<?page no="0"?> Gerhard Puhlmann Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="1"?> Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="2"?> Gerhard Puhlmann (MBA) ist seit 2008 freiberuflicher Lehrbeauftragter unter anderem an der Europäischen Fernhochschule Hamburg GmbH für Wirtschaftsethik & Corporate Governance, Compliance, verschiedene international ausgerichtete Wirtschaftsfächer, Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement sowie für weitere Fächer. Seit 2022 ist er Vertreter der Lehrenden im Nachhaltigkeitsrat der Euro-FH. Bis zum Ruhestand in seinem Hauptberuf war er 42 Jahre in der Sparkassen-Finanzgruppe tätig, davon zuletzt zehn Jahre als Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Er hat umfangreiche Projekterfahrung, war Mitglied in diversen Gremien der S-Finanzgruppe und hat Aufsichtsratsmandate wahrgenommen. <?page no="3"?> Gerhard Puhlmann Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="4"?> Umschlagabbildung: © ewg3D · iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381161126 © UVK Verlag 2026 - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISBN 978-3-381-16111-9 (Print) ISBN 978-3-381-16112-6 (ePDF) ISBN 978-3-381-16113-3 (ePub) <?page no="5"?> Einleitung Kaum eine gesellschaftliche Diskussion, kaum eine politische Debatte und kaum eine unternehmerische Entscheidung kommt heute ohne eine Auseinandersetzung mit ökologischen, sozialen und ethischen Fragen aus. Die Gründe dafür sind vielfältig, wie beispielsweise die sichtbaren Folgen des Klimawandels, die zunehmende Ressourcenknappheit, die wachsende Bedeutung globaler Lieferketten, die Erwartungen von Kundinnen und Kunden, die Anforderungen von Investorinnen und Investoren sowie die Dynamik regulatorischer Entwicklungen in Bezug auf Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit in Unternehmen ist längst kein freiwilliges Engagement mehr, sondern ein zunehmend regulierter zentraler Bestandteil verantwortungsvoller und zukunftsfähiger Unternehmensführung. Gleichzeitig ist Nachhaltigkeit ein komplexes und vielschichtiges Konzept, das naturwissenschaftliche Erkenntnisse mit gesellschaftlichen Erwartungen, ökonomischen Überlegungen und politischen Rahmenbedingungen verbindet. Diese Komplexität führt dazu, dass Nachhaltigkeit häufig unterschiedlich als moralische Verpflichtung, als strategische Chance, als regulatorische Notwendigkeit oder als Voraussetzung für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit verstanden und gelebt wird. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, Nachhaltigkeit systematisch zu gestalten, in ihre Organisation zu integrieren, die eigene nachhaltige Ausrichtung weiterzuentwickeln sowie transparent und nachvollziehbar darüber zu berichten. Dieses Buch gliedert sich in zwei große Teile, die aufeinander aufbauen und gemeinsam ein grundlegendes Verständnis von Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement, verbunden mit einer Praxisorientierung ermöglichen sollen. Teil I: Nachhaltigkeit - Grundlagen, Entwicklungen, Rahmenbedingungen Der erste Teil widmet sich den theoretischen, historischen und politischen Grundlagen von Nachhaltigkeit. Er beginnt mit der Frage, was Nachhaltigkeit eigentlich bedeutet, woher der Begriff stammt und welche wissenschaftlichen Konzepte ihm zugrunde liegen. Anschließend werden zentrale Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung vorgestellt, die bis heute die operative Umsetzung prägen. Darauf aufbauend werden die wichtigsten Treiber nachhaltiger Entwicklung erläutert, vom Klimawandel über gesellschaftliche Erwartungen bis hin zu globalen politischen Initiativen. Historische Meilensteine wie die Ergebnisse der Brundtland-Kommission, die Rio-Konferenzen oder die Agenda 2030 mit ihren Sustainable Development Goals (SDGs, Ziele für nachhaltige Entwicklung) zeigen, wie sich das Verständnis von Nachhaltigkeit über die Jahrzehnte weiterentwickelt hat. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Rolle von Unternehmen. Corporate Social Responsibility (CSR), Triple Bottom Line (TBL), ESG-Kriterien und Corporate Governance (CoGo) werden eingeordnet und voneinander abgegrenzt. <?page no="6"?> 6 Einleitung Der internationale, europäische und nationale regulatorische Rahmen bildet den Abschluss dieses Teils, der zeigt, wie stark Nachhaltigkeit heute rechtlich verankert ist. Ergänzt wird dies durch einen Exkurs zum Thema Greenwashing sowie einen aktuellen Vergleich der Entwicklungen in der EU, den USA und der VR China. Teil II: Nachhaltigkeitsmanagement ‒ Von der Strategie bis zur Berichterstattung Der zweite Teil des Buchs überträgt die Grundlagen aus Teil I in die praktische Umsetzung, mit einem Schwerpunkt auf nach den europäischen Regularien berichtspflichtigen Unternehmen. Er zeigt, wie Unternehmen Nachhaltigkeit von der strategischen Analyse über die operative Umsetzung bis hin zur Bewertung und Berichterstattung systematisch managen können. Die Strukturierung anhand des PDCA-Zyklus dient dabei als Prozessstruktur, die Orientierung und Klarheit für den sich wiederholenden Prozess schaffen soll. Im Kapitel zu der PLAN-Phase geht es um strategische Entscheidungen, Werte, Wesentlichkeitsanalysen, Risiko- und Chancenbewertungen sowie die Entwicklung eines Zielsystems. Das DO-Kapitel zeigt, wie Nachhaltigkeit in Prozesse, Strukturen und Maßnahmenprogramme integriert werden kann, inklusive Change Management und Digitalisierung sowie einem Exkurs zu Finanzierungsmöglichkeiten. Das Kapitel zur CHECK-Phase widmet sich der Überprüfung und hier den ESG-Kennzahlen, der CO₂-Bilanzierung, internen und externen Audits, einer Zielerreichung, Benchmarking und der Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI. Das ACT-Kapitel schließlich beschreibt, wie Unternehmen aus den Ergebnissen lernen, Maßnahmen anpassen und ihr Nachhaltigkeitsmanagement weiterentwickeln. Abgerundet wird der zweite Teil durch Beispiele für gute und wenige gute Nachhaltigkeitsberichterstattungen. Insbesondere die weniger guten Beispiel zeigen, wie groß die Spannbreite zwischen Anspruch und Wirklichkeit sein kann. Nachhaltigkeit verlangt Mut, Klarheit, Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft, langfristig zu handeln. Gleichzeitig bietet sie enorme Chancen für Innovation, Effizienz, Resilienz und eine breite gesellschaftliche Wirkung. Dieses Buch möchte die mit einer nachhaltigen Ausrichtung verbundenen Chancen sichtbar zu machen und Wege aufzuzeigen, wie Unternehmen Nachhaltigkeit professionell gestalten können. Über das gesamte Buch hinweg und auch im letzten Kapitel veranschaulichen unterschiedliche Fallbeispiele die theoretischen Inhalte, vielfach geht es dabei um echte Fälle aus konkreten Unternehmen. Positive Beispiele finden sich genauso wieder, wie Beispiele für die Diskrepanz zwischen dem professionellen Auftritt von Unternehmen und der von der Öffentlichkeit wahrgenommenen Wirklichkeit. Die positiven Beispiele überwiegen. Nicht, weil durch die Auswahl der Eindruck entstehen soll, dass es nicht genügend negative Beispiele gibt. Allerdings verhalten sich aus meiner Sicht als Autor immer mehr Unternehmen vorbildlich und hätten weitere positive Beispiele sein können. <?page no="7"?> Einleitung 7 Über erklärende Videos und Aufgaben besteht die Möglichkeit, interessante Aspekte weiter zu vertiefen. Sofern vereinzelt keine Erklärvideos angeboten werden, waren online verfügbare aus meiner Sicht als auswählender Autor nicht geeignet. Gerade der erste Teil dieses Buchs orientiert sich in Teilen an den Ausführungen in dem ebenfalls im Jahr 2026 erschienenen Buch „Wirtschaftsethik und Corporate Governance“ , da dort das Thema „Nachhaltigkeit“ einen wesentlichen Teilbereich darstellt (Puhlmann, 2026). Das folgende Zitat von Dschalāl ad-Dīn Muhammad Rūmī (kurz Rūmī genannt), einem persischen Mystiker, Gelehrten und einem der bedeutendsten persischsprachigen Dichter des Mittelalters zeigt zum Abschluss dieser Einleitung, dass Nachhaltigkeit schon zu seinen Lebzeiten (1207-1273) ein wesentliches Thema gewesen ist beziehungsweise gewesen sein muss. „Der Mensch hat viele Fähigkeiten, aber das größte Talent entwickelt er bei der Vernichtung der Natur.“ (Rūmī, n. d.) Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre dieses Buchs. Ihr Gerhard Puhlmann <?page no="9"?> Inhaltsübersicht Teil I: Nachhaltigkeit ........................................................................................ 19 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit ................................................................................. 21 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit ............................................................ 43 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart ‒ Brundlandt-Kommission bis Sustainable Development Goals (SDGs) ........................................................................................ 55 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line..................................... 62 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit .......................................................... 73 6 Exkurs: Greenwashing............................................................................................... 113 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich Europäische Union, USA und VR China ..................................................................................................... 117 Teil II - Nachhaltigkeitsmanagement........................................................... 127 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements .................................................... 129 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung ............... 141 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration in die Organisation und Umsetzung.................................................................................................................... 189 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, Berichterstattung ........................................................................................................ 217 12 Nachhaltigkeitsmanagement ACT ‒ Bestätigung, Verbesserung, Anpassung, Weiterentwicklung ..................................................................................................... 226 13 Nachhaltigkeitsmanagement Querschnittsthemen über alle PDCA - Phasen 228 14 Beispiele für empfehlenswerte und weniger empfehlenswerte Nachhaltigkeitsberichtserstattung .......................................................................... 229 Schlussbetrachtung und Ausblick ................................................................................... 247 Anhang .............................................................................................................. 251 <?page no="11"?> Inhaltsverzeichnis Einleitung ................................................................................................................................. 5 Teil I: Nachhaltigkeit............................................................................................... 19 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit ...........................................................................21 1.1 Was ist „Nachhaltigkeit“? ........................................................................................ 21 1.2 Ursprung des Begriffs „Nachhaltigkeit“ ................................................................ 22 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit ........................................... 23 1.3.1 Ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit ................................ 23 1.3.2 Kapitaltheorien der Nachhaltigkeit ................................................................... 27 1.3.3 EKS - Modell (Effizienz, Konsistenz und Suffizienz) ........................................ 32 1.3.4 Gerechtigkeitstheorien (inter- und intragenerationell)................................. 33 1.3.5 Resilienz- und Transformationsmodelle........................................................... 33 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung................................................... 34 1.4.1 Ökodesign und Life Cycle Thinking ................................................................. 35 1.4.2 Ökoeffizienz-Ansatz.............................................................................................. 37 1.4.3 Circular Economy.................................................................................................. 38 1.4.4 Cradle to Cradle-Ansatz....................................................................................... 39 1.4.5 Industrielle Ökologie ............................................................................................ 41 Zusammenfassung................................................................................................................ 42 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit....................................................43 2.1 Klimawandel und Umweltkatastrophen als wesentliche Treiber von Nachhaltigkeit ............................................................................................................ 43 2.1.1 Entwicklung des Weltklimas und Umweltgefährdung ................................. 43 2.1.2 Umweltkatastrophen in den 1970er- und 1980er-Jahren .............................. 48 2.2 Weitere Treiber einer nachhaltigen Entwicklung .............................................. 51 2.3 Der Club of Rome ...................................................................................................... 52 Zusammenfassung................................................................................................................ 53 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart ‒ Brundlandt-Kommission bis Sustainable Development Goals (SDGs) ..........................................................55 3.1 World Commission on Environment and Development, „Brundtland- Kommission“ ............................................................................................................... 55 3.2 Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro 1992 („Erdgipfel“) ............................................................................ 56 3.3 Milleniumsgipfel 2000 und Millennium Development Goals ........................... 57 <?page no="12"?> 12 Inhaltsverzeichnis 3.4 Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro 2012 („Rio+20“).................................................................................58 3.5 Sustainable Development Goals und Agenda 2030.............................................58 Zusammenfassung ................................................................................................................61 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line ........................ 62 4.1 Nachhaltigkeit in der Wirtschaft ............................................................................62 4.2 Was ist “Corporate Social Responsibility”? ..........................................................63 4.3 Historische Entwicklung der Corporate Social Responsibility.........................64 4.4 Triple Bottom Line nach John Elkington ..............................................................65 4.5 ESG-Kriterien ( E nvironmental, S ocial, G overnance) ..........................................65 4.6 Abgrenzung Corporate Social Responsibility von Corporate Citizenship.....68 4.7 Abgrenzung Corporate Social Responsibility von Corporate Governance....70 4.8 Chancen und Herausforderungen für Unternehmen aus einer Corporate Social Responsibility..................................................................................................70 Zusammenfassung ................................................................................................................71 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit................................................ 73 5.1 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit international ...............................74 5.1.1 UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte ...............................74 5.1.2 Leitsätze der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen ........................................................75 5.1.3 Sozialstandards der International Labour Organization (ILO) .....................76 5.1.4 ISO 26000 und ISO 14000 der International Organization for Standardization ......................................................................................................77 5.1.5 UN Global Compact Initiative .............................................................................77 5.1.6 Global Reporting Initiative (GRI)........................................................................79 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union......80 5.2.1 European Green Deal............................................................................................81 5.2.2 Sustainable Finance Strategy der Europäischen Union .................................82 5.2.3 Nachhaltige Produktstrategie der EU ................................................................92 5.2.4 Weitere ausgewählte Programme der Europäischen Union, Kurzvorstellung......................................................................................................96 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland ...........................97 5.3.1 Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) ........................................................98 5.3.2 Deutsches Klimaschutzgesetz (KSG)................................................................100 5.3.3 Deutsche Suitable Finance Strategie ................................................................101 5.3.4 Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP)..............102 5.3.5 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK).........................................................103 5.3.6 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ..................................................104 <?page no="13"?> Inhaltsverzeichnis 13 5.3.7 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) ....................................... 105 5.4 Branchenspezifische Vorgaben am Beispiel der Biotechnologie ................... 108 5.4.1 Biotechnologie ‒ eine Einordnung................................................................... 108 5.4.2 Branchenspezifische Vorgaben für Biotechnologieunternehmen............. 109 Zusammenfassung.............................................................................................................. 110 6 Exkurs: Greenwashing ......................................................................................... 113 6.1 Was ist „Greenwashing“? ....................................................................................... 113 6.2 Beispiele für Greenwashing................................................................................... 115 Zusammenfassung.............................................................................................................. 116 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich Europäische Union, USA und VR China ................................................................................. 117 7.1 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU), den USA und der VR China .................................................................................................... 117 7.1.1 Aktueller Stand in den USA .............................................................................. 118 7.1.2 Aktueller Stand in der VR China...................................................................... 119 7.1.3 Aktueller Stand in der Europäischen Union (EU)......................................... 119 7.2 Fallbeispiele: aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich Europäische Union (EU), USA und VR China.................................................... 120 7.2.1 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in den USA . 120 7.2.2 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in der VR China ...................................................................................................................... 122 7.2.3 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU) ........................................................................................... 123 Zusammenfassung.............................................................................................................. 124 Teil II - Nachhaltigkeitsmanagement ................................................................. 127 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements.......................................... 129 8.1 Begriffliche und konzeptionelle Einordnung des Nachhaltigkeitsmanagements ............................................................................... 129 8.2 Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie und im Geschäftsmodell ....................................................................................................... 131 8.3 Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung (Sustainable Leadership) ............................................................................................................................ 132 8.4 PDCA-Zyklus als Prozessstruktur, ISO 26000 und ISO 14000 für inhaltliche Themen eines Nachhaltigkeitsmanagements........................................... 132 8.4.1 Vorstellung PDCA-Zyklus als Prozessarchitektur für ein Nachhaltigkeitsmanagement ................................................................................................ 133 8.4.2 Vorstellung ISO 26000 und ISO 14000 für die inhaltlichen Themenfelder eines Nachhaltigkeitsmanagements ................................................................... 135 <?page no="14"?> 14 Inhaltsverzeichnis 8.5 Wesentliche Herausforderungen eines Nachhaltigkeitsmanagements aus Sicht von Unternehmen ..........................................................................................138 Zusammenfassung ..............................................................................................................139 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung .. 141 9.1 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung als Ausgangsposition eines Nachhaltigkeitsmanagements .....................................................141 9.1.1 Nachhaltigkeitsverständnis der Unternehmensführung .............................142 9.1.2 Ambitionsniveau von Unternehmen für Nachhaltigkeit.............................142 9.1.3 Führungsleitlinien und Verantwortlichkeiten ...............................................145 9.2 Für ein Unternehmen relevante Werte................................................................148 9.2.1 Wertemanagement und Unternehmenskultur ..............................................148 9.2.2 Instrumente zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte ......................................................................................................................150 9.2.3 Priorisierung und Gewichtung von Werten ..................................................159 9.3 Wesentlichkeitsanalyse (doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit) ... 163 9.3.1 Impact - Materialität..............................................................................................164 9.3.2 Financial Materialität ..........................................................................................164 9.3.3 Methoden und Priorisierung der Wesentlichkeitsanalyse ..........................165 9.3.4 Dokumentation und Reporting - Relevanz .......................................................166 9.4 Wertemanagementsystem......................................................................................167 9.5 Entscheidung über Zertifizierungen im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements ...............................................................................168 9.5.1 WerteManagementSystemZfW (Zentrum für Wirtschaftsethik) ..............168 9.5.2 ISO 9001 ‒ Qualitätsmanagement.....................................................................170 9.5.3 ISO 14001 ‒ Umweltmanagement.....................................................................171 9.5.4 ISO 45001 ‒ Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement ........................171 9.5.5 ISO 37301 ‒ Compliance Management ............................................................171 9.5.6 ISO 37001 ‒ Anti - Korruptionsmanagement ...................................................172 9.5.7 Sonstige zertifizierbare Standards im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsmanagement.............................................................................172 9.6 Risiko - und Chancenanalyse im Nachhaltigkeitsmanagement ......................173 9.7 Analyse der sieben Kernthemen nach ISO 26000 ..............................................175 9.8 Zielsystem eines Nachhaltigkeitsmanagements ................................................176 9.9 Strategische Programme eines Nachhaltigkeitsmanagements im Allgemeinen ..............................................................................................................178 9.10 Governance-Strategien eines Nachhaltigkeitsmanagements im Speziellen ...180 9.10.1 Governance - Rahmenstrategie ...........................................................................181 9.10.2 Compliance-Strategie..........................................................................................181 9.10.3 Anti - Korruptionsstrategie..................................................................................181 <?page no="15"?> Inhaltsverzeichnis 15 9.10.4 Risikostrategie...................................................................................................... 181 9.10.5 Whistleblowing - Strategie .................................................................................. 183 9.10.6 Transparenz - Strategie ........................................................................................ 183 9.11 Mitarbeiterbezogene Strategien (Social) im Speziellen.................................... 183 9.11.1 Gesundheitsstrategie .......................................................................................... 184 9.11.2 Diversitäts - und Inklusionsstrategie ............................................................... 185 9.11.3 Arbeitsschutzstrategie ........................................................................................ 185 9.11.4 Gleichstellungsstrategie ..................................................................................... 185 9.11.5 Weiterbildungs - und Entwicklungsstrategie ................................................. 185 9.12 Code of Conduct ...................................................................................................... 186 Zusammenfassung.............................................................................................................. 187 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration in die Organisation und Umsetzung ....................................................................................................... 189 10.1 Ableitung operativer Maßnahmenprogramme.................................................. 190 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern ............................................................ 191 10.2.1 Nachhaltige Lieferketten.................................................................................... 191 10.2.2 Operationalisierung der strategischen Klimaschutzprogramme ( E nvironmental) ................................................................................................... 195 10.2.3 Operationalisierung der mitarbeiterbezogenen / sozialen Strategieprogramme ( S ocial) ............................................................................. 198 10.2.4 Operationalisierung von Governance - Programmen ( G overnance) .......... 201 10.3 Integration strategischer Nachhaltigkeitsprogramme in die Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens................................................... 203 10.4 Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen ........... 205 10.4.1 Organisatorische Verankerung ........................................................................ 205 10.4.2 Zentrale Rollen im Nachhaltigkeitsmanagement ......................................... 206 10.4.3 Zentrale Governance relevante Rollen ........................................................... 206 10.4.4 Anreizsysteme und Zielvereinbarungen im Nachhaltigkeitsmanagement ....................................................................................................................... 207 10.4.5 Fallbeispiel Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen: Siemens AG ............................................................................... 207 10.5 Change Management im Nachhaltigkeitsmanagement................................... 208 10.6 Nachhaltigkeitscontrolling .................................................................................... 210 10.7 Digitalisierung im Nachhaltigkeitsmanagement .............................................. 212 10.8 Exkurs: Finanzierung einer nachhaltigen Ausrichtung über öffentliche Finanzierungsmittel................................................................................................. 214 Zusammenfassung.............................................................................................................. 215 <?page no="16"?> 16 Inhaltsverzeichnis 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, Berichterstattung............................................................................ 217 11.1 ESG - Kennzahlen, Indikatoren und Datenqualität .............................................217 11.2 CO₂-Bilanzierung (Scope 1-3) ...............................................................................218 11.3 Wesentlichkeit und Interpretation der Ergebnisse ...........................................219 11.4 Interne Audits und Reviews...................................................................................220 11.5 Externe Audits und Prüfungsbestätigungen ......................................................220 11.6 Bewertung der Zielerreichung ..............................................................................221 11.7 Benchmarking und Peer-Vergleiche ....................................................................221 11.8 Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI ..................................................222 11.8.1 Abgrenzung der Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI ...............222 11.8.2 Veröffentlichungsverfahren ..............................................................................223 11.8.3 Weitere Bestandteile der CSRD-Berichterstattung.......................................223 11.8.4 Fallbeispiel Deutsche Telekom AG ..................................................................223 Zusammenfassung ..............................................................................................................224 12 Nachhaltigkeitsmanagement ACT ‒ Bestätigung, Verbesserung, Anpassung, Weiterentwicklung ........................................................................ 226 13 Nachhaltigkeitsmanagement Querschnittsthemen über alle PDCA - Phasen ........................................................................................................... 228 14 Beispiele für empfehlenswerte und weniger empfehlenswerte Nachhaltigkeitsberichtserstattung .................................................................. 229 14.1 Nachhaltigkeitsberichte und deren Realität .......................................................229 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Nachhaltigkeitsberichten und gelebter Praxis ..................................................................................................231 14.2.1 VAUDE Sport GmbH & Co. KG ........................................................................231 14.2.2 Patagonia Inc. .......................................................................................................234 14.2.3 REWE Group.........................................................................................................236 14.2.4 Henkel AG & Co. KGaA .....................................................................................238 14.3 Beispiele für eine nicht ausreichende Deckungsgleichheit zwischen Nachhaltigkeitsberichten und gelebter Praxis ...................................................240 14.3.1 Nestlé SE ................................................................................................................240 14.3.2 Shell p.l.c. ...............................................................................................................243 Zusammenfassung ..............................................................................................................246 Schlussbetrachtung und Ausblick............................................................................ 247 Anhang.....................................................................................................................251 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben ........................................................................253 <?page no="17"?> Inhaltsverzeichnis 17 B. Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ 265 C. Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 271 D. Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. 289 E. Tabellenverzeichnis ....................................................................................................... 291 F. Sachwortverzeichnis...................................................................................................... 293 <?page no="19"?> Teil I: Nachhaltigkeit <?page no="21"?> 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Zu Beginn dieses Buchs geht es um die notwendigen Grundlagen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie den Begriff „Nachhaltigkeit“ einordnen und die Entstehung von „Nachhaltigkeit“ erklären. haben Sie relevante theoretische Ansätze und Modelle im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit kennengelernt und können diese erläutern. wissen Sie um die Bedeutung des ökologischen Fußabdrucks und des Earth Overshoot Day und können beide erklären. 1.1 Was ist „Nachhaltigkeit“? Nachhaltigkeit, beziehungsweise ein nachhaltiges Handeln, steht in engem Zusammenhang mit Verantwortung, beziehungsweise einem verantwortungsbewussten Handeln. Dabei ist es erst einmal unerheblich, ob es um einzelne Menschen, um Unternehmen, um eine auch gesetzgebende Politik oder um die nationale und internationale Gemeinschaft als Grundgesamtheit geht. Was aber genau ist „Nachhaltigkeit“? Das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) definiert „Nachhaltigkeit“ beziehungsweise eine nachhaltige Entwicklung wie folgt: Definition 1.1 Nachhaltigkeit (nachhaltige Entwicklung) „Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung bedeutet, die Bedürfnisse der Gegenwart so zu befriedigen, dass die Möglichkeiten zukünftiger Generationen nicht eingeschränkt werden. Dabei ist es wichtig, die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit ‒ wirtschaftlich effizient, sozial gerecht, ökologisch tragfähig ‒ gleichberechtigt zu betrachten. Um die globalen Ressourcen langfristig zu erhalten, sollte Nachhaltigkeit die Grundlage aller politischen Entscheidungen sein.“ (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, BMZ, 2026) In dieser Definition finden sich bereits einige Elemente, die im Verlauf dieses Buchs nach und nach eine wesentliche Rolle spielen und tiefergehend betrachtet werden, wie  die Berücksichtigung zukünftiger Generationen, da die Ressourcen unserer Erde endlich sind;  die drei Säulen der Nachhaltigkeit in Unternehmen Profit (ökonomische Verantwortung), People (soziale Verantwortung) und Planet (ökologische Verantwortung); <?page no="22"?> 22 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit  politische Entscheidungen auf der Basis von Nachhaltigkeit zum Schutz globaler Ressourcen. Das bereits bis hierhin mehrfach verwendete Wort „Verantwortung“ beziehungsweise verantwortungsbewusstes Handeln im Allgemeinen und in der Wirtschaft im Speziellen beschäftigt die Menschheit bereits seit Jahrtausenden, von der Antike bis in die Gegenwart. Begriffe wie beispielsweise „Tugenden / Werte“ (beginnend bereits mit Aristoteles), „Gesinnung“ (Immanuel Kant), „Verantwortung“ (Max Weber oder Hans Jonas), „Glück für möglichst Viele“ (zum Beispiel Utilitarismus nach John Stuart Mill und Jeremy Bentham), „Gerechtigkeit“ (John Rawls) oder „Wertemanagement“ (nach Josef Wieland) stehen im Mittelpunkt vieler (wirtschafts-)ethischer Theorien. Diese Ansätze werden hier, mit Ausnahme von inter- und intragenerationellen Gerechtigkeitstheorien in Abschnitt 1.3.4 und dem Wertemanagement in Abschnitt 9.2.1, nicht weiter vertieft. Im Folgenden sollen vielmehr  die Entstehung des Begriffs der Nachhaltigkeit,  die historische Entwicklung, sowie  theoretische Ansätze und Modelle im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit im Vordergrund stehen. 1.2 Ursprung des Begriffs „Nachhaltigkeit“ „Nachhaltigkeit“ ist kein modernes Schlagwort, sondern ein Konzept mit langer Geschichte. Im Jahr 1713 formulierte Hans Carl von Carlowitz in der Forstwirtschaft die Idee, dass ein Wald nur so genutzt werden dürfe, wie er sich auch wieder regenerieren kann. Anders ausgedrückt durfte die Entnahme von Holz den natürlichen Zuwachs nicht übersteigen (vgl. von Carlowitz, 1713). Mit dem Klimawandel , auf den noch im Unterkapitel 1.7 eingegangen wird, hat sich der Blick auf den Wald jedoch stark erweitert. Neben der Holzproduktion rückten seine vielfältigen ökologischen und sozialen Funktionen zunehmend in den Vordergrund,  von der CO₂ -Bindung,  seiner Klimawirksamkeit,  über eine Biodiversität im Wald,  bis hin zu seiner gesundheitlichen und auch sozialen Bedeutung beispielsweise in Bezug auf Spaziergänge und Ausflüge. Die ursprüngliche Nutzung des Begriffs für die reine Ressource „Holz“ war damit nur noch ein Teil eines viel breiteren Verständnisses von Nachhaltigkeit. Gleichzeitig steht der Wald zunehmend in Konkurrenz zu anderen Nutzungsformen. Beispiele wie die (Brand-)Rodung des brasilianischen Regenwaldes für die Gewinnung von Gold, den Anbau von Soja oder die Rinderhaltung zeigen, wie ökonomische Interessen die ökologische Stabilität gefährden können. Es ist allerdings gar nicht notwendig, in die Ferne nach Brasilien zu schauen; illegale Brandrodungen sind auch in Europa, beispielsweise in Spanien, Portugal oder Griechenland jedes Jahr Gegenstand unserer Nachrichten. <?page no="23"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 23 Parallel dazu ist das Bewusstsein für die Folgen des eigenen Handelns gewachsen. Die Industrialisierung und der steigende Verbrauch endlicher Ressourcen haben die Verantwortung auch gegenüber zukünftigen Generationen stärker in den Mittelpunkt gesellschaftlicher Debatten gerückt (vgl. Holzbaur, 2020, S. 47 f.). Trotz dieses wachsenden Bewusstseins waren es dann jedoch vor allem die Treiber Klimawandel, Umweltverschmutzung und Umweltkatastrophen gegen Ende des letzten Jahrtausends, die der Notwendigkeit eines nachhaltigen Lebens und Wirtschaftens wesentlichen Auftrieb verschafft haben. In dem folgenden Video wird zum Abschluss dieses Unterkapitels Nachhaltigkeit noch einmal kurz erklärt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=xS3g8q5k5C4 Nachhaltigkeit (Bundesministeriums für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit, BMUKN, 2021) 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit lässt sich grundlegend nur verstehen, wenn man die zugrundeliegenden Ideen und theoretischen Grundannahmen kennt, auf denen Nachhaltigkeit beruht. Die wesentlichen wissenschaftlichen Ansätze in den folgenden Abschnitten zeigen, wie Menschen über Nachhaltigkeit nachdenken und wie sich Nachhaltigkeit theoretisch begründen lässt.  Welche Werte stehen hinter Nachhaltigkeit?  Wie sind Natur, Wirtschaft und Gesellschaft miteinander verbunden?  Welche Regeln werden für ein gutes Leben heute und für ein gutes Leben zukünftiger Generationen benötigt? sind einige Fragen, die dabei im Vordergrund stehen. Die folgenden Ansätze helfen bei der Erklärung, warum Nachhaltigkeit mehr ist als Umweltschutz und warum eine gerechte Verteilung, ein verantwortlicher Umgang mit Ressourcen und ein langfristiges Denken untrennbar zusammengehören. Die folgenden Abschnitte stellen zentrale theoretische Grundlagen vor, die das moderne Verständnis von Nachhaltigkeit prägen und Orientierung für die dann folgende praktische Umsetzung (Unterkapitel 1.4) geben. Es gibt weitere Ansätze, auf die allerdings nicht weiter eingegangen werden soll. 1.3.1 Ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, die ökologische, die ökonomische und die soziale, zeigen, welche Themenfelder für eine nachhaltige Entwicklung wichtig sind. Sie helfen, Zusammenhänge sichtbar zu machen und komplexe Probleme verständlich zu strukturieren. Sie zeigen, worauf es bei nachhaltigem Handeln ankommt und ob beziehungsweise wie unterschiedliche Ziele miteinander in Einklang gebracht werden können. <?page no="24"?> 24 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Die folgenden drei Abschnitte stellen diese drei zentralen Dimensionen kurz vor, die heute in Wissenschaft, Politik und Praxis weit verbreitet sind und das Fundament für nachhaltige Entscheidungen bilden. Diese drei Dimensionen ökologisch , ökonomisch und sozial werden uns im Verlauf des gesamten Buchs immer wieder aus unterschiedlichen Blickwinkeln begegnen, von dem Drei-Säulen-Modell der Brundtland-Kommission über die Corporate Social Responsibility (CSR) bis hin zu den sogenannten ESG-Kriterien . Ökologische Nachhaltigkeit Ökologische Nachhaltigkeit beschreibt die Fähigkeit gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme, innerhalb der Belastungsgrenzen der Erde zu operieren und die Regenerationsfähigkeit natürlicher Ökosysteme langfristig zu sichern. Zwei zentrale Konzepte prägen dieses Verständnis,  die ökologische Ökonomie und  das Modell der planetaren Grenzen . Beide werden im Abschnitt 1.3.2 vertieft vorgestellt. Ökonomische Nachhaltigkeit Ökonomische Nachhaltigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Wirtschafts- und Finanzsystems, langfristig Wertschöpfung zu erzeugen, ohne dabei die ökologischen Grundlagen zu zerstören oder soziale Stabilität zu gefährden. Es geht also nicht um eine kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um eine dauerhafte Leistungsfähigkeit, Resilienz und um die Erhaltung von Produktions- und Lebensgrundlagen. Langfristige Wertschöpfung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen und Volkswirtschaften so wirtschaften, dass Ressourcen effizient genutzt, Risiken verringert und zukünftige Generationen nicht durch heutige Entscheidungen belastet werden. Dazu gehören  stabile Finanzsysteme,  Investitionen in Humankapital,  Innovationen,  nachhaltige Infrastruktur, sowie  die Fähigkeit, beispielsweise Umweltbelastungen in ökonomische Entscheidungen zu integrieren. Eng verbunden mit diesem Verständnis sind Postwachstumsdebatten , die die Frage aufwerfen, ob ein unbegrenztes Wirtschaftswachstum in einer Welt endlicher Ressourcen überhaupt möglich oder wünschenswert ist. Vertreterinnen und Vertreter der Postwachstumsökonomie argumentieren, dass das traditionelle Wachstum an ökologische Grenzen stößt und soziale Ungleichheiten verstärken kann. Sie plädieren für Wirtschaftsmodelle, die Wohlstand über qualitative Entwicklungen, soziale Teilhabe, ökologische Stabilität und eine gerechte Verteilung von Ressourcen erreichen soll. <?page no="25"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 25 In diesem Zusammenhang werden zunehmend alternative Indikatoren wie beispielsweise die Doughnut-Ökonomie diskutiert, die Wohlstand umfassender messen sollen als allein das Bruttoinlandsprodukt. Die Doughnut-Theorie beschreibt einen „sicheren und gerechten Handlungsraum“ für die Menschheit, der zwischen einem sozialen Fundament und einer ökologischen Obergrenze liegt.  Der innere Ring steht für grundlegende soziale Bedürfnisse wie Gesundheit, Bildung und Teilhabe, die nicht unterschritten werden dürfen.  Der äußere Ring markiert die planetaren Grenzen, deren Überschreitung das Erdsystem destabilisieren würde. Eine nachhaltige Entwicklung bedeutet in diesem Modell, innerhalb dieser beiden Ringe zu bleiben. Soziale Mindeststandards werden gesichert, ohne ökologische Belastungsgrenzen zu überschreiten (vgl. Raworth, 2017). Die Abbildung 1.1 zeigt den jeweiligen Doughnut für drei Kategorien von Ländern mit einem unterschiedlichen Wohlstandsniveau. Es wird deutlich, dass die ärmsten Länder kaum zu ökologischen Problemen beitragen, aber massiv unter sozialen Defiziten leiden, die durch Umweltveränderungen noch verschärft werden. Anders die reichsten Länder, die im Durchschnitt wenige soziale Defizite haben, aber hauptverantwortlich für die Überlastung unseres Planeten und seiner ökologischen Grenzen sind. Abb. 1.1: Doughnut-Theorie nach Clustern (Fanning & Raworth, 2025). Soziale Nachhaltigkeit Soziale Nachhaltigkeit beschreibt die Bedingungen, unter denen Menschen in einer Gesellschaft ein Leben in Würde, Sicherheit und Teilhabe führen können. Im Zentrum steht das Prinzip sozialer Gerechtigkeit, das verlangt, dass Chancen, <?page no="26"?> 26 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Ressourcen und Belastungen fair verteilt werden und dass alle Menschen Zugang zu grundlegenden Voraussetzungen für ein gutes Leben haben. Dazu gehören  Bildung,  Gesundheit,  politische Mitbestimmung,  soziale Sicherheit, und  der Schutz vor Diskriminierung. Soziale Nachhaltigkeit geht damit über reine Armutsbekämpfung hinaus und umfasst Fragen der Verteilungsgerechtigkeit, Generationengerechtigkeit und des gesellschaftlichen Zusammenhalts. Sie betont, dass stabile Gesellschaften nur entstehen, wenn soziale Ungleichheiten reduziert, Teilhabe ermöglicht und soziale Infrastrukturen langfristig gesichert werden. Eine zentrale theoretische Grundlage dieses Verständnisses ist der Capability Approach nach Amartya Sen und Martha Nussbaum. Er definiert Wohlstand nicht über Einkommen oder Konsum, sondern über die realen Verwirklichungschancen („capabilities“), die Menschen besitzen, um ein selbstbestimmtes und gelingendes Leben zu führen. Entscheidend ist dabei, was Menschen tun und sein können. Der Capability Approach erweitert klassische ökonomische Perspektiven und versteht soziale Gerechtigkeit als Frage der Freiheit, Handlungsmöglichkeiten und gesellschaftlichen Teilhabe. Er formuliert soziale Mindeststandards, die auch zukünftigen Generationen offenstehen müssen, und schlägt damit eine Brücke zwischen sozialer und intergenerationeller Gerechtigkeit (vgl. Sen, 1999). Das folgende Beispiel der Bayer CropScience Limited (ein selbstständiger Teilkonzern der Bayer AG) veranschaulicht den Capability Approach. Beispiel 1.1 Capability Approach Bayer CropScience Limited - „Model Village Project“ (Süd-Indien, 2009 bis 2011) Die Bayer CropScience Limited arbeitete in ländlichen Regionen Süd-Indiens mit Kleinbauern zusammen, die Saatgut für das Unternehmen produzieren. Ziel war nicht nur die Verbesserung der landwirtschaftlichen Produktivität, sondern vor allem die Erweiterung der realen Chancen und Freiheiten der beteiligten Familien. Es ging also um das Kernanliegen des Capability Approach. Dazu gehörten - Maßnahmen wie Schulungen zu nachhaltiger Landwirtschaft, - Gesundheits- und Bildungsprogramme für Familien, die Förderung sicherer Arbeitsbedingungen, sowie der Aufbau lokaler Infrastruktur. Die Idee war, Menschen nicht nur „fähiger“ zu machen, sondern ihnen tatsächliche Wahlmöglichkeiten zu eröffnen zu einem besseren Einkommen, Zugang zu Bildung, sicherer Arbeit und die Möglichkeit, langfristig selbstbestimmt zu wirtschaften (vgl. Bayer CropScience Limited, 2025) Aus Sicht des Capability Approach zeigt dieses Beispiel, wie ein Unternehmen über reine CSR-Maßnahmen hinausgehen kann und aktiv daran arbeitet, die Verwirklichungschancen der Menschen zu erweitern, also das, was sie wirklich tun und sein <?page no="27"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 27 können. Gleichzeitig macht das Projekt sichtbar, wo Grenzen liegen, etwa durch Abhängigkeiten von Abnehmenden oder durch strukturelle Ungleichheiten im ländlichen Raum. 1.3.2 Kapitaltheorien der Nachhaltigkeit Kapitaltheorien der Nachhaltigkeit befassen sich mit der Frage, welche Formen von Kapital langfristig erhalten bleiben müssen, um die Wohlfahrt zukünftiger Generationen zu sichern. Sie bilden damit die theoretische Grundlage für die Debatte um eine Substituierbarkeit von Naturkapital, das heißt die Möglichkeit, Naturkapital durch andere Kapitalformen zu ersetzen. Die beiden zueinander gegensätzlichen Ansätze der „schwachen“ und der „starken“ Nachhaltigkeit werden im Folgenden genauso vorgestellt wie der die starke Nachhaltigkeit erweiternde regenerative Ansatz. Neoklassischer Ansatz einer „schwachen Nachhaltigkeit“ Der Ansatz der schwachen Nachhaltigkeit („Weak Sustainability“), wie ihn Robert M. Solow 1974 im Rahmen der neoklassischen Wachstumstheorie formulierte, beruht auf der Grundannahme, dass Naturkapital und das von Menschen geschaffene materielle und immaterielle Kapital in hohem Maße gegeneinander austauschbar sind. Entscheidend ist nicht der Erhalt bestimmter natürlicher Ressourcen, sondern die Bewahrung eines konstanten Gesamtkapitalstocks, der die Wohlfahrtsbasis zukünftiger Generationen sichern soll. Der Ansatz geht von folgenden Grundannahmen aus:  Substituierbarkeit von Kapitalformen Verluste an Naturkapital, etwa durch Rohstoffabbau oder eine durch Menschen verursachte Verschlechterung der Umweltqualität, können durch Investitionen in technisches Wissen, Infrastruktur oder andere Formen von (Sach-)Kapital kompensiert werden.  Konstanter Wohlfahrtsstrom Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Verständnis, dass der generationsübergreifende Wohlfahrtsfluss nicht sinkt. Entscheidend ist die gesamtwirtschaftliche Leistungsfähigkeit und nicht der Erhalt einzelner ökologischer Bestände.  Rolle von Innovation und Märkten Technologischer Fortschritt, Effizienzsteigerungen und Marktmechanismen gelten als wesentliche Kräfte, die Knappheiten überwinden und ökologische Belastungen durch neue Lösungen oder Ersatzstoffe abfedern können. Das Konzept zielt auf eine Form der Gerechtigkeit, bei der zukünftige Generationen mindestens dasselbe Wohlstandsniveau erreichen sollen wie heutige. Dies soll jedoch nicht durch den Schutz jeder spezifischen Ressource gewährleistet werden, sondern durch die Sicherung der gesamtwirtschaftlichen Produktions- und Innovationsfähigkeit (vgl. Walz, 1999, S. 2ff). Ein oft genanntes und gut nachvollziehbares Beispiel für „schwache Nachhaltigkeit“ im neoklassischen Sinne ist der norwegische Staatsfonds (Government Pension Fund Global). Das gilt trotz eines Strategiewechsels auch heute noch. <?page no="28"?> 28 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Beispiel 1.2 Schwache Nachhaltigkeit - Norwegischer Staatsfonds Norwegen fördert große Mengen an Öl und Gas und verbraucht damit nicht-erneuerbare Ressourcen (Naturkapital). Gleichzeitig werden die daraus erzielten Einnahmen systematisch in einen der weltweit größten Staatsfonds überführt, der in internationale Aktien, Anleihen und Immobilien investiert. Die Grundidee lautet, dass der Verlust an natürlichem Kapital durch den Aufbau von finanziellem Kapital ausgeglichen werden kann, solange der Gesamtkapitalstock für zukünftige Generationen erhalten bleibt. Dieses Modell folgt damit klar der Logik schwacher Nachhaltigkeit, die von einer weitgehenden Substituierbarkeit zwischen Naturkapital und anderen Kapitalformen ausgeht und nicht verlangt, dass Naturkapital selbst erhalten bleibt, solange der Gesamtwert stabil bleibt. Seit 2022 hat der Fonds zwar seine Strategie angepasst, die selbst gesteckten Ziele wurden zumindest aus Sicht einer Nichtregierungsorganisation noch nicht erreicht: „Seit 2022 ist es sein Ziel, dass die 9.000 Unternehmen, in die er weltweit investiert, im Einklang mit dem Pariser Abkommen bis 2050 netto null Treibhausgasemissionen erreichen. Als Teil seiner Strategie hat das Management des Fonds, Norges Bank Investment Management (NBIM) , Erwartungen an die Vorstände der Unternehmen in Bezug auf den Klimawandel formuliert und stimmt auf den Jahreshauptversammlungen über dieses Thema ab. Der Fonds sagt, dass er auf vielfältige Weise mit den Unternehmen in Kontakt tritt, unter anderem durch Abstimmungen über Aktionärsanträge, und sich in schweren Fällen von Unternehmen trennen kann, wenn diese nicht reagieren. Laut einem Bericht der norwegischen Nichtregierungsorganisation Framtiden i vaare hender (Die Zukunft in unseren Händen), der Reuters vor seiner Veröffentlichung am Montag zur Verfügung gestellt wurde, bleibt der Fonds jedoch hinter diesem Ziel zurück.“ (MarketScreener, 2024). Ökologische Ökonomie, „starke Nachhaltigkeit“ und planetare Grenzen Die ökologische Ökonomie mit ihrer „starken Nachhaltigkeit“ („strong Sustainability“) versteht die Wirtschaft als eingebettetes Teilsystem der Biosphäre und richtet ökonomisches Handeln konsequent an den Grenzen unseres Planeten aus. Sie entwickelte sich in den 1980er-Jahren, insbesondere durch Herman E. Daly, als bewusster Gegenentwurf zu der im vorherigen Abschnitt vorgestellten neoklassischen Idee der „schwachen Nachhaltigkeit“. Während die neoklassische Perspektive Naturkapital weitgehend durch technisches oder ökonomisches Kapital ersetzbar hält, betont die starke Nachhaltigkeit die Nicht-Substituierbarkeit kritischer ökologischer Ressourcen. Der Ansatz geht von der Einsicht aus, dass wirtschaftliche Prozesse untrennbar von ökologischen Stoff- und Energieflüssen abhängen. Die Wirtschaft wird daher als Teil eines übergeordneten ökologischen Gefüges betrachtet, dessen Tragfähigkeit begrenzt ist.  Achtung planetarer Belastungsgrenzen Ökonomische Aktivitäten dürfen die Regenerationsfähigkeit natürlicher Systeme nicht überschreiten. Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet, innerhalb der öko- <?page no="29"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 29 logischen Belastungsgrenzen zu bleiben. Der Bestand an kritischem Naturkapital muss mindestens konstant gehalten, idealerweise sogar erhöht werden.  Erhalt der Ressourcenqualität über Generationen hinweg Die Nutzung natürlicher Ressourcen soll so erfolgen, dass ihr Bestand und ihre Qualität langfristig gesichert bleiben. Der Fokus liegt auf der Bewahrung ökologischer Funktionen, nicht nur auf quantitativen Beständen. Ökosysteme, Biodiversität oder die Stabilität der Atmosphäre erfüllen Funktionen, die sich technisch nur sehr eingeschränkt oder gar nicht ersetzen lassen. Die ökologische Ökonomie fordert eine Wirtschaft, die ökologische Integrität, intergenerationelle Gerechtigkeit und langfristige Resilienz in den Mittelpunkt stellt. Damit verschiebt sie den Fokus von Effizienz und Wachstum hin zu Stabilität, Erhalt und verantwortungsvoller Nutzung natürlicher Lebensgrundlagen (vgl. Rogall, 2008, S. 95ff.). Die planetaren Belastungsgrenzen werden durch neun globale Umweltprozesse konkretisiert, deren Überschreitung zu abrupten und potenziell irreversiblen Veränderungen des Erdsystems führen kann. Dazu zählen unter anderem der Klimawandel oder der Verlust an Biodiversität, auf die im Kapitel 2 weiter eingegangen wird. Auch wenn von der Menschheit benötigte einzelne Ressourcen wie beispielsweise Holz durchaus nachwachsen, sind andere endlich. Und auch für sich regenerierende Ressourcen stellt sich die Frage, ob diese so schnell nachwachsen können, wie wir Menschen sie verbrauchen. Der sogenannte Earth Overshoot Day („Erdüberlastungstag“), der jährlich durch die Organisation Global Footprint Network ermittelt wird, macht diese Übernutzung der ökologischen Systeme sichtbar. Er markiert den Tag im Jahr, an dem die Menschheit rechnerisch alle Ressourcen verbraucht hat, die die Erde innerhalb eines Jahres regenerieren kann. Abb. 1.2 zeigt den jeweiligen Earth Overshoot Day im Verlauf der Jahre 1971 bis 2025. Abb. 1.2: Earth Overshoot Day 1971 bis 2025 (Earth Overshoot Day, 2026) <?page no="30"?> 30 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Dieser Zeitverlauf verdeutlicht, dass der Earth Overshoot Day seit 1971 immer früher eintritt. Im vergangenen Jahr war es weltweit der 24. Juli 2025 und für Deutschland der 3. Mai. Anders ausgedrückt, hätte Deutschland für die verbleibenden acht Monate die ökologischen Ressourcen von nahezu zwei weiteren Erden benötigt (vgl. Earth Overshoot Day, 2026). Ein gutes Beispiel für starke Nachhaltigkeit und die Orientierung an planetaren Grenzen ist das vom World Wide Fund for Nature (WWF) entwickelte One Planet Business Framework , das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Aktivitäten so auszurichten, dass ökologische Belastungsgrenzen nicht überschritten werden. Beispiel 1.3 Starke Nachhaltigkeit ‒ One Planet Business Framework des WWF Auch der World Wide Fund for Nature (WWF) betont, dass unser Planet bereits an mehreren biophysikalischen Grenzen angelangt ist und dass Unternehmen deshalb ihre Geschäftsmodelle konsequent innerhalb dieser Grenzen gestalten müssen. Abb. 1.3: Struktur des One Planet Business Framework des WWF (One Planet Business by WWF, n. d.) <?page no="31"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 31 Das Framework verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse zu Klima, Biodiversität, Süßwasser und Menschenrechten und zeigt Unternehmen einen Transformationspfad auf, der sich explizit an den planetaren Grenzen orientiert. Damit steht es für starke Nachhaltigkeit, weil es nicht auf die Austauschbarkeit von Naturkapital setzt, sondern auf den Erhalt ökologischer Systeme als nicht substituierbare Grundlage wirtschaftlicher Tätigkeit. Laut WWF schlagen immer mehr Unternehmen diesen Weg ein und richten ihre Strategien an wissenschaftsbasierten Belastungsgrenzen aus, um beispielsweise Klima, Biodiversität und Süßwasser zu schützen. Eines dieser Unternehmen ist die Continental AG, die 2022 als Pilotpartner des WWF ein One Planet Assessment durchgeführt hat, einem Teil des One Planet Business Frameworks. Continental hat dabei seine ressourcenintensive Wertschöpfungskette entlang der vier zentralen Themen Klima, Biodiversität, Süßwasser und Menschenrechte analysiert und Maßnahmen entwickelt, die nicht auf die Substituierbarkeit von Naturkapital setzen, sondern auf dessen Erhalt (vgl. One Planet Business by WWF, n. d.). Abbildung 1.3 zeigte die Struktur der WWF-Unterstützung. Regenerative Nachhaltigkeit Die regenerative Nachhaltigkeit („regenerative Sustainability“) geht noch einen Schritt weiter und fordert nicht nur den Erhalt ökologischer Systeme, sondern deren aktive Wiederherstellung. Ziel ist ein Wirtschaften, das natürliche Kreisläufe stärkt, Ökosysteme regeneriert und langfristig mehr ökologische Kapazität schafft, als es verbraucht (vgl. Rogall, 2008, S. 95ff.). Ein Beispiel für regenerative Nachhaltigkeit ist die deutsche Shift GmbH. Beispiel 1.4 Regenerative Nachhaltigkeit - SHIFT GmbH Die SHIFT GmbH ist ein deutsches Unternehmen für reparierbare und langlebige Smartphones. Das Unternehmen verfolgt nicht nur ein kreislauffähiges Produktdesign, sondern engagiert sich aktiv in Renaturierungs- und Wiederherstellungsprojekten, etwa bei der ökologischen Aufwertung ehemaliger Goldminen, aus denen Rohstoffe für Elektronik stammen. Diese Projekte zielen darauf ab, zerstörte Ökosysteme wieder funktionsfähig zu machen, ein Kernprinzip regenerativer Nachhaltigkeit. SHIFT versteht sich zudem als Teil eines größeren ökologischen und sozialen Systems und richtet seine Entscheidungen an einem Sinn aus, der explizit auf das „Dienen am Leben“ ausgerichtet ist. Damit geht das Unternehmen deutlich über Schadensminimierung oder Ressourceneffizienz hinaus und schafft positive Nettoeffekte für Umwelt und Gesellschaft (vgl. Groß-Yachkaschi, 2025, Kapitel 2). <?page no="32"?> 32 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit 1.3.3 EKS - Modell (Effizienz, Konsistenz und Suffizienz) Das EKS-Modell (Effizienz, Konsistenz und Suffizienz) ist eine weitere grundlegende Theorie zur Nachhaltigkeit und bildet eine Brücke zwischen Theorie und praktischer Ausgestaltung. Die drei dem Modell zugrundlegende Strategien nachhaltiger Entwicklung zeigen unterschiedliche Wege auf, ökologische Belastungen zu reduzieren.  Effizienz zielt darauf ab, den Ressourcen- und Energieverbrauch pro erzeugter Einheit zu senken, also „mehr mit weniger“ zu erreichen. Technologische Innovationen, Prozessoptimierungen und verbesserte Materialien stehen hier im Mittelpunkt.  Konsistenz geht darüber hinaus und fordert eine grundsätzliche Umgestaltung von Stoff- und Energieströmen, sodass sie mit natürlichen Kreisläufen vereinbar sind. Beispiele sind biologisch abbaubare Materialien, erneuerbare Energien oder kreislauffähige Produktdesigns.  Suffizienz schließlich setzt am Konsum selbst an und fragt, wie viel Produktion und Verbrauch tatsächlich notwendig sind. Sie betont Lebensstile und Wirtschaftsformen, die auf Reduktion, Genügsamkeit und bewusste Begrenzung setzen. Zusammen bilden die drei Teilstrategien ein Modell, das technologische Innovation, systemische Transformation und veränderte Nachfrage miteinander verbindet und damit unterschiedliche Hebel nachhaltiger Entwicklung sichtbar macht (vgl. Huber, 2000, S. 269ff.). Ein gut geeignetes Praxisbeispiel für das EKS-Modell ist die VAUDE Sport GmbH & Co. KG., da das Unternehmen alle drei Strategien sichtbar und miteinander verzahnt umsetzt. Der deutsche Hersteller von Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung ist als Beispiel in der Nachhaltigkeitsforschung etabliert und wird häufig (auch an anderen Stellen dieses Buchs) als Referenzfall genutzt. Beispiel 1.5 EKS Modell in der VAUDE Sport GmbH & Co. KG. VAUDE optimiert kontinuierlich seine Produktionsprozesse, um Material- und Energieverbrauch zu senken. Dazu gehören energieeffiziente Fertigung, ressourcenschonende Materialien und ein zertifiziert klimaneutraler Firmenstandort. Effizienz bedeutet bei VAUDE gleiche Leistung mit weniger Input. Das Unternehmen setzt stark auf biobasierte und kreislauffähige Materialien, etwa recyceltes Polyester, biobasierte Polyamide oder bluesign ® -zertifizierte Stoffe. Ziel ist, Produkte so zu gestalten, dass sie mit natürlichen Kreisläufen kompatibel sind. Konsistenz bedeutet für VAUDE Materialien und Prozesse so gestalten, dass sie ökologisch „stimmig“ sind. VAUDE fördert bewusst „weniger, aber besser“. Langlebige Produkte, Reparaturservices, ein eigenes Repair-Café, Ersatzteilversorgung und ein Mietmodell für Outdoor-Ausrüstung gehören zum Angebot von VAUDE. Damit wird Konsum reduziert, ohne die Funktionalität einzuschränken. Suffizienz bedeutet, den absoluten Ressourcenverbrauch zu senken (vgl. VAUDE Sport GmbH & Co. KG, 2025). <?page no="33"?> 1.3 Wissenschaftliche Grundlagen von Nachhaltigkeit 33 1.3.4 Gerechtigkeitstheorien (inter- und intragenerationell) Gerechtigkeitstheorien im Kontext nachhaltiger Entwicklung befassen sich mit der Frage, wie die Verteilung von Ressourcen, Chancen und Umweltbelastungen sowohl zwischen als auch innerhalb von Generationen fair gestaltet werden kann. Die intergenerationelle Gerechtigkeit richtet den Blick auf das Verhältnis zwischen heutigen und zukünftigen Generationen. Sie fordert, dass gegenwärtiges Handeln die Lebens- und Entwicklungsmöglichkeiten kommender Generationen nicht einschränkt. Dazu gehören insbesondere  der verantwortungsvolle Umgang mit Naturkapital,  die Begrenzung ökologischer Risiken, und  die Sicherung langfristiger Wohlfahrtschancen. Die intragenerationelle Gerechtigkeit bezieht sich dagegen auf die Verteilungsgerechtigkeit innerhalb der heute lebenden Weltbevölkerung. Sie thematisiert  ungleiche Zugänge zu Ressourcen,  Umweltqualität, wirtschaftlichen Chancen, sowie  politische Teilhabe und betont, dass nachhaltige Entwicklung nur dann erreicht werden kann, wenn ökologische Belastungen und soziale Vorteile fair verteilt sind. Beide Gerechtigkeitsdimensionen sind eng miteinander verknüpft, denn eine faire Verteilung heute beeinflusst die Ausgangsbedingungen zukünftiger Generationen, während langfristige ökologische Stabilität wiederum Voraussetzung für soziale Gerechtigkeit in der Gegenwart ist (vgl. Rawls, 1971 / 1999). In dem folgenden Video wird die Gerechtigkeitsethik nach John Rawls noch einmal dargestellt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=aB16xjKP1Bk John Rawls ‒ Wann ist eine Gesellschaft gerecht? (2 Minuten Philosophie, 2020) 1.3.5 Resilienz- und Transformationsmodelle Resilienz- und Transformationsmodelle beschreiben, wie wirtschaftliche Systeme Krisen überstehen und sich aktiv in Richtung Nachhaltigkeit weiterentwickeln können. Resilienz bedeutet in der Wirtschaft, dass Unternehmen und Branchen externe Schocks wie Energiekrisen, Lieferkettenunterbrechungen oder Klimarisiken abfedern können, ohne ihre Funktionsfähigkeit zu verlieren. Nachhaltige Resilienz entsteht dabei durch bloße Robustheit, aber auch durch eine Diversität von Zulieferern, regionale Wertschöpfungsnetzwerke, flexible Produktionsprozesse und Strategien zur Reduktion ökologischer Abhängigkeiten. Beispiele sind Unternehmen, die ihre Lieferketten dekarbonisieren, um Klimarisiken zu verringern, oder Unternehmen, die durch Kreislaufwirtschaft und Reparaturfähigkeit weniger anfällig für Rohstoffknappheit werden. <?page no="34"?> 34 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Transformationsmodelle setzen an, wenn bestehende Wirtschaftsstrukturen nicht mehr zukunftsfähig sind und grundlegende Veränderungen notwendig werden. Nachhaltige Transformation bedeutet, Geschäftsmodelle so umzubauen, dass sie langfristig innerhalb ökologischer Grenzen funktionieren. In der Praxis zeigt sich dies beispielsweise in der Umstellung der Automobilindustrie auf emissionsfreie Antriebe, in der Transformation der Energiebranche hin zu erneuerbaren Quellen oder in der Entwicklung kreislauffähiger Produktionssysteme, die Abfälle vermeiden und Materialien im Kreislauf halten. Auch nachhaltige Finanzmärkte, die Kapital gezielt in klimafreundliche Innovationen lenken, sind Ausdruck solcher Prozesse. Beide Ansätze ergänzen sich, denn Resilienz stärkt die kurzfristige Krisenfestigkeit, während Transformation die langfristige Ausrichtung auf eine nachhaltige, klimaverträgliche und sozial gerechte Wirtschaftsweise ermöglicht (vgl. Walker & Salt, 2006). Ein Praxisbeispiel für ein Resilienz- und Transformationsmodell ist die Siemens AG, die auch an anderer Stelle dieses Buchs als Beispiel verwendet wird. Der Konzern versteht Resilienz als organisationale Fähigkeit, die strategisch aufgebaut und verankert werden muss. Beispiel 1.6 Resilienz- und Transformationsmodelle - Siemens AG „Resilienz in Veränderungsprozessen im Siemens Konzern Im Siemens Konzern wurde Resilienz gezielt als organisationale Fähigkeit verstanden, um Führungskräfte in komplexen Veränderungssituationen zu unterstützen. Gemeinsam mit dem Global Learning Campus (GLC) wurde ein Multiplikatorenkonzept entwickelt, das Führungskräfte befähigen sollte, Veränderungsprozesse resilient zu gestalten und Orientierung in Phasen hoher Dynamik zu geben. Ziel war es, sogenannte ‚stabile Zonen‘ zu schaffen - also Räume, in denen Reflexion, Klärung und Ausrichtung möglich bleiben, auch wenn äußere Rahmenbedingungen stark in Bewegung sind. Grundlage bildete die ISO-Norm 22316 zur organisationalen Resilienz. ‚Die Teilnehmer schätzen ganz besonders, dass sie unmittelbar Lösungen für ihre Situation entwickeln können - und die Entlastung, die sie im Training erleben. Hinzu kommt eine umfangreiche Toolbox für zukünftige Einsätze, die sie im Training erhalten.