<?page no="0"?> Hasso Reschke / Gregor Oleniczak Kaufmännisches Projektmanagement Herausforderungen eines internationalen Investitionsprojekts <?page no="1"?> Kaufmännisches Projektmanagement <?page no="2"?> Prof. em. Dr. Hasso Reschke lehrte an der Hochschule München, Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen, internationales Projektmanagement. Er ist Mitgründer und war lange Zeit im Vorstand der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.). Seit 12 Jahren ist er in der Fachgruppe CPM (Commercial Project Management) der GPM engagiert. Gregor Oleniczak ist Diplom-Volkswirt und Mitgründer der Fachgruppe Commercial Projektmanagement (CPM) bei der GPM. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem kaufmännischen Bau-Projektmanagement von Infrastrukturprojekten beim Flughafenbetreiber Fraport und ist heute für die Kostensteuerung der Terminalprojekte am Flughafen Frankfurt zuständig. <?page no="3"?> Hasso Reschke / Gregor Oleniczak Kaufmännisches Projektmanagement Herausforderungen eines internationalen Investitionsprojekts Unter Mitarbeit von Vanessa Stickl-Rodriguez; Karl Geusen; Andreas Scherdel; Roland Fleissig; Marlies Rohde; Karlfried Neber <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381160426 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-16041-9 (Print) ISBN 978-3-381-16042-6 (ePDF) ISBN 978-3-381-16043-3 (ePub) Umschlagbild: © RonFullHD iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 13 15 17 19 47 65 87 113 135 153 173 187 203 217 Vorwort oder Das solltest du lesen! Geleitwort Personen der Fallstudie Verzeichnis der Tutorials Ein Projekt entsteht Ob sich das Projekt lohnt? Risikomanagement Ohne Lieferanten geht es nicht Verträge in Projekten Project Controlling Projektmanagement in der Praxis Cash Management Stakeholdermanagement Logistik im Projekt Mitwirkung des Kunden 12345678910 11 Inhalt <?page no="6"?> 227 253 275 277 287 289 293 Projektabschluss Lösungsvorschläge zu den Aufgaben Literaturverzeichnis Die Experten dieses Buchs Die Fachgruppe Commercial Project Management der GPM Stichwortverzeichnis Abbildungsverzeichnis 6 Inhalt 12 <?page no="7"?> Lieber Käufer dieses Buchs und Leser dieses Textes! Dieses vorliegende Buch ist etwas anders als die meisten Lehrbücher. Zwar gibt es auch hier eine Menge zu lernen, aber wir haben das Theoriebüffeln abgeschafft. Wir wollen unser Thema eher spielerisch an dich heranbringen. Deswegen erzählt das Buch eine große Fallstudie eines fiktiven Projekts im internationalen Fabrik- und Anlagenbau. In die Story verpackt sind Wissenseinheiten (Tutorials), die dir wichtige Kenntnisse zum Themenkomplex des Commercial Project Management vermitteln. Weiterhin wirst du im Text eine Reihe von Fragen finden, die du selbst recherchieren und bearbeiten kannst- am Ende des Buches finden sich dazu die Lösungs- und Informationshinweise. Die kannst du gleich nach Lesen der jeweiligen Aufgabenstellung nachsehen - dann sparst du dir das Nachdenken und Recherchieren - du kannst dich auch selbst auf die Probe stellen und erst mal sehen, was du zuwege bringst. It‘s up to you. Aber du solltest den Text auch immer wieder mit Freude zur Hand nehmen (und gerne auch anderen empfehlen). Deswegen nennen wir es ein vergnügliches Lernbuch Das Thema ist allerdings durchaus ernst: In vielen unserer internationalen Exportprojekten (aus Deutschland, Österreich und der Schweiz) liefern wir Maschinen, Produktionsanlagen und Infrastrukturleistungen in die ganze Welt (und das aus gutem Grund: Wir drei Länder sind stolz auf unsere langjährige Erfahrung im internationalen Projektgeschäft, auf die gute Qualität und Leistung, den guten Umgang mit dem Vorwort oder Das solltest du lesen! <?page no="8"?> Kunden und daraus folgend unserem guten Ruf in der Welt, und wir sind weltweit sehr stark im Export. Das wollen wir auch bleiben). Dazu brauchen wir ein erfolgreiches gemeinsames Vorgehen von Technik und Kaufmannschaft in den Projekten. Beide müssen für den Erfolg der Projekte zusammenwirken. Zum Management von Projekten, insbesondere aus Sicht der Technik, ist schon vieles veröffentlicht worden und Projektmanagement wird oft wie selbstverständlich in den Unternehmen angewandt. Es gibt praktisch kein Unternehmen mehr, in dem nicht Projektmanagement eine Rolle spielt. Beim Kaufmännischen ist das nicht so selbstverständlich. Das wird oft als „Kleinkram, Kleingedrucktes, Verwaltung, Bürokratie, Behinderung der Technik usw.“ abgetan. Wenn allerdings etwas schiefgeht (z.B. ein Termin wird nicht eingehalten und es folgt eine Vertragsstrafe daraus, die Einholung einer Genehmigung wurde übersehen, die Steuergesetze des Kundenlandes haben einige Besonderheiten, die uns nicht bekannt waren), dann ist das Wehklagen groß, weil zumindest zusätzliche Kosten entstehen, die den Gewinn mindern, und darüber hinaus weitere Schwierigkeiten und Nachteile gegeben sein können (z.B. Rufschädigung). Es geht hier in diesem Buch also um die kaufmännischen bzw. nichttechnischen Aufgaben, die in den Projekten zu erfüllen sind. Fasst man diese Aufgaben zusammen, spricht man oft auch vom „Commercial Project Management“, weil eben ein Projekt dann erfolgreich ist, wenn sowohl die technischen als auch die nicht technischen Aufgaben (kurz: Das „Kaufmännische“) qualifiziert gemanagt worden sind. Große Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau oder auch in Bereich der Infrastruktur wissen das schon lange und haben bei sich entsprechende Qualifikationen und Stellen/ Abteilungen aufgebaut. Gib mal: „Projektkaufmann“ oder „Commercial Project Manager“ im Internet ein, da kommen auch eine Menge an Stellenanzeigen. Schau dir mal die Stellenanzeigen an, und du wirst feststellen, dass unser Buch und die Stellenanzeigen sich ziemlich decken. Beide beschreiben dieselben Aufgaben und stellen dieselben Anforderungen. Also, was hier in diesem Buch besprochen wird, ist pure Praxis. Diejenigen, die an der Erarbeitung des Buchs mitgewirkt haben, sind Praktiker, die entweder jetzt noch im Beruf stehen oder gerade nach 20 oder 30 Jahren als kaufmännische Projektleiter oder auch Commercial Project Manager (CPMgr) in den Ruhestand gegangen sind. Die kennen das kaufmännische Projektgeschäft recht gut, und sie zeigen auch in ihren 8 Vorwort oder Das solltest du lesen! <?page no="9"?> Texten, was in der Praxis wirklich wichtig ist. Deshalb ist dieses auch kein Theoriebuch, sondern soll ein praktisches Lernbuch sein. Nach Durcharbeiten des Buches (ja, es hat mit Arbeit zu tun) bist du noch lange kein Commercial Project Manager. Aber du weißt, was dafür wesentlich ist. Du verstehst, wo die Aufgaben, die Herausforderungen und die Fallstricke liegen. Und vielleicht spürst du in dir den Wunsch, ein CPMgr zu werden. Das ist eine oft schöne und selten langweilige, aber oft herausfordernde Aufgabe. Da sich die Projekte meist im internationalen Raum abspielen, kommst du auch in der Welt herum, siehst andere Kulturen, Management-Behaviors und wirtschaftliche wie rechtliche Verhältnisse. Du kommst mit vielen Menschen zusammen, heute vielleicht einem Südamerikaner, im nächsten Projekt einer Vietnamesin, dann warst du noch nicht in Indien, oder das nächste Projekt zieht dich nach Finnland? Du lernst neue Kunden kennen, nette und fiese, verlässliche und „krumme Hunde“. Du hast mit Anforderungen zu tun, von denen du nicht einmal geträumt hast, dass es sie gibt. Das vorliegende Buch soll das Verständnis und Wissen für die Aufgaben im Commercial Project Management auf leichte und eingängige Art vermitteln. Lernen soll Spaß machen, dann fällt es nicht so schwer, und dabei wollen die Bearbeiter dieses Buchs dir helfen. Also: Rein ins Vergnügen - rein in die Fallstudie - rein in die Tutorials. Was du hier im Text findest: Eine fiktive Fallstudie begleitet dich von Kapitel zu Kapitel durch den ganzen Text. Erzählerisch wird dir die Exportwelt nähergebracht. Du lebst und leidest mit den Hauptpersonen mit: Julia und Charlie beim thailändischen Kunden, Kathrin und Anton beim deutschen Lieferanten. Unsere Projekte haben immer einen Auftraggeber (AG, Kunden, client), und meist auch viele Auftragnehmer (AN, Lieferanten, supplier, contractor), manchmal aber auch nur einen einzigen, der alles liefert und managt. Deshalb betrachten wir immer beide Seiten. Vieles ist beim AG und AN gleich oder ähnlich, manches aber auch sehr verschieden, zumindest nach den dahinterstehenden Interessen. Der Stoff „Commercial Project Management“ (CPM) wird aber nicht nur als Story vermittelt, sondern auch systematisch in kompakt gefassten Tutorials je Kapitel aufbereitet. Hier ist das Wesentliche konzentriert dargestellt - also etwas zum Lernen und es ist vor allem schnell zu erfassen. Vorwort oder Das solltest du lesen! 9 <?page no="10"?> Du kannst dich schließlich auch noch selbst beweisen: In jedem Kapitel findest du Fragen und Aufgaben zur eigenen Bearbeitung. Wo du mit deinem Wissen zum Commercial Projektmanagement liegst, kannst du an den Beantwortungshinweisen am Schluss des Gesamttexts selbst einschätzen. Der fairste Bewerter bis du selbst. Deswegen entscheidest du über deinen Score, den du erreichst. Viel Literatur zum Thema CPM gibt es bisher im deutschsprachigen Raum nicht, aber ein paar interessante Hinweise auf weiterführende Schulungen und andere Aktivitäten findest du am Ende des Buches. Die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) betreibt eine Fachgruppe CPM, die sich mit Commercial Project Management beschäftigt und schon eine Reihe von Ergebnissen erarbeitet und vorgelegt hat. Auch dazu ein Hinweis am Ende des Buchs. Die Sprache in internationalen Projekten ist oft Englisch. Deshalb sind häufig zu den verwendeten deutschen Begriffen ihre gebräuchlichen englischen Begriffe in kursiv angeführt. Was du in diesem Buch nicht findest: Wir gehen davon aus, dass du grundlegende Kenntnisse aus der Betriebswirtschaft mitbringst. Wo Lücken sind, wirst du sicherlich recht schnell merken, und du solltest sie entweder mit Fachliteratur oder einer Recherche im Internet schließen. Wenn du etwas nicht weißt oder kennst, sieh im Internet nach oder frage deine KI. Wovon wir auch ausgehen: Du hast zumindest eine grundlegende Ahnung von Projektmanagement. Wir erklären dir hier nicht den Projektstrukturplan oder die Terminleiste. Diese Gebiete hier zu vermitteln, ist nicht unser Thema und würde den Rahmen deutlich sprengen. Hier geht es also um die speziellen Aspekte des kaufmännischen Projektmanagements und nicht um Allgemeines. Zu PM findest du einige Literaturhinweise am Ende des Buches. Wie kommen wir dazu, uns als „Experten“ aufzuspielen? Unsere Autoren kommen alle aus der Praxis mit vielen Jahren Erfahrung im CPM in führenden deutschen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus. Sie haben seit vielen Jahren komplexe internationale Projekte kaufmännisch betreut. Fast alle haben an dem Zertifikatslehrgang für CPM mitgearbeitet und dort als Modul-Autoren, als Online-Dozenten oder als Prüfer im Schlussexamen mitgewirkt. Was sie in den Tutorials 10 Vorwort oder Das solltest du lesen! <?page no="11"?> als Wissen weitergeben, hat einen langjährigen Erfahrungshintergrund und ist daher praxisfundiert. Also jetzt bist du gut gerüstet: Hinein ins „Vergnügen“ happy projects! Noch ein Wort zur Begrifflichkeit: Für die Personen, die kaufmännisches Projektmanagement in der Praxis machen, sind unterschiedliche Bezeichnungen gebräuchlich: - Projektkaufmann/ -frau - Commercial Project Manager/ -in (abgekürzt: CPMgr) Aber auch: - Financial Project Manager/ -in - Kaufmännischer Sachbearbeiter - Baukaufmann/ -frau und weitere Wir verwenden Projektkaufmann/ -frau und Commercial Project Manager/ -in gleich. Deren Aufgabenfeld ist im Kap. 1 und dort im Tutorial 2 überblicksmäßig beschrieben. Im Vordergrund steht bei uns die verantwortliche Wahrnehmung und Koordination der kaufmännischen Aufgaben im Rahmen von Exportprojekten Und noch ein Wort zum Gendern: Erfreulicherweise sind viele Frauen als CPMgr tätig, mitten in einer von Männern dominierten Projektwelt. Sie stehen dort erfolgreich ihren Mann - Entschuldigung: ihre Frau. Trotzdem haben wir uns entschieden, in diesem Buch nicht zu gendern. Die jeweils angewandte Sprachform umschließt also alle Geschlechter, niemand soll sich diskriminiert fühlen. Unsere Entscheidung basiert allein darauf, die Lesbarkeit des Texts möglichst gut und flüssig zu halten. Also, alle sollen sich angesprochen fühlen. Wir bitten dafür um Verständnis. Wenn du mit uns in Kontakt treten willst und eine Frage hast oder uns etwas mitteilen willst, schreib uns eine E-Mail an cpm-buch@gmx. de. Wir freuen uns über dein Feedback. Hasso Reschke und Gregor Oleniczak Vorwort oder Das solltest du lesen! 11 <?page no="13"?> Der Anlagenbau zählt zu den tragenden Säulen der deutschen und europäischen Industrie. Er steht für Innovationskraft, technologischen Fortschritt und internationale Wettbewerbsfähigkeit. Die Unternehmen dieser Branche entwickeln und realisieren komplexe Projekte auf der ganzen Welt - von Produktionsanlagen für die Chemie- und Energieindustrie bis hin zu modernen Fertigungssystemen für zahlreiche weitere Industriezweige. Damit leisten sie einen entscheidenden Beitrag zu Wohlstand, Beschäftigung und nachhaltiger Entwicklung. Die erfolgreiche Umsetzung solcher Projekte erfordert nicht nur exzellentes technisches Know-how. Mindestens ebenso wichtig ist ein professionelles Commercial Project Management. Es sorgt dafür, dass Projekte wirtschaftlich geplant, Risiken frühzeitig erkannt und Ressourcen effizient eingesetzt werden. Gerade in einer Zeit zunehmender Komplexität, globaler Lieferketten und hoher Kundenanforderungen gewinnt das Commercial Project Management weiter an Bedeutung und entwickelt sich zu einem der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen im Anlagenbau. Gleichzeitig steht die Branche vor einer zentralen Herausforderung: dem Bedarf an qualifiziertem Nachwuchs. Die Zukunft des Anlagenbaus hängt entscheidend davon ab, junge Menschen für diese faszinierende Industrie zu begeistern und ihnen attraktive Entwicklungsperspektiven zu eröffnen. Der VDMA engagiert sich deshalb seit vielen Jahren für die Nachwuchsförderung und unterstützt Initiativen, die junge Talente auf ihrem Weg in technische und kaufmännische Berufe begleiten. Besonders begrüßen wir neue und erfrischende Ansätze, die dazu beitragen, Wissen praxisnah zu vermitteln und Interesse für das Projektgeschäft zu wecken. Bücher wie das vorliegende leisten hierzu einen wertvollen Beitrag. Sie vermitteln nicht nur Fachwissen, sondern geben Geleitwort <?page no="14"?> Einblicke in die vielfältigen Aufgaben und Chancen eines spannenden Berufsfeldes. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre, zahlreiche neue Erkenntnisse und vor allem Begeisterung für den Anlagenbau und das Commercial Project Management. Möge dieses Buch dazu beitragen, die nächste Generation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern für eine Branche zu gewinnen, die wie kaum eine andere für Innovation, Verantwortung und Zukunft steht. Dr.- Ing. Harald Weber, Geschäftsführer VDMA Großanlagenbau 14 Geleitwort <?page no="15"?> Bei Fa. SIAM, Lampang, Thailand (Kunde) Somchai Inthrapong, genannt Charlie Projektleiter Subepon Ayutthaya, genannt Julia Projektkauffrau (Commercial Project Managerin) Bei Fa. WERNER, Klingenberg, Deutschland (Lieferant) Christian Werner CEO der Fa. WERNER GmbH Anton Kerber (genannt „Anton aus Tirol“) Projektleiter Kathrin Seltner (genannt Kathrin) Commercial Project Managerin Thomas Berger Projekting., Angebotsmanager Georg Kremer Vertriebsvertreter Asien Erwin Kallmann Leiter Auftragsabwicklung/ PMO Heinrich Kübler Leiter Montage Klaus Reddich Leiter Versand Finanzrahmen des Projekts - Gesamter Auftragswert für Fa. WERNER ca. 55 Mio. € (entspricht ca. 2,2 Mrd. Baht) - Gesamter Projektwert für Fa. SIAM: Ca. 2,7 Mrd. Baht (entspricht ca. 67,5 Mio.€) Personen der Fallstudie <?page no="17"?> 1. Projektverständnis aus Auftraggeber- und Auftragnehmersicht (zu Kap. 1) 2. Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement (zu Kap. 1) 3. Business Case beim Auftraggeber (zu Kap. 2) 4. Kalkulation beim Auftragnehmer (zu Kap. 2) 5. Risikomanagement (zu Kap. 3) 6. Zahlungsabsicherung (zu Kap. 3) 7. Ausschreibungen (zu Kap. 4) 8. Auftragsvergabe (zu Kap. 4) 9. Lieferantenmanagement (zu Kap. 4) 10. Vertragsgestaltung (zu Kap. 5) 11. Wichtige Fallstricke in Verträgen (zu Kap. 5) 12. Projektcontrolling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung (zu Kap. 6) 13. Projektcontrolling II - Fortschritts-Controlling, Reporting, Bilanzierung (zu Kap. 6) 14. Störungen im Vertragsablauf (zu Kap. 7) 15. Streitbeilegung (zu Kap. 7) 16/ 17.Cash Management (zu Kap. 8) 18. Stakeholdermanagement (zu Kap. 9) 19. Projektlogistik (zu Kap. 10) 20. Pflichten des Kunden (zu Kap. 11) 21. Schlussabnahme und Projektabschluss (zu Kap. 12) 22. Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung (zu Kap. 12) Verzeichnis der Tutorials <?page no="19"?> Aller Anfang ist schwer Beim Auftraggeber (Kunde) „Der erste Schritt ist geschafft! “ rief Charlie, Allroundgenie bei der Firma SIAM Mud Ltd., aus. Er hieß eigentlich Somchai Inthrapong, wurde aber in der Fima wegen seiner Auslandserfahrungen nur „Charlie“ genannt. Er war vor zwei Jahren nach vielfältigen beruflichen Aktivitäten, unter anderem in Aserbeidschan, Sri Lanka und Malaysia zur Firma gekommen. Von der Ausbildung her Ingenieur für Verfahrenstechnik, war er nach Thailand zurückgekehrt und hatte bei SIAM Mud einen guten Job gefunden. SIAM Mud Ltd., beheimatet in Lampang, Thailand (ca. 600 km nördlich von Bangkok) ist ein großer und bekannter Hersteller von alkoholfreien Erfrischungsgetränken und in Südostasien, insbesondere neben Thailand auch in Malaysia, Kambodscha und Laos gut eingeführt. Er unterhält Produktionsstätten in mehreren Ländern Südostasiens und hat ein leistungsfähiges Vertriebsnetz. Nachdem der Markt für Erfrischungsgetränke weitgehend gesättigt erscheint, beabsichtigte das Management von SIAM in Übereinstimmung mit den Eigentümern, Diversifizierungsbemühungen zu starten und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Über mehrere Jahre hatte man immer wieder Diversifikationsmöglichkeiten erwogen und im Rahmen von Machbarkeitsstudien analysiert. Schließlich hatte man sich entschlossen, auf dem Lebensmittelmarkt ein neuartiges Segment zu bedienen. Als generelle Möglichkeiten boten sich an: a) mit einem anderen, möglicherweise internationalen Unternehmen ein joint venture einzugehen, 1 Ein Projekt entsteht <?page no="20"?> b) ein anderes, passendes Unternehmen (und damit dessen Markt) zu kaufen, und c) selbst ein eigenes Werk zu errichten und damit unter Nutzung des eigenen Namens und der eigenen Qualifikation neue Geschäftsfelder zu erschließen. Da man sich nicht in irgendeine Abhängigkeit mit einem anderen Unter‐ nehmen begeben wollte, schied a) aus. Für Alternative b) müsste man erst mal ein geeignetes, verkaufsbereites Unternehmen zu einem akzeptablen Preis finden. Außerdem wäre eine Integration in die eigene Organisation (Unternehmensstruktur, Personal, IT) auch langdauernd, kostenintensiv und risikobehaftet. Nach langer Abwägung hatte man sich das Manage‐ ment daher gemeinsam mit den Eigentümern für Variante c) entschieden. Ein anschließender längerer Auswahlprozess führte letztlich dazu, in innovativen Kartoffelprodukten realistische Marktchancen zu sehen. Hier könnte man die eigene leistungsfähige Vertriebsorganisation incl. Kooperationspartner in Thailand und verschiedenen Nachbarländern (Malaysia, Kambodscha, Laos, evtl. Brunei) nutzen. Myanmar war aus politischen Gründen nicht interessant, China zu verschlossen und in Singapur war man bislang nicht vertreten. Das erste Konzept sah vor, ein Fertigungswerk in Lampang zu errichten, in dem Kartoffeln aus der fruchtbaren Region rund um Lampang eingesetzt und zu diversen Produkten wie Kartoffelchips, Pommes Frites, Kartoffelpüree, Gnocchi und anderen Kartoffelprodukten gefertigt werden sollten. Auch innova‐ tive Neuentwicklungen wollte man initiieren (z-B. Kartoffelchips mit Lavendelgeschmack) und auf die Märkte bringen. Man wollte sich mit den Produkten bewusst von den am Markt befindlichen Erzeugnissen abheben, aber auch die Kartoffel verstärkt im Speiseangebot der Regio‐ nen positionieren, andere auch neue Geschmacksrichtungen initiieren und fremdländische Produkte wie z.B. Gnocchi auf die nationalen Märkte bringen. Eine erste Machbarkeitsstudie hatte das Management und die Eigentümer in ihren Absichten bestärkt. Für die Verfolgung dieser Geschäftsidee und damit Entwicklung zu einem Projekt hatte man von Seiten des Managements bereits ziemlich am Anfang der Überlegungen Charlie herangezogen, weil er weitreichende Erfahrungen mit Entwicklung und Realisierung von Projekten aufweisen konnte. Neben seinen Sprachkenntnissen hatte er auch das gewisse Etwas, was man als Entwickler einer neuen Projektidee mitbringen sollte, Ideen‐ 20 1 Ein Projekt entsteht <?page no="21"?> reichtum, Begeisterungsfähigkeit, positive Einstellung, Zielorientierung und ein glückliches Händchen auch im Umgang mit anderen Personen. Für die Konzeption des Werks hatte man die Beratungsfirma FOOD International Inc., ein einschlägiges Beratungsunternehmen aus Perth, Australien, verpflichtet. Sie sollten das Werk technisch entwerfen, die Ausschreibungen vorbereiten und bei der Auswahl eines oder mehrerer Lieferanten mitwirken. Wie sollte das Werk aussehen? Nach den ersten Konzepten von FOOD sollte das Werk in der Reihenfolge des Produktionsprozesses bestehen aus einer Material- und Warenannahme und Eingangs-Qualitätsprüfung, einem Zwischenlager, einer Sortier- und Reinigungseinheit, einem Schälzentrum, mehreren Schnitzeleinheiten für die verschiedenen Produkte, einem Kochzentrum, einer oder mehreren Frittiereinheiten, einer Fermentierstation sowie schließlich einem Verpackungs- und Konfektionierungstrakt mit anschließendem Fertigwarenlager. Dazu waren Verwaltungsräume, Labors und technische Servicestationen zu konzipieren. Die Energieversorgung sollte durch eigene Einrichtungen sichergestellt werden. Dabei sollte hohe Energieeffizienz und Klimaneutralität erreicht werden. Das ganze Fabrikgelände würde ungefähr 80.000 m 2 umfassen. Die Bauzeit war auf 12 Monate konzipiert, erste Kostenschätzungen des Consultants für das Gesamtprojekt beliefen sich auf ungefähr 2,65 Mrd. Baht (ungefähr 70 Mio. €). Aufgabe 1: Welche Anlässe für Investitionsprojekte kommen Dir in den Sinn? Angesichts der Wichtigkeit dieses Projekts für das Unternehmen hatte man entschieden, dass die Projektleitung (also Charlie) direkt der Geschäftsfüh‐ rung unterstellt werden und weitreichende Vollmachten erhalten sollte. Charlie war zunächst damit beauftragt worden, zusammen mit dem Consultant FOOD eine Projektgrobplanung für das neue Werk auszuarbeiten und der Geschäftsleitung vorzulegen. Auf dieser Basis war dann vom Management die positive Entscheidung zur weiteren Bearbeitung getroffen worden, die Charlie zu seinem Ausruf veranlasste. In einem 1 Ein Projekt entsteht 21 <?page no="22"?> anschließenden Meeting der Geschäftsleitung mit Charlie wurden die weiteren Schritte besprochen. Auch musste das Projekt als Projekt von möglicherweise nationalem Interesse mit dem Wirtschaftsministerium in Bangkok abgestimmt werden, inwieweit es vom nationalen Entwicklungsplan gedeckt wäre. Wenn diese Vorklärungen zur Zufriedenheit abgeklärt waren, könnte man FOOD mit der detaillierten Fabrikplanung und letztlich mit der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen beauftragen. In der Geschäftsführersitzung war auf Veranlassung des Marketingdirektors auch die Frage aufgeworfen worden, wie man denn den für SIAM neuen Markt erschließen wollte. Während eigentlich alle Geschäftsführer sich vor allem Gedanken um das geplante Werk machten und eine Planungsidee nach der anderen in die Runde geworfen wurde, machte der Marketingdirektor immer wieder auf die Vermarktungsaufgabe aufmerksam. „Dies ist mindestens so wichtig wie der Bau des Werks“ sagte er und: „Wir müssen die Produkte, die wir herstellen wollen, aber auch in den Markt bringen, beim Publikum etablieren und unser Image weiterentwickeln“. „Ja, ja, das sehen wir dann“ wurde ihm mehrfach entgegnet. „Nein, das Marketingkonzept muss Teil des Projekts werden“, beharrte er. „Und es kostet auch richtig Geld, den Markt zu erschließen“ insistierte er. „das Geld müssen wir in das Projekt einrechnen“, war seine Forderung. „Wir wollen doch unser Werksprojekt nicht überfrachten“, meinte der Produktionsleiter. Letztlich beauftragte man den Marketingleiter, ein Marketingkonzept zu erarbeiten und für dessen Umsetzung ein Marketingprojekt zu initiieren. Die Projektleitung Charlie machte in der Sitzung mit dem Management deutlich, dass er allein diese ganzen Projektarbeiten nicht leisten konnte. Er drängte darauf hin, für dieses Projekt ein eigenes Projektteam zu berufen und professionelles Projektmanagement einzurichten, das relativ unabhängig von dem nor‐ malen Geschäftsbetrieb das Projekt vorantreiben sollte, aber bei Bedarf immer wieder Informationen und Kapazitäten aus dem Unternehmen für das Projekt rekrutieren könnte. Außerdem wies er darauf hin, dass es bei dem Projekt doch eine Reihe von speziellen nichttechnischen Fra‐ gen und Aufgaben, insbesondere kaufmännischer Art, gäbe und dafür zumindest ein qualifizierter Fachmann im Projektteam mitwirken sollte. Der Projektprozess müsste sauber aufgesetzt werden mit sorgfältiger Do‐ 22 1 Ein Projekt entsteht <?page no="23"?> kumentation, Zwischenschritten, Meilensteinen, Entscheidungspunkten und Freigaben. Und wichtig wäre auch eine klare Abgrenzung des Projekts - was dazugehörte und was nicht. Schließlich war da ja die Diskussion um die Marketingaktivitäten, die - vielleicht - einbezogen werden sollten. „Der Bau dieser Fabrik ist schon komplex genug“, sagte Charlie ein um das andere Mal. „Ich bin Ingenieur und kann ein Werk bauen, aber die Marketingaktivitäten kann ich nicht noch mitleiten und umsetzen. Das sollen dafür Kompetentere tun. Wie wäre es, wenn wir zwei Projekte machten, eines ist der Werksaufbau und das andere die Vermarktung? “ regte Charlie an. „Wir können uns gerne eng miteinander abstimmen, aber es sollten zwei getrennte Projekte sein, aus vielen Gründen: Auf‐ gabe, Budget, Technik, Termine, Partner“. In einer späteren Sitzung der Geschäftsleitung machte man sich dann den Vorschlag von Charlie zu eigen und setzte offiziell zwei getrennte, aber miteinander in enger Beziehung stehende Projekte auf. Für das Marketingprojekt sollte später ein geeigneter Projektleiter bestimmt werden. Dringender wäre jetzt zunächst der Werksbau. In den folgenden Kapiteln werden die aufgeworfenen Fragen und Aufgaben systematisch näher behandelt und erklärt. In der Geschäftsführersitzung wurde auch diskutiert, wer im Unterneh‐ men die nichttechnischen Fragen des Projekts übernehmen könnte. Der kaufmännische Direktor schlug Frau Subepon Ayutthaya vor, eine jün‐ gere Betriebswirtin, die in Singapur und Darwin, Australien studiert hatte und seit rund drei Jahren im Rechnungswesen von SIAM tätig war. Auf‐ grund ihrer internationalen Ausbildung und ihrer präzisen Arbeitsweise hatte sie sich bereits im Unternehmen einen guten Ruf erarbeitet. Im Unternehmen war sie unter dem Spitznamen „Julia“ bekannt, der aus ihrer Studienzeit stammte und sich schnell eingebürgert hatte. Sie galt als analytisch stark, gründlich, komplex denkend und zuverlässig. Gleichzeitig verfügte sie über solide Englischkenntnisse sowie ein gutes Verständnis interkultureller Zusammenhänge, beides wertvolle Fähigkeiten für ein international angelegtes Investitionsprojekt. Die zentrale Frage in der Geschäftsführung war, wie ihre Rolle im Projekt organisiert werden sollte: Sollte Julia Charlie unterstellt sein und 1 Ein Projekt entsteht 23 <?page no="24"?> das Projekt aus kaufmännischer Sicht unterstützen? Oder sollte sie, wie vom kaufmännischen Direktor gefordert, gleichberechtigt neben Charlie die Projektleitung übernehmen? Dabei wurden mögliche Risiken diskutiert - insbesondere, ob eine Doppelspitze zu Reibungsverlusten führen könnte oder ob Julia in dieser anspruchsvollen Aufgabe überfordert wäre, da sie bisher noch nicht in Projekten gearbeitet hatte. Nach längeren Beratungen entschied der CEO schließlich, dass Julia im Projektteam eine besondere Rolle haben sollte, sozusagen eine Vertreterin des Projektleiters Charlie, der direkt dem Top Management unterstellt werden sollte. Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) von Hasso Reschke Auftraggeber (AG, Kunde, Client) und Auftragnehmer (AN, Lieferant/ -en, Contractor oder Supplier) haben unterschiedliche Sichten auf ein und dasselbe Projekt. Abb. 1 stellt dies schematisch dar. Abb. 1: Schematische Gegenüberstellung von AG und AN - Sichten auf ein Projekt (Reschke, 2021) Der AG hat einen konkreten Bedarf im Bereich Investitionen. Der Lieferant als AN erstellt Produkte/ Systeme und andere Leistungen. Ein (Investitions-) Projekt durchläuft einen Prozess und hat die Bedarfsdeckung des Kunden zum Ziel. Der Projektcharakter ergibt sich aus der 24 1 Ein Projekt entsteht <?page no="25"?> (relativen) Einmaligkeit, aus der gemeinsamen Definition des Zeitraums der Realisierung sowie aus einer gewissen Komplexität der Anforderungen des Investitionsobjekts (Aufgabenstellung beim Kunden und Aufgabenbearbeitung beim Lieferanten). Vorprojektphase beim AG Für den AG beginnt der Prozess mit dem Erkennen eines Investitionsbedarfs und seiner Dringlichkeit. Mit einer Initiative zur Bedarfsdeckung wird beim AG üblicherweise ein Vorprojekt gestartet. Es geht hier zunächst um generelle Klärung, ob und wie ein Projekt bearbeitet werden soll. Dazu wird der Bedarf näher erhoben und untersucht (Was wird konkret benötigt? Was sind die Anforderungen? Was ist das Ziel des Projekts? ). Hierbei sollen generelle Wege zur Realisierung des Projekts erarbeitet und ein erster wirtschaftlicher Rahmen beschrieben werden. Damit soll die Machbarkeit des Projekts vor allem in technischer und wirtschaftlicher Hinsicht analysiert und beurteilt werden. Das wird oft in Form eines Business Case ( → Tut. 3: Business Case beim Auftraggeber) zusammengefasst. Das Ergebnis dieser Phase ist üblicherweise ein Projektantrag, der von einer übergeordneten Stelle, in der Regel der Geschäftsleitung, entschieden werden muss. Dies kann je Projekt einzeln der auch gemeinsam für mehrere Projekte in einem Investitionsplan geschehen. Projektvorbereitung beim AG Liegt eine positive grundsätzliche Entscheidung vor, geht es in die Projektvorbereitungsphase. Hier wird das Projekt näher definiert und die zu berücksichtigenden Anforderungen und Rahmenbedingungen werden festgelegt (Definition des Was? Wann? und Wieviel? Dies wird meist als „Lastenheft“ bezeichnet). Auf dieser Grundlage wird eine Ausschreibung ( → Tut. 7: Ausschreibungen) vorbereitet, um potenzielle Lieferanten (AN), die die Projektrealisierung leisten können und wollen, auf den Märkten zu finden und von diesen Angebote für die Realisierung des Projekts zu erhalten. Mit der Veröffentlichung der Ausschreibung endet diese Projektphase. In diese Phase können Entscheidungspunkte (Meilensteine, Gateways) eingebaut werden, die dem Management die Steuerung des Prozesses ermöglichen. Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) 25 <?page no="26"?> Sicht des Auftragnehmers AN (Lieferant(en), Contractor) im Vorfeld Aus Sicht des AN stellt sich das Projekt ganz anders dar. Offiziell erfährt der Auftragnehmer erst durch die Ausschreibung des Projekts. Er betreibt aber ständig eine allgemeine Markt- und Technologiebeobachtung und erkennt so potenzielle Kunden, noch bevor sie eine Ausschreibung gestartet haben. Häufig werden Lieferanten im Vorfeld auch von den Kunden zu speziellen technischen Fragen konsultiert und/ oder zu ersten, noch unverbindlichen Angeboten aufgefordert. Im Vorfeld gibt ihm das verschiedentlich die Möglichkeit, den Kunden beratend zu unterstützen. Oft ist der Auftragnehmer als Fachfirma technologisch besser erfahren als der Kunde und kann ihm wertvolle Hinweise zur technischen Gestaltung geben. Oder der Kunde wendet sich mit konkreten technischen Fragen an einen oder mehrere Lieferanten. Für den Auftragnehmer beginnt ein Projekt aber formal frühestens mit der Kenntnisnahme der Ausschreibung. Vergabephase beim Auftraggeber Der Auftraggeber erwartet nach Veröffentlichung der Ausschreibung Angebote von potenziellen Lieferanten. Falls er einen Berater (Consultant) eingeschaltet hat, sichtet dieser für den Auftraggeber zunächst die Angebote und erstellt aus allen Angeboten (long list) meist eine Dreierliste (short list) mit den technisch und wirtschaftlich interessanten Angeboten. Mit diesen werden dann eingehendere Verhandlungen geführt, um einerseits das jeweilige Angebot technisch, wirtschaftlich und vertragsrechtlich näher zu prüfen, zu definieren und ggfs. zu optimieren und letztlich die Entscheidung, an wen der Auftrag vergeben werden sollte, vorzubereiten. Bei komplexen Projekten kann sich diese Phase mehrere Monate bis sogar Jahre hinziehen. Wird man sich auf der Grundlage eines ggfs. veränderten Angebots mit dem Lieferanten einig, so wird der Vertrag geschlossen. Oft sind noch bestimmte, im Vertrag benannte Voraussetzungen erforderlich (z.B. Einholung von Genehmigungen, Finanzierung, Zustimmung von Organisationen oder Behörden). Dann wird der abgeschlossene Vertrag erst mit Eintreten der Bedingungen wirksam. 26 1 Ein Projekt entsteht <?page no="27"?> Vertriebsphase beim Auftragnehmer Unabhängig von allgemeinen Aktivitäten (im Markt und/ oder bei potenziellen Kunden) beginnt die spezifische Vertriebsphase für den AN mit Erhalt der Ausschreibung (bzw. Anfrage des AG). Jetzt muss zunächst entschieden werden, ob und wie die Ausschreibung beantwortet werden soll, also, ob der AN technisch, finanziell, kapazitativ und aus Unternehmenssicht willens und in der Lage ist, ein verbindliches Angebot abzugeben. Dazu muss die Anfrage zunächst nach innen und außen analysiert werden. Die Ausarbeitung eines komplexen Angebots ist sehr arbeitsaufwändig und legt gleichzeitig den AN bereits rechtlich auf das fest, was er letztlich anbieten wird. Es ist daher zu prüfen, ob mit einem Gesamtangebot, einer Teillösung oder anderweitig auf die Anfrage reagiert werden soll. Man will sich einerseits vor einem großen Aufwand der Angebotserstellung, der dann vielleicht nicht zu einem Auftrag führt, schützen und andererseits einen drohenden Gesichtsverlust, wenn man nicht oder ablehnend reagiert, vermeiden. Entscheidet man sich für die Ausarbeitung eines Angebots, so ist auf der Basis der technischen Spezifikationen der Ausschreibung ein technisches Konzept zu erstellen. Dabei sind die eigenen kapazitativen Möglichkeiten bzw. Begrenzungen zu beurteilen. Wesentliche Lieferanten sind zu kontaktieren und von diesen zumindest Rahmenangebote einzuholen. Die Profitabilität eines möglichen Auftrags ist einzuschätzen, eine Angebotskalkulation ist zu erstellen und letztlich ist ein Angebotspreis festzulegen. Alles muss meist in einem relativ kurzen Zeitrahmen bearbeitet werden, was Risiken erhöhen kann (Erkennen von potenziellen Mehrkosten, technischen Problemen, Beschaffungsproblemen, Finanzierungsprobleme). Eine zügige und sorgfältige Arbeit geht vor Genialität und Überschätzung in dieser Phase, um einen Auftrag zu erhalten. Wenn das Angebot an den AG oder seinen Consultant abgegeben ist und der AN auf der Shortlist gelandet ist, beginnen meist die Angebots- und Vertragsverhandlungen zu den technischen, wirtschaftlichen und sonstigen Klärungen (z.B. Rahmenbedingungen). Diese können sich auch längere Zeit hinziehen, zumal der AG oder sein Consultant ja meist mit mehreren Anbietern gleichzeitig verhandelt und das beste Angebot herauszufinden versucht. Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) 27 <?page no="28"?> Beim AN ist es eine unternehmensinterne Definitionsfrage, ob in dieser Phase schon das Projekt beginnt oder erst mit Vertragsabschluss und Wirksamwerden des Vertrags. Realisierungsphase beim Auftraggeber Ist der Auftrag oder sind (bei mehreren Lieferanten) die Aufträge vergeben, so besteht die wesentliche Aufgabe beim AG darin, die Entwicklung im Projekt und im Umfeld sorgfältig zu begleiten, zu überwachen, zu steuern. Es geht um die Sicherstellung auf der AG-Seite, dass das Projekt beim Lieferanten im vertraglich vereinbarten Rahmen (Qualität der technischen Leistung, Einhaltung kaufmännischer Vereinbarungen, Entwicklung der Projektkosten gegen das Budget, Einhaltung des Zeitplans) abgearbeitet wird. Der AG muss auch vertraglich zugesagte Pflichten erfüllen, etwa die Bereitstellung von Informationen, die Fortschrittszahlungen, die Beistellung von Leistungen etc. ( → Tut. 20: Pflichten des Kunden). Falls Änderungen im Projekt auftreten (was praktisch immer gegeben ist), müssen diese vom AG entweder ins Projekt eingebracht oder, falls diese vom AN kommen, beim AG analysiert und entschieden werden. Schließlich muss der AG beim Abschluss des Projekts in Form einer Abnahme der vom AN erbrachten Leistung mitwirken und diese akzeptieren, wenn sie den vertraglichen Vereinbarungen entspricht. Ist dies nicht der Fall, kommen die rechtlichen Möglichkeiten bei Vertragsstörung ( → Tut. 15: Streitbeilegung; → Tut. 21: Schlussabnahme und Projektabschluss) in Betracht. Realisierungsphase beim Auftragnehmer Der AN beginnt üblicherweise mit Wirksamwerden des Vertrags (Wirksamwerden bedeutet: Alle im Vertrag genannten Voraussetzungen sind erfüllt) mit seinen Arbeiten zur Erbringung der vereinbarten Leistung, auch Werk genannt. Je nach vereinbartem Umfang sind Konstruktion, Fertigung, Beschaffung und Qualitätssicherung erforderlich. Oft Ist auch die Lieferung und die Montage vereinbart, also der Aufbau des Werks beim Auftraggeber. Das führt zu logistischen Aufgaben ( → Tut.: 19: Projektlogistik). Bei internationalen Projekten kommt eine Vielzahl zusätzlicher Anforderungen auf den Auftragnehmer zu, z.B. rechtlicher, geographischer, administrativer, kultureller oder politischer Natur. 28 1 Ein Projekt entsteht <?page no="29"?> Neben der technischen Realisierungsaufgabe zeigen sich vielfältige nicht-technische Aufgaben, die im Rahmen des Projekts bearbeitet und gestaltet werden müssen, um das Projekt für den Auftragnehmer zu einem Erfolg werden zu lassen. Diese obliegen üblicherweise dem CPMgr. Nach Ende des Projekts Nach Erteilen der PAC (Provisional Acceptance Certificate) beginnt für den AG die Nutzungsphase des Investitionsobjekts, also die Nutzung des eigentlichen Zwecks des Projekts. Jetzt zeigt sich beim AG die Erfüllung des eigentlichen Zwecks des Projekts, nämlich, ob man den Bedarf richtig eingeschätzt und die Form der Realisierung richtig gestaltet hat, ob also die Investition erfolgreich und rentabel ist. Für den AN ist das Projekt eigentlich mit dem Ende der Realisierungsphase beendet. Allerdings laufen noch die Gewährleistungsfristen. Oft schließen sich aber sowohl bei der Abnahme noch festgestellte Nacharbeiten (z.B. Mängelbeseitigung) an sowie eine für den Auftragnehmer oft durchaus wirtschaftlich interessante Phase der Wartung (Instandhaltung) und technischen Betreuung (Betrieb) des Investitionsobjekts → Tut. 22: Gewährleistung, Wartung). Bezeichnung Projekt Was als „Projekt“ bezeichnet wird, ist individuell verschieden. Andere verwendete Bezeichnungen sind „Vorhaben“ oder beim Auftragnehmer „Auftrag“. Auch der Start und das Ende eines Projekts sind individuell festzulegen. Projektentstehung beim Auftragnehmer (Lieferant) Die Firma WERNER GmbH ist ein traditionsreiches mittelgroßes Maschinenbauunternehmen, gegründet 1898 in Klingenberg am Main, und wird in vierter Generation von der Familie geführt. Das Unternehmen ist inzwischen spezialisiert auf Maschinen für den Transport von Schüttgütern sowie bestimmtes Equipment für die Lebensmittelherstellung und hat hier bereits rd. 60 Jahre Erfahrung. Der stete Ausbau auf inzwischen mehr als 3.500 Mitarbeiter und die gute internationale Marktposition haben zu einem hohen Renommee in der Branche geführt. Die Auftragslage ist gut, wirtschaftlich steht man stabil da. Mit dem Top Management aus drei Personen, dabei einem Familienmitglied (Christian Werner, Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) 29 <?page no="30"?> CEO und Technologie und Produktion) sowie dem kaufmännischen Geschäftsführer, einem Studienfreund des CEO, und der Leiterin des Vertriebs, die alle gut miteinander harmonieren, ist auch eine gute Managementbasis gegeben. Unser Vertreter für Asien, Georg Kremer, der gute Kontakte in die Region und zu den dortigen Firmen hat, berichtet über eine Firma in Thailand, die den Aufbau eines Kartoffelchipwerks beabsichtigt. Eine begrenzte Ausschreibung soll in Kürze erfolgen. Soweit zu erfahren war, ist ein australischer Consultant im Spiel, mit dem man schon einmal vor einigen Jahren ein Projekt zusammen hatte. Die Erfahrungen damals waren insgesamt positiv, allerdings wirkte der Consultant in der praktischen Arbeit etwas kleinlich und formal. Soweit zu erfahren war, sollten im Rahmen der begrenzten Ausschreibung noch ein Unternehmen in Großbritannien, eines in Spanien, eines in Polen und eines aus den USA angesprochen werden. Leider war es trotz Bemühungen nicht zu einem vorherigen Kontakt zwischen dem Kunden und Fa. WERNER gekommen. Man hätte den Kunden oder den Consultant bei technischen Fragen beraten können. Oft war das ja der Fall, dass Firmen, die ein komplexes Bauvorhaben wie dieses Werk planten, sich vorab Erfahrungen von Seiten der Hersteller einholten. Damit ergaben sich dann für Lieferanten auch hier und da Möglichkeiten, modernes Know-how einzubringen und gleichzeitig das beabsichtigte Bauvorhaben zu beeinflussen und möglicherweise in eine für den potenziellen Lieferanten positive Richtung zu bewegen. Das war aber hier nicht der Fall, unter anderem, weil Firma SIAM ja von Anfang an einen Consultant einschalten und sich voll auf diesen verlassen wollte, die Fa. FOOD aus Perth in Australien. Diese hatte dem Management der Firma SIAM erklärt, sie verfüge über das aktuellste Know-how und die beste Marktübersicht und man sollte sich nicht von einzelnen potenziellen Lieferanten vielleicht „etwas aufschwatzen“ lassen. Die Projektanfrage geht bei Fa. WERNER ein Als die Ausschreibung wie angekündigt bei Fa. WERNER einlief, setzte man sich zunächst in der Geschäftsführersitzung zusammen. Die Leiterin des Vertriebs wurde hinzugezogen. Die Geschäftsführung gewann nach den zwischenzeitlich eingeholten Informationen über den Kunden und den Consultant den Eindruck, dass es sich um ein lukratives 30 1 Ein Projekt entsteht <?page no="31"?> Projekt handeln könne, und gab Anweisung an den Vertrieb, ein Angebot auszuarbeiten. Die Vertriebsleiterin rief ein kleines Team aus vier Personen zusammen, die das Angebot erarbeiten sollten: Thomas Berger, langjähriger Projektingenieur bei Fa. WERNER, sollte zusammen mit seinen Mitarbeitern das technische Angebot ausarbeiten, Kathrin Seltner, Assistentin der Geschäftsführung, hatte die Aufgabe, möglichst viel Informationen über Thailand, die dortigen Verhältnisse und über die anfragende Firma (Historie, Ruf, wirtschaftliche Situation, Markt, sonstige Erfahrungen) und Thailand (politische Situation, Rechtswesen, weitere interessante Faktoren) in Erfahrung zu bringen, und Erwin Kallmann, der Leiter der Auftragsabwicklung, sollte vor allem die Kalkulation verantworten. Als Bearbeitungszeit waren lt. Ausschreibung 6 Wochen vorgesehen bis zur Abgabe des Angebots. Aufgabe 2: Mach dir eine Liste, was jetzt zur Vorbereitung eines Angebots alles zu tun ist Im Rahmen der Angebotsbearbeitung stellte sich heraus, dass verschiedene benötigte Komponenten, teilweise aus kapazitativen Gründen, nicht selbst hergestellt werden konnten, sondern extern beschafft werden müssten, oder aus Kostengründen fremd beschafft werden sollten. Um zu einem attraktiven Angebotspreis zu kommen, wurde letztlich beschlossen, bei einem Lieferanten in Polen einen Teilauftrag zu platzieren. Ferner sollte ein Teilauftrag nach Spanien vergeben werden. Im Rahmen der Angebotsbearbeitung entstanden viele Fragen, die in den Ausschreibungsunterlagen nicht oder nur unzureichend dargestellt worden waren. Es gab damit viele Rückfragen beim Consultant, sowohl von Fa. WERNER als auch von den anderen Mitbewerbern. Eine große Anzahl von Rückfragen bezogen sich auch auf kaufmännische und vertragliche Anforderungen. Der Consultant verhielt sich sehr fair und teilte alle Rückfragen und die erteilten Antworten allen Bewerbern mit, die damit alle gleiche Chancen hatten. Wie immer war die Bearbeitungszeit des Angebots sehr knapp. Die letzten Tage wurde auch lange in die Abende hineingearbeitet. Schließlich wurde das Angebot der Geschäftsleitung vorgestellt. Längere Dis- Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) 31 <?page no="32"?> kussionen löste vor allem der Preis aus, zu dem man anbieten wollte. Außerdem wurde noch beschlossen, dem Angebot zwei Optionen beizugeben, die einesteils aus Sicht der Technik die Produktion noch effizienter und anderenteils die Energieversorgung noch stabiler machen würden. Dann wurde das Angebot bei dem Consultant eingeliefert. Firma WERNER wird der Generalunternehmer Fünf Monate später erhielt Fa. WERNER die Einladung zu Angebots- und Vertragsverhandlungen. Zunächst sollten beim Consultant eine Reihe technische Fragen geklärt und Angaben präzisiert werden. Dabei wurden auch verschiedene Ausrüstungen und Produktionsprozesse verändert, teilweise erweitert. Daran schlossen sich die kaufmännischen und vertraglichen Verhandlungen an. Die Kalkulation wurde laufend entsprechend den veränderten technischen Gegebenheiten fortgeschrieben. Eine Reihe von technischen Änderungen bzw. Klärungen führten zu Kalkulationsanpassungen, meist höheren Kosten. Oft lehnte der Consultant aber Kostenerhöhungen ab mit dem Verweis, das müsse man letztlich im Endpreis regeln. Ferner waren verschiedene vertragliche Regelungen noch zu diskutieren, z.B. die Zahlungsbedingungen, die Garantieregelungen, der Terminplan mit den Zahlungsmeilensteinen etc. Letztlich musste der Preis verhandelt werden. Erfreulicherweise verliefen die Verhandlungen zügig und in guter Atmosphäre und bei Fa. SIAM verfestigte sich die Absicht, das Projekt mit der Firma WERNER zu realisieren. Dies wurde Fa. WERNER auch in Form eines Absichtsschreibens (letter of intent) mitgeteilt. Dieses stellte zwar noch keinen Vertrag dar, galt aber als starkes Signal. Damit wollte sich Fa. SIAM auch für Preisverhandlungen in eine gute Position bringen. Ausschlaggebend waren wohl auch die beiden Optionen, die Fa. WERNER eingebracht hatte. Hier erkannte man auf Seiten des Kunden und des Consultants das tiefe technische Verständnis und die Kundenorientierung der Firma WERNER. Weiterhin war wohl auch die Existenz und Nähe einer technischen Supportstelle der Fa. WERNER in Kuala Lumpur (Malaysia) für den Kunden von Wichtigkeit. Also sollte es zu dem Vertragsabschluss kommen. Christian Werner, der CEO reiste mit der Vertriebschefin zum Vertragsabschluss nach Lampang. Der persönliche Kontakt zwischen dem Management des Kunden und den Vertretern von Fa. WERNER war sehr freundlich und fand in guter 32 1 Ein Projekt entsteht <?page no="33"?> Atmosphäre statt. Auch alle persönlichen Voraussetzungen für einen guten Projektablauf waren erst mal gegeben. Der Auftrag wird zum Projekt Der Auftrag, das Projekt wurde nach Rückkehr unverzüglich in die Organisation der Firma eingebracht. Die technischen Abteilungen wurden in Arbeitsauftrag und Arbeitsumfang eingewiesen. Der Leiter der Auftragsabwicklung, Erwin Kallmann, bestimmte einen Projektleiter für den Auftrag, Herrn Anton Kerber. Anton kam ursprünglich aus Tirol und wurde deshalb in der Firma nur „der Anton aus Tirol“ (in Anlehnung an das Oktoberfestlied) genannt. Er hatte schon viele Kundenprojekte bearbeitet, war technisch sehr erfahren, und hatte auch international einen großen Erfahrungshintergrund. Das letzte Projekt, das er geleitet hatte, war in Kasachstan gewesen. Die Ingenieure wollten sofort loslegen, weil der Zeitplan des Projekts durchaus ambitioniert war. Der Vertrag war aber noch nicht in Kraft getreten, weil noch Genehmigungen der thailändischen Behörden sowie Akkreditivdokumente der finanzierenden First THAIBANK erforderlich waren. Hätte man bereits mit Arbeiten begonnen oder, noch gefährlicher, Unteraufträge platziert und wären die Genehmigungen schließlich nicht erteilt worden, wäre Fa. WERNER auf den entstandenen Kosten sitzen geblieben. Ob man also schon vor Inkrafttreten des Vertrags mit Arbeiten und Kosten beginnt, um für die Auftragsbearbeitung Zeit zu gewinnen, ist eine Risikofrage, die jeweils von der Geschäftsleitung entschieden werden muss. Wer ist Projektleiter? Angesichts der Komplexität des Auftrags und des Vertrags und der Internationalität des Projekts war es für die Auftragsabwicklung klar, dass das Projekt auch kaufmännische Expertise brauchte. Man hatte bei vergangenen Projekten schon verschiedentlich Kollegen aus kaufmännischen Abteilungen ins Projektteam einbezogen. Dabei hatte sich Kathrin Seltner als besonders geschickt erwiesen. Auf Betreiben des kaufmännischen Geschäftsführers wurde sie ebenfalls dem Projektteam zugeordnet. Ihre Aufgabe war es, alle kaufmännischen, nichttechnischen Belange des Projekts im Griff zu behalten und selbst zu bearbeiten oder deren qualifizierte Bearbeitung in Fachabteilungen Tutorial 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmer-Sicht (AN) 33 <?page no="34"?> und ggfs. bei externen Dienstleistern wie Anwälten, Steuerberatern oder anderen nach Projekterfordernissen zu koordinieren. Anton und Kathrin trafen sich zu einem ersten Abstimmen, wie man den Auftrag gemeinsam bearbeiten wollte. Es gab im Haus nur eine allgemein gefasste Richtlinie zu Projektmanagement, in der insbesondere die Rolle des Projektleiters technikorientiert festgeschrieben war. Man diskutierte und letztlich machte Anton klar, dass eben er Projektleiter sei und deshalb das Sagen und das letzte Wort im Projekt hätte. Kathrin hörte sich das in Ruhe an und meinte dann, dass das Projekt erfolgreich werden müsste und dass dafür das reibungslose Zusammenwirken von Technik und Kaufmännischem notwendig wäre. Deshalb brachte sie eine Doppelspitze ins Gespräch. Das wollte Anton in keinem Fall. „Ich muss im Projekt freie Hand haben und kann mich nicht dauernd mit jemandem abstimmen müssen. Da werden wir nicht fertig. Ich weiß schon, was ich mache, keine Sorge“ beschied er Kathrin. „In deine Technik rede ich dir auch nicht rein“, erwiderte Kathrin, „aber es ist nun mal so: In der Technik entstehen die Kosten und im Kaufmännischen werden wie sichtbar. Wir sollten sie im Griff behalten, solange sie noch in der Entstehung sind und nicht erst, wenn man sie schon sieht“. Man einigte sich dann aber, dass Anton alleiniger Projektleiter sei, sich aber eng mit Kathrin abstimmen würde. Ein Alleingang bei kritischen Entscheidungen sollte ausgeschlossen sein. Eine dichte Information zwischen beiden wäre die notwendige Voraus‐ setzung und Kathrin wäre die kaufmännische Bestimmerin im Projekt. Man gab sich die Hand und versprach, das „in guten und schlechten Zeiten des Projekts“ so eng wie möglich miteinander zu handhaben. Die enge Zusammenarbeit sollte auch durch die Büros der beiden dokumentiert werden, die direkt nebeneinander liegen sollten. In einen gemeinsamen Raum wollte man nicht gehen, weil man sich da doch zu sehr störte (Telefonate., Besprechungen). Das hätte allerdings den Vorteil gehabt, dass jeder vom anderen das eine oder andere „mitgehört“ hätte. Kathrin fühlte sich als „kaufmännische Gewissen“ des Projekts. Vor kurzem hatte sie dazu den Begriff „Commercial Project Manager“ (CPMgr) irgendwo gelesen und ging deshalb im Internet auf die Suche. Dort fand sie eine Menge Einträge, manchmal auch Stellenangebote mit entsprechen‐ den Stellenbeschreibungen. Schließlich stieß sie auf die Website der IPMA, die einen Kurs für „Commercial Project Management“ anbot. Einerseits war sie mit kaufmännischen Aufgaben durchaus schon erfahren, ande‐ 34 1 Ein Projekt entsteht <?page no="35"?> rerseits wollte sie wissen, was es möglicherweise in Bezug auf Projekte noch dazu gab. Mit Zustimmung ihres kaufmännischen Geschäftsführers meldete sie sich zu diesem Online-Kurs an. Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement von Gregor Oleniczak Das kaufmännische Projektmanagement umfasst ein umfangreiches Aufgabenspektrum, auf welches in dem vorliegenden Tutorial näher eingegangen wird. Abb. 2: Aufgabenspektrum in kaufmännischen Projektmanagement (Oleniczak, 2018) Aufgaben des Commercial Project Managers (CPMgr) Mit den stetig steigenden Anforderungen im Projektmanagement wächst auch der Umfang der zu erfüllenden kaufmännischen Aufgaben Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 35 <?page no="36"?> innerhalb der Projekte. Während der Projektmanager (PM) vollständig mit der Planung und Umsetzung der technischen Aufgaben betraut ist, übernimmt der Commercial Project Manager (CPMgr) zunehmend die zentrale Rolle in der kaufmännischen Projektbearbeitung. Der konkrete Aufgabenumfang hängt dabei maßgeblich von der Aufteilung der Aufgaben zwischen PM und CPMgr ab, d.h. welche Aufgaben an den CPMgr übertragen werden und welche Aufgaben von den kaufmännischen Abteilungen vorgenommen werden. Für den CPMgr ergibt sich im Projektgeschäft eine höchst abwechslungsreiches Aufgabenspektrum, dabei wird den folgenden Themenfeldern hier eine wesentliche Bedeutung beigemessen: - Kalkulation und Kostencontrolling - Klärung vertragsrelevanter kaufmännischer Sachverhalte im Rahmen des Vertrags- und Claimmanagements, - Überwachung von Rechnungen/ Zahlungen - Durchführung eines Risiko- und Chancenmanagements. In der Rolle als Auftraggeber (AG) sorgt der CPMgr zusammen mit dem PM dafür, dass das Projektbudget auf Basis einer vorausgehenden Planung adäquat kalkuliert wird. Der CPMgr soll u.a. ein intensives Kostencontrolling betreiben, um Risiken und Änderungen gleichermaßen zu berücksichtigen mit dem Ziel, das Projektbudget einzuhalten. Auf der Auftragnehmer Seite (AN) muss der CPMgr dafür sorgen, dass die Angebotsplanung rechtzeitig angestoßen und auskömmlich kalkuliert wird, andernfalls kann es passieren, dass der Auftrag nicht gewinnbringend angeboten und später umgesetzt werden kann. Eine kontinuierliche Kostensteuerung ist elementar, um eine erfolgreiche Auftragsabwicklung sicherzustellen. Neben Vorausberechnungen werden auch Teil- und Abschlussrechnungen sowie das Zahlungsmanagement vorgenommen. → Tut. 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- und Auftragnehmer Sicht Organisation In der Regel ist die Verantwortung im Projekt nicht teilbar, sodass der PM in den meisten Fällen die Gesamtverantwortung für das Projekt trägt. Der CPMgr steht dabei häufig an zweiter Stelle in der Verantwortungskette und ist für die zuverlässige Bearbeitung oder Koordination 36 1 Ein Projekt entsteht <?page no="37"?> der Bearbeitung aller kaufmännischen/ nichttechnischen Aufgaben verantwortlich. Abhängig von der organisatorischen Ausrichtung kann er jedoch auch eine partnerschaftliche Rolle auf Augenhöhe mit dem Techniker übernehmen. Dies hängt maßgeblich davon ab, wie das Unternehmen die Funktion des CPMgr definiert und welche komplexen Aufgaben im Projekt zu bewältigen sind. Finanzierung Bei der Finanzierung großer Infrastrukturprojekte geht es im Wesentlichen um die Beschaffung von Kapital für ein Projektvorhaben. Werden die Voraussetzungen für eine Finanzierung nicht erfüllt, muss ein Projektvorhaben möglicherweise verschoben oder zurückgestellt werden. Es gibt unterschiedliche Finanzierungsarten, auf die in diesem Buch nicht näher eingegangen werden soll, da die Aufgaben der Finanzierung in der Regel auch von anderen kaufmännischen Abteilungen wahrgenommen werden. Kalkulation und Budgetierung Im Rahmen der Projektkalkulation werden die Kosten kalkuliert, die Grundlage für ein Projektbudget bilden sollen, dabei wird im Vorgehen bei AG und AN jeweils unterschieden. Auf der AG-Seite wird vor der Investitionsentscheidung und Projektierung eine Kostenvorschau erstellt, um die finanzielle Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit zu überprüfen. Mit der Entscheidung zur Durchführung des Projektvorhabens ist schließlich das Projektbudget zu ermitteln. Für die Kalkulation des Projektbudgets sollte als Grundlage die Projektplanung und deren Kostenermittlung herangezogen werden. Je genauer die Planung ist, desto geringer fällt die Schwankungsbreite bei Termin- und Kostenabweichungen aus. Entsprechend sind die Projektreserven (Nachtrags-, Änderungs- und Risikovorsorge, contingencies) im Projektbudget zu berücksichtigen. Auf der AN-Seite werden nach eingegangener Projektanfrage zunächst die potenziellen Kosten der anzubietenden Liefer- und Leistungspakete ermittelt und eine Angebotskalkulation erstellt. Diese dient als Grundlage zur Festlegung des Angebotspreises. Nach der Auftragserteilung dient die Kalkulation der Bildung interner Budgets, mit der die Projektkostenentwicklung verfolgt wird. Werden die darin enthaltenen Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 37 <?page no="38"?> Kosten-Budgets nachhaltig überschritten, besteht die Gefahr, den Auftrag nicht wirtschaftlich erfolgreich abzuschließen. Als wesentliche Kalkulationsarten werden unterschieden: - Vorkalkulation (beim AG sowie AN): dient der ungefähren Vorausschätzung der Projektkosten - Projektkalkulation (beim AG): dient je nach Zeitpunkt im Projekt der Abschätzung der Gesamtkosten - Angebotskalkulation (beim AN): dient der Festlegung des Angebotspreises - Auftragskalkulation (beim AN): berücksichtigt gegenüber der Angebotskalkulation die im Rahmen der Verhandlung gewonnenen Erkenntnisse und Verhandlungsergebnisse - Zwischenkalkulation (beim AG sowie AN) Sie dient im Rahmen des Projekt-Kostencontrollings dem Soll/ Ist-Vergleich. - Schlussabrechnung (Soll/ Ist-Vergleich) → Tut. 3: Business Case beim Auftraggeber → Tut. 4: Kalkulation beim Auftragnehmer Risikomanagement Das Ziel des Risikomanagements ist es, sich frühzeitig mit dem Projektvorhaben und den damit verbundenen Unsicherheiten/ Risiken auseinanderzusetzen. Der Prozess zum Risikomanagement (RM) wird auch als systematischer Ansatz verstanden, die Unsicherheiten transparent zu machen und zu bewerten. Hierzu gehört die Identifikation, die Analyse und Bewertung von Risiken, aber auch die Planung zur Risikobewältigung, die Risikoüberwachung und die Risikoverfolgung. Der revolvierende Prozess erstreckt sich über den gesamten Projektlebenszyklus. Bei Projekten aus AG-Sicht sind im Rahmen des Projektstarts die Risiken auszuarbeiten und den Entscheidungsträgern spätestens im Rahmen der Entscheidung zur Projektfreigabe vorzustellen. Im weiteren Projektverlauf sind die Risiken weiter zu verfolgen und zu bewerten. Bei Auftragsprojekten ist es aus Sicht des AN die Aufgabe des RM, die Risiken in einem Projekt und Auftrag zu begrenzen. In der Angebotsphase ist dazu notwendig, die Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch eines Projektes festzulegen und zu monitoren. Übersteigen beispiels- 38 1 Ein Projekt entsteht <?page no="39"?> weise die Risiken den erhofften Profit des Projektes, kann es sinnvoll sein, den Auftrag nicht anzunehmen. → Tut. 5: Risikomanagement Einkauf: Kunden-/ Lieferantenbeziehungen Mit einer funktionierenden Kunden-/ Lieferantenbeziehung können zwei gemeinsame Zielsetzungen unterstützt werden: der Lieferant kann seine Produkte und Dienstleistungen absetzen, der Einkäufer kann auf einen zuverlässigen Geschäftspartner für seine Bedarfsdeckung zurückgreifen. Eine gute Kunden-/ Lieferantenbeziehung wird nicht ausschließlich durch das Einkaufsvolumen geprägt. Die Flexibilität der Produktbereitstellung, beidseitige Optimierungsvorschläge oder aber der geschätzte Erfahrungsaustausch zwischen den Geschäftspartnern zu den gehandelten Waren und Dienstleistungen gehören ebenso dazu. Beim strategischen Teil des Einkaufs geht es darum, den optimalen Preis für die angestrebte Produktqualität beim geeigneten Lieferanten zu erzielen. Hingegen verfolgt man mit dem operativen Teil des Einkaufs die Sicherstellung des Bestell- und Beschaffungsprozesses im Unternehmen, um die Produkte, Materialien oder Dienstleistungen termingerecht zur Verfügung zu stellen. Der Beschaffungsprozess (Materialkostenreduzierung und sorgfältige Auswahl der Lieferanten) ist neben der Optimierung der Produktions- und Prozessabläufe ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Realisierung von Unternehmensgewinnen. Auf der AG-Seite wird der CPMgr versuchen, den zuverlässigen Lieferanten mit dem besten bzw. wirtschaftlichsten Preis zu finden und mit dem Einkäufer zu beauftragen. Der CPMgr überprüft im Rahmen der Kostensteuerung die kalkulierten Vergabebudgets mit den aktuellen zu Marktpreisen bewerteten Vergabepakete auf Auskömmlichkeit. Werden im Beschaffungsprozess Vergabegewinne gegenüber dem geplanten Projektbudget realisiert, können sie als realisierte Reserven für das Projekt angelegt werden oder im Vergabeprozess für teurere Vergaben zur Kompensation herangezogen werden. Die AN werden als Anbieter fortlaufend gefordert, ihre Unternehmensstrukturen und Prozesse zu optimieren und sich an die schnell ändernden Marktbedingungen anzupassen. Günstige Beschaffungsvorgänge ermöglichen, die Gewinnmarge für einen Auftrag zu erhöhen, Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 39 <?page no="40"?> die Ausgangssituation in der Angebotsphase zu verbessern und damit die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Der CPMgr wird im Verhandlungsprozess mit eingebunden, um vertragliche Vereinbarungen wie Zahlungsbedingungen, Vorauszahlungen, Bürgschaftsabsicherungen, usw. mitzugestalten und später nach Vertragsabschluss auch umsetzen. → Tut. 8: Auftragsvergabe → Tut. 9: Lieferantenmanagement Vertragsmanagement Das Vertragsmanagement umfasst den Prozess von der eigentlichen Vertragserstellung über die Verhandlung bis hin zur Überwachung und Erfüllung eines Vertrages. Es geht also um die systematische Steuerung und Überwachung von Verträgen im gesamten Lebenszyklus des Projekts. Im Rahmen der Vertragsarchivierung erfolgt eine systematische Erfassung und Speicherung von Vertragsdokumenten, um eine geordnete und zugängliche Ablage der Vertragsdaten zu ermöglichen. In einem vollständigen Vertragsmanagement erfolgt auch die Identifizierung und Bewertung von Risiken, die aus den vertraglichen Verpflichtungen resultieren können. Vertragsgestaltung Mit der Vertragsgestaltung wird in der Regel eine vorsorgende Gestaltung von Rechtsbeziehungen vorgenommen, um zukünftige Konflikte zu vermeiden. Im Projektgeschäft sind vor allem Arbeitsverträge, Kaufverträge, Mietverträge, Dienstverträge, Werk- oder Leasingverträge relevant. Die Vertragsausarbeitung erfolgt ist in der Regel zusammen mit mehreren Abteilungen, wie der Rechtsabteilung, dem Vertrieb, dem Controlling etc. Man unterscheidet zwei Ansätze der Vertragsgestaltung: Den traditionellen Ansatz, hier formuliert der Rechtsexperte den Vertrag von Grund auf neu, unter Berücksichtigung der Formulierung von Klauseln, der Definition von Verpflichtungen sowie der Festlegung von Fristen. Es gibt aber auch immer mehr Unternehmen, bei denen eine gängige Vertragssoftware eingesetzt wird, um den Prozess der Vertragserstellung zu beschleunigen. Die Software unterstützt bei der Erstellung, Bearbeitung 40 1 Ein Projekt entsteht <?page no="41"?> und Verwaltung der Verträge, da man u.a. auf bereits vorgefertigte Vorlagen zurückgreifen kann. → Tut.: 10: Vertragsgestaltung → Tut. 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen Projektcontrolling Beim Projektcontrolling geht es darum, Kosten, Termine und Qualitäten in einem Projekt zu Projektbeginn zu planen, während der Projektdurchführung zu messen und bei Abweichungen als Ergebnis eines Soll-/ Ist-Vergleichs entsprechend gegenzusteuern. Im Projektcontrolling gestaltet sich der Prozess als Regelkreis: - Festlegung Sollwert (bzw. Planwert) - Messung Ist-Wert - Soll-/ Ist-Vergleich - Korrekturmaßnahmen Bei Projekten auf der AG-Seite wird zunächst das Projektbudget auf Basis der Projektplanung bestimmt. Sofern im Projektverlauf zusätzliche Leistungen aufgenommen werden, kann es u.U. zu einer Anpassung des Projektbudgets und der Projektlaufzeit kommen. Bei der Berücksichtigung von zusätzlichen Leistungen in der Planung und Realisierung kommt es letztendlich zu einer Fortschreibung des Projektauftrages (Projektscope). Bei Auftrags-Projekten ist zu beachten, dass der Prozess nicht erst mit dem Auftragseingang begonnen wird. Ein großer Teil der Projektplanung findet in der Angebotsphase statt und ist damit zu berücksichtigen. → Tut. 12: Projektcontrolling I → Tut. 13: Projektcontrolling II Cash Management und Rechnungsmanagement Beim Cash Management geht es um die aktive Steuerung der Liquidität zur Sicherstellung und Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Aufgaben und Maßnahmen dienen dazu, eine möglichst hohe Effizienz im Liquiditätsmanagement zu unterstützen, Liquiditätsdefizite zu decken und Überschüsse anzulegen. Hierzu werden die aktiven Zahlungsströme und der Zahlungsverkehr des Unternehmens betrachtet. So kann ein vorausschauendes Cash-Management helfen, Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 41 <?page no="42"?> finanzielle Puffer für schlechte Zeiten aufzubauen. Unerwartete Ereignisse können dann wesentlich besser kompensiert werden. Der Prozess des Rechnungsmanagements als Teilprozess des Cash Managements betrachtet die wesentlichen Schritte von der Erfassung eingehender Rechnungen über die Rechnungsbearbeitung, die Prüfung und Freigabe bis hin zur Zahlung. Das Rechnungsmanagement wird dabei zunehmend durch moderne Softwarelösungen in Form eines digitalen Rechnungsworkflows zur effizienten Bearbeitung unterstützt. Aus der Sicht des AG können so die Rechnungen unter der Ausnutzung von Zahlungszielen und von Skonto fristgerecht und optimiert bezahlt werden. Dies ist u.a. ein hoher Motivationstreiber für die AN, die eine pünktliche Zahlung erhalten. Die Kunden- und Lieferantenbeziehungen werden damit gestärkt. Aus Sicht des AN kann durch eine zeitnahe Rechnungsstellung die Liquidität im Unternehmen für die Bezahlung von Subunternehmen und eigenen Ressourcen nachhaltig verbessert werden. → Tut.: 16/ 17: Cash Management Stakeholdermanagement Das Stakeholdermanagement dient dazu, die Bedürfnisse der wichtigsten Interessensgruppen zu ermitteln und von Projektbeginn an und während der Projektdurchführung zu berücksichtigen. Die Stakeholder sind die am Projekt unmittelbarbzw. mittelbar beteiligten Personen und Institutionen, die mehr oder weniger Einfluss auf das Projekt, positiv wie negativ nehmen. Mittels dem Stakeholdermanagement sollen positive Einflüsse verstärkt und negative Einflüsse minimiert werden. Der Prozess zum Stakeholdermanagement wird während der gesamten Projektlaufzeit kontinuierlich von der Identifikation, der Analyse, der Steuerung und der Überwachung durchgeführt. Wichtige Stakeholder beispielsweise bei einem Bauprojekt sind: Der Auftraggeber, die Mitglieder des Lenkungsausschusses, der Projektleiter, die Projektassistenz, der Projektsteuerer, der Architekt, der Fachplaner, der Lieferanten, der Auftragnehmer, der Subunternehmer, der Projektmitarbeiter, späterer Nutzer, die Baubehörde sowie weitere Externe. → Tut.: 18: Stakeholdermanagement 42 1 Ein Projekt entsteht <?page no="43"?