<?page no="0"?> mit Szenarien und Checklisten ISBN 978-3-381-14901-8 Anastasios Michailidis ist Wirtschaftsjurist (LL.M. oec.) und Master of Science im Projekt- und Prozessmanagement. Seit über zwanzig Jahren gestaltet und begleitet er Transformationsvorhaben an der Schnittstelle von Organisation, Technologie und Recht. Sein Schwerpunkt liegt auf interdisziplinärer Prozessgestaltung und der verantwortungsvollen Integration von Künstlicher Intelligenz in serviceorientierte Geschäftsprozesse und -projekte. Als Fachdozent für Wirtschaftsrecht und Management vermittelt er praxisnah, wie methodische Vielfalt und technologische Entwicklungen wirksame Veränderungsprozesse ermöglichen. Die Zukunft der Wertschöpfung ist serviceorientiert. Doch wer Dienstleistungen transformieren will, muss ihre Besonderheiten verstehen. Dienstleistungsprozesse verändern sich rasant: Digitalisierung, KI, hybride Leistungsbündel und nachhaltiges Wirtschaften erhöhen den Druck auf Unternehmen, ihre Services neu zu denken. Viele Transformationsprojekte scheitern jedoch, weil Modelle aus der Güterproduktion die Besonderheiten von Dienstleistungen nicht abbilden. Mit Szenarien und Checklisten ein Must-have für Studium und Praxis. Anastasios Michailidis zeigt in diesem Buch, wie Transformationsvorhaben im Dienstleistungsbereich wirksam gestaltet werden können. Er führt kompakt durch die Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsphase. Er erklärt zentrale Anforderungen und macht typische Fallstricke sichtbar. Szenarien, Abbildungen, Checklisten und ein Glossar erleichtern den Transfer in die Praxis. Die Auswertung von über 300 Quellen sorgt für eine interdisziplinäre Fundierung und multiperspektivische Tiefenschärfe. Das Buch richtet sich an Studium und Praxis, insbesondere in den Bereichen Unternehmensführung, Organisationsentwicklung sowie Prozess- und Projektmanagement. Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen Anastasios Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen praxisnah, interdisziplinär, multiperspektivisch <?page no="1"?> Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen <?page no="2"?> Anastasios Michailidis ist Wirtschaftsjurist (LL.M. oec.) und Master of Science im Projekt- und Prozessmanagement. Seit über zwanzig Jahren gestaltet und begleitet er Transformationsvorha‐ ben an der Schnittstelle von Organisation, Technologie und Recht. Sein Schwerpunkt liegt auf interdisziplinärer Prozessgestaltung und der verantwortungsvollen Integration von Künstlicher Intel‐ ligenz in serviceorientierte Geschäftsprozesse und -projekte. Als Fachdozent für Wirtschaftsrecht und Management vermittelt er praxisnah, wie me‐ thodische Vielfalt und technologische Entwicklungen wirksame Veränderungspro‐ zesse ermöglichen. <?page no="3"?> Anastasios Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen praxisnah, interdisziplinär, multiperspektivisch <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381149025 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-14901-8 (Print) ISBN 978-3-381-14902-5 (ePDF) ISBN 978-3-381-14903-2 (ePub) Umschlagabbildung: © NatalyaBurova ∙ iStock Autorenbild: © Bernadette Jochens Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 11 13 1 27 1.1 27 1.2 30 1.3 32 1.3.1 33 1.3.2 34 1.3.3 35 1.4 37 1.5 41 1.6 43 2 47 2.1 48 2.2 50 2.3 53 2.3.1 55 2.3.2 56 2.3.3 58 2.3.4 59 2.3.5 60 2.3.6 62 2.4 64 3 67 3.1 68 3.2 73 3.3 74 3.3.1 78 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . Potenzialdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisdimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Dienstleistungen sind multidimensional . . . . . . . . . . . . Grundlagen Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsdimension Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Digitalisierung ist kein Selbstzweck . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeitsdimension Ökologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 3.3.2 86 3.3.3 89 3.4 92 4 95 4.1 95 4.2 98 4.3 101 4.3.1 103 4.3.2 105 4.3.3 106 4.4 109 4.4.1 111 4.4.2 117 4.5 121 5 125 5.1 126 5.2 128 5.2.1 130 5.2.2 130 5.2.3 131 5.3 131 5.3.1 132 5.3.2 133 5.3.3 134 5.4 135 5.4.1 138 5.4.2 142 5.4.3 145 5.4.4 149 5.4.5 152 5.5 155 6 157 6.1 158 6.2 160 6.3 162 6.4 163 Nachhaltigkeitsdimension Soziales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeitsdimension Ökonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Nachhaltigkeit wird zum integralen Bestandteil von Prozessen und Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz von Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexitätsdimension Varietät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexitätsdimension Konnektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexitätsdimension Dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexität in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften der Unternehmenskomplexität . . . . Umgang mit Komplexität in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Komplexität ist beeinflussbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Prozessbegriff in der Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . Definition allgemeiner Prozessbegriff (der BWL) . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess . . . . . . . . Definition Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arten von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . Leistungs- oder Ausführungsprozesse und Kernprozesse . . . . . . . . . . Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . Prozessdimension Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessdimension Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessdimension Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessdimension Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessdimension Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Geschäftsprozesse sind dynamisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen Geschäftsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Projektbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arten von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff und Art des Geschäftsprojektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relevanz von Geschäftsprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 6.5 169 6.5.1 173 6.5.2 179 6.5.3 182 6.5.4 186 6.5.5 189 6.6 196 7 199 7.1 202 7.2 203 7.3 204 7.4 206 7.5 207 8 211 8.1 213 8.1.1 213 8.1.2 219 8.2 231 8.2.1 236 8.2.2 239 8.2.3 241 8.2.4 245 8.3 248 8.3.1 251 8.3.2 255 8.3.3 262 8.3.4 265 8.4 266 8.4.1 268 8.4.2 273 8.4.3 280 8.4.4 282 9 289 9.1 290 9.1.1 291 9.1.2 292 9.1.3 294 9.1.4 298 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten . . . . . . . . . . Projektdimension Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektdimension Effizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektdimension Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektdimension Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektdimension Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quintessenz: Geschäftsprojekte sind dynamisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungserstellung (Innensicht) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungserbringung (Außensicht) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen und Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenanforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleisteranforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisierungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Digitalisierung: Kundschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Digitalisierung: Dienstleistende . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Digitalisierung: Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Digitalisierung: Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeitsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Nachhaltigkeit: Kundschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Nachhaltigkeit: Dienstleistende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Nachhaltigkeit: Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Nachhaltigkeit: Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplexitätsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Komplexität: Kundschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Komplexität: Dienstleistende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Komplexität: Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen Komplexität: Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformative Prozessorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformatorische Projektorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformationsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformationsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="8"?> 9.2 300 9.2.1 301 9.2.2 302 9.2.3 304 9.2.4 307 9.2.5 307 9.2.6 309 9.2.7 310 9.3 311 9.3.1 312 9.3.2 312 9.3.3 313 9.3.4 314 9.3.5 315 9.3.6 315 9.3.7 316 9.3.8 317 9.4 328 9.4.1 330 9.4.2 332 9.4.3 333 9.5 345 9.5.1 346 9.5.2 354 9.5.3 360 9.5.4 362 9.6 364 9.6.1 366 9.6.2 367 9.6.3 368 9.6.4 368 9.6.5 369 9.7 369 9.7.1 370 9.7.2 370 9.7.3 371 9.8 372 375 377 Konsolidierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausrichtung an die Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interdisziplinarität und Befähigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Transformationsziele ableiten und formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielverknüpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barrierefreiheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisatorische Einbettung und Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewusstsein und Ablauftransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesserfassung (Ist-Zustand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessidentifikation und -auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multilateralität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multiperspektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassung der Prozesseffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassung der Prozesseffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassung der Prozessnachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassung der Prozessqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassung der Prozesskomplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessanalyse (Ist-Zustand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vollständigkeit und Verhältnismäßigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rückführbarkeit und Kohärenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datengetriebenheit und Kennzahlenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessentwicklung (Soll-Zustand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soll-Prozessdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soll-Ist-Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Machbarkeit und operative Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessimplementierung (Soll-Zustand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierung der Projekteffektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierung der Projekteffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierung der Projektnachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierung der Projektqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optimierung der Projektkomplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessevaluation (Soll-Ist-Analyse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessbenchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Härtegradsystematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pilotierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozessüberführung (Ziel-Zustand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> 385 434 437 440 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 9 <?page no="10"?> Aus Unwissenheit zu scheitern, ist Teil der Evolution - wiederholtes Scheitern aufgrund von Ignoranz, ist Verschwendung. <?page no="11"?> Vorwort Im betrieblichen Alltag bedeuten Transformationsvorhaben eine Doppelbelastung für Fach- und Führungskräfte. Dies zu leugnen, ist nicht nur zwecklos, sondern auch gefährlich, da sich die Folgen im Laufe der Transformation äußerst negativ auf alle Beteiligten und die Transformation selbst auswirken können. Noch fataler wird es, wenn statt eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Ressourcen und Aufwand organisatorische und methodische „Abkürzungen“ genommen werden, um die Doppelbelastung zu verringern. Denn jede Lücke in der Erfassung und Analyse der Problemsituation sowie der Lösungsfindung führt zu Komplikationen bei der Um‐ setzung - je größer die Lücke, desto tiefer der Ausbruch. Bei der Transformation von Dienstleistungsprozessen ist außerdem zu beobachten, dass Verfahren und Methoden aus der Fertigung unreflektiert zum Einsatz kommen. Wenn im Transformationsver‐ lauf erkannt wird, dass solche Mittel nicht ohne Weiteres auf Dienstleistungsprozesse anwendbar sind - beispielsweise, weil sie dafür nicht konzipiert wurden oder weil die Voraussetzungen für ihren Einsatz fehlen und sie deswegen auf Hindernisse stoßen -, werden sie ad hoc angepasst, um vermeintlich vertretbare Ergebnisse zu erzielen. Solche Anpassungen führen jedoch oftmals dazu, dass die methodische Integrität verletzt wird und die Ergebnisse an Validität mangeln. Die Konsequenz ist, dass die für die Transformation wesentlichen Faktoren und Eigenschaften nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind dann unzutreffend oder unausgereift. Dieses als „Greywashing“ bezeichnete Phänomen ist nicht nur auf betriebliche Unwägbarkeiten und fehlende Methodenkompetenz, sondern auch auf Bereichsegoismen, dogmatische Rivalitäten und Zeitdruck zurückzuführen (→ Greywashing). Es verunsichert und demotiviert die Beteiligten, führt zu Frustration und letztlich zu unbefriedigenden Ergebnissen sowie einer Untererfüllung der an die Transformation gestellten Anforderungen. In den Tausenden von Projektstunden, in denen ich Hunderte von Prozessen erfassen und optimieren durfte, lag meine größte Herausforderung nicht darin, optimale Lösungen zu finden. Die bedeutendste Herausforderung bestand vielmehr darin, diese Lösungen vor Verwässerungseffekten zu bewahren und die als kognitive Divergenzen getarnten funktionellen Blockaden im Veränderungsumfeld zu überwinden. So vielfäl‐ tig die Symptome auch sein mögen, die Ursachen sind in den meisten Fällen sehr ähnlich: ein Mangel an Interdisziplinarität und Weitsicht sowie ein tief verwurzeltes Unbehagen gegenüber dynamischen Veränderungen. Dieses Handbuch basiert auf der bislang umfangreichsten Recherche zu den Themen Prozesstransformation und Prozesskomplexität. Für diese Recherche wurden über 300 Literaturquellen und zahlreiche Studien ausgewertet. Dabei werden alle relevan‐ ten Themenfelder zusammengeführt und die Prozesstransformation explizit aus der Dienstleistungsperspektive behandelt. Wissenschaftstheoretisch ist das Werk den Realwissenschaften und innerhalb dieser den anwendungsorientierten Wissenschaften <?page no="12"?> (Handlungswissenschaften) zuzuordnen. Dem Handbuch wurde der systemtheoreti‐ sche Ansatz von Hans Ulrich zugrunde gelegt, da dieser explizit auf Fragen der Ent‐ wicklung und Steuerung dynamischer Systeme ausgerichtet ist und wissenschaftliche Erkenntnisse verschiedener Disziplinen integriert (konvergente Interdisziplinarität). So gelingt es dem Handbuch, eine zielführende Balance zwischen theoretischer Fun‐ dierung, operativen Anforderungen und der praktischen Umsetzung dienstleistungs‐ bezogener Prozesstransformationen zu schaffen. Es ist den kleinen und großen Pionieren und Kreativen gewidmet, die sich aus Liebe zum Fortschritt leidenschaftlich und unermüdlich an den Barrieren aufreiben, die überall dort errichtet werden, wo aus Bequemlichkeit am Gewohnten festgehalten wird. Das Handbuch enthält den Schlüssel zur Förderung von vernetztem Denken, Transparenz und Nachvollziehbarkeit der geplanten Veränderungen. Es verbessert die Prognosefähigkeit und verringert die durch Dynamik entstehende Unsicherheit. Denn es beschreibt die Transformation von Dienstleistungsprozessen interdisziplinär, mul‐ tiperspektivisch und kennzahlenorientiert. Gerade die Perspektive des nachhaltigen Wirtschaftens, von der Steigerung der operativen Effizienz bis hin zur integrierten technologischen und kulturellen Transformation, bietet Argumente, die es vermö‐ gen, das Management und die Mitarbeitenden gleichermaßen zu überzeugen. Denn Prozesstransformationen sind deshalb komplexe Vorhaben, weil die Anforderungen verschiedener Interessengruppen und Fachdisziplinen zu berücksichtigen sind. Diese Anforderungen ändern sich im Zeitablauf, was zu einer hohen Dynamik führt. Die Bewältigung dieser Dynamik beginnt mit dem Ausleuchten von Black Boxen und der Operationalisierung der Einflussfaktoren, um in einem nicht-linearen und agilen Handeln zu münden. Dadurch werden Handlungsbarrieren abgebaut, multiper‐ spektivische Analysen zur Routine und die Verknüpfung von Methoden des Prozess-, Projekt-, Risiko-, Qualitäts-, IT- und Veränderungsmanagements gefördert. Durch eine solche konvergierende Vorgehensweise werden Gefahren frühzeitig erkannt und schnell aufgelöst, sodass der Fokus stets auf der Schaffung von Mehrwerten verbleibt. Komplexität entflechten, Unsicherheiten auflösen, Agilität fördern und Dynamik reduzieren: So werden Prozesstransformationen beherrschbar! 12 Vorwort <?page no="13"?> 1 Begriffe, die in Klammern mit einem Pfeil gekennzeichnet sind (→ Begriff), werden im Glossar erläutert. Einleitung Die Transformation von Dienstleistungsprozessen betrifft zum einen die ablaufor‐ ganisatorischen Aspekte der Digitalisierung bzw. Automatisierung von analogen bzw. hybriden Leistungsbündeln. Dabei kann es sich um B2C-Leistungen (z. B. Mobi‐ lität, Energie, Gesundheit), B2B-Leistungen (z. B. Recht, Finanzen, Kommunikation), interne Dienstleistungen des sogenannten indirekten Bereichs (z. B. Personal, Beschaf‐ fung, Compliance) sowie E-Government-Dienste wie C2A-Prozesse (Transaktionen zwischen Privatpersonen und öffentlichen Stellen), B2A-Prozesse (Transaktionen zwischen Unternehmen und öffentlichen Stellen) oder A2A-Prozesse (Transaktionen zwischen öffentlichen Stellen) handeln. Diese Art der Transformation bezieht sich daher auf die Art und Weise der Leistungserstellung bzw. Leistungserbringung und adressiert insbesondere den Output (→-Output). Zum anderen betrifft Transformation von Dienstleistungsprozessen auch die ope‐ rationelle Umgestaltung physischer Produktangebote (Sachgüter) in hybride Leis‐ tungsbündel, d. h. die Kombination von Sach- und Dienstleistungen zu einem inte‐ grierten Leistungsangebot (Hybridisierung), bei dem nicht der Eigentumserwerb am Sachgut, sondern der Mehrwert der im Leistungsbündel enthaltenen Dienstleistungen im Vordergrund steht (produktbasierte Dienstleistungen). Bei diesen Dienstleistungen handelt es sich jedoch nicht lediglich um nachgelagerte Zusatzleistungen (Support), sondern um die originäre Kernleistung des Angebots, worin sich eine Abkehr vom klassischen Produktverkauf hin zu einem dienstleistungsorientierten Lösungsangebot manifestiert (Servitization). Diese Art der Transformation bezieht sich somit auf den Leistungsgegenstand bzw. den Leistungsinhalt und adressiert insbesondere den Outcome (→ Outcome 1 ). Hierbei wird der Begriff „Service“ nicht, wie im deutschspra‐ chigen Raum üblich, für unterstützende Zusatzleistungen beim Kauf von Industrie- und Konsumgütern (Support), sondern als Synonym für Dienstleistungen verwendet. Die Transformation von Dienstleistungsprozessen wird als „Service Process Trans‐ formation“ (→-SPT) bezeichnet. Des Weiteren wird unter der Transformation von Dienstleistungsprozessen die operative Umwandlung von rein effizienzgetriebenen Leistungsprozessen zu nach‐ haltigen Leistungsbündeln im Sinne der ESG-Anforderungen verstanden (soziale Ausgewogenheit, Klimaneutralität, ethische Unternehmensführung). Dabei soll das Prinzip der Gewinnmaximierung durch das Prinzip des nachhaltigen Wirtschaftens ersetzt werden. Diese Art der Transformation bezieht sich demnach auf die Folgen der Leistungserstellung bzw. Leistungserbringung und adressiert insbesondere den Impact auf Menschen und Umwelt (→-Impact). <?page no="14"?> Da Output, Outcome und Impact jedoch in einem sozioökonomischen und techno‐ logischen Wirkungszusammenhang stehen, können die verschiedenen Transformati‐ onstypen nicht unabhängig voneinander behandelt werden. Sie müssen daher in einem Transformationsvorhaben in allen Leistungsdimensionen berücksichtigt werden, was den hohen Schwierigkeitsgrad von Transformationsvorhaben erklärt. Handel, Verkehr, Logistik, Bank-, Versicherungs-, Maklerwesen u.a. Tertiärer Sektor Beratungs-, Informations- & Kommunikationswirtschaft (wissensintensive Dienstleistungen) Quartärer Sektor Gesundheit, Wellness Freizeitgestaltung, Entsorgungswirtschaft u.a. Quintärer Sektor Privater Sektor Hybride Leistungsbündel in Industrie, Handwerk, Energiewirtschaft, Baugewerbe u.a. Sekundärer Sektor z.B. Ministerien auf Bundes- und Landesebene sowie Bundestagsverwaltung Politische Verwaltung Leistungsempfänger innerhalb der leistenden Organisation Interne Dienstleistungen z.B. Polizei, Zoll, Finanz- und Gewerbeaufsicht Ordnungsverwaltung Extern/ Intern Leistungsempfänger außerhalb der leistenden Organisation Externe Dienstleistungen Öffentlicher Sektor Nachhaltigkeit analog digital manuell automatisiert Transformation von Dienstleistungsprozessen Everything as a Service z.B. Steuer- und Finanzbehörden sowie Beschaffungsämter Wirtschaftsverwaltung z.B. Kindergärten, Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, Arbeitsagenturen Leistungsverwaltung Sogenannte zivile Organisationsbereiche, wie z.B. Personal, Ausrüstung, Infrastruktur Bundeswehrverwaltung Querschnittsaufgaben, wie z.B. Beschaffung und Organisationsentwicklung Organisationsverwaltung Abbildung 1: Anwendungsbereich | Quelle: Eigene Darstellung Service Process Transformation adressiert somit die Umgestaltung der Prozesse, die für Hybridisierung, Automatisierung, Servitisierung und Nachhaltigkeitsorientierung erforderlich sind, um die Geschäftstransformation (Business Transformation) erfolg‐ reich zu gestalten. Angesichts der Breite des Anwendungsfeldes und der Schwere des Eingriffs in die betrieblichen Abläufe sowie der Volatilität und Ambiguität 14 Einleitung <?page no="15"?> der vielfältigen Handlungs- und Wirkungsfelder erfordert die Transformation von Dienstleistungsprozessen ein vertieftes Verständnis von Art und Umfang der für eine erfolgreiche Transformation relevanten Einflussfaktoren und ihrer Zusammenhänge (intradisziplinär und interdisziplinär). Aufgrund der Pluralität und Heterogenität der wechselwirkenden Einflussfaktoren ist die Vorbereitung, Planung und Umsetzung einer Service Process Transformation kein linearer, sondern ein dynamischer Vorgang, dessen Operationalisierung und Steuerung ein integriertes und agiles Vorgehen erfor‐ dert. Gerade vor dem Hintergrund der bescheidenen Erfolgsquote von Transformati‐ onsprojekten sind die Grundlagen der Prozesstransformation zumindest teilweise neu zu bewerten. Auch wenn Grundlagenwissen im Praxisalltag oft als zu „akademisch“ empfunden und gerne als „Utopie der Wahrheit“ abgetan wird, sind die Antworten auf viele Fragen der zielgerichteten Schwerpunktsetzung und des adäquaten Vorgehens zu Beginn und während eines Optimierungs- und Transformationsvorhabens in den Grundlagen zu finden, was im Ergebnis zur effektiven Vermeidung von Showstoppern beiträgt. Suboptimale Projektergebnisse, lange Vorlaufzeiten, intransparente Abläufe, mangelnde Rückführbarkeit, frustrierte Mitarbeitende und überschrittene Budgets sind nur einige der sich wiederholenden Problemstellungen, weshalb in diesem Zusammen‐ hang nicht zu Unrecht von einer „Wertvernichtung“ die Rede ist. Zentrale Einflussfaktoren der transformativen Optimierung von Dienstleistun‐ gen sind heute neben der Serviceorientierung ein pragmatisches Verständnis von Digitalisierung und der Nachhaltigkeit sowie deren Wechselwirkungen, weshalb sie in einen sozioökonomischen Kontext eingebettet werden müssen, was eine komplexi‐ täts- und risikobewusste Herangehensweise erfordert. Aus diesen Gründen ist eine konvergente Betrachtung von Prozess-, Projekt- und Risikomanagement unabdingbar. Davon ausgehend zielt die Buchreihe Service Process Transformation auf die Identi‐ fikation und Operationalisierung optimierungsrelevanter Kenn- und Einflussgrößen sowie deren Überführung in ein dienstleistungsprozessorientiertes und analysefähiges Vorgehensmodell ab, um den Transformationserfolg von dienstleistungsbezogenen Optimierungsprojekten zu steigern und die Projektdauer zu verkürzen. Darüber hin‐ aus wird die Vergleichbarkeit mit anderen Dienstleistungsoptimierungen ermöglicht (→ Benchmarking), wodurch weitere, die Unsicherheit minimierende Erkenntnisse über den Transformationsgrad und die Machbarkeit abgeleitet, was die Erfolgsaussich‐ ten des Projektes erheblich verbessert. Die Transformation von Dienstleistungsprozes‐ sen ist somit ein komplexes Vorhaben, für dessen Bewältigung neben der Transforma‐ tionsbereitschaft ein fundiertes Grundlagen- und interdisziplinäres Methodenwissen als Ausdruck der Transformationsfähigkeit erforderlich ist. Einleitung 15 <?page no="16"?> 2 Vgl. [EABPM, 2014], S.-257 ff. Unternehmen Prozesse Service Process Transformation Dienstleistungen Projekte Nachhaltigkeit Digitalisierung Prozessprojekt Kundschaft Kundschaft Komplexität Risiken Mitarbeitende Umwelt Umwelt Optimierungspotenziale Einsparungspotenziale Abbildung 2: Einflussfaktoren der Dienstleistungsprozesstransformation | Quelle: Eigene Darstellung Der operative Erfolg einer Prozesstransformation hängt wesentlich davon ab, ob im Vorfeld des Vorhabens die existierenden Optimierungspotenziale identifiziert und zutreffend bewertet wurden, sodass sie im Rahmen der Transformation realisiert oder im Fachjargon gehoben werden können. Denn ohne eine vorgeschaltete bzw. integrative Prozessoptimierung besteht die Gefahr, dass die nicht behobenen Defizite in die Transformation hineingetragen werden und dort negativ fortwirken, wodurch die Transformation bestenfalls „nur“ erschwert und/ oder verzögert, schlimmstenfalls aber vereitelt wird. Allein durch die Optimierungen des Ist-Zustands kann der Transforma‐ tionszweck jedoch nicht erfüllt werden, da eine Transformation über die Verbesserung einzelner Komponenten hinausgeht, weshalb Optimierung und Transformation kom‐ plementär zu betrachten sind. 2 ◆ »Transformation ist mehr als Optimierung, doch ohne Optimierung ist der Transformationserfolg gefährdet.« Technisch gesehen wird mit jeder Optimierung eine Veränderung herbeigeführt, weshalb die Begriffe Optimierung und Transformation oftmals im gleichen Kontext verwendet werden. Die digitale und nachhaltige Transformation von Prozessen geht jedoch weit über das gängige Verständnis einer Optimierung hinaus, sodass zumindest im prozessualen Kontext eine Gleichsetzung unvollkommen wäre. Der Begriff der Optimierung ist im Prozessmanagement eng mit dem Vorgang des Continuous Impro‐ vement (→ CIP), also der schrittweisen Verbesserung des Ist-Zustands, verbunden. Davon zu unterscheiden ist die projektorientierte Prozessoptimierung, das Business Process Improvement (→ BPI). Zwar beziehen sich beide Optimierungstypen auf einen bestehenden Prozess, jedoch greift das Business Process Improvement auf Basis einer 16 Einleitung <?page no="17"?> eigenen Methodologie zeitlich und sachlich intensiver in das Prozessgeschehen ein. Dennoch kann ein Business Process Improvement nicht mit einer Business Process Transformation (→ BPT) gleichgesetzt werden, da letztere an den grundlegenden Ei‐ genschaften der Dienstleistung ansetzt und damit wesensverändernde Umgestaltungen mit weitreichenden Neuerungen bewirkt. Zwar dient auch die Transformation der Verbesserung des Ist-Zustands, der ebenso wie bei einem BPI in einen zuvor definierten Soll-Zustand überführt wird, jedoch ist der Ziel-Zustand bei einer Transformation durch eine gravierendere Veränderung gekenn‐ zeichnet als bei einem BPI, da die digitale und nachhaltige Transformation im Sinne der ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) mit vielfältigen und tiefgreifenden Anpassungen einhergeht, die eher an ein Business Process Reengineering (→ BPR) erinnern. Im Gegensatz zu einem Business Process Reengineering findet die Trans‐ formation bei einer BPT jedoch nicht auf der „grünen Wiese“ (→ Greenfield) statt, sondern fußt auf einem bestehenden Prozess (→ Brownfield), den es zu transformieren gilt. Eine Sonderform der Business Process Transformation ist die Service Process Transformation (→ SPT). Sie bezieht sich explizit auf die digitale, nachhaltige und wertschöpfungssteigernde Umgestaltung hybrider Geschäftsprozesse. Merkmale CIP/ KVP BPI BPR BPT/ SPT Typ Stetige Verbesse‐ rungen in klei‐ nen Schritten Optimierungs‐ projekt Entwicklungs‐ projekt Optimierungs-, Entwicklungs- und Veränder‐ ungsprojekt Umfang Einzelne Prozessschritte Einzelne Geschäftspro‐ zesse Alle betroffenen Geschäftspro‐ zesse eines Ge‐ schäftsmodells Alle Geschäfts‐ prozesse eines Geschäftsmo‐ dells Innovation Keine Inkrementell Radikal bis disruptiv Inkrementell bis radikal Vorgehen Brownfield Brownfield Greenfield Brownfield Ziel Optimierung be‐ stehender Pro‐ zessabschnitte Optimierung be‐ stehender Ge‐ schäftsprozesse Entwicklung und Implemen‐ tierung neuer Geschäftspro‐ zesse Umwandlung bestehender Ge‐ schäftsprozesse Zeithorizont der Umsetzung Kurzbis mittelfristig Kurzfristig Mittelbis langfristig Kurzbis mittelfristig Tabelle 1: Optimierungstypen | Quelle: Eigene Darstellung Eine Service Process Transformation weist somit Merkmale verschiedener Opti‐ mierungstypen auf, in denen sich die Transformation zwar nicht erschöpft, deren Erfolg aber davon abhängt, dass die vorhandenen Optimierungspotenziale vor oder Einleitung 17 <?page no="18"?> 3 Siehe [Grömling, 2006], S.-2 ff. und S.-44 f. 4 Vgl. [Weiber et al., 2017], S.-77 ff.; [Pöppelbuß/ Durst, 2017], S.-93 ff. 5 Siehe [Uhlmann/ Horst, 2017], S.-6 ff.; [Kölsch et al., 2019], S.-5 ff. mit der Transformation gehoben werden. Denn operative Defizite wie Prozessfehler, Qualitätsmängel, Effizienzschwächen, Überregulierung etc., die nicht vorher beho‐ ben werden, laufen Gefahr, mit der Transformation in den Zielzustand übertragen zu werden, was mit unvorhergesehenen (verdeckten) Effekten einhergeht, die den Transformationserfolg negativ beeinflussen können. Folglich sind Service Process Transformation und Business Process Improvement nicht unabhängig voneinander, sondern vielmehr konvergent zu betrachten, wobei das Improvement im Vorfeld der Transformation auf diese einzahlt und die Improvement-Effekte erst mit der Transformation vollständig zum Tragen kommen. Technisch betrachtet ist eine Service Process Transformation daher als ein erweitertes Business Process Improvement anzusehen, das über die Verbesserung von Effektivität, Effizienz und Qualität hinaus auf die digitale und nachhaltige Umwandlung einer bestehenden Dienstleistung oder eines Leistungsbündels durch die Anpassung der Dienstleistungsprozesse abzielt. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden nicht zwischen einem Optimierungs- und einem Transformationsvorhaben unterschieden - vielmehr werden Optimierung und Transformation als einheitliche Unternehmung betrachtet und behandelt, für die allerdings keine dienstleistungsspezifische Methodologie zur Verfügung steht, da die Optimierung und Transformation von Dienstleistungsprozessen bisher weniger im Fokus der Prozessoptimierungslehre standen, worauf diese Buchreihe abzielt. ◆ »Konventionelle Optimierungsmethoden sind nicht originär für Dienstleistun‐ gen entwickelt worden.« Die bisherige Fokussierung der Prozessoptimierungslehre auf die Optimierung von Fertigungsprozessen, aus der auch die bekanntesten Optimierungsansätze (KVP, Six Sigma, Lean Management, ISO 9001) stammen, ist historisch nachvollziehbar, da es die Massenfertigung war, die mit der Industrialisierung und insbesondere in der (Nachkriegs-)Zeit für wirtschaftliches Wachstum sorgte. Mit zunehmender Technolo‐ gisierung und Digitalisierung änderte sich dies jedoch schrittweise - der Dienstleis‐ tungssektor wuchs stetig zu und avancierte in vielen Ländern sogar zum Hauptwirt‐ schaftsfaktor (Dienstleistungsgesellschaft). 3 Heute sind Dienstleistungen auch aus der Industrie nicht mehr wegzudenken, nicht zuletzt durch die Vermischung von Sach- und Dienstleistungen (hybride Produkte, Smart Services). 4 Mit modernen Pro‐ dukt-Service-Systemen (PSS) werden materielle Produkte und immaterielle Services über den gesamten Produktlebenszyklus zu einem Leistungsbündel verschmolzen, um den Nutzen zu steigern und die Kundenbedürfnisse effektiver, effizienter und nachhal‐ tiger zu befriedigen. 5 Folglich sind Dienstleistungen nicht mehr als fertigungsfremd 18 Einleitung <?page no="19"?> 6 Siehe [Foundry, 2023], S.-3 ff. zu betrachten, sondern vielmehr als Bestandteil einer Gesamtlösung, bei der nicht selten der Servicegedanke dominiert (Servitization). Denn einerseits ergänzen Dienst‐ leistungen den Nutzen materieller Produkte und andererseits erweitern materielle Produkte das Leistungsspektrum von Dienstleistungen, was auch vor den klassischen Dienstleistungen nicht Halt macht, weshalb der Dienstleistungsanteil originär und derivativ wachsen wird. Zusammen mit den ebenfalls von der Transformation betroffe‐ nen Leistungen der öffentlichen Verwaltung ergibt sich ein enormes Wertschöpfungs‐ potenzial, das dem des Verarbeitenden Gewerbes mindestens ebenbürtig ist. Während sich jedoch die Fertigung immer stärker an den Bedürfnissen der Verbraucher orientiert hat, besteht beim Servicegedanken häufig eine Diskrepanz zu den Serviceerwartungen der Kundschaft. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in vielen Befragungen der Supportaspekt von Dienstleistungen als weniger ausgeprägt eingeschätzt wird, als die Nutzenden erwarten, was letztlich einen Mangel an Kundenorientierung impliziert. Die Problematik verschärft sich noch bei den wissensintensiven Dienstleistun‐ gen, bei denen die wertschöpfenden geistigen Beiträge entweder gar nicht oder fragmentiert in unterschiedlichen IT-Systemen hinterlegt sind, die häufig mangels Vernetzung nicht im bilateralen Austausch stehen. Bei den wissensintensiven Dienst‐ leistungen (bspw. Entwicklung, Beratung, Behandlung, Planung, Organisation) haben Störungen und Fehler jedoch erhebliche Auswirkungen, und gerade bei diesen Dienst‐ leistungen ist die Digitalisierung ins Stocken geraten. Auch wenn die Ursachen hierfür sehr vielfältig und teilweise branchenabhängig sind, rückt zunehmend der Aspekt in den Vordergrund, dass die Digitalisierung von Dienstleistungsprozessen ohne vorherige Optimierung nicht oder nur teilweise zum gewünschten Ergebnis führt, weil entweder die Besonderheiten der jeweiligen Dienstleistung nicht hinreichend berücksichtigt und/ oder bereits bestehende Prozessschwächen nicht hinreichend erkannt und/ oder beseitigt werden. Dabei scheinen teilautomatisierte Dienstleistun‐ gen anfälliger zu sein als manuelle oder vollautomatisierte Dienstleistungsprozesse, was vermutlich auf ein noch nicht ausgereiftes Zusammenspiel von menschlicher und künstlicher Intelligenz zurückzuführen ist. Die Auswirkungen auf Leistungen der Daseinsvorsorge sind als besonders prekär anzusehen, da hier eine defizitäre Ausführung unmittelbar Millionen von Menschen betrifft. Gleiches gilt für private Dienstleistungen mit sehr hoher Reichweite, wie z. B. im Finanzsektor, wo Mängel in der digitalen Transformation schwerwiegende Folgen haben (bspw. verwehrter Zugriff auf Guthaben, nicht ausgeführte Überweisungen oder Lastschriften). Die Studie „Intelligent Automation 2023“ weist zudem darauf hin, dass ohne eine End-to-End-Prozessautomatisierung keine digitale Transformation möglich ist, weshalb Prozessautomatisierungen bereits heute ein integraler Bestandteil der Unter‐ nehmensstrategie sind, 6 die allerdings zu ihrer Realisierung auch einer operativen Umsetzung bedarf. Als treibende Kräfte für die Prozessautomatisierung gelten die mäßige Zufriedenheit mit den bestehenden Geschäftsprozessen sowie Herausforde‐ Einleitung 19 <?page no="20"?> 7 Siehe [ABBYY, 2021], S.-14 f. und [Celonis, 2023], S.-4 ff. sowie [IDC, 2022], S.-2 ff. 8 Siehe [Celonis, 2023], S.-12; [ABBYY, 2021], S.-16. 9 Siehe [Springer Professional, 2019-1], Bildschirmseite. 10 Siehe [Nasdaq, 2019], Bildschirmseite. 11 Siehe [WiWo, 2019], Bildschirmseite. rungen im Zusammenhang mit Datenschutz, Datensicherheit und technologischem Wandel sowie die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften (Compliance), Wettbe‐ werbsdruck, veränderte Kundenerwartungen, Kosteneinsparungen, Unterbrechungen der Lieferketten, makroökonomische Erwägungen und ESG-Anforderungen (Umwelt, Soziales, Lenkungs- und Aufsichtsstrukturen). 7 Der Bedarf an Prozessautomatisierung wird durch die Auswirkungen suboptimaler Prozesse verstärkt, wie u. a. verringerte Produktivität und Wertschöpfung, mangelnde Effizienz und Transparenz, negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden- und Kundinnenzufriedenheit sowie schwan‐ kende Servicequalität. 8 Die negativen Auswirkungen zeigen sich im Besonderen bei manuellen administrativen Prozessen, die laut Sage-Umfrage „We Power the Nation“ (2019) finanzielle Einbußen von 30 Milliarden EUR in Deutschland 9 , 346 Milliarden USD in den USA 10 und 500 Milliarden EUR weltweit 11 verursachen. Die Prozessautomatisierung ist eine Antwort auf das Streben nach Prozessoptimierung. Sie sollte als ein effektives, aber nicht das einzige Mittel zur Prozessoptimierung angesehen werden, da nicht alle Bedürfnisse der Prozessoptimierung durch Automatisierung gedeckt werden können. Daher erschöpft sich die Prozessoptimierung ebenso wenig in der Prozessautomatisierung wie die Prozesstransformation in der Prozessoptimierung. Vielmehr muss die Prozessautomatisierung im Kontext des jeweiligen Prozessoptimie‐ rungsvorhabens betrachtet und in ein Transformationskonzept eingebettet werden. Denn der Weg zu einer zweckerfüllenden Prozessautomatisierung weist eine Reihe von Hindernissen auf, die es im Rahmen der Prozesstransformation zu überwinden gilt. Barrieren für den Einsatz von Prozesstechnologien nach [ABBYY, 2021] Barriers to optimizing departmental processes nach [Celonis, 2023] Fehlende Ressourcen Siloed data and teams Komplexität der IT-Landschaft Complexity of processes Datenverfügbarkeit und -qualität Opportunities to improve are hard to identify Mangelnde Änderungs- und Entwicklungsbereitschaft Legacy technology | Poor data quality 20 Einleitung <?page no="21"?> 12 Siehe [Gröger, 2004], S.-26 ff; [PMI, 2013-2], S 4 ff.; [PWC, 2011-2], S.-16 ff. 13 Vgl. [Dörner, 2001], S.-61; [Blockus, 2010], S.-33. 14 Vgl. [Bandte, 2007], S.-48. Siehe auch [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-28, 30; [Grossmann, 1992], S.-59. Fehlendes Budget Not a priority as we’re often in firefighting mode Fehlende Steuerungsmodelle Resistance to change within the organization Fehlende Einführungsmethoden Lack of executive buy-in | Lack of process ownership Tabelle 2: Hindernisse Prozessautomatisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [ABBYY, 2021], S.-16 und [Celonis, 2023], S.-11 Eine Grundvoraussetzung für die Prozessautomatisierung ist daher die Digitalisierung von Informationen und Schnittstellenwissen, was sich insbesondere bei wissensinten‐ siven Dienstleistungen als sehr herausfordernd erweisen kann, da die wertschöpfenden Tätigkeiten oftmals nicht in den IT-Systemen, sondern durch menschliche Interaktion in Echtzeit erfolgen, die derzeit nicht von KI-Systemen geleistet werden kann. Hinzu kommen weitere Besonderheiten, die Dienstleistungen signifikant von industriellen Fertigungsabläufen unterscheiden, wie die für Dienstleistungen typischen Organi‐ sationsbrüche, Rückkopplungen, Medienbrüche, Ermessensentscheidungen und die Unmöglichkeit der Vorratshaltung (Intangibilität, Uno-actu-Prinzip). Dennoch wird im Rahmen der Dienstleistungsoptimierung beharrlich versucht, Optimierungsansätze aus der Fertigung zu adaptieren, ohne die Besonderheiten von Dienstleistungen hinreichend zu berücksichtigen, was in der Praxis zu erheblichen Schwierigkeiten und nicht selten zu einer „Wertvernichtung“ führt. 12 Dazu tra‐ gen insbesondere zwei Faktoren bei, die jeweils für sich genommen nur schwer beherrschbar sind, in ihrer gemeinsamen Wirkung die Unternehmen aber vor große Herausforderungen stellen. Dies ist zum einen die erhebliche Zunahme der Marktdy‐ namik, des Veränderungsdrucks und der betrieblichen Komplexität, wobei letztere aus Managementsicht vor allem mangels praktikabler Messverfahren 13 nur unzurei‐ chend berücksichtigt wird 14 . Zum anderen sind die gängigen Optimierungstechniken (→ Improvement Tools) nicht auf die Bedürfnisse von Dienstleistenden ausgerichtet. Sie müssen daher angepasst werden, um zielführend eingesetzt werden zu können (Einstiegsbarriere). Das erfordert Erfahrung und Methodenkenntnisse. Prozessopti‐ mierungen werden daher überwiegend eindimensional, monodisziplinär oder als kon‐ tinuierliche Verbesserung in sogenannten „kleinen Schritten“ vorgenommen (bspw. KVP, Kaizen, ISO 9001). ◆ »Moderne Lösungsansätze sind interdisziplinär und multiperspektivisch.« Einleitung 21 <?page no="22"?> 15 Siehe [Standish Group, 2015], S.-1. 16 Siehe [Wellingtone, 2016], S.-15. 17 Siehe [Nieto-Rodriguez, 2018], S.-18 f. m. w. N. 18 Siehe [PMI, 2016], S.-5. 19 Siehe [PMI, 2018], S.-2. Der Ansatz, eine interdisziplinäre Prozessoptimierung in Form eines Projektes durchzuführen, ist vergleichsweise neu und wird in der Literatur vereinzelt als „Ge‐ schäftsprojekt“ oder „Prozessprojekt“ bezeichnet. Dies ist u. a. darauf zurückzuführen, dass die Institute des Prozess- und Projektmanagements in Wissenschaft und Praxis historisch als voneinander zu trennende Disziplinen betrachtet werden, in denen unterschiedliche Ansätze und Methoden zur Anwendung kommen (bspw. Input/ Out‐ put-Beziehungen vs. Projektstrukturplan, Prozessmodellierung vs. Netzplantechnik, CMMI vs. Wasserfall usw.). Während Prozesse als sich wiederholende Abläufe verstan‐ den werden, sind Projekte als einmalige Vorhaben definiert. Auf der Grundlage dieser Trennung werden eine Reihe von Weiterbildungen und Zertifizierungen angeboten, die einen erheblichen Einfluss auf die Managementpraxis ausüben: Prozesse und Projekte werden von unterschiedlichen Fachbereichen methodisch und praktisch unterschiedlich gehandhabt. Es stellt sich jedoch in zweierlei Hinsicht die Frage, ob diese disziplinäre und methodische Trennung zwischen dem Prozess- und Projektma‐ nagement noch zeitgemäß ist oder vielmehr als eine Kernursache für die unzureichende Erfolgsquote von Geschäftsprojekten angesehen werden muss. Zum einen werden aufgrund der zunehmenden Marktdynamik und Sachkomplexität immer anspruchsvollere Prozessoptimierungen erfolgreich durchzusetzen sein, die sowohl Forschung und Entwicklung (Innovation) als auch Investitionen und neue Organisationsansätze erfordern, wobei jedes dieser Felder für sich genommen eine klassische Projektart darstellt. Im Falle der Prozessoptimierung sind jedoch alle Felder betroffen und daher integrativ zu behandeln, was ein Geschäftsprojekt zu einer neuen Projektart qualifizieren könnte (sui generis). Zum anderen ist die Umsetzung des Vorhabens in der Form eines Projektes kein Erfolgsgarant. Laut dem „CHAOS Report 2015“ der Standish Group wurden im Zeitraum 2011-2015 nur ≈ 38 % der Projekte vollständig erfolgreich abgeschlossen. 15 Gemäß der Studie „The State of Project Ma‐ nagement, Annual Survey 2016“ von Wellingtone realisieren 31 % der Unternehmen nie den erwarteten Nutzen aus ihren Projekten 16 , während die wirtschaftlichen Kosten gescheiterter IT-Projekte in den USA auf 50 bis 150 Milliarden Dollar pro Jahr beziffert werden 17 . Nach Angaben des Project Management Institute (PMI) werden für jede Milliarde Dollar, die in den USA in Projekte investiert wird, 122 Millionen Dollar auf‐ grund schlechter Projektleistungen verschwendet 18 ; umgerechnet auf die weltweiten Kapitalinvestitionen werden alle 20 Sekunden etwa 1 Million Dollar verschwendet - oder 2 Billionen Dollar pro Jahr 19 . Der Bedarf an Projektoptimierungen ist daher ebenso groß wie der an Prozess‐ optimierungen. Während jedoch Prozesse in der Managementpraxis einem stetigen Optimierungsdruck unterliegen, der sich in wiederkehrenden Optimierungsschleifen 22 Einleitung <?page no="23"?> niederschlägt, werden laufende Projekte bestenfalls „controlled“. Die aus abgeschlosse‐ nen Projekten gewonnenen Erkenntnisse werden bestenfalls in ein „Lessons Learned“ überführt - eine „Instant“-Optimierung im Sinne eines systematischen Vorgehens zur Verbesserung der Projektabläufe während der Projektlaufzeit findet jedoch vor dem Hintergrund der zeitlichen Befristung nur selten statt. Hier fehlt das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer „laufenden“ Projektoptimierung. Bezeichnend ist, dass der Begriff „Prozessoptimierung“ bei einer elektronischen Suchmaschinenabfrage um die 20 Mio. Treffer erzielt, während die Trefferzahl für den Suchbegriff „Projektopti‐ mierung“ unter 30 Tsd. liegt (Google-Suchanfrage auf Deutsch | ohne Filter | Stand März 2025). Bei einer entsprechenden Google-Scholar-Anfrage belaufen sich die Treffer für Prozessoptimierung auf etwa 25 000 im Vergleich zu ungefähr 200 Treffern für Projektoptimierung. Für die erfolgreiche Durchführung von Prozessoptimierungspro‐ jekten ist daher ein „Double-Approach-Ansatz“ erforderlich, d. h. die Optimierung des Geschäftsprozesses durch die Erfassung und Analyse des Ist-Zustands sowie die Entwicklung des Soll-Zustands im Rahmen eines Geschäftsprojektes (projektorien‐ tierte Prozessoptimierung) und die Überführung des Soll-Geschäftsprozesses in den Ziel-Zustand durch die Optimierung der Projektprozesse in der Realisierungshase des Geschäftsprojektes (prozessorientierte Projektoptimierung). Voraussetzung für einen solchen „dualen Optimierungsansatz“ wäre, dass es sich bei Geschäftsprojekten um (nicht-repetitive) Prozesse handelt, damit sich der Anwendungsbereich prozessualer Optimierungsmethoden eröffnet, so dass der Prozess- und der Projektanteil nach den Regeln und den Methoden der Prozessoptimierung bewertet und während der Laufzeit verbessert werden können. Dazu bedarf es einer wissenschaftlichen Herleitung des „Geschäftsprojektes“, einer Auflösung der vermeintlichen methodischen Divergenz hinsichtlich der Operationalisierung von Prozessen und Projekten sowie eines integra‐ tiven und praxisorientierten Ansatzes. Technologie Kundschaft Unternehmen Umwelt Operation Geschäftsprozess Adaption Geschäftsprojekt S O L L - Z U S TA N D I S T - Z U S TA N D O R M VERIFIZIEREN EVALUIEREN OPTIMIEREN TRANSFORMIEREN Nachhaltigkeit Revolution Digitalisierung Innovation Abbildung 3: Konvergente Optimierungsperspektive zur Transformation | Quelle: Eigene Darstellung Einleitung 23 <?page no="24"?> ◆ »Nachhaltige Lösungen werden über die Beherrschung von Komplexität herbei‐ geführt.« Ein weiterer Faktor, der im Rahmen von Optimierungsprojekten nur unzureichend berücksichtigt wird, ist eine der zentralen Managementaufgaben des 21. Jahrhunderts, nämlich die zunehmende Umwelt-, Markt- und Unternehmenskomplexität, die zwei‐ felsohne einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftsprozesse ausübt. Allerdings ist selbst der Begriff und das Spektrum der Prozesskomplexität nicht hinreichend erforscht, geschweige denn operationalisiert, was die Intransparenz und Unsicher‐ heit in besonderem Maße erhöht. Bedenklich ist in diesem Zusammenhang der Umstand, dass die gestiegene Komplexität und die fehlenden Instrumente zu ihrer Bewältigung oftmals nicht als Ursache für das Scheitern von Projekten erkannt werden und insofern als eine Art „silent inflammation“ unbehandelt bleiben. Prinzipiell vergleichbar, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung, verhält es sich mit anderen optimierungsrelevanten Kennbzw. Einflussgrößen, wie z. B. der Prozesseffektivität und der Prozesseffizienz. Beide Kennzahlen sind in der Theorie hinreichend definiert, werden aber in Optimierungsprojekten nicht routinemäßig abgegrenzt und gemessen, was aber notwendig ist, um gezielt Veränderungen herbeizuführen und den Grad der Verbesserung zu bestimmen. Häufig wird in diesem Zusammenhang von einer „Black Box“ berichtet, womit die Unbestimmtheit von Kenn- und Einflussgrößen und eine im Nachhinein nicht mehr rekonstruierbare Herleitung von Annahmen, Zusammenhängen und Entscheidungen gemeint ist, was zwangsläufig zu einem Nach‐ haltigkeitsproblem führt. Angesichts von Ressourcenknappheit, gestörten Lieferketten und der Notwendigkeit, Emissionen zu reduzieren und Umweltbelastungen sowie sozioökonomische Ungleichgewichte generell zu vermeiden, kommt es aber gerade auf die Nachhaltigkeit der umgesetzten Lösungen an, was die Erforderlichkeit der Opera‐ tionalisierung unterstreicht. Dementsprechend bedarf es zur Beurteilung des erreich‐ ten Optimierungsgrads einer kennzahlenbasierten Ergebnismessung, die einen validen Ist-Soll- und Vorher-Nachher-Vergleich ermöglicht, weshalb die Operationalisierung der verschiedenen Eigenschaften und Einflussfaktoren in einem kennzahlenbasierten Performance Management unabdingbar ist. Unter Operationalisierung wird hier die Konkretisierung theoretischer Begriffe durch messbare und damit rekonstruierbare und vergleichbare Werte verstanden, weshalb zur Objektivierung der Transformation alle Einflussfaktoren definiert, dimensioniert, typisiert und/ oder klassifiziert werden. ◆ »Operatives Risikomanagement ist ein integraler Bestandteil der Transformation.« 24 Einleitung <?page no="25"?> Da aber dynamische Veränderungen stets mit Gefahren und Chancen behaftet sind, bedarf es zudem einer integrativen Risikobetrachtung, wodurch methodische Unsicherheiten aufgelöst, Gefahren des Scheiterns oder der „Verschlimmbesserung“ minimiert und sich eröffnende Chancen zur Wertschöpfung maximiert werden. Der Fokus des operativen Risikomanagements (ORM) liegt dabei auf der Detektion und Bewertung der operati‐ ven Risiken in den Dienstleistungsprozessen (z. B. Leistungs-, Qualitäts-, Sicherheits- und Haftungsrisiken) sowie auf der Ableitung und Implementierung von Maßnahmen zur risikomitigierenden Dienstleistungsoptimierung (→ Risk Gates). Für Optimierende bietet die integrative Behandlung des Operativen Risikomanagements die Vorteile einer Potenzierung der Optimierungsmaßnahmen sowie einer interfunktionalen Skalierbarkeit der Optimierungseffekte. Denn gerade an der Messbarkeit sowie der Nachvollziehbarkeit bzw. Rückführbarkeit und damit Wiederholbarkeit der Ergebnisse mangelt es häufig bei Optimierungs- und Transformationsprojekten, weshalb ein Mehrwert, selbst wenn er erzielt wird, nur schwer zu belegen bzw. zu substantiieren ist, was der Feststellung der Zweckerfüllung entgegensteht. Da es sich bei der Prozessoptimierung und Prozesstrans‐ formation aus technischer Sicht um wissensintensive Dienstleistungen handelt, kommt der Feststellbarkeit bzw. Nachweisbarkeit des erzielten Mehrwerts eine entscheidende Bedeutung zu. Denn wie bei allen Dienstleistungen hängt die Qualität einerseits von den Fähigkeiten und Fertigkeiten des Auftragnehmenden und der Erfolg andererseits von der Wahrnehmung des Auftraggebenden ab. Während die Qualität jedoch in hohem Maße durch die Qualifikation und Routine der operativen Mitarbeitenden beeinflussbar ist, kann die Erwartungshaltung der Auftraggebenden nur dann bewusst erfüllt werden, wenn der Informationsbedarf vor und während der Leistungserbringung auf eine Weise befriedigt wird, dass ein Abgleich dieser Haltung mit den erbrachten (Teil-)Leistungen möglich ist, was eine Objektivierung der Erfolgsfaktoren voraussetzt. Durch die Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren bei der Anforderungserhebung und die Quantifizierung in der Ursachen- und Potenzialanalyse sowie die Einbettung in die Vorgehensmethodik eröffnen sich den Transformierenden zusätzliche Informations- und Handlungsoptionen für eine transpa‐ rente und substanzielle Prozesstransformation. Einleitung 25 <?page no="27"?> 1 Grundlagen Dienstleistung ➲ Schlüsselaspekte ● Was Dienstleistungen sind, welche besonderen Eigenschaften sie aufweisen und wie diese dimensioniert werden. ● Welche Arten von Dienstleistungen unterschieden werden und anhand wel‐ cher Merkmale sie typologisiert werden. ● Welche Typologie vor dem Hintergrund der Transformation sinnvoll ist und warum. ● Warum die Transformation von Dienstleistungsprozessen eine Operationali‐ sierung der Dienstleistungseigenschaften erfordert, um den Transformations‐ zweck zu erfüllen. Dienstleistungen weisen bestimmbare Besonderheiten auf, die bei der Optimierung von Dienstleistungsprozessen entsprechend ihres Einflusses zu berücksichtigen sind, um die Erfolgsaussichten einer substanziellen Verbesserung und zweckdienlichen Trans‐ formation zu erhöhen. Zu diesen Besonderheiten gehören neben den konstituierenden Eigenschaften (Kernmerkmale) auch typspezifische Eigenschaften, die sich je nach Art der Dienstleistung unterscheiden (Typologie). Diese Besonderheiten gilt es zu konkretisieren und zu klassifizieren, um daraus spezifische Indikatoren abzuleiten, die im Rahmen eines Optimierungs- und Transformationsvorhabens als Messbzw. Kenngrößen zur Anwendung kommen, damit sowohl die entwickelten Maßnahmen als auch die erzielten Ergebnisse validiert werden können. Denn ohne die Möglichkeit der Rekonstruktion sind weder eine Wiederholbarkeit noch eine Vergleichbarkeit möglich (→ Benchmarking), was eine Verunsicherung statt der gewünschten Klarheit und Wiederherstellung von Stabilität zur Folge hätte. Darüber hinaus kann im Wege der Dimensionierung und Kategorisierung der besonderen Dienstleistungsmerkmale die operative Handhabbarkeit verbessert werden. Indem die einschlägigen Einfluss‐ faktoren in einen zeit- und sachlogischen Zusammenhang gesetzt werden, kann der zu transformierende Dienstleistungsprozess im Ist-Zustand zielführender erfasst und ausgewertet werden (→ Ist-Prozess), wodurch die entscheidenden Erkenntnisse zur Entwicklung des Soll-Zustands schneller gewonnen werden (→-Soll-Prozess). 1.1 Relevanz der Dienstleistung Das Phänomen der Tertiarisierung beschreibt den Wandel von der Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Dieser Strukturwandel setzte in Deutschland, gemessen am Anteil des Dienstleistungssektors an der gesamtwirtschaftlichen nominalen <?page no="28"?> 20 Siehe [Grömling, 2006], S.-2ff. und S.-44 f. 21 Siehe [Destatis, 2009], S.-8. 22 Siehe [Grömling, 2006], a. a. O. 23 Siehe [Statista, 2021/ 1], Bildschirmseite. 24 Siehe [Nini, 2011], S.-97ff. Bruttowertschöpfung, in den 1970er Jahren ein. 20 Lag der Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschöpfung 1970 noch bei 48 %, so stieg er bis 1985 auf fast 60 %. 21 Die Tertiarisierung erreichte dann in den 1990er Jahren mit einem Dienstleistungsanteil von 67 % an der Bruttowertschöpfung einen neuen Höhepunkt, der bis in die 2000er Jahre anhielt. 22 Mit Beginn des 21. Jahrhunderts und der Etablierung der New Economy erlebten die Dienstleistungsbranchen einen weiteren Aufschwung und erreichten 2009 einen Anteil an der Bruttowertschöpfung von 71-% und in den 2010er Jahren einen Anteil von knapp 69 %. 23 So hat sich der Dienstleistungssektor trotz der Weltwirtschaftskrise und der nachfolgenden Finanzkrisen stabil entwickelt. NINI bezeichnet diesen Wandel als „Megatrend Tertiarisierung“ und führt ihn auf die demografische und gesellschaftliche Entwicklung sowie den technologischen Fortschritt und die damit einhergehende Verän‐ derung der Märkte und des Konsumentenverhaltens zurück. 24 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 Anteil des Dienstleistungssektors an der gesamten Bruttowertschöpfung in % (Deutschland) Abbildung 4: Anteil Dienstleistungssektor an Bruttowertschöpfung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Statista, 2021/ 1], a. a. O. Der Anteil der Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung ist jedoch nicht der einzige relevante Aspekt von Dienstleistungen. Um die Relevanz von Dienstleistungen in vollem Umfang zu erfassen, ist ein Verständnis der gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge von Dienstleistungen, Industrie, Technologie und Gesellschaft 28 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="29"?> 25 [DUDEN, 2018/ 1], Bildschirmseite. 26 [Gabler, 2018/ 1], Bildschirmseite. 27 Siehe [Destatis, 2021], Bildschirmseite. erforderlich. Neben den klassischen Dienstleistungen haben sich in jüngster Zeit weitere Dienstleistungstypen entwickelt, wie z. B. industrielle, produktbegleitende, mobile, digitale, hybride, öffentliche, soziale und interne Dienstleistungen. Allen diesen Dienstleistungen ist zumindest gemeinsam, dass die Befriedigung eines Bedürf‐ nisses durch eine immaterielle Komponente erfolgt, was darauf zurückzuführen ist, dass sich die Bedarfe aufgrund des Wandels von der Industriezu einer Dienstleis‐ tungsgesellschaft bereits verändert haben. Der DUDEN beispielsweise beschreibt die Dienstleistungsgesellschaft als eine „Gesellschaft, in der die Dienstleistungsbetriebe, -unternehmen eine zentrale Bedeutung haben“ 25 , und das GABLER Wirtschaftslexikon als eine „postindustrielle Gesellschaft“, die dadurch charakterisiert ist, „dass das Wirtschaftswachstum in hoch entwickelten Volkswirtschaften überwiegend durch den Konsum und die Produktion von Dienstleistungen getragen wird.“ 26 Entsprechend wird der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor in Deutschland im Jahr 2020 mit 74,7 % den höchsten jemals gemessenen Wert erreichen (zum Vergleich: 1950 - 32,5 %, 1960 - 38,3 %, 1970 - 45,1 %, 1980 - 53,8 %, 1990 - 59,9 %, 2000 - 69,7 %, 2010 - 74-%). 27 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Erwerbstätige im Inland nach Wirtschaftssektoren Deutschland 1950-2020 in % Dienstleistungen Produzierendes Gewerbe Abbildung 5: Dienstleistungsentwicklung nach Erwerbstätigen | Quelle: Eigene Darstellung in Anleh‐ nung an [Destatis, 2021] 1.1 Relevanz der Dienstleistung 29 <?page no="30"?> 28 Siehe [Statista, 2021/ 2], Bildschirmseite. 29 Siehe [Schuh et al., 2016], S.-3. 30 Siehe [Benkenstein, 2016], S.-11. Auch in der Europäischen Union waren 2019 mit 72,2 % mehr Erwerbstätige im Dienst‐ leistungssektor beschäftigt als je zuvor. 28 In der Folge haben sich in den modernen Volkswirtschaften die Dienstleistungsprozesse branchenübergreifend zum Träger der Wertschöpfung entwickelt. Folgerichtig rückte mit zunehmender Tertiarisierung der Dienstleistungssektor sukzessive in den Fokus der Prozessoptimierung. Allerdings wur‐ den keine neuen Konzepte zur Optimierung von Dienstleistungen entwickelt. Vielmehr wurde versucht, Konzepte zu adaptieren, die sich in der Fertigung bewährt hatten, was sich aber oftmals in einem lieblosen Zusatz „auch für Dienstleistungen“ erschöpfte. Dies hatte zur Folge, dass sich inadäquate Adaptionen in einem konkreten Optimie‐ rungsszenario aufgrund der mangelnden Berücksichtigung der Dienstleistungsbesonder‐ heiten als unpraktikabel und ineffektiv erwiesen. Besonders gravierend sind die Folgen, wenn die Adaption völlig am Wesen der Dienstleistung und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und Kundschaft vorbei in eine unreflektierte Assimilation mündet. Denn oftmals scheitert die Anwendung konventioneller Optimierungsansätze nicht an methodischen oder technischen Mängeln, sondern an der originären Prägung der Managementkonzepte auf die Produktionsabläufe der Fertigung. Die Erbringung von immateriellen Leistungen unterscheidet sich jedoch wesentlich von der Herstellung von Sachgütern, 29 weshalb die Optimierung einer Dienstleistung auch einer dienstleistungso‐ rientierten Vorgehensweise bedarf, die ein unmittelbar dienstleistungsbezogenes Agieren ermöglicht und nicht an den Barrieren betrieblicher Managementsysteme stoppt, sondern eben diese mitadressiert (Überregulierung, Datenverflechtung, Mitbestimmung, veraltete technische Infrastrukturen, stärkere Kundennähe und Kundenbindung, historische Ver‐ haltenszwänge, Wandlungsmüdigkeit, dogmatische Interessenkonflikte usw.). Dabei ist nun auch zu berücksichtigen, dass wir uns nicht mehr in der Entwicklung von einer Industriezu einer Dienstleistungsgesellschaft befinden, als vielmehr im Wandel von einer Dienstleistungsgesellschaft zu einer von Nachhaltigkeit geprägten digitalen Gesellschaft. 1.2 Begriff der Dienstleistung Die Betriebswirtschaftslehre hat sich angesichts der von Produktion und Handel geprägten Industriegesellschaft lange Zeit schwergetan, eine einheitliche Begriffsbestimmung von Dienstleistungen zu entwickeln. Erst seit den 1970er Jahren ist eine Überwindung der vorherrschenden Güterperspektive und eine vertiefte inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Dienstleistungsbegriff zu beobachten. Maßgeblichen Anteil daran hat der Wirt‐ schaftswissenschaftler WERNER H. ENGELHARDT, dem es mit seinen Beiträgen zu den Grundproblemen der Leistungslehre erstmals gelungen ist, die Leistungslehre von der pro‐ duktions- und handelsgeprägten Sichtweise zu lösen. 30 In der Folge konzentrierte sich die Forschung zunächst auf die Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber Sachgütern und 30 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="31"?> 31 Vgl. [Güthoff, 1995], S.-3; [Haller, 2017], S.-13ff. 32 Siehe [Burr/ Stephan, 2019], S.-22 f.; [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-23 f. 33 Vgl. [Burr/ Stephan, 2019], S.-22 f.; [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-23 f. 34 Siehe [Haller, 2017], S.-7 ff. m. w. N. 35 Siehe [Burr/ Stephan, 2019], S.-27. 36 Siehe [Burr/ Stephan, 2019], S.-27. 37 Vgl. [Benkenstein, 2016], S.-11 ff. anschließend auf die inhaltliche Ausdifferenzierung von Dienstleistungstypen. Allerdings erwies sich nicht nur die grundsätzliche Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern als schwierig, sondern aufgrund der hohen Heterogenität auch die einheitliche Definition von Dienstleistungen, was eine allgemeingültige Definition zunächst wenig sinnvoll erscheinen ließ. 31 Ein früher Ansatz zur Abgrenzung von Dienstleistungen erfolgte über die sogenannte Negativdefinition, nach der alle Leistungen, die nicht einem Sachleistungstypen zugeordnet werden können, als Dienstleistungen anzusehen sind. Nach BURR/ STEPHAN verfehlte dieser Ansatz jedoch das Wesen von Dienstleistung, da er weder auf originäre Eigenschaften eingeht noch eine auf konkrete Kriterien basierende Abgrenzung ermöglicht und zudem keine Kombination von Dienst- und Sachleistungen zulässt. 32 Nach dem Ansatz der enumerativen Definition soll der Dienstleistungsbegriff anhand einer Aufzählung von Beispielen gebildet und nach Dienstleistungsbranchen sowie Dienstleistungszweigen präzisiert werden, was jedoch mit praktischen (Vollstän‐ digkeit der Auflistung) sowie methodischen (generischen Kriterien der Zuweisung) Unwägbarkeiten verbunden ist. 33 Der konstitutionelle Ansatz, der ebenfalls eine breite Akzeptanz erfahren hat, definiert den Dienstleistungsbegriff über konstitutive Merk‐ male im Sinne von Kerneigenschaften, die den Wesenskern einer Dienstleistung charakterisieren. 34 BURR/ STEPHAN kritisieren diesbezüglich jedoch, dass die Unter‐ schiede zwischen einer Dienstleistung und einem Sachgut anhand der konstitutiven Merkmale nur graduell und nicht prinzipiell feststellbar seien, da die Aussagekraft bzw. die Eignungsfähigkeit eines Merkmals unterlaufbar wäre, da zu jedem konstitutiven Merkmal einer Dienstleistung auch Ausnahmen zu finden seien. 35 Demgegenüber leitet der leistungsorientierte Ansatz das Wesen der Dienstleistung aus einem Leis‐ tungsbündel her, d. h. aus der Kombination verschiedener Leistungsarten, wobei prin‐ zipiell nicht zwischen Dienstleistungen und Produkten unterschieden werden muss, sondern vielmehr anhand übergeordneter Eigenschaften sowie konstitutiver Merkmale verschiedene Typen von Leistungsarten zu differenzieren sind (Typisierung), was nach BURR/ STEPHAN zwar keine exakte Definition der Dienstleistung darstellt, jedoch die Realität in der Wirtschaftspraxis widerspiegelt. 36 Bemerkenswert ist, dass sowohl der konstitutionelle als auch der leistungsorientierte Ansatz aus der relativ jungen Leistungslehre hervorgegangen sind, die Elemente beider Ansätze in sich vereinigte und zu einer Systematisierung des Leistungsbegriffs führte. Aus dieser Systematisierung hat sich erst ein originäres Verständnis für die Art und Ausgestaltung von Dienstleistungen herausgebildet. 37 Denn das Verständnis über die Natur von Dienstleistungen erwächst nicht aus der Abgrenzung von Sachgütern, sondern aus der Entwicklung, der Durchführung und dem Ergebnis der Dienstleistung selbst. Durch die 1.2 Begriff der Dienstleistung 31 <?page no="32"?> 38 Vgl. [Engelhardt, 1966], S.-158 ff. 39 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2011/ B1], S.-6ff. Bündelung von Dienst- und Sachleistung, die heute teilweise auch als Verschmelzung bezeichnet wird (Internet der Dinge, Smart Services), ist die Notwendigkeit eines solchen Verständnisses ebenso dringlich, wenn es beispielsweise darum geht, ein Leis‐ tungsbündel kundengerecht zusammenzustellen, dem Kunden leistungsgerecht zur Verfügung zu stellen oder die Qualität des Leistungsbündels zu bewerten, weshalb die Leistungslehre die konstitutiven Merkmale nicht zu einer dogmatischen Abgrenzung, sondern vielmehr zu einer mehrdimensionalen Darstellung der Dienstleistungsbeson‐ derheiten verwendet. Dabei gelang es ENGELHARDT, drei Leistungsdimensionen zu identifizieren und nach konkreten Leistungsparametern zu differenzieren, wonach die Voraussetzungen, Bestandteile und Besonderheiten von Dienstleistungen entflochten werden, wodurch die Dienstleistungsproduktivität in den Vordergrund rückt, die ein modernes Dienstleistungsmanagement erst ermöglicht. 38 1.3 Dimensionen und Eigenschaften der Dienstleistung Bei den drei von ENGELHARDT herausgearbeiteten Leistungsdimensionen handelt es sich um die Potenzial-, die Prozess- und die Ergebnisdimension, die im Folgenden anhand der ihnen jeweils zugeordneten Eigenschaften beschrieben werden. Da sich aus den konstitutiven Merkmalen auch spezifische Anforderungen an die Dienstleistungs‐ produktivität ergeben, werden diese in Anlehnung an BRUHN/ HADWICH ebenfalls unter einer der Leistungsdimensionen subsumiert und dargestellt. 39 Durch die Zusam‐ menführung von Eigenschaften und Merkmalen in den jeweiligen Dimensionen wird die Handhabbarkeit vereinfacht und gleichzeitig dem Leistungsbündelgehalt moderner Produkt-Service-Systeme Rechnung getragen, da hybride Leistungsbündel regelmäßig alle Dienstleistungscharakteristika, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung, aufweisen. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Leistungsfähigkeit Transformation Immaterialität/ Intangibilität Leistungsbereitschaft Integration des externen Faktors Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften Qualitätsunsicherheit Kaufrisiko Nicht-Lagerbarkeit/ Nicht-Transportfähigkeit Leistungsqualität Tabelle 3: Dienstleistungsdimensionen und -eigenschaften | Quelle: Eigene Darstellung 32 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="33"?> 40 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2011/ B1], S. 7; [Aurich, 2010-1], S. 33; [Schweitzer et al., 2010], S. 35 f.; [Freiling/ Laudien, 2011], S.-217. 41 Siehe [Haller, 2017], S.-11; [Güthoff, 1995], S.-3 f. 42 Vgl. [Meyer, 1994], S.-72. 43 Vgl. [Benkenstein, 2016], S.-16; [Meister/ Meister, 2018], S.-33 ff. 1.3.1 Potenzialdimension Die Potenzialdimension bezieht sich auf die Leistungsvoraussetzungen, die der Dienst‐ leistende bereits im Vorfeld der Leistungserbringung erfüllen muss (Potenzialfaktoren), um die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft zur Erbringung einer bestimmten Dienstleistung gewährleisten zu können. 40 Vereinfacht ausgedrückt muss der Anbietende eine konkrete Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt erbringen wollen und können, was sich in der Bereithaltung und Bereitstellung von materiellen, personellen und organisatorischen Ressourcen manifestiert. Ein Austauschprodukt wie bei einer Sachleistung existiert bei einer Dienstleistung nicht, weshalb das Vorhanden‐ sein spezifischer Fähigkeiten auf Seiten des Anbietenden für die Erbringung einer bestimmten Dienstleistung von entscheidender Bedeutung ist (Befähigung). Als kon‐ stitutives Merkmal der Potenzialdimension ist demnach die Bereitstellung von Leis‐ tungspotenzialen durch den Dienstleistungsanbieter anzusehen. 41 Die Besonderheit einer Dienstleistung besteht hier darin, dass die Kernkompetenzen des Anbietenden durch den direkten Kontakt zum Abnehmenden unmittelbarer in Erscheinung treten und nicht nur mittelbar über die Qualitätsbeurteilung eines vorproduzierten und über den Handel platzierten Sachguts. 42 Aufgrund dieser Unmittelbarkeit, die bei in Echtzeit zu erbringenden Leistungen subjektiv noch stärker wahrgenommen wird, entsteht eine bilaterale Qualitätsunsicherheit, die bereits bei der Leistungsvorbereitung zu berücksichtigen und bei der Leistungserbringung anbieterseitig aufzulösen gilt, um das Vertrauen des Abnehmenden zu gewinnen. Dieser Vorgang erhöht einerseits den Schwierigkeitsgrad und verstärkt anderseits den Leistungsdruck auf der Anbieterseite, da der Anbietende im Falle einer Schlechtleistung auch der Enttäuschung des Abneh‐ menden unmittelbar ausgesetzt ist, die oftmals ohne Zeitverzögerung eintritt, weshalb permanent ein gewisses Konfliktpotenzial besteht, das es zu handhaben gilt. Zur Beherrschung sowohl der Qualitätsunsicherheit als auch des Konfliktpotenzials sind anbieterseitig mehrstufige Vorkehrungen zu treffen, die sicherstellen, dass sowohl die Konzeption und Konfiguration der Dienstleistung als auch die Art und Weise ihrer Erbringung dem Leistungsversprechen gerecht werden. Denn aus Kundensicht wird nicht nur das Ergebnis der Dienstleistung bewertet, sondern alle Ausprägungen der Potenzialdimension, auf die sich die Unsicherheiten der Abnehmenden beziehen. 43 Diese Umstände gestalten die Qualitätssicherung bei Dienstleistungen oft schwieriger als in der Fertigung, da die Qualitätskontrollpunkte (→ Quality Gates) offen, im Beisein oder sogar in direkter Interaktion mit dem Abnehmenden zu durchlaufen sind und ein unmittelbares Feedback zur Folge haben kann, mit dem im Negativfall auch die Gefahr einer Überforderung und im Positivfall mit der Chance einer nachhaltigen Vertrauensbildung einhergeht (→-„Moments of Truth“). 1.3 Dimensionen und Eigenschaften der Dienstleistung 33 <?page no="34"?> 44 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2011/ B1], S.-7 f.; [Aurich, 2010-1], S.-33; [Schweitzer et al., 2010], S.-35 f. 45 Siehe [Güthoff, 1995], S.-4; [Haller, 2017], S.-8. 46 Siehe [Bruhn/ Hadwich, 2011/ B1], S.-8. 47 [Bruhn/ Hadwich, 2011/ B1], S.-8. 48 Vgl. [Homburg, 2020], S.-1056. 49 [Homburg, 2020], S.-1059. 1.3.2 Prozessdimension Die Prozessdimension umfasst alle Aktivitäten, die zur Leistungserstellung und Leis‐ tungserbringung erforderlich sind, um über die Transformation anbieterseitiger Fähigkeiten und Fertigkeiten eine kundenseitige Bedürfnisbefriedigung herbeizufüh‐ ren. 44 Die Prozessdimension unterstreicht damit den prozessualen Charakter der Dienstleistungserbringung, wonach die hierfür erforderlichen Tätigkeiten in einem zeitlichen und sachlichen Zusammenhang stehen (Input - Verarbeitung - Output). Die Besonderheit hierbei ist, dass bei der Transformation von Dienstleistungen im Gegen‐ satz zur Fertigung auch die Dienstleistungsempfangenden in den Prozess einbezogen werden. Dieser besondere Umstand wird als die Integration des externen Faktors bezeichnet. Bei diesem externen Faktor kann es sich entweder um die Abnehmenden selbst oder um von ihnen bereitgestellte Objekte handeln, an denen die Dienstleistung vollzogen wird, wodurch ein kollaboratives Anbieter-Kunden-Verhältnis entsteht. 45 Dies hat zur Folge, dass sich die Prozessphase „dem alleinigen Einflussbereich des Dienstleistungsanbieters“ entzieht und „der Kunde den Leistungserstellungsprozess entscheidend mitprägt und maßgeblichen Einfluss auf die Produktivität der Dienstleis‐ tung erlangt“. 46 Deshalb weisen BRUHN/ HADWICH zurecht auf Folgendes hin: „Bei der Erstellung einer Dienstleistung entsteht ein Beziehungsgefüge zwischen Unterneh‐ men und Kunden. Deshalb ist es schwierig, die Dienstleistungsproduktivität, wie bei Unter‐ nehmen der Konsumgüterbranche, lediglich über eine Standardisierung, Rationalisierung oder Automatisierung der Inputfaktoren zu steigern, ohne den Output für den Kunden an Qualität oder an Nutzen zu senken […].“ 47 Denn obwohl die Abnehmenden am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind, bleibt die Einflussnahme auf die anbieterseitig zu erbringenden Beiträge eingeschränkt, was die kundenseitige Unsicherheit noch erhöht, da zwar Einblicke in die Prozessierung gewonnen werden, diese jedoch aufgrund der fehlenden Kenntnis des Gesamtablaufs sowie der Expertise zur Nachvollziehung der technischen Eigenarten nicht vollumfäng‐ lich bzw. fachgerecht beurteilt werden können. Folglich bestehen beim Abnehmenden sowohl im Vorfeld als auch während der Ausführung eine Qualitätsunsicherheit, die sich in einem kundenseitig wahrgenommenen Kaufrisiko manifestiert, das bei vielen Dienstleistungen größer ist als bei Sachgütern, was die Mehrdimensionalität der Unsicherheit unterstreicht. 48 HOMBURG führt dies darauf zurück, „dass viele Dienstleistungen im Sinne der Informationsökonomie in erster Linie Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften und in nur geringem Umfang Sucheigenschaften aufwei‐ sen“. 49 Dieses Informations- und Erfahrungsdefizit spiegelt sich beispielsweise in der 34 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="35"?> 50 Vgl. [Bruhn, 1996], S.-10 f. 51 Vgl. [Bruhn, 1996], S.-11 f. 52 Vgl. [Meister/ Meister, 2018], S.-33 ff. 53 [Benkenstein, 2016], S.-15; wachsenden Beliebtheit von elektronischen Bewertungsportalen für Dienstleistungen jeder Art wider. So nimmt die Digitalisierung auch in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle bei der Transformation klassischer und der Entwicklung neuer Dienst‐ leistungsmodelle ein. 1.3.3 Ergebnisdimension Die Ergebnisdimension konkretisiert den Leistungsoutput als kausales Resultat der Leistungserbringung. Zu den konstitutiven Merkmalen der Ergebnisdimension zäh‐ len unter anderem die Immaterialität und die Intangibilität der Leistung. Dabei beschreibt die Immaterialität eine Nicht-Körperlichkeit und die Intangibilität eine physische Nicht-Greifbarkeit der Leistung. 50 Auch wenn viele Dienstleistungen einen Sachgüteranteil aufweisen, bspw. in Form von einzubauenden Ersatzteilen oder ver‐ wendeten Verbrauchsmaterialien, bleibt das Hauptmerkmal der Leistung, nämlich die Umwandlung durch Verarbeitung, weiterhin unkörperlich, da sich im veränderten Sachanteil lediglich der Leistungseffekt physisch manifestiert. Neben der fehlenden haptischen Wahrnehmbarkeit bezeichnet die Intangibilität auch die eingeschränkte sinnliche Wahrnehmung vor und während der Leistungserbringung, was bspw. für wissensintensive Dienstleistungen typisch ist (u. a. Beratung, Schulung, Coaching), da sie vor der Erbringung nicht in Augenschein genommen und während der Erbringung nicht geprüft werden können, sondern - wenn überhaupt - erst im Anschluss an die Erbringung und oftmals mit zeitlicher Verzögerung beurteilbar sind. 51 Dies hat zur Folge, dass die Leistungsempfangenden zwangsläufig dazu verleitet werden, die subjektive Wirkung des Leistungsversprechens zu bewerten und nicht wie bei Sachgütern die Beschaffenheit anhand von Sucheigenschaften (→ Search Qualities), weshalb an die Dienstleistungsanbietenden zumindest mittelbar höhere Ansprüche gestellt sind, da Sachgutherstellende grundsätzlich nicht für die subjektive Wirkung, sondern für die gewöhnliche Verwendung nach objektiven Maßstäben einzustehen haben (§ 434 Abs. 3 BGB). 52 Dementsprechend treten nach BENKENSTEIN bei Dienst‐ leistungsempfangenden die Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften in den Vordergrund. 53 Als Erfahrungseigenschaften werden solche Eigenschaften verstanden, deren Vorhandensein sich erst bzw. nur durch die Nutzung (Gebrauch, Verbrauch) überprüfen lässt (→ Experience Qualities). Vertrauenseigenschaften hingegen sind Eigenschaften, die sich nur sehr schwer oder gar nicht nachprüfen lassen (→ Credence Qualities). Während also Erfahrungseigenschaften zumindest nach Erbringung der Leistung beurteilt werden können, bedarf die Evaluierung der Vertrauenseigenschaften einer längerfristigen Kundenbeziehung, um festzustellen, ob sich die Versprechen der 1.3 Dimensionen und Eigenschaften der Dienstleistung 35 <?page no="36"?> 54 Vgl. [Haller, 2017], S.-14 f. 55 Siehe BGH-Urteil vom 15. Juli 2004 - IX ZR 256/ 03, S.-4. 56 [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-58 f. 57 Vgl. [Kebbel, 2000], S.-10 f. Anbietenden im Zeitablauf als wahr erwiesen haben. 54 Anders als beim Kaufvertrag (§ 433 BGB) gibt es für den Dienstvertrag (§ 611 BGB) jedoch keine expliziten Rechtsvorschriften zur Schlechtleistung, auf die ein Anspruch auf Nachbesserung und Honorarminderung gestützt werden könnte („das Dienstvertragsrecht kennt keine Gewährleistung“). 55 Es wäre jedoch kurzsichtig, hieraus auf ein bewusst höheres Schutzniveau für Dienstleistungsanbietende zu schließen, weil Rechtsunsicherheit im Streitfall für beide Seiten mit einem höheren Aufwand verbunden ist. Denn letztlich führt eine ungeklärte Rechtssituation zu einer mentalen Belastung, die dem für Dienstleistungen existenziellen Vertrauenscharakter zuwiderläuft und regelmäßig in Kundenabwanderung mündet. Ferner ergeben sich aus der Immaterialität der Leis‐ tung weitere Dienstleistungsbesonderheiten, nämlich die Nicht-Lagerbarkeit und Nicht-Transportfähigkeit von Dienstleistungen, die im Hinblick auf ein implizites oder explizites Zeitversprechen ebenfalls ein gewisses Konfliktpotenzial in sich bergen, denn: „Die Nichtlagerfähigkeit impliziert, dass es dem Konsumenten nur im Moment der Produk‐ tion möglich ist, eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Dies schließt eine Vorproduk‐ tion des Leistungsergebnisses aus. […] Ferner impliziert die Immaterialität von Dienstleistun‐ gen ihre Nichttransportfähigkeit. Die internen und externen Produktionsfaktoren treffen zwingend im Rahmen der Dienstleistungsproduktion aufeinander (Uno-Actu-Prinzip).“ 56 Die Besonderheit, dass die Erbringung der Dienstleistung und ihr Verbrauch zeitgleich erfolgen, unterstreicht die Vergänglichkeit und damit die zusätzlich erschwerte Über‐ prüfbarkeit der Leistungsqualität. Abschließend bleibt festzuhalten, dass aufgrund der Individualität der Leistungsbedingungen und der Subjektivität der Leistungswahr‐ nehmung der Erfüllungsgrad von Dienstleistungen ohne Berücksichtigung des Dienst‐ leistungstyps, dem sie zuzuordnen sind, kaum nach objektiven Maßstäben bewertet werden kann. Und obwohl das Ergebnis auf die Befriedigung der Kundschaftsbedürf‐ nisse abzielt und die Schaffung des beabsichtigten Mehrwerts konkretisiert, erschöpft sich die Qualität der Leistungserbringung aufgrund der Mehrdimensionalität der Dienstleistung nicht im Resultat, sodass die Ergebnisqualität allein nicht mit dem Erfüllungsgrad gleichzusetzen ist. Vielmehr resultiert die Beurteilung der Leistungs‐ qualität aus verschiedenen Aspekten der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. 57 Verglichen mit der Qualitätsbeurteilung von Sachgütern wäre es so, als würden die Konsumierenden nicht nur das Endprodukt bewerten, sondern z. B. auch die Beschaf‐ fung der Rohstoffe, die Arbeitsbedingungen, unter denen es hergestellt wurde, oder die Nachhaltigkeit der Produktionsverfahren. D. h., Faktoren, die bei der Bewertung von Sachgütern erst in jüngster Zeit (vereinzelt) in die Qualitätsbeurteilung einfließen, beeinflussen die Bewertung von Dienstleistungen seit jeher und fortwährend. 36 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="37"?> 58 [Hadwich/ Bruhn, 2016], S.-26. 59 Vgl. [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-28 ff. 1.4 Dienstleistungsarten Angesichts der Heterogenität von Dienstleistungen wurden in der Literatur zahlrei‐ che Ansätze entwickelt, nach denen sich die verschiedenen Dienstleistungsarten typologisieren lassen, wie z. B. nach Zielgruppen (interne, externe Dienstleistun‐ gen), nach Marktperspektive (B2B, B2C), nach Unternehmensbezug (Kernleis‐ tung, Zusatzleistung) oder nach Produktbeziehung (komplementär/ substitutiv), nach Leistungsverwertung (konsumtiv/ investiv) und nach Kaufphase (Pre-/ After-Sales). Typologisieren bedeutet also, Dienstleistungen nach bestimmbaren Merkmalen so zu gruppieren, dass die Elemente des zu bildenden Typs eine möglichst hohe Homogenität aufweisen. 58 Allerdings verfolgen die verschiedenen Typologisierungsansätze keine einheitliche Zielsetzung, da einige eher auf die Abgrenzung von Sachgütern bzw. auf die Unterteilung von Dienstleistungen abzielen, während andere wiederum dazu dienen, unterschiedliche Leistungstypen zu identifizieren, um daraus für die Praxis verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen, was bspw. aus Marketingsicht ein entschei‐ dender Faktor für die differenzierte Vermarktung von Dienstleistungen ist. 59 Auch wenn vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der zunehmenden Verschmelzung von Sachgütern und Dienstleistungen zu einem Leistungsbündel eine Abgrenzung oder dogmatische Unterteilung nicht mehr zweckmäßig erscheint, so ist eine Typolo‐ gisierung aus strategischer (z. B. Diversifikation, Wettbewerbsstrategie) und operativer Sicht (z. B. Produkt-/ Leistungsanalysen, Wechselwirkungen) doch weiterhin erforder‐ lich. Terminologisch orientierte Leistungsorientierte Institutionelle Geschäftsmodellorientierte Weisen mehr eine Er‐ klärungs- und weni‐ ger eine Gestaltungs‐ funktion auf. -Dienen primär der Abgrenzung von Sachgütern Unterscheidung nach bestimmten Perspektiven auf Grundlage der Leis‐ tungsart -Dienen primär der Abgrenzung von Dienstleistungen un‐ tereinander und se‐ kundär der Abgren‐ zung von Sachgütern (innerhalb von Leis‐ tungsbündeln) Einteilung nach der Ausprägung be‐ stimmter Faktoren -Dienen der Grup‐ pierung sowie Un‐ terteilung von Dienstleistungen in Teilgruppen und nicht der Abgren‐ zung von Sachgütern Einteilung nach der Art des zu erzeugen‐ den Mehrwerts und seinem geschäftsre‐ levanten Kontext -Dienen nicht der Abgrenzung, son‐ dern der Förderung servicebasierter Ge‐ schäftsmodelle; im Grunde werden nicht Dienstleistun‐ gen, sondern Ge‐ schäftsmodelle typo‐ logisiert 1.4 Dienstleistungsarten 37 <?page no="38"?> ► Enumerativ: Dienstleistungen werden durch die Aufzählung von Bei‐ spielen eingeordnet ► Markt- und unterneh‐ mensgerichtet: Dienstleistungen werden anhand ih‐ rer absatzpolitischen Stellung unterschie‐ den ► Eindimensio‐ nale: Differenzierung an‐ hand der Aus‐ prägungen eines konkreten Unter‐ scheidungsmerkmals ► Produktorien‐ tiert: Dienstleistungen als produktbegleitende Zusatzleistung ► Tätigkeitsorien‐ tiert: Dienstleistungen werden nach der Art der vorzuneh‐ menden Tätigkeiten eingeordnet ► Leistungstypo‐ logien nach Merk‐ malen: Dienstleistungen werden als Be‐ standteil von Leis‐ tungsbündeln be‐ trachtet und anhand von Merkmalen der Dienstleistungs‐ dimensionen in Ty‐ pen eingeordnet ► Zweidimensio‐ nale: Differenzierung anhand der Ausprägungen zweier konkreter Un‐ terscheidungsmerk‐ male ► Systemlösungs‐ orientiert: Dienstleistung und Sachgut bilden ein symbiotisches Leis‐ tungsbündel ► Ergebnisorien‐ tiert: Dienstleistungen werden nach der Art des zu erbringen‐ den Ergebnisses ein‐ geordnet ► Dienstleistun‐ gen als Produktty‐ pen: Leistungsbündel werden anhand der dimensions‐ bezogenen Merk‐ malausprägung dem Produkt‐ typ Sachleistung, Quasi-Sachleistung, Auftragsleistung oder Quasi-Dienst‐ leistung zugeordnet ► Mehrdimensio‐ nale: Differenzierung an‐ hand der Aus‐ prägungen von mindestens drei kon‐ kreten Unterschei‐ dungsmerkmalen ► Dienstleistungs‐ orientiert: Dienstleistung als primäre Leistungsart (Kernleistung) ► Wertschöp‐ fungs-orientiert: konvergenter Leis‐ tungsansatz mit Wertschöpfung als Kernleistung, wobei der Anbieter als Partner des Kunden agiert Tabelle 4: Übersicht Typologisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hadwich/ Bruhn, 2016], S.-26 ff. Die Typologisierung ist jedoch keine Klassifizierung, da eine Typologie im Gegensatz zu einer Klassifikation keinen Anspruch auf Eindeutigkeit, Ausschließlichkeit und Vollständigkeit erhebt, denn eine Typologie soll einen Ausschnitt der Wirklichkeit überschaubarer gestalten, indem sie zum Ausdruck bringt, was als wesentlich erachtet wird; sie dient der methodischen Herleitung von Erkenntnissen (Heuristik) und nicht der Herstellung einer bestimmten Ordnung durch Strukturierung von Elementen. Daher ist in Anlehnung an die Leistungslehre eine Typologie zu bevorzugen, die dem Wesen eines hybriden Leistungsbündels am ehesten entspricht. Nach BURIANEK et al. handelt es sich bei einem hybriden Produkt um 38 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="39"?> 60 [Burianek et al. 2007], S.-6. 61 [Nini, 2011], S.-144 ff. 62 [Engelhardt et al., 1993], S.-395 ff. (417). „[…] ein Leistungsbündel, das sich aus einer speziell aufeinander abgestimmten Kombination aus Sach- und Dienstleistungsanteilen zusammensetzt und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist. Dabei müssen die einzelnen Leistungskomponenten nicht zwangsweise nur von einem Unternehmen produziert werden, sondern können ebenso in einem Wertschöpfungsnetzwerk mit Partnerunternehmen erstellt werden […].“ 60 NINI geht noch einen Schritt weiter und bezeichnet hybride Produkte als „emergente Leistungsbündel“, die sich als eigenständige soziale Systeme darstellen und komplexe Dienstleistungsbeziehungen begründen, die einen erheblichen Einfluss auf die Dienst‐ leistungsprozesse ausüben. 61 Nach der Leistungstypologie von ENGELHARDT et al. werden solche Leistungsbün‐ del in der Prozessdimension nach dem Grad der Mitwirkung des externen Faktors (autonom vs. integrativ) und in der Ergebnisdimension nach dem Grad der Immateri‐ alität des Outputs (materiell vs. immateriell) nach vier Typen differenziert. 62 IV III II I Materiell Immateriell Autonom Integrativ starke Integration immaterielles Leistungsergebnis starke Integration materielles Leistungsergebnis schwache Integration immaterielles Leistungsergebnis schwache Integration materielles Leistungsergebnis Immaterialitätsgrad Integration: Mitwirkungsgrad Abbildung 6: Leistungstypologie nach Mittwirkungs- und Immaterialitätsgrad | Quelle: Eigene Darstel‐ lung in Anlehnung an [Engelhardt et al., 1993], S.-417 und [Meffert, 1994], S.-523 1.4 Dienstleistungsarten 39 <?page no="40"?> 63 [Haller, 2017], S.-18. 64 [Meffert, 1994], S.-522 ff. Damit wird deutlich, dass es bei einem Leistungsbündel nicht auf die Unterscheidung zwischen Dienstleistung und Sachgut ankommt, sondern auf die Einflussfaktoren, die das Wesen des Leistungsbündels ausmachen. HALLER stellt hierzu zutreffend fest: „Eine klare Unterscheidung zwischen Produkten und Dienstleistungen existiert nicht und mutet zunehmend künstlich an. Eine Vielzahl von Leistungen lässt sich heute unter dem Be‐ griff des Hybrids subsumieren. Hybride Leistungen beinhalten eine komplexe Verbindung von Sachgut und Dienstleistung […].“ 63 Um den Dienstleistungsanteil des Leistungsbündels deutlicher zu differenzieren, hat MEFFERT die Leistungstypologie erweitert, indem die Integrationskomponente um zwei weitere Einflussfaktoren ergänzt wurde, nämlich den Individualisierungsgrad (standardisiert vs. customized) und den Interaktionsgrad (unabhängig vs. interaktiv). 64 IV III II I Unabhängig Interaktiv Standardisiert Customized starke Individualisierung hohe Interaktion starke Individualisierung niedrige Interaktion schwache Individualisierung hoch Interaktion schwache Individualisierung niedrige Interaktion Integration: Individualisierungsgrad Integration: Interaktionsgrad Abbildung 7: Leistungstypologie nach Individualisierungs- und Interaktionsgrad | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Meffert, 1994], S.-524 Vor dem Hintergrund der Bedeutung und der Hemmnisse der digitalen Transformation wäre darüber hinaus eine Erweiterung der Leistungstypologie um die Einflussfaktoren der Leistungserstellungskompetenz und der Leistungserstellungsart hilfreich, um in der Potenzialdimension das Qualifikationsniveau (niedrigvs. hochqualifiziert) und 40 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="41"?> 65 Vgl. [Grüner, 1997], S.-19; [Nini, 2011], S.-101. in der Prozessdimension die Verarbeitungsart (analog vs. digital) zielführender bestim‐ men zu können, da beide Einflussfaktoren beispielsweise für die Automatisierung von Dienstleistungen von hoher operativer Relevanz sind. IV III II I analog digital niedrighochqualifiziert hochqualifiziert digitale Verarbeitung hochqualifiziert analoge Verarbeitung niedrigqualifiziert digitale Verarbeitung niedrigqualifiziert analoge Verarbeitung Befähigungsgrad Verarbeitungsart Abbildung 8: Leistungstypologie nach Befähigungsgrad und Verarbeitungsart | Quelle: Eigene Darstel‐ lung Ebenso sind je nach Transformationsgegenstand weitere Typologien denkbar, z. B. nach dem Grad der Komplexität, der Kollaboration oder der Nachhaltigkeit. In jedem Fall ist es sinnvoll, die Typologie der eigenen Dienstleistungen bereits im Vorfeld der Transformation zu berücksichtigen. 1.5 Definition der Dienstleistung Erst durch die dienstleistungsbezogene Untersuchung der drei Leistungsdimensionen wurde erstmals eine systematische, ganzheitliche und zugleich perspektivische Be‐ trachtung von Dienstleistungen möglich, die in der Folge auch die Ableitung einer einheitlichen Definition des Dienstleistungsbegriffs zuließ. 65 Die Definition der Dienst‐ leistung ergibt sich somit aus der Zusammenführung der drei Dienstleistungsdimen‐ 1.5 Definition der Dienstleistung 41 <?page no="42"?> 66 Vgl. [Grüner, 1997], S.-19 f.; [Hadwich/ Bruhn, 2016], S.-28. 67 [Meyer, 1994], S.-71. 68 [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-25. 69 Siehe [Galipoglu/ Wolter, 2017], S.-177. 70 Siehe [Schuh et al., 2016], S.-9. 71 [Haller/ Wissing, 2022], S.-251. sionen. 66 So definierte MEYER die Dienstleistung erstmals anhand der konstitutiven Merkmale wie folgt: „Die Absatzobjekte von Dienstleistungsanbietern sind Leistungsfähigkeiten von Menschen oder Objektsystemen, insbesondere Maschinen, die auf der Basis gegebener interner Faktoren direkt an Menschen oder deren Objekten (externe Faktoren) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten.“ 67 BRUHN/ MEFFERT liefern eine ausführlichere Definition, die noch stärker dimensions‐ bezogen ist: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/ oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Fri‐ seurIeistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozess‐ orientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ 68 Ebenso finden sich Begriffsdefinitionen, die weniger generisch sind, sondern eher auf die Abgrenzung spezifischer Dienstleistungstypen abzielen. Beispielsweise sind interne Dienstleistungen nach GALIPOGLU/ WOLTER solche, „die innerhalb eines Unternehmens für den Eigenbedarf erbracht werden“. 69 Nach SCHUH et al. werden interne Dienstleistungen „zwischen verschiedenen Organisationseinheiten eines Un‐ ternehmens ausgetauscht“ und treten „somit auf Absatzmärkten nicht in Erschei‐ nung“. 70 Die besonderen Merkmale dienen hier also nur der Abgrenzung interner von externen Dienstleistungen, was definitorisch als subsidiär und eigenschaftsbezogen als komplementär zu betrachten ist. Anders bei HALLER/ WISSING, wo die besonderen Merkmale einer Dienstleistungsdimension zugeordnet werden: „Interne Dienstleistungen sind selbständige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/ oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten eines internen Lieferanten verbunden sind (Potenzialorientierung). Die Ressourcen von internen Unternehmenseinheiten (interne Lie‐ feranten) werden dabei mit den Ressourcen anderer interner Unternehmenseinheiten (interne Kunden) im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktor‐ kombination des internen Lieferanten wird mit dem Ziel eingesetzt, an dem internen Kunden nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung) […].“ 71 42 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="43"?> Eine an den Leistungsdimensionen orientierte Definition bietet somit den Vorteil, dass auch die Besonderheiten der verschiedenen Dienstleistungstypen entsprechend ihrer Merkmale dimensioniert werden können, was eine konforme und konsistente Verortung der jeweiligen typenbezogenen Dienstleistungsmerkmale ermöglicht. Unter Berücksichtigung der Heterogenität von Dienstleistungen und unter stärkerer Gewich‐ tung ihres Anteils an einem Leistungsbündel lässt sich die Dienstleistung somit wie folgt definieren: Definition | Als Dienstleistung kann der immaterielle Anteil eines Leistungsbün‐ dels bezeichnet werden, der beim Anbietenden eine konkretisierbare Leistungsfä‐ higkeit und Leistungsbereitschaft voraussetzt, überwiegend durch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften geprägt ist und im Wege der Transformation unter Beteiligung des Nachfragenden in einer vorbestimmten Zeitspanne mit einer subjektiv wahrgenommenen Qualitätsunsicherheit und einem damit verbundenen Kaufrisiko erfolgt. 1.6 Quintessenz: Dienstleistungen sind multidimensional Auch wenn Dienstleistungen und Sachgüter in einem Leistungsbündel koexistieren, unterscheidet sich der Dienstleistungsanteil aufgrund von spezifischen Eigenschaften vom Sachleistungsanteil und von physischen Produkten. Diese Eigenschaften sind bei der Optimierung von Dienstleistungsprozessen in besonderer Weise zu berücksichti‐ gen, da sie das Wesen der Dienstleistung ausmachen, weshalb die daraus erwachsenden Optimierungspotenziale von entscheidender Bedeutung für den Transformationserfolg sind. Dazu zählen im Wesentlichen, ● die Qualitätsunsicherheit: während die Qualitätsprüfung von Sachgütern in der Regel vor der Überreichung an den Kunden vorgenommen wird, findet bei Dienstleistungen die Qualitätssicherung oftmals während der Transformation statt, was aus mehreren Gründen ungleich schwieriger ist (Zeitdruck, Arbeitstei‐ lung; QA-Kompetenz der Ausführenden; Mitwirkung des Kunden u. v. m.); ● die Transformation in Echtzeit: anders als bei der Produktion von Sachgütern, entsteht der Mehrwert einer Dienstleistung während sie erbracht wird, vielfach in Echtzeit, also während der Kundeninteraktion, was einen erheblichen Einfluss bspw. auf die Kommunikation, Reaktivität und Fehleranfälligkeit ausübt; ● die Integration des externen Faktors: eine optimale Erbringung der Dienst‐ leistung erfordert grundsätzlich die Mitwirkung des Auftraggebenden, woraus Abhängigkeiten und Wechselwirkungen auch während der Leistungserbringung entstehen, die sich u. a. auf die Durchlauzeit, Liefertreue und Skalierbarkeit auswirken; 1.6 Quintessenz: Dienstleistungen sind multidimensional 43 <?page no="44"?> ● die Immaterialität bzw. Intangibilität: die unkörperliche Beschaffenheit sowie eingeschränkte sinnliche Wahrnehmung von Dienstleistungen verleitet oftmals dazu, die Güte der Dienstleistung anhand der Zweckerreichung zu beurteilen, die jedoch aufgrund der Subjektivität schwer zu operationalisieren und vom Umfang der geschuldeten Leistung in der Regel nicht explizit abgedeckt ist. Dadurch steigt das Risiko, dass der Leistungsempfangende eine aus Sicht des Leistungserbringen‐ den einwandfreies Leistungsergebnis als Fehl- oder Schlechtleistung bewertet, was für den Dienstleistenden wiederum mit einem Mehraufwand (Nacharbeiten, Reklamationen, → Beschwerdequote), Imageschaden und Kundenverlust (→ Ab‐ wanderungsquote) einhergehen kann; ● Uno-Actu-Prinzip: anders als bei Sachleistungen, fallen bei Dienstleistungen Bereitstellung und Konsum bzw. Gebrauch und Verbrauch zeitlich zusammen, weshalb Dienstleistungen nicht auf Vorrat gehalten werden können, was einerseits die Standardisierung, Automatisierung und Skalierung erheblich erschwert sowie andererseits den Bedarf an Agilität, Flexibilität und Intuitivität erhöht, was den Einsatz dynamischer Rückkopplungen erfordert. Aus der Optimierungs- und Transformationsperspektive verteilen sich diese und weitere Einflussfaktoren auf verschiedene Dienstleistungsdimensionen. Unter einer Dimension ist hier eine übergeordnete Kategorie von Eigenschaften zu verstehen, die sich in einem Kausalzusammenhang befinden und einen sachlich abgrenzbaren Hand‐ lungsabschnitt bilden (Planung, Bereitstellung, Vollziehung). Für Leistungsbündel sind diese Handlungsabschnitte über die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension zu operationalisieren. Dabei weist jede Dimension spezifische Einflussfaktoren mit jeweils unterschiedlichen prozessualen Folgen auf, die bei einem Optimierungs- und Transformationsvorhaben zu berücksichtigen sind, um inhaltlich, methodisch und technisch akkurate Lösungen erarbeiten zu können, die unmittelbar an den Ursachen der identifizierten Defizite ansetzen. Die Potenzialdimension bezieht sich dabei eher auf die Prozessentwicklung, die Prozessdimension mehr auf die Prozessgestaltung und die Ergebnisdimension auf die Wirkungen der Prozessdurchführung. Die zentralen Einflussfaktoren, die im Rahmen einer Dienstleistungsoptimierung zu berücksichtigen sind, erstrecken sich daher von der Dienstleistungsentwicklung (→ Time-to-Market) und der Echtzeitleistungsfähigkeit (→ Time-to-Productivity), über den Transforma‐ tions- und Integrationsgrad (→ Wertschöpfungsgrad, → Liefertreue) bis hin zur Echtzeitqualitätssicherung, um das beim Empfangenden manifestierte Kaufrisiko zu verringern (→ Quality Gates) und die Erfahrungssowie Vertrauenseigenschaften zu stärken (→-Experience Qualities | →-Moments of Truth | →-Credence Qualities). Darüber hinaus sind auch die Wechselwirkungen zwischen dem Dienstleistungs‐ anteil und den im Leistungsbündel enthaltenen Sachgütern zu berücksichtigen sind. Dementsprechend beginnt die Dienstleistungsoptimierung bereits mit der Prüfung des Leistungsbündelkonzepts und -designs, um beispielsweise sicherzustellen, dass der gewünschte Zielzustand grundsätzlich von der Leistungsfähigkeit getragen und durch die Qualitätsplanung gewährleistet werden kann. Bei der Dienstleistungsdurchführung 44 1 Grundlagen Dienstleistung <?page no="45"?> 72 Siehe [UL, 2024], Bildschirmseite. 73 Siehe [REFA, 2024/ 1], Bildschirmseite. ist beispielsweise der Zeitaufwand der Interaktion und Partizipation bei der Soll-Be‐ messung der Durchlaufzeit so zu kalkulieren, dass durch geplante Änderungen im Ablauf nicht an anderer Stelle neue Engpässe entstehen (sogenannte → Flaschenhälse). Auf der Ergebnisseite ist zudem zu evaluieren, mit welchen Mitteln die Vertrauensund/ oder Erfahrungsbarrieren abgebaut werden können, um die Vorhersehbarkeit der Leistungsqualität zu steigern. Denn ohne eine klar dimensionierte, mit Kenn- und Einflussgrößen unterlegte und die Kausalbeziehungen berücksichtigende Opti‐ mierungsstruktur sind (sub-)optimale Ergebnisse nur schwer vorhersehbar bzw. nach‐ vollziehbar. Hierbei sind unter Kenngrößen alle Merkmale zu verstehen, die eine Bestimmung, Bewertung oder Beurteilung einer quantitativen oder qualitativen Aus‐ prägung einer Eigenschaft ermöglichen - als Kenngrößen gelten folglich „verschiedene Verteilungsparameter, die Unterschiedliches beschreiben und daher unterschiedliche Erkenntnisse liefern können“. 72 Einflussgrößen sind hingegen Variablen, „welche die Arbeitsausführung beeinflussen, z. B. den Zeitbedarf “ - als Einflussgrößen gelten folg‐ lich Merkmalsausprägungen, die eine bestimmte Zustandsentwicklung fördern oder hemmen (Treiber). 73 In der folgenden Tabelle werden weitere optimierungsrelevante Kenn- und Einflussgrößen exemplarisch aufgelistet. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Time-to-Productivity Transformationsgrad Echtzeitanteil Auslastungsgrad Liefertreue Durchlauffrequenz Fluktuationsrate Mitwirkungsgrad Reklamationsrate Qualitätsprüfpunkte Informationsgrad Fehlerquote Time-to-Market Risikoprüfpunkte Erstlösungsquote Tabelle 5: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Dienstleistung) | Quelle: Eigene Darstellung Ferner ist der Einfluss der Digitalisierung bzw. der Besonderheiten digitaler Dienst‐ leistungen insbesondere unter Optimierungsgesichtspunkten zu berücksichtigen, die zwar nicht zu einer Modifikation der Dienstleistungsdimensionen, jedoch zu einer Erweiterung der zu berücksichtigenden Einflussgrößen führen. An dieser Stelle darf auch die Rechtsnatur des Leistungsbündels nicht unberücksichtigt bleiben, da sich aus dem jeweiligen Vertragstyp (bspw. Dienstvertrag, Werkvertrag, gemischter Vertrag etc.) sowie aus (spezial-)gesetzlichen Regelungen essenzielle Anforderungen ableiten lassen. 1.6 Quintessenz: Dienstleistungen sind multidimensional 45 <?page no="47"?> 74 [InterNations, 2019], S.-4 ff. 75 Siehe [DESI, 2022], S.-14. 76 Siehe [DESI, 2022], S.-49, 66. 2 Grundlagen Digitalisierung ➲ Schlüsselaspekte ● Warum die Digitalisierung weiterhin von Relevanz ist und warum die digitale Transformation trotz Fortschritten noch am Anfang steht. ● Anhand welcher Eigenschaften und Merkmale der digitale Wandel aus opera‐ tiver Sicht konkretisiert werden kann und was dafür erforderlich ist. ● Welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein, damit durch Digitalisierung und digitale Transformation berufs- und alltagstaugliche Mehrwerte entstehen, von denen die Nutzenden tatsächlich profitieren. Länder wie Estland, Finnland, Norwegen oder Neuseeland, Kanada und Singapur gelten unter Experten als Vorreiter der Digitalisierung, was das Netzwerk INTERNATIONS in seinem Report „Digital Life Abroad“ eindrucksvoll belegt. 74 Die Gegebenheiten, die diese Länder zu digitalen Vorbildern qualifizieren, sind sehr heterogen. Allen Ländern gemeinsam ist jedoch, dass überdurchschnittlich viele Haushalte über Breitband-Inter‐ net verfügen und in jeder Hinsicht uneingeschränkten Zugang zu Online-Diensten haben. Estland, Singapur und Neuseeland überzeugen darüber hinaus durch eine digi‐ tale öffentliche Verwaltung, in der Behördengänge weitgehend durch Online-Dienste ersetzt wurden. Finnland und Norwegen überzeugen mit einer Vielfalt an digitalen Bezahlmöglichkeiten, die das Bargeld egalisieren. Kanada liegt zwar in keiner Bewer‐ tungskategorie an der Spitze, erreicht aber in allen Kategorien überdurchschnittliche Werte, während Deutschland im Digital Life Ranking von 2019 nur auf Platz 53 liegt - wohlgemerkt bei 68 teilnehmenden Ländern weltweit, wobei die Bewertungen von sogenannten „Expats“ erfolgten, also von Personen, die außerhalb ihres Heimatlandes leben (Expatriates). Auch im EU-Vergleich schneidet Deutschland im Hinblick auf Digitalisierung eher unterdurchschnittlich ab. Gemäß dem Index für digitale Wirtschaft und Gesellschaft (Digital Economy and Society Index [DESI]) der Europäischen Kommission von 2022 belegt Deutschland hinsichtlich der Ausprägung digitaler Kompetenzen nur Platz 22 unter 27 Staaten. 75 In Bezug auf die Integration digitaler Technologien liegt Deutsch‐ land auf Platz 16 und bei der Digitalisierung öffentlicher Dienste auf Platz 18. 76 Bei der Gesamtbewertung erreicht Deutschland nur deswegen einen Rang im oberen Mittelfeld (Platz 13), weil es in puncto Konnektivität (z. B. Festnetz- und Mobilfunkbreitbandnut‐ <?page no="48"?> 77 Siehe [DESI, 2022], S.-19, 30. 78 Siehe [DESI, 2022], S.-17. 79 [DUDEN, 2024], Bildschirmseite. zung) einen überdurchschnittlichen Wert erzielt (Platz 4). 77 Besorgniserregend ist, dass Deutschland im Vergleich der Fortschritte der Mitgliedstaaten im Zeitraum 2017-2022 lediglich im Mittelfeld liegt. 78 Die Digitalisierung eröffnet somit nach wie vor vielfältige Anwendungsmöglichkei‐ ten zur Optimierung und Weiterentwicklung von Dienstleistungsprozessen. Dazu zählen aus operativer Sicht u. a. die produktivere Einbindung der Nachfragenden in die Leistungserstellung, die Automatisierung von Nebentätigkeiten zur Entlastung der operativen Mitarbeitenden, die Entflechtung von Schnittstellenaktivitäten zur Beschleunigung der Leistungserbringung sowie die Reduktion von CO 2 - und anderen Emissionen. Allerdings setzt die Optimierung des Leistungsangebots durch digitale Technologien auf Seiten der Dienstleistenden die kognitive Bereitschaft und die operative Fähigkeit zur digitalen Transformation voraus, was häufig mit einer erhöhten Sensibilisierung und Kreativität, organisatorischen Hemmnissen, kollektivrechtlichen Barrieren und unsicheren Investitionen einhergeht. Die einzelnen Ursachen für das vergleichsweise langsame Voranschreiten der digitalen Transformation in Deutschland sind dabei so vielfältig wie die Digitalisierung selbst, angefangen bei der Bewertung der Relevanz der Digitalisierung. 2.1 Relevanz der Digitalisierung Für Digital Natives, also Personen, die „mit digitalen Technologien aufgewachsen“ und „in ihrer Benutzung geübt“ sind, 79 stellt sich die Frage nach der Relevanz von Digitalisierung nicht. Für andere Nachfragende, Nutzende, Unternehmen und öffentliche Einrichtun‐ gen stellt die Digitalisierung und insbesondere ihre sozioökonomischen Auswirkungen weiterhin eine erhebliche Herausforderung dar. Dabei ist weniger die Relevanz als vielmehr die Priorität umstritten. Spätestens während der COVID-19-Pandemie sind die Digitalisierungsdefizite in Deutschland und anderen europäischen Ländern jedoch deutlich zutage getreten, sodass eine höhere Priorisierung zwingend erforderlich wurde. Unternehmen, die weder über eine funktionierende mobile IT-Infrastruktur noch über ausgereifte digitale Angebote verfügten, erlitten vergleichsweise schneller und stärker Wettbewerbsnachteile, die sich teilweise als irreversibel erwiesen und in Geschäftsauf‐ gabe oder Insolvenz mündeten. Für Beschäftigte, die vor der Pandemie keine Erfahrung mit Homeoffice und mobilem Arbeiten hatten, war die Umstellung und Bewältigung deutlich schwieriger, mit zum Teil gravierenden sozialen und gesundheitlichen Folgen für das Privat- und Berufsleben (Doppelbelastung, Entgrenzung, Isolation, familiäre Konflikte u. v. m.). Deutlich wurden auch die digitalen Schwächen der öffentlichen Verwaltung, wie z. B. das Fehlen vernetzter Datenbanksysteme im Gesundheitswesen, was sich bei der Eindämmung der Pandemie trotz berechtigter datenschutzrechtlicher 48 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="49"?> 80 [DIHK, 2014], S.-8ff.; [DIHK, 2016/ 1], S.-13 ff; [DIHK, 2017], S.-4ff.; [ZEW, 2016], S.-51ff. 81 [DIHK, 2014], S.-5ff.; [DIHK, 2016/ 1], S.-8 ff; [DIHK, 2017], S.-9ff.; [ZEW, 2016], S.-28ff. Bedenken als folgenschwer erwies. Zumindest mit Blick auf die Unternehmen ist jedoch nicht davon auszugehen, dass die Relevanz der Digitalisierung unterschätzt oder ihre Priorität verkannt wurde. Zahlreiche Studien belegen, dass es den Unternehmen nicht an Sensibilisierung oder Einsicht mangelte, sondern vielmehr an geeigneten Rahmenbe‐ dingungen und Kompetenzen. Das IHK-Unternehmensbarometer zur Digitalisierung der Jahre 2015-2017 zeichnete hier ein klares Bild: Rechtliche Unsicherheiten, unzureichende Breitbandanbindung, fehlende technische Standards sowie IT-Kompetenzen zählten aus Sicht der befragten Unternehmen zu den Top-Hemmnissen für die Digitalisierung in Deutschland. 80 Gleichzeitig waren sich die Unternehmen auch der Bedeutung der Digita‐ lisierung für die Zukunft ihres Unternehmens bewusst, denn mehr als 90-% bejahten die Frage, ob die Digitalisierung einen Einfluss auf die Unternehmensprozesse habe. 81 Fast eine Dekade später sind die rechtlichen Unsicherheiten durch zusätzliche Regulierungen eher gestiegen, der Glasfaserausbau liegt bundesweit noch deutlich unter 50 % und kämpft mit wachsenden Herausforderungen, die technischen Standards sind nach wie vor zu kompliziert und nur für Fachexperten mit hoher IT-Kompetenz verständlich, was den Mangel an IT-Fachkräften weiter verschärft. Trotz der anhaltenden Unwägbarkeiten haben sich die Unternehmen jedoch nicht von der Digitalisierung abgewandt, sondern treiben diese - wenn auch in unterschiedlichen Geschwindigkeiten - weiter voran. Denn eines war spätestens mit dem Einzug der New Economy nicht nur Visionären klar: Auch wenn es anfänglich Rückschläge geben wird, werden mit zunehmender Digitalisierung immer mehr neue Geschäftsmodelle entstehen, die die klassischen Modelle mehr und mehr verdrängen werden. 2.1 Relevanz der Digitalisierung 49 <?page no="50"?> 82 Vgl. [FHM, 2017], S.-6 f. Geschäftsmodelle Leistungsbündel Führungsprozesse Leistungsprozesse Supportprozesse PROZESSE UMWELT KUNDEN WETTBEWERB GESELLSCHAFT ANWENDER PARTNER GLOBALISIERUNG STRATEGIE TECHNOLOGIE Digitale Infrastruktur Digitale Technologien Systemintegration Abbildung 9: Themenfelder der digitalen Transformation | Quelle: Eigene Darstellung 2.2 Begriff der Digitalisierung Für den Begriff der Digitalisierung gibt es keine einheitliche Definition. Je nach Kontext, in dem der Begriff der Digitalisierung verwendet wird, wird ein anderer Sachverhalt oder eine andere Prämisse angesprochen, was dem Begriff der Digitalisie‐ rung eine gewisse Mehrdeutigkeit (Ambiguität) verleiht. 82 Im ursprünglichen bzw. elementaren Sinn bezeichnet die Digitalisierung die Umwandlung analoger Inhalte in digitale Informationen, die verarbeitet werden können (EDV). Die so gewonnene Fülle an digitalen Informationen erforderte ein effizientes Datenmanagement, was zur Entstehung größerer Datenbanken führte, die wiederum mehr Kapazität benötigten, was zu leistungsfähigeren Speichermedien führte, die aber immer mehr physischen Platz benötigten, was schließlich in der Entwicklung von Cloud-Lösungen mündete. Eine weitere Bedeutung der Digitalisierung ist die Automatisierung von Produktions‐ prozessen, die bis dato von Menschen durchgeführt wurden, was gemeinhin als Ersatz menschlicher Arbeitskraft durch Maschinen bezeichnet wird (Technologisierung). Mit dem Durchbruch des Internets und des Mobilfunks wurde die Digitalisierung mit der Möglichkeit grenzenloser Kommunikation assoziiert und beschreibt die Darstellung und Durchführung von Kommunikation über digitale Endgeräte und Kanäle (digitale 50 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="51"?> 83 [BMBF, 2014/ 2], S.-16. 84 Vgl. [BMBF, 2014/ 2], S. 14 f.; [Becker/ Klinger, 2017], S 2 ff.; [Weiber et al., 2017], S. 78 ff.; [Pöppel‐ buß/ Durst, 2017], S.-93 ff. 85 Vgl. [Tüllmann, 2016], S.-4 ff. 86 Vgl. [Lepping/ Palzkill, 2016], S.-17 ff. und [Buchholz/ Wangler, 2016], S.-177 ff. Kommunikation). Anschließend bezeichnete Digitalisierung sowohl die Verlagerung des Handels ins Internet (E-Commerce) als auch die Umwandlung physischer Güter in digitale Produkte. Heute bezeichnet die Digitalisierung eine tiefgreifende Veränderung des sozioökonomischen Verhaltens (digitaler Wandel): „Die Wirtschaft steht an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution. Durch das Internet getrieben, wachsen reale und virtuelle Welt immer weiter zu einem Internet der Dinge zusammen. Die Kennzeichen der Industrieproduktion der Zukunft sind die starke Individualisierung der Produkte bei einer hoch flexibilisierten Produktion, die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Geschäftspartnern in Design und Wertschöpfungsprozesse und die Kopplung von Produktion und hochwertigen Dienstleistungen, die in sogenannte hybride Produkte mündet.“ 83 Dabei soll die Technik menschliche Potenziale nicht ersetzen, sondern deren Entfaltung fördern, indem sie triviale Handlungen autonomisiert (Butler Services) und komplexe Handlungen flexibilisiert (Smart Services) - künstliche Intelligenz soll der Selbstver‐ wirklichung des Menschen dienen (Kundenzentrierung). 84 Während also die Techno‐ logisierung des 20. Jahrhunderts auf die Automatisierung von Produktionsabläufen und die Rationalisierung von Organisationsstrukturen abzielte, dient die Digitalisierung des 21. Jahrhunderts der Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung sozioökonomischer Abläufe zur persönlichen Entfaltung. Dabei erreicht der Grad der Anpassung an die Bedürfnisse der Zielgruppe und des Einzelnen ein so hohes Niveau, dass aus der Individualisierung eine Personalisierung hervorgeht. Vor diesem Hinter‐ grund stehen heute disruptive Technologien und innovative Geschäftsmodelle im Mittelpunkt der Digitalisierung, die den Nutzenden durch Innovation einen neuen oder zumindest verbesserten Mehrwert bieten. 85 Digitalisierung ist somit kein Selbstzweck, sondern eine hochtechnologische Ausrichtung, die den Nutzenden dazu verhelfen soll, ihre Selbstbestimmung zu stärken und ihre persönlichen Freiräume zu erweitern. Es ist diese Emanzipation der Konsumierenden von unternehmerischer Bevormundung und fremdgesteuerten Prozessen, die anachronistische Strukturen verdrängt, die Macht‐ verhältnisse in Produktlebenszyklen und Wertschöpfungsketten verschiebt und damit den digitalen Wandel herbeiführt. 86 Der digitale Wandel bezeichnet demnach einen sozioökonomischen Umbruch, der Unternehmen und andere Organisationen dazu veranlasst, ihre Beziehungen zu den Konsumierenden und Mitarbeitenden neu zu definieren und durch den Einsatz digitaler Technologien umzugestalten. Dieser Prozess der Umgestaltung wird als digitale Transformation bezeichnet und als Veränderungsprozess definiert, in dem Unternehmen, Behörden und andere Organisationen vielfältige Anpassungen an ihren 2.2 Begriff der Digitalisierung 51 <?page no="52"?> 87 Vgl. [Schallmo et al., 2017], S.-3 ff. 88 Vgl. [Kollmann/ Schmidt, 2016], S.-23 ff. Angeboten und Prozessen vornehmen, um den veränderten Anforderungen ihrer Ziel‐ gruppen gerecht zu werden. 87 Diese Anpassungen reichen je nach Branche und Sektor von der Umwandlung bisher analoger in digitale Strukturen (z. B. digitale Video-, Buch- und Audioformate statt analoger Datenträger) über die sukzessive Modifizierung der Angebote (z. B. vom klassischen Produktzum digitalen Abonnementgeschäft) bis hin zur Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle (z. B. vom traditionellen Pipelinezum progressiven Plattformmodell). So haben sich bspw. die Film-, Musik- und Soft‐ wareindustrie in weiten Teilen der Dienstleistungsbranche angenähert (z. B. Streaming ohne Eigentumserwerb, Software-Abonnements) oder vollständig zur Dienstleistung gewandelt (z. B. Streamingdienst-Eigenproduktionen, Software-as-a-Service [SaaS]). Dabei ist nicht nur die produzierende Industrie von der digitalen Transformation be‐ troffen, sondern auch der Dienstleistungssektor, wie die tiefgreifenden Veränderungen im Bankwesen (Fintech), im Gesundheitswesen (Meditech), im Versicherungswesen (Insurtech) oder im Bildungssektor (E-Learning) zeigen und sich mit zunehmender Ausreifung und Vereinfachung der digitalen Technologien noch verstärken werden (z. B. leistungsstärkere Cloud-Lösungen, Low-Code-/ No-Code-Applikationen, intelli‐ gentere Bots, effizienteres Blockchain usw.). Die digitale Transformation führt jedoch nicht nur zu einer Veränderung der technologischen Infrastrukturen und der Wert‐ schöpfungsketten, sondern auch zu einer Veränderung der unternehmerischen Rahmenbedingungen und der damit einhergehenden Mitarbeitendenerwartungen, was letztlich auf eine Anpassung aller Geschäftsprozesse hinausläuft. 88 Eine derartige Multiplizität erfordert ein tiefes Verständnis der Besonderheiten und Eigenarten der Digitalisierung sowie der damit verbundenen Serviceerwartungen, was vielen Unternehmen noch zu fehlen scheint, da die Konsumierenden im Alltag oftmals mit suboptimal konzipierten und/ oder umgesetzten digitalen Diensten konfrontiert sind. Beispiele hierfür sind ● ungewollte Medien- oder Kanalwechsel (z. B. wenn Datenkorrekturen nach On‐ line-Buchungen nur telefonisch, per Kontaktformular oder E-Mail möglich sind); ● unzuverlässiges Live-Tracking von Lieferungen oder Verkehrsanzeigen (unzutref‐ fende Ankündigungen, Falschmeldungen); ● Verzögerungen bei der Sicherheitsauthentifizierung (Verifizierungs-SMS oder -E-Mail kommen verspätet oder gar nicht an); ● Identifizierungsverfahren, die trotz NFC-Chip bei der Erkennung des Reisepasses scheitern und keinen Live-Support ermöglichen; ● inadäquat konzipierte bzw. gestaltete Supportbots in Bezug auf Anfragen bzw. konkrete Anliegen (ignorierte Problemstellungen), Formulierungen (maschinelles Wording, alltagsfremde Prompts) und Reaktionen (fehlendes Lösungsangebot). 52 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="53"?> 89 Vgl. [Schallmo et al., 2017], S.-3 ff.; [Keimer et al., 2017], S.-827 ff.; [Bitkom, 2020], S.-8 ff. Solche Supportvorfälle können die Betroffenen ebenso verunsichern wie digitale Sicherheitsvorfälle (Datenmissbrauch, Identitätsdiebstahl, Computerbetrug), weil sie die suggerierte persönliche Dispositionsfreiheit einschränken oder gar aufheben, weshalb das Vertrauen von Teilen der Bevölkerung in die verlässliche Schaffung von Mehrwerten durch die digitale Transformation schwindet. Ziel der Digitalisierung sollte es jedoch sein, die mit der Erbringung von Dienstleistungen einhergehende Qualitätsunsicherheit zu reduzieren und nicht zu verstärken. Daher ist die Verankerung der Serviceorientierung in der Digitalisierung gerade im Zuge der digitalen Trans‐ formation unabdingbar. 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung In der Literatur wird im Kontext der Digitalisierung eine übergeordnete Kategorie von Eigenschaften, Einflussgrößen und Bezugsgrößen als Dimension verstanden, die durch eine Reihe von Kriterien und Merkmalen konkretisiert wird. Obwohl es an einer allgemeingültigen Festlegung dieser Dimensionen fehlt, so lässt sich doch eine klare Tendenz erkennen. 89 Strategie Technologie Daten Vision IT-Governance Datenerhebung Digitale Strategie IT-Management Datenintegrität, -validität, -qualität Digitales Geschäftsmodell IT-Infrastruktur Datenbereitstellung Partnerschaften IT-Integration Datenverwendung Steuerung IT-Sicherheit Datensicherung Organisation Services Prozesse Kultur Kundenorientierung Prozessorientierung Organisationsstruktur Innovation & Entwicklung Prozessreife Digital Leadership Customer Journey/ Experience Prozesseffektivität Wissensmanagement Online Marketing Prozesseffizienz Befähigung Digitale Verkaufskanäle Prozessagilität/ Prozesskomplexität Tabelle 6: Dimensionen und Kernmerkmale der Digitalisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anleh‐ nung an [Bitkom, 2020], S.-8 ff. 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 53 <?page no="54"?> 90 Vgl. [Moker/ Brosi, 2021], S.-58 ff.; [Schallmo et al., 2017], S.-143 ff. Abbildung 10: Digitalisierungsgrad | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bitkom, 2020], a. a. O. Je nach Ausprägung dieser Eigenschaften wird in diesem Zusammenhang auch von einem digitalen Reifegrad gesprochen. Der digitale Reifegrad definiert dann, in welchem Digitalisierungsstadium sich ein Unternehmen aktuell befindet und in welchen Unternehmensbereichen ein Verbesserungsbedarf besteht. 90 Mit Hilfe eines digitalen Reifegradmodells kann ein Unternehmen folglich seinen digitalen Ist-Zustand ermitteln und anschließend selber bewerten, wie gut es digital aufgestellt ist und wo Optimierungspotenziale zu erkennen sind. Dabei ist zu beachten, dass digitale Reifegradmodelle weniger wissenschaftlicher als vielmehr praktischer Natur sind - 54 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="55"?> 91 Vgl. [Samulat, 2017], S.-103 f., 147 ff.; [Bitkom, 2020], S.-8 ff.; [Kane et al., 2018], S.-6 ff. 92 Vgl. [Schallmo/ Lohse, 2023], S. 99 ff. [Fibitz, 2022], S. 161 ff.; [Kreutzer et al., 2017], S. 224 ff.; [Samulat, 2017], S.-105 ff. eine Art Leitfaden zum Self-Assessment. Hierbei erfolgt die Ermittlung des Ist-Zustan‐ des durch die Konkretisierung und Quantifizierung der einzelnen Dimensionen und Eigenschaften im Wege einer Klassifizierung (vollständig, überwiegend, teilweise oder nicht digital) oder auf der Grundlage eines Punkteverfahrens (Scoring), was darüber hinaus einen Wettbewerbervergleich ermöglicht (Benchmarking), woraus ebenfalls wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden sollen. 91 2.3.1 Digitalisierungsdimension Strategie Eine erfolgreiche digitale Transformation bedarf einer adäquaten strategischen Aus‐ richtung. Ohne eine Verankerung des Digitalisierungsvorhabens in der Unterneh‐ mensstrategie fehlt dem Transformationsvorhaben eine wesentliche Grundvoraus‐ setzung, um die internen Mechanismen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. 92 Die strategische Dimension setzt zunächst eine unternehmerische Vision darüber voraus, auf welchem Digitalisierungsniveau sich das Unternehmen zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt sieht und welche langfristigen Ziele damit verfolgt werden (Di‐ gital Vision Statement). Die Unternehmensvision adressiert folglich den Ziel-Zustand. Dabei geht es nicht darum, ein gut klingendes und werbewirksames Wunschbild zu zeichnen, sondern vielmehr um die Entwicklung und Visualisierung dessen, was das Unternehmen durch die digitale Transformation langfristig erreichen will und kann. Dazu bedarf es einer klaren Vorstellung davon, welche Leistungen das Unternehmen in Zukunft digital erbringen sollte, warum es diese Leistungen digitalisieren will, welche Mehrwerte dadurch geschaffen werden und für wen sie geschaffen werden, weshalb neben der Vision auch eine Unternehmensmission formuliert wird (Digital Mission Statement). Die Mission formuliert somit den zu erfüllenden Auftrag und das präferierte Vorgehen zu dessen Verwirklichung. Während die Vision also dazu dient, dem eigenen Unternehmen ein klares digitales Zielbild zu vermitteln und die Mitarbeitenden dahinter zu versammeln, richtet sich die Mission an die Kundschaft und die Gesellschaft, um den Mehrwert zu verdeutlichen. Ist sich das Unternehmen über seine digitale Vision und Mission im Klaren, bedarf es anschließend einer Digitalisierungsstrategie, die festlegt, wie die Vision realisiert und die Mission opera‐ tionalisiert werden soll. Die Strategie wiederum manifestiert sich in der langfristigen strategischen Planung des Unternehmens, in der die kritischen Erfolgsfaktoren der Digitalisierung definiert, terminiert und budgetiert werden. Die strategischen Erfolgsfaktoren konkretisieren sich dann in den digitalen Geschäftsmodellen, mit denen das Unternehmen seine digitalen Leistungen am Markt platziert und sich seinen Wettbewerbern gegenüber positioniert, weshalb die Digitalisierungsstrategie in die Markt- und Wettbewerbsstrategie einzubetten ist. In diesem Zusammenhang werden häufig strategische Partnerschaften eingegangen, um die Wettbewerbssituation zu 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 55 <?page no="56"?> 93 Siehe [Kreutzer et al., 2017], S.-177 ff.; [Bach/ Rimbach/ Wolf, 2017], S.-278 ff. 94 Vgl. [Krcmar, 2015], S.-444 ff.; [Ferstl/ Sinz, 2013], S.-463 ff.; [Ruf/ Fittkau, 2008], S.-248/ 264. verbessern, sich schneller am Markt zu positionieren und die digitale Wertschöpfungs‐ kette zu optimieren. Gerade im digitalen Business kann es produktiver sein, nicht alle Komponenten der digitalen Wertschöpfung selbst zu entwickeln, sondern durch Kollaborationen auf mehrere Partner zu verteilen (Value Co-Creation) oder externe Komponenten gezielt durch Kooperationen zu integrieren (Make-or-Buy Decision). Aufgrund des höheren Koordinationsbedarfs erschwert die Zusammenarbeit mit externen Partnern jedoch die Steuerung des Digitalisierungsvorhabens, weshalb pro‐ gnostische Marktbeobachtungen und -analysen sowie engmaschige Kontrollen der Ab‐ stimmungs- und Entscheidungsmechanismen erforderlich sind, um Veränderungen der Umwelt frühzeitig antizipieren und sich der Dynamik des Marktes anpassen zu können, weshalb Agilität, Flexibilität und Skalierbarkeit entscheidende Erfolgsfaktoren im digitalen Business darstellen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Begriffe Agilität, Flexibilität und Skalierbarkeit oft fälschlicherweise synonym verwendet werden, was wohl darauf zurückzuführen ist, dass alle drei Begriffe eine Art Anpassungsfähigkeit ausdrücken. Agilität bedeutet aber in erster Linie initiativ und antizipativ, woraus sich zwar eine proaktive Anpassungsfähigkeit ableiten lässt, die aber eher mehr im Sinne einer speditiven und selbstinitiierten Gestaltungsfähigkeit zu verstehen ist. Flexibilität hingegen bedeutet adaptiv und partizipativ, was die Fähigkeit zu einer reaktiven An‐ passung ausdrückt - Flexibilität ermöglicht also Partizipation, aber nicht Antizipation. Agilität und Flexibilität stehen nicht in einem alternativen oder konkurrierenden Verhältnis zueinander. Vielmehr sind beide Eigenschaften in einem dynamischen Umfeld gleichermaßen wertvoll und abhängig von der jeweiligen Situation und dem zugrunde liegenden Sachverhalt zu beurteilen. Schließlich ist unter Skalierbarkeit die Fähigkeit zur Größenveränderung, also zur Expansion und Kontraktion, zu verstehen, die insbesondere in unsicheren Marktsituationen von existenzieller Bedeutung sein kann. 2.3.2 Digitalisierungsdimension Technologie Vor dem Hintergrund, dass die Informationstechnologie nicht nur die Grundlage, sondern auch Auslöser und Träger der Digitalisierung ist, bezeichnen KREUTZER et al. die IT als „Enabler der Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Produkten und Services“. 93 Die IT-Governance bildet dabei den Ordnungsrahmen für die gesamte Un‐ ternehmens-IT. Eine Digital Governance stellt die technologischen Leitprinzipien, die Steuerungsmechanismen und die Konformität des Digitalisierungsvorhabens sicher. 94 Ein solcher Ordnungsrahmen wird beispielsweise durch das COBIT-Framework (Control Objectives for Information and Related Technology) bereitgestellt. Damit fungiert die IT-Governance als Schnittstelle zwischen der Corporate Governance und dem IT-Management, was angesichts der Bedeutung und der Tragweite der Digitali‐ 56 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="57"?