen Medien, Produktwünsche, Prozessabläufe, mithin an die neuen Geschäftsmodelle anpassen müssen. Auch die Mitarbeiter und der Staat müssen sich diesem Strukturwandel stellen. Denn Mitarbeiter müssen neue Berufe erlernen, müssen dabei neue Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse erwerben. Und staatliche Stellen müssen prüfen, ob und in welchem Umfang eine Begleitung dieses Strukturwandels notwendig ist, angefangen von Subventionen bis hin zu neuen Gesetzen oder aufsichtlichen Aktivitäten. Letztlich müssen alle Wirtschaftssubjekte Anpassungsleistungen vollbringen. 6 Good Bye Kodak 55 <?page no="57"?> 7 Das Innovatorʼs Dilemma am Beispiel Kodak Das Beispiel Kodak zeigt, dass Unternehmen sehr lange Marktführer und Technologieführer sein können, aber letztlich doch untergehen, wenn sie zu lange auf ein altbewährtes Geschäftsmodell setzen und neue Entwicklungen entweder nicht sehen, nicht sehen wollen oder nicht realistisch bewerten und vor allem - manchmal auch der Größe eines Marktführers geschuldet - zu langsam sind. Kodak gilt als Pionier und Revolutionär der Fotografie insbesondere im Zeitraum zwischen 1880 und 1960. Viele weltbekannte Innovationen hat das Unternehmen entwickelt, Marke und Produkte waren weit verbreitet, setzten einen Standard, so dass der Kodak-Moment in den USA zum geflügelten Wort wurde. Durch seinen regelmäßigen First-Mover-Advantage erarbeitete sich Ko‐ dak eine Quasi-Monopolstellung. Schon die Brownie-Kamera war ein Kas‐ senschlager. Später kooperierte Kodak mit anderen Kameraherstellern, der Kinofilmproduktionsindustrie und der medizinischen Radiologie und belieferte sie mit Verbrauchsmaterialien entlang der gesamten Wertschöp‐ fungskette Foto bzw. Film. Dies schuf strategische Abhängigkeiten, die Marktanteile sichern halfen. 43 Dadurch festigte sich bei den verantwortli‐ chen Managern auch immer mehr die Überzeugung, dass man alles „richtig“ macht, sonst wäre das Unternehmen ja nicht so erfolgreich - und genau das ist das Dilemma, denn ändern sich die Umwelt, das Marktumfeld oder eben die technologischen Möglichkeiten wird das, was man in der Vergangenheit genau richtig gemacht hat, zum verhängnisvollen Fehler, gerade weil man die eigenen Strategien nicht angepasst hat. Bei Kodak ist der Niedergang besonders bedauerlich, denn immerhin war Kodak der Erfinder der ersten Digitalkamera. Auch in den Folgejahren entdeckte man bei Kodak die digitalen Seiten des Fotografierens, war jedoch nicht in der Lage, aus diesen eigenen Erfindungen bzw. aus diesen Trends marktfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hauptgrund dafür war die Angst, dass die Neuerungen das eigene Bewährte kannibalisieren. Die Angst davor, ein komplett neues Geschäftsmodell aufbauen zu müssen - sicherlich verbunden mit der technischen Unfähigkeit dieses zu tun - wog schwer. Manager und Mitarbeiter waren gefesselt in ihren Denkmustern entlang der tradierten Wertschöpfungskette. Es war die Unfähigkeit, das eigene langbewährte Geschäftsmodell selbst zu zerstören, um der neuen <?page no="58"?> disruptiven Idee Raum und damit Investitionsmittel zu geben und sie ins Wachstum zu überführen. Insofern wurde Kodak zur „Geisel des eigenen Erfolgs“. 44 Trotz oder vermutlich sogar wegen großer Umsätze und guter Renditen aufgrund eines selbst erarbeiteten technologischen Vorsprungs war das Management nicht in der Lage, genau diesen Vorsprung für disruptive Prozesse im eigenen Haus zu nutzen. Der Glaube an die eigene Unbesiegbarkeit war zu groß. 45 Clayton Christensen bezeichnet diesen Umstand als Innovatorʼs Dilemma. 46 Der Ressourcenverteilungsprozess bei Kodak fiel zugunsten der altbewährten Technologie aus, weil es allein aufgrund der bestehenden Un‐ ternehmens- und Kostenstruktur anfänglich sinnvoller erschien, weiterhin in diese zu investieren. Man hätte mit einem kleinen Markt für Enthusiasten der digitalen Fotografie auch nie die vielen zehntausend Menschen ernähren können, die bei Kodak angestellt waren. Wissen | Innovatorʼs Dilemma Das Innovatorʼs Dilemma beschreibt, wie große etablierte Unternehmen Marktanteile verlieren, obwohl sie ihren Kunden zuhören und ihnen die scheinbar hochwertigsten Produkte anbieten, während parallel dazu neue kleinere Unternehmen, Kunden Produkte oder Dienstleistungen von geringerem Wert anbieten, noch dazu fußend auf einer schlechter entwickelten Technologie. Aber die Zeit läuft zugunsten der neuen kleineren Unternehmen. Denn wenn diese Firmen ihre Technologie schrittweise verbessern, solange bis sie gut genug ist, dann ist es ihnen möglich, die etablierten Unter‐ nehmen zu schlagen und ihnen schnell Marktanteile abzunehmen. Da die tradierten großen Unternehmen meist nicht in der Lage sind, ihre Effektivität wirksam zu hinterfragen, geraten sie in die Falle, sich nicht selbst disruptieren zu können. Genau dann werden sie aber vom Markt verdrängt. Es war aber nicht nur ein Problem der Ressourcenverteilung, entsprechend dem Wertesystem der Unternehmung, 47 sondern auch ein Problem des Marketings. Der Unterschied zwischen Bekanntheit und Position der Marke Kodak war den Managern nicht bewusst. Kodak wurde als Fotofilmun‐ ternehmen wahrgenommen, das nebenbei auch Kameras und eben auch 58 7 Das Innovatorʼs Dilemma am Beispiel Kodak <?page no="59"?> Digitalkameras anbot. Kunden wollten jedoch lieber das Original kaufen. Und das Original der Digitalkamera kam gefühlt für die Konsumenten von Canon oder im Rahmen der Smartphone-Fotografie sogar von Apple oder Samsung. Die Lösung hätte sein können, eine eigene neue Marke im Konzern für Digitalkameras aufzubauen. 48 Dies wäre jedoch wieder an der Ressourcenverteilung gescheitert, da man damit hätte akzeptieren müssen, dass eine neue Marke die alte Traditionsmarke verdrängen könnte. Letztlich wäre das ja das Ziel gewesen. Die Manager von Kodak konnten dies aber nicht akzeptieren - nicht einmal um den Preis des eigenen Untergangs. Welch ein Dilemma! Als Kodak erkennen musste, dass diese Strategie des Wartens und Hoffens auf neue Möglichkeiten des analogen Fotografierens nicht aufgehen wird, war es zu spät. So ließ sich Kodak von der Digitalisierungswelle überollen und musste 2004 die Entwicklung von analogem Filmmaterial einstellen, 2005 die Produktion der berühmten Kodakchrome-Filme. Das Erbe von Eastman traten nicht die CEOs der 1990er-Jahre von Kodak an, sondern Steve Jobs. Seine Idee des Smartphones ermöglichte den Schnappschuss der modernen Zeit, der vor rund 100 Jahren vom Kodak-Brownie erstmals realisiert wurde. Herausforderung | Lebenslanges Lernen ist nicht nur eine hohle Phrase, um Schüler demütig zu machen. Die Forderung nach lebens‐ langem Lernen ist eine Aufforderung, sich immer und immer wieder mit neuen Sachverhalten zu beschäftigen, sich zu motivieren, beruflich einen völlig neuen Weg einzuschlagen, gerade dann wenn der alte Beruf nicht mehr gefragt ist. Disruptive Strukturveränderungen sind in dieser Beziehung für Beschäftigte gerade deshalb oft problematisch, weil ganze Berufsgruppen verschwinden und daher erlerntes Wissen oder jahrelange Erfahrung in einem Beruf wertlos werden können, weil dieser Beruf ausstirbt. 7 Das Innovatorʼs Dilemma am Beispiel Kodak 59 <?page no="61"?> 8 Gefühlte Sicherheit Disruptive Prozesse vollziehen sich häufig zunächst unmerklich und lang‐ sam, gewinnen dann aber enorm an Geschwindigkeit und Wucht. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Menschen eine Entwicklung praktisch nur linear einschätzen bzw. prognostizieren können - Menschen können nicht exponentiell denken. Fragte man beispielsweise zur Jahrtausendwende, welche Bedeutung das Internet für das Leben in der Zukunft haben wird, so erhielt man von Menschen, die sich nicht mit dem Phänomen Internet be‐ schäftigten, kaum eine reelle Einschätzung. Fragte man dagegen Menschen, die sich intensiv damit beschäftigten, erhielt man oft eine unrealistisch optimistische Prognose, was die Realisationsgeschwindigkeit betraf. Dabei muss man die prognostizierten Effekte danach unterscheiden, ob der Zeit‐ raum bzw. die Geschwindigkeit des Durchbruchs oder ob die Wirkung bzw. Nachhaltigkeit der Veränderung zu optimistisch eingeschätzt wurden. Gerade die Veränderungsgeschwindigkeit wurde in der Regel massiv über‐ schätzt - und dies gerade von jenen, die sich intensiv mit dem damals neuen Phänomen Internet auseinandersetzten. Viele dieser „Situationsexperten“ gingen von einer wesentlich höheren Veränderungsgeschwindigkeit aus. Dagegen wurden die zu erwartenden Auswirkungen von dieser Personen‐ gruppe oft unterschätzt. Diese Prognosen, die natürlich auch in den Medien propagiert wurden, kamen deshalb zustande, weil Menschen naturbedingt linear prognostizieren. Damit werden „Anlaufprobleme“ und die Zeit bis zur Durchsetzung einer (von den Experten als „gut“ bewerteten Idee) massiv unterschätzt, die Geschwindigkeit der Veränderung bis eine bestimmte Entwicklungsstufe erreicht ist somit völlig überschätzt. Die exponentielle Entwicklung der Wirkungsmomente in fernerer Zukunft hingegen wird nicht berücksichtigt und damit unterschätzt - nicht zuletzt deshalb, weil auch Experten sich viele Entwicklungen nicht vorstellen können. Wie oft haben wir die folgenden Sätze gehört oder sogar selbst gesagt: „Es ist doch alles nicht so (schnell) gekommen, wie es prognostiziert wurde…“ oder „Die Bedeutung des Internets wurde doch maßlos überschätzt! “. Das waren Sätze, die in den 1990er- und frühen 2000er-Jahren oft zu hören wa‐ ren. Die Veränderung durch das Internet war schleichend, die heute großen Player auf diesem Markt waren in den Kinderschuhen und noch kaum zu spüren: Amazon hatte noch keinen Dollar verdient, das Geschäftsmodell <?page no="62"?> von Google existierte noch nicht. Das Ergebnis war, dass die Prognosen zunehmend vorsichtiger wurden. Die Bedeutung der Innovation für die Gesellschaft wurde zunehmend zurückhaltender eingeschätzt. Hieraus re‐ sultiert rein grafisch eine degressiv ansteigende Kurve, da die (lineare) Einschätzung einer Entwicklung oder der Bedeutung einer Entwicklung sukzessive zurückgenommen wird. Durch den Effekt der inhaltlichen Unterschätzung und der zeitlichen Überschätzung einer disruptiven Veränderung und der Wahrnehmung die‐ ser Schätzfehler im Zeitablauf werden häufig die Veränderungsmomente zunehmend zurückhaltender eingeschätzt. Fakt ist aber, dass disruptive Entwicklungen in der Realität oft einer Exponentialfunktion folgen. Auf einen langen und flachen „Startpfad“ folgt eine zunehmend steiler werdende Wachstums- oder Veränderungskurve. Genau diese Entwicklungen kann ein Mensch aber nicht prognostizieren, geschweige denn abschätzen. Damit entsteht die paradoxe Situation, dass die tatsächliche Bedeutung einer Innovation langsam, in kleinen Schritten, aber dennoch unaufhaltsam steigt. Die Prognose der Veränderungswirkung dieser Innovation wird in den ersten Jahren zurückhaltend eingeschätzt, weil unmittelbare Auswirkungen noch nicht oder nur in Nischenmärkten spürbar sind. Damit entsteht ein „gefühltes Sicherheitsfenster“ und damit eine fatale Situation für betroffene Branchen: Man wiegt sich in Sicherheit, obwohl im Hintergrund die Disrup‐ toren Stück für Stück immer mächtiger und bedeutender werden. Beginnt aber die Disruption an Fahrt aufzunehmen und wird die Veränderung immer schneller spürbar, ist es für eine Gegenreaktion der etablierten Player zu spät! 62 8 Gefühlte Sicherheit <?page no="63"?> Abb. 11: Die Exponentialfalle disruptiver Technologiesprünge | Quelle: eigene Darstellung Bedeutung von Innovationen für die Gesellschaft reale Bedeutung Prognose/ Einschätzung durch Medien und Gesellschaft Zeit Internet-Bubble heute? subjektiv gefühltes Sicherheitsfenster Neu erstellt, bitte prüfen Abb. 11: Die Exponentialfalle disruptiver Technologiesprünge | [11] Menschen können derartige Entwicklungen kaum abschätzen, weil wir nicht exponentiell denken können. Dass das menschliche Gehirn nicht in der Lage ist, exponentielle Entwicklungen abzuschätzen, lässt sich an ein paar wenigen Beispielen demonstrieren. So kommt ein Mensch mit 30 großen Schritten ca. 30 Meter weit. Unterstellt man hingegen bei jedem Schritt eine Verdopplung der Schrittlänge - also eine exponentielle Entwicklung - werden aus den 30 Metern über eine Million Kilometer, also mehr als 25-mal um die Erde. Ein Ergebnis, auf dass niemand kommt, es sei denn, er oder sie kennt die Lösung. Auch kennt jeder die Geschichte des Reiskorns. Angeblich wollte der Erfinder des Schachspiels, Sissa ibn Dahir, für seine Idee nicht mehr als ein Reiskorn auf dem ersten Spielfeld, zwei Körner auf dem Zweiten, vier auf dem Dritten, acht auf dem Vierten und so weiter. Bei den 64 Feldern eines Schachbrettes übersteigt das Ergebnis jegliche Vorstellungskraft. Rechnet man das Modell einmal durch, kommt man auf unglaubliche 18.446.744.073.709.551.615 Reiskörner. Umgerechnet sind das ca. 461.169 Millionen Tonnen Reis (Annahme: Ein Reiskorn wiegt ca. 25 Milligramm). Zum Vergleich: 2022 wurden weltweit ca. 512,5 Millionen Tonnen Reis geerntet. 49 Ebenso unvorstellbar ist, dass ein 42-maliges Falten eines ganz normalen Blattes Zeitungspapiers mit einer Stärke von 0,07 Millimeter einen Stapel generiert, der bis zum Mond reicht. Allein der letzte „Faltvorgang“ bringt rechnerisch über 150.000 Kilometer! Alle diese Beispiele zeigen, dass unser Gehirn nicht in der Lage ist, exponentielle Entwicklungen auch nur im 8 Gefühlte Sicherheit 63 <?page no="64"?> Ansatz abschätzen zu können. Fakt ist aber auch, dass disruptive Prozesse in Geschwindigkeit und Ausmaß sehr oft einer exponentiellen Funktion folgen. Das Onlinelexikon Wikipedia ist ein gutes Beispiel für eine exponentielle Unternehmensentwicklung. 50 Am 15. Januar 2001 ging das Lexikon mit ca. 1.000 Artikeln online. Damals wurde das Ziel ausgegeben, in ca. 8 Jahren die Marke von 200.000 Artikeln erreicht zu haben. Dieses selbstgesetzte Ziel war bereits nach zwei Jahren erreicht. Im eigentlichen Zieljahr des ursprüngli‐ chen Planungsprozesses 2009 lag die Anzahl mit 12,7 Millionen Artikeln bereits über dem 60-fachen des Zielwertes aus 2001, der damals sicherlich als sehr ambitioniert bezeichnet wurde. 51 Rein rechnerisch entspricht die Entwicklung vom Januar 2001 bis zum Jahresende 2017 ziemlich genau einer jährlichen Verdopplung der bereitgestellten Artikel. Ähnliche Wachstumsraten lassen sich bei Google oder auch bei Ama‐ zon beobachten. Larry Page und Sergey Brin entwickelten 1995 ihren Page-Rank-Suchalgorithmus im Rahmen des Universitätsprojektes „Back‐ rub“, dem Vorläufer von Google. Drei Jahre später - 1998 - hatte Google erst - oder schon (? ) - 25 Millionen URLs im Index und 500.000 Suchanfragen am Tag. Im Jahr 2000, also nur 2 Jahre später, waren es bereits 1 Milliarde URLs und 25 Millionen Anfragen am Tag und schon 2002 waren es über 100 Millionen Anfragen am Tag - der zweihundertfache Wert des Jahres 1998. 2008 hatten die Datenbanken über 1000 Milliarden URLs gespeichert, 2021 war die Marke von 30.000 Milliarden überschritten. 2017 kannte der Googlebot über 47.000 Milliarden URLs, die Suchmaschine gab auf über neun Milliarden Anfragen am Tag eine Auskunft. 52 An diesem Beispiel wird deutlich, dass disruptive Prozesse typischerweise sehr schwach starten, häufig nur in Nischen und lediglich von Spezialisten überhaupt bemerkt werden. Wenn der Wachstumspfad allerdings erst einmal begonnen hat, ist er meist nicht mehr zu stoppen - bei ständig zunehmender Geschwindigkeit. Die Reduzierung der Wachstumsgeschwindigkeit von Google ab 2012 könnte dabei auch darauf zurückzuführen sein, dass Google nicht schneller wachsen kann als die schiere Anzahl der URLs im Netz zunimmt. 64 8 Gefühlte Sicherheit <?page no="65"?> Wissen | Exponentielles Wachstum Exponentielles Wachstum steht für faktisch unbegrenztes oder freies Wachstum. Es beschreibt ein mathematisches Modell, bei dem sich die Bestandsgröße in jeweils gleichen Zeitschritten immer um denselben Faktor vervielfacht. Anders als lineares Wachstum verursacht expo‐ nentielles Wachstum anfänglich nur kleine Veränderungen, aber im weiteren Verlauf deutlich größere. Das führt dazu, dass exponentiel‐ les Wachstum jedes lineare (oder auch polynomiale) Wachstum um Größenordnungen übersteigt. Diese Größenordnungen sind für das menschliche Gehirn schwer bis gar nicht fassbar. Daher werden die Auswirkungen von exponentiellem Wachstum i. d. R. unterschätzt. Viele bekannte Beispiele oder Legenden beziehen sich auf das exponentielle Wachstum, so die bekannte Geschichte vom Erfinder des Schachspiels, der angeblich im dritten oder vierten Jahrhundert n. Chr. in Indien lebte. Er forderte für seine Erfindung lediglich für jedes Feld eines Schachbretts je die doppelte Anzahl an Reiskörnern, wie auf dem vorherigen Feld. Bei den 64 Feldern eines Schachbretts kumuliert sich diese einfache Forderung auf die unvorstellbare Menge von (je nach Annahmen zum Gewicht eines Korns) ca. 460 Milliarden Tonnen Reis. Dieses Auseinanderfallen von Erwartungen oder geschätzten Entwicklun‐ gen durch Nutzer oder Betroffene und die tatsächliche häufig exponentielle Entwicklung führt beispielsweise auch dazu, dass Manager großer Unter‐ nehmen kleine Start-ups mit disruptivem Potenzial völlig unterschätzen. Selbst wenn die Entwicklungen im eigenen Unternehmen mit vorangetrie‐ ben wurden, wird die langfristige Bedeutung unterschätzt. Nicht zuletzt Kodak ist es so ergangen, war das Unternehmen doch an der Erfindung der Digitalkamera maßgeblich beteiligt. 8 Gefühlte Sicherheit 65 <?page no="67"?> Abb. 12: Der 24-bändige Brockhaus; bis in die 1980er-Jahre hinein Schmuckstück in den Wohnzimmerschränken des Bildungsbürger‐ tums | [12] 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens Wissen zu sammeln, aufzubereiten und einer interessierten Öffentlichkeit zugänglich zu machen, hat mehr als 2000 Jahre Tradition. Die erste Enzyklo‐ pädie, von der nur noch Bruchstücke erhalten sind, stammt in etwa aus dem Jahr 350 v. Chr. und legte den Schwerpunkt auf die Dokumentation des Ge‐ sprochenen. Als erste moderne wissenschaftliche Enzyklopädie gilt das um 1300 erschienene Compendium Philosophiae. Die Erfindung des Buchdrucks um 1440 war für die Lexika und die mit ihm verbundenen Geschäftsmodelle der erste Umbruch, denn die Möglichkeit der Vervielfältigung und mit ihm die Verbreitung von Lexika aller Art in allen Landessprachen beschleunigte sich stark. Die vormals angewendete Vervielfältigungstechnik durch Schrei‐ ber oder später mit Stempeln in Form von Holztafeln u. ä. verschwand. 1704 wurde dann in Deutschland die erste Enzyklopädie herausgegeben. Die erste Ausgabe des bekannten englischen Nachschlagewerkes Encyclopædia Britannica erschien zwischen 1768 und 1771 in Schottland. 53 1805 gründete Friedrich Arnold Brockhaus seinen Verlag und gab das erste Konversations-Lexikon heraus. Der Brockhaus war gebo‐ ren und wurde für die nächsten 200 Jahre zur Inspiration für ei‐ nen neuen Typ von Enzyklopädien. Neueste Entwicklungen wurden in genauen, faktenbasierten Artikeln auf den Punkt des Wissens der je‐ weiligen Zeit gebracht. Im 19. Jahr‐ hundert wuchs der Markt für diese Art von Nachschlagewerken welt‐ weit, um in den Anfängen des 20. Jahrhunderts eine Hochzeit zu erleben. So wurde beispielsweise die 6. Auflage des Meyers Lexikon, dem unmittelbaren Konkurrenzprodukt des Brockhaus in Deutschland, in den Jahren 1902 bis 1920 mit mehr als 240.000 Exemplaren aufgelegt. 54 <?page no="68"?> Nach dem Zweiten Weltkrieg begann für die Lexika in Deutschland eine Phase der Stagnation. Die 9. Auflage von Meyers Lexikon, deren 32 Bände zwischen 1971 und 1984 erschienen, war dann die letzte Auflage unter der Ägide des Bibliographischen Instituts, dem Verlag, der seit 1840 die Meyers Lexika herausbrachte. In den 1980er-Jahren fusionierte schließlich Meyer mit dem Konkurrenzverlag Brockhaus, nicht zuletzt weil der Markt keine zwei Konkurrenzprodukte mehr aufnahm. Die neuen Medien waren nicht mehr das Buch, sondern der Computer und deren Speichermedien. In den 1990er-Jahren erschien der Brockhaus neben der Print-Version auch auf CD-ROM. Wissen | Meyers Lexikon Meyers Konversations-Lexikon (zuletzt auch Meyers Enzyklopädisches Lexikon und Meyers Lexikon) ist ein enzyklopädisches Werk in deutscher Sprache. Es wurde im 19. und 20. Jahrhundert in mehreren Auflagen vom Bibliographischen Institut herausgegeben und ist nach dessen Gründer Joseph Meyer benannt. Die Weiterentwicklung wurde 1986 zugunsten der Brockhaus-Enzyklopädie eingestellt, nachdem der Brockhaus-Verlag und das Bibliographische Institut 1984 zum Bibliographischen Institut & F. A. Brockhaus fusioniert waren. (Quelle: Wikipedia) Die ersten Bände der 21. und zugleich letzten Auflage des Brockhaus erschie‐ nen 2005 auf der Frankfurter Buchmesse. Die komplette 30-bändige Ausgabe lag im Folgejahr vor, auch davon war eine digitale Version erhältlich. Diese Print-Auflage hatte einen Gesamtumfang von 24.500 Seiten, behandelte rund 300.000 Stichwörter und enthielt 40.000 Bilder - und war vermutlich schon mit dem Erscheinungsjahr des letzten Bandes veraltet. Die Standardausgabe kostete 2.820 EUR, wog 70 Kilogramm und beanspruchte 170 Zentimeter Regalbreite. Doch auch dieser wuchtige Schritt war nicht ausreichend, um den wirt‐ schaftlichen Niedergang aufzuhalten, denn auch hier war letztlich nicht der Besitz von Büchern oder Speichermedien der eigentliche Nutzen der Konsumenten, sondern die Verfügbarmachung von Wissen. Genau diese Überlegung stellten vermutlich Jimmy Wales und Larry Sanger im Jahr 2001 an, als sie ihre Onlineenzyklopädie Wikipedia präsentierten. Mit dieser Idee war das Ende der bibliographischen Lexika in Buchform besiegelt, denn sie 68 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens <?page no="69"?> setzte nicht den Besitz von vielen Kilogramm Papier voraus, um Wissen verfügbar zu machen, was noch dazu permanent der Gefahr unterlag, veraltet zu sein. Wikipedia ist bis heute kostenfrei und hat den Anspruch stets aktuell zu sein, da jeder Autor auf der Plattform Artikel verfassen, verbessern und ergänzen kann. 57 Das Wiki-Geschäftsmodell führte zur Disruption der herkömmlichen Lexika, insbesondere der großen schweren allumfassenden Enzyklopädien. Zwar veröffentlichte Brockhaus 2002 auf Basis des gedruckten Referenzwerks seine erste digitale Ausgabe unter Brockhaus.de. Dies reichte jedoch nicht aus, um den sinkenden Umsatzpfad zu verlassen. Bis 2007 hatte der Verlag immer weniger Umsätze, denn der klassische Lexikon-Markt war zu einem Bagatellmarkt geworden. Allein im Jahr 2006 sank der Umsatz für Nachschlagewerke in Deutschland um mehr als die Hälfte. Das Marktvolumen für Universal- und Themenlexika betrug schließlich nur noch weniger als 15 Millionen EUR im Jahr. 56 Im Geschäfts‐ bericht von 2007 wies die Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG, also der Brockhaus-Verlag, ein Minus von knapp 6,5 Millionen EUR aus. 2008 stellte Brockhaus die Print-Ausgabe ein. Damit ist die 21. Auflage aus dem Jahr 2005 die letzte reale Buchausgabe gewesen. Sie erschien pünktlich zum 200. Firmenjubiläum. Die Ankündigung, die Printauflage einzustellen, gab noch einmal einen letzten Absatzschub. Interessanterweise legte man dafür das Projekt einer neuen Onlineausgabe auf Eis. Lediglich die Onlineaktualisierungen der 21. Auflage wurden bis 2020 fortgeführt. 