> Logistik und Lieferbedingungen Unter dem Begriff der Logistik werden die Prozesse von Warenbewegungen sowie die Sicherstellung von Rohstoffen und Materialien verstanden. Dies beginnt mit der Erstellung oder der Bestellung von Waren oder Dienstleistungen durch den Kunden bis hin zur Auslieferung. Es werden dabei sowohl materielle als auch immaterielle Güter, Informationen und Daten betrachtet. Der Logistikprozess umfasst somit die Planung, die Organisation sowie die Steuerung und die Kontrolle der Transport-, Lager- und Umschlagsprozesse. Es geht im Schwerpunkt um die externe Logistik, das Produkt vom Erzeuger zum Kunden zu bringen und dort aufzubauen. Im internationalen Handel enthalten Lieferverträge die sogenannten Incoterms ® , welche die wesentlichen Pflichten von Käufer und Verkäufer festlegen. Sie regeln insbesondere die Aufteilung der Transportkosten sowie den Übergang des Transportrisikos vom Verkäufer auf den Käufer (Gefahrenübergang). Durch die Anwendung der Incoterms ® lassen sich Missverständnisse und daraus resultierende Rechtsstreitigkeiten vermeiden. → Tut.: 19: Projektlogistik → Tut.: 20: Pflichten des Kunden Projektabschluss Im Rahmen des Projektabschlusses ist zu überprüfen, wie weit die gestellten Projektziele erreicht sind und die damit verbundenen Verträge mit Lieferanten und Nachunternehmern erfüllt werden. Beim AN ist darauf zu achten, dass mit dem Projektabschluss und der Abnahme auch der kaufmännische Abschluss vorgenommen wird. Hierfür müssen alle dem Projekt zuzuordnenden Kosten abschließend verbucht werden. Darüber hinaus sind Rückstellungen für Kosten der Mängelbeseitigung bzw. für anfallende Kosten auftretender Gewährleistungsfälle zu bilden. Darüber hinaus sind möglicherweise noch offene Punkte bzw. Mängel aus dem Abnahmeprotokoll abzuarbeiten. Und schließlich stehen nicht selten auch noch Rechnungen von Lieferanten oder Nach-Unternehmern aus, insbesondere dann, wenn mögliche Ansprüche der Höhe nach strittig sind. Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 43 <?page no="44"?> Auf der AG-Seite erfolgen mit der Fertigstellung des Projektes die Abnahmen. Werden Mängel festgestellt, müssen diese innerhalb einer bestimmten Frist durch den AN behoben werden. Ferner sind Claims der Auftragnehmer abzuschließen und es muss geprüft werden, ob alle Zahlungen an die Lieferanten erfolgt sind und alle Schlussrechnungen der AN vorliegen. Danach können alle Aufträge endabgerechnet und das Projekt abgeschlossen werden. Im Rahmen des Projektabschlusses wird häufig ein Workshop mit den Projektbeteiligten als „Lessons Learned“ durchgeführt, um aus gemachten Erfahrungen im Projekt zu lernen und mögliche Handlungsempfehlungen für künftige Projekte abzuleiten. Mit dem Projektabschlussbericht werden die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse des Projektes und insbesondere aus der Schlusskalkulation in schriftlicher Form dokumentiert. → Tut: 21: Schlussabnahme und Projektabschluss → Tut.: 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung Spezifische Literatur zu CPM Oleniczak, G. (2018), Vortrag im Rahmen des GPM Forum Nürnberg am 23.10.2018, Das Zusammenspiel zwischen Techniker und Kaufmann im Commercial Project Management am Frankfurter Flughafen, Fraport AG Die kaufmännische Projektleiterin beim Kunden In Thailand war Julia ja zum kaufmännischen Betreuer des Projekts geworden. Was sie genau erwartete, war ihr noch nicht so recht klar. Jedenfalls sollte und wollte sie das Kartoffelwerksprojekt zumindest vom Wirtschaftlichen her gut über die Runden bringen. Sie sprach mit vielen Mitarbeitern aus den kaufmännischen Abteilungen, aber auch mit dem Steuerberater der Firma sowie der Anwaltskanzlei. Auch der Consultant wurde von ihr angesprochen. Von dort erhielt sie einen Tipp: Sie sollte sich doch mal ansehen, was die IPMA International Project Management Assoziation über ihre Tochtergesellschaft GPM als englischsprachigen Online-Kurs anbot, zum Thema: „Commercial Project Management“. Das wäre sicher hilfreich. Mit Zustimmung ihres kaufmännischen Geschäftsführers meldete sie sich zu dem Kurs an. 44 1 Ein Projekt entsteht <?page no="45"?> In der Vorstellungsrunde des Seminars am ersten Tag fanden sich 14 Teilnehmer und Teilnehmerinnen ein, aus insgesamt sechs verschiedenen Ländern. Für manche überraschend waren es mehr Frauen als Männer, die teilnahmen. Auch eine Frau aus Deutschland war dabei (es war Kathrin). Der Kurs begann zügig und dauerte insgesamt fünf intensive Tage. Die ganze Palette des Kaufmännischen in internationalen Projekten wurde behandelt. Abends mussten die Teilnehmer viele Übungen und Ausarbeitungen machen, die dann am nächsten Tag zu präsentieren und zu besprechen waren. Dazu gab es ca. 200 Seiten Kursmaterial. Der Kurs endete mit einer Schlusspräsentation jedes Teilnehmers. Im Rahmen des Kurses hatte sich trotz Online-Charakter eine engere Beziehung zwischen mehreren Teilnehmern gebildet, die vereinbarten, auch nach dem Kurs miteinander Kontakt zu halten und sich gegenseitig zu helfen. Tutorial 2: Aufgaben kaufmännisches Projektmanagement 45 <?page no="47"?> Rechnen und hoffen Lampang, September 20X0 Die Geschäftsleitung von SIAM hatte Julia und Charlie beauftragt, nun nach der Machbarkeitsstudie und der generellen Richtungsentscheidung der Geschäftsführung einen vollständigen Business Case auszuarbeiten, um die Erfolgsträchtigkeit und Wirtschaftlichkeit des Projekts fundiert beurteilen zu können, bevor man weiter in Projekt voranginge und damit auch höhere Kosten auslöste, z.B. größere Auftragserteilungen an den Berater und danach an mögliche Lieferanten. Julia und Charlie saßen also zusammen über dem Business Case. Wäre die Investition denn rentabel, wollte die Geschäftsleitung geklärt haben. Was hatten sie zur Beurteilung schon an Informationen? Der Consultant hatte inzwischen die Fabrikanlage technisch grob konzipiert. Er hatte auch für die einzelnen Komponenten Kostenschätzwerte zusammengestellt. Charlie kamen die einigermaßen realistisch vor. Auch der Direktor Produktion, den er gefragt hatte, hielt die Angaben für sinnvoll. Letztlich war der Consultant auf einen geschätzten Investitionsbetrag von ca. 2,65 Mrd. Baht gekommen. Dabei waren sowohl die zu beschaffenden Werksanlagen incl. der Energieversorgung als auch die notwendigen Baumaßnahmen, die in Thailand vergeben werden sollten, und weitere Infrastrukturmaßnahmen (Zufahrtswege, Anschluss an öffentliche Netze etc.) mit Schätzwerten enthalten. Julia und Charlie studierten die Kostenprognosen der Beratungsfirma. „Das wird aber nicht ausreichen, wenn wir nur die Investitionssumme für unseren Business Case nehmen“ meinte Charlie. „Was fällt da noch an Betriebskosten, Wartungskosten, Reparaturen im Lauf der 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="48"?> Zeit an? “ fragte sich Julia. „Und was ist mit dem Marketing? “ Für sie war klar, dass man nicht nur die Investitionskosten nehmen durfte und die Erlöse der nächsten Jahre. Man müsste auch die laufenden Kosten des Betriebs berücksichtigen. Schließlich könnte eine Investition relativ günstig sein, im Lauf der Nutzung aber höhere Betriebskosten auslösen. Das wäre dann „ein Pyrrhussieg“, meinte Charlie. Derartige Überlegungen laufen unter der Bezeichnung „Lebenszykluskosten (Life Cycle Cost)“ und hängen natürlich von vielen schwierig zu bestimmenden Faktoren ab, weil sie eben auch weit in die Zukunft hinein reichen. Es bleibt also nur, nach Erfahrungswerten bestimmte Annahmen zu treffen, auch z.B. über die Lebensdauer von einzelnen Komponenten. Was jetzt außerdem gemacht werden musste, war, die Rentabilität der Gesamtinvestition möglichst verlässlich abzuschätzen. Dazu waren Schätzungen des zukünftigen Umsatzes für 10 Jahre erforderlich. Wer würde das machen können und wen müsste man da befragen? Julia hatte die Marketingleitung angefragt. Die hatten auf das noch nicht gestartete Marketingprojekt verwiesen, also wenig hilfreich. Allerdings hatte die Geschäftsleitung bereits als Voraussetzung für das noch nicht gestartete Marketingprojekt bei einem Marketing-Consulting Unternehmen in Bangkok ein Gutachten in Auftrag gegeben, um das Marktvolumen und die Wachstumschancen in den verschiedenen anvisierten Märkten (Thailand, Kambodscha, Laos, Malaysia, Brunei) gründlich zu analysieren. Das Gutachten lag rund 12 Wochen nach Beauftragung vor. Es war, wie zu erwarten, nicht eindeutig, sondern es wurden drei Grundszenarien dargestellt und die voraussichtlich erzielbaren Umsätze berechnet. Aber immerhin hatte man eine Tendenz und eine Spannweite. Die Szenarien unterschieden sich nicht nur nach dem Preisniveau und erwarteten Absatzmengen, sondern auch nach Umfang der Einbeziehung ausländischer Märkte sowie den Zeitpunkten des jeweiligen Markteintritts. Die Marketingagentur präsentierte ihre Studie vor der Geschäftsleitung, Julia und Charlie waren auch anwesend. Anschließend wurde intern beraten, wie man die Studienergebnisse bewerten könnte und was der Wahrscheinlichste und für den Business-Case anzunehmende Variante war oder ob noch Anpassungen vorgenommen werden sollten. Wie erwartet, war man sich in der Geschäftsführung nicht einig. 48 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="49"?> Der Marketingchef zeigte sich optimistisch. Er sagte „Unser Ruf als Unternehmen ist so gut, dass die Leute uns die neuen Produkte auch glauben und sie abnehmen werden“. Der kaufmännische Geschäftsführer entgegnete: „Wir müssen starke Überzeugungsarbeit leisten, wir betreten hier ein ganz neues Feld. Kartoffelprodukte sind bei uns bislang nicht sehr bekannt, die Menschen leben vom Reis. Und es gibt schon Wettbewerber“. Das war nicht von der Hand zu weisen. Allen war klar, dass das noch zu startende Marketingprojekt auch eine große „Erziehungsanstrengung der potenziellen Käufer“ bedeuten würde. Nach mehr als zwei Wochen Beratung und mehreren Vorschlägen von Julia wurden schließlich Annahmen für die zukünftigen Umsätze aus dem Projekt getroffen. Tutorial 3: Business Case beim Auftraggeber von Karl Geusen Der Business Case beschreibt umfassend die geplante Investition in eine neue Produktionsanlage und zeigt die strategischen, technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Überlegungen auf. Diese bilden die Grundlage für eine Entscheidung der Geschäftsführung über das Investitionsvorhaben. In der Regel gliedert sich der Business Case in folgende Kapitel: - Unternehmens- und Projektbeschreibung - Markt- und Wettbewerbsanalyse - Technische Beschreibung der Produktionsanlage - Investitions- und Finanzplan - Produktions- und Ressourcenplanung - Risikoanalyse und Risikomanagement - Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse - Projektorganisation und -zeitplan - Nachhaltigkeit, Environmental, Social und Governance (ESG) und Compliance Im Anhang können ergänzende Dokumente beigefügt werden, die den Inhalt vertiefen, wie z.B. - technische Zeichnungen, Angebote, Lasten-/ Pflichtenhefte Tutorial 3: Business Case beim Auftraggeber 49 <?page no="50"?> - Finanzmodelle und Kalkulationstabellen - externe Gutachten/ Studien - Genehmigungsunterlagen Die wesentlichen Aussagen werden in einer Executive Summary komprimiert dargestellt und zusammengefasst. Unternehmens- und Projektbeschreibung Der Business Case beginnt mit einer Darstellung des Unternehmens in seinem aktuellen Umfeld. Das Geschäftsmodell, die wichtigsten Produktlinien sowie die bestehenden operativen Strukturen bilden den Rahmen, in dem die neue Anlage verortet wird. Ergänzend erläutert dieses Kapitel, wie sich das Unternehmen bisher im Markt positioniert hat, welche Kompetenzschwerpunkte bestehen und in welcher strategischen Entwicklungsphase sich das Unternehmen befindet. Diese Darstellung dient dazu, die angedachte Investition als logische Konsequenz aus der Wachstumsstrategie des Unternehmens herzuleiten. Anschließend wird die Motivation für die geplante Anlage dargelegt. Die bestehende Kapazitätsauslastung, steigende Kundennachfrage, technologischer Modernisierungsbedarf oder Kostendruck können zentrale Auslöser sein. Es wird gezeigt, welchen konkreten Nutzen die neue Anlage stiften soll - etwa höhere Effizienz, verbesserte Produktqualität, größere Flexibilität, geringere Produktionskosten oder die Erschließung neuer Marktsegmente. Ebenso wird beschrieben, warum der Investitionszeitpunkt jetzt besonders günstig oder notwendig ist. Markt- und Wettbewerbsanalyse Eine umfassende Markt- und Wettbewerbsanalyse untersucht das relevante Marktumfeld. Sie bewertet Marktgröße, die bisherige und künftige Nachfrageentwicklung sowie die wichtigsten Markttrends. Dazu zählen technologische Entwicklungen, Veränderungen im Käuferverhalten, regulatorische Anforderungen oder makroökonomische Einflüsse. Zudem werden die wichtigsten Wettbewerber identifiziert und hinsichtlich ihrer strategischen Ausrichtung, Marktanteile, technologischen Fähigkeiten und Differenzierungsmerkmale analysiert. Die Analyse zeigt, welche Marktchancen durch die neue Produktionsanlage 50 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="51"?> realisiert werden können und wie die Investition die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessert. Technische Beschreibung der Produktionsanlage Es folgt die technische Beschreibung der Anlage, einschließlich einer detaillierten Darstellung der geplanten Technologie, des Produktionsprozesses, der Auslegung der Kapazitäten und der angestrebten Qualitätsstandards. Hier werden die technischen Komponenten, der Automatisierungsgrad, die Prozessschritte und die geplante Anlagenkonfiguration erläutert. Zudem erfolgt eine Begründung der Standortwahl, einschließlich logistischer, infrastruktureller und regulatorischer Faktoren. Relevante Anforderungen an Energieversorgung, Gebäudetechnik, Flächenverfügbarkeit oder Sicherheitsvorschriften werden berücksichtigt. Ein Überblick über erforderliche Genehmigungen und deren zeitliche Einordnung rundet diesen Abschnitt ab. Investitions- und Finanzplan Der Investitions- und Finanzierungsplan stellt alle relevanten Kostenbestandteile der Investition dar, im englischen kurz CAPEX (capital expenditures) genannt. Dieser umfasst neben den direkten Anschaffungskosten für die Anlage sowie für Bau- und Infrastrukturmaßnahmen auch die indirekten Kosten für die Durchführung des Projektes, d.h. insbesondere die Planungs- und Engineering-Aufwände, Anlauf- und Schulungskosten sowie Aufwendungen für das Projektmanagement bzw. die eigenen Ressourcen. Zusätzlich berücksichtigt der Investitionsplan projektbezogene Reserven bzw. Risikovorsorgen (contingencies). Ergänzend beschreibt er die Strukturierung der Finanzierung, d.h. welche Mittel aus Eigenkapital bereitgestellt werden und ob Fremdfinanzierungsinstrumente oder Förderprogramme einbezogen werden können und sollen. Der Abschnitt enthält zudem eine Darstellung der bilanziellen Auswirkungen und den erwarteten Liquiditätsbedarf während der Projektlaufzeit ( → Tut. 16: Cashmanagement). Produktions- und Ressourcenplanung Ein weiterer Kostenblock sind auch die zu erwartenden Betriebskosten, im Englischen OPEX (operational expenditures) genannt. Diese wer- Tutorial 3: Business Case beim Auftraggeber 51 <?page no="52"?> den durch eine Produktions- und Ressourcenplanung ermittelt. Sie beschreibt, wie die Anlage operativ betrieben wird, welche Kapazitäten erreichbar sind und wie die Auslastungsplanung erfolgt. Der Personalbedarf wird sowohl qualitativ als auch quantitativ analysiert, inklusive Qualifizierungsmaßnahmen oder notwendiger Neueinstellungen. Zudem fließen Parameter wie Materialströme, Lieferantenbeziehungen und logistische Abläufe ein. Weitere zentrale Faktoren sind der geplante Automatisierungsgrad und die Ansätze zur Sicherstellung konstanter Produktqualität. Auf dieser Basis lassen sich sowohl die variablen Kosten für den Betrieb der Anlage (Material- und Rohstoffverbrauch, Energiebedarf, verbrauchsabhängige Liefer- und Logistikleistungen) als auch die fixen Kosten (für Personal, Infrastruktur, Wartung und Instandhaltung) sowie sonstige Aufwendungen, z.B. für Versicherungen abschätzen. Zusätzlich werden die Abschreibungen auf die Investitionskosten ermittelt. Risikoanalyse und Risikomanagement Die Risikoanalyse identifiziert potenzielle Projektrisiken und bewertet deren Eintrittswahrscheinlichkeit sowie mögliche Auswirkungen auf Kosten, Zeitplan oder operativen Betrieb. Sie berücksichtigt technische und finanzielle Risiken, Marktveränderungen, regulatorische Unsicherheiten und projektorganisatorische Herausforderungen. Zu jedem Risiko werden Maßnahmen zur Risikominderung beschrieben, wie etwa redundante Lieferanten, zusätzliche Testphasen, flexible Projektstrukturen oder Absicherungslösungen (z.B. Versicherungen). Für das verbleibende Restrisiko bildet der Business Case eine Risikovorsorge ab, die Bestandteil des Budgets ist ( → Tut. 5: Risikomanagement). Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse Die Wirtschaftlichkeitsanalyse im Businessplan beschreibt die finanzielle Tragfähigkeit des Vorhabens auf Grundlage strukturierter Umsatz, Kosten und Ergebnisanalysen. Sie dient als zentrale Entscheidungsgrundlage für Investoren und Finanzierungsinstitute sowie zur internen Steuerung des Unternehmens. Zunächst werden die Umsatz- und Absatzprognosen basierend auf der quantitativen und qualitativen Bewertung der erwarteten Marktentwicklungen aus der Markt- und Wettbewerbsstudie erläutert. Den 52 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="53"?> so ermittelten Umsatzerlösen pro Geschäftsjahr werden die zu erwartenden jährlichen Aufwendungen für den Betrieb gegenübergestellt. Daraus leitet sich das mögliche Betriebsergebnis ab. Auf dieser Basis werden zur Bewertung der finanziellen Tragfähigkeit des Vorhabens mehrere betriebswirtschaftliche Kennzahlen berechnet: - Kapitalwert (NPV = Net Present Value) Zur Berechnung des NPV wird der Saldo der zukünftigen Zahlungseingänge und -ausgänge unter Verwendung eines marktüblichen Kapitalzinssatzes abgezinst. Der NPV zeigt somit den heutigen Wert des Investitionsvorhabens und gibt Aufschluss darüber, ob das Projekt langfristig Wert generiert. - Interner Zinsfuß (IRR = Internal Rate of Return) Der IRR beschreibt die durchschnittliche jährliche Rendite des Investitionsvorhabens. Er dient somit als Vergleichsgröße zu alternativen Investitionsmöglichkeiten, z.B. dem Kapitalmarktzins. - Rentabilität (ROI = Return on Investment) Die Rentabilität einer Investition beschreibt, wie viel Ertrag/ Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital erwirtschaftet wird und dient zur Einschätzung der wirtschaftlichen Effizienz des Projektes. - Amortisationsdauer (Payback Period) Die Amortisationsdauer gibt an, wie lange es dauert, bis die ursprünglichen Investitionskosten durch erwirtschaftete Überschüsse zurückgeflossen sind. Projektorganisation und -zeitplan Es folgt die Darstellung von Projektorganisation und Zeitplan für die Umsetzung des Investitionsprojekts. Sie beschreibt die Struktur des Projektteams und definiert Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern. Für den Bau- und den Installationsprozess strukturiert ein Meilensteinplan wichtige Projektphasen wie Detailplanung, Beschaffung, Bau, Installation, Testbetrieb und Produktionshochlauf. Die Beschreibungen der anzuwendenden Controlling- und Reporting-Prozesse und -Methoden zur Steuerung und Überwachung von Kosten, Terminen und Qualität ergänzen die Projektorganisation. Tutorial 3: Business Case beim Auftraggeber 53 <?page no="54"?> Nachhaltigkeit, ESG und Compliance Der letzte Abschnitt zu Nachhaltigkeit und Compliance erläutert, wie das Projekt in die Environmental, Social und Governance (ESG)Strategie des Unternehmens eingebettet ist. Hier kommen ökologische Aspekte wie Energieeffizienz, Emissionen, Materialeinsatz oder Abfallvermeidung ebenso zum Tragen wie regulatorische Anforderungen. Daraus erschließt sich, wie die Anlage zu einer nachhaltigen und sicherheitskonformen Produktion beiträgt. Und beim Auftragnehmer? Gerade war die Ausschreibung der Fa. SIAM bei Fa. WERNER eingegangen. Georg Kremer hatte sie ja bereits angekündigt. Die Geschäftsführer berieten nun, wie mit der Ausschreibung umzugehen sei. Dabei wurde auch Erwin Kallmann, der Leiter der Auftragsabwicklung, zugezogen. „Ist die Ausschreibung für uns interessant? “ fragte Christian Werner, der CEO des Hauses. „Können wir das in der geforderten Zeit, können wir ein attraktives Angebot erarbeiten, haben wir Chancen gegenüber unseren Mitbewerbern, ist der Kunde wirtschaftlich in der Lage, das Projekt zu stemmen, lohnt sich das überhaupt für uns - oder wollen die nur ein Angebot haben, um es anderen Bewerbern um die Ohren zu hauen? Wäre dieses Projekt wichtig für unsere Marktposition in Asien? “. Viele Fragen gab es zu bedenken. Aufgabe 3: Liste auf, was aus deiner Sicht für die Erarbeitung eines Angebots spricht und was dagegen? Drei Tage später beriet die Geschäftsführung erneut, auf der Basis der zwischenzeitlich zusammengetragenen Informationen. Unter anderem war die Kapazitätsauslastung des Werks geprüft worden, über den Kunden hatte man sich schon mal informiert, potenzielle Ausfuhrhemmnisse, z.B. Sanktionslisten, waren gesichtet worden, die Attraktivität des südostasiatischen Marktes, die Stärken von Mitbewerbern. Es wurde der Entschluss gefasst, ein ernsthaftes Angebot zu erarbeiten. 54 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="55"?> Wie immer, blieb nicht viel Zeit. Thomas Berger, Projektingenieur bei der Vertriebsleiterin, wurde als Verantwortlicher (Bid Manager) für das Angebot (Bid) nominiert. Er setzte sich mit der Technik zusammen, um den technischen Teil der Ausschreibung näher zu analysieren und zu definieren. Unter anderem musste jetzt schon überlegt werden, was man selbst konstruieren und fertigen könnte und was zugekauft werden müsste, aus Kapazitätsgründen, aber auch aus Kostenüberlegungen. Der Einkauf wurde auch eingebunden und sollte für eine Reihe von Komponenten bei potenziellen Zulieferern Angebote einholen. Da man noch nicht genau spezifizieren konnte, was letztlich bei Lieferanten bestellt werden sollte, versuchte man zunächst, sogenannte Budgetangebote zu bekommen. Diese sind zwar nicht verbindlich, geben aber einen meist relativ guten Orientierungsrahmen ab. Neben dem technischen Angebotsteil, der den gesamten Liefer- und Leistungsumfang beinhaltete, war auch der nicht-technische Teil gründlich zu gestalten. Hier kommt das kommerzielle Angebotsmanagement ins Spiel. Eine Vielzahl von Fragen mussten bearbeitet und beantwortet werden, etwa, welche steuerlichen Auswirkungen in Thailand relevant wären (eigene Betriebsstätte und Steuerpflicht, administrative Anforderungen für eigenes Montagepersonal in Thailand, zu beachtende Einfuhrregelungen, Melde- und Genehmigungspflichten in Thailand, aber auch in Deutschland oder in den Ländern, in die Unteraufträge vergeben werden würden). Oft waren die Liefer- und Zahlungsbedingungen schon in der Ausschreibung vom Kunden festgelegt worden. Diese mussten sorgfältig geprüft und ggfs. kommentiert werden. Neben den meist detaillierten Liefer- und anderen kaufmännischen Bedingungen war letztlich auch zu bestimmen, zu welchem Preis man für das Angebot die gesamte Leistung anbieten wollte. Das war immer die besonders kritische Frage bei Angeboten. Welchen Preis würde der Kunde bereit sein zu bezahlen (und hätte er bei sich letztlich im Budget vorgesehen), wie würden Mitbewerber anbieten und mit welchen Konditionen? Wieviel Spielraum sollte man in einen Angebotspreis einrechnen, der später möglicherweise in Verhandlungen verwendet werden könnte? Voraussetzung war aber erst einmal eine interne Angebotskalkulation, die Thomas Berger bei der Auftragsabwicklung erstellen lassen wollte. Tutorial 3: Business Case beim Auftraggeber 55 <?page no="56"?> Aufgabe 4: Was muss alles bedacht werden, um den Angebotspreis zu bestimmen? Georg Kallmann, der Leiter der Auftragsabwicklung, kümmerte sich selbst um die Kalkulation. Diese musste während der Angebotsbearbeitung immer wieder fortgeschrieben und aktualisiert werden, in Abhängigkeit des sich entwickelnden technischen Konzepts sowie der eingehenden Budgetangebote von Lieferanten. Das eine war, was man dem Kunden im Angebot mitgeben würde. Das war unter anderem eine Frage der Granularität des Angebots. Die Ausschreibungsbedingungen gaben an, bis in welche Tiefe die Positionen im Liefer- und Leistungsumfang detailliert werden mussten. Je detaillierter das verlangt war, desto intensivere Einblicke hatte der Kunde in die Kalkulation, Das konnte er sowohl bei der Preisverhandlung nützen als auch später, wenn es Änderungen im Projekt (und damit im Liefer- und Leistungsumfang) gäbe. Das andere war, wie man das ganze Projekt intern kalkulierte, also z.B. mit internen Stundensätzen. In beiden Fällen war Fingerspitzengefühl gefragt. Zwar würden die Aufwandszahlen für Konstruktion und Fertigung von den technischen Fachabteilungen kommen, müssten aber noch geprüft und abgestimmt werden. Erfahrungsgemäß würde da gerne erst mal der Aufwand (z.B. Stunden) lieber hoch geschätzt, um sich Spielräume zu sichern. Andererseits drängte der Vertrieb auf Kosteneinsparungen, um einen akzeptablen Preis darstellen zu können. Es war auch zu klären, was die Fertigung selbst herstellen würde und was zugekauft werden sollte, entweder, weil keine ausreichende Kapazität vorhanden oder weil der Zukauf günstiger wäre. Die Beschaffungskosten müssten dann vom Einkauf ermittelt und gemeldet werden. Wichtig war auch, die nicht-technischen Kosten wirklich verlässlich in der Kalkulation abzubilden. Und dann ging es noch um die Risiken, die ebenfalls kalkulatorisch bedacht werden müssen ( → Tut. 5: Risikomanagement). 56 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="57"?> Tutorial 4: Kalkulation beim Auftragnehmer von Karl Geusen Vor der Angebotsabgabe an den Kunden muss der Auftragnehmer vor allem die potenziellen Kosten für die anzubietenden Liefer- und Leistungspakete des Projektes ermitteln. Diese werden in einer Angebots- oder Projektkalkulation zusammengestellt, die auch als Basis für die Festlegung des Angebotspreises dient. Nach Vertragsabschluss bzw. Auftragserteilung wird die Angebotskalkulation unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Vertragsverhandlungen in die Start- oder Auftragskalkulation überführt, die als Budget für die Auftragsdurchführung dient. Projektkostenrechnung Die Projektkalkulation ist die Grundlage für die Projektkostenrechnung. Diese ist ein wesentlicher Bestandteil des betrieblichen Rechnungswesens und stellt sicher, dass sämtliche bei der Projektabwicklung anfallenden Kosten erfasst und verursachungsgerecht den jeweiligen Projekten zugeordnet werden. Sie folgt dabei dem klassischen Aufbau der Kostenrechnung, bestehend aus Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung. Die Kostenartenrechnung berücksichtigt alle relevanten Kostenkategorien, die im Verlauf eines Projektes anfallen können. Dazu gehören insbesondere Personalkosten für produktbezogenes und projektbezogenes Personal, Kosten für Lieferungen und Subunternehmer, Materialkosten, Logistik- und Transportkosten sowie Kosten für Baustellenbetrieb und Hilfsgeräte. Bei internationalen Projekten fallen darüber hinaus zusätzliche Aufwendungen an, wie Auslandszulagen, Reisekosten, Rechtsberatung oder Übersetzungsleistungen. Hinzu kommen kaufmännische Kostenpositionen wie Abschreibungen, Finanzierungskosten, Versicherungen, Steuern oder Lizenzgebühren. Bei der Kategorisierung der Kosten wird zwischen Einzel- und Gemeinkosten sowie zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden. Einzelkosten lassen sich direkt einem Projekt zuordnen, während Gemeinkosten nur gemäß definierter Schlüssel auf die Projekte verteilt werden können. Variable Kosten verändern sich mit der Ausbringungsmenge, während fixe Kosten grundsätzlich unabhängig vom Projektvolumen anfallen. Tutorial 4: Kalkulation beim Auftragnehmer 57 <?page no="58"?> Die Kostenstellenrechnung dient dazu, Gemeinkosten über realistische Verteilungsschlüssel auf die Projekte umzulegen. Auf eigens eingerichteten Kostenstellen werden die Abteilungskosten gesammelt und anschließend anhand geeigneter Bezugsgrößen, häufig in Form von Stundenverrechnungssätzen, auf die Projekte verrechnet. Eine präzise Planung ist dabei essenziell, da Abweichungen von den Annahmen (z.B. in Bezug auf die geplante Auslastung einer Abteilung) zu Unter- oder Überdeckungen der Kostenstellen führen können. Diese Verrechnung bildet die Grundlage für realistische Zuschlagssätze und ist somit integraler Bestandteil der Projektkalkulation. Die Kostenträgerrechnung wiederum fasst alle Informationen zusammen und bildet die eigentliche Projektkalkulation. Dabei werden die einzelnen Arbeitspakete des Projektstrukturplans zunächst mit Mengengerüsten versehen, welche die benötigten Ressourcen abbilden. Anschließend werden diese Mengengerüste kostenmäßig bewertet, bevor sämtliche Ergebnisse in der Kalkulation zusammengeführt werden. Prinzipiell ist eine Projektkalkulation demnach wie folgt aufgebaut: Abb. 3: Prinzipielle Grundstruktur einer Projektkalkulation (Quelle: Fiedler 2009) 58 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="59"?> Genauigkeit der Projektkalkulation In Abhängigkeit von der Projektphase können die Kalkulationen einen unterschiedlichen Detaillierungs- und damit Genauigkeitsgrad aufweisen, von der Grobüber die Detailbis zur Feinkalkulation. Bei der Wahl der angestrebten Genauigkeit ist es wichtig zu berücksichtigen, dass der Aufwand der Kalkulationserstellung bei zunehmendem Detaillierungsgrad überproportional steigt, wie nachfolgende Grafik verdeutlicht: Abb. 4: Abhängigkeit des Aufwands vom Detaillierungsgrad (Quelle: eigene Darstellung) Für frühe Projektphasen werden Grobkalkulationen erstellt, die üblicherweise nur auf wenigen Parametern beruhen. Hierfür eignen sich vor allem Top-down-Verfahren, die grobe Kostenschätzungen auf Basis von Kennwerten und Erfahrungen aus ähnlichen Projekten unter Tutorial 4: Kalkulation beim Auftragnehmer 59 <?page no="60"?> Nutzung interner Datenbanken oder Expertenwissen liefern. Der so erzielte Genauigkeitsgrad reicht jedoch in den meisten Fällen nicht für die Abgabe eines Fixpreises aus, sondern kann lediglich als Basis für ein unverbindliches Angebot dienen. Für die Abgabe eines verbindlichen Angebots werden in der Regel Detailkalkulationen unter Nutzung der Bottom-up-Methode erstellt. Diese stellen alle zu erwartenden Kosten für das Projekt detailliert dar und finden insbesondere im Bau- und Anlagenbau Anwendung, wo die Projektdurchführung sehr komplex ist. Das erfordert eine möglichst präzise Abschätzung der einzelnen Kostenkomponenten, basierend auf der vollständigen Kalkulation aller Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan, um so die gewünschte Genauigkeit zu erreichen. Eine Feinkalkulation mit einem hohen Maß an Detaillierung ist hingegen sehr aufwendig zu erstellen. Daher wird sie üblicherweise erst nach Auftragserteilung erstellt und fungiert dann gleichzeitig als Budget für die Projektdurchführung. Kalkulation der Projekt-Einzelkosten Beim Erstellen einer Angebotskalkulation (als Detailkalkulation) ist es also zunächst entscheidend, für die relevanten Kostenarten die entsprechenden Mengengerüste zu ermitteln. Hierzu wird in der Regel ein Pre-Engineering durchgeführt. Dabei wird auf der Basis der Spezifikationen in der Kundenanfrage (Lastenheft) die anzubietende Anlage ausgelegt und konfiguriert, um so den Liefer- und Leistungsumfang zu spezifizieren (Pflichtenheft). Das Ergebnis: ein möglichst vollständig entwickelter Projektstrukturplan mit einer möglichst realistischen Abschätzung der notwendigen Ressourcen für jedes Arbeitspaket. Dazu zählen insbesondere Personal- und Sachmittel (benötigtes Equipment, Material, Werkzeuge etc.). Dabei ist dann auch festzulegen, welche Arbeitspakete im eigenen Unternehmen durchgeführt werden, und was Lieferanten und externe Dienstleister abdecken sollen („make-orbuy“-Entscheidung). Bei der Ermittlung der Mengengerüste ist darauf zu achten, dass von den Verantwortlichen für die einzelnen Arbeitspakete realistische Schätzungen vorgenommen werden, d.h. dass insbesondere keine versteckten Reserven einkalkuliert werden. Im Anschluss müssen die Mengengerüste der einzelnen Arbeitspakete bepreist werden. Dazu werden Angebote bei potenziellen Liefe- 60 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="61"?> ranten und Sub-Unternehmen eingeholt. Hier ist darauf zu achten, dass mögliche kaufmännische Bedingungen aus dem Entwurf für den Kundenvertrag berücksichtigt werden. Außerdem ist eine ausreichend lange Bindefrist für das Angebot des Lieferanten bis zu einer möglichen Bestellung einzufordern. Für die internen Leistungspakete stellt das Rechnungswesen entsprechende Verrechnungssätze bereit. Zusätzlich werden - in der Regel durch Projektkaufleute - die sonstigen bzw. kaufmännischen Kosten, beispielsweise für Reisen, Versicherungen, Lizenzgebühren, Steuern etc. abgeschätzt. Eine wichtige Rolle in der Angebotskalkulation spielen auch mögliche Finanzierungskosten auf Basis des zu erwartenden Cash Flow ( → Tut. 16/ 17: Cash Management). Auf der Grundlage all dieser Daten können dann die Projekt-Einzelkosten für die Projektkalkulation zusammengestellt werden. Kalkulation der gesamten Projektkosten Zunächst müssen die Gemeinkosten auf der Grundlage ihres jeweils durch das Projekt verursachten Anteils gerecht verteilen werden. Üblicherweise beruht der Verteilungsschlüssel auf Annahmen zum Projekt- Durchsatz je Jahr (Bezugs-Beschäftigungsmaßstab). Diese Annahme leitet sich beispielsweise aus der Vorschau auf das zukünftige Jahr ab, die von einem bestimmten Projektumfang (Anzahl und Größe an Projekten) ausgeht. Auf diesen angenommenen Projektdurchsatz werden dann die Gemeinkosten mittels des Verteilungsschlüssels umgelegt. Hinzu kommen noch die Kosten für die Risikovorsorge (Contingency), abgeleitet aus der Risikoanalyse ( → Tut. 5: Risikomanagement). Zusammen mit den zuvor genannten Kostenbestandteilen ergeben sich dann die geschätzten Projekt-Gesamtkosten. Angebotspreis Die Festlegung des Angebotspreises bildet den Abschluss der Angebotskalkulation. Da in dieser Phase in der Regel noch keine belastbaren Informationen zum Preisniveau des Wettbewerbs vorliegen, wird der Angebotspreis zunächst bottom-up ermittelt: Auf die geschätzten Projekt-Gesamtkosten wird eine definierte Gewinnmarge aufgeschlagen. Das Ergebnis ist der sogenannte Standardpreis. Typischerweise hat auch der Kunde eine Erwartung zum Preis, die sich z.B. aus einer Machbarkeitsstudie oder den Finanzierungsmög- Tutorial 4: Kalkulation beim Auftragnehmer 61 <?page no="62"?> lichkeiten ableitet. Es ist Aufgabe des Vertriebs, diese möglichst in Erfahrung zu bringen, um sie mit dem ermittelten Standardpreis abzugleichen. Sollte die Preisvorstellung des Kunden höher als der Standardpreis liegen, besteht die Chance, den Angebotspreis - und damit auch die Marge - zu erhöhen. Am häufigsten liegt die Kundenerwartung jedoch niedriger als der bottom-up errechnete Angebotspreis. Das führt zu zwei Szenarien: Entweder geht der Auftrag verloren, wenn zum Standardpreis angeboten wird. Denn selbst für den Fall, dass man der günstigsten Anbieter ist, besteht das Risiko, dass das Projekt wegen fehlender Wirtschaftlichkeit vom Kunden nicht weitergeführt wird. Dann war der in der Regel beträchtliche Aufwand für die Angebotserstellung vergebens. Oder aber der Vertrieb senkt den Preis entsprechend ab - und die kalkulierten Kosten in gleichem Umfang mit, um die gewünschte Marge zu halten. Dieses zweite, von Vertriebsaspekten getriebene Szenario ist jedoch riskant: Ein auf dieser Grundlage gewonnener Auftrag birgt die große Gefahr, dass die Kostenbudgets unrealistisch sind und bei der Abwicklung nicht geplante Verluste entstehen. Deshalb sollte die Entscheidung über den Angebotspreis nicht durch den Vertrieb, sondern vom Management des für das Projekt verantwortlichen Geschäftsbereichs getroffen werden. Dort wird dann Top-down über Angebotspreis und Zielkosten entschieden. Dabei kann es auch vorkommen, dass die Zielmarge aus strategischen Gründen kleiner als die übliche Vorgabe ist, um so bei noch realistischen Zielkosten mit einem attraktiven Angebotspreis die Chance zu erhöhen, den Auftrag zu erhalten. Abb. 5: Schema zur Festlegung eines Angebotspreises (eigene Darstellung) 62 2 Ob sich das Projekt lohnt? <?page no="63"?> Thomas Berger, der Angebotsmanager, war es gewohnt, Angebote unter starkem Zeitdruck zu erarbeiten. Wichtig war erst mal, die Arbeit zu strukturieren. Dann konnte man einzelne Schritte oder Teile an andere zur Bearbeitung delegieren. Ihm machte es sogar Spaß zu sehen, wie alle hektisch wurden, er aber ganz ruhig blieb und die Arbeiten zur Erstellung des Angebots koordinierte. „Das wird schon rechtzeitig fertig, macht euch mal da keine Sorgen“ war der oft gehörte Satz von ihm. Aber die letzten Tage waren durch lange Besprechungen bis weit in den Abend hinein geprägt, um alles abzustimmen und ein für den Kunden attraktives, aber auch für den Lieferanten lukratives Angebot zusammenzustellen. „Seien wir froh, dass wir vor Weihnachten das Angebot abliefern müssen. Manche Kunden wollen uns ärgern, indem sie den Termin auf den Sylvestertag legen“, tröstete Thomas Berger seine Kollegen. Das ganze Angebot mit diversen umfangreichen Anhängen wurde termingerecht von Georg Kremer dem Consultant elektronisch zugeleitet. Tutorial 4: Kalkulation beim Auftragnehmer 63 <?page no="65"?> Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste Julia und Charlie „Das haben wir uns bis jetzt alles sehr schön gedacht“ sagte Charlie zu Julia. Sie erwiderte „was ist aber, wenn es nicht so funktioniert? “. „Es ist eine Riesen-Investitionssumme, die wir da ausgeben werden. Da sollten wir doch versuchen, die Risiken möglichst klein zu halten“. Hatte man sich bisher bei SIAM hauptsächlich an den Erfolgsaussichten für das Projekt erfreut, das erwartete Wachstum zu einem Weltmarktunternehmen, die Gewinnaussichten eines erfolgreichen Markteintritts, der zukünftigen Stellung in der Unternehmerschaft Thailands, die Bedeutung für die ganze Region. Alles das war in diversen Besprechungen ausgestaltet und ausgekostet worden. Nur der kaufmännische Geschäftsführer hatte immer wieder warnend den Finger gehoben: „Was ist, wenn das alles nicht so eintritt? “ Anhaltspunkte für Risiken hatte es schon im Marketinggutachten gegeben. Die verschiedenen Szenarien hatten gezeigt, welche marktlichen Unsicherheiten sichtbar waren. Letztlich wurden Charlie und Julia beauftragt, zusammen mit Fachleuten aus dem Haus eine Risikobetrachtung für das Projekt vorzunehmen. Julia erinnerte sich an den Online-Kurs zu kaufmännischen Fragen in Projekten, an dem sie teilgenommen hatte. Dort war auch das Thema: Risikomanagement einen Halbtag lang behandelt worden. Wie wollten sie vorgehen? Eine Checklist aus dem Kurs diente als erste Vorlage. Beide beriefen ein Meeting ein, in der Vertreter aus den verschiedenen Fachabteilungen von SIAM sowie der Projektleiter der Beratungsfirma FOOD 3 Risikomanagement <?page no="66"?> eingeladen waren. Sie gingen einen Vormittag lang die Liste durch und notierten, wo sie welche Risiken sahen. Die Spannweite reichte von technischen Risiken über marktliche Probleme bis hin zu Mehrkosten und Finanzierungsengpässen. „Was ist, wenn unsere Regierung eine neue Investitionspolitik entwickelt und nur noch Investitionen in bestimmten Bereichen zulässt“. „Was ist, wenn internationale Sanktionen aufgrund politischer Spannungssituationen in der Welt plötzlich dazu führen, dass wir bestimmte Beschaffungen international nicht mehr tätigen können? “. „Wird unser potenzieller Lieferant auch eine genügende Ersatzteilhaltung und Service über die nächsten 10 Jahre leisten können? “ „Wird unser potenzieller Lieferant den Auftrag auch ordentlich bei zum Ende hin ausführen? “ Die Liste der Risiken wurde lang und immer länger. „Mit dem Aufschreiben allein ist es noch nicht getan“, sagte Charlie, „wie ernsthaft sind denn eigentlich die einzelnen Risiken? “ Da wurde die Diskussion noch lebhafter und alle redeten durcheinander. Die Gruppe teilte sich in Optimisten und Pessimisten. „Und jetzt“ fragte Julia, „wie sollen wir jetzt weiterkommen? “ „Jeder bewertet für sich die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens der einzelnen Risiken zwischen 0 (kein erkennbares Risiko) und 1 (sicher erwarteter Eintritt dieses Problems). „Und was machen wir, wenn einer sagt, das Risiko ist bei 0,3 und der andere, es ist bei 0,7? “ Man kam überein, dass bei Abweichungen von bis zu 0,2 der arithmetische Mittelwert genommen würde. Bei größeren Abweichungen sollten die beiden, die so weit auseinanderliegen, jeweils erklären, warum sie ihren Wert angenommen hatten. Danach sollte in der ganzen Gruppe eine erneute Abstimmung erfolgen, so lange, bis die Werte sich in der 0,2 Punktezone befanden. „Das kann aber sehr mühsam werden“ monierte der Vertreter des Vertriebs. „Aber der arithmetische Mittelwert ist oft auch nur eine Scheinlösung“, konterte Julia. Eine andere Möglichkeit war, die Risiken nach Wahrscheinlichkeit des Eintretens in einzelne Klassen einzuteilen, z.B. hoch - mittel - gering. Letztlich einigte man sich auf dieses Verfahren. „Ja, aber ich habe hier ein kleines Risiko mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und der Kollege hat eines, das uns ziemlich treffen kann, wenn es eintritt. Er rechnet aber nicht damit“ fragte ein Teilnehmer. „Also müssen wir jetzt die einzelnen Risiken mit Kosten belegen, wenn sie eintreten. Dann werden die Kosten mit der Wahrscheinlichkeit 66 3 Risikomanagement <?page no="67"?> multipliziert und wir haben den Wert des Risikos“ sagte Julia. Das war das nächste Thema, wo die Schätzungen der Risikokosten wieder auseinander gingen. Man einigte sich wiederum auf das Vorgehen wie bei der Schätzung der Wahrscheinlichkeit. Nach zwei Tagen war die Risikoanalyse fertig. „Das ist jetzt unsere Einschätzung“, sagte Julia. „Aber in drei Monaten kann das anders sein, manche Risiken haben sich vielleicht verringert, andere sind wichtiger geworden“. „Man könnte auch jeweils eine Risikoaktualisierung an jedem Meilenstein vornehmen“, regte Charlie an. Nach Diskussion entschied man sich dafür, dass die Risikoanalyse regelmäßig im Ablauf des Projekts überprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden sollte. „Es ist schön und gut, dass wir jetzt unsere Risiken kennen“ meinte der Vertreter der Technik, „aber wollen wir sie so stehen lassen oder wollen wir etwas dagegen tun? “ Es ging also darum, was man machen konnte, um die (großen) Risiken etwas kleiner zu bekommen, also letztlich um „Risikomanagement“. Tutorial 5: Risikomanagement von Gregor Oleniczak Das Risikomanagement (RM) ist ein wichtiger Baustein des Projektmanagements und hat zur Aufgabe, Risiken und auch Chancen im Projekt frühzeitig zu erkennen, einzuschätzen und entsprechend zu bearbeiten. Der Prozess zum Risikomanagement (RM) wird auch als systematischer Ansatz verstanden, die Unsicherheiten transparent zu machen und zu bewerten. Hierzu gehört die Planung, die Identifikation, die Analyse und Bewertung von Risiken, aber auch die Planung zur Risikobewältigung, die Risikoüberwachung und die Risikoverfolgung. Der revolvierende Prozess erstreckt sich über den gesamten Projektlebenszyklus. Aus der Perspektive des Controllings unterstützt das RM bei der Schaffung von Transparenz, bei der Planungssicherheit sowie der Reduzierung von Planabweichungen. Die Analyse von Chancen und Risiken (Gefahren) dient zur Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen und ist erforderlich, um die durch diese zu erwarteten Erträge gegen die Risiken abwägen zu können (risikogerechte Bewertung von Handlungsoptionen, wie Investitionen). Tutorial 5: Risikomanagement 67 <?page no="68"?> Das vorliegende Tutorial fokussiert sich auf das Handling von projekt‐ spezifischen Risiken. Es sei aber der vollständigkeitshalber erwähnt, dass es auch ein Risikomanagement für allgemeine Unternehmensrisiken gibt. Der Gesetzgeber verlangt für Gesellschaften, die dem Aktienrecht unter‐ liegen, im Wesentlichen, ein Überwachungssystem zur Früherkennung von bestandsgefährdenden Entwicklungen und angemessene Kommuni‐ kationsstrukturen zu installieren (KonTraG). Das Gesetz schafft einen grundsätzlich neuen Rahmen für die Aufsichtspflicht und das Risikoma‐ nagement in börsennotierten und großen Unternehmen. Beim RM von Projekten ist immer wieder festzustellen, dass die Projektbeteiligten eine unterschiedliche Vorstellung vom RM haben. Es gibt aber auch unterschiedliche Sichtweisen auf das RM aus der Sicht des Auftraggebers sowie des Auftragnehmers. Bei Projekten aus Auftraggeber-Sicht sind im Rahmen des Projekt‐ starts die Risiken auszuarbeiten und den Entscheidungsträgern spätestens im Rahmen der Entscheidung zur Projektfreigabe vorzustellen. Im weite‐ ren Projektverlauf sind die Risiken weiter zu verfolgen und zu bewerten. Der technische Projektleiter wird versuchen, Risiken durch technische Lösungen in den Griff zu bekommen. Bei der Beurteilung kaufmännischer Risiken stellt sich der CPMgr Fragen wie: Was passiert, wenn die Vergabe teurer wird, als an Budget vorgesehen ist? Was passiert, wenn sich die Bauzeit verlängert? Was passiert, wenn im kalkulierten Projektbudget kein auskömmlicher Risikoaufschlag berücksichtigt worden ist? Als Kon‐ sequenz kann das Projekt defizitär und unrentabel werden. Bei Auftragsprojekten aus Sicht des AN ist es die Aufgabe des RM, die Risiken in einem Projekt und Auftrag zu begrenzen. In der Angebotsphase ist dazu notwendig, die Kriterien für einen vorzeitigen Abbruch eines Projektes festzulegen und zu monitoren. Übersteigen beispielsweise die Risiken den erhofften Profit des Projektes, kann es sinnvoll sein, den Auftrag nicht anzunehmen. Zu den Aufgaben im Projekt gehören daher schon ab dem Projektstart: - die Risiken mit dem Team und möglicherweise weiteren Experten systematisch zu identifizieren und zu klassifizieren - die Einzelrisiken qualitativ sowie quantitativ zu bewerten - das Ausmaß und die Tragweite der Risiken (Auswirkung) auf Termine, Kosten und Qualitäten zu bewerten 68 3 Risikomanagement <?page no="69"?> - die Risikobewertung vor Projektstart bei Angebotskalkulation bzw. Anforderungskonzeption des Projektes zu berücksichtigen sowie Kriterien für den vorzeitigen Abbruch eines Auftrages bzw. Projektes festzulegen - die Strategien und Gegensteuerungsmaßnahmen im Umgang mit den Risiken zu erarbeiten und zu implementieren - Entscheidungsvorlagen für die Geschäftsleitung/ Direktion zu erarbeiten - die Risiken während des Projektverlaufs weiter zu monitoren und fortzuschreiben - wesentliche Ergebnisse zu dokumentieren und zu kommunizieren. Generell ist beim RM eine gesamtheitliche Betrachtung anzustreben, bei der sowohl die kaufmännische als auch die technische Sicht betrachtet werden. Auch der CPMgr darf sich nicht rein auf kaufmännische Risiken beschränken. Abb. 6: Der Risikomanagement-Prozess (Peterjohann, 2026) Die Risiko-Managementplanung beschreibt, wie Risikoidentifikation, Risikobewältigung, qualitative und quantitative Analyse wie auch Risikoüberwachung und -verfolgung ablaufen sollen und wer in den Risikomanagementprozess organisatorisch einbezogen wird. Oberstes Tutorial 5: Risikomanagement 69 <?page no="70"?> Ziel ist es, die Vorgehensweise zum RM abzustimmen und weitere Projektbeteiligte in den Prozess mit einzubinden. Im Rahmen der Risikoidentifikation sind die Risiken zu bestimmen, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten und infolgedessen das Projekt beeinflussen können (Known Unknowns). Zur Identifikation der Risiken ist es zweckmäßig, wenn man auf Erkenntnisse aus früheren Projekten zurückzugreifen kann. Aufgrund der sich ständig ändernden Projektsituation ist die Identifikation von Risiken eine durchgängige Aufgabe bis zum Projektende. Zur Identifikation von Risiken gibt es mehrere Instrumente: - Checklisten zur Identifikation von Risiken - Experteninterviews - Besichtigungsanalyse (Was passiert wirklich z.B. vor Ort auf der Baustelle? ) - Dokumentenanalyse (Prüfung der Projektunterlagen auf potenzielle Risiken) - Organisationsanalyse (Mängel im Aufbau und Struktur des Projektes) - Teamberatung (Brainstorming) etc. Die identifizierten Risiken werden in eine Gesamt-Risikoliste (Risikokatalog/ Risikoregister) überführt. An dieser Stelle kann eine erste Clusterung nach Themen erfolgen: Beispielsweise nach vertraglichen Risiken, Länderrisiken, technischen und kaufmännischen Risiken, Terminrisiken, internen Risiken (Prozessabläufe, Organisation, Mitarbeiter Engpässe) etc. Risikobewertung: Gängige Methoden zur Bewertung von Risiken sind die qualitative und quantitative Risikoanalyse. Qualitative Risikoanalyse: die Risiken und Bedingungen werden analysiert und deren Auswirkungen auf die Projektziele nach Priorität geordnet. Ziel ist eine nach Priorität geordnete Risikoliste. Die sog. „Probability Impact Matrix“ kann als Tool für die qualitative Analyse verwendet werden. Dabei werden die Risiken in einer Matrix nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung klassifiziert. Ergebnis dieser subjektiven Analyse ist eine Übersicht der Risiken, denen besondere Beachtung geschenkt werden muss (in der folgenden Abbildung rot: Risiko mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit mit katastrophaler Auswirkung -> hoher Risiko Score). 70 3 Risikomanagement <?page no="71"?> Die Risikosituation wird anschließend mit den zu Projektbeginn festgelegten Ausschluss-Kriterien verglichen und auf dieser Basis entschieden. Nach der qualitativen Analyse folgt die quantitative Analyse. Abb. 7: Probability Impact Matrix Abbildung gem. PMI (Peterjohann, 2026) Bei der quantitativen Risikoanalyse werden die Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen von Risiken monetär ermittelt und ihre Bedeutung für die Projektziele abgeschätzt. Die Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeiten erfolgt ursachenbezogen in Prozent. Auf Basis der quantitativen Analyse schaut man sich nun die Risiken mit dem höchsten Risikoscore zuerst an. Natürlich gibt es auch hier weiterführende Methoden, die zum Ziel führen. Beispielsweise werden bei der „Expected Monetary Value (EMV)“ Methode die Daten aus der „Probability Impact Matrix“ mit konkreten Werten hinterlegt. Bei der qualitativen Analyse ist es also ein subjektives scoring, bei der quantitativen Analyse handelt es sich nun um möglichst realistische Werte. Der EMV ist das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite. Der Risikowert sagt aus, welche Risiken wirklich beachtenswert sind. Das Ergebnis ist somit in Summe ein Gesamtrisikowert für das Projekt. Beispiel: - Bei Eintritt eines Risikos ist mit Kosten in Höhe von 100.000 EUR zu rechnen. Die bewertete Eintrittswahrscheinlichkeit liegt bei 40%. - Der „Expected Monetary Value“ liegt somit bei 40.000 EUR und beschreibt den Wert, der als Risikoposition zu berücksichtigen ist, wenn keine Maßnahmen eingeleitet werden, um entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder den monetären Wert zu reduzieren. Tutorial 5: Risikomanagement 71 <?page no="72"?> Strategien und Management Mit der qualitativen und quantitativen Analyse wurden die Risiken beschrieben, kategorisiert, mit dem zu erwartenden Risikowert hinterlegt und schließlich wurde der Gesamtrisikowert gebildet. Nun geht es darum, mit entsprechenden Maßnahmen diesen Risikowert zu minimieren. Mit einem hohen Risikowert ist die Angebotskalkulation an den Kunden häufig nicht wettbewerbsfähig. Sicherlich gibt es berechtigte Gründe, für komplexe Vorhaben einen extra Risikozuschlag zu kalkulieren (z.B. bei Prototypen), allerdings ist es immer ein schmaler Grad zwischen wettbewerbsfähigen Angeboten und der Kalkulation aller möglichen Risiken. Es gibt Unternehmen, die eher risikofreudig sind und andere Unternehmen, die eher risikoavers sind. Das bedeutet, dass die Akzeptanz, ein Risiko einzugehen, entsprechend höher oder geringer ist. Um also das Gesamtprojektrisiko zu vermindern, können entsprechende Maßnahmen oder Strategien eingeleitet werden. Hier ist zu beachten, dass es kein Patentrezept gibt, sondern jedes Risiko einzeln und im Kontext berücksichtigt werden muss. Für die identifizierten Risiken sind in einem nächsten Schritt präventive und kurative Maßnahmen festzulegen. Mögliche Strategien zum Umgang mit Risiken sind die Akzeptanz, die Übertragung, die Verminderung und die Vermeidung. Die Risiken von geringerer und mittlerer Stärke wird man im Regelfall akzeptieren. Bei ausgewählten mittleren und vor allem Risiken mit gravierenden Auswirkungen sind vorbeugende Maßnahmen vorzubereiten, damit das Risiko vermindert oder sogar vermieden wird. Der CPMgr entwickelt diese Maßnahmen zusammen mit dem Projektleiter und bewertet ihre Auswirkungen auf Kosten, Termine und Leistungen. Akzeptanz Das Risiko wird mit dem EMV (Expected Monetary Value = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenhöhe) akzeptiert. Transfer Möglichkeiten der Risikoübertragung sind u. a 72 3 Risikomanagement <?page no="73"?> - Die Übertragung von Risiken an den Projektpartner (Kunden) (z.B. im Rahmen der Vertragsgestaltung) - Die Weitergabe von Risiken an Dritte, wie z.B. Lieferanten, Versicherungen oder ggfs. öffentliche Stellen. Minderung Möglichkeiten, Risiken zu vermindern, ergeben sich entweder durch Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder Verminderung des Risikowertes. Dies kann erzielt werden u.a. durch: - Durchführung zusätzlicher Reviews - Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen - Herbeiführung alternativer technischer Lösungen - Einsatz besonders qualifizierter und erfahrener Mitarbeiter - Änderungen in den Anforderungen des Projekts - Berücksichtigung eines Risikozuschlags in der Kalkulation des Angebots beim Auftragnehmer bzw. die Berücksichtigung eines Risikozuschlags in der Budgetbildung beim Auftraggeber u.v.m. Auf Basis der möglichen Strategien für die Risiken wird nun für jedes Einzelrisiko festgelegt, wie weiter zu verfahren ist. Der Begriff heißt nicht umsonst Risiko „Management“, schließlich werden hier konkrete Maßnahmen mit Zuordnung von Verantwortlichkeiten, Terminen usw. geplant und die Umsetzung und Wirksamkeit nachverfolgt. Es lässt sich daraus ein neues Gesamtrisiko für das Projekt ableiten, welches beim AN in der Angebotskalkulation berücksichtigt werden kann. Im Laufe der Projektabwicklung läuft dieser RM-Prozess kontinuierlich. Die Risikoliste wird regelmäßig gemäß Projektstatus/ -fortschritt aktualisiert, Risiken kommen hinzu, andere, die keine Bedeutung mehr haben, entfallen. Der Risikowert ist beim AN in der mitlaufenden Kalkulation entsprechend dem aktuellen Projektstatus auf Stand zu halten. Beim AG ist der ermittelte Risikowert kontinuierlich fortzuschreiben und gegen die im Projekt vorgehaltene Risikovorsorge zu verproben. Analog den Risikostrategien gibt es auch für Chancen die Möglichkeiten, die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Potential zu beeinflussen. Akzeptanz: Mögliche Chancen werden ohne weitere Beeinflussung akzeptiert und verbessern die Projektsituation. Die Chancen werden genutzt und weiter ausgebaut. Tutorial 5: Risikomanagement 73 <?page no="74"?> Risikovorsorge (Risk Contingencies) oder Management-Reserve Die bewerteten Risiken, werden in der Kalkulation in einer Risikovorsorge (Risk Contingency) gebündelt erfasst. Hierbei ist zwischen spezifischen, identifizierten Risiken (wie etwa Preissteigerungen bei Personalkosten der nächsten drei Jahre) und unspezifischen Risiken (5% Länderrisiko, Aufschlag auf LV-Bautätigkeiten) zu unterscheiden. Für mögliche Planungs-, Kostenermittlungs- und Vertragsrisiken wird ein Nachtragsvorsorge-Budget für den Projektleiter bereitgestellt und für exogene Störungen oder zusätzliche Leistungen (Unknown Unknowns) sollte der Bauherr eine Bauherrenbzw. Anforderer Reserve, auch als Management-Reserve bezeichnet, vorhalten. Exogene Störungen können sein: Bestelländerungsrisiken, Genehmigungsrisiken, Finanzierungsrisiken, Baugrundrisiken, Bestandsrisiken, Marktrisiken, Risiken aus höherer Gewalt etc. Ausführliche Darstellungen zur Budgetkalkulation und Kostensteuerung: → Tut. 4: „Kalkulation beim Auftragnehmer“ → Tuts. 12 und 13: „Projektcontrolling I & II“ Dokumentationspflicht der Risikovorsorgen gegenüber Wirtschaftsprüfern Sowohl für spezifische, projektbezogene als auch unspezifische Risiken, die in der Kalkulation aufgenommen werden, sind ausreichende und nachvollziehbare Dokumentationen gegenüber den Wirtschaftsprüfern zu erstellen. Üblicherweise werden spezifische Risiken innerhalb des Projektteams ermittelt (z.B. in turnusmäßigen Risikogesprächen) und bewertet. Die Risiken werden dort dokumentiert und ggf. weitere Maßnahmen schriftlich erfasst. Unspezifische Risiken hingegen sind in aller Regel von der Unternehmensorganisation vorgegeben und beruhen auf Erfahrungen aus vorangegangener Geschäftstätigkeit (Produktgewährleistung). Daher sind entsprechende Nachweise oftmals von außerhalb der Projektorganisation bereit zu stellen. Die Aufgabe des CPMgr ist es, dieser Nachweispflicht im Projekt Sorge zu tragen. U.a. ist ein Prozess zum korrekten Erfassen und Dokumentieren von Projektrisiken vor Aufnahme der Kosten in der Kalkulation notwendig. 74 3 Risikomanagement <?page no="75"?> Kontinuierliche Verifizierung und Aktualisierung der Risiken Es ist eine vornehmliche Aufgabe im Fachgebiet CPM, die monetäre Bewertung der Auswirkung der Risiken einzuschätzen. Ein Ansatz hierzu ist die Abbildung von Tragweite und Eintrittswahrscheinlichkeit in einer Risikoliste. Grafisch kann diese Bewertung über ein Risikoportfolio abgebildet werden. Hierzu werden die aktuellen Informationen und persönlichen Einschätzungen der Teammitglieder mit der Projektleitung zu den Sachverhalten im Projekt (beispielsweise auf der Baustelle oder in Konstruktion, Fertigung und Montage) gemeinsam bewertet. Es werden dabei die wesentlichen Vorgänge aufgenommen und in Summe gegen das Projektbudget gesteuert. Eine regelmäßige Kommunikation über die Risikoeinschätzung an die Entscheidungsträger ist empfehlenswert und schafft eine „vertrauensvolle“ Zusammenarbeit als Grundstein für ein professionelles RM. Dabei ist eine objektive Bewertung der Risiken anzustreben. Allgemeine Literatur zu PM Bea, F. X., Scheurer, S., Hesselmann, S. (2020): Projektmanagement, 3. Aufl., München: UVK Verlag Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2011): Projektmanagement, 2. Auflage, Konstanz Gleißner, W., Romeike, F. (2005), Risikomanagement. https: / / wirtschaftslexikon.g abler.de/ definition/ risikomanagement-42454, abgerufen am 05.03.2026 Peterjohann, H. (2026), Risikomanagement in Projekten. https: / / www.peterjoha nn-consulting.de/ risikomanagement-in-projekten/ abgerufen am 06.03.2026 Trauboth, J. H. (1999), Risikomanagement und das Gesetz zur Kontrolle undTransparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in: Herbert Ehses (Hrsg.), Unternehmensschutz: Praxishandbuch Werksicherheit, Verlag Boorberg, Stuttgart, 1999 Spezifische Literatur zu CPM Fleissig, R, Reschke, H. (2020), Standard für Commercial Project Management, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.), 2020 Oleniczak, G. (2018), Vortrag im Rahmen des GPM Forum Nürnberg am 23.10.2018: Das Zusammenspiel zwischen Techniker und Kaufmann im Commercial Project Management am Frankfurter Flughafen, Fraport AG Tutorial 5: Risikomanagement 75 <?page no="76"?> Oleniczak, G. (2014), Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht, in: Projektmanagement aktuell Vol. 25, No. 3 (2014), p. 33-39 Reschke, H. (2017), Projektkalkulation, in: Reschke H., Schneider L., Oleniczak G., (Hrsg.), Commercial Project Management, 1. Auflage, Frankfurt: VDMA Verlag, 2017, S. 81 Und was macht man bei Firma WERNER? Im Rahmen der Bearbeitung des Angebots fand auch bei Fa. WERNER eine Risikoanalyse statt. Ein solch großer Auftrag bringt neben den Ertragschancen auch eine Reihe von Risiken mit sich. Diese frühzeitig zu erkennen und mit ihnen umzugehen, ist zwingend erforderlich. Die Vorgehensweise der Risikoanalyse und Bewertung war dieselbe wie beim Auftraggeber. Allerdings werden die Risiken aus Sicht des Auftragnehmers gesehen und werden damit von denen des Auftraggebers verschieden sein. Anton nahm die Standard-Checklist zu Risiken zur Hand, die bei Fa. WERNER für alle Angebotsanfragen existierte. Als Standard musste sie immer an die aktuelle Situation angepasst werden. So fielen bei einem Inlandsangebot i.d.R. die ganzen länderspezifischen Risiken weg, die bei Auslandangeboten berücksichtigt werden mussten (z.B. Rechtsverhältnisse, politische Situationen, geographische Gegebenheiten, Währungsprobleme, Finanztransfers etc.). Arbeitete man mit Stammkunden oder Stammlieferanten zusammen, war die Situation meist klar. Während technische Risiken (etwa Nichterreichen von Leistungswerten) meist vom Zielland und Kunden unabhängig waren, gab es bei der Anfrage aus Thailand vieles zu bedenken. Unseren Asienmann Kremer musste man eingehend befragen, wie es denn in Thailand so zuginge, politisch und rechtlich, und wie z.B. die Erfahrungen mit Einfuhren und deren Handhabung durch den Zoll wären. Könnte man ohne Weiteres Zahlungen aus dem Land heraus transferieren oder wären Genehmigungen erforderlich oder gab es mit Geld sonstige Schwierigkeiten? Wie wollte man mit fremden Währungen und schwankenden Wechselkursen umgehen? Wie arbeiteten Behörden in Thailand? Wäre eine Ausfuhr der geplanten Anlage aus politisch-strategischen Gründen möglicherweise gefährdet? Welche Rolle spielten Dual-Use-Regelungen? (Dual-Use-Güter sind solche, die sowohl für zivile wie auch militärischer Zwecke geeignet sind und deren Ausfuhr deshalb aus politischen Gründen häufig verboten oder zumindest mit besonderen Auflagen versehen sind). 76 3 Risikomanagement <?page no="77"?> Die Risikoliste wurde lang und immer länger. Unser Rechtsanwalt, dem wir den mit der Ausschreibung mitgegebenen Vertragsentwurf vorlegten, brachte eine Reihe weiterer Risiken aus dem Vertrag ein. „Was ist, wenn dem Kunden eine Genehmigung nur unter Auflagen oder vorläufig erteilt wird? Können wir Zahlungsbedingungen akzeptieren, bei denen wir finanziell deutlich in Vorleistung gehen müssen? Was passiert, wenn der Kunde plötzlich zahlungsunfähig wird? Wie halten wir es, wenn uns ein Lieferant im Stich lässt und wir verspätet und anders liefern müssen? “ Die Runde wurde ob der gefundenen Risiken zunehmend nervöser. Anton erhob sich, deutete auf das große Fenster und den blauen Himmel dahinter und sagte: „Es besteht das Risiko, dass es heute Abend noch ein Gewitter gibt. Ich glaube zwar nicht daran, aber wenn doch: Ich habe einen Regenschirm dabei“. Die Runde blickte ihn verwundert an. „Also, was ich sagen will: Ohne Risiken gibt es kein Geschäft. Aber wenn wir die Risiken kennen, wie jetzt, ist das schon die halbe Miete. Dann können wir uns darauf vorbereiten, darauf achten, ob es Anzeichen gibt, dass bestimmte Risiken eintreten. Also, dass sich der Himmel z.B. verdunkelt. Und wenn, dann müssen wir Maßnahmen finden, dem Risiko entgegenzutreten. Wir sollten uns also eine Art Risikomonitoring vornehmen, jetzt schon überlegen, welche Maßnahmen wir einleiten könnten, um bestimmte Risiken zu verringern oder gar zu vermeiden und sagen, ob und in welchem Umfang wir darauf vorbereitet sind, Risiken selber zu tragen, also, in unsere Kalkulation einzubeziehen (Risikoaufschlag, Contingency).“ „Das haben wir doch immer gemacht, einen Vorsichtsbetrag in die Kalkulation aufzunehmen“ merkte der Vertreter des Vertriebs an. „Ja, und der wurde dann mehr oder weniger aufgefressen durch die Preiszugeständnisse, die man letztlich dem Kunden gewährt hat“ entgegnete Anton. Aufgabe 5: Was spricht dafür und dagegen, für Risiken einen generellen Aufschlag in die Kalkulation einzurechnen? „Wenn man alle Risiken voll bewertet, ist man auf der sicheren Seite. Allerdings erteilt uns dann niemand einen Auftrag“, machte Anton Tutorial 5: Risikomanagement 77 <?page no="78"?> deutlich. „Und: am kritischsten sind die Risiken, die man nicht rechtzeitig erkennt“. Man diskutierte noch eine Weile und beschloss dann, den gesamten ermittelten Risikobetrag um 30 % zu kürzen und in die Kalkulation aufzunehmen. „Wenigstens haben wir jetzt einen Wert, der realistischer ist als das, was wir bislang immer gemacht haben, pauschal 5 % der ermittelten Kosten für Risiko draufzuschlagen, auch wenn der Abzug von 30 % vom Gesamtrisikowert erst mal noch durch Maßnahmen unterfüttert werden muss“, sagte Kathrin. Tutorial 6: Zahlungsabsicherung von Roland Fleissig und Vanessa Stickl-Rodriguez 1. Gegenstand Die Realisierung eines Projektes erfordert vom AN (hohe) Ausgaben, die häufig nicht durch den AG finanziert werden. Vorrangig geht es nachstehend um die Absicherung des AN gegen den Ausfall des AG. Die Überlegungen zum AG sind überwiegend im Tutorial 9: (Lieferantenmanagement) dargestellt. Ein Zahlungsausfall kann ein Unternehmen in finanzielle Schieflage bringen oder in die Insolvenz treiben. Das gilt besonders bei generell unzureichend finanzierten Unternehmen, oder weil das jeweilige Projekt wegen seiner Größe und/ oder schwachen Finanzierung durch den AG die finanzielle Potenz des AN überstrapaziert. Dieses Risiko wird gerade von kleineren Unternehmen häufig unterschätzt. Eine Absicherung kostet prinzipiell immer Geld; gerade finanzschwache Unternehmen verzichten deshalb darauf. Dieses Tutorial behandelt Möglichkeiten der Absicherung von Zahlungsrisiken. 2. Absicherungen Nachstehend werden die wesentlichen Maßnahmen zur Absicherung gegen einen möglichen Zahlungsausfall beschrieben. Je nach Instrument schlüpft der AG in die Rolle eines Käufers, Importeurs oder Schuldners und der AN in die Rolle des Verkäufers, Exporteurs oder Gläubigers. 78 3 Risikomanagement <?page no="79"?