> 95 Vgl. [Ferstl/ Sinz, 2013], S.-237 ff.; [Krcmar, 2015], S.-140 ff., 269 ff.; [Knauer, 2015], S.-28 ff., 143 ff.; 96 [BSI, 2023], S.-2. sierung unbedingt geboten ist. Das IT-Management wiederum ist für den Aufbau, die Organisation und die Steuerung der IT-Infrastruktur verantwortlich, was mit Hilfe von IT-Management-Frameworks wie beispielsweise ITIL (Information Technology Infrastructure Library) prozessiert wird. Hierzu beschreibt die IT-Infrastruktur die Gesamtheit sowie Funktionsfähigkeit der IT-Systeme eines Unternehmens (Hardware, Software, Lizenzen und Ressourcen) und die IT-Integration die Verfügbarkeit sowie Nutzbarkeit der IT-Systeme in den Geschäftsprozessen. Beide Kernmerkmale sind daher zugleich als kritische Erfolgsfaktoren der Digitalisierung zu betrachten, denn je leistungsfähiger die IT-Systeme untereinander vernetzt sind (Funktionsintegration) und in die Arbeitsabläufe eingebunden sind (Prozessintegration), desto produktiver gestaltet sich deren Einsatz, da Systemkonflikte, Medienbrüche und Redundanzen vermieden werden (Datenintegration). 95 Im Kern geht es also um die Frage, wie umfassend und nachhaltig digitale Technologien zur Unternehmenssteuerung und zur Bewältigung operativer Aufgaben eingesetzt werden. IT-Sicherheit schließlich gewährleistet den Schutz von IT-Systemen, Daten und Zugängen vor Schäden und Bedrohungen. Insbesondere der Missbrauch durch Fremdeinwirkung und Fälle von Wirtschaftsspionage sind in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der IT-Sicherheit gerückt. Für den Bereich der IT-Sicherheit hat z. B. das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) den sogenannten IT-Grundschutz mit dem Ziel entwickelt, „institutionsrelevante“ Informationen zu schützen: „Durch die geeignete Kombination von organisatorischen, personellen, infrastrukturellen und technischen Sicherheitsanforderungen wird ein Sicherheitsniveau erreicht, das für den jeweiligen Schutzbedarf angemessen und ausreichend ist, um institutionsrelevante Informa‐ tionen zu schützen. Darüber hinaus bilden die Anforderungen des IT-Grundschutz-Kompen‐ diums nicht nur eine Basis für hochschutzbedürftige Geschäftsprozesse, Anwendungen, IT-Systeme, Kommunikationsverbindungen, Gebäude und Räume, sondern erläutern an vielen Stellen, wie ein höheres Sicherheitsniveau erreichbar ist.“ 96 Darüber hinaus formuliert die DIN ISO/ IEC 27001: 2017 einen Standard für das Infor‐ mationssicherheitsmanagement: Das Informationssicherheitsmanagementsystem wahrt die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von Information unter Anwendung eines Risikomanagementprozesses und verleiht interessierten Parteien das Vertrauen in eine angemessene Steuerung von Risiken. Es ist wichtig, dass das Informationssicherheitsmanagementsystem als Teil der Abläufe der Organisation in deren übergreifende Steuerungsstruktur integriert ist und die Informations‐ sicherheit bereits bei der Konzeption von Prozessen, Informationssystemen und Maßnahmen berücksichtigt wird. Es wird erwartet, dass die Umsetzung eines Informationssicherheitsma‐ nagementsystems entsprechend den Bedürfnissen der Organisation skaliert wird. […] 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 57 <?page no="58"?> 97 DIN ISO/ IEC 27001: 2017, Abschnitt 0.1, 4.4. 98 [Bhageshpur, 2017], elektronische Seite. 99 Vgl. [Braun et al., 2022], S.-92 ff.; [Knauer, 2015], S.-59 ff.; [Krcmar, 2015], S.-139 ff. Die Organisation muss entsprechend den Anforderungen dieser Internationalen Norm ein Informationssicherheitsmanagementsystem aufbauen, verwirklichen, aufrechterhalten und fortlaufend verbessern. 97 2.3.3 Digitalisierungsdimension Daten Die wertvollste Ressource der Welt, so der Titel eines Fachartikels von BHAGESH‐ PUR in „The Economist“ (2017), ist nicht mehr Öl, sondern Daten. 98 Dieser Artikel zieht eine Parallele zwischen der Vormachtstellung der Technologiegiganten unserer Zeit und der Monopolstellung der Ölgiganten des frühen 20. Jahrhunderts, um die Bedeutung des historischen Wandels für die wertvollste Ressource des neuen Jahrtau‐ sends aufzuzeigen: Daten. Mit diesem Vergleich weist BHAGESHPUR auch auf die Verantwortung hin, die mit der Datenhoheit verbunden ist, insbesondere auf die Gefahr des unlauteren Wettbewerbs. Die Kontrolle über personenbezogene Daten, Suchdaten, Verhaltensdaten, Marktdaten, Trenddaten und Metadaten ist heute von solch entscheidender Bedeutung, dass ein Quasi-Monopol verheerende Auswirkungen haben kann, weshalb alle Unternehmen aufgefordert und selbst darauf angewiesen sind, ihre Daten professionell zu nutzen und zu schützen (→-Big Data). Ein verantwortungsvoller und zugleich zielgerichteter Umgang mit Daten beginnt bereits bei der Datenerhebung bzw. Datenerfassung unter Beachtung des geltenden Rechts, insbesondere der DSGVO, des BDSG und des DDG. Sobald die relevanten Daten erfasst sind, müssen die Datenintegrität (Echtheit, Vollständigkeit, Konsistenz) und die Datenvalidität (Richtigkeit, Überprüfbarkeit, Kohärenz) bestimmt werden, um die Geeignetheit, Belastbarkeit und Verlässlichkeit der Daten sicherzustellen. 99 Sind die Daten valide, gilt es, sie verfügbar zu halten, d. h., sie dort bereitzustellen, wo sie zur weiteren Verwendung benötigt werden. Gerade die Datenbereitstellung gestaltet sich jedoch in vielen Organisationen als schwierig. Oftmals sind die benötigten Daten zwar vorhanden, aber entweder nicht in den IT-Systemen, in denen sie benötigt werden, oder nicht in der Form (Datenaufbereitung), in der sie gebraucht werden. Ebenso kommt es vor, dass die erforderlichen Daten zwar in geeigneter Form in den vorgese‐ henen IT-Systemen bereitgestellt werden, die adressierten Organisationseinheiten aber keinen oder nur teilweise Zugriff auf diese IT-Systeme haben. Solche Organisationsund/ oder oder Medienbrüche erweisen sich dann für die Nutzung der Daten als fatal. Ist der Zugriff auf valide und bereitgestellte Daten gewährleistet, müssen diese dann auch zweckentsprechend verwendet werden, was ebenfalls keine Selbstverständ‐ lichkeit und oft auch kein Automatismus ist. Vielmehr sind die Datenadressaten angehalten, die ihnen zur Verfügung gestellten Daten entsprechend ihrem Potenzial zu verwerten (bspw. Auswertung, Analyse, Berichtswesen etc.), um Entwicklungen nachzuvollziehen, Erkenntnisse zu gewinnen und geeignete Maßnahmen abzuleiten. 58 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="59"?> 100 Vgl. [Capgemini, 2018-1], S.-4 ff.; [PWC, 2016], S.-28 ff. 101 [ Jacob, 2023], S.-131 ff.; [ Jahn/ Pfeiffer, 2014], S.-80 ff. Abschließend ist die Datensicherheit zum Schutz vor Datenverlust, Datenmissbrauch oder Datendiebstahl zu gewährleisten. 2.3.4 Digitalisierungsdimension Organisation Der digitale Wandel kann in den Unternehmen nur dann nachhaltig gestaltet werden, wenn die Digitalisierung in der Unternehmenskultur verankert ist, denn oftmals ist es die eigene Unternehmenskultur, die den digitalen Wandel erschwert. 100 Auch wenn es nicht die eine digitale Unternehmenskultur gibt, lässt sich anhand der Ausprägung bestimmter Merkmale ableiten, ob die eigene Unternehmenskultur den digitalen Wandel fördert oder eben behindert. Solche Merkmale sind zum Beispiel ● Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit ● Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit ● Optimierungsbereitschaft und Optimierungsfähigkeit ● Moderne Arbeitsformen und autonome Arbeitsbedingungen ● Datengesteuerte Entscheidungsfindung ● Wissensorientierung und Lernbereitschaft ● Nachhaltiges Engagement statt Green-, Blue- und Greywashing ● Kollaborationsbereitschaft (Netzwerk, Partnerschaften) ● Kunden- und Lösungsorientierung. Moderne Arbeitsmodelle, flexible Organisationsformate sowie agile Manage‐ mentmethoden und digitale Kollaborationstools für die ortsunabhängige Zusam‐ menarbeit von Teams sind für den digitalen Wandel (New Work) von entscheidender Bedeutung, da hierarchische und statische Organisationsstrukturen in einem dynami‐ schen Umfeld die Entstehung von Barrieren fördern und aufgrund langer und star‐ rer Entscheidungswege häufig zum „Showstopper“ werden. Flexible Rollenkonzepte, schlanke Entscheidungsprozesse und agile Arbeitsabläufe sind in einem dynamischen Umfeld deswegen produktiver, weil sie auf dynamischem Denken und Handeln basie‐ ren und damit originär auf Veränderung ausgerichtet sind. 101 Eine flexible Organisati‐ onsform und agile Zusammenarbeit fördern zudem den bereichsübergreifenden und interdisziplinären Austausch, der Synergien schafft und Silodenken vorbeugt. Die er‐ gebnisorientierte Nutzung digitaler Plattformen und Netzwerke, auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus, ergibt sich in einem solchen Arbeitsumfeld quasi von selbst. Hierbei nehmen autonome Arbeitsbedingungen und Digital Leadership eine wesentliche Rolle ein, denn agile Arbeitsweisen sind auf moderne Arbeitsbedingungen angewiesen, um den Mitarbeitenden die erforderlichen Freiräume einzuräumen und eigenverantwortliches Arbeiten zu ermöglichen. Flexible Arbeitszeitmodelle, Vertrau‐ ensarbeitszeit, freie Arbeitsplatzwahl und die Nutzung digitaler Plattformen eröffnen 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 59 <?page no="60"?> 102 Vgl. [ Jacob, 2023], S.-126; [Fibitz, 2022], S.-158 ff. 103 [Fibitz, 2022], S. 143 ff.; [Wellsandt et al., 2017], S. 233 f.; [Geigenmüller, 2017], S. 125 ff.; [Bosler, 2023], S.-352 ff. den Mitarbeitenden Handlungsspielräume, die sie über Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsgegenstand selbständig entscheiden lassen, denn Kreativität und Innovation folgen in der digitalen Welt nicht den klassischen Bürozeiten (nine to five) und auch nicht der eigenen Zeitzone (global knowledge interchange). Auf der anderen Seite eröffnen sich den Mitarbeitenden dadurch erhebliche Gestal‐ tungs- und Ermessensspielräume, die einer Lenkung auf der Basis eines besonderen Führungsstils, dem sogenannten Digital Leadership, bedürfen. Digital Leadership zeichnet sich neben der Förderung und Integration digitaler Technologien dadurch aus, dass sich die disziplinarische Führung stärker an den Bedürfnissen und Belangen der Mitarbeitenden orientiert und die fachliche Führung abwechselnd als Trainer oder Coach wahrgenommen wird. 102 Folglich legt Digital Leadership den Fokus auf die Entwicklung und Befähigung der Mitarbeitenden sowie auf das Erlernen und die Stärkung von Eigenverantwortung. Ein Digital Leader ist aufgrund seiner ausge‐ prägten Fach- und Sozialkompetenz in der Lage, mit gutem Beispiel voranzugehen und die Mitarbeitenden unabhängig von Zeit, Ort und Medium zu führen. Digital Leadership erfordert jedoch neben einer förderlichen Unternehmenskultur auf beiden Seiten ein hohes Maß an intrinsischer Motivation, Selbstreflexion sowie sozialer und persönlicher Integrität, da ansonsten der geschaffene Safe Space selbst zur Innovations- und Leistungsbarriere wird. Vor diesem Hintergrund kommt dem Wissens- und Kompetenzmanagement eine zentrale Rolle zu, denn Wissensorientierung und die Bereitschaft, aus Fehlschlägen zu lernen (Lessons Learned), sowie das Bestreben, die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten (Kompetenzen) weiterzuentwickeln bzw. neue zu erwerben, sind auch im digitalen Business kritische Erfolgsfaktoren, wobei die Kunden- und Lösungsorientierung eine Doppelrolle einnimmt. Zum einen befähigt sie dazu, auch die innerbetrieblichen Kausalbeziehungen als interne Kunden-Lieferan‐ ten-Beziehungen zu betrachten, was erheblich zur Schärfung der internen Anforde‐ rungsprofile beiträgt, wodurch die Arbeitsleistungen zielführender ausgerichtet und Blindleistungen minimiert werden können. Zum anderen verhilft die Kunden- und Lösungsorientierung dazu, die Bedürfnisse der Kundschaft besser zu verstehen und die damit einhergehenden Erwartungen nachzuvollziehen. Das trägt erheblich zur Reduktion der Qualitätsunsicherheit bei und bildet daher den Ausgangspunkt der Digitalisierungsdimension Services. 2.3.5 Digitalisierungsdimension Services Als digitale Dienste oder E-Services werden Dienstleistungen bezeichnet, bei denen die Einbeziehung der Leistungsempfangenden bei der Leistungserstellung bzw. Leis‐ tungserbringung durch den Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationstech‐ nologien erfolgt, die vom Leistungsanbietenden bereitgestellt werden. 103 Handelt es 60 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="61"?> 104 [Heuermann et al., 2019], S.-20. 105 [Pöppelbuß et al., 2022], S. 92; [Buschak, 2014], S. 72; [Fließ/ Lexutt, 2016], S. 52; [Krebs et al., 2017], S.-136 ff. 106 Siehe [FIPA, 2024], elektronische Seite. sich bei dieser Leistung um ein staatliches oder überstaatliches Handeln, wird der Beteiligungs- und Leistungsvorgang als E-Government bezeichnet. Ebenso können digitale Dienste Bestandteile hybrider Leistungsbündel sein. Oftmals handelt es sich bei solchen Leistungsbündeln um kombinierte Sach- und Dienstleistung, die erst durch die digitale Komponente zu einem einheitlichen Leistungsbündel verschmelzen und dem Nutzenden als integrierte Lösung angeboten werden können. HEUERMANN et al. führen dazu aus: „Digitale Dienstleistungen beziehen und verarbeiten Daten, die an physischen Produkten oder physischen (Dienstleistungs-)Prozessen erfasst werden, und schaffen einen Mehrwert, indem Daten softwarebasiert intelligent verarbeitet und so kundenindividuelle entschei‐ dungsunterstützende Informationen über einen digitalen Kanal anboten [sic] werden. Somit sind digitale Dienstleistungen immer algorithmenbeziehungsweise softwarebasiert. Jedoch steht bei der Entwicklung digitaler Dienstleistungen die konkrete Funktion bezie‐ hungsweise der kundenindividuelle Nutzen im Vordergrund und nicht die Systemarchitek‐ tur.“ 104 Da bei hybriden Produkten zudem der Servicegedanke regelmäßig im Mittelpunkt des Leistungsbündels steht, überwiegt beim Angebot der Dienstleistungscharakter, wodurch der materielle Produktanteil austauschbarer wird. Diese Abkehr vom Erwerb reiner Sachgüter hin zur Nachfrage serviceorientierter Leistungsbündel wird als „Servitization“ bezeichnet. 105 Die Digitalisierung fungiert dabei als Treiber und Enabler zugleich, da sie einer‐ seits höhere Erwartungen an den Servicegehalt von Leistungsbündeln stellt und andererseits die Befriedigung der daraus entstehenden Nachfrage nach barrierefreien, permanent verfügbaren und personalisierten Diensten ohne Eigentumserwerb erst ermöglicht, woraus sich im digitalen Kontext der Serviceansatz Everything as a Service (XaaS) entwickelt hat. Everything as a Service beschreibt folglich Geschäftskonzepte, bei denen Leistungsbündel vollständig als Service mittels Cloud Computing bereit‐ gestellt werden (z. B. Software as a Service [SaaS], Platform as a Service [PaaS], Infrastructure as a Service [IaaS], Data-as-a-Service [DaaS], Manufacturing-as-a-Ser‐ vice [MaaS], Artificial Intelligence as a Service [AIaaS] usw.). 106 Daraus folgt, dass die Kundenorientierung als ein bestimmendes Element digitaler Dienstleistungen anzusehen ist, um die Ausrichtung der Dienste an die Bedürfnisse der Nutzenden zu gewährleisten, weshalb Innovation und Entwicklung stets im Lichte der Nutzenorien‐ tierung zu betrachten sind, was wiederum mit der Generierung von Marktimpulsen bzw. der Berücksichtigung von Markttrends einhergeht. Darüber hinaus wird der Digitalisierungsgrad einer Dienstleistung danach beurteilt, inwieweit die Customer Journey digital begleitet und die Customer Experience digital erlebt wird, wobei un‐ 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 61 <?page no="62"?> 107 Vgl. [Kreutzer et al., 2017], S.-154 ff., 173 ff.; [Fibitz, 2022], S.-147 f., 275. 108 [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S.-9. 109 [Fleischmann et al., 2018], S.-10 ff.; [Fibitz, 2022], S.-155 ff.; [Lang et al., 2023], S.-136. 110 [Fleischmann et al., 2018], S. 16 f; [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S. 32 ff.; [Demont/ Paulus-Rohmer, 2017], S.-118. ter Customer Journey das Durchlaufen der Angebotsphasen bis zur Kaufentscheidung und unter Customer Experience die Kauferfahrung im Sinne eines Kauferlebnisses ver‐ standen wird. 107 Hierzu zählen u. a. Maßnahmen der Bewusstseinsbildung (Awareness), des Online-Marketings sowie die Bereitstellung digitaler Informationsformate und Verkaufskanäle mit integrierten Instant-Payment (Echtzeit-Bezahlmethoden). Alleine die Einbindung digitaler Technologien reicht jedoch nicht aus, um einer Dienstleis‐ tung das Prädikat digital zu verleihen - vielmehr bedarf es eines engen Austauschs mittels digitaler Echtzeitkommunikation und individueller digitaler Interaktion, um die Nutzenden in die Leistungserbringung einzubinden, die im Idealfall ad hoc an die Bedürfnisse der Nutzenden angepasst werden kann. Die Diensteanbietenden sind daher gefordert, die orts- und zeitunabhängige Nutzbarkeit und Verfügbarkeit der digitalen Lösungen sicherzustellen (Potenzialdimension), die zielgerichtete und barrierefreie Einbindung der Nutzenden zu ermöglichen (Prozessdimension) sowie die Ausgestaltung und Zweckerfüllung des Dienstes auf Basis intelligenter Daten und Verfahren kontinuierlich zu antizipieren, so dass sich der Service fortlaufend an die Bedürfnisse der Nutzenden anpasst (Ergebnisdimension). BRUHN/ HADWICH definieren diesen Dienstleistungstypen wie folgt: „Dienstleistungen 4.0 bezeichnen die Verzahnung von Dienstleistungen mit den Möglichkei‐ ten der Informations- und Kommunikationstechnik, d. h. durch den Einsatz von Technologien im Dienstleistungspotenzial werden die Erwartungen im Dienstleistungsprozess individuell und interaktiv mit aktiver technologischer Unterstützung erfüllt, um als Dienstleistungser‐ gebnis nutzenstiftende Wirkungen bei den Kunden zu erzielen. In diesem Sinne handelt es sich um eine selbstständige Koordination von Dienstleistungsprozessen, also um wissensba‐ sierte, intelligente Dienstleistungen.“ 108 Aus diesen Gründen sind vorhersehbare, stabile und skalierbare Prozesse für die Bereitstellung digitaler Dienste von entscheidender Bedeutung. 2.3.6 Digitalisierungsdimension Prozesse Der Digitalisierungsgrad der Geschäftsprozesse dient als Schlüsselindikator für den Fortschritt der digitalen Transformation, da die Digitalisierung über die betriebli‐ chen und leistungsbezogenen Arbeitsabläufe ihre konkrete operative Ausgestaltung in den Wertschöpfungsketten erfährt. 109 Damit dies über alle Phasen des Wertschöp‐ fungskreislaufs anforderungsgerecht gelingen kann, sind alle betrieblichen Aktivi‐ täten als zusammenhängende Input-Output- Beziehungen zu betrachten (Prozessori‐ entierung), an deren Anfang und Ende der Nutzende steht (End-to-End-Betrachtung). 110 62 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="63"?> 111 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S.-175 ff. 112 Vgl. [Moker/ Brosi, 2021], S.-59 ff. 113 Vgl. [Samulat, 2017], S.-147 ff. 114 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B2], S.-430 ff. 115 Vgl. [Samulat, 2017], S.-142 ff. Anders als bei der Funktionsorientierung werden die einzelnen Fachbereiche einer Organisation nicht unabhängig voneinander betrachtet, sondern als Teil eines abtei‐ lungsübergreifenden und kontinuierlichen Prozesses. Der höchste Grad der Prozess‐ orientierung wird dementsprechend durch eine Prozessorganisation erreicht, bei der Unternehmen nach ihren Geschäftsprozessen organisiert sind. Die Prozessorientierung allein sagt allerdings noch nichts über den Reifegrad der betrieblichen Prozesse aus. Aus technischer Sicht ist die Prozessreife das Ausmaß, in dem ein Prozess gezielt operationalisiert, gemessen, beherrscht, gesteuert und gezielt skaliert werden kann. 111 Aus Sicht der Digitalisierung sind daher zur Beurteilung der Prozessreife neben tech‐ nologischen auch organisatorische Faktoren zu berücksichtigen. 112 Zu den prozesstech‐ nologischen Faktoren zählen die Vielfalt, die Verschiedenartigkeit, der Vernetzungs-, Integrations- und Automatisierungsgrad sowie die Skalierbarkeit und Sicherheit der eingesetzten IT-Systeme. Zu den prozessorganisatorischen Faktoren zählen der Stan‐ dardisierungsgrad der nicht automatisierten Prozesstätigkeiten, die Verfügbarkeit und Verwertbarkeit der zur Erreichung der Prozessziele erforderlichen Daten sowie die Prozess- und Entscheidungstransparenz (datenbasierte Entscheidung vs. Ermessens‐ entscheidung). Dabei stehen die prozesstechnologischen und prozessorganisatori‐ schen Komponenten in einem Wechselwirkungsverhältnis, von dessen Ausgestaltung und Regulierung der Grad der Integration von Mitarbeitenden, externen Partnern und Nutzenden in den Prozessablauf abhängt, was letztlich die Prozessproduktivität beeinflusst, zu deren Steigerung die Digitalisierung beitragen soll, weshalb neben der Prozesseffektivität auch die Prozesseffizienz zu betrachten ist. 113 Während die Pro‐ zesseffektivität den Grad der Zielerreichung eines Prozesses, insbesondere im Hinblick auf die erzeugten Outputs, adressiert, bezeichnet die Prozesseffizienz den Grad des möglichst optimalen Prozessablaufs. Plastisch ausgedrückt bedeutet Prozesseffektivität „die richtigen Dinge zu tun“ und Prozesseffizienz „die Dinge richtig zu tun“. Bezogen auf die Digitalisierung adressiert die Prozesseffektivität eine zielführende und wirksame Einbindung und die Prozesseffizienz eine ressourcen- und funktionsoptimale Verwendung der digitalen Technologien und ihrer Erzeugnisse zur Generierung von Mehrwert. Die Qualität dieses Mehrwerts und ob dieser die Adressierten erreicht und befriedigt, hängen zudem von der Prozessagilität und Prozesskomplexität ab. 114 Prozessagilität ist dabei eng mit den Eigenschaften der Selbststeuerung und Selbst‐ regulierung verbunden, denn je dynamischer das Marktumfeld ist, desto höher sind die Anforderungen an die antizipative Anpassungsfähigkeit der Leistungsprozesse. 115 Hierbei steht die Prozessagilität in einem Spannungsverhältnis zur Prozesskomple‐ xität, denn mit Zunahme der prozessualen Komplexität erhöht sich die Schwierigkeit einer agilen Prozessgestaltung, da Prozessagilität und Prozesskomplexität nicht in 2.3 Dimensionen und Eigenschaften der Digitalisierung 63 <?page no="64"?> 116 [Le Thi/ Zinger, 2021] in [Lehmann et al., 2021], Kompetenzen für die digitale Transformation 2020, S.-232. 117 [BIDT, 2023], Digitale Kompetenzen, Bildschirmseite. einem Alternativverhältnis, sondern in einem sich wechselwirkenden und gegenseitig bedingenden Komplementärverhältnis stehen. So kann eine hohe Prozesskomplexität mit Hilfe agiler Prozessabläufe besser beherrscht werden, wohingegen eine zu hohe Prozesskomplexität die Agilität neutralisieren kann. Ebenso ist es möglich, dass sich die Prozessagilität darin erschöpft, der Dynamik, die der Prozesskomplexität innewohnt, regulierend entgegenzuwirken. Damit wird die Prozesskomplexität zu einem zentralen Faktor der Prozessproduktivität. 2.4 Quintessenz: Digitalisierung ist kein Selbstzweck Die Digitalisierung ist weder ein Technologietrend noch eine Momentaufnahme und auch nicht auf einen bestimmten Unternehmensbereich begrenzt. Vielmehr ist die Digitalisierung als die nächste Technologiestufe zu betrachten, die einen vergleich‐ baren epochalen sozioökonomischen Einfluss ausübt wie zuvor die Industrialisierung. Die Tragweite der Digitalisierung in den Unternehmen erstreckt sich von der Anpas‐ sung bestehender Geschäftsmodelle über die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis hin zur Automatisierung von Geschäftsprozessen und den damit einhergehenden kulturellen, organisatorischen und personellen Veränderungen. Damit verändert die Digitalisierung nicht nur die Art und Weise, wie Dienstleistungen erbracht werden, sondern in hohem Maße auch die Dienstleistung selbst, was je nach Branche Auswir‐ kungen auf die Marktposition der Unternehmen und sogar auf die Branchen selbst haben kann. Die Digitalisierung ist jedoch kein Selbstzweck, sondern zielt auf die Transformation der Dienstleistung zur Befriedigung neuer Kundenbedürfnisse durch die Schaffung von Mehrwerten ab. Definition | Die digitale Transformation ist somit ein hochkomplexer unter‐ nehmerischer, technologischer und prozessualer Wandel, der eine nachhaltig produktive Form annehmen muss, wenn er seine Optimierungswirkung entfalten soll. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine Vielzahl von Faktoren zu berücksichtigen, die ihre Wirkung in allen Dienstleistungsdimensionen entfalten. Angefangen bei der Digitalkompetenz sind zum einen „technologische Fähigkeiten zur Gestaltung von transformativen Technologien wie beispielsweise der Umgang mit Blockchain-Technologien, Cloudlösungen, künstlicher Intelligenz und Robotik-Ent‐ wicklungen“ 116 und zum anderen Fertigkeiten „für die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik sowie digitalen Medien erforderlich“ 117 , denn in der Potenz‐ 64 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="65"?> ialdimension geht es darum, die Voraussetzungen für die digitale Transformation zu schaffen und die Handlungsfelder vorzubereiten. In der Prozessdimension sind hingegen die Wirkungsfelder zu identifizieren und zu behandeln, in denen die digitalen Mehrwerte geschaffen werden sollen. Hierzu zäh‐ len bspw. die Reduzierung der Durchlaufzeit durch Beseitigung von Systemkonflikten, Medienbrüchen oder unautorisierten IT-Systemen (→ Schatten-IT), die Verbesserung der Datenverfügbarkeit durch systemseitige Integration der Anwendenden sowie Kollaborierenden und die Prozessautomatisierung (→ RPA). Deshalb erschöpft sich die Digitalisierung nicht in der digitalen Transformation, sondern vielmehr in der Optimierung der Geschäftsprozesse zur Steigerung des Wertschöpfungsanteils und Anwendungsnutzens. Hierzu zählen u. a. die Automatisierung manueller Routine‐ tätigkeiten, der Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die Defragmentierung (→ Defragmentieren) von Schnittstellentätigkeiten, die Stärkung der Datenvalidität durch Versionierung, die Eliminierung von invaliden Daten und Dubletten sowie die Reduktion der Fehleranfälligkeit und die Erhöhung der Skalierbarkeit. Bei der Ergebnisdimension verlagert sich der Fokus auf die Stabilisierung der Lei‐ tungsergebnisse sowie auf die Erhöhung des Anwendungsnutzens, der Performance und der Qualitätssicherung (z. B. → Mean Time Between Failures, → First Time Resolution, → Mean Time to Resolve). Geeignete Maßnahmen hierfür sind z. B. die Reduktion der Varietät und Volatilität, die Verbesserung der Reaktionszeiten und der Vorhersehbarkeit, die Beschleunigung der Informations- und Datenverarbeitung sowie die Steigerung der Informationstransparenz und Datenvalidität. Hinzukommen Maßnahmen zur Personalisierung der Leistungsergebnisse sowie zur Vermeidung von Leistungsfehlern und Leistungsverzögerungen. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Digitalkompetenz Systemintegrationsgrad Individualisierungsgrad Anteil analoger Kommunikation Prozessintegrationsgrad Mean Time Between Failures Anteil analoger Dokumentation Kundenintegrationsgrad First Time Resolution Standardisierungsgrad Eigenleistungsanteil Mean Time to Resolve Eigenentwicklungsanteil Datenverfügbarkeit Datenqualitätsaudits Tabelle 7: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Digitalisierung) | Quelle: Eigene Darstellung Ein weiterer Faktor der digitalen Transformation, der sowohl im Zusammenhang mit Produktivität als auch mit Innovation steht, ist die Nachhaltigkeit von Technologien und konkret die Rolle der Digitalisierung im Spannungsfeld zwischen Innovation 2.4 Quintessenz: Digitalisierung ist kein Selbstzweck 65 <?page no="66"?> und Effizienz im Lichte ökologischer, sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit (nachhaltige vs. effizienzgetriebene Geschäftsmodelle). 66 2 Grundlagen Digitalisierung <?page no="67"?> 118 Vgl. [Wördenweber, 2017], S.-1 f.; [Hasenmüller, 2013], S.-1 ff., 7 ff.; [Gabriel, 2019], S.-63 ff. 3 Grundlagen Nachhaltigkeit ➲ Schlüsselaspekte ● Was Nachhaltigkeit ist und auf der Grundlage welcher Eigenschaften sie konkretisiert und beschrieben wird. ● Weshalb Nachhaltigkeit transformationsrelevant ist und welche Standards zur Bewertung herangezogen werden. ● Nach welchen Arten der Nachhaltigkeit differenziert wird und welche The‐ menfelder betroffen sind. ● Anhand welcher Kriterien die Nachhaltigkeit im Rahmen der Transformation operationalisiert werden kann. Industrialisierung und Rationalisierung proklamierten bis Anfang der 1970er Jahre die Verbesserung der Produktivität durch Steigerung der Effizienz mittels Technisie‐ rung und arbeitsteiliger Massenproduktion (Effizienzgewinn durch Mengeneffekt). Aufgrund veränderter Nachfragestrukturen, Export- und Wettbewerbsbedingungen setzte Mitte der 1970er Jahre eine Abkehr vom Imperativ der Absatzmengenmaximie‐ rung zugunsten von Produktvielfalt und Produktionsflexibilität ein, so dass sich die Rationalisierungsstrategien ab den 1980er Jahren vor allem auf Kostensenkungen konzentrierten (Effizienzgewinn durch Einsparung). Der Nachhaltigkeitsgedanke er‐ schöpfte sich im Wesentlichen in der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit im Sinne einer Renditesteigerung, denn als nachhaltig galten vornehmlich Strategien und Maßnahmen, die eine auf lange Sicht anhaltende Profitmaximierung versprachen, was nicht verwunderlich ist, da das Streben nach Gewinn zu den konstituierenden Wesenszügen eines Unternehmens zählt (erwerbswirtschaftliches Prinzip). 118 Mit zu‐ nehmender Erkenntnissicherung über die Konsequenzen klimatischer (globale Erwär‐ mung, Süßwasserknappheit, Bodenverarmung, Waldsterben u. v. m.) und sozialer (u. a. Armut, Kinderarbeit, Unterernährung, Flucht und Vertreibung) Veränderungen trat das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens im ökologisch-sozialen Sinne in Konkurrenz zum Konzept der Gewinnmaximierung. Aus wirtschaftsethischer Sicht käme es jedoch einem retrospektiven Greenwashing gleich, wenn behauptet würde, dass es sich im unternehmerischen Kontext um ein echtes Gegengewicht gehandelt hätte. Angesichts der nunmehr existenzbedrohenden ökologischen und sozialen Aus‐ wirkungen einer ausschließlich wachstumsund/ oder kostenorientierten Ausrichtung einerseits und eines verschwenderischen Konsumverhaltens andererseits hat die Be‐ deutung des ökologisch und sozial nachhaltigen Wirtschaftens jedoch an Substanz <?page no="68"?> 119 Siehe [Eisele, 2021], S.-1 ff. (11); [Fifka, 2021], S.-5, 67 ff.; [Schuster, 2019], S.-143 ff. 120 Vgl. [Kanning, 2022], S.-24 ff.; [Wilkens, 2007], S.-1 f.; [Schmidpeter, 2022], S. V f. 121 [DIN, 2023], Bildschirmseite. gewonnen und eine auch für Unternehmen operationalisierbare Form angenommen. 119 Denn inzwischen drängt sich die Erkenntnis regelrecht auf, dass Umsatz und Wachs‐ tum, sei es durch Mengenausstoß oder durch Produktdifferenzierung, zunehmend an Grenzen stoßen, weil schon zu lange und zu intensiv in den Bestand und die Vielfalt der natürlichen Ressourcen eingegriffen wurde, sodass ein Ungleichgewicht entstanden ist, das weit über die Destabilisierung von Wertschöpfungsketten und die existenzielle Bedrohung einzelner Branchen hinausgeht: eine in weiten Teilen Unbewohnbarkeit unseres Planeten mit allen damit einhergehenden Konsequenzen. 120 Die ökologischen und damit verbundenen sozioökonomischen Herausforderungen (Armut, Chancengleichheit, Korruption u. v. m.) unserer Zeit lassen daher keinen Raum mehr für rein effizienzgetriebene Ansätze, weshalb Optimierungen heute auch im un‐ ternehmerischen Kontext eine konvergente Betrachtung erfordern, die ökonomische, technologische, ökologische und soziale Aspekte des Wandels synergetisch in Einklang bringen muss. 3.1 Relevanz der Nachhaltigkeit Rechtliche Instrumente (Auflagen, Verordnungen, Gesetze) mit einem sozial-ökologi‐ schen Nachhaltigkeitsgehalt gibt es bereits seit Jahrzehnten. Grundsätzlich handelt es sich um Geund/ oder Verbote zum Zweck der Regulierung durch Festlegung verbind‐ licher Grenzwerte und/ oder Toleranzen unterschiedlichster Art und Herkunft (z. B. AbfBestV, AbwV, ArbSchG, ArbZG, AtG, AwSV, BBodSchG, BImSchG, ChemG, DepV, GefStoff V, KrWG, StrSchV, WHG, WRMG). Zusätzlich wurden von unabhängigen Nichtregierungsorganisationen, wie der International Organization for Standardiza‐ tion (ISO), Normen erlassen, die Richtlinien, Regeln und Anforderungen definieren, um einheitliche Industriestandards zu schaffen, wie z. B. für Umweltmanagement (ISO 14001), Energiemanagement (ISO 50001) und gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000). Die Anwendung solcher Normen ist jedoch grundsätzlich freiwillig und für die Anwendenden ähnlich schwer zu beurteilen wie Rechtsvorschriften. Das Deutsche Institut für Normung nimmt zur rechtlichen Bedeutung von Normen wie folgt Stellung: Die Anwendung von Normen ist grundsätzlich freiwillig. Normen sind nicht bindend, das unterscheidet sie von Gesetzen. Rechtsverbindlichkeit erlangen Normen, wenn Gesetze oder Rechtsverordnungen wie zum Beispiel EU-Richtlinien auf sie verweisen. Daneben können Vertragspartner die Anwendung von Normen auch in Vereinbarungen verbindlich festlegen. In Fällen, in denen DIN-Normen weder von den Vertragsparteien zum Inhalt eines Vertrages gemacht worden sind, noch durch den Gesetzgeber verbindlich vorgeschrieben werden, die‐ nen sie im Streitfall dennoch als Entscheidungshilfe, beispielsweise in Haftungsprozessen. 121 68 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="69"?> 122 [Fifka, 2021], S. 19 i. V. m. 58, 112, 157; [Herzig/ Pianowski, 2022], S. 278 ff. (280); [Sailer, 2022], S. 299. Auch zahlreiche Versuche zwischenstaatlicher, privatwirtschaftlicher oder nichtstaat‐ licher Organisationen, verbindliche Nachhaltigkeitsregelwerke zu schaffen, ob branchenbezogen oder branchenunabhängig, mit oder ohne Umweltzeichen, konnten das Vertrauen der breiten Öffentlichkeit nicht gewinnen, auch weil die Glaubwürdig‐ keit in hohem Maße von einer objektiv nachprüfbaren Nachvollziehbarkeit abhängt, weshalb auch viele Nachhaltigkeitsproklamationen von Unternehmen lediglich als Versuch gewertet wurden, sich zu Umweltthemen oder in Sozialfragen attraktiver darzustellen oder als „Feigenblatt“ zu nutzen (Greenwashing, Bluewashing). 122 Vor diesem Hintergrund stellt die EU-Richtlinie 2014/ 95/ EU (Non-Financial Reporting Directive [NFRD]), die mit dem CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) in nationales Recht (§ 289b ff. HGB) umgesetzt wurde und 2017 in Kraft trat, einen Meilenstein für die sozial-ökologische Berichterstattung von Unternehmen dar. Erstmals sind (bestimmte) kapitalmarktorientierte Unternehmen (§ 289b Abs. 1 HGB) sowie bestimmte nicht börsennotierte Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen (§ 340a Abs. 1a S. 1 HGB) verpflichtet, auch nichtfinanzielle Informationen, wie z. B. zu Umwelt-, Menschenrechts-, Arbeitnehmenden- und Korruptionsaspekten, in einem verpflichtenden Nachhaltigkeitsbericht offenzulegen (§§ 289b, 289c HGB). Dazu gehören eine „Beschreibung der von der Kapitalgesellschaft verfolgten Konzepte, einschließlich der von der Kapitalgesellschaft angewandten Due-Diligence-Prozesse“ (§ 289c Abs. 3 Nr. 1 HGB) sowie eine Darstellung „der bedeutsamsten nichtfinanziel‐ len Leistungsindikatoren, die für die Geschäftstätigkeit der Kapitalgesellschaft von Bedeutung sind“ (§ 289c Abs. 3 Nr. 5 HGB). Dementsprechend ist der Vorstand gemäß § 170 Abs. 1 S. 2 AktG nunmehr auch für die Aufstellung eines nichtfinanziellen Berichts verantwortlich. Dessen Inhalt ist gemäß § 171 Abs. 1 AktG vom Aufsichtsrat zu prüfen und über das Ergebnis gemäß § 171 Abs. 2 AktG der Hauptversammlung zu berichten. Obwohl in der NFRD eine deutliche Stärkung der Nachhaltigkeitsberichtspflicht zu erkennen ist, wurden auch eine Reihe von Schwächen deutlich, wie z. B. ein eingeschränkter Adressatenkreis, uneinheitliche Berichtsformate, lückenhafte Infor‐ mationen und Defizite in der Informationsqualität sowie mangelnde Vergleichbarkeit: „Mit der NFRD wurden wichtige Grundsätze für die jährliche Nachhaltigkeitsberichterstat‐ tung von Großunternehmen festgeschrieben. […] Inzwischen hat sich erwiesen, dass die von den Unternehmen publizierten Angaben nicht ausreichen. So fehlen in der Berichterstattung häufig Informationen, die Anlegern und anderen Interessenträgern wichtig sind. Oft sind die Angaben zwischen den Unternehmen kaum vergleichbar, und häufig sind Nutzer unsicher, ob sie sich darauf verlassen können. Qualitätsprobleme bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung können Folgewirkungen haben. Damit bleibt den Investoren ein verlässlicher Überblick über die Nachhaltigkeitsrisiken von Unternehmen verwehrt. Investoren müssen mehr und mehr über den sozialen und ökologischen Fußabdruck von Unternehmen Bescheid wissen, auch um ihre eigenen Pflichten aus der Verordnung über nachhaltigkeitsbezogene Offenle‐ gungspflichten im Finanzdienstleistungssektor (SFDR) zu erfüllen. Ganz allgemein gilt: Der 3.1 Relevanz der Nachhaltigkeit 69 <?page no="70"?> 123 [EK, 2021], Bildschirmseite. 124 [Rieth/ Schmidt, 2022], S.-517 ff.; [Fifka, 2021], S.-73; [Eisele, 2021], S.-9. Markt für grüne Investitionen kann nur dann glaubwürdig sein, wenn Investoren über die Nachhaltigkeit der Unternehmen, in die sie investieren, im Bilde sind. Ohne diese Information ist es nicht möglich, Geld in umweltfreundliche Tätigkeiten zu lenken. Zu guter Letzt führen Qualitätsprobleme bei der Berichterstattung auch zu Lücken in der Rechenschaftspflicht. Eine qualitativ hochwertige und verlässliche öffentliche Berichterstattung der Unternehmen wird allgemein zu einer ausgeprägteren Rechenschaftskultur beitragen.“ 123 Auch zu diesem Zweck wurde die sozial-ökologische Berichterstattung durch die EU-Taxonomie-Verordnung 2020/ 852 substantiiert, was gleichzeitig die Institutiona‐ lisierung und Operationalisierung des Nachhaltigkeitsmanagements förderte, da durch die Schaffung eines europaweit einheitlichen Klassifizierungssystems für öko‐ logisch nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten ein wesentlicher Beitrag zur Transparenz und Verbindlichkeit geleistet wurde, der zugleich Anreize für Unternehmen schuf, in den ökologischen Umbau zu investieren. 124 Kriterien nachhaltigen Handelns Umweltziele Wesentlicher Beitrag zu mindestens einem der sechs Umweltziele Art. 10 bis 15 EU Tax-VO Art. 9 EU Tax-VO Klimaschutz Anpassung an den Klimawandel Kein erheblicher Schaden zu einem der anderen fünf Umweltziele Art. 17 EU Tax-VO Nachhaltige Nutzung und Schutz von Wasser- und Meeresressourcen Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft Mindestschutz von Arbeitnehmenden und den Menschenrechten gewährleisten Art. 18 EU Tax-VO Vermeidung und Verminderung der Umweltverschmutzung Schutz und Widerherstellung der Bio‐ diversität und der Ökosysteme Tabelle 8: EU-Taxonomie Nachhaltigkeit | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die EU-Taxono‐ mie-Verordnung Nachdem der Rahmen für weitergehende Berichtspflichten geschaffen war, wurde die NFRD im Jahr 2023 durch die EU-Richtlinie 2022/ 2464/ EU (Corporate Sustainability Reporting Directive [CSRD]) abgelöst. Die CSRD standardisiert die nichtfinanziellen Berichtspflichten und erweitert den Adressatenkreis. Dadurch steigt die Informations‐ quantität und -qualität, was die unternehmerische Verantwortung und Rechen‐ schaftslegung zu Umwelt-, Sozial- und Aufsichtsthemen (Environment, Social and Governance [ESG]) erhöht und die Berichtsinhalte vergleichbar macht. Des Weiteren werden Unternehmen erstmals dazu verpflichtet, ihren Nachhaltigkeitsbericht, der 70 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="71"?> 125 [Fink/ Schmidt, 2023], S.-114 ff.; [Sailer, 2022], S.-65. nun im Lagebericht zu integrieren ist, auch extern prüfen zu lassen, was mit einer Verbesserung, aber auch Verschärfung der Prüfsicherheit einhergehen kann. 125 Durch die vollständige Einbeziehung von ESG-Themen in die gesetzlichen Offenlegungs‐ pflichten soll die Nachhaltigkeitsberichterstattung somit gleichberechtigt neben der Finanzberichterstattung stehen und die ökologische und soziale Verantwortung der Unternehmen unterstreichen. Durch die doppelte Wesentlichkeitsprüfung, mit der Unternehmen sowohl die Auswirkungen ihrer Aktivitäten auf Gesellschaft und Umwelt (Wesentlichkeit der Auswirkungen) als auch die Auswirkungen von Gesellschaft und Umwelt auf das Unternehmen (finanzielle Wesentlichkeit) bewerten müssen, wird zudem Blue- und Greenwashing wirksamer vorgebeugt (Transparenz der Wechselwirkungsbeziehungen). Die Einzelheiten der Nachhaltigkeitsberichterstattung sind in den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) geregelt, die von den Unternehmen bei der Erstellung ihrer Berichte anzuwenden sind. Querschnittsstandards Umwelt Soziales Unternehmensführung ESRS 1 Allgemeine Anforderungen ESRS E1 Klimawandel ESRS S1 Eigene Belegschaft ESRS G1 Unternehmenspolitik • Strategien in Be‐ zug auf Unter‐ nehmenspolitik und Unterneh‐ menskultur • Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen • Management der Beziehungen zu Lieferanten • Verhinderung und Aufdeckung von Korruption und Bestechung • Politische Ein‐ flussnahme und Lobbytätigkei‐ ten • … ESRS E2 Umweltverschmut‐ zung ESRS S2 Beschäftigte in der Wertschöpfungskette ESRS 2 Allgemeine Angaben ESRS E3 Wasser- und Meeres‐ ressourcen ESRS S3 Betroffene Gemeinschaften ESRS E4 Biodiversität und Öko‐ systeme ESRS S4 Verbraucher und Endnutzer ESRS E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirt‐ schaft Tabelle 9: European Sustainability Reporting Standards (ESRS) | Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an die ESRS (Stand 2024) Im Zusammenspiel mit der EU-Verordnung 2019/ 2088 über nachhaltigkeitsbezogene Offenlegungspflichten und die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten in Anla‐ geentscheidungen im Finanzdienstleistungssektor (Sustainable Finance Disclosure 3.1 Relevanz der Nachhaltigkeit 71 <?page no="72"?> 126 Maja Göpel, Transformationsforscherin und damalige Generalsekretärin des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU), Bundespressekonferenz an‐ lässlich der Gründung der „Scientists4Future“ vom 12.03.2019. Regulation [SFDR]) wird ein einheitlicher Fach- und Rechtsrahmen geschaffen, den Investierende und Unternehmende verbindlich zum nachhaltigen Wirtschaften nutzen können. In diesem Licht sind auch weitere europäische Richtlinien, wie bspw. die Europäische Lieferkettenrichtlinie (Corporate Sustainability Due Diligence Directive [CSDDD]) zu sehen. Allerdings ist zu beachten, dass viele EU-Staaten, darunter auch Deutschland, die CSRD-Richtlinie nicht innerhalb der Umsetzungsfrist in natio‐ nales Recht überführt haben (Stand Ende 2024), weshalb das zentrale Element der Nachhaltigkeitsberichterstattung seine Wirkung vorerst nicht nachhaltig entfalten kann. Dies ist darauf zurückzuführen, dass insbesondere von Wirtschaftsverbänden und Unternehmen erhebliches Verbesserungspotenzial vor allem im Hinblick auf aufwändige Verwaltungsverfahren, zeitintensive Datenerhebungsprozesse und kom‐ plexe Auswertungsmethoden gesehen wurde, worauf die Europäische Union Anfang 2025 mit dem sogenannten „Omnibus“-Verordnungsvorschlag reagiert, um den bü‐ rokratischen Aufwand im Kontext der bisherigen Richtlinie zur Nachhaltigkeitsbe‐ richterstattung zu reduzieren. Die NFRD-Richtlinie wurde in Deutschland jedoch bereits 2017 durch das CSR-RUG umgesetzt und gilt seitdem ebenso weiter wie die EU-Taxonomie-Verordnung. Welche Unternehmen darüber hinaus betroffen sein werden und welche Anforderungen künftig zu erfüllen sind, ist derzeit unklar und mit Rechtsunsicherheit verbunden (Stand April 2025). Ferner wird sich zeigen müssen, ob angesichts der aktuellen Herausforderungen im regionalen und globalen Handel überhaupt an diesem Kurs festgehalten wird. Es bleibt daher abzuwarten, wie schnell, sorgfältig und substanziell die Unternehmen ihrer Nachhaltigkeitsverantwortung nachkommen werden und insbesondere, inwieweit die Nachhaltigkeitsstrategien mit operativen Konzepten unterlegt werden oder ob sich die Bemühungen in Ermangelung angemessener Handlungsinitiativen, geeigneter Maßnahmen, innovativer Methoden oder hinreichender personeller Kompetenz zur Realisierung essentieller ökonomischer Mehrwerte in „Hochglanz-Berichten“ ohne sozial-ökologischen Nutzen erschöpfen (→ Greywashing). Doch steht die Relevanz des Nachhaltigkeitsmanagements auch auf Unternehmensebene außer Frage, denn, so GÖPEL, mit der Natur lasse sich nicht diskutieren - sie kennt auch keine Kompromisse: „Die Irreversibilität der Veränderung ökologischer Systeme in ihrer Regeneration ist, glaube ich, einfach noch nicht begriffen worden. Wenn wir diese Kipppunkte erreichen, wo das Klima kippt, wo die Biodiversität kippt, wo die Ozeane kippen, dann können wir nicht einfach sagen, wir schalten diese Technologie wieder aus. Wir haben dann komplett veränderte Lebensgrundlagen für die Menschheit, für die nächsten Generationen, und das wird in keiner ökonomischen Kalkulation adäquat berücksichtigt, das ist nicht mal planbar oder prognostizierbar, und deshalb ist die Risikohierarchie in der Richtung umzudrehen.“ 126 72 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="73"?> 127 Vgl. [Sailer, 2022], S.-18; [Kanning, 2022], S.-31; [Wördenweber, 2017], S.-3. 128 Vgl. [Ernst et al., 2021], S. 35 ff.; [Schneider, 2015], S. 28 ff.; [Fifka, 2021], S. 20 ff.; [Schmidpeter, 2015], S.-141 ff. 3.2 Begriff der Nachhaltigkeit Der Ursprung des Begriffs der Nachhaltigkeit im ökologischen Sinne wird in der Fach‐ literatur häufig auf HANS CARL VON CARLOWITZ zurückgeführt, der 1713 in seinem Werk „Sylvicultura Oeconomica“ für eine beständige und nachhaltende Verwendung der Ressource Holz plädierte, was so zu interpretieren sei, dass nur die Menge an Holz verwertet werden solle, wie es die Regenerationsbedingungen zulassen. 127 Seitdem wurden vor allem in jüngerer Zeit mehrere Versuche unternommen, den Begriff der Nachhaltigkeit zu definieren, wodurch unterschiedliche Ausgestaltungen und Inter‐ pretationen entstanden sind, die im Wesentlichen aber zum Ausdruck bringen, dass für ein besseres Verständnis von Nachhaltigkeit zwischen den Nachhaltigkeitsdi‐ mensionen (Ökologie, Soziales, Ökonomie) und den Nachhaltigkeitseigenschaften (ESG-Aspekten) unterschieden werden muss. Download | In der Literatur verwendeten Definitionen zur Nachhaltigkeit: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_1.pdf Denn während die Nachhaltigkeitsdimensionen die Themenfelder beschreiben, die von Nachhaltigkeitsmaßnahmen betroffen sind, bestimmen die Nachhaltigkeitseigen‐ schaften die Indikatoren zur Konkretisierung der Handlungs- und Wirkungsfelder, die im jeweiligen Themenfeld aufgrund von Wechselwirkungen in einem Kausalzu‐ sammenhang zu betrachten sind. Und obwohl diesen Nachhaltigkeitsbeschreibungen unterschiedliche Formulierungen zugrunde liegen, sind die inhaltlichen Differenzen im Kern sehr gering, denn alle der oben aufgeführten Definitionen beziehen sich, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung, auf die Komponenten Umwelt, Soziales und unternehmerisches Handeln, begleitet von Attributen der Konvergenz zu deren gegenwartsbezogener Förderung und zukunftsgerichteter Bewahrung, was auch der EU-Taxonomie entspricht. Demnach besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass die Nachhaltigkeit eine ökologische, eine soziale und eine ökonomische Dimension aufweist, in denen sich Unternehmen positionieren müssen, weshalb sich im inter‐ nationalen Kontext der Terminus der Corporate Social Responsibility durchgesetzt hat, wobei unter „Social“ die gesellschaftlich relevanten Themen in ihrer Gesamt‐ heit zu verstehen sind, worunter eben auch die ökologischen und ökonomischen Aspekte subsumiert werden. Damit wird eine gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen als Ressourcennehmer einerseits und Innovationstreiber andererseits proklamiert, wodurch dem unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement eine richtungsweisende Bedeutung zukommt. 128 3.2 Begriff der Nachhaltigkeit 73 <?page no="74"?> 129 [Sailer, 2022], S.-21; [Fifka, 2021], S.-37; [Kanning, 2022], S.-32. 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit Es ist weitgehend unstrittig, dass die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen. Vielmehr wird die Gleichrangigkeit der drei Dimen‐ sionen vor dem Hintergrund einer möglichen Konkurrenz zwischen ökologisch-so‐ zialen (z. B. Bodenschutz vs. Ernährungssicherheit), ökologisch-ökonomischen (z. B. Klimaschutz vs. Regulierung) und ökonomisch-sozialen (z. B. Unternehmensinteressen vs. Mitarbeitendeninteressen) Zielen als problematisch angesehen. 129 Es ist daher fraglich, ob solche Konkurrenzbeziehungen tatsächlich bestehen oder ob es sich nicht eher um Wechselwirkungsbeziehungen handelt. Dieser inhärente Konflikt wird vielfach im Rahmen des Triple-Bottom-Line-Ansatzes ausgetragen, der technisch gesehen mehrere Perspektiven zulässt. Ökonomie Ökologie Soziales Ökologie Soziales Modell 1: Gleichrangigkeit Modell 2: Vorrang Ökonomie Modell 3: Vorrang Ökologie Ökonomie Ökonomie Ökologie Soziales Abbildung 11: Triple-Bottom-Modelle | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sailer, 2022], S.-20 ff., und [Fifka, 2021], S.-37 ff. Während das erste Modell ein Gleichgewicht zwischen den drei Dimensionen postu‐ liert (Drei-Säulen-Modell), stellt das zweite Modell die unternehmerischen und das dritte die ökologischen Interessen in den Vordergrund (Vorrangmodelle). Obwohl alle Modelle die Nachhaltigkeitsdimensionen in ein interdependentes Verhältnis setzen, kann eine Abwägung der dimensionalen Interessen nur unter Berücksichtigung der dimensionalen Ziele erfolgen, um kollidierende Interessen im Lichte der sich bedingen‐ den Gemeinsamkeit auflösen zu können. Genau dazu bietet sich die Agenda 2030 der Vereinten Nationen an, die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (The Global Goals for Sustainable Development) enthält, zu denen sich alle 193 Mitgliedsstaaten verpflichtet haben. 74 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="75"?> 130 Siehe [Ernst et al., 2021], S.-27. Ökologie Soziales Makro- Ökonomie Mikro- Ökonomie UNO-Agenda 2030 Unternehmenssicht Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen Armut beenden Zugang zu bezahlba‐ rer Energie ermöglichen Nachfrage Kampf gegen Hunger Menschenwürdige Arbeit und Wirt‐ schaftswachstum Stabilität Gesundheit und Wohlergehen fördern Wertschöpfung Klimawandel stoppen Industrie, Infrastruk‐ tur und Innovationen fördern Wachstum Hochwertige Bildung ermöglichen Städte und Gemein‐ den nachhaltig machen Ressourcen Ozeane und Meere schützen Gleichheit der Geschlechter Nachhaltigkeit von Konsum und Produk‐ tion fördern Beschäftigung Ungleichheiten abbauen Befähigung Ökosysteme an Land schützen Frieden und Gerech‐ tigkeit für alle Menschen Globale Partnerschaf‐ ten ausbauen Rendite Tabelle 10: UNO-Nachhaltigkeitsziele Agenda 2030 | Quelle: Eigene Darstellung. Vor dem Hintergrund der umwelterhaltenden Zielsetzung der Nachhaltigkeit zur Sicherung menschenwürdiger Lebensbedingungen und der tragenden Rolle, die unter‐ nehmerisches Handeln in diesen Wechselbeziehungen einnehmen muss, um diese aktiv mitgestalten zu können, sieht ein weiteres Modell, der Nürtinger Managementansatz zur nachhaltigen Betriebswirtschaft, eine Inklusion unternehmerischen Wirtschaf‐ tens in Gesellschaft und Umwelt vor. Ausgangspunkt des Nürtinger Modelles ist die Erkenntnis, dass „jegliche wirtschaft‐ liche Aktivität und Wertschöpfung […] aus offensichtlich physikalischen Gründen innerhalb der planetaren Grenzen“ erfolgen, was aufgrund der Ressourcenknappheit mittelbis langfristig zu einer „Wirtschaft in Kreisläufen (‚circular economy‘)“, also einer weniger ressourcenintensiven und wiederverwertenden Herstellung von Pro‐ dukten und Dienstleistungen führen muss, die sich innerhalb der Gesellschaft ereignen und einer fortwährenden Wechselwirkung unterliegen, was aufgrund einer multidi‐ mensionalen Dynamik einer organisierten und koordinierten Steuerung bedarf. 130 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 75 <?page no="76"?> 131 Siehe [D’heur, 2015], S. 339 ff.; [Hasenmüller, 2013], S. 34 ff.; [Schulz, 2015], S. 325 ff.; [Wilkens, 2007], S.-100 ff. (133); [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-144 m. w. N. 132 [Sailer, 2022], S.-25 ff.; siehe auch [Hasenmüller, 2013], S.-157 ff. Planetare Grenzen Modell 4: Inklusion Wertschöpfung Gesellschaft Management • Wirtschaft in Kreisläufen • Wertschöpfung innerhalb der Gesellschaft • Managen der Wechselwirkungen Abbildung 12: Nürtinger Managementansatz zur nachhaltigen Betriebswirtschaft | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Ernst et al., 2021], S.-26 ff. In diesem Zusammenhang zeigen zahlreiche betriebswirtschaftliche Beiträge den unternehmerischen Nutzen des nachhaltigen Wirtschaftens auf, indem sie eine multiperspektivische Kausalität zwischen ökonomischem Erfolg und freiwilligen ökologisch-sozialen Aktivitäten herleiten, die u. a. auf die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen, die Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen, die Hebung von Ein‐ sparungspotenzialen und letztlich auf eine ressourcenschonende Existenzsicherung zurückzuführen sind. 131 Dies darf jedoch nicht zu der irrigen Annahme führen, dass Menschen und Unternehmen die Perspektive eines inklusiv-nachhaltigen Wirtschaf‐ tens und Konsumierens aus einem abstrakten Automatismus heraus verinnerlichen und praktizieren oder dass vorranging ökonomisch geprägte Nachhaltigkeitsperspek‐ tiven kurzfristig aufgegeben werden, zumal ganze Wirtschaftszweige noch Jahrzehnte benötigen werden, um ihre Leistungsbündel klimaneutral zu erbringen. SAILER führt zudem eine Reihe von Hemmnissen auf, die auf strategischer und geschäftspolitischer Ebene eine nachhaltige Transformation behindern. 132 Trägheit von Transforma‐ tionen • Nachhaltigkeit ist unzureichend in den Geschäftsprozessen integriert • Risikoaverse Rechtfertigungskultur • Irrglaube, dass Nachhaltigkeit der Wirtschaftlichkeit tendenziell schadet Schwierige oder fehlende Messung • Nichtverfügbarkeit von Daten zur Quantifizierung der Einflussgrö‐ ßen • Fehlende Standards zur Monetarisierung der Einflussgrößen • Steuerungssysteme berücksichtigen nur monetarisierte Einflussgrö‐ ßen 76 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="77"?> Komplexe Ur‐ sache-Wir‐ kungsbezie‐ hungen • Viele Interdependenzen • Hohe Diversität • Nichtlineare Dynamik Fehlende Standardin‐ strumente im Controlling • Wenige etablierte und standardisierte Instrumente für Nachhaltig‐ keitscontrolling • Nachhaltigkeitscontrolling in Unternehmen noch im Aufbau • Nachhaltigkeitscontrolling im Studium/ Ausbildung nicht hinrei‐ chend berücksichtigt Unklare Zielsysteme • Nachhaltigkeits-Zielsystem ist mehrdimensional • Ableitung von linearen Zielvorgaben und Mindestrenditen kaum möglich • Konventionelle Berechnung u/ o Bewertung der Rentabilität ungeeig‐ net Langfristige Wirkungen • Management orientiert sich mehr an gegenwärtigen Zuständen und kurzfristigen Zielen • Zukünftige Generationen werden bei Entscheidungsprozessen nicht einbezogen • Bei Investitionsentscheidungen werden weit in der Zukunft anfal‐ lende Kosten nicht berücksichtigt Das Gefangenen‐ dilemma • Freiwillige Selbstverpflichtung zögern strenge gesetzliche Vorgaben hinaus • Dass in einer Gemeinschaft etwas für alle sinnvoll und von Vorteil ist, führt nicht automatisch dazu, dass alle Gemeinschaftsmitglieder es auch tun Der Einzelne vs. die globalen Herausforde‐ rungen In der Annahme, dass einzelne Maßnahmen und/ oder Maßnahmen Einzel‐ ner in Relation zum globalen Ausmaß der Problematik nicht gewichtig genug sind, werden sie als unwesentlich und damit als verzichtbar erachtet und angesichts dessen unterlassen. Die Dominanz wirtschaftli‐ cher Ziele • Irrglaube, dass der wirtschaftliche Erfolg die Durchführung nachhal‐ tiger Maßnahmen überhaupt ermögliche • Irrglaube, dass eine konsequente Verfolgung ökonomischer Ziele die Nachhaltigkeit insgesamt fördere • Die ökonomische Dimension wird über die ökologische und soziale gestellt Durch Fremd-Mana‐ ger gesteuerte Unternehmen In inhaber- und familiengeführten Unternehmen sind moralische Wertvor‐ stellungen in Anbetracht der zu wahrenden und fortzuführenden Firmen‐ tradition auch im Sinne eines Vermächtnisses oft stärker ausgeprägt, als in angestelltengeführten Gesellschaften und Konzernen, wodurch die Be‐ reitschaft zum nachhaltigen Wirtschaften vergleichsweise höher ausfällt. Tabelle 11: Nachhaltigkeitshemmnisse und ihre Ursachen nach SAILER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sailer, 2022], S.-25 ff. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob die Nachhaltigkeitsdimensionen in ein ökologisch vorteilhaftes Gleichgewicht zu bringen sind, sondern wie dies unmittelbar gelingen kann, was eine nähere Betrachtung der Dimensionseigenschaften aus unter‐ 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 77 <?page no="78"?> 133 [Fifka, 2021], S.-41. 134 [Eisele, 2021], S.-4 f. nehmerischer Sicht und mit Blick auf die notwendige Operationalisierbarkeit auch der jeweiligen Indikatoren erfordert, um betrieblich sinnvolle Maßnahmen zur Förderung echter Nachhaltigkeit nicht aufgrund mangelhafter operativer Ausführung ins Leere laufen zu lassen (→-Greywashing). 3.3.1 Nachhaltigkeitsdimension Ökologie Die ökologische Dimension wird durch die UNO-Agenda 2030 und die EU-Taxonomie in einen definitorischen Rahmen gestellt, der für die Nachhaltigkeitsberichterstattung durch die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) ausgefüllt wird. Nun gilt es zu betrachten, wie die Unternehmen konkret zur ökologischen Nachhaltigkeit beitragen können und sollen, nicht nur um der Nachhaltigkeitsberichterstattung einen substanziellen Mehrwert zu verschaffen, sondern um einen echten Beitrag zur Erreichung der Umweltziele zu leisten und ein ökologisch nachhaltiges Wirtschaften zu realisieren. Nach FIFKA ergeben sich für Unternehmen vielfältige Implikationen, wie z.-B. „[…] der Einsatz regenerativer Energien bei gleichzeitiger Reduktion fossiler Brennstoffe, der schonende Umgang mit Ressourcen - im Idealfall sogar die Errichtung sogenannter ‚Kreislaufwirtschaftssysteme‘, in denen Materialien und Produkte nach ihrer Verwendung vollständig wiedereingesetzt werden können - und der Erhalt der natürlichen Vielfalt durch Umweltschutzmaßnahmen und die entsprechende Gestaltung unternehmerischer Abläufe.“ 133 Auch nach EISELE zeigt sich die ökologische Nachhaltigkeit von Unternehmen „[…] unter anderem in dem Verbrauch von Energie und Material sowie erzeugten Abfallmen‐ gen und CO 2 -Emissionen. Nachhaltige Unternehmen streben möglichst ressourcenschonende Produkte und Prozesse an und vermeiden schädliche Auswirkungen der Betriebstätigkeit auf Menschen und Natur.“ 134 78 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="79"?> 135 Siehe [Wördenweber, 2017], S.-169 f. 136 Siehe [Herzig/ Pianowski, 2022], S.-284 ff. 137 Siehe [Wilkens, 2007], S.-8 ff. (11). 138 Siehe [Schwerk, 2015], S.-529 ff. (531); [Grieshuber, 2015], S.-586 ff. Wirkungsbereich Handlungsfelder Betrieblicher Umweltschutz • Emissionen/ Energieverbrauch innerhalb der Organisation • Wasserentnahme und -entsorgung • Eingesetzte Rohstoffe • Abfallvolumen und Art der Entsorgung • Boden- und Gewässerschutz • Erhalt der Biodiversität • Umweltfreundliche Produktgestaltung Lieferkette • Emissionen/ Energieverbrauch außerhalb der Organisation • Umweltfreundliche Geschäftspraktiken • Bewertung von Lieferanten anhand ökologischer Kriterien Kundschaft • Bereitstellen umweltfreundlicher Produkte • Aufklärung über den umweltgerechten Einsatz und die Ent‐ sorgung von Produkten Tabelle 12: Typische Themen der Umweltdimension nach FIFKA | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Fifka, 2021], S.-31 Nach WÖRDENWEBER steht dabei die Frage im Mittelpunkt, „wie Unternehmen die durch ihre Aktivitäten ausgelöste Umweltverschmutzung reduzieren oder (möglichst) gänzlich vermeiden können“ - es gehe darum, „die Öko-Effektivität zu erhöhen und die Öko-Effizienz zu verbessern“, wobei die Öko-Effektivität als der Grad absoluter Umweltverträglichkeit und die Öko-Effizienz als Quotient aus Wertschöpfung und verursachter Umweltbelastung definiert wird. 135 HERZIG/ PIANOWSKI bezeichnen die Öko-Effektivität als eine von Unternehmen präferierte Möglichkeit, aufzuzeigen, wie und in welchem Umfang sie die von ihren Produkten und Dienstleistungen ausgehen‐ den Umweltauswirkungen managen und auf der Grundlage einer Öko-Effizienz in Form eines optimalen ökonomisch-ökologischen Kosten-Nutzen-Verhältnisses redu‐ zieren. 136 Während es also bei der Öko-Effektivität darum geht, in welchem Ausmaß eine Reduzierung der Umwelteinwirkungen erzielt wird, geht es bei der Öko-Effizienz darum, inwieweit sich das Verhältnis von Wertschöpfung zu Schadschöpfung verbes‐ sert. 137 Darüber hinaus fungieren Öko-Effektivität und Öko-Effizienz auch als Einfluss‐ größen der Umweltkostenrechnung und der Prozessinnovation. 138 Beide Eigenschaften benötigen daher zu ihrer Bestimmung auch Kenngrößen, die eine Quantifizierung der Wirkung (z. B. Reduzierung/ Erhöhung des CO 2 -Ausstoßes) bzw. des Inputs (z. B. Netzstrom in kWh) im Verhältnis zum Output in der Form von mengenbezogenen (z. B. Arbeitsstunden) oder wertbezogenen Größen (z. B. Euro) ermöglichen. Zu diesem Zweck bietet die Global Reporting Initiative (GRI), eine unabhängige und international ausgerichtete Organisation zur Förderung einer einheitlichen Nachhal‐ 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 79 <?page no="80"?> 139 Siehe [Wilkens, 2007], S.-11 f. 140 Siehe [Wilkens, 2007], S.-23 ff. 141 Siehe [Wördenweber, 2017], S.-171 ff. i. V. m. S.-200. 142 [Sailer, 2022], S.-162 f. tigkeitsberichterstattung, eine Vielzahl von ökologischen und anderen Kennzahlen bzw. Indikatoren je nach Umweltaspekt, Naturelement und Branche an. Allerdings weist WILKENS in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Öko-Effektivität bei konkurrierenden Perspektiven aufgrund von Zielkonflikten nicht ausschließlich anhand von Kenngrößen bewertet werden kann. 139 Um das Verantwortungsbewusst‐ sein zu schärfen und aufzuzeigen, wie das Nachhaltigkeitsmanagement das unterneh‐ merische Handeln beeinflusst, verortet WILKENS die Nachhaltigkeitsmaßnahmen in den Funktionsbereichen der Unternehmen (funktionsvs. prozessorientiert). 140 Demgegenüber verortet WÖRDENWEBER die Nachhaltigkeitsaktivitäten entlang der Wertschöpfungskette und differenziert dabei nach der Beschaffungs-, Produktions-, Marketing-, Sortiments- und Distributionsökologie sowie Abfallbewirtschaftung, um die Anforderungen prozessorientiert zu identifizieren und wertschöpfungsorientiert zu realisieren (prozessorientiert vs. funktionsorientiert), da sowohl für eine effektive Steuerung als auch für eine effiziente Umsetzung der Nachhaltigkeitsmaßnahmen sowie die frühzeitige Erkennung und rechtzeitige Lösung von Zielkonflikten die Zuordnung der Kenngrößen zu einem Zurechnungsobjekt auf niedriger Operations‐ stufe erforderlich ist. 141 SAILER plädiert in diesem Zusammenhang nicht nur für eine Verzahnung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen mit Wertschöpfungsketten, sondern für eine erweiterte Betrachtung von Wertschöpfungsketten: „Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive eines einzelnen Unternehmens zählen sämtliche Tätigkeiten, die das Unternehmen direkt beeinflusst, zur Wertschöpfungskette. […] Aus einer nachhaltigen Perspektive greift diese Betrachtung zu kurz. Die Kette beginnt früher und endet später. Sie reicht von der Gewinnung der Rohstoffe, der Produktion, der Nutzungsphase bis zur Entsorgung oder zum Recycling. In dieser Kette können zahlrei‐ che Unternehmen eingebunden sein, aber auch der Endverbraucher. Erst die nachhaltige Perspektive auf die Wertschöpfungskette kann Fragen etwa nach den Umweltbedingungen bei der Rohstoffgewinnung, nach den Arbeitsbedingungen in der Lieferkette, nach der Nutzungsdauer des Produkts, nach der Entsorgung oder dem Recycling beantworten. […] Aus Nachhaltigkeitssicht ist es somit zweckmäßig, das traditionelle betriebswirtschaftliche Verständnis der Wertschöpfungskette zu erweitern. […] Die Nachhaltigkeit führt somit zu einer deutlich erweiterten Sicht auf die Wertschöpfung.“ 142 Demnach sind Unternehmen angehalten, sowohl das Ausmaß der Auswirkungen von ESG-Aspekten auf die eigene Organisation als auch das Ausmaß der Auswirkungen von Unternehmensbeiträgen auf die ESG-Themen zu untersuchen und zu bewerten (doppelte Wesentlichkeit). Die Kenntnis des eigenen CO 2 -Fußabdrucks ist daher als Grundvoraussetzung für nachhaltiges Wirtschaften anzusehen. 80 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="81"?> 143 [WRI/ WBCSD, 2024], S.-16 ff. Einen Weg zur Untersuchung und Bewertung von Leistungsprozessen aus öko‐ logischer Sicht zeigt das GHG Protocol - eine transnationale Standardreihe zur Bilanzierung von Treibhausgasemissionen. Nach dem „Corporate Accounting and Reporting Standard“ vollzieht sich der Vorgang zur Berechnung des Carbon Footprint in sieben Schritten. 143 Scope 3 (vorgelagert) Scope 2 Scope 1 Scope 3 (nachgelagert) Einkauf von Waren Bezogener Strom Emissionen aus eigenen Anlagen (bspw. Energieerzeugung aus fossilen Brennstoffen, Leckagen bei Klimaanlagen und Kühlsystemen, eigener Fuhrpark, Nutztierhaltung) Entsorgung von Waren Kooperationen Investitionen Abfallaufkommen Bezogene Fernwärme Abfallaufbereitung Rohstoffaufkommen Rohstoffrückgewinnung Transport Andere bezogene Energien Transport Mobilität Mobilität Wertschöpfungskette Abbildung 13: Beispielhafte Emissionsarten gemäß GHG-Protokoll | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das GHG-Protokoll Im ersten Schritt ist der Bilanzrahmen festzulegen (Organizational Boundaries), wozu neben der Bestimmung der organisatorischen Grenzen auch die Festlegung des Bilan‐ zierungsgegenstands gehört (u.-a. Unternehmen, Betriebe, Produkte, Lieferketten). Im zweiten Schritt sind die Emissionsarten zu identifizieren (Operational Boun‐ daries) und im dritten Schritt zu kategorisieren (Scope). Dabei unterscheidet das GHG-Protokoll nach Scope 1, 2 und 3 Emissionen. Der erste Scope umfasst die Emissionen, die direkt mit dem Einflussbereich der Organisation verbunden sind, d. h. die aus Quellen stammen, die unmittelbar zum Geltungsbereich der festgelegten Organisation gehören (Direct GHG emissions - Unmittelbarkeitsprinzip). Der zweite Scope umfasst die Emissionen aus der Nutzung von Energie, die von Dritten bezogen wird (Electricity indirect GHG emissions - Fremdversorgungsprinzip). Der dritte Scope umfasst Emissionen, deren Quelle nicht direkt im Geltungsbereich liegt, die aber durch Aktivitäten innerhalb des Geltungsbereichs entstehen (Other indirect GHG emissions - Verursacherprinzip). Im vierten Schritt wird die Wesentlichkeit der Scope 3 Emissionen betrachtet, um aufgrund der Vielzahl der indirekten Emissionsquellen eine Nutzen-Aufwand-Ver‐ 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 81 <?page no="82"?> 144 DIN EN ISO 14040: 2021, Ziffer 3.2. hältnismäßigkeit im Sinne der Praktikabilität zu wahren. Schritt fünf beinhaltet die Identifizierung bzw. Konkretisierung der Emissionsquellen und die darauf abgestimmte Erhebung der für die Ökobilanzierung erforderlichen Daten, wobei die zeitliche Entwicklung der Emissionserzeugung, d.-h. die Veränderung im Zeitablauf, zwingend zu berücksichtigen ist (Tracking Emissions Over Time). Der sechste Schritt umfasst die Auswahl eines Berechnungsansatzes und die anschließende Berechnung des Carbon Footprints (Calculating GHG Emissions), wozu auch die Konsolidierung der Emissionsfaktoren gehört. Emissionsfaktoren sind standardisierte Berechnungsgrößen, die als datenbankgestützte CO 2 -Äquivalente für verschiedene Energieträger, Rohstoffe und Produkte herangezogen werden (Ökobi‐ lanzdatenbanken). Im abschließenden siebten Schritt werden die Ergebnisse der Berechnungen analysiert und bewertet (Managing Inventory Quality) sowie Einspa‐ rungspotenziale ermittelt (Accounting for GHG Reductions). Eine weitere Möglichkeit zur Berechnung des Carbon Footprint bietet die Ökobilan‐ zierung nach ISO 14040, 14044, 14064 (Umweltmanagement - Ökobilanz). Hiernach handelt es sich bei einer Ökobilanz um eine „Zusammenstellung und Beurteilung der Input- und Outputflüsse und der potentiellen Umweltwirkungen eines Produktsystems im Verlauf seines Lebensweges“. 144 Die Vorgehensweise zur Erstellung einer Ökobilanz nach ISO gliedert sich in fünf Phasen. In der ersten Phase werden das Ziel und der Untersuchungsrahmen festgelegt, d. h. das Produktsystem mit den zugehörigen Leistungs- und Unterstützungsprozessen (Performance und Support). In der zweiten Phase erfolgt die Zusammenstellung und Quantifizierung sämtlicher die Input- und Outputströme betreffender Umweltaspekte (Ressourcen, Emissionen, Abfälle usw.), die in den verschiedenen Lebenszyklusphasen des Leistungsbündels entstehen (Sachbilanz). In der dritten Phase werden Umfang und Bedeutung der potenziellen Umweltwirkungen des Produktsystems ermittelt und bewertet (Wirkungsabschätzung). Die vierte Phase, die allerdings weniger linear, sondern aufgrund der phasenbedingten Wechselwirkungen eher iterativ verläuft, ist die Auswertungsphase, in der einerseits die in den Phasen 1-3 identifizierten Parameter einfließen und andererseits diese Parameter anhand von Vollständigkeits-, Sensitivitäts-, Konsistenz- und anderen Prüfungen beurteilt und bewertet werden. In der Abschlussphase werden dann Schlussfolgerungen, Einschränkungen und Empfehlungen formuliert. 82 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="83"?> ZIELFORMULIERUNG UND UNTERSUCHUNGSRAHMEN SACHBILANZ WIRKUNKSAB- SCHÄTZUNG Datenerhebung ↓ Datenvalidierung ↓ Bezug der Daten auf Prozessmodul ↓ Bezug der Daten auf funktionelle Einheit ↓ Datenzusammenfassung Auswahl der Wirkungskategorien und -indikatoren ↓ Zuordnung der Sachbilanzdaten ↓ Berechnung der Wirkungsindikatorwerte LEISTUNGSBÜNDEL AUSWERTUNG Identifizierung der signifikanten Parameter Vollständigkeitsprüfung ↓ Sensitivitätsprüfung ↓ Konsistenzprüfung Prozessmodule Input- und Outputflüsse Wertschöpfungskette ÖKOBILANZ ERGEBNISSE Abbildung 14: Rahmen der Ökobilanzierung | Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an DIN ES ISO 14040, 14044 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 83 <?page no="84"?> 145 Vgl. [Fifka, 2021], S. 30; [Eisele, 2021], S. 2, 34, 60; [Ernst et al., 2021], S. 87 ff.; [Grieshuber, 2015], S.-582; [Hasenmüller, 2013], S.-61 ff.; [Baumast/ Pape, 2022], S.-97, 152, 164, 172. 146 [PWC, 2022], S.-34. Der Unterschied zwischen einer Emissionsbilanzierung nach dem GHG Protocol und der ISO-Reihe 140xx liegt in der Grundausrichtung der Standards und damit in der Anwendbarkeit. Während das GHG-Protokoll eher managementorientiert und sektorspezifisch bzw. branchenbezogen angewendet werden kann, präferiert die ISO-Reihe eine generische Anwendung mit einem technischen Schwerpunkt auf der Spezifikation mit Anleitungen zur Quantifizierung, Validierung und Verifizierung von Umweltindikatoren, -verfahren und -daten. Insgesamt steigt mit zunehmender Diversität der Produktsysteme (verschiedene Leistungsbündel mit unterschiedlichen Input- und Outputströmen) und zunehmender Varietät (Leistungsvarianten, unterschiedliche Betriebe, Standorte und Zulieferer) auch die Komplexität des betrieblichen Umweltmanagements, die dem ökologisch nachhaltigen Wirtschaften inhärent ist. 145 Aus unternehmerischer Sicht ist daher in der Komplexität der ökologischen Nachhaltigkeit eine weitere Dimensionseigenschaft zu sehen, die hier der Einfachheit halber als „Ökologische Komplexität“ bezeichnet und als Ausdruck der Quantität, Verschiedenartigkeit, Kombinatorik und Dynamik der zu berücksichtigenden direkten und indirekten unternehmensumweltbezogenen Faktoren und Parameter definiert wird. Von der Beherrschbarkeit dieser Komplexität hängen einerseits die Zielerreichung der ökonomisch-ökologischen Transformation und andererseits die Zweckerfüllung der zu realisierenden Nachhaltigkeitsmaßnah‐ men ab. Angesichts der Komplexität dieser Anforderungen und der damit verbundenen operativen Ambiguität und Volatilität (inhaltlich, technisch und methodisch) ist eine weitere Dimensionseigenschaft zu berücksichtigen, die wesentlich zur Auflösung der damit verbundenen Unsicherheit beiträgt: die Qualität der Nachhaltigkeitsaktivitäten. In einer Studie von PwC über die Taxonomie der EU wird in diesem Zusammenhang Folgendes zusammengefasst: „Die Umsetzung der EU-Taxonomie erfordert es, nichtfinanzielle Daten detailliert zu erfassen - nicht nur global für den gesamten Konzern oder Tochtergesellschaften, sondern granular, beispielsweise nach Fertigungsstandorten, Produktgruppen oder sogar einzelnen Produkten, was an sich schon die Implementierung neuer Prozesse erfordern dürfte. Darauf scheinen viele Unternehmen allerdings noch kaum vorbereitet zu sein. Auch die Qualität nichtfinan‐ zieller Daten erscheint fraglich, wenn beispielsweise rund sechs von zehn Befragten noch nicht über einen standardisierten Prozess zur Qualitätssicherung verfügen.“ 146 Obwohl hier vor allem die Datenqualität, also die Aktualität, Genauigkeit und Geeignetheit angesprochen wird, die zweifelsohne auf alle Nachhaltigkeitsaspekte aus‐ strahlt, betrifft die Qualitätssicherung alle Phasen des Nachhaltigkeitsmanagements, 84 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="85"?> 147 Vgl. [Nölting/ Schmidt, 2022], S.-100; [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-19 ff., 26 ff.; [Herzig/ Pianowski, 2022], S.-291 ff. 148 [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-144. 149 [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-146. angefangen von der Qualität der Nachhaltigkeitsstrategie über die Handlungs- und Ergebnisqualität bis hin zur Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung. 147 Führungsqualität Prozessqualität Qualitätspartnerschaften Leistungsqualität Nachhaltigkeitsqualität Nachhaltige Wirtschaftliche Qualität Arbeitsqualität Abbildung 15: Qualitätspyramide | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-26 Laut STERNAD/ MÖDRITSCHER „[…] zeigt sich die Nachhaltigkeitsqualität eines Unternehmens darin, dass sich das Unternehmen durch eine besonders hohe Sozial- und Umweltverträglichkeit auszeichnet, während es gleichzeitig in der Lage ist, sowohl kurzals auch langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben.“ 148 Die Autoren merken allerdings ebenfalls an: „Die Nachhaltigkeitsqualität eines Unternehmens ist in ihrer Gesamtheit schon aufgrund der Vielschichtigkeit des Konzeptes der Nachhaltigkeit nur schwer objektiv messbar. Wie in anderen Bereichen der Qualität gibt es zwar auch hier eine Vielzahl von Möglichkeiten, ‚harte‘ Qualitätsmerkmale in Kennzahlen zu fassen - insbesondere auch im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit […]. Andererseits gibt es aber vor allem auch im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit viele Aspekte, die sich einer direkten Messbarkeit entziehen […].“ 149 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 85 <?page no="86"?> 150 Siehe [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-153 ff. 151 Vgl. [Fifka, 2021], S.-41 ff.; [Wördenweber, 2017], S.-184 ff.; [Eisele, 2021], S.-5 i. V. m. 7, 66/ 79. 152 [Hasenmüller, 2013], S.-52. 153 Siehe [Wilkens, 2007], S.-13 a. E.; [Schaltegger et al., 2002], S.-8.; [Greiwe, 2020], S.-65. Darüber hinaus präferieren STERNAD/ MÖDRITSCHER die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsqualität, indem u.-a. das angestrebte Nachhaltigkeitsniveau festgelegt, die betroffenen Prozesse identifiziert und die erforderlichen Maßnahmen umgesetzt werden, wobei ein fortlaufendes Monitoring die Ergebnisqualität sicherstellen soll. 150 Die Nachhaltigkeitsqualität bzw. hier die Qualität der ökologischen Nachhaltigkeits‐ aktivitäten („Ökologische Qualität“) erstreckt sich somit auf die gesamten betrieblichen Umweltnachhaltigkeitsprozesse und kann als der Grad der Übereinstimmung der Ergebnisse dieser Prozesse mit den Anforderungen des umweltbezogenen Nachhaltig‐ keitsmanagements definiert werden. 3.3.2 Nachhaltigkeitsdimension Soziales Soziale Nachhaltigkeit bezieht sich einerseits auf die unternehmerische Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitenden (interne soziale Nachhaltigkeit) und anderer‐ seits auf die Gesellschaft als Gesamtheit der Menschen, unabhängig von regionalen Zugehörigkeiten (externe soziale Nachhaltigkeit). Während die interne soziale Nach‐ haltigkeit darauf abzielt, faire, sichere und diskriminierungsfreie Rahmenbedingun‐ gen für die Förderung der Interessen der Mitarbeitenden zu schaffen, zielt die externe soziale Verantwortung von Unternehmen darauf ab, zu einer gerechten Verteilung des Wohlstands und zu mehr Teilhabe für alle Menschen beizutragen, um ihren Zugang zu lebenswichtigen Ressourcen wie Trinkwasser, Nahrung, medizinischer Ver‐ sorgung und Bildung zu sichern. 151 An der Schnittstelle zwischen interner und externer Nachhaltigkeit liegt es darüber hinaus in der sozialen Verantwortung der Unterneh‐ men, Konsumierende und andere Stakeholder vor jedweder unternehmensindizierten Schädigung zu bewahren oder, bei bewusster oder unbewusster Selbstgefährdung, ausdrücklich und unmissverständlich vor den Folgen zu warnen. Unternehmen sind daher als Ausdruck ihrer eigenen gesellschaftlichen Teilhabe gefordert, globale soziale Gerechtigkeit zu fördern und aktiv mitzugestalten, wovon sie langfristig durch die Verbesserung des globalen sozialen Gefüges auch selbst profitieren. „Um die gesellschaftliche Akzeptanz und den Unternehmenserfolg zu sichern“, führt HASENMÜLLER aus, „ist ein ‚sozio-effektives‘ Handeln erforderlich, indem Unterneh‐ men sozial unerwünschte Wirkungen minimieren und gesellschaftliche, kulturelle und individuelle Anforderungen erfüllen […]“. 152 Dabei kann nach WILLKENS „die Erfül‐ lung der sozialen Nachhaltigkeitsanforderungen“ als Sozial-Effektivität bzw. unter Berufung auf SCHALTEGGER als „Grad der absoluten Sozialverträglichkeit“ sowie nach GREIWE als „die Förderung positiver sozialer Wirkungen bzw. die Verringerung sozial unerwünschter Wirkungen einer Organisation auf die Gesellschaft“ definiert werden. 153 Demgegenüber wird als Sozial-Effizienz „das Verhältnis von Wertschöp‐ 86 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="87"?> 154 Siehe [Wilkens, 2007], S. 9; [Schaltegger et al., 2002], S. 9: vgl. auch [Sailer, 2022], S. 149, 328; [Hasenmüller, 2013], S.-52 f. 155 Siehe [Sailer, 2022], S.-223 und [Herzig/ Pianowski, 2022], S.-282 ff. 156 Siehe [Eisele, 2021], S.-77 f. und [Fifka, 2015], S.-836. 157 [UNEP, 2009], S.-43 ff. fung zur sozialen Schadschöpfung“ betrachtet, wobei in Letztere „die Gesamtheit der negativen sozialen Auswirkungen des Unternehmens“ zu sehen ist, „die von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivität ausgehen“. 154 Eine Möglichkeit, Leistungsprozesse auf ihre soziale Nachhaltigkeit hin zu untersu‐ chen und zu bewerten, wäre prinzipiell eine Sozialbilanz nach Vorbild der Ökobilanz, doch besteht in Literatur und Praxis weder Einigkeit über Inhalt und Form der Sozialbilanz noch gibt es hierzu einen Standard, so dass unter dem Begriff der Sozialbilanz quantitativ und qualitativ unterschiedliche Ansätze praktiziert werden. 155 In der Regel tendieren solche Sozialbilanzen dazu, betriebliche Aufwendungen und Erträge nach Anspruchsgruppen zu differenzieren, wobei soziale Leistungen zumeist an Steuerzahlungen und Versorgungsbeiträgen gemessen werden 156 , was für die Erfas‐ sung der sozialen Nachhaltigkeit nach modernem Verständnis offensichtlich nicht ausreicht. Die bereits dargestellten Berichtspflichten decken soziale Nachhaltigkeit zwar regulatorisch ab, sind aber aufgrund unterschiedlicher Wirkungsbezüge und Granularitäten nicht durchgängig prozessorientiert ausgestaltet, was für die Erfassung sozialer Nachhaltigkeit auf Prozessebene jedoch erforderlich ist. Einen Ausweg könnte das Social Life Cycle Assessment nach dem Vorbild von UNEP bieten, mit dem die Auswirkungen der Herstellung und des Verbreitens eines Produkts sowie der Erbringung einer Dienstleistung auf den Menschen bewertet werden können. 157 Stakeholderkategorien Wirkungskategorien Unterkategorien Arbeitnehmer Menschen‐ rechte • Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen • Kinderarbeit • Gerechte Löhne • Arbeitszeiten • Zwangsarbeit • Chancengleichheit/ Diskriminierung • Gesundheit und Sicherheit • Sozialleistungen/ Sozialversicherung Verbraucher Kulturelles Erbe • Gesundheit und • Sicherheit Feedback-Mechanismus • Verbraucherschutz • Transparenz • Verantwortung am Ende des Lebens 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 87 <?page no="88"?> Lokale Gemeinschaft Arbeitsumfeld und Arbeitsbedin‐ gungen • Zugang zu materiellen Ressourcen • Zugang zu immateriellen Ressourcen • Delokalisierung und Migration • Kulturelles Erbe • Sichere und gesunde Lebensbedingungen • Achtung der Rechte indigener Völker • Engagement der Gemeinschaft • Lokale Beschäftigung • Sichere Lebensbedingungen Gesellschaft Gesundheit und Sicherheit • Öffentliches Engagement für Nachhaltigkeitsfragen • Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung • Verhütung und Entschärfung bewaffneter Konflikte • Technologieentwicklung Korruption Akteure der Wertschöp‐ fungskette Governance und sozialökono‐ mische Aus‐ wirkungen • Fairer Wettbewerb • Förderung der sozialen Verantwortung • Lieferantenbeziehungen • Wahrung der Rechte an geistigem Eigentum Tabelle 13: SLCA Stakeholder- und Wirkungskategorien nach UNEP | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [UNEP, 2009], S.-45 ff. Das SLC-Assessment ist zwar kein Standard im formalen Sinne, orientiert sich aber inhaltlich sowohl am internationalen Standard „Social Accountability 8000“ als auch an der Occupational Healthand Safety Assessment Series (BS OHSAS 18001), die zwischenzeitlich durch die ISO-Norm 45001 (Managementsysteme für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit) abgelöst wurde. Aufgrund einer kompatiblen inhaltlichen Systematik lässt sich der methodische Ansatz der Ökobilanz nach ISO 14040, 14044 analog auf das SLC-Assessment anwenden, wenn auch nicht direkt in der für die Pro‐ zessebene erforderlichen Granularität. Allerdings stellt die Homogenisierung bzw. Har‐ monierung der Daten- und Prozessgranularität ein grundsätzliches technisch-me‐ thodisches Problem dar, das weit über die Grenzen des Nachhaltigkeitsmanagements hinauswirkt (Prozesskostenrechnung, Prozessproduktivität, Prozessrisiken, Prozess‐ komplexität etc.). Angesichts der Heterogenität der Anspruchsgruppen, der internen und externen sozialen Nachhaltigkeit, der teilweise konkurrierenden gesellschaftli‐ chen Interessen (bspw. Demografie, Chancengleichheit, Arbeitsmigration) sowie der ökologisch-sozialen interdimensionalen Konflikte (z. B. Erschließung von Flächen zum Nahrungsmittelanbau vs. Renaturierung von landwirtschaftlich genutzten Flä‐ chen) entsteht zudem eine multisystemische Komplexität, die auch Unternehmen vor enorme Herausforderungen stellt. Im Rahmen der sozialen Nachhaltigkeit wird diese Komplexität als Umweltkomplexität bezeichnet, wobei unter „Umwelt“ hier das Unter‐ nehmensumfeld zu verstehen ist, das neben dem sozio-kulturellen und ökologischen 88 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="89"?> 158 Siehe [Schreyögg/ Geiger, 2016], S. 198 ff.; vgl. auch [Bach et al., 2017], S. 56 ff.; [Nolte, 1999], S. 27 ff.; [Kieser/ Kubicek, 1992], S.-366 ff.; [Voßbein, 1989], S.-20 f. 159 Siehe [Schreyögg/ Geiger, 2016], S. 194; vgl. auch [Bach et al., 2017], S. 56 ff.; [Nolte, 1999], S. 27 ff.; [Kieser/ Kubicek, 1992], S.-366 ff.; [Voßbein, 1989], S.-20 f. 160 Siehe [Scherm/ Pietsch, 2007], S. 146; vgl. auch [Bach et al., 2017], S. 56 ff.; [Nolte, 1999], S. 27 ff.; [Kieser/ Kubicek, 1992], S.-366 ff.; [Voßbein, 1989], S.-20 f. 161 Siehe [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-145. 162 Siehe [Wilkens, 2007], S.-8. Umfeld auch das politisch-rechtliche, mikro-ökonomische und technologische Umfeld umfasst. 158 Als soziale Umweltkomplexität gilt dementsprechend „das Ausmaß der Vielge‐ staltigkeit und der Unübersichtlichkeit der organisatorischen Umwelt“, 159 die sich aus „der Zahl der Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden müssen“ und „der Verschiedenartigkeit der Faktoren“ sowie „der Verteilung dieser Faktoren in den verschiedenen Umweltsegmenten“ 160 ergibt. Dabei beschränkt sich die soziale Nachhaltigkeit nach STERNAD/ MÖDRITSCHER „nicht nur auf das Unter‐ nehmen und seine direkten Aktivitäten“, sondern erstreckt sich vielmehr auch auf die „Entscheidungen des Unternehmens und seiner Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette“, weshalb die Qualität der sozialen Leistungen einen wesentli‐ chen Einfluss auf die Ergebnisdimension der Nachhaltigkeit ausübt. 161 Die sozialen Leistungen können folglich nur dann als nachhaltig erachtet werden, wenn sie die sozialen Anforderungen an die Unternehmen auch ergebnisseitig erfüllen. Die Qualität der sozialen Nachhaltigkeitsaktivitäten („Soziale Qualität“) erstreckt sich dementspre‐ chend auf die gesamten unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse. Folglich kann als Soziale Qualität der Grad der Übereinstimmung der Prozessergebnisse mit den Anforderungen des sozialen Nachhaltigkeitsmanagements definiert werden. Daran angelehnt kann als Komplexität sozialer Nachhaltigkeit (soziale Komplexität) die Diversität, Interoperabilität und Dynamik des direkten und indirekten Unternehmens‐ umfelds und der betroffenen Interessengruppen sowie der damit einhergehenden sozialen Anforderungen definiert werden. Die Bewältigung sozialer Komplexität erfordert daher einen organisatorischen Rahmen, der die Beherrschung hoher Anfor‐ derungs-, Aufgaben- und Ausführungskomplexität ermöglicht. Hierzu sind Strukturen erforderlich, in denen kreative Mechanismen, iterative Prozesse sowie partizipative Interaktionen agiler Prägung zur Anwendung kommen und operationale Freiräume eröffnen. 3.3.3 Nachhaltigkeitsdimension Ökonomie Die ökonomische Nachhaltigkeit zielt auf „die langfristige Existenzsicherung des Un‐ ternehmens sowie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Faktoren“ ab. 162 Nachhaltiges Wirtschaften zielt demnach auf die langfristige Kapitalerhaltung, Kostenoptimierung und angemessene Rendite sowie auf die Erhaltung des ökologischen Gleichgewichts und die Förderung des sozialen 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 89 <?page no="90"?> 163 Vgl. [Ernst et al., 2021], S.-35 ff.; [Fifka, 2021], S.-43. 164 Siehe [Wördenweber, 2017], S.-71. 165 Vgl. [Wilkens, 2007], S.-8 f., 63 f.; [Hasenmüller, 2013], S.-31 ff. 166 Vgl. [Wilkens, 2007], S.-9, 69 ff.; [Hasenmüller, 2013], S.-52 ff. 167 [Sailer, 2022], S.-236. Ausgleichs. 163 Daraus ergeben sich nach WÖRDENWEBER vier zentrale Anforderun‐ gen an die Unternehmen: erstens die Sicherung der Liquidität als Grundvoraussetzung für die Zukunftsfähigkeit, zweitens die Identifikation von Erfolgspotenzialen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, drittens die Weiterentwicklung der eigenen Stärken und die Überwindung der Schwächen zur Erhaltung der Marktfähigkeit sowie viertens die Entwicklung von zukunftsfähigen Strategien. 164 Die ökologischen Grundregeln der Regeneration, Substitution und Klimaneutralität sowie die Prinzipien der sozialen Sicherung sind dabei im Sinne des Managementansatzes der nachhaltigen Betriebswirtschaft als integrale Bestandteile zu betrachten, da erst dadurch die Wirtschaftlichkeit in einen nachhaltigen Kontext gestellt wird und die Nachhaltigkeits‐ aktivitäten die gewünschten Wirkungen erzielen können. Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Bewertung der ökonomischen Nachhaltigkeit, da konventionelle Bewertungsansätze die Effektivität und Effizienz von Aktivitäten eher kurzbis mittelfristig betrachten, während sich die Effekte von ökonomischen Nachhaltigkeitsaktivitäten eher langfristig zeigen. So bemisst sich die ökonomische Nachhaltigkeitseffektivität daran, welchen Beitrag die Nachhaltigkeitsaspekte zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten und inwieweit sich die Nachhaltig‐ keitsaktivitäten auf den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg und die Existenzsiche‐ rung des Unternehmens auswirken. 165 Die ökonomische Nachhaltigkeitseffizienz spiegelt sich wiederum im Verhältnis von Nachhaltigkeitsinvestitionen zu den dadurch generierten Wertbeiträgen wider, wobei die ökologische und soziale Effizienz bei dieser Betrachtung nicht unberücksichtigt bleiben darf. 166 Hinzu kommt die Schwierigkeit einer eindeutigen Rückführung der zukünftigen Wertschöpfung auf die gegenwärtigen Nachhaltigkeitsaktivitäten. SAILER resümiert hierzu wie folgt: „Die Messung der ökonomischen Nachhaltigkeit im Sinne einer langfristig ausgerichteten Kennzahl, die sich zugleich als Steuerungsgröße eignet, ist kaum möglich. Das Controlling ist allerdings seit jeher mit dieser Schwierigkeit konfrontiert, trotz kurzfristig ausgerichteter Steuerungsgrößen langfristigen Erfolg sicherzustellen. Diese Problematik liegt nicht nur bei der Steuerung der Nachhaltigkeit vor. Das Controlling sorgt dafür, dass kurzfristige Ziele zwar erreicht werden, da hierdurch ein konkreter Erfolg erfasst werden kann. Andererseits ist sicherzustellen, dass kurzfristige Ziele nicht zu Lasten des langfristigen Erfolgs gehen. Dieser Ausgleich ist anzustreben, auch wenn er nicht durch eine eindeutige Messung und Zielvorgabe herbeigeführt werden kann. Aus der Kritik an einer ungeeigneten Leistungsmessung entwickelte sich das Performance Measurement, das mit Hilfe finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen neben dem kurzfristigen auch den langfristigen Erfolg sicherstellt.“ 167 90 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="91"?> 168 Siehe [Ernst et al., 2021], S.-221 ff., 241 ff., 291 ff. 169 [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-159. Hierzu identifiziert ERNST mehrere Handlungsfelder, die einen erheblichen Einfluss auf die ökonomische Nachhaltigkeit ausüben, wie z. B. die Schaffung moderner Organisationsstrukturen und Innovationen, der Einsatz fortschrittlicher Technologien sowie die Optimierung der Leistungsprozesse, was u. a. zur Beschleunigung der Abläufe, zur Einsparung von Ressourcen, zur Vermeidung von Verschwendung und zur Qualitätssicherung beiträgt. 168 Diesbezüglich heben STERNAD/ MÖDRITSCHER das Erfordernis eines qualitativen Wachstums hervor: „Nachhaltige wirtschaftliche Qualität bedeutet, eine gute Balance zu schaffen zwischen dem Erzielen von finanziellem Erfolg in der laufenden Periode und dem Aufbau von Erfolgspotenzialen für zukünftige Perioden sowie zwischen finanziellen Ergebnissen einerseits und einer guten Unternehmensperformance aus der Sicht verschiedener Anspruchsgruppen andererseits.“ 169 Qualitatives Wachstum Strategie & Führung Innovation & Technologien Leistungsbündel Prozesse Leistungsergebnisse Kunden Partner & Lieferanten Märkte & Investoren Gesellschaft Umwelt Abbildung 16: Faktoren Qualitativen Wachstums | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-270 Um eine solche Balance zu erreichen, bedarf es neben einer nachhaltigen Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität insbesondere einer ökologischen und sozialen Qualität, 3.3 Dimensionen und Eigenschaften der Nachhaltigkeit 91 <?page no="92"?> eingebettet in eine auf ein nachhaltiges Wachstum ausgerichtete Unternehmensstra‐ tegie, die neben einer nachhaltigen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft auch nachhaltige Leistungsprozesse und Leistungsergebnisse voraussetzt. Nachhaltiges qualitatives Wachstum ist somit nicht nur deshalb so anspruchsvoll, weil die Anforde‐ rungen multiperspektivisch (verschiedene Interessengruppen) und interdimensional (Ökonomie, Ökologie, Soziales) sind, sondern auch, weil die von den Unternehmen angebotenen Leistungsbündel den ökonomischen, ökologischen und sozialen Anfor‐ derungen genügen müssen. Damit sind die Unternehmen mit einer bisher nicht wahrgenommenen Komplexität konfrontiert, deren Bewältigung zu Recht als eine der größten Herausforderungen unserer Zeit bezeichnet wird. 3.4 Quintessenz: Nachhaltigkeit wird zum integralen Bestandteil von Prozessen und Projekten Nachhaltiges Wirtschaften ist für die Unternehmen nicht dispositiv, sondern angesichts der langfristigen Existenzsicherung obligatorisch, weshalb u. a. eine nachhaltige Optimierung der Geschäftsprozesse erforderlich ist. Dabei darf die Prozessoptimierung nicht losgelöst von den Grundsätzen des nachhaltigen Wirtschaftens betrieben, son‐ dern vielmehr als Bestandteil des nachhaltigen Handelns gemäß der EU-Taxonomie betrachtet werden. Dies hat zur Folge, dass Transformationsvorhaben nur dann als nachhaltig einzustufen sind, wenn sie einen wesentlichen Beitrag zu mindestens einem Umweltziel leisten. Hierzu ist in der Potenzialdimension neben der Strategie- und Zieldefinition insbesondere eine Parametrisierung vorzunehmen, sodass Strategie und Ziele anhand konkreter Parameter kulturell adaptierbar und operativ konkreti‐ sierbar sind, damit die Optimierungsmaßnahmen zur Steigerung der ökologischen sowie sozialen Effektivität und Effizienz in der Prozessdimension auch umsetzbar sind. Das können bspw. Maßnahmen zur Einsparung von Ressourcen, Integration von grünen Technologien und Reduzierung von Emissionen sowie Ausbalancierung der Arbeitslast, Verringerung der Arbeitsdichte, Vermeidung von Auslastungsspit‐ zen und Verbesserungen der Arbeitsbedingungen in den Leistungsprozessen sein. Hierzu bedarf es einer interdimensionalen Nachhaltigkeitsbetrachtung, die in ei‐ nem integrativ-dynamischen Perspektivwechsel mündet. So sind bspw. bereits bei der Prozesserfassung die Faktoren zu berücksichtigen, die einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit ausüben, angefangen bei den am Prozess beteiligten Mitarbeitenden und Kooperationspartnern (Standort, Arbeitsbedingungen, Diversität, Konformität, Sicherheit, Zufriedenheit usw.), über die eingesetzten Sachmittel und Technologien (Verbrauch, Verschwendung, Regionalität, Umweltbelastung, Energieeffizienz usw.) hin zur ökonomischen Produktivität (Transformation, Wertschöpfung, Rentabilität) und Sicherstellung der ökologischen und sozialen Qualität in der Ergebnisdimension (Greywashing causes Greenwashing/ Bluewashing). Dies führt wiederum zur Konse‐ quenz, dass bei Optimierungs- und Transformationsprojekten ökologische und soziale Aspekte ex natura rei auch dann zu berücksichtigen sind, wenn sie nicht vom primären 92 3 Grundlagen Nachhaltigkeit <?page no="93"?> Projektzweck umfasst sind (Project Scope). Vor diesem Hintergrund kann im Kontext der Transformation nachhaltiges Wirtschaften wie folgt definiert werden: Definition | Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet, die ökonomischen, ökologi‐ schen und sozialen Aspekte eines Transformationsvorhabens in Einklang zu brin‐ gen, um durch die beabsichtigte Veränderung langfristige Wertschöpfungsbeiträge zu generieren, ohne die Bedürfnisse gegenwärtiger und zukünftiger Interessen‐ gruppen zu gefährden oder zu belasten sowie schädliche Umwelteinflüsse auf ein absolutes Minimum zu reduzieren oder zumindest auszugleichen. Die Einbeziehung von ökologischen und sozialen Verbesserungen im Rahmen eines Optimierungsprojektes erfährt dann dieselbe Selbstverständlichkeit, wie das Erforder‐ nis der Wirtschaftlichkeit, sodass die Nachhaltigkeit den Grundbedingungen zuzu‐ rechnen ist. Dies erfordert einerseits ein Umdenken im Prozess- und Projektmanage‐ ment und andererseits eine Integration in die Planungs- und Realisierungsabläufe, was wiederum die Prozess- und Projektkomplexität erhöht. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension CO 2 -Emmissionsmenge CO 2 -Produktivität Investitionsquote Energieverbrauchsmenge Abfallmenge Innovationsgrad Wasserverbrauchsmenge Ressourceneffizienz Kundenbindungsrate Materialverbrauchsmenge Recyclingquote Amortisationszeit Ausbildungsquote Anzahl der Arbeitsunfälle Fluktuationsquote Tabelle 14: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Nachhaltigkeit) | Quelle: Eigene Darstellung 3.4 Quintessenz: Nachhaltigkeit wird zum integralen Bestandteil von Prozessen und Projekten 93 <?page no="95"?> 170 Vgl. [Köbler, 1995], Bildschirmseite; siehe auch [Werner,1989], S.-86. 171 Siehe [Schoeneberg, 2014], S.-14; siehe auch [Kirchhof, 2003], S.-11. 172 Siehe [Malik, 2008], S.-167. Siehe auch [Wagner/ Patzak, 2015], S.-19. 173 Vgl. [Denk/ Pfneissl, 2009], S.-15. 4 Grundlagen Komplexität ➲ Schlüsselaspekte ● Was Komplexität ist und anhand welcher Eigenschaften sie konkretisiert und beschrieben wird. ● Weshalb Komplexität transformationsrelevant ist und warum eine Operatio‐ nalisierung unumgänglich ist. ● Wie Komplexität von Kompliziertheit zu unterscheiden ist und welche Konse‐ quenzen sich daraus ergeben. ● Welche Formen der Komplexität in den Unternehmen vorkommen und durch welche Maßnahmen die Unternehmenskomplexität beeinflussbar ist. Die Diskussion über die zunehmende Prozesskomplexität wird in der Praxis intensiver betrieben als in der Forschung. Dabei wird der Begriff der Prozesskomplexität in betriebswirtschaftlichen Abhandlungen zwar häufig verwendet, allerdings nur selten konkretisiert und kaum definiert. Auch besteht keine Einigkeit über die Natur und die Eigenschaften der Prozesskomplexität. Eine Institutionalisierung der Prozesskomple‐ xität steht derzeit noch aus. Deswegen ist vorab zu untersuchen, ob wissenschaftliche Vorbehalte der Erforschung der Prozesskomplexität entgegenstehen bzw. dem Begriff der Prozesskomplexität eine wissenschaftliche Legitimation zukommt. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Abschnitt die Grundlagen zum Begriff der Komplexität sowie ihrer Dimensionen und Erscheinungsformen in Unternehmen dargestellt. 4.1 Begriff der Komplexität Der Begriff „komplex“ entstammt etymologisch dem lateinischen complexus, was wort‐ wörtlich als umfassend oder umschließend übersetzt wird 170 , aber auch im Sinne von verflochten, zusammengesetzt oder ineinandergreifend interpretiert wird 171 . Alltags‐ sprachlich wird der Begriff der Komplexität vorzugsweise verwendet, um eine Situation zu beschreiben, die nicht leicht erfassbar, sondern verstrickt und undurchschaubar ist. 172 Aufgrund dessen wird teilweise die Komplexität weniger als ein objektiver Zustand, sondern mehr als ein subjektives Empfinden wahrgenommen. 173 Solange sich jedoch die Komplexität einer Objektivierung entzieht, bleiben der Wissenschaft wertvolle evolutionäre Erkenntnisse verborgen, weshalb aus wissenschaftlicher Sicht <?page no="96"?> 174 Vgl. [Bandte, 2007], S.-47 f. i. V. m. S.-79 f. 175 Siehe [Liening, 2017], S.-7. 176 Siehe [Bandte, 2007], S.-50, Tabelle II-5. Siehe auch [Liening, 2017], S.-7. 177 Siehe [Bliss, 2000], S.-89 f. Vgl. auch [Schoeneberg, 2014], S.-14. 178 [Nicolis/ Prigogine, 1987], S.-58. 179 [Luhmann, 1991], S.-49. 180 [Luhmann, 2017], S.-166. 181 [Fischer/ Beck, 2004], S.-22. die Erforschung der Komplexität ein zentraler Bestandteil verschiedener Disziplinen ist, was auf die interdisziplinäre Relevanz des Komplexitätsbegriffs zurückzuführen ist. Die Abwesenheit eines einheitlichen Komplexitätsbegriffs ist dem Umstand ge‐ schuldet, dass die Erforschung der Komplexität nicht Gegenstand einer kohärenten Komplexitätswissenschaft ist, sondern mehrerer Wissenschaftsdisziplinen, die in ihrer Gesamtheit ein wissenschaftliches Konglomerat bilden. 174 Diese interdisziplinären und durchaus heterogenen Komplexitätsforschungen werden allerdings in jüngerer Zeit unter der Bezeichnung Komplexitätswissenschaften subsumiert. 175 Zu diesen zählen insbesondere Forschungsbeiträge aus der Mathematik, Informatik, Physik, Chemie, Biologie, Psychologie, Sozialwissenschaften und den Wirtschaftswissenschaften sowie die interdisziplinären Betrachtungsweisen der Systemtheorie, Kybernetik, Chaostheo‐ rie und der Managementlehre komplexer Systeme, die teilweise auch als „Complexo‐ nomics“ bezeichnet werden. 176 Jede dieser wissenschaftlichen Disziplinen nähert sich dem Begriff der Komplexität im Rahmen ihres Forschungsauftrags an, was einerseits zwar in der Natur der Sache liegt, andererseits jedoch eine generische Begriffsbestimmung kaum möglich macht. 177 Der Physikochemiker und Nobelpreisträger PRIGOGINE führt gemeinsam mit dem ebenfalls renommierten Physiker und Chaostheoretiker NICOLIS dazu aus, dass die Komplexität einer jener Begriffe sei, „deren Definition ganz wesentlich mit zu den Problemen gehört, die er aufwirft“. 178 Der Sozialwissenschaftler und im deutschsprachigen Raum bedeutendste soziologi‐ sche Systemtheoretiker LUHMANN bezeichnet den Begriff der Komplexität als „in sich selbst komplex gebaut“ 179 und merkt in einer späteren Publikation an, „dass die Literatur, wenn sie überhaupt mit dem Begriff der Komplexität arbeitet, einen begriff‐ lich nicht sehr durchgearbeiteten Terminus verwendet“ und es selten vorkomme, „dass der Begriff in dieser Literatur definiert wird und aus der Definition Folgen gezogen werden“ 180 . Die Psychologen und Komplexitätsforscher FISCHER und BECK führen hierzu auf: „So unmöglich es scheint, eine verbindliche Definition dieses Begriffs zu liefern […], so einfach haben es sich manche Psychologen damit gemacht, indem sie sich nur auf die (große) Anzahl der in einem System vorhandenen Elemente oder Variablen bezogen haben. Wie auch immer die Begriffsbestimmung im Einzelnen ausfallen mag, sicher ist: Komplexität verlangt vom Handelnden den Einsatz komplexitätsreduzierender Verfahren wie etwa Abstraktion oder Vereinfachung durch Reduktion auf das Wesentliche.“ 181 96 4 Grundlagen Komplexität <?page no="97"?> 182 [Gell-Mann, 1994], S.-66. 183 Siehe [Dörner, 2001], S.-61 f. 184 Siehe dazu [Willke, 2006], S.-5-11, 19. 185 Siehe [Willke, 2006], S.-55/ 23. 186 Vgl. [Bandte, 2007], S.-60. 187 [Ulrich/ Probst, 1995], S.-30/ 58. Auch nach der Auffassung des Physikers und Nobelpreisträgers GELL-MANN „reicht ein einziger Komplexitätsbegriff (wahrscheinlich) nicht aus, um unsere intuitive Vorstellung von der Bedeutung des Wortes angemessen wiederzugeben“. 182 Der Psy‐ chologe und Kybernetiker DÖRNER verneint sogar die Existenz einer objektiven Komplexität und zielt vielmehr auf ein subjektives Empfinden ab. 183 So ist es nicht über‐ raschend, dass innerhalb der Komplexitätswissenschaften überwiegend nicht die eine (allgemeingültige) Komplexität erforscht wird, sondern eine jeweils kontextbezogene Komplexität konzeptualisiert wird. So betrachtet die Physik die Komplexität als ein abstrakt-universelles Phänomen, während die Biologie mehr auf die evolutionäre Natur der Komplexität eingeht. Die Mathematik bzw. die Theoretische Informatik beschäfti‐ gen sich mit der Komplexität von Algorithmen auf der Basis von Rechenmodellen. Die Psychologie erforscht die Dimensionen komplexer Handlungsräume und die Struktur komplexer Entscheidungs- und Problemstellungen. Die Sozialwissenschaften hingegen betrachten die Komplexität vielmehr systemisch. Daran anknüpfend erforscht die Systemtheorie die grundlegenden Eigenschaften und Prinzipien von Systemen, um die verschiedenen Ausprägungen der Komplexität zu beschreiben und zu erklären. Dabei konzentriert sich die Kybernetik auf die Steuerungs- und Regelungsvorgänge in dynamischen Systemen. Die Chaostheorie hingegen befasst sich im Speziellen mit dem zeitlichen Verhalten von nichtlinearen Systemen mit deterministischer Dynamik. Folglich ist bei den Sozialwissenschaften und den interdisziplinären Ansätzen der Begriff der Komplexität eng mit dem Begriff des Systems verbunden, wobei auch hier der Begriff des Systems Gegenstand verschiedener Betrachtungen ist. 184 Der Soziologe und Systemtheoretiker WILLKE bezeichnet als System in der moder‐ nen Systemtheorie „ein Netz zusammengehörender Operationen, die sich von nicht dazugehörigen Operationen abgrenzen lassen“, und Komplexität als „den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes“. 185 Auch innerhalb der Wirtschaftswissenschaften lässt sich keine einheitliche Betrach‐ tung der Komplexität feststellen. 186 Ein Teil der Betriebswirtschaftslehre, vornehmlich die Managementlehre, betrachtet die Komplexität ebenfalls systemorientiert und befasst sich mit der Komplexität von Unternehmen als System. ULRICH und PROBST, Begründer und Vertreter der systemorientierten St. Galler Managementlehre, definie‐ ren ein System als „ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen besitzt“, und Komplexität als die „Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können“. 187 4.1 Begriff der Komplexität 97 <?page no="98"?> 188 [Malik, 2008], S.-30. 189 [Schwaninger, 1996], Sp. 1947. 190 Siehe [Kirsch, 1998], S.-140 ff. Vgl. auch [Schwub-Gwinner, 1993], S.-235 ff. 191 Vgl. [Budde, 2016], S.-35 ff. (41), Abbildung 15. 192 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-30 f. 193 [Bandte, 2007], S.-77. 194 Vgl. [Luhmann, 2017], S.-167. Auch der Wirtschaftswissenschaftler und ebenfalls Vertreter der St. Galler Mana‐ gementlehre MALIK versteht unter Komplexität „die Tatsache, dass reale Systeme ungeheuer viele Zustände aufweisen können“. 188 Der Ökonom und Managementkyber‐ netiker SCHWANINGER definiert Komplexität als „die Eigenschaft, viele Zustände oder Verhaltensweisen annehmen zu können“, wobei er im unternehmerischen Kontext die Komplexität als proportional zur Menge und Vielfalt an Informationen ansieht, die erforderlich sind, um das System zu beschreiben und die Ungewissheit, welche das System indiziert, aufzulösen. 189 Der Wirtschaftswissenschaftler und Vertreter der Münchener Schule KIRSCH hingegen fasst die Komplexität offener und geht von unterschiedlichen Komplexitäten aus, wie der Problemkomplexität oder der Entschei‐ dungskomplexität. 190 Andere Strömungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur differenzieren zwischen externer und interner Komplexität, wobei sich die externe Komplexität auf das Unternehmensumfeld (bspw. Marktkomplexität, technologische Komplexität) und die interne Komplexität auf die betrieblichen Innenverhältnisse bezieht (bspw. Strukturkomplexität, Aufgabenkomplexität). 191 Andere Ansätze wie‐ derum beschränken die Komplexität bzw. den Untersuchungsrahmen der Komplexität auf konkrete Handlungsund/ oder Wirkungsfelder bzw. auf bestimmte betriebswirt‐ schaftliche Teilbereiche (bspw. Beschaffungskomplexität, Projektkomplexität). 192 Als Konsequenz dieser Vielfalt an Erklärungsansätzen stellt BANDTE fest, dass „weder eine einheitliche, noch eine präzise und weithin akzeptierte Vorstellung in der Literatur vorliegt“. 193 In Anbetracht des kontextgebundenen Hintergrunds und der Diversität des Bezugsrahmens der Komplexitätsforschungen, aber insbesondere angesichts des Erfordernisses einer neutralen Bestimmung des Begriffs der Komplexität aufgrund der Absenz einer Konzeptualisierung der Prozesskomplexität, erscheint es folgerichtig, den Komplexitätsbegriff über die Komplexitätsparameter (Dimensionen und Eigenschaf‐ ten) zu bestimmen. Die von den Komplexitätswissenschaften identifizierten Komple‐ xitätsdimensionen und Komplexitätseigenschaften werden von den einzelnen Wissenschaftsdisziplinen zwar in einem unterschiedlichen Kontext verwendet, jedoch sind sie inhaltlich weitestgehend unstrittig. 4.2 Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität Komplexität wird in der Regel durch die Art der Beziehungen zwischen verschiedenen, miteinander verflochtenen Elementen erklärt. 194 Nach LUHMANN ist der Begriff der Komplexität mehrdimensional zu verstehen, wobei mindestens drei konstitutive 98 4 Grundlagen Komplexität <?page no="99"?> 195 Siehe [Luhmann, 1980], S.-1064 f. 196 [Malik, 2008], S.-168. 197 [Willke, 2006], S.-23. 198 Siehe [Blockus, 2010], S.-1, 5; [Zimmermann/ Fabisch, 2014], S.-251. 199 [Dörner, 2001], S.-60. 200 Siehe [Schulz, 2014], S.-48. Vgl. auch [Bandte, 2007], S.-102 f.; [Liening, 2017], S.-151, 192. 201 [Ulrich/ Probst, 1995], S.-60 f. 202 Vgl. [Luhmann, 1980], S.-1065. 203 Vgl. [Fischer/ Beck, 2004], S.-23. So auch [Döring-Seipel/ Lantermann, 2015], S.-6. 204 Siehe [Bandte, 2007], S. 104 f.; [Liening, 2017], S. 186, 281; [Schoeneberg, 2014], S. 19, 24; [Rose, 2016], S.-38; [Weyer, 2009], S.-8 ff.; [Zehetner, 2003], S.-112, 143. 205 Vgl. [Ulrich/ Probst, 1995], S. 59 f.; vgl. auch [Bandte, 2007], S. 64, 105; [Schoeneberg, 2014], S. 15. Aus Sicht der Chaosforschung tlw. a. A. [Liening, 2017], S.-276, 281-282. Merkmale für die Qualifizierung als Komplexität zu bestimmen sind, nämlich die Anzahl der Elemente, die Anzahl der möglichen Beziehungen zwischen den Elementen sowie die Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen. 195 MALIK subsumiert unter dem Merkmal der Varietät „die Anzahl der unterscheidbaren Zustände eines Systems bzw. die Anzahl der unterscheidbaren Elemente einer Menge“. 196 WILLKE identifiziert als konstitutive Merkmale der Komplexität die Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit der Kausalketten. 197 Durch die Vernetzung der Elemente untereinander und die Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen entstehen auch gegenseitige Abhän‐ gigkeiten, die sogenannten Interdependenzen. 198 DÖRNER beschreibt Komplexität als „die Existenz von vielen, voneinander abhängigen Merkmalen in einem Ausschnitt der Realität“. 199 Eine weitere Form der Interdependenz, insbesondere in der Kybernetik und in der systemischen Organisationslehre, ist die Rückkopplung zwischen den Elementen. 200 ULRICH/ PROBST zeigen neben den Merkmalen der Anzahl und Ver‐ schiedenartigkeit der Elemente auch die Wechselwirkung zwischen den Elementen sowie deren Veränderlichkeit im Zeitablauf aufgrund der Eigendynamik auf. 201 Die Berücksichtigung der Zeitkomponente bei der Veränderlichkeit trägt dem Umstand Rechnung, dass die Parameter der Elemente eine starke Diskontinuität aufweisen können. 202 Auch FISCHER/ BECK erachten die Dynamik und Intransparenz neben dem Merkmal der Vernetztheit als konstitutiv. 203 Ein wesentliches Merkmal von dynamischen Interdependenzen ist zudem die Nichtlinearität, zumal nichtlineare dynamische Systeme typisch für die Betriebswirtschaftslehre sind. 204 Nicht-lineare Sys‐ teme sind solche, bei denen der Output nicht direkt proportional zum Input ist, weshalb Schwankungen auf der Output-Seite typisch sind. Nichtlinear bedeutet aber auch, dass die Systemaktivitäten nicht stetig in eine Richtung, sondern abwechselnd rekursiv und progressiv sowie von außen betrachtet ungeordnet verlaufen. Als Konsequenz der Eigendynamik und der Nichtlinearität wird teilweise auch darauf hingewiesen, dass Komplexität (in Abgrenzung zu Kompliziertheit) nicht-deterministisch und deren Verlauf ungewiss, also nicht oder nur schwer vorhersagbar ist (Unsicherheit). 205 In diesem Zusammenhang wird vereinzelt die Auffassung vertreten, dass es sich bei der Dynamik und der Unsicherheit um verschiedene Komplexitätsdimensionen handelt, wobei durch die Dynamik eine Temporalität und durch die Unsicherheit 4.2 Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität 99 <?page no="100"?> 206 Vgl. [Haumann, 2011], S.-10 m. w. N. 207 Vgl. [Gell-Mann, 1994], S. 60 ff. Siehe auch [Ahlemeyer/ Königswieser, 1998], S. 10 f. Vgl. auch [Vester, 1999], S.-20, 50 f.; [Bandte, 2007], S.-128 f., 146 f. 208 In der Komplexitätstheorie werden ebenso die Begriffe nicht-deterministisch oder indeterministisch verwendet. Der Unterschied besteht darin, dass der Indeterminismus auf dem Konzept des Zufalls, während der Nicht-determinismus auf einer algorithmischen Willkür beruht, während Stochastisch als Sammelbegriff verwendet werden kann. eine Unvorhersehbarkeit von Änderungen zum Ausdruck kommt. 206 Ferner sind die Merkmale der Informationsvariabilität, der Datenintegrität und der Datenintelligenz zu berücksichtigen, die zwar weniger konstitutiv wirken, aber insbesondere im Kontext der Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz maßgeblich zur Ausprägung und Beeinflussung von Komplexität beitragen. 207 In einer Gesamtschau der konstitutiven und komplementären Merkmale von Komplexität lassen sich diese vereinfacht unter den Dimensionen Diversität, Konnektivität und Dynamik zusammenfassen. Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität Dimen‐ sion Varietät (Diversität) Konnektivi‐ tät (Vernetztheit) Dynamik (Unsicherheit) Konstitutiv Vielzahl Relationen Wechselwirkung Vielfalt Vernetzung Emergenz Verschiedenartigkeit Interdepen‐ denz Varietät im Zeitablauf Vieldeutigkeit Rückkopplung Selbstorganisa‐ tion Eigendynamik Vielschichtigkeit Intransparenz Selbstregulation Komplementär Informationsvariabilität Linear/ Nicht-linear Datenintegrität Deterministisch/ Stochastisch 208 Datenintelligenz Determiniert/ Nicht-determiniert Tabelle 15: Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung Die Einteilung der Komplexitätsmerkmale ist jedoch nicht statisch zu betrachten. Die Übergänge zwischen den Eigenschaften sind oft fließend, auch über mögliche Dimensionsgrenzen hinweg, insbesondere von der Konnektivität zur Dynamik. Eine stabile Abhängigkeitsbeziehung kann z. B. durch die Veränderung einer Rahmenbe‐ dingung in eine instabile Beziehung mit wechselwirkender Beeinflussung übergehen. Ferner sind die Komplexitätseigenschaften weniger sukzessiv als vielmehr integrativ zu betrachten. Insbesondere die dynamischen Eigenschaften entfalten ihre Wirkung nicht unabhängig voneinander, sondern in ihrem Gesamtwirken. Um festzustellen, ob ein 100 4 Grundlagen Komplexität <?page no="101"?> 209 Siehe [Bandte, 2007], S.-47 ff. (50). Siehe auch [Schoeneberg, 2010], S.-481 f. 210 Siehe [Warnecke, 1997], S.-3 f. Siehe auch [Kirchhof, 2003], S.-1 f. 211 Siehe [Denk/ Pfneissl, 2009], S. 13 ff. Siehe auch [Malik, 2014], S. 13, 24. Vgl. auch [Liening, 2017], S.-108 f. 212 Siehe [Blockus, 2010], S. 1; siehe auch [BMF, 2009], Bildschirmseite; [The Risk Management Network, 2008], Bildschirmseite. 213 Siehe [Rose, 2016], S.-10; vgl. auch [Liening, 2017], S.-4 ff. 214 Siehe [Bliss, 2000], S.-4; vgl. auch [Denk/ Pfneissl, 2009], S.-19 f. sowie S.-22 f. Geschäftsprozess als komplex bezeichnet werden kann, ist daher zu untersuchen, ob die von den Komplexitätswissenschaften als konstitutiv angesehenen Kriterien erfüllt sind. Dazu müssen zunächst die Dimensionen bzw. die ihnen jeweils zugeordneten Eigenschaften definiert werden. 4.3 Relevanz von Komplexität Das Phänomen der Komplexität ist spätestens seit den 1950/ 60er Jahren Gegenstand intensiver Forschungen verschiedener sozial- und naturwissenschaftlicher Disziplinen, bspw. der Soziologie, Mathematik, Physik und Biologie. 209 So sind einige der bedeu‐ tendsten Theorien der Neuzeit eng mit der Erforschung der Komplexität verknüpft, wie bspw. die Systemtheorie, die Spieltheorie oder die Chaostheorie und der Schmetterlingseffekt. Teilweise sind aus der Komplexitätsforschung heraus auch neue Disziplinen entstanden, wie bspw. die Kybernetik. Ebenso hat sich die Komplexi‐ tätstheorie zu einer Teildisziplin der theoretischen Informatik entwickelt. Kybernetik und Komplexitätstheorie zählen heute zu den Vorläufern der Erforschung von künst‐ licher Intelligenz. Mit der zunehmenden Technologisierung der Gesellschaft und Globalisierung der Märkte stieg auch der Einfluss der Komplexitätsforschung auf die Wirtschaft stetig an. 210 Denn durch die verstärkte und mehrstufige technologische und ökonomische Vernetzung von Menschen, Maschinen, Unternehmen und Märkten entstanden Systeme, bestehend aus einer dermaßen hohen Anzahl an heterogenen und sich verändernden Komponenten, dass die Komplexität mit konventionellen Methoden nicht mehr zu beherrschen war. 211 Die Auswirkungen zeigten sich beispielsweise bei der mangelnden Beherrschbarkeit der globalen Finanzkomplexität und der damit einhergehenden Anfälligkeit der weltweit vernetzten Wirtschaft für unkontrollierte Dominoeffekte, wie sie bei der globalen Banken- und Finanzkrise von 2007 und in der Eurokrise von 2010 zu beobachten waren. 212 Die Erforschung von Methoden und Instru‐ menten zur Handhabung der Komplexität von gesamtwirtschaftlichen Phänomenen, Marktentwicklungen und Unternehmensorganisationen gilt auch deswegen als eine der zentralen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. 213 Dabei betrifft das Phänomen der Komplexität nicht nur einzelne Wirtschaftsbereiche oder Organisationsaspekte, sondern durchdringt die gesamte Wertschöpfungskette einer Unternehmung. 214 Die Ökonomen ADAM und JOHANNWILLE merken dazu an, dass der „Wandel zu engen Käufermärkten und die Tendenz zu einer starken Individualisierung von Leistungsan‐ 4.3 Relevanz von Komplexität 101 <?page no="102"?> 215 [Adam/ Johannwille, 1998], S.-5. 216 [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-1. 217 Siehe [Kirchhof, 2003], S.-39 f.; siehe auch [Bliss, 2000], S.-5 f.; [Gaida, 2013], S.-69 ff, 74 ff. 218 [Huber/ Poestges, 1997], S.-76. 219 [Scheer/ Werth, 2005], S.-2. 220 [KPMG, 2009], S.-20 ff. 221 Vgl. auch [Grossmann, 1992], S.-52 ff.; siehe auch [Bliss, 2000], S.-7 i. V. m. S.-56 und S.-57, Tabelle 1; so auch [Kirchhof, 2003], S.-40. 222 Vgl. [Denk/ Pfneissl, 2009], S. 25 f. und 48 f.; siehe auch [Döring-Seipel/ Lantermann, 2015], S. 1; [Franken, 2016], S.-55. 223 Siehe [Schoeneberg, 2014], S.-14; [Güthoff, 1995], S.-25; so auch [Luhmann, 1980], Sp. 1064. 224 Siehe [Bandte, 2007], S.-48; [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-28, 30; [Grossmann, 1992], S.-59. 225 Siehe [Vieweg, 2015], S.-14 ff.; siehe auch [Liening, 2017], S.-29. geboten in vielen Unternehmen zu unnötig hoher Komplexität und zu stark steigendem Koordinationsbedarf führen“, 215 weshalb auch nach SCHMELZER und SESSELMANN „das wirtschaftliche Umfeld dynamischer, unsicherer und komplexer als je zuvor ist“ 216 . So wirkt sich bspw. die Marktkomplexität auf die Nachfrage-, Wettbewerbs- und die Beschaffungskomplexität aus, was wiederum Einfluss auf die Produkt- oder Dienst‐ leistungskomplexität ausübt, wodurch letztendlich die Unternehmenskomplexität signifikant beeinflusst wird. 217 In diesem Zusammenhang sehen HUBER/ POESTGES im zunehmenden „Komplexitätsdruck, dem sich viele Unternehmen hilflos ausgesetzt fühlen“, die Ursache „für das wachsende Interesse an der Optimierung der Geschäfts‐ prozesse“, 218 weshalb SCHEER/ WERTH das „Management der Komplexität von Ge‐ schäftsprozessen“ zu einer „dispositiven Hauptaufgabe im Unternehmen“ erklärten 219 . Auch nach einer KPMG-Studie zur Veränderungserforderlichkeit bezieht sich der größte Veränderungsbedarf auf die Unternehmensstrukturen und die Prozesse. 220 Dabei werden die Unternehmensprozesse durch heterogene, wechselwirkende und dynamische Parameter multipel beeinflusst 221 , was sich einerseits auf die Unterneh‐ menslenkung, Geschäfts- und Organisationsmodelle sowie auf die Kostenstruktur der Unternehmen auswirkt (z. B. Dezentralisierung, Diversifizierung, Individualisierung) und andererseits das Verhalten des Managements und der Mitarbeitenden verändert (z. B. Informationsbewertung, Entscheidungsfindung, Risikoverhalten) 222 . Die Erfas‐ sung dieser verschiedenartigen und dynamischen Parameter steht im engen Zusam‐ menhang mit der Erforschung der Komplexität als wissenschaftliches Phänomen, der Begriffsbestimmung sowie der Konzeptualisierung der Komplexitätseigenschaften. In der wissenschaftlichen Forschung hat sich bisher jedoch kein einheitliches Verständ‐ nis über den Komplexitätsbegriff eingestellt. 223 In diesem Zusammenhang kritisieren BANDTE et al., dass in der Betriebswirtschaftslehre der Begriff der Komplexität zum Teil unangemessen und unreflektiert verwendet werde. 224 VIEWEG hinterfragt darüber hinaus, ob im Komplexitätsmanagement tatsächlich die Komplexität oder eher die Kompliziertheit erforscht wird, aber Kompliziertheitsmanagement „einfach nicht gut klingen würde“. 225 DÖRNER weist zudem darauf hin, dass der Begriff der Komplexität zu unbedacht und ohne echtes Verständnis für die inhaltliche Tragweite verwendet wird, teilweise sogar nur als Entschuldigung für falsche Entscheidungen 102 4 Grundlagen Komplexität <?page no="103"?> 226 Siehe [Dörner, 2008], S.-284. 227 [Scheinpflug/ Stolzenberg, 2017], S.-13 f.; [Klabunde, 2003], S.-6.; [Milling, 1981], S.-92. 228 [Luhmann, 1991], S.-43. 229 Siehe [Gell-Mann, 1994], S.-68. 230 Vgl. [Gabler, 2018/ 2], Bildschirmseite. 231 Siehe [Blockus, 2010], S.-91. 232 Siehe [Kirchhof, 2003], S.-18. 233 Siehe [Willke, 2006], S.-23. herhalten muss. 226 Vor dem Hintergrund, dass der Begriff der Komplexität von zentraler Bedeutung für die institutionelle Legitimation der Prozesskomplexität ist, wird folgend auf die wissenschaftliche Begriffsbestimmung der Komplexität eingegangen. 4.3.1 Komplexitätsdimension Varietät Varietät bezieht sich auf die Anzahl und die (Ausprägung der) Vielfalt der Elemente einer komplexen Struktur (Diversität). 227 Der Grundbaustein der Varietät ist also das Element. Als Element bezeichnet man in der Mathematik ein Objekt einer Menge und in der Chemie einen nicht weiter teilbaren Stoff, d. h. einen Stoff, der nicht in andere Stoffe aufgelöst werden kann. Wenn man jedoch bedenkt, dass selbst ein Atom noch aus kleineren Teilchen (Protonen, Neutronen und Elektronen) besteht, ist es entscheidend, den Begriff und die Unteilbarkeit des Elements in den Kontext des jeweiligen Systems zu stellen. LUHMANN stellt in diesem Zusammenhang fest, dass „ein Element jeweils das ist, was für ein System als nicht weiter auflösbare Einheit fungiert (obwohl es, mikroskopisch betrachtet, ein hochkomplex Zusammengesetztes ist)“, d. h. die Nicht‐ auflösbarkeit ist als relativ und nicht als Beschränkung zu verstehen. 228 GELL-MANN weist vor diesem Hintergrund darauf hin, dass bei der Erforschung eines Systems die Gliederungstiefe zu definieren ist, bis zu der ein System untersucht werden soll 229 - der Granularität eines Systems wird im Rahmen der Prozessmodellierung eine entscheidende Bedeutung zukommen. Daher wird aus systemischer Sicht ein Objekt als Element bezeichnet, das Bestandteil eines Gefüges ist und systemseitig nicht in weitere Bestandteile zerlegt werden muss, um seinen Zweck zu erfüllen. 230 Die Anzahl dieser Elemente stellt somit die erste Eigenschaft der Komplexität dar. Das nächste Merkmal ist die Vielfalt dieser Elemente. Vielfalt bezieht sich auf die Diversität der Elemente und die Unterschiedlichkeit im Sinne der Verschiedenartig‐ keit, Vieldeutigkeit und Vielschichtigkeit der im System vorkommenden Elemente. Bei der Vielfalt handelt es sich folglich um ein qualitatives Merkmal, das die Gesamtheit der einem System innewohnenden Vielfalt ausdrückt. Dabei bezieht sich die Verschieden‐ artigkeit auf die Heterogenität der Elemente 231 und die Vieldeutigkeit auf die Unbe‐ stimmtheit oder Unsicherheit ihrer Interpretation 232 . Die Vielschichtigkeit definiert WILLKE als die „Ausprägung der funktionalen Differenzierung eines Systems“, was sich auf die verschiedenen und zu unterscheidenden Systemebenen bezieht, denen die einzelnen Elemente differenziert zuzuweisen sind. 233 Folglich umfasst die Dimension der Varietät sowohl die Quantität als auch die Qualität der Elemente, wobei die Art, 4.3 Relevanz von Komplexität 103 <?page no="104"?> 234 Vgl. [Krcmar, 2015], S. 1 ff., 11 ff., 423 ff., 522 ff.; [Fischer, 1992], S. 11 ff.; [Beier, 2002], S. 106, 147, 169 ff. 235 Siehe zur Unterscheidung von Informationen und Daten [Fischer, 1992], S. 11 sowie [Hildebrand, 2001], S.-1 ff. 236 Siehe zum Begriff der Bedeutungsdynamisierung [Ebert, 2021], S.-229, 235. 237 [Ege/ Paschke, 2021], S. V. die Beschaffenheit und die Funktionalität der einzelnen Elemente den Schwerpunkt dieser Dimension darstellen, auf die noch weitere Kriterien, wie eben die Informati‐ onsvariabilität, Datenintegrität und Datenintelligenz Einfluss nehmen. Hierbei können unter Informationsvariabilität die Informationspluralität, Informationsheterogeni‐ tät sowie die temporäre Informationsintegrität verstanden werden, wobei letztere auch als kritischer Erfolgsfaktor der digitalen Transformationen anzusehen ist und zugleich eine besonders komplexitätstreibende Rolle einnimmt, da sich die Sicherstellung der Informations- und Datenintegrität in Anbetracht der Informationsflut als zuneh‐ mend herausfordernd darstellt. 234 So gewinnt die Datenintegrität, also die Echtheit, Vollständigkeit und Konsistenz der aus der Informationserhebung und -verarbeitung generierten Daten, immer stärker an Bedeutung, insbesondere vor dem Hintergrund des produkt- und prozessbezogenen Variantenmanagements, was schließlich in das Erfordernis der Datenintelligenz mündet und mit einer differenzierten Betrachtung von Informationen (Bedeutungsinhalt von Daten) und Daten (Träger von Informationen) einhergeht. 235 Auch wenn diesen Begrifflichkeiten aufgrund der „Bedeutungsdyna‐ misierung“ je nach sachlichem und zeitlichem Kontext eine andere Bedeutung zuteilwird (Fachdisziplin, Branche, Erkenntnisstand) 236 und insbesondere der Begriff der Datenintelligenz, der anfangs als Buzzword für Big Data, zwischenzeitlich als Antonym für Datenchaos und anschließend als Keyword für Maschinelles Lernen verwendet wurde, ein sehr weites Interpretationsspektrum aufweist, werden sie zukünftig substanzieller zu betrachten sein, um der komplexitätstreibenden Wirkung gezielt entgegenzuwirken. EGE/ PASCHKE umschreiben Datenintelligenz als eine Art Gestaltungsprozess, der es ermöglicht, „[…] mit maschinellen Lernverfahren strukturierte und unstrukturierte Datenbestände in praktischen Anwendungsdomänen für den KI-Einsatz zu erschließen, relevante Informatio‐ nen in den Daten zu erkennen, extrahiertes Wissen semantisch zu repräsentieren, automa‐ tisch zu interpretieren und damit neue semantische Schlussfolgerungen und Entscheidungen KI-basiert abzuleiten.“ 237 Hieran angelehnt soll unter Datenintelligenz eine selbstinitiierende, selbstregulierende und selbstvalidierende Datenverarbeitung zu verstehen sein, die nicht zuletzt für die Simplifizierung der Komplexitätsdimension der Konnektivität erforderlich ist. 104 4 Grundlagen Komplexität <?page no="105"?