‘ Angela Baucke, Senior Consultant & Product Manager, Global Learning Campus Siemens Das Beispiel zeigt deutlich: Resilienz in Veränderungsprozessen entsteht nicht durch abstrakte Modelle, sondern durch konkrete Anschlussfähigkeit an reale Führungssituationen. Das Beispiel Siemens zeigt exemplarisch, wie Resilienz in Veränderungsprozessen durch Führung, Struktur und bewusst gestaltete Lernräume stabilisiert werden kann“ (Heller, n. d.). 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung Während theoretische Ansätze und Modelle erklären, wie Nachhaltigkeit gedacht und strukturiert wird, zeigen Gestaltungsmodelle, wie nachhaltige Entwicklung praktisch umgesetzt werden kann. Sie bieten konkrete Prinzipien, Werkzeuge und <?page no="35"?> 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung 35 Designideen, mit denen Produkte, Prozesse und ganze Wirtschaftssysteme umwelt- und sozialverträglicher gestaltet werden. Ansätze wie beispielsweise Circular Economy , Cradle to Cradle (C2C) oder Ökodesign machen sichtbar, wie Materialien im Kreislauf geführt, Ressourcen geschont und Innovationen gefördert werden können. Diese Modelle helfen dabei, den Übergang von einer linearen zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise aktiv zu gestalten und zeigen, wie Veränderungen in Unternehmen, Kommunen und Gesellschaft praktisch gelingen können. Einige der folgenden Ansätze werden uns insbesondere im Unterkapitel 5.2, das sich mit dem regulatorischen Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU) beschäftigt, wieder begegnen. 1.4.1 Ökodesign und Life Cycle Thinking Ökodesign und Life Cycle Thinking beschreiben Gestaltungsprinzipien, die darauf abzielen, Umweltwirkungen über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts hinweg zu minimieren und nachhaltige Produkt- und Prozessentscheidungen systematisch zu unterstützen. Im Zentrum steht die Erkenntnis, dass ökologische Belastungen in allen Phasen eines Produktlebens entstehen,  von der Rohstoffgewinnung  über Produktion, Transport und Nutzung  bis hin zu Wiederverwendung, Recycling oder Entsorgung. Life Cycle Thinking fordert daher eine ganzheitliche Perspektive, die Umweltwirkungen entlang dieser Phasen sichtbar macht und in Entscheidungen einbezieht. Ökodesign überträgt diese Lebenszyklusorientierung in konkrete Gestaltungsprinzipien. Produkte sollen so entwickelt werden, dass sie langlebig, reparierbar, ressourcenschonend und möglichst kreislauffähig sind. Dazu gehören beispielsweise  modulare Bauweisen,  der Einsatz schadstoffarmer Materialien,  die Reduktion von Materialvielfalt, oder  die Möglichkeit der sortenreinen Trennung am Lebensende. Ökodesign und Life Cycle Thinking gelten als zentrale Bausteine einer nachhaltigen Produktpolitik und sind in internationalen Normen wie der ISO-14000er-Familie beschrieben, auf die im weiteren Verlauf dieses Buchs noch eingegangen wird. Ökodesign umfasst die in folgender Abbildung 1.4 dargestellten Aspekte von Produkten. Um ein Gefühl für Produkte mit einem gelungenen Ökodesign zu bekommen, lohnt ein Blick auf den jährlich verliehenen Bundespreis Ecodesign, die höchste staatliche Auszeichnung für ökologisches Design in Deutschland, verliehen vom Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMU) und dem Umweltbundesamt (UBA) in Kooperation mit dem Internationalen Design Zentrum Berlin e.V. (IDZ). Dieser Bundespreis würdigt Produkte, Dienstleistungen und Konzepte, die durch herausragende Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit und zukunftsweisendes Design überzeugen (vgl. eco bundespreis ecodesign, 2025a). <?page no="36"?> 36 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Abb. 1.4: Ökodesign (Deutsche Umwelthilfe e. V., 2026a) Beispiel 1.7 Ökodesign, Preisträger Bundespreis Ecodesign 2025 „Designstudie Vooper - zirkulärer Staubsauger der Miele & Cie. KG Design: Miele Design Center Die ‚Vooper‘-Akku-Staubsauger-Studie des Miele Design Center zeigt, dass sich die Marken- und Design-Anforderung an Qualität und Hochwertigkeit mit einem Produkt erfüllen lassen, das die Anforderungen an die Kreislaufwirtschaft konsequent erfüllt und Nutzer*innen durch einfache Handhabung überzeugt. Intern trug die Studie dazu bei, Kunststoffmaterialien auf 15 % der bisherigen Menge zu reduzieren. Das Konzept verdeutlicht Einsparpotenziale durch kreislauffähiges Design, die manchmal an unerwarteter Stelle liegen.“ (eco bundespreis ecodesign, 2025b) Während Ökodesign und Life Cycle Thinking die methodische Grundlage für die folgenden Ansätze wie Ökoeffizienz, Circular Economy oder Cradle-to-Cradle liefert, sind diese wiederum konkrete Umsetzungsmodelle. Ökodesign beschreibt noch einmal das folgende Video: https: / / www.youtube.com/ watch? v=bvKwO6r1Y2g Ökodesign (Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland e. V., 2013) … und Life Cycle Thinking das folgende: https: / / www.youtube.com/ watch? v=ZYP0AGbY2X4 e-learning course: Intro to Life Cycle Thinking (Life Cycle Initiative, 2017) <?page no="37"?> 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung 37 1.4.2 Ökoeffizienz-Ansatz Bei dem Ökoeffizienz-Ansatz geht es um die Frage, wie Waren und Dienstleistungen bereitgestellt werden können, die wettbewerbsfähige Preise haben und gleichzeitig die Umweltauswirkungen über den gesamten Lebenszyklus der Produkte hinweg bis zu einem Niveau reduzieren, das mit der Tragfähigkeit der Erde vereinbar ist. Der Begriff wurde maßgeblich vom World Business Council for Sustainable Development (WBCSD, Weltwirtschaftsrat für nachhaltige Entwicklung) im Jahr 1992 geprägt. Hauptziele des Ökoeffizenz-Ansatzes sind  ökologisch die Minimierung des ökologischen Fußabdrucks (Ressourcenverbrauch, Umweltverschmutzung).  ökonomisch die Maximierung des wirtschaftlichen Werts in Bezug auf Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Schnakenberg, 2026). Folgende Abbildung 1.5 zeigt den ökologischen Fußabdruck in seiner Zusammensetzung und auch für Deutschland mit einem Verbrauch von 10,4 Tonnen CO 2 - Äquivalenten pro Kopf im Jahr 2025, bei einem weltweiten Klimaziel von unter einer Tonne. Abb. 1.5: Durchschnittlicher CO 2 -Fußabdruck pro Kopf in Deutschland im Jahr 2025 (Kompetenzzentrum Nachhaltiger Konsum, 2025) <?page no="38"?> 38 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit 1.4.3 Circular Economy Die Circular Economy beschreibt ein Wirtschaftsmodell, das darauf abzielt, Materialien, Produkte und Ressourcen so zu gestalten und zu nutzen, dass sie möglichst lange im Umlauf bleiben und Abfälle weitgehend vermieden werden. Im Gegensatz zur linearen Wirtschaft, die auf Entnahme, Produktion, Nutzung und anschließende Entsorgung basiert, setzt die Kreislaufwirtschaft auf regenerative Stoffströme, in denen Wiederverwendung, Reparatur, Remanufacturing, Refurbishment und hochwertiges Recycling zentrale Rollen spielen. Ziel ist die Minimierung von Ressourcenverbrauch, Emissionen und Energieverlusten, indem Materialkreisläufe verlangsamt, geschlossen oder insgesamt reduziert werden. Dieses Modell versteht sich als systemischer Ansatz, der den gesamten Lebenszyklus eines Produkts berücksichtigt, von der Gestaltung über die Nutzung bis hin zur Rückführung in den Kreislauf, wie folgende Abbildung 1.6 zeigt. Abb. 1.6: Circular Economy (Amtivo Group, 2026) Die Circular Economy wird als Schlüsselstrategie zur Bewältigung globaler Herausforderungen wie Ressourcenknappheit, Umweltverschmutzung und Biodiversitätsverlust betrachtet und soll wirtschaftliche Entwicklung von der Nutzung endlicher Rohstoffe entkoppeln (vgl. Ellen MacArthur Foundation, n. d.). <?page no="39"?> 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung 39 Das folgende Video erklärt die zirkuläre Wirtschaft: https: / / www.youtube.com/ watch? v=NBEvJwTxs4w Ellen MacArthur on the basics of the circular economy (Ellen MacArthur Foundation, n. d.) 1.4.4 Cradle to Cradle-Ansatz In Erweiterung der im vorherigen Abschnitt vorgestellten Circular Economy beschreibt der Cradle-to-Cradle-Ansatz (C2C) ein Modell, das Produkte und Materialien so gestaltet, dass sie nach ihrer Nutzung vollständig und verlustfrei in biologische oder technische Kreisläufe zurückgeführt werden können. Abb. 1.7: Biosphäre und Technosphäre im Cradle-to-Cradle-Ansatz (Cradle to Cradle NGO, 2026) <?page no="40"?> 40 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Im Unterschied zum linearen „Cradle-to-Grave“-Modell („von der Wiege bis zur Bahre“), bei dem Ressourcen entnommen, genutzt und anschließend als Abfall entsorgt werden, sollen Produkte beim Cradle-to-Cradle-Modell („von der Wiege zur Wiege“) bereits im Designprozess so konzipiert sein, dass ihre Bestandteile entweder als biologische Nährstoffe in natürliche Kreisläufe zurückkehren oder als technische Nährstoffe dauerhaft im industriellen Kreislauf zirkulieren können. Damit geht der Ansatz über reine Abfallvermeidung hinaus und fordert eine regenerative Wirtschaftsweise, in der Materialien nicht nur erhalten, sondern qualitativ aufgewertet werden. Cradle to Cradle verbindet ökologische Ziele mit Innovationsimpulsen für Produktgestaltung, Materialforschung und industrielle Prozesse und gilt als eines der ambitioniertesten Modelle für eine vollständig zirkuläre und ressourcenschonende Wirtschaftsweise (vgl. Cradle to Cradle NGO, 2026). Den Ansatz, der positive Auswirkungen auf Menschen und die Umwelt anstrebt, statt nur negative Auswirkungen zu minimieren, zeigte vorangegangene Abb. 1.7. Als Beispiel für den Cradle-to-Cradle-Ansatz eignet sich der weltweit führende Anbieter von Badezimmerlösungen und Küchenarmaturen Grohe Holding GmbH, da das Unternehmen mehrere Produkte vollständig nach dem internationalen Cradleto-Cradle-Certified ® -Standard entwickelt hat. Beispiel 1.8 Cradle-to-cradle-Ansatz ‒ Grohe Holding GmbH “Grohe gestaltet Brauseschläuche nach Cradle-to-Cradle Ein Beispiel sind die „Cradle-to-Cradle-Certified-Brauseschläuche“. Früher wurden diese Schläuche aus Mehrschicht-PVC mit Weichmachern hergestellt, jetzt aus hochreinem Silikon. Die Marke will sich mit Cradle-to-Cradle von allen derzeit gültigen Anforderungen deutlich abheben und den Markt mit noch nicht geforderten, aber ökologisch sinnvollen und innovativen Produkteigenschaften verändern. Dazu gehört, auf Unternehmensnetzwerke innerhalb der Branche zu bauen, denn nur gemeinsam können die Hersteller bei den aktuell drängenden Umweltproblemen ein Teil der Lösung sein. Nur über Kooperationen lassen sich Ressourcenschonung und Abfallreduzierung maßgeblich vorantreiben. Daher überrascht es nicht, dass der Hersteller sein ‚Cradle-to-Cradle‘-zertifiziertes Sortiment weiter ausbauen will. Darüber hinaus arbeitet Grohe an Rücknahmeprozessen für ‚Cradle-to-Cradle-Certified‘-Produkte. Aus Sicht von Grohe ist der Zertifizierungsprozess anspruchsvoll, da er sowohl vorgelagerte Fertigungsprozesse als auch die interne Produktion miteinbezieht. Doch diese Arbeit hat sich nach eigenen Angaben gelohnt, da die gewonnenen Erkenntnisse zeigen, was für kommende Produktentwicklungen von Anfang an bedacht werden kann und wie sich der Ressourcenverbrauch reduzieren lässt.“ (Industrie-Anzeiger, 2022) Den Cradle-to-Cradle-Ansatz beschreibt noch einmal das folgende Video. https: / / www.youtube.com/ watch? v=g1tIGLy3PHw Was ist Cradle to Cradle? (Cradle to Cradle NGO, 2017) <?page no="41"?> 1.4 Gestaltungsmodelle nachhaltiger Entwicklung 41 1.4.5 Industrielle Ökologie Industrielle Ökologie zum Abschluss dieses Kapitels beschreibt den Ansatz, industrielle Systeme nach dem Vorbild natürlicher Ökosysteme zu organisieren, sodass Ressourcen möglichst effizient, kreislauffähig und schadstoffarm genutzt werden. Im Zentrum stehen industrielle Symbiosen, bei denen Unternehmen räumlich oder organisatorisch so miteinander kooperieren, dass die Abfall-, Energie- oder Nebenströme des einen Betriebs als Ressource für einen anderen dienen (vgl. Graedel & Allenby, 2003). Ein klassisches Beispiel ist der dänische Industriepark Kalundborg, in dem Wärme, Dampf, Gips, Wasser und Reststoffe zwischen mehreren Firmen zirkulieren und so Emissionen, Kosten und Rohstoffverbrauch deutlich sinken. Ergänzt wird dies durch ein systematisches Stoffstrommanagement, das Material- und Energieflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfasst, bewertet und optimiert. Ziel ist es, Verluste zu minimieren, Kreisläufe zu schließen und die ökologische Belastung industrieller Produktion zu reduzieren. Beispiel 1.9 Industrielle Ökologie ‒ Industriepark Kalundborg, Dänemark Die Industriesymbiose Kalundborg in Dänemark gilt als das weltweit erste vollständig realisierte industrielle Ökosystem, in dem Unternehmen ihre Stoff-, Wasser- und Energieströme so miteinander verknüpfen, dass Abfälle des einen Betriebs zur Ressource des nächsten werden. Die offizielle Projektseite beschreibt das Grundprinzip mit „Ein Reststoffstrom in einem Unternehmen wird zur Ressource in einem anderen“. In Kalundborg sind seit den 1970er-Jahren öffentliche und private Unternehmen zu einem symbiotischen Netzwerk zusammengewachsen, darunter das Asnæs-Kraftwerk, Novo Nordisk, eine Raffinerie, eine Gipsplattenfabrik und die Kommune. Laut der Darstellung des Öko-Industrieparks werden dort Abwärme zur Fernwärme, Dampf an Industriebetriebe, Gips aus der Rauchgasentschwefelung an die Gipsplattenproduktion und Biomasse-Rückstände als Dünger genutzt. Diese Kopplungen reduzieren Emissionen, Primärenergiebedarf und Abfallaufkommen erheblich und schaffen gleichzeitig wirtschaftliche Vorteile für alle Beteiligten. Kalundborg zeigt, wie sich ein industrielles System ähnlich einem natürlichen Ökosystem organisiert, durch geschlossene Kreisläufe, gegenseitige Abhängigkeiten, und optimierte Ressourcennutzung. Die Symbiose ist zudem nicht staatlich geplant, sondern organisch entstanden - ein Hinweis darauf, dass ökologische und ökonomische Vorteile hier Hand in Hand gehen (vgl. Kalundborg Symbiosis, 2022). Das folgende Video vermittelt einen guten Eindruck der Kalundborg Symbiosis. https: / / www.symbiosis.dk/ en/ Kalundborg Symbiosis (Kalundborg Symbiosis, 2022) <?page no="42"?> 42 1 Grundlagen der Nachhaltigkeit Zusammenfassung Nachhaltigkeit beschreibt ein verantwortungsbewusstes Handeln, das die Bedürfnisse der Gegenwart erfüllt, ohne die Chancen zukünftiger Generationen zu gefährden. Ursprünglich aus der Forstwirtschaft stammend hat sich der Begriff zu einem umfassenden Leitprinzip entwickelt, das ökologische Tragfähigkeit, soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Effizienz verbindet. Wie die unterschiedlichsten theoretischen Ansätze in diesem Kapitel gezeigt haben, bedeutet Nachhaltigkeit oft, unterschiedliche Ziele miteinander auszubalancieren. Ökologische, soziale und wirtschaftliche Interessen passen nicht immer automatisch zusammen, es entstehen Zielkonflikte und notwendige Abwägungen. Gleichzeitig gibt es Situationen, in denen Maßnahmen mehrere Nachhaltigkeitsziele gleichzeitig fördern. Die Beispiele mit konkreten Unternehmen zu einigen der theoretischen Ansätze zeigen, dass deren Umsetzung möglich ist und die vorgestellten Unternehmen davon genauso profitieren, wie unsere Umwelt. Aufgabe 1.1 Recherchieren Sie den jeweiligen Eart Overshoot Day (Erdüberlastungstag) in Deutschland für die Jahre 1971, 1990 und 2010 und vergleichen Sie die Daten mit dem 3. Mai für 2025. Aufgabe 1.2 Im Zusammenhang mit der in Abschnitt 1.3.2 beschriebenen „Regenerationsfähigkeit natürlicher Systeme“ wird häufig auch von „ökosystemaren Funktionen“ gesprochen. Was versteht man darunter und welche Beispiele gibt es dafür? Aufgabe 1.3 Was ist der Unterschied zwischen den in Abschnitt 1.4.3 genannten Begriffen „Remanufacturing“ und „Refurbishment“? Aufgabe 1.4 Was sind die „3 R´s“, „5 R´s“ oder „7 R´s“ der Nachhaltigkeit? Aufgabe 1.5 Im Zusammenhang mit der ISO-14000er-Familie wird in der Europäischen Union auch das „EMAS“ genannt. Was ist „EMAS“? <?page no="43"?> 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit Nach den Grundlagen im vorherigen Kapitel stehen nun die wesentlichen, die Bedeutung von Nachhaltigkeit beschleunigenden Treiber im Vordergrund. Im folgenden Kapitel 2 wird es dann um die Entwicklung einer nachhaltigen Ausrichtung in der jüngeren Vergangenheit und in der Gegenwart gehen. Nach Abschluss dieses Kapitels kennen Sie die wesentlichen Treiber, die eine Diskussion zu einer nachhaltigen Entwicklung in der Vergangenheit ausgelöst haben und können auch Beispiele benennen. kennen Sie die beiden Berichte des Club of Rome als wesentliche Meilensteine der Diskussion rund um Nachhaltigkeit. 2.1 Klimawandel und Umweltkatastrophen als wesentliche Treiber von Nachhaltigkeit Die wesentlichen Treiber einer nachhaltigen Ausrichtung sind seit dem letzten Jahrtausend unter anderem der Klimawandel, eine zunehmende Verschmutzung der Umwelt und eine Vielzahl von gravierenden Umweltkatastrophen. 2.1.1 Entwicklung des Weltklimas und Umweltgefährdung „ Menschenverursachter Klimawandel “, „ Erderwärmung “ oder „ Treibhauseffekt “ sind Begriffe, die vielfach genutzt werden. Nicht zuletzt, weil das eigene Erleben negativer Umweltereignisse deutlich zugenommen hat. Der Weltklimarat, das Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), berichtet regelmäßig über die Veränderungen des Klimas, wesentliche Ursachen und über Lösungsansätze in seinen Sachstandsberichten und definiert Klimawandel wie folgt: Definition 2.1 Klimawandel „Klimawandel liegt dann vor, wenn sich die Durchschnittswerte und die Schwankungsbreite von Temperatur, Niederschlag und Wind statistisch nachweisbar und dauerhaft ändern.“ (Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC, 2026) Ein einzelner kälterer Winter, wie der zum Jahreswechsel 2025/ 2026, ist daher auch kein Nachweis, dass es keinen menschenverursachten Klimawandel gibt. Vielmehr ist er ein Ereignis, das dem Wetter beziehungsweise kurzfristigen Wetterschwankungen und nicht langfristigen Klimaveränderungen zuzurechnen ist. Tatsächlich ist in den vergangenen Jahrzehnten ein deutlicher Anstieg der globalen Lufttemperatur zu verzeichnen, der zeitlich und vom Umfang her parallel zu der fortschreitenden Industrialisierung in der Welt verläuft. <?page no="44"?> 44 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit Abbildung 2.1 zeigt den Anstieg der weltweiten Lufttemperatur im Vergleich zum Durchschnitt aus den Jahren 1850 bis 1900. Abb. 2.1: Abweichung der globalen Lufttemperatur vom Durchschnitt der Jahre 1850 bis 1900 (Umweltbundesamt, 2026) Die Kernbotschaften des Umweltbundesamtes sind dabei: „- 2024 war weltweit das wärmste Jahr seit Beginn der Aufzeichnungen 1850. - Die letzten zehn Jahre waren die weltweit wärmsten Jahre seit 1850. […]. Der Klimawandel zeigt sich einerseits im steigenden Mittel der globalen Lufttemperatur. Doch auch die Meere erwärmen sich und versauern zunehmend, Wetterschwankungen verstärken sich und Schäden und Häufigkeit von Extremereignissen wie Starkniederschlägen, Hitze- oder Trockenperioden nehmen zu. […].“ (Umweltbundesamt, 2026) Wesentliche Ursache für die Erderwärmung ist der Zuwachs von Kohlendioxid in der Atmosphäre, umgangssprachlich als „Treibhauseffekt“ bekannt. Die auf natürlichem Weg stattfindende Reduzierung von CO 2 an Land und in den Ozeanen reicht bei weitem nicht aus, um die CO 2 -Emissionen von Menschen auszugleichen (vgl. Wittpahl, 2020, S. 34 ff.). Abbildung 2.2 zeigt die Entwicklung der CO 2 -Emissionen nach Regionen und einzelnen Ländern bis in das Jahr 2024, auch der Anteil des weltweiten Schiffs- („Shipping“) und Luftverkehrs („Aviation“) wird aus der Abbildung deutlich. Auffällig ist dabei nicht nur der aktuelle Anteil der VR China und der USA, sondern auch der drastische Anstieg in der VR China und in Indien in den letzten drei Jahrzehnten. <?page no="45"?> 2.1 Klimawandel und Umweltkatastrophen als wesentliche Treiber 45 Für Deutschland wird in den Erhebungen gegenüber dem weltweiten Trend ein deutlicher Rückgang der CO 2 -Emissionen ausgewiesen, was zum einen auf die Bemühungen im Bereich der erneuerbaren Energien zurückzuführen ist und zum anderen auf einen Produktionsrückgang der energieintensiven Industrie (vgl. Global Carbon Project, 2025). Auf die unterschiedlichen Entwicklungen in den USA, der VR China und der Europäischen Union (EU), die Gründe dafür sowie auf einen Ausblick werden wir im zweiten Teil dieses Buchs noch weiter eingehen. Abb. 2.2: Entwicklung der CO 2 -Emissionen nach Regionen und ausgewählten Ländern bis 2024 (Global Carbon Project, 2025) Die Folgen einer Erwärmung der Erde sind vielschichtig, von zunehmenden Extremwetterereignissen (beispielsweise Hochwasser, Stürme) bis hin zum endgültigen Verlust von zahlreichen Tier- und Pflanzenarten, siehe Abbildung 2.3. Zunehmend ist von sogenannten „ Kipppunkten “ die Rede, das heißt von Entwicklungen, die sich ab einem bestimmten Punkt nicht mehr stoppen oder umkehren lassen. Beispielhaft seien hier  das Abschmelzen der Gletscher weltweit,  eine Austrocknung des Amazonas-Regenwaldes, oder  das Auftauen des Permafrostbodens unter Freisetzung von Methan, Kohlendioxid und wahrscheinlich auch jahrtausendealten Bakterien, Viren und anderen Mikroorganismen genannt (vgl. Wittpahl, 2020, S. 63). <?page no="46"?> 46 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit Abb. 2.3: Gegenüberstellung ausgewählter Klimafolgen bei einem Anstieg der globalen Durchschnittstemperatur (Wittpahl, 2020, S. 59) Letztendlich ist entscheidend, den Klimawandel mindestens zu verlangsamen. Dabei kommt es auf die Verantwortung ganzer Nationen genauso an wie auf die Verantwortung von Unternehmen und die jedes einzelnen Menschen. Es geht allerdings nicht nur um den Klimawandel und die daraus notwendigen Maßnahmen auch zur Begrenzung des weltweiten CO 2 -Ausstosses und des Temperaturanstiegs. Tatsächlich geht es um weitere wesentliche Aspekte im Zusammenhang mit unserer Umwelt, die in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr in den Mittelpunkt für die gesamte Menschheit gerückt sind, beispielsweise  eine irreparable Verschmutzung unserer Umwelt, wie die Verschmutzung der Weltmeere nicht nur mit Öl, sondern auch mit Mikroplastik, oder <?page no="47"?> 2.1 Klimawandel und Umweltkatastrophen als wesentliche Treiber 47  die umweltschädliche Ausbeutung von nur begrenzt vorhandenen Ressourcen wie Metallen / Erzen oder Seltene Erden (beispielsweise für den Bau von Batterien oder Mikrochips). Das folgende Zitat verdeutlicht beispielsweise die Auswirkungen der beiden Beispiele anschaulich. „Umweltverschmutzung hat viele Facetten Ölkatastrophen, Pestizide und Nitrateintrag aus der Landwirtschaft, Quecksilber und andere Schadstoffe zum Beispiel aus dem Bergbau verschmutzen Lebensräume und gefährden am Ende auch die Menschen, die dort leben. Ein beträchtlicher Faktor der Umweltverschmutzung ist Plastik. […] Wenn Plastik zu Mikroplastik wird, gelangt es über Trinkwasser in unsere Nahrung und sogar durch die Luft auch in unseren Körper.“ (World Wide Fund For Nature, WWF, 2021) Aus diesen beispielhaft genannten Aspekten entstehen für die Menschheit ökologische Risiken. Abb. 2.4 zeigt für das Jahr 2020, dass zwar weltweit ökologische Risiken (beispielsweise Ernährungsunsicherheit, Bevölkerungswachstum Wasserknappheit, Wirbelstürme, Überschwemmungen, steigende Temperaturen, Anstieg des Meeresspiegels) existierten, allerdings in unterschiedlicher Anzahl (vgl. McCarthy, 2020). Abb. 2.4: Anzahl der ökologischen Bedrohungen im Jahr 2020 nach Staaten (Ecological Thread Register, 2020) Es ist davon auszugehen, dass sich die Situation seitdem eher verschärft als entspannt hat. In Deutschland reicht dafür ein Blick auf eine wachsende regionale Wasserknappheit in den Sommermonaten, zunehmende Waldbrände, Extremwetterlagen mit Überschwemmungen oder Tornadowarnungen. <?page no="48"?> 48 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit Stellt man sich selbst oder anderen die Frage, ob die Menschheit den eigenen (begrenzten) Lebensraums schützen sollte, fällt die allgemeine Antwort „Ja“ sehr leicht. Allerdings wird eine detaillierte Bewertung durch unterschiedlichste Interessengruppen wie beispielsweise Länder, Unternehmen, die Bevölkerung oder Umweltschutzorganisationen weltweit deutlich differenzierter ausfallen. An die Stelle der obigen noch leicht zu beantwortenden Frage, ob der Schutz der Umwelt im Allgemeinen sinnvoll und notwendig ist, treten individuelle Fragen wie beispielsweise die folgenden:  Welche Auswirkungen hat der Schutz der Umwelt auf meinen eigenen Wohlstand?  Beschneidet Umweltschutz meine eigenen Freiräume?  Ist ein wirtschaftliches Wachstum durch die Umwelt noch verkraftbar oder gibt es dadurch Grenzen?  Hat der Verlust von einzelnen Tier- oder Pflanzenarten irgendwelche direkten Auswirkungen auf mich selbst, meine Familie oder mein Unternehmen?  Warum soll ich die Umwelt schützen, wenn mein Nachbar dies nicht tut? Oder: warum soll meine Regierung den Umweltschutz zu meinen Lasten forcieren, wenn andere Staaten dies nicht (ausreichend) tun? Mit einem veränderten Umweltbewusstsein ist ein erster Schritt getan, in Bezug auf ein tatsächlich nachhaltiges Leben von allen Akteuren ist es aber auch nur ein erster von vielen notwendigen Schritten (vgl. Puhlmann & Rath, 2025a). 2.1.2 Umweltkatastrophen in den 1970er- und 1980er-Jahren Der zweite wesentliche Treiber von Nachhaltigkeit im letzten Jahrtausend waren neben dem Klima- und dem Umweltschutz eine Reihe von Umweltkatastrophen die verdeutlichten, dass Umweltzerstörung nicht mehr nur lokal begrenzt war, sondern globale Ausmaße annehmen konnte. Zu den gravierendsten Umweltkatastrophen zählten unter anderem die folgenden, in chronologischer Reihenfolge kurz dargestellten (vgl. Lange, 2023, S. 17ff.). Dort, wo geeignete (kurze) Videos vorhanden waren, verdeutlichen diese das jeweilige Ausmaß. Chemiekatastrophe von Seveso, Italien (1976) Nach einer Überhitzung in einem Reaktor einer Chemie-Fabrik entwich eine Giftwolke, die den hochgiftigen Stoff Dioxin enthielt; große Gebiete wurden stark verseucht. Diese führte zu einer sofortigen Evakuierung, zahlreichen Fällen von Chlorakne (Hauterkrankung) und der Tötung tausender Tiere, auch um die Nahrungskette zu schützen. https: / / www.ndr.de/ fernsehen/ sendungen/ panorama/ archiv/ 1977/ Chemieunfall-Seveso-heute,panorama6436.html Chemieunfall Seveso - heute (Norddeutscher Rundfunk, NDR, 1977) <?page no="49"?> 2.1 Klimawandel und Umweltkatastrophen als wesentliche Treiber 49 Reaktorunfall Three Mile Island, USA (1979) Durch technisches Versagen und Fehlreaktionen des Personals kam es zu einer teilweisen Kernschmelze, die trotz Freisetzung radioaktiver Gase keine unmittelbaren Gesundheitsschäden verursachte, jedoch zu einer Massenflucht und einem Wendepunkt in der Nuklearpolitik der USA führte. https: / / www.youtube.com/ watch? v=OoEi3X8vyIg Kam es zur Kernschmelze? Konstruierte Katastrophen (National Geographic Deutschland, 2022) Tankerunfälle, unter anderem Amoco Cadiz, Frankreich (1978) Die von dem Supertanker Amoco Cadiz verursachte Ölkatastrophe vor der Küste der Bretagne (Frankreich) gilt als eine der schwersten Umweltkatastrophen in der Geschichte der Schifffahrt. Nach einem Ausfall der Rudermaschine und zwei erfolglosen Schleppversuchen lief der Supertanker auf einen Felsen auf und zerbrach. Seine gesamte Ladung von etwa 223 000 Tonnen leichtem Rohöl sowie rund 4 000 Tonnen Schweröl verunreinigte bis zu 500 Kilometer der bretonischen Küste und verursachte ein massives Sterben von Meereslebewesen sowie erhebliche Schäden an der Küste für Tiere und Menschen. Trotz des Einsatzes von tausenden Freiwilligen und Soldaten blieb das Rohöl lange Zeit in den Ökosystemen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=mHZdibsTmu4 Amoco Cadiz Oil Spill: What Really Happened in 1978? (Charismatic Planet, 2025) Waldsterben in Europa (frühe 1980er-Jahre) Saurer Regen, verursacht durch Schwefeldioxidemissionen, ließ Wälder vor allem in Skandinavien und Deutschland sterben, was die Diskussion über Luftverschmutzung intensivierte. https: / / www.youtube.com/ watch? v=9ceNOa6z0a8 Waldsterben: Zwischen Klimawandel und Borkenkäfern (extra 3, 2022) Chemiekatastrophe von Bhopal, Indien (1984) Die Explosion in einer Pestizidfabrik in Indien mit tausenden Toten wird auch heute noch als eine der schlimmsten industriellen Umweltkatastrophen wahrgenommen. In einer Pestizidfabrik gelangte Wasser in einen Tank mit Methylisocyanat, was eine unkontrollierte Reaktion auslöste. Rund 40 Tonnen des hochgiftigen Gases traten aus und breiteten sich als Wolke über die dicht besiedelte Umgebung aus. <?page no="50"?> 50 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit Tausende Menschen starben unmittelbar oder in den Tagen darauf. Schätzungen gehen von insgesamt 15 000 bis über 25 000 Todesopfern (Spätfolgen eingerechnet) sowie Hunderttausenden Verletzten aus. https: / / www.dw.com/ de/ bhopal-indiens-ewige-katastrophe/ video-68173539 Bhopal: Indiens ewige Katastrophe (Saxena, 2024) „Ozonloch“ (1985 entdeckt) Die Entdeckung des Ozonlochs über der Antarktis im Jahr 1985 zeigte, dass FCKW- Emissionen (Fluorchlorkohlenwasserstoffe) die schützende Ozonschicht zerstören. Ein beschädigtes Ozonloch führt zu einer erhöhten UV-Strahlung auf der Erdoberfläche mit wesentlichen Auswirkungen auf Gesundheit (unter anderem Anstieg von Hautkrebs, Augenschäden wie Grauer Star und Schwächung des Immunsystems bei Menschen und Tieren) auf Ökosysteme (Schädigung von Pflanzen, verringertes Wachstum bei Nutzpflanzen und Zerstörung von Plankton, was die marine Nahrungskette beeinträchtigt), sowie auf die Umwelt (Veränderung klimatischer Bedingungen, insbesondere in der Antarktis). Durch den Verzicht auf FCKW erholt sich die Ozonschicht derzeit. https: / / www.youtube.com/ watch? v=PeWd-6hd9kQ Klimaschutz hilft der Ozonschicht ‒ Wie geht es dem Ozonloch? (MaxPlanckSociety, 2025) Nuklearkatastrophe von Tschernobyl (1986) Der Reaktorunfall in der damaligen Sowjetunion, heutigen Ukraine, machte die grenzüberschreitenden Gefahren der Atomkraft deutlich. Durch Konstruktionsmängel und menschliches Versagen geriet der Reaktorblock 4 außer Kontrolle, was zu Explosionen, einem tagelangen Brand und der Freisetzung massiver Mengen radioaktiver Stoffe führte. In der Folge wurden weite Teile Europas in einem unterschiedlichen Ausmaß verstrahlt, eine große Sperrzone eingerichtet und hunderttausende Menschen umgesiedelt. Der damals beschädigte Reaktor hat heute wieder an Bedeutung gewonnen, da seine Schutzhülle durch den Einmarsch Russlands in die Ukraine seit dem Februar 2022 immer wieder gefährdet wird. https: / / www.youtube.com/ watch? v=t78bhAWkfys Was geschah in Tschernobyl? 5 Antworten (Terra X, 2021) Sandoz-Chemiekatastrophe, Schweiz (1986) Ein Großbrand in einem Schweizer Lagerhaus führte dazu, dass Tonnen von giftigen Chemikalien in den Rhein gelangten, was zu einem massiven Fischsterben (rund eine halbe Million Fische) führte und den Flussabschnitt bis nach Nordrhein- Westfalen lange schwer belastete. <?page no="51"?> 2.2 Weitere Treiber einer nachhaltigen Entwicklung 51 https: / / www.youtube.com/ watch? v=2-W79XWtibM Katastrophe von Schweizerhalle (1986) (Schweizer Radio und Fernsehen, SRF, 2016) Der folgende Film erklärt zum Abschluss dieses Unterkapitels noch einmal kurz die Entwicklung der Umweltverschmutzung und des Umweltschutzes von der Antike über das Mittelalter bis hin zu Umweltkatastrophen und Begriffen wie „saurer Regen“ oder „Smog“. https: / / www.ardmediathek.de/ video/ respekt/ was-ist-umweltschutz/ ard-alpha/ Y3JpZDovL2JyLmRlL3ZpZGVvLzVjM2E1ZTVjLWI3MmMtNDBiZC05ZmVhL- WJiNTQwNWFhZGM1YQ Was ist Umweltschutz? Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland, ARD (2024) 2.2 Weitere Treiber einer nachhaltigen Entwicklung In Ergänzung zu den Umweltkatastrophen und der zunehmenden Auseinandersetzung mit dem Klimawandel und dem Umweltschutz waren auch  die massive globale Armut und  die eklatante soziale Ungerechtigkeit zwischen dem globalen Norden und dem globalen Süden  in Kombination mit der Verletzung von Menschenrechten auch in den weltweit aufgeteilten Lieferketten von Unternehmen entscheidende Treiber für die zunehmende Auseinandersetzung mit einem verantwortlichen Handeln und Nachhaltigkeit, die uns im weiteren Verlauf dieses Buchs vertiefend begegnen werden. Da ein Bild manchmal mehr sagt als viele Worte, soll an dieser Stelle folgende Abbildung 2.5 beispielhaft für die obige Aufzählung stehen. Abb. 2.5: Kinderarbeit auf Mülldeponien im Irak (Rfaat, UNICEF Irak, 2016) <?page no="52"?> 52 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit 2.3 Der Club of Rome Der 1968 gegründete Club of Rome ist ein globaler Zusammenschluss von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern aus unterschiedlichen Disziplinen sowie politischen Entscheidungsträgern, der die großen Herausforderungen der Menschheit mit dem Ziel analysiert, Handlungsnotwendigkeiten für eine nachhaltige Zukunft der Menschheit aufzuzeigen. Wesentlich ist dabei der Blick des Club of Rome auf unsere Welt als vernetztes System. Ökologische, ökonomische, soziale und technologische Entwicklungen greifen ineinander und tragfähige Zukunftsstrategien können nur dann entwickelt werden, wenn deren Zusammenhang berücksichtigt wird. Internationale Bekanntheit erlangte der Club of Rome durch seine beiden wesentlichen Werke, die 1972 und 2022 jeweils zu Wendepunkten in der globalen Nachhaltigkeitsdebatte wurden. Und auch wenn dieses Kapitel das Jahr 2022 eigentlich noch nicht umfasst, werden an dieser Stelle bereits beide Werke kurz vorgestellt. 1972 wurde der erste Bericht des Club of Rome mit dem Titel „Die Grenzen des Wachstums" veröffentlicht, in dem die Auswirkungen der damaligen globalen Wirtschaft als akute Gefahr für Umwelt und Lebensqualität, aber auch für die Wirtschaft selbst eingestuft wurden. Der Bericht führte zu intensiven und weltweiten Diskussionen zu Nachhaltigkeit, Umweltpolitik sowie alternativen Wirtschaftsformen und gilt auch heute noch als die einflussreichste Publikation zur drohenden Überlastung der Erde. In dem zugrundeliegenden Modell verband ein MIT-Forschungsteam (Massachusetts Institute of Technology) Bevölkerungsentwicklung, Nahrungsmittelproduktion, industrielle Produktion, Ressourcenverbrauch und Umweltverschmutzung in einem dynamischen System. Die zentrale Botschaft aus den Ergebnissen lautete, dass ein unbegrenztes materielles Wachstum auf unserer Erde mit endlichen Ressourcen zwangsläufig an ökologische und ökonomische Grenzen stoßen wird (vgl. Meadows et al., 1972, S. 17ff). „Wenn die gegenwärtige Zunahme der Weltbevölkerung, der Industrialisierung, der Umweltverschmutzung, der Nahrungsmittelproduktion und der Ausbeutung von natürlichen Rohstoffen unverändert anhält, werden die absoluten Wachstumsgrenzen auf der Erde im Laufe der nächsten hundert Jahre erreicht. Mit großer Wahrscheinlichkeit führt dies zu einem ziemlich raschen und nicht aufhaltbaren Absinken der Bevölkerungszahl und der industriellen Kapazität.“ (Meadows et al., 1972, S. 17) In dem vom Club of Rome dann fünfzig Jahre später im September 2022 veröffentlichten Bericht „Earth for All“ ging es um zwingend und kurzfristig umzusetzende Maßnahmen, damit eine lebenswerte Zukunft der Menschheit auf der Erde überhaupt noch möglich ist. Dafür wurden zwei Szenarien für die Zukunft der Erde und der Menschheit im Jahr 2100 simuliert:  „Too Little Too Late“ („Zu wenig zu spät“) Es gibt keine Veränderungen und es wird weitergemacht wie bisher. Die negativen Auswirkungen auf die Erde und auf die Menschheit wären gravierend und teilweise unumkehrbar. <?page no="53"?> 2.3 Der Club of Rome 53  „Giant Leap“ („Riesensprung“) Es gibt ab sofort und in den nächsten Jahrzehnten weltweite, radikale Veränderungen zum dauerhaften Schutz der Erde und der Menschheit in folgenden Dimensionen: „* Die Armutskehrtwende: die Wirtschaft der Ärmsten darf wachsen. * Die Ungleichheitskehrtwende: Dividenden teilen. * Die Ermächtigungskehrtwende: Geschlechtergerechtigkeit herstellen. * Die Ernährungskehrtwende: ein gesundes Ernährungssystem für Mensch und Planet. * Die Energiekehrtwende: vollständige Elektrifizierung. * Vom ‚Winner take All‘-Kapitalismus zu Earth4All-Ökonomien.“ (Dixson-Declève et al., 2022, S. 18 ff.) Beide Werke des Club of Rome verbindet der systemische Blick auf die Menschheit und auf unsere Erde als begrenztes System. Gemeinsam markierten sie zwei wesentliche Eckpunkte der globalen Nachhaltigkeitsdebatte, die erste große Warnung und ein halbes Jahrhundert später ein umfassender Handlungsaufruf. Das folgende Video stellt die Werke des Club of Rome noch einmal dar. https: / / www.youtube.com/ watch? v=DypzCQ-uM_8 „Club of Rome" entwirft zwei Szenarien, wie unsere Welt 2100 aussieht (Focus online, 2025) Zusammenfassung Wesentliche Treiber einer nachhaltigen Ausrichtung des Denkens und Handelns sind der Klimawandel, der Rückgang der Biodiversität, eine zunehmende Umweltverschmutzung und eine Vielzahl von gravierenden Umweltkatastrophen. Klimawandel bezeichnet langfristige, statistisch nachweisbare Veränderungen von Temperatur, Niederschlag und Wind und ist klar vom kurzfristigen Wetter zu unterscheiden. Seit Beginn der Industrialisierung steigen die globalen Temperaturen deutlich an, begleitet von der Erwärmung und Versauerung der Meere, häufigeren Extremwetterereignissen und einem starken Anstieg der CO₂-Emissionen, insbesondere in schnell wachsenden Volkswirtschaften wie der VR China und Indien. Die Folgen reichen von dem Verlust von Tier- und Pflanzenarten über Hochwasser, Dürren und Waldbrände bis hin zu potenziellen Kipppunkten wie dem Abschmelzen der Gletscher oder dem Auftauen des Permafrosts, sodass der Schutz des Klimas und der Umwelt zu einer gemeinsamen Verantwortung von Staaten, Unternehmen und Individuen geworden ist ‒ unterschiedliche Interessen und Belastungen erschweren die Umsetzung allerdings deutlich. Ab den 1980er-Jahren machten eine Reihe schwerer Umweltkatastrophen deutlich, dass Umweltzerstörung nicht mehr lokal begrenzt blieb, sondern globale Auswirkungen haben konnte. Diese Katastrophen machten deutlich, wie verletzlich Ökosysteme sind und wie stark menschliches Handeln Umwelt und Gesundheit gefährden kann. Zusammen mit weiteren Aspekten wie beispielsweise wachsender Ar- <?page no="54"?> 54 2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit mut, sozialer Ungleichheit und Menschenrechtsverletzungen in den globalen Lieferketten von Unternehmen verstärkten diese Ereignisse das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines nachhaltigen und verantwortlichen Handelns weltweit. Die beiden Berichte des Club of Rome waren ein zusätzlicher und wesentlicher Treiber in der Nachhaltigkeitsdiskussion. Sie warnten 1972 mithilfe von Computersimulationen vor den ökologischen und ökonomischen Grenzen eines unbegrenzten Wachstumsmodells und zeigten 2022 auf, dass ein gerechter und nachhaltiger Wandel nur dann möglich ist, wenn tiefgreifende soziale und ökologische Transformationen schnellstmöglich eingeleitet werden. Aufgabe 2.1 a) Welche Tierarten gelten beispielsweise laut der „Roten Liste für Tier-, Pflanzen- und Pilzarten 2025“ als vom Aussterben bedroht oder als stark gefährdet? b) Wie ist die Situation in Europa? c) Auf welche Höhe wird der weltweite wirtschaftliche Schaden durch den Rückgang der Biodiversität geschätzt? Aufgabe 2.2 Der Bericht „Earth for All“ des Club of Rome aus dem Jahr 2022 wurde insgesamt sehr positiv aufgenommen, er hat allerdings auch eine Reihe kritischer Stimmen hervorgerufen. Recherchieren Sie wesentliche Kritikpunkte. <?page no="55"?> 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart ‒ Brundlandt-Kommission bis Sustainable Development Goals (SDGs) Ausgelöst durch die im vorherigen Kapitel vorgestellten wesentlichen Treiber begann die weltweite Auseinandersetzung mit der Notwendigkeit einer nachhaltigen Entwicklung. Nach Abschluss dieses Kapitels kennen Sie die wesentlichen Meilensteine in der Entwicklung von Nachhaltigkeit in der jüngeren Vergangenheit, beginnend mit der World Commission on Environment and Development (WCED), der sogenannten “Brundtland-Kommission”, bis zu den 17 Sustainable Development Goals (SDGs, Ziele für nachhaltige Entwicklung). 3.1 World Commission on Environment and Development, “Brundtland-Kommission” Eine 1983 von den Vereinten Nationen (United Nations, UN) eingesetzte Expertenkommission, die World Commission on Environment and Development (WCED, Weltkommission für Umwelt und Entwicklung) unter dem Vorsitz der Norwegerin Gro Harlem Brundtland, war eine Reaktion auf die im vorherigen Kapitel vorgestellten wesentlichen negativen Entwicklungen. Die dort vorgestellten Umweltkatastrophen mit Datum teilweise nach dem Start der Kommission begleiteten dann deren Arbeit und verdeutlichten deren Notwendigkeit regelmäßig. Der 1987 unter dem Titel „Our Common Future“ veröffentlichte Abschlussbericht der Kommission, nach der Vorsitzenden auch „Brundtland-Bericht“ genannt, gilt als zentraler Ausgangspunkt des heutigen Konzepts einer nachhaltigen Entwicklung (vgl. Holzbaur, 2020, S. 51 ff.). Der Brundtland-Bericht definierte „nachhaltige Entwicklung“ bereits damals wie folgt: Definition 3.1 Nachhaltige Entwicklung „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“ (World Commission on Environment and Development, WCED, 1987) Auf die heutige, etwas ausführlichere Definition von Nachhaltigkeit aus dem Unterkapitel 1.1 sei hier noch einmal verwiesen. Folgende Abbildung 3.1 zeigt die anschließend folgenden Etappen, auf die in den weiteren Unterkapiteln eingegangen wird. Das weltpolitische Klima war mit dem Ende des Kalten Krieges sowie dem Zerfall der damaligen Sowjetunion dafür denkbar günstig. <?page no="56"?> 56 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart Abb. 3.1: Meilensteine in der Geschichte nachhaltiger Entwicklung (Forum Umwelt & Entwicklung, n. d.) 3.2 Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro 1992 („Erdgipfel“) Die UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung 1992 in Rio de Janeiro markierte den politischen Startpunkt für die Umsetzung des Brundtland-Berichts in konkretes internationales Handeln. Mit der Agenda 21 wurde festgelegt, welche Schritte weltweit folgen sollten, einschließlich einer „Lokalen Agenda 21“, die die zentrale Rolle von Regionen und Kommunen bei der Erreichung gemeinsamer Nachhaltigkeitsziele betonte. Abb. 3.2: Die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit (Bezirksamt Mitte von Berlin, n. d.) <?page no="57"?> 3.3 Milleniumsgipfel 2000 und Millennium Development Goals 57 Dabei umfasste die Agenda nicht nur Klima- und Naturschutz, sondern auch die Sicherung menschlicher Grundbedürfnisse sowie soziale und wirtschaftliche Entwicklungsfragen (vgl. Holzbaur, 2020, S. 75ff). Diese Dreiteilung wird uns im weiteren Verlauf dieses Buchs noch mehrfach begegnen, insbesondere die notwendige Verzahnung wird aus der Abb. 3.2 deutlich. Die Ziele der Agenda 2021 werden bereits aus deren Präambel deutlich: „Die Menschheit steht an einem entscheidenden Punkt ihrer Geschichte. Wir erleben eine zunehmende Ungleichheit zwischen Völkern und innerhalb von Völkern, eine immer größere Armut, immer mehr Hunger, Krankheit und Analphabetentum sowie eine fortschreitende Schädigung der Ökosysteme, von denen unser Wohlergehen abhängt. Durch eine Vereinigung von Umwelt- und Entwicklungsinteressen und ihre stärkere Beachtung kann es uns jedoch gelingen, die Deckung der Grundbedürfnisse, die Verbesserung des Lebensstandards aller Menschen, einen größeren Schutz und eine bessere Bewirtschaftung der Ökosysteme und eine gesicherte, gedeihlichere Zukunft zu gewährleisten. Das vermag keine Nation allein zu erreichen, während es uns gemeinsam gelingen kann: in einer globalen Partnerschaft, die auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet ist. […]“ (Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung, 1992, S. 4) 3.3 Milleniumsgipfel 2000 und Millennium Development Goals Der sogenannte „ Millenniumsgipfel “ der Vereinten Nationen fand im September 2000 in New York statt und war eine der größten Versammlungen von Staats- und Regierungschefs in der Geschichte der Vereinten Nationen. Die internationale Gemeinschaft beschloss dort, die großen globalen Herausforderungen Armut, Hunger, Krankheiten, fehlende Bildungschancen, Umweltzerstörung und ungleiche Entwicklung gemeinsam anzugehen. Ergebnis des Gipfels waren die Millenniumserklärung und daraus abgeleitete acht konkrete Entwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDGs), die bis 2015 erreicht werden sollten und erstmals einen weltweit abgestimmten Rahmen für Armutsbekämpfung und nachhaltige Entwicklung geschaffen haben. Nach dem Auslaufen der Millenniumserklärung im Jahr 2015 zog die internationale Gemeinschaft eine gemischte Bilanz.  In einigen Bereichen wurden deutliche Fortschritte erzielt, dazu gehörten etwa die Reduktion extremer Armut, die Verbesserung der Grundschulbildung oder die Bekämpfung bestimmter Krankheiten.  Andere der acht Ziele, insbesondere im Bereich der globalen Ungleichheit oder der Gesundheit von Müttern, wurden dagegen nur teilweise oder gar nicht erreicht. Diese Erkenntnis führte zu dem politischen Willen, die Entwicklungsagenda grundlegend zu erweitern und stärker auf Nachhaltigkeit, globale Gerechtigkeit und universelle Verantwortung auszurichten (vgl. United Nations, 2015, S. 4ff.). <?page no="58"?> 58 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart 3.4 Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro 2012 („Rio+20“) In Rio de Janeiro verabschiedeten die Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen im Rahmen der Konferenz Rio+20 im Jahr 2012 das Abschlussdokument mit dem Titel "Die Zukunft, die wir wollen" . Wesentlicher Bestandteil des Abschussdokuments war der gemeinsame Beschluss, einen Prozess zur Entwicklung einer Reihe von Nachhaltigkeitszielen auf der Basis der Millenniums-Entwicklungszielen einzuleiten und diese im Rahmen der neuen Ziele angepasst fortzuführen. Mit der Ausarbeitung wurde im Jahr 2013 eine Arbeitsgruppe von der UN-Generalversammlung beauftragt. 3.5 Sustainable Development Goals und Agenda 2030 Aus der gemischten Bewertung der Umsetzung der Millennium Development Goals (MDGs) entstand 2015 die Agenda 2030 mit der gemeinsamen Festlegung von Zielen über 17 sogenannte „ Sustainable Development Goals“ (SDGs, Ziele für nachhaltige Entwicklung). Abbildung 3.3 zeigt die Vielfalt der 17 Sustainable Development Goals (SDGs, Ziele für nachhaltige Entwicklung). Abb. 3.3: 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (United Nations Regional Information Centre for Western Europe, UNRIC, 2024) Alle UN-Mitgliedstaaten haben sich einstimmig der Erreichung dieser 17 Ziele verpflichtet, die (anders als die MDGs) für alle Länder gleichermaßen gelten und ökologische, soziale und ökonomische Dimensionen umfassend miteinander verbinden. „Die Agenda 2030 mit ihren 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) ist ein globaler Plan zur Förderung nachhaltigen Friedens und Wohlstands und zum Schutz unseres Planeten. <?page no="59"?> 3.5 Sustainable Development Goals und Agenda 2030 59 Seit 2016 arbeiten alle Länder daran, diese gemeinsame Vision zur Bekämpfung der Armut und Reduzierung von Ungleichheiten in nationale Entwicklungspläne zu überführen. Dabei ist es besonders wichtig, sich den Bedürfnissen und Prioritäten der schwächsten Bevölkerungsgruppen und Länder anzunehmen ‒ denn nur wenn niemand zurückgelassen wird, können die 17 Ziele bis 2030 erreicht werden.“ (United Nations Regional Information Centre for Western Europe, UNRIC, 2024) Beispielhaft für die insgesamt 169 Unterziele steht der folgende detaillierte Blick auf das Ziel 13 „Maßnahmen zum Klimaschutz“: „- Die Widerstandskraft und die Anpassungsfähigkeit gegenüber klimabedingten Gefahren und Naturkatastrophen in allen Ländern stärken. - Klimaschutzmaßnahmen in die nationalen Politiken, Strategien und Planungen einbeziehen. - Die Aufklärung und Sensibilisierung sowie die personellen und institutionellen Kapazitäten im Bereich der Abschwächung des Klimawandels, der Klimaanpassung, der Reduzierung der Klimaauswirkungen sowie der Frühwarnung verbessern.“ (Forum Umwelt & Entwicklung, n. d.) Ein Resultat aus diesem SDG und den Unterzielen sind unter anderem die regelmäßig stattfindenden Klimakonferenzen, beispielsweise die im Jahr 2015 in Paris mit dem gemeinsamen Pariser Klimaabkommen als Ergebnis. Dieser Zweig der Weltumweltordnung soll jedoch genauso wenig weiter vertieft werden wie  unzählige nationale und internationalen Einzelabkommen zu den unterschiedlichsten, Umwelt und Umweltschutz betreffenden Themenfeldern sowie  die ebenso zahlreichen umweltschutzbezogenen Normen und Standards. Bei Interesse kann gerne die Aufgabe 3.1 am Ende dieses Kapitels genutzt werden. Die Umsetzung der Agenda 2030 erfolgt in den einzelnen Ländern individuell, für Deutschland auf der Basis der im Jahr 2016 von der deutschen Bundesregierung beschlossenen „ Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie “ (Deutsche Bundesregierung, 2026a). Die Ergebnisse der einzelnen Länder werden jährlich den Vereinten Nationen mitgeteilt und in einem Bericht veröffentlicht (United Nations, UN, 2025). Für das Ausgangsjahr 2016 zeigt folgende Abbildung 3.4 das Ranking für die G20-Staaten im seitdem jährlich aktualisierten sogenannten „SDG-Index“. <?page no="60"?> 60 3 Nachhaltigkeit in der Gegenwart Abb. 3.4: SDG-Index im Ausgangsjahr 2016 (Bertelsmann Stiftung, 2017) <?page no="61"?> Zusammenfassung Die von der UN 1983 eingesetzte Weltkommission für Umwelt und Entwicklung unter Vorsitz von Gro Harlem Brundtland entstand als Reaktion auf die sich zuspitzenden globalen Umweltprobleme und Umweltkatastrophen. Weitere Umweltkatastrophen begleiteten die Arbeit der Kommission und unterstrichen die Dringlichkeit ihres Auftrags. Mit dem 1987 veröffentlichten Bericht Our Common Future legte die Kommission den Grundstein für das moderne Verständnis nachhaltiger Entwicklung. Zentral ist die bis heute prägende Definition, wonach nachhaltige Entwicklung die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden. Der Bericht markierte den Auftakt einer Reihe internationaler Nachhaltigkeitsinitiativen, die von einem politisch günstigen Klima nach dem Ende des Kalten Krieges begünstigt waren. Die Konferenz von Rio 1992 leitete die politische Umsetzung des Brundtland-Berichts ein und formulierte mit der Agenda 21 einen umfassenden globalen Handlungsrahmen, der Umwelt-, Sozial- und Entwicklungsfragen gemeinsam adressierte und die Bedeutung lokaler Akteure hervorhob. Der Millenniumsgipfel 2000 führte diesen Ansatz fort, indem er mit acht Millennium Development Goals erstmals weltweit abgestimmte Entwicklungsziele festlegte, deren gemischte Bilanz 2015 den Anstoß für eine breiter angelegte Nachhaltigkeitsagenda gab. Auf der Konferenz Rio+20 beschlossen die Staaten, neue globale Nachhaltigkeitsziele zu entwickeln, woraus 2015 die Agenda 2030 mit ihren 17 Sustainable Development Goals hervorging. Diese Ziele gelten universell für alle Länder, verbinden ökologische, soziale und ökonomische Dimensionen und sollen sicherstellen, dass niemand zurückgelassen wird. Die Umsetzung erfolgt national, in Deutschland auf Basis der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie, und wird jährlich an die Vereinten Nationen berichtet. Aufgabe 3.1 Auch wenn die Weltumweltordnung in diesem Buch nicht weiter vertieft werden soll, empfiehlt sich dennoch ein Blick auf die dazugehörigen unterschiedlichsten Gesetze, Übereinkommen, Standards und vieles mehr ‒ auch um einen Vorgeschmack für die Vielfältigkeit auch im Zusammenhang mit dem Schwerpunkt dieses Buchs, Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement, zu erhalten. Welche Beispiele finden Sie zu den oben genannten Themen? Aufgabe 3.2 Wie ist die Positionierung Deutschlands im SDG-Ranking für das Jahr 2025 und anderer europäischer Länder? Zusammenfassung / Aufgaben 61 <?page no="62"?> 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line In diesem Kapitel stehen die Corporate Social Responsibility (CSR, soziale Verantwortung von Unternehmen) und die dazugehörige Triple Bottom Line (TBL) im Vordergrund. Beide bilden, gemeinsam mit dem dazugehörigen regulatorischen Rahmen, der im folgenden Kapitel ausführlich vorgestellt wird, die Grundlage für den zweiten Teil dieses Buchs, das Nachhaltigkeitsmanagement. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie erklären, was „nachhaltiges Wirtschaften“ bedeutet und wie der Zusammenhang mit den siebzehn Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) ist. sind Sie in der Lage, die CSR in die Corporate Responsibility (CR, Unternehmensverantwortung) einzuordnen und sie von der Corporate Governance (CoGo) sowie dem Corporate Citizenship (CC) abzugrenzen. können Sie CSR und TBL mit eigenen Worten vorstellen. kennen Sie die Bedeutung der “ESG-Kriterien“. 4.1 Nachhaltigkeit in der Wirtschaft Wenn von Nachhaltigkeit in der Wirtschaft gesprochen wird, geht es nicht nur um die Nutzung erneuerbarer Energien durch Unternehmen oder den Schutz der Umwelt. Nachhaltigkeit ist deutlich mehr, wie der folgende eigene Versuch einer Definition zeigen soll. Definition 4.1 Nachhaltigkeit in der Wirtschaft Unter Nachhaltigkeit in der Wirtschaft versteht man die Ausrichtung der Strategien und Prozesse von Unternehmen, die einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg ermöglichen, ohne die Lebensgrundlagen künftiger Generationen zu gefährden. Nachhaltigkeit in der Wirtschaft formuliert Werte, Ziele und moralische Verpflichtungen, die Orientierung für ein verantwortliches Handeln von Unternehmen geben. Unternehmen nutzen dafür die im vorherigen Kapitel vorgestellten siebzehn Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) zunehmend als strategischen Rahmen, in dem die eigene soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR) wesentlicher Bestandteil der Unternehmensverantwortung ist, wie folgende Abbildung 4.1 zeigt. Auf diese CSR und die dazugehörige Triple Bottom Line wird in den folgenden Unterkapiteln eingegangen. <?page no="63"?> 4.2 Was ist “Corporate Social Responsibility”? 63 Abb. 4.1: Corporate Social Responsibility (CSR) als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensverantwortung (in Anlehnung an Der Prozessmanager GmbH, 2020) 4.2 Was ist “Corporate Social Responsibility”? Corporate Social Responsibility (CSR) steht für die umfassende Verantwortung eines Unternehmens die eigene Geschäftstätigkeit so auszurichten, dass es nicht nur wirtschaftlich erfolgreich ist. Es geht für Unternehmen vielmehr um den zunehmenden Druck der eigenen Stakeholder wie beispielsweise Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Investoren, Öffentlichkeit, Medien und Regierungen. Diese Interessengruppen haben zunehmend die Erwartung, dass Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden. Im nächsten Kapitel wird allerdings noch deutlich werden, dass CSR mittlerweile keine reine Selbstverpflichtung mehr ist. Vielmehr beinhaltet CSR auf der einen Seite vielfältige nationale und internationale regulatorische Vorgaben, die zu berücksichtigen sind. Auf der anderen Seite geht sie im Rahmen einer freiwilligen Selbstverpflichtung deutlich über diese Vorgaben hinaus. Ob die CSR aus der eigenen Wertevorstellung eines Unternehmens heraus wahrgenommen wird oder aber vorrangig den zunehmenden regulatorischen Vorgaben folgt, ist erst einmal unerheblich. Beides wird aus der folgenden Definition deutlich. Definition 4.2 Corporate Social Responsibility (CSR) „Unter ‚Corporate Social Responsibility‘ oder kurz CSR ist die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen als Teil des nachhaltigen Wirtschaftens zu verstehen. CSR ist der Beitrag, den Unternehmen zur Nachhaltigkeit leisten können. Der Begriff bezeichnet die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft. […] Wirtschaftliches Handeln findet in global verflochtenen Strukturen und damit oftmals außerhalb des Einflusses rein nationaler Gesetzgebung statt. <?page no="64"?> 64 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line Internationale Organisationen haben Leitlinien entwickelt, die global agierenden Unternehmen dafür Orientierung bieten und die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Verantwortung sicherstellen sollen.“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, n. d.a) Konkret geht es bereits aus dieser Definition heraus erkennbar um einige der 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) wie beispielsweise faire Geschäftspraktiken, eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik, den sparsamen Einsatz von natürlichen Ressourcen, den Schutz von Klima und Umwelt, ein ernstgemeintes Engagement vor Ort oder die Verantwortung auch in den gesamten Lieferketten von Unternehmen (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, n. d.a) … … und damit um die moralische und ethische Verpflichtung von Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftspraktiken. CSR ist heute eine strategische Managementaufgabe, die zunehmend als integraler Bestandteil moderner Unternehmensführung und eines regelmäßigen Stakeholders-Dialogs gesehen wird. Auf diesen Stakeholder-Dialog sowie den sogenannten Multi-Stakeholder-Dialog wird im zweiten Teil dieses Buchs noch eingegangen. 4.3 Historische Entwicklung der Corporate Social Responsibility Die heutige CSR schaut mittlerweile auf eine lange Entstehungsgeschichte zurück. „Die Verantwortung von Unternehmen für ihr soziales und ökologisches Umfeld fußt in Deutschland auf einer über 100-jährigen Tradition. Im Zuge der Industrialisierung engagierten sich Unternehmer bereits im 19. Jahrhundert für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und übernahmen Aufgaben für ihr unmittelbares soziales Umfeld, beispielsweise durch Wohnungsbaumaßnahmen oder die Gründung von Schulen und Kultureinrichtungen im Umfeld der Produktionsstätten.“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2025a) Seit den 1970er-Jahren rückten die im ersten Kapitel beschriebenen globalen Umweltprobleme und Umweltkatastrophen genauso in den Vordergrund wie soziale Ungleichheiten und die wachsende Macht global agierender Unternehmen. Die Dynamik und die im zweiten Kapitel vorgestellten Veränderungen führten dazu, dass sich auch Unternehmen mit Fragen der sozialen Gerechtigkeit sowie der ökologischen Verantwortung auseinandersetzen mussten, und nicht mehr nur der wirtschaftliche Erfolg entscheidend war. „Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und den damit verbundenen negativen Auswirkungen und globalen Herausforderungen wie Armut, Klimawandel oder fehlender Zugang zu medizinischer Versorgung und Bildung erfuhr das Konzept CSR seit den 1990er Jahren einen weltweiten Aufschwung. Entsprechend haben die internationale Staatengemeinschaft sowie die nationalstaatliche Politik CSR in den vergangenen Jahren als integralen Bestandteil von <?page no="65"?> 4.5 ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) 65 Lösungsansätzen für die globalen Herausforderungen verankert und in zahlreichen Programmen, Regularien und Maßnahmen die Umsetzung in die Praxis gefördert.“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2025a) Spätestens seit den beiden im zweiten Kapitel vorgestellten Weltgipfeln von Rio (1992 und 2012) gilt CSR in Europa als zentrale Umsetzungsebene nachhaltiger Entwicklung im Unternehmenskontext. 4.4 Triple Bottom Line nach John Elkington Die 1994 von John Elkington geprägte Triple Bottom Line (TBL) ist nicht identisch mit dem „Drei-Säulen-Modell“ der Nachhaltigkeit aus dem Brundtland-Report des Jahres 1987, das soziale Gerechtigkeit, Umweltverträglichkeit und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit als gleichwertige Ziele definierte (siehe Kapitel 3). Die TBL knüpfte allerdings direkt an diese damalige Dreiteilung an und ist heute mit ihren drei Säulen wesentlicher Bestandteil der CSR (vgl. Elkington, 2004, S. 1ff.):  Ökologische Verantwortung („Planet“) Schonender Umgang mit natürlichen Ressourcen, beispielsweise die Reduktion von Emissionen, Energieeffizienz oder nachhaltige Lieferketten.  Soziale Verantwortung („People“) Beispielsweise faire Arbeitsbedingungen, Arbeitssicherheit, Diversität, Mitarbeiterzufriedenheit oder die Achtung der Menschenrechte entlang der gesamten Wertschöpfungskette.  Ökonomische Verantwortung („Profit“) Unternehmen sollen langfristig wirtschaftlich stabil agieren, Risiken minimieren und verantwortungsvolle Geschäftsmodelle entwickeln, die nicht auf kurzfristige Profite, sondern auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet sind. Dass die drei Säulen nicht getrennt voneinander zu betrachten sind und ihr Zusammenspiel wesentlich ist, hat bereits die Abbildung 2.2 gezeigt. Elkington ursprüngliches Ziel der TBL war ein Systemwandel in Unternehmen. Er selbst hat allerdings bereits im Jahr 2018 eine umfassende Neubefassung mit dem Begriff gefordert, da aus seiner Sicht das ursprüngliche Ziel nicht erreicht wurde und viele Unternehmen die TBL zu oberflächlich als reines Reporting-Tool genutzt hatten. 4.5 ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) Bei den ESG-Kriterien Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung) geht es um die konkrete Messung und Bewertung von Nachhaltigkeitsleistungen im Finanz- und Investorenkontext, von der immer mehr Unternehmen Gebrauch machen. Nachhaltigkeit und CSR an sich sind dagegen die eher übergeordneten Ziele. Als Rahmenwerk sind die ESG-Kriterien zwar kein Gesetz im engeren Sinne, über den Sustainable Finance Action Plan der EU gibt es allerdings gesetzlich definierte und verbindliche Kriterien für Unternehmen, die sich als „ESG-konform“ bezeichnen möchten. Darüber hinaus sind Unternehmen aus der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) heraus ver- <?page no="66"?> 66 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line pflichtet, über ihre ESG-Praktiken zu berichten. Auf diesen regulatorischen Rahmen wird im Kapitel 4 weiter eingegangen. Folgende Abbildung 4.2 gibt einen Überblick über die ESG-Kriterien und die Zuordnung der 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) zu den drei Kategorien Environmental (Umwelt), Social (Soziales, hier „Gesellschaft“) sowie Governance (Unternehmensführung). Abb. 4.2: ESG-Indikatoren (Wuest Partner, 2026) Abb. 4.3: Institutional Shareholder Services Inc. (ISS): ESG-Rating-Ergebnisse der Audi AG 2023 (Audi AG, 2024) <?page no="67"?> 4.5 ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) 67 Das Ergebnis der ESG-Bewertung ist ein ESG-Rating durch unterschiedliche, darauf spezialisierte Ratingagenturen. Dieses Rating ist zunehmend ein wesentliches Kriterium bei Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen und wird auch für den Vergleich von Unternehmen aus derselben Branche verwendet. Wie eine solche Unternehmensbewertung durch eine ESG-Ratingagentur, in diesem Beispiel das der Institutional Shareholder Services Inc. (ISS), aussehen kann, zeigt die vorangegangene Abbildung 4.3 für die zum Volkswagen-Konzern gehörende Audi AG. Abschließend gibt Abbildung 4.4 beispielhaft einen Eindruck über den von drei Ratingagenturen ermittelten Stand der ESG-Kriterien in den 40 DAX-Unternehmen, wenn auch „nur“ für das Jahr 2021. <?page no="68"?> 68 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line Abb. 4.4: ESG-Bewertung der DAX-Unternehmen für das Jahr 2021 (Haller, 2025) 4.6 Abgrenzung Corporate Social Responsibility von Corporate Citizenship Das Corporate Citizenship (CC) soll nicht im Vordergrund dieses Buchs stehen oder vertiefend behandelt werden. Allerdings ist eine kurze Abgrenzung von der CSR sinnvoll, da CC und CSR in der Vergangenheit oft miteinander gleichgesetzt wurden und die Grenzen auch heute noch fließend sind. Heute gilt CSR eher als der Rahmen, CC als praktische Umsetzung bestimmter Arten von gesellschaftlichem Engagement. CC bezeichnet das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens über seine reine Geschäftstätigkeit hinaus und beschreibt, wie ein Unternehmen sich als „guter Bürger“ in der Gesellschaft verhält und Vertrauen aufbaut (vgl. Schoemer, 2025). Beispiele sind  Spenden oder Sponsoring,  Stiftungen und langfristige Förderprogramme,  Freiwilligenprogramme wie die Freistellung von Mitarbeitenden für gemeinnützige Aufgaben, oder  die Teilnahme an oder die Initiierung von lokalen Bildungs-, Kultur- oder Umweltprojekten. Letztendlich gibt es viele Unternehmen, die CC in den unterschiedlichsten Ausprägungen betreiben und es verdient hätten, hier als Beispiel genannt zu werden wie die beiden folgenden. Beispiel 4.1 Corporate Citizenship in der Lufthansa Group (Auszug) „Die Lufthansa Group engagiert sich weltweit für gesellschaftliche Belange. Mit unserer Hilfsorganisation help alliance unterstützen wir zahlreiche Projekte, die Bildung fördern, Chancengleichheit schaffen und nachhaltige Entwicklung vorantreiben. Als international agierendes Unternehmen und aktiver Teil des Gemeinwesens ist es der Lufthansa Group wichtig, sich gesellschaftlich zu engagieren. Im Zentrum der Aktivitäten stehen soziale Projekte, die die Hilfsorganisation help alliance der Lufthansa Group steuert. Die gemeinnützige GmbH kombiniert bewährte, durch Mitarbeitende initiierte Projekte mit der Kraft und dem Netzwerk der Lufthansa <?page no="69"?> 4.6 Abgrenzung Corporate Social Responsibility von Corporate Citizenship 69 Group. Fester Bestandteil im Corporate-Citizenship-Konzept ist darüber hinaus die schnelle und professionelle Soforthilfe bei humanitären Krisen und Katastrophenfällen. […]“ (Lufthansa Group, 2026) Verschaffen Sie sich selbst einen Eindruck unter der im Literaturverzeichnis angegebenen URL. Es wird deutlich, dass CC nahezu immer abseits des eigentlichen Unternehmenszwecks stattfindet. Besonders hervorzuheben ist bei der Lufthansa Group gegenüber anderen Unternehmen der direkte Bezug zu den jeweiligen Sustainable Development Goals (SDGs), wenn es in die Detaillierung geht. Auch bei dem zweiten Beispiel, der Mercedes-Benz Group AG, lohnt sich ein Blick auf die im Literaturverzeichnis angegebene URL; die folgenden Auszüge sollen lediglich einen ersten Eindruck vermitteln. Anders als bei der Lufthansa Group stellt die Mercedes-Benz Group AG in ihren Ausführungen keinen Bezug zu den SDGs her: Beispiel 4.2 Corporate Citizenship in der Mercedes-Benz Group AG (Auszüge) „Als globales Unternehmen fördern wir auf Basis unserer Corporate-Citizenship- Strategie Initiativen, die der Umwelt und der Gesellschaft zugutekommen. Besonders wichtig ist uns dieses Engagement dort, wo unsere Beschäftigten leben und arbeiten. Als Mercedes-Benz möchten wir insbesondere an unseren Standorten einen positiven Beitrag über unsere Werkstore hinaus leisten. Der Schwerpunkt unserer Förderung liegt dabei bei Projekten, die den gesellschaftlichen Zusammenhalt durch bessere Lebensbedingungen fördern. Beispiele: Lokale Initiativen und Engagements unserer Standorte Mercedes-Benz USA mit Hauptsitz in Atlanta, Georgia hat sich beispielsweise mit zwei gemeinnützigen Organisationen Safe Kids Worldwide ® und Junior Achievement USA ® zusammengetan, um verschiedene Bildungsinitiativen unter anderem im Bereich Technologie und Nachhaltigkeit zu unterstützen […]. In Indien fördert Mercedes-Benz Initiativen und Projekte zum Ausbau der Bildung und der Infrastruktur, um den Menschen vor Ort ein gesundes Leben zu ermöglichen, beispielsweise mit sauberen und sicheren Trinkwassersystemen […]. Auch in Südafrika unterstützt Mercedes-Benz lokale Initiativen und Projekte mit den Schwerpunkten Bildung und Jugendförderung, Förderung der Gemeinschaft und ehrenamtliches Engagement der Mitarbeiter. Der Bildungsschwerpunkt reicht von der Vorschulbildung über die tertiäre und erwachsene Grundbildung bis hin zur Kompetenzentwicklung in den technischen Bereichen Ingenieurwesen und Technik. Darüber hinaus sind wir in Südafrika Schirmherr der Laureus Sport for Good Foundation und Hauptsponsor des Programms „ Youth Education through Sport “ (YES). Der Region Stuttgart kommt als Hauptstandort des Unternehmens seit jeher eine besondere Bedeutung zu. Zahlreiche große und kleine Projekte machen dabei das Standortengagement im Großraum Stuttgart insgesamt aus.