<?page no="0"?> mit Fallstudien Frank Daumann Private Militärunternehmen Akteure zwischen Markt und Politik aus ökonomischer Perspektive <?page no="1"?> Private Militärunternehmen <?page no="2"?> Prof. Dr. Frank Daumann lehrt Sportökonomie und Gesundheitsökono‐ mie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zudem beschäftigt er sich seit längerer Zeit mit Fragen der Militärökonomie. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. 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KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-381-15321-3 (Print) ISBN 978-3-381-15322-0 (ePDF) ISBN 978-3-381-15323-7 (ePub) Umschlagabbildung: © guvendemir ∙ iStock Autorenbild: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbi‐ bliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> Dieses Buch sei Bernhard Daumann, Heinrich Daumann, Ernst Leikert, Paul Machatschek und Peter Wagner gewidmet! <?page no="6"?> „Pecunia est nervus belli“ Cicero, De imperio Cn. Pompei, 17 6 <?page no="7"?> 11 1 13 2 17 26 3 27 34 4 35 4.1 35 4.2 38 4.3 43 47 5 49 5.1 50 5.2 53 5.2.1 54 5.2.2 56 5.2.3 59 5.2.4 60 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation . . . . . . . . . . . . . ➲ -Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ -Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen Potenzielle Nutzenkategorien des Einsatzes privater Militärunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rechtliche Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristika des Marktes für private Militärdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ -Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besonderheiten des Vertragsverhältnisses . . . . . . . . . . . . . . Typische Problemfelder des Verhältnisses zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen . . . . . . . . Das Problemfeld der Adverse Selection . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problemfeld des Moral Hazard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problemfeld der Angebotsinduzierten Nachfrage . . . . Das Problemfeld der Angebotsdeterminierten Nachfrage . <?page no="8"?> 5.2.5 61 5.2.6 63 5.3 64 5.4 68 5.4.1 69 5.4.2 73 5.4.3 76 5.4.4 81 84 6 85 6.1 85 6.2 86 6.3 90 6.3.1 91 6.3.2 94 6.3.3 98 6.4 103 6.4.1 103 6.4.2 106 6.4.3 107 6.5 112 6.6 113 116 7 117 119 Das Problemfeld der Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Problemfeld der Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsansätze für den Auftraggeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallstudie I: Die Gruppe Wagner in Deir el-Zour, Syrien . . Fallstudie II: Gurkha Security Guards (GSG) in Sierra Leone Fallstudie III: The Romeos im Kongo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ -Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen Methodologische Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Theorie externer Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potenzielle negative externe Effekte auf individueller Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potenzielle negative externe Effekte in der innerstaatlichen Machttektonik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potenzielle negative Effekte in der zwischenstaatlichen Machttektonik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verzicht auf Interventionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Verbot privater Militärunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . Differenzierte Regulierungen des Marktes für private Militärdienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse und Limitationen der Untersuchung . . . . . . . . . Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ➲ -Verständnisfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> 143 145 146 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 9 <?page no="11"?> Vorwort Der Krieg in der Ukraine hat die Beschäftigung mit den Themenkreisen Mi‐ litär und militärische Konflikte in Deutschland wieder salonfähig gemacht und auch Anreize gesetzt, sich stärker als bisher wissenschaftlich damit auseinanderzusetzen. Dabei wird die bezeichnete Thematik aus unterschied‐ lichen Perspektiven wie etwa aus einem geschichtswissenschaftlichen, einem soziologischen oder einem naturwissenschaftlichen Blickfeld - um nur einige zu nennen - beleuchtet. Eine Disziplin, die sich nur verhalten der Thematik annimmt, ist die Ökonomie, obwohl sie - zumindest nach meiner Ansicht - durchaus einen wichtigen Erkenntnisbeitrag leisten kann, zumal bei militärischen Auseinandersetzungen z. B. der effiziente Einsatz von Ressourcen und die Setzung von entsprechenden Anreizen bei den beteiligten Akteuren von zentraler Bedeutung sind. Mein Interesse an den Entwicklungen der italienischen Renaissance und der Frühen Neuzeit in Deutschland führte mich zu Persönlichkeiten wie Bartolo‐ meo Colleoni (1400-1475), Francesco Sforza (1401-1466), Georg v. Frundsberg (1473-1528) und Franz v. Sickingen (1481-1523). Diese Akteure verbanden unternehmerisches Denken mit einem unkonventionellen Wirkungsfeld und traten als eine Art „Gewaltunternehmer“ auf - ein Phänomen, das aus ökonomischer Perspektive meine besondere Aufmerksamkeit erregte. Daher lag es nahe, sich mit dem Phänomen der privaten Militärunterneh‐ mer in der heutigen Zeit aus ökonomischer Perspektive auseinanderzuset‐ zen. Mit dem vorliegenden Buch verfolge ich das Ziel, einen wissenschaftlich fundierten Einblick in die Grundprobleme, die mit dem Einsatz von privaten Militärunternehmen auftreten, aus ökonomischer Perspektive zu geben und etwaige Lösungsmöglichkeiten für diese Probleme aufzuzeigen. Jena, im Winter 2025/ 26 Frank Daumann <?page no="13"?> 1 Problemstellung Einige junge Absolventen des Swarthmore College - einer privaten Hoch‐ schule in Pennsylvania - gründeten im Jahre 2004 eine Vereinigung mit dem Namen Genocide Intervention Network und sammelten etwa eine halbe Million US-Dollar, um die in Darfour stationierte Friedenstruppe zu unter‐ stützen. Dazu wandte sich eines der Gruppenmitglieder aus seinem Zimmer im Studentenwohnheim an verschiedene private Militärunternehmen mit der Anfrage, unbemannte Luftfahrzeuge - Roboterdrohnen - zu mieten. Das Unternehmen Evergreen International machte ein entsprechendes Angebot (Eckert 2016, S. 12), das aber von den Absolventen wegen unterschiedlicher Bedenken schließlich nicht angenommen wurde. Dieser aus deutscher Sicht etwas merkwürdige Sachverhalt zeigt, dass es offenbar für Privatpersonen ein leichtes ist, sich der Dienste von privaten Militärunternehmen zu versichern (siehe etwa McFate 2019, S.-43). Private Militärunternehmer verloren in Europa mit dem ausgehenden 17. Jahrhundert weitgehend ihre Bedeutung (Daumann 2023a). Diese Ent‐ wicklung kehrte sich nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion und des Ostblocks vollständig um: So lässt sich insbesondere seit den frühen 2000er- Jahren eine signifikante Zunahme des Einsatzes privater Militärunterneh‐ men in bewaffneten Konflikten feststellen (Petersohn et al. 2022). Setzten die Vereinigten Staaten während des Zweiten Weltkriegs etwa zehn Prozent privates Militärpersonal ein, lag der Anteil privater Militärdienstleister bei den Konflikten im Irak und in Afghanistan zwischen fünfzig und siebzig Prozent des eingesetzten amerikanischen Militärpersonals (McFate 2019, S. 18; Swed & Materne 2021). Auch Russland greift im Krieg gegen die Ukraine auf private Militärunternehmen wie etwa die Gruppe Wagner zurück (Faulkner 2022). Vergleichbare Entwicklungen lassen sich auch in anderen Staaten feststellen, so dass McFate (2015) bereits von einem Zeitalter des Neomedieval Warfare spricht. Für die gegenwärtige Größe dieses Marktes gibt es freilich keine verläss‐ lichen Zahlen; nach Ansicht der Vereinten Nationen (United Nations, UN) betrug das Marktvolumen im Jahre 2016 etwa 244 Mrd. US-$ (Eckert 2016, S. 7). Für das Jahr 2025 schätzt das kommerzielle Marktforschungsunterneh‐ men Global Growth Insights das Marktvolumen auf 254 Mrd. US-$ (Global Growth Insights 2025). <?page no="14"?> Der Markt für private Sicherheits- und Militärdienstleistungen zeichnet sich durch seine erhebliche Heterogenität aus (Petersohn et al. 2022; Dau‐ mann 2023a): So treten auf diesem Markt Akteure als Anbieter auf, die sich hinsichtlich ihrer geographischen Herkunft, des verwendeten Rechtskleids und freilich auch hinsichtlich des angebotenen Leistungsportfolios sehr stark unterscheiden. Neben Einzeldienstleistern und kleinen Unternehmen, die vor allem regional tätig sind, wie etwa Specialised Tasks, Training, Equipment and Protection (STTEP) mit Sitz in Gibraltar oder Defion Interna‐ cional aus Peru, finden sich international agierende und börsennotierte Konzerne wie die in den Vereinigten Staaten ansässige Aegis Group. Ent‐ sprechend reicht das angebotene Leistungsspektrum von spezialisierten Sicherheitsdiensten bis hin zu einem umfassenden Strauß militärischer Unterstützungsleistungen. Die wachsende Relevanz privater Militärdienstleister hat seit geraumer Zeit zu einer verstärkten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dieser Thematik geführt. So liefert der Suchstring „Private Military Companies“ auf Google Scholar mittlerweile (18. Oktober 2025) etwa 342.000 Einträge; die auf die Geistes- und Sozialwissenschaften ausgerichtete Datenbank JSTOR zeigt zum gleichen Zeitpunkt etwa 80.000 Zeitschriftenartikel zu dieser Thematik. Bislang liegt das Schwergewicht der wissenschaftlichen Auseinanderset‐ zung auf juristischen und politikwissenschaftlichen Fragestellungen, also auf Fragen der Legitimation, Regulierung, Sicherheit und Verantwortlichkeit (z. B. Doswald-Beck 2007; Mikhaeel 2020; Prem 2021; Fuchs & Owens 2024; Ameyaw-Brobbey & Antwi-Danso 2024; Has 2025). Die bislang eher verhaltene Betrachtung des Phänomens aus ökonomischer Sicht hat im Wesentlichen die Analyse von Strukturen und Dynamiken privater Gewalt‐ märkte (z. B. Dunigan & Petersohn 2015; Petersohn 2021; McLean 2024), des Entscheidungsprozesses zwischen Eigenproduktion und Fremdvergabe militärischer Leistungen sowie der grundsätzlichen Implikationen der Pri‐ vatisierung militärischer Gewalt (Fredland & Kendry 1999; Markusen 2003; Fredland 2004; Mahoney 2017; Daumann 2023b) zum Gegenstand. Die Beziehung zwischen dem Auftraggeber und dem Anbieter militärischer Dienstleistungen (z. B. Singer 2003; Fredland 2004; Avant 2005; Cockayne 2007; Tkach 2020a; 2020b; Daumann 2022; 2023a) sowie dieselbe zwischen Anbieter und Beschäftigten (Leander 2005; Petersohn 2015) wird häufig mit Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie untersucht. Zudem werden neue Ansätze des öffentlichen Managements bemüht, um die Beziehung 14 1 Problemstellung <?page no="15"?> zwischen Kunden und militärischen Dienstleistern zu beleuchten (z. B. Ortiz 2010). Gegenstand des vorliegenden Buches soll die Analyse der Grundpro‐ bleme, die durch den Einsatz privater Militärunternehmen auftreten, aus ökonomischer Perspektive sein. Hierzu wird sich als Werkzeug neben der Neuen Institutionenökonomie insbesondere der Theorie externer Effekte bedient. Das Buch ist eine Zusammenschau der Erkenntnisse des Verfassers, die in einschlägigen wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlicht (Dau‐ mann 2022; 2023a; 2023b) und die umfassend erweitert und aktualisiert wurden. Es ist wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden terminologische Grundlagen gelegt. So wird zum einen der Begriff des privaten Militärunternehmertums definiert und zum anderen werden Klassifikationen dieser Organisationen aufgezeigt. Zudem wird eine Abgrenzung zwischen sog. Weak States und Strong States vorgenommen. Im dritten Kapitel soll knapp die historische Genese des pri‐ vaten Militärunternehmertums nachgezeichnet werden. Im vierten Kapitel wird ein Überblick über den potenziellen Nutzen sowie über die rechtli‐ chen Rahmenbedingungen des Einsatzes von privaten Militärunternehmen gegeben. Zudem werden die maßgeblichen Charakteristika des Marktes für private Militärdienstleistungen aufgezeigt. Im fünften Kapitel wird die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen analysiert. Zudem werden Lösungsvorschläge für die in diesem Kontext eruierten Problemfelder vorgestellt. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden schließlich anhand dreier Fallstudien mit der Realität kontrastiert. Im sechsten Kapitel werden potenzielle negative externe Effekte der Ver‐ pflichtung privater Militärunternehmen auf individueller Ebene sowie in der inner- und zwischenstaatlichen Machttektonik ausgeleuchtet. Auch hier werden abschließend Ansätze zur Lösung der vorher aufgezeigten Probleme präsentiert. Im siebten Kapitel wird ein Fazit gezogen. 1 Problemstellung 15 <?page no="17"?> 1 Eine breite Auseinandersetzung mit den verschiedenen Begriffen findet sich bei Singer (2003, S. 88 ff.) und bei Schreier und Caparini (2005, S. 14 ff.). Siehe auch Kaspersen (2012). 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Phänomen des privaten Militärunternehmertums wird eine größere Anzahl von Begriffen verwendet. 1 Hierzu zählen neben Söldner und Militärunternehmen insbe‐ sondere die englischen Begriffe Private Military Company (PMC), Private Military Firm (PMF) und Mercenary. Singer liefert eine Definition des Begriffes Private Military Firm, die die Grundlage für das Begriffsverständnis des privaten Militärunternehmers bzw. der privaten Militärunternehmung in diesem Buch sein soll. Demnach sind derartige Unternehmen “private business entities that deliver to consumers a wide spectrum of military and security services, once generally assumed to be exclusively inside the public context“ (Singer 2003, S.-8). Nach Singer (2003, S. 44 ff.) und McFate (2020) zeichnen sich derartige Unternehmen durch die folgenden Eigenschaften aus: • Professionalisierung der Organisationsform: Private Militärunterneh‐ men treten verstärkt als Kapitalgesellschaften auf. Zudem ist die Bildung von Konzernstrukturen und der Gang an die Kapitalmärkte feststellbar. • Gewinn als primäre Zielsetzung: Private Militärunternehmen zielen vornehmlich darauf ab, Gewinne zu erzielen. Andere Zielsetzungen wie etwa politisch dominierte treten in den Hintergrund. • Breites Leistungsportfolio: Private Militärunternehmen bieten ein aus‐ differenziertes Portfolio an militärischen Dienstleistungen für unter‐ schiedlichste Kundengruppen an. • Militärischer Gewaltansatz: Private Militärunternehmen setzen Gewalt auf militärische und nicht auf polizeiliche Weise ein. Sie zielen also darauf ab, den Feind gewaltsam zu besiegen oder abzuschrecken. Dem‐ gegenüber ist der Einsatz der Polizei darauf gerichtet, gewaltsame Situationen zu deeskalieren und Recht und Ordnung aufrechtzuerhalten bzw. wieder herzustellen. <?page no="18"?> • Öffentliche Anwerbung von Personal: Private Militärunternehmen wer‐ ben ihr Personal nicht verdeckt, sondern öffentlich wie andere Unter‐ nehmen an ( Joachim et al., 2018). Schneiker (2008, S. 214) grenzt diese Definition insoweit ein, als sie von „international operierenden“ Firmen spricht und deren Leistungen auf die folgenden Bereiche spezifiziert: Beratung, Training und Ausbildung, Logis‐ tik, technische Dienste, Minenräumung und Waffenentsorgung, Demobili‐ sierung und Reintegration ehemaliger Kämpfer, Aufklärung, bewaffneter Personen-, Gebäude- und Konvoischutz und Kampfeinsätze. Um ihre Dienstleistungen produzieren zu können, bedürfen Militärun‐ ternehmer neben der Ausrüstung insbesondere personelle Ressourcen, bei denen den Söldnern (Mercenaries) ein herausragender Stellenwert zukommt. Söldner sind natürliche Personen mit militärischen Fachkenntnissen, die sich durch die nachfolgenden Eigenschaften auszeichnen und sich damit von Soldaten oder Partisanen unterscheiden (Singer 2003, S. 43; Rink 2010a, S.-6-ff.; 2010b): • Söldner sind vertraglich gebundene Akteure, die außerhalb der dauer‐ haften institutionellen Strukturen staatlicher Streitkräfte operieren. • Ihre Tätigkeit ist primär durch das Streben nach materieller Kompen‐ sation motiviert, während ideologische, politische oder patriotische Beweggründe nur eine untergeordnete Rolle einnehmen (McFate 2020). • Söldner erbringen regelmäßig militärische Dienstleistungen in Einsatz‐ gebieten bzw. Staaten, in denen sie weder Staatsbürger noch Bewohner sind. Nach McFate (2020) existieren informelle Netzwerke von Söldnern, die auf gemeinsame militärische Einsätze, kulturelle Identität, gleiche Sprache usw. basieren. Dabei lassen sich vier hauptsächliche Netzwerke, die anhand der Kommandosprache unterschieden werden können, identifizieren: Ein eng‐ lisch-sprachiges, ein russisch-sprachiges, ein spanisch-sprachiges sowie ein afrikanisches, um Alumnae von Executive Outcomes, einer südafrikanischen privaten Militärunternehmung, zentriertes, Netzwerk. In der Literatur existieren verschiedene Ansätze, um das private Militär‐ unternehmertum zu klassifizieren, von denen die bedeutendsten hier kurz vorgestellt werden sollen. Nach Fredland (2004) lassen sich Militärunterneh‐ men in erster Linie danach unterscheiden, ob sie Kampfeinsätze durchfüh‐ ren bzw. unmittelbare Kampfunterstützung erbringen - diese werden als 18 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation <?page no="19"?> Combat Related Companies bezeichnet - oder ob sie andere militärische und quasi-militärische Dienste anbieten. Die zweite Art von privaten mi‐ litärischen Dienstleistungsunternehmen, die Non-Combatant Companies, differenziert er in Anlehnung an Brooks (2000) wie folgt: Military Support Companies bieten militärische Stabsdienstleistungen wie etwa taktisches Training, Bedrohungsanalysen, Beratung zur Streitkräfteentwicklung usw. an. Private Security Companies offerieren Sicherheitsdienste für Anlagen- und Personenschutz. Meist bedienen sie Kunden in Hochrisikogebieten. Zum Angebot von Non-Lethal Service Providers gehören spezialisierte Dienste, die sowohl militärisch als auch zivil genutzt werden können. Hierzu zählen etwa Aufklärung, Kommunikation, Minenräumung und Logistik in nicht-kampfbezogenen Situationen. Private Military Forces Combat Related Companies e.g., Sandline Non-Combatant Companies Military Support Companies e.g., MPRI Private Security Companies e.g., Armour Group Non-lethal Service Providers e.g., PAE Abb. 1: Klassifikation privater Militärunternehmen nach Fredland (2004). Quelle: Eigene Darstellung. Singer (2003, S. 91 ff.) verwendet die sog. Speerspitzen-Typologie (Tip-of-the spear typology). Danach lassen sich in Abhängigkeit des Ortes ihrer Tätig‐ keit im Einsatzgebiet drei Gruppen von Militärunternehmen identifizieren: Militärdienstleister (Military Provider Firms), militärische Beraterfirmen (Military Consultant Firms) und Militärunterstützungsdienstleister (Military Support Firms). 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation 19 <?page no="20"?> Private Military Industry Military Provider Firms Tasks: Implementation/ Command e.g., Sandline, Executive Outcomes Military Consultant Firms Tasks: Advisory and Training e.g., MPRI, Vinnell, Dyncorp Military Support Firms Tasks: Non-Lethal Aid and Assistance e.g., Brown & Root, SAIC Abb. 2: Klassifikation privater Militärdienstleister nach Singer (2003). Quelle: Eigene Darstellung. Bei Militärdienstleistern handelt es sich um Unternehmen, die militärische Dienstleistungen vorwiegend auf taktischer Ebene an vorderster Front des Kampfgebiets erbringen; sie sind unmittelbar entweder als Bodentruppen oder Spezialisten in Kampfhandlungen involviert und/ oder haben das un‐ mittelbare Kommando über Bodentruppen inne. Als Beispiele nennt Singer (2003, S.-91) hier die Unternehmen Executive Outcomes und Sandline. Das Angebot von Militärberatungsfirmen umfasst in erster Linie Bera‐ tungs- und Schulungsdienstleistungen, die auf eine Qualitätsverbesserung des Militärs des Klienten oder auf eine Umstrukturierung desselben aus‐ gerichtet sind (Singer 2003, S. 95). Ihr Aufgabenspektrum beinhaltet die Erstellung strategischer, operativer und/ oder organisatorischer Analysen und darauf basierende Handlungsempfehlungen. Kontakte mit dem militä‐ rischen Gegner sind dabei nicht vorgesehen. Als Beispiele hierfür mögen die Unternehmen Levdan, Vinnell und MPRI dienen. Militärunterstützungsdienstleister erbringen militärnahe Dienstleistun‐ gen wie etwa logistische und nachrichtendienstliche Dienstleistungen oder sie erfüllen technische Unterstützungs-, Nachschub- und Transportaufga‐ ben. Im Prinzip ist dies die Übertragung des Gedankens des Supply Chain Managements aus dem zivilen in den militärischen Bereich. Die Unterneh‐ men Ronco Consulting, BRS, Boeing Services, Holmes und Narver waren bzw. sind in diesem recht stark ausdifferenziertem Segment tätig. 20 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation <?page no="21"?> NATIONAL FINANCING FOREIGN NATIONAL FINANCING MULTI-NATONAL FINANCING PRIVATE FINANCING (FOR-PROFIT) PRIVATE (NOT- FOR-PROFIT) FINANCING NATIONAL DELIVERY 1. • US in WW Ⅱ 2. • German troops in the American Revolution 3. • The first Gulf war 4. • Shell financing Nigerian Forces 5. • WWF financing park guards in Democratic Republic of Congo FOREIGN NATIONAL DELIVERY 6. • German troops in the American Revolution 7. • Korean troops fighting for the US in Vietnam 8. • The first Gulf war 9. • Branch group contributing to Nigerian forces in Sierra Leone 10. MULTINATIONAL DELIVERY 11. • NATO in Kosovo 12. • Muslim states‘ contribution to western military aid in Bosnia 13. • UN Peacekeeping 14. 15. PRIVATE (FOR- PROFIT DELIVERY) 16. • MPRI’s provision of ROTC trainers in the US 17. • MPRI’s work for Croatia 18. • MPRI’s work for Bosnia 19. • DSL working for Lonhro in Mozambique 20. • DSL working for ICRC around the world PRIVATE (NOT- FOR-PROFIT) DELIVERY 21. 22. 23. • “Green Cross“ 24. • BP financing Colombian paramilitaries 25. • Wildaid in Asia Financing for security services Delivery of security services Tab. 1: Klassifikation der Militärdienstleister nach Avant (2005). Quelle: Avant (2005, S. 25) mit kleinen Modifikationen. Ein anderer Klassifikationsansatz findet sich bei Avant (2005, S. 16 ff.), die zunächst zwischen Aufgaben im Bereich äußerer und innerer Sicherheit unterscheidet. Während in den ersten Bereich Kampfeinsätze, militärische Beratung und Ausbildung sowie logistische Unterstützung fallen, umfasst der interne Bereich Polizeiaufgaben, nachrichtendienstliche Tätigkeiten sowie Schutzaufgaben, die sich auf Personen oder Objekte beziehen können. Da einzelne Unternehmen verschiedene Aufgaben aus diesem Spektrum anbieten können, orientiert sich Avant (2005, S. 17) bei ihrer Klassifika‐ tion am Inhalt des Auftrages und nicht am Unternehmen. Unter Bezug auf die Vorarbeiten Donahues (1989) klassifiziert Avant (2005, S. 25) den Einsatz militärischer Gewalt nach den Merkmalen Finanzierung (mit den 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation 21 <?page no="22"?> Ausprägungen nationale Finanzierung, Finanzierung durch ausländische Staaten, multinationale Finanzierung, private Finanzierung durch For-Pro‐ fit-Unternehmen, private Finanzierung durch Non-Profit-Unternehmen) und Leistungserbringung (mit den Ausprägungen nationale Leistungser‐ bringung, Leistungserbringung durch einen fremden Staat, multinationale Leistungserbringung, Leistungserbringung durch For-Profit-Unternehmen, Leistungserbringung durch Non-Profit-Unternehmen). Der Klassifikationsansatz des privaten Militärsektors von McFate (2015, S. 12 ff.) basiert auf den Strukturen des US-amerikanischen Heeres. Im US-amerikanischen Heer werden Combat Arms Troops von Combat Service Troops und Combat Service Support Troops unterschieden (McFate 2015, S. 13). Während die Aufgabe der Combat Arms Troops in der Bekämpfung des Feindes besteht und diese sich insbesondere aus Infantrie-, Spezial- und gepanzerten Einheiten zusammensetzen, unterstützen die Combat Service Troops die Operationen der Kampftruppen. Hierzu zählen im Wesentlichen die Militärpolizei, Fernmeldeeinheiten und die militärische Aufklärung. Die Combat Service Support Troops haben die Aufgabe, die bereits genannten Truppenteile logistisch und administrativ zu unterstützen. Neben Logistik‐ einheiten in unterschiedlichen Bereichen gehört hierzu etwa der Sanitäts‐ dienst. Ausgehend von dieser Einteilung des US-amerikanischen Heeres diffe‐ renziert McFate (2015, S. 13) im Bereich der privaten Militärdienstleister zwischen Private Military Companies (PMCs), Private Security Support Com‐ panies und General Contractors. Private Military Companies entsprechen den Combat Arms Troops des US-amerikanischen Militärs. McFate (2015, S. 13; 2020, S. 6 f.) hebt jedoch - anders als Singer (2003, S. 44 ff.) - deren expeditionären Charakter, also den Sachverhalt, dass sie ihre Leistungen vornehmlich im Ausland erbringen, hervor. Der Einsatz von Private Military Companies erfolgt mit dem Ziel, den Gegner durch militärische Gewalt entweder zu besiegen oder abzuschrecken. McFate fasst dies prägnant wie folgt zusammen: „PMCs are lethal and represent the commodification of armed conflict“ (2015, S. 13). Bei den Private Military Companies differenziert McFate (2015, S. 14) zwischen den Merceneries und den Military Enterprisers. 22 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation <?page no="23"?> Private Military Industry Private Military Companies Mercenaries e.g., Executive Outcomes, Sandline, Sterling Corporate Services Military Enterprisers e.g., Blackwater/ Academi, DynCorp International Private Security Support Companies e.g., Titan Corp., SAIC General Contractors e.g., KBR, Swift Global Logistics Abb. 3: Klassifikation privater Militärdienstleister nach McFate (2015). Quelle: Eigene Darstellung. Mercenaries sind im Wesentlichen private Militärdienstleister, die autonom militärische Einsätze auf operativer Ebene durchführen können. Dies ent‐ spricht in Singers Terminologie den Military Provider Firms (Singer 2003). Damit trägt McFate etwas zu Verwirrung bei der Begriffsverwendung bei, da Singer (2003) - und viele andere - den Begriff Mercenary für einzelne Personen, die sich bei privaten Militärdienstleistern verdingen, verwendet und McFate aber darunter entsprechende Organisationen subsumiert, die militärische Gewaltdienstleistungen im Kampfgebiet erbringen. Nach McFate (2015, S. 14) handelt es sich bei Military Enterprisers um private Dienstleister, deren Aufgabenschwerpunkt darin besteht, Truppen‐ teile aufzustellen, die anschließend für ihre Klienten ins Feld ziehen. Das Leistungsangebot der Military Enterprisers umfasst unter anderem die Aus‐ bildung und die Ausrüstung dieser Truppenteile. In Singers Klassifikation entspricht dies im Wesentlichen den Military Consultant Firms (Singer 2003). 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation 23 <?page no="24"?> McFate (2015, S. 14) betont, dass eine effiziente militärische Ausbildung von Kampftruppen nur auf Basis spezifischer Kenntnisse und einschlägiger Er‐ fahrungen möglich ist. Vor diesem Hintergrund können nach seiner Ansicht Military Enterprisers ohne weiteres das Aufgabenspektrum der Mercenaries vollständig ausfüllen. In diesem Zusammenhang weist McFate (2015, S. 14 f.) darauf hin, dass etwa die vom amerikanischen Militär in Afghanistan und im Irak eingesetzten Military Enterprisers zum einen bei der Rekrutierung und Ausbildung des lokalen Militärs mitwirkten und zum anderen selbst militärische Aufgabenstellungen im defensiven Bereich wie etwa Objekt- und Personenschutz in gefährdeten Gebieten wahrnahmen. Insofern haben diese Einheiten einen hybriden Charakter: „But these typologies ignore the obvious: if an armed contractor can do one of these functions, they can do all of them. There is no bright line between them. Like national armies, if you have the skillsets for one mission, then you can accomplish the other ones too“ (McFate 2020, S.-5; siehe hierzu auch Fredland 2004). Private Security Support Companies entsprechen den Combat Service Units des US-amerikanischen Militärs (McFate 2015, S. 15). Sie sind in der Regel unbewaffnet und übernehmen Aufgaben im Bereich der Nachrichtendienste oder fungieren als Übersetzer. General Contractors stellen schließlich das private Äquivalent zu den Combat Service Support Units dar (McFate 2015, S. 15). Auch sie sind in der Regel unbewaffnet und erbringen logistische Leistungen, etwa in den Bereichen Nachschub, Wartung, Transport oder medizinische Versorgung. Diese Tätigkeiten müssen dabei nicht zwingend militärischer Natur sein, sondern können ebenso in zivilen Kontexten stattfinden. Sowohl die Private Security Support Companies als auch die General Contractors in McFates Klassifikation entsprechen in Singers Klassifikation den Military Support Firms (Singer 2003). Im Folgenden sollen unter dem Begriff private Militärunternehmen (bzw. unter privater Militärunternehmer, private Militärunternehmung oder pri‐ vater Militärdienstleister) diejenigen privaten militärischen Akteure subsu‐ miert werden, die McFate (2015) als Private Military Companies bezeichnet. Private Militärunternehmen sind demnach privatwirtschaftlich organisierte Unternehmen mit unterschiedlichsten Rechtsformen, die mit dem Ziel der Gewinnerzielung ein breites Spektrum militärischer Dienstleistungen sowohl in einem nationalen als auch in einem internationalen Einsatzgebiet gegen Entgelt anbieten. Das Leistungsspektrum dieser Unternehmen reicht von der Durchführung von militärischen Operationen oder der unmittelba‐ 24 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation <?page no="25"?> ren Beteiligung an denselben auf taktischer Ebene - etwa im unmittelbaren Kampfgeschehen - bis hin zu Beratungs-, Ausbildungs- und Unterstützungs‐ leistungen, die auf eine Professionalisierung oder strukturelle Reorgani‐ sation der Streitkräfte des Auftraggebers abzielen. Zur Erfüllung dieser Aufgaben beschaffen private Militärunternehmen die hierfür erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen und kombinieren diese, um die vertraglich vereinbarten militärischen Dienstleistungen zu erbringen. Zudem werden in diesem Buch die Begriffe starker Staat (Strong State) und schwacher Staat (Weak State) verwendet. Hier sollen diese Begriffe in Anlehnung an Avant (2005) definiert werden. Für Avant ist die Unterschei‐ dung zwischen starken und schwachen Staaten kein normatives, sondern ein analytisches Instrument, um die Fähigkeit staatlicher Akteure zur Orga‐ nisation, Regulierung und Monopolisierung von Gewalt zu erfassen (Avant 2005, S. 13 f.). Ein starker Staat verfügt laut Avant (2005) über kohärente politische und administrative Strukturen, die es ermöglichen, das staatliche Gewaltmonopol effektiv zu sichern und Kontrolle über nicht-staatliche Akteure auszuüben. Starke Staaten besitzen ausreichend Ressourcen, um Sicherheitsleistungen intern zu organisieren, und sie schaffen rechtliche Rahmenbedingungen, um private Sicherheitsanbieter zu regulieren (Avant 2005, S. 18 ff.). Entscheidend sind eine funktionsfähige Verwaltung, eine konsistente Rechtsordnung und klare politische Verantwortlichkeiten, die gewährleisten, dass private Gewaltakteure nur als komplementäres Instru‐ ment staatlicher Politik agieren. Beispiele wie die USA oder Großbritannien zeigen, dass auch bei starker Nutzung von privaten Militärdienstleistern Mechanismen der Regulierung und Rechenschaft - etwa Vertragsauflagen oder parlamentarische Kontrolle - bestehen bleiben (Avant 2005, S.-65-ff.). Demgegenüber beschreibt Avant Weak States bzw. schwache Staaten als politische Systeme mit geringen institutionellen Kapazitäten, defizitärer Rechtsdurchsetzung und unzureichenden Ressourcen. In solchen Kontexten ist das Gewaltmonopol erodiert; private Sicherheitsakteure übernehmen zentrale Aufgaben des Staates, häufig ohne wirksame Kontrolle (Avant 2005, S. 31 ff.). Die Folge ist eine Pluralisierung von Gewalt, bei der staatliche, private und informelle Akteure nebeneinander operieren. Staaten wie Sierra Leone oder Liberia während der Bürgerkriege illustrieren diese Dynamik: Ohne externe oder private militärische Unterstützung konnten sie weder Sicherheit noch Ordnung gewährleisten (Avant 2005, S.-47-ff.). 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation 25 <?page no="26"?> Begriff Definition Merkmale Beispiele Starker Staat (Strong State) Staat mit hoher in‐ stitutioneller und rechtlicher Kapazi‐ tät zur Kontrolle von Gewalt und Regulie‐ rung privater Sicher‐ heitsakteure • Durchset‐ zungsfähige In‐ stitutionen • Rechtsstaat‐ lichkeit • Politische Kon‐ trolle • Effiziente Ver‐ waltung • USA • Großbritannien Schwacher Staat (Weak State) Staat mit geringer Kontrolle über Ge‐ waltakteure und schwacher Fähigkeit zur Aufrechterhal‐ tung von Recht und Ordnung • Geringe institu‐ tionelle Kapazi‐ tät • Korruption • Fragmentierung • Abhängigkeit von privaten oder externen Sicherheitsak‐ teuren • Sierra Leone • Liberia • Irak (nach 2003) Tab. 2: Charakteristika von Strong States und Weak States. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Avant (2005). ➲-Verständnisfragen 1. Welche Formen von privaten Militärorganisationen unterscheidet Sin‐ ger? 2. Welchen Kennzeichen weisen private Militärorganisationen auf ? 3. Nach welchen Gesichtspunkten unterscheidet Avant private Militäror‐ ganisationen und zu welchen Ergebnissen kommt sie dabei? 4. Was zeichnet die Klassifikationsansätze privater Militärorganisationen von Fredland und von McFate aus? 5. Wodurch unterscheiden sich starke Staaten von schwachen Staaten? 26 2 Definitorische Abgrenzungen und Klassifikation <?page no="27"?> 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums Das Phänomen privater Militärunternehmer ist keineswegs eine Erschei‐ nung der Neuzeit, sondern lässt sich bis in die Antike zurückverfolgen. Seine Existenz steht in engem Zusammenhang mit der jeweiligen Fähigkeit staat‐ licher Akteure, ein Gewaltmonopol aufzubauen und aufrechtzuerhalten - eine Voraussetzung, die zugleich das Bestehen funktionsfähiger staatlicher Strukturen impliziert (Thomson 1994). Bereits für das Jahr 2094 v. Chr. sind Formen privat organisierter Kriegsführung beziehungsweise des Söld‐ nertums nachweisbar (Dunigan 2015, S. 230). Auch in den homerischen Epen finden sich Hinweise auf solche Akteure, die außerhalb staatlicher Ordnun‐ gen militärische Dienstleistungen erbringen (Thomson 1994, S. 26 ff.; Singer 2003, S. 20; Zimmermann 2010, S. 29 f.). Günstige Rahmenbedingungen fand das private Militärunternehmertum in der Antike insbesondere in Griechenland und im östlichen Mittelmeerraum (Zimmermann 2010): Die Fragmentierung der Herrschaftsbereiche und auftretende Machtvakua nach dem Zerfall großer Herrschaften führten zu einer Aushöhlung des staatli‐ chen Gewaltmonopols und begünstigten das Auftreten privater Kriegsun‐ ternehmer, die eigene Machtbasen teilweise mit proto-staatlichen Zügen errichteten. Als Beispiele mögen Zeniketes im 1. Jahrhundert v. Chr. in Lykien und Pamphylien oder Diodotos Tryphon gelten. Letzterem gelang es, im zweiten Jahrhundert v. Chr. kurzzeitig König des Seleukidenreichs zu werden. Selbst in der Römischen Republik, in der das römische Staatswesen formal das Gewaltmonopol beanspruchte, existierten Grauzonen zwischen offiziell staatlicher Kriegsführung und privat initiierter militärischer Unter‐ nehmung. Aristokratische Interessen sowie persönliche Gewinnmotive (z. B. Beutegut, Soldzahlungen, Prestige) trafen auf juristische Unsicherheiten (Zimmermann 2010). Diese Gemengelage begünstigte private Kriegs- oder quasi-kriegsförmige Aktivitäten, die, solange sie im Interesse des Senats oder der Republik lagen, kaum sanktioniert wurden. Das Phänomen des privaten Militärunternehmertums wird häufig mit den Condottieri im Italien des 15. und 16. Jahrhunderts n. Chr. sowie mit den nahezu zeitgleich im Heiligen Römischen Reich auftretenden Landsknechten assoziiert. Da die Feudalherren in der italienischen Renaissance in militäri‐ <?page no="28"?> scher Hinsicht oftmals unzureichend gerüstet und schwach waren, waren sie gezwungen, im Falle eines Krieges Söldnerheere zu verpflichten (Lang 2010; 2014; Schmidt 2011). Zu diesem Zweck wurde zwischen dem Militärunternehmer - dem Con‐ dottiero (Capitano di gente d’arme) - und seinem Auftraggeber ein Vertrag, die Condotta geschlossen. In der Condotta wurden üblicherweise sämtliche relevanten Sachverhalte wie der Beginn und die Dauer des Einsatzes, der Umfang und die Art der militärischen Leistungen sowie die Vergütung verschriftlicht (Lang 2010, S. 93 f.; Parrott 2012, S. 40 ff.; Rogger & Hitz 2014, S. 34). Meist erhielten die Condottieri zudem einen beträchtlichen Anteil der bei Eroberungen erzielten Beute als zusätzliche Entlohnung. Als Auftraggeber eines Condottiero traten fürstliche Territorialherren, republi‐ kanische Stadtstaaten, andere Condottieri, der Papst bzw. der Kirchenstaat und auch ausländische Mächte wie etwa die Königreiche Frankreich und Aragón in Erscheinung. Mit Lang (2010, S. 94 ff.) lassen sich im Wesentlichen drei Typen an derartigen Kriegsunternehmern unterscheiden: Die Comestabili wie etwa Lorenzo di Francesco da Decomanno, die kleinere Verbände Fußvolk unter sich hatten, können von den meist aus dem ländlichen Adel stammenden regional operierenden Condottieri abgegrenzt werden. Letztere, zu denen etwa Raffaele di Luigi aus Ventimiglia gehörten, zeichneten sich dadurch aus, dass sie Kompanien bestehend aus einer Kavallerieeinheit und einer grö‐ ßeren Einheit an Fußvolk kommandierten. Die überregional operierenden Condottieri wie etwa Francesco Sforza verfügten über größere Truppenver‐ bände. Der Condottiero stellte einen typischen Unternehmer im marktwirt‐ schaftlichen Sinne dar. Er beschaffte die für die Produktion von Ge‐ waltdienstleistungen notwendigen Ressourcen wie Personal, Ausrüstung, Logistik usw. und kombinierte diese zur Erstellung einer militärischen Dienstleistung, die er auf dem entsprechenden Markt für Gewaltdienstleis‐ tungen anbot. Um die bereits von Machiavelli in Il Principe (2005, Kap. XII) beschriebenen Probleme der Schlechtleistung und der Defektion im Vorfeld auszuräumen, setzten die Auftraggeber häufig sog. Kriegskommissare (Col‐ laterale, Provveditore, Commissario) ein, die als Vertreter des Auftraggebers vor allem Kommunikations- und Kontrollaufgaben gegenüber dem Condot‐ tiero ausübten (Lang 2010, S. 102 ff.; Parrott 2012). Zur Sicherstellung eines loyalen und auftragsgemäßen Verhaltens der Militärunternehmer fanden darüber hinaus weitere Anreizmechanismen wie etwa Ehrengeschenke, 28 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums <?page no="29"?> familiäre Bindungen oder die Vergabe von Lehen Anwendung (Lang 2010, S. 102 f.). Letzteres hat teilweise zur Entstehung sog. Merc-States (McFate 2020) geführt; so konnte beispielsweise Francesco Sforza nach dem Erlöschen der männlichen Linie des Hauses Visconti im Jahre 1447 und nach dem Niedergang der anschließend in Mailand ausgerufenen Ambrosianischen Republik sich die Herzogswürde im Jahre 1450 aneignen. Erwähnenswert in diesem Kontext ist zudem das Schweizer Reisläufer‐ tum, das insbesondere nach den erfolgreichen Schlachten (Grandson, Mur‐ ten und Nancy) gegen Karl den Kühnen, Herzog von Burgund, am Ende des 15. Jahrhunderts seinen Aufschwung nahm. Schweizerische Truppenteile bzw. Söldner wurden daraufhin von verschiedenen Kriegsherren in Europa, insbesondere vom französischen König, unter Vertrag genommen und eingesetzt (Groebner & Hitz 2010; Parrott 2012, S. 46 ff.; Jucher 2014). Hierbei handelt es sich allerdings eher um Söldner bzw. Söldnergruppen als um Kriegsunternehmer im klassischen Sinne. Insofern ähnelt das Reisläufertum nur begrenzt dem Condottieri-System. Das System der Landsknechte wies hingegen in seiner Struktur und Funk‐ tionalität weitgehende Parallelen zum Condottieri-Wesen auf (Parrott 2012, S. 54 ff.). Prominente Vertreter dieses militärischen Unternehmertums waren Georg von Frundsberg, Franz von Sickingen und Albrecht von Wallenstein. Gleichwohl bestanden signifikante Unterschiede zwischen beiden Organi‐ sationsformen, insbesondere hinsichtlich des Freiheitsgrades bei der Wahl der Vertragspartner, des Grades institutioneller Standardisierung sowie der Modalitäten der Finanzierung (Baumann 1977; 1994; 2010). Während die italienischen Condottieri in der Regel autonom über ihre Auftraggeber entscheiden konnten, unterlagen die Landsknechte - zumindest bis in die Epoche des Dreißigjährigen Krieges - einem formellen Treueverhältnis gegenüber Kaiser und Reich (Baumann 2010, S. 117). Diese Loyalitätsbin‐ dung schränkte die vertragliche Dispositionsfreiheit erheblich ein: Verträge, die militärische Handlungen gegen den Kaiser oder das Reich vorsahen, zogen regelmäßig schwerwiegende Sanktionen nach sich (Baumann 2010, S. 120). McFate (2015, S. 29) sieht das Landsknechtssystem deswegen auch als „median point in the gradual transition from private to public armies“ an; Kriegsherren wie Wallenstein oder v. Mansfeld „typically worked in monogamous public-private partnerships with a government client to build armies rather than deploying them. They are hybrids of private and public armies, imperfectly blending the profit motive of the former with the loyalty of the latter.“ 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums 29 <?page no="30"?> Durch die in den Feldordnungen und Artikelsbriefen der Landsknechte kodifizierten Regelwerke sowie die seit den 1520er-Jahren erscheinenden Kriegslehrbücher setzte eine zunehmende Standardisierung militärischer Strukturen und Prozesse ein. Infolgedessen wurde nicht nur die Ausrüstung, also insbesondere die Bewaffnung und Bekleidung, sondern auch die Or‐ ganisation der Truppen einschließlich der Ausgestaltung und Benennung militärischer Dienstgrade vereinheitlicht (Baumann 1994; 2010, S.-120-ff.). Das Landsknechtssystem zeichnet sich zudem dadurch aus, dass der Auftraggeber oftmals eine Anschubfinanzierung leistete (Baumann 2010, S. 113). Für die Bewährung auf diesem Markt - und hier unterscheidet sich der damalige Markt für militärische Gewaltdienstleistungen nicht von Märkten, auf denen andere Produkte gehandelt werden - und für die kontinuierliche Betätigung als Kriegsunternehmer, war es von zentra‐ ler Bedeutung, militärisch erfolgreich zu sein: „Nur wer auf siegreiche Schlachten und erfolgreiche Feldzüge zurückblicken und verweisen konnte, war zu selbstständiger Unternehmertätigkeit in der Lage, konnte Verträge mit einem Kriegsherrn schließen und Geldgeber zu Krediten verpflichten“ (Baumann 2010, S. 115). Die Entlohnung der Kriegsunternehmer folgte dabei einem Muster, das dem der italienischen Condottieri in wesentlichen Punkten entsprach. So wurden etwa sogenannte Salvaguardien ausgestellt, die es den Kriegsunternehmern gestatteten, sich im besetzten Gebiet selbst zu entschädigen (Höbelt 2010, S. 133 f.). Darüber hinaus erfolgte die Vergütung häufig in Form sozialer Aufwertung, insbesondere durch die Vermittlung vorteilhafter Heiraten oder durch Standeserhöhungen. Letztere wurden offenbar in einem solchen Umfang vergeben, dass die inflationäre Nobilitierung den Adelstitel weitgehend entwertete (Höbelt 2010, S. 133 f.). Den Landsknechten vergleichbare Rahmenbedingungen finden sich bei den spanischen Konquistadoren (Bröchler 2010): Diese finanzierten ihre Unternehmen weitgehend selbst. Die von ihnen eroberten Gebiete fielen der spanischen Krone zu, die wiederum den Eroberer als Gouverneur einsetzte. Die notwendigen Teilnehmer an diesen Eroberungszügen wurden durch die Konquistadoren angeworben. Erstere mussten selbst für ihre Bewaffnung und Ausrüstung sorgen und erhielten als Kompensation ihres Einsatzes ebenso wie die spanische Krone Anteile an der Beute. In der nordamerika‐ nischen Sphäre finden die Konquistadoren ihre Entsprechung in den sog. Filibusters, die ausgehend von US-Territorien private Eroberungszüge u.a. mit dem Zweck, die neugewonnenen Territorien den USA einzuverleiben, durchführten (Thomson 1994, S.-130-ff.). 30 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums <?page no="31"?> Der Übergang zum stehenden Heer in Europa, der nach dem Dreißigjäh‐ rigen Krieg allmählich erfolgte und der sich insbesondere im Zeitraum der französischen Eroberungskriege Ludwigs XIV. (1672/ 73 bis 1712/ 13) be‐ schleunigte (Höbelt 2010, S. 127), veränderte die bislang günstigen Rahmen‐ bedingungen des privaten Militärunternehmertums. Zudem verbesserten sich die Möglichkeiten, das staatliche Gewaltmonopol im Nachgang des Westfälischen Friedens von 1648 durchzusetzen. Schließlich engte die Ein‐ führung der Levée en masse, also der Masseneinberufung zum Militärdienst während der Französischen Revolution, das Marktsegment der privaten Militärunternehmer massiv ein. Die Folge war ein sukzessiver Rückgang des privaten Militärunternehmertums in Europa (Tilly 1974; Thomson 1994; Avant 2005, S.-27; Förster, Jansen & Kronenbitter 2010, S.-12). Private Kriegsunternehmer wie etwa der Pandurenoberst Franz Freiherr von der Trenck, der in wechselnden Heeren diente und für die österreichische Thronfolgerin Maria Theresia im österreichischen Erbfolgekrieg (1740- 1748) eine Freitruppe von 1000 Mann aufstellte (Rink 2010a; 2010b; Füssel 2014), blieben danach in Europa eher die Ausnahme. Gleichwohl lässt sich feststellen, dass noch im 18. Jhd. die nationalen Armeen einen hohen Anteil an Mitgliedern anderer Nationen aufwiesen (Thomson 1994, S. 29). So waren im Jahre 1743 66% des preußischen Militärs nicht-preußischer Herkunft. Im britischen Heer waren im Jahre 1701 knapp mehr als die Hälfte ausländische Staatsangehörige. Auch in den Heeren Frankreichs und Spaniens befand sich im 18. Jhd. ein beträchtlicher Anteil (etwa ein Viertel) ausländischer Staatsangehöriger. Für andere Teile der Welt finden sich auch für die Zeit nach der Errichtung des Westfälischen Systems zahlreiche Beispiele für private Kriegsunter‐ nehmer. Zu nennen sind hier etwa Schiffskapitäne, die mit Kaperbriefen ausgestattet (Stichwort: Private Ships of War) bis weit ins 19. Jhd. als Privateer feindliche Schiffe aufbrachten (Witt 2010), oder die East India Company, die bis zum Ende der Indirect Rule in Indien im Jahre 1858 dort eine erhebliche Streitmacht unterhielt (Kortmann 2010). Im kolonialen Bereich sind zudem etwa das durch Spanien verbundene Finanziers in Kuba finanzierte Söld‐ nerbataillon Cazadores de Valmaseda, das im Kubanischen Befreiungskrieg eingesetzt wurde (Stucki 2010), und die von Hermann v. Wissmann in Ostafrika im Auftrag der deutschen Reichsregierung aufgestellte private Interventionstruppe (Bührer 2010) zu nennen. Eine signifikante Wiederbelebung und Ausweitung des privaten Militär‐ unternehmertums lässt sich ab den 1960er Jahren insbesondere auf dem 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums 31 <?page no="32"?> afrikanischen Kontinent beobachten. In dieser Zeit traten Akteure wie Mad Mike Hoare oder Kongo-Müller in Erscheinung, deren Aktivitäten paradigmatisch für die neue Sichtbarkeit privater Gewaltakteure in postko‐ lonialen Konfliktzonen stehen (Förster, Jansen & Kronenbitter 2010, S. 13 ff.). Jedoch waren die im Kongo eingesetzten ausländischen Söldner fest in reguläre militärische Kommandostrukturen eingebunden und können daher nicht im engeren Sinne als private Militärunternehmer bezeichnet werden (Thomas & Wiechmann 2010). Eine entscheidende Intensivierung erfuhr dieses Phänomen im Zuge der US-geführten Interventionen im Irak und in Afghanistan, die den globalen Markt für private Militärdienstleistungen nachhaltig transformierten. Der verstärkte Rückgriff auf private Militärakteure in Afrika während der 1960er Jahre - ebenso wie in Teilen Lateinamerikas und Asiens - lässt sich primär auf die begrenzte Fähigkeit der dortigen Staaten zur Durchsetzung des staatlichen Gewaltmonopols zurückführen (Kinsey 2006; 2007; Chojna‐ cki, Metternich & Münster 2009; Förster, Jansen & Kronenbitter 2010, S. 13). Im Gegensatz dazu resultierte der vermehrte Einsatz von Militärunterneh‐ men im Kontext der US-amerikanischen Interventionen zu Beginn des 21. Jahrhunderts aus einem komplexeren Ursachenbündel (Singer 2003, S. 49 ff.; Avant 2005, S. 30 ff.; Wulf 2010; McFate 2015, S. 41 ff.). Zum einen zeichnete dafür eine grundlegende Verschiebung des wirtschaftspolitischen Paradig‐ mas in Richtung zu Deregulierung und verstärkter marktlicher Steuerung verantwortlich, die sich in einer zunehmenden Marktorientierung sicher‐ heitspolitischer Dienstleistungen manifestierte (Wulf 2010; McFate 2015, S.-41-ff.). Zum anderen führte der massive Abbau militärischer Kapazitäten nach dem Ende des Kalten Krieges zur Freisetzung hochspezialisierten Personals, das neue Beschäftigungsfelder suchte (McFate 2015, S. 43 ff.). Gleichzeitig verringerte dieser Kapazitätsabbau die Fähigkeit nationaler Streitkräfte, komplexe militärische Operationen eigenständig durchzufüh‐ ren. Dazu gesellte sich eine Veränderung des Wesens des Krieges: Die sogenannten New Wars bzw. Postmodern Wars erforderten nicht länger den Einsatz von Massenarmeen, sondern vielmehr kleine, mobile und technolo‐ gisch flexible Einheiten (Hables Gray 1997; Kaldor 2001; Godfrey et al. 2014). Die Reduktion der Streitkräfte war somit nicht nur eine Folge ökono‐ mischer Rationalisierung, sondern zugleich eine strukturell-logische An‐ passung an veränderte Kriegsformen (Wulf 2010). In diese entstandene operative und strukturelle Lücke stießen private Militärunternehmen vor, die in der Lage waren, militärische Kapazitäten „on demand“ bereitzustellen 32 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums <?page no="33"?> - und dies scheinbar kostengünstiger als staatliche Armeen, da Fixkosten für Personal- und Materialvorhaltung entfielen. Wie bereits zuvor erwähnt, machten private Akteure, einschließlich privater Militärunternehmen, bei den US-Interventionen in Afghanistan und im Irak mindestens 50 % des eingesetzten Personals aus und erreich‐ ten zeitweise Anteile von bis zu 70 % (McFate 2019, S. 18). Nach Zenko (2016) übertraf die Zahl der Beschäftigten privater Militärunternehmen in sämtlichen amerikanischen Einsatzgebieten sogar jene der regulären Streit‐ kräfte. Der zunehmende Rückgriff auf private Militärunternehmen durch die Vereinigten Staaten fand international Beachtung und Nachahmung. Nach Einschätzung von McFate (2015) markiert er den Beginn eines neuen Zeitalters, das er - wie in der Einleitung erwähnt - als Neomedieval Warfare charakterisiert - eine Phase, in der sich staatliche und private Gewaltakteure zunehmend überlagern. In ähnlicher Weise sprechen Godfrey et al. (2014) von einem Zeitalter des Necro-Capitalism bzw. des Informal Imperialism, während Avant (2007) diesen Prozess treffend als Commodification of Secu‐ rity bezeichnet. Eine Fortsetzung findet diese Entwicklung im Krieg in der Ukraine, der offenbar den Einsatz privater Militärunternehmer zu einem integralen Bestandteil moderner Konfliktführung hat werden lassen. Bereits seit der Annexion der Krim 2014 sind private Militärakteure in unterschiedlicher Intensität beteiligt, wobei insbesondere auf russischer Seite Organisationen wie die Gruppe Wagner eine zentrale Rolle eingenommen haben. Diese agierten nicht nur als kampffähige Einheiten, sondern auch als Instrumente hybrider Kriegsführung, die staatliches Handeln gezielt verschleiern sollten (Katz et al. 2020/ 25). Nach dem Tod des Wagner-Führers Jewgeni Prigoschin 2023 und der anschließenden Reorganisation der Gruppe wurden deren Strukturen teilweise in neue, dem russischen Verteidigungsministerium nahestehende private Militärunternehmen überführt. Auf ukrainischer Seite ist der Einsatz privater Militärdienstleister bislang institutionell weniger gefestigt, gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung. Obwohl das ukrainische Recht derzeit keine explizite Zulassung privater Militärunternehmen vorsieht, existieren Initiativen zur Schaffung eines entsprechenden Rechtsrahmens (Denisova 2025). Dabei werden private Ak‐ teure vor allem für logistische Aufgaben, Ausbildung, technische Unterstüt‐ zung und den Schutz kritischer Infrastruktur eingesetzt. Mit der Entschei‐ dung der US-Regierung im Jahre 2024, amerikanischen Militärdienstleistern den Einsatz in der Ukraine offiziell zu gestatten (Detsch 2024), wurde der 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums 33 <?page no="34"?> rechtliche und operative Rahmen für diese Form militärischer Outsourcing- Praktiken erheblich erweitert. Der Ukrainekrieg verdeutlicht somit exemplarisch die Entstaatlichung und Ökonomisierung der Kriegsführung, wie sie McFate (2015) im Kontext des Neomedieval Warfare beschreibt. Private Militärunternehmen fungieren dabei als Bindeglied zwischen staatlichen und nicht-staatlichen Gewalt‐ strukturen und markieren eine Phase, in der militärische Gewalt zunehmend nach marktwirtschaftlichen Prinzipien organisiert wird. ➲-Verständnisfragen 1. Warum gab es in der italienischen Renaissance private Militärunterneh‐ mer? 2. Was unterscheidet die Condottieri von den Landsknechten? 3. Warum sind die Schweizer Reisläufer keine Militärunternehmer im klassischen Sinne? 4. Was waren die Gründe für den Rückgang des privaten Militärunterneh‐ mertums in Europa ab dem ausgehenden 17. Jhd.? 5. Warum expandierte nach dem Zusammenbruch des Ostblocks der Markt für private Militärdienstleistungen? 34 3 Die Genese und Transformation des privaten Militärunternehmertums <?page no="35"?> 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen In diesem Kapitel sollen potenzielle Nutzenkategorien des Einsatzes priva‐ ter Militärdienstleiter thematisiert, die rechtlichen Rahmenbedingungen umrissen und die Charakteristika des Marktes skizziert werden. 4.1 Potenzielle Nutzenkategorien des Einsatzes privater Militärunternehmen Die aus ökonomischer Sicht maßgeblichen Gründe für den Einsatz priva‐ ter Militärunternehmen klangen bereits teilweise vorher an. So scheint das durch private Militärunternehmen angebotene Kosten-Leistungsbündel der Eigenproduktion militärischer Gewalt aus Sicht des Auftraggebers in manchen Fällen überlegen zu sein. Die Forschung hat sich mit den prinzipiellen Abwägungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug und den Grundproblemen der Privatisierung militärischer Gewalt auseinander‐ gesetzt (Fredland & Kendry 1999; Markusen 2003; Fredland 2004). Einen zentralen Stellenwert nehmen die vermeintlich geringeren Kosten der Beauftragung privater Militärunternehmen im Vergleich zur Nutzung des regulären Militärs ein. In diesem Zusammenhang wird oftmals argu‐ mentiert, dass durch den Wegfall der Vorhaltekosten im Vergleich zum klassischen nationalen Militär und des Sachverhalts, dass private Militärun‐ ternehmen dann zu entgelten sind, wenn sie tatsächlich eingesetzt werden, die Kosten für den Auftraggeber geringer ausfallen als beim nationalen Militär (McFate 2015, S. 46 f.). Zudem könnten sich aufgrund der Spezia‐ lisierung Skaleneffekte ergeben, die an die Konsumenten militärischer Gewalt weitergereicht werden können (McFate 2015, S. 33). Ob derartige Kostenvorteile dann tatsächlich an die Auftraggeber weitergegeben werden, hängt im Wesentlichen vom Ausmaß des Wettbewerbs auf dem Markt für Militärdienstleistungen ab. Da offenbar der Gesamtmarkt, auf dem sich die private Militärunternehmen bewegen, stark segmentiert ist (Singer 2003, S. 151 ff.; Branovic 2011, S. 27; Petersohn 2015, S. 1052 f.), ist zu vermuten, dass die Anbieter weitgehend ihre Preisvorstellungen durchsetzen können. <?page no="36"?> Da es sich bei privaten Militärunternehmen um privatwirtschaftliche Unternehmen handelt, kann auch davon ausgegangen werden, dass diese innovativere Lösungen anbieten, als dies das reguläre Militär zu tun vermag (McFate 2015, S.-46). Neben diesen Produktinnovationen haben private Mi‐ litärunternehmen hohe Anreize zu Prozessinnovationen. Letztere beziehen sich in erster Linie auf organisatorische und operative Abläufe. So entwi‐ ckeln private Militärunternehmen oftmals neue Methoden zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Einsätzen. Ein zentrales Feld ist dabei die Ausbildung und das Training des Personals. So gibt es Hinweise darauf, dass zunehmend Simulationstechnologien auf Basis von Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) zum Einsatz gelangen, um realitätsnahe Trainingsumgebungen zu schaffen. Derartige digitale Lernräume würden nicht nur eine Verminderung der physischen Trainingskosten, sondern auch eine detaillierte Leistungsanalyse ermöglichen. Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) könnten zudem Trainingsdaten ausgewer‐ tet und individuelle Lern- und Leistungsprofile erstellt werden, was eine personalisierte Kompetenzentwicklung erlaubt. Weitere Innovationen sind etwa im Bereich der Logistik (Stichwort: Predictive Maintenance) und der Einsatzkoordination zu vermuten. Im Bereich der Produktinnovationen fungieren private Militärunternehmen aufgrund ihres direkten Zugangs zu sicherheitsrelevanten Technologien und ihrer engen Zusammenarbeit mit staatlichen und industriellen Akteuren oft als Schnittstelle zwischen For‐ schung, Entwicklung und Anwendung. Beispielsweise gelingt es privaten Militärunternehmen aufgrund der geringeren bürokratischen Hürden, Vor‐ sprünge im Bereich der Nutzung unbemannter Systeme für Aufklärungs-, Überwachungs- und logistische Unterstützungszwecke zu erzielen. Ähnli‐ che Entwicklungen sind im Bereich der Cybertechnologien zu vermuten. Hierbei gelangen Produkte zum Einsatz, die Bedrohungen in Echtzeit ana‐ lysieren und Angriffe automatisiert abwehren können oder die gar offensive Cyberfähigkeiten aufweisen. Ähnliches ist auch im Bereich der physischen Ausrüstung wie etwa bei mit Sensorik ausgestatteter Schutzausrüstung oder neuen Waffensystemen zu mutmaßen. Die Dienstleistung, die private Militärunternehmen anbieten, weist noch einige weitere Charakteristika auf, die sie gegenüber dem Angebot des na‐ tionalen Militärs auszeichnet. Private Militärunternehmen können teilweise derart spezialisierte Leistungen anbieten, die das nationale Militär nicht ohne sehr großen Aufwand erbringen kann (Wulf 2010; McFate 2015, S. 48) oder dazu überhaupt nicht in der Lage ist. Letzteres trifft vor allem auf sog. 36 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="37"?> Weak States oder aber auch auf Privatpersonen und internationale Konzerne zu. Singer (2003, S. 177) bringt hier etwa das Beispiel Papua Neuguineas, das das private Militärunternehmen Sandline verpflichtete, um die Bougainville Revolutionary Army niederzuringen (Schreier & Caparini 2005; Eckert 2016, S.-9-f.). Daneben sind die Leistungen der privaten Militärunternehmen ver‐ gleichsweise schnell abrufbar (Schreier & Caparini 2005; Singer 2006), was insbesondere bei zeitsensiblen Aufgabenstellungen ein erheblicher Vorteil ist (On-demand Military Services; McFate 2015, S. 46). In diesem Zusammenhang sei etwa auf die lange Rekrutierungsdauer von regulärem Militär bei UN-Friedensmissionen verwiesen, die - neben anderen Gründen (hierzu etwa Singer 2006; Tkach & Phillips 2019; Bures & Meyer 2019) - die UN veranlassen, mitunter auf private Militärunternehmen zurückzugreifen (Cusumano & Bures 2021). Ebenso kann der Einsatz privater Militärunternehmen dazu führen, dass die Effektivität des regulären Militärs verbessert wird (Dunigan 2011), indem diese etwa Beratungs- oder Trainingsleistungen erbringen. Ein wesentlicher Aspekt besteht in der Willfährigkeit privater Militär‐ unternehmen: So lässt sich offenbar für jegliche Aufgabenstellung ein entsprechender Leistungsanbieter finden (McFate 2015, S. 46). In diesem Zusammenhang ist auch die Möglichkeit, die Legislative zu umgehen, einzuordnen (Singer 2003, S. 209 ff.; Cockayne 2007; Godfrey et al. 2014; Eckert 2016, S. 83). Dies ermöglicht nicht nur eine Beschleunigung des Einsatzes, sondern erlaubt es, militärische Gewalt auch dort einzusetzen, wo die Legislative einen Riegel vorschieben würde. Zudem lassen sich mit privaten Militärunternehmen verdeckte Operationen umsetzen, deren Durchführung sich nicht unbedingt auf den Auftraggeber zurückverfolgen lässt und bei deren Scheitern insbesondere Verantwortlichkeiten umgelenkt werden können (McFate 2015, S.-52-ff.; Batka et al. 2020; Kinsey 2023). Eine weitere Eigenschaft der durch private Militärunternehmen erbrach‐ ten Dienstleistung besteht darin, dass personelle Ausfälle bei den privaten Militärunternehmen weder in den Verlustlisten auftauchen, noch in den Me‐ dien entsprechende Aufmerksamkeit erfahren (Godfrey et al. 2014, S. 113 f.; McFate 2015, S. 41 ff., Eckert 2016, S. 90). So berichtet etwa McFate (2019, S. 18 ff.), dass während der heißen Phase der Kriege im Irak und Afghanistan mehr Angehörige privater Militärunternehmen umgekommen seien als reguläres militärisches Personal, ohne dass dies ein entsprechendes mediales Echo gefunden habe. 4.1 Potenzielle Nutzenkategorien des Einsatzes privater Militärunternehmen 37 <?page no="38"?> Schließlich wird oft als wichtiges Charakteristikum der privaten Mili‐ tärdienstleister genannt, dass diese eher in der Lage sind, Operationen verschwiegen durchzuführen (McFate 2020, S. 19), zumal sie unerwünschte Nachfragen mit Hinweis auf Geschäftsgeheimnisse abwehren können (McFate 2019). Allerdings scheinen Ausschreitungen privater Militärunter‐ nehmen stärker in den Fokus der Medien zu gelangen, als dies bei einem vergleichbaren Fehlverhalten des regulären Militärs der Fall ist. So sind selbst heute noch die Ausschreitungen von Blackwater-Angehörigen beim Nisour-Square-Vorfall, bei dem im Jahre 2007 17 irakische Zivilisten erschos‐ sen wurden, in den Medien wesentlich präsenter als das Haditha-Massaker, bei dem im Jahre 2005 eine Gruppe von US-Marines 24 irakische Zivilisten tötete (McFate 2019, S.-13). Ein weiterer Vorteil der Verpflichtung privater Militärunternehmen wird darin gesehen, dass von ihnen nicht die Gefahr des Praetorianism, also die Bedrängung und massive Manipulation des Auftragsgebers, ausgeht (Fredland 2004; McFate 2020, S. 24). Schließlich besteht ein Vorteil des Einsatzes von privaten Militärunternehmen darin, dass der Auftraggeber sie - anders als nationales Militär - weitgehend problemlos in Stich lassen kann (McFate 2020). Diesen Nutzenkategorien stehen freilich auch Kosten gegenüber, die regelmäßig bei einem Prinzipal-Agenten-Verhältnis auftreten und die im fünften Kapitel abgehandelt werden sollen. 4.2 Rechtliche Rahmenbedingungen Um militärische Konflikte nach Möglichkeit bereits im Vorfeld durch Ver‐ handlungen zu verhindern oder wenigstens derartige Auseinandersetzun‐ gen ansatzweise zu entschärfen, wurden mit den Haager Abkommen von 1899 und 1907, der Genfer Konvention aus dem Jahre 1949 und deren Zusatz‐ protokolle sowie der UN-Charta (hier insbesondere Art. 2(4)) maßgebliche Ius-Belli-Iusti-Prinzipien (Ius ad bellum und Ius in bello) in das Humanitäre Völkerrecht aufgenommen (Percy 2007a; 2007b; Krahmann 2010; Bongard & Somer 2011; Eckert 2016, S. 50 ff.; Gray 2018). Dieses Vorgehen hat zu einer größeren Transparenz und augenscheinlich auch zu einer Reduzierung militärischer Auseinandersetzungen geführt (Bussmann & Schneider 2015; Swed & Materne 2021). 38 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="39"?> Ius in bello unterscheidet zwischen Kombattanten und Non-Kombattanten (Zivilisten) und regelt, wie mit verletzten, erkrankten und gefangengenom‐ menen Kombattanten umzugehen ist (Eckert 2016). Non-Kombattanten sind strikt von militärischen Angriffen auszunehmen und genießen Immunität. Militärische Akteure, also Kombattanten, sind verpflichtet, Zivilpersonen und zivile Infrastruktur zu schonen, sämtliche Vorsichtsmaßnahmen zur Minimierung von Kollateralschäden zu treffen und sicherzustellen, dass der erwartete militärische Vorteil in keinem unverhältnismäßigen Verhältnis zu möglichen zivilen Schäden steht. Für private Militärunternehmen bzw. deren Personal erweist sich Art. 47 des Zusatzprotokolls vom 8. Juni 1977 zu den Genfer Konventionen vom 12. August 1949 als einschlägig, zumal dieser Artikel eine Legaldefinition des Begriffs Mercenary enthält und etwaige Rechtfolgen für Mercenaries aufzeigt: „1. A mercenary shall not have the right to be a combatant or a prisoner of war. 2. A mercenary is any person who: (a) is specially recruited locally or abroad in order to fight in an armed conflict; (b) does, in fact, take a direct part in the hostilities; (c) is motivated to take part in the hostilities essentially by the desire for private gain and, in fact, is promised, by or on behalf of a Party to the conflict, material compensation substantially in excess of that promised or paid to combatants of similar ranks and functions in the armed forces of that Party; (d) is neither a national of a Party to the conflict nor a resident of territory controlled by a Party to the conflict; (e) is not a member of the armed forces of a Party to the conflict; and (f) has not been sent by a State which is not a Party to the conflict on official duty as a member of its armed forces.” Um als Mercenary eingestuft zu werden, müssen alle sechs unter (2) genannten Voraussetzungen gleichzeitig erfüllt sein. Diese restriktive Aus‐ gestaltung der Legaldefinition ermöglicht es privaten Militärunternehmen ohne größeren Aufwand, diese Regelung zu unterlaufen (McFate 2015, S. 38). Dies führt dazu, dass private Militärunternehmen sich häufig in einem Graubereich des Kriegsrechts bewegen (Singer 2003; Avant 2005; Swed & Materne 2021): Ihre Mitarbeiter werden nicht als Kombattanten eingestuft, was es ihnen oft ermöglicht, sich einer juristischen Verfolgung bei begangenen Straftaten erfolgreich zu entziehen (White & MacLeod 2008; Chapman 2010; Leander 2010; Cameron & Chetail 2013, S. 383 ff.). 