> 2.1 Know Your Customer/ KyC Der Begriff „Know Your Customer“ stammt zwar aus Verpflichtungen aus dem Geldwäschegesetz und den Terrorismusabwehr-Gesetzen (die dem Lieferanten diesbezügliche, hier nicht behandelte Pflichten auferlegen! ), soll aber hier „ausgeliehen“ werden für die Informationsbeschaffung, die man (bei wesentlichen Geschäften) über die Bonität des AG, seines Kunden, sinnvollerweise anstellen sollte. Diese Informationen betreffen das Zahlungsverhalten des Kunden, und zwar sowohl im Hinblick auf seine Zahlungsfähigkeit als auch auf seine Zahlungswilligkeit. Es sind nicht immer „harte“ Informationen. Grundlegend ist jedoch, dass man die tatsächliche rechtliche Gesellschaft, die den Auftrag erteilen wird, und deren Beteiligungsverhältnisse kennt. Zu den Informationsquellen zählen allgemeine Informationen aus den Medien, Internet, von den Unternehmen selbst sowie aus dem Handelsregister, bezüglich der Gesellschaftsform. Bei publizitätspflichtigen AG (nach HGB bzw. Publizitätsgesetz), können Quartals- oder Jahresabschlüsse eingesehen und aufgrund von Vergangenheitswerten zumindest ein Eindruck von der Zahlungsfähigkeit gewonnen werden. Es sollten Informationen nicht nur über das Unternehmen, sondern auch über das konkrete Projekt eingeholt werden. Dabei stellt man sich die Frage, ob das Kundenprojekt, mit dessen Rückflüssen ja in der Regel das Projekt bezahlt werden soll, auch erfolgsversprechend ist. Das ist keine harte Betrachtung, aber trotzdem sinnvoll - man würde die Notwendigkeit einer Absicherung der Zahlung einer Anlage für die Produktion eines neuen Golf-Modells der Volkswagen AG deutlich anders einschätzen als die Finanzierung des Produktionswerks eines Start-ups für Flugtaxis. Ebenfalls zu den eher weichen Informationen zählen Bankauskünfte. Beim Bestehen einer Geschäftsbeziehung des AN mit der Bank des AG sind Banken - wenn auch mit sehr starken Beschränkungen/ Vorbehalten und sehr unpräzise - bereit, Auskünfte mit Hinweisen auf das Zahlungsverhalten/ Zahlungsvermögen des Geschäftspartners zu bestätigen. Professionelle Informationen über den AG liefern Auskunfteien bzw. Rating-Agenturen und Kreditversicherungen. Diese sammeln und analysieren Finanzinformationen, insbesondere Zahlungserfahrungen aus Tutorial 6: Zahlungsabsicherung 79 <?page no="80"?> öffentlich zugänglichen Quellen, wie aus Geschäftsberichten, Insolvenzregister etc., Informationen von Mitgliedsunternehmen oder durch Befragung der gerateten Unternehmen selbst. Besonders bei großen Unternehmen ist eine Kooperation (Auskunftsbereitschaft) fast unausweichlich, da das Rating ziemlich direkt deren Kreditkonditionen beeinflusst. Diese Informationen werden nach unterschiedlichen Algorithmen ausgewertet zusammengestellt und in ein „Rating“ (Einschätzung) gefasst. Dieses Rating gibt im Prinzip die Wahrscheinlichkeit eines Zahlungsausfalls wieder, und wird ermittelt sowohl für Unternehmen als auch für Länder. Die bekanntesten internationalen Rating-Agenturen sind Moodys, S&P (Standard und Poors) und Fitch, deren Rating-Stufen sich voneinander unterscheiden. In Deutschland bekannt sind u.a. die Schufa, die Creditreform, Dun & Bradstreet oder die Creditsafe. Vor allem aber kommen Kreditversicherungen oder Forfaitierer (s. unten) in Frage, die nicht nur versichern, sondern auch Ratings bereitstellen, hier am bekanntesten wohl die Hermes-Kreditversicherung. 2.2 Vorkasse-Zahlungspläne Unter diesem Begriff sollen Zahlungspläne verstanden werden, die die Kosten des AN ganz oder zum Teil vorfinanzieren. Dazu werden leistungsnahe Zahlungsraten des Kaufpreises vereinbart, bei denen der AG weitgehend oder vollständig in Vorkasse geht. Ein Ratenzahlungsplan könnte z.B. eine Anzahlung bei Leistungsbeginn vorsehen, Teilzahlungen bei Abgabe der Konstruktion, bei Lieferung, nach der Installation, nach der Inbetriebnahme oder nach der Abnahme. Wichtig ist, eine objektiv nachvollziehbare Definition dieser „Zahlungsauslösende Ereignisse“ schriftlich (vertraglich) festzulegen, um Verzögerungen bei der Auszahlung der Raten wegen möglicher Einreden des AG zu vermeiden. Der AN wird in jedem Fall einen Kostenentwicklungsplan in Form einer Ausgabenkurve (einschließlich eingegangener Obligos) aufstellen und kann diesem die Zahlungseingänge gemäß dem vereinbarten Ratenzahlungsplan gegenüberstellen. Er bekommt somit einen Finanzierungsplan, aus dem der Finanzierungsbedarf abgeleitet wird. Diese Form der Zahlung ist zum einen eine Finanzierungsmöglichkeit, aber eben auch ein Schutz gegen Zahlungsausfall des AG. Aus Gesamtprojektsicht kann eine Vorfinanzierung durch den AG vorteilhaft für beide Seiten sein, wenn die Finanzierungskosten für den AG aufgrund 80 3 Risikomanagement <?page no="81"?> besserer Bonität und Kreditkonditionen geringer sind als durch Finanzierung beim AN und letztlich über den Kaufpreis vom AG mitbezahlt werden müssen. Diese Art der Absicherung setzt die Zustimmung des AG voraus. Für den AG besteht prinzipiell das Risiko, dass er zahlt, der AN jedoch die erwartete Leistung schuldig bleibt. Dazu werden Vorkasse-Bedingungen in der Regel durch vom AN gestellte Bürgschaften bzw. Garantien abgesichert. Dieses Vorgehen belastet den AN mit zusätzlichen Kosten. Je nach Bonität und gesellschaftsrechtlicher Einbindung kommen auch Konzerngarantien des (solventen) AN in Frage, die dann keine direkten Kosten verursachen. Grundsätzlich entstehen dem AG durch Vorauszahlungen Finanzierungskosten, entweder durch Aufnahme von Mitteln, nicht realisierte Zinseinkünfte oder Blockierung der Mittel für andere Vorhaben. Wenn der AG die ihm entstehenden Finanzierungskosten bei der Festlegung des Kaufpreises berücksichtigt, den er bereit ist, zu zahlen, ergibt sich ein weiterer prinzipieller Nachteil für den AN. Die vereinbarten Zahlungspläne sind aufgrund der mit ihnen verbundenen Zinseffekte häufig Grundlage für die Ermittlung von Kaufpreisanpassungen, d.h. wenn der AG einem „frühen“ Zahlungsplan zustimmt, wird er sich das durch einen niedrigeren Kaufpreis bezahlen lassen 2.3 Bürgschaften, Garantien Ein Mittel zum Absichern einer Zahlungsverpflichtung gegen Ausfall ist die Garantie, in diesem Fall eine Zahlungsgarantie. Ein Garant (garantor), i.d.R. eine vom Garantienehmer bzw. Begünstigtem (beneficiary) akzeptierte Bank oder Versicherung mit guter Bonität sichert verbindlich zu, dem Garantienehmer Zahlung bis zu einem in der Garantie festgelegten Betrag zu leisten. Die Garantie kann als Spezialfall einer (im deutschen BGB geregelten) Bürgschaft verstanden werden. Die Bürgschaft ist jedoch an das Grundgeschäft gebunden („akzessorisch“), die Garantie ist in der Regel „abstrakt“. Die Inanspruchnahme des Bürgen erfordert eine gegen Einreden des Begünstigten rechtssicher nachweisbare Forderung (der AN habe nicht geleistet und somit sei die abgesicherte Forderung nicht wirksam). Das ist im Projektgeschäft kaum kurzfristig und einfach darstellbar. Deshalb und aufgrund anderer gesetzlicher Vorschriften wird häufig die Garantie vereinbart, die in der Regel auf erstes Anfordern des Begünstigten zahlbar ist. Tutorial 6: Zahlungsabsicherung 81 <?page no="82"?> 2.4 Kreditversicherungen Eine verbreitete Möglichkeit, eine Zahlung abzusichern, ist eine Kreditversicherung. Diese werden von spezialisierten Versicherern (z.B. atradius) und großen Allround-Versicherungsgesellschaften (z.B. Allianz, R&V, Zurich) angeboten. Bekannte Kreditversicherer sind Unternehmen, die zu den Exportkreditversicherern gehören (ECA, Export Credit Agency), z.B. Euler Hermes, die als ausführendes Organ der Regierungen die in Deutschland üblicherweise als Hermes-Deckung geläufigen „öffentlichen“ Absicherungen übernehmen. Kreditversicherer übernehmen das Ausfallrisiko von Gläubigern für nachgewiesene/ unbestrittene Forderungen, und zwar gegen Zahlungsunfähigkeit des Schuldners wie auch Nichtzahlung ohne Insolvenz (z.B., wenn ein Insolvenzverfahren verschleppt wird), einschließlich Böswilligkeit. Für die Versicherung wird eine Prämie erhoben, deren Höhe sich natürlich nach dem versicherten Betrag richtet, der im Zeitverlauf auch schwanken kann, anhand der Dauer des Risikos und der Bonität des Schuldners; außerdem danach, wie das Risiko gerade in das aktuelle Portfolio des Versicherers passt (u.a. zur Vermeidung von „Klumpenrisiken“). Kreditversicherer ermitteln, ähnlich wie unter Auskunfteien beschrieben, das Ausfallrisiko des Schuldners und klassifizieren es auf einer Skala, z.B. von 1 bis 10: - 1 bis 3: Sehr gute bis gute Bonität (geringes Risiko), - 4 bis 6: Durchschnittliches bis erhöhtes; Risiko, - 7 bis 8: Schwache Bonität; - bei 9 besteht ein akutes Ausfallrisiko, - bei 10 befindet sich das Unternehmen bereits im Status des Zahlungsausfalls/ Insolvenz und ist natürlich nicht versicherbar. Bei Versicherungsabschluss werden eher geringe Anforderungen an die Dokumentation des Bestandes der Forderungen gestellt. Im Schadensfall sind jedoch umfangreiche Nachweise zu erbringen; falsche Angaben bei Vertragsabschluss führen dann zum Verlust der Deckung. Natürlich obliegt dem Versicherten auch eine erhöhte Sorgfaltspflicht, den Schadenseintritt zu vermeiden und den Versicherer auf risikoerhöhende Tatsachen hinzuweisen, soweit sie ihm bekannt sind oder bekannt sein müssen. 82 3 Risikomanagement <?page no="83"?> Die Kreditversicherer stehen im Wettbewerb untereinander; es empfiehlt sich, zur Vereinfachung der Abwicklung eine Agentur hinzuziehen, die mehrere Angebote einholt und die Konditionen und Besonderheiten der Angebote vergleicht. 2.5 Forfaitierung und Forderungsverkauf Forfaitierung und Forderungsverkauf sind keine typischen Sicherungsinstrumente gegen Zahlungsausfall, sie sollen jedoch hier erwähnt werden, weil die spezialisierten Kreditversicherer auch diese Leistungen anbieten. Sie reichen vom Inkasso von (einredefreien) Forderungen, die dem Gläubiger das Mahnwesen abnehmen, bis zum regresslosen Ankauf von Forderungen. Dieser deckt zwar auch das Insolvenzrisiko vom Entstehen der Forderung bis zu deren Fälligkeit ab, dient aber vorrangig zu Liquiditätszwecken, also eine sofortige Zahlung zu erhalten trotz langer Zahlungsziele. 2.6 Akkreditiv (Letter of Credit, L/ C) Das Akkreditiv ist ein gut strukturiertes und geregeltes Instrument (Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumenten-Akkreditive (ERA) der Internationalen Handelskammer (ICC)) zur Abwicklung der Bezahlung einer Lieferung oder Leistung über eine Bank mit prinzipiell hoher Sicherheit für Käufer (AG) und Verkäufer (AN). Es löst den Konflikt zwischen Käufer und Verkäufer - zahlt erst der Käufer, trägt er das Risiko, dass der Verkäufer nicht liefert, liefert erst der Verkäufer, trägt der das Risiko, das der Käufer nicht zahlt. Unter Akkreditiv erfolgt die Bezahlung durch die Bank des Käufers über die Bank des Verkäufers dann, wenn die Lieferung oder Leistung durch Vorlage von im Akkreditiv festgelegten Dokumenten nachgewiesen wird. Der Käufer beauftragt seine Bank, ein Akkreditiv, ein Zahlungsversprechen, zu geben. Das Akkreditiv wird über die Bank des Verkäufers (i.d.R am Sitz des Verkäufers) dem Verkäufer „avisiert“, über diesen Weg erfolgt auch die Zahlung. Die Bank wirkt somit wie ein Treuhänder aus Sicht des Käufers. Für die Bank ist es ein reines Dokumentengeschäft, sie zahlt, wenn die vereinbarten Dokumente bei ihr eingereicht werden. Im klassischen Fall handelt es sich bei dem wesentlichen der Dokumente um ein Seefracht-Papier, das „Bill of Lading (B/ L)“. Das erstellt der Verfrachter (Carrier) wenn er die Ware übernimmt, und übermittelt es dem AN in seiner Rolle als Versender/ Exporteur. Es handelt sich Tutorial 6: Zahlungsabsicherung 83 <?page no="84"?> dabei um ein sogenanntes Inhaberpapier oder Konnossement, das den Besitzanspruch auf die Ware verbrieft. Das B/ L, zusammen mit einer Reihe von anderen Dokumenten, wie Rechnungen, Qualitätsbescheinigungen etc. leitet der Versender über seine Bank an die Auslandsbank weiter. Diese prüft, ob die Papiere den Akkreditivbedingungen entsprechen und zahlt. Der Auftraggeber bekommt das B/ L von seiner Bank, übergibt es dem Spediteur und bekommt seine Ware aus der Obhut des Spediteurs oder seines lokalen Partners. Das Akkreditiv ist ein sehr altes Instrument und - insbesondere bei Seetransporten - bewährt, hat aber auch eine Reihe von Tücken: Die eingereichten Dokumente müssen auf den Buchstaben genau den Akkreditivbedingungen entsprechen („Dokumentenstrenge“), sonst wird die „Aufnahme der Dokumente“ und somit die Zahlung verweigert. Bei Luftfracht oder Landtransport sind die Frachtpapiere keine Konnossemente, die Ware kann also auch ohne Frachtpapier empfangen werden. Das Akkreditiv kostet Geld (über die Kostenübernahme müssen sich die Parteien einigen), es hat nur eine begrenzte Laufzeit/ Vorlagefristen und kann den Verkäufer in Entscheidungsnöte bringen: Wenn es eine Verzögerung gibt und das Akkreditiv ausgelaufen, aber der Versand dringend ist, bietet es keine Absicherung mehr und der Lieferant muss abwägen, ob er das Risiko eingeht, trotzdem zu versenden. Häufig ist, besonders bei Verwendung zur Bezahlung von Leistungen, die Mitwirkung des Käufers erforderlich, der z.B. die Ware bzw. die Leistung vor Versand inspizieren/ abnehmen will und dazu eine Bescheinigung als Akkreditivdokument ausstellen muss („strapaziertes Dokument“). Der Käufer hat in diesem Fall die Möglichkeit, die Abnahme bzw. die Zahlung zu verzögern oder zu verweigern. Trotz dieser Einschränkungen ist das L/ C ein verbreitetes eingesetztes Instrument, was jedenfalls den Verkäufer vor den Folgen von Zahlungsunfähigkeit schützt 3. AG-Sicht vs. AN-Sicht Die Ziele von AG und AN hinsichtlich der Absicherung von Zahlungen sind im Prinzip gegenläufig, weil ein - mit Kosten verbundenes Entgegenkommen des AG das Risiko birgt, dass diese Aufwendungen vergeblich sind, wenn der AN auf Dauer nicht ordentlich leistet. Beide haben gemeinsam das Ziel, dass der AN in der Lage ist und bleibt, seinen Beitrag zum Erfolg des Projektes zu erbringen. Es ist sinnvoll, dass die 84 3 Risikomanagement <?page no="85"?> Finanzierungslast schwerpunktmäßig auf den Partner verlagert wird, der am Geldmarkt die besseren Konditionen erhält. Außerdem setzt es Grenzen für das Ausnutzen der Marktmacht eines großen AG, den AN zu ihn überfordernden Zahlungskonditionen zu zwingen. Es gibt somit eine ganze Reihe von Absicherungen, deren Einsatz im Einzelfall abzuwägen ist. Wie mit den Risiken umgehen? „Kalkuliert haben wir sie“ stellte Anton fest. „Aber so wollen wir sie ja nicht stehenlassen“ erwiderte Kathrin. Die Frage war also: Was kann man tun im Umgang mit den Risiken? „Erstens sollten wir einen Plan aufstellen zur regelmäßigen Überprüfung der Risikosituation, schließlich kann sich da im Lauf der Zeit und im Projektablauf allerlei ändern. Risiken können kleiner werden oder auch größer, neue kommen hinzukommen und bisherige wegfallen. „Wir sollten uns einmal im Monat unsere Risikosituation ansehen und ggfs. neu bewerten“ schlug Kathrin vor „im Rahmen unseres monatlichen jour fixe vor dem Termin mit der Geschäftsleitung“. „Und was haben wir für Möglichkeiten, mit den Risiken umzugehen“ fragte Kathrin. Es war allen klar, dass man nicht für jedes gefundene Risiko gleich Korrekturmaßnahmen erwägen oder gar einleiten könnte. „Wir sollten mal die Liste durchgehen, welche Risiken „tödlich“ für das Projekt sind, also sogenannte KO-Risiken. Die müssen wir unbedingt vermeiden, sonst ist alles umsonst. Aber bei den anderen Risiken sollten wir uns auf die konzentrieren, die eine relativ hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben und dann einen größeren Schaden verursachen könnten“, meinte Kathrin. Als Maßnahmen kommen erst mal die Standards in Frage: Risiken verlagern, Risiken versichern, Risiken selber tragen“. Bei Verlagern“ fragt man sich sofort, wohin oder zu wem. Man könnte z.B. Risiken auf den Kunden verlagern, oder auf Lieferanten, oder eventuell auch auf öffentliche Stellen, z.B., wenn Fördermittel angeboten werden oder das Projekt im nationalen Interesse liegt. Allerdings wird das jeder bemerken, wenn ihm Risiken zugeordnet werden, und das entweder abwehren, abschwächen oder dafür Kosten oder Reduktionen ins Spiel bringen. Aber vielleicht ist ein Risiko bei einem Partner kleiner als bei uns, das würde sich dann ggfs. in einer Ersparnis niederschlagen. „Nehmen wir ein Beispiel: Wenn wir oder der Kunde die Einfuhrprozeduren im Zielland tragen müssten, wer hätte es da vielleicht leichter? “ Tutorial 6: Zahlungsabsicherung 85 <?page no="86"?> fragte Kathrin. „Na, wahrscheinlich der Kunde, denn der kennt die Gepflogenheiten in seinem Land“. „Siehst du, dann könnten wir uns ja vielleicht etwas sparen“ schloss Anton. „Dann könnten wir es ja so in die Vertragsverhandlung einbringen.“ „Wir werden sowieso eine Reihe von projektspezifischen Versicherungen abschließen, zusätzlich zu unseren normalen Betriebsversicherungen. Die Transporte müssen versichert werden, die Montage auch. Und vor allem bei den Zahlungen ist auch eine Sicherheit zwingend notwendig. Wer weiß, wie die Zahlungsmoral bei den Thais ist“ überlegte Kathrin sich. „aber da wollen wir ja Akkreditive verlangen, das ist dann ziemlich sicher.“ „Und auf Lieferanten verlagern? Wie sieht es da deiner Meinung nach aus? “ fragte Kathrin. „Je mehr sie von uns abhängig sind, desto mehr können wir ihnen aufbürden, ohne allzu große Kosten“ dachte Anton laut. „Aber ein Lieferant mit einer Komponente kann nicht das ganze Risiko im Auftrag tragen und wenn er geleistet hat, bleibt es wieder bei uns, terminliches Risiko z.B.“ „Wir sollten uns auch bei uns selbst umschauen, ob wir nicht Risiken kleiner bekommen durch interne Maßnahmen“ regte Kathrin an. „Kürzere Überwachungsfristen bei terminkritischen Arbeiten oder Komponenten, sorgfältigere Abschätzung des Materialbedarfs, bessere Einweisung des Engineerings, um eventuelle Doppel- oder Umsonst- Arbeiten zu vermeiden. Da fällt mir schon etwas ein“ so Anton. „Und was ist mit Chancen? Immerhin sind das die kleinen Schwestern der Risiken“ scherzte Kathrin. „Einkaufschancen insbesondere, dann Währungschancen, dann sorgfältige Vorbereitung der Montage, damit da nicht zu viel passiert. Auch das spart Geld“. Als sie an diesem Abend nach Hause gingen, hatte jeder den Kopf voll mit den vielen Risiken, die sie identifiziert hatten, aber auch den vielfältigen Möglichkeiten, damit umzugehen. „Deshalb liebe ich meinen Job“ dachte sich Kathrin. „Du kannst selber eine Menge machen, um einen Auftrag erfolgreich zu hinzubekommen.“ 86 3 Risikomanagement <?page no="87"?> Unverzichtbare Projektpartner Lampang, Anfang November 20X0 Ein ruhiger Tag mit blauem Himmel und guter Luft zieht auf. Es wird wohl an die 35° C werden am Mittag. Julia kommt heute später ins Büro, sie musste ihre kranke Großmutter ins Hospital bringen. Charlie sitzt schon an seinem Arbeitsplatz im Nachbarbüro von Julia. Das hatten sie am Anfang so vereinbart, damit sie immer kurze Wege zueinander hatten. Dahinter befand sich der große Besprechungsraum mit 20 Plätzen, der vor allem für Teammeetings genutzt wurde. „Wir haben es ja komfortabel in unserem Projekt“ begrüßte Charlie sie. „Unser Consultant macht die ganze Arbeit mit Beschaffung und so“. „Naja, uns bleibt ja schon noch einiges. Wir mussten den Leuten von FOOD die nötigen Vorgaben machen, wir müssen ihre Vorschläge validieren und wir müssen den Teil des Projekts, der sich nicht auf die Fertigungseinrichtungen bezieht, also Bauten und Infrastruktur, ja noch selbst bearbeiten“ erwiderte Julia. Während die Fabrikanlagen gesamt vergeben werden sollten, musste für die Errichtung der Bauwerke (Fabrikgebäude, Labors, Büros, Sozialräume) sowie für die Außenflächen eine Baufirma in Thailand gefunden werden. Um diese aber überhaupt suchen zu können, musste zunächst der Auftrag für die Werksanlagen vergeben werden. Ein wesentlicher Teil des zu erteilenden Auftrags an den auszuwählenden Lieferanten war, dass dieser die vollständigen und konsistenten Vorgaben für die Bauten und Infrastruktur zu liefern hatte. Nur mit diesen Informationen konnte man auf die Suche nach einer geeigneten inländischen Baufirma gehen. Das würde also noch dauern. Was aber schon vom Einkauf 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="88"?> gemacht werden könnte, wäre, eine Reihe Baufirmen auszuwählen und vorab zu klären, wem dann die Ausschreibung für die Bauarbeiten zugeleitet werden sollte. Man könnte sie auch zunächst einmal nach ihrer Qualifikation und Erfahrung fragen (Pre-Qualification) und so sicherstellen, dass später nur kompetente Firmen angefragt würden. Aufgabe 6: Welche Quellen kommen dir in den Sinn, um sich über einen wichtigen Lieferanten vorab zu informieren? „Wer bestimmt eigentlich die Baufirma, wenn wir mehrere Angebote haben? Fragte Charlie. „Wir vom Projekt oder der Einkauf? Hätten die denn überhaupt genug Know-how, um die Angebote zu bewerten? “ fragte er weiter. „Da müsste sicher ein Ingenieurbüro einbezogen werden, in die Ausschreibung und Angebotsbewertung bis hin zur Vergabeentscheidung. Aber das ist Sache des Einkaufs“ führte Charlie aus. „Naja, wir vom Projekt haben da wohl schon ein Wörtchen mitzureden“ erwiderte Julia. „Letztlich wird die Geschäftsleitung aber so einen großen Auftrag selbst entscheiden“, merkte Charlie an. „Wir sollten aber aufpassen, dass die Belange des Projektes genügend berücksichtigt werden. Am Schluss ist es unser Projekt, und wenn etwas nicht funktioniert, bekommen wir den Ärger“ machte Charlie deutlich. „Der Einkauf kann jetzt schon mal die Lieferantenqualifizierung machen, sich nach einem Ingenieurbüro umsehen und später die Vergabe administrativ abwickeln und die rechtlichen Formalien sicherstellen“. Sie kontaktierten dann den Chef des Einlaufs und unterrichteten ihn erst mal über das Projekt und die Anforderungen, die auf den Einkauf zukamen. 88 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="89"?> Tutorial 7: Ausschreibungen von Roland Fleissig 1. Gegenstand Dieses Tutorial beschreibt die Ausschreibung als systematisches Verfahren zur Auswahl und Beauftragung von Lieferanten. 2. Ausschreibungen 2.1 Allgemeines Eine Ausschreibung, (u.a. „Tender„, „Request for Quotation„ (RFQ), „Invitation to tender„ (ITT)) ist eine formalisierte Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes durch einen „Besteller“ an einen Kreis von prospektiven Lieferanten (hier in der Rolle der „Bieter“). Sie folgt je nach Einzelfall sehr unterschiedlichen, vom Besteller festgelegten bestimmten Regeln. Ausschreibungen von öffentlichen Auftraggebern unterliegen strengen Regelwerken; im privaten Bereich sind die Bedingungen vom Ausschreibenden frei festlegbar. Der Zweck von Ausschreibungen (im Gegensatz zu einer formlosen „RFQ“ oder „Anfrage“) ist es, den besten - bzw. günstigsten - Preis unter den Gesichtspunkten von Fairness, möglichst hoher Transparenz und Chancengleichheit zu erzielen. Angebote sollen bereits im Vorfeld möglichst vergleichbar gemacht und korruptes Verhalten ausgeschlossen werden (typischerweise die Weitergabe von Informationen über Angebote/ Preisinformationen von Wettbewerbern). Idealtypisch erhält der Bieter, der das günstigste Angebot macht, den Zuschlag. Es muss somit jeder Bieter versuchen, den niedrigsten ihm möglichen Preis anzubieten. 2.2 Generelle Spielregeln Typischerweise gelten bei Ausschreibungen stets folgende grundsätzliche Regeln: - Alle ausgesuchten Bieter bekommen die gleichen Anfrageunterlagen mit den gleichen Bedingungen für einen Zuschlag Tutorial 7: Ausschreibungen 89 <?page no="90"?> - Werden Rückfragen von Bietern zum Verständnis der Anfrageunterlagen vom Besteller beantwortet, so werden die Antworten allen Bietern in gleicher Weise und gleichzeitig zugänglich gemacht - Für das Angebot werden bestimmte Formate vorgeschrieben (u.a., um den Angebotsvergleich zu ermöglichen oder zu erleichtern) - Die Angebote der Bieter sind bindend und im theoretischen Idealfall würde ein formgerechtes „Ja“ des Empfängers zum Zustandekommen eines Vertrages ausreichen - Für die Abgabe eines Angebots (Vorlage beim Besteller) ist eine verbindliche, für alle Bieter gleiche Frist zur Abgabe vorgegeben - „wer zu spät kommt, den straft das Leben“ - Die Angebote werden über spezialisierte Portale wie „evergabe“ oder „DVTP“ dem Besteller übermittelt; diese stellen sicher, dass die Angebote nicht vor Ende der Abgabefrist geöffnet werden können und bilden die Unterschriften und Eingangsstempel elektronisch ab. Traditionell werden Angebote in Papierfassung in doppeltem Umschlag abgegeben; der innere Umschlag wird gleichzeitig mit allen anderen geöffnet, um Informationsweitergabe zu wettbewerbswidrigen Absprachen zu unterbinden. Bei kleineren Umfängen bzw. kleineren Bieterunternehmen ist das Papierverfahren immer noch gängig, elektronische Verfahren sind aber zunehmend zwingend. Häufig (aber häufig auch nicht) bindet sich der Besteller daran, das Angebot anzunehmen. Das ist nicht immer sinnvoll möglich, weil selbst bei einer gut vorbereiteten Ausschreibung häufig Details offenbleiben und Klärungen nach Angebotsabgabe erforderlich sind, um das wirtschaftlichste (günstigste) Angebot zu ermitteln. Bei komplexen Vorhaben ist praktisch ausgeschlossen, dass die Anfrageunterlagen so ausreichend detailliert sind, dass technisch identische Angebote erwartet werden können. Die Details der Lösung entstehen erst im Engineering- und Konstruktionsprozess. Somit ist ein detaillierter, nicht immer transparenter Angebotsvergleich erforderlich, in dem auch (auch kaufmännische) Unterschiede in den Angeboten monetär bewertet und fiktiv im Angebotspreis berücksichtigt werden. In vielen Fällen werden Bieter auch angehalten, Alternativen zu einer in der Ausschreibung angefragten Lösungsrichtung abzugeben. Um auszuschließen, dass ein Bieter, der aufgrund eines günstigen Angebotes den Zuschlag erhalten hat, nach der Vergabe von seinem 90 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="91"?> Angebot zurücktritt, werden häufig Bietungsgarantien (bid bonds) verlangt. Diese können im Rücktrittsfall gezogen werden und bieten dem Besteller so einen pauschalierten Schadenersatz. 2.3 Vorarbeiten In einem vorlaufenden Prozess werden zunächst mögliche Bieter etwa durch Branchenkenntnis, allgemein zugängliche Informationen, Internetrecherchen, Lieferanten von vergleichbaren Referenzprojekten identifiziert. Um eine Lieferung/ Leistung auszuschreiben, muss das angefragte Gewerk geplant, beschrieben und spezifiziert werden. Wenn man (was häufig der Fall ist) die dazu erforderlichen Fachkenntnisse nicht im eigenen Hause hat, kann man versuchen, diese durch einen vorlaufenden Prozess zu erwerben, in dem zunächst mögliche (spätere) Bieter formlos angefragt werden, (auch unverbindliche) Angebote abzugeben. Hat man mehrere Angebote vorliegen, kann man häufig schon die wesentlichen Merkmale bzw. Anforderungen ablesen. Professioneller ist es, diese Aufgabe einem fachlich qualifizierten Dienstleister (z.B. Ingenieurbüro/ Ingenieurgesellschaft) zu übertragen, der eine technische Lösung erarbeitet oder sogar Ausschreibungsunterlagen bis hin zu einem Lastenheft erstellt. Je genauer man die Leistungen spezifiziert, desto leichter werden die Angebote vergleichbar sein. Eine Unsicherheit in der Vergleichbarkeit entsteht, wenn Leistungen nach „Aufmaß“ aufgrund von im Angebot niedergelegten Einzelpreisen (typisch z.B.: m³ Beton) abgerechnet werden sollen, weil die genauen Mengen nicht im Vorfeld bestimmbar sind. Wenn die zugrunde gelegten Mengen zu klein sind, können die Bieter versuchen, die Einzelpreise niedrig zu halten in der Erwartung, dass mehr Massen (ergebnisverbessernd) abgerechnet werden und umgekehrt. Bei großen Projekten ist - selbst bei Pauschalpreisvereinbarungen - immer mit auch größeren Änderungen zu rechnen. Es sollten deshalb Einzelpreise für die Abrechnung von Änderungen in die Ausschreibung einbezogen werden oder ein Änderungsrahmen, in dem der Gesamtpreis sich nicht ändert. 2.4 Bietervoraussetzungen Die Ausschreibung wird über das fachliche Angebot hinaus auch Informationen über den Bieter anfordern, wie Referenzen, Unternehmensgröße, Kapazität, insbesondere im Bereich Konstruktion/ En- Tutorial 7: Ausschreibungen 91 <?page no="92"?> gineering und Montage, ausreichendes finanzielles Standing. Ebenso sollten wichtige Anforderungen formeller Voraussetzungen in der Ausschreibung genannt werden, wie QS-Systeme, Umwelt-Management, Energiemanagement, gewerkespezifische fachspezifische Zulassungen (Fachbetriebseigenschaft) wie Schweißqualifikationen/ Zertifizierung, Druckgeräteverordnung, DVGW-Zulassungen etc. Die fertig erstellte Ausschreibung wird dann häufig durch öffentliche Bekanntmachung verbreitet. Dazu kommen Fachzeitschriften in Frage, besonders aber spezielle Ausschreibungsorgane wie „Deutsches Ausschreibungsblatt“, „ibau“, „evergabe.de“. Eine Ausschreibung für ein größeres Projekt und die Angebotsauswertung verursacht erhebliche Kosten. Es ist deshalb nicht unüblich, für die Teilnahme an der Ausschreibung eine Gebühr zu verlangen. Im privaten Bereich ist der Besteller frei, den Bieterkreis einzuschränken (beschränkte Ausschreibung), z.B. hinsichtlich Referenzen/ laufende Geschäftsbeziehung, Einschätzungen zur finanziellen/ fachlichen Potenz, erwartete Termintreue, Renommee/ Zuverlässigkeit (schätzt man als sicher ein, dass das Unternehmen ggf. trotz Schwierigkeiten die Arbeiten zu Ende bringt), Unternehmenssitz, Rechtsform etc. 2.5 Tendergesellschaften Da die Abwicklung einer Ausschreibung, insbesondere internationale, erhebliche Kapazitäten bindet und Fachwissen erfordert, wird der Ausschreibungsprozess häufig an spezialisierte (Ingenieur-) Dienstleister vergeben (Bid- & Tender-Management), die häufig auf die Art der Anlage spezialisiert sind, z.B. Drees & Sommer, Shipley Associates (USA, weltweit aktiv) oder auch die großen Wirtschaftsberatungsgesellschaften (KPMG, PwC). Diese wickeln den gesamten Ausschreibungsprozess ab: Sie erarbeiten die Ausschreibung, identifizieren Bieter, vergleichen Angebote technisch und wirtschaftlich und erstellen eine Vergabeempfehlung. Umgekehrt gibt es auch Dienstleister, die Bieter bei der professionellen Erstellung von Angeboten beraten. Ausschreibungen von Tendergesellschaften enthalten oft sehr detaillierte Anforderungen, die die Freiheit in der Angebotserstellung mit nicht immer klaren Vorgaben einschränken, ob eine Abweichung in den Bedingungen zum Ausschluss führt. 92 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="93"?> 2.6 Kommerzielle Bedingungen Häufig sind bereits in der Ausschreibung essenzielle kommerzielle Bedingungen für den Vertragsabschluss vorgesehen. Das sind vor allem Haftungsfragen ( → Tut. 10: Vertragsgestaltung) und Zahlungsbedingungen. Häufig sind diese Bedingungen für den Bieter nicht oder nur schwer akzeptabel, zum einen hinsichtlich des späten Zahlungszeitpunktes mit Vorfinanzierungsbedarf durch den Bieter/ Lieferanten, zum anderen durch mangelnde Absicherung, z.B. durch Akkreditiv ( → Tut. 6: Zahlungsabsicherung). Hier steht der Bieter vor der Entscheidung, die Bedingungen zu akzeptieren (oder auf ein Gebot zu verzichten) oder Alternativbedingungen anzubieten, mit dem Risiko, aus der Bieterliste herauszufallen, sofern er nicht aufgrund wesentlicher Alleinstellungsmerkmale sicher damit rechnet, dass sein Gebot zumindest noch einmal verhandelt wird. 3. Öffentliche Ausschreibungen Öffentliche Ausschreibungen (speziell in Deutschland, Europäische Union) sind solche, bei der der Besteller zur öffentlichen Hand gehört: Behörden, Ministerien, Verwaltungen, Betriebe, die zwar privatwirtschaftlich organisiert, aber im öffentlichen Besitz sind (z.B. Stadtwerke GmbH) oder öffentlich kontrolliert sind. 3.1 Allgemeine Grundsätze Für öffentliche Ausschreibungen gelten zunächst die gleichen Grundsätze wie oben allgemein beschrieben: es soll unter den Bedingungen von Fairness und Transparenz das wirtschaftlichste Angebot identifiziert werden. Das muss nicht das Billigste sein; dabei werden (nach Vergabeverordnung, einer Verordnung der Bundesregierung) Kriterien wie Life Cycle Cost, Serviceverfügbarkeit, Wartungskosten und -umfang, Ausführungstermine etc. berücksichtigt. Der Bieter, der das nach diesen Kriterien wirtschaftlichste Angebot abgegeben hat, soll den Zuschlag erhalten. Der Ablauf des Ausschreibungsverfahrens ist vordergründig der gleiche wie oben für den privaten Bereich beschrieben: Erstellung der Ausschreibungsunterlagen, Bekanntmachung der Ausschreibung durch den Besteller, Angebote der Bieter in vorgeschriebener Form/ Frist etc., Zuschlag. Jedoch gibt es hier weit höhere und zusätzliche, poli- Tutorial 7: Ausschreibungen 93 <?page no="94"?> tisch beeinflusste Randbedingungen wie z.B. Umweltaspekte, soziale Kriterien wie Tariftreue, Mittelstandsförderung und andere. Die großen öffentlichen Projekte kommen vor allem im Bauwesen oder im Verteidigungsbereich vor. Beschaffungsprojekte für Ausrüstungsgegenstände oder den Verteidigungsbereich werden hier nicht betrachtet. Die Vergabe von öffentlichen Aufträgen unterliegt in Deutschland einem detaillierten Regelwerk (z.B. im Bauwesen: VOB, Verdingungsordnung für das Bauwesen), Vergabeverordnung für EU-weit ausgeschriebene Projekte. Vorschriften anderer Länder/ außerhalb der EU werden wegen deren Vielfalt hier nicht beschrieben. 3.2 Bieterkreis und Transparenz Der Bieterkreis soll zunächst zur Förderung des Wettbewerbs möglichst groß gehalten werden. Allerdings muss der Bieter gewerkespezifische Mindestvoraussetzungen erfüllen (wie z.B. Zertifizierung nach Wasserhaushaltsgesetz, SCC Safety Certificate Contractors, ein Regelwerk für ein Managementsystem im Bereich Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz). Eine Beschränkung ist dennoch möglich, bei strengen Voraussetzungen: Bei sehr kleinen Projekten kann der Bieterkreis eingeschränkt werden, ebenfalls in Notsituationen, wo schnell vergeben werden muss (z.B. bei der Corona-Pandemie). Beschränkend ist auch der obligatorische Nachweis der Eignung, insbesondere bei Anlagenprojekten, der häufig nach einem Teilnahmewettbewerb bewertet wird. Weiter sind Beschränkungen naturgemäß erforderlich, wenn die Leistung nur bestimmten Unternehmen möglich ist (z.B. Patentschutz, künstlerische Leistung), oder aus Gründen der Geheimhaltung, Sicherheit, Zuverlässigkeit (z.B. kritische Infrastruktur, Verteidigungsausrüstung). Alle Bieter müssen gleichbehandelt werden. Die Vergabekriterien müssen transparent sein und nach denen muss auch vergeben werden (im Gegensatz zu privaten Ausschreibungen). 3.3 Bevorzugung Der öffentliche Auftraggeber darf in engen Grenzen Bieter bevorzugen oder politisch gewollte Anforderungen stellen. Keine Bevorzugung ist zulässig zur Stärkung wirtschaftsschwacher Regionen. Bevorzugung ist hingegen in gewissen Grenzen zulässig unter sozialen, ökologischen oder innovativen Aspekten. z.B. bei der Beschäftigung von Langzeitarbeitslosen. 94 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="95"?> 3.4 Veröffentlichung Kleinere Projekte müssen deutschlandweit ausgeschrieben werden. Ab einer gewissen Größe (je nach Art des Projektes) müssen Projekte europaweit ausgeschrieben werden. Für die Bekanntmachung von Ausschreibungen sind die Medien vorgeschrieben (bund.de, länderspezifische Staatsanzeiger, Deutsches Vergabeportal) für EU-weite Ausschreibungen das EU-Amtsblatt. Für die Teilnahme an Ausschreibungen darf (mit wenigen Ausnahmen) keine Gebühr verlangt werden. 3.5 Kommerzielle Bedingungen Bei EU-weiten Ausschreibungen ist zum Zustandekommen des Vertrages grundsätzlich das Recht des Bestellerlandes anzuwenden und für die Ausführung das des Ortes der charakteristischen Leistung. Die Zahlungsbedingungen dürfen weniger finanzstarke Bieter nicht benachteiligen; sie müssen eine leistungsnahe Zahlung und die Abrechnung von Teilleistungen vorsehen. 4. Internationale Ausschreibungen Internationale Ausschreibungen unterliegen sehr unterschiedlichen Bedingungen, werden in der Regel von Tender-Gesellschaften abgewickelt und die Teilnahme ist in der Regel kostenpflichtig. Ein wesentlicher Punkt ist die nicht verhandelbare Vorgabe des anzuwendenden Rechts und der Schiedsgerichtsbarkeit, was eine gewisse Unsicherheit beim Bieter erzeugen kann ( → Tut. 10: Vertragsgestaltung). Diese Ausschreibungen sehen häufig einen Vertragsschluss vor nach UN-Kaufrecht auf der Basis des CISG. Das CISG ist ein Übereinkommen der Vereinten Nationen über Verträge über den internationalen Warenkauf. Das Übereinkommen wurde ausgearbeitet von der UNCITRAL (United Nations Commission on International Trade Law), zentrales Rechtsorgan der UN zur Förderung und Harmonisierung des internationalen Handelsrechts.) Das CISG enthält einerseits teilweise strengere Regeln als z.B. das deutsche Kaufrecht, andererseits unpräzisere Formulierungen und bringt daher Einschränkungen in der Rechtssicherheit mit sich. Es wird daher von vielen Auftraggebern, aber auch Auftragnehmern wegen unklarer und teilweise fehlender Regeln ausgeschlossen. Tutorial 7: Ausschreibungen 95 <?page no="96"?> Soll es nicht ausgeschlossen werden, gibt es von der ICC (Internationale Handelskammer mit Sitz in Paris) für die konkrete Anwendung Musterverträge (z. B. ICC Model Commercial Agency Contract), wofür UNCITRAL die rechtliche Basis (Gesetze und Schiedsregeln) liefert. Im Ausland, aber besonders im außereuropäischen Ausland ist eine Durchsetzung von Ansprüchen in der Regel sehr aufwendig und zeitraubend, weshalb hier besonders die vorgegebenen Vertragsbedingungen zu prüfen sind. Klingenberg, Dezember 20X1 Nachdem von Fa. WERNER auf die Ausschreibung des Consultants FOOD aus Perth, Australien das verbindliche Angebot abgegeben worden war, wartete man auf die Entscheidung des Kunden. Während der Wartezeit gab es viele, vor allem technische Rückfragen des Consultants, die jeweils beantwortet wurden. Dabei musste man aufpassen, dass man nicht aus Versehen etwas erläuterte oder klarstellte, was später in den Vertragsverhandlungen als Angebotserweiterung oder -veränderung angesehen werden konnte. Die Gefahr bestand im Wesentlichen in der Veränderung (ungewollten Erweiterung) des Liefer- und Leistungsumfangs. Gefährlich war z.B., aus Gründen technischer Verbesserung bestimmte Leistungen zu präzisieren, indirekt zu erweitern und damit zuzusagen. Auch in kaufmännischen Fragen bestand die Gefahr „kleiner“ Verbesserungen. Anton und Kathrin wiesen ihre Projektmitarbeiter immer wieder darauf hin, dass auch schon manche Formulierungen in Emails als Angebotsveränderung ausgelegt werden könnten und damit zumindest die Verhandlungsposition erschweren würde. Grundsätzlich sollte alle Korrespondenz nur über die Projektleitung gehen. Fünf Monate später teilte uns der Consultant mit, dass das Angebot der Fa. WERNER als Generalunternehmer für den Werksbau zusammen mit einem Wettbewerber aus Spanien in der engsten Wahl sei. „Unser Angebot hat sie überzeugt“ freute sich Christian Werner. „Wir haben zwei harte Wettbewerber aus dem Rennen geworfen. Die anderen, die noch im Rennen sind, aus England, die werden wohl nur dazu gebraucht, um uns in den Verhandlungen noch zu drücken. Aber wir haben ein gutes Angebot, technisch und finanziell, und wir haben zwei Optionen eingebaut, die offenbar für die Thais interessant sind. Also werden wir letztlich gewinnen. Aber dann müssen wir den Thais beweisen, dass wir halten können, was wir versprochen haben“. 96 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="97"?> Als nächstes bereitete man sich auf die Verhandlungen mit dem Kunden und dem Consultant vor. Es ging um die Klärung noch offener Fragen, sowohl technisch wie auch kommerziell/ vertragsrechtlich. Präzisierungen im Liefer- und Leistungsumfang würden vorzunehmen sein, Konditionen müssten weiter geklärt werden. Sonderwünsche des Kunden kamen sicherlich noch dazu, bestimmte Limitationen bei Fa. WERNER sollten in die Verhandlungen eingebracht werden. Und schließlich ging es um den Gesamtpreis des Auftrags. Da würde man wohl auch noch etwas nachgeben müssen. Die Verhandlungen fanden zunächst in Bangkok und dann in Lampang statt. Dabei wurde auch das beabsichtigte Werksgelände besichtigt. Weitere Verhandlungen erfolgten danach in Klingenberg (eine Delegation von Fa. SIAM und zwei Vertreter des Consultants FOOD waren nach Deutschland gekommen, auch, um sich zur Fa. WERNER einen gründlichen persönlichen Eindruck zu verschaffen). Tutorial 8: Auftragsvergabe von Roland Fleissig 1. Gegenstand Für die Beauftragung der Lieferungen und Leistungen zur Planung und Realisierung eines Projektes gibt es verschiedene Möglichkeiten, insbesondere hinsichtlich der Zerlegung des Gesamtprojekts in Arbeitspakete bzw. Bestellungen. Wesentliche Unterschiede gibt es in der Granularität der Vergaben: Einzelvergabe oder „Komplettvergabe“. Diese sind nachfolgend beschrieben. 2. Vergabealternativen 2.1 Einzelvergabe Ein großes Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzellieferungen und -leistungen. Diese können jeweils einzeln bei geeigneten Lieferanten bestellt werden oder auch in größeren Paketen. Eine feingranulierte „Einzelvergabe“ an kleinere, oft flexiblere Unternehmen bietet für den Investor eines größeren Projektes gute Möglichkeiten, günstige Preise Tutorial 8: Auftragsvergabe 97 <?page no="98"?> zu erzielen, zum einen aufgrund seiner Marktmacht, zum anderen, weil Zwischengewinne eines Generalunternehmers entfallen. Kleinteilige Vergaben bedeuten aber auch einen hohen Aufwand zur Identifizierung, Auswahl und Bewertung von Lieferanten, Ausschreibungen und Bestellungen, deren Administration, sowie Management der Lieferanten und deren Leistungen, insbesondere der Schnittstellen. Durch Einzelvergaben sind viele verschiedene Zahlungstermine zu pflegen, dies erschwert auch die Liquiditätsplanung ( → Tut. 16/ 17: Cash Management). Kleinteilige Vergaben bergen zudem ein relativ hohes Risiko, dass Schlechtleistungen bei der Ausführung eines nur kleinen Teilumfanges mit geringer Durchsetzungsmöglichkeit von Haftungsansprüchen beim Lieferanten die Realisierung des Projektes gefährden. Zudem setzen Einzelvergaben eine genaue Ausplanung des Projektes und seine Zerlegung in spezifizierbare Einzelleistungen im Vorfeld voraus. Das ist bei typischen Projekten, die sich ja (nach DIN 69901) durch „Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit“ auszeichnen, in der Regel nicht der Fall. Es werden deshalb bei größeren Projekten größere „Pakete“ geschnürt. 2.2 Komplettvergaben Der Terminus „Komplettvergabe“ bezeichnet die Beauftragung großer Gewerke - nicht zwingend das ganze Projekt - an einen einzigen Lieferanten oder eine Lieferantengemeinschaft. „Komplett“ oder auch „schlüsselfertig (TurnKey)“ kann sich dabei auf Teilgewerke beziehen oder im Extremfall auf die gesamte Anlage. Im Extremfall kann die Anlage (im Wesentlichen) an einen einzigen Anbieter vergeben werden. Dabei sprechen wir von EPC-Anbietern/ Contractoren. EPC steht für „Engineering, Procurement, Construction“ (Construction bedeutet Bau/ Herstellung, nicht „Konstruktion“= „Design“). Im Fall von Bauleistungen (Civil Works) spricht man meistens vom „Generalunternehmer“ (General Contractor). Der EPC-Contractor plant („engineert“), ggf. einschließlich der Abwicklung erforderlicher Genehmigungen, konstruiert, plant, vergibt/ beschafft (bestellt, im eigenen Namen), liefert, installiert die gesamte Anlage und nimmt sie in Betrieb. Er übernimmt also die volle Verantwortung und ist für den AG der „Single Point of Responsibility“. Erst nach einem erfolgreichen Probebetrieb wird die Anlage - zum Beispiel ein Kraftwerkan den Investor „schlüsselfertig“ (TurnKey) übergeben. 98 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="99"?> Speziell im Kraftwerksbereich gibt es Unternehmen, die eine Anlage komplett realisieren können und schon vergleichbare Projekte realisiert haben. Das minimiert das Risiko des Investors, dass aufgrund von Planungsfehlern oder Inkompetenz die Anlage nicht oder verspätet in Betrieb geht und die Rückflüsse gefährdet, die für den Kapitaldienst erforderlich sind. Besonders wichtig ist der Wegfall von Schnittstellen. Im Fall von Einzelvergaben ist Verantwortungszuweisung für eine Fehlfunktion in vielen Fällen kaum zeitnah und eindeutig zu lösen und bedeutet praktisch immer hohen Zusatzaufwand. Für und Wider Turn-Key-Vergabe Dieses Problem ist bei dieser Konstellation nicht Sache des Investors. Diese Risikominimierung erkauft sich der Investor mit einer Risikoprämie, die der EPC-Contractor naturgemäß in seinen Preis einrechnen muss, sowie prinzipiell mit einem Klumpenrisiko: Wenn der EPC-Contractor ausfällt, ist das gesamte Projekt kaum noch im Plan zu halten. Ersatzlieferanten - wenn vergleichbare zur Verfügung stehen - werden nur zu höheren Preisen anbieten, denn begonnene Leistungen sind für einen neuen Contractor deutlich schwerer fertigzustellen als für den ursprünglichen Auftragnehmer. Eine Garantie (Performance Guarantee), die der Contractor stellt, deckt in der Regel nicht den Gesamtschaden, der bei einem Ausfall dem Investor entsteht. Eine Vergabe des Gesamtprojekts oder großer Gewerke an einen EPC- Contractor ist vor allem sinnvoll, wenn für den Investor das geplante Projekt das einzige/ erste seiner Art ist. Hat er hingegen schon mehrere vergleichbare Anlagen gebaut und betrieben und möglicherweise Expertise im eigenen Haus, um die Schnittstellen sicher zu definieren und die Ausführung zu überwachen, kann die Zerlegung in kleinere Einheiten sinnvoll sein. Das gilt zum Beispiel im Kraftwerksbau oder in der Automobilindustrie. Die Leistungserbringung erfolgt bei großen Anlagenbauern (Siemens, Linde, TK Uhde etc.) oft durch den Contractor selbst, oder er ist ein reiner Dienstleister, der (zumindest die „Hardware“) nur am Markt beschafft (Bechtel, Fluor etc.). Ebenso haben Anbieter die Möglichkeit, sich zusammen zu schließen. Dazu gibt es eine Reihe von Ausprägungen. Das kann in der Form eines Konsortiums geschehen: Als stilles Konsortium, bei dem nach außen, dem Kunden gegenüber nur ein Konsorte/ Konsortialpartner Tutorial 8: Auftragsvergabe 99 <?page no="100"?> auftritt) oder mehrere Partner gemeinsam. Hier verlangt der AG in der Regel eine gesamtschuldnerische Haftung der Konsorten, so dass er im Haftungsfall wählen kann, von wem von den Konsorten er sich schadlos halten will. Gründe für ein Konsortium können sein, dass das angebotene Gewerk die Finanzkraft, Kapazität oder technische Kompetenz eines einzelnen Unternehmens überschreitet. Möglicherweise verlangt der AG auch, dass sich Fachunternehmen zu einem Konsortium zusammenfinden (z.B. in Luft- und Raumfahrt). Eine Spielart des Generalunternehmers ist das Modell von EPCM, (Engineering, Procurement and Construction Management), eine Art Architektenmodell. Hier erstellt der EPCM-Contractor im Wesentlichen die gleichen Leistungen, bestellt jedoch im Namen des Investors, unseres AG. Hier steht ein relativ hohes Risiko einem relativ geringen Auftragsvolumen (des EPCM-Contractors mit dem Investor) gegenüber, das er nicht ohne Versicherung tragen wird. 2.3 Gliederung von Komplettvergaben Neben den oben beschriebenen Idealtypen von Komplettvergaben werden häufig Mischformen angewendet; es werden dann nur große Gewerke an Generalunternehmer/ EPC-Contractoren vergeben. Unter „großen Gewerken“ werden Teile des Projektes verstanden, die sich natürlicherweise ergeben, wenn man das Projekt plant. Typischerweise ist der „Bauteil“ eines der großen Gewerke, der für alle Bauleistungen steht, die für ein Projekt erbracht werden müssen. Diese können z.B. gegliedert werden in Tiefbau, Hochbau, Innenausbau, Installation usw. Daneben gibt es funktionale Gewerke, im Fall einer Automobilfabrik z.B. (unter anderem) ein Presswerk, ein Karosseriewerk („Rohbau“), eine Lackieranlage und eine Endmontage. Daneben gibt es - auch in den meisten anderen Produktionsbetrieben - Nebenbetriebe wie Büros, Sozialräume, Logistikflächen und in vielen Fällen auch Wohnbauten für die Mitarbeiter, Verkehrsanbindung etc. 3. Local Content Neben den gennannten Kriterien für eine Zerlegung des Gesamtprojekts - technische Expertise, Finanzkraft des Anbieters - gibt es bei Auslandsprojekten weitere Aspekte für die Zerlegung. Dort wird häufig ein „Local 100 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="101"?> Content“ verlangt, d.h. dass ein Teil der Lieferungen und Leistungen von im Aufstellungsort der Anlage ansässigen Firmen erbracht werden muss. Dies kann aus politischen Gründen der Fall sein, wenn der Staat, in dem die Anlage gebaut werden soll, die heimische Wirtschaft, insbesondere zur Arbeitsplatzschaffung fördern, die lokale Expertise aufbauen oder Devisenvorräte schonen will. Damit verbunden ist häufig eine finanzielle Förderung durch staatliche Darlehen, ausgereicht durch Entwicklungsbanken, oder staatliche Garantien. Je nach den Gegebenheiten im Aufstellungsland kann der Local Content auch vorteilhaft für den AN sein. Lokal ansässige (kompetente) Firmen, sofern verfügbar, sind fast überall in der Welt billiger als in Deutschland, insbesondere wegen niedrigerer Löhne. Weitere Gründe sind entfallende Reisekosten, die einen ganz erheblichen Anteil an Kosten vor Ort ausmachen, sowie niedrigere sonstige vor Ort anfallende Kosten. Ein weiterer Vorteil ist u.U. die Reduzierung des Währungsrisikos. Lokale Leistungen werden (allerdings nicht immer) in lokaler Währung bezahlt und auch vom AG in lokaler Währung eingenommen. Voraussetzung ist, dass man die lokalen Leistungen mit ausreichender Kalkulationsgenauigkeit abgrenzen oder mit dem AG eine gewisse Flexibilität vereinbaren kann. Viele internationale Anlagenbauer haben auch lokale Niederlassungen, was die Abwicklung des lokalen Anteils erheblich vereinfachen kann. Eine längere Baustellentätigkeit mit Personalentsendung aus dem Ansässigkeitsstaat des Contractors führt fast immer (praktisch immer, wenn die Dauer über 12 Monate beträgt) zur Entstehung einer steuerlichen Betriebsstätte im Aufstellungsland. Dies hat in den meisten Ländern (jedenfalls immer, wenn es mit denen ein Doppelbesteuerungsabkommen gibt, das sind etwa 100 Länder und nur mit wenigen wichtigen, wie Brasilien, gibt es keines) zur Folge, dass die dem Aufstellungsland zuzurechnenden Leistungen auch dort nach dortigen Regeln und Sätzen versteuert werden müssen. Das ist besonders deshalb in der Praxis schwierig, weil die Steuerpflicht umfangreiche Bürokratie verlangt (Registrierung, Steuererklärungen, u.U. fehlender Vorsteuerabzug, schwierige Deregistrierung) und die Regeln zur Aufteilung des Ergebnisses in vielen Ländern für den Exporteur unvorteilhaft ausgelegt werden. Zur Vermeidung wird deshalb häufig der Contractor die lokalen Leistungen durch eine Landesgesellschaft erbringen lassen. Dazu wird die Beauftra- Tutorial 8: Auftragsvergabe 101 <?page no="102"?> gung getrennt in einen Importanteil (an den Contractor an seinem Sitz) und einen lokalen Anteil (an die Landesgesellschaft am Aufstellungsort). Eine aus Steuer- und Währungssicht günstige Spielart, wenn der AN keine Landesgesellschaft hat, ist die Vergabe an den lokalen Lieferanten durch den Contractor on behalf of des Investors. Der Contractor beauftragt also im Namen des Investors, ist aber für Spezifikation, Mengen und Ausführung dem Investor voll verantwortlich. Dieser übernimmt die Bezahlung und Versteuerung. Wie oben dargelegt, gibt es eine ganze Reihe von Spielarten für die Vergaben, die sich in ihrer Granularität, ihren Risiken und den Möglichkeiten des AG unterscheiden. Zudem kommt bei internationalen Projekten ein Auftragssplit in Frage, der eine Reihe von Vorteilen bietet. Das setzt die Existenz einer Auslandsgesellschaft des AN voraus; bei Großprojekten ist u.U. allein wegen eines einzelnen Projektes die Gründung einer solchen Landesgesellschaft sinnvoll. Hierzu ist ein schlagkräftiges kaufmännisches Projektmanagement schon im Vorfeld des Projektes unerlässlich. Klingenberg, Juli 20X2 Die Einladung zu finaler Verhandlung trudelte im Juli ein, natürlich mitten in den Sommerferien, wo sowieso nur mit halber Besatzung gearbeitet wurde. Anton war im Urlaub, Kathrin hielt die Stellung - das war so abgesprochen gewesen, weil man ja nicht wusste, wann die Entscheidung letztlich kommen würde. Also musste sie erst mal allein tätig werden. In der Phase der Erstellung des Angebots war schon erwogen worden, bestimmte Komponenten der zu errichtenden Anlage fremd zu beschaffen. Die Gründe dafür waren einerseits, dass es sich um spezielle Maschinen und Komponenten handelte, die Fa. WERNER gar nicht herstellen konnte. Man war also auf Zukauf angewiesen. Wenn es darum ging, bestimmte Komponenten selbst zu fertigen oder fremd zu vergeben, also die klassische make or buy-Entscheidung, kamen neben der Kostenfrage weitere Aspekte in Betracht: Hat man das nötige Know-how im Haus? Wie ist die eigene Fertigung ausgelastet? Gibt es Beschaffungsprobleme mit notwendigem Material oder z.B. Software- Komponenten, gibt es Lieferhemmnisse faktischer, rechtlicher oder politischer Art (Sanktionslisten, Dual-Use-Begrenzungen) Hat man hier eigenes Know-how, welches man schützen möchte und deshalb keine 102 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="103"?> Fremdfertigung in Betracht kommt? Will man dem Kunden die eigene Kompetenz demonstrieren? Für Fa. WERNER waren Vergaben an Unterlieferanten gang und gäbe, wie überall in der Branche. Da man regelmäßig mit einer ganzen Palette von Lieferanten zusammenarbeitete, war die gegenseitige Zusammenarbeit auch meist eingespielt. Das erleichterte die Abstimmung und führte auch zu einem hohen Maß an Vertrauen. Man konnte sich darauf verlassen, dass im Falle eines Problems im Projekt die Lieferanten behilflich sein würden. Allerdings waren solche Beziehungen auch über viele Jahre gewachsen. Christian Werner, der CEO, betonte immer mal wieder: „Live and let live“. Das bedeutete auch, dass man respektvoll miteinander umging und sich auch nicht kleinlich verhielt. Langfristiges Miteinander sollte nicht durch kurzfristige „Optimierungen“ auf den Kopf gestellt werden. So hatte sich manches kostenmäßige Nachgeben dann an anderer Stelle, wo man ein Entgegenkommen gebraucht hätte, ausgezahlt. Man hatte die voraussichtlich benötigten Lieferanten bereits in der Angebotsphase eingebunden. Sie waren frühzeitig kontaktiert und zu einem Budgetangebot aufgefordert worden. So sollte z.B. der Zukauf für die Wascheinheit erfolgen bei Fa. RORA in Polen, in der Nähe von Breslau. Mit dieser Firma hatte man schon häufiger zusammengearbeitet. Jetzt ging es zunächst darum, bei den Lieferanten sicherzustellen, dass die benötigten Komponenten auch zu den laut Projektplan benötigten Terminen sowie geplanten Kosten geliefert werden konnten. Weitere Klärungen würden erfolgen, wenn das Engineering bei Fa. WERNER die Werksanlage komplett ausgelegt und die nötigen technischen Details bestimmt hatte. Mit Fa. RORA war es einfach. Man hatte mit RORA schon häufiger zusammengearbeitet, dort wurde auch deutsch gesprochen, die Firma galt als wirtschaftlich zuverlässig und technisch versiert. Zudem lieferte sie viel ins Ausland und hat damit genügend internationale Erfahrung. Wenn die technischen Anforderungen an die Wascheinheit vom Engineering festgelegt waren, müsste man noch die wirtschaftlichen Konditionen verhandeln. Hier würde es darum gehen, die im Hauptvertrag mit Fa. SIAM vereinbarten Termine auch für die Zulieferer verbindlich zu machen und diese ggfs. mit Vertragsstrafen zu unterlegen. Die Art und Weise der Lieferung war abzustimmen (zuerst zu Fa. WERNER oder gleich nach Thailand auf die Baustelle? ), damit verbunden natürlich die Tutorial 8: Auftragsvergabe 103 <?page no="104"?> Frage der Transporte und der Kosten, die Verzollung und der Gefahrenübergang. Wie und wo sollte die Abnahme erfolgen, ab wann liefe die Gewährleistungsfrist? In welcher Währung sollte die Rechnung beglichen werden (Zloty oder Euro? ) All diese Fragen waren mit den wesentlichen Unterlieferanten vorab zu klären. Der Einkauf der Fa. WERNER konnte hier sein internationales Know-how einbringen, aber für Kathrin blieb viel Arbeit, die Spezifika des Projektvertrags zu erklären und darauf zu achten, dass die Ergebnisse letztlich gut zum Projekt passten. Jeder Unterschied zwischen dem Hauptvertrag mit Fa. SIAM und den Verträgen mit den Zulieferern konnte später bei der Projektabwicklung Probleme hervorrufen. Was wäre, wenn die Liefertermine und -wege von Fa. WERNER einerseits und den Zulieferern andererseits nicht genügend abgestimmt wären und Maschinenlieferungen plötzlich irgendwo hängen blieben, die man aber dringend auf der Baustelle benötigen würde? Was wäre, wenn Waren aus einem Lieferland plötzlich auf einer internationalen Sanktionsliste auftauchen würden? Kathrin war klar, dass hier höchste Koordination gefragt war, sowohl im Haus zwischen Einlauf und Projekt als auch mit den Lieferanten einzeln und dann nochmal gemeinsam. Die vielen Puzzleteile würden letztlich auf der Baustelle in der Montage zusammenkommen und da würde sich zeigen, ob und wo die Koordination nicht funktioniert hätte, sowohl in technischer als auch in kaufmännischer Hinsicht. Als Kathrin mit dem Leiter Montage, Heinrich Kübler, über das Zusammenlaufen auf der Baustelle sprach, meinte dieser nur: „Das kenne ich seit 20 Jahren. Vorne wird alles von euch sehr schön geplant und gebaut und bei uns auf der Montage müssen wir die ganzen Unzulänglichkeiten, die unterwegs im Projekt angelegt sind, wieder ausgleichen. Das kennen wir … und das können wir. Es kostet aber eben leider nur Geld, meist unseres“, tröstete er Kathrin. 104 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="105"?> Tutorial 9: Lieferantenmanagement von Roland Fleissig 1. Gegenstand Zur Realisierung eines Projektes gibt es eine Vielzahl von erforderlichen Lieferungen und Leistungen, die von Lieferanten erbracht werden, im eigenen Werk oder auf der Baustelle. Zu den Lieferanten zählen auch Unterlieferanten und deren Lieferanten (gelegentlich als „Sublieferanten“ bezeichnet); eine konkrete weitere Stufung wird hier nicht unterschieden. Die Aktivitäten zum Management dieser Lieferanten im Vorfeld und in der Abwicklung werden nachfolgend beschrieben. Hinweis: „Lieferant“ wird hier als Erbringer von Lieferungen oder Leistungen zur Realisierung des Projektes, hier typischerweise einer Industrieanlage, z.B. einer Automobilfabrik verstanden. In Abgrenzung dazu wird „Zulieferer“ verwendet, wenn es um Teilleistungen für die in der Anlage erzeugten Produkte geht, z.B. Autoteile, die in der Anlage zu Autos verbaut werden. 2. Voraussetzungen, allgemeine Prinzipien Grundsätzlich schuldet der Lieferant (oder die Lieferanten, → Tut. 8: Auftragsvergabe) dem Besteller ein Werk mit bestimmten Eigenschaften, einer bestimmten Qualität, d.h. definitionsgemäß Grad der Eignung für den vorgesehenen Zweck. Diese Qualität wird in ganz erheblichem Maße von den Beiträgen der Lieferanten und Unterlieferanten bestimmt. Die Sicherstellung dieser Qualität ist deshalb von essenzieller Bedeutung für den AN. Grundsätzlich wird das Verhalten auch von Unterlieferanten und die Qualität deren Lieferungen und Leistungen im Verhältnis zum AG dessen direktem Auftragnehmer zugerechnet. Fehlleistungen eines Unterlieferanten hat prinzipiell (mit wenigen Ausnahmen) der AN zu vertreten! Das gilt für die eigentliche Leistungserbringung als auch mit wenigen Einschränkungen für dessen Nebenpflichten, insbesondere Einhaltung von hoheitlichen oder berufsständischen Verpflichtungen. Verfehlungen in diesem Bereich können auch den AG treffen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, soweit möglich, eine ordnungsgemäße Tutorial 9: Lieferantenmanagement 105 <?page no="106"?> Ausführung der Leistungen der Lieferanten/ Unterlieferanten sicherzustellen. 3. Spezifikation Lieferumfang Voraussetzung für die Lieferantenauswahl ist eine möglichst genaue Spezifikation des Lieferumfanges, die dann auch als Grundlage für die spätere Vergabe und den Vertrag dient. Innerhalb Deutschlands gibt es umfangreiche Regelwerke und bekannte Praxis und im internationalen Vergleich geringe Zweifel über die zu erwartende Qualität der Ausführung. Nach §242 BGB ist „der Schuldner … verpflichtet, die Leistung so zu bewirken, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern“. Das ist im Ausland anders zu bewerten, weil dort andere Grundsätze bzw. Regeln gelten. Andererseits sind aber die örtlichen Regeln am Aufstellort zu beachten, die weniger streng oder strenger sein können als die im AGbzw. AN-Land. In jedem Fall sollte in diesem Fall die Spezifikation genauer sein, siehe auch unten „OP-Listen“. Häufig wird vorgegeben, dass die Leistungen dem „Stand der Technik“ entsprechen müssen, was in der Praxis nicht unproblematisch sein kann, weil der Begriff interpretationsbedürftig ist und die Bedeutung sich in langfristigen Projekten ändern kann. 4. Lieferantenauswahl Zur Lieferantenauswahl, insbesondere zur Bedeutung der Kenntnis eines Lieferanten. ( → Tut. 8: Auftragsvergabe). 4.1 Finanzielles Standing Für den AG ist essenziell, dass der Lieferant finanziell ausreichend ausgestattet ist, also voraussichtlich nicht von Insolvenz bedroht ist und seine Leistungen fertigstellen kann. Auch wenn sich der AG versichern kann, dass er für fruchtlos dem Auftragnehmer gezahlte Anzahlungen entschädigt wird, bleibt ihm der Schaden, wenn die Leistungen nicht erbracht werden. Im Einzelfall kann es sinnvoll sein, dass der AG für die Verbindlichkeiten eines notleidend gewordenen Lieferanten (z.B. Lohnzahlungen) eintritt, um den Fortgang der Arbeiten zu ermöglichen und eine Insolvenz zu vermeiden, die bedeuten würde, dass er auch auf Teilleistungen zunächst keinen Zugriff erhält. Das gilt natürlich auch für das Verhältnis zwischen Lieferanten und Unterlieferanten. 106 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="107"?> 4.2 Fachqualifikation, Zertifizierungen Für die qualifizierte Ausführung der Arbeiten ist zunächst zu prüfen und sicherzustellen, dass der Lieferant für die vorgesehene Leistung fachlich - technisch - geeignet ist, d.h. ausreichende Fachkunde besitzt, Zugriff auf ausreichendes Personal hat (qualitativ und quantitativ) und über die erforderlichen Betriebsmittel verfügt. Dies kann man über die Vorlage von Referenzen, Selbstauskunft und Evidenz durch Betriebsbesichtigung prüfen, im Extremfall durch ein - mehr oder weniger formalisiertes - Audit. Neben diesen mehr oder weniger objektiven Voraussetzungen ist die Zulassung des Lieferanten nach gesetzlichen oder verbindlichen Regeln sicherzustellen. Anforderungen wie in Deutschland die Meisterpflicht, Fachbetriebseigenschaft oder eine Zertifizierung nach einem QS-System (z.B. nach DIN ISO 9001) gibt es auch in vielen Ländern, z.B. in USA (auf Bundesstaaten- oder gar County-Ebene! ) die Zulassung als „General Contractor“ oder in Russland die SRO (Self-Regulatory Organization, Samo-Reguliruemaya Organizatsiya), die u.a. eine Mindestanzahl von Mitarbeitern mit einer bestimmten Formalausbildung verlangt. 4.3 Gesetzliche Nebenpflichten Zu den gesetzlichen Nebenpflichten eines Lieferanten gehören u.a.: Verpflichtung zu Lohnzahlungen, Sozialversicherung, Steuerzahlungen, Visa, Arbeitsgenehmigungen, Arbeitsschutz, Beachtung von Sanktionslisten. Entsendungen von Arbeitskräften ins EU-Ausland müssen in Meldeportalen gemeldet werden (nach der Durchsetzungsrichtlinie 2014/ 67/ EU). Die Lohnzahlungen für entsandte Mitarbeiter müssen in der EU und in vielen anderen Ländern dem „equal pay-Prinzip“ entsprechen; ausländische Mitarbeiter müssen (auf Brutto-Basis) gleich entlohnt werden wie einheimische. Es ist sicherzustellen, dass diese Anforderungen vom Lieferanten eingehalten werden, ggf. durch Vorlage der entsprechenden Nachweise und Unbedenklichkeitsbescheinigungen. Für längere Baustellen müssen steuerliche Betriebsstätten im Aufstellungsland registriert werden, örtliche Steuererklärungen abgegeben werden und lokale Steuern gezahlt werden; das gilt für Körperschaftssteuern, Lohnsteuern und länderspezifische sonstige Steuern, die teilweise schwer zu durchschauen sind wie z.B. (aber nicht nur) in Tutorial 9: Lieferantenmanagement 107 <?page no="108"?> Brasilien oder Indien. In einigen Ländern (auch in Deutschland) wird auf die Bauleistungen eine Bauabzugssteuer erhoben, die vom Auftraggeber einzubehalten und abzuführen ist, soweit nicht der Ausführende nachgewiesen freigestellt ist. Wie oben dargestellt, können Verfehlungen dieser Anforderungen des AN in diesem Bereich dem AG zugerechnet werden, weshalb auf deren Einhaltung unbedingt geachtet werden muss. Die hier beschriebenen Verpflichtungen müssen auch vom Lieferanten seinen Unterlieferanten auferlegt werden. 4.4 Versicherungen (AN) Speziell bei der Ausführung der Tätigkeiten auf der Baustelle gibt es eine Reihe von Risiken, gegen die der AN eine Versicherung abschließen sollte; hierzu sollte ihn der AG ggf. verpflichten. Zu den wichtigsten zählt die Haftpflichtversicherung. Diese soll einerseits sicherstellen, dass bei Haftungsansprüchen wegen Verstößen des AN gegen Gesetze oder Sorgfaltspflichten nicht der AG in Anspruch genommen wird und andererseits, dass die Haftpflicht den Lieferanten nicht finanziell überfordert und er insolvent werden würde. Vertragswidrige Schlechtleistung ist nicht versicherbar. Eine weitere wichtige Versicherung ist die Sachversicherung. Diese entschädigt bei „Verschlechterung oder Untergang“ der Materialien, Erzeugnisse und Bauten, die noch nicht im Eigentum des AG stehen (der, so wird vorausgesetzt, regelmäßig eine Sachversicherung unterhalten wird) aufgrund von Ereignissen, die „unabwendbar“ sind, etwa Diebstahl (trotz Sicherungsmaßnahmen) oder Naturereignissen. Für Schäden, die durch Fehlleistungen/ Unachtsamkeit an den auf der Baustelle befindlichen angearbeiteten Produkten entstehen, kann eine Montageversicherung abgeschlossen werden. Welche der Versicherungen der AG vom AN verlangt, ist im Einzelfall aufgrund von Risikobewertungen zu entscheiden (z.B. Einschätzung des Lieferanten, Erfahrungswerte, Gegebenheiten auf der Baustelle etc.). In jedem Fall sollte die Vorlage einer Versicherungsbestätigung (auch zur Prämienzahlung) verlangt werden. Die Verhältnisse auf Baustellen hinsichtlich der Verantwortlichkeit für den jeweiligen Schaden oder die Zurechnung des Eigentums sind häufig sehr unübersichtlich und schwer oder nicht zu klären. Dadurch kann die Regulierung aufwendig oder gar unmöglich sein und es kann 108 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="109"?> Deckungslücken geben. Es werden daher häufig vom Bauherrn, dem AG, Versicherungen abgeschlossen, die alle auf der Baustelle tätigen Unternehmen einschließen; eine Aufklärung der Verantwortlichkeit entfällt damit weitgehend, und es können günstigere Prämien verhandelt werden. Solche Versicherungen sind als „OCIP“ (Owner Controlled Insurance Program) bekannt, bei Großprojekten in USA und Commonwealth und treten in vielen Spielarten auf (eingeschlossene Risiken, Kostentragung, Freiwilligkeit), bringen aber auch umfangreiche Dokumentationspflichten mit sich. 4.5 Datenaustausch Bei einem größeren Projekt sind regelmäßig eine Vielzahl von Daten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer auszutauschen wie z.B. Zeichnungen, Funktionspläne, Simulationen, Auslegungsberechnungen, Terminpläne etc. - und zwar von der Planungsphase bis zur Fertigstellung des Projekts. Der Auftraggeber muss dem Lieferanten Vorgabe-Daten übermitteln und der Lieferant liefert seine Ausführungs-Daten zurück. Diese werden vom AG geprüft und ggf. mit der Anforderung von Änderungen zurückgespiegelt. Hierzu müssen gleiche oder kompatible EDV-Systeme (typischerweise CAD, Engineering) vorhanden sein oder implementiert werden sowie Portale zu deren sicherer Übermittlung mit angemessenen Zugangsberechtigungs-/ Rollenkonzepten und Sicherstellung der Datenintegrität. Dazu müssen Regeln für ein Freigabeverfahren erstellt werden, womit autorisierte Mitarbeiter des AG die Pläne zur Realisierung beim Auftragnehmer/ Lieferanten freigeben. Ebenso muss eine Historie/ Rückverfolgbarkeit aller Änderungen gewährleistet sein. Das gilt bis zur Abnahme; hier ist auch sicherzustellen, dass der „as built-Stand“ der Anlage dokumentiert wird ( → Tut. 21: Schlussabnahme). 