“ (Mercedes-Benz Group AG, 2026) <?page no="70"?> 70 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line 4.7 Abgrenzung Corporate Social Responsibility von Corporate Governance Auch die Corporate Governance (CoGo) soll nicht im Vordergrund dieses Buchs stehen oder vertiefend behandelt werden; auch hier soll eine kurze Abgrenzung von der CSR ausreichen. Während Corporate Social Responsibility (CSR) die freiwillige Verantwortung von Unternehmen gegenüber Umwelt und Gesellschaft umfasst, bezieht sich die Corporate Governance hingegen auf die Regeln, notwendigen Strukturen und Prozesse, durch die ein Unternehmen geführt und kontrolliert wird. Es geht bei der Corporate Governance also um die interne Ordnung, die sicherstellt, dass Management, Aufsichtsorgane und Eigentümerinnen und Eigentümer verantwortungsvoll, transparent und im Interesse der Stakeholder handeln. Während die CSR primär auf eine gesellschaftliche Wirkung zielt, fokussiert sich die Corporate Governance auf die Qualität und Integrität der Unternehmensführung. 4.8 Chancen und Herausforderungen für Unternehmen aus einer Corporate Social Responsibility CSR ist mittlerweile ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden. Unternehmen, die glaubwürdig und transparent nachhaltig agieren, erfüllen nicht nur moralische Verpflichtungen, sondern können sich daraus auch strategische und finanzielle Vorteile verschaffen. Besonders in Zeiten globaler Lieferketten, digitaler Transparenz und wachsender gesellschaftlicher Sensibilität für Umwelt- und Sozialfragen wird CSR auch weiterhin eine bedeutende Rolle spielen. In der CSR stecken vor allem folgende wesentlichen Chancen für Unternehmen (vgl. Puhlmann, 2026, S. 110f.):  Finanzierungs- und Investitionsvorteile Gute ESG-Bewertungen durch neutrale Ratingagenturen vor allem im Branchenvergleich beeinflussen Finanzierungs- und auch Investitionsentscheidungen positiv.  Neue Märkte Unternehmen mit nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen können sich vom Wettbewerb abheben und zusätzliche Marktsegmente erschließen.  Risikominimierung Durch das frühzeitige Erkennen und proaktive Managen von Umwelt- und Sozialrisiken lassen sich potenzielle Schäden für das Unternehmen vermeiden.  Kosteneffizienz Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet einen bewussten Umgang mit Ressourcen. Das senkt langfristig Kosten, zum Beispiel durch Energieeinsparungen oder weniger Abfall.  Stärkere Mitarbeiterbindung Beschäftigte identifizieren sich stärker mit einem verantwortungsvoll handelnden Unternehmen, was Motivation, Loyalität und die Attraktivität als Arbeitgeber erhöht. <?page no="71"?>  Höhere Kundenloyalität Immer mehr Verbraucherinnen und Verbraucher legen Wert auf gesellschaftliche Verantwortung. Ein glaubwürdiges CSR-/ CC-Engagement steigert das Vertrauen in die Marke und fördert die Treue der Kundschaft. Allerdings darf bei allen Vorteilen auch die wesentliche Herausforderung nicht unerwähnt bleiben: Nachhaltigkeitsansätze wie CSR oder ESG werden seit Jahren immer komplexer, vielschichtiger und verbindlicher. Unternehmen müssen nicht nur ihren Stakeholdern ihre freiwillige Verantwortung verdeutlichen, sondern zugleich eine wachsende Zahl von Vorgaben erfüllen, was den Aufwand für Datenerhebung, Analyse, Berichterstattung und interne Abstimmung und damit auch den finanziellen Aufwand erheblich steigert. Die zunehmende Regulatorik, die im folgenden Kapitel vorgestellt wird, führt dazu, dass Nachhaltigkeit nicht mehr als Zusatzaufgabe, sondern als umfassender Managementprozess verstanden werden muss, der mittlerweile erhebliche Ressourcen, Expertise und klare Governance-Strukturen erfordert. Eine weitere wesentliche Herausforderung steht im Mittelpunkt der zum Abschluss dieses Kapitels folgenden Aufgabe 4.2. Zusammenfassung Nachhaltigkeit in der Wirtschaft bedeutet weit mehr als die Auseinandersetzung von Unternehmen mit Umwelt- oder Energiefragen. Sie beschreibt vielmehr die strategische Ausrichtung von Unternehmen auf einen langfristigen Erfolg, ohne die Lebensgrundlagen auch von zukünftigen Generationen zu gefährden. Die Corporate Social Responsibility (CSR) ist dabei ein zentraler Bestandteil, weil Stakeholder zunehmend von Unternehmen erwarten, soziale, ökologische und ethische Verantwortung zu übernehmen. Heute ist CSR keine nur freiwillige Selbstverpflichtung mehr, sondern umfasst sowohl vielfältige regulatorische Anforderungen als auch darüberhinausgehende freiwillige Maßnahmen. Insgesamt hat sich CSR zu einer zentralen Managementaufgabe entwickelt, die Werte, Ziele und moralische Verpflichtungen in den Unternehmensalltag integriert und durch einen kontinuierlichen Dialog mit den Stakeholdern getragen wird. Die Entwicklung der CSR reicht über ein Jahrhundert zurück. Erste Formen unternehmerischer Sozialverantwortung entstanden bereits im 19. Jahrhundert, als Unternehmen im Zuge der Industrialisierung soziale Einrichtungen für ihre Mitarbeitenden schufen. Seit den 1970er-Jahren rückten globale Umweltprobleme, soziale Ungleichheiten und die wachsende Macht multinationaler Unternehmen stärker in den Fokus, was CSR international an Bedeutung verlieh. Mit der Globalisierung und den damit verbundenen Herausforderungen gewann CSR ab den 1990er-Jahren weltweit an Dynamik und wurde zunehmend politisch verankert. Die Triple Bottom Line nach John Elkington ergänzte dieses Verständnis um die Zusammenfassung / Aufgaben 71 <?page no="72"?> 72 4 Corporate Social Responsibility und Triple Bottom Line drei Dimensionen Planet, People und Profit, während ESG-Kriterien heute die messbare Bewertung von Nachhaltigkeitsleistungen ermöglichen und im Finanzmarkt für Finanzierungen und Investitionen eine immer wichtigere Rolle spielen. Corporate Citizenship (CC) beschreibt, in Abgrenzung zur CSR, das freiwillige gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens außerhalb seiner eigentlichen Geschäftstätigkeit, etwa durch Spenden, Stiftungen, lokale Projekte oder Mitarbeitendenprogramme. Während CC also für die konkrete Ausgestaltung des Engagements umfasst, steht CSR für die strategische, umfassende Verantwortung eines Unternehmens. Corporate Governance (CoGo) umfasst, wiederum in Abgrenzung zur CSR, die internen Regeln und Strukturen der Unternehmensführung. Insgesamt bietet CSR Unternehmen zahlreiche Chancen, stellt sie aber zugleich vor wachsende Herausforderungen, vor allem durch steigende regulatorische Anforderungen, zunehmend komplexere Datenerhebungen und einen hohen organisatorischen Aufwand, der Nachhaltigkeit heute zu einem umfassenden und kostenintensiven Managementprozess macht. Aufgabe 4.1 Recherchieren Sie, welche Unternehmen beispielsweise die Triple-Bottom-Line für die Ausrichtung ihrer Corporate Social Responsibility (CSR) nutzen. Aufgabe 4.2 Welche weitere wesentliche Herausforderung gibt es im Zusammenhang mit der CSR, über Aufwand und Kosten hinaus? <?page no="73"?> 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Der regulatorische Rahmen für Nachhaltigkeit ist vielfältig und vielschichtig. Es geht für in Deutschland ansässige Unternehmen darum, nicht nur globale Leitlinien und Standards einzuhalten, auch die Rahmenwerke der Europäischen Union (EU) und Gesetze in Deutschland sind zu beachten. Je nach Branche können branchenspezifische Regelungen diese drei Ebenen ergänzen. Im vorherigen Kapitel wurde bereits auf die steigende Komplexität und die damit verbundenen Kosten hingewiesen. Nach Abschluss dieses Kapitels kennen Sie den wesentlichen internationalen regulatorischen Rahmen, sowie den der EU und den in Deutschland und können die Anforderungen daraus erklären. können Sie die Grundlagen für die Berichtspflichten mit Bezug auf Nachhaltigkeit nennen und erläutern. kennen Sie die Besonderheiten der exemplarisch vorgestellten Biotechnologie mit ihren branchenspezifischen Ergänzungen zu Nachhaltigkeit. haben Sie einen Eindruck zu der Komplexität der Regulatorik insbesondere auf der Ebene der EU gewonnen, auch durch einen (nicht abschließenden) Blick auf die „sonstigen Programme und Richtlinien“. Viele Definitionen von Nachhaltigkeit betonen auch heute noch den freiwilligen Charakter von CSR-Maßnahmen, in der Praxis zeigt sich allerdings ein überwiegend anderes Bild. Ursache ist vor allem, dass Notwendigkeiten von Unternehmen durchaus erkannt, jedoch sehr unterschiedlich ausgelegt und auch gelebt wurden. Eine solche Unterschiedlichkeit in der Freiwilligkeit hätte für die Erreichung der siebzehn Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) jedoch nicht ausgereicht. Die zunehmenden regulatorischen Verpflichtungen sind, wohlwollend formuliert, als nicht gerade übersichtlich einzustufen und setzen sich für deutsche Unternehmen zusammen aus  internationalen Leitlinien,  Vorgaben für in der Europäischen Union (EU) tätigen Unternehmen,  Vorgaben für in Deutschland tätige Unternehmen, sowie  gegebenenfalls branchenspezifischen Vorgaben in unterschiedlichen Härtegraden. Neben der eigentlichen Einhaltung dieser Verpflichtungen resultieren daraus unterschiedliche Berichtspflichten, die es zu beachten gilt. Bereits in der Definition der CSR im Unterkapitel 4.2 ging es um diese „Leitlinien und Gesetze“. Die unterschiedlichen Ebenen der Regulatorik bilden gemeinsam den Rahmen beziehungsweise die Grundlage für den zweiten Teil dieses Buchs, das Nachhaltigkeitsmanagement. <?page no="74"?> 74 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit 5.1 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit international Für die in der Definition im Unterkapitel 4.2 genannten Leitlinien sind insbesondere die in den folgenden Abschnitten kurz vorgestellten zu nennen. Dabei handelt es sich um keine abschließende Aufzählung, sondern um die der wesentlichen Leitlinien, die auch die CSR-Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) besonders hervorhebt. An der CSR-Initiative orientieren sich auch die folgenden Ausführungen, sofern nicht anders angegeben (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b). Die angegebenen Jahreszahlen sind die der ersten Veröffentlichung. Vielfach wurden die ersten Versionen im Laufe der Jahre mehrfach angepasst. 5.1.1 UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte Die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte aus dem Jahr 2011 formulieren einen global anerkannten Rahmen dafür, wie Staaten und Unternehmen Menschenrechte entlang weltweit aufgeteilter Wertschöpfungsketten schützen sollen. Sie beruhen auf drei Säulen (siehe auch Abbildung 5.1).  Der staatliche Schutzauftrag beinhaltet die Pflicht der Staaten, die Menschenrechte zu schützen, auch gegen Bedrohung durch wirtschaftliche Akteure,  die unternehmerische Verantwortung, Menschenrechte tatsächlich zu achten, und  Zugang zu Wiedergutmachung und Abhilfe für Betroffene bei einer Verletzung der Menschenrechte. Abb. 5.1: UNO-Rahmenwerk und Leitprinzipien (Verein Konzernverantwortungsinitiative, 2016, S. 3) <?page no="75"?> 5.1 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit international 75 Unternehmen müssen Risiken für Menschenrechte identifizieren, verhindern und mindern sowie transparent darüber berichten. Die Leitprinzipien sind rechtlich zwar nicht bindend, haben aber weltweit zahlreiche Gesetze und Sorgfaltspflichten maßgeblich geprägt, beispielsweise die EU-Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD/ CS3D, EU-Richtlinie zu nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten), auf die im Abschnitt 5.2.2 noch eingegangen wird, oder das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) in Deutschland im Abschnitt 5.3.6. „Die UN-Leitprinzipien bieten erstmals einen internationalen Referenzrahmen für Wirtschaft und Menschenrechte, der die Pflichten und Verantwortlichkeiten von Staaten und Unternehmen klar umschreibt. Danach sind Staaten nach wie vor Pflichtenträger der Menschenrechte. Die staatliche Schutzpflicht kann nicht auf andere gesellschaftliche Akteure übertragen werden. Die UN-Leitprinzipien zeigen auf, wo Regierungen im Hinblick auf wirtschaftliches Handeln ihrer Schutzpflicht besonders nachkommen müssen und in welchen Politikfeldern ein Hebel besteht, um die menschenrechtlichen Standards in globalen Märkten anzuheben. Gleichzeitig machen die Leitprinzipien deutlich, dass auch Unternehmen eine gesellschaftliche Verantwortung zur Achtung der Menschenrechte tragen. Ihr Handeln kann sich sowohl positiv als auch negativ auf die Menschenrechte auswirken. Dabei ist das Risiko negativer Auswirkungen besonders hoch, wenn Staaten vor Ort nicht ihrer Schutzpflicht nachkommen und es zu Verletzungen grundlegender Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards kommt. Unternehmen sind daher gehalten, Managementprozesse zu etablieren, damit sie ihrer menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht gerecht werden und etwaige Risiken vermeiden, minimieren bzw. ihnen entgegenwirken. […].“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b) In dem folgenden Video werden die UN-Leitprinzipien noch einmal kurz vorgestellt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=X13X27cmRIg Menschenrechte im Fokus ‒ Wirtschaft und Menschenrechte (Deutsches Institut für Menschenrechte e. V., 2024) 5.1.2 Leitsätze der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen Die Leitsätze der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD, Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) aus dem Jahr 1976 beschreiben, was bei ihren weltweiten Aktivitäten  im Umgang mit Gewerkschaften,  im Umweltschutz,  bei der Korruptionsbekämpfung, oder  der Wahrung von Verbraucherinteressen erwartet wird. Gerade aus dem zweiten Teil der folgenden Erklärung wird auch hier die Diskrepanz zwischen einer zwar betonten Freiwilligkeit und der gleichzeitig <?page no="76"?> 76 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit hervorgehobenen Verpflichtung zur Förderung durch die unterzeichnenden Staaten deutlich. „Die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen bieten einen umfassenden Verhaltenskodex mit dem Ziel, global agierenden Unternehmen Orientierung und Unterstützung im Umgang mit Gewerkschaften, im Umweltschutz, bei der Korruptionsbekämpfung sowie der Wahrung der Interessen von Verbraucher*innen zu bieten. Sie enthalten zudem Empfehlungen für Auslandsinvestitionen und die Zusammenarbeit mit ausländischen Zulieferern. Die letzte Aktualisierung fand 2023 statt. Die Leitsätze wurden gemeinsam von den OECD-Mitgliedstaaten in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Gewerkschaften und der Zivilgesellschaft als Empfehlungen für Unternehmen erarbeitet und basieren auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Die unterzeichnenden Staaten sind jedoch verpflichtet, die Leitsätze ‒ den einzig multilateral vereinbarten und umfassenden Kodex für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln ‒ zu fördern. […]“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b) Die Leitsätze der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen werden in dem folgenden Video noch einmal vorgestellt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=dzGNoKGFax4 Updated OECD Guidelines Multinational Enterprises 2023 (Organization for Economic Co-operation and Development, OECD, 2023a) 5.1.3 Sozialstandards der International Labour Organization (ILO) Die Sozialstandards der 1919 gegründeten International Labour Organization (ILO) bilden den globalen Kern arbeitsrechtlicher Mindestanforderungen. Diese Standards umfassen grundlegende Prinzipien wie  das Verbot von Zwangs- und Kinderarbeit,  die Gleichbehandlung aller Beschäftigten,  die Vereinigungsfreiheit, sowie  das Recht auf Kollektivverhandlungen und sollen sicherstellen, dass die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen nicht auf Kosten von Menschenrechten oder unter menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen stattfinden. Auf ihnen aufbauend formuliert die ILO-Grundsatzerklärung über Unternehmen und Sozialpolitik aus dem Jahr 1977 einen Orientierungsrahmen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln entlang weltweit aufgeteilter Wertschöpfungsketten. Diese ILO-Kernprinzipien sowie die daraus abgeleiteten ILO-Kernarbeitsnormen, die bei Interesse über die im Literaturverzeichnis angegebene URL vertieft werden können, zeigt folgende Abbildung 5.2. <?page no="77"?> 5.1 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit international 77 Abb. 5.2: ILO-Kernprinzipien und ILO-Kernarbeitsnormen (Deutscher Gewerkschaftsbund, DGB, n. d.) Die Grundsatzerklärung betont die gemeinsame Verantwortung von Staaten und Unternehmen, menschenwürdige Arbeit zu fördern, soziale Sicherheit zu stärken und Arbeitsrechte weltweit zu achten. 5.1.4 ISO 26000 und ISO 14000 der International Organization for Standardization Die ISO 26000 und die ISO 14000-Familie der International Organization for Standardization (Internationale Organisation für Normung) werden als wesentlicher Bestandteil des zweiten Teils dieses Buchs inhaltliche Orientierung für ein Nachhaltigkeitsmanagement geben und in Abschnitt 8.4.2 noch tiefergehender vorgestellt. Dort findet sich auch jeweils ein erklärendes Video. Die ISO 26000 aus dem Jahr 2010 bietet Unternehmen und Organisationen eine grundlegende Orientierung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit (vgl. International Organization for Standardization, n. d.a). Die erstmals 1996 veröffentlichte ISO 14000-Familie bezeichnet dagegen eine internationale Normenfamilie, die Organisationen dabei unterstützt, ihre Umweltverantwortung systematisch zu managen und kontinuierlich zu verbessern. Im Zentrum steht die Idee, Umweltaspekte nicht zufällig oder reaktiv zu behandeln, sondern sie strukturiert in Planung, Umsetzung, Kontrolle und Verbesserung einzubetten (vgl. International Organization for Standardization, n. d.b). 5.1.5 UN Global Compact Initiative Die Global Compact Initiative der Vereinten Nationen (Global Compact) aus dem Jahr 2000 ist eine freiwillige Initiative, in der sich Unternehmen weltweit verpflichten <?page no="78"?> 78 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit können, zehn grundlegende Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umwelt und Korruptionsbekämpfung einzuhalten. Auch der Global Compact ist ein Angebot dafür, verantwortungsvolle Unternehmensführung in globale Geschäftsprozesse zu integrieren und nachhaltige Entwicklung aktiv zu unterstützen. Durch regelmäßige Berichte über Fortschritte sollen Unternehmen Transparenz schaffen und zeigen, wie sie diese Prinzipien in ihrer Praxis umsetzen. „Der UN Global Compact ist ein internationaler Zusammenschluss von Unternehmen, die sich in ihrer Geschäftstätigkeit zu zehn weltweit gültigen Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und Korruptionsbekämpfung verpflichtet haben. Für Unternehmen bedeutet dies u.a. Verantwortung für die Einhaltung der Menschenrechte ‒ auch in der Lieferkette ‒ zu übernehmen, Arbeitsnormen in Entwicklungs- und Schwellenländern durchzusetzen, messbare Umweltziele zu verfolgen und die Korruption aktiv zu bekämpfen. Die zehn Prinzipien des Global Compact leiten sich aus vier zentralen internationalen Abkommen ab: der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, der Erklärung über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit der Internationalen Arbeitsorganisationen (ILO), den Grundsätzen der Erklärung von Rio über Umwelt und Entwicklung sowie der UN-Konvention gegen Korruption. Von der Einhaltung der Grundsätze profitieren neben den Märkten und der Gesellschaft als Ganzes auch die UN Global Compact-Mitglieder ‒ mit ihrer Selbstverpflichtung tragen sie direkt zu einem stabilen Umfeld für ihre Geschäftsaktivitäten bei. Bereits über 25.250 Unternehmen und Organisationen aus Zivilgesellschaft, Politik und Wissenschaft in mehr als 170 Ländern sind der Initiative beigetreten, um die Vision einer verantwortungsvollen Unternehmensführung zu verwirklichen. In nationalen Netzwerken tauschen die Mitglieder Erfahrungen aus und entwickeln konkrete Lösungsansätze in Form von Konzepten, Leitfäden und Instrumenten für einen Beitrag der Wirtschaft zur nachhaltigen Entwicklung.“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b) Die in dem Zitat genannten zehn Prinzipien des UN Global Compact sind die folgenden (United Nations Global Compact, n. d.): Menschenrechte 1. Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und achten. 2. Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen. Arbeitsnormen 3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren. 4. Unternehmen sollen für die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit eintreten. 5. Unternehmen sollen für die Abschaffung von Kinderarbeit eintreten. 6. Unternehmen sollen für die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit eintreten. <?page no="79"?> 5.1 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit international 79 Umwelt 7. Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen. 8. Unternehmen sollen Initiativen ergreifen, um größeres Umweltbewusstsein zu fördern. 9. Unternehmen sollen die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen. Korruptionsprävention 10. Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung. Eine Vorstellung des Global Compact der Vereinten Nationen anlässlich des fünfundzwanzigjährigen Jubiläums finden Sie im folgenden Video. https: / / www.youtube.com/ watch? v=pwc9P3eZZBo 25 Years of the UN Global Compact: A Legacy of Impact and a Call for Bold Action (United Nations Global Compact, 2025) 5.1.6 Global Reporting Initiative (GRI) Die Global Reporting Initiative (GRI) gibt seit rund dreißig Jahren eine weltweit anerkannte Orientierung zu den Standards der jährlichen Berichterstattung zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen von Organisationen. Im Mittelpunkt steht die weltweite Vergleichbarkeit sowie die Glaubwürdigkeit von Nachhaltigkeitsinformationen, sodass Stakeholder nachvollziehen können, wie verantwortungsvoll ein Unternehmen tatsächlich handelt. Die GRI-Standards gelten branchenübergreifend und werden international häufig als Grundlage für umfassende Nachhaltigkeitsberichten genutzt (vgl. Global Reporting Initiative, 2026a). „Die Global Reporting Initiative (GRI) ist eine unabhängige gemeinnützige Organisation, die einen globalen Multi-Stakeholder-Prozess leitet, um rigorose, aber praktische Nachhaltigkeitsberichterstattung zu entwickeln und zu verfeinern. Mit Hilfe der GRI-Standards können Organisationen die gesamte Bandbreite ihrer Auswirkungen verstehen und darauf reagieren. Die einheitlichen, vergleichbaren und weltweit anwendbaren Standards von GRI sind zu den weltweit am weitestverbreiteten Standards für Nachhaltigkeitsberichterstattung geworden. Den GRI-Standards wird von Tausenden von Organisationen weltweit vertraut, da sie die Grundlage für transparente Berichterstattung bilden und ihnen helfen, Risiken und Chancen zu managen sowie strategische Entscheidungen zu unterstützen.“ (Global Reporting Initiative, 2026a) Im Jahr 2022 wurden zusätzlich GRI-Sektorbeziehungsweise Branchenstandards im Rahmen der GRI-Standards eingeführt. Mit dieser zusätzlichen Detaillierung soll  Klarheit geschaffen werden, welche Themen die bedeutendsten Auswirkungen einer Branche aus Sicht der nachhaltigen Entwicklung sind, <?page no="80"?> 80 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit  eine Grundlage für mehr Transparenz und eine einheitlichere Berichterstattung von Organisationen derselben Branche geschaffen werden. Folgende Abbildung 5.3 zeigt die drei Kategorien von GRI-Standards Universal, Sector und Topic im Überblick. Bei Interesse können die jeweiligen Details über die im Literaturverzeichnis genannte URL vertieft werden. Abb. 5.3: Kategorien der GRI-Standards (Global Reporting Initiative, 2026b) Die Anwendung dieser GRI-Sektoren-/ Branchenstandards wird in dem folgenden Video als Abschluss dieses Unterkapitels kurz vorgestellt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=jJ6RST7DO28 Eine Einführung in die GRI-Branchenstandards (Global Reporting Initiative, 2022) 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union Nachhaltigkeit und verantwortungsbewusstes Investieren sind auch beziehungsweise insbesondere in der Europäischen Union (EU) zu unverzichtbaren Bestandteilen der Wirtschaft geworden. Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, hat die EU verschiedene Rahmenwerke und Vorschriften eingeführt, die sich an dem im vorherigen Unterkapitel vorgestellten internationalen Rahmen für Nachhaltigkeit orientieren. <?page no="81"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 81 Auf alle diese einzelnen Vorschriften einzugehen, würde den Rahmen dieses Buchs sprengen. Daher soll im Folgenden zuerst der EU-Green Deal vorgestellt werden, als Ausgangspunkt für die dann folgenden wesentlichen regulatorischen Maßnahmen innerhalb der EU. Anschließend werden Schwerpunkte über die wesentlichen EU-Vorgaben gesetzt. Unter „Sonstigen“ werden ausgewählte sonstige Vorgaben der EU nur sehr kurz vorgestellt, und selbst das ohne den Versuch, eine Vollständigkeit zu erreichen. 5.2.1 European Green Deal Der European Green Deal aus dem Jahr 2019 ist der Ausgangspunkt für die Regulatorik zu Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU), inklusive der daraus resultierenden Berichtspflichten. Der Green Deal ist kein einzelnes Gesetz, sondern ein Programm, das die europäische Wirtschaft, den Finanzmarkt und die Industrie bereits tiefgreifend verändert hat und auch weiterhin verändern wird. Er verbindet ökologische Ziele mit Wettbewerbsfähigkeit, Innovation und sozialer Fairness und gilt weltweit als eines der ambitioniertesten Nachhaltigkeitsvorhaben. „Der europäische Green Deal ‒ Streben danach, der erste klimaneutrale Kontinent zu sein, unsere Versprechen einlösen Der europäische Green Deal verwandelt die EU in eine moderne, ressourceneffiziente und wettbewerbsfähige Wirtschaft. Er wurde 2019 von Präsident von der Leyen ins Leben gerufen und reagiert auf den dringenden Aufruf der Bürger ‒ insbesondere von jungen Menschen ‒ zu Klimaschutzmaßnahmen. Sie legte einen Plan vor, um Europas Wirtschaft, Energie, Transport und Industrie für eine nachhaltigere Zukunft zu transformieren. Er zielt darauf ab, die Emissionen bis 2030 um mindestens 50 % zu senken und damit auf 55 % zu setzen, während das Neutralitätsziel 2050 durch das Europäische Klimagesetz rechtlich gebunden wird. Sie treibt einen sauberen Übergang voran, der Menschen und den Planeten schützt, wirtschaftlich sinnvoll und gesellschaftlich gerecht ist. Der Green Deal investiert in Innovation, saubere Technologien und grüne Infrastruktur und sorgt gleichzeitig für einen gerechten Übergang für die am stärksten betroffenen Gemeinden. Dank des European Green Deal genießen Europäer sauberere Luft sowie energieeffizientere Produkte und Häuser. Außerdem greifen sie auf mehr erneuerbare Energiequellen zurück, um ihr Leben zu versorgen.“ (Europäische Kommission, n. d.a) Um diese Transformation zu erreichen, umfasst der Green Deal ein breites Spektrum an Politikfeldern. Die Kernelemente des Green Deals zeigt folgende Abbildung 5.4. Finanziell wird der Green Deal durch verschiedene EU-Programme getragen, darunter NextGenerationEU und REPowerEU, die zusammen hunderte Milliarden Euro für klimarelevante Investitionen mobilisieren. Allein REPowerEU, das 2022 als Reaktion auf die Energiekrise entstand, lenkt 40 Prozent seiner Mittel in den Ausbau erneuerbarer Energien und die Verringerung der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen (vgl. Europäische Kommission, n. d.a). <?page no="82"?> 82 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Abb. 5.4: Kernelemente EU Green Deal im Überblick (Cleanthinking.de, 2019) Das folgende Video gibt einen kurzen Eindruck zum EU-Green Deal und geht dabei auch auf wesentliche Kritikpunkte ein. https: / / www.tagesschau.de/ video/ video-1379856.html Klimaschutz und Wettbewerbsfähigkeit: "Green Deal" der EU in der Kritik (Tagesschau, 2024) In den beiden folgenden Abschnitten steht die  nachhaltige Finanzstrategie der EU (Sustainable Finance Strategy) genauso im Vordergrund wie die  nachhaltige Produktstrategie der EU, für die es kein einzelnes übergeordnetes Programm gibt. 5.2.2 Sustainable Finance Strategy der Europäischen Union Ein Kernpfeiler des Green Deal ist die Sustainable Finance Strategy (Nachhaltige Finanzstrategie der EU), ein Fahrplan, wie das europäische Finanzsystem so ausgerichtet werden soll, dass es den Übergang zu einer nachhaltigen Wirtschaft aktiv unterstützt. Sie wurde 2021 veröffentlicht und baut auf dem früheren Aktionsplan für nachhaltiges Wachstum auf. Im Mittelpunkt stehen die folgenden vier Handlungsfelder, die Abbildung 5.5 dann kurz vorstellt:  Die Finanzierung des Übergangs zu einer klimaneutralen Wirtschaft,  die stärkere Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern sowie von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), <?page no="83"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 83  die Widerstandsfähigkeit des Finanzsektors gegenüber Nachhaltigkeitsrisiken sowie  die Stärkung der globalen Führungsrolle der EU im nachhaltigen Finanzwesen. Abb. 5.5: Die vier Handlungsfelder der Sustainable Finance Strategy (Europäische Kommission, 2021) Ziel der Sustainable Finance Strategy ist, Kapitalströme gezielt in nachhaltige Aktivitäten zu lenken, Greenwashing zu verhindern und klare Rahmenbedingungen für Unternehmen und Investoren zu schaffen. Die Sustainable Finance Strategy hat folgende wesentliche Einzelbausteine  EU-Verordnung Taxonomie Legt fest, welche wirtschaftlichen Tätigkeiten als ökologisch nachhaltig gelten.  Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) Legt fest, wer berichten muss und welche Inhalte berichtet werden müssen.  European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD) Legen fest, wie berichtet werden muss, unter anderem Struktur, Inhalte, Format.  Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, EU-Offenlegungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte) Regelt Transparenzpflichten für Finanzmarktteilnehmende (zum Beispiel Fondsanbietende, Vermögensverwaltende, Versicherungsprodukte) und definiert, wie Nachhaltigkeitsinformationen offengelegt werden müssen, um Greenwashing zu verhindern. (vgl. Europäische Kommission, 2021). <?page no="84"?> 84 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Tatsächlich besteht die Sustainable Finance Strategy allerdings aus fünf Säulen mit deutlich mehr Einzelbausteinen, wie folgende Tabelle 5.1 zeigt. Tab. 5.1: EU-Nachhaltigkeitsarchitektur, wesentliche Elemente der Sustainable Finance Strategy (eigene Darstellung vgl. Europäische Kommission, 2021) Politikbereich Relevante Instrumente Klassifikation EU-Taxonomie Berichterstattung • Corporate Sustainability Reporting Directiv (CSRD, EU- Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) • European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD) Finanzmarkt- und Bankenregulierung • Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, EU-Offenlegungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte) • Benchmarks Regulation (BMR, Regulierung von Benchmarks) • EBA-Guidelines (Richtlinien der Europäischen Bankenaufsicht) Sorgfaltspflichten • Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD / CS3D, EU-Richtlinie zu nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten) Energie- & Klimarahmen • European Union Emissions Trading System (EU-ETS, EU-Emissionshandel) • Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM, CO 2 -Grenzausgleichssystem) • Fit for 55-Paket • Renewable Energies Directive III (RED III, EU-Richtlinie für Erneuerbare Energien) • Energy Efficiency Directive (EED, EU-Richtlinie Energieeffizienz) Auf die in der Tabelle blau hervorgehobenen Instrumente wird in den folgenden Abschnitten detaillierter eingegangen. Die nicht hervorgehobenen Instrumente werden in Abschnitt 5.2.4 lediglich kurz angerissen. EU-Verordnung Taxonomie Wie in dem vorherigen Abschnitt bereits erklärt, ist die EU-Verordnung Taxonomie aus dem Jahr 2020 neben  der Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, EU-Offenlegungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte) und  der Corporate Sustainability Reporting Directiv (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) eine der wesentlichen Säulen der „Sustainable Finance Strategy“ der EU. Sie dient als einheitliches System für die Klassifikation, welche wirtschaftlichen <?page no="85"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 85 Aktivitäten als ökologisch nachhaltig gelten können. Dabei wurden sechs Umweltziele definiert, die im Rahmen der CSRD regelmäßig bewertet und entsprechend der Vorgaben der ESRS als Nachhaltigkeitsbewertung in Finanzkennzahlen übersetzt werden, wie Abbildung 5.6 zeigt. Abb. 5.6: EU-Verordnung Taxonomie auf einen Blick (Lucanet AG, 2023) <?page no="86"?> 86 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Dieses strukturierte Vorgehen soll es Anlegerinnen und Anlegern erleichtern, Investitionen objektiv in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte zu bewerten und somit fundierte Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig soll Greenwashing durch Unternehmen vermieden werden. Was Greenwashing ist, wird im Kapitel 6 als Exkurs ausgeführt. Welche Unternehmen berichtspflichtig sind, wird im folgenden Abschnitt zur CSRD vorgestellt, anschließend folgt dann die Antwort auf die Frage, wie im Rahmen der ESRS berichtet werden muss (unter anderem Struktur, Inhalte, Format). Das folgende Video erklärt noch einmal kurz die EU-Taxonomie-Verordnung. https: / / www.youtube.com/ watch? v=DfoXSnvrVhc Die EU-Taxonomie kurz erklärt (Rat für Nachhaltige Entwicklung, RNE, 2023) Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) Während die im vorherigen Abschnitt beschriebene EU-Taxonomie festlegt, welche wirtschaftlichen Tätigkeiten als ökologisch nachhaltig gelten, definiert die Corporate Sustainability Reporting Directiv e (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) aus dem Jahr 2022, welche Unternehmen berichten müssen. Welche Unternehmen berichtspflichtig sind, befindet sich im Übergang und wird in Abbildung 5.7 dargestellt. Abb. 5.7: Zeitschiene zur Berichtspflicht nach CSRD (Thies, 2025) Das heißt, aktuell berichtspflichtig im Jahr 2026 für das Geschäftsjahr 2025 sind Unternehmen, die zwei der drei in der Abbildung unter „2025“ aufgeführten Kriterien erfüllen. <?page no="87"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 87 Aktuell befinden sich diese Kriterien allerdings in Diskussion, insbesondere ist eine Anpassung der CSRD-Kriterien mit denen der CSDDD im Rahmen des sogenannten „Ersten Omnibus-Paketes“ geplant. Die vorgesehenen und teilweise beschlossenen Änderungen zur CSRD zeigt das folgende Beispiel; der Stand zur CSDDD wird im folgenden Abschnitt als fortsetzendes Beispiel 5.2 vorgestellt. Die in der Abbildung 5.7 genannte „Non-Financial Reporting Directive (NFRD, EU- Richtlinie zur nichtfinanziellen Berichterstattung)“ wurde auch inhaltlich durch die CSRD abgelöst, auch wenn die NFRD rein formal auch heute noch existiert. Beispiel 5.1 „Erstes Omnibus-Paket“, Teilbereich CSRD „ […] Geplante Änderungen der CSRD Die EU-Kommission möchte die Anwendungsschwellen von CSRD und CSDDD einander annähern. Einen Nachhaltigkeitsbericht nach der CSRD sollen nach den Vorschlägen der Kommission künftig nur noch Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und entweder mehr als 50 Millionen Euro Umsatz oder mehr als 25 Millionen Euro Bilanzsumme abgeben müssen. Hierdurch soll der Kreis der nach der CSRD verpflichteten Unternehmen deutlich reduziert werden. Bisher mussten zwei der drei Kriterien überschritten sein: mehr als 50 Millionen Euro Umsatz, mehr als 25 Millionen Euro Bilanzsumme oder mehr als 250 Mitarbeitende. Daneben hat die Kommission vorgeschlagen, auch die ESRS und die Pflichten nach der EU-Taxonomieverordnung anzupassen und die Berichtspflichten für Unternehmen der zweiten Welle um zwei Jahre zu verschieben. Börsennotierte KMU sollen ganz aus dem Anwendungsbereich der CSRD herausfallen. KMU sollen außerdem entlastet werden, indem die durch die CSRD verpflichteten Unternehmen nicht mehr alle Informationen von KMU für die Zwecke der eigenen Nachhaltigkeitsberichterstattung erheben dürfen. Vorläufige Einigung: Das EU-Parlament und der Rat haben sich am 9. Dezember 2025 vorläufig dahingehend geeinigt, dass nur noch Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von über 450 Millionen Euro berichtspflichtig sein sollen.“ (Uhlig, 2025) Die jeweils berichtspflichtigen Unternehmen sind zu einer umfassenden Offenlegung von Nachhaltigkeitsinformationen verpflichtet. Dazu gehören unter anderem  Informationen zu Umweltauswirkungen,  soziale Fragen,  Fragen zu Arbeitsbedingungen und zu Belangen von und Mitarbeitenden,  Einhaltung von Menschenrechten, oder  Antikorruptions- und Bestechungsfragen. Diese Offenlegung gewährleistet eine umfassende und transparente Berichterstattung, die Investoren hilft, die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens besser zu bewerten und mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen. <?page no="88"?> 88 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Die Berichterstattung erfolgt im Rahmen des Jahresabschlusses der Unternehmen als Teil des Lageberichts, sie unterliegt der Prüfpflicht durch die den Jahresabschluss prüfenden Wirtschaftsprüferinnen und Wirtschaftsprüfer (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, n. d.b) Wie offengelegt wird, beziehungsweise unter Berücksichtigung welcher Kriterien, vertieft der folgende Abschnitt zur ESRS. Das folgende Video beschreibt sowohl die CSRD als auch die ESRS sehr anschaulich auch anhand von Fallbeispielen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=P1XpgizYyuc CSRD Schulung ‒ Nachhaltigkeitsberichterstattung nach ESRS (Vorest AG, 2024) European Sustainability Reporting Standards (ESRS) Während die im vorherigen Abschnitt beschriebene Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) festlegt, welche Unternehmen welche Inhalte berichten müssen, geht es bei den European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD) aus dem Jahr 2023 um das „wie“ , also um die Inhalte und um deren Struktur. Die ESRS bilden den verbindlichen und einheitlichen europäischen Rahmen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen, der die Transparenz erhöhen, Greenwashing erschweren und Kapitalmarktakteuren verlässliche Informationen für nachhaltige Investitionsentscheidungen liefern soll. Die ESRS wurden im Zuge der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) entwickelt und sollen sicherstellen, dass Unternehmen in der EU umfassend, vergleichbar und prüfbar berichten. Sie definieren detailliert, welche Informationen Unternehmen offenlegen müssen, von Klimarisiken und Treibhausgasemissionen über Arbeitsbedingungen und Menschenrechte bis hin zu Unternehmensführung und Korruptionsprävention. Abb. 5.8: Doppelte Wesentlichkeit / doppelte Materialität im Rahmen des ESRS (Schruth, 2024) <?page no="89"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 89 Ein zentrales Prinzip der ESRS ist die doppelte Wesentlichkeit beziehungsweise die doppelte Materialität . Wie in vorangegangener Abbildung 5.8 dargestellt, müssen Unternehmen sowohl berichten, wie Nachhaltigkeitsthemen ihre wirtschaftliche Lage beeinflussen (Outside-in-Perspektive) als auch welche Auswirkungen ihre Geschäftstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaft hat (Inside-out-Perspektive). Wie die zu berichtenden Themen festgestellt werden, wird im zweiten Teil dieses Buchs im Unterkapitel 9.4 zur Wesentlichkeitsanalyse (doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit) vertieft. Die zu berichtenden Standards gliedern sich in allgemeine Querschnittsstandards, die für alle Unternehmen gelten, sowie in die im Unterkapitel 3.5 vorgestellten ESG- Kriterien Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung), wie folgende Abbildung. 5.9 zeigt. Abb. 5.9: Aktualisierte ESRS ‒ Europäische Standards für Nachhaltigkeitsberichterstattung 07.2025 (CSR Tools, 2025) Ein die ESRS erklärendes Video findet sich bereits am Ende des vorherigen Abschnitts gemeinsam mit der CSRD. Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) Während  die CSRD Unternehmen aus der Realwirtschaft betrifft und diese zu umfassenden Nachhaltigkeitsberichten nach einheitlichen ESRS-Standards verpflichtet,  verpflichtet die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, EU-Offen- <?page no="90"?> 90 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit legungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte) vor allem Teilnehmende am Finanzmarkt produkt- und investitionsbezogen offenzulegen, wie sie Nachhaltigkeitsrisiken berücksichtigen und welche ökologischen oder sozialen Auswirkungen ihre Investitionen haben. CSRD und SFDR greifen dabei ineinander, denn die CSRD liefert die Unternehmensdaten, die Finanzakteure benötigen, um ihre Offenlegungspflichten nach SFDR zu erfüllen. Die SFDR trat 2021 in Kraft und richtet sich primär an Teilnehmende am Finanzmarkt wie Fondsgesellschaften, Vermögensverwalterinnen und -verwalter, Versicherungsunternehmen mit Anlageprodukten, Private-Equity- und Venture-Capital-Unternehmen sowie Finanzberaterinnen und Finanzberaterinnen und -berater. Ihr Ziel ist es, Transparenz über Nachhaltigkeitsaspekte im Finanzsektor zu schaffen und damit Kapitalströme stärker in nachhaltige wirtschaftliche Aktivitäten zu lenken. Im Kern verpflichtet die SFDR Finanzakteure dazu, offenzulegen,  wie sie Nachhaltigkeitsrisiken in ihren Investitionsentscheidungen berücksichtigen,  welche nachteiligen Auswirkungen ihre Investitionen auf Umwelt- und Sozialfaktoren haben können,  wie Finanzprodukte hinsichtlich Nachhaltigkeit klassifiziert sind, sowie  welche Methoden, Datenquellen und Kriterien sie zur Bewertung von Nachhaltigkeitsfaktoren nutzen. Damit schafft auch die SFDR ein hohes Maß an Vergleichbarkeit zwischen Finanzprodukten, soll das Vertrauen in den Finanzmarkt stärken und Greenwashing verhindern. Anlegerinnen und Anleger erhalten eine klarere Grundlage, um nachhaltige Produkte zu identifizieren und deren Qualität einzuschätzen (vgl. Carbometrix SAS, 2024). Die Einstufung von Finanzprodukten erfolgt in drei Kategorien beziehungsweise Artikeln:  Artikel 6 -Finanzprodukte verfolgen keines der sechs Nachhaltigkeitsziele nach der EU-Verordnung Taxonomie (siehe Abschnitt 5.2.2). Es gibt keine weiteren Verpflichtungen, als Nachhaltigkeits- und Klimawandelrisiken einzubeziehen und offenzulegen.  Für Finanzprodukte der Artikel 8 und 9 muss nachgewiesen werden, dass sie keines der sechs Ziele der EU-Verordnung Taxonomie wesentlich untergraben.  Darüber hinaus muss für Finanzprodukte des Artikel 9 nachgewiesen werden, dass sie aktiv zu einem dieser sechs Ziele Kriterien beitragen. Diese Systematik verdeutlicht folgende Abbildung 5.10. <?page no="91"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 91 Abb. 5.10: Klassifikation von Finanzprodukten nach SFDR (Carbometrix SAS, 2024). Das folgende Video erklärt noch einmal die SFDR für Investoren. https: / / www.youtube.com/ watch? v=8w15efAXUrQ The Sustainable Finance Disclosure Regulation Explained for Investors (Morningstar Inc. Sustainalytics, 2024) Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD/ CS3D) Während die CSRD Transparenz über Nachhaltigkeitsleistungen schafft, verpflichtet die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD oder auch CS3D, EU-Richtlinie zu nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten) Unternehmen zu konkretem Handeln in ihren gesamten Wertschöpfungs- und Lieferketten. Im Kern verlangt die CSDDD, dass Unternehmen systematisch prüfen, ob in ihren Lieferketten Risiken wie beispielsweise Kinderarbeit, Ausbeutung, Umweltzerstörung oder Verstöße gegen internationale Umweltabkommen auftreten. Werden solche Risiken erkannt, müssen Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um sie zu verhindern oder zu mindern. Zu der Umsetzung der CSDDD gehören klare Prozesse zu Risikoanalyse, Beschwerdemechanismen für Betroffene und einer regelmäßigen Überprüfung der Wirksamkeit der eigenen Maßnahmen. Zusätzlich verlangt die Richtlinie einen Klimaplan, der zeigt, wie das Unternehmen seinen Beitrag zum 1,5-Grad-Ziel leisten will (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b). Die CSDDD wurde zwar im Juni 2024 verabschiedet und ist im Juli 2024 auch in Kraft getreten. Bevor sie allerdings angewendet wird, müssen zum einen die EU-Mitgliedstaaten eigene Umsetzungsgesetze erlassen. Die Umsetzung der <?page no="92"?> 92 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit CSDDD in deutsches Recht ist das bereits in Kraft befindliche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), das in Abschnitt 5.3.6 vorgestellt wird. Zum anderen laufen parallel dazu politische Diskussionen über mögliche Anpassungen der CSRD und auch der CSDDD vor allem zur Harmonisierung der Kriterien, insbesondere über höhere Schwellenwerte und zusätzlich bei der CSDDD späteren Anwendungsfristen. Die Anpassungen der CSRD wurde im Beispiel 5.1 bereits vorgestellt, die der CSDDD finden sich im folgenden Beispiel. Beispiel 5.2 „Erstes Omnibus-Paket“, Teilbereich CSDDD „[…]. Die europäische Lieferkettenrichtlinie CSDDD soll abgeschwächt werden Die Unterhändler des EU-Parlaments und des Rats haben sich auch auf eine deutliche Abschwächung der europäischen Lieferkettenrichtlinie CSDDD geeinigt. Die europäischen Lieferkettenrichtlinie CSDDD, die bereits vor ihrer Verabschiedung am 13. Juni 2024 auf Drängen einzelner Mitgliedsstaaten abgeschwächt worden war, möchte die EU nun weiter vereinfachen. Vorläufige Einigung: EU-Parlament und Rat möchten den Anwendungsbereich der CSDDD im Vergleich zu den Vorschlägen der Kommission noch einmal deutlich verkleinern und die Sorgfaltspflichten nur noch großen Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten und einem Jahresnettoumsatz von über 1,5 Milliarden Euro auferlegen. Wichtig ist auch, dass den Mitgliedsstaaten nunmehr ausdrücklich gestattet werden soll, den Anwendungsbereich ihrer vorhandenen nationalen Regelungen, das heißt in Deutschland des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes, an den Anwendungsbereich der CSDDD anzupassen. Es bleibt abzuwarten, ob der deutsche Gesetzgeber diesen Schritt im Zuge der derzeit geplanten Vereinfachungen des LkSG noch mit aufnehmen wird. Dies hatte unter anderem der Wirtschaftsausschuss des Bundesrates am 6. Oktober 2025 gefordert, wobei zu diesem Zeitpunkt der genaue Scope der CSDDD noch nicht absehbar war. […]“ (Uhlig, 2025) Die endgültige Ausgestaltung hängt daher noch von weiteren Entscheidungen der EU-Institutionen ab. Diese Entscheidungen werden auch Auswirkungen auf die Umsetzung in Deutschland haben, hier insbesondere auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Auf ein die CSDDD erklärendes Video wird in Hinblick auf die aktuellen Gespräche und Verhandlungen verzichtet. 5.2.3 Nachhaltige Produktstrategie der EU Ein einzelnes Gegenstück zu der Sustainable Finance Strategy existiert in der EU auf der Produktseite nicht, vielmehr gibt es mehrere einzelne Instrumente. Auf die drei wesentlichen dieser Instrumente wird in den folgenden Abschnitten eingegangen,  den Circular Economy Action Plan (CEAP, EU-Aktionsplan für Kreislaufwirtschaft) als strategischer Rahmen, <?page no="93"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 93  die Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR, EU-Verordnung für nachhaltige Produkte) inklusive des Digital Product Passports (DPP, Digitaler Produktpass), sowie  die Packaging & Packaging Waste Regulation (PPWR, EU-Verordnung zu Verpackungen und Verpackungsabfällen) Circular Economy Action Plan (CEAP) Der Circular Economy Action Plan (CEAP, EU-Aktionsplan für Kreislaufwirtschaft) aus dem Jahr 2020 ist das zentrale EU-Programm für den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft mit dem Ziel,  Ressourcen effizienter zu nutzen,  Abfälle zu vermeiden, und  Produkte so zu gestalten, dass sie länger halten, leichter repariert und besser recycelt werden können. Der CEAP konzentriert sich auf den gesamten Lebenszyklus von Produkten, von der Herstellung über die Nutzung bis zur Wiederverwertung. Besonders im Fokus stehen Branchen mit hohem Ressourcenverbrauch wie Elektronik, Textilien, Verpackungen, Batterien und Bauwesen. Kernidee des CEAP ist, dass nachhaltige Produkte zum Standard werden sollen. Dafür setzt die EU auf  strengere Vorgaben für Ökodesign,  mehr Transparenz für Verbraucherinnen und Verbraucher sowie  Maßnahmen, die Reparatur und Wiederverwendung fördern. Gleichzeitig soll hochwertiges Recycling gestärkt werden, damit mehr Sekundärrohstoffe in den Wirtschaftskreislauf zurückfließen. Die Einordnung der Kreislaufwirtschaft in der EU verdeutlicht Abbildung 5.11. Abb. 5.11: CEAP, Einordnung der Kreislaufwirtschaft in der EU (Müller, 2022) <?page no="94"?> 94 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Viele der mit dem CEAP angekündigten Maßnahmen wurden inzwischen umgesetzt oder befinden sich in der Umsetzung (vgl. Müller, 2022), so wie beispielsweise die folgende Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR, EU-Verordnung für nachhaltige Produkte). Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) Die Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR, EU-Verordnung für nachhaltige Produkte) aus dem Jahr 2024 soll sicherstellen, dass Produkte in Europa künftig deutlich nachhaltiger gestaltet werden. Sie ersetzt und erweitert die bisherige EU-Ökodesign-Richtlinie und gilt nicht mehr nur für energieverbrauchsrelevante Produkte, sondern für nahezu alle Waren des europäischen Binnenmarkts. Die ESPR legt fest, dass Produkte langlebiger, reparierbarer, energie- und ressourceneffizienter sowie besser recycelbar sein müssen. Außerdem sollen sie weniger schädliche Stoffe enthalten und so gestaltet sein, dass sie am Ende ihres Lebenszyklus leichter wiederverwertet werden können. Ein zentrales Element der Verordnung ist der Digital Product Passports (DPP, digitaler Produktpass), der sukzessive für viele Produktgruppen verpflichtend wird. Er enthält wichtige Informationen über Materialien, Reparaturmöglichkeiten, Ersatzteile oder Recyclingwege und soll Verbraucherinnen und Verbraucher, Unternehmen und Behörden helfen, nachhaltigere Entscheidungen zu treffen. Die ESPR schafft damit einen einheitlichen Rahmen, der Innovation fördert und gleichzeitig den Übergang zu einer echten Kreislaufwirtschaft unterstützt. Die Verordnung wird schrittweise umgesetzt. Die EU legt nach und nach konkrete Produktanforderungen für einzelne Branchen fest - etwa für Textilien, Elektronik, Batterien oder Möbel, wie Abbildung 5.12 zeigt. Abb. 5.12: Initiativen aus ESPR heraus (Europäische Kommission, 2022) <?page no="95"?> 5.2 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in der Europäischen Union 95 Ziel ist es, nachhaltige Produkte zum neuen Standard in Europa zu machen und Ressourcenverbrauch sowie Abfallmengen langfristig deutlich zu reduzieren (vgl. Europäische Kommission, 2022). Das folgende Video stellt die ESPR noch einmal kurz vor. https: / / www.youtube.com/ watch? v=0N3Vd45KsnU Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) (Fraunhofer-Verbund Mikroelektronik, 2024) Packaging & Packaging Waste Regulation (PPWR) Die im Jahr 2025 in Kraft getretene Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR, EU-Verordnung zu Verpackungen und Verpackungsabfällen) gilt für Verpackungen und Verpackungsabfälle. Die Verordnung wird ab 2026 schrittweise bis 2030 und darüber hinaus umgesetzt und stellt einen grundlegenden Wandel im europäischen Verpackungsrecht dar, da sie Hersteller, Händler und Importeure verpflichtet, ihre Verpackungsstrategien konsequent auf Nachhaltigkeit auszurichten Die PPWR ersetzt die bisherige EU-Verpackungsrichtlinie und schafft erstmals einen vollständig harmonisierten, unmittelbar geltenden Rechtsrahmen für alle Verpackungen im europäischen Binnenmarkt. Hintergrund für die PPWR war der stark wachsende Verpackungsverbrauch in der EU, der große Mengen an Rohstoffen bindet und erhebliche Abfallmengen verursacht. Die PPWR setzt deshalb entlang des gesamten Lebenszyklus von Verpackungen an:  Sie definiert Anforderungen an das Design,  begrenzt unnötige Verpackungen,  verbietet bestimmte Formate,  legt Mindestanteile an wiederverwertbaren Kunststoffen (Rezyklaten) fest, und  macht die Recyclingfähigkeit von Verpackungen zu einer zentralen Marktzugangsvoraussetzung. Unternehmen müssen nachweisen, dass ihre Verpackungen technisch dokumentiert, konformitätsbewertet und nach einheitlichen EU-Standards gestaltet sind. Das zentrale Ziel der PPWR ist die Reduzierung von Verpackungen und die Stärkung der Kreislaufführung. Dafür führt sie verbindliche Vorgaben  zur Minimierung von Leerraum,  zur Wiederverwendbarkeit bestimmter Verpackungstypen, und  zur Sammlung sowie Sortierung ein. Gleichzeitig harmonisiert sie die Herstellerverantwortung und schafft einheitliche Datenmodelle und Meldepflichten, damit Verpackungsströme EU-weit vergleichbar und kontrollierbar werden (vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer, DIHK, n. d.). Abbildung 5.13 zeigt die Handlungsfelder der PPWR. <?page no="96"?> 96 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Abb. 5.13: Handlungsfelder der Packaging and Packaging Waste Regulation, PPWR (ProCarton, 2022) Wie intensiv die Auswirkungen auf Unternehmen sind, zeigen die verfügbaren Videos, denn aus meiner Sicht als Autor geeignete haben eine Dauer von rund einer Stunde. Daher stand hier kein kurzes und geeignetes Video zur Verfügung. 5.2.4 Weitere ausgewählte Programme der Europäischen Union, Kurzvorstellung Zum Abschluss dieses Unterkapitels werden als Abrundung ausgewählte weitere Vorgaben der Europäischen Union im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit nur sehr kurz vorgestellt. Die Informationen sind den jeweiligen unter EUR-Lex verfügbaren EU-Verordnungen, -Richtlinien, -Mitteilungen und -Gesetzespakete entnommen. European Union Emissions Trading System (EU-ETS) Das EU Emissions Trading System (EU-ETS, EU - Emissionshandel) aus dem Jahr 2005 ist das wesentliche Instrument der Europäischen Union in der Umsetzung von Klimaschutzmaßnahmen. Es funktioniert nach dem Prinzip „Cap and Trade“, das heißt für große Industrieanlagen, Kraftwerke und den Luftverkehr wird eine Obergrenze für den gesamten CO₂-Ausstoß festgelegt. Unternehmen erhalten oder kaufen Emissionszertifikate und müssen für jede ausgestoßene Tonne CO₂ ein solches Zertifikat abgeben. Wer weniger emittiert, kann überschüssige Zertifikate verkaufen, wer mehr ausstößt, muss zusätzliche erwerben. Dadurch entsteht ein finanzieller Anreiz, Emissionen zu reduzieren und in klimafreundliche Technologien zu investieren. <?page no="97"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 97 Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) Der Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM, CO 2 -Grenzausgleichssystem in der EU) aus dem Jahr 2023 soll verhindern, dass CO₂-intensive Produkte aus Ländern mit schwächeren Klimavorgaben günstiger in die EU importiert werden. Dafür müssen Importeure künftig für bestimmte Waren wie Stahl, Zement, Aluminium oder Dünger, den CO₂-Gehalt ihrer Produkte offenlegen und später entsprechende CO₂-Zertifikate kaufen. So sollen faire Wettbewerbsbedingungen geschaffen und Unternehmen weltweit zu klimafreundlicherer Produktion angeregt werden. Fit for 55 - Paket Fit for 55 ist ein Gesetzespaket der EU aus dem Jahr 2021, das darauf abzielt, die Treibhausgasemissionen bis 2030 um mindestens 55 Prozent gegenüber 1990 zu senken. Es umfasst zahlreiche Maßnahmen wie  strengere CO₂-Standards für Fahrzeuge,  die Reform des EU-Emissionshandels,  den Ausbau erneuerbarer Energien und  neue Vorgaben für Energieeffizienz. Ziel ist es, die EU auf den Weg zur Klimaneutralität zu bringen und alle Sektoren - Verkehr, Industrie, Gebäude, Energie - konsequent auf Klimaschutz auszurichten. EU-Renewable Energies Directive III (RED III) Die Renewable Energy Directive III (RED III, EU-Richtlinie Erneuerbare Energien) ist seit 2023 die aktuelle EU-Richtlinie zur Förderung erneuerbarer Energien. Sie legt fest, dass der Anteil erneuerbarer Energien in der EU bis 2030 auf mindestens 42,5 Prozent steigen soll, mit einem zusätzlichen freiwilligen Ziel von 45 Prozent. Die Richtlinie beschleunigt Genehmigungsverfahren, stärkt den Ausbau von Wind- und Solarenergie, fördert erneuerbare Energien in Industrie, Verkehr und Gebäuden und macht Energieeffizienz sowie grünen Wasserstoff zu zentralen Bausteinen der europäischen Energiewende. Energy Efficiency Directive (EED III) Die Energy Efficiency Directive (EED, EU-Energieeffizienzrichtlinie) aus dem Jahr 2023 ist die EU-Richtlinie zur Steigerung der Energieeffizienz. Sie verpflichtet Mitgliedstaaten dazu, ihren Energieverbrauch deutlich zu senken, Energieeinsparmaßnahmen umzusetzen und Effizienzstandards in Bereichen wie Gebäuden, Industrie und öffentlicher Verwaltung zu verbessern. Ziel ist es, weniger Energie zu verbrauchen, Emissionen zu reduzieren und die EU unabhängiger von Energieimporten zu machen. 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland Die im Unterkapitel 5.1 vorgestellten internationalen Rahmenwerke wirken nicht direkt in Deutschland. Sie prägen jedoch maßgeblich die Ausgestaltung der deut- <?page no="98"?> 98 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit schen Regelungen als globale Mindeststandards, auf die sich Staaten politisch verpflichtet haben und dienen damit als Grundlage für nationale Strategien und Gesetze. Deutschland orientiert sich bei der Entwicklung eigener Nachhaltigkeitsvorgaben häufig an diesen internationalen Standards, auch um eine internationale Vergleichbarkeit sicherzustellen, Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden und die Glaubwürdigkeit eigener Nachhaltigkeitspolitik zu stärken. So fließen beispielsweise die UN-Leitprinzipien in den deutschen Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) ein, der wiederum Grundlage für das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) wurde. Internationale Rahmenwerke zu Nachhaltigkeit bilden Leitplanken, an der deutsches Recht die Inhalte und Ambitionshöhe ausrichtet. Im Bereich der Nachhaltigkeit setzt deutsches Recht in vielen Fällen das im vorherigen Unterkapitel 5.2 vorgestellte europäische Recht um. Viele zentrale Regelwerke, etwa zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, zu nachhaltigen Finanzströmen oder zu Lieferkettenpflichten, werden auf EU-Ebene beschlossen und müssen anschließend von den Mitgliedstaaten ratifiziert werden. Deutschland ist verpflichtet, diese Vorgaben umzusetzen, damit sie im deutschen Rechtsraum verbindlich gelten. Das führt dazu, dass nationale Gesetze wie das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), CSR-Berichtspflichten oder Teile des deutschen Klimaschutzrechts eng mit europäischen Richtlinien und Verordnungen verzahnt sind. Die EU gibt gemeinsame Standards verbindlich vor, um Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden und ein einheitliches Nachhaltigkeitsniveau sicherzustellen. Deutschland konkretisiert diese Vorgaben, passt sie an nationale Strukturen an und ermöglicht deren Durchsetzung in der Praxis. 5.3.1 Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) Die Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) bildet den langfristigen politischen Rahmen, mit dem Deutschland seinen Beitrag zur Agenda 2030 leisten will; sie wurde erstmals 2002 verabschiedet. Seitdem wird sie etwa alle vier Jahre fortgeschrieben und seit 2015 konsequent an den 17 globalen Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen (Sustainable Development Goals, SDGs) ausgerichtet. Sie verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, der die in Unterkapitel 4.5 vorgestellten ESG-Kriterien Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung) integriert und Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe aller Ministerien in der Bundesregierung versteht. Die Strategie definiert konkrete Ziele, Indikatoren und ein systematisches Monitoring, das Fortschritte messbar macht und politisches Handeln ermöglicht. Die aktuelle Weiterentwicklung der Strategie wurde im Januar 2025 beschlossen und trägt den Titel „ Transformation gemeinsam gerecht gestalten “. Sie legt den Fokus auf sechs zentrale Transformationsbereiche, in denen Deutschland bis 2030 besonders großen Handlungsbedarf sieht:  Menschliches Wohlbefinden und soziale Gerechtigkeit, <?page no="99"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 99  Energiewende und Klimaschutz,  Kreislaufwirtschaft,  nachhaltiges Bauen und Verkehrswende,  nachhaltige Agrar- und Ernährungssysteme sowie  eine schadstofffreie Umwelt. Diese sechs Transformationsbereiche sowie die diversen dazugehörigen Maßnahmen verdeutlicht Abbildung 5.14. Abb. 5.14: Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie ‒ Transformationsbereiche und Maßnahmen, Stand 2024 (Deutsche Bundesregierung, 2025, S. 32) <?page no="100"?> 100 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Ergänzend beschreibt die DNS fünf zentrale Hebel wie  gesellschaftliche Mobilisierung und Teilhabe,  Finanzen,  internationale Verantwortung und Zusammenarbeit,  Forschung, Innovation und Digitalisierung, sowie  Governance, über die die Bundesregierung die Transformation beschleunigen will. Die Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie ist damit ein verbindlicher Orientierungsrahmen für die gesamte Bundesregierung, aber auch für die in Deutschland ansässigen Unternehmen. Sie verknüpft nationale Maßnahmen mit globalen Verpflichtungen und soll sicherstellen, dass Deutschland seinen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leistet (vgl. Deutsche Bundesregierung, 2026b). 5.3.2 Deutsches Klimaschutzgesetz (KSG) Während die im vorherigen Abschnitt vorgestellte Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) als umfassende nationale Umsetzungsstrategie der Agenda 2030 die langfristige Vision und Zielarchitektur für nachhaltige Entwicklung vorgibt, übersetzt das deutsche Klimaschutzgesetz insbesondere den Transformationsbereich „Energiewende und Klimaschutz“ der DNS in rechtlich verbindliche Vorgaben. Es konkretisiert damit diesen Transformationsbereich und macht die dort formulierten Ziele messbar, überprüfbar und einklagbar. Das Klimaschutzgesetz wurde erstmals 2019 verabschiedet und seitdem mehrfach novelliert. Es legt fest, dass Deutschland seine Treibhausgasemissionen bis 2045 auf Null reduzieren muss und definiert dafür verbindliche jährliche Emissionsbudgets für die einzelnen Sektoren Energie, Verkehr, Gebäude, Industrie und Landwirtschaft. Zudem verpflichtet es die für diese Sektoren jeweils zuständigen Bundesministerien, bei Zielverfehlungen Sofortprogramme vorzulegen, und schafft damit einen Mechanismus politischer Rechenschaftspflicht. Das Gesetz hat damit zwar keine direkten Auswirkungen auf Unternehmen, die Maßnahmen und Sofortprogramme wirken aber mindestens indirekt, beispielsweise in der Automobilindustrie durch vorgegebene Abgashöchstwerte, die einzuhalten sind. Folgende Abbildung 5.15 aus dem Jahr 2021 zeigt exemplarisch die Aufteilung der Emissionen auf die Sektoren im Rückblick sowie die damaligen Ziele für das Jahr 2030. Das Gesetz soll damit sicherstellen, dass Deutschland seine nationalen und europäischen Klimaziele erreicht und die im Pariser Klimaabkommen eingegangenen Verpflichtungen erfüllt (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, BMWE, 2026). <?page no="101"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 101 Abb. 5.15: Treibhausgasemissionen nach Sektoren (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, BMWE, 2026) Dass die letzte Reform des Klimaschutzgesetzes aus dem Jahr 2024 in Hinblick auf die notwendigen Ziele umstritten ist und frühere Ziele eher abschwächt, zeigt das folgende Video. https: / / www.tagesschau.de/ video/ video-1331664.html Umstrittene Reform ‒ Bundestag beschließt neues Klimaschutzgesetz (Frühauf, 2024) 5.3.3 Deutsche Suitable Finance Strategie Die deutsche Sustainable Finance Strategie zielt darauf ab, das deutsche Finanzsystem so auszurichten, dass es die ökologische und soziale Transformation der Wirtschaft aktiv unterstützt, und soll Deutschland zum führenden Standort für nachhaltige Finanzen machen. <?page no="102"?> 102 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Sie wurde 2021 veröffentlicht und steht in einem engen inhaltlichen und politischen Zusammenhang mit der im Abschnitt 5.2.2 vorgestellte EU-Sustainable Finance Strategie. Während die EU-Strategie den übergeordneten europäischen Rahmen setzt, etwa durch die EU-Taxonomie, Offenlegungsverordnung (SFDR), Benchmark-Regulierung oder die CSRD, beschreibt die deutsche Strategie, wie die europäischen Vorgaben national umgesetzt, ergänzt und in die deutsche Finanzmarktarchitektur integriert werden sollen. Sie setzt jedoch auch nationale Schwerpunkte, etwa bei der Rolle staatlicher Förderbanken oder der Integration von Nachhaltigkeit in die Finanzaufsicht. Die deutsche Sustainable Finance Strategie verfolgt genau wie die EU-Sustainable Finance Strategie das Ziel, Kapital in nachhaltige Investitionen zu lenken, Transparenz über Nachhaltigkeitsrisiken zu erhöhen und Finanzmarkt-Akteure besser in die Erreichung von Klima- und Nachhaltigkeitszielen einzubinden. Dazu definiert sie Maßnahmen in Bereichen wie nachhaltige Unternehmensberichterstattung, Risikomanagement, Aufsicht, öffentliche Finanzierung, Förderung von Innovationen und Stärkung der Finanzmarktkompetenz (vgl. Deutsche Bundesregierung, 2021, S. 8ff.). 5.3.4 Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) Der 2016 verabschiedete deutsche Nationale Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) baut unmittelbar auf den in Abschnitt 5.1.1 vorgestellten UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte auf und überträgt die internationalen Vorgaben in einen nationalen Handlungsrahmen. Dabei konkretisiert er, welche Erwartungen der deutsche Staat an Unternehmen hinsichtlich der Achtung der Menschenrechte hat und wie Unternehmen in Deutschland ihrer Verantwortung nachkommen sollen. Der NAP ist kein Gesetz, sondern ein strategisches Dokument, das Unternehmen dazu anhalten soll, menschenrechtliche Sorgfaltspflichten entlang ihrer gesamten Liefer- und Wertschöpfungsketten umzusetzen. Er beschreibt dafür einen klaren Fünf-Stufen-Prozess, von der Risikoanalyse über Präventions- und Abhilfemaßnahmen bis hin zu Berichterstattung und Beschwerdemechanismen, und formuliert damit erstmals einen systematischen Standard für unternehmerische Verantwortung in Deutschland. Gleichzeitig diente der NAP als politischer Ausgangspunkt für die spätere Entwicklung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG), das zentrale Elemente des NAP erstmals rechtlich verbindlich gemacht hat (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, n. d.c). Das folgende Video stellt den NAP noch einmal kurz vor. https: / / www.youtube.com/ watch? v=j4md1flXUQ8 Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (Auswärtiges Amt, 2019) <?page no="103"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 103 5.3.5 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) In der Europäischen Union (EU) erfolgt die Berichterstattung durch berichtspflichtige Unternehmen nach  der im Abschnitt 5.2.2 vorgestellten Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen), und  den im Abschnitt 5.2.2 vorgestellten European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD). Im Abschnitt 5.1.6 wurde die Global Reporting Initiative (GRI) als weltweit anerkannter Standard der Berichterstattung zu Nachhaltigkeitsaspekten vorgestellt, die branchenübergreifend eine weltweite Vergleichbarkeit sowie Glaubwürdigkeit von Nachhaltigkeitsinformationen sicherstellen soll. Diese Berichterstattung wird von international tätigen Unternehmen aus der EU häufig zusätzlich zu der nach CSRD / ESRS genutzt. Auf diese Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI wird noch vertieft im Unterkapitel 11.8 eingegangen. Der freiwillige Transparenz- und Berichtsstandard nach dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) knüpft an diese umfassenden Standards mit dem Ziel an, Erleichterungen insbesondere für nicht berichtspflichtige kleine und mittelständische Unternehmen zu schaffen. Diese Unternehmen haben meist kürzere Wertschöpfungsketten und/ oder ein sehr kleines Budget und benötigen eher weniger komplexe Kennzahlen. Der DNK wurde 2011 vom Rat für Nachhaltige Entwicklung im Auftrag der Deutschen Bundesregierung entwickelt und seitdem mehrfach weiterentwickelt. Er bietet einen einheitlichen Rahmen aus (nur) zwanzig Kriterien und ergänzenden Leistungsindikatoren, die die ESG-Standards Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung) abdecken. Die zwanzig Kriterien des DNK zeigt Abbildung 5.16. Abb. 5.16: Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex (Greenmoon, 2021) <?page no="104"?