4.2 Rechtliche Rahmenbedingungen 39 <?page no="40"?> 2 Hingegen ist Lehnardt (2007) der Auffassung, dass ein ausreichender Rechtsrahmen für private Militärunternehmen vorläge. Eine Einstufung als Kombattant ist eher nur dann zu erwarten, wenn etwa das private Militärunternehmen de facto als Teil der regulären Streitkräfte fungiert und unter effektiver staatlicher Kontrolle steht (Cameron 2017). Offenbar besteht kein international anerkannter und gültiger Rechtsrahmen für private Militärunternehmen (Has 2025). 2 Einen Versuch, private Militärunternehmen auf internationaler Ebene gänzlich zu unterbinden, stellt die International Convention against the Recruitment, Use, Financing and Training of Mercenaries (United Nations Mer‐ cenary Convention) aus dem Jahre 2001 dar. Diese Konvention wurde jedoch nur von einer vergleichsweise geringen Anzahl von Staaten unterzeichnet; die USA, Russland, Großbritannien und die Volksrepublik China gehören nicht zu den Signatarmächten. Der gegenwärtige internationale Regulierungsansatz zielt eher darauf ab, private Militärunternehmen von den historisch negativ konnotierten Vorstellungen des Söldnertums abzugrenzen (Has 2025). Als Beleg dafür kann der auf Initiative der Schweizer Regierung und des Roten Kreuzes entwickelte International Code of Conduct for Private Security Providers (ICoC), der auf dem sog. Montreux-Dokument basiert, sowie die Gründung der International Code of Conduct Association (ICoCA) gelten. Private Militär- und Sicherheitsdienstleister, die Mitglied der ICoCA sind, unterwerfen sich deren Regelwerk, das insbesondere für die Einhaltung des Humanitären Völkerrechts und der Menschenrechte sorgen soll (Brooks 2015, S. 188; McFate 2020). Das Montreux-Dokument (Swiss Federal Department of Foreign Affairs and International Committee of the Red Cross 2008) beinhaltet nicht-rechts‐ verbindliche Grundsätze, die die Achtung des Humanitären Völkerrechts und der Menschenrechte beim Einsatz privater Sicherheits- und Militär‐ dienstleister gewährleisten sollen. Darin enthalten ist eine breite Definition der Dienstleistungen privater Militärunternehmen, die auch kampfbezo‐ gene Tätigkeiten wie „Wartung und Bedienung von Waffensystemen“ sowie „Beratung oder Ausbildung lokaler Streitkräfte und Sicherheitskräfte“ ein‐ schließt. Der International Code of Conduct for Private Security Service Providers beschränkte ursprünglich die Tätigkeiten privater Militärunter‐ nehmen auf Schutzfunktionen wie etwa den „Schutz von Personen und Eigentum vor Angriffen, einschließlich der Bewachung von Personen, 40 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="41"?> Objekten, Einrichtungen, Konvois und festgelegten Standorten“ (ICoCA o. J.). Durch die im Jahre 2021 erfolgte Änderung des ICoC werden nun auch militärische Unterstützungsleistungen eingeschlossen. Dies erlaubt privaten Militärunternehmen, Aufgaben wie den Betrieb von Waffensyste‐ men sowie die operative und logistische Unterstützung von Streitkräften wahrzunehmen (ICoCA 2021). In Ermangelung eines verbindlichen internationalen Rechtsrahmens für private Militärunternehmen obliegt es den Nationalstaaten, diese Dienstleis‐ ter zu regulieren und zu kontrollieren. Nach Has (2025) bedienen sich man‐ che Staaten jedoch der Lücken im internationalen Rechtsgefüge und ver‐ pflichten private Militärunternehmen, um selbst die Verantwortlichkeit für Verstöße gegen das Humanitäre Völkerrecht und gegen die Menschenrechte zu vermeiden. In derartigen Kontexten werden private Militärunternehmen offenbar als strategische Erweiterungen staatlicher Macht begriffen. Andere Staaten regulieren hingegen private Militärunternehmen in ei‐ nem erheblichen Umfang, die bis zu einem Verbot reichen. So ist es beispiels‐ weise in der Bundesrepublik Deutschland gem. § 109h StGB bei Androhung einer Freiheitsstrafe untersagt, „… einen Deutschen zum Wehrdienst in einer militärischen oder militärähnlichen Einrichtung“ anzuwerben bzw. „ihren Werbern oder dem Wehrdienst einer solchen Einrichtung“ zuzuführen. Ähnliche Vorschriften existieren in einer Vielzahl anderer Staaten: So war die Republik Südafrika einer der ersten Staaten, der entsprechende Regulie‐ rungen für private Militärunternehmen erließ (Regulation of Foreign Military Assistance Act - RFMA aus dem Jahre 1998), die durch den Prohibition of Mercenary Activities and Regulation of Certain Activities in Country of Armed Conflict Act 27 of 2006 verschärft wurden (Eckert 2016). In den USA ist der Export militärischer Dienstleistungen durch den US Arms Export Control Act von 1968 und die nachfolgenden Änderungen geregelt (Has 2025). Darin wird festgelegt, an wen derartige Dienstleistungen exportiert werden können. Amerikanische private Militärunternehmen, die ihre Leistungen ausländischen Staatsangehörigen in den USA oder im Ausland anbieten, bedürfen einer Lizenz des US-Außenministeriums gemäß den International Transfer of Arms Regulations (ITAR). Sobald eine derartige Lizenz erteilt wurde, gibt es kein formelles Beaufsichtigungsverfahren (Eckert 2016). Ergänzend zu nationalstaatlichen Regelwerken bestehen innerhalb dieser Branche auch Formen der Selbstregulierung. Ein prominentes Beispiel stellt die im Jahr 1955 in den Vereinigten Staaten gegründete American Society for Industrial Security (ASIS) dar, die seit 2002 unter dem Namen ASIS In‐ 4.2 Rechtliche Rahmenbedingungen 41 <?page no="42"?> ternational weltweit tätig ist. Diese Organisation bietet standardisierte Zer‐ tifizierungsprogramme für Sicherheitsdienstleistungen an - darunter den Certified Protection Professional (CPP), den Professional Certified Investigator (PCI), den Physical Security Professional (PSP) sowie den Associate Protection Professional (APP) (ASIS International 2025). Unternehmen und Einzelper‐ sonen, die diese Qualifikationen erwerben möchten, müssen die in den jeweiligen Zertifizierungsrichtlinien festgelegten professionellen und ethi‐ schen Standards erfüllen. Vergleichbare Initiativen zur Qualitätssicherung gehen zudem von der International Stability Operations Association (ISOA) aus, die mit ihrem ISOA Code of Conduct (ISOA 2020) einen verbindlichen Referenzrahmen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im Sicherheitssektor zu etablieren versucht. Insgesamt wird die Effektivität derartiger Selbstregulierungen als eher gering eingestuft (Mikhaeel 2020), da private Militärunternehmen die Vorgaben teilweise unterlaufen. Trotz der völkerrechtlichen Normierung bleibt in der Praxis häufig ungeklärt, welche Institution im Falle von Verstößen gegen das Humanitäre Völkerrecht für die Einleitung von Ermittlungen und die Durchsetzung von Sanktionen zuständig ist (Singer 2006). Dieses Problem verschärft sich insbesondere dadurch, dass private Militär- und Sicherheitsunternehmen oftmals in schwachen Staaten operieren, deren staatliche Strukturen nicht in einem Maße ausgeprägt sind, dass entsprechende Verfehlungen untersucht und rechtlich verfolgt werden können. In solchen Fällen fällt die Verant‐ wortung zumeist dem Herkunftsstaat des privaten Militärdienstleisters zu. Dieser befindet sich jedoch in einem strukturellen Dilemma: Zum einen gestaltet sich die Strafverfolgung auf fremdem Staatsgebiet aus praktischen und logistischen Gründen als äußerst schwierig; zum anderen birgt sie das Risiko, die territoriale Souveränität des Einsatzstaates zu verletzen (Singer 2006; Schneiker 2008). Vor diesem Hintergrund spricht viel dafür, dass private Militärunter‐ nehmen über erhebliche Handlungsspielräume verfügen. Sie können ihre Dienstleistungen auch in einem regulatorisch schwach abgesicherten Um‐ feld anbieten und sich dabei der rechtlichen Ahndung von Verstößen gegen Humanitäres Völkerrecht oder Menschenrechtsnormen weitgehend entziehen (Singer 2003, S. 216 ff.; Schreier & Caparini 2005, S. 56 ff.; Godfrey et al. 2014; McFate 2019; Swed & Materne 2021). 42 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="43"?> 3 Einen Überblick über die nationale Segmentierung des Marktes liefert der Sammelband von Dunigan und Petersohn (2015). 4.3 Charakteristika des Marktes für private Militärdienstleistungen Der globale Markt für private Militär- und Sicherheitsdienstleistungen scheint seit den 1990er-Jahren kontinuierlich zu wachsen. Allerdings erweist sich die Abgrenzung zu klassischen Sicherheitsdienstleistungen als schwie‐ rig. Dies erschwert eine empirische Erfassung der Marktgröße. Aktuelle Marktanalysen zeigen, dass sich das globale Volumen dieses Marktes für das Jahr 2024 zwischen ca. 224 Mrd. US-Dollar und 260 Mrd. US-Dollar beläuft (Custom Market Insight 2025; Data Intelo 2025; Vantage Market Research 2025). Bis ins Jahr 2035 werden jährliche Zuwachsraten von etwa 5,6 Prozent bis 7 Prozent erwartet (Vantage Market Research 2025; Stratistics Market Research Consulting 2025). Eine Studie von Swed und Burland (2020) berichtet, dass auf diesem Markt mittlerweile (2020) etwa 1.200 Unternehmen als Anbieter auftreten; im Jahre 1980 waren es hingegen nur etwa 200. Der Markt für private Militär- und Sicherheitsdienstleistungen ist im Wesentlichen globaler Natur (Singer 2003, S. 83 ff.; Petersohn 2021), weist aber zum einen regional erhebliche Differenzierungen auf und zerfällt zum anderen hinsichtlich der erbrachten Leistungen in verschiedene Teilmärkte (Dunigan & Petersohn 2015). 3 Hinsichtlich des Marktvolumens scheint Nordamerika mit einem Anteil von über 40 Prozent dominant zu sein (Custom Market Insight 2025). Eine etwas geringere Rolle nehmen Europa und die Asien-Pazifik-Region ein. In Afrika und dem Nahen Osten sind pri‐ vate Militärunternehmen zunehmend in sicherheitsfragilen Räumen aktiv und treten dort häufig als Subunternehmer internationaler Missionen oder staatlicher Akteure auf. Von besonderer Relevanz erweist sich die Unterteilung des Marktes nach dem Ausmaß interner Governance. So differenziert Avant (2005) zwischen dem Cowboy Model - also privaten Militärunternehmen, bei denen es vornehmlich um die effektive Anwendung militärischer Gewalt geht - und dem Starched Shirt Model, bei dem die Einhaltung internationaler Normen Priorität hat. McFate (2019, S. 26 ff.; 2020) stellt den offen operierenden Militärunternehmen (Overt Private Warriors) die verdeckt operierenden (Covert) gegenüber. Singer (2003, S. 216 ff.) bezeichnet Militärunternehmen, 4.3 Charakteristika des Marktes für private Militärdienstleistungen 43 <?page no="44"?> die bereit sind, für ein angemessenes Entgelt für jeden Auftraggeber jede Form von Aufgabe zu erfüllen, als rogue. Hier soll sich der Terminologie von Herbst (1999) und Schneiker (2008) bedient werden, die die Begriffe Upscale Firms und Downscale Firms verwen‐ den. Demzufolge können zwei Teilmärkte unterschieden werden. Auf einem dieser Teilmärkte treten sog. Upscale Firms und auf dem anderen Downscale Firms auf (Herbst 1999; Schneiker 2008). Diese beiden Märkte unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Eigenschaft der Anbieter, sondern auch hinsichtlich der der Nachfrager. Maßgebliches Charakteristikum von Upscale Firms ist ihr Bestreben, eine positive rechtschaffene Reputation zu erzielen, die es ihnen erlaubt, sich als Anbieter militärischer Dienstleistungen bei angesehenen Auftraggebern wie etwa der UN zu empfehlen. Hierzu setzen sie auf Transparenz, Rechenschaft und die Einhaltung internationaler und nationaler Rechtsnormen. Darüber hinaus unterwerfen sie sich der Selbstregulierung der Branche (McFate 2019, S. 26 ff.; 2020). Bei der Auswahl ihres Personals gehen sie sorgfältig vor und versuchen Personal zu vermeiden, das eine Übertretung der Normen des Humanitären Völkerrechts bedenkenlos in Kauf nehmen würde. Demgegenüber zeichnen sich Downscale Firms durch ein intransparentes Geschäftsgebaren und durch die Breitschaft aus, im Zweifel nationale und internationale Normen zu brechen, wenn dies für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Der typische Auftraggeber von Downscale Firms ist daran interessiert, dass die Aufgabe effektiv und effizient sowie verborgen durch‐ geführt wird (Bearpark & Schulz 2007) und er nicht damit in Verbindung gebracht werden kann (McFate 2019, S.-26-ff.; 2020). Freilich sind diese beiden Teilmärkte nicht gänzlich voneinander sepa‐ riert, da die Tätigkeit von Downscale Firms und deren Ruf sich negativ auf die Reputation der gesamten Branche und damit auch der Upscale Firms auswirken kann. Die Eintrittsbarrieren für Anbieter im Bereich privater Militärdienstleis‐ tungen sind in den meisten Segmenten dieses Marktes als relativ niedrig einzustufen, zumal nach Singer (2003, S. 72 ff.) der Markteintritt nur eine geringe Kapitalintensität erfordert. Dies resultiert zum einen daraus, dass oftmals das für operative Einsätze erforderliche militärische Gerät vom Auf‐ traggeber selbst bereitgestellt wird oder auf globalen Märkten zu günstigen Konditionen beschafft oder gemietet werden kann. So hat sich ein Markt für Vorleistungen etabliert, auf dem spezialisierte Unternehmen militärische Ausrüstungsgegenstände zur kurz- oder mittelfristigen Nutzung vermieten. 44 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="45"?> Zum anderen existieren internationale und regionale, oftmals im Ein‐ satzgebiet gelegene Arbeitsmärkte, auf denen ausgebildetes Militär- und Polizeipersonal seine Dienste anbietet. Auf diesen Märkten ist aufgrund der in den 1990er Jahren eingeleiteten politischen Weichenstellungen ein großer Pool an kompetenten personellen Ressourcen verfügbar; die Ausbildung ist bereits durch das nationale Militär oder die Polizei erbracht worden. Die privaten Militärunternehmer treten auf diesen Märkten als Nachfra‐ ger auf und bedienen sich dabei unterschiedlichster Rekrutierungsstrategien wie etwa der Kommunikation auf sozialen Medien ( Joachim et al. 2018; Joachim & Schneiker 2021). Die Personalgewinnung wird maßgeblich durch das im Branchenvergleich überdurchschnittliche Vergütungsniveau erleich‐ tert: So werden Entgelte gezahlt, die das Zweibis Zehnfache der Bezah‐ lung regulärer Streitkräfte oder Polizeieinheiten betragen (Shannon 2025). Das vergleichsweise hohe Gehalt, das bei privaten Militärunternehmen erzielt werden kann, führt wiederum dazu, dass reguläre Sicherheitskräfte Probleme bei der Anwerbung bzw. bei der Verstetigung der Beschäftigungs‐ verhältnisse haben (Singer 2003, S. 72 ff.). Insbesondere ist der Aspekt der Bezahlung vor dem Hintergrund der Motive des einschlägigen Personals einzuordnen: So berichten Batka et al. (2020), die die Motive von Beschäf‐ tigen bei privaten Militärdienstleistern untersuchten, dass als wichtigstes Motiv die Bezahlung, dann die Identifikation mit der Aufgabenstellung und an dritter Stelle die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten entsprechend einzusetzen, genannt wird. Bei der Beschaffung und beim Einsatz des Personals zeigen sich die aus der Institutionenökonomie bekannten Problemfelder, namentlich jene der Adverse Selection und des Moral Hazard (Rink 2010a, S. 31 ff.). Ersteres stellt sich als Ergebnis einer asymmetrischer Informationsverteilung in Form der Auswahl ungeeigneter Kräfte dar. Mit anderen Worten: Private Militärunternehmen wählen Personal aus, das die von diesem angezeigten Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht aufweist. Letzteres bezieht sich auf Verhaltensunsicherheiten der beschäftigten Kräfte nach Vertragsschluss. So besteht eine Gefahr darin, dass Beschäftigte in bestimmten Einsatzsituatio‐ nen von den vereinbarten Zielvorgaben abweichen oder ihre Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllen. Private Militärunternehmen versuchen, das Risiko der Adverse Selection durch spezifische Rekrutierungsstrategien zu verringern. Hierzu zählt vor allem die gezielte Anwerbung ehemaliger Angehöriger regulärer Streit‐ kräfte, insbesondere solcher, die zuvor Einheiten mit hoher professioneller 4.3 Charakteristika des Marktes für private Militärdienstleistungen 45 <?page no="46"?> Reputation angehörten. Dieses Ex-Militärpersonal hat sich im Screening des frühen Arbeitgebers als geeignet erwiesen; insofern können die privaten Militärunternehmen davon ausgehen, dass dieses Personal entsprechende Anforderungen an Qualität und Verlässlichkeit erfüllt (McFate 2019, S. 26 ff.). Das Problem des Moral Hazard tritt aufgrund der Motivationslagen der Beschäftigten privater Militärunternehmen in einem geringeren Umfang auf. Wie in der oben erwähnten Studie von Batka et al. (2020) deutlich wurde, spielen bei diesem Personenkreis intrinsische Motive eine größere Rolle. Zudem wirken auch externe Sanktionsmechanismen disziplinierend: Fehlverhalten oder Vertragsbruch können die Chancen auf eine künftige Beschäftigung - sowohl beim gleichen Unternehmen als auch bei anderen Militärdienstleistern - erheblich mindern. Es ist zudem dokumentiert, dass einzelne Unternehmen in extremen Fällen unbotmäßiges Verhalten, etwa in Form von Desertion oder Befehlsverweigerung, durch unmittelbare physische Gewalt zu unterbinden versuchen (Vitkine 2022). Private Militärunternehmen können die notwendigen personellen Res‐ sourcen projektbezogen unter Vertrag nehmen. Zudem sind sie in der Lage, die erforderlichen Ausrüstungsgegenstände - wie gerade dargestellt - temporär anzumieten. Weiterhin können sie im Bedarfsfall andere private Militärunternehmen mit spezifischen Kompetenzen als Subunternehmer einbinden, um damit ihr Leistungsspektrum zu erweitern. Diese Rahmen‐ bedingungen erlauben den privaten Militärdienstleistern ein hohes Maß an organisatorischer Flexibilität: Sie können sich dauerhaft flache, netz‐ werkartige Organisationsformen geben, die in der Literatur häufig unter dem Schlagwort virtuelle Unternehmung subsumiert werden (Singer 2003, S. 83 ff.). Das zentrale Kapital privater Militärunternehmen besteht weni‐ ger in physischen Vermögensgegenständen als vielmehr in der Existenz strategischer Kontakte und umfangreicher Personaldatenbanken, die einen raschen Zugriff auf qualifiziertes Personal ermöglichen. Eine derartige Organisationsstruktur erleichtert zudem strategische Adaptionen der Repu‐ tation. So erlaubt sie den Unternehmen, im Falle eines Reputationsschadens durch negative öffentliche Wahrnehmung unter einem neuen Namen oder Markenauftritt zu agieren (Rebranding). Auf diese Weise kann eine belastete Unternehmensidentität zumindest teilweise abgestreift und der Fortbestand der wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit gesichert werden. Als Beispiel dafür möge das Unternehmen Blackwater dienen, dessen Angehörige - wie oben erwähnt - maßgeblich für das Nisour-Square-Massaker im Jahre 2007 verantwortlich zeichneten, was sehr große internationale mediale 46 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="47"?> Aufmerksamkeit auslöste. Aufgrund der medialen Berichterstattung änderte das Unternehmen zunächst seinen Namen in Xe Services und später in Academi. Private Militärunternehmen können sich nationalen Regulierung ent‐ ziehen, indem sie ihren Sitz in Staaten transferieren, deren gesetzliche Rahmenbedingungen ihnen einen größeren Gestaltungsspielraum ermög‐ lichen (Singer 2003, S. 72 ff.; Avant 2007, S. 187). Diese Option besteht insbesondere für Unternehmen, die eine lokalen Spezialisierung mit großer internationaler Reputation verknüpfen. Grenzen sind dieser strategischen Handlungsalternative jedoch dadurch gesetzt, dass die USA den Markt als Nachfrager dominieren. Damit müssen private Militärunternehmen, die Operationen für mit den USA verfeindeten Auftraggebern durchführen, mit Sanktionen rechnen und in Kauf nehmen, von großen Teilen des Marktes ausgeschlossen zu werden (McFate 2015, S.-4). Die geringen Markteintrittsbarrieren und die Existenz eines großen Re‐ servoirs an interessiertem - allerdings häufig unzureichend ausgebildetem - und günstig zu verpflichtendem Personal insbesondere in den Entwick‐ lungsländern, ließe vermuten, dass die Preise militärischer Dienstleistungen, die von privater Seite erbracht werden, erheblich unter Druck geraten. Dass dies nicht der Fall ist, resultiert im Wesentlichen aus zwei Gegebenheiten: Zum einen schafft die weitreichende Differenzierung der Marktstrukturen, verbunden mit einer nur eingeschränkt vorhandenen Transparenz auf Seiten der Nachfrage, erhebliche Spielräume für eine eigenständige und flexible Preisgestaltung seitens der privaten Militärunternehmen. Zum anderen bestehen auf der Nachfrageseite oftmals Defizite an fachlicher Expertise und organisatorischen Ressourcen, die erforderlich wären, um die Tätigkeit privater Militärdienstleister effektiv zu überwachen und zu evaluieren (Tkach 2020a). ➲-Verständnisfragen 1. Welche ökonomischen Vorteile werden als zentrale Begründung für den Einsatz privater Militärunternehmen genannt und unter welchen Marktbedingungen können diese Vorteile tatsächlich realisiert werden? 2. In welchen Bereichen sind private Militärunternehmen besonders inno‐ vativ und welche technologischen Entwicklungen werden mit ihnen verbunden? ➲-Verständnisfragen 47 <?page no="48"?> 3. Welche Vorteile bietet die schnelle Abrufbarkeit („On-demand military services“) privater Militärunternehmen im Vergleich zu regulären Streit‐ kräften? 4. Inwiefern ermöglicht der Einsatz privater Militärunternehmen es politi‐ schen Akteuren, die Legislative oder internationale Kontrollmechanis‐ men zu umgehen? 5. Welche Kriterien müssen laut Artikel 47 des Zusatzprotokolls zu den Genfer Konventionen erfüllt sein, damit eine Person als Mercenary gilt, und weshalb ist diese Definition in der Praxis schwer anwendbar? 6. Welche Konsequenzen hat die Unterscheidung zwischen Kombattanten und Non-Kombattanten im Ius in bello für die maßgeblichen Protagonis‐ ten? 7. Welche Rolle spielen das Montreux-Dokument und der International Code of Conduct for Private Security Providers (ICoC) bei der Regulie‐ rung privater Militärunternehmen und wo liegen deren Grenzen? 8. Wie unterscheiden sich nationale Regulierungsansätze, etwa in Deutschland, Südafrika und den USA, im Umgang mit privaten Militär‐ unternehmen? 9. Welche Merkmale kennzeichnen den globalen Markt für private Mili‐ tärdienstleistungen und wie können Upscale Firms und Downscale Firms unterschieden werden? 10. Welche Probleme entstehen bei der Auswahl und Motivation des Perso‐ nals privater Militärunternehmen und wie versuchen die Unternehmen, diese zu lösen? 11. Wie sichern private Militärunternehmen ihre organisatorische Flexibi‐ lität und Reputation und welche Bedeutung kommt dabei Strategien wie Subunternehmertum, virtuellen Organisationsformen und Rebranding zu? 48 4 Rahmenbedingungen des Einsatzes privater Militärunternehmen <?page no="49"?> 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen In diesem Kapitel soll die Vertragsbeziehung zwischen dem privaten Mili‐ tärunternehmen und seinem Auftraggeber ausgeleuchtet werden. Hierzu soll sich der Principal-Agent-Theorie (siehe z. B. Eisenhardt 1989) und der Theorie relationaler Verträge (siehe z. B. Fahn & Zanarone 2021) bedient werden. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden schließlich anhand dreier Fallstudien (Gruppe-Wagner-Fall, Gurkha-Security-Guards-Fall, The- Romeos-Fall) reflektiert (Daumann 2023b). Im Laufe der theoretischen Überlegungen wird sich zeigen, dass sowohl das militärische als auch das wirtschaftliche Drohpotenzial, über das der Auftraggeber verfügt, wesentliche Determinanten der Beziehung zwischen Auftraggeber und dem privatem Militärunternehmer sind. Vor diesem Hintergrund wurden die drei Fallstudien ausgewählt, bei denen sich die Auftraggeber hinsichtlich dieser Eigenschaften erheblich unterscheiden. Im Allgemeinen weist die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auf‐ tragnehmer zwei konstitutive Merkmale auf: 1. Der Auftraggeber überträgt Aufgaben an einen Leistungserbringer, wodurch sich eine Principal-Agent-Beziehung ( Jensen & Meckling 1976; Grossman & Hart 1983; Jensen 1983; Hill & Jones 1992) konstituiert: “An agency relationship is defined as one in which one or more persons (the principals) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent“ (Hill & Jones 1992, S.-132). 2. Der Vertrag zwischen dem Auftraggeber und dem Leistungserbringer, also zwischen dem Prinzipal und dem Agenten, kann nicht alle Even‐ tualitäten abdecken; dieser Vertrag muss notgedrungen unvollkommen bleiben (Coase 1937; Jensen & Meckling 1976; Fama & Jensen 1983a; 1983b; Williamson 1975; 1985; Aghion & Bolton 1992; Hart 1995). Diese beiden Eigenschaften ziehen verschiedene Kostenkategorien für den Prinzipal nach sich. Bereits vor Vertragsabschluss fallen Screening-Kosten an, da der Prinzipal gezwungen ist, die Eigenschaften des potenziellen Agenten zu überprüfen, damit er dessen Eignung zur Erfüllung der Aufgaben sicherstellen kann. Mit dem Screening soll die Auswahl und Verpflichtung <?page no="50"?> ungeeigneter Vertragspartner vermieden werden; es soll also Adverse Se‐ lection ausgeschlossen werden (Akerlof 1970). Weitere Kosten treten für den Auftraggeber dadurch auf, dass der Vertrag ausgehandelt, dessen Umsetzung überwacht (Monitoring-Kosten) und eventuell auftretendes, vom Vertrag abweichendes Handeln des Agenten sanktioniert werden muss. Prinzipiell ist aus ökonomischer Sicht die Beauftragung eines Agenten dann sinnvoll, wenn sich dadurch entsprechende Vorteile für den Auftrag‐ geber ergeben. Derartige Vorteile können darin bestehen, dass das Kosten- Leistungsbündel des Agenten günstiger ist, als wenn die Leistung vom Prinzipal selbst produziert würde, oder der Agent eine Leistung anbietet, die der Prinzipal selbst nicht erstellen kann. In der einschlägigen militärökonomischen Forschung findet die Princi‐ pal-Agent-Theorie aufgrund ihrer hohen explanatorischen Kraft durchaus Anwendung und eröffnet dabei interessante Erkenntnisse (Avant 2005; Cockayne 2007; Fredland 2004; Singer 2003), die im Folgenden berücksichtigt werden sollen. 5.1 Besonderheiten des Vertragsverhältnisses Ein privates Militärunternehmen bietet die Lösung militärischer Aufgaben‐ stellungen an. Diese Dienstleistungen sind spezifisch in dem Sinne, dass sie auf die Bedürfnisse des Auftraggebers zugeschnitten sind. Das Resultat einer derartigen Dienstleistung hängt maßgeblich von Faktoren ab, die sich der Kontrolle des privaten Militärunternehmens und des Auftraggebers entziehen. Als Auftraggeber privater Militärunternehmen treten Staaten, internationale Organisationen wie die UN, NGOs, multinationale Unterneh‐ men und auch vermögende Individuen in Erscheinung (Avant 2005, S. 7). Ebenso können andere private Militärunternehmen, Terrororganisationen oder transnationale kriminelle Vereinigungen als Klienten die Leistungen privater Militärunternehmen nachfragen. Beispielsweise bietet das Unter‐ nehmen Malhama Tactical, das in Usbekistan seinen Sitz hat, ausschließlich Jihad-Extremisten seine Dienste an (McFate 2020, S. 16 ff.) und der von einem ehemaligen israelischen Offizier gegründete private Militärdienstleister Spearhead Ltd. wurde verdächtigt, Todesschwadronen von kolumbianischen Drogenkartellen in den 1980er Jahren ausgebildet zu haben (BBC 2007). Das Verhältnis zwischen dem privaten Militärunternehmen und seinem Klienten, das durch einen expliziten oder impliziten Vertrag begründet 50 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="51"?> wird, ist durch ein hohes Maß an Verhaltensunsicherheit auf beiden Seiten gekennzeichnet (Fredland 2004, Schreier & Capriani 2005; Petersohn 2015). Nach McFate (2015, S. 59) ist der Markt für militärische Gewaltdienstleis‐ tungen durch ein „… inherently distrustful environment …“ gekennzeichnet, „…that encourages both principle and agent behavior in treacherous ways which is dangerous in the context of war”. Alles in allem weist das Vertragsverhältnis zwischen dem privaten Mi‐ litärunternehmen und dem Auftraggeber Besonderheiten auf, die nachfol‐ gend kurz erläutert werden sollen (→-Abb. 4). Vertragsumfeld Zeitsensibilität und Dringlichkeit der Aufgabenstellung Divergente Zielsetzungen des privaten Militärunternehmens und des Klienten Extrem dynamisches Umfeld Begrenzte Kontrollmöglichkeiten des Klienten Begrenzte Sanktionsmöglichkeiten des Klienten Erhebliche Informationsasymmetrie zwischen privatem Militärunternehmen und Klienten Abb. 4: Charakteristika des Vertragsumfeldes zwischen privaten Militärunternehmen und ihren Klienten. Quelle: Eigene Darstellung. So zeichnen sich die Vertragspartner durch erhebliche Unterschiede in den ihnen zur Verfügung stehenden Informationen aus. Regelmäßig weist das private Militärunternehmen Informationsvorteile gegenüber seinen Klien‐ ten auf, was insbesondere die zu erwartenden Resultate einer Intervention und die dabei anfallenden Kosten betrifft. Dieser Informationsvorsprung ist Ergebnis der einschlägigen fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Militärunternehmens und der bei vergleichbaren Einsatzsituationen 5.1 Besonderheiten des Vertragsverhältnisses 51 <?page no="52"?> gesammelten Erfahrungen (Stranger & Williams 2006; Cockayne 2007; Avant & Sigelman 2010; Ramirez & Wood 2019; Tkach 2020a). Dienstleis‐ tungen, die die privaten Militärunternehmen für frühere Klienten erbracht haben, unterliegen meist der Verschwiegenheitspflicht. Dies begünstigt eine Verstetigung der Informationsasymmetrie, da es dem Klienten nur unter erheblichen Anstrengungen gelingt, zusätzliche Informationen über frühere Leistungen des privaten Militärunternehmens bei anderen Auftraggebern zu erlangen (Leander 2005; Tkach 2020a). Des Weiteren unterscheiden sich die Zielsetzungen der beiden Vertrags‐ partner maßgeblich (Stranger & Williams 2006; Cockayne 2007; Avant & Sigelman 2010; Ramirez & Wood 2019; Tkach 2020a). Der private Militär‐ dienstleister ist an der Maximierung seines Gewinns interessiert, d.h., er wird entweder versuchen, hohe Erlöse zu generieren oder die Kosten des Einsatzes zu minimieren, was wiederum Rückwirkungen auf die Qualität der erbrachten Leistung haben kann. Der Klient hingegen ist an einer qualitativ hochwertigen Leistung zu niedrigen Preisen interessiert. Zudem steht die Leistungserbringung häufig unter erheblichen zeitlichen Restriktionen. Dies bedeutet, dass die Leistung häufig zeitnah erbracht und innerhalb eines bestimmten Zeitfenster durchgeführt werden muss (Bearpark & Schulz 2007). Dies erschwert langwierige Aushandlungen der Vertragsdetails und dabei insbesondere des Leistungsumfangs und des Preises. Das Umfeld der Leistungserbringung ist äußerst dynamisch und durch ein hohes Maß an Ungewissheit gekennzeichnet („Nebel des Krieges“; Clause‐ witz 1834, S. 23; Hale 1896). So ist eventuell trotz vorheriger Aufklärung oftmals die militärische Stärke des Gegners nur unzureichend bekannt; zudem ist nur schwer vorherzusehen, wie der militärische Gegner agiert und reagiert (Fredland 2004); v. Moltke (1871) hat diesen Sachverhalt treffend im folgenden Bonmot formuliert: „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.“ Die Vielfalt und die Komplexität der auf die Leistungserbringung einwir‐ kenden Faktoren, die nicht unerheblich das Leistungsergebnis beeinflussen, engen die Möglichkeiten des Auftraggebers, die Leistung zu kontrollieren, ziemlich ein. Eine umfassende und nachhaltige Leistungskontrolle wäre demzufolge für den Klienten mit großen Kosten verbunden. Selbst im Falle, dass es dem Klienten gelingt, Defizite bei der Leistungs‐ erbringung zu identifizieren, verfügt er nur über begrenzte Möglichkeiten 52 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="53"?> der Sanktionierung (Ramirez & Wood 2019). Dies resultiert zum einen daraus, dass das private Militärunternehmen nicht direkt in die militä‐ rische Hierarchie integriert ist. Insofern ist es nicht der festgelegten Befehlskette und den Sanktionen bei Befehlsverweigerungen unterwor‐ fen. Zum anderen erbringen private Militärunternehmen ihre Leistun‐ gen in einem Graubereich des internationalen und auch des nationalen Rechts. Schließlich sind die Möglichkeiten einer wirtschaftlichen Sank‐ tionierung ebenfalls sehr begrenzt. Dies liegt daran, dass - wie bereits oben dargestellt wurde - der Gesamtmarkt für militärische Leistungen sich in einzelne Teilmärkte unterschiedlichster Dienstleistungen ausdif‐ ferenziert hat, was zu einer erheblichen Intransparenz auf Seiten der Nachfrage führt. Dieser Sachverhalt begrenzt die negativen Folgen eines Reputationsverlustes für den Anbieter in Form entgangener zukünftiger Aufträge. Darüber hinaus kann sich ein privates Militärunternehmen - wie bereits oben erwähnt wurde - einer schlechten Beleumundung durch Umfirmierung entziehen. Ergebnis dieses komplexen Vertragsumfeldes sind typische Problemfel‐ der dieses Prinzipal-Agenten-Verhältnisses (Percy 2007a; Ramirez & Wood 2019), die im Folgenden dargestellt und analysiert werden sollen. 