5. Überwachung während der Ausführung 5.1 Fortschrittskontrolle Um auf Störungen in der Ausführung rechtzeitig reagieren zu können und Überraschungen zu vermeiden, ist eine permanente Fortschrittskontrolle der Lieferanten zu implementieren. Diese schließt auch die Überwachung wesentlicher Unterlieferanten ein. Sie beginnt in den Tutorial 9: Lieferantenmanagement 109 <?page no="110"?> Werken der Lieferanten und Unterlieferanten und setzt sich auf der Baustelle fort ( → Tutorial 19: Projektlogistik). 5.2 Terminpläne Dem Lieferanten sollte die Erstellung und Pflege von Terminplänen auferlegt werden, mit klaren objektiv nachprüfbaren Meilensteinen, die konsistent mit dem Terminplan der Gesamtanlage und aller Lieferanten untereinander sein müssen - besonders, wenn Lieferanten voneinander abhängig sind, z.B. mit Zulieferungen, Zugang zu wesentlichen Hilfsmitteln (Krane), Baustellenzugang, behindernde Arbeiten (Bauarbeiten, Schweißarbeiten) etc. 5.3 Begehung Das formloseste, aber häufig effizienteste Überwachungsinstrument ist die Begehung der Fabrikationsstätten der Lieferanten wesentlicher Gewerke und der Baustelle durch geeignete - fachkundige mit Autorität (und Spürsinn! ) ausgestattete - Mitarbeiter oder Beauftragte des AG. Bei großen Baustellen kann das auch ein ständiger Mitarbeiter im Werk des Kunden sein (Resident Engineer). Dieser begleitet den Fertigungsprozess und gibt wesentliche Fertigungsschritte frei, insbesondere solche, die vorangegangene Mängel verdecken würden. Zu den Prüfschritten in diesem Zusammenhang zählt auch eine Versandfreigabe, die sicherstellt, dass das Teilgewerk keine Mängel enthält, die auf der Baustelle nicht mehr zu beheben sind. Auch bei kleineren Gewerken ist im Einzelfall eine einfache Begehung sinnvoll, die zumindest sicherstellt, dass das Produkt überhaupt existiert. Häufig ist die Versandfreigabe bzw. der Versand auch ein zahlungsauslösendes Ereignis. Der AG sichert sich hierzu vertraglich die Zutrittserlaubnis in den Werken des Lieferanten, der sie auf die Unterlieferanten - wie im Übrigen auch alle anderen wesentlichen Bedingungen - auf die Sublieferanten vererbt, soweit sinnvoll und möglich. 5.4 Bautagebuch Weitere Instrumentarien zur Überwachung des Fertigungsfortschrittes sind formlose oder formalisierte regelmäßige Fortschrittsberichte und das Führen eines „Baustellentagebuches“ oder Bautagebuches, als Prosa, meistens aber in bestimmten Formaten, und mit Fotodokumentation. Hierin sind die wesentlichen auf der Baustelle durchgeführten 110 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="111"?> Arbeiten und erzielten Fortschritte in festgelegter Granularität (Tag, Woche, Monat) festzuhalten, vor allem aber auch besondere Vorkommnisse. Zu diesen zählen insbesondere: Anwesenheit, Arbeitsunfälle; Arbeitsbedingungen wie Wetter; Störungen durch fehlendes Material oder Beistellungen (etwa durch fehlende Probeteile), fehlende oder unzureichende Medien wie Strom, Wasser, Kommunikation, Betriebsmittel, Daten/ Pläne, Beschädigungen/ Fehler bei der Ausführung, von der Planung abweichende Umgebungsbedingungen, Baumängel (Tragfähigkeit des Bauwerks/ Fundamente), Dokumentation von Fertigungszuständen, besonders wenn sie durch nachfolgende Schritte verdeckt werden. Weiterhin sind Änderungsforderungen o.ä. durch den Bauherrn zu dokumentieren. Daneben sind Mess/ Prüfprotokolle vorzuhalten. Hierzu gibt es eine Reihe von Softwarelösungen. 5.5 Verfahren (Procedures) zu Mehr/ Minderkosten-Claims Das Baustellentagebuch hilft sowohl dem AG (insbesondere zur Dokumentation von Mängeln und Verzögerungen) als auch dem AN (insbesondere Behinderungen, die dem AG zuzurechnen sind, sowie Änderungswünsche des AG). Jegliche Störungen im Ablauf führen zu Mehr- oder Minderkostenforderungen, „Claims“. Hierzu sollte im Vorfeld eine Prozedur vereinbart werden, nach der Forderungen der Lieferanten (insbesondere aufgrund von Änderungswünschen des AG) zeitnah erfasst, bewertet, angemeldet (dem Grunde nach) und angeboten (der Höhe nach bewertet) werden. Die Claims von Lieferanten können leicht dreibis vierstellige oder noch größere Anzahlen erreichen und sollen in einer elektronisch geführten Liste gesammelt und fortgeschrieben werden, die den Status (Anmeldung, Zuordnung zum Teilgewerk, Bewertung, Freigaben etc.) erfassen. Das Verfahren soll für beide Seiten akzeptable Fristen enthalten, sowohl für die Anmeldung und Kostenermittlung durch den Lieferanten als auch für die Rückmeldung und Freigabe der Durchführung durch den AG. Es wäre nicht sinnvoll bzw. machbar, jeden Claim einzeln ausverhandeln zu wollen; deshalb sollen Vorgaben für die Bündelung von einzelnen Claims und Fristen zu deren Verhandlung vereinbart werden. Vereinbarungen hierzu sind allerdings schwierig in der Sache und nicht leicht konfliktarm umzusetzen. Hier ist die Vertragsgestaltung im Vorstadium gefragt. Tutorial 9: Lieferantenmanagement 111 <?page no="112"?> 5.6 OP-Liste Die im Rahmen der hier beschriebenen Überwachungsmaßnahmen identifizierten Mängel in der Ausführung durch den AN werden in einer Liste (Datenbank) festgehalten (OP-Liste für Offene Punkte, Abweichungsliste, Snag List, Punch List und andere Begriffe) und sollen im Projektverlauf abgearbeitet werden. Der Abarbeitungsstand wird ebenfalls in der Liste nachgehalten. Eine Qualifizierung einer vorgefundenen Ausführung als Mangel ist nicht immer eindeutig, besonders, wenn es keine klare vertragliche Spezifikation für die Ausführung gibt, sondern man sich auf den Stand der Technik oder „Üblichkeit“ beruft. Prinzipiell sollten offene Punkte bei einer Abnahme erledigt sein; das ist aber unrealistisch und unerhebliche offene Punkte dürfen nicht zur Verweigerung der Abnahme führen, sollten aber festgehalten werden mit Frist zu deren Beseitigung. Fazit: Die Anforderungen an das Lieferantenmanagement sind vielfältig und interdisziplinär. Fehler von Lieferanten können den AG schwerer treffen und den Projekterfolg deutlich stärker gefährden als man bei oberflächlicher Betrachtung vermuten würde. Im Übrigen helfen viele der Maßnahmen auch dem Lieferanten, Fehler - und Haftungsansprüche - zu vermeiden. Kathrin hatte den Ehrgeiz, dass das in diesem Projekt (es war ja ihr erstes) zumindest in den kaufmännischen Punkten, also dem, was sie zu verantworten hatte, möglichst nicht eintreten sollte. 112 4 Ohne Lieferanten geht es nicht <?page no="113"?> Kleingedrucktes ganz groß Lampang, August 20X1 Der von Fa. SIAM engagierte Consultant FOOD Inc. hatte die Anlage tech‐ nisch ausgelegt und die Anforderungen (Spezifikationen), die von dem zu beauftragenden Lieferanten erbracht werden mussten, beschrieben („Lastenheft“ genannt). Ferner hatte FOOD für die Ausschreibungsbedin‐ gungen auch einen Entwurf für den später abzuschließenden Vertrag vorgelegt. Es zeigte sich, dass dieser eine Art Standard bei FOOD war und wohl noch auf seine Eignung speziell für dieses Projekt geprüft werden musste. Charlie und Julia hatten diesen zur Analyse und Kommentierung bekommen. Gleichzeitig war er an den Anwalt der Fa. SIAM gegangen. Es war von Anfang an klar gewesen, dass der Auftrag insgesamt an einen Lieferanten vergeben werden sollte. Dieser sollte als „Generalunternehmer“ ( → Tut. 8: Auftragsvergabe) fungieren, d.h., er wäre für die vollständige termin- und anforderungsgerechte Lieferung verantwortlich. Fehler und Probleme, die z.B. bei einem seiner Unterlieferanten aufgetreten wären, hätte der Generalunternehmer selbst vertreten müssen. Er hätte sich auch selbst auf seine Kosten um Abstellen und Korrektur kümmern müssen. Solche Projekte werden auch als TurnKey Projekte bezeichnet, weil der Lieferant letztlich eine schlüsselfertige Anlage zu liefern hat. Im konkreten Fall der Fa. SIAM wären jedoch einige Besonderheiten zu berücksichtigen: Der Lieferant sollte die technischen Anforderungen an die zu errichtenden Bauten erstellen, also einen Maschinenaufstellungsplan und daraus abgeleitet, die notwendigen baulichen Anforderungen, und für deren Fehlerfreiheit garantieren. Die Bauausführung 5 Verträge in Projekten <?page no="114"?> läge jedoch in der Verantwortung der Fa. SIAM. Aus der Trennung zwischen Planung und Ausführung könnten sich allerdings später Probleme entwickeln, z.B. wenn in der Planung Fehler aufgetreten wären oder die Bauausführung nicht der Planung entsprochen hätte. Dann wäre es um Nachweise gegangen und ggfs. um die Abgrenzung von Verantwortlichkeiten und daraus folgend Mehrkostenaufteilungen. Das sind übliche Streitpunkte in derartigen Projekten. Auch Probleme bei Zulieferern des Lieferanten könnten zu Schwierigkeiten führen, wenn z.B. aufgrund eines Streiks beim Unterlieferanten eine Teillieferung nicht rechtzeitig zur Auslieferung kommen kann, der Hauptlieferant aber für die Termine geradestehen muss. Es war bei Fa. SIAM auch erwogen worden, die Anlage in eigener Regie und durch Einzelvergabe der verschiedenen Gewerke zu errichten. Manche im Haus sprachen sich für diese Lösung aus, weil man damit, so die Begründung, wohl einiges an Geld sparen könnte. Das Gegenargument des Consultants war aber, dass Fa. SIAM im Haus gar nicht über die tech‐ nischen Qualifikationen für derartige detaillierte Beauftragungen und Abwicklungen verfügte. Der technische Bereich hatte zwar Qualifikation in Anlagen für Getränkeherstellung und -verarbeitung, deren Betrieb, Wartung und Instandhaltung. Das technologische Feld der Lebensmittel‐ verarbeitung (hier Kartoffelprodukte) war den Ingenieuren von SIAM aber nicht vertraut. Dann hätte man eine gewisse Zahl von spezialisier‐ ten Ingenieurfirmen beauftragen müssen sowie eine größere Zahl von Fachlieferanten. Der Einkauf von SIAM, der das alles hätte administrativ stemmen müssen, wäre wohl kapazitativ überfordert gewesen. Alle Un‐ verträglichkeiten zwischen einzelnen Gewerken (Schnittstellen) wären dann das Problem von SIAM gewesen und hätten von SIAM wohl unter teilweise erheblichen Mehrkosten geregelt werden müssen. Ob es dann kostengünstiger geworden wäre und wie das mit Terminen ausgesehen hätte, konnte lange im Hause diskutiert werden. Aufgabe 7: Welche Gründe könnte ein Auftraggeber haben, einem Auftragnehmer die weitere Bearbeitung des Auftrags zu entziehen? 114 5 Verträge in Projekten <?page no="115"?> Allerdings ist eine Beauftragung eines Generalunternehmers auch nicht unproblematisch. Als Kunde begibt man sich in die Hände dieses einen Lieferanten und damit in seine technischen Fähigkeiten. Man hat nur noch begrenzten Einfluss auf den Lauf des Projekts. Mischt man sich in den Ablauf des Projekts und in dessen Bearbeitung zu sehr ein, hat der Lieferant möglicherweise einen Grund, seine Verantwortung teilweise auf den Kunden abzuschieben. Wenn der Lieferant während des Projekts in Schwierigkeiten gerät (wirtschaftlicher, technischer oder politischer Natur), ist zumindest das Projektziel terminlich und wohl auch kostenmäßig in Gefahr. Ob die technische Leistung dann dem ursprünglich Vereinbarten entspricht, ist ebenfalls fraglich. Und letztlich will man ja das Ergebnis des Projekts, also das Werk, haben und nicht eine Kette von Rechtsstreitigkeiten. Der Consultant FOOD brachte noch ein weiteres Argument für die Gesamtvergabe und gegen eine Einzelvergabe. Bei einer Gesamtvergabe war der Lieferant für die gesamte Anlage und deren Funktionsfähigkeit verantwortlich. Er musste also alle Verbindungen (Schnittstellen, interfaces) zwischen den einzelnen Gewerken technisch und terminlich koordinieren, d.h. abstimmen. Im Fall der Einzelvergabe wäre das in der Verantwortung des Kunden, also der Fa. SIAM gewesen. Jeder einzelne Lieferant hätte sich auf die für ihn geltenden Spezifikationen zurückgezogen. Wenn da Widersprüche aufgetreten wären, hätte jeder Lieferant leicht sagen können: „Ich habe meinen Teil vertragsgemäß erbracht, das waren andere“. Damit wären Streit, Ärger, Mehrkosten und Terminverzögerungen Tür und Tor geöffnet. Er wäre dann nur gegen zusätzlich zu beauftragende kostenpflichtige Leistungen zu zusätzlichen Überarbeitungen bereit gewesen. Generell ist es also die Frage, ob der Kunde in der Lage wäre (technisch, organisatorisch, kapazitativ, kaufmännisch), die vorhandenen Schnittstellen sauber zu koordinieren. Dazu müssten größere technische Fachabteilungen vorgehalten werden, die selbst viel kosten, nicht immer gut ausgelastet sind und vielleicht auch nicht immer über das aktuelle technische Know-how verfügen. All das kann ein „Generalunternehmer“ leisten, dessen Geschäftsmodell eben darin besteht, das technische und organisatorische Know-how zu haben, das die saubere Koordination der Schnittstellen gewährleistet. Ob ein Lieferant dies allerdings aufweisen und leisten kann, müsste wohl vorab in einer Lieferantenqualifizierung und/ oder spätestens im Rahmen der Vertragsverhandlungen geklärt werden. 5 Verträge in Projekten 115 <?page no="116"?> Was Charlie und Julia vorfanden: Der Vertragsentwurf bestand aus einer Art Präambel, in der das Projekt vorgestellt und die mit dem Projekt verbundenen Interessen des Kunden dargestellt wurden. Daran schlossen sich eine Reihe von Definitionen an. Dann waren die einzelnen zu regelnden Sachverhalte der Reihe nach behandelt und festgeschrieben, z.B. der Lieferumfang, die Relevanz der technischen Spezifikationen, die Art und Weise der Leistungsnachweise, der Zeitplan, die zugrundeliegende Kalkulation, die Verpflichtungen des Lieferanten sowie Regelungen, wenn diese nicht eingehalten würden, die Verpflichtungen des Kunden, die Fragen der Garantien und Gewährleistungen und schließlich der Gesamtpreis der zu liefernden Anlagen sowie die Art und Weise der Zahlungen (Anzahlungen, Fortschrittszahlungen, Schlusszahlung, Währung, Zahlungsort, Sicherung der Zahlungen). Tutorial 10: Vertragsgestaltung von Andreas Scherdel A. Vertragsarten Hinweis: Mit dem Begriff ‚Vertragsarten‘ werden im Folgenden unterschiedliche (internationale) Vertragstypen bezeichnet, im Wesentlichen der Unterschied zwischen einem Komponenten-Liefervertrag und einem Turn-Key Vertrag. Die rechtliche Betrachtung von Vertragstypen (wie Kaufvertrag, Werkvertrag, Bauvertrag etc.) mit teilweise unterschiedlichen rechtlichen Konsequenzen würde an dieser Stelle zu weit führen. Weiterhin würde auch die Betrachtung vom komplexeren Vertragsstrukturen mit teilweise mehreren Parteien und meist Finanzierungselementen, wie Public Private Partnerships (PPP) oder Built Own Transfer (BOT) den vorgegebenen Rahmen sprengen. Im Folgenden werden für ein Gesamtprojekt die Herangehensweisen der Vergabe der einzelnen Komponenten einerseits und die komplette Vergabe im Rahmen eines Generalunternehmer-Vertrages andererseits verglichen: 116 5 Verträge in Projekten <?page no="117"?> 1. Der Komponenten-Liefervertrag Gemeint ist hier ein Vertrag zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) über die Lieferung. und evtl. Installation einer oder mehrerer einzelner Komponenten (Maschinen, Leistungen). Für den AG liegt der Vorteil vor allem darin, dass er für die jeweilige Komponente den geeigneten AN auswählen kann und dieser ausschließlich die Risiken betrachten muss, die die Herstellung, Lieferung und Installation seiner Komponente betreffen, was zu einem günstigeren Preis führen sollte. Der Nachteil liegt aber darin, dass der AG für sämtlichen Schnittstellen verantwortlich ist und diese zu regeln hat, die dadurch entstehen, dass die einzelnen Komponenten zu einer insgesamt funktionierenden Einheit verbunden werden müssen. Passt Komponente A nicht zu Komponente B, liegt das Risiko (Mehrkosten, Minderleistung etc.) beim AG. Dasselbe gilt, wenn es bei einer einzelnen Komponente zu Lieferengpässen oder -verzügen kommt. Die (Kosten-) Auswirkung auf das Gesamtprojekt kann bei solchen Komponenten Verträgen nicht auf den jeweiligen Lieferanten umgelegt werden. WICHTIG: Der AG muss in dieser Konstellation das Gesamtprojektmanagement übernehmen, also dafür Sorge tragen, dass das Projekt ordnungsgemäß durchgeführt wird und am Ende alle Komponenten so zusammenpassen, dass der gewünschte Projekterfolg erreicht wird. Diese Kompetenz muss entweder im eigenen Haus vorhanden sein oder (z.B. von Ingenieurbüros) zugekauft werden, was zusätzliche Kosten bedeutet und möglicherweise weitere Schnittstellen erzeugt. Für den AN liegt der Vorteil dieser Herangehensweise in der Minimierung der Projektrisiken, die, soweit die Komponente nicht direkt betroffen ist, beim AG verbleiben. Er kann im Rahmen seiner Kernkompetenzen die Komponente designen, herstellen, liefern und installieren. Schnittstellenrisiken können lediglich für unmittelbar verbundene Komponenten übernommen werden. Der Nachteil liegt für den AN nur darin, dass er einen wettbewerbsfähigen Preis anbieten muss. Evtl. liegt noch ein Risiko bei der Durchsetzung möglicherweise entstehender Mehrkosten beim AG durch Fehler Anderer, die er nicht zu vertreten hat. Tutorial 10: Vertragsgestaltung 117 <?page no="118"?> 2. Der Generalunternehmer Vertrag Dieser Vertragstyp, auch Turn-Key-Vertrag oder EPC-Vertrag (Engineering, Procurement, Construction) zeichnet sich dadurch aus, dass das Gesamtprojekt an einen AN vergeben wird, der es funktionsfähig zu errichten hat. Unterscheidungen ergeben sich im Wesentlichen dadurch, ob einzelne Bestandteile, die am Anfang des Projektes liegen, wie Design oder technische Planung (Engineering) vom AG erstellt werden und an den AN übergeben werden. Weiterhin können solche Verträge zusätzliche Bestandteile, wie Instandhaltung und Betrieb umfassen. Für den AG liegen die Vorteile darin, dass nun der AN für die Schnittstellen und das Gesamtprojekt verantwortlich ist und weder die Risiken noch die Kompetenzen vom AG getragen werden müssen. Nachteilig wirkt sich die Konstellation im Preis aus, da Gesamtprojektleitung und Risikoübernahme durch den AN von diesem in die Kalkulation eingerechnet und damit vom AG bezahlt werden müssen. Weiterhin wird bei einer solchen Vertragskonstellation grundsätzlich die Leistungsbeschreibung (Lastenheft) im Vorfeld festgelegt. Weitere Einflussnahmen durch den AG während der Projektdurchführung sind, bei korrekter Risikoverteilung, nicht immer möglich und wenn doch, zusätzlich zu vergüten. Für den AN liegen die Nachteile logischerweise darin, dass ein beträchtlich höheres Risiko übernommen wird. Andererseits kann hier genau der Vorteil für den AN liegen, wenn und soweit er die Kompetenzen, die für das Gesamtprojektmanagement, wie die Kalkulation eines solchen Projektes, die Risikoanalyse und -einschätzung, die Vertragsgestaltung und natürlich die Durchführung im eigenen Haus vorhält. Dies gibt dem AN Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern, die ‚nur‘ die Produktkompetenz haben. B. Wesentliche Vertragsregelungen Grundsätzliches Das akzeptable Risikoprofil eines Projektes hängt wesentlich von der Beziehung der Vertragsparteien zueinander ab. Ist das Herangehen an das Projekt und das Verhalten der Parteien im Rahmen der Projektabwicklung aus vorherigen Vertragsbeziehungen bekannt, lassen sich 118 5 Verträge in Projekten <?page no="119"?> vertragliche Risiken besser einschätzen als in den Fällen, in denen die Parteien keine gemeinsame Historie haben. 1. Preismodell Der Vertragspreis kann entweder nach Aufwand (Cost Plus) oder pauschal (Lump Sum) vereinbart werden. Bei Cost plus rechnet der AN den tatsächlichen und nachgewiesenen Aufwand für Material und Dienstleistungen (Stundensätze) ab und rechnet auf die Kosten einen vorher vereinbarten Aufschlag. In der zweiten Alternative vereinbaren die Parteien einen Pauschalpreis für den gesamten Leistungsumfang. Für den AG bedeutet Cost Plus die Übernahme des Risikos für Teuerungen und ungeplanten Mehraufwand. Andererseits bezahlt er ‚nur‘ den tatsächlich entstandenen und nachgewiesenen Aufwand. Bei einem Pauschalpreis dagegen liegt das Risiko für Teuerungen und ungeplanten Mehraufwand beim AN, weshalb dieser diese Risiken bewerten und im Preis zu berücksichtigen hat, den der AG zu bezahlen hat, auch wenn die kalkulierten Risiken nicht eintreten. Für den AN gibt Cost Plus Kalkulationssicherheit, das Risiko von nicht ausreichend kalkulierten Teuerungen und unvorhersehbarem Mehraufwand besteht nicht. Allerdings bietet der Pauschalpreis für den AN auch die Möglichkeit, durch nicht eintretende oder durch gute Planung vermiedene Teuerungen bzw. Mehraufwendungen das Projektergebnis zu verbessern, da in der ungewissen Projektentwicklung nicht nur Risiken, sondern auch Chancen liegen. 2. Definition des Leistungsumfanges Ist ein Pauschalpreis vereinbart, so ist es für den AG wichtig, den Leistungsumfang eher offen zu gestalten, da dann Lücken in der Leistungsbeschreibung (Lastenheft) vom Pauschalpreis umfasst sind. Reziprok verhält es sich für den AN. Sind Leistungsbestandteile nicht vollständig im Leistungsumfang beschrieben, besteht das Risiko, dass diese Leistungen nicht kalkuliert sind, aber dennoch im Rahmen der offenen Leistungsbeschreibung vom Pauschalpreis umfasst sind. Öffnungsklauseln sind Klauseln wie: Tutorial 10: Vertragsgestaltung 119 <?page no="120"?> „… geschuldet ist das vollständige und funktionsfähige Projekt, und auch hierfür erforderliche Leistungsbestandteile, die nicht im Lastenheft beschrieben sind, sind mit dem Pauschalpreis abgegolten.“ Genau in diesem Bereich kommt es in beinahe jedem Projekt zu Unstimmigkeiten. 3. Leistungsänderungen → Tut. 14 Störungen im Vertragsablauf 4. Haftung Die folgenden Ausführungen können sich nur ansatzweise mit dem Thema Haftung befassen. Andererseits können größere Projekte gerade im Anlagenbau immense Haftungsrisiken bergen. Da hier nicht nur die Kenntnis über die Risiken an sich essenziell ist, sondern auch die gesetzlichen Risikoregelungen des anwendbaren Rechts bekannt sein müssen, empfiehlt es sich für beide Parteien, an dieser Stelle kompetenten Rechtsrat einzuholen. Die Kenntnis der gesetzlichen Haftungsregelungen ist deshalb essenziell, da bekannt sein muss, was gilt, wenn der Vertrag dazu nichts regelt. Im deutschen Recht gilt dann z.B. eine unbeschränkte Haftung. Ein wichtiges Werkzeug der Minderung der Haftungsrisiken ist ein passendes Versicherungskonzept. a. Haftungsbeschränkungen Wie ausgeführt, ist in vielen Rechtsordnungen die Haftung unbeschränkt, was für den AG grundsätzlich wünschenswert ist, für den AN aber existenzvernichtend sein kann. Bei vielen AN ist deshalb das Fehlen einer vertraglichen Haftungsbeschränkung ein sog. ‚Dealbreaker‘. Ohne Haftungsbeschränkung wird der Vertrag also nicht akzeptiert. Im Weiteren wird hinsichtlich der Regelungen nicht gesondert auf die Auswirkungen für entweder AG oder AN eingegangen, da sich die Risiken immer reziprok zueinander verhalten, also die Risikominderung bei der einen Partei immer zu einer Risikoerhöhung bei der anderen Partei führt. Haftungsbeschränkungen können vielfältig ausgestaltet sein: - Nach dem Grad des Verschuldens: Hier muss auch die zugrunde liegende Rechtsordnung bekannt sein, da nicht überall das Verschul- 120 5 Verträge in Projekten <?page no="121"?> densprinzip gilt. Auf jeden Fall muss festgelegt sein, dass nur bei Verschulden gehaftet wird. Dann kann die Haftung für einfache Fahrlässigkeit beschränkt sein, für grobe Fahrlässigkeit oder Vorsatz überwiegend nicht, da die meisten Rechtsordnungen eine Haftungsbeschränkung für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit nicht zulassen. - Haftungsausschlüsse: Es können bestimmte Verstöße von der Haftung ausgenommen werden, wie z.B. gegen nachrangige Vertragspflichten, wohingegen für Verstöße gegen wichtige Vertragspflichten (auch: ‚Kardinalspflichten‘) gehaftet wird. - Ausschluss von Schadensfolgen: Die Haftung kann auf direkte Schäden aus dem Verstoß beschränkt werden und indirekte Schäden (Folgeschäden), wie Zinsschäden oder Vermögensschäden können ausgeschlossen werden. - Beschränkung auf einen Betrag: Letztlich kann die Haftung auf bestimmte Schadenshöhen beschränkt werden. Dies kann durch die Einigung auf einen absoluten Betrag oder auf einen prozentualen Anteil am Projektvolumen erfolgen. Einzelne Haftungsbeschränkungen werden oft miteinander kombiniert. Die obige Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit der sich immer wieder erweiternden kreativen Haftungsbegrenzungsregelungen. b. Spezielle Haftungsbereiche - Höhere Gewalt (Force Majeure) Bei höherer Gewalt handelt es sich um Ereignisse, die das Projekt behindern, aber von keiner Partei verursacht wurden oder für sie vorhersehbar und damit verhinderbar waren. Hierbei ist zu beachten, dass die Parteien zuerst ‚Höhere Gewalt‘ definieren, also bestimmen, welche Ereignisse durch allgemeine Definition oder durch Aufzählung im vorliegenden Fall als Höhere Gewalt anzusehen sind. Danach ist zu regeln, welche Partei das Risiko für solche Projektbehinderungen trägt. Häufig sieht man die Regelung, dass die Parteien, die ihnen durch Force Majeure entstehenden Kosten jeweils selbst tragen und durch Force Majeure entstehende Verzögerungen im Projekt keiner Partei als Verzug angelastet werden. - Schadloshaltung bei Drittschäden: Dies betrifft den Fall, dass eine Partei, meist der AG, da er oft der Eigentümer des Projektstandortes Tutorial 10: Vertragsgestaltung 121 <?page no="122"?> ist, von einem Dritten für einen Schaden in Haftung genommen wird, den die andere Partei verursacht hat. (Beispiel: das Fahrzeug eines Dritten wird durch herabfallende Gegenstände beschädigt, die vom AN nicht ordnungsgemäß gesichert waren). Hierfür kann der Dritte den Eigentümer (= AG) haftbar machen. Im Vertrag sind insoweit oft Regelungen zu finden, ob und wie der AG den AN in Regress nehmen kann. - Vertragsstrafe / pauschalierter Schadensersatz: Eine Sonderform der Haftung stellt die Vertragsstrafe (Pönale, ‚Penalty‘) bzw. der pauschalierte Schadensersatz (‚Liquidated Damages‘) dar. Insbesondere für einen Projektverzug wird häufig in Projektverträgen vereinbart, dass in diesem Fall ein bestimmter Betrag für einen bestimmten Verzugszeitraum (Tag, Woche) vom AN zu bezahlen ist, unabhängig davon, ob ein Schaden in dieser Höhe entstanden ist. Diese Regelung hat für den AG den Vorteil, dass er den entstandenen Schaden und dessen Höhe nicht nachweisen muss, was ansonsten Voraussetzung für die Geltendmachung von Schadensersatz ist. Hierzu gibt es ein breites Regelungsspektrum, dass an dieser Stelle aber nicht weiter ausgeführt werden soll. 5. Sicherheiten → Tut. 6: Zahlungsabsicherung 6. Vertragsbeendigung Planmäßig endet der Projektvertrag, wenn alle gegenseitigen Leistungen vollständig erfüllt sind. Regelmäßig sind aber Regelungen darüber zu treffen, ob und wie der Vertrag einseitig beendet werden kann. Grundsätzlich gibt es hier zwei Rechtsinstitute, die Kündigung und den Rücktritt vom Vertrag. Beim Rücktritt ist der Vertrag komplett rückabzuwickeln, d.h. der AN muss die erhaltenen Zahlungen zurückgeben und der AG das bislang erhaltene (Teil-) Projekt. Letzteres stellt aber gerade im Anlagenbau die maximale Belastung für den AN dar, da dieser rückbauen muss, um auch hier die Ursprungssituation (‚Greenfield‘) wiederherzustellen. Eine solche Regelung ist für Projekte nicht sachgerecht und deshalb unbedingt zu vermeiden. Anders ist es bei der Kündigung, die das Projekt zum Zeitpunkt der Kündigung beendet. Der AG behält, was er bisher vom AN erhal- 122 5 Verträge in Projekten <?page no="123"?> ten hat und der AN wird hierfür bezahlt. Für die Bestimmung der Angemessenheit der Entschädigung/ Bezahlung des AN durch den AG ist zu unterscheiden, ob die Kündigung deshalb geschieht, weil für eine Partei die Fortführung des Vertrages nicht mehr zumutbar ist (wichtiger Grund) oder ob eine Partei den Vertrag ohne Grund kündigen kann (‚Termination for Convenience‘). Letztere Kündigungsmöglichkeit ist ausschließlich dem AG vorbehalten, da es für diesen unabhängig vom AN Gründe geben kann, aus denen das Projekt für ihn sinnlos wird. Der AN kann nur aus wichtigem Grund kündigen. Während bei einer Kündigung aus wichtigem Grund die Entschädigung grundsätzlich auf die Kompensation des vom AN Geleisteten zu beschränken ist, ist bei einer Termination for Convenience, für die der AN ja keine Verantwortung trägt, die Entschädigung so zu bemessen, dass der AN das erlangt, was er bei Vertragsdurchführung erlangt hätte, abzüglich der durch die Kündigung ersparten Aufwendungen. Häufig wird dieses Prinzip der Schadloshaltung in Verträgen aber zum Nachteil des AN durchbrochen und die Entschädigung wird stärker limitiert. Abnahme → Tut. 21: Schlussabnahme und Projektabschluss Gewährleistung → Tut. 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung Rechtswahl, Streitbeilegung → Tut. 15: Streitbeilegung Klingenberg, November 20X1 Die Ausarbeitung des Angebots lief auf Hochtouren. Für den technischen Teil des Angebots war in der Konstruktionsabteilung eine kleine Gruppe aus drei Ingenieuren (Maschinenbau, Verfahrenstechnik, Software-Engineering) gebildet worden. Sie ging die Spezifikationen des Angebots durch, hatte bereits das Flusskonzept der Anlage erstellt und war nun in der Auswahl der Komponenten, die fremd beschafft werden mussten. Der Einkauf leistete Unterstützung bei der Anfrage bei speziellen Lieferanten, auch international. Anton hatte bereits die Fachabteilungen nach ihren Aufwandsschätzungen abgefragt, die ersten Angaben lagen schon vor. „Das wird zu Tutorial 10: Vertragsgestaltung 123 <?page no="124"?> teuer, das alles bei uns zu konstruieren und zu fertigen“ urteilte Anton schon nach den ersten Aufwandsschätzungen der Konstruktion und der Fertigung. „Wir sind ja auch gut ausgelastet und da muss die Fertigung wohl keine großen kostenmäßigen Zugeständnisse machen“. Es ging damit auch um die Frage, was von anderen Zulieferern beschafft werden sollte und was Fa. WERNER selbst konstruieren und herstellen wollte und könnte (also: Make or Buy). Hier machte die Geschäftsleitung eine ganz klare Vorgabe: Zumindest die Know-how-kritischen Komponenten sollten unbedingt selbst konstruiert und auch gefertigt werden. Christian Werner verwies auf schlechte Erfahrungen mit Aufträgen aus anderen Ländern der Region, wo Know-how an den Kunden abgeflossen war und man jetzt plötzlich feststellte, dass der damalige Kunde sich inzwischen zu einem Wettbewerber gemausert hatte. Was dagegen mehr oder weniger Standardkomponenten waren, könnte man auch vergeben, wenn die Lieferanten zuverlässig waren. Kathrin hatte sich den mit der Ausschreibung mitgeschickten Vertragsentwurf vorgenommen. „Einfach unterschreiben werden wir das sicher nicht“, war ihr erstes Urteil. Während die juristischen Feinheiten wohl vom beauftragten Rechtsanwalt herausgearbeitet werden würden, überlegte Kathrin, was bei der Abarbeitung des erhofften Auftrags wichtig und im Vertrag zu berücksichtigen sein müsste. Den im Vertragsentwurf vorgeschlagenen Zahlungsplan besprach sie mit dem Leiter Finanzen, die Fristen für die Anmeldung von Mängeln diskutierte sie mit dem Leiter der Auftragsabwicklung. „Viel zu kurz und zu kompliziert, was da alles verlangt wird,“ war sein Urteil. In den Voraussetzungen zum Inkrafttreten des Vertrags fanden sich weitere Diskussionspunkte. „Warum sollten wir die Genehmigung für die Einfuhr bei den thailändischen Behörden einholen,“ fragte sich Kathrin, „die Thais sitzen doch viel näher an ihrer Administration! “ „Und: Wir machen die Vorgaben für die Bauarbeiten, aber wir sind nicht für eine ordentliche und kostengünstige Ausführung in Thailand verantwortlich,“ so Kathrin weiter. „Können wir denn der Fa. SIAM zusagen, dass wir die Mitarbeiter so lange trainieren, bis sie verlässlich die neue Anlage fahren können? “ „Da kommen wir ja womöglich in Teufels Küche. Wie will man denn feststellen, dass die Schulung diesen Anforderungen genügt? Wir bieten ein gründliches Training an und das ist es! “ beschied Kathrin. 124 5 Verträge in Projekten <?page no="125"?> Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen von Andreas Scherdel A. Gesetzeslage Worum geht es? In internationalen Verträgen wird regelmäßig durch die Parteien geregelt, welches nationale Recht auf den Vertrag anwendbar sein soll, da die Parteien aus unterschiedlichen Ländern stammen. Es ist für die Vertragsgestaltung (meist seitens des AG) und die Vertragskommentierung (meist seitens des AN) essenziell, die nationalen gesetzlichen Regelungen zu kennen, um den Regelungsbedarf im Vertrag bestimmen zu können. Ohne auf bestimmte Rechtssphären, wie der angelsächsischen oder der kontinentaleuropäischen einzugehen, soll dieses Thema anhand von Beispielen aus dem deutschen Recht plausibilisiert werden: 1. Generell Richtet sich der Vertrag nach deutschem Recht, so ist im Wesentlichen das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) anwendbar. Dort gibt es neben den generellen Regelungen vertragsspezifische Regelungen, deren Anwendbarkeit sich nach dem Vertragstyp richtet. Für die Errichtung eines Bauwerkes gilt das Baurecht, für die Errichtung einer Anlage gilt das Werkvertragsrecht. Hierzu gibt es noch Verordnungen, wie die Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB/ B), auf die an dieser Stelle aber nicht eingegangen werden soll. Im Folgenden soll die Notwendigkeit der Rechtskenntnis an zwei Beispielen, einmal nach generellem und einmal nach Werkvertragsrecht veranschaulicht werden: 2. Umfang der gesetzlichen Haftung Es gibt im BGB keine Regelung, die den Umfang der Haftung beschränkt. Vielmehr gilt: Alles, was nicht wirksam beschränkt wird, ist vollständig ersatzfähig. Das bedeutet zweierlei: - Es gibt Haftungssituationen, die nicht wirksam beschränkt werden können, wie z.B. die Haftung für Schäden aus vorsätzlichem Tun (§ 276 Abs. 3 BGB) oder die Haftung für vorsätzlich oder fahrlässig verursachte Schäden von Leben, Körper oder Gesundheit. Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen 125 <?page no="126"?> - Wenn die Haftung in den erlaubten Fällen nicht vertraglich ausdrücklich beschränkt ist, gilt die unbeschränkte Haftung. Nachdem regelmäßig das Haftungsrisiko für den AN wesentlich höher ist als für den AG, kann der AG grundsätzlich auf eine vertragliche Haftungsbeschränkung verzichten. Der AN kann das grundsätzlich nicht, so dass es bei der Vertragsanalyse darauf ankommt, eine Regelung zu erzielen. Der AN muss also wissen, dass eine entsprechende Regelung nicht fehlen darf. 3. Zurückbehaltungsrecht bei Gewährleistung Davon ausgehend, dass deutsches Werkvertragsrecht gilt, regelt § 641 Abs. 3 BGB Folgendes: Kann der Besteller die Beseitigung eines Mangels verlangen, so kann er nach der Fälligkeit die Zahlung eines angemessenen Teils der Vergütung verweigern; angemessen ist in der Regel das Doppelte der für die Beseitigung des Mangels erforderlichen Kosten. Dieser grundsätzlich passende Anspruch des AG im Rahmen der Gewährleistung kann in der Praxis zu erheblichen Auseinandersetzungen in dem Fall führen, in dem der AG sein Zurückbehaltungsrecht ausübt, der AN aber der Ansicht ist, dass der vom AG geltend gemachte Mangel nicht existiert. Dies stärkt erheblich die Position des AG, der mit Verweis auf diese Regelung Zahlungen zurückbehält, obwohl die Parteien darüber streiten, ob ein Mangel vorliegt. Der AN ist in der Situation, das Fehlen des Mangels nachweisen zu müssen, um vollständig bezahlt zu werden. Die Regelung führt also zu einer faktischen Umkehr der Beweislast. Nicht mehr der AG muss den Mangel erfolgreich geltend machen, um einen Beseitigungsanspruch zu haben, sondern der AN muss nachweisen, dass der geltend gemachte Mangel nicht existiert. Zusätzlicher Streitpunkt in diesem Zusammenhang ist die Bewertung der Mängelbeseitigungskosten, die die Höhe des Einbehalts bestimmen. Es ist also für beide Parteien wichtig, diese Regelung zu kennen, da diese, vorbehaltlich von Einschränkungen durch das AGB-Recht, abdingbar ist, also deren Anwendbarkeit im Vertrag geregelt werden kann. 126 5 Verträge in Projekten <?page no="127"?> B. Vertraglicher Regelungsbedarf 1. Unterschiedliche Interessen von Akquise/ Einkauf und Abwicklung Das Ziel des Vertriebes beim AN besteht darin, den Auftrag zu erhalten. Das Ziel des AG besteht darin, das Projekt so günstig wie möglich einzukaufen. Insoweit wird die detaillierte Befassung mit dem Vertrag und die damit verbundene umfassende Risikoverteilung gerne als hinderlich bewertet. In der Projektabwicklung hingegen ist es sowohl im Interesse des AG als auch des AN, genau zu wissen, welche Regelung in welcher Situation gilt und wie die Rechte und Pflichten zwischen den Parteien verteilt sind. Es ist also bereits im Rahmen der Vertragsverhandlungen sicherzustellen, dass die Parteien: - ihre Rechtspositionen im Vertrag umfassend regeln. Wenn eine Partei ein Risiko nicht übernehmen will, dann muss das geregelt werden. Darauf zu vertrauen, dass das Risiko schon nicht eintreten werde und es deshalb unverhandelt zu übernehmen ist fahrlässig. Nicht minder fahrlässig ist es darauf zu hoffen, dass der anderen Partei zugestandene Ansprüche im Rahmen der Projektabwicklung schon wegdiskutiert werden könnten - sobald eine Regelungslücke erkannt wird (siehe das Beispiel einer fehlenden Haftungsbegrenzung), diese auch in der Vertragsverhandlung ansprechen und regeln und nicht um des leichteren Vertragsschlusses Willen unter den Tisch fallen lassen. 2. Sonderfall: öffentliche Ausschreibung Ist der AG verpflichtet, öffentlich auszuschreiben, muss er im Rahmen des Ausschreibungsrechts handeln, das in dem Land gilt, in dem er ansässig ist. Dies kann dazu führen, dass bestimmte Verordnungen für anwendbar erklärt werden müssen oder aus Gründen der Vertragsfestigkeit (keine Anfechtbarkeit der Regelungen auf Basis AGB Recht) angewendet werden. In Deutschland sind Beispiele hierfür die Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB), die in Ihrem Teil B die wesentlichen gesetzlichen Regelungen im Baurecht konkretisiert oder anpasst oder die Verdingungsordnung für Leistungen (VOL), die ebenfalls in Ih- Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen 127 <?page no="128"?> rem Teil B die wesentlichen gesetzlichen werkvertraglichen Regelungen konkretisiert oder anpasst. Durch das Korsett der Vergaberegelungen und besonderer Vertragsverordnungen werden teilweise - die vertraglichen Anpassungen an den Einzelfall erschwert, so dass die Parteien in der Abwicklung eher unpassende Regelungen anzuwenden haben; - die erforderlichen Regelungen nicht oder nicht ausreichend detailliert getroffen. Dies führt in der Abwicklung immer wieder zu Konflikten, die bei dem AG wie auch bei dem AN nur durch entsprechende Risikoeinschlüsse im Budget bzw. in der Kalkulation vermindert werden können. C. Risiken, die leicht übersehen werden Erfahrene Projektkaufleute haben die ‚klassischen‘ Vertragsrisiken bei der Vertragsanalyse und -verhandlung im Blick: Haftung, Leistungsänderung, Verzug, Abnahme oder Gewährleistung. Es gibt aber, teilweise landes- oder industriespezifisch, Risikothemen im Vertrag, die gerne übersehen werden, bzw. bei denen die innewohnenden Risiken nicht erfasst werden. Ohne jeden Anspruch auf Vollständigkeit werden im Folgenden einige Beispiele genannt: 1. Das Aufrechnungsrecht Während das Recht, mit Gegenforderungen aufrechnen zu dürfen, für den AG regelmäßig unproblematisch ist, kann es für den AN ein erhebliches Risiko bergen. Streiten die Parteien zum Beispiel über Verzug und das Recht des AG, Pönale einbehalten zu dürfen, gibt das Aufrechnungsrecht dem AG die Möglichkeit, die Pönale von den fälligen Rechnungen einzubehalten. So muss nicht mehr der AG sein Recht auf Pönale durchsetzen, sondern der AN sein Recht auf vollständige Bezahlung und damit nachweisen, dass die Pönale nicht rechtmäßig einbehalten werden darf. Faktisch kommt das einer Beweislastumkehr gleich. Wenn das vermieden werden soll und es aber dennoch eine Aufrechnungsmöglichkeit geben soll, dann sollte diese Aufrechnung nur mit unstreitigen oder rechtskräftig festgestellten Forderungen möglich sein. 128 5 Verträge in Projekten <?page no="129"?> 2. Fristen gelten auch für Dokumente Projekttermin- und damit verbundene Zahlungspläne werden regelmäßig im Detail verhandelt und vereinbart. Allerdings wird immer wieder übersehen, dass die rechtzeitige Erfüllung einer (Teil-) Leistung und damit der Fälligkeit einer (Teil-) Zahlung oft mit der Übermittlung der in diesem Zusammenhang zu übergebenden Dokumentation einhergeht. Der CPMgr überwacht deshalb die Erstellung der erforderlichen Dokumentation zur Sicherstellung einer termingerechten Leistungserbringung und Zahlung. 3. Gewährleistungsrechte des AG vor Abnahme In Projektverträgen finden sich immer wieder Regelungen, in denen dem AG das Recht eingeräumt wird, Korrekturen an der in den Augen des AG mangelhaften Leistung des AN verlangen zu können, bevor das Werk abgenommen wurde. Diese Gewährleistungsrechte vor Abnahme sind für beide Parteien problematisch. Der AN verspricht mit der Übernahme des Auftrags die Ablieferung eines mangelfreien Werkes. Bis zur Abnahme befindet sich dieses Werk in seiner alleinigen Verantwortung und muss deshalb ohne Einfluss des AG fertiggestellt werden können, auch wenn der AG meint, dass die Abwicklung durch den AN fehlerhaft ist. Die Einflussnahme durch den AG führt regelmäßig zu Behinderungen für den AN. Solche Einflussnahme birgt aber auch Risiken für den AG. Folgt der AN den Anweisungen des AG, übernimmt der AG grundsätzlich insoweit Verantwortung für das Projektergebnis, als er in das Projekt eingreift. Das Recht des AG auf Gewährleistung bei einer mangelhaften Leistung sollte also auf jeden Fall auf den Zeitraum nach der Abnahme beschränkt bleiben, da dann die Risikosphären während und nach der Abwicklung klar zugeordnet bleiben. 4. Lizenzen und Eigentum der Arbeitsergebnisse Ohne hier inhaltliche Ausführungen zum Recht am geistigen Eigentum machen zu wollen, ist es dennoch wichtig darauf hinzuweisen, dass beide Parteien regeln: - wie mit Lizenzen umgegangen werden soll, die im Arbeitsergebnis des Werkes enthalten sein müssen. Der AG muss z.B. entscheiden, Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen 129 <?page no="130"?> wie er mit Lizenzen des AN umgehen möchte, also ob er diese kauft oder mietet. Der AN muss klären, inwieweit Lizenzen Dritter im Arbeitsergebnis enthalten sind und wie er die Nutzung dieser Lizenzen für den AG sicherstellt. - wer das geistige Eigentum am Arbeitsergebnis hat. Normalerweise wird geregelt, dass der AG und AN jeweils die Eigentumsrechte behalten, die sie vor dem Projekt hatten. Wichtig ist nun, wie sich diese Rechte gestalten, wenn während der Projektabwicklung neues geistiges Eigentum entsteht, das der AN für das Projekt entwickelt oder das durch Entwicklung des Eigentums des AG im Rahmen des Projektes entsteht. Es ist also wichtig zu regeln, wem das geistige Eigentum für die jeweiligen Arbeitsergebnisse zusteht und wer es wie nutzen darf (Lizenzen). 5. Rolle der Unterlieferanten Hier sollen 2 wesentliche Aspekte, einmal für den AN und einmal für den AG, zur Rolle von Unterlieferanten, die in der Projektabwicklung eingesetzt werden, hervorgehoben werden: - Viele Verträge regeln eine Zustimmungspflicht des AG für vom AN im Projekt eingesetzte Unterlieferanten. Dies ist vor allem dann risikoreich für den AN, wenn er im Rahmen seiner Projekte regelmäßig bestimmte Unterlieferanten einsetzt, die für ihn technisch zuverlässig und wirtschaftlich wettbewerbsfähig sind. Dies gilt umso mehr, wenn der AN mit Rahmenverträgen an bestimmte Unterlieferanten gebunden ist. Um hier dem AG berechtigte Einspruchsmöglichkeiten zu belassen, aber Unterlieferanten nicht willkürlich vom AG verweigert werden können, kann ein Regelungskompromiss darin bestehen, dass der AG den Unterlieferanten nur dann ablehnen darf, wenn er dafür ein berechtigtes Interesse hat. Die Zustimmungspflicht kann auch auf wesentliche Unterlieferanten beschränkt werden. - Für den AG ist es wichtig, im Vertrag möglichst ausdrücklich zu regeln, dass Pflichtverletzungen der Unterlieferanten in jedem Fall dem AN zuzurechnen sind. Ist dies nicht ausdrücklich geregelt, so ist es nicht selbstverständlich, dass der AN für Fehler des Unterlieferanten verantwortlich ist. Als Beispiel sei die deutsche Regelung über den Erfüllungsgehilfen (§ 278 BGB) genannt. Hier ist es jedenfalls 130 5 Verträge in Projekten <?page no="131"?> aktuelle Rechtsprechung, dass der Lieferant bei Kauf- oder Werklieferverträgen im Regelfall nicht Erfüllungsgehilfe des Händlers bzw. Verkäufers ist. Dies bedeutet, dass der Lieferant nicht für Schäden haftet, die vom Hersteller verursacht wurden, sondern lediglich dafür, dass er einen qualifizierten Hersteller ausgewählt hat. Die beiden genannten Aspekte machen deutlich, dass der CPMgr nicht nur das Verhältnis zum AG, sondern auch das zu den Unterlieferanten im Blick haben muss. Klingenberg, Mai 20X2 FOOD hatte den beiden verbliebenen Anbietern mitgeteilt, dass sie nun auf der sgn. short list wären und man Vertragsverhandlungen aufnehmen wollte. Dazu wurde Fa. WERNER nach Lampang eingeladen. „Wer reist nach Thailand? “, fragte der Chef Christian Werner, „Thailand ist zwar schön und interessant, aber wir können nicht mit der ganzen Firma hin“. „Zunächst sollten wir mal die Technik klären und den Projektumfang, damit klar ist, was wir machen müssen und was nicht“ betonte Anton. „Wichtig ist vor allem, wie und wo die Baustelle ist. Weiter ist abzuklären, wie die Schnittstellen zu örtlichen Versorgern und anderen örtlichen Einrichtungen sein werden und, „wir müssen denen deutlich machen, dass wir die Funktions- und Lageplanung für das ganze Areal verantworten, aber nicht die technische Feinplanung und nicht die Baudurchführung. Da müssen sie selbst danach sehen“, so Georg Kremer, unser Vertreter für Asien. Kathrin, die sich schon Hoffnungen auf Thailand gemacht hatte, musste also erst mal zurückbleiben. Klingenberg, Juni 20X2 Die im Mai begonnenen Verhandlungen wurden im Juni in Klingenberg fortgesetzt. Jetzt ging es mehr um organisatorische und kaufmännische Fragen und vertragliche Regelungen. Die Vertreter von SIAM und FOOD wollten sich auch einmal einen persönlichen Eindruck vom potenziellen Lieferanten machen - und es lockte auch Europa und Old Germany. Kathrin und Anton hatten für die sechsköpfige Delegation des Kunden ein abwechslungsreiches Programm als Ergänzung zu den Verhandlungen erstellt. Höhepunkt war ein Schützenfest in Miltenberg, dem Nachbarort von Klingenberg und eine abendliche Rundfahrt auf dem Main, die Weinberge entlang. Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen 131 <?page no="132"?> An den Verhandlungen nahmen Anton, Kathrin, der Anwalt der Firma WERNER, Erwin Kallmann (Leiter der Auftragsabwicklung), der Projektierer Thomas Berger, der das Angebot ausgearbeitet hatte sowie unser Vertreter für Asien, Georg Kremer teil. Christian Werner kam immer wieder dazu, wenn es um grundsätzlichere Festlegungen ging. Nach drei Tagen hatte man die Liste der offenen Punkte abgearbeitet. Dabei hatte sich FOOD besonders engagiert. Es war sehr schwer gewesen, sie von einer Reihe von organisatorischen Forderungen herunterzubringen. So wurden die Fristen für Mängelanzeigen und -beseitigung etwas verlängert, der Zahlungsplan wurde nach zähem Ringen etwas mehr in Richtung Fa. WERNER verschoben, für die Zahlungen wurden Akkreditive vereinbart, die für Montage und Inbetriebnahme erforderliche Vorort-Unterstützung durch Fa. SIAM wurde deutlich präzisiert, das Schulungskonzept klargestellt und dafür ein gesonderter Vertrag entworfen sowie eine erste Vereinbarung zu späterer Wartungs- und Instandhaltungsunterstützung durch Fa. Werner im Anschluss an das Werksprojekt verabredet. Ferner sollte in den Projektumfang eine Grundausstattung von Ersatzteilen einbezogen werden. Schließlich ging es darum, welche Chips von welchen Herstellern in der Anlage verbaut werden sollten. Hier war neben der technischen Leistungsfähigkeit der Chips auch wichtig, und, ob ihre Lieferung und Verwendung möglicherweise durch bestehende oder zukünftige Sanktionen eingeschränkt oder unmöglich gemacht werden könnte. Lampang, August 20X2 Die Vertragsverhandlungen sind nahezu beendet, es geht im Wesentlichen nur noch um den Gesamtpreis. Zur Schlussverhandlung war nach Lampang eingeladen worden und Christian Werner führte die Delegation seiner Firma an. Letztlich musste er entscheiden, was der letzte Preis für das Projekt war. Fa. SIAM hatte sich auch angestrengt, ein hübsches Programm zusammenzustellen. Besonders eindrucksvoll sollte der Besuch der Wat Phra Pagode sein, der bedeutendste Holztempel Thailands, sowie der Chae Son Nationalpark mit dem Elefanten- Sanctuary. Auch ein Besuch auf dem berühmten Night Market am Flussufer war vorgesehen. Die Schlussverhandlungen verliefen in angenehmer Atmosphäre. Kathrin hatte Julia ja schon während des Besuchs der SIAM-Delegation im Juni kennengelernt und Anton Charlie. Der Preis des Auftrags wurde 132 5 Verträge in Projekten <?page no="133"?> nach zähen, aber auch von wohlwollenden Gesten begleiteten Verhandlungen letztlich auf € 55 Mio. € festgelegt. Die Verträge wurden dann unterschrieben und an die Vertragsstelle des Wirtschaftsministeriums in Lampang gebracht, wo aber schon alles für die Siegelung vorbereitet war und dies in einer kleinen Zeremonie dann durchgeführt wurde. Am Nachmittag des dritten Tages verabschiedeten sich die Vertreter der Fa. Werner, wurden im Firmenbus zum Flughafen Lampang gebracht und flogen dann über Bangkok und Frankfurt wieder nach Hause mit dem Auftrag in der Tasche. Tutorial 11: Wichtige Fallstricke in Verträgen 133 <?page no="135"?> Ohne Moos nix los Lampang, Juli 20X2 Die Geschäftsführung von SIAM hatte am 12.7.20X2 die Ergebnisse der parallel geführten Verhandlungen mit den beiden verbliebenen Anbietern, darunter auch Fa. WERNER, beraten. Mit dabei waren Vertreter von FOOD sowie die beiden Gesellschafter von SIAM, die sonst nur im Hintergrund agierten. Den Ausschlag zugunsten Fa. WERNER gab der gute langjährige Ruf, die beiden Optionen, die dem Angebot hinzugefügt worden waren, sowie die in den Verhandlungen gegebene Zusicherung, den Anlauf der Produktion bis zu max. zwei Monaten mit einem Servicemann vor Ort zu unterstützen. Und: Man hatte sich auf den Preis geeinigt. Nun konnte der Vertrag unterschrieben werden. Man erwartete dazu bei SIAM den Chef von Fa. WERNER sowie Thomas Berger (Projektierer) und Anton Kerber, den Projektleiter. Georg Kremer, der Vertriebsbeauftragte für Asien, sollte für einen Tag dazukommen. Wie es thailändischer Höflichkeit und Gastfreundschaft entsprach, hatte man für die Delegation aus Deutschland ein umfangreiches und attraktives Besuchsprogramm ausgearbeitet. Davon war Frau Werners Ehefrau so angetan, dass sie sich kurzfristig entschloss, auch mitzureisen. Obwohl Herr Werner zeitlich immer im Engpass war, konnte und wollte er sich wegen des wichtigen Auftrags dem Programm nicht entziehen. Bei der feierlichen Vertragsunterzeichnung, an der auch der Gouverneur der Region Lampang und der Direktor der kreditgebenden First THAIBANK teilnahm, versicherten beide Seiten, sich so rasch wie möglich um die noch benötigten Unterlagen und Genehmigungen zu 6 Project Controlling <?page no="136"?> kümmern, um den Vertrag möglichst bald wirksam werden zu lassen. Neben diversen Genehmigungen, Gutachten und Unbedenklichkeitsbescheinigungen waren vor allem die Dokumente für die der Zahlungssicherung dienenden Akkreditive notwendig. Nachdem die Delegation aus Deutschland wieder abgereist war, setzten sich Charlie und Julia zusammen, um jetzt weitere Maßnahmen zu besprechen und festzulegen. Während Charlie sich auf die nun anstehenden Baumaßnahmen konzentrierte, machte Julia sich Gedanken, wie man jetzt das Projekt in seinem weiteren Lauf begleiten und überwachen könnte. Schließlich war es eine große Summe, auch für Fa. SIAM, die da ausgegeben werden sollte. Sie besprach sich mit dem Leiter Controlling von SIAM. Es mussten die vereinbarten Termine überwacht werden. An denen hingen auch die zu leistenden Fortschrittszahlungen an den Lieferanten. Es musste überwacht werden, wie der Lieferant mit seiner Arbeit qualitativ und terminlich vorankam. Im Vertrag war vereinbart worden, dass der Kunde nach eigenem Ermessen zu zwei Inspektionen beim Lieferanten erscheinen kann und ihm dabei der Projektfortschritt demonstriert und nachgewiesen wird. Außerdem hat der Lieferant zu festgelegten Zeitpunkten (Meilensteinen) genau definierte Unterlagen (Pläne, Bestellnachweise, Testergebnisse, Fortschrittsberichte etc.) vorzulegen. Damit sollte es genügend möglich sein, den Projektfortschritt in Bezug auf Fa. WERNER zu überwachen. Ähnliches müsste man auch mit der zu beauftragenden einheimischen Baufirma vereinbaren. Schließlich ging es dort ebenfalls um die Überwachung des Arbeitsfortschritts, der auch für die Termine mit Fa. WERNER wichtig war. Eine Verzögerung der Bauarbeiten würde die gesamten Projekttermine in Schwierigkeiten bringen, es wäre fraglich, ob man diese dann noch aufholen könnte. Außerdem hätte Fa. WERNER dann Gründe, ihre eigenen Arbeitstermine zu verschieben und aus möglichen Strafzahlungen (Pönalen) herauszukommen - sie würde Behinderungen ihrer Arbeiten und ihres Terminplans geltend machen. Außerdem hingen die Zahlungstermine und damit die Akkreditive für die Fortschrittszahlungen daran, für die jeweils bestimmte Anforderungen vertraglich vereinbart waren. Andererseits verlangte auch die finanzierende Bank Fortschrittsberichte und richtete ihre Kreditauszahlungen danach. Es gab also viel zu koordinieren für Julia. 136 6 Project Controlling <?page no="137"?> Julia kam mit dem Leiter Controlling überein, welches Softwarepaket benutzt werden sollte und, wie die Meldungen von Project Controlling an das Unternehmenscontrolling zu erfolgen hatten. Tutorial 12: Project-Controlling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung von Karl Geusen und Gregor Oleniczak Professionelles Project Controlling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im industriellen Anlagenbau. Es sorgt dafür, dass Projekte nicht nur technisch funktionieren und termingerecht übergeben werden, sondern auch wirtschaftlich positive Ergebnisse erzielen. Dabei stellt das Controlling keinen isolierten Kontrollmechanismus dar, sondern ein integrales Führungsinstrument, das Planung, Steuerung, Risiko- und Änderungsmanagement sowie Reporting miteinander verbindet. Im Mittelpunkt steht ein Regelkreis, der kontinuierlich Soll-Werte mit der tatsächlichen Projektentwicklung abgleicht und frühzeitig gegensteuert, wenn Abweichungen auftreten. Das ist die Basis für ein erfolgreiches, proaktives Project Controlling. Grundprinzipien des Project-Controllings Entgegen immer noch weit verbreiteter Meinung bedeutet das englische „to control“ korrekt übersetzt nicht kontrollieren, sondern regeln und steuern. Insofern ist Controlling als aktive Steuerungsfunktion zu verstehen. Analog zu einem Thermostat, der permanent die IstTemperatur mit dem vorgegebenen SollWert abgleicht und so die Heizleistung steuert, richtet das Projekt-Controlling die Projektentwicklung kontinuierlich an den gesetzten Zielen aus. Diese Ziele umfassen Kosten, Termine und Qualität, also die maßgeblichen Parameter der Projektführung. Die organisatorische Einbettung unterscheidet klar zwischen dem Projektleiter, der die Ergebnis- und Führungsverantwortung trägt, und dem Projekt-Controller, der als analytischer Partner der Projektleitung und des CPMgr fungiert, Transparenz schafft, Entscheidungsgrundlagen liefert und so als „Ratgeber zum Erfolg“ den Projektleiter in der Führung und Steuerung des Projektes unterstützt. Tutorial 12: Project-Controlling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung 137 <?page no="138"?> Project-Controlling-Prozess Für die Project-Steuerung sind von den 4 Phasen des klassischen Projektmanagementprozesses Planung und Ausführung relevant, frei nach dem Motto: „Plan the Work - Work the Plan“. Das bedeutet zunächst einmal, dass das Projektteam am Beginn der Projektdurchführung eine initiale Planung durchführt, die dann als sogenannte Baseline festgeschrieben wird. Damit wird die Grundlage für eine erfolgreiche Projekt- Ausführung gelegt, oder um es mit den Worten von Benjamin Franklin zu sagen: „if you fail to plan, you are planning to fail! “ Projekt-Planung Die Prinzipien und Abläufe, nach denen diese Initial-Planung entsteht, unterscheiden sich deutlich bei Auftraggeber und Auftragnehmer entsprechend deren unterschiedlicher Sicht auf das Projekt ( → Tut. 1: Projektverständnis aus Auftraggeber- und Auftragnehmersicht). Beim Auftraggeber sind alle relevanten Informationen für die Baseline-Planung im Businessplan enthalten und somit nach der Freigabeentscheidung des Managements für das Projekt festgeschrieben ( → Tut. 3: Business Case beim Auftraggeber). Für den Auftragnehmer gilt, dass die Planung nicht erst mit Vertragsunterzeichnung beginnt, da mit dem Vertrag schon einige entscheidende Parameter für die Projektabwicklung festgeschrieben sind, wie z.B. der Liefer- und Leistungsumfang, wichtige Meilensteintermine und der Vertragspreis, d.h. der Erlös aus dem Projekt. Somit findet ein Großteil der Planung in der Angebotsphase statt. Auf der Basis einer möglichst genauen Beschreibung des Liefer- und Leistungsumfangs und der Festlegung des groben Ablaufs der Projektabwicklung (Meilensteintermine) erstellen die Projektkaufleute die Projekt-Kalkulation unter Berücksichtigung der Risiko- und Vertragsanalyse ( → Tut. 4: Kalkulation beim Auftragnehmer). Wenn der Vertrag dann unterzeichnet und in Kraft getreten ist, leiten die Projektkaufleute aus dieser Planung die Baseline, d.h. aus kaufmännischer Sicht insbesondere die Startkalkulation bzw. das Budget für die Projekt- Ausführung ab. Dabei sind ggf. letzte Änderungen aus der Vertragsverhandlung zu berücksichtigen. 138 6 Project Controlling <?page no="139"?> Im weiteren Verlauf der Projekt-Ausführung bewerten dann die Projektkaufleute die aktuelle Situation und vergleichen sie mit der Planung. Wenn sie dabei Abweichungen feststellen (nicht untypisch, insbesondere wegen der langen Abwicklungszeiträume), müssen sie Vorschläge für entsprechende Korrekturmaßnahmen erarbeiten. Die Projektmanagement-Phasen „Planung“ und „Ausführung“ laufen also nicht streng sequentiell ab, sondern die Planung muss regelmäßig immer wieder neu an die sich ändernden Gegebenheiten angepasst werden. Das geschieht im wiederkehrenden PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act). Und auch wenn Controlling nicht gleichbedeutend mit Kontrolle ist: ohne regelmäßige Kontrolle geht nichts. Abb. 8: Grundprinzip der Projekt-Steuerung (Quelle: eigene Darstellung) Steuerung der Projekt-Ausführung Mit Beginn der Auftragsabwicklung rückt die aktive Projektsteuerung in den Mittelpunkt. Dabei gilt als wichtigste Grundregel, vom ersten Tag an die Entwicklung des Projektes aktiv zu verfolgen und immer wieder zu analysieren, ob man noch „im Plan“ ist. Dazu folgendes Praxisbeispiel: Innerhalb eines Monats war es einem Anlagenbauunternehmen gelungen, zwei Aufträge für den Bau einer Chemieanlage mit gleicher Technologie zu erhalten. Der erste Auftrag beinhaltete den Bau einer Standardanlage in einem Land, in dem das Unternehmen Tutorial 12: Project-Controlling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung 139 <?page no="140"?> schon erfolgreich viele Anlagen gebaut hatte. Insofern wurde dieses Projekt als unkompliziert und risikoarm eingestuft. Beim zweiten Auftrag handelte es sich um den Bau einer zum damaligen Zeitpunkt größten je gebauten Anlage mit neuem verfahrenstechnischem Konzept. Der Auftrag war gegen harten Wettbewerb gewonnen worden. Da man das Projekt aus strategischen Gründen als Referenz gewinnen wollte, war der Preis so weit gesenkt worden, dass in der Kalkulation nahezu kein Gewinn mehr ausgewiesen wurde. Weitere Risiken ergaben sich aus dem Aufstellungsort mit problematischen Rahmenbedingungen. Alles in allem ein Hochrisikoprojekt. Folglich hatte dieses Projekt die volle Aufmerksamkeit des Managements auf allen Ebenen, während man das erste Projekt „laufen“ ließ. Nach einem Jahr stellte sich die Situation wie folgt dar: Das Hochrisikoprojekt hatte sich dank der aktiven Steuerung sehr positiv entwickelt. Wie im Vertrag vereinbart, war das Design der Anlage zusammen mit dem Kunden optimiert worden. Dadurch war der Kunde am Ende des Projektes sehr zufrieden, obwohl sich der Auftragswert deutlich erhöht hatte, wodurch das Anlagenbauunternehmen letztlich auch einen Gewinn verbuchen konnte. Das andere Projekt steckte jedoch nach einem Jahr in tiefen Schwierigkeiten, vor allem wegen der schlechten Performance lokaler Partner, die aber lange Zeit nicht bemerkt bzw. ernst genommen wurde. Als Konsequenz gab es einen erheblichen Terminverzug und Kostenüberschreitungen. Und trotz erheblicher Anstrengungen in der Folge konnte kein turn-around mehr erzielt werden. Die Anlage ging zum Missfallen des Kunden verspätet in Betrieb, und der Auftrag generierte für das Unternehmen deutliche Verluste. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass, je später Probleme oder Abweichungen von der Planung erkannt werden, eine Lösung oder eine Korrektur umso schwieriger und kostenintensiver wird. Ab einem gewissen Punkt bleibt nur noch Schadensbegrenzung, wie die folgende Grafik exemplarisch veranschaulicht: 140 6 Project Controlling <?page no="141"?> Abb. 9: Entwicklung von Mängelbeseitigungskosten (Quelle: eigene Darstellung) Es ist also notwendig, dass die Projektkaufleute jedes Projekt ab dem Start zu jedem Zeitpunkt auf dem Radar haben und größtmögliche Transparenz schaffen. Das macht eine offene und ehrliche Kommunikationskultur im Unternehmen und im Projektteam zwingend erforderlich. Sie muss dem Grundsatz folgen, vordringlich nicht danach zu trachten, einen Schuldigen für ein Problem zu identifizieren und womöglich zu bestrafen, sondern gemeinsam eine Lösung zu finden nach dem Motto: „wie kriegen wir die Kuh vom Eis? “ Das schafft ein vertrauensvolles Klima, in dem Projektleiter mit Unterstützung der Projektkaufleute frühzeitig Korrekturmaßnahmen einleiten können, so dass negative Folgen, wenn zwar nicht vermieden, so doch zumindest minimiert werden können. Wenn aber die Projektverantwortlichen Angst vor wie auch immer gearteten Sanktionen haben müssen, werden sie versuchen, Probleme so lange wie möglich zu verheimlichen oder zu vertuschen, in der Hoffnung, dass sie sich schon irgendwie („von selbst“) lösen werden - was in der Praxis so gut wie nie vorkommt. Das führt dann dazu, dass es viel zu spät für Korrekturen ist, wenn die Probleme letztlich doch offensichtlich werden (siehe das obige Beispiel). Tutorial 12: Project-Controlling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung 141 <?page no="142"?> Änderungsmanagement Wie schon erwähnt, sind Änderungen bei Anlagenbauprojekten die Regel, nicht die Ausnahme. Das liegt zum einen daran, dass auf Auftraggeberseite immer wieder neue Ideen oder Wünsche entstehen, und zwar auch dann noch, wenn längst Verträge zur Projektausführung in Kraft sind. Auf Auftragnehmerseite kommt es zum anderen vor, dass sich Annahmen aus der Angebotsphase als nicht umsetzbar erweisen, frei nach dem Motto: „der Teufel steckt im Detail“. Und dann geschehen natürlich auch unvorhergesehene Dinge, auf die beide Seiten entsprechend reagieren müssen. Daher ist ein strukturiertes Änderungsmanagement unverzichtbar, wie auf der Abb. 10 unten beispielhaft für einen Auftragnehmer dargestellt. Es ist Aufgabe der Projektkaufleute, jede Änderung systematisch zu erfassen und zu bewerten. Und bevor eine Änderung im Projekt umgesetzt wird, muss grundsätzlich der Projektleiter zustimmen. Auf Auftragnehmerseite ist darüber hinaus bei jeder Änderung zu prüfen, ob es ggf. eine Anspruchsgrundlage im Hinblick auf Kosten und Termin gegenüber einer anderen Vertragspartei gibt, sei es der Kunden oder ein Lieferant/ Nach-Unternehmer ( → Tut. 14: Störungen im Vertragsablauf). Abb. 10: Prinzipieller Ablauf eines strukturierten Änderungs- und Claim-Managements beim AN (Quelle: eigene Darstellung) 142 6 Project Controlling <?page no="143"?> Klingenberg, März 20X2 Anton war gerade von seinem Ski- und Heimaturlaub in Tirol zurückgekommen, Kathrin hatte „die Stellung gehalten“, obwohl eigentlich im Projekt jetzt nichts los war, man vielmehr auf Entscheidungen des Kunden und seines Consultants wartete. Sie hatte sich aber in das SAPbasierte und im Haus genutzte Controlling-System eingearbeitet. Wenn der Auftrag kam und verbindlich war, musste er detailliert als Vorgaben in das System eingegeben werden. Was brauchte das System an Input und was lieferte es (periodisch)? Das Projekt war ja intern in der Angebotsphase bereits in einzelne Arbeitspakete aufgeteilt worden. Für diese gab es eine detaillierte Projektbearbeitungsliste, die sowohl technische wie auch kommerzielle Termine beinhaltete. Weiterhin mussten die Stundenvorgaben für die Konstruktion, Fertigung sowie Montage eingegeben werden. Hier musste man noch auf den Abschluss des hoffentlich kommenden Vertrags warten. Erst dann war klar, welcher finanzielle Rahmen für das Projekt zur Verfügung stand. Es wäre also möglich, dass noch gewisse Anpassungen (Reduzierungen) des Stundenbedarfs der einzelnen Fachabteilungen erfolgen müssten, wenn der Auftragswert unter dem Angebotswert liegen würde. Kathrin bereitete sich gedanklich bereits auf die Verhandlungen mit den Abteilungsleitern vor, denen sie Stunden aus den Budgetanmeldungen kürzen müsste. Ansonsten waren auch neben Material und Beschaffungen weitere Kosten einzubuchen. Was sollte das Controlling-System leisten? Man wollte regelmäßig monatlich einen Bericht über den Stand des Projekts haben, terminlich, kostenmäßig und fortschrittsmäßig. Aus der Gegenüberstellung von tatsächlich bis zum Stichtag angefallenen Kosten und bis zum Stichtag geplanten Kosten konnte man dann ablesen, ob das Projekt sich kostenmäßig noch im Rahmen befand oder ob Kostenüberschreitungen eingetreten waren bzw. drohten, und wo. Diese Informationen sollten es der Projektleitung ermöglichen, auf den Ablauf steuernd einzugreifen und das Projekt terminlich und vor allem kostenmäßig im Griff zu behalten. Weiterhin wollte die Geschäftsleitung regelmäßig monatlich über den Stand des Projekts und vor allem über die Aussichten zur Erreichung der Projektziele (Kosten, Termine, Leistung) unterrichtet werden, um strategische Entscheidungen zu treffen, wenn es nötig war. Tutorial 12: Project-Controlling I - Grundlagen der Projekt-Steuerung 143 <?page no="144"?