57 Gegenüber der mehrhundertjährigen Geschichte der gedruckten Enzy‐ klopädien nehmen sich die ersten Jahre des Onlinenachschlagewerkes geradezu bescheiden aus. Die erste Idee für eine Onlineenzyklopädie hatte schon im Jahr 1999 das amerikanische Unternehmen Bomis. Daraus entstand das Nupedia-Projekt, das im Jahr 2000 begann. Da die Erstellung der Einträge sehr langwierig war, kam diese Onlineenzyklopädie jedoch nur langsam voran. Bomis-Gründer Jimmy Wales und sein Mitarbeiter Larry Sanger entwickelten dann eine Wiki-Erweiterung, die am 15. Januar 2001 unter wikipedia.com online ging. Eine Meldung im Onlinemagazin Slashdot gab die Initialzündung für den rasanten Erfolg. Bereits im Gründungsjahr gingen weitere Sprachversionen neben der englischen on air. 58 In den Folgejahren entwickelte Wikipedia zahlreiche Schwesterprojekte etwa die Zitatesammlung Wikiquote, das Wörterbuch Wiktionary, die Text- und Quellensammlung Wikisource oder den Reiseführer Wikivoyage. Die Erfolge der Seiten waren höchst unterschiedlich. An den rasanten Aufstieg der „klassischen“ Wikipedia-Seiten können die Ableger aber nicht heran‐ 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens 69 <?page no="70"?> reichen. Die Anzahl der Artikel auf der Hauptseite ist seit 2002 nahezu exponentiell gewachsen. Abb. 13: Anzahl der Artikel bei Wikipedia in den Jahren 2002 bis 2023 | Quelle: in Anlehnung an Statista 0 10 20 30 40 50 60 70 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Anzahl der Artikel in Mio. Werte/ Daten wurden händisch in Excel erfasst. Abb. neu erstellt, bitte prüfen. Auf Werte am Graphen haben wir verzichtet, da Abb. auch so aussagekräftig. Abb. 13: Anzahl der Artikel bei Wikipedia in den Jahren 2002 bis 2023 | [13] Nur sechs Jahre nach der Gründung von Wikipedia wurde das Wort wiki, das aus dem hawaiianischen kommt und „schnell“ bedeutet, in das Oxford Englisch Dictionary aufgenommen. Die technische Grundlage der Onlineenzyklopädie ist die eigens entwickelte ebenfalls kostenlose Wiki-Software. Diese Software wird auch von Unter‐ nehmen genutzt, um unternehmensinterne Enterprise-Wikis zu erstellen. Und immer ist ein Wiki eine Website, deren Inhalte von den Besuchern nicht nur gelesen, sondern auch direkt im Webbrowser bearbeitet und damit geändert werden können. Zu Beginn hatte Wikipedia mit großen Qualitätsproblemen ihrer Artikel zu kämpfen. Auslöser waren die nicht vorhandenen Lektoren, die die eingereichten Beiträge prüfen. Dennoch schritt die Entwicklung rasant voran. Zum 2. Geburtstag am 15. Januar 2003 war Wikipedia bereits das größte Lexikon der Welt mit 130.000 Artikeln in 28 Sprachen. Auch die Anzahl der Besucher des Onlinelexikons ist von 17.000 Besucher pro Tag im Jahre 2002 auf 2.110.000 Besucher pro Tag im Jahre 2017 angestiegen. Im Jahr 2016 lag wikipedia.de in Deutschland auf Platz 7 der meistbesuch‐ testen Websites. Hätte ein Mensch im Jahr 2016 alle Wikipedia-Einträge in englischer Sprache lesen wollen, so hätte er dafür 21 Jahre gebraucht, ohne Pause! Fünf Jahre später, Ende 2021, ist die Seite wikipedia.de die Nr. 5 unter 70 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens <?page no="71"?> den am häufigsten besuchten Websites, nach Google, Amazon, YouTube und Facebook. 59 6,94 6,12 2,98 2,66 2,6 2,18 2,02 2 1,9 1,65 Englisch Cebuano Deutsch Französisch Schwedisch Niederländisch Russisch Spanisch Italienisch Polnisch in Millionen Abb. 14: Top-10-Sprachen nach Anzahl der Artikel auf Wikipedia im Januar 2025 (in Millionen) | [14] 2023 wurden bereits rund 60 Millionen Artikel in weit über 300 Sprachen gezählt. 60 Davon waren 6,76 Millionen Artikel in englischer und rund 2,86 Millionen Artikel in deutscher Sprache verfasst, die damit auf Rang 3 der am meisten veröffentlichten Sprachen nach Englisch und Cebuano liegt. 61 Cebuano, auch bekannt als Visayan, ist eine Sprache, die auf den Philippinen von etwa 18 Millionen Menschen gesprochen wird. Es gibt eine cebuanosprachige Wikipedia mit über 6,12 Millionen Artikeln, die aber zu über 99-% vom Lsjbot erstellt worden sind. 62 Damit ist Cebuano faktisch die zweithäufigste Sprache von Wikipedia, inhaltlich allerdings ohne Relevanz. Zum Vergleich: die 30 Bände der Jubiläumsausgabe des Brockhaus im Jahr 2005 boten nur 300.000 Artikel auf 24.500 Seiten, wogen aber immerhin 70 Kilogramm! 63 Würde man - eine ungefähr gleiche durchschnittliche Artikel‐ länge vorausgesetzt - allein nur die deutschsprachigen Wikipedia-Artikel in Form eines Brockhaus-Lexikons drucken, so käme man auf eine Bücherberg von fast 670 kg Gewicht und eine Regallänge von über 16 Metern. Würde man alle Wikipedia-Artikel ausdrucken wollen, so hätte das „Lexikon“ knapp 5 Millionen Seiten und ein Gewicht von über 14 Tonnen! Faktisch würde dieses „internationale Lexikon“ eine kleine Bibliothek füllen - das Wissen der Welt. Wikipedia ist bis heute ein gemeinnütziges Projekt, das durch Spenden finanziert wird. Diese werden über die Wikimedia Foundation eingesammelt. Im Geschäftsjahr 2020/ 21 gelang es der Foundation Spenden in Höhe von mehr als 160 Millionen USD einzunehmen. Die Ausgaben beliefen sich auf 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens 71 <?page no="72"?> 112 Millionen USD. Durch die so erzielten Gewinne ist das Nettovermögen der Wikimedia Foundation kontinuierlich gestiegen und belief sich im Jahr 2021 auf rund 230 Millionen USD. 64 Wissen | Wikipedia - die finale Mutter aller Weisheit? Die Verfügbarmachung von Wissen ist die Hauptaufgabe von Lexika. Ende des 18. Jahrhunderts entstanden die ersten Enzyklopädien in ge‐ druckter Form. In Deutschland entstanden Anfang des 19. Jahrhunderts die Lexika von Brockhaus und von Meyers. Rund 200 Jahre später hat ihnen das Onlinelexikon Wikipedia den Rang abgelaufen. Denn wie schon bei der Musik ging es nicht um das Trägermedium, sondern um das, was das Trägermedium enthält: im Falle der Lexika um Wissen. Wikipedia wuchs weltweit rasant und löste das gedruckte Lexikon als erstgenutzte Quelle des Wissens ab. Die meisten Menschen kommen überhaupt nicht mehr auf die Idee, zum Schrank zu gehen und in das Buchlexikon zu schauen. Die Onlinesuche in der Wikipedia ist schneller und aktueller. Doch auch dieses Geschäftsmodell kommt an seine Grenzen. Die Frage bzw. der Wunsch nach hoher Vertrauenswürdigkeit des dargelegten Wissens und das Angebot von Zusatzfeatures um das Wissen herum, wie Fotos, Bilder, Filme, wird ggf. neue Formen von Onlinelexikons hervorbringen. Allerdings wirft das rasante Wachstum über die letzten 20 Jahre allmählich Schwachstellen auf. Aufgrund von regulatorischen Anpassungen werden von den Wiki-Administratoren neue Autoren nur noch selten zugelassen. So sank die Zahl der freiwilligen Autoren von 13.000 auf nur noch knapp 6000. Die Folge ist, dass immer mehr Artikel als veraltet gekennzeichnet sind und viele wünschenswerte Artikel gar nicht erst entstehen. Damit fällt jedoch der besondere Vorteil und selbst ernannte Anspruch weg, immer aktuell zu sein. Auch die Konkurrenz zu den sozialen Netzwerken, die unmittelbarer Informationen transportieren und kommunizieren, wenngleich hier nicht mehr zwischen Wissen und Meinung unterschieden wird, hat dazu geführt, dass potenzielle Autoren eher auf diesen Seiten ihre Inhalte veröffentli‐ chen. 65 Die Frage, die sich nun stellt, ist: Könnten diese Umstände zu einer zweiten Chance für den ehrwürdigen Brockhaus werden? Immerhin 72 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens <?page no="73"?> erklärte der Literaturkritiker Hans Albrecht Koch 2014, dass Wikipedia keinen umfassenden Ersatz für die traditionellen Enzyklopädien darstellt. 66 Aber ist das eine Meinung eines ewig Gestrigen, eines Traditionalisten, der auch wieder einen Plattenspieler benutzt, oder tatsächlich eine tragfähige Idee für ein neues Geschäftsmodell? Abb. 15: Einnahmen und Ausgaben in Mio. US-Dollar der Wikimedia Foundation weltweit | Quelle: in Anlehnung an destatis 0,00 0,02 1,50 2,72 7,05 8,67 17,98 24,79 38 49 52,47 74,54 81,86 91,24 104,51 120,07 129,23 162,89 0,00 0,03 0,72 1,08 3,54 5,62 10,27 17,89 29 36 45,90 52,60 65,95 69,14 81,44 91,41 112,49 111,84 Einnahme Ausgaben Werte/ Daten wurden händisch in Excel erfasst. Abb. neu erstellt, bitte prüfen. WICHTIG: Daten waren von 2003 bis 2006 teils nicht klar lesbar, bitte prüfen ob korrekt. Abb. 15: Einnahmen und Ausgaben in Millionen USD der Wikimedia Foundation weltweit | [15] Aktuell setzt das Unternehmen Brockhaus, dass 2008 zunächst von der Bertelsmann-Gruppe übernommen worden war und 2015 von der schwedi‐ schen NE Nationalencyklopedin AB, auf die Bereitstellung von digitalen Lehrmaterialien. Die Idee kommt grundsätzlich von der schwedischen Mutter, die digitale Services in mehr als 75 % der schwedischen Schulen anbietet. Mithin bietet Brockhaus heute digitale Nachschlagewerke, digitale Lehrwerke und digitales Schülertraining an. Privatkunden können die Enzyklopädie und auch ein Jugendlexikon über ein Digital-Abonnement beziehen. Das Brockhaus-Onlinelexikon bietet seinen Nutzern mehr Bilder, mehr Hintergrund und andere Verlinkungen. Die Autoren werden bezahlt genauso wie die Prüfer des jeweiligen Textes. In verschiedenen Paketen können vornehmlich Institutionen und Unternehmen verschiedene Wissen‐ schaftsthemen kaufen. 67 Gerade die Prüfung der Artikel und auch die Be‐ zahlung der Autoren erweisen sich dabei als Vorteil. So gelten die Artikel der Traditionsfirma als zuverlässiger. Auch sind sie vor Vandalismus geschützt. Diese zwei Hauptprobleme, Zuverlässigkeit der Artikel und Vandalismus auf 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens 73 <?page no="74"?> den Wikiseiten, 68 gepaart mit dem Umstand der zunehmenden Bedeutung und vor allem Akzeptanz der Social-Media-Kanäle und ihrer Möglichkeit, Wissen und Meinung verschmelzen zu lassen und für verschiedene Zwecke zu nutzen, untergraben das Streben von Wikipedia nach objektiver Rich‐ tigkeit und lassen derartige Nachschlagewerke in eine existentielle Krise geraten jenseits des aktuellen monetären Erfolges, auf den gerade Wikipedia verweisen kann. 69 74 9 Wikipedia - schöpferische Zerstörung gedruckten Wissens <?page no="75"?> 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben In den Jahren 1989/ 90 entwickelte Tim Berners-Lee die Grundlagen des heutigen Internets. Am 6. August 1991 machte der britische Physiker und Informatiker seine Hypertexte auf dem World Wide Web für alle verfügbar. Er entwickelte die Seitenbeschreibungssprache HTML - eine der Geburtsstunden des Netzes, neben den vorangegangenen Entwicklungen aus dem militärischen Bereich. Letztlich ist es heute kaum möglich zu sagen, wann das Internet wirklich „geboren“ wurde. Zweifellos waren die Arbeiten von Berners-Lee aber wegweisend. Auftrieb erhielt das WWW durch weitere Erfindungen, die seine Nutzung optimierten: Webbrowser, verbesserte Datenübertragungsraten, normierte Protokolle, Verbesserungen in Grafik und Design von Anwendungen und Hardware. 70 Das waren aber alles nur Rahmenbedingungen - sie zu nutzen war anderen vorbehalten. So wurden in den Jahren vor der Jahrtausendwende viele der heutigen Tech-Giganten gegründet, die in der Lage waren, mit ihren jeweiligen Ansätzen damals noch vorhandene Konkurrenten zu verdrängen und den Markt zu dominieren. Alphabet (Google), Meta (Facebook, WhatsApp und andere) und Amazon nehmen im Jahr 2025 in ihren jeweiligen Geschäftsfel‐ dern teilweise eine Quasi-Monopol-Stellung ein, auf ihrem jeweiligen Gebiet sind sie global erfolgreich. Nirgendwo wird der „Winner-Takes-It-All-Ef‐ fect“ deutlicher als hier. Dieses, auch als Matthäus-Effekt 71 bezeichnete Phänomen, beschreibt die gerade bei den oben genannten Unternehmen beobachtbare Entwicklung, dass aus kleinen Anfangsvorteilen große und praktisch uneinholbare Vorsprünge heranwachsen und eine sehr geringe Anzahl von Akteuren einen Markt nahezu monopolartig dominiert. Ebenso bedeutsam sind die disruptiven bzw. innovativen Wirkungen, die von diesen Unternehmen ausgehen. Im Folgenden werden die Entwicklungen von Meta, Amazon und Alphabet kurz skizziert. Wer sich nun wundert, dass hier die noch wertvolleren Unternehmen Apple und Microsoft nicht thematisiert werden, sollte berück‐ sichtigen, dass sowohl Microsoft als auch Apple zwar enorm vom Internet profitieren und untrennbar damit verbunden sind. Gleichwohl haben beide Unternehmen aber Produkte, die auch ohne das Netz „funktionieren“ wür‐ den. Damit sind sie im engeren Sinne keine Internet-Unternehmen, die <?page no="76"?> es ohne die Technologie des Internets gar nicht geben könnte, sondern „normale“ Unternehmen, die wie alle anderen auch intensiv das Internet nutzen. Das Metaversum: Facebook & Co. Analysiert man die Entwicklung von Social-Media-Plattformen, so kommt man an Facebook, dem nach wie vor größten sozialen Netzwerk der Erde - betrieben von der Meta Platforms Inc. - nicht vorbei. Gerade Social-Me‐ dia-Plattformen wie Facebook wollen Menschen helfen, mit anderen Men‐ schen in Kontakt zu treten, in Kontakt zu bleiben und Inhalte untereinander zu teilen. Die Inhalte können Informationen, Fotos und Videos privater und auch geschäftlicher Art sein. Darüber hinaus können über die Plattform Veranstaltungen, Chats und weitere Funktionen genutzt werden. Gegründet wurde das Unternehmen Facebook Inc. im Februar 2004 vom 19-jährigen Harvard-Studenten Mark Zuckerberg und drei Studienfreunden als Platt‐ form, auf der sich Studenten vernetzen können. Im Mai 2012 erfolgte das IPO und Facebook platzierte Aktien im Wert von über 10 Milliarden USD. So konnte beispielsweise der deutsch-amerikanische Investor und Co-Founder von PayPal Peter Thiel sein ursprüngliches Investment von einer halben Million USD in Facebook durch den Börsengang zu einem Milliardenbetrag verkaufen. 72 Noch kurz vor dem IPO kaufte Facebook den Plattform-Wettbewerber In‐ stagram. 2014 erwarb Facebook den Messenger-Dienst WhatsApp. Es folgten weitere Übernahmen von kleineren Internetdiensten wie z. B. den Hersteller von VR-Brillen Oculus VR. Im Zusammenhang mit den verschiedensten Übernahmen stand die Ankündigung vom Juli 2021, Facebook zum Metaver‐ sum umzubauen. Vor und erst recht nach dem Börsengang ging es für Facebook bzw. Meta nur aufwärts. Zunächst stiegen die User-Zahlen, später die Umsätze und noch später die Gewinne. Diesen Ansatz, anfänglich auf die Qualität und die Überzeugungskraft des Kernproduktes zu setzen, und erst im zweiten Schritt zu überlegen, wie man damit Geld verdienen könnte, gilt im Übrigen für alle drei Tech-Firmen gleichermaßen. Die Wachstumsraten von Meta sind beeindruckend, auch wenn immer wieder einmal kleinere Einbrüche zu verzeichnen waren und in der letzten Zeit seit 2021 der Wachs‐ tumstrend etwas gebrochen scheint. Pessimisten würden dies als „Anfang vom Ende“ skizzieren, letztlich muss man sich aber einmal das Niveau dieser Zahlen verdeutlichen! Ein Vergleich: Die Börsenkapitalisierung von Meta 76 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="77"?> lag im Januar 2024 bei über 960 Milliarden USD, die von Nestlé als größtem Lebensmittelkonzern der Erde bei umgerechnet ca. 300 Milliarden USD und die der deutschen Bank bei gut 24 Milliarden EUR, was damals knapp 28 Milliarden USD entsprach. Abb. 16: Entwicklung der täglichen User der Social-Media-Produkte von Metaversum | Quelle: statista 2,03 2,14 2,26 2,47 2,6 2,76 2,82 2,88 2,96 3,07 3,19 3,27 Q4 2018 Q1 2019 Q2 2019 Q3 2019 Q4 2019 Q1 2020 Q2 2020 Q3 2020 Q4 2020 Q1 2021 Q2 2021 Q3 2021 Q4 2021 Q1 2022 Q2 2022 Q3 2022 Q4 2022 Q1 2023 Q2 2023 Q3 2023 Q4 2023 Q1 2024 Q2 2024 Werte/ Daten wurden händisch in Excel erfasst. Abb. neu erstellt, bitte prüfen. Abb. 16: Entwicklung der täglichen User der Social-Media-Produkte von Metaversum | [16] Die Zahl der Nutzer von Meta, die mind. einmal täglich eine App des Konzerns nutzen, stieg im letzten Quartal 2022 auf 3,14 Milliarden Nutzer. Auch wenn es hierbei sicherlich eine Vielzahl von Nutzern gibt, die mehrere Apps des Konzerns nutzen, entspricht dies einem erheblichen Teil der Weltbevölkerung, die TÄGLICH ein Produkt des Konzerns nutzen. Die am meisten genutzte App von Meta, nämlich WhatsApp, wird in Deutsch‐ land von mehr als 70 % aller Menschen mit Internetzugang genutzt. Das „Mutterprodukt“ Facebook dagegen wird „nur“ von rund 2/ 3 der Deutschen mit Internetzugang genutzt. Im April 2023 meldete Facebook nahezu drei Milliarden monatlich aktive Nutzer weltweit, das sind zwei Prozent mehr als im Vergleich zum 1. Quartal 2022. Davon sind 411 Millionen in Europa ansässig, 269 Millionen in Nordamerika, im Asien-Pazifik-Raum sind es über 1,3 Milliarden Nutzer und im Rest der Welt 986 Millionen. Auf allen Kontinenten ist eine steigende Nutzerzahl zu verzeichnen. 73 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 77 <?page no="78"?> Abb. 17: Historische Quartalszahlen des Facebook-Konzerns m Überblick: Entwicklung von Umsatz, Nettogewinn und Gewinn je Aktie in Mrd. USD bzw. in USD von 2019 bis 2023 | Quelle: in Anlehnung an www.handelsblatt.com Quartal Umsatz (Mrd. USD) Nettogewinn (Mrd. USD) Gewinn je Aktie (USD) Q4/ 2023 40,1 14 5,33 Q3/ 2023 34,1 11,6 4,39 Q2/ 2023 34,0 7,8 2,98 Q1/ 2023 28,6 5,7 2,20 Q4/ 2022 32,2 4,7 1,76 Q3/ 2022 27,7 4,4 1,64 Q2/ 2022 28,8 6,7 2,46 Q1/ 2022 27,9 7,4 2,72 Q4/ 2021 33,7 10,3 3,67 Q3/ 2021 29,0 9,2 3,22 Q2/ 2021 29,1 10,4 3,61 Q1/ 2021 26,2 9,5 3,30 Q4/ 2020 28,1 11,2 3,88 Q3/ 2020 21,5 7,9 2,71 Q2/ 2020 18,7 5,2 1,80 Q1/ 2020 17,7 5,0 1,71 Q4/ 2019 21,1 7,4 2,56 Q3/ 2019 17,7 6,1 2,12 Q2/ 2019 16,9 2,6 0,91 Q1/ 2019 15,1 2,4 0,85 Abb. 17: Historische Quartalszahlen des Facebook-Konzerns im Überblick: Entwicklung von Umsatz, Nettogewinn und Gewinn je Aktie in Milliarden USD bzw. in USD von 2019 bis 2023 | [17] Für ein Unternehmen, das mehr als doppelt so viele Kunden hat wie die katholische Kirche weltweit Gläubige, stellen sich auch völlig andere Probleme. So gilt als eines der größten Probleme der Social-Media-Plattfor‐ men die regelmäßige Überalterung der User. Die größte Alterskohorte bei Facebook sind die über 30-Jährigen, während es bei Instagram die 20-Jährigen sind. Für beide Plattformen gilt, dass sich jüngere Menschen seit jeher von ihren Eltern „abgrenzen“ wollen und eigene Wege suchen. Die junge Generation findet man heute beispielsweise auf der Plattform TikTok - die chinesische Antwort auf Facebook & Co. 78 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="79"?> Steckbrief | Facebook/ Meta 🔗 www.facebook.com · 🔗 www.meta.com Gründung: 2004 in Menlo Park, Kalifornien (USA) durch Mark Zucker‐ berg Unternehmenszweck anfänglich: Betreiber einer Kommunikations‐ plattform/ soziale Medien Unternehmenszweck heute: Aufbau eines Metaverses, bestehend aus der Verknüpfung von Sozialen Medien und virtueller Realität Entwicklung in der Startphase: • erster Gewinn 2009: 229 Millionen USD • Börsengang: Mai 2012 Unternehmensdaten 2024: • Mitarbeiter: 74.000 • Umsatz: 165 Milliarden USD • Gewinn: 62 Milliarden USD Bedeutende Übernahmen: • Instagram (2012) • Oculus (2014) • WhatsApp (2014) Zum Vergleich: TikTok ist eine Video-App. Die Nutzer können ein kurzes Video aufnehmen und es mit passenden Effekten und Musik bearbeiten. Tik‐ Tok ist eine Marke und gehört zum chinesischen Unternehmen Bytedance, das von Zhang Yiming gegründet wurde. Auch für dieses Unternehmen gilt analog wie für Meta der Winner-Takes-It-All-Effect. Der Unternehmenswert von Bytedance wurde 2019 mit über 400 Milli‐ arden USD angegeben. Der Umsatz von Bytedance hinkt aber noch weit hinterher. So soll er 2019 bei 18 Milliarden Dollar gelegen haben, für 2020 wurden über 34 Milliarden USD angegeben, womit 19 Milliarden USD Ge‐ winn erwirtschaftet wurden. 74 Im Dezember 2023 wurde das Unternehmen im Rahmen einer Aktienrückkaufaktion mit insgesamt 268 Milliarden Dollar bewertet. 75 Der Gewinn stieg um 60-% auf umgerechnet 37 Milliarden EUR. 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 79 <?page no="80"?> Damit übertraf Bytedance auch die chinesischen Internetriesen Tencent und Alibaba. 76 Amazon - Der Allesverkäufer im Internet Eine ähnlich beeindruckende Entwicklung kann Amazon vorweisen. Der Informatiker Jeff Bezos gründete das Unternehmen 1994 in Washington als Onlinebuchhandlung. Im Juli 1995 verkaufte das Unternehmen das erste Buch über seine Internetplattform unter der Adresse amazon.com, im Oktober 1995 öffnete sich die Plattform für die breite Öffentlichkeit. Bereits 1996 erzielte das Unternehmen fast 16 Millionen USD Umsatz, nur ein Jahr später waren es schon fast 150 Millionen USD. 1998 übernahm Amazon den damals führenden deutschen Internetbuchhändler telebuch.de, auch bekannt unter dem Namen ABC-Bücherdienst. In den folgenden Jahren übernahm Amazon weitere Onlinebuchhändler, E-Commerce-Websites sowie andere Onlinehändler und Publishing-Plattformen. Vor allem in den Jahren 2000 bis 2004 erweiterte Amazon sein Produktportfolio deutlich und setzte voll auf Wachstum. Viele Übernahmen folgten, auch von bekannten und großen Unternehmen. So wurde beispielsweise 2017 die Biosupermarktkette Whole Foods Market übernommen und Ende Mai 2021 sogar das Hollywood-Studio MGM. Der Grund für dieses enorme Wachstum war einfach: Das Unternehmen hatte in den letzten 20 Jahren viele weitere Geschäftsfelder wie Amazon Music, Amazon Pay, Amazon Vine oder Amazon Fresh entwickelt und das größte Handelsunternehmen der Welt geformt mit einer extrem großen Sortimentstiefe und -breite. Aus einem kleinen Onlinebuchshop ist damit ein multinationaler Allesverkäufer geworden. Ein wichtiger Meilenstein dieser Entwicklung war und ist, dass Amazon nicht nur eigene Waren und Dienst‐ leistungen verkauft, sondern als Marketplace anderen Unternehmen gegen Gebühr den Vertrieb von Waren über die Amazon-Plattform ermöglicht. Das sog. FBA-Programm (Fulfillment by Amazon) machte 2019 bereits 58 % des Gesamtumsatzes von Amazon aus. Neben dem Handel ist Amazon mit dem AWS (Amazon Web Service) die weltweit meistgenutzte Cloud-Plattform mit einem Jahresumsatz von 35 Milliarden USD. Hinzu kommen Aktivitäten in nahezu allen Branchen bis hin zur Raumfahrt mit dem Unternehmen Blue Origin mit über 6.000 Mitarbeitern im Jahr 2022. 77 Von Anfang an setzte der Firmengründer Jeff Bezos auf Wachstum. Das Unternehmen setzte Standards in den Bereichen Preis, Verfügbarkeit, 80 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="81"?> Angebot und Kundenloyalität. Erst danach kam der Fokus auf den Gewinn, der erstmalig im vierten Quartal 2001 erreicht wurde. 5,1 Millionen Dollar Gewinn konnte das Unternehmen damals aufgrund erheblicher Sparmaß‐ nahmen verbuchen. Seitdem erzielte Amazon regelmäßig Gewinne, im Jahr 2021 waren es 33 Milliarden USD bei einem Umsatz von 386 Milliarden USD weltweit. Im November 2020 war Amazon - gemessen an der Börsenkapita‐ lisierung - mehr wert als alle (damals) 30 DAX-Unternehmen zusammen. 78 Nach einem Gewinneinbruch im Jahr 2022 wies Amazon 2023 wieder einen Gewinn in Höhe von über 30 Milliarden USD aus und dies entgegen dem allgemeinen Abwärtstrend im Onlinehandel aufgrund von Inflation und Kaufzurückhaltung. Der Rekordumsatz des Jahres 2023 von rund 575 Milliarden USD wurde aufgrund einer durchdachten Marketingstrategie erzielt. Insbesondere im vierten Quartal konnte Amazon zahlreiche Käufer im Rahmen von Preisaktionen wie Prime Day, Black Friday oder Cyber Monday anlocken. Außerdem ist dieser Erfolg auch dem Segment Amazon Web Services (AWS) zu verdanken. Der Gewinn beinhaltet einen Bewertungsgewinn in Höhe von 800 Millionen USD aus der Beteiligung an Rivian Automotive, einem Hersteller von Elektrofahrzeugen aus Plymouth. Die Beteiligung an Rivian existiert seit 2019. Vereinbart wurde 100.000 Elektro-Lieferfahrzeuge bis zum Jahr 2030 abzunehmen. 