5.2 Typische Problemfelder des Verhältnisses zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen Aus institutionenökonomischer Sicht entstehen im Rahmen der Beauftra‐ gung eines privaten Militärunternehmens mehrere Problemfelder wie Ad‐ verse Selection, Moral Hazard, Angebotsinduzierte und Angebotsdetermi‐ nierte Nachfrage, Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers und Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber. 5.2 Typische Problemfelder 53 <?page no="54"?> Problemfelder zwischen privatem Militärunternehmen und seinem Klienten Adverse Selection Moral Hazard Angebotsinduzierte Nachfrage Angebotsdeterminierte Nachfrage Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber Abb. 5: Typische Problemfelder im Vertragsverhältnis zwischen privaten Militärunterneh‐ men und ihren Klienten. Quelle: Eigene Darstellung. 5.2.1 Das Problemfeld der Adverse Selection Adverse Selection kann auftreten, wenn vor Vertragsschluss Auftraggeber und Auftragnehmer einen unterschiedlichen Informationsstand aufweisen (Informationsasymmetrie) und damit bestimmte Eigenschaften des Auftrag‐ nehmers dem Auftraggeber nicht bekannt sind (Hidden Characteristics); nach Abschluss des Vertrags können diese Defizite vom Auftraggeber festgestellt werden. Für den Auftragnehmer bietet sich damit die Chance zu einer willentlichen Täuschung (Akerlof 1970). In ihren Untersuchungen berichten Singer (2006, S. 114) und Avant (2007, S. 189), dass Auftraggeber auf dem Markt für militärische Gewalt‐ dienstleistungen zu wenig Informationen über die Anbieter hätten, um eine gute Auswahl zu treffen, und sich daher weitgehend auf Empfehlun‐ gen verlassen müssten. Zwischenzeitlich haben sich die Möglichkeiten, relevante Informationen über einen privaten Militärdienstleister zu bekom‐ men, etwa durch die Einrichtung der Commercial Military Actor Database (CMAD; Petersohn et al. 2022) verbessert. Nach wie vor erweist sich die 54 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="55"?> Gewinnung von Informationen über die bisherige und die zu erwartende Qualität der Leistungserbringung sowie die vorhandenen Kapazitäten eines privaten Militärunternehmens als herausfordernd (Tkach 2020a). Ein für die Aufgabenstellung passendes Militärunternehmen auszuwählen, ist somit entweder mit hohem Aufwand verbunden oder gar unmöglich. Besondere Rahmenbedingungen können diesen Aufwand erheblich ansteigen lassen. Im Falle von Auftraggebern, die lediglich einen Auftrag zu vergeben haben, stellen sich keine Skaleneffekte bei der Informationsbeschaffung und -auswertung ein, d. h., diese Klienten sehen sich mit einem hohen Block an Informationskosten konfrontiert, die einmalig anfallen. Zudem zeichnet derartige Klienten aus, dass sie auf Leistungsmängel des privaten Militärunternehmens nicht mit der Nichtberücksichtigung bei zukünftigen Aufträgen antworten und damit letztere sanktionieren können (Cockayne 2007). Die Bedeutung dieses Problemkreises wird deutlich bei einem Blick auf Auftraggeber, die eine größere Anzahl von Aufträgen zu vergeben haben. Derartige Klienten wählen bevorzugt private Militärunternehmen aus, mit denen sie soziale Kontakte etwa aufgrund einer gemeinsamen Dienstzeit aufweisen, die der gleichen Nation angehören oder die die gleiche Sprache sprechen (Cockayne 2007). Auf diese Weise gelingt es dem Klienten, ihre Monitoring-Kosten gering zu halten. Ist ein Klient, der nur einen Auftrag zu vergeben hat, nicht bereit oder in der Lage, entsprechende Aufwendungen zur Informationsbeschaffung und -auswertung zu tätigen, läuft er somit Gefahr, ein für seine Zielsetzung ungeeignetes privates Militärunternehmen unter Vertrag zu nehmen. Im Zusammenhang mit der oben angeführten Unterscheidung der pri‐ vaten Militärunternehmen nach Downscale und Upscale Firms lassen sich zudem folgende Aussagen treffen: Über Downscale Firms sind aufgrund ihres Charakters notgedrungen weniger Informationen öffentlich verfügbar, als dies bei Upscale Firms der Fall ist. Zudem sind häufig die zugänglichen Informationen von zweifelhafter Qualität. Erfordert die Aufgabenstellung den Einsatz einer Downscale Firm, da die Erfüllung der Aufgabe eine massive Übertretung des internationalen Rechts nach sich zieht oder Dritte nicht in der Lage sein sollen, den Auftraggeber zu identifizieren, muss der Auftraggeber daher zusätzliche Ressourcen zur Informationsbeschaffung aufwenden. Das Problem der Adverse Selection tritt zudem stärker bei Auftraggebern in den Vordergrund, die über eine begrenzte Verhandlungsmacht verfügen. Derartige Klienten zeichnen sich dadurch aus, dass sie - wie gerade ange‐ 5.2 Typische Problemfelder 55 <?page no="56"?> deutet - nur einen Auftrag zu vergeben haben, der Umfang des Auftrags eher gering ist, sie keine ausreichenden Kapazitäten aufweisen, eine tiefgreifende Überprüfung der in Frage kommenden privaten militärischen Dienstleister vorzunehmen, oder ihre finanziellen Möglichkeiten undurchsichtig sind (Cockayne 2007). Diese Eigenschaften treffen vor allem auf sog. Weak States zu (Avant 2005, S.-7). Treten die Informationsmängel des Klienten zusammen mit der Dring‐ lichkeit der militärischen Aufgabenstellung auf, bietet sich für die privaten Militärunternehmen eine günstige Gelegenheit, überhöhte, nicht-kompeti‐ tive Preise durchzusetzen (Schreier & Caparini 2005; Whyte 2006; Ramirez & Wood 2019). Stand bei der Verpflichtung privater Militärdienstleister das Ziel, Kosten zu sparen, im Vordergrund, kann dies bei derartigen Rahmen‐ bedingungen damit nicht erreicht werden (Landler, Schmitt & Gordon 2017). 5.2.2 Das Problemfeld des Moral Hazard Moral Hazard ist das Ergebnis einer Informationsasymmetrie, die nach Abschluss des Vertrages zwischen den beiden Vertragspartner besteht. Regelmäßig hat der Auftraggeber Informationsdefizite im Hinblick auf das Verhalten (Hidden Action) oder die Informationsausstattung (Hidden Information) des Auftragnehmers (Arrow 1963; Holmström 1979). Da das Handlungsergebnis des Auftragnehmers durch externe Determinanten wie etwa die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder das Verhalten von Kon‐ kurrenten maßgeblich beeinflusst werden kann, ist es für den Auftraggeber nur sehr eingeschränkt möglich, Rückschlüsse auf die Anstrengung des Auf‐ tragnehmers zu ziehen. Dieses Kontrolldefizit des Auftraggebers eröffnet dem Auftragnehmer Verhaltensspielräume, die er gemäß seinen Präferenzen nutzen kann. Die Ursache dieser Spielräume kann zum einen daraus resul‐ tieren, dass die Handlungen des Auftragnehmers nicht beobachtet werden können. Zum anderen können sie Ergebnis von Beurteilungsmängeln sein. So lässt sich zwar das Verhalten des Auftragnehmers beobachten, der Klient kann aber nicht einschätzen, ob dieses Verhalten vor dem Hintergrund der dem Auftragnehmer zur Verfügung stehenden Informationen angemessen ist. Der Klient ist somit nicht in der Lage zu bewerten, inwieweit der Auf‐ tragnehmer seinen Informationsvorsprung im Sinne des Vertrages einsetzt. Oben wurden bereits die Besonderheiten des Vertragsverhältnisses zwi‐ schen dem Klienten und dem privaten Militärunternehmen herausgearbei‐ tet. Die umfangreichen Imponderabilitäten, die bei der Erfüllung einer mi‐ 56 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="57"?> 4 Siehe hierzu Machiavelli (2005, Kap. 12), Singer (2003, S. 157), Schreier und Caparini (2005), Leander (2006, S. 79), Höbelt (2010; S. 134), Akcinaroglu und Radziszewski (2013, S.-802) und Raftsjø (2018). litärischen Aufgabenstellung im Einsatzgebiet auftreten können („Nebel des Krieges“) bedingen, dass der Vertrag zwischen Klienten und militärischem Dienstleister nur unvollständig sein kann und nicht alle Eventualitäten etwa in Hinblick auf die einzusetzenden Ressourcen oder die optimale Kombination dieser Ressourcen festschreiben kann. Der Vertrag wird daher notgedrungen große Auslegungsspielräume aufweisen (Leander 2006, S. 78; Petersohn 2015). Da die Kontrollmöglichkeiten des Klienten insbesondere bei Auslandseinsätzen erheblich eingeschränkt sind oder eine Kontrolle mit sehr hohen Kosten verbunden ist (Cockayne 2007), verfügt das private Mi‐ litärunternehmen über umfangreiche diskretionäre Verhaltensspielräume, die in unterschiedlichster Weise genutzt werden können. Die großen Interpretationsspielräume des Vertragsinhaltes und die pri‐ märe Zielsetzung des privaten Militärdienstleisters, Gewinne zu erzielen, setzen starke Anreize, bei der Ausführung der Aufträge nicht die notwendige Sorgfalt walten zu lassen (Schreier & Caparini 2005; Ramirez & Wood 2019) und den Auftrag - anders als vom Klienten erwartet - sehr eng auszulegen (Petersohn 2015). Zudem wird das private Militärunternehmen eine ressourcenschonende Verhaltensweise präferieren. So ist damit zu rechnen, dass private Mili‐ tärdienstleister in hochriskanten Gefechtslagen, in denen sie befürchten müssen, hohe Einbußen an Personal und Material zu erleiden, Abstand von der Vertragserfüllung nehmen und sich zurückziehen oder aber lediglich Aktivität simulieren und Scheingefechte führen 4 . Der eigentliche Zweck des Einsatzes, der etwa in der Zerschlagung des militärischen Potenzials des Gegners oder der Erschütterung seines Kampfwillens besteht ( Johnsen et al. 1995, S. 32), wird demzufolge nur teilweise oder gar nicht erreicht. Freilich scheint nach Ansicht von Lees und Petersohn (2021) bislang kein empiri‐ scher Beleg dafür vorzuliegen, dass private Militärdienstleister risikoavers agieren und intensive Konflikte vermeiden. Vielmehr berichtet Petersohn (2013, S. 486) in seiner Studie über das Verhalten bei Friendly-Fire-Vorfällen, dass private Militärunternehmen deutlich leistungsfähiger seien als schlecht ausgebildetes reguläres Militär. Neben der Schlechtleistung kann als weiterer Problemkreis Illoyalität gegenüber dem Klienten auftreten. Die primäre Zielsetzung des privaten 5.2 Typische Problemfelder 57 <?page no="58"?> 5 Interessanterweise finden Gentil-Fernandes et al. (2023) in ihrer empirischen Studie heraus, dass insbesondere politische Entscheidungsträger, die sich eines hohen Putsch- Risikos gegenübersehen und die nur schwache Verbindungen zur internationalen Gemeinschaft aufweisen, private Militärunternehmen einsetzen. 6 Freilich gibt es auch für loyale Militärunternehmer historische Beispiele wie etwa Sir John Hawkwood, der als loyaler Söldnerführer ausschließlich der Republik Florenz diente (McFate 2019, S.-13). 7 Siehe hierzu Gates (2002), Mitchell (2004), Fredland (2004), Weinstein (2006), Butler, Gluch und Mitchell (2007), Höbelt (2010), Salehyan, Siroky und Wood (2014), Ramirez und Wood (2019) und McFate (2019). Militärunternehmens, Gewinne zu erzielen, macht dieses empfänglich für Abwerbungsversuche des militärischen Gegners. Durch das Angebot einer besseren Vergütung besteht somit für den ursprünglichen Auftraggeber die Gefahr, dass der private Militärdienstleister das Lager wechselt und sich in die Phalanx der Gegner einreiht (Fredland 2004; McFate 2015, S. 30 f.). 5 Ein derartiges Verhalten kann durchaus existenzielle Folgen für den Klienten haben. Selbst die Drohung, die Seite zu wechseln, kann der Auftragnehmer als Hebel verwenden und damit seine Position bei Nachverhandlungen des Entgelts erheblich verbessern (McFate 2019). 6 Ihre diskretionären Handlungsspielräume kann eine private Militärun‐ ternehmung darüber hinaus zum einen dazu nutzen, die Gewalt im Einsatz‐ gebiet zu eskalieren (Taulbee 1998, S. 154; Carmola 2010, S. 140), ohne dass dies die Effizienz der Auftragserfüllung verbessert (Lees & Petersohn 2021). Vielmehr ist damit zu rechnen, dass eine derartige Verhaltensweise den Interessen des Auftraggebers entgegenläuft. Zum anderen laden die begrenzten Kontrollmöglichkeiten des Klienten private Militärdienstleister oder deren Mitarbeiter dazu ein, sich zusätzliche Einkommensquellen zu erschließen. So bieten Schmuggel, Plünderung, Menschenhandel, die Organisation von Prostitution sowie die Erpressung von Lösegeldern für Gefangene zahlreiche Möglichkeiten, erhebliche Geld‐ ströme zu generieren. 7 Die mögliche mediale Aufarbeitung solcher Vergehen und die damit verbundenen Reputationsrisiken für den Auftraggeber (Co‐ ckayne 2007) verringern dessen Bereitschaft, diese Fälle zu untersuchen und entsprechend zu sanktionieren. Dies erweitert die diskretionären Hand‐ lungsspielräume der privaten Militärdienstleister und ihrer Mitarbeiter erheblich. Zudem kann ein sog. Common-Agency-Problem auftreten (Bernheim & Whinston 1986). So verfügen private Militärunternehmen über erweiterte Handlungsspielräume, wenn sie von mehreren Klienten beauftragt wurden 58 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="59"?> (Cockayne 2007). Erweiterte Spielräume ergeben sich zudem, wenn ein derartiger Dienstleister von einem Klienten unter Vertrag genommen wird, um Aufgaben für einem anderen Staat auf dessen Staatsgebiet zu erfüllen. Dort sind nicht nur die Überwachungsmöglichkeiten für den auftraggeben‐ den Staat eingeschränkt, sondern es ist umstritten, unter welches nationale Recht das private Militärunternehmen fällt. 5.2.3 Das Problemfeld der Angebotsinduzierten Nachfrage Angebotsinduzierte Nachfrage (Supplier-Induced Demand) bezeichnet die Beeinflussung der nachgefragten Menge durch den Anbieter von Gütern oder Dienstleistungen, ohne dass sich die objektiven Bedürfnisse der Nach‐ frager verändern (Evans 1974). Ursächlich für das Auftreten dieses Phäno‐ mens ist ein Informationsvorsprung des Anbieters insbesondere im Hinblick auf fachliche Expertise; die Nachfrager können hingegen den tatsächlichen Nutzen, die Notwendigkeit oder die Qualität einer angebotenen Leistung nur begrenzt beurteilen (Arrow 1963). Dieses Ungleichgewicht eröffnet Anbie‐ tern Handlungsspielräume, um die Nachfrage strategisch zu beeinflussen und so ihr Einkommen oder ihre Auslastung zu erhöhen (Labelle, Stoddart & Rice 1994; Esposito et al. 2025). Wie oben deutlich wurde, besteht im Verhältnis zwischen dem Klienten und dem privaten Militärunternehmen regelmäßig eine Informationsasym‐ metrie, die zudem noch durch letzteres manipuliert werden kann (McFate 2019). Das simultane Fehlen wirksamer Sanktionsmöglichkeiten lädt den Militärdienstleister dazu ein, dem Auftraggeber zusätzliche Leistungen zu verkaufen oder gar die Dauer des Konflikts erheblich auszuweiten (Akcinaroglu & Radziszewski 2013; McFate 2015, S. 52 ff., S. 149 ff.; 2019). Wie im Rahmen der Erörterung des Moral-Hazard-Phänomens deutlich wurde, kann der private Militärdienstleister zum einen verlustreiche Ent‐ scheidungsschlachten vermeiden oder zum anderen die Umsetzung des finalen Ziels der Intervention - die Zerstörung des gegnerischen Militärpo‐ tenzials - durch Scheingefechte hinauszögern (Raftsjø 2018). Mit beiden Verhaltensweisen wird eine zu starke Abnutzung der personellen und materiellen Ressourcen des privaten Militärunternehmens vermieden. Wie sich bei der Analyse der Kriegsführung der Condottieri zu Zeiten der italienischen Renaissance oder der der Landsknechte im Dreißigjährigen Krieg zeigt, wird ein derartiges ausweichendes Verhalten insbesondere dann zu erwarten sein, wenn der Gegner ebenfalls private Militärunternehmen 5.2 Typische Problemfelder 59 <?page no="60"?> unter Vertrag genommen hat, zumal auch diese kein Interesse an ressourcen‐ verbrauchenden Auseinandersetzungen haben (Höbelt 2010, S. 134; Clauss 2020). Private Militärdienstleister können allein durch ihre Präsenz und durch geringfügige Aktivitäten im Einsatzgebiet zu einer Beunruhigung führen und auf diese Weise zusätzliche Nachfrage - und u.U. zusätzliche Einnahmen in Form von Schutzgeldern - generieren (McFate 2015, S. 52 ff.; 2019). Derartige Konstellationen können zudem die gegnerische Seite veranlassen, die eigene Truppenpräsenz zu erhöhen, wodurch ein Rüstungswettlauf induziert werden kann. Die Empirie hinsichtlich der Angebotsinduzierten Nachfrage bei privaten Militärunternehmen kommt hier zu einem uneinheitlichen Ergebnis. So berichten Avant und Neu (2019), dass die Präsenz privater Militärdienstleis‐ ter bei Bürgerkriegen eher zu einer Verkürzung der Konfliktdauer geführt hat. Diesen Erkenntnissen steht die empirische Studie von Loven (2013) gegenüber, der bei seiner Untersuchung von Bürgerkriegen in Afrika im Zeitraum von 1960 bis 2003 zu dem Ergebnis kommt, dass die Präsenz privater Militärunternehmen auf die Dauer der Konflikte einen sehr gerin‐ gen oder keinen Effekt hat. Was die empirischen Studien jedoch nicht ausschließen, ist eine Ausweitung des Auftragsvolumens - und damit eine Angebotsinduzierte Nachfrage im eigentlichen Sinn -, die sich teilweise verkürzend auf die Dauer des Konflikts auswirken könnte. 5.2.4 Das Problemfeld der Angebotsdeterminierten Nachfrage Während die Angebotsinduzierte Nachfrage das Ergebnis des Handelns der Anbieter ist, resultiert die Angebotsdeterminierte Nachfrage aus den vorhandenen Rahmenbedingungen und der Verfügbarkeit von Ressourcen (Cassel & Wilke 2001). Private Militärunternehmen können sich dadurch auszeichnen, dass sie schnell verfügbar sind und Leistungen kostengünsti‐ ger als reguläres Militär anbieten können. Zudem offerieren sie Taktiken und moderne Waffensysteme wie Dronen oder Cyber Weapons, die vielen potenziellen Klienten dieser Unternehmen ansonsten nicht zur Verfügung stünden. Schließlich ermöglicht es der Einsatz dieser Dienstleister für Auftraggeber, personelle Verluste zu externalisieren. Diese Rahmenbedingungen eröffnen wenig potenten Auftraggebern ge‐ waltsame Lösungsoptionen, über die sie ansonsten nicht verfügen würden, 60 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="61"?> setzen die Schwelle für militärische Konflikte deutlich herab (McFate 2015, S. 149 ff.; 2019, S. 36 ff.; 2020) und lassen die Option einer friedlichen Konfliktlösung als ungünstiger erscheinen (Stichwort: pecunia est nervus belli). Ein weiteres Feld der Angebotsdeterminierten Nachfrage besteht darin, dass private Militärdienstleister sich einer mehrdeutigen Sprache zur Be‐ schreibung ihrer Aktivitäten, ihrer Funktionen, ihrer organisatorischen Merkmale, ihrer Fähigkeiten und ihrer Ziele bedienen: Sie verwenden in diesem Zusammenhang Begrifflichkeiten aus militärfernen Bereichen und versuchen damit, das Phänomen Krieg als Institution der modernen staatlichen Ordnung neu zu positionieren (Bátora & Ovádek 2025). Dadurch wird zum einen die Schwelle dafür herabgesetzt, dass politische Entschei‐ dungsträger kriegerische Handlungen als Option betrachten und daher verstärkt militärische Dienstleistungen nachfragen. Zum anderen erschwert eine derartige Verwischung der Begrifflichkeiten die Kontrolle und die Regulierung der eingesetzten privaten Militärunternehmen. 5.2.5 Das Problemfeld der Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers Im Rahmen der Erbringung von Dienstleistungen kommt es regelmäßig zu Verhaltensunsicherheiten auf beiden Seiten (Woratschek 1996). In der hier relevanten Principal-Agent-Beziehung tritt Verhaltensunsicherheit aus Sicht des Agenten in Form der Unsicherheit darüber auf, wie der Prinzipal das Verhalten des Agenten wahrnimmt, interpretiert und bewertet sowie ob und wie der Prinzipal die vereinbarte Gegenleistung erbringt. Da der Prinzipal die Handlungen des Agenten nur unvollständig beobachten kann und ihm die tatsächlichen Anstrengungen sowie situativen Rahmenbedin‐ gungen häufig verborgen bleiben, besteht für den Agenten das Risiko einer Fehlbeurteilung seiner Anstrengungen und seines Verhaltens. Diese Informationsasymmetrie führt dazu, dass der Agent befürchten muss, sein tatsächliches Engagement oder seine Leistungsbereitschaft werde vom Prin‐ zipal nicht adäquat erkannt und infolgedessen unangemessen sanktioniert oder unzureichend honoriert (Kellner 2017). Daneben besteht die Gefahr, dass erbrachte Leistungen des Agenten nicht oder nur unzureichend ent‐ lohnt werden. Insbesondere der zuletzt genannte Sachverhalt spielt beim Einsatz pri‐ vater Militärunternehmen eine herausragende Rolle. Diese sehen sich im 5.2 Typische Problemfelder 61 <?page no="62"?> Hinblick auf ihre Entlohnung mit mehreren Problemkreisen konfrontiert: Zum einen kann der Klient nach vollbrachter Leistung des privaten Militär‐ unternehmens die Zahlung des vereinbarten Entgelts verweigern (Höbelt 2010, S. 136). Erfolg wird er mit diesem Vorgehen dann haben, wenn er im Vergleich zum privaten Militärdienstleister über ein Militärpotenzial verfügt, das dem des Auftragnehmers weit überlegen ist (McFate 2019). Zum anderen kann das Fehlschlagen des Auftrags oder das Eintreten anderer für den Klienten ungünstiger militärischer oder politischer Entwicklungen dazu führen, dass er nicht mehr in der Lage ist, das vereinbarte Entgelt zu entrichten. Zudem kann ein Auftraggeber mehrere private Militärunternehmen heimlich mit identischen Aufgaben betrauen und nur die zuerst erfolgrei‐ chen Unternehmen bezahlen; in extremen Fällen werden private Militärun‐ ternehmen gegeneinander ausgespielt, um ihr militärisches Potenzial zu dezimieren und sie gefügig zu machen (McFate 2019). Weil private Militär‐ unternehmen oft in einem rechtlichen Graubereich operieren, bleiben ihnen in solchen Fällen kaum wirksame Rechtsmittel (McFate 2020). Private Militärunternehmen versuchen, sich vor möglichen Nachteilen, die aus der Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers resultieren, zu schützen, indem sie auf verschiedene Ausweichstrategien zurückgreifen. Diese reichen von Handlungen - wie Plünderungen, Unterschlagungen, Desertionen oder Seitenwechsel -, die oben unter dem Aspekt Moral Hazard diskutiert wurden, bis hin zu Maßnahmen zur Absicherung der eigenen Vergütung. Als ein Beispiel für ersteres möge das einschlägige Verhaltens‐ repertoire des Pandurenobersten Franz Freiherr von der Trenck gelten (Rink 2010b). Die Vergütung lässt sich glaubhaft gewährleisten, indem der Auftraggeber weitgehend gesicherte Vermögenswerte überträgt. So verweist McFate (2019, S. 2 ff.; 2020) auf russische private Militärunternehmen, darunter die Gruppe Wagner, die im syrischen Auftrag gegen den Islamischen Staat kämpften und im Gegenzug indirekt über Ölförder- und Schürfrechte an Unternehmen wie Evro Polis und Stroytransgaz entlohnt wurden. Auch die südafrikanische Militärunternehmung Executive Outcomes erhielt für ihre Einsätze in Sierra Leone Beteiligungen an Diamantminen (McFate 2019, S.-26-ff.; 2020). 62 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="63"?> 5.2.6 Das Problemfeld der Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber Zum Problemfeld der Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber gehört zuvorderst der sog. Reputational Risk Effect. Das Phänomen des Reputational Risk Effect hat eine große Bedeutung im Rahmen des Sportsponsorings, bei dem es darum geht, dass ein Sponsor (z. B. ein Unternehmen) eine gesponserte Einheit (z. B. einen Sportklub, einen Athleten oder eine Sportveranstaltung) finanziell oder mit sachlichen Mitteln unterstützt, um damit image-, marken- oder vertriebsbezogene Vorteile zu erzielen. In dieser Konstellation bezeichnet der Reputational Risk Effect das Risiko, dass das Sponsoring-Engagement negativ auf den Ruf des Sponsors zurückwirkt, weil durch die Assoziation mit der gesponserten Einheit unerwünschte Ereignisse, Verhaltensweisen oder Wahrnehmungen wie Doping, unfaires Verhalten oder anstößige Äußerungen auf den Sponsor übertragen werden und dabei dessen Image zu beeinträchtigen drohen (Gaudenzi, Confente & Christopher 2015). Für den Auftraggeber eines privaten Militärdienstleister kann ein erhebli‐ cher Reputational Risk Effect entstehen: So besteht die Gefahr, dass private Militärdienstleister bei der Auftragserfüllung die Normen des Humanitären Völkerrechts außer Acht lassen, da diese sich entweder für die Erfüllung des Auftragsziels als hinderlich erweisen, zu höheren Kosten führen oder ihnen in den Verträgen keine besondere Priorität zugeordnet wird (Zedeck 2007). Eine damit verbundene Missachtung der Menschenrechte wird dabei unbewusst, bewusst oder gar mit Absicht in Kauf genommen (Singer 2003, S. 216 ff.). Insgesamt zeigen empirische Untersuchungen, dass der Einsatz von privaten Militärunternehmen einen Einfluss auf das Ausmaß der Gewalt hat (Singer 2007, S. 6; Petersohn 2014). Als anekdotische Evidenz mag das Beispiel von Blackwater gelten: Zwischen 2005 und Oktober 2007 waren Angehörige von Blackwater in 196 Schießereien verwickelt, von denen 84% von Blackwater- Angehörigen begonnen wurden (Gomez del Prado 2016; Raftsjø 2018). Zudem eröffnen sich für private Militärunternehmen bzw. deren Ange‐ hörigen - wie bereits oben beschrieben wurde - im Operationsgebiet weitere Möglichkeiten der Einkommenserzielung, indem das Eigentum der Bevölkerung beeinträchtigt oder deren Arbeitskraft ausgenutzt wird. Ein solches Verhalten des privaten Militärunternehmens kann den Ruf des Auftraggebers nachhaltig schädigen (Ramirez & Wood 2019) und in der Folge zu einem Vertrauens- und Unterstützungsverlust innerhalb der Bevölkerung führen (Zedeck 2007). Da die lokale Bevölkerung häufig nicht zwischen 5.2 Typische Problemfelder 63 <?page no="64"?> Angehörigen privater Militärunternehmen und regulären Streitkräften un‐ terscheiden kann, kann dies darüber hinaus Gegengewalt gegen das reguläre Militär provozieren (Schneiker 2008; Tkach 2020a). Zudem können sich für den Klienten beträchtliche weitere Rückwir‐ kungseffekte ergeben: So läuft der Auftraggeber Gefahr, dass private Militärunternehmen direk‐ ten Einfluss auf seine Entscheidungen und Handlungsoptionen ausüben (Cockayne 2007). Aus der Geschichte sind Fälle bekannt, in denen der private Militärunternehmer die Position des Auftraggebers teilweise oder vollkommen usurpierte: Beispielsweise gelang es - wie oben dargestellt - Francesco Sforza nach Aussterben der männlichen Linie des Hauses Visconti die Herzogswürde Mailands zu erlangen. Die bereits oben erwähnte pri‐ vate südafrikanische Militärunternehmung Executive Outcomes, die bei der Regierung Sierra Leones unter Vertrag stand, eroberte Mitte der 1990er Jahre weite Teile der von der Rebellenbewegung Revolutionary United Front (RUF) kontrollierten Gebiete für die reguläre Regierung zurück. In diesem Zusammenhang übernahm Executive Outcomes de facto auch Aufgaben, die über reine Kampfhandlungen hinausgingen und die die reguläre Verwal‐ tung, die Sicherheitsverwaltung, die Rechtsprechung und den Aufbau der Infrastruktur umfassten. Zudem kann bei einem gemeinsamen Einsatz des privaten militärischen Dienstleisters mit regulären Streitkräften die regelmäßig bessere Bezahlung der Söldner sich negativ auf die Einsatzbereitschaft der regulären Streit‐ kräfte niederschlagen, die sich den gleichen Aufgabenstellungen gegenüber‐ sehen, meist schlechter ausgerüstet und ausgebildet sind und erheblich schlechter entlohnt werden (Heinecken 2009; Ramirez & Wood 2019). Alles in allem scheint das interdependente Verhältnis zwischen dem Klienten und dem privaten Militärunternehmen eher asymmetrischer Natur zugunsten des letzteren Akteurs zu sein, der offenbar über deutlich größere Handlungsoptionen verfügt (Fredland 2004). 5.3 Lösungsansätze für den Auftraggeber Die Principal-Agent-Theorie bietet verschiedene Ansatzpunkte, um sicherzu‐ stellen, dass ein Agent im Interesse des Prinzipals handelt. Dazu zählen etwa Anreizsysteme (Eisenhardt 1989) und Kontrollmechanismen (Monitoring). 64 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="65"?> 8 Zu den Voraussetzungen eines erfolgreichen Monitorings von privaten Militärunter‐ nehmen siehe etwa Singer (2003, S.-151-ff.). Sind die Vertragsinhalte hinreichend klar definierbar, können Anreizsys‐ teme eingesetzt werden, um eine interessenkonforme Handlungsweise si‐ cherzustellen. Solche Systeme beruhen typischerweise auf Erfolgsprämien. Ihre Wirksamkeit hängt jedoch zum ersten davon ab, ob der Auftraggeber diese Prämien bei schlechter Leistung verweigern kann. Dies erfordert, dass der Klient über ein ausreichendes militärisches Drohpotenzial verfügt, um ungerechtfertigte Ansprüche des privaten Militärunternehmens im Notfall abwehren zu können. Zum zweiten muss ein privates Militärunter‐ nehmen bereit sein, das mit einer leistungsabhängigen Vergütung verbun‐ dene Erfolgsrisiko zu tragen. Da der Erfolg militärischer Dienstleistungen oft von externen, nicht kontrollierbaren Faktoren abhängt, würde eine erfolgsabhängige Vergütung einen erheblichen Teil des Risikos auf das private Militärunternehmen überwälzen. Die Durchsetzung eines Vertra‐ ges mit leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen erfordert somit eine ausreichende Verhandlungsmacht des Klienten. Eine hohe Dringlichkeit und eine ausgeprägte Spezifität der Aufgabenstellung sowie der Ruf des Klienten, kaum über finanzielle Potenz zu verfügen, sind manifeste Ursachen einer schlechten Verhandlungsposition des Klienten und lassen es als un‐ wahrscheinlich erscheinen, dass leistungsabhängige Verträge durchgesetzt werden können. Empirische Studien belegen, dass solche Anreizsysteme insbesondere dazu beitragen können, zivile Opfer zu verringern und die Dauer von Konflikten zu verkürzen (Petersohn 2014; 2015; Tkach 2019). Darüber hinaus kann Tkach (2019) in seiner empirischen Studie zeigen, dass die Vereinbarung einer fixen Vergütung kombiniert mit zusätzlichen Zahlungen bei Kostenüberschreitungen zur Abnahme der Qualität der militärischen Dienstleistungen führt. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Anwendung von Kontrollmecha‐ nismen. Monitoring reduziert die Informationsasymmetrie zwischen Auf‐ traggeber und privatem Militärdienstleister und verringert damit das Risiko unzureichender Leistung (Feaver 2003; Fredland 2004; Fahn & Hadjer 2015; Petersohn 2015). 8 So kann Tkach (2020a) berichten, dass professionelles Mo‐ nitoring durch geschulte Vertragsmanager (Contract Manager) die Gefahr ziviler Opfer reduziert, was als Indikator für eine höhere Leistungsqualität zu interpretieren ist. Auch Anteilseigner können indirekt die Kontrollfunk‐ 5.3 Lösungsansätze für den Auftraggeber 65 <?page no="66"?> tion ausüben: Börsennotierte private Militärunternehmen unterliegen auf‐ grund regulatorischer Berichtspflichten einer höheren Transparenz, was das Informationsdefizit des Auftraggebers verringert und Problembereiche wie Adverse Selection und Moral Hazard abmildert (Tkach 2020b). Diese Ergebnisse lassen sich weitgehend auch auf nicht börsennotierte private Militärunternehmen in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft übertragen. Jedoch entfalten Kontrollmechanismen ihre Wirkung nur dann, wenn abweichendes Verhalten auch sanktioniert werden kann - andernfalls bleiben sie weitgehend wirkungslos. Zudem setzt ihre Wirksamkeit voraus, dass der Auftraggeber die Aufgabe im Vorfeld präzise definieren kann und diese Spezifizierungen vertraglich festgehalten werden können. Wie bereits oben ausgeführt, ist dies im Kontext privater Militärunternehmen jedoch häufig nicht möglich, so dass ein formaler Vertrag nicht alle Eventualitäten erfassen kann (Singer 2003, S. 152). Daher ist der Auftraggeber häufig auf den Goodwill des privaten Militärdienstleisters angewiesen. Vor diesem Hintergrund kann der Auftraggeber die Handlungen eines privaten Militärunternehmens nur dann in seinem Sinne steuern, wenn entweder eine informelle Vereinbarung (relationaler Vertrag) besteht oder er über ein hinreichendes Sanktionspotenzial verfügt. Relationale Verträge entstehen in der Regel nur im Rahmen langfristiger Kooperationen, also wenn die private Militärunternehmung wiederholt mit Projekten betraut wird. Ein wirksames Drohpotenzial kann entweder auf militärischer Gewalt beruhen, indem der Auftraggeber glaubwürdig mit deren Einsatz droht, oder auf ökonomischen Sanktionen, etwa durch die Verweigerung künftiger Aufträge. Letzteres setzt allerdings voraus, dass der Auftraggeber Alterna‐ tiven besitzt - sei es in Form des eigenen militärischen Potenzials oder durch die Möglichkeit, andere private Militärunternehmen zu engagieren. Die Existenz von Alternativen bedeutet faktisch das Vorhandensein eines funktionierenden wettbewerblichen Marktes für private Militärdienste. Darüber hinaus hängt die Wirksamkeit des ökonomischen Drohpotenzi‐ als von den Handlungsspielräumen des privaten Militärunternehmens ab: Ist es für ihn leicht, an anderer Stelle Aufträge zu akquirieren, verliert das Drohpotenzial des Auftraggebers an Wirkung. Verfügt der Klient weder über ein wirksames militärisches noch ein effektives ökonomisches Drohpoten‐ zial, wie dies etwa bei Weak States oder bei einmaligen Aufträgen der Fall sein kann, kann er zumindest mit Reputationsverlusten für den privaten Militärdienstleister drohen. Diese Drohung ist jedoch nur dann wirksam, wenn das private Militärunternehmen langfristig im Markt agiert, dieser 66 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="67"?