> Allerdings täuschten die Berichtszahlen gelegentlich präzise Aussagen vor. Um die vom System gelieferten Werte zu interpretieren, war es schon notwendig, sich auch laufend ein eigenes Bild vom Stand des Projekts zu machen, z.B. durch Vorort-Gespräche in der Konstruktion oder Fertigung. Es konnte ja z.B. vorkommen, dass Arbeiten schneller als geplant erledigt wurden (z.B., wenn Kapazitätslücken genutzt werden konnten), dann aber deswegen auch höhere Kosten als geplant anfielen, was zu einer fehlerhaften Beurteilung des Projektfortschritts und des Projekterfolgs führen könnte. Auch Lieferanten sollten überwacht werden und bei wichtigen und kritischen Komponenten wären gelegentliche Besuche bei den Lieferanten zur Verifizierung der gemeldeten Aussagen vorteilhaft. Tutorial 13: Project-Controlling II - Fortschritts- Controlling, Reporting, Bilanzierung von Karl Geusen und Gregor Oleniczak Fortschritts-Controlling Das Fortschritts-Controlling ist ein ganz wesentliches Element bei der Steuerung der Projekt-Ausführung. Es soll verhindern, dass sich alle in Sicherheit wiegen, solange noch Restbudget für das Projekt vorhanden ist, die kumulierten Ist-Kosten also unterhalb des Gesamtbudgets liegen. Bis sich schlimmstenfalls dann eines Tages herausstellt, dass „am Ende vom Geld noch jede Menge Projekt übrig ist“, ergo das Budget zwar verbraucht, aber das Projekt noch nicht abgeschlossen ist. Dann ist es aber zu spät, um gegenzusteuern und die Gefährdung der Wirtschaftlichkeit (beim Auftraggeber) bzw. ein Verlust (beim Auftragnehmer) ist nicht mehr zu vermeiden. Als Basis für eine zielgerichtete Fortschrittsüberwachung führen die Projektkaufleute am Beginn der Projekt-Ausführung zunächst eine möglichst realistische Fortschrittsplanung durch. Dazu ordnen sie den einzelnen Arbeitspaketen des Terminplans die jeweils kalkulierten Kosten zu. Die kumulierte Darstellung der Kosten über den Projekt-Zeitraum ergibt dann die Fortschrittskurve, die wegen ihres typischen Verlaufs auch kurz „S-Kurve“ genannt wird. Die Fortschrittsplanung ist aber 144 6 Project Controlling <?page no="145"?> nicht nur die Grundlage für die Fortschrittsüberwachung, sondern auch für die Cash-Flow-Betrachtungen zum Projekt, da sie Informationen über den zeitlichen Verlauf der Zahlungsausgänge liefert ( → Tut. 16/ 17: Cash Management). Zusätzlich nutzt sie das Unternehmens-Controlling des Auftragnehmers, um die zu erwartenden monatlichen Umsatzerlöse aus dem Projekt zu planen, sofern dies nicht Aufgabe des CPMgr ist (s. weiter unten, Bilanzierung von Projekten). Im Verlauf der Projekt-Ausführung vergleichen die Projektkaufleute zunächst regelmäßig die aktuell angefallenen Ist-Kosten mit den anteiligen Plankosten aus der Fortschrittsplanung. Liegen die Ist-Kosten beispielsweise unter den Plankosten, könnte im besten Fall eine Kosteneinsparung vorliegen. Es kann aber auch sein, dass Verzögerungen im Terminplan diese Differenz verursacht haben. Hier setzt die Fortschrittsmessung an, bei der die Projektkaufleute den tatsächlich erreichten Fortschritt im Projekt ermitteln. Dazu legen sie für jedes Arbeitspaket eine geeignete Messmethode fest. Im Engineering kann beispielsweise das Erreichen eines bestimmten Status mit einem Fortschrittsgrad verknüpft werden, während sich bei Bau und Montage eher eine mengenproportionale Messung anbietet. Bei Unterstützungsfunktionen kann auch eine Zeitproportionalität sinnvoll sein. Aus dem so ermittelten Fortschrittsgrad je Arbeitspaket leiten die Projektkaufleute durch Multiplikation mit den jeweiligen Kostenbudgets den Fortschrittswert (Earned Value) ab. Darauf baut die Earned Value Methode (EVM) auf. Earned-Value-Methode (EVM) Bei der Earned-Value-Methode wird der so ermittelte Fortschrittswert (Earned Value) in Relation zu den Plankosten und den Ist-Kosten gesetzt. Daraus werden dann die beiden Kennziffern SPI und CPI ermittelt: - SPI (Schedule Performance Indicator): Verhältnis aus Earned Value zu den Plankosten. Dieser Indikator spiegelt die Terminabweichung des Projektes wider. - CPI (Cost Performance Indicator): Verhältnis von Earned Value zu den Ist-Kosten. Dieser Indikator zeigt die Kosteneffizienz des Projektes an. Tutorial 13: Project-Controlling II - Fortschritts-Controlling, Reporting, Bilanzierung 145 <?page no="146"?> Bei beiden KPIs (Key Performance Indicators) gilt, dass ein Wert größer 1 eine positive Entwicklung des Projektes signalisiert, d.h. die Projektabwicklung läuft besser als geplant. Umgekehrt bedeutet ein Wert kleiner 1, dass es Probleme gibt und die Erreichung der Projektziele gefährdet ist. Abb. 11: EVM-Chart (Beispiel), (Quelle: eigene Darstellung) In dem dargestellten Beispiel signalisiert der CPI von 1,25, dass Kosteneinsparungen erreicht wurden, die ein Unterschreiten des Budgets möglich erscheinen lassen. Der SPI von 0,75 zeigt aber an, dass die Abwicklung verzögert ist, so dass der geplante Endtermin höchstwahrscheinlich nicht eingehalten werden kann. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die dargestellten Trends unter der Voraussetzung ermittelt werden, dass sich das Projekt in der Zukunft genauso wie bisher weiterentwickeln wird - ohne Aktivitäten zum Gegensteuern. Im vorliegenden Beispiel könnte der Projektleiter aber nun die freigewordenen Budgetmittel nutzen, um Beschleunigungsmaßnahmen einzuleiten. Proaktives Project-Controlling beruht ganz wesentlich darauf, diese KPI als Früh- 146 6 Project Controlling <?page no="147"?> indikatoren zu nutzen, um zeitnah und schnell Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Diese Methode funktioniert nur, wenn die aktuelle Restkosten-Schätzung und der tatsächliche Fortschritt realistisch und ehrlich ermittelt werden. Dabei ist wichtig, dass die Projektkaufleute bei der Restkostenabschätzung nicht nur den Projektfortschritt bzw. die noch abzuarbeitenden Arbeitspakete im Auge haben, sondern auch kontinuierlich die Risiko-Situation für das Projekt nachverfolgen. Mögliche neue Risiken müssen so früh wie möglich identifiziert werden, damit die Projektkaufleute zeitnah weitere Maßnahmen zur Risikovermeidung oder -minderung einleiten können. Aus kaufmännischer Sicht kann das bedeuten, die Zahlungsfähigkeit des Vertragspartners fortlaufend zu beobachten, um beispielsweise einer potenziellen Insolvenz des Auftragnehmers oder einem möglichen Zahlungsausfall des Auftraggebers vorzubeugen. Dementsprechend nehmen die Projektkaufleute regelmäßig eine aktualisierte Bewertung der Projektrisiken vor - als Basis für eine Entscheidung über die Höhe der noch erforderlichen Risikovorsorge (Contingency) im Restbudget ( → Tut. 5: Risikomanagement). Project-Reporting Ein professionelles und wirksames Project-Controlling stützt sich maßgeblich auf ein regelmäßiges, transparentes Reporting. Es bildet die Grundlage für eine proaktive Steuerung und ermöglicht allen Beteiligten, insbesondere der Projektleitung und den Projektkaufleuten, einen fundierten Überblick über die aktuelle Projektsituation sowie die erwartete zukünftige Entwicklung zu erhalten. Ziel ist es, aus einer übergeordneten Perspektive („Helikopterperspektive“) zu erkennen, ob sich ein Projekt weiterhin auf dem geplanten Kurs befindet oder ob Abweichungen auftreten, die Korrekturmaßnahmen erfordern. Die Ausgestaltung eines Projektberichts hängt stark von den Bedürfnissen der Stakeholder ab. Es macht einen deutlichen Unterschied, an ein internes Steuerungsgremium (sei es beim Auftraggeber oder beim Auftragnehmer) zu berichten oder an den Kunden oder mögliche andere externe Empfänger wie Behörden oder NGOs. Trotz der notwendigen Informationsfülle sollte ein Projektbericht jedoch so knapp wie möglich gehalten werden. Zu umfangreiche Berichte verlieren an Aktualität und Nutzen, wenn sie wegen des Aufwands nur selten erstellt Tutorial 13: Project-Controlling II - Fortschritts-Controlling, Reporting, Bilanzierung 147 <?page no="148"?> werden. Daher gilt in der Praxis ein monatlicher Reporting-Rhythmus als sinnvoller Kompromiss zwischen Aktualität, Aufwand und Aussagekraft. Entscheidend ist, dass die bereitgestellten Informationen für den jeweiligen Adressaten relevant, beeinflussbar und handlungsleitend sind. Inhaltlich basieren Projektberichte auf zentralen Projektkennzahlen, den sogenannten Key Performance Indicators (KPIs). Dazu zählen die Leistungsdimensionen Umfang und Qualität der Projektarbeit, die eingesetzten und verfügbaren Ressourcen, der zeitliche Fortschritt inklusive wichtiger Meilensteine sowie finanzielle Aspekte. Darüber hinaus können weitere Kriterien relevant werden, abhängig von den spezifischen Projektzielen, der Art des Projekts, dessen Größe und Komplexität sowie der Informationslage der Zielgruppe. Im Anlagenbau enthalten interne Berichte typischerweise Informationen zu Arbeitssicherheit, Cashflow, Budget- und Kostenstatus, Prognosen (EAC = Estimate at Completion) zu Kosten und Erlösen (beim Auftragnehmer), Terminen, Fortschritt, Personalressourcen, Risiken sowie Änderungen und Claims. Da sich Projekte und Stakeholder stark unterscheiden, existiert keine universelle Standardlösung für Projektberichte. Unternehmen müssen daher Inhalte und Struktur an eigene Anforderungen anpassen. Dennoch empfiehlt sich für das interne Berichtswesen eine gewisse Standardisierung, um Lesbarkeit, Vergleichbarkeit und Effizienz bei der Auswertung zu verbessern. Für externe Stakeholder kann es während des Projektverlaufs notwendig sein, Berichtsinhalte anzupassen, etwa aufgrund regulatorischer Vorgaben oder neuer Informationsbedürfnisse. Für die Darstellung der Inhalte stehen grundsätzlich drei Formate zur Verfügung: tabellarisch, in Textform oder grafisch. Tabellen ermöglichen eine kompakte Darstellung vieler Datenpunkte, können aber bei zu großer Informationsmenge unübersichtlich werden. Grafische Darstellungen erleichtern dagegen das schnelle Erkennen von Trends, Abweichungen und Entwicklungen über die Zeit hinweg, da das menschliche Gehirn visuelle Muster leichter verarbeitet als Rohdaten. Die Textform bietet wiederum den Vorteil, dass sie nicht nur Fakten transportiert, sondern auch Interpretationen, Bewertungen und daraus abgeleitete Maßnahmen der Projektleitung enthält. Im Anlagenbau können zudem Fotos den Fortschritt visuell dokumentieren. Der Detaillierungsgrad eines Projektberichts hängt stark von den Bedürfnissen des jeweiligen Adressaten ab. Controller benötigen de- 148 6 Project Controlling <?page no="149"?> taillierte und tiefgehende Datenanalysen, während das Management oder Steuerungsgremien primär einen kompakten Überblick über den Gesamtstatus erwarten. Für diese Zielgruppe haben sich Mischformen aus Tabellen, Grafiken und Texten als besonders geeignet erwiesen. Eine besonders komprimierte Form des Berichtswesens stellt das Dashboard dar, das auf einer Seite einen schnellen Gesamtüberblick über die wichtigsten Projektinformationen ermöglicht und Zusammenhänge klarer sichtbar macht. Bilanzierung von Projekten Die Informationen aus dem Projekt, insbesondere die finanzwirtschaftlichen Daten, fließen auch in das Unternehmensberichtswesen (Gewinn- und Verlustrechnung (G+V) und Bilanz) ein. Auf Auftraggeberseite werden die Projektkosten größtenteils nicht direkt in der G+V ausgewiesen, sondern als „Anlagen im Bau“ (WiP = work in progress) in der Bilanz aktiviert. Es gibt jedoch einzelne Aufwendungen, die nicht aktiviert werden dürfen. Diese bucht das Rechnungswesen dann direkt in der G+V in der Rechnungsperiode, in der sie anfallen. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, werden die in WiP gesammelten Kosten auf der Aktivseite der Bilanz in das Anlagevermögen umgebucht (sogenannter Aktivtausch). Den Projektkaufleuten kommt hier vor allem die Aufgabe zu, mit dem Rechnungswesen die korrekte Kontierung der einzelnen Kosten abzustimmen. Auf Auftragnehmerseite hängt die Vorgehensweise stark davon ab, nach welchem Regelwerk die Bilanzierung erfolgt. In Deutschland sind Unternehmen verpflichtet, einen Einzelabschluss nach HGB zu erstellen; ein zusätzlicher IFRS-Einzelabschluss kann freiwillig ergänzt werden. Kapitalmarktorientierte Konzerne müssen ihren Konzernabschluss jedoch zwingend nach IFRS aufstellen, während nicht kapitalmarktorientierte Mutterunternehmen zwischen HGB und IFRS wählen können. Beide Regelwerke verfolgen unterschiedliche Ziele: Das HGB orientiert sich am Vorsichtsprinzip und dient dem Gläubigerschutz. Es hat neben der Informationsfunktion auch Dokumentations-, Ausschüttungs- und Steuerbemessungszwecke und richtet sich an eine breite Öffentlichkeit. Die IFRS dagegen folgen dem Prinzip der „Fair Presentation“ und stellen Vermögenswerte und Schulden überwiegend zum Fair Tutorial 13: Project-Controlling II - Fortschritts-Controlling, Reporting, Bilanzierung 149 <?page no="150"?> Value dar. Sie sind primär auf die Informationsbedürfnisse von Eigen- und Fremdkapitalgebern ausgerichtet. Diese unterschiedlichen Zielsetzungen führen zu abweichenden Bilanzierungsregeln. Während das HGB Gewinne erst bei Realisation zulässt und Verluste frühzeitig erfasst (Imparitätsprinzip), setzen die IFRS stärker auf Marktwerte. Im Projektgeschäft bedeutet dies: Nach HGB dürfen Umsätze und Kosten erst nach Kundenabnahme verbucht werden, während bis dahin alle Kosten als „Anlagen im Bau“ aktiviert werden. Nach IFRS hingegen erfolgt die Gewinnrealisierung entsprechend dem Projektfortschritt über die Percentage-of-Completion-Methode (PoC), meist auf Basis des Cost-to-Cost-Ansatzes, d.h. die aktuellen Ist-Kosten werden ins Verhältnis zu den erwarteten Gesamtkosten gesetzt. Dies erfordert regelmäßige und realistische Fortschritts- und Kostenschätzungen durch die Projektkaufleute, da falsche Kostenschätzungen zu überhöhten oder zu niedrigen Gewinnen führen und sowohl intern als auch am Kapitalmarkt problematische Signale aussenden können. Zudem müssen zeitliche Projektverschiebungen frühzeitig gemeldet werden, da sie kurzfristig das Unternehmensergebnis beeinflussen können. Dazu folgendes Beispiel: In einem Anlagenbauprojekt läuft zunächst alles nach Plan - Engineering und Materialbeschaffung sind im Zeitplan und auch auf der Kostenseite gibt es keine Budgetüberschreitungen. Als aber der Bauleiter kurz vor Montagebeginn auf die Baustelle kommt, stellt er fest, dass das separat vom Kunden beauftragte Bauunternehmen die Fundamente noch nicht fertiggestellt hat, so dass die Montage erst mit einem Verzug von mehreren Monaten beginnen kann. Aus Projektsicht handelt es sich um eine Vertragsstörung, die im Wege eines Vertragsnachtrags mit Verschiebung der zukünftigen Vertragstermine sowie Erstattung der resultierenden Mehrkosten zu beheben ist. Als Konsequenz verringert sich durch die Verschiebung ad hoc zunächst der Fortschritt des Projektes. Dadurch fehlt dem Unternehmen kurzfristig Umsatz und damit auch Deckungsbeitrag, wie aus der Grafik ersichtlich wird. 150 6 Project Controlling <?page no="151"?> Abb. 12: Umsatzentwicklung bei Projektverzögerungen (Quelle: eigene Darstellung) Das bedeutet, auch wenn sich aus Projektsicht der Gesamtumsatz des Projektes erhöht und perspektivisch das Ergebnis evtl. sogar verbessert, hat das Unternehmen aktuell doch ein Ergebnisproblem. Zusammenfassend lässt sich festhalten: mittels einer pro-aktiven Steuerung des Projektes auf der Basis einer ordentlichen und realistischen Planung und einer offenen und ehrlichen Kommunikationskultur im Rahmen eines transparenten Reporting wird es ermöglicht, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und dann unverzüglich Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden können. So stellt ein professionelles Projekt-Controlling sicher, dass das Projekt wirtschaftlich erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden kann. Kathrin war kein reiner Zahlenmensch und war sich der Unschärfen im Project Controlling sehr wohl bewusst. Sie fürchtete aber, dass andernorts die Projektberichte bei reiner Betrachtung der Zahlen möglicherweise falsche Eindrücke erwecken könnten. Sie nahm sich vor, die Projektberichte immer mit Interpretationen zu versehen und sie, wenn Tutorial 13: Project-Controlling II - Fortschritts-Controlling, Reporting, Bilanzierung 151 <?page no="152"?> immer möglich, nicht einfach zu versenden, sondern Möglichkeiten zur Interpretation zu nutzen. 152 6 Project Controlling <?page no="153"?> Das Projekt in schwerer See Klingenberg, im Jahr 20X3 Die Projektbearbeitung bei Fa. WERNER macht gute Fortschritte. Die Konstruktion war bereits zu einem großen Teil abgeschlossen, die Fertigungsvorbereitungen liefen, die Materialbeschaffung war eingeleitet worden, Unteraufträge an Lieferanten waren teilweise bereits erteilt. Eigentlich konnten sich Kathrin und Anton nur freuen, dass es so glatt ging. Aber in Projekten war immer eine Überraschung möglich und dann musste kurzfristig und qualifiziert reagiert werden, um das Projekt auf Kurs zu halten. Fa. KRUMHOLD & Söhne Man hatte den Teilauftrag für die benötigte Reinigungseinheit an die Firma KRUMHOLD & Söhne in Aschaffenburg (Wert 480 T€) vergeben. Diese Firma war einer der langjährigen und verlässlichen Lieferanten und Geschäftspartner. Nie hatte es Probleme gegeben. Allerdings hatte Anton schon vor einigen Wochen „vertraulich“ von einem Wettbewerber der Fa. KRUMHOLD von dem Gerücht erfahren, es ginge denen nicht so gut. Ein großer Kunde war anscheinend insolvent geworden und habe die Rechnung bei Fa. KRUMHOD nicht beglichen und die Banken wären auch sehr zögerlich geworden. Als Kathrin und Anton sich morgens auf den Tag vorbereiteten, wurden sie zu einer dringlichen Besprechung zur Geschäftsleitung gerufen. Christan Werner, der CEO, saß mit dem Finanzchef und den Leiter des Einkaufs zusammen. Mit ernsten Gesichtern begrüßten sie Kathrin und Anton und kamen gleich zur Sache. „KRUMHOLD hat uns mitgeteilt, dass 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="154"?> sie die Lieferung der bestellten Reinigungseinheit nicht mehr einhalten können, also mindestens ein Terminverzug und möglichweise ein Totalausfall, also keine Lieferung“. „Das wäre ja katastrophal für unser Projekt“, brach es aus Anton heraus. „Wir brauchen diese Einheit genau von KRUMHOLD, die Konstruktion hat sie bewusst ausgewählt, weil sie neben den Leistungswerten genau die Abmessungen hat, die in unsere Anlage hineinpassen. Nehmen wir jetzt ein Produkt vom Wettbewerb, so müssen wir für viel Geld umkonstruieren und außerdem wird es dann mit den Terminen sehr schwierig“ so Anton. „KRUMHOLD hat angefragt, ob wir ihnen den Auftragswert nicht jetzt schon vorschießen könnten, weil sie die Bearbeitung des Auftrags aus Liquiditätsgründen nicht mehr sicherstellen können. Aber so einfach mal 480 T€ ohne irgendwelche Sicherheiten rauszuhauen - ich weiß nicht? “, so der Finanzchef. „Wie sehr sind wir denn auf KRUMHOLD angewiesen? “ fragte Christian Werner jetzt. „Also, wenn wir die Einheit von denen nicht bekommen, können wir den Liefertermin nach Thailand nicht halten. Dann ist auch noch eine Vertragsstrafe fällig“ führte Kathrin aus. „Eine Einheit von einem Wettbewerber zu nehmen, ist äußerst unsicher. Es fallen ja bei uns Mehrkosten durch Umkonstruktion an, eventuell auch noch in der Fertigung, den Terminverzug haben wir schon genannt, und der mögliche neue Lieferant wird auch wissen, warum wir so kurzfristig und dringlich bei ihm bestellen. Das wird sich sicher auf den Preis auswirken und unser Projekt möglicherweise in die Miesen führen,“ warnte Kathrin. „Aus Projektsicht würden wir einen Vorschuss bei allen Risiken favorisieren“. Aufgabe 8: Was sind deine Argumente für oder gegen die Vorauszahlung? (Die Entscheidung der Geschäftsführung findest du bei den Antworten für diese Aufgabe.) Kathrin und Anton waren in ihren Büros zurück und bekamen zwei Stunden später die Nachricht, wie die Geschäftsführung sich entschieden hatte. 154 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="155"?> Lampang, im Jahr 20X3 Die Aufstellungspläne sowie die Anforderungen an die Bauten waren termingerecht von Fa. WERNER übermittelt worden und hatte sie nach Prüfung durch den Consultant FOOD der beauftragten Baufirma THAI BUILDING übergeben. Dann waren die Gebäude und das Gelände von der Baufirma erstellt worden. Drei Wochen vor Montagebeginn (die einzubauenden Maschinen und Anlagen waren zum Teil schon in Thailand angekommen, lagen aber noch im Zoll) kam der Montageleiter von Fa. WERNER, Heinrich Kübler, zusammen mit einem Mitarbeiter nach Lampang, um die Montagearbeiten vorzubereiten. Die vorgesehenen Zwischenlager wurden inspiziert, die Sicherheitsmaßnahmen (gegen Diebstahl und Sabotage) besprochen, die Bereitstellung von Hebezeug, Energie und Montagehilfspersonal, wie im Vertrag vereinbart, überprüft und die Unterkünfte für das Personal der Fa. WERNER zur Montageüberwachung besichtigt. Es war eigentlich alles einigermaßen in Ordnung. Dann überprüfte der Montageleiter die Böden der errichteten Gebäude. Die Böden mussten ja eben sein für die Maschinen. Leider waren sie das teilweise nicht. In drei Gebäuden hingen sie auf einer Seite und das mehr, als die (deutsche) Bautoleranz es erlaubte, die die Ingenieure von Fa. WERNER zugrunde gelegt hatten. Auf dieses Problem aufmerksam gemacht, beschwichtigte der Chef der thailändischen Baufirma. Es wäre ja nur an drei Ecken, die man ja eigentlich für die Maschinenaufstellung gar nicht benötigte, und es wäre weit geringer, als der Montageleiter nach seinen Messungen behauptete. Und im Übrigen würde die Ausführung sehr wohl den örtlichen Vorschriften genügen. Heinrich Kübler begnügte sich allerdings mit diesen Ausführungen nicht, sondern verlangte von Fa. SIAM eine einwandfreie Ausführung der Böden, so wie es in den übersandten Planungen festgelegt war. Er rief auch gleich bei Anton an, damit man sofort eine Behinderungsmeldung an Fa. SIAM senden konnte. Charlie war von dieser Entwicklung überhaupt nicht begeistert. Einesteils war es nicht so einfach, auf die Baufirma einzuwirken, die immerhin dem Schwiegersohn des Direktors der kreditgebenden Bank gehörte. Andernteils konnte er aber eine wie auch immer geartete Verzögerung im Projekt gar nicht gebrauchen. Immer wieder war von der Geschäftsleitung deutlich gemacht worden, dass der 5.12. 20X3 7 Projektmanagement in der Praxis 155 <?page no="156"?> unbedingt eingehalten werden müsse, wegen des thailändischen Feiertags und vor allem, weil sich der Ministerpräsident für die Eröffnung angesagt hatte. Tutorial 14: Störungen im Vertragsablauf von Karl Geusen und Andreas Scherdel Störungen im Projektverlauf können grundsätzlich durch zwei Arten von Abweichungen entstehen: Änderungen der Leistung und Verstöße gegen die ursprünglich vereinbarte Leistung (Leistungsstörung). Grundsätzliches Gerade im Bereich der Leistungsstörungen kommt es zwischen den Parteien häufig zu Streit darüber, ob die geforderte Anpassung der Leistung wirklich eine Änderung der Leistung darstellt, oder eigentlich noch von dem vertraglich vereinbarten Leistungsumfang gedeckt ist ( → Kap. 5, Tut. 10 Vertragsgestaltung). Leistungsänderung Eine Leistungsänderung liegt vor, wenn eine oder beide Parteien den Leistungsumfang bewusst verändern möchten. Das Vertragsrecht geht grundsätzlich davon aus, dass alle vereinbarten Leistungen in der im Vertrag festgelegten Form zu erbringen sind. Deshalb bedarf jede Abweichung davon grundsätzlich einer ausdrücklichen neuen Vereinbarung zwischen den Parteien. Leistungsänderungen können also im Rahmen der gesetzlichen Regelungen grundsätzlich nur im gegenseitigen Einvernehmen erfolgen - dies stellt sicher, dass die Interessen beider Parteien gewahrt bleiben. Insbesondere der AN besitzt typischerweise kaum eigenes Interesse an Änderungen, da sie für ihn zusätzlichen Aufwand, Risiken und potenziell störende Eingriffe im Ablauf und in der Kalkulation bedeuten. Andererseits gibt es gute Gründe, dem AG unter bestimmten Umständen ein einseitiges Leistungsänderungsrecht einzuräumen. Beispiele hierfür sind: 156 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="157"?> - die tatsächlichen Rahmenbedingungen des Projekts ändern sich und die ursprüngliche Planung ist nicht mehr sinnvoll - ein flexibler Umgang mit technischen oder organisatorischen Anforderungen ist erforderlich. Während das deutsche Werkvertragsrecht ein solches Recht traditionell nicht vorsah, wurde es im Bauvertragsrecht sowohl in der VOB/ B (§ 2) als auch später im Bürgerlichen Gesetzbuch (§ 650b BGB) verankert. In internationalen Anlagenbauprojekten ist das einseitige Änderungsrecht des AGs nahezu Standard und findet sich auch in international anerkannten Vertragsmustern, wie FIDIC ® (siehe hierzu auch → Tut. 15: Streitbeilegung). Auch für AN kann ein Recht (oder sogar eine Pflicht) zur Vorschlagseinbringung für Leistungsänderungen vertraglich geregelt werden - meist unter dem Begriff Value Engineering. Dabei geht es um Änderungen, die das Projekt effizienter machen und zu Kosteneinsparungen führen. Die daraus resultierenden Vorteile werden üblicherweise zwischen den Parteien geteilt. Um den AN vor extremen Belastungen zu schützen, ist es wichtig, dass einseitige Leistungsänderungsrechte des AGs dort enden, wo sie für den AN unzumutbar werden. Ein Änderungsverlangen gilt insbesondere als unzumutbar, wenn: - es Leistungen betrifft, die für den AN völlig atypisch oder technisch kaum beherrschbar sind - notwendige Ressourcen hierzu nicht verfügbar sind - der AN objektiv oder subjektiv nicht in der Lage ist, die geänderte Leistung zu erbringen. Auch Leistungsänderungen, die zu einer Leistungsreduzierung führen, können unzumutbar sein, etwa wenn: - der AG einen Teil des Leistungsumfangs herausnimmt, um diesen selbst oder durch Dritte auszuführen - die Reduzierung zu erheblichen Deckungsbeitragsverlusten führt (z. B. bei Pauschalpreisprojekten) - die Funktionsfähigkeit der Anlage als Ganzes beeinträchtigt wird. Jede Änderung, die eine zusätzliche, über den Vertrag hinausgehende Leistung darstellt, ist grundsätzlich zu vergüten. Wird die Änderung Tutorial 14: Störungen im Vertragsablauf 157 <?page no="158"?> einvernehmlich vereinbart, ergibt sich eine angemessene Vergütung gewöhnlich automatisch aus der Verhandlungssituation. Komplexer wird es bei einseitigen Änderungsrechten des AGs. Das deutsche Vertragsrecht sieht beispielsweise in den oben bereits genannten Regelungswerken der VOB/ B oder des Baurechts gesetzliche Vergütungen vor. Dies mag aber nicht für jedes nationale Vertragsrecht gelten oder die Regelungen mögen unpassend sein. Dann ist es notwendig, im Vertrag Verfahren zur Vergütungsermittlung festzulegen, um eine einseitige Belastung des ANs und daraus entstehende Streitigkeiten zu vermeiden. Typische Modelle sind: - Preisermittlung anhand der bestehenden Preislisten oder offenen Kalkulationselemente - separate Preislisten für zusätzliche Leistungen. Fehlen solche Regelungen, kann dies zu erheblichen Konflikten führen - insbesondere dann, wenn der AG einen Preis diktieren kann, den der AN als wirtschaftlich untragbar ansieht. Leistungsstörungen Die wichtigsten Leistungsstörungen sind Nichtleistung (Kompletterfüllung bleibt aus), Schlechtleistung (Leistung ist mangelhaft), Verzug und Verletzung von Nebenpflichten. Die umfassendste Form der Leistungsstörung ist die Nichterfüllung der vertraglich vereinbarten Pflichten (Nichtleistung). Wenn eine der Parteien sich weigert oder nicht in der Lage ist, ihren jeweiligen Teil der Leistung zu erbringen (Errichtung des Projekts seitens des ANs und Zahlung seitens des AGs), scheitert der Vertrag zwangsläufig. Die rechtlichen Folgen hierfür sind in der Regel die Kündigung oder der Rücktritt vom Vertrag sowie Schadensersatzansprüche. Eine weitere Form der Leistungsstörung ist die mangelhafte Leistungserbringung (Schlechtleistung). Dies betrifft im Wesentlichen den AN, der gemäß Vertrag die auszuführenden Leistungen mängelfrei zu erbringen hat und insbesondere die Gewährleistung für eine mängelfreie Anlage übernimmt. Die Folgen einer mangelhaften Leistung sind im jeweiligen nationalen Gewährleistungsrecht und/ oder im Vertrag geregelt ( → Tut. 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung). 158 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="159"?> Des Weiteren gehört regelmäßig auch die Einhaltung der vertraglich zwischen den Parteien vereinbarten Termine zu den Hauptpflichten, weshalb die Projektverzögerung eine weitere Kategorie der Leistungsstörungen ist. Für einen Investor (AG) ist die termingerechte Fertigstellung und Inbetriebnahme der Anlage von entscheidender Bedeutung, um die Wirtschaftlichkeit seiner Investition nicht zu gefährden. Aber auch für den AN ist die Termineinhaltung wichtig, da eine Verzögerung üblicherweise mit Mehrkosten, z.B. für ungeplant längere Bindung des Personals an das Projekt verbunden ist. Grundsätzlich gilt: diejenige Vertragspartei, die für die Verzögerung verantwortlich ist, muss die andere Partei dafür entsprechend kompensieren. Verschuldet der AN den Verzug (= Verzögerung + Verschulden), so hat er den AG für den entstandenen Schaden zu kompensieren ( → Tut. 10: Vertragsgestaltung), verschuldet der AG den Verzug, so hat er dem AN die entsprechende Verlängerung der Projektlaufzeit zu gewähren und den hierdurch für den AN entstehenden Schaden zu ersetzen. Verschuldet keine Partei die Verzögerung, sollte eine vertragliche Regelung die hieraus entstehenden Risiken für die beiden Parteien aufteilen. Für Fälle von Force Majeure: ( → Tut. 10: Vertragsgestaltung). Neben den Hauptpflichten (termingerechte Erbringung der Leistung gegen Vergütung) bestehen umfangreiche Nebenpflichten, die teilweise vertraglich vereinbart, teilweise gesetzlich geregelt oder aus allgemeinen Rechtsgrundsätzen abgeleitet sind. Typische Nebenpflichten im Anlagenbau sind: - rechtzeitige Bereitstellung des Baugeländes und erforderlicher Zugang zur Baustelle - Freigabe von Dokumenten innerhalb vereinbarter Fristen - Kooperationspflichten - Informationspflichten. Aus dem rechtlich bedeutsamen Grundsatz von Treu und Glauben folgt, dass beide Parteien sich so zu verhalten haben, dass das Vertragsziel im Rahmen der dort festgelegten Rechte und Pflichten erreicht wird. Konkret bedeutet das, dass die Parteien bestimmte Mitwirkungspflichten im Rahmen des Vertrags haben, und insbesondere, dass keine der Parteien den Vertragspartner behindert oder dessen Leistungserbringung erschwert. Tutorial 14: Störungen im Vertragsablauf 159 <?page no="160"?> Auch wenn solche Mitwirkungspflichten teilweise gesetzlich geregelt sind (z.B. § 642 BGB im deutschen Werkvertragsrecht) so ist es trotzdem wichtig, die Nebenpflichten, die im Einzelfall für eine Partei erheblich werden können, im Vertrag zu regeln. Sich darauf zu verlassen, dass der Anspruch sich schon aus dem Grundsatz von Treu und Glauben (im deutschen BGB: § 242) herleiten lassen wird, kann misslingen, da insbesondere im angelsächsischen Recht dieser Grundsatz weniger ausgeprägt ist als in anderen Rechtskreisen. Leitet sich aus dem Vertrag oder dem Gesetz ab, dass eine Nebenpflicht besteht und diese verletzt wurde, und entsteht dadurch ein Schaden, so ist dieser zu ersetzen. Für die Projektkaufleute ist es daher wichtig, Nebenpflichten und Mitwirkungserfordernisse und die daraus entstehenden Risiken frühzeitig zu erkennen und ggf. vertraglich abzusichern ( → Tut. 20: Pflichten des Kunden). Durchsetzung von Vertragsänderungen und Ansprüchen aus Leistungsstörungen Die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts hängt maßgeblich davon ab, wie Vertragsänderungen und Leistungsstörungen erkannt, dokumentiert und geltend gemacht werden. Zur Durchsetzung von Ansprüchen aus Leistungsänderungen ist vor allem ein effektives Änderungsmanagement ( → Tut. 12: Project Controlling I) notwendig, für das die Projektkaufleute - die vertraglich vorgesehenen Prozesse genau kennen - Fristen und formale Anforderungen einhalten - Änderungsangebote korrekt und vollständig erstellen - Preisermittlungsmechanismen konsequent anwenden müssen. Wichtig sind vertragliche Regelungen, die festlegen, was geschieht, wenn sich die Parteien nicht über die Vergütung einigen. In vielen internationalen Verträgen hat der AG ein einseitiges Preisbestimmungsrecht. Ist dieses für den AN wirtschaftlich untragbar, so gilt es, im Vertrag entsprechende Korrekturen zu regeln. Gelingt dies nicht, bleibt ihm oft nur der Weg über Streitbeilegungsmechanismen ( → Tut. 15: Streitbeilegung). Während Leistungsänderungen grundsätzlich im Voraus zu regeln sind, können Schadensersatzansprüche aus Leistungsstörungen erst 160 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="161"?> nach Eintritt des Schadens entstehen. Für die Geltendmachung solcher Ansprüche müssen die Projektkaufleute zunächst die in internationalen Verträgen häufig enthaltenen detaillierten Vorgaben einhalten, wie z.B. - Form der Anspruchserhebung (z. B. Dokument muss „Claim“ heißen) - Frist zur Anmeldung von Ansprüchen (oft sehr kurz) - Detaillierte Begründung zu Ursache und Höhe des Schadens. Die Nichteinhaltung solcher Vorgaben kann zur Verwirkung des Anspruchs führen. Zudem ist es insbesondere für die Durchsetzung der Ansprüche äußerst wichtig, dass die Projektkaufleute die Schadenursache (zum Nachweis des Verschuldens) und den entstandenen Schaden dem Grunde und der Höhe nach ausreichend dokumentieren. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Handhabung von Leistungsänderungen und Leistungsstörungen integraler Bestandteil eines professionellen Vertragsmanagements im Anlagenbau ist, und somit eine der Hauptaufgaben der Projektkaufleute darstellt. Anton andererseits befürchtete für das Projekt Schlimmes. Wenn es ganz schlecht liefe, würden sie mit eigenen Kräften die fraglichen Böden zumindest teilweise nacharbeiten müssen, und das zu teuren Montagestundensätzen. Aber klein beigeben kam erst mal nicht in Frage. Es drohte Streit, Mehrkosten, zeitliche Verzögerungen und überhaupt jede Menge Ärger. Er telefonierte mehrfach mit Charlie bei SIAM und machte deutlich, dass der Boden gerade und eben zu sein habe. Die übergebenen Planungen waren da eindeutig. SIAM hatte ja schließlich bei einem renommierten Unternehmen (Fa. WERNER) die Anlage bestellt, wollten also beste Qualität und da musste auch das, was Fa. THAI BUILDING lieferte, erstklassig sein. Also, SIAM sollte sich umgehend mit der Baufirma in Verbindung setzen und die Böden nacharbeiten lassen. Andernfalls könnte man die Montagetermine nicht einhalten und lehnte schon mal vorab jedwede Vertragsstrafen dazu ab. Sollte das nicht umgehend behoben werden, könnte man sich den Eröffnungstermin mit dem Ministerpräsidenten abschminken. Sie hätten auch die Wahl, ob die Monteure von Fa. WERNER zu hohen Stundensätzen die Nacharbeiten ausführen sollten. Das wäre aber sehr teuer für Fa. SIAM. Charlie hatte das schon verstanden, machte aber deutlich, dass sich Fa. WERNER sicher nicht die Blöße geben würde, einen Eröffnungstermin mit dem Ministerpräsidenten „platzen“ zu lassen. Was würde das denn Tutorial 14: Störungen im Vertragsablauf 161 <?page no="162"?> für das Image in Thailand und der Region bedeuten. Und was würde es für das Image der Fa. WERNER bedeuten, in Thailand und in ganz Südostasien. Er machte klar, dass er keinen Ärger wollte, aber unbedingt an dem Termin festgehalten werden musste. Man einigte sich letztlich, dass von den Ingenieuren bei WERNER die Planungsunterlagen nochmal nachgeprüft werden sollten, inwieweit die hängenden Böden ein Problem darstellten und ob man da mit Ausgleichsfundamenten an den Maschinen eine Abhilfe schaffen könnte. SIAM war dann aber bereit, sich an den Mehrkosten bei Fa. WERNER zu beteiligen. Über die Höhe sollten sich die Geschäftsführer einigen. Danzig, Juli 20X3 Im Hafen von Danzig war die bei Fa. RORA aus Breslau beauftragte Reinigungseinheit zur Verladung angeliefert worden. Die Einheit sollte mit dem nächsten Schiff nach Bangkok gehen, das in drei Tagen ablegen sollte. Unglücklicherweise ereignete sich in der Nähe des Abstellplatzes der Reinigungseinheit auf dem Hafengelände eine Explosion, bei der drei Arbeiter verletzt wurden und 7 Container schwer beschädigt worden waren. Diese hatten aber die Explosionswelle gut abgefangen, sodass an der zur Verladung bereitstehenden Reinigungseinheit nur die Seeverpackung teilweise aufgerissen worden war. Die zwei Techniker von RORA, die sofort mit dem Flugzeug aus Breslau nach Danzig gekommen waren, stellten dann aber doch noch fest, dass auch die Stutzen der Wasserzuführung abgerissen und die ganze Wassersteuerung massiv beschädigt worden waren. Während man die Seeverpackung noch wieder instand setzten konnte, war der mechanische Schaden so schnell nicht zu beheben. Kathrin bekam die Meldung über die Beschädigung per E-Mail von Fa. RORA auf den Tisch. „Gotteswillen, das hat uns gerade noch gefehlt“ war ihre erste Reaktion. Sie telefonierte sofort mit Fa. RORA. Der Auftragsleiter dort sagte ihr, dass der Schaden vor neun Stunden eingetreten war und er gerade die Meldung von seinen Technikern vor Ort bekommen habe. Er habe seine Versicherung schon angerufen, die habe aber erst mal auf die Haftpflichtversicherung im Hafen verwiesen. Die Hafenbehörde teilte dann mit, dass jeder Anliefernde für seine Ware selbst verantwortlich sei und es keine Haftpflichtversicherung für auf dem Hafengelände lagernde Waren gäbe. „OK, wie immer: Wenn es einen Schaden gibt, ducken sich alle weg“ konstatierte ihr Gesprächspartner 162 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="163"?> bei Fa. RORA. „Wie können wir das jetzt wieder hinbekommen? Wir müssen den Termin in Thailand halten, koste es, was es wolle“ erwiderte Kathrin. „Mit den Versicherungen sich auseinanderzusetzen, das dauert länger, als das Projekt noch läuft. Wir brauchen sofort eine Lösung! “ insistierte sie. Sie unterrichtete Anton, der aber erstaunlicherweise gelassen blieb. „Es ist bisher noch nicht so viel passiert im Projekt, da musste doch noch etwas kommen“. „Tröstlich finde ich es von dir nicht“ antwortete Kathrin. „Also, die sollen die Seeverpackung wieder in Schuss bringen, das Ding verladen und die Reparatur nach Anlieferung auf der Baustelle in Lampang sofort vornehmen. Sie brauchen ja auch noch Ersatzteile, die erst noch angefertigt werden müssen. Wie sie ihre Mehrkosten gedeckt bekommen, ist deren Problem. Sie sollen mir nur nicht mit höherer Gewalt kommen, sondern sich lieber bei ihren Versicherungen umsehen. Sag ihnen das! Der Endtermin wird gehalten! “ sagte Anton zu Kathrin. Damit war für Anton der Fall erledigt. Tutorial 15: Streitbeilegung von Andreas Scherdel Vorab In einem nationalen Projekt, also wenn beispielsweise zwei deutsche Projektparteien ein Projekt in Deutschland durchführen, gibt es aufgrund des geltenden Prozessrechts, in Deutschland der Zivilprozessordnung (ZPO), klare Regelungen, die für beide Parteien verbindlich sind, wie ein Rechtsstreit durchgeführt und für beide Parteien rechtskräftig abgeschlossen wird. Es besteht insoweit kein zwingender Regelungsbedarf im Vertrag. Vertraglich zu regeln wären hier vorgeschaltete außergerichtliche Streitbeilegungsmechanismen, wie Mediation (die es allerdings in Deutschland auch gerichtlich gibt) oder Adjudikation (s. unten A3) und die Entscheidung der Parteien für ein Schiedsgericht und gegen ein ordentliches Gericht. Bei der Wahl des ordentlichen Gerichts, kann noch, soweit dies die ZPO zulässt, der Gerichtsstand, also der Ort des zuständigen Gerichts, vertraglich geregelt werden. Ganz anders ist die Situation bei internationalen Projekten. Auch wenn das internationale Privatrecht im Einzelfall zu einer Entscheidung kommt, wo ein gerichtliches Verfahren durchzuführen wäre, kann es Tutorial 15: Streitbeilegung 163 <?page no="164"?> im Streitfall durchaus dazu kommen, dass die Parteien unterschiedliche Gerichte anrufen und parallele Verfahren durchgeführt werden könnten, die zu widersprüchlichen Ergebnissen führen. Es ist also essenziell, in internationalen Projekten das Streitbeilegungsverfahren zu regeln. Im Folgenden wird deshalb zuerst dargestellt, welche außergerichtlichen vorgeschalteten Verfahren vereinbart werden können, um durch Einigung auf diese Weise das streitige Verfahren zu vermeiden. Danach werden grob die Vor- und Nachteile von gerichtlichen und schiedsgerichtlichen Verfahren behandelt. A. Außergerichtliche Streitbeilegung 1. Streitbeilegung durch das Management Vielfach wird in nationalen, wie internationalen Projektverträgen geregelt, dass einer streitigen Auseinandersetzung der Versuch vorgeschaltet sein muss, die Auseinandersetzung auf Managementebene zu lösen. Bei der Ausgestaltung einer solchen Regelung ist vor Allem auf zweierlei zu achten: - Die beteiligten Manager müssen mindestens auf einer Ebene der Unternehmenshierarchie über der Projektmanagementebene stehen. Hätte man sich auf Projektebene einigen können, wäre es nämlich nicht zum Streit gekommen. - Die Durchführung dieses Verfahrensschrittes muss zeitlich begrenzt werden, damit nicht eine Partei das Streitbeilegungsverfahren dadurch hinauszögern kann, dass keine Termine gefunden werden oder keine Entscheidungen gefällt werden. 2. Schlichtung durch Mediator oder Schlichter Vielfach wird in Projektverträgen geregelt, dass dem (schieds-) gerichtlichen Verfahren ein Schlichtungsverfahren vorzuschalten ist. Für solche Verfahren gibt es auf nationaler, wie z.B. auch auf europäischer Ebene, Regelungswerke, nach denen diese Verfahren durchgeführt werden können. Die Parteien haben aber dennoch alle Freiheiten, das Verfahren beliebig nach Ihren Wünschen auszugestalten. Jede Art der Schlichtung ist dadurch gekennzeichnet, dass eine dritte, von den Parteien unabhängige Person versucht, mit den Parteien den Streit zu lösen. 164 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="165"?> - Bei der Schlichtung durch einen Mediator verhandeln die Parteien unterstützt durch einen Mediator, um selbst zu einem Ergebnis zu kommen, wie der Streit einvernehmlich beigelegt werden kann. - Wird ein Schlichter bestellt, so hört sich dieser die Argumente der Parteien an und unterbreitet einen Lösungsvorschlag, wie der Streit beigelegt werden kann. Natürlich können die Parteien auch jegliche Mischform zwischen den beiden Alternativen vereinbaren. Allen Schlichtungsalternativen ist aber gemein, dass ein Ergebnis nicht endgültig und bindend für die Parteien ist. Der Weg zum (Schieds-) Gericht bleibt also offen. 3. Adjudikation Eine spezielle Form der Schlichtung ist die Adjudikation. Vereinbaren die Parteien die Adjudikation, so wirkt diese Schlichtungsform bereits ab Beginn der Projektabwicklung. Die Parteien bestimmen hierzu einen oder mehrere Schlichter, die angerufen werden, wenn es im Rahmen der Projektabwicklung zum Streit kommt. Der Adjudikator bzw. die Adjudikatoren entscheiden dann zügig im Rahmen von durch die Parteien vereinbarten Regeln (einige Länder des Commonwealth haben hierfür sogar bereits gesetzliche Regelungen eingeführt) über den Streit. Diese Entscheidung ist für die Parteien im Rahmen der weiteren Projektabwicklung bindend, kann aber nach Projektabschluss im Rahmen des vereinbarten streitigen Verfahrens angegriffen werden, wenn sich eine der Parteien durch die Entscheidung benachteiligt fühlt. Dieses Verfahren führt gerade in komplexen Projekten im Bau und Anlagenbau, bei denen es wesentlich auf die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben ankommt, zu relativem Rechtsfrieden im Rahmen der Projektabwicklung. In der Praxis hat sich dieses Verfahren allerdings noch nicht stark durchgesetzt. Eine besondere Form der Adjudikation ist in den Musterverträgen der Internationalen Föderation der beratenden Ingenieure (FIDIC) enthalten. Im Rahmen der Regelungen dort kann ein sog. „Dispute Adjudication Board“ installiert werden. Über diesen Hinweis des Institutes hinaus würde aber eine nähere Befassung mit diesen Regelungen an dieser Stelle zu weit führen. Zu weiterführenden Informationen sei auf die Website der FIDIC (www.fidic.org) verwiesen. Tutorial 15: Streitbeilegung 165 <?page no="166"?> B. Schiedsgericht oder ordentliches Gericht Die Entscheidung zwischen ordentlichem Gericht und Schiedsgericht wird wesentlich durch die individuelle Projektsituation bestimmt und sollte strukturiert nach bestimmten Kriterien erfolgen. Im Folgenden sind deshalb einige der Kriterien dargestellt, die für eine solche Entscheidung wichtig sind. 1. Faires Verfahren Davon ausgehend, dass es entweder von den nationalen Rechtsordnungen vorgegeben oder sinnvoll (hierzu unten unter 3. Vollstreckbarkeit des Urteils) ist, ein gerichtliches Verfahren im Land des Gegners durchzuführen, muss die gerichtliche Situation am Sitz des Gegners in Betracht gezogen werden. Insbesondere gilt das, wenn in einem solchen Land keine klare Gewaltenteilung herrscht oder anderweitig zu befürchten ist, dass der ausländische Prozessbeteiligte Nachteile erleiden kann, umso mehr, wenn der der lokale Prozessgegner eine staatliche Einrichtung dieses Landes ist. Eine solche Situation spricht eindeutig für ein Schiedsverfahren. Andererseits muss berücksichtigt werden, dass ein Schiedsspruch endgültig und bindend für die Parteien ist, während Verfahren vor ordentlichen Gerichten durch mehrere Instanzen geführt werden und Urteile dadurch korrigiert werden können. 2. Fachkompetenz des Gerichts Gerade im internationalen Anlagenbau werden die Projekte technisch, kaufmännisch und rechtlich immer komplexer und erfordern mehr und mehr Spezialkenntnisse und einschlägige Erfahrungen. Außer Acht lassend, dass schon die Ausbildungsqualität der Richter nicht in allen Ländern gleich ist, ist es den Gerichten schon organisatorisch nicht möglich, den Richtern die Fälle nur aufgrund ihrer Kompetenz zuzuordnen, sondern es müssen auch andere Kriterien zur Anwendung kommen, gerne z.B. die Zuordnung nach dem Anfangsbuchstaben des Klägers oder Beklagten. Wenn also die Fachkompetenz des Gerichts wichtig ist, liegt die Entscheidung für ein Schiedsgericht nahe, da hier die Parteien die Auswahl der Schiedsrichter nach Kompetenzkriterien bestimmen 166 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="167"?> können. Schiedsrichter müssen deshalb auch nicht zwingend Juristen sein. Weiterhin ist darauf zu achten, welche Rechtswahl im Projektvertrag getroffen wurde und welche Sprache als Vertragssprache ausgewählt wurde. Ordentliche Gerichte haben ganz überwiegend rechtliche Kompetenz nur im Recht Ihres Landes. Haben die Parteien aber ein Recht vereinbart, dass von dem Recht des angerufenen Gerichts abweicht, dann findet dieses abweichende Recht im besten Fall auf das Verfahren Anwendung. In Ausnahmefällen kann aber auch die vertragliche Rechtswahl vom Gericht ignoriert werden. Bei Anwendung fremden Rechts durch das Gericht sind die Richter in den überwiegenden Fällen mangels Kenntnis des fremden Rechts auf Gutachter angewiesen, wodurch das Verfahren verteuert und verkompliziert werden kann. Auch arbeiten Gerichte ganz überwiegend in Ihrer Landessprache. Dies führt dazu, dass alle Dokumente, die in das Verfahren Eingang finden sollen, übersetzt werden müssen. Das kann auch dazu führen, dass lokaler Rechtsbeistand einzubeziehen ist und nicht der Rechtsberater des Projektes tätig werden kann. Auch müssen lokale Anwälte zugezogen werden, wenn der befasste Anwalt nicht vor den in Anspruch genommenen Gerichten zugelassen ist. Bei Schiedsverfahren können die Schiedsrichter aufgrund Ihrer Fach- und Sprachkompetenz ausgewählt werden und der mit dem Projekt betraute Rechtsbeistand kann grundsätzlich seine Partei auch im Schiedsverfahren vertreten. 3. Vollstreckbarkeit des Urteils Ganz wichtiges und in manchen Konstellationen entscheidendes Kriterium für die Entscheidung zwischen Gericht und Schiedsgericht ist die Vollstreckbarkeit des Urteils. Nehmen wir den Fall eines Projektes in den Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) mit einem dort ansässigen AG und einem deutschen AN. Im Hinblick auf die qualitativ bessere Durchsetzung potenzieller Ansprüche des AN gegenüber dem AG, wurde deutsches Recht vereinbart und ein deutsches Landgericht für zuständig erklärt. Es kommt zum Streit und der AN kann seine Ansprüche erfolgreich beim zuständigen Landgericht durchsetzen, erhält das für ihn günstige Urteil und das Urteil wird unanfechtbar. Der AG verweigert dennoch die erstrittene Zahlung, der AN ist also darauf angewiesen, dass sein Anspruch gegenüber dem AG vollstreckt wird. Dazu muss ein in den VAE ansässiger Gerichtsvollzieher tätig werden, der dies nur Tutorial 15: Streitbeilegung 167 <?page no="168"?> dann tut, wenn das Urteil in den VAE für vollstreckbar erklärt wird. Das Gericht in den VAE tut dies allerdings nicht und beruft sich dabei unter anderem darauf, dass zwischen Deutschland und den VAE die Gegenseitigkeit nicht verbürgt ist. Das heißt, dass deutsche Urteile in den VAE nicht vollstreckt werden können, weil Urteile aus den VAE in Deutschland nicht vollstreckt werden und umgekehrt. Das Urteil des deutschen Landgerichts ist also im vorliegenden Fall wertlos. Soll dies vermieden werden, dann muss bei Vereinbarung der Streitbeilegung vor ordentlichen Gerichten, die VAE als Gerichtsstand vertraglich vereinbart werden, damit der AN den AG erfolgreich verklagen und das Urteil dann auch vollstrecken kann. In Konsequenz wäre ein Verfahren nach dem Recht der VAE und in arabischer Sprache durchzuführen. Alternativ wird in internationalen Projekten häufig die Streitbeilegung vor einem Schiedsgericht vertraglich vereinbart, da die meisten Länder der Welt der United Nations Convention on the Recognition and Enforcement of Foreign Arbitral Awards of June 10, 1958 (New York Convention) beigetreten sind. Der Beitritt besagt, dass das beitretende Land verspricht, dass Schiedsurteile in seinem Territorium für vollstreckbar erklärt werden. Ausnahmen hierzu gelten in engem Umfang, deren Betrachtung hier aber zu weit führen würde. 4. Verfahrensdauer und -kosten Im Rahmen der Entscheidung, ob die Streitbeilegung vor einem ordentlichen oder einem Schiedsgericht vertraglich festgelegt werden soll, wird oft zuerst und ausführlich über die unterschiedlichen Kosten und die Verfahrensdauern diskutiert. Grundsätzlich können Schiedsverfahren schneller abgeschlossen werden, weil es hier nur eine Instanz gibt. Im Einzelfall kann aber auch das Gegenteil richtig sein. Dies gilt einerseits dann, wenn eine Partei die Einleitung und Durchführung des Verfahrens durch prozessuale Einwände verzögert oder andererseits, wenn zwar das Verfahren zügig abgeschlossen wurde, aber das Vollstreckbarkeitsverfahren in dem jeweiligen Land sich langwierig gestaltet. Bei den Kosten tendiert die Praxis dazu, Schiedsverfahren als teurer zu bewerten, weil die Verfahrenskosten in den überwiegenden Fällen höher sind als staatliche Gerichtskosten. Auch hier kann das Gegenteil richtig sein, wenn z.B. aus den o.g. Kompetenz- und Sprachgründen 168 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="169"?> umfangreiche Kosten für Gutachten und Übersetzungen anfallen oder das Verfahren über mehrere Instanzen geführt wird. Nicht zuletzt deshalb, weil weder Dauer noch Kosten des jeweiligen Verfahrens vorab verlässlich eingeschätzt werden können, sollte dieses Kriterium gegenüber den anderen hier genannten als nachrangig bewertet werden. 5. Vertraulichkeit Ein Vorteil eines Schiedsverfahrens ist dessen Vertraulichkeit. Während das Schiedsverfahren grundsätzlich vertraulich ist und die Parteien Ausnahmen hiervon im gegenseitigen Einvernehmen beschließen müssen, sind Verfahren vor den ordentlichen Gerichten grundsätzlich öffentlich. Ist den Parteien also daran gelegen, ihre Streitigkeiten vertraulich zu behandeln, hat das Schiedsgericht Vorzüge. 6. Hinweis zum Vertragsrecht und zur vertraglichen Gestaltung von Schiedsklauseln Für die passende Rechtswahl und die Verfassung von Schiedsklauseln ist im Einzelfall kompetenter Rechtsrat einzuholen. Hinsichtlich der Rechtswahl gibt es bessere Entscheidungskriterien als nur, ein der jeweiligen Partei bekanntes Recht eines Staates zu vereinbaren, dem keine der Parteien angehört. Es mag z.B. besser sein, das Recht der anderen Partei zu wählen, da dies Vorteile bieten kann. Bei der Formulierung der Schiedsklausel gibt es etliche Kriterien, die im Einzelfall zu entscheiden sind, wie: - Auswahl einer Schiedsorganisation oder Ad-Hoc-Verfahren - Schiedsort (aus dem das prozessuale Schiedsrecht folgt) - Anzahl der Schiedsrichter - Schiedssprache Diese sollten mit Unterstützung von erfahrenen Juristen ausgewählt werden. Lampang, Oktober 20X3 Heinrich Kübler, der Leiter der Montage bei Fa. WERNER, war zum Beginn der Montagearbeiten selbst vor Ort gewesen. Die Anlieferungen waren von Fa. WERNER und von Zulieferanten planmäßig erfolgt. Im Zoll hatte es keine Probleme gegeben, dank der Intervention des Tutorial 15: Streitbeilegung 169 <?page no="170"?> Direktors der First THAIBANK, die ja das Projekt finanzierte. Der Hafendirektor und er hatten zusammen in London studiert. Die Anlieferung war problemlos über die Autobahnen erfolgt und alle Maschinen und Equipment standen nun auf dem Gelände, da, wo später die An- und Abfahrzone für LKWs sein sollte. Ein Zaun war um die abgestellten Gegenstände errichtet worden und eine einheimische Wachmannschaft beaufsichtigte Tag und Nacht die Baustelle. „Verflixt, gestern waren die Rohrstücke noch da“ sagte ein Monteur zum Montageleiter. „und jetzt ist da nichts mehr. Ich kann nicht montieren, die Teile müssen aber in den nächsten Tagen rein“. Sofort wendete sich Kübler an Julia von der Projektleitung der Fa. SIAM. „Wir können nichts dafür“ sagte sie. „Euer Bewachungsdienst hat geschlafen“ behauptete Kübler. Diesen ruppigen Ton war Julia nicht gewohnt. In Asien ging man etwas anders miteinander um als Kübler, der offenbar seinen Ärger deutlich rausgelassen hatte. „Wir müssen die fehlenden Teile jetzt per Flugzeug aus unserem Werk in Klingenberg kommen lassen, das kostet eine Stange Geld und die müsst ihr bezahlen, wenn ihr nicht richtig bewachen könnt“, so Kübler. „Wir zahlen gar nichts“ erwiderte Julia. Kathrin, die inzwischen das ganze Problem mitbekommen hatte, rief Julia an. „Nimm es nicht so ernst, er meint es nicht so. Aber unser Fehler ist es nicht“. „Vielleicht hat das ja jemand anderer aus eurem Montageteam irrtümlich genommen? Jedenfalls können wir da erst mal auch nichts machen. Ich schlage vor, wir nehmen das auf die Liste offener Punkte und das klären wir dann am Ende. Momentan hat die Montage Vorrang. Da kommt ja sicher noch mehr zusammen! “ schloss Julia. Wichtig war jetzt erst mal, dass die fehlenden Teile schnellstmöglich nach Lampang auf die Baustelle kamen. Breslau, Juli 20X3 Bei Kathrin klingelte das Telefon. Sie sah eine polnische Nummer. „Was wird jetzt wieder sein? “ und nahm den Hörer ab. Der Vertriebsleiter von Fa. RORA in Breslau begrüßte sie und sagte: „Wir haben den Schaden an der Reinigungseinheit in Danzig bereits repariert. Es war doch nicht so schlimm, wir hatten passende Ersatzteile da, von uns ist gleich einer mit den Teilen nach Danzig gefahren und die beiden Kollegen vor Ort konnten die Reparatur noch rechtzeitig vor Verladung auf das Schiff ausführen - eine Tag- und anschließende Nachtschicht - aber jetzt ist es wieder in Ordnung“. „Das ist ja eine gute Nachricht, dann 170 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="171"?> müsst ihr euch nur noch mit den Versicherungen einigen“ erwiderte Kathrin. „und übrigens, wir machen natürlich dann in Lampang die jetzt noch notwendige formelle Abnahme der Einheit. Sie ist ja jetzt schon unterwegs“. Der Vertriebsleiter stimmte zu und sagte, er wäre sehr froh, dass die Reparatur noch in Danzig vor der Verladung ausgeführt werden konnte und nicht für teure Reise- und Vorortkosten in Thailand. Die Bezahlung hätte sicher bei den Versicherungen große Schwierigkeiten ausgelöst. Lampang, November 20X3 Kathrin fand morgens, als sie ins Büro kam, eine E-Mail vom Montageleiter aus Lampang vor. Ihr schwante nichts Gutes. Und so war es auch: Es gab Streit über die Vertragsauslegung. Im Vertrag war festgelegt: Der Anschluss an das örtliche Wassernetz erfolgt in der bauseitigen Pumpstation. Das Wasserwerk in Lampang sagt, sie bauten die Leitung bis an die Grundstücksgrenze. Fa. WERNER sagt, die Pumpstation liegt im Eingangsbereich der Fabrikanlage, ca. 100 m von der Grundstücksgrenze entfernt. Sie war so auch in den an Fa. SIAM übergebenen Aufbauplänen enthalten und dort eingetragen. Wer macht jetzt die Arbeit der Verbindung und wer trägt die Kosten dafür? Charlie verlangte die Kosten von Fa. WERNER, weil es „ja klar ist, dass die Pump- und Übergabestation an der Grundstücksgrenze liegen muss“. Kathrin las den Vertrag. Da stand nichts von Pumpstation an der Grundstücksgrenze drin, nur dass die Pumpstation der Übergabepunkt ist. Und nach Kathrins Auffassung musste es der Fa. SIAM spätestens mit Eingang der Aufstellpläne und eingetragener Pumpstation klar sein, wo die Übergabe erfolgen sollte. Da es um rd. 200.000 € ging, also kein Pappenstiel, lehnte Kathrin das Verlangen von Fa. SIAM ab, die Wasserleitung von der Pumpstation bis an die Grundstücksgrenze auf Kosten von Fa. WERNER zu legen. Die Ablehnung wurde von SIAM wiederum zurückgewiesen. „Es ist klar, dass die Übergabe an der Grundstücksgrenze stattfindet. Die Leitung wird ja schließlich von der Stadt Lampang gebaut und das geht immer an die Grundstücksgrenze. In Deutschland wird das nicht anders sein“, so Julia. „Wenn die in Deutschland das anders im Vertrag lesen, ist der Vertrag wohl in dem Punkt nicht klar formuliert gewesen, aber in den Verhandlungen ging es immer um die Grundstücksgrenze“ so Julia weiter. Kathrin erwiderte per E-Mail: „Zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses war ja noch gar nicht klar, wie und wo die Gebäude auf dem Tutorial 15: Streitbeilegung 171 <?page no="172"?> Gelände positioniert werden sollten. Da fehlte ja noch die Freigabe der Baubehörde der Stadt Lampang. Und damit konnten wir gar nicht damit kalkulieren, wie weit die Strecke zwischen einer Grundstücksgrenze und der Pumpstation sein würde. Außerdem war auch noch nicht klar, an welcher Stelle der Grundstücksgrenze die Wasserleitung verlegt werden und die Grundstücksgrenze treffen würde“ so Kathrin. Aufgabe 9: Wie könnte dieser Streit beigelegt werden? 172 7 Projektmanagement in der Praxis <?page no="173"?> Das Geld muss stimmen Lampang, März 20X1 „Wir müssen mal über das Geld bei unserem Werksneubauprojekt reden“, forderte der Finanzchef von SIAM den Projektleiter Charlie und seine kaufmännische Partnerin Julia auf. „Wir brauchen nicht nur einen Finanzierungsplan, an dem ihr ja schon mit uns arbeitet, sondern auch, welche Zahlungen wann erfolgen sollen“ ergänzte er. „Also einen Mittelabflussplan“, präzisierte Julia. „Ja, wir müssen die Einzahlungen und Auszahlungen so ausbalancieren, dass keine kostenintensiven Engpässe entstehen, also wir nicht für teures Geld eine Zwischenfinanzierung in Anspruch nehmen müssen“, führte der Finanzchef aus. Julia hatte schon mit der Finanzabteilung den Kredit besprochen, den man für die Finanzierung des Werksprojekts brauchte. Von der First THAI-Bank lag auch schon eine erste Kreditzusage mit den Konditionen (Zins, Tilgung, Sicherheiten) vor. Allerdings würde der Kredit in der thailändischen Währung BAHT gegeben werden. Laut dem Consultant FOOD wäre aber damit zu rechnen, dass der abzuschließende Vertrag mit dem Lieferanten in EURO oder in US-Dollar vereinbart werden müsste. Baht würde keine der anzufragenden Lieferanten akzeptieren. Damit würde ein möglicherweise kostenintensives Wechselkursrisiko wahrscheinlich. „Beim Währungstausch könnten wir Geld gewinnen, oder auch verlieren. Der Wechselkurs wird während der Laufzeit des Projekts schwanken, vielleicht sinkt er, vielleicht steigt er“ dachte Julia laut. „ja, aber wenn wir z.B. nicht jetzt umtauschen, sondern erst in sechs Monaten, und der Kurs zum EURO ist für uns vorteilhafter, dann wird unser 8 Cash Management <?page no="174"?> Projekt doch günstiger“ führte Carlie an. „Jetzt spekulierst du schon wie ein Trader, der den günstigsten Moment abpassen will“ erwiderte Julia. „das hat noch keiner bewusst geschafft.“ Dann wies sie ihn auf die Firmenregel hin, wonach nicht spekuliert werden dürfte. „Wir sind keine Spekulanten, wir sind Getränkeanbieter. Lass das Spekulieren den Leuten, die glauben, es zu können“. Mit der Finanzabteilung musste dann auf Basis eines Mittelabflussplans besprochen werden, welche Beträge wann und für welchen Termin kursgesichert werden sollten. Charlie lernte bei dieser Gelegenheit das Wort „Hedging“ ( → Tut. 16/ 17: Cash Management) und dessen Bedeutung kennen. Mit dem Consultant FOOD wurde erörtert, wie in dem zu schließenden Vertrag die Zahlungen an den potenziellen Lieferanten terminiert werden sollten und welche Garantien der Lieferant erbringen musste. An die Garantien mussten hohe Anforderungen gestellt werden. Am besten wäre jeweils eine Bankbürgschaft von einer großen internationalen Bank. Zu den Konditionen wurde überlegt, wie hoch die Anzahlung bei Inkrafttreten des Vertrages sein sollte, wenn überhaupt. Sollten Fortschrittszahlungen vorgesehen werden, und wenn ja, zu welchen Terminen/ Ereignissen im Projektablauf, und wie sollte die Schlusszahlung erfolgen? Bei diesen Überlegungen spielte nicht nur das Bemühen, Lücken in der Finanzmittelbereitstellung zu vermeiden, sondern auch, die Risiken zu betrachten, eine Rolle. Aufgabe 10: Was ist bei der Bestimmung von Zwischenzahlungen zu bedenken? FOOD gab dazu praktische Hinweise aufgrund von Erfahrungen in anderen internationalen Investitionsprojekten. So sollte man nur wenige Fortschrittszahlungen vorsehen, diese an bestimmte, zu definierende und zu terminierende Fortschrittsereignisse beim Lieferanten (Zahlungsmeilensteine) binden und präzise festlegen, was an den Zahlungsmeilensteinen genau gegeben sein müsste und welche, möglichst objektiven Nachweise (z.B. INCOTERMS ® , → Tut. 19: Projektlogistik), Testergebnisse, Bescheinigungen etc. vorliegen müssten. Im Übrigen 174 8 Cash Management <?page no="175"?> war auch damit zu rechnen, dass die finanzierende Bank bestimmte Fortschrittsnachweise für ihre Auszahlungen verlangen würde. Der Finanzchef erinnerte nochmals an den Grundsatz, dass die vom Lieferanten bereits erbrachte Leistung stets höher sein müsste (Vorleistung) als die vom Kunden geleistete Zwischenzahlung. Man wollte nie in Vorleistung gehen, schon, um Risiken bei einem potenziellen Projektabbruch zu vermeiden. Schließlich gab es aus Sicht des Kunden immer das Risiko, dass der Lieferant nicht mehr willens oder in der Lage war, die Gesamtleistung zu erbringen. Wirtschaftliche und politische Entwicklungen könnten hier zu Leistungsstörungen ( → Tut. 14: Störungen im Projektablauf) führen. Zusammen mit der Finanzabteilung und Fa. FOOD wurden die Angaben für den Zahlungsplan, wie er im Vertrag vereinbart werden sollte, festgelegt. Klingenberg, Oktober 20X1 „So geht das nicht“, war der Kommentar von Kathrin, als sie die Ausschreibungsbedingungen genau durchlas. „Eine Anzahlung von 10 %, zwei Fortschrittszahlungen von je 20 % und dann erst die Schlusszahlung von 50 % mit einer Zahlungsfrist von 2 Monaten und dem Vorbehalt, noch 10 % während der Garantiephase zurückzuhalten, und alles in Dollar, da machen wir nicht mit! “ Sie brachte ihren Finanzchef gar nicht erst zu fragen, das war nicht akzeptabel. Im Angebot musste daher unbedingt vermerkt werden, dass die Zahlungskonditionen noch Gegenstand von Verhandlungen sein müssten. Schließlich hatte ihr Finanzchef immer die Parole ausgegeben, dass Zahlungseingänge und Auszahlungen stets so austariert werden müssten, dass man selbst nicht in Vorleistung gehen müsste. Also, die Anzahlungen und Zwischenzahlungen bei den Aufträgen müssten so gestaltet werden, dass man immer von einem „Guthaben“ herunter arbeitete. „Na, dann werden wir mal sehen, wie sich die Thais dazu stellen, die werden genau andersherum sehen“ ergänzte Anton die Diskussion. „Okay, dafür gibt es ja Verhandlungen, wo man sich die gegenseitigen Positionen erklären und einen Mittelweg finden kann. Schließlich wollen wir den Auftrag ja haben und vielleicht müssen wir uns da auch etwas überlegen. Aber die wollen das Werk ja auch haben! “, sagte Kathrin. „Ich weiß schon, was du vorschlägst: Schieb die Arbeit möglichst nach hinten, dann entstehen die Kosten später und dein Plan geht auf“ erregte sich Anton. „Das wäre 8 Cash Management 175 <?page no="176"?> gefährlich, da könnten wir rasch in Terminprobleme kommen, wenn dann bei der Arbeit eine Schwierigkeit auftritt“ besänftigte Kathrin. „Es gibt noch mehr Möglichkeiten: Wir könnten den Lieferanten längere Zahlungsfristen abverlangen und auf das Skonto verzichten“. „Das kostet uns auch wieder etwas“ erwiderte Anton. „Umsonst ist der Tod und der kostet das Leben“ platzte es aus Kathrin heraus. „Du wirst sehen, am Schluss, nach den Verhandlungen mit den Thais, wird sich eine allseits akzeptable Lösung finden. Vielleicht müssen wir ihnen woanders ein Bonbon geben,“ versuchte Anton die Diskussion abzuschließen. „Wie ist das eigentlich mit der Zahlungssicherheit? “ sprach Kathrin an. Immerhin kennen wir ja die Fa. SIAM noch nicht und Zahlungsflüsse aus dem Ausland sind oft recht holprig. Wir sollten uns mal Gedanken machen, wie wir sicherstellen, dass berechtigte Zahlungen auch termingerecht bei uns eingehen“. „Wir werden die Zahlungstermine möglichst durch Akkreditive absichern müssen“. „Das ist auch eine Forderung; die wir in das Angebot und die die Vertragsverhandlungen aufnehmen müssen.“ „Mit einem Akkreditiv wird sichergestellt, dass unsere Bank uns den fälligen Betrag auch termingerecht auszahlt, wenn wir alle Akkreditivbedingungen genau erfüllt haben“ erläuterte Kathrin. (Zu Akkreditiven → Tut. 6: Zahlungsabsicherung). Dann gab es da noch ein paar Probleme mit dem Zahlungsfluss vom Kunden SIAM zum Lieferanten WERNER. „Wie sieht das eigentlich mit dem Zahlungstransfer zwischen Thailand und Deutschland aus? “ fragte Anton. „Kann da einfach das Geld transferiert werden? “ „Vor ein paar Jahren hatten wir mal ein Problem mit einem Land in Zentralasien, wo wir unser Geld erst mal nicht aus dem Land herausbekommen haben. Da war der Transfer von Geld an ganz besondere Bindungen gebunden, die wir erst mit Mühen erfüllen konnten“ erinnerte sich Anton. „Also, ein Transferrisiko mit Thailand gibt es nicht, denk mal an die vielen touristischen Zahlungen, die da hinfließen“ erwiderte Kathrin. „Aber du hast recht, mit manchen Ländern gibt es da Probleme, insbesondere, wenn sie devisenschwach sind“. 176 8 Cash Management <?page no="177"?> Tutorial 16/ 17: Cash Management von Roland Fleissig 1. Gegenstand Die Lieferungen und Leistungen aus einem Vertrag, speziell bei einem größeren Projekt, muss der AN finanzieren. Je nach Zahlungsplan im Vertrag erfolgt diese Finanzierung ganz oder teilweise durch An- und Zwischenzahlungen des AG oder überwiegend, bis zu dessen Zahlung, mit eigenen Mitteln des AN. Umgekehrt muss der AG sicherstellen, dass er seinen Verpflichtungen aus dem Vertrag nachkommen kann. Methoden der Finanzplanung als Instrument zur Sicherung der Liquidität werden hier beschrieben. 