79 Abb. 18: Amazon-Angestellte (weltweit) in Voll- und Teilzeit (Beschäftigte von Subunternehmen und Zeitarbeit ausgenommen. Quelle: in Anlehnung an Amazon und Statista Hier sind keine Werte im Balkendiagramm angegeben, deswegen die Abbildung „nachgebaut“, bitte prüfen. 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 2010 2015 2020 Q2 2022 1.523.000 nach Wachstumsjahren erstmals rückläufig: Anzahl der Amazon-Belegschaft Abb. 18: Amazon-Angestellte (weltweit) in Voll- und Teilzeit (Beschäftigte von Subunter‐ nehmen und Zeitarbeit ausgenommen | [18] 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 81 <?page no="82"?> Steckbrief | Amazon 🔗 www.amazon.com Gründung: 1994 in Seattle, Washington (USA) von Jeff Bezos Unternehmenszweck anfänglich: Buchhandel online Unterneh‐ menszweck heute: Onlinehandel inkl. Plattformbasierter Onlinehandel für Drittanbieter sowie Cloud-Services und Streaming-Angebote Entwicklung in der Startphase: • Umsatz 1996: 16 Millionen USD • Umsatz 1997 150 Millionen USD • erster Gewinn im IV. Quartal 2001: 5,1 Millionen USD • Börsengang: Mai 1997 Unternehmensdaten 2023: • Mitarbeiter: 1.500.000 • Umsatz: 575 Milliarden USD • Gewinn: 30 Milliarden USD Bedeutende Übernahmen: • ABC Bücherdienst (1998) • Whole Foods Market (2017) • Hollywood-Studio MGM (2021) Wie man sieht, gilt auch hier der „Winner-Takes-It-All-Effect“. Gleichwohl hat Jeff Bezoz selbst einmal gesagt, dass auch Amazon nicht davor geschützt ist, von einem anderen Unternehmen disruptiv verdrängt zu werden. 80 Google - die digitale Litfaßsäule Ein völlig anderes Geschäftsmodell verfolgt Google - die digitale Litfaßsäule im Netz. Im September 1998 gründeten die Stanford-Doktoranden Larry Page und Sergey Brin Google. Damals war Google nur eine von rund 20 weiteren Suchmaschinen, die sogar vergleichsweise spät an den Markt kam. Als Konkurrenten damals Probleme bekamen, konnte Google als relativ neues Unternehmen davon profitieren, lernen und vieles besser machen. So bekam man bei Google auf sehr einfache Weise - ein Wort reichte meist 82 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="83"?> - sehr gute Resultate. Für Google war von Anfang an klar: Der Nutzer steht stets im Vordergrund. Die Google-Maxime war es, alles so einfach wie möglich in der Anwendung zu halten. Das gilt bis heute. Jeder weiß, dass es bei Google nahezu irrelevant ist, ob man den Suchbegriff richtig schreibt, ob man die Sprache, um die es geht, beherrscht oder ob man den gesuchten Sachverhalt nur vage umschreiben kann. Jeder, der in schlecht programmierten Intranets oder auf Unternehmensseiten einmal einen Be‐ griff in ein „Suchfeld“ eingegeben hat, den die Maschine aufgrund einer abweichenden Bezeichnung in diesem Unternehmen oder eines einfachen Tippfehlers nicht gefunden hat, weiß dies zu schätzen. Und das gilt im übertragenen Sinne für alle weiteren Angebote von Alphabet wie Google Maps, Google Mail usw. Larry Page hatte das nach ihm benannte PageRank-Verfahren entwickelt und unter der Patentnummer US6285999B1 am 10. Januar 1997 angemeldet. Bei diesem Verfahren wird die Wichtigkeit einer Website danach bewertet, wie viele fremde, aber themenverwandte Seiten über einen Hyperlink auf diese Website verweisen. Das Grundprinzip ist relativ einfach: Je mehr Links auf eine bestimmte Seite verweisen, desto höher ist das Gewicht dieser Seite und umso größer ist der diesen Verweisen zugrundeliegende Effekt. Die Ergebnisreihenfolge einer Suchanfrage entspricht der absteigenden Sortierung der Effektstärke. Diese Methode wurde von Google konsequent weiterentwickelt und ist bis heute Kern des Suchalgorithmus. 81 Die Entwicklung der Suchmaschine von Google ist beispiellos. So gingen im Februar 1999 rund 500.000 Suchanfragen pro Tag ein, im Monat Juni 2000 waren es bereits mehr als eine Milliarde Suchanfragen - pro Tag umgerechnet weit über 30 Millionen. 2002 waren es schon über 100 Millio‐ nen Anfragen pro Tag. Heute gehen Schätzungen von 3,5 bis weit über 5 Milliarden Suchanfragen pro Tag aus. Die genaue Zahl ist unbekannt, da Google sich hier sehr bedeckt hält. Bestätigt ist nur eine Zahl aus 2012, in dem Jahr kam es zu einem weltweiten Suchvolumen von 1,2 Billionen Anfragen, was ungefähr 3,3 Milliarden Anfragen pro Tag entsprach. Die Vorteile des Google-Such-Algorithmus sind nicht nur die guten Suchresultate, sondern vor allen Dingen die Schnelligkeit. Google hatte begriffen, dass es nicht darauf ankommt, das eigene Portal zu einem umfangreichen Webportal auszubauen, sondern einfach nur die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Aufgrund der so erreichten kurzen Ladezeiten, die in Zeiten eines damals 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 83 <?page no="84"?> noch langsameren Internets ein wesentlicher Vorteil waren, wurde Google innerhalb kürzester Zeit zur erfolgreichsten Suchmaschine weltweit. Als Google Anfang 2000 bereits ca. vier Millionen Seitenaufrufe pro Tag verzeichnete, verdiente das Unternehmen noch kein Geld. Google-Investor und Vorstandsmitglied John Doerr soll gesagt haben: „Wir werden noch herausfinden, wie man damit Geld machen kann.“ 81 Dazu hatten die Firmen‐ gründer die Idee des Konkurrenten GoTo.com kopiert, nämlich Anzeigen‐ texte zu schalten und zu verkaufen. Am 23. Oktober 2000 kündigte Google an, den Dienst Google AdWords zu starten. Für die Beta-Version von AdWords meldeten sich 350 Werbetreibende an. Das eingeführte Werbeprogramm Google AdWords stellte Werbebotschaften gegen Bezahlung ins Netz, die bei Suchanfragen zusätzlich zur Ergebnisliste eingeblendet werden. So wurde Google quasi zur digitalen Litfaßsäule mit einem kometenhaften Aufstieg. Kein Unternehmen hat heute auch nur annähernd einen derartigen Einfluss und einen Wert wie Google. 82 Doch zunächst der Reihe nach: 1998 wurde Google gegründet, im Index lagen damals gerade einmal 25.000.000 Dokumente. Im Februar 1999 bezog Google ein erstes eigenes Büro. Die vergleichsweise wenigen Suchanfragen griffen im Jar 2000 auf einen Index von mehr als einer Milliarde Seiten zu - und dieser Index wuchs rasend schnell. Damals war Google übrigens auch einer der beliebtesten Arbeitgeber. Die New York Times berichtete, dass das junge Unternehmen ca. 1000 Bewerbungen pro Tag erhält. 83 Schon 2005 hatte Google nach eigenen Angaben weit über 1000 Milliarden Bilder, eine Milliarde Artikel und 6600 Kataloge im Index. Im Sommer 2008 griffen die Suchanfragen bei Google bereits auf einen Index von über 1000 Milliarden URLs zu und 2012 lag dieser Wert bei 30.000 Milliarden URLs. In diesem Jahr bearbeitete Google die Suchanfragen von weit über einer Milliarde Nutzer - pro Tag wohlgemerkt! Anfang 2023 waren ca. 50.000 Milliarden Seiten im Internet bekannt - es ist davon auszugehen, dass Google sie alle kennt! 84 Interessanterweise erkennt man hier nach Phasen exponentiellen Wachstums auch dessen Grenzen - vermutlich determiniert durch die Begrenztheit unseres Planeten und die Anzahl der Seiten des Internets. 84 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="85"?> Steckbrief | Google/ Alphabet 🔗 www.google.com Gründung: 1998 in Mountain View, Kalifornien (USA) von Larry Page und Sergey Brin Unternehmenszweck anfänglich: Internetsuchmaschine Unterneh‐ menszweck heute: (alle) Informationen dieser Welt organisieren, allge‐ mein zugänglich und nutzbar zu machen über diverse Plattformen Entwicklung in der Startphase: • Umsatz 2000: 19 Millionen USD • Verlust 2000: 15 Millionen USD • erster Gewinn 2001: 7 Millionen USD • Börsengang: August 2004 Unternehmensdaten heute: • Mitarbeiter: 183.000 • Umsatz: 348 Milliarden USD • Gewinn: 100 Milliarden USD Bedeutende Übernahmen: • Android (2005) • YouTube (2006) • Boston Dynamics (2013) 2004 wird das neue Verb „googeln“ in den Duden aufgenommen. Heute macht Google schon lange kein Geheimnis mehr aus dem Unter‐ nehmensziel, sämtliche Informationen der Menschheit zu sammeln und ubiquitär verfügbar zu machen. Ein Datenschatz unvorstellbaren Ausmaßes - in Zahlen nicht mehr zu messen. Dann macht auch der Name - Google - wirklich Sinn. Google - heute nicht nur als Name der Suchmaschine, sondern auch als Verb „googeln“ in den Wörterbüchern der Welt verzeichnet, leitet sich von Googol ab, einer mathematisch definierten Zahl mit einer 1 und 100 Nullen. Für Larry Page und Sergey Brin, die zwei Gründer des Google-Imperiums, war diese Zahl ein Symbol für die gigantische Menge an 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 85 <?page no="86"?> Wissen, das Google in seinem Suchindex für die Nutzer weltweit bereitstellen sollte. Die Entwicklung von Google lässt sich auch anhand von finanziellen Zahlen verdeutlichen. Lag das Gründungskapital 1998 bei gerade einmal 1,1 Millionen Dollar, so war das Unternehmen bereits 9 Jahre später das wertvollste Unternehmen der Erde - vor General Electric, Coca-Cola und Microsoft. Die Superlative dieser Entwicklung sind Legion. Lag 2002 der Umsatz von Google nur bei 400 Millionen USD, so betrug der Umsatz ein Jahr später schon 1,5 Milliarden. Auch die Gewinne stiegen von knapp hundert Millionen in den Jahren 2002/ 2003 auf 400 Millionen im Jahr 2004 und 1,4 Milliarden im Jahr 2005. Mit diesen Einnahmen konnten in den Nullerjahren auch zahlreiche Start-ups, kleinere Unternehmen sowie Konkurrenten übernommen werden. Beispielsweise übernahm Google den Hersteller des Betriebssystems Android und die Videoplattform YouTube im Jahr 2006. Die Umsätze stiegen kontinuierlich: 2012 verzeichnete das Unternehmen mehr als 50 Milliarden USD und 2013 mehr als 60 Milliarden USD Umsatz. 2017 lag der Umsatz bei über 110 Milliarden USD, 2021 bei fast 260 Milliarden USD. Über 80 % des Umsatzes generiert sich dabei aus Werbeeinnahmen. Insgesamt ergab sich 2021 ein Gewinn von mehr als 76 Milliarden USD, der von mehr als 156.000 Mitarbeitern erwirtschaftet wurde. 55,51 65,67 74,54 89,98 110,55 136,36 160,74 181,69 256,74 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Abb. 19: Umsatzentwicklung in Milliarden USD von Google (weltweit) in den Jahren 2013 bis 2021 | [19] Im Jahr 2023 belief sich der Umsatz von Google auf über 305 Milliarden USD. Gegenüber dem Vorjahreswert entspricht dies einem Umsatzzuwachs um rund zehn Prozent. Seit Oktober 2015 ist Google nach einer Umstrukturie‐ rung des gesamten Konzerns ein Tochterunternehmen von Alphabet Inc. 85 86 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="87"?> Noch beeindruckender ist die Verteilung der Marktanteile: Der weltweite Marktanteil von Google lag im Juni 2022 bei nahezu 92 %, gefolgt von Bing mit 3,19%, Yandex mit 1,52%, Yahoo 1,33%, Baidu mit 0,76% und DuckDuckGo mit 0,64%. Andere Suchmaschinen machen die restlichen 0,68% aus. Allerdings könnte sich das ändern, da Microsoft angekündigt hat, die KI-Software ChatGPT mit der Suchmaschine Bing zu koppeln. Unter Bing AI ist eine entsprechende Anwendung seit dem Frühjahr 2023 bereits verfügbar. Diese Kombination aus Suchfunktion und künstlicher Intelligenz könnte das Suchverhalten revolutionieren. 86 Die stetig steigenden Einnahmen haben es Google möglich gemacht, im Laufe der Zeit viele weitere kostenfreie Dienste zur Verfügung zu stellen. Beispielsweise 2002 den Internet-Marktplatz Froogle, den E-Mail-Dienst Gmail, die elektronischen Landkarten Google Maps, Google StreetView und Google Earth, die zwischen 2005 und 2007 online gestellt wurden. Mit Google X wurde eine eigene Abteilung für Zukunftsprojekte aufgebaut. Darüber hinaus hat Google auch Unternehmen aus den Branchen Biotechnologie, beispielsweise das Unternehmen Calico, sowie aus den Branchen Gentech‐ nik, künstliche Intelligenz und selbstfahrende Autos übernommen. An der Technologie der selbstfahrenden Autos baut Google seit 2009 - sechs Jahre später wurden Zahlen veröffentlicht, nach denen bei über einer Million Meilen vollständig autonomen Fahrens gerade einmal 11 Bagatellschäden mit geringem Sachschaden und ohne Verletzte gemeldet wurden. Das war 2015! Um diese vielfältigen Aktivitäten besser organisieren zu können, wurde das Unternehmen Google 2015 nahezu vollständig restrukturiert. Es wurde eine Dachgesellschaft Alphabet Inc. gegründet, die bestehenden Google-Ak‐ tien wurden dazu 1: 1 in Alphabet-Aktien umgewandelt. Unter dem Dach von Alphabet subsumieren sich nun unter anderem die Unternehmen Goo‐ gle (i.W. die Suchmaschine), Calico (Gentechnik), Waymo (Selbstfahrende Autos), Deep Mind (KI) und X (Forschung). Im Januar 2024 lag der Marktwert des Unternehmens Alphabet bei rund 1,8 Billionen USD. (Zum Vergleich: Das Unternehmen mit dem höchsten Marktwert war zu diesem Zeitpunkt Microsoft mit 2,9 Billionen USD und Coca-Cola lag mit gut 270 Milliarden USD abgeschlagen auf Platz 33 der wertvollsten Unternehmen der Welt.) Im Jahr 2023 setzte das Unternehmen Alphabet über 307 Milliarden USD um. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Umsatz um rund zehn Prozent. Den größ‐ ten Umsatzanteil nach Regionen erzielte Alphabet im US-amerikanischen 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 87 <?page no="88"?> Heimatmarkt mit 47 Prozent. 30 Prozent des Gesamtumsatzes wurden im Wirtschaftsraum EMEA erwirtschaftet. 87 Durch die Kombination von kostenlosen Diensten und dem Verkauf von zielgerichteter Werbung entwickelte sich Google allmählich zu einer gewaltigen Daten- und Informationsbasis. Anders als bis kurz vor dem Börsengang 2004, als es für Dritte noch ein kleines Rätsel war, wie die Umsatz- und Gewinnerzielung erfolgte, macht das Unternehmen nunmehr kein Geheimnis mehr daraus, über die Algorithmen und die passenden Wer‐ beeinspielungen an die Nutzer alle Informationen der Menschheit sammeln, auswerten und koordinieren zu wollen. Doch hiermit lässt sich nicht nur Geld verdienen. So bestätigte Google bereits im August 2011, dass es mit US-amerikanischen Behörden bei der Terrorbekämpfung zusammenarbeitet und gespeicherte Nutzerdaten herausgegeben hat. 88 Immer wieder wurde versucht, Google zu kopieren oder „besser“ zu machen. Das Suchportal DuckDuckGo ist ein Beispiel. Es startete im Jahr 2011, Gründer war der Amerikaner Gabriel Weinberg, der einen Onlineshop für die Schneiderei seiner Mutter entwickelt hatte und diesen später für rund 5 Millionen EUR verkaufte. Diese investierte er in seine neue Suchmaschine, die mit weniger Werbung auskommen sollte. Außerdem war es sein Ziel, relevantere Suchergebnisse zu generieren, die nicht nur für andere Seiten ein besseres Ranking schaffen sollen. Auch wollte er nicht wie Google einfach Daten abgreifen und sammeln, sondern setzte mehr auf Datenschutz und Privatsphäre. Die Suchergebnisse werden durch den eigenen Crawler und die Integration von Ergebnissen anderer Suchmaschinen generiert. Schnittstellen zu Yahoo, Wolfram Alpha und Wikipedia werden genutzt. 89 Der große Unterschied zu Google ist, dass DuckDuckGo keine personali‐ sierte Werbung schaltet und auch gar nicht schalten kann, da keine persön‐ lichen Daten erhoben und verwertet werden. Stattdessen wird die passende Werbung einfach zum jeweiligen Suchbegriff angezeigt. Die Banner sind je nach Suche für alle Nutzer gleich. DuckDuckGo ist seit 2014 profitabel und macht pro Jahr mittlerweile mehr als 100 Millionen Dollar Umsatz. Die Suchanfragen stiegen seit Gründung regelmäßig: Im September 2022 verzeichnete DuckDuckGo knapp 95 Millionen Suchanfragen pro Tag. 90 Da‐ mit erreicht DuckDuckGo einen Marktanteil von 0,64% - eine verschwindend geringe Zahl im Vergleich zum Marktführer Google mit knapp 92-%. 91 Auch Alphabet oder besser Google bestätigt damit die „Winner-Takes-It-All-These“ eindrucksvoll, wie dieser Vergleich zeigt. 88 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="89"?> Zusammenfassend kann man nun die Frage stellen, ob diese kometenhaf‐ ten Aufstiege wirklich disruptiv sind oder ob es schlicht Unternehmen sind, die mit guten Produkten und Ideen großen Erfolg hatten. Kommunikations‐ plattformen beispielsweise bedienen das Sehen, das Hören, das Interagieren über das Setzen von Buttons, die Gefallen oder weniger Gefallen zum Ausdruck bringen. Es ist eine Form des Sendens von Informationen, letztlich auch eine Form des Crowd-Votings. Aber auch hier die Frage: Ist das wirklich disruptiv? Auch Fernsehen, Radio und Zeitungen funktionieren grundsätz‐ lich so, setzen zwar teilweise auf nur einen Sinn, wie beispielsweise das Radio auf das Hören oder die Zeitungen auf das Sehen (Lesen). Interaktionen sind auch hier möglich, nur alles dauert länger, sowohl auf Seiten des Empfängers oder Nutzers als auch auf Seiten des Senders. Es ist letztlich die Schnelligkeit, die die neuen Social-Media-Kanäle so bedeutend macht. Nicht umsonst heißt es, die Nachricht geht viral! Und dies eben auch, weil eine extrem große Anzahl von Menschen in Echtzeit erreicht werden kann. Sind also Schnelligkeit und Reichweite konstitutive Kriterien einer Disruption? Nein - sicherlich nicht, auch wenn Schnelligkeit schon immer ein funda‐ mentaler Vorteil war. So hält sich nachhaltig der Mythos, dass das Vermögen der Rothschilds unter anderem darauf zurückzuführen sei, dass Nathan Rothschild am 18. Juni 1815 durch Brieftauben früher als alle anderen an der Londoner Börse wusste, dass Napoleon bei Waterloo vernichtend geschlagen worden war. 92 Geschwindigkeit ist aber kein Kriterium zur Beschreibung einer Disruption, also der fundamentalen Veränderung eines Marktes. Die disruptive Grundlage, auf der aktuell vieles fußt, ist das Internet. Eine technologische Grundlage wie in früheren Zeiten die Dampfmaschine oder der elektrische Strom, denn ohne Internet gäbe es kein Social Media - ohne elektrischen Strom aber auch kein Internet! Das Internet ist die Erfindung, auf der sich auch die anderen Tech-Giganten überhaupt erst entwickeln konnten. Auch Amazon als Onlinehändler hat den Handel nicht neu erfunden. Das Internet ermöglichte es aber, die Handelsplattform zu realisieren. Der entscheidende Unterschied zwischen traditionellen Ver‐ sandhändlern (auch im Internet-Zeitalter! ) und Amazon ist die Tatsache, dass Amazon neben einem Händler auch und vor allem eine Plattform für andere Händler ist. Damit ist Amazon nicht Gatekeeper der Kunden. Früher konnten Quelle-Kunden nur das bestellen, was die Einkäufer von Quelle ausgesucht hatten. Diese Einschränkung gibt es dank des FBA-Programms von Amazon nicht. 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 89 <?page no="90"?> Wissen | Ein Geschäftsmodell zu Geld machen Am Anfang starteten sie klein, nerdig und wurden von vielen großen etablierten Unternehmen belächelt. Denn ob die Geschäftsmodelle der heutigen Internet-Giganten Amazon, Facebook und Alphabet/ Google überhaupt jemals erfolgreich werden können, war selbst den Firmen‐ gründern unklar. „Wir wissen aktuell noch nicht wie wir damit Geld verdienen können, aber irgendwann werden wir es wissen.“ Das war ein damals geflügeltes Wort aller drei Gründer. Nach anfänglichen Verlustjahren erkannten die Firmen jedoch Wege der Effektivität, um Umsätze zu generieren und Wege der Effizienz, um in die Gewinnzone zu kommen. Funktionalitäten wie Schnelligkeit, Genauigkeit, intuitive Bedienung und damit Nutzung ließen den Händ‐ ler (Amazon), den Kommunikationsdienstleister (Facebook) und den „Internetdetektiv“ (Google) anfänglich langsam, dann immer schneller, mithin exponentiell wachsen. Alle konnten den Winner-Takes-It-All-Effekt für sich verbuchen. Die‐ ser beschreibt, dass sich nahezu alle Marktanteile in den jeweiligen Geschäftsfeldern der drei Internetgiganten auf diesen einen großen Player konzentrieren. Die anderen Anbieter teilen sich den kleinen Rest. Durch Restrukturierung der Unternehmenseinheiten und die Optimie‐ rung von Prozessen konnten die drei Firmen Macht und Fülle auf sich konzentrieren, Gewinne verstetigen und Unternehmensübernahmen realisieren, die sie noch größer werden ließen und in andere Geschäfts‐ felder vordringen ließen. Die zentrale Bedeutung des Internets lässt sich auch auf Facebook und Google übertragen. Letztlich war ein Branchenlexikon oder ein Branchen-Telefon‐ buch auch eine Art lokales Google für die Suche nach einem Unternehmen, Brockhaus war das Wissenslexikon und die Landkarte gab es auch schon immer. Google sortiert aber all diese Informationen völlig neu und verknüpft sie auch neu. So erklärt Google bei Eingabe eines unbekannten Begriffs nicht nur, was das ist, sondern ggf. auch wo man das kaufen kann und wie man dort am besten hinkommt, sofern man es nicht über Amazon bestellen kann. Auch hier zeigt sich der Plattformgedanke, der ja auch Facebook zugrunde liegt. All dies ist möglich, weil es die Basistechnologie „Internet“ gibt. Insofern ist die Suchmaschine nur neu, weil sie ein notwendiges 90 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben <?page no="91"?> Tool ist, um im Internet schneller ans gewünschte Ziel zu kommen. Die Handelsplattformen und die Kommunikationsplattformen sind nur insofern neu, weil sie mit Hilfe des Internets schneller und zielgerichteter und auch mit anderen Inhalten umgehen können, Informationen aggregieren, steuern und ausnutzen. Sie sind also Teile eines vernetzten Business-Ansatzes, den das Internet überhaupt erst ermöglicht hat. Vermutlich könnte man diese disruptive Welle auch als Basisinnovation des 5. Kondratjew-Zyklus 93 bezeichnen. Hieraus den Schluss zu ziehen, dass es erst seit der Existenz des Internets überhaupt Disruptionen gibt, ist aber falsch, wie oben mehrfach beschrie‐ ben. Letztlich ist in diesen drei Beispielen das Internet „nur“ der Katalysa‐ tor. Menschen wollten schon immer mit Gleichgesinnten kommunizieren. Früher ging man in Literaturclubs, zu Messen oder Veranstaltungen, um Menschen mit gleichen Interessen zu treffen - heute findet man eine ungleich größere Zahl Gleichgesinnter über die sozialen Medien, allen voran Facebook. Auch früher wollten Menschen Dinge kaufen, und das mit möglichst wenig Aufwand. Nicht zuletzt deshalb entwickelten sich ja auch große Kaufhäuser - alles unter einem Dach, alles mit kurzen Wegen. Der kürzeste Weg ist aber, zuhause zu bleiben und buchstäblich ALLES kaufen zu können - über Handelsplattformen wie Amazon. Und ebenso wollten Menschen schon immer ihr Wissen erweitern, Informationen über dies und das bekommen und einen Nutzen daraus ziehen. Nicht umsonst waren Märkte schon im Mittelalter auch wesentliche Informations- und Kontaktbörsen und ganz selbstverständlich waren die großen und teuren Lexika über viele Jahrzehnte Schmuckstücke der Wohnzimmer. Wenn man nun aber dieses Wissen ganz einfach überall nutzen kann, dann verdrängt diese neue und billige Variante der Wissensbeschaffung und -nutzung die teuren und mühsamen Formen früherer Jahre. Auch hier zeigt sich letztlich wieder: Die Disruption ist stets „nur“ eine vollkommen neue Möglichkeit der Befriedigung manifester oder auch nur latenter Bedürfnisse, die es in den Gesellschaften letztlich immer schon gab! Wissen neu zu „organisieren“ (Google) ist nichts anderes als bildhafte Erinnerungen in einer digitalen Welt neu zu ermöglichen (Digitalfotografie) oder Lebensmittel ohne das „Katalysatorprodukt Eis“ zu kühlen (Kühlschrank). 10 Kometenhafte Aufstiege - gekommen um zu bleiben 91 <?page no="93"?