> hinreichend kompetitiv ist und das private Militärunternehmen sich nicht durch Rebranding einer schlechten Reputation entziehen kann. Damit wird zugleich deutlich, dass Wettbewerb auf dem Markt für private Militärdienstleistungen sich als sehr bedeutsam erweist. Wettbewerb eröff‐ net zum einen dem Auftraggeber die Möglichkeit, Leistungen eines privaten Militärunternehmens mit jenen anderer Anbieter zu vergleichen - selbst wenn die direkten Monitoring-Kapazitäten des Klienten begrenzt sind. Auf diese Weise können Einwände des privaten Militärunternehmens, externe Faktoren hätten das Ergebnis negativ beeinflusst, relativiert werden. Der Wettbewerb zwischen den privaten Militärunternehmen reduziert damit die Informationsasymmetrie zwischen dem Klienten und dem unter Vertrag genommenen privaten Militärdienstleister (Akcinaroglu & Radziszewski 2013, S. 802; Petersohn 2015). Zum anderen wirkt Wettbewerb auf dem Markt für militärische Dienstleistungen disziplinierend, da schlechte Leis‐ tungen eines Anbieters zu einem deutlichen Reputationsverlust und zu sinkenden Marktchancen führen. Wettbewerb setzt allerdings voraus, dass den Nachfragern ausreichende Angebotsalternativen zur Verfügung stehen und der Markt hinreichend transparent ist. Zudem müssen die Anbieter eindeutig identifizierbar sein; die oben genannte Möglichkeit, sich durch Rebranding einer negativen Reputation entledigen können, muss zudem stark eingeschränkt sein. Empirische Befunde zeigen, dass ein intensiverer Wettbewerb sowohl die Dienstleistungsqualität erhöht als auch - unter bestimmten Bedingungen - die Dauer militärischer Konflikte verkürzt (Akcinaroglu & Radziszewski 2013; 2020; Tkach 2019; Radziszewski & Akcinaroglu 2020). Der Auftragge‐ ber selbst kann den Wettbewerbsdruck jedoch kaum beeinflussen; höchstens lassen sich durch die Bündelung von Aufträgen die Marktchancen einzelner Anbieter steuern (Tkach 2019). Die wesentlichen Ansatzpunkte einer - zumindest ausreichenden - Lö‐ sung der aufgezeigten Principal-Agent-Probleme sind entweder die Existenz eines wirksamen Wettbewerbs zwischen den privaten Militärunternehmen auf dem relevanten Marktsegment oder das Vorhandensein eines effektiven Sanktionspotenzials auf Seiten des Klienten oder ihm wohlgesonnener Dritter. Da die Wettbewerbsintensität auf dem Markt für militärische Dienst‐ leistungen - wie oben ausgeführt - eher verhalten ausfällt (Faulkner et al. 2019), kommt dem Sanktionspotenzial des Klienten eine vornehmliche Bedeutung zur Lösung der Principal-Agent-Probleme zu. 5.3 Lösungsansätze für den Auftraggeber 67 <?page no="68"?> 9 Kaarbo und Beasley (1999, S. 372) definieren die CCS im Original wie folgt: “… a case study to be a method of obtaining a ‘case‘ or a number of ‘cases‘ through an empirical examination of a real-world phenomenon within its naturally occurring context, without directly manipulating either the phenomenon or the context. The comparative case study is the systematic comparison of two or more data points (‘cases‘) obtained through use of the case study method.“ Diese Erkenntnisse kongruieren mit den Ausführungen von Avant (2005, S. 58 f.), die berichtet, dass der strategische Nutzen privater Militärunter‐ nehmen für Staaten in hohem Maße von deren institutionellen Kapazitäten abhängt. Starke Staaten verfügen regelmäßig über ausgeprägte Monitoring- Kapazitäten und über ein hohes Sanktionspotenzial. Für sie fällt der Mehr‐ wert privater Militärdienstleister vergleichsweise gering aus. Demgegen‐ über können Weak States durch die Inanspruchnahme privater militärischer Dienstleistungen ihre Handlungsmöglichkeiten substanziell erweitern. Sie nehmen dabei jedoch erhebliche Sicherheits- und Kontrollrisiken in Kauf. Diese Risiken können zumindest teilweise durch die Einbindung externer Akteure - etwa internationaler oder transnationaler Organisationen oder befreundeter ausländischer Staaten - abgefedert werden (Petersohn 2015). 5.4 Fallstudien Um den gerade dargestellten Sachverhalt empirisch auszuleuchten, wird auf die Methode der Comparative Case Study (CCS) (z. B. Ridder 2020; Bell, Harley und Bryman 2022) zurückgegriffen. Diese Methode eignet sich für den vorliegenden Sachverhalt aus verschiedenen Gründen. So ist zum einen kein experimentelles Design durchführbar, mit dem sich die Einflüsse der verschiedenen Faktoren auf die Kontrolle privater Militärunternehmer genauer untersuchen lassen. Zum anderen sind nur wenige Ereignisse hinreichend dokumentiert, die es erlauben würden, die theoretischen Über‐ legungen zu überprüfen. Nach Kaarbo und Beasley (1999, S. 372; Übersetzung durch den Verfasser) ist eine Fallstudie eine Methode, „… durch die ein ‚Fall‘ oder mehrere ‚Fälle‘ mittels empirischer Untersuchung eines realweltlichen Phänomens in seinem natürlich vorkommenden Kontext gewonnen werden, ohne das Phänomen oder den Kontext direkt zu manipulieren. Die vergleichende Fallstudie ist der systematische Vergleich von zwei oder mehr Datenpunkten (‘Fällen‘), die durch die Fallstudienmethode gewonnen werden.“ 9 Die Com‐ 68 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="69"?> parative Case Study (CCS) ermöglicht es, die oben getroffenen Aussagen über die Principal-Agent-Beziehung zwischen dem privaten Militärunter‐ nehmen und seinem Klienten zu überprüfen und diese gegebenenfalls zu verfeinern (Eckstein 1975). Da das militärische und das ökonomische Drohpotenzial des Auftragge‐ bers die entscheidenden erklärenden Variablen für den Erfolg der Kontrolle privater Militärunternehmer sind, wurden in Erweiterung von Daumann (2003b) drei Fälle ausgewählt, bei denen sich die Ausprägungen dieser Merkmale stark unterscheiden. Im ersten Fall ist das militärische und öko‐ nomische Drohpotenzial des Auftraggebers stark ausgeprägt (Fall Gruppe Wagner). Im zweiten Fall agiert ein Auftraggeber mit einem schwachen ökonomischen und insbesondere militärischen Drohpotenzial (Fall Gurkha Security Guards). Im dritten Fall (The Romeos) weist der Klient lediglich ein schwaches militärisches Drohpotenzial auf, zudem erweist sich die Aufgabenstellung als dringlich. Alle drei Fälle sind gut dokumentiert; der Zugang zu den relevanten Informationen, soweit diese hier benötigt werden, ist problemlos möglich. Zudem konnten Quellen herangezogen werden, die als zuverlässig und qua‐ litativ hochwertig einzustufen sind: Einerseits wurden Beschreibungen der Sachverhalte in Artikeln aus peer-reviewten Fachzeitschriften als Quellen verwendet. Andererseits wurden auch Berichte genutzt, die von Mitgliedern renommierter Forschungszentren und Thinktanks verfasst wurden. Auf eigene Interviews oder andere Formen der Primärdatenerhebung wurde verzichtet. Bei den Fallstudien wurde zudem auf eine Analyse des Problemfeldes Angebotsdeterminierte Nachfrage verzichtet, da Erkenntnisse über dieses Problemfeld nicht direkt aus dem Handeln des betreffenden privaten Mi‐ litärdienstleisters gewonnen werden können. Vielmehr wäre hierzu eine umfassende Untersuchung der strukturellen Rahmenbedingungen erforder‐ lich gewesen. 5.4.1 Fallstudie I: Die Gruppe Wagner in Deir el-Zour, Syrien Die Gruppe Wagner ist ein privates russisches Militärunternehmen, das überwiegend russische Söldner unter Vertrag hat und neben Bau- und Cateringfirmen zum ökonomischen Imperium von Jewgeni Prigoschin ge‐ hörte (Rabin 2019; Rendboe 2019; Reynolds 2019; Spearin 2024; Margolin 5.4 Fallstudien 69 <?page no="70"?> 10 Bukkvoll und Østensen (2020) sowie Doxsee (2022) bieten einen Überblick über weitere russische private Militärunternehmen und deren Einsatzgebiete. 2024; Sutterer 2025). 10 Prigoschin, dessen Truppe eine maßgebliche Rolle im Krieg gegen die Ukraine spielte und auch noch spielt und der als enger Vertrauter von Präsident Wladimir Putin galt, revoltierte im Juni 2023 gegen die russische Militärführung. Nach Vermittlung durch den weißrussischen Präsidenten brach Prigoschin seinen „Marsch auf Moskau“ ab (Shalvey 2023). Im August 2023 kam er beim Absturz eines Privatjets nahe Moskau ums Leben (BBC 2023). Berichten zufolge wurde der Wagner-Gruppe ein erheblicher Teil der militärischen Ausrüstung kostenlos durch die russischen Streitkräfte zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus erfolgte die Ausbildung der Söldner offenbar durch das reguläre russische Militär oder durch das zentrale Or‐ gan des Militärgeheimdienstes (Главное разведывательное управление, GRU) (Reynolds 2019; Sukhankin 2019). Zudem wurde kolportiert, dass reguläre Offiziere zeitweise Führungspositionen innerhalb der Gruppe Wag‐ ner übernahmen. Insgesamt deuteten die Befunde auf enge Verflechtungen zwischen russischer Führung und russischem Militär auf der einen Seite und der Wagner-Gruppe auf der anderen Seite hin (Rácz 2020). Dies wird auch durch die Einsatzgebiete der Gruppe Wagner belegt, die weitgehend mit den geopolitischen Interessen Russlands übereinstimmen: Neben der Ukraine (Krim, Donbas, aktuelle Kampagne) war bzw. ist die Gruppe in Syrien, Libyen, der Zentralafrikanischen Republik, dem Sudan, in Venezuela sowie in mehreren anderen afrikanischen Staaten tätig (Rondeaux 2019; DoD 2020; BBC 2022; Bauer 2025; RLI 2025). Auffällig war hierbei die weitgehende Kongruenz zwischen Russlands geopolitischen Interessen und Prigoschins wirtschaftlichen Zielen. Bei der hier vorliegenden Fallstudie handelt es sich um den Zwischenfall bei Deir el-Zour in Syrien am 7. Februar 2018. Dieser Zwischenfall ist vor dem Hintergrund der geopolitischen und militärischen Dynamiken des syrischen Bürgerkrieges einzuordnen. Nach Ausbruch des syrischen Konflikts 2011 entwickelte sich Syrien zu einem zentralen Schauplatz regionaler und internationaler Machtkonkurrenzen. Ab 2015 griff Russland auf Einladung der syrischen Regierung militärisch in den Konflikt ein, um das Assad-Regime zu stabilisieren und zugleich seine Position im Nahen Osten zu festigen. In dieser Phase etablierte sich eine komplexe Interventi‐ onslandschaft: Neben den russischen Streitkräften operierten US-Truppen 70 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="71"?> und deren lokale Partner - insbesondere die Syrischen Demokratischen Kräfte (SDF) - im Nordosten des Landes. Zudem trat das private russische Militärunternehmen Gruppe Wagner als intermediärer Akteur auf Seiten der russischen Streitkräfte auf. Um direkte militärische Konfrontationen zwischen beiden Großmächten zu vermeiden, wurde 2015 eine sogenannte Deconfliction Line vereinbart, die die jeweiligen Operationszonen abgrenzte (Weiss & Ng 2020). US-Spezialkräfte waren in Deir el-Zour mit der Bewachung einer ehe‐ maligen Conoco-Gasanlage betraut (Marten 2019; Reynolds 2019; Karagian‐ nis 2021). Syrische Regierungstruppen überschritten gemeinsam mit der Gruppe Wagner die Deconfliction Line und drangen in die amerikanische Einflusszone ein. Trotz direkter Kontaktaufnahme der US-Streitkräfte mit dem russischen Militärkommando verweigerte dieses ein Eingreifen und bestritt die Beteiligung russischer Kräfte. In der Folge kam es zu Gefechten zwischen den US-Spezialkräften auf der einen Seite und den syrischen Kräften und den Angehörigen der Wagner-Gruppe auf der anderen Seite. Mit Unterstützung der US-Luftwaffe konnte der Angriff abgeschlagen werden, wobei es auf Seiten der Gruppe Wagner Verluste in Höhe von etwa 300 Söldnern, darunter rund 100 Tote, gegeben haben soll (Linder 2018). Ver‐ schiedene Medien berichteten, dass die Operation weder von den russischen Militärführern in Syrien autorisiert worden war, noch dass die von den An‐ greifern erbetene Luftunterstützung durch die russische Luftwaffe gewährt wurde (Reynolds 2019). Dies verdeutlicht die doppelte Rolle der Gruppe Wagner: Sie trat in diesem Zeitraum einerseits als Werkzeug russischer Geopolitik (Unterstützung des Assad-Regimes), andererseits als Instrument zur Durchsetzung ökonomischer Interessen Prigoschins, insbesondere im Energiesektor, auf (Bukkvoll & Østensen 2020; Østensen & Bukkvoll 2022). Im Fall von Deir el-Zour überwogen kurzfristig die Eigeninteressen Prigo‐ schins, so dass die russische Armee die Unterstützung verweigerte. Im Folgenden sollen nun die oben aufgezeigten Problemfelder des Ver‐ hältnisses zwischen dem Klienten und dem privaten Militärunternehmen analysiert werden. Adverse Selection: Aufgrund der engen personellen und organisatori‐ schen Verflechtungen zwischen dem russischen Staat und der Gruppe Wagner war die Informationsasymmetrie vor Vertragsabschluss stark re‐ duziert. Langfristige Zusammenarbeit, militärische Ausbildung durch regu‐ läre Kräfte und direkte Führungsverantwortung durch russische Offiziere ermöglichten dem Auftraggeber ein relativ präzises Bild der Leistungsfähig‐ 5.4 Fallstudien 71 <?page no="72"?> keit des privaten Militärunternehmens. Das klassische Adverse-Selection- Problem wurde dadurch weitgehend minimiert. Moral Hazard: Da das Vertragsverhältnis - formal wie informell - nicht alle Eventualitäten abdeckte, nutzte die Wagner-Gruppe Handlungsspiel‐ räume für eigene Zwecke. Der Vorfall bei Deir el-Zour zeigt, dass das private Militärunternehmen ohne explizite Zustimmung des Auftraggebers eine Operation durchführte, die erhebliche politische Risiken barg. Die Verweigerung russischer Unterstützung im Krisenfall verdeutlicht, dass der private Militärdienstleister eigenständig handelte und somit ein typisches Moral-Hazard-Problem auftrat. Angebotsinduzierte Nachfrage: Die Gruppe Wagner versuchte, ihren Auf‐ trag durch die Einnahme der Conoco-Gasanlage faktisch zu erweitern und Prigoschins ökonomische Position zu stärken - und zwar unter Einsatz von Ressourcen, die Russland bereitgestellt hatte. Damit liegt ein klassischer Fall Angebotsinduzierter Nachfrage vor. Die strukturelle Kongruenz zwischen russischen Staatsinteressen und Prigoschins Privatinteressen verstärkte diesen Anreiz zusätzlich. Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber: Anhand der Fallstudie lassen sich verschiedene Formen der Rückwirkung auf dem Auftraggeber identifi‐ zieren: Zum einen entstand ein Reputational Risk Effect. So beschädigte der Vorfall Russlands internationale Glaubwürdigkeit, da das Verhalten der Gruppe Wagner - insbesondere die Missachtung etablierter Kommunikati‐ onskanäle mit den USA - als indirektes staatliches Handeln wahrgenommen wurde. Für die internationale Öffentlichkeit war eine klare Trennung zwischen staatlichen Kräften und der Gruppe Wagner nicht erkennbar. Zudem unterstreicht ein weiterer Vorfall im selben Operationsgebiet die Problematik. Von Wagner-Söldnern veröffentlichte Videos, die Folterungen und Enthauptungen syrischer Zivilisten zeigten (Bellingcat Investigation Team 2020), führten zu erheblichen Reputationsschäden für den russischen Staat und erzwangen sofortige Gegenmaßnahmen. Zudem ergaben sich für Russland strategische Rückwirkungseffekte: Die eigenständige Operation gefährdete Russlands übergeordnete strategische Ziele in Syrien. So hätte die riskante Grenzüberschreitung leicht zu einer direkten militärischen Konfrontation zwischen den USA und Russland führen können und Moskaus Bemühungen, sich als verlässlicher Akteur darzustellen, unterminiert. Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers: Obwohl die Gruppe Wagner für Russland operierte, war unklar, in welchem Umfang die russi‐ 72 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="73"?> sche Militärführung die Operation autorisierte und ob bei Verlusten oder Fehlverhalten Unterstützung gewährt würde. Im konkreten Fall verweigerte die russische Armee die von der Gruppe Wagner angeforderte Luftunterstüt‐ zung und bestritt gleichzeitig ihre Beteiligung, wodurch die Gruppe Wagner faktisch auf sich allein gestellt war. Zudem entstand für die Gruppe Wagner das Risiko, dass der Angriff auf die Ölraffinerie nicht nur die Vergütung für die laufende Aufgabenstellung gefährdete, sondern dass darüber hinaus die russische Regierung die Gruppe Wagner bei zukünftigen Aufträgen nicht mehr - oder zumindest nur eingeschränkt - berücksichtigen würde. Schlussfolgerung: Der Zwischenfall von Deir el-Zour verdeutlicht, dass enge institutionelle Verflechtungen Adverse-Selection-Probleme zwar er‐ heblich reduzieren können, der Auftraggeber jedoch kurzfristig weiterhin dem Risiko von Moral Hazard, von Angebotsinduzierter Nachfrage und von Rückwirkungseffekten ausgesetzt bleibt. Entscheidend war, dass Russland über ein erhebliches militärisches wie ökonomisches Drohpotenzial ver‐ fügte und dieses auch einsetzte (Verweigerung von Luftunterstützung, öko‐ nomischer Druck auf Prigoschins Unternehmen, Aussetzung zukünftiger Verträge). So konnte langfristig kooperatives Verhalten erzwungen werden, wenngleich kurzfristig ein Handeln gegen die Interessen des Klienten nicht gänzlich verhindert werden konnte. 5.4.2 Fallstudie II: Gurkha Security Guards (GSG) in Sierra Leone Die Gurkha Security Guards (GSG) wurden 1989 von drei ehemaligen britischen Soldaten gegründet, die zuvor zeitweise als Söldner in Afrika tätig gewesen waren (Vines 1999). Das Unternehmen spezialisierte sich auf Sicherheitsdienste und Kampfmittelbeseitigung. Die Hauptbelegschaft bestand aus pensionierten Gurkha-Soldaten der britischen Armee. Offiziell gab GSG an, keine direkten Kampfaufträge anzunehmen. Die zweite Fallstudie bezieht sich auf einen Einsatz von GSG in Sierra Leone. Unter Präsident Siaka Stevens (1968-1985) verfielen die staatlichen Institutionen in diesem Land zusehends und die Streitkräfte (Republic of Sierra Leone Military Force - RSLMF) litten unter drastischen Budgetkürzun‐ gen (Faulkner, Lambert & Paul 2019; Dokubo 2000). Stevens‘ Nachfolger Joseph Momoh (1985-1992) versuchte angesichts der Bedrohung durch die Revolutionary United Front (RUF), die Armee massiv aufzustocken, was jedoch aufgrund fehlender Screening-Verfahren deren Effektivität weiter 5.4 Fallstudien 73 <?page no="74"?> schwächte (Williams 2001). 1992 übernahm das National Provisional Ruling Council (NPRC) unter Valentine Strasser die Macht. Um die Kontrolle über strategisch wichtige Bergbaugebiete zurückzuge‐ winnen, beauftragte Strasser 1995 über den britischen Waffenhändler J & S Franklin die GSG (Francis 1999). 58 Gurkhas sowie zwei europäische Füh‐ rungskräfte - James Maynard, ein ehemaliger Gurkha-Offizier, und Andrew Myers, ein Ex-Sergeant der Coldstream Guards, - wurden daraufhin nach Sierra Leone entsandt. Mit Zustimmung Strassers ergänzte der erfahrene US-Söldner Robert Mackenzie die Führung des Teams (MacKenzie 1995). Die Kräfte der GSG sollten zunächst Bergbauunternehmen schützen und RSLMF-Einheiten ausbilden. Als die RUF wichtige Bergbauzentren einnahm und Freetown bedrohte, wurde GSG zusätzlich mit Kampfaufgaben betraut. Am 24. Februar 1995 geriet ein gemischter Verband aus GSG- und RSLMF-Einheiten bei den Malal Hills in einen Hinterhalt, wobei u. a. Mackenzie und Myers fielen (Vines 1999). In der Folge verweigerte GSG die Teilnahme an weiteren Kampfhandlungen, zog sich auf ihre ursprünglichen Aufgaben zurück und verließ im April 1995 das Land vollständig - vor allem aus Sorge um die eigene Reputation (Avant 2005). Im Folgenden sollen nun wieder die bekannten Problemfelder des Princi‐ pal-Agent-Verhältnisses thematisiert werden. Adverse Selection: Im vorliegenden Fall wird das Adverse-Selection- Problem besonders deutlich, da Strassers Regierung unter erheblichen Zeitdruck stand und selbst nur über eingeschränkte Fähigkeiten verfügte, das militärische Problem eigenständig zu lösen. Das eigentliche Screening des privaten militärischen Dienstleisters wurde nicht vom Auftraggeber, sondern vom britischen Waffenhändler J & S Franklin durchgeführt - einen externen Intermediär, der zwar über Branchenkontakte, aber nicht zwingend über Anreize verfügte, die Bedürfnisse des Auftraggebers neutral zu vertreten. Das NPRC konnte weder die tatsächliche Kompetenzbreite noch die internen Restriktionen von GSG umfassend prüfen. Zudem erklärte GSG offiziell, keine oder nur sehr begrenzt Kampfaufträge anzunehmen. Dieser entscheidende Punkt war dem Auftraggeber - zumin‐ dest auf operativer Ebene - entweder unbekannt oder wurde in der Notlage als vernachlässigbar eingestuft. Strasser agierte unter der Erwartung, dass eine Gurkha-Einheit aufgrund ihrer militärischen Reputation zu robusten Kampfhandlungen bereit sein würde. Dass diese Reputation jedoch aus dem Dienst in der britischen Armee stammte und nicht ohne Weiteres 74 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="75"?> auf das private Sicherheitsunternehmen GSG übertragbar war, wurde nicht berücksichtigt. Damit nahm der Auftraggeber einen Dienstleister in Anspruch, dessen tatsächliche Qualität und spezifische Eignung für die geplanten Operationen von Beginn an unsicher war. Die Fehleinschätzung der Einsatzbereitschaft und der Einsatzgrenzen von GSG lässt sich daher als klassisches Beispiel für Adverse Selection interpretieren. Moral Hazard: Obwohl GSG einer Ausweitung der Aufgaben zugestimmt hatte, lag die Entscheidungsautonomie über das tatsächliche Verhalten vor Ort weitgehend beim Unternehmen. Die Regierung Sierra Leones ver‐ fügte weder über ausreichende Mechanismen noch über die institutionellen Mittel, die Aktivitäten eines ausländischen privaten Militärunternehmens engmaschig zu überwachen oder dessen Vertragsverletzungen wirksam zu sanktionieren. Nach den Verlusten bei Malal Hills änderte GSG seine operative Präferenz: Das Unternehmen minimierte Risiken, reduzierte die eigenen Aktivitäten auf ein Minimum und berief sich zunächst formal auf den ursprünglichen Vertrag. Die Regierung hatte die Erwartung weitergehender Kampfunter‐ stützung, konnte aber ein erwartungsgemäßes Verhalten des Agenten nicht erzwingen. GSG agierte streng reputations- und risikooptimierend und zog sich schließlich vollständig zurück. Für den Auftraggeber entstand damit ein tiefgreifendes Moral-Hazard-Problem. Angebotsinduzierte Nachfrage: Angebotsinduzierte Nachfrage im klassi‐ schen Sinne spielt hier keine zentrale Rolle, da die Vertragsausweitung vom Auftraggeber ausging. Dass GSG hier keine zusätzlichen Leistungen anbot, lässt sich im Kontext seines Geschäftsmodells erklären: Das Unternehmen war darauf bedacht, seine Reputation als Sicherheits- und Ausbildungsfirma und nicht als klassische Söldnertruppe zu schützen. Aus diesem Grund lag kein Anreiz vor, den Auftraggeber zur Unterzeichnung weitergehender Aufträge zu drängen. Rückwirkungseffekte: Der Rückzug von GSG hatte erhebliche negative Rückwirkungen auf den Auftraggeber - weit über das unmittelbare militä‐ rische Risiko hinaus. Zum einen ergab sich ein erheblicher Reputational Risk Effect. So ging vom Verhalten des privaten Militärunternehmens GSG ein starkes Signal sowohl an die Bevölkerung als auch an internationale Beobachter: Da selbst ausländische, erfahrene Söldnerunternehmen nicht bereit waren, sich dauerhaft zu engagieren, verstärkte sich der Eindruck unzureichender und unzuverlässiger militärischer Kapazitäten auf Seiten 5.4 Fallstudien 75 <?page no="76"?> der Regierung. Dadurch wurde die Legitimation der Regierung gegenüber der Bevölkerung abgeschwächt und die Position der RUF gestärkt. Zudem ergab sich eine ausgeprägte negative Rückwirkung für den Auf‐ traggeber auf strategischer Ebene: Der Abbruch der Unterstützung fiel in eine Phase, in der die RUF die Initiative erlangte und strategisch wichtige Bergbaugebiete sowie die Hauptstadt bedrohte. Der plötzliche Verlust der externen Unterstützung führte zu operativen Lücken, die die RUF ausnutzen konnte. Schließlich reduzierte der Fall das Vertrauen anderer privater Militärfirmen in die Fähigkeit der Regierung, für Sicherheit oder verlässliche Partnerstrukturen zu sorgen. Dies wirkte langfristig preistreibend und erschwerte spätere Vertragsverhandlungen. Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers: Der Einsatz der Gurkha Security Guards (GSG) in Sierra Leone illustriert zudem deutlich die Verhaltensunsicherheit, der private Militärunternehmen gegenüber ihren Auftraggebern ausgesetzt sind. Die ungeplante Ausweitung des Mandats auf Kampfaufgaben ohne klare vertragliche Grundlage verschärfte für GSG die Unsicherheit darüber, wie ihre Leistungen bewertet und ob zusätzliche Risiken angemessen entlohnt würden. Angesichts der prekären Finanzlage des NPRC-Regimes und der fehlenden Garantien für eine zuverlässige Vergütung musste GSG zudem befürchten, dass selbst erbrachte Leistungen nicht vollständig bezahlt werden. Als Reaktion auf diese Unsicherheiten - typisch für Agenten in asymmetrischen Informationsverhältnissen - wählte GSG eine Schutzstrategie und verweigerte zunächst weitere Kampfhandlun‐ gen, bevor das Unternehmen sich vollständig aus Sierra Leone zurückzog. Schlussfolgerung: Dem Auftraggeber fehlten sowohl ein ausreichendes militärisches als auch ein wirksames ökonomisches Drohpotenzial, um GSG zu steuern. Die Folge war, dass das private Militärunternehmen ohne Konsequenzen aus dem Vertrag aussteigen konnte. Für den Auftraggeber blieb schließlich nur die Möglichkeit, einen alternativen Anbieter - hier Executive Outcomes - zu verpflichten (Faulkner, Lambert & Powell 2019). 5.4.3 Fallstudie III: The Romeos im Kongo Der Kongo hat eine lange Geschichte von Konflikten, politischen Unruhen und wirtschaftlichen Krisen, deren Ursachen bis in die belgische Koloni‐ alzeit zurückreichen. Das Gebiet der heutigen Demokratischen Republik Kongo (DRK) gelangte im Zuge der Kongokonferenz im Jahre 1885 als Etat indépendant du Congo in das Eigentum der Association internationale du 76 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="77"?> Congo, deren einziger Gesellschafter der belgische König Leopold II. war. Das rücksichtslose Vorgehen der Kolonialherren gegen die ortsansässige Bevölkerung (Kongogräuel), das insbesondere durch den Bericht von Roger Casement bekannt wurde, führte zu erheblichen internationalen Protesten, in deren Folge Leopold II. 1908 gezwungen wurde, seine Privatkolonie an den belgischen Staat zu verkaufen (Hochschild 2006; Nzongola-Ntalaja 2013). Auf diese Weise entstand die Kolonie Belgisch-Kongo (Congo Belge). Dieser Kolonie wurden nach dem Ersten Weltkrieg die früheren Königreiche Ruanda und Urundi als Mandatsgebiet zugeschlagen, die vorher in Form der Indirect Rule seit 1897 zum Kolonialbesitz des Deutschen Reichs gehörten. Da für den Bergbau, die Landwirtschaft und für Infrastrukturprojekte im Belgisch-Kongo Arbeitskräfte benötigt wurden, organisierte die belgische Kolonialverwaltung in den 1920er bis 1950er Jahren gezielt die Umsiedlung von Tutsi aus Ruanda in den östlichen Kongo, insbesondere in die Regionen Nord-Kivu und Süd-Kivu, die direkt an Ruanda grenzen. Durch die Um‐ siedlung dieser Bevölkerungsgruppen, die als „Banyarwanda“ bezeichnet wurden, sollten nicht nur zusätzliche Arbeitskräfte dem Kongo zugeführt, sondern zugleich die sozialen Spannungen in Ruanda abgebaut werden. Dieses große Umsiedlungsprojekt führte jedoch zu erheblichen Konflikten mit den einheimischen kongolesischen Gruppen, insbesondere mit den Hutu und anderen Volksgruppen wie den Hunde und Nande (Van Reybrouck 2012). Vor diesem Hintergrund sind die regelmäßig im Osten des Kongos auftretenden bewaffneten Auseinandersetzungen zu interpretieren (Behalal 2025; Cinamula & Kabumba 2025; Fluck 2025). Ein maßgeblicher Akteur der Auseinandersetzungen in dieser Region ist die M23 (Mouvement du 23 mars), eine Rebellengruppe, die der Aufstandsbewegung L’Alliance du fleuve Congo (AFC) eng verbunden ist und sich als Reaktion auf das als defizitär empfundene Friedensabkommen zwischen der Demokratischen Republik Kongo und der Rebellengruppe Congrès national pour la défense du peuple (CNDP) vom 23. März 2009 gebildet hat. Die M23 vertritt angeblich die Interessen der im Osten der DRK lebenden Tutsi-Bevölkerung und findet offenbar Unterstützung durch das angrenzende Ruanda. Die kongolesische Regierung griff zunehmend auf ausländische Militär‐ unternehmer zurück, um ihre schwachen Streitkräfte zu verstärken. In diesem Zusammenhang gelang es dem rumänischen Unternehmer Horațiu Potra, der im Jahre 2007 die Organisation Românii care au activat în Legiunea Franceză gründete und darüber Söldner anwarb, mit der Regierung der 5.4 Fallstudien 77 <?page no="78"?> DRK handelseinig zu werden (Cârlugea 2025). So wurde am 24. November 2022 ein Vertrag zwischen Congo Protection, einem kongolesischen Unter‐ nehmen, und der Association RALF, einem rumänischen Unternehmen in den Händen von Horațiu Potra, über die Erbringung von Militärdienstleis‐ tungen geschlossen (Aine 2023; Kureviev 2025). In diesem Zusammenhang wurden etwa 1000 frisch rekrutierte Söldner, darunter frühere Mitglieder der Fremdenlegion und reguläre Offiziere der rumänischen Streitkräfte, die teilweise auf Erziehungsurlaub waren und die im Einsatzgebiet The Romeos genannt wurden, in den Kongo gesandt (Digi24 2025; The Guardian 2025). Organisatorisch handelte es sich um ein ad-hoc-rekrutiertes Söldner‐ kontingent. Offiziellen Berichten zufolge wurden die Söldner zunächst als Sicherheitsberater und Instruktoren für die Armee der Demokratischen Republik Kongo (Forces Armées de la République Démocratique du Congo - FARDC) verpflichtet. Ziel war der Schutz von Bergbauinfrastrukturen und die Ausbildung lokaler Einheiten im Ostkongo, insbesondere in der Region um Goma (Gutiérrez 2025). Nachdem im Dezember 2024 ruandisches Militär zusammen mit der Rebellengruppe M23 trotz des Waffenstillstandes vom 30. Juli des Vorjahres ihre Offensive in der Provinz Nord-Kivu wieder aufnahmen (ACAPS 2025), wurde im Januar 2025 die Stadt Goma, die Hauptstadt der Provinz Nord-Kivu und ein wichtiges Handels- und Verwaltungszentrum im Osten der DRK mit etwa 2 Millionen Einwohnern, bedroht. Um diese Bedrohung abzuweh‐ ren, wurde das rumänische Kontingent - gemeinsam mit kongolesischen Soldaten - in die Verteidigung der Stadt eingebunden (The Guardian 2025). Während der Kämpfe kam es jedoch zu Fehlkoordinationen und schweren taktischen Fehlern: Teile der rumänischen Gruppe wurden abgeschnitten, andere gaben ihre Stellungen auf oder kapitulierten an der Grenze zu Ruanda. Medienberichte sprachen von über 280 Söldnern, die sich der ruandischen Armee ergaben (Kureviev 2025). Schließlich wurden Goma und große Teile von Nord-Kivu und von Süd-Kivu durch die Rebellengruppe erobert. Eine Untersuchung dieses Sachverhalts kommt im Hinblick auf die oben genannten Problemfelder der Principal-Agent-Beziehung zwischen dem Klienten und der privaten Militärunternehmung zu folgenden Ergebnissen: Adverse Selection: Der kongolesische Auftraggeber sah sich erheblichem zeitlichen Druck ausgesetzt. So befand sich die FARDC in Auflösung und die Rebellen bedrohten Goma. Mit internationaler Unterstützung war zeitnah nicht zu rechnen. Diese Rahmenbedingungen zwangen den Auftraggeber 78 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="79"?> auf eine private Militärunternehmung zurückzugreifen, die auf die Schnelle Militärpersonal rekrutierte und dessen tatsächliche Qualifikation und Mo‐ tivation unzureichend überprüft wurde. Viele der Rekrutierten verfügten zwar über militärische Erfahrung (u. a. aus der Fremdenlegion), jedoch nicht über aktuelle Gefechtserfahrung in Afrika. Damit entstand ein klassi‐ sches Adverse-Selection-Problem: Der Auftraggeber konnte die tatsächliche Einsatzfähigkeit seiner Agenten vor Vertragsschluss nicht realistisch ein‐ schätzen. Moral Hazard: Im Einsatz zeigte sich, dass die vorhandenen Handlungs‐ spielräume von den Angehörigen des Militärunternehmens breit genutzt wurden. So wird kolportiert, dass einige Kommandeure sich weigerten, riskante Operationen auszuführen oder sich ohne Zustimmung zurückzo‐ gen. Nach der Einkesselung in Goma verweigerten mehrere Untereinheiten den Kampf, ergaben sich oder suchten Zuflucht in einem UN-Friedensstütz‐ punkt (Military Africa 2025). Dies illustriert ein ausgeprägtes Moral-Hazard- Problem: Die Agenten handelten im Widerspruch zu den Interessen des Auftraggebers, ohne dass dieser in der Lage war, dieses Verhalten unmittel‐ bar und wirksam zu sanktionieren. Angebotsinduzierte Nachfrage: Ob die Rekrutierung auf Initiative der rumänischen Vermittler oder der kongolesischen Regierung erfolgte, bleibt umstritten. Tatsache ist, dass die kongolesische Regierung einen Bedarf an militärischer Unterstützung sah. Insofern lassen sich keine belastbaren Aussagen zum Thema Angebotsinduzierte Nachfrage machen. Rückwirkungseffekte auf den Auftraggeber: Der Einsatz des von Horațiu Potra rekrutierten rumänischen Söldnerkontingents in der DRK illustriert zentral typische Rückwirkungseffekte privatisierter Gewalt. Durch den Vertrag mit der Association RALF übernahm die kongolesische Regierung ein erhebliches Reputationsrisiko, da das ad-hoc-zusammengestellte und nur begrenzt kontrollierbare Kontingent rasch in Kampfhandlungen einge‐ bunden wurde. Die während der Verteidigung Gomas sichtbar gewordenen Führungsdefizite, taktischen Fehler sowie die Kapitulation von über 280 Söldnern gegenüber der ruandischen Armee wurden national wie interna‐ tional unmittelbar dem Auftraggeber zugeschrieben und verstärkten den Eindruck staatlicher Schwäche. Gleichzeitig erhöhten die strukturellen Bedingungen des Einsatzes - unübersichtliche Frontverläufe, schwache Aufsicht und unklare Mandate - die Gefahr der Zuschreibung möglicher Verstöße gegen das Humanitäre Völkerrecht oder gegen die Menschen‐ rechte, da die lokale Bevölkerung kaum zwischen FARDC und ausländischen 5.4 Fallstudien 79 <?page no="80"?