> 104 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Die Struktur des DKN ist bewusst offen gestaltet und schafft durch seine klare Systematik Transparenz gegenüber Stakeholdern und erleichtert den Vergleich zwischen Unternehmen. Er dient vielen Organisationen als Einstieg in eine systematische Nachhaltigkeitsberichterstattung und ist oft auch die Brücke zu anspruchsvolleren europäischen Vorgaben wie der CSRD und den ESRS (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex, 2026). Das folgende Video beschreibt noch einmal den DNK. https: / / www.youtube.com/ watch? v=yheyFLjymoI&t=13s Das VSME-Modul im DNK: Freiwillig berichten, gezielt informieren. (Deutscher Nachhaltigkeitskodex, 2025) 5.3.6 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ist seit dem 1. Januar 2023 schrittweise in Kraft getreten und verpflichtet Unternehmen mit mindestens 1 000 Beschäftigten erstmals gesetzlich dazu, menschenrechtliche und bestimmte umweltbezogene Risiken in ihren Lieferketten systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu minimieren. Mit dem LkSG reagierte die deutsche Gesetzgebung auf anhaltende Probleme wie Kinderarbeit, Zwangsarbeit, unzureichende Arbeitsbedingungen oder gravierende Umweltverschmutzungen in den weltweit verteilten Wertschöpfungs- und Lieferketten von Unternehmen. Die ursprüngliche Selbstverpflichtung von vielen einzelnen Unternehmen, aber auch die Selbstregulierung von ganzen Branchen im Rahmen ihrer Corporate Social Responsibility (CSR) hatten in der Breite nicht ausgereicht, um die oben genannten Probleme zu lösen. Kern des Gesetzes ist die Verpflichtung von Unternehmen,  regelmäßig Risikoanalysen durchzuführen,  Präventions- und Abhilfemaßnahmen einzuführen, sowie  ein Beschwerdeverfahren einzurichten. Die Pflichten gelten primär gegenüber unmittelbaren Zulieferern, können aber bei konkreten Hinweisen auch auf mittelbare Zulieferer ausgeweitet werden. Das LkSG schafft damit einen klaren Rahmen für das verantwortungsvolle Handeln von Unternehmen, ohne eine vollständige Kontrolle aller Lieferkettenstufen vorzuschreiben. In der Praxis wurde das Gesetz bereits mehrfach angepasst, insbesondere im Hinblick auf die Berichtspflichten. Das Gegenstück zum LkSG auf Ebene der Europäischen Union (EU) ist die in Abschnitt 5.2.2 vorgestellte Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD/ CS3D, EU-Richtlinie zu nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten). Deutschland plant, das LkSG mittelfristig durch ein neues Gesetz zur internationalen Unternehmensverantwortung zu ersetzen, das die CSDDD vollständig in natio- <?page no="105"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 105 nales Recht überführt. Bis dahin wird das LkSG übergangsweise angepasst, um die aus dem ursprünglichen Gesetz resultierende Bürokratie zu reduzieren und die Vollzugsfreundlichkeit zu erhöhen (vgl. Puhlmann, 2026, S. 137f.). Das folgende Video erklärt das „Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten“: https: / / www.bmas.de/ SharedDocs/ Videos/ DE/ Artikel/ Europa-und-die-Welt/ lieferketten-teddybaer.html#linkicon Das Lieferkettengesetz kurz erklärt. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025d) Abbildung 5.17 stellt das LkSG der CSRD, CSDDD und Taxonomie gegenüber, mit einem Blick auf die jeweiligen Ziele, Pflichten und den jeweiligen Geltungsbereich. Abb. 5.17: Wesentliche Regelungen zu Nachhaltigkeit im Vergleich (Segschneider, n. d.) 5.3.7 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) soll hier nicht in seiner gesamten Breite vorgestellt werden; der Schwerpunkt liegt im Folgenden auf den Inhalten des DCGK, die Nachhaltigkeit als Schwerpunkt haben. Der DCGK wurde geschaffen, um die Leitung und Überwachung von börsennotierten Unternehmen transparenter, nachvollziehbarer und vertrauenswürdiger zu gestalten. Sein übergeordnetes Ziel ist es, das Vertrauen von Investoren, Mitarbeiten- <?page no="106"?> 106 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit den und der Öffentlichkeit in die Unternehmensführung zu stärken. Nicht börsennotierte Unternehmen können den DCGK als Orientierung nutzen, sind dazu aber nicht verpflichtet. Der Kodex konkretisiert die gesetzlichen Vorgaben des für börsennotierte Unternehmen relevanten Aktienrechts und ergänzt sie durch Empfehlungen und Anregungen für eine gute Unternehmensführung, wie Abbildung 5.18 zeigt. Abb. 5.18: Maßgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex, DCGK (in Anlehnung an Welge & Eulerich, 2021) Was „comply or explain“ bei der Abweichung von Empfehlungen bedeutet, wird im Folgenden erklärt. „Comply or explain“ Unternehmen sollen den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex folgen (comply) oder eine abweichende Praxis begründen (explain). Rechtsgrundlage ist § 161 Aktiengesetz (AktG). Die jährliche Abgabe einer Entsprechenserklärung durch Vorstand und Aufsichtsrat ist Pflicht. Diese Erklärung muss dauerhaft auf der Website des Unternehmens zugänglich sein. Die Erklärung hat folgende Inhalte: - Welche Kodex-Empfehlungen werden eingehalten? - Wo wird abgewichen und warum wird abgewichen? (vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026, Präambel) Mit der letzten Reform aus dem Jahr 2022 hat die dafür zuständige Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex den DCGK grundlegend weiterentwickelt und dabei auch ökologische und soziale Nachhaltigkeit stärker in den Mittelpunkt gerückt. Hintergrund dieser Reform war die wachsende Erwartung an Unternehmen, nicht nur wirtschaftlich erfolgreich zu sein, sondern auch Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft zu übernehmen. <?page no="107"?> 5.3 Regulatorischer Rahmen für Nachhaltigkeit in Deutschland 107 Die Kommission betonte ausdrücklich, dass Nachhaltigkeit heute ein integraler Bestandteil guter Unternehmensführung ist und daher in Strategie, Steuerung und Kontrolle verankert werden muss. „Die Gesellschaft und ihre Organe haben sich in ihrem Handeln der Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst zu sein. Sozial- und Umweltfaktoren beeinflussen den Unternehmenserfolg, und die Tätigkeiten des Unternehmens haben Auswirkungen auf Mensch und Umwelt. Vorstand und Aufsichtsrat berücksichtigen dies bei der Führung und Überwachung im Rahmen des Unternehmensinteresses.“ (Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026, Präambel) Der Kodex selbst definiert Nachhaltigkeit nicht abschließend, verweist jedoch auf die UN Sustainable Development Goals (SDGs) als Orientierungsrahmen. Nachhaltigkeit wird dabei als ein Konzept verstanden, das ökologische und soziale Ziele umfasst und generationenübergreifende Verantwortung einschließt. Die konkrete Ausgestaltung bleibt bewusst offen, damit Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele an ihre jeweilige Branche, Wertschöpfungskette und Risikolage anpassen können. Zentral für die Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmensführung sind insbesondere die Empfehlungen A.1: „Der Vorstand soll die mit den Sozial- und Umweltfaktoren verbundenen Risiken und Chancen für das Unternehmen sowie die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit systematisch identifizieren und bewerten. In der Unternehmensstrategie sollen neben den langfristigen wirtschaftlichen Zielen auch ökologische und soziale Ziele angemessen berücksichtigt werden. Die Unternehmensplanung soll entsprechende finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Ziele umfassen.“ (Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026, S. 4) und A.3 des DCGK: „Das interne Kontrollsystem und das Risikomanagementsystem sollen, soweit nicht bereits gesetzlich geboten, auch nachhaltigkeitsbezogene Ziele abdecken. Dies soll die Prozesse und Systeme zur Erfassung und Verarbeitung nachhaltigkeitsbezogener Daten mit einschließen.“ (Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026, S. 4) Diese Empfehlungen verpflichten den Vorstand, in der Unternehmensstrategie neben langfristigen wirtschaftlichen Zielen auch ökologische und soziale Ziele angemessen zu berücksichtigen. Die Gewichtung dieser Ziele liegt im unternehmerischen Ermessensspielraum, muss aber nachvollziehbar und konsistent sein. Da es sich um Empfehlungen handelt, kann mit Erklärung davon abgewichen werden (siehe oben „comply or explain“). Mit der Reform 2022 reagierte die Kommission zudem auf Kritik an einer Überbetonung ökologischer und sozialer Aspekte. Es wurde klargestellt, dass Nachhaltigkeitsbelange „im Rahmen des Unternehmensinteresses“ zu berücksichtigen sind. <?page no="108"?> 108 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Damit wird betont, dass Nachhaltigkeit nicht als Selbstzweck verstanden wird, sondern als Bestandteil langfristig orientierter Wertschöpfung. Insgesamt zeigt der DCGK, dass Nachhaltigkeit die Verantwortung des Vorstands, die Überwachung durch den Aufsichtsrat und die Transparenz gegenüber den Stakeholdern prägt. Der Kodex trägt damit der gesellschaftlichen und regulatorischen Entwicklung Rechnung, nach der Unternehmen zunehmend als Akteure betrachtet werden, die aktiv zur Bewältigung ökologischer und sozialer Herausforderungen beitragen sollen (vgl. Wirth-Duncan, 2024). 5.4 Branchenspezifische Vorgaben am Beispiel der Biotechnologie Neben den in den vorherigen Abschnitten 5.1 bis 5.3 auch von Unternehmen der Biotechnologie zu beachtenden Regularien gibt es branchenspezifische Standards und Verbandsvorgaben der deutschen und europäischen Biotechnologie im Sinne einer Selbstregulierung. Die allgemeine Regulatorik reicht hier aufgrund der besonderen Herausforderungen und Risiken in der Biotechnologie allein nicht aus. Daher wurde auch diese Branche von mir als Autor als Beispiel ausgewählt. 5.4.1 Biotechnologie ‒ eine Einordnung Biotechnologie zählt heute zu den innovativsten und am schnellsten wachsenden Technologiefeldern. Sie nutzt Erkenntnisse über biologische Systeme und Prozesse, um neue Verfahren, Produkte und Anwendungen für Medizin, Industrie, Landwirtschaft und Umwelt zu entwickeln. Dadurch ermöglicht sie effizientere Produktionsweisen, die Herstellung biobasierter Materialien und trägt zur Bewältigung globaler Herausforderungen wie Energieversorgung, Ernährungssicherheit oder der Bekämpfung von Krankheiten bei. Durch das enge Zusammenspiel von Forschung und praktischer Anwendung leistet die Biotechnologie einen wichtigen Beitrag zu wissenschaftlichem Fortschritt und wirtschaftlicher Wertschöpfung (vgl. Puhlmann, 2026, S. 212ff.). „Schlüsseltechnologie Biotechnologie: Biotechnologie wendet von Menschen entwickelte Techniken auf Prozesse lebender Organismen an. Das kann zu Lösungen für globale Herausforderungen führen.“ (Bundesministerium für Forschung, Entwicklung und Raumfahrt, BMFTR, n. d.) Allein in Deutschland waren im Jahr 2025 über eintausend Biotech-Unternehmen ansässig, mit einem Umsatz von rund elf Milliarden Euro und rund 56 000 Beschäftigten (vgl. Bundesministerium für Forschung, Entwicklung und Raumfahrt, BMFTR, n. d.). Folgende Abbildung 5.19 verdeutlicht die Anwendungsbereiche von Biotechnologie. <?page no="109"?> 5.4 Branchenspezifische Vorgaben am Beispiel der Biotechnologie 109 Abb. 5.19: Anwendungsfelder von Biotechnologie (Gruber, n. d.) Chancen der Biotechnologie, wie nur beispielsweise  die Herstellung von Medikamenten, Impfstoffen und diagnostischen Tests in der medizinischen Biotechnologie,  die Verwendung von Mikroorganismen oder Enzymen zur Herstellung von Chemikalien, Biokraftstoffen oder Abfallabbau in der industriellen Biotechnologie,  die Entwicklung von resistenten Pflanzen, Verbesserung der Erntequalität oder Schädlingsbekämpfung durch biologische Methoden in der landwirtschaftlichen Biotechnologie, oder  der Einsatz von (Mikro-)Organismen zur Reinigung von Wasser, Boden oder Luft in der Umweltbiotechnologie stehen Risiken und Herausforderungen gegenüber, wie beispielsweise  eine Ungewissheit über langfristige ökologische Folgen, zum Beispiel bei der Gentechnik,  eine Machtkonzentration durch Patente und Monopolstrukturen,  weltweit ungleich verteilte Zugänge zu Innovationen aus der Biotechnologie,  eine Zweckentfremdung von Innovationen beispielsweise durch den Einsatz in Biowaffen. Gleichzeitig berührt Biotechnologie auch grundlegende Fragen der Nachhaltigkeit, wie die Würde des Menschen oder den Schutz natürlicher Ressourcen (vgl. Bundesministerium für Forschung, Entwicklung und Raumfahrt, BMFTR, n. d.). 5.4.2 Branchenspezifische Vorgaben für Biotechnologieunternehmen Aufgrund der unter 5.4.1 beschriebenen Risiken und Herausforderungen gibt es einige branchenspezifische Standards und Verbandsvorgaben. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Deutsche Industrievereinigung Biotechnologie (DIB) im Verband der Chemischen Industrie, die Leitlinien, Positionspapiere und praxisorientierte Empfehlungen für verantwortungsvolle Forschung, Sicherheit <?page no="110"?> 110 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit und nachhaltige industrielle Biotechnologie entwickelt. Diese Vorgaben umfassen Themen wie  eine Labor- und Produktionssicherheit,  einen verantwortungsvollen Umgang mit genetischen Ressourcen,  ein Qualitätsmanagement, und  die Einbettung biotechnologischer Innovationen in gesellschaftliche Erwartungen. Ergänzend dazu formuliert BIO Deutschland, der Branchenverband der Biotechnologie-Unternehmen, Standards und Empfehlungen zu  Innovationsförderung,  klinischer Forschung,  regulatorischen Anforderungen, und  ethischen Fragen. Auf europäischer Ebene wirkt zudem EuropaBio, dessen „Core Ethical Values“ und Verhaltenskodizes auch für deutsche Unternehmen maßgeblich sind. Diese wiederum betonen Transparenz, wissenschaftliche Integrität, Sicherheit, gesellschaftlichen Nutzen und verantwortungsvolle Kommunikation. Zusammen bilden diese Verbandsstandards einen wichtigen Orientierungsrahmen, der über die gesetzlichen Mindestanforderungen in der Europäischen Union und in Deutschland hinausgeht und die Branche dabei unterstützt, verantwortungsvoll, sicher und gesellschaftlich akzeptiert zu arbeiten (vgl. Verband der Chemischen Industrie e.V., VCI, 2025). Zusammenfassung Die heutige Landschaft an internationalen, europäischen und deutschen Nachhaltigkeitsregulierungen ist über Jahrzehnte zu einem dichten Geflecht angewachsen, das auch deutsche Unternehmen fordert, teilweise überfordert und dennoch unverzichtbar ist. Was ursprünglich mit einigen wenigen Umweltstandards begann, hat sich zu einem komplexen System aus Gesetzen, Verordnungen, Richtlinien, Berichtspflichten und branchenspezifischen Spezialregeln entwickelt. Für Unternehmen bedeutet das oft eine kaum zu überblickende Vielzahl an Anforderungen. Vom CO₂-Preis über Lieferkettenpflichten bis hin zu Ökodesign-Vorgaben, Kreislaufwirtschaftsstandards, Energieeffizienzrichtlinien und detaillierten Berichtspflichten. Jede Ebene - global, EU-weit, national - bringt eigene Instrumente hervor, die sich teilweise überschneiden, teilweise ergänzen oder in ihrer Logik voneinander abweichen. Die Umsetzung von neuen oder aktualisierten Instrumenten führt, auch wenn es eigentlich um Erleichterungen geht, zusätzlich zu Unsicherheiten, weil Anforderungen nicht immer zeitgleich oder einheitlich gelten. <?page no="111"?> Zusammenfassung / Aufgaben 111 Diese Regulierungsdichte erzeugt spürbare Kosten und einen erheblichen administrativen Aufwand. Unternehmen müssen Daten sammeln, Prozesse anpassen, Lieferketten transparenter machen, Produkte neu gestalten und interne Kompetenzen aufbauen. Regelmäßige Veränderungen, auch in Form von Erleichterungen, führen zu einem durch Unternehmen zu bewältigenden Anpassungsbedarf. Gerade kleine und mittlere Unternehmen empfinden die Vielzahl der Vorgaben als unübersichtlich und schwer handhabbar, trotz teilweise für sie geltenden Erleichterungen. Trotz dieser Belastungen ist die Regulierungswelle aus meiner Bewertung als Autor keine bürokratische Laune, sondern Ausdruck eines grundlegenden Paradigmenwechsels. Ohne verbindliche Regeln würden viele Nachhaltigkeitsziele wie Klimaschutz, Ressourcenschonung, Schutz der Biodiversität oder soziale Verantwortung schlicht nicht erreicht. Freiwilligkeit über eine Selbstverpflichtung allein hat in den vergangenen Jahrzehnten nicht ausgereicht, um beispielsweise Emissionen ausreichend zu senken oder Lieferketten fairer zu gestalten. Die Vielzahl an Regularien ist daher auch ein Spiegel der Komplexität der Probleme, die sie adressieren, seien es globale Märkte, weltweit verteilte Wertschöpfungs- und Lieferketten, technologische Abhängigkeiten oder ökologische Grenzen. So entsteht ein Spannungsfeld. Regulierung ist teuer, aber Untätigkeit wäre teurer. Unternehmen müssen investieren, um Anforderungen zu erfüllen. Doch dieselben Regeln schaffen langfristig Planungssicherheit, Innovationsdruck und faire Wettbewerbsbedingungen. Sie verhindern, dass Nachhaltigkeit zum freiwilligen Marketinginstrument verkommt, und machen sie stattdessen zu einem verbindlichen Bestandteil wirtschaftlichen Handelns. In diesem Sinne ist die Vielzahl der Regelwerke zwar herausfordernd, aber letztlich ein notwendiger Schritt, um ökologische und soziale Nachhaltigkeit in einer globalisierten Wirtschaft tatsächlich durchzusetzen. Am Ende dieses Kapitels sei noch einmal ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die vorgestellten Regularien keinen Anspruch auf Vollständigkeit haben, aus meiner Sicht als Autor aber die wesentlichen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit darstellen. Aufgabe 5.1 Was genau ist die International Labour Organization (ILO) und was sind ihre Aufgaben? Aufgabe 5.2 Welche Kritik gibt es an der UN-Initiative Global Compact? Aufgabe 5.3 Wie ist das Verhältnis zwischen EU-Recht und nationalem Recht? Welches Recht hat Vorrang? <?page no="112"?> 112 5 Regulatorischer Rahmen der Nachhaltigkeit Aufgabe 5.4 Bei Rechtsakten im Zusammenhang mit der EU wird in den Nachrichten oft das Wort „Ratifizierung“ verwendet. Was ist damit gemeint? Aufgabe 5.5 Im Unterkapitel 5.2 wird die Regulatorik zu Nachhaltigkeit in der Europäischen Union vorgestellt. Dabei gibt es unterschiedliche Arten, wie beispielsweise „Richtlinien“ oder „Verordnungen“. Welche Arten von Rechtsvorschriften gibt es in der EU und was unterscheidet diese? <?page no="113"?> 6 Exkurs: Greenwashing Bereits in den vorherigen Kapiteln kam der Begriff „Greenwashing“ mehrfach vor; auch im weiteren Verlauf wird er verwendet. Daher soll in diesem Exkurs Greenwashing für ein besseres Verständnis zu diesem „Phänomen“ im Mittelpunkt stehen. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie erklären, was mit Greenwashing gemeint ist. kennen Sie die sieben Ausprägungsformen von Greenwashing. sind Sie in der Lage, konkrete Beispiele von Greenwashing zu nennen und zu erläutern. 6.1 Was ist „Greenwashing“? Wenn Unternehmen von ihrem Umweltbewusstsein sprechen, stellt sich die Frage, ob diese Erklärungen und Versprechen auch tatsächlich zutreffen. Ist das nicht der Fall oder ist das tatsächliche Handeln des Unternehmens sogar umweltschädlich, spricht man von Greenwashing („sich grün waschen“). Greenwashing bezeichnet eine Form irreführender Kommunikation, bei der Unternehmen oder ihre Produkte gezielt als umweltfreundlicher dargestellt werden, als sie tatsächlich sind. Es ist der Versuch, sich ein ökologisches Image zuzulegen, ohne die dafür eigentlich notwendige Leistung auch tatsächlich zu erbringen. In der Praxis bedeutet das, dass Unternehmen einzelne positive Aspekte überbetonen, negative Umweltauswirkungen verschweigen oder vage, nicht überprüfbare Aussagen verwenden, um bei Konsumentinnen und Konsumenten den Eindruck von Nachhaltigkeit zu erzeugen. Die unterschiedlichen Arten von Greenwashing verdeutlicht Abbildung 6.1. Abb. 6.1: Sieben Ausprägungsformen von Greenwashing (Bio@oekom ‒ Gesellschaft für ökologische Kommunikation mit beschränkter Haftung, 2021) <?page no="114"?> 114 6 Exkurs: Greenwashing Oft sind die kommunizierten Informationen für sich genommen nicht einmal falsch, sie betreffen jedoch nur einen kleinen, unbedeutenden Teil der Aktivitäten, während das eigentliche Kerngeschäft weiterhin erhebliche ökologische Schäden verursacht. Typisch für Greenwashing ist der Einsatz von Marketingtechniken, die gezielt Emotionen ansprechen. Bilder von Natur, grünen Landschaften oder glücklichen Tieren, Schlagworte wie „natürlich“, „umweltfreundlich“ oder „klimaneutral“ sowie selbst erfundene oder wenig aussagekräftige beziehungsweise verbindliche Siegel. Diese Strategien sollen Vertrauen schaffen und Kaufentscheidungen beeinflussen, ohne dass dahinter echte ökologische Verbesserungen stehen. Unternehmen greifen häufig zu solchen Maßnahmen, weil Nachhaltigkeit ein starkes Verkaufsargument geworden ist und Verbraucherinnen und Verbraucher zunehmend bereit sind, für vermeintlich umweltfreundliche Produkte mehr zu bezahlen. Greenwashing bietet ihnen daher eine kurzfristige Möglichkeit, von diesem Trend zu profitieren, ohne die oft kostspieligen strukturellen Veränderungen vorzunehmen, die echte Nachhaltigkeit erfordern würde. Hier noch allgemein gehaltene Beispiele verdeutlichen das Phänomen:  Ein Unternehmen könnte ein einzelnes „grünes“ Produkt bewerben, während der Großteil der Produktion weiterhin umweltschädlich ist.  Minimale Verbesserungen, wie etwa leicht reduziertes Verpackungsmaterial werden hervorgehoben, während gleichzeitig massive CO₂-Emissionen im Produktionsprozess bestehen bleiben.  Durch eine präventive Kommunikation wird versucht, Kritik vorwegzunehmen, indem man sich frühzeitig ein positives Image aufbaut, das späteren Vorwürfen entgegenwirken soll. Greenwashing ist problematisch, weil es das Vertrauen der Öffentlichkeit untergräbt, echte Nachhaltigkeitsbemühungen entwertet sowie Konsumentinnen und Konsumenten in die Irre führt. Zudem verzerrt es den Wettbewerb, da Unternehmen, die tatsächlich in nachhaltige Prozesse investieren, gegenüber jenen benachteiligt werden, die lediglich den Anschein erwecken. Deshalb arbeiten Regulierungsbehörden zunehmend daran, irreführende Umweltaussagen zu begrenzen und Transparenz zu fördern. Nicht zu unterschätzen aus Sicht der Unternehmen ist das erhebliche Reputationsrisiko von Greenwashing. Unternehmen verlieren langfristig Vertrauen, wenn sich herausstellt, dass Nachhaltigkeitsaussagen nicht der Realität entsprechen. Wird Greenwashing öffentlich bekannt, wirkt es wie ein Vertrauensbruch:  Kundinnen und Kunden fühlen sich getäuscht,  Medien und NGOs reagieren kritisch, und  Stakeholder zweifeln an der Glaubwürdigkeit zukünftiger Aussagen gegebenenfalls auch zu anderen Themenfeldern. Dieser Vertrauensverlust kann schwerer wiegen als der kurzfristige Imagegewinn, denn beschädigte Reputation lässt sich nur langsam und mit erheblichem Aufwand wieder aufbauen (vgl. Puhlmann & Rath, 2025b, S. 185f.). <?page no="115"?> 6.2 Beispiele für Greenwashing 115 6.2 Beispiele für Greenwashing Die Deutsche Umwelthilfe vergibt jährlich den Preis „Goldener Geier“ für die „dreisteste Umweltlüge“ an die unterschiedlichsten Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen. Für das Jahr 2025 wurden die folgenden drei Unternehmen zu den „Preisträgern“ gewählt und sollen hier als drei sehr unterschiedliche Beispiele für Greenwashing dienen (Deutsche Umwelthilfe e.V., 2026b): Beispiel 6.1 „Goldener Geier 2025“, Vonovia SE „Das Märchen von ‚100% Erneuerbarer Energie‘ im Vonovia-Erdgas-Tarif Bei einem der größten privaten Wohnungsunternehmen Deutschlands werden nicht nur Wohn-, sondern anscheinend vor allem Energieträume wahr: In seiner exklusiven Mieter*innen-App bewirbt das Unternehmen seinen speziellen Vonovia-Erdgas-Tarif, der angeblich aus ‚100% Erneuerbarer Energie‘ besteht. Wie es möglich sein kann, dass der Erdgas-Tarif, der eigenen Angaben zufolge zwar zu 100% aus Erdgas - also einem fossilen Brennstoff besteht - gleichzeitig aus 100% Erneuerbaren Energien kommen soll, würden wir gern von der Vonovia erfahren: Leider findet man in der App hierauf keine Antworten. Will sich da jemand mit falschen Federn schmücken? “ Beispiel 6.2 „Goldener Geier 2025“, Kaufland Stiftung & Co KG „Die ‚1 Cent für die Umwelt‘-Obst- und Gemüsetüte von Kaufland Die Supermarktkette Kaufland bittet ihre Kund*innen für die Umwelt zur Kasse: ‚Um die Umwelt zu schützen und Plastik zu sparen‘ werden seit Januar ganze 1 Cent für die dünnen Einweg-Plastiktüten für Obst und Gemüse fällig. Inwiefern dieser Betrag Kund*innen wirklich für einen bewussteren Verbrauch von Einweg-Plastik sensibilisiert, um die Umwelt zu schützen, bleibt mehr als fraglich. Ein Lenkungseffekt hin zu einem geringeren Verbrauch ist so eigentlich nicht zu erwarten. Bei uns klingeln alle Greenwashing-Alarmglocken und der Geier wittert bereits eine sehr dreiste Umweltlüge.... Was meinst du? “ Beispiel 6.3 „Goldener Geier 2025“, Nico Feuerwerk GmbH „ ‚Ökologisches Feuerwerk‘ mit den Böllern aus der Nico Green Line Serie Dass Feuerwerk und Böller jedes Jahr Tausende Tonnen Müll verursachen, Tiere verschrecken und per se alles andere als ökologisch sind, weiß jedes Kind. Doch Feuerwerksanbieter Nico versucht mit seiner neuen grünen Linie das Gegenteil zu beweisen: Auf der Website wird die grüne Linie als ‚Konzept der Zukunft‘ beworben, das ‚zu allen zeitgenössischen Entwicklungen und Umweltzielen‘ passe und als Kundenmagnet auch an Nachhaltigkeit interessierte Menschen anlocken soll. Netter Versuch, aber Klimakompensationsversprechen, Verpackungen aus Altpapier und ein paar nette Buzzwords zum Umweltschutz finden wir ziemlich dreist! “ <?page no="116"?> 116 6 Exkurs: Greenwashing Zum Abschluss dieses Kapitels stellt das folgende Video Greenwashing noch einmal kurz vor. https: / / www.youtube.com/ watch? v=bKSzTnFvz8k Greenwashing: Umweltversprechen verkaufen sich gut (Hessischer Rundfunk, 2024) Zusammenfassung Greenwashing bezeichnet die bewusste oder fahrlässige Praxis, ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Maßnahme umweltfreundlicher erscheinen zu lassen, als sie tatsächlich sind. Dabei werden ökologische Aspekte überbetont, unklare oder nicht überprüfbare Begriffe verwendet oder einzelne positive Details hervorgehoben, während wesentliche negative Umweltauswirkungen verschwiegen werden. Ziel ist es, ein „grünes“ Image zu erzeugen, ohne die dafür nötigen substanziellen Veränderungen vorzunehmen. Dadurch entsteht ein verzerrtes Bild, das Konsumentinnen und Konsumenten in die Irre führt und echte Nachhaltigkeitsbemühungen untergräbt. Die Reputationsrisiken von Greenwashing sind erheblich. Eine einmal beschädigte Reputation lässt sich nur langsam und mit erheblichem Aufwand wieder aufbauen. Die Beispiele aus dem „Goldenen Geier 2025“ verdeutlichen die Vielfalt von Greenwashing. Aufgabe 6.1 Neben der Kritik an der Nestlé SE in Bezug auf Wasser, Palmöl und Kinderarbeit (siehe Abschnitt 14.3.1) stehen auch die Aluminiumkapseln des Tochtergesellschaft Nespresso im Fokus von Umweltschützern. Auch hier wird immer wieder von Greenwashing gesprochen Welche Kritik gibt es an den Kapseln? Wie positioniert sich Nespresso dazu? Aufgabe 6.2 Verschaffen Sie sich einen Eindruck über die Preisträger des „Goldenen Geiers“ aus den Jahren vor 2025. <?page no="117"?> 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich Europäische Union, USA und VR China Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in der Ausrichtung der Wirtschaft durch die Politik ist in der Europäischen Union (EU), den USA und der VR China sehr unterschiedlich ausgeprägt. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie erläutern, welchen Stellenwert Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China hat. kennen Sie die Unterschiede in der jeweiligen Ausrichtung durch die Politik. können Sie auch anhand von Beispielen die jeweiligen Auswirkungen auf die Wirtschaft erklären. 7.1 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU), den USA und der VR China Die EU, die USA und die VR China verfolgen unterschiedliche Strategien in Bezug auf Nachhaltigkeit und Klimaschutz.  Die VR China investiert massiv in erneuerbare Energien (Photovoltaik und Windkraft, sowohl für Endverbrauchende als auch die dafür notwenigen Industrien) und E-Mobilität und setzt sich selbst ambitionierte Klimaschutzziele. Gleichzeitig hat die VR China weltweit die höchsten CO 2 -Emissionen.  Die USA unter Donald J. Trump ziehen sich aus dem Klimaschutz zurück und haben die nachhaltige Ausrichtung seines Vorgängers Joseph Biden bereits massiv zu Gunsten von fossilen Energieträgern zurückgedreht. Dabei haben die USA heute die weltweit zweithöchsten CO 2 -Emissionen. Die Entwicklungen in den USA zeigen deutlich, wie abhängig Nachhaltigkeit und Klimaschutz von den Entscheidungsträgern der jeweiligen Regierungen sind.  Die EU setzt auf eine strenge Regulierung und auf Pionierarbeit im Klimaschutz und galt lange als Vorreiter in Bezug auf Klimaschutz und Nachhaltigkeit. Mittlerweile sieht sich die EU jedoch durch die Entwicklungen in den USA und der VR China zu Anpassungen beziehungsweise Einschränkungen der eigenen ambitionierten Ziele gezwungen. Die EU hat weltweit die dritthöchsten CO 2 -Emissionen. Folgende Abbildung 7.1 stellt die aktuelle Situation in den USA, der VR China und der EU gegenüber, als Auftakt zu den dann folgenden, vertiefenden Abschnitten und Fallbeispielen. Dort wird es nicht um die historische Entwicklung bis in die Gegenwart gehen, sondern ausschließlich um den jeweils aktuellen Stand. <?page no="118"?> 118 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich EU, USA und VR China Abb. 7.1: Nachhaltigkeit und Klimaschutz, aktueller Vergleich EU, USA und VR China (eigene Darstellung) 7.1.1 Aktueller Stand in den USA Nachhaltigkeit und Klimaschutz in den USA sind maßgeblich geprägt durch die Entscheidungen des US-Präsidenten Donald J. Trump während seiner zweiten Präsidentschaft seit Januar 2025. Unter der Trump-Administration wurde die Nachhaltigkeits- und Umweltpolitik der USA bereits grundlegend in Richtung Deregulierung und Förderung fossiler Brennstoffe umgestaltet, zentrale Pfeiler der bisherigen Klimaschutzbemühungen seiner Vorgänger wurden systematisch abgebaut. Bereits unmittelbar nach seiner Amtseinführung Anfang 2025 ordnete Trump den erneuten Austritt aus dem Pariser Klimaabkommen an, der mittlerweile auch formal rechtswirksam geworden ist. Anfang 2026 verkündete Trump den Rückzug aus der United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC, Rahmenübereinkommen der Vereinten Nationen über Klimaänderungen) und dem Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC, Weltklimarat) sowie 64 weiteren internationalen Verträgen und Organisationen. Dies gilt als historischer Bruch, da die USA damit die Grundlage für fast alle internationalen Klimaverhandlungen verlassen haben. Die Regierung verfolgt die Strategie der „Energy Dominance“ durch den Abbau von Umweltauflagen innerhalb der USA. Am 12. Februar 2026 hob die Umweltschutzbehörde EPA die zentrale Feststellung auf, dass Treibhausgase eine Gefahr für die öffentliche Gesundheit darstellen (Endangerment Finding). Diese Entscheidung entzieht zahlreichen US-Bundesvorschriften zur Emissionsbegrenzung die rechtliche Grundlage. <?page no="119"?> 7.1 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China 119 Mit dem „One Big Beautiful Bill Act“ wurden erhebliche Teile des unter seinem Vorgänger Josef Biden verabschiedeten Klimapakets gestrichen oder umgewidmet. Dies betrifft insbesondere die Förderungen für saubere Energie. Auch wurden die staatlichen Prämien für den Kauf von Elektrofahrzeugen Mitte 2025 gestrichen, der Ausbau von Solar- und Windkraft durch administrative Hürden und den Stopp von Kreditgarantien wird massiv verzögert. Die Regierung fördert dagegen aktiv die heimische Förderung von Öl, Gas und Kohle. Trump bezeichnete die Kohleindustrie als zentralen Partner und kündigte an, die Branche von „erdrückenden Vorschriften“ zu befreien. Die Aufhebung von Treibhausgasemissionsstandards für Kraftfahrzeuge wiederum fördert Verbrennerfahrzeuge und die US-amerikanische Automobilindustrie. Umweltorganisationen haben bereits Klagen gegen die Aufhebung des Endangerment Findings und andere Deregulierungsmaßnahmen angekündigt. Experten warnen, dass die USA durch das Ausbremsen grüner Technologien den Anschluss im globalen Wettbewerb verlieren könnten (vgl. Garrison, 2026). 7.1.2 Aktueller Stand in der VR China Die VR China ist der weltweit größte CO 2 -Emittent, investiert aber am massivsten in die grüne Transformation und hat sich ambitionierte Ziele in Bezug auf Nachhaltigkeit und Umweltschutz gesetzt. Seit 2024 zeigen sich spürbare Fortschritte. Der Ausbau erneuerbarer Energien (vor allem Photovoltaik und Windkraft) erreicht weltweit führende Dimensionen, die Elektromobilität wächst rasant. In den dazugehörigen Industrien ist die VR China durch die Übernahmen von Unternehmen auch aus Europa, aber auch durch die eigene Innovationskraft mittlerweile weltweit führend. Gleichzeitig modernisiert die VR China energieintensive Industrien und stärkt Kohlenstoffsenken. Das nationale Emissionshandelssystem wird ausgebaut und professionalisiert und gilt bereits heute als das größte der Welt. Parallel orientieren sich neue Berichtspflichten der Börsen und Leitlinien des Finanzministeriums zunehmend an internationalen Standards und sollen bis 2030 ein einheitliches nationales Reporting schaffen. Trotz dieser Dynamik bleibt die starke Rolle der Kohle in der Übergangsphase eine zentrale Herausforderung, ebenso wie die regionalen Unterschiede in der Umsetzung. Insgesamt zeigt die VR China jedoch eine klare strategische Ausrichtung auf ökologische Modernisierung und klimabezogene Transformation (vgl. Myllyvirta & Schäpe, 2025). 7.1.3 Aktueller Stand in der Europäischen Union (EU) Die EU ist in Summe ihrer Mitgliedsländer drittgrößter Produzent von CO 2 weltweit. Sie hat den höchsten Anteil erneuerbarer Energien im Primärenergieverbrauch im Vergleich und fokussiert sich auf Klimaneutralität, Kreislaufwirtschaft und hohe Umweltstandards. <?page no="120"?> 120 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich EU, USA und VR China Allerdings ist der Anteil an der globalen Forschungsleistung geringer als in den USA und der VR China, und einige Unternehmen aus der EU, beispielsweise aus der Photovoltaik- oder Windkraftindustrie, haben die EU in Richtung von Asien, vielfach in Richtung der VR China verlassen. Darüber hinaus hat die EU Ende 2025 die eigenen Ziele für die Zukunft teilweise gestreckt oder abgeschwächt. Wesentlich war dabei das Argument, die weltweite Wettbewerbsfähigkeit beispielsweise der eigenen Schwer- und Automobilindustrie erhalten zu wollen (vgl. Hanke Vela & Kersting, 2025). 7.2 Fallbeispiele: aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich Europäische Union (EU), USA und VR China In den folgenden drei Fallbeispielen geht es um die im vorherigen Unterkapitel vorgestellten, aktuellen Entwicklungen zum Thema Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China. Auf der Basis je eines ausgewählten Presseartikels erfolgt eine Bewertung entlang der drei Dimensionen  ökologische Nachhaltigkeit,  ökonomische Nachhaltigkeit, sowie  soziale Nachhaltigkeit. 7.2.1 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in den USA Beispiel 7.1 Klimapolitik der USA „USA streichen Einschätzung zu Gefahren von Treibhausgasen Treibhausgase gefährden die öffentliche Gesundheit diese wissenschaftliche Einschätzung ist in den USA seit Jahren Grundlage im Kampf gegen Luftverschmutzung. Die Umweltbehörde ändert das nun. Die US-Umweltbehörde EPA unter der Regierung von Präsident Donald Trump nimmt ihre wissenschaftliche Einschätzung zu den Gefahren von Treibhausgasen zurück. ‚Wir heben offiziell das sogenannte Endangerment Finding auf‘, sagte Trump im Weißen Haus. Es handele sich um die ‚größte Deregulierungsmaßnahme in der amerikanischen Geschichte‘. Die USA sind nach EPA-Angaben von 2020 nach China die zweitgrößten Verursacher von Treibhausgas. Auf Platz drei und vier folgen demnach Indien und die Europäische Union. Treibhausgase gelten als Haupttreiber des menschengemachten Klimawandels. […]. Ursprünglich hatte die EPA 2009 sechs Treibhausgase auf Basis zahlreicher wissenschaftlicher Studien als Luftverschmutzung und Gefährdung der Gesundheit von Menschen eingestuft. Dies war die Grundlage dafür, dass die Umweltbehörde die Gase laut einem zentralen Luftreinhaltegesetz überhaupt regulieren darf. Der ‚Clean Air Act‘ gibt der EPA die Befugnis, Begrenzungen für Schadstoffe in der Luft einzuführen und Qualitätsstandards festzulegen. Das ‚Endangerment Finding‘ war damit zentral für viele Klimaschutzmaßnahmen in den USA […]. <?page no="121"?> 7.2 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China 121 Die US-Regierung kürzt seit Trumps Amtsantritt allerdings rigoros Mittel für Klimaschutz und Forschung ‒ etwa zum Thema globale Erwärmung. Im Januar waren die Vereinigten Staaten zudem offiziell aus dem Pariser Klimaabkommen ausgetreten. 2015 hatten rund 200 Staaten darin vereinbart, die Erderwärmung im Vergleich zur vorindustriellen Zeit auf deutlich unter 2 Grad zu begrenzen - und möglichst auf nur 1,5 Grad. Damit sollen die schlimmsten Folgen der Klimakrise vermieden werden. Trump lockert auch andere klimafreundliche Vorgaben Bereits im Dezember hatte Trump Lockerungen bei Vorgaben angekündigt, wie viel Kraftstoff Autos und leichte Nutzfahrzeuge in den Vereinigten Staaten künftig verbrauchen dürfen […]. Die strengeren Vorschriften des Ex-Präsidenten Joe Biden sollten Verbraucher durch niedrigeren Kraftstoffverbrauch finanziell entlasten und zugleich die Umwelt besser schützen. Autohersteller mussten indes mehr Geld ausgeben, um den neuen Standards gerecht zu werden.“ (Stern, 2026) Die Aufhebung des Endangerment Findings schwächt die ökologische Nachhaltigkeit erheblich, weil der EPA damit ein zentrales wissenschaftliches Fundament entzogen wird, um Treibhausgasemissionen zu regulieren. Ohne diese Einstufung verlieren Klimaschutzmaßnahmen rechtliche Durchsetzungskraft, was Emissionen langfristig steigen lässt und die Anpassungsfähigkeit an den Klimawandel reduziert. Gleichzeitig sendet der Schritt ein Signal, dass wissenschaftliche Erkenntnisse weniger Gewicht haben als wirtschaftliche Interessen, was die ökologische Transformation zusätzlich verlangsamt. Ökonomisch schafft die Deregulierung kurzfristig Vorteile für emissionsintensive Industrien, die geringere Auflagen und niedrigere Compliance-Kosten haben. Langfristig entstehen jedoch erhebliche Risiken durch  eine fehlende Planungssicherheit für Unternehmen, die in klimafreundliche Technologien investieren wollen,  steigende Folgekosten durch Klimaschäden und  eine Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Regionen, die konsequent auf grüne Innovation setzen. Die Maßnahme verschiebt ökonomische Belastungen in die Zukunft und unterminiert nachhaltige Wertschöpfung. Sozial erhöht die Entscheidung die Belastung für die Bevölkerung, da schlechtere Luftqualität und beschleunigter Klimawandel gesundheitliche Risiken verstärken, insbesondere für gesundheitlich anfällige Menschen. Gleichzeitig verschärft sie gesellschaftliche Ungleichheiten. Regionen, die bereits heute unter Umweltbelastungen leiden, verlieren Schutzmechanismen, während wirtschaftliche Vorteile vor allem bei großen Industrien verbleiben. Die soziale Nachhaltigkeit wird dadurch geschwächt, weil langfristige Lebensqualität und Gesundheit hinter kurzfristigen Deregulierungsinteressen zurücktreten. <?page no="122"?> 122 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich EU, USA und VR China Die Folgen der Politik von Trump auch für die USA selbst verdeutlicht auch das folgende Video am Beispiel des Austritts der USA aus dem Pariser Klimaabkommen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=mvIeyqmHOYs&t=1s US-Austritt aus Pariser Klima-Abkommen: Das sind die Folgen (Agence France-Presse, AFP, 2025) 7.2.2 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in der VR China Beispiel 7.2 Klimapolitik der VR China „Reduzierung von Emissionen ‒ China verkündet neues Klimaziel. Chinas Staatschef Xi hat das mit Spannung erwartete Klimaziel seines Landes verkündet: Bis 2035 sollen die Netto-Treibhausgasemissionen reduziert werden. Experten sind skeptisch. China hat wenige Wochen vor der Weltklimakonferenz COP30 konkrete Klimaziele für die nächsten Jahre festgelegt. Sein Land werde den Ausstoß von Treibhausgasen bis 2035 um sieben bis zehn Prozent senken, sagte Präsident Xi Jinping in einer Videobotschaft beim Klimagipfel der Vereinten Nationen (UN) in New York. Laut Xi werde die Volksrepublik den Anteil nicht fossiler Energie am gesamten Energiekonsum auf mehr als 30 Prozent steigern. Zudem strebe China an, die installierte Kapazität an Wind- und Sonnenenergie bis 2035 auf insgesamt 3.600 Gigawatt zu erhöhen das sei sechsmal so viel, wie im Jahr 2020 aufgebaut gewesen sei, erklärte er. Verkaufte Neufahrzeuge sollen ihm zufolge überwiegend Elektro- und Hybridautos sein. Pekings Energie-Strategie ist offiziellen Verlautbarungen zufolge klar. Die zweitgrößte Volkswirtschaft nach den USA entwickle sich zu einer wichtigen Kraft beim globalen Wandel hin zu sauberer Energie, sagte Wang Hongzhi, der Leiter der Nationalen Energiebehörde schon im August dieses Jahres. Dabei bezieht China die Atomkraft mit ein in die Berechnung des nicht-fossilen Energieanteils. Der wächst stetig um ein Prozent, während Kohlestrom im selben Maß sinkt. Dennoch verzeichnet China derzeit gleichzeitig eine Rekordanzahl an neu genehmigten Kohlekraftwerken. Das Investitionsvolumen in Kohlestrom liegt 2025 laut OECD bei 54 Milliarden US-Dollar. Vergleicht man diesen Wert mit den 625 Milliarden US-Dollar, die China 2024 in saubere Energien, hauptsächlich erneuerbare investiert hat, wird dennoch klar wohin die Reise gehen dürfte: zur Dekarbonisierung. […]“ (Becker, 2025) Die Ankündigung der VR China stärkt die ökologische Nachhaltigkeit insofern, als der Ausbau erneuerbarer Energien, die Elektrifizierung des Verkehrs und der steigende Anteil nicht-fossiler Energien klare Schritte zur Emissionsminderung darstellen. Gleichzeitig relativiert der fortgesetzte Bau neuer Kohlekraftwerke diesen Fortschritt. Er bindet das Land langfristig an CO₂-intensive Infrastruktur und erschwert <?page no="123"?> 7.2 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China 123 eine schnelle Dekarbonisierung. Ökologisch entsteht damit ein ambivalentes Bild aus ambitionierten Ausbauzielen und strukturellen Bremseffekten. Ökonomisch signalisiert die VR China eine strategische Weichenstellung. Die massiven Investitionen in erneuerbare Energien und Elektromobilität stärken Zukunftsindustrien, schaffen technologische Führungspositionen und reduzieren langfristig Abhängigkeiten von fossilen Importen. Gleichzeitig zeigt der parallele Ausbau von Kohlekapazitäten, dass Energiesicherheit und Versorgungskontinuität weiterhin Priorität haben. Kurzfristig stabilisiert dies die Wirtschaft, langfristig erhöht es jedoch das Risiko von „Stranded Assets“ und ineffizienten Kapitalbindungen. Sozial kann die Energiewende positive Effekte entfalten, etwa durch neue Arbeitsplätze in grünen Industrien, bessere Luftqualität und geringere gesundheitliche Belastungen. Gleichzeitig entstehen regionale Spannungen, denn kohleabhängige Provinzen müssen Strukturwandel bewältigen, während urbane Zentren stärker von sauberer Energie profitieren. Die soziale Nachhaltigkeit hängt daher davon ab, ob China den Übergang gerecht gestaltet und betroffene Regionen aktiv unterstützt. Das folgende Video fasst den Stand in der VR China noch einmal zusammen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=VuFwot6fzpE Übernimmt China die Führung im globalen Klimaschutz? (Deutsche Welle, 2025) 7.2.3 Fallbeispiel für das Vorgehen in Bezug auf Nachhaltigkeit in der Europäischen Union (EU) Beispiel 7.3 Klimapolitik der EU „Tschüss Klimaschutz? Wie die EU den Green Deal schwächt Europas Industrie soll künftig weniger streng kontrolliert werden, und die EU weicht ihre Klimaziele auf. Warum Umwelt-Regeln für Firmen und Landwirtschaft geschwächt werden und wer davon profitiert. Zollstreit, Krieg in der Ukraine, Umweltprobleme: Europa sucht derzeit eine neue Ausrichtung für seine Wirtschaftsstrategie. Zentral ist dabei die Frage, welche Rolle umweltschonende Produktion, Landwirtschaft und der Schutz natürlicher Ressourcen haben sollen. Mit dem EU Green Deal will die EU seit 2019 ihre Industrien schrittweise effizienter und bis 2050 klimaneutral machen. Doch das Programm steht massiv unter Druck und wird zunehmend ausgehöhlt. Nicht zuletzt durch die konservative Gruppe der EVP im EU-Parlament, die sich Mehrheiten mit Hilfe rechtsextremer Parteien verschafft. Die Beschlüsse werden aktuell immer weiter aufgeweicht, die Umsetzung von Maßnahmen verschoben oder teils ganz zurückgenommen. Tschüss, nachhaltige Lieferketten und weniger Berichtspflichten für Unternehmen! […]. <?page no="124"?> 124 7 Aktuelle Entwicklungen Nachhaltigkeit im Vergleich EU, USA und VR China Weniger Kontrolle bei den Lieferketten […]. EU-Produkte ohne neue Waldrodung? Vielleicht später! […]. Umweltauflagen in der Landwirtschaft werden schwächer […]. Aus für das "Verbrenner-Aus" […]. Schwächere Klimaziele in der EU […]. (Schauenberg, 2025) Die Abschwächung zentraler Elemente des EU-Green-Deals verschlechtert die ökologische Nachhaltigkeit deutlich. Lockerere Regeln für Lieferketten, verzögerte Entwaldungsstandards, schwächere Umweltauflagen in der Landwirtschaft und das Aufweichen des Verbrenner-Ausstiegs führen dazu, dass Emissionen länger hoch bleiben und Biodiversitätsverluste weniger konsequent verhindert werden. Die EU verliert damit sukzessive die klimapolitische Vorreiterrolle, und der Pfad zur Klimaneutralität 2050 wird steiler, teurer und risikoreicher. Ökonomisch profitieren kurzfristig jene Branchen, die geringere Regulierungskosten haben, etwa Teile der Industrie, Landwirtschaft und Automobilwirtschaft. Gleichzeitig entstehen langfristige Nachteile.  Die Investitionssicherheit für grüne Technologien sinkt,  eine Innovationsdynamik wird gebremst,  die EU riskiert, im globalen Wettbewerb um klimafreundliche Industrien zurückzufallen. Die Verwässerung des Green Deals erhöht zudem die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Anpassungskosten, weil notwendige Transformationen später unter größerem Zeitdruck erfolgen müssen. Sozial schwächt die Entwicklung die Glaubwürdigkeit europäischer Nachhaltigkeitspolitik und verschärft Ungleichheiten. Weniger strenge Umweltauflagen bedeuten schlechtere Luft- und Wasserqualität, was besonders gesundheitlich anfällige Menschen trifft. Gleichzeitig verlieren Bürgerinnen und Bürger Vertrauen in politische Verlässlichkeit, wenn ambitionierte Ziele zurückgenommen werden. Positiv ist lediglich, dass einige Maßnahmen kurzfristig Belastungen für Landwirte und kleine Unternehmen reduzieren - doch ohne langfristige Transformationsstrategie drohen soziale Konflikte später umso stärker. In dem folgenden Video wird der aktuelle Stand der Bemühungen in der EU noch einmal dargestellt. https: / / www.tagesschau.de/ video/ video-1522418.html EU-Klimaziele - Einigung in letzter Minute (Tagesschau, 2025) Zusammenfassung Die Entwicklungen in der EU, den USA und der VR China zu den Themen Nachhaltigkeit und Klimaschutz zeigen im Vergleich deutliche Unterschiede. <?page no="125"?> 7.2 Aktueller Stand Nachhaltigkeit in der EU, den USA und der VR China 125 Die VR China ist heute der größte CO₂-Emittent, treibt aber den Ausbau erneuerbarer Energien und grüner Industrien weltweit am stärksten voran und verfolgt klare Transformationsziele, trotz einer auch weiterhin hohen Abhängigkeit von Kohle. Die USA haben sich unter dem 47. US-Präsidenten Donald J. Trump weitgehend aus dem internationalen Klimaschutz zurückgezogen, Klimaschutzprogramme zurückgebaut und priorisieren fossile Energien. Die EU bleibt stark reguliert und langfristig auf Klimaneutralität ausgerichtet. Sie hat jedoch einige Ziele abgeschwächt und verliert in Teilen der grünen Industrie an Wettbewerbsfähigkeit. Insgesamt stehen die VR China, die USA und die EU für drei sehr unterschiedliche Modelle von Klimapolitik und Nachhaltigkeitsstrategie. Aufgabe 7.1 Was sind „Kohlenstoffsenken“ aus den Erläuterungen zu der VR China im Abschnitt 7.1.2? Aufgabe 7.2 Im Abschnitt 7.2.2 wird von „Stranded Assets“ gesprochen. Was ist darunter zu verstehen? <?page no="127"?> Teil II - Nachhaltigkeitsmanagement <?page no="129"?> 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements In dem zweiten Teil des Buchs steht das Nachhaltigkeitsmanagement im Vordergrund, das auf dem Verständnis von Nachhaltigkeit aufbaut. Zu Beginn geht es um die notwendigen Grundlagen, um Nachhaltigkeitsmanagement einordnen zu können. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie Nachhaltigkeitsmanagement als Begriff erklären und von anderen Konzepten abgrenzen. kennen Sie die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Unternehmensmodell und die Unternehmensstrategie. können Sie erläutern, was eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung (Sustainable Leadership) bedeutet. wissen Sie, warum ich mich als Autor für die strukturierte Erklärung von Nachhaltigkeitsmanagement am PDCA-Zyklus als Prozessstruktur und den ISO 26000 / ISO 14000 für inhaltliche Themen eines Nachhaltigkeitsmanagements entschieden habe. kennen Sie die wesentlichen Herausforderungen eines Nachhaltigkeitsmanagement aus der Sicht von Unternehmen. 8.1 Begriffliche und konzeptionelle Einordnung des Nachhaltigkeitsmanagements Zu Beginn dieses Kapitels soll die Frage beantwortet werden, was unter Nachhaltigkeitsmanagement verstanden wird. Wie schon im ersten Teil dieses Buchs zu Nachhaltigkeit, gibt es auch für das Nachhaltigkeitsmanagement unterschiedliche Ansätze für dessen Einordnung. Oft wird Nachhaltigkeitsmanagement auch nur als die Gesamtheit aller mit Nachhaltigkeit irgendwie in Verbindung stehenden Aktivitäten eines Unternehmens verstanden. Unabhängig davon ist folgende Definition aus meiner Sicht als Autor für die Einordnung des Begriffs Nachhaltigkeitsmanagement geeignet. „Das Nachhaltigkeitsmanagement beschreibt die Strategieentwicklung sowie die Einführung, Bewertung und Überwachung von Maßnahmen, welche die negativen ökologischen und sozialen Auswirkungen der Geschäftstätigkeit von Unternehmen und Organisationen minimieren und gleichzeitig wirtschaftlichen Erfolg sichern. Dies wird durch die Schaffung von Werten für alle Stakeholder des Unternehmens erreicht, einschließlich der Umwelt, der Gesellschaft sowie der Aktionäre. Nachhaltigkeitsmanagement strebt dabei eine Balance zwischen den drei Säulen der Nachhaltigkeit ‒ Umwelt, Soziales und Wirtschaft ‒ an und trägt zur langfristigen Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei.“ (Vorest AG, 2026) <?page no="130"?> 130 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements Nachhaltigkeitsmanagement baut also auf dem im ersten Buchteil vermittelten Verständnis von Nachhaltigkeit auf und übersetzt dieses in Managementprozesse, Verantwortlichkeiten und Entscheidungslogiken. Um die Rolle des Nachhaltigkeitsmanagements klar zu bestimmen, ist eine präzise Abgrenzung zu verwandten Konzepten notwendig, die in der Praxis häufig vermischt werden, aber unterschiedliche Funktionen erfüllen.  CSR (Corporate Social Responsibility, soziale Verantwortung von Unternehmen) beschreibt historisch die freiwillige gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Nachhaltigkeitsmanagement geht darüber hinaus, denn es integriert ökologische und soziale Aspekte in Kernprozesse, Wertschöpfung und Geschäftsmodelle und ist nicht auf Freiwilligkeit beschränkt, sondern zunehmend regulatorisch geprägt.  ESG (Environmental, Social, Governance) ist eine eher kapitalmarktorientiertes Bewertungs- und Steuerungssystematik. ESG dient Investoren zur Risikoanalyse und Unternehmensbewertung. Nachhaltigkeitsmanagement nutzt ESG-Kriterien, ist aber breiter angelegt. Es umfasst nicht nur Berichtspflichten und Kennzahlen, sondern auch Strategieentwicklung, Kultur, Führung und operative Umsetzung.  Compliance bezieht sich auf die Einhaltung rechtlicher Vorgaben und interner Regeln. Nachhaltigkeitsmanagement schließt Compliance ein, geht aber darüber hinaus, indem es normative Erwartungen, die Interessen von Stakeholdern und langfristige Wirkungen berücksichtigt. Während Compliance fragt: „Was müssen wir tun? “, fragt Nachhaltigkeitsmanagement: „Was sollten wir tun, um langfristig verantwortungsvoll und zukunftsfähig zu wirtschaften? “  Governance umfasst Strukturen, Prozesse und Entscheidungsmechanismen der Unternehmensführung. Nachhaltigkeitsmanagement ist auf eine wirksame Governance angewiesen, um Ziele zu verankern, Verantwortlichkeiten zu klären und Transparenz sicherzustellen. Gleichzeitig erweitert Nachhaltigkeitsmanagement Governance um Aspekte wie eine Einbindung der Stakeholder, ethische Orientierung und langfristige Perspektiven. Nachhaltigkeitsmanagement steht im Mittelpunkt unterschiedlicher Konzepte, denn es integriert  normative Erwartungen aus dem Unterkapitel 5.1, wie beispielsweise die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, die Leitsätze der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen, die Sozialstandards der International Labour Organization (ILO), die ISO 26000 der International Organization for Standardization (Internationale Organisation für Normung), <?page no="131"?> die UN Global Compact Initiative, oder die die Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs)  regulatorische Anforderungen , aus den Unterkapitel 5.2 bis 5.4, wie beispielsweise die - EU-Sustainable Finance Strategy (Nachhaltige Finanzstrategie der EU), - EU-Verordnung Taxonomie, - Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen), - European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD), oder die - Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR, EU-Offenlegungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte).  strategische Überlegungen wie die eigene Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells, und  operative Umsetzung beispielsweise im Rahmen von Programmen oder Prozessen. Nachhaltigkeitsmanagement ist ein umfassender Managementansatz, der die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gestalten und sicherstellen soll. 8.2 Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie und im Geschäftsmodell Nachhaltigkeit beeinflusst mittlerweile direkt, ob und wie ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann. Sie verändert nicht nur einzelne Maßnahmen, sondern die grundlegende Ausrichtung der Strategie und des Geschäftsmodells von Unternehmen. Unternehmen müssen heute berücksichtigen, wie Klimawandel, Ressourcenknappheit, gesellschaftliche Erwartungen und neue Gesetze ihre Märkte verändern. Nachhaltigkeit gibt Orientierung, wie Werte geschaffen werden, welche Risiken zu beachten sind und welche neuen Chancen sich bieten. Nachhaltigkeit erweitert die traditionelle Unternehmensstrategie, indem sie neben finanziellen Zielen auch ökologische und soziale Wirkungen einbezieht. Unternehmen prüfen, wie sie Energie, Materialien und Arbeitsbedingungen verbessern können, um langfristig stabil zu bleiben. Dadurch entsteht ein umfassenderes Verständnis von Erfolg, denn nicht nur kurzfristige Gewinne zählen, sondern auch Zukunftsfähigkeit, Glaubwürdigkeit und Widerstandskraft gegenüber Krisen (Resilienz). Die Integration von Nachhaltigkeit verändert zentrale Bausteine des Geschäftsmodells.  Werteversprechen Produkte und Dienstleistungen sollen umweltfreundlicher, langlebiger oder sozial verantwortlicher sein.  Wertschöpfung Prozesse werden ressourcenschonender gestaltet, Lieferketten transparenter und fairer organisiert.  Einnahmemodelle Neue Formen wie Sharing, Reparaturservices oder Kreislaufkonzepte entstehen und eröffnen zusätzliche Marktchancen. 8.2 Verankerung in der Unternehmensstrategie und im Geschäftsmodell 131 <?page no="132"?> 132 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements So entsteht eine Wertschöpfungslogik, die nicht mehr linear („produzieren - nutzen - wegwerfen“), sondern kreislauforientiert und regenerativ ist (siehe Unterkapitel 1.4). Unternehmen, die Nachhaltigkeit ernsthaft verankern und tatsächlich umsetzen, profitieren von geringeren Kosten, weil sie Energie und Ressourcen effizienter nutzen. Gleichzeitig stärken sie ihre Marke, weil Kundinnen und Kunden zunehmend nachhaltige Angebote erwarten. Nachhaltigkeit wirkt zudem als Innovationsmotor, da sie neue Technologien, Materialien und Geschäftsmodelle fördert, die auf Klimaschutz und soziale Verantwortung ausgerichtet sind. Nachhaltigkeit hilft Unternehmen darüber hinaus, Risiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern - etwa durch stabile Lieferketten, geringere Abhängigkeit von knappen Rohstoffen oder die Einhaltung neuer gesetzlicher Vorgaben. Dadurch steigt die Resilienz gegenüber externen Schocks wie Preisschwankungen, Extremwetter oder Reputationsrisiken. Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende, Investoren und die Öffentlichkeit erwarten zunehmend verantwortungsvolles Handeln. Unternehmen, die Nachhaltigkeit glaubwürdig umsetzen, gewinnen Vertrauen, werden attraktiver als Arbeitgeber und erhalten leichter Zugang zu Kapital. Nachhaltigkeit stärkt damit die gesellschaftliche Legitimation und die langfristige Bindung zentraler Anspruchsgruppen. 8.3 Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung (Sustainable Leadership) Eine Unternehmensführung, die nachhaltigkeitsorientiert handelt (Sustainable Leadership), legt Wert darauf, dass die Führungskräfte aller Führungsebenen bewusst darauf achten, wie ihre Entscheidungen Umwelt, Menschen und die Zukunft des Unternehmens beeinflussen. Sie verbindet wirtschaftliche Ziele mit Verantwortung und schafft damit eine Arbeitsumgebung, in der nachhaltiges Denken selbstverständlich wird. Sie lebt selbst nachhaltige Werte sichtbar vor, gibt Orientierung und zeigt, dass verantwortungsvolles Handeln Teil des gemeinsamen Erfolgs ist. Sustainable Leadership stärkt eine Kultur, in der Fairness, Transparenz und Beteiligung wichtig sind. Führungskräfte fördern Ideen für nachhaltige Lösungen, unterstützen die Lernbereitschaft ihrer Mitarbeitenden und schaffen Raum für Verbesserungen im Arbeitsalltag. Durch nachhaltige Führung steigt die Innovationskraft, die Attraktivität als Arbeitgeber und die Stabilität des Unternehmens. Verantwortungsvolle Entscheidungen helfen, Risiken zu verringern und langfristig erfolgreich zu bleiben. 8.4 PDCA - Zyklus als Prozessstruktur, ISO 26000 und ISO 14000 für inhaltliche Themen eines Nachhaltigkeitsmanagements Um Nachhaltigkeitsmanagement in allen wesentlichen Aspekten darzustellen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Eine Darstellung anhand des PDCA-Zyklus unter Berücksichtigung der ISO 26000 ist eine aus meiner Sicht als Autor sinnvolle, da gut nachvollziehbare strukturierte Vorgehensweise. <?page no="133"?> Beide werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt, bevor sie im weiteren Verlauf die Grundlage für die strukturierte und systematische Darstellung eines Nachhaltigkeitsmanagements sein werden. 8.4.1 Vorstellung PDCA-Zyklus als Prozessarchitektur für ein Nachhaltigkeitsmanagement Der PDCA-Zyklus ist ein Modell, das kontinuierliche Verbesserungen in Unternehmen strukturiert. Obwohl er ursprünglich aus dem Qualitätsmanagement stammt, hat er sich längst zu einem universellen Steuerungsprinzip entwickelt, das in ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen Anwendung findet, beispielsweise in Compliance-Systemen, im Risikomanagement, in Wertemanagement-Ansätzen oder auch im Nachhaltigkeitsmanagement. Gemeinsam ist diesen Anwendungsgebieten, dass regelmäßig geprüft werden sollte, ob eingeleitete Maßnahmen tatsächlich wirksam sind, ob neue Risiken entstehen oder ob gesellschaftliche und regulatorische Entwicklungen Anpassungen erfordern. Im Kern beschreibt der PDCA-Zyklus einen rollierenden Lern- und Verbesserungsprozess, der normative Orientierung, strategische Steuerung, operative Umsetzung und Kontrolle miteinander verbindet. Er gliedert sich in vier Phasen:  Plan - Ausrichtung und Zielsetzung In dieser Phase werden Leitbilder, Werte, strategische Ziele und grundlegende Prinzipien definiert. Sie schafft die normative und strategische Grundlage, auf der ein System wie beispielsweise ein Nachhaltigkeitsmanagement aufbaut.  Do - Umsetzung im operativen Alltag Die in der Plan-Phase entwickelten Vorgaben werden in Strukturen, Prozesse und Maßnahmen übersetzt. Dazu gehören Schulungen, Verantwortlichkeiten, operative Programme oder die Integration in bestehende Unternehmensprozesse wie Beschaffung, Personal oder Produktion.  Check - Überwachung und Bewertung In dieser Phase wird überprüft, ob die Maßnahmen wirksam sind und ob Vorgaben eingehalten werden. Dies geschieht durch interne und externe Audits, Berichte oder die Überwachung durch Management und Aufsichtsorgane.  Act - Weiterentwicklung und Anpassung Die gewonnenen Erkenntnisse führen zu der Bestätigung, vielfach aber auch zu Anpassungen von Strategien, Prozessen und Richtlinien. Das System wird aktualisiert, verbessert und an neue interne und externe Anforderungen angepasst, sodass ein kontinuierlicher Lernprozess entsteht. 8.4 PDCA-Zyklus als Prozessstruktur, ISO 26000 und ISO 14000 133 133 Der PDCA-Zyklus bildet die Prozessarchitektur. ISO 26000 und ISO 14000 liefern die inhaltlichen Themenfelder, die in den einzelnen Schritten des PDCA-Zyklus berücksichtigt werden sollten. <?page no="134"?> 134 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements Durch diese Logik entsteht ein geschlossener Steuerungskreislauf, der Organisationen befähigt, sich systematisch weiterzuentwickeln und verantwortungsvolle Unternehmensführung dauerhaft zu verankern (vgl. Deming, 2018, S. 88ff.). Aus diesem Grund wurde der PDCA-Zyklus auch durch mich als Autor ausgewählt, um das in diesem zweiten Teil des Buchs im Mittelpunkt stehende Nachhaltigkeitsmanagement strukturiert vorzustellen. Es gibt allerdings auch einen Nachteil bei dieser Vorgehensweise, denn einzelne Themen kommen in mehreren, wenn nicht sogar allen Phasen vor. Dadurch kommt es teilweise zu Wiederholungen, die allerdings von Art und Umfang vertretbar sind. Abbildung 8.1 zeigt den PDCA-Zyklus, bereits mit einer Ausrichtung auf ein Nachhaltigkeitsmanagement. Abb. 8.1: PDCA-Zyklus, angewendet auf ein Nachhaltigkeitsmanagement (Vorest AG, 2026) Tabelle 8.1 zeigt die Struktur der folgenden Kapitel am PDCA-Zyklus entlang, mit dem jeweils dahinterliegenden Kern. Tab. 8.1: Kern der folgenden Kapitel (Kapitel 9 bis 14) nach dem PDCA-Zyklus (eigene Darstellung) Kapitel Kern des Kapitels Kapitel 9 PLAN Nachhaltigkeit wird systematisch geplant und strategisch verankert. Kapitel 10 DO Die in der PLAN-Phase entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie sowie die dazugehörigen Einzelstrategien werden organisatorisch verankert und in operative Maßnahmen übersetzt. Kapitel 11 CHECK Fortschritte werden messbar gemacht, überprüft und berichtet. <?page no="135"?> Kapitel 12 ACT Verbesserungen, Anpassungen, Weiterentwicklung, aber auch Bestätigung im Sinne eines lernenden Prozesses. Kapitel 13 Querschnittsthemen Einzelne Themen tauchen in jeder Phase auf und verbinden noch einmal Inhalte mit der Prozesslogik. Kapitel 14 Fallbeispiele Beispiele von Unternehmen zeigen, wie beziehungsweise ob die eigene Nachhaltigkeitsstrategie auch tatsächlich gelebt wird. Im Verlauf der folgenden Kapitel wird aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht mehr unterschieden, ob Unternehmen der Berichtspflicht nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen) unterliegen oder nicht berichtspflichtig sind (siehe Abschnitt 5.2.2). Alle folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf berichtspflichtige Unternehmen. 8.4.2 Vorstellung ISO 26000 und ISO 14000 für die inhaltlichen Themenfelder eines Nachhaltigkeitsmanagements Die ISO 26000 und die ISO 14000er-Familie ergänzen sich, da sie mit der gesellschaftlichen Verantwortung (ISO 26000) und einem Umweltmanagement (ISO 14000er- Familie) zwei unterschiedliche, aber eng miteinander verbundene Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung abdecken. Beide wurden bereits kurz im Abschnitt 5.1.4 kurz als ein international anerkannter Leitfaden eingeordnet. ISO 26000 ‒ Integration gesellschaftlicher Verantwortung in die Ausrichtung von Unternehmen Die ISO 26000 aus dem Jahr 2010 kann Unternehmen jeder Größe und Branche dabei unterstützen, gesellschaftliche Verantwortung systematisch in das eigene Handeln zu integrieren. Anders als andere ISO-Normen ist die ISO 26000 nicht zertifizierbar. Sie definiert zentrale Prinzipien wie Rechenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Stakeholder-Interessen, Rechtsstaatlichkeit, internationale Verhaltensstandards und Menschenrechte. Außerdem beschreibt sie die in Abbildung 8.2 dargestellten sieben Kernthemen gesellschaftlicher Verantwortung:  Organisationsführung beschreibt, wie verantwortungsvolle Unternehmensführung gestaltet wird, sodass Entscheidungen transparent, integer und im Einklang mit gesellschaftlichen Erwartungen getroffen werden. Sie bildet den Rahmen für alle weiteren Nachhaltigkeitsaktivitäten.  Menschenrechte Hier geht es um die Achtung, den Schutz und die Förderung der Menschenrechte entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie weder direkt noch indirekt zu Menschenrechtsverletzungen beitragen.  Arbeitspraktiken Dieses Kernthema umfasst faire, sichere und menschenwürdige Arbeitsbedin- 8.4 PDCA-Zyklus als Prozessstruktur, ISO 26000 und ISO 14000 135 <?page no="136"?> 136 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements gungen, einschließlich Gleichbehandlung, sozialer Dialog, Gesundheitsschutz und berufliche Entwicklung. Betont wird die Verantwortung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitenden.  Umwelt Hier stehen der Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen, der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen und der Beitrag zum Klimaschutz im Mittelpunkt. Unternehmen sollen ihre ökologischen Auswirkungen verstehen, minimieren und langfristig transformieren.  Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken beziehen sich auf Integrität, Anti-Korruption, verantwortungsvolle Lobbyarbeit, fairen Wettbewerb und die Achtung von Eigentumsrechten. Unternehmen sind aufgefordert, ihre Geschäftspraktiken an ethischen Grundsätzen auszurichten.  