> 11 Disruptive Wellen - Tsunamis der Erneuerung Viele disruptive Strukturveränderungen sind nicht in einem Schritt realisiert worden. Vielmehr sind oft mehrere Stufen oder Wellen zu beobachten, bis der Strukturbruch vollständig vollzogen ist. Dieses Wellenmodell disrupti‐ ver Prozesse lässt sich am Beispiel der Erfindung des Kühlschrankes gut zei‐ gen: Ursprünglich wurden im Winter Eisblöcke gewonnen und eingelagert. Teilweise wurden sie sogar international exportiert, wie das Beispiel des Eiskönigs Frederic Tudor zeigt. Tudor war im Handel mit Natureis tätig und Gründer der Tudor Ice Company, die in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts von den jungen USA aus Natureis in fast alle Regionen der Welt (Karibik, Europa, Indien) exportierte - wohlgemerkt mit Segelschiffen! 94 In der gleichen Zeit wurde intensiv an der Erfindung der Kältemaschine gearbeitet. Die erste funktionierende Kältemaschine der Welt wurde 1845 von dem amerikanischen Arzt John Gorrie in Florida gebaut. Deutlich erfolg‐ reicher waren die Maschinen des deutschen Physikers Carl von Linde, der Ende des 19. Jahrhunderts ein Patent auf eine Kältemaschine mit Ammoniak erhielt. Allen diesen Maschinen war aber gemeinsam, dass sie sehr groß und teuer waren und somit ein Einsatz in den Haushalten damals nicht denkbar war. Auf Grund der schieren Dimensionen der Eismaschinen am Ende des 19. bzw. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde daher in einem ersten Schritt nur die Eisgewinnung sowie der Im- und Export von Natureis disruptiert. Die lokale Verteilkette mit dem Eishaus und dem Eishändler vor Ort, der letztlich bis in die 1950er hinein die Eisblöcke von Haus zu Haus auslieferte, blieb erhalten! Damit hatte zwar die Disruption unaufhaltsam begonnen, aber zu diesem Zeitpunkt betraf es nur die Natureisgewinnung und die dort beschäftigten Menschen. Alle anderen Beteiligten der Wertschöpfungskette wie z. B. lokale Eislagerhäuser oder der Endkundenvertrieb waren noch in Lohn und Brot. Erst die Miniaturisierung der Kältemaschine in Form des Kühlschrankes disruptierte auch diese Branchen. Ähnliche Entwicklungen konnte man in der Videobranche beobach‐ ten: Zunächst wurden Videofilme in Ladenlokalen verliehen, die in den 1980er-Jahren wie Pilze aus dem Boden schossen. Kaum waren die Vi‐ deo-Home-System-Geräte (VHS) und ihre Wettbewerber in den Läden, kamen auch die Videotheken. Erstmals bedroht wurden diese Ladenlokale von der Möglichkeit, online Videofilme zu bestellen. Das Trägermedium <?page no="94"?> Videokassette oder später für einen kurzen Zeitraum die DVD blieb erhalten. Viele Videoverleiher boten die Möglichkeit an, die Filme postalisch oder telefonisch zu bestellen und sie per Post auszuliefern. Kurzzeitig gab es auch Videobzw. DVD-Automaten, die ähnlich wie Geldausgabeautomaten den Verleih der Trägermedien automatisierten. Letztendlich wurden aber genau diese Trägermedien durch die Möglichkeit eines Downloads der Filme und letztlich durch Streamingdienste obsolet. Die Veränderung geschah also in Wellen oder Phasen, in denen unterschiedliche Funktionen der ursprünglichen Wertschöpfung Stück für Stück ersetzt wurden. Wurde im ersten Schritt das „Film-Seh-Monopol“ der Kinos oder des Fernsehens durch die Möglichkeit eines individuellen, räumlich und zeitlich unabhängigen Filmgenusses durch Videokassetten und DVDs ersetzt, so kam im zweiten Schritt das Angebot der Postleihe hinzu. Im dritten Schritt folgte die Möglichkeit eines individuellen Downloads. Letztlich war aber auch dies ein Erwerb des Informationsinhaltes mit der Notwendigkeit, die Daten irgendwo zu speichern. Erst die Streaming-Dienste, die eine Abrechnung nach Nutzung oder auch nach Nutzerzeit (z. B. monatlich) ohne Notwendigkeit der Speicherung vor Ort möglich machten, disruptierten die Musik- und Video-Verleih-Branche endgültig. Völlig analog sind die Schritte der Disruption der Tonträgerindustrie verlaufen. Von den ersten Schellack-Platten über die Kompaktkassetten bis zu den CDs der 1980er- und 1990er-Jahre war es erforderlich, Trägermedien zu kaufen, um Musik oder ganz allgemein akustische Signale zuhause abspielen zu können. Alle diese Entwicklungen waren Innovationen, aber keine Disruptionen! Erst das Multimedia-Verwaltungsprogramm iTunes von Apple war der erste disruptive Schritt. Zwar war es damals noch erforderlich, einen Datensatz - z. B. ein Musikalbum oder ein einzelnes Stück - zu kaufen, aber die Notwendigkeit des Datenträgers als Medium entfiel. Dies war zweifellos die erste disruptive Welle. Die zweite disruptive Welle kam dann mit den Streaming-Diensten, die nur noch nach zeitlicher Nutzung des Dienstes abrechnen und innerhalb des bezahlten Zeitraumes alle verfügbaren Titel bereitstellen. Eine Speicherung beim Nutzer ist in diesen Fällen bekanntermaßen obsolet. Gleiches gilt für den gewerblichen Personentransport durch Taxis. Wur‐ den früher - und auch heute noch - die Fahrzeuge durch Taxizentralen koordiniert und gesteuert, so substituiert das Unternehmen FREENOW mit seiner „Super-App“ für Mobilität nicht die Taxis an sich, wohl aber die Koordinationsleistung der Taxizentralen. In über 150 Städten können 94 11 Disruptive Wellen - Tsunamis der Erneuerung <?page no="95"?> Kunden aus einer Vielfalt an Mobilitätsoptionen - von Taxi und UBER über ÖPNV bis zum E-Roller - in nur einer App wählen. Durch die Integra‐ tion verschiedener Mobilitätsmarken und Payment-Möglichkeiten bündelt FREENOW zahlreiche Mobilitätspartner, um urbane Mobilität effizienter zu gestalten. 95 Der nächste Schritt ist dann der UBER-Gedanke, der auch das gewerbliche Taxi als Transportmittel durch die Nutzung privater PKWs ersetzt. Allen diesen Entwicklungen ist gemeinsam, dass das vollständige dis‐ ruptive Potenzial erst nach mehreren Stufen oder Wellen erreicht wurde. Häufig waren einzelne Wellen für einen Teil der Branche gar nicht schädlich oder sogar vorteilhaft, wie das Eisbeispiel aus der Perspektive des lokalen Handels mit Eis deutlich macht. Dass auch diese Branche von der Wucht des Disruptionssprungs überrollt wurde, war eigentlich schon Anfang des 20. Jahrhunderts absehbar, auch wenn man es vielleicht nicht wahrhaben wollte. Wissen | Strukturwandel Strukturwandel ist ein Prozess, der mit der marktwirtschaftlichen Dy‐ namik und mit der schöpferischen Zerstörungskraft des Unternehmers im Zusammenhang steht. Ein Strukturwandel zeigt sich in mehreren Dimensionen: Nach Wirt‐ schaftszweigen bzw. -sektoren, nach Regionen, nach Beschäftigten - weitere Dimensionen sind denkbar. In jedem Fall erfordern strukturelle Veränderungen das ständige Anpassen der Unternehmen bzw. der Un‐ ternehmer an die neuen Angebotsstrukturen sowie lebenslanges Lernen auf Seiten der Beschäftigten und der Politik. Sehr häufig vollzieht sich ein Strukturwandel nicht nur in mehreren Dimensionen sondern auch in mehreren Phasen oder Wellen. In der ersten Phase wird häufig nur ein Teil der „alten“ Wertschöpfungskette disruptiert, bis in weiteren Phasen Schritt für Schritt immer mehr Teile der Wertschöpfungskette durch den neuen unternehmerischen Ansatz zerstört werden. Spannend in diesem Zusammenhang ist nun, in welchen Branchen und Wertschöpfungsketten heute erste Indizien für eine Disruption erkennbar sind. Damit ist natürlich noch nicht bekannt, wann und wie weit die Substi‐ tution des alten Geschäftsmodells durch ein neues erfolgt, aber zumindest 11 Disruptive Wellen - Tsunamis der Erneuerung 95 <?page no="96"?> sollte man sich in diesen Branchen auf einen Strukturwandel einstellen. Beispiele hierfür sind die Bankenbranche ebenso wie in Teilen die Fahrzeug‐ branche, insbesondere die Motorenproduktion, die Bildungsbranche und die Energieindustrie. Herausforderung | Das Neue erkennen und sich daran anpassen, setzt auch adaptive Fähigkeiten auf den Führungsebenen der Unter‐ nehmen voraus, denn es sind die Führungskräfte, die die Mitarbeiter auf die veränderten Rahmenbedingungen vorbereiten, einschwören und sie letztlich für die neuen Möglichkeiten begeistern. Auch die operative Führung verändert sich mit Unternehmensstrukturen und neuen Wertschöpfungsketten. Anpassungsfähige Führungskräfte sind daher der Schlüssel für resiliente Unternehmen. Unternehmen mit einem hohen Anpassungsvermögen haben auch in unruhigen Zeiten mit stets wechselnden Umständen geschäftlichen Erfolg. 96 11 Disruptive Wellen - Tsunamis der Erneuerung <?page no="97"?> 12 Who’s next? Die große Frage ist nun: Welche traditionellen Produkte oder Anbieter sind die nächsten, die durch disruptive Technologien verdrängt werden? Die Unternehmensberatung Deloitte publizierte 2015 eine Matrix, die sowohl die Wirkung (Knall) als auch den Zeithorizont des Eintretens (Lunte) einer disruptiven Entwicklung prognostizierte. Sicherlich waren die Darstellung und die dort publizierten Fakten teilweise überzogen und zu optimistisch. Auch hier zeigt sich die oben diskutierte zeitliche Überschätzung der Geschwindigkeit bei einer möglicherweise inhaltlichen Unterschätzung des Strukturwandels. Disruption Map nach Industrien* 0 * basierend auf Analysen von Heads! und Deloitte Digital lange Lunte, kleiner Knall kurze Lunte, kleiner Knall Bergbau, Öl, Gas, Chemie 5 4 3 Bauwesen 10 5 2 1 0 Regierung Landwirtschaft Transport Energieversorgung Gesundheitswesen Produktion 15 Gastronomie 20 Freizeit & Reisen Immobilien 30 Professional Services 35 Bildung Banken Einzelhandel 40 IKT & Medien 45 lange Lunte, großer Knall kurze Lunte, großer Knall 25 Beeinflussungsstärke (in % des Wandels am bestehenden Geschäft) Versicherungen Beispiel Einzelhandel | Die Krise des Einzelhandels ist schon da. Online-Händler, allen voran Amazon, haben das Einkaufsverhalten der Menschen verändert, Einkaufszentren verwaisen genauso wie Einkaufsstraßen in den Innenstädten. Kurze Lunte, großer Knall. Beispiel Transportwesen | Autonome Fahrzeuge sind jetzt noch Zukunftsmusik. Aktuell sorgt der Onlinehandel für wachsende Umsätze im Speditionswesen. Wenn das autonome Fahren jedoch massentauglich wird, dann sind plötzlich Millionen von Arbeitsplätzen in Gefahr. Lange Lunte, großer Knall. Abb. 20: Lunte-Knall-Matrix | [20] Auch wenn in einigen auf dieser Disruption Map skizzierten Branchen der Strukturwandel vielleicht noch nicht in dem prognostizierten Maße <?page no="98"?> eingetreten ist, sollten sich diese Branchen nicht in Sicherheit wiegen. Unrealistisch waren die Prognosen 2015 keinesfalls. Zunächst kann man die These aufstellen, dass die Gefahr einer disruptiven Verdrängung positiv mit der Machtstellung einer Technologie, einer Bran‐ che oder eines Unternehmens korreliert. Die Begründung für die scheinbar verwirrende These ist einfach: Je größer die Machtstellung ist, umso ge‐ ringer ist die Sensorik innerhalb der Branche bzw. im Unternehmen für Entwicklungen unterhalb der Wahrnehmungsschwelle. Warum sollten sich mächtige Verlagshäuser für gerade in ihrer Frühphase völlig unbedeutende Idealisten interessieren, die ein kostenfreies Lexikon propagieren, noch dazu geschaffen von unbezahlten und intrinsisch motivierten Fachleuten? Läuft die deutsche Automobilindustrie - einst mächtig und gefürchtet - Gefahr, von einer Vielzahl von ausländischen Anbietern von Elektro-Autos bedrängt, überholt und am Ende gar verdrängt zu werden? Sind die großen, weltweit agierenden Banken gefährdet, von Wallets, Kryptowährungen und KI-Systemen in die Insolvenz gedrückt zu werden? Unwahrscheinlich ist keine dieser Hypothesen. Ebenso erscheint es plausibel, dass Märkte mit großen Margen bzw. Gewinnspannen anfälliger für disruptive Technologien sind als unattraktive Märkte. Dies gilt umso mehr, wenn sich aufgrund überwiegend manueller Tätigkeiten im bisherigen Leistungserstellungsprozess kaum Economies of Scale ergeben, eine potenziell disruptive neue Technologie diese jedoch ermöglicht. Wenn beispielsweise eine Beratung bisher ausschließlich durch qualifiziertes Personal erfolgte, so war die Anzahl der Beratungsgespräche pro Zeiteinheit durch die Anzahl der Berater und deren Kapazität begrenzt. Wenn aber diese Aufgabe zukünftig beispielsweise durch künstliche Intelli‐ genz wahrgenommen wird, ist eine Limitierung der Anzahl der Gespräche nur noch theoretisch aufgrund von Serverkapazitäten oder Ähnlichem gegeben. Wissen | Thesen zur Disruptionsgefahr von Branchen 1. Die Gefahr einer disruptiven Verdrängung korreliert positiv mit der Machtstellung einer Technologie, einer Branche oder eines Unternehmens. Je stärker die Machtstellung, umso eher wiegt sich der „Mächtige“ in Sicherheit. 98 12 Who’s next? <?page no="99"?> 2. Märkte mit großen Margen bzw. Gewinnspannen sind attraktiver und damit anfälliger für Marktaggressoren und damit für disruptive Technologien als unattraktive Märkte. 3. Märkte, in denen das originäre Kundenbedürfnis primär über Hilfs‐ produkte oder -konstrukte bedient wird, sind anfälliger für disrup‐ tive Innovationen. Branchen, in denen aktuell erste Ansätze disruptiver Innovationssprünge zu beobachten sind, gibt es viele. Nahezu unbemerkt sind im Bereich der Buchproduktion verschiedene Book-on-Demand-Dienste entstanden. Hat man früher Bücher aufwändig in einer größeren Auflage gedruckt und oft nach Jahren die überzähligen Exemplare verramscht, so werden heute Bücher oft erst gedruckt, wenn eine Bestellung vorliegt. Autoren oder Verlage laden das fertige Manuskript und Cover hoch. Bei einer Bestellung wird das Buch einzeln gedruckt und direkt an den Kunden versendet. Dieses Modell vermeidet hohe Vorlaufkosten und Lagerhaltung, macht es einfacher für Autoren, ihre Werke zu veröffentlichen, und sorgt dafür, dass Bücher immer verfügbar sind, ohne dass hohe Auflagen gedruckt werden müssen und eine aufwändige Lagerlogistik erforderlich wäre. Diese Produktion on Demand hält auch in vielen anderen Branchen Einzug. So bietet der Sportartikel- und Schuhhersteller Adidas eine perso‐ nalisierte Zwischensohle an, die mit Hilfe von 3D-Druckern hergestellt wird. Der Sportschuh wird damit individualisiert. In Zukunft wird die Indi‐ vidualisierung noch weiter gehen. So wird man sich ein Sportschuhmodell aussuchen bzw. mit standardisierten Tools selbst designen können. Der Fuß wird per Laser gescannt und nach einer Stunde kann man sich den individuell gedruckten Schuh abholen. 96 Überhaupt wird der 3D-Druck viele Branchen revolutionär verändern. Letztlich verlagert sich dabei der Produktionsprozess - der ja auch in der Lunte-Knall-Matrix angeführt wird - von einer anonymen Fabrik hin zum Point of Sale. 12 Who’s next? 99 <?page no="100"?> Abb. 21: 3D-Drucker | [21] Die Liste ließe sich beliebig verlängern - und doch wird nicht jede Entwick‐ lung wirklich disruptiv im Sinne einer schöpferischen Zerstörung wirken. Oftmals werden auch nur Teile des Wertschöpfungsprozesses disruptiert. Für die hochspezialisierten Produzenten oder Dienstleister dieser Teile der Wertschöpfungskette wirkt die Innovation natürlich disruptiv, aber häufig betrifft dies nur kleinere Branchen oder Teile einer Branche. Dies lässt sich aktuell gut an der Branche Transport und Mobilität zeigen. So disruptieren aktuell Apps und Dienstleister wie z. B. FREENOW ganz konkret Taxizentra‐ len. Jedoch: die Fahrer mit einem Auto oder einem anderen Gefährt, bleiben zunächst erhalten! Vermutlich wird die Leistung des Fahrers früher disrup‐ tiert (durch autonome Fahrzeuge) als das Fahrzeug an sich, da Menschen und Güter (zumindest nach heutigem Wissen) materiell von einem Ort zum anderen transportiert werden müssen. Hier denken Science-Fiction-Autoren schon weiter - auf dem Raumschiff Enterprise war das „Beamen“ erfunden, eine Technologie, die heute für komplexe Materie noch undenkbar ist. Ebenso disruptiert die zunehmende Verbreitung von Elektrofahrzeugen spezifische Zulieferindustrien, ganz konkret: die Zulieferer von Verbren‐ 100 12 Who’s next? <?page no="101"?> nungsmotoren oder Getrieben. Aber das Fahrzeug selbst als materielles Industrieprodukt bleibt erhalten. Ein weiteres aktuelles Beispiel ist das Gesundheitswesen, wo Telemedizin, tragbare Gesundheitstechnologien und personalisierte Medizin neue Möglichkeiten für eine individualisierte Dia‐ gnose und Behandlung ermöglichen. Im Bereich der Bildung sind Online‐ lernplattformen und digitale Bildungstools als alternative Wege zur Wis‐ sensvermittlung und Lernerfahrung ebenso zu nennen wie das große und sehr umstrittene Thema Gentechnik. Letztere ist ja vor allem durch die nobelpreisgekrönte Entwicklung der Gen-Schere (CRISPR/ Cas) nach vorne gekommen, einem molekularbiologischen Verfahren, mit dem es möglich ist, einen DNA-Strang an einer vorgegebenen Stelle zu durchschneiden und dort gezielt zu verändern. 12 Who’s next? 101 <?page no="103"?> Abb. 22: Lohntüte | [22] 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie Seit Jahrzehnten ist die Finanzindustrie, insbesondere die Bankenwelt, von unterschiedlichsten innovativen, in Teilen disruptiven Veränderungen betroffen. Nicht umsonst bezeichnete man die Banken schon Anfang der 1990er-Jahre als „Stahlbranche der Neunziger“. Denn genau wie in der Stahl‐ branche machten sich Veränderungen in der Finanzindustrie breit, die zu zahlreichen Entlassungen, Filialschließungen und Unternehmensfusionen führten. Bekannt ist in diesem Zusammenhang auch das Bonmot von Bill Gates: „Banking is essential, banks are not.“ 97 In der Finanzbranche kann man über einen langen Zeitraum aufzei‐ gen, wie lokale Banken in der Ver‐ gangenheit von einer disruptiven Veränderung profitiert haben. In Teilen haben sie diese sogar selbst aktiv gesteuert. Nun jedoch sind sie selbst vom nächsten Veränder‐ ungsschritt bedroht. Die Phase, in der Banken von einer Disruption profitiert haben, liegt schon einige Jahrzehnte zu‐ rück. Am Beispiel (West-)Deutsch‐ lands kann man zeigen, dass es zu Beginn der Zeit des Wirtschafts‐ wunders zunächst nur sehr wenige Bankstützpunkte - nennen wir sie Filialen - gab. Das war praktisch in allen Ländern identisch, nur der Zeitpunkt der Veränderung variierte. Man brauchte Banken damals für die Aufnahme von Krediten oder für die Anlage des Spargroschens. Das waren Vorgänge, die für die normale Familie nicht täglich oder wöchentlich, sondern - wenn überhaupt - in viel größeren zeitlichen Abständen relevant waren. Der häufige Kontakt zur Bank, wie wir ihn heute oft medial oder noch vor ein paar Jahren in der Filiale kennen, war damals völlig unbekannt <?page no="104"?> Abb. 23: Sparkassen-Filiale im Wohngebiet in Giengen an der Brenz | [23] und auch überflüssig - ganz abgesehen davon, dass es gar keine Filialen gab. Der tägliche Warenaustausch erfolgte mit Bargeld, die Unternehmen zahlten ihren Mitarbeitern die Gehälter am Wochen- oder Monatsende in bar aus. Mit diesem Geld konnten die Fa‐ milien - ebenfalls in bar - ihre Einkäufe tätigen oder sonstigen Verpflichtungen nachkommen. Der „Zahltag“ war damit immer ein wichtiger Tag, der Tag, an dem die arbeitenden Menschen ihr Geld be‐ kamen. Dieser Zahltag war aber gerade für die Unternehmen mit sehr viel organisatorischem Aufwand verbunden. Die Gehälter mussten abgezählt, in der Lohntüte ver‐ schlossen und bis zur Übergabe aufbewahrt werden. Unabhängig vom Aufwand war dies fehleranfäl‐ lig und nicht zuletzt aufgrund der großen Menge an Bargeld auch ge‐ fährlich. Gegen Ende der 1950er-Jahre wurde in Deutschland das Girokonto für die breite Bevölkerung eingeführt. 98 Zuvor haben nur Unternehmen, Behörden und wohlhabende Privatpersonen diese Möglichkeit genutzt. Die Unterneh‐ men haben diese Entwicklung begrüßt, da sie enorme Effizienzvorteile versprach. Schließlich würden in Zukunft die Menschen nicht mehr ihren Lohn in bar, sondern in Form einer Überweisung erhalten. Daher war es in vielen großen Unternehmen üblich, dass lokale Banken, vor allem Spar‐ kassen und genossenschaftliche Institute, in den Unternehmen kleine Büros nutzen konnten, um für alle Mitarbeiter ein Girokonto zu eröffnen. Diese Erfolgsgeschichte eines heutigen Standardprodukts der Daseinsvorsorge hatte aber auch ihre Schattenseite, denn wenn das Geld auf einem Konto bei einer Bank gutgeschrieben war, wie sollten dann die Hausfrauen den täglichen Einkauf bezahlen oder dem Vermieter die Miete? Wir dürfen nicht vergessen, dass damals weder eine bargeldlose Zahlung per Internet oder Telefon noch Geldautomaten verfügbar waren. 104 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie <?page no="105"?> Auch das Familienmodell war damals noch traditionell. In vielen Familien ging der Mann zur Arbeit und verdiente das Geld, die Frau versorgte den Haushalt und die Kinder. Die Hausfrau hatte allerdings ab dem Zeitpunkt der bargeldlosen Überweisung des Gehaltes ihres Mannes kein Geld mehr - und das im wahrsten Sinne des Wortes! Erst die massenhafte Eröffnung kleiner und kleinster Filialen in fahrrad- und fußläufiger Entfernung zu den Haushalten ermöglichten es der Hausfrau, wieder an Geld zu kommen und den unbaren Zahlungsverkehr abzuwickeln, der sich für größere Beträge zunehmend etablierte. In der Spitze hatten Deutschland - und viele andere Länder in dieser Zeit - ein sehr dichtes Netz von Bankfilialen zur Abwicklung des täglichen Zahlungsverkehrs. Natürlich wurden auch Spar- und Kreditvorgänge in diesen Filialen abgewickelt, die absolute Anzahl dieser Prozesse dürfte aber gegenüber der Zeit vor dieser Verdichtung des Filialnetzes kaum signifikant gestiegen sein. Vor allem wurden die Filialen dafür gebaut, den Familien und hier den Hausfrauen den täglichen Zahlungsverkehr und den Bargeldbezug zu ermöglich. Nur so konnten die damaligen Hausfrauen ihre Familien wieder versorgen. Dabei waren die damaligen Filialen weit davon entfernt, Orte der Beratung für Finanzprodukte zu sein. Es ging fast ausschließlich um die Elemente der Daseinsvorsorge: Bargeld, Zahlungsverkehr, Sparen. Wissen | Girokonto schlägt Bargeld Bis Ende der 1950er-Jahre war es für die Mehrheit der Bevölkerung üblich, dass jede Rechnung mit Bargeld beglichen wurde. Arbeitgeber zahlten auch den Lohn wöchentlich bar aus. Dies war jedoch aufwän‐ dig, fehleranfällig und gefährlich war es ebenfalls, viel Bargeld im Unternehmen aufgrund des Zahltages zu haben. Die Einführung des Girokontos führte zu einer Optimierung der Zahlungsprozesse und sorgte gleichfalls für den Aufbau eines großen Filialnetzes der Banken, um die Familien dann über den „Umweg Bank“ mit Bargeld für den täglichen Bedarf zu versorgen. Dieses ist heute obsolet geworden, denn auch der tägliche Bedarf kann weitgehend bargeldlos gedeckt werden. Ein persönlicher Kontakt für andere Bankdienstleistungen ist ebenfalls nicht mehr zwingend erforderlich, die Kontaktpunkte zwischen Kunde und Bank heißen jetzt: Telefonbzw. Onlinebanking über PC bzw. Smartphones. 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie 105 <?page no="106"?> Diese innovativen Veränderungen haben sich sowohl positiv für die Kunden als auch für die Banken ausgewirkt, wenngleich sie Teil der ersten Welle sind, die dazu führen kann, die Bankbranche zu margina‐ lisieren. Diese Geschichte ist wichtig, um zu verstehen, wie die derzeitige Entwick‐ lung in der Bankenbranche, das angebliche „Filialsterben“ (von Filialen, die es vor 1960 überhaupt nicht gab) und die zunehmende Automatisierung der Bankprozesse zu bewerten und welche Disruptionswellen momentan zu beobachten sind. Außerdem muss man sich vergegenwärtigen, dass ein Bankprodukt in praktisch allen Fällen ein immaterielles Produkt ist. Ein- und Auszahlungen und damit das physische Bewegen von Münzen oder Scheinen sind hier der Sonderfall. Das klassische Finanzprodukt - sei es ein Kredit, eine Anlagemöglichkeit, der Kauf eines Wertpapiers oder auch der Abschluss einer Versicherung sind inklusive der mit diesen Vorgängen verbundenen Informations- oder Beratungsprozesse immaterielle Vorgänge. Das bedeutet, dass die reine Information über den Vorgang ausreicht, um die Leistung zu erstellen und zu dokumentieren. Physische Vorgänge sind die absolute Ausnahme, vielleicht noch beim Kauf eines Goldbarrens oder einer Münze. Damit waren Banken und ihre Produkte als erste dafür prädestiniert, eine Leistung ohne physischen Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen zu erbringen. Betrachtet man nun die 70er- und 80er-Jahre des letzten Jahrhunderts, so etablierten sich vor allem automatenbasierte Bankprozesse und in vielen Ländern das Scheck- und Kreditkartenwesen. Zahlungen konnten damit auch ohne einen unmittelbaren Bankkontakt ausgelöst werden. Geldausga‐ beautomaten waren erst seit den 1980er-Jahren in der Lage, an 7 Tagen in der Woche, 24 Stunden lang Bargeld zur Verfügung zu stellen, ohne dass hier Menschen eine Dienstleistung erbringen mussten. 