> 238 Siehe [Schoeneberg, 2014], S.-14; [Klabunde, 2003], S.-6.; [Milling, 1981], S.-92 f. 239 Siehe [Willke, 2006], S.-23; siehe auch [Fischer/ Beck, 2004], S.-23 240 Vgl. [Meck, 2013], S.-18. 241 Siehe [Fischer/ Beck, 2004], S.-23. 242 Vgl. [Bliss, 2000], S.-25; siehe auch [Bandte, 2007], S.-102. 4.3.2 Komplexitätsdimension Konnektivität Konnektivität bezieht sich auf die Anzahl der Verknüpfungen und die Art der Relatio‐ nen zwischen den Elementen, 238 womit ebenso quantitative wie qualitative Aspekte umfasst sind. Im Mittelpunkt der Konnektivität stehen demnach die Anzahl und Art der Verbindungen, also der Beziehungen zwischen den Elementen. Dabei ist die Ver‐ netztheit eine wesentliche Eigenschaft der Relationen in einem strukturellen Gefüge. Vernetztheit bedeutet, dass die Elemente über ihre Verknüpfung hinaus in einer funk‐ tionellen Verbindung stehen, woraus eine wechselseitige Abhängigkeit entstehen kann. 239 Diese gegenseitigen Abhängigkeiten, auch Interdependenzen genannt, führen dazu, dass die Elemente nicht einzeln betrachtet werden können, sondern in Relation zu den anderen Elementen untersucht werden müssen. Für die Entstehung eines Gefüges, Gebildes oder Systems reicht also die Gesamtheit der einzelnen Elemente nicht aus. Vielmehr müssen die Elemente so miteinander verbunden sein, dass sie eine abgrenzbare Einheit bilden, denn erst durch die Beziehungen zwischen den Elementen entsteht eine Struktur. Zur Erfassung und Interpretation der Gesamtmenge dieser Be‐ ziehungen sind eine größere Informationsmenge und eine höhere Informationsdichte erforderlich als für die isolierte Beurteilung der einzelnen Elemente. Aufgrund der Interdependenzen der Elemente entsteht also ein erhöhter Informations- und Interpre‐ tationsbedarf (Intransparenz), wodurch eine starke Verunsicherung ausgelöst werden kann. 240 Diese Intransparenz ist jedoch nicht nur auf die fehlende Verfügbarkeit erfor‐ derlicher Informationen aufgrund von Interdependenzen zurückzuführen, sondern ebenso auf verdeckte Ursachen, falsche Schlussfolgerungen und Entscheidungen oder auf zeitliche Gründe. 241 Gesteigert wird die Intransparenz auch aufgrund einer weiteren Konsequenz der Vernetztheit, nämlich der Rückkopplung zwischen den Elementen. Als Rückkopplung wird die Rückmeldung einer Zustandsveränderung an den Auslöser verstanden, die den Auslöser erneut zu einer Reaktion in Form einer gleichgerichteten (positiven Rückkopplung) oder entgegengerichteten (negativen Rückkopplung) Aktion veranlasst, wodurch sich der Einfluss des Auslösers auf die Gesamtheit fortsetzt und so eine Rückkopplungsschleife in Gang setzt (Feedback-Loops), die über andere Elemente zum Auslöser zurückführt. 242 Durch diesen sich wiederholenden Vorgang kommt es zu einer Wechselwirkung der Elemente, die zur Entstehung eines neuen Zustands führen kann, womit die Grenze zur nächsten Dimension erreicht ist: der Dynamik. 4.3 Relevanz von Komplexität 105 <?page no="106"?> 243 Siehe [Ulrich/ Probst, 1995], S. 60; siehe auch [Meck, 2013], S. 17.; [Bandte, 2007], S. 95.; [Budde, 2016], S.-25. 244 Vgl. [Thiebes/ Plankert, 2014], S.-168 f. 245 Siehe [Liening, 2017], S.-267. 246 Vgl. [Ulrich/ Probst, 1995], S.-60 f.; vgl. auch [Luhmann, 1980], S.-1065. 247 [Malik, 2008], S.-172. 248 [Luhmann, 2017], S.-167 f. 249 [Blockus, 2010], S.-8. 250 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-32. 251 Vgl. [Ulrich/ Probst, 1995], S. 61; vgl. auch [Grossmann, 1992], S. 19 f.; [Scheinpflug/ Stolzenberg, 2017], S.-16 f.; [Rose, 2016], S.-60. 4.3.3 Komplexitätsdimension Dynamik Dynamik beschreibt die Fähigkeit der Elemente, ihre Relationen und Strukturen im Zeitablauf durch Wechselwirkungen situationsbedingt zu verändern. 243 Dynamik entsteht also zunächst durch die Wechselwirkung der Elemente. Wechselwirkung bedeutet, dass die Elemente nicht nur in Abhängigkeit zueinanderstehen (Vernetztheit), sondern sich auch gegenseitig beeinflussen, wodurch sie sich selbstorganisatorisch und selbstregulatorisch verändern können (Eigendynamik). 244 Diese Veränderung, auch Emergenz genannt, führt zur Bildung von neuen Eigenschaften und Strukturen des Gesamtgefüges. 245 Wie schon ARISTOTELES, der erste Systematiker des Abendlandes in seinem Werk „Metaphysik“ feststellte, ist auch hier „das Ganze mehr als die Summe seiner Teile“. Charakteristisch für diese dynamischen Veränderungen ist demnach die eigendynamische Varietät im Zeitablauf, also die Verschiedenartigkeit der Elemente und der Struktur zu unterschiedlichen Zeitpunkten. 246 MALIK schlussfolgert daraus, dass es bei der Varietät im Zeitablauf nicht nur um die tatsächliche Konstellation zu einem bestimmten Zeitpunkt geht, sondern darum, wie sich der Sachverhalt bei Entfaltung seiner vollen Varietät gestalten würde (Gesamtmenge möglicher Konstel‐ lationen). 247 LUHMANN stellt dazu fest, dass Komplexität an der Schwelle beginnt, „von der ab nicht mehr jedes Element mit jedem anderen verknüpft werden kann“, weshalb die Relationen nur noch selektiv wahrgenommen werden können. 248 Dabei geht es aber weniger um die Frage, ob die Varietät eine unendliche Größe ist, sondern vielmehr darum, bis zu welchem Grad der Mensch mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln die Dynamik der Komplexität (er-)fassen kann. „Komplexität ergibt sich erst durch die Dynamik eines Systems, die zur Folge hat, dass das System auf denselben Input zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in Abhängigkeit seines zu einem Zeitpunkt gegebenen Zustands unterschiedlich reagiert.“ 249 An dieser Stelle lässt sich der Begriff der Komplexität von dem der Kompliziertheit abgrenzen, denn es ist die Dynamik der Wirkungszusammenhänge, die ein kom‐ plexes von einem komplizierten Verhalten unterscheidet. 250 Als kompliziert wird ein Sachverhalt bezeichnet, dem zwar eine Diversität zugrunde liegt, der aber nur wenige Verhaltensmöglichkeiten und stabile Wirkungsverläufe aufweist. 251 Demnach bestehen auch komplizierte Konstrukte aus vielen und verschiedenen Elementen, die miteinan‐ 106 4 Grundlagen Komplexität <?page no="107"?> der vernetzt sind und eine gewisse Konnektivität implizieren können. Und obwohl die Elemente eines komplizierten Systems in einer gegenseitigen Abhängigkeit stehen (Interdependenz), finden keine Wechselwirkungen in dem Sinne statt, dass sich neue Eigenschaften bilden, die das Gefüge verändern - das Systemverhalten ist statisch. Beispielsweise besteht eine tayloristische Produktionsstraße aus vielen verschiedenen Elementen und Abhängigkeiten, aber ohne Wechselwirkung zwischen den Elementen, so dass sich die Struktur nicht autonom verändert. Eine Blechbiegemaschine, die auf einfachen physikalischen und mechanischen Prinzipien beruht, besteht zwar aus mehreren und unterschiedlichen Einzelteilen, die auch zusammenwirken, jedoch wandeln sie eine bestimmte Eingabe stets auf die gleiche Weise in eine bestimmte Ausgabe um (z. B. eine Einheit Blech in eine Blechtafel). Eine solche Maschine ist also in ihrer Entfaltung beherrschbar und vorhersagbar, selbst ein gewisser Ausschuss durch Verschleiß, Materialfehler oder unsachgemäße Handhabung ist mit einfachen Mitteln quantifizierbar (Qualitätsregelkarten). Die Relationen einer komplizierten Struktur weisen daher keine dynamischen Wechselwirkungen auf und das Gebilde zeigt keine eigendynamische Emergenz im Zeitablauf. Deshalb sind komplizierte Abläufe oft linear, deterministisch und determiniert. Die Blechbiegemaschine produziert aus einer Einheit Blech jeweils eine gleichgroße Blechtafel. Damit die Blechbiegemaschine eine Schüssel statt einer Tafel produziert, muss sie manuell umgerüstet werden. Die Anzahl der Tafeln steigt proportional zu den verwendeten Blecheinheiten, wobei das Ergebnis aufgrund der Losgröße und der spezifizierten Form der Blechtafel quantitativ und qualitativ determiniert ist. Abbildung 17: Kompliziertheit und Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung 4.3 Relevanz von Komplexität 107 <?page no="108"?> 252 Vgl. [Bandte, 2007], S.-104 f. 253 Siehe [Klaus/ Liebscher, 1976], S.-348 f. 254 Siehe [Keil, 2013], S.-112; siehe auch [Claus/ Schwill, 2001], S.-184 f. 255 [Bliss, 2000], S.-26. 256 Siehe [Klaus/ Liebscher, 1976], S.-810. Die Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex darf jedoch nicht starr vorge‐ nommen werden, da der Übergang von kompliziert zu komplex durchaus fließend sein kann. Beispielsweise könnte die obige Maschine heute automatisiert umgerüstet und über eine Datenschnittstelle mit dem Einkauf und der Disposition vernetzt werden, so dass sie die Losgröße autonom an die Auftragslage anpasst - jeder Sachverhalt muss deshalb kontextbezogen und in einer Gesamtschau der Umstände betrachtet werden. Auch die einzelnen Komplexitätsmerkmale sind nicht absolut zu verstehen, sondern im Lichte ihrer jeweiligen Ausprägung zu bewerten. Eine Software z. B. ist durch ihre Pro‐ grammierung ebenfalls determiniert. Wird diese Software jedoch mehrfach modifiziert, durch zahlreiche Zusatzprogramme erweitert und über Schnittstellen mit anderen Anwendungen vernetzt, entsteht eine neue Struktur, die zu einem unbestimmten Grad auch nicht-linear und nicht-deterministisch sein kann. Durch „historisches Wachstum“ kann die Determiniertheit langsam der Unvorhersehbarkeit weichen. Auch die ursprünglich deterministischen Funktionen der Software können sich dadurch verän‐ dern oder sogar ihre ursprüngliche Zweckbindung verlieren. Die Frage also, ob ein Sachverhalt komplex oder „lediglich“ kompliziert ist, sollte daher weder vorschnell noch pauschal beantwortet werden, sondern in einer Gesamtwürdigung der kon‐ stitutiven Merkmale der Komplexitätsdimensionen. Unter diesem Gesichtspunkt zei‐ gen nicht-lineare Strukturen oft ein komplexes, nicht-deterministisches Verhalten. 252 Nichtlinearität bezeichnet die Eigenschaft eines Systems, auf die Veränderung eines Parameters mit einer nicht-proportionalen Änderung eines anderen Parameters zu reagieren. 253 Nicht-deterministisch bedeutet, dass nicht alle Abläufe durch eindeutige, kausale Vorbedingungen persistent und alternativlos festgelegt sind. 254 Demnach kann auch die Gesamtheit der Ereignisse innerhalb eines komplexen Systems nicht eindeutig bestimmt sein. BLISS stellt dazu fest, dass komplexe Systeme Verhaltensweisen offen‐ baren, „welche sich nicht im geringsten aus den Verhaltensmustern bzw. Eigenschaften der Systemelemente oder Subsysteme ableiten lassen“. 255 Das hat zur Folge, dass nichtlineare und nicht-deterministische Beziehungen schwerer vorherzusehen und zu beherrschen sind als lineare-deterministische Beziehungen. Andererseits bedeutet das nicht, dass aufgrund von festgelegten Anfangsbedingungen ein deterministisches System zwangsläufig auch determiniert sein muss. Es bedeutet aber auch nicht, dass ein nicht-deterministisches System nicht determiniert sein kann. Hier kommt es auf die Unterscheidung zwischen Determinismus und Determiniertheit an - zum einen, weil diese Begriffe unterschiedliche Aussagen treffen und zum anderen, weil die wissenschaftliche Terminologie uneinheitlich ist. 256 Während der Determinis‐ mus sich dadurch kennzeichnet, dass der gesamte Ablauf eindeutig bestimmt ist, 108 4 Grundlagen Komplexität <?page no="109"?> 257 Vgl. [Willke, 2005], S.-182 ff.; [Claus/ Schwill, 2001], S.-183 ff; [Bandte, 2007], S.-250. 258 Siehe [Fischermanns/ Liebelt, 2000], S.-30. 259 Siehe [Müller-Benedict, 2015], S.-245 ff. 260 Siehe [Kirchhof, 2003], S.-21. 261 Siehe [Argyris, 2017], S. XIII ff. i. V. m. S.-22; siehe auch [Schlichting, 1998], S.-1 ff. 262 Siehe [Ulrich/ Probst, 1995], S. 251; [Bliss, 2000], S. 128 ff.; [Schmid, 2014], S. 30 f.; [Blockus, 2010], S.-9 f.; [Striening, 1988], S.-57 f. 263 [Liening, 2017], S.-549 f. bezieht sich die Determiniertheit auf die Bestimmbarkeit des Ergebnisses (Output). 257 Determiniertheit kann im prozessualen Kontext als der Grad an Vorbestimmtheit im Sinne von Vorhersagbarkeit verstanden werden. 258 So können deterministische Beziehungen zwar prinzipiell durch ihren eindeutigen Ablauf auch in ihrem Ergebnis determiniert sein, jedoch sind determinierte Resultate nicht auf eine deterministische Ausgangslage beschränkt. Es gibt zudem nicht-deterministische Abläufe, die über verschiedene Wege stets zum gleichen Ergebnis kommen - also determiniert sind. Der menschliche Organismus ist nicht-deterministisch, seine Existenz ist dennoch durch das unausweichliche Ableben determiniert. Andererseits bestehen auch dynamische Systeme, die zwar deterministisch sind, aber dennoch zu unterschiedlichen Resultaten führen, also nicht determiniert sind. 259 Nach KIRCHHOF laufen bei nichtlinearen deterministisch-dynamischen Systemen „mehrere Prozesse abhängig und unabhängig voneinander gleichzeitig ab“, sodass Verhaltensmuster erzeugt werden, die trotz „glei‐ cher oder leicht unterschiedlicher Ausgangslagen vollkommen verschiedene Resultate hervorbringen“. 260 So etwa das Naturphänomen, wonach sich aus einer annähernd identischen Wetter-Ausgangslage mit übereinstimmenden Rahmenbedingungen her‐ aus völlig unterschiedliche Wetterlagen entwickeln. Bei einer solchen Konstellation spricht man von einem deterministischen Chaos, bei dem sich das System trotz deterministischer Regeln im Zeitablauf aufgrund kleinster Einflüsse unvorhersagbar verhält, also nicht determiniert ist (Schmetterlingseffekt, nichtlineare Dynamik). 261 Mit den nichtlinearen deterministischen nicht-determinierten Systemen befasst sich vornehmlich die Chaosforschung. 4.4 Komplexität in Unternehmen Nach einhelliger und unstrittiger Auffassung stellt ein Unternehmen ein komplexes System dar, das die konstitutiven Merkmale Varietät, Konnektivität und Dynamik erfüllt. 262 Dabei wird die Unternehmenskomplexität maßgeblich von der wach‐ senden gegenseitigen Abhängigkeit von Unternehmen, Märkten und Technologien in einer globalisierten Wirtschaft getrieben. So entsteht nach LIENING aufgrund der Wechselwirkung zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld ein „Kom‐ plexitäts-Umwelt-Missverhältnis“, was darauf zurückzuführen sei, dass die eigene Unternehmenskomplexität nicht mit den Umweltanforderungen übereinstimme. 263 Die Unternehmen begeben sich mit dem Voranschreiten der digitalen Vernetzung 4.4 Komplexität in Unternehmen 109 <?page no="110"?> 264 [Camelot, 2012], S.-7 f. 265 [Eversheim/ Schenke/ Warnke, 1998], S.-29. 266 Siehe [Link, 2014], S.-67. 267 [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-51. 268 [Schwenk-Willi, 2001], S.-29. 269 Siehe [Baumöl/ Österle/ Winter, 2005], S.-39. 270 [Kotlik/ Boyksen, 2013] in [Gleich, 2013], S.-42. 271 Siehe [Barton/ Müller/ Seel, 2017], S. 2; siehe auch [Weyer, 2009], S. 3 f; [Freund/ Götzer, 2008], S. 2, 24; [Christ, 2015], S.-1; [Bollow, 2013], S.-15. immer mehr in dieses Spannungsverhältnis, so dass die Unternehmenskomplexität zunehmend auch Auswirkungen auf ihre Mitarbeitenden zeigt. So empfanden laut einer Studie von CAMELOT zur Komplexität in Unternehmen aus dem Jahr 2012 bereits 83 % der befragten Führungskräfte die Komplexität als zu hoch, wobei 80 % einen weiteren Anstieg in den kommenden Jahren erwarteten. 264 Dabei erstreckt sich nach dem Komplexitätsforscher EVERSHEIM die Komplexität „auf alle Bereiche des Unternehmens und führt somit zu einem Transparenzverlust und hohen Koordi‐ nationsaufwänden“. 265 Dazu merkt SCHOENEBERG an, dass zwar die Komplexität in allen Prozessen steigt, aber nicht alle Geschäftsprozesse dieselbe Komplexität aufweisen, weil die genaue Ausprägung der Prozesskomplexität von vielen verschie‐ denen Faktoren abhängt. 266 Die Unternehmen müssen sich also auf eine steigende externe als auch eine sich verändernde interne Komplexität einstellen. Bezogen auf die (externe) Komplexitätszunahme merken SCHMELZER und SESSELMANN an, dass es eine Herausforderung sei, die Vielzahl der Prozesse, die zur Leistungserbringung beitragen, „so zu organisieren, koordinieren und zu steuern, dass die Ergebnisse den Wünschen, Anforderungen und Erwartungen der Kunden entsprechen“, denn der Praxis würde es erhebliche Schwierigkeiten bereiten, diese Komplexität zu bewälti‐ gen. 267 Dabei führt nach SCHWENK-WILLI die steigende Prozesskomplexität, „unter anderem auf Grund der hohen Anzahl an funktionsorientierten Schnittstellen zu intransparenten Abläufen, zu mangelnder Flexibilität und zu exponentiell wachsen‐ den Kosten“. 268 Vor diesem Hintergrund wird unternehmensseitig auf die steigende Komplexität und die mit ihr verbundene Dynamik mit neuen, flexiblen und funkti‐ onsübergreifenden Organisationsformen reagiert. 269 Nach KOTLIK und BOYKSEN ist die Unternehmenskomplexität daher Ausdruck der Koordinationsprobleme, „die sich aus der Vielfalt und Verzweigung organisatorischer Elemente wie Produkten, Kunden, Prozessen und Geschäftspartnern ergeben, die die Leistungsfähigkeit einer Organisation beeinflussen“. 270 Die zunehmende Komplexität durch Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung führt somit zu veränderten und dynamischen Anforderungen an die Unternehmen und ihre Geschäftsprozesse. 271 Dementsprechend äußert sich Komplexität in Unternehmen auf mehreren Operationsebenen und in un‐ terschiedlichen Erscheinungsformen (intern/ extern - objektiv/ subjektiv). Die Wech‐ selwirkung zwischen der gestiegenen Unternehmenskomplexität einerseits und dem dadurch erhöhten Steuerungs- und Koordinationsaufwand zur Begegnung der Kom‐ plexität andererseits bezeichnen ADAM/ JOHANNWILLE sowie BECKER/ KAHN als 110 4 Grundlagen Komplexität <?page no="111"?> 272 Siehe [Becker/ Kahn, 2012] S.-3; [Adam/ Johannwille, 1998], S.-5 ff. 273 [PWC, 2011-1], S.-5. 274 Vgl. [ZHAW, 2014], S.-9 ff, 31 ff. i. V. m. [ZHAW, 2015], S.-65 ff. 275 Vgl. [Blockus, 2010], S.-5, 14 ff.; [Bandte, 2007], S.-72 ff. 276 Siehe [Kirchhof, 2003], S. 12 ff.; [Rennekamp, 2013], Methoden zur Bewertung des Komplexitätsgr‐ ades von Unternehmen, S.-56 ff. 277 Siehe [Kirchhof, 2003], S.-15 ff.; [Rennekamp, 2013], S.-56 ff. „Komplexitätsfalle“. 272 Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass der Einsatz von ungeeigneten Steuerungsinstrumenten zu einer weiteren Zunahme statt zu einem Abbau der Unternehmenskomplexität bzw. zu einer nicht im Verhältnis zum Nutzen stehenden Kostenerhöhung führen kann. Um dieser Komplexitätsfalle zu entgehen, müssen Unternehmen im Rahmen eines ganzheitlichen Komplexitätsmanagements zunächst die verschiedenen Formen und Ausprägungen der Unternehmenskomplexität erfassen, um anschließend geeignete Strategien zu entwickeln, mit denen der steigen‐ den Unternehmenskomplexität begegnet werden kann. Im Vorwort der PWC-Studie zum Geschäftsprozessmanagement heißt es hierzu: „Die wirtschaftliche Entwicklung ist seit Jahren von globalem Wettbewerbsdruck und einer zunehmenden Komplexität der Geschäftsmodelle geprägt. Die Unternehmen müssen sich mit verlängerten Wertschöpfungsketten auseinandersetzen und sich gleichzeitig durch ein‐ deutige Kundenauftragsorientierung und Qualitätsverantwortung von ihren Wettbewerbern differenzieren. In dieser Situation sind die Anforderungen an die Geschäftsprozesse der Unternehmen enorm gestiegen. Die Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je in der Lage sein, integrierte Geschäftsprozesse zu schaffen und diese flexibel an die laufenden Veränderungen anpassen. Um diese Aufgabe bewältigen zu können, bedarf es eines effizienten Managements der Geschäftsprozesse. Viele Unternehmen haben daher in den vergangenen Jahren bereits Programme zum Geschäftsprozessmanagement initiiert.“ 273 Viele dieser Programme haben jedoch nicht oder nur teilweise die geweckten Erwar‐ tungen erfüllen können, was auf ein vielfältiges Ursachenbündel zurückzuführen ist, in dem die Komplexität eine dominante Rolle einnimmt. 274 4.4.1 Dimensionen und Eigenschaften der Unternehmenskomplexität Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich unternehmensbezogen zwei Grundfor‐ men von Komplexität unterscheiden. 275 Zum einen handelt es sich um die objektive oder strukturelle Komplexität, die wiederum in externe und interne Komplexi‐ tät differenziert wird. 276 Zum anderen handelt es sich um die subjektive oder funktionale Komplexität, bei der die Wahrnehmung, Entscheidung und Handlung der Mitarbeitenden des Unternehmens im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. 277 Die Schnittmenge der Relationen zwischen der Unternehmens- und der Umweltkom‐ plexität stellt das Systemumfeld und dementsprechend die externe Komplexität 4.4 Komplexität in Unternehmen 111 <?page no="112"?> 278 Vgl. [Link, 2014], S.-68. des Unternehmens dar (Umfeldkomplexität, bspw. Wettbewerbs-, Nachfrage- oder Beschaffungskomplexität). Die interne Komplexität bezieht sich demgegenüber auf die unternehmenseigene Komplexität, wie bspw. die Organisations-, Leistungs- oder Prozesskomplexität. Dabei setzt sich die interne Komplexität aus der sachlichen, sozia‐ len, zeitlichen, operativen und kognitiven Komplexität zusammen. Die Differenzierung der Unternehmenskomplexität in unterschiedlichen Erscheinungsformen dient somit der verbesserten Handhabbarkeit, was jedoch nicht dazu verleiten darf, die einzelnen Komplexitätsformen isoliert zu betrachten oder ihnen unabhängig voneinander zu begegnen. Denn ein hoher Komplexitätsgrad entsteht durch die Verflechtung und Wechselwirkung der exogenen und endogenen Elemente eines Systems, worauf auch die Eigendynamik des Systems zurückzuführen ist. 278 Komplexitätsarten mit dem Unternehmen als Bezugsobjekt Objektive oder strukturelle Komplexität Subjektive oder funktionale Komplexität Externe Komplexität (Umfeldkomplexität) Interne Komplexität (Unternehmenskomplexität im engeren Sinne) Sachliche Komplexität Soziale Komplexität Zeitliche Komplexität Operative Komplexität Kognitive Komplexität Komplexitätsarten mit dem Unternehmen als Bezugsobjekt Objektive oder strukturelle Komplexität Subjektive oder funktionale Komplexität Externe Komplexität (Umfeldkomplexität) Interne Komplexität (Unternehmenskomplexität im engeren Sinne) Sachliche Komplexität Soziale Komplexität Zeitliche Komplexität Operative Komplexität Kognitive Komplexität Abbildung 18: Komplexitätsarten im Unternehmen │ Quelle: Eigene Darstellung 112 4 Grundlagen Komplexität <?page no="113"?> 279 Siehe [Blockus, 2010], S.-16 ff.; vgl. auch [Kirchhof, 2003], S.-12 ff.; [Bandte, 2007], S.-74 ff. 280 Vgl. [Reuter, 1998], S.-112 ff. 281 Vgl. [Rennekamp, 2013], S.-22 i. V. m. S.-60. 282 Vgl. [Link, 2014], S.-68; [Kirchhof, 2003], S.-1, 18. 283 Siehe [Reuter, 1998], S.-116. 284 Siehe [Kirsch, 1998], S.-134 ff. (139); [Kirchhof, 2003], S.-37. Die objektive Komplexität beschreibt die Diversität, Konnektivität und Dynamik der Elemente des Systems „Unternehmen“ und seines Umfelds. 279 Sie erstreckt sich von den empfangenen Inputs (z. B. Markt, Kunden, Lieferanten) über die Gesamtheit der Organisations- und Infrastruktur (z. B. Unternehmensverbund, Betriebe, Standorte) bis hin zu den generierten Outputs (z. B. Leistungen, Lösungen, Ergebnisse). Dabei agiert das Unternehmen aus Komplexitätssicht nicht unabhängig, sondern interagiert mit der Umwelt als übergeordnetem komplexen System (Umweltkomplexität, bspw. gesellschaftlicher Wandel, Dynamik der Märkte, Digitalisierung etc.). Hierbei bringt die sachliche Komplexität die Anzahl sowie die Vielfalt der Syste‐ mobjekte und ihrer Interdependenzen zum Ausdruck. 280 Die Verschiedenartigkeit und Vielschichtigkeit der Elemente erzeugen dabei eine Mehrdeutigkeit (Ambiguität), die als Ausdruck der Varietät 281 erheblich zur Intransparenz beiträgt. 282 Hinzu kommt, dass mit steigender sachlicher Komplexität der Ressourcenbedarf sowie die Konkurrenz um die Ressourcen wachsen. 283 Typische Konsequenzen hoher sachlicher Komplexität in Unternehmen sind beispielsweise unübersichtliche Organisationsstrukturen, stark fragmentierte Prozesse, eng verflochtene Workflows, viele kleingliedrige Aufgaben und Tätigkeiten mit hoher Arbeitsdichte. Die soziale Komplexität betrifft hingegen die Interaktionen zwischen den System‐ subjekten, insbesondere die sozialen Interdependenzen und Rückkopplungen sowie die Funktionen, Rollen und das Verhalten von Individuen (Mitarbeitenden), wie auch das Zusammenwirken mit anderen Individuen und Gruppen (Belegschaft), was mit zunehmender Vernetzung und Internationalisierung (interkulturelle Kompetenz) sowie Digitalisierung und Entgrenzung (digitaler Wandel und Resilienz) an Bedeu‐ tung gewinnt. 284 Typische Konsequenzen hoher sozialer Komplexität in Unternehmen sind beispielsweise mehrstufige Hierarchien, starke Ausdifferenzierung von Rollen, hochspezialisierte Funktionen, starke wechselseitige Abhängigkeiten, hoher Schnitt‐ stellenaufwand und erhöhter Koordinationsbedarf. Die zeitliche Komplexität bezieht sich auf den Einfluss und die Wirkung der Temporalität auf die Komplexität sowie auf die Komplexität der Temporalität. Deshalb erschöpft sich die zeitliche Komplexität weder in der Erfassung der Zeitspannen zur Erledigung von Aufgaben oder im Durchlauf von Prozessen noch in der Veränderlich‐ keit des Systems im Zeitablauf. Nach REUTER betrifft die zeitliche Komplexität „[…] die rekursive Wirkung von Vergangenheit und Zukunft auf das System. Wie im Gedächtnis des einzelnen Menschen durch den Zeitablauf ein zusammenhängendes Bild seiner Lebensgeschichte entsteht, so bilden sich in Unternehmen durch ihre Entwicklungs‐ 4.4 Komplexität in Unternehmen 113 <?page no="114"?> 285 Siehe [Reuter, 1998], S.-119 ff. 286 Siehe [Willke, 2006], S.-91. 287 Vgl. [Reuter, 1998], S.-138. 288 Vgl. [Willke, 2006], S.-94 ff.; [Reuter, 1998], S.-123 ff. geschichte soziale Muster und Routinen, die das Verhalten der gesamten Organisation prägen. […] Durch die Zeitdimension seiner Handlungen erhält das System eine eigene unverwechselbare Identität und koppelt sich von der konstant dahinfließenden Weltzeit ab.“ 285 REUTER erklärt auf diese Weise den Einfluss bereits vergangener Anpassungsvorgänge auf die Systemhistorie und ihre Wirkung auf die Antizipation zukünftiger Ereignisse. Denn aufgrund der Futurität komplexer sozialer Systeme beeinflussen nach WILKE zukünftige Ereignisse die Gegenwart bereits vor ihrem Eintreten, „[…] weil mögliche oder befürchtete oder gewünschte Gegenwarten in Form von Antizipa‐ tionen, Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen etc. als weitere Rückkopplungsschleifen wirksam werden, die nur an virtuellen, internen Ereignissen ausgerichtet sind. Virtuelle Er‐ eignisse sind solche, die innerhalb der Möglichkeiten der vom System entwickelten internen Außenweltmodelle plausible Extrapolationen oder Projektionen darstellen […]. Bekannte Wirkungen solcher virtuellen Ereignisse sind z. B. selbsterfüllende und selbstzerstörende Voraussagen […].“ 286 Vereinfacht ausgedrückt erlangen durch die Futurität auch hypothetische künftige Ereignisse eine reale gegenwärtige Ausprägung. Folglich begünstigt die zeitliche Komplexität insofern eine Instabilität, dass die Vorhersehbarkeit gegenwärtiger wie auch zukünftiger Schwankungen aufgrund der eigenen Systemgeschichte erschwert wird (Volatilität). 287 Typische Konsequenzen hoher zeitlicher Komplexität in Unterneh‐ men sind etwa historisch gewachsene und nicht (mehr) nachvollziehbare Strukturen und Sachverhalte, endogene Fehlinterpretationen von exogenen Ereignissen, wenn Umfeld und Umwelt belastet durch die Systemhistorie voreingenommen betrachtet werden, Diskontinuität zwischen Handlungs- und Wirkungsfeldern aufgrund von un‐ terschiedlichen Zeithorizonten und Synchronisationsdefiziten (Tätigkeiten bewirken zeitlich und/ oder sachlich nicht den beabsichtigten Effekt) sowie interne Machtkämpfe aufgrund befürchteter künftiger Entwicklungen. Die operative Komplexität umfasst die mit der Ausführung der Systemaktivitäten zusammenhängende Handlungskomplexität. Folglich adressiert die operative Komple‐ xität nicht die Komplexität von dem, was auszuführen ist, da dies bereits durch die vorangegangenen Komplexitäten erfasst ist, sondern von dem, was für die Ausführung erforderlich ist und sie bewirkt. Nach WILLKE und REUTER bezieht sich die operative Komplexität auf die systemische Fähigkeit der Selbststeuerung durch proaktives Han‐ deln und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Ziele und Zwecke von Interaktionen eigenständig und selbstregulatorisch designieren, was die Dezentralität von Systemen unterstreichen soll (Selbstorganisation). 288 Demgemäß ist die operative Komplexität 114 4 Grundlagen Komplexität <?page no="115"?> 289 [Reuter, 1998], S.-130 ff. 290 Siehe [Bandte, 2007], S.-57. 291 Siehe [Schoeneberg, 2014], S.-23. 292 Siehe [Eppler/ Seifried/ Röpnack, 2008], S.-373. vielmehr handlungs- und weniger gegenstandsbezogen, weshalb sie für das Prozess- und Projektmanagement von besonderem Interesse ist. Typische Konsequenzen hoher operativer Komplexität in Unternehmen sind etwa hohe Ermessensspielräume, selbst‐ bestimmende operative Handlungsziele (ggf. Konfliktpotenzial mit höherrangigen Zielen), hohe Anzahl an Rückkopplungen, eigenverantwortliche Prozessanpassungen (ggf. Konfliktpotenzial mit Prozessvorgaben), Entstehung von nicht vorgesehenen Prozessvarianten oder neuer Risiken durch Internalisierung externer Effekte. Die kognitive Komplexität ist die bisher am wenigsten erforschte und gleichzeitig vor dem Hintergrund des digitalen Wandels eine stetig an Bedeutung hinzugewinnende Komplexitätsform. REUTER führt hierzu aus: „Es ist bisher wenig bekannt über Bedingungen, Funktionen und Folgen kognitiver Komple‐ xität. […] Die Forschung der kognitiven Komplexität hat sich vor allem auf der Ebene des einzelnen mit Fragen der Informationsverarbeitung, der Denkprozesse und der Problemlösungsansätze befaßt […]. In diesem Zusammenhang bedeutet kognitive Komplexität vor allem die Beschäf‐ tigung mit differenzierter Wahrnehmung, Beurteilung und der eigenständigen Handhabung von Informationen […]. Die kognitive Komplexität einer Unternehmung ist eine emergente Eigenschaft, die auch unter Einbezug von Konzepten wie Wissensbasis, Gedächtnis, Wissenstransfer, Erkenntnis bisher nur unzureichend beschrieben worden ist. […] Informationsverarbeitung, Wissen, Lernen und Gedächtnis erfordern einen spezifischen Umgang auch auf organisatorischer Ebene, eben als emergente Eigenschaften der Unterneh‐ mung. […] Mit dem Hinweis auf die Bedeutung von Wissen wird festgestellt, daß die drastisch gesteigerte Notwendigkeit für soziale Reflexion und kognitive Komplexität einen neuen Typ von Gesellschaft, die wissenschaftliche Gesellschaft erfordert […].“ 289 Unstrittig ist, dass in Organisationen die Bildung einer kognitiven Komplexität zur Be‐ wältigung der Aufgaben notwendig ist. 290 So dient nach SCHOENEBERG die kognitive Komplexität dem Aufbau und der Steuerung von Wissen zur zielgerichteten Evolution (generative Differenzierung). 291 Dabei definieren EPPLER/ SEIFRIED/ RÖPNACK Wis‐ sen als Informationen, die in einem bestimmten Kontext eingebettet sind, wobei diese Informationen durch Aktivitäten des Prozesses erzeugt und vom Prozess verwendet werden. 292 Demgemäß müssen Informationen und Wissen mit der Befähigung zum Umgang mit kognitiver Komplexität einhergehen und in eine individuelle sowie kollektive Handlungskompetenz münden (Schwarmintelligenz selbstorganisierter Sys‐ teme). Allerdings hängt die Betrachtung der jeweiligen Komplexitätsausprägung und 4.4 Komplexität in Unternehmen 115 <?page no="116"?> 293 Vgl. [Bandte, 2007], S.-32 f. 294 Siehe [Blockus, 2010], S.-22 ff; vgl. auch [Kirchhof, 2003], S.-15 ff. deren Auswirkungen von der sozialen Wahrnehmung, Interaktion und Reaktion der Beteiligten ab, 293 was als „subjektive Komplexität“ verstanden werden kann. Externe Komplexität Gesellschaft • Wertewandel • Verhaltenswandel • Politische Faktoren • Rechtliche Faktoren • Ökologische Faktoren • Infrastruktur Markt • Globalisierung • Wandel der Märkte • Nachfrage • Dienstleistungsorientierung • Wettbewerb • Beschaffung Technologie • Technologischer Wandel • Aktuell: Digitalisierung • Verfügbarkeit • Sicherheit • Beherrschbarkeit • Innovation Objektive Unternehmenskomplexität Interne Komplexität Unternehmensplanung • Mehrdimensionale Ziele • Dynamische Entwicklung • Heterogene Zielgruppen • Partizipation Stakeholder • Push or Pull • Managementsysteme Organisation • Unternehmenskultur • Organisationsform • Zentralisierungsgrad • Anzahl Hierarchieebenen • Arbeiten 4.0 • Fachkräftemangel • Prozesse • Aufgabenkomplexität • Personalstruktur • IT-Struktur, Sachmittel • Interne Kommunikation • Mitbestimmung • Soziale Medien • Gesundheitsvorsorge Produktion • Beschaffungskomplexität • Herstellungsverfahren • Make or Buy • Programmänderungen • Produktportfolio, -varianten • Produktinnovation Dienstleistung • Dienstleistungsorientierung • Neue Services • Hybride Produkte • Mitwirkung des Kunden • Soziale Medien Distribution • Anzahl Distributionsstufen • Anzahl Vertretungen, Lager • Neue Vertriebswege • Neue Marketinginstrumente • Kooperationen Abbildung 19: Faktoren der objektiven Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2009], a.-a.-O., [Rennekamp, 2013], a.-a.-O. und [Schoeneberg, 2014], a. a. O. Die subjektive Komplexität bezieht sich daher auf die Wahrnehmung der Komple‐ xität durch die innerhalb des Systems interagierenden Personen oder Personengrup‐ pen. 294 Die subjektive oder funktionale Komplexität zielt demnach auf die Perspektive der Akteure ab und insbesondere auf die Art und Weise des Umgangs mit der Kom‐ plexität. Die subjektive Komplexität trägt also der systempsychologischen Auffassung 116 4 Grundlagen Komplexität <?page no="117"?> Rechnung, wonach die Komplexität eine subjektive Größe ist. Dieser Ansatz ist auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht weniger interessant, treffen doch letztendlich Menschen die unternehmerischen Entscheidungen. So beschäftigt sich bspw. die Entscheidungstheorie mit dem Entscheidungsverhalten von Individuen oder Gruppen bei komplexen Problemstellungen oder informationsintensiven, hochtechnologisierten Aufgabenstellungen. Durch die Betrachtung der subjektiven Komplexität können Erkenntnisse darüber gewonnen werden, was vom Individuum inwiefern als komplex erachtet wird und wie es mit Komplexität umgeht, weshalb die komplementären Kom‐ plexitätseigenschaften der Informationsvariabilität, Datenintegrität und Datenintelli‐ genz im Rahmen der Unternehmenskomplexität einen erheblichen Einfluss ausüben und sich in der Kognitivität manifestieren bzw. in der kognitiven Komplexität mit dem initiierten Wissen und der erzeugten Befähigung zum Ausdruck kommen. Auch im Hinblick auf die Bedeutung der Kognitivität für die Entwicklung von künstlicher In‐ telligenz (KI), ihren unternehmerischen Nutzen sowie die Auswirkungen von KI auf die prozessualen Abläufe wird die Kognitivität im Unternehmenszusammenhang neben der Diversität, Konnektivität und Dynamik als Komplexitätsdimension aufgenommen. Dimensionen und Eigenschaften der Unternehmenskomplexität Dimensionen Diversität Konnektivität Kognitivität Dynamik Eigenschaften Vielzahl Vernetzung/ Interdependenzen Daten Emergenz/ Unsicherheit Vielfalt Rückkopplung/ Nichtlinearität Informationen Instabilität/ Volatilität Mehrdeutigkeit/ Ambiguität Wechselwirkun‐ gen Wissen Varietät im Zeitablauf Intransparenz Befähigung Eigendynamik Tabelle 16: Dimensionen und Eigenschaften der Unternehmenskomplexität | Quelle: Eigene Darstellung 4.4.2 Umgang mit Komplexität in Unternehmen Die gestiegene Komplexität indiziert unstrittig einen unternehmerischen Handlungs‐ bedarf, um eine zweckdienliche Balance zwischen Harmonisierung und Diversität herbeizuführen, die Konnektivität durch Vereinfachung der Organisationsstruktu‐ ren zielführend zu kanalisieren, die Bildung der erforderlichen Kognitivität durch digitale Technologien zu unterstützen und die Dynamik durch Verbesserung der Vorhersehbarkeit und Stärkung der Resilienz zu bewältigen. Allerdings besteht in der Betriebswirtschaftslehre noch keine einheitliche Auffassung darüber, wie der Komplexität konzeptuell zu begegnen ist, noch zeichnet sich in der Literatur eine herrschende Auffassung ab. Ähnlich wie im Risikomanagement stehen dem 4.4 Komplexität in Unternehmen 117 <?page no="118"?> 295 Siehe [Schoeneberg, 2014], S.-20; [Kotlik/ Boyksen, 2013], S.-47; [Wildemann, 1999], S.-33 ff. 296 Vgl. [Meyer, 2007], S. 34; vgl. auch [Wildemann, 2016], S. 77 ff.; [Brandes/ Brandes, 2013], S. 88 f.; [Rennekamp, 2013], S.-45; [Wochinger/ Schatz, 2013], S.-61-64 (63). 297 Vgl. [Picot/ Freudenberg, 1998], S. 71 ff.; siehe auch Vgl. [Meyer, 2007], S. 33 und [Denk/ Pfneissl, 2009], S.-30 f. 298 Siehe [Bliss, 2000], S.-196 ff. (202). 299 Vgl. [Schoeneberg, 2010], S.-487 f.; [Kotlik/ Boyksen, 2013], S.-46 f. 300 Siehe [Kirchhof, 2003], S.-62 f.; [Ulrich/ Probst, 1995], S.-62 f. (65 a. E.); [Malik, 2008], S.-173 f. Komplexitätsmanagement grundsätzlich drei Handlungsoptionen zur Verfügung: Komplexitätsvermeidung, Komplexitätsreduktion und Komplexitätsbeherrschung. Die Komplexitätsvermeidung zielt durch präventive Maßnahmen darauf ab, die Entstehung von Komplexität zu verhindern. 295 Realisieren lässt sich eine präventive Strategie, indem künftige Komplexitätsanforderungen frühzeitig erkannt und organi‐ satorisch, produktbezogen sowie prozessual antizipiert werden, wodurch bspw. die Ziele handlungsorientiert formuliert werden, die Organisation dezentralisiert wird, die Produkte nach Komplexitätsgrad modularisiert und die Prozesse agil aufgesetzt werden. 296 Durch die Modularisierung der eigenen Produkte und Infrastruktur sowie eine Kaskadierung der Unternehmensziele wird der Informationsfluss effektiver kana‐ lisiert und die Produkte werden effizienter an neue Anforderungen angepasst, wobei agile Prozesse die Reaktionsfähigkeit insgesamt erhöhen. Dieses Prinzip kann als „Management aufgrund Komplexität“ bezeichnet werden. Die Komplexitätsreduktion konzentriert sich hingegen darauf, durch proaktive Maßnahmen die Komplexität zu identifizieren und durch unternehmerisches Handeln zu reduzieren bzw. zu eliminieren. 297 Angefangen bei der Unternehmenskomplexität über die Marktkomplexität bis hin zu den Schnittstellen zwischen den Märkten und den Unternehmen ist die Komplexität zu entflechten, um sie beherrschbarer zu gestalten. 298 So kann beispielsweise durch strategische Maßnahmen auf die strukturelle (Wettbewerbsanalyse, Innovationsförderung, Organisationsentwicklung, Produktma‐ nagement etc.) und durch operative Maßnahmen auf die funktionelle Komplexität (Stakeholdermanagement, Operative Risikoanalysen, Personalentwicklung, Prozess‐ optimierung etc.) Einfluss genommen werden. Dieser Ansatz folgt also dem Prinzip „Management von Komplexität“. Beim Ansatz der Komplexitätsbeherrschung wird demgegenüber die Komplexität insofern akzeptiert, dass angestrebt wird, diese (im Rahmen des Möglichen) in ihrer Gesamtheit und nicht nur über einzelne Faktoren zu erfassen und zu verstehen, um so optimierende Maßnahmen der Steuerung und Operationalisierung zur Beherrschung der Komplexität konzipieren und implementieren zu können. 299 Dazu kann es erforder‐ lich werden, die Umfeldkomplexität so weit wie möglich zu reduzieren (z. B. Spezialisie‐ rung, Regionalisierung, Zentralisierung) und die strukturelle Komplexität zweckmäßig zu erhöhen (z. B. Diversifikation, Flexibilisierung, Reglementierung). 300 Grundgedanke hierbei ist, dass ein Unternehmen die Dynamik der Märkte nur begrenzt beeinflussen kann und daher mit einer dynamischen Anpassung der eigenen Unternehmensstruktur (Organisation, Produkte, Prozesse) operieren muss. Bei der Komplexitätsbeherrschung 118 4 Grundlagen Komplexität <?page no="119"?> 301 Siehe [Ahlemeyer/ Königswieser, 1998], S.-11. 302 [Malik, 2014], S.-13. 303 [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-1. 304 Siehe [Meyer, 2007], S.-34 a. E. 305 [Striening, 1988], S.-21, 26, 30. So auch [Weyer, 2009], S.-6 ff. 306 Siehe [Hammer/ Champy, 1994], S.-72 ff. (75). 307 [Crux/ Schwilling, 1996], S.-207 ff.; [Nippa, 1996]. S.-70 f.; [Zeller, 1996], S.-112, 117. 308 Siehe [Koch, 2015], S.-124. werden also Komplexitätsreduktion und/ oder Komplexitätserhöhung als Mittel zum Zweck der Beherrschung verwendet. Der Ansatz der Komplexitätsbeherrschung folgt somit dem Prinzip „Management durch Komplexität“. Die Komplexitätsreduktion und die Komplexitätserhöhung stehen jedoch nicht in einem Ausschließlichkeits- oder Alternativverhältnis. Vielmehr verhält es sich mit der Komplexität so, dass eine komplexitätsreduzierende Maßnahme an einer anderen Stelle zu einer Komplexitäts‐ zunahme führen kann und umgekehrt. 301 Auf der Grundlage einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmenskomplexität bedarf es nach MALIK komplexitätstaug‐ licher Managementsysteme und innovativer Instrumente. 302 SCHMELZER und SESSELMANN führen dazu aus: „Für den künftigen Erfolg eines Unternehmens werden Fähigkeiten wie hohe Veränderungs- und Innovationsbereitschaft, Geschwindigkeit und Flexibilität eine entscheidende Rolle spielen.“ 303 Konsequenterweise sind die Strategien zur Bewältigung der Komplexität (Vermeidung, Reduzierung, Beherrschung) nicht unabhängig voneinander zu betrachten, zumal sie in der Praxis schwer abzugrenzen sind und sich zudem teilweise überschneiden. 304 Es be‐ darf also Instrumente, die dazu geeignet sind, Komplexität systemisch, integrativ und flexibel zu erfassen, zu bewerten und zu begegnen. STRIENING betonte bereits Ende der 1980er Jahre, dass die Beherrschung der Eigenkomplexität zur Überlebensfrage werde, und stellte bei der Untersuchung der Auswirkungen der internen Komplexität auf die Unternehmensorganisation fest, dass eine zunehmende Unternehmensgröße mit einer Zunahme der Komplexität einhergeht, was eine Abnahme der Transparenz und der Effektivität der vertikalen (funktionsorientierten) Unternehmensorganisation zur Folge hat, weshalb eine horizontale (prozessorientierte) Ablauforganisation anzu‐ streben sei. 305 Vor diesem Hintergrund haben HAMMER und CHAMPY das Prozess‐ konzept Business Process Reengineering entwickelt und bezeichnen die Prozessorien‐ tierung in Anspielung auf das industrielle Modell nach Adam Smith als „Befreiung von der Tyrannei der sukzessiven Ablauffolge“. 306 Das Business Process Reengineering re‐ agiert auf die Zunahme des Wettbewerbs und der Komplexität mit einer radikalen Neu‐ gestaltung und ggf. Neuausrichtung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. 307 Das Prozess-Reengineering verfolgt durch die Ausrichtung der Geschäftsprozesse an den Kernkompetenzen u. a. das Ziel, die Fertigungstiefe und -breite zu verringern und so die Komplexität zu reduzieren. 308 GAITANIDES schlug die Brücke vom Business Process Reengineering zum Business Process Management im Bewusstsein, dass das Business 4.4 Komplexität in Unternehmen 119 <?page no="120"?> 309 Siehe [Gaitanides, 2012], S.-35 ff. und 62 f. 310 Siehe [Schwab, 2013], S.-7 ff. 311 Siehe [Becker et al., 2015], S.-283-289 (283). 312 [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-6; siehe dazu auch [EABPM, 2014], S.-62 f. 313 Vgl. [Gadatsch, 2017], S.-1 f.; [Obermeier et al., 2014], S.-20 f.; [Leiting, 2012], S.-5. f. 314 Vgl. [Stöger, 2018], S.-19 ff.; vgl. auch [Grossmann, 1992], S.-52 f. 315 Siehe [Bergsmann, 2012], S.-63; siehe auch [PWC, 2011-1], S.-5, 15 ff. 316 [Gaida, 2013], S.-128. Process Reengineering die anvisierte Veränderung zwar herbeiführen, aber auf Dauer nicht absichern kann, weil dafür eine flexible Prozessorganisation einzurichten ist, bei der die Aufbauorganisation der Ablauforganisation folgt (Prozessorientierung). 309 Es ist also kein Zufall, sondern eine Reaktion auf die steigende Komplexität, dass die DIN ISO mit der Revision der Norm 9001: 2000 die Abkehr von statischen Verfahren hin zu einem dynamischen Handeln, systemorientiertem Managementverständnis und Pro‐ zessorientierung vollzogen hat. 310 Der Managementansatz, mit dem ein Unternehmen eine dauerhafte Prozessausrichtung und eine flexible Prozessorganisation verfolgt, ist das Geschäftsprozessmanagement. 311 Nach SCHMELZER und SESSELMANN ist Geschäftsprozessmanagement „[…] ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichte‐ ten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation bzw. des Unternehmens zu erreichen. Integriert bedeutet, dass Aufgaben, Teilsysteme, Methoden, Tools und IT-Unterstützung des Geschäftsprozessmanagements aufeinander abgestimmt geplant, koordiniert, kontrolliert sowie gesteuert werden.“ 312 Aus anwendungsorientierter Sicht ist Geschäftsprozessmanagement somit ein sys‐ tematischer und ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation, Planung, Gestaltung, Im‐ plementierung, Dokumentation sowie Analyse, Steuerung und Optimierung der wertschöpfenden Aktivitäten und Abläufe eines Unternehmens. 313 Es verfolgt daher mehrdimensionale Ziele, wie z. B. die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität durch Messung der Kundenzufriedenheit und Erhöhung des Anforderungserfüllungs‐ grads sowie die Verschlankung der Prozesse durch Reduktion nicht wertschöpfender Tätigkeiten. 314 Weitere Ziele sind die Reduzierung interner Schnittstellen zur Beschleu‐ nigung der Durchlaufzeiten, die Erhöhung des Standardisierungsgrads und der Skalier‐ barkeit sowie die Kanalisierung der Informationsflut zur Verbesserung der Liefertreue, die Stärkung der Innovationsfähigkeit sowie die Steuerbarkeit und Flexibilisierung der Abläufe zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit. Das Geschäftsprozessmanagement soll insgesamt zur Strukturierung des Unternehmens und zum Managen der Kom‐ plexität beitragen. 315 GAIDA konkretisiert diesen Nutzen, indem er das (Geschäfts-) Prozessmanagement als eine Methode bezeichnet, die zu einer Transparenz und Strukturierung der Komplexität führt, „so dass das allgemeine Verständnis für die unternehmerischen Zusammenhänge damit deutlich verbessert wird“. 316 Nach 120 4 Grundlagen Komplexität <?page no="121"?> 317 [Warnecke/ Puhl, 1997], S.-359 ff. (362). 318 Siehe [Liebetruth, 2016], S.-99. 319 Vgl. [Gaitanides, 2012], S.-138. 320 Vgl. [Freund/ Götzer, 2008], S.-3 f. 321 Siehe [Bollow, 2013], S.-15. 322 Vgl. [Füermann/ Dammasch, 2013], S.-341. 323 Siehe [Ferenszkiewicz et al., 1999], S.-18 324 Siehe [Walter, 2009], S.-40 ff; so auch [Füermann/ Dammasch, 2013], S.-341. WARNECKE/ PUHL ist dafür die Beherrschung der eigenen Prozesskomplexität er‐ forderlich. 317 Hierbei gilt besonders die Standardisierung als zentrale Voraussetzung der Komplexitätsreduktion. 318 Ebenso führt der Abbau von nicht wertschöpfungsbeit‐ ragenden Aktivitäten zur Verringerung der Komplexität entlang der Wertschöpfungs‐ kette, bspw. durch Verschlankung der Management- und Unterstützungsprozesse. 319 Dabei ist das Geschäftsprozessmanagement aber kein institutionalisierter Standard oder reglementiertes Framework mit obligatorischen Vorgaben, 320 sondern ein moder‐ nes Managementkonzept, mit dem Unternehmen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, indem sie ihre Geschäftsprozesse kontrolliert anpassen 321 . Auf diese Weise fördert das Geschäftsprozessmanagement effektive Organisationsstrukturen, transparente Abläufe und die Konzentration auf die Wertschöpfung, was Transparenz schafft und der zunehmenden Komplexität entgegenwirkt. 322 Vor diesem Hintergrund betrachten FERENSZKIEWICZ et al. das Management der Komplexität und des stän‐ digen Wandels als die wichtigsten Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements. 323 WALTER proklamiert das Geschäftsprozessmanagement als „Antwort“ auf die Kom‐ plexität, 324 was sich allerdings erst noch erweisen muss. 4.5 Quintessenz: Komplexität ist beeinflussbar Komplexität ist ein interdisziplinäres Phänomen, das von keiner wissenschaftlichen Disziplin allein beherrscht wird. Die Grundlagenuntersuchung der interdisziplinären wissenschaftlichen Auffassungen zum Begriff und zu den Eigenschaften der Komple‐ xität hat gezeigt, dass in der Literatur keine einheitliche Definition von Komplexität vorherrscht. Andererseits sind die konstitutiven Eigenschaften der Komplexität weitgehend unstrittig - auch wenn nicht alle Eigenschaften von allen Vertretern der Komplexitätsforschung gleichermaßen herangezogen werden. Trotz der unterschied‐ lichen Betrachtungsweisen lässt sich der Begriff der Komplexität anhand der in der Literatur ebenfalls weitgehend unstrittigen Eigenschaften definieren und durch die konstitutiven Merkmale theoretisch konkretisieren und praktisch zumindest teilweise operationalisieren. Die Kategorisierung in drei Komplexitätsdimensionen und die Subsumierung der identifizierten Komplexitätseigenschaften konkretisieren jedoch ein hinreichendes wissenschaftliches Verständnis von Komplexität, sodass im Folgenden eine Arbeitsdefinition für den weiteren Verlauf der Untersuchung formuliert werden kann. 4.5 Quintessenz: Komplexität ist beeinflussbar 121 <?page no="122"?> Definition | Komplexität ist demnach der Grad an Varietät, Konnektivität und Dynamik eines Realitätsausschnitts, der aus vielen, verschiedenartigen sowie vernetzten Elementen besteht und aufgrund seines Kontextes sowie der ihm innewohnenden Elementstruktur trotz der Intransparenz und Nichtlinearität der Relationen als abgrenzbare, wenn auch durch Selbstorganisations- und Selbstre‐ gulierungsfähigkeiten sich im Zeitablauf verändernde Wirklichkeit betrachtet werden kann. Der Einfluss von Komplexität auf Wirtschaft, Unternehmen und Prozesse hat aufgrund der Globalisierung und Technologisierung erheblich zugenommen. Die Fähigkeit, mit der Komplexität umzugehen, ist für die meisten Organisationen zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Die Unternehmen sind angehalten, innovative Methoden zur Begegnung der Komplexität zu entwickeln und systematisch umzusetzen. Aller‐ dings sind Unternehmen hierbei nicht mit der einen Komplexität konfrontiert, sondern mit verschiedenen Komplexitäten, die sich überlagern, gegenseitig bedingen und potenzieren. Aus Dienstleistungssicht sind dies in der Potenzialdimension u. a. der Umfang und die Vielfalt des Leistungsportfolios, die damit verbundene Anforde‐ rungsvariabilität und Organisationskomplexität sowie die erforderlichen Kompeten‐ zen und Abhängigkeiten von Fachexperten und Partnern. In der Prozessdimension der Dienstleistungserbringung erhöhen u. a. die Tätigkeitenvielfalt und Aufgaben‐ komplexität sowie unterschiedliche Leistungsvarianten, Informations- und Wissens‐ ausprägung, Fixtermine, Lieferfenster oder Zeitzonen die Leistungskomplexität. In der Ergebnisdimension steigern insbesondere Diskontinuitäten (z. B. Organisations- und Medienbrüche), Ermessensentscheidungen, Prozessverzweigungen, unterschiedliche Routinegrade sowie jede Art von Skalierungsbarrieren (z. B. monetäre, personelle, tech‐ nologische, kulturelle, geoökonomische - horizontale sowie vertikale) die Komplexität von Dienstleistungen. Da es sich hierbei vornehmlich um die interne Komplexität han‐ delt, kann die teleologische Fokussierung auf die unternehmensbezogene Komplexität nur als Versuch gewertet werden, komplexe Zusammenhänge sichtbarer zu machen. Hierfür stehen den Unternehmen verschiedene Managementansätze zur Komplexi‐ tätsbeherrschung zur Verfügung, von denen einer das Geschäftsprozessmanagement ist, dessen originäre Aufgabe darin besteht, durch eine systemische Prozesssteuerung zur Bewältigung der Komplexität beizutragen. 122 4 Grundlagen Komplexität <?page no="123"?> Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Angebotsdiversität Leistungsvarietät Kundenmitwirkung Anforderungsvariabilität Aufgabenkomplexität Entscheidungsvielfalt Organisationskomplexität Informationsintensität Diskontinuität Befähigungsgrad Wissensintensität Routinegrad Abhängigkeit von Partner Zeitintensität Skalierungsbarrieren Tabelle 17: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Komplexität) | Quelle: Eigene Darstellung 4.5 Quintessenz: Komplexität ist beeinflussbar 123 <?page no="125"?> 5 Grundlagen Geschäftsprozess ➲ Schlüsselaspekte ● Was Geschäftsprozesse sind, welche Arten von Geschäftsprozessen unter‐ schieden werden und warum. ● Wie Geschäftsprozesse dimensioniert werden, welche Eigenschaften sie auf‐ weisen und welche Bedeutung sie für die Transformation haben. ● Wie Prozesskomplexität definiert wird und anhand welcher Merkmale sie konkretisiert und beschrieben werden kann. Wie der Begriff der Komplexität ist auch der Prozessbegriff nicht einer bestimmten wissenschaftlichen Disziplin zugeordnet. So bestehen auch zum Begriff des Prozesses verschiedene Definitionen, die sich in wesentlichen Punkten unterscheiden - auch innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Allerdings ist für die Beurteilung der Transformationsanforderungen, die Iden‐ tifizierung und Bewertung der Optimierungspotenziale sowie die Verortung der Pro‐ zesskomplexität und der Handlungsbedarfe im Wertschöpfungszyklus eine verbindli‐ che, transparente und eindeutige Auffassung über die Arten und Eigenschaften von Geschäftsprozessarten erforderlich. Denn ohne eine Operationalisierung der Pro‐ zessmerkmale mangelt es einer Prozesstransformation nicht nur an Vorhersehbarkeit, sondern auch an objektiven Ansatzpunkten zur Rückführbarkeit der Maßnahmen und Ergebnisse. Das Delta zwischen dem Ist- und Sollzustand könnte weder gemessen noch analysiert werden, weshalb eine Reproduktion der Optimierungseffekte praktisch undurchsichtig wäre (Blackbox). In der Konsequenz würden Prozessveränderungen einem Trial-and-Error-Prinzip folgen, bei dem Rückschläge bewusst in Kauf zu nehmen wären, da Art und Umfang der Prozessveränderungen erst nach der Umsetzung der Maßnahmen absehbar wären und daher so lange auf den Prozess eingewirkt werden müsste, bis der gewünschte Effekt eintritt, wobei die Reproduzierbarkeit ohne konkrete Parameter erst im Nachhinein sichergestellt werden könnte. Während ein Trial-and-Error-Vorgehen in gesicherten Entwicklungs- und Testumgebungen von erheblichem Nutzen und sogar zeitsparend sein kann, birgt es jedoch bei der Transformation von bestehenden Dienstleistungsprozessen, die unter Mitwirkung von Dritten in Echtzeit durchgeführt werden und nur mit (sehr) hohem Aufwand simulierbar sind, erhebliche Risiken (u. a. Kundenabwanderung, Überforderung der Organisation, Mitarbeiterdemotivation, Marktanteilsverlust, Wertvernichtung). Um solche Risiken zu minimieren, sind in Anlehnung an einen vorab definierten Soll-Zustand und auf der Grundlage eines kennzahlenbasierten Soll-Ist-Vergleichs zielgerichtete, datengetriebene und auf ihre Machbarkeit hin überprüfte Maßnahmen zu definieren. <?page no="126"?> 325 Vgl. [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-11 f. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Abschnitt die Prozessmerkmale auf der Grundlage von verschiedenen Prozessdefinitionen der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur herausgearbeitet. Anschließend werden die konstituierenden Eigen‐ schaften der Geschäftsprozesse dimensioniert und beschrieben. Abschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Geschäftsprozessmanagement und dem Komplexi‐ tätsmanagement hergeleitet. Zuvor muss jedoch, nicht zuletzt aufgrund der aufkom‐ menden Kritik an dem Prozessmanagement, auf die Relevanz von Geschäftsprozessen eingegangen werden. 5.1 Relevanz von Geschäftsprozessen Prozesse kommen in allen Unternehmensbereichen vor, in denen aus Inputs mittels Verarbeitung Outputs generiert werden. Ohne eine Spezifizierung der Anforderungen impliziert ein Prozess lediglich, dass durch eine sukzessive Abfolge von Tätigkeiten ein Ergebnis erzielt wird (Input − Verarbeitung − Output). Die konkrete Begriffseinordnung erfolgt erst dadurch, dass ein Prozess in einen be‐ stimmten Kontext gesetzt wird. Die Betrachtung von Prozessen als Geschäftsprozesse heutiger Prägung hat ihren Ursprung in der Wirtschaftsinformatik, wo das Erforder‐ nis einer methodischen Verzahnung organisatorischer und informationstechnischer Aspekte bereits in den 1980er Jahren erkannt wurde. Gefördert von der Entwicklung des E-/ M-Commerce hat die Wirtschaftsinformatik vor anderen wissenschaftlichen Disziplinen mit der Untersuchung der Automatisierungspotenziale von geschäftli‐ chen Abläufen begonnen. Mit dem Voranschreiten der neuen Technologien und der Zunahme des globalen Wettbewerbsdrucks sowie der damit zusammenhängenden Komplexität haben die Unternehmen ihren Fokus immer stärker auf die informations‐ technologische Effektivität und Effizienz ihrer betrieblichen Abläufe gerichtet. Dies gilt auch für ihre Wertschöpfungsketten. Vor allem die jüngeren Wirtschaftskrisen führten zu einem wachsenden Bewusstsein dafür, dass zur Bewältigung globaler Her‐ ausforderungen ein ablauforganisatorisches Umdenken notwendig ist. Dies mündete nach einigen Zwischenetappen in den Ansatz der Prozessorientierung, der schließlich zur Professionalisierung des Prozessmanagements führte. Die Entwicklung des Prozessmanagements zu einer eigenständigen betriebswirt‐ schaftlichen Disziplin begann mit den Beiträgen von GAITANIDES, HAMMER und CHAMPY zum Geschäftsprozessmanagement in den 1990er Jahren. 325 Die Vorteile, die mit einem institutionalisierten Prozessmanagement assoziiert wurden, waren u. a. eine stärkere Kundenorientierung und Kundenbindung, Kostentransparenz und Kostensenkung, Ressourceneffizienz und Qualitätssteigerung. Hierin war der anfängliche Siegeszug des Geschäftsprozessmanagements begründet. Anfänglich des‐ wegen, weil das Prozessmanagement bzw. dessen ökonomischer Nutzen teilweise hinter den Erwartungen zurückblieb. Wie BERGSMANN treffend feststellt, bestreitet 126 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="127"?> 326 [Bergsmann, 2012], S.-1 f. heute zwar kaum jemand, dass Prozesse und deren nachhaltige Optimierung für einen reibungslosen Betriebsablauf maßgeblich sind - doch das Optimierungspotenzial wird nicht ausgeschöpft: „Dennoch ist Prozessmanagement und die damit verbundene Prozesssicht auf das Unterneh‐ men kein Managementthema von höchster Priorität. Topmanager befassen sich in erster Linie mit der Strategie ihrer Unternehmen, mit der Steuerung, den aufbauorganisatorischen Strukturen und - in Krisenzeiten - mit dem rigiden Management der Kosten. Prozesse sind dabei nicht primärer Anknüpfungspunkt für klassisches Management, sondern werden eher als Aufgabe für die unteren operativen Ebenen gesehen. Das hat sich insbesondere in der aktuellen Wirtschaftskrise gezeigt, in der Topmanager fast ausnahmslos auf bewährte Restrukturierungs- und Cost Cutting-Ansätze gesetzt haben […]. Während Topmanager versuchten die Krise über die Restrukturierung der Aufbauorganisation und ein drastisches, top-down getriebenes Streichen von Kostenpositionen zu bewältigen, war es die meist unaus‐ gesprochene Erwartung an das mittlere Management sicherzustellen, dass trotz einschnei‐ dender Änderungen die Prozesse weiterhin noch einigermaßen problemfrei funktionierten. Prozessmanagement […] ist als Thema in Topmanagementkreisen schlichtweg ‚unsexy‘.“ 326 Obwohl BERGSMANN das Prozessmanagement als Managementansatz selbst in einer Krise sieht, erachtet er die Erforderlichkeit eines richtig verstandenen Prozessmanage‐ ments in Anbetracht der enormen wirtschaftlichen Herausforderungen als elementar. Dies lässt sich damit erklären, dass nicht das Geschäftsprozessmanagement an sich in einer Krise steckt, sondern die Art und Weise, wie es in Unternehmen praktiziert wird. Die sklavische Anwendung von Reifegradmodellen und Prozessnotationen wie CMMI/ SPICE und EPK/ BPMN, die ursprünglich für IT-Prozesse in der Softwareentwicklung entwickelt wurden, trägt genau zu dieser Krise bei. Denn Geschäftsprozesse weisen eine andere Natur, eine andere Zielsetzung und vor allem eine andere Tragweite als IT-Prozesse auf. Hinzu kommt, dass der von diesen Modellen präferierte Optimie‐ rungstyp des Continuous Improvements (→ CIP) sowohl für das Topmanagement als auch für Transformationsvorhaben deswegen unattraktiv ist, weil sich durch Veränderungen in kleinen Schritten weder Krisen noch Transformationen bewältigen lassen. Beides erfordert ein agiles, dynamisches und skalierbares Vorgehen, mit dem die erforderliche Geschwindigkeit aufgenommen werden kann, um die beabsichtigten Veränderungen in einem eng definierten Zeitraum zu vollziehen. Auch können solche Veränderungen nicht durch aufbauorganisatorische Restruk‐ turierungen, Kosteneinsparungen oder punktuelle Automatisierungen herbeigeführt werden, denn fehlende Innovation, mangelndes Knowhow und statische betriebliche Abläufe lassen sich weder umschichten noch einsparen oder durch künstliche Intelli‐ genz ersetzen - zumindest noch nicht. Vielmehr sind für den transformativen Erfolg sowohl kurzals auch langfristig intelligente und anpassungsfähige Geschäftsprozesse erforderlich, um die Unternehmenskomplexität zu beherrschen und das nachhaltige 5.1 Relevanz von Geschäftsprozessen 127 <?page no="128"?> 327 Vgl. [Köbler, 1995], und [Werner,1989], S.-381 („procedo“). 328 Siehe [Kluge, 2011], Bildschirmseite; [Röttgers, 2007], Bildschirmseite. 329 Vgl. [Obermeier et al., 2014], S. 1; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S. 12 f.; [Gadatsch, 2017], S. 7; [Stöger, 2018], S.-3 ff.; 330 Vgl. [Hilmer, 2016], S.-30; [Koch, 2015], S.-1 f.; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-11. Wirtschaften zu fördern. Die aktuelle Relevanz des Prozessmanagements ergibt sich folglich daraus, dass es eines Umdenkens hin zu einer komplexitäts- und nachhaltig‐ keitsorientierten Prozessoptimierung in einem transformationalen Kontext bedarf („Rethinking Improvement“). 5.2 Der Prozessbegriff in der Betriebswirtschaftslehre Unter einem Prozess wird im Allgemeinen die Abfolge von Tätigkeiten und Ereignissen verstanden. 327 Eine spezifische Bedeutung erhält der Prozessbegriff erst im Kontext der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin (bspw. Chemie, Biologie, Rechtswissenschaft oder Informatik), woraus viele verschiedene monodisziplinäre Definitionen entstanden sind. 328 In der Betriebswirtschaftslehre war der Prozessbegriff vornehmlich bei der Produktion verortet, was sich ab den 1980er Jahren durch den Begriff des Geschäfts‐ prozesses veränderte und zunehmend auch in der Geschäfts- und Organisationsent‐ wicklung sowie im Qualitäts- und Informationsmanagement verwendet wurde, bis der Prozessbegriff ab den späten 1990er Jahren mit dem Voranschreiten der Digitalisierung und den stetig wachsenden Auswirkungen der Komplexität in allen Unternehmens‐ bereichen in den Vordergrund rückte. 329 Allerdings hatte sich aufgrund der noch jungen Historie des Geschäftsprozessmanagements als wirtschaftswissenschaftlicher Disziplin und der Intradisziplinarität der Prozessbetrachtung auch in der Betriebswirt‐ schaftslehre noch keine einheitliche Definition des Prozessbegriffs etabliert. 330 In der betriebswirtschaftlichen Literatur zum (Geschäfts-)Prozessmanagement werden vier verschiedene Prozessbegriffe verwendet, die ebenfalls nicht einheitlich definiert sind: ● Allgemeiner Prozessbegriff (der BWL), ● Unternehmensprozess, ● Betrieblicher Prozess, ● Geschäftsprozess. Angesichts der Veränderungsdynamik und Mehrdeutigkeit der verschiedenen Pro‐ zessbegriffe ist es zwingend erforderlich, die definitorischen Parameter des Prozess‐ begriffs zu ermitteln, damit die Bestimmung der Prozesseigenschaften auf einer prozessdefinitorischen Grundlage erfolgen kann. Dazu wurden 140 Literaturquellen untersucht, darunter Standardwerke, Monografien und Lehrbücher, die das Geschäfts‐ prozessmanagement ganzheitlich betrachten, ohne sich auf eine bestimmte Branche oder spezielle Thematik zu beschränken. Eine Ausnahme bildet die Fokussierung auf die Prozessoptimierung. 128 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="129"?> Download | Literaturrecherche Prozessbegriff: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_2.pdf Rohstoff Physisches Gut Maschinelle Verarbeitung Dateneingabe Datenausgabe Informationstechnologische Verarbeitung Betrieblicher Input Betrieblicher Output Betriebliche Aktivitäten Kundenanforderungen Geschäftliche Leistung an Kunden Wertshöpfung Wirtschaftlicher Input Wirtschaftsrelevanter Output Wirtschaftsbezogene Aktivitäten Prozess Input Output Verarbeitung Mechanischer Prozess IT-Prozess Allgemeiner Prozess (BWL) Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess Geschäftsprozess Rohstoff Physisches Gut Maschinelle Verarbeitung Dateneingabe Datenausgabe Informationstechnologische Verarbeitung Betrieblicher Input Betrieblicher Output Betriebliche Aktivitäten Kundenanforderungen Geschäftliche Leistung an Kunden Wertshöpfung Wirtschaftlicher Input Wirtschaftsrelevanter Output Wirtschaftsbezogene Aktivitäten Prozess Input Output Verarbeitung Mechanischer Prozess IT-Prozess Allgemeiner Prozess (BWL) Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess Geschäftsprozess Rohstoff Physisches Gut Maschinelle Verarbeitung Dateneingabe Datenausgabe Informationstechnologische Verarbeitung Betrieblicher Input Betrieblicher Output Betriebliche Aktivitäten Kundenanforderungen Geschäftliche Leistung an Kunden Wertshöpfung Wirtschaftlicher Input Wirtschaftsrelevanter Output Wirtschaftsbezogene Aktivitäten Prozess Input Output Verarbeitung Mechanischer Prozess IT-Prozess Allgemeiner Prozess (BWL) Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess Geschäftsprozess Rohstoff Physisches Gut Maschinelle Verarbeitung Dateneingabe Datenausgabe Informationstechnologische Verarbeitung Betrieblicher Input Betrieblicher Output Betriebliche Aktivitäten Kundenanforderungen Geschäftliche Leistung an Kunden Wertshöpfung Wirtschaftlicher Input Wirtschaftsrelevanter Output Wirtschaftsbezogene Aktivitäten Prozess Input Output Verarbeitung Mechanischer Prozess IT-Prozess Allgemeiner Prozess (BWL) Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess Geschäftsprozess Abbildung 20: Prozessarten | Quelle: Eigene Darstellung Im Zuge dieser Untersuchung wurden 60 verschiedene Primärdefinitionen identifi‐ ziert. „Primärdefinition” bedeutet in diesem Zusammenhang, dass es sich vornehmlich um Eigendefinitionen der jeweiligen Autorinnen und Autoren handelt und nicht um eine Begriffsbestimmung unter Verweis auf eine Sekundärquelle, also die Definition eines anderen Verfassenden. Nach einer vergleichenden Gegenüberstellung (Synopse) wurde festgestellt, dass in der Betriebswirtschaftslehre (BWL) weder ein übereinstim‐ 5.2 Der Prozessbegriff in der Betriebswirtschaftslehre 129 <?page no="130"?> 331 Siehe [Kubernus, 2014], S.-12; [Becker/ Meise, 2012], S.-131; [Koch, 2015], S.-2. mender Prozessbegriff noch einheitliche Parameter zur Definition von Prozessen vorliegen. Die Begriffsbestimmung wird auch dadurch erschwert, dass die einzel‐ nen Prozessbegriffe teilweise unterschiedlich, sich überschneidend oder synonym verwendet werden. 331 Durch die unterschiedlichen Bezugsrahmen der verschiedenen Prozessbegriffe ist es allerdings möglich, eine wertungsneutrale Rangordnung zu erstellen, die eine hinreichende Differenzierung der Begriffe ermöglicht. 5.2.1 Definition allgemeiner Prozessbegriff (der BWL) Unter dem allgemeinen Prozessbegriff kann eine Folge von wirtschaftlich relevanten Aktivitäten verstanden werden, die aus einem bestimmten Input einen konkreten Output erzeugen. Der allgemeine Prozessbegriff spezifiziert also weder den Inhalt noch die Reichweite oder das Ziel des Prozesses, sodass der prozessuale Eröffnungstatbe‐ stand (bewusst) offengehalten wird. Der allgemeine Prozessbegriff eignet sich somit als prozessualer Oberbegriff für wirtschaftsrelevante Prozesse, also solche Prozesse, deren Aktivitäten und Sachgegenstand von wirtschaftlicher Relevanz sind, jedoch ohne Einschränkung auf die Art der Objekte und/ oder beteiligten Subjekte. So können beispielsweise auch wirtschaftlich relevante Abläufe als Prozesse betrachtet werden, die zwar von ökonomischer Bedeutung sind, an denen jedoch einzelne Unternehmen, Personengruppen oder Personen nicht unmittelbar beteiligt sein müssen (z. B. Umwelt- und Marktprozesse, technologische Transformationsprozesse oder globale Informati‐ onsprozesse). Dementsprechend ist der allgemeine Prozessbegriff zu unbestimmt, um unternehmerische Prozesse zu beschreiben. 5.2.2 Definition Unternehmensprozess oder betrieblicher Prozess Unter dem Begriff des Unternehmensprozesses können alle unternehmensbezogenen Prozesse subsumiert werden. Die Begriffe Unternehmensprozess und betrieblicher Prozess werden überwiegend synonym verwendet. Es handelt sich um Prozesse, die un‐ ternehmensbezogene Merkmale aufweisen und der Erfüllung eines Unternehmens‐ zwecks oder betrieblichen Zwecks dienen, jedoch nicht zwingend wertschöpfend sind. Ein unternehmerisches Vorhaben kann eine Vielzahl von Prozessen initiieren, die zwar keinen (unmittelbaren) wertschöpfenden Beitrag leisten, jedoch einen Unterneh‐ mensbezug aufweisen, wie bspw. die Planung und Gründung des Unternehmens oder die Organisation und Verwaltung eines Betriebs. Dies betrifft auch Prozesse bestehen‐ der Unternehmen, die zwar keine Wertschöpfung aufweisen, aber andere betriebliche Erfordernisse erfüllen, wie bspw. interne Informations- oder Kommunikationspro‐ zesse, Prozesse der Sicherheit und des Arbeitsschutzes oder Mitbestimmungsprozesse. Bei vielen anderen Unternehmensprozessen, wie bspw. Instandhaltungs-, IT- oder Compliance-Prozessen, ist es abhängig von der Branche und dem Betriebsgegenstand, 130 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="131"?> 332 Vgl. [Becker/ Kahn, 2012], S. 7; [Gaitanides, 2012], S. 120 ff. i. V. m. S. 151 ff.; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-65 ff.; so auch [EABPM, 2014], S.-78 f. ob sie einen wertschöpfenden Beitrag leisten oder nicht. Der Begriff des Unterneh‐ mensprozesses eignet sich daher zur Abgrenzung vom allgemeinen Prozessbegriff und als Oberbegriff für alle betrieblichen Prozesse. 5.2.3 Definition Geschäftsprozess Geschäftsprozesse unterscheiden sich von anderen Unternehmensprozessen darin, dass sie (obligatorisch) einen wertschöpfenden Beitrag leisten. Die Wertschöpfung ist hier ein konstitutives Merkmal. Geschäftlich im Sinne eines Geschäftsprozesses bedeutet demnach, dass die wertschöpfende Transformation mit dem Geschäftsge‐ genstand des Unternehmens einhergeht. Wertschöpfend sind die transferierenden Aktivitäten nur dann, wenn sie der Schaffung eines Mehrwerts im Sinne eines Kun‐ dennutzens dienen und dadurch Resultate erzielen, die zum wirtschaftlichen Ergebnis des Unternehmens beitragen. Der wertschöpfende Beitrag darf aber nicht zufällig, einmalig oder unbestimmt sein, sondern muss anhand des Geschäftszwecks und der Unternehmensziele bestimmbar sein. Definition | Als Geschäftsprozesse können daher die betrieblichen Prozesse bezeichnet werden, die zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, indem sie an den Anforderungen der Kundschaft und des Wettbewerbs ausgerichtet sind und durch bestimmte funktionssowie ressourcenübergreifende und sich wiederholende Leistungen eine geplante Transformation zur Erreichung der Ge‐ schäftsziele vollziehen, was zu einem konkreten Ergebnis führt, das für den Markt einen Mehrwert sowie für die Kundschaft einen verwertbaren Nutzen darstellt und somit der Erfüllung des Unternehmenszwecks dient. Ausgehend von der leistungslehreorientierten Definition von Dienstleistungen handelt es sich bei Dienstleistungsprozessen demnach um Geschäftsprozesse, die durch kognitive oder hybride Transformation aus einem teilweise kundenseitigen Input einen teilweise immateriellen oder hybriden Wert schaffen. 5.3 Arten von Geschäftsprozessen Die Vertreter der geschäftsprozessmanagementbezogenen Standardwerke unterschei‐ den, angelehnt an die Wertkette nach PORTER, zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen. 332 Dementsprechend können nicht alle Geschäftsprozesse eine unmittelbare Wirkung auf die Wertschöpfung entfalten, da in einem Unternehmen die wertschöpfenden betrieblichen Abläufe auch organisiert, gesteuert und informations‐ 5.3 Arten von Geschäftsprozessen 131 <?page no="132"?> technologisch supportet werden müssen. Solche Geschäftsprozesse haben dann keine unmittelbare, jedoch eine mittelbare, ermöglichende oder unterstützende Wirkung auf die Wertschöpfung. Deshalb werden Geschäftsprozesse nach vier Prozesstypen unterschieden: ● Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse, ● Leistungs- oder Ausführungsprozesse, ● Kernprozesse, ● Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse. Dabei bilden die Leistungs- und Kernprozesse die primären Geschäftsprozesse, hinge‐ gen die Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse sowie die Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse die sekundären Geschäftsprozesse. Die Einordnung von internen Dienstleistungen als Management-, Support- oder Leistungsprozesse hängt folglich von der Bewertung des Beitrags der internen Dienstleistung an der Wert‐ schöpfung ab und davon, wie diese unternehmensintern definiert wird, was je nach organisatorischer Ausgestaltung (z. B. Cost oder Profit Center, zentralistische oder de‐ zentrale Konzernstrukturen), Geschäftsmodell (z.-B. Partner- oder Franchise-Modelle) oder Branche (z. B. wäre der IT-Support bei einem Softwareunternehmen eher ein Leistungsprozess, bei einer Rechtsanwaltskanzlei eher ein Unterstützungsprozess) unterschiedlich ausfallen kann. Primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse Leistungs- oder Ausführungsprozesse Kernprozesse Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse Geschäftsprozesse Primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse Leistungs- oder Ausführungsprozesse Kernprozesse Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse Geschäftsprozesse Primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse Leistungs- oder Ausführungsprozesse Kernprozesse Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse Geschäftsprozesse Primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse Leistungs- oder Ausführungsprozesse Kernprozesse Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse Geschäftsprozesse Abbildung 21: Geschäftsprozessarten und Geschäftsprozesstypen | Quelle: Eigene Darstellung 5.3.1 Management-, Führungs- oder Steuerungsprozesse Mit den Managementprozessen plant, organisiert und lenkt das Unternehmen seine Leistungs- und Supportprozesse, wie bspw. Strategieentwicklungs-, Planungs- oder Controlling-Prozesse. Sie ermöglichen es dem Unternehmen so zu funktionieren, 132 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="133"?> 333 Vgl. [Christ, 2015], S.-63; [Koch, 2015], S.-7 f; [Stöger, 2018], S.-11. 334 Siehe [Kubernus, 2014], S.-19 und [Gadatsch, 2017], S.-8. 335 Siehe [Kubernus, 2014], S.-19 und [Gadatsch, 2017], S.-8. 336 Siehe [Koch, 2015], S.-7.; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-392 ff.; [EABPM, 2014], S.-78. 337 Vgl. [Christ, 2015], S. 63; siehe auch [Becker/ Meise, 2012], S. 136; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-104 f.; [Gadatsch, 2017], S.-10. dass die Markt-, Kunden- und Betriebsanforderungen sowohl strategisch („die richtigen Dinge tun“) als auch operativ („die Dinge richtig tun“) erfüllt werden, sodass die Wertschöpfung durch die Leistungsprozesse mit Unterstützung der Supportprozesse realisiert werden kann. 333 Da Managementprozesse technisch gesehen der Geschäfts‐ leitung zuzuordnen sind, werden sie auch als Führungs- oder Steuerungsprozesse be‐ zeichnet. 334 Typische Managementprozesse sind bspw. Strategie und Planung, Finanzen und Controlling, Organisation und Prozesse, Personalführung und Kommunikation. 335 5.3.2 Leistungs- oder Ausführungsprozesse und Kernprozesse Service Development Demand Generation Lead to Offer Lead to Order Service Delivery Oder to Cash After Sales Abbildung 22: Generische Dienstleistungsprozesstypen | Quelle: Eigene Darstellung Die Leistungs- oder auch Ausführungsprozesse stellen den strukturierten Ablauf zur Entwicklung, Bereitstellung und Abrechnung von Dienstleistungen, also der vollstän‐ digen Ausführung der Transformation entlang des Dienstleistungszyklus, dar. 336 Dabei leisten die Kernprozesse unter Einsatz der Kernkompetenzen des Unternehmens den entscheidenden Beitrag zur geschäftsgenerierenden Wertschöpfung. 337 Leistungs- oder Ausführungsprozesse stellen jedoch nicht zwangsläufig auch Kernprozesse dar. Leistungsprozesse sind zwar im Gegensatz zu Unterstützungsprozessen unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt, leisten jedoch nicht den Kernbeitrag zur Wertschöpfung. Die Kernprozesse tragen hingegen aufgrund des erfolgskritischen Know-hows zur Erhaltung und Verbesserung der Lebensfähigkeit des Unternehmens entscheidend 5.3 Arten von Geschäftsprozessen 133 <?page no="134"?> 338 Siehe [Becker/ Kahn, 2012], S. 7 i. V. m. [Speck/ Schnetgöke, 2012], S. 205; [EABPM, 2014], S. 79; [Hilmer, 2016], S.-61. 339 [Haller/ Wissing, 2022], S.-251 f. 340 Vgl. Siehe [Kubernus, 2014], S.-20 und [Gadatsch, 2017], S.-10. 341 Vgl. [Burr/ Stephan, 2019], S.-38 f.; [Galipoglu/ Wolter, 2017], S.-177. bei. Kernprozesse sind im weiteren Sinne auch Leistungsprozesse, jedoch sind nicht alle Leistungsprozesse auch Kernprozesse. Dementsprechend ist die Klassifizierung je nach Branche, Geschäftsmodell und Wettbewerbsstrategie für jedes Unternehmen individuell vorzunehmen. Der Kernprozess einer Softwareschmiede wäre bspw. die Entwicklung der Software - der Kernprozess einer Softwareagentur hingegen der Vertrieb von Software. Der Zyklus externer Dienstleistungen setzt sich aus verschiede‐ nen Prozesstypen zusammen und beginnt bei der Dienstleistungsentwicklung (Service Development), über die Nachfragegenerierung (Demand Generation), Angebotsiniti‐ ierung (Lead to Offer), Auftragsgenerierung (Lead to Order), hin zur operativen Leistungserbringung (Service Delivery) bis zur Leistungsabrechnung (Order to Cash) und dem Angebot von Zusatzund/ oder Folgediensten (After Sales). 5.3.3 Support-, Hilfs- oder Unterstützungsprozesse Die Support- oder Hilfsprozesse stellen für die operative Erbringung der Leistung erforderliche Infrastruktur, Ressourcen und Services bereit. 338 Sie unterstützen also die Leistungsprozesse zur Erreichung des Leistungsziels, weshalb sie auch als Unter‐ stützungsprozesse bezeichnet werden. Diese Hilfsprozesse haben zwar keine direkte Beteiligung an der Wertschöpfung, dafür aber eine effektivitäts- und effizienzstei‐ gernde Wirkung auf die Leistungsprozesse 339 , wodurch sie einen erheblichen, wenn auch nur mittelbaren Beitrag zur Wertschöpfung leisten. 340 Typische Unterstützungs‐ prozesse sind z. B. interne Dienstleistungen wie Beschaffung und Logistik, technischer Support (z. B. IT-Services, Wartung, Instandhaltung) oder kundenbezogener Support (z. B. Beratung, Reklamationsservice, Beschwerdemanagement) sowie Legal- oder HR-Services. Hierbei sind jedoch die jeweilige Branche und die Art der Kernprozesse zu berücksichtigen, da technisch betrachtet sowohl interne als auch externe Dienstleistun‐ gen über Supportprozesse erbracht werden. 341 Während interne Supportleistungen vor dem Hintergrund der innerorganisatorischen Harmonisierung sowie Verbesserung der Erreichbarkeit, Reaktionszeiten und Erstlösungsquote (→ Service Level) immer stärker in den Fokus der Prozessoptimierung rücken, nimmt die Bedeutung an extern zu erbringenden Supportleistungen im Rahmen digitaler (→-Smart Services, →-Internet of Things) und hybrider Leistungsbündel (→ PSS) stetig zu. Kennzahlen für Service‐ prozesse (z. B. → Average Handling Time, → First Time Resolution Rate) ergeben sich regelmäßig aus den Service Level Agreements (→ SLA), die zwischen den Organisationseinheiten im Rahmen der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen vereinbart werden. Strittig in diesem Zusammenhang ist oftmals die Einordnung des Qualitätsmanagements, also ob es sich dabei um einen Führungs-, Leistungs- oder 134 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="135"?> Supportprozess handelt. In der Tat kann sich die Einordnung, je nachdem, um welchen Aspekt des Qualitätsmanagements es sich handelt, als schwierig erweisen. So ist die Qualitätssteuerung eher eine Führungsaufgabe, die Qualitätsplanung als Bestandteil der Dienstleistungsentwicklung eher wertschöpfend und die Qualitätssicherung eher unterstützend. Demgemäß wäre eine generische Klassifizierung weder zielführend noch hilfreich. Vielmehr empfiehlt sich eine an die Art und Struktur des Unternehmens angepasste Klassifizierung. Aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Prozessarten und Prozesstypen ergibt sich dann die Prozesslandschaft, die aus verschiedenen Prozessebenen besteht und in ihrer Gänze den prozessualen Ist-Zustand wiedergibt. Service Development Demand Generation Lead to Offer Lead to Order Service Delivery Order to Cash After Sales Performance Processes (Leistungsprozesse) Management Processes (Führungsprozesse) Support Processes (Unterstützungsprozesse) Customer Customer End-to-End Service Development Demand Generation Lead to Offer Lead to Order Service Delivery Order to Cash After Sales Performance Processes (Leistungsprozesse) Management Processes (Führungsprozesse) Support Processes (Unterstützungsprozesse) Customer Customer End-to-End Abbildung 23: Prozesslandschaft | Quelle: Eigene Darstellung 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen Nachdem geklärt wurde, was unter einem Geschäftsprozess zu verstehen ist und nach welchen Prozesstypen zu differenzieren ist, konnten die zugrunde liegenden Eigenschaften der Geschäftsprozesse sowie ihre Einordnung in Prozessdimensionen ermittelt werden. Dazu wurden die Literaturquellen ausgewertet, die eine Primärdefi‐ nition von Geschäftsprozessen enthalten. Verzeichnet wurden nur die Eigenschaften, die von den Autorinnen und Autoren konkret benannt und/ oder erläutert wurden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Dimensionen Effektivität und Effizienz am häufigsten, die Qualität meist und die Komplexität teilweise und in unterschiedlicher Ausprägung benannt und/ oder erläutert werden. Eine Prozessnach‐ haltigkeit im ESG-Sinne wird hingegen nicht behandelt, obwohl ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte vereinzelt durchaus erkannt werden. Eine prozessuale Verortung findet jedoch nicht statt, da die Institutionalisierung des Nachhaltigkeits‐ 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 135 <?page no="136"?> 342 Siehe [Hässig, 2000], S.-25 f. 343 Siehe [Best/ Weth, 2010], S.-130. 344 Siehe [Schnetzer, 2014], S.-49, 152, 175 f. 345 Siehe [Koch, 2015], S.-212 managements gerade erst begonnen hat und der Einzug in das Prozessmanagement noch aussteht. Dennoch finden sich vereinzelt Ausführungen zum Erfordernis der Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten im prozessualen Kontext. HÄSSIG beispielsweise erklärte in seiner Einführung zum Prozessmanagement aus dem Jahr 2000 unter Bezugnahme auf den Konflikt zwischen Wachstum und Ressourcenknappheit sowie den sich abzeichnenden Klimawandel, Bodenerosion und Wasserknappheit eine umweltfreundliche Leitungserstellung zum Postulat, „das von allen Unternehmungen unbedingt eingehalten werden sollte“. 342 Bereits 2010 erkannten BEST/ WETH, dass das gestiegene Umweltbewusstsein die Nachhaltigkeit stärker in den Vordergrund rücken und eine Vielzahl von Prozessanpassungen nach sich ziehen würde. 343 Im weiteren Verlauf nehmen die Ausführungen eine zunehmend konkrete Gestalt an. SCHNETZER unterstrich 2014 die Erforderlichkeit einer Gemeinwohlöko‐ nomie als Wirtschaftsmodell der Zukunft, da das derzeitige Wirtschaftssystem auf permanentes Wachstum angewiesen sei und daher nicht nachhaltig ist: „In Anbetracht der aktuellen Finanzkrise auf der Basis einer rücksichtslosen Gewinnmaximie‐ rung ist bei der Zielsetzung besonders viel Achtsamkeit gefragt. Neben dem Gewinn gibt es auch lohnenswerte Ziele im Bereich Mitarbeitenden wie Burn-out-Gefährdung, Engagement, Innovation, Work-Life-Balance-Grad oder auch global orientierte Ziele wie Nachhaltigkeit, Umwelt und soziale Ziele. […] Kooperation statt Konkurrenz und Gemeinwohl statt Gewinn‐ maximierung sind dazu zwei wichtige Bereiche. […] Dazu kann eine Gemeinwohlbilanz erstellt werden mit folgenden Werten: Menschenwürde, Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit, demokratische Mitbestim‐ mung und Transparenz. Diese Werte werden positiv oder negativ auf die Berührungsgrup‐ pen angewendet: Lieferanten, Geldgeber, Mitarbeitende inklusive Eigentümer, Kunden/ Pro‐ dukte/ Dienstleistungen/ Mitunternehmen sowie das gesellschaftliche Umfeld inklusive der weltweiten Natur. Bereits Hunderte von solchen Gemeinwohlbilanzen sind erstellt worden. Es geht nicht darum, etwas einmalig oder immer wieder zu verändern, sondern dass die Prozesskultur inklusive ihrer Veränderung und Weiterentwicklung fester Bestandteil des Prozessmanagements ist.“ 344 2015 beschrieb KOCH die Verantwortung von Unternehmen für eine nachhaltige Zukunft im Kontext von Operational Excellence (EFQM) wie folgt: „Exzellente Unternehmen integrieren in ihre Kultur eine ethische Einstellung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu handeln.“ 345 136 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="137"?> 346 Siehe [Liebetruth, 2016], S.-22. LIEBETRUTH führte seinerseits 2016 zum Thema Nachhaltigkeit/ Ressourcenknapp‐ heit aus: „Treiber für den Trend zur Nachhaltigkeit ist die globale Erwärmung. So wurde etwa 2012 der weltweit höchste CO2-Gehalt in der Luft gemessen. Das Max-Planck-Institut hat vorhergesagt, dass nur eine drastische Reduzierung des CO2-Gehalts in der Luft die globale Erwärmung unter 2 °C halten würde. Andernfalls droht der Meeresspiegel zu steigen, eine Zunahme von Naturkatastrophen etc. Ein weiterer Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Ressourcenknappheit. Durch die steigende Weltbevölkerung und den steigenden Pro-Kopf-Bedarf an Energie und sonstigen Ressourcen entstehen eine verschärfte Notwendigkeit für die Nutzung erneuerbarer Ener‐ giequellen und neue Knappheiten für Ressourcen. Ein aktuelles Beispiel für diese neuen Knappheiten ist der Markt für seltene Erden. […] Hinsichtlich der Ressourcenknappheit kann beobachtet werden, dass sich die Preise für die entsprechenden Ressourcen sehr volatil verhalten werden und Unternehmen gezwungen sind, Strategien zu entwickeln, damit umzugehen - wohlgemerkt in seinem Werk zum Prozessmanagement in Einkauf und Logistik.“ 346 Die Nachhaltigkeit wird folglich - wenn auch vorerst proklamatorisch - durchaus als prozessuales Handlungsfeld erkannt, doch wird dieses zukünftig in eine operative Ausgestaltung übergehen müssen, um konkrete prozessuale Vorgaben zu definieren und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Deshalb lassen sich die detektierten Prozess‐ eigenschaften insgesamt den folgenden Prozessdimensionen zuweisen. - Prozesseffektivität - Prozesseffizienz Prozessnachhaltigkeit - Prozessqualität INPUT Prozessstruktur TRANSFORMATION Prozessfluss Ökologie OUTPUT Kundenorientie‐ rung Tätigkeitsaggre‐ gation Ressourcenein‐ satz Soziales Prozessreife Ergebnisorientie‐ rung Wertschöp‐ fungsanteil Technologie Prozessfähigkeit Regelmäßigkeit Verarbeitungs- und Wertschöp‐ fungsgehalt Ökonomie Prozessstabilität Prozesskomplexität Diversität Konnektivität Kognitivität Dynamik Tabelle 18: Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen | Quelle: Eigene Darstellung 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 137 <?page no="138"?> 347 Vgl. [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-56; [Wilhelm, 2007], S.-78; [EABPM, 2014], S.-512. 348 Vgl. [Reuter, 1998], S.-143. Dabei sind die Grenzen zwischen den Prozessdimensionen jedoch nicht starr, sondern oftmals fließend bzw. überlappend. Dementsprechend weisen viele der Prozesseigen‐ schaften keine eindimensionale Bindung auf, sondern können je nach Betrachtungs‐ weise auch mehrere Dimensionen adressieren. Die Verteilung der Prozesseigenschaf‐ ten auf die Dimensionen ist daher relativ und erfolgt nach dem Schwerpunktprinzip. 5.4.1 Prozessdimension Effektivität Die Prozesseffektivität drückt den Grad der Zielerreichung eines Prozesses durch den erzeugten Output aus. Geschäftsprozesse sind also effektiv, wenn das Prozessergebnis die Kundenbedürfnisse im Verhältnis zu der strategischen Ausrichtung und den operativen Rahmenbedingungen anforderungsgemäß, unmittelbar und hochwirksam befriedigt. 347 Dadurch ist der gesamte Geschäftsprozess auf das Erzielen eines bestimm‐ ten Resultats ausgerichtet und determiniert (Ergebnisorientierung). Dieses Ergebnis ist rekonstruierbar und wiederholbar (Regelmäßigkeit), weshalb die Transformation durch eine strukturierte Abfolge von aufeinander abgestimmten Tätigkeiten erfolgt (Prozessstruktur), da die Transformation kein einmaliges Ereignis oder Zufallsergebnis darstellt. Dazu ist es erforderlich, dass der Geschäftsprozess im Ganzen beurteilbar und vorhersehbar ist. Dies wird dadurch erreicht, dass die für eine Transformation erforderlichen einzelnen Aktivitäten zu Tätigkeitseinheiten (Elementen) zusammen‐ geführt (Aggregation) und verdichtet (Aggregierung) werden. Sowohl die Elemente selbst als auch die Interaktion zwischen den Elementen werden so konstruiert, dass sich eine sachlogische und zeitlich geregelte Abfolge konstituiert (Sequenzialität), wodurch eine mittels gleichbleibender Prozessparameter bedingte Linearität entsteht. 348 Die Elemente eines Geschäftsprozesses befinden sich folglich in einem zusammenhängen‐ den Gefüge, das zu einem bestimmten Zweck konstruiert wurde, nämlich um das vorab definierte Resultat zu erzielen. Je direkter und wirksamer dieses Ergebnis erzielt wird, desto effektiver ist der Prozess. Wird dieses Gefüge durch die Verwendung grafischer Elemente visualisiert, spricht man von einem Prozessmodell. Je verzweigter, diskontinuierlicher und undurchsichtiger dieses Gefüge ist, desto auffälliger kommen ineffektive Tätigkeitsabschnitte zum Ausdruck, was auf Optimierungspotenziale hin‐ deuten kann. 5.4.1.1 Prozesseffektivitätseigenschaft Prozessstruktur Aus der Anordnung und Zusammensetzung der Elemente eines Prozesses sowie ihrer Beziehung zueinander und den Regeln untereinander entsteht eine Prozessstruktur, die oft auch als Prozessdesign bezeichnet wird. Die Prozessstruktur beschreibt somit die Anordnung der Elemente eines Prozesses und deren sachliche und zeitliche 138 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="139"?> 349 Vgl. [Bayer/ Kühn, 2013], S.-138; [Becker/ Meise, 2012], S.-137 f. 350 Vgl. [Obermeier et al., 2014], S.-56 ff.; [Wilhelm, 2007], S.-28 ff. 351 Siehe [Stapf, 2000], S.-75. 352 Siehe [Stapf, 2000], a. a. O. 353 Vgl. [Landgraf/ Lenhardt, 2013] und [Lichka/ Guschlbauer, 2013], S.-169, 181, 299. Abfolge (Strukturierungsgrad). 349 Dabei kann die Anordnung der Elemente innerhalb der Prozessstruktur vornehmlich sukzessiv, jedoch auch kumulativ, alternativ, parallel, linear oder diskontinuierlich bis chaotisch verlaufen. Die Beziehungen der Elemente untereinander (Interdependenzen) können unilateral, bilateral oder sogar multilateral mit oder ohne Rückkopplungen ausgestaltet sein. Bei den Elementen handelt es sich um Prozessobjekte und Prozesssubjekte. Als Prozesssubjekte werden die am Prozess beteiligten Mitarbeitenden, internen und externen Organisationseinheiten sowie Nutzenden (Kundinnen und Kunden) bezeichnet. Prozessobjekte sind Inputs, Outputs, Ereignisse, Tätigkeiten, Materialien, Werkzeuge, IT-Systeme usw. 350 Der Strukturierungsgrad soll nach STAPF aufzeigen, wie gut ein Prozess „formalisierbar“ ist: „Ein hoher Strukturierungsgrad liegt vor, wenn der Weg zur Aufgabenerfüllung durch eine eindeutige Vorgehensweise festgelegt ist, einen niedrigen weisen Geschäftsprozesse auf, bei denen viele Schritte vor der Ausführung nicht absehbar sind.“ 351 Über die Prozessstruktur können folglich erste Erkenntnisse u. a. darüber gewonnen werden, inwieweit ein Prozess linear und schlank ist (→ Lean Management), wie viele Ereignisse und Verzweigungen stattfinden, an welcher Stelle des Prozesses Schnittstellen und Rückkopplungen vorgesehen sind und wie ausgewogen das pro‐ zessuale Gefüge erscheint. Von besonderem Interesse ist hierbei die Intraprozess- und Interprozessverflechtung. Während die Intraprozessverflechtung den Verknüp‐ fungsgrad der Prozesselemente innerhalb eines Prozesses aufzeigt, bezieht sich die Interprozessverflechtung auf die Anzahl und Häufigkeit der Verknüpfungen mit Prozesselementen anderer Prozesse. 352 Hierbei wird die Zusammenführung mehrerer Tätigkeiten zu einer Einheit (Verdichtung) als Aggregierung oder Aggregation bezeichnet (Tätigkeitsaggregation). 353 Die gemeinsame Betrachtung von Verflechtung und Aggregation macht auch Zustände erkennbar, deren aufbauorganisatorische Unausgeglichenheit bisher verborgen blieb. Dazu zählen insbesondere die Standardi‐ sierung und Harmonisierung der Elemente. Während die Standardisierung auf die Vereinheitlichung der Elemente abzielt, beseitigt die Harmonisierung als Spezialfall der Standardisierung die Unterschiede bereits standardisierter Elementvarianten. Ebenso von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Anzahl und die Art der eingesetzten IT-Systeme sowie der zugehörigen intra- und interprozessualen Datenströme, woraus sich erste Erkenntnisse zum Digitalisierungsgrad und zur Automatisierungsfähig‐ keit ableiten lassen. Demgemäß beschreibt die Prozessstruktur zwar vornehmlich die Aufbauorganisation, strahlt jedoch in einem nicht unwesentlichen Umfang auch 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 139 <?page no="140"?> 354 Vgl. [Bayer/ Appelhans/ Wolf, 2013], S.-42. 355 Vgl. [Karer, 2007], S.-38 f.; siehe auch [Bergsmann, 2012], S.-64; [Mangler, 2006], S.-24 ff. 356 Vgl. [Bollow, 2013], S.-37 ff. auf die Ablauforganisation des Unternehmers aus. 354 In diesem Zusammenhang ist auch die Erforderlichkeit einer Deregulierung zu betrachten. Deregulierung bedeutet in diesem Fall, ineffektive und/ oder ineffiziente Prozessvorgaben abzubauen oder zu vereinfachen. Dementsprechend liefert die Prozessstruktur als eine Art prozessualer Bauplan wesentliche Informationen zur Beurteilung der Prozesseffektivität. Durch das festgelegte Prozessdesign kann zugleich die deterministische Ausgestaltung der prozessualen Interaktionen zum Ausdruck kommen. So ist im prozessualen Kontext unter Determinismus die aufgrund des Prozessdesigns vorweggenommene Festlegung der Prozessteilnehmer, Prozessinhalte und Prozessgrenzen sowie die Vorabdefinition des Prozessergebnisses zu verstehen. 5.4.1.2 Prozesseffektivitätseigenschaft Tätigkeitsaggregation Als Tätigkeitsaggregation wird hier das Ausmaß der Quantität und Intensität der Zu‐ sammenführung, Bündelung und Verdichtung mehrerer Elemente zu einer Tätigkeits‐ einheit kraft eines in sich geschlossenen und abgrenzbaren Tätigkeitszusammen‐ hangs bezeichnet (Aggregierung). 355 Werden mehrere Prozesssubjekte zu einer Einheit zusammengelegt, kann sich dadurch die Arbeitsteilung innerhalb des Prozesselementes erhöhen, was je nach Art der Tätigkeit die Effektivität erhöhen oder verringern kann. Werden zudem mehrere Tätigkeiten in einem Element zusammengeführt, kann sich die Aufgabendichte in diesem Element erhöhen, wodurch sich die auszuführenden Tätigkeiten in Summe diversiver und anspruchsvoller gestalten. Der Aggregierungs‐ grad eines Tätigkeitsabschnitts ist also zunächst einmal weder positiv noch negativ, sondern eher zweckdienlich oder nicht zweckdienlich, was im Zusammenhang mit der Resultats- und Ergebnisorientierung zu beurteilen ist. 356 Darüber hinaus kann der Aggregierungsgrad relevante Erkenntnisse für eine Prozessoptimierung liefern. Je niedriger etwa die Tätigkeitsaggregation eines Elements ist, desto mehr eignen sich die Tätigkeiten für eine Automatisierung und umgekehrt. Bei Elementen mit hoher Aggregation bzw. Aggregierung wäre beispielsweise die Standardisierung ein geeig‐ netes Mittel der Effektivitätssteigerung. Elemente mit einer niedrigen Aufgabendichte können zudem auf eine mangelnde Auslastung oder unausgewogene Arbeitsteilung hindeuten. Der Grad der Tätigkeitsaggregation kann dementsprechend auch Optimie‐ rungspotenziale bezüglich der Arbeitslast und der Aufgabenteilung aufzeigen. 5.4.1.3 Prozesseffektivitätseigenschaft Ergebnisorientierung Durch die Resultats- oder Ergebnisorientierung manifestiert sich die Determinierung des Prozesses. Unter Determinierung ist im prozessualen Zusammenhang die Vorbe‐ 140 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="141"?> 357 Vgl. [Fischermanns/ Liebelt, 2000], S. 30; siehe auch [Corsten, 1997], S. 17; [Christ, 2015], S. 40; [Wilhelm, 2007], S.-3, 13. 358 [Stöger, 2018], S.-3. 359 Siehe [Hilmer, 2016], S. 30; [Kramp, 2011], S. 27; [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S. 29; [Wilhelm, 2007], S.-36. stimmung des Prozessergebnisses aufgrund der Fixierung der Prozessparameter zu verstehen. 357 STÖGER bringt dies wie folgt zum Ausdruck: „Ohne die Vorwegnahme eines Resultates, d. h. eines erreichten Zieles, ist die Steuerung eines Prozesses unmöglich. Es geht explizit nicht um die Themen Hierarchie, Verhalten, Motivation und dergleichen. Dies mögen alles Inputfaktoren sein. Prozessmanagement ist unternehmerisch rein auf das Resultat, den Output, gerichtet.“ 358 Dementsprechend ereignen sich die einen Geschäftsprozess ausmachenden Inputs, Transformationen und Outputs nicht zufällig, improvisiert oder anarchisch, sondern vordefiniert und vorgegeben, sodass die Erzielung des Prozessergebnisses rekonstru‐ ierbar und wiederholbar ist. Demnach ist ein Geschäftsprozess technisch betrachtet ein konstruiertes Gefüge, innerhalb dessen festgelegte Ereignisse durch geplante Aktionen ausgelöst und durch formatierte Tätigkeiten in einen Zielzustand transfor‐ miert werden. Durch die Resultats- oder Ergebnisorientierung soll daher sichergestellt werden, dass der Prozess das kundenorientierte Ziel hochwirksam erreicht und seinen Zweck voll erfüllt, und zwar regelmäßig und wiederkehrend, was letztlich die Geeig‐ netheit und Wirksamkeit der Prozessstruktur widerspiegelt (Prozessfähigkeit). 5.4.1.4 Prozesseffektivitätseigenschaft Regelmäßigkeit Vor diesem Hintergrund stellt die Regelmäßigkeit die nächste konstituierende Eigen‐ schaft von Geschäftsprozessen dar. Durch die Regelmäßigkeit bzw. Wiederholbarkeit wird zum Ausdruck gebracht, dass es sich bei einem Geschäftsprozess nicht um ein einmaliges, sondern um ein wiederkehrendes und wiederholbares Unterfangen han‐ delt. 359 Dabei liefert die Wiederholfrequenz, d. h. die Anzahl der Prozessdurchläufe in einem bestimmten Zeitabschnitt, erste Hinweise zur Prozessroutine, was für die Bewertung der Prozessstruktur und der Prozessresultate ebenfalls von Relevanz ist. Denn eine hohe Prozessroutine impliziert niedrigere Fehleranfälligkeit, stabilere Abläufe und konstantere Ergebnisse (Prozessstabilität). Darüber hinaus dient die Wiederholfrequenz auch als Indikator für die Priorisierung der Geschäftsprozesse im Rahmen eines Optimierungsvorhabens, da sich die Optimierungseffekte bei hoher Wiederholfrequenz potenzieren (eine Reduktion der Bearbeitungszeit von 30 Minuten pro Durchlauf setzt bei 100 Durchläufen/ Jahr 50 Arbeitsstunden frei, hingegen bei 10 000 Durchläufen/ Jahr 5000 Arbeitsstunden). Weitere Priorisierungskriterien sind beispielsweise die Bedeutung des Geschäftsprozesses für das Produktportfolio, abso‐ luter oder relativer Marktanteil, Anteil am Umsatz und/ oder Kosten. Viele dieser 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 141 <?page no="142"?> 360 Vgl. [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-56; [Wilhelm, 2007], S.-78; [EABPM, 2014], S.-512. 361 Siehe [Schwarz et al., 2018], S.-26 ff. 362 Vgl. [Kugeler/ Vieting, 2012], S.-229 ff.; [Allweyer, 2010], S.-33 ff.; [Gadatsch, 2017], S.-29 ff. Indikatoren erfordern jedoch für eine stärkere Aussagekraft zudem die Betrachtung der Prozesseffizienz. So lassen sich valide Rückschlüsse erst durch eine Zusammenschau mehrerer Prozesseigenschaften und ihrer Ausprägung ziehen. 5.4.2 Prozessdimension Effizienz Die Prozesseffizienz drückt das Verhältnis zwischen den im Prozess eingesetzten Ressourcen und dem durch den Prozess erzielten Output aus. Geschäftsprozesse sind folglich effizient, wenn der Output mit einem optimalen Einsatz von Ressourcen erzielt wird. 360 Bei der Prozesseffizienz geht es also im Gegensatz zur Prozesseffektivität nicht um die Wirksamkeit, sondern um die Wirtschaftlichkeit des Prozesses. Wirt‐ schaftlich bedeutet in diesem Zusammenhang sowohl produktiv als auch nachhaltig; produktiv im Sinne eines angemessenen sowie ausgewogenen Aufwand-Nutzen-Ver‐ hältnisses und nachhaltig im Sinne einer ressourcenschonenden Prozessierung, die einen langfristigen Ressourcenerhalt sicherstellt. Allerdings erfüllen Produktivität und nachhaltiges Wirtschaften keinen Selbstzweck. Beides trägt zur Wertschöpfung bei, indem Ressourcen verarbeitet werden, um aus der Perspektive der Nutzenden einen Mehrwert durch Transformation zu schaffen. Daher ist der Wertegrad des Outputs entscheidend, da jede Investition von Ressourcen in ein wiederkehrendes Ergebnis, das den Anforderungen nicht entspricht, letztendlich als Verschwendung anzusehen ist. Daraus folgt, dass das Prozessergebnis auch für die Beurteilung der Prozesseffizienz relevant ist, auch wenn diese nicht die Wirksamkeit der Prozessverarbeitung adressiert. Aus Optimierungssicht ist ein Prozess folglich dann effizient, wenn das determinierte Prozessergebnis durch Einsatz minimaler Ressourcen erzielt wird und dabei keine Ressourcen verschwendet werden. 361 Einen zentralen Aspekt für den schonenden Umgang mit Ressourcen stellt der Prozessfluss dar. 5.4.2.1 Prozesseffizienzeigenschaft Prozessfluss Als Prozessfluss wird die Art und Weise der Abfolge der Tätigkeit innerhalb eines Prozesses bezeichnet, die sich im Fließverhalten der prozessualen Input-Output-Be‐ ziehungen manifestiert und maßgeblich von den Vorkommen an Organisations- und Medienbrüchen sowie Rückkopplungen und Verzweigungen beeinflusst wird. 362 Wäh‐ rend Schnittstellen und Rückkopplungen ungewollte Liegezeiten begünstigen, provo‐ zieren Medienbrüche manuelle Datenverarbeitungen, die den Prozessfluss ebenso un‐ terbrechen wie Verzweigungen, was sich negativ auf die Bearbeitungszeit auswirkt. Das betrifft insbesondere historisch gewachsene Leistungsprozesse, da diese oftmals aufgrund selbstorganisatorischer Anpassungen eine Vielzahl von Schnittstellen, Vor‐ gangsübertragungen und redundanten IT-Systemen aufweisen, die den Prozessfluss 142 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="143"?> 363 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 77 ff.; [Christ, 2015], S. 73 f.; [Fleischmann et al., 2011], S. 193 f.; [Wilhelm, 2007], S.-80. 364 Vgl. [Füermann, 2014], S.-47 f.; [Allweyer, 2010], S.-74 f.; [Hässig, 2000], S.-129 ff. signifikant verlangsamen. Obwohl der Prozessfluss eng mit der Prozesseffektivitätsei‐ genschaft der Prozessstruktur verbunden ist, adressiert der Prozessfluss im Gegensatz zur Prozessstruktur weniger die Aufbau-, sondern vielmehr die Ablauforganisation, deren effiziente Ausgestaltung einen wesentlichen Einflussfaktor der Durchlaufzeit darstellt (→-Fließgrad, →-Flussgrad). 5.4.2.2 Prozesseffizienzeigenschaft Ressourceneinsatz Als Ressourcen gelten hierbei alle Arten von eingesetzten Mitteln, wie Arbeitskraft, Infrastruktur, Rohstoffe und Zeit. Während der Rohstoffbedarf aus Dienstleistungs‐ schicht stark branchenabhängig ist und die Infrastruktur immer stärker von der Digitalisierung beeinflusst wird, konzentriert sich die Prozessperspektive insbesondere auf eine effiziente Verteilung der Arbeitskraft (Arbeitsteilung und → Auslastungs‐ grad) und Arbeitszeit (→ Liefer- oder Termintreue) und auf eine ausbalancierte Tätigkeitsdichte (→ Aggregierungsgrad). Die Ressource Zeit wird dabei als Durch‐ laufzeit gemessen. Als Durchlaufzeit wird die Zeitspanne bezeichnet, die vom Start, also der ersten Prozesstätigkeit, bis zum Ende, also der letzten Prozesstätigkeit eines Prozesses, verstreicht. 363 Bei einer Dienstleistungserbringung wäre das die Zeit, die vom Zeitpunkt der (wirksamen) Dienstleistungsbestellung bis zum Zeitpunkt der (vollständigen) Dienstleistungserfüllung verstreicht. Die Durchlaufzeit selber besteht aus Bearbeitungs- und Liegebzw. Wartezeiten. Die Liegezeiten beinhalten die Summe aller Zeiten, in denen die Dienstleistungserbringung zwischen den Prozesstätigkeiten auf ihre weitere Durchführung verweilt oder wartet. Die Wartezeiten unterscheiden sich wiederum in gewollte (z. B. Trocknung einer Lackierung) und ungewollte Warte‐ zeiten (z. B. aufgrund von Verzögerung). Die Bearbeitungszeit hingegen ist die Summe der (aktiven) Zeiten der verarbeitenden Prozesstätigkeiten, die zur Durchführung der Dienstleistung aufgewendet werden, wobei zwischen direkt wertschöpfenden (transformative oder performative Tätigkeit), indirekt wertschöpfenden (z. B. Support‐ tätigkeit) und nicht wertschöpfenden (z. B. Verwaltungstätigkeit) Bearbeitungszeiten zu unterscheiden ist. 364 5.4.2.3 Prozesseffizienzeigenschaft Wertschöpfungsanteil Wertschöpfend bedeutet im Zusammenhang mit Dienstleistungen die Schaffung eines Mehrwerts für den Kunden durch Transformation von Know-how (Fähigkeiten und Fertigkeiten) und/ oder Verarbeitung von Gütern unter Verwendung von Ressourcen zu einem immateriellen oder hybriden Gut. Der Anteil der wertschöpfenden Prozess‐ tätigkeiten an den Gesamtprozesstätigkeiten wird hierbei als Wertschöpfungsanteil 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 143 <?page no="144"?> 365 Vgl. [Gadatsch, 2015], S.-17. 366 Vgl. [Weiss, 2003], S.-52 ff.; [Bergsmann, 2012], S.-77 ff.; [Füermann, 2014], 138 ff. bezeichnet. 365 Der Wertschöpfungsanteil gibt also Auskunft darüber, wie hoch der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten im Prozess ist. Je niedriger der Wertschöp‐ fungsanteil ist, desto höher ist das Optimierungspotenzial, wobei hier zwischen dem direkten und indirekten Wertschöpfungsanteil differenziert werden kann, was sich in der Praxis jedoch oft als schwierig erweist. Neben den direkt wertschöpfenden Tätigkeiten werden in einem Leistungsprozess auch indirekt wertschöpfende oder Unterstützungstätigkeiten sowie nicht wertschöpfende oder administrative Tätigkei‐ ten ausgeführt. 366 Während die direkt wertschöpfenden Tätigkeiten unmittelbar den Mehrwert für den Kunden erzeugen, unterstützen die indirekt wertschöpfenden Tätigkeiten die Schaffung des Mehrwerts, weshalb sie auch als Supporttätigkeiten bezeichnet werden. Unterstützungstätigkeiten tragen dementsprechend indirekt zur Wertschöpfung bei. Administrative oder Verwaltungstätigkeiten weisen hingegen keinen oder nur sehr geringen Wertschöpfungsbeitrag auf (→ Wertbeitragsgrad). Ob es sich um eine direkte, indirekte oder nicht wertschöpfende Tätigkeit handelt, hängt von der jeweiligen Branche, dem Gegenstand der Wertschöpfung und dem dienstleistenden Unternehmen ab (Kernkompetenz, Kernleistung). So würden etwa IT-Prozesse bei einem Versicherungsunternehmen in der Regel Supporttätigkeiten darstellen (z. B. Unterstützung bei der Zusammenstellung der Versicherungspolicen). Währenddessen würden sie bei einem Softwareunternehmen regelmäßig zur direkten Wertschöpfung beitragen, insbesondere wenn sie auftragsbezogen erfolgen. Werden jedoch von einem Versicherungsunternehmen digitale oder hybride Produkte erstellt, bei denen beispielsweise durch Echtzeitdateneingabe Risikoprofile für die potenziellen Versicherten online erstellt werden, könnte es sich bei dieser informationstechnologi‐ schen Datentransformation um eine direkt wertschöpfende Prozesstätigkeit handeln. Entscheidend hierbei sollte stets die Kundenperspektive sein. Die Einordnung der Prozesstätigkeiten in direkt, indirekt oder nicht wertschöpfend bedarf daher in der Praxis oft einer Einzelfallprüfung. Dies ist auch im Hinblick auf die Bestimmung der wertschöpfenden Bearbeitungszeiten im Verhältnis zur Durchlaufzeit erforderlich (→-Wertschöpfungsgrad). 5.4.2.4 Prozesseffizienzeigenschaft Verarbeitungs- und Wertschöpfungsgehalt Im Wege der Verarbeitung, also der Art und Weise, in der etwas hergestellt wird, vollzieht sich im Leistungsprozess die Transformation. Der Verarbeitungsgehalt stellt dabei den Grad und die Güte der Verarbeitung dar und gibt Aufschluss darüber, wie intensiv und tiefgehend diese erfolgen muss, um den angestrebten Output zu erzielen (→ Transformationsgrad). Anhand des Verarbeitungsgehalts können z. B. aufwändige und anspruchsvolle von einfachen und leicht durchführbaren Tätigkeiten 144 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="145"?> 367 Vgl. [Füermann, 2014], S.-142; [Koch, 2015], S.-140 f.; [Schwab, 2013], S.-53 368 Vgl. [Hanschke/ Lorenz, 2012], S.-10 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-12 f., 130; [Corsten, 1997], S.-13 f. abgegrenzt werden. Daneben kann auf der Grundlage des Verarbeitungsgehalts etwa der Fachpersonalbedarf, der Qualifizierungsbedarf oder die Verarbeitungstiefe nebst Fehlerpotenzialen ermittelt werden. 367 Der Verarbeitungsgehalt liefert darüber hinaus wertvolle Hinweise auf die Rationalisierungsund/ oder Automatisierungspoten‐ ziale. Insbesondere Tätigkeiten mit einem geringen kognitiven und technischen An‐ spruch (Fähigkeiten und Fertigkeiten) bieten sich für eine Automatisierung an, wobei neben dem Verarbeitungsgehalt auch der Wertschöpfungsgehalt zu berücksichtigen ist, da durch den Wertschöpfungsgehalt der durch die Verarbeitung erreichte Wertbeitrag zum Ausdruck kommt. Durch den Wertschöpfungsgehalt wird folglich die Ausprägung des Wertschöpfungsbeitrags einer Tätigkeitseinheit (→ Wertbeitragsgrad) oder eines Prozesses ermittelt (→ Wertegrad). Der Wertschöpfungsgehalt gibt im Verhältnis zum Verarbeitungsgehalt neben der Fertigungstiefe auch Aufschluss darüber, wie signifikant die Veränderung von dem ist, was verarbeitet wurde, um den beabsichtigten Mehrwert zu schaffen. Dementsprechend stellt der Wertschöpfungsgehalt ein aussage‐ kräftiges Kriterium zur Beurteilung der Produktivität im jeweiligen Tätigkeitsabschnitt eines Leistungsprozesses dar. Im Unterschied zum Wertschöpfungsanteil ist beim Wertschöpfungsgehalt der Fokus nicht auf den Leistungsprozess als Ganzes gerichtet, sondern auf die einzelnen wertschöpfenden Tätigkeiten in ihrer jeweils aggregierten Form (Wertschöpfungsstufe), die in ihrem Zusammenwirken und ihrer Gesamtheit eine ineinandergreifende Wertschöpfungskette bilden. 368 Darüber hinaus dient der Wertschöpfungsgehalt auch als Faktor zur Beurteilung der Kernkompetenz, insbeson‐ dere hinsichtlich der Potenzialbeurteilung von Kollaborationen (Lieferkette), was wiederum im Zusammenhang mit der Prozessqualität zu beurteilen ist. 5.4.3 Prozessdimension Nachhaltigkeit Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens tragen in zweifacher Hinsicht zur Nach‐ haltigkeit bei. Zum einen wird das Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens durch seine Prozesse als wertschöpfungsschaffende Input-/ Outputflüsse realisiert und zum anderen müssen die Prozesse selbst nachhaltig entwickelt, vollzogen und gesteuert werden, um nachhaltige Ergebnisse erzielen zu können, da ansonsten der Zweck der Nachhaltigkeitsaktivitäten in den Transformationen untergehen könnte. 5.4.3.1 Prozessnachhaltigkeitseigenschaft Ökologie Die ökologische Prozessnachhaltigkeit wird bestimmt durch die effektive und effiziente transformationelle Ressourcenverwendung zur Erreichung des Prozessergebnis‐ ses, was bspw. mit einer prozessbezogenen Ökobilanz nach dem Vorbild der ISO 14040, 14044 feststellbar ist, da jeder Leistungsprozess einen ökologischen Fußabdruck 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 145 <?page no="146"?> 369 Vgl. [Sailer, 2022], S.-202 ff. (209); [Wördenweber, 2017], S.-30 ff. 370 Vgl. [Bergsmann, 2012], S.-208; [Christ, 2015], S.-58 ff.; [Koch, 2015], S.-128 ff. 371 Siehe [UBA, 2025], Bildschirmseite. 372 Siehe [Fifka, 2021], S.-82. hinterlässt. 369 Die ökologische Effektivität und Effizienz ist folglich prozessual mit der Thematik der Verschwendung verbunden, worin auch historisch ein zentrales Optimierungsfeld gesehen wird, wobei als Verschwendung alles gilt, was nicht zur Wertsteigerung oder zumindest zum Werterhalt beiträgt. 370 Auch wenn traditionell dar‐ unter vornehmlich weiterzuverarbeitenden Materialien, Zeit und Aufwand verstanden wurden, ist der Übergang zur Vermeidung von Emissionen und anderen Umweltbelas‐ tungen oder der Einsparung von Wasser und anderen Naturressourcen prozesstech‐ nisch betrachtet vergleichbar, da sich die prozessualen Methoden zur Detektion und Bewertung von Verschwendungspotenzialen im Kern nicht unterscheiden, wohl aber in der Art der Optimierung, wenn die technologische bzw. infrastrukturelle Entwick‐ lung noch nicht weit genug fortgeschritten ist (z. B. klimaneutrale Technologien, erneuerbare Energien, Biokraftstoffe), was jedoch der Einzelfallbetrachtung unterliegt und auch nicht alle ökologischen Nachhaltigkeitsaspekte betrifft. Der eigentliche Wandel wäre vielmehr darin zu sehen, dass der Vermeidung von Umweltbelastungen und der Verschwendung von Naturressourcen im Rahmen der Prozessoptimierung ein höherer oder zumindest gleicher Stellenwert eingeräumt wird wie den klassischen Verschwendungspotenzialen. Denn erst durch die Weiterentwicklung des Mindsets kann die Prozessoptimierung ihre Innovationskraft als Technologietreiber voll entfal‐ ten. 5.4.3.2 Prozessnachhaltigkeitseigenschaft Technologie Die Rolle der Technologie ist in der Nachhaltigkeitsdiskussion nicht unstrittig, da spätestens mit der Industrialisierung der Bedarf an fossilen Brennstoffen und anderen Rohstoffen exponentiell wuchs. Ob der Energiehunger der Technologisierung mit dem Einzug der digitalen Technologien mittelbis langfristig ab- oder zunehmen wird, kann derzeit aufgrund des ambivalenten Verhältnisses der Digitalisierung und ihres Energiebedarfs nicht abschließend beurteilt werden - die Blockchain-Technologie könnte beispielsweise in der Energiewirtschaft zur Effizienzsteigerung beitragen, benötigt aber wiederum selber viel Energie; Mobilfunktechnologien erzeugen hoch‐ frequente elektromagnetische Felder, deren langfristige Auswirkung auf die Umwelt umstritten ist und die hohe Verbreitung von digitalen Endgeräten erfordert immer mehr seltene Erden, deren Abbau ökologisch und soziale besonders problematisch ist. Die Digitalisierung kann die Umwelt und die Gesellschaft zusätzlich belasten, aber auch Chancen für mehr Nachhaltigkeit bieten. 371 Daher konzentriert sich die Forschung ver‐ stärkt auf klimaneutrale oder grüne Technologien, worunter Umwelttechnologien und Dienstleistungen zu verstehen sind, „deren Zielsetzung in der Schonung der Umwelt, des Klimas und natürlicher Ressourcen besteht“. 372 Es wird jedoch nicht ausreichen, 146 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="147"?> 373 Vgl. [Schulz, 2015], S.-325 ff.; [Ernst et al., 2021], S.-47, 227 f. 374 Vgl. [Hasenmüller, 2013], S.-59 i. V. m. 69, 279 ff. 375 Siehe Vgl. [Eisele, 2021], S.-3 a. E. 376 Vgl. [Eisele, 2021], S.-5; [Wilkens, 2007], S.-12 ff. Technologien zu entwickeln, die das Ökosystem nicht mehr belasten. Vielmehr sind Technologien erforderlich, die zumindest in Teilbereichen zur aktiven Förderung des ökologischen Gleichgewichts und zur Neutralisierung von bereits eingetrete‐ nen Umweltschäden beitragen. Denn die Entwicklung und der Einsatz alternativer Technologien statt der exzessiven Verwertung der alten Technologien fördern ein nachhaltiges Wirtschaften auf multiple Weise, da sie neben ihrem ökologischen Nutzen auch als Innovations- und Wachstumstreiber fungieren, was zudem einen erheblichen ökonomischen Nutzen initiiert, wodurch ein vermeintlicher ökologisch-ökonomischer Nachhaltigkeitskonflikt gar nicht erst entsteht. 373 In diesem Zusammenhang ist oft von „Technologieoffenheit“ die Rede, die sich einerseits auf die Kompatibilität von Technologien und andererseits auf die nicht staatlich beeinflusste Durchsetzung bestimmter Technologien bezieht. Wie bei allen neuen Technologien und Managemen‐ tansätzen ist dazu allerdings die Ermittlung eines Bedarfs, die Schaffung eines Hand‐ lungsanreizes und eine Plausibilisierung der Machbarkeit erforderlich. 374 Angewandt auf die Prozessoptimierung und die Entwicklung neuer Prozesstechnologien besteht der Bedarf darin, die Nachhaltigkeitsaspekte in den Prozessen zu verorten und sie zu operationalisieren, was erheblich dazu beitragen würde, die Nachhaltigkeitspotenziale und -effekte zu konkretisieren und zu quantifizieren, wodurch die Nachhaltigkeitser‐ gebnisse eine Rückführbarkeit und Wiederholbarkeit erfahren, was letztlich eine Standardisierung und Monetarisierung ermöglicht, was die Nachhaltigkeit aus ökonomischer Sicht berechenbarer und damit planbarer gestaltet. Auf diese Weise wird das Nachhaltigkeitsmanagement harte wirtschaftliche Kennzahlen generieren können, wodurch der Nachhaltigkeit in den Unternehmen ein Stellenwert zukommen wird, der für die operative Durchsetzung der Nachhaltigkeitsziele auch erforderlich ist. Es ist daher unstrittig, dass die Technologie eine entscheidende Einflussgröße darstellt, die nach EISELE das Fundament der Nachhaltigkeitssäulen bildet. 375 5.4.3.3 Prozessnachhaltigkeitseigenschaft Soziales Die prozessuale soziale Nachhaltigkeit betrifft vornehmlich die am jeweiligen Pro‐ zess beteiligten Mitarbeitenden, Nutzenden, Kooperierenden und Zuliefernden, deren Interessen sowohl an der Leistungserstellung als auch am Leistungsergebnis gleichermaßen zu betrachten sind, worunter insbesondere die Sicherheit, Gesundheits‐ prävention und faire Partizipation zu subsumieren sind. 376 Darüber hinaus erstreckt sich die soziale Prozessnachhaltigkeit mittelbar auf die Mitarbeitenden der Partner und Lieferanten, was insbesondere dann ins Gewicht fällt, wenn diese in Regionen angesiedelt sind, deren soziale Standards von denen der eigenen Region abweichen, was den Wertschöpfungskreislauf in ein Ungleichgewicht versetzen kann, denn eine 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 147 <?page no="148"?> 377 Siehe [Sailer, 2022], S.-47. echte Nachhaltigkeit kann nicht erreicht werden, wenn sozial schwächere Regionen kompensatorisch herangezogen werden. Dies betrifft nicht nur die Lieferanten und deren Zulieferer, sondern jede Art von Outsourcing, Kollaboration und Kooperation, denn echte Nachhaltigkeit kann nur dann entstehen, wenn die sozialen Rahmenbedin‐ gungen für alle Menschen gestärkt werden - eine Art soziale Globalisierung: „▶ Wenn soziale und ökologische Anforderungen nur erfüllt werden, wenn diese das ökono‐ mische Ziel steigern, handelt das Unternehmen nicht nachhaltig, sondern wirtschaftlich. Hierfür wird der Begriff der Nachhaltigkeit nicht benötigt.“ 377 Damit macht SAILER deutlich, dass der Begriff der Nachhaltigkeit nicht auf die ökonomische Dimension beschränkt werden kann. Die hierfür erforderliche Transparenz in den Geschäftsprozessen der Unternehmen kann dadurch erreicht werden, dass in den Prozessdarstellungen aufgezeigt wird, welche Interessengruppe bei welchem Prozessabschnitt und in welcher Form beteiligt ist (Prozessbeteiligte). Auf diese Weise werden u. a. die prozessuale Verteilung der Arbeitsbelastung (bspw. Aggregierungsgrad, Verarbeitungsgehalt) und Interdepen‐ denzen sowie die Interkulturalität, Interregionalität und die unterschiedlichen Wertschöpfungsbeiträge ersichtlich, auf deren Grundlage eine prozessbezogene Sozialbilanz erstellt werden kann, die eine sozial-prozessuale Wirkungsabschätzung ermöglicht. 5.4.3.4 Prozessnachhaltigkeitseigenschaft Ökonomie Der ökonomische Zweck eines Leistungsprozesses besteht in der Erbringung eines anforderungskonformen, produktiven und verwertbaren Leistungsergebnisses. Die ökonomische Prozessnachhaltigkeit zielt daher insgesamt auf die Schaffung eines Gleichgewichts zwischen den Nachhaltigkeitseigenschaften und den Prozessdimen‐ sionen ab, was dem Unternehmen die Sicherung seines Fortbestehens durch nachhal‐ tiges Wachstum ermöglichen soll. Dementsprechend ist im Rahmen der Prozessop‐ timierung eine multiperspektivische Betrachtung der In- und Outputflüsse aus der Sozial-, Umwelt-, Technologie- und Finanzperspektive erforderlich. Dabei sind mit der Sozialperspektive die Kunden-, Mitarbeitenden- und Partnerinteressen, mit der Umweltperspektive die Interessen des Umfelds und der Umwelt sowie mit der Technologieperspektive die vorhandenen und neuen Technologien zu betrachten. Die Finanzperspektive wiederum beinhaltet neben der wirtschaftlichen auch eine prozessuale und organisatorische Betrachtung aus Unternehmenssicht, wozu neben den verschiedenen Effektivitäts- und Effizienzbetrachtungen insbesondere eine Ren‐ tabilitäts- und Risikobetrachtung gehört. Auf diese Weise wird zum einen sichergestellt, dass die Bedürfnisse aller Interessengruppen berücksichtigt werden, zum anderen, dass die Prozessverbesserungen keine nachteiligen Wirkungen erzielen und des Weiteren, 148 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="149"?> 378 Vgl. [Fleischmann et al., 2011], S. 194; [Best/ Weth, 2010], S. 42, 163 ff.; [Gadatsch, 2015], S. 7 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-70 ff. dass im zu entwickelnden Soll-Prozess ein Gleichgewicht gewahrt oder hergestellt wird, sodass der Ziel-Zustand eine Verbesserung gegenüber dem Ist-Zustand darstellt. Ferner fließen in die ökonomische Prozessnachhaltigkeit auch die Ergebnisse der anderen Prozessdimensionen ein, die im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens auszubalancieren sind. 5.4.4 Prozessdimension Qualität Angelehnt an die Definitionen der DIN EN ISO 9000: 2015-11 von Prozess (Ziffer 3.4.1) und Qualität (Ziffer 3.6.2), nach der Qualität der Grad ist, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt, würde die Prozessqualität den Grad an Erfüllung der an einem Satz zusammenhängender und sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten gestellten Anforderungen ausdrücken. Nach einer so weit gefassten Definition wären konsequenterweise alle Prozessdimensionen unter die Dimension der Prozessqualität zu subsumieren, wobei dann allerdings die Prozessqualität auf die Prozesskonformität reduziert wäre, da ebenfalls nach der DIN EN ISO 9000: 2015-11 die Konformität als die Erfüllung einer Anforderung definiert wird (Ziffer 3.6.11), wodurch ein Definitionskreislauf geschaffen wird, der auf sich selbst zurückführt. Ein anderer Ansatz wäre, die Prozessqualität als Teil der Ergebnisqualität zu erachten. Dann wäre allerdings die Prozessqualität als Teil der Prozesseffektivität zu betrachten, was einer sehr engen Auslegung der Prozessqualität gleichkommen würde. Prozess- und Ergebnisqualität sind zwar unstrittig miteinander verbunden, jedoch adressieren sie unterschiedliche Dienstleistungsdimensionen. Während sich die Ergebnisqualität auf das Dienstleistungsresultat für Auftraggebende und damit auf die Dienstleistungs-Ergebnisdimension und die Prozesseffektivität bezieht (→ Cost of Poor Quality), betrachtet die Prozessqualität die Art und Weise der Dienstleistungser‐ bringung, was mehr auf die Dienstleistungs-Prozessdimension und die Prozesseffizienz abzielt (→ Cost of Poor Performance). Da aber die Prozesseffizienz den Fokus mehr auf quantitative Aspekte richtet, wäre es ein Widerspruch, die Prozessqualität unter die Prozesseffizienz zu subsumieren. Daher wäre es ein vermittelnder und zugleich harmonisierender Ansatz, die Prozessqualität über eigene Eigenschaften zu definieren und diese als eigenständige inhärente Merkmale zu qualifizieren. Die Eigenschaften, anhand derer sich die Prozessqualität von den anderen Prozessdimensionen abgrenzt und diese gleichzeitig ergänzt, sind die Kundenorientierung, die Prozessfähigkeit sowie die Prozessstabilität und die Prozessreife, was unter anderem mit der Kunden‐ zufriedenheit, der Erfüllungsrate, der Beschwerde- und Fehlerfreiheit sowie Nachbes‐ serungen zusammenhängt (→-Return on Quality). 378 Auf diese Weise würden sich die Prozessqualität wie auch die Leistungsqualität über alle Dienstleistungsdimensionen erstrecken und schließlich in der Output-Qualität manifestieren, wodurch Merkmale 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 149 <?page no="150"?> 379 Vgl. [Bergsmann, 2012], S. 30 ff.; [Bollow, 2013], S. 21 ff.; [Christ, 2015], S. 63 f.; [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S.-16. 380 Vgl. [Koch, 2015], S. 291; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S. 340 f.; [Seidenschwarz, 2012], S. 59; [Wilhelm, 2007], S.-78. aller Eigenschaften des Prozesszyklus (Effektivität, Effizienz, Nachhaltigkeit, Komple‐ xität) in die Prozessqualität einfließen würden. 5.4.4.1 Prozessqualitätseigenschaft Kundenorientierung Geschäftsprozesse dienen der Wertschöpfung zur Erfüllung der Kundenanforderung durch die Schaffung eines Mehrwerts für die Nutzenden. Deshalb beginnt und endet ein Geschäftsprozess beim Kunden (→ End-to-End-Prinzip). Das bedeutet, dass der In‐ put für den Geschäftsprozess von der auftraggebenden Person erfolgt (Anforderungen), an dessen Verarbeitung (Transformationen) sie bei Dienstleistungen selbst mitwirkt, um durch den vom Geschäftsprozess erzeugten Output ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Folglich richtet sich der vom Geschäftsprozess zu schaffende Mehrwert vollständig an dem Kunden aus, was als Kundenorientierung bezeichnet wird. 379 Im Abschnitt 5.1.2 der DIN EN ISO 9001: 2015-11 werden diesbezüglich folgende Anforderungen formuliert: 5.1.2 Kundenorientierung „Die oberste Leitung muss im Hinblick auf die Kundenorientierung Führung und Verpflich‐ tung zeigen, indem sie sicherstellt, dass: a) die Anforderungen der Kunden und zutreffende gesetzliche sowie behördliche Anforde‐ rungen bestimmt, verstanden und beständig erfüllt werden; b) die Risiken und Chancen, die die Konformität von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen können, sowie die Fähigkeit zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bestimmt und behandelt werden; c) der Fokus auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit aufrechterhalten wird.“ Insbesondere bei Dienstleistungen, wo der Kunde prozessual eine aktivere Rolle einnimmt als bei der Fertigung (Integration des externen Faktors), ist die Kundenori‐ entierung demnach ein wesentliches Qualitätsmerkmal, nach dem die Wertschöpfung der Dienstleistung zu beurteilen ist (Ergebnisdimension). 