Konsumentenanliegen Hier geht es um Produktsicherheit, transparente Information, Datenschutz, verantwortungsvolle Vermarktung und nachhaltigen Konsum. Unternehmen tragen Verantwortung dafür, dass ihre Produkte und Dienstleistungen den Konsumentinnen und Konsumenten nicht schaden und deren Rechte respektieren.  Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft beschreibt den Beitrag des Unternehmens zur sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Entwicklung der Gemeinschaften, in denen es tätig ist. Es betont Partnerschaften, lokale Wertschöpfung und gesellschaftliche Teilhabe. Abb. 8.2: Themenschwerpunkte der ISO 26000 (International Organization for Standardization, n. d.a) <?page no="137"?> Abb. 8.3: Schematischer Überblick über die ISO 26000 (International Organization for Standardization, n. d.a) 8.4 PDCA-Zyklus 8.4 als PDCA-Zyklus Prozessstruktur, als Prozessstruktur, ISO 26000 und ISO 26000 ISO 14000 und fü ISOr inhaltli 14000che 13 Then 7 eines Nachhaltigkeitsmanagements 137 Durch die klare Beschreibung von Prinzipien und Kernthemen hilft die Norm, Verantwortlichkeiten zu klären, Prioritäten zu setzen und Nachhaltigkeitsziele mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen. ISO 26000 fördert zudem die Einbindung von Stakeholdern, was für ein glaubwürdiges Nachhaltigkeitsmanagement zentral ist. Da ISO 26000 weltweit entwickelt wurde und auf einem breiten Konsens verschiedener Interessengruppen basiert, bietet sie Unternehmen eine vertrauenswürdige Grundlage, um ihre Nachhaltigkeitsleistung zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Die Norm erleichtert es Unternehmen, Prozesse, Produkte und Entscheidungen nachhaltiger auszurichten und Nachhaltigkeit in Managementsysteme einzubetten, auch wenn sie selbst kein Managementsystem vorgibt. Sie schafft ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen und unterstützt die Kommunikation nach außen, etwa gegenüber Kundinnen, Investoren oder Mitarbeitenden. Durch ihre Verbindung zu internationalen Rahmenwerken wie den OECD-Leitsätzen oder den UN-Nachhaltigkeitszielen trägt ISO 26000 maßgeblich dazu bei, globale Erwartungen an verantwortungsvolles Wirtschaften in konkrete Unternehmenspraxis zu übersetzen (vgl. International Organization for Standardization, n. . d.a). Abbildung 8.3 stellt den schematischen Aufbau der ISO 26000 dar. <?page no="138"?> 138 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements Das folgende Video vermittelt einen Eindruck über die ISO 26000. https: / / www.iso.org/ iso-26000-social-responsibility.html ISO and social responsibility (International Organization for Standardization, n. d.a) ISO 14000er-Familie ‒ Umweltmanagementsysteme Neben der ISO 26000 spielt auch die ISO 14000er-Familie eine wesentliche Rolle im Nachhaltigkeitsmanagement:  ISO 14000 konzentriert sich auf Umweltmanagementsysteme und bietet über die ISO 14001 einen zertifizierbaren Rahmen, um Umweltwirkungen zu identifizieren, zu steuern und kontinuierlich zu verbessern. Sie hilft Unternehmen, Emissionen zu reduzieren, Ressourcen effizienter zu nutzen und Umweltvorschriften einzuhalten.  ISO 26000 ist dagegen ein freiwilliger und nicht zertifizierbarer Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung. Er beschreibt Prinzipien wie Transparenz, Menschenrechte, faire Geschäftspraktiken und die Einbindung von Stakeholdern, ohne jedoch ein Managementsystem oder Zertifizierung vorzuschreiben (siehe vorheriger Abschnitt). Gemeinsam schaffen beide Normen einen Orientierungsrahmen, der ökologische, soziale und organisatorische Aspekte miteinander verbindet und so ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsmanagement ermöglicht. Zum Abschluss dieses Kapitels vermittelt das folgende Video einen Eindruck über die ISO 14000er-Familie. https: / / www.youtube.com/ watch? v=x2aNI46NI3o ISO 14000 | Environmental Management Systems (NeatMet, 2023) Weitere ISO-Standards Im weiteren Verlauf dieses Buchs werden noch deutlich mehr ISO-Standards genannt und genutzt, sei es im Zusammenhang mit (Teil-) Strategien, sei es im Zusammenhang mit möglichen Zertifizierungen. Alle in diesem Buch genutzten ISO-Standards sind mit Quellenangaben unterlegt und können bei Interesse über die im Literaturverzeichnis enthaltene URL selbst vertieft werden. Eine ausführliche Vorstellung jeder dieser ISO-Standards hätte den Rahmen dieses Buchs jedoch gesprengt. 8.5 Wesentliche Herausforderungen eines Nachhaltigkeitsmanagements aus Sicht von Unternehmen Die Umsetzung eines wirksamen Nachhaltigkeitsmanagements ist für alle Unternehmen mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Auch wenn in den folgenden Kapiteln vor allem Lösungsansätze und bewährte Vorgehensweisen im Mittel- <?page no="139"?> Abb. 8.4: Herausforderungen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen 2023 (Bertelsmann Stiftung, 2024) Zusammenfassung Nachhaltigkeitsmanagement umfasst die gezielte Planung, Umsetzung und Überprüfung von Maßnahmen, die ökologische und soziale Auswirkungen eines Unternehmens verringern und gleichzeitig wirtschaftliche Stabilität sichern. Es verbindet das allgemeine Verständnis von Nachhaltigkeit mit klaren Managementprozessen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswegen und schafft so ei- Zusammenfassung / Aufgaben 139 139 punkt stehen werden, dürfen die bestehenden Schwierigkeiten nicht ausgeblendet werden. An dieser Stelle ist es sinnvoll, die Perspektive der Unternehmen selbst einzubeziehen. Abbildung 8.4 zeigt in komprimierter Form, welche Herausforderungen Unternehmen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung derzeit als besonders relevant einschätzen. <?page no="140"?> 140 8 Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements nen ganzheitlichen Rahmen, der Umwelt, Soziales und Wirtschaft miteinander in Einklang bringen kann und soll. Nachhaltigkeitsmanagement integriert die im ersten Teil des Buchs vorgestellten normativen Leitlinien wie UN- und OECD-Standards, regulatorische Vorgaben wie EU-CSRD oder EU-Taxonomie sowie strategische und operative Unternehmensziele. Der PDCA-Zyklus dient als strukturierendes Prozessmodell (auch) für ein Nachhaltigkeitsmanagement, das Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung miteinander verknüpft und so kontinuierliche Verbesserungen ermöglicht. Ergänzend liefern ISO 26000 als Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung und die ISO 14000er-Familie als Rahmen für ein professionelles Umweltmanagement wesentliche inhaltliche Themenfelder für ein Nachhaltigkeitsmanagement. Zusammen ermöglichen sie ein zukunftsorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement, das Unternehmen befähigt, Verantwortung systematisch wahrzunehmen und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher werden der PDCA-Zyklus und die ISO 26000 / 14000 die folgenden Kapitel begleiten. Die Herausforderungen im Zusammenhang mit einem Nachhaltigkeitsmanagement sind für Unternehmen erheblich und betreffen die unterschiedlichsten Aspekte. Aufgabe 8.1 Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen möchte seinen Energieverbrauch im Büro senken. Beschreiben Sie für jede Phase des PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) kurz, welche Schritte das Unternehmen konkret durchführen könnte. Achten Sie darauf, dass die vier Schritte logisch aufeinander aufbauen und einen vollständigen Verbesserungszyklus ergeben. Aufgabe 8.2 Im Abschnitt 8.4.2 wird von der „ISO 14000er-Familie“ gesprochen. Was verbirgt sich hinter dieser „Familie“? <?page no="141"?> 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Der PLAN-Schritt des PDCA-Zyklus bildet das strategische Fundament eines Nachhaltigkeitsmanagements. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie erklären, welche strategischen Entscheidungen am Anfang des Prozesses durch die Führung eines Unternehmens wesentlich sind. kennen Sie den Zusammenhang zwischen Wertemanagement und Unternehmenskultur und können die Instrumente zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte erläutern. sind Sie in der Lage, die Wesentlichkeitsanalyse und deren Bedeutung vorzustellen. wissen Sie, was ein Wertemanagementsystem ist und können es vorstellen. kennen Sie die wesentlichen Zertifizierungen im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmanagements und wissen um die Komplexität der unterschiedlichsten Zertifizierungen. können Sie die Bedeutung einer Risiko- und Chancenanalyse herleiten. können Sie die sieben Kernelemente der ISO 26000 in Bezug auf die PLAN-Phase erklären. sind Sie in der Lage, Zielsysteme und strategische Programme eines Nachhaltigkeitsmanagements auch anhand von Beispielen vorzustellen. wissen Sie, was sich hinter einem Code of Conduct verbirgt und können diesen auch erklären. In der PLAN-Phase des PDCA-Zyklus eines Nachhaltigkeitsmanagements werden die strategischen Grundlagen gelegt. Die Unternehmensführung legt die Leitplanken und Werte fest, wesentliche Themen werden identifiziert und die damit verbundenen Risiken und Chancen systematisch analysiert. Auf dieser Basis entstehen Zielsysteme und strategische Programme, die die weiteren Phasen des PDCA-Zyklus prägen. 9.1 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung als Ausgangsposition eines Nachhaltigkeitsmanagements Die Entwicklung und Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements sollten stets mit einer klaren Ausrichtung durch die Unternehmensführung beginnen, die im gesamten PDCA-Zyklus die notwendige Orientierung bietet. Zu Beginn des Prozesses geht es daher um die Frage, welche Rolle Nachhaltigkeit in dem Unternehmen spielen soll. <?page no="142"?> 142 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Die Unternehmensführung trägt die zentrale Verantwortung dafür, Nachhaltigkeit strategisch zu verankern und als verbindlichen Bestandteil der Organisationsentwicklung zu etablieren. Sie entscheidet nicht nur über das Verständnis von Nachhaltigkeit und das angestrebte Ambitionsniveau im Unternehmen, sondern sorgt auch dafür, dass diese Grundentscheidungen in Strukturen, Prozesse und Prioritäten übersetzt werden. Dazu gehört, Nachhaltigkeit in die strategische Planung einzubetten, die benötigten Ressourcen bereitzustellen, Zielkonflikte aktiv zu adressieren und sicherzustellen, dass operative Bereiche klare Orientierung und Unterstützung erhalten. Die Unternehmensführung schafft damit die Voraussetzungen dafür, dass Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie wirksam werden kann. Ihre aktive Rolle bildet somit den verbindenden Rahmen, der die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Leitplanken mit dem weiteren PLAN-Prozess des PDCA-Zyklus verknüpft. Die im vorherigen Kapitel vorgestellte ISO 26000, die in diesem Kapitel und den folgenden immer wieder neben dem PDCA-Zyklus leitend sein wird, betont in ihrem Kernbereich „Organisationsführung“, dass verantwortliches Handeln nur entstehen kann, wenn Werte, Ambitionsniveau und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert sind (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitt 6.2). 9.1.1 Nachhaltigkeitsverständnis der Unternehmensführung Aufbauend auf den im ersten Teil dieses Buchs im Abschnitt 1.3.2 vorgestellten Konzepten einer  schwachen Nachhaltigkeit (natürliche, soziale und ökonomische Ressourcen werden als weitgehend austauschbar betrachtet, wirtschaftliches Wachstum ist das wesentliche Kriterium der Unternehmenssteuerung),  starken Nachhaltigkeit (ökologische und soziale Ressourcen sind nur begrenzt austauschbar und müssen daher innerhalb klarer Belastungsgrenzen geschützt werden), oder  regenerativen Nachhaltigkeit (Unternehmen müssen nicht nur Schäden vermeiden, sondern aktiv dazu beitragen, natürliche und soziale Systeme zu erneuern und zu stärken) entscheidet die Unternehmensführung, welche grundlegende Motivation das Unternehmen leiten soll. Diese Entscheidung ist nicht nur ein wesentlicher Faktor für das im folgenden Abschnitt dargestellte Ambitionsniveau eines Unternehmens hinsichtlich Nachhaltigkeit. Sie bestimmt auch, wie Zielkonflikte bewertet, Ressourcen priorisiert und langfristige Wirkungen eingeschätzt werden. 9.1.2 Ambitionsniveau von Unternehmen für Nachhaltigkeit Das Ambitionsniveau beschreibt, wie die Unternehmensführung das im vorherigen Abschnitt festgelegte Nachhaltigkeitsverständnis in das eigene Handeln überführen möchte. Während das Nachhaltigkeitsverständnis den Rahmen vorgibt, bestimmt das Ambitionsniveau den Grad der praktischen Umsetzung (vgl. Paine, 1994, S. 116ff.). <?page no="143"?> 9.1 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 143  Ein Unternehmen mit einem eher schwachen Nachhaltigkeitsverständnis wird eher ein Compliance-Niveau wählen, das auf die Erfüllung gesetzlicher Mindestanforderungen und grundlegender Berichtspflichten abzielt. Nachhaltigkeit wird vor allem als Effizienz- und als Risikothema gesehen.  Unternehmen, die sich an einer starken Nachhaltigkeit orientieren, streben meist ein Best-Practice-Niveau an, bei dem über regulatorische Anforderungen hinausgehende Standards, etablierte Branchenlösungen und freiwillige Selbstverpflichtungen umgesetzt werden. Ökologische und soziale Belastungsgrenzen stehen im Mittelpunkt der unternehmerischen Ausrichtung.  Unternehmen mit einem regenerativen Nachhaltigkeitsverständnis wählen dagegen ein Leadership-Niveau , das auf Innovationsführerschaft und die aktive Stärkung ökologischer und sozialer Systeme ausgerichtet ist. Es gibt auch noch tiefergehende Strukturierungen, wie Abbildung 9.1 exemplarisch zeigt. Für den weiteren Verlauf wird allerdings die zuvor vorgestellte Dreiteilung verwendet. Abb. 9.1: Stufen Nachhaltigkeit-Ambitionsniveau (MNP LLP, n. d.) Die wesentlichen Herausforderungen an ein Ambitionsniveau fasst das folgende Zitat gut zusammen: <?page no="144"?> 144 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung „Das richtige Ambitionsniveau hat drei Charakteristiken: akzeptiert, bezahlbar, erreichbar. Die wahre Herausforderung liegt in der Umsetzung.“ (Huber, 2023) Anstelle der in dem Zitat genannten drei Charakteristika wird häufig auch von Zielen gesprochen, die „SMART“ sein sollten. Was „smarte“ Ziele sind, zeigt Abbildung 9.2. Abb. 9.2: Ziele nach der SMART-Methode (IONOS SE, 2023) So können vage Absichten in ein konkretes, erreichbares Ambitionsniveau übersetzt werden, wodurch die Motivation der Mitarbeitenden und damit auch die Erfolgswahrscheinlichkeit steigen. Die folgenden drei Fallbeispiele zeigen anhand von realen Unternehmen deren Ambitionsniveau, startend mit dem Compliance-Niveau des chinesischen Fast-Fashion Modeunternehmens Shein … Beispiel 9.1 Ambitionsniveau Compliance - Shein (VR China) Das chinesische Unternehmen Shein aus dem Fast-Fashion-Sektor erfüllt in der Regel nicht mehr als die gesetzlichen Mindestanforderungen, beispielsweise im Bereich der Chemikalienregulierung oder Produktsicherheit, und reagiert vor allem dann, wenn Behörden, Medien oder NGOs Druck ausüben. Nachhaltigkeit wird hier primär als Risiko- und Compliance-Thema verstanden. Die Transparenz in der Lieferkette bleibt begrenzt und Verbesserungen in Arbeitsbedingungen oder Umweltstandards erfolgen meist auch hier erst, wenn Kritik öffentlich wird. Das Unternehmen agiert damit regelkonform, aber ohne eigenen Anspruch, ökologische oder soziale Herausforderungen aktiv anzugehen (vgl. Siegl, 2025). … gefolgt von der deutschen BMW Group als Beispiel für einen Best-Practice-Ansatz … Beispiel 9.2 Ambitionsniveau Best-Practice - BMW Group (Deutschland) BMW integriert Nachhaltigkeit systematisch in die Unternehmensstrategie und orientiert sich an internationalen Standards wie der Science Based Targets Initiative oder der ISO 14000er-Familie. <?page no="145"?> 9.1 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 145 Das Unternehmen investiert in CO₂-Reduktion entlang der gesamten Wertschöpfungskette, setzt auf Kreislaufwirtschaftskonzepte und etabliert anspruchsvolle Standards für Menschenrechte und Rohstoffbeschaffung. Nachhaltigkeit wird hier als strategischer Erfolgsfaktor verstanden, der Effizienz steigert, Risiken reduziert und die Wettbewerbsfähigkeit stärkt. Obwohl BMW ambitioniert agiert, bleibt das Unternehmen im Rahmen seines bestehenden Geschäftsmodells und verfolgt keine systemverändernden Ansätze. BMW betont in der eigenen Nachhaltigkeitsberichterstattung die Bedeutung der Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs): „Wir sind davon überzeugt, dass wir als Unternehmen wesentlich zur Erreichung der SDGs beitragen können, insbesondere bezogen auf die SDGs 3, 8, 9, 12 und 13.“ (BMW Group, n. d.a). … und abgeschlossen mit dem US-amerikanischen Hersteller von hochwertiger Outdoor-Bekleidung und Ausrüstung Patagonia Inc. als Beispiel für einen Leadership-Ansatz. Beispiel 9.3 Ambitionsniveau Leadership-Niveau - Patagonia Inc. (USA) Patagonia versteht Nachhaltigkeit nicht als Teilbereich, sondern als Kern der Unternehmensidentität. Das Unternehmen verfolgt das Ziel, einen regenerativen, also in Summe positiven Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft zu erzielen. Dazu gehören Investitionen in regenerative Landwirtschaft, umfassende Reparaturprogramme zur Reduzierung des Konsums und eine stark ausgeprägte Transparenz über die gesamte Lieferkette hinweg. Besonders deutlich wird das Leadership-Verständnis in der Entscheidung, das Unternehmen in eine Stiftung zu überführen, deren Gewinne künftig vollständig dem Umweltschutz zugutekommen. „Earth is now our only shareholder.” (Chouinard, 2022) Patagonia ist bereit, das eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen und neue Normen für die Branche zu setzen (vgl. Chouinard, 2022). Diese drei Beispiele verdeutlichen, wie unterschiedlich Ambitionsniveaus in der Nachhaltigkeit ausfallen können.  Während Shein lediglich die gesetzlichen Mindeststandards erfüllt und damit ein reaktives, risikoorientiertes Nachhaltigkeitsverständnis zeigt,  verfolgt die BMW Group eine Best-Practice-Position, die innerhalb des bestehenden Systems substanzielle Verbesserungen erzielt.  Patagonia hingegen agiert transformativ und wertegetrieben, strebt systemische Veränderungen an und setzt neue Maßstäbe für die gesamte Branche. Die Unterschiede liegen weniger in einzelnen Maßnahmen als in der Haltung, Zielsetzung und der Frage, ob das Unternehmen bereit ist, das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln oder sogar zu verändern. 9.1.3 Führungsleitlinien und Verantwortlichkeiten Auf Grundlage des in Abschnitt 9.1.1 definierten Nachhaltigkeitsverständnisses und des in Abschnitt 9.1.2 festgelegten Ambitionsniveaus formuliert die Unternehmens- <?page no="146"?> 146 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung führung verbindliche Führungsleitlinien , die Orientierung für Entscheidungen und Verhalten im gesamten Unternehmen geben sollen. Was Führungsleitlinien sind, beschreibt die folgende Definition. Definition 9.1 Führungsleitlinien „Führungsleitlinien beschreiben die Art und Weise, wie alle Führungskräfte einer Organisation ihre Mitarbeiter und Teams führen sollen, um den übergeordneten Leitwerten (Leitkultur, Leitmotive) beziehungsweise Grundwerten gerecht zu werden […] Mit den Führungsleitlinien wird nicht vorgegeben, ‚WAS‘ beim Führen kommuniziert wird, sondern ‚WIE‘. Darüber hinaus beschreiben gute Führungsleitlinien auch das ‚WARUM‘, welches sich auf die Vision, die Mission und die daraus resultierenden Grundwerte bezieht. Erstellt werden die Führungsleitlinien in der Regel von der Unternehmensführung. Im besten Fall werden sie mit der vorhandenen Führungsriege (Führungskreis, Management-Board und anderen) abgestimmt und herausgegeben. Somit ist sie eine Art übergeordnete Selbstverpflichtungserklärung (Verfassung), aus der sich spezifische und individuelle Führungsstile ableiten lassen […] Der Zweck und Ziel der Führungsleitlinien sind, einen bestmöglichen einheitlichen Führungsstil aller Führungskräfte zu etablieren und pflegen, der Nachfolgendes berücksichtigt: die gewünschte Kultur des Unternehmens eine bestimmte Haltung aller Führungskräfte die Werte des Unternehmens, welche zum Beispiel in einem internen und externen Leitbild oder Mission Statement festgeschrieben sind individuelle, spezifische Herausforderungen der jeweiligen Fach- und Führungsbereiche die Wertevorstellungen und Motivvorstellungen aller Mitarbeiter - Besonderheiten bezüglich Aufbau und Entwicklung der Führungsmannschaft“ (Values Academy, 2023, Abkürzungen ausgeschrieben durch den Autor) Diese Definition verdeutlicht, wie die von der Unternehmensführung festgelegten Prinzipien in konkrete Erwartungen an Führungskräfte und Mitarbeitende übersetzt werden. Führungsleitlinien legen darüber hinaus fest, wie Zielkonflikte zu bewerten, Prioritäten zu setzen und langfristige Wirkungen zu berücksichtigen sind (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitt 6.2.4). Die deutsche Henkel AG & Co. KGaA integriert Nachhaltigkeit beispielsweise seit Jahren direkt in seine Führungsprinzipien und macht diese damit zu einem verbindlichen Bestandteil von Führung. Beispiel 9.4 Führungsleitlinien mit Nachhaltigkeitsbezug ‒ Henkel AG & Co. KGaA (Deutschland) Henkel hat seine für alle Führungskräfte weltweit geltenden Führungsleitlinien („Leadership Commitments“) so formuliert, dass Nachhaltigkeit als wesentlicher Bestandteil guter Führung verstanden wird. Führungskräfte sollen Entscheidungen so treffen, dass sie neben einem langfristi- <?page no="147"?> 9.1 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 147 gen wirtschaftlichen Erfolg auch ökologische und soziale Werte schaffen. Dazu gehören laut Henkel - Ressourceneffizienz und Klimaschutz als Führungsaufgabe, verantwortungsvolle Lieferketten und der Schutz von Menschenrechten, - Innovationen, die ökologische und soziale Wirkung entfalten, ein regelmäßiger Stakeholder-Dialog als Bestandteil guter Führung sowie eine Vorbildfunktion aller Führungskräfte im eigenen nachhaltigen Verhalten. Henkel verbindet diese Leitlinien mit messbaren Zielen (zum Beispiel CO₂-Reduktion, Kreislaufwirtschaft, soziale Projekte) und verankert sie in der Führungskräfteentwicklung (vgl. Henkel AG & Co. KGaA, 2026a). Neben den Führungsleitlinien definiert eine Unternehmensführung klare Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit in der eigenen Governance-Struktur (Corporate Governance), indem Zuständigkeiten, Rollen und Entscheidungswege für das Nachhaltigkeitsmanagement festgelegt werden. Definition 9.2 Corporate Governance „Corporate Governance bezeichnet die Grundsätze und Regeln zur verantwortungsvollen Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Ziel ist es, eine transparente, faire und nachhaltige Unternehmensführung zu gewährleisten. Der Begriff umfasst sowohl gesetzliche Vorgaben als auch freiwillige Empfehlungen wie den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK).“ (Haufe Akademie GmbH & Co. KG, n. d.) Hier sei noch einmal an Abbildung 4.1 erinnert, die die Corporate Governance (CoGo) neben der Corporate Social Responsibility (CSR) und dem Corporate Citizenship (CC) als wesentliche Säule der Corporate Responsibility (CR) ausweist. Zu den klaren Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit in der Governance-Struktur eines Unternehmens gehören  die Verankerung von Nachhaltigkeit in Aufsichts- und Steuerungsgremien,  die Zuordnung operativer Verantwortlichkeiten, sowie  die Festlegung von Berichtspflichten und Kontrollmechanismen (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitt 6.2.5). Das folgende Video erklärt noch einmal Corporate Governance. https: / / www.youtube.com/ watch? v=r1diIIjnH64 Corporate Governance einfach erklärt ‒ Überblick, Vor- und Nachteile (Wirtconomy, 2024) <?page no="148"?> 148 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung 9.2 Für ein Unternehmen relevante Werte Während im Unterkapitel 9.1 beschrieben wurde, wie eine Unternehmensführung Nachhaltigkeit strategisch verankern und organisatorisch absichern kann, richtet sich der Fokus nun auf die Werte, die dieses Handeln leiten. Es geht dabei um das Wertefundament eines Unternehmens und um die Frage, welche Prinzipien Entscheidungen und Verhalten in diesem Unternehmen leiten sollen? Klar definierte Unternehmenswerte fungieren als Orientierung für Entscheidungen, insbesondere in Situationen, in denen Zielkonflikte auftreten oder langfristige Wirkungen abzuwägen sind (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitt 6.2). Sie entstehen jedoch nicht allein aus internen Überzeugungen, sondern werden auch im Dialog mit den relevanten Stakeholdern ermittelt, sodass sie sowohl die (innere) Identität des Unternehmens als auch die (äußeren) Erwartungen seines gesellschaftlichen Umfelds widerspiegeln. Die ISO 26000 betont in diesem Zusammenhang, dass eine verantwortliche Organisationsführung nur dann wirksam werden kann, wenn Werte, Prinzipien und Verantwortlichkeiten klar definiert, transparent kommuniziert und im Dialog mit Stakeholdern kontinuierlich weiterentwickelt werden (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitt 5.3). Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Puhlmann (2026, S. 161ff.). 9.2.1 Wertemanagement und Unternehmenskultur Unter Wertemanagement ist ein systematischer Prozess zu verstehen, durch den ein Unternehmen seine grundlegenden Werte identifiziert, reflektiert, kommuniziert, in das tägliche Handeln überführt sowie regelmäßig überprüft und gegebenenfalls anpasst. In Abgrenzung zu den in Abschnitt 9.9.2 noch folgenden „Instrumenten zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte“ ist Wertemanagement der übergeordnete Rahmen. Der beispielsweise im Abschnitt 9.9.2 noch folgende Integrity-Ansatz ist dagegen ein spezifisches Instrument innerhalb des Wertemanagements, mit dem konkrete Werte aus der Identität und Kultur des Unternehmens abgeleitet werden. Wertemanagement setzt bei der grundlegenden Frage an, welche moralischen Prinzipien das Selbstverständnis eines Unternehmens prägen sollen, beispielsweise Integrität, Nachhaltigkeit, Fairness oder Verantwortung. Solche Werte werden bewusst aus der Unternehmensgeschichte, der bestehenden Unternehmenskultur, den Erwartungen relevanter Stakeholder sowie aus übergeordneten normativen Leitprinzipien abgeleitet. Ein wirksames Wertemanagement stellt sicher, dass diese Werte als verbindliche Orientierung für Entscheidungen und Verhalten im gesamten Unternehmen verstanden und gelebt werden. Wertemanagement besitzt eine mehrfache Wirkweise, da es sowohl kulturell und steuernd sowie intern und extern wirkt, wie folgende Abbildung 9.3 zeigt. <?page no="149"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 149 Abb. 9.3: Wirkweise von Unternehmenswerten (in Anlehnung an Brink, n. d., S. 12)  Kulturell stärkt ein Wertemanagement die gemeinsame Identität des Unternehmens, indem es Werte sichtbar macht, diese in Teams und an die Führungskräfte zurückspiegelt und in Leitlinien oder Führungsgrundsätzen verankert. Auf diese Weise entsteht eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende verstehen, warum bestimmte Werte bedeutsam sind. Die Identifikation mit diesen Werten wird deutlich erhöht.  Steuernd wirkt Wertemanagement, indem es die definierten Werte in konkrete Erwartungen, Regeln und Prozesse übersetzt. Es schafft damit einen Rahmen, der Entscheidungen leitet und das Verhalten aller Mitarbeitenden und Führungskräfte prägt, ohne das Unternehmen durch eine reine Kontrolle zu überfrachten.  Intern schafft es Orientierung, stärkt die gemeinsame Kultur und erleichtert verantwortliches Handeln. Mitarbeitende verstehen besser, wofür das Unternehmen steht, Entscheidungen werden nachvollziehbarer und das Vertrauen in die Führung des Unternehmens wächst.  Extern erhöht Wertemanagement die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen von Kundinnen und Kunden, Geschäftspartnerinnen und -partnern, Investoren sowie der Öffentlichkeit. Es signalisiert Integrität und stärkt die Reputation des Unternehmens. Wertemanagement ist, ebenso wie das Nachhaltigkeitsmanagement insgesamt, ein kontinuierlicher Prozess. Werte müssen regelmäßig diskutiert, überprüft und weiterentwickelt werden, insbesondere dann, wenn sich gesellschaftliche Erwartungen, Marktbedingungen oder strategische Ausrichtungen verändern (vgl. Wieland, 2004, S. 13ff.). Im folgenden Video wird Wertemanagement noch einmal vorgestellt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=y0qFiYdbfVk Wertemanagement ‒ einfach erklärt. (Caesar Academy, 2022a) <?page no="150"?> 150 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung 9.2.2 Instrumente zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte Bevor Strategien, Leitlinien oder Kodizes entwickelt werden können, muss geklärt sein, welche konkreten Werte das Handeln des Unternehmens tragen sollen. „Unternehmenswerte sind gemeinsame Prinzipien, die Entscheidungen leiten, Zusammenarbeit prägen und Beziehungen stärken. Sie sind kein Kontrollinstrument ‒ sie sind Einladung zum Dialog. […] Werte sind Türöffner: Sie schaffen Räume für Wahrnehmung, Begegnung und mutige Entscheidungen ‒ nicht fürs Recht haben.“ (Museum für Werte, 2026) In den Verhaltenskodizes zahlreicher deutscher und internationaler Unternehmen finden sich Tugenden, die auf die ethischen Ansätze von Aristoteles zurückgehen und als zentrale Leitwerte dienen. Aristoteles (384‒322 vor Christi Geburt), ein griechischer Universalgelehrter und Schüler des griechischen Philosophen Platon, gilt als der eigentliche Begründer der Ethik als philosophische Disziplin, die sich mit dem menschlichen Handeln, den Sitten und Gebräuchen befasst. Besonders häufig werden in Unternehmen Integrität, Fairness, Vertrauen, Empathie, Verantwortungsbewusstsein und Respekt betont. Um solche für ein Unternehmen relevanten Werte systematisch zu identifizieren und für die Unternehmensethik nutzbar zu machen, stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Sie helfen dabei, Werte strukturiert zu erheben und in den weiteren Prozess des Wertemanagements einzubetten. Die wesentlichen dieser Instrumente werden im Folgenden vorgestellt, dabei sei noch einmal an das unterschiedliche Ambitionsniveau „Compliance“, „Best-Practice“ und „Leadership“ aus Abschnitt 9.1.2 erinnert. Compliance-Ansatz zur Ermittlung der Mindestanforderungen an Unternehmen Der Compliance-Ansatz hat sich aus der US-amerikanischen Gesetzgebung, aus einer zunehmenden Finanzmarktregulierung und aus Unternehmensskandalen heraus seit den 1970erbis 1980er-Jahren entwickelt. Seit den 1990er-Jahren hat er sich weltweit als Standard organisationaler Steuerung in nahezu allen Branchen etabliert. Der Compliance-Ansatz leitet Werte primär aus externen Anforderungen ab und soll sicherstellen, dass Unternehmen systematisch  Gesetze einhalten,  interne Richtlinien befolgen,  Risiken minimieren,  Schäden vermeiden,  die eigene Haftung reduzieren. Im Mittelpunkt stehen daher rechtliche Vorgaben, regulatorische Standards, Branchenrichtlinien sowie interne Regeln, die sicherstellen sollen, dass das Unternehmen gesetzeskonform handelt und Risiken minimiert. Werte wie Rechtskonformität, Transparenz oder Sorgfalt ergeben sich in diesem <?page no="151"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 151 Ansatz aus der Notwendigkeit, verbindliche Normen einzuhalten und Fehlverhalten zu vermeiden. Für die Ermittlung der notwendigen Werte bedeutet dies, dass Unternehmen zunächst analysieren, welche gesetzlichen, aufsichtsrechtlichen oder branchenspezifischen Anforderungen für ihr Geschäftsmodell relevant sind. Diese externen Vorgaben werden anschließend in interne Richtlinien, Verhaltenskodizes und Kontrollmechanismen überführt, die beispielsweise Rechtsverstöße, Korruption, Betrug, Kartellabsprachen oder Datenschutzverletzungen verhindern sollen. Der Compliance-Ansatz als Mindestbasis an Verhaltensanforderungen sagt nicht, warum etwas moralisch richtig ist, sondern nur dass es einzuhalten ist . Einen Überblick über typische Compliance-Aufgaben, Anforderungen, Maßnahmen und Ziele in Unternehmen bietet folgende Tabelle 9.1. Die notwendigen Inhalte für konkrete Unternehmen variieren je nach spezifischen Branchenbedingungen und regionalen Gesetzen. Tab. 9.1: Compliance Aufgaben, Anforderungen, Maßnahmen & Ziele (Munich Business School, 2026) Eine zentrale Erkenntnis der vergangenen Jahre ist, dass Compliance nur dann wirksam ist („to be compliant“), wenn sie organisatorisch breit in Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur und den strukturellen Prozessen des Unternehmens verankert ist. Daher wird Compliance heute als Führungsaufgabe verstanden, die nicht allein juristische, sondern ebenso ethische und kulturelle Dimensionen umfasst. Die Verbin- <?page no="152"?> 152 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung dung von Compliance und Integrität oder der Aufbau einer „Compliance-Kultur“, die verantwortliches Verhalten fördert und unterstützt, spielt hierbei eine wesentliche Rolle (vgl. Schwartz, Seitz & Stolz, 2025, S. 331ff.). Das folgende Video erklärt noch einmal den Compliance-Ansatz. https: / / www.youtube.com/ watch? v=PSDiAjlcsiM Compliance Grundlagen ‒ gut erklärt, einfach implementiert! (IS Fox, 2021) Auf ein dafür notwendiges Compliance-Management wird im nächsten Kapitel noch vertieft eingegangen. Letztendlich stößt der Compliance-Ansatz allein allerdings an Grenzen, wenn es um die Entwicklung einer werteorientierten Unternehmenskultur geht. Er legt zwar fest, was notwendig ist, sagt jedoch wenig darüber aus, was ein Unternehmen aus Überzeugung vertreten möchte. Genau an dieser Stelle setzt der Integrity-Ansatz an, der im nächsten Abschnitt vorgestellt wird. Integrity-Ansatz zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte Der Integrity-Ansatz gilt heute als Best Practice für die Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte, der den im vorherigen Abschnitt vorgestellten Compliance-Ansatz ergänzt. Er geht auf die US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftlerin Lynn Sharp Paine zurück, die 1994 in ihrem Werk „Managing for organizational integrity“ (Paine, 1994) betont, dass klassische Compliance-Systeme notwendig sind, allein aber nicht ausreichen. Sie verhindern Fehlverhalten vor allem durch Kontrolle, schaffen aber keine moralische Urteilskraft insbesondere für Situationen, in denen Regeln fehlen oder unklar sind. Anders als der Compliance-Ansatz setzt der Integrity-Ansatz als kultur- und werteorientiertes Steuerungskonzept darauf, dass Mitarbeitende aus innerer Überzeugung das Richtige tun, statt lediglich Regeln zu befolgen, um Sanktionen zu vermeiden. Im Unterschied zum Compliance-Ansatz, der fragt „Was ist erlaubt? “ , richtet sich der Integrity-Ansatz an der Frage “Was ist richtig? “ aus . Im Mittelpunkt steht die Idee, dass verantwortliches Verhalten nachhaltiger entsteht, wenn es auf gemeinsamen Werten, persönlicher Integrität und einer glaubwürdigen Unternehmenskultur basiert. Integrität bedeutet hier die Übereinstimmung von Werten, Worten und Taten und damit weit mehr als eine reine Rechtskonformität. Die Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte folgt dabei drei Stufen:  Werteklärung Welche Werte sind für das Unternehmen strategisch, kulturell und moralisch bedeutsam? Welche Werte werden bereits gelebt, welche fehlen? <?page no="153"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 153  Werteübersetzung Wie werden diese Werte in konkrete Erwartungen, Leitlinien und Verhaltensnormen übersetzt? Wie werden sie in Entscheidungen sichtbar?  Werteverankerung Wie werden Werte in Führung, Kultur, Kommunikation und Anreizsystemen verankert? Wie wird Integrität im Alltag erfahrbar? Der Integrity-Ansatz setzt auf Werteorientierung und Selbstverantwortung aller Mitarbeitenden sowie auf eine Führungskultur, die ethisches Verhalten vorlebt und fördert. Mitarbeitende sollen befähigt werden, eigenständig abzuwägen, was richtig ist, statt sich ausschließlich an formalen Vorgaben zu orientieren. Die Unternehmenskultur wird gestärkt, die Glaubwürdigkeit erhöht und langfristig werden bessere Entscheidungen erreicht. Gleichzeitig ist der Ansatz anspruchsvoll, da er eine konsequente Führung, gelebte Werte und einen echten Kulturwandel voraussetzt (vgl. Wieland, 2004, S. 33ff.). Abbildung 9.4 zeigt die Themen, die der Integrity-Ansatz abdecken soll. Abb. 9.4: Themenfelder des Integrity-Ansatzes (in Anlehnung an Schöttl & Ranisch, 2025) Abschließend zeigt Tabelle 9.2 noch einmal die grundlegenden Unterschiede zwischen Compliance- und Integrity-Ansatz. Dabei sei besonders auf das unterschiedliche Menschenbild und die daraus abgeleiteten Maßnahmen hingewiesen. Tab. 9.2: Compliance- und Integrity-Ansatz im Vergleich (eigene Darstellung in Anlehnung an Noll, 2002, S. 45) Merkmal Compliance-Ansatz Integrity-Ansatz Zielsetzung Konformität mit externen Vorgaben wird hergestellt. Selbststeuerung der Mitarbeitenden. Steuerungsphilosophie Handlungsspielräume werden begrenzt. Moralisches Verhalten wird ermöglicht. Verhaltensannahme / Menschenbild Vom materiellen Eigeninteresse geprägte Wesen, extrinsisch motiviert, zweckmäßiges Verhalten. Von eigenen und sozialen Interessen geprägte Wesen, intrinsisch motiviert, verantwortungsbewusst, lernfähig. <?page no="154"?> 154 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Maßnahmen / Instrumente Misstrauenskultur: Überwachung, Fremdkontrolle, Sanktionsmaßnahmen. Vertrauenskultur: Freiräume für Eigenverantwortung werden geschaffen. wirkungsvolle Interventionen Vorbilder werden aufgebaut. Inspiration wird gefördert. Ein modernes Wertemanagement kombiniert meist beide Ansätze („ Integrity-driven Compliance“ ), dabei  geben Werte die Richtung vor (Integrity-Ansatz).  sorgen Regeln für die nötige Rechtssicherheit und für klare Grenzen auch im Außenverhältnis (Compliance-Ansatz). Stakeholder - Analyse und Stakeholder - Dialog zur Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte Im Wirtschaftsleben treffen die Interessen eines Unternehmens auf die unterschiedlichen Erwartungen aller Stakeholder dieses Unternehmens. Das gilt auch für die Erwartungen, wie ein Unternehmen sich aus Sicht seiner Stakeholder in Bezug auf Nachhaltigkeit strategisch positionieren sollte und welche Werte dabei eine Rolle spielen sollten. Bereits folgende Abbildung 9.5 lässt die Vielfältigkeit der Interessen der unterschiedlichen Stakeholder, die direkt oder indirekt von den Aktivitäten eines Unternehmens betroffen sind oder diese beeinflussen können, erahnen. Abb. 9.5: Klassifikation der Interessengruppen international tätiger Unternehmen (in Anlehnung an Holtbrügge & Welge, 2015, S. 458) <?page no="155"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 155 Tabelle 9.3 verdeutlicht die Spannbreite dieser Interessen noch klarer. Tab. 9.3: Beispielhafte Interessen von ausgewählten Interessengruppen in Unternehmen (eigene Darstellung aus Puhlmann, 2026, S. 44f.) Interessengruppe Beispiele für Interessen / Erwartungen Unternehmensführung Erreichen der Unternehmensziele, effiziente Ressourcennutzung, Karriere- und Erfolgsorientierung Mitarbeitende inklusive Führungskräfte Sicherer Arbeitsplatz, faire Arbeitsbedingungen, angemessene Vergütung und Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung bei guten Leistungen (nicht nur monetär) Anteilseignerinnen und Anteilseigner Fortbestand des Unternehmens, Gewinnmaximierung, Steigerung des Unternehmenswertes und des Wertes der eigenen Anteile / Aktien, Rendite / Dividenden, im zunehmenden Maße auch eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens Kundinnen und Kunden Angemessene Produktqualität in Verbindung mit fairen Preisen, zuverlässigem Service. Im zunehmenden Maße auch Nachhaltigkeit der Produkte Lieferanten Langfristige und faire Geschäftsbeziehungen (keine Knebelverträge), Verlässlichkeit (unter anderem pünktliche Zahlungen), Planungssicherheit Gläubiger, unter anderem Kreditinstitute Pünktliche Zins- und Tilgungsleistung bis hin zu der vollständigen Rückzahlung von Krediten, stabile Finanzlage und / oder Stellung von werthaltigen Sicherheiten Gewerkschaften / Verbände Schutz der Rechte der Mitarbeitenden, Mitbestimmung Öffentlichkeit / Medien Transparenz, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung Staat / Behörden / Institutionen Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften auch zu Nachhaltigkeit, Steuerzahlungen, Beitrag zur Wirtschaftsentwicklung des (Bundes-)Landes Daraus stellen sich folgende Fragen nicht nur für ein Nachhaltigkeitsmanagement:  Wie werden die Stakeholder und deren Interessen priorisiert?  Wie werden die Stakeholder tatsächlich in dieser Plan-Phase eingebunden?  Wie wird mit Interessenkonflikten aus der Einbindung der Stakeholder umgegangen? In der Plan-Phase eines Nachhaltigkeitsmanagements fordert die ISO 26000 in den Abschnitten 5.3 („Anerkennung der Interessen der Anspruchsgruppen“) und 6.2 („Organisationsführung“) dazu eine strukturierte, transparente und nachvollziehbare Einbindung der Stakeholder über eine Stakeholder-Analyse und einen (Multi-) Stakeholder-Dialog . ISO 26000 betont, dass soziale Verantwortung nicht im Unternehmen selbst entsteht, sondern aus den Beziehungen zwischen Unternehmen und der Gesellschaft. Deshalb bildet die Analyse und Priorisierung der Stakeholder eine weitere Grundlage für die Ermittlung der Werte, die das Unternehmen künftig leiten sollen. <?page no="156"?> 156 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Ausgangspunkt ist die Identifikation aller relevanten Anspruchsgruppen entlang der Wertschöpfungskette und im gesellschaftlichen Umfeld. ISO 26000 empfiehlt, Stakeholder nach klaren Kriterien zu priorisieren:  Betroffenheit Welche Gruppen sind direkt oder indirekt von Entscheidungen, Produkten oder Standorten betroffen?  Einfluss Welche Stakeholder können Entscheidungen des Unternehmens wesentlich beeinflussen, wie zum Beispiel Gesetzgeber, Investoren, Mitarbeitende?  Legitimität ihrer Ansprüche Welche Erwartungen basieren auf anerkannten Rechten, Normen oder gesellschaftlichen Standards, wie zum Beispiel Menschenrechte oder Umweltstandards?  Dringlichkeit Welche Anliegen erfordern sofortige Aufmerksamkeit, weil sie zeitkritisch oder risikobehaftet sind?  Kompetenz / Wissen Welche Stakeholder verfügen über relevantes Fachwissen, das zur Werteklärung beiträgt, wie zum Beispiel NGOs, Wissenschaft oder lokale Gemeinschaften? Diese Kriterien stellen sicher, dass beispielsweise nicht die Macht einzelner Gruppen dominiert, sondern dass das Unternehmen jene Stakeholder ernst nimmt, deren Anliegen relevant sind. Auf der Grundlage dieser Stakeholder-Analyse fordert die ISO 26000 einen strukturierten Stakeholder-Dialog , der über eine reine Informationsweitergabe hinausgeht. Ziel ist es, die Erwartungen, Wertevorstellungen und Anforderungen der relevanten Stakeholder zu verstehen und mit den internen Leitbildern des Unternehmens abzugleichen. ISO 26000 empfiehlt dafür  eine transparente Kommunikation über Ziele, Grenzen und Entscheidungsprozesse,  partizipative Formate über Multi-Stakeholder-Dialoge, Interviews und / oder Konsultationen,  ein Gleichgewicht der Perspektiven ohne Dominanz einzelner Interessengruppen,  eine Dokumentation und Rückkopplung, in der die Ergebnisse sichtbar in die Wertedefinition und spätere Maßnahmen einfließen müssen. Damit werden Stakeholder-Analyse und Stakeholder-Dialog in der Plan-Phase eines Nachhaltigkeitsmanagements zu einem Filter, der sicherstellt, dass das Unternehmen jene Werte identifiziert, die sowohl den Anforderungen der ISO 26000 entsprechen als auch den Erwartungen der Gesellschaft (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitte 5.3 und 6.2). Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten sind in Stakeholder-Dialogen unvermeidbar, wie bereits aus Abbildung 9.5 und Tabelle 9.3 zu erahnen war. <?page no="157"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 157  Im Abschnitt 9.2.3 werden Konflikte im Zusammenhang mit der Identifikation und Festlegung der für ein Unternehmen relevanten Werte weiter vertieft,  im gleichen Abschnitt gegebenenfalls daraus entstehende Dilemmata. Exkurs: Multi-Stakeholder-Dialog Der Multi-Stakeholder-Dialog stellt eine vertiefende Form des Stakeholder-Dialogs nicht nur in der Plan-Phase eines Nachhaltigkeitsmanagements dar, bei der mehrere Anspruchsgruppen gleichzeitig in einen strukturierten Austausch miteinander treten. Während klassische Dialogformate den Fokus auf bilaterale Beziehungen zwischen Unternehmen und einzelnen Stakeholdern legen, ermöglicht der Multi-Stakeholder-Dialog eine gleichzeitige Perspektivenvielfalt zu den unterschiedlichsten Fragestellungen eines Unternehmens. Dadurch werden nicht nur individuelle Erwartungen sichtbar, sondern auch übergreifende Prioritäten, (Werte-)Konflikte oder Potenziale für Kompromisse. Im Zusammenhang mit der hier im Fokus stehenden Ermittlung der für ein Unternehmen relevanten Werte erfüllt dieses Format eine besondere Funktion, denn es macht die gesellschaftliche Wertelandschaft transparent, die für die Legitimität unternehmerischen Handelns zentral ist. Multi-Stakeholder-Dialoge eignen sich insbesondere dann, wenn Wertefragen mehrere Anspruchsgruppen betreffen, etwa bei Themen wie Fairness, Transparenz, Klimaschutz, Datenschutz oder sozialer Gerechtigkeit. Multi-Stakeholder-Dialoge haben folgende Merkmale:  gleichzeitige Beteiligung heterogener Stakeholdergruppen , zum Beispiel Kundschaft, Mitarbeitende, NGOs, Politik, Lieferanten, regionale Gemeinschaften.  moderierte, strukturierte Diskussionsformate , die Wertevorstellungen, Erwartungen und normative Leitlinien sichtbar machen.  Identifikation von Konfliktlinien und Synergien , die in bilateralen Gesprächen oft verborgen bleiben.  gemeinsame Entwicklung von Werteprioritäten , die als Grundlage für Unternehmenswerte, Leitbilder oder Nachhaltigkeitsstrategien dienen können. Wie ein Multi-Stakeholder-Dialog ablaufen kann, zeigt beispielhaft folgende Abbildung 9.6. Auch wenn dieses Beispiel nicht aus einem Unternehmen stammt, sondern aus der Erarbeitung der Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie durch das Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMUKN) in den Jahren 2023 und 2024, verdeutlicht es doch die unterschiedlichen Ebenen eines solchen speziellen Dialog-Formates. Beteiligt waren Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Verbänden, zivilgesellschaftlichen Organisationen, Gewerkschaften, Verbraucherschutz, Umwelt- und Naturschutzorganisationen sowie Institutionen aus Bildung und Forschung. <?page no="158"?> 158 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Abb. 9.6: Multi-Stakeholder-Dialog zur Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie 2023 ‒ 2024 (Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit, BMUKN n. d.). Damit erweitert der Multi-Stakeholder-Dialog die klassische Stakeholder-Analyse um eine Dimension, die besonders geeignet ist, um unternehmensrelevante Werte in der Breite der Stakeholder zu legitimieren (vgl. Harsman, Grewe-Salfeld & Göbel, 2025). Das folgende Beispiel beschreibt den Multi-Stakeholder-Dialog in der REWE Group. Beispiel 9.5 Multi-Stakeholder-Dialog - REWE Group Die REWE Group setzt seit 2008 regelmäßig Multi-Stakeholder-Dialoge im Zusammenhang mit ihrer Nachhaltigkeitsstrategie ein, da Themen wie beispielsweise Tierwohl, faire Lieferketten, Klimaschutz oder Ressourcenschonung eine wesentliche Rolle für das Unternehmen spielen. Teilnehmende dieser strukturierten Dialogformate sind Vertreterinnen und Vertreter aus Umwelt- und Tierschutzorganisationen, Verbraucherverbänden, Wissenschaft, Politik, Lieferanten sowie Mitarbeitende. Es wurden zentrale Werte identifiziert, die für die gesellschaftliche Legitimität des Unternehmens besonders relevant sind wie beispielsweise die Verantwortung gegenüber Mensch und Tier, Fairness, Transparenz, Ressourcenschonung und Klimaschutz. Die Ergebnisse flossen direkt in strategische Entscheidungen ein, etwa in strengere Tierwohlstandards, Programme für faire Lieferketten, wissenschaftsbasierte Klimaziele und Leitlinien für nachhaltige Sortimentsgestaltung. Der Multi-Stakeholder-Dialog trug damit wesentlich dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie der REWE Group wertebasiert auszurichten und die Erwartungen der eigenen Stakeholder systematisch zu integrieren (REWE Group, 2025). <?page no="159"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 159 Eine wesentliche Rolle im Zusammenhang mit Multi-Stakeholder-Dialogen spielt bei REWE deren Nachhaltigkeitsbeirat: „Unser Nachhaltigkeitsbeirat Ein wichtiges Organ unseres Stakeholder-Dialogs ist der Nachhaltigkeitsbeirat. Er besteht aus fünf unabhängigen Expert: innen sowie Vertreter: innen von Nichtregierungsorganisationen und wird in die Entwicklung, Bewertung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bei REWE und PENNY in Deutschland eingebunden. Der Beirat hinterfragt kontinuierlich die Nachhaltigkeitsmaßnahmen der REWE Group und ist Ideengeber, Co-Entwickler und Kommunikationspartner.“ (REWE Group, 2025, S. 4) 9.2.3 Priorisierung und Gewichtung von Werten Nachdem ein Unternehmen im Rahmen der Stakeholder-Analyse und der (Multi-) Stakeholder-Dialoge relevante Werte identifiziert hat, stellt sich die Frage, welche dieser Werte für die strategische Ausrichtung besonders bedeutsam sind. Eine besondere Bedeutung hat hierbei auch das angestrebte Ambitionsniveau (siehe Abschnitt 9.1.2) wie die folgenden Ausführungen noch zeigen werden. Wertehierarchien Werte sind in ihrer Bedeutung für das Unternehmen selten gleichrangig. Sie stehen in Beziehungen zueinander, können sich gegenseitig verstärken, aber auch widersprechen. Daher ist eine systematische Priorisierung und Gewichtung notwendig, um eine in sich stimmige wertebasierte Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Unternehmen entwickeln häufig Wertehierarchien , um die Bedeutung einzelner Werte sichtbar zu machen. Eine Wertehierarchie ordnet Werte nach ihrer Relevanz für das Unternehmen und für seine Stakeholder. Abbildung 9.7 verdeutlicht die drei grundlegenden Ebenen einer Wertehierarchie. Abb. 9.7: Wertehierarchie eines Unternehmens (eigene Darstellung) <?page no="160"?> 160 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Eine solche Hierarchie schafft Klarheit darüber,  welche Werte niemals von dem Unternehmen verletzt werden dürfen (Grundwerte),  welche die strategische Richtung des Unternehmens bestimmen (strategische Werte), und  welche die Umsetzungsebene prägen (operative Werte). Wenn man versucht, die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) aus dem Unterkapitel 3.5 sowie die 7 Kernprinzipien der ISO 26000 (siehe Abschnitt 8.4.2) diesen drei Ebenen zuzuordnen, ergibt sich aus meiner Sicht als Autors das Bild in folgender Tabelle 9.4. Dabei ist zum einen zu berücksichtigen, dass die 17 Ziele sich zwar zuordnen lassen, tatsächlich aber keine Werte sind. Zum anderen enthalten einzelne SDGs sowohl strategische als auch operative Elemente (zum Beispiel die SDG 8, 9 und 12). Tab. 9.4: Zuordnung der 17 SDGs und der 7 ISO 26000-Kernprinzipien zu den Ebenen einer Wertehierarchie (eigene Darstellung) Ebene für die Ebene relevante SDGs für die Ebene relevante Kernprinzipien ISO 26000 Grundwerte (Menschenwürde, Gerechtigkeit, Integrität, Fairness, …) • SDG 1 - keine Armut • SDG 2 - kein Hunger • SDG 3 - Gesundheit und Wohlergehen • SDG 4 - hochwertige Bildung • SDG 5 - Geschlechtergleichstellung • SDG 10 - weniger Ungleichheiten • SDG 16 - Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen • SDG 17 - Partnerschaften zur Erreichung der Ziele (als Ausdruck globaler Solidarität) • Menschenrechte • Organisationsführung • faire Betriebs- und Geschäftspraktiken strategische Werte (Klimaschutz, Ressourcenschonung, soziale Teilhabe, nachhaltige Entwicklung, …) • SDG 6 - sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen • SDG 7 - bezahlbare und saubere Energie • SDG 8 - menschenwürdige Arbeit und nachhaltiges Wirtschaften (normativer Teil) • SDG 9 - Industrie, Innovation und Infrastruktur (strategische Zukunftsfähigkeit) • SDG 11 - nachhaltige Städte und Gemeinden • SDG 12 - nachhaltige/ r Konsum und Produktion (normativer Teil) • SDG 13 - Maßnahmen zum Klimaschutz • SDG 14 - Leben unter Wasser • SDG 15 - Leben an Land • Arbeitspraktiken • Umwelt • Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft <?page no="161"?> 9.2 Strategische Entscheidungen der Unternehmensführung 161 operative Werte (Effizienz, Innovationsbereitschaft, Qualität, …) • SDG 8 - Wirtschaftswachstum / Produktivität (operativer Teil) • SDG 9 - Innovation / Technologieentwicklung (operativer Teil) • SDG 12 - Ressourceneffizienz / Prozessoptimierung (operativer Teil) • Konsumentenanliegen Wertekonflikte Im Abschnitt 9.2.2 wurde bereits beschrieben, dass Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten bereits bei Stakeholder-Dialogen unvermeidbar sind. Typisch im Nachhaltigkeitsmanagement sind Spannungen zwischen ökonomischen Interessen, sozialen Anliegen und ökologischen Anforderungen. Auch Machtungleichgewichte können zu Konflikten führen, wenn einflussstarke Stakeholder versuchen zu dominieren, während weniger sichtbare Gruppen legitime, aber schwächer vertretene Ansprüche haben. Auch bei der finalen Festlegung der für das Unternehmen relevanten Werte kann es zu Konflikten kommen. Auch die ISO 26000 betont, dass solche Konflikte nicht zu vermeiden sind. Wesentlich ist dabei, dass diese Konflikte transparent bearbeitet werden müssen, um eine glaubwürdige und legitimierte Wertebasis zu schaffen (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitte 5.3 und 6.2). Folgende Definition veranschaulicht, was unter einem „Konflikt“ konkret verstanden wird. Definition 9.3 Konflikt „Ein Konflikt ist eine mindestens von einer Seite als emotional belastend und / oder sachlich inakzeptabel empfundene Interaktion, die durch eine Unvereinbarkeit der Verhaltensweisen, der Interessen und Ziele sowie der Annahmen und Haltungen der Beteiligten gekennzeichnet ist“ (Schrader, 2018). In Bezug auf den folgenden Abschnitt bleibt allerdings festzuhalten, dass Konflikte grundsätzlich lösbar sind, beispielsweise durch Kompromisse. Wertedilemmata Nicht ohne weiteres lösbar sind dagegen Dilemmata, wie bereits die folgende Definition zeigt. Definition 9.4 Dilemma „Dilemma bezeichnet in der juristischen Fachsprache einen Zustand, in dem eine Person aus gegebenen Situationen keine optimale Lösung finden kann, da die Auswahl zwischen zwei oder mehreren Optionen keine zufriedenstellende Lösung bietet […].“ (Juraforum, 2025) <?page no="162"?> 162 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Letztendlich haben Dilemmata drei Merkmale (vgl. HfH-Ethikplattform, 2022):  Mindestens zwei Interessen, Rechte oder Güter stehen auf dem Spiel.  Vorrangregeln, die es ermöglichen würden, eine Entscheidung vor die andere zu stellen, existieren nicht oder sind nicht eindeutig.  Es gibt keinen in Frage kommenden dritten Weg, der Entscheidung kann daher nicht ausgewichen werden. Ein Wertedilemma liegt demzufolge vor, wenn zwei oder mehr Werte gleichzeitig gültig sind, aber nicht gleichzeitig vollständig erfüllt werden können. Ein (Werte-) Dilemma ist daher anspruchsvoller als einfache Zielkonflikte, da es keine optimale Lösung gibt, sondern nur die Abwägung von nicht optimalen Alternativen. Die Aufgabe des Unternehmens besteht genau wie bei Konflikten darin, transparent zu begründen, wie es mit solchen Dilemmata umgegangen ist und welche Werte im Zweifel Vorrang erhalten haben. Das folgende Beispiel beschreibt das Dilemma zwischen der Einhaltung der Vorgaben aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz auf der einen Seite und dem Schutz sensibler Unternehmensdaten auf der anderen Seite. Beispiel 9.6 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz gegenüber dem Schutz sensibler Unternehmensdaten Ein Wertedilemma im Nachhaltigkeitsmanagement entsteht beispielsweise, wenn eine gesetzlich geforderte Transparenz im deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) mit dem Schutz sensibler Unternehmensdaten (Datenschutz) kollidiert. Beispielsweise müssen Automobilzulieferer und Maschinenbauunternehmen in ihren Risikoanalysen zwar menschenrechtliche und ökologische Risiken offenlegen. Gleichzeitig wollen sie aber vermeiden, dass Wettbewerber Rückschlüsse auf strategisch wichtige Lieferanten, Preisstrukturen oder technologische Entwicklungen ziehen können. Eine zu detaillierte Transparenz gefährdet Geschäftsgeheimnisse, während eine zu starke Datenreduktion den Vorwurf mangelnder Offenheit, bis hin zu einer Nichteinhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes, nach sich ziehen kann. Viele Unternehmen lösen dieses Spannungsfeld, indem sie ihre Risikoanalysen in zwei Ebenen gliedern: - Eine interne, detaillierte Fassung, die konkrete Lieferanten, Standorte und Risikobewertungen enthält, - und eine öffentliche Version, die Risikokategorien, Regionen und Maßnahmen beschreibt, ohne einzelne Lieferanten identifizierbar zu machen. Das Dilemma bleibt jedoch bestehen, denn sowohl Transparenz als auch der Schutz von Geschäftsgeheimnissen sind legitime Werte, die sich allerdings nicht gleichzeitig vollumfänglich erfüllen lassen. Verbindung zwischen einer Wertepriorisierung und dem angestrebten Ambitionsniveau Die Priorisierung von Werten steht in engem Zusammenhang mit dem von der Unternehmensführung angestrebten Ambitionsniveau für die Nachhaltigkeitsstrategie (siehe Abschnitt 9.1.2). <?page no="163"?> 9.3 Wesent l ich ke i tsanalyse ( do pp elte M ater i al i t ä t / do pp elte W esentl ich ke i t 163 Ein Unternehmen mit einem hohem Ambitionsniveau wird beispielsweise Grundwerte strenger definieren, strategische Werte mutiger gewichten sowie bei Dilemmata konsequentere Entscheidungen in Bezug auf die eigene nachhaltige Ausrichtung treffen. Beispielsweise wird ein Unternehmen mit einem hohen Ambitionsniveau im Klimaschutz dem Wert „Klimaschutz“ in der Hierarchie einen hohen Rang geben und dadurch eher bereit sein, kurzfristige wirtschaftliche Nachteile zugunsten langfristiger Nachhaltigkeitsziele zu akzeptieren. Umgekehrt führt ein niedriges Ambitionsniveau zu weicheren Formulierungen sowie zu pragmatischeren, jedoch weniger nachhaltigen Entscheidungen. Hier kann das vorherige Beispiel zu Gunsten von wirtschaftlichen Vorteilen umgedreht werden. 9.3 Wesentlichkeitsanalyse (doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit) Die doppelte Materialität , auch als doppelte Wesentlichkeit bezeichnet, bildet das analytische Herzstück der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU- Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen - siehe Abschnitt 5.2.2) sowie der European Sustainability Reporting Standards (Reportingstandards im Rahmen der CSRD - siehe ebenfalls Abschnitt 5.2.2). Die doppelte Materialität identifiziert, was wesentlich ist . Sie verbindet die Perspektive der gesellschaftlichen Auswirkungen eines Unternehmens mit der finanziellen Relevanz von Nachhaltigkeitsthemen für das Unternehmen selbst. Die doppelte Materialität ist nicht optional, sondern eine verpflichtende Anforderung der CSRD und der ESRS für Unternehmen, die berichtspflichtig sind (Berichtspflicht siehe Abschnitt 5.2.2). Solche Unternehmen müssen nachweisen, dass sie den Prozess ordnungsgemäß durchgeführt haben und dass ihre Berichterstattung auf einer nachvollziehbaren Wesentlichkeitsanalyse basiert. Aufsichtsbehörden und Wirtschaftsprüfer prüfen, ob die Analyse methodisch korrekt, vollständig und konsistent dokumentiert wurde. Darüber hinaus wirkt die Wesentlichkeitsanalyse als Compliance-Instrument, da sie sicherstellt, dass Unternehmen regulatorische Risiken frühzeitig erkennen und adressieren. Nachdem die Grundlogik bereits in Abschnitt 5.2.2 auch anhand der Abbildung 5.8 vorgestellt wurde, erfolgt an dieser Stelle eine vertiefende Betrachtung. Zur besseren Orientierung wird die dort verwendete Darstellung in folgender Abbildung 9.8 erneut aufgegriffen. <?page no="164"?> 164 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Abb. 9.8: Doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit im Rahmen des ESRS (Schruth, 2024) Auch unabhängig von den Pflichten ist es sinnvoll, die Wesentlichkeitsanalyse als festen Bestandteil der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie im Rahmen des PDCA-Zyklus zu verankern. Eine regelmäßige Durchführung ermöglicht ein vorausschauendes und wirksames Risikomanagement und eröffnet zugleich die Möglichkeit, neue Chancen frühzeitig zu erkennen, Innovationspotenziale zu nutzen und sich in bestehenden und neuen Markt - und Kundensegmenten strategisch zu positionieren. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an European Financial Reporting Advisory Group, Set 1 (ESRS 1 und ESRS 2), 2024, Abschnitt 3.3 ff. 9.3.1 Impact - Materialität Die Impact-Materialität betrachtet, welche positiven oder negativen Auswirkungen ein Unternehmen auf Umwelt, Menschenrechte, Mitarbeitende, Konsumentinnen und Konsumenten oder die Gesellschaft hat. Diese Perspektive folgt dem Grundgedanken der gesellschaftlichen Verantwortung. Unternehmen sollen jene Themen hervorheben, bei denen sie durch ihre Geschäftstätigkeit, Produkte oder Lieferketten einen relevanten Einfluss ausüben. Wesentlich sind dabei alle Themen, bei denen das Unternehmen Verantwortung trägt oder Veränderungen bewirken kann, unabhängig davon, ob diese Auswirkungen kurzfristig finanzielle Effekte erzeugen. 9.3.2 Financial Materialität Die Financial Materialität betrachtet dagegen die entgegengesetzte Richtung mit der Frage, welche Nachhaltigkeitsthemen die wirtschaftliche Lage, die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage des Unternehmens beeinflussen. Dazu zählen regulatorische Risiken, Marktveränderungen, Reputationsrisiken, physische Klimarisiken, aber auch Chancen durch nachhaltige Innovationen. <?page no="165"?>  die Identifikation von relevanten Themen (Longlist),  Stakeholder-Dialoge und Experteninterviews,  eine Bewertung der Auswirkungen (Impact) und der finanziellen Relevanz,  die Priorisierung anhand definierter Kriterien wie beispielsweise Schweregrad, Eintrittswahrscheinlichkeit, Reichweite, zeitliche Dimension, sowie  eine Visualisierung in einer zweidimensionalen Wesentlichkeitsmatrix. Die Priorisierung erfolgt entlang beider Achsen der doppelten Materialität. Themen, die sowohl hohe Impact-Relevanz als auch hohe finanzielle Relevanz aufweisen, gelten als besonders wesentlich und bilden den Kern der späteren Strategieentwicklung. Laut der European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) sind die in Abbildung 9.9 dargestellten Hauptthemen für die oben genannte „Identifikation von relevanten Themen“ relevant, zu denen es jeweils Unterkategorien gibt. Grüne Themenfelder stehen dabei für „Environmental“, gelbe für „Social“ und lilafarbene für „Governance“ im Sinne der ESG-Kriterien (siehe Unterkapitel 4.5). Abb. 9.9: Themenfelder der doppelten Materialität nach der European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG (transformis Consulting SE, 2026) Ein Beispiel für die ebenfalls in der obigen Aufzählung genannte „zweidimensionale Wesentlichkeitsmatrix“ findet sich in folgender Abbildung 9.10. 9.3 Wesentlichkeitsanalyse (doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit) 165 Ein Thema ist dann finanziell wesentlich, wenn es die Fähigkeit des Unternehmens beeinflusst, langfristig erfolgreich zu wirtschaften. 9.3.3 Methoden und Priorisierung der Wesentlichkeitsanalyse Die Wesentlichkeitsanalyse folgt einem strukturierten Vorgehen, das qualitative und quantitative Methoden kombiniert. Typische Schritte sind <?page no="166"?> 166 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Abb. 9.10: Beispiel einer zweidimensionalen Wesentlichkeitsmatrix (transformis Consulting SE, 2026) 9.3.4 Dokumentation und Reporting - Relevanz Die ESRS verlangen eine transparente Dokumentation des gesamten Prozesses entlang der folgenden Fragen.  Wie wurden Themen identifiziert?  Welche Stakeholder wurden einbezogen?  Welche Kriterien und Bewertungsmethoden kamen zur Anwendung?  Warum wurden bestimmte Themen als wesentlich eingestuft und andere nicht? Diese Dokumentation dient auch der internen Steuerung. Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse bestimmen zum einen, welche Offenlegungspflichten im Nachhaltigkeitsbericht gelten und welche Kennzahlen, Ziele und Maßnahmen berichtet werden müssen. Die Positionierung der Themen in der zweidimensionalen Wesentlichkeitsmatrix bestimmt zum anderen, um welche kritischen Themen sich ein Unternehmen vorrangig kümmern muss. Die Wesentlichkeitsanalyse zeigt auf, welche Nachhaltigkeitsthemen für ein Unternehmen tatsächlich bedeutsam sind. Erst auf dieser Grundlage kann entschieden werden, welches Wertemanagementsystem und welche Zertifizierungen geeignet sind, um die identifizierten Themen systematisch zu steuern (siehe folgendes Unterkapitel 9.5). Das folgende Video beschreibt zum Abschluss dieses Unterkapitels noch einmal die doppelte Materialität im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse. https: / / www.youtube.com/ watch? v=-kgM81kljd4 Double materiality assessments: what, why and future (Société Générale de Surveillance SA, SGS, 2024) <?page no="167"?> 9.4 Wertemanagementsystem 167 9.4 Wertemanagementsystem Das im Abschnitt 9.2.1 dargestellte Wertemanagement bildet die inhaltliche und kulturelle Grundlage einer werteorientierten Unternehmensführung. Darauf aufbauend beschreibt das Wertemanagementsystem im Allgemeinen jene organisatorischen Strukturen, Verantwortlichkeiten und Verfahren, die notwendig sind, um diese Werte verbindlich im Unternehmen zu verankern. Das Wertemanagementsystem beschreibt, wie das Unternehmen handeln will . Es übersetzt die definierten Leitprinzipien in ein stimmiges System aus Regeln, Prozessen und Zuständigkeiten und schafft damit die Voraussetzung für eine Absicherung von Werten. In der Plan-Phase des PDCA-Zyklus werden die zentralen Elemente dieses Systems konzipiert und festgelegt. Dazu gehören insbesondere  die Entwicklung von Leitbildern, Verhaltensgrundsätzen und eines Code of Conduct,  die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten, sowie  die Ausgestaltung von Risiko- und Integritätsanalysen. Ebenso werden  Hinweisgebersysteme,  interne und externe Audits,  Schulungsprogramme, und  Kommunikationsformate inhaltlich konzipiert und organisatorisch verankert, ohne dass sie in dieser Phase bereits operativ umgesetzt werden. Diese konzeptionellen Elemente schaffen Klarheit darüber, welches Verhalten erwartet wird, wie mit kritischen Situationen umzugehen ist und welche strukturellen Vorkehrungen getroffen werden, um Werte im Arbeitsalltag zu sichern. Sie dienen der Orientierung, der Prävention und der Verlässlichkeit. Durch die Festlegung von Zuständigkeiten, Entscheidungswegen und Eskalationsmechanismen wird sichergestellt, dass Werte nicht von individuellen Überzeugungen oder situativen Faktoren abhängen, sondern systematisch gesteuert werden können. Bereits in der Plan-Phase wird zudem festgelegt, wie die Wirksamkeit des Wertemanagementsystems regelmäßig überprüft und weiterentwickelt wird. Der PDCA-Zyklus dient auch dabei als methodischer Rahmen, um Stabilität und Lernfähigkeit miteinander zu verbinden und das System an neue Risiken, gesellschaftliche Erwartungen oder regulatorische Entwicklungen anzupassen. Ein wirksames Wertemanagementsystem bildet somit die strukturelle Grundlage dafür, dass die im Wertemanagement definierten Werte im Unternehmen dauerhaft präsent bleiben. Es trägt zugleich zur langfristigen gesellschaftlichen „Betriebserlaubnis“ eines Unternehmens bei, der sogenannten Long Term License to Operate , die entsteht, wenn ein Unternehmen glaubwürdig zeigt, dass wirtschaftliche Ziele mit sozialen und ökologischen Verantwortlichkeiten vereinbar sind (vgl. Wieland, 2004, S. 222ff.). <?page no="168"?