2. Allgemeines Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens ist der häufigste Konkursgrund. Die Sicherstellung der Liquidität ist daher von erheblicher Bedeutung. Insbesondere bei sprunghaften Ausgaben einer Projektrealisierung ist deshalb die vorausschauende Planung und Sicherstellung der Liquidität oberstes Gebot. Dazu ist ein Liquiditätsplan zu erstellen, der den Saldo von Einnahmen und Ausgaben darstellt, also die „Cash-Position“, losgelöst von der Ergebnis-Prognose. Im Projektgeschäft kann bereits ein einzelner Auftrag die Liquidität eines Unternehmens massiv strapazieren. Der Einfluss des Projektes ist deshalb mit einem projektspezifischen Liquiditätsplan zu ermitteln, der sich, ggf. mit anderen Projektplänen, in die unternehmensbezogene Liquiditätsplanung einfügen muss. Wenn sich eine Liquiditätslücke zeigt, sind entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. 3. Geldeingangsplan (GE-Plan) 3.1 Basis Der (projektspezifische) Geldeingangsplan ist die Auflistung der erwarteten Zahlungen des AG auf der Zeitachse, typischerweise im Monatsraster. Aus Sicht des AN ist der GE-Plan einfacher zu erstellen als der Mit- Tutorial 16/ 17: Cash Management 177 <?page no="178"?> telabflussplan, denn der mit dem AG vereinbarte Zahlungsplan umfasst in der Regel zu Beginn des Projektes nur eine überschaubare Anzahl von Zahlungsraten mit vereinbarten Zahlungsfristen, somit planbaren Geldeingängen. 3.2 Aktualisierung im Projektverlauf Änderungen im Projektverlauf sind der Regelfall, somit muss der GE- Plan regelmäßig - monatlich - aktualisiert werden. Häufig wird sich aufgrund von Mehr/ Minderkostenforderungen der Vertragspreis ändern. Sofern diese Änderungen einzeln oder in kleinen Losen verhandelt und bezahlt werden, kann sich die Anzahl der planerisch zu erwartenden Geldeingänge drastisch erhöhen. Es werden deshalb in der Regel größere Pakete von Änderungen zur Verhandlung und Bestellung mit eigenen Zahlungsbedingungen vereinbart. Damit ist die Aktualisierung des GE im Grundsatz unkompliziert. 3.3 Unsicherheiten Es sind jedoch einige Unsicherheiten zu betrachten. Die Prognosequalität der Planung leidet, weil - Termine/ zahlungsauslösende Ereignisse nicht eingehalten werden/ eintreffen wie geplant - die Zahlungsmoral und -fähigkeit des AG häufig mangelhaft ist (u.a., weil Liquiditätsengpässe auf den Lieferanten verlagert werden) - das Ergebnis von Verhandlungen zum Preis für Änderungen unzutreffend antizipiert wird - Fehler bei der Fakturierung und im Mahnwesen gemacht werden. Diese Unsicherheiten müssen in der Liquiditätsplanung berücksichtigt und daraus Konsequenzen abgeleitet werden. In jedem Fall gehört der Geldeingangsplan in den Kanon der regelmäßigen Projektdurchsprachen, in denen die Risiken und Gegenmaßnahmen behandelt werden. 3.4 Fakturierung und Mahnwesen Ein vielfach unterschätzter Bestandteil vom Cash Management aus AN- Sicht im weiteren Sinne ist die landesspezifisch korrekte Fakturierung und ein gut funktionierendes Mahnwesen zur Sicherstellung oder Unterstützung der termingerechten Einzahlungen des Kunden. Zahlungen von Kunden werden vielfach verzögert durch: 178 8 Cash Management <?page no="179"?> - (Form-)Fehler bei der Fakturierung - Unzureichende Übermittlung von Fälligkeitsnachweisen und anderen Dokumenten - Unzureichende Avisierung und Vorbereitung in der Kundenorganisation Formfehler bei der Fakturierung betreffen häufig unzureichende Berücksichtigung von steuerlichen Vorschriften im Empfängerland. Dazu zählen zum einen die Aufmachung der Rechnung als Anzahlungsrechnung (bilanziell Anforderung einer Vorauszahlung) oder Umsatzrechnung. Zur Qualifizierung eines abgerechneten Betrages als An/ Vorauszahlung oder Teilleistung (Umsatz) sind länderspezifische Vorschriften und Gepflogenheiten zu beachten. Für eine Fakturierung als Umsatz sind häufig Nachweise wie (Teil-) Abnahmen, Betriebsbereitschaft, Lieferungen erforderlich. Damit verbunden ist die korrekte Behandlung der Mehrwertsteuer, die z.B. je nach Land bei jeder Zahlung, bei Betriebsbereitschaft oder erst bei Abnahme zu berechnen ist. Eine weitere Hürde ist die Zahlung von Mehrwertsteuern in der fremden Landeswährung mit spezifischem Procedere für den Umrechnungskurs. Das Prozedere sollte im Vorfeld mit dem Steuerberater oder dem Kunden z.B. auf Basis eines Rechnungsmusters abgestimmt werden. Daneben fehlt es auch häufig an - vollständigen und vertragskonformen - Nachweisen für die Fälligkeit von Zahlungsraten, z.B. Bescheinigungen über Teilabnahmen, Leistungstests und Lieferungen, so dass der Kunde die Rechnung zurückweist und die Zahlungsfrist nach Vorlage der korrekten Dokumente neu zu laufen beginnt. Es lohnt sich, den Weg der Rechnung und die zur Zahlung erforderlichen Freigaben in der Kundenorganisation bestmöglich zu ermitteln und über den eigenen Vertrieb oder mit der Buchhaltung des Kunden eventuelle Engpässe zu klären. Standardisierte/ automatische Mahnungen aus der Buchhaltung sind bei großen Unternehmen weitgehend wirkungslos. Die Mahnung sollte deshalb die Anspruchsgrundlagen substantiiert nennen und deren Einhaltung darlegen. Tutorial 16/ 17: Cash Management 179 <?page no="180"?> 4. Fremdwährungen 4.1 Grundsatz Die nachfolgenden Überlegungen konzentrieren sich auf die Sicht des AN. Die Überlegungen zur Sicherung sind vice versa beim AG die gleichen. Der GE-Plan wird in der Regel in der Hauswährung des AN erstellt, Zahlungen aus dem Ausland erfolgen aber häufig in Fremdwährungen. Bei Fremdwährungen sollte der Wechselkurs unbedingt gesichert werden. Fehlende Sicherung („Hedging“, etwa „Einzäunung“) ist letztendlich Spekulation und hat in der Vergangenheit auch bei großen Unternehmen zu spektakulären Verlusten geführt. AG und AN haben gegenläufige Interessen: Beide möchten die Zahlungen in ihrer Hauswährung abwickeln, um ein Währungsrisiko zu vermeiden. Es kommt dann vorwiegend auf die Marktstellung an, welcher der Vertragspartner sich durchsetzt. 4.2 Währungsklauseln Sofern es die Marktstellung des z.B. deutschen Verkäufers erlaubt, wird er seine Lieferungen und Leistungen in EUR fakturieren. Das Währungsrisiko trägt dann der Käufer. Muss der Verkäufer in der Fremdwährung fakturieren (z.B. USD, GBP), bleibt als Möglichkeit, das Wechselkursrisiko auf den Käufer abzuwälzen mit der Vereinbarung einer Währungsklausel. Die Währungsklausel bindet den zu zahlenden Preis an den zum Zeitpunkt der Zahlung gültigen Wechselkurs mit Hilfe einer Formel. Darin wird der vereinbarte Preis (oder ein Teil davon) in der Fremdwährung angepasst (mit dem Verhältnis vom Wechselkurs bei Zahlung zu dem, der bei Vertragsschluss der Umrechnung in der Kalkulationswährung zugrunde gelegt wurde). 4.3 Natural Hedging und Netting Natural Hedging bedeutet, dass Einnahmen und Ausgaben in der gleichen Währung erfolgen. Der Begriff wird vorwiegend für laufende Geschäftsmodelle verwendet mit einer Vielzahl von Käufen und Verkäufen in der Fremdwährung. Das Prinzip gilt aber auch für das Projektgeschäft, wenn Zukäufe in der gleichen Währung eingekauft werden wie 180 8 Cash Management <?page no="181"?> der des Verkaufspreises. Ähnlich erfolgt das Vermeiden von Kurssicherungen beim Netting. Hier werden Zahlungseingänge in Fremdwährung mit Zahlungsausgängen in der gleichen Fremdwährung saldiert. Netting ist vor allem sinnvoll, wenn es projektübergreifend praktiziert wird bzw. in Konzernen gesellschaftsübergreifend. 4.4 Devisentermingeschäfte (DTG) Eine Kurssicherung ist im einfachsten Fall - bei frei konvertiblen Währungen - durch ein sogenanntes Devisentermingeschäft (DTG)möglich, was von Banken angeboten wird. Dabei wird (im Beispiel des AN) der Kurs für einen in der Zukunft liegenden Geldeingang in Fremdwährung gesichert: Beim Eingang der Zahlung in Fremdwährung wird diese an die Bank verkauft zu einem bei Abschluss des Sicherungsgeschäfts festgelegten Kurs. Dafür verlangt die Bank eine Gebühr, die sich aus den Kosten einer (fiktiven) Transaktion und einer Abwicklungsgebühr zusammensetzt. Die fiktive Transaktion ist, dass der in der Zukunft erwartete Fremdwährungsbetrag zum Zeitpunkt der Sicherung geliehen und sofort in die Hauswährung getauscht wird; der erzielte Betrag in der Hauswährung kann angelegt werden und erbringt Zinsen. Der Fremdwährungs-Kreditbetrag wird mit dem Zahlungseingang vom Kunden abgelöst, und es werden bis dahin Zinsen berechnet. Der Preis für die Sicherung hängt somit - neben den Gebühren der Bank - von der Zinsdifferenz zwischen Hauswährung und Fremdwährung ab. Der Sicherungskurs kann, wenn die Fremdwährungszinsen deutlich geringer sind als die der Hauswährung, günstiger sein als der Tageskurs zum Zeitpunkt des Abschlusses des DTG. DTGs sind schwieriger bei nur eingeschränkt konvertiblen Währungen, deren Handel der Genehmigungsplicht unterliegt. Bei nicht konvertiblen Währungen ist die Sicherung nicht als DTG möglich. Hierzu bieten Banken Non-Deliverable Forwards (NDF)s an. Bei diesem Geschäft werden keine Währungen getauscht. Mit der Bank wird der Terminkurs aufgrund der Zinsparitäten am Ende der Laufzeit festgelegt. Diese Ermittlung folgt etwa der gleichen Logik wie oben bei den DTGs beschrieben. Ist der Zieltermin erreicht, zahlt die Bank dem Kunden (nur) die Kursdifferenz in bar an seinem Sitz, also z.B. in Deutschland. Der im Ausland ausgezahlte Grundbetrag bleibt davon unberührt. In Ländern, wo ein Devisenexport praktisch ausgeschlossen ist, gibt es nur beschränkte Möglichkeiten der „Verwendung“ von Erlösen, z.B. Tutorial 16/ 17: Cash Management 181 <?page no="182"?> durch Reinvestitionen oder Kompensationsgeschäfte (Warenlieferung anstelle von Zahlung, auch „Bartergeschäfte“ vom englischen „barter“= tauschen). Ein Sonderfall eines DTG sind Devisen-Optionen. Dabei wird - im Fall eines Exporteurs, der gegen Fremdwährung in das Ausland liefern will - diesem das Recht eingeräumt, den Kaufpreis zu einem festen Terminkurs in die eigene Währung zu tauschen. Das kann z.B. im Angebotsstadium eines Projekts sinnvoll sein, wenn verbindliche Preise in Fremdwährung anzubieten sind, oder in einem frühen Stadium eines Vertrages. Devisenoptionen müssen (wenn sie nicht benötigt werden) nicht in Anspruch genommen werden, die - hohen - Gebühren müssen aber in jedem Fall bezahlt werden. 4.5 Risiken bei der Währungssicherung Durch ein DTG entsteht eine unbedingte Zahlungsverpflichtung gegenüber der Bank, den gesicherten Betrag zum vereinbarten Zeitpunkt in der Fremdwährung zu zahlen. Zahlt der Kunde nicht termingerecht (oder gar nicht), müssen die Devisen zur Glattstellung des Geschäfts gekauft werden zu einem möglicherweise deutlich schlechteren Kurs. Damit kehrt sich die erwartete Risiko-Absicherung in ihr Gegenteil um. Die Abspaltung eines lokalen Contents vom Gesamt-Vertragspreis zur Vermeidung einer Kurssicherung birgt das Risiko der Fehlkalkulation. Wenn vorgesehene Beträge nicht ausreichen, muss (ungesicherte) Fremdwährung zugekauft werden. Wenn der lokale Betrag zu hoch kalkuliert wurde, müssen Fremdwährungsbeträge zu schlechten Kursen zurückgetauscht werden oder können gar (z.B. wegen gesetzlicher Beschränkungen) nicht außer Landes gebracht werden. 5. Auszahlungsplanung Nachdem die Eingänge, wie oben beschrieben, geplant worden sind, geht es nun, aus Sicht eines AN, um die Auszahlungen, Barmittelabflüsse. Diese bestehen zu einem großen Teil aus Personalkosten, Gemeinkosten, Lagerentnahmen und Zahlungen an Lieferanten für projektspezifische Zukäufe. Die Sicht des AG ist in der Regel einfacher und entspricht etwa der des AN bei Großvergaben. Die tatsächlichen Barmittelabflüsse für Personalaufwand sind - selbst wenn Leistungen projektspezifisch zugeordnet (kontiert) wer- 182 8 Cash Management <?page no="183"?> den - schlechterdings nicht projektspezifisch zu ermitteln, u.a. wegen der nicht unerheblichen Personalnebenkosten. Für die Auszahlungsplanung werden deshalb hilfsweise die dem Projekt verrechneten Leistungen (Stunden) mit dem kostenrechnerischen Stundensatz angesetzt. Der Anfall an Stunden sollte in jedem Unternehmen problemlos liquide vorliegen. Auch Gemeinkosten sind naturgemäß nicht „spitz“ einem Projekt zuzuordnen. Zukäufe für größere Gewerke sind prinzipiell zum großen Teil einem Projekt zuzurechnen. In einem gut geführten ERP-System sind die (Plan)-Bestell-/ Zahlungsdaten der Zukäufe mit ihren Zahlungsplänen hinterlegt, somit prinzipiell für eine Ausgabenplanung und eine zumindest rudimentäre Liquiditätsplanung verwendbar. In der Praxis sind auch diese von zahlreichen Änderungen betroffen. Auch entstehen konkrete Bestellungen mit ihren Zahlungsplänen erst im Projektverlauf. Eine verlässliche Ausgabenplanung ist somit nur selten möglich. Der tatsächliche zurechenbare Projektkostenanfall - verrechnete Ingenieurleistungen und projektspezifische Zukäufe - sollte aber aus dem ERP-System ex post problemlos zu entnehmen sein. Damit lassen sich aus abgewickelten Projekten Erfahrungskurven ermitteln, die - mit den oben genannten Einschränkungen - den Ausgabenverlauf über der Terminachse einigermaßen realistisch abbilden. Nach Normierung auf die kalkulierten Gesamtkosten des Projekts, Skalierung auf den Terminplan und ggf. Justierungen an die Spezifika des jeweiligen Projekts lassen sich brauchbare Prognosen ableiten. Der tatsächliche Verlauf des auf dieser Grundlage geplanten Kostenanfalls wird naturgemäß im konkreten Projekt von der so ermittelten Prognose abweichen. Eine (aufwendige) detailliertere Planung auf Basis von Akkumulierung von Einzelausgaben wird aber in den seltensten Fällen zutreffendere Ergebnisse zeigen. Dennoch ist bei deutlichen Abweichungen zu untersuchen, ob diese auf Spezifika des Projektes oder auf Probleme bei der Realisierung mit Kostenüberläufen zurückzuführen sind. Der Istkosten-Anfall ist dazu regelmäßig (typischerweise monatlich) dem Prognoseverlauf gegenüberzustellen und die Prognose entsprechend anzupassen. Tutorial 16/ 17: Cash Management 183 <?page no="184"?> 6. Liquiditätsplan Nachdem Einzahlungen und Auszahlungen wie oben beschrieben geplant sind, kann der Liquiditätsplan als Zeitverlauf einer einfachen Gegenüberstellung (Saldierung) erstellt werden. Trotz der einigermaßen stetigen Ausgabenkurve ergibt sich wegen der eher sprunghaften Kunden-Einzahlungen eine etwas gezackte Liquiditätskurve. Diese zeigt deutlich, ob der AG oder der AN jeweils in Vorleistung gegangen ist, und den Spitzen-Liquiditätsbedarf des Projekts. Zeigt sich, dass der AN (zeitweise) deutlich in Vorleistung geht, sind Gegenmaßnahmen zu treffen, insbesondere dann, wenn der Liquiditätsbedarf auf Unternehmensebene die Belastbarkeit der Barmittel zuzüglich der Kreditlinien überschreitet. Als Gegenmaßnahmen (soweit nicht für das Projekt eine Finanzierung aufgesetzt wurde) sind Maßnahmen auf der Aufgabenseite denkbar, d.h. spätere Zahlungen, ggf. auch mit Kompensation von Zinszahlungen. Das ist durchaus (auch bei Investoren) gängig, wenn es die Finanzausstattung des jeweiligen Lieferanten erlaubt. Auf der Einnahmenseite sind umgekehrt frühere Zahlungen des AG anzustreben. Sodann wird das AN-Unternehmen mit den Kreditgebern über eine (temporäre) Erhöhung der Kreditlinien verhandeln. Dabei wird eine Rolle spielen, dass ein positiver Beitrag für das Projekt- und Unternehmensergebnis glaubhaft dargestellt werden kann, und die Bank wird erhöhte Reporting-Anforderungen stellen. Eine Liquiditätsverbesserung ist prinzipiell auch durch den Verkauf von Forderungen an eine Bank möglich. Dazu muss aber die jeweilige Forderung werthaltig sein, d.h. bereits Bestand haben (wirksam/ einredefrei fakturiert sein). Es lassen sich mit Forderungsverkäufen überwiegend lange Zahlungsziele überbrücken, nicht aber nicht fällige Forderungen vorfinanzieren: Vereinbarte und erwartete Vorauszahlungen werden in der Regel nicht angekauft. Ein funktionierendes Cash Management ist, wie aus den obigen Darlegungen ersichtlich, aufwendig. Ein nicht behebbarer Liquiditätsengpass ist aber für das Unternehmen existenzgefährdend. Ist die Liquidität trotz ausgeschöpfter Möglichkeiten nicht zu sichern, kann das unter Umständen das „Aus“ für das Projekt bedeuten. 184 8 Cash Management <?page no="185"?> „Du gibst das Stichwort: In welcher Währung wird das Projekt denn abgewickelt werden? Wie heißt denn eigentlich die thailändische Währung? “ „Baht“ sagte Kathrin „und wir machen es nur in EURO“. „Und wenn sie mit Dollar kommen? “ fragte Anton. „Dann haben wir ein Wechselkursproblem und das müssen wir lösen“ meinte Kathrin. „Das ist aber ein Thema unserer Finanzabteilung.“ „Jaja, aber wir müssen denen die passenden Informationen geben, Beträge, Termine, Fristen und so. Außerdem: Wenn bei uns Termine flöten gehen, kann das bei der Kurssicherung zu Problemen führen. Die Sicherungsmaßnahmen sind immer terminlich genau definiert und eine Verzögerung kann die Sicherung zu Fall bringen! “ ließ Kathrin sich ein. „Da bin ich ja froh, dass ich die Technik mache, da weiß ich wenigstens, was da passiert“ erwiderte Anton. „Sei da mal nicht so sicher, auch da kann allerlei schiefgehen, von unterschätzten Bearbeitungszeiten in der Konstruktion über Materialprobleme in der Fertigung bis hin zu Sabotage irgendwo. Wir haben doch schon alles erlebt“ antwortete Kathrin. „Wir tragen gemeinsam unsere Päckchen,“ schloss Anton die Diskussion ab. Aufgabe 11: Was hängt alles am Projektterminplan? Tutorial 16/ 17: Cash Management 185 <?page no="187"?> Wer noch alles mitmischt Lampang, Dezember 20X0 Die Reisernte in der Provinz Lampang war in vollem Gange. Überall fuhren die LKWs herum, von den Reisfeldern zu den Reismühlen. Die Reisfelder, während der Wachstumszeit des Reises nass gehalten, waren nun abgetrocknet. Die Erntemaschinen, meist einfachere Mähdrescher, waren überall auf den weiten Feldern zu sehen. Es lärmte und staubte, wenn das gedroschene Reisstroh hinten aus den Maschinen ausgeworfen wurde und oben die Reiskörner in den Auffangbehälter gepumpt wurden. Früher musste man den Reis noch mit Handarbeit ernten. Viele Frauen arbeiteten bei 38° C in gebückter Haltung in den Feldern und schnitten mit einer Sichel die Reisstauden ab. Heute musste nur noch an Rändern und stehengebliebenen Inseln im Reisfeld Hand angelegt werden. Trotzdem war die Reisernte jedes Jahr ein großes Ereignis für die Provinz und beschäftigte Tausende. Zum Ende der Reisernte gab es immer ein großes Fest für jung und alt mit viel Musik und Tanz, gutem Essen und großer Feststimmung. Seit kurzem kursierten in der Gegend Gerüchte, dass Reisfelder in Kartoffelfelder umgewandelt werden sollten. Immer wieder fiel in diesem Zusammenhang der Name der Firma SIAM MUD, einer Firma in Lampang, die jeder als Getränkehersteller kannte. „Man will uns den Reis wegnehmen,“ war eine Parole, die die Runde machte. Die Reisbauern hatten auch Sorgen. Zwar war der Preis für Reis in den letzten Jahren kontinuierlich gefallen, vor allem auch, weil immer mehr Reis aus dem benachbarten Ausland, z.B. Myanmar, kam, wo die Produktionsverhältnisse besser und die Kosten niedriger waren. 9 Stakeholdermanagement <?page no="188"?> Aber kein Reisbauer konnte sich vorstellen, dass vielleicht auf einmal in großem Stil Kartoffeln angebaut werden sollten. „Wer isst denn schon Kartoffeln, vielleicht die Amerikaner oder die Europäer? “ fragte man sich. „Eine Mahlzeit ohne Reis macht nicht satt! “ lernten schon die Kinder von ihren Eltern und die von deren Eltern. „Hättest du dir vorstellen können, dass es da gegen unser Projekt Proteste gibt“ fragte Charlie seine Kollegin Julia. „Wir bauen doch nur eine Kartoffelchipfabrik! “ Tatsächlich hatten sich mehrere Gruppen von Bürgern aus Lampang und dem Umland bereits ein paar Mal versammelt, um über Protestaktionen zu diskutieren, genauer gesagt, zu überlegen, wie man diese Kartoffelrevolution verhindern könnte. „Ich baue das Werk, die Proteste gehen mich nichts an“ sagte Charlie. „Naja, ganz außer Acht lassen können wir das nicht“ meine Julia. „Die Proteste könnten auch in Maßnahmen umschlagen, z.B. Behinderungen für Bauarbeiten oder für Transporte, Reaktionen der Behörden, wenn der Bürgerprotest lauter würde. Die könnten uns mit allerlei Maßnahmen das Leben schwer machen. Wir sollten uns da schon ein paar Gedanken machen.“ „Ja, aber wofür haben wir bei uns die Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, die könnten sich doch da betätigen, das ist doch wirklich nicht unser Ding! “ erwiderte Charlie. „Also, wenn unser Projekt bei Entwicklung und Aufbau behindert wird, verursacht das in jedem Fall Kosten und wahrscheinlich auch einen Zeitverzug. Und wir wollen ja in der Öffentlichkeit als modernes und aktives Unternehmen dastehen und nicht als Feind der Bevölkerung“ meinte Julia. „Wir müssen auf die Leute zugehen, wir müssen ihnen das erklären, wir müssen ihnen die Vorteile für sie und für alles zeigen,“ so Julia. „Na dann, fang doch schon mal an“ erwiderte Charlie. „Erst nachdenken, dann handeln“ sagte Julia „es können ja weitere Widerstände kommen, wir brauchen eine Strategie, wie wir mit diesen Leuten, die man übrigens Stakeholder nennt, umgehen wollen.“ Aufgabe 12: Was könnten die Interessen des Direktors der finanzierenden Bank bei dem Projekt sein? 188 9 Stakeholdermanagement <?page no="189"?> „Unsere Stakeholder stehen unserem Projekt unterschiedlich gegenüber. Manche sind dafür, manche wollen es nicht, manche fördern es, manche behindern es,“ sagt Julia. „Wir haben offizielle Stakeholder. Die haben aufgrund ihrer Position und Aufgabe ein Interesse, positiv oder negativ, an unserem Projekt. Z.B. unsere Eigentümer, die wollen das Projekt. Oder un‐ ser Vertrieb: Der will auch das Projekt, damit man das Geschäft ausweiten kann.“ „und unsere Mitarbeiter? “ fragt Charlie. Daneben gibt es externe Stakeholder wie z.B. Zulieferer, Handwerksbetriebe, Vertriebspartner, die Stadtverwaltung, viele weitere. „Die alle haben irgendwelche Interessen am oder im Projekt, und alle können das Projekt fördern oder behindern, und wir haben dann das Ergebnis auf dem Tisch, dass wir unser Projekt vielleicht nicht erfolgreich fertig gestellt haben“, ergänzt Charlie. Tutorial 18: Stakeholdermanagement von Gregor Oleniczak Im vorliegenden Tutorial geht es um die Stakeholder und ihre Interessenslage, die Analyse des Projektumfeldes und das sog. Stakeholdermanagement. Man spricht von Stakeholdern bzw. Interessensgruppen, wenn sie ein Interesse an dem Projekt bzw. seinem Projektergebnis haben (vgl. Motzel, 2006) und man spricht von Stakeholder-Management, wenn man diese Interessengruppen bzw. interessierten Parteien (Stakeholder) zunächst identifiziert, analysiert und schließlich in das Projekt einbezieht. Ziel ist es, eine konstruktive Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, ihre Erwartungen im Einklang mit den Projektzielen zu steuern und potenzielle Widerstände frühzeitig zu identifizieren und abzubauen, um den Projekterfolg nachhaltig sicherzustellen. Die Stakeholder können das Projekt bzw. eine Organisation beeinflussen oder aber auch von ihr beeinflusst werden (vgl. Freman, 1984). Generell stehen diese Interessensgruppen in unterschiedlichen Beziehungen zu einem Projekt (vgl. Janisch, 1993): - der Stakeholder ist direkt oder indirekt am Projekt beteiligt - die Projektziele und Projektergebnisse haben Auswirkungen auf den Stakeholder - es bestehen Möglichkeiten der wechselseitigen Einflussnahme - die Stakeholder haben Interessen und Erwartungen an das Projekt. Tutorial 18: Stakeholdermanagement 189 <?page no="190"?> Das Projekt wird vom Umfeld direkt oder indirekt beeinflusst. Erfolgreiche Projekte müssen sich schnell auf neue Situationen und Anforderungen einstellen. So sind genaue Kenntnisse über potenzielle Stakeholder und ihre Einflussmöglichkeiten im Projekt insbesondere für den Projekterfolg essenziell. Dies kann nur gelingen, wenn solche Überlegungen in der Projektplanung und -steuerung berücksichtigt werden. Das Stakeholdermanagement ist daher im kompletten Projektlebenszyklus vom Projektstart an aufzusetzen. Oft wird das Stakeholder-Management im Projekt nur nach außen gerichtet. Gerade im projektinternen Umfeld gibt es aber auch unternehmenspolitische Interessenslagen, die für den Projekterfolg essenziell sein können und daher der Blick des Stakeholder-Management auch nach innen in die Organisation gerichtet werden sollte. Die Unterschätzung von Stakeholdern kann zu Störungen, Behinderungen oder auch Verzögerungen im Projekt führen. Umgekehrt kann man sich im richtigen Rahmen Stakeholder auch für das Projekt zu Nutze machen, um die Projektziele zu erreichen. Somit müssen potenzielle Gefahren und negative Einflüsse für ein Projekt frühzeitig im Rahmen der Projektplanung einbezogen werden. Ebenso sollten mögliche Chancen mit positivem Ausgang auf das Projektergebnis aus dem Umfeld berücksichtigt werden. Die Stakeholder sind durchgängig in den Projektlebenszyklus involviert und können auch nach Projektende noch ein Interesse an den Ergebnissen des Projekts, beispielsweise als Nutzer einer durch das Projekt errichteten Immobilie haben. Stakeholdergruppen im Rahmen des Projektmanagements - Kunden: Externe oder interne Auftraggeber, Projektsponsoren, Projektpaten, Nutzer, Betreiber, Finanzierer etc. - Projektmitarbeiter: Mitarbeiter in unterschiedlichen Funktionen des Projekts wie technischer und kaufmännischer Projektleiter, Teilprojektleiter, Projektmanager, interner Fachplaner, Projektassistenz, sowie Führungskräfte aus der Linienorganisation. - Projektauftraggeber: Vertreter der Stammorganisation oder externe Kunden, die das Projekt beauftragt haben. Dazu gehören u.a. der Ei‐ gentümer des Unternehmens, Vorstandsmitglieder, Geschäftsführung, Steering Committee, Steuerkreis, Aktionär, bei Organisationen des öf‐ fentlichen Rechts: Vertreter des Bundes, des Landes, der Gemeinde etc. 190 9 Stakeholdermanagement <?page no="191"?> - Lieferanten und Subauftragnehmer: Auftragnehmer, Subunternehmer als Beauftragte der Auftragnehmer, Dienstleister mit der Erbringung von Lieferleistungen, Gutachter, Berater, Ingenieurbüros, Versicherungen, Finanzdienstleister etc. - Gesellschaft: Betroffene Gruppen, Anrainer, Nachbarschaft, Bürgerinitiativen, Behörden, Interessensvertretungen etc. Umfeldanalyse Im Rahmen der Umfeldanalyse wird das Projektumfeld näher analysiert. Hier geht es zunächst nur um sachliche Fakten, die Einfluss auf das Projekt haben können und die später um soziale Faktoren (Stakeholder) erweitert betrachtet werden. Bei der Umfeldanalyse werden fünf Einflussgrößen zu dem jeweiligen Umfeld betrachtet, die auf das Projekt einwirken können: - Natürliches Umfeld (Sachfaktoren) - Technisches Umfeld - Ökonomisches Umfeld - Rechtlich-Politisches Umfeld - Soziokulturelles Umfeld (Sozialfaktoren). Vorgehensweise: 1. Zunächst erfolgt eine systematische Erfassung der internen Umfeldfaktoren (innerhalb der Organisation und innerhalb des Projekts) sowie der externen Umfeldfaktoren (außerhalb der Organisation), die auf das Projekt einwirken können. 2. Anschließend erfolgt eine Stakeholder-Identifikation aller Gruppen und Personen, die vom Projekt betroffen sind oder es beeinflussen können. Die Zielsetzung der Umfeldanalyse, insbesondere der Projektumfeldanalyse, ist die frühzeitige Erfassung, Bewertung und Steuerung aller internen und externen Einflussfaktoren, die den Projekterfolg oder die Unternehmensziele beeinträchtigen können. Sie ermöglicht ein fundiertes Verständnis des Umfelds, minimiert Risiken und nutzt Chancen, um die strategische Position des Projekts bzw. Unternehmens nachhaltig zu sichern. Durch ein systematisches und strukturiertes Vorgehen wird es möglich, Probleme und Chancen für ein Projekt frühzeitig, bereits in der Tutorial 18: Stakeholdermanagement 191 <?page no="192"?> Startphase des Projektes zu erkennen. Dieser Prozess ist von Anfang an rollierend bis zum Projektende durchzuführen. Anmerkung: Bei den nachfolgenden Darstellungen handelt es sich um eine erste Analyse von internen und externen Umfeldfaktoren und Stake‐ holdern auf Basis einer Projektstudie zur Optimierung der internen Leis‐ tungsverrechnung (ILV) eines Flughafens, der für seine Entgelterhebung regulatorische Vorgaben an die Dokumentation seiner Selbstkosten erfül‐ len muss und diese aufgrund der Komplexität optimiert werden sollten. Grafische Darstellung des Projektumfeldes Abb. 13: Portfolio-Umfeldanalyse, eigene Darstellung basierend auf Methoden der Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012). In Abbildung 13, der grafischen Darstellung des Projektumfelds, werden Umfeldfaktoren in den ersten und zweiten Quadranten innerhalb und außerhalb des Projektes bzw. der Organisation eingetragen. Im dritten und vierten Quadranten werden die identifizierten Stakeholder hinterlegt. Im nächsten Schritt werden die Umfeldfaktoren in einer Tabelle erfasst, bewertet und daraus mögliche Maßnahmen für das Projekt abgeleitet. Dabei wird genau festgelegt, welche Maßnahmen zu welchem Zeitpunkt 192 9 Stakeholdermanagement <?page no="193"?> zum Einsatz kommen, wer für die Maßnahmen zuständig ist und wie der Bearbeitungsstatus zu den Maßnahmen sich entwickelt. Die Tabelle hilft, einen Überblick beim Monitoring der Maßnahmen zu behalten. Beschreibung, Bewertung und Ableitung Maßnahmen für die Umfeldfaktoren -PL = Projektleitung, PB = Projektbeteiligte Tab. 1: Eigene Darstellung basierend auf Methoden der Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012) Stakeholdermanagement Die Stakeholder Analyse schließt direkt an die Umfeldanalyse an - und zwar an die sozialen Faktoren an. Sie betrachtet dabei sowohl die Stakeholder im Projekt als auch die im Umfeld des Projektes. Anschließend werden die Stakeholder auf ihre Macht, ihren Einfluss, ihre Unterstützung oder Blockade auf das Projekt wirkend beurteilt. Bei einer umfassenden Stakeholder Betrachtung wird nach den folgenden Stufen vorgegangen: - Identifikation der Stakeholder - Information & Analyse der Interessenslage Tutorial 18: Stakeholdermanagement 193 <?page no="194"?> - Maßnahmen-/ Aktionsplanung - Monitoring Identifikation Zunächst werden die potenziellen Stakeholder oder Gruppen identifiziert, die für das Projekt relevant sind und einen Einfluss auf das Projekt haben könnten. Das sollte der Projektleiter zusammen mit Projektmitgliedern in einem Team-Workshop vornehmen. Man kann u.a. auch auf die Projekt‐ organisation oder auf vorhergehende Projekte zurückgreifen, um Stake‐ holder zu identifizieren. Mögliche Informationsquellen zur Identifikation der Stakeholder sind Kunden, Nutzer, Zulieferer und Vertragspartner, Handelsorganisationen, persönliches Netzwerk, Internet etc. In einem weiteren Schritt erfolgt eine Klassifizierung der identifizierten Stakeholder (vgl. Cleland, 1998 und Litke, 1995): - Interne Stakeholder: Stakeholder in der Organisation, im Unternehmen - externe Stakeholder: Stakeholder außerhalb der Organisation, des Unternehmens - Primäre (direkte) Stakeholder: Stakeholder wirken direkt und unmittelbar auf das Projekt ein - Sekundäre (indirekte) Stakeholder: Stakeholder wirken mit ihrer Macht und ihrem Einfluss eher indirekt auf das Projekt Information & Analyse Um ein möglichst realistisches Bild von den Stakeholdern zu erhalten, versucht man, sich am besten in diese reinzuversetzen, ihr Handeln und ihre Reaktionen möglichst realistisch einzuschätzen. Dabei ist die Einstellung, die Betroffenheit, der Einfluss und die Macht der Stakeholder gegenüber dem Projekt zu analysieren. Auf dieser Basis können dann effektive Maßnahmen entwickelt und abgeleitet werden. So können die Stakeholder frühzeitig in ein Projekt einbezogen und mit projektrelevanten Informationen versorgt werden. Das Ziel bleibt es, die Stakeholder für das Projekt zu gewinnen und Konflikte mit den Stakeholdern zu vermeiden. Als Methoden zur Analyse des Stakeholder Verhaltens sind persönliche Gespräche mit den Stakeholdern sowie Interviews nützlich. 194 9 Stakeholdermanagement <?page no="195"?> Die Stakeholder werden tabellarisch in der Stakeholder-Matrix erfasst und nachfolgenden Fragestellungen bewertet: - Einstellung: Stehen die Stakeholder dem Projekt positiv oder negativ gegenüber? - Betroffenheit: Welche Betroffenheit wird beim Stakeholder durch das Projekt ausgelöst? - Erwartungen, Befürchtungen: Welche Erwartungen haben Stakeholder an das Projekt und was befürchten sie? - Einfluss, Macht: Welchen Einfluss und welche Macht haben die Stakeholder auf das Projekt? Stakeholder-Matrix Tab. 2: Eigene Darstellung basierend auf Methoden der Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012) Bei dieser Tabelle handelt es sich um eine Analyse & Bewertung der Stakeholder auf Basis der zuvor genannten Projektstudie eines Flughafens. Tutorial 18: Stakeholdermanagement 195 <?page no="196"?> Maßnahmen-/ Aktionsplanung Im Rahmen der Aktionsplanung werden spezifische Maßnahmen entwickelt, die die Stakeholder von Projektbeginn an rechtzeitig in das Projekt einbeziehen. Zunächst erfolgt eine Priorisierung der Stakeholder in Gruppen: - Gruppe A: Der Gruppe der Stakeholder ist sofort zu beobachten und zu überprüfen. - Gruppe B: Die Gruppe der Stakeholder ist regelmäßig zu beobachten. - Gruppe C: Die Gruppe der Stakeholder ist in größeren zeitlichen Abständen zu überprüfen. Hierzu werden die in der Matrix erfassten Stakeholder mit ihrem eingeschätzten Macht- und Konfliktpotential in ein sogenanntes Stakeholder- Portfolio erfasst. Stakeholder-Portfolio Abb. 14: Stakeholder-Portfolio, eigene Darstellung basierend auf Methodender Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012). In den Quadranten können den erfassten Stakeholdern sog. Handlungsstrategien zugeordnet werden, d.h. wie mit ihnen umzugehen ist. Sollen 196 9 Stakeholdermanagement <?page no="197"?> sie ignoriert oder beobachtet werden, soll mit ihnen eher offensiv oder defensiv umgegangen werden? Mit der Einordnung der Stakeholder in das Portfolio können die nachstehenden Handlungsmaßnahmen abgeleitet werden: - Quadrant I: partizipativ, Stakeholder als Partner gewinnen - Quadrant II: diskursiv, Stakeholder aufklären - Quadrant III: repressiv, Stakeholder mit reduzierten Informationen versorgen - Quadrant IV: Stakeholder rechtzeitig informieren Die Zielsetzung besteht darin, die Stakeholder als Fürsprecher des Projektes zu gewinnen. Im Anschluss sind verbindliche Aktionen festzulegen, die im Zeitverlauf im Zuge eines Monitorings zu überprüfen und bei Bedarf auch anzupassen sind. Dazu sollten Verantwortlichkeiten zu den Aktionen festgelegt werden (Wer kümmert sich um welchen Stakeholder? ), damit die geeigneten Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt zum Tragen kommen. Hierzu kann die Erstellung einer Kommunikationsmatrix hilfreich sein: Mit welchem Stakeholder wird welche Maßnahme angegangen? Wer führt die Maßnahme durch? Wann wird die Maßnahme durchgeführt? Tutorial 18: Stakeholdermanagement 197 <?page no="198"?> Kommunikationsmatrix -PL = Projektleitung, PMA = Projektmitarbeiter Tab. 3: Eigene Darstellung basierend auf Methoden der Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012) Es sollten konkrete Stakeholder Maßnahmen bzw. Aktionen geplant werden, die für das Projekt am wirkungsvollsten und positivsten sind. So kann hieraus eine sogenannte effektive Stakeholder-Strategie entwickelt werden. Zur Beeinflussung von Stakeholdern können fünf Beeinflussungsmethoden (vgl. Sprenger, 2014), wie Bedrohen, Bestrafen, Bestechen, Belohnen, Belobigen eingesetzt werden. Sie können wiederum vier Strategien, wie Zwang, Ködern, Verführen oder Vision zugeordnet werden. 198 9 Stakeholdermanagement <?page no="199"?> Monitoring Die Position der Stakeholder kann sich im Zeitverlauf des Projektes ändern, da auch das Projektumfeld dynamischen Änderungen unterworfen ist. So können auch neue Stakeholder im Projektverlauf hinzukommen. Das Stakeholder Monitoring sollte daher in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Projektmarketing Unter dem Begriff des Projektmarketings wird ein wichtiger Handlungsbereich des Projektmanagements angesprochen, der für die Erreichung der Projektziele und seinen Erfolg ausschlaggebend ist. Mit dem Marketing kann für das Projekt, seine Projektziele und seine Ergebnisse geworben werden. Ein frühzeitiges Marketing kann in Verbindung mit dem Stakeholdermanagement dafür sorgen, dass die unterschiedlichen Interessensgruppen rechtzeitig über das Projekt und seine Zielsetzung informiert werden. Auch während der Projektdurchführung helfen geplante Aktionen, die Stakeholder im kontinuierlichen Austausch in das Projekt zu involvieren. Literatur Berend , I. T. (2005) An Economic History of Twentieth-Century Europe Cleland, D. I. (1998) Project Management: -Strategic Design and Implementation Freeman, R. E. (1984) Strategic management : a stakeholder approach Litke, H.-D. (1995) Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen Monika, J. (1993) Das strategische Anspruchsgruppenmanagement : vom Shareholder Value zum Stakeholder Value Motzel, E. (2006) Projektmanagement Lexikon Oleniczak, G. (2012), Studie: Optimierung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, Frankfurt am Main. Sprenger, R. K. (2014), Mythos Motivation Beiden wird jetzt klar und deutlich, dass es nicht genügt, nur in das Projekt und seine Struktur und seine Abläufe hineinzuschauen, sondern dass auch das Umfeld des Projekts beachtet werden muss. „Da fällt mir Tutorial 18: Stakeholdermanagement 199 <?page no="200"?> eine Geschichte ein, die mir ein Freund vor ein paar Jahren auf einer Baustelle erzählt hat,“ beginnt Charlie. „Eine deutsche Firma hatte in Indien den Auftrag, ein Kraftwerk für die Versorgung einer Fabrikanlage zu bauen. Als man begann, die Baustelle einzurichten, tauchte plötzlich der örtliche Hindupriester, ein Brahmane auf und sagte in freundlichem Ton, dass hier, an der Stelle, wo das Kraftwerk entstehen sollte, nicht gebaut werden könne, weil dies ein heiliger Platz sei. Er machte auch deutlich, dass die Bevölkerung das genauso sähe und man sich um einen anderen Platz bemühen müsste. Das Kraftwerk als solches sei ja sicher sehr sinnvoll und notwendig, das wollte er gar nicht in Frage stellen, aber an dieser Stelle könne man es nicht bauen. Das hat den deutschen Projektleiter erst mal massiv aufgeregt. Aber auch offizielle Interventionen in Indien führten nicht zum Ergebnis. Letztlich hat man die Baustelle um 200 m verschoben, es hat drei Monate Zeitverzug gekostet und die zusätzlichen Kosten (anderer Bauplatz, Vermessung, Erschließung, Medienversorgung, Einlagerung des Materials und der bereits angelieferten Maschinen, Leerstände bei den Arbeitern) hätten mehr als eine halbe Million EURO betragen“. „Das sollte uns hoffentlich nicht passieren,“ so Julia. „Umso wichtiger ist ein Plan, wie wir mit den Stakeholdern umgehen.“ Aufgabe 13: Welche Interessen lassen sich beim Vertrieb der Fa. SIAM zu dem Projekt vermuten? Klingenberg, September 20X2 „Der Vertrag ist unterschrieben, aber es fehlen noch bestimmte Gegebenheiten, damit er wirksam wird, unter anderem zwei Genehmigungen und die Akkreditivunterlagen von den Banken. Aber trotzdem sollten wir jetzt mit den Vorbereitungen loslegen, damit wir nicht in Zeitverdrückung kommen“ sagte Anton. „Wen im Haus müssen wir denn jetzt informieren und einbinden? “ fragte Julia. „Bei den Kaufleuten weiß ich Bescheid, aber bei dir? “ fragte sie Anton. „Na, die Konstruktion ist ja als erstes dran, und die sind mit ihren Kapazitäten immer ziemlich eng, die muss ich als erstes einbinden.“ „Wir brauchen doch jetzt ein Abwicklungsteam für die Auftragsbearbeitung. Die müssen 200 9 Stakeholdermanagement <?page no="201"?> wir erst mal von den Fachabteilungen bestimmen lassen und dann für das Projekt begeistern“ meinte Kathrin. „Ach was, die Abteilungsleiter müssen uns die Leute bereitstellen. Da gibt es nicht viel zu begeistern,“ erwidert Anton. „Klar, eine Anweisung, und schon klappt es! “ „Beim letzten Auftrag hatten wir große Probleme, weil die Medienabteilung sich beim Angebot nicht genügend eingebunden fühlte. Sie meinten, die Maschinenbauingenieure hätten sie über den Tisch gezogen und einfach irgendetwas bestimmt und dann hätten die Medienleute große Schwierigkeiten gehabt, ihren Part in der Maschine zu realisieren - mit Zusatzkosten. Das wollen sie sicher dieses Mal nicht,“ meinte Kathrin. Man einigte sich darauf, eine Liste der internen Interessenträger zu erstellen, egal, ob sie offiziell zur Mitarbeit am Projekt eingeladen sein würden oder nur von der „Seitenlinie“ ihre Kommentare einbringen würden. Wer könnte das Projekt maßgeblich fördern, wer könnte Sand ins Getriebe werfen, wie musste man mit den unterschiedlichen Personen (Interessenträgern) umgehen. Wem musste man schmeicheln, wen könnte man per Anweisung steuern und wen müsste man „einladen“. Schließlich ging es ja darum, das Projekt neben den anderen Projekten und Aufgaben durch das Unternehmen zu schleusen und erfolgreich abzuwickeln. „Warum habe ich nicht Psychologie studiert,“ stöhnte Anton. „Ich bin froh, dass du das nicht hast,“ erwiderte Kathrin, „du hast ja eine nette Art, auf Menschen zuzugehen. Damit wirst du das schon hinbekommen,“ schloss Kathrin die Diskussion. Aufgabe 14: Du bist Lieferant (auch ein Stakeholder) der Firma WERNER und sollst eventuell einen Unterauftrag aus dem Thaiprojekt bekommen. Welche Interessen hast du gegenüber Fa. WERNER? Tutorial 18: Stakeholdermanagement 201 <?page no="203"?> Wie kommt die Lieferung von A nach B? Lampang, April 20X1 „Wir müssen uns mal Gedanken machen über die Anlieferungen und Montage der Maschinen und Ausrüstungen durch den potenziellen Lieferanten, das muss ja in die Ausschreibungsunterlagen rein und später in den Vertrag“ sagte Julia. „Am liebsten, sie übernehmen alles und wir bekommen dann das Werk fertig aufgebaut und betriebsbereit hingestellt, damit wir nur noch den Schlüssel umdrehen müssen.“ „Turn-Key halt, wie man sagt“ erwiderte Charlie. Man beschloss, beim nächsten Meeting mit dem Consultant FOOD hier nachzufragen, ob „Turn-Key“ in diesem Fall sinnvoll und machbar wäre, wie es dann mit den Kosten bestellt wäre, wer welche Risiken zu tragen hätte, welche Alternativen vorstellbar wären. Dann wollte man mit FOOD zusammen klären, welche Anforderungen man in die Ausschreibungsunterlagen aufnehmen wollte. Aufgabe 15: Welche Vor- und Nachteile siehst du bei einem TurnKey Projekt für den Auftraggeber? FOOD nahm ihnen etwas den Wind aus den Segeln und erläuterte, dass Turn-Key für einen Lieferanten schon eine große Herausforderung sei. Er müsste ja dann neben der Herstellung der Werksmaschinen und Ausrüstungen auch alle weiteren Kosten und vor allem Risiken tragen, z.B. der Transport vom Herstellerwerk über einen Seehafen nach Bangkok, 10 Logistik im Projekt <?page no="204"?> dort die Einfuhr und ggfs. Verzollung, dann der Transport zur Baustelle nach Lampang, die Lagerung der Maschinen und Materialen auf der Baustelle, die Montage und den Probelauf bis hin zur Abnahme und der Inbetriebnahme. Da entstehen viele verschiedene Kosten, die der Lieferant schwer einschätzen kann. Da gibt es auch viele Risiken, die der Lieferant nicht in der Hand hat, die aber in der Auftragskalkulation des Lieferanten eingepreist sein müssten. Und da können Schäden oder Verzögerungen entstehen, die möglicherweise zu Vertragsstrafen für den Lieferanten führen können. Manche Risiken lassen sich über Versicherungen mildern oder abdecken, aber verschiedene Unwägbarkeiten bleiben. Wer weiß schon, wie umständlich die Einfuhr nach Thailand sein kann und welche Zölle und sonstige Abgaben und Steuern da von wem bezahlt werden müssen? Und dann bekommt der Lieferant seine Schlusszahlung erst nach vollständiger Herstellung, Transport, Montage, Probebetrieb und Abnahme, vielleicht nur mit einem Einbehalt oder gegen Stellung einer Sicherheit. Alles, was da passieren kann, geht zu seinen Lasten. Ob der Lieferant das mitmacht, und wenn ja, hat er sicher einschränkende Bedingungen und macht Kosten geltend. Tutorial 19: Projektlogistik von Vanessa Stickl-Rodriguez Allgemein Die Logistik bzw. logistische Abwicklung von Anlagenbauprojekten ist ein zentraler Bestandteil des Projektmanagements und stellt damit einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die wirtschaftliche und termingerechte Umsetzung des Gesamtprojektes dar. Es müssen sowohl Informations- und Warenflüsse geplant, koordiniert als auch umgesetzt werden. Insbesondere bei komplexen Anlagenbauprojekten sind individuell gefertigte Großkomponenten, internationale Lieferketten mit mehreren Umschlagspunkten sowie umfangreiche Ausfuhr- und Genehmigungsverfahren eher die Regel als die Ausnahme. Hinzu kommen meist projektspezifische Vorgaben und Anforderungen, die eingehalten und umgesetzt werden müssen und die logistische Komplexität zusätzlich erhöhen. Die gesamten Transportwege und entsprechenden Exportkon- 204 10 Logistik im Projekt <?page no="205"?> trollvorgaben sind vor diesem Hintergrund im Vorfeld zu prüfen, damit eine termingerechte Aus- und Anlieferung sichergestellt werden kann. Termingerecht heißt in diesem Zusammenhang, dass die Komponenten vertragsgerecht, insbesondere passend zum Montageterminplan auf der Baustelle ankommen. Häufig sind Lagerflächen auf der Baustelle begrenzt und die entsprechenden Kräne und Förderzeuge nur zu bestimmten Zeiten verfügbar. Montageterminpläne können ebenfalls Justin-time-Lieferungen vorsehen, sodass der Ablauf entsprechend präzise geplant und zwingend eingehalten werden muss. Dazu bedarf es einer engen Abstimmung der Projektbeteiligten. Diese beschränken sich in diesem Fall nicht nur auf Logistikdienstleister und Versender, sondern umfassen sämtliche Schnittstellen zwischen Auftragnehmer, Auftraggeber, Montagepartnern, Zollbehörden, Verpackungsunternehmen und weiteren Dienstleistern. Risiken im Zusammenhang mit der Logistik, wie zum Beispiel Transportschäden, witterungsbedingte Verzögerungen oder Lieferverzug bei Unterlieferanten, sind im Vorfeld zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen im Rahmen des Risikomanagements zu berücksichtigen. Die sog. INCOTERMS ® der Internationalen Handelskammer (ICC) stellen ein anerkanntes Regelwerk zur Vereinbarung von Lieferkonditionen in internationalen Anlagenbauverträgen dar. Sie bestehen aus einer standardisierten Drei-Buchstaben-Kombination und definieren neben den Rechten und Pflichten des Auftragnehmers und Auftraggebers (beispielsweise im Hinblick auf den Abschluss einer Transportversicherung oder die Abwicklung der Zollabfertigung) insbesondere den Kosten- und Gefahrenübergang der Ware. Sie sind international anerkannt und können unabhängig vom jeweils anwendbaren Vertragsrecht vereinbart werden. Sofern nichts Abweichendes festgelegt ist, gelten die INCOTERMS ® 2020 in ihrer jeweils aktuellen Fassung. Die Einteilung der INCOTERMS ® in E-, F-, C- und D-Klauseln erfolgt danach, welche Vertragspartei die Kosten und das Risiko für den Haupttransport trägt. So gilt die E-Klausel als Abholklausel, d. h. der Käufer trägt die Kosten und Gefahren für den Haupttransport und holt die Ware sozusagen selbst ab. F- und C-Klauseln sind die Absendeklauseln, wobei der Käufer bei den F-Klauseln den Haupttransport bezahlt und bei den C-Klauseln der Verkäufer die Kosten für den Haupttransport übernimmt. Tutorial 19: Projektlogistik 205 <?page no="206"?> D-Klauseln sind die Ankunftsklauseln. Hier trägt der Verkäufer alle Kosten und Risiken bis zum Bestimmungsort. Der INCOTERM ® FOB (Free On Board) ist beispielsweise eine Klausel, die ausschließlich für den See- und Binnenschiffstransport zu verwenden ist. Der Kosten- und Gefahrenübergang vom Verkäufer auf den Käufer erfolgt nach der Verladung der Ware an Bord des Schiffes im Verschiffungshafen. Das bedeutet, dass der Verkäufer alle Kosten für Verpackung, Verladung sowie die Ausfuhrabfertigung (Freimachung zur Ausfuhr) trägt. Mit der Verladung der Ware auf das Schiff gehen sowohl die Gefahr als auch die weiteren Kosten auf den Käufer über. Dieser trägt anschließend die Kosten für Seefracht, Versicherung, Einfuhrabfertigung und Transport bis zum Bestimmungsort. Bei dieser Klausel fallen Kosten- und Gefahrenübergang am gleichen Ort zusammen - nämlich mit der Verladung der Ware an Bord des Schiffes. Bei der Klausel CIF (Cost, Insurance and Freight) liegen diese beiden Punkte auseinander. Der Gefahrenübergang erfolgt - wie bei FOB - bereits mit der Verladung der Ware auf das Schiff im Verschiffungshafen. Die Kosten für die Seefracht sowie eine Mindestversicherung bis zum Bestimmungshafen trägt jedoch weiterhin der Verkäufer. Somit geht bei CIF zwar die Gefahr früh auf den Käufer über, die Transport- und Versicherungskosten bis zum Bestimmungshafen übernimmt jedoch der Verkäufer. Weitere Informationen und Übersichten zu den INCOTERMS ® finden sich auf der Seite der ICC (Link: Incoterms ® rules - ICC - International Chamber of Commerce) oder sind auch per APP verfügbar. Beim Auftragnehmer Bereits vor Abschluss eines Vertrags werden wesentliche Grundlagen für die spätere logistische Abwicklung gelegt. Erste Überlegungen zu Transportwegen, Lieferketten, potenziellen Risiken sowie zu zoll- und außenwirtschaftlichen Rahmenbedingungen fließen frühzeitig in die Angebots- und Projektplanung ein. Nach Vertragsabschluss liegt - je nach vereinbarter Lieferbedingung - die Verantwortung beim AN für die Planung, Steuerung und Umsetzung der logistischen Prozesse innerhalb des Projekts. Auf Basis der vereinbarten Lieferbedingungen sowie des definierten Leistungsumfangs hat der AN sicherzustellen, dass sämtliche logistische Abläufe effizient, regelkonform und termingerecht organisiert werden. Dies umfasst insbesondere die Koordination von 206 10 Logistik im Projekt <?page no="207"?> Beschaffung, Verpackung, Transport sowie die Einhaltung aller relevanten gesetzlichen und außenwirtschaftlichen Vorgaben. Zoll- und Außenwirtschaftliche Aspekte In der Projektanbahnungsphase ist bereits zu prüfen, ob die Waren in das vorgesehene Zielland überhaupt exportiert werden dürfen. Diese Prüfung umfasst insbesondere die Kontrolle der geltenden Sanktionslisten sowie die Feststellung, ob für die jeweilige Ware Exportverbote oder -beschränkungen bestehen. Voraussetzung für eine fundierte Prüfung ist eine präzise Beschreibung des Lieferumfangs sowie des eingesetzten Equipments. Die sogenannte Zolltarifnummer (eine international standardisierte Nummer) dient dazu, jedes Equipment eindeutig zu klassifizieren. Auf Basis dieser Klassifizierung bestimmen sich die entsprechenden Zollvorschriften, die sowohl die Ausfuhr aus der EU als auch den Import in das jeweilige Drittland betreffen. Man spricht daher auch vom harmonisierten System und dem HS-Code. Für bestimmte Waren, etwa Equipments, die sowohl zivil als auch militärisch verwendet werden können (sogenannte Dual-Use-Güter, dt.: Güter mit doppeltem Verwendungszweck), gelten besondere Regelungen. Diese erfordern neben der Zollanmeldung häufig zusätzliche behördliche Ausfuhrgenehmigungen oder unterliegen speziellen Exportverboten bzw. Beschränkungen. Sofern eine Genehmigungspflicht besteht, ist zu berücksichtigen, dass die erforderlichen Ausfuhrgenehmigungen rechtzeitig und mit ausreichendem zeitlichem Vorlauf beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) zu beantragen sind. Die Bestimmung der korrekten Zolltarifnummer ist daher von erheblicher Bedeutung. Eine Übersicht der entsprechenden Nummern findet sich auf der Website der Europäischen Kommission (TARIC / QUOTA). Alternativ kann das Unternehmen für regelmäßig auszuführende Maschinen und Anlagen einmalig beim Zoll eine verbindliche Zolltarifauskunft beantragen. Ergänzend ist auf die sogenannten Konsulats- und Mustervorschriften (K&M; Demo K und M - Konsulats- und Mustervorschriften - 46. Auflage) hinzuweisen. Dieses Werk enthält für den Import in sämtliche Bestimmungsländer eine Übersicht über die jeweils erforderlichen Warenbegleitpapiere, deren formale Gestaltung, Verpackungs- und Markierungsvorschriften für Kolli sowie über Legalisierungsbestim- Tutorial 19: Projektlogistik 207 <?page no="208"?> mungen und anfallende Konsulatsgebühren. Die Konsulats- und Mustervorschriften gelten zusätzlich zu den EU-Zollvorschriften. So kann es beispielsweise erforderlich sein, dass Handelsrechnungen bestimmte Zusatzangaben enthalten oder Versanddokumente durch zuständige Stellen legalisiert werden müssen. Sofern Freihandelsabkommen bestehen, sind zudem entsprechende Ursprungsnachweise vorzulegen. Diese Anforderungen sind insbesondere bei der späteren Beschaffung von Waren oder Komponenten bei Unterlieferanten zu berücksichtigen. Abhängig von der angestrebten Lieferbedingung mit dem Auftraggeber sind daher alle im Zusammenhang mit der Logistik stehenden Kostenpunkte (u.a. Verpackung, Transport, Genehmigungen, Im- und Exportabgaben, Versicherungen) zu identifizieren und in die Gesamtkalkulation aufzunehmen. Nach Vertragsabschluss zwischen AG und AN werden auf Basis des vereinbarten Lieferumfanges, der definierten Lieferbedingung (INCO- TERMS ® ) sowie der außenwirtschaftlichen Vorgaben die logistischen Rahmenbedingungen im Projekt konkretisiert und in die Projektplanung überführt. Diese bilden eine wesentliche Grundlage für Termin-, Kosten- und Risikosteuerung. Verpackung und Lieferung In komplexen Projekten erfolgt die Beschaffung von Anlagenteilen und Komponenten überwiegend über Unterlieferanten, ergänzt durch eventuelle Eigenfertigungsanteile des AN. Abhängig von der zwischen AG und AN vereinbarten Lieferkondition kann es aus projektmanagementtechnischer Sicht sinnvoll sein, diese Lieferkonditionen gegenüber ausgewählten Unterlieferanten „back-to-back“ abzubilden, um Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und Risiken konsistent zu halten. Vergleiche hierzu Tut. 9 Lieferantenmanagement. Bei einer hohen Anzahl von Unterlieferanten ist eine durchgängige Direktlieferung zu einer Baustelle im Drittland in der Regel weder praktikabel noch steuerbar. Der Koordinationsaufwand steigt signifikant, die Import- und Zollabwicklung im Zielland wird komplexer, und die Wareneingangs-, Vollständigkeits- und Schadensprüfungen verlagern sich vollständig auf die Baustelle. Dies erhöht die Schnittstellenrisiken und belastet Termin- und Ressourcenplanung. Aus Projektmanagement- Sicht ist daher häufig eine Bündelung von Lieferungen über definierte 208 10 Logistik im Projekt <?page no="209"?> Übergabepunkte oder Logistikhubs vorzuziehen. Gleiches gilt für die Back-to-Back-Abbildung der Lieferbedingung FOB. Auch hier ist es in der Praxis meist nur für ausgewählte Unterlieferanten sinnvoll, FOB zu vereinbaren, nicht jedoch pauschal für alle. Zusätzlich zu den oben genannten Aspekten spricht für eine Bündelung, dass dadurch in der Regel günstigere Seefrachtraten erzielt werden können. Insbesondere bei überdimensionierten oder schweren Bauteilen, die genehmigungspflichtige Sondertransporte erfordern, ist der Vormontagegrad eine zentrale projektmanagement-relevante Entscheidungsgröße. Eine hohe Vormontage kann Transportkosten und Genehmigungsaufwand erhöhen, reduziert jedoch Montagezeiten und Risiken auf der Baustelle. Umgekehrt führen zerlegte Lieferungen zu geringeren Transportaufwänden, erhöhen jedoch den Koordinations-, Ressourcen- und Terminbedarf vor Ort. Die Abwägung erfolgt projektspezifisch unter Berücksichtigung von Terminplan, Risikobudget, Baustellenlogistik und verfügbaren Montagekapazitäten, qualitativ wie quantitativ. In der Praxis werden zur Bündelung von Lieferungen in der Regel spezialisierte Verpackungs- und Logistikdienstleister eingesetzt. Diese übernehmen die Koordination der Abholung bei den Unterlieferanten, die Anlieferung zum Verpackungsbetrieb sowie die Durchführung von Vollständigkeits- und Sichtprüfungen des Equipments. Der Wareneingang wird dokumentiert und an den Auftragnehmer gemeldet. In der Regel wird jedoch international beschafft, sodass auch hier abgewogen werden muss, ob erst eine Lieferung zum Verpackungsbetrieb zum Beispiel in Hamburg oder Antwerpen erfolgen soll oder eine Direktverschiffung des Lieferumfangs eines italienischen Lieferanten zum Beispiel direkt über einen italienischen Hafen. Zur Sicherstellung von Transparenz und Nachverfolgbarkeit der Materialflüsse kommen moderne IT-Systeme und digitale Logistiklösungen zum Einsatz. Lieferanten melden jedes zum Versand vorgesehene Einzelteil einer Gesamtbestellung vorab im System an und erhalten hierfür ein Barcode-Etikett. Beim Wareneingang im Verpackungsbetrieb oder auch auf der Baustelle wird der Barcode gescannt, wodurch die Vollständigkeit der Lieferung systemseitig bestätigt und dokumentiert wird. Packlisten und Containerstaupläne können häufig systemseitig generiert werden. Nach Abschluss des Aufmaßes werden die Komponenten transportspezifisch verpackt, beispielsweise in seefrachtgeeigneten Kisten unter Tutorial 19: Projektlogistik 209 <?page no="210"?> Verwendung geeigneter Konservierungs- und Korrosionsschutzmaterialien. Die Verpackung erfolgt meist getrennt nach Baugruppen bzw. Equipments, um eine eindeutige Identifikation sowie eine strukturierte Zuordnung auf der Baustelle zu ermöglichen. Darüber hinaus ist eine getrennte Verpackung insbesondere dann erforderlich, wenn Equipments beispielsweise nur vorübergehend eingeführt werden und daher unterschiedlichen Zollverfahren unterliegen (z. B. vorübergehende Verwendung gegenüber Ausfuhr). Dies kann insbesondere für Montagehilfsmittel zur Anwendung kommen. Export aus der EU Der Export von Waren aus der Europäischen Union ist unionsweit einheitlich geregelt und unterliegt in der Regel der Pflicht zur Abgabe einer Ausfuhranmeldung beim zuständigen Zollamt. Im Rahmen dieser Anmeldung sind neben den Angaben zur Sendung - wie Versender, Empfänger, Anzahl der Kolli und Gewicht - auch die zutreffende Zolltarifnummer anzugeben. Lieferungen innerhalb der EU sind steuerfrei und werden als innergemeinschaftliche steuerfreie Lieferung deklariert. Die elektronische Abwicklung zwischen Unternehmen und Zoll erfolgt über das System ATLAS Ausfuhr, das nach Freigabe der Ausfuhranmeldung das sogenannte Ausfuhrbegleitdokument erzeugt. Dieses gehört neben der Handelsrechnung, der Packliste, dem Transportdokument (Bill of Lading (B/ L) beim Seetransport, Air Waybill (AWB) beim Luftfrachttransport und das CMR „Convention relative au contrat de transport international de marchandises par route“ (Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr) beim Straßentransport sowie gegebenenfalls dem Ursprungszeugnis zu den üblichen Ausfuhrdokumenten. Abhängig vom Bestimmungsland und/ oder der Art der Ware können darüber hinaus weitere Genehmigungen oder Zertifikate, möglichweise auch beglaubigt und legalisiert, erforderlich sein. Nach Verpackung des Equipments wird die Ware an den Spediteur übergeben und ausgeführt, beispielsweise über einen See- oder Flughafen. Systemseitig wird ein elektronischer Ausgangsvermerk erzeugt, der den Export dokumentiert. In bestimmten Fällen dient dieser zusätzlich als umsatzsteuerlicher Nachweis dafür, dass keine Mehrwertsteuer zu erheben ist. 210 10 Logistik im Projekt <?page no="211"?> Import in das Bestimmungsland Der Import in das Bestimmungsland unterliegt - abhängig vom vereinbarten INCOTERM ® - entweder der Verantwortung des Auftraggebers oder des Auftragnehmers. Einfuhrzölle, Einfuhrumsatzsteuer sowie lokale Vorschriften, etwa im Hinblick auf Zollbefreiungen, richten sich auch hier nach der maßgeblichen Zolltarifnummer und den vorgelegten Dokumenten, beispielsweise Ursprungszeugnissen. Diese Unterlagen sind daher häufig auch als Akkreditivdokumente ( → Tut. 6: Zahlungsabsicherung) beizubringen. Zu beachten ist zudem, dass für die Einfuhrverzollung im Bestimmungsland in der Regel eine dortige Registrierung des Importeurs erforderlich ist, da nur entsprechend registrierte oder ansässige Unternehmen zur Zollanmeldung berechtigt sind. Lokale Zollagenten unterstützen in vielen Fällen bei der Abwicklung und übernehmen die Kommunikation mit den zuständigen Behörden. Die Anlieferung zur Baustelle erfolgt nach abgeschlossener Importabfertigung durch einen beauftragten Spediteur. Auf der Baustelle Abhängig vom Baustellen-Setup stehen in der Regel Lager- und Vormontageflächen zur Verfügung. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer baustelleninternen Logistik, da die angelieferten Teile bei Ankunft nicht nur abgeladen, sondern gegebenenfalls auch zwischengelagert werden müssen. Je nach Montageterminplan und Baufortschritt werden Komponenten zunächst auf Vormontageplätzen montiert und zu einem späteren Zeitpunkt in das Gewerk eingebracht oder direkt bei Ankunft - just in time - an der vorgesehenen Stelle eingebaut. Entsprechende Fördermittel wie Gabelstapler und Kräne sowie qualifiziertes Personal sind hierfür vor Ort bereitzustellen. Häufig werden diese Aufgaben an einen Montagepartner vergeben - je nach vertraglicher Konstellation entweder durch den Auftraggeber oder Auftragnehmer. Beim Auftraggeber Wird eine Gesamtanlage schlüsselfertig geliefert, ist der AG in der Regel nicht in logistische Prozesse eingebunden. Mit der Übergabe erhält er eine funktionsfähige Gesamtanlage. Vorgelagerte Prozesse auf Seiten Tutorial 19: Projektlogistik 211 <?page no="212"?> des AN sind daher üblicherweise nicht relevant, sofern die Projektspezifikation keine abweichenden Regelungen vorsieht. Im Einzelmaschinengeschäft oder auch bei EPC-Geschäften ( → Tut. 8: Auftragsvergabe) in spezielle Drittländer kann das anders aussehen. Hier übernimmt der Auftraggeber je nach vereinbartem INCOTERM ® gegebenenfalls selbst die Verantwortung für die Importverzollung und möglicherweise die weitere Logistische Abwicklung. Dies kann insbesondere im Zusammenhang mit der Importzollabfertigung im Bestimmungsland vorteilhaft sein, da sich die Importabwicklung dadurch häufig vereinfacht. Durch die lokale Registrierung des Auftragnehmers ist die Abwicklung von Zöllen und Abgaben effizienter, zudem bestehen oftmals etablierte Netzwerke lokaler Agenten, die bereits in früheren Projekten mit dem Auftraggeber zusammengearbeitet haben. Spricht man von Logistik beim Auftraggeber, also bei einem Betreiber einer Anlage, ist in vielen Fällen die Logistik gemeint, die werksintern zum fertigen Endprodukt führt. Dies bezieht sich somit auf die Anlieferung von Roh- und Verbrauchsmaterialien, die werksinterne Logistik zur Herstellung des Endproduktes, die Zwischenlagerung sowie die weitere Distribution zum Endkunden bzw. Verbraucher. Internetquellen International Chamber of Commerce (ICC): Incoterms ® Rules. Verfügbar unter: ICC - Incoterms ® Rules (Zugriff am: 19.01.2026). Europäische Kommission: DDS2-TARIC Maintenance Page. Verfügbar unter: Europäische Kommission - TARIC (Zugriff am: 12.02.2026). Mendel Verlag: KundM46 - Leseprobe (PDF). Verfügbar unter: Mendel Verlag - KundM46 Leseprobe (Zugriff am: 20.02.2026). „Ja, gut, verstanden. Aber wie könnte es realistisch gestaltet werden? “ FOOD führte aus, dass es mehrere Möglichkeiten gäbe. Zum Beispiel transportiert der Lieferant auf seine Kosten seinen Lieferumfang, einzeln oder gesamt, an den vereinbarten Verladehafen und verlädt bis auf das Schiff und trägt dafür die Transportkosten (die können bei einem Schwertransport von großen Maschinen sehr hoch sein, nur spezialisierte Transportfirmen können so etwas), die Hafengebühren, die Verladung auf das Schiff und eventuelle Ausfuhrgebühren, Zölle, Versicherungen und das Risiko. Hier gibt es Standardvereinbarungen, 212 10 Logistik im Projekt <?page no="213"?> die das alles genau regeln. Diese laufen unter der Bezeichnung INCO- Terms ® ( → Tut. 19: Projektlogistik). In diesem Fall passt FOB = free on board). Ab Verladung auf das Schiff erfolgt dann der Seetransport auf Kosten und Risiko des Kunden. Wenn also das Schiff havariert oder ein Container über Bord geht, ist das das Risiko des Kunden, der sich dann an seine Versicherung, so er sie denn hat, halten muss. Die Einfuhr nach Thailand obliegt dann ebenfalls dem Kunden, gleichfalls der Transport auf die Baustelle. Dort wird das angelieferte Material (Maschinen, Ausrüstungen etc.) gelagert und gesichert, auf Kosten und Risiko des Kunden. Die Maschine oder Anlage wird dann aufgebaut, entweder durch eigene Kräfte des Kunden, eine speziell beauftragte Montagefirma oder (sehr teuer, wegen Reise- und Unterbringungskosten) Personal des Lieferanten. Zumindest wird der Lieferant eine Montageüberwachung anbieten und durchführen. Danach erfolgt Probebetrieb und letztlich Abnahme durch den Kunden. Oft ist dieser Ablauf auch mit Zahlungsmeilensteinen verknüpft. „Das ist ja aufwändig,“ stellt Julia fest, „aber irgendwie sinnvoll. Und gibt es noch mehr Möglichkeiten? “ FOOD erklärt weiter: Die dargestellte Möglichkeit wird oft bei reinen Maschinenlieferungen angewandt. Wenn wir ein EPC-Projekt haben (Engineering, Procurement, Construction), also etwas in der Richtung „Turn-Key“, wo der Lieferant Generalunternehmer ist bis hin zur Montage und Inbetriebnahme, dann geht das meist anders. Dann wird oft der ganze Transport vom Werk bis zur Baustelle vom Lieferanten übernommen. So gibt es unterwegs keine Schnittstellen, aber das ist natürlich kostenintensiv und risikoreich. Möglicherweise kann der Kunde dabei auch bestimmte Leistungen übernehmen, z.B. die Einfuhrprozeduren und den Zoll sowie den Transport auf die Baustelle und die Einlagerung. Das ist aber eine Frage, wie der Vertrag gestaltet ist. Bei der Montage gibt es wieder die Möglichkeiten wie vorher schon dargestellt, wobei der Lieferant meist mindestens eine Montageanleitung und -überwachung leistet. Oft ist die Übernahme von Teilleistungen durch den Kunden sinnvoll, z.B. wenn er das kostengünstiger als der Lieferant erbringen kann (das muss dann in der Kalkulation und im Preis berücksichtigt werden) und/ oder wenn ihm bestimmte Leistungen leichter fallen, z.B. der Transport vom Entladehafen zur Baustelle. Das alles muss im Vertrag sauber geregelt werden, inklusive der Fragen der Verpackung, Bezeichnung der Packstücke, Zolldeklarierung etc. Tutorial 19: Projektlogistik 213 <?page no="214"?> „Aber wann hat der Lieferant vertragsgemäß seine Waren geliefert und wie ist das mit dem Eigentumsübergang? “. „Und was ist, wenn die Lieferung aus mehreren Teillieferungen, z.B. auch von verschiedenen Unterlieferanten unseres Vertragspartners kommt? “. „Ja, das müssen wir alles im Vertrag regeln, auch welche Dokumente wofür verlangt werden sollen (z.B. für die Einfuhr und Verzollung, für die kreditgebenden Banken und letztlich als Nachweis für Zahlungen an den Lieferanten)“ „Puh, das klingt ja ganz schön kompliziert. Da bin ich nicht unglücklich, dass ich die Technik koordinieren muss und nicht den Bürokratie- und Papierkram“ warf Charlie ein. Aufgabe 16: Welche Vor- und Nachteile bietet die INCOTERMS ® Klausel: CIF? Klingenberg, Oktober 20X1 „Da können wir ja froh sein, dass wir nach Thailand liefern und nicht woanders hin, wo es von den Liefergepflogenheiten sehr exotisch zugeht“ ließ sich Kathrin ein. „Die genauen Lieferbedingungen müssen wir mit den Thais noch in den Vertragsverhandlungen festlegen, aber die sind ja nicht bockbeinig“ fuhr Kathrin fort. „Mir hat ein Kollege erzählt, dass sie damals mal eine Lieferung nach Ostafrika hatten und wir durften nur in einem kleinen französischen Hafen irgendwo in der Normandie verladen, weil es dort billiger war, und wir mussten auf ein Schiff der Nationalflotte des Ziellands warten. Nur auf dieses durften wir verladen (so etwas nennt man Flaggenklausel). Das Schiff kam aber erst mal nicht und nachher war es ein Seelenverkäufer. Erstaunlicherweise ist die Ladung dann doch unversehrt angekommen. Dann musste die Ware noch durch die Hafenadministration und den Zoll des Landes gebracht werden, das war auch nicht einfach.