99 Hinzu kam, dass diese Automaten zunehmend nicht mehr an oder in den Bankfilialen aufgestellt wurden, sondern in Tankstellen, Supermärkten und an Hoch‐ frequenz-Standorten wie Bahnhöfen oder Flughäfen. Völlig analog sind auch die Multifunktionsterminals zu bewerten, die in den 1990er-Jahren aufkamen. Auch diese Geräte, an denen ein Kunde eine Überweisung oder einen Dauerauftrag auslösen kann, sind eine Brückentechnologie und aktuell schon wieder vom Aussterben bedroht. In diese Zeit fiel auch die Entwicklung des Telefonbankings mit großen Call-Centern, in denen Ban‐ 106 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie <?page no="107"?> ken für ihre Kunden Überweisungen und einfache Bankgeschäfte abwickeln konnten, ohne dass der Kunde physisch zur Bank musste. 100 Mit dem Aufkommen des flächendeckenden und kostengünstigen Inter‐ nets für jedermann wurde ergänzend das Onlinebanking für große Teile der Gesellschaft zur Selbstverständlichkeit, das Smartphone tat hier ein Übriges. Die Abfrage des Kontostandes, eine Überweisung oder die Einrichtung oder Löschung eines Dauerauftrages sind von überall mittels Computer oder Smartphone ebenso möglich wie der Kauf oder Verkauf eines Wertpapiers. Im Laufe der Zeit wurden viele Bankprodukte und -dienstleistungen von den Banken über mediale Kanäle zur Verfügung gestellt, für die man früher als Kunde eine Bankfiliale aufsuchen musste. Zunehmend wurde damit der bankeigene physische Kommunikations- und Kontaktkanal „Filiale“ neben dem bankeigenen Telefonbanking durch einen bankeigenen technischen Kommunikations- und Kontaktkanal „Internet“ ergänzt. Für die Kunden war dies mit einem enormen Zuwachs an Komfort und Vereinfachung der Bankprozesse verbunden. Besserer Service, einfachere Handhabung und keine Bindung an ein Ladenlokal waren für große Teile der Bevölkerung eine enorme Zeitersparnis im täglichen Leben. Für die Banken ergab sich jedoch ein differenzierteres Bild: Viele Filialen wurden und werden bis heute nur noch von Menschen genutzt, die entweder nicht über einen Zugang zum Internet verfügen oder die bewusst eine mediale Kommunikation mit ihrer Bank ablehnen. Es ist davon auszugehen, dass dieser Teil der Gesellschaft rein demographisch bedingt schrumpft und perspektivisch ausstirbt. Damit wurde und wird es zunehmend unwirt‐ schaftlich, die in den 1960er- und 1970er-Jahren aufgebauten Filialen zu unterhalten. Für wenige Kunden pro Tag macht es einfach keinen Sinn, einen repräsentativen Raum vorzuhalten, in dem aus Sicherheitsgründen häufig mindestens zwei Menschen auf Kunden warten müssen. Die Konsequenz war und ist, dass viele sehr kleine „Versorgungsfilialen“ auf dem Land und in den Wohngebieten bereits geschlossen wurden oder aktuell geschlossen werden. Zum Verständnis für diesen Prozess ist es wichtig, dass dies keinesfalls eine Folge eines Rückgangs der Bedeutung des Bankgeschäftes oder der Banktransaktionen ist. Vielmehr hat ja die Anzahl bargeldloser Transaktionen über unterschiedliche Medien deutlich zugenommen. Und genau dafür benötigt man eben keine realen Stützpunkte mehr. 101 Wendet man das Wellenmodell aus → Kapitel 11 auf die Entwicklung in den Banken an, so könnte die folgende Entwicklung nicht unplausibel sein: 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie 107 <?page no="108"?> • In einer ersten Welle war die Substitution der Kommunikations- und Kontaktwege der klassischen Banken zu ihren Kunden zu beobachten. Filiale und Brief wurden ersetzt durch Mail und Internetfiliale. Damit wurden viele Filialen überflüssig. Auch die Herausgabe bankeigener Apps ist hierunter zu subsumieren. Für den Kunden wurde das Leis‐ tungsangebot dadurch nicht eingeschränkt (wie vor allem viele kommu‐ nale Politiker oft kolportieren), sondern erweitert, da neben die Filiale die mediale Kommunikationsmöglichkeit mit der Bank trat. Diese erste Welle ist in vielen Ländern Europas schon durchgerollt. • Die zweite Welle hat streng genommen zwei Ausprägungen. So hat eine fast unbemerkte Welle in den 1980er-Jahren begonnen, die sich bis heute fortsetzt. War es früher so, dass man vor dem Erwerb eines teuren langlebigen Konsumgutes vielleicht eine Finanzierung bei einer Bank „beantragte“, so begannen als erstes die Autohändler, die Fahrzeuge im Verbund mit einer Finanzierung zu verkaufen. Mithin war nicht mehr der Kaufpreis des Fahrzeuges werblich relevant, sondern die monatliche Kreditrate. Kurze Zeit später folgten Küchenstudios und Möbelhäuser. In all diesen Fällen arbeitet der Anbieter des Konsumgutes mit einer spezialisierten Bank im Hintergrund zusammen. Dem Handel kommt damit eine Mittlerfunktion zu. Dieser Vorgang wirkt noch nicht disrup‐ tiv, wenngleich sich der Wettbewerb aus Sicht der Allfinanzanbieter verschärft. Wenn Käufer heute bei Amazon oder anderen Plattformen beim Einkauf nur noch ein Häckchen bei „Ratenzahlung“ setzen müssen, ist dies anders zu bewerten. Denn in diesem Moment hat der Konsument ein echtes Bankprodukt gekauft - einen Ratenkredit. Weil die Onlinehan‐ delsplattformen die Möglichkeit der Quersubventionierung haben und anwenden, sind diese „Kredite“ zumeist deutlich billiger als ein separater Bankkredit. Die andere Ausprägung dieser zweiten Welle wurde erst durch das Inter‐ net möglich und begann um das Jahr 2020. Damals starteten Finanzas‐ sistenz-Apps wie Finanzguru, Finanzprodukte-Vergleichsplattformen wie Check24 oder Weltsparen und ähnliche Onlinefinanzdienstleister. Diese Anbieter schieben sich zwischen Bank und Kunde. Sie substituieren den direkten bankeigenen Kommunikationsweg zwischen Kunde und Bank. Der Kunde hat keinen direkten Kontakt mit der Bank, sondern nur einen indirekten Kontakt über den Intermediär, also über die Plattform. Das ist 108 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie <?page no="109"?> etwas völlig anderes als in der ersten Welle. Denn der Intermediär erhält die Marktmacht, da er nicht nur umfassende Vergleiche ermöglicht, bei gerade im Bankbereich extrem homogenen Produkten, sondern auch den Wechsel vom Finanzdienstleister A hin zu Finanzdienstleister B koordinieren und lenken kann. An diesem Anbieterwechsel verdient der Plattformanbieter mit. Diese Welle rollt gerade an und wird durch rechtliche Rahmenbedin‐ gungen wie PSD2 (Payment Services Directive 2) „angetrieben“. Auch die Richtlinie PSD3, die voraussichtlich im Jahr 2026 in Kraft treten wird, wird diesen Effekt und damit den Verdrängungswettbewerb zulasten der traditionellen Banken weiter verstärken. 102 • Die dritte Welle kann die Substitution der Leistung an sich sein, also Smava, Auxmoney, Lendico im Kreditbereich oder auch ApplePay (in einer Ausbaustufe ohne zugrundeliegende Kreditkarte), WeChat Pay im Zahlungsverkehr und Scalable, Bevestor & Co. im Anlagebereich. Letztlich wird in dieser dritten Welle der ehemalige Finanzintermediär Bank nahezu vollständig aus der Wertschöpfungskette verbannt. Diese Prozesse bezeichnet man auch als Peer-to-Peer-Banking. So stellt eine Plattform nur noch den Kontakt zwischen Anlagesuchenden und Kre‐ ditsuchenden her. Ergänzend organisieren spezialisierte Dienstleister die „Versicherung“ eines möglichen Kreditausfalls. Hinzu kommt eine auf den Bedarf der breiten Privatkundschaft ausgerichtete künstliche Intelligenz für die Beratungsdienstleistung. 103 Über die Realitätsnähe der Wellen in der Bankbranche kann man in Bezug auf die erste und die zweite Welle kaum noch streiten. Diese Wellen sind entweder schon über die Branche hinweggerollt oder bauen sich gerade auf. Bei der zweiten Welle stellt sich allenfalls noch die Frage, wie groß sie werden wird. Die dritte Welle ist heute noch so klein, dass es nicht sicher ist, in welcher Form sie anrollen wird. Dennoch darf sie im Sinne eines zukunftsorientierten strategischen Managements nicht ignoriert werden. Gerade weil Banken ausschließlich stofflose und in der Regel völlig emoti‐ onsfreie Produkte anbieten und letztlich nur „Ermöglicher“ der eigentlichen Wünsche der Kunden sind, ist hier eine Disruptionsgefahr sehr hoch. 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie 109 <?page no="110"?> Wissen | Die Finanzindustrie Wirtschaftliche Veränderungen sind durch Phasen von Innovation und anschließender Zerstörung gekennzeichnet. Aufgrund des kreativen Zerstörungspotenzials, das Innovationen innewohnt, werden Produkte, Dienstleistungen oder Technologien durch neuere, effizientere und oft kostengünstigere Alternativen ersetzt. Es entstehen neue Branchen‐ strukturen, die alte Branchen verdrängen. Aktuell ist dies gut im Bereich der Finanzindustrie zu beobachten. Die Frage wird sein: Wann werden Banken nicht mehr notwendig sein? Wie wirken nun diese Wellen auf die tradierten Banken in Europa? Die erste Welle hat zwar zu einer Veränderung der internen Strukturen in den einzelnen Banken und Sparkassen und in der Präsenz vor Ort geführt, aber nicht zu einer Schwächung der tradierten Institute. Lediglich der Kommuni‐ kationsweg hat sich geändert. Das Internet ersetzt oft die Filiale - eigentlich nicht einmal ein Punkt, der außerhalb von politischen Entscheidungen der Rede wert wäre. Das Auftreten und Erstarken der Direktbanken kommt in dieser Welle dazu. Auch wenn es hier häufig Proteste gibt - vor allem aus dem politischen Lager oder von älteren Menschen - letztlich ist in dieser ersten Welle der Disruption aus Sicht der Bank nicht viel passiert. Und wenn, dann war es nicht negativ! Die Kunden haben einen besseren medialen Service, die Bargeldversorgung wird häufig noch über Automaten oder Supermärkte und Tankstellen sichergestellt und die Kosten des Filialnetzes können gesenkt werden. Bis auf einen wütenden Dorfbürgermeister in einer Gemeinderatssitzung oder eine medienwirksam protestierende ältere Dame ist in dieser ersten Welle der disruptiven Veränderung der Bankbranche kaum etwas passiert. Im Gegenteil, die Banken - und wenn man ehrlich ist auch die Kunden - haben einen Nutzen daraus und sehen keine Bedrohung in dieser Entwicklung. Schon die zweite Welle wird aber mit Macht Erträge aus den Bankbilanzen bzw. Gewinn- und Verlustrechnungen abziehen - und sie tut es bereits. Nicht etwa, weil die Leistungen nicht mehr durch Banken erbracht werden, sondern weil die neuen Intermediäre Erträge abschöpfen und die „Umver‐ teilung“ steuern werden. Der Bank- oder Sparkassenkunde nimmt ja im Grenzfall nur noch „durch“ den neuen Intermediär Kontakt mit seiner Bank auf. Die Zugangsdaten werden durch den Intermediär verwaltet, Informa‐ 110 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie <?page no="111"?> tionen und das Auslösen von Zahlungen erfolgen ausschließlich auf der Oberfläche des Intermediärs, die bankeigene App oder Internetseite verliert an Bedeutung. Hier hat gerade PSD2 die rechtlichen Rahmenbedingungen für die sog. Aggregatoren und Plattformen gesetzt. In dieser zweiten Welle können Banken und Sparkassen aber gut reagie‐ ren, wenn sie sich die Spielregeln der Intermediäre bzw. der Aggregatoren zu eigen machen. Das bedeutet, dass sie selbst in die Rolle des Intermediärs schlüpfen und eine Aggregatorenleistung anbieten. Damit verbunden sind ein vollkommen offener Marktplatz und damit die Vermittlung von Leistun‐ gen an den Kunden - unabhängig davon, wer diese Leistung erstellt. Ver‐ dient wird in diesem System entweder dadurch, dass die Leistung aus dem eigenen Haus bzw. aus der eigenen Gruppe vom Kunden gewählt wird, oder aber durch Provisionen, die bei der Vermittlung der besseren Drittleistungen anfallen. Problematisch ist, dass dieses System Minderleister gnadenlos bestraft, die bislang, gerade in großen Konzernen bzw. Bankengruppen, „mitgetragen“ werden. Ebenso wurden durch die Trägheit der Kundschaft und den Aufwand, die Bankverbindung zu wechseln, in der Vergangenheit Minderleister unter den Banken nicht so schnell durch Kundenabwanderung sanktioniert. Auch dies ändert sich in der zweiten Welle. Ist eine aus Marktsicht homogene Leistung - zum Beispiel eine Konto‐ führung - zu teuer oder eine Versicherung oder Fondsperformance zu schlecht, wird sie von einem neutralen Aggregator dem Kunden nicht mehr empfohlen. Der Anbieter mit der geringwertigen Leistung wird über kurz oder lang verschwinden - letztlich hat dies auch eine marktbereinigende Wirkung, auch wenn die betroffenen Institute das vermutlich anders sehen. Dabei kommen vor allem Bewertungssysteme zum Einsatz, d. h. der Aggre‐ gator selbst muss in der Regel gar keine Bewertung vornehmen. Wie dies funktioniert, zeigen heute schon Portale wie Booking oder Tripadvisor, um nur zwei Beispiele jenseits der Finanzindustrie zu nennen. Betreibt ein Kreditinstitut oder eine Bankengruppe selbst einen Aggre‐ gator, muss aber auch dieser „neutral“ sein, da er sonst im Wettbewerb der Aggregatoren nicht bestehen kann. Dabei darf man den Wettbewerb der (heutigen) Banken nicht mit einem Wettbewerb von Aggregatoren verwechseln. Hier gelten völlig andere Spielregeln. Neutralität, Entschei‐ dungs- oder Priorisierungsalgorithmen sind die Erfolgstreiber, die Qualität der eigentlichen Bankleistung dagegen ist für die Wettbewerbsposition eines Aggregators irrelevant. Auch hier zieht wieder der Vergleich mit den Tourismusportalen: Für die Attraktivität und die Marktposition von 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie 111 <?page no="112"?> Booking ist die Bewertung eines einzelnen Hotels durch dessen Gäste völlig irrelevant. Steigen nun heutige Banken in diesen Wettbewerb ein, kann das in letzter Konsequenz bedeuten, dass Leistungen von Konzern- oder gruppeneigenen Unternehmen, die im Vergleich zu Drittanbietern nicht wettbewerbsfähig sind, verschwinden oder ein Teil des „eigenen Systems“ in die Insolvenz geht. Gleichzeitig kann es aber dazu führen, dass das Institut oder die Bankengruppe als Ganzes durch Provisionseinnahmen höhere Erträge erwirtschaftet als vorher als Produzent. Der Aufbau eines Aggregators ist definitiv eine wirksame Gegenstrategie, vorausgesetzt man kennt die spezifischen Fähigkeiten und Risiken und ist sich der Tatsache bewusst, dass Minderleister aus der eigenen Bank oder Bankengruppe „ans Messer“ geliefert werden können. Gerade in dieser zweiten Welle wird der Geschwindigkeit, mit der diese Welle an Fahrt gewinnt, eine entscheidende Bedeutung zukommen. Es ist damit zu rechnen, dass gerade hier noch vor Inkrafttreten der rechtlichen Rahmenbedingungen den Aggregatoren bei schwachem Start dann jedoch eine exponentiell wachsende Bedeutung zukommen wird. Diese Annahme scheint vor allem deshalb gerechtfertigt, da die Konsumenten Aggregatoren aus anderen Branchen gewohnt sind und sich großer Akzeptanz und Beliebt‐ heit erfreuen. Plattformen, wie die schon zitierten Booking oder HRS, sind ebenso Aggregatoren wie Amazon, opodo oder idealo. Die Wachstumsraten dieser Anbieter sind enorm! Erst die dritte Welle der Disruption, von der heute noch nicht absehbar ist, wann und wie stark sie die Branche treffen wird, ersetzt die Bankleistung an sich. Vergleichbar ist das mit der oben skizzierten Erfindung miniaturisierter Kältemaschinen - konkret der Kühlschränke. Damit wurde die eigentliche „Leistung“, das Nutzen von Kälte an jedem beliebigen Ort, von demjenigen erzeugt, der diese „Leistung“ braucht. Ähnlich verlief es in der Fotoindustrie, die nahezu vollständig durch eine komplett neue Technologie und Verhal‐ tensweise der Konsumenten disruptiert wurde. Fotos werden heute nahezu ausschließlich digital aufgenommen, digital gespeichert und digital über Plattformen zur Ansicht gebracht („geteilt“). Das Ausdrucken der Fotos und ihr Sammeln entfällt fast vollständig. Für Banken könnte das bedeuten, dass beispielsweise ein Kredit in mehrere Teilleistungen aufgespalten wird. So könnte die Losgrößen- und die Fristentransformationsleistung von der Risikotransformationsleistung getrennt werden. Das Risiko könnte gegen eine Gebühr übernommen wer‐ 112 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie <?page no="113"?> den, die Losgrößen- und Fristentransformation könnte über einen Markt‐ platzprozess von einer Plattform organisiert werden. Die Risikotransforma‐ tionsleistung wird eigenständig angeboten. Bekannte Plattformen sind hier bereits Bondora und Mintos. Diese nicht mehr nur theoretische Möglichkeit ersetzt dabei nicht nur Kreditmärkte, sondern auch Anlagemärkte. Die Frage ist nur, ob die „Risikoversicherer“ der Zukunft nicht die teureren Banken sind. In diesem Fall würde sich das System nicht oder nur in Nischen durchsetzen. Deutlich größer ist das Risiko im Bereich der Kapitalanlage in Form von robotergesteuerten Wertpapierdepots. Hier sind heute schon Akteure am Markt und hier haben auch heute schon viele Institute und Institutsgruppen mit eigenen Angeboten reagiert. So hat beispielsweise die Sparkassen-Fi‐ nanzgruppe den Bivestor ins Leben gerufen. Ziel muss es nun sein, diese Angebote in die Breite zu bringen, auch auf die Gefahr hin, dass sie zunächst zu Kannibalen des bestehenden (eigenen! ) Systems werden. Langfristig ist es aber eine sinnvolle Strategie, um als Institut oder Gruppe in diesem Geschäftsfeld zu überleben. Das Beispiel zeigt, dass Gegenstrategien immer möglich sind - oft jedoch zu Lasten anderer Teile des Unternehmens oder der Gruppe. In jedem Fall wäre der Verzicht auf eine Gegenstrategie, um alle „alten“ Teile eines Bankkonzerns oder einer Bankengruppe zu schützen, die falsche strategische Entscheidung. Herausforderung | Der (in Teilen schon erfolgte, in Teilen noch bevorstehende) Strukturwandel in der Finanzindustrie bzw. die Tech‐ nisierung der Branche zeigt, dass sich mit Innovationen und Disrup‐ tionen die Anforderungen an Mitarbeiter grundlegend verändern. War bis in die 1970er-Jahre in den Banken und Sparkassen der Typ ‚Verwalter/ Buchhalter‘ gefragt, so ist spätestens seit den 1990er-Jahren der Typ ‚Vertriebsprofi/ Serviceexperte‘ gefragt. Auch hier bestand die Herausforderung darin, diese neuen Mitarbeiter zu finden bzw. die alten fit zu machen und die Rahmenbedingungen in den Unternehmen an die Bedürfnisse anderer Persönlichkeitstypen anzupassen.- 13 Aktuelle disruptive Veränderungsprozesse in der Finanzindustrie 113 <?page no="115"?> 14 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? Digitale Währungen haben ein enormes Veränderungspotenzial - nicht nur für die Finanzbranche. Dabei muss man grundsätzlich zwischen privat‐ wirtschaftlich emittierten und von einer Zentralbank emittierten digitalen Währung (CBDC) unterscheiden. Natürlich gibt es aktuell eine Vielzahl digitaler oder sog. Kryptowährun‐ gen. Viele davon basieren auf einer Blockchain-Logik oder vergleichbaren Technologien, wobei die bekannteste aktuelle Kryptowährung, der Bitcoin, zweifellos eher als digitales Gold zu bezeichnen ist , denn als Währung zur Abwicklung des täglichen Zahlungsverkehrs. Bei der „Erstausgabe“ war der Bitcoin ja zunächst nur ca. 0,004 USD wert! Damals im Jahr 2010 wurden - so die „Legende“ - vom Programmierer Laszlo Hanyecz für zwei Pizzen 10.000 Bitcoin bezahlt. Damals waren das rund 40 Dollar - ein fairer Preis für zwei gute Pizzen! Hoffentlich hat der Pizzabäcker die Bitcoins gehalten - denn heute entspricht das (unter der Annahme des bisherigen Höchstkurses des Bitcoins von 108.786 USD) einem Gegenwert von über 1,8 Milliarden USD - für zwei Pizzen wohlgemerkt! Der 22. Mai ist daher bis heute als Bitcoin Pizza-Day bekannt und in die Geschichte der Kryptowährungen eingebrannt. Eine Vorreiterrolle bei der Etablierung von Kryptowährungen für den täglichen Zahlungsverkehr kommt hier sicherlich den Bahamas zu, die bereits am 20. Oktober 2020 um 22: 00 Uhr eine Central Bank Digital Currency (CBDC) - den Sand-Dollar einführten. Der Sand-Dollar ist eine digitale Version des Bahama-Dollars, eingeführt von der Zentralbank der Bahamas. <?page no="116"?> Abb. 24: Systematisierung digitaler Währungen am Beispiel des Euro | Quelle: in Anlehnung an Sander, Philipp; www.der-bank-blog.de digitaler Euro öffentlicher digitaler Euro Emittent: Europäische Zentralbank privater digitaler Euro Emittent: Finanzinstitute des Privatsektors Retail CBDC Zugang für breite Öffentlichkeit Wholesale CBDC Zugang nur für Finanzinstitute Euro- Stablecoins Emittenten: (derzeit) unregulierte Institutionen E-Geld- Token Emittent: E-Geld- Institut Giralgeld- Token Emittent: Bank Trigger- oder Brückenlösung über SEPA-System Zentralbankgeld E-Geld Giralgeld Daten wurden händisch neu erfasst. Abb. neu erstellt, bitte prüfen. Abb. 24: Systematisierung digitaler Währungen am Beispiel des Euro | [24] Es handelt sich um eine der ersten vollständig implementierten digitalen Währungen einer Zentralbank weltweit. Der Sand-Dollar zielt darauf ab, Transaktionskosten zu senken und Zahlungen schneller und sicherer zu machen und unterstützt die Übergangsstrategie der Bahamas hin zu einer digitalen bzw. digitaleren Wirtschaft. Er basiert auf einer Blockchain-Tech‐ nologie, was Transaktionen sicher und nachvollziehbar macht. Verbraucher können den Sand-Dollar über autorisierte Finanzinstitute, sogenannte Wal‐ let-Anbieter, nutzen. Sie müssen sich bei einem dieser Anbieter registrieren, um eine digitale Wallet zu erhalten, mit der sie Sand-Dollars halten und Transaktionen durchführen können. Er kann dann für eine Vielzahl von Zahlungen verwendet werden, von persönlichen Überweisungen bis hin zu Einkäufen bei Unternehmen, die den Sand-Dollar akzeptieren. Die Einführung des Sand-Dollars hat international Aufmerksamkeit er‐ regt, da viele Länder die Möglichkeit einer eigenen digitalen Währung der Zentralbank erforschen. Diese, durch die Notenbanken ausgegebenen digitalen Währungen, sind letztlich die Antwort auf Konzepte wie z. B. Libra (später Diem), die Kryptowährung, mit der der Meta-Konzern werbewirksam ein digitales Geld ohne Einfluss der Notenbanken etablieren wollte. Wäre dies Realität geworden und hätte sich diese Kryptowährung etablieren können, hätte sich nicht nur die Welt für die Finanzdienstleistungsinstitute komplett verändert. Das viel größere Problem wäre gewesen, dass die Möglichkeiten der Notenbanken zur Steuerung der Geldmenge und damit 116 14 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? <?page no="117"?