5.4.4.2 Prozessqualitätseigenschaft Prozessfähigkeit Als Prozessfähigkeit wird die Prozesseigenschaft bezeichnet, die zu Ausdruck bringt, inwieweit der Leistungsprozess über die Potenz verfügt, ein Ergebnis (Output) zu erzielen, mit dem die zuvor festgelegten Anforderungen (Kundenerwartungen) erfüll‐ bar sind. 380 Die dafür erforderliche Wertschöpfung wird hierbei im Wege einer Ver‐ arbeitung erreicht (Transformation), wobei die Kernkompetenz des prozessierenden Unternehmens das entscheidende Merkmal der Transformation darstellt (→ kritischer Erfolgsfaktor). Dementsprechend muss der Prozess gemäß seines Prozessentwurfs 150 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="151"?> 381 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 138, 154; [Koch, 2015], S. 156; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S. 340 f.; [Wilhelm, 2007], S.-78. 382 Vgl. [Bergsmann, 2012], S. 219 f.; [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S. 46 f.; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-327, 359 ff.; [Schnetzer, 2014], S.-290; [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-192 ff. auf der Grundlage der ihm innewohnenden wertschöpfenden Prozessschritte und Prozeduren zur Leistungserstellung und Leistungserbringung in der Lage sein, die Kundenwünsche in vollem Umfang zu befriedigen (Potenzialdimension), wobei der Fähigkeitsgrad anhand der Ausprägung des Erfüllungsgrades zu beurteilen ist (Er‐ gebnisdimension). Zu diesem Zweck werden in der Praxis Spezifikationsgrenzen und Toleranzen definiert und überwacht. Der Prozess ist fähig, wenn die Ergebnisse innerhalb der Toleranzen liegen und die Spezifikationsgrenzen nicht verletzt werden (der Prozess kann, was er soll). 5.4.4.3 Prozessqualitätseigenschaft Prozessstabilität Die Prozessstabilität bezeichnet hingegen die Eigenschaft des Prozesses, gleichblei‐ bende, persistente Ergebnisse zu liefern (der Prozess macht, was er soll), sodass der Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen keinen signifikanten Schwankungen unterliegt und konstant sichergestellt ist (Prozessbeherrschung). 381 In der Prozesssta‐ bilität spiegelt sich folglich die Bedeutung der Prozesseffektivitätseigenschaft der Regelmäßigkeit wider, da die Stabilität als Grundvoraussetzung der Regelmäßigkeit anzusehen ist, weil sich wiederholende Fehlleistungen unwirtschaftlich sind und Cost of Poor Performance verursachen. Bei der Prozessstabilität geht es dementsprechend um die Zuverlässigkeit sowie Fehlerfreiheit der Leistungserstellung und Leistungs‐ erbringung, also im Grunde um die ökonomische Nachhaltigkeit der Dienstleistung. Um diesen Anspruch gerecht werden zu können, erfordert der Leistungsprozess eine hohe Prozessreife. 5.4.4.4 Prozessqualitätseigenschaft Prozessreife Prozessreife ist das Ausmaß, in dem ein Prozess gezielt operationalisiert, beherrscht und skaliert werden kann. Die Prozessreife demonstriert, wie routiniert und kontrol‐ liert der Prozess ausgeführt, gemessen und gesteuert wird. 382 Typische Kennzahlen zur Beurteilung der Prozessreife sind beispielsweise der Routine-, Standardisierungsund/ oder Automatisierungsgrad. So kann ermittelt werden, wie hoch der Anteil an manuellen Tätigkeiten ist, wie stark der Kunde am Prozess beteiligt ist und wie die Mitwirkungspflichten sowie die Abhängigkeit von externen Partnern ausgeprägt sind, was wiederum Rückschlüsse auf den Individualisierungsgrad zulässt (→ Customizing). Daneben zeigt die Prozessreife auf, wie hoch der prozessuale (Weiter-)Entwicklungs‐ bedarf ist, was unter Zuhilfenahme von Reifegradmodellen anhand vordefinierter Reifegradstufen bestimmt werden kann (bspw. → SPICE, → CMMI). Dabei sind aller‐ dings auch die Faktoren Modernisierung und Deregulierung zu berücksichtigen. 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 151 <?page no="152"?> 383 Vgl. [Füermann/ Dammasch, 2013], S.-341; [Leiting, 2012], S.-30. 384 Vgl. [Bandte, 2007], S.-48; vgl. auch [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-28, 30; [Grossmann, 1992], S.-59. 385 Vgl. [Christ, 2015], S.-40 f.; [Bergsmann, 2012], S.-56 ff.; [Karer, 2007], S.-42 ff. Modernisierung, weil der Reifegrad auf die Anpassung des Ist-Zustands an einen zeit‐ gemäßen Standard hindeuten kann, und Deregulierung, weil veraltete, unsachgemäße oder unverhältnismäßige regulatorische Vorgaben die Weiterentwicklung hemmen können. 5.4.5 Prozessdimension Komplexität Obwohl die Erfassung und Bewältigung der prozessualen Komplexität als eine der Kernaufgaben des Prozessmanagements erachtet wird 383 , ist die Prozesskomplexität neben der Prozessnachhaltigkeit die am wenigsten erforschte Prozessdimension. Dabei ist es entscheidend, ob die Eigenschaften der Geschäftsprozesse mit denen der Kom‐ plexität vereinbar sind. Denn nur dann kann dem Begriff der Prozesskomplexität eine wissenschaftliche Legitimierung zukommen, was wiederum die Voraussetzung für eine Operationalisierung der Prozesskomplexität ist. An dieser Stelle darf die Kritik der Komplexitätsforschung, in der Betriebswirtschaft werde mit dem Begriff der Komplexität nicht immer sachgerecht umgegangen, nicht unberücksichtigt bleiben. 384 Vor diesem Hintergrund sind die Eigenschaften der Prozessdimension Komplexität auch aus der Perspektive der Vereinbarkeit zu betrachten. 5.4.5.1 Prozesskomplexitätseigenschaft Diversität Ein Geschäftsprozess beginnt mit einem Input als Startereignis und endet mit einem Output als Endereignis. Zwischen dem Start- und dem Endereignis vollzieht sich die Transformation durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Aktivitäten zwischen internen und externen Prozessbeteiligten. So weist ein Geschäftsprozess eine Vielzahl und Vielfalt von Elementen auf, die durch eine Reihe von Parametern konkretisiert, strukturiert und beeinflusst werden (Kenn- und Einflussgrößen). 385 Bei diesen Elemen‐ ten handelt es sich um verschiedene Subjekte und Objekte. Subjekte sind die am Prozess beteiligten natürlichen Personen, Organisationseinheiten, Partner, Lieferanten usw. Objekte sind analoge und/ oder digitale Hilfsmittel, Sachmittel, IT-Systeme, Daten usw. Subjekte und Objekte stehen in vielfältiger Beziehung zueinander und sind auf unterschiedliche Weise und in ungleicher Intensität an der Wertschöpfung im Zeitablauf beteiligt. Dadurch weist ein Geschäftsprozess insgesamt eine Vielzahl und Vielfalt von Elementen auf, was im Einklang mit der Komplexitätsdimension der Varietät steht. 152 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="153"?> 386 Vgl. [Bergsmann, 2012], S.-249 f.; [Lichka/ Guschlbauer, 2013], S.-299 ff.; [Schwab, 2013], S.-43. 387 Vgl. [Wolf/ Appelhans/ Klose, 2013], S. 207 f.; [Rosemann/ Schwegmann/ Delfmann, 2012], S. 52 ff.; [Bergsmann, 2012], S.-63 f. 388 Vgl. [Koch, 2015], S.-222; [Haller, 2017], S.-32 f.; [Allweyer, 2010], S.-66 f. 389 Vgl. [Hilmer, 2016], S.-40 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-3 ff.; [Osterloh/ Frost, 2006], S.-37. 5.4.5.2 Prozesskomplexitätseigenschaft Konnektivität Für die Transformation des Inputs in einen wertschöpfenden Output ist aufgrund der Arbeitsteilung eine Interaktion der Elemente des Geschäftsprozesses erforderlich. Mit diesen Interaktionen ist ein Arbeits- und Zeitaufwand verbunden, der einer Organisation und Koordination bedarf. Aufgrund dieser Interaktionen entstehen ge‐ genseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen), weshalb die Transformation nicht spontan-unilateral, sondern sukzessiv-bilateral erfolgt, wobei ein Teil der Interaktio‐ nen auch multilateral, parallel und/ oder kumulativ verlaufen kann. Die Elemente des Geschäftsprozesses sind folglich aufgrund des Prozessablaufs miteinander vernetzt und bedürfen zur Sicherstellung der Performance und des Outputs einer Steuerung (Prozesssteuerung). 386 Der Vernetzungsgrad innerhalb eines Prozesses sowie die Vielzahl der Prozessinterdependenzen können daher zur Folge haben, dass die Abläufe innerhalb eines Prozesses als intransparent erscheinen und in dieser Hinsicht nicht immer einfach zu erfassen sind, wobei sich Prozessmodelle als hilfreich erweisen kön‐ nen. 387 Die Prozesseigenschaft der Konnektivität ist demnach mit der gleichnamigen Komplexitätsdimension vereinbar. 5.4.5.3 Prozesskomplexitätseigenschaft Kognitivität Für den Vollzug eines Geschäftsprozesses ist ein erhebliches Maß an Informationen und Sachwissen erforderlich, wie beispielsweise kunden-, organisations-, produkt- und sachmittelbezogene Informationen. Dadurch gestaltet sich die Planung und Ausfüh‐ rung eines Geschäftsprozesses informations- und datenintensiv sowie je nach Gegen‐ stand der Transformation auch wissens- und erfahrungsintensiv, was insbesondere auf Dienstleistungen zutrifft. 388 Bezeichnend für einen Geschäftsprozess ist in diesem Zu‐ sammenhang auch die Entscheidungsvielfalt und die Regelkreisläufe, die je nach Konnektivitäts- und Informationsgrad sowie resultatsbezogenen Prozessvarianten zunehmen und im Zeitablauf variieren können. 389 Die Kognitivität ist dementsprechend ein erster Hinweis auf die Eigendynamik von Prozessen. Fraglich ist, ob eine Varietät durch dynamische Kognitivität für die Annahme einer Prozessdynamik ausreicht. 5.4.5.4 Prozesskomplexitätseigenschaft Dynamik Bei den zuvor untersuchten Literaturwerken, die eine primäre Prozessdefinition auf‐ wiesen, wurde nur vereinzelt auf die Prozessdynamik eingegangen. Ein Bezug auf die Dynamik von Prozessen fand sich lediglich in 14 der 59 untersuchten Literaturwerke (24 %), und das mehrheitlich in deklaratorischer und nicht konstitutiver Form. Dies 5.4 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen 153 <?page no="154"?> könnte darauf zurückzuführen sein, dass der Annahme einer originären Prozessdy‐ namik eine deterministisch-determinierte Prägung entgegenstehen könnte, die sich im Wege des Prozessdesigns, der Ergebnisorientierungen und der Regelmäßigkeit manifestiert, da sich dynamische Komplexität vordergründlich durch nichtlineare und nicht-deterministische Interdependenzen sowie durch eine gewisse Nichtvorher‐ sehbarkeit auszeichnet. Problematisch in diesem Zusammenhang ist das Verhältnis zwischen der prozessualen Regelmäßigkeit von konstanten Outputs und der für eine dynamische Komplexität typischen Nichtlinearität. Allerdings ist eine Dynamik auch bei linearen oder deterministisch-determinierten Abläufen de lege lata nicht ausgeschlossen (lineare Dynamik, deterministische dynamische Systeme). Wie bei den Grundlagen der Komplexität aufgezeigt, kann die Frage der dynamischen Komplexität nicht pauschal, sondern nur unter Berücksichtigung des jeweiligen Kontextes unter entsprechender Würdigung der einschlägigen Parameter beantwortet werden. Aus prozessualer Sicht ist deshalb fraglich, ob eine bestimmbare Summe von Tätigkeiten, Abläufen und Interaktionen, die vorab konstruiert und definiert werden, um ein bestimmtes Resultat zu erzielen, eine Eigendynamik aufweisen kann. Denn wenn alle Ereignisse und Ergebnisse im Prozessverlauf durch eindeutige Vorbedingungen alternativlos festgelegt und durch lineare Funktionen determiniert und im Zeitverlauf stabil wären, käme ein Geschäftsprozess prinzipiell einem statischen statt einem dynamischen Gefüge gleich. Ein Geschäftsprozess würde dann den Terminus des Komplizierten, jedoch nicht den des Komplexen erfüllen können, da statische, deter‐ ministisch-determinierte und lineare Abläufe mangels Eigendynamik eher kompliziert und weniger komplex sind. Aus Komplexitätssicht wäre dann ein mechanischer Prozess nicht von einem Geschäftsprozess zu unterscheiden. Im Umkehrschluss würde das bedeuten, dass ein ordentlich entworfener, geplanter und implementierter Ge‐ schäftsprozess bis auf wenige Ausreißer stets stabil und kontrolliert verlaufen würde, weshalb sich der prozessuale Managementbedarf quasi in der Prozessgestaltung und Erstimplementierung erschöpfen würde. Das Geschäftsprozessmanagement käme als institutionelle Komplexitätsantwort einem Trugschluss gleich und der Begriff der Prozesskomplexität wäre wissenschaftlich nicht haltbar. Vor diesem Hintergrund war der Begriff der Prozesskomplexität einer eingehenden Untersuchung zu unterziehen. Download | Stand der Prozesskomplexitätsforschung und Legitimierung des Be‐ griffs der Prozesskomplexität: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_3.pdf Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich in der Literatur zum Prozessma‐ nagement keine definitorischen Ausführungen zum Begriff der Prozesskomplexität finden. Überhaupt wird die Prozesskomplexität hier kaum analytisch betrachtet, was sich angesichts ihrer Relevanz und der Bedeutung des Geschäftsprozessmanagements für die Praxis ändern muss. Auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur zum 154 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="155"?> Komplexitätsmanagement gibt es bislang weder einen Konsens noch ein einheitliches Verständnis über den Begriff und die Eigenschaften von Prozesskomplexität. Kritisch zu sehen ist insbesondere, dass die Prozesskomplexität nicht ausreichend von der Prozesskompliziertheit abgegrenzt wird. Die Frage, ob die konstitutiven Merkmale der Komplexität mit denen von Geschäftsprozessen vereinbar sind, wird nur verein‐ zelt und partiell behandelt. Besonders die Ausführungen zur Prozessdynamik sind wenig überzeugend. Es entsteht vielmehr der Eindruck, dass eine Stellungnahme zur Prozessdynamik umgangen oder in einem frühen Stadium abgebrochen wird. Teilweise wird sogar bewusst darauf verzichtet, die Dynamik im Kontext der Ge‐ schäftsprozesse zu untersuchen. Wenn schon die theoretische Auseinandersetzung mit der Prozesskomplexität selbst von der Mehrheit der Fachexperten gemieden wird, dann ist das Fehlen praktischer Handlungsanleitungen nicht überraschend, für den Erfolg von Transformationsvorhaben jedoch nachteilig. Erst durch die Einordnung der Prozesseigenschaften in die Strukturen komplexer Systeme anhand der Grundsätze der Systemtheorie konnte der Begriff der Prozesskomplexität legitimiert werden. 5.5 Quintessenz: Geschäftsprozesse sind dynamisch Geschäftsprozesse sind einerseits ein Kontinuum, in dem sich die Art und Weise der Entwicklung, Bereitstellung und Realisierung von Leistungsbündeln manifestiert. Andererseits sind Geschäftsprozesse aber auch Enabler von Innovationen, Treiber der Leistungserzeugung und Träger der Wertschaffung nach innen und außen, weshalb Geschäftsprozesse zugleich als Inkubator und Accelerator der Wertschöpfung fungieren, was sie zu einem idealen Optimierungsleiter qualifiziert. Insofern wei‐ sen gemanagte Wertschöpfungsprozesse auch eine eigendynamische Emergenz auf. Denn trotz eines deterministischen und determinierten Prozessdesigns ist eine lineare Konditionierung des Prozessflusses auf Dauer nicht möglich. Prozessbeherrschung und Prozessstabilität sind keine einmaligen Konfigurationen, sondern kontinuierliche Vorgänge. Ein Geschäftsprozess ist insbesondere durch die Wechselwirkungen mit der Prozessumwelt einem ständigen Wandel unterworfen, den es mit Hilfe des Geschäfts‐ prozessmanagements zu steuern gilt. Nachdem festgestellt wurde, dass auch gemanagte Prozesselemente in Wechselwir‐ kungsbeziehungen stehen können und ein Geschäftsprozess trotz deterministischen und determinierten Prozessdesigns durch Rückkopplungen nichtlinear und selbstre‐ gulierend verlaufen kann, ist Geschäftsprozesskomplexität wie folgt zu definieren: Definition | Als Geschäftsprozesskomplexität kann der Grad an Varietät, Konnektivität und Dynamik der wechselwirkenden Prozesselemente untereinan‐ der und mit der Prozessumwelt unter Berücksichtigung der Maßnahmen des Geschäftsprozessmanagements zu deren Beherrschung betrachtet werden. 5.5 Quintessenz: Geschäftsprozesse sind dynamisch 155 <?page no="156"?> Dem Begriff der Geschäftsprozesskomplexität kommt somit eine legitime Begründet‐ heit zu und kann anhand der konstitutiven Eigenschaften von Komplexität objekti‐ viert und damit auch beeinflusst werden. So stellen etwa eine mehrdimensional ausgeprägte Prozessstruktur und eine hohe Prozessdiversität elementare Kenngrößen der Prozesskomplexität in der Potenzialdimension dar, in der Effektivitätsgrößen wie die Prozessfähigkeit und der Aggregierungsgrad sowie der Ressourcengrad als Effizienzgröße zu berücksichtigen sind. In der Prozessdimension der Leistungsbündel üben die Prozessstabilität, der Prozessfluss und die Prozessdynamik einen signifikanten Einfluss auf die Leistungserstellung und Leistungserbringung aus, was sich insbeson‐ dere auf die Durchlaufzeiten und den Transformationsgrad auswirkt und bei hoher Repetitivität (→ Durchlauffrequenz) vielfältige Optimierungsmöglichkeiten eröffnet. Inwieweit die prozessierten Outputs die Kundenerwartungen und den angestrebten Nachhaltigkeitsgrad erfüllen, hängt wiederum von der Prozessreife und der Prozess‐ konnektivität sowie dem erreichten Wertschöpfungsgrad ab. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Prozessfähigkeit Prozessfluss Kundenorientierungsgrad Prozessstruktur Prozesskonnektivität Prozessreife Prozessdiversität Prozessdynamik Prozessstabilität Ressourcengrad Prozessdurchlaufzeit Nachhaltigkeitsgrad Aggregierungsgrad Transformationsgrad Wertschöpfungsgrad Tabelle 19: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Geschäftsprozesse) | Quelle: Ei‐ gene Darstellung Auch wenn sich ein Prozess prinzipiell evolutionär durch Selbstregulation optimieren kann, ist häufig ein stärkerer Eingriff und/ oder eine Beschleunigung erforderlich, sei es aufgrund veränderter Kernanforderungen, ungewöhnlich schnell zunehmender Volatilität oder nicht ausreichend selbstregulierter Systemanomalien. In solchen Fällen werden Prozessoptimierungen aufgrund ihrer wachsenden Bedeutung für das Unter‐ nehmen in Form von Projekten durchgeführt (projektorientierte Prozessoptimierung). 156 5 Grundlagen Geschäftsprozess <?page no="157"?> 390 [Dräger, 2021], S.-6. 6 Grundlagen Geschäftsprojekt ➲ Schlüsselaspekte ● Welche Arten von Projekten unterschieden werden. ● Was Geschäftsprojekte sind und welche Eigenschaften sie aufweisen. ● Was die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten sind. ● Warum auch Projektnachhaltigkeit für Transformationen bedeutsam ist. ● Warum die Optimierung von Geschäftsprojekten erforderlich ist. ● Anhand welcher Merkmale Projektkomplexität beschrieben wird. Prozess- und Projektmanagement werden in Literatur und Praxis grundsätzlich ge‐ trennt behandelt - es handelt sich formal um zwei unterschiedliche Teildisziplinen. Im Kontext der Prozesstransformation kann sich diese Trennung als hinderlich erweisen. Denn mehrwertschaffende Innovationen und erfolgreiche Optimierungen können nur unter Berücksichtigung des Wertschöpfungszyklus gelingen, was eine komple‐ mentäre Betrachtung von Prozess- und Projektmanagement erfordert. DRÄGER weist in diesem Zusammenhang darauf hin, „dass kein Veränderungsprojekt (Organisations‐ projekt, IT-Projekt, F&E-Projekt, Entwicklungsvorhaben) ohne Prozessmanagement erfolgreich beendet werden kann und keine Prozessverbesserung ohne das Wissen aus Projektmanagement umsetzbar ist“, wobei er die Herausforderung der Verknüpfung von Prozess- und Projektmanagement als „Ambidextrie“ bezeichnet: „Die Kombination der Managementansätze ist auch gleichzeitig eine Antwort darauf, wie der „Ambidextrie“, der Herausforderung wie Neues geschaffen werden kann und gleichzeitig Vorhandenes effizient geleistet wird, begegnet werden kann.“ 390 Das Geschäftsprojekt könnte hier als Pendant zum Geschäftsprozess oder besser als Fortsetzung der Prozessorientierung im Projektmanagement angesehen werden. Allerdings ist der Begriff des Geschäftsprojektes in der deutschsprachigen Literatur ebenso wenig erforscht wie der Begriff des Prozessprojektes. Beide Begriffe werden in Literatur und Praxis eher selten verwendet, zumal die Disziplinen organisatorisch und methodisch unterschiedlich verortet sind. Prozesstransformationsvorhaben weisen jedoch Elemente beider Disziplinen auf, weshalb sie insbesondere aus Effizienzgründen auf eine synergetische Betrachtung angewiesen sind. Vor diesem Hintergrund soll der generische Projektbegriff als Ausgangspunkt für die Untersuchung des Fusionspoten‐ zials dienen, wobei auch für den Projektbegriff eine Vielzahl von Definitionen existiert, jedoch bei weitem nicht in der Quantität und Heterogenität des (Geschäfts-)Prozess‐ <?page no="158"?> 391 Siehe DIN 69901-5: 2009-01, Ziffer 3.44. 392 Siehe E DIN ISO 21500: 2021-12, Ziffer 3.15. begriffs, was wohl auch auf die bereits erfolgte Institutionalisierung des Projektma‐ nagements zurückzuführen ist. 6.1 Der Projektbegriff Zur Institutionalisierung des Projektmanagements haben im Wesentlichen vier Orga‐ nisationen beigetragen. Zum einen die 1965 gegründete International Project Manage‐ ment Association (IPMA) mit Sitz in der Schweiz, zum anderen das 1969 gegründete Project Management Institute (PMI) mit Sitz in den USA sowie die britischen Behörden Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) bzw. Office of Govern‐ ment Commerce (OGC) und schließlich AXELOS mit Sitz in London. Diese Organisa‐ tionen haben jeweils einen Projektmanagementstandard entwickelt und dominieren in ihrer Gesamtheit den weltweiten Zertifizierungsmarkt für Projektmanagement. Aus deutscher Sicht sind hier die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) sowie das Deutsche Institut für Normung (DIN) und die Normenreihe DIN 69901 zu nennen. Nach der DIN 69901-5: 2009 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. 391 Eine ausführliche Projektdefinition findet sich hingegen in der DIN ISO 21500: 2016-02: 3.2 Projekt Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerte Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungstermi‐ nen umfassen. Zur Erreichung der Projektziele ist die Bereitstellung von Lieferobjekten erforderlich, die spezifische Anforderungen erfüllen. Wie in 3.11 beschrieben, kann ein Projekt mehreren Randbedingungen unterliegen. Viele Projekte weisen zwar Ähnlichkeiten auf, sind aber doch einzigartig. Unterschiede in Projekten können bedingt sein durch: — erstellte Lieferobjekte; — einflussnehmende Stakeholder; — eingesetzte Ressourcen; — Randbedingungen; — die Art, wie Prozesse für die Erstellung der Lieferobjekte angepasst sind. Jedes Projekt hat einen konkreten Beginn und ein konkretes Ende und ist für gewöhnlich in Phasen unterteilt, […]. Zudem wird im Entwurf der DIN ISO 21500: 2021-12 ein Projekt als eine „temporäre Unternehmung zum Erreichen eines oder mehrerer definierter Ziele“ definiert. 392 Gemäß dem vom PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) entwickelten Format Project Management Professional (PMP) ist ein Projekt 158 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="159"?> 393 [PMI, 2013-1], S.-3. 394 [OGC, 2009], S.-358. 395 [IPMA/ GPM, 2016], S.-29. 396 Vgl. [Gassmann, 2006], S. 6; [Kraus/ Westermann, 2019], S. 2 f.; [Kuster et al., 2019], S. 8; [Oswald et al., 2017], S. 1 ff.; [Scheel/ Kasperczyk, 2008], S. 10; [Sterrer, 2014], S. 10; [Verardi, 2014], S. 15; [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-30; [Zimmermann, 2014], S.-14. 397 Vgl. [Alam/ Gühl, 2016], S. 1 ff.; [Bär et al., 2017], S. 12; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 57; [Drews et al., 2016], S.-19 f.; [Gross, 2017], S.-19 f.; [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-30. „[…] a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. The temporary nature pf projects indicates that a project has definite beginning and end.“ 393 Das britische OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC) beschreibt hingegen ein Projekt wie folgt: „Eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die den Auftrag hat, ein oder mehr Produkte entsprechend einem vereinbarten Business Case zu liefern.“ 394 Die INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA) wiederum definiert in der Individual Competence Baseline 4.0 ein Projekt als „[…] ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres, organisiertes Vorhaben, um fest‐ gelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Rahmenbedin‐ gungen zu erzielen.“ 395 Nach diesen Definitionen sind es im Wesentlichen vier konstituierende Merkmale, die ein Projekt charakterisieren. Zum einen handelt es sich um ein einmaliges Vorhaben. Zum anderen verfolgt ein Projekt ein bestimmbares Ziel, dessen Erreichung anhand eines konkreten Ergebnisses festgestellt werden kann. Dieses Ergebnis besteht in der Erstellung oder Bereitstellung einer bestimmten Leistung. Des Weiteren verfügt ein Projekt über eine eigene, wenn auch temporäre Organisation, die entsprechend mit personellen, infrastrukturellen und finanziellen Mitteln auszustatten ist. Darüber hinaus wird vor dem Hintergrund der zu beobachtenden Überprojektierung in Un‐ ternehmen zunehmend die Auffassung vertreten, nur solche Vorhaben als Projekte zu behandeln, denen eine gewisse Komplexität innewohnt, so dass nicht jedes einmalige Vorhaben in Form eines Projektes durchgeführt wird, um die Unternehmensressourcen nicht unverhältnismäßig zu belasten (sogenannte Projektwürdigkeit). 396 Projekte haben demnach einen festgelegten Start- und Endzeitpunkt, definierte Zielvorgaben und eine projektspezifische, aber aufgrund ihrer Einmaligkeit temporäre Organisation sowie definierte Arbeitspakete zur Herstellung und/ oder Bereitstellung bestimmbarer Leistungen, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen, um das angestrebte Ergeb‐ nis zu erreichen, was in seiner Gesamtheit eine gewisse Komplexität aufweist und von anderen Vorhaben abgrenzbar ist. 397 Zudem werden in der Literatur weitere, komplementäre Projektmerkmale beschrieben, um den Besonderheiten verschiedener Projektarten durch spezifischere Definitionen Rechnung zu tragen. 6.1 Der Projektbegriff 159 <?page no="160"?> 398 [Kuster et al., 2019], S.-4. 399 Siehe [Madauss, 2020], S. 47 ff. m. w. N.; [Gassmann, 2006], S. 6: [Kraus/ Westermann, 2019], S. 2 ff.; [Meyer/ Reher, 2020], S.-1 ff. 400 Siehe [Hofmann, 2014], S.-27 f. 401 Vgl. [Schulz, 2019], S. 17 f.; [Dechange, 2020], S. 314 f.; [Drews et al., 2016], S. 20 f.; [ Jakoby, 2021-1], S.-10 f.; [Mensing, 2015], S.-35 ff.; [Peipe, 2020], S.-15. KUSTER et al. bspw. fokussieren auf den individuellen Charakter und definieren ein Projekt als „[…] ein einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und interdis‐ ziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrun‐ gen erfordert.“ 398 Je nach betrachteter Projektart bzw. Schwerpunktsetzung kommen ergänzende Pro‐ jektmerkmale hinzu, wie z. B. Interdisziplinarität, Größe/ Umfang, Dynamik oder Risiko. 399 HOFMANN weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass in jüngerer Zeit vermehrt von den konstitutiven Merkmalen abgewichen wird, was zwar überwie‐ gend von der englischsprachigen Literatur ausgeht, aber zunehmend auch in deutsch‐ sprachigen Werken zu beobachten ist. 400 Allerdings beschränkt sich HOFMANNS Untersuchung lediglich auf zwölf ausgewertete Quellen, von denen die Mehrheit die oben genannten konstitutiven Merkmale nach wie vor als zwingend ansieht und sich die abweichenden Meinungen vor allem auf komplementäre Merkmale wie z. B. die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, den Risikograd oder die Unsicherheit beziehen. Letztlich wird es vor dem Hintergrund zunehmender Agilität einerseits und Spezialisierung andererseits von der Art und dem individuellen Charakter des Projektes abhängen, welche komplementären Projektmerkmale zu berücksichtigen sind, was aber nicht zwangsläufig die konstitutiven Projektmerkmale tangieren muss. 6.2 Arten von Projekten Projekte werden nach bestimmbaren Merkmalen unterschieden und nach bestimmten Kriterien klassifiziert, wobei die Klassifizierung nach ein- oder mehrdimensionalen Merkmalen erfolgen kann. Eine solche Klassifizierung wird als Projektart bezeichnet. Der Differenzierung nach Projektarten liegt der Gedanke einer optimalen Anpassung von Ressourcen, Strukturen und Methoden zugrunde. Die eindimensionale Eintei‐ lung erfolgt nach Projektinhalt, Auftraggeber bzw. Projektgegenstand, Vorgehensmo‐ dell, Innovationsgrad, Branche, Größe oder Komplexität. Dabei ist die Einteilung nach dem Projektgegenstand in Fertigungs- oder Dienstleistungsprojekte und nach dem Projektinhalt in Investitions-, Forschungs- (und Entwicklungs-) sowie Organisa‐ tionsprojekte die bislang gängigste Differenzierung. 401 Während bei Forschungspro‐ jekten der Fokus auf die Entwicklung neuer Erzeugnisse, Methoden und Verfahren gerichtet ist, liegt der Schwerpunkt von Investitionsprojekten auf der Herstellung 160 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="161"?> 402 Vgl. [Gross, 2017], S. 25 f.; [Bergmann/ Garrecht, 2016], S. 232; [Drews et al., 2016], S. 21; [Litke et al., 2018], S.-147; [von Känel, 2020], S.-57 ff. 403 Vgl. [Bär et al., 2017], S. 14 f.; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 57; [Braehmer, 2009], S. 13 ff.; [Madauss, 2020], S.-141 f. 404 Vgl. [Gross, 2017], S.-25 ff. 405 Vgl. [Hofmann, 2014], S.-40 ff. m. w. N. 406 Siehe [Kuster et al., 2019], S.-6 ff. 407 Siehe [Reichert, 2016], S.-42. von Produkten und von Organisationsprojekten auf der Umgestaltung der Aufbauund/ oder Ablauforganisation. 402 Hier kamen mit Fortgang der Tertiarisierung und Hochtechnologisierung weitere spezialisierte Projektarten, wie z.-B. Software-, Logis‐ tik- oder Qualitätsprojekte, hinzu. 403 Aufgrund der zunehmenden Interdisziplinarität und Komplexität hat sich jedoch gezeigt, dass eine generische Klassifizierung der Heterogenität und Dynamik von Projekten nicht ausreichend Rechnung tragen kann. 404 Ebenso hat sich gezeigt, dass Projekte eine Kombination verschiedener Projektarten in sich vereinen oder von der Entstehung bis zur konkreten Umsetzung von einer Projektart zu einer anderen Projektart wechseln können, so dass eine eindeutige Zuordnung weder möglich noch zielführend ist. Eindimensionale Projektklassifizierung Merkmal Projektinhalt Auftraggeber Branche Innovati‐ onsgrad Komplexi‐ tät Vorgehens‐ modell Projektarten Investition Internes Projekt Fertigung Routineprojekt Niedrig Wasserfall Forschung- und Entwicklung Externes Projekt Dienstleis‐ tung Veränder‐ ungsprojekt Mäßig Prozessori‐ entiert Organisation Multi- Projekte Spezielle Branchen Pionierprojekt Hoch Agil Tabelle 20: Eindimensional klassifizierte Projektarten | Quelle: Eigene Darstellung Demgegenüber bieten mehrdimensionale Klassifizierungsansätze eine höhere Adaptivität, sodass den jeweiligen Projektanforderungen gezielter bzw. adäquater entsprochen werden kann. 405 Dementsprechend klassifiziert KUSTER die Projekte nach den Kriterien Größe und Umfang, Komplexität sowie strategische Bedeutung, indem jedem Teilkriterium ein Punktewert zugewiesen und zusätzlich gewichtet wird (Punkte x Gewichtung). 406 REICHERT hingegen klassifiziert Projekte danach, ob das Endprodukt und der Projektprozess bekannt oder unbekannt sind; sind bspw. weder das Endprodukt noch der Projektprozess bekannt („Nebel“), sei das typisch für Organisationsprojekte; sind hingegen beide Faktoren bekannt („Malen nach Zahlen“), sei dies typisch für Investitionsprojekte. 407 WEGMANN/ WINKLBAUER klassifizieren 6.2 Arten von Projekten 161 <?page no="162"?> 408 Siehe [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-33 ff. Projekte nach dem Grad der inhaltlichen und strukturellen Komplexität, wobei sich die inhaltliche Komplexität auf das erforderliche Fachbzw. Expertenwissen und die strukturelle Komplexität auf die Vielzahl und Vielfalt der Anforderungen, Aufgaben und Akteure bezieht; je nach Ausprägung differenzieren WEGMANN/ WINKLBAUER Projekte in einfache, Advice-, Koordinations- und Top-Projekte. 408 Ziel der mehrdimen‐ sionalen Klassifizierungsansätze ist es, ein spezifisches Projektprofil zu erstellen, das dem jeweiligen Projektziel und den Projektanforderungen am besten entspricht, um die Planbarkeit, Durchführbarkeit und Steuerbarkeit des Projektes zu verbessern. Vor diesem Hintergrund ist zu klären, nach welchen Kriterien sich ein Geschäftsprojekt de‐ finieren bzw. klassifizieren lässt und inwieweit sich Transformationsprojekte hierunter subsumieren lassen. Zu diesem Zweck wurden 143 Arbeiten zum Projektmanagement untersucht. Download | Literaturrecherche Geschäftsprojekte: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_4.pdf 6.3 Begriff und Art des Geschäftsprojektes Auf Grundlage der untersuchten Literatur können Geschäftsprojekte wie folgt definiert werden: Definition | Geschäftsprojekte sind einmalige und komplexe Unternehmungen, die konkret auf die Erreichung eines Geschäftsziels im Rahmen einer definierten Geschäftsstrategie ausgerichtet sind und einen wertschöpfenden Beitrag dazu leisten. Prozessbezogene Transformationsprojekte sind daher ein Geschäftsprojekttyp, der speziell auf die Identifikation und Realisierung von Optimierungspotenzialen aus‐ gerichtet ist. Das Ziel besteht darin, quantitative und qualitative Veränderungen wertschöpfenden Charakters zu generieren. Zu diesem Zweck wird auf Basis des erfassten und analysierten Ist-Zustands eines konkreten Leistungsbündels ein Soll-Prozess entwickelt und implementiert. Vor diesem Hintergrund kann es sich bei einem Geschäftsprojekt auch um eine zyklische Operation handeln, weshalb die Grenzen zwischen Geschäftsprojekten und Geschäftsprozessen fließend sein können. 162 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="163"?> 409 Siehe [Wald et al., 2015], S.-4. 410 Siehe [Gröger, 2004], S.-6 ff. 411 Siehe [Hofmann et al., 2007], Deutschland im Jahr 2020 - Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition, S.-23. 412 Siehe [Hofmann et al., 2007], a.-a.-O., Fußnote 20. 6.4 Relevanz von Geschäftsprojekten Die zunehmende Bedeutung von Geschäftsprojekten fußt im Wesentlichen auf drei entscheidenden Faktoren. Zum einen auf der allgemein fortschreitenden Projektisie‐ rung von Wirtschaft und Gesellschaft. Zum anderen am unternehmerischen Opti‐ mierungs-, Innovations- und Digitalisierungsdruck und der damit verbundenen Komplexität, die in der klassischen Linienorganisation nur schwer zu bewältigen ist. Des Weiteren an dem hohen Anteil unbefriedigender Projektergebnisse bis hin zu gescheiterten Projekten, was u. a. auch auf eine unzureichende Berücksichtigung der Besonderheiten von Unternehmensprojekten zurückzuführen sein dürfte. Unter Projektifizierung der Wirtschaft wird die Zunahme der Projektarbeit in den Unter‐ nehmen verstanden, d. h. der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtarbeitszeit. 409 Zum Anteil der Projektwirtschaft in Deutschland liefern im Grunde fünf Studien substanzielle Erkenntnisse. Die erste Studie von GRÖGER aus dem Jahr 2004 untersuchte zwar primär die Effektivität und Effizienz von Projekten, ermittelte aber auch den Anteil der kumulier‐ ten Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten in Unternehmen verschiedener Branchen. Anschließend setzte er den Anteil der Projektkosten ins Verhältnis zum Anteil der Kosten des Tagesgeschäfts, um auf Basis der durch Befragungen (N = 962) ermittelten Ausprägungen der Projekteffektivität und der Projekteffizienz den Anteil der wertsteigernden Projektarbeit zu bestimmen. Auf diese Weise ermittelte GRÖGER, dass der Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten bei 29 % lag, aber nur 13 % der Projektarbeit zur Wertsteigerung beitrugen. 410 Die zweite Studie von HOFMANN et al. im Auftrag von Deutsche Bank Research stammt aus dem Jahr 2007 (DBR-Studie). Dort heißt es in der „Zukunftsanalyse mit erweiterter Szenariomethode“: „Gemäß aktuellen statistischen Schätzungen werden in der Projektwirtschaft im engeren Sinn - also in organisatorisch und rechtlich eigenständigen Projektgesellschaften - heute in 2020 bereits ca. 15 % der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung Deutschlands erbracht. In 2007 waren es nur 2-% (die damals jedoch so nicht erfasst wurden).“ 411 Hierzu ist in den Anmerkungen zur Studie vermerkt: „Die genaue Erfassung ist nach wie vor schwierig, da eine Projektgesellschaft auf Basis von Gewerbeanmeldung, Rechtsform, Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung kaum von einem „normalen“ Unternehmen zu unterscheiden ist. 2013 und 2017 wurden daher Sonderuntersuchungen durchgeführt, um eine standardisierte Erfassung vorzubereiten.“ 412 6.4 Relevanz von Geschäftsprojekten 163 <?page no="164"?> 413 Siehe [Gleich et al., 2010], Global Project Management Survey: Cultural, Individual and Organizati‐ onal Competence in Project Management, S.-2, 18 f. 414 Siehe [Rump et al., 2010], Betriebliche Projektwirtschaft, S.-8. 415 Siehe [Rump et al., 2010], S.-13 Ferner prognostizierte die Studie einen Strukturwandel der Projektwirtschaft, der unter anderem auf die Zunahme von Wissensintensität, Innovation und Komplexität zurückzuführen sein wird. Dieser prognostizierte Trend wurde im Jahr 2010 durch eine Studie der European Business School (EBS) mit dem Schwerpunkt Projektmanage‐ mentkompetenz flankiert. In dieser Studie wurde eine hohe Bedeutung von Projekten und deren Management in den Unternehmen (N = 449) aller beteiligten Regionen (49 Länder) festgestellt. 413 Die dritte Studie von RUMP et al. stammt ebenfalls aus dem Jahr 2010 und wurde vom Institut für Beschäftigung und Employability im Auftrag des Personal‐ dienstleisters HAYS durchgeführt (IBE-Studie); hier wird zur betrieblichen Projekt‐ wirtschaft ausgeführt, „dass mittlerweile rund 37 Prozent aller Arbeitsabläufe in Unternehmen projektwirtschaftlich organisiert werden“. 414 In dieser Studie wurden auch die Einsatzschwerpunkte des betrieblichen Projektmanagements untersucht. Hierbei fanden die Implementierung neuer Prozesse/ Abläufe und die Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen sowie deren Einführung und die Suche nach Lö‐ sungen für Managementprobleme die vergleichsweise höchste Zustimmung bei den Teilnehmenden. 415 Einsatz in Verwaltung/ administrative Prozesse Lösung internationaler/ globaler Problemstellungen Testen neuer Produkte/ Dienstleistungen Change Management Finden Lösungsansätze/ Managementprobleme Einführung neuer Produkte Entwicklung neuer Produkte/ Dienstleistungen Implementierung neuer Prozesse/ Abläufe 9 12 10 19 20 35 41 40 18 21 27 25 39 37 33 42 26 15 24 24 15 11 13 11 29 12 21 13 17 6 7 14 28 12 13 7 7 8 4 8 12 6 6 2 4 AUFGABEN- UND FRAGESTELLUNGEN BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT (in %) | (N = 217) Trifft vollkommen zu Trifft eher zu Teils / teils Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu Keine Angabe Abbildung 24: Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft nach RUMP et al. | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Rump et al., 2010], a. a. O 164 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="165"?> 416 [Gleich et al., 2011], S.-9. 417 Siehe [Wald et al., 2015], S.-7, 17, 9. 418 Vgl. [Hofmann et al., 2007], S.-24 ff. 419 Siehe [Rump et al., 2010], S.-14 f. Die vierte Studie von GLEICH et al. aus dem Jahr 2011 untersuchte im zweiten Teil der Doppelstudie den Projektanteil in der Investitionsgüterindustrie (N = 202) und kam zu dem Ergebnis, dass „in dieser Branche bereits heute schon etwa 46 % der wöchentlichen Arbeitszeit auf die Projektarbeit“ entfallen und dass der Anteil der Unternehmen mit einem Projektanteil von unter 40 % zukünftig abnehmen wird, d. h., immer mehr Unternehmen werden einen höheren Projektanteil aufweisen, so dass der Projektanteil im Jahr 2013 insgesamt auf etwa 49-% ansteigen wird. 416 Die fünfte Studie mit dem Titel „Makroökonomische Vermessung der Projekttä‐ tigkeit in Deutschland“ stammt aus dem Jahr 2015 und wurde von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht durchgeführt. Ziel der Studie war es, die „volkswirtschaftliche Bedeutung der Projekttätigkeit in Deutschland in ihrer Gesamtheit, d. h. branchen- und projektartenübergreifend zu erfassen“. Die Studie kommt zu folgendem Ergebnis: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40-% weiter wachsen […].“ 417 Es ist unstrittig, dass die Projektifizierung einen relevanten Anteil an der Wertschöp‐ fung mit steigender Tendenz ausmacht. Dies hängt wohl auch mit dem zunehmenden Veränderungsdruck und der Aufgabenkomplexität zusammen. Darauf hatte bereits die Studie von HOFMANN et al. hingewiesen, wonach die Veränderung in der Projekt‐ wirtschaft u. a. auf die Zunahme von Spezialisierung, heterogenen Partnerschaften, wissensintensiven Dienstleistungen und höherer Kundenintegration zurückzuführen ist. 418 In diesem Zusammenhang hatte die Studie von RUMP et al. konkret die Frage untersucht, auf welche Motive die Zunahme der betrieblichen Projektwirtschaft zu‐ rückzuführen ist. 419 6.4 Relevanz von Geschäftsprojekten 165 <?page no="166"?> 420 Siehe [Gröger, 2004], S.-9. 421 Siehe [Gröger, 2004], S.-9. 4 42 5055 72 79 6 33 41 48 50 5660 Keine Angabe Schaffung einer höheren Flexibilität Steigerung der Innovationsfähigkeit Neue Produkte/ Dienstleistungen lassen sich über Projektteams besser entwickeln Nutzung der Kompetenzen und des Know-hows aus unterschiedlichen UB Bessere Bewältigung von komplexen Frage- und Aufgabenstellungen INTERNE MOTIVATION Keine Angabe Flexibilisierung der Arbeitswelt Kürzere Innovationszyklen bzw. -druck Nutzung von Synergien zwischen Fachbereichen und Niederlassungen Kostendruck (daher Nutzung von unternehmensinternen Potenzialen) Marktdruck und -erfordernisse (z.B. Nähe zum Kunden) Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen EXTERNE MOTIVATION MOTIVE ZUR EINFÜHRUNG BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT (in %) | (N = 217) Abbildung 25: Motivationen betrieblicher Projektwirtschaft nach RUMP et al. | Quelle: Eigene Darstel‐ lung in Anlehnung an [Rump et al., 2010], S.-14 f. Auch wenn somit die Zunahme der Projektifizierung und die Relevanz der Projekt‐ wirtschaft für die Wertschöpfung gegeben sind, stellt die Projektifizierung nicht unbedingt eine Erfolgsgeschichte dar, zumal der Anteil der nicht erfolgreich abge‐ schlossenen oder gescheiterten Projekte enorm ist. GRÖGER konstatiert diesbezüglich eine strategische und operative „Wertvernichtung“ und beziffert diese für das Jahr 2002 im Mittel auf 150 Mrd. Euro. 420 Er führt diese Verschwendung auf eine geringe Projekteffektivität (43 %) und Projekteffizienz (31 %) zurück, wobei unter Projekteffektivität die Frage zu verstehen ist, „ob die richtigen Projekte durchgeführt werden“, und unter Projekteffizienz, „ob die Projekte richtig durchgeführt werden“: „Da nur die Projektarbeit wertschöpfend und -steigernd ist, die sowohl effektiv als auch effizient ist, müssen für die Berechnung des Anteils der wertsteigernden Projektarbeit beide Dimensionen Projekteffektivität und Projekteffizienz multipliziert werden. Für die Untersu‐ chung bedeutet das im Gesamtergebnis, dass bei Betrachtung der gesamten geleisteten Projektarbeit → 13-% der Projektarbeit zur Wertsteigerung beitragen und → 87-% der Projektarbeit als Wertvernichtung zu gelten haben.“ 421 In diesem Zusammenhang hat eine Studie von PWC im Jahr 2011 vor dem Hintergrund prominenter gescheiterter Großprojekte die Frage aufgeworfen, ob sich Projekte über‐ haupt lohnen, und einleitend festgestellt, dass Unternehmen viel Wert darauf legen, 166 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="167"?> 422 [PWC, 2011-2], S.-5. 423 [PWC, 2011-2], S.-15 ff. 424 Siehe [PMI, 2013-2], Pulse of the Profession 2013, S.-2. 425 Vgl. [PMI, 2013-2], S.-5 ff. begonnene Projekte erfolgreich abzuschließen, aber weniger darauf, dass Projekte auch ihren Zweck erfüllen: „Dabei ist der Schaden, der sich aus zu Ende geführten, jedoch fehlgeleiteten Projekten ergeben kann, weitaus größer als derjenige, der aus gescheiterten Projekten resultiert. Eine reine budgetbzw. kostenorientierte Betrachtung kann dazu führen, dass wichtige Vorhaben, die die Innenorganisation und die Effizienz der Prozessabläufe betreffen, nicht realisiert werden, was die Überlebensfähigkeit des Unternehmens - unabhängig von der strategischen Aufstellung - möglicherweise gefährdet. Darüber hinaus kann eine Vernachlässigung des Nutzens dazu verleiten, auch unsinnige Projekte zu realisieren - auch dies würde den Wert des Unternehmens schmälern. Daher ist es für Unternehmen entscheidend, den Wertbeitrag der anliegenden Projekte zu kennen.“ 422 Ein zentrales Ergebnis dieser Studie war, dass viele Unternehmen den Wertbeitrag ihrer internen Projekte nicht kennen und lediglich 37 % von der Zuverlässigkeit der Instrumente zur Messung des Projekterfolgs überzeugt waren, sodass aufgrund der schwierigen Messbarkeit des Projektnutzens häufig auf eine Nutzenbewertung ver‐ zichtet wird; zudem konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Reifegrad des Projektmanagements und der Wertbeitragsermittlung festgestellt werden. 423 Konkrete Studienergebnisse zur Erfolgsquote von Projekten hat das PMI im Jahr 2013 veröffentlicht, wonach weltweit weniger als zwei Drittel aller Projekte ihre Ziele erreichen und 17-Prozent gänzlich scheitern: „PMI’s Pulse of the Profession™ research, which is consistent with other studies, shows that fewer than two-thirds of projects meet their goals and business intent (success rates have been falling since 2008), and about 17 percent fail outright. Failed projects waste an organization’s money: for every US$1 billion spent on a failed project, US$135 million is lost forever… unrecoverable.“ 424 Wie bereits GRÖGER führte auch das PMI diese Fehlentwicklung auf mangelnde Projekteffektivität und -effizienz zurück, die zudem mit einem unzureichenden Pro‐ jektmanagementreifegrad und Standardisierungsniveau einhergingen. 425 Zu vergleich‐ baren Ergebnissen kam 2015 auch der CHAOS Report der STANDISH GROUP. Von besonderem Interesse ist hier die Verteilung nach dem Komplexitätsgrad, die einen kausalen Zusammenhang zwischen Projekterfolg und Projektkomplexität erkennen lässt, da die Scheiternsrate mit steigender Komplexität zunimmt. 6.4 Relevanz von Geschäftsprojekten 167 <?page no="168"?> 426 [FIAO, 2013], S.-6. RESOLUTION BY COMPLEXITY SUCCESSFUL CHALLENGED FAILED Very Complex 15-% 57-% 28-% Complex 18-% 56-% 26-% Average 28-% 54-% 18-% Easy 35-% 49-% 16-% Very Easy 38-% 47-% 15-% Tabelle 21: Verteilung Projekterfolgsquote (Komplexität) gemäß STANDISH GROUP | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Standish Group, 2015], S.-8 Ferner hat das FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISA‐ TION (FIAO) im Jahr 2013 explizit die Handhabung komplexer Entwicklungsprojekte inklusive dienstleistungsspezifischer Prozessprobleme untersucht: „Die besonderen Charakteristika von Dienstleistungen - physische Nichtgreifbarkeit, Kun‐ denintegration, geringe Standardisierung sowie Flüchtigkeit - verursachen spezifische Probleme im Prozess der Dienstleistungserbringung. Diese können die Produktivität von komplexen Entwicklungsprojekten maßgeblich beeinträchtigen.“ 426 Die Untersuchung ergab, dass sich die prozessbezogenen Besonderheiten von Dienst‐ leistungen auch auf das Projektmanagement auswirken, wobei folgende Kernprobleme festgestellt wurden. 168 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="169"?> 427 Vgl. [Bergmann/ Garrecht, 2016], S. 251 ff.; [Peters/ Schelter, 2021], S. 31 f., 139; [ Jakoby, 2021-2], S. 34, 210; [Aichele/ Schönberger, 2014], S.-18 ff.; [Ruf/ Fittkau, 2008], S.-15 f.; [von Känel, 2020], S.-163 f. 86 79 74 71 66 62 62 54 49 48 42 39 31 31 11 Änderungsmanagement Akteurseinbindung unzureichende Anforderungsdefinition Informationsdefizit Instrumente- und Zeitmangel Unvorhersehbarkeit Informationsverlust Umsetzbarkeit Standardisierte Ablaufprozesse fehlen Starre Standardisierung bedingt Unflexibilität Komplexität Wissenstransfer Zerstückelung Zielkonflikte Fachsprache kumulierte Werte der Bewertungen "trifft zu" und "trifft eher zu" | in % | n = 65 Abbildung 26: Wahrnehmung von Kernproblemen im Management komplexer Entwicklungsprojekte gemäß FIAO | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [FIAO, 2013], S.-17 Download | Literatur- und Studienrecherche zu den Ursachen des Scheiterns von Projekten: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_5.pdf Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Scheitern von Projekten nicht auf eine einzige, sondern auf eine Vielzahl von Ursachen zurückzuführen ist. Diese Ursachen sind im Rahmen der jeweiligen Projekteigenschaften zu berücksichtigen und im Kontext der Besonderheiten von dienstleistungsnahen Geschäftsprojekten vertiefend zu untersuchen. 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten Zur Darstellung der Projektdimensionen wird oftmals das sogenannte „Magische Dreieck“ oder „Eiserne Dreieck“ herangezogen, nach dem zwischen der Zeit-, Kosten- und Qualitätsdimension differenziert wird, wobei nach dem sogenannten „Magischen Viereck“ oder „Teufelsquadrat“ zusätzlich der Leistungsumfang bzw. die Funktionalität dimensioniert wird. 427 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 169 <?page no="170"?> 428 Siehe [Alam/ Gühl, 2016], S. 163 f.; [Grillitsch/ Sagmeister, 2021], S. 8 ff.; [ Jakoby, 2021-2], S. 210; [Lent, 2013], S.-148 ff. 429 Vgl. [Bergmann/ Garrecht, 2016], S.-251 ff.; [Drees et al, 2010], S. 58 ff.; [Grillitsch/ Sagmeister, 2021], S.-8 ff.; [Kleinaltenkamp et al., 2016], S.-319, 353, 358. 430 Siehe [Karlstedt, 2015], S. 13 f., 50 ff., 73 f.; [Hartel, 2019], S. 20, 22, 81 ff.; [Meyer/ Reher, 2020], S. 6 ff.; [Ruf/ Fittkau, 2008], S.-193 ff.; [von Känel, 2020], S.-111 ff; [Grillitsch/ Sagmeister, 2021], S.-196. Projektergebnis Projekteffektivität Projekteffizienz Qualität Kosten Zeit Projektkomplexität Umfang ESG Abbildung 27: Magisches Viereck | Quelle: Eigene Darstellung Auf diese Weise soll im Projektmanagement verdeutlicht werden, dass die Zieldimen‐ sionen zusammenhängen, da sie in einer Abhängigkeit zueinander stehen und sich gegenseitig beeinflussen 428 , weshalb die Projektdimensionen auch als Steuerungskrite‐ rien verwendet werden, indem der jeweilige Ist-Zustand der Zielerreichung etappen‐ weise mit den zuvor definierten Soll-Werten abgeglichen wird (Projektcontrolling). 429 Fraglich ist jedoch, wie die Projektdimensionen operationalisiert werden, d. h., von wel‐ chen Projekteigenschaften der Ist-Zustand konkret beeinflusst wird, so dass diese gezielt gemessen werden können, um z. B. in eine mögliche Fehlentwicklung eingreifen zu können. Dabei werden häufig die gleichen Kennzahlen wie im Prozessmanagement verwendet, nämlich die Effektivität, Effizienz, Ergebnisqualität und Komplexität. 430 Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass sich auf der Merkmalsebene eine hohe Übereinstimmung einstellt, wie ein Vergleich der Projekt- und Prozesseigenschaften zeigt. 170 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="171"?> Eigenschaften Projekt vs. Prozess Start Projektstart ✔ Prozessstart Ziel Projektziel ✔ Prozessziel Organisation Projektorganisation ✔ Prozessorganisation Abgrenzbar Projektstruktur ✔ Prozessstruktur Leistung Projektleistung ✔ Prozessleistung Ressourcen Projektressourcen ✔ Prozessressourcen Komplexität Projektkomplexität ✔ Prozesskomplexität Ergebnis Projektergebnis ✔ Prozessergebnis Determiniertheit Niedrig bis mäßig ∆ Mäßig bis hoch Repetitivität Einmaligkeit ∆ Regelmäßigkeit Tabelle 22: Gegenüberstellung Projekt und Prozess | Quelle: Eigene Darstellung So wie ein Prozess durch ein auslösendes Ereignis gestartet wird, beginnt auch ein Projekt durch ein definiertes Startereignis. Wie bei einem Prozess kann es sich dabei um unterschiedliche Ereignisse handeln, die aber stets einen konkreten Anlass darstellen, wie z. B. eine Projektidee, eine Projektfreigabe oder ein Projekt-Kickoff. Entscheidend hierbei ist, dass eine bestimmte Initiierung als Startpunkt definiert ist. Selbiges gilt für das Endereignis, das je nach Zielsetzung in der Bereitstellung oder Abnahme einer erstellten Leistung besteht. Dabei ist das konkrete Ergebnis bei Geschäftsprojekten weniger stark determiniert als bei Geschäftsprozessen. Dies liegt aber aufgrund des Innovationscharakters von Geschäftsprojekten in der Natur der Sache und wird bei der Vorabdefinition des Leistungsziels entsprechend berücksichtigt. Die Zielsetzung stellt somit ein weiteres gemeinsames Merkmal dar, da sowohl ein Prozess als auch ein Projekt ein vorab definiertes Ziel verfolgen, das auch in einem Zielbündel eingebettet sein kann. Ähnlich wie ein Prozess verfolgt auch ein Projekt neben dem Hauptziel (Ergebnis) zusätzliche, teils komplementäre, teils antagonistische Ziele (Zeit, Kosten, Qualität). Dazu benötigen Prozesse und Projekte eine Organisation, d. h., ein Zusammenwirken von humanen und technischen Ressourcen, wodurch eine bestimmte, abgrenzbare Struktur entsteht, wenngleich diese bei Projekten temporär, also zeitlich begrenzt ist. Diese Struktur ist auch bei Projekten nicht linear, sondern bereichsübergreifend (Linien- oder Funktionalorganisation vs. Matrixorganisation und Prozessorientierung), interdisziplinär und von nichtproportionaler Prägung. 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 171 <?page no="172"?> 431 Vgl. [Fischermanns/ Liebelt, 2000], S.-31. 432 DIN EN ISO 9000: 2015-11, Abschnitt 3, Ziffer 3.4.2. Prozessorientierung F1 F1A F1B F1C F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C Matrixorganisation F1 F1A F1B F1C F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C Linien- oder Funktionalorganisation F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C F: Fachbereich Prozessorientierung F1 F1A F1B F1C F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C Matrixorganisation F1 F1A F1B F1C F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C Linien- oder Funktionalorganisation F1 F1A F1B F1C F2 F2A F2B F2C F2 F2A F2B F2C F3 F3A F3B F3C F3 F3A F3B F3C F: Fachbereich Abbildung 28: Organisationsformen Quelle: Eigene Darstellung Somit kann festgestellt werden, dass sich ein Projekt auf Grundlage der Definitionen nur in einem Merkmal wesentlich von einem Prozess unterscheidet: Während ein Projekt einmalig ist, findet ein Prozess regelmäßig statt, weshalb Projekte in der Prozessmanagementliteratur, wenn auch nur vereinzelt, als eine Prozessart von hoher Komplexität sowie niedriger Konstanz und Determiniertheit beschrieben werden. 431 Aus dieser Perspektive handelt es sich bei Projekten um nicht-repetitive Prozesse, wie es bspw. bei Innovationsprozessen oder eben auch Geschäftsprojekten der Fall ist. Obwohl also die Begriffe Projekt und Prozess in der Literatur überwiegend unter‐ schiedlich definiert und auch in der Unternehmenspraxis unterschiedlich verstanden werden, weisen sie auf der Merkmalsebene deutliche Gemeinsamkeiten auf, was der Bestrebung von KÖRNER, DRÄGER und GERICKE et al. nach einer komplementä‐ ren Betrachtung von Projekt- und Prozessmanagement insofern Rechnung trägt, dass anstelle einer restriktiven Auslegung von Projekt und Prozess eine Analogie praktikabler wäre. Dies hätte den Vorteil, dass auch Projekte nach prozessualen Regeln implementiert, analysiert und optimiert werden könnten, wodurch nicht nur Synergieeffekte erzielt, sondern auch Ressourcen geschont werden könnten. Wohl auch in diesem Sinne wird in der ISO 9000: 2015-11 ein Projekt als „einmaliger Prozess“ definiert, „der aus einem Satz von abgestimmten und gesteuerten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Beschränkun‐ gen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel […] zu erreichen, das spezifische Anforderungen […] erfüllt […].“ 432 172 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="173"?> 433 [Gröger, 2004], S.-29. 434 [Meyer/ Reher, 2020], S.-7. Projekteffektivität - Projekteffizienz Projektnachhaltigkeit Projektqualität KOSTEN Prozessstruktur ZEIT Projektfluss Ökologie LEISTUNG Potenzialqualität Tätigkeitsaggre‐ gation Ressourcenein‐ satz Soziales Prozessqualität Ergebnisorientie‐ rung Wertschöpfungs‐ anteil Technologie Produktqualität Innovationsgrad Verarbeitungs- und Wertschöp‐ fungsgehalt Ökonomie Ergebnisqualität Projektkomplexität Diversität Konnektivität Kognitivität Dynamik Tabelle 23: Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten | Quelle: Eigene Darstellung 6.5.1 Projektdimension Effektivität Unter Projekteffektivität wird aus strategischer Sicht die Geeignetheit und Erforder‐ lichkeit eines Projektes verstanden, d. h., ob in einem bestimmten unternehmerischen Kontext das „richtige“ Projekt durchgeführt wird, um den angestrebten Nutzen zu realisieren. Als geeignet in diesem Sinne betrachtet GRÖGER nur solche Projekte, die für den Unternehmenserfolg betriebswirtschaftlich sinnvoll sind (Problemlösungspro‐ jekte). 433 Die strategische Eignung sagt jedoch noch nichts über die Effektivität der Projektdurchführung aus, weshalb sich aus operativer Sicht die Projekteffektivität, gemessen am Projektnutzen, auch auf die Art und Weise der Projektdurchführung erstreckt. Wie bereits bei der Prozesseffektivität erwähnt, geht es also um die Planung und Durchführung der „richtigen“ Aktivitäten im Projekt. MEYER/ REHER führen dazu aus: „Das Projekt und seine Durchführung werden vom Projektstart über die gesamte Projekt‐ laufzeit hinweg bis zum Projektabschluss darauf geprüft, ob grundsätzlich weiterhin der Beitrag zur Erfüllung der übergeordneten Organisationsziele gewährleistet ist.“ 434 Eine effektive Projektdurchführung erfordert daher eine Projektstruktur, in der die für das Projekt erforderlichen Ressourcen, Aufgaben, Maßnahmen und Methoden eingebettet sind. 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 173 <?page no="174"?> 435 Vgl. [Alam/ Gühl, 2016], S. 77; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 263; [Peipe, 2020], S. 67 ff. (71, 76); [Reichert, 2016], S.-57, 80. 436 DIN 69901-5: 2009-01, Ziffer 3.79. 437 Vgl. [Drews et al., 2016], S.-69 ff., 214, 318; [Führer/ Züger, 2013], S.-76 ff.; [Litke et al., 2018], S.-71 ff. 438 DIN 69901-5: 2009-01, Ziffer 3.84. 6.5.1.1 Projekteffektivitätseigenschaft Projektstruktur Als Projektstruktur wird die Gesamtheit aller aufbau- und ablauforganisatorischer De‐ terminanten eines konkreten Projektes bezeichnet, die den vorab definierten Projekt‐ zielen und Projektanforderungen folgen. 435 Gemäß der DIN 69901-5: 2009 umfasst die Projektstruktur die „Gesamtheit aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete, Vorgänge) eines Projekts sowie der wesentlichen Beziehungen zwischen diesen Elementen“. 436 Es handelt sich also um den systematischen Aufbau eines Projektes (Projektorgani‐ gramm), in dem alle Projektelemente enthalten sind und nach inhaltlichem (Projekt‐ strukturplan), ablauftechnischem (Netzplan) und anschließend zeitlichem Zusammen‐ hang (Projektzeitplan) in Beziehung gesetzt werden, sodass eine projektbezogene Ressourcen-, Ablauf- und Kostenplanung erfolgen kann. 437 Erst im Zusammenspiel von Projektorganigramm, Projektstrukturplan und Netzplan wird die Projektstruktur konkretisiert, so dass die Zuordnung der Aufgaben, die Verteilung der Maßnahmen und die Festlegung der Abfolge bestimmt werden können, wodurch die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den Akteuren, Aufgaben und Maßnahmen sichtbar und im Projektzeitplan terminierbar werden. Projekt Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 ... Aufgabe 1.1 Teilaufgabe 1.1.1 Arbeitspaket 1.1.1.1 Aufgabe 1.2 Teilaufgabe 1.1.2 Arbeitspaket 1.1.1.2 Arbeitspaket 1.1.1.3 Arbeitspaket 1.1.2.1 Arbeitspaket 1.1.2.2 Arbeitspaket 1.1.2.3 Teilaufgabe 1.2.1 Arbeitspaket 1.2.1.1 Teilaufgabe 1.2.2 Arbeitspaket 1.2.1.2 Arbeitspaket 1.2.1.3 Arbeitspaket 1.2.2.1 Arbeitspaket 1.2.2.2 Arbeitspaket 1.2.2.3 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 1. 1. 1. 1. Teilprojekt Aufgabe Teilaufgabe Arbeitspaket Projekt Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 ... Aufgabe 1.1 Teilaufgabe 1.1.1 Arbeitspaket 1.1.1.1 Aufgabe 1.2 Teilaufgabe 1.1.2 Arbeitspaket 1.1.1.2 Arbeitspaket 1.1.1.3 Arbeitspaket 1.1.2.1 Arbeitspaket 1.1.2.2 Arbeitspaket 1.1.2.3 Teilaufgabe 1.2.1 Arbeitspaket 1.2.1.1 Teilaufgabe 1.2.2 Arbeitspaket 1.2.1.2 Arbeitspaket 1.2.1.3 Arbeitspaket 1.2.2.1 Arbeitspaket 1.2.2.2 Arbeitspaket 1.2.2.3 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 1. 1. 1. 1. Teilprojekt Aufgabe Teilaufgabe Arbeitspaket Abbildung 29: Beispiel objektorientierter Projektstrukturplan | Quelle: Eigene Darstellung Nach DIN 69901-5: 2009 wird der Projektstrukturplan als eine „vollständige, hierar‐ chische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste“ definiert. 438 Der Projektstrukturplan kann objektorientiert, 174 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="175"?> 439 Vgl. [Alam/ Gühl, 2016], S.-79; [Drews et al., 2016], S.-62; [Peipe, 2020], S.-68. 440 DIN 69900: 2009-01, Ziffer 3.46. 441 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 300 ff., 515; [Drews et al., 2016], S. 236 ff., 431 ff.; [Führer/ Züger, 2013], S.-87 ff. funktionsorientiert, phasenorientiert oder gemischt sein. Objektorientiert bedeutet, dass sich die Gliederung an den Elementen der Leistungserstellung oder den Bestand‐ teilen der Erzeugnisherstellung ausrichtet; funktionsorientiert bedeutet, dass sich die Gliederung an der Funktion der Ausführenden und der Art der Tätigkeit orientiert; phasenorientiert bedeutet, dass die Struktur den Abschnitten oder Etappen und damit dem zeitlichen Ablauf des Gesamtprojektes folgt. 439 Demgegenüber handelt es sich gemäß DIN 69900: 2009 bei einem Netzplan um eine „graphische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen bzw. Ereignissen und Anord‐ nungsbeziehungen besteht“. 440 D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG Kritischer Pfad FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt | FEZ: Frühester Endzeitpunkt | D: Dauer | P: Puffer (Gesamtpuffer) SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt | SEZ: Spätester Endzeitpunkt D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG D FEZ SAZ P SEZ FAZVORGANG Kritischer Pfad FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt | FEZ: Frühester Endzeitpunkt | D: Dauer | P: Puffer (Gesamtpuffer) SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt | SEZ: Spätester Endzeitpunkt Abbildung 30: Beispiel Netzplan | Quelle: Eigene Darstellung Auch wenn die Formulierung an eine Prozessdefinition erinnert, handelt es sich bei einem Netzplan nicht um ein Prozessmodell, in dem konkrete Inputs, Verarbeitungen und Outputs dargestellt werden. Zwar werden auch in einem Netzplan die zeitliche Abfolge und die logischen Abhängigkeiten der arbeitspaketbezogenen Abläufe darge‐ stellt (Vorgänge), jedoch konkret unter dem Aspekt der Dauer zur Berechnung der Start- und Endzeitpunkte, zur Kalkulation der Pufferzeiten und zur Ermittlung des kritischen Pfades, d. h. der längsten Kette zusammenhängender Vorgänge ohne Puffer und der kürzestmöglichen Dauer vom Projektstart bis zum Projektende. 441 6.5.1.2 Projekteffektivitätseigenschaft Tätigkeitsaggregation Die Tätigkeitsaggregation bezieht sich hier auf das Bündeln und Zusammenfassen mehrerer Teilaufgaben und Tätigkeiten zu einem Arbeitspaket oder Vorgang, was nach 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 175 <?page no="176"?> 442 [Drews et al., 2016], S.-451 f. 443 [Peters/ Schelter, 2021], S.-72; [Drees et al., 2010], S.-42; [Peipe, 2020], S.-63. 444 [Hillberg, 2017], S.-65; [Klose, 2008], S.-35; [Zimmermann, 2014], S.-74 f. 445 DIN 69901-5: 2009-01, Ziffer 3.9. 446 DIN 69900: 2009-01, Ziffer 3.92. 447 [ Jakoby, 2021-2], S.-75. 448 [Felkai/ Beiderwieden, 2015], S.-236. DREWS et al. dem Zweck dient, „das richtige Mittel zwischen Komplexität und Genau‐ igkeit zu finden“. 442 PETERS/ SCHELTER, DREES et al. und PEIPE verwenden in diesem Zusammenhang den Begriff der „Zerlegung“ von Arbeitspaketen, 443 HILBERG, KLOSE und ZIMMERMANN hingegen den des „Detaillierungsgrads“ von Arbeitspaketen 444 . Gemäß der Definition nach DIN 69901 handelt es sich bei einem Arbeitspaket um eine in sich geschlossene Aufgabenstellung innerhalb eines Projekts, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden kann […] Ein Arbeitspa‐ ket ist das kleinste Element des Projektstrukturplans, das in diesem nicht weiter aufgegliedert werden kann und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegt. […] Ein Arbeitspaket kann allerdings zur besseren Strukturierung und bei der Erstellung des Ablaufplans in Vorgänge aufgegliedert werden, die dabei untereinander in Beziehung gesetzt werden. 445 Einen Vorgang definiert die DIN 69900 als ein Ablaufelement zur Beschreibung eines bestimmten Geschehens mit definiertem Anfang und Ende. 446 Die definitorische Unschärfe zwischen Arbeitspaketen und Vorgängen löst JAKOBY wie folgt auf: „Die Abbildung eines Arbeitspakets auf der Zeit, also die Festlegung frühester und spätester Start- und Endzeit für die Bearbeitung, macht aus einem Arbeitspaket einen sogenannten Vorgang.“ 447 FELKAI/ BEIDERWIEDEN konkretisieren das Zusammenspiel von Vorgängen und Arbeitspaketen anhand von drei verschiedenen Konstellationen: 448 „• Ein Vorgang umfasst mehrere Arbeitspakete (‚m: 1-Beziehung‘): In einem frühen, noch sehr groben Planungsstadium können mehrere Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan zu einem gemeinsamen Vorgang zusammengefasst werden. • Ein Vorgang entspricht einem Arbeitspaket (‚1: 1-Beziehung‘): In diesem ‚klassischen Fall‘ entspricht ein Vorgang im Zeitplan einem Arbeitspaket aus dem Projektstrukturplan. • Ein Vorgang entspricht einer Aktivität eines Arbeitspakets (‚1: n-Beziehung‘): Im Rahmen einer detaillierten Zeitplanung kann ein Arbeitspaket in mehrere Vorgänge zerlegt werden, nämlich dann, wenn einzelne Aktivitäten eines Arbeitspakets zu unterschiedlichen Zeitpunk‐ ten anfallen.“ Dementsprechend ist die Quantität und Intensität der Vorgänge in zeitlicher Abhän‐ gigkeit von der Bündelung der Arbeitspakete abhängig und diese wiederum von der 176 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="177"?> 449 Vgl. [Bergmann/ Garrecht, 2016], S. 118 f.; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 114 ff.; [Herrmann et al., 2013], S.-153 ff, 175. 450 [Führer/ Züger, 2013], S.-80 f.; [Kuster et al., 2019], S.-141 f.; [Peipe, 2020], S.-69 ff. 451 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 58 ff., 319 f.; [Felkai/ Beiderwieden, 2015], S. 51 ff.; [Hab/ Wagner, 2017], S.-76 ff. 452 Vgl. [Meyer/ Reher, 2020], S. 7; [Litke et al., 2018], S. 172; [Ahlemann/ Eckl, 2013], S. 122 f.; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-225 ff.; [Gross, 2017], S.-48 ff. 453 Vgl. [Grillitsch/ Sagmeister, 2021], S. 59 ff.; [Hab/ Wagner, 2017], S. 75 ff.; [ Jakoby, 2021-2], S. 19 f.; [Kuster et al., 2019], S.-84 ff.; [Peters/ Schelter, 2021], S.-26 ff. 454 [Kusay-Merkle, 2021], S.-58 ff.; [Preußig, 2020], S.-39 ff.; [Vanzant-Stern, 2020], S.-27 ff. Verdichtung der (Teil-)Aufgaben und Tätigkeiten. Aus diesem Grund kommen bei der Definition von Arbeitspaketen neben der Anforderungsanalyse und Anforderungsgra‐ nularität auch der Aufgaben- und Arbeitsanalyse eine wesentliche Bedeutung zu. 449 Darüber hinaus sind bei der Gestaltung der Arbeitspakte die Tätigkeiten und der Aufwand, die Tätigkeitsabschnitte (Ablaufanalyse), die Rollen und die Schnittstellen, die Termine und die Kosten sowie die Quantität und die Qualität der Ergebnisse zu bestimmen. 450 Je stärker also die Aggregierung dieser Elemente zu einem Arbeitspaket ausfällt, desto höher gestaltet sich der Aggregierungsgrad der Arbeitspakete respektive Vorgänge. 6.5.1.3 Projekteffektivitätseigenschaft Ergebnisorientierung Die Ergebnisorientierung manifestiert sich in der deterministischen Zweckbindung der Projekttätigkeiten zur Realisierung eines Zustands, der durch das Projektziel vorab definiert wurde. 451 Durch die Ergebnisorientierung soll sichergestellt werden, dass das Projekt die sachlichen Anforderungen und zeitlichen Vorgaben im Sinne der Zielerreichung voll erfüllt. Zwar ist damit nicht zwingend sichergestellt, dass der erreichte Zustand auch den Zweck erfüllt, der mit dem Ziel verfolgt wird (→ Projektfähigkeit), was zum einen mit der Geeignetheit der definierten Ergebnisse (strategische Perspektive) und zum anderen mit der Qualität der erzielten Ergebnisse (operative Perspektive) zusammenhängt, weshalb eine regelmäßige Ergebnisüberprü‐ fung während der Projektlaufzeit erforderlich ist (Zielerreichungs- und Nutzwertana‐ lyse). 452 Die Konkretisierung und Operationalisierung von Projektzielen (→-SMART-, → PURE-, → CLEAR-Methode) soll daher auch zur Messbarkeit der Zielerreichung beitragen, was zudem für die Ergebnis- und Zweckerfüllungsüberprüfung erforderlich ist. 453 Gerade die Aufrechterhaltung der Geeignetheit der Projektergebnisse erweist sich aufgrund der Anforderungsdynamik im Zeitablauf insbesondere bei länger laufenden Projekten im Hinblick auf die Zweckerfüllung als schwierig und ist ein wesentlicher Treiber für ein agiles Projektmanagement, welches erzielte Teilergebnisse noch während der Projektlaufzeit dem operativen Betrieb zur Verfügung stellt. 454 Trotz der Anforderungsdynamik beruht die Determinierung der Projektdurchführung, wenn auch aufgrund des Innovationscharakters in einer schwächeren Form als bei 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 177 <?page no="178"?> 455 Siehe [Heintel/ Krainz, 2015], Projektmanagement, S.-29 f. 456 Vgl. [Lau et al., 2013], S. 131 ff.; [Oswald et al., 2017], S. 23, 258 ff.; [Erne, 2019], S. 27; [Kerzner, 2019-1], S.-19 ff., 315 ff.; [Guilhon/ Montchaud, 2017], S.-3 ff. Routineprozessen, auf der Ergebnisorientierung (schwache Emergenz), da die Projekt‐ tätigkeiten unmittelbar und exklusiv auf das Projektergebnis ausgerichtet sind. 6.5.1.4 Projekteffektivitätseigenschaft Innovationsgrad Historisch betrachtet ist der Innovationsgrad der entscheidende Treiber für die Entste‐ hung des Projektmanagements, um einerseits die Linienorganisation und damit das Tagesgeschäft zu entlasten und andererseits die Fokussierung auf Neuentwicklungen zu verstärken, so dass die Projektziele effektiver erreicht werden. 455 Innovationsgegenstand Innovationsumfang Innovationsgehalt Incremental Innovations Radical Innovations Sustaining Innovations Disruptive Innovations Technology Innovations Product Innovations Organisational Innovations Business Innovations Abbildung 31: Innovationsarten | Quelle: Eigene Darstellung Der Innovationsgrad dient somit in der eindimensionalen Projektklassifikation als Maßstab zur Einordnung der Projektart und gibt darüber hinaus Aufschluss über die Neuartigkeit des Projektgegenstands. Der Innovationsgrad gibt somit an, ob es sich beim Projektgegen-stand um eine Innovation handelt (Innovationsgegen-stand), in welchem Ausmaß Neuentwicklungen zu erzielen sind (Innovationsumfang) und wie gehaltvoll sich die Innovation gestaltet (Innovationsgehalt). 456 Die Neuartigkeit kann sich dabei je nach Projektinhalt auf einen oder mehrere Innovationstypen beziehen, wie z. B. Produkt-, Technologie- oder Verfahrensinnovationen, aber auch neue Geschäftsmodelle oder Methoden der Aufbau- und Ablauforganisation. Der In‐ novationsumfang hingegen gibt an, ob es sich um eine Weiterentwicklung von etwas Bestehendem oder um eine Veränderung handelt, die das Potenzial hat, das Bestehende mittelbis langfristig zu verdrängen. Demgegenüber zeigt der Innovationsgehalt die Tragweite der Innovation auf, ob es sich also um eine evolutionäre Weiterentwicklung oder um etwas gänzlich Neues handelt. Unabhängig von der Perspektive beeinflusst 178 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="179"?> 457 Vgl. [Erne, 2019], S. 26; [Felkai/ Beiderwieden, 2015], S. 163; [Guilhon/ Montchaud, 2017], S. 93, 97; [Kerzner, 2019-1], S.-7 ff., 22 ff., 120 ff.; [Kuster et al., 2019], S.-180. 458 Siehe [Controlling-Portal, 2021], Projekteffizienz, Bildschirmseite. 459 Siehe [Lappe, 2005], S.-38. 460 [Gröger, 2004], S.-8; so auch [Erne, 2019], S.-93; [Hofmann, 2014], S.-3. 461 [Meyer/ Reher, 2020], S.-7. ein hoher Innovationsgrad jedoch maßgeblich die Effektivität, aber auch die Effizienz und Komplexität des Projektes. 457 6.5.2 Projektdimension Effizienz Aus strategischer Sicht beschreibt die Projekteffizienz den Umsatzfaktor, den ein Pro‐ jekt aufweist, also das Verhältnis zwischen Projektinvestition und dem daraus erzielten Umsatzanstieg (Projekteffizienz = Umsatz des Projektes / Kosten des Projektes). 458 Aus Projektkostensicht dient die Projekteffizienz der Berechnung des Projekterfolgs, indem dem Projektbudget die tatsächlichen Aufwendungen gegenübergestellt werden (Projekt-Deckungsbeitrag). 459 Aus operativer Sicht beantwortet nach GRÖGER die Projekteffizienz jedoch die Frage, „ob die Projekte richtig durchgeführt“ werden. 460 MEYER/ REHER konkretisieren die Projekteffizienz in diesem Sinne wie folgt: „Wirtschaftlichkeit bei der operativen Umsetzung des Projekts, indem ein günstiges Ver‐ hältnis von aktuellem Output zu aktuellem Input angestrebt wird, d. h. ein bestimmtes Projektergebnis mit möglichst geringem Aufwand und in möglichst kurzer Zeit umgesetzt wird.“ 461 Damit besteht auch hier eine definitorische Nähe zur Prozesseffizienz, die ebenfalls für eine Betrachtung von Projekten als nicht-repetitiven Prozessen spricht, denn aus Optimierungssicht ist ein Projekt nur dann effizient, wenn das Projektergebnis mit einem wirtschaftlichen Einsatz von Ressourcen erreicht wird und keine Ressourcen verschwendet werden, auch wenn die Höhe des erzielten Nutzens des eingesetzten Projektbudgets der Prognose entspricht (→ Return on Investment). Darauf aufbauend zeigt der Projektfluss die Abfolge der Projekttätigkeiten anhand der Input-Output-Be‐ ziehungen (Projektprozess). 6.5.2.1 Projekteffizienzeigenschaft Projektfluss Der Projektfluss wird durch die Fließeigenschaften der zur Projektrealisierung einge‐ gangenen Input-Output-Beziehungen gebildet, weshalb das Fließverhalten eines Ge‐ schäftsprojektes wie das eines Geschäftsprozesses maßgeblich durch das Auftreten von Brüchen und Verzweigungen beeinflusst wird (Fragmentierung). Die Erfassung des Projektablaufs in Form eines Prozesses bietet somit den Vorteil, dass u. a. Schnittstellen, Rückkopplungen und Pfade mit den Werkzeugen der Prozessoptimierung identifiziert und angepasst werden können, was auf Basis eines klassischen Netzplans nicht 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 179 <?page no="180"?> 462 Siehe dazu [Schwab, 2013], S.-40 ff. 463 Vgl. [Aichele/ Schönberger, 2014], S. 26 f.; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 64; [Peters/ Schelter, 2021], S.-89 ff.; [von Känel, 2020], S.-202 f. 464 Vgl. [Drees et al., 2010], S. 49 f.; [Führer/ Züger, 2013], S. 92 ff.; [Hirzel et al., 2019], S. 6; [Kuster et al., 2019], S.-185 ff. 465 Vgl. [Drews et al., 2016], S.-74; [Peipe, 2020], S.-79; [v. Steinbüchel/ Ovcak, 2005], S.-94 ff. 466 Vgl. [Ahlemann/ Eckl, 2013], S.-77 f.; [Gross, 2017], S.-113; [Ortner, 2015], S.-55. 467 Vgl. [Dechange, 2020], S.-131 ff., 307 ff.; [Erne, 2019], S.-166 ff.; [Hillberg, 2017], S.-61 ff. 468 Vgl. [Führer/ Züger, 2013], S. 83 ff. [Grillitsch/ Sagmeister, 2021], S. 211; [Kusay-Merkle, 2021], S.-238 ff., 286 ff. 469 Vgl. [Kuster et al., 2019], S. 174 ff.; [Hab/ Wagner, 2017], S. 124 f; [ Jakoby, 2021-1], S. 109 ff., 116 ff., 186 ff. möglich ist und auch nicht dem primären Zweck der Netzplantechnik entspricht. 462 Da aber weder ein Projektorganigramm noch ein Projektstrukturplan die operativen Input-Output-Beziehungen unmittelbar erkennen lassen, entsteht aus Optimierungs‐ sicht eine Lücke, die durch die Darstellung des Projektflusses sachgerecht geschlossen werden kann, was angesichts der dargestellten Risiken und Ursachen für das Scheitern von Projekten auch geboten ist. 6.5.2.2 Projekteffizienzeigenschaft Ressourceneinsatz Als Ressourcen gelten auch bei Projekten alle Arten von eingesetzten Mitteln, wie Personal, Material, Betriebsmittel, Fremdleistungen und Zeit. 463 Die Besonderheit der projektbezogenen Ressourcenplanung besteht darin, dass die benötigten Ressourcen in der Regel aus der Linien- oder Stabsorganisation stammen und oftmals nicht uneingeschränkt für das Projekt zur Verfügung stehen. Um Prioritätskonflikte und Engpässe zu vermeiden und eine termingerechte Bereitstellung sicherzustellen, müssen sie daher sehr frühzeitig geplant werden. 464 Vor diesem Hintergrund gewinnt die Auswahl des für das jeweilige Projekt geeigneten Personals zunehmend an Bedeu‐ tung (Anforderungs- und Qualifikationsprofil), 465 was in direktem Zusammenhang mit dem Aggregierungsgrad der Arbeitspakete im Zeitablauf steht, da sich die Qualifika‐ tion der Mitarbeitenden auf die in den Arbeitspaketen gebündelten Aufgaben und Tätigkeiten beziehen muss 466 . Ad-hoc-Prozesse, also nicht vordefinierte Abläufe, wie sie beispielsweise im operativen Prozessmanagement zur kurzfristigen Handhabung aktuell auftretender Situationen als Reaktion auf unerwartete Ereignisse angewendet werden, sind im Projektmanagement nur schwer umsetzbar. Dies kann sich erheb‐ lich auf die Projektzeit auswirken. Die Ressource Zeit wird auch in Projekten als Durchlaufzeit gemessen und ist definiert als Zeitspanne vom Beginn der ersten bis zum Ende der letzten Projektaktivität einschließlich aller Bearbeitungs-, Liege- und Wartezeiten. 467 Allerdings ist hierbei nach der Durchlaufzeit der einzelnen Arbeits‐ pakete bzw. Vorgänge, dem Durchsatz, also der Anzahl der in einem bestimmten Zeitraum durchgeführten Arbeitspakete, und der Dauer des Gesamtprojektes zu diffe‐ renzieren. 468 Ebenso ist zwischen dem kritischen Pfad (Planungsperspektive) und der tatsächlichen Durchlaufzeit (Optimierungsperspektive) zu unterscheiden. 469 Gerade 180 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="181"?> 470 Vgl. [Erne, 2019], S. 32 ff.; [Freitag, 2016], S. 1 ff.; [Gröger, 2004], S. 6 ff.; [Meyer/ Reher, 2020], S. 183 ff., 256 ff.; [Oswald et al., 2017], S. VII; [Sterrer, 2014], S.-71 ff. 471 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 357 ff.; [Drews et al., 2016], S. 147 ff. (149); [Erne, 2019], S. 94 ff.; [Peipe, 2020], S.-23 ff.; [Hirzel et al., 2019], S.-26 ff. 472 Vgl. [Dechange, 2020], S. 39 ff., 97; [Hab/ Wagner, 2017], S. 264 f.; [Hagen, 2008], S. 77 ff.; [Kuster et al., 2019], S.-2, 41 ff., 240 ff.; [Lent, 2013], S.-62 ff. die tatsächliche Durchlaufzeit, also die Ist-Durchlaufzeit, ist für die Optimierung von entscheidender Bedeutung, da lange Projektlaufzeiten das Risiko des Scheiterns zusätzlich erhöhen, ebenso wie ein geringer Wertschöpfungsanteil. 6.5.2.3 Projekteffizienzeigenschaft Wertschöpfungsanteil Mit der zunehmenden Bedeutung der Projektwirtschaft für die Wertschöpfung wächst vor dem Hintergrund der Gefahr einer „Wertvernichtung“ auch das Interesse am tatsächlichen Wertbeitrag von Projekten. 470 Wie bereits im Zusammenhang mit der Prozesseffizienz erläutert, ist die Wertschöpfung die positive Differenz zwischen dem Wert des Inputs und dem Wert des Outputs, die durch die Transformation erzielt wird. Im Zusammenhang mit Projekten bedeutet Wertschöpfung die Schaffung eines Mehrwerts für den (internen und/ oder externen) Kunden durch die Transformation von Know-how und/ oder die Umwandlung von Gütern durch die Verarbeitung der im Projekt eingesetzten Ressourcen in ein materielles, immaterielles oder hybrides Gut. Die Wertschöpfung findet hier also im und durch das Projekt bzw. durch die im Zuge des Projektes realisierte Transformation statt. Aus Sicht des Auftragnehmenden orientiert sich die Beurteilung der Wertschöpfung bei externen Projekten grundsätzlich am Kundenauftrag, also am Auftragswert. Dabei kann es auch zu Abgrenzungsschwie‐ rigkeiten kommen, nämlich welche Tätigkeiten noch vom Kundenauftrag umfasst sind (Scope), was regelmäßig zu Nachverhandlungen führt. Bei internen Projekten kann die Monetarisierung des Wertbeitrags jedoch schwieriger sein, insbesondere wenn das Projektergebnis nicht unmittelbar vermarktet wird und/ oder der Wertbeitrag nicht ermittelt (her- oder abgeleitet) werden kann. Für die Beurteilung, ob und inwieweit in einem Projekt eine wertschöpfende Transformation stattfindet, ist daher eine Auslöser- und Ergebnisdefinition (Problemerkennung - Problemanalyse - Problemlö‐ sung) unerlässlich, die nicht zuletzt auch für die Risikoabwägung von erheblicher Bedeutung ist. 471 Die Wirtschaftlichkeit eines Projektes kann nur bestimmt werden, wenn der Erfolg quantifizierbar ist und auf den Ressourceneinsatz zurückgeführt werden kann (Linie/ Projekt, direkte/ indirekte/ nicht wertschöpfende Projektressour‐ cen). 472 Allerdings bezeichnet der Wertschöpfungsanteil den quantitativen Anteil der wertschöpfenden Projekttätigkeiten an den Gesamtprojekttätigkeiten und gibt keine Auskunft über den Verarbeitungs- und Wertschöpfungsgehalt der Arbeitspakete bzw. Tätigkeitsabschnitte, was jedoch für die Lokalisierung von Verschwendung notwendig ist. 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 181 <?page no="182"?> 6.5.2.4 Projekteffizienzeigenschaft Verarbeitungs- und Wertschöpfungsgehalt Der Verarbeitungsgehalt adressiert den Transformationsgrad, d. h. den Grad und die Güte der Verarbeitung in den einzelnen Tätigkeitsabschnitten. Im Rahmen von Projekttätigkeiten gibt der Verarbeitungsgehalt Auskunft darüber, wie intensiv und wie umfassend die Verarbeitung sein muss, um den angestrebten Output zu erreichen, woraus sich wiederum Rückschlüsse auf den Aufwand, die erforderliche Qualifikation und die benötigten technischen Mittel ziehen lassen, was insbesondere für die Einsatz‐ mittelplanung von Bedeutung ist. Dabei kann sich der Verarbeitungsgehalt auf die Ver‐ teilung im Gesamtprojekt (Volatilität), den Eigenleistungsanteil (Fertigungstiefe) oder auf die Konzentration bei einzelnen Tätigkeitsabschnitten (Aufwand) beziehen. Wie stark der Verarbeitungsgehalt zur Wertschöpfung beiträgt, hängt allerdings vom Wertschöpfungsgehalt dessen ab, was durch die Verarbeitung geschaffen wird, zumal auch nicht wertschöpfende Tätigkeiten einen Verarbeitungsgehalt aufweisen. Der Wertbeitrag hängt also davon ab, wie stark die Wertschöpfung durch die Verarbeitung ausgeprägt ist (→ Wertbeitragsgrad), was letztlich auch in der Summe zur Bewertung der Projektergebnisse heranzuziehen ist (→ Wertegrad). Der erreichte Wertegrad ist jedoch nicht das alleinige Kriterium zur Beurteilung des Projekterfolgs, denn anders als in Shakespeares „All's Well, that Ends Well“ („Ende gut, alles gut“) beschränkt sich der Projekterfolg nicht auf das Projektergebnis, sondern umfasst auch die Projektnachhal‐ tigkeit und die Projektqualität. Beides erstreckt sich über alle Projektphasen, begin‐ nend mit der Erhebung der Projektanforderungen und Bereitstellung der Ressourcen (ESG-Anforderungen | Potenzialqualität) über die Ausführung und Transformation (soziale Nachhaltigkeit | Prozessqualität) sowie die Erfüllung der Kunden-, Markt- und Umweltanforderungen (ökologische Nachhaltigkeit | Produktqualität) bis zur Erreichung der Projektziele (ökonomische Nachhaltigkeit | Ergebnisqualität) und der Erfüllung des Projektzwecks durch Schaffung eines nachhaltigen Mehrwerts (nachhal‐ tiges Wirtschaften). 6.5.3 Projektdimension Nachhaltigkeit Da aufgrund der Projektifizierung viele unternehmerische Aktivitäten im Rahmen von Projekten durchgeführt werden, gelten die Nachhaltigkeitsprinzipien für Ge‐ schäftsprozesse auch für Geschäftsprojekte. Bei der Nachhaltigkeit von Projekten geht es daher nicht nur um die Nachhaltigkeit des Transformationsgegenstandes, hier also des Dienstleistungsprozesses, sondern auch um die Nachhaltigkeit der Transformation selbst, also des Projektes von der Planung bis zum Abschluss. Nachhaltiges Projektmanagement ist daher kein theoretisches Konstrukt, sondern eine praktische Notwendigkeit. Nach der wissenschaftlichen Evaluation zur Nachhal‐ tigkeit im Projektmanagement von SILVIUS/ SCHIPPER aus dem Jahr 2014 war der Nachhaltigkeitsanspruch im Projektmanagement jedoch so unterrepräsentiert, dass ein Paradigmenwechsel ausgerufen werden musste: 182 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="183"?> 473 [Silvius/ Schipper, 2014], S.-78 f. 474 Siehe [Silvius/ Schipper, 2014], S.-79; siehe auch [Tam, 2010], S.-17 ff. 475 Vgl. [Steeger, 2023], S.-10. 476 Vgl. [Holzbaur/ Fierke, 2022], S.-22, 25 ff. 477 [GPM, 2023], elektronische Seite. „Project management therefore needs a more holistic and less mechanical approach […]. The traditional project management paradigm of controlling time, budget and quality suggests a level of predictability and control that does not make sense in light of changes that are considered in a global and long-term perspective. Most likely, these changes and their effects are not completely known and are difficult to oversee. The integration of sustainability therefore requires a paradigm shift […] from an approach to project management that can be characterised by predictability and controllability of both process and deliverable, to an approach that is characterised by flexibility, complexity and opportunity […].“ 473 Demgemäß definieren SILVIUS/ SCHIPPER nachhaltiges Projektmanagement wie folgt: „Sustainable Project Management is the planning, monitoring and controlling of project delivery and support processes, with consideration of the environmental, economical and social aspects of the life-cycle of the project’s resources, processes, deliverables and effects, aimed at realising benefits for stakeholders, and performed in a transparent, fair and ethical way that includes proactive stakeholder participation.“ 474 Dementsprechend adressiert ein nachhaltiges Projektmanagement die gesamten Pro‐ jektprozesse sowie die Einhaltung der ESG-Prinzipien während der Transformation, was einerseits nur konsequent ist, da Projektarbeit ebenso zum unternehmerischen Handeln gehört wie das Tagesgeschäft, andererseits aber die Komplexität des Projekt‐ managements weiter erhöht. 475 Demzufolge erfordert ein nachhaltiges Projektmanage‐ ment die Integration der ESG-Prinzipien in alle Projektphasen und Projektaktivitäten, was insofern tatsächlich einen Paradigmenwechsel einleitet, als die Verankerung der Nachhaltigkeitsprinzipien im Projektmanagement den Projektumfang grundlegend erweitert und die Projektziele substanziell beeinträchtigt, 476 worauf die Organisation „Green Project Management (GPM)“ mit der Herausgabe des „P5 Standard for Sus‐ tainability in Project Management“ und der Integration der ESG-Prinzipien in das Projektmanagement reagiert hat. 477 6.5.3.1 Projektnachhaltigkeitseigenschaft Ökologie Die Erforderlichkeit eines ESG-konformen Transformationsmanagements ergibt sich bereits aus der Natur der Sache heraus, da es paradox wäre, ein Transformations‐ projekt durch ein umweltbelastendes und verschwenderisches Projektmanagement zu realisieren, da gerade durch die Transformation ein Beitrag zur Steigerung der Nachhaltigkeit erfolgen soll. Aus Projektmanagementsicht betreffen die ökologischen Aspekte eines Transformationsprojektes daher vor allem den Umweltschutz durch emissionsreduzierende und ressourcenschonende Maßnahmen zur Förderung der 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 183 <?page no="184"?> 478 Siehe [Erne et al., 2023], S.-43 ff. 479 Vgl. [Klose, 2008], S.-75 ff.; [Bär et al., 2017], S.-47 ff.; [Peipe, 2020], S.-153 ff. 480 Siehe [Projektmagazin, 2025], elektronische Seite. 481 Vgl. [IDW, 2022], Bildschirmseite; [HBS, 2022], S.-51 f.; [BetterUp, 2018], S.-4, 14 ff. Klimaneutralität und zum Erhalt der Biodiversität, weshalb Umweltbelastungen und Materialverschwendungen jeglicher Art zu vermeiden sind. Dazu gehören die Reduzierung des Energie-, Papier- und sonstigen Materialverbrauchs ebenso wie die Vermeidung von nicht klimaneutralen Dienstreisen, nicht notwendigen Meetings, überregionalen Tagungen und Außendarstellungen. ERNE et al. gehen in ihrer Ana‐ lyse von Verschwendung in Projekten noch einen Schritt weiter und deklarieren Wartezeiten, Über- und Unterbearbeitung, Fehler, unnötige Bewegungen sowie Fehl‐ allokationen und Fehlweisungen in der projektbezogenen Ablauforganisation als Verschwendungstreiber im Sinne des Lean Managements. 478 Spiritus Rector ist die empirische Erkenntnis, dass diese Verschwendungstreiber die Produktivität durch In‐ effizienzen senken, was in der Konsequenz auch mit vermeidbaren Umweltbelastungen verbunden ist (z.-B. Energie-, Mobilitäts-, Verbrauchseffizienz). 6.5.3.2 Projektnachhaltigkeitseigenschaft Technologie Der nachhaltige Einsatz von Technologien in Projekten adressiert weniger die tech‐ nologische Innovation, sondern vielmehr den adäquaten Einsatz verfügbarer Techno‐ logien zur Stärkung der Nachhaltigkeit. Es betrifft daher den operativen Umgang mit Technologien zur Vereinfachung, Beschleunigung und Qualitätssicherung des Projektmanagements. Es geht also um die Frage, wie durch den Einsatz von Technologien die Effektivität der Projektmanagementprozesse gesteigert und die Effizienz der im Projekt eingesetzten Verfahren optimiert werden kann. 479 Neben dem Einsatz von Cloud-basierten Projektmanagement-Tools und Echtzeit-Kommuni‐ kationssoftware kommen hier auch der Einsatz von Problem-Solving-Tools, Informa‐ tions- und Wissensdatenbanken sowie die Automatisierung von Routineaufgaben in Betracht. 480 Gerade durch die Strukturierung von Daten und Informationen sowie die Standardisierung und Automatisierung von administrativen und unterstützenden Tätigkeiten können in Projekten zusätzliche Freiräume für Kooperation, Kreativität und Innovation geschaffen werden, was nicht zuletzt auch die soziale Nachhaltigkeit stärken kann, da sich die Projektmitarbeitenden verstärkt auf das Wesentliche und ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, womit ein positiver Einfluss auf das psychi‐ sche und physische Wohlbefinden einhergeht, da die Sinnhaftigkeit der Projektarbeit einen entscheidenden Faktor für die Arbeitszufriedenheit in Projekten darstellt. 481 6.5.3.3 Projektnachhaltigkeitseigenschaft Soziales Die soziale Nachhaltigkeit in den Projekten konzentriert sich aufgrund der betriebli‐ chen Sonderstellung, der konkreten Leistungsbeziehungen sowie der terminlichen 184 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="185"?> 482 Vgl. [Holzbaur/ Fierke, 2022], S.-25 ff.; [GPM, 2023], S.-12 ff. Verbindlichkeit und zeitlichen Begrenzung insbesondere auf faire Arbeitsteilung, Personalentwicklung, Resilienzförderung, Chancengleichheit und Interkulturalität. 482 Die Teilnahme an Projekten ist daher häufig mit beruflichen Entwicklungs- und Profilierungsmöglichkeiten sowie Karrierechancen verbunden, da insbesondere in strategisch relevanten Projekten zukünftige Erfolgspotenziale für Unternehmen geschaffen werden. Der personelle Zugang zu diesen Projekten sollte daher unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten transparent, geregelt und gerecht verteilt sein, so dass grundsätzlich alle interessierten Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Teilnahme haben. Innerhalb der Projekte ist zudem auf eine sach- und zeitgerechte Arbeitsteilung zu achten, so dass die Projektmitarbeitenden nach objektiven Kriterien wie Erfahrung, Qualifikation, Präferenzen und persönlichen Rahmenbedingungen angemessen ausge‐ lastet und nicht einseitig überlastet werden. Im Rahmen der Projektarbeit eröffnen sich darüber hinaus Chancen zur eigenen Weiterentwicklung durch interdisziplinäre Projekte (z. B. bei Entwicklungsprojekten) und/ oder zur Weiterbildung durch das Erlernen neuer Methoden und Verfahren (z. B. bei Innovationsprojekten) und/ oder zur Stärkung der Resilienz durch Coaching, Mentoring, Training oder Hospitation (z. B. bei Veränderungsprojekten). Von diesen Möglichkeiten profitieren Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen. Unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit ist auch die Förderung der Interkulturalität und des kulturellen Schutzes von Minder‐ heiten von besonderer Bedeutung. Dies gilt nicht nur auf internationaler, sondern auch auf regionaler und lokaler Ebene (Migration, Integration und Inklusion). Ein weiterer Faktor, der gerade im Projektmanagement eine hohe Relevanz für die men‐ tale Gesundheit der Mitarbeitenden hat, ist der offene und konstruktive Umgang mit Handlungsbarrieren (Überregulierung, Unterfinanzierung, Rivalität, Fortschritts‐ feindlichkeit, Veränderungsangst etc.), Fehlversuchen und der Nichterreichung von Projektzielen (Zeit, Kosten, Qualität), da ein schleichendes und verdecktes Scheitern des Projektes eine enorme psychische Belastung für die Projektmitarbeitenden darstellt und zu einer negativen Erlebniswelt mit weitreichenden beruflichen und persönlichen Folgen führen kann. Deshalb kann es oft zielführender sein, ein nicht optimierungs‐ fähiges oder -würdiges Projekt bis zur Verbesserung der Rahmenbedingungen zu verschieben, abzubrechen, einzustellen oder neu aufzusetzen, um die Wertvernichtung einzudämmen, statt es aus formalen, betriebspolitischen oder karrieristischen Gründen fortzuführen. 6.5.3.4 Projektnachhaltigkeitseigenschaft Ökonomie In einem Transformationsprojekt ist die ökonomische Nachhaltigkeit eng mit der Schaffung der mit der Transformation angestrebten Mehrwerte verbunden, da alle eingesetzten Ressourcen und verursachten Aufwände zu diesem Zweck im Projekt gebündelt wurden, was sich mit dem Projektabschluss im Corporate Carbon Footprint 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 185 <?page no="186"?> 483 [GPM, 2023], S.-62 ff. 484 [GPM, 2023], S.-71 ff. 485 Vgl. [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S. 43 f.; [Meyer/ Reher, 2020], S. 6 ff.; [Bemmé, 2020], S. 95 ff; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-329 ff.; [Dechange, 2020], S.-99 ff.; [ Jakoby, 2021-2], S.-153 ff. 486 [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-248. (CCF) und Nachhaltigkeits-ROI widerzuspiegeln hat. 483 Jede projektinitiierte Wertver‐ nichtung stellt somit eine vermeidbare ökonomische, ökologische und soziale Belas‐ tung dar, die es zu vermeiden gilt, weshalb die Optimierungsbereitschaft auch während der Transformation aufrechterhalten werden muss (Double Approach). Um jedoch Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern zu können, sind im Rahmen des Projektcontrollings neben der Ermittlung und Bewertung des Zielerreichungsgrads (Ist-Soll-Vergleich) und des Zweckerfüllungsgrads (Soll-Ziel-Vergleich) auf Basis der eigenschaftsbezogenen Kenn- und Einflussgrößen auch die ökologischen Annahmen und ökonomischen Risiken fortlaufend zu bewerten (Non-Black-Box), sodass der Volatilität mit Agilität und der Komplexität mit Proaktivität begegnet werden kann, wodurch die Veränderungsdynamik akkurater beherrscht, einer Wertvernichtung effektiver vorgebeugt und der Transformationserfolg effizienter realisiert werden kann. Dementsprechend ist die fortwährende Prozess- und Projektoptimierung zur Absicherung des Transformationserfolgs als Ausdruck ökonomischer Nachhaltigkeit zu werten (Indirect Benefits), wobei die ökonomischen Nachhaltigkeitseffekte durch die Einbeziehung lokaler und/ oder regionaler Fachkräfte, Partner und Interessengrup‐ pen zusätzlich verstärkt werden können (Local Economic Impact). 484 6.5.4 Projektdimension Qualität Wenngleich sich die Projektqualität über die Potenzial- und Projektprozessqualität bis hin zur Produkt- und Ergebnisqualität erstreckt 485 und sich somit aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren herausbildet, wird sie häufig nur anhand des Projektergebnisses beurteilt. WEGMANN/ WINKLBAUER führen dazu aus: „Wichtig ist an dieser Stelle, dass nicht nur die Zufriedenheit bzw. die Qualität des Pro‐ jektergebnisses abgefragt wird, sondern auch die Einschätzung des Vorgehens im Projekt (Prozessqualität) und die Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Projektmitarbeiter (Po‐ tenzialqualität). Es wird also versucht, ein möglichst ganzheitliches Bild der Wahrnehmung des Auftraggebers zu erlangen.“ 486 186 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="187"?> 487 Vgl. [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-43. 488 Vgl. [Dechange, 2020], S.-100. 489 Siehe [Spang et al., 2016], S.-165. Projektabschluss Projektdurchführung Projektplanung Projektvorbereitung Kundenorientierung Projektfähigkeit Projektreife Projektstabilität Projektabschluss Projektdurchführung Projektplanung Projektvorbereitung Kundenorientierung Projektfähigkeit Projektreife Projektstabilität Abbildung 32: Einflussfaktoren Projektqualität | Quelle: Eigene Darstellung 6.5.4.1 Projektqualitätseigenschaft Potenzialqualität (Projektfähigkeit) Die Potenzialqualität bezieht sich auf die Fähigkeit des Projektes, den beabsichtigten Zweck zu erfüllen und die definierten Ziele zu erreichen. 487 Die Projektfähigkeit beant‐ wortet somit die Frage, ob das Projekt grundsätzlich geeignet ist, die an das Vorhaben gestellten Anforderungen zu erfüllen und den erwarteten Mehrwert zu realisieren. Dementsprechend umfasst die Potenzialqualität die Bewertung der organisatorischen, personellen, technischen, methodischen und innovativen Leistungsvoraussetzungen, die an die Vorbereitung, Planung, Durchführung und den Abschluss des Projektes geknüpft sind. Die Potenzialqualität hat somit einen erheblichen Einfluss auf die Projekteffektivität, da ein Projekt mit eingeschränkter Potenzialqualität keine oder nur unzureichende Wirksamkeit entfalten kann, was im Fachjargon abwertend als „Rohrkrepierer“ bezeichnet wird. 6.5.4.2 Projektqualitätseigenschaft Prozessqualität (Projektreife, -stabilität) Die Prozessqualität bezieht sich auf die Beherrschbarkeit und Stabilität der Pro‐ jektmanagement- und Leistungserstellungsprozesse. 488 Die Prozessqualität adressiert somit die Frage, ob die Projektprozesse beherrscht werden und eine anforderungs‐ konforme sowie beständige Transformation generiert wird. Demgemäß umfasst die Prozessqualität den Standardisierungs-, Routine- und Steuerungsgrad der Projektma‐ nagementprozesse sowie die Konformität, Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit der Leis‐ tungserstellungsprozesse im Projekt. SPANG et al. sprechen in diesem Zusammenhang von Qualitätssicherung der Prozessabläufe und heben dabei hervor, dass hierzu eine regelmäßige Überprüfung der Prozessabläufe erforderlich sei. 489 Spätestens bei der 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 187 <?page no="188"?> 490 Vgl. [ Jakoby, 2021-2], S.-153. 491 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-329 ff.; [Dechange, 2020], S.-100 f.; [ Jakoby, 2021-2], S.-153 ff. 492 Vgl. [Bär et al., 2017], S.-13 f.; [Alam/ Gühl, 2016], S.-69 f. 493 Vgl. [Kusay-Merkle, 2021], S.-46 ff.; [Preußig, 2020], S.-144 ff. Bewertung der Prozessqualität ist daher die Messung von Prozessparametern wie z. B. Durchlaufzeit, Fehlerquote und interner Liefertreue unerlässlich. 6.5.4.3 Projektqualitätseigenschaft Produktqualität (Kundenbzw. Nutzerorientierung) Die Produktqualität bezieht sich auf den Projektgegenstand, d. h. auf die Form und den Zustand der zu erbringenden Leistung, wie sie vom Auftraggebenden abgenommen werden kann. 490 Der Begriff „Produkt“ impliziert hier keine Materialität, sondern das abzunehmende Projektergebnis. Die Produktqualität beantwortet somit die Frage, ob das Produkt den zuvor mit dem Auftraggebenden (interner/ externer Kunde) definierten Anforderungen entspricht und den von dem Nutzenden (Endkunden) gewünschten Zweck erfüllt. Dabei können Auftraggebende und Nutzende personenidentisch sein, müssen es jedoch nicht. Für die Produktqualität gelten daher die Regeln der Qualitäts‐ planung, Qualitätslenkung und Qualitätssicherung. 491 Ausgangspunkt hierfür ist im klassischen Projektmanagement (z.-B. →-Wasserfall) das Lastenheft, in dem die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebenden detailliert beschrieben wird, woraus dann das Pflichtenheft abgeleitet wird, in dem die erforderlichen Maßnahmen zur konkreten Art und Weise der Umsetzung der im Lastenheft formulierten Anforderungen definiert werden. 492 Darauf aufbauend werden die für das Qualitätsmanagement erforderlichen Verfahren definiert und implemen‐ tiert. Auch im agilen Projektmanagement sind Pflichten- und Lastenhefte zwar nicht grundsätzlich ausgeschlossen. Agile Methoden (z. B. → Scrum) verfügen indes über eigene Instrumente für ein dynamisches Anforderungs- und Qualitätsmanagement, wie den Sprint Review, die Sprint Retrospective und das Produkt Backlog Refinement (früher „Grooming“), in denen die jeweils nächsten Anforderungen gemeinsam mit dem Auftraggebenden besprochen, die bisher erbrachten Teilleistungen analysiert (retrospektiv) und die Anforderungen für die nächste Teilleistung auf ihre Aktualität hin überprüft werden (prospektiv). 493 Auch wenn die Art und der Umfang des projekt‐ bezogenen Qualitätsmanagements von vielen Projektparametern und insbesondere von der Projektklassifizierung abhängen, ist die Produktqualität stets als Grad der Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen zu bewerten. 6.5.4.4 Projektqualitätseigenschaft Ergebnisqualität (Projektziele und Projektzweck) Zur Beurteilung der Ergebnisqualität reicht die Feststellung der Produktqualität jedoch aus zwei weiteren Gründen nicht aus. Zum einen können nicht alle Projektziele anhand 188 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="189"?> 494 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-330 f. 495 Vgl. [Meyer/ Reher, 2020], S.-8 ff. 496 [Bemmé, 2020], S.-96. 497 Vgl. [Ahlemann/ Eckl ,2013], S.-122 f. 498 Siehe [Borgert, 2012], Holistisches Projektmanagement, S. 60; [ Jakoby, 2021-1], S. 13 ff.; [Oswald et al., 2017], S.-10. der Produktqualität beurteilt werden (Magisches Viereck) und zum anderen kann über die Produktqualität zwar festgestellt werden, ob der Auftraggebende das erhält, was er in Auftrag gegeben hat, aber nicht unbedingt das, was er braucht und/ oder damit bezweckt. 494 Dementsprechend bezieht sich die Ergebnisqualität auf die Erreichung der Projektziele sowie die Erfüllung des Projektzwecks und adressiert damit die Frage, ob der Projekterfolg eingetreten ist. 495 BEMMÉ hält dazu fest: „Da Projektqualität untrennbar an den übergeordneten Ergebnis- und Vorgehenszielen des Projekts hängt und somit nur erfüllt ist, wenn alle Ziele vollständig erreicht werden, heißt die Verabredung eines projektspezifisch gleichen Qualitätsverständnisses somit die Einigung auf ein identisches Zielverständnis.“ 496 Während jedoch die Zielerreichung anhand der definierten Ziele auf Basis objektiver Kriterien messbar ist (→ SMART), gestaltet sich die Bewertung der Zweckerfüllung in Abhängigkeit von der Projektlaufzeit aufgrund der Umweltdynamik oftmals schwie‐ riger, da der Zweck einer gewissen Veränderlichkeit unterliegt. Deshalb empfiehlt es sich, den Nutzen in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und (neu) zu bewerten (Nutzenmanagement). 497 6.5.5 Projektdimension Komplexität Dass es sich bei einem Projekt um ein offenes, soziales System handelt, ist unstrittig. 498 Fraglich ist, ob es sich bei einem Projekt auch um ein komplexes System handelt. Auch ist unklar, ob nicht-repetitive Prozesse komplex sein können bzw. inwieweit die Komplexitätseigenschaften von Projekten als nicht-repetitive Prozesse denen der Komplexität von repetitiven Prozessen entsprechen. Vor diesem Hintergrund wurde auch der Begriff der Prozesskomplexität eingehenden untersucht. Download | Stand der Projektkomplexitätsforschung: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_6.pdf Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es auch im Projektmanagement keine einheitliche Definition von Komplexität gibt. Die in der untersuchten Literatur zum Projektmanagement identifizierten Definitionen zur Projektkomplexität weisen aller‐ dings wiederkehrende Elemente auf, die zumindest im Vergleich zur Prozesskomple‐ 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 189 <?page no="190"?> xität auf eine höhere Evidenz hindeuten. So werden in der überwiegenden Mehrheit der Definitionen von Projektkomplexität die generischen Komplexitätsdimensionen (Varietät, Konnektivität, Kognitivität und Dynamik) zumindest teilweise berücksich‐ tigt. Im Vergleich zum Prozessmanagement wird im Projektmanagement insbesondere die Komplexitätsdimension der Dynamik stärker beachtet, vor allem die daraus re‐ sultierende Unsicherheit. Auch wenn die Volatilität, Unsicherheit und Ambiguität teilweise nicht der Komplexität zugerechnet, sondern neben diese gestellt werden (VUKA), ist das eher technisch als inhaltlich zu bewerten, da die komplexitären Gesamtzusammenhänge durchaus anerkannt werden. Definition | Die Projektkomplexität kann somit als der Grad an Verschieden‐ artigkeit, Vernetzung und Veränderlichkeit der Projektelemente im Zeitablauf verstanden werden. 6.5.5.1 Projektkomplexitätseigenschaft Diversität der Projektelemente - Ambiguität des Projektes In einem Geschäftsprojekt ist die Vielzahl und Vielfalt der vorkommenden Systeme‐ lemente auf die multiplen Zielsetzungen und Aufgabenstellungen als Optimierungs- und Transformationsprojekt zurückzuführen. Dabei sind im Rahmen der Vorberei‐ tungs- und Erhebungsphase neben den organisatorischen und technologischen Rah‐ menbedingungen (Prozessumfeld) insbesondere die wertschöpfenden Einflussfaktoren zu identifizieren, zu analysieren und in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Oftmals sind dabei in der Vorbereitungsphase Eintrittsbarrieren aufgrund etablierter Managementsysteme mit entsprechenden Dokumentations-, Rollen- und Zuständig‐ keitszwängen abzubauen. Hinzu kommt eine grundsätzliche Ablehnung innovativer bzw. systemfremder Ansätze und Methoden aus Besorgnis über System- und Kom‐ petenzkonflikte. Überregulierung und statische Rahmenbedingungen können dazu führen, dass die Vorbereitungsphase von Geschäftsprojekten einen langen Vorlauf benötigt. Im schlimmsten Fall kann sie in Bürokratie und Dokumentation versanden, so dass Transformationsvorhaben bereits im Vorfeld an dem scheitern können, was verändert werden soll. Ist die Vorbereitungsphase erfolgreich durchlaufen, folgt in der Erhebungsphase die Erfassung des Ist-Zustandes unter Einbeziehung der optimie‐ rungsrelevanten Faktoren. Beispiele für diese Faktoren sind betroffene Dienstleistun‐ gen, Prozessbeteiligte, Kundenanforderungen, Markt- und Geschäftsdaten usw. Diese sollten in der anschließenden Analysephase aus verschiedenen Perspektiven (Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen, Umwelt) betrachtet und bewertet werden, wodurch sich allerdings die Diversität der Projektanforderungen, der durchzuführenden Tätigkeiten (Arbeitspakete) und der erforderlichen Kompetenzen weiter erhöht. In der anschlie‐ ßenden Entwicklungsphase ändert sich der Charakter des Geschäftsprojektes dann in Richtung eines Innovationsprojektes, das die Konzeption eines Zielzustands, eines 190 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="191"?> 499 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S. 20 ff; [Brockmann, 2021], S. 119 ff., 171 ff.; [Kerzner, 2019-1], S. 121 ff; 500 Vgl. [Usher, 2021], S.-27 ff.; [Curlee/ Gordon, 2011], S.-90; [Borgert, 2012], S.-61. Soll-Prozesses zum Gegenstand hat, der dann in der Transformationsphase realisiert werden soll, wodurch sich das Innovationsprojekt in ein Veränderungsprojekt wandelt, was die Varietät und die multiperspektivische Mehrdeutigkeit weiter erhöht. Multiperspektivische Mehrdeutigkeit bedeutet, dass durch die parallele Verfolgung mehrerer Optimierungsziele (Effektivität, Effizienz, Qualität, Kosten) und die Einbezie‐ hung verschiedener, teilweise konträrer Perspektiven (Kunden [Märkte], Mitarbeiter [Partner], Organisation [Technologie], Finanzen) eine Unsicherheit entsteht, in der sich teilweise konkurrierende bzw. divergierende Entscheidungs- und Handlungsmöglich‐ keiten ergeben, die es vor dem Hintergrund des Projekterfolgs zu identifizieren und auszubalancieren gilt. 499 Erschwerend kommt hinzu, dass sich die mühsam ermittelten Verbesserungspotenziale nur schwer quantifizieren lassen. Zudem hemmt das Fehlen einer konkreten und plausiblen Darlegung der Potenziale die Entscheidungsfindung, sodass Transformationsvorhaben vorzeitig abgebrochen werden oder sich im Nachhin‐ ein als Verschlimmbesserungen herausstellen. Unterbleibt also eine transparente und rückführbare Auflösung mehrdeutiger Ereignispfade, entsteht eine Ambiguität, die im Fachjargon gerne als „Black Box“ bezeichnet wird, was auf eine undurchsichtige Situation, also auf Informations- und Erkenntnislücken, die mit unvorhersehbaren Konsequenzen verknüpft sind, hinweisen soll. Es handelt sich um einen Bestandteil des Systems, der zwar ein bestimmtes Ergebnis liefert, dessen Entstehung jedoch nicht nachvollzogen werden kann. In diesem undurchsichtigen Bereich zwischen Ist- und Soll-Zustand scheitern Projekte oftmals, da der Projekterfolg unter unsicheren Bedingungen nicht vorhersehbar ist und das Erreichen des Zielzustands dem Zufall überlassen scheint. Dabei ist es nicht nur die Diversität der Elemente, die zu Ambiguität führt, sondern auch die Interdependenzen zwischen den Elementen. 6.5.5.2 Projektkomplexitätseigenschaft Vernetzung der Projektelemente - Nichtlinearität des Projektes Wie bereits aus der Prozesskomplexität bekannt, bestehen zwischen den Elementen eines Systems unilaterale, bilaterale oder multilaterale Beziehungen, wodurch ein Netzwerk von wechselseitigen Abhängigkeiten entsteht. Solche Interdependenzen finden sich auch in einem Projektsystem, und zwar auf mehrdimensionalen Ebenen, wie bspw. zwischen den Projektbeteiligten (Projektsubjekten) und den Arbeitspaketen (Projektobjekten) innerhalb eines Projektes oder auch zwischen mehreren (Teil-)Pro‐ jekten eines Projektportfolios. 500 Eine besondere Form der Interdependenz, die ver‐ mehrt in Projekten vorkommt, ist die Rückkopplung, wodurch der Zustand des Systems überprüft wird, um bei Abweichungen gegenzusteuern, was zur Entstehung von Regelkreisen führt und als Beginn einer Selbstregulation angesehen werden 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 191 <?page no="192"?> 501 Vgl. [Borgert, 2012], S.-62; [Lange, 2015], S.-19; [Verardi, 2014], S.-39. 502 Vgl. [Oswald et al., 2017], S.-20; [Freitag, 2016], S.-170. 503 Vgl. [Lange, 2015], S.-18 ff. (20); [Verardi, 2014], S.-39 f. 504 Vgl. [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-39 ff.; [Brockmann, 2021], S.-44 ff.; [Freitag, 2016], 231 ff. 505 Vgl. [Borgert, 2012], S.-71; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-30; [Gorod et al., 2020], S.-135. 506 Vgl. [Borgert, 2012], S.-60 f. 507 Siehe [FIAO, 2013], S. 17; [Standish Group, 1994], S. 5; [Collm/ Schedler, 2008], S. 67 f.; [BPM-Labor, 2015], S.-133. kann („Einpendeln“). 501 Das Ergebnis solcher und anderer Interdependenzen ist in einem komplexen Projektsystem jedoch nicht immer vorhersehbar, da sie u.-a. nicht‐ lineare, also nichtproportionale Reaktionen auslösen können. 502 So führt z. B. eine Verdopplung der Projektmitarbeitenden nicht zwangsläufig zu einer Verdopplung der Leistungsfähigkeit (Befähigung, Wissen, Erfahrung) - auch Zeit und Output stehen in einem Projekt nicht in einem proportionalen Verhältnis, ebenso wenig wie Budget und Outcome oder Wertschöpfung und Komplexität. 503 Gerade in Geschäftsprojekten ist aufgrund der Mehrdimensionalität, Multilateralität bzw. Multiplizität mit nichtlinearen Verläufen infolge vorhersehbarer, vor allem aber unvorhersehbarer Wechselwirkungen zu rechnen, da letztere die Relationen innerhalb des Projektes und damit auch das Projektsystem selbst verändern können. Unvorhersehbare Wechselwirkungen treten insbesondere dann auf, wenn sachliche, zeitliche oder personelle Einflussfakto‐ ren nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt oder falsch eingeschätzt wurden. 504 Intransparenz, Ambiguität und Nichtlinearität gehören somit zu den Hauptursachen für das Scheitern von Projekten, die durch eine komplexitätsorientierte Projektbetrach‐ tung zumindest frühzeitiger hätten erkannt werden können. Bereits die Kenntnis über die Bedeutung dieser Faktoren für den Projekterfolg sowie die gezielte Opera‐ tionalisierung komplexitätsreduzierender Methoden (z. B. Entscheidungstheorie, Szenarioanalyse, Soll-Ist-Benchmark, Predictive Analytics) können die Intransparenz auflösen und die Unsicherheit eingrenzen. Zudem können sie die Nichtlinearität beherrschbarer gestalten, wodurch auch die spontane oder deterministische Kausalität von Wechselwirkungen vorhersehbarer wird (Steuerbarkeit, Ergebnisbeherrschung). Dabei darf jedoch nicht der Anspruch erhoben werden, die projektbezogene Emergenz neutralisieren zu wollen, da gerade der bewusste Umgang mit Varietät im Zeitablauf aufgrund sich ändernder Projektanforderungen einen Erfolgsfaktor darstellt. 505 6.5.5.3 Projektkomplexitätseigenschaft Kognitivitätsgrad - Projektbefähigung Die Planung, Durchführung und der Abschluss von Geschäftsprojekten erfordern einen hohen Informationsfluss zur Bewältigung der Komplexität, 506 zumal Intransparenz als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Projekten gilt 507 . Das Erfassen, Verarbeiten, Validieren und Bereitstellen der für das Projekt erforderlichen Informa‐ tionen ist jedoch nur ein Bereich der kognitiven Komplexität. Ferner ist angesichts der inhaltlichen und operativen Projektkomplexität auch der Bedarf an Wissen und 192 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="193"?> 508 Vgl. [Martinelli/ Milosevic, 2016], S.-64 ff.; [Wegmann/ Winklbauer, 2006], S.-33 f. 509 [Brockmann, 2021], S.-43. 510 [Brockmann, 2021], S.-44. 511 [Brockmann, 2021], S.-46. 512 [IPMA/ GPM, 2016], Vorwort. 513 [IPMA/ GPM, 2016], S.-13. Befähigung erheblich, worunter neben Fach- und Methodenwissen insbesondere die Fähigkeit und Fertigkeit zur Anwendung zu verstehen ist. 508 Während für einen Geschäftsprozess eine hohe Anzahl von prozesstypspezifischen kognitiven Wechsel‐ wirkungen, Regelkreisen und Entscheidungssituationen typisch ist, gestaltet sich die Themendiversität und Interdisziplinarität aufgrund der transformationsbedingten Schnittstellenintensität und Temporalität in Geschäftsprojekten ungleich höher, weshalb die Kompetenzanforderungen an die Projektmitarbeitenden weiter ansteigen. Oder wie BROCKMANN es ausdrückt: „Complexity = (def.) The number of elements, their interactions, and the strength of impacts of a defined system with regard to decision-making. Complexity is a mental construct.“ 509 „Operative complexity is the degree of freedom available for projectmembers to determine themost appropriate actions.“ 510 „While cognitive complexity is concerned with know-how, operational complexity deals with know-that, i.e. the ability to do the correct things.“ 511 Darauf zielt bspw. die Individual Competence Baseline der IPMA ab, in der es u. a. heißt: „Einer der wichtigsten Schlüssel für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftsfähig‐ keit liegt in der Kompetenz, Projekte erfolgreich umzusetzen. […] Es gibt viele Standards am Markt, die auf Basis von Good-Practice-Ansätzen und anhand von Prozessmodellen eine Anleitung geben, wie Projekte erfolgreich durchgeführt werden sollen. Die Individual Competence Baseline (ICB) verfolgt konsequent einen anderen Ansatz: Sie stellt die Handlungskompetenzen der beteiligten Personen in den Mittelpunkt. 512 Die Ziele, die die IPMA mit der ICB verfolgt, sind einfach: die Bereicherung und Verbesserung der individuellen Kompetenzen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement sowie ein Kompetenzinventar, welches, wenn es voll zum Tragen kommt, eine umfassende Beherr‐ schung dieser Managementdomänen darstellt. […] Die Belastung für Projekt,- Programm- und Portfoliomanager, messbare Ergebnisse pünkt‐ lich, im Rahmen des Budgets, des festgelegten Leistungsumfangs und bei gleichzeitiger Erfüllung der Qualitätskriterien zu produzieren, war noch nie so hoch wie heute.“ 513 6.5.5.4 Projektkomplexitätseigenschaft Emergenz und Varietät im Zeitablauf - Volatilität des Projektes Wie bereits im Rahmen der Prozesskomplexität dargestellt, bezeichnet Emergenz in einem komplexen System die Entstehung neuer Eigenschaften durch die Wechselwir‐ kung der Elemente, die nicht offensichtlich auf bereits vorhandene Eigenschaften 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 193 <?page no="194"?> 514 Vgl. [PMI, 2014], S.-48 ff.; [Oswald et al., 2017], S.-20; [Usher, 2021], S.-29. 515 Vgl. [Hirzel et al., 2019], S.-56 f.; [Bär et al., 2017], S.-38; [Borgert, 2012], S.-63. 516 Vgl. [Kuster et al., 2019], S.-35; [Oswald et al., 2017], S.-197. 517 Vg. [Borgert, 2012], S.-101; [Oswald et al., 2017], S. VII; [Curlee/ Gordon, 2011], S.-52. zurückgeführt werden können. Im Zusammenhang mit Projekten entsteht Emergenz u. a. aufgrund von Wechselwirkungen zwischen den Projektkomponenten, den Pro‐ jektprozessen und den Projektbeteiligten. 514 Dementsprechend ist die projektbezogene Emergenz ebenso wenig durch Einmaligkeit gekennzeichnet wie die prozessuale Emergenz, weshalb auch in Projekten im Zeitablauf eine unausweichliche Varietät entsteht, was vereinfacht ausgedrückt einen stetigen Wandel impliziert, dem mit einer linearen Projektplanung und entgegen der Auffassung des PMI alleine mit Change-Request-Verfahren und mit zunehmender Projektdauer nur schwer zu begeg‐ nen ist. Als Folge der sich ändernden oder neu entstehenden Konstellationen entwickeln sich Schwankungen, die sich zu einer latenten Instabilität vermengen. Dies wird in komplexen Systemen als Volatilität bezeichnet und ist als Ausdruck von Dynamik zu sehen. 515 Die Beherrschung dieser Dynamik in all ihren Ausprägungen (Märkte, Part‐ ner, Technologien etc.) avanciert zu einem immer wichtigeren Einflussfaktor für den Projekterfolg („Gamechanger“). Dies gilt umso mehr für Geschäftsprojekte, da diese einen unmittelbaren Bezug zur Wertschöpfung aufweisen, die wiederum aufgrund der Volatilität einer stetigen temporalen Emergenz unterliegt. Die Berücksichtigung der Varietät im Zeitablauf ist daher für den Erfolg eines Geschäftsprojektes von entscheidender Bedeutung. Denn die zu erzielenden Optimierungen müssen in einem zeitlichen Kontext bewertet werden. Dies ist nur dann möglich, wenn der Transfor‐ mationszeitraum möglichst proportional zur temporären Emergenzphase gehalten wird. Vereinfacht und zugespitzt ausgedrückt: Was morgen noch eine Optimierung ist, kann aufgrund veränderter Einflussfaktoren übermorgen schon keine mehr sein. Auch wenn mehr Agilität im Projektmanagement zweifellos ein geeignetes Mittel ist, um der zunehmenden Dynamik zu begegnen, 516 kann eine Beherrschbarkeit letztlich nur durch Selbstregulierung erreicht werden, was jedoch nicht der Unternehmenspraxis entspricht 517 . 6.5.5.5 Projektkomplexitätseigenschaft Selbstregulierung und Selbstorganisation - Eigendynamik des Projektes Anders als in der Projektmanagementpraxis und im Gegensatz zur Prozessmanage‐ mentliteratur finden die Aspekte der Selbstorganisation und Selbstregulierung zumindest in Teilen der Projektmanagementliteratur durchaus Anklang. BERNE‐ CKER/ ECKRICH plädieren in dieser Hinsicht für eine komplexitätsorientierte, kyber‐ netische Neubetrachtung des Projektmanagements und setzen dabei insbesondere auf Rückkopplungs- und Informationsaustauschprozesse, da diese die Selbstorganisation eines Projektes unterstützen und komplexe Systeme sich durch solche Regelkreise 194 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="195"?> 518 Siehe [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-15, 25. 519 Siehe [Borgert, 2012], S.-65 f. 520 Siehe [Borgert, 2012], S.-68. 521 Siehe [Usher, 2021], S.-29. 522 Siehe [Oswald et al., 2017], S.-71. selbst unter Kontrolle halten. 518 Auch nach BORGERT ist die Selbstorganisation ein Geschehen, „[…] bei dem nicht durch Steuerung von außen, sondern durch die Interaktion der Elemente innerhalb des Systems, eine Ordnung entsteht und erhalten wird. Ein wesentliches Merkmal und zwingende Voraussetzung selbstorganisierender Systeme ist die Dynamik. Die Elemente des Systems müssen in ständiger Wechselbeziehung zueinander stehen. Selbstorganisierende Systeme sind robust. Gerade wegen der fehlenden zentralen Steuerung könne sie ihre Ordnung erhalten, auch wenn die Umweltbedingungen sich verändern.“ 519 Der Aspekt, dass einer Veränderung immer eine Phase der Instabilität vorausgeht, ist im Kontext von Geschäftsprojekten von besonderem Interesse: „Veränderung entsteht durch Neuordnung. Dazu braucht es einen Phasenübergang. In Sys‐ temen ist dies die Phase der Instabilität. Das bedeutet: Veränderung braucht Instabilität.“ 520 So auch USHER: „One of the most significant things that we have learned in recent years about complex adaptive systems is that order tends to emerge in these systems through a process of self-organisation. However, for this to happen, the system requires order-generating rules. These rules provide the system with the freedom it needs to operate at the edge of chaos, while at the same time limiting the extent of that chaos so overall order is maintained. Order-generating rules permit the system to concurrently generate the creative energy it needs to stave off entropy, while at the same time containing that energy so it doesn’t dissipate outside the system causing it to fly apart. Order-generating rules both enable and constrain the system […] allowing it to achieve bounded instability […].“ 521 Für OSWALD et al. ist hingegen die „Variety“, also die Anzahl der Zustände, die ein System einnehmen kann, der Schlüssel zur Selbstregulation: „Selbstorganisation ist das Mittel der Natur, um mittels Vernetzung Systeme mit höherer Variety zu erzeugen. Selbstorganisation ist deshalb so interessant, weil sie in komplexen Systemen zu emergenten Makro-Zuständen führt, die durch wenige Ordnungsparameter charakterisiert werden.“ 522 Gelingt es nach Auffassung von OSWALD et al., die „Variety“ der Projektbeteiligten als Gruppe („Team“) anzuheben, wäre das Team ein guter „Regulator“ für Komplexität: 6.5 Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten 195 <?page no="196"?> 523 Siehe [Oswald et al., 2017], a. a. O. 524 [Lange, 2015], S.-19. 525 [Freitag, 2016], S.-170 526 Siehe [Freitag, 2016], S.-464 ff. „Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass sich die Variety des Teams zielgerichtet auf die der Aufgabenstellung hin ausbildet, also sich wertschaffende Komplexität im Team bildet. Das bedeutet: Das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.“ 523 Auch LANGE führt die Eigendynamik auf miteinander verknüpfte Variablen zurück und bezeichnet dies als „Akkumulation“: „Akkumulation bedeutet also einfach formuliert, dass sehr viele Variablen miteinander ver‐ flochten sind und zusammenhängen, so dass es fast unmöglich ist, deren direkte und indirekte Beeinflussung zu erfassen. Dadurch entsteht eine Eigendynamik mit einer eingebetteten Unvorhersehbarkeit.“ 524 Ferner teilt FREITAG die Auffassung, dass die Fähigkeit zur Selbstorganisation ein essentielles Merkmal von Projekten ist: „Projekte befinden sich permanent im Fluss und sind von einer nichtlinearen Dynamik gekennzeichnet. Umbauten und Umorganisationen sind an der Tagesordnung.“ 525 FREITAG beschränkt sich jedoch nicht nur darauf, die Eigendynamik von Projekten zu bejahen, sondern setzt sich darüber hinaus intensiv mit der Ausprägung der Selbstorganisation in Projekten auseinander. Dabei stellt er die Improvisation in Form einer „Kombination aus Intuition, Kreativität und Bastelei (bricolage)“ als „typische Vorgehensweise der Selbstkoordination“ heraus, um auf das Erfordernis der Agilität als Mittel zur Komplexitätsbeherrschung hinzuweisen. 526 Demzufolge sind Projektsysteme in der Lage, sich durch Regelkreise, Improvisation und eigendynamische Agilität selbst zu organisieren, zu steuern und anzupassen, um die jeweils temporär erforder‐ liche Stabilität einzunehmen. Dementsprechend lässt sich festhalten, dass ein Projekt alle Eigenschaften eines komplexen Systems aufweisen kann, weshalb nicht-repetitive Prozesse ebenso komplex sein können wie repetitive Prozesse und die Eigenschaften der Projektkomplexität denen der Prozesskomplexität entsprechen. 6.6 Quintessenz: Geschäftsprojekte sind dynamisch Geschäftsprojekte sind mehrdimensionale, zeitlich begrenzte Vorhaben zur Optimie‐ rung der Wertschöpfung in Leistungsprozessen. Dabei unterliegen Geschäftsprojekte aufgrund ihrer hohen Diversität und Konnektivität, potenziert durch interne Interdiszi‐ plinarität sowie externe Multilateralität, einer starken Wechselwirkung im Sinne einer nichtlinearen Dynamik, die sie zu komplexen Systemen qualifiziert. Geschäftsprojekte weisen somit eine eigendynamische Emergenz auf, die durch selbstorganisierende und selbstregulierende Mechanismen zur Stabilisierung und Zweckerfüllung des Pro‐ 196 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="197"?> jektsystems beitragen kann, weshalb der Begriff der Geschäftsprojektkomplexität seine Berechtigung hat. Allerdings sind Geschäftsprojekte damit ebenso anfällig für Ambi‐ guitäten, volatile Entwicklungen und Unsicherheiten wie Geschäftsprozesse, woraus sich ein originärer Optimierungsbedarf ergibt, wie die hohe Misserfolgsquote (Wert‐ vernichtung) belegt. Hieraus erwächst die Erforderlichkeit, die Optimierungsperspek‐ tive in das Setup des Geschäftsprojektes zu integrieren, mit dem die Prozesstransforma‐ tion realisiert werden soll (Double Approach). Eine integrative bzw. inkrementelle und iterative Prozesstransformation bietet den Vorteil einer synergetischen Parallelität, und zwar unabhängig vom angewandten Projektmanagementmodell (Wasserfall, V-Modell, PRINCE2, Scrum etc.). Da es sich bei Geschäftsprojekten um nicht-repetitive Prozesse handelt, sind die Prinzipien der Geschäftsprozessoptimierung auch im Geschäftspro‐ jektmanagement anwendbar (prozessorientierte Projektoptimierung), sodass sich zur Steigerung der Erfolgsaussichten der Transformation die Optimierungsanforderungen über den zu optimierenden Prozess hinaus auf das gesamte Transformationsvorhaben erstrecken. Das heißt, der Optimierungsmodus endet nicht mit der Betrachtung des zu optimierenden Prozesses und der Entwicklung des Soll-Zustands, sondern setzt sich im Projekt zur Realisierung der Optimierungsmaßnahmen und der Überführung des entwickelten Soll-Zustands in einen realen Ziel-Zustand fort (Transformation). IST- Prozess erfassen IST- Prozess analysieren SOLL- Prozess entwickeln SOLL- Prozess entwickeln SOLL- Prozess analysieren SOLL- Prozess realisieren TRANS- FORMA- TION SOLL- Prozess realisieren SOLL- Prozess anpassen Soll- Prozess in Ziel- Zustand überführen IST- Prozess analysieren IST- Prozess anpassen Double Approach Optimization Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit Leistungsprozess Projektprozess Abbildung 33: Double-Approach-Modus | Quelle: Eigene Darstellung So sind in der Potenzialdimension z. B. die Projektfähigkeit, die Projektstruktur und der Ressourcengrad wie in einem repetitiven Prozess fortlaufend zu ermitteln und zu bewerten, um offenen oder verdeckten Fehlentwicklungen unmittelbar entge‐ genzuwirken und die Projektkomplexität zu reduzieren bzw. zu erhöhen, was sich auch stabilisierend auf die Prozessdimension auswirkt. Denn gerade in der Transfor‐ mationsphase kann eine hohe Anforderungsvariabilität und Veränderungsdynamik 6.6 Quintessenz: Geschäftsprojekte sind dynamisch 197 <?page no="198"?