“ Kathrin nahm schon mal mit dem Versandleiter der Firma WERNER, Klaus Reddich, Kontakt auf. „Ich versende alles zu jeder Kondition nach, wohin du willst“ dröhnte er. Die daraus sprechende langjährige Erfahrung wirkte beruhigend auf Kathrin. „Also, Klaus (er hatte Kathrin gesagt, dass beim Versand alle per Du seien), ich werde drei Teillieferungen von uns aus dem Werk nach Bangkok haben und dann weiter nach Lampang. Dazu kommen Teillieferungen von unseren Unterlieferanten, 214 10 Logistik im Projekt <?page no="215"?> eine aus Polen über Danzig, eine aus Spanien über Alicante und eine aus Irland via Cork Harbour. „Cork Harbour, das kriegen die nicht hin. Die verladen Weizen und Getreide. Außerdem werden wir da kein Schiff finden, das nach Bangkok fährt, und vor allem nicht dann, wenn wir es brauchen. Umladen ist teuer und gefährlich. Die sollen über Dublin Port verladen oder über Belfast. Aber das werden sie nicht wollen, weil es in Nordirland liegt“ brummte Klaus. „Und was ist mit den Maschinen, die hier aus dem Werk kommen? “ fragte Kathrin. „Das sind wohl wieder so große Dinger mit Überbreite und hohem Gewicht, dass du sie nur schwer wegbekommst. Aber gut, das haben wir immer geschafft,“ so Klaus. „Wo sollen sie denn hin? “ fragte er. „Wir sind nicht an einen bestimmten Hafen gebunden, aber wir haben einen engen Termin.“ „Also braucht ihr ein Schiff, was zuverlässig zu unseren gewünschten Terminen fährt, und wer trägt die Kosten? “ „Das ist alles noch Teil der späteren Vertragsverhandlungen, falls wir den Auftrag bekommen. Aber ich denke, das müssen letztlich die Thais bezahlen.“ „Na, dann sollen sie sich auch um den Transport aus dem Hafen nach Bangkok kümmern,“ wollte Klaus das Gespräch abkürzen. „So einfach geht das nicht, wir bieten ihnen in unserem Angebot Unterstützung an.“ Also schön, dann will ich mal schauen, was sich da machen lässt. Aber der Transport von hier in den Verladehafen ist unser Bier, oder? “ fragte Klaus zurück. „Dann werden wir wieder mal einen Schwertransport in die Wege leiten. Ich weiß schon, mit wem ich das mache. Die Spedition Pfeiffer und Sohn ist da unser Partner. Und der Sohn könnte auch schon sein Vater sein. Sie haben die entsprechenden Tieflader und sie wissen, was alles an Anträgen und Genehmigungen nötig ist, um so einen Transport durchzuführen. Wenn es dumm läuft, müssen wir da bei uns die Eisenbahnlinie unterbrechen und die Oberleitung ein Stück abnehmen, damit wir durchkommen. Aber das haben wir alles schon ein paarmal geübt,“ schloss Klaus die Unterredung ab. Kathrin wurde leicht schwindlig bei den vielen Punkten, die noch zu berücksichtigen waren. Ein großer Berg würde dann noch vor ihr liegen: Der ganze Papierkram mit Anmeldungen, Anträgen, Bescheinigungen, Bestätigungen, Zusammenstellungen, Zollpapieren, Ausfuhrgenehmigungen, Einfuhrgenehmigungen, Versicherungen, Deklarationen, Testaten, und was es noch so alles gab. Das war ihr Job, das musste sie alles planen, berücksichtigen, abstimmen, korrigieren, überprüfen, einreichen, anfordern, und einen kühlen Kopf behalten. Tutorial 19: Projektlogistik 215 <?page no="217"?> Ohne ihn geht es nicht Als Kathrin den Hörer abnahm, war es eine Überraschung für sie. Die Hochschule in Aschaffenburg rief bei ihr an. Sie wäre doch eine Studentin und Absolventin im Masterprogramm Wirtschaftsingenieurwesen gewesen und ihr früherer betreuender Professor ließe anfragen, ob man sie für einen Vortrag im Rahmen der PM-Lehrveranstaltung gewinnen könnte. Kathrin war erstaunt, denn ihr Studium lag schon acht Jahre zurück, aber sie freute sich darüber, dass sie offenbar an der Hochschule von ihrem Professor nicht vergessen war. „Was sollte denn das Thema sein? “ fragte sie zurück. „Etwas aus der Praxis des Projektmanagements. Sie sei ja in einer internationalen Firma mit internationalen Aufträgen und da gäbe es doch sicher etwas zu berichten, was die Studenten interessieren könnte.“ „Da fällt mit etwas Spannendes ein: Wie muss eigentlich ein Kunde an seinem Projekt, das er bei einem Lieferanten in Auftrag gegeben hat, mitwirken? “ Kathrin berichtete Anton von dem Gespräch. „Das ist ja ein gefundenes Fressen für dich,“ antwortete Anton. „Und wenn du schon dort bist, kannst du gleich bei den Studierenden für uns werben, wir können immer Leute brauchen, die pfiffig sind und auch Praxisverständnis und Bezug haben.“ Kathrin begann zu überlegen, was sie denn im Vortrag ansprechen könnte. Das Erste, was ein Kunde tun müsste: Er müsste seine Rechnungen pünktlich und ordentlich begleichen, schließlich sei das seine erste Pflicht, die sich aus dem Vertrag ableitete. Das war erst mal unspektakulär, aber bei näherem Hinsehen gab es doch viele Erfahrungen, wo das nicht so recht funktionierte. Zahlungen wurden verzögert, Leistungen wurden moniert wegen (scheinbarer) Fehler oder mangelhafter Aus- 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="218"?> führung, Dokumente wurden nicht anerkannt, Zahlungsfristen wurden überzogen, es wurde nur in mehreren Teilzahlungen geleistet, es wurde Zahlung in anderer als der vereinbarten Währung angeboten. Gerne machte man auch Aufrechnungen oder verknüpfte mehrere Projekte, wenn möglich. Manchmal machte man eine Bank verantwortlich, wenn die Zahlungen nicht rechtzeitig getätigt worden waren, oder es wurden staatliche Anordnungen vorgegeben. Dem Erfindungsreichtum waren keine Grenzen gesetzt. Oft waren im Vertrag Mitwirkungen des Kunden vereinbart worden, die auch nur er leisten konnte, z.B. Erlaubnisse und Konzessionen einholen, Bauanträge stellen, das Projekt in nationalen Programmen anmelden und genehmigen lassen, eine Finanzierung bei einer Förderbank beantragen etc. Eine besondere Form der Mitwirkung bestand darin, dass der Kunde je nach Vereinbarung der INCOTERMS ® ( → Tut. 19: Projektlogistik) den Transport der Waren organisieren, bezahlen und versichern musste. Da fiel Kathrin eine Begebenheit ein, die ihr ein Kollege auf einer Tagung einmal erzählt hatte. Der Lieferant hatte seine Ware vereinbarungsgemäß in den Hafen von Antwerpen geliefert. Von dort sollte die Ware auf Kosten des Kunden nach Venezuela verschifft werden. Da es in Venezuela aber allerlei politische Schwierigkeiten gab und der Kunde die Ware in Venezuela noch gar nicht brauchen konnte, weil die Baustelle noch lange nicht so weit war, ließ er sie im Hafen von Antwerpen liegen. Der Lieferant hatte sie eingelagert, aber die Ware war noch in seiner Hand. Dummerweise entstand nach drei Monaten eine Steuerpflicht in Belgien aufgrund dortiger Umsatzsteuergesetze. Der Kunde gab zu erkennen, dass er vorerst die Ware gar nicht benötigen würde und das dem Lieferanten aber auch schon mitgeteilt habe und deswegen die Zahlung der Steuer ablehnte. Letztlich musste der Lieferant die Ware wieder aus Antwerpen zurückholen, die Steuer bezahlen und versuchen, die Mehrkosten vom Kunden erstattet zu bekommen. 218 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="219"?> Aufgabe 17: Was könnte der Kunde tun, wenn er a) vor Vertragsabschluss oder b) nach Vertragsabschluss bemerkt, dass er die ihm zugedachten Unterstützungsleistungen gar nicht erbringen kann? Kathrin dachte sich, dass solche Geschichten doch die Studierenden besonders interessieren würden und fragte bei Kollegen nach weiteren Beispielen, wo etwas schiefgegangen war. Die Suche war ergiebig. Einer erzählte ihr von einem Auftrag in einem asiatischen Land, wo die fertige Ware auf die Baustelle kommen sollte. Dort wäre dann alles vorhanden und vom Kunden gestellt, was man für die Montage brauchte; Hilfskräfte, Lagerflächen, Energieversorgung, Hebekräne, Unterkünfte für die Montagekräfte des Lieferanten, Übersetzer, Internet und Telekommunikation, Sicherheitsmaßnahmen für Maschinen und Menschen. Als die Anlage fast fertig war und man den Probebetrieb durchführen wollte, fehlten auf einmal die Transportketten an den Fertigungsbändern. Sie waren weg, über Nacht. Es waren Ketten, die man auch für Fahrräder gebrauchen konnte, und sie waren geklaut. Ein Probebetrieb war erst mal nicht möglich und der Kunde sagte, er könne die Anlage nicht abnehmen. Ohne Abnahme kein Geld! Der Lieferant führte an, dass die Überwachung des Montagegeländes mangelhaft gewesen wäre. Es stellte sich heraus, dass die Bewachung vom Kunden an eine Security-Firma vergeben worden war, die zwar sehr billig war, aber, wie sich dann herausstellte, einen schlechten Ruf hatte. Der Kunde hätte wohl eine qualifizierte Bewachung sicherstellen müssen. Zwischenzeitlich war die Security-Firma in Konkurs gegangen. Der Kunde weigerte sich, etwaige Kosten zu übernehmen. Die Ketten wären gar nicht eingebaut gewesen. Vielleicht war das Bautagebuch „geschönt“ worden, weil man die Ketten bei der Lieferung „zu Hause vergessen“ hätte. So musste der Lieferant erst mal die Ketten per Luftfracht kurzfristig ersetzen, den Zoll bezahlen und das Werk zur Abnahme bereitstellen. Die Mehrkosten waren längere Zeit mehrere Jahre lang Gegenstand von Auseinandersetzungen. Vielleicht wäre eine Foto-Dokumentation hilfreich gewesen? 11 Mitwirkung des Kunden 219 <?page no="220"?> Tutorial 20: Pflichten des Kunden von Andreas Scherdel Vorab Die Pflichten der Vertragsparteien im Projekt unterteilen sich in Hauptpflichten, also Leistungen und Zahlungen und vertragliche, gesetzliche oder übergesetzliche Nebenpflichten. Während sich das -> Tutorial 14 Störungen im Projektablauf damit auseinandersetzt, wie mit Nichtleistung und Leistungsstörungen im Projekt umzugehen ist, geht es in diesem Tutorial um die Pflichten, die insbesondere der AG im Rahmen der Vertragserfüllung hat. Die Unterstützung des AG im Rahmen der Projektabwicklung ist deshalb unabdingbar, weil ein Projekt keinesfalls gelingen kann, wenn der AG sich auf seine Zahlungspflicht zurückzieht, oder selbst diese nicht gehörig erfüllt. A. Hauptpflicht des AG Die Hauptpflicht des AG besteht grundsätzlich in der vertragsgemäßen Zahlung der Leistungen des AN. Die Rechtsfolgen bei Nichtzahlung des AG, wie Rücktritt, Kündigung oder Schadensersatz sind gesetzlich aber vor allem auch ganz überwiegend vertraglich geregelt. Probleme in vielen Projekten ergeben sich daraus, dass die Zahlungspflicht zwar nicht abgelehnt wird, der AG aber versucht, die Zahlung zu mindern oder (teilweise) zu verzögern. Einer solchen Vorgehensweise des AG kann dadurch entgegengewirkt werden, dass die Leistungen des AN einerseits und die mit den Zahlungen zusammenhängenden Pflichten des AG andererseits klar geregelt sind und damit mögliche Einwendungen des AG gegen seine (vollständige) Zahlungspflicht minimiert werden. Ein solches Vorgehen des AG stellt aber auch - natürlich nur insoweit, als es nicht berechtigt ist! - eine Verletzung der für beide Parteien bestehenden Pflicht dar, die Erfüllung des Vertrages bzw. die Ausführung des Projektes zu fördern. Im deutschen Recht ist dies als Rücksichtspflicht bezeichnet und findet seinen Niederschlag in § 241 Abs. 2 BGB: „Das Schuldverhältnis kann nach seinem Inhalt jeden Teil zur Rücksicht auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen des anderen Teils verpflichten.“ 220 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="221"?> Wenn es in anderen Jurisdiktionen keine solch expliziten Regelungen gibt, so gibt es jedenfalls Regelungen oder Case Law zu dem Grundsatz von Treu und Glauben (‚Good Faith‘), der auch solche Rücksichtspflichten mit umfasst (siehe dazu auch unten unter B.2.). Die Rücksichtspflicht fordert von den Parteien also, dass keine Partei die andere bei der Wahrnehmung ihrer vertraglichen Pflichten behindert. Es gibt aber weitere vertragliche Nebenpflichten des AG, bei denen es nicht nur um Rücksichtnahme geht, sondern darum, dass der AG das Projekt aktiv durch sein Tun unterstützt. Diese Nebenpflichten nennen sich deshalb auch Mitwirkungspflichten. B. Mitwirkungspflichten des AG 1. Einordnung der Mitwirkungspflichten Die Mitwirkungspflichten des AG sind zu trennen von den eigenen Pflichten des AG jenseits des Auftragsumfanges des AN. Dies soll folgendes Beispiel verdeutlichen: Der AN hat sich verpflichtet, eine bestimmte Anlage zu errichten. Das Gebäude auf dem Grund des AG, in dem die Anlage errichtet werden soll, stellt der AG her. Die für die Errichtung des Gebäudes erforderliche Baugenehmigung ist in diesem Fall eine originäre Pflicht des AG. Liegt der Fall aber so, dass sich der AN nicht nur zur Errichtung der Anlage, sondern auch zum Bau des Gebäudes verpflichtet hat, ist der Erhalt der erforderlichen Baugenehmigung im Pflichtenkreis des AN. Nachdem aber das Gebäude auf dem Grund des AG errichtet werden soll, muss der AG die Baugenehmigung beantragen (dies soll für unser Beispiel so gelten, die realen Erfordernisse mögen davon abweichen). In diesem Fall handelt es sich bei der Beantragung der Baugenehmigung um eine Mitwirkungspflicht des AG, da der AN für den Bau des Gebäudes verantwortlich ist. Es kommt also immer darauf an, welche Partei insgesamt für den Leistungserfolg verantwortlich ist. In der Praxis hat dies erhebliche Auswirkungen bei der Verschuldenszuordnung: - Liegt in unserem Beispiel die Verantwortung für die Genehmigung beim AG, so liegt bei einer Verzögerung des Erhalts der Genehmigung das Verschulden beim AG, unabhängig davon, ob der die Verzögerung wirklich verschuldet (Antrag zu spät eingereicht) oder ob die Bearbeitung wegen Gründen, die bei der Behörde liegen, zu lange Tutorial 20: Pflichten des Kunden 221 <?page no="222"?> dauert. Der Leistungserfolg ist die Genehmigung und diese ist zu spät. Der AN kann hieraus entstehenden Schaden durch Projektverzug beim AG geltend machen, es sei denn, das Verschulden für die Verspätung liegt beim AN, z.B. weil genehmigungserhebliche Werte der Anlage von ihm nicht korrekt oder zu spät zugeliefert wurden (das wäre im Beispielsfall eine Mitwirkungspflicht des AN, die dieser verletzt hat). - Ist aber der AN für die Baugenehmigung verantwortlich, verhält es sich genau umgekehrt: Nur wenn der AG die Baugenehmigung zu spät oder verschuldet falsch beantragt, ist er für die dadurch entstehende Projektverzögerung verantwortlich. Wird die Genehmigung ohne Verschulden des AG aus anderen Gründen zu spät erteilt, liegt das in der Verantwortung des AN, da er den Leistungserfolg schuldet. 2. Gesetzliche / übergesetzliche Mitwirkungspflichten Es gibt Mitwirkungspflichten des AG, die, unabhängig von einer individuellen vertraglichen Vereinbarung immer, aber im Rahmen unterschiedlicher Jurisdiktionen verschieden stark gegeben sind. Diese Mitwirkungspflichten ergeben sich aus dem allgemeinen Grundsatz von Treu und Glauben. Dieser Grundsatz von Treu und Glauben ist im deutschen Recht in § 242 BGB manifestiert der lautet: „Der Schuldner ist verpflichtet, die Leistung so zu bewirken, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern.“ Das Prinzip geht aber über diesen Wortlaut hinaus: „Es ist aber [im deutschen Recht] seit langem anerkannt, dass § 242 eine deutlich über den Wortsinn hinausgehende Bedeutung hat. Rechtsprechung und Lehre haben aus § 242 den das gesamte Rechtsleben beherrschenden Grundsatz abgeleitet, dass jedermann in Ausübung seiner Rechte und Erfüllung seiner Pflichten nach Treu und Glauben zu handeln hat“ (Grüneberg, BGB, , § 242 RN 1 mit weiteren Nachweisen) Unmittelbar sich aus diesem Grundsatz ergebende Mitwirkungspflichten können z.B. sein: 222 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="223"?> - Leistungstreuepflicht: Beide Parteien müssen aktiv darauf hinwirken, den Projekterfolg herbeizuführen. Es geht also darum, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. - Allgemeine Mitwirkungspflicht, um den Leistungserfolg herbeizuführen. Der AG kann also nicht passiv bleiben, wenn offenkundig ist, dass die Vertragserfüllung für den AN dadurch erschwert würde. - Aufklärungspflichten: z.B. Pflicht des AG, dem AN solche Informationen zukommen zu lassen, die erforderlich sind, dass der AN seine Leistung korrekt erbringen kann. Angelehnt an und hierzu weiterführend: Grüneberg, BGB § 242 RNrn 27 bis 37. Insgesamt ist es aber angeraten, im Rahmen der Bewertung der individuellen Situation, die erforderlichen Mitwirkungspflichten so weit als möglich individuell vertraglich zu vereinbaren. Auch wenn z.B. die deutsche Rechtsprechung und Kommentarliteratur bestimmte Mitwirkungspflichten definiert, kommt es auf den Einzelfall an, inwieweit daraus ein bestimmter Anspruch abgeleitet werden kann. Dies gilt umso mehr für andere Jurisdiktionen, in denen der Grundsatz von Treu und Glauben restriktiver angewendet wird. 3. Vertragliche Mitwirkungspflichten Im Folgenden seien noch einige vertragliche Mitwirkungspflichten angesprochen, die in der Praxis immer wieder im Rahmen der Projektabwicklung erheblich werden. Diese Mitwirkungspflichten entstehen also grundsätzlich nur dann, wenn diese vertraglich vereinbart werden: a. Mitwirkung bei Genehmigungen, Lizenzen, Konzessionen und dergleichen Wie im Rahmen der Einordnung der Mitwirkungspflichten schon angesprochen, kommt es gerade im Rahmen von Generalunternehmer Verträgen (-> Tutorial 10) immer wieder zu Situationen, in denen Anträge für bestimmte Genehmigungen, Lizenzen, Konzessionen etc. nur durch den AG aufgrund seiner Rechtsposition (z.B. Eigentümer oder Betreiber) beantragt und erhalten / gehalten werden können. Hier ist der für die jeweilige Genehmigung verantwortliche AN auf die entsprechende Mitwirkung des AG angewiesen, da er ansonsten das Projekt nicht vollständig abwickeln kann. Tutorial 20: Pflichten des Kunden 223 <?page no="224"?> b. Mitwirkung im Rahmen von (subventionierten) Finanzierungen Vergleichbar verhält es sich in Fällen, in denen der AN sich verpflichtet, die Finanzierung des Projektes „mitzubringen“. Hier ist der AG regelmäßig der Finanzierungsnehmer und der AN lediglich der Vermittler der Finanzierung. Es ist also die intensive Mitwirkung des AG erforderlich, um im Austausch mit dem Finanzierungsgeber die Finanzierung zu erhalten. c. Mitwirkung bei Steuern und Zöllen Wird z.B. die vom AN zu errichtende Anlage in seinem Land hergestellt und im (anderen) Land des AG errichtet, so ist in vielen Fällen der AG der Importeur der Anlage und damit für die Entzollung zuständig. Wirkt hier der AG nicht aktiv mit und bekommt der AN dadurch seine Anlage nicht aus dem Zollverschluss, führt das zu Verzügen und erheblichen Nachteilen für den AN im Projekt. Ebenso verhält es sich mit erforderlichen Mitwirkungen bei Steuerbefreiungen bzw. -minderungen im Rahmen von Projekten. Wenn bestimmte Steuererleichterungen bei bestimmten Projekten im Land des Projektes, das auch das Land des AG ist, möglich sind, kann nur der AG diese Vorteile beantragen und erfolgreich durchsetzen. d. Beistellungen Besondere Brisanz kann die Ausgestaltung der zwischen den Parteien vereinbarten Mitwirkungspflicht des AG durch Beistellungen bekommen. Die Parteien vereinbaren im Rahmen von Projekten immer wieder, dass der AG Materialien, Dokumente und/ oder Personal dem AN für das Projekt zur Verfügung stellt (beistellt). Da hierdurch zusätzliche Abhängigkeiten des AN von diesen Beistellungen durch den AG entstehen, muss die Durchführung dieser Beistellungen und die Konsequenz fehlerhafter Beistellungen zwischen den Parteien genau geregelt werden. Wird dies unterlassen, so führt dies regelmäßig zu zusätzlichen Risiken und Kosten durch fehlerhafte oder verspätete Beistellungen beim AN. e. Zugang des AN In allen Projekten, bei denen der AN sich verpflichtet, eine Anlage in Gebäuden bzw. auf Grundstücken des AG zu errichten, müssen die 224 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="225"?> Zugangsrechte des AN, also die Pflicht des AG, dem AN genügenden Zugang auf die Grundstücke bzw. in die Gebäude zu gewähren, geregelt werden. Ist dieser Zugang nicht vertraglich ausreichend geregelt, kann es immer wieder passieren, dass der AN durch mangelnden Zugang in Verzug gerät, eigenen Verzug mit mangelndem Zugang entschuldigt und jedenfalls der Projektfortschritt gestört wird. Gerade in Projekten, bei denen sich der AN den Zugang mit anderen Auftragnehmern des AG teilen muss, ist wichtig zu regeln, in welchen Zeiträumen der AN welche Art von Zugang zu den Örtlichkeiten des Projektes erhält. Enthält der Vertrag hierzu keine genaue Regelung, kommt es regelmäßig zu Konflikten im Projekt. Neben dem Zugang selbst ist im Vertrag zu regeln, wo innerhalb oder außerhalb der Örtlichkeiten des Projektes der AN seine Materialien und Werkzeuge lagern kann. Wenn beiden Parteien daran gelegen ist, das Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu führen, werden Rücksichts- und Mitwirkungspflichten selbstverständlich wahrgenommen. Entwickelt sich aber im Rahmen der Projektabwicklung eine konfrontative Haltung zwischen den Parteien, dann ist es für den CPM wichtig, diese Pflichten und die Risiken aus deren Verletzung zu kennen. Literatur Kommentar zum BGB: Grüneberg, BGB, Bürgerliches Gesetzbuch 84. Auflage 2025 „Recht haben und recht bekommen, sind oft zwei verschiedene Sachen,“ pflegte der Finanzchef von Fa. WERNER immer wieder zu ihr zu sagen. Und diesen Satz würde sich wohl auch den Studierenden nahebringen müssen. Doch dann kamen von den Kollegen noch ein paar Beispiele. Besonders problematisch war wohl, wenn der Kunde die Erstellung der Bauwerke (Gebäude, Hallen, Lagerflächen, Infrastrukturanbindung) verantwortete, deren Erstellung aber auf Plänen des Lieferanten basierte (Aufstellungspläne, Prozesspläne, Medienversorgung etc.). Hier gab es viele Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunde und zwischen Kunde und ausführendem Bauunternehmen und damit indirekt auch zwischen Anlagenlieferant und Bauunternehmen, also viel Streitpotential. Neben der Qualität der Bauausführung war oft auch die Terminlage kritisch. Wurde der Bau zu spät fertig, konnte der Lieferant seine Tutorial 20: Pflichten des Kunden 225 <?page no="226"?> Montagetermine nicht halten. Diese waren aber möglicherweise mit Pönalen belegt. Ein Fall wurde Kathrin berichtet, wo der Kunde bei den Vertragsverhandlungen die vom Lieferanten angesetzten Kosten der Baumaßnahmen als deutlich zu hoch empfand und sagte, er wolle diese Leistung aus dem Gesamtangebot herausnehmen und selbst realisieren. Wie sich später herausstellte, hatte er sich damit keinen Gefallen getan. Die Bauarbeiten waren wegen sehr hoher Gründungskosten aufgrund schlechten Geländes deutlich höher als vom Lieferanten in seiner Kalkulation veranschlagt, trafen aber nun den Kunden. Der Lieferant war froh, dass er die Bauarbeiten nicht hatte ausführen müssen. Ob er alle Baurisiken im Griff gehabt hätte, wäre sowieso offen gewesen. Als wieder ein Kollege ankam und sagte, er hätte noch ein Beispiel, wehrte Kathrin ab. Ich glaube, ich habe genug für die Studenten. Die glauben mir das sonst nicht, obwohl die Wirklichkeit das alles kennt. 226 11 Mitwirkung des Kunden <?page no="227"?> Ende gut, alles gut? Lampang, November 20X3 Das Projekt neigt sich seinem Ende zu. Die Schlussphase ist dabei immer sehr spannend: Wie klappt es mit den Terminen, kann die Montage alle technischen Schnittstellen beherrschen, welche früher gemachten Fehler (beim Lieferanten, z.B. in der Konstruktion, der Fertigung oder der Logistik, aber auch beim Kunden: Anforderungen nicht klar definiert, sodass die Ausführung zwar vertragsgemäß ist, aber nicht den Erwartungen des Kunden entspricht) zeigen jetzt ihr wahres Gesicht, was kommt an unerwarteten Kosten plötzlich ans Licht, klappt der Probebetrieb, welche Mängel zeigen sich bei der Schlussabnahme, zahlt der Kunde wie vertraglich vereinbart? Das sind nur einige der Herausforderungen, die mit dem Abschluss eines solchen Projekts einhergehen. „Der Weg von 90 % Fertigstellung zu 100 % ist ein langer und dornenreicher,“ lässt sich Charlie vernehmen. Julia nickt nur. „Das weiß ich am besten. Du musst hinter jedem benötigten Dokument herlaufen, während Behörden, Banken und das eigene Management dir im Nacken sitzen. Und du musst dem Lieferanten dauernd Beine machen, damit er fertig wird.“ Julia arbeitete sich durch den Stapel Rechnungen und sonstigen Papieren, die täglich auf ihrem Schreibtisch landeten: Hafenabrechnungen, Zollbescheide, die Rechnung für die Schwertransporte, der zusätzliche Gutachter, der plötzlich zur Genehmigung der Energieversorgung nötig war, die Abrechnungen der Bewachungsfirma, die Kostenzusammenstellung für die Unterbringung der eigenen Monteure des Lieferanten, die Strom- und Wasserrechnungen, die Versicherungspolicen. Alles, was sie in einem Tag wegschaffte, lag in gleicher Menge 12 Projektabschluss <?page no="228"?> am nächsten Tag wieder da. Irgendwie kam ihr das Wort Sisyphus in den Sinn. Davon hatte sie mal bei einer Geschäftsreise nach Europa gehört. Charlie war täglich auf der Baustelle. Mit dem Vorort-Leiter der Montage der Firma WERNER hatte er eigentlich ein gutes Verhältnis. Sie waren zusammen mehrfach abends in Lampang aus gewesen und hatten letztlich festgestellt, dass sie beide im selben Boot saßen, allerdings an verschiedenen Plätzen. Beide wollten die Baustelle jetzt mit möglichst wenig Schwierigkeiten erfolgreich zu Ende bringen. Man half sich gegenseitig, wo und wann es nötig war. Trotzdem musste Charlie darauf achten, dass die Interessen seiner Firma, also des Kunden, genügend gewahrt blieben. So setzte er letztlich durch, dass die Filteranlage mit einem CO 2 resistenten Schutzanstrich versehen wurde. Der war ursprünglich nicht vorgesehen, aber Charlie bestand darauf mit dem Argument, dass das zu einer ordnungsgemäßen Ausführung erforderlich sei. Der Montageleiter, Erwin Kübler, lehnte das anfangs rundweg ab mit Verweis auf den Vertrag. „Wir machen das, was im Vertrag drinsteht, aber keine Schönheitsanstriche,“ so dröhnte er wiederum. „Der Anstrich ist in unserem Klima zwingend erforderlich, sonst verrottet uns die Anlage noch vor der Inbetriebnahme,“ erwiderte Charlie. Auf Rückfragen in Klingenberg erhielt Kübler letztlich die Zustimmung, dass der Anstrich gemacht werden sollte und die Kosten die Firma WERNER übernähme. „Na schön, wenn sie meinen,“ beschloss Kübler die tagelange Diskussion. Charlie beobachtete den Fortgang der Montagearbeiten und war in Sorge, ob das mit dem vereinbarten Inbetriebnahmetermin denn auch klappen würde. Das war der 5. Dezember. Der Tag war äußerst wichtig, denn es handelte sich um einen hohen Feiertag in Thailand (Geburtsdatum des verstorbenen Königs Bhumibol) und an diesem Tag um 10.00 Uhr sollte der Vizepräsident Thailands zu Einweihung kommen. Zwar hatte das Management der Firma SIAM den Projektleuten, sowohl auf der Auftraggeberseite wie auch bei den Lieferanten, den Termin intensiv eingebläut, aber das war für Charlie gar nicht nötig gewesen, denn er wusste selbst um die Wichtigkeit und Symbolkraft für Fa. SIAM und für die Thailänder. Der Termin war im Übrigen auch mit einem Pönale (Vertragsstrafe, penalty) für den Lieferanten belegt. Julia hatte zu ihren Abschlussarbeiten auch noch die Aufgabe bekommen, zusammen mit der Eventabteilung von SIAM die Eröffnungsveranstaltung zu planen. Wochenenden gab es für sie nicht mehr und 228 12 Projektabschluss <?page no="229"?> an einen pünktlichen Dienstschluss konnte sie sich auch nicht mehr erinnern. Sie hatte zwar eine junge Kollegin als Helferin bekommen, aber die musste sie erst einarbeiten, wofür sie eigentlich keine Zeit hatte. Zur Vorbereitung der Veranstaltung nahm sie unter anderem Kontakt zu Kathrin bei Fa. WERNER auf, um zu erfahren, wie man dort über eine Teilnahme an der Eröffnungsveranstaltung dachte und wer dazu aus Klingenberg anreisen würde. Sie freute sich, als Kathrin ihr mitteilte, dass sowohl der CEO, Christan Werner als auch seine Frau sowie der Leiter der Konstruktion, einige weitere Herren und natürlich auch Anton und sie kommen würden. „Schön, dich da wieder zu sehen. Hoffentlich bringst du ein paar Tage mit, damit ich dir zeigen kann, wie schön Nordthailand ist“ antwortete Julia. Ansonsten war insbesondere die Teilnahme des thailändischen Vizepräsidenten für Fa. SIAM und für Lampang und die ganze Region ein ganz besonderes Ereignis. Aber Julia musste erfahren, dass viele Veranstaltungsdetails nicht in ihrer oder der Hand der Fa. SIAM lagen, sondern dass die Präsidialabteilung der Regierung von Thailand und vor allem auch die Behörde für innere Sicherheit eine gewaltige Rolle spielten. Es ging nicht nur um die Rangfolge von Würdenträgern (welche Position hatte eigentlich der Bürgermeister von Lampang? ), sondern auch um die Sicherheit der Gäste, insbesondere des Vizepräsidenten. Wochenlang vorher kamen immer wieder Sicherheitsleute der Regierung und inspizierten die Anlage, verlangten hier und da Änderungen, etwa bei Zugängen und bei Blickachsen, ordneten an, wo Absperrungen gemacht werden mussten und wo Presse und Fernsehen sich aufbauen sollten. „Wenn doch der Tag endlich da wäre,“ stöhnte Julia ein um ein anderes Mal. Aufgabe 18: Julia will Kathrin ein paar Tage lang die Schönheit Nordthailands zeigen. Ist das problematisch? Worauf muss geachtet werden? Klingenberg, November 20X3 Kathrin hatte sich gerade einen Kaffee geholt, als das Telefon läutete. Die Personalabteilung war dran und teilte ihr mit, dass sie für eine Woche einen Studenten zum Hospitieren bekommen würden, Carlo Baretti, der bei Fa. WERNER und der Hochschule Aschaffenburg ein duales 12 Projektabschluss 229 <?page no="230"?> Studium zum Wirtschaftsingenieur absolvierte. Er war Sohn eines langjährigen Vorarbeiters aus der Fertigung. Natürlich hatte man Carlo die Möglichkeit eröffnet, ein duales Studium bei beiden Studienpartnern zu absolvieren. Carlo war ein pfiffiger junger Mann und machte einen guten Eindruck, und im Übrigen war es natürlich für die Firma klar, dass in einem solchen Fall zunächst die eigenen Mitarbeiter und ihre Familien gefördert werden sollten. Anton hielt die ganze Zeit über Kontakt mit der Baustelle in Lampang und dem Monteur vor Ort, der durch Herrn Kübler, den Leiter der Montage, unterstützt wurde. Während der Montagezeit war Herr Kübler selbst zweimal in Lampang gewesen, einmal am Montagebeginn, um zu überprüfen, ob alles in guter Ordnung war (Anlieferungen, Lagerung, Hilfsmittel und Personal), und dann nochmals in der Zwischenzeit, als die von den Zulieferanten gefertigten Maschinen montiert werden sollten. Auch für die Eröffnungsfeier war er vorgesehen. Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss von Andreas Scherdel und Gregor Oleniczak Die formale Projektabnahme Grundsätzlich Die Abnahme eines Projektes durch den AG ist einer der wichtigsten, wenn nicht der wichtigste Schritt in der Projektabwicklung. Zum Zeitpunkt der Abnahme hat der AN, mit Ausnahme der Gewährleistung, seine Verpflichtungen aus dem Projekt erfüllt und spätestens zu diesem Zeitpunkt gehen die Verantwortung für und die Risiken aus dem Projekt auf den AG über. Beide Parteien haben hohes Interesse an einer erfolgreichen Abnahme. Der AN möchte aus der Verantwortung für das Projekt entlassen werden, in der Lage sein, das Projekt abzurechnen und die damit einhergehenden Konsequenzen wie Schlusszahlung oder Rückgabe von Leistungsgarantien erreichen. Der AG möchte sichergestellt wissen, dass die bestellte Anlage vertragsgemäß errichtet ist und damit einhergehende Leistungsparameter erfüllt werden. Im Folgenden wird daher die Abnahme zunächst aus externer Sicht (zwischen den 230 12 Projektabschluss <?page no="231"?> Parteien und Dritten) und sodann aus interner Sicht (wie Schlusskalkulation, finale Risikobewertung und Lessons Learned) betrachtet. 1. Die externen Wirkungen und Risiken der Abnahme a. Verhältnis von Zwischenzu Endabnahmen In Projekten werden häufig Teil- oder Zwischenabnahmen vereinbart, ohne die exakten Konsequenzen einer solchen Zwischenabnahme zu regeln. Dem AG ist in diesem Zusammenhang daran gelegen, zu früheren Zeitpunkten als der Endabnahme prüfen zu können, ob sich das Projekt auf dem richtigen Weg befindet. Ziel des AN ist es, das Projekt zum gegebenen Fertigstellungsgrad bereits teilweise abgenommen zu bekommen. Die Konsequenzen dieser unterschiedlichen Ziele gilt es zu regeln: i. Gewährleistungsbeginn Mit Abnahme beginnt regelmäßig die Gewährleistung. Handelt es sich um ein einheitliches Projekt, z.B. ein Bauwerk, kann dem AG nicht daran gelegen sein, dass mit der Zwischenabnahme des Rohbaus für diesen die Gewährleistung beginnt. Handelt es sich aber um den Bau von 10 Villen und die erste Villa ist fertiggestellt und soll genutzt werden, ist der Gewährleistungsbeginn bei Teilabnahme aufgrund der beginnenden Nutzung sinnvoll. Es kommt also auf den Gesamtzusammenhang an, wie der Gewährleistungsbeginn geregelt wird, wichtig ist aber, dass die Parteien den Fall regeln. ii. Mängelfreiheit des teilabgenommenen Werkes Es stellt sich die weitere Frage, was die Teilabnahme hinsichtlich der Bestätigung der Mängelfreiheit des Werkes bedeutet. Auch wenn die Gewährleistung durch die Teilabnahme nicht beginnt, ist es grundsätzlich sinnvoll, als Konsequenz einer Teilabnahme festzulegen, dass der AG mit der Teilabnahme die Mängelfreiheit der teilabgenommenen Einheit bestätigt. Es wäre ein unverhältnismäßiger Nachteil für den AN, wenn der AG das Werk zwar teilweise abnimmt, aber sich bei der Endabnahme auf Mängel beruft, die er bei der Teilabnahme bereits hätte erkennen können. Auf jeden Fall sinnvoll ist diese Regelung, wenn der teilabgenommene Teil des Werkes zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr sinnvoll geprüft werden kann. Zum Beispiel kann der Wa- Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 231 <?page no="232"?> genkasten einer Straßenbahn dann nicht mehr sinnvoll geprüft werden, wenn dieser lackiert und mit allen Einbauten versehen ist. b. Die Abnahmeregelung Um bei einem Projekt am Ende eine erfolgreiche (End-)Abnahme durchführen zu können, müssen die Parteien den Ablauf der Abnahme bestimmen, festlegen, dass der AG verpflichtet ist, das Werk abzunehmen, wann der AG die Abnahme wirksam verweigern kann, und was passieren soll, wenn der AG einfach untätig bleibt. i. Ablauf der Abnahme Die Abnahmeregelung muss Folgendes enthalten: - Form der Information des AG durch den AN, dass das Werk abnahmebereit ist - Innerhalb welcher Frist der AG die Abnahme durchführen muss - Wo die Abnahme stattfindet - Welche Teilnehmer bei der Abnahme verpflichtend anwesend sein müssen - In welcher Form die Abnahme zu protokollieren ist - Wie mit berechtigten Beanstandungen umzugehen ist, die keinen Mangel darstellen. ii. Abnahmeverpflichtung Damit ein Projekt mit der Abnahme abgeschlossen werden kann, ist der AG zur Abnahme zu verpflichten und es ist zu regeln, wann er die Abnahme verweigern darf. Dies ist auch z.B. im deutschen Werkvertragsrecht geregelt: § 640 Abs. 1 BGB sagt: „Der Besteller ist verpflichtet, das vertragsmäßig hergestellte Werk abzunehmen, ……. Wegen unwesentlicher Mängel kann die Abnahme nicht verweigert werden.“ Geht man von der vorstehenden oder einer ähnlichen Regelung im Vertrag aus, kommt es darauf an, dass klares Verständnis der Parteien herrscht zu: - Dem vertragsmäßig hergestellten Werk. Wie schon in → Tut. 10: Vertragsgestaltung zum Leistungsumfang beschrieben, muss festge- 232 12 Projektabschluss <?page no="233"?> stellt werden können, wann der Leistungsumfang, zu dem der AN verpflichtet ist, erfüllt ist. Je offener der Leistungsumfang beschrieben ist, desto schwerer kann die Entscheidung hierzu fallen, was insbesondere Risiken für den AN birgt. - Wann ein Mangel vorliegt, der zu einer wirksamen Abnahmeverweigerung führt. Hierzu finden sich oft Regelungen, die besagen, dass ein wesentlicher Mangel dann vorliegt, wenn die Verwendung des Werks durch diesen Mangel beeinträchtigt ist. Es gibt aber auch Regelungen, die für den AN nachteiliger sind, z.B. wenn immer schon dann ein Mangel vorliegt, wenn das Werk in irgendeiner Weise von den Vorgaben des Lastenhefts abweicht. Ein Beispiel wäre hier, dass bestimmte Maschinenteile, für deren Anstrich gelb vorgesehen war, tatsächlich einen Anstrich in Orange vorweisen. Dies beeinträchtigt zwar die Funktion des Werkes in keiner Weise, weicht aber vom Lastenheft ab. iii. Abnahmefiktion Letztlich muss vertraglich eine Regelung getroffen werden, die zur Abnahme führt, wenn der AG untätig bleibt. Die praktische Relevanz einer solchen Regelung kann aus eigener Erfahrung bestätigt werden: In einem Schiedsverfahren über einen Vertrag nach englischem Recht wurde beantragt, dass das Schiedsgericht die Abnahme fingiert, da der AG untätig geblieben war, um eine erhebliche Schlusszahlung verweigern zu können. Dies wurde vom Schiedsgericht abgelehnt, da es hierfür weder eine vertragliche Regelung noch eine gesetzliche Regelung im englischen Recht gab. Der Einwand, dass in dem Fall der AN nie zu seiner Schlusszahlung kommen würde, wurde vom Schiedsgericht schlicht so bestätigt. Abnahmefiktionen finden sich in internationalen Verträgen häufig dergestalt, dass die Abnahme für den Zeitpunkt fingiert wird, an dem der AG das Werk in Betrieb nimmt. Das deutsche Werkvertragsrecht sieht hierzu folgende Regelung in § 640 Abs. 2 BGB vor: „Als abgenommen gilt ein Werk auch, wenn der Unternehmer dem Besteller nach Fertigstellung des Werks eine angemessene Frist zur Abnahme gesetzt hat und der Besteller die Abnahme nicht innerhalb dieser Frist unter Angabe mindestens eines Mangels verweigert hat.“ Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 233 <?page no="234"?> c. Vertragsgemäße Herstellung des Werks ist nicht möglich Dieses Thema wird im Rahmen der Gewährleistung in → Tut.22: Gewährleistung, Wartung behandelt. 2. Die interne Befassung mit dem Projekt bei Abnahme Mit dem technischen Projektabschluss kann der interne kaufmännische Abschluss erfolgen, sofern zuvor alle Verpflichtungen gegenüber Vertragspartnern und Lieferanten erfüllt wurden. Ebenso müssen im Vorfeld die Dokumentation der Leistungserbringung sowie die Abnahmen mit den beteiligten Projektpartnern erfolgt sein. Darauf aufbauend wird die Schlusskalkulation durchgeführt und die Abrechnung im ERP- System vorgenommen. Abschließend werden die Projektergebnisse präsentiert sowie die gewonnenen Erkenntnisse bewertet und zur Ergebnissicherung in die Linienorganisation überführt. Schlusskalkulation Die Schlusskalkulation ist eine zentrale Voraussetzung für den Projektabschluss. Sie dient sowohl der Bewertung der Zielerreichung als auch der Ableitung von Erkenntnissen für zukünftige Projekte. Im Rahmen der Ergebnissicherung wird zunächst die Projektdokumentation erstellt, in der wesentliche Ergebnisse, Entscheidungen und Zielerreichungen systematisch zusammengeführt werden. Anschließend erfolgt die Analyse zentraler Projektdaten durch einen Vergleich von Plan- und Ist-Werten. Dabei werden die im Projektauftrag definierten Ergebnis- und Durchführungsziele den tatsächlich erreichten Ergebnissen gegenübergestellt. Diese Projektbilanz umfasst insbesondere die Bewertung von Kosten, Terminen und Qualität. Folgende Fragen werden näher betrachtet: - Wurden die vereinbarten Ergebnisziele erreicht? - Wurden die Qualitäten/ Leistungen realisiert, die zu Projektbeginn und während des Projektverlaufes in das Projekt eingespielt und beauftragt worden sind? - Wurde das vereinbarte Projektbudget eingehalten? - Wurden die vereinbarten Termine und Meilensteine erreicht? 234 12 Projektabschluss <?page no="235"?> Es empfiehlt sich, die wesentlichen Ergebnisse möglichst mit einem Teil des ehemaligen Projektteams zu bewerten und zu dokumentieren. Systemseitiger Abschluss des Projektes (ERP-System) Bevor ein Projekt im führenden ERP-System (beispielsweise SAP) den Status „abgeschlossen“ erhalten kann, sind einige vorausgehende Aktivitäten erforderlich. Sobald es eine Abnahme gibt, erfolgt bei Projekten auf Seiten des AN - soweit nicht teilweise vorher erfolgt - die buchhalterische Realisierung des Projektes in der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens. Die Basis für die Umsatzbuchung ist dabei die Schlussrechnung an den Kunden. Falls zu diesem Zeitpunkt noch nicht alle Nachforderungen und Kunden-Claims abschließend verhandelt sind, ist für die strittigen Bestandteile eine bilanzielle Vorsorge zu treffen. Auf der Kostenseite werden zunächst die bis zu diesem Zeitpunkt aufgelaufenen Ist-Kosten berücksichtigt. Das bedeutet, dass die auf der Bilanzposition „Anlagen im Bau“ aktivierten Kosten realisiert werden, d.h. die Bilanzposition wird aufgelöst und die Kosten als Aufwand in die GuV eingestellt. Zusätzlich zu den Ist-Kosten werden auch die zu erwartenden Nachlaufkosten bereits als Aufwand in der GuV sowie mit einer entsprechenden Rückstellung in der Bilanz gebucht. Im weiteren Verlauf muss der CPMgr vor allem dafür Sorge tragen, evtl. noch offene Nachträge und Claims mit dem Kunden abschließend zu verhandeln und so den endgültigen Auftragswert (= Umsatz) festzulegen. Danach müssen alle externen und internen Aufträge vollständig abgeschlossen werden. Die Werte in der Kostenplanung, d.h. der Estimate at Completion (EAC) sind an die Ist-Kosten im System anzupassen. Erst wenn im Gesamt-Projekt keine offenen Posten vorhanden sind, kann das Projekt auf den Status „abgeschlossen“ gesetzt werden. Üblicherweise ist das bei der AN-Seite erst nach Ablauf der Gewährleistungsphase möglich. Deshalb wird häufig ein zusätzlicher Status „technisch abgeschlossen“ verwendet, sobald der Auftrag bilanziell realisiert worden ist. Auf AG-Seite werden mit der Gesamtabnahme der erstellten Anlage die bisher auf dem Konto „Anlagen in Bau“ aktivierten Kosten der Baumaßnahme vom Anlagencontroller in das Anlagevermögen für eine bestehende, erweiterte oder aber auch neue Anlage umgebucht. Beim Umbau oder einer Erweiterung einer bestehenden Anlage ist zudem von der Anlagenbuchhaltung und dem CPMgr zu prüfen, inwieweit die Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 235 <?page no="236"?> bilanziellen Buchwerte des Anlagevermögens noch dem tatsächlichen Wert der Anlage entsprechen. Bei wesentlichen Abweichungen müssen ggf. Korrekturen in der Bewertung vorgenommen werden. Das verfügbare Restbudget des Projektes wird auf ein übergeordnetes Konto im Investitionsplan zurückgegeben. Analyse der Risikoliste Im Projekt sollte von Anfang bis Ende ein stringentes Risikomanagement verfolgt werden. Damit verbunden werden auch die Risiken identifiziert, bewertet und grundsätzlich bis zum Projektende fortgeschrieben. Im Rahmen des Projektabschlusses wird analysiert, welche Risiken während des Projektverlaufs tatsächlich eingetreten sind und welche nicht: - Welche Risiken haben zu Projektbeginn existiert? - Welche Risiken sind während der Projektlaufzeit dazugekommen? - Bestehen nach Abschluss des Projektes Restrisiken oder sind diese erloschen? - Konnte die kalkulierten Risikoreserve die identifizierten und bewerteten Risiken abdecken, war sie ausreichend kalkuliert? - Wie weit wurde die kalkulierte Risikoreserve (Budget) aufgebraucht? Siehe hierzu → Tut. 5: Risikomanagement Lessons Learned Bei „Lessons Learned“ geht es im Wesentlichen darum, aus gemachten Erfahrungen in Projekten zu lernen und mögliche Handlungsempfehlungen für künftige Projekte zu erarbeiten. Die gängigste Methode ist, Lessons Learned in Form eines Workshops mit den Projektbeteiligten im Rahmen des Projektabschlusses durchzuführen. Es werden aber auch meist ausgewählte Mitarbeiter aus der Linienorganisation mit eingebunden, um Projektwissen für die Unternehmensorganisation zugänglich zu machen. Die Ergebnisse aus dem Workshop sollten dem Unternehmen weiter nutzbar gemacht werden. Ebenso werden Kundenbefragungen am Projektende durchgeführt, um zu analysieren, wie zufrieden der Kunde mit der Projektabwicklung und dem eigentlichen Ergebnis ist. Es werden die folgenden Fragestellungen näher betrachtet: 236 12 Projektabschluss <?page no="237"?> - Was lief gut? - Was sollte für künftige Projekte verbessert werden? - Welche Erfahrungen können auch in künftigen Projekten von Nutzen sein? - Was hat jeder einzelne für sich aus dem Projekt gelernt? - Welche Ergebnisse sind für die Linienorganisation wichtig? - Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden? Mit dem Projektabschluss werden auch die gewonnen Erfahrungsdaten meist in Projektdatenbanken erfasst. Dabei werden beispielsweise produktbezogene (Geräteleistung, Bauvolumen etc.) oder auch projektbezogene Daten (Projektaufwand, -kosten, Entwicklungszeit, Fehleranzahl etc.) aufgenommen. Auf diese Daten kann dann zu einem späteren Zeitpunkt immer wieder bei der Vorbereitung von neuen Projekten als mögliche Kalkulationsgrundlage zurückgegriffen werden. Projektabschlussbericht Der interne Projektabschlussbericht verfolgt das Ziel, die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse des Projektes und insbesondere aus der Schlusskalkulation in schriftlicher Form zu dokumentieren und stellt damit eine wichtige Komponente der Ergebnissicherung dar. Bei Auftragsprojekten kann es auch einen externen Projektbericht geben. Der Projektleiter sollte sich mit dem AG (Kunden) über die Themen verständigen, die in dem Abschlussbericht behandelt werden sollten. Wesentliche Punkte, auf die im Projektabschlussbericht eingegangen werden sollte: - Darstellung und Betrachtung der Projektziele und Zielerreichung • Ergebnis-, Termin- und Kostenziel (Plan-/ Ist-Betrachtung) • Aufstellung der erbrachten Leistungen • Erläuterung wesentlicher Abweichungen - Reflexion über den Projektablauf • PM-Abwicklung: Wie ist das Projekt strukturiert und fachlich abgewickelt worden? • Entscheidungsfindung: wurden die Entscheidungen zielgerichtet herbeigeführt und entsprechend den Beteiligten nähergebracht? • Stakeholdermanagement: wurden alle wesentlichen Interessengruppen und Projektbeteiligten ausreichend eingebunden? Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 237 <?page no="238"?> • Kommunikation: wurde die Projektkommunikation effizient und zielführend durchgeführt? - Beschreibung möglicher Schwierigkeiten im Projekt sowie eingeleitete Lösungsansätze - Handlungsempfehlungen - Nachprojektphase: Aufgaben, die nach Projektabschluss erledigt werden müssen - Überführung von Ergebnissen in die Linienverantwortung - Ergebnisse des Lessons-Learned-Workshops Rückstellungen für Nachlaufkosten Beim kaufmännischen Projektabschluss sind häufig noch nicht alle projektbezogenen Kosten vollständig erfasst. Dies betrifft insbesondere zukünftige Aufwendungen während der Gewährleistungsfrist, offene Mängel sowie ausstehende Rechnungen von Lieferanten oder Nachunternehmern. Gemeinsam ist diesen Sachverhalten, dass sie dem Grunde nach bekannt, jedoch hinsichtlich Höhe und Zeitpunkt ungewiss sind. Nach HGB (§ 249) sowie internationalen Standards (z. B. IFRS) sind für solche ungewissen Verbindlichkeiten Rückstellungen zu bilden, sofern eine Zahlungsverpflichtung wahrscheinlich ist. Die Bildung von Rückstellungen ermöglicht die sachgerechte Berücksichtigung erwarteter Nachlaufkosten im Projektabschluss. Gewährleistungsrückstellung Die Gewährleistungspflicht eines Auftragnehmers basiert zunächst auf gesetzlichen Vorschriften, deren Umfang und Dauer je nach Land variieren. Darüber hinaus können vertragliche Vereinbarungen die Gewährleistungsfrist verlängern oder zusätzliche Verpflichtungen festlegen. Diese rechtlichen und vertraglichen Grundlagen schaffen die Voraussetzung für die Bildung einer Rückstellung „dem Grunde nach“. Im zweiten Schritt erfolgt die Ermittlung der Höhe der Rückstellung, die in der Regel durch eine Risikoanalyse erfolgt. Dabei wird der Liefer- und Leistungsumfang bewertet, um mögliche Schäden während der Gewährleistungsfrist, deren Wahrscheinlichkeit und die mit der Schadensbehebung verbundenen Kosten zu schätzen. Zur Gewährleistung siehe auch → Tut. 22: Gewährleistung, Wartung 238 12 Projektabschluss <?page no="239"?> Literatur Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S.: Projektmanagement, 3. Auflage, UVK Verlag, München 2020 Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S.: Projektmanagement, 2. Auflage, UKV Verlag, Konstanz und München 2011 [GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.): Standard für Commercial Project Management, E-Book, 2020 Reschke H., Schneider L., Oleniczak G. (Hrsg.): Commercial Project Management, VDMA Verlag, Frankfurt 2017 Dr. Yves Bock, Dr. Jörn Zons (Hrsg.), Rechtshandbuch Anlagenbau, 2. Auflage 2021, C.H. Beck Verlag (ISBN 978-3-406-71980-6) „Da kommen die Thais an und wollen einen zusätzlichen Anstrich an der Filteranlage,“ so Anton. „Der steht doch gar nicht im Vertrag. Ich frage mal bei der Konstruktion nach, ob man den braucht und wenn ja, warum der nicht im Vertrag aufgeführt wurde“ antwortete Kathrin. „im Übrigen, die Filteranlage ist doch aus Spanien zugeliefert worden. Die sollten ja wissen, was bei hohen Temperaturen an Schutzmaßnahmen erforderlich ist.“ „Das stand nicht in unserem Auftrag an die Spanier, und die werden sich jetzt darauf berufen, dass sie auftragsgemäß geliefert haben und der fehlende Anstrich damit nicht zu ihren Lasten geht.“ „Die Konstruktion sagt, man kann einen solchen Anstrich machen, aber nach der einschlägigen DIN ist das nicht zwingend erforderlich und wir haben es damals aus dem Angebot rausgestrichen, um Kosten einzusparen,“ berichtete Kathrin. „Ob wir die Thais mit unserer DIN überzeugen können, sehe ich noch nicht. Es wären Kosten von ca. 35.000 €. Ich glaube, wir fragen oben mal nach, ob wir das übernehmen wollen,“ so Kathrin. Zwei Tage später wurde Kathrin zum CEO, Herrn Werner gerufen. „Ja, das ist eine kitzlige Frage. Streng genommen müssen wir es nicht, da ist der Vertrag doch eindeutig und wir würden wahrscheinlich, wenn es Streit gibt, gewinnen. Aber wollen wir das? Wir treten in Thailand und der Region in einen Markt, der für uns noch viele Möglichkeiten bieten wird. Wenn wir es nicht machen, verärgern wir den Kunden. Das wird in Thailand nicht vertraulich bleiben, das spricht sich rum. Dann haben wir einen Makel. Vielleicht ist es das Beste, wenn wir hier nachgeben und die Ausführung so machen, wie der Kunde es wünscht und ihm gleichzeitig deutlich machen, dass für uns der Kunde Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 239 <?page no="240"?> und die Qualität unseres Produktes im Vordergrund stehen, und dass wir froh und dankbar sind, dass der Kunde uns auf diese zusätzliche und wichtige Schutzmaßnahme hingewiesen hat. Wertschätzung ist überall wichtig, insbesondere aber in Asien. Wir wollen ja nicht unser Gesicht verlieren, sondern vielmehr einen noch besseren Eindruck machen. Und wenn wir den Thais zeigen, dass wir auch von ihnen lernen können, wird uns das in anderen Punkten sicher wieder zu Pass kommen,“ schloss Christian Werner die Unterredung „Also, grünes Licht. Wir machen den Anstrich.“ „Gut, das ist jetzt entschieden und ich versteh das auch. Aber zu oft können wir uns so etwas nicht leisten, wir müssen auch an unser Projektbudget denken und die 35.000 hauen schon mal rein,“ sagte Kathrin zu Anton und Carlo, der zwischenzeitlich bei den beiden angefangen hatte. Das ist ein Extraposten in unserem Projektbudget, den wir bislang nicht in unserer Mitkalkulation drin hatten. Der bringt uns unseren erwarteten Profit aus dem Projekt ein Stück weit in den Keller“ klagt Kathrin. „Da siehst du mal, mit was man alles in Projekten rechnen muss“ wandte sich Kathrin an Carlo. Dann zeigte sie ihm, welche Dokumente erforderlich waren, um die Schlusszahlung zu erlangen, und was schon alles da war und was noch fehlte. „Erst müssen wir die Abnahme durch den Kunden haben, die kommt noch im Januar. Der Probebetrieb am 5.12. ist nur eine Schauveranstaltung. Da werden in jedem Fall fertige Kartoffelchips auf dem Transportband aus der Backeinheit transportiert und in Tüten verpackt werden, auch wenn die Backeinheit vielleicht noch gar nicht funktioniert. Da legen wir eben vorher hinten die Chips auf, Das wissen die Thais auch. Wir sind uns mit ihnen einig, dass die Eröffnungsveranstaltung in jedem Fall ein großer Erfolg sein muss, für uns, aber vor allem für die Thais, die damit ihre Innovationskraft, ihren unternehmerischen Mut, ihre Verbundenheit mit der Region, ihre Bedeutung in der Wirtschaft Thailands und ihre internationale Stellung dokumentieren wollen. Und wenn es für sie erfolgreich ist, ist es für uns auch,“ schloss Kathrin. Lampang, 5. Dezember 20X3 Das neugebaute Werk der Fa. SIAM war schon bunt geschmückt. Am Eingangstor prangte eine große Girlande, die Fahnen von Thailand und der Provinz Lampang flatterten im Morgenwind. Auch eine deutsche Fahne wehte. Das hatte der Firmenchef von SIAM angeordnet. Neben 240 12 Projektabschluss <?page no="241"?> vielen Ehrengästen hatte sich auch der deutsche Botschafter angesagt. Die Delegation der Fa. WERNER war schon am Vortag gekommen und hatte Quartier im Wienglakor Hotel in Lampang genommen. Christian Werner bereitete sich auf seine Rede am kommenden Tag vor. Immer wieder rief er Kathrin, die für ihn herausfinden musste, welche Würdenträger an der Eröffnung teilnehmen würden und wie und in welcher Reihenfolge man sie ansprechen musste. Sie hatten auch ein Gastgeschenk aus Deutschland dabei, ein Teeservice aus Meissner Porzellan (das Drachenmuster in rot). Weiterhin wurde feierlich eine gelbgolden glänzende Messingplatte an prominenter Stelle des Hauptgebäudes montiert, in der neben den Daten der Anlage und dem Einweihungstag die Namen der beiden Inhaber der Fa. SIAM eingraviert worden waren, in thailändisch und in deutsch. Das hatte man vorher bei Fa. SIAM angefragt und von dort war die Nachricht gekommen, dass solch eine Tafel in beiden Sprachen sehr willkommen sei. Die Tafel war aber in Deutschland angefertigt worden (das war der Fa. SIAM wichtig). Julia hatte allerdings vorab den Text ins thailändische übersetzen lassen und die exakte Schreibweise in Abugida (Bezeichnung der thailändischen Schrift) nach Klingenberg mitgeteilt. Der Graveur, den Kathrin dann in Miltenberg aufgetan hatte, erwies sich als Meister, weil er früher mal in Südostasien gelebt hatte und mit den Schriftzeichen gut vertraut war. Es war mit dem Kunden vorab vereinbart, dass die „Eröffnungsfeier“ und die Schlussabnahme voneinander getrennt durchgeführt würden. Streng genommen wurde die Inbetriebnahme der Anlage am Eröffnungstag noch unter der Regie und Verantwortung des Lieferanten, der Firma WERNER, durchgeführt, weil ja die Schlussabnahme noch nicht erfolgt war. Das wurde natürlich nach außen hin nicht deutlich. Vielmehr traten die beiden Eigentümer der Fa. SIAM nach vorne, um gemeinsam mit Christian Werner und dem Vizepräsidenten den „roten“ Knopf zu drücken und die Anlage damit anzuwerfen. Die Einweihung war für alle ein großer Erfolg und wurde von Presse, Öffentlichkeit und Politik sehr positiv aufgenommen. Viele Erinnerungsfotos wurden geschossen, die Anlage zeigte sich von ihrer besten Seite und man war allgemein beeindruckt über die Präzision der Technik und den guten Geschmack der Kartoffelchips, die es für alle reichlich gab und bei denen auch kräftig zugegriffen wurde. Schließlich war die „Eröffnungsfeier“ für den Kunden in der Region und in ganz Thailand sehr wichtig und die Teilnahme von hohen politischen Würdenträgern war für Fa. SIAM und Tutorial 21: Schlussabnahme und Projektabschluss 241 <?page no="242"?> insbesondere für die Eigentümer eine ganz besondere Ehre. Deshalb war sie auch auf den 5. Dezember gelegt worden, weil dies ein hoher Feiertag in Thailand ist (Geburtstag des verstorbenen Königs Bhumibol). Die Schlussabnahme sollte erst im Januar 20X4 erfolgen. Dabei war dann die ganze Anlage auf Funktionsfähigkeit und Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungsmerkmale zu prüfen. Üblicherweise gab es dabei eine Reihe von Punkten, die noch nicht erfüllt waren. Solche sind oft noch fehlende Dokumentationen, gewisse Einstellungen an Maschinen zur Leistungsoptimierung, Nachlieferung oder Austausch defekter Teile, Nachrüsten von sich als notwendig erwiesenen Anzeigegeräten etc.). Die Mängel und die noch fehlenden Bauteile wurden zunächst in einer Mängelliste (list of open points) gesammelt und dann die Abarbeitung durch den Lieferanten besprochen und vereinbart. Sofern die festgestellten Mängel nicht gravierend waren, konnte der Kunde trotzdem die Anlage abnehmen. Er wollte jetzt ja auch mit der Produktion anfangen. Solange aber die Anlage nicht abgenommen war, durfte der Kunde sie noch nicht benutzen. Mit der Abnahme durch den Kunden erfolgte der Gefahrenübergang. Außerdem begannen ab diesem Datum die Gewährleistungsfristen zu laufen. Mit der Abnahme war auch die Erstellung der Schlussrechnung verbunden. Am Tag nach der Eröffnungsfeier besprachen Julia und Charlie sowie Kathrin und Anton, wie es weitergehen sollte. Es waren noch Restarbeiten zu erledigen, die Anlage sollte am 15.1. 20X4 offiziell abgenommen und übergeben werden. Es war schon klar, dass die Frittiereinheit noch einer Nacharbeit bedürfte, das war für Januar vorgesehen, auch, weil einige Teile fehlten und noch neu angeliefert werden mussten. Auch die Einweisung und Schulung der Mitarbeiter von Fa. SIAM war noch nicht abgeschlossen. Schließlich fehlte noch die Dokumentation „as built“ (also wie tatsächlich gebaut und nicht, wie geplant), die auch im Januar fertiggestellt werden sollte. Nach Abnahme durch Fa. SIAM, die dabei vom Consultant FOOD unterstützt wurde, sollte Ende Februar die Schlussrechnung an Fa. SIAM gehen, mit einer wie im Vertrag vereinbarten Zahlungsfrist von zwei Monaten. Ein Einbehalt von der Restsumme war im Vertrag nicht vereinbart worden. Als Sicherheit war für die Dauer der Gewährleistung dem Kunden ein Bankbond gegeben worden. 242 12 Projektabschluss <?page no="243"?> Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung von Andreas Scherdel A. Gewährleistung 1. Grundsätze a. Gewährleistung und Garantie Gewährleistung bedeutet, dass der AN verpflichtet ist, die Anlage mangelfrei an den AG zu übergeben. Damit gilt der Grundsatz, dass für einen Mangel nur dann gewährleistet wird, wenn er bereits bei Übergabe angelegt ist. Tritt also ein Mangel erst nach der Abnahme der Anlage auf, dann tritt die Gewährleistungspflicht nur dann ein, wenn der Mangel bereits bei Übergabe in der Anlage vorhanden war. Wurde der Mangel z.B. durch fehlerhafte Bedienung oder unzureichende Wartung der Anlage verursacht, so ist dieser Mangel nicht von der Gewährleistung umfasst, da er nicht vom AN verursacht wurde. Ist Abweichendes im Vertrag geregelt, z.B. dass sich der AN innerhalb einer bestimmten Frist verpflichtet, alle Mängel, unabhängig vom Verschulden zu beheben, so wird das nicht als Gewährleistung, sondern als Garantie bezeichnet. b. Gesetz und Vertrag Je nachdem, welcher Rechtsordnung der Vertrag unterliegt, gelten unterschiedliche gesetzliche Gewährleistungsregelungen. Diese müssen bekannt sein, damit entschieden werden kann, inwieweit der Vertrag abweichende oder zusätzliche Gewährleistungsregelungen enthalten soll. Zusätzlich muss bekannt sein, inwieweit es das jeweilige Recht zulässt, von den gesetzlichen Regelungen abzuweichen, also inwieweit abdingbares oder zwingendes Recht vorliegt. Ein Beispiel hierfür ist die sog. ‚Decennial Liability‘. Dies ist eine gesetzlich vorgegebene 10-jährige Haftung für mangelhaftes Design von Bauwerken, die nicht in Deutschland, aber in vielen Ländern, allen voran in Frankreich gilt und nicht abdingbar ist. Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung 243 <?page no="244"?> 2. Bestandteile der Gewährleistungsregelung a. Mangel Unabhängig davon, ob ein Mangel bei der Abnahme entdeckt wird und der AG deshalb die Abnahme des Werkes verweigert, oder ob sich der Mangel erst im Rahmen der Gewährleistungsfrist (dazu unten unter b.) zeigt, muss gesetzlich oder vertraglich bestimmt sein, was unter einem Mangel zu verstehen ist. Man unterscheidet Sach- und Rechtsmängel. Rechtsmängel liegen insbesondere dann vor, wenn der AN die Anlage nicht frei von Rechten Dritter verschaffen kann und damit der AG nicht vollständig über die Anlage verfügen, bzw. diese vollumfänglich betreiben kann. In der Praxis viel wichtiger sind aber die Sachmängel. Eine Anlage ist mangelhaft, wenn Sie nicht die vereinbarte Beschaffenheit hat. Damit kommt es darauf an, ob die Anlage dem Lastenheft entspricht und die im Vertrag vereinbarten Eigenschaften und spezifizierten Leistungen erfüllt. Es ist deshalb wichtig für beide Parteien, dass dies umfassend und möglichst abschließend im Vertrag geregelt ist, so dass die Parteien ohne große Interpretationsmöglichkeiten bestimmen können, ob ein Mangel vorliegt. In der Praxis führt die übereinstimmende Festlegung einer Abweichung bei der Anlage als Mangel oft zu Unstimmigkeiten. Jedenfalls im Rahmen der Abnahme legt das deutsche Werkvertragsrecht in § 640 BGB fest, dass die Abnahme nur wegen wesentlicher Mängel verweigert werden kann. Trotzdem kann beim AN die Pflicht bestehen, den unwesentlichen Mangel dann nach Abnahme im Rahmen der Gewährleistung abzustellen. b. Dauer der Gewährleistung Die Gewährleistungsfrist ist die Verjährungsfrist für die Geltendmachung von Mängeln. In vielen Ländern der EU, wie auch in Deutschland gibt es gesetzliche Gewährleistungsfristen, von denen aber durch Vertrag abgewichen werden kann. Gerade in den angelsächsischen Ländern gibt es keine gesetzlichen Gewährleitungsfristen, so dass es hier, um klare Verhältnisse zwischen den Parteien zu schaffen, wichtig ist, die Verjährungsfrist vertraglich zu regeln. Dasselbe gilt, wenn von einer bestehenden gesetzlichen Gewährleistungspflicht abgewichen werden soll. Bei einer vertraglichen Verkürzung der gesetzlichen Fristen, ist zu 244 12 Projektabschluss <?page no="245"?> prüfen, ob hier einer wirksamen Vereinbarung Grenzen gesetzt sind, wie z.B. im deutschen AGB-Recht. c. Umfang der Gewährleistung Für die Parteien ist es wichtig zu bestimmen, welche Schäden von der Gewährleistung umfasst sind. Dies gilt immer für den Mangel selbst (Beispiel: Ein Sensor fällt an einem Kühlschrank aus). Die Parteien können aber auch weitergehende Schäden, sogenannte Mangelfolgeschäden in den Gewährleistungsumfang definieren. Direkte Mangelfolgeschäden wären Schäden am Werk, die durch den Mangel verursacht werden (Beispiel: Durch den schadhaften Sensor überhitzt der Motor des Kühlschranks und wird beschädigt). Indirekter Mangelfolgeschaden ist dann ein Schaden, der außerhalb des Werks entsteht (Beispiel: Durch den Ausfall des Motors fällt die Kühlung aus und das im Kühlschrank gelagerte Gut verdirbt). Die beschriebenen Schäden über den Mangel hinaus, am Werk und außerhalb des Werks sind grundsätzlich, wenn nicht über die Gewährleistung, als Schadensersatz erstattungsfähig. In diesem Zusammenhang ist zu beachten: i. Haftungsobergrenze Ist im Vertrag eine Haftungsgrenze vereinbart, gilt diese entweder für alle vertraglichen Pflichten oder für alle vertraglichen Pflichten mit Ausnahme der Gewährleistungspflichten. Ist im letzteren Fall der Mangelfolgeschaden Teil der Gewährleistung, liegen solche Schäden außerhalb der Haftungsgrenze, was risikoerhöhend wirkt. ii. Folgeschadensausschluss Ist die Haftung für Folgeschäden (auch indirekte Schäden genannt) vertraglich ausgeschlossen, umfasst die Gewährleistung aber Schäden außerhalb des Werkes, also Folgeschäden, so wird insoweit der Ausschluss der Folgeschadenshaftung umgangen. Darüber hinaus ist darauf zu achten, welche Leistungen im Rahmen der Mangelbehebung von welcher Partei übernommen werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Werk und der AN räumlich weit entfernt voneinander sind. Hier wird wichtig, wer den Ein- und Ausbau des mangelhaften Teils übernimmt und wer anfallende Reise- und Transportkosten trägt. Dies ist insbesondere dann zu regeln, wenn die Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung 245 <?page no="246"?> Parteien von der gesetzlichen Regelung abweichen wollen (Beispiel: nach deutschem Werksvertragsrecht schuldet der AN die Mängelbeseitigung inklusive der in diesem Zusammenhang anfallenden Kosten (§ 635 Abs. 2 BGB). Sind sich die Parteien einig, dass z.B. Transportund/ oder Reisekosten des AN gespart werden, wenn der AG den Mangel selbst behebt und der AN diese Kosten erstattet, dann ist eine diesbezügliche Vereinbarung erforderlich. d. Arten der Mängelbeseitigung Grundsätzlich erfolgt die Mängelbeseitigung im Wege der Nacherfüllung (so z.B. auch im deutschen Werkvertragsrecht: § 635 BGB). Diese Nacherfüllung erfolgt entweder in der Form der Reparatur oder des Austauschs der defekten Teile. Die Wahl der Methode sollte, so auch § 635 Abs. 1 BGB, dem AN überlassen sein. Weigert sich der AN, den Mangel zu beheben oder bleibt er schlicht untätig, bleibt dem AG die Möglichkeit der Selbstvornahme. Hierzu ist zu regeln, welche Voraussetzungen für die Selbstvornahme vorliegen müssen, also, ob und wenn ja welche Frist zur Nachbesserung vorher gesetzt werden muss oder ob vorher erfolglose Versuche der Nachbesserung durch den AN stattgefunden haben müssen. Sind die Voraussetzungen erfüllt, so kann der AG den Mangel selbst beheben (lassen) und die hierdurch entstandenen Kosten gegenüber den AN geltend machen. e. Folgen bei Scheitern der Gewährleistung Auch wenn es in den überwiegenden Fällen zu einer erfolgreichen Behebung von Mängeln kommt, müssen die Parteien wissen, welche Konsequenzen es hat, wenn eine Behebung der Mängel nicht oder nicht in vollem Umfang möglich ist und dies Auswirkungen auf die Leistung und/ oder den Betrieb der Anlage hat. Wenn es hierfür gesetzliche Regelungen gibt, muss insbesondere dann eine vertragliche Vereinbarung geschaffen werden, wenn von der gesetzlichen Regelung abgewichen werden soll. i. Minderung Kann der Mangel nicht behoben werden, ist es für den AG aber dennoch sinnvoll, die Anlage evtl. mit geringerer Leistung, zu betreiben, dann kommt eine Minderung des vereinbarten Preises in Betracht. 246 12 Projektabschluss <?page no="247"?