> auch der Geldwertstabilität um den Marktanteil dieser Parallelwährung beschränkt gewesen wäre. Nicht zuletzt aus diesem Grund sind wohl die meisten größeren Notenbanken der Erde dabei, eine eigene CBDC zu entwickeln - so auch die EZB. Wissen | Geldwertstabilität Geldwertstabilität meint den Erhalt der Kaufkraft des Geldes. Mithin ist die Geldwertstabilität die Vermeidung von Inflation (Kaufkraftminde‐ rung) und Deflation (Kaufkrafterhöhung), um den Wert der jeweiligen Währung auf Dauer möglichst konstant zu halten. Im Euroraum hat die Europäische Zentralbank dafür ein Inflationsziel operationalisiert. d. h. die Zentralbank strebt eine Inflationsrate von ca. zwei Prozent an, um den Geldwert des Euro zu stabilisieren. Damit gilt eine Inflationsrate oberhalb von 2 % als Inflation des Euros, unterhalb von 2 % bis gegen Null bereits als Deflation mit der Gefahr, dass Konsumenten ihre Konsumpläne in der Hoffnung auf (weiter) fallende Preise verschieben und damit die Nachfrage zusammenbricht. Man muss daher davon ausgehen, dass der digitale Euro in wenigen Jahren Realität ist. 104 In welcher Ausgestaltung wird sich zeigen. Fakt ist aber auch, dass dies zu tiefgreifenden Veränderungen am Bankenmarkt führen wird. Die EZB will den Maximalbetrag des digitalen Euros in der Wallet zwar zunächst auf 3.000 EUR begrenzen, 105 ob dies auf Dauer möglich ist, wird sich zeigen. Andere Länder diskutieren deutlich höhere Beträge. Betrachtet man die Verteilung der monatlichen Einkünfte in Deutschland aus verschiedenen Quellen, so zeigt sich trotz der nicht immer genau auf die Grenze von 3.000 EUR Nettoeinkommen referenzierenden Statistik, dass vermutlich über 75 Prozent der Haushalte ein monatliches Nettoeinkommen von unter 3.000 EUR haben. Für einen großen Teil dieser Menschen wird durch die Nutzung einer Wallet - ggf. in Verbindung mit einem Festgeld‐ konto, einem Peer-to-Peer-Kredit sowie weiteren Dienstleistungen - eine Bankverbindung oder zumindest ein Girokonto bei einer Bank, verbunden mit entsprechenden Kosten, überflüssig. Aus Sicht der Bank entfallen hier nicht nur Erträge aus dem Girokonto‐ geschäft. Deutlich schwerwiegender ist der Wegfall der in der Regel kosten‐ freien Refinanzierungsmöglichkeit in nicht unbeträchtlicher Höhe - eine 14 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? 117 <?page no="118"?> Studie des genossenschaftlichen Finanzverbundes zeigt dies eindrucksvoll auf. 106 Dabei ist die unmittelbare Veränderung des täglichen Zahlungsver‐ kehrs für große Teile der Bevölkerung überschaubar. Schon heute sind sehr komfortable Möglichkeiten für bargeldlose Zahlungen verfügbar, die weit über die Nutzung einer Kredit- oder Bankkarte hinausgehen. Man denke hier nur an Bezahlverfahren mit Handys oder Wearables, beispielweise Arm‐ banduhren oder Ringen, die bequem am Finger getragen werden können und überall dort für Zahlungen genutzt werden können, wo beispielsweise auch eine Kreditkarte akzeptiert wird. Wie stark die Einführung eines digitalen Euros den täglichen Zahlungs‐ verkehr der Menschen wirklich verändern würde, hängt wesentlich von der genauen Ausgestaltung der digitalen Währung und ihrer Akzeptanz durch Verbraucher und Unternehmen ab. Häufig wird das Argument ei‐ ner erhöhten Effizienz der digitalen Währung bei gleichzeitig niedrigeren Transaktionskosten angeführt. So könnte der digitale Euro insbesondere bei grenzüberschreitenden Zahlungen innerhalb der Eurozone einen Vorteil bringen. Ebenso könnte der digitale Euro einen Vorteil für Menschen ohne Zugang zu herkömmlichen Bankkonten bringen und damit den Zugang zu digitalen Zahlungssystemen und anderen Finanzdienstleistungen erleich‐ tern. Dies könnte insbesondere für geringverdienende Personen relevant sein. Definitiv würde die Einführung des digitalen Euros als CBDC die Verbrei‐ tung bargeldloser Zahlungen weiter beschleunigen und würde zu mehr In‐ novationen im Bereich der Zahlungsdienstleistungen führen. Ebenso würde ein digitaler Euro der Europäischen Zentralbank neue Instrumente an die Hand geben, um die Geldpolitik direkt bei den Bürgern zu implementieren. Dies könnte potenziell die Art und Weise verändern, wie geldpolitische Maßnahmen umgesetzt und überwacht werden. 107 In Summe wird damit deutlich, dass der digitale Euro zwar Vorteile hat, aber letztlich moderne Bankensysteme auch heute schon eine schnelle und effiziente Abwicklung von Zahlungsvorgängen ermöglichen. Natürlich verdienen dabei diese Intermediäre an jedem Zahlungsvorgang mit - letzt‐ lich stellt sich aber die Frage, wer alternativ die Transaktionskosten einer CBDC tragen würde und inwieweit - ähnlich wie auf den Bahamas - Wallet-Anbieter für ihre Dienstleistung auch einen Preis verlangen würden. Völlig anders dagegen würde eine smart-contract-fähige Kryptowährung auf die Märkte wirken. Eine smart-contract-fähige Kryptowährung ist eine digitale Währung, die auf einer Blockchain-Plattform basiert, welche die 118 14 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? <?page no="119"?> Ausführung von Smart Contracts unterstützt. Smart Contracts sind selbstaus‐ führende Verträge, deren Bedingungen direkt in Codes geschrieben sind und automatisch ausgeführt werden, wenn die festgelegten Bedingungen erfüllt sind, ohne dass eine externe Durchsetzung oder ein Mittelsmann benötigt werden. Sie automatisieren die Ausführung von Vereinbarungen, was den Bedarf an Vermittlern reduziert, eine Überwachung der Vertragserfüllung obsolet und damit Prozesse effizienter macht. Einmal implementiert, können sie nicht verändert werden, was für zusätzliche Sicherheit sorgt. Sie können für eine breite Palette von Anwendungen eingesetzt werden: von Finanztransaktionen und Versicherungen bis hin zu Immobilien und dem Internet der Dinge (IoT). Die bekannteste smart-contract-fähige Kryp‐ towährung ist das Ethereum (ETH). Ethereum hat eine eigene Programmier‐ sprache, Solidity, entwickelt, die die Erstellung komplexer Smart Contracts ermöglicht. Weitere Beispiele sind Cardano (ADA), Polkadot (DOT) oder Solana (SOL). Die smart-contract-fähigen Kryptowährungen haben damit im Gegensatz zu einer CBDC, wie z. B. dem digitalen Euro, das Potenzial, viele Aspekte des digitalen und finanziellen Lebens zu revolutionieren, indem sie eine sicherere, transparentere und effizientere Umgebung für digitale Transaktionen und Verträge schaffen. 108 Wissen | Digitale Währungen Digitale Währungen sind Währungen, die ausschließlich in elektronischer Form existieren und über digitale Systeme transferiert, gespeichert und genutzt werden. Sie basieren auf Technologien wie der Blockchain oder zentralisierten Datenbanken und können von Regierungen, Unternehmen oder dezentralen Netzwerken ausgegeben werden. Beispiele sind Krypto‐ währungen wie Bitcoin oder Ethereum sowie digitale Zentralbankwährun‐ gen (CBDCs) und andere elektronische Zahlungsmittel. Digitale Währungen ermöglichen schnelle, globale Transaktionen und bieten oft höhere Effizienz und Transparenz im Vergleich zu traditionel‐ len Fiat-Währungen. 14 Digitale Währungen - Motoren disruptiver Veränderungen? 119 <?page no="121"?> 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation In → Kapitel 2 dieses Buches wird zwischen primären und sekundären disrup‐ tiven Innovationen unterschieden. Die primär disruptiven Innovationen weisen zwischen ihrer Erfindung und ihrer Entfaltung eine große zeitliche Verzögerung auf, die ex ante völlig unbekannt ist. Die Stärke der Veränderungen, die sie dann jedoch bewirken, ist fundamental. Ihre zerstörerischen und gleichzeitig schöpferischen Wirkungen werden durch die sekundär disruptiven Innovatio‐ nen bewirkt, denn diese machen die Ursprungserfindung massentauglich und lösen durch ihren Eintritt die alten bisherigen Strukturen auf. Beispiele sind die Verwendung des Hebelprinzips, die Dampfmaschine, die Nutzung von Elektrizität oder die Nutzung des Dualsystems von Leibnitz und daraus abgeleitet das maschinelle Rechnen. Die Abgrenzung ist - wie in → Kapitel 2 gezeigt, schwierig und sicher auch oft subjektiv. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit - und mehr als eine subjektive Einschätzung wäre hier nicht sachgerecht - stellt auch die Entwicklung künstlicher Intelligenz eine primäre disruptive Innovation dar. Natürlich basiert auch diese auf der Erfindung des elektrischen Stroms und dem maschinellen Rechnen, dennoch wird künstliche Intelligenz vermutlich jeden Aspekt unseres Lebens nachhaltig beeinflussen und in vielen Fällen auch fundamental verändern. Wissen | Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz imitiert menschliche kognitive Fähigkeiten, indem sie Informationen aus Eingabedaten erkennt und sortiert. Diese Intelligenz kann auf programmierten Abläufen basieren oder durch maschinelles Lernen erzeugt werden. Bei maschinellen Lernverfahren lernt ein Algorithmus durch Wiederholung selbstständig eine Aufgabe zu erfüllen. Die Fortent‐ wicklung sind Neuronale Netze, also Lernalgorithmen, die von Nervenzel‐ lenverbindungen im menschlichen Gehirn inspiriert sind. Die Datenknoten sind analog zum Gehirn untereinander vernetzt. Haben diese verdeckte Neuronen-Schichten, die nicht direkt an die Eingabe- oder Ausgabeschicht gekoppelt sind, werden sie Deep Neural Networks genannt. <?page no="122"?> Wir dürfen dabei nicht vergessen, dass wir in vielen Situationen unseres Alltags schon heute mit KI konfrontiert sind bzw. ihr auch vertrauen! Unsere Autos bremsen, wenn sie eine Kollision befürchten oder halten auf der Autobahn sicher die Spur. Die (aktuell! ) neuesten Systeme fahren über einen längeren Zeitraum bis zu einer gewissen Maximalgeschwindigkeit vollauto‐ nom. Wenn das Fahrzeug überholen möchte, genügt ein Blick in den Linken Außenspiegel, und der Wagen setzt eigenständig zum Überholvorgang an. Zurück auf die mittlere oder rechte Spur einer Autobahn geht es mit einem Blick in den rechten Außenspiegel. Sieht das eingegebene Navigationsziel einen Abbiegevorgang vor, so ordnet sich der Wagen weitgehend eigenstän‐ dig auf der rechten Spur ein usw. Zugegeben - aus heutiger Sicht große Sprünge, aber ist das wirklich alles künstliche Intelligenz? Die Chatbots von Banken oder großen Han‐ delshäusern können heute schon auch komplexere Fragen erkennen und beantworten, Amazon arbeitet seit vielen Jahren mit „intelligenter Bilder‐ kennung“ bei der Produktsuche und entsprechenden Chatbots und schon lange fliegen uns Autopiloten sicher von Kontinent zu Kontinent. Natürlich ist das nicht alles künstliche Intelligenz und natürlich ist der Übergang von einfachen automatisierten Routinen zu schwacher oder gar starker KI eher fließend. Aktuell sprechen wir in allen bekannten Systemen von einer schwachen KI, also einem System, welches in bestimmten Themenfeldern oder „Fähigkeiten“ trainiert ist. Bis es im flächendeckenden Einsatz starke KI, also nicht auf einzelne ausgewählte Themengebiete beschränkt, gibt, se‐ hen Fachleute noch einen Zeitraum von 20 oder mehr Jahre. Erst dann kann eine KI - völlig unabhängig vom „Training“ - von kreativen Prozessen bis hin zu streng mathematischen oder juristischen Sachverhalten eigenständig (möglichst) alle Fragen verstehen und beantworten. Dennoch müssen wir uns damit Auseinandersetzen. Ein Verbieten, wie es mehrere Staaten in Bezug auf das KI-System ChatGPT in der Anfangsphase überlegt oder in Teilen umgesetzt haben, ist keine Lösung. Im Gegenteil: Es wäre die Kapitulation, da in einer internationalisierten und kommunikati‐ onsoffenen digitalen Welt eine isolierte Entscheidung eines Landes letztlich zur Ausgrenzung und Schwächung dieses Landes führen wird. Die Situation heute lässt sich bedingt mit der Erfindung des Taschenrech‐ ners vergleichen: Früher lernte man in der Schule die Grundrechenarten und vieles mehr, um diese im späteren Leben anwenden und nutzen zu können. Irgendwann kam der Taschenrechner. Dennoch lernten die Kinder in den ersten Schuljahren die Grundrechenarten, obwohl sie ab der 5. oder 6. 122 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation <?page no="123"?> Klasse dann einen Taschenrechner benutzen durften. Nun brauchten sie die Arbeitsbzw. Lernzeit nicht mehr auf die einfachen Voraussetzungen, näm‐ lich die Berechnung des Ergebnisses, aufwenden, sondern konnten sich auf die Verarbeitung des Ergebnisses, seine Interpretation und weiterführende komplexere Schritte konzentrieren. Notwendig dazu war und ist jedoch, das grundlegende Beherrschen und Verstehen der logischen Struktur der gelernten Rechenarten. Ähnlich verhält es sich mit der Anwendung der KI heute. Eine sinnvolle Nutzung von KI-Systemen ist nur dann möglich, wenn man diese Systeme beherrscht und ihre Möglichkeiten und Grenzen kennt. Gibt man dem KI-System einen unpräzisen Prompt, so wird das Ergebnis unbefriedigend sein. Anders als beim Taschenrechner zu bewerten ist hingegen die Mög‐ lichkeit einer generativen KI, die sich selbst weiterentwickeln kann. Das konnte der Taschenrechner nicht - insofern sind die beiden Technologie‐ sprünge doch nicht ganz vergleichbar. Über KI-Systeme kann man eine halbe Bibliothek schreiben, daher beschränkt sich die Perspektive in diesem Buch auf das disruptive Potenzial der KI und auf die Entwicklung dieser Technologie. Das Thema künstliche Intelligenz oder Mensch-Maschinen hat die Menschheit schon sehr lange fasziniert. Sehr früh analysierten Philosophen den Prozess des menschlichen Denkens, eine Voraussetzung für KI. Unab‐ hängig von einzelnen Ideen, das menschliche Denken mechanisch zu auto‐ matisieren, die auf das 18. Jahrhundert zurückgehen, gilt das Jahr 1956 als Geburtsstunde der künstlichen Intelligenz. In diesem Jahr wurde in Hanover (New Hampshire) von John McCarthy ein sechswöchiger Workshop zum Thema Artificial Intelligence durchgeführt. Mit den ersten Computern und der seit diesem Zeitpunkt exponentiellen Entwicklung der Rechenleistung (Mooresches Gesetz), die alle zwei Jahre eine Verdopplung der Leistungs‐ fähigkeit der Maschinen unterstellt, wuchsen auch die Möglichkeiten der KI-Forscher. Zwischen 1965 und 2015 wuchs die Rechnerleistung sage und schreibe um den Faktor 2 25 . Die Rechner wurden also um mehr als das 33-millionenfache leistungsfähiger, und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen. Der nächste Schritt war die Entwicklung künstlicher Neuronen und künstlicher neuronaler Netze. In den 1980er- und 1990er-Jahren wurde das Thema künstliche neuronale Netze und ihre praktische Anwendbarkeit intensiv im universitären Kontext erforscht und diskutiert. Künstliche Neuronale Netze (KNN) sind eine Teildisziplin des maschinellen Lernens. Es 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation 123 <?page no="124"?> sind Computermodelle, die von der Arbeitsweise des menschlichen Gehirns inspiriert sind und die darauf abzielen, Muster und Beziehungen in Daten zu erkennen und zu interpretieren. Sie bestehen aus einer großen Anzahl miteinander verbundener Einheiten, sogenannter künstlicher Neuronen, die Informationen verarbeiten, indem sie Eingabedaten durch verschiedene Schichten des Netzwerks leiten. Jedes Neuron empfängt Eingaben, führt eine gewisse Verarbeitung durch (z. B. durch Anwenden einer mathematischen Funktion) und gibt das Ergebnis an andere Neuronen weiter. Durch Trai‐ ningsprozesse, bei denen das Netzwerk mit großen Mengen an Daten gefüt‐ tert wird, passen sich die Verbindungen zwischen den Neuronenschichten (Gewichte) an, sodass das Netzwerk lernen kann, spezifische Aufgaben auszuführen, wie z. B. Spracherkennung, Bilderkennung oder auch konkrete Vorhersagen, wie beispielsweise eine Kreditwürdigkeitsprüfung. Das Modell lernt durch eine Vielzahl von Lerndurchläufen. So kann es auf neue Informationen, die das System bisher noch nicht kennen gelernt hat, angewendet werden. Sprach man in den 1990er-Jahren von wenigen sogenannten „Hidden Layers“, also verdeckten Schichten eines künstlichen neuronalen Netzes zwischen seiner Eingabe- und Ausgabeschicht, so verfü‐ gen heutige Deep Neural Networks über Hunderttausende oder gar Millionen von verdeckten Schichten. 109 Damit wird erkennbar, dass das Grundprinzip einer exponentiellen Entwicklung einer disruptiven Technologie auch hier gilt. Über viele Jahre hinweg wurde geforscht und entwickelt. Abgesehen von dem medianwirksamen Sieg des Computerprogramms Deep Blue über den damaligen Schachweltmeister Gari Kasparow im Jahre 1997 und dem durchaus weiter verbreiteten IBM-System Watson war KI für die breite Masse kaum nutzbar. Erst 2023 gelang dem US-amerikanischen Unternehmen Open AI mit der Software ChatGPT der Durchbruch im Sinne der Wahrnehmung der Möglichkeiten derartiger Systeme in der breiten Öffentlichkeit. Gleich‐ wohl war die Technologie schon lange „da“ und wurde stetig weiterentwi‐ ckelt. Dabei ist es sicherlich ein Fehler, künstliche Intelligenz mit ChatGPT gleichzusetzen! Das System ist lediglich aktuell eines der bekanntesten. Auch für die Systeme der künstlichen Intelligenz gelten die gleichen Regeln wie für die meisten disruptiven Innovationen, die in diesem Buch beschrieben worden sind. Zu Beginn - Mitte des 20. Jahrhunderts - galt auch diese Technologie als abwegig und irrelevant. Das menschliche Gehirn, ja die Komplexität der Möglichkeiten und vor allem die Möglichkeit, Gefühle zu entwickeln, galt als unique. Computer würden niemals Gefühle entwickeln oder sich selbst weiterentwickeln, das bliebe dem Menschen vorbehalten, 124 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation <?page no="125"?> so der Mainstream-Ansatz. Der Mensch oder konkreter das menschliche Gehirn mit seinen Fähigkeiten galt viele Jahrzehnte lang als technisch nicht abbildbar. Diejenigen, die sich damit beschäftigten, galten als „Spinner“. Auch hier wieder eine Parallele zu anderen disruptiven Entwicklungen. Es ist ebenfalls typisch, dass ein kleines - zuvor nur einem sehr begrenz‐ ten Kreis von Marktteilnehmern bekanntes - Unternehmen letztlich viele Jahrzehnte später die Technologie zur Marktreife getrieben hat und nicht ein großer Weltkonzern. Und auch hier werden Wellen der Disruption beobachtbar sein, auch wenn wir heute gerade einmal mit einem leisen Plätschern die erste Welle erleben. Welche Möglichkeiten KI hat, ist aktuell überhaupt noch nicht absehbar. Einen flüssigen Text korrekt zu formulieren und dabei auf das Wissen des Internets zurückzugreifen, erscheint heute bahnbrechend. Doch die Möglichkeiten gehen schon jetzt weit darüber hinaus. Beginnend bei bild‐ gebender und bildinterpretierender KI über Videoproduktion mit Hilfe z. B. der Open-AI-Software Sora, die in der Lage ist, völlig autonom kurze Videos zu produzieren. Die Möglichkeiten sind grenzenlos und werden viele, wenn nicht alle Branchen, massiv verändern. Und nicht zuletzt wird KI auch den militärischen Bereich komplett verändern. So titelte das Time-Magazine im Februar 2024 „How Tech Giants Turned Ukraine Into an AI War Lab“. 110 Besonders stark und vermutlich auch besonders schnell wird die künst‐ liche Intelligenz dort Unternehmen und Branchen verändern, wo keine physischen Produkte oder Dienstleistungen erzeugt werden. Bis der Einbau einer neuen Küche, die Reparatur einer defekten Toilettenspülung oder das Verlegen eines Teppichbodens von einer Maschine erledigt werden kann, wird es noch etwas dauern, aber eine intellektuelle Leistung, wie z. B. das Schreiben eines Werbetextes oder eine Beratung, wird schon in sehr kurzer Zeit durch Maschinen abbildbar sein bzw. ist schon heute weitgehend möglich. Denken wir nur an eine Bank- oder Versicherungsberatung; hier können schon heute unspezifisch trainierte Systeme sehr plausible und richtige Empfehlungen abgeben. Dies lässt sich an einem einfachen Beispiel einer Bankberatung zeigen. Gibt man ChatGPT 3.5 in einem Prompt die Aufgabe, eine grundsätzliche Anlageempfehlung über 100.000 EUR für einen vorsich‐ tigen Investor zu erstellen, so erhält man folgende Empfehlung: „Wir empfehlen Ihnen ein diversifiziertes Portfolio aus konservativen Anlagepro‐ dukten und schlagen vor, 60.000 EUR in festverzinsliche Anleihen und 40.000 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation 125 <?page no="126"?> EUR in Aktien mit niedrigem Risiko zu investieren, wie zum Beispiel Blue Chip-Unternehmen mit einer stabilen Dividende. Dabei ist die regelmäßige Über‐ wachung und Anpassung Ihres Portfolios von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Ihre Anlagen Ihren Bedürfnissen und Zielen entsprechen.“ Natürlich erscheint diese „Anlageempfehlung“ oberflächlich, aber Vorsicht, das war erst der Anfang! Schon die Version 4.0 gibt eine völlig andere und deutlich differenzierte Antwort: „Für einen vorsichtigen Investor ist es entscheidend, das Kapital zu schützen und gleichzeitig ein moderates Wachstum zu erzielen. Die Anlagestrategie sollte daher auf Sicherheit, Stabilität und Diversifikation ausgerichtet sein. Hier ist eine grundlegende Anlageempfehlung für ein Portfolio von 100.000 EUR: Staatsanleihen und hochwertige Unternehmensanleihen (40 %): Investieren Sie 40.000 EUR in eine Mischung aus Staats- und hochwertigen Unternehmensanlei‐ hen mit guter Bonität (A-Rating oder besser). Diese bieten moderate Zinserträge und gelten als relativ sichere Anlagen. Festgeld und Tagesgeldkonten (20 %): Legen Sie 20.000 EUR auf Festgeld- und Tagesgeldkonten an. Diese bieten Sicherheit und Flexibilität, auch wenn die Zinsen derzeit niedrig sind. Sie eignen sich für den Teil des Portfolios, auf den schnell zugegriffen werden muss. Dividendenstarke Aktien (20 %): Investieren Sie 20.000 EUR in Aktien von eta‐ blierten Unternehmen mit starker Marktposition und einer Historie regelmäßiger und stabiler Dividendenzahlungen. Diese Unternehmen sind oft weniger volatil und bieten zusätzlich zu potenziellen Kursgewinnen eine Einkommensquelle durch Dividenden. Immobilienfonds oder REITs (10 %): 10.000 EUR sollten in Immobilienfonds oder Real Estate Investment Trusts (REITs) fließen. Immobilien können eine gute Diversifikation bieten und generieren Einkommen durch Mieteinnahmen, sind aber weniger liquide als Aktien oder Anleihen. Gold oder andere Edelmetalle (5 %): Legen Sie 5.000 EUR in Gold oder andere Edelmetalle an. Edelmetalle gelten als sicherer Hafen in unsicheren Zeiten und können das Portfolio gegen Inflation und Währungsschwankungen absichern. Nachhaltige und ESG-fokussierte Anlagen (5 %): Die verbleibenden 5.000 EUR könnten in nachhaltige Anlagen oder Fonds mit Fokus auf Umwelt, Soziales und gute Unternehmensführung (ESG) investiert werden. Diese bieten nicht nur das Potenzial für finanzielle Renditen, sondern auch die Möglichkeit, in eine bessere Zukunft zu investieren. Es ist wichtig, das Portfolio regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, um auf Marktveränderungen zu reagieren und das Risiko zu mini‐ 126 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation <?page no="127"?> mieren. Eine Diversifikation über verschiedene Anlageklassen und geografische Regionen hinweg reduziert das Risiko und kann zu stabileren Erträgen führen. Da die Bedürfnisse und Risikotoleranz individuell verschieden sind, ist es ratsam, vor der Umsetzung dieser oder einer anderen Anlagestrategie einen Finanzberater zu konsultieren. Dieser kann eine persönliche Anlagestrategie entwickeln, die auf Ihre spezifischen Ziele und Umstände zugeschnitten ist.