> Militärunternehmern differenziert und Fehlverhalten privater Akteure re‐ gelmäßig dem Staat angelastet wird. Darüber hinaus untergrub der Einsatz ausländischer Söldnern zum Schutz der Rohstoffvorkommen das Vertrauen der Bevölkerung in die staatlichen Institutionen und verstärkte bestehende Legitimationsdefizite. Es ergab sich also ein erheblicher Reputational Risk Effect für den Auftraggeber. Die Delegation zentraler Sicherheitsfunktionen an externe Militärunter‐ nehmer führte zudem zu einem teilweisen Kontrollverlust und einer pro‐ blematischen Verwischung staatlicher und privater Gewaltkompetenzen. Schließlich wirkte die deutliche Besserstellung der rumänischen Söldner gegenüber Angehörigen der FARDC demotivierend auf die regulären Streit‐ kräfte und verschärfte interne Spannungen. Insgesamt bestätigte der Fall damit die in der Literatur beschriebenen Rückwirkungseffekte, indem er zu erheblichen Reputationsschäden, Legitimationsverlusten und einer wei‐ teren Schwächung staatlicher Handlungsfähigkeit führte. Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers: Unter diesem As‐ pekt spielen die hier maßgeblichen Charakteristika der Demokratischen Republik Kongo eine besondere Rolle. So ist die DRK als ein politisch fragiler Staat mit begrenzter Zahlungsfähigkeit und einem historisch gewachsenen Geflecht paralleler Sicherheitsstrukturen zu sehen. Damit war für das rumä‐ nische Kontingent von Beginn an sowohl die Möglichkeit einer bewussten Zahlungsverweigerung als auch die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit des Auftraggebers gegeben. Die Unsicherheit verstärkte sich, als die ursprünglich für Beratungs- und Ausbildungszwecke vorgesehenen Söldner plötzlich in frontnahe Kampf‐ handlungen eingebunden wurden. Unklare Befehlslinien und eine mangel‐ hafte Koordination führten dazu, dass das rumänische Kontingent die Konsequenzen operativer Fehlentscheidungen der kongolesischen Seite zu tragen hatte. Da die Romeos nicht abschätzen konnten, über welche Informationen der Auftraggeber verfügte und nach welchen Kriterien er ihre Leistungen bewerten würde, entstand die Gefahr einer Fehlzuschreibung von Verantwortung und eines späteren Zahlungsentzugs. Zusätzlich agierten die Romeos in einem Umfeld, in dem verdeckte Mehr‐ fachbeauftragungen und opportunistisches Ausspielen verschiedener Ak‐ teure durch den Auftraggeber traditionell eine Rolle spielen. Dies verstärkte die Unsicherheit darüber, welche strategische Bedeutung das rumänische Kontingent tatsächlich hatte und ob es im Krisenfall zugunsten anderer Partner geopfert oder als Sündenbock instrumentalisiert werden könnte. Da 80 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="81"?> die rumänische Gruppe - anders als etablierte private Militärunternehmen in anderen Fällen wie die Gruppe Wagner oder Executive Outcomes - keine Beteiligungen an gesicherten Vermögenswerten erhielt, fehlte ihr zudem ein zentrales Mittel zur Absicherung der eigenen Vergütung. Schlussfolgerung: Der Fall der rumänischen Söldner im Kongo zeigt, dass ein schwaches militärisches Drohpotenzial verbunden mit der Dring‐ lichkeit der Aufgabenstellung und dem Verzicht auf ein ausreichendes Screening zu suboptimalen Resultaten führt. So war der Auftraggeber weder in der Lage, die Qualität des privaten Dienstleisters im Vorfeld zu beurteilen, noch konnte er aufgrund seines schwachen militärischen Droh‐ potenzials den Vertragspartner im notwendigen Umfang überwachen und dessen Fehlverhalten sanktionieren. Da es sich beim Auftragnehmer eher um eine lockere Verbindung handelte, konnte vertragsgemäßes Verhalten auch nicht mit einem ökonomischen Drohpotenzial, sofern es in dieser Situation überhaupt noch vorhanden war, durchgesetzt werden. Wie im Fall der Gurkha Security Guards führte dies dazu, dass die eingesetzten privaten Militärkräfte ihre Tätigkeit eigenmächtig beendeten, als sich das Risiko für sie erhöhte und eine vereinbarte Vergütung der Tätigkeit nicht mehr zu erwarten war. 5.4.4 Ergebnisse Die Analyse der Fallstudien zeigt, dass Verträge mit privaten Militärunter‐ nehmen notwendigerweise unvollständig bleiben müssen. Daraus ergeben sich die aus der ökonomischen Theorie bekannten Problemfelder Adverse Selection, Moral Hazard, Angebotsinduzierte Nachfrage, Rückwirkungsef‐ fekt auf den Auftraggeber sowie Verhaltensunsicherheiten auf Seiten des Auftraggebers. Theoretisch lassen sich diese über Anreiz- und Kontrollsys‐ teme adressieren. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass deren Wirksamkeit entscheidend vom Drohpotenzial des Auftraggebers abhängt. Fallstudie I verdeutlicht, wie enge institutionelle Verflechtungen und ein erhebliches Drohpotenzial die Probleme begrenzen können. Russland setzte im Deirel-Zour-Fall militärische und ökonomische Sanktionen gegen die Wagner- Gruppe ein und reduzierte durch strukturelle Verflechtungen die Informa‐ tionsasymmetrie erheblich. Auf diese Weise lässt sich - zumindest mittel‐ fristig - ein Verhalten des privaten Militärunternehmens durchsetzen, das im Sinne des Auftraggebers ist. 5.4 Fallstudien 81 <?page no="82"?> Fall I: Gruppe Wagner Fall II: Gurkha Security Guards Fall III: The Romeos Charakteristika des Klienten • Großes militä‐ risches Droh‐ potenzial • Großes ökono‐ misches Droh‐ potenzial • Geringes mili‐ tärisches Drohpotenzial • Geringes öko‐ nomisches Drohpotenzial • Geringes mili‐ tärisches Drohpotenzial • Ökonomi‐ sches Drohpo‐ tenzial durch‐ aus vorhanden Adverse Selection • Geringe Ge‐ fahr • Aufgrund fehlenden Screenings sehr große Gefahr • Große Gefahr aufgrund gro‐ ßen Zeit‐ drucks und fehlenden Screenings Moral Hazard • Zumindest kurzfristig gegeben • In hohem Maße gege‐ ben • In hohem Maße gege‐ ben Angebotsindu‐ zierte Nachfrage • Gegeben • Nicht erkenn‐ bar • Nicht erkenn‐ bar Rückwirkung auf den Auftrag‐ geber • Gegeben, ins‐ besondere in Form des Re‐ putational- Risk-Effekts • Erheblich • Erheblich, insbesondere in Form des Reputational- Risk-Effekts Verhaltensunsi‐ cherheit auf Sei‐ ten des Auftrag‐ gebers • Ausgeprägt • Erheblich • Erheblich Tab. 3: Maßgebliche Kennzeichen der drei Fallstudien. Quelle: Eigene Darstellung. Die zweite Fallstudie zeigt, dass ein schwacher Auftraggeber ohne militäri‐ sches oder ökonomisches Drohpotenzial den Eigeninteressen einer privaten Militärunternehmung weitgehend ausgeliefert ist und auf alternative An‐ bieter zurückgreifen muss. Zudem wird deutlich, dass die Vermeidung von Adverse Selection erhebliche Ressourcen erfordert, die Weak States häufig nicht aufzubringen in der Lage sind. In der dritten Fallstudie kommen mehrere Problembereiche für den Auf‐ traggeber zusammen: Zum einen verfügt er über ein geringes militärisches 82 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="83"?> Drohpotenzial und zum anderen kann hier das ökonomische Drohpotenzial, das durchaus auf Seiten des Klienten - zumindest bedingt -vorhanden ist, nicht wirksam eingesetzt werden, da es sich bei der Söldnertruppe eher um eine lose Verbindung handelt. Und zum dritten erweist sich die Lösung der Aufgabenstellung als sehr dringlich, was eine bewusste Auswahl der potenziellen Militärdienstleister erheblich erschwert, wenn nicht gar unmöglich macht. Die Beauftragung privater Militärunternehmen eröffnet Auftraggebern strategische Optionen: Sie erweitert militärische Kapazitäten, verspricht Kostenvorteile, ermöglicht eine zeitnahe Einsatzbereitschaft und bietet die Möglichkeit verdeckter Operationen. Allerdings gehen diese Vorteile - wie die ökonomische Theorie nahelegt - mit erheblichen Risiken, nämlich der Adverse Selection, des Moral Hazard, der Angebotsinduzierten Nachfrage und mit Rückwirkungseffekten auf den Auftraggeber einher. Da Verträge zwangsläufig unvollständig bleiben, können diese Probleme nur durch wirksame Anreiz- und Kontrollmechanismen adressiert werden. Vorausset‐ zung dafür ist jedoch, dass Auftraggeber über ausreichendes militärisches und/ oder ökonomisches Drohpotenzial verfügen und dieses glaubwürdig einsetzen. Die drei Fallstudien unterstreichen diesen Befund: Russland war in der Lage, sein Drohpotenzial im Fall der Wagner-Gruppe effektiv einzusetzen; Sierra Leone hingegen verfügte über kein entsprechendes Potenzial und musste auf andere private Militärunternehmen ausweichen. Der Demokra‐ tischen Republik Kongo ermangelte es ebenfalls an einem wirksamen militärischen Drohpotenzial, was sich in Kombination mit der Dringlichkeit der Aufgabenstellung als fatal erwies. Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich daher die folgenden Impli‐ kationen für potenzielle Klienten von privaten Militärunternehmen ableiten: Auftraggeber, die über ein ausreichendes Drohpotenzial verfügen, sollten den Einsatz von privaten Militärunternehmen auf eng abgegrenzte Bereiche beschränken und mit einer Kombination aus Anreiz- und Kontrollsystemen die diskretionären Handlungsspielräume der privaten Militärunternehmen maßgeblich einengen. Potenzielle Klienten mit einem geringen Drohpoten‐ zial sollten entweder ganz auf die Nutzung von privaten Militärunterneh‐ men verzichten oder versuchen, über geeignete Anreizsysteme ein Wohl‐ verhalten der verpflichteten privaten Militärunternehmen zu erreichen. Daneben können Klienten mit einem schwachen Drohpotenzial versuchen, sich der Unterstützung anderer Entitäten zu versichern, die dieses Drohpo‐ 5.4 Fallstudien 83 <?page no="84"?> tenzial anstelle des ursprünglichen Auftraggebers wirksam einsetzen. Dies hat jedoch lediglich einen Austausch der Abhängigkeiten zur Folge. ➲-Verständnisfragen 1. Was sind die konstitutiven Merkmale, die eine Principal-Agent-Bezie‐ hung auszeichnen? 2. Welche Besonderheiten weist das Vertragsverhältnis zwischen privatem Militärunternehmen und seinem Klienten auf ? 3. Was versteht man unter Adverse Selection in diesem Zusammenhang? 4. Inwiefern kann bei privaten Militärunternehmen Moral Hazard auftre‐ ten? 5. Kann es bei privaten Militärunternehmen zu Angebotsinduzierter Nach‐ frage kommen? 6. Was versteht man unter Angebotsdeterminierter Nachfrage in diesem Kontext? 7. Was bedeutet Verhaltensunsicherheit auf Seiten des Auftraggebers für das private Militärunternehmen? 8. Inwiefern können sich aus dem Einsatz privater Militärunternehmen Rückwirkungen für den Auftraggeber ergeben? 9. Durch welche Maßnahmen kann das Principal-Agent-Problem zwi‐ schen privatem Militärunternehmen und seinem Klienten verringert oder gar beseitigt werden? 10. Welche Quintessenz lässt sich aus dem Einsatz der Gruppe Wagner bei Deir el-Zour ziehen? 11. Wie ist die Verpflichtung der Gurkha Security Group in Sierra Leone unter diesen Gesichtspunkten zu beurteilen? 12. Warum schlug der Einsatz der Romeos im Kongo fehl? 84 5 Die Beziehung zwischen Auftraggeber und privatem Militärunternehmen <?page no="85"?> 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen Die Beauftragung privater Militärunternehmen kann erhebliche Auswir‐ kungen auf unbeteiligte Dritte haben. Zu diesen Nebenwirkungen zählen beispielsweise Veränderungen der innerstaatlichen Machttektonik sowie Schäden für Zivilisten im Einsatzgebiet. Darüber hinaus können Neben‐ wirkungen auch im Kräfteverhältnis zwischen den Staaten auftreten. Um diese Auswirkungen zu analysieren und um gegebenenfalls wirksame und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, soll sich hier der Theorie der externen Effekte bedient werden. Die folgenden Ausführungen orientieren sich dabei an den Erkenntnissen von Daumann (2022). 6.1 Methodologische Vorbemerkungen Das betrachtete Phänomen, das hier einer genaueren Untersuchung unter‐ zogen werden soll, nämlich die negativen externen Effekte der Verpflichtung privater Militärunternehmen, weist die folgenden Merkmale auf: Es tritt vergleichsweise selten auf und ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Faktoren, die sich zudem gegenseitig beeinflussen, eine zentrale Rolle für die Ausformung dieses Phänomens haben. Daher sollen hier auf Basis von Fallstudien die relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge herausgear‐ beitet werden (Stake 1995; Merriam 2015; Yin 2018). Da das zur Analyse bemühte Theoriegebäude ausformuliert ist und entsprechende Zusammen‐ hänge - zumindest bis zu einem gewissen Grad - direkt aus der Literatur extrahiert werden können, soll eine sog. instrumentelle Fallstudienmethode (Instrumental Case Study Method; Stake 1995) zur Anwendung gelangen. Dieser Forschungsansatz ermöglicht es, Einblicke in ein spezifisches Pro‐ blem zu gewinnen und die zugrundeliegende Theorie zu verfeinern. Der einzelne Fall ist dabei von untergeordneter Bedeutung. Er sollte vielmehr nur eine unterstützende Rolle spielen und das Verständnis der relevanten Zusammenhänge zwischen den entscheidenden Faktoren verbessern. Ausgehend von den Überlegungen von Stake (1995) und Yin (2018) sollen zunächst aus der Theorie die relevanten Zusammenhänge und Merkmale abgeleitet werden. Um potenzielle negative externe Effekte zu identifizieren, <?page no="86"?> wurde daher eine Literaturrecherche durchgeführt. Dabei wird der (potenzi‐ elle) Vertrag zwischen einem Klienten und einem privaten Militärunterneh‐ men als Ausgangspunkt gewählt. Alle nicht vertraglich gebundenen Partner haben daher den Status unbeteiligter Dritter. Nach einer Beschreibung der maßgeblichen negativen externen Effekte werden diese mit realen Fällen kontrastiert, um damit zum einen zu einer Verfeinerung der Theorie zu gelangen und zum anderen zusätzliche Erkenntnisse für geeignete Maßnah‐ men zur Internalisierung der identifizierten Externalitäten zu gewinnen. Als Quellen dienten Beschreibungen der Fälle in Artikeln von peer-reviewten Fachzeitschriften und Berichte von renommierten Forschungszentren und Thinktanks. 6.2 Die Theorie externer Effekte Ausgangspunkt für eine Phänomenologie externer Effekte sollen die Cha‐ rakteristika des Phänomens Wettbewerb sein. Dabei wird sich zeigen, dass bestimmte externe Effekte für den Wettbewerb unproblematisch sind, während andere die Funktion des Wettbewerbs erheblich beeinträchtigen. Aus diesen Erkenntnissen sollen anschließend Ansatzpunkte zur Internali‐ sierung unerwünschter externer Effekte abgeleitet werden. Wettbewerb kann als dynamischer Prozess verstanden werden, in dem verschiedene Anbieter um die Gunst der Nachfrager konkurrieren. Alle Akteure verfügen über unterschiedliches Wissen, das sich einer Aggregation auf höherer Ebene entzieht - und insofern als dispers bezeichnet werden kann - und das die verschiedenen Akteure im Zusammenhang mit ihrer Betätigung auf dem Markt nutzen (Hayek 1945; 1978). Das Phänomen Wettbewerb zeichnet sich durch stetige Prozesse des Ausprobierens und Lernens (trial and error) aus. Einzelne Anbieter können sich durch inno‐ vative Handlungen Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen, sofern sie die Präferenzen der Konsumenten besser bedienen, als dies andere Marktteilnehmer zu tun vermögen. Diese wiederum reagieren mit Imitationen oder eigenen Innovationen. Wettbewerb besitzt damit einen inhärent dynamischen Charakter - er ist ein Entdeckungsprozess (Hayek 1978). Wettbewerb stellt sich zudem als ubiquitäres Phänomen dar, das auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden kann. Sowohl Individuen als auch Unternehmen oder gar Staaten können miteinander in Konkurrenz treten. 86 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="87"?> Wettbewerb weist ein Bündel charakteristischer Funktionen auf, von denen die wichtigsten die Allokationsfunktion - Ressourcen werden einer effizien‐ ten Verwendung zugeführt -, die Distributionsfunktion - die produzierten Güter werden effizient gemäß der Zahlungsfähigkeit und der -bereitschaft der Konsumenten verteilt - und die Fortschrittsfunktion - Wettbewerb induziert Innovationen und damit eine ständige Weiterentwicklung - sind (Smith 1887). Ein funktionierender Wettbewerb setzt die Existenz von Eigentumsrechten (Property Rights) voraus. Property Rights - im Sinne eines Bündels von Rechten eines Akteurs an einem wirtschaftlichen Gut oder einer Ressource - umfassen das Nutzungsrecht (Ius usus), das Recht auf Aneignung der Erträge (Ius usus fructus), das Recht zur Veränderung der Substanz oder Form des Gutes bzw. der Ressource (Ius abusus) sowie das Recht, einige oder alle diese Rechte auf andere Akteure zu übertragen (Ius successionis bzw. Ius abtuendi) (Alchian 1965; Furubotn & Pejovich 1972; Demsetz 1998). Externe Effekte können den Wettbewerbsprozess in negativer Weise beeinflussen. In einem umfassenden Verständnis sind externe Effekte Wir‐ kungen von Handlungen von Marktteilnehmern auf Dritte, die nicht an der Transaktion beteiligt sind. Diese Dritten sind eigenständige Akteure, deren relevante Eigentumsrechte nicht von einem der beiden Vertragspartner gehalten werden, die den externen Effekt auslösen. Hinsichtlich der Wirkung lassen sich positive und negative externe Effekte unterscheiden (Scitovsky 1954). Während erstere vorteilhafte Aus‐ wirkungen auf unbeteiligte Dritte darstellen, verursachen negative externe Effekte zusätzliche Kosten für Dritte. Im Kontext privater Militärunterneh‐ men kann ein negativer externer Effekt etwa dann entstehen, wenn ein vom Ausland beauftragter privater Militärdienstleister das Eigentum von Zivilisten im Einsatzgebiet beschädigt. Umgekehrt kann die Beauftragung privater Militärunternehmen durch einen Staat eine positive Externalität für dessen Bürger darstellen, da diese nicht mehr zum Militärdienst heran‐ gezogen werden müssen. Zudem kann im Hinblick auf die Sphäre des Auftretens zwischen pe‐ kuniären und technologischen externen Effekten unterschieden werden (Viner 1931). Pekuniäre externe Effekte zeichnen sich dadurch aus, dass die Transaktionen einzelner Marktteilnehmer die Marktpreise beeinflussen und dadurch die Position anderer Marktteilnehmer verändern (Holcomb & Sobel 2001). Derartige externe Effekte sind dem Wettbewerb inhärent und Ausdruck der Anpassung an veränderte Marktbedingungen. Daher 6.2 Die Theorie externer Effekte 87 <?page no="88"?> besteht im Falle pekuniärer externer Effekte kein Handlungsbedarf in Form einer staatlichen Intervention. Im Kontext privater Militärunternehmen entstünde ein solcher Effekt beispielsweise dann, wenn ein Auftraggeber mehrere private Militärdienstleister engagieren würde und in der Folge die anderen Anbieter höhere Preise durchsetzen könnten. Bei technologi‐ schen externen Effekten handelt es sich um Auswirkungen auf Dritte, die nicht über das Preissystem kompensiert werden (Pigou 1924). Sie fließen folglich nicht in die Kosten-Nutzen-Kalkulation der Entscheidungsträger ein und führen aus wohlfahrtsökonomischer Perspektive zu einer Über- oder Unterproduktion von Gütern. Sie sind somit aus wohlfahrtsökonomischer Perspektive ursächlich für Marktversagen. Ein Verständnis des Wettbewerbs als dynamischer Prozess sähe das zentrale Problem technologischer externer Effekte in ihrer Behinderung der Funktionsweise des Wettbewerbs. Da Wettbewerb - wie oben gezeigt - ein ubiquitäres Phänomen ist und in verschiedenen Sphären auftritt, soll hier ein breites Verständnis des Begriffs technologischer externer Effekt Anwendung finden. In Anlehnung an Boudreaux und Meiners (2019, S. 23) werden technologische externe Effekte als „unverhandelte Drittparteienwirkungen“ definiert, also als Spil‐ lover-Effekte, die entstehen, wenn ein Akteur die Kosten oder den Nutzen seiner Handlungen für Dritte nicht berücksichtigt. In diesem Verständnis sind technologische externe Effekte nicht auf klassische Marktprozesse beschränkt, sondern können auch im politischen oder im gesellschaftlichen Bereich entstehen. Mit anderen Worten: Technologische externe Effekte sind Wirkungen auf Dritte im Rahmen von Wettbewerbsprozessen auf unterschiedlichen Ebenen, die nicht durch den für die jeweilige Wettbe‐ werbsform typischen Kompensationsmechanismus ausgeglichen werden und daher den Wettbewerb selbst beeinträchtigen. Ein typisches Beispiel für einen technologischen externen Effekt im Zusammenhang mit privaten Militärunternehmen wäre etwa die Umgehung legislativer Kompetenzen durch die Exekutive. Zur Internalisierung technologischer externer Effekte können unter‐ schiedliche Instrumente wie etwa eine Besteuerung im Falle negativer externer Effekte - die sogenannte Pigou-Steuer - oder eine Subventionierung im Falle positiver Effekte genutzt werden (Bator 1958). Eine Pigou-Steuer verteuert den Konsum des betreffenden Gutes und reduziert die Nachfrage auf das gewünschte Maß. Eine Subvention hingegen verbilligt das Gut und erhöht die Nachfrage. Im Kontext von privaten Militärunternehmen könnte eine Pigou-Steuer etwa in Form einer Spezialakzise auf Leistungen 88 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="89"?> dieser Unternehmen erhoben werden, was zu einem Preisanstieg führen würde. Eine Subvention könnte darin bestehen, dass Auftraggeber einen Teil ihrer Aufwendungen für Dienste von privaten Militärunternehmen von staatlicher Seite erstattet bekämen. Eine Internalisierung kann jedoch auch in Form eines Coaseschen Ver‐ handlungsprozesses erfolgen, der allerdings klar definierte Eigentumsrechte und geringe Transaktionskosten voraussetzt (Coase 1960). Verschmutzt beispielsweise ein Textilunternehmen einen Fluss und führt dies zu einem Fischsterben, erleidet der Fischer einen Schaden. Er könnte dem Textilunter‐ nehmen eine finanzielle Entschädigung anbieten, damit dieses Filteranlagen installiert und die Verschmutzung unterbindet. Übertragen auf private Mili‐ tärunternehmen könnte dies bedeuten, dass ein Unternehmen, das Eigentum von Zivilisten im Einsatzgebiet zerstört, diese für ihre Verluste entschädigt. Negative externe Effekte können zudem mit staatlichen Command-and- Control-Regulierungen verringert bzw. sogar beseitigt werden (Berck 2018). Diese Regulierungen reichen von der Einführung von Grenzwerten bis hin zu Verboten bestimmter Aktivitäten. Typische Beispiele wären das Verbot von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren oder die Verpflichtung, als Antrieb Elektromotoren zu verwenden. Im Kontext von privaten Mili‐ tärunternehmen könnte dies in einem Verbot dieser Dienstleister oder in der Vorgabe bestehen, dass nur Unternehmen mit bestimmten Standards beauftragt werden dürfen. Auch ein Cap-and-Trade-Ansatz (Zertifikatslösung) kann zur Reduktion negativer externer Effekte beitragen (Crocker 1966; Dales 1968; Montgo‐ mery 1972). Hierbei werden Zertifikate ausgegeben, die das Recht zur Verursachung eines bestimmten Umfangs an externen Effekten einräumen. Da diese Zertifikate handelbar sind, entsteht ein Markt, über den sich die externen Effekte durch Verknappung der Zertifikate reduzieren lassen. Auf private Militärunternehmen übertragen würde dies bedeuten, dass jeder Anbieter eine entsprechende Lizenz besitzen müsste, wodurch die Gesamtmenge militärischer Dienstleistungen steuerbar wäre. Eine Intervention bei externen Effekten erfordert die Beantwortung zweier Fragen: Zum einen muss geklärt werden, welche negativen techno‐ logischen externen Effekte internalisiert werden sollen, und zum anderen in welchem Ausmaß dies erfolgen soll. Offensichtlich bildet das wohlfahrtsö‐ konomische Modell mit vollkommenen Märkten (Pareto 1909; Lerner 1944; Arrow 1951a; 1951b) die Realität nur in einer unbefriedigenden Weise ab. Ein Verständnis des Wettbewerbs als Entdeckungsverfahren legt es nahe, 6.2 Die Theorie externer Effekte 89 <?page no="90"?> negative technologische externe Effekte nur dann zu internalisieren, wenn sie den Wettbewerbsprozess erheblich stören. Diese Entscheidung beruht jedoch im Wesentlichen auf normativen Erwägungen. Zudem setzt eine effiziente Wirtschaftspolitik die Messbarkeit des Ausmaßes solcher Effekte voraus, was in der Praxis mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Hinzu kommt, dass die Intervention selbst Kosten verursacht, die mitunter höher ausfallen können als die durch den externen Effekt bedingten Verzer‐ rungen. Daher sollte dem inkrementellen Ansatz Poppers (1965) (Piecemeal Engineering) Priorität eingeräumt werden. Eine inkrementelle Politik basiert auf einer kontinuierlichen Überprüfung von Haupt- und Nebenwirkungen einer Intervention sowie der Anpassung und gegebenenfalls der Zurück‐ nahme der Intervention bei einem Auftreten unerwünschter Ergebnisse. 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen In diesem Abschnitt wird mit der Theorie der externen Effekte das Phäno‐ men privater Militärunternehmen untersucht. Dabei werden für die jeweils identifizierten negativen Externalitäten geeignete reale Fälle bestimmt und beschrieben. Abschließend erfolgt eine Analyse dieser Fälle, wobei die gewonnenen Erkenntnisse mit der zugrundeliegenden Theorie abgeglichen werden, um damit den verwendeten theoretischen Ansatz weiterzuentwi‐ ckeln. Freilich werden Fallstudien nicht für sämtliche potenziellen externen Effekte präsentiert. Bei Effekten, bei denen es sich nicht um Externalitäten oder bei denen es sich um pekuniäre externe Effekte handelt, wurde auf Fallstudien verzichtet. Die Fallstudien wurden nach den folgenden Kriterien ausgewählt: 1. Der Fall eignet sich für eine umfassende Analyse des zu erklärenden Phänomens. 2. Der Fall ist qualitativ angemessen und vertrauenswürdig dokumentiert. Zur Identifikation der mutmaßlich zentralen negativen Externalitäten, die bei der Beauftragung von privaten Militärunternehmen auftreten können, wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Insgesamt konn‐ ten acht Problemfelder identifiziert werden, die die Merkmale von negativen externen Effekten aufweisen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu 90 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="91"?> betonen, dass es sich um potenzielle negative externe Effekte handelt, die nicht notwendigerweise tatsächlich eintreten müssen. In ontologischer Hinsicht lassen sich drei verschiedene Ebenen unter‐ scheiden: die individuelle Ebene (bzw. Zivilpersonen im Einsatzgebiet), die staatliche Ebene, bei der innerstaatliche Entitäten als handelnde Akteure auftreten, sowie die zwischenstaatliche Ebene, in der Staaten als handelnde Entitäten identifiziert werden können. Diese Ebenen dienen der Systemati‐ sierung der unterschiedlichen Externalitäten. Im Zusammenhang mit einer möglichen Internalisierung auftretender Externalitäten ist es - wie bereits im vorherigen Abschnitt dargelegt - von Bedeutung, 1. die Art der Externalität zu bestimmen, 2. zu prüfen, ob die relevanten Eigentumsrechte hinreichend spezifiziert sind, sowie 3. zu analysieren, ob Beeinträchtigungen dieser Eigentumsrechte sanktio‐ niert werden können. 6.3.1 Potenzielle negative externe Effekte auf individueller Ebene Der Einsatz von privaten Militärunternehmen kann zu Schäden bei Zivil‐ personen und deren Eigentum im Einsatzgebiet führen. So besteht das Risiko, dass private Militärdienstleister bei der Erfüllung ihrer Aufgaben die Normen des Humanitären Völkerrechts, des nationalen Strafrechts oder des nationalen Zivilrechts missachten, da - wie unter Kapitel 5.2.6 erläutert - diese Normen entweder als Hindernis für die Zielerreichung wahrgenommen werden oder ihre Einhaltung im jeweiligen Vertrag keine Priorität besitzt oder zu höheren Kosten führen würde (Zedeck 2007). Darüber hinaus können private Militärunternehmen und ihre Mitarbeiter insbesondere nationale Gesetze - wie bereits oben dargelegt wurde - durch Schmuggel, Plünderung, Menschenhandel oder durch die Organisation von Prostitution verletzen (Fredland 2004; Mitchell 2004; Butler, Gluch & Mitchell 2007; Salehyan, Siroky & Wood 2014; McFate 2019; Ramirez & Wood 2019). Auch die Erpressung von Lösegeld für Gefangene ist in diesen Kontext einzuordnen (Fredland 2004). Insgesamt zeigen empirische Befunde, dass der Einsatz von privaten Militärunternehmen Auswirkungen auf das Ausmaß der Gewalt hat (Singer 2007, S.-6; Petersohn 2014). 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 91 <?page no="92"?> Zur Veranschaulichung und Analyse dieser Form von Externalität möge der folgende Vorfall dienen: Am 16. September 2007 ereignete sich der bereits oben kurz erwähnte Nisour-Square-Vorfall. Mitglieder des privaten Militärunternehmens Blackwater, die im Auftrag der US-Streitkräfte tätig waren, töteten 17 irakische Zivilisten und verletzten 20 weitere (Tiefer 2009; Whitten 2012; Snukal & Gilbert 2015). Ausgangspunkt war die Detonation einer Autobombe in der Nähe des Izdihar-Komplexes, in dem zu diesem Zeitpunkt ein Treffen zwischen US-amerikanischen und irakischen Regie‐ rungsvertretern stattfand. Daraufhin wurde ein 19 Mann starkes Blackwater Tactical Support Team (TST) entsandt, um die Evakuierungsroute der US- Offiziellen abzusichern. Zu diesem Zweck wies das Blackwater Tactical Operations Center den Kommandanten des TST, Jimmy Watson, an, den Verkehrskreisel am Nisour Square abzusperren. Das Team eröffnete auf ein nicht identifiziertes herannahendes Fahrzeug das Feuer und tötete dabei 17 Zivilisten; 20 weitere wurden verletzt. Zunächst schien es, als würden der private Militärdienstleister und seine Mitarbeiter aufgrund unklarer gerichtlicher Zuständigkeiten und rechtli‐ cher Grundlagen nicht zur Verantwortung gezogen werden (Whitten 2012). Nach längerer Zeit erfolgte jedoch eine zivil- und strafrechtliche Aufarbei‐ tung: Die Angehörigen der getöteten Zivilisten erhielten von Blackwater Entschädigungszahlungen von bis zu 20.000 US-Dollar (Snukal & Gilbert 2015); irakische Behörden hatten ursprünglich 8 Millionen US-Dollar pro Opfer gefordert. Fünf Mitglieder des TST wurden schließlich in den USA vor Gericht gestellt; drei von ihnen wurden im Jahre 2014 von einem Bun‐ desgericht in Washington wegen Totschlags, einer wegen Mordes verurteilt. Gegen einen weiteren Angeklagten wurde das Verfahren eingestellt. Im Jahr 2020, gegen Ende der ersten Legislaturperiode von Präsident Donald Trump, wurden die vier Verurteilten begnadigt (Trump Grants Clemency 2021). Bei diesem Fall zeigt sich ein typischer, nicht ausgehandelter Effekt auf eine dritte Partei. Die Handlungen der Blackwater-Mitarbeiter verursachten eine negative Externalität, indem sie unbeteiligte Zivilpersonen töteten bzw. verletzten. Da keine wettbewerbliche Beziehung im zuvor beschriebenen Sinne zwischen den Geschädigten und den Verursachern bestand, handelt es sich hierbei um einen technologischen externen Effekt. Die relevanten Eigentumsrechte - d. h. die Unversehrtheit von Leben, Körper und Eigentum der Bevölkerung im Einsatzgebiet - sind sowohl durch das lokale Recht als auch durch das Humanitäre Völkerrecht grundsätzlich klar geschützt. Dies 92 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="93"?> zeigt sich auch daran, dass die Angehörigen der Opfer Entschädigungen erhielten und die Täter letztlich strafrechtlich verfolgt wurden. Allerdings sind die Transaktionskosten für die Geschädigten sehr hoch, so dass die Identifikation des Schadens und die Durchsetzung rechtlicher Ansprüche erheblich erschwert werden. Die Ursachen hierfür lassen sich wie folgt beschreiben: • Anreizstruktur der Auftraggeber: Bestimmte Auftraggeber tendieren dazu, kleinere, weniger regulierte Unternehmen zu beauftragen, da sie an einer diskreten und verdeckten militärischen Dienstleistung interes‐ siert sind. Solche Downscale Firms zeichnen sich - wie bereits oben dargestellt wurde - dadurch aus, dass sie keine Selbstregulierungsme‐ chanismen beachten, intransparent agieren und im Zweifelsfall bereit sind, nationale oder internationale Normen zu verletzen, sofern dies der Zielerreichung dient (Schneiker 2008). • Reputational Risk: Einige Auftraggeber befürchten Reputationsschäden - etwa in Form negativer Medienberichterstattung - und reagieren daher zurückhaltend oder gar obstruktiv, wenn es um die Aufklärung und Sanktionierung von Schäden an Zivilpersonen oder deren Eigentum geht. • Institutionelle und rechtliche Grauzonen: Wie bereits dargelegt, besteht bei Schäden an Zivilisten häufig Unklarheit darüber, welche Behörde für Ermittlungen, das Einklagen von Entschädigungszahlungen oder die strafrechtliche Verfolgung zuständig ist (Cameron 2006; Cameron & Chetail 2013; Tougas 2022). Private Militärunternehmen operieren oftmals in Weak States, die kaum in der Lage sind, derartige Vorfälle auf‐ zuklären oder gar zu ahnden. Gleichzeitig stehen die Herkunftsstaaten der privaten Militärdienstleister vor dem Dilemma, dass Ermittlungen und Strafverfahren auf fremdem Staatsgebiet schwierig durchzuführen sind und zugleich in die Souveränität des Einsatzlandes eingreifen würden (Singer 2006; Schneiker 2008). Daraus folgt, dass auf allen Ebenen der Ermittlung und Rechtsdurchsetzung eine Vielzahl von Akteuren beteiligt ist, was die Transaktionskosten erheb‐ lich erhöht. Dies zeigt sich beim Nisour-Square-Vorfall: Es war zunächst unklar, ob die private Militärunternehmung und ihre Mitarbeiter tatsächlich zur Verantwortung gezogen würden und ob die Geschädigten angemessen entschädigt werden könnten. 