> destabilisierend wirken, was zu längeren Bearbeitungs- und Liegezeiten und damit zu Lieferverzögerungen und Budgetüberschreitungen führt, worin ein wesentlicher Ursachenkomplex für das Scheitern von Projekten liegt. Folglich kann mit einer Double Approach Optimization verhindert werden, dass sich Versäumnisse in der Potenzial- und Prozessdimension auf die Ergebnisdimension auswirken, da durch einen inkrementell-iterativen Optimierungsmodus die Berücksichtigung der Einfluss‐ größen der Ergebnisdimension zeitlich vorgelagert wird, indem die Transformation sequentiell-expansiv durchgeführt wird und in den Sequenzen die Optimierung durch schrittweise Annäherung des Ist-Zustands an den Soll-Zustand in den Ziel-Zustand überführt wird, wobei zwischen den Sequenzen die Ergebnisvalidierung und wäh‐ rend der Sequenzen die Qualitätssicherung stattfindet, so dass die Erfüllung der Optimierungsanforderungen während der Transformation sichergestellt und in der Ergebnisdimension abgeschlossen wird. Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Projektfähigkeit Anforderungsvariabilität Kundenorientierungsgrad Projektstruktur Projektstabilität Ergebnisorientierungsgrad Ressourcengrad Projektdynamik Produktqualität Aufgabendiversität Projektdurchlaufzeit Innovationsgrad Aggregierungsgrad Transformationsgrad Wertschöpfungsgrad Tabelle 24: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Geschäftsprojekte) | Quelle: Eigene Darstellung Auf diese Weise werden konzeptionelle Unsicherheit und operative Risiken reduziert sowie Innovationskräfte freigesetzt. Im Hinblick auf die zu erzielende Wertschöpfung bietet eine etappenweise Ermittlung des Optimierungsmehrwerts die Möglichkeit einer frühzeitigen und engmaschigen Wirtschaftlichkeitsprüfung, so dass einer Wertver‐ nichtung vorgebeugt werden kann. Eine Double-Approach-Optimierung erfordert jedoch ein agiles, koordiniertes und funktionales Vorgehen, in dem Elemente des Prozess- und Projektmanagements zusammengeführt bzw. kombiniert werden, was einen Paradigmenwechsel darstellt und die Integration bewährter und die Entwicklung innovativer Tools und Methoden erfordert. 198 6 Grundlagen Geschäftsprojekt <?page no="199"?> 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder ➲ Schlüsselaspekte ● Welche Zielkomplexe bei der strategischen Ausrichtung der Transformation zu berücksichtigen sind. ● Welche Aufgabenkomplexe bei der Vorbereitung der Transformation zu be‐ handeln sind. ● Welche Anasatzpunkte sich bei der operativen Ausgestaltung der Transforma‐ tion anbieten. ● Welchen Einfluss die Dienstleistungseigenschaften auf die Prozesstransforma‐ tion ausüben. Optimierungs- und Transformationsvorhaben werden auf ein strategisches Ziel aus‐ gerichtet, das mit einem operativen Zweck verknüpft ist, der durch die Transformation erfüllt werden soll, um einen konkreten Nutzen zu generieren. Das strategische Ziel ein Leistungsbündel zu digitalisieren, verfolgt den Zweck, das Leistungsangebot an die veränderten sozio-ökonomischen Bedürfnisse der Zielgruppe anzupassen, um mittelbis langfristig die Kundenzufriedenheit und die Marktposition zu verbessern. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn für die Zielgruppe auch ein Mehrwert geschaffen wird. Das strategische Ziel klimaneutraler Leistungsbündel verfolgt den Zweck, das Leistungsangebot an die sozio-ökologischen Veränderungen im Unternehmensfeld anzupassen, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn das Unternehmen insgesamt keine klimaschädlichen Treibhausgase freisetzt bzw. seine Emissionen nach heutiger Definition vollständig kompensiert. Ziel, Zweck und Nutzen bilden somit einen Anforderungsrahmen, den es durch die Transformation auszufüllen gilt. Dabei orientiert sich die Formulierung der strategi‐ schen Transformationsziele und deren Zweckbestimmung an der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie, die weit umfassender ist, als sie von einzelnen Optimierungs- und Transformationsvorhaben erfasst werden kann. Insofern können und sollten Ge‐ schäftsprojekte als operative Umsetzer der Unternehmensstrategie verstanden werden, um ihnen einen klaren Ordnungsrahmen zu geben. Innerhalb dieses Rahmens gibt es eine Reihe von Zielfeldern, auf die sich Optimierungs- und Transformationsvorhaben erstrecken, wobei Ziel, Zweck und Nutzen der Transformation von Serviceprozessen an den dienstleistungsspezifischen Besonderheiten und eigenschaftsbezogenen Anforde‐ rungen auszurichten sind. <?page no="200"?> 527 Vgl. [Brenner/ Renner, 2013], S.-113 i. V. m. [Freitag, 2016], S.-466. Optimierung Performance Kosten Qualität Nachhaltigkeit Transformierung Regulierung Cost of poor Performance Cost of Poor Quality Cost of Poor Management Cost of poor Sustainability Harmonisierung Komplexität PARTNER IT-SYSTEME ORGANISATION AGILITÄT Abbildung 34: Strategische Zielfelder | Quelle: Eigene Darstellung Bei der Transformation von Dienstleistungsprozessen erstrecken sich die Handlungs‐ felder somit über den gesamten Dienstleistungslebenszyklus und setzen operativ bei den Dienstleistungsdimensionen an, die über die Dienstleistungseigenschaften prozessual gestaltet und umgesetzt werden, wobei je nach Handlungsfeld und Dienstleistungseigenschaften unterschiedliche Ansatzpunkte zu berücksichtigen sind. Die konkreten Ansatzpunkte des Optimierungs- und Transformationsvorhabens ergeben sich folglich aus der Verknüpfung der strategischen Zielmit den operativen Handlungsfelder des jeweiligen Dienstleistungsprozesses, was die Erforderlichkeit der agilen Prozessoptimierung unterstreicht, da nichtlinearer Dynamik auf operativer Ebene mit linearen Methoden nicht nachhaltig begegnet werden kann. 527 Vor diesem Hintergrund sind zunähst die strategischen Zielfelder und operative Handlungsfelder zu konkretisieren, um darauf aufbauend die Anforderungen, Auswirkungen und Wechselwirkungen aus allen Akteursperspektiven zu betrachten. 200 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder <?page no="201"?> 528 [Bräkling/ Oidtmann, 2006], S.-65. 529 Siehe [Spiller/ Bock, 2001], S.-16 f. (18). 530 Siehe [Bergsmann, 2012], S.-1. KOMPLEXITÄT ► Bewältigung der Organisationskomplexität ► Verbesserung der Prozesskomplexität ► Bewältigung der Technologiekomplexität ► Verbesserung der Informationskomplexität QUALITÄT ► Erhöhung der Kundenorientierung ► Verbesserung der Kundenintegration ► Verbesserung der Prozessfähigkeit ► Erhöhung der Prozessstabilität NACHHALTIGKEIT ► Steigerung der Prozesseffizienz und Agilität ► Förderung der Gesundheit und Sicherheit ► Förderung der Befähigung und Resilienz ► Förderung der Umwelt und Klimaneutralität PERORMANCE ► Steigerung der Prozesseffektivität ► Verbesserung des Kosten- Nutzen-Verhältnisses ► Verbesserung der Skalierbarkeit ► Erhöhung der Standardisierung und Automatisierung KOSTEN Abbildung 35: Operative Handlungsfelder | Quelle: Eigene Darstellung Hierbei sind Prozessoptimierung und Prozesstransformation komplementär zu be‐ trachten, wobei die Optimierung der Transformation vorgelagert ist: „Der Arbeitsschritt der Prozessoptimierung ist von entscheidender Bedeutung, denn er legt die zukünftige Struktur der Ablauforganisation fest. Nur wenn an dieser Stelle exakt gearbeitet wird, können später in der Praxis die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Werden keine wesentlichen Verbesserungen realisiert, wird das kundenorientierte Prozess‐ management als kontinuierliche Form der Unternehmenssteuerung nicht dauerhaft zu installieren sein.“ 528 SPILLER/ BOCK betonen in diesem Zusammenhang die Entschlossenheit des Manage‐ ments für das Gelingen von Veränderungsprozessen. 529 BERGSMANN gibt jedoch zu bedenken, dass die Prozessoptimierung vom Top-Management nicht als strategische, sondern als „Aufgabe für die unteren operativen Ebenen“ angesehen wird. 530 CHRIST weist zudem darauf hin, dass Prozessoptimierungsprojekten aufgrund langer Laufzei‐ 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder 201 <?page no="202"?> 531 Siehe [Christ, 2015], S.-140. 532 Siehe [Freiling/ Laudien, 2011], S.-217. ten oftmals die Unterstützung des Top-Managements verwehrt bleibt. 531 Prozessop‐ timierung und Prozesstransformation bewegen sich damit in einem ambivalenten Spannungsfeld, das durch eine transparente und konkretisierbare Verknüpfung der strategischen Zielfelder mit den operativen Handlungsfeldern aufgelöst werden muss. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Definition der strategischen Ziel‐ felder und operativen Handlungsfelder (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_7.pdf 7.1 Leistungsfähigkeit Laut FREILING/ LAUDIEN bezeichnet die Leistungsfähigkeit das Leistungspotenzial des Dienstleisters zur Erfüllung des Leistungsversprechens. Sie ist somit die Grundvor‐ aussetzung für Leistungsbereitschaft und Leistungserstellung: „Die Leistungsfähigkeit erfasst dabei die unternehmensseitige Bereitstellung eines Leistungs‐ potenzials und bedingt eine Vor- und Endkombination von notwendigen Einsatzfaktoren, die unternehmensseitig vorzuhalten sind. Da allerdings bei der notwendigen Vorkombination noch nicht fest steht, welche Endleistungen in welchem Umfang nachgefragt werden, bedingt dieses Merkmal eine im Vergleich zu produzierenden Unternehmen gesteigerte Komplexität von Unternehmensabläufen in Dienstleistungsunternehmen […]. Die Komplexität wird vor allem dann erhöht, wenn der Dienstleistungsabnehmer auf die Bereitstellung von Faktoren für spätere Transaktionen Einfluss nimmt […].“ 532 Das Element der Leistungsfähigkeit umfasst somit zwei Komponenten: Die Schaffung und die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit. Die Schaffung der Leistungsfähigkeit betrifft vornehmlich den Service Develop‐ ment Prozess, durch den die Dienstleistung entwickelt und ausgestaltet wird, sowie den Demand Generation bzw. Lead to Offer Prozess, durch den die Dienstleistung dem Markt angeboten wird. Aus prozessualer Sicht ist daher zu ermitteln, welche Maßnahmen das Leistungspotenzial zur Erfüllung des Leistungsversprechens erhöhen und/ oder ausbalancieren. Hierzu sind - stets unter Berücksichtigung der jeweiligen Sachlage - Aspekte des Kosten-Nutzen-Verhältnisses, Erlössteigerung und/ oder Kos‐ tenreduktion, Skalierbarkeit, Kundenorientierung, Prozessfähigkeit, Wesentlichkeits‐ prüfung (ESG) und Angebotskomplexität heranzuziehen. Weitere Nachhaltigkeitsa‐ spekte, die sowohl für den Aufbau als auch für den Erhalt der Leistungsfähigkeit zunehmend an Bedeutung gewinnen, sind die Authentizität und Agilität des Dienst‐ 202 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder <?page no="203"?> 533 Vgl. [Moody’s, 2014], S.-13; [Spiegel, 2020], Bildschirmseite; [Haufe, 2016], Bildschirmseite. 534 Siehe [Meister/ Meister, 2018], S. 38; [Buschak, 2014], S. 249 i. V. m. 339; [Kahle/ Helldorff, 2021], S.-349. 535 Vgl. [XING, 2023], Bildschirmseite; [Springer Professional, 2019-2], Bildschirmseite; [Cebra, 2018], Bildschirmseite. leisters. Zudem gewinnt in diesem Zusammenhang die Ermöglichung von „echter“ Teilhabe und Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden an Bedeutung. 533 Der Erhalt der Leistungsfähigkeit betrifft dabei weniger die Leistungsprozesse als vielmehr die Managementprozesse (z. B. Finanzplanung, Personal- und Materialbe‐ schaffung, IT-Infrastruktur) und Supportprozesse (z. B. Qualitätssicherung, Personal‐ qualifizierung, Logistik, IT-Support), da diese Geschäftsprozesse die Wertschöpfung ermöglichen bzw. unterstützen. Hier sind also Maßnahmen zu definieren, die den operativen Betrieb zu jedem Zeitpunkt sicherstellen und die indirekte Wertschöpfung verbessern. Beispielhaft sind hier Aspekte der Standardisierung, Prozessstabilität, Lie‐ ferantenauswahl, Umweltverträglichkeit, Organisationskomplexität sowie der Busi‐ ness Continuity als Bindeglied zur Leistungsbereitschaft zu nennen. 7.2 Leistungsbereitschaft Die Leistungsbereitschaft besteht im Wesentlichen darin, die Leistungsfähigkeit „auf Abruf “ vorzuhalten, also das Leistungspotenzial bereitzuhalten. Dies stellt den Dienstleister vor die Herausforderung, eine konstante Leistungsbereitschaft sicher‐ zustellen und zugleich Leerkosten zu vermeiden. Diese entstehen, wenn zu viele Potenzialfaktoren vorgehalten werden, da bei Dienstleistungen nicht auf Vorrat pro‐ duziert werden kann. 534 Die Auswirkungen zeigen sich insbesondere im Lead to Order Prozess, in dem unter anderem die Lieferkonditionen verbindlich festgelegt werden. Hier besteht die Gefahr, dass der Vertrieb Leistungen in einem Umfang und/ oder einer Häufigkeit verspricht, die nicht durch die Leistungsbereitschaft gedeckt sind. Mögliche Folgen sind ungeplante Wartezeiten, Verspätungen, sinkende Liefertreue, steigende Reklamationen und Beschwerden sowie Reputationsschäden. Zudem steigt der Leistungsdruck im operativen Bereich, insbesondere in der Disposition. Halten Bereitschaftsdefizite über einen längeren Zeitraum an, kann dies mittelbis lang‐ fristig zu einer Überforderung der Mitarbeitenden führen (Burnout). Ebenso kann die umgekehrte Situation, in der die Mitarbeitenden ständig in Bereitschaft sind, ohne zum Einsatz zu kommen, zu negativen Gemütszuständen führen (Boreout). Eine unausgewogene Leistungsbereitschaft und deren Begleiterscheinungen (Überstunden, erhöhter Stresspegel, Gefühl der Sinnlosigkeit) können darüber hinaus zu Frustration, Vertrauensverlust oder allgemeiner Unzufriedenheit führen und als Auslöser für eine vorzeitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses wirken. 535 Prozessuale Ansatz‐ punkte zur Senkung der Arbeitsbelastung und Steigerung der Arbeitszufriedenheit sind unter anderem die Standardisierung der Haupttätigkeiten und Automatisierung von Nebentätigkeiten sowie die Entflechtung und ggf. Deregulierung mehrstufiger 7.2 Leistungsbereitschaft 203 <?page no="204"?> 536 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2021/ B1], S. 9 ff., 21 ff.; [Haller, 2017], S. 207 ff.; [Meister/ Meister, 2018], S. 90 ff.; siehe auch [Valentowitsch, 2021], S.-127, 129, 134. Arbeitsvorgänge. Weitere mögliche Ansatzpunkte sind die Harmonisierung von Or‐ ganisationsstrukturen sowie die Verbesserung der Kundenintegration und der Infor‐ mationskomplexität. Dadurch kann eine konstante Leistungsbereitschaft mitarbeiter- und ressourcenschonend sichergestellt werden. Zudem können Echtzeitdaten sowie inhaltliche und zeitliche Toleranzen den Vertrieb und die Disposition dabei unterstüt‐ zen, Lieferkonditionen und Auftragsverteilung an die aktuelle Leistungsbereitschaft anzupassen, um die Planbarkeit der Leistungserstellung bzw. Leistungserbringung zu verbessern und damit Über- und Unterlastungssituationen (Engpässe, Leerläufe) zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren. 7.3 Leistungserstellung (Innensicht) Die Leistungserstellung umfasst die für die Bearbeitung erforderlichen Inputs sowie die daraus resultierenden Outputs für die Leistungserbringung. Da bei Dienstleistun‐ gen Leistungserstellung und Leistungserbringung jedoch zeitlich zusammenfallen (Uno-Actu-Prinzip), wird im Folgenden zwischen Leistungserstellung und Leis‐ tungserbringung unterschieden, indem der Service Delivery Prozess aus unterschied‐ lichen Perspektiven betrachtet wird: aus der Innensicht und aus der Außensicht. In der Innensicht wird dabei zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive und in der Außensicht zwischen Kunden- und Partnerperspektive unterschieden. Aus der Unternehmensperspektive dominieren bei der Leistungserstellung Aspekte der Produktivität und des nachhaltigen Wirtschaftens. 536 Das Leistungsverspre‐ chen soll unter Beachtung ökonomischer, ökologischer und sozialer Rahmenbedin‐ gungen möglichst effektiv und effizient erfüllt werden. Die Einhaltung der Balance zwischen den teilweise gegenläufigen Einflussfaktoren stellt hierbei eine permanente Herausforderung dar, da eine Dienstleistung nicht auf Vorrat, sondern von Auftrag zu Auftrag neu und regelmäßig zeitnah erstellt werden muss. Zudem können Schwankun‐ gen im Auftragsvolumen und/ oder im Auftragszeitraum das Gleichgewicht erheblich beeinflussen, sodass die Leistungserstellung grundsätzlich einer höheren Volatilität ausgesetzt ist. Die Beherrschung dieser Volatilität ist daher aus Produktivitätsgesicht‐ spunkten ein zentrales Handlungsfeld der Transformation für Unternehmen. Um dieser Volatilität unternehmerisch zu begegnen, bedarf es neben strategischen und prognostischen Analyseverfahren insbesondere operativer Frühwarnindikatoren, um potenzielle Gefahren und Chancen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig Gegenmaß‐ nahmen zur Stabilisierung einzuleiten (Operatives Risikomanagement). Aus der Perspektive der Mitarbeitenden zeigt sich die Notwendigkeit stabiler und reibungsloser Betriebsabläufe bei der Leistungserstellung auf der Ebene der Arbeits‐ abläufe (Workflow). Dies ist darauf zurückzuführen, dass diese Ebene die stärksten betrieblichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden hat. Solche Auswirkungen kön‐ 204 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder <?page no="205"?> 537 Vgl. [Starker et al., 2022], S.-6 ff.; [IAQ-Report, 2010], S.-4 ff. 538 Siehe [Bruhn/ Hadwich, 2021/ B1], S.-22. nen etwa Arbeitsunterbrechungen (z. B. Organisations- und Medienbrüche), Zusatz‐ tätigkeiten (z. B. manuelle Informations- und Datenverarbeitung), Nebentätigkeiten (z. B. Anfragen, Rückfragen, Vorgangsübertragungen) oder vermeidbare Mehrarbeit (z. B. Fehlleistungen, Schlechtleistungen, Nachbesserungen) sein. 537 Das sich daraus ergebende Handlungsfeld umfasst unter anderem die Gestaltung von Arbeitszeit, Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen, aber auch den Gesundheitsschutz im Allgemeinen und die Arbeitssicherheit im Besonderen. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Beurteilung der Leistungserstel‐ lung (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_8.pdf Durch die Integration von Externen in die betrieblichen Abläufe kommt es jedoch zu einer Überlagerung von Innen- und Außensicht, so dass sich durch den Wechsel von der Anbieterzur Abnehmerperspektive und umgekehrt die Blickwinkel verschieben und zu unterschiedlichen Bewertungen führen können. Dies gilt sowohl für externe Anbie‐ ter-Nachfrager-Beziehungen und Dienstleister-Kollaborateur-Beziehungen (Partner, Subunternehmer, freie Mitarbeiter) als auch für interne Kunden-Lieferanten-Beziehun‐ gen, bei denen Mitarbeitende als Kunden interner Leistungen als externer Faktor fungieren. BRUHN und HADWICH führen aus, wie sich der externe Faktor auf die Produktivität der Leistungsprozesse auswirkt: „Die Effizienz bzw. die Produktivität von Dienstleistungen wird dabei maßgeblich von Kunden beeinflusst. Kunden bringen gewisse Inputs (Beiträge) bzw. Leistungen in unter‐ schiedlicher Art und Weise in den Dienstleistungsprozess ein. Diese Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess bringt neue Herausforderungen mit sich, da der Kunde Zeit und Kostenparameter verändert und somit die Kalkulation, Planung und Effizienzbzw. Produktivitätsmessung besonders erschwert […].“ 538 Aus Sicht des Dienstleisters ist daher sicherzustellen, dass die eigene Produktivität durch den externen Faktor im Rahmen der erforderlichen Mitwirkung nicht negativ beeinflusst wird. Je bedeutender und wiederkehrender der Beitrag des externen Faktors ist (d. h. je häufiger eine Mitwirkung erforderlich ist), desto größer ist die mögliche Einflussnahme auf die Produktivität des Dienstleisters: „Steigt beispielsweise die Integration der Kunden in den Leistungserstellungsprozess, ist von einer Erhöhung der Kontaktpunkte zwischen Mitarbeitenden und Kunden auszugehen, wodurch vermehrt steuernde Prozessinformationen fließen. Durch eine gesteigerte informa‐ 7.3 Leistungserstellung (Innensicht) 205 <?page no="206"?> 539 Siehe [Bruhn/ Hadwich, 2021/ B1], S.-23. torische Mitwirkung nimmt die Individualität der Leistung zu. Die höhere Kundenintegration und Individualität gehen mit Konsequenzen für die Dienstleistungsproduktivität einher.“ 539 Andererseits ist die produktive Einbindung der Abnehmenden in Anbetracht vermeid‐ barer Aufwände im gegenseitigen Interesse, weshalb es letztlich auf die Art und Weise der Integration hinausläuft (anbieterorientiert vs. abnehmerorientiert). 7.4 Leistungserbringung (Außensicht) Eine kundenorientierte Verbesserung der Integration erfordert die Einnahme der Kun‐ denperspektive. Nach dieser Perspektive wandelt sich die Leistungserstellung in die Erbringung der versprochenen Leistung, die vom Empfangenden auf der Grundlage der eigenen Erwartungshaltung bewertet wird. Für die transformative Optimierung der Leistungserbringung sind folglich die Antizipation der Kundenerwartungen und die Kenntnis der Bewertungskriterien erforderlich. Im Gegensatz zum Kauf von Sachgütern wird das Kaufrisiko bei Dienstleistungen jedoch aufgrund der Immaterialität bzw. Intan‐ gibilität stärker wahrgenommen, weshalb die Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften in den Vordergrund rücken. Dementsprechend ist die transformative Optimierung der Leistungserbringung auf die Reduktion des Kaufrisikos und die Verbesserung des Kun‐ denerlebnisses auszurichten, damit das Vorliegen der erwarteten Leistungseigenschaften einer einfacheren und schnelleren Beurteilbarkeit zugänglich wird. Bei hybriden Leistun‐ gen betrifft dies insbesondere das Zusammenspiel von materiellen und immateriellen Komponenten, weil sich die Erwartungshaltung in der Vollkommenheit der Hybridität manifestiert. Bei zusammengesetzten Leistungen mehrerer Dienstleister, die nach außen einheitlich agieren oder vom Abnehmenden nicht zu unterscheiden sind, entsteht im Kon‐ fliktfall eine zusätzliche Verunsicherung (Identifizierung, Rechtslage, Rückgriff). Aus einer kundenzentrierten Prozesssicht zielt die Integration des Kunden durch Antizipation, Partizipation und Interaktion somit auf eine Verbesserung der Informationsgestaltung (z. B. Konkretisierung, Illustration, Visualisierung) ab. Darüber hinaus sollen auch die Mitwirkungsausgestaltung (sachlich, empathisch, zeitlich) und die Nachbetreuung (z. B. Feedback, Support, Updates) verbessert werden, wobei Letztere aus technischer Sicht eher dem After-Sales-Prozess zuzuordnen ist. Allerdings verstärkt sich durch eine Inten‐ sivierung der Integration auch das Abhängigkeitsverhältnis, wodurch die Produktivität vermehrt von der Güte der Mitwirkungshandlung beeinflusst wird, was positive wie negative Auswirkungen zur Folge haben kann: „Eine möglichst qualitativ hochwertige Kundenbeteiligung kann wie ein ‚Outsourcing‘ (Cus‐ tomer Co-Production) von Leistungen an den Kunden betrachtet werden. Die Leistungen, die ein Unternehmen mit Hilfe eigener Ressourcen (Anzahl Mitarbeitende, Zeit etc.) zu erbringen hat, reduzieren sich. Eine möglichst hohe Kundenbeteiligung ist daher anzustreben, um die Effizienz der Organisation zu erhöhen. Sind die Leistungen, die der Kunde einbringt, jedoch 206 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder <?page no="207"?> 540 Siehe [Kurzmann/ Reinecke, 2021], S.-356. 541 Vgl. [Meister/ Meister, 2018], S.-33 ff.; [Langer, 2013], S.-116 ff.; [Haller, 2017], S.-49 ff. von minderer Qualität bzw. unbrauchbar (wie z. B. Kunden, die sich destruktiv verhalten), kann dies sogar zu einem Mehraufwand für die Organisation führen.“ 540 Vor diesem Hintergrund differenzieren KURZMANN/ REINECKE auf der Grundlage konkreter Einflussfaktoren und ihrer Ausprägung zwischen „produktiven“ und „un‐ produktiven“ Kunden. Einflussfaktoren Ausprägungen Beiträge physisch mental emotional Leistungsbereitschaft tief (demotiviert) mittel (extrinsisch) hoch (intrinsisch) Engagement passivfremdbestimmt aktivselbstbestimmtgleichberechtigt aktivselbstständig Expertise tief (Grundwissen) mittel (einzelne Fähigkeiten) hoch (ausgeprägte Kompetenzen) Tabelle 25: Merkmale zur Leistungserstellung des Kunden im Dienstleistungsprozess nach KURZ‐ MANN/ REINECKE | Quelle: [Kurzmann/ Reinecke, 2021], S.-357 (Nachbildung) Externe Partner haben hingegen stets ein berechtigtes Interesse an einer reibungslosen Entgegennahme und Integration ihrer Leistungsbeiträge, um ihre eigene Produktivität zu steigern. Aus der Perspektive der Kooperationspartner eröffnet die transforma‐ tive Optimierung der Leistungserbringung daher Potenziale zur Reduzierung von vermeidbaren Bearbeitungszeiten (z. B. bei Anfragen oder Änderungen), Liege- und Wartezeiten (z. B. bei Annahmeverzug oder Rückfragen) sowie Reklamationen und Beschwerden von Endkunden. Für die Bewertung der Kooperationsfähigkeit ist jedoch entscheidend, wie die Qualität des Leistungsergebnisses (Output) und der Leistungs‐ wirkung (Outcome) wahrgenommen wird. Oftmals werden weniger gewichtige Defi‐ zite durch die Qualität der Leistung und den Grad der Wertschöpfung kompensiert. 7.5 Leistungsqualität Die vom Abnehmenden wahrgenommene Leistungsbündelqualität setzt sich aus der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität zusammen, sodass im Gegensatz zur kon‐ ventionellen Sachgüterqualität nicht nur das Erbrachte, sondern auch die Art und Weise der Erbringung von der Qualitätsbeurteilung erfasst werden. 541 Zwar gewinnt das Herstellungsverfahren auch bei Sachgütern vor allem aus Gründen der Nachhal‐ 7.5 Leistungsqualität 207 <?page no="208"?> 542 Vgl. [Geigenmüller, 2021], S.-379 ff. 543 Siehe [Haller, 2017], S.-250. 544 Vgl. [Bräkling/ Oidtmann, 2006], S. 64 ff.; [Greiling/ Hofstetter, 2002], S. 33 ff.; [Harrington, 1991], S.-20 ff.; [Klepzig/ Schmidt, 1997], S.-90 ff. tigkeit zunehmend an Bedeutung, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen sind die Nachfrager nicht direkt an der Herstellung beteiligt. Die Mitwirkung des Abnehmen‐ den bei der Vorbereitung, Erstellung und Fertigstellung der Leistung indiziert eine fortwährende Interaktion, deren sachliche, empathische und zeitliche Ausgestaltung als Interaktionsqualität die Dienstleistungsqualität erheblich beeinflusst. 542 Demgemäß ist die Leistungsqualität kein einmaliger Zustand, sondern ein aktiver Vorgang, der sich über den gesamten Prozesslebenszyklus erstreckt, weshalb aus transformati‐ ver Optimierungsperspektive alle Prozesstypen zu betrachten sind, wobei aus der Qualitätsperspektive die Anforderungserhebung, Anforderungserfüllung sowie die Vermeidung von Cost of Poor Quality von besonderer Bedeutung sind. Diesbezüglich wird von HALLER ausgeführt: „Neben den Entscheidungen zum Leistungsumfang sind solche zur Leistungsqualität von außerordentlicher Relevanz. Nachdem der Dienstleister festgelegt hat, welche Leistungen er anbietet, muss er zunächst die Qualität seiner Leistung determinieren und hat auch dafür Sorge zu tragen, dass diese gleich bleibend realisiert wird. Die zweite Aufgabe besteht darin, die zu diesem Zweck gesetzten Standards dem Kunden zu kommunizieren, um sein Vertrauen in das Angebot zu steigern.“ 543 Versäumnisse des Dienstleisters in diesem Bereich führen zu Mehrkosten, Reputati‐ onsverlust und Kundenabwanderung. Die Verbesserung der Dienstleistungsqualität ist daher ein weiteres Zielfeld der Transformation. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Beurteilung der Leistungsqualität (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_9.pdf Dementsprechend können hohe Bearbeitungs- und Liegezeiten auf unterschiedlichen Ursachen und Wechselwirkungen beruhen. Um diese aufzulösen, müssen der Entste‐ hungsort und der Entstehungszeitpunkt im Prozessablauf sowie der operative Auslöser bekannt sein. Optimierungsmaßnahmen wie die Straffung, Parallelisierung und/ oder Automatisierung von Arbeitsabläufen, die Sicherstellung der Datenintegrität und -va‐ lidität, die Erhöhung der Prozesstransparenz, die Beschleunigung der Kommunikation zwischen Fachbereichen und Externen sowie die Verbesserung der Nachfragerinteg‐ ration können nur dann eine nachhaltige Wirkung entfalten, wenn sie dort eingesetzt werden, wo sie notwendig und zweckmäßig sind, was stets von den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Prozessabschnitts und Prozessumfelds abhängt. 544 Vor diesem Hintergrund ist ein tiefes Verständnis der Art und Vielfalt der Anforderungen 208 7 Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder <?page no="209"?> sowie ihrer Abhängigkeiten, Wechselwirkungen, operativen Auswirkung und Trag‐ weite unerlässlich. 7.5 Leistungsqualität 209 <?page no="211"?> 545 [Homburg, 2020], S.-1056. 8 Anforderungen und Auswirkungen ➲ Schlüsselaspekte ● Welche Anforderungen aus welcher Perspektive bei der Transformation zu berücksichtigen sind. ● Welche Auswirkungen die Anforderungen der jeweiligen Perspektive auf die anderen Perspektiven und die Transformation entfalten. ● Welche Wechselwirkungen sich zwischen den Perspektiven ereignen können. ● Welche Faktoren dabei von besonderer Relevanz sind. Die Transformation von Dienstleistungsprozessen ist ein multidimensionales Vorha‐ ben, bei dem die besonderen Dienstleistungseigenschaften, die Anforderungen an die Nachhaltigkeit und die Auswirkungen der Digitalisierung sowie die Wechselwir‐ kungen mit den Geschäftsprozessen als Leistungsträger und den Geschäftsprojekten als Optimierungstreiber zu berücksichtigen sind. Während in der Konzeptionsphase die transformatorischen Aufgabenfelder zu behandeln sind, müssen in der Pla‐ nungsphase die transformativen Anforderungen, Potenziale und Auswirkungen operationalisiert werden, damit in der Realisierungsphase die transformationalen Verfahren zielführend implementiert werden. Angefangen bei den wesentlichen Merkmalen von Dienstleistungen, wie der Qualitätsunsicherheit, Transformation in Echtzeit, Integration des Kunden, Immaterialität sowie Intangibilität der Leistung (Uno-Actu-Prinzip), ist einer Reihe von operativen Besonderheiten authentisch zu begegnen. Hierdurch sind Dienstleistungen oder der Dienstleistungsanteil hybrider Leistungsbündel im Gegensatz zu Sachgütern oder dem Sachgüteranteil weder roh‐ stoffintensiv, noch können sie industriell gefertigt, auf Vorrat produziert oder gelagert werden, wodurch die wesentlichen Entwicklungstreiber der produktionsorientierten Optimierungskonzepte bei Dienstleistungen in wesentlichen Punkten ins Leere laufen. Des Weiteren kommt der Kundenorientierung bei Dienstleistungen eine weitrei‐ chendere Bedeutung zu. Zum einen erfordert die Dienstleistungserbringung eine kundenseitige Mitwirkung (Integration des externen Faktors), und zum anderen nimmt der Kunde ein höheres Kaufrisiko wahr als beim Erwerb von Sachgütern. 545 Das liegt einerseits an der im Vorfeld erheblicheren Qualitätsunsicherheit und andererseits an der erschwerten Rückabwicklung bei Nichtgefallen („Verderblichkeit“). So stehen bei Dienstleistungen vielmehr die Sicherstellung der Leistungsbereitschaft in Echtzeit, die Einbindung des Kunden und die Schaffung von individuellen Vertrauensbezie‐ hungen im Vordergrund. Auch wenn die Grenzen zwischen Dienstleistungen und Produkten heute fließend sind (hybride Produkte, produktbasierte Dienstleistungen), <?page no="212"?> 546 Vgl. [Gebauer et al., 2010], S.-237 ff. werden die Besonderheiten der Dienstleistungserbringung dadurch nicht aufgehoben, sondern erstrecken sich zumindest teilweise auch auf den materiellen Anteil des Leistungsbündels, da dieser sich aus Kundensicht als Bestandteil einer Einheit darstellt. Hinzukommt, dass Dienstleistungsunternehmen häufig eine andere Kultur pflegen als Fertigungsunternehmen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie aufgrund der Natur ihrer Dienstleistungen oft näher am Kunden sind und operativ spontane Unab‐ sehbarkeiten bewältigen müssen. Das geht wiederum mit flacheren und flexibleren Hierarchien sowie erweiterten Ermessensspielräumen einher. Demzufolge weist die Dienstleistungsorientierung neben der prozessualen auch eine kulturelle und eine kognitive Dimension auf. 546 Obwohl es sich bei der Prozesstransformation um ein hochgradig interdisziplinäres Vorhaben mit vielfältigen und weitereichenden Implika‐ tionen für die Wertschöpfungskette handelt, werden die Anforderungen in Theorie und Praxis überwiegend intradisziplinär erhoben (jeder Fachbereich für sich). Dies birgt die operative Gefahr, dass die Auswirkungen auf die Kundschaft, Dienstleistende, Mit‐ arbeitende und die Transformation selbst aufgrund verborgener Wechselwirkungen unvollständig erfasst und dadurch unbehandelt bleiben. Realisiert sich diese Gefahr während der Transformation, beschränken sich die Auswirkungen nicht nur auf einzelne Transformationsaspekte, sondern erschweren die Zielerreichung erheblich und/ oder vereiteln zumindest teilwiese die Erfüllung des Transformationszwecks, wie die hohe Scheiternsrate von Geschäftsprojekten praktisch belegt. 212 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="213"?> Anforderungen Dienstleistungsorientierung Kundschaft Dienstleistende Mitarbeitende Transformation Digitalisierungsorientierung Auswirkungen und Wechselwirkungen Nachhaltigkeitsorientierung Komplexitätsorientierung Strategische Ziel- und operative Handlungsfelder Leistungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Leistungserstellung Leistungserbringung Leistungsqualität Transformatorische Prozess- und Projektorientierung Projektorientierte Prozessoptimierung Prozessorientierte Projektoptimierung PROZESSTRANSFORMATION Abbildung 36: Multiperspektivische Anforderungen und Auswirkungen | Quelle: Eigene Darstellung 8.1 Dienstleistungsorientierung Diese dienstleistungsbezogenen Besonderheiten gilt es auch im Rahmen eines Opti‐ mierungs- und Transformationsvorhaben inhaltlich (Authentizität), methodisch (Agilität) und im Hinblick auf den kurzfristigen Wirkungshorizont auch technisch (Spontanität) zu berücksichtigen, damit die mit der Transformation verfolgten Mehr‐ werte realisiert werden, was die Sinnhaftigkeit einer Adaption von fertigungsorien‐ tierten Optimierungsansätzen in Frage stellt, da es diesen aus ihrer Historie heraus an einer originären Dienstleistungsbezogenheit mangelt. 8.1.1 Kundenanforderungen Gemäß Ziffer 3.6.4 der ISO 9000: 2015-11 werden Anforderungen als Erfordernisse oder Erwartungen definiert, die „festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend“ 8.1 Dienstleistungsorientierung 213 <?page no="214"?> sind. Dabei betrachtet die ISO 9000 die Befriedigung der Kundenanforderungen gemäß Ziffer 2.3.1 als eine Art „Erfüllungstatbestand“ der Kundenorientierung. Das heißt, der Zweck des Qualitätsmanagements besteht darin, das Unternehmen dabei zu unterstützen, die Kundenanforderungen zu erfüllen bzw. „die Kundenerwartungen zu übertreffen“. 2.3.1 Kundenorientierung 2.3.1.1 Aussage Der Hauptschwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt in der Erfüllung der Kundenanfor‐ derungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen. 2.3.1.2 Begründung Nachhaltiger Erfolg wird erreicht, wenn eine Organisation das Vertrauen von Kunden und anderen relevanten interessierten Parteien gewinnt und bewahrt. Jeder Aspekt einer Interaktion mit dem Kunden bietet eine Möglichkeit, dem Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Das Verstehen gegenwärtiger und zukünftiger Erfordernisse von Kunden und anderen relevanten interessierten Parteien trägt zum nachhaltigen Erfolg einer Organisation bei. In diesem Zusammenhang werden konkrete Vorteile benannt und Maßnahmen vorge‐ schlagen, die den End-to-End-Charakter der Geschäftsprozesse unterstreichen. Auf diese Weise wird die Intention und Bedeutung der Kundenorientierung dargelegt, nämlich einen Mehrwert zu generieren, der aus Kundensicht einen Nutzen darstellt. 2.3.1.3 Hauptvorteile Einige mögliche Hauptvorteile sind: - gestiegener Kundenwert; - gestiegene Kundenzufriedenheit; - verbesserte Kundenbindung; - gestiegene Folgegeschäfte; - erweiterter Kundenstamm; - erhöhte Einnahmen und Marktanteile. 2.3.1.4 Mögliche Maßnahmen Mögliche Maßnahmen umfassen: - das Erkennen direkter und indirekter Kunden als diejenigen, denen die Organisation Nutzen bringt; - das Verstehen gegenwärtiger und zukünftiger Erfordernisse und Erwartungen von Kunden; - das Verknüpfen der Ziele der Organisationen mit den Erfordernissen und Erwartungen von Kunden; - das Kommunizieren der Erfordernisse und Erwartungen von Kunden in der gesamten Organisation; - das Planen, Entwerfen, Entwickeln, Herstellen, Liefern und Unterstützen von Produkten und Dienstleistungen, um die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen; 214 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="215"?> 547 Siehe [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-330; vgl. auch [Haller, 2017], S.-53 f.; [Schuh et al., 2016], S.-211. - das Messen und Überwachen der Kundenzufriedenheit sowie Ergreifen geeigneter Maß‐ nahmen; - das Bestimmen und Ergreifen von Maßnahmen bezüglich Erfordernissen und angemessener Erwartungen relevanter interessierter Parteien, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen können; - das aktive Management der Kundenbeziehungen zum Erreichen nachhaltigen Erfolgs. Werden also Anforderungen als Erfordernisse oder Erwartungen (Ziffer 3.6.4 ISO 9000), Qualitätsanforderungen als Anforderungen bezüglich der Qualität (Ziffer 3.6.5 ISO 9000) und Kundenorientierung als Erfüllung der Kundenanforderungen (Ziffer 2.3.1 ISO 9000 i. V. m. Ziffer 5.1.2 ISO 9001) definiert, dann ist im Wege der Analogie unter dem Begriff der Dienstleistungsorientierung die Erfüllung der kundenseitigen Erfordernisse und Erwartungen hinsichtlich der zu erbringenden Dienstleis‐ tung zu verstehen. Demnach erfordert die Dienstleistungsorientierung eine an den Dienstleistungsdi‐ mensionen (Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension) und deren Dienstleistungs‐ eigenschaften ausgerichtete Anforderungserhebung, wobei die generischen Erforder‐ nisse und Erwartungen aus den konstitutiven und die spezifischen Erfordernisse und Erwartungen aus den besonderen Dienstleistungseigenschaften abzuleiten sind (dienstleistungsgerechte Kundenorientierung). Dementsprechend formulieren Dienst‐ leister ein Leistungsversprechen in Form eines Serviceangebots und entwickeln Pro‐ zesse, um dieses Versprechen zu erfüllen. Während es bei einem Serviceangebot also vornehmlich darum geht, den richtigen Service zu entwickeln, steht beim Serviceni‐ veau die richtige Ausführung des Services im Vordergrund. Aus Kundensicht kann eine Zweckerfüllung daher nur dann eintreten, wenn das Serviceangebot und das Serviceniveau aufeinander abgestimmt sind. Nur so kann nach der Verifizierung der generischen Anforderungen auch eine Validierung der Anforderungen des spezifisch beabsichtigten Nutzens erfolgen. Dabei bewegt sich das Serviceniveau zwischen dem, was der Kunde sich wünscht, und dem, was er zu akzeptieren bereit ist. Nach dem Penalty-Reward-Ansatz soll diese Abwägung auf der Grundlage von zwei Arten von Merkmalen erfolgen: solchen, die erwartet werden und bei einer Schlecht- oder Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führen (Penalty-Faktoren bzw. Bestrafungsfakto‐ ren), und solchen, die „eine höhere Qualitätswahrnehmung und daher eine höhere Zufriedenheit erzeugen“ (Reward-Faktoren bzw. Belohnungsfaktoren). 547 Werden die Penalty-Faktoren übererfüllt, führt dies nicht zu einer Verstärkung der Zufriedenheit. Eine Untererfüllung der Reward-Faktoren führt hingegen nicht zu einer Abschwä‐ chung der Zufriedenheit. 8.1 Dienstleistungsorientierung 215 <?page no="216"?> 548 Vgl. [Bruhn/ Meffert, 2012], S.-332; [Haller, 2017], S.-54 ff.; [Schuh et al., 2016], S.-146 ff. 549 Siehe [Tiffert, 2019], Customer Experience Management in der Praxis, S. 19; [Meister/ Meister, 2018], ISO 9001 in der Dienstleistung, S.-10. Anforderung Leistungsergebnis Kundenzufriedenheit Penalty- Faktor besser als erwartet steigt nicht Penalty- Faktor schlechter als erwartet sinkt Reward- Faktor besser als erwartet steigt Reward- Faktor schlechter als erwartet sinkt nicht Tabelle 26: Wirkung von Penalty-Reward-Faktoren | Quelle: Eigene Darstellung Dabei ist zu beachten, dass der Zusammenhang zwischen der Erfüllung von Kunden‐ anforderungen und der Erzeugung von Kundenzufriedenheit weder linear noch statisch ist. Denn nicht alle Anforderungen besitzen den gleichen Stellenwert und ihre Erfüllung erzielt unterschiedliche Effekte. Zudem verschieben sich die Effekte in der Hierarchie der Kundenerwartungen, da sich die Bewertungsmaßstäbe im Zeitverlauf ändern. Diese Anforderungs-Effekt-Emergenz im Zeitablauf wird im Kano-Mo‐ dell der Kundenzufriedenheit dargestellt. Demnach sind Kundenanforderungen nach Basis-, Leistungs-, Begeisterungs- und Indifferenzfaktoren zu bewerten, die jeweils unterschiedliche Servicemerkmale aufweisen. 548 Zu den Basisfaktoren zählen solche Servicemerkmale, die vom Kunden grundsätzlich erwartet werden und daher einen hohen negativen, aber nur einen geringen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit ausüben. Anders verhält es sich bei den Leistungsfaktoren, die solche Servicemerkmale adressieren, die vom Kunden gewünscht werden und daher einen hohen positiven und negativen Einfluss aufweisen. Bei den Begeisterungsfaktoren hingegen handelt es sich um Servicemerkmale, die vom Kunden nicht erwartet werden und daher einen hohen positiven und nur einen geringen negativen Einfluss ausüben. Erfüllt der Servicelevel also nur die Merkmale eines akzeptierten Service, so entspricht dies im Kano-Modell den Basismerkmalen. Erreicht das Serviceniveau den gewünschten Service, dann entspricht dies im Kano-Modell den Leistungsmerkmalen. Geht das Serviceniveau hingegen über die Erwartungen des Kunden hinaus, entspricht es den Begeisterungsmerkmalen. Allerdings kann sich ein Begeisterungsfaktor durch einen Gewöhnungseffekt in einen Leistungsfaktor und später in einen Basisfaktor verwandeln. 549 216 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="217"?> 550 Vgl. [Herrmann, 2022], Grundlagen der Anforderungsanalyse, S. 13 ff., 25 ff.; [Ebert, 2022], Systema‐ tisches Requirements Engineering, S. 51 ff., 123 ff.; [Bergsmann, 2023], Requirements Engineering für die agile Softwareentwicklung, S.-57 ff., 77 ff. 551 Siehe [Herrmann, 2022], S.-178. Leistungsmerkmale • Hoher positiver Einfluss • Hoher negativer Einfluss Basismerkmale • Niedriger positiver Einfluss • Hoher negativer Einfluss Begeisterungsmerkmale • Hoher positiver Einfluss • Niedriger negativer Einfluss Indifferente Merkmale • Niedriger positiver Einfluss • Niedriger negativer Einfluss Erhöhen die Kundenzufriedenheit bei Erfüllung Senken die Kundenzufriedenheit bei Nicht-Erfüllung Abbildung 37: Kano-Modell | Quelle: Eigene Darstellung Neben den markt- und technologiebedingten Einflussfaktoren (z. B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit) verstärkt dieser Wandel die Anforderungsdynamik zusätzlich. Daher ist es unabdingbar, die Aktualität der Kundenanforderungen im Vorfeld des Opti‐ mierungs- und Transformationsvorhabens entlang der Dienstleistungsdimensionen (Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension) sowie in Bezug auf die Dienstleistungs‐ eigenschaften zu untersuchen. Gegebenenfalls sind die Anforderungen auch vor dem Hintergrund des Transformationsziels neu zu bewerten. Dies setzt voraus, dass sowohl die erhobenen Anforderungen als auch die Bewertungskriterien aktuell sind. Denn ein Transformationsvorhaben, das auf veralteten Erhebungen basiert, wird den sozioökonomischen Zeitgeist kaum einfangen können. Das Ziel der Anforderungser‐ hebung bzw. -analyse besteht daher darin, die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse der Zielgruppen zu erfassen, die Abhängigkeiten und Auswirkungen zu verstehen sowie realistische Ziele und konkrete Mehrwerte abzuleiten. 550 HERRMANN zufolge dient dabei die Verifizierung der Sicherstellung, dass „die Anforderungen korrekt aus den vorhandenen Informationen hergeleitet, ausformuliert und dokumentiert“ werden; die Validierung prüft hingegen, „ob die Anforderungen die tatsächlichen Bedürfnisse der Stakeholder erfüllen“. 551 Die Operationalisierung von Anforderungen trägt somit sowohl zur Spezifikation und Messbarkeit als auch zur Reduzierung von Mehrdeutigkeit und Unsicherheit bei. 8.1 Dienstleistungsorientierung 217 <?page no="218"?> 552 Vgl. [Herrmann, 2022], S.-205ff., 233ff.; [Ebert, 2022], S.-201ff.; [Bergsmann, 2023], S.-201ff. Verifizierung Validierung Bestätigung durch Bereitstellung eines objek‐ tiven Nachweises (3.8.3), dass festgelegte An‐ forderungen (3.6.4) erfüllt worden sind -Quelle: Ziffer 3.8.12 Bestätigung durch Bereitstellung eines ob‐ jektiven Nachweises (3.8.3), dass die Anforde‐ rungen (3.6.4) für einen spezifischen beab‐ sichtigten Gebrauch oder eine spezifische beabsichtigte Anwendung erfüllt worden sind -Quelle: Ziffer 3.8.13 Tabelle 27: Verifizierung und Validierung gemäß ISO 9000: 2015-11 Anschließend müssen die Anforderungen abgestimmt, priorisiert und konsolidiert wer‐ den. Auf dieser Grundlage können sie nach definierten Kriterien bewertet, kategorisiert und hinsichtlich eventueller Konflikte ausbalanciert werden. So fließen konsistente, rückführbare und widerspruchsfreie Anforderungen in die Transformation ein. 552 Dimensionen Kundenanforderungen Eigenschaften Basisfaktoren Leistungsfaktoren Begeisterungsfaktoren Potenzialdimension Leistungsfähigkeit Anforderungen erheben ▼ Anforderungen analysieren ▼ Anforderungen operationalisieren ▼ Anforderungen verifizieren ▼ Anforderungen validieren ▼ Anforderungen priorisieren ▼ Anforderungen konsolidieren ▼ Anforderungen (neu)bewerten Leistungsbereitschaft Qualitätsunsicherheit Prozessdimension Transformation Integration des externen Faktors Kaufrisiko Ergebnisdimension Immaterialität/ Intangibilität Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften Nicht-Lagerbarkeit/ Nicht- Transportfähigkeit Leistungsqualität Tabelle 28: Kundenanforderungen systematisieren | Quelle: Eigene Darstellung 218 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="219"?> 553 Siehe [Meier/ Uhlmann, 2017], S.-6 ff. 554 Vgl. [Kölsch et. al, 2019], S.-5 ff.; Siehe auch [Waidelich, 2019], S.-93 m. w. N. 555 Vgl. [Langer, 2013], S.-52 ff. 556 Siehe [Meier/ Uhlmann, 2017], S.-249 ff. 557 Siehe [Schweitzer, 2010], S.-10 ff. 558 Vgl. [Wassmus, 2014], S.-27 ff. 8.1.2 Dienstleisteranforderungen Aus Sicht der (designierten) Dienstleister adressieren die Anforderungen das Ziel und den Zweck der Servicetransformation. Diese ist eng mit den Begriffen „Servitiza‐ tion”, „Digital Transformation” und „Green Production” verknüpft, wobei sich diese zumindest teilweise auch bedingen und/ oder überschneiden. Als Servitization wird der Wandel von einem reinen Sachgüterangebot hin zu einem integrierten Angebot von Produkten und Dienstleistungen, einem sogenannten Produkt-Service-System (PSS), bezeichnet, bei dem der Dienstleistungsanteil dominiert. 553 Ein Produkt-Ser‐ vice-System ist demnach ein hybrides Leistungsbündel, das ein oder mehrere analoge und/ oder digitale Produkte mit einer oder mehreren Dienstleistungen zu einem System kombiniert, um ein konkretes Kundenbedürfnis zu befriedigen. Je nach Kombination der einzelnen Elemente steht dabei ein explizit generierter Mehrwert im Vordergrund, aus dem sich Produkt-Service-Systeme unterschiedlicher Ausprägung ergeben. 554 Die Realisierung hybrider Leistungsbündel erfolgt dabei in mehreren Lebenszyklu‐ sphasen (PSS Life Cycle), wobei der Lebenszyklus von Produkt-Service-Systemen aufgrund ihrer Hybridität Unterschiede zu den Lebenszyklen singulärer Sachprodukte oder Dienstleistungen aufweist. 555 Laut MEIER/ UHLMANN gliedert sich der PSS-Le‐ benszyklus in die Phasen Planung, Entwicklung, Implementierung, Betrieb und Auf‐ lösung (EoL). 556 SCHWEITZER hingegen stellt angesichts eines möglicherweise erfor‐ derlichen strategischen Wandels des Anbieters aufgrund der Umstellung auf ein neues Geschäftsmodell die Organisationsgestaltung an den Anfang des PSS-Lebenszyklus, gefolgt von den Phasen der Planung, Entwicklung, Konfiguration und Realisierung. 557 Jede dieser Phasen umfasst mehrere erfolgskritische Aufgaben, die es zu bewältigen gilt. 558 8.1 Dienstleistungsorientierung 219 <?page no="220"?> Services unterstützen und erweitern die Funktionalität des Sachprodukts Produkt- und funktionsorientiert SACHPRODUKT Anything as a Service Das Sachprodukt enthält inhärente Servicekomponenten Serviceorientiert Neben dem Sachprodukt sind Services vertikal integriert Integrationsorientiert Statt des Sachprodukts wird die Verwendung des Produkts für ein festgelegten Zeitraum erworben Nutzenorientiert Zusätzlich zur Verwendung wird die Verfügbarkeit des Produkts garantiert Verfügbarkeitsorientiert Das Erworbene manifestiert sich in einem spezifischen Ergebnis der Serviceleistung Ergebnisorientiert SERVICE Produkt-Service-Systemausprägungen Abbildung 38: Ausprägungen von Produkt-Service-Systemen | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Waidelich, 2019], a. a. O. 220 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="221"?> 559 Siehe [Bruhn/ Hadwich, 2016], S.-9 ff.; [Bruhn et al., 2015], S.-60 ff. Aufgaben Potenzialdimension Organisati‐ onsgestal‐ tung • Ablauf- und aufbauorganisatorische Voraussetzungen schaffen • Sach- und Serviceproduktentwicklungsprozesse standardisie‐ ren und integrieren • Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten verteilen Planung • PSS-Ideen identifizieren, bewerten & spezifizieren • Daten und Informationen zur Anforderungserhebung erheben & verarbeiten • Markt- und Zielgruppenanalysen sowie Produktvergleiche zur Strategieentwicklung vornehmen Prozessdimension Entwick‐ lung • PSS-Ideen zu marktreifen Leistungsbündel entwickeln • Anforderungen spezifizieren • PSS-Designs und Geschäftsprozesse spezifizieren Konfigura‐ tion • Technische, ökonomische & ökologische Spezifikation vorneh‐ men • Entwickelte PSS-Komponenten anpassen, kombinieren & koor‐ dinieren • Geschäftsprozesse anpassen Ergebnisdimension Realisierung • PSS-Leistung anforderungsrecht bereitstellen • Kundenseitig geforderten Nutzen generieren • PSS-Inputs/ Outputs messen, bewerten & optimieren Ab-/ Auflö‐ sung • Anforderungsdynamik erfassen & bewerten • Technische, ökonomische & ökologische Neubewertung vor‐ nehmen • PSS weiterentwickeln, ablösen oder auflösen Tabelle 29: Phasen und Aufgaben von PSS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schweitzer, 2010], a.-a.-O., [Wassmus, 2014], a. a. O. Die Anforderungserhebung aus Dienstleistersicht im Rahmen eines Optimierungs- und Transformationsprojektes orientiert sich daher an den Aufgaben im PSS-Zyklus. Dabei sind nach dem Phasenmodell der Service-Transformation von BRUHN/ HAD‐ WICH, in dem die Kernmerkmale der verschiedenen Leistungstypologien mit den Ausprägungen der verschiedenen Produkt-Service-Systemen verknüpft werden, vier Geschäftsmodelle zu unterscheiden: produktorientierte Geschäftsmodelle, systemlö‐ sungsorientierte Geschäftsmodelle, dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle und wertschöpfungsorientierte Geschäftsmodelle. 559 8.1 Dienstleistungsorientierung 221 <?page no="222"?> 560 Vgl. [Wassmus, 2014], S.-195 ff. hoch INTERAKTION gering gering IMMATERIALITÄT hoch hoch INTEGRATION gering gering INDIVIDUALITÄT hoch „ Das Produkt stellt die Kernleistung dar. Je nach Entwicklungsschritt bietet der Anbieter zusätzlich zu seiner originären Leistung immaterielle Leistungen, mit dem Ziel, den Absatz der Kernleistung zu fördern, die Produktivität des Produkts zu steigern und/ oder über den gesamten Produktlebenszyklus Umsatz zu erzielen. Die immaterielle Leistung hängt dabei inhaltlich mit der Kernleistung zusammen.“ Produktorientiertes Modell Vermarktung von Produktbegleitenden Dienstleistungen „Es wird ein komplettes Leistungsbündel aus einer Hand angeboten, das inhaltlich mit dem Produkt zusammenhängt und dem Kunden eine technische Infrastrukturlösung bereitstellt. Durch die kooperative Anbietergemeinschaft bietet der Systemlösungsanbieter dem Kunden, je nach Entwicklungsschritt der Transformation, zusätzlich zu seinem Einrechnungsgeschäft eine Leistungsgarantie.“ Systemlösungsorientiertes Modell Vermarktung von Leistungsbündeln „Grundsätzlich beschreibt das Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell Serviceleistungen, die das Managen der Geschäftsprozesse des Kunden ermöglichen. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sich um das Managen eines (Teil-) Prozesses der eigenen Produkte oder der Wettbewerbsprodukte handelt. Somit stellt das ursprüngliche Produkt keine Voraussetzung für die Vermarktung der Leistung dar.“ Dienstleistungsorientiertes Modell Vermarktung von Dienstleistungen, die auf die Geschäftsprozesse der Kunden abzielen „Vereint das Produkt-, Systemlösungs- und Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell und bietet dem Kunden neben der Planung, dem Bau und Finanzierung des Gesamtprodukts ebenso auch den Betrieb (und die Vermarktung) der Leistung an. Hierbei verändert sich die klassische Kunden-Anbieter-Beziehung und der Anbieter agiert als Partner für einen Teil der kundenseitigen organisationalen Wertschöpfung.“ Wertschöpfungsorientiertes Modell Vermarktung von Betreibermodellen Abbildung 39: Geschäftsmodelle der Servicetransformation nach BRUHN/ HADWICH | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Hadwich, 2016] und [Bruhn et al., 2015], a. a. O. Das Wesensmerkmal der Servicetransformation besteht somit in der sukzessiven Ser‐ vice- und konsequenten Kundenorientierung des Leistungsbündels zur Befriedigung spezifischer Kundenbedürfnisse. Dadurch rückt die Schaffung eines konkreten und wertschöpfenden Nutzens immer stärker in den Vordergrund und der konventionelle Absatz von Sachprodukten in den Hintergrund. Daher bieten Geschäftsmodelle, die auf modernen Produkt-Service-Systemen basieren, zwar den Vorteil einer konsequen‐ ten Ausrichtung auf Kundennutzen und Kundenbindung, erhöhen aber auch die Komplexität der Leistungserstellung und Leistungserbringung. 560 Die Komplexität von Leistungsbündeln stand bisher jedoch weniger im Fokus der Dienstleistungslehre. 222 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="223"?> 561 [Benkenstein/ Güthoff, 1996], S.-1493 ff. 562 Siehe [Güthoff, 1995], S.-31 ff.; [Homburg/ Kebbel, 2000], S.-22. 563 Siehe [Benkenstein/ Güthoff, 1996], S.-1500 ff. Der Grund hierfür ist, dass in der Literatur aufgrund der Breite an verschiedenarti‐ gen Dienstleistungen überwiegend induktive Typologisierungsansätze entwickelt wurden, um daraus Eigenschaftenprofile zu erstellen, die einen Vergleich mit und eine Abgrenzung von anderen Dienstleistungen ermöglichen. 561 Da eine induktive For‐ schung nach dienstleistungsbezogenen Komplexitätsmerkmalen jedoch nicht primär der Abgrenzung von Dienstleistungstypen gedient hätte, dies aber im Mittelpunkt der frühen Dienstleistungslehre stand und zudem mit erheblichem Aufwand verbunden gewesen wäre, sind wertvolle Erkenntnisse für die Optimierung von Dienstleistun‐ gen zunächst verborgen geblieben. Erst um die Jahrtausendwende haben GÜTHOFF (1995) und HOMBURG/ KEBBEL (2000) nachgewiesen, dass die Komplexität von Dienstleistungen - beispielsweise in Form der Heterogenität ihrer Elemente - einen starken Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung ausübt. 562 Zudem entwickelten BEN‐ KENSTEIN/ GÜTHOFF (1996) eine komplexitätsorientierte Typologisierung von Dienstleistungen. In diesem deduktiven Ansatz werden im Rahmen einer systemischen Betrachtung von Dienstleistungen fünf Leistungs- und zwei Persönlichkeitsmerkmale, die von den Autoren als „Komplexitätsdimensionen“ bezeichnet werden, sowie deren Interdependenzen zur Charakterisierung komplexer Dienstleistungen beschrieben und bewertet. 563 Leistungsmerkmale Persönlichkeitsmerkmale Anzahl der Teilleistungen (Diversität des Leistungsangebots) Wahrgenommenes Risiko - Subjektive Komplexität und Auswirkung auf Qualitätsunsicherheit Multipersonalität (Pluralität, Volatilität und Ambiguität bei Kunden, Mitarbeitenden und Partnern) Heterogenität der Teilleistungen (Varietät des Leistungsinhalts) Involvement - Integrations-/ Mitwirkungsgrad und Auswirkung auf Prozessunsicherheit Länge der Leistungserstellung (Emergenz im Zeitablauf) Individualität der Leistung (Dynamik der Leistungserstellung) Tabelle 30: Komplexitätsorientierte Typologisierung nach BENKESTEIN/ GÜTHOFF | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Benkenstein/ Güthoff, 1996], a. a. O. 8.1 Dienstleistungsorientierung 223 <?page no="224"?> 564 Siehe [Benkenstein/ Güthoff, 1997], S.-81 ff. 565 Vgl. [Blockus, 2010], S.-43. Gemäß dieser Typologie erhöht die Anzahl der Teilleistungen die Diversität des Leistungsangebots in der Potenzialdimension. Aufgrund der Multipersonalität und der damit verbundenen Anforderungspluralität steigen zudem die kognitiven Anforderun‐ gen, was einerseits das Qualifikationsniveau der Mitarbeitenden und andererseits den kundenseitigen Informationsbedarf erhöht. Darüber hinaus wirken sich die Interde‐ pendenzen zwischen den Leistungsmerkmalen auf die Prozess- und Ergebnisdimension aus. So erhöht beispielsweise die anforderungsbedingte Angebotsvielfalt auch die Heterogenität der Teilleistungen, was vor dem Hintergrund der Kundenmitwirkung an der Leistungserbringung die Varietät, Volatilität und Ambiguität der Prozessdi‐ mension erhöht. Darüber hinaus implizieren die Dauer der Leistungserstellung und insbesondere die Individualität der Leistung eine Veränderlichkeit des Dienstleistungs‐ prozesses im Zeitablauf, die u. a. einen erheblichen Einfluss auf die Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften in der Ergebnisdimension ausübt. BENKENSTEIN/ GÜTHOFF verknüpfen daher Komplexitätsmerkmale mit Dienstleistungsmerkmalen, um zu einer deduktiven Differenzierung und Klassifikation von Dienstleistungen zu gelangen. 564 Zudem berücksichtigen BENKENSTEIN/ GÜTHOFF auch Kriterien der subjektiven Komplexitätswahrnehmung, indem sie den Risiko- und Beteiligungsgrad aus der Kundenperspektive in die Bewertung miteinbeziehen. 565 Auf diese Weise wurde eine Differenzierung von Dienstleistungen nach dem Grad ihrer Komplexität möglich, was BENKENSTEIN/ GÜTHOFF zu der Feststellung veran‐ lasste, „daß Merkmale der Komplexität geeignet sind, zur Typologisierung verschiedener Dienst‐ leistungsarten herangezogen zu werden. […] Die deduktive Vorgehensweise zur Typologi‐ sierung bietet zunächst den Vorteil, daß die abgeleiteten Dimensionen allgemein anwendbar sind, ohne daß bereits hinreichend genaue Kenntnisse hinsichtlich der Eigenschaften einer Dienstleistung bestehen müssen. Daraus folgt zum einen, daß die Dimensionen unabhängig beispielsweise von technologischen Entwicklungen sind, die zur Entstehung gänzlich neuar‐ tiger Dienstleistungen und somit zu einer Veränderung der Dienstleistungsstruktur führen können. Insofern zeichnen sich die system- und die käuferverhaltenstheoretisch begründeten Typologisierungsdimensionen durch eine größere zeitliche Stabilität aus. Zum anderen eröffnet diese Art der Typologisierung andere, kreativere Gestaltungsanregungen im Rahmen des Dienstleistungsmanagements, da bei Entscheidungen bezüglich der Marktbearbeitung nicht nur Bezug auf (Dienst-)Leistungen genommen werden muß, die sich durch große Ähn‐ lichkeit hinsichtlich der betrachteten und strategierelevanten Typologisierungsdimensionen auszeichnen. Aufgrund des abstrakten Niveaus der komplexitätsbezogenen Dimensionen ist es vielmehr möglich, auch auf weniger verwandte Leistungen zurückzugreifen, um Anhaltspunkte für die Ausgestaltung der Wettbewerbsstrategie und die Marktbearbeitung zu erhalten. Der besondere Vorteil dieser theoriegeleiteten Vorgehensweise zur Typologisierung von Dienstleistungen liegt jedoch vor allem darin, daß die zugrundegelegten Theorien 224 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="225"?> 566 [Benkenstein/ Güthoff, 1996], S.-1506 f. 567 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-35 ff. Ansätze zur Behandlung der mit den Typologisierungsdimensionen verbundenen Probleme und Besonderheiten liefern.“ 566 Dennoch erlaubt der Ansatz von BENKENSTEIN/ GÜTHOFF keine generalisierende Bewertung auf Geschäftsprozessebene, da es im Rahmen der Prozesstransformation auf operative Besonderheiten ankommt, die aufgrund ihrer originären Pluralität kaum in der erforderlichen Ausprägung aus allgemeingültigen Erkenntnissen abgeleitet werden können. Vielmehr bedarf es allgemeingültiger Rückschlüsse, die aus den operativen Besonderheiten abgeleitet werden (Deduktion vs. Induktion). Dazu wäre ein komplexitätsorientierter induktiver Ansatz erforderlich. BRUHN/ BLOCKUS verfolgen in dieser Hinsicht einen merkmalbasierten Ansatz zur Komplexitätsbestimmung von Dienstleistungen. Sie untersuchen die komplexitätsbezogenen Besonderheiten von Dienstleistungen im Rahmen der Leistungsdimensionen und anhand ihrer konsti‐ tutiven Merkmale. 567 8.1 Dienstleistungsorientierung 225 <?page no="226"?> Komplexitätswirkungen Besonderheiten von Dienstleistungen Objektive Komplexität Subjektive Komplexität Vielzahl und Vielfalt Dynamik und Veränderlichkeit Leistungsfähigkeit des Anbieters Breite Palette an Po‐ tenzialfaktoren erforderlich Flexible Potenzialfak‐ toren erforderlich Komplexität bei der mengen-, intensitäts‐ mäßigen, zeitlichen und qualitativen Steuerung von Kapa‐ zitäten Integration des externen Faktors Einfluss auf Vielfalt der einzusetzenden Produktionsfaktoren Mögliche, nicht vor‐ hersehbare Verände‐ rungen der externen Produktionsfaktoren Überforderung durch unterschiedliche Be‐ dürfnisse der Kunden; Eingeschränkte Ver‐ fügbarkeit über die ex‐ ternen Faktoren Immaterialität des Leistungsergebnisses Nichtla‐ gerfähig‐ keit Komplexität bei der Kapazitätsplanung; Zeitliche Steuerung der Nachfrage Zeitliche und inhalt‐ liche Flexibilität in der Leistungserstel‐ lung erforderlich Komplexität der Steuerung der Erstel‐ lungsprozesse; Komplexität der zeit‐ lichen Steuerung der Nachfrage Nicht‐ trans‐ portfä‐ higkeit In Abhängigkeit der Distributionsdichte unterschiedliche Zahl zu koordinierender Filialen; Unterschiedlichkeit von Kundenanforde‐ rungen in Abhängig‐ keit des Standorts Bei Leistungserstel‐ lung am Ort des Kunden ständig wechselnde Rahmen‐ bedingungen der Leis‐ tungserstellung Überforderung durch Unterschiedlichkeit der Kundenanforde‐ rungen bzw. der Rahmenbedingungen bei der Leistungser‐ stellung Tabelle 31: Merkmalbasierter Ansatz zur Komplexitätsbestimmung von Dienstleistungen nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-38 (Nachbildung) Bezüglich der Leistungsfähigkeit des Dienstleisters weisen BRUHN/ BLOCKUS auf die Breite und Flexibilität der erforderlichen Potenzialfaktoren hin (objektive Sicht), die auch die jeweiligen Qualitätsanforderungen des Kunden umfassen (subjektive Sicht). Aus prozessualer Sicht ist daher die Wechselwirkungsbeziehung zwischen Dienstleister und Kunde von entscheidender Bedeutung. Denn erst hierdurch wird die End-to-End-Betrachtung von Dienstleistungsprozessen maximal ausgeprägt und die Kundenbetreuungskompetenz rückt somit in den Vordergrund (Dienst am Kunden). Hinsichtlich der Integration des externen Faktors beziehen sich BRUHN/ BLOCKUS auf die Vielfalt der einzusetzenden Produktionsfaktoren sowie auf die nicht vorher‐ 226 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="227"?> 568 Vgl. [Grunwald/ Schwill, 2017], S.-360 ff. 569 Vgl. [Meyer, 1994], S.-75 ff. sehbaren Veränderungen der externen Produktionsfaktoren. Dabei berücksichtigen sie sowohl eine mögliche Überforderung durch unterschiedliche Kundenbedürfnisse als auch einen eingeschränkten Zugriff auf die externen Faktoren. Die Prozessdimension erfordert demnach eine Kombination interner Potential- und Transformationsfaktoren mit externen Bereitstellungsfaktoren. Das heißt, es muss eine Synchronisation zwischen den Leistungsaktivitäten des Dienstleisters und den Mitwirkungsaktivitäten des Kunden erfolgen. Hierbei hängt der Grad der Integration, also die Intensität der Teilhabe des Kunden an der Transformation, stark von der Art der Dienstleistung ab. Diese kann als passiv erachtet werden, wenn sich die Mitwirkung in der Zurverfügungstellung eines Subjekts/ Objekts erschöpft. Eine aktive Teilhabe liegt hingegen dann vor, wenn der Kunde mit eigenen Aktivitäten beteiligt ist (Kunden-Koproduktion). Diese Kunden-Ko‐ produktion stellt daher eine Form der integrativen Wertschöpfung dar, die den Geschäftsprozess multipel beeinflusst. 568 Je aktiver sich die Beteiligung des Kunden an der Transformation darstellt, desto stärker muss die Kommunikations-, Interaktions- und Integrationskompetenz auf der Anbieterseite ausgeprägt sein. Ferner steigt der Individualitätsgrad der Dienstleistung (Service Customization), was sich negativ auf den Standardisierungsgrad auswirkt und den individuellen Aufwand erhöht (Arbeits‐ intensitätsgrad). Ein hoher Individualitätsgrad bei gleichzeitig niedrigem Standardi‐ sierungsgrad leistet aber der Modularisierung von Dienstleistungen Vorschub, was wiederum Einfluss auf den prozessualen Gesamtaufwand ausübt und die Komplexität erhöht. Deswegen ist die Automatisierung von persönlich zu erbringenden Dienst‐ leistungen ein entscheidender Komplexitätsfaktor bei Dienstleistungsprozessen. 569 Darüber hinaus findet im Geschäftsprozess aufgrund der Nicht-Lagerbarkeit und der Nicht-Transportfähigkeit von Dienstleistungen eine Ressourcenverschiebung hin zum Humankapital statt, wodurch die Einbindung der Mitarbeiter und Kunden in ihrer Funktion als Prozesselemente im Sinne des Komplexitätsmanagements weiter an Bedeutung gewinnt, was ebenso Auswirkungen auf die Relationen und Interdepen‐ denzen des Prozesssystems hat (Faktor Mensch). Des Weiteren ist die Kognitivität in Dienstleistungsprozessen nicht auf wenige Experten konzentriert, sondern auf der Mitarbeiterebene breiter verteilt. Schließlich ist die Ergebnisorientierung schwächer konditioniert und determiniert, da durch die Individualisierung der Dienstleistung und Integration des Kunden die Eigendynamik des Transformationsprozesses stärker ausgeprägt ist, was auf Prozessseite einen höheren Flexibilitätsgrad bedingt. Zusam‐ menfassend kann festgehalten werden, dass der Einfluss von Dienstleistungen auf die Geschäftsprozesse aufgrund der Kundenintegration und der Immate‐ rialität signifikant ist, weshalb bei der Erfassung der Prozesskomplexität eine Berücksichtigung der dienstleistungsbedingten Besonderheiten geboten ist. 8.1 Dienstleistungsorientierung 227 <?page no="228"?> 570 Siehe [Nini, 2011], S.-62, 94 ff. 571 [Nini, 2011], S.-101 f. 572 Siehe [Nini, 2011], S.-103 ff. 573 Siehe [Nini, 2011], S.-106 ff. 574 Vgl. [Nini, 2011], S.-108 ff. NINI, der Dienstleistungen als Beziehungssysteme an der Schnittstelle der Unter‐ nehmen zu ihrer Umwelt interpretiert (Gate Keeper), die sich durch die „rekursive Verknüpfung von Kommunikation als Basisoperation und deren Zurechnung zu konkreten Personen konstituieren“, 570 spricht in diesem Zusammenhang von einem Komplexitätsaufbau in den drei Dienstleistungsdimensionen: „Das Beziehungssystem konstituiert sich sozusagen vor dem Hintergrund der Anforderung, Dienstleistungen in einem gemeinsamen Leistungserstellungsprozess zu erbringen und führt diese als Systemzweck in seine Binnenstruktur ein. Ihren Ursprung haben die Anforderun‐ gen in Erwartungshaltungen der Umweltsysteme, allem voran der Mutterunternehmen, die für deren eigene Systemreproduktion auf die Beziehungssysteme angewiesen sind und dafür auch Ressourcen wie Mitarbeiter, Maschinen etc. zur Verfügung stellen. Das Beziehungssystem hat die Aufgabe, durch den Aufbau von organisierter Binnenkomplexität das Komplexitätsgefälle zwischen System und Umwelt auszugleichen. Jede der einzelnen Dienstleistungsdimensionen kann mit unterschiedlichen, nur analytisch unterscheidbaren, Aspekten des Komplexitätsaufbaues in Verbindung gebracht werden.“ 571 Demgemäß werden in der Potenzialdimension die Interdependenzen und Wechselwir‐ kungen zwischen den beteiligten Akteuren, die in der Form von In- und Out-Bezie‐ hung konkrete Gestalt annehmen, sowie die geschäftstätigkeitsbedingte Varietät von Anforderungen und Tätigkeiten, die sich in der Organisations- und Aufgabenstruk‐ tur niederschlägt, als zentrale Kriterien des Komplexitätsaufbaus erachtet. 572 In der Prozessdimension werden hingegen eine vom externen Faktor hereingetragene Varia‐ bilität und damit verbundene Instabilität im Sinne einer operativen, kognitiven und zeitlichen Dynamik prädiziert. 573 Bei der Ergebnisdimension werden demgegenüber der Kundennutzen und die damit verbundene subjektive Komplexität in den Vordergrund gestellt. Zudem wird die Erreichung des Systemzwecks aus Unternehmenssicht in den Mittelpunkt gesetzt. Dies wird als eine Spezifikation des Konsenses zwischen System und Umwelt erachtet, was letztlich der Aufrechterhaltung der Systemreproduktion auch im Sinne einer Selbstregulation dient. 574 So gelangt NINI zur Erkenntnis, dass die Dynamik einen besonderen Einfluss auf Dienstleistungsprozesse ausübt: „Die Leistungserstellung in Dienstleistungsbeziehungen ist im Gegensatz zu Sachleistungst‐ ransaktionen nicht durch eine diskrete Tauschhandlung gekennzeichnet, sondern erfordert die Koordination und Abstimmung von Aktivitäten über die Dauer der Beziehung. Als Konsequenz sind Dienstleistungsbeziehungen einer permanenten Dynamik ausgesetzt. Vor 228 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="229"?> 575 Siehe [Nini, 2011], S.-110. 576 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-63 ff. diesem Hintergrund gewinnt die Einführung einer dynamischen Komponente als Ergänzung des entwickelten Systemmodells besondere Relevanz.“ 575 Vor diesem Hintergrund ist es geboten, die Komplexität neben der Befähigung, Integra‐ tion, Interaktion, Individualität und Immaterialität als eigenständige Dienstleistungs‐ eigenschaft zu behandeln. Darauf aufbauend identifizieren BRUHN/ BLOCKUS explizit dienstleistungsbezogen und differenziert nach den Dienstleistungsdimensionen eine Reihe von Komplexitätsformen. 576 Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Komplexitätsform Komplexitätsmerkmale und -ausprägungen Komplexitätsform Komplexitätsmerkmale und -ausprägungen Komplexitätsform Komplexitätsmerkmale und -ausprägungen Mitarbeiterkomplexität  Vielzahl der Mitarbeiter  Heterogenität der Mitarbeiter  Veränderlichkeit des Mitarbeiterstamms und geringe Flexibilität der Mitarbeiter Prozesskomplexität  Vielzahl an Prozessen und Prozessvarianten  Heterogenität durch Freiheitsgrade und Entscheidungsspielräume  Unvorhergesehene Prozessabweichungen/ Unsicherheiten  Menge an Schnittstellen zwischen Standorten, Abteilungen, Mitarbeitern, Technologien Leistungsprogrammkomplexität  Anzahl angebotener Leistungskategorien  Vielzahl der Leistungsvarianten je Leistungskategorie  Anpassungen des Leistungsprogramms  Leistungsverbund/ -bündelung zwischen angebotenen Leistungskategorien und -varianten Standort-/ Filialkomplexität  Vielzahl an Standorten und/ oder Filialen  Heterogenität der Standorte und/ oder Filialen  Veränderlichkeit der Standorte und/ oder Filialen Aufgabenkomplexität  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Vielzahl Aufgaben  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Heterogenität der Aufgaben  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Veränderlichkeit der Aufgaben  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Interdependenzen der Aufgaben  Wahrnehmung der objektiven Aufgabenkomplexität durch Mitarbeiter Dienstleistungskomplexität  Anzahl an Teilleistungen  Heterogenität der Teilleistungen  Ausmaß an Leistungsindividualisierungen  Grad der Verknüpfung zwischen Teilleistungen Materialkomplexität  Vielzahl an Dienstleistungsmaterialien  Heterogenität der Dienstleistungsmaterialien  Veränderlichkeit der Dienstleistungsmaterialien Technologische Komplexität  Vielzahl eingesetzter Technologien der Leistungserbringung und unterstützender Technologien  Heterogenität eingesetzter Technologien der Leistungserbringung und unterstützender Technologien  Veränderlichkeit eingesetzter Technologien der Leistungserbringung unterstützender Technologien Komplexität des externen Faktors  Vielzahl der in die Leistungserstellung zu integrierenden externen Faktoren/ Kunden  Heterogenität der in die Leistungserstellung zu integrierenden externen Faktoren/ Kunden  Veränderlichkeit des externen Faktors/ Kunden bei der Leistungserstellung  Aktiver/ passiver Informationsaustausch zwischen externen Faktoren/ Kunden Kundenstrukturkomplexität  Vielzahl an bearbeiteten Kundengruppen  Heterogenität der Bedürfnisse der bearbeiteten Kundengruppen  Anpassungen der Kundenstruktur/ Marktbearbeitung  Rückkopplungen/ Überschneidungen zwischen verschiedenen Markt- oder Kundensegmenten 8.1 Dienstleistungsorientierung 229 <?page no="230"?> Filialen Aufgabenkomplexität Aufgaben  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Veränderlichkeit der Aufgaben  Aus der Komplexität des Dienstleistungsunternehmens resultierende Interdependenzen der Aufgaben  Wahrnehmung der objektiven Aufgabenkomplexität durch Mitarbeiter Dienstleistungskomplexität Teilleistungen  Ausmaß an Leistungsindividualisierungen  Grad der Verknüpfung zwischen Teilleistungen Materialkomplexität  Vielzahl an Dienstleistungsmaterialien  Heterogenität der Dienstleistungsmaterialien  Veränderlichkeit der Dienstleistungsmaterialien Technologische Komplexität  Vielzahl eingesetzter Technologien der Leistungserbringung und unterstützender Technologien  Heterogenität eingesetzter Technologien der Leistungserbringung und unterstützender Technologien  Veränderlichkeit eingesetzter Technologien der Leistungserbringung unterstützender Technologien Komplexität des externen Faktors  Vielzahl der in die Leistungserstellung zu integrierenden externen Faktoren/ Kunden  Heterogenität der in die Leistungserstellung zu integrierenden externen Faktoren/ Kunden  Veränderlichkeit des externen Faktors/ Kunden bei der Leistungserstellung  Aktiver/ passiver Informationsaustausch zwischen externen Faktoren/ Kunden Kundenstrukturkomplexität  Vielzahl an bearbeiteten Kundengruppen  Heterogenität der Bedürfnisse der bearbeiteten Kundengruppen  Anpassungen der Kundenstruktur/ Marktbearbeitung  Rückkopplungen/ Überschneidungen zwischen verschiedenen Markt- oder Kundensegmenten Tabelle 32: Komplexitätsformen in Dienstleistungsunternehmen gemäß BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-63 ff. Hieran angelehnt sind Dienstleister angehalten, ihre Anforderungen mehrdimen‐ sional zu betrachten (Dienstleistungsdimensionen und Lebenszyklusphasen), die Leistungseigenschaften interdimensional zu matchen (Befähigung, Integration, In‐ teraktion, Immaterialität, Individualität, Technologie und Partnership) und komple‐ xitätsorientiert zu verarbeiten, sodass die Ausprägungen, Wechselwirkungen und Veränderungen der Einflussfaktoren in den Zyklusphasen hinreichend berücksichtigt werden. 230 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="231"?> 577 [Schallmo et al., 2017], S.-3 ff. 578 Siehe [BMWi, 04/ 2015], Bildschirmseite. Dimensionen Dienstleisteranforderungen ◄ Komplexität ► Lebenszyklusphase Befähigung Integration Interaktion Immaterialität Individualität Technologie Partnership Potenzialdimension Organisationsgestaltung Anforderungen erheben ▼ Anforderungen analysieren ▼ Anforderungen operationalisieren ▼ Anforderungen verifizieren ▼ Anforderungen validieren ▼ Anforderungen priorisieren ▼ Anforderungen konsolidieren ▼ Anforderungen (neu) bewerten Planung Prozessdimension Entwicklung Konfiguration Ergebnisdimension Realisierung Ab-/ Auflösung Leistungsqualität Dimensionen Dienstleisteranforderungen Lebenszyklusphase Befähig ung Integra tion Interak tion Immateri alität Individua lität Technol ogie Partner ship Potenz ialdimens ion Organisationsges taltung Planung Prozes sdimens ion Entwicklung Konfiguration Ergebn isdimens ion Realisierung Ab-/ Auflösung Leistungsqualität Tabelle 33: Dienstleisteranforderungen systematisieren | Quelle: Eigene Darstellung Tabelle 33: Dienstleisteranforderungen systematisieren | Quelle: Eigene Darstellung 8.2 Digitalisierungsorientierung Des Weiteren steht die Dienstleistungsbranche heute aufgrund der fortschreitenden Hochtechnologisierung vor einer zusätzlichen Herausforderung: der Vollendung der Digitalisierung durch die Integration von künstlicher Intelligenz. Dabei geht es um die Transformation analoger Dienstleistungen in digitale, die wiederum Bestandteil hybrider oder KI-induzierter Leistungsbündel sind. 577 Auch wenn der Begriff der Digitalisierung anfänglich mit der dritten und später vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0) assoziiert wurde, wird heute darunter ebenso die Eingliederung der Dienstleistung in die digitale Wertschöpfungskette verstanden (Dienstleistung 4.0). 578 In einer gemeinsamen Stellungnahme des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) sowie der 8.2 Digitalisierungsorientierung 231 <?page no="232"?> 579 [BMWi, DIHK, VER.DI, 2015], Bildschirmseite. 580 Siehe [BMWi, DIHK, VER.DI, 2015], Bildschirmseite. 581 Siehe [Bizagi, 2016], S.-5. 582 Siehe [Bitkom, 2016], S.-2; siehe auch [DSGV, 2017], S.-3; vgl. auch [ZGV, 2016], S.-10. 583 Vgl. [Gabler, 2018], Bildschirmseite; siehe auch [Bauer, 2015], S.-13. 584 Vgl. [ Jeger/ Schneider, 2017], S.-2 f. 585 Siehe [Moormann, 2015], Bildschirmseite. Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di) wurde am 28. April 2015 zum Thema „Dienstleistungen 4.0“ erklärt: „Der Dienstleistungssektor ist der bedeutendste Wirtschaftsbereich in Deutschland. […] Mit rund drei Vierteln aller Unternehmen stellt die Dienstleistungswirtschaft den größten Anteil an mittelständischen Unternehmen. Im März 2015 hat das Bundeswirtschaftsministerium die Unternehmen der Dienstleistungswirtschaft nach den aktuell wichtigsten Herausforde‐ rungen befragt. […] Die Digitalisierung wurde an vierter Position genannt. Dabei ist gerade mit der Digitalisierung ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für die deutschen Dienstleis‐ tungsunternehmen hinzugekommen, der vielfach entweder noch gar nicht gesehen oder als nachrangig eingestuft wird. […] Unternehmen, die den Anschluss an diese Entwicklung verpassen, drohen vom Markt zu verschwinden.“ 579 Die Erklärenden waren sich darüber einig, dass die Digitalisierung von Dienstleis‐ tungen die nächste große Herausforderung für die deutsche Wirtschaft darstellt und eine gemeinsame Anstrengung erfolgen muss, um mit „Dienstleistungen 4.0“ den Wirtschaftsstandort Deutschland weiterhin zukunftsfähig zu gestalten. 580 Nach einer in 2016 von BIZAGI weltweit durchgeführten Studie zur globalen digitalen Transformation, darunter auch Deutschland, bewerteten 87 % der Unternehmen den digitalen Wandel als „erhebliche strategische Herausforderung“. 581 Dies bestätigte sich in weiteren Umfragen, weshalb die Digitalisierung fortan als die wichtigste Herausforderung der Dienstleistungsbranche betrachtet wurde. 582 Es wurde erkannt, dass sich die ursprünglich für die Entwicklung digitaler Kon‐ sumgüter und die Automatisierung von Fertigungsprozessen dienende Hochtechno‐ logisierung zu einer digitalen Revolution ausgeweitet hat, die sich auf sämtliche persönliche, berufliche und gesellschaftliche Interaktionen erstreckt. 583 Es stand außer Frage, dass die Digitalisierung das Konsumverhalten und die Art der Erbringung konventioneller Dienstleistungen tiefgreifend verändern sowie neue Dienstleistungen und Dienstleistungswege ermöglichen würde. 584 Damit veränderte die Digitalisierung die bestehenden Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse, was eine Transforma‐ tion der Dienstleistungsprozesse erforderlich machte. 585 Dennoch schritt die digitale Transformation der Leistungsprozesse nur sehr langsam voran, was während der COVID-19-Pandemie deutlich zu Tage trat. Laut dem Gutachten der von der Bun‐ desregierung eingesetzten Expertenkommission für Forschung und Innovation (EFI) bestand die Gefahr, dass die deutsche Internetwirtschaft den Anschluss an die USA und Südkorea verliert. Das EFI-Gutachten bescheinigte Deutschland, „allenfalls in‐ 232 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="233"?> 586 Siehe [EFI, 2016], S.-64/ 78. 587 Vgl. [EFI, 2016], S.-79. 588 Siehe [DIHK, 2016/ 1], S.-5. 589 Siehe [ZEW, 2016], S.-24 ff. 590 Vgl. [DSGV, 2017], S.-41 ff. 591 Siehe [EFI, 2016], S.-75. 592 Siehe [IAB-ZEW, 2016], S.-4. 593 Vgl. [EFI, 2016], S.-62, 74; vgl. auch [ZEW, 2016], S.-62, 66. ternationales Mittelmaß“ zu sein. 586 Insbesondere der Mittelstand habe in Sachen Digitalisierung einen erheblichen Nachholbedarf, sodass eine „digitale Spaltung“ drohe. 587 Tatsächlich gaben bei einer DIHK-Umfrage zum Stand der Digitalisierung aus dem Jahr 2016 nur 25 % der befragten Unternehmen (repräsentative Auswahl der Mitgliedsunternehmen) an, „voll“ oder „nahezu voll“ digital entwickelt zu sein - zwei Prozent weniger als in der Vorumfrage 2014/ 15. 588 Eine repräsentative Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) aus dem Jahr 2016 zum Status Quo der Digitalisierung im Mittelstand ergab, dass lediglich 19 % der mittelständischen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen digital vernetzt haben. 589 Auch eine Dekade später ist Deutschland weit davon entfernt, eine digitale Gesellschaft zu sein. Dies wird überwiegend auf ausgebliebene Investitionen, Fachkräftemangel, fehlende Infrastruktur und Sicherheitsbedenken zurückgeführt. Die Zurückhaltung bei Investitionen in die digitale Transformation lässt sich zwar mit konjunkturellen Unsicherheiten erklären. Allerdings blieben Investitionen auch vor der Zeitenwende und der Pandemie sowie trotz historisch niedriger Kreditzinsen und zahlreicher Forschungs- und Förderprogramme aus. 590 Auch die Vorstellung, die digitale Trans‐ formation würde allein durch flächendeckende Glasfaserkabel und 5G-Netze zum Selbstläufer, scheint zu kurz gegriffen. Weder ein Fachkräftemangel noch Sicherheits‐ fragen waren der Grund dafür, dass 70 % der befragten Unternehmen mit einem Umsatz unter 5 Millionen Euro und 50 % der Unternehmen mit einem Umsatz unter 25 Millionen Euro laut dem Gutachten der EFI digitalen Technologien keine oder nur eine geringe Bedeutung für ihre Wertschöpfungsprozesse beimaßen. 591 Ebenso können Fachkräftemangel und Sicherheitsfragen keine Gründe dafür sein, dass sich 29,6 % der vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) befragten Dienstleister noch gar nicht mit der Nutzung digitaler Technologien beschäftigt haben und bei lediglich 34,4 % digitale Technologien ein zentraler Bestandteil ihres Geschäftsmodells waren. 592 Dies lässt vielmehr den Rückschluss zu, dass es den Unternehmen entweder nicht gelang, ihre Geschäftsmodelle zu innovieren, oder ihre Wertschöpfungsprozesse zu digitalisie‐ ren. 593 Da beide Faktoren die Potenzialdimension der Dienstleistungen unmittelbar beeinflussen, muss bei der Digitalisierung bereits bei der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit angesetzt werden, um die Potenziale zu identifizieren, die sich einerseits durch die Digitalisierung eröffnen und andererseits auch zur Schaffung eines Mehrwerts, wie z.-B. der Reduktion der Qualitätsunsicherheit, beitragen können. 8.2 Digitalisierungsorientierung 233 <?page no="234"?> 594 Vgl. [IIT-Berlin, 2016], S.-65ff.; [DIHK, 2016/ 2], S.-2ff., 10, 15; [BMBF, 2014/ 1], S.-21; [BMBF, 2014/ 1], S.-23. 595 Siehe [DIHK, 2014], S.-5. 596 Siehe [DIHK, 2016/ 1], S.-3, 8. 597 Siehe [Bitkom, 2016], S.-3 f. 598 Siehe [BMWi, 03/ 2017/ 1], S.-3ff. Vgl. auch [Bizagi, 2016], S.-6; [ZEW, 2016], S.-20 f. 599 Siehe [Sopra Steria, 2015], S. 6-8, 12, 14, 21; siehe auch [Capgemini, 2017], S. 23/ 25; vgl. auch [DIHK, 2016/ 1], S.-3/ 5. 600 Siehe [Capgemini, 2018-2], S.-5, 6, 12. Neue Formen der Automatisierung von Dienstleistungen (z. B. Smart Services) sowie neue Möglichkeiten der digitalen Arbeitsteilung und vernetzten Wertschöpfung (z. B. Integration von Fremddiensten) sowie neue Wege zur verstärkten Einbindung des Kunden (z. B. Internet of Things) oder zur Extraktion explizit ausgewählter Informationen aus großen Datenmengen (Big Data) ebnen den Weg für ein erweitertes, vernetztes und individualisiertes Dienstleistungsangebot. 594 Diese Faktoren wirken sich unmittelbar auf die Prozessdimension der Dienstleistungen aus, da sie die Art und Weise der Leistungs‐ erstellung und Leistungserbringung verändern. Bei der Marktumfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) aus dem Jahr 2014 zum Thema „Wirtschaft 4.0“ gaben 95-% der befragten Industrieunternehmen und 96-% der befragten Dienstleister an, dass ihre Geschäfts- und Arbeitsprozesse von der zunehmenden Digitalisierung beeinflusst werden. 595 In der Folgestudie des DIHK aus dem Jahr 2016 gaben 68 % der befragten Unternehmen an, aufgrund der Digitalisierung neue Möglichkeiten für Geschäftsmodelle zu erkennen. 596 Diese Beobachtung wurde durch die Umfrage des Bun‐ desverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) aus dem Jahr 2016 zum Thema „Digitalisierung der Wirtschaft“ bestätigt. Demnach hatte sich bei 64-% der befragten Unternehmen das Geschäftsmodell infolge der Digitalisierung bereits verändert, weshalb bestehende Geschäftsprozesse angepasst (57 %) oder neue Geschäftsprozesse entwickelt (40-%) werden mussten. 597 Diese Veränderungen wirken sich in ihrer Gesamtheit zudem auf die Ergebnisdimen‐ sion aus, da sie vom Kunden im Hinblick auf die Dominanz der Immaterialität und Intangi‐ bilität sowie der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften angenommen werden müssen, um den angestrebten Leistungserfolg zu realisieren. Für eine nutzenstiftende digitale Transformation sind daher die Besonderheiten der Digitalisierung und insbesondere ihre Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen. Denn die Digita‐ lisierung fokussiert nicht nur die Dienstleistungsorientierung und die Kundenbedürfnisse, sondern verstärkt auch den Einfluss der Kunden auf den Markt insgesamt. 598 Die zuneh‐ mende Nutzung neuer Technologien und IT-Anwendungen sowie die uneingeschränkte digitale Interaktion und grenzübergreifende Vernetzung von Daten führen zu einer bisher nicht gekannten Komplexität. 599 Insbesondere die steigende Komplexität der Technologie und die damit einhergehenden Anforderungen an die Befähigung der Mitarbeitenden sowie die betriebliche Kommunikation und Partizipation scheinen die Unternehmen bei der digitalen Transformation zu behindern. 600 Diesbezüglich hat eine Umfrage von SOPRA STERIA das Aufgaben- und Informationsvolumen sowie die Geschäftsprozesse 234 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="235"?> 601 Siehe [Sopra Steria, 2015], S.-6, 17-20. 602 Siehe [Bizagi, 2016], S.-10-17. 603 Vgl. [Bizagi, 2016], S.-5/ 19. 604 Vgl. [BMBF, 2014/ 1], S.-33. 605 Vgl. [ABBYY, 2021], S.-18; [Celonis, 2023], S.-14; [IDC, 2022], S.-6; [Foundry, 2023], S.-5. als Haupttreiber für die Komplexität in Unternehmen identifiziert. 601 Eine Umfrage von BIZAGI kam zu dem Ergebnis, dass die wesentlichen internen Hindernisse des digitalen Wandels eine unflexible Unternehmenskultur, komplexe Organisationsstruk‐ turen und mangelnde Geschäftsprozesse sind. 602 Aus Prozesssicht handelt es sich dabei um die Managementprozesse (Kultur, Führung, Organisation), die Leistungsprozesse (Arbeitsvolumen) und die Unterstützungsprozesse (Informationsvolumen). Dabei hat die BIZAGI-Umfrage zutage gefördert, dass vor Beginn einer Transformation die Komplexität der bestehenden Geschäftsprozesse bzw. Geschäftssysteme nicht hinlänglich berücksichtigt wird und die Auswirkungen der Transformationen unzureichend bedacht werden. 603 Daher sind Geschäftsprozesse erforderlich, die ei‐ nerseits den neuen Kunden- und Mitarbeiterbedürfnissen hinreichend gerecht werden und andererseits die Komplexität des integrativen Leistungsbündels vollständig erfassen und maximal beherrschbar machen. 604 Zur Bewältigung der neuen Prozessherausforde‐ rungen steht den Prozesseignern ein reichhaltiges technologisches Instrumentarium zur Verfügung, dass neben der Digitalisierung auch der Prozessoptimierung und Service Orchestrierung dient. 605 Im Rahmen der Transformation sind diese Faktoren in den Dienstleistungsdimension zu würdigen, was z. B. auf eine höhergradige Integration des Serviceanteils und/ oder der Harmonisierung der Serviceanteile und/ oder auf eine (Teil-) Automatisierung der Transformation in einem Leistungsbündel hinauslaufen kann. Digitalisierung Datenanalyse Automatisierung Potenziale Enterprise Resource Management System Potenziale Business Intelligence Potenziale Attended Bots Customer Relationship Management Big Data Analytics Unattended Bots Management Information System Business Process Discovery Hybrid Bots Decision Support System Data-Mining API Integration Transaction Processing System Process Intelligence Workflow Automation Executive Support System Predictive Process Analytics Workflow Orchestration Business Process Management System Process Mining Robotic Process Automation Cloud-Computing Workflow Intelligence Business Rules Automation Document Management System Task Mining Cognitive Automation O p t i m i e r u n g T r a n s f o r m a t i o n analog / manuell digital / automatisiert Abbildung 40: Technologisches Instrumentarium für digitale Transformation | Quelle: Eigene Darstellung Auch heute noch zählt die digitale Transformation zu den größten Herausforderungen, da die zugrunde liegenden Ursachen weiterhin bestehen. Zwar sind inzwischen viele 8.2 Digitalisierungsorientierung 235 <?page no="236"?> 606 Vgl. [Lang et al., 2023], S. 137; [Gong/ Parisot/ Reis, 2023], 288 ff. m. w. N.; [Bühler/ Maas, 2017], S. 46 ff. 607 [Lefkes et al., 2017], S.-555 ff. m. w. N. 608 [Capgemini, 2018-3], S.-9. 609 [Capgemini, 2018-3], S.-3. 610 Vgl. [PAC, 2015], S.-2 ff. digitale Technologien in Unternehmen eingeführt worden und neue Tech-Unterneh‐ men (Fintech, Insurtech, Healthtech etc.) sind auf den Markt gekommen. Das hat die Dienstleistungslandschaft bereits beeinflusst. Doch mit der Weiterentwicklung und Integration von KI-Systemen sowie dem Anschluss des Mittelstands und der öffentlichen Verwaltung stehen die weitreichendsten Veränderungen noch bevor. Insbesondere die Steigerung der maschinellen Kognitivität sowie der Konnektivität zwischen Menschen und KI im Rahmen automatisierter Leistungsprozesse geht mit einer Intensivierung der Auswirkungen einher, was die Beschleunigung und multiple Vernetzung gesellschaftlicher und ökonomischer Abläufe zusätzlich verstärken wird. Um die daraus resultierende Verunsicherung zu minimieren, müssen die Auswirkun‐ gen auf die Beteiligten nicht nur erkannt und verstanden, sondern im Rahmen der Transformation auch aktiv behandelt werden. 8.2.1 Auswirkungen Digitalisierung: Kundschaft Dass durch die Digitalisierung eine Verschiebung von Kundenaktionen und der Kundeninteraktion von der Realwelt in die Onlinewelt stattgefunden hat, was sowohl Kundenverhalten als auch die Nutzungsgewohnheiten verändert, ist hinreichend bekannt. 606 Dass sich diese Entwicklung mit dem Heranwachsen der „Digital-Natives“, also der Menschen, die mit oder in der digitalen Welt aufgewachsen sind, noch verstärken wird, ist ebenfalls vorauszusehen. 607 Weniger prädiktiv waren jedoch die Auswirkungen der digitalen Realität auf die Erwartungshaltung der Kunden. Obwohl nach einer internationalen CAPGEMINI-Studie zur veränderten Erwartungshaltung 75 % der Unternehmen der Auffassung waren kundenorientiert zu agieren, stimm‐ ten dem nur 30 % der Verbraucher zu - hinsichtlich der Kundenorientierung von Versorgungsunternehmen sogar nur 7 %. 608 Die zentrale Erkenntnis dieser Studie bestand darin, dass sich die Erwartungshaltung bereits verändert hat, wobei über alle teilnehmenden Länder hinweg 81 % der Verbraucher (Deutschland 61 %) bereit sind, für ein besseres Kundenerlebnis mehr auszugeben. 609 Der Kundenwunsch zielt heute nicht mehr allein auf das Konsumieren ab, sondern auf ein „positives Erleben“, wodurch das Kundenerlebnis (Customer Experience) zu einem Schlüsselfaktor im digitalen Wandel wird, der das klassische Kundenmanagement grundlegend verändert. 610 Nach TIFFERT wird unter „Customer Experience“ „die Gesamtheit aller subjektiv wahrgenommenen direkten und indirekten Interaktionen zwischen einem Konsumenten und einem Anbieter an allen Kundenkontaktpunkten vor, während und nach dem Kauf sowie deren innerer kognitiver und/ oder affektiver Bewertung verstanden. […] Im Unterscheid zu früheren Konzepten der ‚Kundenzufriedenheit‘ schließt 236 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="237"?> 611 [Tiffert, 2019], S.-6 612 [Lünendonk, 2017], S.-7. der Begriff der Customer Experience damit mehrere Prozessphasen ein - also nicht bloß den Moment der Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder eines Produktes, sondern eben auch die vor- und nachgelagerten Erlebnisse, aus denen sich dann ein Gesamteindruck bildet […].“ 611 So haben Kunden heute die Erwartungshaltung, dass die Unternehmen nicht nur online präsent sind und ihr Angebot transparent, vollständig und prägnant „zelebrieren“, sondern auch rund um die Uhr für eine Echtzeitkommunikation erreichbar und in der Lage sind, auf ihre individuellen Bedürfnisse einzugehen. Präsenz, Transpa‐ renz und Erreichbarkeit sind im Digital Business keine Begeisterungs-, sondern Leistungsmerkmale (Kano-Modell) und in manchen Branchen sogar Basismerkmale (z.-B. Telekommunikation). Laut einer Marktsegmentstudie von LÜNENDONK stellt daher der „Aufbau einer guten Digital Customer Experience“ und „digitales Marketing zur Kundenansprache über alle relevanten Touchpoints“ wesentliche Unternehmensziele dar, die nach Auf‐ fassung der Befragten von der Customer Journey anhängig sind, die unter anderem „aus der datengestützten Analyse des Kundenverhaltens und seiner Interaktionen“ abgeleitet werden kann. 612 Dabei werden die Kundenbeziehungen durch die sozialen Netzwerke intensiviert und personalisiert, wobei das Kundenfeedback immer mehr intrinsisch über die sozialen Medien, Bewertungsportale oder direkt auf der Anbie‐ ter-Webseite erfolgt, und zwar für alle Nutzer sichtbar. Hinzukommt, dass es dem Kunden in relativ kurzer Zeit möglich ist, eine Vielzahl von Angeboten zu vergleichen und Erfahrungsberichte anderer Kunden auszuwerten. Durch das Internet, die sozia‐ len Netzwerke und andere mobile Echtzeitkommunikationskanäle entsteht so eine Vernetzungsdichte auf der Kundenseite, die von den Unternehmen nicht kontrolliert und nur schwer kanalisiert werden kann. Die Folgen dieser Vernetzungsdichte sind Spontanaktivitäten zu jeder denkbaren Kundenreaktion (Kauf, Lob, Empfehlung - Beschwerde, Konflikt, Kündigung). Dadurch kann es zu einer Zunahme der Kunden‐ dynamik auf breiter Basis und mit enormer Reichweite kommen (z. B. „Shitstorm“). In der digitalen Wirtschaft erfolgt die Kundenbindung daher nicht mehr im Anschluss an die Leistungserbringung, sondern währenddessen als integraler Bestandteil des Geschäftsprozesses. Demnach wird die Kundenbeziehung im Zuge der Digitalisierung auf mehreren Ebenen individualisiert, wodurch die situative Dynamik zunimmt. 8.2 Digitalisierungsorientierung 237 <?page no="238"?> 613 [BARC, 2016], S.-5. 614 Siehe [Brucker-Kley et al., 2018], S.-33 ff. 615 Vgl. [PAC, 2015], S.-6. Awareness Advocacy PRODUCT SERVICE Abbildung 41: Customer Journey Phasen (hybrides Leistungsbündel) | Quelle: Eigene Darstellung Die Informationsbereitstellung und Kundenkommunikation vollziehen sich somit schneller, agiler und partizipativer über alle Kanäle hinweg, weshalb alle Informationen substanziell, prozessorientiert und aufeinander abgestimmt sein müssen. 613 Die Digita‐ lisierung intensiviert die Beteiligung des Kunden an der Wertschöpfung so sehr, dass er nicht mehr als externer Faktor betrachtet werden kann, sondern als integrativer Be‐ standteil der gesamten Wertschöpfungskette. Aus Verbrauchersicht stellt sich dies als „Kundenreise“ (Customer Journey) dar, die wie Geschäftsprozesse mehrere Phasen und Varianten durchläuft. Die Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse sind demnach mul‐ tipel. Zum einen stehen die Kundenanforderungen aufgrund der Änderungsdynamik nicht nur am Anfang des Geschäftsprozesses, sondern begleiten diesen während der gesamten Leistungserbringung. Dazu muss der Anbieter in einer kontinuierlichen Kommunikation mit dem Kunden stehen (Feedback-Loops), um auf Änderungen der Kundenanforderungen flexibel reagieren zu können (agile Wertschöpfung). Dadurch steigern sich der Informationsbedarf und die Informationsverarbeitung sowie der Anspruch und der Schwierigkeitsgrad der Aufgabenbewältigung, wobei insbesondere die Risiken der Echtzeitkommunikation und deren Wechselwirkungen nicht zu unterschätzen sind (Verständlichkeit, Reaktionszeit, Nachvollziehbarkeit etc.). BRUCKER-KLEY et al. bestätigen durch ihre Forschung, dass der Kundennutzen und das positive Kundenerlebnis die zentralen Elemente der digitalen Transformation darstellen. 614 Der Prozessentwurf muss folglich mit maximaler Agilität auf ein exzellentes Kundenerlebnis ausgerichtet und operativ an eine kennzahlenbasierte Datenarchitektur angebunden sein, um die Opportunitätskosten auf beiden Seiten so gering wie möglich zu halten. 615 Die Ausrichtung der digitalen Transformation auf die Steigerung der anbieterseitigen Serviceeffizienz oder der kundenseitig wahrgenommen Servicequalität reicht daher nicht aus, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Bei der Prozesstransformation ist zudem die kundenseitige Serviceeffizienz stärker, konsequenter und nutzenorientierter in den Fokus zu rücken: 238 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="239"?> 616 [Bauer et al., 2011], S.-435 ff. 617 Siehe [Bauer et al., 2011], S.-452. 618 Vgl. [Haller, 2017], S.-20 ff.; [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S.-11 ff. „Zur Bewertung von Dienstleistungen aus Kundensicht dominiert im klassischen Dienstleis‐ tungsmarketing bislang das Konstrukt der Servicequalität, das den Vergleich der Service‐ wahrnehmung mit den Erwartungen an den Service erfasst. Dabei beurteilt ein Kunde den Serviceerstellungsprozess sowie dessen Ergebnis. Es wird jedoch bemängelt, dass das Konstrukt der Servicequalität Aufwendungen eines Kunden unberücksichtigt lässt und deshalb zu kurz greift […]. Aus Kundensicht erscheint es vielmehr sinnvoll, die Aufwendungen für die Dienstleistungs‐ erstellung bzw. -inanspruchnahme und den gestifteten Nutzen gegeneinander abzuwägen. Diesen Gedanken greift das Konstrukt der Serviceeffizienz aus Kundensicht auf. Serviceef‐ fizienz erfasst das Verhältnis von durch die Dienstleistung gestifteten Nutzen (für einen Kunden) und während des Dienstleistungserstellungsprozesses entstehenden Aufwendungen (eines Kunden).“ 616 BAUER et al. schreiben dem Konstrukt der kundenseitigen Serviceeffizienz somit signifikante Potenziale zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität zu. 617 Um diese Potenziale zu identifizieren, müssen sich die Leistungsanbietenden nicht nur darüber bewusstwerden, welchen Mehrwert sich die Leistungsempfangenden von der Leistung versprechen. Sie müssen auch Möglichkeiten zur Reduktion der kundenseitigen Aufwendungen detektieren (Zeit, Kosten, Emotionen), um Aspekte der Serviceeffizienz und Servicequalität in ein nutzenstiftendes Gleichgewicht zu bringen. 8.2.2 Auswirkungen Digitalisierung: Dienstleistende Neben den Auswirkungen, die das veränderte Kundenverhalten auf die Dienstleis‐ tungserbringung nach sich zieht, werden die Dienstleistungen auch direkt durch die Digitalisierung verändert. Hinsichtlich der Potenzialdimension dominiert die elektronische Geschäftsanbahnung, die dem Kunden einen autonomen und automa‐ tisierten Zugriff auf das Angebot des Anbieters ermöglicht - mobil, in Echtzeit und individualisiert (E-Services). 618 So erfolgt die Eingabe der personenbezogenen Daten (Registrierung), die Auswahl und Konfiguration der Leistung (Modularisierung) sowie die Bestimmung des Zeitraums der Leistungserbringung (Terminierung) direkt online. Das führt zu der Konsequenz, dass eine Reihe von Vorbereitungshandlungen auf der Anbieterseite, die bisher in der vorvertraglichen Angebotsphase manuell von Fachkräften verschiedener Abteilungen ausgeführt wurden, nun digital-automa‐ tisiert stattfinden (First Level) oder bei Erforderlichkeit aufgrund von Störungen im Nachhinein manuell durchgeführt werden (Second Level). Dazu gehören bspw. die Verifizierung der personenbezogenen Daten, Prüfung der Leistungskompatibilität, Bonitätsprüfung, Bezahlvorgang, Logistik u. v. m. Dadurch vollzieht sich in gewisser 8.2 Digitalisierungsorientierung 239 <?page no="240"?> 619 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S. 8, 15, 19; [Haller, 2017], S. 86, 93, 186 ff.; [Buchholz/ Wangler, 2016], S.-178 ff; [Künzel/ Köcker, 2016], S.-185 ff.; [Gotsch/ Fiechtner/ Krämer, 2017], S.-31 ff. 620 Siehe [Loos, 2007], S.-6. 621 Siehe [Vanderhaeghen, 2009], S.-25 ff. und 30 f. 622 Vgl. [Liebetruth, 2016], S.-135 ff. Weise eine Verschiebung von klassischen Aufgaben der Prozessdimension in die Potentialdimension, wodurch insbesondere eine Verlagerung von Prüfungsaufgaben in den Onlinebereich stattfindet, was aus organisatorischer Sicht eine Ablaufbeschleuni‐ gung zur Folge hat. Dementsprechend sind aus prozessualer Sicht diverse Prüfungs- und Entscheidungsvorgänge, die manuell durchgeführt werden, durch automatisierte Rückkopplungen zu ersetzen (Selbststeuerung). Innerhalb der Prozessdimension stehen sich auf der einen Seite hohe Vernetzungsdichte, globale Reichweiten und verschiedene Spontanaktivitäten und auf der anderen Seite schnelle Reaktionszeiten, flexible Skalierung und hohe Spezialisierung gegenüber. Dienstleister sind aufgrund der Diversität der eingesetzten Applikationen, des generierten Datenvolumens und der Vielfalt der Verarbeitungs- und Auswertungsmöglichkeiten wachsenden IT-Komple‐ xität angehalten, betriebliche Lösungen zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, vom Einsatz der neuen Technologien zu profitieren. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden und sich gleichzeitig auf die eigene Kernkompetenz zu konzentrieren, wer‐ den einerseits Unterstützungsaufgaben outgesourct (vertikale Desintegration, bspw. Complaints, Research, Logistik) und andererseits fremde Teilleistungen in die eigene Wertschöpfungskette eingebunden (vertikale Integration, bspw. Wirtschaftsauskunf‐ teien, Risiko- und Fraud-Services, Bezahlsysteme). Digitale Dienstleister stehen also vermehrt vor einer Make-or-Buy Entscheidung (Outsourcing, Add-On Partnerschaf‐ ten, Cross-Clustering, Open Innovation) oder verfolgen zunehmend eine Buy and Build Strategie (Kaufen und Ausbauen), um die Skalierung und Stabilisierung der eigenen Wertschöpfung sicherzustellen. 619 Der externe Faktor bezieht sich bei digitalen Dienstleistungen also nicht nur auf die Integration des Kunden (B2C), sondern auch auf die Integration von Leistungen anderer Dienstleister (B2B). Dabei handelt es sich nicht nur um Kooperationen, sondern auch um Kollaborationen. Während bei einer Kooperation die arbeitsteilige Leistungserstellung im Vordergrund steht (parallel er‐ stellte Teilbeiträge), handelt es bei einer Kollaboration um die gemeinsame Ausführung von Teilleistungen (integrierte Lösungen). 620 Hierbei sind kollaborative Prozesse durch Dezentralität und Autonomie sowie einer organisatorischen, räumlichen und zeitlichen Verteiltheit gekennzeichnet. 621 Prozessual betrachtet erfordern Outsourcing-Partner, Add-On Kooperationen und technologische Kollaborationen sowohl Schnittstellen zur Steuerung der externen Partner, als auch integrative IT-Systeme, die eine Verbin‐ dung und Verknüpfung der verarbeiteten Kunden- und Leistungsdaten ermöglichen, die entlang der Customer Journey entstehen, wodurch verstärkt der Datenschutz und die IT-Sicherheit in den Vordergrund rücken. Die Integration der externen Partner verändert dadurch insgesamt den Geschäftsprozesszyklus und steigert auf‐ grund eines erhöhten Steuerungsbedarfs auch dessen Komplexität. 622 Das Service 240 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="241"?> 623 Vgl. [Klimke, 2015], S.-132 ff.; [Krause/ Schnitzler, 2021], S.-49 ff., 79 ff. 624 Vgl. [VDI, 2008], S.-21 f.; [Wellsandt/ Anke/ Thoben, 2017], S.-235 ff. 625 Vgl. [Barton/ Müller/ Seel, 2017], S.-2. 626 [Tüllmann et al., 2016], S.-18. Partner Management erfordert deswegen enge Abstimmungen auf strategischer und operativer Ebenen, sodass Prozesse und Workflows die für die Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Transformation und Leistungsqualität erforderliche Stabilität und Kontinuität aufweisen. 623 Eine weitere Besonderheit der hybriden Wertschöp‐ fung besteht darin, dass es für den Kunden nicht immer ersichtlich ist, dass die ihm zu erbringende Dienstleistung auch Teilleistungen anderer Anbieter beinhaltet, was eine Reihe von juristischen Fragen aufwirft (Leistungsort, Gewährleistung, Haf‐ tung etc.) und insbesondere für den Datenschutz und die Compliance relevant ist. Allerdings stellt die Integration fremder Teilleistungen nicht die einzige Form der hybriden Wertschöpfung dar. Auch die zunehmende Vermischung von Online- und Offline-Leistungen sowie von Sachgütern und Dienstleistungen (Leistungsbündel) erhöht die Komplexität der Dienstleistungserbringung. Hybride und digital veredelte Produkte sowie Smart-Services und das Internet der Dinge verändern so auch die Ergebnisdimension von Dienstleistungen, da sich der Erfüllungsgrad nicht mehr in der Immaterialität bzw. Intangibilität der Leistung erschöpft. 624 Aus Prozesssicht wird aufgrund der Beschleunigung der Abläufe und der Vernetzung von Aufgaben zu einem Leistungsbündel, sowohl die Anzahl der Tätigkeiten (Quantität), als auch der inhaltliche Anspruch, also der Schwierigkeitsrad der auszuführenden Tätigkeiten weiter erhöht (Qualität). Digitalisierung und Individualisierung verändern somit den gesamten Geschäftsprozesslebenszyklus, was - zumindest bis zur Entwicklung neuer Standards - mit einer signifikanten Erhöhung der Prozesskomplexität verbunden ist. 625 8.2.3 Auswirkungen Digitalisierung: Mitarbeitende Die Zunahme der Komplexität aufgrund der Digitalisierung, als auch die steigenden Anforderungen im Rahmen der digitalen Transformation, ziehen ebenso tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Unternehmensmitarbeiter nach sich. Diese Veränderungen führen jedoch nicht zwangsläufig zum Austausch von Menschen mit Maschinen, sondern zu einer Intensivierung der Konnektivität: „Die in der Vergangenheit postulierte Vision der menschenleeren Fabrik ist in der Industrie 4.0 längst nicht mehr das Zielbild von Produktion und Logistik. Es ist vielmehr die Kombination der Stärken von Maschinen und Menschen, die den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten kann. Während die Maschinen durch (Voll-)Automatisierung ein Maximum an Effizienz und Leis‐ tungsfähigkeit erreichen können, bietet der Mensch genau das, was durch diese Optimierung verloren geht: Flexibilität.“ 626 8.2 Digitalisierungsorientierung 241 <?page no="242"?> 627 Vgl. [Stich/ Gudergan/ Senderek, 2015], S.-113. 628 Vgl. [Hirsch-Kreinsen/ Ittermann/ Niehaus, 2015], S.-18. 629 Vgl. [Hirsch-Kreinsen/ Ittermann/ Niehaus, 2015], S.-19. 630 Vgl. [Ittermann/ Niehaus, 2015], S.-45; [Leimeister/ Zogaj, 2013], S.-67. 631 Vgl. [Leimeister/ Zogaj, 2013], S.-20 f. 632 Vgl. [Weyer, 2009], S.-6 ff. 633 Siehe [Dörner, 2008], S.-286 f.; [Vester, 1999], S.-16 ff. Allerdings wird einerseits zu beobachten sein, dass einfache, sich wiederholende Tätigkeiten mit geringem Anforderungsprofil und hohem Standardisierungspotenzial vermehrt durch automatisierte KI-Systeme ausgeführt werden. 627 Im Prinzip trifft das ebenso auf Aufgaben mittleren Anforderungsprofils zu, wenn die zugrundeliegen‐ den Unternehmensprozesse einen hohen Reifegrad aufweisen - je höher allerdings das Qualifikationsniveau der Aufgabe ist, desto höher muss die Fähigkeit zur Selbstregulation des (intelligenten) IT-Systems ausgeprägt sein. In der Konsequenz sind dann nicht nur Verrichtungsarbeiten ersetzbar, sondern auch administrative und prüfungszentrierte Aufgaben, sodass der Mensch immer weniger in automatisierte wertschöpfende Tätigkeiten operativ eingreifen muss. 628 Andererseits bedeutet dies aber auch, dass die Anzahl hochqualifizierter Tätigkeiten der Forschung, Steuerung und Überwachung zunehmen. 629 Diese Entwicklung führt gleichzeitig zu einer zeitli‐ chen, räumlichen und organisatorischen Entgrenzung, d. h. die Arbeit wird zunehmend mobil und virtuell, wobei Tätigkeiten im Wege des Outund/ oder Crowdsourcing auch drittvergeben werden (hybride Wertschöpfung). 630 Crowdsourcing bezeichnet in diesem Zusammenhang die Auslagerung von Aufgaben an eine Gruppe von in der Regel freiberuflichen Experten, die gemeinsam von verschiedenen Standorten aus webbasiert tätig sind. 631 Die Angleichung der Mitarbeiterleistungen an die Geschwindigkeit und das Leistungsniveau der modernen Technologie birgt jedoch auch enorme Schwierigkeiten, da der Mensch nun einmal in seiner Aufnahme- und Leistungsfähigkeit physiologisch limitiert ist. 632 Mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeitmodelle verändern die gewohnten Arbeitsbedingungen, die integrativen IT-Systeme vernetzen bis dato vermeintlich separate Arbeitsabläufe zu ganzheitlichen Systemen und die Echtzeitkommunikation über verschiedene Kanäle verstärkt den subjektiven Eindruck einer permanenten Erreichbarkeit (digitaler Präsentismus). Auch die Zunahme von hochqualifizierten freiberuflichen Tätigkeiten für mehrere Auftrag‐ geber, wie bspw. im Crowdsourcing und in der Prozess- oder Sicherheitsberatung katapultiert ehemalige Arbeitnehmer aus einem Angestelltenverhältnis in einen sehr dynamischen Auftragsmarkt. Diese Faktoren erhöhen nicht nur die sachlichen Anforderungen an die Prozessbeteiligten, sondern auch die physische wie psychische Belastung der Arbeitnehmenden bzw. Auftragnehmenden. Der Mensch neigt dazu auf eine Komplexität, die seine kognitiven Fähigkeiten übersteigt, mit Ängsten zu reagieren, die sich in einer Sicherungs-, Flucht- oder Aggressionstendenz manifestieren („fight-or-flight“). 633 Zudem steht die permanent anhaltende Informationsflut und eine dadurch hervorgerufene kognitive Überlastung unter Verdacht, verschiedene 242 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="243"?> 634 Vgl. [Drössler, 2018], S.-77 ff.; [Gutounig, 2018], S.-2. 635 Siehe [Kainz, 2018], S.-238. 636 Vgl. [Li/ Wieringa, 2001], S.-185 f. 637 Siehe [Friedrich-Ebert-Stiftung, 2016], S.-11 ff. 638 Vgl. [Willke, 2006], S.-84 ff.; [Kirsch, 1998], S.-139. 639 Vgl. [Duckwit et al., 2011], S.-415 ff. (419). 640 Vgl. [Willke, 2006], S.-94 ff.; [Kirsch, 1998], S.-140. 641 Vgl. [Willke, 2006], S.-87 ff.; [Kirsch, 1998], S.-139. Gesundheitsrisiken, wie Burn-Out, Suchterkrankungen und dissoziative Störungen zu begünstigen. 634 Diese gesundheitsrelevante Thematik wird in der Psychologie, Philosophie und den Medien unter den Begriffen „digitaler Burnout“, „digitale Demenz“ und „Cyberkrank‐ heit“ diskutiert. 635 Die neuen Technologien schaffen jedoch auch neue Freiheitsgrade und bieten mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten und Einsatzorte, da Mit‐ arbeiter unterschiedliche Präferenzen haben. Allerdings steigt mit der Anzahl der zu bedienenden Technologien auch die wahrgenommene Komplexität, weshalb die Produktivität sinken kann, zumal sich ein gesunder Umgang mit den neuen Freiheitsgr‐ aden nicht von allein einstellt (kein Automatismus). 636 Ein Teil der Mitarbeitenden kann selbstbestimmt und verantwortungsbewusst mit Remote Work, Vertrauensarbeitszeit und virtuellen Realitäten umgehen. Einem anderen Teil fällt es hingegen schwer, das Privatleben vor einer beruflichen Übervorteilung zu schützen. Letzteres betrifft insbesondere Mitarbeitende, die ihr Privat- und Berufsleben grundsätzlich voneinander trennen. Die Mitarbeitenden stehen heute also aus vielerlei Hinsicht an der Schwelle zu einer neuen Arbeitswelt. Sie müssen sich in dieser zurechtfinden, was im Übrigen auch für die Unternehmen gilt (Organisationsentwicklung). Dies belegen die aktuellen Diskussionen über die Auswirkungen von Homeoffice auf das Teamgefüge und die Produktivität. Der digitale Wandel weist folglich auch eine soziale Dimension auf, die einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeitenden ausübt. 637 Aus prozessualer Komple‐ xitätssicht ist diese Entwicklung mit drei wesentlichen Konsequenzen verbunden. Zum einen nimmt die sachliche Komplexität zu, also die Anzahl und Dichte der Elemente, die aufeinander wirken. 638 Hierdurch erhöht sich der Schwierigkeitsgrad der Aufgaben, indem die Diversität der zusammenhängenden Tätigkeiten, der Informations- und Kommunikationsbedarf sowie die Wissensbreite und -tiefe zunehmen, was zudem die kognitive Komplexität steigen lässt. 639 Zum anderen erhöht sich die operative Komplexität, also die ziel- und zweckbeeinflussenden, mehrdirektionalen Wechsel‐ wirkungsbeziehungen. 640 Dadurch nehmen Quantität und Qualität der Relationen zu, da durch die Integration des Kunden und der Kooperationspartner sowohl die Interdependenzen, als auch die gegenseitige Beeinflussung zunehmen, zum Teil auch neuralgische Punkte betreffend, wie bspw. Compliance, Datenschutz und IT-Sicherheit. Des Weiteren steigt die soziale Komplexität, die aufgrund von Rückkopplungen zwischen sozialen Interaktionspartnern entsteht. 641 Multi-Channel-Kommunikation, virtuelle Echtzeitkommunikation, Schnittstellenkommunikation und gegenseitige Ab‐ hängigkeiten in der Dreiecksbeziehung Kunde-Dienstleister-Kollaborationspartner 8.2 Digitalisierungsorientierung 243 <?page no="244"?> 642 Siehe [Vester, 1999], S.-16. 643 Siehe [Dörner/ Buerschaper, 1998], S.-80 f. 644 Vgl. [Gouthier/ Ganz, 2011], S.-351 ff. 645 Siehe [Dörner, 2001], S.-58 ff. (62). 646 Siehe [Schwaninger, 1996], Sp. 1946. 647 Siehe [Döring-Seipel/ Lantermann, 2015], S.-1 ff. 648 Siehe [BMWi, 09/ 2016], S.-8 ff.; vgl. auch [Friedrich-Ebert-Stiftung, 2016], S.-15 f. 649 Siehe [Gartner, 2015], Bildschirmseite; vgl. auch [EABPM, 2014], S.-58 ff. intensivieren die sozialen Interaktionen und erfordern ein klares Rollenverständnis, wobei das Verständnis komplexer Vorgänge ein vernetztes Denken erfordert, das „sich an der Struktur organisierter Systeme und ihrer speziellen Dynamik orientiert“. 642 Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeitenden sehr unterschiedliche Informationen verarbeiten, verschiedene Variablen betrachten und Wissen darüber aufbauen müssen, wann, wie und weshalb sich diese verändern. 643 Hinzukommt die Emotionalität in der Arbeitsproduktivität, die insbesondere in Interaktionssituationen eine tragende Rolle der Vertrauensbildung einnimmt, was den besonderen Charakter von Dienstleistungen unterstreicht und eine hohe Sozialkompetenz und Resilienz erfordert. 644 Somit stellt die Befähigung der Mitarbeitenden und ihr Verhalten in einer komplexen Umgebung zukünftig einen weiter an Bedeutung zunehmenden Erfolgsfaktor dar, wodurch die subjektive Komplexität verstärkt in den Fokus der Unternehmen rückt. Während für die Bestimmung der konstituierenden Eigenschaften der Geschäftsprozesskomplexität vornehmlich die objektive Komplexität herangezogen wird, manifestiert sich die subjektive Komplexität im Situationsbewusstsein der Menschen, die in der jeweiligen Situation von einem Ausschnitt der objektiven Komplexität betroffen sind. Nach DÖRNER ist die Beurteilung, ob eine bestimmte Situation komplex ist, von der Wahrnehmung und der Erfahrung der Person abhängig, die mit dieser Situation konfrontiert ist. 645 SCHWANINGER bezeichnet die subjektive Dimension komplexer Systeme als einen „zusammenhängenden Satz von Variablen im Geiste eines Beobach‐ ters“. 646 Die subjektive Wahrnehmung der Komplexität - also die Sichtweise der Mitarbeitenden - gewinnt dadurch an Bedeutung. DÖRING-SEIPEL/ LANTERMANN betrachten dabei die subjektive Seite der Komplexität als „Unsicherheit“ und beziehen sich auf die Handlungs- und Entscheidungskompetenz: „Mit wachsender Komplexität korrespondieren subjektiv erfahrene Handlungs-, Entscheidungs- und Wissensunsi‐ cherheiten“. 647 Komplexität setzt sich somit aus den objektiven Eigenschaften und der subjektiven Wahrnehmung der einzelnen Aufgaben durch die Akteure zusammen. Mit Zunahme der objektiven Komplexität wächst folglich der Anspruch an den Befähigungsgrad der Prozessbeteiligten, was eine höhere Qualifizierung erfordert, bspw. interdisziplinäre Fachkompetenz, Prozess- und Systemverständnis, IT-Kennt‐ nisse sowie Medienkompetenz, Kooperationsfähigkeit und Empathie. 648 Dabei stellt insbesondere das Prozess- und Systemverständnis die Organisationsentwicklung und die Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Nach GARTNER erfordert das Geschäftsprozessmanagement eine Reihe von Kompetenzen und Fähigkeiten, die für die Mitarbeiterqualifizierung von entscheidender Bedeutung sind. 649 244 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="245"?> 650 Vgl. [Sopra Steria, 2015], S.-6-8, 12, 14, 21; [Capgemini, 2017], S.-23/ 25; [DIHK, 2016/ 1], S.-3; [BMBF, 2014/ 1], S.-33; [Bizagi, 2016], S.-5/ 19. A. Four Transformational Skills Ensure Successful BPM Project Execution Building the BPM Business Case and Vision Project and Portfolio Management Communication Organizational Change Techniques B. Five Operational Skills Help Identify Problems and Improve Performance Business Process Discovery Business Process Modeling, Analysis and De‐ sign Business Process Governance and Process Policy Management Process Performance Management Constructing a BPM Methodology Toolbox C. Three Technical Skills for Building and Evolving Solutions to Support Process Improvement Solution Architecture and Design BPM Technology Product Knowledge Agile and Model-Driven Application Development (AD) Tabelle 34: Kompetenzen und Fähigkeiten nach GARTNER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Gartner, 2015], a. a. O. Die Bewältigung komplexer Aufgaben erfordert somit hochqualifizierte Mitarbeitende, die zudem über Freiräume in ihrer Arbeitsgestaltung verfügen müssen und über die soziale Kompetenz, mit den neuen Freiheitsgraden produktiv und gesundheitsbewusst umzugehen. Aus Unternehmenssicht ist also die Befähigung der eigenen Mitarbeiter (Personalentwicklung) eine Kernaufgabe der Zukunft, die es insbesondere im Rahmen eines Optimierungsvorhabens zu bewältigen gilt. 8.2.4 Auswirkungen Digitalisierung: Transformation Dementsprechend besteht die zentrale Herausforderung der Digitalisierung in der Bewältigung der Komplexität, die mit der digitalen Transformation einhergeht. 650 Der Grund für diese nie dagewesene Informationskomplexität ist neben dem Informati‐ onsvolumen, der Informationstemporalität und der davon abhängigen Datenintegrität insbesondere die Vernetzungsdichte. Zwar ist die Erhebung und Verarbeitung von elektronischen Daten seit Längerem fester Bestandteil von Geschäftsprozessen, doch geht die Wirkung von digitalen Datennetzwerken weit über die Grenzen einzelner Geschäftsprozesse und Geschäftsprozesstypen hinaus. Nach Auffassung von KRUSE, einem der führenden Organisationspsychologen und Netzwerkforscher unserer Zeit, handelt es sich bei digitalen Netzwerken um nicht-lineare und damit nicht vorher‐ 8.2 Digitalisierungsorientierung 245 <?page no="246"?> 651 [Kruse, 2010], elektronische Seite. 652 [Kruse, 2010], elektronische Seite. 653 Vgl. [FHM, 2017], S.-7 ff. 654 Vgl. [Bruhn, 1996], S.-9 ff. sehbare Systeme, die „eine solche Dynamik entfalten, dass wir es uns schlicht und ergreifend nicht leisten können, uns nicht zu verändern“ 651 . Seiner Auffassung nach be‐ steht die entscheidende Konsequenz der Digitalisierung darin, dass eine „grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager“ stattfindet. 652 Auf diese Macht‐ verschiebung reagieren die Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen, Angeboten und Arbeitsweisen, also der Anpassung ihrer Geschäftsprozesse. Dementsprechend beschränkt sich die Digitalisierung in Bezug auf die Geschäftsprozesse nicht nur auf den Vorgang der Umwandlung analoger Arbeitsschritte in digital-automatisierte Abläufe. Vielmehr liegen der Veränderung der Wertschöpfungskette aufgrund der Digitalisierung mehrere prozessbezogene Ursachenbündel zugrunde. 653 Die digitale Transformation verbindet die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung mit den Leistungspotenzialen der digitalen Technologie zu einer hybriden Wertschöpfung, die eine Differenzierung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen immer mehr aufhebt und dem Kunden zudem einen direkten Zugang zur Mitgestaltung der Leistungserbrin‐ gung ermöglicht, was die Kundenanforderungen und das Kundenverhalten nachhaltig verändert und zu einer Verschiebung klassischer Aufgaben der Prozessdimension in die Potenzialdimension beiträgt. Zwar waren auch bisher Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil nicht denkbar, sondern nur Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil, jedoch führt die Zunahme des Serviceanteils in den Leistungsbündeln zu einer Verschiebung der Produktwahr‐ nehmungs- und Produktbewertungskriterien. 654 Dies mündet in einer Aufhebung der Trennung zwischen Dienst- und Sachleistungen, wodurch die Dienstleistung an Bedeutung gewinnt, da sie den Zugang zum Leistungsbündel ermöglicht und das Durchlaufen des Leistungszyklus begleitet. Darüber hinaus intensiviert die Verwen‐ dung digitaler Technologien die Kundenbeziehung und beschleunigt die Integration des Kunden und der externen Kooperationspartner in die eigene Wertschöpfungskette, was die Leistungs- und Hilfsprozesse verändert. Des Weiteren nimmt die Digitalisie‐ rung bspw. durch die Veränderung von Inhalten, Verfahren und Methoden auch auf die Mitarbeitenden und die betrieblichen Arbeitsabläufe Einfluss, was zudem die Managementprozesse verändert. Dabei kann der Einsatz der digitalen Technologien die Geschäftsprozesskomplexität je nach Prozessreifegrad und Befähigung der Mitarbeiter sowohl erhöhen als auch verringern. Denn neben dem Einsatz von ERP-, CRM-, Kommunikations- und IT-Sicherheitssystemen sowie verschiedensten branchen- und produktbezogenen Applikationen stehen den Unternehmen heute noch weitere Mög‐ lichkeiten der digitalen Datenverarbeitung und Automatisierung zur Verfügung, für deren Einsatz jedoch eine hohe Informationstransparenz, Datenverfügbarkeit und Datenqualität erforderlich sind. 246 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="247"?> 655 Siehe [ABBYY, 2021], S.-18; [Celonis, 2023], S.-14; [IDC, 2022], S.-5; [Foundry, 2023], S.-6. 656 Vgl. [Schütte/ Weber, 2021], S.-422 ff.; [Bruhn/ Hadwich, 2021/ B2], S.-12 ff. 657 Vgl. [ABBYY, 2021], S.-20; [IDC, 2022], S.-4. 658 Vgl. [Laut, 2021], S.-155 ff.; [Leyer, 2021], S.-416 ff. Dazu zählen bspw. Business Intelligence, Business Process Discovery und Predictive Process Analytics ebenso wie Task- und Process-Mining-Tools, API-basierte Applikati‐ onsintegration und Robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA). 655 Hinzukommen KI-Systeme der letzten Generation, die mittels Cognitive Modeling, Natural Language Processing und Machine Learning gezielt konditionierbar sind und die Geschäftspro‐ zesse auf vielfältige Weise beeinflussen. 656 Angefangen mit der Verbesserung der Prozesseffektivität ist im Rahmen eines Optimierungs- und Transformationsvorha‐ bens folglich zu detektieren, auf welche Weise die Digitalisierung zielführend zur Erreichung des Prozessziels und Erfüllung des Prozesszwecks beitragen kann (die richtigen Dinge tun). Anders als bei der Prozesseffektivität geht es bei der Prozessef‐ fizienz darum, die Digitalisierung so einzusetzen, dass Prozessziel und Prozesszweck schneller und ressourcenschonender erreicht und erfüllt werden (die Dinge richtig tun). Bezogen auf die Prozessnachhaltigkeit im ESG-Sinne ist zu hinterfragen, wie die Digitalisierung zum Schutz der Umwelt und der Gesellschaft sowie zur Entlastung der Mitarbeitenden als auch zur Förderung eines nachhaltigen Wirtschaftens einge‐ setzt werden kann (die Dinge im ökologischen, sozialen und ökonomischen Einklang tun). Ferner ist bei der Prozessqualität zu prüfen, bei welchen Prozessabschnitten, Prüf- und Entscheidungspunkten sowie Rückkopplungen und (Selbst-)Korrekturen die Digitalisierung zur Verbesserung der Prozessfähigkeit und Prozessreife unmittel‐ bar beiträgt, sodass die Prozessanforderungen stakeholderorientierter, stabiler und nachhaltiger erfüllt werden (die Dinge anforderungsorientiert, stabil und exzellent tun). Hinsichtlich der Komplexitätsreduktion ist vor dem Hintergrund des Komplexität‐ sparadoxons, zu dem der Einsatz digitaler Technologien führt, die Digitalisierung differenziert zu betrachten. Denn mit der Zunahme von IT-Systemen, BI-Tools und KI-Technologien erhöht sich zum einen die Komplexität der IT-Landschaft 657 und zum anderen das Datenvolumen und die Informationskomplexität 658 , bis durch eine wirksame und routinierte Nutzung der neu eingesetzten Technologien (Technology Adaption) ein komplexitätsreduzierender Effekt eintritt (die Dinge vorhersehbar, be‐ herrscht und befähigt tun). Ist diese Hürde genommen, kann der bewusste Umgang mit der digitalisierungsbedingten Komplexität zu einem Innovationsschub verhelfen, der sich wiederum komplexitätsausgleichend auswirken kann. Bleiben jedoch die objektiven wie subjektiven Komplexitätstreiber unberücksichtigt, kann dies zu einer Überforderung der Mitarbeitenden und zu einem schleichenden Produktivitätsverlust führen. Dementsprechend ist eine Unterscheidung nach „guter“ und „schlechter“ Komplexität weder zutreffend noch zielführend, da diese kein statischer und absoluter, sondern ein dynamischer und relativer Zustand ist, der abhängig von Temporalität und Reifegrad eine verhältnismäßige oder nicht verhältnismäßige Form annehmen kann. Der Erfolg von Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung wird entscheidend 8.2 Digitalisierungsorientierung 247 <?page no="248"?