> ii. Rücktritt Kann der AN kein mangelfreies Werk liefern, so gibt es die Möglichkeit des Rücktritts vom Vertrag. Diese häufig auch gesetzlich geregelte (siehe § 634 Ziff. 3 BGB für das deutsche Werkvertragsrecht) Alternative kann für den AN ein extremes Risiko darstellen. Rücktritt bedeutet, dass das Vertragsverhältnis rückgängig gemacht wird, also die Parteien so gestellt werden müssen, als ob der Vertrag nicht geschlossen worden wäre. Geht es bei dem vereinbarten Werk z.B. um eine schlüsselfertige Industrieanlage mit technischen Anlagen und Gebäuden, die aufwändig (Fundierungen) mit dem Grundstück und miteinander (z.B. Verrohrungen) verbunden sind und die nicht einfach zerlegt werden können (Bauwerke), besteht der Schaden des AN nicht nur darin, den Kaufpreis erstatten zu müssen, sondern auch den Grund und Boden des AG, auf dem die Anlage entstanden ist, wieder in den ursprünglichen Zustand zu setzen (sog. „Greenfield Lösung“). Dies ist regelmäßig mit immensen Kosten verbunden, so dass der AN anstreben muss, diese Alternative des Rücktritts auszuschließen oder jedenfalls erheblich einzuschränken. iii. Schadensersatz Der Anspruch auf Schadensersatz besteht grundsätzlich und so weit nicht vertraglich ausgeschlossen oder eingeschränkt, neben den Ansprüchen auf Nachbesserung, Selbstvornahme, Minderung und Rücktritt. B. Wartung 1. Grundsätzlich Zur Begriffsklärung: In internationalen Verträgen sind Begriffe wie Wartung (engl. regelmäßig „Maintenance“) vertraglich zu klären, bzw. durch technische Grundlagen zu definieren. Die DIN-Norm 31051 definiert die Wartung als Teil der Instandhaltung. Weitere Bestandteile der Instandhaltung sind Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung. Nachdem eine weitere technische Befassung im Detail an dieser Stelle zu weit führen würde, sollen hier als Wartung die vom AG auszuführenden werterhaltenden Maßnahmen an der Anlage gemeint sein, die der Hersteller (AN) vorgibt. Insbesondere aber nicht abschließend, Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung 247 <?page no="248"?> sind dies Schmierungen von Teilen, Sichtprüfungen der Anlage und entweder die regelmäßige oder bedarfsgerechte Ergänzung oder der regelmäßige oder bedarfsgerechte Austausch von Betriebsflüssigkeiten oder Verschleißteilen der Anlage. Die entsprechenden Vorgaben werden regelmäßig durch den AN in Wartungsanweisungen an den AG übermittelt. 2. Gewährleistung und Wartung Wie oben schon unter A.1.a. erwähnt, sind Gewährleistung und Wartung eng miteinander verbunden: Gewährleistungspflichten des AN entstehen nur dann, wenn der Mangel bereits bei Abnahme im Werk angelegt war. Entsteht der Mangel deshalb, weil die Anlage unzureichend gewartet wurde, so muss der so entstandene Mangel vom AN nicht im Rahmen der Gewährleistung behoben werden. Als einfaches Beispiel soll hier ein Getriebeschaden, der durch fehlendes, weil nicht ordnungsgemäß ergänztes Getriebeöl entstanden ist, genannt sein. Während man theoretisch und rechtlich leicht mit dem Thema umgehen kann, führt es in der Praxis zu Abgrenzungsproblemen, die zu erheblichen Kosten z.B. durch Materialprüfungen, Gutachten oder dergleichen führen können. Vertraglicher Regelungsbedarf kann hier im Rahmen der Beweislast entstehen. Grundsätzlich besagen die Regeln der Beweislast, dass Derjenige den Anspruch zu beweisen hat, der ihn geltend macht. Dies ist bei diesen Abgrenzungsfragen regelmäßig der AN, der aber mangels Einblick in die Abläufe beim AG damit schnell überfordert ist. Hier kann eine Beweislastumkehr helfen, die besagt, dass der AG nachweisen muss, dass er die erforderlichen Wartungsmaßnahmen durchgeführt hat, was durch das Führen von Wartungsprotokollen relativ einfach ist. Wartungsverträge Für den CPMgr endet die Abwicklung eines Projektes regelmäßig mit der Abnahme, jedenfalls aber mit dem Ende der Gewährleistungsfrist. Für den AG wie den AN kann es aber einen erheblichen Mehrwert darstellen, auch während und nach der Gewährleistung weiter im Projekt die Aufgaben zu teilen. Gerade bei technisch komplexen Anlagen kann es sinnvoll sein, die Wartung vertraglich dem AN zu übertragen. Der AG muss in diesem Fall kein geschultes Personal vorhalten, das technisch in der Lage ist, die Anlage sachgerecht zu warten und es entfällt auch die 248 12 Projektabschluss <?page no="249"?> Abgrenzung zwischen einem Mangel an der Anlage und mangelhafter Wartung. Wenn der AN die Wartung durchführt, dann muss er sich auch Mängel bei der Wartung zurechnen lassen. Der Mehrwert für den AN besteht vor Allem darin, dass er mit dem Projekt zusätzliche Umsätze und Erträge erzielt. Er behält dadurch aber auch langfristig die enge Beziehung zum AG, so dass sich weitere Geschäftsmöglichkeiten ergeben können. Letztlich folgt aus der Kombination Verkauf und Wartung der Anlage für den AN auch eine gewisse Flexibilität bei der Preisgestaltung, da Ergebnisverschiebungen zwischen Kauf- und Wartungsvertrag möglich werden. Hierfür ist allerdings Voraussetzung, dass auch der Wartungsteil des Vertrages von Anfang an mitbeauftragt wird. Der Umfang solcher Wartungsverträge kann sehr unterschiedlich gestaltet werden: - Klassischer Aufgabenbereich eines Wartungsvertrages ist die sog. präventive Wartung, also alle Aktivitäten, die der AG sonst im Rahmen des Betriebs der Anlage auf Anweisung des AN durchführen muss (siehe auch oben B.1.). Kommt es innerhalb der Gewährleistung zu notwendigen korrektiven Maßnahmen, erfolgt dies entweder im Rahmen der Mangelbeseitigung oder auf Kosten des AG. - Ein Wartungsvertrag kann aber auch das Element der Instandsetzung, also einen weiteren Teil der Instandhaltung enthalten. In diesem Fall verpflichtet sich der AN dazu, auch innerhalb und außerhalb der Gewährleistung die sog. korrektive Wartung durchzuführen, also fehlerhafte Teile der Anlage, ob Mangel oder nicht, instand zu setzen. Enthält ein Wartungsvertrag präventive und korrektive Instandhaltung, kommt dies für den AG einer Garantie gleich, da für die Dauer des Vertrages die gesamte Wartung und Instandsetzung vom AN übernommen wird. - Eine weitere Ausprägung des Wartungsvertrages ist die Übernahme von Inspektionen durch den AN. Dies kann als getrennte Vereinbarung oder im Rahmen einer Erweiterung eines bestehenden Wartungsvertrages erfolgen. Wie jedem Fahrzeughalter bekannt, unterliegen auch Anlagen regelmäßigen Inspektionsintervallen, in deren Rahmen verschiedene Prüfungen und bedarfsabhängige oder obligatorische Ersetzungen von (Verschleiß-)Teilen vorgenommen werden. Erfolgt die Inspektion durch den AN, kann sich der AN Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung 249 <?page no="250"?> später nicht auf mangelhafte Inspektionen berufen und der AG hat hinsichtlich des erforderlichen Aufwandes Kostensicherheit. Wartungsverträge können nicht nur mit dem AN, sondern, marktabhängig auch mit Drittanbietern geschlossen werden. Hierbei entfallen allerdings automatisch einige der vorgenannten Synergieeffekte. Nachdem Wartungsverträge ein eigenes Risikoprofil haben, ist es ratsam, im Rahmen der Verhandlung und des Abschlusses solcher Verträge erfahrenen technischen und auch juristischen Rat einzuholen. Klingenberg, Januar 20X4 Nach den Weihnachtstagen, die dieses Mal nicht durch dringliche Arbeiten getrübt waren, machte sich Kathrin an die Erstellung der Schlussrechnung. Das Ergebnis der Abnahme lag ja schon vor und im Protokoll war auch vermerkt, welche Restarbeiten noch bis wann durchgeführt werden sollten. Es gab aber noch zwei streitige Punkte, in denen Forderung des Lieferanten gegen Einspruch des Kunden standen. Das hatte man vor der Eröffnungsfeier nicht ausräumen können. Letztlich ließ sich Christian Werner mit dem Chef von SIAM am Telefon verbinden, um die Angelegenheit zu klären. Da sich Fa. WERNER bei der Schutzlackierung für die Filteranlage großzügig gezeigt hatte, war auch ein Entgegenkommen von SIAM zu erkennen. Man einigte sich letztlich auf eine Halbierung der fraglichen Forderungsbeträge. Die Abwicklung der Restarbeiten, u.a. mit der Bank, nahm noch mehrere Monate ein. So mussten Sicherheiten zurückgefordert oder gelöscht werden, Versicherungen vor Kündigung überprüft werden und die Auslandskosten der Montage, u.a. Reisekosten, in nicht unerheblichem Umfang, verrechnet werden. Weiterhin war intern das Budget abzurechnen und eine Schlusskalkulation zu erstellen, um erkennbar zu machen, was der Auftrag denn nun am Schluss erbracht hatte. Und dann kam das Team nochmals zusammen, um in einem eintägi‐ gen Workshop das Projekt Revue passieren zu lassen und Erfahrungen auszuwerten, um sie in zukünftigen Projekten zu berücksichtigen. Zu dem Workshop waren alle, die maßgeblich an dem Projekt beteiligt waren, eingeladen, und auch Thomas Berger, der damals das technische Angebot ausgearbeitet hatte. Für diesen und damit für den Vertrieb war wichtig, aus der Abwicklung des Projekts Erkenntnisse mitzunehmen, die in einem nächsten Projekt (mit THAI oder anderen Kunden) genutzt 250 12 Projektabschluss <?page no="251"?> werden konnten. Anton stöhnte schon, denn er war längst auf dem nächsten Projekt und hatte eigentlich keine Zeit. Aber Herr Werner hatte den Workshop angeordnet und war selbst zum Beginn und zum Ende er‐ schienen, um an den Erfahrungen zu partizipieren. Alles zusammen war man der Ansicht, ein gutes Projekt gemacht und geliefert zu haben und sowohl einen schönen Ertrag für das Unternehmen als auch einen Erfolg für qualifiziertes Projektmanagement erreicht zu haben. Man habe auch in Thailand einen guten Eindruck hinterlassen, wie die Presseresonanz und auch andere Quellen zeigten. Das war sicher für weitere Geschäfte in der Region sehr hilfreich. Und der Consultant FOOD hatte auch einen guten Eindruck. Das wäre sicher für zukünftige Ausschreibungen in der Region, die von FOOD betreut werden würden, hilfreich. Das Projekt ist zu Ende. Aber was kommt danach? Aufgabe 19: Welche Vor- und Nachteile bringt ein mehrjähriger Wartungsvertrag mit dem Lieferanten für beide Seiten? Rechtlich befinden wir uns in der Gewährleistungs- und Garantiephase gemäß im Vertrag festgelegter Dauer. Technisch sind noch Restarbeiten durchzuführen. Vertrieblich geht es darum, mit Fa. SIAM die Konditionen der Wartung der Anlage zu klären. Das hatte man bewusst bis zur Fertigstellung verschoben. Sollte also die Anlage und wenn ja, in welchem Umfang, von Fa. WERNER gewartet werden, und über welchen Zeitraum und zu welchen Kosten? Vertrieblich geht es auch darum, den gewonnenen guten Ruf in Thailand möglichst in Projekte anderer Kunden umzumünzen. Oder, bei Fa. SIAM einen weiteren Auftrag zu bekommen. Vielleicht konnte man die gewonnene Situation auch nutzen, um in anderen Ländern der Region Aufträge zu erzielen. Ein Sprichwort in Thailand lautet: „Immer, wenn eine Tür zugeht, geht woanders eine Tür auf.“ Ein Ende ist immer auch ein Anfang! Tutorial 22: Nach Projektabschluss: Gewährleistung, Wartung 251 <?page no="253"?> Wenn du dir gegenüber fair warst, hast du dich erst an den Aufgaben im Text versucht und jetzt willst du nachsehen, was die Experten für Antwortenvorschläge zu den Textaufgaben gemacht haben. Die nachfolgenden Antworten sind alle als Vorschläge zu verstehen. Vielleicht hast du noch mehr Punkte gefunden, vielleicht weichen deine Punkte von den Vorschlägen ab. Egal, Hauptsache, du hast dich erst mal an den Fragen versucht. Wie im richtigen Leben gibt es oft keine eindeutigen Antwortenmuster. Vieles ist richtig und hängt von der jeweiligen Situation und oft auch von den Handelnden ab. Wenn du der Ansicht bist, dass deine Antwortideen „für alle“ interessant sein könnten, dann schreib sie uns unter cpm-buch@gmx.de Wir schauen, was wir in einer zweiten Auflage berücksichtigen können. In jedem Fall erhältst du eine Rückmeldung von uns. Und wenn dir zu einer Aufgabe so gar nichts eingefallen ist, ist das weiter auch nicht schlimm. Lies Dir dann mal den Lösungsvorschlag durch und lass dich davon anregen. Du kannst sicher selbst beurteilen, wie du mit deinen Antworten liegst. Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="254"?> Aufgabe 1: Welche Anlässe für Investitionsprojekte kommen dir in den Sinn? Lösungsvorschlag: Intern: Steigerung des Unternehmensumsatzes durch Mehrproduktion in den bestehenden Anlagen - Steigerung der Produktionskapazität (z.B. zur Verkürzung der Durchlaufzeit, Beseitigung von Bottlenecks, Optimierung der Produktionsprozesse etc.) - Ergänzung durch einen oder mehrere weitere Produktionsstränge - Verbesserung der Produktqualität (um bessere Preise erzielen zu können) Verbesserung der Wirtschaftlichkeit/ Produktivität - Einsparung von Betriebskosten (z.B. Energie, Rohstoffe, Betriebsstoffe, Personal etc.) durch Ersatz bestehender Einrichtungen (Maschinen, Anlagen, Labors, Transportsysteme, Lager) - Rückbau nicht mehr benötigter Einrichtungen (um weitere Kosten zu vermeiden, Flächen für neue Verwendung freizubekommen etc.) Diversifizierung - Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Bau einer neuen Anlage oder Unternehmenskauf (M&A) Prestige/ Image - Mit Investitionsprojekten oder besonders aufwändigen Ausstattungen von Projekten, um gezielt Eindruck zu erreichen (z.B. bei eigenen Mitarbeitern, Eigentümern, Kunden, Fachöffentlichkeit etc., auch, um Geschäftspartner und Wettbewerber zu beeindrucken). Die Gefahr bei „Prestige“-Projekten ist immer, dass die Profitabilität des Projekts gefährdet ist. Daher kommt es selten zu derartigen Projekten - Verfolgung gemeinnütziger Zwecke (z.B. Bau eines Schwimmbads in einer Kommune) 254 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="255"?> Extern: - Erfüllung gesetzlicher Vorgaben (z.B. im Umwelt- und Klimaschutz, bei Energieerzeugung und -verwendung, Beseitigung von Gefährdungen etc.) - Gesellschaftliche Anforderungen (denen man sich nicht entziehen kann, um sein Image zu erhalten oder in bestimmte Richtungen zu lenken) - Gemeinschaftsprojekte mit anderen Firmen (z.B. gemeinsame Fertigung, aber auch gemeinsame Sozialeinrichtungen) Aufgabe 2: Mach dir eine Liste, was jetzt in der Vorbereitung des Angebots alles zu beachten ist Klärung der Aufgabenstellung aufgrund der Ausschreibungsunterlagen oder der Anfrage. Welche Leistung (welches Werk) ist zu erbringen, d.h. was ist der (gewünschte) Liefer- und Leistungsumfang? Technische Anforderungen, Qualitätsanforderungen, rechtliche Anforderungen (z.B. das Produkt soll frei von Rechten Dritter sein), Rahmenbedingungen der Projektausführung z.B. in Bezug auf Anforderungen hinsichtlich Umweltschutz, Arbeitssicherheit usw. oder Vorgaben für das Abwicklungskonzept (z.B. hinsichtlich lokaler Anteile) etc. - Klärung der vertraglichen Anforderungen: Vertragliche Regelungen, Vertragsklauseln, Haftungsfragen, Absicherungsanforderungen, rechtliche Praxis in den beteiligten Ländern - Terminliche Anforderungen und, ob diesen entsprochen werden kann - Klärung der Bonität des Kunden (wirtschaftlicher und gesellschaftliche Ruf, wirtschaftliche Lage, Zahlungsfähigkeit, Einbettung in Wirtschaft und Märkte, politische Verbindungen. Prüfung von Ausschlusskriterien wie z.B. Sanktionslisten…) - Klärung der eigenen Leistungsfähigkeit: Eigene Auslastung einzelner Firmenteile, Auffinden geeigneter Unterlieferanten, Materialverfügbarkeit, Zugang zu benötigten Schlüsselmaterialen und -pro- Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 255 <?page no="256"?> dukten), eigene Qualifikation/ vorhandene Kompetenzen (Knowhow) für die Aufgabe, Erfahrungshintergrund - Klärung der Risikosituation: Technische, rechtliche, geographische, politische, wirtschaftliche Risiken - Klärung der Erfolgsaussichten (Go-get-Wahrscheinlichkeit) eines auszuarbeitenden Angebots: Aufwand zur Erstellung des Angebots, Analyse der Konkurrenzsituation - Klärung der Chancen durch ein Angebot und späteren Auftrag: Chancen einer Positionierung im heimischen und ausländischen Markt, in Entwicklung eigenen Know-hows, Chancen auf weitere Anfragen und damit Chancen auf weitere Aufträge Aufgabe 3: Liste auf, was aus deiner Sicht für ein Angebot spricht und was dagegen Für ein Angebot: - Chance auf Markteintritt in Thailand und Region - Chance auf Bekanntwerden in Thailand und Region - Chance auf weiteres Renommee-Projekt - Sichere Werksauslastung für mehrere Monate - Chance auf gutes positives wirtschaftliches Ergebnis - Standing bei Banken verbessert - Standing bei Key-Lieferanten verbessert - Know-how-Zuwachs in Engineering und Fertigung - Gutes Ansehen in unserer Heimatregion (bei Bevölkerung, Wirtschaft, Behörden) - Gutes Standing bei eigenen Beschäftigten Gegen ein Angebot: - Wir beherrschen nicht alle technologischen Felder - Wir haben bereits eine sehr hohe Auslastung - der Terminrahmen ist sehr eng gesetzt - der Kunde (Anfrager) ist nicht seriös und/ oder wirtschaftlich schwach - es ist fraglich, ob geeignete Unterlieferanten gefunden und eingebunden werden können 256 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="257"?> - Es sind insgesamt sechs potenzielle Anbieter angesprochen. Die Kosten der Ausarbeitung eines Angebots sind sehr hoch. Wenn man den Auftrag nicht gewinnt, sind die Kosten verloren - möglicherweise wird unser Angebot nur verwendet, um andere Anbieter in Verhandlungen zu drücken. Generelle Überlegungen: „Wenn die Wahrscheinlichkeit, den Auftrag zu bekommen, als gering angesehen wird (weil z.B. aus Kow-how- oder Kapazitätsgründen nicht das gesamte angefragte Leistungsspektrum angeboten werden kann), sollte trotzdem mit möglichst geringem Aufwand ein Proforma-Angebot erstellt und abgegeben werden, um die Möglichkeit eines Kontakts zu erhalten und für spätere neue Projekte interessant zu bleiben. Aufgabe 4: Was muss alles bedacht werden, um den Angebotspreis zu bestimmen? Zunächst wird der „Standardpreis“ ermittelt: - Grundlage ist die eigene Kalkulation der Kosten für den im Angebot enthaltenen Liefer- und Leistungsumfang. Wie verlässlich/ genau sind die in der Kalkulation eingerechneten Mengen und Preise (für Lieferungen und Leistungen)? - Wie hoch ist das Risiko, d.h. wieviel Risikovorsorge soll in der Kalkulation enthalten sein? - Typischerweise wird dann eine generell vorgegebene Gewinnmarge dazu gerechnet - Ggf. wird auch noch ein Verhandlungszuschlag aufgeschlagen, um bei der Auftragsverhandlung die Möglichkeit für einen Nachlass zu haben. Parallel wird versucht (meistens macht das der Vertrieb), möglichst genaue Informationen über den „Marktpreis“ zu erhalten: - Welche Preisvorstellungen hat der Kunde (Z.B. auf Basis eine Vorstudie, als Begrenzung durch die Finanzierung/ Banken, als Wirtschaftlichkeitsgründen etc.) - Wie ist die Wettbewerbssituation, d.h. wie und zu welchen Konditionen bieten Konkurrenz-Unternehmen möglicherweise an? - Wo müsste der Preis im Vergleich zu Benchmarks liegen? Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 257 <?page no="258"?> In der Praxis liegt der so ermittelte Marktpreis typischerweise nied‐ riger als der Standardpreis. Auf Basis dieser beiden Informationen ist dann aus geschäftspolitischer Sicht die Entscheidung über den finalen Angebotspreis zu treffen unter Einbeziehung folgender Überlegungen: Wie wichtig ist der Auftrag für die eigene Auslastung (Engineering, Fertigung etc.)? Welche Chancen auf Kosteneinsparungen (z.B. durch „Einkaufsgewinne“) bestehen? Wie hoch sind die Chancen, durch spätere Nachträge (Auftragserweiterungen) die Marge zu verbessern? Welche Optionen gibt es, im Anschluss an die Übergabe der fertigen Anlage an den Kunden Service-Leistungen zur Unterstützung des Betriebs der Anlage zu verkaufen? Beinhaltet der Lieferumfang geschütztes Know-how, so dass die Möglichkeit besteht, Lizenzeinnahmen zu generieren? Wie groß ist die strategische Bedeutung des Projektes (zukünftige weitere Aufträge durch den Kunden, Erschließung neuer Märkte (Kundengruppen, Branchen, Länder und Regionen o.ä.), Know-how Gewinnung. Nach Abwägung dieser Punkte wird dann üblicherweise durch die Geschäftsleitung der Angebotspreis „irgendwo zwischen Standardpreis und Marktpreis“ bestimmt. Aufgabe 5: Was spricht dafür und dagegen, für Risiken/ Unvorhergesehenes/ Contingency einen generellen Aufschlag in der Kalkulation einzusetzen? Dafür: - Einfache und schnelle Lösung, wenn ein genereller pauschaler Risikoaufschlag in die Kalkulation eingerechnet wird - Wenn dieser pauschale Aufschlag sich in mehreren Jahren als durchschnittlich zutreffend über eine Reihe von Auftragen erwiesen hat, kann das sinnvoll sein - eine ausführliche, individuelle Risikobetrachtung und -bewertung kann sehr aufwändig sein → ein (zusätzlicher) genereller Puffer deckt teilweise die sogenannten „Unknown Unknowns“ ab 258 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="259"?> - Wenn die Angebotsphase zeitlich sehr eng begrenzt ist und Informationen schwer zu erlangen sind, macht ein pauschaler Aufschlag erst mal Sinn Dagegen: - Hinter pauschalen Risikoaufschlägen steht keine konkrete Analyse, also lässt sich dieser im Bedarfsfall leicht reduzieren (z.B. in Preisverhandlungen) → kein Schutz der Marge - Pauschale Risikoaufschläge dienen als Entschuldigung, dass man keine gründliche Risikoanalyse machen konnte/ gemacht hat, → Gefahr der Willkür - Wenn pauschale Risikoaufschläge angewandt werden, lässt sich die aktuelle Entwicklung von Risiken im Rahmen der laufenden Kalkulation nicht nachvollziehen und auch nicht aktiv managen bzw. gegenüber Wirtschaftsprüfern erklären Aufgabe 6: Welche Quellen kommen dir in den Sinn, um sich über wichtige Lieferanten vorab zu informieren? Interne Quellen: - Einkauf hat Erfahrungen mit Lieferanten, mit denen zumindest mehr als einmal zusammengearbeitet wurde - Generelle Lieferantenqualifizierung, z.B. im Rahmen von Pre-Qualifications. Hierzu werden aktiv umfangreiche Daten von den Lieferanten angefordert - Regelmäßige Lieferantenbeobachtung (Audit) - Erfahrungen von Engineering, Fertigung, Montage zu Lieferanten, mit denen sie in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben - Einkaufsdatenbanken - Rahmenverträge mit Lieferanten Externe Quellen: - Auskunfteien, die zur wirtschaftlichen Situation Auskunft geben können - Banken über Zahlungsverkehr (meist geringe Aussage, wenn überhaupt) Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 259 <?page no="260"?> - Kunden des Lieferanten - Wirtschaftsverbände - Fachveröffentlichungen - Öffentliche Organe für Pflichtveröffentlichungen (z.B. Bilanzen) - Messen / Ausstellungen Aufgabe 7: Welche Gründe könnte ein AG haben, einem AN die weitere Bearbeitung des Auftrags zu entziehen? Gründe beim Kunden: - Projekt wird nicht mehr benötigt (Zweck entfallen) - Projekt kann nicht weiter finanziert werden - Kunde wird insolvent oder fällt in Konkurs Gründe beim Auftragnehmer: - Auftragnehmer ist fachlich unfähig, die Projektanforderungen zu erfüllen - AN erfüllt Verpflichtungen aus dem Vertrag nicht (Terminanforderungen, Leistungserbringung, Missachtung von Sicherheitsvorgaben) - nicht mehr durch den Vertrag gedeckte Kostenentwicklungen - Betrügereien, z.B. falsche Abrechnungen, Untreue, mangelnde Mitwirkung - Verrat von Geschäftsgeheimnissen, Schädigung des Kunden - grundsätzliche Uneinigkeit hinsichtlich Auftragsausführung - Verletzung von Rechten Dritter, Lizenzverletzungen - Fluktuation, AN kann nicht genügend manpower zur Verfügung stellen - AN kann nicht die geforderte Qualifikation zur Verfügung stellen und einsetzen Allgemeine Gründe: - Politischer Eingriff mit Verbot der Auftragsbearbeitung - Krisen-/ Kriegsfall - Wegfall der Geschäftsgrundlage 260 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="261"?> - keine Realisierungschance mehr, z.B. aufgrund geopolitischer Spannungen - Veränderung der gesellschaftlichen Akzeptanz Allgemeine Anmerkung; Es handelt sich regelmäßig um Rücktritt vom Vertrag oder Kündigung des Vertrags. Dies hat große rechtliche und faktische Auswirkungen. Siehe dazu Tut. 10. Aufgabe 8: Was sind Argumente für und gegen die Vorauszahlung an Fa. Krumhold? Für die Vorauszahlung: - Bei Ablehnung der Vorauszahlung drohen Terminverzug und Mehrkosten - bei Ablehnung kann der Vertrag von Fa. Krumhold wahrscheinlich nicht erfüllt werden, weil der AN das Fertigungsmaterial nicht selbst vorfinanzieren kann. - Fa. Krumhold ist langjähriger guter Geschäftspartner, kein Hasardeur, und sollte im eigenen Geschäftsinteresse erhalten werden - Fa. Krumhold ist nicht aufgrund eigenen Verschuldens in diese schwierige Lage gekommen - Eine Alternative ist momentan und kurzfristig nicht verfügbar - Zusammengefasst: Ohne die Lieferung von KRUMHOLD ist eine ordentliche Auftragsdurchführung bei Fa. WERNER sehr gefährdet Gegen eine Vorauszahlung: - Der Betrag würde „voll im Risiko“ stehen, denn Krumhold kann keine Sicherheiten bieten - Es ist nicht sicher, ob nicht weitere Zahlungsschwierigkeiten bei KRUMHOLD auftreten und dann die Vorauszahlung doch verloren wäre - die eigene Liquidität würde durch die Vorauszahlung leiden - wenn bei Bearbeitung bei Fa. Krumhold Kostensteigerungen auftreten (z.B. Materialverteuerung, Lieferengpässe), könnte der Betrag Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 261 <?page no="262"?> nicht ausreichen und es könnten weitere Nachforderungen entstehen Die Entscheidung des kaufmännischen Geschäftsführers der Fa. WERNER: - um das Projekt nicht zu gefährden, wird Fa. Krumhold unterstützt - alle beteiligten Personen sind zu Stillschweigen verpflichtet, keine Auskünfte an Externe, auch nicht an Banken etc. - Fa. Krumhold hat einen detaillierten Arbeitsplan für die Bearbeitungszeit vorzulegen mit Angabe, welche Kosten und welche Ausgaben jeweils pro Arbeitswoche anfallen und welche Arbeiten jeweils durchgeführt werden - Fa. Krumhold zieht die Arbeiten an dem Auftrag vor und priorisiert in Engineering und Fertigung - Kathrin, die sowieso in Aschaffenburg wohnt und täglich hin und her fährt, besucht die Fa. Krumhold zweimal pro Woche und überzeugt sich vom Arbeitsfortschritt und dem Anfall von Kosten und externen Ausgaben - die Auszahlung erfolgt in wöchentlichen Beträgen entsprechend den von Kathrin geprüften und freigegebenen Abrechnungen von der Fa. Krumhold - für die Vorauszahlung werden keine Zinsen verrechnet Aufgabe 9: Welche weiteren Schritte/ Möglichkeiten gibt es, diese Streitfrage zu lösen? Vorschlag: Die Projektleitungen des Kunden und des Lieferanten haben sich ja schon ausgetauscht. Die eine Seite hat auf den Vertrag verwiesen (der allerdings in dieser Frage nicht eindeutig ist), die andere auf die allgemein bekannte (und damit verbindliche) Praxis der Wasserversorgung. Die Verhandlungen haben zu keinem Ergebnis geführt. In diesem Fall wird die Streitfrage üblicherweise an die Geschäftsleitungen eskaliert, um auf dieser Ebene einen Kompromiss zu finden. Dabei kann es auch hilfreich sein, andere offene oder noch entstehende Streitfragen einzubeziehen, sodass es möglicherweise zu einem Pau- 262 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="263"?> schalkompromiss kommt (package deal genannt) - frei nach dem Motto: „Gibst Du mir was, geb ich Dir was! “. Erzielen die Geschäftsleitungen keine Einigung, gibt es für die Angelegenheit entsprechend den Regelungen im Vertrag Möglichkeiten wie: - Mediation - Schiedsverfahren - Ordentliches Gericht. Näheres siehe Tut. 15: Streitbeilegung Aufgabe 10: Was ist bei der Bestimmung von Zwischenzahlungen zu bedenken? Allgemeines: Generell ist der Kunde verpflichtet, den vertraglich vereinbarten (Kauf-)Preis zu bezahlen. Die näheren Modalitäten werden üblicherweise im Vertrag geregelt. Im Anlagengeschäft, in dem ein Werk individuell nach den Kundenwünschen angefertigt wird, ist es üblich, die Zahlung des Gesamtkaufpreises in mehrere Teilzahlungen aufzuteilen. Das dient dem Lieferanten, weil er nicht die Erstellung des gesamten Werks vorfinanzieren muss. Die während der Projektlaufzeit zu leistenden Teilzahlungen sind streng genommen keine „Teil“-Rechnungen, weil ja noch nichts geliefert worden ist, sondern Vorauszahlungen auf den Gesamtkaufpreis. Entsprechend sind die „Zwischenrechnungen“ auch keine Rechnungen im rechtlichen Sinn, sondern Zahlungsanforderungen, Bei Lieferung von Standardprodukten (Maschinen, Geräte etc.) wird üblicherweise nur gegen Schlussrechnung nach Lieferung und Abnahme bezahlt. Bei Bauleistungen erfolgen Abschlagszahlungen als sog. „Zwischenzahlungen“ auf die erbrachten Leistungsstände. Gezahlt wird gegen die geprüften Leistungsstände, bis zur Schlussrechnungsstellung. Bei Zwischenzahlungen zu bedenken: - Die Zahlungszeitpunkte sollen objektiv nachprüfbare und mit definierten Dokumenten bzw. Ereignissen belegte Termine sein (Zah- Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 263 <?page no="264"?> lungsmeilensteine), die jeweils einen bestimmten Projektfortschritt dokumentieren und darstellen - Aus Sicht des Lieferanten sollten die Zahlungstermine und die dabei fälligen Vorauszahlungen so bemessen sein, dass jeweils eine Art „Guthaben“ für den Lieferanten entsteht und er nicht die durchzuführenden Arbeiten und Beschaffungen vorfinanzieren muss - Aus Sicht des Kunden sollten die Zahlungsmeilensteine und die jeweiligen Teilzahlungen so bemessen sein, dass immer schon der Wert des bereits hergestellten Werks gedeckt ist. Der Kunde will also nicht vorfinanzieren. Allerdings ist damit nur ein Teilschutz gegeben, weil das noch unvollendete Werk bislang noch nicht ins Eigentum des Kunden übergegangen ist. Allerdings soll sichergestellt werden, dass die bereits geleisteten Teilzahlungen beim Lieferanten auch für die Erstellung des Werks verwendet worden sind. - Da beide Interessen gegenläufig sind, ist im Rahmen der Vertragsverhandlungen ein Kompromiss zu finden. Dabei können neben den obigen Risikoaspekten auch Zinsaspekte und Inanspruchnahmen von Kreditlinien relevant sein. - üblicherweise wird eine Anzahlung vereinbart und einige, aber meist wenige Fortschrittszahlungen und dann die Schlusszahlung gegen Schlussrechnung. - Wenn der Arbeitsfortschritt hinter dem Plan liegt, ändern sich auch Zahlungstermine und damit Zwischenzahlungen. Dies kann beim Lieferanten zu Liquiditätsengpässen führen. Es können auch monatliche Fortschrittsabrechnungen vereinbart werden. Der Vorteil ist, dass sich dann nicht die Zahlungstermine verschieden, aber die Höhe der Zahlungsforderung kann je nach abgerechneter Leistung unterschiedlich sein. Aufgabe 11: Was hängt alles an dem Projektterminplan? Der Projektterminplan ist ein zentrales Element der Projektplanung und zeigt alle wichtigen projektbezogenen Aufgaben, Termine und Abhängigkeiten. Man kann ihn für die gesamte Dauer des Projekts aufstellen oder auch nur für einzelne Abschnitte. Er muss regelmäßig gepflegt werden, d.h., wenn Veränderungen im Projekt auftreten, muss er entsprechend nachgeführt werden. Häufig ist im Vertrag bereits ein Terminplan aufgeführt (initiale Baseline oder zumindest sind Meilensteine definiert, 264 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="265"?> die das Projekt „strukturieren“), und die Verpflichtung gegenüber dem Kunden definiert (inkl. Rechte und Pflichten bzw. Konsequenzen, die bei Abweichungen gelten. Es ist allerdings sinnvoll, den ursprünglichen Terminplan zu speichern, um eine regelmäßige Plan/ Ist-Kontrolle durchführen zu können. Für die earned value Analyse ist der regelmäßig gepflegte Terminplan ebenfalls wichtig. Die Abweichungsanalyse am Ende des Projekts hilft, sowohl die Planung zukünftiger Projekte zu verbessern als auch im Rahmen der Projektabschlussbesprechung zu erkennen, wo und wie Abweichungen eingetreten sind. Das sollte zu einer Ursachenforschung führen. Der Projektterminplan dient folgenden Zwecken: - Darstellung des Projektablaufs (häufig in Diagrammform) - Planungs- und Steuerungsinstrument - Kommunikationsinstrument (nach innen und außen: Kunde, Financiers) - Erkennen von Risikosituationen, Schaffung von Abhilfe - Herleitung von (wichtigen) Zwischenterminen - Start- und Endpunkte von Arbeitsschritten (im Engineering, in der Fertigung, in der Beschaffung, in der Montage) - Kennzeichnung von Einsatzpunkten und Zeiten für betriebliche Kapazitäten (Personal, Fertigung, Zulieferungen, Logistik, Auslieferungen) - Darstellung von Zahlungszeitpunkten (Zahlungsmeilensteine) - Abstimmung mit Plänen anderer Projekte, um knappe Kapazitäten einzuteilen und zu priorisieren - Ableitung eines Finanzmittelbedarfsplans - Information/ Anforderung des Kunden zum Projektfortschritt Aufgabe 12: Was könnten die Interessen des Direktors der finanzierenden Bank bei dem Projekt sein? - Der Direktor möchte in seiner Bank mit einem guten Geschäft gut dastehen - Als Direktor hat er prinzipiell das Geschäftsinteresse, einen Kredit zu attraktiven Zinsen und Konditionen zu gewähren Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 265 <?page no="266"?> - er braucht verlässliche Sicherheiten für den Kredit, die eine fristgerechte Rückzahlung des Kredits gewährleisten (Sicherheitsinteresse) - der Vertrag muss so gestaltet sein und die Sicherheiten müssen so aufgestellt sein, dass beim Eintreten eines Schadens der Bank keine Nachteile entstehen - Er hat das Interesse, gegenüber anderen Banken, die auch den Kredit geben könnten, zum Zug zu kommen (Gewinninteresse) - Er will bei attraktiven Kunden diejenige Bank sein, die bei Finanzierunganfragen als erste angesprochen wird (Standinginteresse) - er möchte nicht in Projekte hineingezogen werden, die möglicherweise politisch oder gesellschaftlich problematisch sind (Image-Interesse) - er möchte einen geordneten und störungsfreien Verlauf des Projekts und damit auch eine geordnete Finanzierung abwickeln (Projektstabilitätsinteresse) - er will möglicherweise beim Management des Kreditnehmers persönlich gut angesehen sein (Persönlichkeitsinteresse) - er möchte einen übergeordneten Einfluss auf das Projekt haben (Gestaltungsinteresse) - er möchte am Erfolg des Projekts persönlich teilhaben (Partizipationsinteresse) - er möchte, dass durch die Projektfinanzierung zusätzliche Beschäftigungsverhältnisse in der Region entstehen, die möglicherweise auch neue „gute“ Kunden für seine Bank bringen. Aufgabe 13: Welche Interessen lassen sich beim Vertrieb der Fa. SIAM zu dem Projekt vermuten? - Reibungsloser Anlauf des Werks und laufender Betrieb - Attraktive Produkte, sowohl bezüglich Preisen als auch hinsichtlich Produktinnovation - Positive Berichterstattung zum Werk in der Öffentlichkeit - Erfolgreiches Projektvorhaben, gutes Image und Aushängeschild für die ortsansässigen Firmen - flexible Fertigungsmöglichkeiten, Produktion rasch umstellbar - störungsfreie Produktion - attraktives Provisionsmodell für die Vertriebsvergütung 266 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="267"?> - einfach zu erklärende Produkte - klare Marketingstrategie - attraktive Preisgestaltung der Produkte - Möglichkeiten der Regionalisierung der Produkte (z.B. Chips für Malaysia anders als für Thailand) Aufgabe 14: Du bist Lieferant der Fa. WERNER und sollst evtl. einen Unterauftrag aus dem Thai-Projekt bekommen. Welche Interessen hast du gegenüber Fa. WERNER? Was ist mir wichtig? Hoffentlich … - ist der Preis gut auskömmlich - ist der Termin nicht zu eng - entsprechen die Anforderungen weitestgehend dem Standard - gibt es nicht viele Änderungen - bleiben die Anforderungen stabil, zahlt die Fa. WERNER pünktlich und problemlos - wird der Auftrag nicht zurückgezogen - wird nicht um Kleinigkeiten gestritten - reagiert die Fa. WERNER professionell und fair, wenn wir bei uns in einen Ressourcenengpass laufen - ist der Kunde von Fa. WERNER verlässlich - entsteht weitere Nachfrage beim Kunden - ist die Fa. WERNER mit unserer Auftragsausführung zufrieden, damit weitere Aufträge wahrscheinlich sind - ist das Arbeitsverhältnis mit den Leuten von Fa. WERNER so gut wie das letzte Mal - werde ich von der Fa. WERNER unterstützt, wenn es um die Abnahme beim Kunden geht. Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 267 <?page no="268"?> Aufgabe 15: Welche Vor- und Nachteile siehst du bei einem TurnKey-Projekt für den Auftraggeber? Vorteile - es gilt einen Preis für das gesamte Werk - Der Auftragnehmer übernimmt die komplette Koordination, es entfallen eine Reihe an Abstimmungen zwischen verschiedenen Gewerken - der Lieferant bringt sein Know-how ein - alle technischen Schnittstellen sind in der Verantwortung des Lieferanten - es gibt für den Kunden nur einen Ansprechpartner - falls es zu Rechtsauseinandersetzungen kommt, gibt es nur einen Rechtsgegner - der Kunde braucht kein ausgeprägtes Know-how für das Projekt (Engineering- Abteilung, spezialisierter Einkauf, Projektüberwachung) - beim Kunden genügt eine vereinfachte Projektleitung und ein vereinfachtes Abrechnungswesen (fraglich, vor allem, wenn es technische Schwierigkeiten gibt) - Kostenanfall (Fortschrittszahlungen) nach klarem Plan (wäre auch bei mehreren Lieferanten der Fall) - die Kosten, die Termine und die technischen Spezifikationen werden im Vorfeld vertraglich fixiert, damit wird das finanzielle Risiko für den Auftraggeber minimiert (Planungssicherheit) - der Überwachungsaufwand wird im eigenen Unternehmen (AG) drastisch reduziert Nachteile - der Auftraggeber gibt einen Großteil seiner Kontrolle ab - es fehlt häufig ein Einblick in die Abläufe der Subunternehmer bzw. Unterlieferanten - im Pauschalpreis sind viele Leistungen und Komponenten enthalten, die Werte der Einzelleistungen sind oft nicht erkennbar - Der Lieferant bestimmt (oft) die Unterlieferanten (auch nicht notwendigerweise) - der Pauschalpreis ist höher als die Summe von Einzelvergaben des Kunden 268 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="269"?> - der Kunde hat geringen Einfluss auf die (technische) Projektbearbeitung (auch nicht notwendigerweise, er kann einen Expeditor verlangen) - der Lieferant kann aufgrund seiner Stellung technische Ausführungen beeinflussen - nachträgliche Änderungen in der Ausführungsphase im Projekt sind oft kompliziert Anmerkung: Manche „Nachteile“ lassen sich im Rahmen vertraglicher Gestaltung zu Gunsten des Kunden verändern. Es besteht aber die Gefahr, dass bei weitreichenden Veränderungen die Verantwortlichkeit des Lieferanten eingeschränkt ist. Aufgabe 16: Welche Vor- und Nachteile bietet die INCOTERMS ® Regel „CIF“? Die Klausel CIF (Cost, Insurance, Freight) ist eine reine See- und Binnenschiffsklausel. Sie regelt, dass der Lieferant (Verkäufer) die Kosten und Fracht bis zum benannten Bestimmungshafen zahlt, den Transport und eine Mindest-Transportversicherung organisiert, während das Verlustrisiko der Ware bereits bei der Verladung im Abgangshafen auf den Kunden (Käufer) übergeht. Detailregelungen nach den Incoterms ® 2020 - Lieferung & Gefahrenübergang: Der Lieferant liefert, wenn er die Ware an Bord des Schiffes im Verschiffungshafen bringt. Ab diesem Moment trägt der Kunde das volle Risiko für Verlust oder Beschädigung der Ware. - Transportkosten: Der Lieferant muss die Kosten und die Fracht tragen, die für die Beförderung der Ware zum vereinbarten Bestimmungshafen erforderlich sind. - Versicherungspflicht: Der Lieferant muss auf eigene Kosten eine Transportversicherung abschließen, die dem Mindestschutz (Deckungsklasse C der Institute Cargo Clauses) entspricht und mindes- Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 269 <?page no="270"?> tens den Kaufpreis plus 10 % abdeckt. Die Police muss lauten, dass der Kunde direkt Ansprüche daraus geltend machen kann. - Zollabwicklung: Der Lieferant trägt die Kosten und Formalitäten der Ausfuhrzollabwicklung. Die Einfuhrabwicklung und anfallende Zölle im Bestimmungsland obliegen dem Kunden. Vor- und Nachteile für den Lieferanten (Verkäufer) Vorteile: - Wettbewerbsvorteil: Durch das Angebot von CIF kann der Lieferant dem Kunden einen „All-inclusive“-Preis (inkl. Fracht und Versicherung) anbieten, was besonders in Überseemärkten attraktiv ist. - Kontrolle: Der Lieferant behält die Hoheit über die Organisation des Haupttransports und kann die Logistikdienstleister selbst auswählen. - Begrenzte Haftung: Obwohl der Lieferant die Fracht bis zum Zielhafen zahlt, ist er rechtlich nach dem Gefahrenübergang im Ladehafen fein raus. Transportschäden gehen zu Lasten der Versicherung, die zugunsten des Kunden abgeschlossen wurde. Nachteile: - Risiko der Kostenschwankungen: Der Lieferant trägt das Risiko für steigende Frachtraten oder Versicherungsprämien zwischen Vertragsabschluss und Verschiffung. - Adminstrativer Aufwand: Der Lieferant muss sich um die korrekte Erstellung der Transportdokumente (inkl. Versicherungspolice) kümmern und diese an den Kunden übergeben. Vor- und Nachteile für den Kunden (Käufer) Vorteile: - Bequemlichkeit: Der Kunde muss sich nicht um die zeitaufwändige Organisation des Haupttransports und der Versicherung aus einem fremden Land kümmern. Er weiß genau, welche Kosten bis zum Zielhafen anfallen. - Finanzieller Vorteil: Die Bündelung der Logistik durch den Lieferanten (der meist über bessere Frachtraten bei Reedereien verfügt) ist oft günstiger. 270 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="271"?> Nachteile: - Gefahr von „versteckten“ Kosten: Der Lieferant könnte die Fracht- und Versicherungskosten intransparent in den Gesamtpreis einpreisen oder billige Anbieter wählen. - Risiko bei Transportschäden: Da das Risiko bei Verladung übergeht, trägt der Kunde das Risiko während des Seetransports. Er ist zudem darauf angewiesen, dass der Lieferant eine adäquate Versicherung abgeschlossen hat. Zudem deckt die standardmäßige CIF-Deckung (Klausel C) nur bestimmte Risiken ab, weshalb eine Höherversicherung (z.B. Klausel A) oft ratsam wäre. Aufgabe 17: Was könnte der Kunde tun, wenn er a) vor Vertragsabschluss oder b) nach Vertragsabschluss bemerkt, dass er die ihm zugedachten Unterstützungsleistungen gar nicht erbringen kann? a) vor Vertragsabschluss Sofern der Kunde bemerkt, dass er bestimmte Nebenpflichten, in diesem Fall Unterstützung des Lieferanten, nicht leisten kann, sollte er sie im Vertrag ausschließen. Dann fallen sie an den Lieferanten. Ob dieser sie akzeptiert, ist allerdings offen. Können oder wollen beide die fraglichen Leistungen nicht erbringen, muss gemeinsam eine Lösung gefunden werden, in der ein zu suchender Dritte diese Leistungen erbringt. Es muss geregelt werden, wer dafür die Kosten übernimmt und wann die Nebenpflicht erbracht sein muss. Sofern keine Einigung zwischen den Parteien hergestellt werden kann, wird es höchstwahrscheinlich auch nicht zu einem Vertragsabschluss kommen. b) nach Vertragsabschluss Wenn sich nach Vertragsabschluss zeigt, dass der Kunde bestimmte Nebenpflichten nicht selbst erfüllen kann, muss er sich um Leistungsanbieter kümmern, die für ihn diese Leistungen erbringen (Subfirmen) und er muss die anfallenden Kosten tragen. Gelingt das nicht oder will der Kunde das nicht, so muss er an den Lieferanten herantreten und versuchen, ihm die fraglichen Leistungen zuzuordnen. Ist der Lieferant dazu bereit, muss der Kunde jedoch die entstehenden Kosten (gegen Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 271 <?page no="272"?> Nachweis oder pauschal vereinbart) tragen. Außerdem kann bei Verzögerungen der Lieferant Behinderungsanzeige stellen und die entstehenden Mehrkosten vom Kunden einfordern. Gegebenenfalls werden damit auch Verzugsstrafen bei nicht eingehaltenen Terminen hinfällig bzw. müssen auf die neuen Termine angepasst werden. Aufgabe 18: Julia will Kathrin ein paar Tage lang die Schönheiten Nordthailands zeigen. Ist das problematisch? Worauf muss geachtet werden? Grundsätzlich muss bei der Projektabwicklung strikt zwischen privaten und geschäftlichen Aktivitäten zwischen Personen des Auftraggebers und Auftragnehmers getrennt werden. Damit soll vermieden werden, dass durch (private) Einladungen der Verdacht entstehen könnte, damit irgendwelche Entscheidungen bzgl. des Projektes beeinflussen zu wollen. Aber wo liegen die Grenzen zwischen einer privaten Einladung oder einem „normalen“ Geschäftsessen? Hierzu gibt es in der Regel in jedem Unternehmen Regeln (Compliance Regeln = Einhaltung von Regeln und Gesetzen). Diese sind schriftlich dokumentiert und geben den Mitarbeitern den Rahmen vor, wie sie sich im Umgang mit Geschäftspartnern zu verhalten haben: z.B. Ausgaben pro Person bei Essenseinladungen, Einladungen zu kulturellen oder sportlichen Ereignissen., Kundengeschenke, Freigaben von Ausgaben etc. Beispiele: Eine Essenseinladung mit Kosten in Höhe von ca. 50 EUR pro Person ist sicherlich unkritisch, eine Einladung in ein Sternerestaurant eher verboten. Eine 2-3-stündige Sightseeing-Tour ist ok, ein paar Tage Rundreise (wie bei Kathrin) eher nicht zulässig. Eine Einladung in die Firmenloge bei einem Heimspiel von Bayern München geht wahrscheinlich auch zu weit. Grauzonen wird es hier immer geben. Als grober Leitfaden kann gelten: Aktivitäten, über die man offen mit seinem Vorgesetzten, Kollegen oder Partner sprechen kann, könnten erlaubt sein. (Lösungsvorschlag von Karlfried Neber) 272 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="273"?> Aufgabe 19: Welche Vor- und Nachteile bringt ein mehrjähriger Wartungsvertrag mit dem Lieferanten für beide Seiten? Vor- und Nachteile für den Kunden Vorteile: - Sicherstellung der Funktionsfähigkeit und Betriebsbereitschaft der Anlage - fester Kostenbetrag für vereinbarte Standardleistungen (Inspektion, Wartung, ggfs. Ersatzteile) - fachkundige Betreuung der Anlage - immer ein Ansprechpartner vorhanden für auftretende Fragen und Probleme - Lieferant empfindet Verpflichtung für die von ihm gelieferte Anlage Nachteile: - meist ein nicht unerheblicher Kostenbetrag - Bindung an den Lieferanten - Lieferant kann Wartungsintervalle, Wartungsumfänge und sonstige Leistungen vorgeben - ob immer die Notwendigkeit für die durchgeführten Maßnahmen gegeben ist, ist offen - bei technischen Schwierigkeiten während der Gewährleistung kann sich der Lieferant nicht darauf zurückziehen, dass ein Fachfremder die Anlage gewartet/ repariert hat - der Gewährleistungsanspruch bleibt erhalten bzw. davon unberührt Vor- und Nachteile für den Lieferanten Vorteile: - fester Kundenkontakt nach der Erstellung und Ablieferung des Werks - mehrjährige Vereinbarungen führen zu stabilen Umsätzen aus der Wartung - eigenes Know-how lässt sich schützen (es kommen keine anderen mit der Anlage in Kontakt) - auftretende Fehler lassen sich frühzeitig erkennen und möglicherweise unbeachtet korrigieren Lösungsvorschläge zu den Aufgaben 273 <?page no="274"?> - aus dem Anlagenbetrieb lassen sich Erkenntnisse gewinnen, die in die zukünftige Produktgestaltung einfließen können Nachteile: - bei Störungen ist es möglicherweise problematisch, die Störursache einwandfrei dem Kunden zuzurechnen - der Lieferant hat auf die Betreibung und Pflege der Anlage durch Kundenpersonal keinen Einfluss (z.B. Nichtbefolgung von Betriebsvorgaben) 274 Lösungsvorschläge zu den Aufgaben <?page no="275"?> Empfehlungen zu Projektmanagement und Commercial Project Management: Bea, F. X., Scheurer, S., Hesselmann, S. (2020): Projektmanagement, 3. Aufl., München: UVK Verlag Fleissig, R, Reschke, H. (2020), Standard für Commercial Project Management, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.), 2020 Hilpert, N., Rademacher, G., Sauter, B.: Projektmanagement und Projekt-Controlling im Anlagen- und Systemgeschäft. 6. Aufl., VDMA-Verlag Frankfurt 2015 Reschke H., Schneider L., Oleniczak G. (Hrsg.): Commercial Project Management, 1. Aufl.,VDMA Verlag, Frankfurt 2017 Schelle, H., Linssen, O.; Projekte zum Erfolg führen. 8. Aufl. (2018), dtv-Beck Wirtschaftsberater Weiterführende Literatur: Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S. (2011): Projektmanagement, 2. Auflage, Konstanz Berend , I. T. (2005) An Economic History of Twentieth-Century Europe Bock, Y., Zons, J. (Hrsg.), Rechtshandbuch Anlagenbau, 2. Auflage 2021, C.H. Beck Verlag (ISBN 978-3-406-71980-6) Cleland, D. I. (1998) Project Management: Strategic Design and ImplementationFreeman, R. E. (1984) Strategic management: a stakeholder approach Gleißner, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen. 2. Auflage. Vahlen Verlag, München 2011 Gleißner, W., Romeike, F. (2005), Risikomanagement. https: / / wirtschaftslexikon.g abler.de/ definition/ risikomanagement-42454, abgerufen am 05.03.2026 Literaturverzeichnis <?page no="276"?> Grüneberg (2025), C.H. Beck-Verlag, Kommentar zum BGB: BGB, Bürgerliches Gesetzbuch 84. Auflage Litke, H.-D. (1995) Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen Monika, J. (1993) Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: vom Shareholder Value zum Stakeholder Value Motzel, E. (2006) Projektmanagement Lexikon Oleniczak, G., Reschke, H.: Commercial Project Management (CPM) aus Auftraggeber-Sicht. In: Projektmanagement-Aktuell, Vol. 33 (2022), p. 24 - 29 Oleniczak, G. (2018), Vortrag im Rahmen des GPM Forum Nürnberg am 23.10.2018: Das Zusammenspiel zwischen Techniker und Kaufmann im Commercial Project Management am Frankfurter Flughafen, Fraport AG Oleniczak, G. (2014), Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht, in: Projektmanagement aktuell Vol. 25, No. 3 (2014), p. 33-39 Oleniczak, G. (2012), Studie: Optimierung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, Frankfurt am Main. Peterjohann, H. (2026), Risikomanagement in Projekten. https: / / www.peterjoha nn-consulting.de/ risikomanagement-in-projekten/ abgerufen am 06.03.2026 Reschke, H.: Commercial Project Management: Was ist denn das jetzt? , in: Projektmanagement-aktuell, Vol. 31 (2020), p. 24 - 26 Reschke, H. (2017), Projektkalkulation, in: Reschke H., Schneider L., Oleniczak G., (Hrsg.), Commercial Project Management, 1. Auflage, Frankfurt: VDMA Verlag, 2017, S. 81-86 Sprenger, R. K. (2014), Mythos Motivation Trauboth, J. H. (1999), Risikomanagement und das Gesetz zur Kontrolle undTransparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in: Herbert Ehses (Hrsg.), Unternehmensschutz: Praxishandbuch Werksicherheit, Verlag Boorberg, Stuttgart, 1999 Internetquellen: International Chamber of Commerce (ICC): Incoterms® Rules. Verfügbar unter: ICC - Incoterms® Rules (Zugriff am: 19.01.2026). Europäische Kommission: DDS2-TARIC Maintenance Page. Verfügbar unter: Europäische Kommission - TARIC (Zugriff am: 12.02.2026). Mendel Verlag: KundM46 - Leseprobe (PDF). Verfügbar unter: Mendel Verlag - KundM46 Leseprobe (Zugriff am: 20.02.2026). 276 Literaturverzeichnis <?page no="277"?> Autoren und Unterstützer des Buchprojekts: Kaufmännisches Projektmanagement Hier sind alle Expertinnen und Experten aufgeführt, die an dieser Veröffentlichung mitgewirkt haben. Wir bedanken uns bei ihnen sehr herzlich für ihre spontane Bereitschaft, an dieser Veröffentlichung mitzuarbeiten, für ihr Engagement und für ihren Langmut bei vielen Konzeptpräzisierungen und Textkorrekturen. Sie haben ihr über viele Jahre in der Praxis internationaler Industrieprojekte erworbenes Wissen und ihre Erfahrung eingebracht, um unseren Lesern möglichst viel von ihrer interessanten Tätigkeit und ihren Aufgaben mitzugeben. Alle Autoren und Unterstützer sind Mitglieder in der Fachgruppe „Commercial Project Management“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Auch dort engagieren sie sich in verschiedensten Aufgaben, um den kaufmännischen Aspekten und Aufgaben im Management internationaler Industrieprojekte den nötigen Platz und das erforderliche Gewicht zu geben. Herzlichen Dank allen Beteiligten! Hasso Reschke und Gregor Oleniczak Die Experten dieses Buchs <?page no="278"?> Roland Fleissig Leiter Kaufmännische Projektabwicklung, Prokurist, Autor KUKA Systems GmbH, Augsburg Erfahrung: - Technische Projektleitung in der Reaktortechnik / Anlagenbau - Aufbau und Leitung einer Organisationseinheit „Kaufmännische Projektabwicklung“ - Konzeption und Implementierung von Standards und Review-Regeln zu Projekt-Controlling und Risiko- Management - Mitwirkung beim Aufbau und Mitglied im Board of Directors asiatischer Auslandsgesellschaften eines Anlagenbauers - Gestaltung internationaler Werklieferverträge 278 Die Experten dieses Buchs <?page no="279"?> Karl Geusen Selbständig, Düsseldorf, Autor Erfahrung: - Erfolgreiche Planung, Abwicklung und Steuerung von komplexen Industrieanlagen- und Infrastrukturprojekten im internationalen Maschinen- und Anlagenbau, mit besonderem Fokus auf Projekt- Controlling, Risikomanagement sowie Change- und Claim-Management. - Langjährige und vielfältige Erfahrung im operativen und kaufmännischen Management von weltweiten Projekt-Portfolios bei namhaften Ingenieur- und Anlagenbau-Unternehmen - Umfangreiche und fundierte Projektmanagement-Expertise mit besonderem Fokus auf Projekt-Controlling, Risikomanagement sowie Change- und Claim-Management. - Berater und Trainer für Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau Kontakt: karl.geusen@geusen-consult.com Die Experten dieses Buchs 279 <?page no="280"?> Karlfried Neber Diplom Wirtschaftsingenieur, kritische Manuskript-Sichtung Erfahrung: - CCO - Commercial and Contractual Officer bei Voith Hydro Holding, Heidenheim - Contract Management während Angebots- und Abwicklungsphase - Vertragliches Risikomanagement - Risiko- / Chancen Analyse während der Auftragsabwicklung - Claimmanagement - Commercial Project Management - Mitglied der GPM-Fachgruppe Commercial Project Management - Ehrenmitglied des Arbeitskreises Claims- und Contract Management des VDMA 280 Die Experten dieses Buchs <?page no="281"?> Gregor Oleniczak Bankkaufmann und Diplom-Volkswirt Fraport AG, Frankfurt am Main, Autor und Herausgeber Erfahrung: - Clusterleitung Kaufmännisches Bauprojektmanagement Terminalprojekte - Kaufmännische Programmleitung Großprojekte: langjährige operative Verantwortung am Flughafen Frankfurt am Main, spezialisiert auf die kaufmännische Abwicklung, Risikomanagement, Projektcontrolling und Kostensteuerung von komplexen Infrastrukturprojekten - Kaufmännische Leitung Air Cargo Handling - Führungserfahrung im kaufmännischen und technischen Bereich - Umfangreiches Know-How im Aufbau kaufmännischer Projektteams - Management komplexer Veränderungsprozesse & Optimierung von Projektmanagement-Abläufen - Mitgründer der GPM-Fachgruppe: Commercial Project Management Kontakt: g.oleniczak@fraport.de Die Experten dieses Buchs 281 <?page no="282"?> Prof. Dr. rer. pol. Hasso Reschke Selbständig, München, Autor und Herausgeber Erfahrung: - Em. Professor für Betriebswirtschaft und Projektmanagement an der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule München. - Projektmanagement beim deutschen Luft- und Raumfahrtkonzern Dornier (heute Airbus), - ESA European Space Agency, Niederlande; Contract Management - Gründungsmitglied und 19 Jahre Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., - Mitgründer und Mitglied der Leitung der der GPM-Fachgruppe: Commercial Project Management - Vielfältige Veröffentlichungen, internationale Vorträge sowie Beratung deutscher Unternehmen zu Projektmanagement Kontakt: h.reschke@cpm-institut.de; cpm-buch@gmx.de 282 Die Experten dieses Buchs <?page no="283"?> Marlies Rohde Industriekauffrau und Betriebswirtin Siemens AG und Siemens Energy; kritische Manuskript-Sichtung Erfahrung: - Kaufmännische Projektleitung von Logistikanlagen in der Automobilindustrie und der Flughafentechnik (B- und C-Projekte) - Siemens AG - Kaufmännische Leitung eines Business Segments - Siemens AG - Globale Leitung des kaufmännischen Projektmanagements einer Business Unit - Siemens AG - Langjährige Führungserfahrung in der Zusammenarbeit mit internationalen CPM-Teams - Globale Leitung der Funktion „Project Excellence“ für eine Business Area - Siemens Energy - Verantwortlich für alle strategischen Projektmanagement-Themen der verschiedenen Geschäftseinheiten innerhalb der Business Area (incl. Projektmanagement Prozesse, Projekt-Portfolio-Reporting, Projekt-Reporting-Tools, Schulung und Zertifizierung von CPMs) - Mitglied der GPM-Fachgruppen „Commercial Project Management“ und „PM-Expertinnen“ Kontakt: marliesrohde@unitybox.de Die Experten dieses Buchs 283 <?page no="284"?> Andreas Scherdel Rechtsanwalt und Bankkaufmann Partner bei Alexander & Partner Rechtsanwälte mbB, Berlin, Autor Erfahrung: - Führungserfahrung Vertriebs- und Projektmanagement - Interimsmanagement - Vertragsgestaltung und -abwicklung auf allen Ebenen internationaler Projektbeziehungen - Vertrags- und Claim Management - Risikoanalyse und -management - Nationales und internationales Gesellschaftsrecht - Schwerpunktindustrien: Bau, Infrastruktur, Energie - Prozessoptimierung in Projektvertrieb und -abwicklung - Auslandsentsendung von Mitarbeitern - Nationale und internationale Streitbeilegung - Mitgründer der GPM-Fachgruppe: Commercial Project Management Kontakt: as@alexander-partner.com 284 Die Experten dieses Buchs <?page no="285"?> Vanessa Stickl-Rodriguez M.A. Leadership and Management, B.Eng. Wirtschaftsingenieurwesen, Project Management Professional PMP® thyssenkrupp Polysius GmbH; Autorin Erfahrung: - Kaufmännische Leitung nationaler sowie internationaler EPC-Anlagenbauprojekte - Konzeption, Standardisierung und globale Implementierung von Prozess- und Governance-Strukturen im Commercial Project Management - Begleitung interner Audits sowie Mitwirkung bei ISO-Zertifizierungsverfahren - Gründungsmitglied der Fachgruppe Commercial Project Management der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) Kontakt: vanessa.stickl@web.de Die Experten dieses Buchs 285 <?page no="287"?> Die Fachgruppe Commercial Project Management (CPM) der GPM beschäftigt sich mit der Etablierung, Weiterentwicklung und Verbreitung kaufmännischer Aspekte und Aufgaben im Projektmanagement. Sie wurde 2019 gegründet und vereint Expertinnen und Experten aus Industrie, Wirtschaft und Wissenschaft, um sich mit den wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren von Kundenprojekten zu befassen. Im Mittelpunkt der Fachgruppenarbeit steht das Commercial Project Management als integraler Bestandteil komplexer Projekte mit Kunden- Lieferanten-Beziehungen, insbesondere im internationalen Anlagen-, Infrastruktur-, Maschinen- und Systemgeschäft. Neben technischen Fragestellungen rücken dabei kaufmännische Themen wie Vertragsmanagement, Claim Management, Risikomanagement, Finanzierung, Zahlungsverkehr, Lieferantensteuerung sowie die Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Behörden zunehmend in den Fokus. Aus der Fachgruppe heraus wurden bislang folgende Ergebnisse entwickelt: - Standard für Commercial Project Management (2020) - Zertifikatslehrgang für Commercial Project Manager (seit 2022) - CPM-Tag München (2023) - CPM-Tag Klingenberg (2024) Die Fachgruppe Commercial Project Management der GPM <?page no="288"?> - CPM-Tag Hamburg (2026) - Fachvorträge in nationalen und internationalen Kongressen - Fachbuch: Kaufmännisches Projektmanagement (2026) - Online-Fachpräsentation „CPM-Talks“, zweimonatlich Zu den wesentlichen Ergebnissen der Fachgruppe zählt der 2020 veröffentlichte Standard für Commercial Project Management, der erstmals die kaufmännischen Aufgabenfelder in Kundenprojekten systematisch beschreibt und als Orientierungsrahmen für Unternehmen und Projektorganisationen dient. Darüber hinaus entwickelt die Fachgruppe Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebote, fördert den Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern und Wissenschaftlern und erarbeitet Studien, Leitlinien sowie Fachpublikationen zur Weiterentwicklung des Berufsbildes des Commercial Project Managers. Mit ihrer Arbeit leistet die Fachgruppe einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung des kaufmännischen Projektmanagements im deutschsprachigen Raum und unterstützt Unternehmen dabei, wirtschaftliche Risiken in Projekten systematisch zu steuern und nachhaltigen Projekterfolg sicherzustellen. Mehr Informationen zur Fachgruppe, deren Aktivitäten und zur Mitwirkung finden sich auf der Homepage der GPM unter: https: / / www.gpm-ipma.de/ netzwerk/ facharbeit/ commercial-projectmanagement 288 Die Fachgruppe Commercial Project Management der GPM <?page no="289"?> Abnahme- Ablauf der-232 Wirkungen und Risiken-231 Abnahmefiktion-233 Abnahmeverpflichtung-232 Adjudikation-165 Air Waybill (AWB)-210 Akkreditiv-83 Amortisationsdauer-53 Änderungsmanagement-142 Angebotspreis-61 Arbeitgeber- Hauptpflicht-220 Mitwirkungspflichten-221 Arbeitsergebnisse- Eigentum der-129 Aufgaben des Commercial Project Managers (CPMgr)-35 Aufklärungspflichten-223 Aufrechnungsrecht-128 Auftragsvergabe-97 Auskunfteien-79 Ausschreibungen-89 internationale-95 öffentliche-93 Auszahlungsplanung-182 Bautagebuch-110 Begehung-110 Beistellungen-224 Bezeichnung Projekt-29 bid bonds-90 Bilanzierung-144 Bilanzierung von Projekten-149 Bill of Lading (B/ L)-83, 210 bottom-up-62 Bürgschaften-81 Business Case-49 capital expenditures-51 Cash Management-177 CIF (Cost, Insurance and Freight)-206 Compliance-54 contingencies-51 Contingency-61 Cost Performance Indicator-145 Cost Plus-119 Devisentermingeschäfte-181 Dual-Use-Güter-207 Earned-Value-Methode-145 Einzelvergabe-97 ESG-54 Expected Monetary Value (EMV)-71 Export aus der EU-210 Stichwortverzeichnis <?page no="290"?> Folgeschadensausschluss-245 Force Majeure-121 Forderungsverkauf-83 Forfaitierung-83 Fortschritts-Controlling-144 Fortschrittskontrolle-109 Fremdwährungen-180 Garantie-243 Garantien-81 Geldeingangsplan-177 Generalunternehmer Vertrag-118 Gericht- ordentliches-166 gesetzliche Haftung-125 Gewährleistung-243 Dauer-244 Scheitern der-246 Gewährleistungsbeginn-231 Gewährleistungsrechte-129 Haftung-120 Haftungsbeschränkungen-120 Haftungsobergrenze-245 Höhere Gewalt-121 INCOTERM ® FOB (Free On Board)-206 INCOTERMS ® -205 Internal Rate of Return-53 Interner Zinsfuß-53 Investitions- und Finanzplan-51 Invitation to tender-89 Kalkulation beim Auftragnehmer-57 Kapitalwert-53 Known Unknowns-70 Know Your Customer-79 Kommunikationsmatrix-198 Komplettvergaben-98 Komponenten-Liefervertrag-117 Konsortium-99 Kostenartenrechnung-57 Kostenentwicklungsplan-80 Kostenstellenrechnung-58 Kostenträgerrechnung-58 Kreditversicherungen-82 Kunden- Pflichten des-220 Kündigung-122 Leistungsänderung-156 Leistungsänderungen-120 Leistungsstörungen-158 Ansprüche aus-160 Leistungstreuepflicht-223 Leistungsumfang- Definition-119 Lessons Learned-236 Letter of Credit, L/ C-83 Lieferantenauswahl-106 Lieferantenmanagement-105 Lieferung-208 Liquiditätsplan-184 Lizenzen-129 Local Content-100 Lump Sum-119 make-or-buy-60 Mangel-244 Mängelbeseitigung- Arten der-246 Markt- und Wettbewerbsanalyse-50 Mitwirkungspflicht- allgemeine-223 Mitwirkungspflichten-222 vertragliche-223 290 Stichwortverzeichnis <?page no="291"?> Nachhaltigkeit-54 Natural Hedging-180 Net Present Value-53 Netting-180 Nichtleistung-158 operational expenditures-51 OP-Liste-112 Payback Period-53 Performance Guarantee-99 Portfolio-Umfeldanalyse-192 Preismodell-119 Probability Impact Matrix-70f. Produktions- und Ressourcenplanung-51 Project-Controlling- Grundprinzipien-137 Project-Controlling-Prozess-138 Project-Reporting-147 Projektabschluss-230 Projektabschlussbericht-237 Projekt-Ausführung- Steuerung der-139 Projekt-Einzelkosten- Kalkulation der-60 Projektkalkulation- Genauigkeit der-59 Projektkostenrechnung-57 Projektlogistik-204 Projektmarketing-199 Projektorganisation und -zeitplan-53 Projekt-Planung-138 Projekt-Steuerung-137 Projektvorbereitung beim AG-25 Qualitative Risikoanalyse-70 Rating-Agenturen-79 Realisierungsphase beim Auftraggeber-28 Realisierungsphase beim Auftragnehmer-28 Rentabilität-53 Reporting-144 Request for Quotation-89 Return on Investment-53 Risikoanalyse- quantitative-71 Risikoanalyse und Risikomanagement-52 Risikobewertung-70 Risikoidentifikation-70 Risikomanagement-67 Risiko-Managementplanung-69 Risikovorsorge-74 Risikovorsorgen- Dokumentationspflicht der-74 Risk Contingencies-74 Rückstellungen für Nachlaufkosten-238 Rücktritt-122, 247 Schadensersatz- pauschalierter-122 Schadloshaltung bei Drittschäden 121 Schedule Performance Indicator-145 Schiedsgericht-166 Schlechtleistung-158 Schlichtung-164 Schlussabnahme-230 Schlusskalkulation-234 Sicht des Auftragnehmers im Vorfeld-26 Spezifikation Lieferumfang-106 Stakeholdergruppen-190 Stichwortverzeichnis 291 <?page no="292"?> Stakeholdermanagement-189 Stakeholder-Matrix-195 Stakeholder-Portfolio-196 Streitbeilegung-163 außergerichtliche-164 Technische Beschreibung der Produktionsanlage-51 Tender-89 Tendergesellschaften-92 Überwachung während der Ausführung-109 Umfeldanalyse-191 Umfeldfaktoren-193 Unknown Unknowns-74 Unternehmens- und Projektbeschreibung-50 Vergabephase beim Auftraggeber-26 Verpackung-208 Vertrag- Fallstricke-125 Vertragsablauf- Störungen-156 Vertragsänderungen- Durchsetzung-160 Vertragsarten-116 Vertragsbeendigung-122 Vertragsgestaltung-116 Vertragsregelungen- wesentliche-118 Vertragsstrafe-122 Vertriebsphase beim Auftragnehmer-27 Vorfinanzierung-80 Vorprojektphase beim AG-25 Währungsklauseln-180 Währungssicherung- Risiken bei der-182 Wartung-247 Wartungsverträge-248 Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsanalyse-52 Zahlungsabsicherung-78 Zahlungspläne-80 Zurückbehaltungsrecht bei Gewährleistung-126 292 Stichwortverzeichnis <?page no="293"?> Abb. 1: Schematische Gegenüberstellung von AG und AN - Sichten auf ein Projekt (Reschke, 2021) . . . . . . . 24 Abb. 2: Aufgabenspektrum in kaufmännischen Projektmanagement (Oleniczak, 2018) . . . . . . . . . 35 Abb. 3: Prinzipielle Grundstruktur einer Projektkalkulation (Quelle: Fiedler 2009) . . . . . . . 58 Abb. 4: Abhängigkeit des Aufwands vom Detaillierungsgrad (Quelle: eigene Darstellung) . 59 Abb. 5: Schema zur Festlegung eines Angebotspreises (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abb. 6: Der Risikomanagement-Prozess (Peterjohann, 2026) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abb. 7: Probability Impact Matrix Abbildung gem. PMI (Peterjohann, 2026) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abb. 8: Grundprinzip der Projekt-Steuerung (Quelle: eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 9: Entwicklung von Mängelbeseitigungskosten (Quelle: eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Abb. 10: Prinzipieller Ablauf eines strukturierten Änderungs- und Claim-Managements beim AN (Quelle: eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Abb. 11: EVM-Chart (Beispiel), (Quelle: eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Abb. 12: Umsatzentwicklung bei Projektverzögerungen (Quelle: eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Abb. 13: Portfolio-Umfeldanalyse, eigene Darstellung basierend auf Methoden der Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012). . . . . . . . . . . 192 Abbildungsverzeichnis <?page no="294"?> Abb. 14: Stakeholder-Portfolio, eigene Darstellung basierend auf Methodender Projekt- und Portfoliosteuerung (Oleniczak, 2012). . . . . . . . . . . 196 294 Abbildungsverzeichnis <?page no="295"?> ISBN 978-3-381-16041-9 Ein fiktives Maschinen- und Anlagenbauprojekt in Thailand begleitet uns bei der Reise von der Entstehung bis zum Abschluss eines internationalen Investitionsprojekts. Was technisch zu tun ist, weiß der Projektleiter Anton. Aber wer kümmert sich um all die kaufmännischen und administrativen Aufgaben: Kathrin? Eingebettet in die Projektstory sind mehr als 20 Tutorials/ Wissenseinheiten, die alle wichtigen kaufmännischen Aufgaben fachkundig erläutern. Sechs Expert: innen aus dem deutschen Infrastruktur- und Anlagenbau beschreiben anschaulich und praxisfundiert, was ein kaufmännischer Projektleiter alles tun muss, um das Investitionsprojekt zum Erfolg zu führen. Dies ist nicht ein traditionelles Lehrbuch, sondern eine unterhaltsame/ vergnügliche Reise in die Welt der industriellen Exportprojekte. Und gerade deshalb kann man hier viel lernen. Das Buch richtet sich an Projektleiter: innen, kaufmännisch wie technisch, Studierende in internationalen und dualen Studiengängen, Exportkaufleute in der Wirtschaft, Auszubildende (zum Industriekaufmann, Exportkaufmann, Logistikkaufmann, Bankkaufmann) und alle, die unter Kaufmannschaft mehr als Zahlen verstehen. Aber auch Finanzvorstände, Bereichs- und Abteilungsleiter: innen im Infrastrukturmanagement und im Maschinen- und Anlagenbau profitieren.