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 93 <?page no="94"?> 11 Daneben verändert das Auftreten von privaten Militärunternehmen, die von unter‐ schiedlichsten Auftraggebern unter Vertrag genommen werden können, das ursprüng‐ lich vom Staat produzierte Gut Sicherheit. Ein Staat, der durch eigene Sicherheitskräfte für innere und äußere Sicherheit sorgt, stellt ein öffentliches Gut her, bei dem sowohl die Rivalität der Nutzung zwischen den Konsumenten sowie die Ausschließbarkeit von potenziellen Konsumenten nur in sehr geringem Ausmaß erfolgt (Brauer 1999; Markusen 2003). Durch das Auftreten privater Militärunternehmen verändert sich dieser Sachverhalt und Sicherheit wird verstärkt zu einem privaten Gut. Deutlich wird dies etwa an den russisch-ukrainischen Auseinandersetzungen, bei denen auf russischer Seite die Gruppe Wagner zum Einsatz kam und auf ukrainischer Seite beispielsweise der ukrainische Oligarch Igor Kolomoisky seine private Militärunternehmung Dnjepr-1 einsetzte, um das Hauptquartier der Ölgesellschaft UkrTransNafta zu besetzen und damit seine Ansprüche zu sichern (McFate 2019, S.-2-ff.). Insgesamt kann folgendes Fazit gezogen: Auf der individuellen Ebene im Einsatzgebiet kann eine negative technologische Externalität auftreten, de‐ ren Internalisierung aus ökonomischer und normativer Perspektive geboten erscheint. 6.3.2 Potenzielle negative externe Effekte in der innerstaatlichen Machttektonik In der einschlägigen Literatur finden sich verschiedene Problemfelder, die in einem Staat durch die Beauftragung von privaten Militärunternehmen entstehen und als potenzielle negative externe Effekte identifiziert werden können. Private Militärunternehmen verändern die innerstaatliche Macht‐ tektonik sowohl im exportierenden Staat, also dem Staat, dem der private Militärdienstleister entstammt, als auch in dem Staat, in dem die militärische Dienstleistung erbracht wird (importierender bzw. Gast-Staat). Im exportierenden Staat sind insbesondere zwei Externalitäten von zen‐ traler Bedeutung. 11 Erstens erweitert die Existenz eines Marktes für private Militärdienstleistungen die Handlungsspielräume der Exekutive, verringert die Transparenz militärischer Interventionen und erschwert die Kontrolle der Exekutive durch die Legislative - insbesondere im Bereich der Außen- und Sicherheitspolitik (Avant 2005, S. 59 f.; Barnes 2013; Godfrey et al. 2014; Taylor 2015). Nach Fredland (2004) und Avant (2005) gewinnt der Privatsek‐ tor dadurch zunehmenden Einfluss auf geopolitische Entscheidungen, was tendenziell zu einer risikoreicheren Politik führt. Zur Veranschaulichung dieses Phänomens möge der Plan Colombia, eine außen- und sicherheitspolitische Initiative der Vereinigten Staaten zur 94 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="95"?> Bekämpfung des Drogenanbaus und -handels in Kolumbien herangezogen werden. Der Plan wurde im Jahr 2000 von der kolumbianischen Regierung unter Präsident Andrés Pastrana und der US-Regierung unter Präsident Bill Clinton unterzeichnet (Veillette 2005; Petras & Morley 2013; Lippe 2014). Ursprünglich sah der Plan finanzielle Unterstützung der kolumbianischen Regierung in Höhe von 7,5 Milliarden US-Dollar vor, um die notwendigen Anti-Drogen-Operationen zu finanzieren. Da die Aktivitäten der linksgerichteten Guerillabewegung Fuerzas Arma‐ das Revolucionarias de Colombia (FARC) eng mit der Drogenproduktion verflochten waren, ließen sich Anti-Drogen- und Anti-Terror-Operationen kaum voneinander trennen. Der US-Kongress untersagte deshalb den Ein‐ satz regulärer US-Kampftruppen (CRS 2021). Dieses Verbot wurde jedoch durch die Exekutive umgangen, indem private Militärunternehmen - ins‐ besondere das Unternehmen DynCorp - mit der Durchführung militärischer Aufgaben beauftragt wurden und dafür Zahlungen im Umfang von 770 Millionen bis 1,3 Milliarden US-Dollar erhielten (Abrahamsen & Williams 2007). Im Jahr 2002 reagierte der US-Kongress auf diese Entwicklung und erklärte, dass zwischen Drogenhandel und Terrorismus in Kolumbien ein enger Zusammenhang bestehe. In der Folge wurde die US-Unterstützung flexibler („more flexible“, Bureau of Western Hemisphere Affairs 2005, zitiert nach Hammer 2006) ausgestaltet. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang folgende Umstände (Vauters & Smith 2006): Aufgrund der Geheimhaltungsvorgaben war das Verteidigungsministerium nicht verpflichtet, den Kongress mit detaillierten Informationen zu versorgen. Die beteiligten privaten Militär‐ dienstleister beriefen sich in diesem Fall auf eben diese Bestimmungen und verweigerten die Herausgabe von Informationen mit dem Hinweis, dass eine Freigabe nur mit Zustimmung der Regierung erfolgen dürfe. Darüber hinaus waren die Regierungsbehörden nach US-Recht nicht verpflichtet, dem Kongress Informationen über Verträge mit privaten Militärunternehmen vorzulegen, deren Volumen geringer als 50 Millionen US-Dollar war. Der Fall zeigt, dass der Kongress einen Teil seiner Kontrolle über den Mitteleinsatz verlor und die Exekutive die Mittel in nicht ursprünglich dafür vorgesehene Verwendungen umlenkte. Einerseits existierten gesetzliche Regelungen, die - aus Gründen der Praktikabilität der Exekutivaufsicht - eine umfassende Rechenschaftspflicht erschwerten. Andererseits war es der Exekutive, insbesondere dem Verteidigungsministerium, möglich, we‐ sentliche Teile ihres Handelns gegenüber dem Kongress zu verschleiern. 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 95 <?page no="96"?> Aufgrund der geringen Transparenz war der Kongress nicht in der Lage, eine angemessene Kontrolle einzufordern. Aus ökonomischer Perspektive handelt es sich hierbei um eine negative technologische Externalität: Der Vertrag zwischen der Exekutive und der privaten Militärunternehmung entfaltet Nebenwirkungen auf die Legisla‐ tive, die an diesem Vertragsverhältnis nicht beteiligt ist. Die Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass die relevanten Eigentumsrechte zwar eindeu‐ tig definiert sind, jedoch von der Exekutive verletzt werden. Das zentrale Problem liegt in der unzureichenden Transparenz exekutiven Handelns, die auf Seiten der Legislative zu erheblichen Transaktionskosten führt und damit die Unterbindung unerwünschter militärischer Operationen deutlich erschwert. Zweitens verringert die Inanspruchnahme von privaten Militärunterneh‐ men die Fähigkeit des nationalen Militärs, bestimmte militärische Opera‐ tionen eigenständig durchzuführen. Hierdurch entsteht eine zunehmende Abhängigkeit von externen Dienstleistern (Bátora 2023; Bátora & Koníková 2025). Damit verbunden ist eine Verringerung des Pools an ehemaligen Militärangehörigen mit spezifischen Fähigkeiten, die bei Bedarf reaktiviert werden könnten (Avant 2005, S.-60-f.). Zur genaueren Analyse dieser Situation eignet sich der Äthiopien-Eritrea- Konflikt (1998-2000). Nach der Auflösung der seit 1952 bestehenden Föde‐ ration zwischen Äthiopien und Eritrea (Federation of Ethiopia and Eritrea) und der Unabhängigkeit Eritreas im Jahre 1993 kam es 1998 aufgrund von Grenzstreitigkeiten zu einem militärischen Konflikt, der mit dem Waffenstillstandsabkommen vom 18. Juni 2000 vorläufig beendet wurde. Im Rahmen dieses Konflikts beauftragte Äthiopien die russische Firma Sukhoi, eine kleine Luftstreitmacht bereitzustellen (Singer 2003, S. 158; Petersohn 2008). Das Unternehmen stellte unter anderem Kampfflugzeuge sowie Piloten zur Verfügung. Eritrea wiederum engagierte russische und ukrainische Piloten. Im Verlauf des Konflikts griff die äthiopische Luftwaffe zivile Ziele an, weigerte sich jedoch, die eritreische Luftwaffe zu bekämpfen. Dieser Fall verdeutlicht, dass die äthiopischen Streitkräfte die erforderli‐ chen Fähigkeiten nicht besaßen und diese daher durch ein privates Militär‐ unternehmen substituierten. Da der private Militärdienstleister jedoch den Angriff auf die eritreische Luftwaffe verweigerte und die äthiopische Seite über keine eigenen Kapazitäten verfügte, blieb der Auftrag unerfüllt. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das nationale Militär keine unabhän‐ gige Institution darstellt, sondern in seiner Struktur und Funktionsweise von 96 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="97"?> politischen Entscheidungsträgern (Legislative und Exekutive) determiniert wird. Aus ökonomischer Sicht liegen die relevanten Eigentumsrechte somit bei diesen politischen Akteuren. Daher besteht bei diesem Fall keine Exter‐ nalität, sondern der Sachverhalt ist vielmehr das Ergebnis einer bewussten Entscheidung der verantwortlichen politischen Stellen. Im importierenden Staat, also im Einsatzgebiet, können vermeintlich negative Externalitäten insbesondere im Zusammenspiel mit den lokalen Streitkräften auftreten. In Weak States können diese Effekte so weit reichen, dass das reguläre Militär einen Staatsstreich unternimmt (Singer 2003, S. 191 ff.). Singer (2003, S. 191 ff.) sieht insbesondere die Gefahr einer Zerrüttung des Verhältnisses zwischen dem regulären Militär und der zivilen Regierung bis hin zu einem Putsch gegeben, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind: 1. Der Einsatz von privaten Militärunternehmen beeinträchtigt das Pres‐ tige des regulären Militärs. 2. Die Vergütung vergleichbarer Positionen fällt bei den privaten Militär‐ unternehmen wesentlich höher aus als beim regulären Militär. 3. Private Militärunternehmen werden nicht in das reguläre Militär inte‐ griert, sondern erfüllen separate Aufgabenstellungen. 4. Die Offiziere von privaten Militärunternehmen übernehmen Führungs‐ aufgaben im regulären Militär. 5. Der Einsatz von privaten Militärunternehmen droht dazu zu führen, dass das reguläre Militär überflüssig oder gar demobilisiert wird. Umgekehrt kann der Einsatz von privaten Militärunternehmen aber auch zu einer Stärkung der Beziehung zwischen regulärem Militär und ziviler Regierung führen - etwa dann, wenn das private Militärunternehmen zur Professionalisierung oder zum Prestigegewinn der Streitkräfte beiträgt oder das Risiko einer Demobilisierung des Militärs senkt. Dieser Sachverhalt lässt sich an der sogenannten Sandline-Affäre ver‐ deutlichen (Kinsey 2006): In Papua-Neuguinea eroberte die Bougainville Revolutionary Army (BRA), eine sezessionistische Bewegung, in den späten 1980er-Jahren die für den nationalen Kupferexport bedeutenden Minen auf Bougainville (Regan & Dinnen 1997). Da die nationalen Streitkräfte (Papua New Guinea Defense Force - PNGDF) schlecht ausgerüstet und demoralisiert waren, konnten sie die BRA nicht zurückdrängen. Der damalige Premier‐ minister Julius Chan schloss daraufhin 1997 einen Vertrag mit Sandline International, einem privaten Militärunternehmen, dessen Aufgabe darin 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 97 <?page no="98"?> bestand, die Spezialeinheiten der PNGDF auszubilden und anschließend militärische Operationen in Bougainville durchzuführen (Dinnen 1997). Der Oberbefehlshaber der PNGDF kritisierte diesen Vertrag und forderte, die vorgesehenen Mittel stattdessen für die reguläre Armee zu verwenden. Nachdem der Premierminister ihn daraufhin entließ, kam es zu massiven Unruhen, die schließlich zum Rücktritt der Regierung führten (McCormack 1998). Aus ökonomischer Sicht ähnelt die Sandline-Affäre dem Fall Sukhoi: Auch hier lagen die relevanten Eigentumsrechte bei den politischen Entschei‐ dungsträgern - konkret beim Premierminister. Seine Entscheidung betraf unmittelbar die nationalen Streitkräfte, die als ihm unterstellte Institution keine unabhängige Entität darstellen. Somit traf die unmittelbare Wirkung seiner Entscheidung das Militär selbst, die mittelbare aber ihn persönlich, was letztlich zu seinem politischen Sturz führte. In diesem Sinne kann keine negative Externalität im eigentlichen ökonomischen Sinn festgestellt werden, da keine unabhängige Drittpartei geschädigt wurde. Aus ökonomischer Perspektive stellt somit die Umgehung der Legislative durch die Exekutive die einzige relevante negative technologische Externali‐ tät auf der Ebene des Nationalstaates dar. In diesem Fall erscheint der Einsatz geeigneter Instrumente zur Internalisierung dieser negativen Externalität als sinnvoll. 6.3.3 Potenzielle negative Effekte in der zwischenstaatlichen Machttektonik Ein Markt für private militärische Dienstleistungen verändert nicht nur die innerstaatliche, sondern auch die zwischenstaatliche Machttektonik. Aus politökonomischer Perspektive lässt sich das Verhältnis zwischen Staaten und anderen auf dieser Ebene agierenden Akteuren als ein Wettbewerb um Einfluss und Ressourcen interpretieren (Milner 1998). Die Idee des Wettbewerbs in dieser Sphäre basiert auf den Überlegungen Tiebouts (1956) (Sinn 2004; Isard 1989; Brito & Intriljgator 1995; Intriljgator & Brito 2000). Das jeweilige Ergebnis dieses Wettbewerbs manifestiert sich zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer spezifischen Struktur der internationalen bzw. zwischenstaatlichen Machtverhältnisse. In diesem Wettbewerb stellen militärische Mittel ein Instrument dar, um sich gegenüber potenziellen Konkurrenten Vorteile zu verschaffen. Ausgehend von dieser Perspektive 98 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="99"?> soll im Folgenden der Einfluss von privaten Militärunternehmen auf diese Machttektonik analysiert werden. 6.3.3.1 Sicherheitsdilemmata und Aufrüstungsdynamiken Private Militärunternehmen können ein Sicherheitsdilemma erzeugen. Die Möglichkeit für Staaten oder andere Akteure, ihr militärisches Potenzial durch den kurzfristigen, nicht-transparenten und ausgedehnten Einsatz von privaten Militärdienstleistern zu steigern, kann ein Wettrüsten auslösen (Pattison 2014, S. 141 ff.; Taylor 2015, S. 17 ff.; McFate 2020). Da potenzi‐ elle Gegner sich dieser Möglichkeit bewusst sind, können sie ihrerseits versuchen, mit ähnlichen Maßnahmen zu reagieren, und ihre Streitkräfte verstärken. Auf diese Weise entsteht eine Aufrüstungsspirale: Um sich gegen potenzielle Gegner zu schützen, beauftragt ein Staat ein privates Mi‐ litärunternehmen. Diese ursprünglich defensiv motivierte Handlung kann von den Gegnern als offensives Signal missverstanden werden, woraufhin diese ebenfalls private Militärunternehmen engagieren, um ihr militärisches Potenzial auszubauen. Die Möglichkeit, private Militärunternehmen zu verpflichten, erweitert damit den strategischen Handlungsspielraum der Akteure und intensiviert das Wettrüsten. Diese Effekte lassen sich zumindest teilweise am Beispiel des Konflikts zwischen Äthiopien und Eritrea (1998-2000) beobachten: Das Vorhanden‐ sein einer eritreischen Luftwaffe mit sowjetischen Kampfflugzeugen und russischen bzw. ukrainischen Piloten veranlasste Äthiopien, Unterstützung durch das russische Unternehmen Sukhoi zu suchen, das - wie oben be‐ schrieben - neben Flugzeugen auch Piloten bereitstellte. Aus ökonomischer Sicht lässt sich diese Situation wie folgt bewerten: Das Engagement einer privaten Militärunternehmung durch einen der beiden Konfliktparteien verschlechtert unmittelbar die Position der anderen Partei im Wettbewerb zwischen Staaten um Einfluss und Ressourcen. Dies stellt eine pekuniäre Externalität dar. Darüber hinaus wirken die Handlungen der beiden Kriegsparteien auch auf zuvor unbeteiligte Drittstaaten - etwa Sudan oder Dschibuti - ein: Durch die Beauftragung von privaten Mili‐ tärdienstleistern steigern die Konfliktparteien ihr militärisches Potenzial, wodurch das Potenzial der unbeteiligten Staaten relativ sinkt. Ihre Position im internationalen Wettbewerb verschlechtert sich, so dass auch sie unter einer negativen pekuniären Externalität leiden. Eine Internalisierung dieser Effekte ist in diesem Fall jedoch nicht erforderlich. 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 99 <?page no="100"?> 12 Singer (2003, S.-169-ff.) erwähnt hier das Beispiel des thailändischen Geschäftsmannes Rakesh Saxena, der die Operation des privaten Militärunternehmens Sandline in Sierra Leone mitfinanzierte. 13 Weiterhin kann die Möglichkeit, private Militärunternehmen zu verpflichten, zu zu‐ sätzlichen Instabilitäten der internationalen Machttektonik führen: So können Auftrag‐ geber private Militärunternehmen mit dem Ziel unter Vertrag nehmen, Zwietracht zwischen anderen Akteuren zu säen (Fredland 2004; McFate 2019), indem etwa der ursprüngliche Auftraggeber unbekannt bleibt oder ein falscher Auftraggeber deklariert wird. Schließlich ergeben sich durch den Markt für private Militärdienstleistungen auch völlig neue Möglichkeiten für den internationalen Terrorismus. So haben in den späten 1990er Jahren verschiedene private Militärunternehmen den Markt für radikale Islamisten erschlossen, indem sie Ausbildungsangebote für Personen, die in den Dschihad ziehen wollten, angeboten haben. Singer (2003, S. 169 ff.) erwähnt hier das Beispiel von Sakina Security Ltd., einer privaten Militärunternehmung, die wiederum zu TransGlobal Security International gehörte und die sog. Jihad Challenge packages anbot. 6.3.3.2 Veränderung der Marktpositionen und der zwischenstaatlichen Machttektonik Die Möglichkeit, militärische Dienstleistungen gegen finanzielle Ressourcen zu erwerben, verändert die Marktposition einzelner Akteure im internatio‐ nalen Wettbewerb und damit die globale Machttektonik (Pattison 2014, S. 159 ff.; Taylor 2015, S. 18). Einerseits können neue Akteure auf der Bühne erscheinen: Finanzstarke Individuen 12 oder Nichtregierungsorganisationen (NGOs) erhalten die Möglichkeit, ein beachtliches militärisches Potenzial zu rekrutieren und somit auf Augenhöhe mit Staaten zu agieren (McFate 2019). Andererseits gewinnen bislang eher untergeordnete Akteure an Bedeutung: Staaten, die über erhebliche finanzielle, aber nur begrenzte personelle Ressourcen verfügen und daher militärisch bisher eine geringe oder gar unbedeutende Rolle spielten, können nun innerhalb kurzer Zeit substanzi‐ elle militärische Kapazitäten aufbauen. Dies kann regionale Machtgleichge‐ wichte erheblich verschieben und bestehende Abhängigkeitsverhältnisse reduzieren oder gar umkehren (Singer 2003, S.-169-ff.; Krieg 2022). 13 Dieses Phänomen lässt sich insbesondere mit dem militärischen Enga‐ gement der Vereinigten Arabischen Emirate (VAE) im Jemen illustrieren. Dieses Engagement erfolgte seit dem Jahre 2015 im Zusammenhang mit der militärischen Intervention verschiedener anderer Staaten im Nachgang des Huthi-Konflikts (2004 bis 2014). Hauptakteure in diesem Konflikt sind die Huthi-Rebellen (Ansar Allah), eine zaiditisch-schiitische Bewegung, und Anhänger des ehemaligen jemenitischen Präsidenten Abed Rabbo Mansur Hadi (Lackner 2019). Zahlreiche weitere Akteure - etwa Iran, Saudi-Arabien 100 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="101"?> sowie al-Qaida- und IS-nahe Gruppen - griffen in diesen Bürgerkrieg ein (de Jongh & Kitzen 2021). Die VAE, ein finanziell starker, aber vergleichsweise bevölkerungsarmer Staatenbund, spielten dabei eine zentrale Rolle ( Juneau 2020). Zur Durchsetzung ihrer Interessen beauftragten die VAE mehrere private Militärunternehmen, darunter das kolumbianische Unternehmen Global Enterprises, das eine größere Truppeneinheit im Jemen einsetzte (Hager & Mazetti 2015; Krieg 2022). Der Fall verdeutlicht, dass ein ursprünglich militärisch schwächerer Akteur, der sich sonst den Interessen stärkerer Mächte - hier Saudi-Arabiens - untergeordnet hätte, nun auf Augenhöhe agiert und eigene Interessen durch‐ setzen kann. Mit dieser Intervention verändern die VAE die internationale Machttektonik. Aus ökonomischer Sicht verbessert ein Akteur (hier: die VAE) durch die Beauftragung eines privaten Militärunternehmens seine Position im inter‐ nationalen Wettbewerb, was zwangsläufig zu einer relativen Verschlechte‐ rung der Position anderer Akteure (z. B. Saudi-Arabiens) führt. Einigen Staa‐ ten oder Akteuren gelingt es somit, die „Produktion“ militärischer Macht durch private Militärdienstleister kostengünstiger zu gestalten und dadurch das ursprüngliche Machtgleichgewicht zu ihren Gunsten zu verändern. Die anderen Akteure erleiden in der Folge einen negativen externen Effekt. Da dieser Effekt jedoch im Wesen des Wettbewerbs liegt und Voraussetzung sowie Ergebnis desselben ist, handelt es sich auch hier um eine pekuniäre Externalität, die keiner Internalisierung bedarf. 6.3.3.3 Vertrauensverlust in Rüstungskontrollverträge Die Möglichkeit, private Militärunternehmen zu engagieren, kann das Ver‐ trauen in internationale Rüstungskontrollverträge, die auf die Begrenzung von Truppenstärken abzielen, unterminieren. Ein Staat könnte seine regulä‐ ren Streitkräfte gemäß Vertrag reduzieren, sein militärisches Potenzial aber innerhalb kurzer Zeit durch den Einsatz von privaten Militärunternehmen massiv erweitern (Singer 2003, S. 175 f.). Dies kann zudem einen Überra‐ schungseffekt auslösen. Ökonomisch betrachtet sind die Eigentumsrechte in diesem Fall klar definiert; da jedoch nur die Vertragsparteien selbst betroffen sind und keine negativen indirekten Effekte auf unbeteiligte Dritte entste‐ hen, liegt keine technologische Externalität vor. Die Transparenz zwischen den Vertragsparteien ist vergleichsweise hoch, da ihnen die Möglichkeit einer raschen Aufrüstung durch private Militärunternehmen bekannt ist. 6.3 Potenzielle negative externe Effekte durch private Militärunternehmen 101 <?page no="102"?> Eine Lösung kann daher durch eine Anpassung der Vertragsinhalte und die Integration geeigneter Kontrollmechanismen erreicht werden. 6.3.3.4 Veränderung militärischer Allianzen Schließlich verändert die Möglichkeit, private Militärunternehmen zu re‐ krutieren, auch die Struktur militärischer Allianzen, die häufig auf funktio‐ naler Differenzierung zwischen den Partnern beruhen und dadurch wech‐ selseitige Abhängigkeiten erzeugen (Murdoch 1995). Die Option, Lücken durch private Militärunternehmen zu schließen, die zuvor durch die Bünd‐ nispartner kompensiert wurden, reduziert die Stabilität solcher Allianzen (Singer 2003, S. 176 ff.). Darüber hinaus kann die Existenz eines Marktes für militärische Dienstleistungen dazu führen, dass selbst wohlhabende Individuen in die Rolle eines Allianzpartners schlüpfen können. Aus ökonomischer Sicht kann ein Bündnis auf zwei Arten interpretiert werden: Zum einen produziert es ein Klubgut, nämlich Sicherheit, von der die Mitglieder profitieren und von der Nichtmitglieder ausgeschlossen werden können (Sandler 2020). Zum anderen kann ein Bündnis als Kartell verstanden werden: Die Mitglieder schließen sich vertraglich zusammen, um im internationalen Wettbewerb um Einfluss und Ressourcen Vorteile zu erzielen. Die Möglichkeit, private Militärunternehmen zu verpflichten, verändert nun die ökonomische Position einzelner Mitglieder - sowohl im internationalen Wettbewerb als auch innerhalb des Kartells. Private Militärunternehmen fungieren dabei als Substitutionsgüter für die Leistun‐ gen anderer Bündnispartner und entwerten deren Beitrag für das Mitglied, das einen privaten Militärdienstleister verpflichtet. Der potenzielle Vertrag zwischen dem Auftraggeber und dem privaten Militärunternehmen erzeugt somit eine negative pekuniäre Externalität für die übrigen Mitglieder der Allianz. Diese müssen höhere Beiträge leisten, um die gleiche Gegenleistung vom Partner zu erhalten, der ein privates Militärunternehmen beauftragt hat. Wie bereits gezeigt, ist eine Internalisierung solcher pekuniären Exter‐ nalitäten nicht sinnvoll. 6.3.3.5 Schlussfolgerung Betrachtet man die vermeintlichen negativen externen Effekte, die durch den Einsatz von privaten Militärunternehmen im Bereich der internationa‐ len Machttektonik ausgelöst werden, so zeigt sich, dass es sich entweder 102 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="103"?> um keine tatsächlichen negativen externen Effekte oder um pekuniäre Externalitäten handelt. Eine Internalisierung dieser Effekte erscheint daher im Bereich der internationalen Machttektonik nicht zweckmäßig. 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte Die Analyse der potenziell durch private Militärunternehmen verursachten negativen externen Effekte zeigt, dass ein Interventionsbedarf ausschließ‐ lich in zwei Fällen bestehen könnte: Zum einen bei Schädigungen von Zivilpersonen und deren Eigentum im Einsatzgebiet (Problemfeld 1) sowie zum anderen bei der Umgehung der Legislative durch die Exekutive (Pro‐ blemfeld 2). Alle übrigen im Rahmen dieser Untersuchung diskutierten Phänomene stellen entweder keine externen Effekte im ökonomischen Sinne dar oder sind als pekuniäre Externalitäten einzuordnen. Ob in den beiden relevanten Fällen tatsächlich eine Intervention erfolgen sollte, kann nur auf Grundlage normativer Maßstäbe beurteilt werden. Im Folgenden werden daher ausschließlich mögliche Interventionsoptio‐ nen aus ökonomischer Perspektive präsentiert und diskutiert. Dabei wird zugleich versucht, die theoretischen Annahmen auf Basis der aus den Fallstudien gewonnenen Erkenntnisse weiter zu präzisieren. Grundsätzlich lassen sich zwei Alternativen identifizieren, wie mit ne‐ gativen Externalitäten umgegangen werden kann: Zum einen besteht die Möglichkeit, vollständig auf eine Intervention zu verzichten, zum anderen können Akteure auf unterschiedlichen Ebenen intervenieren und dabei auf die oben genannten Instrumente zurückgreifen. Eine solche Interven‐ tion kann auf staatlicher Ebene oder auf supranationaler Ebene erfolgen (Schreier & Caparini 2005, S.-116-ff.). 6.4.1 Verzicht auf Interventionen Die erste Handlungsalternative bestünde darin, den Markt für private mili‐ tärische Dienstleistungen unreguliert zu belassen. Diese Option wäre mit den geringsten Durchsetzungs- und Kontrollkosten verbunden. Auf diesem sich konstituierenden unregulierten Markt würden verschiedene Anbieter versuchen, Verträge mit unterschiedlichen Auftraggebern abzuschließen. 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte 103 <?page no="104"?> Die Qualität der erbrachten Dienstleistungen - insbesondere im Hinblick auf die Unversehrtheit am Kampfgeschehen unbeteiligter Zivilpersonen - würde dabei erheblich variieren. Einige Auftraggeber würden effiziente, verdeckte Operationen nachfragen, bei denen die Einhaltung nationaler Rechtsnormen oder des Humanitären Völkerrechts nur eine untergeordnete Rolle spielen würde (Singer 2003, S. 216 ff.; Bearpark & Schulz 2007). Andere Auftraggeber hingegen würden Aufträge nur an derartige private Militärunternehmen vergeben, die rechtskonform und gemäß den Normen des internationalen Rechts agieren. In einem unregulierten Markt würden sich - wie bereits jetzt beobachtbar - Formen der Selbstregulierung herausbilden (Schneiker 2008; Prem 2020; Swed & Materne 2021). Anbieter, die sich dieser Selbstregulierung unter‐ werfen, signalisieren damit die Einhaltung bestimmter Mindeststandards etwa in Bezug auf die Qualifikation des Personals sowie die Beachtung des Humanitären Völkerrechts. Durch diese Selbstverpflichtung versuchen sie, sich von der Konkurrenz abzuheben und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Schneiker 2008; Schulz 2008, S. 161). Das Ziel solcher Initia‐ tiven besteht darin, Nachfrager für Qualitätsstandards zu sensibilisieren, so dass das Marktsegment der sogenannten Downscale Firms zunehmend marginalisiert wird. Steigende Versicherungsprämien für Anbieter, die sich keiner Selbstregulierung unterwerfen, könnten zudem zusätzliche Anreize zur Anpassung setzen (Bearpark & Schulz 2007). Ob Selbstregulierung tatsächlich erfolgreich ist, hängt maßgeblich von zwei Bedingungen ab: Erstens muss eine hinreichende Markttransparenz insbesondere auf Seiten der Nachfrager vorhanden sein und zweitens müssen auf der Nachfrageseite entsprechende Präferenzen für regelgetreues Verhalten existieren (Schneiker 2008; de Nevers 2010). Sind diese Voraus‐ setzungen erfüllt, kann Selbstregulierung Downscale Firms wirksam zurück‐ drängen (Dunigan 2015, S.-233). Allerdings erscheint es fraglich, ob selbst dominante Nachfrager - etwa die Vereinigten Staaten - oder Nachfragekartelle aufgrund ihrer Markt‐ macht in der Lage sind, verbindliche Standards durchzusetzen: Zum einen ist der Markt für private militärische Dienstleistungen stark regional diffe‐ renziert, so dass in den jeweiligen Marktsegmenten sehr unterschiedliche Auftraggeber dominieren (Dunigan 2015, S. 232; Petersohn et al. 2022). Zum anderen sind Nachfragekartelle in diesem Bereich strukturell instabil (McFate 2019). 104 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="105"?> Neben der Selbstregulierung könnte sich in einem freien Markt ein weiterer Sanktionsmechanismus gegenüber Downscale Firms ausbilden, der über das Personal der privaten Militärunternehmer wirkt. So hält Brooks (2015, S. 190) die Gefahr für gering, dass ehemalige Soldaten bei solchen Unternehmen anheuern, da sie damit ihren Veteranenstatus, ihre Reputation oder gar ihr Leben gefährden würden. In diesem Zusammenhang wägen potenzielle Söldner die Kosten und den Nutzen ihrer Alternativen ab. Die empirische Untersuchung von Batka et al. (2020) zeigt, dass derartige Personen primär durch das Gehalt, den Glauben an den Sinn ihrer Mission sowie die Möglichkeit motiviert sind, ihre militärischen Fähigkeiten sinnvoll einzusetzen. Franke und von Boemcken (2011) kommen in ihrer empirischen Studie zu leicht abweichenden Ergebnissen. Nach ihren Befunden spielen finanzielle Motive sowie die Suche nach Abenteuer und Aufregung eine eher untergeordnete Rolle. Stattdessen identifizieren sie insbesondere die Mög‐ lichkeit, neue Herausforderungen zu bewältigen, und anderen zu helfen als zentrale Motive (Franke & von Boemcken 2011, S. 737). Der Veteranenstatus besitzt insbesondere für ehemalige Soldaten aus Ländern mit ausgeprägten Versorgungssystemen - wie den USA - eine erhebliche finanzielle und symbolische Bedeutung. Diese Umstände können dazu führen, dass solche Veteranen Downscale Firms meiden, auch wenn - wie Franke und von Boem‐ cken (2011) zeigen - andere Motive sie durchaus dazu verleiten könnten, entsprechende Aufträge anzunehmen. In Entwicklungsländern hingegen unterscheidet sich die finanzielle Situation ehemaliger Soldaten deutlich, so dass Downscale Firms dort in der Regel keine Schwierigkeiten haben dürften, geeignetes Personal zu rekrutieren. Der von Brooks (2015) beschriebene Selbstregulierungsmechanismus über die Rekrutierung erscheint daher nur begrenzt wirksam zu sein. Wie bereits dargelegt, kann eine Selbstverpflichtung in bestimmten Marktsegmenten - etwa bei der Beauftragung von privaten Militärunter‐ nehmen durch die Vereinten Nationen oder durch internationale Konzerne - durchaus eine effektive Wirkung entfalten. Sie bleibt jedoch in weiten Teilen des Marktes irrelevant. Das zentrale Problem der Selbstregulierung besteht darin, dass sie nicht für jene Anbieter gilt, die für den Großteil der negativen externen Effekte des ersten Problems (Schädigung von Zivilpersonen und deren Eigentum) verantwortlich sind (McFate 2019). Folglich kann dieses Problem lediglich in einem begrenzten Marktsegment gelöst werden, wäh‐ rend es im restlichen Markt erhalten bleibt. Zudem würde ein ausschließlich 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte 105 <?page no="106"?> auf Selbstregulierung beruhender Markt bedeuten, dass das zweite Problem (die Umgehung der Legislative) weiterhin ungelöst bliebe. 6.4.2 Ein Verbot privater Militärunternehmen Die zweite Option bestünde in einem Verbot privater Militärunternehmen. Ein vollständig durchsetzbares Verbot würde die durch private Militärunter‐ nehmen verursachten negativen technologischen Externalitäten zweifellos weitgehend beseitigen. Allerdings zeigt sich, dass selbst Staaten mit sehr starken Streitkräften - wie etwa die Vereinigten Staaten - zumindest kurz‐ fristig auf private militärische Dienstleister zurückgreifen, wenn auch nicht notwendigerweise für Kampfeinsätze. So stellten - wie bereits eingangs berichtet - private Militär- und Sicherheitsunternehmen während der US- Militärintervention im Irak etwa fünfzig Prozent der eingesetzten Kräfte und während des Einsatzes in Afghanistan sogar rund siebzig Prozent (McFate 2019, S.