> 659 Vgl. [Moody’s, 2014], S.-3 ff., 9 ff. 660 Siehe [Accenture, 2014], S.-3. 661 Vgl. [PAC, 2023], S.-11 ff. 662 Siehe [PAC, 2023], S.-4. 663 Siehe [PAC, 2023], S.-4, 14 ff.; siehe auch [Accenture, 2014], S.-14 ff. 664 Siehe [Oracle, 2022], S.-5 ff.; siehe auch [Utopia, 2022], S.-64 ff. davon abhängen, inwieweit es gelingt, eine „Complexity Balance“ herbeizuführen, bei der sowohl die subjektals auch die objektbezogenen Ursachen und Auswirkungen multiperspektivisch zu berücksichtigen sind, was für Projekte als nicht-repetitive Prozesse gleichermaßen gilt. 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung Die sozial-ökologische Transformation der Wirtschaft bewirkt die Weiterentwicklung einer primär profitgetriebenen Unternehmensführung hin zu einem nachhaltig ausba‐ lancierten Wirtschaften. Dies geht mit einer Veränderung der vorherrschenden sozi‐ alökonomischen Vorgehensmodelle einher, die aus wirtschaftsethischer Perspektive als (beginnende) Nachhaltigkeitsrevolution betrachtet werden kann. Und obwohl sich diese Transformation angesichts der gesetzten Klimaziele noch in den Anfängen befin‐ det, sind ihre Auswirkungen auf Verbraucher und Unternehmen bereits erkennbar. Das Bewusstsein für die Relevanz von Nachhaltigkeit wächst bei Verbrauchenden als auch bei Unternehmen. 659 Eine verstärkte Wahrnehmung ist jedoch nicht gleichbedeutend mit einem entsprechenden Verhalten. Vielmehr findet aufgrund einschneidender Ereignisse oder Interessenüberlagerungen eine temporäre Depriorisierung des nachhaltigen Verhaltens statt. Laut der UN Global Compact Studie „From Marketing to Mattering“ sahen die meisten CEOs bereits im letzten Jahrzehnt die Nachhaltigkeit „als entscheidend für den künftigen Erfolg ihres Unternehmens“ an. 660 Dennoch ist die unternehmerische Bestrebung erkennbar, den eigenen Einfluss auf die Umwelt zu verbessern und die Vorteile eines nachhaltigen Wirtschaftens in ökonomisch verwertbare Effekte umzuwandeln. 661 Eine Analyse mittelständischer Unternehmen aus den Bereichen Produktion und Logistik in Deutschland hat ergeben, dass 74 % der befragten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsdaten erfassen - dabei erstellen 94 % bereits einen Nachhaltigkeitsbericht oder planen dies, wobei fast die Hälfte nicht unter einem regulatorischen Druck handelt, sondern intrinsisch motiviert ist. 662 Die Studie kommt allerdings auch zu dem Ergebnis, dass die Vielfalt der an die Unternehmen gerichteten Nachhaltigkeitsanforderungen sie vor bedeutende Herausforderungen stellt und es entweder an konkreten Maßnahmen fehlt oder viele von ihnen noch am Anfang stehen. 663 Dies ist wohl auch ein Grund dafür, dass die Mehrheit der Verbraucher mit dem bisherigen Engagement der Unternehmen unzufrieden ist. 664 Ferner adressieren Verbrauchende weltweit neben der ökologischen auch die soziale Verantwortung der Unternehmen. Dabei identifizieren sie kritische Herausforderun‐ gen, mit denen sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen. Dazu gehören 248 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="249"?> 665 Siehe [Accenture, 2014], S.-11 ff.; siehe auch [UN, 2023], S.-12 ff. 666 Siehe [Accenture, 2014], S.-12; siehe auch [KPMG, 2022], S.-65 ff. 667 Siehe [Accenture, 2014], S.-8 ff., 11 ff.; siehe auch [UN, 2023], S.-30 f., 44 f. beispielsweise Armutsbekämpfung, gesellschaftliche Ungleichheit, Frieden und Sicher‐ heit, Hungerbekämpfung und Bildung. 665 Die Studie „From Marketing to Mattering“ kam zu dem Schluss, dass Unternehmen die Chance verpassen, Nachhaltigkeit als positiven Einfluss auf die Gesundheit, den Wohlstand und den Lebensunterhalt ihrer Kunden und der Gemeinden zu verstehen, was sich negativ auf die Wahrnehmung der Verbrauchenden auswirkt, da diese als Gegenleistung für ihre Aufwendungen mehr erwarten als den bloßen Erwerb von Produkten und Dienstleistungen. 666 Die soziale Verantwortung und das Gemeinwohl sind demnach für die Unternehmen wahrzunehmende Bestandteile der sozialen Nachhaltigkeit und stellen für die Gesell‐ schaft neben den ökologischen Handlungsfeldern ein wesentliches Wirkungsfeld der Nachhaltigkeit dar. Doch auch hierin erschöpft sich das Nachhaltigkeitsbewusst‐ sein der Verbrauchenden nicht, da sie die Schaffung von Arbeitsplätzen und das wirtschaftliche Wachstum sowie die Beendigung der Korruption ebenso als kritische Herausforderungen erkennen, wie den Abbau der Staatsverschuldung, worin sich die Überzeugung der Menschen spiegelt, dass nicht nur die Staaten, sondern auch die Unternehmen für die Verbesserung der Lebensqualität verantwortlich sind: „In every region we surveyed, respondents’ expectations on business are almost identical to those of governments: globally, 86 % expect governments to directly improve their quality of life; 85-% expect the same of the companies from which they buy.“ 667 Zudem sind die Unternehmen dazu angehalten, ökologische und soziale Faktoren mit ökonomischer Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen. In der wachsenden Erkenntnis, dass nur durch eine konvergente Betrachtung und Behandlung der öko‐ logischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit die gestellten Anforderungen erfüllt und angestrebten Lösungen gefunden werden können, manifestiert sich in der Tat eine Progressivität, die als Nachhaltigkeitsrevolution verstanden werden kann. Unternehmen, die mit transparenten, optimierten und ausbalancierten, also nachhaltigen Geschäftsprozessen den Umweltschutz und das Gemeinwohl mit wirt‐ schaftlichem Handeln forcieren, können einen Handlungsrahmen schaffen, in dem Geschäftsentscheidungen einen positiven ökologischen, sozialen und ökonomischen Einfluss auf die Gesellschaft ausüben. 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 249 <?page no="250"?> 668 Vgl. [Moody’s, 2014], S.-4, 22 ff.; [Oracle, 2022], S.-14 ff.; [KPMG, 2022], S.-31. 669 Vgl. [PAC, 2023], S. 18 ff.; [Oracle, 2022], S. 10; [KPMG, 2022], S. 31; [McKinsey, 2022], S. 4 ff.; [Accenture, 2014], S.-3; siehe auch [Sailer, 2022], S.-162 ff. 56 41 28 27 18 15 34 49 47 43 52 43 10 11 25 22 28 41 8 2 1 Umsetzung der EU-Vorgaben, die das Reporting betreffen Wettbewerbsvorteil durch den Nutzen, der mit ESG einhergeht, wie bspw. Energie- und Ressourceneffizienz, Auslastungsoptimierung u.a. Wettbewerbsvorteil durch Marketing-Kommunikation der ESGbezogenen Fortschritte Kosteneinsparungen Umsetzung der Vorgaben des deutschen Liferkettensorgfaltspflichtgesetzes Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Sehr wichtig Wichtig Weniger wichtig Nicht wichtig in % | N = 150 Abbildung 42: Treiber für Unternehmen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S.-11 Durch die veränderte Wahrnehmung der Nachhaltigkeit in der Gesellschaft und in Unternehmen sowie den regulatorischen Einfluss staatlicher und zwischenstaatlicher Organisationen wird die wirtschaftliche Notwendigkeit der Nachhaltigkeit zunehmend auch von Investoren erkannt, was für eine Manifestation des Wandels hin zu einem nachhaltigen Wirtschaften auch erforderlich ist. 668 Allerdings sind auf diesem Weg noch vielfach strategische, aber vor allem operative Hindernisse aufzulösen, die derzeit die Integration der Nachhaltigkeitsfaktoren in die operativen Abläufe erschweren und die Entwicklung verlangsamen, weshalb das erforderliche Maß an Beschleunigung nicht erreicht wird. Dazu zählen neben der noch unzureichenden Datenintegrität und -validität sowie der Schwierigkeit, den Geschäftswert der Nachhaltigkeit zu quantifizieren, insbeson‐ dere die Beherrschung der wertschöpfungsbezogenen Komplexität bei der operativen Umstellung auf nachhaltige Leistungsbündel. 669 250 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="251"?> 670 [Utopia, 2022], S.-3. 671 [Utopia-Radaktion, 2023], elektronische Seite. 672 [EY-Parthenon, 2022], Bildschirmseite. 673 [BMUV, 2023], elektronische Seite. Mangelnde Datenqualität Komplexität regulatorischer Vorgaben Heterogene Datenquellen Bedenken hinsichtlich Datensouveränität Vielfältige Erwartungen der Stakeholder Fehlende Datenbasis Fehlende Investitionsbereitschaft Ungewissheit bzgl. Zukünftiger regulatorischer Vorgaben Fehlendes Tooling Mangelndes Commitment des Managements Fehlendes internes Know-how 29 33 33 22 13 1320 13 9 3 2 51 46 35 45 48 4235 31 32 31 27 1118 27 24 35 39 42 43 48 53 43 9 3 3 8 3 63 13 11 13 28 in % | N = 150 Sehr große Herausforderung Große Herausforderung Weniger große Herausforderung Keine Herausforderung Abbildung 43: Herausforderungen im Bereich ESG-Monitoring und -Controlling | Quelle: Eigene Dar‐ stellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S.-22 8.3.1 Auswirkungen Nachhaltigkeit: Kundschaft Es steht außer Frage, dass Nachhaltigkeit die Einstellungen und das Konsumverhalten der Bevölkerung zunehmend beeinflusst. Trotz schwankender Prioritäten ist das Thema in der Mitte der Gesellschaft verankert. 670 Die Mehrheit der Deutschen ist grundsätzlich bereit, nachhaltiger zu konsumieren. 671 Dies hat tiefgreifende Implika‐ tionen für das Leistungsversprechen der Unternehmen. 672 Ebenso unstrittig ist, dass die Bevölkerung durch ihr Konsumverhalten einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung der Nachhaltigkeit ausübt: „Allein der Konsum der privaten Haushalte ist für mehr als ein Viertel aller Treibhausgas‐ emissionen in Deutschland verantwortlich. Die Produktion der Konsumgüter ist dabei noch nicht einmal einbezogen. […] Der Konsum von Produkten beeinflusst immer stärker nicht nur die wirtschaftliche und soziale Situation der Menschen, sondern auch den Zustand der Umwelt. Im Gebrauch und der Herstellung von Produkten liegt folglich ein großes Potenzial zur Verringerung der Umweltbelastung.“ 673 Zwar zeigt der GFK-Nachhaltigkeitsindex auf, dass die Verbrauchenden in Deutschland trotz sinkender Konsumstimmung sowie inflations- und krisenbedingten Schwankun‐ 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 251 <?page no="252"?> 674 [GFK, 2023], elektronisch Seite. 675 Siehe [Fifka, 2021], S.-95. 676 Siehe [Fifka, 2021], S.-94 ff. gen weiterhin nachhaltig einkaufen, 674 doch lassen sich daraus keine Entscheidungs- und Handlungsindikatoren ableiten: „Die Motivation für den Konsum nachhaltiger Produkte lässt sich folglich nicht genau ergründen, da man die zugrundeliegende Entscheidung nicht sicher „durchleuchten“ kann, weshalb im Marketing von einer ‚Black Box‘ gesprochen wird. Festgehalten werden kann jedoch, dass der Umsatz mit Produkten, die eine soziale und/ oder ökologische Komponente besitzen, in den letzten Jahren stetig gestiegen ist […].“ 675 Welche Indikatoren sich in welcher Ausprägung auf Kaufentscheidungen, Kundenzu‐ friedenheit und Vertrauensbildung auswirken, bleibt unklar. Zwar liefern zahlreiche Studienergebnisse Erkenntnisse zu den Motiven, die zu einer höheren Bereitschaft beitragen, sie geben jedoch keine Auskunft über das tatsächliche Kaufverhalten, da sich die Konsumentenhaltung nicht zwangsläufig im Konsumverhalten widerspiegelt (Attitude-Behavior-Gap). 676 [Accenture, 2014] [EPAP, 2022] [Deloitte, 2021] [Deloitte, 2022] [EY-Parthenon, 2022] Schaffung von Arbeitsplätzen Umweltfreundliche und Ressourcenscho‐ nende Produktion Natürliche Inhalts‐ stoffe Hohe Standards in der Herstellung Gewaltfreie Produk‐ tion Tierschutz Wirtschaftswachs‐ tum Biologische/ natürli‐ che Inhalte Umweltfreundliche Verpackung Nachhaltig erzeugte Zutaten/ Materialen Umweltverschmut‐ zung Nachfüllbare Ver‐ packung/ Produkte ohne Mikroplastik Regionale Produk‐ tion Saubere Energie Ethische Beschaffung Partnerschaften für fairen Handel Nachhaltige Verpackung (z.-B. kein Plastik) Beendigung der Korruption So wenig Zutaten wie möglich bzw. vegane Produkte Sorgfältiger Einsatz von Ressourcen Lokal produzierte Waren/ lange Halt‐ barkeit Soziales Engagement Lokalität/ Regionali‐ tät Tabelle 35: Nachhaltigkeitsaspekte als Motivatoren | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die zitierten Studien 252 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="253"?> 677 Siehe [Knödler, 2019], S.-8. 678 Vgl. [Accenture, 2014], S.-13 f. 679 [EY-Parthenon, 2022], Bildschirmseite. 680 [Simon-Kucher, 2023/ 1], S.-20 f. 681 [IZNE, 2017], S.-12 ff. 682 [EPAP, 2022], S.-2, 11. 683 [Deloitte, 2021], S.-10 ff. (24); [Deloitte, 2022], S.-8 ff. (13). 684 [Utopia, 2022], S.-8 ff. Auch wenn grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, dass nachhaltiger kon‐ sumiert wird, wenn sich die Präferenzen der Haushalte in Richtung Nachhaltigkeit verschieben, lassen sich daraus keine allgemeingültigen Rückschlüsse auf das Kauf‐ verhalten ziehen. 677 Dafür sind Indikatoren erforderlich, die einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen den Präferenzen und dem Konsumverhalten belegen. Diese scheinen in Abhängigkeit regionaler Ausprägungen in der Erwartung eines tatsäch‐ lichen Mehrwerts, Glaubwürdigkeit und vor allem preislicher Verhältnismäßigkeit sowie Verfügbarkeit zu bestehen. 678 Laut der EY-Parthenon-Studie (2022) steht der Preis an erster Stelle der Einflussfaktoren, die den Kauf nachhaltiger Produkte erschwe‐ ren. 679 Die globale Nachhaltigkeitsstudie „Environmental Sustainability in Business“ von Simon-Kucher (2023) kam zwar auch zu dem Ergebnis, dass die mangelnde Erschwinglichkeit nachhaltiger Produkte für ein Drittel der Verbraucher ein erhebli‐ ches Hindernis darstellt (Affordability), jedoch weitere Faktoren hinzukommen, die eine Umstellung auf eine nachhaltige Lebensführung erschweren: die mangelnde Verfügbarkeit von nachhaltigen Produkten an den Orten, an denen sie normalerweise einkaufen (Lack of Access) und das mangelnde Vertrauen in den Nachhaltigkeitsgehalt der Produkte, die sie vorfinden (Lack of Clarity & Lack of Trust). 680 Es wäre daher zu kurz gegriffen, die Bepreisung als alleiniges Entscheidungskriterium heranzuziehen. Der Studie „Nachhaltigkeit als Kaufentscheidungsfaktor“ des Internationalen Zentrums für Nachhaltige Entwicklung (2017) zufolge variiert die Preisbereitschaft der Konsumie‐ renden je nach Produkt und Zielgruppe im Verhältnis zum Qualitätsanspruch. 681 Eine EPAP-Umfrage zur Nachhaltigkeit im deutschen Einzelhandel (2021) zeigt, dass es bei nachweislich nachhaltigen Produkten durchaus eine Bereitschaft gibt, eine gewisse Preissteigerung in Kauf zu nehmen. 682 Auch die Deloitte-Studien „Sustainability as a Value River“ (2021) und „Sustainability Trend under Pressure“ (2022) zeichnen ein differenziertes Bild. Demnach hängt die Bereitschaft, einen höheren Preis zu akzeptieren, von der Produktgruppe, den erfüllten Nachhaltigkeitsaspekten sowie der (Kaufkraft der) Zielgruppe ab. 683 Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen der Utopia-Studienreihe eine „Typologie bewusster Konsument: innen“ entwickelt. In der Utopia-Studie „Die grüne Mitte“ (2022) wurde diese weiter ausdifferenziert und analysiert, um eine „Typologie des nachhaltigen Konsums“ zu definieren und den Einfluss der Nachhaltigkeit auf das Konsumverhalten aufzuzeigen. 684 In der Studie wurden auf der Grundlage von Konsumorientierung, Informationsbedürfnis, Problembewusstsein und Nachhaltigkeitsorientierung sechs Konsumtypen ermittelt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass das Informationsbedürfnis und das Problem‐ 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 253 <?page no="254"?> 685 [Utopia, 2022], S.-25 ff. 686 [Utopia, 2022], S.-28 ff. 687 [Utopia, 2022], S. 61 ff.; [Deloitte, 2022], S. 10 ff.; [Deloitte, 2021], S. 25 ff.; [IZNE, 2017], S. 21 ff.; [Accenture, 2014], S.-6 ff. bewusstsein im Wesentlichen ähnlich stark ausgeprägt sind, bei der Konsum- und insbesondere der Nachhaltigkeitsorientierung jedoch erhebliche Unterschiede beste‐ hen. 685 Dennoch sehen sich die Forscher angesichts der Verteilung der Konsumtypen im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung darin bestätigt, dass die Mitte der Bevölkerung nachhaltig konsumieren möchte und hohe Erwartungen an den Nachhaltigkeitswert und die Nachhaltigkeitswirkung hat, was neben dem Preis und der Qualität die Kaufentscheidung und Kundenzufriedenheit erheblich beeinflusst. 686 Hinsichtlich der nachhaltigkeitsbezogenen Vertrauensbildung wurden Transparenz, klare Regeln und Authentizität als die wichtigsten Einflussfaktoren identifiziert, wodurch sich die Verbrauchenden deutlich gegen Green- und Bluewashing positionieren. 687 Konse‐ quente Green Shopper Bedächtige Gelegentli‐ che Sorglose Ablehnende 9 % 16 % 16 % 22 % 17 % 20 % Konsequent nachhaltig Nachhaltig und konsum‐ orientiert Nachhaltig‐ keitsorien‐ tiert Sehr prob‐ lembewusst Weniger be‐ sorgt um Kli‐ mawandel und Umwelt Kaum an Nachhaltig‐ keit interes‐ siert Selbstsicher Offen Selbstsicher Wenig konse‐ quent Spontane Shopper Preisbewusst und sparsam Anspruchs‐ voll Neugierig Keine Shop‐ per Bequem Bereit für neues Aktiv auf In‐ formations‐ suche Top infor‐ miert Mitunter sehr unsicher Kaum inter‐ essiert an In‐ spiration und Neuem Unsicher Preisbewusst Entschei‐ dungssicher Setzen mehr als andere auf Eigenverant‐ wortung Haben einen Sinn für schöne Dinge Sehen sich mehr als Be‐ wahrende Reagieren vor allem auf attraktive nachhaltige Angebote Durchaus of‐ fen für Infor‐ mation und Inspiration Wollen für Nachhaltig‐ keit keine Einschrän‐ kungen hin‐ nehmen Tabelle 36: Konsumtypen und Anteil an der Gesamtbevölkerung | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Utopia, 2022], a. a. O. Aus der Zusammenschau der verschiedenen Studienergebnisse lässt sich festhalten, dass die Nachhaltigkeitsmerkmale auch unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Produkt- und Zielgruppen eher als Leistungs- oder sogar Basisfaktoren, aber keines‐ 254 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="255"?> 688 [Simon-Kucher, 2023/ 2], elektronische Seite. 689 Siehe hierzu [Ulrich/ Fluri, 1992], S.-46 i. V. m. [Dörner, 2001], S.-60. falls als indifferente oder Begeisterungsfaktoren einzuordnen sind. Dies unterstreicht die Erforderlichkeit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei Optimie‐ rungsvorhaben: „Verbraucher sehen den Nachhaltigkeitsaspekt bei Produkten und Dienstleistungen immer öfter als Must-have; sie erwarten das geradezu. Unternehmen müssen diesem Anspruch gerecht werden, sonst laufen sie Gefahr, Kunden zu verlieren. […] Die Verbraucher sehen Nachhaltigkeit zunehmend als Selbstverständlichkeit an und nicht als Rechtfertigung für Unternehmen, höhere Preise aufzurufen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unter‐ nehmen deshalb spätestens jetzt umdenken.“ 688 Ebenso wird deutlich, dass es angesichts des nachhaltigkeitsbezogenen Kosten- und Qualitätsbewusstseins der Verbrauchenden auf die Balance zwischen ökologischen, so‐ zialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsaspekten ankommt, um mittelbis langfristig ein ausgewogenes und von ihnen akzeptiertes Preis-Leistungsniveau zu erreichen. Dies untermauert wiederum die Bedeutung eines in jeder Hinsicht effizienten Wirtschaf‐ tens. 8.3.2 Auswirkungen Nachhaltigkeit: Dienstleistende Wie bei der Digitalisierung wirkt sich die Nachhaltigkeit nicht nur durch das verän‐ derte Konsumverhalten und regulatorische Vorgaben auf Dienstleistungen aus, son‐ dern auch direkt durch den ökologischen und sozialen Wandel. Insofern bestehen im Nachhaltigkeitskontext zahlreiche Wechselwirkungen, die aufgrund verschiedener und voneinander abhängiger Merkmale die komplexitätsbedingte Dynamik und Unsi‐ cherheit bei der ökologischen Unternehmensführung erhöhen. 689 Entsprechend sind im Rahmen der Leistungsentwicklung in der Potenzialdimension neben den ökonomi‐ schen auch die ökologischen und sozialen Einflussfaktoren strategisch und operativ zu berücksichtigen. Dabei sollten sich die strategischen Nachhaltigkeitsausrichtung in der Servicestrategie und die Integration der Einflussfaktoren im Servicedesign wiederfinden, sodass sich beide Faktoren in der Leistungsbereitschaft und Leistungs‐ fähigkeit manifestieren. Daher sind die Anforderungen an ökologische und soziale Effektivität, Effizienz sowie Qualität bei der Dienstleistungsentwicklung zu operatio‐ nalisieren, damit sie sich in der Prozessdimension realisieren lassen und in der Ergebnisdimension ihre Wirkung entfalten können. Im Vorfeld sind beispielsweise die Mengen des Rohstoff- und Materialverbrauchs sowie die CO 2 -Emissionen und andere Umweltbelastungen zu ermitteln. Ebenso sind Arbeitsschutz- und andere Sicherheits‐ vorgaben, Rentabilitäts- und Break-Even-Berechnungen sowie weitere ökonomische Kennzahlen, die zur Bewertung der Effektivität und Effizienz der Dienstleistung beitragen, zu berücksichtigen. 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 255 <?page no="256"?> 92 82 79 62 52 46 43 35 33 32 29 25 15 12 CO2-Emissionen Energieeffizienz Auswirkungen auf die Umwelt Andere Emissionen, z.B. Schwefeloxide oder Methan Nationalität der Mitarbeitenden Ressourceneffizienz Recyclingquote Durchschnittsausgaben für Schulung und Weiterbildung eines FTEs Wasserverbrauch Menschen mit Beeinträchtigungen Indikatoren zur finanziellen Performanz aufgrund von Nachhaltigkeit Frauenquote Schutz von Hinweisgebern („Whistleblower“) Auswirkungen auf Menschenrechte in Drittstaaten in % | N = 92 Abbildung 44: Welche KPIs zur Nachhaltigkeit gemäß PAC erfasst werden | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S.-19 An dieser Stelle wird deutlich, dass die nachhaltigkeitsorientierte Ausrichtung eine operative Einbettung in Planung und Ausführung erfordert, um die strategisch ge‐ wünschten Effekte zu realisieren und unmittelbaren Einfluss auf den Lebenszyklus der Leistungsbündel zu nehmen. Vor dem Hintergrund der Erforderlichkeit vertrauensbil‐ dender Maßnahmen sind die Nachhaltigkeitsaspekte bezüglich der dienstleistungsty‐ pischen Qualitätsunsicherheit transparent und konsumierenden gerecht auszuarbeiten und in der Prozessdimension offenzulegen, wo die Nachhaltigkeitseffekte mit der Leistungserbringung operativ zutage treten. 256 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="257"?> 690 Siehe [Eisele, 2021], S.-28 ff., 68 ff.; [Schmidt et al., 2018], S.-191 ff.; [Ernst et. al., 2021], S.-204 ff. 691 [Eisele, 2021], S.-30. • Strategie • Planung • Design • Stabilisierung • Abschöpfung • Kundentreue • Differenzierung • Vertrauensbildung • Kundengewinnung nachhaltig planen nachhaltig realisieren nachhaltig optimieren nachhaltig skalieren • Optimierung • Modifizierung • Kundenbindung Potenzialdimension Prozessdimension Ergebnisdimension Abbildung 45: Dienstleistungslebenszyklus | Quelle: Eigene Darstellung Dazu zählen aus ökologischer Perspektive zum einen die Vermeidung von Verschwen‐ dung durch Reduzierung bzw. Eliminierung von unnötigem Ressourcenverbrauch und zum anderen der Austausch energieintensiver oder umweltbelastender Einsatzmittel mit nachhaltigen Ressourcen sowie die entsprechende Anpassung der Leistungserbrin‐ gung inklusive der dazugehörigen Verfahren, Prozesse und Infrastruktur. 690 Demgemäß wirken sich Leistungsdefizite und Qualitätsmängel auch direkt auf die Umwelt aus, womit signifikante Optimierungspotenziale verbunden sind, denen jedoch bisher wenig Beachtung geschenkt wurde. Genau an dieser Stelle entfalten die Auswirkungen der Nachhaltigkeitsorientierung eine Optimierungskraft, die ökologische und öko‐ nomische Vorteile vereint, indem beispielsweise die Vermeidung von defizitär geplan‐ ten und/ oder ausgeführten Tätigkeiten (Mehrarbeit), kompensierenden Tätigkeiten (Nacharbeit) oder nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Überregulierung) ermöglicht wird. Der Austausch veralteter Technologien und überholter Managementme‐ thoden sowie die Anpassung ressourcenintensiver Verfahren und die Über‐ windung von Gewohnheiten aus Zeiten empfundenen Überflusses lassen die ökologische Belastung sinken und gleichzeitig den Wertschöpfungsgrad steigen. EISELE zufolge ist hierbei „jeder Ansatz und jede Maßnahme zielführend, die zu einer verbesserten Ressourceneffizienz bzw. Ressourcenproduktivität führt. Wichtig ist, dass der Nutzen der Maßnahmen den Aufwand überwiegt bzw. Kosten und Nutzen in einem akzeptierten Verhältnis stehen.“ 691 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 257 <?page no="258"?> 692 Siehe [Ernst et. al., 2021], S.-50; [Baumast, 2022], S.-423 ff. Vermeidung Austausch Anpassung Der erste Ansatz zielt dar‐ auf ab, Verschwendungen bei dem Einsatz von Ressourcen zu reduzieren. Eine Ressour‐ cenverschwendung findet immer dann statt, wenn hier‐ durch kein zusätzlicher Out‐ put (Umsatz, Wertschöpfung, Gewinn) erzielt wird. Einige Beispiele für solche Ressour‐ cenverschwendungen sind: Bei dem zweiten Ansatz wer‐ den aktuell eingesetzte Res‐ sourcen durch andere ersetzt, die sich durch geringeren En‐ ergiebedarf, geringere schäd‐ liche Emissionen oder redu‐ zierte Kosten auszeichnen. Beispiele hierfür sind: Der dritte Ansatz ist mit In‐ vestitionen und weitreichen‐ den Veränderungen verbun‐ den. Bei diesem werden neue Technologien, Verfahren oder Abläufe für Produkte, Pro‐ zesse oder Dienstleistungen eingeführt, die zu Verbesse‐ rungen von Umweltfreund‐ lichkeit, Wirtschaftlichkeit und Ergonomie führen sollen. Beispiele hierfür sind: Herstellung fehlerhafter Teile Ersatz von Material aus fossi‐ len durch Material aus rege‐ nerativen Rohstoffen Umstellung des Herstellver‐ fahrens für ein Produkt auf 3D-Drucktechnik statt her‐ kömmlicher Metallverarbei‐ tung Mehr- und Nacharbeit Unnötige Transporte Unnötige Heizung, Klimati‐ sierung oder Beleuchtung von Räumen Ersatz energieintensiver Ma‐ schinen durch energiesparen‐ dere Einführung eines neuen An‐ triebskonzepts für Anlagen oder Fahrzeuge Unnötiger Materialverbrauch Unnötiger Betriebsmittelaus‐ tausch Ersatz Wärmeerzeugungsan‐ lagen auf Basis fossiler Brennstoffe (z.-B. Ölheizung) durch ökostrombasierte (z.-B. Wärmepumpe) Unnötige Energieverluste durch Leckagen (Wärme, Druckluft etc.) Einführung einer KI-basier‐ ten Auftragsabwicklung Unnötige Erzeugung von Ab‐ fällen Tabelle 37: Operative Umsetzung von Nachhaltigkeit nach EISELE | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Eisele, 2021], S.-29 f. Demzufolge kann die Verbesserung der Nachhaltigkeit zwar durch Effizienz-, Konsis‐ tenzund/ oder Suffizienzmaßnahmen initiiert werden, jedoch hängt die Reichweite der Nachhaltigkeitseffekte von der Art der jeweiligen Maßnahmen ab. 692 Effizienz‐ maßnahmen zeichnen sich durch die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs durch ergiebigere Verfahren und Prozesse aus (Vermeidung). Konsistenzmaßnahmen kon‐ zentrieren sich auf die Entwicklung umweltfreundlicher Technologien, erneuerbarer Energien sowie wiederverwertbarer Materialien (Austausch). Suffizienzmaßnahmen zielen hingegen auf eine Verringerung des Ressourcenverbrauchs durch Änderung des Konsumverhaltens im Wege der Bedürfniskomprimierung ab (Anpassung). Im Hinblick auf den durch Hybridisierung und intelligente Automatisierung bedingten Dienstleis‐ 258 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="259"?> 693 [Seele/ Lock, 2017], S.-183 ff. 694 Siehe [Bergius, 2015], S.-2 ff.; siehe auch [Biedermann et al., 2017], S.-11 ff., 19 ff. 695 [EY/ FIT, 2023], S.-3. 696 Siehe [EY/ FIT, 2023], S.-21. tungswandel könnte eine Kombination verschiedener Maßnahmenarten zudem eine zielführende Ausbalancierung der Nachhaltigkeitsaspekte herbeiführen, sofern die prädiktiven Möglichkeiten der digitalen Transformation für die Nachhaltigkeit genutzt werden könnten: „Algorithmic capacities allow for data processing and analysis that open up unseen predictive capabilities, and thus a ‚time-ontological shift‘ […]. Digitalization has (positively as well as negatively) incalculable potential to help achieve sustainability of the planetary and human system, or at least help reduce the negative impact of people. ICT and Big Data can help promote sustainability […], because the societal complexity of the planetary nervous system is strongly connected and these systems may lead to cascading effects that increase vulnerability […]. Given its transformative nature, sustainability is expected to adapt to the new possibilities and perils of the digital age, or vice versa, digitalization is the driver that changes sustainability. Whether and in how far this transformation through digitalization facilitates or impedes the development of a more sustainable world, however, is still unknown.“ 693 Laut BERGIUS kann die Digitalisierung auch Innovationen für ein „öko-sozial ver‐ träglicheres Wirtschaften“ ermöglichen, wenn das Potenzial für mehr Nachhaltigkeit genutzt würde (Nachhaltigkeit 4.0), da mit digitalen Technologien und Verfahren erhebliche Ressourceneffizienzen, aber auch strukturelle Veränderungen einhergehen, die alle Arbeitsbereiche erfassen. 694 Aufgrund der engen Verzahnung und der Wechsel‐ wirkung zwischen Nachhaltigkeit und Digitalisierung wird heute von dem Erfordernis einer „Twin Transformation“ ausgegangen: „Digitale Transformation und Nachhaltigkeitstransformation werden derzeit von Unterneh‐ men meist isoliert angegangen. Dies liegt neben zeitlichen Startpunkten vor allem auch an der inhaltlichen Dimension und der Verortung der Transformationen in vermeintlich unterschiedlichen Kompetenzbereichen. Allerdings zeigt sich, dass die beiden Transforma‐ tionen ein ungeahntes Synergiepotenzial aufweisen. Twin Transformer verstehen, dass sie sich, getrieben durch die Anforderungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit, in einem kontinuierlichen Wandlungsprozess befinden und die digitale Transformation und die Nachhaltigkeitstransformation gemeinsam denken müssen, um Synergien zu heben, Ressourcen zu sparen sowie effektiv und effizient zu agieren.“ 695 Auch wenn für die Transformation von Dienstleistungsprozessen der Begriff „Multi‐ ple Transformation“ zutreffender wäre, kommt der Leitgedanke des mehrdimensio‐ nalen Vorgehens hinreichend zum Ausdruck, zumal die Handlungsfelder der „Twin Transformation“ weit gefasst werden. 696 Dennoch darf hierbei nicht unberücksichtigt bleiben, dass eine „unbedachte“ Verwendung digitaler Technologie auch gegenläu‐ 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 259 <?page no="260"?> 697 Siehe [Eisele, 2021], S.-33 ff.; [Sailer, 2022], S.-110 ff., 181 ff.; [Schmidt et al., 2018], S.-194 ff. 698 Vgl. [Wördenweber, 2017], S.-278; [Sailer, 2022], S.-184; [Hofielen/ Kasper, 2022], S.-161 ff. 699 [Hengstmann/ Seidel, 2014], S.-186. 700 [Hofielen/ Kasper, 2022], S.-162 f. fige Entwicklungen verursachen kann (z. B. komplexe IT-Strukturen, Überkonsumie‐ rung/ Überforderung, ineffizientes Energiemanagement), denen ebenfalls durch ausba‐ lancierte Maßnahmen im Nachhaltigkeitssinne vorzubeugen ist. Welche Maßnahmen je nach Branche, Region, Leistung und Zielgruppe im Konkreten geeignet sind, ist im Rahmen eines Optimierungsvorhabens anhand der Handlungs- und Wirkungsfelder, der Wertschöpfungskette oder im Wege eines Life Cycle Assessments bzw. Nachhal‐ tigkeitsassessments nebst Ökobilanz ebenso zu detektieren wie die ökonomischen Optimierungspotenziale, die wiederum die Tragweite der Nachhaltigkeitseffekte beeinflussen (ökologische Buchhaltung). 697 Hierbei stellt die Monetarisierung der Nachhaltigkeitseffekte einerseits und der Optimierungspotenziale andererseits eine Herausforderung dar, die es angesichts der Erforderlichkeit einer ökonomisch unmit‐ telbar verwertbaren Quantifizierung zu bewältigen gilt, um eine ökonomische An‐ wendbarkeit und Vergleichbarkeit herbeizuführen. 698 HENGSTMANN/ SEIDEL stellen hierzu fest: „Geld ist eine Maßeinheit, die jeder Manager versteht und die es gerade erlaubt, die einzelnen Umweltauswirkungen in ihrer Wirkung mit den Finanzkennzahlen des Unternehmens zu vergleichen.“ 699 Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, dass nicht alle Nachhaltigkeitseffekte zu einem beliebigen Zeitpunkt quantifizierbar, kompensierbar oder substituierbar sind - insbesondere dann, wenn die Auswirkungen unterlassener Optimierungsmaßnahmen von so hohem Belang sind, dass monetäre Erwägungen hierfür keine Rechtfertigung bieten können. HOFIELEN/ KASPER führen hierzu aus: „Der Ansatz der Monetarisierung kann sicherlich eine Verbesserung zum Status quo leisten, da dadurch Nachhaltigkeitsaspekte stärker in den Blickpunkt von Unternehmensentschei‐ dungen rücken und das Argument der Übersetzung in die ‚monetäre Sprache‘ und deren Rele‐ vanz für Entscheidungsträger: innen nicht von der Hand zu weisen ist. Für deren tatsächliche Wirkung bräuchte es allerdings auch einen einheitlichen Ansatz des Financial Accounting, der über die Gesetzgebung verankert wird. […] Mit dem Anspruch der Monetarisierung der Nachhaltigkeitsaspekte geht zudem eine enorme Blickverengung einher. Denn Dinge oder Wesen wie ein Menschenleben, eine Tier- oder Pflanzenart können nicht von Menschenhand beliebig reproduziert werden.“ 700 Hinzukommt, dass für die Quantifizierung umweltrelevanter Variablen zwar aner‐ kannte technische Verfahren zur Verfügung stehen, die Messung sozialer Nachhaltig‐ keitseffekte sich hingegen weiterhin schwierig darstellt. Eine Monetarisierung der Effekte ist oftmals nur unter Zuhilfenahme von Annahmen und teilweise geschätzten Hilfsgrößen möglich. Zudem tritt die Maßnahmenwirkung erheblich zeitversetzt ein 260 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="261"?> 701 Siehe [Schwerk, 2015], S.-536 ff. 702 [Sawczyn et al., 2014], S.-150 f.; siehe auch [Plas/ Resel, 2015], S.-384; [Wördenweber, 2017], S.-210 f. 703 Siehe [Sailer, 2022], S.-239 ff. und ist häufig von anderen Wirkungsfaktoren schwer zu isolieren. 701 Dieser Umstand verstärkt die Unsicherheit, die in der Ergebnisdimension von Dienstleistungen auf‐ grund fehlender Erfahrungseigenschaften oder enttäuschter Vertrauenseigenschaften bereits vorhanden ist. Dies gilt insbesondere, wenn Gesundheit, Sicherheit und das Recht auf informationelle Selbstbestimmung betroffen sind. SAWCZYN et al. sind der Auffassung, dass der Social Return on Investment (SROI) ein geeignetes Konzept zur Quantifizierung und Monetarisierung des Mehrwerts von gesellschaftlichem Engagement ist: „Der SROI basiert auf der Annahme, dass jede gesellschaftliche Leistung für ein gesellschaft‐ liches Engagement faktisch eine ,Investition‘ in dieses Projekt darstellt. Da gesellschaftliches Engagement vorrangig zu anderen Zwecken als Geld verdienen dient, muss die Beurteilung hinsichtlich seines Erfolges diesem Aspekt Rechnung tragen. Der SROI misst deshalb die unmittelbaren und mittelbaren Auswirkungen von gesellschaftlichem Engagement auf die betroffenen Stakeholder und schreibt diesen einen monetären Wert zu. Für die Ermittlung des monetären Wertes werden die Investitionen des gesellschaftlichen Engagements den Vorteilen, wie z. B. Kosteneinsparungen, rückläufige Ausgaben oder Reputationsgewinne, ins Verhältnis gesetzt.“ 702 Gemäß SAILER ist dazu die Ausgestaltung der sozialen Maßnahme (Input) in einem Kausalzusammenhang mit dem direkten quantitativen Leistungsergebnis (Output), dessen weitergehende Effekte und dem daraus entstehenden Nutzen (Outcome) sowie den erwirkten Veränderungen (Impact) zu betrachten. 703 Nur so können die Effekte im Wege einer Wirkungsanalyse ausgewertet und die Wirkungen monetarisiert werden. 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 261 <?page no="262"?> 704 [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-145. Input Output Outcome Impact Betriebliche Gesundheits‐ kurse Medizinisches Fachpersonal, Finanzmittel Anzahl Kurse, Anzahl Teilneh‐ mer Gesündere Mit‐ arbeiter, weniger Ausfalltage geringere Krankheitskos‐ ten, längere Ar‐ beitsleistung, Entlastung Sozi‐ alkassen Wiedereinglie‐ derungshilfen Personalbe‐ treuer, Finanz‐ mittel Anzahl betreuter Wiedereinglie‐ derungen Erfolgreicher Wiedereinstieg länger erkrank‐ ter Mitarbeiter Senkung Krank‐ heitskosten, hö‐ herer Unterneh‐ menserfolg, Steuereinnah‐ men Betriebskin‐ dergarten Räume, Ausstat‐ tung, Mitarbei‐ ter, Finanzmittel Anzahl Plätze und betreuter Kinder zufriedene Mit‐ arbeiter, schnel‐ lere Rückkehr nach Geburt, Mitarbeiter fle‐ xibler einsetzbar Steigerung Un‐ ternehmenser‐ folg, Kostener‐ sparnis für Stadt/ Kommune, Ein‐ kommenssteige‐ rung der Eltern, Steuereinnah‐ men Tabelle 38: Beispiele für Wirkungsbeziehungen nach SAILER | Quelle: [Sailer, 2022], S.-241 (Nachbil‐ dung) Bei der Analyse des Wirkungszusammenhangs innerbetrieblicher sozialer Maßnah‐ men ist die Perspektive der Mitarbeitenden als Adressaten der Maßnahmen folglich von entscheidender Bedeutung. Bei der Beurteilung der Maßnahmenwirkung sind daher die auf die Mitarbeitenden bezogenen Nachhaltigkeitsanforderungen einzubeziehen. 8.3.3 Auswirkungen Nachhaltigkeit: Mitarbeitende Eine nachhaltige Einbindung der Mitarbeitenden in das betriebliche Nachhaltigkeits‐ management setzt grundsätzlich die Anerkennung der Belegschaft als Empfänger, Teilhaber und Treiber der unternehmerischen Nachhaltigkeit voraus. Denn soziale Nachhaltigkeit bedeutet, „dass das soziale Handeln des Unternehmens positive Auswir‐ kungen auf die Mitarbeiter, auf andere Anspruchsgruppen sowie auf die Gesellschaft hat (oder zumindest negative Auswirkungen vermeidet)“. 704 Dabei legt die Erfüllung der sozialen Anforderungen zum Schutz und Förderung der Mitarbeitenden den Grundstein für ein nachhaltiges Personalmanagement. EISELE zählt in diesem Zusam‐ menhang eine Reihe von Kennzahlen auf, die den Grad und Fortschritt der betrieblichen 262 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="263"?> 705 Siehe [Eisele, 2021], S.-54. 706 [Feinstein et al., 2022], S.-7. 707 [GPTW, 2021], S.-6, 708 [GPTW, 2021], S.-10. Nachhaltigkeit zum Ausdruck bringen, wie bspw. Kranken-, Unfall-, Fluktuations- und Ausbildungsquote. 705 Die betriebliche soziale Nachhaltigkeit erschöpft sich allerdings nicht in der Erfül‐ lung der Grundanforderungen, sondern erstreckt sich vielmehr auf alle Aspekte be‐ trieblicher Nachhaltigkeit, an denen die Mitarbeitenden direkt und indirekt teilhaben. FEINSTEIN et al. führen dazu aus: „Nachhaltigkeit darf nicht auf Corporate Social Responsibility Maßnahmen und auf die gleichnamigen Abteilungen beschränkt bleiben, sondern muss ganzheitlich in Unterneh‐ mensprozesse integriert werden. […] Denn ein nachhaltiges Unternehmen integriert lang‐ fristigen Wert in alle Dimensionen seiner Aktivitäten - von Lieferketten bis zur Governance, den Beziehungen zu Mitarbeitenden und zum Gemeinwesen.“ 706 Folglich ist es nicht nur eine Frage der Glaubwürdigkeit, ob Unternehmen ein integratives und operatives Nachhaltigkeitsmanagement betreiben, sondern auch eine Frage der Produktivität. Unternehmen, denen es an der Bereitschaft und/ oder Fähigkeit zur nachhaltigen Optimierung ihrer Geschäftsprozesse mangelt, können die strategisch gewollten Nachhaltigkeitseffekte zumindest nicht in dem gewünschten Ausmaß realisieren, sodass die Gefahr, dass diese Effekte hinter den Erwartungen zurückbleiben, wächst. Kann hingegen das Potenzial der Mitarbeitenden, die als Kon‐ sumenten zumindest eine Grundsensibilität in die Unternehmen bereits hineintragen, als betriebliche Nachhaltigkeitstreiber aktiviert werden (Enabling), könnte dies in den Unternehmen originäre Optimierungskräfte freisetzen. Allerdings zeichnen Umfragen zur Nachhaltigkeit in deutschen Unternehmen aus Mitarbeitendensicht ein eher gegenläufiges Bild. Nach einer Befragung der Forschungsinstitute GPTW und CSCP (2021) waren zwar 66 % der „oberen“, 57 % der „mittleren“ und 38 % der „unteren“ Führungskräfte sowie 33 % der Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion der Auffassung, dass in ihrer Organi‐ sation „anspruchsvolle Nachhaltigkeitsziele“ verfolgt werden. 707 Dennoch waren 55-% der Befragten mit der Art und Weise zufrieden, wie ihre Organisation einen Beitrag für die Gesellschaft leistet. Allerdings sahen nur 38 % die betriebliche Information über Nachhaltigkeitsthemen als offen und transparent an. Nur 32-% waren überzeugt, dass Mitarbeitende, die sich für Nachhaltigkeitsthemen einsetzen, eine „große Unter‐ stützung“ erhalten. Die Zustimmungswerte fielen bei den Dienstleistungen (27 %) und insbesondere in den Sektoren Personal, Marketing & Kommunikation (26 %) sowie Soziales, Medizin und Erziehung (26 %) noch niedriger aus. Die Forschungsin‐ stitute kommen zu dem Ergebnis, dass es „offenkundig Potenzial gibt, die eigenen Nachhaltigkeitsaktivitäten zu strukturieren und zu erklären sowie die Mitarbeitenden zu aktivieren“. 708 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 263 <?page no="264"?> 709 [Feinstein et al., 2022], S.-4 ff. Nachhaltige Mobilität Umweltfreundliches Büro • Homeoffice und flexible Arbeitszeiten (geringer CO 2 -Abdruck, Zeitersparnis statt Pendler-Stau) • Angebot von Ladesäulen für E-Fahr‐ zeuge, Park-Priorität für E-Fahrzeuge • Elektroautos als Firmenwagen • Umweltschädliche Fahrzeugtypen ver‐ meiden • Dienstreisen nur noch mit Bus und Bahn • Bezuschussung von ÖPNV-Tickets, Bahncards, Leihfahrräder • Online-Meetings / Videokonferenzen • Umweltfreundliche Schreibwaren & Druckaufträge (Sammelbestellungen, hochwertige, nachhaltige Materialien) • Klimafreundliche Druckereinstellun‐ gen und -aufträge (zweiseitig, schwarz-weiß, Recycling-Papier) • Pflanzen fürs Büro, Außenbegrünung • Umweltfreundliche Büromöbel, Second‐ hand-Möbel • LED-Leuchten und Bewegungsmelder • Zeitschaltuhren für Heizungen • Energiesparmodus bei Geräten und Ge‐ räte ausschalten • Notebooks statt stationären PCs • Müll trennen Kantine und Verpflegung Sanitäre Anlagen Sonstiges • Grundsätzliche Vermei‐ dung von Plastik • Kaffeevollautomaten statt Alu-Plastikkapseln • Wasserspender • Nachhaltiges Geschirr und wiederverwend‐ bare BPA-freie Behält‐ nisse • Regional produzierte Bio- und Fairtrade-Pro‐ dukte • Möglichst wenig ver‐ packte Lebensmittel • Attraktive Alternativen zu tierischen Produkten • Hochwertige Badmöbel aus regionaler Herstel‐ lung • LED-Leuchten und Be‐ wegungsmelder • Wasserhahn mit Sensor, niedriger Wasserdruck • Pflanzliche Kosmetik und Putzmittel • Handtücher statt Pa‐ piertücher • Palmölfreie Seife • Ökostrom und Ökogas nutzen und sparen • Grüne Geschäftskonten, Versicherungen und bAV • Nachhaltige Suchma‐ schinen nutzen • Umweltfreundliche/ för‐ derliche Giveaways • Abkehr von Papierbe‐ werbungen • Digitale Bewerbungsge‐ spräche • Digitale Rekrutierung ohne Papierbewerbun‐ gen Tabelle 39: Beispiele für betriebliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [KOFA, 2023], a. a. O. Nach einer Studie der Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit dem Marktfor‐ schungsunternehmen Ipsos ( 2021) haben nur 18 % der Befragten der Aussage „voll und ganz“ und 31 % der Aussage „eher“ zugestimmt, dass die Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen ein grundsätzlich wichtiges Ziel sei. 709 Dabei blieb „die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft“ bei den Präferenzen der Mitarbeitenden hinter der Sicherheit des Arbeitsverhältnisses, dem Gehalt, der Kollegialität und der flexiblen Arbeitsgestaltung zurück. Den Befragten sind Jobsicherheit und Gehalt demnach wichtiger als Nachhaltigkeit und Soziales. Insgesamt geben FEINSTEIN et al. zu bedenken, dass es womöglich unklar sei, „was nötig und effektiv ist, um Nachhaltigkeit 264 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="265"?> 710 [Feinstein et al., 2022], S.-3. 711 Siehe [KOFA, 2023], elektronische Seite. 712 [Greiwe, 2020], S.-19. 713 Siehe [Bitter/ Jeschke, 2018], S.-123. tatsächlich umzusetzen“. 710 Diesbezüglich führt das Kompetenzzentrum Fachkräftesi‐ cherung (KOFA) eine Reihe von betrieblichen Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf, die in den Arbeitsabläufen integrierbar wären. 711 Der Effekt dieser Maßnahmen hängt jedoch maßgeblich davon ab, wie sie in die betrieblichen Abläufe integriert werden und inwieweit sie von den Mitarbeitenden mitgetragen bzw. in Anspruch genommen werden. Letzteres hängt wiederum vom Grad der Aktivierung der Mitarbeitenden ab (Wirkungszusammenhang). Die un‐ ternehmensseitige Verankerung der Nachhaltigkeitsanforderungen im Prozess- und Projektmanagements kann zur Aktivierung der Mitarbeitenden beitragen, indem die Nachhaltigkeitsaktivitäten operativ mit den betrieblichen Abläufen verzahnt werden. Dies substantiiert die Nachhaltigkeitsbestrebungen und stärkt die Glaubwürdigkeit. GREIWE zufolge erfordert dies die „Entwicklung von Nachhaltigkeitskompetenzen in beruflichen Handlungskontexten“: „Über die Förderung von Kompetenzen für ein nachhaltiges Wirtschaften kann die berufliche Bildung daher einen relevanten Beitrag zur Unterstützung einer nachhaltigen Entwicklung leisten […]. Dies schließt die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsperspektiven auf kauf‐ männische Geschäftsprozesse und Entscheidungen unweigerlich ein […].“ 712 8.3.4 Auswirkungen Nachhaltigkeit: Transformation Für eine nachhaltige Transformation von Dienstleistungsprozessen müssen ökologi‐ sche Prinzipien operationalisiert werden, um negative Umwelteinflüsse zu vermei‐ den. Zudem müssen soziale Gesichtspunkte integriert werden, um die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auszugleichen und Konsumenten zu schützen. All dies muss in ein ökonomisch vorteilhaftes Setup eingebettet sein, was die Komplexität der Prozesstransformation unterstreicht. BITTER/ JESCHKE bezeichnen die Nachhaltigkeit daher zurecht als ein „komplexes, mehrdimensionales Konstrukt“: „Aufgrund der Komplexität der Nachhaltigkeit sind nicht alle Indikatoren quantitativ mess‐ bar, sondern sind z. T. zu schätzen oder qualitativ zu bewerten und unterliegen somit Unsicherheit und Mehrdeutigkeiten. Durch veränderliche Umweltbedingungen innerhalb der Nachhaltigkeitsdimensionen ist die zeitliche Entwicklung der zahlreichen Auswirkungen kaum vorherzusagen.“ 713 Hinsichtlich der Auswirkungen auf den zu transformierenden Prozess kommt erschwe‐ rend hinzu, dass die Zuweisung der Ökobilanzdaten des betroffenen Leistungsbündels auf die einzelnen Prozessund/ oder Tätigkeitsabschnitte mit einem erheblichen Auf‐ wand verbunden ist. Dies gilt jedoch nicht, wenn die Prozessund/ oder Tätigkeits‐ 8.3 Nachhaltigkeitsorientierung 265 <?page no="266"?> 714 Siehe [Holzbaur/ Fierke, 2022], S.-15 ff. abschnitte des zu transformierenden Prozesses mit den in der Ökobilanz erfassten Prozessmodulen (DIN EN ISO 14040: 2021, Ziffer 3.34) sowie mit den in der Sozialbilanz erfassten Aufgabenmodulen identisch sind. Dies ist zwar möglich und wünschenswert, aufgrund der unterschiedlichen Detaillierungsgrade jedoch eher unwahrscheinlich. Eine gezielte Stärkung der Nachhaltigkeit über die Prozesstransformation ist jedoch ohne eine technisch korrekte Zuordnung der Nachhaltigkeitsdaten operativ kaum möglich. Die Senkung von CO 2 -Emissionen setzt beispielsweise die Kenntnis über die genaue prozessuale Entstehung und Verortung ebenso voraus wie die soziale Bewertung der Lieferanten, die Reduktion der psychischen Belastung am Arbeitsplatz oder den Schutz der Kunden vor etwaigen Schäden. Deshalb müssen die zugrundelie‐ genden Treiber in den jeweiligen Prozesseigenschaften detektiert und anhand von Prozesskennzahlen wie Eigenfertigungstiefe und Verarbeitungsgrad, Aggregations- und Fragmentierungsgrad oder Fehlerrate bewertet werden. Mithilfe der Treiber- und Wirkungsdetektion können optimierungsrelevante Ansatzpunkte aufgedeckt und quantifiziert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich konkrete Optimierungsmaß‐ nahmen ableiten, die im Rahmen des Transformationsprojekts umzusetzen sind. Dabei ist ebenso zu berücksichtigen, dass sich die Nachhaltigkeitsaspekte auch auf das Trans‐ formationsprojekt selbst auswirken und die Nachhaltigkeit in der Projektabwicklung adressieren. 714 Mangels einer „Projektökobilanz“ bzw. „Projektsozialbilanz“ wären die erforderli‐ chen Nachhaltigkeitsdaten vom Projektmanagement zu erheben und auszuwerten. Aus heutiger Sicht ist dies zwar unwahrscheinlich, angesichts der Projektisierung jedoch unumgänglich. Hierzu zählen insbesondere die Vermeidung von Umweltbelas‐ tungen und Verschwendung, die Förderung von Gleichheit und Gesundheit sowie die Schaffung von Mehrwerten statt Wertvernichtung. Dies kann auf der Grundlage pro‐ jektbezogener Nachhaltigkeitskennzahlen beurteilt werden, wie beispielsweise Res‐ sourcenverbrauch, Anteil an CO 2 -Emissionen (Project Carbon Footprint), Diversitäts-, Weiterbildungs- und Krankheitsquote, Anteil geprüfter Lieferanten, Anteil lokaler Lieferanten, Innovationsgrad, Wertschöpfungsgrad u. v. m. Die zentrale Auswirkung der Nachhaltigkeit auf die Prozesse und Projekte ist demnach die obligatorische Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Prozess- und Projektgestaltung. Die zentrale Herausforderung besteht dabei in der Erhebung und Zuweisung der prozess- und projektbezogenen Nachhaltigkeitsdaten. 8.4 Komplexitätsorientierung Komplexitätsorientierung im Kontext der Transformation von Dienstleistungsprozes‐ sen bedeutet zum einen, die Auswirkungen der Komplexität auf den zu transformieren‐ den Geschäftsprozess zu berücksichtigen, und zum anderen, diese in das anschließende Geschäftsprojekt einzubeziehen. Ersteres betrifft die Komplexitätsauswirkungen auf 266 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="267"?> 715 Vgl. [Schoeneberg, 2014], S. 19; [Bruhn/ Blockus, 2009], S. 43 f.; [Blockus, 2010], S. 34; [Gieß‐ mann/ Lasch, 2010], S.-155; [Brinzer/ Schneider, 2019], S.-647; [Kersten/ Koeppen, 2005], S.-12. 716 Siehe [Kersten/ Koeppen, 2005], S. 12; [Kirchhof, 2003], S. 203; [Meyer, 2007], S. 31 ff.; [Gieß‐ mann/ Lasch, 2010], S.-156 ff.; [Steinhilper et al., 2012], S.-361; [Hanisch/ Wald, 2014], S.-200 ff. 717 Vgl. [Puhl, 1999], S. 41 ff.; [Reuter, 1998], S. 144 ff.; [Schwenk-Willi, 2001], S. 32 ff., 43 ff.; [Thiebes/ Plan‐ kert, 2014], S.-174. 718 [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-42. 719 Siehe [Blockus, 2010], S.-26. 720 Siehe [Budde, 2016], S.-44 ff. (47). 721 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-34; [Meyer, 2007], S.-31 ff.; [Denk/ Pfneissl, 2009], S.-27. 722 Vgl. [Schulz, 1994], S.-131 ff.; [Schwenk-Willi, 2001], S.-55 ff.; [Thiebes/ Plankert, 2014], S.-172 ff. Kunden, Dienstleister und Mitarbeitende, während Letzteres die Auswirkungen auf die Transformation selbst adressiert. Problematisch hierbei ist, dass die Auswirkungen einer zu hohen oder zu niedrigen Komplexität (Über-/ Unterkomplexität) aufgrund der äußerst diffizilen Ermittelbarkeit - bedingt durch einen nichtlinearen und zeitlich versetzten Eintritt der Komplexitätseffekte - noch wenig erforscht sind. 715 Unstrittig ist, dass eine Überkomplexität die Prozesseffektivität, Prozesseffizienz und Prozessqualität negativ beeinflusst. Dies wirkt sich kostentreibend aus und führt zu einer schleichenden Abnahme der Wettbewerbsfähigkeit. 716 Andererseits können ähnliche Effekte auch durch eine Unterkomplexität ausgelöst werden. Deshalb ist das Wesen der Komplexität weniger als positiv oder negativ, sondern vielmehr als zielführend oder nicht zielführend zu betrachten. Es gilt also, ein Gleichgewicht zwischen Komplexitätsnutzen und Komplexitätskosten zu finden. 717 BRUHN/ BLOCKUS beschreiben diesen Vorgang wie folgt: „Ziel des Komplexitätsmanagements ist demnach, die Potenziale, Prozesse und Ergebnisse des Anbieters über die Dimensionen Vielzahl/ Vielfalt sowie Dynamik/ Veränderlichkeit so zu gestalten, dass mit ihnen der Komplexitätsbedarf der Umwelt - primär der durch die Kunden erzeugte Bedarf - gedeckt werden kann. Insbesondere die Potenziale und Prozesse sind mit einer Flexibilität auszustatten, die eine Erstellung vielfältiger Ergebnisse zur Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse ermöglicht.“ 718 Als Komplexitätsnutzen gelten die positiven Effekte einer Grundkomplexität. Diese ist einerseits aus der Produkt- und Prozessperspektive unabdingbar, um den Anforde‐ rungen des Marktes, der Kunden und des Betriebs gerecht zu werden. 719 Andererseits ist sie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und zur Gewinnung neuer Marktanteile erforderlich (beispielsweise durch Angebotsdifferenzierung, Auslastungsoptimierung, Innovationssteigerung und Risikominimierung). 720 Demgegenüber stehen die Kosten, die dem Unternehmen aufgrund einer erhöhten Komplexität direkt oder indirekt entstehen. 721 Deshalb ist zwischen direkten und indirekten Komplexitätskosten zu unterschei‐ den. 722 Direkte Komplexitätskosten entstehen unmittelbar als Folge einer Komple‐ xitätserhöhung. Beispiele hierfür sind Aufwendungen für die Entwicklung neuer Leistungsvarianten und Arbeitsverfahren, Markteinführungsstrategien, Qualifizie‐ rungsmaßnahmen und Qualitätssicherung. Indirekte Komplexitätskosten entstehen, 8.4 Komplexitätsorientierung 267 <?page no="268"?> 723 Siehe [Blockus, 2010], S. 27; [Schulz, 1994], S. 133; [Becker/ Kahn, 2012], S. 3; [Adam/ Johannwille, 1998], S 5 ff.; [Adam/ Rollberg, 1995], S.-667 ff. 724 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-73 ff., 77 ff. 725 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-37. 726 [Blockus, 2010], S.-128 ff. 727 Siehe [Denk/ Pfneissl, 2009], S.-29 ff. 728 Vgl. [Budde, 2016], S.-44 f.; [Schwenk-Willi, 2001], S.-32 ff.; [Schulz, 1994], S.-131. wenn zusätzliche Ressourcen in Anspruch genommen werden, die deswegen nicht anderweitig eingesetzt werden können (Opportunitätskosten), oder wenn Engpässe im Wertschöpfungskreislauf anderer Produktlinien verursacht werden (Deckungsbeit‐ ragsausfall). Eine weitere Möglichkeit ist, dass das bestehende Leistungsangebot durch konkurrierende Zusatzangebote negativ beeinflusst wird (Kannibalisierung). Wenn ein Ungleichgewicht zwischen den Komplexitätskosten und dem Komplexitätsnutzen entsteht, sodass der Aufwand zur Komplexitätsbeherrschung in einem negativen Ver‐ hältnis zum erzielten Nutzen steht, wird dies als Komplexitätsfalle bezeichnet. 723 Laut BRUHN/ BLOCKUS entfalten Komplexitätskosten und -nutzen im Dienstleistungsbe‐ reich noch weitreichendere Wirkungen. 724 Sie beeinflussen die Dienstleistung nämlich auf allen drei Dimensionen: der Potenzial-, der Prozess- und der Ergebnisdimension. 725 Deshalb ist im Rahmen der Prozesstransformation frühzeitig der Gefahr eines Un‐ gleichgewichts zu begegnen, um der Komplexitätsfalle zu entgehen. Dementsprechend fasst BLOCKUS die Komplexitätskosten in Dienstleistungsunternehmen als „alle ökonomisch relevanten negativen Wirkungen, die aus der Potenzial-, der Prozess- und der Ergebniskomplexität im Unternehmen resultieren“, zusammen. 726 Vor diesem Hintergrund und in Anbetracht des Transformationszwecks gewinnt die Unterschei‐ dung nach wertschaffender und wertvernichtender Komplexitätswirkung gemäß dem Ansatz von DENK/ PFNEISSL wieder an Bedeutung. Demzufolge entfaltet wert‐ schöpfende Komplexität positive strukturelle Wirkungen, während wertvernichtende Komplexität negative prozessuale Wirkungen hat. 727 Gerade bei der Transformation kann die Identifizierung und Bewertung dieser Wirkungen und ihrer Treiber eine tragende Rolle spielen. Denn bei voller Transparenz des Komplexitätsgrads des zu transformierenden Geschäftsprozesses können die Komplexitätsauswirkungen auf Kunden, Dienstleister und Mitarbeitende noch während der Optimierungsphase gezielt beeinflusst und gesteuert werden. 8.4.1 Auswirkungen Komplexität: Kundschaft Der Leitgedanke der Leistungsdifferenzierung besteht darin, Kundenanforderungen optimal zu erfüllen und heterogene sowie sich dynamisch verändernde Bedürfnisse zu befriedigen. Der kundenbezogene Komplexitätsnutzen zielt demnach auf eine Steigerung der Kundenzufriedenheit großer Zielgruppen und somit auf eine Erweite‐ rung der Marktanteile ab. 728 Fraglich ist jedoch, ob sich der Komplexitätsnutzen in der Leistungsdifferenzierung und -individualisierung erschöpft und ob kundenseitig Komplexitätskosten entstehen. Im Rahmen der Transformation ist deshalb zu hin‐ 268 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="269"?> 729 Siehe [Güthoff, 1995], S.-31 ff. und 125 ff. 730 Siehe [Homburg/ Kebbel, 2000], S.-4 ff.; [Kebbel, 2000], S.-35 ff., 74 ff., 217 ff. terfragen, ob sich durch die Angebots- und Leistungsdifferenzierung negative Effekte für die Kunden ergeben, die es im Zuge dessen zu neutralisieren gilt, um „Verschlimm‐ besserungen“ zu vermeiden. In diesem Zusammenhang erforschte GÜTHOFF den Einfluss der Komplexitätswahrnehmung auf Konsumenten. Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Bestimmung von Qualitätsparametern, die in einem kausalen Zusammenhang mit dienstleistungsbezogenen Komplexitätseigenschaften stehen. 729 Komplexitätsmerkmal Einfluss auf die Dienstleistungsnachfragenden Anzahl der Teilleistungen Eine hohe Anzahl an Einzelleistungen wird vom Dienstleistungs‐ nachfrager als komplexer wahrgenommen, was die Teilhabe an den Erstellungsprozesses erschwert. Multipersonalität Viele oder wechselnde Ansprechpartner auf Seiten des Anbieters beeinträchtigen die Kontinuität der Leistungserbringung. Dies wird vom Dienstleistungsnachfrager als komplexer wahrgenom‐ men und verstärkt seine Unsicherheit. Heterogenität der Leistungen Eine hohe Leistungsvielfalt wird vom Dienstleistungsnachfrager als komplexer empfunden, da er unterschiedlichen Anforderungen hinsichtlich seiner Teilnahme am Erstellungsprozess ausgesetzt ist. Dadurch entsteht der Eindruck, dass er sich verschiedenen Situationen anpassen muss Länge der Dienstleistungser‐ stellung Sofern sich die Dienstleistungserstellung in Abhängigkeit ihrer Gesamtlänge und Gesamtdauer in Teilabschnitte untergliedert, sodass die Qualität phasenweise beurteilt wird und sich die Be‐ wertung der einzelnen Qualitätsfaktoren im Laufe der Erstellung ändert, bedeutet dies für den Dienstleistungsnachfrager, dass er sich in einer andauernden Evaluierungssituation befindet. Individualität der Leistung Wird dem Dienstleistungsnachfrager vermittelt wird, dass die Leistung persönlich auf seine individuellen Bedürfnisse abge‐ stimmt wird, und die Differenz zwischen erwarteter und wahrge‐ nommener Individualisierung hoch ist, beurteilt er die Komplexi‐ tät höher als im Falle eines standardisierten Angebots. Tabelle 40: Einfluss der Komplexitätswahrnehmung auf Konsumierende nach GÜTHOFF | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Güthoff, 1995], a. a. O. HOMBURG/ KEBBEL untersuchten die Wirkung der vom Kunden wahrgenommenen Komplexität der Dienstleistung auf dessen Qualitätswahrnehmung sowie die Aus‐ wirkungen dieser Wahrnehmung auf die Kundenbindung. 730 8.4 Komplexitätsorientierung 269 <?page no="270"?> 731 [Homburg/ Kebbel, 2000], S.-20. 732 [Homburg/ Kebbel, 2000], S.-23. Einflussfaktor Wirkung Potenzialqualität Prozessqualität Ergebnisqualität Wahrgenommene Anzahl der Dienstleistungselemente Positive Positive Positive Wahrgenommene Heteroge‐ nität der Dienstleistungsele‐ mente Negative Negative Positive Die Heterogenität der Dienstleistungselemente erzeugt also in Bezug auf die Potenzial- und die Prozessqualität Unsicherheit, aufgrund derer das Urteil schlechter ausfällt, nicht aber in Bezug auf die Ergebnisqualität. Offensichtlich wird die Heterogenität der ergebnisbezogenen Dienstleistungselemente sogar als positiv empfunden, etwa in dem Sinne, dass die Dienstleistung einen vielfältigen Nutzen erbracht hat.  731 Tabelle 41: Auswirkungen der Komplexitätswahrnehmung nach HOMBURG/ KEBBEL | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Homburg/ Kebbel, 2000], a. a. O. HOMBURG/ KEBBEL stellten sowohl positive als auch negative Auswirkungen der Komplexitätswahrnehmung auf die Qualitätswahrnehmung empirisch fest. Je nach Dienstleistungsdimension traten die Effekte unterschiedlich stark auf. Zudem bestä‐ tigten sie den (signifikanten) Einfluss der Qualitätswahrnehmung auf die Kundenbin‐ dung. Sie leiteten daraus folgende Implikationen für die Praxis ab: „Anbieter von Dienstleistungen können die Qualitätswahrnehmung ihrer Kunden steigern, indem sie die Komplexitätswahrnehmung beeinflussen. Dabei gilt es einerseits, den Eindruck einer Vielzahl von Dienstleistungselementen zu erwecken, indem beispielsweise Teil- und Zusatzleistungen über das Kernprodukt hinaus angeboten werden. Andererseits sollte diese Strategie aber nur so lange verfolgt werden, wie ein homogenes Leistungsniveau gewähr‐ leistet werden kann, da sonst die zunehmende Heterogenität die positiven Auswirkungen der schieren Anzahl konterkariert. Die Analyse der Qualitätsdimensionen zeigt zudem, dass der größte ‚Hebel‘ zur Verbesserung des Gesamturteils und damit der Kundenbindung die Ergebnisqualität ist. Andererseits kann die Ergebnisqualität schwerlich beeinflusst werden, ohne die Wahrnehmung der Potenzial- und Prozessqualität zu verändern. Als dritte wichtige Erkenntnis der Untersuchung ist festzuhalten: Die Qualitätswahrnehmung zu steigern lohnt sich; sie hat einen großen positiven Effekt auf die Kundenbindung und ist damit eine zentrale Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg.“ 732 270 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="271"?> 733 Siehe [Riemenschneider, 2006], S.-210 ff. Darüber hinaus förderte die Forschung von RIEMENSCHNEIDER zutage, dass aus dem Nutzen der Produktvielalt für den Kunden fünf Faktoren (Facetten) abzuleiten sind, aus denen sich kognitive und affektive Wirkungen ergeben. 733 Faktor Wirkung Nutzen der Produkt‐ vielalt Kosten der Produktvielalt Antizipierter Produktnutzen kognitiv Der Konsument geht da‐ von aus, dass bei einem großen Sortiment min‐ destens eine Produktva‐ riante seiner Idealvorstel‐ lung sehr nahekommt. Cost of Thinking • Verarbeitung großer Mengen an Informationen • Erhöhter kognitiver Aufwand • Höherer Aufwand bei der Ent‐ scheidungsfindung Negative Emotionen • Innerer Konflikt bei Wahl aus mehreren gleich attraktiven Alternativen • Eschwerte Entscheidung auf‐ grund wechselseitig positiver und negativer Eigenschaften der Alternativen Antizipierte Reue • Negative Emotionen, die erst nach der Kaufentscheidung entstehen würden, werden vorweggenommen und fließen in die Kaufentscheidung ein. • Dieser Vorgang kann sich ent‐ scheidungshemmend auswir‐ ken. Erfolgsaussichten kognitiv Bei großer Vielfalt be‐ wertet der Konsument die Chance, den beab‐ sichtigten Kauf erfolg‐ reich abzuschließen und seine Bedürfnisse zu be‐ friedigen, höher. Informati‐ onsmöglich‐ keiten kognitiv Ein großes Sortiment bietet Konsumenten eine bessere Informati‐ onsgrundlage, was die Kaufbereitschaft erhöht und die Qualität der Ent‐ scheidungsfindung ver‐ bessert. Spaß am Einkaufen affektiv Eine größere Vielfalt führt zu mehr Lern-, Test- und Informations‐ möglichkeiten und macht den Einkaufsprozess so‐ mit erlebnisreicher. Positive Emotionen affektiv Eine hohe Vielfalt kann zudem Monotonie ver‐ meiden und stattdessen ein Gefühl von Freiheit und Ausgelassenheit ver‐ mitteln. Tabelle 42: Nutzen- und Kosteneffekte gemäß RIEMENSCHNEIDER | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Riemenschneider, 2006], a. a. O. 8.4 Komplexitätsorientierung 271 <?page no="272"?> 734 Siehe [Schoeneberg, 2010], S.-483 f. 735 Siehe [Braun, 2016], S.-195 ff. 736 [Braun, 2016], S.-40. SCHOENEBERG unterstreicht zudem die Bedeutung der Kognitivität, da Komplexi‐ tät auch durch „Limitierung des Wissens, Überforderung“ oder „Fehlinterpretation des Beobachters“ entsteht, was auf die subjektive Empfindung von Komplexität zurückzuführen sei. 734 Ferner beschreiben BRUHN/ BLOCKUS verhaltensbedingte und psychologische Nutzeneffekte aus der Kundenperspektive. Kundenbezogene Komplexitätsnutzen Verhaltenswirkungen Kundenakquisitionsnut‐ zen • Erschließung neuer Kundensegmente oder • Gewinnung neuer Kunden in bestehen‐ den Segmenten Kundenbindungsnutzen • Initiierung von Wie‐ derkäufen und/ oder • von Zusatzleistungen (Cross Buying) Kundenakquisitionsnut‐ zen • höhere Zahlungsbe‐ reitschaft • geringere Preissensi‐ bilität neuer oder be‐ stehender Kunden PsychologischeWirkungen Bereitstellungsnutzen • Verfügbarkeit, • Flexibilität und • Integrationsfähigkeit des Anbieters Beanspruchungsnutzen • vertikale Leistungsvielfalt • horizontale Leistungsvielfalt • Leistungsindividualisierung Tabelle 43: Kundenbezogene Nutzenkategorien der Komplexität in Dienstleistungsunternehmen nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-77 ff. Zudem hat BRAUN im Rahmen ihrer Forschung zur Komplexität interner Dienstleis‐ tungen festgestellt, dass sich diese in vielfacher Hinsicht auf die Beurteilbarkeit sowie auf das von den internen Kunden wahrgenommene Risiko auswirkt. 735 Aus Sicht der internen Kunden ergibt sich die Komplexität interner Dienstleistungen „aus der durch den internen Kunden wahrgenommenen Anzahl und Vielfalt interner (Teil-) Dienstleistungen sowie der an der internen Dienstleistungserstellung beteiligten internen Lieferanten und Organisationseinheiten, deren Verbindung untereinander sowie der Veränderlichkeit der einzelnen (Teil-) Dienstleistungen, internen Lieferanten und Interdependenzen“. 736 Dabei wurde auch festgestellt, dass sich die Dynamik sowohl negativ auf das wahrgenommene Risiko als auch auf die Beurteilbarkeit der 272 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="273"?> 737 Siehe [Braun, 2016], S.-506 ff. 738 Vgl. [Gleich, 2013], S. 18; [Schulz, 1994], S. 131 ff.; [Haumann, 2011], S. 6 ff.; [Wildemann, 1998], S.-52 ff.; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-90 ff. Dienstleistung auswirkt; eine optimale Ausgestaltung der gegenseitigen Abhängigkeit wirkt sich hingegen positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. 737 Auch wenn in der ausgewerteten Literatur mehrheitlich darauf hingewiesen wird, dass hinsichtlich der Auswirkungen von Komplexität auf die Nachfragenden weiterer Forschungsbedarf besteht, steht doch außer Frage, dass Komplexität aus Kundensicht mit Kosten- und Nutzeneffekten einhergeht. Dies ist bei der Transformation aus Gründen der nachhaltigen Kundenorientierung zu berücksichtigen. 8.4.2 Auswirkungen Komplexität: Dienstleistende Segmentierung, Spezialisierung und Individualisierung sind globale und leistungsbe‐ zogene Treiber der Komplexität. Sie können sich negativ auf die Prozessfähigkeit, Prozessstabilität und Prozessskalierbarkeit auswirken. Deshalb zählt die Fähigkeit, Komplexitäten zu bewältigen, zu den kritischen Erfolgsfaktoren. Die Auswirkun‐ gen von Komplexität auf den Wertschöpfungskreislauf sind den produzierenden Unternehmen sowohl in ihrer Vielfalt als auch in ihrer Bedeutung bekannt (Wett‐ bewerbsfähigkeit, Produktivität, Rentabilität). 738 SCHULZ bezieht sich hierbei zwar vornehmlich auf die Variantenvielfalt, berücksichtigt jedoch durchaus auch weitere Komplexitätsmerkmale, wie Instabilität, Unsicherheit und Dynamik. Direkte Kosten Zulieferer • Verlagerung der Komplexität auf Lieferanten bei Zukaufteilen Forschung & Entwicklung • Aufwand für Teileentwicklung • Erstellen und Verwalten technischer Unterlagen • Konstruktion und Pflege zusätzlicher Teilumfänge • Aufwendigere Normung, Typung und Standardisierung • Parallelentwicklung Einkauf/ Logistik • Erhöhte Lagerbestände für Waren und Ersatzteile • Höhere Einkaufspreise durch niedrigere Bestellvolumina • Aufwendigere Disposition, Materialbereitstellung und Kommissionie‐ rung Fertigung/ Montage • Höhere Rüstkosten • Geringere Lerneffekte durch häufigeren Wechsel der Abläufe • Aufwendigere Arbeitsvorbereitung durch Arbeitsplanerstellung, Ände‐ rungswesen • Häufigere Serienanläufe • Steigende Fehlerrate • Aufwand für Qualitätssicherung 8.4 Komplexitätsorientierung 273 <?page no="274"?> Vertrieb • Steigende Marketingkosten • Höhere Qualifizierungserfordernisse • Steigender Aufwand für Angebotserstellung bei kundenspezifischen Anpassungen • Aufwendigere Auftragsklärung und erhöhten Abstimmungsaufwand zwischen Vertrieb, Entwicklung und Konstruktion • Aufwendigere Pflichtenhefterstellung • Höheres Kalkulationsrisiko Absatzkanäle • Steigende Handlingskosten • Steigender Verwaltungsaufwand durch zusätzliche Dokumentation und Stammdaten • Steigende Prognoseungenauigkeit • Steigende Sicherheitsbestände • Steigende Fehlmengen Opportunitätskosten Forschung & Entwicklung Großer Teil der Konstruktionsstunden für kundenspezifische Anpassungen statt für Entwicklung neuer Produkte und Technologien Fertigung/ Montage Deckungsbeitragsausfälle durch Lieferverzögerungen und Mängel des Pro‐ dukts Vertrieb Kannibalisierung des Kernsortiments durch das Randsortiment Tabelle 44: Wertkettenübergreifende Komplexitätswirkungen der Vielfalt gemäß SCHULZ | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Schulz, 1994], S.-132 Auch Haumann bestimmt die Komplexitätswirkung anhand der Variantenfolgen. Neben den Produktvarianten im engeren Sinne werden dazu auch technische, struk‐ turelle, Prozess- und Ressourcenvarianten gezählt. Dadurch wird ein breites Spektrum an Komplexität abgedeckt. 274 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="275"?> 739 Siehe [Wildemann, 1998], S.-52. Konstruktion/ Entwicklung Einkauf/ Logistik Fertigung/ Montage  Aufwand für Neuteilkonstruktion  Erstellen und Verwalten technischer Unterlagen  Erhöhter Änderungsaufwand  Pflege zusätzlicher Teile-/ Stammdaten  Erschwerte Materialbedarfsermittlung  Höhere Einstandspreise durch kleinere Stückzahlen  Erhöhte Anzahl an Bestellvorgängen  Höhere Lagerbestände zur Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft  Zusätzliche Lieferantensuche und -auswahl  Höhere Rüstkosten und Anlaufversuche  Aufwändigere Fertigungssteuerung  Auslastungsschwankungen  Geringere Produktivität  Zusätzliche Pläne, Werkzeige und Vorrichtungen Rechnungswesen Vertrieb/ Marketing Kundendienst/ Service  Anspruchsvollere Kalkulationen  Erhöhter Aufwand für Wertanalysen, Einkaufsrichtwerte und Rechnungsprüfung  Mehraufwand für Vertriebsschulung  Heterogene Kundensegmente  Größere Fehlerhäufigkeit bei Auftragsabwicklung  Vergrößerte Anzahl von Verkaufsdokumenten  Aufwendigere Preissetzung  Anspruchsvollere Ausbildung des Kundendienstes  Zusätzliche Kundendienstunterlagen  Vergrößerung des Reklamationsrisikos  Erhöhte Ersatzteilbevorratung Tabelle 45: Folgen der Variantenvielfalt gemäß HAUMANN | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Haumann, 2011], S.-9 Laut WILDEMANN dürfen Komplexitätskosten jedoch „nicht unbedingt mit den Kosten der Vielfalt gleichgesetzt werden“, sondern nach prozessinhärenten Kosten und produktinduzierten Mehrkosten separiert werden. 739 8.4 Komplexitätsorientierung 275 <?page no="276"?> Kostenwirkungen • Prozessbezogene Kosten, bedingt durch die fixierte Aufbau- und Ablauforganisation (abteilungs- und mitarbeiterbezogene Schnittstellenkosten des direkten und indirekten Bereichs, • Prozessbezogene Kosten, bedingt durch zu gering ausgeprägte Mitarbeiterqualifikation und fehlende Zusammenführung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (Spezi‐ alisierungskosten), • Prozessbezogene Kosten, bedingt durch Medienbrüche • Prozessbezogene Kosten, bedingt durch informations- und kommunikationstechnolo‐ giebezogene Dateninkonsistenz • Produktinduzierte prozessbezogene Kosten der vermeidbaren Aktivitäten in direkten und indirekten Bereichen, • Produktinduzierte Mehrkosten durch vermeidbare Materialvielfalt bei Einstandspreis‐ differenzen, • Produktinduzierte Mehrkosten wegen zu geringer Standardisierung und Mehrdachver‐ wendung sowie zu geringer Normteilquote in indirekten und direkten Bereichen. Kostenarten Kommunikations-/ Informationsaustauschkosten Koordinationskosten Entscheidungs- und Beschlusskosten Abstimmungskosten Anpassungskosten Doppelerfassungs‐ kosten Suchkosten Kosten der Verwechslung Abweichungskosten (qualitätsbezogen) Planungs- und Steuerungskosten Datenpflege- und Systemkosten Lieferantenwechsel- und Pflegekosten Mehrkosten durch höhere Einstandspreise Zusätzliche Kapitalbindungskos‐ ten Nicht erforderliche Mehrkosten der Wertschöpfung und Kosten des Absemtismus Tabelle 46: Kostenwirkung und Kostenarten der Komplexität nach WILDEMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Wildemann, 1998], S.-52 ff. SUTER/ VORBACH/ WEITLANER betrachten die vielfalts-, unsicherheits- und dyna‐ mikbedingten Komplexitätseffekte hingegen mehr aus einer systemischen Wertschöp‐ fungsperspektive und stellten dabei vornehmlich auf die betriebsorganisatorischen Wirkungen ab, die von ihnen als „Komplexitätssymptome“ bezeichnet werden. 276 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="277"?> 740 Vgl. [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-90 ff., 106 ff. i. V. m. 46 ff. 741 [Blockus, 2010], S.-123 f. 742 Siehe [Körfgen, 1999], S.-209. Komplexitätssymptome • Maßnahmen für Wachstum oder Effizi‐ enzverbesserung greifen nicht mehr • Es entsteht das Gefühl, dass Extraanst‐ rengungen nichts mehr bewirken • Die Marktbzw. Kundenbedürfnisse weisen eine zunehmende Divergenz auf • Die Transparenz über das Sortiment und die bestehenden Varianten sinkt • Nur noch wenige Insider haben den Überblick über die Vielzahl der Ge‐ schäftsprozesse • Der Koordinationsaufwand zwischen den verschiedenen Bereichen und Abtei‐ lungen nimmt zu • Die Zuständigkeiten sind unklar • Die Interessen der einzelnen Bereiche und Abteilungen kollidieren • Die Hektik im Betrieb hat extreme Aus‐ maße angenommen Tabelle 47: Komplexitätssymptome im Unternehmen nach SUTER/ VORBACH/ WEITLANER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-87 ff. Zudem heben die Autoren hervor, dass sich die verschiedenen Erscheinungsformen externer und interner Komplexität (Markt-, Organisations-, Produkt- und Prozess‐ komplexität) selbst erzeugen und gegenseitig beeinflussen (Autopoiesis und Wechsel‐ wirkungen). Dadurch potenzieren sich die Komplexitätseffekte im Inneren, sie gewinnen an Undurchsichtigkeit und werden aufgrund mangelnder Beherrschbarkeit oftmals ausgeblendet (Blackbox). 740 Gerade weil viele aus dem produzierenden Bereich bekannte Komplexitätseffekte auch im Dienstleistungsbereich auftreten, verstärkt sich die Wirkungskette bei hybriden Leistungsbündeln zusätzlich. Dies liegt an den besonderen Eigenschaften dieser Leistungsbündel. Die Wirkungen ergeben sich im Dienstleistungskontext insbesondere aus der engen inhaltlichen Verknüpfung dieser drei Dimensionen. Laut BLOCKUS wird die Erbringung des Leistungsergebnisses durch die verfügbaren Potenziale und Prozesse sowie die damit verbundene Komplexität überhaupt erst ermöglicht. 741 KÖRFGEN stellt zudem fest, „daß bei einem Qualitätsanbieter nicht nur die Prozeßstruktur komplexer, sondern auch der Abstimmungsbedarf zwischen den einzelnen Prozessen (im Planungsprozeß sowie im Saisonablauf) deutlich höher ist. Dies kann bei einem externen Dienstleistungsanbieter die Koordinationskosten als Bestandteil der Gesamttransaktionskosten erhöhen.“ 742 Die Komplexitätseffekte der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension einer Dienst‐ leistung stehen folglich in einem multiplen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhang, weshalb die Wechselwirkungen und die damit verbundene Undurchsichtigkeit un‐ gleich stärker wirken - auch während der Transformation. Darauf aufbauend identifi‐ zieren BRUHN/ BLOCKUS eine Reihe von dienstleistungsbezogenen Komplexitätskos‐ 8.4 Komplexitätsorientierung 277 <?page no="278"?> 743 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-73 ff. 744 [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-77. ten, die jedoch aufgrund der interdimensionalen Wechselwirkungen nicht nach den Dienstleistungsdimensionen differenziert werden. 743 Kosten- und Nutzenkategorien in Dienstleistungsunternehmen Kostenkategorie Nutzenkategorie Komplexitätskosten der Planung Synergieeffekte (z.-B. durch Kombination, Verstärkung so‐ wie einer besseren Auslastung) Komplexitätskosten der Koordination Komplexitätskosten der Dokumentation Produktivitätseffekte (z.-B. durch Arbeitsteilung und Spezialisie‐ rung sowie durch die entsprechenden Lern‐ effekte) Komplexitätskosten durch Abweichungen Komplexitätskosten der Leistungsbereitschaft Umsatz (z. B. durch bessere Anpassung an Kunden‐ wünsche, Erschließung neuer sowie Durch‐ dringung bestehender Kundensegmente) Opportunitätskosten der Komplexität Tabelle 48: Kosten- und Nutzenkategorien der Komplexität nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-73 ff. Hinsichtlich des Komplexitätsnutzens vertreten BRUHN/ BLOCKUS aufgrund der Be‐ sonderheiten von Dienstleistungen zudem eine differenzierte Haltung. Sie kritisieren, dass in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine eindimensionale Betrachtung der Nutzenwirkungen der Ergebniskomplexität überwiegt, welche für den Dienstleis‐ tungsbereich nicht angemessen ist: „Gerade bei Dienstleistungen greift eine Fokussierung auf die Komplexität der Ergebnisdi‐ mension zu kurz, da Kunden durch ihre Integration in die Leistungserstellung auch mit den komplexen Leistungsprozessen und -potenzialen in Kontakt kommen, wodurch auch die internen Komplexitätsformen auf Potenzial- und Prozessdimension Bedeutung bei der Erfüllung von Marktanforderungen, insbesondere der Kundenbedürfnisse, erhalten und somit das Potenzial haben, Nutzen zu generieren.“ 744 In Anlehnung an die dienstleistungsbezogenen Komplexitätsformen und -kostenarten leiten BRUHN/ BLOCKUS eine Reihe von Komplexitätswirkungen für Dienstleister ab, die sich den Dienstleistungsdimensionen konkret zuweisen lassen. 278 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="279"?> 745 Siehe [Braun, 2016], S.-262, 509. Dimension/ Eigenschaft Wirkung Potenzialdimension Leistungsbereit‐ schaft und Leistungsfähig‐ keit • Bereithaltung von zusätzlichen Potenzialfaktoren • Zunahme der Vielfalt von Potenzialfaktoren • Dynamische Kombination von Potenzialfaktoren Qualitätsunsicher‐ heit • Gefahr der Überforderung bei Mitarbeitenden • Verstärkung der kundenseitigen Unsicherheit • bei wechselnden Ansprechpartnern • bei unzureichender Berücksichtigung der Kundenhisto‐ rie Prozessdimension Transformation • Zunahme der Individualisierung und der Prozessvari‐ anten • Erhöhung der Prozessagilität und -flexibilität • Zunahme der Reaktionszeit und Anstieg der Durchlauf‐ zeit • Abnahme der Prozessstabilität Integration des externen Faktors • Zunahme der Anforderungsvariabilität • Zunahme der Veränderlichkeit • Zunahme des Kommunikationsbedarfs • Zunahme des Koordinationsaufwands Kaufrisiko • Zunahme des Antizipationsbedarfs • Zunahme der Volatilität • Zunahme der Ambiguität • Zunahme des Organisationsaufwands Ergebnisdimension Immaterialität/ Intangibilität • Zunahme des Informationsbedarfs • Zunahme des individuellen Aufklärungsbedarfs • Zunahme der Anforderungen an die Kommunikations‐ fähigkeit und Empathie der Mitarbeitenden Nicht-Lagerbarkeit/ Nicht-Transportfä‐ higkeit • Zunahme des internen Steuerungsaufwands • Zunahme der Kooperationsbedarfs • Zunahme der Anforderungen an die Flexibilität und Resilienz der Mitarbeitenden Tabelle 49: Komplexitätswirkungen auf Dienstleister nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstel‐ lung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-38 ff. Ferner untersuchte BRAUN die Auswirkungen von Komplexität auf die Fehleranfäl‐ ligkeit, Flexibilität und Servicequalität bei der internen Dienstleistungserbringung. Sie kam zu dem Ergebnis, dass sich Vielfalt und Dynamik förderlich auf die Fehlerhaftig‐ keit auswirken, die Vielzahl von Teilleistungen sowie die gegenseitige Abhängigkeit der Akteure jedoch nicht. Hinsichtlich der Flexibilität wirken sich Vielzahl, Vielfalt und Dynamik förderlich aus, gegenseitige Abhängigkeiten hingegen nicht. Zudem wirkt sich eine optimale Ausgestaltung der Komplexitätseigenschaften (Vielzahl, Vielfalt, Dynamik und Abhängigkeiten) maximierend auf die interne Servicequalität aus. 745 8.4 Komplexitätsorientierung 279 <?page no="280"?> 746 [Scheinpflug, 2017], S.-21 747 Siehe [Brinzer/ Schneider, 2019], S.-649 f. 748 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-42. 749 Siehe [Hanisch/ Wald, 2013], S.-100; [Mütze-Niewöhner et al., 2021], S.-5 ff (8). 8.4.3 Auswirkungen Komplexität: Mitarbeitende Die im Kontext der Komplexitätsauswirkungen auf Dienstleister mehrfach genannte Gefahr der Überforderung von Mitarbeitenden ist eine zentrale Herausforderung im Rahmen der Transformation. Schließlich sind es die Prozess- und Projektbeteiligten, die eine Transformation operativ vorbereiten, planen und ausführen. Für SCHEINPFLUG ist diese Überforderung unmittelbar auf die Dynamik zurückzuführen, die sich entgegen konditionierter Vorgehensweisen verhält: „Wir sind der Überzeugung, dass Komplexität den Menschen psychologisch gesehen vor Herausforderungen stellt, die seine kognitiven Fähigkeiten deutlich übersteigen. Unser Wohlbefinden ist gemeinhin eng mit Faktoren wie Stabilität, Orientierung und Eindeutig‐ keit verbunden […]. Wir können in der Regel recht gut damit umgehen, ein Problem zu identifizieren, es zu analysieren und dann die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um einen gewünschten Zielzustand zu erreichen […]. Womit die meisten von uns aber überhaupt nicht gut umgehen können, ist der Zustand permanenter Veränderung […] bei gleichzeitig hohem Tempo (Dynamik) […].“ 746 Auch BRINZER/ SCHNEIDER sind überzeugt, dass komplexitätsbedingte Dynamik und Unsicherheit zu Prozess- und Qualitätsschwankungen führen, die wiederum zu einer komplexitätsbedingten Überforderung der Mitarbeitenden beitragen, wobei die Aus‐ wirkungen in einer Wechselbeziehung zueinanderstehen und miteinander korrelieren: „Unmotivierte Mitarbeiter können durch ihr Verhalten Prozessschwankungen verursachen, andererseits können Prozessschwankungen Unzufriedenheit und Frustration bei den Mitar‐ beitern schaffen, wenn zum Beispiel Zielvorgaben nicht erreichbar sind.“ 747 BRUNH/ BLOCKUS schlussfolgern daraus, dass durch komplexitätsbedingte Überfor‐ derung Komplexitätskosten entstehen. Einerseits führt die Überforderung der Mitar‐ beitenden zu suboptimalen Ergebnissen, andererseits erzeugt der Versuch, das Ergebnis zu verbessern, einen Mehraufwand. Deshalb ist die Befähigung der Mitarbeitenden zum Umgang mit komplexen Sachverhalten „eine zentrale Aufgabe des Komplexitätsmana‐ gements bei Dienstleistungen“. 748 Die Komplexitätsauswirkungen beschränken sich zudem nicht nur auf Mitarbeitende in Linien- oder Schnittstellenfunktionen, sondern betreffen insbesondere Projektmitarbeitende. Gerade in einer Matrixorganisation sind sie mit Aufgaben mit noch geringerer Stabilität und Vorhersehbarkeit betraut. Gerade die Aufgabenkomplexität verursacht in Projekten ein hohes Maß an Unsicherheit. 749 Vor diesem Hintergrund mahnt SCHRÖDER dazu, die Auswirkungen von Veränderun‐ gen weder zu unterschätzen noch auf klare Zielformulierungen zu verzichten oder dem Aktionismus zu verfallen und „einsame“ Entscheidungen zu treffen. Vielmehr 280 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="281"?> 750 Siehe [Schröder, 2018], S.-62 ff., 75 ff. 751 Vgl. [Reuter, 1998], S. 104, 107, 140; [Budde, 2016], S. 55 ff; [Hanisch/ Wald, 2013], S. 105 ff.; [Harlacher et al., 2021], S.-69 f. müssten Führungskräfte kybernetische und systemtheoretische Erkenntnisse in ihr Führungsverhalten integrieren, sodass sie Führungsentscheidungen stärker werte‐ orientiert und weniger situativ treffen. 750 1. Neuartigkeit, Auswirkungen von Veränderungen unterschätzen 2. Ziele fehlen, es wird nicht in Ergebnissen gedacht • Spontanes Handeln ohne ausreichende Situationsanalyse • Alte Lösungen übernehmen, die nicht mehr passen → „kopieren“ statt „kapie‐ ren“ • Selektive Informationssammlung durch Informationsüberflutung und Vorurteile • Fern- und Nebenwirkungen werden nicht berücksichtigt, kein Systemden‐ ken • Unklare Ziele oder keine Ziele, sofort in Aufgaben (Lösungswegen) denken • Deshalb wenig Suche nach besseren al‐ ternativen Wegen zur Zielerreichung • Ohne Ziel wird Ergebniskontrolle schwierig, kein Lernen aus Erfahrungen • Erhebliche Prognosefehler bezüglich Zeit, Kosten 3. Aktionismus 4. „Einsame“ Entscheidungen • Flucht in Projekte • Erst mal isoliert und schnell etwas tun • Indirekt wirkende aber lösungsrelevante Faktoren werden nicht verändert • Tendenz zur Überdosierung von Maß‐ nahmen insbesondere unter Zeitdruck • Tendenz zum „Durchwuschteln“ ohne Strategie und ohne Prototypen zu testen • Betroffene werden nicht beteiligt, was zu Veränderungswiderständen führt • Tendenz einer Gruppe, sich selbst zu be‐ stätigen, dass alles richtiggemacht wird (Groupthink) • Konformitätsdruck unterbindet interne Kritik • Kritik durch Außenstehende wird ge‐ blockt • Keine Steuerungsmechanismen (Con‐ trolling) Tabelle 50: Fehler in komplexen Situationen nach SCHRÖDER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schröder, 2018], a. a. O. Folglich gewinnt die Aufgabe der Führung unter komplexen Bedingungen sowohl im strategischen als auch im operativen Management zunehmend an Bedeutung. Aus der Perspektive der transformatorischen Führung gilt es dabei, die Prozess- und Projektkomplexität zu bewältigen, während aus der Perspektive der Mitarbeitenden die Aufgabenkomplexität im Vordergrund steht. Denn eine komplexitätsbedingte Überforderung von Fach- und Führungskräften hat auf Dauer schwerwiegende ge‐ sundheitliche Folgen und führt aus Nachhaltigkeitssicht zu gravierenden sozialen und ökonomischen Fehlentwicklungen. Letztendlich stellen diesbezügliche Aufwände nicht kompensierbare und womöglich irreversible Komplexitätskosten dar. 751 8.4 Komplexitätsorientierung 281 <?page no="282"?> 752 Siehe [Steinhilper et al., 2012], S.-361. 753 Vgl. [Bandte, 2007], S. 48; vgl. dazu auch [Bruhn/ Blockus, 2009], S. 28, 30 sowie [Blockus, 2010], S. 31; [Grossmann, 1992], S.-59. 754 Vgl. [Harlacher et al., 2020], S. 2 ff. sowie [Harlacher et al., 2018], S. 2 ff.; [Bosch-Rekveldt et al., 2015], S.-1098; [Baumöl/ Österle/ Winter, 2005], S.-457; [Kotlik/ Boyksen, 2013], S.-39 ff. 8.4.4 Auswirkungen Komplexität: Transformation Es ist unstrittig, dass sich die Komplexität sowohl auf den zu transformierenden Prozess als auch auf das Transformationsprojekt auswirkt. Ebenso unstrittig sind die Einflüsse der Dienstleistungsbesonderheiten, der digitalen Transformation und der Nachhaltigkeit auf die Prozess- und Projektkomplexität sowie die Wechselwirkung der Komplexität auf die hybriden Dienstleistungsprozesse. Offen blieb jedoch die konkrete Erfassung der Komplexität, um eine Objektivierung und Differenzierung der Auswirkungen zu ermöglichen. Dies ist jedoch erforderlich, um Maßnahmen zur Kom‐ plexitätsbeherrschung ableiten zu können. Dies erfordert ein in den Transformati‐ onsprozess integrierbares Komplexitätsmodell, mit dem sich die Prozesskomplexität unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Dienstleistung erfassen, messen und vergleichen lässt. Für den Managementansatz der Business Process Transformation ist es daher entscheidend, die Dimensionen und Eigenschaften von Komplexität zu erfassen und auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse zu objektivieren. Auf diese Weise kann einerseits die Komplexität des zu transformierenden Prozesses analysiert und andererseits im Rahmen eines Soll-Ist-Abgleichs die Signifikanz der Veränderung hinsichtlich der Komplexitätsreduktion ermittelt werden. Darüber hinaus wird ein Vergleich mit anderen Dienstleistungsprozessen (Benchmarking) ermöglicht, wodurch weitere Erkenntnisse zum eigenen Komplexitätsgrad abgeleitet werden können. Dies führt zu einer optimierten Einschätzung des Ist-Zustands und somit zu einer besseren Durchführbarkeit des Transformationsprojekts. Laut STEINHILPER et al. kann ein zielgerichtetes Komplexitätsmanagement nur auf Basis detaillierter Kenntnisse über die auftretenden Komplexitätstreiber und deren Wirkungen realisiert werden, weshalb im Rahmen der Ist-Erfassung deren Detektion und Analyse erforderlich ist. 752 Gerade die Komplexitätstreiber sind allerdings noch wenig erforscht. In der Literatur finden sich zwar einzelne branchen- oder bereichsbezogene Betrachtungen, die jedoch nicht in einem gesamtprozessualen Kontext stehen und oftmals keine empirische Validierung beinhalten. Dies mag zur kritischen Haltung beigetragen haben, dass der Begriff der Komplexität in der Betriebswirtschaftslehre zu unbedacht verwendet wird. 753 Hinzu kommt, dass die Komplexitätsreiber hybrider Leistungsbündel sowie die komplexitätstreibenden Einflüsse der Digitalisierung noch kaum erforscht sind. Dabei sind es gerade die neuen, innovationsbedingten Komplexitätstreiber, die Unterneh‐ men vor große Herausforderungen stellen. Solche Kausalitätszusammenhänge lassen sich jedoch nur herleiten, wenn die einschlägigen Komplexitätstreiber ermittelt und ausgewertet werden. 754 Daher sind im Folgenden die für die Transformation von Dienstleistungsprozessen relevanten Komplexitätstreiber zu identifizieren. 282 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="283"?> 755 Siehe [Meyer, 2007], S.-26; [Huber, 2014], S.-13 f.; [Oswald et al., 2017], S.-22. 756 Vgl. [Blockus, 2010], S. 98 ff., 118 ff.; [Feldbrügge/ Brecht-Hadraschek, 2008], S. 155 ff.; [Gadatsch, 2017], S.-32 ff.; [Page, 2016], S.-143 ff.; [Schwindt/ Zimmermann, 2015], S.-1096 ff. Als Komplexitätstreiber werden alle Einflussfaktoren bezeichnet, die im Vergleich zur Ausgangslage zu einer Erhöhung des Komplexitätsgrades beitragen. 755 Im Um‐ kehrschluss können alle Einflussfaktoren, die zu einer Reduzierung des Komplexi‐ tätsgrades beitragen, als Komplexitätsdämpfer bezeichnet werden. Der jeweilige Komplexitätsgrad ist dabei auf der Grundlage der vier Komplexitätsdimensionen Varietät, Konnektivität, Kognitivität und Dynamik zu bestimmen. Die konstituierenden Eigenschaften der Komplexität weisen wiederum eine inhärente quantitative und/ oder qualitative Ausprägung auf. Der Rückgriff auf allgemeine Komplexitätsursachen wie Globalisierung, Technologisierung, Unternehmensgröße oder Produktvielfalt kann diesen Anspruch jedoch nicht erfüllen. Vielmehr sind konkrete, operationalisierbare Indikatoren erforderlich. Aufgrund der Vielfalt der Kausalitäten und der sich daraus ergebenden Vielzahl an Komplexitätsindikatoren oder Komplexitätstreibern wurden alle herangezoge‐ nen Literaturwerke und Studien auf das Vorkommen eben dieser untersucht. Dabei wurden 282 Quellen identifiziert, in denen mindestens drei Indikatoren bzw. Treiber direkt oder indirekt als komplexitätstreibend oder komplexitätsdämpfend beschrieben werden. Die identifizierten Indikatoren wurden anschließend basierend auf dem Sach‐ zusammenhang und/ oder der Komplexitätswirkung zu Treibern verdichtet oder einem bereits in der Literatur benannten Komplexitätstreiber zugewiesen, sofern sie einen direkten oder zumindest indirekten Bezug zur Prozessund/ oder Projektkomplexität aufwiesen. Dazu wurde der in der jeweiligen Quelle beschriebene Sachzusammenhang und/ oder aufgezeigte Komplexitätswirkung stets im Sinne des von den Autorinnen verfolgten Zwecks berücksichtigt. Die verdichteten Komplexitätstreiber wurden wie‐ derum anhand des komplexitären Kausalitätsbezugs einer Kategorie zugewiesen. Nach einer vergleichenden Gesamtschau und Auswertung der zuvor identifizierten Komplexitätsdimensionen und -eigenschaften einerseits sowie der Geschäftsprozess‐ merkmale und Komplexitätstreiber andererseits wird als Ergebnis die Generierung von acht Treiberkategorien und 32 Treibern nebst einer Vielzahl von Indikatoren festgehalten. Download | Literatur- und Studienauswertung zu den Komplexitätsindikatoren: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_10.pdf Der Diversitätsgrad bringt hierbei die Anzahl und Vielfalt der kombinierten bzw. kumulierten prozessualen Tätigkeiten in einem konkreten Prozessabschnitt zum Aus‐ druck. 756 Der Standardisierungsgrad bestimmt unter anderem die Art und Weise der Ausführung der Tätigkeiten sowie die Form der Verarbeitung (z. B. manuell oder automatisiert). Dies ist im Hinblick auf die Transformation ebenso von Bedeutung 8.4 Komplexitätsorientierung 283 <?page no="284"?> 757 Vgl. [Huth, 2018], S. 147 ff.; [Stöger, 2018], S. 3 ff.; [Schallmo et al., 2017], S. 20, 61, 68 f., 81; [Samulat, 2017], S.-108 ff., 122; [Gläß/ Leukert, 2017], S.-76. 758 Vgl. [Scheinpflug, 2017], S.-20; [Hierzer, 2017], S.-153. 759 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2017/ B1], S.-16; [Samulat, 2017], S.-18, 27, 109; [VDI, 2008], S.-22, 51, 70. 760 Vgl. [Allweyer, 2010], S.-9 ff, 227 ff.; [Best/ Weth, 2010], S.-151. 761 Vgl. [Binner, 2010], S. 208 f.; [Böhn, 2013], S. 3 f., 144 ff.; [Eppler/ Seifried/ Röpnack, 2008], S. 372 ff.; [Lee, 2013], S.-164 ff.; [Reuter, 1998], S.-130 ff. 762 Vgl. [Berghaus et al., 2018], S. 431 ff.; [King et al., 2014], S. 77 ff.; [Krahn, 1998], S. 78 ff., 104 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-2 ff., 157 ff.; [Schwenk-Willi, 2001], S.-27 ff. 763 Vgl. [Bruhn/ Blockus, 2011], S. 66 ff.; [Buchholz, 2012], S. 179 ff.; [Eppler/ Seifried/ Röpnack, 2008], S.-374 ff.; [Rennekamp, 2013], S. 56 ff; [Steinhilper et al., 2012], S. 360 ff.; [Bernecker/ Eckrich, 2003], S.-21 ff. 764 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 159 ff.; [Böckmann, 2012], S. 40 ff., 87 ff.; [Götzfried, 2013], S. 199 ff; [ Jeston/ Nelis, 2014], S.-35 ff; [Weske, 2012], S.-17 ff. 765 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 153, 163 ff.; [DIHK, 2014], S. 8 ff.; [Gierhake, 2000], S. 21 ff., 170 ff., 186 f.; [IDW, 2016], S.-36 ff, 46 f.; [Krahn, 1998], S.-104 ff., 151 ff. wie die Beherrschbarkeit, Rekonstruierbarkeit und Messbarkeit der jeweiligen Abläufe und Ergebnisse. 757 Unter dem Konnektivitätsgrad werden die Komplexitätstreiber zusammengefasst, die Aufschluss über die Interdependenzen und die dadurch bedingte erschwerte Steuerbarkeit geben. 758 Dazu zählen vor allem die Ausprägung der Abhän‐ gigkeit und der Wechselwirkung zwischen den Prozessbeteiligten sowie das Ausmaß interner und externer Schnittstellen, die im Zuge der Digitalisierung zunehmen (In‐ tegrationskomplexität). 759 Daran anknüpfend können identifizierte Rückkopplungen ebenso wie Synchronisationen und Parallelisierungen Aufschluss über bisher uniden‐ tifizierte Schnittstellen geben. 760 Der Kognitivitätsgrad bezeichnet andererseits den intellektuellen Anspruch der auszuführenden Tätigkeiten aufgrund der fachlichen und dokumentativen Anforderungen sowie des zu verarbeitenden Informations- und Datenvolumens. Hinzukommen die sozialen und technischen Anforderungen an die Befähigung der Prozessbeteiligten. Insbesondere ist die ansteigende intra- und interdisziplinäre Wissensintensität zu berücksichtigen. 761 Im Unterschied dazu bezieht sich die Ressourcenintensität auf den quantitativen und zeitlichen Aufwand der Aufgabenbewältigung sowie auf den Einsatz von Personal- und Systemressourcen. 762 Aufgrund der Zunahme von Kooperationen, Kollaborationen und KI-Systemen ist hier‐ bei auch die Bearbeitungstiefe zu berücksichtigen. In der Dynamik spiegeln sich die Ermessensspielräume sowie die Anforderungs- und Ereignisvariabilität als Ausdruck von Emergenz und Nicht-Linearität wider, weshalb die Unsicherheit einen Leittreiber dieser Kategorie darstellt. 763 Demgegenüber bezieht sich die Anpassungsfähigkeit auf die Flexibilität der Prozesselemente bei der Individualisierung und anderen Pro‐ zessanpassungen. Daneben ermöglicht die Erfassung der Flexibilität eine Bewertung der Balance zwischen Automatisierung/ Manualität und Standardisierung/ Individuali‐ sierung, was insbesondere hinsichtlich der Skalierbarkeit von erheblicher Bedeutung ist. 764 Ferner wird über den Konformitätsgrad der Einfluss regulatorischer Anfor‐ derungen aufgrund von Rechtsvorschriften, Normen und Richtlinien abgebildet, da Geschäftsprozesse durch Überregulierung regelrecht zum Erliegen kommen können. 765 Hinzukommt die Berücksichtigung der Störungsanfälligkeit aufgrund erschwerter 284 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="285"?> Qualitätssicherung durch zusätzliche interne und externe Vorgaben, beispielsweise aus den Bereichen IT-Sicherheit, Datenschutz oder Nachhaltigkeit. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die generierten Bewertungsparameter sowohl produkt‐ neutrale als auch dienstleistungs- und digitalisierungsbezogene Komplexitätstreiber enthalten. Darüber hinaus wird das gesamte Spektrum der konstituierenden Komple‐ xitätsmerkmale abgedeckt. Die folgende Abbildung zeigt die detektierten Indikatoren sowie deren Zuweisung zu einem Komplexitätstreiber nebst einer Beschreibung aus Prozesssicht. Treiberkategorie Verdichte Komplexitätstreiber Detektierte Indikatoren Diversitätsgrad 1 Tätigkeitskumulation Anzahl der aggregierten, kumulierten oder kombinier‐ ten Tätigkeiten (Elemente), Aufgabendichte (density) 2 Tätigkeitsvielfalt Vielfalt der aggregierten, kumulierten oder kombinier‐ ten Tätigkeiten, Aufgabendiversität 3 Medienbrüche Anzahl und/ oder Vielfalt der IT-Systeme, Kommunika‐ tionssysteme und anderen Technologien, Inkompatibi‐ litäten 4 Entscheidungsvielfalt Erforderlichkeit und Diversität von Entscheidungen und/ oder Verzweigungen, alternative Verläufe, Ent‐ scheidungskomplexität Standardisierungsgrad 5 Automatisierungs‐ hemmnis Automatisierungsgrad, Digitalisierungsgrad, Techni‐ sierungsgrad, Regulierungsgrad, Prozesskommunali‐ tät, Routinegrad, Verarbeitungsgehalt 6 Beherrschbarkeits‐ hemmnis Aufgabenvolumen (aus der Perspektive sachlichen Aufwands), Aufgabenumfang, Mehrdeutigkeit, Neuar‐ tigkeit (auf operativer Ebene), Schwierigkeitsgrad, In‐ terdisziplinarität 7 Diskontinuität Prozesskontinuität, Durchgängigkeit, Beständigkeit, Prozessschwankungen, Konstanz, Kontinuität, Re‐ konstruierbarkeit, Kohärenz, Rückverfolgbarkeit, Rückführbarkeit 8 Messbarkeitshemmnis Erforderlichkeit der Messung (Postulat), Messfähig‐ keit, Messbarkeit, Operationalisierbarkeit, Reliabilität 8.4 Komplexitätsorientierung 285 <?page no="286"?> Konnektivitätsgrad 9 Abhängigkeit u./ o. Wechselwirkung Arbeitsteilung, Abstimmungsbedarf, Verflechtungs‐ grad, De- und Interdependenz, Wechselwirkung 10 Organisationsbrüche Komplexität der Aufbau-/ Ablauforganisation, Anzahl der Hierarchieebenen, Zentralisierungsgrad, Barrie‐ ren, Anzahl der Organisationseinheiten, Schnittstel‐ lentätigkeiten, Fragmentierung, Synchronisation, Par‐ allelität, Rückkopplungen 11 Mitwirkungsgrad Anzahl, Unterschiedlichkeit extern ausgeführter Tä‐ tigkeiten, Mitwirkung Kunde, Kooperation, Kollabora‐ tion, Lieferanten, Integrationskomplexität 12 Steuerbarkeits‐ hemmnis Prozesssteuerbarkeit, Prozesslenkbarkeit, Process Controllability, Intransparenz (interne), Internationali‐ tät, Koordinationskomplexität, Steuerungskomplexität Kognitivitätsgrad 13 Dokumentationsintensität Dokumentationsvolumen, Dokumentationsdiversität, Dokumentationsfrequenz, Dokumentationsredundanz 14 Wissensintensität Fachwissen, Methodenwissen, Prozesswissen, Techno‐ logiewissen 15 Befähigungsgrad Fähigkeiten, Fertigkeiten, Prozesskompetenz, Kreativi‐ tät, IT-Kompetenz, Digitalkompetenz, Resilienz, Spe‐ zialisierung, Qualifizierungsbedarf 16 Informationsintensität Informationsbedürfnis, Informations- und Datenvolu‐ men, Datenfluss, Verfügbarkeit, Datenintegrität, Red‐ undanz, Informations- und Datenvariabilität Ressourcenintensität 17 Aufwandsvolumen u./ o. Zeitintensität Aufgabenvolumen (aus der Perspektive zeitlichen Auf‐ wands), Aufgabenkomplexität, Aufgabenspezifität, Be‐ arbeitungszeit, Liegezeit, Durchlaufzeit 18 Bearbeitungstiefe Verarbeitungstiefe, Verarbeitungsgehalt, Wertschöp‐ fungsgehalt, Kollaborationsgrad, Fertigungstiefe 19 Personalressourcen Anzahl Mitarbeiter, fachliche Vielfalt der Mitarbeiter, Mitarbeiterfrequenz, Mitarbeiterfluktuation, Mitarbei‐ tervakanz 20 Systemressourcen Betriebsmittel, Rechenkapazitäten, Speicherkapazität, Verbrauchsressourcen, Natürliche Ressourcen 286 8 Anforderungen und Auswirkungen <?page no="287"?> Dynamik 21 Ermessensspielraum Vielfalt an Handlungsoptionen, Handlungsalternati‐ ven, Subjektivität, Gestaltungsfreiräume, Vorgaben- und Aktivitätsvakuum, Autonomie 22 Anforderungsvariabilität Wechselnde Anforderungen, Änderungshäufigkeit, Marktdynamik, Innovationsgrad (auf Anforderungs‐ ebene), Zielkomplexität 23 Ereignisvariabilität Anzahl der Leistungen, Variantenbildung und -vielfalt, Prozesspfade, Prozess-, Produkt-Variabilität, Verflech‐ tungsgrad, Veränderlichkeit, Rekursivität, Nicht-Li‐ nearität 24 Unsicherheit Unvorhersehbarkeit, Risiko, Transparenzdefizit (ex‐ tern), Formalisierung, Operativierung, Modellierung Anpassungsfähigkeit 25 Prozessobjektinflexibilität Flexibilität des Prozessobjekts, Anpassungsfähigkeit, Agilität 26 Humaninflexibilität Flexibilität der Prozessbeteiligten, Anpassungsfähig‐ keit, Agilität 27 Skalierbarkeits‐ hemmnis Integration und Skalierbarkeit von IT-Systemen und anderen Technologien und Systemen, Vernetzung zu übergeordneten Gesamtsystemen, historisch gewach‐ sene Systeme 28 Partnerinflexibilität Flexibilität der Kooperations- und Kollaborationspart‐ ner, Häufigkeit des Lieferantenwechsels, Anpassungs‐ fähigkeit, Agilität Compliance 29 Konformität Rechtskonformität, Normkonformität, Richtlinienkon‐ formität, Verhaltenskonformität 30 Datenschutz Identifizierung und Einhaltung von Datenschutzvorga‐ ben 31 IT-Sicherheit Identifizierung und Einhaltung von IT-Sicherheitsvor‐ gaben, Netzwerkstrukturen, Datensicherung 32 Fehleranfälligkeit u./ o. Qualitätsunsicher‐ heit (QNS) Störungsanfälligkeit, Störungshäufigkeit¸ Fehlerhäu‐ figkeit, Fehlertoleranz, Qualitätsstandards, Normen, Erforderlichkeit, Realisierbarkeit und Erschwernis der Qualitätssicherung (Qualitätssicherungshemmnis) Tabelle 51: Kategorisierung und Verdichtung der Komplexitätsindikatoren | Quelle: Eigene Darstellung 8.4 Komplexitätsorientierung 287 <?page no="289"?> 9 Vorgehen und Methoden ➲ Schlüsselaspekte ● In welche Phasen die Transformation von Dienstleistungsprozessen verläuft. ● Welche Barrieren im Vorfeld abzubauen und welche Hemmnisse auszulösen sind. ● Welche technischen Einflussfaktoren in welcher Phase zu berücksichtigen sind. ● Welche Aufgaben in welcher Phase zu bewältigen sind. ● Welche Kennzahlen für den Soll-Ist-Vergleich relevant sind. Die Transformation von Dienstleistungen stellt ein multiperspektivisches, vielschich‐ tiges und dynamisches Vorhaben dar, das eine integrative Herangehensweise erfordert. Daher sind die Einflussfaktoren der verschiedenen Disziplinen nicht unab‐ hängig voneinander zu bewerten, sondern in eine methodisch einheitliche Betrachtung zu integrieren, um eine synergetische Lösung zu innovieren, weshalb das multidis‐ ziplinäre Handlungsfeld der Dienstleistungsoptimierung in ein interdisziplinäres Wirkungsfeld zu transformieren ist. Hierzu sind bei der Optimierung von Dienstleis‐ tungsprozessen sehr konkrete, aber auch sehr unterschiedliche Einflussfaktoren zu berücksichtigen, wobei die Bewertung des jeweiligen Einflussfaktors im Kontext seiner Entstehung und des Transformationsvorhabens zu erfolgen hat. Mit der Trans‐ formation von Dienstleistungsprozessen sollen unter besonderer Berücksichtigung der Gesellschafts- und Marktanforderungen (VUKA-Welt) die bezweckten Mehrwerte für die Kundschaft, die Belegschaft und das Unternehmen geschaffen werden. Um dies aus transformatorischer Prozess- und Projektsicht zu erreichen, müssen die operativen Auswirkungen der beschriebenen Anforderungen auf das Transformationsvorhaben bewertet werden, damit sie rechtzeitig berücksichtigt und technisch korrekt verortet werden können. Soll beispielsweise im Rahmen der Transformation der Zweckerfüllungsgrad eines Leistungsbündels, d. h. die mit der konkreten Leistungserbringung angestrebten Nutzeneffekte, verbessert werden, sind die Anforderungen und Auswirkungen u. a. bei der Effektivität, Qualität und Komplexität der Leistungen zu berücksichtigen. Eine Erhöhung der Nutzeneffekte kann sich nämlich u. a. auf die Integration des Kunden (Prozesseffektivität), Regelmäßigkeit (Prozesseffektivität), Stabilität (Prozessqualität) und Skalierbarkeit (Prozesskomplexität) des Leistungsprozesses auswirken. Denn die zu erzielende Ergebnisse müssen auch bei sich verändernden quantitativen Einfluss‐ größen (Skalierbarkeit) ohne signifikante Schwankungen (Stabilität) reproduzierbar sein (Regelmäßigkeit). <?page no="290"?> 766 Vgl. [Spiller/ Bock, 2001], S.-39. 767 Vgl. [FIAO, 2013], S.-6, 15 f. Ebenso kann durch eine Verschiebung von Ressourcen und/ oder eine Reduzierung der Durchlaufzeit eines Prozessabschnitts (Prozesseffizienz) ein neuer Flaschenhals in einem anderen Abschnitt des zu transformierenden Leistungsprozesses entste‐ hen. 766 Ferner kann sich die Ökobilanz beispielsweise durch einen zunehmenden Verarbeitungsgehalt, einen höheren Fragmentierungsgrad oder eine niedrigere Ei‐ genfertigungstiefe (Wertschöpfungsgrad) verändern. Werden solche Auswirkungen außer Acht gelassen, kann dies weitreichende Folgen nach sich ziehen, die sich in der Umsetzungsphase nur schwer kompensieren lassen. Dies verursacht einen erheblichen Mehraufwand, da die Tätigkeitsaggregation (Projekteffektivität) und der Ressourceneinsatz (Projekteffizienz) angepasst werden müssen. Des Weiteren kann eine Zunahme von Volatilität, Ambiguität und Dynamik (Projektkomplexität) die Ergebnisqualität (Projektqualität) gefährden. Um die angestrebten Veränderungen bei der Prozessentwicklung und der Projektkonfiguration jedoch effektiv berücksich‐ tigen zu können, müssen neben dienstleistungsbezogenen Einflussgrößen auch die der Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Komplexität sowie deren Interdependenzen und Wechselwirkungen objektiviert werden. 767 Nur so sind eine konkrete Veror‐ tung, klare Rückverfolgbarkeit und zweckmäßige Vergleichbarkeit der Opti‐ mierungs- und Realisierungseffekte effizient möglich. Vor diesem Hintergrund müssen die erforderlichen Einflussfaktoren operationalisiert und in eine Transfor‐ mationsmethodologie integriert werden. Dies erfordert ein datengetriebenes und kennzahlenbasiertes Vorgehen, das sich nicht nur der Veränderungsdynamik anpasst, sondern diese auch antizipiert (Agilität). 9.1 Projektierung Aufgrund der Pluralität der Einflussfaktoren, der Anforderungsdiversität und der Auswirkungsvariabilität sowie der damit einhergehenden Interdisziplinarität und des Schwierigkeitsgrads werden Prozesstransformationen in Form von Projekten organisiert und exekutiert. Das heißt, dass bei der Transformation von Dienstleis‐ tungsprozessen sowohl die Prozessals auch die Projektregeln zur Anwendung kommen. Daraus ergeben sich zwei grundlegende Konsequenzen. Zum einen die transformative Prozessorientierung und zum anderen die transformatorische Projektorientierung. Transformatorische Projektorientierung bedeutet, dass die für die Prozesstransformation erforderlichen Aktivitäten - im Gegensatz zur kontinuier‐ lichen Prozessverbesserung - in den zeitlichen, organisatorischen und technischen Grenzen eines Projekts vorbereitet, geplant und umgesetzt werden. Transformative Prozessorientierung bedeutet, dass die Projektanforderungen unmittelbar aus den Pro‐ zesseigenschaften abzuleiten sind und der Transformationserfolg anhand optimierter Prozessmerkmale auf Basis der ermittelten Potenziale zu bemessen ist. 290 9 Vorgehen und Methoden <?page no="291"?> 9.1.1 Transformative Prozessorientierung Im Rahmen der transformativen Prozessorientierung werden bei der Transformation von Dienstleistungsprozessen die dienstleistungsbezogenen Prozesseigenschaf‐ ten bei der Prozesserfassung herangezogen, bei der Prozessanalyse bewertet und bei der Prozessentwicklung deren Auswirkungen miteinbezogen. Demzufolge sind die Prozesscharakteristika mit den jeweiligen Dienstleistungs-, Digitalisierungs-, Nachhaltigkeits- und Komplexitätseigenschaften in Verbindung zu bringen, um die Kausalitäten nachzuvollziehen. Denn eine Transformation kann nur dann gelingen, wenn alle erforderlichen Einflussfaktoren und ihre Wechselwirkungen angemessen berücksichtigt werden. - Dimensionen Transformationseigenschaften Eigenschaften Dienstleis‐ tung Digitalisie‐ rung Nachhaltig‐ keit Komplexi‐ tät Prozesseigenschaften Prozessfähigkeit Potenzialdimension Leistungsfä‐ higkeit Digitalkom‐ petenz Ressourcen‐ bedarf Organisati‐ onskomple‐ xität Prozessstruktur Leistungsbe‐ reitschaft Digitale Infrastruktur Ressourcen‐ diversität Angebotsdi‐ versität Prozessdiversität Qualitätsun‐ sicherheit Digitale Pluralität Ressource‐ neffektivität Anforde‐ rungsvariabi‐ lität Prozessfluss Prozessdimension Transforma‐ tion Verfügbar‐ keit Ressource‐ neffizienz Leistungsva‐ rietät Prozeskonnektivität Integration externer Fak‐ tor Anpassbar‐ keit Arbeitshu‐ manisierung Aufgaben‐ komplexität Prozessdynamik Kaufrisiko Skalierbar‐ keit Gesundheit und Sicher‐ heit Informati‐ onsintensität Prozessreife Ergebnisdimension Immateriali‐ tät/ Systeminte‐ gration Innovierung Entschei‐ dungsvielfalt Prozessstabilität Intangibilität Prozessin‐ tegration Amortisie‐ rung Diskontinui‐ tät Prozesswertschöpfung Erfahrungs-/ Vertrauensei‐ genschaften Kundenin‐ tegration Messbarkeit Routinegrad Tabelle 52: Transformative Prozessorientierung | Quelle: Eigene Darstellung 9.1 Projektierung 291 <?page no="292"?> 768 Siehe [Eichenseer, 2023], S.-26 ff. (58). Dies ist allerdings angesichts der historischen Anlehnung der Prozessgestaltung an die industrielle Güterproduktion und der damit einhergehenden mechanischen und elektronischen Prägung regelmäßig nicht der Fall. Trotz der Tertiarisierung und Hy‐ bridisierung der Wirtschaft blieb der Einfluss der Dienstleistungsorientierung auf das Prozessmanagement eher bescheiden. Erst durch die Forcierung der End-to-End-Sicht rückte zunächst der Kunde und später, mit der Entwicklung moderner Produkt-Ser‐ vice-Systeme, auch die Dienstleistung stärker in den Prozessfokus. Dennoch wurde bei den Prozessanalyse-Methoden die Berücksichtigung des Kunden und der Dienst‐ leistungsbesonderheiten weitgehend außer Acht gelassen. EICHENSEER hat in diesem Zusammenhang eine Vergleichsanalyse von Methoden der Prozesserfassung bzw. Prozessanalyse durchgeführt und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass keine „voll‐ umfängliche und hinreichende Abdeckung aller definierten Anforderungen“ erreicht wird. 768 Welche Anforderungen konkret zu beachten sind und wie diese zu gewichten sind, hängt einerseits vom Transformationsziel, andererseits vom Prozesstyp sowie von den zu lösenden Problemstellungen ab. Dabei dürfen die Einflussfaktoren jedoch nicht aus einem Formalismus heraus „abgehakt“ werden, sondern sie sind je nach Schwerpunkt des Transformationsvorhabens angemessen zu berücksichti‐ gen. Nur so lassen sich die Wirkungszusammenhänge erkennen und verborgene Fehlentwicklungen aufdecken, um die Optimierungspotenziale zutreffend beurteilen zu können. Zunächst werden aus den wechselwirkenden Einflussfaktoren die Opti‐ mierungsanforderungen abgeleitet und in ein datenbasiertes Kennzahlensystem überführt (Evidence). Dieses dient anschließend als Grundlage für die Erfassung, Ana‐ lyse und Auswertung des prozessualen Ist-Zustands und der Optimierungspotenziale (Non-Black-Box). Aufbauend darauf wird dargestellt, wie der prozessuale Soll-Zustand entwickelt und mit dem Ist-Zustand abgeglichen wird, um das Soll-Ist-Delta zu definieren und als Projektziel in ein Geschäftsprojekt zur Realisierung des optimierten Geschäftsprozessdesigns zu überführen (Traceability). Ferner ist zu ermitteln, unter welchen Voraussetzungen ein Geschäftsprojekt als wirtschaftlich und nachhaltig erachtet werden kann und wie sich diese Voraussetzungen unter Komplexitätsgesicht‐ spunkten konstruktiv und zielführend beeinflussen lassen. Letzteres ist Gegenstand der transformatorischen Projektorientierung, um die Transformation abzusichern und ein Scheitern zu verhindern (Gamechanger). 9.1.2 Transformatorische Projektorientierung Um die Prozesstransformation mit einem Höchstmaß an Transparenz, Rekonstruier‐ barkeit und Wirtschaftlichkeit zu realisieren, ist aufgrund der Dynamik und der damit einhergehenden Unsicherheit ein antizipatives und partizipatives Vorgehen erforderlich. Dies ermöglicht es, die zuvor geplanten Optimierungsmaßnahmen je nach erreichtem Effektivitätsgrad noch während der Umsetzung zu modifizieren. Dafür ist 292 9 Vorgehen und Methoden <?page no="293"?> 769 Vgl. [Natuvion, 2023], S. 20 ff., 37 ff., 45 ff.; [PAC, 2016], S. 4 ff., 12 ff.; [FIAO, 2013], S. 6 ff, 13 ff.; [Körner, 2008], S.-12 ff.; [Zeid, 2014], S.-13 ff., 25 ff. eine fortlaufende Optimierungsbereitschaft und -fähigkeit erforderlich, wodurch sich Prozessoptimierungs- und Transformationsprojekte (Geschäftsprojekte) von an‐ deren Projekttypen unterscheiden. Prozessoptimierungsprojekte als eigenen Projekt‐ typ kennt das Projektmanagement allerdings nicht. In den untersuchten Literaturwer‐ ken zu den Eigenschaften von Geschäftsprojekten wird der Begriff Projektoptimierung bzw. „Project Optimization“ nur in zwei der 143 einschlägig untersuchten Werke verwendet. Bezeichnend dafür ist die Suchanfrage in Google Scholar, wo alternativ zum Suchbegriff „Prozessoptimierungsprojekt“, eine Trennung der Begriffe nach „Prozess‐ optimierung“ und „Projekt“ vorgeschlagen wird. Geschäftsprojekte weisen allerdings Merkmale aller konventionellen Projektarten auf, weshalb sie inhaltlich komplexer und methodisch anspruchsvoller sind. 769 Daneben haben alle konventionellen Projektarten gemeinsam, dass sich der projektbezogene Optimierungsanspruch im Projektcontrol‐ ling erschöpft. Projektcontrolling und Projektoptimierung sind jedoch weder inhalt‐ lich noch methodisch deckungsgleich. Sie stehen auch nicht in einem alternativen, sondern in einem komplementären Verhältnis zueinander. Das Projektcontrolling steuert die Projekttätigkeiten und überwacht, ob der geplante Projektablauf mit dem tatsächlichen übereinstimmt. Technisch betrachtet wird auf Grundlage festgestellter Abweichungen vom geplanten Projektablauf eine formelle Änderungsanfrage (Change Request) initiiert. Die Projektoptimierung zielt hingegen auf die Verbesserung der Projekt-Performance ab, um die Wertschöpfung zu sichern. Während das Projektcont‐ rolling eher eine statische Steuerungs- und Überwachungsfunktion einnimmt, ist die Projektoptimierung ein dynamisches Gestaltungsinstrument. Dies ist angesichts der hohen Scheiternsrate von Projekten auch erforderlich, um die Maßnahmen zur Verwirklichung des Soll-Zustands und zur Erreichung des Ziel-Zustands bestmöglich umzusetzen. In dieser operationellen Umsetzungs- und Überführungsphase von Trans‐ formationsprojekten dominiert daher die projektbezogene Optimierungsperspektive, die die Projektoptimierung initiiert. Dabei ist die Projektoptimierung im Gegensatz zum Projektcontrolling nicht auf die zuvor festgelegten formellen Projektparameter beschränkt. Denn während das Projektcontrolling auf die Einhaltung der Projektvor‐ gaben abzielt, zielt die Projektoptimierung auf die Wertschöpfung der Prozesstrans‐ formation ab. Verändern sich während der Projektdurchführung wesentliche Einfluss‐ faktoren, muss antizipativ und unmittelbar darauf Einfluss genommen werden, um unerwünschte Wechselwirkungen frühzeitig zu vermeiden. Die Projektoptimierung dient daher der Komplexitätsbeherrschung durch Anpassung der Vorgaben und nicht der parametrischen Überwachung zur Einhaltung der Vorgaben, weshalb ein hoher Grad an nicht-linearer Agilität unverzichtbar ist. Vor diesem Hintergrund wird die Prozessoptimierungsmethodologie auf das Transformationsprojekt angewendet, indem die Projekttätigkeiten als Input-Output-Beziehungen erfasst, bewertet und bei Bedarf unmittelbar verbessert werden. 9.1 Projektierung 293 <?page no="294"?> 770 [Gleich/ Sauter, 2008], S.-15, 25 ff. sowie [Gleich et al., 2006], S.-11. 9.1.3 Transformationsrahmen Die Vielzahl und Vielfalt der im Rahmen einer Prozesstransformation zu berücksich‐ tigenden Anforderungen und Auswirkungen erfordert ein systematisches, interdiszi‐ plinäres und multiperspektivisches Vorgehen. Zur Beherrschung der komplexitätsför‐ dernden Wechselwirkungen sind zudem Mechanismen erforderlich, mit denen sich neben den operativen Implikationen auch die Ambiguität, Volatilität und Dynamik antizipieren lassen. Aus diesem Grund ist eine Operationalisierung der prozess- und projektbezogenen Transformationsmerkmale für ein transparentes, rekonstruierbares und skalierbares Vorgehen unerlässlich. Dazu ist eine enge Verzahnung des Prozess- und Projektmanagements mit dem Optimierungsanspruch als „Spiritus Rector“ in allen Transformationsphasen erforderlich, um eine interdisziplinäre Konvergenz zu schaffen, die ein präskriptives Vorgehen fördert. Hierzu bietet sich die Lehre von der operativen Exzellenz an. GLEICH et al. bezeichnen „Operational Excellence“ als eine dynamische Fähigkeit zur Realisierung effektiver und effizienter Wertschöpfungs‐ prozesse, die sich in mehreren Gestaltungsfeldern manifestiert und auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet ist. 770 Gestaltungsfelder Strategie Aufbau- & Ablauforganisation Performance Management • Operationalisierung der Unternehmens‐ strategie • Gestaltung der glo‐ balen Wertschöpfungs‐ strukturen • Technologiemanage‐ ment • Management von Ko‐ operationen und Netz‐ werken • Flexibilisierung der Or‐ ganisation • Produktions- und Pro‐ zessmanagement • Moderne Control‐ ling-Instrumente für Operations • Performancemessung, -reporting und -steue‐ rung • Kosten- und Qualitäts‐ management Zentrale Stellehebel Führung Organisation • „Mit einer Stimme sprechen“ • Klare Zielkommunikation • Nachhaltige Führung • Optimierung von Schnittstellen • Nutzung informeller Strukturen • Schaffung atmender Strukturen Instrumente/ Methoden Unternehmenskultur • „Geist der Veränderung“ verankern • Klare Messgrößen für ambitionierte Ziele • Permanenter Veränderungswillen • Qualitätsstreben • Transparenz 294 9 Vorgehen und Methoden <?page no="295"?> 771 Vgl. [Eichenseer, 2023], S.-16 ff. m. w. N. 772 [Rathi et al., 2024], S.-1 f. 773 [Rujner/ Kietzmann, 2012], S.-52 ff. Gestaltungsfelder Kompetenzen & Fähigkeiten Kultur & Führung Systeme & IT • Innovationsmanage‐ ment • Projektmanagement • Wissensmanagement • Kontinuierliche Ver‐ besserung • Gewinnung und Ent‐ wicklung der Mitarbei‐ ter, Employability • Etablierung von Vi‐ sion, Mission und ge‐ teilten Werten einer Unternehmenskultur • Förderung von Krea‐ tivität, Motivation, Ei‐ genverantwortlichkeit • Schaffen von Hand‐ lungs- und Entschei‐ dungsfreiräumen • IT-Systeme zum Ma‐ nagement von Operati‐ ons • Integration von IT-Sys‐ temen • E-Lösungen • Managementinforma‐ tionssysteme Tabelle 53: Operational Excellence nach GLEICH und SAUTER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Gleich/ Sauter, 2008], a.-a.-O., [Gleich et al., 2006], a. a. O. Zwar ist der der Begriff der Operational Excellence weder einheitlich definiert noch ist Anwendungsrahmen formal ausgestaltet, 771 doch ist dies vornehmlich darauf zurück‐ zuführen, dass das einzusetzende Instrumentarium dynamisch variiert. 772 RUJNER/ KIETZMANN führen dazu aus: „Operational Excellence ist nicht als Zustand zu verstehen, sondern als dynamische Fähigkeit, die eigene Wertschöpfungskette stets so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Sie kann nicht allein über einzelne Maßnahmen wie Prozessoptimierung oder Reorganisation erlangt werden, sondern bedarf einer ausgewogenen Betrachtung strategischer, struktureller, wirtschaftlicher und personeller Faktoren. […] Als Strukturierungsrahmen hierfür wurde das Operational Excellence Framework entwickelt. Der Rahmen erstreckt sich sowohl auf die Wertschöpfungsprozesse - also die Service-Bereitstellung - als auch auf die kontinuierliche Entwicklung von Services sowie das aktive Kundenmanagement aus dem Servicebereich heraus. Um diese Aufgaben effektiv und effizient zu gestalten, steht - unterschieden nach vier Gestaltungsfeldern - eine Vielzahl an Tools und Methoden zur Verfügung, aus denen jeweils die richtigen auszuwählen und miteinander zu verzahnen sind.“ 773 9.1 Projektierung 295 <?page no="296"?> 774 Siehe [Dahm/ Brückner, 2014], S.-5. 775 Siehe [Badiru/ Cromarty, 2021], S.-17. Ausrichtung an die Unternehmensstrategie Steuerung der Performance • Ganzheitlichen Excellence-Strategie • Ausrichtung aller Prozesse der Wert‐ schöpfungskette an die Excellence-Stra‐ tegie • Verknüpfung von Strategie/ operativer Steuerung • Kennzahlensysteme und Reports • Instrumente zur Entscheidungsfindung • Instrumente zur Ableitung von Steue‐ rungsmaßnahmen Change-Management • Geschäftsprozessoptimierung • Lean Management • IT-Architektur und -Infrastruktur • Serviceorientierung • Veränderungsbereitschaft • Wertschöpfungsorientierung Prozesse, Organisation und IT Personalmanagement Tabelle 54: Gestaltungsstufen von Operational Excellence nach RUJNER/ KIETZMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Rujner/ Kietzmann, 2012], a. a. O. DAHM/ BRÜCKNER erachten Operational Excellence als einen „Sammelbegriff für stra‐ tegische Managementansätze, die in Form von Optimierungsprogrammen alle Geschäfts‐ prozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz ausrichten“ - dabei bestehen zwar Unterschiede in der Vorgehensweise, die jedoch bei langfristigem Einsatz zu ähnlichen Ergebnissen führen. 774 BADIRU/ CROMARTY zeigen diesbezüglich auf, dass zudem die Handlungs- und Wirkungsfelder der Operational Excellence einer Dynamik unterliegen, die zu einer sukzessiven Erweiterung des Anwendungsbereichs führt. 775 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 2010s 2020s Efficiency Efficiency Efficiency Efficiency Efficiency Efficiency Efficiency Quality Quality Quality Quality Quality Quality Flexibility Flexibility Flexibility Flexibility Flexibility Environment Environment Environment Environment Expansion of versability of Industrial engineering for Operational Excellence Globality Globality Globality Nano Nano Digital Tabelle 55: Ausweitung der Operational Excellence nach BADIRU/ CROMARTY | Quelle: Eigene Darstel‐ lung in Anlehnung an [Badiru/ Cromarty, 2021], a. a. O. 296 9 Vorgehen und Methoden <?page no="297"?> 776 [FIPK, 2024], elektronische Seite. Demgemäß stimmen die Handlungs- und Wirkungsfelder der operativen Exzellenz mit denen von Optimierungs- und Transformationsvorhaben überein, auch wenn aus der Transformationsperspektive hybrider Leistungsbündel die Operational Excellence Ansätze um die Dienstleistungsbesonderheiten zu erweitern sind, was jedoch nicht im Widerspruch zu den Grundsätzen der Operational Excellence steht. Das Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (FIPK) bringt dieses Erfordernis im Rahmen der OpEx für Dienstleistungen und (Public) Services wie folgt zum Ausdruck: 776 „Immaterialität, Beteiligung der Nutzer, Variabilität - dies sind nur einige der besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen, die eine Anpassung der Methoden des klassischen Lean Managements erforderlich machen. Im Vergleich ergeben sich die folgenden Unterschiede: - Fehlende oder ungeeignete Messysteme mit deren Hilfe Daten gewonnen werden können - Prozesse sind nicht gut definiert bzw. standardisiert, nicht zuletzt dadurch, dass in der Regel mit dem Kunden Wertschöpfung erfolgt - Der menschliche Faktor im Prozess ist größer“ In der Konsequenz bedeutet dies, dass im Rahmen einer transformativen Operational Excellence für hybride Leistungsbündel nicht nur die relevanten Handlungs- und Wirkungsfelder, sondern auch Methodiken heranzuziehen sind, die den Besonder‐ heiten von Dienstleistungen in einem Optimierungs- und Transformationsvorhaben Rechnung tragen können. ▼ Strategische Verknüpfung, Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit ▼ Process Excellence Performance Excellence • Transparenz • Schlankheit • Standardisierung • Synchronisierung • Automatisierung • Wertschöpfungsorientierung • Kennzahlenorientierung • Datengetriebenheit • Skalierbarkeit • Ergebnisorientierung ◄ Optimierungs- und Veränderungsorientierung ► • Zielorientierung • Barrierefreiheit • Innovationsfähigkeit • Widerstandsfähigkeit (Resilienz) • Zweckerfüllungszentrierung • Service-Orientierung • Konformität • Stabilität • Fehlervermeidung • Kontinuität Project Excellence Quality Excellence ▲ Kundenorientierung, Mitarbeiterbefähigung und Partnerintegration ▲ Tabelle 56: Operational Excellence Framework | Quelle: Eigene Darstellung 9.1 Projektierung 297 <?page no="298"?> 777 Vgl. [Klasen, 2019], S. 14 ff., 61 ff, 109 ff.; [Zeid, 2014], S. 13 ff., 25 ff.; [Fließ/ Lexutt, 2016], S. 56 ff.; [Siedler, 2022], S.-53 ff.; [Duschek, 2016], S.-32 ff. 9.1.4 Transformationsphasen Die Transformation von Dienstleistungsprozessen erfolgt in mehreren Phasen. Die erste Phase, die Strategie-, Konzept- und Vorbereitungsphase (Konsolidierung), ist der operativen Prozesstransformation vorgelagert und technisch dem im Change-Manage‐ ment eingebetteten Business Transformation zuzuordnen. 777 In dieser Phase werden ausgehend von der Unternehmensstrategie geschäftsbezogene Defizite und Ursachen (Pains and Causes) identifiziert sowie Erfolgsfaktoren (Success Factors) ermittelt. Auf dieser Grundlage werden die designierten Projektbeteiligten entsprechend qualifiziert und es werden fachbereichsübergreifend Lösungsansätze diskutiert (Interdisziplina‐ rität und Befähigung). Anschließend werden konkrete Transformationsziele abge‐ leitet und formuliert. Diese werden mit den strategischen Zielsetzungen verknüpft und mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht. In der Konsolidierungsphase werden folglich die Parameter festgelegt, die den einzelnen Prozesstransformationen übergeordnet sind. Dies vollzieht sich oftmals im Rahmen eines Projektprogramms, da in der Regel nicht nur ein einzelner Prozess von der Gesamttransformation betroffen ist, sondern je nach Ausdifferenzierung des Leistungsangebots mehrere Prozesse oder Prozessgruppen. Die technische Frage, ob die Transformationsphasen aufbau- und ablauforganisatorisch im Rahmen eines oder mehrerer Projekte, Programme oder Portfolios durchlaufen werden (Transformationsebenen), hängt von den betrieblichen Vorgaben, den bestehenden Managementsystemen sowie der Quantität der vorgesehe‐ nen Transformationen ab. Sie betrifft daher die formelle, organisatorische Struktur und nicht den methodischen Ablauf des Transformationsvorhabens. Dies ist allerdings für die Integrationsfähigkeit des konkreten Transformationsprojekts durchaus bedeut‐ sam, da ohne eine entsprechende Einbettung in den organisatorischen Gesamtrahmen der Zugang zu betrieblichen Ressourcen eingeschränkt sein kann (Barrierefreiheit). Nach der Integration des Transformationsprojekts in das Gesamtvorhaben und der Definition der Ablauforganisation ist ein Verständnis für die bevorstehenden Verän‐ derungen zu schaffen (Awareness) und Klarheit über den Fortgang der Veränderung zu schaffen (Ablauftransparenz). 