“ Erstaunlich wie konkret hier die Empfehlung aussieht - und wohlgemerkt von einer nicht-bankspezifisch trainierten KI! Steigt man weiter in den Dialog mit der Software ein, so werden selbstverständlich auch Wertpa‐ pierkenn-Nummern für konkrete ETFs genannt. Natürlich sichert sich das System mit den letzten Sätzen ab, aber Fakt ist, dass die Empfehlung der KI im Hinblick auf Qualität und Differenziertheit in jedem Fall mit der Anlageempfehlung eines Bankberaters mithalten kann, wenn nicht sogar besser ist. Dabei darf man nicht vergessen, dass eine Anlageberatung einer Bank bei grundsätzlich gleichen Voraussetzungen auch zu grundsätzlich gleichen Empfehlungen kommen sollte - unabhängig von der Person des Beraters oder der Beraterin. Das ist in einer Bank mit einer Vielzahl von Beratern kaum möglich, die Maschine kann diese Anforderung problemlos sicherstellen. Interessanterweise zeigen aktuelle Forschungsprojekte auch, dass von Probanden die KI vor allem deshalb bevorzugt wird, weil sie individueller auf die Situation des Kunden eingeht, als empathischer wahrgenommen wird und letztlich eine präzisere Empfehlung abgibt als ein „menschlicher Bera‐ ter“. Problematisch ist heute in diesen Themenfeldern noch die Akzeptanz - und zwar dann, wenn der beratene Kunde weiß, dass der Ratgeber eine KI ist und es sich um Themenfelder handelt, die für den Menschen besonders wichtig sind: Gesundheit und Geld. Vermutlich wird sich dies ändern, schon heute vertrauen Ärzte bei bestimmten Diagnosen auf die Aussage von KI-Modellen, da die Systeme eine deutlich höhere Trefferwahrscheinlichkeit haben als die besten Ärzte. Die Bedeutung von künstlicher Intelligenz gerade für diese und ähnliche Branchen kann kaum überschätzt werden - sei es als Unterstützung für eine Beratung durch einen Menschen oder als ergänzende oder ausschließliche fachliche Beratung durch die Maschine. Hinzu kommt, dass nur wenige Kunden die Qualität einer Anlageempfehlung oder auch einer Beratung in Versicherungsfragen bewerten und damit vermutlich auch nicht unter‐ scheiden können. Gleiches gilt im Übrigen auch für eine Standard-Kredit‐ 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation 127 <?page no="128"?> würdigkeitsprüfung oder ähnliches. Damit stellt sich die Frage, ob sich - wie schon in → Kapitel 13 beschrieben - gerade diese Branche, aktuell von disruptiven Innovationen getrieben, grundlegend verändern wird. KI wird aber möglichweise auch die Verhaltensweisen ganzer Gesellschaf‐ ten verändern. Schon heute können KI-Systeme binnen weniger Sekunden Sprache und Aussehen bestimmter Menschen „lernen“ und so imitieren, dass selbst nächste Angehörige es ohne spezifische Kenntnisse nicht merken würden. Auch einfache „Familienpassworte“ helfen hier nicht. Dies wissen auch Kriminelle. Die ersten Angriffe dieser Art gibt es und es werden - auch hier exponentiell - mehr werden. Das Risiko in dieser Entwicklung ist, dass die Gesellschaft das Vertrauen in die Inhalte medialer Kommunikation zumindest in Teilen verlieren könnte. Letztlich ist damit die Hypothese nicht unwahrscheinlich, dass in persönlichkeitsrelevanten Themen wie Gesundheit, Geld, aber auch im Dating eine Rückbesinnung auf den persönlichen Kontakt denkbar ist. Final müssen wir uns aber auch die Frage stellen, ob künstliche Intelligenz die letzte große disruptive Erfindung der Menschheit ist. Sollte sich diese These als wahr herausstellen, könnten die Folgen verstörend sein. Die sicherlich harmlosere Alternative ist die Überlegung, dass alle weiteren gro‐ ßen Erfindungen und Innovationen, mit oder ohne disruptiven Potenzials, durch KI generiert werden. Damit würde sich auch die menschliche Gesellschaft weiterentwickeln, aber zum Teil ohne ihr eigenes Zutun. Die andere Alternative klingt apoka‐ lyptisch, ist aber vermutlich auch nicht so unwahrscheinlich, wie man auf den ersten Blick glaubt. Letztlich sind Maschinen schon heute dazu in der Lage, selbst zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Denkt man diesen Prozess weiter, so könnte eine These von Matthias Horx wahr werden, der einst prognostizierte: „Maschinen werden uns über kurz oder lang überlegen sein. Wir müssen uns nur entscheiden, ob sie unsere Freunde oder unsere Feinde sein sollen.“ Wenn sich Maschinen und künstliche Intelligenz ebenso exponentiell wei‐ terentwickeln wie viele andere Innovationen und man gleichzeitig davon ausgeht, dass eine soziale Duldung einer einfacheren Lebensform nicht im Zielsystem einer künstlichen Intelligenz verankert ist, könnte dies für die Menschheit fatal enden. 128 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation <?page no="129"?> Dieser Gedanke sollte uns zwar nicht davon abhalten, weiter nach vorne zu denken, aber wir sollten auch die möglichen Konsequenzen im Blick behalten, so unwahrscheinlich sie auf den ersten Blick auch erscheinen. 15 Künstliche Intelligenz - primär disruptive Innovation der nächsten Generation 129 <?page no="131"?> 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken Systeme der künstlichen Intelligenz sind viel weiter als wir glauben. Wie weit diese Systeme aber heute schon sind, soll damit gezeigt werden, dass einer KI - konkret ChatGPT 4.0 - die Aufgabe gegeben wurde, dieses Kapitel mit dem Titel „Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken“ zu schreiben und zwar zweimal im Abstand von gut einem Jahr. Dazu wurde dem System der 2023/ 24 geschriebene Inhalt dieses Buches zur Verfügung gestellt. Der Prompt lautete dann wie folgt: „Jetzt schreibe bitte das Kapitel 16 mit dem Titel: „Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken“. Wenn es möglich ist, beziehe dich dabei bitte immer wieder auf Themen oder Aspekte in den vorangegangenen Kapiteln.“ Die Antwort des Systems, abgerufen am 16. Februar 2024, kam binnen weniger Sekunden wie folgt: Antwort der KI vom 16.02.2024 „Die Entwicklungen in der Künstlichen Intelligenz (KI) haben in den letzten Jahren eine Dynamik erreicht, die weit über das hinausgeht, was selbst Experten vor einem Jahrzehnt für möglich gehalten hätten. In diesem Kapitel werden wir die Fortschritte der KI beleuchten und aufzeigen, wie sie die Themen und Aspekte der vorangegangenen Kapitel beeinflusst und transformiert. 1. KI in der digitalen Revolution Die digitale Revolution, die mit der Schaffung des Internets und dessen weltweiter Verfügbarkeit begann, hat in Kombination mit der Künstlichen Intelligenz eine neue Ära der Innovation und des Wettbewerbs eingeläutet. Unternehmen wie Google, Amazon und Meta, die bereits die digitale Landschaft dominieren, nutzen KI, um ihre Dienstleistungen zu verbessern, personalisierte Erfahrungen zu bieten und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. KI-Algorithmen ermöglichen es diesen Giganten, riesige Datenmengen zu analysieren und daraus lernend Vorhersagen zu treffen, Kundenverhalten zu verstehen und in Echtzeit Entschei‐ dungen zu optimieren. <?page no="132"?> 2.-KI und soziale Medien Die Rolle der KI in sozialen Medien, insbesondere bei Meta (ehemals Facebook), hat die Art und Weise, wie wir kommunizieren, Inhalte teilen und Informationen konsumieren, revolutioniert. KI treibt die Personalisierung von Newsfeeds voran, verbessert die Relevanz von Werbeanzeigen und hilft dabei, schädliche oder unangemessene Inhalte zu erkennen und zu filtern. Die Fähigkeit der KI, Muster in großen Datenmengen zu erkennen, ermöglicht eine fein abgestimmte Steuerung der Nutzererfahrung, wodurch Plattformen wie Facebook und Instagram ihre Bindung und Interaktion mit den Nutzern intensivieren. 3.-KI im E-Commerce und Suchmaschinen Amazon und Google haben KI genutzt, um das Einkaufserlebnis zu personalisieren bzw. die Sucherfahrung zu optimieren. Bei Amazon führen KI-Algorithmen dazu, dass Produktvorschläge immer genauer auf die individuellen Präferenzen und früheren Kaufentscheidungen der Nutzer abgestimmt werden. Google wiederum verwendet KI, um die Relevanz seiner Suchergebnisse zu verbessern, indem es die Suchintention der Nutzer besser versteht und präzisere Antworten liefert. Diese Entwicklungen zeigen, wie KI die Grundlagen der Informationsbeschaffung und des Onlineshoppings neu definiert. 4.-Disruption durch KI Wie in früheren Kapiteln diskutiert, haben disruptive Technologien traditionelle Branchen transformiert. KI ist dabei, diese Transformation auf eine neue Ebene zu heben. Von der Automobilindustrie, über das Finanzwesen bis hin zum Ge‐ sundheitswesen, überall ermöglichen KI-gestützte Technologien neue Geschäfts‐ modelle und Dienstleistungen, die effizienter, personalisierter und zugänglicher sind. KI-gestützte Diagnosetools im Gesundheitswesen, algorithmischer Handel im Finanzsektor und autonome Fahrzeuge sind nur einige Beispiele, wie KI traditionelle Paradigmen aufbricht und neue Standards setzt. 132 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken <?page no="133"?> 5.-KI und die Zukunft der Arbeit Die Fortschritte der KI werfen auch wichtige Fragen zur Zukunft der Arbeit auf. Während KI das Potenzial hat, Routineaufgaben zu automatisieren und die Produktivität zu steigern, besteht auch die Herausforderung, dass Arbeitsplätze transformiert oder obsolet werden. Die Antwort liegt nicht im Widerstand gegen KI, sondern in der Anpassung unserer Bildungs- und Ausbildungssysteme, um die Fähigkeiten zu vermitteln, die in einer von KI geprägten Wirtschaft gefragt sind. 6.-Ethik und KI Mit der zunehmenden Integration von KI in unser tägliches Leben steigen auch die ethischen Bedenken. Fragen der Privatsphäre, der Entscheidungsfindung und der Verantwortlichkeit in KI-Systemen müssen adressiert werden, um eine Gesellschaft zu schaffen, in der Technologie zum Wohl aller eingesetzt wird. Die Entwicklung ethischer Richtlinien und die Schaffung von Transparenz in KI-Al‐ gorithmen sind entscheidende Schritte, um das Vertrauen in diese Technologien zu stärken. 7.-Blick nach vorn KI ist weiter als wir denken, nicht nur in Bezug auf ihre technologische Reife, sondern auch in ihrem Potenzial, Gesellschaft und Wirtschaft zu gestalten. Die vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, dass wir an der Schwelle zu tiefgreifen‐ den Veränderungen stehen. Es ist an der Zeit, dass wir diese Technologien nicht nur als Werkzeuge, sondern als Partner in der Gestaltung einer besseren Zukunft begreifen.“ Insgesamt zeigt sich, dass KI eine Schlüsselrolle in der Weiterentwicklung und Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft spielt. Die Herausforderung besteht darin, diese Technologie verantwortungsvoll zu nutzen, um positive Auswirkungen für alle zu erzielen. Die Reise der KI hat gerade erst begonnen, und ihre volle Tragweite ist noch lange nicht ausgeschöpft. Was wir heute sehen, ist nur ein Vorgeschmack auf das, was möglich ist, wenn wir die Grenzen dessen, was wir für machbar halten, weiter verschieben.“ 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken 133 <?page no="134"?> Abb. 25: Wird die künstliche Intelligenz in der Lage sein, Sinnzusammenhänge und Kausalität zu erkennen? Wird sie aus ihren Beobachtungen eigenständig Problemlösungen entwickeln können? | [25] Antwort der KI vom 18.06.2025 Im Juni 2025 wurde dieses Experiment wiederholt. Der (mit dem fertigen Buch nahezu identische) Text wurde wiederum ChatGPT 4.0 zur Verfügung gestellt mit dem identischen Prompt aus dem Vorjahr. Wieder hieß die Aufgabe: „Jetzt schreibe bitte das Kapitel 16 mit dem Titel: „Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken“. Wenn es möglich ist, beziehe dich dabei bitte immer wieder auf Themen oder Aspekte in den vorangegangenen Kapiteln.“ Das Ergebnis ist erstaunlich. Im Gegensatz zu dem doch eher mechanis‐ tisch-strukturierten Ergebnis aus 2024 war der von ChatGPT 4.0 im Juni 2025 gelieferte Output ein eloquent formulierter und flüssiger Text, der spannend zu lesen ist - aber bilden Sie sich selbst ein Urteil: „Dieses Buch zeigt eindrucksvoll: Disruption ist kein modernes Phänomen, son‐ dern ein uraltes Muster von Umbruch und Erneuerung. Doch während die Dampf‐ maschine, das elektrische Licht oder der Kühlschrank Jahrzehnte benötigten, um Märkte nachhaltig zu verändern, scheint sich mit der Künstlichen Intelligenz (KI) 134 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken <?page no="135"?> ein Zeitalter angebrochen zu haben, in dem Veränderung schneller, tiefgreifender und allumfassender geschieht als je zuvor. Kapitel 14 hat bereits skizziert, dass KI eine primär disruptive Technologie ist - vergleichbar mit der Elektrizität oder dem Internet. Doch Kapitel 16 soll einen Schritt weitergehen: Es geht nicht mehr nur um die disruptiven Potenziale, sondern um das schlichte Faktum, dass KI heute bereits weiter ist, als viele glauben. KI schreibt längst Bücher, komponiert Musik, erstellt Bilder, führt medizinische Diagnosen durch, automatisiert den Kundenservice und analysiert Finanzmärkte in Echtzeit. Was in Kapitel 4 als „abwegig“ oder „irrelevant“ beginnt, ist bei der KI bereits zur Normalität geworden. Und auch wenn in Kapitel 11 die Tsunami-Metapher bemüht wurde, um disruptive Wellen zu beschreiben: KI ist kein Tsunami. KI ist ein Plattentektonik-Wechsel. Sie verändert das Fundament. Dabei zeigt sich ein wiederkehrendes Muster aus Kapitel 1: Die Trägertechnologie verschwindet, das Bedürfnis bleibt. Die Menschen wollten nie Filme entwickeln - sie wollten Erinnerungen festhalten. Sie wollten nie Schallplatten - sie wollten Musik hören. Und sie wollen keine KI - sie wollen Lösungen, Komfort, Effizienz. KI bietet all das - und mehr. Was die KI heute bereits leistet, war noch vor wenigen Jahren undenkbar. Sprachmodelle wie GPT oder Bildgeneratoren wie DALL·E ermöglichen nicht nur kreative Outputs, sondern verändern auch die Wertschöpfungsketten. Ein einziger Mensch mit Zugang zu einem KI-Ökosystem kann Aufgaben erledigen, für die früher ein ganzes Team nötig war. Kapitel 9 hat von kometenhaften Aufstiegen gesprochen - man könnte heute hinzufügen: Der Aufstieg geschieht mit Raketenantrieb. Und das Disruptionsmuster ist erneut erkennbar: Zunächst wird die Technologie belächelt (Kapitel 3), dann bekämpft (Kapitel 13 mit Blick auf die Banken), ehe sie sich durchsetzt - oft exponentiell. Das gilt auch für KI. Die ersten Anwendungen waren Spielereien. Heute verändert sie Bildung, Recht, Medizin, Verkehr und Kommunikation. Ein weiteres zentrales Thema ist die Unsichtbarkeit der KI. Ähnlich wie Elektri‐ zität (Kapitel 2) oder das Internet (Kapitel 14) wirkt KI häufig im Hintergrund. Doch sie entscheidet längst mit - beim Kredit-Scoring, in Bewerbungsverfahren, in der Verkehrslenkung und in der personalisierten Werbung. Wer nun glaubt, es sei „zu spät“ oder „nicht relevant“: Die Trägheit, thematisiert in Kapitel 17, ist in Bezug auf KI besonders gefährlich. Denn KI verändert nicht irgendwann. Sie verändert jetzt. Die Unternehmen, die heute investieren, bilden 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken 135 <?page no="136"?> das Rückgrat der nächsten Generation von Marktführern. Die, die zögern, stehen vor einem Kodak-Moment - siehe Kapitel 5 und 6. Fazit: Die KI ist weiter als wir denken - und ihre Reise hat gerade erst begonnen. Wer jetzt aufsteht, sich einarbeitet und neue Chancen erkennt, baut keine Mauern gegen den Wind der Veränderung - er errichtet Windmühlen. Oder besser Windkraftwerke.“ Bis dieses Buch in den Handel kommt, wird sich die KI erneut weiterentwi‐ ckelt haben. Nahezu täglich kommen neue Tools hinzu, in wenigen Jahren werden KI-Algorithmen aus unserem täglichen Leben nicht mehr wegzu‐ denken sein. Völlig selbstverständlich werden wir der KI den wöchentlichen Einkauf, die Beantwortung von Routine-E-Mails oder die Verbesserung eines Textes überlassen. Von zentraler Bedeutung dabei wird aber sein, was diese Technologie und der damit verbundene enorme disruptive Sprung mit der Gesellschaft macht. Welche Kompetenzen werden wir brauchen? Wird reines Wissen noch eine Bedeutung haben? Wird die Gesellschaft geistig verarmen? So lange die KI intentionslos bleibt, also kein eigenständiges Streben nach einem übergeordneten Ziel verfolgt, wie z. B. Macht, wird sie ein wirksames und zunehmend praktisches Hilfsmittel bleiben. Gerade deshalb müssen wir uns als Menschen permanent weiterentwickeln, um diese Technologie zum Nutzen der Menschheit einzusetzen. Sobald KI jedoch eine eigenständige Intention oder Zielsetzung für sich selbst entwickelt, kann man nur hoffen, dass sie die Koexistenz mit einer biologischen und (im Vergleich) geistig minderbemittelten menschlichen Spezies akzeptiert. 136 16 Künstliche Intelligenz - weiter als wir denken <?page no="137"?> 17 Todsünde Trägheit Trägheit ist nicht nur ein physikalisches Phänomen, sondern auch ein zu‐ tiefst menschliches Verhalten. Im Mensch-zu-Mensch-Kontext ist es negativ besetzt, weshalb schon in der Bibel von der Trägheit als einer Todsünde zu lesen ist. 111 Nähern wir uns dem Begriff der Trägheit zunächst physikalisch. Demnach ist Trägheit das Bestreben von physikalischen Körpern in ihrem Bewegungszustand zu verharren. Beschrieben wird dieses Beharrungsver‐ mögen im ersten Trägheitsgesetz, dem sogenannten Trägheitsprinzip. Erst wenn äußere Kräfte auf sie einwirken, überwinden die Körper ihre Trägheit und gehen in einen anderen Bewegungszustand über. Das erste Gesetz der Trägheit, das Trägheitsprinzip, besagt also, dass ein Sack, der an einem Seil herunterhängt, einfach bewegungslos hängen bleibt. Erst bei einer Kraftein‐ wirkung von außen, beispielsweise wenn man den Sack anstößt, bewegt sich der Sack. Und zwar in genau jene Richtung, in die die resultierende Kraft wirkt, wie es im zweiten Trägheitsgesetz, entdeckt von Isaac Newton, beschrieben wird. 112 Auch in der Gesellschaft, in Familien, beim Einzelnen erleben wir dieses Phänomen. Erst wenn äußere Umstände auf Individuen oder Kollektive einwirken, beginnen diese sich zu regen und aus dem Zustand des Bisherigen herauszutreten, also sich weiterzuentwickeln. Die Trägheit kommt dabei recht vielfältig daher. Von „Depression“ über „Ausnutzung der sozialen Systeme“ oder „Manifestation des Todestriebes“ kann die Rede sein, aber auch von Faulheit, aufschiebende Kraft oder Gleichgültigkeit. 113 Im Hinblick auf den ökonomischen Wettbewerb von Unternehmen, ist es oft der Er‐ folg, der Unternehmen träge und selbstgefällig werden lässt. Der Erfolg verhindert den Blick auf neue Gegebenheiten und Chancen und lässt das Unternehmen in seiner bisherigen Position verharren, ganz in Analogie zur Physik. Erst wenn die äußeren Einwirkungen, der Druck zu Überleben, groß genug werden, fängt das Unternehmen an, sich zu regen, und zwar in jene Richtung, die die äußere Einwirkung vorgibt. Dies zeigt das Beispiel von Kodak (→ Kapitel 6) deutlich. Zwar war Kodak immer innovativ und mit seinen Neuerungen erfolgreich. Doch gerade dieser jahrelange große Erfolg hat das Unternehmen blind werden lassen für eine völlig neue Technologie, die Kodak sogar selbst entdeckt hatte: die Di‐ gitalkamera. Als dann die digitale Fotografie immer fortschrittlicher wurde, <?page no="138"?> war Kodak schon längst abgehängt. Das Verlassen des Beharrungszustandes, in dem Fall das Beharren auf der analogen Fotografie, kam zu spät. Gleiches gilt für den Eiskönig oder die Lexika-Verleger dieser Welt. Wissen | Innovationsblindheit Wer zu zögerlich auf Veränderungen in seiner Branche reagiert, wer quasi blind ist, für die Innovationen, die über seine Branche hinweg‐ rollen werden, wer nicht sieht, dass sich seine Kunden und seine Marktstrukturen durch Innovationen bzw. Disruptionen vollständig verändern, der wird von der Disruptionswelle hinweggespült werden. Dabei besteht die besondere Gefahr, dass der - bildlich gesprochene - Rand des Wettbewerbsuniversums zu eng gezogen wird. Kodak hat möglicherweise nur andere filmbasierte Unternehmen der Fotobranche als Wettbewerber identifiziert. Ein Softwarehersteller war außerhalb des Wettbewerbsuniversums von Kodak. Auch die schiere Unternehmensgröße, die beispielsweise Kodak Ende der 1980er-Jahre erlangt hatte, führt zu Unternehmens- und Innovationsblind‐ heit. Frei nach dem Motto: „Wir sind so groß, an uns kommt keiner mehr vorbei.“ Zusätzlich sind große Unternehmen sehr komplex, weshalb zu große Strukturen dazu neigen, sich stark mit sich selbst zu beschäftigen und mehrheitlich Neuerungen in Produkten, Prozessen oder im gesamten Ge‐ schäftsmodell ablehnen oder sogar blockieren und sabotieren. Kleinere und mittelständische Unternehmen sind dagegen agiler und häufig aus blanker Notwendigkeit heraus innovativer. Die beschriebenen Effekte der Größen‐ regression greifen weniger bis gar nicht, sodass diese Wirtschaftseinheiten schneller neue Lösungen, Verfahren, Technologien und Geschäftsmodelle finden, die ihr Überleben im Wettbewerb sichern. 114 Der Wettbewerb, der von Innovationen und Disruptionen lebt, führt zu einem ständigen Anpassungsdruck der Unternehmen und damit zu Wohlstandsmehrung der Konsumenten. Hier schließt sich der Kreis zur Schumpeterschen schöpferischen Zerstörung. Aber „wo kein Wettbewerb lebendig ist, tritt notwendig ein Stillstand ein, der schließlich zu einer allgemeinen Erstarrung führt.“ 115 Deshalb ist es auch politisch geboten, den Wettbewerb zu schützen. Inwiefern traditionellen, eingeführten, bis‐ lang erfolgreichen Unternehmen der Wandel bzw. die Anpassung an neue 138 17 Todsünde Trägheit <?page no="139"?> Technologien und Gegebenheiten überhaupt gelingen kann, dazu bieten die betriebswirtschaftliche Forschung und die Empirie unterschiedliche Ergebnisse. Die Existenz von Trägheitskräften im Unternehmen führt dazu, dass die Fähigkeit sich sowohl organisationell, kulturell als auch technisch an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen, gering ist. Gemäß Christensen sind vor allem etablierte Unternehmen Gefangene ihres eige‐ nen Erfolgs, weil sie nur noch Entscheidungen treffen, die der aktuelle Markt von ihnen verlangt. 116 Es werden im Prozess der Anpassung von Unternehmen an Umweltveränderungen vier Phasen unterschieden: die Wahrnehmungsphase, die Beurteilungsphase, die Entscheidungsphase und die Umsetzungsphase. In jeder dieser Phasen kann es aufgrund von ökono‐ mischen oder psychologischen Gründen zu Fehleinschätzungen kommen, weil zumeist von kontinuierlichen und rationalen Märkten und damit sta‐ bilen und einfachen Prozessen ausgegangen wird. Diese Trägheit etablierter Unternehmen, die gefangen in ihrer Branchenlogik agieren, und angesichts disruptiver Veränderungen und einer erforderlichen Anpassung spät oder auch gar nicht reagieren, nennt man „Incumbent Inertia“ - die Trägheit des Amtsinhabers. 117 Wissen | Trägheit Trägheit ist ein menschliches Phänomen, dass sich in wirtschaftlichen Prozessen darin zeigt, dass äußere Umstände notwendig sind, um Ver‐ änderungen herbeizuführen. Erfolgreiche Unternehmen neigen dazu, träge zu werden und neue Technologien zu ignorieren, was zu ihrem Niedergang führen kann. Kleinere Unternehmen hingegen sind oft agi‐ ler und innovativer. Der Wettbewerb ist entscheidend für Anpassungen und Fortschritt, während Trägheitskräfte in großen Organisationen oft hinderlich sind. Viele Ansätze sehen daher auch nur in der Gründung neuer Unternehmen eine Möglichkeit des organisationalen Wandels. Beispielsweise gehen Han‐ nan & Freemann in ihrem Population-Ecology-Ansatz davon aus, dass sich der organisationale Wandel eher durch die Gründung neuer Unternehmen vollzieht, die die alten ersetzen. 118 Eher selten kommen fundamentale, dis‐ ruptiv wirkende Innovationen von den großen Marktführern einer Branche. 17 Todsünde Trägheit 139 <?page no="140"?