> 168 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Die konkrete Umsetzung der hier in der Plan-Phase konzipierten Instrumente erfolgt in der DO-Phase und wird in Kapitel 10 ausführlich dargestellt. Das folgende Video stellt das Wertemanagementsystem vor. https: / / www.youtube.com/ watch? v=9ieVYkg05X0 Wertemanagementsystem ‒ einfach erklärt. (Caesar Academy, 2022b) 9.5 Entscheidung über Zertifizierungen im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements In der Praxis zeigt sich, dass die Ausrichtung eines Nachhaltigkeitsmanagements an (international) anerkannten Standards und Zertifizierungen eine wertvolle Ergänzung zu der Eigenleistung aus Unternehmen heraus darstellt. Sie schafft Vergleichbarkeit, erhöht die Glaubwürdigkeit gegenüber Stakeholdern und berücksichtigt dabei regulatorische und / oder marktseitige Anforderungen. Die Entscheidung über Zertifizierungen legt fest, an welchen Standards sich ein Unternehmen orientieren möchte. Während bestimmte Standards wie die ESRS im Rahmen der CSRD für unter die Berichtspflicht fallenden Unternehmen verpflichtend einzuhalten sind, sind Zertifizierungen in der Regel freiwillig, werden jedoch auch aufgrund der steigenden Komplexität zunehmend zu einem faktischen Erfordernis. Zertifizierungen dienen als Nachweis eines funktionierenden Nachhaltigkeitsmanagements und als strategisches Instrument, um Vertrauen aufzubauen, Risiken zu reduzieren und die eigene Werteorientierung sichtbar zu machen. Welche der unterschiedlichen Zertifizierungen im Zusammenhang mit einem Nachhaltigkeitsmanagement tatsächlich genutzt werden, entscheidet letztendlich das Unternehmen, vielfach beraten durch auf solche Themen spezialisierte Beratungsgesellschaften. Im Folgenden werden die für ein Nachhaltigkeitsmanagement wesentlichen Zertifizierungen kurz vorgestellt, die sich durchgängig nach dem PDCA-Zyklus ausrichten, um eine kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Für alle im Folgenden vorgestellten zertifizierbaren ISO-Standards gilt, dass diese jeweils den weltweit am weitesten verbreiteten Standard repräsentieren. Daher wird nicht jedes Mal erneut darauf hingewiesen. Zur Erinnerung: die ISO 26000, die neben dem PDCA-Zyklus diesen zweiten Teil des Buchs wesentlich prägt, wird uns in diesem Unterkapitel nicht begegnen, da diese nicht zertifizierbar ist (siehe Unterkapitel 8.4). 9.5.1 WerteManagementSystemZfW (Zentrum für Wirtschaftsethik) Wenn sich ein Unternehmen für das WerteManagementSystem mit der spezifischen Bezeichnung WerteManagementSystem ZfW (WMS ZfW) entscheidet, nutzt <?page no="169"?> 9.5 Entscheidung über Zertifizierungen 169 es einen vom Zentrum für Wirtschaftsethik (ZfW) in Kooperation mit dem Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (DNWE) entwickelten, zertifizierbaren Rahmen für ein professionelles Wertemanagementsystem. Während das Unterkapitel 9.4 ein Wertemanagementsystem im Allgemeinen beschrieben hat, stellt das WMS ZfW eine auditierbare und zertifizierbare Ausgestaltung dar, die insbesondere in Deutschland eine hohe Verbreitung gefunden hat. Das WMS ZfW gilt als etablierter Ansatz zur systematischen Professionalisierung und externen Überprüfung eines Wertemanagementsystems. Die in Abbildung 9.11 dargestellten Schritte des Zertifizierungsverfahrens führen im Idealfall zu einer Bestätigung, dass ein Unternehmen ein strukturiert aufgebautes, wirksam implementiertes und überprüfbares Wertemanagementsystem besitzt. Im Mittelpunkt der Zertifizierung steht die Frage, ob das Unternehmen organisatorische Voraussetzungen geschaffen hat, die ethische Orientierung dauerhaft sichern. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, transparente Prozesse, funktionierende Kommunikationswege, wirksame Präventionsmechanismen sowie regelmäßige Evaluationen. Externe Auditorinnen und Auditoren prüfen, ob diese Elemente nicht nur formal existieren, sondern tatsächlich im Unternehmensalltag gelebt werden und Entscheidungen nachweislich beeinflussen. Mit der Zertifizierung wird nachgewiesen, dass Wertearbeit systematisch, nachvollziehbar und organisationsweit verankert ist. Sie dient damit als Qualitätsstandard für ein integres, verantwortungsvolles und regelkonformes Management und stärkt zugleich die Glaubwürdigkeit gegenüber den Stakeholdern. Abb. 9.11: Zertifizierungsverfahren des WerteManagementSystems ZfW (Deutsches Netzwerk für Wirtschaftsethik, DNWE, 2026a) <?page no="170"?> 170 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Das WMS ZfW wird in vielen deutschen Unternehmen genutzt, das Deutsche Netzwerk für Wirtschaftsethik nennt beispielsweise BASF SE, Fraport AG oder die Deutsche Post AG, DHL (vgl. Deutsches Netzwerk für Wirtschaftsethik, DNWE, 2026b). Neben dem WMS ZfW existieren weitere Modelle von anderen Anbietern und branchenspezifischen Verbänden, auf die hier jedoch nicht weiter eingegangen werden soll. 9.5.2 ISO 9001 ‒ Qualitätsmanagement Die ISO 9001 bildet in vielen Unternehmen den Einstieg in ein systematisches, prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Als zertifizierbare Norm ermöglicht sie es Unternehmen, die Qualität ihrer Prozesse und Strukturen durch eine unabhängige externe Prüfung bestätigen zu lassen. Ihr Kern besteht darin, qualitätsrelevante Abläufe klar zu definieren, transparent zu steuern und kontinuierlich zu verbessern, wie Abbildung 9.12 zeigt. Abb. 9.12: Die Grundsätze von ISO 9001 (Greinke, 2026) Damit schafft die ISO 9001 eine stabile Grundlage, auf der auch die folgenden Managementsysteme im Umwelt-, Arbeits- oder Compliance-Bereich aufbauen können (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2015a). <?page no="171"?> 9.5 Entscheidung über Zertifizierungen 171 9.5.3 ISO 14001 ‒ Umweltmanagement Die ISO 14001 aus der ISO 14000er-Familie (siehe Abschnitt 8.4.2) unterstützt als Standard für Umweltmanagementsysteme Unternehmen dabei, ihre ökologischen Auswirkungen systematisch zu steuern und kontinuierlich zu verbessern. Auch sie ist zertifizierbar und verlangt die strukturierte Identifikation und Bewertung umweltrelevanter Aspekte, die Festlegung von Umweltzielen sowie die Implementierung geeigneter Maßnahmen (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2015b). Exemplarisch für alle ISO-Standards zeigt Abbildung 9.13 den Ablauf des Zertifizierungsprozesses, inklusive Überwachung und regelmäßiger Rezertifizierung. Abb. 9.13: Ablauf einer ISO 14001-Zertifizierung (Vorerst AG, n. d.) 9.5.4 ISO 45001 ‒ Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement Die ISO 45001 unterstützt Unternehmen dabei, sichere und gesunde Arbeitsbedingungen systematisch zu gewährleisten. Als zertifizierbare Norm für Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement fordert sie die strukturierte Analyse von Gefährdungen, die Festlegung präventiver Maßnahmen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsschutzleistung und zielt damit auf die soziale Dimension unternehmerischer Verantwortung (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2018a). 9.5.5 ISO 37301 ‒ Compliance Management Auch die ISO 37301 besitzt eine besondere Relevanz für Unternehmen, die ihr Nachhaltigkeitsmanagement professionell und überprüfbar ausgestalten wollen. Sie bietet einen strukturierten Rahmen, um Regeln, Verantwortlichkeiten und Prozesse klar zu definieren und Compliance-Risiken systematisch zu steuern. <?page no="172"?> 172 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Ihre Nähe zu werteorientierten Ansätzen wie dem WMS ZfW ist besonders ausgeprägt, beide Systeme verbinden rechtliche Anforderungen mit ethischer Orientierung und fördern eine Kultur der Integrität (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021a). 9.5.6 ISO 37001 ‒ Anti - Korruptionsmanagement Die ISO 37001 ist ein vielfach von Stakeholdern geforderter Standard für Anti-Korruptionsmanagementsysteme und richtet sich an Unternehmen, die Korruptionsrisiken systematisch vorbeugen und bekämpfen wollen. Sie definiert Anforderungen an Präventionsmaßnahmen, Kontrollmechanismen, Hinweisgebersysteme und Untersuchungsprozesse (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2025). 9.5.7 Sonstige zertifizierbare Standards im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsmanagement Auch die folgenden drei Standards sind zertifizierbar, gewinnen zunehmend an Bedeutung und sollen daher nicht unerwähnt bleiben.  EMAS (EU - Öko - Audit) … ist ein anspruchsvolles Umweltmanagementsystem in der Europäischen Union (EU), das über die Anforderungen der ISO 14001 hinausgeht und aufgrund seiner hohen Transparenz und Glaubwürdigkeit besonders für Unternehmen mit starkem Umweltfokus relevant ist.  SA8000 (Social Accountability) … ist ein international anerkannter Standard einer unabhängigen, internationalen US-amerikanischen Non-Profit-Organisation für menschenwürdige Arbeitsbedingungen und soziale Verantwortung, der insbesondere in weltweit aufgeteilten Lieferketten eine wichtige Rolle spielt und die soziale Dimension der Nachhaltigkeit stärkt.  B Corp Certification … bewertet Unternehmen ganzheitlich nach sozialen, ökologischen und werteorientierten Kriterien und gilt als stark purpose orientierter Ansatz, der in seiner Ausrichtung gut zu wertebasierten Modellen wie dem ZfW passt und in Europa zunehmend an Bedeutung gewinnt. Wie die SA8000 wurde auch die B Corp Certification von einer globalen Non-Profit-Organisation mit Hauptsitz in den USA entwickelt. Trotz dieser Rubrik „Sonstiges“ ist die Darstellung der möglichen Zertifikate im direkten und indirekten Zusammenhang mit einem Nachhaltigkeitsmanagement in diesem Unterkapitel nicht abschließend und hat auch nicht diesen Anspruch. Folgende Abbildung 9.14 zeigt beispielsweise als Abschluss dieses Unterkapitels eine Übersicht der unterschiedlichsten weiteren Zertifizierungen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit allein in der Textilbranche. Die Darstellung ordnet Umwelt-, Sozial- und Governance-Zertifikate sowie branchenspezifische Standards in Kategorien ein. <?page no="173"?> 9.6 Risiko- und Chancenanalyse im Nachhaltigkeitsmanagement 173 Abb. 9.14: Branchenbezogene Zertifikate in der Textilbranche (Dhanani, 2022) 9.6 Risiko - und Chancenanalyse im Nachhaltigkeitsmanagement Die Analyse der doppelten Materialität (siehe Unterkapitel 9.3) und die Orientierung an relevanten Standards und Zertifizierungen (siehe Unterkapitel 9.5) legen fest, welche Nachhaltigkeitsthemen für ein Unternehmen wesentlich sind. Im hier nun folgenden Schritt der Risiko- und Chancenanalyse geht es darum, zu bewerten, wie stark diese Themen das Unternehmen beeinflussen können. Während die doppelte Materialität bestimmt, was relevant ist, untersucht die Risiko- und Chancenanalyse, in welcher Intensität diese Themen das Geschäftsmodell, die Wertschöpfungskette und die langfristige Unternehmensentwicklung beeinflussen können. Sie bildet die Grundlage für Zielsysteme und Programme in den folgenden Unterkapiteln. Ein zentrales Risiko sind Klimarisiken , die sich in zwei Kategorien gliedern:  Physische Risiken , beispielsweise durch Extremwetterereignisse, Hitze, Wasserknappheit oder Überschwemmungen, die Produktionsstandorte, Lieferketten oder Infrastruktur beeinträchtigen können.  Transitorische Risiken , die aus politischen, regulatorischen oder marktseitigen Veränderungen im Zuge der Dekarbonisierung entstehen, beispielsweise CO₂-Bepreisung, neue Berichtspflichten oder veränderte Kundenanforderungen. Die folgende Abbildung 9.15 zeigt, wie eine solche Risiko- und Chancenanalyse am Beispiel dieser Klimarisiken ablaufen kann, inklusive der möglichen finanziellen Auswirkungen. <?page no="174"?> 174 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Abb. 9.15: Ablauf einer Risiko- und Chancenanalyse für Klimarisiken (Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD, 2017, S. 8) Eine mögliche Folge dieser Klimarisiken sind sogenannte Stranded Assets , das heißt Vermögenswerte, die durch die oben genannten physischen und transitorischen Risiken an Wert verlieren oder nicht mehr wirtschaftlich betrieben werden können. Besonders betroffen sind emissionsintensive Anlagen, fossile Energieträger oder Geschäftsmodelle, die nicht mit einer klimaneutralen Wirtschaft kompatibel sind. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Lieferkettenanalyse und der Identifikation von Lieferkettenrisiken . Unternehmen müssen zunehmend bewerten, inwieweit ökologische, soziale oder menschenrechtliche Risiken entlang ihrer Wertschöpfungsketten auftreten können. Dazu gehören etwa Arbeitsbedingungen, Umweltauswirkungen, Korruptionsrisiken oder geopolitische Abhängigkeiten. Die Risikoanalyse dient hier neben der Erfüllung regulatorischer Anforderungen (zum Beispiel aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz) auch der Sicherung der Resilienz und Reputation des Unternehmens. Neben Risiken umfasst die Analyse auch Chancen . Unternehmen können Wettbewerbsvorteile erzielen durch  Innovationen,  neue Geschäftsmodelle,  Effizienzsteigerungen, oder  nachhaltige Produkte. Chancen ergeben sich insbesondere aus der wachsenden Nachfrage nach  klimafreundlichen Lösungen,  der Digitalisierung nachhaltiger Prozesse,  der Kreislaufwirtschaft, oder  der Stärkung von Arbeitgeberattraktivität und Markenwert (vgl. Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD, 2017). Das folgende Video beschreibt zum Abschluss dieses Unterkapitels noch einmal die Risiko- und Chancenanalyse im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements. Eine <?page no="175"?> 9.7 Analyse der sieben Kernthemen nach ISO 26000 175 Prüfung und Bewertung der in diesem Zusammenhang angebotenen technischen Unterstützung ist durch mich als Autor nicht erfolgt. https: / / www.youtube.com/ watch? v=lBeWul9g2bs Die Klimarisiken- und Chancenanalyse mit technischer Unterstützung (CLIMADA Technologies) (DFGE - Institute for Energy, Ecology and Economy GmbH, 2025) 9.7 Analyse der sieben Kernthemen nach ISO 26000 Die sieben Kernthemen der ISO 26000 (siehe Abschnitt 8.4.2) bilden einen Rahmen, um die Ergebnisse aus den vorherigen Unterkapiteln dieses Kapitels systematisch zu ordnen. Auf Basis der doppelten Materialität, der Werteorientierung, der Entscheidungen über relevante Standards sowie der Risiko- und Chancenanalyse aus den vorherigen Unterkapiteln können die identifizierten Themen nun den sieben Kernthemen der ISO 26000 zugeordnet werden. Diese Zuordnung dient nicht der erneuten Beschreibung der Kernthemen, sondern ihrer Nutzung zur Strukturierung. Sie ermöglicht es, die Vielzahl an Ergebnissen aus den vorherigen Analysen in eine in sich stimmige, international anerkannte Ordnung zu bringen. Für jedes dieser Kernthemen können die zuvor identifizierten wesentlichen Themen, Risiken und Chancen systematisch eingeordnet werden, wie Tabelle 9.5 exemplarisch zeigt. Dadurch entsteht ein Themenprofil, das sowohl die interne Perspektive (zum Beispiel Werte, Governance, Arbeitsbedingungen) als auch die externe Wirkung (zum Beispiel Umwelt, Lieferketten, gesellschaftliche Auswirkungen) abbildet. Tab. 9.5: Zuordnung der Ergebnisse aus doppelter Materialität und Risiken-/ Chancenanalyse zu ISO 26000 Kernthemen (eigene Darstellung) Kernthema ISO 26000 typische Ergebnisse „doppelte Materialität“ (9.3) relevante Risiken & Chancen (9.6) Beispiele für strategische Ansätze Organisationsführung Governance-Strukturen, Werte, Integrität, Compliance Reputationsrisiken, Führungsversagen Chancen durch klare Governance Stärkung von Verantwortlichkeiten, Integration von Nachhaltigkeit in Steuerungssysteme Menschenrechte Risiken in Lieferketten, Diskriminierung, Arbeitsbedingungen Menschenrechtsverletzungen, Abhängigkeiten Chancen durch verantwortungsvolle Beschaffung Einführung von Due- Diligence-Prozessen, Lieferantenkodizes Arbeitspraktiken Gesundheit & Sicherheit, Weiterbildung, Arbeitskultur Arbeitsunfälle, Fachkräftemangel Chancen durch Arbeitgeberattraktivität Programme für Arbeitssicherheit, Qualifizierung, Diversity & Inklusion <?page no="176"?> 176 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Umwelt Klimawirkungen, Ressourcenverbrauch, Emissionen physische & transitorische Klimarisiken, „Stranded Assets“ Chancen durch Effizienz & Innovation Dekarbonisierungsstrategien, Kreislaufwirtschaft, Energieeffizienz faire Betriebs- und Geschäftspraktiken Korruption, Wettbewerb, Compliance Korruptionsrisiken, rechtliche Risiken Chancen durch Transparenz Antikorruptionsprogramme, Compliance-Management, verantwortungsvolle Lobbyarbeit Konsumentenanliegen Produktsicherheit, Datenschutz, nachhaltige Produkte Haftungsrisiken, Vertrauensverlust Chancen durch nachhaltige Innovationen Entwicklung nachhaltiger Produkte, Datenschutzprogramme, Qualitätsmanagement Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft regionale Auswirkungen, gesellschaftliche Erwartungen Akzeptanzrisiken, soziale Konflikte Chancen durch lokale Wertschöpfung (Multi-)Stakeholder- Dialoge, lokale Projekte, gesellschaftliches Engagement Diese Analyse erfüllt drei zentrale Funktionen:  Strukturierung Sie ordnet die Ergebnisse der Materialitäts- und Risikoanalyse in ein international anerkanntes Themenraster ein.  Vollständigkeitsprüfung Sie stellt sicher, dass keine relevanten Nachhaltigkeitsaspekte übersehen werden.  strategische Vorbereitung Sie schafft die Grundlage für die Entwicklung von Zielsystemen, strategischen Programmen und einem Code of Conduct, auf die in den folgenden Unterkapiteln eingegangen wird. Diese Analyse der sieben Kernthemen bildet den Abschluss der analytischen Phase und den Ausgangspunkt für die strategische Gestaltung des Nachhaltigkeitsmanagements (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010, Abschnitte 5 und 6). 9.8 Zielsystem eines Nachhaltigkeitsmanagements Ein Zielsystem für ein Nachhaltigkeitsmanagement übersetzt in der PLAN-Phase die zuvor gewonnenen Erkenntnisse in konkrete strategische Zielsetzungen und legt damit fest, was ein Unternehmen erreichen möchte. Erst wenn klar ist, welche Themen für das Unternehmen wesentlich sind, welche Risiken und Chancen bestehen und wie diese Themen eingeordnet werden, können konkrete Nachhaltigkeitsziele formuliert werden (siehe folgendes Unterkapitel). Zielsysteme sind damit die logische Ableitung aus der doppelten Materialität, der Risiko- und Chancenanalyse sowie der Zuordnung zu den Kernthemen der ISO 26000. <?page no="177"?> 9.8 Zielsystem eines Nachhaltigkeitsmanagements 177 Ein Zielsystem legt fest, welche Nachhaltigkeitsziele ein Unternehmen verbindlich verfolgt und umfasst in der Regel die drei ESG-Ebenen.  Environmental - Ökologische Ziele können beispielsweise Klimaziele, Energie- und Ressourceneffizienzziele oder Ziele zur Reduktion von Emissionen und Abfällen umfassen.  Social - Soziale Ziele beziehen sich häufig auf Arbeitsbedingungen, Gesundheit und Sicherheit, Diversität, Weiterbildung oder menschenrechtliche Sorgfaltspflichten.  Governance-Ziele betreffen unter anderem Integrität, Compliance, Transparenz oder die Stärkung verantwortungsvoller Unternehmensführung. Zielsysteme müssen so gestaltet sein, dass sie sowohl ambitioniert als auch realistisch sind. Sie sollten messbar sein, um Fortschritte nachvollziehbar zu machen und Verantwortlichkeiten klar zuzuordnen. Eine verbreitete Methodik ist hierfür das sogenannte SMART-Prinzip, dass in Abschnitt 9.1.2 bereits vorgestellt wurde. SMART formulierte Ziele schaffen Klarheit darüber, was genau erreicht werden soll, wie der Fortschritt überprüft wird und in welchem Zeitraum die Zielerreichung erwartet wird. Sie erhöhen die Verbindlichkeit und erleichtern die spätere Erfolgskontrolle in der CHECK-Phase. Ein wirksames Zielsystem berücksichtigt zudem unterschiedliche Zeithorizonte:  Kurzfristige Ziele ermöglichen schnelle Fortschritte und schaffen Motivation,  mittel- und langfristige Ziele bilden die strategische Ausrichtung des Unternehmens ab. Diese zeitliche Staffelung stellt sicher, dass Nachhaltigkeit als eine dauerhafte Managementaufgabe verstanden wird (vgl. Dyllick & Muff, 2016, S.156ff.). Die folgenden Beispiele aus der Siemens AG verdeutlichen anhand von einzelnen Beispielen (aus diversen Einzelzielen), wie Zielsysteme in der Praxis ausgestaltet sein können. Beispiel 9.7 Ökologisches Einzelziel (Siemens AG, „Decarbonization & energy efficiency“) Siemens hat unter anderem das Ziel, seine Scope-1- und Scope-2-Emissionen bis 2030 um 50 Prozent gegenüber dem Basisjahr 2019 zu reduzieren (Siemens AG, 2026, S. 13ff). Warum dieses Ziel „smart“ ist: spezifisch: Das Ziel bezieht sich klar auf Scope-1- und Scope-2-Emissionen. messbar: Die Reduktion um 50 Prozent ist eindeutig quantifizierbar. attraktiv / achievable: Ambitioniert, aber erreichbar - Siemens hat bereits deutliche Fortschritte erzielt. realistisch: Das Ziel entspricht wissenschaftsbasierten Dekarbonisierungspfaden und ist mit bestehenden Maßnahmen umsetzbar. terminiert: Das Zieljahr 2030 ist klar definiert. <?page no="178"?> 178 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Beispiel 9.8 Soziales Einzelziel (Siemens AG, „People centricity & society“) Siemens strebt unter anderem an, die Häufigkeit von Arbeitsunfällen mit Ausfallzeit bis 2027 auf 0,1 zu senken (Siemens AG, 2026, S. 23) Warum dieses Ziel „smart“ ist: spezifisch: Das Ziel bezieht sich eindeutig auf die Häufigkeit von Arbeitsunfällen mit Ausfallzeit. messbar: Der Zielwert 0,1 ist klar quantifizierbar. attraktiv / achievable: Ambitioniert, aber erreichbar - Siemens hat in den letzten Jahren kontinuierliche Verbesserungen erzielt. realistisch: Das Ziel entspricht internationalen Benchmarks für Arbeitssicherheit und ist mit bestehenden Maßnahmen umsetzbar. terminiert: Das Zieljahr 2027 ist eindeutig definiert. Beispiel 9.9 Governance Einzelziel (Siemens AG, „Ethics & Governance“) Siemens will bis 2030 sicherstellen, dass 100 Prozent der Mitarbeitenden jährlich an Trainings zu Integrität und Compliance teilnehmen (Siemens AG, 2026, S. 27) Warum dieses Ziel „smart“ ist: spezifisch: Es bezieht sich eindeutig auf Trainings zu Integrität und Compliance. messbar: Die Zielgröße 100 Prozent Teilnahmequote ist eindeutig quantifizierbar. attraktiv / achievable: Ambitioniert, aber erreichbar - Siemens verfügt über globale digitale Trainingsplattformen. realistisch: Das Ziel entspricht internationalen Governance-Standards und ist organisatorisch umsetzbar. terminiert: Das Zieljahr 2030 ist klar definiert. 9.9 Strategische Programme eines Nachhaltigkeitsmanagements im Allgemeinen Strategische Programme bilden in einem Nachhaltigkeitsmanagement die operative Umsetzung der zuvor definierten Nachhaltigkeitsziele. Während die Zielsysteme aus dem vorherigen Unterkapitel festlegen, was ein Unternehmen erreichen möchte, beantworten strategische Programme die Frage, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Sie übersetzen damit die strategische Ausrichtung in konkrete Handlungsfelder, Maßnahmenbündel sowie Verantwortlichkeiten und sind die konsequente Ableitung aus den vorangegangenen Analysen der PLAN-Phase:  der Wesentlichkeitsanalyse (doppelte Materialität),  der Risiko- und Chancenanalyse,  der Einordnung der Themen gemäß ISO 26000, sowie  den strategischen Zielsystemen des Unternehmens. Erst wenn diese Grundlagen vorliegen, können strategische Programme am Ende der PLAN-Phase entwickelt werden. <?page no="179"?> 9.9 Strategische Programme eines Nachhaltigkeitsmanagements im Allgemeinen 179 Strategische Programme bündeln Maßnahmen zu thematischen Schwerpunkten und schaffen damit klare Verantwortlichkeiten, Ressourcenrahmen und Steuerungslogiken. Sie dienen als verbindlicher Orientierungsrahmen für die Umsetzung in der DO-Phase und ermöglichen eine systematische Erfolgskontrolle in der CHECK-Phase. Typische strategische Programme im Nachhaltigkeitsmanagement sind beispielsweise:  Dekarbonisierungsprogramme (Environmental - E) , die Maßnahmen zur Reduktion von Treibhausgasemissionen, zur Energieeffizienz oder zur Umstellung auf erneuerbare Energien bündeln.  Programme zur Kreislaufwirtschaft (Environmental - E) , die Produktdesign, Materialeinsatz, Abfallvermeidung, Wiederverwendung und Recycling systematisch adressieren.  Programme für nachhaltige Lieferketten (Environmental - E) , die menschenrechtliche Sorgfaltspflichten, Lieferantenbewertungen, Audits, Trainings und Risikoanalysen integrieren.  Mitarbeiterbezogene Programme (Social - S) zur Förderung von Diversität, Gesundheit und Sicherheit , die im Unterkapitel 9.10 weiter vertieft werden.  Governance-Programme (Governance - G) beziehungsweise Governance-Strategien zu Compliance, Anti-Korruption, Risiko, Whistleblowing und Transparenz, die im nächsten Unterkapitel 9.11 weiter vertieft werden. Strategische Programme stellen Nachhaltigkeit als systematisch gesteuerten Prozess sicher (vgl. Hahn & Figge, 2011, S. 404ff.). Das folgende Beispiel, wiederum aus der Siemens AG, verdeutlicht den Übergang von einem Zielsystem zu einem strategischen Programm. Beispiel 9.10 Dekarbonisierungsprogramm der Siemens AG Ausgangspunkt ist das Ziel aus dem Beispiel 9.7.: „Siemens strebt an, die absoluten Scope-1- und Scope-2-Emissionen bis 2030 um 50 % gegenüber dem Basisjahr 2019 zu reduzieren.“ Dieses Ziel definiert das Was . Das folgende strategisches Programm „Decarbonization Program“ von Siemens aus dem Sustainability Statement 2025 (Siemens, 2026, S. 15) beschreibt dagegen das Wie . Das Dekarbonisierungsprogramm enthält mehrere operative Maßnahmenbündel, um die Scope-Ziele zu erreichen und zu operationalisieren. Das Programm hat folgende Kernelemente: - Umstellung auf 100 Prozent erneuerbare Energien für eigene Standorte schrittweise Elektrifizierung der Fahrzeugflotte, zum Beispiel Dienstwagen und Servicefahrzeuge - Investitionen in Energieeffizienzmaßnahmen in Gebäuden und Produktionsstätten <?page no="180"?> 180 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung - Modernisierung von Heiz- und Kühlsystemen zur Reduktion direkter Emissionen - Einführung digitaler Energiemanagementsysteme zur kontinuierlichen Optimierung Diese Maßnahmen sind klar als Programm strukturiert, jeweils mit Verantwortlichkeiten, Zeitplänen und Monitoring-Mechanismen. Das Dekarbonisierungsprogramm der Siemens AG zeigt die Abbildung 9.16. Abb. 9.16: Dekarbonisierungsprogramm der Siemens AG (Siemens AG, 2026, S. 15) 9.10 Governance-Strategien eines Nachhaltigkeitsmanagements im Speziellen Während Programme wie Dekarbonisierung, Kreislaufwirtschaft oder nachhaltige Lieferketten (Environmental - E) bereits konkrete Handlungsfelder adressieren, erfordern bestimmte Governance-Themen sowie die im nächsten Unterkapitel folgenden mitarbeiterbezogenen Strategien aufgrund ihrer Querschnittsfunktion eine gesonderte strategische Ausarbeitung in Unternehmen. Governance-Aspekte wie Compliance, Anti-Korruption, Risikomanagement, Whistleblowing und Transparenz bestimmen die Integrität, Verlässlichkeit und Steuerungsfähigkeit des gesamten Managementsystems auch in Bezug auf die nachhaltige Ausrichtung von Unternehmen. Die folgenden Abschnitte definieren spezifische Governance-Strategien, die aus den zuvor erarbeiteten Analysen, Zielsetzungen und Programmen abgeleitet werden. Sie legen fest, welche Leitprinzipien, Prioritäten und Schutzziele das Unternehmen <?page no="181"?> 9.10 Governance-Strategien eines Nachhaltigkeitsmanagements im Speziellen 181 in diesen Feldern verfolgt und wie diese strategisch miteinander verzahnt sind. Sowohl die in diesem Unterkapitel folgenden Governance-Strategien als auch die im nächsten Unterkapitel folgenden mitarbeiterbezogenen Strategien werden nur kurz vorgestellt. Dabei wird ein Bezug zu dem jeweils relevanten ISO-Standard hergestellt, der weitere eigene Vertiefungen über die im Literaturverzeichnis angegebenen URL ermöglicht. 9.10.1 Governance - Rahmenstrategie Die Governance-Rahmenstrategie definiert die übergeordneten Leitprinzipien guter Unternehmensführung im Nachhaltigkeitsmanagement. Sie legt fest, wie Entscheidungsprozesse, Rollen und Kontrollmechanismen gestaltet werden, damit Compliance, Risiko, Anti-Korruption, Whistleblowing und Transparenz schlüssig ineinandergreifen. Standards wie ISO 37301 (Compliance Management Systems) und ISO 31000 (Risk management - Guidelines) unterstreichen die Notwendigkeit eines strategisch ausgerichteten Governance-Systems. 9.10.2 Compliance-Strategie Aufbauend auf dem in Abschnitt 9.2.2 beschriebenen Compliance-Ansatz, der die gesetzlichen Mindestanforderungen und regulatorischen Erwartungen systematisch ermittelt, legt die Compliance-Strategie fest, wie ein Unternehmen diese rechtlichen und regulatorischen Anforderungen systematisch erfüllt. Sie definiert Leitprinzipien, prioritäre Risikobereiche und Verantwortlichkeiten und bildet die Grundlage für ein Compliance-Managementsystem (CMS) gemäß ISO 37301 (Compliance Management Systems). Für das Nachhaltigkeitsmanagement ist sie zentral, da sie sicherstellt, dass ökologische und soziale Maßnahmen regelkonform umgesetzt werden (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021a). 9.10.3 Anti - Korruptionsstrategie Die Anti-Korruptionsstrategie beschreibt, wie das Unternehmen Korruptionsrisiken vorbeugt und Integrität stärkt. Sie orientiert sich an den Anforderungen der ISO 37001 (Anti-bribery Management Systems), die Null-Toleranz, klare Verantwortlichkeiten und präventive Maßnahmen fordert. Korruptionsprävention schützt nicht nur die Rechtskonformität, sondern auch die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsziele (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2025). 9.10.4 Risikostrategie Die Risikostrategie ist ein wesentlicher Bestandteil der Governance-Ausrichtung eines Nachhaltigkeitsmanagements. Aufbauend auf der in Abschnitt 9.6 durchgeführten Risiko- und Chancenanalyse definiert sie, wie ein Unternehmen mit Risiken umgeht, die die Erreichung seiner ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeitsziele gefährden können. <?page no="182"?> 182 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Während die Risikoanalyse identifiziert, welche Risiken bestehen, legt die Risikostrategie fest, wie das Unternehmen diese Risiken steuern, priorisieren und in seine Entscheidungsprozesse integrieren will. Die wesentliche Bedeutung einer Risikostrategie für das Nachhaltigkeitsmanagement ergibt sich aus ihrer Querschnittsfunktion. Nachhaltigkeitsziele können nur erreicht werden, wenn Risiken wie Umweltverstöße, Lieferkettenunterbrechungen, Menschenrechtsverletzungen, Korruptionsgefahren oder Reputationsschäden frühzeitig erkannt und angemessen gesteuert werden. Internationale Standards wie die ISO 31000 (Risk Management - Guidelines) betonen ausdrücklich, dass Risikomanagement auf einer klaren strategischen Ausrichtung beruhen muss, die Werte, Ziele, Stakeholder-Erwartungen und Kontextfaktoren miteinander verbindet. Auch regulatorische Rahmenwerke wie die CSRD, das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz oder die EU-Taxonomie verlangen eine systematische, strategisch verankerte Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsrisiken. Der Aufbau einer Risikostrategie umfasst mehrere Elemente, die eng mit dem Nachhaltigkeitsmanagement verknüpft sind. Sie …  definiert die Grundsätze des Risikomanagements, etwa Vorsorge, Transparenz, Verantwortlichkeit und die Integration von Risikoüberlegungen in alle relevanten Geschäftsprozesse,  kategorisiert Risiken in Hinblick auf deren Auswirkungen auf das Unternehmen, beispielsweise in Stufen von „unbedeutendes Risiko“ bis „bestandsgefährdendes Risiko“,  legt den Risikoappetit und die Risikotoleranz fest, also die Frage, welche Risiken das Unternehmen bewusst eingeht und welche es vermeiden oder minimieren will,  beschreibt die prioritären Risikofelder, die sich aus der Risiko- und Chancenanalyse ergeben, beispielsweise Klimarisiken, menschenrechtliche Risiken, Compliance-Risiken oder Risiken in der Lieferkette,  definiert die Rollen und Verantwortlichkeiten im Risikomanagement, insbesondere die Aufgaben der Unternehmensführung, der Risikomanagementfunktion, der operativen Bereiche und des Nachhaltigkeitsmanagements,  legt fest, wie Risiken im Rahmen eines kontinuierlichen Risikoprozesses identifiziert, bewertet, gesteuert, überwacht und berichtet werden. Eine klar formulierte Risikostrategie verbindet regulatorische Anforderungen, unternehmensspezifische Risiken und Nachhaltigkeitsambitionen zu einem konsistenten strategischen Rahmen, der die Resilienz, Integrität und Zukunftsfähigkeit des gesamten Nachhaltigkeitsmanagements eines Unternehmens stärkt (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2018b). Die folgende Abbildung 9.17 zeigt nicht nur, dass die Risikostrategie der Kern eines gesamten Risikomanagements ist. Sie zeigt darüber hinaus, dass auch das Risikomanagement über einen sich wiederholenden Zyklus gesteuert werden kann. Die Stufen 1 und 2 waren bereits Bestandteil dieses Kapitels, die Stufen 3 bis 4 folgen in den nächsten Kapiteln. <?page no="183"?> 9.11 Mitarbeiterbezogene Strategien (Social) im Speziellen 183 Abb. 9.17: Der Regelkreis des Risikomanagements in der Praxis (RiskNET GmbH, 2026) 9.10.5 Whistleblowing - Strategie In der Whistleblowing-Strategie wird festgelegt, wie das Unternehmen sichere, vertrauliche Meldewege bereitstellt und Hinweisgeberinnen und Hinweisgeber schützt. Sie orientiert sich an ISO 37002 (Whistleblowing Management Systems), die Prinzipien wie Vertraulichkeit, Fairness und Schutz vor Repressalien definiert. Eine starke Speak-up-Kultur unterstützt Transparenz und Integrität im Nachhaltigkeitsmanagement (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021b). 9.10.6 Transparenz - Strategie Die Transparenz-Strategie beinhaltet, wie Nachhaltigkeitsinformationen vollständig, verständlich und regelkonform offengelegt werden. Sie orientiert sich an den Prinzipien der ISO 26000 (Guidance on Social Responsibility) sowie den Anforderungen der ESRS. Ziel ist eine glaubwürdige, nachvollziehbare und adressatengerechte Nachhaltigkeitskommunikation (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2010). 9.11 Mitarbeiterbezogene Strategien (Social) im Speziellen Während die im vorherigen Unterkapitel vorgestellten einzelnen Governance-Strategien die strukturellen Voraussetzungen für Integrität, Transparenz und Verantwortlichkeit schaffen, richten sich die sozialen Strategien auf die Gestaltung einer sicheren, inklusiven und entwicklungsorientierten Arbeitswelt. Sie übersetzen die sozialen Werte und Ziele des Unternehmens in strategische Leitlinien, die sicherstellen, dass Diversität, Gesundheit, Sicherheit, Gleichstellung und <?page no="184"?> 184 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung Weiterbildung systematisch gefördert und in das Nachhaltigkeitsmanagement integriert werden. Regulatorische Anforderungen wie die CSRD (insbesondere ESRS S1-S4), internationale Standards wie ISO 45001 (Arbeitsschutzmanagement) und ISO 30415 (Diversity & Inclusion) sowie die ILO - Kernarbeitsnormen unterstreichen die Bedeutung einer strategischen Verankerung sozialer Nachhaltigkeit. 9.11.1 Gesundheitsstrategie Eine Gesundheitsstrategie definiert, wie das Unternehmen die physische und psychische Gesundheit der eigenen Mitarbeitenden systematisch schützt und fördert. Sie orientiert sich an arbeitsmedizinischen Leitlinien sowie an Normen wie der ISO 10075 (Ergonomic principles related to mental workload). Strategische Schwerpunkte sind Prävention, ergonomische Arbeitsgestaltung, betriebliche Gesundheitsförderung und der Umgang mit psychischen Belastungen. Die Gesundheitsstrategie trägt wesentlich zur Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit und Resilienz der Mitarbeitenden bei (vgl. International Organization for Standardization, 2017a). Abb. 9.18: Dimensionen von Diversität (Agentur Junges Herz, 2024) <?page no="185"?> 9.11 Mitarbeiterbezogene Strategien (Social) im Speziellen 185 9.11.2 Diversitäts - und Inklusionsstrategie Die Diversitäts- und Inklusionsstrategie legt fest, wie das Unternehmen Vielfalt fördert und Diskriminierung vorbeugt. Sie basiert auf den Werten Gleichbehandlung, Chancengerechtigkeit und Respekt und orientiert sich an internationalen Standards wie ISO 30415 (Human resource management - Diversity and inclusion). Strategische Ziele umfassen unter anderem die Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur, die Erhöhung der Diversität in Führungsebenen sowie die Integration von Diversitätsaspekten in Personalprozesse. Damit stärkt die Strategie die soziale Dimension des Nachhaltigkeitsmanagements und unterstützt die Erfüllung der ESRS-Anforderungen (vgl. International Organization for Standardization, 2021c). Wie vielfältig die Dimensionen auch aller anderen mitarbeiterbezogene Strategien sind, verdeutlicht exemplarisch die vorangegangene Abbildung 9.18 zu den Dimensionen von Diversität. 9.11.3 Arbeitsschutzstrategie Die Arbeitsschutzstrategie beschreibt, wie das Unternehmen sichere Arbeitsbedingungen gewährleistet und Arbeitsunfälle sowie arbeitsbedingte Erkrankungen verhindert. Sie basiert auf ISO 45001 (Occupational Health and Safety Management Systems) und den ILO-Kernarbeitsnormen. Strategische Ziele umfassen Gefährdungsbeurteilungen, Sicherheitsunterweisungen, technische und organisatorische Schutzmaßnahmen sowie die Förderung einer präventionsorientierten Sicherheitskultur (vgl. International Organization for Standardization, 2018a). 9.11.4 Gleichstellungsstrategie Die Gleichstellungsstrategie definiert, wie das Unternehmen gleiche Chancen für alle Geschlechter sicherstellt und strukturelle Benachteiligungen abbaut. Sie basiert auf der ISO 30415 (Human resource management ‒ Diversity and inclusion) Sie umfasst strategische Ziele wie faire Vergütung, transparente Karrierewege, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Förderung von Frauen in Führungspositionen. Die Strategie unterstützt nicht nur die Erfüllung regulatorischer Anforderungen, sie stärkt auch die soziale Legitimität des Unternehmens (vgl. International Organization for Standardization, 2021c). 9.11.5 Weiterbildungs - und Entwicklungsstrategie Die Weiterbildungs- und Entwicklungsstrategie legt fest, wie das Unternehmen Kompetenzen systematisch aufbaut und lebenslanges Lernen fördert, und basiert auf der ISO 29993 (Learning services outside formal education). Sie umfasst strategische Ziele wie Qualifizierungsprogramme, digitale Lernangebote, Führungskräfteentwicklung und Kompetenzmodelle, die an Nachhaltigkeitsanforderungen ausgerichtet sind. Damit stärkt sie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und unterstützt die Um- <?page no="186"?> 186 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung setzung der Nachhaltigkeitsziele durch befähigte Mitarbeitende (vgl. International Organization for Standardization, 2017b). 9.12 Code of Conduct Ein Code of Conduct ist das Instrument, mit dem ein Unternehmen am Ende der PLAN-Phase seine Werte, Erwartungen und Verhaltensstandards verbindlich und schriftlich fixiert. Er bildet die Grundlage für die im nächsten Kapitel folgende DO-Phase. Als schriftlich fixiertes Regelwerk beschreibt der Code of Conduct, wie sich Beschäftigte in typischen und kritischen Situationen verhalten sollen, welche Handlungen erlaubt oder unerwünscht sind und welche Grundsätze für interne wie externe Beziehungen gelten. Er schafft damit Orientierung, Verlässlichkeit und Transparenz für alle Beteiligten. Inhaltlich umfasst ein Code of Conduct mehrere Elemente:  Unternehmenswerte Die zuvor ermittelten Werte bilden das normative Fundament des Codes und definieren, welche Prinzipien das Handeln leiten sollen.  Konkrete Verhaltensregeln Dazu gehören häufig compliance-relevante Themen wie Korruptionsprävention, Interessenkonflikte, Geschenke und Einladungen, Datenschutz, Informationssicherheit oder der Umgang mit vertraulichen Daten.  Erwartungen an externe Beziehungen Der Code beschreibt, wie Mitarbeitende gegenüber Geschäftspartnern, Kundinnen und Kunden sowie Lieferanten auftreten sollen. Der Code of Conduct legt fest, was dem Unternehmen wichtig ist und wie diese Werte im täglichen Handeln sichtbar werden sollen. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil sind Verantwortlichkeiten und Verfahren. Ein Code of Conduct erläutert, an wen sich Mitarbeitende bei Fragen oder Unsicherheiten wenden können, wie mögliche Verstöße gemeldet werden sollen und welche Schutzmechanismen beispielsweise über Hinweisgebersysteme bestehen. Er macht deutlich, dass die Einhaltung der Regeln nicht nur eine moralische, sondern auch eine rechtliche und organisatorische Verpflichtung ist. Gleichzeitig betont er, dass Verstöße Konsequenzen haben, um die Verbindlichkeit der Regeln zu unterstreichen. Der Code of Conduct erfüllt damit mehrere Funktionen zugleich. Er dient als Orientierungsrahmen, als Kommunikationsinstrument, als Grundlage für Schulungen und als Maßstab für interne Kontrolle. Vor allem aber macht er die Werte des Unternehmens sichtbar und überprüfbar. Er zeigt, dass ethisches Verhalten bewusst gestaltet, eingefordert und unterstützt wird. In diesem Sinne ist der Code of Conduct ein zentrales Element einer werteorientierten Unternehmensführung und ein unverzichtbarer Bestandteil eines funktionierenden Wertemanagementsystems (vgl. Wieland, 2004, S. 55 ff.). Tatsächliche Codes of Conduct von Unternehmen sind umfangreich und in der Regel in den gesamten Unternehmensauftritt eingebettet. <?page no="187"?> Zusammenfassung / Aufgaben 187 Einen guten Eindruck vermittelt das folgende, von der Industrie- und Handelskammer bereitgestellte Muster: https: / / www.ihk.de/ blueprint/ servlet/ resource/ blob/ 6106416/ d7f8bf09ec95b4109a7f314d6cef1a53/ muster-code-ofconduct-data.pdf Muster eines „Code of Conduct“ im Kontext der nicht-finanziellen Berichterstattung (unter anderem IHK Darmstadt Rhein Main Neckar, n. d.) Zum Abschluss dieses Kapitels fasst das folgende Video den Code of Conduct noch einmal zusammen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=wBmFwyKoWw4 Code of Conduct ‒ Einfach erklärt (Caesar Academy, 2022c) Zusammenfassung Ein wirksames Nachhaltigkeitsmanagement beginnt mit grundlegenden strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung. Ausgangspunkt dafür ist das Verständnis, welche Rolle Nachhaltigkeit im Selbstbild des Unternehmens spielt beziehungsweise spielen soll und welches Ambitionsniveau angestrebt wird. Diese ersten Entscheidungen prägen die Führungsleitlinien, die Verantwortlichkeiten und die Art und Weise, wie Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung integriert wird. Werte besitzen dabei eine zentrale Orientierungsfunktion. Sie bilden den Rahmen, innerhalb dessen Entscheidungen getroffen und Zielkonflikte gelöst werden. Die Ermittlung relevanter Werte erfolgt über verschiedene Ansätze, den Compliance-Ansatz zur Bestimmung rechtlicher Mindestanforderungen, den Integrity-Ansatz zur Identifikation unternehmensspezifischer Leitprinzipien sowie Stakeholder-Analysen und Stakeholder-Dialoge, die externe Erwartungen sichtbar machen. Die Priorisierung der in diesem Prozess gewonnenen Werte, ihre Gewichtung und die Auseinandersetzung mit Wertehierarchien, Konflikten und Dilemmata schaffen die Grundlage für eine konsistente Werteorientierung. Ein weiterer Baustein der PLAN-Phase ist die Wesentlichkeitsanalyse der doppelten Materialität. Diese verbindet die Impact-Perspektive, also die Auswirkungen des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft, mit der finanziellen Materialität, die die Rückwirkungen von Nachhaltigkeitsthemen auf das Unternehmen bewertet. Die Wesentlichkeitsanalyse zeigt, welche Themen für das Unternehmen strategisch relevant sind, und bildet die Grundlage für Reporting-Pflichten und interne Steuerungsprozesse. International anerkannte und zertifizierbare Standards unterstützen Unternehmen dabei, Nachhaltigkeit systematisch zu verankern. Sie schaffen Strukturen, definieren Verantwortlichkeiten und erhöhen die Verlässlichkeit von Prozessen. Das WerteManagementSystemZfW zeigt darüber hinaus, wie Werteorientierung <?page no="188"?> 188 9 Nachhaltigkeitsmanagement PLAN ‒ Analyse, Strategie, Zielsetzung institutionell über eine Zertifizierung abgesichert werden kann. Die Risiko- und Chancenanalyse vertieft die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse. Sie bewertet, wie stark die identifizierten Themen das Unternehmen beeinflussen können, etwa durch physische und transitorische Klimarisiken, soziale oder menschenrechtliche Risiken in Lieferketten oder Governance-Risiken wie Korruption. Gleichzeitig werden Chancen sichtbar, die sich aus Innovationen, Effizienzsteigerungen, nachhaltigen Produkten oder gesellschaftlichen Entwicklungen ergeben. Die Analyse schafft damit die Grundlage für strategische Prioritäten. Um die Vielzahl der Ergebnisse in eine konsistente Ordnung zu bringen, werden diese den sieben Kernthemen der ISO 26000 zugeordnet. Auf dieser Basis werden Zielsysteme und strategische Programme entwickelt, die die identifizierten Themen in konkrete Handlungsfelder überführen. Zielsysteme definieren, was erreicht werden soll, während Programme beschreiben, wie diese Ziele umgesetzt werden können. Sie bilden die Brücke zwischen Analyse und Umsetzung. Governance-Strategien bilden den strukturellen Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements und legen fest, wie Integrität, Rechtskonformität, Risikobewusstsein, Transparenz und Hinweisgeberschutz strategisch verankert werden. Mitarbeiterbezogene Strategien ergänzen diesen Governance-Rahmen um die menschenbezogenen Dimensionen. Sie definieren, wie Diversität, Gesundheit, Sicherheit, Gleichstellung und Weiterbildung strategisch gefördert werden. Der abschließende Schritt der PLAN-Phase ist die schriftliche Fixierung im Code of Conduct. Dieser fasst die Werte, Erwartungen und Verhaltensstandards des Unternehmens zusammen und legt verbindlich fest, wie sich Mitarbeitende in typischen und kritischen Situationen verhalten sollen. Der Code of Conduct schafft Orientierung, Transparenz und Verlässlichkeit und bildet das normative Fundament für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie in der DO-Phase. Mit diesen Ergebnissen ist die PLAN-Phase des Nachhaltigkeitsmanagements abgeschlossen. Das folgende Kapitel widmet sich der DO-Phase, in der die definierten Ziele, Programme und Verhaltensstandards in konkrete Maßnahmen überführt werden. Aufgabe 9.1 In der im Abschnitt 9.1.3 enthaltenen Definition zu Führungsleitlinien ist von einer „Vision“ und einer „Mission“ die Rede. Was versteht man darunter? Aufgabe 9.2 Im Unterkapitel 9.8 wird von „Scope-1- und Scope-2-Emissionen“ gesprochen. Was ist mit „Scope-Emissionen“ gemeint und welche Stufen gibt es? Aufgabe 9.3 Was ist eine „Speak-Up“-Kultur, von der im Zusammenhang mit der Whistleblowing-Strategie gesprochen wird? <?page no="189"?> 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration in die Organisation und Umsetzung Die in der PLAN-Phase (siehe vorheriges Kapitel) entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie sowie die dazugehörigen Einzelstrategien werden in der DO-Phase in operative Maßnahmen übersetzt. Die operative DO-Phase eines Nachhaltigkeitsmanagements beginnt also dort, wo die strategische Planung endet. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie erläutern, wie strategische Vorgaben im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit in operative, ESRS-kompatible Maßnahmen entlang der ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) überführt werden. wissen Sie, wie diese operativen Maßnahmen in die Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens integriert werden. können Sie erklären, wie Nachhaltigkeit in dem organisatorischen Aufbau eines Unternehmens umgesetzt werden kann. wissen Sie um die Bedeutung eines Change Managements für den Erfolg einer nachhaltigen Ausrichtung von Unternehmen. haben Sie einen Eindruck gewonnen, wie ein Nachhaltigkeitscontrolling aufgebaut sein kann und welche technische Unterstützung möglich ist. Nachdem in der PLAN-Phase die wesentlichen Themen identifiziert, Ziele definiert und strategische Programme entwickelt wurden, stellt sich in der DO-Phase die Frage, wie diese strategischen Vorgaben in konkrete, wirksame Maßnahmen übersetzt werden, die tatsächlich im Tagesgeschäft des Unternehmens umgesetzt werden können. Dieser Übergang von der Strategie zur operativen Umsetzung ist ein kritischer Moment im Nachhaltigkeitsmanagement, denn Strategien entfalten erst dann Wirkung, wenn sie in handhabbare Maßnahmen, klare Verantwortlichkeiten, gelebte Prozesse und messbare Kennzahlen überführt wurden. Ein wesentlicher Rahmen für diese Operationalisierung ergibt sich aus der Berichtspflicht nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen, siehe Abschnitt 5.2.2), die für alle in diesem Teil des Buchs betrachteten Unternehmen gilt. Denn mit der CSRD werden die European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD, siehe Abschnitt 5.2.2) verbindlich. Diese Standards definieren klar und deutlich, welche Elemente ein Unternehmen im Rahmen seiner Nachhaltigkeitssteuerung vorweisen muss. Die ESRS verlangen für jedes wesentliche Thema die Offenlegung von  Policies : Grundsätze, Leitlinien und Verhaltensregeln  Actions : konkrete Maßnahmenprogramme und operative Aktivitäten <?page no="190"?> 190 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung  Targets : messbare Zielsetzungen mit Zeitbezug  Metrics : Kennzahlen zur Fortschrittsmessung (KPIs, Key Performance Indicators beziehungsweise Leistungskennzahlen) Damit ist die DO-Phase die Umsetzung der zuvor entwickelten Strategie sowie die Erfüllung regulatorischer Mindestanforderungen. Unternehmen müssen ihre Maßnahmen intern steuerungsfähig so gestalten, dass sie später extern berichtsfähig, prüfbar und ESRS-konform sind (vgl. European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG, 2023a, ESRS 2). Die Herausforderung besteht darin, die strategischen Programme aus der PLAN-Phase in konkrete Maßnahmenpakete zu übersetzen, die  klar priorisiert sind,  mit den benötigten Ressourcen ausgestattet werden,  Verantwortlichkeiten zugewiesen bekommen,  in bestehende Prozesse integriert werden, und  über geeignete KPIs (Key Performance Indicators, Leistungskennzahlen) messbar sind. Dieser Prozess ist kein rein technischer Vorgang, denn Nachhaltigkeit wird erst wirksam, wenn sie in allen operativen Abläufen des Unternehmens verankert ist wie in den Einkauf, in die Produktentwicklung, in die Logistik, in das Personalmanagement, in die Finanzsteuerung und in die tägliche Entscheidungslogik. Mit diesem Verständnis beginnt nun die detaillierte Betrachtung der zentralen Elemente der DO-Phase, von der Entwicklung operativer Maßnahmenprogramme über die Integration in Kernprozesse bis hin zu Rollen, Verantwortlichkeiten, Change Management und Monitoring. 10.1 Ableitung operativer Maßnahmenprogramme Wie in der Einleitung dieses Kapitels bereits beschrieben, geht es in dem ersten Schritt der Umsetzung um die Antwort auf die Frage, welche Aktivitäten im Unternehmen tatsächlich durchgeführt werden müssen, um die in der PLAN-Phase festgelegten strategischen Ziele im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auch zu erreichen. Dazu werden die strategischen Vorgaben in Teilziele, Arbeitspakete und konkrete Maßnahmen heruntergebrochen. Jede Maßnahme wird mit den notwendigen Ressourcen (Budget, Personal, Technologie) unterlegt und mit einem realistischen Zeitplan versehen. Ebenso wichtig ist die klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten, damit für jede Maßnahme eindeutig feststeht, wer die Planung, Umsetzung und Dokumentation übernimmt. Da Unternehmen meist mehr potenzielle Maßnahmen identifizieren, als kurzfristig umsetzbar sind, ist auch hier eine Priorisierung erforderlich. Diese orientiert sich typischerweise an den Kriterien:  Wirkung Beitrag der Maßnahme zur Zielerreichung <?page no="191"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 191  Machbarkeit Für die Maßnahme benötigte Ressourcen, organisatorische Voraussetzungen für die Umsetzung  Regulatorische Relevanz Pflichten aus CSRD / ESRS, insbesondere die Offenlegungspflichten aus ESRS 2 Für CSRD-berichtspflichtige Unternehmen ist dabei besonders wichtig, dass Maßnahmenprogramme so gestaltet werden, dass sie später berichtsfähig sowie prüfbar sind und die nach ESRS verlangte Offenlegung von Policies, Actions, Targets und Metrics für jedes wesentliche Thema erfüllen. 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 10.2.1 Nachhaltige Lieferketten Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ökologische und soziale Risiken entlang oft weltweit aufgeteilter, vielstufiger Lieferketten zu identifizieren, zu bewerten und wirksam zu steuern. Die DO-Phase umfasst daher nicht nur die Entwicklung von unternehmensspezifischen Richtlinien, sondern vor allem die konkrete Umsetzung von Due-Diligence-Prozessen, die Durchführung von Risikoanalysen, den Einsatz geeigneter Tools, die Durchführung von Audits sowie die Dokumentation der Maßnahmen im Sinne der ESRS-Berichtspflichten, insbesondere im Hinblick auf ESRS S2 (Workers in the Value Chain) und ESRS E1-E5, sofern relevant. Umsetzung der unternehmerischen Sorgfaltspflicht (Due Diligence) Die unternehmerische Sorgfaltspflicht (Due Diligence) bildet den Kern nachhaltiger Lieferketten. In der DO-Phase geht es darum, dass Unternehmen systematisch erfassen, wo in ihrer Lieferkette ökologische oder menschenrechtliche Risiken bestehen. Dies erfolgt typischerweise über:  Risikokarten (Risk Maps),  Lieferantenbewertungen,  Branchen- und Länderanalysen, und / oder  ESG-Screenings. Die Risikoanalyse ist ein kontinuierlicher Prozess, der regelmäßig aktualisiert wird. Die Umsetzung der unternehmerischen Sorgfaltspflichten umfasst:  die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in Lieferantenverträge,  eine Einführung von Supplier Codes of Conduct,  den Aufbau von Lieferantenklassifizierungen, zum Beispiel Hochrisiko, Niedrigrisiko, sowie  die Durchführung von Selbstauskünften durch die unterschiedlichen Lieferanten (Supplier Self Assessments). Je nach Risikoprofil werden Lieferanten zusätzlich durch interne oder externe Audits sowie durch Verifizierungen beispielsweise von Dokumenten überprüft. Die <?page no="192"?> 192 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Ergebnisse fließen in Maßnahmenpläne ein, die gemeinsam mit den Lieferanten umgesetzt werden. Zur Umsetzung der Due Diligence nutzen Unternehmen zunehmend digitale Lösungen, wie beispielsweise  ESG-Lieferkettenplattformen, zum Beispiel IntegrityNext, Prewave, EcoVadis,  Risikodatenbanken, zum Beispiel Maplecroft, RepRisk,  Audit-Management-Systeme,  Dokumentations- und Reportingtools und / oder  branchenspezifische Lösungen, wie beispielsweise den Due Diligence Checker for Responsible Supply Chains in Garment and Footwear der OECD, der in folgendem Video genauso vorgestellt wird wie die Due Diligence insgesamt. Diese Systeme ermöglichen eine skalierbare Umsetzung und erleichtern die ESRS-konforme Dokumentation. Auf technische Lösungen zur Unterstützung eines Nachhaltigkeitsmanagements wird vertiefend in Unterkapitel 10.7 eingegangen. https: / / www.youtube.com/ watch? v=FEbZrEBwedI OECD Due Diligence Checker for Responsible Supply Chains in Garment and Footwear (Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD, 2023b) Das Vorgehen im Rahmen einer gesamten Due Diligence für nachhaltige Lieferketten zeigt exemplarisch Abbildung 10.1 für die BMW Group. Einige der obigen Aspekte finden sich in dieser Abbildung wieder. Abb. 10.1: Due-Diligence-Prozess der BMW Group (BMW Group, n. d.b) <?page no="193"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 193 Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) Für Unternehmen mit mindestens 1000 Mitarbeitenden in Deutschland ist die DO-Phase über das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) besonders klar strukturiert, da das Gesetz konkrete Umsetzungspflichten definiert. Das LkSG verpflichtet Unternehmen dazu, ein systematisches und wirksames Risikomanagement für menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken entlang ihrer Lieferketten einzurichten. In der Umsetzung bedeutet dies, ähnlich wie bei der Due Diligence, dass Unternehmen ihre Lieferketten regelmäßig  auf potenzielle Risiken hin analysieren,  geeignete Präventions- und Abhilfemaßnahmen ergreifen, und  diese Prozesse klar dokumentieren. Dazu gehören  die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in Einkaufs- und Vertragsprozesse,  der Aufbau strukturierter Lieferantenbewertungen,  der Einsatz digitaler Tools zur Risikoüberwachung, sowie  die Durchführung von Audits und Verifizierungen bei relevanten Geschäftspartnern. Ergänzend müssen Unternehmen ein zugängliches Beschwerdeverfahren einrichten und jährlich über ihre Aktivitäten berichten. Das LkSG verlangt damit eine kontinuierliche, datenbasierte und überprüfbare Umsetzung der Sorgfaltspflichten, die eng mit den ESRS-Anforderungen an Policies, Actions, Targets und Metrics verknüpft ist, insbesondere mit ESRS 2 (General Disclosures), das die Offenlegung dieser Elemente verlangt (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, BMAS, 2025b). Abb. 10.2: Sorgfaltspflichten von Unternehmen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (Ermecke, 2023) <?page no="194"?> 194 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Die wichtigsten der oben genannten operativen Schritte zeigt die vorangegangene Abbildung 10.2, mit Bezug auf die jeweilige Fundstelle im LkSG (in Ergänzung der Abbildung 10.1, die auch hier genutzt werden kann). Umsetzung der Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) Die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD/ CS3D, EU-Richtlinie zu nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten, siehe Abschnitt 5.2.2) erweitert die Sorgfaltspflichten aus der nationalen Ebene (wie dem LkSG) auf europäischer Ebene und verlangt eine noch umfassendere Integration in die Unternehmenssteuerung. In der DO-Phase bedeutet dies, dass Unternehmen ihre bestehenden Risiko- und Compliance-Strukturen erweitern und Due-Diligence-Prozesse tief in ihre Geschäftsabläufe integrieren müssen. Dazu gehören  kontinuierliche Risikoanalysen, die auch indirekte Zulieferer und nachgelagerte Aktivitäten einbeziehen,  der Aufbau wirksamer Präventions- und Abhilfemaßnahmen inklusive eines Beschwerdeverfahrens, sowie  die enge Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern zur Verbesserung von Standards. Ein zentrales Element der CSDDD ist zudem ein verpflichtender Klimaplan, der sicherstellen soll, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle mit dem 1,5-Grad-Ziel in Einklang bringen. Die Umsetzung erfordert daher eine enge Verzahnung des Nachhaltigkeitsmanagements mit Strategie, Einkauf, Compliance und Risikomanagement sowie eine sorgfältige Dokumentation, da die Richtlinie behördliche Kontrollen, Sanktionen und zivilrechtliche Haftung vorsieht (vgl. Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2026). Die Abbildung 10.3 zeigt den Prozess für die Umsetzung der Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD). Abb. 10.3: Sorgfaltspflichten nach der CSDDD (Müller, 2023) <?page no="195"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 195 Fallbeispiel Due Diligence: Tchibo GmbH Ein Beispiel für die praktische Umsetzung unternehmerischer Sorgfaltspflichten bietet das Hamburger Unternehmen Tchibo GmbH. Beispiel 10.1 Due Diligence in der Tchibo GmbH Als global agierender Kaffee- und Textilanbieter ist Tchibo seit vielen Jahren mit komplexen, risikobehafteten Lieferketten konfrontiert und hat daher ein systematisches Due-Diligence-Management etabliert, lange bevor regulatorische Anforderungen wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz in Kraft traten. Die jährliche Risikoanalyse von Tchibo umfasst sowohl länderspezifische als auch produkt- und lieferantenspezifische Risiken und wird mithilfe strukturierter Scoring-Modelle und Heatmaps operationalisiert. Auf dieser Grundlage entwickelt Tchibo präventive Maßnahmen, darunter das international eingeführte WE-Programm („Worldwide Enhancement of Social Quality“), das Mitarbeitende und Management in Produktionsstätten zu Arbeitsrechten, Dialogstrukturen und Konfliktlösung schult. Ergänzend setzt das Unternehmen auf langfristige Lieferantenbeziehungen, ein strenges Chemikalienmanagement sowie Programme zur Förderung nachhaltiger landwirtschaftlicher Praktiken im Kaffeesektor. Bei festgestellten Verstößen werden gemeinsam mit den Lieferanten Abhilfemaßnahmen in Form von Corrective Action Plans entwickelt und deren Umsetzung systematisch überwacht. Ein mehrkanaliges Beschwerdesystem, bestehend aus anonymen Hotlines, Kooperationen mit NGOs und digitalen Meldestellen, ermöglicht es Betroffenen, Missstände einfach zu adressieren. Die Fortschritte und Herausforderungen dokumentiert Tchibo in jährlichen Menschenrechts- und Nachhaltigkeitsberichten, die die Anforderungen von CSRD- und ESRS erfüllen. Damit gilt Tchibo als ein Best-Practice-Beispiel für die Integration menschenrechtlicher und ökologischer Due Diligence in das unternehmerische Nachhaltigkeitsmanagement (vgl. Tchibo GmbH, 2023). 10.2.2 Operationalisierung der strategischen Klimaschutzprogramme (Environmental) Nachdem in der PLAN-Phase strategische Ziele, Programme und Reduktionspfade definiert wurden (siehe Unterkapitel 9.8 und 9.9), geht es nun in der DO-Phase darum, diese Vorgaben in konkrete Prozesse, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen zu überführen. Die Umsetzung erfolgt entlang zentraler Handlungsfelder wie  Energieeffizienz,  erneuerbare Energien,  nachhaltige Mobilität, und  Dekarbonisierung der Wertschöpfungskette. Entscheidend ist auch hier, dass Unternehmen Strukturen schaffen, die eine kontinuierliche Umsetzung ermöglichen. Klare Zuständigkeiten, eine Ressourcenplanung, interne Steuerungsmechanismen und geeignete Managementsysteme sind <?page no="196"?> 196 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung dafür wesentlich (vgl. European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG, 2025). Energieeffizienz: Umsetzung im operativen Betrieb Die Umsetzung von Energieeffizienzmaßnahmen beginnt häufig mit der Integration eines Energiemanagementsystems, das Prozesse, Verantwortlichkeiten und Datenflüsse definiert. Unternehmen führen Energieaudits durch, identifizieren Effizienzpotenziale und setzen konkrete Maßnahmen wie die Modernisierung von Anlagen, die Optimierung von Produktionsprozessen oder die Einführung digitaler Steuerungssysteme um. In der DO-Phase werden technische Maßnahmen realisiert und Monitoring-Prozesse etabliert, Mitarbeitende werden geschult und Betriebsabläufe angepasst. Auch die Beschaffung energieeffizienter Technologien wird operationalisiert, indem Kriterien in Einkaufsrichtlinien verankert und Investitionsentscheidungen an Energie- und Emissionskennzahlen gekoppelt werden. Erneuerbare Energien: Umsetzung von Strom- und Wärmestrategien Die Operationalisierung des Umstiegs auf erneuerbare Energien umfasst sowohl organisatorische als auch technische Schritte. Unternehmen schließen langfristige ökologische Stromabnahmeverträge (Green Power Purchase Agreements) ab, installieren Photovoltaikanlagen auf eigenen Standorten oder integrieren erneuerbare Wärmequellen in ihre Versorgungssysteme. In der DO-Phase werden Genehmigungen eingeholt, technische Planungen durchgeführt, Anlagen errichtet und in bestehende Energiesysteme integriert. Parallel werden Beschaffungsprozesse angepasst, Herkunftsnachweise verwaltet und interne Richtlinien zur Nutzung erneuerbarer Energien implementiert. Nachhaltige Mobilität: Umsetzung im Unternehmensalltag Die Umsetzung nachhaltiger Mobilitätsstrategien umfasst  die Elektrifizierung des eigenen Fuhrparks, das heißt PKW, LKW, Transporter und Sonderfahrzeuge wie beispielsweise Gabelstapler,  den Aufbau einer Ladeinfrastruktur,  die Einführung alternativer Mobilitätsangebote wie beispielsweise Jobrad-Modelle,  die Anpassung der Reise- und Dienstwagenrichtlinien,  die Schulung der Mitarbeitenden im Umgang mit neuen Technologien, sowie  die Integration von Mobilitätsbudgets in die Personalprozesse. Auch die Digitalisierung von Meetings oder die Förderung von Bahnreisen werden in der DO-Phase organisatorisch verankert. Entscheidend ist, dass Mobilitätsrichtlinien in konkrete Abläufe überführt werden, beispielsweise durch Buchungssysteme für Dienstreisen oder interne Anreizmechanismen. <?page no="197"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 197 Welche Ansatzpunkte für Unternehmen allein aus den vorherigen Abschnitten resultieren, zeigt Abbildung 10.4 im Überblick, ohne dass jede einzelne der abgebildeten Maßnahmen hier detailliert erklärt werden soll. Abb. 10.4: Ansätze für Energieeffizienzmaßnahmen (cleverwatt GmbH, 2026) Scope 3 - Maßnahmen: Umsetzung in der gesamten Lieferkette Die Operationalisierung von Scope 3-Maßnahmen erfordert die Zusammenarbeit des Unternehmens mit Lieferanten, Logistikpartnern sowie Kundinnen und Kunden. Unternehmen  entwickeln Lieferantenprogramme,  führen Schulungen durch,  definieren Emissionsanforderungen in Einkaufsrichtlinien, und  unterstützen Partnerinnen und Partner bei der Datenerhebung und Emissionsreduktion. In der DO-Phase werden Kooperationsformate etabliert, Pilotprojekte gestartet, technische Lösungen eingeführt (zum Beispiel CO₂-Tracking-Tools) und vertragliche Anforderungen operationalisiert. Auch Produktdesignprozesse werden angepasst, um Materialeinsatz, Verpackungen oder Lebenszykluswirkungen zu reduzieren. Die Umsetzung erfolgt damit technisch und organisatorisch entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Damit sind alle Emissions-Scopes abgedeckt, auch wenn Scope 1 und Scope 2 nicht explizit als eigene Kategorien genannt worden sind. Diese sind integraler Bestandteil der operativen Umsetzung: Scope 1 wird im Rahmen der Energieeffizienz- und Mobilitätsmaßnahmen berücksichtigt, <?page no="198"?> 198 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Scope 2 durch den Umstieg auf erneuerbare Energien. Nur Scope 3 wird gesondert behandelt, da seine Umsetzung typischerweise die gesamte Wertschöpfungskette einbezieht. Die Struktur folgt damit der Logik der DO-Phase, in der die Programme entlang ihrer Handlungsfelder operationalisiert werden, nicht entlang der Emissionskategorien. Für eine detaillierte Erklärung der drei Scopes siehe Lösung zu der Aufgabe 9.1. Fallbeispiel Operationalisierung der Klimaschutzprogramme: Swisscom AG Das folgende Beispiel des schweizerischen Telekommunikationsunternehmens Swisscom AG verdeutlicht, wie technische Maßnahmen, organisatorische Prozesse und Lieferkettenmanagement in der DO-Phase ineinandergreifen, um Klimaschutzprogramme wirksam in den Unternehmensalltag zu überführen (vgl. Swisscom AG, 2026). Swisscom wurde mehrfach ausgezeichnet und gilt als eines der nachhaltigsten Telekommunikationsunternehmen Europas. Beispiel 10.2 Operationalisierung der Klimaschutzprogramme: Swisscom AG Die Swisscom AG modernisiert kontinuierlich ihre technische Infrastruktur, indem die beispielsweise energieeffiziente Netztechnologien einführt, Rechenzentren mit Freikühlung betreibt und ein konzernweites Energiemanagementsystem nach ISO 50001 (Energiemanagementsysteme) nutzt. Der vollständige Umstieg auf erneuerbare Energien wird durch langfristige Lieferverträge, den Einsatz von Wasserkraft sowie den Ausbau eigener Photovoltaikanlagen realisiert. Im Bereich Mobilität elektrifiziert Swisscom systematisch seinen Service-Fuhrpark, baut Ladeinfrastruktur an Standorten aus und optimiert Einsatzrouten mithilfe digitaler Tools. Scope-3-Maßnahmen werden durch Lieferantenprogramme, ökologische Designrichtlinien für Endgeräte, Reparatur- und Refurbishment-Services sowie Rücknahme- und Recyclingprozesse umgesetzt. Ergänzend verankert Swisscom Klimaschutz in internen Steuerungsmechanismen, etwa durch einen internen CO₂-Preis, klimabezogene Vergütungskomponenten und unternehmensweite Schulungsprogramme. 