298 9 Vorgehen und Methoden <?page no="299"?> 778 Vgl. [Bergsmann, 2012], S.-233 ff.; [Harrington, 1991], S.-21 ff., 26 ff.; [King et al., 2014], S.-33 ff. 779 Vgl. [Boutros/ Cardella, 2016], S. 35 ff.; [Damij/ Damij, 2014], S. 131 ff.; [Greiling/ Hofstetter, 2002], S.-46 ff.; [Harrington, 1991], S.-21 ff., 86 ff.; [King et al., 2014], S.-55 ff. 780 Vgl. [Bergsmann, 2012], S. 243 ff.; [Boutros/ Cardella, 2016], S. 85 ff.; [Damij/ Damij, 2014], S. 52, 61 ff.; [Gadatsch, 2017], S.-34; [King et al., 2014], S.-77 ff. 781 Vgl. [Zeid, 2014], S. 52 ff., 69 ff., 78 ff.; [PAC, 2016], S. 7 ff.; [Van Husen, 2016], S. 338 ff.; [Gadatsch, 2013], S.-20 ff.; [Harrington, 1991], S.-21 ff., 131-ff.; [Hierzer, 2017], S.-193 ff. Service Development Business Transformation Service Transformation Project Portfolio Programm Strategy Development Process Development Process Implementation Performance Transformation Workflow Transformation Service Process Transformation Abbildung 46: Ebenen der Transformation | Quelle: Eigene Darstellung Nachdem der strategische und organisatorisch-technische Rahmen festgelegt wurde, beginnt die operative Prozesstransformation mit der Identifikation, dem Vergleich und der Priorisierung der vom Transformationsvorhaben betroffenen Prozesse (Pro‐ zessauswahl). 778 Anschließend ist der ausgewählte Prozess im Ist-Zustand zu erfassen. Dazu sind das Prozessumfeld, die IT-Landschaft, der Prozessablauf sowie die für hybride Leistungsbündel typischen Besonderheiten und die für die Transformation erforderlichen Prozesseigenschaften aufzunehmen (Prozesserfassung). 779 Dies umfasst neben den Input-Output-Beziehungen, Schnittstellen, Varianten und Pfaden auch die ökonomischen, ökologischen, sozialen und technologischen Daten sowie die vorkom‐ menden IT-Systeme. Der erfasste Ist-Zustand wird mit dem Bestreben analysiert, Optimierungspotenziale zu detektieren und zu quantifizieren. Hierzu werden die die Prozesseigenschaften gemessen und bewertet (Prozessanalyse). 780 Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse zum Ist-Zustand einerseits und der aus der Strategie abgeleiteten Erfordernisse andererseits ist ein Soll-Zustand zu entwickeln, der eine signifikante Verbesserung gegenüber dem Ist-Zustand darstellt und zudem der strategischen Zielsetzung entspricht (Prozessentwicklung). 781 Zu diesem Zweck sind aus der Prozessanalyse konkrete und rückführbare Optimierungsmaßnahmen ab‐ zuleiten, die nach Maßgabe der Strategie dazu geeignet, erforderlich und angemessen sind, um das Delta zwischen Ist- und Soll-Zustand auszufüllen. Dies setzt zudem die Machbarkeit voraus. In dieser analytischen Detail- und Lösungsentwicklungsphase dominiert demnach die prozessbezogene Optimierungsperspektive, die darauf 9.1 Projektierung 299 <?page no="300"?> 782 Vgl. [Klasen, 2019], S. 89 ff., 171 ff.; [Siedler, 2022], S. 78 ff., 86 ff.; [Hogreve et al., 2016], S. 275; [Boutros/ Cardella, 2016], S.-93 ff.; [Greiling/ Hofstetter, 2002], S.-57 ff. 783 Vgl. [Bergsmann, 2012], S. 249 ff.; [Boutros/ Cardella, 2016], S. 93 ff.; [Bräkling/ Oidtmann, 2006], S.-93 ff.; [Damij/ Damij, 2014], S.-52 f; [King et al., 2014], S.-89 ff.; 784 Vgl. [Bergsmann, 2012], S. 252 ff.; [Boutros/ Cardella, 2016], S. 96; [Damij/ Damij, 2014], S. 53; [Harrington, 1991], 21 ff., 164 ff.; [King et al., 2014], S.-95; abzielt, die Prozessstärken auszubauen und die Prozessschwächen zu eliminieren. Ist die Entwicklung des Soll-Prozesses abgeschlossen, gilt es in der nächsten Phase - der Realisierungs- und Überführungsphase, in der die Transformation im engeren Sinne stattfindet - die zuvor abgeleiteten Optimierungsmaßnahmen zur Verwirklichung des Soll-Zustands umzusetzen. Dadurch wird der angestrebte Ziel-Zustand in den neuen Ist-Zustand transformiert (Prozessimplementierung). 782 In dieser Phase steht die projektbezogene Optimierungsperspektive im Vordergrund. Das Ziel besteht darin, die Maßnahmen zur Realisierung des Soll-Zustands bestmöglich umzusetzen, um die Transformationspotenziale zu heben. Daraufhin ist der Grad des Transforma‐ tionserfolgs anhand der sich durch die Soll-Prozessimplementierung veränderten Prozesseigenschaften sowie der Entwicklung der Sekundärparameter festzustellen (Prozessevaluation). 783 Abschließend ist der realisierte Soll-Prozess in die vorhandenen Managementsysteme zu überführen und in den regulären Geschäftsbetrieb zu übergeben (Prozessüberführung). 784 Download | Informationsposter Transformationsphasen: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_11.pdf 9.2 Konsolidierung Ziel der Konsolidierungsphase ist die betriebliche Festigung des Optimierungs- und Transformationsvorhabens durch Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und einer Verbindlichkeit zwischen den Interessengruppen (Commitment) sowie der Bildung einer Zielkaskade und Aufsetzen des Transformationsteams zur strategischen und operativen Einbettung des Vorhabens (Integration). Sie dient der Verzahnung des Optimierungs- und Transformationsvorhabens mit den Zielentwicklungs- und Entscheidungsmechanismen, der Integration in die aufbau- und ablauforganisatori‐ schen Strukturen sowie der Einbettung in das Change-Management und die Kommu‐ nikationsformate des Unternehmens, sodass eventuelle Eintrittsbarrieren so früh, konfliktfrei und überzeugend wie möglich überwunden werden. 300 9 Vorgehen und Methoden <?page no="301"?> 9.2.1 Ausrichtung an die Unternehmensstrategie Die strategische Konsolidierung dient zum einen der unternehmensspezifischen Ausrichtung des Optimierungs- und Transformationsvorhabens, um das Geschäfts‐ projekt planerisch und organisatorisch sinnvoll zu verorten. Zum anderen dient die strategische Konsolidierung der Substantiierung des Vorhabens, um den Entscheidern nachvollziehbar aufzuzeigen, welche Strategieelemente von der beabsichtigten Trans‐ formation betroffen sind, worin diese unterstützt werden und auf welche Ziele sie einzahlt. Die strategische Konsolidierung vollzieht sich über die Verknüpfung des Geschäftsprojektzwecks mit der Unternehmens- und Geschäftsstrategie sowie der Ableitung der Transformationsziele aus den Unternehmens- und Geschäftszielen. Die Unternehmensstrategie bildet die Grundlage für die langfristige sozial-öko‐ nomische Ausrichtung des Unternehmens. Hier gilt es unter anderem aufzuzeigen, ob und wie das Optimierungs- und Transformationsvorhaben der grundsätzlichen Ausrichtung (Vision, Mission, Kultur) sowie den Werten (zum Beispiel Innovation, Integrität und soziale Verantwortung) des Unternehmens dienlich ist sowie dem präferierten Vorgehen entspricht und zur Zielerreichung beiträgt. - Strategieelement Geschäftsprojekt Vision Wie wir uns die Zukunft vorstellen und welche Rolle wir darin einneh‐ men wollen Welchen Beitrag leisten das Ge‐ schäftsprojekt zur Verwirklichung der Vision? Mission Worin besteht unser Auftrag und wie wollen wir die Welt verbessern, um unsere Vision zu realisieren Auf welche Weise unterstützt das Geschäftsprojekt die Mission des Unternehmens? Kultur Wie wir untereinander sowie mit un‐ seren Stakeholdern und Kunden zu‐ sammenarbeiten wollen Wie wird sichergestellt, dass das Ge‐ schäftsprojekt die kulturelle Identi‐ tät des Unternehmens wahrt? Werte Nach welchen übergeordneten Prinzi‐ pien und Regeln wir unser Handeln ausrichten Auf welche Unternehmenswerte zahlt das Geschäftsprojekt ein und warum? Vorgehen Wie wir unsere Vision und Mission umsetzen wollen und warum Welche strategischen Vorteile bietet das Vorhaben? Trägt das Geschäfts‐ projekt zur Realisierung der Strate‐ gie bei? Ziele Was müssen wir zu welchem Zeit‐ punkt dazu erreichen Auf welche strategischen Ziele zahlt das Vorhaben ein und wie lässt sich das nachvollziehen? Tabelle 57: Geschäftsprojekt an Unternehmensstrategie ausrichten | Quelle: Eigene Darstellung Die Geschäfts- und Wettbewerbsstrategie befasst sich mit den Tätigkeitsfeldern eines Unternehmens und legt den Fokus auf dessen Positionierung auf den Märkten sowie auf sein Wettbewerbsverhalten. In Bezug auf das Geschäftsprojekt ist es von 9.2 Konsolidierung 301 <?page no="302"?> Bedeutung, ob die geplante Transformation die Kernkompetenzen des Unternehmens in einem bevorzugten Geschäftsfeld erhalten oder ausbauen soll. Letzteres geht mit weitreichenderen Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung einher. Ebenso muss sichergestellt werden, dass das durch die Transformation erzielte Ergebnis für die Zielgruppe einen nutzbaren Mehrwert darstellt und somit einen Wettbewerbsvorteil begründet. Die Transformationsziele müssen zudem mit der Markt- und Wettbewerbs‐ strategie übereinstimmen, um kritische Erfolgsfaktoren (z. B. Technologiekompetenz, Agilität, Qualität) zu sichern und Kontraindikationen zu vermeiden. Strategieelement Geschäftsprojekt Geschäftsfelder Auf welchen Märkten wir uns mit welchen Leistungsbündeln positionieren Welche Leistungsbündel sind von der Trans‐ formation betroffen und handelt es sich um ein strategisch relevantes Geschäftsfeld? Kernkompetenzen Durch welche spezifisch geschäftsfördernden Fähigkeiten und Fertigkeiten sich unser Unter‐ nehmen besonders auszeichnet Entspricht das Vorhaben unserer Kernkom‐ petenzen und/ oder trägt es zur Bildung zu‐ kunftsrelevanter Fähigkeiten und Fertigkei‐ ten bei? Zielgruppen An welche Adressaten richten sich unsere An‐ gebote, was für Merkmale weisen sie auf und welche Anforderungen haben sie Ist das Vorhaben kundenorientiert, welcher Mehrwert wird generiert und wie ist der Mehrwert kundenseitig nutzbar? Märkte und Leistungen Marktdurchdringung | Marktentwicklung | Produktentwicklung | Diversifikation Wie, in welchen Regionen und zu wel‐ chem Zeitpunkt unterstütz das Vorhaben die Marktstrategie? Wettbewerbsvorteile Kostenführerschaft | Differenzierung | Fokussierung Welche konkreten Wettbewerbsvorteile bie‐ tet die Transformationen und wie lassen sich diese wettbewerbstechnisch nutzen? Kritische Erfolgsfaktoren Welche Faktoren für die Erreichung unserer strategischen und operativen Ziele von ent‐ scheidender Bedeutung sind (Schlüsselfakto‐ ren) Auf welche Kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens bezieht sich die Transforma‐ tion und welche sind die Kritischen Erfolgs‐ faktoren des Geschäftsprojekts? Tabelle 58: Geschäftsprojekt an Geschäfts- und Wettbewerbsstrategie ausrichten | Quelle: Eigene Darstellung 9.2.2 Interdisziplinarität und Befähigung Aufgrund der Interdisziplinarität des Vorhabens ist eine heterogenen Teamzusammen‐ setzung aus Fach-, IT- und Methodenexperten erforderlich. Während Prozess- und Projektmanager das gebotene Methodenwissen und IT-Experten das erforderliche Technologiewissen einbringen, sind Fachexperten aus den Operations unverzichtbar, um die leistungsbezogenen Attribute, die arbeitsorganisatorische Praxis und die prozessualen Kausalbeziehungen vollständig und zutreffend zu erfassen. Je nach 302 9 Vorgehen und Methoden <?page no="303"?> Vernetzungsgrad des zu transformierenden Prozesses sowie der Pluralität der beteilig‐ ten Funktionen und Schnittstellen ist zudem eine Erweiterung des Kreises der Betei‐ ligten aus den Operations zu erwägen. So können neue Engpässe, eine unausgewogene Auslastung, Fehlbelastungen oder die Außerachtlassung funktionsbezogener Beson‐ derheiten vermieden werden. Hier ist zudem einer weit verbreiteten Fehlannahme zu begegnen, dass Prozess- und Projektmanager über operatives, branchen-, produkt- oder workflowbezogenes Wissen verfügen (müssen). An Prozess- und Projektmanager sind als Methodenexperten andere Anforderungen zu stellen als an Funktions- und Produktmanager. Prozessexperte in Anlehnung an [EABPM, 2014] Projektexperte nach [IPMA/ GPM, 2016] Prozessmodellierung (z.-B. EPK, BMPN, SIPOC) • Projektdesign • Anforderungen und Ziele Prozessleistungsmessung (z.-B. Kosten, Durchlaufzeit, Qualität) • Leistungsumfang und Lieferobjekte • Ablauf und Termine • Organisation, Information und Doku‐ mentation Prozessanalyse (z. B. SWOT, Ishikawa, Kraftfeld, FMEA, Box‐ plot) • Qualität • Kosten und Finanzierung • Ressourcen Prozessdesign (z. B. Aktivitätsplanung, Soll-Prozessentwick‐ lung, Prozesssimulation, Benchmarking) • Beschaffung • Planung und Steuerung • Chancen und Risiken Prozesstransformation (z.-B. Prozessoptimierung, Prozessautomati‐ sierung, Change- und Informationsmanage‐ ment) • Stakeholder • Change und Transformation Tabelle 59: Technische Kompetenzprofile Prozess- und Projektmanager | Quelle: Eigene Darstellung Aufgrund der Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Volatilität, denen man im Rahmen von Optimierungs- und Transformationsvorhaben begegnet, sind darüber hinaus solche Sozialkompetenzen von Vorteil, die den Beteiligten helfen, diese Unwägbarkeiten zu überwinden. Dazu zählen etwas Resilienz, Integrität, Verlässlichkeit und Souveränität sowie Informations- und Kommunikationsstärke. Gerade in der Konsolidierungsphase kann ein unstrukturiertes oder überforderndes Auftreten der Prozessexperten die Unsicherheiten aufseiten der Stakeholder und Projektbeteiligten verstärken, statt sie aufzulösen oder zumindest abzuschwächen. Zudem ist zu berücksichtigen, dass ein beträchtlicher Anteil der Optimierungs- und Transformationstätigkeiten in Workshops oder workshopähnlichen Arbeitskreisen stattfindet, in denen die unterschiedlichen Perspektiven oftmals erstmals aufeinandertreffen. Daher sind Beratungs-, Moderati‐ ons- und Konfliktkompetenzen unerlässlich. Des Weiteren spricht sich BERGSMANN dafür aus, dass „erfahrene und gut verankerte Mitarbeiter der betreffenden Fachabtei‐ 9.2 Konsolidierung 303 <?page no="304"?> 785 Siehe [Bergsmann, 2012], S.-236. lungen nominiert werden“, damit die von ihnen erarbeiteten Verbesserungen „auch in ihren Abteilungen entsprechend auf Akzeptanz stoßen“. 785 Fachliche Kompetenzen Überfachliche Kompetenz Sachkompetenz Fachliches Können Persönlichkeitskompetenz Produktivität und Werteorientierung Methodenkompetenz Methodisches Können Medienkompetenz Mediales Können Sozialkompetenz Partizipation und Kooperation Prozesskompetenz Betriebliches Können Tabelle 60: Arten von Kompetenzen | Quelle: Eigene Darstellung 9.2.3 Transformationsziele ableiten und formulieren Die Transformationsziele werden unmittelbar aus den strategischen Zielen des Un‐ ternehmens abgeleitet. Diese fußen auf der Unternehmens- und Geschäftsstrategie, die sich wiederum aus der Vision und Mission des Unternehmens herausbildet. Für den technischen Vorgang der transformatorischen Zielableitung eignen sich insbesondere zwei Instrumente bzw. Methodiken: die Balanced Scorecard (BSC) und die Objectives and Key Results (OKRs). Die BSC eignet sich besser für die Ableitung von Zielen für das Transformationsportfolio und/ oder umfangreichere Transformationsprogramme, während sich OKRs eher für (agile) Geschäftsprojekte eignen. Die Vorteile der BSC zeigen sich vor allem bei der Multiperspektivität der strategischen Ziele (Kunden, Finanzen, Prozesse, Potenziale) und deren Ausbalancie‐ rung, sodass sich die Ziele aus den verschiedenen Perspektiven ergänzen und nicht konterkarieren. Aus den zur strategischen Zielerreichung definierten Maßnahmen können anschließend die Ziele des Optimierungs- und Transformationsvorhabens abgeleitet werden. Dadurch wird eine kontinuierliche Legitimation bis hin zur Vision und Mission des Unternehmens begründet. 304 9 Vorgehen und Methoden <?page no="305"?> V I S I O N M I S S I O N S T R AT E G I E F I N A N Z P E R S P E K T I V E Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme … … … … … … … … … … … … K U N D E N P E R S P E K T I V E Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme … … … … … … … … … … … … P R O Z E S S P E R S P E K T I V E Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme … … … … … … … … … … … … P O T E N Z I A L P E R S P E K T I V E Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme … … … … … … … … … … … … Abbildung 47: Balanced Scorecard (vereinfachte Darstellung) | Quelle: Eigene Darstellung in Anleh‐ nung an die herrschende Lehre Der Nachteil der BSC liegt im vergleichsweisen hohen Aufwand. Dieser ist einerseits aufgrund der strategischen Bedeutung und des Einflusses der Zielsetzung eines Transformationsportfolios bzw. -programms zwar gerechtfertigt, erfordert jedoch andererseits eine fachlich anspruchsvolle Vorbereitung mit entsprechender Vorlaufzeit. Handelt es sich beim Optimierungs- und Transformationsvorhaben um ein gesondertes Geschäftsprojekt, das ein beschleunigtes Vorgehen erfordert - etwa bedingt durch den Eintritt unvorhergesehener Ereignisse oder die Pilotierung aufgrund einer neuen Kooperation -, bietet die OKR-Methodik eine agilere und zeitlich komprimierte Herangehensweise. Denn im Rahmen der OKR-Methodik werden aus den strategischen Zielen (Strategic Goals) unmittelbar konkrete (qualitative) Zielzustände abgeleitet (Objectives), deren Erreichung auf der Grundlage definierter (quantitativer) Schlüssel‐ ergebnisse (Key Results) nachverfolgt wird. 9.2 Konsolidierung 305 <?page no="306"?> Vision & Mission Strategic Goals Objectives & Key Results Objective Result … Result OKR- Doing OKR- Review OKR- Retrospective OKR- Planning/ Alignment OKR- Refinement Objective Result … Result Objective Result … Result Abbildung 48: Objectives and Key Results (vereinfachte Darstellung) | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die herrschende Lehre Die Schlüsselergebnisse werden dabei anhand von Zielkennzahlen beschrieben. Da‐ durch besteht bei der Gestaltung von Aktivitäten, durch die der definierte Zustand erreicht werden soll, eine maximale Flexibilität. Ein Zielzustand gilt als erreicht, wenn alle Schlüs‐ selergebnisse erzielt wurden. Die Key Results sind Ergebnisse und Fortschrittskennzahlen zugleich. Die Vorteile der OKRs kommen durch die kurzfristige, antizipative und iterative Ausrichtung zum Tragen. Dadurch wird die Vorlaufzeit des Geschäftsprojekts verkürzt und strategiebedingte Änderungen (Markt, Zielgruppen, Wettbewerb) können unmittel‐ bar verarbeitet werden. Die Ausformulierung der Ziele und/ oder Objectives richtet sich nach der präferierten Zieldefinitionsmethode, wobei durch eine Methodenkombination die bestmöglichen Ergebnisse erzielt werden. SMART PURE CLEAR Specific (eindeutig formuliert, definiert) Positely Stated (positiv formuliert) Challenging (herausfordernd) Measurable (messbar, rückführbar) Understood (Ziel wurde verstanden) Legal (rechtmäßig) Achievable (erreichbar, machbar [personenbezogen]) Respect others (Ziel steht nicht im Wider‐ spruch zu anderen Zielen) Environmental sound (umweltverträglich) Relevant (angemessen, realistisch [sachbezogen]) Agreed (akzeptiert) 306 9 Vorgehen und Methoden <?page no="307"?> 786 Siehe [Kahle, 2001], S.-113 f. Timed (terminiert) Ethical (Ziel folgt moralischer Grundsätze) Recorded (dokumentiert) Tabelle 61: Methoden der Zieldefinition | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die herrschende Lehre 9.2.4 Zielverknüpfung Da weder Prozessoptimierung noch Leistungstransformation Selbstzwecke sind, son‐ dern dem übergeordneten Zweck der Business Transformationen dienen, ist zur Bestimmung ihrer Ausrichtung und ihres Umfangs eine Verknüpfung der Transforma‐ tionsziele mit der Unternehmensstrategie erforderlich. Eine Konterkarierung der Unternehmensund/ oder Geschäftsstrategie belastet das Optimierungs- und Transfor‐ mationsvorhaben durch zwingend nachzuholende Abstimmungen und Anpassungen. Dadurch sind von Beginn an Korrekturmaßnahmen erforderlich, was das Vorhaben erheblich erschwert und letztlich den Erfolg gefährdet. So kann eine Wachstumsstrategie beispielsweise andere transformative Maßnah‐ men erfordern als eine Rationalisierungsstrategie. Während die Modernisierung der IT-Infrastruktur auf die Skalierbarkeit des Geschäftsbetriebs durch Effektivitätseffekte abzielt, kann die Deregulierung des IT-Managementsystems und die Harmonisierung der IT-Landschaft auf Einsparungen durch Effizienzeffekte ausgerichtet sein. Da un‐ terschiedliche Strategien verschiedene Auswirkungen auf Transformationsvorhaben haben, müssen diese bei den Transformationszielen berücksichtigt werden, damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Daher ist im Wege der Zielverknüp‐ fung auch zu prüfen, inwieweit ein Transformationsvorhaben strategisch konform ist. Ein strategisch nicht konformes Transformationsvorhaben wird nämlich kaum einen substanziellen Optimierungsbeitrag leisten können. Die Verknüpfung der Transforma‐ tionsziele mit der Unternehmensstrategie verschafft dem Optimierungs- und Trans‐ formationsvorhaben eine formelle Existenzberechtigung sowie einen substanziellen Mehrwert. Umgekehrt kann eine teilweise fehlerhafte oder defizitäre Unternehmensund/ oder Geschäftsstrategie kaum durch eine konterkarierende Prozesstransformation behoben werden. 9.2.5 Barrierefreiheit Transformationsbarrieren sind Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die bereits zu Beginn eines Optimierungs- und Transformationsvorhabens hemmende oder im schlimmsten Fall unüberwindbare Wirkungen ausüben (Schranken). 786 Dabei kann es sich um Fähigkeits-, Willens- oder Kulturbarrieren sowie um Änderungs- und 9.2 Konsolidierung 307 <?page no="308"?> 787 Vgl. [Kleinaltenkamp et al., 2013], S. 13 ff.; [Lehmann et al., 2021], S. 13 ff.; [Schreyögg/ Geiger, 2016], S.-361 ff; [Schreyögg, 2016], S.-191; [Tavasli, 2007], S.-126, 166. 788 Siehe [Hasenmüller, 2013], S.-157 ff.; [Sailer, 2022], S.-25 ff. 789 Vgl. [Steppeler, 2010], S. 35 ff.; [Schallmo et al., 2023], S. 187 ff; [Krcmar, 2015], S. 664; [Schurig, 2011], S.-35, 49; [ABBYY, 2021], S.-20; [VDI, 2015], S.-29 f; [Töpfer, 2007], S.-32 ff. 790 Vgl. [Böckmann, 2012], S.-38 ff. Implementierungsbarrieren handeln. 787 Bei der Umsetzung betrieblicher Nachhaltig‐ keit kann es sich zudem um eine Kumulation solcher Hemmnisse handeln, die von HASENMÜLLER und SAILER sehr treffend zusammengetragen wurden. Dazu zählen beispielsweise die Trägheit von Transformationen, das Wegdelegieren der Umsetzung, Greywashing, komplexe Ursache-Wirkungs-Beziehungen sowie fehlende oder unzu‐ reichende Messwerte. 788 Aus transformatorischer Sicht sind zudem Management-, Innovations- und Umsetzungsbarrieren sowie Abteilungsegoismen zu überwinden. 789 Dazu zählen insbesondere (über)regulierende Normsysteme (z. B. Qualitäts-, Prozess- oder sogenannte integrierte Managementsysteme) und eine pathologische Bürokratie (z. B. exzessive Dokumentationsanforderungen, zwei-, drei- und vierstufige Freigabeund/ oder Abnahmeverfahren). Auch divergierende statt konvergierender Geisteshal‐ tungen zu präferierten Managementansätzen (Methodik-Konkurrenzdenken und dog‐ matische Glaubenskämpfe) sowie technologische Eintrittsbarrieren (z. B. inflexible IT-Governance, geschlossene IT-Systeme oder überfordertes IT-Management) gehören dazu. Um solchen Unwägbarkeiten vorzubeugen, sollten Prozesstransformationen auf Basis neutraler, konformer, agiler und zielführender Methoden und Vorgehens‐ weisen erfolgen, damit eine Integration in bestehende Regelungssysteme möglichst reibungslos gelingt. Eine Häufung regulatorisch-dogmatischer Widerstände kann dazu führen, dass sich Optimierungs- und Transformationsvorhaben in vermeintlich technokratischen Konsolidierungen verlieren. Ebenso können die Vorhaben derart er‐ schwert werden, dass sie noch in der Vorbereitungsphase abgebrochen werden. In die‐ sem Zusammenhang bedeutet Neutralität, dass sich Optimierungs- und Transformati‐ onsvorhaben nicht gegenläufig zu bestehenden Managementprogrammen verhalten, sondern diese wertungsfrei ergänzen. Es ist aufzuzeigen, wie den vorherrschenden Prinzipien von Managementsystemen wie Kundenorientierung, Prozessorientierung oder Wertschöpfungsorientierung entsprochen wird, um auf der nächsten Prüfungs‐ ebene die Konformität darzulegen. Konformität bedeutet in diesem Kontext die Einhaltung bestehender Regularien, etwa die Einbettung des Geschäftsprojekts in das Projektmanagementsystem und die Überführung des transformierten Geschäftsproz‐ esses in ein Prozessmanagementsystem. Dabei sind methodische Konflikte (z. B. CIP vs. BPI oder Wasserfall vs. Agil) auf funktioneller Ebene zu lösen, indem beispielsweise der PDCA-Zyklus (→ PDCA-Zyklus) als Steuerungsinstrument des BPI und agile Methoden auf der Arbeitspaketebene des Wasserfallmodells angewendet werden. Gerade die Agilität ist aufgrund der dynamischen Emergenz von Optimierungs- und Transformationsvorhaben ein entscheidender Erfolgsfaktor. 790 Die zu realisieren‐ den Veränderungen werden nicht erst am Ende, sondern bereits im Laufe und im 308 9 Vorgehen und Methoden <?page no="309"?> Rahmen der Transformation erzielt. Dadurch bleiben Anpassungen vorhersehbar und erforderliche Nachjustierungen können noch während der regulären Laufzeit des Geschäftsprojekts vorgenommen werden. 9.2.6 Organisatorische Einbettung und Rollen Die operative Konsolidierung dient der organisatorischen Einbindung des Vorha‐ bens in die bestehenden Projektstrukturen. Damit wird das Vorhaben einerseits auf der Steuerungsebene formalisiert und andererseits werden die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten auf der Ausführungsebene festgelegt. Die Ausgestaltung dieser beiden Elemente hängt im Wesentlichen von der präferierten Projektorganisationsform (z. B. Linien-, Stabs- oder Matrixorganisation) sowie dem Projektmanagementmodell (z. B. Wasserfall, PRINCE2, Scrum oder Kombinationen) ab. Entscheidend ist hierbei nicht ein ideologisch-dogmatisch geprägter Antagonismus. Zum einen lassen sich die etablierten Managementstrukturen nicht durch einzelne Vorhaben ändern, zum anderen geht allein der Versuch mit hohen Opportunitätskosten einher. Besser ist es, sich für das konkrete Vorhaben auf ein pragmatisch sinnvolles Vorgehen auf Workflowebene zu einigen, das eine klare Rollendefinition beinhaltet. Dabei kommt es weniger auf die Rollenbezeichnung als vielmehr auf die Rollenbeschreibung an. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Definition der Rollen in der Pro‐ zesstransformation (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_12.pdf Eine RACI-Matrix hilft dabei, die Verantwortlichkeiten aller Transformationsbeteilig‐ ten transparent darzustellen, indem jeder Rolle zu jeder Aufgabe ein RACI-Status zugewiesen wird. Rolle 1 Rolle 2 Rolle 3 Rolle … Aufgabe 1 R A C I Aufgabe 2 A R I C Aufgabe 3 C A R I Aufgabe … I C A R RESPONSIBLE Durchführungsverantwortlich ACCOUNTABLE Rechenschaftspflichtig CONSULTED zu konsultieren INFORMED zu informieren Abbildung 49: RACI-Matrix (beispielhaft) | Quelle: Eigene Darstellung 9.2 Konsolidierung 309 <?page no="310"?> 791 Vgl. [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-46 ff.; [Borgert, 2012], S.-59; [Spiller/ Bock, 2001], S.-33 ff. Der Status „responsible“ ist gleichbedeutend mit der Zuweisung der Durchführungs‐ verantwortung, was quasi die Zuständigkeit begründet. „Accountable“ hingegen be‐ deutet, rechenschaftspflichtig zu sein, was einer kaufmännischen und juristischen Verantwortlichkeit gleichkommt. „Consulted“ bedeutet, dass diese Rolle beratend hin‐ zuzuziehen ist, und „informed“, dass sie über den Aufgabenfortschritt zu informieren ist. Während nur eine Rolle „accountable“ sein kann - die Rechenschaftspflicht also nicht teilbar ist -, können mehrere Rollen für eine Aufgabe responsible, consulted oder informed sein. Ebenfalls gestattet ist, dass eine Rolle für eine Aufgabe sowohl accountable als auch responsible ist. 9.2.7 Bewusstsein und Ablauftransparenz Sind die Barrieren vor der Initialisierung des Optimierungs- und Transformationsvor‐ habens überwunden, besteht die nächste Herausforderung darin, eine hinreichend substantiierte Potenzialanalyse anzufertigen. Denn ohne eine konkrete und plausible Darlegung der Potenziale ist es schwierig, Entscheider zu überzeugen. Und obwohl es im Rahmen der Vorbereitung legitim ist, mit Annahmen und Wahrscheinlichkeiten zu argumentieren, lassen sich oftmals mühsam ermittelte Verbesserungspotenziale ohne die Auswertung betrieblicher Daten nur schwer quantifizieren. Hinzu kommt, dass zwischen dem noch zu erfassenden Ist-Zustand und dem anvisierten Ziel-Zustand oft Informations-, Erkenntnis- und Gestaltungslücken bestehen, die das Überzeugen erschweren (Black Box). 791 Aufgrund vieler Rückfragen, Nachbesserungen und erneut einzureichender Entscheidungsvorlagen haben Optimierungsvorhaben eine lange Vor‐ laufzeit. Diese wirkt sich für alle Beteiligten auch wegen der entstehenden Unsicher‐ heit belastend aus. Eine häufige Ursache für die unzureichende Substantiierung der Optimierungspotenziale ist die Nicht-Einbindung der Operations und anderer Organisationseinheiten, die den relevanten Sachverhalten fachlich näherstehen als die Stabsstellen des Prozessund/ oder Projektmanagements. Deshalb empfiehlt es sich, die designierten Beteiligten bereits in die Vorbereitungsphase einzubeziehen und sie bei der Potenzialanalyse hinzuzuziehen. Aufgrund betrieblicher und persönlicher Unsicherheit ist es allerdings auch hier schwierig, diese Personen ohne ein klares Mandat zur Kooperation zu bewegen. Es muss also sowohl bei den Entscheidern als auch bei den Ausführern Überzeugungsarbeit geleistet werden. Hier kann die Ablauftransparenz einen wertvollen Beitrag leisten. Ablauftransparenz bedeutet, dass sich die Beteiligten von Beginn an sowohl des inhaltlichen als auch des zeitlichen Fortgangs des Optimierungs- und Transformationsvorhabens sowie der an sie gerich‐ teten Anforderungen und Erwartungshaltungen bewusst sind. Da eine detaillierte Planung zu Beginn aufgrund der unterschiedlichen Wissensstände eher Unsicherheit als Verbindlichkeit auslöst, ist ein klar strukturierter Transformationsplan (Hinter‐ gründe, Verfahren und Phasen) vorzuziehen. Der Transformationsplan sollte neben 310 9 Vorgehen und Methoden <?page no="311"?> 792 Vgl. [Schwab, 2013], S. 61 ff.; [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S. 125 ff.; [Hirzel/ Gaida/ Geiser, 2013], S.-171 f.; [Hofmann, 2020], S.-168; [Seidlmeier, 2015], S.-231 ff. einer Gesamtübersicht („Big Picture“) die entscheidenden Aspekte des Optimierungs- und Transformationsvorhabens umfassen. Dazu gehören insbesondere eine konkrete Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie, die Ziele und der Zweck des Vorhabens. Benötigt wird auch eine Aufstellung der von dem Vorhaben betroffenen Leistungsbün‐ del und Prozesse. Ferner sind eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Trans‐ formation sowie eine Übersicht der Transformationsphasen und der voraussichtlich beteiligten Organisationseinheiten und Partner (Rollen, Involvierungsgrad, Zeitbedarf) notwendig. Abgerundet wird der Transformationsplan durch eine Aufstellung der her‐ anzuziehenden Kennzahlen und der dazu erforderlichen Daten sowie der eingesetzten Verfahren und Methoden. Auf diese Weise werden die Beteiligten dazu befähigt, aktiv an der Ermittlung und Fundierung von Verbesserungspotenzialen mitzuwirken. Das erhöht die Sensibilität für das Vorhaben und deckt gleichzeitig bisher unerkannte Bedarfe frühzeitig auf (Awareness). Ein weiterer Aspekt der Ablauftransparenz betrifft die Einbindung externer Spezialisten, beispielsweise von Unternehmensberatungen. Dies ist oftmals der Fall, wenn die erforderliche Optimierungs- und Automatisierungs‐ kompetenz im Unternehmen nicht vorhanden ist. In solchen Konstellationen ist es unbedingt erforderlich, die gegenseitigen Erwartungen und die Leistungsbreite und -tiefe beidseitig zu formulieren, um die Kontinuität des Vorhabens nicht zu gefährden. Denn Unternehmensberatungen sind oftmals so stark spezialisiert, dass sie nicht den vollständigen Transformationszyklus abdecken können. Es muss also zwischen Unter‐ nehmensberatungen mit Fokus auf Geschäftsprozesse, IT-Unternehmensberatungen mit Fokus auf IT-Prozesse und Software-Häusern mit Fokus auf RPA unterschieden werden. Diese können jeweils auch auf Unterauftragnehmer zurückgreifen. An genau dieser Stelle entfaltet ein Operational-Excellence-Rahmen seine konvergierende Wirkung. Wenn interne und externe Beteiligte auf der Grundlage derselben Verfahren agieren und dieselben Methoden bzw. Werkzeuge einsetzen, lassen sich Redundanzen und Inkompatibilitäten vermeiden. Dadurch bleibt die Kontinuität gewahrt, was zu erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen führt. Werden hingegen abweichende Instrumente eingesetzt, führt das oftmals zu Verzögerungen durch Doppelarbeiten und/ oder Überarbeitungen bereits geleisteter Beiträge. Solche Fehlentwicklungen verursachen neben Reibungsverlusten und Mehrkosten auch Unsicherheiten bei den Beteiligten. Je nach Schweregrad können diese zu Demotivation bzw. Frustration führen, was sich schließlich in einer verstärkten Fluktuation niederschlagen kann. 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) In der Erfassungsphase werden die für die Analyse des Ist-Zustands des zu transfor‐ mierenden Prozesses erforderlichen Informationen und Daten zusammengetragen, aufbereitet und dargestellt. 792 Als Ist-Zustand wird der zum Zeitpunkt der Erfassung 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 311 <?page no="312"?> 793 Vgl. [Gaitanides, 2016], S. 994; [Funk et al., 2010], S. 18; [Hilmer, 2016], S. 70 ff.; [Kramer, 2008], S.-35 ff.; [Becker/ Meise, 2012], S.-131 ff. 794 Vgl. [Bayer et al., 2013], S.-37 ff.; [Bollow, 2013], S.-33 ff.; [Becker/ Meise, 2012], S.-137 ff. 795 Siehe [Bergsmann, 2012], S.-209 ff.; [King et al., 2014], S.-37 ff.; [Koch, 2015], S.-66 ff. tatsächlich bestehende also der Realität entsprechende Zustand verstanden. Die Pro‐ zessgegebenheiten sind daher richtig, vollständig, unvoreingenommen und frei von Suggestionen zu erfassen. Gerade die Eindämmung subjektiver Wahrnehmungen stellt angesichts der Multilateralität und Multiperspektivität jedoch eine ambivalente Herausforderung dar. Einerseits können subjektive Wahrnehmungen dabei helfen, verborgenes Wissen zu identifizieren und nützliche Anhaltspunkte zu verdeckten Ein‐ flussfaktoren liefern. Andererseits können sie die Ist-Erfassung jedoch mit sachfrem‐ den Erwägungen infiltrieren. Methodenexperten sind daher angehalten, subjektive Wahrnehmungen zu kanalisieren, um diese Ambivalenz zielführend zu steuern. 9.3.1 Prozessidentifikation und -auswahl Die erste operative Herausforderung des Optimierungs- und Transformationsvorha‐ bens besteht in der Identifikation bzw. Auswahl des zu transformierenden Prozesses, was mit einer Reihe von Entscheidungen mit hoher Tragweite für das gesamte Vor‐ haben verknüpft ist. 793 Prozessidentifikation bedeutet, dass die Geschäftsprozesse auf der Grundlage definierter Kriterien systematisch nach Prozessart, Prozesstyp und Prozesszweck definiert werden, um sie den jeweiligen Leistungsbündeln zuzuweisen (Prozesslandkarte). 794 Dadurch soll Klarheit hinsichtlich der leistungsbezogenen und geografischen Zuordnung (Prozessportfolio) sowie der Zuständigkeit (Prozesseigner) bestehen. Da ein Leistungsbündel aufgrund technischer oder regionaler Unterschiede oftmals mehrere Leistungsprozesse umfasst, ist es zudem erforderlich, innerhalb des Prozessportfolios die zu optimierenden Prozessvarianten abhängig von den Transfor‐ mationszielen auszuwählen. Aus strategischer Sicht ist festzustellen, welche Relevanz der auszuwählende Prozess für die Strategie aufweist. Aus operativer Sicht ist der Auswahlschwerpunkt auf die Optimierungspotenziale im Hinblick auf die Transfor‐ mationsziele zu setzen. 795 Hierzu bieten sich insbesondere eine transformationszent‐ rierte Nutzwertanalyse an. Ein defizitäres Identifikationsund/ oder Auswahlverfahren führt unweigerlich zu zeitlichen Verzögerungen aufgrund von Mehrarbeit, Doppel‐ arbeiten und Korrekturmaßnahmen. Je weiter das Vorhaben vorangeschritten ist, desto intensiver sind diese Auswirkungen und desto stärker strahlen sie auf andere Geschäftsprojekte des Projektprogramms aus (Schneeballeffekt). 9.3.2 Multilateralität Im Kontext der Prozesserfassung bedeutet Multilateralität, dass sich ein Geschäfts‐ prozess über mehrere Beteiligte erstreckt, die untereinander in verschiedenen Be‐ ziehungen stehen. Dabei kann es sich um unilaterale, bilaterale oder multilaterale 312 9 Vorgehen und Methoden <?page no="313"?> 796 Siehe [Stünzner, 1996], S.-184. Beziehungen handeln, die eine einseitige, gegenseitige oder mehrseitige Abhängigkeit oder Wechselwirkung begründen. Um diese Beziehungen quantitativ und qualitativ zu erfassen, muss das Umfeld des zu transformierenden Prozesses vollständig er‐ fasst werden. Dazu zählen neben den Kunden und den betrieblichen Standorten, Fachabteilungen und Funktionen auch die Kooperations- und Kollaborationspartner, Lieferanten und sonstige Externe (organisatorisches Prozessumfeld). Darüber hinaus sind die prozessrelevanten Infrastrukturen, die betroffenen technischen Anlagen, die involvierten Managementsysteme und die eingesetzten IT-Systeme zu erfassen (technologisches Prozessumfeld). Eine hohe Pluralität und/ oder Heterogenität des Prozessumfelds impliziert eine hohe Anzahl an Kausalbeziehungen. Werden bei der Prozesserfassung einzelne Beteiligte außer Acht gelassen, erhöht sich die Anzahl der zu berücksichtigenden Kausalbeziehungen im Nachhinein. Dies hat nicht nur einen operativen Mehraufwand zur Folge, sondern erfordert angesichts der Multiperspek‐ tivität auch eine Neubewertung der bereits erfassten Kausalbeziehungen. Dadurch werden bereits gewonnene Erkenntnisse relativiert, was die Volatilität und Ambiguität während der Prozesserfassung je nach Schwere der Beeinträchtigung erhöht. 9.3.3 Multiperspektivität Prozessoptimierung und Prozesstransformation bewirken Veränderungen bei einer Vielzahl von Beteiligten, deren Interessen es zu berücksichtigen gilt, um den Trans‐ formationszweck zu erfüllen. Eine hinreichende Berücksichtigung erfordert oftmals eine Interessenabwägung, insbesondere bei gegenläufigen Interessen, weshalb eine Ausbalancierung erforderlich wird. Ein Interessenausgleich im Sinne einer erfolgrei‐ chen Transformation kann aber nur gelingen, wenn die Ursachen und Anforderungen der divergierenden Interessen bekannt sind und die Bereitschaft, einen Ausgleich zu erzielen, als Handlungsmaxime akzeptiert wird. Voraussetzung hierfür ist eine multiperspektivische Betrachtung der Sachlage. STÜNZNER führt zur Perspektivenabhängigkeit Folgendes aus: „Insofern führt die systemtheoretische Sichtweise zu der theoretischen Begründbarkeit von verschiedenen Beobachtersichten, Perspektiven oder Standpunkten, die zu unterschiedlichen Beschreibungen, Beobachtungen und Erkenntnissen führen. Es ist folglich möglich, verschie‐ dene Standpunkte zu konstruieren. Dies bedeutet für die Beschreibung von Organisationen, daß diese grundsätzlich abhängig ist von der jeweiligen Perspektive und der gewählten Ebene.“ 796 Die Multiperspektivität begründet hier folglich den Anspruch, die Anforderungen der Interessengruppen bestmöglich zu erfüllen und sie im Falle gegenläufiger Interessen im Sinne der Erfüllung des Transformationszwecks angemessen auszugleichen. Bei einer Prozesstransformation sind daher die Anforderungen der Kunden, des Unternehmens 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 313 <?page no="314"?> 797 Vgl. [Haller, 2017], S. 164 ff.; [Meister/ Meister, 2018], S. 168 ff.; [Schwab, 2013], S. 32 i. V. m. 281 f.; [Tavasli, 2007], S.-284 ff.; [Eichenseer, 2023], S.-16 ff. (19). (Mitarbeiter, Finanzen, Performance, Entwicklung), der Technologie und der Umwelt in Einklang zu bringen. Damit dies gelingt, müssen die Kausalitäten sowohl bei der Erfas‐ sung und Analyse von Prozessen als auch bei deren Entwicklung und Implementierung berücksichtigt werden. Dies erfordert ein kontinuierliches Monitoring der Kausali‐ täten und ihrer Wandlungen während der Transformation. Das unterstreicht wiederum das Erfordernis von Agilität und gebietet eine multilaterale sowie durchgängige Ver‐ knüpfung der eingesetzten Erfassungs-, Analyse- und Entwicklungsinstrumente. Zu diesem Zweck sind die aufgezeigten Einflüsse und Auswirkungen der Dienstleistungs-, Digitalisierungs-, Nachhaltigkeits- und Komplexitätsorientierung auf die dargestellten Prozesseigenschaften aus prozessorientierter Optimierungsperspektive sowie aus der Kunden-, Mitarbeitenden-, Unternehmens- und Umweltsicht zu betrachten. 9.3.4 Erfassung der Prozesseffektivität Prozesseffektivität bezeichnet die Wirksamkeit des Leistungsoutputs hinsichtlich der Zielerreichung im Allgemeinen und der Erfüllung der Anforderungen der Stakeholder im Konkreten. 797 Um die Prozesseffektivität differenzierter beurteilen zu können, ist zwischen der Wirksamkeit der einzelnen Prozessabschnitte und der des Gesamt‐ prozesses zu unterscheiden. Aus Optimierungssicht ist daher zu ermitteln, welche Prozessdimensionen zu verbessern sind, um die Gesamtprozesswirksamkeit zu erhö‐ hen. Dazu sind die Handlungsbedarfe bei den Prozesseigenschaften im Einzelnen und in Beziehung zueinander zu erfassen. Und obwohl die Kundenerwartungen im Vordergrund stehen, kann sich die Prozesswirksamkeit aufgrund der durch die Heterogenität der Stakeholder bedingten Multiperspektivität nicht darin erschöpfen. Die Erfassung der Prozesseffektivitätseigenschaften dient folglich der Identifizierung von Ansatzpunkten (Hebel), um die Prozesswirksamkeit gezielt und insgesamt zu verbessern. Download | Prozessbezogene Anhaltspunkte zur Erfassung der Prozesseffektivität (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_13.pdf 314 9 Vorgehen und Methoden <?page no="315"?> 798 Vgl. [Kugeler/ Vieting, 2012], S. 238 ff.; [Eichenseer, 2023], S. 17 ff, 62 ff.; [Bollow, 2013], S. 50 f.; [Gadatsch, 2017], S.-152; [Schwab, 2013], S.-35, 40, 283. 799 [Gaitanides, 2016], S.-995 ff. 800 Siehe [Osterloh/ Frost, 2006], S.-185 ff. 9.3.5 Erfassung der Prozesseffizienz Die Erfassung der Prozesseffizienz zielt darauf ab, festzustellen, inwieweit sich der Prozessablauf in seiner Gesamtheit sowie die dazugehörigen Tätigkeitsabschnitte wirtschaftlich ausgewogen und aufwandstechnisch sinnvoll vollziehen. 798 GAITANIDES begründet die Erforderlichkeit der Effizienzerfassung wie folgt: „Die Strukturierung der Arbeitsprozesse entlang der Wertschöpfungskette ist eine wesent‐ liche Voraussetzung, um Prozesszeit und Prozesskosten erheben und messen zu können. Darüber hinaus soll insbesondere der Koordinationsaufwand zwischen funktionalen Teilbe‐ reichen, die an der Leistungserstellung beteiligt sind, reduziert werden, indem innerhalb der Prozessstruktur eine Funktionsintegration vollzogen wird. Da die Prozessorganisation zudem auf die Reduzierung von Schnittstellen ausgerichtet ist, verringert sich nicht nur der Koordinationsaufwand, sondern auch die Zahl möglicher Fehlerquellen.“ 799 Die Eigenschaften der Prozesseffektivität beeinflussen demgemäß die Prozesseffizienz. Diese wiederum hat Einfluss auf die Prozessnachhaltigkeit und die Prozessqualität. Laut OSTERLOH/ FROST dürfen sich daher Effizienz- und Effektivitätskriterien nicht widersprechen, sondern müssen einander ergänzen. 800 Aus Optimierungssicht sind operative Ansatzpunkte erforderlich, um die Wechselwirkung der Prozessdimensio‐ nen gezielt beeinflussen zu können. Dazu sind die relevanten Einflussfaktoren der einzelnen Prozessdimensionen und ihre konkrete Wirkung auf die Prozesseigenschaf‐ ten zu ermitteln. Download | Prozessbezogene Anhaltspunkte zur Erfassung der Prozesseffizienz (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_14.pdf 9.3.6 Erfassung der Prozessnachhaltigkeit Die Erfassung der Prozessnachhaltigkeit dient der Identifizierung von Potenzialen zur optimalen Erfüllung der ESG-Kriterien und somit zur Steigerung des Nachhaltig‐ keitsgehalts des zu transformierenden Prozesses. Da der zu transformierende Prozess jedoch nur einen Teil des gesamten Leistungsportfolios darstellt, können nur die Potenziale gehoben werden, die unmittelbar aus dem Prozess erwachsen. Folglich ist darauf zu achten, dass die an den Prozess gerichteten Anforderungen auch von diesem erfüllbar sind. Dies trifft auf operative ESG-Kriterien grundsätzlich zu, nicht jedoch auf strategische ESG-Anforderungen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 315 <?page no="316"?> 801 Vgl. [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S. 147 ff.; [Hummel/ Malorny, 2013], S. 5; [Schmelzer, 2011], S.-72; [Gadatsch, 2015], S.-9; [Liebetruth, 2016], S.-70. (Corporate Social Responsibility). Denn im Rahmen eines Leistungsprozesses können keine übergeordneten Nachhaltigkeitsvorgaben (Governance) aufgestellt, sondern nur innerhalb der Prozessgrenzen erfüllt werden. Hierzu zählen unter anderem Vorgaben zum Gesundheitsschutz, zur Arbeitssicherheit, zur Auswahl von Lieferanten und zur Reduzierung von Emissionen. Werden Aufgaben des normativen Managements hingegen in eine operative Prozesstransformation eingebettet, führt dies zu einer Über‐ lagerung von Aufgabenbereichen und Verantwortlichkeiten. Aufgrund determinierter Prozessgrenzen kommt es zudem zu einer Einschränkung des Anwendungs- und Wirkungsbereichs. Dies steht (offenkundig) einem regulatorischen Effekt entgegen. Hierfür eignen sich Managementprozesse besser, die ebenso einer Transformation zugänglich sind. Im Rahmen einer Transformation von Leistungsprozessen ist das Erkennen fehlender operativer Vorgaben oder einschlägiger Richtlinien hingegen nicht nur geboten, sondern erforderlich, um den Bedarf entsprechend zu decken. Download | Prozessbezogene Anhaltspunkte zur Erfassung der Prozessnachhal‐ tigkeit (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_15.pdf 9.3.7 Erfassung der Prozessqualität Die Prozessqualität manifestiert sich in der Fähigkeit, eine vollständige, fehlerfreie und störungsfreie Prozessleistung ohne signifikante Schwankungen zu erbringen, um die Prozessanforderungen zu erfüllen. 801 Die Erfassung der Prozessqualität dient einerseits der Feststellung des erreichten Qualitätsgrads und andererseits der Ermittlung von Optimierungspotenzialen. Dabei kann es sich um eine effizientere, stabilere, nachhaltigere und/ oder befähigte Erreichung sowie Steigerung des Qualitätsgrads handeln. Zu beachten ist hierbei, dass sich die Interessen der Stakeholder in Bezug auf die Prozessqualität aufgrund unterschiedlicher Erwartungshaltungen auch gegenläufig verhalten können, weshalb oftmals eine Verhältnismäßigkeitsprüfung erforderlich ist. Diese mündet in der Regel in einer Ausbalancierung der unterschiedlichen Interessen, sodass ein konsistenter und kohärenter Ausgleich erfolgt. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn die operativen Wirkungen der Anforderungsdiversität bekannt sind. Während Kunden grundsätzlich an einer höheren Leistungsqualität bei beschleunig‐ ter Leistungserbringung ohne Verteuerung interessiert sind, haben Dienstleister ein berechtigtes Interesse daran, sich Premiumleistungen zusätzlich entgelten zu lassen. Dies ist für die Beschäftigten allerdings regelmäßig mit einem höheren Anspruch an die Arbeitsqualität sowie einem quantitativen Mehraufwand verbunden. Zudem können höhere Emissionen entstehen. Aus sozialer und ökologischer Nachhaltigkeitssicht 316 9 Vorgehen und Methoden <?page no="317"?> 802 Vgl. [Hertlein, 2010], S. 152 ff.; [Schoeneberg, 2014], S. 19 ff.; [Schäfermeyer/ Rosenkranz/ Holten, 2012], S. 253 ff; [Haller, 2017], S. 177; [Eichenseer, 2023], S. 75; [Fleischmann et al., 2018], S. 242; [Blockus, 2010], S.-112 ff.; [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-43. wären solche Effekte jedoch zu vermeiden. Werden die jeweiligen Perspektiven unabhängig voneinander betrachtet, bleibt die Gegenläufigkeit der Interessen leicht verborgen. Richtet sich der Blick hingegen auf die operative Wirkung, tritt der Interessenkonflikt deutlich hervor. Download | Prozessbezogene Anhaltspunkte zur Erfassung der Prozessqualität (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_16.pdf 9.3.8 Erfassung der Prozesskomplexität Die Erfassung der Prozesskomplexität zielt auf eine optimale Beherrschung der Komplexität des Zielzustands ab. 802 Sie dient einerseits der Gewinnung von Hinwei‐ sen über die Ausprägung der Komplexitätseigenschaften des zu transformierenden Prozesses. Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die Art und Erforderlichkeit komple‐ xitätsbewältigender Maßnahmen ziehen (Beherrschung, Vermeidung, Reduktion, Steigerung). Andererseits sollen mithilfe der Komplexitätsbestimmung die Einflüsse auf die Prozesseffektivität, die Prozesseffizienz, die Prozessnachhaltigkeit und die Prozessqualität nachvollzogen werden. Dazu müssen die Ursachen-Wirkungs-Be‐ ziehungen offengelegt werden. Des Weiteren lassen sich über die Ausprägung der einzelnen Komplexitätstreiber (z. B. Ausreißer) bisher unentdeckte Wechselwirkungen (z. B. Korrelationen) ermitteln. Der Komplexitätsgrad ist zudem eine geeignete Kennzahl, um den Optimierungsgrad im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs zu beurtei‐ len. So lassen sich etwaige Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen. Angesichts der vielfältigen Erscheinungsformen von Prozesskomplexität sowie der Mehrdeutigkeit und Temporalität von Wahrnehmung sollte der erfasste Realitätsausschnitt nicht als absoluter, sondern als relativer Zustand betrachtet werden. Durch die Einbeziehung dimensionsübergreifender Prozesseigenschaften im Wege der multiperspektivischen Betrachtung kann der Realitätsgehalt jedoch dahingehend konkretisiert werden, dass für den betrachteten Abschnitt gültige Erkenntnisse gewonnen werden. Das bedeutet konkret, dass die gewonnenen Informationen zur Ausprägung der Komplexitätseigen‐ schaften oder einzelner Komplexitätstreiber durch eine Gesamtschau mit einschlägig ausgewählten Eigenschaften der Prozesseffektivität, Prozesseffizienz, Prozessnachhal‐ tigkeit und Prozessqualität sowie unter Berücksichtigung der betroffenen Stakehol‐ der-Perspektiven zu Erkenntnissen verdichtet werden müssen. Dies setzt Kenntnisse über die Anordnungsbeziehungen und ihre operativen Wirkungen voraus. 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 317 <?page no="318"?> 803 Siehe [Hanschke/ Lorenz, 2012], S.-103, 131 ff. 804 Siehe [Rosemann et al., 2012], S. 47 ff.; [Gericke et al., 2013], S. 23 ff.; [Feldbrügge/ Brecht-Hadraschek, 2008], S.-63 ff. 805 Vgl. [Gadatsch, 2015], S. 9; [Liebetruth, 2016], S. 27; [Schnetzer, 2014], S. 7; [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-76 Download | Prozessbezogene Anhaltspunkte zur Erfassung der Prozesskomplexi‐ tät (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_17.pdf 9.3.8.1 Prozesstransparenz Prozesstransparenz bezeichnet einen Zustand, in dem alle Informationen, „die ei‐ nen Geschäftsprozess definieren“, vollständig vorliegen. 803 Die hierfür erforderlichen Informationen werden durch die Befragung der Prozessbeteiligten, die Sichtung von Dokumenten der Fachabteilungen sowie die Auswertung von Daten aus den angebundenen IT-Systemen erhoben. 804 Die erfassten Prozessinformationen werden fortwährend in Prozessmodellen dargestellt, in denen die Informationen erfasst und/ oder eingearbeitet werden. Als Prozessmodell wird die schematische Darstellung der Prozessabläufe und der dazugehörigen Informationen in Form einer technischen Abbildung bezeichnet. Prozessmodelle sind als eine vereinfachte Darstellung eines konkreten Ausschnitts der Realität zu verstehen. 805 Zwar können Prozessmodelle je nach Zielsetzung grundsätzlich in unterschiedlichen Detailgraden erstellt werden, doch erschöpfen sie sich oftmals in der Erfassung und Darstellung der zeitlich-sachlo‐ gischen Abfolge der Aktivitäten, was als Prozessstrukturtransparenz bezeichnet wird. VOM BROCKE/ SONNENBERG unterstreichen die Bedeutung der Prozesstransparenz für die Prozessoptimierung, indem sie der Prozessstrukturtransparenz eine Prozess‐ werttransparenz zur Seite stellen: „Eine zentrale Voraussetzung für das Management von Prozessen ist die Schaffung von Prozesstransparenz. […] Nur wenn Transparenz über Prozesse herrscht, können diese über‐ haupt einem Management unterzogen werden. Dies zeigt auch das Beispiel inkrementeller und grundlegender Prozessveränderungen. Erst wenn die Ist-Situation eines Prozesses hinreichend bekannt ist, können Veränderungen zielgerichtet durchgeführt werden. Zugleich ist zu beurteilen, wann der Zeitpunkt für Reorganisationen gekommen ist und welche der zahlreichen möglichen Maßnahmen sich als vorteilhaft erweist. […] Daher ist es wichtig, die wertmäßigen Konsequenzen - also den Wertbeitrag - von Gestaltungsalternativen bereits zum Zeitpunkt der Modellierung explizit zu analysieren […]. Strukturtransparenz reicht demnach nicht aus. Notwendig sind auch Methoden zur Schaffung von Prozesswerttranspa‐ renz. […] Der Wertbegriff kann dabei durchaus aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert 318 9 Vorgehen und Methoden <?page no="319"?> 806 [vom Brocke/ Sonnenberg, 2011], S.-56 ff. (63). 807 Siehe [Seidenschwarz, 2012], S.-11, 23 ff. 808 Vgl. [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S. 118; [Schwarz et al., 2018], S. 47 f.; [Senden/ Dworschak, 2012], S. 129 ff.; [Haller, 2017], S. 132 ff. (137); [Huber, 2014], S. 11 ff.; [Hierzer, 2017], S. 162 ff; [Hilmer, 2016], S.-76 ff. 809 Vgl. [Becker/ Probandt/ Vering, 2012], S. 41 ff.; [Bergsmann, 2012], S. 81 ff., 92 ff. (95); [Best/ Weth, 2010], S. 66; [Bouché et al., 2013], S. 81 ff.; [Rosemann et al., 2012], S. 90 ff.; [Seidenschwarz, 2012], S.-76; [Speck/ Schnetgöke, 2012], S.-214 ff. 810 Siehe [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-148. 811 Vgl. [Bollow, 2013], S. 38; [Gadatsch, 2015], S. 23, 28; [EABPM, 2014], S. 124, 143, 530; [Fischermanns, 2013], S. 107 ff.; [Fleischmann et al., 2018], S. 104, 201 f.; [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S. 153 ff.; [Schwab, 2013], S. 116, 129 ff., 132, 203 ff.; [Schwarz et al., 2018], S. 59 ff; [Seidlmeier, 2015], S. 52; werden […]. Insgesamt scheint es sinnvoll, den ‚Wert‘ nach Maßgabe des Erreichungsgrads spezifischer ökonomischer Ziele zu definieren.“ 806 Neben der Struktur- und Werttransparenz weist SEIDENSCHWARZ ebenso auf die Transparenz hinsichtlich des Prozessablaufs, der Kostenverursachung sowie der Per‐ formance von Prozessen in Bezug auf die Prozessleistung und das Qualitätsniveau hin: „Nur wenn in allen drei genannten Bereichen das Kriterium der Transparenz hinreichend erfüllt ist, können darauf aufbauend die Ansätze zur Prozessgestaltung und Prozessoptimie‐ rung umgesetzt […] und überwacht […] werden.“ 807 Aus Transformationssicht hat sich die Prozesstransparenz demgemäß nicht in der Erfassung der zeitlich-sachlogischen Abfolge der Prozesstätigkeiten zu erschöpfen, sondern auch auf die Ausprägung der Wertschöpfung, Reife und Routine der Abläufe sowie auf die Art der Tätigkeiten und der Datenverarbeitung zu erstrecken. Nur so lassen sich die Optimierungs-, Automatisierungs- und Nachhaltigkeitspotenziale identifizieren. 808 9.3.8.2 Vertikaler Detaillierungsgrad Prozessmodelle enthalten eine definierte, hierarchische Gliederung zur strukturierten Abbildung des Prozessablaufs. Die jeweilige Gliederungstiefe wird als Detaillierungs‐ grad bezeichnet und hängt vom verfolgten Zweck des Prozessmodells ab. 809 Der Detaillierungsgrad beschreibt demnach die vertikale Ausdifferenzierung und Darstel‐ lung der Prozesstätigkeiten in einem Prozessmodell. „Vertikal“ bedeutet in diesem Kontext, dass die Zusammenfassung von Prozesstätigkeiten zu technisch darstellbaren Tätigkeitsabschnitten vom Groben zum Feinen vorgenommen wird. 810 Es handelt sich folglich um die Darstellung der Granularität. Dabei findet eine Ausdifferenzierung nach Hauptprozessen, Teilprozessen, Unterprozessen, Prozeduren, Prozessschritten, Arbeitsschritten und Aktivitäten statt. Allerdings sind die Gliederungsebenen und Bezeichnungen der Detailebenen in der Literatur nicht einheitlich definiert. Sie vari‐ ieren je nach Prozessnotation und/ oder Prozesstool und widersprechen sich teilweise, überschneiden sich inhaltlich oder werden synonym verwendet. 811 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 319 <?page no="320"?> [Senden/ Dworschak, 2012], S. 41; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S. 14, 91, 133, 172, 287; [Wilhelm, 2007], S.-42 ff. (43). In der folgenden Abbildung wird eine Prozesshierarchie generisch, modellneutral und nach einer einheitlichen Gliederungslogik dargestellt, um das Spektrum der Detaillierung aufzuzeigen. Detailebenen Beschreibung | Detaillierungsgrad 1 Hauptprozess Management-, Leistungs- oder Supportprozess - 2 Teilprozess Ein Prozess, der innerhalb eines Hauptprozesses einen sachlogisch zusammenhängenden und abgrenzbaren Prozessabschnitt bildet und dessen Ergebnis von tragender Bedeutung für die Erreichung des Hauptprozessziels ist Sehr grob 3 Unterprozess Ein Prozess, der aus einem Teilprozess heraus aufgerufen wird und einen sachlogisch zusammenhängenden und abgrenzbaren Tätigkeitsabschnitt bildet, der aus einer Vielzahl von Tätigkeit besteht Grob 4 Prozedur Eine aus mehreren sukzessiven und/ oder parallelen Prozessschritten bestehende Tätigkeit zur Vollziehung einer konkreten transformatorischer Aufgabe Mäßig 5 Prozessschritt Eine aus mehreren sukzessiven Arbeitsschritten bestehende Tätigkeit zur Erfüllung einer konkreten exekutiven Aufgabe Mäßig 6 Arbeitsschritt Eine aus mehreren kausalen Aktivitäten bestehende und abgrenzbare Tätigkeit zur Teilerfüllung einer übergeordneten Aufgabe Fein 7 Aktivität Nicht in weitere Handlungen teilbare Tätigkeit Sehr fein (sehr) fein (sehr) grob Abbildung 50: Detaillierungsspektrum | Quelle: Eigene Darstellung Demgemäß handelt es sich bei der Aktivitätsebene um die Darstellung der kleinstmög‐ lichen Tätigkeitseinheit, wie sie beispielsweise in Montage- oder Bedienungsanleitun‐ gen sowie technischen Verfahrensanweisungen zur Anwendung kommt. Die Erfassung eines Prozessabschnitts in dieser Detailtiefe ermöglicht zwar, alle Einzeltätigkeiten eines Tätigkeitsabschnitts zu identifizieren, erschwert jedoch die Konzentration auf die Transformation erheblich und ist mit einem sehr hohen Aufwand verbunden. Dabei ist die Prozesserfassung der permanenten Gefahr einer Überdetaillierung ausgesetzt (get lost in details). Aus Optimierungssicht ist hierbei entscheidend, dass die Betrach‐ tung einzelner Aktivitäten noch keine hinreichende Handlungssubstanz aufweist, die einer prozesseigenschaftsgerichteten Analyse und Bewertung zugänglich wäre. Diese Substanz wird erst durch das Zusammenwirken mehrerer zusammenhängender Aktivitäten gebildet, was zu einem Arbeitsschritt führt. Auch bei Arbeitsschritten handelt es sich um eine Tätigkeitseinheit von eher niedrigem Verarbeitungsgehalt. Die darin aggregierten Tätigkeiten sind jedoch in ihrem Zusammenwirken dazu bestimmt, zumindest eine Teilaufgabe zu erfüllen. Obwohl Arbeitsschritte im gesamtprozessualen Kontext eine eher untergeordnete Rolle einnehmen, sind sie aus Transformationssicht 320 9 Vorgehen und Methoden <?page no="321"?> von besonderem Interesse, da sich darin oftmals Eliminierungs- und Automatisierungs‐ potenziale verbergen. Gerade bei Ad-hocund/ oder historisch gewachsenen Prozessen manifestieren sich Workarounds regelmäßig auf dieser Tätigkeitsebene. Solche Poten‐ ziale können zwar auch innerhalb von Prozessschritten identifiziert werden, doch gestaltet sich dies aufgrund des niedrigeren Detailgrads etwas schwieriger. Denn Prozessschritte bestehen aus mehreren kausalen Arbeitsschritten, die zur Erfüllung einer konkreten (exekutiven) Aufgabe zu einem Tätigkeitsabschnitt kumuliert bzw. verdichtet werden. Dies stellt die für die Prozessdarstellung typischste Tätigkeitsein‐ heit dar. Eine eher seltene, aber durchaus bedeutsame Form der Aggregation sind Prozeduren, die aus mehreren sukzessiven und/ oder parallelen Prozessschritten beste‐ hen. Diese werden aufgrund eines transformatorischen Sachzusammenhangs zu einer Tätigkeitseinheit aggregiert. Solche Prozeduren finden sich beispielsweise häufig bei kombinierten Dienstleistungen, digitaler Arbeitsteilung oder hybriden Leistungsbün‐ deln. Prozeduren weisen dementsprechend einen sehr hohen Verarbeitungsgehalt auf. Aus Transformationssicht sind sie einerseits von besonderer Bedeutung, andererseits jedoch zu gering ausdifferenziert. Je nach Modellierungszweck, insbesondere bei einem Soll-Prozess-Modell, kann eine Entflechtung daher sinnvoll sein. In diesem Sinne ist eine Prozessmodellierung auf der Teil- und Unterprozessebene aus Transformations‐ sicht aufgrund einer ausgeprägten Unterdetaillierung nicht mehr zielführend. OK Zu grob Zu fein Teilprozesse Prozeduren Prozessschritte Arbeitsschritte Aktivitäten Unterprozesse Abbildung 51: Detailierungsgrade | Quelle: Eigene Darstellung 9.3.8.3 Horizontaler Detaillierungsgrad Der horizontale Detaillierungsgrad bezieht sich auf die Art der zu erfassenden und darzustellenden Prozesstätigkeiten in einem Prozessmodell. „Horizontal“ deswegen, weil es sich um eine inhaltliche Ausdifferenzierung der vorkommenden Tätigkeits‐ einheiten handelt. Während sich die vertikale Detaillierung also auf die Granularität der Tätigkeitsabschnitte bezieht (Anzahl der Untergliederungen, Kleinteiligkeit, Ver‐ dichtungsgrad), adressiert die horizontale Detaillierung die Ausprägung qualitativer Prozessmerkmale (Verarbeitung, Wertschöpfung, Standardisierung etc.). Wie auch bei der vertikalen Detaillierung hängt der horizontale Ausdifferenzierungsgrad vom 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 321 <?page no="322"?> 812 Siehe [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S. 28 ff., 43 f., 156; siehe auch [Dahm/ Brückner, 2014], S. 25 ff., 72 ff; [Gleich/ Sauter, 2008], S.-169 ff.; [Spiller/ Bock, 2001], S.-23 f., 67 ff. 813 Siehe [REFA, 2024/ 2], Bildschirmseite. 814 Siehe [Beckmann, 2012], S.-226. 815 Siehe [WGP, 2024], Bildschirmseite. Zweck des Prozessmodells ab. Bei einem optimierungs- und transformationsorientier‐ ten Prozessmodell sind die folgenden Tätigkeitsmerkmale von Bedeutung. Tätigkeitssphäredifferenzialität Aufgrund der Integration des externen Faktors ist es erforderlich, zwischen intern und extern auszuführenden Tätigkeiten zu unterscheiden. Letztere sind wiederum in kundenseitige und partnerseitige Tätigkeiten zu differenzieren. Die Tätigkeitssphäre bezieht sich somit auf die betriebliche Zugehörigkeit der am Prozess beteiligten Personen sowie auf ihren Status als interne oder externe Beteiligte. Der Zweck der Tätigkeitssphäredifferenzialität besteht darin, die verschiedenen externen Tätigkeiten zu erfassen, sie im Prozessfluss richtig zu verorten und die Kausalzusammenhänge in einem Prozessmodell offenzulegen, um anschließend den Integrationsgrad auszuwer‐ ten. Ohne die Kenntnis, an welchen Stellen des Prozesses und in welcher Frequenz eine externe Beteiligung stattfindet, ist dies jedoch kaum möglich oder nur schwer nachzu‐ vollziehen, insbesondere wenn Schnittstellentätigkeiten im Verborgenen bleiben. Wertschöpfungsartdifferenzialität Operational Excellence zielt im Kern auf die Optimierung der Wertschöpfung ab. Daher bildet die Wertschöpfungsorientierung die Grundlage der Prozessoptimierung. Als wertschöpfend werden dabei jene Leistungen verstanden, „welche vom Kunden honoriert werden - sei es direkt monetär oder indirekt durch Verbesserung und Vertie‐ fung der Kunden-Lieferanten-Beziehung“. 812 Eine zentrale Kennzahl zur Beurteilung der Wertschöpfung ist der Wertschöpfungsgrad. Der Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V. (REFA) definiert den Wert‐ schöpfungsgrad als das Verhältnis der Bearbeitungszeiten zur Durchlaufzeit. 813 BECK‐ MANN zieht den Wertschöpfungsgrad ebenfalls als Kennzahl zur Zeitanalyse heran. 814 Laut der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Produktionstechnik e. V. (WGP) misst der Wertschöpfungsgrad „den Anteil des Umsatzes, der tatsächlich auf die Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen zurückzuführen ist“, was Unternehmen dabei hilft, „ihre Effizienz und Produktivität zu bewerten, indem sie nicht wertschöpfende Aktivitäten erkennen und beseitigen“. 815 Die WGP bezieht den Wertschöpfungsgrad demnach auf unmittelbar oder direkt wertschöpfende Tätigkeiten und nicht auf die Bearbeitungszeiten allgemein. Dies erfordert die Kenntnis der prozessualen Verortung der Wertschöpfung im Prozessfluss (Tätigkeitsabschnitte), der an der Wertschöpfung beteiligten Personen (intern/ extern) sowie der zugrunde liegenden Kausalitäten (Input-Output-Beziehungen). Um den Wertschöpfungsanteil und den 322 9 Vorgehen und Methoden <?page no="323"?> 816 Vgl. [Feldbrügge/ Brecht-Hadraschek, 2008], S. 164 f.; [Brecht-Hadraschek/ Feldbrügge, 2015], S. 30 ff. 817 Vgl. [Berghaus et al., 2018], S.-427 ff. (434). Wertschöpfungsgrad zu bestimmen und darauf aufbauend die Optimierungspotenziale ermitteln zu können, muss zudem nach Art der Wertschöpfung (direkt, indirekt, nicht wertschöpfend) differenziert werden. 816 Des Weiteren ist der bei der Generierung der Wertschöpfung anfallende inhaltliche und zeitliche Aufwand als Maßstab für den Ist-Soll-Abgleich zu bestimmen, damit das Verbesserungspotenzial quantifizierbar ist. Zusätzlich ist der Befähigungsgrad zu erfassen und zu beurteilen, da dieser sowohl aus Mitarbeitendenals auch aus Führungsperspektive einen erheblichen Einfluss auf die Soll-Prozess-Entwicklung und -Implementierung ausübt (Fach-, Sozial-, Methoden- und Digitalkompetenz). Für die Ermittlung der Digitalisierungspotenziale ist darüber hinaus die Identifizierung der indirekten und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Support, Administration) von Bedeutung. Gerade diese Art der Tätigkeiten ist bereits heute einer Automatisierung zugänglich, da sie oftmals ein eher funktionales und weniger kreatives Aktivitätsprofil aufweisen. Folglich ist die Wertschöpfungsdifferen‐ zialität eine essenzielle Optimierungsanforderung, deren Erfüllung substanziell zur Objektivierung der Verbesserungspotenziale beiträgt. Tätigkeitstypdifferenzialität Aus der Automatisierungsperspektive sind zudem der Grad an Manualität und Kogniti‐ vität der zu transformierenden Prozessabschnitte relevant. Dabei drückt die Manualität den Anteil der von Mitarbeitenden manuell, also „händisch“, ausgeführten Tätigkeiten aus. Allerdings ist „manuell“ nicht gleichbedeutend mit „analog“, da auch digitalisierte Tätigkeiten oftmals durch einen vom Menschen initiierten Auslöser manuell gestartet werden. Die Identifikation und prozessuale Verortung dieser manuellen Tätigkeiten und Triggerpunkte sind für die Beurteilung der Automatisierungsfähigkeit ebenso relevant wie die Kognitivität. 817 Denn während motorisch-funktionelle manuelle Tätigkeiten grundsätzlich mit RPA-Technologien automatisierbar sind, erfordern ko‐ gnitiv-kreative manuelle Tätigkeiten KI-Systeme, die deutlich anspruchsvoller sind als etwa Low-Code-RPA-Systeme. Hierbei ist auch die Hybridität des Prozessoutputs zu berücksichtigen, d. h., ob es sich beim Ergebnis des transformierenden Prozessab‐ schnitts um ein immaterielles, physisches oder hybrides Produkt handelt. Letztere erfordern zur Vollautomatisierung nämlich automatisierte Produktions- und Logistik‐ systeme. In diesem Zusammenhang sind zudem die IT-Systemdifferenzialität und die Datenverarbeitungsdifferenzialität zu beachten. Während bei der IT-Systemdifferen‐ zialität zwischen integrierten und nicht integrierten IT-Systemen zu unterscheiden ist, betrifft die Datenverarbeitungsdifferenzialität den Datenverarbeitungstyp (manu‐ ell/ automatisiert) und die Datenflussrichtung (Eingabe, Übermittlung oder Abruf von Daten). Ohne die prozessuale Identifikation und Bewertung dieser Einflussfaktoren ist die Entwicklung eines fundierten und implementierungsfähigen Soll-Prozesses mit erheblichen Unsicherheiten verbunden. 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 323 <?page no="324"?> 818 Vgl. [Bergfeld/ Herkenhoener, 2008], S. 125 ff.; siehe auch [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S. 132, 151 f. Tätigkeitsdichtedifferenzialität Der Aggregierungsgrad kommt zwar bereits im Rahmen der vertikalen Detaillierung zum Tragen, dient dort jedoch vornehmlich der Hierarchisierung der Elemente auf Grundlage der Granularität der Tätigkeitseinheiten. Die Tätigkeitsdichtedifferenziali‐ tät der horizontalen Detaillierung zielt dagegen auf die Aufgabendichte der Elemente ab, also darauf, wie stark die zusammenhängenden Tätigkeiten und (Teil-)Aufgaben aus arbeitsorganisatorischer Sicht gebündelt sind. Eine höhere Aufgabendichte geht regelmäßig mit einer intensiveren Arbeitsbelastung einher. Dies gewinnt für die Ge‐ sundheit von Führungskräften und Mitarbeitenden zunehmend an Bedeutung. Dabei sind auch der Leistungszyklus im Tagesverlauf (Leistungskurve), der Biorhythmus und andere gesundheitsrelevante Faktoren zu berücksichtigen. Des Weiteren ist die Aufgabendichte bei der Bewertung von Automatisierungspotenzialen zu berücksichti‐ gen. Tätigkeitseinheiten mit hoher Aufgabendichte sind schwieriger zu automatisieren, weil solche Aufgaben oftmals inhaltlich anspruchsvoller sind. Ferner kann die Aufga‐ bendichte auf eine unausgewogene Arbeitsteilung oder eine mangelnde Auslastung hindeuten. Aufgabenkonstellationen mit niedriger Aufgabendichte können auf eine unzweckmäßige Aggregation von Tätigkeiten zurückzuführen sein. Gehen solche Tä‐ tigkeitseinheiten mit monotonen Arbeitsabläufen und Unterforderung einher, besteht ebenfalls Optimierungspotenzial. Tätigkeitsmodusdifferenzialität Der Tätigkeitsmodus bezieht sich darauf, ob die Tätigkeitseinheiten standardisiert sind oder nicht. Standardisierung bedeutet in diesem Fall, dass die Ausgestaltung der Tätigkeitseinheiten sowie die Ausführung der dazugehörigen Tätigkeiten nach festgelegten Vorgaben erfolgen. Aus Optimierungssicht ist der Standardisierungsgrad des zu transformierenden Prozesses ein kritischer Faktor, um Verbesserungspotenzi‐ ale zu beurteilen. Einerseits wirken sich nicht standardisierte Abläufe negativ auf die Beherrschbarkeit, die Routine und die Fehleranfälligkeit aus. Andererseits geht eine Standardisierung grundsätzlich mit einer Reduzierung der Flexibilität einher. 818 Aus Transformationssicht liefert der Standardisierungsgrad erste Erkenntnisse zur Automatisierungsfähigkeit sowie zum Umfang der Vorbereitungsmaßnahmen. Eine Automatisierung von nicht standardisierten Tätigkeiten ist nämlich bereits im Vorfeld mit erheblichem Mehraufwand verbunden. Das Fehlen transparenter Workflows und technischer Dokumentation sowie die Auslotung vorhandener Ermessensspielräume und Ausnahmeregelungen stellen Automatisierungsbarrieren dar. Das Gleiche gilt für das Auffinden des dominanten Prozesspfads bei mehreren Prozessvarianten. Zudem ist bei Prozessvarianten auf die Harmonisierung zu achten, da sich unterschiedlich stan‐ dardisierte Varianten negativ auf die Automatisierung auswirken können und interpro‐ 324 9 Vorgehen und Methoden <?page no="325"?> zessual schwerer zu beherrschen sind. All diese Hemmnisse sind vorab auszuräumen. Aus Nachhaltigkeitssicht ist die Uniformität der ESG-Vorgaben und deren konforme Überführung in die betrieblichen Abläufe ein elementares Governance-Merkmal. In ihnen manifestieren sich die Leitlinien der Unternehmensführung. Dadurch gewinnt das Unternehmen an Steuerungsfähigkeit hinzu. Dies ist ein essenzieller Faktor für die Operationalisierbarkeit der Unternehmenswerte. Umgestaltungsgraddifferenzialität Der Umgestaltungsgrad gibt das Verhältnis zwischen Verarbeitungsgehalt und erreich‐ ter Veränderung an. Der Verarbeitungsgehalt zeigt auf, wie intensiv und tiefgehend der Input bei einer Tätigkeitseinheit verarbeitet werden muss, um den entsprechenden Output zu generieren. Demgemäß ist unter „Umgestaltung“ die Verarbeitung des Inputs zu einem Output, also die Transformation im engeren Sinne, zu verstehen. Dabei fungiert die Bearbeitungsintensität als Bewertungskriterium, sodass unter Berücksichtigung der zusammenhängenden Tätigkeitsabschnitte der Umgestaltungs‐ grad eines konkreten Prozessabschnitts ermittelt werden kann. So lassen sich anhand des Verarbeitungsgehalts unter anderem konkrete Anhaltspunkte zur Beurteilung von Fragestellungen zur Signifikanz von Umgestaltungen, zur Angemessenheit von Bearbeitungszeiten oder zu den technischen Anforderungen von Automatisierungs‐ systemen ableiten. Allerdings erlaubt der Verarbeitungsgehalt keine unmittelbaren Rückschlüsse auf den Wertbeitragsgrad, da das Verhältnis zwischen Verarbeitung und Wertschöpfung nicht proportional ist. So kann eine Tätigkeitseinheit mit niedrigem Verarbeitungsgehalt einen hohen Wertschöpfungsgehalt aufweisen, was typisch für wissensintensive Tätigkeiten ist. Umgekehrt kann eine Tätigkeitseinheit mit hohem Verarbeitungsgrad einen niedrigen Wertschöpfungsgehalt aufweisen, was beispiels‐ weise in der Manufaktur typisch sein kann. Des Weiteren können Tätigkeitseinheiten unabhängig vom Verarbeitungsgehalt keinen Wertschöpfungsgehalt aufweisen, wie es beispielsweise bei reinen Verwaltungstätigkeiten der Fall ist, es sei denn, die Erbrin‐ gung administrativer Tätigkeiten entspricht dem Geschäftszweck der Unternehmung. In diesem Fall wären sie wiederum wertschöpfend, wenn sie der Leistungserfüllung gegenüber dem Kunden dienen. Der Wertbeitragsgrad richtet sich somit nicht nach dem Umgestaltungsgrad, sondern nach der Ausprägung des Wertschöpfungsgehalts. Wertbeitragsgraddifferenzialität Der Wertschöpfungsgehalt gibt Auskunft über die Ausprägung des Wertschöpfungs‐ beitrags. Als Wertschöpfungsbeitrag wird der jeweils erzielte Wertbeitrags- oder Wertegrad bezeichnet. Während sich der Wertegrad auf den Wertschöpfungsbeitrag eines Prozesses (Hauptprozess, Teilprozess oder Unterprozess) bezieht, adressiert der Wertbeitragsgrad die Ausprägung des Wertschöpfungsbeitrags eines konkreten Tätigkeitsabschnitts (Tätigkeitseinheit oder Prozessobjekt). Dies ist jedoch nur mög‐ lich, wenn die Tätigkeitseinheiten neben dem Verarbeitungsgehalt auch eine Ausdif‐ 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 325 <?page no="326"?> ferenzierung des Wertschöpfungsgehalts aufweisen, beispielsweise in den Kategorien hoch, mäßig oder niedrig. Die Wertbeitragsgraddifferenzialität erleichtert zudem die Beurteilung der Ausgewogenheit des Verarbeitungs-Wertschöpfungs-Verhältnisses (Aufwand und Mehrwert) sowie der Kompetenz- und Befähigungserfordernisse (Ar‐ beitsverfahren und Qualifizierungserfordernisse). Ferner unterstützt sie die Detektion von Fehlerursachen im Prozessfluss (Mensch/ Methode oder Material/ Maschine) sowie die Ermittlung der Automatisierungsanforderungen (manuelle/ automatisierte oder standardisierte/ nicht standardisierte Tätigkeiten). Aus Transformationssicht sind ins‐ besondere die Tätigkeitseinheiten interessant, die einen hohen Verarbeitungsgehalt, aber einen niedrigen Wertschöpfungsgehalt aufweisen. Bei diesen Tätigkeiten kann trotz des niedrigen Wertschöpfungsbeitrags ein hoher Ressourceneinsatz bei hoher Personalbindung vorliegen. Neben konventionellen Optimierungspotenzialen eröff‐ nen sich so weitere Innovationspotenziale. Emissionsbeitrag Aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten gewinnen neben der Arbeitsdichte (→ Aggre‐ gationsgrad) auch der Emissionsbeitrag der Tätigkeitsabschnitte bzw. des zu trans‐ formierenden Prozesses zunehmend an Bedeutung. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die CO 2 -Berechnung vornehmlich für Betriebe oder Produkte, jedoch selten für einzelne Geschäftsprozesse oder -projekte erfolgt. Aus Transformationssicht fehlt es daher an einem prozessualen Bezugs- oder Vergleichswert, der in die Soll-Ist-Be‐ wertung einfließt und Auskunft darüber geben kann, wie sich der Emissionsbeitrag prognostisch verändert. Unstrittig ist hierbei, dass absolute Werte, beispielsweise aus einer Prozess-Ökobilanz, zu bevorzugen sind, sofern sie vorliegen oder erhoben werden können. Ist dies nicht der Fall, kann durch eine qualifizierte Schätzung der Prozessbeteiligten in Anlehnung an den Aggregierungs- und Umgestaltungsgrad der einzelnen Tätigkeitsabschnitte zumindest ein relativer Wert ermittelt werden. Dieser kann anschließend über Umweltdatenbanken und Referenzprozesse spezifiziert werden. Zudem kann dieser Wert dem Wertbeitragsgrad gegenübergestellt werden. Daraus werden Ungleichgewichte von Wert- und Emissionsbeiträgen erkennbar, was Anlass für die Anfertigung einer Prozess-Ökobilanz sein kann, um solche Auffällig‐ keiten näher zu untersuchen. Weitere für die Transformation relevante Aspekte lassen sich anhand der im Prozess eingesetzten analogen und digitalen Produktions- und Informationssysteme sowie der vorgesehenen Versand- und Übertragungswege beleuchten. Auch die im Prozessablauf regelmäßig erstellten physischen und digitalen Dokumente geben Aufschluss über emissionsrelevante Einsparungspotenziale. Da die verschiedenen Arten von IT-Systemen, Transferwegen und Dokumenten unter‐ schiedliche Optimierungspotenziale aufweisen, ist eine differenzierte Betrachtung erforderlich. 326 9 Vorgehen und Methoden <?page no="327"?> Datenverarbeitungsdifferenzialität Die Erhebung und Verarbeitung personenbezogener Daten ist ein elementarer Be‐ standteil hybrider Geschäftsmodelle. Für eine ordnungsgemäße Steuerung der Daten‐ ströme muss bekannt sein, welche Daten von wem im Prozessablauf verarbeitet werden und ob diese an Dritte weitergeleitet werden. Die Komplexität solcher Datenströme kann nur erfasst werden, wenn eine ausreichende datenbezogene Dif‐ ferenzierung vorgenommen wird. Insbesondere automatisierte Datenübertragungen neigen dazu, nach einer gewissen Zeit in Vergessenheit zu geraten. Dies ist nicht nur bei Prozessänderungen relevant, sondern wirft auch Haftungsfragen auf (Art. 82 DSGVO). Dabei entscheiden Art und Standort der Datenverarbeitung darüber, welche datenschutzrechtlichen Vorschriften zur Anwendung kommen. Die verschiedenen Datenmissbrauchsvorfälle der letzten Jahre haben in der Europäischen Union zur Ver‐ abschiedung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) im Jahr 2016 geführt. Die DSGVO erhöht die Transparenz und Sicherheit bei der Erhebung und Verarbeitung personenbezogener Daten, stellt aber gleichzeitig unter Androhung empfindlicher Ordnungsgelder (Art. 83 DSGVO) strengere Anforderungen an Unternehmen. Art. 82 DSGVO sieht in diesem Zusammenhang einen Schadensersatzanspruch für Personen vor, denen wegen eines Verstoßes gegen Bestimmungen der DSGVO ein materieller oder immaterieller Schaden entstanden ist. Art. 82 Abs. 2 1 Jeder an einer Verarbeitung beteiligte Verantwortliche haftet für den Schaden, der durch eine nicht dieser Verordnung entsprechende Verarbeitung verursacht wurde. 2 Ein Auftrags‐ verarbeiter haftet für den durch eine Verarbeitung verursachten Schaden nur dann, wenn er seinen speziell den Auftragsverarbeitern auferlegten Pflichten aus dieser Verordnung nicht nachgekommen ist oder unter Nichtbeachtung der rechtmäßig erteilten Anweisungen des für die Datenverarbeitung Verantwortlichen oder gegen diese Anweisungen gehandelt hat. Gemäß Art. 82 Abs. 3 DSGVO sind der Verantwortliche oder der Auftragsverarbeiter nur dann von der Haftung befreit, wenn sie nachweisen, dass sie in keinerlei Hinsicht für den Umstand, durch den der Schaden eingetreten ist, verantwortlich sind. Art. 82 Abs. 3 Der Verantwortliche oder der Auftragsverarbeiter wird von der Haftung gemäß Absatz 2 befreit, wenn er nachweist, dass er in keinerlei Hinsicht für den Umstand, durch den der Schaden eingetreten ist, verantwortlich ist. In der Konsequenz bedeutet das für Unternehmen, dass sie jederzeit in der Lage sein müssen, die Art und den Standort der Datenverarbeitung in ihren Prozessen aufzuzeigen. Mit dem Inkrafttreten der EU-Verordnung 2024/ 1689 über künstliche Intelligenz („AI-Act“) wird der Einsatz von KI-Systemen in Geschäftsprozessen eine noch größere Tragweite haben. Es handelt sich dabei um die weltweit umfassendste Reglementierung von KI-Technologien. Unternehmen werden spätestens mit Ab‐ lauf der Übergangsfristen sicherzustellen haben, dass besondere KI-Systeme nicht 9.3 Prozesserfassung (Ist-Zustand) 327 <?page no="328"?> 819 [EU-Parlament, 2024], KI-Gesetz: erste Regulierung der künstlichen Intelligenz, elektronische Seite. 820 Siehe dazu [Beckmann, 2012], S.-226 f. m. w. N. über die gesetzten Einschränkungen hinaus eingesetzt und/ oder (autonom) prozessiert werden. Dies betrifft insbesondere KI-Systeme mit einem sogenannten „unakzeptablen Risiko“ und „Hochrisiko-KI-Systeme“. Hierzu führt das EU-Parlament u.-a. Folgendes aus. „KI-Systeme stellen ein unannehmbares Risiko dar, wenn sie als Bedrohung für Menschen gelten. Diese KI-Systeme werden verboten. Sie umfassen: • kognitive Verhaltensmanipulation von Personen oder bestimmten gefährdeten Gruppen, zum Beispiel sprachgesteuertes Spielzeug, das gefährliches Verhalten bei Kindern fördert; • Soziales Scoring: Klassifizierung von Menschen auf der Grundlage von Verhalten, sozio‐ ökonomischem Status und persönlichen Merkmalen; • biometrische Identifizierung und Kategorisierung natürlicher Personen; • biometrischen Echtzeit-Fernidentifizierungssystemen, zum Beispiel Gesichtserkennung. Einige Ausnahmen können für Strafverfolgungszwecke zugelassen werden. […].“ 819 Pfaddifferenzialität Als Prozesspfade werden die Prozessverläufe bezeichnet, die entstehen, wenn sich der Prozessfluss an einer bestimmten Stelle im Prozess verzweigt. Prozesspfade können beispielsweise aufgrund einer geplanten oder ungeplanten Entscheidungssituation, einer im Prozessdesign determinierten Variante oder einer Ad-hoc-Abweichung alter‐ nativ, kumulativ oder parallel entstehen. Ein Prozesspfad ist somit eine von mehreren Möglichkeiten, wie ein Prozess verlaufen kann, um beispielsweise unterschiedlichen Anforderungen zu entsprechen, Komplexität zu bewältigen oder als Workaround für unvorhergesehene Ereignisse zu fungieren. Andererseits können Prozesspfade die Komplexität und die Durchlaufzeit an anderer Stelle des Prozesses (unproportional) erhöhen und destabilisierend wirken. Um die Zeiteffizienz der jeweiligen Prozessab‐ schnitte zu ermitteln, müssen die Prozesspfade vollständig erfasst werden, da sie unterschiedliche Durchlaufzeiten aufweisen können. 820 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) Eine der Kernursachen für den vergleichsweise langsamen Transformationsprozess in Deutschland besteht darin, dass die Komplexität der eigenen Geschäftsprozesse und -projekte weder vor noch nach der Transformation hinreichend ergründet wird. Hinzu kommt, dass die Auswirkungen der Transformation auf die Ziel-Geschäftsprozesse nicht angemessen antizipiert werden. Des Weiteren werden bekannte Ursachen für das Scheitern von Projekten, darunter insbesondere das Greywashing, noch immer unzureichend berücksichtigt. Die Vielzahl an Nachbesserungen, Verzögerungen und abnehmender Akzeptanz bei den Mitarbeitenden ist auf die Wechselwirkungen dieser 328 9 Vorgehen und Methoden <?page no="329"?> Kernursachen zurückzuführen. Denn die transformative Anpassung bestehender Geschäftsprozesse (Brownfield) erfordert qualifizierte Kenntnisse über den Ist-Zustand sowie über die sich daraus ergebenden Potenziale und ihre Ursachen. Dies gilt im Prinzip auch für die Entwicklung neuer Geschäftsprozesse im Wege eines Reenginee‐ rings (Greenfield). Ebenso sind Kenntnisse über die Gestaltung und Erkenntnisse über die Machbarkeit des Soll-Zustands erforderlich. Die Business Process Transformation hat dabei die Aufgabe, den prozessualen Ist-Zustand zu erfassen, zu bewerten und auf der Grundlage strategischer und operativer Vorgaben in einen Soll-Zustand zu überführen. Hierbei ist neben den technischen und methodischen Anforderungen an die Ist-Analysen die Kennzahlenorientierung ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Die datengetriebene Kennzahlenorientierung bietet Unternehmern und Führungskräften eine objektive Entscheidungsgrundlage. Dadurch werden sie von vermeintlich fun‐ dierten „Bauchentscheidungen“ weggeführt, die häufig aufgrund der Entfernung vom operativen Geschehen getroffen werden. Kennzahlen bieten Mitarbeitenden neben Transparenz und Orientierung auch die Möglichkeit zur Selbstregulation und stärken so ihre Eigeninitiative. Gerade die Messung der Prozessleistung wird jedoch oftmals vernachlässigt, was die Transformation erheblich erschwert. Für Unternehmen ist die Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsgrundsatzes entscheidend dafür, ob die Prozessleis‐ tung kontinuierlich gemessen wird. Auch wenn die Kenntnis der eigenen Prozessleis‐ tung aus strategischer Sicht einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt, muss ihre Erfassung und Bewertung operativ machbar sein. Je aufwändiger die Prozessmes‐ sung ist, also je mehr Zeit, Ressourcen und Kosten sie erfordert, desto geringer ist die Bereitschaft, sich dieser Herausforderung anzunehmen. Zudem kann eine einmalige Prozessmessung, beispielsweise im Rahmen eines Projekts, nur kurzbis mittelfristig den gewünschten Effekt erzielen. Um eine nachhaltige Prozessoptimierung zu errei‐ chen, muss die Prozessmessung aufgrund der Veränderungsdynamik im Aufgabenfeld des operativen Prozessmanagements integriert werden. Diese Integration erfordert eine anwenderfreundliche Handhabung, damit Mitarbeitende des Prozess-, Qualitäts- oder Projektmanagements bzw. Prozessbeteiligte mit ihren teilweise sehr unterschied‐ lichen beruflichen Hintergründen die Messverfahren homogen durchführen können. Zwar kann von fundierten Kenntnissen in der Erfassung, Dokumentation und Analyse von Geschäftsprozessen ausgegangen werden, jedoch nicht unbedingt von tiefgehen‐ den Statistikund/ oder Programmierkenntnissen. Prozessbeteiligte, die über fundierte Prozess-, Methoden- und Statistikkenntnisse verfügen, gelten als Prozessexperten, deren Verfügbarkeit begrenzt ist. 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 329 <?page no="330"?> 821 Vgl. [Bayer/ Kühn, 2013], S. 137 ff.; [Hertlein, 2010], S. 205 ff.; [Hirzel/ Gaida/ Geiser, 2013], S. 179 ff.; [Hofmann, 2020], S. 72 ff.; [Koch, 2015], S. 74 ff.; [Schwegmann/ Laske, 2012], S. 182 ff.; [Seidlmeier, 2015], S.-246 ff.; [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-149 ff.; [Wagner/ Lindner, 2017], S.-11 ff. 822 Vgl. [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-152. 823 Vgl. [Koch, 2015], S.-155 ff. 824 Vgl. [Wagner/ Lindner, 2017], S.-20. 825 Siehe [Raufeisen, 1999], S. 117 ff.; [Gießmann/ Lasch, 2010], S. 151 ff.; [Gießmann/ Lasch, 2009], S.-226 ff.; [Lehmann, 2012], S.-137 ff.; [Cardoso et al., 2006], S.-121; [Cardoso, 2008], S.-526 f. 826 Vgl. [Wagner/ Lindner, 2017], S.-20. 827 Vgl. [Kühnapfel, 2019], S.-1 ff., 5 ff.; [ Jakoby, 2021-2], S.-210. 828 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 33 ff.; [Brucker-Kley et al., 2018], S. 26 ff.; [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S. 67 ff.; [Sopra Steria, 2015], S.-6 ff. 9.4.1 Vollständigkeit und Verhältnismäßigkeit Die Ist-Analysen dienen der Ermittlung des Handlungsbedarfs und der Optimierungs‐ potenziale sowie der für die Transformation kritischen Erfolgsfaktoren. 821 Je nach Zielsetzung der Transformation, Auffälligkeiten in den betrieblichen Abläufen und der Prozesshistorie sowie dem Ausbildungshintergrund der Transformierenden können viele unterschiedliche Analysen zum Einsatz kommen. Dabei können sich einzelne Analysen ergänzen oder überschneiden. Ist-Analyse Zweck Aufgabenanalyse Komplexe Aufgaben werden in überschaubare Teilaufgaben zerlegt, um Erkenntnisse über Struktur, Zusammenhang und Aufwand zu gewinnen, die zur Optimierung der Arbeitsabläufe genutzt werden können. 822 Fehleranalyse Systematische Identifizierung der Ursachen und Wirkungen von auftre‐ tenden Fehlern (Abweichungen, Mängel), um Maßnahmen zu deren Vermeidung ableiten zu können (Fehlerrate minimieren, Konformität maximieren). 823 Informationsflussanalyse Informationsflüsse innerhalb eines Prozesses visualisieren, bewerten und optimieren, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Informatio‐ nen zur richtigen Zeit am vorgesehenen Ort verfügbar sind. 824 Komplexitätsanalyse Identifizierung und Bewertung der Komplexitätstreiber, um die Prozess‐ komplexität durch aktive Einflussnahme beherrschbarer zu gestalten. 825 Materialflussanalyse Identifizierung der Beschaffungs-, Transport- und Lagerungswege, um Engpässe und andere Schwachstellen zu beseitigen sowie Durchlaufzei‐ ten und Kosten zu senken. 826 Nutzwertanalyse Systematische Bewertung und kriterienbasierter Vergleich unterschied‐ licher Handlungsalternativen, um die optimalste Option für eine kom‐ plexe Entscheidung zu ermitteln. 827 Potenzialanalyse Systematische Identifizierung und Bewertung von Stärken und Schwä‐ chen bestehender Prozesse, um strukturelle Defizite, Ineffizienzen, Ver‐ schwendungen und andere Optimierungspotenziale aufzudecken. 828 330 9 Vorgehen und Methoden <?page no="331"?> 829 Vgl. [Fleischmann et al., 2018], S.-219 ff.; [Leyer, 2017], S.-125; [Nissen, 2022], S.-134. 830 Vgl. [Bayer/ Kühn, 2013], S.-147 ff.; [Stoesser, 2019], S.-71 ff.; [Wagner/ Patzak, 2015], S.-153 ff. 831 Vgl. [Bayer/ Kühn, 2013], S.-215 ff.; [Simon/ Hientzsch, 2014], S.-79 ff.; [Christ, 2015], S.-195 ff. 832 Siehe [Ebert, 2018], S.-4 ff., 12 ff., 97 ff. 833 Vgl. [Stöger, 2018], S.-80 ff.; [Hertlein, 2010], S.-206 ff; [Wagner/ Patzak, 2015], S.-152 f. 834 Vgl. [Bergsmann, 2012], S.-243 ff; [Uebel/ Helmke, 2003], S.-419 ff.; [Koch, 2015], S.-75 f. 835 Vgl. [Wolf/ Sahling, 2014], S.-76 ff., 209 ff. (212). 836 Vgl. [Füermann, 2014], S.-113 ff.; [Stoesser, 2019], S.-84 ff.; [Wagner/ Patzak, 2015], S.-155 ff. 837 Vgl. [Alam/ Gühl, 2016], S.-64; [Ruf/ Fittkau, 2008], S.-223 ff.; [Mann, 2016], S.-287 ff. Process Mining In IT-Systemen werden mithilfe von Algorithmen prozessbezogene Da‐ ten aus Ereignisprotokollen („digitale Spuren“) rekonstruiert, um anhand von Referenzmodellen Optimierungspotenziale zu erkennen. 829 Prozessflussanalyse Abfolge der Prozesstätigkeiten visualisieren, Input-Output-Verhältnisse identifizieren sowie sach- und zeitlogische Zusammenhänge bewerten, um Ineffizienzen und Engpässe zu eliminieren. 830 Reifegradanalyse Systematische Erhebung und Bewertung des infrastrukturellen, techno‐ logischen und arbeitstechnischen Entwicklungsstands eines Prozesses oder Systems, um Ineffektivitäten zu beheben und Weiterentwicklungen einzuleiten. 831 Risikoanalyse Potenzielle Gefahren und Chancen systematisch identifizieren, bewer‐ ten, klassifizieren und priorisieren, um proaktiv Maßnahmen zur Ver‐ ringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schwere negativer Ereignisse zu entwickeln. 832 Schnittstellenanalyse Kommunikationspunkte, bilaterale Informationsflüsse und technische Verbindungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten und IT-Systemen zu identifizieren, zu bewerten und zu optimieren. 833 Schwachstellenanalyse Systematische Begutachtung von Prozessen und Systemen, um Struktur‐ mängel, Funktionsdefizite und potenzielle Sicherheitslücken zu identifi‐ zieren und zu beheben. 834 Störungsanalyse Systematische Identifizierung der Ursachen und Auswirkungen von auf‐ tretenden Störungen (Fehlfunktionen, Unterbrechungen), um Maßnah‐ men zu deren Vermeidung ableiten zu können (Ausfallzeiten minimieren, Verfügbarkeit maximieren). 835 Ursachen- oder Ursachen- Wirkungs- Analyse Systematische Identifizierung und Bewertung der Haupt-, Teil- und Nebenursachen eines konkreten Problems sowie ihrer operativen Wir‐ kungen, um es effektiv und dauerhaft zu lösen. 836 Wirtschaftlichkeitsanalyse Um zu ermitteln, ob sich ein Projekt rentiert, werden dem monetarisier‐ ten Nutzen die erwarteten Aufwendungen gegenübergestellt. 837 Tabelle 62: Typische Ist-Analysen im Rahmen der Prozessoptimierung (i. a. R.) Download | Typische Fragestellungen zu Ist-Analysen (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_18.pdf 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 331 <?page no="332"?> Zwar können diese Analysen aufschlussreiche Erkenntnisse zum Ist-Zustand liefern, doch mit jeder zusätzlichen Untersuchung wächst nicht nur die Aufgabenkomplexi‐ tät, sondern auch die Gefahr einer Informationsüberflutung. Diese kann insbeson‐ dere unter Zeitdruck zu Überforderung und in der Folge zu einer Entscheidungspara‐ lyse führen. Um Fehlentwicklungen dieser Art vorzubeugen, sollte bei der Ist-Analyse daher der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit eingehalten werden. Das heißt, bei jedem Analyseverfahren ist zu hinterfragen, ob es im jeweiligen prozessualen Kontext dem mit der Transformation verfolgten Zweck dient. Dies ist dann der Fall, wenn das Analyseverfahren geeignet, erforderlich und angemessen ist. Im Grunde handelt es sich bei dieser Phase der Transformation um ein mehrstufiges Diagnoseverfahren. Die Diagnosemittel kommen entsprechend der Auffälligkeiten der Prozesserfassung mit dem Ziel zur Anwendung, den Prozess im Sinne des Vorhabens bestmöglich zu untersuchen und es gleichzeitig vor vermeidbaren oder zu starken Belastungen (Zeit, Kosten, Motivation) zu bewahren. Dazu sind die als verhältnismäßig erachteten Analyseverfahren ordnungsgemäß durchzuführen, um eine adäquate Vollständigkeit der Erkenntnisse zu erreichen. Denn bei einer Unterversorgung mit Informationen wird die Gefahr der Entscheidungsparalyse lediglich temporär verschoben, sodass sich die negative Wirkung im weiteren Verlauf verstärken kann. In diesem Zusammenhang sind Rückführbarkeit und Kohärenz der Analyseergebnisse entscheidende Anforde‐ rungen an die Analysequalität. 9.4.2 Rückführbarkeit und Kohärenz Um die Aussagekraft der Analysen zu steigern und Fehlinterpretationen sowie Doppelarbeiten zu vermeiden, müssen die Analyseverfahren miteinander verknüpft und ihre Ergebnisse integriert werden. So können die Analyseergebnisse auf ihren Ursprung zurückgeführt und anschließend überprüft werden, ob sie kohärent sind. „Rückführbarkeit“ bedeutet in diesem Kontext, dass die Daten, auf denen die Ergebnisse basieren, bis zum jeweiligen Erhebungszeitpunkt und -ort lückenlos zurückverfolgt werden können. Die Rückverfolgbarkeit von Ergebnissen, Erkenntnissen oder qua‐ lifizierten Annahmen ist von elementarer Bedeutung. Denn angesichts dynamischer Veränderungen ist es erforderlich, dass zu jedem Zeitpunkt der Transformation getroffene Entscheidungen und eingeleitete Maßnahmen bis zu ihrem Ursprungspunkt nachverfolgbar sind. Denn ohne Gewährleistung der Rückführbarkeit entsteht bei jeder eintretenden Veränderung die Gefahr von Mehrdeutigkeit und Intransparenz. Dies mündet in zunehmender Unsicherheit, die ein Wiederaufflammen bereits beant‐ worteter Fragestellungen und dadurch Mehrarbeiten und Verzögerungen nach sich zieht. Dem kann zusätzlich entgegengewirkt werden, indem die zusammengetragenen Ergebnisse in Beziehung zueinander gesetzt und in einen Gesamtkontext eingeordnet werden. „Kohärenz“ bedeutet in diesem Fall, dass die Ist-Analysen zusammenhän‐ gend verknüpft werden („roter Faden“) und die erhobenen Kennzahlen in einen transformatorischen Kontext gesetzt werden. So bildet sich ein Gesamtbild über 332 9 Vorgehen und Methoden <?page no="333"?> 838 Siehe [Barton/ Müller/ Seel, 2017], S.-104. 839 Vgl. [Bruhn/ Hadwich, 2021/ B1], S.-81 ff. sowie [Hierzer, 2017], S.-202 ff. 840 Siehe [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-104 die Einflussfaktoren, Ausprägungen und Ursachen („Big Picture“). Eine kohärente Betrachtung der Analyseergebnisse erhöht die Transparenz für alle Beteiligten, fördert das Verständnis und den Erkenntnisgewinn und ermöglicht es, bisher unentdeckt gebliebene Wechselwirkungen zu erkennen. An genau dieser Stelle spielt die datenge‐ triebene Kennzahlenorientierung ihre Stärken aus. 9.4.3 Datengetriebenheit und Kennzahlenorientierung Datengetriebenheit bedeutet, dass Entscheidungen „zustands-, kontext- und ereignis‐ abhängig nach aktueller Datenlage“ getroffen werden. 838 Datengetriebenheit impliziert demnach die Erfassung, Auswertung und Verwertung geschäftsbezogener Daten, um die Geschäftstätigkeiten gezielt zu optimieren und weiterzuentwickeln, die Wertschöp‐ fung zu steigern und die Prozesse zu steuern. 839 Dies setzt jedoch neben der Verfügbar‐ keit der erforderlichen Daten eine hohe Datenintegrität voraus. Bei Dienstleistungen gestaltet sich dies im Vergleich zur Fertigung aufgrund der hohen Individualität und Manualität sowohl technologisch als auch juristisch schwieriger. Ein Hindernis für die datengetriebene Prozessoptimierung im Dienstleistungsbereich ist daher oftmals, die benötigten Daten aus den verschiedenen IT-Systemen (z. B. ERP, SCM und CRM) und Managementsystemen (z. B. Prozess-, Qualitäts- oder Risikomanagementsysteme) rechtskonform (u. a. DSGVO, BDSG und BetrVG) zu extrahieren und/ oder anforde‐ rungsgerecht aufzubereiten. Dies stellt insbesondere bezüglich komplexitätsrelevanter Daten eine Herausforderung dar. Das Vorhandensein solcher IT-Systeme gewährleistet also nicht, dass die erforderlichen Daten in einer verwertbaren Form unmittelbar verfügbar sind. SUTER/ VORBACH/ WEITLANER führen hierzu aus: „Früher oder später geht wegen der Prozesskomplexität die Übersicht über das betriebliche Geschehen verloren. Durch den Einsatz von neuen Informationssystemen wird versucht, wieder betriebliche Übersicht zu gewinnen. Die verfügbaren Tools, z. B. ERP-Systeme, sind so mächtig, dass darin praktisch jede Prozessvielfalt abgebildet werden kann. Damit löst sich das Problem aber nicht. Die bestehende Prozesskomplexität wird einzig in den virtuellen Raum verschoben und die Unübersichtlichkeit wird mit allen Fehlern zementiert.“ 840 Liegen keine sekundären Daten vor, auf die zurückgegriffen werden kann, muss zwangsläufig eine originäre Datenerfassung angestoßen werden. Dies kann beispiels‐ weise durch manuelle Zählung, Befragung, Selbstreferenzierung oder qualifizierte Schätzung erfolgen. Denn die Aussagekraft von Kennzahlen hängt von der Validität der Datenbasis ab. Auch wenn Geschäftsprozesse aufgrund ihrer konstituierenden Eigenschaften über generische bzw. vergleichbare Grundmerkmale verfügen, unter‐ scheiden sie sich je nach Unternehmenskultur, Reifegrad, Branche, Kernkompetenzen 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 333 <?page no="334"?> 841 [Gabler, 2018], Bildschirmseite. und Leistungsgegenstand sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Es bedarf daher Kennzahlen, die unabhängig von quantitativen und qualitativen Prozessunterschieden messbar sind und diese Diversität zwecks Vergleichbarkeit auch zum Ausdruck bringen können. GABLER bezeichnet als Messung einen „Vorgang der Zuordnung von Ausprägungen eines Merkmals zu den Elementen einer Gesamtheit nach Maßgabe der für das Merkmal eingeführten Skala. Messung bezieht sich, anders als im täglichen Sprachgebrauch, auch auf qualitative Merkmale.“ 841 Das Ziel einer Messung besteht demnach darin, ein verifizierbares Messergebnis zu erhalten. Dieses stellt eine belegbare Aussage über eine bislang unbekannte Ausprä‐ gung einer Eigenschaft dar. Messungen erfüllen keinen Selbstzweck, sondern tragen zur fundierten Beurteilung eines Gesamtzusammenhangs bei. An dieser Stelle offenbart sich die Bedeutung der Vergleichbarkeit. Um zu beurteilen, ob eine Veränderungs‐ maßnahme tatsächlich zu einer Verbesserung beiträgt, ist ein transparent erfasster Ist-Zustand erforderlich. In der Entwicklungsphase wird der Soll-Zustand und nach der Implementierungsphase der Ziel-Zustand dem Ist-Zustand gegenübergestellt. Ferner kann in der Entwicklungs- und Testphase die Performance und Komplexität des Geschäftsprozesses mit branchenund/ oder leistungsverwandten Geschäftsprozessen von Kooperationspartnern, Wettbewerbern oder innovativen Start-ups verglichen werden, woraus sich Nachbesserungspotenziale ableiten lassen (Prozess-Benchmar‐ king). Allerdings sind hierzu Kennzahlen erforderlich, die mit der Diversität und Varietät der Prozessmerkmale einhergehen. Die Prozessstruktur als Prozesseigenschaft weist beispielsweise generische Merkmale auf. Dazu zählen unter anderem die Anzahl der Prozessbeteiligten und der Verbindungen, die Art der vorkommenden Tätigkeiten und der integrierten IT-Systeme. Jedes dieser Merkmale erfordert eine verbindliche Definition oder zumindest eine definitorische Eingrenzung. So muss etwa festgelegt werden, ob als Prozessbeteiligte einzelne Personen, Organisationseinheiten oder Rollen gelten. Dies wirkt sich erheblich auf die qualitative Vergleichbarkeit der erhobe‐ nen Daten aus. Ebenso ist zu klären, ob zwei einzelne Personen, die abwechselnd dieselbe Tätigkeit ausüben, subjektbezogen oder als Rolle erfasst werden. Dies ist für die quantitative Vergleichbarkeit relevant. Hinsichtlich der Prozesstätigkeiten ist unter anderem eine verbindliche Differenzierung nach Art der Tätigkeit erforderlich, also ob es sich um leistungsbezogene (Performance), unterstützende (Support) oder administrative (Verwaltung) Tätigkeiten handelt (qualitative Vergleichbarkeit). Ebenso ist eine Differenzierung nach dem Detaillierungsgrad, den Kriterien und den Skalen erforderlich, nach denen die Aggregierung vollzogen wird (quantitative Vergleichbar‐ keit). Somit hängt die Auswahl der Kennzahl von der definitorischen Bestimmung des zu erfassenden Sachverhalts ab. Die Prozessstruktur als Prozesseigenschaft weist beispielsweise generische Merkmale auf. Dazu zählen unter anderem die Anzahl der 334 9 Vorgehen und Methoden <?page no="335"?> Prozessbeteiligten und Verbindungen sowie die Art der vorkommenden Tätigkeiten und integrierten IT-Systeme. Jedes dieser Merkmale erfordert eine verbindliche Defini‐ tion oder zumindest eine definitorische Eingrenzung. So muss etwa festgelegt werden, ob als Prozessbeteiligte einzelne Personen, Organisationseinheiten oder Rollen gelten. Dies wirkt sich erheblich auf die qualitative Vergleichbarkeit der erhobenen Daten aus. Ebenso ist zu klären, ob zwei einzelne Personen, die abwechselnd dieselbe Tätigkeit ausüben, subjektbezogen oder als Rolle erfasst werden. Dies ist für die quantitative Vergleichbarkeit relevant. Hinsichtlich der Prozesstätigkeiten ist unter anderem eine verbindliche Differenzierung nach deren Art erforderlich, also ob es sich um leistungs‐ bezogene (Performance), unterstützende (Support) oder administrative (Verwaltung) Tätigkeiten handelt (qualitative Vergleichbarkeit). Ebenso ist eine Differenzierung nach dem Detaillierungsgrad, den Kriterien und den Skalen erforderlich, nach denen die Aggregierung vollzogen wird (quantitative Vergleichbarkeit). Somit hängt die Auswahl der Kennzahl von der definitorischen Bestimmung des zu erfassenden Sachverhalts ab. 9.4.3.1 Messung der Prozesseffektivität Die Effektivitätskennzahlen dienen der Feststellung, ob und inwieweit ein Prozess die an ihn gerichteten Zielvorgaben erfüllt. Effektivitätskennzahlen sind daher über‐ wiegend ergebnisbezogen. Die wohl bekannteste Effektivitätskennzahl ist der Ziel‐ erreichungsgrad, also das Verhältnis von Istzu Soll-Wert. Aus Optimierungssicht reicht diese Kennzahl jedoch nicht aus, um Optimierungsansätze zu entwickeln, da sie keine Auskunft darüber gibt, auf welche Prozesseigenschaft die Zielverfehlung zurückzuführen ist. Hierzu ist ein Kennzahlenkonglomerat aus verschiedenen Per‐ spektiven erforderlich, wobei nicht nur Kennzahlen zu berücksichtigen sind, die den Output direkt, sondern auch solche, die ihn indirekt betreffen und/ oder beeinflussen. Zur Identifizierung solcher Kennund/ oder Einflussgrößen ist oftmals Kreativität erforderlich, die im Kontext des jeweiligen Prozesses durch den Leitgedanken, die richtigen Dinge zu tun, gefördert wird. Prozesseigenschaft Kennzahl Beschreibung Prozessstruktur Strukturierungsgrad Zeigt die Anzahl und Art der vorkommenden Prozesselemente zur Erzielung des Prozessergeb‐ nisses auf. Harmonisierungs‐ grad Zeigt die Quantität und Vielfalt der vorkommen‐ den Prozessobjekte im Vergleich mit anderen Prozessen desselben Prozesstyps auf. Verflechtungsgrad 1 (Intraprozessver‐ flechtung) Zeigt die Quantität der mit Prozesselementen anderer Prozessbeteiligter desselben Prozesses verknüpfter Prozesselemente auf. 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 335 <?page no="336"?> Verflechtungsgrad 2 (Interprozessver‐ flechtung) Zeigt die Quantität der mit Prozesselementen anderer Prozesse verknüpfter Prozesselemente auf. Tätigkeitsaggrega‐ tion Aggregierungsgrad Zeigt auf, wie stark die zusammenhängenden Tätigkeiten in einem Handlungsabschnitt gebün‐ delt sind. Ergebnisorientie‐ rung Leistungsgrad Zeigt den Anteil der leistungsbezogenen Tätig‐ keiten an den Gesamttätigkeiten in einem Pro‐ zessdurchlauf auf (Leistung, Support, Adminis‐ tration). Eigenleistungstiefe Zeigt den Anteil der intern exekutierten Tätig‐ keiten an den Gesamttätigkeiten in einem Pro‐ zessdurchlauf auf (intern und extern durchge‐ führte Tätigkeiten). Regelmäßigkeit Wiederholfrequenz Zeigt die Prozessdurchläufe in einem bestimmten Zeitraum auf. Tabelle 63: Effektivitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung 9.4.3.2 Messung der Prozesseffizienz Effizienzkennzahlen betrachten das Ergebnis im Verhältnis zum Aufwand, also den Output im Verhältnis zum Input. Die bekanntesten Effizienzkennzahlen sind die Pro‐ duktivitätskennzahlen, wie beispielsweise die Arbeitsproduktivität (Arbeitsleistung zu Arbeitseinsatz) oder die Materialproduktivität (Ausbringungsmenge zu Materialein‐ satzmenge). Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen sind jedoch eine Reihe von Hilfsgrößen heranzuziehen, um das Blickfeld auf die Effizienz zu erweitern. Im Kontext des jeweiligen Prozesses unterstützt der Leitgedanke, die Dinge richtig zu tun, die Identifizierung hilfreicher Kennund/ oder Einflussgrößen. Prozesseigenschaft Kennzahl Beschreibung Prozessfluss Fragmentierungs‐ grad 1 Anteil der Schnittstellentätigkeit an den Gesamt‐ tätigkeiten eines Prozessdurchlaufs aufgrund von Organisationsbrüchen. Fragmentierungs‐ grad 2 Anzahl der Informationsund/ oder Daten‐ übertragungsunterbrechungen in einem Prozess‐ durchlauf aufgrund von Medienbrüchen. Pfaddiversität Anzahl unterschiedlicher Pfade in einem Pro‐ zessdurchlauf aufgrund von Verzweigungen. Fließgrad Zeigt das Verhältnis der Bearbeitungszeiten zur Durchlaufzeit auf. 336 9 Vorgehen und Methoden <?page no="337"?> Flussgrad Zeigt das Verhältnis der Durchlaufzeit zur Bear‐ beitungszeiten auf. Ressourceneinsatz Durchlaufzeit Summe aller Zeit vom Beginn der Durchführung bis zur Vollendung einer konkreten Leistung. Bearbeitungszeit Summe der (aktiven) Zeiten der verarbeitenden Prozesstätigkeiten zur Durchführung einer kon‐ kreten Leistung. Liegezeit Summe aller Zeiten, zu denen die Leistungser‐ bringung zwischen den Prozesstätigkeiten auf seine weitere Durchführung wartet. Dazu gehö‐ ren auch gewollte und ungewollte Wartezeiten. Vergleichsbearbei‐ tungszeit Zeigt die Bearbeitungszeit eines Prozessdurch‐ laufs im Vergleich zu anderen Prozessen dessel‐ ben Prozesstyps auf. Vergleichsliegezeit Zeigt die Liegezeit eines Prozessdurchlaufs im Vergleich zu anderen Prozessen desselben Pro‐ zesstyps auf. Auslastungsgrad Anteil der Bearbeitungszeiten an der zur Verfü‐ gung stehenden Gesamtarbeitszeit der Prozess‐ beteiligten. Wertschöpfungs‐ anteil Wertschöpfungsgrad Anteil der im Prozess vorkommenden direkt und/ oder indirekt wertschöpfenden Tätigkeiten im Verhältnis zu den Gesamttätigkeiten (tätigkeits‐ bezogen) bzw. Summe der Bearbeitungszeiten der direkt und/ oder indirekt wertschöpfenden Tätigkeiten im Verhältnis zur Durchlaufzeit (zeit‐ bezogen). Verarbeitungsgehalt Umgestaltungsgrad Zeigt den Grad der Umgestaltung von dem an, was verarbeitet wird. Wertschöpfungs‐ gehalt Wertbeitragsgrad Ausprägung des Wertschöpfungsgehalts der Tä‐ tigkeitseinheiten (Prozessobjekte). Wertegrad Ausprägung des Wertschöpfungsgehalts eines Prozesses im Vergleich mit anderen Prozessen desselben Prozesstyps. Tabelle 64: Effizienzkennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung 9.4.3.3 Messung der Prozessnachhaltigkeit Die Messung der Prozessnachhaltigkeit ist besonders anspruchsvoll. Gründe hierfür sind das weite Spektrum der betrieblichen Nachhaltigkeit, der komplexe Informations- und Datenbedarf, die fehlende Routine bei der Erfassung und Auswertung dieser Daten sowie die Tatsache, dass ein Dienstleistungsprozess als Subsystem nur einen Ausschnitt des Unternehmens bildet. Dem Leitgedanken folgend, Dinge im ökologischen, sozialen und ökonomischen Einklang zu tun, sind zunächst die nachhaltigkeitsbezogenen Ein‐ 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 337 <?page no="338"?> 842 Vgl. [Mercer, 2014], S.-3 ff. flussfaktoren prozessual zu verorten. So können im Kontext des jeweiligen Prozesses die einschlägigen Kennund/ oder Einflussgrößen identifiziert werden. Hinsichtlich der Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden sind unter anderem der Grad der Arbeitsteilung, die Aggregation und Fragmentierung der Tätigkeiten, die Leistungskurven sowie organisatorische bzw. personelle Engpässe (Bottlenecks) zu ermitteln. Dabei gilt es zudem, starke Schwankungen der Arbeitsbelastung zu identifizieren. Diese gefährden die Gesundheit der Mitarbeitenden, wenn sie aufgrund ständig wechselnder Episoden der Über- und Unterforderung entstehen. 842 Um lokale Kooperationen, regionale Partnerschaften und andere Lieferantenbeziehungen im Sinne der ESRS oder GRI bewerten zu können, müssen auch die externen Prozessbeteiligten erfasst werden. Dies gilt auch für die datenschutz- und IT-sicherheitsrelevanten Prozessaspekte, um deren Konformität beurteilen zu können. Fehlt eine den betroffenen Prozess berück‐ sichtigende Ökobilanz, können hinsichtlich der Klimaneutralität unter anderem die Verarbeitungsintensität, der Umgestaltungsgrad und die Eigenleistungstiefe konkrete Anhaltspunkte zum CO 2 -Ausstoß liefern. Mithilfe dieser Informationen und unter flankierender Einbeziehung von Umweltdatenbanken kann eine fachgerechte ökolo‐ gische Bewertung eingeleitet und ein prozessbezogener CO 2 -Fußabdruck ermittelt werden. Grundsätzlich erscheint eine hinreichend aussagekräftige Zusammenstellung möglich, wenn nicht von Kennzahlen, dann zumindest von nachhaltigkeitsrelevanten Kennund/ oder Einflussgrößen. Dies setzt jedoch eine Vorabprüfung der Betroffenheit einzelner GRI-Anforderungen im jeweiligen Prozesskontext voraus. Relativ neu und von besonderer Bedeutung ist zudem die Bewertung der Nachhaltigkeitsqualität, bei‐ spielsweise der Qualität der Arbeitsbedingungen, der Lieferanten, des Klimaschutzes und des Wertemanagements. Prozesseigenschaft Kennzahl Beschreibung Ökologie Energieverbrauchs‐ quote Anteil des Energieverbrauchs des zu optimieren‐ den Prozesses am Gesamtverbrauch. Wasserverbrauchs‐ quote Anteil des Wasserverbrauchs des zu optimieren‐ den Prozesses am Gesamtverbrauch. Papierverbrauchs‐ quote Anteil des Papierverbrauchs des zu optimieren‐ den Prozesses am Gesamtverbrauch. CO 2 -Emissionsquote Anteil des vom zu optimierenden Prozess verur‐ sachten CO 2 -Emission an den vom Unternehmen verursachten Gesamtemissionen. 338 9 Vorgehen und Methoden <?page no="339"?> Soziales Fluktuationsrate Zeigt die Fluktuation der am Prozess beteiligten Mitarbeitenden in einem bestimmten Zeitraum auf. Fehlzeitenquote Zeigt auf, welcher Anteil der Sollarbeitszeit durch Fehlzeiten zu einem bestimmten Zeitpunkt verloren geht. Verschiedene Quo‐ ten der Gleichbe‐ handlung, Diversität, Antidiskriminierung und Inklusion Beispielsweise Anteil der am Prozess beteiligten Mitarbeitenden hinsichtlich Alter, Geschlecht (w/ m/ div), Migrationshintergrund, Schwerbe‐ hinderung. Weiterbildungsrate Zeigt den Anteil der am Prozess beteiligten Mit‐ arbeitenden auf, die an einer Weiterbildung in einem bestimmten Zeitraum teilgenommen ha‐ ben. Weiterbildungsfre‐ quenz Zeigt die Häufigkeit der Teilnahme an Weiterbil‐ dungen von den am Prozess beteiligten Mitarbei‐ tenden in einem bestimmten Zeitraum auf. Arbeitsunfall-Quote Anteil der Arbeitsunfälle, die sich beim zu opti‐ mierenden Prozess ereignet haben. Technologie Erneuerbaren Ener‐ gien Quote Zeigt den Anteil von erneuerbaren Energien am Energieverbrauch auf. Quote energieeffizi‐ enter Hardware Zeigt der Anteil der eingesetzten Hardware nach Energieeffizienzklasse auf (green sourcing). Notebook-Quote Zeigt der Anteil der Notebooks im Verhältnis zu Desktop-PC-Systemen auf. Refurbished-Quote Anteil reparierter bzw. überholter Hardware (re‐ furbished) im Verhältnis zu erworbener und/ oder entsorgter Hardware. Quote energieeffizi‐ enter Software Zeigt der Anteil von eingesetzten Softwares auf, die nach Nachhaltigkeitsgrundsätzen entwickelt wurden (z.-B. langfristig rentabel, energieeffizi‐ ente Codierung und Wartung, zukunftssichere Aktualisierung und Erweiterung). Ökonomie Umsatzrendite Zeigt den Gewinn im Verhältnis zum Umsatz auf, der mit dem zu optimierenden Prozess erzielt wurde. Risk-Gate-Quote Anteil der Risikoprüfpunkte, die beim zu opti‐ mierenden Prozess eingerichtet und ausgewertet werden. Korruptions‐ fall-Quote Anteil der bestätigten Korruptionsfälle, die sich beim zu optimierenden Prozess ereignet haben. 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 339 <?page no="340"?> Lokale Mitarbeiten‐ den Quote Anteil der am Prozess beteiligten Mitarbeitenden aus der Region. Tabelle 65: Nachhaltigkeitskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung 9.4.3.4 Messung der Prozessqualität Qualitätskennzahlen dienen der Feststellung, inwieweit ein Prozess die an ihn ge‐ stellten Kundenanforderungen erfüllt. Als „Kunden“ gelten dabei sowohl externe als auch interne Anspruchsteller. Neben dem Kundenzufriedenheitsgrad haben sich mehrere Kennzahlen für die Bestimmung der Prozessqualität durchgesetzt, z. B. die Erstlösungsquote, die Rücklaufquote oder die Fehlerquote. Zwar dienen Qualitätskenn‐ zahlen vornehmlich der Bewertung der Kundenorientierung, sie adressieren jedoch auch die Prozessreife, Prozessfähigkeit und Prozessstabilität. So wird gemäß dem Leitgedanken tue die Dinge anforderungsorientiert, stabil und exzellent auch der Weg zur Kundenzufriedenheit bewertet. Prozesseigenschaft Kennzahl Beschreibung Kundenorientie‐ rung Time-to-Offer Zeigt die Zeitspanne vom Eingang der Anfrage bis zur Angebotserstellung auf. Time-to-Order Zeigt die Zeitspanne von der Angebotserstellung bis zur verbindlichen Buchung auf. Time-to-Perfor‐ mance Zeigt die Zeitspanne von der verbindlichen Bu‐ chung bis zur Leistungserbringung auf. Time-to-Feedback Zeigt die Zeitspanne von der Stellung einer An‐ frage bis zur Rückmeldung auf. Prozessreife Individualisierungs‐ quote Zeigt den Anteil der Prozessleistungen auf, die erfolgreich an individuelle Anforderungen ange‐ passt wurden. Beschwerderate Zeigt das Vorkommen von Beschwerden in ei‐ nem bestimmten Zeitraum auf. Beschwerdefrequenz Zeigt die Häufigkeit von Beschwerden in einem bestimmten Zeitraum auf. Standardisierungs‐ quote Zeigt den Anteil der standardisierten Prozesstä‐ tigkeiten im Verhältnis zu den Gesamttätigkeiten auf. Automatisierungs‐ quote Zeigt den Anteil der automatisierten Prozesstä‐ tigkeiten im Verhältnis zu den Gesamttätigkeiten auf. 340 9 Vorgehen und Methoden <?page no="341"?> Prozessfähigkeit Fehlerquote Zeigt den Anteil der fehlerhaften Prozessoutputs im Verhältnis zur Summe der Prozessoutputs zu einem bestimmten Zeitpunkt auf. Fehlerrate Zeigt das Vorkommen von fehlerhaften Prozess‐ outputs in einem bestimmten Zeitraum auf. Wiederholfehlerfre‐ quenz Zeigt die Häufigkeit von Widerholfehlern in ei‐ nem bestimmten Zeitraum auf. Kundenzufrieden‐ heitskennzahlen Customer Satisfaction Score, Net Promoter Score oder Customer Effort Score. Prozessstabilität Anforderungserfül‐ lungsquote Zeigt auf, in welchem Umfang das Prozessergeb‐ nis die zuvor definierten Kundenanforderungen erfüllt. Quality-Gate-Quote Anteil der Qualitätsprüfpunkte, die beim zu opti‐ mierenden Prozess eingerichtet und ausgewertet werden. Angebotskosten‐ treue Zeigt den Anteil der kostengerecht erbrachten Prozessergebnisse auf. Leistungstermin‐ treue Zeigt den Anteil der termingerecht erbrachten Prozessergebnisse auf. Tabelle 66: Qualitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung 9.4.3.5 Messung der Prozesskomplexität Die Messung der Prozesskomplexität ermöglicht die Beurteilung des Komplexitäts‐ grads des zu transformierenden Prozesses und gibt Aufschluss über die Erforderlichkeit der Prozessoptimierung hinsichtlich der Komplexitätsbewältigung (die Dinge vorher‐ sehbar, beherrscht und befähigt tun). Für die gezielte Entwicklung von prozessualen Maßnahmen zur Komplexitätsbeherrschung ist unter anderem die Lokalisierung der Abhängigkeiten, Wechselwirkungen und Komplexitätsspitzen im Prozessverlauf er‐ forderlich. Deshalb ist neben der Messung der Gesamtkomplexität auch die Bewer‐ tung von Prozessabschnitten geboten. In der Konsequenz bedeutet dies, dass die Komplexitätsmessung prozessorientiert, also entlang des Wertschöpfungsflusses erfolgen muss. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die Ursache der Komplexität an ihrer zeitlich und sachlich ursprünglichen Stelle im Prozess lokalisiert wird. Dies ist erforderlich, weil Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung am effek‐ tivsten sind, wenn die Komplexitätsursache an der Stelle behoben wird, an der sie tatsächlich auftritt. Erst wenn die Maßnahme zur Bewältigung von Komplexität an der richtigen Stelle des Prozessflusses implementiert wird, kann die Prozessfähigkeit gestärkt werden. Wird sie hingegen an der falschen Stelle umgesetzt, verfehlt sie nicht nur ihren Zweck, sondern kann auch eine gegenläufige Wirkung entfalten, die sich negativ auf die Prozessstabilität auswirkt. Nur durch einen gezielten, minimalinvasiven 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 341 <?page no="342"?> Eingriff kann das Risiko einer Störung der Prozessintegrität minimiert werden. Die Komplexitätsmessung hat daher zur Bestimmung und Bewertung der Komplexitätsau‐ sprägung im Prozess beizutragen, indem sie nachvollziehbare Informationen darüber generiert, an welcher Stelle des Prozessflusses, infolge welcher Wechselwirkungen und aufgrund welcher Einflüsse die Komplexität zunimmt. Bei der Prozessoptimie‐ rung dient die Komplexitätsmessung folglich dem übergeordneten Zweck der Komplexitätsbewältigung. Aus prozessualer Komplexitätssicht sind die domi‐ nanten Komplexitätstreiber des zu transformierenden Prozesses zu identifizieren und zu analysieren. Ziel ist es, geeignete Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung zu entwickeln. Deshalb ist das Messverfahren zwingend komplexitäts- und prozessorientiert auszurichten. Das bedeutet zum einen, dass das Messmodell konzeptionell an den Komplexitätsdimensionen (Varietät, Konnektivität, Kognitivität, Dynamik) auszurichten ist, um konsistente und kohärente Daten zu generieren. Zum anderen ist es erforderlich, dass die Messung auf der Grundlage der konstitutiven Eigenschaften der Komplexität erfolgt. Dies dient dazu, unmittelbare Erkenntnisse über die Ausprägung der einzelnen Eigenschaften als auch über die Relationen zueinander zu liefern. Des Weiteren sind neben den objektiven und quantitativen Komplexitätsfaktoren auch Wahrnehmungsparameter zu berücksichtigen, um bei der Messung auch die subjektive Komplexität einzubeziehen (Beteiligtenwahrnehmung). Dem Messverfahren sind folglich auch qualitative Messparameter zuzuordnen. Ferner ist für die Verwertbarkeit und Vergleichbarkeit der gewonnenen Daten angesichts der hohen Heterogenität der Prozessfunktion eine systematische und differenzierte Darstellung nach Ist- und Soll-Zustand erforderlich. Deshalb ist die semantische (in‐ haltliche) Richtigkeit der Prozesserfassung ebenso sicherzustellen wie die syntaktische (methodische) Korrektheit der Prozessdarstellung. Die Funktionalität des Messmodells erfordert daher einen prozesssystematischen Aufbau, der sowohl eine konsistente und kohärente Komplexitätsdarstellung (perspektivübergreifend) als auch eine Diffe‐ renzierung nach Informationen, Funktionen und Adressaten zulässt (perspektivisch). Dies ermöglicht es beispielsweise, den Einfluss der Dienstleistungs- oder Digitalisie‐ rungsorientierung zu bestimmen (Integration von Kunden und externen Partnern, Mitarbeiterbefähigung, Flexibilität, Automatisierung etc.). Entscheidend hierbei ist die Klarheit und Differenziertheit des Prozessflusses. „Klarheit“ in diesem Zusam‐ menhang bedeutet Transparenz der In- und Output-Verhältnisse über den gesamten Prozessablauf inklusive der Schnittstellen zum Prozessumfeld. „Differenzierend“ be‐ deutet in diesem Kontext, dass die Prozesserfassung auf eine Art und Weise erfolgt, die Aufschluss über die Diversität und Konnektivität sowie den Schwierigkeitsgrad und das Veränderungspotenzial der relevanten Prozesselemente gibt. Indem also die Natur und die Tragweite der auszuführenden Aufgaben erkennbar werden, kann einer pauschalen und intransparenten Betrachtung, die eine Komplexitätserfassung konterkarieren würde, vorgebeugt werden. Die Balance zwischen Transparenz und Differenzierung einerseits sowie Relevanz und Wesentlichkeit andererseits erfor‐ dert daher eine zweckmäßige, abgrenzbare und nachvollziehbare Fragmentierung 342 9 Vorgehen und Methoden <?page no="343"?> 843 Siehe [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-43. 844 Siehe [Dörner, 2001], S.-61 f. 845 Siehe [Warnecke/ Puhl, 1997], S.-361. der prozessualen Tätigkeiten und zwar unter Berücksichtigung der Charakteristika hybrider Wertschöpfung und des Wandels (Emergenz). Demgemäß bedarf es eines Messverfahrens, das in seiner Anwendung skalierbar, regulierbar und individualisier‐ bar ist, ohne jedoch dabei die Messmethode zu verändern, so dass die Messergebnisse weiterhin vergleichbar sind. Ein Modell zur Messung der Prozesskomplexität muss daher die Fähigkeit besitzen, sich an veränderte Prozessanforderungen und Umweltgegebenheiten dynamisch anzupassen. Durch die Skalierbarkeit wird gewährleistet, dass die Bestimmung der Merkmalsausprägung nicht an der Quantität der Prozesselemente und des damit verbundenen Informationsbedarfs scheitert. Denn die Prozesse müssen auch unter Berücksichtigung unterschiedlicher Quantitäten erfassbar und vergleichbar bleiben. Die Skalierbarkeit stellt folglich sicher, dass die Komplexitätsmessung nicht an der Quantität der Prozesselemente und des damit verbundenen Informationsbedarfs scheitert. Die Regulierbarkeit stellt dabei sicher, dass auch die qualitativen Faktoren des Prozesses entsprechend ihrer Ausprägung erfasst werden. Eine Individualisierung ist indessen bei Messparametern erforderlich, die besonders branchen- und produktabhängig sind und daher stark variieren (bspw. Risiko, Haftung, Sicherheit). Allerdings wird im Rahmen von Optimierungs- und Transformationsvorhaben die Prozesskomplexität nur unzureichend berücksichtigt, worin, wie bereits dargestellt, eine der Hauptursachen der Wertvernichtung zu sehen ist. Eine der Kernursachen, weshalb sich der Umgang mit der Komplexität in der Unternehmenspraxis als problematisch erweist, ist auf die Schwierigkeit zurück‐ zuführen, die Komplexität zu erfassen und zu bewerten. Zustimmend und zugleich kritisch führen BRUHN/ BLOCKUS dazu aus: „Für ein gezieltes Komplexitätsmanagement ist allerdings die Messung der Komplexität von zentraler Bedeutung. Gemäß der Begriffsabgrenzungen ist dabei insbesondere eine Vergleichsbasis erforderlich, d. h. beispielsweise die Messung einer Ausgangskomplexität sowie die der Endkomplexität infolge einer komplexitätsverändernden Maßnahme. Aller‐ dings besteht in der Messung von Unternehmenskomplexität ein weitgehend ungelöstes Problem […]. Ein umfassender Messansatz, der insbesondere die Komponenten der objektiven und subjektiven Komplexität integriert, besteht bislang allerdings nicht. […]. Insgesamt bleibt daher festzuhalten, dass die Beschäftigung mit dem Komplexitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen noch an ihren Anfängen steht.“ 843 DÖRNER erachtet die Messung der Komplexität als sehr schwierig, weil diese sich nicht nur auf die Anzahl der Varianten („Verknüpfungen“) beschränken darf, sondern auch die Art der Komplexität einbeziehen muss, soweit diese überhaupt objektivierbar ist. 844 In diesem Zusammenhang geben WARNCKE und PUHL zu bedenken, dass Komplexität nicht unmittelbar gemessen werden kann, da es keine entsprechende Maßeinheit gibt. Komplexität sei daher, wenn überhaupt, nur indirekt über ihre Symptome messbar. 845 9.4 Prozessanalyse (Ist-Zustand) 343 <?page no="344"?> 846 [Luczak/ Fricker, 1997], S.-317 f. 847 [Reuter,1998], S.-107. 848 Siehe [Blockus, 2010], S.-33 ff. 849 Siehe exemplarisch [Raufeisen, 1999], S. 117 ff.; [Gießmann/ Lasch, 2010], S. 151 ff. sowie [Gießmann/ Lasch, 2009], S. 226 ff.; [Braun, 2016], S. 241 ff.; [Cardoso et al., 2006], S. 121 sowie [Cardoso, 2008], S.-526 f. 850 Siehe [Patzak, 1982], S.-311. Es ist daher fraglich, ob die menschliche Kognition ausreicht, um Komplexität in ihrer Gesamtheit zu erfassen und zu verstehen. Deshalb wird auch immer intensiver an künstlicher Intelligenz geforscht. Aus Sicht der Prozessoptimierung ist der Anspruch an die Messung der Komplexität jedoch ein anderer: Trotz eines deterministischen und determinierten Prozessentwurfs ist die Gesamtheit der möglichen Prozessabläufe nicht voraussehbar. Daher ist kein Anspruch auf eine absolute, sondern nur auf eine relative Komplexitätserfassung konstatierbar. Die Prozesskomplexität umfasst nämlich nur einen Ausschnitt der Realität, der für den jeweiligen Geschäftsprozess zu einem bestimmten Zeitpunkt relevant ist. Nach LUCZAK/ FRICKER ist eine Besonderheit von Komplexitätsmaßen, „dass die Bewertung der Komplexität immer relativ zu einem Bewertungssystem erfolgt, welches einer spezifischen Bewertungssprache und Unterscheidungsfähigkeit unterliegt, sowie die Gliederungstiefe seiner Betrachtung definiert. Eine Bemessung von Komplexität ist daher immer kontextbezogen und reflexiv.