-18). Aus praktischen Gründen spricht daher vieles gegen ein solches Verbot. Darüber hinaus ist sowohl in starken als auch in schwachen Staaten eine nachhaltige Nachfrage nach privaten militärischen Dienstleistungen zu beobachten. Es wäre daher zu erwarten, dass sich im Falle eines Verbots ein Schwarzmarkt herausbildet, auf dem solche Dienstleistungen weiterhin - dann allerdings ausschließlich durch Downscale Firms - angeboten würden. Ein weiteres Problem eines Verbots bestünde in der weltweiten Durchset‐ zung eines derartigen Verbots. Da die Implementierung und Kontrolle eines solchen Verbots mit erheblichen Kosten verbunden wäre und die staatlichen Präferenzen aus unterschiedlichen politischen Gründen stark variieren, erscheint eine einheitliche und effektive Durchsetzung äußerst zweifelhaft zu sein. Hinzu kommt, dass ein solches Verbot die Charakteristika eines Kollektivgutes aufweist: Sein Nutzen wäre für alle Staaten gleichermaßen gegeben, während die Kosten der Durchsetzung nur von einzelnen getragen werden müssten. Insgesamt ist daher davon auszugehen, dass ein Verbot privater Militär‐ unternehmen die bestehenden Probleme nicht lösen würde (Percy 2007a; 2007b). 106 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="107"?> 6.4.3 Differenzierte Regulierungen des Marktes für private Militärdienstleistungen Wie oben dargestellt wurde, gibt es verschiedene Ansätze, um negative technologische externe Effekte zu internalisieren. Hierzu gehören die Pigou- Steuer, die Coasesche Verhandlungslösung, Command-and-Control-Regu‐ lierungen sowie der Cap-and-Trade-Ansatz. 6.4.3.1 Mögliche Lösungsansätze für Problemfeld 1 Problemfeld 1 ist dadurch gekennzeichnet, dass die Eigentumsrechte grund‐ sätzlich klar definiert sind und - sofern sie eingehalten würden - die Zivilbevölkerung im Einsatzgebiet vor Schäden durch Handlungen privater Militärunternehmen geschützt wäre. In der Praxis sind jedoch die Rahmen‐ bedingungen oftmals dergestalt, dass die Verantwortlichen von Verstößen gegen nationales und internationales humanitäres Recht nicht zur Rechen‐ schaft gezogen werden. Ursache dafür scheint ein hohes Maß an Intranspa‐ renz hinsichtlich der Täter, ein geringes Interesse des Auftraggebers an der Aufklärung und Ahndung von Rechtsverstößen sowie die mangelnde Fähigkeit des Gaststaates, entsprechende Sanktionen durchzusetzen, zu sein. Instrumente wie eine Pigou-Steuer oder ein Cap-and-Trade-Ansatz sind ungeeignet, das Ziel einer möglichst vollständigen Unterbindung von Ver‐ stößen gegen das Humanitäre Völkerrecht zu erreichen. Beide Ansätze würden implizieren, dass ein bestimmtes Maß an Rechtsverletzungen tole‐ riert würde. Im Falle einer Pigou-Steuer würde die nationale Gesetzgebung beispiels‐ weise eine Abgabe auf Verträge mit privaten Militärunternehmen erheben - etwa in Form einer Umsatzsteuer. Dadurch würden sich die Dienstleistungen privater Anbieter verteuern, während staatliche Streitkräfte im Vergleich kostengünstiger würden. Neben den theoretischen Problemen - etwa der Bestimmung der optima‐ len Steuerhöhe und der Frage, welche Arten von Verträgen oder welche Anbieter betroffen wären - bestehen erhebliche praktische Schwierigkeiten bei der Umsetzung: Würde die Steuer durch den exportierenden Staat erhoben, ließe sie sich im Einsatzgebiet leicht umgehen, da der Exportstaat dort nur begrenzte Kontrollmöglichkeiten besitzt. Im Kontext der Fallstudie Blackwater würde dies bedeuten, dass die USA den Vertrag besteuern. 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte 107 <?page no="108"?> Wahrscheinlich wäre jedoch, dass die US-amerikanische Exekutive oder das Militär private Militärunternehmen direkt vor Ort beauftragen würden, um die Steuer zu umgehen. Auch der importierende Staat könnte die Steuer nur eingeschränkt durchsetzen, da im Einsatzgebiet die staatliche Verwaltung häufig nur eingeschränkt funktionsfähig ist. Im obigen Beispiel würde dies bedeuten, dass der irakische Staat die Steuer erheben würde, was sich jedoch als kaum praktikabel erweisen dürfte, da das US-Militär den Einsatz der privaten Militärunternehmen leicht verschleiern könnte. Dieselben Einwände gelten für eine supranationale Besteuerung, etwa durch die Vereinten Nationen. Entsprechende Umsetzungsprobleme würden auch beim Cap-and-Trade-Ansatz auftreten, der die Nutzung privater Mili‐ tärdienstleistungen mengenmäßig begrenzen soll. Auch die Coasesche Verhandlungslösung wäre nicht zweckmäßig, da die Geschädigten erhebliche Schwierigkeiten haben, ihre Rechte gegenüber privaten Militärunternehmen durchzusetzen. Dies zeigt sich exemplarisch am Nisour-Square-Vorfall: Erst nach langer Zeit und unter erheblichem internationalen Druck erhielten die Angehörigen der Opfer geringe Ent‐ schädigungszahlungen, während die Bestrafung der Täter nur zögerlich erfolgte und letztlich gänzlich unterblieb. Daraus folgt, dass zur Lösung dieses Problems nur staatliche oder supra‐ nationale Regulierungsinstrumente in Form von Command-and-Control- Ansätzen in Betracht kommen. Ein solcher Regulierungsansatz kann zwei Zielrichtungen haben: • Er kann reaktiv ausgestaltet, d. h. auf die Identifikation und Sanktionie‐ rung von Rechtsverletzungen ausgerichtet sein, oder • er kann präventiv ausgeformt sein, mit dem Ziel, Rechtsverletzungen durch gezielte Steuerung des Verhaltens von privaten Militärunterneh‐ men zu verhindern. Gleichwohl würde auch ein reaktiver Ansatz Verhaltensänderungen auf Seiten der privaten Militärunternehmen bewirken und damit indirekt prä‐ ventive Wirkung entfalten. Ein reaktiver Ansatz müsste darauf abzielen, Täter zu identifizieren, strafrechtlich zu verfolgen und verursachte Schäden angemessen zu kom‐ pensieren. Da Auftraggeber häufig kein Interesse an der Aufklärung sol‐ cher Verstöße haben, müsste eine neutrale Institution die Verantwortung übernehmen. Eine Möglichkeit bestünde darin, neutrale Beobachter in die Einsatzgebiete zu entsenden, die Verstöße gegen nationales Recht und 108 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="109"?> das Humanitäre Völkerrecht sowie die beteiligten Akteure dokumentieren. Diese Beobachter müssten so ausgestattet sein, dass sie ihre Aufgaben zielge‐ richtet und sicher erfüllen können, ohne von privaten Militärunternehmen eingeschüchtert oder behindert zu werden. Aus ökonomischer Perspektive handelt es sich hierbei um die Bereitstel‐ lung eines Kollektivgutes. Aufgrund der erforderlichen Neutralität bieten sich die UN als geeignete Trägerorganisation an, die sowohl Finanzierung als auch Rekrutierung der Beobachter übernehmen könnte. Ergänzende Trans‐ parenzmaßnahmen auf nationaler Ebene wären denkbar, würden jedoch häufig unter dem Problem der Parteilichkeit leiden. Die UN sollten zugleich sicherstellen, dass private Militärunternehmen oder ihre Auftraggeber für verursachte Schäden an Zivilpersonen oder deren Eigentum haften und dass Verstöße gegen nationales oder internationales Recht tatsächlich geahndet werden. Ein präventiver Ansatz könnte sich auf die Regulierung des Marktzugangs oder des Verhaltens richten, wobei sowohl die nationale als auch die supranationale Ebene als Träger der Regulierung in Betracht kommen. Auf nationaler Ebene lassen sich - je nach Umfang der Marktzulassung - folgende Alternativen unterscheiden (Foreign and Commonwealth Office 2002, S. 22 ff.; Kinsey 2005; Schreier & Caparini 2005, S. 116 ff.; Cockayne 2007): 1. Ein Verbot, militärische Dienstleistungen im Ausland anzubieten 2. Ein Verbot, Staatsbürger für militärische Dienste im Ausland zu rekru‐ tieren 3. Ein Lizenzierungssystem für militärische Dienstleistungen 4. Eine Registrierungspflicht für den Export militärischer Dienstleistungen 5. Die generelle Zulassung militärischer Dienstleistungen im Ausland Während eine konsequente Durchsetzung der ersten beiden Optionen den Markt für private Militärdienstleistungen weitgehend zum Erliegen brächte, würde die fünfte Alternative de facto einen freien, unregulierten Markt ermöglichen und somit - wie gezeigt - die bestehenden Probleme nicht lösen. Eine Registrierungspflicht könnte zumindest die Transparenz erhöhen und die Nachverfolgbarkeit von Rechtsverletzungen verbessern. Ein Lizenz‐ ierungssystem ginge darüber hinaus und böte die Möglichkeit, den Markt gezielt zu steuern. Dabei wären unterschiedliche Ausgestaltungen denkbar, um die genannten negativen Externalitäten zu reduzieren: 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte 109 <?page no="110"?> • Private Militärunternehmen, die sich nicht an Selbstregulierungsstan‐ dards halten (McFate 2015, S.-149-ff.) oder bestimmte Qualitätsanforde‐ rungen - etwa hinsichtlich des Verhaltenskodex, der Rekrutierung, der Rechenschaftspflicht oder der Transparenz - nicht erfüllen, könnten vom Markt ausgeschlossen werden. • Lizenzen könnten nur an private Militärunternehmen vergeben werden, die in einem engen institutionellen Zusammenhang mit dem Exportstaat stehen (Percy 2007a), so dass dieser im Falle von Rechtsverstößen haftbar gemacht werden kann. • Die Lizenzvergabe könnte an Vertragsauflagen zwischen dem Auftrag‐ geber und dem privaten Militärunternehmen gebunden sein, etwa an die Einhaltung nationaler und internationaler Rechtsnormen, die Einrichtung interner Kontrollmechanismen oder die Durchführung regelmäßiger Audits (Dickinson 2007). Grundsätzlich sind alle drei Lizenzierungsformen geeignet, das Risiko von Rechtsverstößen im Einsatzgebiet zumindest zu reduzieren - vorausgesetzt, sie werden effektiv und international kohärent umgesetzt. Angesichts der unvorhersehbaren Dynamiken in Konfliktzonen kann jedoch auch eine solche Regulierung keine vollständige Vermeidung von Schäden an Zivil‐ personen oder deren Eigentum gewährleisten. Zur Regulierung des Verhaltens können zudem verschiedene Überwa‐ chungsinstrumente eingesetzt werden - etwa das Entsenden von Inspekto‐ ren, Berichtspflichten, Whistleblowing oder Mystery Shopping (Cockayne 2007, S. 202; Ramirez & Wood 2019). Während Whistleblower Informationen aus vertraulicher Umgebung weitergeben (Givati 2016), handelt es sich bei Mystery Shoppern um Personen oder Institutionen, die im Auftrag eines Auftraggebers als Scheinkunden agieren, um Informationen über Vertrags- und Verhaltenspraktiken zu gewinnen ( Jacob et al. 2018). Beide Instrumente dienen der Erhöhung der Transparenz. Die Wirksamkeit nationaler Regelungen stößt jedoch schnell an ihre Grenzen. Zum einen ist die Kontrolle des Verhaltens von privaten Mili‐ tärunternehmen in ausländischen Einsatzgebieten schwierig (Avant 2005, S. 65 f.; Singer 2006; Bearpark & Schulz 2007; Swed & Materne 2021). Zum anderen können private Militärunternehmen rechtliche Sanktionen oder Reputationsverluste vermeiden, indem sie - wie oben gezeigt wurde - ihren Sitz in Staaten mit schwächerer Regulierung verlegen oder sich schlicht umbenennen (Bearpark & Schulz 2007). Hinzu kommt die Möglichkeit, dass 110 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="111"?> private Militärunternehmen sich einer Strafverfolgung aktiv entziehen oder staatliche Behörden sogar gewaltsam behindern (McFate 2019). Auf supranationaler Ebene erfordert die Regulierung des Marktzugangs die Kooperation der Nationalstaaten. Da die politischen Präferenzen hierbei stark divergieren, ist eine globale Durchsetzung wenig realistisch. Gleich‐ wohl lassen sich die genannten Überwachungsinstrumente auf dieser Ebene deutlich besser implementieren. Insgesamt spricht vieles dafür, zur Lösung von Problemfeld 1 für einen supranationalen Ansatz zu optieren, der auf die Aufdeckung und Verfolgbar‐ keit von Rechtsverletzungen im Einsatzgebiet abzielt und durch nationale Maßnahmen zur Regulierung des Marktzugangs ergänzt wird. Auf suprana‐ tionaler Ebene sollten insbesondere transparenzschaffende Mechanismen implementiert werden, die eine eindeutige Identifizierung von privaten Militärunternehmen, von ihrem Personal und ihren Auftraggebern ermög‐ lichen. Dies setzt eine internationale Datenbank voraus, die wesentliche Informationen über private Militärunternehmen und deren Mitarbeiter ent‐ hält - wie etwa die Commercial Military Actor Database (CMAD) (Petersohn et al. 2022), die hierfür eine wichtige Grundlage bilden könnte. Ein solches System würde einerseits das Sanktionspotenzial des Wett‐ bewerbs erhöhen, da Fehlverhalten oder schlechte Leistung durch die Klienten geahndet werden könnten. Andererseits würde es ermöglichen, auch Auftraggeber bei Regelverstößen zur Verantwortung zu ziehen. Hierfür sollten die zuständigen internationalen Organisationen - etwa die Vereinten Nationen - mit ausreichenden finanziellen Ressourcen ausgestattet werden, um eine effektive Umsetzung der Regulierung sicherzustellen. 6.4.3.2 Mögliche Lösungsansätze für Problemfeld 2 Problemfeld 2 ist dadurch gekennzeichnet, dass klar definierte Eigentums‐ rechte auf der Ebene des einzelnen Staates verletzt werden. Folglich muss eine Lösung dieses Problems ebenfalls auf dieser staatlichen Ebene ansetzen. Grundsätzlich verfügt die Legislative über geeignete Instrumente, um die beschriebene Externalität zu verhindern - vorausgesetzt, sie ist sich ihrer Existenz bewusst. Da jedoch im Zusammenhang mit der Vergabe von Aufträgen an private Militärunternehmen ein hohes Maß an Intransparenz besteht, sind Instru‐ mente wie eine Pigou-Steuer, der Cap-and-Trade-Ansatz oder die Coasesche Verhandlungslösung zur Lösung von Problemfeld 2 kaum geeignet. Diese 6.4 Ansätze zur Internalisierung der negativen technologischen externen Effekte 111 <?page no="112"?> Ansätze setzen voraus, dass der Regulierer Kenntnis darüber hat, wann und unter welchen Bedingungen private Militärunternehmen beauftragt werden. Vor diesem Hintergrund verbleiben im wesentlichen Command-and-Con‐ trol-Regulierungen, die durch Transparenz schaffende Instrumente ergänzt werden können. Ein nationales Verbot des Einsatzes privater Militärunternehmen, das effektiv durchgesetzt wird, würde das Problem zweifellos beseitigen. Aller‐ dings könnten auch weniger restriktive Formen der Regulierung - etwa differenzierte Lizenzierungsanforderungen - die beschriebene Externalität beheben, sofern sie wirksam implementiert werden. Damit die Exekutive diese Regelungen auch tatsächlich beachtet, ist es erforderlich, sie durch Maßnahmen zur Schaffung von Transparenz zu flankieren. Hier bieten sich insbesondere Whistleblower-Mechanismen oder Mystery-Shopping- Ansätze an. Übertragen auf die entsprechende Fallstudie würde dies folgendes bedeu‐ ten: In einem ersten Schritt würde der Kongress eine Regelung verabschie‐ den, die es der Exekutive bzw. dem Department of Defense (DoD) gestattet, nur solche privaten Militärunternehmen zu beauftragen, die bestimmte Standards erfüllen und eine entsprechende Reputation aufweisen. In einem zweiten Schritt würde der Kongress eine geeignete Verwaltungs‐ behörde beauftragen oder eine unabhängige Organisation damit betrauen, durch Verfahren wie Whistleblowing oder Mystery Shopping Transparenz herzustellen. Auf Grundlage der so gewonnenen Erkenntnisse könnten Regelverstöße identifiziert und sanktioniert werden. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die in Problemfeld 2 beschriebene Externalität durch die dargestellten Maßnahmen vergleichsweise effektiv internalisiert werden kann. 6.5 Ergebnisse und Limitationen der Untersuchung Die Analyse zeigt, dass für die beiden potenziellen negativen technologi‐ schen Externalitäten, die im Zusammenhang mit der Beauftragung von privaten Militärunternehmen auftreten können, teilweise wirksame Lö‐ sungsansätze existieren: 112 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="113"?> Verstöße gegen nationales Recht und das Humanitäre Völkerrecht im Einsatzgebiet (Problemfeld 1) lassen sich durch geeignete Überwachungs‐ maßnahmen einer supranationalen Organisation begrenzen. Das Problem der mangelnden Kontrolle durch die Legislative (Problem‐ feld 2) kann durch ein Verbot der Nutzung von privaten Militärunternehmen oder durch ein Lizenzierungssystem in Verbindung mit Transparenzmaß‐ nahmen wirksam adressiert werden. Die Grenzen der vorliegenden Untersuchung ergeben sich im Wesentli‐ chen aus der gewählten Methodik. Zum einen wurden die potenziellen negativen Externalitäten aus der bestehenden Fachliteratur abgeleitet. Da‐ her kann nicht ausgeschlossen werden, dass weitere negative externe Effekte existieren, die in der Literatur bislang nur unzureichend oder gar nicht thematisiert wurden. Weitere, hier übersehene potenzielle negative Externalitäten könnten durch ergänzende qualitative Erhebungsmethoden - etwa Fokusgruppen- oder Experteninterviews - identifiziert werden. Die vorliegende Untersuchung bedient sich einer Fallstudienmethode. Diese ermöglicht es, verschiedene Wechselwirkungen zwischen den rele‐ vanten Akteuren aufzudecken. Allerdings bilden Fallstudien stets nur eine konkrete, situationsspezifische Konstellation ab, so dass andere Zusammen‐ hänge notgedrungen nicht berücksichtigt werden. Vertiefte Erkenntnisse könnten durch weitere Fallstudien oder eine quan‐ titative Erhebung gewonnen werden. Eine quantitative Untersuchung stieße jedoch auf erhebliche Schwierigkeiten: Zum einen wäre die Aussagebereit‐ schaft potenzieller Informationsträger voraussichtlich gering, zum anderen wäre ein Teil der relevanten Informationen vertraulich oder sicherheitsre‐ levant, so dass deren Weitergabe rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen könnte. 6.6 Schlussfolgerungen Die Beauftragung privater Militärunternehmen kann mit erheblichen Ne‐ benwirkungen verbunden sein. Aus der Perspektive der Theorie externer Ef‐ fekte zeigt sich, dass einerseits die Schädigung von Zivilpersonen oder deren Eigentum im Einsatzgebiet und andererseits die Umgehung der legislativen Kontrolle durch die Exekutive im Herkunftsstaat als bedeutsame negative technologische Externalitäten einzustufen sind, die einer Internalisierung bedürfen. 6.6 Schlussfolgerungen 113 <?page no="114"?> Andere im Zusammenhang mit privaten Militärunternehmen diskutierte Phänomene - etwa eine zunehmende Fragilität der internationalen Macht‐ tektonik - stellen dagegen entweder keine Externalitäten im ökonomischen Sinne dar oder sind pekuniärer Natur und damit integraler Bestandteil des Wettbewerbs um Einfluss und Ressourcen. In diesem Kontext fungieren private Militärunternehmen lediglich als ein weiteres Instrument staatlicher oder institutioneller Akteure, um sich in diesem Wettbewerb strategisch besser zu positionieren. Für die identifizierten negativen technologischen Externalitäten bestehen verschiedene Lösungsansätze. Da im ersten Problemfeld bereits rechtliche Regelungen existieren, deren Durchsetzung jedoch insbesondere an einem Mangel an Transparenz scheitert, sollten Instrumente zur Herstellung von Transparenz bevorzugt werden. Diese sollten es ermöglichen, Schadens‐ ersatzansprüche geltend zu machen bzw. Verantwortliche strafrechtlich zu verfolgen. Die Implementierung solcher Instrumente sollte durch eine supranationale Organisation erfolgen, die mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet ist, um eine effektive Umsetzung sicherzustellen. Im Fall des zweiten Problemfelds erscheint eine Kombination aus Markt‐ zutrittsregulierung und transparenzschaffenden Maßnahmen zweckmäßig. So sollte der Gesetzgeber die Beauftragung von privaten Militärunterneh‐ men auf solche Unternehmen beschränken, die bestimmte Standards er‐ füllen. Gleichzeitig sollte die Legislative sicherstellen, dass die Exekutive diese Vorschriften einhält - entweder durch eigene Kontrollmechanismen oder durch beauftragte unabhängige Organisationen -, und abweichendes Verhalten sanktionieren. Ebene Formen Einordnung Internalisierungs‐ mechanismus Individu‐ elle Ebene Schädigung von Leib und Eigentum unbe‐ teiligter Zivilisten Negativer tech‐ nologischer ex‐ terner Effekt Command-and-Con‐ trol-Ansätze auf na‐ tionaler Ebene zur Regulierung des Marktzugangs Transparenzschaf‐ fende Ansätze auf internationaler Ebene 114 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="115"?> Inner‐ staatliche Ebene Umgehung der Legis‐ lative durch die Exe‐ kutive im exportie‐ renden Staat Negativer tech‐ nologischer ex‐ terner Effekt Command-and-Con‐ trol-Ansätze auf na‐ tionaler Ebene zur Regulierung des Marktzugangs und zur Absicherung der Dienstleistungs‐ qualität Transparenzschaf‐ fende Ansätze auf nationaler Ebene Verringerung der Be‐ fähigung des nationa‐ len Militärs im expor‐ tierenden Staat Kein negativer externer Effekt - Verringerung der Be‐ fähigung des nationa‐ len Militärs im Ein‐ satzstaat Kein negativer externer Effekt - Zwischen‐ staatliche Ebene Sicherheitsdilemmata und Aufrüstungsdy‐ namiken Negativer peku‐ niärer externer Effekt - Veränderungen der internationalen Machttektonik Negativer peku‐ niärer externer Effekt - Vertrauensverlust bei Rüstungskontroll‐ verträgen Kein negativer externer Effekt - - Veränderung militäri‐ scher Allianzen Negativer peku‐ niärer externer Effekt - Tab. 4: Potenzielle negative externe Effekte durch die Nutzung privater Militärunterneh‐ men und Ansätze zur Internalisierung. Quelle: Eigene Darstellung. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Möglichkeit, private Militärdienst‐ leister zu beauftragen, nicht nur die innerstaatlichen Machtverhältnisse, sondern auch die zwischenstaatliche Machttektur nachhaltig verändert. 6.6 Schlussfolgerungen 115 <?page no="116"?> ➲-Verständnisfragen 1. Was sind aus ökonomischer Sicht externe Effekte und wie können sie klassifiziert werden? 2. Welche Maßnahmen können zur Internalisierung externer Effekte ein‐ gesetzt werden? 3. Welche negativen externen Effekte können auf individueller Ebene durch den Einsatz privater Militärunternehmen entstehen? 4. Welche potenziellen negativen externen Effekte in der innerstaatlichen Machttektonik können als Folge des Einsatzes privater Militärunterneh‐ men existieren? 5. Inwiefern kann durch private Militärunternehmen ein Sicherheitsdi‐ lemma entstehen? 6. Wie wird die internationale bzw. zwischenstaatliche Machttektonik durch private Militärunternehmen verändert? 7. Inwiefern kann durch die Verpflichtung privater Militärunternehmen ein Vertrauensverlust bei Rüstungskontrollverträgen auftreten? 8. Welchen Einfluss haben private Militärunternehmen auf die Stabilität von Militärallianzen? 9. Welche Entwicklungen würden sich abzeichnen, wenn der Markt für private Militärdienstleistungen nicht reguliert würde? 10. Erweist sich ein Verbot privater Militärunternehmen als zielkonform? 11. Wie lässt sich das Problem von Kollateralschäden der unbeteiligten Zivilbevölkerung im Einsatzgebiet lösen? 12. Wie kann verhindert werden, dass durch den Einsatz privater Militär‐ unternehmen die Exekutive die Legislative umgeht? 116 6 Potenzielle negative externe Effekte privater Militärunternehmen <?page no="117"?> 7 Fazit Das Ende des Kalten Krieges und die damit verbundene Reduzierung der nationalen Militärapparate waren sicherlich die maßgeblichen Ursachen für die Reetablierung eines Marktes für private Militärdienstleistungen. So wurden zum einen ausgebildete Kräfte freigesetzt und zum anderen hat die Auflösung der beiden Blöcke dazu geführt, dass der Einsatz militärischer Gewalt fürderhin als unnötig angesehen wurde. Private militärische Dienst‐ leister sind in diese Lücke gestoßen. Mit ihrem Einsatz sind aus Sicht des Auftraggebers bestimmte Vorteile wie etwa vermeintlich günstigere Kosten, die schnellere Einsatzbereitschaft und die Möglichkeit, verdeckte Operationen durchzuführen, verbunden. Diesen Vorteilen stehen jedoch auch erhebliche Nachteile gegenüber. Diese wirken sich teilweise direkt im Verhältnis zwischen Leistungserbringer und Auftraggeber aus und umfassen etwa Phänomene wie Adverse Selektion, Moral Hazard und Angebotsinduzierte Nachfrage. Teilweise wirken sie als negative Externalitäten in das nationale und internationale politische System hinein und können dort zu erheblichen Verwerfungen führen. Für die Entschärfung des Principal-Agent-Problems stehen nun dem Auftraggeber verschiedene Instrumente zur Verfügung. Dabei erweist es sich als unglücklich, dass derartige Auftraggeber, die nicht das Potenzial haben, diese Instrumente effektiv zu nutzen, am stärksten vom Einsatz privater Militärdienstleister profitieren. Ob und mit welchen Instrumenten der Markt für private Militärdienstleis‐ tungen reguliert werden soll, ist eine normative Frage. Um die aufgezeigten potenziellen negativen technologischen Externalitäten zumindest teilweise zu internalisieren, bietet sich eine Kombination von nationaler und interna‐ tionaler Regulierung an. Dabei erscheint es als dringlich, dass zum einen auf nationaler Ebene die Legislative an der Entscheidung über die Entsendung privater Militärunternehmen beteiligt wird und zum anderen auf internatio‐ naler Ebene die mit der Durchsetzung der Regulierung betraute Institution über ausreichende Finanzmittel verfügt. Die Verpflichtung privater Militärunternehmen erhält vor dem Hinter‐ grund des russischen Angriffskriegs in der Ukraine besondere Aktualität. Dort werden sowohl staatliche als auch private Militärakteure in unter‐ <?page no="118"?> schiedlichen Funktionen eingesetzt, was die zentrale Bedeutung klarer Auftragsstrukturen und Kontrollen verdeutlicht (Freedman 2023). Für Deutschland offenbart die sog. Zeitenwende ein größeres Problem: Zwar wird versucht, die Verteidigungsfähigkeit durch das 100-Milliarden- Euro-Sondervermögen zu stärken, jedoch bestehen weiterhin bei der Bun‐ deswehr strukturelle Defizite in Beschaffung, Personalstruktur und Füh‐ rungsorganisation (Bundesrechnungshof 2023, S. 5 ff.). Solange die militäri‐ sche und administrative Kohärenz nicht nachhaltig verbessert wird, bleibt Deutschland trotz finanzieller Aufrüstung nur begrenzt handlungsfähig. Vor diesem Hintergrund könnte die Verpflichtung privater Militärunternehmen eine - zumindest vorübergehende - Option sein. Die Erfahrung zeigt, dass die Effektivität privater Militärunternehmen stark davon abhängt, ob der Staat als Auftraggeber institutionell handlungsfähig ist. Nur wenn klare Auftragsstrukturen, rechtliche Rahmenbedingungen und Kontrollme‐ chanismen etabliert sind, können private Militärunternehmen ihre Rolle komplementär zu staatlichen Streitkräften erfüllen, ohne die staatliche Souveränität zu untergraben. Damit bleibt die Verpflichtung privater Mili‐ tärdienstleister ein Instrument, das sowohl Chancen als auch erhebliche Risiken für die nationale Sicherheit und politische Stabilität birgt. Für die Bundesrepublik würde der Einsatz privater Militärunternehmen erfordern, dass die deutschen staatlichen Institutionen in der Lage sind, die Verpflich‐ tung privater Unternehmen effizient, rechtssicher und unter politischer Kontrolle zu organisieren. 118 7 Fazit <?page no="119"?> Literatur Abrahamsen, R., & Williams, M. C. 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Literatur 141 <?page no="143"?> Register Adverse Selection-53 Ambrosianische Republik-29 angebotsdeterminierte Nachfrage-53, 60 angebotsinduzierte Nachfrage-53, 59 Anlagenschutz-19 Anreizsysteme-64 Aufklärung-18, 22, 52 Ausbildung-18 Bedrohungsanalysen-19 Befehlsverweigerung-46 Beratung-18f. Besteuerung-88 Commercial Military Actor Database 54 Condottieri-27 Congo Belge-77 Demobilisierung-18 Desertion-46 Downscale Firms-44 Drogenhandel-95 Einsatzkoordination-36 externe Effekte-86 externe Effekte, negative-90f., 94 externe Effekte, technologische-87, 103 Fallstudienmethode, instrumentelle-85 Fernmeldeeinheiten-22 Feudalherren-27 Gebäudeschutz-18 Goodwill-66 Gruppe Wagner-69 Gurkha Security Guards-73 Indirect Rule-77 Informationsasymmetrie-54 Interventionen-103 Kampfeinsätze-18 Kampftruppen-22 Kaperbriefe-31 Kommunikation-19 Kongo-76 Kongokonferenz-76 Kontrollmechanismen-64 Konvoischutz-18 Kriegskommissare-28 Künstliche Intelligenz-36 Landsknechte-27 Leistungsportfolio-17 Logistik-18f., 36 Logistikeinheiten-22 medizinische Versorgung-24 Militärberatungsfirmen-20 Militärdienstleister-19 Militärpolizei-22 Militärunternehmen-17 Militärunternehmertum-17 Minenräumung-18f. Monitoring-64 Monitoring-Kosten-50 Moral Hazard-53, 56 <?page no="144"?> Nachschub-24 Partisanen-18 pekuniäre Effekte-87 Personal-18, 32f. Personenschutz-18f. Pigou-Steuer-88 Principal-Agent-Beziehung-49, 61, 69 Principal-Agent-Problem-67, 117 Principal-Agent-Theorie-49f., 64 Produktinnovationen-36 Prozessinnovationen-36 Reputation-46, 105 Reputationsverlust-110 Rotes Kreuz-40 Ruanda-77 Rückwirkungseffekte-53 Rüstungskontrollverträge-101 Sanitätsdienst-22 Sanktionspotenzial-67 Schutzausrüstung-36 Screening-46 Screening-Kosten-49 Selbstregulierung-44 Sierra Leone-73 Soldaten-18 Söldner-18 soziale Medien-45 Speerspitzen-Typologie-19 Spillover-Effekte-88 Sponsor-63 Sportsponsoring-63 Staatsstreich-97 Stabsdienstleistungen-19 Subventionierung-88 Supply Chain Management-20 Syrien-69 technische Dienste-18 Terrorismus-95 Training-18f. Transport-24 Umfirmierung-53 United Nations-13 Upscale Firms-44 Urundi-77 Vereinte Nationen-13 Verhaltensunsicherheit-53 Vertragsverhältnis-50 Waffenentsorgung-18 Waffensystemen-36 Wartung-24 Zertifikatslösung-89 144 Register <?page no="145"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Klassifikation privater Militärunternehmen nach Fredland (2004). Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . 19 Abb. 2: Klassifikation privater Militärdienstleister nach Singer (2003). Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . 20 Abb. 3: Klassifikation privater Militärdienstleister nach McFate (2015). Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . 23 Abb. 4: Charakteristika des Vertragsumfeldes zwischen privaten Militärunternehmen und ihren Klienten. Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Abb. 5: Typische Problemfelder im Vertragsverhältnis zwischen privaten Militärunternehmen und ihren Klienten. Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . 54 <?page no="146"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Klassifikation der Militärdienstleister nach Avant (2005). Quelle: Avant (2005, S.-25) mit kleinen Modifikationen. 21 Tab. 2: Charakteristika von Strong States und Weak States. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Avant (2005). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Tab. 3: Maßgebliche Kennzeichen der drei Fallstudien. Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Tab. 4: Potenzielle negative externe Effekte durch die Nutzung privater Militärunternehmen und Ansätze zur Internalisierung. Quelle: Eigene Darstellung. . . . . . . . . . 114 <?page no="147"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling 2023, ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima 2023, ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit 2024, ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen 2024, ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen 2024, ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, ISBN 978-3-381-12151-9 Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen 2024, ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management 2024, ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft 2024, ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, ISBN 978-3-381-12511-1 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="148"?> Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, ISBN 978-3-381-11281-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up-Marketing 2024, ISBN 978-3-381-12961-4 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft 2025, ISBN 978-3-381-12491-6 Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung 2025, ISBN 978-3-7398-3226-5 Michael Zerres / Thomas Zerres Start-ups und EU-Recht 2025, ISBN 978-3-381-13571-4 Rolf J. Daxhammer / Máté Facsar / Zsolt Papp Spekulationsblasen 2025, ISBN 978-3-381-14571-3 Alexander Brem Frugale Innovationen 2025, ISBN 978-3-381-10611-0 Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement 2025, ISBN 978-3-381-12931-7 Bernd Villhauer Was ist Vermögen? 2026, ISBN 978-3-381-13141-9 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen 2026, ISBN 978-3-381-14551-5 Serge Ragotzky Geoökonomie 2026, ISBN 978-3-381-14661-1 Frank Daumann Private Militärunternehmen 2026, ISBN 978-3-381-15321-3 <?page no="149"?> ISBN 978-3-381-15321-3 Prof. Dr. Frank Daumann lehrt Sportökonomie und Gesundheitsökonomie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zudem beschäftigt er sich seit längerer Zeit mit Fragen der Militärökonomie. Macht, Markt und Krieg im Wandel Private Militärunternehmen prägen heutige Konflikte - doch welche Gefahren resultieren aus ihrem Einsatz? Dieses Buch analysiert aus ökonomischer Sicht die Grundprobleme, die die Verpflichtung privater Militärdienstleister mit sich bringt. Hierzu beleuchtet es Risiken wie Moral Hazard, externe Effekte sowie Verschiebungen in der Machttektonik anhand von Fallstudien. Eine fundierte Analyse für alle, die moderne Sicherheitspolitik verstehen wollen. Das Buch richtet sich an Studium, Forschung und Praxis in den Bereichen Wirtschafts- und Politikwissenschaften sowie Internationale Beziehungen und Friedens- und Konfliktforschung.