10.2.3 Operationalisierung der mitarbeiterbezogenen / sozialen Strategieprogramme (Social) In der DO-Phase verankern Unternehmen soziale Verantwortung im täglichen Handeln durch  die Gestaltung guter Arbeitsbedingungen über  die Förderung von Diversität bis hin  zu der Umsetzung menschenrechtlicher Sorgfalt und  der Sicherstellung von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz. <?page no="199"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 199 Die Umsetzung umfasst technische, organisatorische und verhaltensbezogene Maßnahmen mit dem Ziel, die Grundlagen für die Umsetzung der über die ESRS definierten Standards im täglichen Betrieb zu schaffen (vgl. European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG, 2023b, ESRS S1-S4). Operationalisierung guter Arbeitsbedingungen Die Umsetzung guter Arbeitsbedingungen erfolgt durch die Einführung klarer interner Standards und deren Integration in die operativen Abläufe eines Unternehmens. Unternehmen gestalten Arbeitszeitmodelle, Schichtpläne und Vergütungssysteme so aus, dass sie fair, transparent und mitarbeiterorientiert sowie mit geltenden Tarifverträgen sowie gesetzlichen Vorgaben in Einklang sind. In der DO-Phase werden diese Vorgaben in HR-Prozesse eingebettet, digitale Zeiterfassungssysteme implementiert, Führungskräfte geschult und interne Leitfäden bereitgestellt. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wie flexible Arbeitsmodelle oder mobile Arbeit werden organisatorisch verankert und technisch unterstützt. Operationalisierung von Diversitätszielen Die Operationalisierung von Diversitätszielen umfasst die Anpassung von Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Führungsprozessen. Unternehmen gestalten Stellenausschreibungen entsprechend, führen strukturierte Auswahlverfahren ein und schulen Mitarbeitende zur Vermeidung von (unbewussten) Vorurteilen. In der DO-Phase werden Diversitätsrichtlinien in HR-Systeme integriert, interne Netzwerke und Mentoring-Programme aufgebaut und Trainings zu inklusiver Führung umgesetzt. Ergänzend werden Kommunikationsmaßnahmen, Awareness- Kampagnen und interne Events eingesetzt, um Diversität sichtbar zu machen und auch kulturell zu verankern. Operationalisierung menschenrechtlicher Sorgfaltspflichten Unternehmen integrieren menschenrechtliche Anforderungen über verbindliche Prozesse in Einkaufsrichtlinien, Vertragsvorlagen und Lieferantenanforderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. In der DO-Phase werden Schulungsprogramme für Mitarbeitende und Geschäftspartner umgesetzt, Beschwerdemechanismen eingerichtet und interne Zuständigkeiten definiert. Zudem werden operative Abläufe beispielsweise in Beschaffung, Logistik oder Produktentwicklung so gestaltet, dass menschenrechtliche Standards systematisch berücksichtigt werden. Operationalisierung von Gesundheits- und Arbeitssicherheitszielen Unternehmen implementieren Sicherheitsstandards, richten ergonomische Arbeitsplätze ein, stellen persönliche Schutzausrüstung bereit und führen regelmäßige Sicherheitsunterweisungen durch. <?page no="200"?> 200 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung In der DO-Phase werden Notfallprozesse eingeführt, Gesundheitsprogramme wie Vorsorgeangebote oder psychologische Beratungsdienste etabliert und Verantwortlichkeiten für Arbeitssicherheit klar zugewiesen. Ergänzend werden Kommunikationsmaßnahmen und Trainings genutzt, um sicherheitsbewusstes Verhalten im Arbeitsalltag zu fördern. Damit wird Gesundheit und Sicherheit als integraler Bestandteil der täglichen Arbeitspraxis umgesetzt. Fallbeispiel Operationalisierung der sozialen Strategieprogramme: Deutsche Bahn AG Die Deutsche Bahn AG verfügt als einer der größten Arbeitgeber Deutschlands über umfangreiche, gut dokumentierte soziale Maßnahmen und setzt diese in einem komplexen, sicherheitskritischen Umfeld praktisch um. Ihre Programme zu Arbeitsbedingungen, Diversität, Menschenrechten sowie Gesundheit und Sicherheit sind klar strukturiert, breit ausgerollt und organisatorisch tief verankert (vgl. Deutsche Bahn AG, 2025, S. 98ff.). Beispiel 10.3 Operationalisierung der sozialen Programme: Deutsche Bahn AG Im Bereich der Arbeitsbedingungen führte die Deutsche Bahn moderne Arbeitszeitmodelle, mobile Arbeitsoptionen und tariflich geregelte Vergütungsstrukturen praktisch ein. Digitale Zeiterfassungssysteme, Schulungen für Führungskräfte und interne Leitfäden unterstützen die Umsetzung im täglichen Betrieb. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wurden organisatorisch verankert und über HR-Prozesse ausgerollt. Die Diversitätsprogramme der DB wurden durch konkrete Anpassungen in Rekrutierung und Personalentwicklung operationalisiert. Dazu gehören inklusive Stellenausschreibungen, strukturierte Auswahlverfahren, Trainings sowie der Aufbau interner Netzwerke wie „Women in Mobility“. Führungskräfteprogramme zur inklusiven Führung wurden verpflichtend eingeführt und in die Personalentwicklung integriert, sodass Diversität im Arbeitsalltag sichtbar und wirksam wird. Im Bereich Menschenrechte hat die Deutsche Bahn soziale Mindeststandards entlang der Lieferkette fest verankert, indem sie entsprechende Anforderungen in Einkaufsrichtlinien, Vertragsvorlagen und Lieferantenkodizes integriert hat. Schulungen für Beschaffungsteams, die Einführung eines Hinweisgebersystems sowie die organisatorische Verankerung von Zuständigkeiten sorgen dafür, dass menschenrechtliche Sorgfaltspflichten im Tagesgeschäft umgesetzt werden. Die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten werden durch ein breites Spektrum technischer und organisatorischer Maßnahmen unterstützt. Dazu gehören regelmäßige Sicherheitsunterweisungen, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, die Bereitstellung persönlicher Schutzausrüstung sowie Notfall- und Evakuierungs-übungen. Ergänzend etablierte die DB Gesundheitsprogramme wie psychologische Beratungsangebote und Präventionsmaßnahmen im gesamten Unternehmen. <?page no="201"?> 10.2 Umsetzung in zentralen Themenfeldern 201 10.2.4 Operationalisierung von Governance - Programmen (Governance) Während die PLAN-Phase die Grundsätze, Richtlinien und Ziele von Governance-Programme definiert, konzentriert sich die DO-Phase auch hier darauf, diese Vorgaben im Unternehmensalltag wirksam umzusetzen. Operationalisierung von Compliance-Programmen Die Umsetzung von Compliance-Programmen umfasst die Einführung verbindlicher Verhaltensregeln in operative Abläufe. Unternehmen integrieren Compliance-Anforderungen in Einkaufs-, Vertriebs-, Finanz- und HR-Prozesse und stellen sicher, dass Mitarbeitende diese Vorgaben im Tagesgeschäft anwenden können. Digitale Systeme unterstützen die Einhaltung, beispielsweise durch automatisierte Prüfungen oder E-Learning-Module. Die Umsetzung orientiert sich häufig an der ISO 37301 (Compliance Management Systems), die klare Anforderungen an operative Compliance-Prozesse, Dokumentation und Schulungen formuliert (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021a). Operationalisierung von Anti - Korruptionsprogrammen Anti-Korruptionsprogramme werden durch konkrete Maßnahmen operationalisiert, die korruptionsanfällige Situationen im Alltag adressieren. Dazu gehören Genehmigungsprozesse für Geschenke und Einladungen, Freigabeworkflows für Sponsoring- und Spendenaktivitäten sowie klare Vorgaben zum Umgang mit Interessenkonflikten. Mitarbeitende in besonders exponierten Bereichen wie Einkauf oder Vertrieb erhalten spezifische Trainings. Die Umsetzung folgt häufig den Vorgaben der ISO 37001 (Anti-bribery management systems), die operative Präventionsmaßnahmen, Meldewege und Kontrollmechanismen beschreibt (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2025). Operationalisierung des Risikomanagements Das Risikomanagement wird in der DO-Phase durch die Einführung standardisierter Meldewege, Prozessschritte und Tools operationalisiert. Mitarbeitende werden geschult, Risiken zu identifizieren und in die vorgesehenen Systeme einzutragen. Die Umsetzung orientiert sich häufig an der ISO 31000 (Risk management - Guidelines), die klare Vorgaben für Risikoidentifikation, -beschreibung und -kommunikation enthält (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2018b). Wichtig ist, dass es in der DO-Phase ausschließlich um die Einführung und Anwendung der Prozesse geht, (noch) nicht um die Bewertung oder Priorisierung der Risiken. Operationalisierung von Whistleblowing-Systemen Die Einführung eines Hinweisgebersystems umfasst die Bereitstellung sicherer Meldekanäle, die sowohl intern als auch extern zugänglich sind. <?page no="202"?> 202 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Unternehmen richten digitale Plattformen, Ombudsstellen oder mehrsprachige Hotlines ein und definieren klare Abläufe für die Entgegennahme, Dokumentation und Weiterleitung von Hinweisen. Kommunikationsmaßnahmen stellen sicher, dass Mitarbeitende das System kennen und Vertrauen in dessen Funktionsweise haben. Die Umsetzung orientiert sich an den Anforderungen der EU-Hinweisgeberrichtlinie, die sichere, vertrauliche und barrierefreie Meldewege fordert (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021b). Operationalisierung von Transparenz Unternehmen etablieren klare Kommunikationsprozesse und stellen so relevante Governance-Informationen systematisch bereit. Dazu gehören interne Richtlinienportale, regelmäßige Governance-Updates, FAQ-Formate oder interne Newsletter. Transparenz entsteht durch kontinuierliche, nachvollziehbare Kommunikation, die Mitarbeitenden Orientierung bietet und Governance-Themen im Alltag sichtbar macht (vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026). Operationalisierung interner Richtlinien und Kodizes Zuvor definierte Richtlinien wie beispielsweise der Code of Conduct, Anti-Korruptionsrichtlinien oder Richtlinien zu Interessenkonflikten werden in den Arbeitsalltag überführt. Dies geschieht durch interne Kommunikation, digitale Bereitstellung, verpflichtende Bestätigungen von internen Veröffentlichungen oder die Integration der Richtlinien in operative Abläufe (vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2026). Schulungen & Awareness - Maßnahmen zu Governance-Themen Ein zentraler Bestandteil der Governance-Umsetzung sind Schulungen, Sensibilisierungskampagnen und regelmäßige Awareness-Maßnahmen. Unternehmen führen verpflichtende E-Learnings, Präsenzschulungen, Fallstudien oder interaktive Workshops durch, um Mitarbeitende für Compliance-, Korruptions- und Risikothemen zu sensibilisieren. Ergänzend werden interne Kampagnen, Poster, Newsletter oder kurze Videoformate eingesetzt, um Governance-Themen dauerhaft präsent zu halten. Ziel ist es, Governance nicht nur zu vermitteln, sondern im Verhalten der Mitarbeitenden zu verankern. Fallbeispiel Operationalisierung von Governance - Programmen: Siemens AG Ein weiteres Mal zeigt die Siemens AG exemplarisch, wie Governance-Programme in der DO-Phase praktisch umgesetzt werden (vgl. Siemens, 2026). Beispiel 10.4 Fallbeispiel Operationalisierung von Governance-Programmen: Siemens AG Siemens verfügt über globale Governance-Programme, die sich an internationalen Standards wie ISO 37301, ISO 37001 und ISO 31000 orientieren und diese Anforderungen konsequent in operative Abläufe überführt. <?page no="203"?> 10.3 Integration strategischer Nachhaltigkeitsprogramme 203 Die Umsetzung erfolgt dabei anhand von konkreten Prozessen, Tools und Verhaltensroutinen, die weltweit verbindlich gelten. Im Bereich Compliance wurden die globalen Verhaltensregeln in Einkaufs-, Vertriebs- und Finanzprozesse integriert, unterstützt durch digitale Systeme wie automatisierte Business-Partner-Prüfungen und verpflichtende E-Learnings. Die Anti-Korruptionsvorgaben wurden durch klare Genehmigungsprozesse für Geschenke, Einladungen und Sponsoring umgesetzt, ergänzt durch spezifische Trainings für besonders exponierte Funktionen. Das konzernweite Hinweisgebersystem „Tell Us“ wurde als mehrsprachige, rund um die Uhr erreichbare Plattform eingeführt und durch interne Kommunikationsmaßnahmen bekannt gemacht. Transparenz wurde durch regelmäßige Governance-Updates, ein zentrales Richtlinienportal und klar strukturierte interne Kommunikationsprozesse operationalisiert. Im Risikomanagement hat Siemens standardisierte Meldewege, Templates und digitale Tools bereitgestellt, die Mitarbeitenden die strukturierte Erfassung von Risiken ermöglichen. Die internen Richtlinien und Kodizes , darunter die Siemens Business Conduct Guidelines, wurden durch verpflichtende Bestätigungen, Onboarding-Prozesse und interne Kampagnen in den Arbeitsalltag integriert. Ergänzend führt Siemens regelmäßig umfassende Schulungs- und Awareness-Maßnahmen durch, die Governance-Themen dauerhaft sichtbar machen und das regelkonforme Verhalten der Mitarbeitenden im Alltag unterstützen. 10.3 Integration strategischer Nachhaltigkeitsprogramme in die Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens Die Integration der strategischen Nachhaltigkeitsprogramme in die Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens stellt sicher, dass ökologische, soziale und Governance-Anforderungen als Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt werden. Aufbauend auf den Ausführungen in den vorherigen Abschnitten wird die Einbettung der relevanten Anforderungen in die zentralen Unternehmensprozesse hier kurz gehalten.  Einkauf Nachhaltigkeitsanforderungen werden in Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung und Leistungsbewertung integriert. Kriterien wie Menschenrechte, Umweltstandards, Compliance und Korruptionsprävention fließen in Ausschreibungen, Audits und Lieferantenentwicklung ein.  Produktentwicklung (Forschung und Entwicklung) Ökodesign-Prinzipien, Lebenszyklusanalysen und Sicherheitsanforderungen werden in Innovationsprozesse eingebettet. Nachhaltigkeit wird als Qualitätskriterium beispielsweise in Materialentscheidungen und Produktarchitekturen aufgenommen.  Human Resources, HR Nachhaltigkeitsziele wie beispielsweise Diversität, Gesundheit, Sicherheit, Wei- <?page no="204"?> 204 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung terbildung und Gleichstellung werden in Recruiting, Personalentwicklung, Vergütungssysteme und Führungskräfteprogramme integriert.  Finanzen / Controlling Nachhaltigkeitskennzahlen, ESG-Risiken und Investitionskriterien werden in Budgetierung, Investitionsentscheidungen und Risikomanagementprozesse eingebunden. Finanzielle Steuerung und Nachhaltigkeitssteuerung werden über gemeinsame KPIs verknüpft.  Marketing und Kommunikation Nachhaltigkeitsbotschaften werden konsistent, faktenbasiert und regelkonform in Markenführung, Produktkommunikation und (Multi-)Stakeholder Dialog integriert. Transparenz und Glaubwürdigkeit stehen dabei im Vordergrund.  Logistik Nachhaltigkeitsanforderungen prägen Transportplanung, Verpackung, Lagerprozesse und Routenoptimierung. Kriterien wie CO₂-Reduktion, Energieeffizienz, Arbeitssicherheit und Lieferkettenstabilität werden systematisch berücksichtigt.  IT Die IT stellt Systeme zur Erfassung und Auswertung von ESG-Daten bereit und sorgt für sichere, energieeffiziente und datenschutzkonforme Infrastrukturen. Durch diese Integration wird Nachhaltigkeit zu einem festen Bestandteil der operativen Wertschöpfung (vgl. plant values GbR, n. d.). Folgende, über zwei Seiten laufende Abbildung 10.5 zeigt exemplarisch die Aufgaben im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit in den unterschiedlichen Führungsfunktionen. <?page no="205"?> 10.4 Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unterne hmen 205 Abb. 10.5: Nachhaltigkeit in Führungsprozessen (plant values GbR, n. d.) Nachdem in diesem Unterkapitel die Prozessintegration beschrieben wurde, folgt im folgenden Unterkapitel die organisatorische Verankerung. 10.4 Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen Die wirksame Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements in der DO-Phase erfordert klare organisatorische Strukturen, definierte Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Anreizsysteme, die nachhaltiges Handeln fördern (vgl. International Organization for Standardization, ISO, 2021a und 2021d). 10.4.1 Organisatorische Verankerung Die organisatorische Verankerung erfolgt typischerweise über eine zentrale Nachhaltigkeitsfunktion, die die Programme koordiniert, die Umsetzung begleitet und die Schnittstellen zu Fachbereichen, Management und Governance-Funktionen steuert. Diese Funktion übernimmt die Rolle eines internen Treibers, der sicherstellt, dass ökologische, soziale und Governance-Anforderungen in die operativen Abläufe integriert werden. <?page no="206"?> 206 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung 10.4.2 Zentrale Rollen im Nachhaltigkeitsmanagement Im Folgenden werden die wesentlichen Rollen eines Nachhaltigkeitsmanagements kurz vorgestellt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die tatsächliche Ausgestaltung von der Größe eines Unternehmens abhängig ist.  Vorstandsebene Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das Nachhaltigkeitsmanagement. Er legitimiert die strategischen Ziele, verabschiedet Programme und stellt die notwendigen Ressourcen bereit. In vielen Unternehmen übernimmt ein Vorstandsmitglied die Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO) oder führt Nachhaltigkeit als Teil seines Ressorts, zum Beispiel mit der Ressort-Verantwortung für IT oder Finanzen/ Controlling.  Nachhaltigkeitsrat / Sustainability Committee Ein Nachhaltigkeitsrat (oder Sustainability Committee) dient als zentrales Steuerungsgremium zwischen Vorstand und operativer Umsetzung. Er bündelt (internes und externes) Fachwissen, koordiniert bereichsübergreifende Aktivitäten und stellt die Kohärenz der Programme sicher.  Sustainability Managerin oder Manager Die Nachhaltigkeitsleitung koordiniert die Umsetzung der Programme, steuert die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und verantwortet das Monitoring der Nachhaltigkeitskennzahlen. Sie fungiert als zentrale Schnittstelle zwischen Strategie, operativer Umsetzung und Berichterstattung.  Sustainability Champions Sustainability Champions sind dezentrale Ansprechpersonen in den unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens, die Nachhaltigkeitsanforderungen in die täglichen Abläufe integrieren. Sie unterstützen die Umsetzung der Programme, sensibilisieren Kolleginnen und Kollegen und haben die Rolle von Multiplikatoren. 10.4.3 Zentrale Governance relevante Rollen Besonders wichtig in ein Nachhaltigkeitsmanagement ist die Einbindung jener Funktionen, die Governance-Aufgaben haben. Sie sichern eine Regelkonformität und minimieren Risiken.  Compliance-Officer Der Compliance-Officer überwacht die Einhaltung rechtlicher und regulatorischer Anforderungen, in Bezug auf Nachhaltigkeit insbesondere im Kontext von Umweltrecht, Arbeitsrecht, Lieferkettenanforderungen und Anti-Korruptionsvorgaben. Er stellt sicher, dass Nachhaltigkeitsprogramme im Einklang mit den Vorgaben der ISO 37301 (Compliance management systems) umgesetzt werden und unterstützt die Entwicklung von Richtlinien, Schulungen und Kontrollmechanismen.  Risikomanagerinnen / Risikomanager Ein Risikomanager verantwortet die Identifikation, Bewertung und Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken gemäß den Prinzipien der ISO 31000 (Risk Management). Er stellt sicher, dass ESG-Risiken in das unternehmensweite Risiko- <?page no="207"?> 10.4 Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen 207 management integriert werden und dass die Risikostrategie operativ umgesetzt wird. Dazu gehören Umwelt-, Menschenrechts-, Compliance- und Reputationsrisiken.  Datenschutzbeauftragte Da viele Nachhaltigkeitsprogramme personenbezogene Daten betreffen (zum Beispiel Gesundheitsprogramme, Hinweisgebersysteme), stellen Datenschutzbeauftragte sicher, dass alle Maßnahmen DSGVO-konform umgesetzt werden.  Arbeitsschutzbeauftragte Arbeitsschutzbeauftragte tragen Verantwortung für die Umsetzung der Arbeitsschutzstrategie gemäß ISO 45001 (Occupational health and safety management systems). Sie koordinieren Gefährdungsbeurteilungen, Sicherheitsunterweisungen und Präventionsmaßnahmen und arbeiten eng mit dem Personalbereich und der Nachhaltigkeitsfunktion zusammen.  Whistleblowing-Beauftragte Diese Rolle stellt sicher, dass das Hinweisgebersystem gemäß ISO 37002 (Whistleblowing management systems) betrieben wird. Sie gewährleistet Vertraulichkeit, Schutz vor Repressalien und eine faire Bearbeitung von Hinweisen, insbesondere in ESG-relevanten Bereichen. 10.4.4 Anreizsysteme und Zielvereinbarungen im Nachhaltigkeitsmanagement Auch Anreizsysteme können dazu beitragen, dass nachhaltiges Verhalten gefördert wird. Dazu gehören:  Zielvereinbarungen für Führungskräfte , die ESG-Kennzahlen, Risikoreduktion oder Fortschritte in Nachhaltigkeitsprogrammen enthalten.  Variable Vergütungskomponenten , die an Nachhaltigkeitsziele gekoppelt sind, zum Beispiel CO₂-Reduktion, Arbeitssicherheit, Diversität.  Anerkennungsprogramme , die besondere Beiträge sichtbar machen, zum Beispiel „Sustainability Awards“.  Weiterbildungsprogramme , die Kompetenzen für nachhaltiges Handeln stärken. Durch diese Anreizsysteme wird Nachhaltigkeit auch kulturell gefördert. 10.4.5 Fallbeispiel Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen: Siemens AG In Fortsetzung des Fallbeispiels „Operationalisierung von Governance-Programmen“ soll auch hier die Siemens AG als Beispiel dienen (vgl. Siemens, 2026). Beispiel 10.5 Fallbeispiel Organisation eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen: Siemens AG Siemens verfügt über eine klar definierte Governance-Struktur, die Nachhaltigkeit auf höchster Ebene verankert. Das Managing Board (Vorstand) trägt die Gesamtverantwortung für die Unternehmensstrategie, einschließlich der Nachhaltig- <?page no="208"?> 208 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung keitsstrategie und entscheidet über grundlegende Fragen der Unternehmenspolitik, strategische Prioritäten und die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele. Die Überwachung erfolgt durch das Supervisory Board (Aufsichtsrat), der regelmäßig Geschäftsverlauf, Planung und Strategie, einschließlich der Nachhaltigkeitsstrategie, prüft und mit dem Vorstand diskutiert. Der Aufsichtsrat arbeitet über mehrere spezialisierte Ausschüsse, darunter den Audit Committee und den Innovation and Technology Committee, die Governance-, Risiko- und Nachhaltigkeitsthemen eng begleiten. Siemens nutzt darüber hinaus ein umfassendes Nachhaltigkeitsprogramm („DEGREE“), das strategische Leitziele definiert und die Umsetzung über klare Verantwortlichkeiten, KPIs und Governance-Mechanismen steuert. Nachhaltigkeit ist dadurch integraler Bestandteil der Unternehmensführung und ist in allen Geschäftsbereichen verankert. Siemens verknüpft Nachhaltigkeit direkt mit der Vergütung von Führungskräften und nutzt dafür ein ESG-basiertes Anreizsystem, das sowohl in der Kurzfristvergütung als auch in der Langfristvergütung verankert ist. 10.5 Change Management im Nachhaltigkeitsmanagement Die erfolgreiche Umsetzung von Nachhaltigkeitsprogrammen hängt weniger von der Qualität der Strategie ab als von der Fähigkeit eines Unternehmens, Verhalten, Kultur und Kommunikation im operativen Alltag aller Mitarbeitenden zu verändern. Auch wenn das folgende, häufig Charles Darwin zugeschriebene Zitat aus einem gänzlich anderen Zusammenhang stammt, passt es doch exakt zu Veränderungsprozessen in Unternehmen. „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.“ (Darwin, n. d.) Deutlicher wird das folgende Zitat, was die Bedeutung von Kultur und Strategie betrifft. Es wird Peter F. Drucker inhaltlich zugeschrieben, auch wenn es in keinem seiner Werke wörtlich belegt ist. „Culture eats strategy for breakfast.“ (Drucker, 2006) Nachhaltigkeit bedeutet für viele Organisationen einen tiefgreifenden Wandel, der bestehende Routinen, Verantwortlichkeiten und Überzeugungen berührt. Ein professionelles Change Management unterstützt die Umsetzung in der DO-Phase, indem es Orientierung schafft, eine Beteiligung möglichst aller Mitarbeitenden ermöglicht und Lernprozesse fördert.  Ein zentraler Aspekt ist der Umgang mit Widerständen , die in Veränderungsprozessen unvermeidlich auftreten. Diese können individueller Natur sein (zum Beispiel Unsicherheit), strukturell bedingt (zum Beispiel fehlende Ressourcen) oder politisch motiviert (zum Beispiel Interessenkonflikte). Ein erfolgreiches Change Management erkennt solche Widerstände frühzeitig und adressiert diese transparent, um die Umsetzung der Nachhaltigkeitsprogramme nicht zu gefährden. <?page no="209"?> 10.5 Change Management im Nachhaltigkeitsmanagement 209  Ebenso wichtig ist die Entwicklung einer Nachhaltigkeitskultur , die Werte, Normen und alltägliche Verhaltensweisen prägt. Kultur entsteht durch Vorbilder, gelebte Praktiken und wiederkehrende Erfahrungen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Erwartungen klären und nachhaltiges Handeln sichtbar unterstützen.  Darüber hinaus braucht Veränderung eine aktive Beteiligung der Mitarbeitenden . Workshops, Co-Creation-Formate oder die Einbindung von Sustainability Champions stärken Identifikation und Mitverantwortung. Parallel dazu fördern Lernprozesse wie Trainings, Reflexion und eine konstruktive Fehlerkultur die Kompetenzentwicklung im Unternehmen.  Eine wirksame interne Kommunikation begleitet diesen Wandel, schafft Transparenz über Ziele und Fortschritte und macht Erfolge sichtbar. Sie wirkt als Verstärker der Programme und trägt dazu bei, Nachhaltigkeit als gemeinsamen Auftrag zu verankern (vgl. Kotter, 2012). Change Management bildet damit die Brücke zwischen den in Unterkapitel 10.4 beschriebenen Rollen und Verantwortlichkeiten und der in Unterkapitel 10.6 folgenden operativen Steuerung. Es sorgt dafür, dass Strukturen und Programme nicht nur formal existieren, sondern tatsächlich von allen, beziehungsweise möglichst vielen Mitarbeitenden gelebt werden. Für einen Change-Management-Prozess gibt es unterschiedliche Methoden. Sieben dieser Methoden inklusive einer kurzen Beschreibung zeigt Abbildung 10.6. Abb. 10.6: Die sieben wichtigsten Change Management-Methoden (Begeisterungsland, 2025) Alle Modelle im Detail vorzustellen, würde den Rahmen dieses Buchs sprengen, daher verdeutlicht das folgende Video im Folgenden „lediglich“ das bekannteste Modell, das Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter. https: / / www.youtube.com/ watch? v=FbJNt0bM8LM Change-Management: Das 8-Stufen-Modell von Kotter (Kranz, 2025) <?page no="210"?> 210 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Die Abbildung 10.7 wird vielen Leserinnen und Lesern zum einen bekannt vorkommen und gehört zum anderen auch nur am Rande zu diesem Abschnitt. Daher soll die Veränderungskurve nach Kübler-Ross & Streich nur noch einmal verdeutlichen, dass ein Veränderungsprozess niemals gradlinig verläuft. Dies gilt natürlich genauso für Veränderungsprozesse im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit. Abb. 10.7: Change-Kurve nach Kübler-Ross & Streich (WCG®, n.d.) 10.6 Nachhaltigkeitscontrolling Ein Nachhaltigkeitscontrolling stellt sicher, dass Nachhaltigkeitsprogramme im operativen Alltag auch tatsächlich wirksam umgesetzt werden. Ohne Messbarkeit keine Steuerung, ohne Steuerung keine Wirksamkeit. Wesentlich sind dabei ESRS-kompatible Kennzahlen , die entlang der thematischen Standards E1-E5 (Environmental, Umwelt), S1-S4 (Soziales) und G1 (Governance) definiert werden. Hier sein noch einmal an Abbildung 5.9 erinnert, die diesen Standards konkrete Ziele zugeordnet hatte. Die Kennzahlen bilden die Grundlage für eine konsistente Berichterstattung und ermöglichen gleichzeitig eine interne Steuerung auf der Basis von Fakten. Ergänzend zu diesen regulatorischen Kennzahlen benötigen Unternehmen operative KPIs (Key Performance Indicators, Leistungskennzahlen), die den Fortschritt einzelner Programme sichtbar machen, etwa  CO₂-Reduktionspfade,  Energieeffizienzkennzahlen,  Arbeitsunfallraten (Lost Time Injury Frequency Rate, LTIFR),  Weiterbildungsstunden, oder  Diversity-Quoten. <?page no="211"?> 10.6 Nachhaltigkeitscontrolling 211 Während ESRS-KPIs die externe Transparenz sicherstellen, dienen operative KPIs der täglichen Steuerung in den Fachbereichen. Für die Umsetzung kommen zunehmend digitale Dashboards zum Einsatz, die Soll-Ist-Vergleiche, Ampellogiken und Trendanalysen visualisieren. Sie ermöglichen es Führungskräften, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen gezielt nachzusteuern. Moderne Systeme erlauben zudem Drill-down-Analysen bis auf Standort- oder Prozessebene und unterstützen damit eine präzise operative Steuerung. „Drill-down-Analysen“ deuten bereits an, dass die Ausgestaltung eines digitalen Dashboards nicht mit einer einzigen Abbildung dargestellt werden kann. Darüber hinaus sind die von Unternehmen selbst entwickelten oder von darauf spezialisierten Unternehmen eingekauften und anschließend individualisierten Dashboards so individuell, dass an dieser Stelle auf eine Abbildung verzichtet wird. Ein wirksames Nachhaltigkeitscontrolling ist eng mit dem Risikomanagement verknüpft. Die ESRS verlangen ausdrücklich, dass wesentliche Nachhaltigkeitsthemen als Risiken und Chancen bewertet und in das bestehende Enterprise Risk Management integriert werden. Ebenso gewinnt die Kopplung von Nachhaltigkeitszielen an Anreizsysteme an Bedeutung, um Verbindlichkeit und Umsetzungskraft zu erhöhen. Digitale ESG-Software und Reporting-Systeme unterstützen diese Prozesse, indem sie Daten automatisiert erfassen, konsolidieren und ESRS-konforme Workflows abbilden (vgl. Eisl et al., 2025). Damit macht das Nachhaltigkeitscontrolling Fortschritte sichtbar, schafft Steuerungsfähigkeit und legt die Grundlage für die in Kapitel 11 folgende CHECK-Phase, in der die Wirksamkeit der Programme systematisch bewertet wird. Wie ein KPI-System in der Praxis aussehen kann, zeigt das folgende Beispiel der Deutschen Telekom AG (vgl. Deutsche Telekom AG, 2024). Beispiel 10.6 Nachhaltigkeitscontrolling: Deutsche Telekom AG Die Deutsche Telekom AG strukturiert ihre Nachhaltigkeitskennzahlen ESRS-kompatibel. Die nachfolgenden drei Tabellen zeigen ausgewählte KPIs entlang der drei ESRS- Kategorien, deren IST-Werte sowie die Zielwerte. Es wird deutlich, wie Umwelt-, Sozial- und Governance-Daten in ein integriertes Nachhaltigkeitscontrolling überführt werden können. Umwelt (ESRS E1-E5) Scope-1-Emissionen IST: 28 kt CO₂e Ziel: Klimaneutralität (Scope 1+2) bis 2025 Scope-2-Emissionen (market-based) IST: 0 kt CO₂e Ziel: 100 % bereits erreicht seit 2021 Scope-3-Emissionen IST: 11 200 kt CO₂e Ziel: Klimaneutralität Scope 3 bis 2040 <?page no="212"?> 212 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Energieverbrauch gesamt IST: 12,4 TWh Ziel: kontinuierliche Energieeffizienzsteigerung jährlich Recyclingquote Mobiltelefone IST: 99 % Ziel: > 95 % bereits erreicht Soziales (ESRS S1-S4) Frauenanteil in Führungspositionen IST: 27,5 % Ziel: 30 % bis 2025 LTIFR (Unfallrate) IST: 0,9 Ziel: kontinuierliche Senkung laufend Weiterbildungsstunden pro Mitarbeitende IST: 39 Stunden/ Jahr Ziel: Ausbau digitaler Lernangebote laufend Engagement Score IST: 77 % Ziel: > 80 % laufend Governance (ESRS G1) Compliance- Schulungsquote IST: 99 % Ziel: 100 % laufend ESG-Anteil an variabler Vergütung IST: 30 % Ziel: Beibehaltung beziehungsweise Erhöhung laufend Whistleblowing-Fälle IST: 1051 Ziel: keine Zielgröße (indikativ, qualitative Steuerung) laufend 10.7 Digitalisierung im Nachhaltigkeitsmanagement Digitalisierung macht Nachhaltigkeitsprogramme skalierbar, auditierbar und effizient. Beispiele wurden in den vorherigen Unterkapiteln bereits genannt. Während Strategien und Ziele den Rahmen setzen, ermöglichen digitale Systeme erst die operative Umsetzung, denn sie  analysieren (möglichst aus den Hauptsystemen maschinell bereitsgestellte) Daten,  automatisieren Prozesse,  schaffen Transparenz, und  unterstützen bei der Einhaltung regulatorischer Anforderungen. Eine moderne Nachhaltigkeitsarbeit ist ohne digitale Werkzeuge kaum noch denkbar, insbesondere angesichts der steigenden Komplexität von Regulatorik, Lieferketten, Berichtspflichten und Klimazielen. Im Folgenden werden die wesentlichen Einsatzbereiche von digitalen Werkzeugen dargestellt und jeweils beispielhaft spezialisierte Tools genannt.  CO₂-Tools Ein wesentlicher Anwendungsbereich sind CO₂-Tools, die Unternehmen bei der <?page no="213"?> 10.7 Digitalisierung im Nachhaltigkeitsmanagement 213 Erfassung, Berechnung und Reduktion ihrer Treibhausgasemissionen unterstützen. Solche Systeme ermöglichen Carbon Accounting entlang der Scopes 1-3, Szenarioanalysen und die Ableitung von Reduktionspfaden. Best-Practice-Beispiele sind spezialisierte Plattformen wie Plan A, Watershed oder Sphera, die automatisierte Datenschnittstellen, Audit-Fähigkeit und ESRS-Kompatibilität bieten.  Lieferkettenplattformen Auch im Bereich der Lieferkettenplattformen hat die Digitalisierung eine Schlüsselrolle. Tools wie IntegrityNext, Prewave oder Assent unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) und der europäischen CSDDD. Sie ermöglichen Risikoanalysen, Due-Diligence-Prozesse, Dokumentation, Monitoring und die Kommunikation mit Lieferanten. Damit werden komplexe Anforderungen operationalisierbar, die manuell kaum zu bewältigen wären.  ESG-Softwaresysteme Für die interne Steuerung gewinnen ESG-Softwaresysteme an Bedeutung. Sie bündeln Daten aus Umwelt-, Sozial- und Governance-Bereichen, verknüpfen KPIs, ermöglichen Fortschrittsmessungen und unterstützen die operative Umsetzung der Programme. Beispiele wie Envoria, Diligent ESG oder SpheraCloud bieten modulare Lösungen für KPI-Management, Maßnahmenverfolgung und Compliance-Dokumentation.  Reporting-Systeme Ein weiterer zentraler Baustein sind Reporting-Systeme, die CSRD- und ESRS-konforme Workflows abbilden. Diese Systeme unterstützen die strukturierte Datenerfassung, die Konsistenzprüfung, die Erstellung von Offenlegungen und die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen. Tools wie Workiva, LucaNet ESG oder IBM Envizi ermöglichen einen durchgängigen Reporting-Prozess, der sowohl prüfungssicher als auch effizient ist.  Schnittstellen zu ERP-Systemen Damit digitale Lösungen wirksam werden, müssen sie in die bestehende IT-Landschaft integriert werden. Schnittstellen zu ERP-Systemen (zum Beispiel SAP), HR-Systemen, Einkaufssystemen oder Energiemanagement-Software sind entscheidend, um Daten automatisiert zu erfassen und Medienbrüche zu vermeiden. Die Integration schafft die Grundlage für Skalierbarkeit, Datenqualität und Auditierbarkeit und deckt damit zentrale Anforderungen der DO-Phase ab. Digitalisierung schließt die operative Umsetzung der Nachhaltigkeitsprogramme technologisch ab. Sie ermöglicht es Unternehmen, komplexe Anforderungen effizient zu steuern, Fortschritte transparent zu machen und regulatorische Vorgaben zuverlässig zu erfüllen (vgl. Schaltegger, Burritt, & Petersen, 2017). Aktuelle Marktstudien wie beispielsweise Gartner (2025) zeigen, dass Unternehmen zunehmend spezialisierte digitale Lösungen wie die oben genannten einsetzen, um CO₂-Bilanzierung, Lieferkettenrisiken und ESG-Reporting effizient zu operationalisieren. <?page no="214"?> 214 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Wie wichtig ein strukturierter Auswahlprozess für geeignete digitale Lösungen ist, zeigt Abbildung 10.8. Sie enthält eine Auswahl spezialisierter Anbieter für unterschiedliche Bereiche des Nachhaltigkeitsmanagements. Ob Unternehmen diesen Auswahlprozess intern durchführen oder ein auf Nachhaltigkeit spezialisiertes Beratungsunternehmen hinzuziehen, ist individuell zu entscheiden. Abb. 10.8: Software and toolset for ESG, finance, and accounting (Riveron Consulting LLC, 2023) Die Digitalisierung im Nachhaltigkeitsmanagement bildet  den (technologischen) Abschluss der DO-Phase, und  die Grundlage für die in dem folgenden Kapitel im Mittelpunkt stehende CHECK-Phase, in der es auch um die Wirksamkeitsprüfung der DO-Phase sowie um die Berichterstattung geht. 10.8 Exkurs: Finanzierung einer nachhaltigen Ausrichtung über öffentliche Finanzierungsmittel Aus den bisherigen Ausführungen ist deutlich geworden, dass Nachhaltigkeit in Unternehmen häufig erhebliche Investitionskosten verursacht, beispielsweise für Energieeffizienz, erneuerbare Energien, Mobilitätslösungen oder Gebäudesanierungen. Gleichzeitig stehen umfangreiche öffentliche Finanzierungsprogramme bereit, die diese Transformation gezielt finanziell unterstützen. Förderprogramme auf Bundesebene und auf Ebene der EU finanzieren Investitionskosten zumindest anteilig, verbessern die Wirtschaftlichkeit von Nachhaltigkeitsmaßnahmen und beschleunigen <?page no="215"?> Zusammenfassung / Aufgaben 215 deren Umsetzung. Darüber hinaus gibt es je nach Bundesland zusätzliche unterschiedliche Förderprogramme für Nachhaltigkeit sowie teilweise auch branchenspezifische. Auf diese wird im Folgenden jedoch nicht weiter eingegangen. Für Unternehmen lohnt es sich, systematisch zu prüfen, welche nationalen und europäischen Programme genutzt werden können und diese dann auch zu beantragen. Auf Bundesebene spielt das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) eine zentrale Rolle. Besonders relevant ist die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG), die energetischen Sanierungen, Effizienzmaßnahmen an der Gebäudehülle sowie Optimierungen der Anlagentechnik unterstützt. Die Förderung umfasst Zuschüsse für Einzelmaßnahmen wie Dämmung, Heizungsoptimierung oder Gebäudenetze und wird regelmäßig aktualisiert, um die Transformation des Gebäudesektors voranzutreiben (vgl. Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle, BAFA, 2026). Eine weitere tragende Säule ist in Deutschland die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Sie bietet zinsgünstige Kredite und Zuschüsse für Investitionen in erneuerbare Energien, Energieeffizienz, nachhaltige Mobilität und Wasserstofftechnologien. Besonders hervorzuheben ist das KfW-Programm „Nachhaltige Transformation“, der große Transformationsprojekte in Bereichen wie Wasserstoff, Batteriespeicher, Netzausbau, Windkraft oder Photovoltaik finanziert und sich an den technischen Kriterien der EU-Taxonomie orientiert (vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW, 2026). Auf Ebene der EU stehen Unternehmen weitere bedeutende Förderquellen zur Verfügung. Der EU Innovation Fund unterstützt Projekte zur Dekarbonisierung energieintensiver Industrien. Das LIFE-Programm fördert wiederum Umwelt-, Biodiversitäts- und Klimaschutzprojekte, während Horizon Europe Forschungs- und Innovationsvorhaben mit Nachhaltigkeitsbezug finanziert. Ergänzend existieren Programme zur Förderung von Lade-Infrastruktur, Wasserstofftechnologien, Wärmepumpen und Gebäudesanierungen, die häufig mit BAFA- und KfW-Programmen kombinierbar sind (vgl. Europäische Kommission, 2024). Zusammenfassung Im Mittelpunkt dieses Kapitels stand die Frage, wie Programme, Prozesse und Verantwortlichkeiten so gestaltet werden, dass Nachhaltigkeit nicht nur strategisch geplant, sondern tatsächlich umgesetzt wird. Dazu gehört zunächst die Ableitung konkreter Maßnahmenprogramme, die in den zentralen Themenfeldern Environmental, Soziales und Governance verankert werden. Die Beispiele aus Lieferkettenmanagement, Klimaschutz, Arbeitsbedingungen und Governance-Systemen zeigen, wie vielfältig die operative Umsetzung sein kann und wie eng sie mit gesetzlichen Anforderungen beispielsweise aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) oder der Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD/ CS3D) verknüpft ist. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Integration dieser Programme in die bestehenden Kern- und Unterstützungsprozesse eines Unternehmens. <?page no="216"?> 216 10 Nachhaltigkeitsmanagement DO ‒ Integration und Umsetzung Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil der regulären Wertschöpfung eines Unternehmens. Entsprechend wichtig ist eine klare organisatorische Verankerung von Rollen, Verantwortlichkeiten, Governance-Strukturen und Anreizsystemen. Eine wesentliche Bedeutung hat ein Change Management, um die Akzeptanz, eine breite Beteiligung und die notwendigen Verhaltensänderungen zu fördern. Mit dem Nachhaltigkeitscontrolling wird schließlich der operative Steuerungskern der DO-Phase beschrieben. ESRS-kompatible Kennzahlen, operative KPIs, Dashboards und Risikoverknüpfungen schaffen Transparenz über Fortschritte und ermöglichen faktenbasierte Entscheidungen. Die Digitalisierung bildet den technologischen Abschluss dieser Phase. Sie macht Datenflüsse effizient, Prozesse skalierbar und Berichterstattung prüfungssicher. Nachhaltigkeit kostet, doch öffentliche Fördermittel können einen erheblichen Teil der Investitionen abfedern. Eine systematische Fördermittelstrategie erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit ambitionierter Transformationsprojekte. Insgesamt legt das Kapitel die Grundlage für die anschließende CHECK-Phase, in der die Wirksamkeit der Programme systematisch bewertet wird. Aufgabe 10.1 Was versteht man unter der in diesem Kapitel erwähnten „Heatmap“? Aufgabe 10.2 Finden Sie Beispiele, bei denen Energieeffizienz nicht nur bei der Produktion oder in den Lieferketten eine Rolle spielt, sondern auch bei den Endprodukten eines Unternehmens. <?page no="217"?> 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, Berichterstattung Die CHECK-Phase macht ein Nachhaltigkeitsmanagement messbar. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie ESG-Kennzahlen, Indikatoren und die Anforderungen an die Qualität von Daten einordnen. wissen Sie, wie Ergebnisse bewertet werden, inklusive einer Priorisierung. können Sie die Bedeutung von internen und externen Qualitätskontrollen sowie von externen Vergleichen erklären. sind Sie in der Lage, die Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI voneinander abzugrenzen und das Veröffentlichungsverfahren zu erklären. In der CHECK-Phase werden Daten erhoben, Kennzahlen ausgewertet und die Wirksamkeit von Maßnahmen im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagement überprüft. CO₂-Bilanzierung, ESG-Indikatoren, interne und externe Prüfprozesse sowie externe Vergleiche schaffen Transparenz über Fortschritte und Lücken. Am Ende fließen alle Ergebnisse in die Nachhaltigkeitsberichterstattung ein, die den gesamten PDCA-Zyklus sichtbar und nachvollziehbar abschließt. 11.1 ESG - Kennzahlen, Indikatoren und Datenqualität In der CHECK-Phase dienen die ESG-Kennzahlen (Environmental / Umwelt, Social / Soziales (S) und Governance / Unternehmensführung) dazu, die Wirksamkeit des Nachhaltigkeitsmanagements zu überprüfen und Fortschritte gegenüber den gesetzten Zielen sichtbar zu machen. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Bewertung und Qualität der erhobenen Daten, die in der DO-Phase festgelegt wurden. Zunächst wird geprüft, ob die ESG-Indikatoren vollständig, konsistent und methodisch sauber erhoben wurden. Dazu gehört die Frage, ob die Datenquellen stabil sind, Verantwortlichkeiten klar definiert wurden und ob die Erhebungsmethoden gegenüber dem Vorjahr unverändert oder nachvollziehbar angepasst wurden. Gerade bei sozialen und Governance-Indikatoren ist die Sicherstellung einheitlicher Definitionen entscheidend, um Trends auch im Zeitverlauf korrekt interpretieren zu können. Ein wesentlicher Bestandteil der CHECK-Phase ist daher die Plausibilisierung der Ergebnisse .  Entwickeln sich die Kennzahlen in die erwartete Richtung?  Gibt es Auffälligkeiten, die auf Messfehler, geänderte Rahmenbedingungen und / oder unzureichende Maßnahmen hinweisen? Die ESG-Indikatoren werden hier nicht isoliert betrachtet, sondern im Zusammenhang mit Zielen, Maßnahmen und externen Entwicklungen interpretiert. <?page no="218"?> 218 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, … Darüber hinaus wird die Wesentlichkeit der einzelnen Kennzahlen überprüft. Nicht jeder Indikator bleibt über die Zeit gleich relevant, neue Risiken, regulatorische Anforderungen oder veränderte Erwartungen von Stakeholdern können Anpassungen notwendig machen. Die CHECK-Phase ist daher auch ein Moment, um die Indikatoren kritisch zu hinterfragen:  Welche Kennzahlen liefern echten Steuerungsnutzen?  Welche Kennzahlen müssen ergänzt, präzisiert oder gestrichen werden? Schließlich spielt die Datenqualität eine zentrale Rolle. Unternehmen prüfen, ob Datenerhebungen dokumentiert, Berechnungen nachvollziehbar und Prüfpfade vorhanden sind. Dies ist nicht nur für interne Steuerung wichtig, sondern auch für spätere Audits und die Berichterstattung nach CSRD / ESRS, die hohe Anforderungen an Transparenz und Verlässlichkeit stellt. Insgesamt ist die Überprüfung der ESG-Kennzahlen die Grundlage für eine CO₂-Bilanzierung, interne und externe Audits, Zielbewertungen sowie für die Berichterstattung. 11.2 CO ₂- Bilanzierung (Scope 1-3) In der CHECK-Phase dient die CO₂-Bilanzierung über die drei Scopes dazu, die tatsächliche Klimawirkung des Unternehmens zu überprüfen und Fortschritte gegenüber den gesetzten Zielen sichtbar zu machen. Da die Scopes bereits an anderer Stelle erläutert wurden, steht hier nicht deren Struktur im Vordergrund, sondern ihre Auswertung, Qualität und Aussagekraft. Zentral ist zunächst die jährliche Aktualisierung der Emissionsdaten über alle Scopes hinweg. Nur durch in sich plausible Zeitreihen lassen sich Trends erkennen, Reduktionserfolge messen oder unerwartete Anstiege identifizieren. In der CHECK-Phase wird daher geprüft, ob die Daten vollständig, plausibel und methodisch konsistent sind. Dazu gehört beispielsweise ob Emissionsfaktoren aktualisiert wurden, ob Annahmen dokumentiert sind und ob Veränderungen im Geschäftsbetrieb korrekt abgebildet wurden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Interpretation der Ergebnisse :  Welche Emissionsquellen dominieren?  Welche Maßnahmen haben tatsächlich Wirkung gezeigt?  Wo entstehen neue Hotspots, etwa durch veränderte Lieferketten oder Produktnutzungsphasen? Gerade Scope-3-Emissionen erfordern hier eine kritische Auseinandersetzung mit Datenqualität, Schätzmethoden und Lieferanteninformationen. Die CO₂-Bilanzierung ist zudem eng mit der Bewertung der Zielerreichung verknüpft. In der CHECK-Phase wird überprüft, ob das Unternehmen auf dem geplanten Reduktionspfad liegt. Abweichungen werden sichtbar gemacht und bilden die Grundlage für Anpassungen in der nächsten ACT-Phase. Schließlich spielt die CO₂-Bilanz eine zentrale Rolle für Audits, Benchmarking und Berichterstattung. Externe Prüfungen verlangen nachvollziehbare Berechnungen <?page no="219"?> 11.3 Wesentlichkeit und Interpretation der Ergebnisse 219 und robuste Datenquellen, während Vergleiche mit Branchenwerten oder regulatorischen Anforderungen (zum Beispiel ESRS E1) zeigen, wie das Unternehmen im Marktumfeld positioniert ist. Damit ist die CO₂-Bilanzierung in der CHECK-Phase die Grundlage für strategische Entscheidungen. 11.3 Wesentlichkeit und Interpretation der Ergebnisse In der CHECK-Phase wird die doppelte Wesentlichkeit praktisch genutzt, um die Relevanz von Entwicklungen, Abweichungen und Risiken auch für die Berichterstattung einzuordnen. Zunächst werden die erhobenen ESG- und CO₂-Daten daraufhin geprüft, welche Veränderungen wesentlich sind , denn nicht jede Schwankung ist strategisch bedeutsam. Relevant sind vor allem Entwicklungen, die Auswirkungen auf Geschäftsmodell, Stakeholder oder regulatorische Anforderungen haben. Die CHECK-Phase bewertet daher, ob bestehende Wesentlichkeitsannahmen weiterhin tragen oder ob neue Themen an Bedeutung gewinnen, etwa durch Marktveränderungen, Lieferkettenrisiken oder technologische Entwicklungen. Ein zentraler Schritt ist die Interpretation der Kennzahlen im Zusammenhang , denn einzelne Zahlen allein sagen wenig aus. Erst ihre Einbettung in Trends, Zielpfade, Maßnahmenprogramme und externe Rahmenbedingungen macht sie aussagekräftig. Dazu gehört die Frage, ob Veränderungen auf tatsächliche Fortschritte zurückzuführen sind oder auf methodische Anpassungen, Datenlücken oder externe Effekte. Die CHECK-Phase verlangt daher eine kritische Auseinandersetzung mit der Aussagekraft der reinen Daten:  Welche Geschichte erzählen die Daten?  Welche nicht?  Wo besteht Erklärungsbedarf? Darüber hinaus werden die Ergebnisse mit den Erwartungen relevanter Stakeholder abgeglichen. Wesentlichkeit ist dynamisch, und die CHECK-Phase zeigt, ob neue Themen aufkommen, die künftig stärker berücksichtigt werden müssen, beispielsweise soziale Risiken in der Lieferkette, Biodiversitätsaspekte oder Governance-Fragen. Die Interpretation der Ergebnisse ist damit auch ein Frühwarnsystem für strategische Anpassungen. Schließlich bildet die Wesentlichkeitsanalyse die Grundlage für die Priorisierung der Berichterstattung . Nur wesentliche Themen werden ausführlich dargestellt, während weniger relevante Aspekte reduziert oder zusammengeführt werden können. Damit sorgt die CHECK-Phase dafür, dass Berichte regelkonform, inhaltlich fokussiert und verständlich bleiben. Wesentlichkeit und Interpretation verbinden somit die Datenerhebung mit der strategischen Steuerung und machen sichtbar, was wirklich zählt. <?page no="220"?> 220 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, … 11.4 Interne Audits und Reviews Interne Audits und Reviews in der CHECK-Phase prüfen, ob das Nachhaltigkeitsmanagement wie geplant funktioniert und ob die erhobenen Daten verlässlich sind. Sie kontrollieren, ob Prozesse eingehalten, Verantwortlichkeiten wahrgenommen und ESGsowie CO₂-Daten korrekt und nachvollziehbar erhoben wurden. Anders als externe Prüfungen dienen interne Audits nicht primär der formalen Bestätigung, sondern der Selbstreflexion und Verbesserung. Sie zeigen auf, ob Prozesse funktionieren, Daten verlässlich sind und Maßnahmen tatsächlich umgesetzt wurden. Reviews ergänzen dies um eine strategische Perspektive, indem diese Muster, Risiken und strukturelle Schwächen sichtbar machen. Die Ergebnisse stärken die Datenqualität, bereiten externe Prüfungen vor und liefern wichtige Hinweise für die Weiterentwicklung. 11.5 Externe Audits und Prüfungsbestätigungen Externe Audits und externe Prüfbestätigungen dienen in der CHECK-Phase dazu, die Qualität und Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsdaten unabhängig zu bestätigen. Während interne Audits wie beschrieben vor allem der Selbstprüfung dienen, schaffen externe Prüfungen formale Sicherheit darüber, ob ESG- und CO₂-Informationen korrekt erhoben, nachvollziehbar dokumentiert und regelkonform berichtet wurden. Prüfende Stellen bewerten dabei insbesondere die Angemessenheit der Methoden, die Konsistenz der Datenerhebung und die Transparenz der Annahmen. Für Unternehmen ist diese externe Sicht ein wichtiger Realitätscheck, der zeigt, wo Prozesse noch nicht robust genug sind, wo Dokumentation fehlt oder wo Risiken für Fehlinterpretationen bestehen. Gleichzeitig erhöhen externe Prüfungen die Verlässlichkeit der späteren Berichterstattung, insbesondere im Zusammenhang mit der CSRD / ESRS, die eine wachsende Bedeutung von Assurance vorsieht. Wie externe Prüfungen die internen Bewertungen ergänzen und die Aussagekraft eines Benchmarkings erhöhen können, zeigt das Beispiel der Lebensmittelbranche. Beispiel 11.1 Externe Audits: Lebensmittelbranche Unternehmen aus der Lebensmittelbranche greifen häufig auf spezialisierte externe Auditoren zurück, die sowohl Lebensmittelsicherheitsals auch Nachhaltigkeitsanforderungen abdecken. Zu den etablierten Anbietern gehören etwa der TÜV SÜD, der ein breites Spektrum an Hygiene-, Qualitäts- und Lieferantenaudits anbietet, sowie die SGS (Société Générale de Surveillance), einer der weltweit größten Dienstleister für Lebensmittel-Audits und Zertifizierungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ergänzt wird dieses Angebot durch spezialisierte Audit- und Beratungsunternehmen wie beispielsweise BjickQM, die insbesondere kleine und mittlere Lebens- <?page no="221"?> 11.7 Benchmarking und Peer-Vergleiche 221 mittelbetriebe bei branchenspezifischen Audits unterstützen. Einen guten Einblick über die mit externen Audits verbundenen Leistungen gewinnt man über die folgende Veröffentlichung der SGS. https: / / www.sgs.com/ de-de/ service-groups/ lebensmittelaudits-und-lebensmittelzertifizierungen Lebensmittelaudits und Lebensmittelzertifizierungen (SGS Société Générale de Surveillance SA, 2025). 11.6 Bewertung der Zielerreichung In der CHECK-Phase geht es darüber hinaus um eine qualifizierte Bewertung, warum bestimmte Ziele erreicht, übertroffen oder verfehlt wurden. Die Analyse stützt sich auf ESG- und CO₂-Daten, interne und externe Audits sowie auf die Ergebnisse der Wesentlichkeitsprüfung. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Maßnahmen tatsächlich Wirkung gezeigt haben und wo strukturelle Hindernisse bestehen. Abweichungen werden als Hinweise auf notwendige Anpassungen in Prozessen, Ressourcen oder Verantwortlichkeiten betrachtet. Die Bewertung der Zielerreichung zeigt, wo nachgesteuert werden muss, welche Ziele realistisch sind und wo neue Prioritäten gesetzt werden sollten. 11.7 Benchmarking und Peer-Vergleiche Benchmarking und Peer-Vergleiche helfen in der CHECK-Phase, die eigenen Nachhaltigkeitsleistungen im Markt- und Branchenkontext einzuordnen. Sie zeigen, ob ein Unternehmen bei zentralen ESG-Themen im Vergleich zu Wettbewerbern, Branchenstandards oder regulatorischen Erwartungen gut aufgestellt ist oder Rückstände aufweist. Dabei geht es um den Vergleich von Kennzahlen, sowie um die Qualität von Prozessen, Governance-Strukturen und Maßnahmenprogrammen. Die Orientierung an Leitlinien wie ISO 26000 unterstützt diese Einordnung, indem sie einen strukturierten Referenzrahmen für verantwortungsvolle Unternehmensführung bietet. In der CHECK-Phase wird geprüft, in welchen Bereichen das Unternehmen bereits gut ausgerichtet ist und wo Lücken bestehen, beispielsweise bei der Einbindung von Stakeholdern, bei Menschenrechten oder bei fairen Geschäftspraktiken. Benchmarking und ISO-Bezüge schaffen damit Transparenz über die eigene Positionierung und liefern wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung. Sie machen sichtbar, welche Themen im Wettbewerb relevant sind, wo Best Practices existieren und welche Erwartungen künftig stärker berücksichtigt werden müssen. Wie konkret Benchmarking, Peer-Vergleiche und die Orientierung an Leitlinien wie ISO 26000 in der CHECK-Phase wirken, zeigt das folgende Beispiel, auch hier der Lebensmittelbranche (vgl. Navigant, 2019). <?page no="222"?> 222 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, … Beispiel 11.2 Benchmarking und Peer-Vergleiche: Lebensmittelbranche Die Lebensmittelbranche ist stark reguliert, verfügt über einige öffentlich verfügbare Benchmarks, umfasst klare ESG-Kernthemen wie Energie, Kühlung, Verpackung, Lieferkette, Arbeitssicherheit, und hat ISO 26000-Bezüge in vielen Brancheninitiativen verankert. Benchmarking ist in der Branche fest etabliert, um Nachhaltigkeitsleistungen im Branchenkontext zu bewerten. Unternehmen vergleichen regelmäßig ihren Energie- und Wasserverbrauch sowie die CO₂-Intensität pro Tonne Produkt mit branchentypischen Referenzwerten, die von Verbänden, Energieeffizienznetzwerken oder Plattformen bereitgestellt werden. Beispielsweise bestätigt sich dabei die Annahme, dass Betriebe mit älteren Kühlanlagen deutlich über dem Best-Practice-Niveau liegen, während modernisierte Betriebe durch natürliche Kältemittel und Wärmerückgewinnung spürbar bessere Werte erreichen. Auch im Sozialbereich nutzt die Branche Vergleiche, etwa zu Unfallraten oder zum Anteil auditierter Lieferanten. Die Lebensmittelverarbeitung weist traditionell höhere Unfallraten auf, während der Druck zur Lieferkettentransparenz durch Handel und Verbrauchende zu steigenden Auditquoten führt. Für Governance-Fragen dient ISO 26000 vielen Unternehmen als Orientierungsrahmen, insbesondere zur strukturierten Stakeholder-Einbindung entlang der landwirtschaftlichen Lieferkette. Der Abgleich zeigt oft, dass Compliance-Strukturen gut etabliert sind, während der systematische Dialog mit Erzeugern oder NGOs ausbaufähig bleibt. 11.8 Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI 11.8.1 Abgrenzung der Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI Für Unternehmen in der EU, die der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD, EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen, siehe Abschnitt 5.2.2) unterliegen, bildet die Nachhaltigkeitsberichterstattung den formalen Abschluss des PDCA-Zyklus und macht die Ergebnisse des Nachhaltigkeitsmanagements für interne und externe Stakeholder nachvollziehbar. Mit der CSRD und den verbindlichen European Sustainability Reporting Standards (ESRS, Reportingstandards im Rahmen der CSRD, siehe Abschnitt 5.2.2) wurde für Unternehmen in der EU ein einheitlicher, prüfbarer und regulatorisch verankerter Berichtsrahmen geschaffen, der die bisherige Vielfalt freiwilliger Standards strukturiert. Gleichzeitig bleibt der Standard der Global Reporting Initiative (GRI, siehe Abschnitt 5.1.6) für viele Unternehmen relevant, insbesondere wenn sie international tätig sind oder ihre Berichte auch an Stakeholder außerhalb der EU adressieren. In der Praxis entsteht damit ein zweistufiges System, in dem die ESRS die verpflichtende Grundlage in der EU darstellt, während GRI als freiwillige Ergänzung zusätzliche Tiefe und internationale Anschlussfähigkeit ermöglicht. <?page no="223"?> 11.8 Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI 223 Da in diesem zweiten Teil des Buchs ausschließlich berichtspflichtige Unternehmen betrachtet werden, wird auf die freiwillige Transparenz- und Berichtsstandard nach dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK, siehe Abschnitt 5.3.5) für nicht berichtspflichtige kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) hier nicht weiter eingegangen. 11.8.2 Veröffentlichungsverfahren Die CSRD verpflichtet EU-Unternehmen, ihren Nachhaltigkeitsbericht als Teil des Lageberichts im Zusammenhang mit dem Jahresabschluss zu veröffentlichen. Er unterliegt somit denselben formalen Anforderungen wie die Finanzberichterstattung. Der Bericht muss in einem vorgegebenen Format (European Single Electronic Format) veröffentlicht und mit sogenannten XBRL-Tags ausgezeichnet werden, um maschinenlesbare und europaweit vergleichbare Daten zu gewährleisten. Zudem ist eine externe Prüfung vorgeschrieben, zunächst mit begrenzter, später mit hinreichender Sicherheit. GRI-Berichte hingegen können weiterhin separat veröffentlicht werden, häufig als eigenständige PDF- oder Web-Berichte, und unterliegen keiner gesetzlichen Prüfungspflicht. Viele Unternehmen integrieren jedoch GRI-Inhalte in den ESRS-konformen Lagebericht oder veröffentlichen ergänzende GRI-Index-Tabellen, um eine internationale Vergleichbarkeit sicherzustellen. 11.8.3 Weitere Bestandteile der CSRD-Berichterstattung Ein weiterer verpflichtender Bestandteil der CSRD-Berichterstattung ist die EU- Taxonomie-Verordnung (siehe Abschnitt 5.2.2). Unternehmen müssen offenlegen, welcher Anteil ihres Umsatzes, ihrer Investitionen und ihrer Betriebsausgaben taxonomiekonform ist. Die ESRS verweisen explizit auf die Taxonomie, sodass deren KPIs integraler Bestandteil des Berichts sind. Für EU-Unternehmen entsteht dadurch ein System, in dem die ESRS die Struktur vorgeben und die Taxonomie die ökologische Bewertung wirtschaftlicher Aktivitäten ergänzt. Methodisch relevant, aber nicht verpflichtend, ist das GHG-Protocol, das insbesondere in ESRS E1 als bevorzugte Grundlage für die Berechnung von Treibhausgasemissionen genannt wird. Unternehmen dürfen zwar alternative, gleichwertige Methoden nutzen, doch das GHG-Protocol hat sich als de-facto-Standard etabliert, weil es die Prüfbarkeit und internationale Vergleichbarkeit erleichtert. 11.8.4 Fallbeispiel Deutsche Telekom AG Im Kapitel 14 werden die Nachhaltigkeitsberichte von ausgewählten Unternehmen empfohlen. Hier an dieser Stelle sei auf den Nachhaltigkeitsbericht der Deutschen Telekom AG hingewiesen. Beispiel 11.3 Berichterstattung nach CSRD / ESRS, GRI: Deutsche Telekom AG Die Deutsche Telekom AG gehörte zu den ersten großen Unternehmen in der EU, die ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung konsequent an den neuen regulatori- <?page no="224"?> 224 11 Nachhaltigkeitsmanagement CHECK ‒ Monitoring, Reporting, Bewertung, … schen Anforderungen der CSRD ausgerichtet haben und gleichzeitig die internationale Vergleichbarkeit über den GRI-Standard sicherstellen. In ihrem Bericht integriert die Deutsche Telekom ihre ESRS-konformen Offenlegungen direkt in den Lagebericht, wie es die CSRD vorschreibt, und ergänzt diesen um einen ausführlichen GRI-Inhaltsindex, der sämtliche relevanten GRI-Angaben systematisch abbildet. Dadurch entsteht das im Abschnitt 11.8.1 dargestellte zweistufige Berichtsmodell mit ESRS als verpflichtenden, prüfbaren Kern und GRI für zusätzliche Transparenz und Anschlussfähigkeit für internationale Stakeholder. Besonders deutlich wird dieses Zusammenspiel in der Wesentlichkeitsanalyse, die sowohl die doppelte Wesentlichkeit der ESRS als auch die stakeholderorientierte Perspektive des GRI berücksichtigt. Die Telekom zeigt damit exemplarisch, wie EU-Unternehmen regulatorische Anforderungen erfüllen und zugleich globale Erwartungen adressieren können. Bei Interesse kann das Fallbeispiel über die in der Aufgabe 11.1 enthaltenen URL weiter vertieft werden. Auch andere große EU-Unternehmen wie BASF und SAP verfolgen diesen kombinierten Ansatz und veröffentlichen neben ihren ESRS-konformen Berichten ebenfalls einen GRI-Index, um internationale Vergleichbarkeit und thematische Tiefe sicherzustellen. Zusammenfassung Im CHECK-Schritt eines Nachhaltigkeitsmanagements werden Daten, Ergebnisse und Fortschritte systematisch überprüft und bewertet. Dazu gehören verlässliche ESG-Kennzahlen, eine vollständige CO₂-Bilanz über alle Scopes sowie die Interpretation der Ergebnisse im Rahmen der Wesentlichkeit. Interne und externe Audits sichern die Qualität der Prozesse und Daten, während die Bewertung der Zielerreichung zeigt, wo Fortschritte erzielt wurden und wo Nachsteuerungsbedarf besteht. Benchmarking und Peer-Vergleiche ordnen die eigene Leistung in den Branchenkontext ein. Den Abschluss bildet die verpflichtende Berichterstattung nach CSRD und ESRS, gegebenenfalls ergänzt um die freiwillige Berichterstattung nach GRI für eine internationale Vergleichbarkeit. Sie umfasst klare Offenlegungspflichten, die EU-Taxonomie sowie methodische Anforderungen wie das GHG-Protocol. Das Fallbeispiel der Deutschen Telekom AG zeigt zum Abschluss des Kapitels exemplarisch, wie ein großes Unternehmen in der EU diese Anforderungen integriert und transparent kommuniziert. Aufgabe 11.1 Als Fallbeispiel für die Berichterstattung nach CSRD / ESRS und GRI wurde in Abschnitt 11.8.4 die Deutsche Telekom AG als Beispiel genutzt. Machen Sie sich bei Interesse vertraut mit <?page no="225"?> den einzelnen Inhalten nach ESRS-Standards über den ESRS-Index unter https: / / bericht.telekom.com/ geschaeftsbericht-2024/ nachhaltigkeitserklaerung/ allgemeine-informationen/ esrs-2-allgemeine-angaben.html dem Zusammenhang zu der EU-Taxonomie-Verordnung unter https: / / bericht.telekom.com/ geschaeftsbericht-2024/ nachhaltigkeitserklaerung/ umwelt/ angaben-nach-artikel-8-der-verordnung-2020-852.html den Angaben zum GRI-Index unter https: / / bericht.telekom.com/ cr-bericht/ 2024/ cr-strategie/ gri-index.html ausgewählten Kennzahlen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auch im Zeitverlauf (hier können unterschiedliche Kategorien wie beispielsweise Emissionen, Fuhrpark oder Rücknahme Mobilgeräte und Abfallaufkommen ausgewählt werden) unter https: / / www.cr-bericht.telekom.com/ 2024/ kennzahlen-tool/ national_company/ edf62215-71a7-4ee5-8483-3bb6efb9e688/ 6eaf3dee-c565-4355-84d5a4d782347e15/ table Aufgaben 225 <?page no="226"?> 12 Nachhaltigkeitsmanagement ACT ‒ Bestätigung, Verbesserung, Anpassung, Weiterentwicklung Die ACT-Phase des PDCA-Zyklus kann zu der Bestätigung, zu Verbesserungsansätzen, zu konkretem Anpassungsbedarf oder zu Weiterentwicklungen des Nachhaltigkeitsmanagement führen. Nach Abschluss dieses Kapitels können Sie auch anhand von Beispielen erklären, was sich im Kern hinter der ACT-Phase verbirgt. Auf die übliche Zusammenfassung des (ohnehin sehr kurzen) Kapitels wird dieses Mal verzichtet. Die ACT-Phase bildet den Abschluss des PDCA-Zyklus und ist zugleich der Ausgangspunkt für seine nächste Runde (siehe Abbildung 8.1 zum PDCA-Zyklus im Nachhaltigkeitsmanagement). Sie macht ein weiteres Mal deutlich, dass Nachhaltigkeitsmanagement ein kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess ist. Während die CHECK-Phase die Wirksamkeit von Maßnahmen bewertet, geht es in ACT darum, Konsequenzen aus dieser Bewertung zu ziehen:  Was hat sich bewährt und sollte beibehalten werden?  Was hat sich nicht bewährt und sollte muss angepasst werden?  Welche internen und externen Entwicklungen erfordern eine Neuausrichtung? Ein wichtiger Bestandteil dieser Phase ist die strategische Weiterentwicklung . Unternehmen überprüfen ihre bisherigen Ziele, Prioritäten und Maßnahmenprogramme auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse und passen sie an veränderte Rahmenbedingungen an. Dazu gehört die Berücksichtigung von neuen regulatorischen Anforderungen, von technologischen Fortschritten, Marktveränderungen oder neue Erwartungen von den unterschiedlichen Stakeholdern. Unternehmen nutzen beispielsweise die Ergebnisse der CHECK-Phase, um erneut in den Austausch mit den Stakeholdern zu gehen, Erwartungen neu zu kalibrieren und Prioritäten anzupassen. Der Dialog wird hier nicht als Pflicht, sondern als Lerninstrument verstanden. Die ACT-Phase sorgt damit dafür, dass Nachhaltigkeitsstrategien dynamisch und aktuell bleiben und dadurch ihre Relevanz behalten. Gleichzeitig eröffnet ACT Raum für Innovation und Transformation . Viele Unternehmen nutzen diese Phase bewusst, um neue Ansätze zu erproben, beispielsweise in der Kreislaufwirtschaft, bei nachhaltigen Produkten oder in digitalen Lösungen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Stärkung der Nachhaltigkeitskultur . Die ACT-Phase bündelt die „Lessons Learned“ aus Planung, Umsetzung und Bewertung und macht sie für die Organisation nutzbar. Sie fördert organisationales Lernen, unterstützt Verhaltensänderungen und trägt dazu bei, Nachhaltigkeit als selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmenspraxis zu verankern. <?page no="227"?> Aufgabe 12.1 Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen hat den ersten vollständigen PDCA-Zyklus im Nachhaltigkeitsmanagement durchlaufen. Die Monitoring- und Bewertungsphase (CHECK) hat ergeben, dass einige Maßnahmen erfolgreich waren, andere jedoch nur teilweise die eigentlich geplante Wirkung gezeigt haben. Zudem treten neue regulatorische Anforderungen und veränderte Erwartungen einzelner Stakeholder auf. Bearbeiten Sie folgende Punkte: Identifizieren Sie drei konkrete Erkenntnisse, die typischerweise aus einer CHECK-Phase entstehen können, zum Beispiel Zielverfehlungen, neue Risiken, positive Wirkungen. Leiten Sie für jede dieser drei Erkenntnisse eine ACT-Maßnahme ab, die das Unternehmen in die nächste PLAN-Phase übernehmen sollte. Beschreiben Sie kurz, wie der (Multi-)Stakeholder-Dialog auch in der ACT-Phase zur Weiterentwicklung beitragen kann. Formulieren Sie zwei Beispiele für „Lessons Learned“, die in Standards, Prozesse oder Governance-Strukturen überführt werden könnten. Aufgaben 227 <?page no="228"?