> Auch das Modell des Punctuated-Equilibrium-Modells nach Miller & Friesen bzw. Tushman & Romanelli 119 erklärt, dass der gewöhnliche Zustand von Unternehmen bzw. Organisationen ein Zustand der Stabilität und Ausgeglichenheit ist. So gibt es lange Phasen des quasi Gleichgewichtes, die sog. Konvergenzphasen, in denen die Trägheitskräfte verhindern, dass sich große Adaptionen an die veränderten Umweltbedingungen ergeben. Erst wenn der Anpassungsdruck aus der Umwelt zu groß wird, können die Trägheitskräfte überwunden werden. Es findet eine selektive Neuori‐ entierungsphase statt, hin zu einer neuen Struktur, bevor die nächste Konvergenzphase beginnt. Dagegen geht die Adaptionstheorie von Barnett & Carroll davon aus, dass sich Unternehmen wandeln können, in dem sie auf Umweltveränderungen reagieren. Insbesondere das strategische Management ist dabei gefragt, wenn es um die Entwicklung neuer Strategien und ihre Implementierung geht. 120 Am Beispiel des finnischen Unternehmens Nokia zeigt sich, dass beide Ansätze, also der Fokus auf Trägheitskräfte als auch der Fokus auf die Fähigkeit sich zu wandeln, gleichermaßen berechtigt sind. Als Nokia Ende der 1980er-Jahre beschloss, sich komplett auf den Mobilfunk und die Herstellung dafür passender Geräte auszurichten, lagen Jahre der Stagnation hinter dem Unternehmen. Für Nokia ging es also um das Überleben als Organisation. Die Trägheitskräfte konnten überwunden werden. Aber nur 10 Jahre später, als der Trend der Klappenhandys Einzug hielt, waren es Trägheitskräfte, die Nokia am bisherigen Entwicklungszustand festhalten ließen. Auch der spätere Trend der Smartphones wurde von Nokia verschla‐ fen. Im Ergebnis hat Nokia Marktanteile verloren und ist heute nicht mehr im mobilen Telefongeschäft tätig, sondern arbeitet als Netzwerkausrüster, was wiederum als Hinweis für die (erneute) Überwindung der Trägheitsmo‐ mente gedeutet werden könnte. 121 Umweltveränderungen, die auf Unternehmen einwirken, gibt es also immer wieder. Sie sind so alt wie der Wandel beständig ist. Gerade viele mittelständische Unternehmen zeigen, dass sie Umweltveränderungen sehr wohl adaptieren können und mit der Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse auf den Wandel reagieren. Die Innovationsfähigkeit ist ihr Über‐ lebensschutz. Aufgrund ihrer Größe fällt ihnen die Anpassung leichter als den Großkonzernen. 140 17 Todsünde Trägheit <?page no="141"?> „Gerade deutsche Mittelständler üben seit Jahrzehnten die Kunst der graduellen Evolution: Sie verbessern ihre Produkte, aber auch ihre Prozesse ständig. So laufen sie den Disrupteuren einfach davon - indem sie den Wandel, dessen Opfer sie werden könnten, selbst gestalten! “ 122 Im Gegensatz dazu sind etablierte und große Unternehmen meist besonders träge. Sie lassen sich von digitalen Geschäftsmodellen fast unbemerkt verdrängen. Die exponentielle Entwicklung der digitalen Businesses führt zu jener schöpferischen Zerstörung, die Joseph Alois Schumpeter bereits in den Anfängen des 20. Jahrhunderts beschrieb - damals natürlich noch bezogen auf Unternehmen mit linearen Wertschöpfungsketten. 123 Das genau diese Linearität gegenüber dem digitalen Vernetzungsansatz so träge würde, hätte er sich damals nicht vorstellen können, aber damals wie heute gilt: Aus der Asche der „zerstörten“ oder besser verdrängten Branchen und Unternehmen gehen neue hervor, die die Bedürfnisse ihrer Kunden besser kennen und befriedigen als es eine alte Technologie je gekonnt hätte! Herausforderung | „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück.“ Dieses Zitat wird Edward Benjamin Britten (1913-1976) zugeschrieben, er war ein englischer Komponist, Dirigent und Pianist. Dieses Zitat beschreibt in treffenden Worten, die Notwendigkeit der Anpassungs‐ leistung, die wir mittlerweile ‚Lebenslanges Lernen‘ nennen. 17 Todsünde Trägheit 141 <?page no="143"?> 18 Epilog Dieses Buch wird mit dem Tag der Veröffentlichung veraltet sein, da täglich neue Innovationen tradierte Techniken, Unternehmen und Marktstrukturen in Frage stellen. Auch Jeff Bezos hat einmal gesagt, dass sogar Amazon wieder untergehen kann und wird, verdrängt von einem Unternehmen oder einer Technologie, die noch besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und reagieren kann. 124 Und auch wenn die Beispiele in diesem Buch nur begrenzt sind und häufig einen Blick in die Geschichtsbücher erfordern, die Grundprinzipien, in denen diese Veränderungen passieren, sind stets die gleichen. Ob wir über den Kühlschrank, das Automobil, Wikipedia, Kryptowährungen oder künstliche Intelligenz sprechen: In jedem Fall sind es kleine und häufig nur von Randgruppen genutzte Technologien, die sich zunächst unmerklich entwickeln bis sie schließlich im Rahmen einer exponentiellen Entwicklung einen Markt komplett übernehmen und verändern. Diese Prozesse gilt es zu verstehen, um nicht nur als Konsument, sondern auch als Entscheider in Unternehmen die Entwicklung nicht zu übersehen oder gar zu verschlafen. <?page no="145"?> Autorenbiografien Univ.-Prof. Dr. Marcus Riekeberg ist Spre‐ cher der Geschäftsführung der Sparkassen Con‐ sulting GmbH, München und lehrt an der Pri‐ vatuniversität Schloss Seeburg in Seekirchen bei Salzburg/ Österreich. Marcus Riekeberg studierte an der Lud‐ wig-Maximilians-Universität in München BWL und promovierte dort 1995 zum Dr. oec. publ. Er habilitierte sich nach Lehrtätigkeiten an mehre‐ ren Universitäten 2001 im Fach BWL, schlug aber dann mit der Gründung der snc Bayern GmbH als Beratungsgesellschaft im Auftrag des Sparkassenverbandes Bayern 2002 neue Wege ein. Dieses Unternehmen leitete er bis 2012. Seit der Fusion der snc Bayern GmbH und der S-BHNO GmbH im Jahr 2012 ist er Geschäftsführer der Sparkassen Consulting GmbH, München, seit 2023 Sprecher der Geschäftsführung des Unternehmens. Die Sparkassen Consulting ist die zentrale verbundinterne Unternehmensbera‐ tung für alle deutschen Sparkassen und berät Sparkassen, Verbundunter‐ nehmen und Verbände bei betriebswirtschaftlichen Projekten. 2007 begleitete er als Gründungsdekan den Aufbau der Privatuniversität Schloss Seeburg in Seekirchen, Österreich, wo er bis heute als Univ.-Prof. lehrt. Neben der Lehr- und Forschungstätigkeit, der Tätigkeit als Deutscher Digitaler Beirat sowie der Beratung von Sparkassen - vor allem in strate‐ gischen Fragestellungen - hat sich Marcus Riekeberg nicht zuletzt durch zahlreiche Buch- und Zeitschriftenpublikationen einen Ruf als Zukunftsspe‐ zialist und Speaker rund um das Thema „Disruptive Veränderungen in der Bankenwelt“ erworben. <?page no="146"?> Dr. Annett Ullrich ist für verschiedene Print- und Onlinemedien im Bereich Redaktion sowie Marketing und Vertrieb tätig. Für mittelständi‐ sche Auftraggeber verantwortet die Unterneh‐ merin imagefördernde Bewegtbildproduktionen. Des Weiteren nimmt sie ökonomisch fokussierte Lehraufträge für Akademien und Fachhochschulen wahr. Annett Ullrich studierte nach ihrer Banklehre Betriebswirtschaft an der Humboldt-Universität zu Berlin. Im Anschluss daran war sie als Vermö‐ gens- und Wertpapierspezialistin in verschiede‐ nen Banken tätig. Parallel dazu promovierte sie 2004 an der Universität Potsdam zum Dr. rer. pol. mit dem Thema: Die Entstehung und Entwicklung des Finanzplatzes Berlin. In dieser historisch-empirischen Analyse ging sie der Frage nach, ob der Finanzplatz Berlin je an seine einstige Größe, die er Anfang des 20. Jahrhunderts besaß, anknüpfen kann. Nach ihrem Aufbaustudium zur PR-Referentin (DPRG) wechselte die Potsdamerin in die Medienwelt, beginnend im Vertrieb für das Commercial Producing im Regional-TV. 146 Autorenbiografien <?page no="147"?> Endnoten 1 Vgl. Christensen, C. (1997) 2 Siehe hierzu auch → Kapitel 4, S.-42ff. 3 Vgl. Priddat, B. (2017) 4 Vgl. https: / / www.tuev-nord.de/ explore/ de/ erinnert/ eine-kurze-geschichte-der-d ampfmaschine/ sowie https: / / www.welt.de/ kultur/ history/ article109270621/ Mit -heisser-Luft-revolutionierte-ein-Brite-die-Welt.html 5 Vgl. https: / / blog.ankerherz.de/ blog/ cutty-sark-die-geschichte-einer-segelnden-leg ende/ 6 Vgl. https: / / www.stationspage.de/ erfinder/ george-stephenson.html 7 Vgl. https: / / www.sueddeutsche.de/ wirtschaft/ facebook-meta-li-bra-diem-ezb-wae hrung-1.5515854 8 Zur Geschichte der Digitalfotografie und ihrer Technik vgl. https: / / www.digitalka meramuseum.de/ de/ geschichte 9 Vgl. https: / / www.foerderland.de/ technik/ tipps/ alterdings-mini-disc/ 10 Vgl. Christensen, C. (1997) 11 Vgl. Christensen, C., / Matzler, K., von den Eichen, F. (2011), S.-233 12 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Kodak 13 Vgl. Seibt, C. (2018) 14 Vgl. https: / / www.futurezone.de/ b2b/ article215820859/ Jeff-Bezos-ist-sich-sicher-A mazon-steht-vor-dem-Aus.html 15 Zur Geschichte des Versandhauses Quelle vgl. https: / / rp-on-line.de/ wirtschaf t/ unternehmen/ 82-jahre-tradition-die-ge-schichte-des-versandhaus-quelle_iid-2 3688967#0 16 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Deutsche_Grammophon 17 Vgl. Galoppi, St. (1987), S.-27 18 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Red_Flag_Act 19 Vgl. Schwarzenbach, R. (2016) 20 Vgl. Maes, J. (2001) 21 Vgl. o.V. (2023) 22 Vgl. Herrenbrück, S. (2022) 23 Vgl. hierzu und zum Folgenden: https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Eiswerk 24 Vgl. Schröder, Th. (2017) 25 Vgl. hierzu und zum folgenden Kulke, U. (2015) sowie Korneffel, P. (2008) 26 Zwettler, M. (2022) <?page no="148"?> 27 Werfring, J. (2007) 28 Unterschiedliche Quellen geben für die Entstehung des neuartigen Datenträgers auf Celluloidbasis unterschiedliche Jahre an, zwischen 1884 und 1891. 29 Zur Geschichte von Kodak vgl. u.a.: https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ American_Fil m sowie https: / / www.kodakmoments.eu/ de/ kodak-historie/ 30 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ American_Film 31 Vgl. swissradiology consulting AG, Kurze Geschichte des Röntgen, https: / / radiol ogie24.ch/ radiologie-mediathek/ geschichte-der-radiologie/ kurze-geschichte-des -roentgen 32 Vgl. dpa (2012) 33 Vgl. Blasberg, M. (2009) und Pitzke, M. (2015) 34 Vgl. https: / / www.dgph.de/ dgph/ historie/ 2000-2009/ 2008-kulturpreis-steven-j-sasson 35 Vgl. dpa (2012) 36 Steve Sasson verteidigt dahingehend auch seinen einstigen Arbeitgeber: „Dass Kodak die digitale Revolution verschlafen hat, ist ein Irrtum. Wenn Sie heute eine Digitalkamera besitzen, dann hat Kodak dafür kassiert.“ Der Traum von Sasson war es übrigens, eine Kamera ganz ohne mechanische Bestandteile herzustellen. vgl. Pitzke, M. (2015) 37 Vgl. Prantl, U. (2012) 38 Vgl. dpa (2012) 39 Vgl. Henkel, Ch. (2012) 40 Vgl. Brüchle, L. (2012) 41 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 215973/ umfrage/ ergebnis-von-k odak-weltweit-seit-2002/ 41 Vgl. Jehle, Ch. (2020), https: / / www.fotointern.ch/ archiv/ 2020/ 08/ 16/ was-vom-gel ben-riesen-geblieben-ist/ 42 Vgl. Jehle, Ch. (2020) 43 Vgl. Prantl, U. (2012) 44 Vgl. Schultz, St. (2021) 45 Vgl. Prantl, U. (2012) 46 Vgl. Christensen, C. (1997), S.-74f. 47 Vgl. Christensen, C., Raynor, M. (2003), S.-45 48 Vgl. Brandtner, M. (2012) 49 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 180685/ umfrage/ produktionsm enge-von-reis-weltweit-seit-2008-09/ 50 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Geschichte_der_Wikipedia 51 Siehe hierzu auch → Kapitel 9 52 Vgl. Wiesend, S. (2015) 148 Endnoten <?page no="149"?> 53 Vgl. Bentzen, N. (2018), S.-13 54 Vgl. https: / / www.foerderland.de/ gruendung/ gruender-storys/ brockhaus/ und ht tps: / / www. konversations-lexikon.de/ kleine-kulturgeschichte/ brockhaus-und-m eyer sowie Rachbauer, T. (2012), S.-16ff. 55 Vgl. Bentzen, N. (2018), S.-15ff. 56 o.V. (2009): online in Frankfurter Rundschau vom 30.04.2009 57 Zur Geschichte des Brockhaus-Verlages vgl. https: / / www.foerderland.de/ gruend ung/ gruender-storys/ brockhaus/ und https: / / www.konversations-lexikon.de/ kle ine-kulturgeschichte/ brockhaus-und-meyer 58 Zur Geschichte von Wikipedia vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Geschichte_der _Wikipedia sowie Rachbauer, T. (2012), S.-21ff. sowie https: / / de.statista.com/ stat istik/ daten/ studie/ 195081/ umfrage/ anzahl-der-artikel-auf-wikipedia-weltweit/ 59 Vgl. Birkner, H. (2022) 60 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 195081/ umfrage/ anzahl-der-arti kel-auf-wikipedia-weltweit/ 61 Cebuano ist eine Sprache auf den Philippinen. 62 Vgl. zum Lsjbot: https: / / www.faz.net/ aktuell/ feuilleton/ medien/ internetlexikon-d ie-maschine-die-8-5-prozent-der-wikipedia-schrieb-13048647.html 63 o.V. (2014) 64 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 497896/ umfrage/ einnahmen-un d-ausgaben-der-wikimedia-foundation-weltweit/ 65 Vgl. Nosthoff, A., Maschewski, F. (2019) 66 Vgl. Hafner, U. (2014) 67 Vgl. Fischer, B., (2022) 68 Vgl. Bentzen, N. (2018), S.-18 69 Vgl. Derakhshan, H. (2017) 70 Vgl. Berners-Lee, T. (1999) 71 Den Matthäus-Effekt bzw. den Winner-Takes-It-All-Effekt beschreiben u.-a. Birkmaier, D., Wohlrabe, K. (2014) 72 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Peter_Thiel 73 Vgl. https: / / blog.digimind.com/ de/ facebook-wichtigste-zahlen-2023-in-deutschla nd-und-weltweit 74 Zur Entwicklung von TikTok vgl. o.V. (2021a) 75 Vgl. o.V. (2023a) 76 Vgl. o.V. (2024) 77 Ausgewählte Kennzahlen zu Blue Origin vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ date n/ studie/ 693089/ umfrage/ kennzahlen-zum-raumfahrtunternehmen-blue-origin/ Endnoten 149 <?page no="150"?> 78 Zur Entwicklung von Amazon in den Jahren 1994 bis 2020 vgl.: https: / / renevanlo ock.com/ amazons-entwicklung-1994-2020/ #gref 79 https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 75293/ umfrage/ nettoeinnahmen-vo n-amazoncom-seit-2004/ sowie Buske, N., (2024) 80 Vgl. Neumann, D. (2024) 81 Vgl. Göhrum, Ch. (o.-J.) 82 Vgl. Göhrum, Ch. (o.-J.) sowie Wiesend, Ch. (2015) 83 Vgl. Hansell, S. (2002) 84 Vgl. http: / / www.worldwidewebsize.com/ 85 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 541785/ umfrage/ umsatz-von-go ogle-weltweit/ 86 Als erstes Beispiel hier Bing.com/ new 87 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 74364/ umfrage/ umsatz-von-go ogle-seit-2002/ 88 Wie erfolgreich Google hier bereits ist, zeigt ein Artikel der Onlineredaktion PC-Welt, wo man im August 2011 tatsächlich lesen konnte: „Wie Google heute gegenüber der Zeitung WirtschaftsWoche bestätigte, arbeitet der Konzern bei der Terror-Bekämp‐ fung mit den US-amerikanischen Behörden zusammen. So gebe das Unternehmen auf Anfrage sogar in Europa gespeicherte Nutzerdaten heraus […] Google rechtfertigt sich damit, dass der Suchmaschinen-Betreiber ein US-Unternehmen sei. Google beschwichtigt aufgebrachte Internet-Nutzer jedoch mit der Aussage, dass man derartige Anfragen sehr genau prüfe.“ vgl. Görum, Ch. (o.-J.) 89 Zur Geschichte von DuckDuckGo vgl. Cuofano, G. (2023) 90 Vgl. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 285153/ umfrage/ entwicklung-d er-suchanfragen-an-duckduckgo-monatszahlen/ 91 Zu den Marktanteilen vgl. https: / / kinsta.com/ de/ suchmaschinen-markt-anteil/ 92 Vgl. o.V. (2001) 93 Vgl. Händeler, E. (2005) 94 Siehe hierzu → Kapitel 5 95 Vgl. Zur Entwicklung von FREENOW (früher My Taxi) vgl. https: / / www.abendbl att.de/ hamburg/ article237355563/ free-now-hamburg-taxi-mietwagen-app-hvv-a usbau-2023.html, vgl. auch Eugster, J. (2017) 96 Vgl. https: / / www.materialise.com/ de/ inspiration/ fallstudien/ adidas-futurecraft-d er-ultimative-personalisierte-schuh-im-3d-druckverfahren 97 Vgl. Beck, H. (2001) 98 Vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Girokonto 99 Zur Geschichte des Geldautomaten vgl. o. V. (2019) 100 Zur Geschichte des Telefonbankings vgl. Neumann, G., (1996) 150 Endnoten <?page no="151"?> 101 Zur Entwicklung der Bankfilialen in Deutschland vgl. https: / / de.statista.com/ sta tistik/ daten/ studie/ 72095/ umfrage/ anzahl-der-bankstellen-in-deutschland/ 102 Zu den PSD-Richtlinien vgl. https: / / www.bundesbank.de/ de/ aufgaben/ unbarer-z ahlungsverkehr/ psd2/ psd2-775434 103 Siehe hierzu → Kapitel 15 104 Vgl. https: / / www.bundesbank.de/ de/ aufgaben/ unbarer-zahlungsverkehr/ digitale r-euro/ stand-der-dinge/ stand-der-dinge-903502 105 Der Vorschlag zur Begrenzung geht auf EZB-Direktor Fabio Panetta zurück. Vgl. Petruschke, F. (2013) 106 Zu den Nachteilen des Digitalen Euro vgl. auch: Bofinger, P. (2023) 107 Vgl. Glavinic, Th. (2023) 108 Zu den Smart Contracts vgl. Steidl, V., Wenz, D., Bruns, V. (2024) 109 Vgl. Fraunhofer-Institut (o.-J.) 110 Vgl. Bergengruen, V. (2024) 111 Eine abschließende Liste der Todsünden findet sich in der Bibel nicht. Diese können jedoch über unterschiedliche Stellen festgestellt werden. Im Buch der Sprüche finden sich verschiedene Hinweise auf das Problem der Faulheit bzw. Trägheit. (Spr 6,6 sowie 26,14) 112 Zum Prinzip der Trägheit und den physikalischen Grundgesetzen vgl. https: / / si mpleclub.com/ lessons/ physik-traegheitsprinzip 113 Vgl. Werner, S. (2019) 114 Vgl. Disselkamp,-M. (2017) 115 Vgl. Erhard, L. (1964) 116 Vgl. Christensen, C. (1997) 117 Ein Beispiel zur Trägheit des Amtsinhabers (Incumbent Inertia) beschreibt Oliver Viellechner in seinem Buch über die Airline-Industrie. vgl. Viellechner, O. (2010) 118 Hannan, M., Freeman, J. (1977) 119 Tushman, M., Romanelli, E. (1985), S.-179 120 Vgl. Barnett, W., Carroll, G. (1995) 121 Zur Geschichte von Nokia vgl. Eiselin, S. (2013) 122 Zukunftsinstitut (2024) 123 Vgl. Jaekel, M. (2017), S.-30 124 Vgl. → Kapitel 10 Endnoten 151 <?page no="153"?> Literatur Barnett, W., Carroll, G. (1995), Modelling Internal Organization Change, in: Annual Review of Sociology, Vol. 21, 1995, pp. 217-236 Beck, H. 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Sie war eine kompakte Fotokamera für 35-mm breite Filme vom Anfang des 20.-Jahrhunderts | Quelle: privat [3] Abb. 3: Alte Dampfmaschine | Quelle: Shutterstock [4] Abb. 4: Bitcoin | Quelle: AdobeStock [5] Abb. 5: Eisernte im Wolf Lake im US-Bundesstaat Indiana 1889 | Quelle: Chicago Engraving [6] Abb. 6: Straßenbild in Wien | Quelle: Werfring, Johann, Kühles aus dem Kasterl, in: Wiener Zeitung online, 21.06.2007 [7] Abb. 7: Kodak Brownie No.2 Model F | Quelle: https: / / en.wikipedia.org/ wiki/ Ko dak_Brownie [8] Abb. 8: Steven Sasson mit dem Prototyp der ersten Digitalkamera von 1975. Mit 3,6 Kilo und einer Auflösung von 100×100 Pixel war die Kamera zwar nicht wirklich brauchbar, aber zeigte, wohin die Reise gehen würde. | Quelle: Foto: DGPh [9] Abb. 9: Nettoergebnis von Eastman Kodak weltweit von 2002 bis 2020 | Quelle: in Anlehnung an Statista [10] Abb. 10: Aufnahmeformat der 100 umsatzstärksten US-Filme in den Jahren 2000 bis 2015 | eigene Grafik in Anlehnung an Stephen Follows | Quelle: https: / / filmp uls.info/ welche-kameratypen-setzt-hollywood-ein/ [11] Abb.11: Die Exponentialfalle disruptiver Technologiesprünge | Quelle: eigene Darstellung [12] Abb. 12: Der 24-bändige Brockhaus; bis in die 1980er-Jahre hinein Schmuck‐ stück in den Wohnzimmerschränken des Bildungsbürgertums | Quelle: Amazon [13] Abb. 13: Anzahl der Artikel bei Wikipedia in den Jahren 2002 bis 2023 | Quelle: in Anlehnung an Statista [14] Abb. 14: Top-10-Sprachen nach Anzahl der Artikel auf Wikipedia im Januar 2025 (in Millionen) | Quelle: in Anlehnung an Statista 2025 [15] Abb. 15: Einnahmen und Ausgaben in Millionen USD der Wikimedia Founda‐ tion weltweit | Quelle: in Anlehnung an Destatis [16] Abb. 16: Entwicklung der täglichen User der Social-Media-Produkte von Metaversum | Quelle: Statista <?page no="162"?> [17] Abb. 17: Historische Quartalszahlen des Facebook-Konzerns m Überblick: Entwicklung von Umsatz, Nettogewinn und Gewinn je Aktie in Milliarden USD bzw. in USD von 2019 bis 2023 | Quelle: in Anlehnung an www.handelsblatt.com [18] Abb.18: Amazon-Angestellte (weltweit) in Voll- und Teilzeit (Beschäftigte von Subunternehmen und Zeitarbeit ausgenommen. Quelle: in Anlehnung an Amazon und Statista [19] Abb. 19: Umsatzentwicklung in Milliarden USD von Google (weltweit) in den Jahren 2013 bis 2021 | Quelle: in Anlehnung an Destatis [20] Abb. 20: Lunte-Knall-Matrix | Quelle: Deloitte Digital 2015 [21] Abb. 21: 3D-Drucker | Quelle: freepik.com [22] Abb. 22: Lohntüte | Quelle: privat [23] Abb. 23: Sparkassen-Filiale im Wohngebiet in Giengen an der Brenz | Quelle: Stadtarchiv Giengen, Foto Palm [Kies] [24] Abb. 24: Systematisierung digitaler Währungen am Beispiel des Euro | Quelle: in Anlehnung an Sander, Philipp; www.der-bank-blog.de [25] Abb. 25: Wird die Künstliche Intelligenz in der Lage sein, Sinnzusammenhänge und Kausalität zu erkennen? Wird Sie aus ihren Beobachtungen eigenständig Problemlösungen entwickeln können? | Quelle: Adobe Stock 162 Abbildungsbelege <?page no="163"?> Schlagworte, Personen und Unternehmen 3D-Druck-99 Adaptionstheorie-140 Alphabet-85 Amazon-80, 82, 90 Anlageempfehlung-125 Apple-33, 75 Arbeit, Zukunft-133 Artificial Intelligence (AI)-123 Bahama-Dollar-115 Bargeld-105 Beharrungszustand-138 Berners-Lee, Tim-75 Bezos, Jeff-80, 82 Bitcoin-115 Brin, Sergey-64, 82, 85 Brockhaus-67 Brockhaus, Friedrich Arnold-67 Brownie Kamera-50 Bytedance-79 ChatGPT-124 Dampfmaschine-23 digitaler Euro-117 digitale Revolution-131 digitale Währung-115, 119 Disruption-17, 20f., 23, 29, 132 Disruption, Gefahr-98 Disruption, Prozess-29 Doerr, John-84 DuckDuckGo-88 Eastman, George-49 Eastman Kodak-49 E-Commerce-132 Economies of Scale-98 Eis-43 Erfindung-24 Ethik-133 Facebook-76, 79, 90 Fähigkeiten-32 Failure Frameworks-20 Fertigkeiten-32 Finanzbranche-103 Finanzindustrie-110, 113 First-Mover-Advantage-57 Führungskräfte-96 Gates, Bill-103 Geldwertstabilität-117 Geschäftsmodell-90 Girokonto-104f. Google-82, 85, 90 Hebelprinzip-121 HTML-75 Innovation-17, 19 Innovation, Blindheit-138 Innovation, disruptive-46, 121 Innovation, primär disruptiv-10, 22f. Innovation, sekundär disruptiv-121 Innovatorʼs Dilemma-58 Internet der Dinge-119 Investoren-29 <?page no="164"?> iPhone-33 Kodak-49 Kodak-Moment-57 Kondratjew-Zyklus-91 Kryptowährung-115, 118 Kundenverhalten-29 Künstliche Intelligenz-121, 131 Künstliche Neuronale Netze-123 lebenslanges Lernen-59, 141 Leibnitz, Gottfried Wilhelm-22 Lernen-141 Lexikon-72 Libra-116 Lunte-Knall-Matrix-97 Matthäus-Effekt-75 Mensch-Maschine-123 Meta-76, 79 Metaversum-76 Meyer, Joseph-68 Meyers Lexikon-68 Microsoft-75 Mitarbeiter-96 Mooresches Gesetz-123 Natureisindustrie-41 Newton, Isaac-137 Nokia-140 Open AI-124 Page, Larry-64, 82, 85 PayPal-76 Personentransport-94 Photo Porst-19, 53 Population-Ecology-Ansatz-139 Porst, Hannsheinz-20 Punctuated-Equilibrium-Modell-140 Quantensprung-37 Quasi-Monopolstellung-57 Red Flag Act-38 Sanger, Larry-68 Sasson, Steven-52 schöpferische Zerstörung-21, 141 Schumpeter, Joseph-21, 141 Sicherheitsfenster-62 Sissa ibn Dahir-63 soziale Medien-32, 74, 76, 89, 132 Streaming-Dienste-94 Strong, Henry-49 Strukturveränderung-28, 93 Strukturwandel-55, 95, 97 Suchmaschinen-132 Systemgeschäft-49 Taschenrechner-122 Technologie-33 Technologie, primär disruptive-25 Technologie, sekundär disruptive-25 Thatcher, Maragret-25 Thiel, Peter-76 TikTok-78f. Trägheit-137, 139 Tudor, Frederic-43 Videobranche-93 von Linde, Carl-93 Wachstum-30 Wachstum, exponentielles-65 Währung, digitale-115, 119 164 Schlagworte, Personen und Unternehmen <?page no="165"?> Wales, Jimmy-68 Wellen-93, 107 WhatsApp-76 Wikipedia-64, 67f., 71f. Winner-Takes-It-All-Effect-75 World Wide Web-75 YouTube-71 Zhang Yiming-79 Zuckerberg, Mark-76, 79 Schlagworte, Personen und Unternehmen 165 <?page no="166"?> ISBN 978-3-381-13581-3 Chancen frühzeitig erkennen Wer hätte Mitte der 1990er-Jahre gedacht, dass Google die Welt revolutioniert. Disruptive Veränderungen verlaufen zu Beginn oft schleichend, sind ab einem bestimmten Punkt allerdings unumkehrbar. Sie wirken dann sogar wie ein Tsunami der Erneuerung, der alte Geschäftsmodelle verschlingt und neue entstehen lässt. Unter Mitarbeit von Annett Ullrich erklärt Marcus Riekeberg, welche Chancen und Herausforderungen in Disruptionen stecken und warum es sich nicht lohnt, sich ihnen zu widersetzen. Ein spannendes und zugleich aufschlussreiches Buch für Studium und Praxis. Prof. Dr. Marcus Riekeberg ist Sprecher der Geschäftsführung der Sparkasse Consulting. Er lehrt an der Privatuniversität Schloss Seeburg, Seekirchen in Österreich.