“ 846 Diesbezüglich hebt REUTER hervor, dass es angesichts der Vielzahl von Betrachtungen der Komplexität in verschiedenen Kontexten und in Anbetracht der darin enthaltenen Subjektivität angebracht sei, „von Struktur auf Prozess umzustellen, d. h. es dem laufenden Prozess der Organisation zu überlassen, was als komplex betrachtet wird und wie damit zu verfahren ist“. 847 Ein komplexitäts- und prozessorientiertes Messmodell erfordert demnach auch eine prozess- und komplexitätsbezogene Konzeptualisierung und Operationalisierung. In der Literatur besteht jedoch auch hinsichtlich der Erfas‐ sung der Prozesskomplexität keine einheitliche Vorstellung, Methodik oder Messskala. BLOCKUS führt dies auf die unzureichende Bewertung ihrer Treiber zurück. 848 Eine weitere Ursache liegt in der Heterogenität der mathematischen, statistischen, metrik- oder skalenbasierten Verfahren. 849 Der entscheidende Nachteil solcher Methoden besteht jedoch darin, dass sie sich nur schwer in ein transformatorisches Gesamt‐ konzept integrieren lassen. Des Weiteren neigen solche Modelle dazu, vornehmlich quantitative Komplexitätstreiber zu messen und die qualitativen Komplexitätstreiber entweder völlig oder größtenteils unberücksichtigt zu lassen. PATZAK bezeichnet das Phänomen der Außerachtlassung schwer quantifizierbarer Größen in mathematischen Modellen als „Missverständnis“, da auch diese Größen zu beleuchten und zu bewerten sind. 850 Aus Transformationssicht ist es jedenfalls erforderlich, die Ausprägung aller vorkommenden Komplexitätstreiber zu ermitteln, um eine Baseline bilden zu können. Dies dient einerseits dazu, gezielt auf die bestehenden Komplexitäten Einfluss zu nehmen, und andererseits dazu, einen Soll-Ist-Abgleich vorzunehmen, sodass der 344 9 Vorgehen und Methoden <?page no="345"?> 851 Siehe [Lehmann, 2012], S.-137 ff. Transformationseffekt auf die Prozesskomplexität sichtbar wird. Dies ist auf der Grundlage der verdichteten Komplexitätstreiber möglich. Mithilfe der identifizierten Komplexitätsindikatoren kann die Komplexität der einzelnen Prozessabschnitte durch ein qualifiziertes Bewertungsverfahren ermittelt und anhand ihrer Ausprägung prio‐ risiert werden. 851 Kennzahl Beschreibung TOP-5-Treiber Zeigt auf, welche Treiber bei dem zu transformierenden Prozess dominieren. TOP-10-Indikatoren Zeigt auf, welche Indikatoren in den jeweiligen Abschnitten bei dem zu transformierenden Prozess die höchste Ausprägung aufweisen. Quantitative Prozesskom‐ plexität Zeigt die Summe aller Komplexitätswerte der im zu optimieren‐ den Prozess vorkommenden Komplexitätstreiber/ Komplexität‐ sindikatoren auf. Qualitative Prozesskom‐ plexität Zeigt den Komplexitäts-Mittelwert der im zu transformierenden Prozess vorkommenden Tätigkeitsabschnitte auf. Complexity Balance Zeigt das Verhältnis zwischen der quantitativen und qualita‐ tiven Prozesskomplexität auf, indem bspw. der Abstand des Mittelwerts der Treiberkategorien eines Tätigkeitsabschnitts von der Maximalund/ oder Minimalausprägung der Treiberka‐ tegorien im Prozess bestimmt wird. Tabelle 67: Komplexitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) Mit der Prozessentwicklung beginnt eine kreative Phase der Transformation. Wäh‐ rend sich die Erfassungs- und Analysephase vornehmlich auf die wirklichkeitsgetreue Erhebung und fachmännische Auswertung des Ist-Zustands konzentriert, zielt die Entwicklungsphase auf die Gestaltung eines Soll-Prozesses als verbesserte Alternative des Ist-Prozesses ab. Über diesen Soll-Prozess wird der Transformationszweck erfüllt, sodass der gewünschte Ziel-Zustand erreicht wird. Dabei zielt die Prozessent‐ wicklung einerseits auf die strategischen Ziele der Transformation und andererseits auf die Ausschöpfung der mittels Ist-Analysen identifizierten und quantifizierten Optimierungspotenziale ab. Dieser Vorgang wird im Fachjargon auch als „Heben von Potenzialen“ bezeichnet. Auf dieser Grundlage sind Maßnahmen abzuleiten, deren Realisierungseffekt den konzeptionellen Rahmen des Soll-Prozessdesigns determiniert. HIERZER beschreibt diese Phase wie folgt: 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 345 <?page no="346"?> 852 Siehe [Hierzer, 2017], S.-186. „Nachdem Sie alle Verbesserungsmaßnahmen auf Herz und Nieren überprüft haben, steht Ihnen nun die wahre Kunst der Prozessoptimierung bevor. Aus all den guten Ideen des Maßnahmenkatalogs, die einer kritischen Bewertung standhielten, gilt es, jetzt den zukünf‐ tigen Prozess, also das Prozesszielbild (oder auch den Soll-Prozess) abzuleiten. Dies geschieht durch die imaginäre nacheinander erfolgende Anwendung der einzelnen Maßnahmen auf den aktuellen Ist-Prozess. Die Umsetzung jeder einzelnen Maßnahme hat mehr oder weniger starken Einfluss auf die Gestalt des Ist-Prozesses. Der aktuelle Prozess wird verändert ‒ und genau das wollen Sie ja auch erreichen: einen verbesserten Prozess. Das ist das Zielbild.“ 852 Prozessnachhaltigkeit Prozesseffizienz Prozessqualität Prozesskomplexität Prozesseffektivität Die Dinge vorhersehbar, beherrscht und befähigt tun Die richtigen Dinge tun Die Dinge im ökologischen, sozialen und ökonomischen Einklang tun Die Dinge anforderungsorientiert, stabil und exzellent tun Die Dinge richtig tun Abbildung 52: Prozessdimensionen in der Transformation | Quelle: Eigene Darstellung 9.5.1 Maßnahmenentwicklung Grundsätzlich werden die Maßnahmen aus den detektierten Potenzialen abgeleitet. Dies darf jedoch nicht mit einer Limitierung der Kreativität bei deren Entwicklung einhergehen. Eine Festlegung der Maßnahmen zu diesem Zeitpunkt würde die Mög‐ lichkeiten der Transformation zu sehr einschränken, zumal der Fokus der Optimieren‐ den noch auf dem Ist-Zustand liegt. Neben dem Einsatz von Kreativitätstechniken (z. B. 6-3-5-Methode, Mindmapping, morphologischer Kasten) ist hier eine Clusterung der abgeleiteten Maßnahmen nach Bezugspunkt oder Wirkungszusammenhang erfor‐ derlich. So lässt sich einerseits überprüfen, ob alle Potenziale hinreichend adressiert 346 9 Vorgehen und Methoden <?page no="347"?> 853 Vgl. [Haller, 2017], S. 91 ff. (104 ff.); [Meister/ Meister, 2018], S. 13 ff; [Nini, 2011], S. 102 ff. (108 ff.); [Van Husen, 2016], S.-333 ff. werden, und andererseits eine möglichst hohe Wirkungsbreite und -tiefe erreichen. Welche Arten von Maßnahmen dabei in Betracht gezogen werden, hängt unmittelbar von den angestrebten Transformationszielen und dem verfolgten Transformations‐ zweck ab. Leistungsbündelbezogene Maßnahmen Beziehen sich auf die Konzeption und Konfiguration des Leistungsan‐ gebots - sie können grundsätzlich alle Leistungsbündeldimensionen betreffen, zielen jedoch insbesondere auf die Ergebnisdimension durch Veränderungen der Dienstleistungsund/ oder Sachleistungsmerkmale ab (Produktebene) Prozessdesignbezogene Maßnahmen Beziehen sich auf die der Art und Weise der Leistungserstellung - sie verbessern (vornehmlich) die Eigenschaffen Prozessdimension durch Veränderungen (z.-B. Vereinfachung, Entflechtung, Parallelisierung) an den Input-Out-Verhältnissen (Prozessebene) Arbeitsorganisatorische Maßnahmen Beziehen sich auf die der Art und Weise der Leistungsverarbeitung - sie verbessern (vornehmlich) die Eigenschaffen der Potenzialdimension und der Leistungsqualität durch Veränderungen (z. B. Standardisierung, Harmonisierung, Deregulierung) an der Arbeitsweise (Workflow-Ebene) Prozesstechnologische Maßnahmen Beziehen sich auf den gesamten Leistungszyklus - sie verbessern u.-a. den Prozess-, Informations- und Datenfluss durch die Modernisierung, Erweiterung oder Integration von IT-Systemen. Prozesstechnologische Maßnahmen sind aufgrund der informationstechnologischen Prägung in der Regel komplementär, im Fall von KI-Systemen jedoch konkurrierend Nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen Beziehen sich auf den gesamten Leistungszyklus - sie verbessern die ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit durch Verände‐ rungen auf der Produkt-, Prozess- und Workflow-Ebene. Nachhaltig‐ keitsmaßnahmen können konkurrierend, komplementär oder integrativ sein Komplexitätsbezogene Maßnahmen Beziehen sich auf den gesamten Leistungszyklus - sie verbessern die Prozessbeherrschung durch komplexitätsvermeidende, -reduzierende oder -steigernde Maßnahmen. Komplexitätsbezogene Maßnahmen sind aus Komplexitätssicht grundsätzlich konkurrierend, bezüglich anderer Maßnahmenarten jedoch komplementär Tabelle 68: Arten von Maßnahmen | Quelle: Eigene Darstellung Leistungsbündelbezogene Maßnahmen sind eng mit der Produktentwicklung verbunden und dienen der Steigerung der Attraktivität des Leistungsangebots für die Kundschaft. 853 Leistungsbündelbezogene Maßnahmen können sich grundsätzlich auf alle Leistungseigenschaften beziehen (z. B. Leistungsfähigkeit, Integration des externen Faktors). Dennoch zielen sie letztendlich auf die Potenzsteigerung der Ergebnisdi‐ mension ab, um die Kundenbindung durch ein verbessertes Kundenerlebnis zu festigen. Hierzu zählen etwa Maßnahmen zur Verdeutlichung der Immaterialität durch Verbes‐ 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 347 <?page no="348"?> 854 Vgl. [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S. 71 ff.; [Klepzig/ Schmidt, 1997], S. 93 ff.; [Bräkling/ Oidtmann, 2006], S.-67 ff. 855 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S.-147 ff.; [Osterloh/ Frost, 2006], S.-75; [Heine/ Rehder, 2017], S.-70. 856 Vgl. [Funk et al., 2010], S.-21 f.; [Koch, 2015], S.-92 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-101. serung der Wahrnehmung und/ oder Verknüpfung mit dem Sachleistungsanteil, zur Vertiefung der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften sowie zur Entwicklung neuer Verfahren zur Handhabung der Nicht-Lagerbarkeit und Nicht-Transportfähigkeit, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Bei der Entwicklung von leistungsbündelbezogenen Maßnahmen ist daher die Beteiligung des Produktmanagements, des Marketings und der Operations obligatorisch. Prozessdesignbezogene Maßnahmen beziehen sich hingegen auf die Optimie‐ rung der Prozessstruktur, des Prozessflusses und der Prozessreife, um die Bereitstel‐ lung und Erbringung der Leistung zu verbessern. 854 Dies erfolgt bevorzugt durch Maßnahmen der Prozessglättung, die auf eine Vereinfachung bzw. Verschlankung, Li‐ nearisierung und Parallelisierung abzielen. Bei Erforderlichkeit werden zudem die pro‐ zessindizierten Kausalbeziehungen und Prozesstätigkeiten ergänzt. Zu den typischen Maßnahmen der Vereinfachung durch Verschlankung zählen beispielsweise die Eli‐ minierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, Tätigkeitsabschnitte oder Schnittstellen sowie die Bündelung von Tätigkeiten (Aggregation). 855 Als Linearisierung wird eine besondere Form der Vereinfachung bezeichnet, die auf eine Begradigung des Prozessflusses bzw. der Prozessflussarme abzielt. 856 Dies wird durch das Weglassen von Schleifen (Rückkopplungen), die Vermeidung von Rücksprüngen, eine Reihenfol‐ geveränderung, die Verlagerung von Tätigkeitsabschnitten oder die Auslagerung von Prozessaufgaben erreicht. Im Folgenden werden sieben Szenarien in Form von sogenannten „Schwimmbahn‐ diagrammen” dargestellt. Ein Schwimmbahndiagramm ist ein qualifiziertes Flussdia‐ gramm, das neben den Abläufen auch die Zuständigkeiten innerhalb eines Prozesses visualisiert. Dazu wird der Prozess in parallele „Schwimmbahnen” aufgeteilt, wobei jede Bahn die Aufgaben und Verantwortlichkeiten einer bestimmten Person, Rolle oder Organisationseinheit darstellt. 348 9 Vorgehen und Methoden <?page no="349"?> Reihenfolgeänderung von Tätigkeitsabschnitten Reihenfolgeänderung von Tätigkeitsabschnitten Verlagerung von Tätigkeitsabschnitten Verlagerung von Tätigkeitsabschnitten Eliminieren von Tätigkeitsabschnitten Eliminieren von Tätigkeitsabschnitten Weglassen von Schleifen durch Aggregation Weglassen von Schleifen durch Aggregation Vermeidung von Rücksprüngen durch Aggregation Vermeidung von Rücksprüngen durch Aggregation Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 SOLL SOLL IST IST SOLL SOLL IST IST SOLL SOLL IST IST IST SOLL A B G C F E A B C (E →) D F G 2 3 6 7 8 1 1 3 2 4 6 8 D 5 4 (D →) E 5 7 IST SOLL A F G B C E D A E B C D F G 4 5 A C B A C A B/ C/ D A C B D A/ B B/ C A C B 1 2 3 Reihenfolgeänderung von Tätigkeitsabschnitten Reihenfolgeänderung von Tätigkeitsabschnitten Verlagerung von Tätigkeitsabschnitten Verlagerung von Tätigkeitsabschnitten Eliminieren von Tätigkeitsabschnitten Eliminieren von Tätigkeitsabschnitten Weglassen von Schleifen durch Aggregation Weglassen von Schleifen durch Aggregation Vermeidung von Rücksprüngen durch Aggregation Vermeidung von Rücksprüngen durch Aggregation Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 SOLL SOLL IST IST SOLL SOLL IST IST SOLL SOLL IST IST IST SOLL A B G C F E A B C (E →) D F G 2 3 6 7 8 1 1 3 2 4 6 8 D 5 4 (D →) E 5 7 IST SOLL A F G B C E D A E B C D F G 4 5 A C B A C A B/ C/ D A C B D A/ B B/ C A C B 1 2 3 Abbildung 53: Beispielhafte Darstellung von Vereinfachungen | Quelle: Eigene Darstellung Im ersten Beispiel soll der Tätigkeitsabschnitt B vollständig eliminiert werden. Im zweiten Beispiel werden die Tätigkeitsabschnitte B, C und D zu einem einzigen Tätigkeitsabschnitt zusammengefasst. Im dritten Beispiel werden die Tätigkeiten von B auf A und C verteilt. Das vierte Beispiel zeigt einen Ist-Zustand, bei dem es aufgrund des zeitlich nachgelagerten Tätigkeitsabschnitts E zu längeren Wartezeiten beim Tätigkeitsabschnitt C (Interdependenz-Nr. 6) kommt. Dadurch verzögert sich auch die Durchführung des Tätigkeitsabschnitts F (Interdependenz-Nr. 7). Durch die geänderte Reihenfolge wird im Soll-Zustand der Tätigkeitsabschnitt E dem Abschnitt D vorgezogen, um die Interdependenz-Nr. 6 des Ist-Zustands zu begradigen. Im fünften Beispiel soll die Linearisierung durch Verlagerung des Tätigkeitsab‐ schnitts E in die darüberliegende Schwimmbahn realisiert werden. Dadurch werden die zeitlichen Interdependenzen E-F und F-G verkürzt. Zudem sollen in diesem Beispiel die Prozessflussarme parallelisiert werden, was auch bei den Interdependenz-Nrn. 3 und 5 des Soll-Zustands des vierten Beispiels in Erwägung zu ziehen wäre. Parallelisierung bedeutet, dass die Tätigkeitsabschnitte nicht nacheinander, sondern zeitlich nebenein‐ 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 349 <?page no="350"?> 857 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S.-149 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-100; [Stöger, 2018], S.-121. 858 Vgl. [Funk et al., 2010], S.-21 f.; [Gadatsch, 2015], S.-28; [Schwarz et al., 2018], S.-124. 859 Vgl. [Wolf et al., 2013], S. 203 ff.; [Best/ Weth, 2010], S. 87, 159 ff.; [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S. 78 f.; [Lindner, 2022], S.-33 ff. ander verlaufen, um die Durchlaufzeit zu reduzieren. 857 Aus der Optimierungsperspek‐ tive sind ferner Ergänzungen von Tätigkeitsabschnitten in Betracht zu ziehen, wenn sie beispielsweise zur Beschleunigung oder Stabilisierung erforderlich sind bzw. die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ermöglichen oder unterstützen. 858 Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten mit Ergänzung Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten mit Ergänzung Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligter 2 Beteiligter 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 IST SOLL B C D E A A B C D IST SOLL A B D E C F A B D E C F 6 7 Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten mit Ergänzung Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten mit Ergänzung Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten Parallelisieren von Tätigkeitsabschnitten Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligter 2 Beteiligter 2 Beteiligten 2 Beteiligten 2 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 1 Beteiligten 2 Beteiligten 2 IST SOLL B C D E A A B C D IST SOLL A B D E C F A B D E C F 6 7 Abbildung 54: Beispielhafte Darstellung von Parallelisierung und Ergänzung | Quelle: Eigene Darstel‐ lung Beim sechsten Beispiel sollen die Prozessflussarme parallelisiert werden, wozu es keiner weiteren Prozessumstellungen bedarf. Im siebten Beispiel sollen die Tätigkei‐ ten unterschiedlicher Schwimmbahnen (Beteiligte 1 und 2) ebenfalls parallelisiert werden. Hier besteht die Besonderheiten, dass der Tätigkeitsabschnitt C in der zweiten Schwimmbahn (Beteiligte 2) den Input vom Tätigkeitsabschnitt B aus der ersten Schwimmbahn erhält. Diesem Umstand wird hier durch die Ergänzung eines Knotenpunkts (Verzweigung) Rechnung getragen. Aus diesem sollen beide Flussarme ihren Input beziehen. Vor der Umsetzung dieser Maßnahme ist jedoch zu prüfen, ob das gewünschte Ergebnis auch ohne die Ergänzung einer Verzweigung durch arbeitsorganisatorische und prozesstechnologische Maßnahmen erreicht werden kann. Arbeitsorganisatorische Maßnahmen optimieren die Arbeitsabläufe durch in‐ haltliche Umstellungen innerhalb der Tätigkeitsabschnitte. 859 Beispiele hierfür sind die Ausdifferenzierung und/ oder Spezifizierung von Rollen sowie die (Weiter-)Qualifi‐ zierung von Prozessbeteiligten. Weitere Beispiele sind die Entflechtung von Tätigkei‐ ten und die Defragmentierung von Tätigkeitsabschnitten. Auch die Ausbalancierung 350 9 Vorgehen und Methoden <?page no="351"?> 860 Vgl. [Hofmann, 2020], S. 137 ff.; [Faiß/ Kreidenweis, 2016], S. 75 ff.; [Liebetruth, 2016], S. 100 f.; [Osterloh/ Frost, 2006], S. 75; [ABBYY, 2021], S. 18 ff; [Celonis, 2023], S. 4 ff.; [Friedrich-Ebert-Stiftung, 2016], S.-12 ff. 861 Siehe [Schnalzer et al., 2021], S. 8 ff.; [Held et al., 2021], S. 19 ff., 29 ff.; [Moukouli et al., 2021], S. 68 ff. 862 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S.-155 ff.; [Siedler, 2022], S.-82 ff.; [Stöger, 2018], S.-133 ff. der Arbeitsteilung und die Flexibilisierung von Arbeitsweisen ( Job-Rotation, Job-En‐ largement, Job-Enrichment) sind Beispiele dafür. Zudem können arbeitsorganisato‐ rische Veränderungen durch informationstechnologische, nachhaltigkeitssteigernde und komplexitätsbeherrschende Maßnahmen komplementär verstärkt werden. Prozesstechnologische Maßnahmen, vornehmlich Digitalisierungs- und Auto‐ matisierungsmaßnahmen, zielen im Allgemeinen auf eine Steigerung der Produktivität durch höhere Vorhersagbarkeit, Standardisierung und Handhabbarkeit ab. Im Speziellen zielen sie auf eine Beschleunigung des Prozess-, Informations- und Daten‐ flusses durch die Eliminierung menschlicher Arbeit ab. 860 Bei der Automatisierung von Dienstleistungsprozessen sind die Anforderungen jedoch aufgrund der komplexen Kognitivität, determinierten Vergänglichkeit und personalisierten Vertrauensinterde‐ pendenzen andere als bei der industriellen Fertigung. 861 Zum einen sind nicht alle manuellen bzw. geistigen Tätigkeiten automatisierbar, zum anderen soll dies auch nicht das Ziel sein. Hinzu kommt, dass eine nachhaltige Digitalisierung der Arbeitswelt aus der Natur der Sache heraus auf die Entlastung der Arbeitnehmenden abzielen sollte. Vor diesem Hintergrund ist bei der Transformation von Dienstleistungsprozessen eine differenzierte Betrachtung der Automatisierungslösungen geboten. Im Mittelpunkt stehen dabei die Unterstützung der Mitarbeitenden, die Wechselwirkungen im Prozess sowie der Nutzen für die Kundschaft und die Umwelt. 862 Dies setzt zum einen ein grund‐ legendes Verständnis von Digitalisierung und Automatisierung voraus, insbesondere die Erkenntnis, dass diese beiden Konzepte nicht synonym oder alternativ, sondern komplementär sind. Andererseits ist es erforderlich, die verschiedenen Prozessauto‐ matisierungstechnologien und ihre bevorzugten Anwendungsbereiche zu kennen, um sie effektiv in den Prozess zu integrieren. Angesichts der dynamischen Entwicklung und mediengestützten „Hypisierung“ wird dies jedoch zunehmend schwieriger. Dazu tragen auch eine unscharfe Abgrenzung der Begrifflichkeiten, synonyme Begriffsver‐ wendung oder sich überlappende Begriffsdefinitionen bei. Des Weiteren bedarf es einer kritischen Würdigung der Vor- und Nachteile sowie der Antizipation der Aus‐ wirkungen des Einsatzes des jeweiligen Technologietyps. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Technologietypen oftmals keine homogene Struktur und keine einheitlich definierten Inhalte aufweisen. Vielmehr werden sie von den Technologieanbietern je nach Entwicklungsschwerpunkt unterschiedlich ausgestaltet, was einen Vergleich zusätzlich erschwert. Die herunterladbare Synopse der Automatisierungskonzepte ist eher ein Überblick als eine Typisierung der Technologien. 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 351 <?page no="352"?> 863 Siehe [DIHK, 2024], S.-5 ff. 864 Siehe [Hertlein, 2010], S. 152 ff.; [Kirchhof, 2003], S. 57 ff.; [Blockus, 2010], S. 286 ff.; [Meyer, 2007], S.-33 ff.; [Puhl, 1999], S.-20 ff; [Schwenk-Willi, 2001], S.-111 ff. Download | Synopse Prozessautomatisierung: 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_19.pdf Demzufolge ist die Einbindung der Mitarbeitenden in vielfacher Hinsicht von ent‐ scheidender Bedeutung, unter anderem aus Gründen der Partizipation, Empathie und Pragmatismus. Partizipation, weil die Automatisierung den Prozessablauf verbessern und die Mitarbeitenden entlasten soll, was ohne ihre Teilhabe kaum möglich ist. Em‐ pathie, weil eine derartige Veränderung zu Beginn mit einem subjektiven Empfinden des Kontrollverlustes verbunden ist. Ein Teil der eigenen Aufgaben muss abgegeben werden, wodurch Unsicherheiten entstehen, die sich zunächst in Widerstand und/ oder Ablehnung äußern. Pragmatismus, weil sich Automatisierungstechnologien nicht von selbst implementieren und zur vollen Entfaltung ihrer Wirkung die Unterstützung der Prozessbeteiligten erforderlich ist. Daher ist es keine Überraschung, dass Zeit und Komplexität aktuell als die bedeutendsten Herausforderungen der digitalen Transformation wahrgenommen werden - rechtliche Unsicherheiten wirken sich weiterhin hemmend aus. 863 Die Handlungs- und Wirkungsfelder von Maßnahmen zur Bewältigung von Komplexität nehmen daher immer mehr zu. Komplexitätsbezogene Maßnahmen zielen neben der Verbesserung von Vor‐ hersagbarkeit und Handhabbarkeit insbesondere auf Stabilität, Skalierbarkeit und Beherrschbarkeit ab. Dabei weisen sie ein breiteres Anwendungsspektrum auf, das über die strukturelle, sachliche, operative und soziale Komplexität einerseits sowie die Varietät, Konnektivität, Kognitivität und Dynamik andererseits hinausgeht. Dieses Anwendungsspektrum hat Auswirkungen auf die Wirkungsfelder anderer Maßnah‐ menarten. Es überlagert, verstärkt oder vereinnahmt diese teilweise. Denn komplexi‐ tätsbezogene Maßnahmen sollen zur Vermeidung, Reduzierung bzw. Beherrschung der Prozesskomplexität beitragen. Ihre Wirkung muss daher unmittelbar im oder mittelbar auf den Prozess entfaltet werden. Beispiele hierfür sind die Reduzierung von Schnittstellen, die Entflechtung von Kausalbeziehungen oder Tätigkeitsabschnitten, die Verminderung oder Erhöhung von Varianten, Pfaden, Ermessensspielräumen oder Entscheidungssituationen, die Simplifizierung oder Spezifizierung von Aufgaben sowie die Verringerung oder Erhöhung des Informations- und Datenvolumens. 864 Typische Maßnahmen zur Komplexitätsbeherrschung sind im prozessualen Kontext neben der Vereinfachung die Spezialisierung und Standardisierung einerseits sowie die Flexi‐ bilisierung und Individualisierung andererseits (Antagonisten). Spezialisieren be‐ deutet, den Tätigkeitsbereich auf gleichartige Tätigkeiten einzugrenzen, sodass durch Expertise und Routine determinierte Prozessergebnisse zur vollständigen Erfüllung der 352 9 Vorgehen und Methoden <?page no="353"?> 865 Vgl. [Klepzig/ Schmidt, 1997], S.-101; [Liebetruth, 2016], S.-100; [Bergsmann, 2012], S.-37 ff. (40). 866 Vgl. [Fließ, 2006], S.-170 ff.; [Best/ Weth, 2010], S.-151 ff.; [Liebetruth, 2016], S.-99. 867 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S. 87; [Haller, 2017], S. 129; [Hilmer, 2016], S. 22; [Osterloh/ Frost, 2006], S. 22. 868 Vgl. [Körfgen, 1999], S.-27 ff.; [Vester, 1999], S.-36 ff., 124 ff., 196 ff. 869 Vgl. [Brucker-Kley et al., 2018], S.-29 f.; [Best/ Weth, 2010], S.-159 ff.; [Hofmann, 2020], S.-149. 870 Vgl. [Eisele, 2021], S. 28 ff.; [Ernst et. al., 2021], S. 271 ff.; [Fifka, 2021], S. 133 ff; [Hasenmüller, 2013], S.-48 ff.; [Sailer, 2022], S.-23 ff.; [Wilkens, 2007], S.-23 ff.; [Wördenweber, 2017], S.-12 ff. Anforderungen erzielt werden (Prozessfähigkeit). 865 Standardisieren bedeutet, die Art und Weise der Tätigkeitsausführung auf der Grundlage konkreter Vorgaben zu verein‐ heitlichen. Dadurch werden konsistente Prozessabläufe geschaffen, die zu konstanten Prozessresultaten führen (Prozessstabilität). 866 Demgemäß tragen Spezialisierung und Standardisierung zur Prozessbeherrschung bei. Allerdings gehen eine hohe Standardi‐ sierung mit einer starken Regulierung und schwachen Individualisierung sowie eine hohe Spezialisierung mit einer stark ausgeprägten Arbeitsteilung und Fragmentierung einher. 867 Eine auf den Prozessgegenstand bezogene unverhältnismäßige Spezialisie‐ rung und Standardisierung kann somit auch Komplexitäten erzeugen (Schnittstellen, Rückkopplungen, Koordination etc.), denen mit den entsprechenden Gegenmaßnah‐ men entgegengewirkt werden muss, um die selbstregulatorische Ausbalancierung der Eigenkomplexität zu unterstützen. 868 Individualisierung und Flexibilisierung dienen hierbei der Bewältigung der Anforderungsvielfalt und der Wettbewerbsdynamik, um die Prozessergebnisse auch in volatilen Situationen abzusichern. 869 In diesem Zusammenhang eröffnet sich zudem der Anwendungsbereich nachhal‐ tigkeitsbezogener Maßnahmen, da dieser sich weder in der Freiwilligkeit einer Cor‐ porate Social Responsibility (CSR) erschöpft noch auf das ESG-Spektrum beschränkt, sondern auch die Prozessfähigkeit und -stabilität umfasst. Nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen sind vielseitiger (ökologisch, sozial, ökonomisch), tiefgreifender (evolu‐ tionär, paradigmenwechselnd, verhaltensverändernd) und originärer. Denn sie verfol‐ gen aus sich selbst heraus einen ätiologischen statt eines symptomatischen Zwecks, der sich auf die gesamte Wertschöpfungskette erstreckt. 870 Vor diesem Hintergrund sind Maßnahmen zur Steigerung der Nachhaltigkeit nicht nur mittelbar aus den normativen Vorgaben, sondern auch unmittelbar aus dem prozessualen Ist-Zustand abzuleiten. So kann über eine formalisierte Vorgabenerfüllung hinaus eine Optimierung erreicht werden, indem der Prozessbedarf detektiert und gedeckt wird. Abschließend ist zu be‐ rücksichtigen, dass das Handlungs- und Wirkungsfeld jeder Maßnahme multiperspek‐ tivisch und in einem komplementären Optimierungs- und Transformationskontext zu betrachten ist. Denn prinzipiell benötigt jede Maßnahme, um sich voll zu entfalten, unterstützende Impulse aus anderen Handlungsfeldern und kann hemmende oder fördernde Einflüsse auf andere Wirkungsfelder ausüben. Insgesamt kann festgehalten werden, dass die prozessdesignbezogenen Maßnahmen aufgrund der Vereinfachung der Prozessstruktur, der Beschleunigung des Prozessablaufs und der Steigerung der Beherrschbarkeit sowohl auf die Prozessdimension als auch auf die Potenzialdimension einwirken. Diese Effekte können durch arbeitsorganisatorische, prozesstechnologische 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 353 <?page no="354"?> 871 Siehe [Füermann, 2014], S.-43. 872 Siehe [Schnetzer, 2014], S.-114 ff. sowie komplexitäts- und nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen, die unmittelbarer auf die Arbeitsabläufe einwirken (Workflow-Ebene), weiter verstärkt werden. 9.5.2 Soll-Prozessdesign Ein Soll-Prozess bildet den Soll-Zustand des zu transformierenden Prozesses ab. Der Soll-Zustand ist ein Idealzustand, der durch die Realisierung abgeleiteter Maßnahmen, die Ausschöpfung identifizierter Potenziale und die Erfüllung transformatorischer Anforderungen erreicht wird. Der Soll-Zustand beschreibt somit den geplanten, idea‐ len Zustand eines Prozesses, der in der Zukunft erreicht werden soll. Er dient als Grundlage für einen Vergleich mit dem aktuellen Zustand (Ist-Zustand). Bei einem Soll-Prozess handelt es sich also bis zur Implementierung um einen Prozessentwurf. Diesen gilt es zunächst in der Form eines Soll-Prozessmodells zu designen, also entsprechend den Transformationszielen, den spezifischen Analyseergebnissen und den generischen Prozessanforderungen zu gestalten. FÜERMANN hebt in diesem Zu‐ sammenhang hervor, dass sich eine nachhaltige Gestaltung von Soll-Prozessen dadurch auszeichnet, dass die Prozesse „in einen beherrschten und fähigen Zustand gebracht werden, in dem die Mitarbeiter selbstständig die Lenkung und ständige Verbesserung übernehmen“, weshalb die Ableitung des Soll-Prozesses aus der Unternehmensstrate‐ gie alleine nicht ausreiche. 871 Bei der Prozessentwicklung favorisiert SCHNETZER ein dreistufiges Vorgehen: Zunächst ist die Prozessarchitektur zu gestalten, anschließend die Makro-Ebene (Was) und zuletzt die Mikro-Ebene (Wie). 872 - Zweck Adressat Umsetzung Prozessarchitektur • WER sind die Kun‐ den • WOHIN mit der Unternehmung und Prozessen • Vorgaben abstim‐ men (Kunden, Pro‐ dukte, Märkte, Ka‐ näle) • Verbindung Strate‐ gie bis Prozess‐ landkarte • Definieren Haupt‐ leistungen & Ma‐ kro-Prozesse • Erstellen Prozess‐ landkarte • Geschäftsleitung • Bereichsleiter/ Linien‐ leiter • Prozessverantwortli‐ che für Makro-Pro‐ zesse • Prozessausschuss • Strategieanalyse mit den Ergebnissen →-Vorgabe-Doku‐ mente, • SWOT-Analyse (Stär‐ ken-Schwäche-Ana‐ lyse), Leitplanken • Prozessarchitektur mit den Ergebnissen →-Herleitung • Makroprozesse, Haupt‐ leistungen, Prozess‐ landkarte 354 9 Vorgehen und Methoden <?page no="355"?> 873 Siehe [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-166. Makro-Ebene • WAS für Leistun‐ gen bieten wir an? (Kundensicht) • Kundenorientierte Verfeinerung des Makro-Prozesses • Prozessgrundsätze definieren • Leistungen festle‐ gen • Makro-Prozesse in Mikro-Prozesse zerlegen • Prozessverantwortli‐ che für Mikro-Pro‐ zesse • Produktverantwortli‐ che • Kunden (bspw. mit‐ tels Prospekt mit Preisliste) • Prozessvision, Leis‐ tungsanalyse und Pro‐ zesszerlegung mit den • Ergebnissen →-Pro‐ zessgrundsätze, Leis‐ tungsverzeichnis, • Mikro-Prozesse Mikro-Ebene • WIE werden die Prozesse ausge‐ führt? (Interne Sichtweise) • Kundenorientierte Verfeinerung des Mikro-Prozesses • Mikrodiagramme modellieren • Wer macht was in welcher Reihen‐ folge und mit wel‐ chen • Hilfsmitteln? • Einheitliche Pro‐ zessdiagramme und Dokumente, Checklisten, • Arbeitsanweisun‐ gen, Richtlinien (Dokumentenma‐ nagement) • Prozessverantwortli‐ che für Mikro-Pro‐ zesse • Mitarbeitende (bspw. Benutzerhandbuch, Arbeitsanweisungen auf dem Intranet) • Organisatoren • Informatik (bspw. für Informatik-Anfor‐ derungen) • Prozesszirkel/ Quali‐ tätszirkel • Ablaufplanung mit den Ergebnissen →-Mikro‐ diagrammen, • Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen • Dokumenten-Cen‐ ter/ Intranet Tabelle 69: Prozessentwicklung nach SCHNETZER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schnetzer, 2014], a. a. O. VONHOF/ HAAS-BETZWIESER unterstreichen hierbei die Bedeutung der Zieldefinition bei der Soll-Prozessentwicklung: „Ein konkretes Ziel soll Orientierung geben und vermeiden, dass die Modellierer vom Weg abweichen und sich womöglich auf Irrwege begeben. […] Wurde das Ziel definiert und bei den Beteiligten ein einheitliches Verständnis dafür geschaffen, ist in einem kreativen Prozess aus dem gründlich analysierten Ist-Prozess ein Soll-Prozess als Idealvorstellung zu schaffen.“ 873 Bei diesem kreativen Prozess sind die Grundsätze der prozessorientierten Denkweise (End-to-End), die Ausrichtung an Referenzprozessen (Best Practices), die achtsame 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 355 <?page no="356"?> 874 [Vonhof/ Haas-Betzwieser, 2018], S.-166 ff. 875 Siehe [Herrmann, 2012], S.-3 ff. (11). 876 Siehe [Herrmann, 2012], S. 13 ff. (14) [unter Verweis auf Yrjö Engeström, From individual action to collective activity and back: developmental work research as an interventionist methodology]. Prozessmodellierung (Nachhaltigkeit) sowie das kreative Gestalten (zum Beispiel Design Thinking) anzuwenden, um adäquate Lösungsansätze zu identifizieren und zu bewerten. 874 HERRMANN hebt hervor, dass Kreativität kein linearer Vorgang ist. Oft‐ mals liegen einer Soll-Prozessgestaltung Ausgangslagen zugrunde, die von besonderer Komplexität gekennzeichnet sind. Daher sind an ein kreatives Prozessdesign besondere Anforderungen zu stellen. 875 • Innovativer Prozessentwurf, welcher nicht von vorgegebenen Zielen und Kriterien ausgeht • Eigenschaften menschlicher Arbeit als entscheidender Erfolgsfaktor • Soziotechnische Perspektive zwecks Integration von Technik und Organisation • Einbindung von Methoden des Requirements Engineering und Walkthrough-orientierte Vorgehensweise • Moderation der Kommunikation und Kooperation beim Prozessentwurf • Einsatz von Prozessdiagrammen zur Unterstützung von Kommunikation • Gezielte Verwendung von Vagheit in Prozessdokumenten • Einsatz von Kreativitätstechniken beim Entwurf und bei der Modellierung von Prozes‐ sen Tabelle 70: Schwerpunkte des kreativen Prozessdesigns nach HERRMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Herrmann, 2012], S.-11 Zudem sei ein Verständnis dafür zu schaffen, dass letztlich auch die Arbeit selbst durch die Prozessgestaltung beeinflusst wird, weshalb neben den Grundsätzen der Prozessgestaltung auch die der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen sind: „Prozesse in Unternehmen sind aus zwei Blickwinkeln zu betrachten: Zum einen handelt es sich um Geschäftsprozesse, die auf die Wertschöpfung konzentriert sind. Zum anderen sind es Arbeitsprozesse, bei denen mehrere Menschen in verschiedenen Rollen zusammenarbeiten und Ressourcen in Anspruch nehmen. Dabei hängen die Arbeitsschritte von Bedingungen und Ereignissen bzw. Zuständen ab. Mit jedem konkreten Vorgang oder auch Fall, der in einem Prozess bearbeitet wird, wechseln einige Ausgangsbedingungen, während andere stabil bleiben. Es entsteht eine Komplexität, aufgrund derer es naheliegt, sowohl die fachliche Arbeit als auch die Koordination durch Software zu unterstützen. Im Wesentlichen sind Prozesse jedoch kein technisches oder logistisches Phänomen, sondern durch die Art der Arbeit geprägt, welche in ihnen stattfindet.“ 876 HERRMANN leitet daraus eine Reihe von Aspekten für die Gestaltung von Geschäfts‐ prozessen ab, die im Rahmen der Soll-Prozessentwicklung als generische Gestaltungs‐ anforderungen betrachtet werden können. 356 9 Vorgehen und Methoden <?page no="357"?> 877 Siehe [Speck/ Schnetgöke, 2012], S.-195, 220. • Koordination von Kausalbeziehungen und Tätigkeiten • Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbe‐ dingungen • Beschreibung, Handhabung und Verän‐ derlichkeit von Prozesszielen, Prozess‐ regeln, Verhaltenskonventionen und Prozessrollen • Harmonisierung und Routinisierung der Tätigkeitsabschnitte (Rhythmus) • Berücksichtigung der räumlichen Ver‐ teilung der Prozessbeteiligten und der damit einhergehenden zeitlichen Ge‐ sichtspunkten • Unterscheidung zwischen Datenflüs‐ sen und Kommunikation • Definition, Planung und Implementie‐ rung der technischen Unterstützung • Förderung von Wissensmanagement, Organizational Memory und Lessons Learned • Förderung gesunder Streit-, Fehler- und Veränderungskultur • Berücksichtigung der Wechselwirkun‐ gen zwischen den verschiedenen As‐ pekten • Berücksichtigung von Volatilität, Unsi‐ cherheit und Dynamik • Organisatorischen Strukturen, Arbeits‐ abläufe und technischen Funktionalität aufeinander abstimmen • Sicherstellung der Integrationsfähig‐ keit neuer Technologien in die System‐ landschaft • Berücksichtigung der Qualifikation und Lernfähigkeit der Prozessbeteilig‐ ten insbesondere im Hinblick neu ein‐ gesetzter Technologien • Widerspieglung der Unternehmens‐ strategie und -kultur im Prozess und eingesetzter Technologie • Berücksichtigung der Besonderheiten des Zusammenwirkens von Mensch und Technologie • Förderung der Interdisziplinarität zur Bewältigung der Anforderungsvariabi‐ lität • Rückverfolgbarkeit von Planänderun‐ gen sicherstellen • Prozessevolutionäre Tendenzen nicht unterdrücken, sondern Freiräume schaffen • Förderung von Prototyping und Agili‐ tät Tabelle 71: Aspekte der Arbeits- und Geschäftsprozessgestaltung nach HERRMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung [Herrmann, 2012], S.-17 ff. Laut SPECK/ SCHNETGÖKE sind an die Soll-Prozessgestaltung sowohl nach innen gerichtete Erwartungen als auch von außen gestellte Anforderungen geknüpft. Diese ergeben sich aus den Ist-Modellen und der Schwachstellenanalyse. Bezüglich des Soll-Modells wird zur Informationsdetaillierung nach Prozessmodell, Datenmodell und Funktionsmodell differenziert: 877 „Für die Sollmodellierung sind zum einen diese Erwartungen zu präzisieren, indem die Prozessmodelle in Umfang und Qualität die einzelnen Erwartungen (Zwecke) adäquat unterstützen. Hierbei gilt es zu verhindern, dass die Projektmitarbeiter falsche oder negative Erwartungen mit der Prozessmodellierung verbinden und so die Bewertung der Sollmodelle erschwert wird. Beispiele hierfür sind übertriebene Erwartungen an die Einsparungspoten‐ ziale der Unternehmensleitung oder Mitarbeiterängste vor einer Umstellung der gewohnten Arbeitsabläufe und einer damit einhergehenden Beschneidung des persönlichen Entschei‐ dungsspielraumes. […] Die Motivation aller an der Sollmodellierung beteiligten Mitarbeiter und die konsequente Unterstützung durch die Unternehmensleitung sind als kritische Faktoren der Sollmodellierung zu betrachten. […] Die identifizierten und gesteckten Ziele 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 357 <?page no="358"?> 878 Siehe [Speck/ Schnetgöke, 2012], S.-196. 879 Siehe [Wagner/ Patzak, 2015], S.-161 ff. sind mit den Modellnutzern abzustimmen und deren Notwendigkeit bzw. Nutzen ist zu belegen. Hierdurch lässt sich die spätere Akzeptanz, die Qualität und somit letztlich die Umsetzbarkeit der zu erstellenden Sollmodelle erheblich verbessern.“ 878 Innengerichtete Erwartungen (Unternehmensleitung, Mitarbeiter) Außengerichtete Anforderungen (Kunden, Markt) • Erlössteigerung, • Einsparung von Kosten, • Straffung von Arbeitsabläufen, • Reduktion von Planungszeiten, • Verkürzung von Bearbeitungszeiten, • höhere Aktualität von Informationen, • bessere Kommunikation zwischen Un‐ ternehmenseinheiten mit Hilfe definier‐ ter Schnittstellen und • Minimierung von Liegezeiten. • höhere Prozess- und hieraus resultie‐ rende Produktqualität, • größere Kundennähe und bessere Kun‐ denbindung, • beschleunigte Kommunikation mit den Marktpartnern, • größere Prozesstransparenz für den Kunden sowie • Vergrößerung der Marktanteile z.-B. durch die Möglichkeit einer schnelleren Reaktion auf Marktentwicklungen Informationsgehalt von Prozessmodellen Informationsgehalt von Datenmodellen Informationsgehalt von Funktionsmodellen • Ablaufverantwortlicher (Name, Organisations‐ einheit), • Inhalt und Art einer Pro‐ zessänderung, • Kontakte zu externen Geschäftspartnern, • geplante Durchlaufhäu‐ figkeit (pro Zeiteinheit), • geplante Durchlaufzeit (in Zeiteinheiten), ge‐ plante Kostenintensität. • Datenverantwortlicher (Name, Organisations‐ einheit), • eingeschätzte Informati‐ onssystemrelevanz, d. h., wie wahrscheinlich • eine Verwendung der Daten innerhalb von In‐ formationssystemen er‐ scheint, • Liste veränderter Fach‐ begriffsbzw. Datendefi‐ nitionen, • Liste neuer Fachbegriffsbzw. Datendefinitionen. • Veränderte Beziehungen in der Funktionshierar‐ chie, • geplante Durchlaufhäu‐ figkeit (pro Zeiteinheit), • geplante Durchlaufzeit (in Zeiteinheiten), • Grad der (gegenwärti‐ gen und zukünftigen) Unterstützung • durch ERP-Software. Tabelle 72: Erwartungen/ Anforderungen Soll-Prozess nach SPECK/ SCHNETGÖKE | Quelle: Eigene Dar‐ stellung in Anlehnung an [Speck/ Schnetgöke, 2012], a. a. O. WAGNER/ PATZAK plädieren hierbei für eine multiperspektivische Prozessgestaltung, wobei sie betonen, dass die Zielsetzungen mit den strategischen Vorgaben überein‐ stimmen müssen. 879 358 9 Vorgehen und Methoden <?page no="359"?> 880 [Herrmann, 2012], S.-20 f. Sicht Beschreibung Kundensicht • Anforderungen der Kunde an den Prozess und den Prozess-Output • Ausgestaltung der Kundenintegration • Ursachen möglicher Lücken (Gaps) in der Erfüllung der Kundenanforde‐ rungen • Festlegung von Qualitätskriterien • Definition von konkreten Maßnahmen zur Leistungsverbesserung • Gewichtung der Maßnahmen nach Relevanz und Umsetzungsaufwandes Wirt‐ schaftlich‐ keits‐ sicht • Betrachtung der im Prozess anfallenden Aufwände hinsichtlich Zeiten und Kosten • Formulieren von Zielsetzungen zur Reduktion von Prozesszeiten und -kosten • Eliminierung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten • Vermeidung von Liegezeiten Risikosicht • Zielsetzungen für die Systemelemente (Mensch, Maschine, Material und Mitwelt) festlegen • Beitrag ermitteln, den diese Systemelemente zur Vermeidung und Reduk‐ tion von Risiken der Betrachtungsgegenstände Technologie, Zeiten, Res‐ sourcen und Kosten leisten können • Priorisierung der abgeleiteten Maßnahmen nach der Eintrittswahrschein‐ lichkeit, der Auswirkung und der Entdeckbarkeit des zu mitigierenden Risikos Informa‐ tionssicht • Formulierung der Informationsziele • Festlegung des Informationsrahmens • Erhebung der notwendigen Informationen • Regeln zur Bereitstellung der jeweils erforderlichen Informationen • Festlegung der Informationswege und der Informations-Outputs Organi‐ sationssicht • Betrachtung des Prozessstruktur • Betrachtung des Prozessflusses • Betrachtung der Schnittstellen • Betrachtung der für die Prozessdurchführung erforderlichen Kompetenzen Fähig‐ keitsssicht • Ableitung der Fähigkeitsanforderungen • Ermittlung des Prozessreifegrads • Definition der Prozessfähigkeit • Antizipation der Prozessstabilität Tabelle 73: Gestaltung von Soll-Prozessen nach WAGNER/ PATZAK | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung [Wagner/ Patzak, 2015], a. a. O. Abschließend lässt sich festhalten, dass der Standpunkt HERRMANNS, demzufolge nicht alle Einflüsse und Aspekte gleichermaßen in ein Prozessdesign einbezogen wer‐ den können, aber dennoch dazu beitragen, je nach Szenario die richtigen Schwerpunkte zu setzen, 880 von allen Transformierenden beherzigt werden sollte (Verhältnismäßig‐ keit). 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 359 <?page no="360"?> 881 Siehe [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-447. 9.5.3 Soll-Ist-Vergleich Als Soll-Ist-Vergleich wird hier die vergleichende Gegenüberstellung des entwickel‐ ten Soll-Zustands und des erfassten Ist-Zustands verstanden. Es soll geprüft werden, ob der Soll-Zustand angesichts der mit der Transformation verfolgten Ziele und der identifizierten Optimierungspotenziale tatsächlich eine Verbesserung darstellt. Denn einerseits hängt von der Potenz des Soll-Zustands die Beurteilung ab, ob der sich abzeichnende Verbesserungsgrad als hinreichend zu erachten ist und/ oder durch Nachbesserungen erhöht werden kann. Andererseits wird auf dieser Grundlage die Entscheidung zu treffen sein, ob das Optimierungs- und Transformationsvorhaben in die Implementierungsphase überführt wird oder ob es frühzeitig beendet werden muss, um einer Wertvernichtung entgegenzuwirken. Durch den Soll-Ist-Vergleich wird die Black-Box-Problematik folglich aufgelöst und der VUKA-Thematik Rechnung getragen. Dies erfordert jedoch, dass der Soll-Ist-Vergleich die Anforderung der Vergleichbarkeit erfüllt, ihm aussagekräftige Bewertungskriterien zugrunde gelegt werden und die Wirtschaftlichkeit unter Einbeziehung der Nachhaltigkeitsaspekte hinreichend substantiiert wird. Letzteres setzt grundsätzlich die Monetarisierung der Optimierungspotenziale voraus. Ebenso ist zu berücksichtigen, dass ein realer Zustand mit einem hypothetischen Zustand verglichen wird, zu dem zwar überprüf‐ bare theoretische Erkenntnisse, jedoch keine operativen Realdaten vorliegen. Solche Daten sind erst nach der Implementierung des Soll-Prozesses erhebbar, was wiederum mit Unsicherheiten verbunden ist. Dies betrifft insbesondere die Belastbarkeit des Leistungsniveaus, die Entwicklung der Durchlaufzeiten sowie die Entstehung neuer oder die Verschiebung bereits vorhandener Engpässe oder anderer Störeinflüsse (Grenzen der Planbarkeit). Zur Ausräumung solcher Unsicherheiten kommen grund‐ sätzlich Prozesssimulationen in Betracht. 881 Im weiteren Sinne bezeichnet der Begriff „Prozesssimulation“ die modellhafte Nachbildung eines Prozesses. In dieser Hinsicht stellt bereits ein Soll-Prozessmodell eine Prozesssimulation dar, durch die ein künftiger Ist-Zustand mental antizipiert wird. Im engeren Sinne ist unter einer Prozesssimulation hingegen eine wirklichkeitsgetreue Nachahmung des Prozesses in Form eines praktischen Durchlaufens unter realen Testbedingungen zu verstehen. Im Prozessmanagement wird der Begriff der Prozesssimulation in der Regel im engeren Sinne verwendet und oftmals mit dem Einsatz spezieller Software verknüpft: „Simulationen können bei geeigneter Softwareunterstützung vergleichsweise schnell durch‐ geführt werden und einen erheblichen Beitrag zur Prozessstrukturfindung liefern. Die Überprüfung des erstellten Simulationsmodells auf Plausibilität durch eine Simulation von Istprozessstrukturen mit Istdaten hat sich in der Praxis bewährt, um fehlerhafte Modell‐ bildungen zu vermeiden. Die Berücksichtigung sämtlicher relevanter Ressourcenkonflikte kann hierdurch validiert werden. Dennoch sind die Ergebnisse einer Simulationsstudie stets kritisch zu reflektieren. Eine Simulation stellt hohe Anforderungen an die Detaillierung der 360 9 Vorgehen und Methoden <?page no="361"?> 882 Siehe [Speck/ Schnetgöke, 2012], S. 224 ff. (225); vgl. auch [Bergsmann, 2012], S. 245 ff.; [Hierzer, 2017], S.-232 ff. 883 Siehe [Leyer/ Moormann, 2011], S.-303 ff. 884 Siehe [Leyer/ Moormann, 2011], S.-305. 885 Vgl. [Neumann et al., 2012], S.-401 ff. zu untersuchenden Prozessmodelle. So sind sowohl sämtliche Entscheidungsregeln explizit im Modell zu erfassen als auch die einzelnen Funktionen, je nach Fragestellung, um Durch‐ laufzeiten, Kapazitäten oder Ausfallwahrscheinlichkeiten zu ergänzen. […] Problematisch erweist sich hierbei in der Praxis die Verfügbarkeit entsprechender Daten, welche oft nur durch hohen Aufwand manuell ermittelt werden können.“ 882 Dementsprechend erfordert die Prozesssimulation neben der Verfügbarkeit auch eine hohe Integrität und Validität der Daten. Dies ist bei der Transformation von Dienstleis‐ tungsprozessen aufgrund der hohen Manualität und der Einbeziehung externer Fakto‐ ren besonders schwierig. LEYER/ MOORMANN empfehlen vor diesem Hintergrund den Aufbau eines Prozesslabors: „Darin kann ein Dienstleistungsprozess unter verschiedenen Rahmenbedingungen simuliert werden. Bei der Simulation operativer Fragestellungen wird die Struktur des Simulationsmo‐ dells nicht verändert, sondern dessen Parameter gemäß einer gewählten Steuerungsoption. Dies ermöglicht es, die Auswirkungen von operativen Steuerungsentscheidungen kurzfristig zu testen und Fehlentscheidungen zu vermeiden.“ 883 Allerdings erfordert ein solches Vorgehen ebenso historische Prozessdaten, die nach LEYER/ MOORMANN größtenteils aus den verwendeten Workflow-Management-Sys‐ temen stammen und als Event-Logs bezeichnet werden: „Event-Logs sind automatisierte, an einzelne Kundenaufträge gekoppelte Zeitstempel, die die Ausführung des Ist-Prozesses dokumentieren. Aus den Logs können Informationen über das Prozessmodell, die Bearbeitungsschritte (z. B. Durchlaufzeiten) und die Prozesswege von Kundenaufträgen extrahiert werden […].“ 884 Sind solche oder vergleichbare Prozessdaten nicht verfügbar, empfiehlt sich eine Pro‐ zesssimulation in Form einer szenariobasierten Antizipation zukünftiger Prozesssi‐ tuationen, bei der die Prozessabläufe unter Einbeziehung einschlägiger Informationen, Erfahrungen und Expertisen detailgetreu durchgespielt werden. Denn im Grunde geht es bei der Prozesssimulation um die Detektion möglicher Schwachstellen im Soll-Prozessdesign, die bisher im Verborgenen geblieben sein könnten. 885 Sind diese Hürden genommen und wurde eine positive Fortführungsprognose getroffen, wird der Soll-Prozess zum Abschluss der Entwicklungsphase einer Machbarkeitsprüfung unterzogen. 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 361 <?page no="362"?> 886 Vgl. [Braehmer, 2009], S.-30 f.; [Bemmé, 2020], S.-71 ff.; [Lau et al., 2013], S.-90. 887 Vgl. [Wolke, 2016], S.-257 ff.; [Brühwiler, 2016], S.-60. 888 Siehe [Zenke et al., 2020], S.-36; [Hunziker, 2022], S.-243; [Vanini/ Rieg, 2021], S.-31. 889 [Brunner-Kirchmair/ Pernsteiner, 2017], S.-73. 9.5.4 Machbarkeit und operative Risiken Bei der Machbarkeitsprüfung geht es nicht mehr darum, ob der entwickelte Soll-Prozess die an ihn gerichteten Anforderungen erfüllt, sondern ob das Prozessdesign in der vorgegebenen Form realisiert werden kann. Eine Machbarkeitsprüfung dient folglich dem Zweck, die technische, organisatorische und wirtschaftliche Realisierbarkeit des Geschäftsprojekts zu untersuchen sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen zu ermitteln und zu bewerten. 886 Technisch betrachtet ist die Machbarkeitsprüfung dem Projektmanagement zuzuordnen und nach dessen Vorgaben durchzuführen. Dazu zählen neben der Entwicklung oder Einkauf der erforderten Technologien (Make-or-Buy), insbesondere die Kapazitäts-, Kosten-, Termin- und Qualitätsplanung der Implementierung. Einen oftmals unterschätzten Aspekt der Machbarkeit stellt die Prüfung der operationellen bzw. operativen Risiken dar. Gemäß Artikel 4 Nr. 52 der EU-Verordnung Nr. 575/ 2013 (Capital Requirements Regulation - CRR) adressieren operationelle Risiken „das Risiko von Verlusten, die durch die Unangemessenheit oder das Versagen von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder durch externe Ereignisse verursacht werden, einschließlich Rechtsrisiken.“ Operationelle Risiken werden im deutschsprachigen Raum oftmals als Betriebsrisi‐ ken bezeichnet und den Non-Financial-Risks zugeordnet. 887 In der Fachliteratur wer‐ den Organisations-, Technologie-, Management-, Personen-, Prozess-, Umwelt- und Rechtsrisiken als typische operationelle Risiken genannt. 888 BRUNNER-KIRCHMAIR und PERNSTEINER liefern hierzu eine ausgereifte Definition: „Operationelle Risiken stellen die Gefahr von Verlusten infolge unzulänglicher oder fehlge‐ schlagener interner Prozesse, Systeme oder Menschen sowie von externen Ereignissen dar […]. Das bedeutet, dass operationelle Risiken nicht eingegangen werden um einen zusätzli‐ chen Ertrag zu generieren, sondern zwangsläufig bei der Ausübung der Geschäftstätigkeit entstehen. Der Risikobereich ist dabei außerordentlich groß und umfasst beispielsweise Risiken aufgrund fehlerhafter Prozesse, krimineller Handlungen von MitarbeiterInnen, menschlicher Fehlleistungen, mangelhafter Kommunikation, infolge von Personalverfügbar‐ keitsproblemen, MitarbeiterInnenkonflikten, IT-Mängel, aber auch politische Risiken und Risiken aufgrund von unerwarteten (Natur-)Katastrophen oder terroristischen Anschlägen (Risiken höherer Gewalt).“ 889 Laut ZENKE et al. können Operationelle Risiken strategischer oder operativer Natur sein: 362 9 Vorgehen und Methoden <?page no="363"?> 890 Siehe [Zenke et al., 2020], S.-35 ff.; vgl. auch [Romeike, 2017], S.-120; [Brühwiler, 2016], S.-40. 891 Siehe [Vanini/ Rieg, 2021], S.-29. „Operationelle Risiken betreffen überwiegend den Bereich der Unternehmensstrategie und Unternehmensorganisation sowie menschliche und technische Fehler im Leistungsers‐ tellungsprozess. Chancen und Risiken, die aus strategischen Risiken resultieren, haben insbesondere Einfluss auf die langfristigen Erfolgspotenziale eines Unternehmens. […] Operative Risiken betreffen in Abgrenzung zu den langfristigen Strategien typischerweise den kurzfristigen Leistungserstellungsprozess und sind auf menschliche und technische Unzulänglichkeiten zurückzuführen. Man kann diese Risiken auch als Leistungsrisiken bezeichnen, da sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Leistungserstellungspro‐ zess auftreten können. […] Ein Kernproblem der operationellen Risiken (operativer wie strategischer Risiken) ist vielfach, dass sie aufgrund ihres seltenen Erscheinens (geringe Ein‐ trittswahrscheinlichkeit), ihres schwierigen und ungenauen Zugangs einer Risikobewertung und des möglicherweise hohen Wunsches der Verdrängung des Problems des menschlichen Versagens oder des Betrugs durch Mitarbeiter vielfach nicht angemessen im Risikomana‐ gementprozess Berücksichtigung finden. Andererseits haben diese operationellen Risiken oftmals das höchste Schadenpotenzial aller unternehmerischen Risiken, mithin das Potenzial für Unternehmenszusammenbrüche […].“ 890 Operative Risiken entstehen demnach durch die Teilnahme am Tagesgeschäft und „resultieren aus kurzfristig angelegten Entscheidungen des mittleren und unteren Managements und betreffen Teile des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses“. 891 Dementsprechend zählen Leistungs-, Prozess-, Qualitäts-, Sicherheits- und Haftungs‐ risiken zu den typischen operativen Risiken. Leistungsrisiken sind Risiken, die sich auf die Leistungsbereitschaft sowie Leistungsfä‐ higkeit auswirken und dadurch die Erbring‐ barkeit der Leistung gefährden. -► Leistungsversprechen -► die richtigen Dinge tun Qualitätsrisiken sind Risiken, die sich auf die Leistungsqualität auswirken und das Leis‐ tungsergebnis gefährden. -► Leistungsergebnis -► die Dinge stabil und exzellent tun Prozessrisiken sind Risiken, die sich unmit‐ telbar auf die Prozessabläufe auswirken und die Ordnungsmäßigkeit der zur erbringenden Leistung gefährden. -► Leistungserbringung -► die Dinge richtig tun Sicherheitsrisiken sind Risiken, die von der Leistungsvorbereitung bis zur Leistungs‐ erbringung die Sicherheit Beteiligter und Un‐ beteiligter gefährden. Haftungsrisiko bezeichnet das Risiko für den Eintritt eines Schadens aufgrund von nicht ordnungsgemäß erbrachten Leistungen in Regress genommen zu werden. Tabelle 74: Operative Risikotypen | Quelle: Eigene Darstellung 9.5 Prozessentwicklung (Soll-Zustand) 363 <?page no="364"?> 892 Vgl. [Gericke et al., 2013], S. 29 ff.; [Christ, 2015], S. 106 ff; [Funk et al., 2010], S. 22 ff.; [Hofmann, 2020], S.-28 f.; [Wagner/ Lindner, 2017], S.-38 f. Ein entscheidender Aspekt operativer Risiken ist folglich ein möglicher Schadensfall bei Mitarbeitenden, Partnern, Kunden, unbeteiligten Dritten oder der Umwelt. Als Schadensfall gilt jedes prozessinduzierte Ereignis, durch das eine Verletzung von Rechtsgütern (z. B. Leben, Gesundheit oder Eigentum) oder ein Umweltschaden verursacht wird. Der Fokus des operativen Risikomanagements liegt daher auf der Erkennung, Bewertung und Minderung der von den Dienstleistungsprozessen ausgehenden Risiken. Detektieren Mitigieren Bewerten Qualitätsrisiken Sicherheitsrisiken Haftungsrisiken Leistungsrisiken Service Delivery Process Lead to Order Process Order to Cash Process L e i s t u n g s b ü n d e l Optimierung Service Development Process Abbildung 55: Operatives Risikomanagement (ORM) für Dienstleistungen | Quelle: Eigene Darstellung 9.6 Prozessimplementierung (Soll-Zustand) Auf Grundlage der getroffenen Fortführungsprognose und der Bestätigung der Machbarkeit erfolgt die Projektfreigabe. Mit dieser beginnt die Soll-Prozessimple‐ mentierung, indem die zuvor entwickelten Maßnahmen umgesetzt werden, um den Soll-Zustand zu realisieren. 892 Das bedeutet konkret, dass ein Optimierungs- und Transformationsvorhaben erst dann in die Realisierungsphase überführt wird, wenn die Anforderungen der vorherigen Projektphasen nachweislich erfüllt sind. Wie relevant eine mehrstufige Projektfreigabe für den Projekterfolg ist, unterstreichen BEST/ WETH wie folgt: „Wenn Sie sich einmal Ihre Erfahrungen mit Prozessoptimierungen vor Augen führen, gelan‐ gen Sie vermutlich zu einem ernüchternden Urteil: Häufig sind die Projekte gescheitert oder haben zumindest den ‚großen Wurf ‘ verfehlt - wie die folgenden Beispiele illustrieren. Da 364 9 Vorgehen und Methoden <?page no="365"?> 893 Siehe [Best/ Weth, 2010], S.-11 894 Vgl. [Bergsmann, 2012], S.-233 ff. (248); [Klasen, 2019], S.-90 ff. (94). 895 Vgl. [Best/ Weth, 2010], S.-195 ff; [Stöger, 2018], S.-208 ff. führt ein großer Finanzdienstleistungskonzern eine Initiative zur Prozessoptimierung durch, ohne dabei die relevanten Kennzahlen zur Messung der Prozess-Performance zu definieren. Mit dem Ergebnis, dass die Verbesserungen nicht messbar sind. Ein Energieversorger strebt eine konzernweite Optimierung der Prozesse an. Aus Sorge um Machtverlust sorgt die zweite Managementebene dafür, dass zunächst die neue Organisationsstruktur - und damit die Machtstruktur - zementiert wird und erst danach die Prozesse optimiert werden. Durch diese verkehrte Reihenfolge wird der Gestaltungsspielraum für die Prozessoptimierung derart eingeengt, dass lediglich minimale Verbesserungen realisiert werden können. Ein Elektronikkonzern investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in die Reorganisation des Fertigungsprozesses und stellt hinterher fest, dass die Produkte durch ein völlig anderes Produkt am Markt substituiert werden. Diese Auflistung ließe sich durch unzählige Beispiele ergänzen. Alle haben gemein, dass der zu enge Betrachtungswinkel, mit dem die Verantwort‐ lichen die Optimierung der Geschäftsprozesse angegangen sind, wesentliche Faktoren außer Acht lässt.“ 893 Sind die zuvor beschriebenen Einflussfaktoren berücksichtigt, die Anforderungen erfüllt und die Freigabe zur Einleitung der Soll-Prozessimplementierung erteilt, erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen gemäß den Regeln des im Unternehmen installier‐ ten Projektmanagementsystems und des favorisierten Projektmanagementmo‐ dells. 894 Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass die Umsetzung der zuvor definierten Maßnahmen bei Transformationsvorhaben oftmals eine organisatorische, technologische und produktspezifische Vorbereitung erfordert. Denn sie geht mit ver‐ schiedenen und weitreichenden betrieblichen und leistungsbezogenen Veränderungen einher, auf die das Unternehmen und die Mitarbeitenden vorzubereiten sind. Zudem verändern sich die Anforderungen an das Projektteam, da nun weniger Prozessaffinität, Analyse- und Entwicklungskompetenz sowie Kreativität, sondern vielmehr Projek‐ taffinität, Umsetzungs- und Kommunikationskompetenz sowie Betriebspsychologie gefragt sind. Vor diesem Hintergrund wird die Realisierungsphase oftmals als Projekt im Projekt betrachtet, da technisch alle Projektphasen implizit durchlaufen werden: Initiierung, Vorbereitung, Ausführung und Abschluss/ Übergabe. Dies unterstreicht die Eigenart sowie den Qualifikationsanspruch von Geschäftsprojekten und verdeutlicht das Erfordernis eines aktiven Veränderungsmanagements bei der Prozessimplemen‐ tierung. 895 HAGENLOCH et al. führen die hohe Scheiternsrate von Optimierungsprojekten ausdrücklich auf eine defizitäre Implementierungsphase zurück: „Ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Prozessoptimierungs-Projekten ist die strukturierte und gut geplante Prozessumsetzung. Nicht selten scheitern Prozessverbesserungs-Projekte trotz hervorragend ausgearbeiteter Soll-Konzepte an einer mangelnden Vorbereitung und 9.6 Prozessimplementierung (Soll-Zustand) 365 <?page no="366"?> 896 [Hagenloch et al., 2013], S.-226. Strukturierung der Prozessimplementierung und somit an den organisatorischen und sozia‐ len Gegebenheiten einer Organisation.“ 896 Veränderungsmanagement und Prozessmarketing als Bestandteile der Prozessumsetzung Prozessumsetzung Überführung des Soll-Konzepts in einen Umsetzungsplan (Meilensteine) Definition von Verantwortlichkeiten im Rahmen der Prozess‐ einführung Implementierung der Prozessveränderung Veränderungsmanagement Zielgerichtetes Planen, Steuern und Umsetzen von komplexen Veränderungen in Organisationen Prozessmarketing Regelmäßige Informationen Kontinuierliche Feedback-Verarbeitung Tabelle 75: Prozessumsetzung nach HAGENLOCH | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hagenloch et al., 2013], S.-227 Hier kommt der Double-Approach-Ansatz zum Tragen: Die Projektmanagenden sorgen für die bestmögliche Implementierung der Projektprozesse, um die Transfor‐ mationsziele zu erreichen, während sich die Optimierenden auf die Realisierung der Soll-Prozesse konzentrieren, um den Transformationszweck zu gewährleisten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine unzureichende Einbindung der Akteure, ein Informa‐ tionsdefizit, eine unzureichende Anforderungsdefinition sowie die Änderungsdynamik und Unvorhersehbarkeit zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten zählen. Vor diesem Hintergrund sind die aufgezeigten Einflüsse und Auswirkungen der Dienstleistungs-, Digitalisierungs-, Nachhaltigkeits- und Komplexitätsorientierung auf die bereits dargestellten Projekteigenschaften aus der projektorientierten Optimie‐ rungsperspektive sowie aus der Sicht von Kunden, Mitarbeitenden, dem Unternehmen und der Umwelt zu betrachten. 9.6.1 Optimierung der Projekteffektivität Die Projekteffektivität adressiert die Erforderlichkeit, Geeignetheit und Angemessen‐ heit des Projekt-Setups zur Schaffung des Projektnutzens (die richtigen Dinge tun). Dabei stehen funktionale Erwägungen im Sinne eines effektiven Projektmanage‐ ments sowohl auf der Planungsals auch auf der Ausführungsebene im Mittelpunkt der 366 9 Vorgehen und Methoden <?page no="367"?> Betrachtung. Auf der Planungsebene sind dies neben der optimalen Planungsgranula‐ rität beispielsweise die Zieldefinition, die Projektorganisation und die Priorisierung der Maßnahmen. Auf der Ausführungsebene sind dies neben der Projektsteuerung ins‐ besondere die Gestaltung und Strukturierung der Arbeitspakete, die Art der Umsetzung (lineares oder agiles Vorgehen) und der Umgang mit Veränderungen im Projektverlauf. Aus Optimierungssicht ist sicherzustellen, dass die Projekttätigkeiten bestmöglich zur Implementierung des Soll-Prozesses und zur Erfüllung des Projektzwecks beitra‐ gen. Dazu ist zu ermitteln, welche Projektdimensionen zu verbessern sind, um die Projektwirksamkeit zu erhöhen. Die fortlaufende Berücksichtigung der Anforderun‐ gen und Auswirkungen der Dienstleistungs-, Digitalisierungs-, Nachhaltigkeits- und Komplexitätsorientierung auf die Projekteffektivitätseigenschaften dient folglich der Identifizierung von projektbezogenen Ansatzpunkten, um die Projektwirksamkeit im laufenden Projekt gezielt zu verbessern. Ausgangspunkt ist dabei die Betrachtung des Auftraggebers als Projektkunden und Stellvertreter des Endkunden. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Optimierung der Projekteffektivi‐ tät (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_20.pdf 9.6.2 Optimierung der Projekteffizienz Die Projekteffizienz bezieht sich auf die Art und Weise der Projektdurchführung, um den Projekterfolg zu erzielen (die Dinge richtig tun). Dabei stehen ökonomische Erwä‐ gungen im Sinne des nachhaltigen Wirtschaftens im Mittelpunkt, weniger die Vor- und Nachteile der verschiedenen Projektmanagementmethoden. Denn die ökonomisch sinnvolle Ausgestaltung der Projektaktivitäten wird von allen Modellen grundsätzlich unterstützt. Aus Optimierungssicht liegt der Fokus darauf, die Projektressourcen bestmöglich für die Implementierung des Soll-Prozesses und die Erreichung der Projektziele einzusetzen. Dazu muss ermittelt werden, welche Projektdimensionen verbessert werden müssen, um den Durchlauf und die Wertschöpfung des Projekts zu erhöhen. Die fortlaufende Berücksichtigung der Anforderungen und Auswirkungen der Dienstleistungs-, Digitalisierungs-, Nachhaltigkeits- und Komplexitätsorientierung auf die Effizienz von Projekten dient folglich der Identifizierung von Ansatzpunkten zur Optimierung. Diese sollen dazu beitragen, die Wirtschaftlichkeit unter besonderer Berücksichtigung der Termintreue sicherzustellen. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Optimierung der Projekteffizienz (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_21.pdf 9.6 Prozessimplementierung (Soll-Zustand) 367 <?page no="368"?> 9.6.3 Optimierung der Projektnachhaltigkeit Das Erfordernis der Optimierung projektbezogener Nachhaltigkeit ist zum einen auf die Projektifizierung und zum anderen auf den Transformationszweck zurück‐ zuführen. Einerseits steigen die Aufwendungen für betriebliche Projekte, sodass sich die ESG-Aspekte auch auf das Projektgeschäft erstrecken müssen, um eine Umgehung außerhalb der Linienorganisation zu verhindern. Andererseits besteht in der Steigerung der Nachhaltigkeit ein primäres Transformationsziel, das die Un‐ ternehmen über Geschäftsprojekte anstreben. Aus Optimierungssicht ist daher zu prüfen, wie Gesundheitsschutz, Chancengleichheit, Klimaneutralität und Regionali‐ tät im laufenden Projekt abteilungs- und stakeholderübergreifend gefördert werden können. Zudem können unter dem Gesichtspunkt der Governance Vorkehrungen zur Vermeidung von Greywashing-Effekten getroffen werden. Bei der Optimierung der Projektnachhaltigkeit sind die Anforderungshintergründe der Interessengruppen sowie die Auswirkungen auf die Prozessimplementierung von entscheidender Bedeu‐ tung. Die zentrale Herausforderung besteht darin, bei gegenläufigen Interessen nicht den kleinstmöglichen Kompromiss anzustreben, sondern die Gegensätze im Sinne des Transformationszwecks transparent auszugleichen. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Optimierung der Projektnachhal‐ tigkeit (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_22.pdf 9.6.4 Optimierung der Projektqualität Bei der Projektqualität handelt es sich um die Potenzial-, Prozess-, Produkt- und Ergebnisqualität des Projekts. Der Begriff „Projektqualitäten“ wäre daher technisch zutreffender, zumal über die Projekt-Produktqualität sowohl die Qualität des zu transformierenden Prozesses als auch die Qualität des Leistungsbündels beeinflusst wird. Die Optimierung der Projektqualitäten stellt somit die höchsten Ansprüche an die Optimierenden. Denn sie müssen einerseits den Einfluss der Projekt-Produkt‐ qualität auf die Soll-Prozessqualität antizipieren, die wiederum die Leistungsqualität des Leistungsbündels beeinflusst. Andererseits müssen die verschiedenen Kundenbe‐ ziehungen berücksichtigt werden. Denn das Unternehmen nimmt hinsichtlich der Projekt-Produktqualität die Rolle des Kunden ein. Währenddessen sind hinsichtlich der Soll-Prozessqualität der Prozesseigner sowie die Prozessbeteiligten die Kunden. Bezüglich der Leistungsbündelqualität ist der Leistungsabnehmer der Kunde (bei B2C der Endkunde, bei B2B der Geschäftskunde). Des Weiteren müssen bei Änderungen in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung die Wechselwirkungen mit den übrigen Kun‐ den-Lieferanten-Beziehungen kompensiert werden. 368 9 Vorgehen und Methoden <?page no="369"?> Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Optimierung der Projektqualität (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_23.pdf 9.6.5 Optimierung der Projektkomplexität Die Optimierung der Projektkomplexität erfolgt durch die Entschlüsselung von Ambiguität, die Förderung von Kognitivität, die Beherrschung von Nichtlinearität, die Antizipation von Emergenz und die Kanalisierung von Eigendynamik. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Projektkomplexität nicht erst in der Umsetzungsphase entwickelt, sondern die bereits im Vorfeld entstandene Komplexität wird in die Reali‐ sierungsphase hineingetragen. So ist etwa der Mehrdeutigkeit bereits in der Konsoli‐ dierungsphase zu begegnen, indem auf einer transparenten Informationsgrundlage ein gemeinsames Zielverständnis geschaffen und ein barrierefreies Vorgehen ermöglicht wird. Dies ist in der Implementierungsphase aufrechtzuerhalten. Die Einbettung aktu‐ eller Informationen, Daten und Erkenntnisse sowie neu hinzukommender Projektmit‐ glieder gelingt hierbei durch die Förderung der Kognitivität, um die Projektbefähigung zu steigern. Die Beherrschung der Nichtlinearität erfordert hingegen eine aktive Ausgestaltung und Steuerung der Kausalbeziehungen und der darin enthaltenen Rück‐ kopplungsmechanismen. Zur Antizipation der Emergenz sind ein kontinuierliches Monitoring und die Einrichtung von Frühwarnmechanismen erforderlich. Dabei spielt der Faktor Zeit eine zentrale Rolle, denn je länger ein Projekt andauert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungen im Zeitablauf eintreten (Volatilität). Diese können durch eine Kanalisierung der Eigendynamik aufgefangen werden. Dies setzt jedoch eine Stärkung der projektbezogenen Selbstregulierung und Selbstorgani‐ sation voraus, was wiederum eine hohe Projektbefähigung bedingt. Dementsprechend ist die Kenntnis und Nachvollziehbarkeit der im laufenden Projekt dominierenden Komplexitätstreiber und ihrer operativen Wirkung als Grundvoraussetzung für die Bewältigung der Projektkomplexität zu erachten. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Optimierung der Projektkomple‐ xität (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_24.pdf 9.7 Prozessevaluation (Soll-Ist-Analyse) Die Prozessevaluation dient dazu, die Wirksamkeit der Optimierungsmaßnahmen zu überprüfen und die Nachhaltigkeit der Transformation sicherzustellen. Bei der Prozess‐ evaluation geht es also weniger um eine Zielerreichungsfeststellung als vielmehr um 9.7 Prozessevaluation (Soll-Ist-Analyse) 369 <?page no="370"?> 897 Siehe [Bergsmann, 2012], S.-242; siehe auch [Stöger, 2018], S.-105 ff. 898 Siehe [Funk et al., 2010], S.-24; siehe auch [Koch, 2015], S.-87 ff. 899 Vgl. [Hartel, 2009], S.-126 ff. 900 Siehe [Hertlein, 2010], S.-226 ff. 901 Vgl. [Schmelzer/ Sesselmann, 2013], S.-445 f. eine Prüfung der Zweckerfüllung. Den Optimierenden stehen hierzu insbesondere drei Instrumente zur Verfügung: das Prozessbenchmarking, die Härtegradsystematik und die Pilotierung. 9.7.1 Prozessbenchmarking Beim Prozessbenchmarking werden die Merkmalsausprägungen des zu betrachtenden Prozesses mithilfe definierter Kennzahlen mit den Werten anderer Prozesse, vorzugs‐ weise desselben Typs, verglichen. 897 Zu diesem Zweck werden zunächst aussagekräf‐ tige Kennzahlen definiert und erhoben. Anschließend werden die Messwerte des zu analysierenden Prozesses mit denen anderer Prozesse mit hohem Leistungsniveau verglichen. Dadurch lassen sich Abweichungen leichter erkennen und durch die Orientierung an einem Referenzprozess besser beheben (Best-Practice-Ansatz). 898 Ein Prozessbenchmarking setzt folglich die Vergleichbarkeit der Prozesse entsprechend der Prozessart, des Prozesstyps, des Prozessmodells, eventuell auch der Branche, Region und Aktualität sowie der Kennzahlen und der Erhebungsmethode der Ver‐ gleichswerte voraus. Dazu wäre allerdings eine Prozessdatenbank erforderlich, die über eine große Menge und Vielfalt strukturierter, verifizierter und schnell zugänglicher Prozessdaten verfügt (Volume, Variety, Velocity). Denn ohne Zugang zu vergleichbaren Referenzdaten ist ein aussagekräftiges Prozessbenchmarking praktisch unmöglich. 9.7.2 Härtegradsystematik Die Härtegradsystematik ist ein Instrument des Umsetzungs- und Erfolgscontrollings von komplexen Projekten und insbesondere Prozessoptimierungsvorhaben, um den Umsetzungsfortschritt und die Ergebniswirksamkeit zu messen. 899 Das Härte‐ gradmodell zeichnet sich dadurch aus, dass es die „Diskrepanzen zwischen den pro‐ gnostizierten Effekten geplanter Prozessverbesserungen und den tatsächlich erreichten Ergebnissen“ nachverfolgt und quantifiziert. 900 Dies wird erreicht, indem die Maß‐ nahmen abhängig von ihrem Realisierungsstand und ihrer Ergebniswirkung in fünf Härtegrade unterteilt werden. 901 Jeder Härtegrad ist dabei mit einem determinierten Fortschritt verbunden. 370 9 Vorgehen und Methoden <?page no="371"?> 902 Siehe [Rathnow, 2014], S.-356 ff. 903 Siehe [Becker, 2018], S.-279 Härtegrad Determinierung 1 Zielwert festgelegt 2 Potenzial quantifiziert 3 Maßnahme definiert 4 Maßnahme umgesetzt 5 Maßnahme ergebniswirksam realisiert Verteilung der Maßnahmen auf die Härtegrade im Zeitverlauf 100% 80% 60% 40% 20% Abbildung 56: Härtegradsystematik gemäß HERTLEIN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hertlein, 2010], a. a. O. Das Durchlaufen der Härtegradsystematik im Zeitverlauf dient neben der Steuerung und Überwachung der Transformationsmaßnahmen auch der Feststellung ihrer Er‐ gebniswirksamkeit. Härtegrad 4 adressiert dabei die prozessuale Wirksamkeit der Maßnahmen, Härtegrad 5 die monetäre Wirkung. RATHNOW gibt hierbei zu bedenken, dass die Wirkung der ergriffenen Maßnahmen einer gewissen Volatilität unterliegt - unabhängig von der Sorgfalt und Simulierbarkeit: „Zwar kann bei entsprechend sorgfältiger Prüfung der Maßnahmen davon ausgegangen werden, dass die ergriffenen Maßnahmen auch zu den geplanten Effekten führen. Allerdings treten in der Praxis in der Regel Änderungen der Bedingungslagen ein oder es treten Gegeneffekte, z.-B. Einmalkosten zur Implementierung, auf.“ 902 Das bedeutet konkret, dass die Impactkontrolle über die Implementierungsphase hinaus andauert. Die Härtegrade 4 und 5 können in der Regel erst nach der Überführung des Soll-Prozesses in den Ziel-Zustand (Regelbetrieb) abschließend beurteilt werden: „Einige Unternehmen verwenden Härtegrade, die sich analog zu den Projekt-Reviews in den ersten Phasen befinden und ab der Phase ‚Pilotierung‘ detaillierter unterteilt sind. Mit dieser Untergliederung soll der Fokus auf die Ergebniswirksamkeit erhöht werden, da die Einführung eines neuen Prozesses häufig nicht ausreicht, um die gesamten Einsparungen zu erzielen.“ 903 9.7.3 Pilotierung Als Pilotierung wird die Implementierung des Soll-Prozesses in einem kontrollierten Umfeld verstanden, um die Leistungsfähigkeit des neu entwickelten Prozesses zu evaluieren. Bei der Pilotierung handelt es sich daher um einen realen Testlauf, bei dem das Prozessverhalten in einem Feldversuch beobachtet, erfasst und ausgewertet 9.7 Prozessevaluation (Soll-Ist-Analyse) 371 <?page no="372"?> 904 Vgl. [Hansmann/ Neumann, 2012], S. 332 f.; [Kohler, 2008], S. 233 ff.; [Konert/ Schmidt, 2013], S. 232 f.; [Schmid, 2015], S.-257 ff.; [Schwab, 2013], S.-69 f. 905 Vgl. [Konert/ Schmidt, 2013], S. 244 f. i. V. m. [Fleischmann et al., 2018], S. 213 f. und [Barton/ Mül‐ ler/ Seel, 2017], S.-164 f.; siehe auch [Allweyer, 2010], S.-89 ff. 906 Vgl. [Hansmann/ Neumann, 2012], S. 332 f.; [Hartel, 2019], S. 88 ff.; [Koch, 2015], S.-105 ff.; [Schwab, 2013], S.-70 f.; [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-371 ff. wird, um die erwarteten Ergebnisse zu validieren. 904 Ferner trägt eine Pilotierung zur effektiven Nachbesserung der entwickelten Lösungen bei, unter anderem durch die De‐ tektion neu entstehender Kausalbeziehungen und Risiken sowie operativer Hemmnisse wie Flaschenhälse, ungeplante Rückkopplungen oder fehlende technische Funktionen. In der Dienstleistungspraxis wird eine Pilotphase dennoch oftmals aufgrund des damit verbundenen Aufwands gescheut. Dies ist jedoch kurzsichtig, da durch die Gewinnung neuer Optimierungserkenntnisse Einsparungspotenziale entstehen, zumal sich der Soll-Prozess nach der Pilotierung kontrollierter und routinierter ausrollen und überführen lässt. 9.8 Prozessüberführung (Ziel-Zustand) Nach der Implementierung und Evaluierung des Soll-Prozesses muss dieser in den Regelbetrieb überführt werden. Dadurch wandelt sich der Soll-Prozess in den neuen Ist-Prozess um, um den Ziel-Zustand herbeizuführen. Der Ziel-Zustand beschreibt den angestrebten Endzustand sowie die konkreten, messbaren Ergebnisse, die durch die Transformation erzielt werden sollen. Während der Soll-Zustand also eine über‐ geordnete Vorstellung oder ein Ideal darstellt, ist der Ziel-Zustand eine detaillierte, operationalisierte Beschreibung des gewünschten Ergebnisses. Dieser Vorgang besteht in der Regel aus zwei Verfahren: dem Rollout, also der betrieblichen Einführung des neuen Prozesses („Inbetriebnahme“), und der Integration in die bestehenden Managementsysteme zur Aktivierung des Prozess-Management-Lebenszyklus („Regel‐ betrieb“). 905 Die Anforderungen an ein Rollout hängen zumindest teilweise davon ab, ob zuvor eine Pilotierung stattgefunden hat, an die sich das Rollout anschließt (Pilo‐ tierungs-Rollout), bzw. davon, ob der Soll-Prozess ohne Pilotierung etappenweise (sukzessiver Rollout, auch „Ramp-up“) oder zu einem fixen Termin (Stichtagregelung, auch „Big-Bang-Rollout“) eingeführt wird. 906 372 9 Vorgehen und Methoden <?page no="373"?> 907 Vgl. [Hansmann et al., 2012], S. 277 ff.; [Christ, 2015], S. 106 f.; [Gadatsch, 2017], S. 153 ff.; [Hilmer, 2016], S.-83 ff.; [Koch, 2015], S.-107 ff.; [Siedler, 2022], S.-86 ff. Pilotierungs- Rollout Sukzessiver Rollout Big-Bang- Rollout Vorteile • Erste Erfahrungs‐ werte generiert • Geringere Unsicher‐ heit und Volatilität • Frühzeitige Anpas‐ sungen • Entlastet das Projekt‐ management, schont die Ressourcen • Geringere Störanfäl‐ ligkeit • Höhere Flexibilität, wenn Anpassungen erforderlich • Geringere Belastung des Prozessumfelds • Einteilung der Res‐ sourcen möglich • Höhere Geschwin‐ digkeit (zumindest anfangs) • Höhere Effizienz, wenn kaum oder wenige Störungen auftreten • Hohe Konsistenz, geringe Fragmentie‐ rung Nachteile • Verzögerte Einfüh‐ rung (Rollout erst im Anschluss am Pilo‐ ten) • Eventuell be‐ grenzte Aussage‐ kraft („Silo-Imple‐ mentierung“) • Erhöhte Gefahr „sich in falscher Sicherheit wiegen“ • Höherer Aufwand (Organisation und Ko‐ ordination) • Längere Einführungs‐ zeiten (Rollout wird gestreckt) • Mehr Inkonsistenzen • Höhere Fragmentie‐ rung • Höhere Unsicher‐ heit und Volatilität • Geringere Flexibili‐ tät bei Anpassungen • Höhere Belastung des Projektmanage‐ ment und das Pro‐ zessumfeld • Erhöhter Ressour‐ ceneinsatz Anforderungen • Sorgfältige Rollout-Planung • Vorab Sicherstellung der technologischen Funktionsfähigkeit (Integration) • Vorab Sicherstellung der Datenverfügbarkeit (Migration) • Akzeptanz schaffen (Awareness) • Transparente und partizipative Kommunikation • Über genaue Ansprechpartner, Vertreterregelungen und Kontaktwege infor‐ mieren • Notfallplan inkl. Anweisungen bereitstellen • Fortschrittsentwicklung monitoren und informieren • Frühzeitige Bereitstellung der Prozessdokumentation inkl. Rollenbeschrei‐ bung • Frühzeitige Bereitstellung der IT-Zugänge und technischer Dokumentation • Schulung der Prozessbeteiligten inkl. externer Partner sowie interessierter Parteien • Hilfsmittel bereitstellen (Checklisten, Vorlagen, FAQ, Störungsmitteilungen etc.) Tabelle 76: Anforderungen, Vor- und Nachteile der Rollout-Typen 907 | Quelle: Eigene Darstellung Hierbei ist ebenfalls der Einfluss des favorisierten Projektmanagementmodells zu berücksichtigen, um möglichen Methodenkonflikten vorzubeugen. Bei einer agilen Soll-Prozessimplementierung stünde etwa ein Big-Bang-Rollout im Widerspruch zum iterativen und inkrementellen Vorgehen, das auf zyklischer Sukzessivität beruht. Ferner sind verbindliche, abteilungs- und betriebsübergreifende Kriterien zu definie‐ 9.8 Prozessüberführung (Ziel-Zustand) 373 <?page no="374"?> ren. Sobald diese erfüllt sind, ist der Soll-Prozess zum neuen Ist-Prozess zu deklarieren. Zudem ist zu definieren, mit welcher Priorisierung er in die bestehenden Manage‐ mentsysteme (z.-B. Qualitäts-, Prozess-, Risiko- oder integriertes Managementsystem, internes Kontrollsystem etc.) zu überführen ist. Die spezifischen Anforderungen der Überführung sind diesen Managementsystemen zu entnehmen (betriebliche Vorga‐ ben). Die Schnittstelle zwischen Prozessüberführung und Regelbetrieb darf deshalb nicht als Automatismus betrachtet werden. Die Akzeptanz des neuen Ist-Zustands hängt stark davon ab, inwieweit dieser durch betriebliche Aktivitäten in den Bereichen Organisation, Koordination und Kommunikation unterstützt wird. Je gründlicher die Belegschaft und die Kundschaft auf die Veränderungen vorbereitet und herangeführt werden - beispielsweise durch qualifizierte Ankündigungen, digitale Vorschauen und Schulungen -, desto schneller können diese ihre volle Wirkung entfalten. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass es zu keiner Vermischung zwischen Alt-Ist- und Neu-Ist-Prozessen kommt. Download | Praxisbezogene Ansatzpunkte zur Überführung des transformierten Prozesses (Szenario, Checkliste): 🔗-https: / / files.narr.digital/ 9783381149018/ QR_25.pdf 374 9 Vorgehen und Methoden <?page no="375"?> Resümee Es wurde festgestellt, dass es sich bei der Transformation von Dienstleistungsprozessen aufgrund der Vielzahl und Vielfalt der intradisziplinären Vorgaben um ein mehrstufi‐ ges und dynamisches Vorhaben handelt. Es wurde ausgearbeitet, dass Prozesstransfor‐ mationen aufgrund der Vielzahl und Vielfalt der interdisziplinären Anforderungen anspruchsvolle, aufwändige und riskante Vorhaben sind. Im Rahmen umfassender Recherchen wurden die Dimensionen und Eigenschaf‐ ten von Geschäftsprozessen und Geschäftsprojekten definiert, sodass diese in der Transformation gezielt beeinflusst werden können. Darüber hinaus wurde der Begriff der Prozesskomplexität fundiert und dessen Legitimität hergeleitet. Die Anforderun‐ gen dienstleistungsbezogener Prozesstransformationen wurden aus verschiedenen Perspektiven erfasst und aus transformativer Sicht beleuchtet. Zudem wurde erarbeitet, weshalb Prozesstransformationen ein Vorgehen erfordern, das eine transparente, konfliktfreie und rückführbare strategische Zielverknüpfung sowie eine operative Integration zulässt. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden und das Risiko des operativen Scheiterns sowie der Wertvernichtung zu minimieren, wurde ein interdisziplinär-multiperspektivischer Double-Approach-Ansatz entwi‐ ckelt. Dieser ermöglicht eine systematische und aufeinander aufbauende Erfassung, Analyse und Bewertung der kritischen Transformationsfaktoren. Um den größten Herausforderungen zu begegnen, die Transformation in einem zeitlich begrenzten Rahmen sowie mit knappen Ressourcen zu vollziehen und eine Zweckverfehlung aufgrund unzureichender operativer Ausführung (Greywashing) zu verhindern, wurden bewährte Methodiken in einem dienstleistungsorientierten Kontext verankert und mit teilweise neuen Kennzahlen sowie praxistauglichen Checklisten verknüpft. Dadurch werden Mehrdeutigkeiten, Redundanzen und Unsicherheiten auf ein Mi‐ nimum reduziert sowie die Motivation und die Resilienz der Transformierenden gefördert. So haben Transformationen eine echte Chance auf nachhaltigen Erfolg! <?page no="377"?> Glossar Im Glossar werden die Fachbegriffe erläutert, die im Hauptteil mit (→) gekenn‐ zeichnet sind. Abwanderungsquote oder Abwanderungsrate: Kenngröße der Kundenzufriedenheit, die zum Ausdruck bringt, wie hoch der prozentuale Anteil der Kunden ist, die zu einem bestimmten Zeitpunkt (Quote) oder die Anzahl von Kunden, die in einem bestimmten Zeitraum (Rate) die Beziehung zu einem Unternehmen beenden. Aggregierungsgrad: Bezeichnet die Aufgabendichte eines Tätigkeitsabschnitts, also wie stark die zusammenhängenden Tätigkeiten in einem Handlungsabschnitt gebündelt und/ oder verdichtet sind. Auslastungsgrad: Beschreibt im Rahmen eines bestimmbaren sachlichen und zeitlichen Tätig‐ keitszusammenhangs den Anteil der beanspruchten Kapazität einer konkreten Ressource im Verhältnis zu der insgesamt verfügbaren Kapazität dieser Ressource. Average Handling Time: Bezeichnet im Service-Management die durchschnittliche Bearbei‐ tungszeit eines konkreten Sachverhaltstypen innerhalb eines festgelegten Intervalls. Benchmarking: Eine systematische und zielgerichtete Methode, mit der Unternehmen einen bestimmbaren Potenzial-, Leistungs- oder Ereignisstatus mit dem von anderen Unternehmen, z.-B. Wettbewerbern, abgleichen, um signifikante Abweichungen bei dem Vergleichsobjekt mit dem Ziel zu identifizieren und zu analysieren, daraus Verbesserungspotenziale abzuleiten. Beschwerdequote: Bezeichnet im Service-Management den Anteil der beanstandenden Leis‐ tungen im Verhältnis zur Gesamtheit der erbrachten Leistungen oder der Kundenbeschwer‐ den im Verhältnis zu den eingehenden Gesamtkundenkontakten. In regulierten Branchen wird oftmals zwischen Beschwerde- und Reklamationsquote unterschieden, weil an Be‐ schwerden als qualifizierte Reklamationen spezifische Bearbeitungsanforderungen gestellt werden. Big Data: Im Rahmen der Digitalisierung wird der Begriff Big Data (sehr große und vielfältige Datenmengen) als eine Möglichkeit zur Entwicklung neuer (digitaler) Geschäftsmodelle oder Lösungen durch eine intelligente, hochtechnisierte Verwendung des Datenvolumens verstanden. Die Selbststeuerung von Big Data gilt auch als Baustein von künstlicher Intelli‐ genz. BPI: Business Process Improvement (BPI) ist eine Disziplin des Prozessmanagements, deren Gegenstand die Analyse von bestehenden Geschäftsprozessen zur Identifizierung von Opti‐ mierungspotenzialen und deren operativer Hebung ist. Ziel eines BPI ist die Verbesserung der Wertschöpfung, Produktivität, Qualität, Nachhaltigkeit sowie Mitarbeiter- und Kunden‐ zufriedenheit auf Brownfield-Basis. BPR: Business Process Reengineering (BPR) ist eine Disziplin des Prozessmanagements, deren Gegenstand die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist. Ziel eines BPR ist <?page no="378"?> die Neuentwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessen zur Verbesserung der Wertschöpfung, Produktivität, Qualität und Nachhaltigkeit sowie der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf Greenfield-Basis. BPT: Business Process Transformation (BPT) ist eine Disziplin des Prozessmanagements, bei der ein bestehender Geschäftsprozess aufgrund veränderter Anforderungen umgewandelt wird, um neue Geschäftsziele zu erreichen. Dabei geht es darum, wesentliche Änderungen an der Arbeitsweise eines Unternehmens vorzunehmen, die beispielsweise durch Initiativen wie Digitalisierung, ökologische und soziale Nachhaltigkeit vorangetrieben werden. BPT ist sowohl ein strategischer als auch ein operativer Ansatz, der Elemente des BPI und BPR verbindet. Die Transformation zielt nämlich einerseits darauf ab, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken, andererseits das Kundenerlebnis und die Nachhaltigkeit zu verbessern. Eine Sonderform der Business Process Transformation ist die Service Process Transformation (→-SPT). Brownfield: Fachjargon für die Optimierung bzw. Weiterentwicklung eines bestehenden Leistungsbündels oder Prozesses; im Deutschen wird oftmals die Analogie „bebautes Feld“ verwendet. CIP: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (Continuous Improvement Process [CIP]) ist ein fortlaufendes und schrittweise praktiziertes Verfahren zur Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen. CIP wird regelmäßig über den PDCA-Zyklus (→ PDCA-Zy‐ klus) konkretisiert und gesteuert. Im Deutschen wird CIP oftmals als KVP bezeichnet. CLEAR: Eine Methode zur Zielformulierung, wonach Ziele herausfordernd (Challenging), rechtmäßig (Legal), aufregend (Exciting), einvernehmlich (Agreed) und dokumentiert (Re‐ corded) sein sollen. Nach einer jüngeren Modifikation soll E für Environmental (umweltver‐ träglich) stehen. CMMI: Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein Reifegradmodell der Information Systems Audit and Control Association (ISACA) zur Objektivierung des Fähigkeits- und Leistungsniveaus in unterschiedlichen Anwendungs- und Wirkungsfeldern (Organisation, Produkt, Prozess etc.), wobei sich der Terminus „Reife“ auf einen bestimmten Aspekt der Bewertung bezieht und dessen Ausprägung einer bestimmten Reifegradstufe zugeordnet wird. Cost of Poor Performance: Kosten und Aufwendungen, die durch unproduktive Leistungs‐ erbringung entstanden sind (ineffektiv, ineffizient), bspw. weil die Dienstleistung verzögert, nicht wie vereinbart oder unwirtschaftlich erbracht wurde. Cost of Poor Quality: Kosten und Aufwendungen, die durch schlechte Qualität bzw. Schlecht‐ leistung entstanden sind, bspw. weil die Dienstleistung fehlerhaft oder nicht vollständig erbracht wurde. Credence Qualities: Qualitätsmerkmale, die vom Kunden auch nach dem Konsum schwer bis gar nicht bewertet werden können (sogenannte Vertrauensgüter). Customizing: Bezeichnet die Anpassung einer in der Grundform standardisierten Leistung an die individuellen Anforderungen des Kunden. Defragmentieren (Defragmentierung): Fragmentierte Tätigkeiten sind Tätigkeiten, deren Handlungen nicht zusammenhängend angeordnet sind, sondern sich in vielen kleinen 378 Glossar <?page no="379"?> Aktivitäten über den gesamten Prozess verteilen. Defragmentieren bedeutet in diesem Kontext, diese Handlungen neu anzuordnen, indem die verstreuten Aktivitäten wieder zusammengeführt und aneinandergereiht werden, um die Leistung zu optimieren. Durchlauffrequenz: Die Quantifizierung der Repetitivität eines Prozesses, also die Anzahl der vollständigen Durchläufe in einem bestimmten Zeitraum; teilweise auch Widerholfrequenz genannt. Durchlaufzeit: Die Gesamtheit der Bearbeitungs- und Liegezeiten eines Prozessdurchlaufs, also die Zeitspanne, die mit Beginn der ersten Prozesstätigkeit bis zur Vollendung der letzten Prozesstätigkeit verstreicht. End-to-End-Prinzip: Betrachtungsweise, nach der ein Geschäftsprozess beim Kunden beginnt (Prozessanfang) und beim Kunden endet (Prozessende), wodurch das Erfordernis der Kun‐ denorientierung stärker zum Ausdruck kommen soll. Experience Qualities: Qualitätsmerkmale, die vom Kunden erst nach dem Erwerb auf der Grundlage von Erfahrungswerten bewertet werden können (sogenannte Erfahrungsgüter). Fehlerquote oder Fehlerrate: Kennzahl des Qualitätsmanagements, die angibt, wie hoch der prozentuale Anteil der fehlerhaften Leistungen zu einem bestimmten Zeitpunkt (Quote) oder die Anzahl der fehlerhaften Leistungen in einem bestimmten Zeitraum (Rate) ist. First Time Resolution Rate oder Erstlösungsquote: Kennzahl des Servicemanagements, die den prozentualen Anteil oder die Anzahl der Serviceanfragen aufzeigt, die beim ersten Kontakt zu einem bestimmten Zeitpunkt (Quote) oder in einem bestimmten Zeitraum (Rate) vollständig beantwortet werden konnten. Flaschenhals: Fachjargon für die Verbildlichung von Kapazitätsengpässen in einem Prozess‐ ablauf, die den Prozessfluss durch Stauung verlangsamen. Fließgrad: Zeigt das Verhältnis der Bearbeitungszeiten zur Durchlaufzeit auf. Flussgrad: Zeigt das Verhältnis der Durchlaufzeit zur Bearbeitungszeiten auf. Fluktuationsquote oder Fluktuationsrate: Kennzahl des Personalwesens, die aufzeigt, wie hoch der prozentuale Anteil der Mitarbeitenden ist, die zu einem bestimmten Zeitpunkt (Quote) oder die Anzahl von Mitarbeitenden, die in einem bestimmten Zeitraum (Rate) eine Organisationseinheit verlassen. Greenfield: Fachjargon für die Entwicklung eines neuen Leistungsbündels oder Prozesses ohne Einschränkungen durch etwas bereits Existierendes; im Deutschen wird oftmals die Analogie „grüne Wiese“ verwendet. Greywashing: Metaphorisierung der Nichterreichung strategischer Ziele oder Zweckverfeh‐ lung aufgrund unzureichender (mangelhafter oder laienhafter) operativer Ausführung. Nicht zu verwechseln mit Greenwashing, worunter der Versuch verstanden wird, durch Marketingaktivitäten ein umweltbewusstes Image zu suggerieren, ohne dementsprechende operative Maßnahmen implementiert zu haben. Im Gegensatz zum Greenwashing liegt beim Greywashing keine „Manipulationsabsicht“ vor, möglicherweise jedoch ein „Feigenb‐ lattmanagement“ (Metapher für unzureichende Lösungsversuche, die vornehmlich zwar der Kaschierung dienen, deren Lösungswirkung jedoch nicht von vornherein ausgeschlossen ist). Homöostase: Bezeichnet einen durch selbstregulierende Prozesse aufrechterhaltenen Gleich‐ gewichtszustand eines Systems. Glossar 379 <?page no="380"?> Impact: Beschreibt die durch einen Prozess generierte Auswirkung auf die Prozessbeteiligten und die Umwelt. Improvement Tools: Analoge und/ oder digitale Methoden und Verfahren („Werkzeuge“), die bei einem Business Process Improvement zum Einsatz kommen, bspw. Modellierungs- und Analyse-Tools. Internet of Things (IoT): Das Internet der Dinge ist aus Konsumentensicht eine Umschreibung für die digitale Vernetzung von Alltagsgegenständen zur selbständigen Erledigung von Alltagsaufgaben. Es bezeichnet sowohl die Digitalisierung von konventionellen Alltagserle‐ digungen als auch die Entwicklung neuer digitaler Einsatzmöglichkeiten im Alltag. Aus technologischer Sicht handelt es sich um einen Sammelbegriff für Netzwerke physischer Objekte, die mit digitalen Technologien ausgestattet und über das Internet vernetzt sind. Ist-Prozess: Ein Prozess in seiner vollständig realen, also tatsächlichen Ausprägung. Ist-Zustand: Zu einem gegenwärtigen Zeitpunkt bestimmbarer Ausschnitt der Realität; tat‐ sächliche Ausgangssituation. Kritischer Erfolgsfaktor: Eine wesentliche, elementare Eigenschaft eines Unternehmens, Prozesses oder Projektes, die zur Zweckerfüllung und Zielerreichung notwendig ist. Lean Management: Ein Managementansatz, dessen Fokus auf der Kundenorientierung sowie der Vermeidung von Verschwendung jeder Art liegt, um eine effektivitäts- und effizienz‐ maximierende Gestaltung der Wertschöpfungskette zu schaffen, indem Prozessstrukturen verschlankt, Prozesstätigkeiten produktiv aufeinander abgestimmt sowie vermeidbare Kos‐ ten eliminiert und unvermeidbare gesenkt werden. Lessons Learned: Eine Methode des Wissensmanagements, die insbesondere im Projektma‐ nagement praktiziert wird, wonach die gewonnenen Erkenntnisse vorangegangener Projekte systematisch erhoben und ausgewertet werden, um sie in die Vorbereitung neuer Projekte einfließen zu lassen und anschließend um neue Erkenntnisse zu erweitern, wodurch ein adaptiver Wissenskreislauf aufrechterhalten wird. Liefer- oder Termintreue: Kennzahl des Operativen Managements, die den Anteil oder die Quote der Leistungen ausweist, die innerhalb des vereinbarten Zeitraums, also ohne Verzögerung, termingerecht erbracht wurden. Mean Time to Resolve: Kennzahl des IT-Managements für die durchschnittliche Zeit zur Detektion, Diagnose und vollständigen Behebung eines Fehlers. Mean Time Between Failures: Kennzahl des IT-Managements, die den Erwartungswert der Betriebsdauer zwischen zwei aufeinanderfolgenden Ausfällen darstellt. Moments of Truth: Als „Momente der Wahrheit“ werden die für die Vertrauensbildung entscheidenden Interaktionen zwischen einem Kunden und einem Unternehmen bezeichnet. Sie prägen den Eindruck, die Bindung und die zukünftigen Entscheidungen des Kunden. Outcome: Beschreibt den durch einen Prozess geschaffenen Mehrwert für die Zielgruppe. Output: Beschreibt das durch einen Prozess erreichte Ergebnis oder das durch eine Prozesstä‐ tigkeit generierte Zwischen- oder Teilergebnis. PDCA-Zyklus: Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ist ein Management-Framework für das Planen, Durchführen, Prüfen und Handeln und wird im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (→ CIP) eingesetzt. Der auch als Deming-Kreis bekannte PDCA-Zy‐ 380 Glossar <?page no="381"?> klus unterstützt dabei, Prozesse zu optimieren, Produkte und Dienstleistungen zu verbessern sowie Fehlerursachen zu analysieren. Pfadabhängigkeit: Eine sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Theorie, nach der sich in einem Prozessmodell aufgrund selbstverstärkender Mechanismen ein nicht deterministischer Pfad bildet, der sich aber im Zeitablauf so verfestigt (Manifestierung), dass fortan von diesem im Wesentlichen nicht mehr oder nur sehr schwer abgewichen werden kann (Lock-in-Effekt). „Pfadabhängigkeiten engen die potenziellen Handlungsalternativen ein und beeinflussen so die zukünftige Entwicklungsrichtung in maßgeblicher Weise. Die Stabilitätsneigung pfadabhängiger Prozesse wird hierbei in aller Regel als ausgesprochen hoch eingestuft. Im Zusammenhang mit Pfadabhängigkeit ist zudem vielfach vom institutionellen „lock-in“ die Rede, was die Assoziation nahe legt, dass Pfadabweichungen oder Pfadwechsel als reine Ausnahmefälle oder gar als unmögliches Ereignis zu betrachten sind. ( Jürgen Beyer, Pfadabhängigkeit ist nicht gleich Pfadabhängigkeit! Wider den impliziten Konservatismus eines gängigen Konzepts, in Zeitschrift für Soziologie, Jg. 34, Heft 1, Februar 2005, S.-5-21).“ Prozesshistorie: Gesamtheit der zurückliegenden (vergangenen) Ausgestaltungen eines Pro‐ zesses; wird teilweise auch als Ausdruck von nicht gesteuerten, evolutionären Abwandlungen eines in der Vergangenheit liegenden, ursprünglichen Ist-Prozesses verwendet („historisch gewachsen“). Nicht zu verwechseln mit der Theorie der Pfadabhängigkeit. PSS: Ein Produkt-Service-System ist ein Hybrides Leistungsbündel, das ein oder mehrere physische Produkte mit einer oder mehreren Dienstleistungen zu einem System kombiniert, um einen Kundenbedarf zu erfüllen, wobei der Nutzen im Vordergrund steht, der durch die Kombination der Elemente zu einem System generiert wird. PURE: Eine Methode zur Zielformulierung, wonach Ziele positiv formuliert (Positively Stated), verstanden (Understood), realistisch (Realistic) und ethisch (Ethical) sein sollen. Quality Gates oder Qualitätsprüfpunkte: Quality Gates sind Kontrollpunkte im Ablauf eines Prozesses, an denen auf Basis definierter Qualitätskriterien über die Freigabe zum nächsten Prozessschritt entschieden wird; sind die Kriterien nicht erfüllt, muss nachgebessert werden, um das Quality Gate zu durchlaufen. Return on Investment (ROI): Finanzkennzahl zur Darlegung der Rendite einer Investition und Bewertung der Rentabilität. Return on Quality (ROQ): Finanzkennzahl zur Darlegung und Beurteilung der Rentabilität von Qualitätsmanagementmaßnahmen. Risk Gates oder Risikoprüfpunkte: Risk Gates sind Kontrollpunkte im Ablauf eines Pro‐ zesses, an denen auf Basis definierter Risikokriterien über die Freigabe zum nächsten Prozessschritt entschieden wird; sind die Kriterien nicht erfüllt, muss nachgebessert werden, um das Risk Gate zu durchlaufen. RPA: Robotic Process Automation ist ein Sammelbegriff für intelligente Softwarelösungen zur Prozessautomatisierung. Schatten-IT: Fachjargon für Hardund/ oder Software, die ohne Autorisierung im Einsatz ist. Scrum: Ein agiles Vorgehensmodell des Produkt- und Projektmanagements. Glossar 381 <?page no="382"?> Search Qualities: Qualitätsmerkmale, die vom Kunden vor dem Erwerb bspw. durch Inaugen‐ scheinnahme bewertet werden können (sogenannte Suchgüter). Service Level: Ein Service Level konkretisiert den Inhalt und Umfang einer zu erbringenden Dienstleistung innerhalb einer festgelegten Skala; zudem können Service Level auch Eskala‐ tions-Ebenen einer Dienstleistung bezeichnen, bspw. First, Second und Third Level Support. SLA: Ein Service-Level-Agreement ist eine Rahmenvereinbarung über die quantitativen und qualitativen Eigenschaften wiederkehrender Dienstleistungen zur Festlegung des Serviceni‐ veaus und dessen Ausprägungen (Service Level). SMART: Eine Methode zur Zielformulierung, wonach Ziele Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert sein sollen. Smart Services: Ein Sammelbegriff zur Bezeichnung digitaler Dienstleistungen, die sich auf der Grundlage von erhobenen und ausgewerteten Nutzerdaten an die individuellen Kundenbedürfnisse anpassen und daher als intelligent wahrgenommen werden. Soll-Prozess: Ein ausgestalteter Prozessentwurf, den es in bestimmbarer Zukunft zu realisieren gilt. Soll-Zustand: Auf der Grundlage eines Soll-Prozesses in der Zukunft zu erreichender Ideal-Zu‐ stand. SPICE: Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) ist ein Reifegrad‐ modell zur Prozessbewertung nach der ISO/ IEC Standardreihe 15504, die zwischenzeitlich von der ISO/ IEC 330er Reihe überarbeitet bzw. erweitert wurde. SPT: Service Process Transformation ist eine multidisziplinäre Vorgehensweise zur digitalen, nachhaltigen und wertschöpfungssteigernden Umgestaltung von hybriden Geschäftsprozes‐ sen. Service Process Transformation ist eine Sonderform der Business Process Transforma‐ tion (→-BPT). Time-to-Market: Kennzahl des Produktmanagements zur Bestimmung und Bewertung der Zeitspanne von der Idee und/ oder Entwicklung bis zur operativen Markteinführung eines neuen Leistungsbündels. Time-to-Productivity: Kennzahl des Personalmanagements zur Bestimmung und Bewertung der Zeitspanne von der Rekrutierung eines neuen Mitarbeitenden bis zur vollen produktiven Einsatzfähigkeit. Transformationsgrad: Grad der Umgestaltung der Inputs zu Outputs als Mittelwert über den gesamten Prozess. Nicht zu verwechseln mit dem Verarbeitungsgehalt, der den Umge‐ staltungsgrad eines konkreten Tätigkeitsabschnitts ausweist (Prozessobjekt). Wasserfall: Ein (überwiegend) sukzessiv-lineares, weit verbreitetes Vorgehensmodell des Projektmanagements. Wertbeitragsgrad: Ausprägung des Wertschöpfungsgehalts einer Tätigkeitseinheit (Prozess‐ objekt). Wertegrad: Ausprägung des Wertschöpfungsgehalts eines Prozesses (Hauptprozess, Teilpro‐ zess, Unterprozess). Wertschöpfungsgrad: Anteil der im Prozess vorkommenden direkt und/ oder indirekt wert‐ schöpfenden Tätigkeiten im Verhältnis zu den Gesamttätigkeiten (tätigkeitsbezogen) bzw. 382 Glossar <?page no="383"?> Summe der Bearbeitungszeiten der direkt und/ oder indirekt wertschöpfenden Tätigkeiten im Verhältnis zur Durchlaufzeit (zeitbezogen, →-Fließgrad). Ziel-Zustand: Der durch die Realisierung des Soll-Prozesses tatsächlich erreichte Endzustand. Glossar 383 <?page no="385"?> Literaturverzeichnis [ABBYY, 2021]: ABBYY Softwareunternehmen; Fraunhofer FIT, Projektgruppe Wirtschaftsin‐ formatik; Prozessdigitalisierung für das „New Normal“; Branchenübergreifende Studie zu Herausforderungen und Chancen der Prozessoptimierung; 2021. [Accenture, 2014]: Accenture; McLean, Edd; Jhanji, Angela; The Consumer Study: From Marketing to Mattering; The UN Global Compact-Accenture CEO Study on Sustainability; 2014. [Adam, 1998]: Adam, Dietrich; Komplexitätsmanagement; 1. Auflage; Wiesbaden, 1998. 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End-to-End-150, 226 Entflechtung-48, 203, 352 Ergebnisdimension-35 Ergebnisorientierung-42 Experience Qualities-44 Feedback-Loops-105, 238 Feigenblatt-69 Feigenblattmanagement-379 Fintech-52 Flexibilität-56 Fließgrad-143, 379, 383 Flussgrad-143, 379 Footprint-266 Geschäftsmodell-134 Globalisierung-101, 110, 122 Greenwashing-67, 69, 71, 92, 379 Greywashing-11, 59f., 72, 78, 92, 263, 308, 379 Handlungsfeld-200 Harmonisierung-117, 134, 139, 204, 235, 307, 324 Heterogenität-31, 103 hybride Produkte-51 hybride Wertschöpfung-242 Hybridisierung-13f. Immaterialität-35 Industrie 4.0-400 Innovationsgrad-178 Insurtech-52 Intangibilität-35 Integration des externen Faktors-34, 150, 226 Integration des Kunden 205, 211, 227, 240, 243, 246 Interdependenz-99, 107 Internet der Dinge-51 <?page no="435"?> Intransparenz-99, 105 IT-Sicherheit-240, 243 Kausalketten-99 Kennzahlen-24, 80, 90, 134, 147, 151, 170 Kognitivität-153 Kollaboration-240 Komplexität-95 Komplexität, Begriff-102 Komplexität, Beherrschung-118, 122 Komplexität, Bewältigung-403 Komplexität, Dynamik-106 Komplexität, externe-111 Komplexität, Formen-229, 278 Komplexität, Grad-112, 118, 224 Komplexität, interne Komplexität-111 Komplexität, kognitive“-115 Komplexität, Konnektivität-105 Komplexität, konstituierende Eigenschaften-121 Komplexität, Kosten-275, 278, 385 Komplexität, Markt-118 Komplexität, Nutzen-268 Komplexität, objektive-113 Komplexität, operative“-114 Komplexität, Reduktion-118 Komplexität, sachliche-113 Komplexität, soziale-113 Komplexität, subjektive-116 Komplexität, Treiber-282 Komplexität, Varietät-103 Komplexität, Vermeidung-118 Komplexität, zeitliche-113 Kompliziertheit-99, 102, 106 Kooperation-240 Kundenanforderung-150 künstliche Intelligenz-51, 127 Kybernetik-96, 99, 101, 108, 410 Leistungsbündel-32, 37, 40, 155 Linearität-138 Meditech-52 Modernisierung-151, 307 Modularisierung-118, 227, 239 Moments of Truth-33, 44, 380 Nachhaltigkeit-73 Nachhaltigkeit, Ökobilanz-82 Nachhaltigkeit, Öko-Effektivität-79f. Nachhaltigkeit, Öko-Effizienz-79 Nachhaltigkeit, Ökologie-78 Nachhaltigkeit, Ökonomie-89 Nachhaltigkeit, ökonomische Effektivität-90 Nachhaltigkeit, soziale-86 Nachhaltigkeit, Sozial-Effektivität-86 Nachhaltigkeit, Sozial-Effizienz-86 nichtdeterministisch-108 Nichtlinearität-99, 108 Ökobilanz-260 Parallelisierung-348f. Penalty-Reward-Ansatz-215 Potenzialdimension-20, 33 Potenzialfaktoren-33 Projektkomplexität-196 Projektmanagement-158 Prozess, Begriff-128, 130 Prozess, Begriff (allgemein)-128 Prozess, Beherrschung-155 Prozess, betriebliche-130 Prozess, Dimension-20, 34 Prozess, Geschäft-128 Prozess, Glättung-348 Prozess, IT-130 Prozess, Komplexität (Geschäftsprozesse)-156, 197 Prozess, Objekte-139 Prozess, Optimierung-92, 125, 197 Prozess, Orientierung-42, 119 Prozess, Reifegrad-246 Prozess, Stabilität-155 Prozess, Steuerung-122 Register 435 <?page no="436"?> Prozess, Struktur-139 Prozess, Subjekte-139 Prozess, Typen-134 Prozess, Unternehmen-128 Prozess, Variante-153 RPA-247 Rückkopplung-99, 105 Schnittstellen-110, 118 Selbstorganisation-114, 194f. Selbstregulation-156, 191, 195 Selbstregulierung-63, 194 Servitization-13, 19, 61 Skalierung-240 Spieltheorie-101 Standardisierung-121, 139, 353 Systemtheorie-96, 101 Technologisierung-50, 101, 122 Tertiarisierung-27 Transparenz-119 Typologisierung-37 Unsicherheit-102f., 244, 429 Unternehmenskultur-235, 333 Variantenvielfalt-100 Verarbeitungsgehalt-144 Vereinfachung-52, 117, 348, 352f. Verschlankung-121, 348 Volatilität-84 VUKA-190, 289, 360 Wechselwirkung-99, 105ff., 109, 112 Wertschöpfungsgehalt-145 Wertschöpfungskette-101, 121, 231, 240, 246, 260, 295, 315, 363 Wirkungsfelder-260, 296f. Wirtschaftlichkeit-90, 93, 142, 181 Zielfelder-200 436 Register <?page no="437"?> Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Anwendungsbereich | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . 14 Abbildung 2: Einflussfaktoren der Dienstleistungsprozesstransformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Abbildung 3: Konvergente Optimierungsperspektive zur Transformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abbildung 4: Anteil Dienstleistungssektor an Bruttowertschöpfung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Statista, 2021/ 1], a. a. O. . 28 Abbildung 5: Dienstleistungsentwicklung nach Erwerbstätigen | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Destatis, 2021] . . . . . . . . . 29 Abbildung 6: Leistungstypologie nach Mittwirkungs- und Immaterialitätsgrad | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Engelhardt et al., 1993], S.-417 und [Meffert, 1994], S.-523 . . 39 Abbildung 7: Leistungstypologie nach Individualisierungs- und Interaktionsgrad | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Meffert, 1994], S.-524 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Abbildung 8: Leistungstypologie nach Befähigungsgrad und Verarbeitungsart | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abbildung 9: Themenfelder der digitalen Transformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abbildung 10: Digitalisierungsgrad | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bitkom, 2020], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abbildung 11: Triple-Bottom-Modelle | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sailer, 2022], S.-20 ff., und [Fifka, 2021], S.-37 ff. 74 Abbildung 12: Nürtinger Managementansatz zur nachhaltigen Betriebswirtschaft | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Ernst et al., 2021], S.-26 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Abbildung 13: Beispielhafte Emissionsarten gemäß GHG-Protokoll | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das GHG-Protokoll . . . . . 81 Abbildung 14: Rahmen der Ökobilanzierung | Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an DIN ES ISO 14040, 14044 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Abbildung 15: Qualitätspyramide | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-26 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Abbildung 16: Faktoren Qualitativen Wachstums | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sternad/ Mödritscher, 2018], S.-270 . . . . . . . . . 91 Abbildung 17: Kompliziertheit und Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung 107 Abbildung 18: Komplexitätsarten im Unternehmen │ Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 <?page no="438"?> Abbildung 19: Faktoren der objektiven Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2009], a.-a.-O., [Rennekamp, 2013], a.-a.-O. und [Schoeneberg, 2014], a. a. O. . . 116 Abbildung 20: Prozessarten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung 21: Geschäftsprozessarten und Geschäftsprozesstypen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abbildung 22: Generische Dienstleistungsprozesstypen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Abbildung 23: Prozesslandschaft | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . 135 Abbildung 24: Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft nach RUMP et al. | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Rump et al., 2010], a. a. O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Abbildung 25: Motivationen betrieblicher Projektwirtschaft nach RUMP et al. | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Rump et al., 2010], S.-14 f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Abbildung 26: Wahrnehmung von Kernproblemen im Management komplexer Entwicklungsprojekte gemäß FIAO | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [FIAO, 2013], S.-17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Abbildung 27: Magisches Viereck | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . 170 Abbildung 28: Organisationsformen Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . 172 Abbildung 29: Beispiel objektorientierter Projektstrukturplan | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Abbildung 30: Beispiel Netzplan | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . 175 Abbildung 31: Innovationsarten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . 178 Abbildung 32: Einflussfaktoren Projektqualität | Quelle: Eigene Darstellung . . 187 Abbildung 33: Double-Approach-Modus | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . 197 Abbildung 34: Strategische Zielfelder | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . 200 Abbildung 35: Operative Handlungsfelder | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . 201 Abbildung 36: Multiperspektivische Anforderungen und Auswirkungen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Abbildung 37: Kano-Modell | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Abbildung 38: Ausprägungen von Produkt-Service-Systemen | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Waidelich, 2019], a. a. O. . . . . . . 220 Abbildung 39: Geschäftsmodelle der Servicetransformation nach BRUHN/ HADWICH | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Hadwich, 2016] und [Bruhn et al., 2015], a. a. O. . . . . . . 222 Abbildung 40: Technologisches Instrumentarium für digitale Transformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Abbildung 41: Customer Journey Phasen (hybrides Leistungsbündel) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Abbildung 42: Treiber für Unternehmen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S. 11 250 438 Abbildungsverzeichnis <?page no="439"?> Abbildung 43: Herausforderungen im Bereich ESG-Monitoring und -Controlling | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S.-22 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Abbildung 44: Welche KPIs zur Nachhaltigkeit gemäß PAC erfasst werden | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [PAC, 2023], S.-19 256 Abbildung 45: Dienstleistungslebenszyklus | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . 257 Abbildung 46: Ebenen der Transformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . 299 Abbildung 47: Balanced Scorecard (vereinfachte Darstellung) | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die herrschende Lehre . . . . . . . . . 305 Abbildung 48: Objectives and Key Results (vereinfachte Darstellung) | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die herrschende Lehre . . . 306 Abbildung 49: RACI-Matrix (beispielhaft) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . 309 Abbildung 50: Detaillierungsspektrum | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . 320 Abbildung 51: Detailierungsgrade | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . 321 Abbildung 52: Prozessdimensionen in der Transformation | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Abbildung 53: Beispielhafte Darstellung von Vereinfachungen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Abbildung 54: Beispielhafte Darstellung von Parallelisierung und Ergänzung | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Abbildung 55: Operatives Risikomanagement (ORM) für Dienstleistungen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Abbildung 56: Härtegradsystematik gemäß HERTLEIN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hertlein, 2010], a. a. O. . . . . . . . . 371 Abbildungsverzeichnis 439 <?page no="440"?> Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Optimierungstypen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tabelle 2: Hindernisse Prozessautomatisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [ABBYY, 2021], S.-16 und [Celonis, 2023], S.-11 . 20 Tabelle 3: Dienstleistungsdimensionen und -eigenschaften | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Tabelle 4: Übersicht Typologisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hadwich/ Bruhn, 2016], S.-26 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Tabelle 5: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Dienstleistung) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tabelle 6: Dimensionen und Kernmerkmale der Digitalisierung | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bitkom, 2020], S.-8 ff. . . . . . . 53 Tabelle 7: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Digitalisierung) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Tabelle 8: EU-Taxonomie Nachhaltigkeit | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die EU-Taxonomie-Verordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Tabelle 9: European Sustainability Reporting Standards (ESRS) | Quelle: Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an die ESRS (Stand 2024) . 71 Tabelle 10: UNO-Nachhaltigkeitsziele Agenda 2030 | Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Tabelle 11: Nachhaltigkeitshemmnisse und ihre Ursachen nach SAILER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Sailer, 2022], S.-25 ff. 76 Tabelle 12: Typische Themen der Umweltdimension nach FIFKA | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Fifka, 2021], S.-31 . . . . . . . . . 79 Tabelle 13: SLCA Stakeholder- und Wirkungskategorien nach UNEP | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [UNEP, 2009], S.-45 ff. . . . . . . 87 Tabelle 14: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Nachhaltigkeit) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Tabelle 15: Dimensionen und Eigenschaften der Komplexität | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Tabelle 16: Dimensionen und Eigenschaften der Unternehmenskomplexität | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Tabelle 17: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Komplexität) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Tabelle 18: Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprozessen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Tabelle 19: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Geschäftsprozesse) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . 156 Tabelle 20: Eindimensional klassifizierte Projektarten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 <?page no="441"?> Tabelle 21: Verteilung Projekterfolgsquote (Komplexität) gemäß STANDISH GROUP | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Standish Group, 2015], S.-8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Tabelle 22: Gegenüberstellung Projekt und Prozess | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Tabelle 23: Dimensionen und Eigenschaften von Geschäftsprojekten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Tabelle 24: Optimierungsrelevante Kennund/ oder Einflussgrößen (Geschäftsprojekte) | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . 198 Tabelle 25: Merkmale zur Leistungserstellung des Kunden im Dienstleistungsprozess nach KURZMANN/ REINECKE | Quelle: [Kurzmann/ Reinecke, 2021], S.-357 (Nachbildung) . . . . . . . . . . . . . . 207 Tabelle 26: Wirkung von Penalty-Reward-Faktoren | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Tabelle 27: Verifizierung und Validierung gemäß ISO 9000: 2015-11 . . . . . . . . . 218 Tabelle 28: Kundenanforderungen systematisieren | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Tabelle 29: Phasen und Aufgaben von PSS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schweitzer, 2010], a. a. O., [Wassmus, 2014], a. a. O. 221 Tabelle 30: Komplexitätsorientierte Typologisierung nach BENKESTEIN/ GÜTHOFF | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Benkenstein/ Güthoff, 1996], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Tabelle 31: Merkmalbasierter Ansatz zur Komplexitätsbestimmung von Dienstleistungen nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-38 (Nachbildung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Tabelle 32: Komplexitätsformen in Dienstleistungsunternehmen gemäß BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-63 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Tabelle 33: Dienstleisteranforderungen systematisieren | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Tabelle 34: Kompetenzen und Fähigkeiten nach GARTNER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Gartner, 2015], a. a. O. . . . . . . . . . . . 245 Tabelle 35: Nachhaltigkeitsaspekte als Motivatoren | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die zitierten Studien . . . . . . . . . . . . . . 252 Tabelle 36: Konsumtypen und Anteil an der Gesamtbevölkerung | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Utopia, 2022], a. a. O. . . . . 254 Tabelle 37: Operative Umsetzung von Nachhaltigkeit nach EISELE | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Eisele, 2021], S.-29 f. . . . . . . 258 Tabelle 38: Beispiele für Wirkungsbeziehungen nach SAILER | Quelle: [Sailer, 2022], S.-241 (Nachbildung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Tabelle 39: Beispiele für betriebliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [KOFA, 2023], a. a. O. . . . . . . 264 Tabellenverzeichnis 441 <?page no="442"?> Tabelle 40: Einfluss der Komplexitätswahrnehmung auf Konsumierende nach GÜTHOFF | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Güthoff, 1995], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Tabelle 41: Auswirkungen der Komplexitätswahrnehmung nach HOMBURG/ KEBBEL | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Homburg/ Kebbel, 2000], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Tabelle 42: Nutzen- und Kosteneffekte gemäß RIEMENSCHNEIDER | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Riemenschneider, 2006], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Tabelle 43: Kundenbezogene Nutzenkategorien der Komplexität in Dienstleistungsunternehmen nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-77 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Tabelle 44: Wertkettenübergreifende Komplexitätswirkungen der Vielfalt gemäß SCHULZ | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Schulz, 1994], S.-132 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Tabelle 45: Folgen der Variantenvielfalt gemäß HAUMANN | Quelle: Eigenen Darstellung in Anlehnung an [Haumann, 2011], S.-9 . . . . . . . . . . . . 275 Tabelle 46: Kostenwirkung und Kostenarten der Komplexität nach WILDEMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Wildemann, 1998], S.-52 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Tabelle 47: Komplexitätssymptome im Unternehmen nach SUTER/ VORBACH/ WEITLANER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Suter/ Vorbach/ Weitlaner, 2015], S.-87 ff. . . . . . . . . . 277 Tabelle 48: Kosten- und Nutzenkategorien der Komplexität nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2011], S.-73 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Tabelle 49: Komplexitätswirkungen auf Dienstleister nach BRUHN/ BLOCKUS | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Bruhn/ Blockus, 2009], S.-38 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Tabelle 50: Fehler in komplexen Situationen nach SCHRÖDER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schröder, 2018], a. a. O. . . . . . . . . . . 281 Tabelle 51: Kategorisierung und Verdichtung der Komplexitätsindikatoren | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Tabelle 52: Transformative Prozessorientierung | Quelle: Eigene Darstellung . 291 Tabelle 53: Operational Excellence nach GLEICH und SAUTER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Gleich/ Sauter, 2008], a. a. O., [Gleich et al., 2006], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Tabelle 54: Gestaltungsstufen von Operational Excellence nach RUJNER/ KIETZMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Rujner/ Kietzmann, 2012], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 442 Tabellenverzeichnis <?page no="443"?> Tabelle 55: Ausweitung der Operational Excellence nach BADIRU/ CROMARTY | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Badiru/ Cromarty, 2021], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Tabelle 56: Operational Excellence Framework | Quelle: Eigene Darstellung . . 297 Tabelle 57: Geschäftsprojekt an Unternehmensstrategie ausrichten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Tabelle 58: Geschäftsprojekt an Geschäfts- und Wettbewerbsstrategie ausrichten | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Tabelle 59: Technische Kompetenzprofile Prozess- und Projektmanager | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Tabelle 60: Arten von Kompetenzen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . 304 Tabelle 61: Methoden der Zieldefinition | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die herrschende Lehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Tabelle 62: Typische Ist-Analysen im Rahmen der Prozessoptimierung (i. a. R.) 330 Tabelle 63: Effektivitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . 335 Tabelle 64: Effizienzkennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . 336 Tabelle 65: Nachhaltigkeitskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . 338 Tabelle 66: Qualitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . 340 Tabelle 67: Komplexitätskennzahlen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . 345 Tabelle 68: Arten von Maßnahmen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . 347 Tabelle 69: Prozessentwicklung nach SCHNETZER | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Schnetzer, 2014], a. a. O. . . . . . . . . . 354 Tabelle 70: Schwerpunkte des kreativen Prozessdesigns nach HERRMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Herrmann, 2012], S.-11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Tabelle 71: Aspekte der Arbeits- und Geschäftsprozessgestaltung nach HERRMANN | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung [Herrmann, 2012], S.-17 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Tabelle 72: Erwartungen/ Anforderungen Soll-Prozess nach SPECK/ SCHNETGÖKE | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Speck/ Schnetgöke, 2012], a. a. O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Tabelle 73: Gestaltung von Soll-Prozessen nach WAGNER/ PATZAK | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung [Wagner/ Patzak, 2015], a. a. O. . 359 Tabelle 74: Operative Risikotypen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . 363 Tabelle 75: Prozessumsetzung nach HAGENLOCH | Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hagenloch et al., 2013], S.-227 . . . . . . . . . . . . . . . 366 Tabelle 76: Anforderungen, Vor- und Nachteile der Rollout-Typen | Quelle: Eigene Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Tabellenverzeichnis 443 <?page no="445"?> mit Szenarien und Checklisten ISBN 978-3-381-14901-8 Anastasios Michailidis ist Wirtschaftsjurist (LL.M. oec.) und Master of Science im Projekt- und Prozessmanagement. Seit über zwanzig Jahren gestaltet und begleitet er Transformationsvorhaben an der Schnittstelle von Organisation, Technologie und Recht. Sein Schwerpunkt liegt auf interdisziplinärer Prozessgestaltung und der verantwortungsvollen Integration von Künstlicher Intelligenz in serviceorientierte Geschäftsprozesse und -projekte. Als Fachdozent für Wirtschaftsrecht und Management vermittelt er praxisnah, wie methodische Vielfalt und technologische Entwicklungen wirksame Veränderungsprozesse ermöglichen. Die Zukunft der Wertschöpfung ist serviceorientiert. Doch wer Dienstleistungen transformieren will, muss ihre Besonderheiten verstehen. Dienstleistungsprozesse verändern sich rasant: Digitalisierung, KI, hybride Leistungsbündel und nachhaltiges Wirtschaften erhöhen den Druck auf Unternehmen, ihre Services neu zu denken. Viele Transformationsprojekte scheitern jedoch, weil Modelle aus der Güterproduktion die Besonderheiten von Dienstleistungen nicht abbilden. Mit Szenarien und Checklisten ein Must-have für Studium und Praxis. Anastasios Michailidis zeigt in diesem Buch, wie Transformationsvorhaben im Dienstleistungsbereich wirksam gestaltet werden können. Er führt kompakt durch die Konzeptions-, Planungs- und Realisierungsphase. Er erklärt zentrale Anforderungen und macht typische Fallstricke sichtbar. Szenarien, Abbildungen, Checklisten und ein Glossar erleichtern den Transfer in die Praxis. Die Auswertung von über 300 Quellen sorgt für eine interdisziplinäre Fundierung und multiperspektivische Tiefenschärfe. Das Buch richtet sich an Studium und Praxis, insbesondere in den Bereichen Unternehmensführung, Organisationsentwicklung sowie Prozess- und Projektmanagement. Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen Anastasios Michailidis Handbuch Transformation von Dienstleistungsprozessen praxisnah, interdisziplinär, multiperspektivisch