> 13 Nachhaltigkeitsmanagement Querschnittsthemen über alle PDCA - Phasen Nach Abschluss dieses ebenfalls bewusst sehr kurz gehaltenen Kapitels wissen Sie, dass der PDCA-Zyklus zwar ein strukturierter Weg zur Vorstellung des Nachhaltigkeitsmanagements ist, es aber phasenübergreifende Themen gibt. kennen Sie die relevanten Querschnittsthemen eines Nachhaltigkeitsmanagements. Auf die übliche Zusammenfassung des (wiederum sehr kurzen) Kapitels und hier auch auf das Kapitel vertiefende Aufgaben wird verzichtet. Nachhaltigkeitsmanagement entfaltet seine Wirkung nicht nur in einzelnen Schritten des PDCA-Zyklus, sondern wird durch eine Reihe von Querschnittsthemen geprägt, die in mehreren Phasen oder sogar jeder Phase des Zyklus relevant sind. Die folgenden Querschnittsthemen wurden in den vorangegangenen Kapiteln zu den einzelnen Phasen des PDCA-Zyklus bereits detailliert vorgestellt. Zu den in jeder Phase eines Nachhaltigkeitsmanagements relevanten Querschnittsthemen gehören eine klare Governance und Verantwortungsstruktur ebenso wie ein professionelles Stakeholder-Management, das Erwartungen, Dialoge und Legitimation über alle Prozessschritte hinweg begleitet. Auch das Risikomanagement, einschließlich langfristiger Transformationsrisiken wie beispielsweise Stranded Assets, ist ein integraler Bestandteil jeder Phase des PDCA-Zyklus und bildet die Grundlage für vorausschauende Entscheidungen. Ebenso wirken nachhaltige Lieferketten, Klimastrategien und die Planung eines Dekarbonisierungspfads als durchgängige Aufgaben, die von der Planung über die Umsetzung bis zur Bewertung und Weiterentwicklung reichen. Innovation und Transformation spielen übergreifend eine zentrale Rolle, da Nachhaltigkeit häufig neue Technologien, Prozesse und Geschäftsmodelle erfordert. Schließlich sind Kommunikation, Change-Management sowie die Orientierung an regulatorischen Vorgaben und Standards wie CSRD ständige Begleiter des gesamten PDCA-Zyklus. Sie alle sorgen über den gesamten Zyklus dafür, dass Nachhaltigkeitsmanagement fachlich fundiert, organisatorisch verankert und extern nachvollziehbar ist. <?page no="229"?> 14 Beispiele für empfehlenswerte und weniger empfehlenswerte Nachhaltigkeitsberichtserstattung In diesem Kapitel gibt es keine Lernziele mehr. Vielmehr ist es ein Angebot an Sie, sich mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung ausgewählter Unternehmen vertraut zu machen. Viele weitere Unternehmen hätten es verdient, hier ebenfalls genannt zu werden, sowohl als positive wie auch als negative Beispiele. Dass es „nur“ die folgenden Unternehmen geworden sind, ist einzig dem Umfang dieses Buchs geschuldet. Die jeweilige Nachhaltigkeitsberichterstattung wird im Folgenden auch nicht abgedruckt. Vielmehr werden die Unternehmen kurz vorgestellt, gefolgt von deren Besonderheiten in deren Nachhaltigkeitsmanagement und der Fundstelle im Internet zu der jeweiligen Berichterstattung. 14.1 Nachhaltigkeitsberichte und deren Realität Nachhaltigkeitsberichte haben sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Instrument der Unternehmenskommunikation entwickelt. Sie sollen Transparenz schaffen, Rechenschaft ermöglichen und Stakeholdern zeigen, wie ernst ein Unternehmen ökologische und soziale Verantwortung tatsächlich nimmt. Doch die wachsende Bedeutung dieser Berichte führt nicht immer und automatisch dazu, dass Unternehmen nachhaltiger handeln. Denn je stärker der gesellschaftliche Druck steigt, desto größer wird auch die Versuchung, Nachhaltigkeit vor allem kommunikativ zu inszenieren, anstatt sie konsequent umzusetzen. Zwischen dem, was Unternehmen berichten, und dem, was sie tatsächlich tun, kann so eine Lücke bestehen; an das Kapitel 6 mit dem Exkurs zum Greenwashing sei hier noch einmal erinnert. Eine solche Diskrepanz hat mehrere Ursachen:  Nachhaltigkeitsberichte sind traditionell Selbstdarstellungen Unternehmen entscheiden selbst, welche Themen sie hervorheben, wie sie ihre Fortschritte interpretieren und welche Kennzahlen sie veröffentlichen. Auch wenn Standards wie GRI, ESRS oder der Deutsche Nachhaltigkeitskodex zunehmend Struktur und Vergleichbarkeit schaffen, bleibt der Bericht nicht neutral, sondern folgt dem Interesse, das eigene Handeln möglichst positiv darzustellen.  Nachhaltigkeitsaspekte sind teilweise nur schwer messbar Während CO₂-Emissionen oder Energieverbrauch relativ klar quantifizierbar sind, gilt dies für Themen wie Menschenrechte, Lieferkettenverantwortung oder Biodiversität nur eingeschränkt. Unternehmen können daher Fortschritte betonen, die gut messbar sind, während sie komplexere oder unangenehme Themen in den Hintergrund rücken. So entsteht ein Bild, das formal korrekt, aber inhaltlich unvollständig ist. <?page no="230"?> 230 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung  Nachhaltigkeitsberichte haben strukturelle Herausforderungen Nachhaltigkeitsberichte zeigen häufig Absichten, Strategien und Programme, aber nicht zwingend deren reale Wirkung. Unternehmen formulieren ambitionierte Ziele für 2030 oder 2040, ohne dass heute schon klar sein kann, ob diese Ziele tatsächlich erreichbar oder ausreichend hinterlegt sind. Die Berichte spiegeln damit oft eher die kommunizierte Zukunft als die gelebte Gegenwart wider. Für Stakeholder entsteht der Eindruck eines nachhaltigen Unternehmens, obwohl die tatsächliche Transformation noch kaum begonnen hat.  Nachhaltigkeitsberichte werden bewusst als Mittel des Greenwashings genutzt Unternehmen betonen einzelne positive Initiativen, während zentrale Geschäftsmodelle weiterhin erhebliche ökologische oder soziale Schäden verursachen. Besonders problematisch wird dies, wenn Berichte professionell gestaltet, datenreich und rhetorisch überzeugend sind. Gerade große Konzerne mit hohen Kommunikationsbudgets können so ein Bild erzeugen, das nachhaltiger wirkt, als es tatsächlich ist. Ein Nachhaltigkeitsbericht ist daher ein wichtiges, aber kein allein ausreichendes Instrument zur Bewertung unternehmerischer Verantwortung. Er zeigt, wie ein Unternehmen sich selbst sieht oder wie es gesehen werden möchte. Ob diese Darstellung mit der Realität übereinstimmt, lässt sich erst beurteilen, wenn man die Konsistenz zwischen Bericht, Geschäftsmodell und tatsächlichen Wirkungen analysiert. Im Folgenden betrachten wir daher Unternehmen, deren Berichte Ausdruck einer tatsächlich auch gelebten nachhaltigen Ausrichtung sind, und solche, bei denen die Berichterstattung im Widerspruch zu der gelebten Praxis steht. Nahezu alle folgenden Unternehmen wurden in den vorherigen Kapiteln dieses Buchs bereits als kleinere Beispiele genutzt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde in den folgenden Ausführungen auf die unterschiedlichsten Querverweise verzichtet. Als Einstieg zeigt folgende Abbildung 14.1 die 20 nachhaltigsten Unternehmen in Deutschland im Jahr 2024, auch wenn es in danach folgenden Beispielen nicht nur um deutsche Unternehmen oder um Unternehmen aus diesen Top 20 gehen wird. Die Ermittlung der nachhaltigsten Unternehmen 2024 erfolgte in einem vierstufigen Bewertungsprozess. Zunächst wurden Unternehmen aus nicht nachhaltigen Branchen ausgeschlossen. Anschließend flossen externe Nachhaltigkeitsratings, unter anderem von UN-Organisationen, in die Analyse ein. Im dritten Schritt wurden Transparenz und Qualität der Berichterstattung sowie die Einhaltung internationaler ESG-Standards bewertet. Abschließend ergänzten ökologische und soziale Leistungsindikatoren wie Emissionsreduktionen und Geschlechterdiversität die Gesamtbewertung, bei der ein Wert von maximal 100 erreichbar war (vgl. Rudnicka, 2025). <?page no="231"?> 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Berichten und gelebter Praxis 231 Abb. 14.1: Top 20 der nachhaltigsten Unternehmen in Deutschland 2024 (Time, 2024a) 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Nachhaltigkeitsberichten und gelebter Praxis 14.2.1 VAUDE Sport GmbH & Co. KG Kurzvorstellung des Unternehmens VAUDE ist ein deutscher Hersteller von Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung mit Sitz in Tettnang am Bodensee. Das Unternehmen wurde 1974 gegründet und hat sich zu einem der führenden europäischen Anbieter für nachhaltige Outdoor-Produkte entwickelt. VAUDE beschäftigt heute mehrere hundert Mitarbeitende und vertreibt ein breites Sortiment an Funktionsbekleidung, Rucksäcken, Zelten, Fahrradtaschen und weiterer Outdoor-Ausrüstung für Bergsport, Radfahren, Wandern und Camping. <?page no="232"?> 232 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung Das Unternehmen ist sowohl im deutschsprachigen Raum als auch international präsent und betreibt einen umfangreichen Online-Shop sowie ein Händlernetz. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement VAUDE gilt in Deutschland und Europa als eines der konsequentesten Unternehmen in Bezug auf eine nachhaltige Unternehmensführung. Das Nachhaltigkeitsmanagement ist nicht als Zusatz, sondern als integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie verankert. VAUDE verbindet ökologische, soziale und ökonomische Verantwortung miteinander und richtet sämtliche Geschäftsprozesse, von der Produktentwicklung über die Lieferkette bis hin zur Unternehmensführung, an klar definierten Nachhaltigkeitszielen aus. Ein zentrales Element ist die EMAS-Zertifizierung (Eco-Management and Audit Scheme), die VAUDE seit vielen Jahren durchgängig erfüllt. Ergänzend dazu ist VAUDE nach ISO 14001 zertifiziert und betreibt ein umfassendes Umweltcontrolling, das Energieverbrauch, Emissionen, Abfallströme und Ressourceneffizienz systematisch erfasst. Im sozialen Bereich ist VAUDE Mitglied der Fair Wear Foundation (FWF) und erreicht dort regelmäßig den „Leader Status“. Diese Auszeichnung erhalten nur Unternehmen, die besonders hohe Standards in Bezug auf faire Arbeitsbedingungen in globalen Lieferketten erfüllen. VAUDE arbeitet zudem mit langfristigen Lieferantenpartnerschaften, führt regelmäßige Audits durch und veröffentlicht Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen transparent. Auch in der Produktentwicklung verfolgt VAUDE einen klaren Nachhaltigkeitsansatz. Das unternehmenseigene Label „Green Shape“ kennzeichnet Produkte, die strenge ökologische Kriterien erfüllen, etwa den Einsatz recycelter Materialien, schadstoffarme Produktion oder besondere Langlebigkeit. Ergänzend dazu betreibt VAUDE ein eigenes Reparatur- und Ersatzteilprogramm, um die Lebensdauer der Produkte zu verlängern und Kreislaufansätze zu fördern. VAUDE veröffentlicht jährlich einen umfassenden Nachhaltigkeitsbericht, der sich an den GRI-Standards (Global Reporting Initiative) orientiert. Die Berichte sind datenreich, transparent und enthalten sowohl Fortschritte als auch Herausforderungen. Besonders hervorzuheben ist die klare Strukturierung entlang der 17 Sustainable Development Goals (SDGs, Ziele für nachhaltige Entwicklung). VAUDE zeigt systematisch auf, zu welchen SDGs das Unternehmen beiträgt und wie diese Beiträge messbar gemacht werden. Mit Blick auf die neuen Berichtsstandards in der Europäischen Union (ESRS - European Sustainability Reporting Standards) ist VAUDE bereits heute sehr gut aufgestellt. Viele der geforderten Inhalte - etwa doppelte Wesentlichkeit, Lieferkettenverantwortung, Klimastrategie, Governance-Strukturen oder soziale Indikatoren - sind im Bericht bereits detailliert abgebildet. Damit gehört VAUDE zu den Unternehmen, die die ESRS-Logik praktisch vorwegnehmen und als Best-Practice-Beispiel dienen können. Insgesamt zeichnet sich VAUDE durch ein Nachhaltigkeitsmanagement aus, das nicht nur formal zertifiziert, sondern inhaltlich tief verankert ist. Die Berichterstattung ist transparent, kritisch und zeigt eine klare Verbindung zwischen strategischen Zielen, operativen Maßnahmen und messbaren Ergebnissen. <?page no="233"?> 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Berichten und gelebter Praxis 233 Als ein Beispiel aus der Berichterstattung von VAUDE zeigt Abbildung 14.2 das Ergebnis der Wesentlichkeitsprüfung (doppelte Materialität). Abb. 14.2: Wesentlichkeitsanalyse / doppelte Materialität VAUDE 2022 (VAUDE Sport GmbH & Co. KG, 2024) <?page no="234"?> 234 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über das Unternehmen selbst und die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.vaude.com/ de/ de/ blog/ category/ ueber-uns.html Über uns - erfahre Alles über VAUDE (VAUDE Sport GmbH & Co. KG, 2026) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von Vaude findet sich unter … https: / / nachhaltigkeitsbericht.vaude.com/ de/ Nachhaltigkeitsbericht 2024 (VAUDE Sport GmbH & Co. KG, 2025) 14.2.2 Patagonia Inc. Kurzvorstellung des Unternehmens Patagonia ist ein US-amerikanisches Outdoor-Unternehmen, wurde 1973 gegründet und hat sich zu einem der weltweit bekanntesten Hersteller von hochwertiger Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung entwickelt. Das Unternehmen beschäftigt mehrere tausend Mitarbeitende und vertreibt ein breites Sortiment an Funktionsbekleidung, Rucksäcken, Schlafsäcken und technischer Ausrüstung für Klettern, Bergsport, Trailrunning, Surfen und weitere Outdoor-Aktivitäten. Patagonia ist international präsent und betreibt sowohl eigene Stores als auch einen umfangreichen Online-Shop sowie ein globales Händlernetz. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement Patagonia gilt weltweit als eines der konsequentesten Unternehmen im Bereich nachhaltiger Unternehmensführung. Die starke wertebasierte Ausrichtung, die ökologische Verantwortung, Aktivismus und nachhaltige Produktgestaltung in den Mittelpunkt stellt, ist nicht nur Teil der Markenidentität, sondern prägt sämtliche Geschäftsprozesse. Das Unternehmen verfolgt einen radikal ganzheitlichen Ansatz, der weit über klassische CSR-Programme hinausgeht und Nachhaltigkeit als Kern des Geschäftsmodells versteht. Ein zentrales Merkmal ist die Eigentümerstruktur, die Patagonia 2022 grundlegend verändert hat. Die Stimmrechtsanteile wurden in eine Purpose-Stiftung („Patagonia Purpose Trust“) überführt, während die wirtschaftlichen Anteile in eine gemeinnützige Organisation („Holdfast Collective“) fließen, die sämtliche Gewinne nach Reinvestitionen für den Schutz von Natur und Biodiversität einsetzt. Diese Struktur stellt sicher, dass das Unternehmen dauerhaft unabhängig bleibt und seine Gewinne systematisch in ökologische Zwecke fließen. Damit ist Patagonia eines der wenigen globalen Unternehmen, das Nachhaltigkeit nicht nur kommuniziert, sondern strukturell verankert hat. <?page no="235"?> 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Berichten und gelebter Praxis 235 Im operativen Nachhaltigkeitsmanagement setzt Patagonia auf strenge ökologische Standards. Das Unternehmen ist seit vielen Jahren B-Corp-zertifiziert und gehört regelmäßig zu den bestbewerteten Unternehmen innerhalb der B-Corp-Community. Darüber hinaus arbeitet Patagonia mit einer Vielzahl an Material- und Produktionsstandards, darunter bluesign®, Fair Trade Certified™, Responsible Down Standard (RDS) und Global Recycled Standard (GRS). Ein großer Teil der Kollektion besteht aus recycelten Materialien, und Patagonia investiert kontinuierlich in die Entwicklung neuer, umweltfreundlicher Textilien. Besonders hervorzuheben ist der Fokus auf Langlebigkeit und Reparaturfähigkeit. Mit dem Programm „Worn Wear“ bietet Patagonia Reparaturservices, Gebrauchtwarenverkauf und Wiederverwendungskonzepte an, um die Lebensdauer der Produkte zu maximieren. Dieser Ansatz ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie und ein praktisches Beispiel für gelebte Kreislaufwirtschaft. Patagonia veröffentlicht regelmäßig umfassende Nachhaltigkeitsberichte, die sich an internationalen Standards orientieren. Das Unternehmen nutzt Elemente der GRI-Standards, ohne strikt nach GRI zu berichten, und integriert zunehmend Inhalte, die mit den europäischen ESRS-Anforderungen vergleichbar sind, insbesondere in den Bereichen Lieferkettenverantwortung, Klimastrategie, Governance und soziale Standards. Die Berichte sind ungewöhnlich transparent und beinhalten sowohl Fortschritte als auch selbstkritische Reflexionen über bestehende Herausforderungen. Inhaltlich orientiert sich Patagonia klar an den 17 SDGs. Das Unternehmen zeigt auf, zu welchen SDGs es aktiv beiträgt, wie Klimaschutz (SDG 13), nachhaltige Produktion (SDG 12), Leben an Land (SDG 15) und menschenwürdige Arbeit (SDG 8). Die Darstellung erfolgt als konkrete Beschreibung von Maßnahmen, Wirkungen und Zielkonflikten. Patagonia kommuniziert nicht nur Erfolge, sondern benennt offen die Grenzen nachhaltiger Textilproduktion, etwa bei chemischen Prozessen, globalen Lieferketten oder dem Energieverbrauch in der Produktion. Diese Offenheit macht Patagonia zu einem der glaubwürdigsten Akteure in der internationalen Nachhaltigkeitsdiskussion. Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über das Unternehmen selbst und die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.patagonia.com/ ownership/ Earth is now our only shareholder Chouinard, Y. (2022) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von Patagonia findet sich unter … https: / / www.patagoniaworks.com/ press/ 2025/ 11/ 11/ patagonia-a-work-in-progress Patagonia, a work in progress 2025 (Patagonia Inc., 2026) <?page no="236"?> 236 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung 14.2.3 REWE Group Kurzvorstellung des Unternehmens Die REWE Group ist einer der größten Handels- und Touristikkonzerne Europas mit Hauptsitz in Köln. Das Unternehmen wurde 1927 als genossenschaftlicher Zusammenschluss selbstständiger Kaufleute gegründet und hat sich seitdem zu einem internationalen Handelskonzern entwickelt. Die REWE Group beschäftigt heute über 380 000 Mitarbeitende und betreibt ein breites Spektrum an Vertriebslinien, darunter Supermärkte und Verbrauchermärkte (REWE, BILLA), Discounter (PENNY), Fachmärkte (toom Baumarkt) sowie verschiedene Touristikmarken. Das Unternehmen ist in 21 europäischen Ländern aktiv und zählt zu den bedeutendsten Akteuren im Lebensmitteleinzelhandel. Charakteristisch für die REWE Group ist die genossenschaftliche Struktur, die auf langfristige Stabilität, regionale Verankerung und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit selbstständigen Kaufleuten ausgerichtet ist. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement Die REWE Group zählt zu den Unternehmen, die Nachhaltigkeit systematisch und breit in ihre Unternehmensstrategie integriert haben. Als genossenschaftlich geprägter Handelskonzern verfolgt REWE einen langfristigen, verantwortungsorientierten Ansatz, der ökologische, soziale und ökonomische Ziele miteinander verbindet. Das Nachhaltigkeitsmanagement ist konzernweit verankert und umfasst sowohl die eigenen Standorte als auch die komplexen globalen Lieferketten des Lebensmittel- und Non-Food-Sortiments. Ein zentrales Element ist die klare strategische Ausrichtung entlang definierter Handlungsfelder, die typischerweise Klima, Ressourcen, Biodiversität, Lieferkettenverantwortung, Tierwohl und gesellschaftliches Engagement umfassen. Die REWE Group hat sich ambitionierte Klimaziele gesetzt und arbeitet seit Jahren daran, die eigenen Standorte klimaneutral zu betreiben. Dazu gehören Investitionen in erneuerbare Energien, energieeffiziente Gebäudetechnik und nachhaltige Logistiklösungen. Besonders hervorzuheben ist der Fokus auf Biodiversität, etwa durch den Verzicht auf bestimmte Pestizide, die Förderung biodiversitätsfreundlicher Landwirtschaft und langfristige Partnerschaften mit Umweltorganisationen. Im Bereich der Lieferkettenverantwortung setzt REWE auf eine Vielzahl an international anerkannten Standards und Zertifizierungen. Dazu gehören unter anderem  Fairtrade, zum Beispiel für Kaffee, Kakao, Bananen,  Rainforest Alliance / UTZ für verschiedene Agrarrohstoffe,  MSC / ASC für Fisch und Meeresfrüchte,  EU-Bio-Siegel und weitere Bio-Standards,  GlobalG.A.P. für landwirtschaftliche Erzeugnisse. Diese Zertifizierungen dienen als Mindestanforderungen, werden aber zunehmend durch eigene Programme ergänzt, etwa für Tierwohl, nachhaltige Verpackungen oder regionale Wertschöpfung. Die REWE Group arbeitet zudem mit Risiko- <?page no="237"?> 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Berichten und gelebter Praxis 237 analysen, Lieferantenaudits und Schulungsprogrammen, um menschenrechtliche und ökologische Standards in globalen Lieferketten zu stärken. Das folgende Video verdeutlicht den Umgang der REWE Group mit den eigenen Lieferketten. https: / / www.youtube.com/ watch? v=Kk8-3gMfOVc Faire Löhne, faire Bedingungen, fairer Preis? REWE Talk “Fairness in Lieferketten” (Deutscher Nachhaltigkeitspreis, 2021) Die REWE Group veröffentlicht jährlich einen umfangreichen Nachhaltigkeitsbericht, der sich seit vielen Jahren an den GRI-Standards (Global Reporting Initiative) orientiert. Die Berichte sind datenreich, strukturiert und enthalten sowohl qualitative als auch quantitative Informationen zu allen wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen. Mit der Einführung der europäischen ESRS-Standards (European Sustainability Reporting Standards) hat REWE frühzeitig begonnen, die eigene Berichterstattung an die neuen Anforderungen anzupassen - insbesondere im Hinblick auf doppelte Wesentlichkeit, Klimarisiken, Lieferkettenverantwortung und Governance-Strukturen. Die REWE Group bezieht sich zudem explizit auf die 17 SDGs. Die Berichte zeigen, zu welchen SDGs das Unternehmen aktiv beiträgt, wie SDG 12 (nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster), SDG 13 (Klimaschutz), SDG 15 (Leben an Land) oder SDG 8 (menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum). Die Darstellung erfolgt anhand konkreter Maßnahmen, Kennzahlen und Zielsetzungen. Ein weiteres Merkmal ist die Transparenz. Die REWE Group benennt regelmäßig Herausforderungen, Zielkonflikte und Bereiche, in denen Fortschritte langsamer verlaufen als geplant - etwa bei Verpackungsreduktion, Tierwohl oder komplexen globalen Lieferketten. Diese Offenheit erhöht die Glaubwürdigkeit der Berichterstattung und zeigt, dass Nachhaltigkeit als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden wird. Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.rewe-group.com/ de/ Unternehmen (REWE Group, 2026) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von REWE findet sich unter … https: / / rewe-group-nachhaltigkeitsbericht.de/ 2024/ de/ assets/ downloads/ REWE_Group-Fortschrittsbericht_2024.pdf Fortschrittsbericht 2024 - Unser Engagement für Nachhaltigkeit. (REWE Group, 2025) <?page no="238"?> 238 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung 14.2.4 Henkel AG & Co. KGaA Kurzvorstellung des Unternehmens Henkel ist ein international tätiger Konsumgüter- und Industriekonzern mit Hauptsitz in Düsseldorf. Das Unternehmen wurde 1876 gegründet und zählt heute zu den weltweit führenden Anbietern in den Bereichen Wasch- und Reinigungsmittel, Beauty Care sowie Klebstofftechnologien. Henkel beschäftigt weltweit rund 50 000 Mitarbeitende und ist in über 120 Ländern aktiv. Zu den bekanntesten Marken gehören Persil, Schwarzkopf, Pril, Somat, Loctite und Pattex. Der Konzern verbindet ein breites Markenportfolio im Endverbrauchergeschäft mit einer starken industriellen Sparte, die Klebstoffe und Technologien für nahezu alle Branchen liefert. Charakteristisch für Henkel ist die lange Tradition als Familienunternehmen, das trotz globaler Ausrichtung weiterhin stark von langfristigem Denken, Innovationsorientierung und einer ausgeprägten Corporate-Governance-Kultur geprägt ist. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement Henkel gehört zu den Unternehmen, die Nachhaltigkeit seit vielen Jahren strategisch und organisatorisch tief verankert haben. Als globaler Konsumgüter- und Industriekonzern verfolgt Henkel einen umfassenden Ansatz, der ökologische, soziale und ökonomische Ziele miteinander verbindet. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein eigenständiges Handlungsfeld, sondern integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und eng mit Innovation, Produktentwicklung und globaler Lieferkettensteuerung verknüpft. Ein zentrales Element ist die langfristige Nachhaltigkeitsstrategie, die Henkel bereits vor über einem Jahrzehnt eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt hat. Sie basiert auf klaren Zielen in den Bereichen Klima, Kreislaufwirtschaft, Ressourcenverbrauch, soziale Verantwortung und verantwortungsvolle Beschaffung. Besonders hervorzuheben ist das ambitionierte Klimaziel, bis 2030 ein klimaneutrales Produktionsnetzwerk zu erreichen und langfristig entlang der gesamten Wertschöpfungskette Netto-Null-Emissionen anzustreben. Dazu investiert Henkel in erneuerbare Energien, Energieeffizienz, nachhaltige Logistik und innovative Technologien in der Produktion. Im Bereich der Lieferkettenverantwortung arbeitet Henkel mit einer Vielzahl an international anerkannten Standards und Zertifizierungen, darunter  RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil) für nachhaltiges Palmöl,  FSC ® / PEFC ® für nachhaltige Papier- und Verpackungsmaterialien,  EcoVadis (Henkel erzielt regelmäßig Spitzenbewertungen), sowie  anerkannte Chemikalien- und Produktsicherheitsstandards in der Klebstoffsparte. Henkel betreibt zudem ein umfassendes Lieferantenmanagement mit Risikoanalysen, Audits, Schulungen und klaren Verhaltenskodizes. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten erfolgt zunehmend nach dem Prinzip „Partnerschaft für nachhaltige Wertschöpfung“, um ökologische und soziale Standards global zu stärken. <?page no="239"?> 14.2 Beispiele für eine Deckungsgleichheit zwischen Berichten und gelebter Praxis 239 Ein weiteres Merkmal ist die starke Ausrichtung auf Kreislaufwirtschaft. Henkel verfolgt das Ziel, Verpackungen vollständig recycelbar oder wiederverwendbar zu gestalten und den Anteil recycelter Kunststoffe kontinuierlich zu erhöhen. In der Klebstoffsparte arbeitet das Unternehmen an Lösungen für nachhaltige Materialien, emissionsarme Klebstoffe und industrielle Anwendungen, die Ressourceneffizienz fördern. Henkel veröffentlicht jährlich einen umfassenden Nachhaltigkeitsbericht, der sich seit vielen Jahren an den GRI-Standards orientiert. Die Berichte sind detailliert, datenreich und enthalten sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen zu allen wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen. Mit Blick auf die neuen europäischen ESRS-Standards hat Henkel frühzeitig begonnen, die eigene Berichterstattung an die Anforderungen der doppelten Wesentlichkeit, Klimarisiken, Governance-Strukturen und Lieferkettenverantwortung anzupassen. Henkel bezieht sich zudem explizit auf die 17 SDGs. Die Berichte zeigen, zu welchen SDGs das Unternehmen aktiv beiträgt, wie SDG 12 (nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster), SDG 13 (Klimaschutz), SDG 8 (menschenwürdige Arbeit) und SDG 17 (Partnerschaften). Die Zuordnung erfolgt anhand konkreter Maßnahmen, Zielsetzungen und messbarer Fortschritte. Ein besonderes Merkmal der Henkel-Berichterstattung ist die Kombination aus Transparenz und technologischer Tiefe. Der Konzern stellt nicht nur Fortschritte dar, sondern erläutert auch wissenschaftliche Grundlagen, Innovationsprojekte und Herausforderungen - etwa bei chemischen Prozessen, globalen Lieferketten oder der Transformation energieintensiver Produktionsstandorte. Diese Offenheit und Detailtiefe machen Henkel zu einem der etablierten Vorreiter im Bereich industrieller Nachhaltigkeitsberichterstattung. Abb. 14.3: 2030+ Sustainability Ambition Framework der Henkel AG & Co. KGaA (Essick, 2023) <?page no="240"?> 240 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung Die vorangegangene Abbildung 14.3 zeigt die für Henkel relevanten Werte aus deren 2030+ Sustainability Ambition Framework , mit den drei Dimensionen „regenerativer Planet“, „florierende Gemeinschaften“ und „vertrauenswürdiger Partner“. Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.henkel.de/ unternehmen Das ist Henkel (Henkel AG & Co. KGaA, 2026b) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von Henkel findet sich unter … https: / / www.henkel.de/ appcontent-sustainability-reports Nachhaltigkeitsbericht 2024 (Henkel AG & Co. KGaA, 2026a) 14.3 Beispiele für eine nicht ausreichende Deckungsgleichheit zwischen Nachhaltigkeitsberichten und gelebter Praxis 14.3.1 Nestlé SE Kurzvorstellung des Unternehmens Nestlé ist einer der größten Lebensmittelkonzerne der Welt mit Hauptsitz in der Schweiz. Das Unternehmen wurde 1866 gegründet und hat sich zu einem der größten Nahrungsmittelhersteller der Welt entwickelt. Nestlé beschäftigt weltweit über 270 000 Mitarbeitende und ist in nahezu allen Ländern vertreten. Das Produktportfolio umfasst Babynahrung, Kaffee, Mineralwasser, Milchprodukte, Tiefkühlkost, Süßwaren, Tiernahrung und medizinische Ernährung. Zu den bekanntesten Marken gehören Nescafé, KitKat, Maggi, Nestlé Pure Life, Purina und viele weitere. Nestlé kombiniert globale Markenführung mit regionalen Produktions- und Vertriebsstrukturen und zählt zu den einflussreichsten Akteuren der Lebensmittelindustrie weltweit. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement Nestlé verfügt über ein umfangreiches Nachhaltigkeitsmanagement, das zahlreiche ökologische und soziale Themen abdeckt. Das Unternehmen veröffentlicht seit vielen Jahren detaillierte Nachhaltigkeitsberichte, setzt globale Standards ein und hat ambitionierte Ziele in den Bereichen Klima, Verpackungen, Wasser, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung formuliert. Auf dem Papier wirkt das Nachhaltigkeitsmanagement umfassend, strukturiert und international ausgerichtet. Gleichzeitig steht Nestlé wie kaum ein anderes Unternehmen im Zentrum <?page no="241"?> 14.3 Beispiele für eine nicht ausreichende Deckungsgleichheit 241 öffentlicher Kritik, weil zwischen den kommunizierten Zielen und der tatsächlichen Wirkung immer wieder deutliche Diskrepanzen sichtbar werden. Ein zentraler Bestandteil des Nestlé-Nachhaltigkeitsmanagements ist die Klimastrategie, die auf Netto-Null-Emissionen bis 2050 abzielt. Das Unternehmen investiert in erneuerbare Energien, emissionsärmere Landwirtschaft und nachhaltigere Verpackungen. Zudem arbeitet Nestlé mit internationalen Standards wie RSPO (für Palmöl), Rainforest Alliance / UTZ, Fairtrade verschiedenen Bio-Zertifizierungen. In der Lieferkette setzt Nestlé auf Risikoanalysen, Audits und Programme zur Stärkung von Menschenrechten und Arbeitsbedingungen. Auch im Bereich Verpackungen verfolgt das Unternehmen das Ziel, alle Verpackungen bis 2025 recycelbar oder wiederverwendbar zu machen. Trotz dieser umfangreichen Programme steht Nestlé seit vielen Jahren im Fokus internationaler Kritik. Die Vorwürfe betreffen vor allem drei Bereiche:  Wasserentnahme und Wassermanagement Nestlé wird regelmäßig dafür kritisiert, in wasserarmen Regionen große Mengen Grundwasser für die Produktion von Flaschenwasser zu entnehmen. Kritiker bemängeln, dass dies lokale Ökosysteme und Gemeinden belaste, während Nestlé in seinen Berichten vor allem auf Effizienzsteigerungen und Wasserschutzprogramme verweist. Die Diskrepanz zwischen lokaler Wirkung und globaler Kommunikation ist hier besonders sichtbar. Darüber hinaus relativiert Nestlé die eigene Bedeutung für den weltweiten Wasserverbrauch mit Abbildungen wie der folgenden: Abb. 14.4: Anteil der Nestlé SE am weltweiten Süßwasserverbrauch (Nestlé, n. d.)  Palmöl, Entwaldung und Biodiversität Obwohl Nestlé RSPO-zertifiziertes Palmöl bezieht und Programme zur entwaldungsfreien Lieferkette kommuniziert, zeigen unabhängige Untersuchungen immer wieder, dass Teile der Lieferkette weiterhin mit Entwaldung, Landnutzungsproblemen und Menschenrechtsverletzungen in Verbindung stehen. Die Kom- <?page no="242"?> 242 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung plexität globaler Agrarlieferketten führt dazu, dass die ambitionierten Ziele in der Praxis nur teilweise erreicht werden.  Kinderarbeit und Arbeitsbedingungen in der Kakao-Lieferkette Nestlé engagiert sich seit Jahren in Programmen zur Bekämpfung von Kinderarbeit im Kakaoanbau, etwa in der Elfenbeinküste und in Ghana. Dennoch dokumentieren NGOs und Medien regelmäßig Fälle von Kinderarbeit und unzureichenden Arbeitsbedingungen. Nestlé selbst räumt ein, dass das Problem strukturell ist und trotz Fortschritten nicht vollständig gelöst wurde. Die Berichte zeigen Fortschritte, aber die Realität bleibt herausfordernd. Nestlé orientiert sich in seiner Berichterstattung an den GRI-Standards und integriert zunehmend Elemente der ESRS-Logik, insbesondere in Bezug auf doppelte Wesentlichkeit, Klimarisiken und menschenrechtliche Sorgfaltspflichten. Das Unternehmen bezieht sich zudem auf die 17 SDGs und ordnet seine Maßnahmen mehreren Zielen zu, darunter SDG 2 (kein Hunger), SDG 6 (sauberes Wasser), SDG 12 (nachhaltige Produktion) und SDG 13 (Klimaschutz). Auffällig ist jedoch, dass die Berichte sehr umfangreich und professionell gestaltet sind, während kritische Themen häufig in separaten Abschnitten oder in weniger prominenter Form dargestellt werden. Die Berichterstattung ist formal transparent, aber die Glaubwürdigkeit wird durch die anhaltenden Vorwürfe und die teilweise langsamen Fortschritte in der Lieferkette herausgefordert. Letztendlich ist Nestlé ein Beispiel für die Diskrepanz zwischen kommunizierter Nachhaltigkeit und realer Wirkung. Das Unternehmen verfügt über ein hochentwickeltes Nachhaltigkeitsmanagement, aber die strukturellen Herausforderungen globaler Lieferketten sowie wiederkehrende Vorwürfe führen dazu, dass Nestlé häufig als Fallbeispiel für Greenwashing-Risiken herangezogen wird. Jedoch nicht, weil die Berichte falsch wären, sondern weil sie ein Bild zeichnen, das mit der Realität nur teilweise übereinstimmt. Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.nestle.de/ unternehmen Über uns ‒ was ist Nestlé eigentlich (Nestlé SE, 2026a) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von Nestlé findet sich unter … https: / / www.nestle.de/ nachhaltigkeit Nachhaltigkeitsbericht 2025 (Nestlé SE, 2026b) Eine Bewertung der nachhaltigen Ausrichtung von Nestlé mit positiven, aber auch mit kritischen Hinweisen findet sich unter … https: / / futurecheck.org/ lebensmittel/ nestle Nestlé (FutureCheck, 2026) <?page no="243"?> 14.3 Beispiele für eine nicht ausreichende Deckungsgleichheit 243 14.3.2 Shell p.l.c. Kurzvorstellung des Unternehmens Shell ist ein international tätiger Energie- und Petrochemiekonzern mit Hauptsitz in London. Das Unternehmen wurde 1907 gegründet und zählt heute zu den größten Energieunternehmen der Welt. Shell beschäftigt weltweit rund 90 000 Mitarbeitende und ist in mehr als 70 Ländern aktiv. Das Geschäftsmodell umfasst die Förderung und Verarbeitung von Erdöl und Erdgas, die Produktion petrochemischer Produkte, den Handel mit Energie sowie den Ausbau erneuerbarer Energien und Wasserstofflösungen. Shell betreibt ein globales Netz von Tankstellen, Raffinerien und Chemieanlagen und gehört zu den einflussreichsten Akteuren der internationalen Energie- und Rohstoffmärkte. Als Energiekonzern verbindet Shell traditionelle fossile Geschäftsbereiche mit wachsenden Aktivitäten im Bereich der Energiewende. Besonderheiten im Nachhaltigkeitsmanagement Shell verfügt als einer der größten Energie- und Petrochemiekonzerne der Welt über ein umfangreiches Nachhaltigkeitsmanagement, das ökologische, soziale und ökonomische Aspekte abdeckt. Das Unternehmen veröffentlicht seit vielen Jahren detaillierte Nachhaltigkeits- und Energiewendeberichte, setzt internationale Standards ein und hat ambitionierte Ziele zur Reduktion von Treibhausgasemissionen formuliert. Auf strategischer Ebene verfolgt Shell das Ziel, sich von einem klassischen Öl- und Gasunternehmen zu einem „integrierten Energieanbieter“ zu entwickeln, der zunehmend auf erneuerbare Energien, Wasserstoff, Biokraftstoffe und Elektromobilität setzt. Ein zentrales Element der Shell-Strategie ist der „Net-Zero Emissions“-Pfad bis 2050, der sowohl die eigenen Emissionen (Scope 1 und 2) als auch Teile der Wertschöpfungskette (Scope 3) umfasst. Shell investiert in Offshore-Windparks, Solarenergie, Wasserstoffinfrastruktur und CO₂-Abscheidungstechnologien. Gleichzeitig bleibt das Kerngeschäft weiterhin stark von der Förderung, Verarbeitung und Vermarktung fossiler Energieträger geprägt. Diese strukturelle Spannung zwischen langfristiger Transformation und kurzfristiger fossiler Wertschöpfung ist ein zentrales Merkmal des Shell-Nachhaltigkeitsmanagements. Shell arbeitet zudem mit internationalen Standards wie ISO 14001, ISO 45001, verschiedenen Sicherheits- und Umweltmanagementsystemen sowie branchenspezifischen Initiativen wie dem Oil and Gas Climate Initiative (OGCI). Das Unternehmen führt umfangreiche Risikoanalysen, Umweltverträglichkeitsprüfungen und Sicherheitsprogramme durch, insbesondere in Bezug auf Bohrungen, Raffinerien und Chemieanlagen. Trotz dieser Programme steht Shell seit Jahrzehnten im Zentrum globaler Kritik. Die Vorwürfe betreffen vor allem vier Bereiche.  Klimawandel und fossile Abhängigkeit Shell zählt zu den größten historischen Emittenten von Treibhausgasen. Kritiker bemängeln, dass die Investitionen in erneuerbare Energien im Verhältnis zum Gesamtbudget gering bleiben und der Großteil der Kapitalausgaben weiterhin in <?page no="244"?> 244 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung Öl- und Gasprojekte fließt. Mehrere Gerichte und NGOs werfen Shell vor, seine Klimaziele seien unzureichend oder nicht mit dem 1,5-Grad-Pfad vereinbar.  Umweltverschmutzung und Öllecks Shell wurde wiederholt für Umweltverschmutzungen kritisiert, insbesondere in Nigeria (Niger-Delta). Dort dokumentieren NGOs seit Jahren Öllecks, Boden- und Wasserverschmutzung sowie unzureichende Sanierungsmaßnahmen. Shell verweist auf Sabotage und Diebstahl als Hauptursachen, doch die Kritik an der Verantwortung des Unternehmens bleibt bestehen.  Menschenrechte und soziale Konflikte In verschiedenen Regionen wird Shell vorgeworfen, nicht ausreichend zur Vermeidung sozialer Konflikte beizutragen oder Menschenrechtsrisiken in der Lieferkette und im operativen Geschäft nicht konsequent genug zu adressieren. Besonders im Niger-Delta stehen historische Konflikte und Entschädigungsfragen im Fokus.  Greenwashing-Vorwürfe Shell kommuniziert ambitionierte Klimaziele und Energiewendeprojekte, wird jedoch häufig beschuldigt, diese überproportional hervorzuheben, während der fossile Kern des Geschäftsmodells bestehen bleibt. Kritikerinnen und Kritiker bemängeln, dass Marketingkampagnen ein Bild vermitteln, das mit der tatsächlichen Emissionsbilanz und Investitionsstruktur nur teilweise übereinstimmt. Shell orientiert sich in seiner Berichterstattung an den GRI-Standards, ergänzt durch branchenspezifische Rahmenwerke wie dem International Sustainability Standards Board (ISSB). Mit Blick auf die europäischen ESRS-Standards adressiert Shell bereits Themen wie doppelte Wesentlichkeit, Klimarisiken, Governance-Strukturen und menschenrechtliche Sorgfaltspflichten. Das Unternehmen bezieht sich zudem auf die 17 SDGs, insbesondere SDG 7 (bezahlbare und saubere Energie), SDG 13 (Klimaschutz) und SDG 9 (Industrie, Innovation und Infrastruktur). Die Berichte sind umfangreich, datenreich und professionell gestaltet. Gleichzeitig wird kritisiert, dass Shells Berichterstattung zwar formal transparent ist, aber die Diskrepanz zwischen kommunizierten Zielen und tatsächlicher Emissionsentwicklung nicht immer klar adressiert. Die Glaubwürdigkeit der Berichte wird daher stark durch externe Bewertungen, Gerichtsentscheidungen und unabhängige Analysen geprägt. Shell verfügt über ein ausgefeiltes Nachhaltigkeitsmanagement und kommuniziert ambitionierte Ziele, steht jedoch gleichzeitig im Zentrum massiver Kritik, weil die Transformation des Geschäftsmodells nur schrittweise erfolgt. Shell zeigt exemplarisch, wie Nachhaltigkeitsberichte und reale Wirkung auseinanderfallen können, insbesondere in Branchen mit strukturell hohen Emissionen. Wie sehr Shell auch immer wieder in Bezug auf Imagekampagnen kritisiert wird, zeigt folgende Abbildung 14.5 aus dem Jahr 2012 zu der damaligen Let´s go-Kampagne von Shell, deren Motive von Greenpeace textlich „abgewandelt“ wurden. <?page no="245"?> Abb. 14.5: Ausgewählte Motive aus der Persiflage auf die Shell-Let´s go-Kampagne durch Greenpeace (in Anlehnung an Levy, 2012) Nachhaltigkeitsberichterstattung im Internet Einen guten Überblick über die Ausrichtung des Unternehmens erhält man auf … https: / / www.shell.com/ who-we-are.html Who we are (Shell p.l.c, 2025) Der zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieses Buchs aktuelle Nachhaltigkeitsbericht von Shell findet sich unter … https: / / www.shell.com/ sustainability.html Sustainability 2025 (Shell p.l.c, 2026) Eine kritische Auseinandersetzung mit der nachhaltigen Ausrichtung von Shell findet sich unter … https: / / www.wiwo.de/ unternehmen/ industrie/ erderwaermung-investorenstudie-entlarvt-die-gruenen-versprechen-der-oelindustrie/ 29230922.html Investorenstudie entlarvt die grünen Versprechen der Ölindustrie (Fischer, 2023) Oder unter … Beispiele für eine nicht ausreichende Deckungsgleichheit 245 <?page no="246"?> 246 14 Beispiele für Nachhaltigkeitsberichtserstattung https: / / www.diesachsen.de/ wirtschaft/ shell-und-der-klimawandel-eine-untersuchung-von-greenwashing-und-umweltverantwortung-2893636 Shell und der Klimawandel: Eine Untersuchung von Greenwashing und Umweltverantwortung (Grün, 2023) Zusammenfassung Dieses Kapitel hat anhand ausgewählter Unternehmen aufgezeigt, wie unterschiedlich Nachhaltigkeitsmanagement in der Praxis ausgestaltet sein kann. Die Beispiele verdeutlichen sowohl Best-Practice-Ansätze, bei denen Nachhaltigkeit strategisch verankert und glaubwürdig umgesetzt wird, als auch kritische Fälle, in denen zwischen Kommunikation und tatsächlicher Wirkung deutliche Spannungen bestehen.  Nachhaltigkeit ist kein einheitliches Konzept , sondern reicht von tief verankerter Unternehmenspraxis (VAUDE, Patagonia) bis zu stark umstrittenen Ansätzen (Nestlé, Shell).  Zertifizierungen, Berichtsstandards und SDGs sind wichtige Orientierungspunkte, aber keine Garantie für tatsächliche Wirkung.  Glaubwürdigkeit entsteht durch Konsistenz zwischen Strategie, operativer Umsetzung und realer Wirkung ‒ nicht durch Nachhaltigkeitsberichte allein. Aufgabe 14.1 Dieses Kapitel wurde unter anderem mit der Abbildung 14.1 zu den 20 nachhaltigsten Unternehmen in Deutschland eingeleitet. Welches sind die weltweit als am nachhaltigsten eingestuften Unternehmen? <?page no="247"?> Schlussbetrachtung und Ausblick Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil einer verantwortungsvollen Führung und Ausrichtung von Unternehmen. Die vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, wie sich Nachhaltigkeit historisch entwickelt hat, welche wissenschaftlichen Grundlagen sie trägt, welche politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen sie prägen und wie Unternehmen sie systematisch im Rahmen eines professionellen Nachhaltigkeitsmanagements umsetzen können. Der PDCA-Zyklus bildete dabei die verbindende Struktur, von der Analyse und Zielsetzung (PLAN) über die Umsetzung (DO) und die Überprüfung (CHECK) bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung (ACT). Dieses Prozessmodell macht deutlich, dass Nachhaltigkeit kein Zustand, sondern ein fortlaufender Lern- und Entwicklungsprozess ist, der Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen stellt. Gleichzeitig zeigt sich, dass Nachhaltigkeit heute in einem Spannungsfeld aus gesellschaftlichen Erwartungen, regulatorischen Anforderungen und wirtschaftlichen Realitäten steht. Unternehmen müssen nicht nur ökologische und soziale Verantwortung übernehmen, sondern diese Verantwortung auch transparent, nachvollziehbar und prüfbar dokumentieren. Die CSRD und die ESRS haben diesen Anspruch auf ein neues Niveau gehoben, denn Nachhaltigkeitsberichterstattung wird zur Pflicht, Datenqualität zum strategischen Erfolgsfaktor und die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle zur Voraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die Zukunft gehört jenen Unternehmen, die Nachhaltigkeit und ein Nachhaltigkeitsmanagement nicht als Belastung, sondern als Gestaltungsaufgabe und als Chance begreifen. Die kommenden Jahre werden das Nachhaltigkeitsmanagement inhaltlich, technologisch und organisatorisch weiter verändern. Einige Entwicklungen zeichnen sich bereits klar ab und werden die unternehmerische Praxis maßgeblich prägen. Wachsende Bedeutung von Daten, Transparenz und Echtzeit - Monitoring Mit der CSRD, der EU-Taxonomie und der CSDDD steigt der Bedarf an belastbaren, konsistenten und prüfbaren Daten. Unternehmen müssen künftig nicht nur jährlich berichten, sondern zunehmend in der Lage sein, nahezu in Echtzeit Informationen über Emissionen, Lieferkettenrisiken, Ressourcenverbräuche oder soziale Auswirkungen bereitzustellen. ESG-Daten werden damit zu einem strategischen Vermögenswert. Dies erfordert Investitionen in Datenarchitekturen, Schnittstellen, Softwarelösungen und interne Kompetenzen. Gleichzeitig wird die Fähigkeit, Daten zu interpretieren und in Entscheidungen zu überführen, zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Ein Nachhaltigkeitsmanagement muss noch datengetriebener, analytischer und stärker in die operative Steuerung von Unternehmen integriert werden. <?page no="248"?> 248 Zusammenfassung Künstliche Intelligenz, zwischen Energiebedarf und Effizienzgewinnen Kaum ein Thema wird die Zukunft des Nachhaltigkeitsmanagements so stark beeinflussen wie Künstliche Intelligenz (KI). Ihre Rolle ist ambivalent, denn einerseits steigt der Energiebedarf durch Rechenzentren, Trainingsprozesse und den Betrieb großer Modelle. Andererseits bietet KI enorme Potenziale, Nachhaltigkeitsprozesse effizienter, präziser und wirksamer zu gestalten und kann Unternehmen unterstützen bei  der automatisierten Auswertung großer Datenmengen,  der Erkennung von Mustern in Emissions- oder Lieferkettendaten,  der Erstellung von Szenarioanalysen und Klimarisikobewertungen,  der Überwachung von Lieferketten nahezu in Echtzeit,  der automatisierten Erstellung von Berichtsbausteinen, und / oder  der Verbesserung der Datenqualität durch Plausibilitätsprüfungen. Damit wird KI unverzichtbar für ein professionelles Nachhaltigkeitsmanagement. Die Herausforderung besteht darin, die Potenziale zu nutzen, ohne die ökologischen Kosten aus dem Blick zu verlieren. Unternehmen werden künftig stärker darauf achten müssen, wie KI-Systeme betrieben werden, welche Energiequellen genutzt werden und wie effizient die eingesetzten Modelle sind. Nachhaltigkeit und Digitalisierung wachsen damit enger zusammen und müssen gemeinsam gedacht werden. Biodiversität als zunehmende Herausforderung Während der Klimawandel in den vergangenen Jahren im Mittelpunkt stand, rückt der Verlust an Biodiversität beziehungsweise deren Schutz zunehmend in den Fokus. Der Verlust biologischer Vielfalt wird zu einem der größten globalen Risiken. Unternehmen werden künftig stärker offenlegen müssen, wie ihre Aktivitäten Ökosysteme beeinflussen, welche Abhängigkeiten bestehen und welche Maßnahmen zum Schutz der Biodiversität ergriffen werden. Die EU arbeitet bereits an entsprechenden Standards und viele Branchen, insbesondere Landwirtschaft, Lebensmittel, Bau, Energie und Rohstoffe, werden sich intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen müssen. Lieferketten t ransparenz und menschenrechtliche Sorgfaltspflichten Mit der CSDDD wird die Verantwortung von Unternehmen für ihre häufig weltweit aufgeteilten Lieferketten noch weiter intensiviert. Unternehmen müssen Risiken nicht nur identifizieren, sondern auch aktiv managen, Abhilfemaßnahmen ergreifen und ihre Prozesse transparent dokumentieren. Dies wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten verändern, neue Formen der Kooperation erfordern und die Bedeutung digitaler Tools zur Lieferkettenüberwachung weiter erhöhen. <?page no="249"?> Schlussbetrachtung und Ausblick 249 Klimarisiken, Resilienz und Anpassungsstrategien Der Klimawandel wird zunehmend physisch, finanziell und operativ spürbar. Unternehmen müssen sich nicht nur auf die Reduktion von Emissionen konzentrieren, sondern auch auf die Anpassung an unvermeidbare Veränderungen. Klimarisikoanalysen, Resilienzstrategien und Szenarioplanungen werden zu festen Bestandteilen des Nachhaltigkeitsmanagements. Die Fähigkeit, auf extreme Wetterereignisse, Ressourcenknappheit oder regulatorische Veränderungen flexibel zu reagieren, wird über die Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen entscheiden. Nachhaltigkeit als Bestandteil der Unternehmensführung Nachhaltigkeit wird sich in Zukunft noch weiter von einer Fachfunktion zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensführung entwickeln. Vorstände und Aufsichtsräte werden stärker in die Verantwortung genommen, Nachhaltigkeitsziele werden in Vergütungssysteme integriert, und die Erwartungen von Investoren steigen. Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch verankern, werden langfristig resilienter, innovativer und attraktiver für Mitarbeitende, Kunden und Kapitalmärkte sein. Viele Unternehmen sind hier allerdings bereits auf einem sehr guten Weg. Dieses Buch hat gezeigt, wie Unternehmen Nachhaltigkeit systematisch entlang des PDCA-Zyklus gestalten können. Der Weg ist anspruchsvoll, aber er bietet enorme Chancen für Innovation, Effizienz, Resilienz und gesellschaftliche Wirkung. Die kommenden Jahre werden geprägt sein von technologischen Entwicklungen, regulatorischen Veränderungen und neuen gesellschaftlichen Erwartungen. Unternehmen, die diese Entwicklungen aktiv gestalten, werden nicht nur gesetzliche Anforderungen erfüllen, sondern auch einen Beitrag zu einer nachhaltigen Zukunft für diese Generation und für zukünftige Generationen leisten. In diesem Sinne soll das Buch mit einem Zitat so enden, so wie es am Ende der Einleitung begonnen hat. „Was wir heute tun, entscheidet darüber, wie die Welt morgen aussieht.“ (Ebner-Eschenbach, n. d.) Ich wünsche Ihnen, dass Sie immer die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen und dabei Nachhaltigkeit in Kopf und Herz berücksichtigen. Ihr Gerhard Puhlmann <?page no="251"?> Anhang <?page no="253"?> A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben Kapitel 1 1.1 Der Earth Overshoot Day (Erdüberlastungstag) war für Deutschland im Jahr 1971 noch der 25. Dezember, 1990 war es der 18. Oktober, 2010 der 8. August (vgl. Böhning-Gaese, 2025). Das heißt, Deutschland kam 1971 noch nahezu mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen aus. Die von Jahr zu Jahr früheren Termine bis hin zum 3. Mai für das Jahr 2025 verdeutlichen jedoch den immer weiter steigenden Ressourcenverbrauch, weit über die Deutschland rechnerisch zur Verfügung stehenden Ressourcen hinaus. 1.2 Ökosystemare Funktionen (oder Ökosystemfunktionen) sind Prozesse, die weitgehend unabhängig vom Menschen ablaufen und physikalische, chemische und biologische Vorgänge umfassen, wie etwa den Stoff- und Energietransport, die Umwandlung von Nährstoffen oder die Produktion von Biomasse. Beispiele sind vielfältig,  die Umwandlung von Sonnenlicht, Wasser und Kohlendioxid in Biomasse durch Pflanzen;  der Abbau von organischer Substanz durch Mikroorganismen, wodurch Nährstoffe wieder verfügbar werden;  die natürliche Filterung, Speicherung und Abfluss von Wasser;  Verwitterungsprozesse und Zersetzung organischer Materialien;  der Transfer von Pollen beispielsweise durch Bienen, der für die Fortpflanzung von Pflanzen essenziell ist (vgl. pflanzenforschung.de). 1.3 Remanufacturing (industrielle Wiederaufarbeitung) und Refurbishing (Generalüberholung) unterscheiden sich primär durch die Intensität der Aufarbeitung und das Qualitätsziel. Remanufacturing zerlegt Produkte komplett und stellt „neuwertige“ Qualität mit Garantie her. Refurbishing ist meist eine oberflächliche Reparatur oder „Aufhübschung“ gebrauchter Geräte, die oft nicht dem Neuzustand entspricht (vgl. VDI Technologiezentrum GmbH, 2025). 1.4 Es gibt tatsächlich unterschiredliche Aussagen, welche „R's“ im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit relevant sind. Die „3 R´s“ der Nachhaltigkeit ist die klassische Variante mit <?page no="254"?> 254 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben  Reduce (reduzieren),  Reuse (wiederverwenden), und  Recycle (Aufbereitung von Materialien zur Herstellung neuer Produkte). Die 5 „R´s“ der Nachhaltigkeit sind in Ergänzung zu den 3 „R´s“:  Refuse (ablehnen von Einwegplastik unter anderem) und  Rethink (umdenken) Zu guter Letzt sind die noch fehlenden 2 „R´s“ zu den „7 R´s“ der Nachhaltigkeit:  Repair (reparieren defekter Dinge, anstatt sie sofort durch neue zu ersetzen)  Regift / Refurbish (weiterverschenken / aufarbeiten) 1.5 EMAS ist die Abkürzung für das „Eco-Management and Audit Scheme“ (Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung) der Europäischen Union aus dem Jahr 2009 und steht für ein anspruchsvolles europäisches Umweltmanagementsystem, das auf kontinuierliche Verbesserung, Rechtssicherheit und Transparenz ausgelegt ist. Es integriert die Anforderungen der ISO 14001, geht aber darüber hinaus, indem es  eine validierte Umwelterklärung verlangt,  messbare Verbesserungen der Umweltleistung fordert, und  die Einhaltung aller Umweltrechtsvorschriften streng prüft. (vgl. Umweltbundesamt, 2024) Kapitel 2 2.1 a) Einen guten weltweiten Eindruck gewinnt man über die Seite des WWF Deutschland (World Wide Fund for Nature) zu der zuletzt im Oktober 2025 von der Weltnaturschutzunion (IUCN) vorgestellten „IUCN Rote Liste der bedrohten Tier-, Pflanzen- und Pilzarten“ unter https: / / www.wwf.de/ themen-projekte/ artenschutz/ rote-liste-gefaehrdeter-arten „Insgesamt werden derzeit 172 620 Arten erfasst. Von diesen sind mehr als 48 600 Arten in den drei als bedroht geltenden Kategorien eingestuft. Das bedeutet, dass fast ein Drittel aller erfassten Arten bedroht ist! […] Neuste Erhebungen gehen davon aus, dass sich die Aussterberate durch menschliche Einflüsse mittlerweile um den Faktor 100 - 1 000 gegenüber der natürlichen Rate erhöht hat. […]“ (World Wide Fund for Nature, WWF, Deutschland, 2026) b) Für Europa zeigt folgende Abbildung die Situation: <?page no="255"?> Kapitel 2 255 Abb. A1: Biodiversität in Europa (Polarstern GmbH, 2025) Neben den ökologischen Auswirkungen zieht ein Artensterben auch einen erheblichen ökonomischen Schaden nach sich, den das folgende Zitat aufzeigt. „Der Verlust der Biodiversität hat auch tiefgreifende wirtschaftliche Folgen, insbesondere in Bereichen wie Landwirtschaft, Fischerei und Gesundheitswesen. Schätzungen zufolge belaufen sich die globalen wirtschaftlichen Auswirkungen des Biodiversitätsverlusts jährlich auf 10 Billionen US-Dollar, einschließlich Gesundheitskosten durch erhöhte Krankheitsübertragung und landwirtschaftlichen Verlusten durch Rückgang der Bestäuber. Zum Beispiel bedroht der Rückgang der Bienenpopulationen, die für die Bestäubung von Feldfrüchten im Wert von über 235 Milliarden US-Dollar jährlich verantwortlich sind, die globale Ernährungssicherheit und -ernährung.“ (World Health Organization, WHO, 2025) 2.2 Die wesentlichen Kritikpunkte an dem Bericht des Club of Rome waren die folgenden (vgl. Weiß, 2022):  Zu optimistische Annahmen über politische und gesellschaftliche Veränderungsbereitschaft, um den „Großen Sprung“ tatsächlich zu realisieren. <?page no="256"?> 256 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben  Eine zu stark vereinfachende Modellierung von komplexen Systemen.  Klare politische Empfehlungen wie beispielsweise Umverteilung, Armutsbekämpfung oder eine neue Form des Gesellschaftsvertrags statt einer neutralen Analyse beeinträchtigen die wissenschaftliche Objektivität.  Unklare Finanzierungsfragen und politische Umsetzungswege.  Der Fokus auf die globale Ebene lässt wenig Raum für regionale Unterschiede, beispielsweise zwischen Industrie- und Entwicklungsländern.  Die Gefahr einer Überforderung (Lähmung statt Motivation) durch den „Großen Sprung“, sowohl für politische Entscheidungsträger als auch für Unternehmen und die Bevölkerung. Kapitel 3 3.1 Die folgende Darstellung ist beispielhaft und keinesfalls fallabschließend. Sie hat auch nicht den Anspruch, tagesaktuell zu sein, da insbesondere einige der Abkommen bereits von anderen abgelöst wurden. Vielmehr geht es darum, einen Eindruck zu der Vielfalt und der Vielschichtigkeit zu vermitteln. Nur einzelne der folgenden Werke, wie die wichtigsten Normen und Standards, werden in diesem Buch vertieft (vgl. Puhlmann & Rath, 2025a, S. 176ff.):  Übereinkommen zum Schutz der Atmosphäre (unter anderem zum Schutz der Luft und des Klimas) wie beispielsweise das „Kyoto-Protokoll“ aus dem Jahr 1997 und die jährlichen Klimakonferenzen beispielsweise 2015 in Paris.  Übereinkommen zum Schutz der Hydrosphäre (unter anderem zum Schutz gegen die Meeresverschmutzung) wie beispielsweise das „Übereinkommen zum Schutz der Meeresumwelt durch Verhütung der Meeresverschmutzung durch Schiffe“ ursprünglich aus dem Jahr 1954.  Übereinkommen zu Artenschutz / Biodiversität (unter anderem zum Schutz von Ökosystemen und einzelnen Arten) wie beispielsweise das „Washingtoner Artenschutzübereinkommen“ aus dem Jahr 1973.  Übereinkommen zum Schutz des Bodens und gefährdeter Regionen wie beispielsweise das „Pariser Übereinkommen zur Bekämpfung der Wüstenbildung“ aus dem Jahr 1994.  Übereinkommen zum Umgang mit und Schutz vor Abfällen wie beispielsweise das Basler Übereinkommen von 1989 über die Kontrolle der grenzüberschreitenden Verbringung gefährlicher Abfälle und ihrer Entsorgung.  Übereinkommen zum Umgang mit und Schutz vor bestimmten gefährlichen Stoffen wie beispielsweise die „Quecksilber-Konvention“ aus dem Jahr 2013.  Übereinkommen zu Verfahrensregeln in diesem Kontext wie beispielsweise das „Århus-Übereinkommen“ (Zugang zu Informationen, die Öffentlichkeitsbeteiligung an Entscheidungsverfahren und den Zugang zu Gerichten in Umweltangelegenheiten) aus dem Jahr 1998. Diese Abkommen wurden meist von einer großen Mehrheit der weltweiten Staaten <?page no="257"?> Kapitel 3 257 unterzeichnet, bei allerdings sehr unterschiedlicher Umsetzung der in der Vergangenheit mit der eigenen Unterschrift eingegangenen Verpflichtungen. Ein ähnliches Bild zeigt sich allein bei den wesentlichen, im Zusammenhang mit Umweltschutz stehenden Institutionen, wie beispielsweise  die UN-Versammlung der Mitgliedsländer (Conference of Parties, COP), bestehend aus den Staaten, die ein Abkommen unterzeichnet haben,  der Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC, Weltklimarat) und weitere Organisationen, die unter anderem die UN bei der Überwachung der Umsetzung unterstützen und dieser zuarbeiten,  das Umweltprogramm der UN (United Nations Environment Programme, UNEP),  die Umweltversammlung der UN (United Nations Environment Assembly, UNEA). Um das Bild abzurunden, seien noch die wichtigsten Normen und Standards genannt, die in diesem Buch auch vertieft behandelt werden.  Standards der International Organization for Standardization (ISO), unter anderem - ISO 26000 als Leitfaden für Organisationen für ein gesellschaftlich verantwortliches Verhalten, - ISO 14001 mit Kriterien für ein effektives Umweltmanagementsystem in Unternehmen.  Leitsätze der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) für multinationale Unternehmen für ein verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in einem globalen Kontext.  UN Global Compact für eine soziale und ökologische Gestaltung der Globalisierung. Auch nationale Besonderheiten oder zusätzliche Schwerpunkte in der EU gehören dazu, wie beispielsweise  die Verankerung des Umweltschutzes in Deutschland im Artikel 20a des Grundgesetzes,  Ge- und Verbote (beispielsweise für Einwegplastik), Festlegungen von Standards beispielsweise Abgashöchstwerte für Autos,  Vorgaben für CO 2 -Emmissionen (beispielsweise durch Höchstgrenzen), CO 2 - Emissionssteuern sowie handelbare CO 2 -Emissionszertifikate. 3.2 Hier gibt der Europe Sustainable Development Report 2025 einen guten Überblick unter https: / / eu-dashboards.sdgindex.org/ chapters/ part-2-performance-of-the-eu-andeuropean-countries-on-the-sdgs-in-2025 Demnach liegt Deutschland im europäischen Vergleich auf dem 11. Platz, während die ersten Plätze von Norwegen, Finnland und Island belegt werden. 19 der ersten 20 Plätzer werden von europäischen Ländern belegt (vgl. Europe Sustainable Development Report, 2025). <?page no="258"?> 258 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben Kapitel 4 4.1 Folgende Unternehmen nutzen beispielsweise die Triple Bottom Line (TBL) für die Ausrichtung ihrer CorporateSocial Responsibility (CSR): Apple Inc., Patagonia Inc., Unilever PLC und deren Tochtergesellschaften wie Ben & Jerry’s oder Seventh Generation, IKEA Holding Group, Tesla Inc., Starbucks Corporation oder New Belgium Brewing Inc. (vgl. Tousseyn, 2024). Aber auch der häufig kritisierte Konzerne Nestlé hat seine CSR nach der TBL ausgerichtet. 4.2 Eine weitere wesentliche Herausforderung im Zusammenhang mit der Berichterstattung ist die Frage der Glaubwürdigkeit der Berichte im Vergleich zur Realität. Vor dieser Herausforderung stehen damit eher diejenigen, die die Berichte lesen und bewerten müssen beziehungsweise wollen. Es gibt Unternehmen, die höchst professionell und umfangreich über Nachhaltigkeit berichten, zentrale strukturelle Probleme jedoch nur unzureichend angehen (vgl. FutureCheck, 2026). Zwei Unternehmen, denen ein solches Vorgehen immer wieder vorgeworfen wird, sind beispielsweise die Nestlé SE und die Shell plc, auf die in Kapitel 14 eingegangen wurde. Festzuhalten bleibt, dass die von den Unternehmen selbst erstellten Berichte nicht immer die Realität neutral abbilden, sondern auch eine strategische Kommunikation darstellen. Das bedeutet nicht, dass diese Unternehmen nichts verbessern. Allerdings ist die Glaubwürdigkeit begrenzt, solange zentrale Probleme offensichtlich ungelöst bleiben. Kapitel 5 5.1 Die International Labour Organization (ILO) ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen, die weltweit für die Förderung menschenwürdiger Arbeit und sozialer Gerechtigkeit zuständig ist. Sie entwickelt internationale Arbeits- und Sozialstandards, überwacht deren Umsetzung und unterstützt Staaten sowie Sozialpartner dabei, faire und sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen. Zu ihren zentralen Aufgaben gehören die Festlegung von Kernarbeitsnormen - etwa das Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit, das Recht auf Vereinigungsfreiheit und Gleichbehandlung - sowie die Förderung sozialer Dialoge zwischen Regierungen, Arbeitgebern und Arbeitnehmern. In ihrer Grundsatzerklärung betont die ILO die gemeinsame Verantwortung aller Akteure, Arbeitsrechte global zu schützen und nachhaltige, sozial verantwortliche Wirtschaftsstrukturen zu stärken. 5.2 Was am UN Global Compact zunächst positiv wirkt, bleibt nicht ohne Kritik. Zum einen wird Unternehmen immer wieder vorgehalten, Menschenrechtsverletzungen in ihren Lieferketten trotz Teilnahme an der Initiative nicht konsequent <?page no="259"?> Kapitel 6 259 genug zu verfolgen, zumal der Global Compact selbst keine Sanktionsmechanismen bei Verstößen vorsieht. Zudem können sich grundsätzlich alle Unternehmen anschließen - auch Rüstungsunternehmen, deren Geschäftszweck nur schwer mit Zielen wie Frieden vereinbar ist. Schließlich gelten auch die jährlich veröffentlichten Fortschrittsberichte als eher begrenzt aussagekräftig (vgl. Demmer, 2021). 5.3 In einer grundlegenden Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes aus dem Jahr 1964 bestätigte das Gericht frühere Urteile und stellte fest, dass das Recht der Europäischen Union Vorrang vor dem nationalen Recht der Mitgliedstaaten hat. Dieser sogenannte Anwendungsvorrang soll sicherstellen, dass EU-Recht in allen Mitgliedsländern einheitlich gilt und die Menschen in der gesamten Union schützt. Daraus folgt, dass die Mitgliedstaaten keine nationalen Gesetze erlassen dürfen, die dem EU-Recht widersprechen - andernfalls würden sie die rechtliche Grundlage der Europäischen Union selbst infrage stellen. Kommt es dennoch zu solchen Konflikten, müssen nationale Gerichte das EU-Recht gegenüber widersprechenden nationalen Vorschriften vorrangig anwenden (vgl. Eur-Lex, 2021). 5.4 Bei grundlegenden EU-Verträgen wie beispielsweise dem Vertrag von Lissabon, müssen alle Staats- und Regierungschefs den neuen Bestimmungen oder Änderungen einstimmig zustimmen. Anschließend müssen diese Verträge in sämtlichen EU-Mitgliedstaaten ratifiziert werden, das heißt: Die nationalen Institutionen, in der Regel die Parlamente, müssen ihnen ausdrücklich zustimmen (vgl. Europäische Kommission, n. d.b). Auch das Pariser Klimaabkommen, das sowohl von der EU als auch von allen Mitgliedstaaten unterzeichnet wurde, trat erst nach der jeweiligen nationalen Ratifizierung in Kraft. 5.5 Einen guten Überblick gibt hier die Seite „Arten von EU-Rechtsvorschriften“ der Europäischen Kommission (n. d.b). Kapitel 6 6.1 Die Deutsche Umwelthilfe schreibt über Aluminiumkapseln aller Hersteller: „Recycling schwierig. Dass ihre Produkte kein grünes Image besitzen, wissen die Kaffeekapselhersteller natürlich. Deshalb werben sie mit dem Recycling der Kapseln. Hierfür müssten die Mini- Verpackungen allerdings im Gelben Sack landen, was in der Regel jedoch verboten ist. Werden etwa Kaffeekapseln aus Aluminium doch einmal im Gelben Sack entsorgt, muss der nasse Kaffeesatz aufwändig verschwelt werden und es kommt zu hohen Materialverlusten. Besonders problematisch ist darüber hinaus, dass Kaffeekapseln in der Regel vollständig aus Neumaterial hergestellt werden.“ (Deutsche Umwelthilfe, 2026c). <?page no="260"?> 260 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben Nespresso dagegen stellt das Recycling der eigenen Kapseln positiv in den Vordergrund,  angefangen mit Kapseln, die überwiegend aus recyceltem Aluminium bestehen sollen,  über weltweit mehr als 100.000 neu eingerichtete Sammelstellen einschließlich Haussammlungen, Postdienst und Abgabemöglichkeiten in den Nespresso- Shops,  bis hin zu Werbemaßnahmen zum Recycling, in denen Prominente damit werben: „Ich recycle meine Nespresso-Kapseln, weil …“. (vgl. Nespresso, 2026) Letztendlich bleibt aber die Empfehlung der deutschen Umwelthilfe, Kaffee nicht in Kapseln, sondern in größeren Mengen zu nutzen, mindestens aber die von einigen Kapselanbietern angebotenen wiederbefüllbaren Mehrwegkapseln zu verwenden (vgl. Deutsche Umwelthilfe, 2026b). 6.2 Verschaffen Sie sich selbst einen Überblick auf der Seite der Deutschen Umwelthilfe e.V. https: / / www.duh.de/ goldenergeier mit den dortigen weiterführenden Links auf die einzelnen Jahre. Sie finden die folgenden Preisträger aus den unterschiedlichsten Branchen mit den unterschiedlichsten Ansätzen.  2024: - „#UnterwegsNachBesser“-Kampagne der Nestlé SE (siehe auch vorherige Aufgabe), - „CO 2 -neutraler Versand“ mit DHL GoGreen - Capri-Sun von der Capri Sun GmbH  2023: - Wer wird LIDL-Plastik-Müllionär? - Millionenkampagne für McDonald's-Müll - Greenwashing in your face mit Vattenfall  2022: - „Klimaneutrales“ Tanken bei Shell - Schummel-Mehrwegtüte von Edeka - „CO 2 -neutrales“ Fliegen mit Lufthansa Kapitel 7 7.1 Kohlenstoffsenken sind natürliche oder künstliche Speicher, die mehr Kohlenstoffdioxid (CO 2 ) aus der Atmosphäre aufnehmen, als sie abgeben. Sie reduzieren die Treibhausgaskonzentration in der Atmosphäre („Negativemission“) und verlangsamen somit den Klimawandel.  Wichtige natürliche Senken sind Ozeane, Wälder, Moore und Böden.  Natürliche / technische Senken sind eine Kombination natürlicher und technischer Prozesse (zum Beispiel bei der beschleunigten Verwitterung von Gestein) <?page no="261"?> Kapitel 8 261  Technische Senken nutzen ausschließlich technische Prozesse (zum Beispiel CO₂-Einspeicherung in geologischen Formationen unter hohem Druck). Technische Verfahren werden zunehmend erforscht (vgl. Umweltbundesamt, 2023). 7.2 „Stranded Assets“ entstehen, wenn ein Unternehmen oder ein Land in Technologien oder Ressourcen investiert hat, die durch Klimapolitik, Marktveränderungen oder gesellschaftliche Erwartungen überholt werden. Typische Beispiele sind Kohlekraftwerke, Öl- und Gasfelder, Pipelines oder Verbrennungsmotor-Produktionslinien, die vor Ende ihrer geplanten Lebensdauer stillgelegt werden müssen. Kapitel 8 8.1 Beispielsweise könnte ein Vorgehen wie folgt aussehen. Plan: Das Unternehmen analysiert seinen aktuellen Energieverbrauch, legt ein konkretes Einsparziel fest (zum Beispiel 10 % weniger Strom) und definiert Maßnahmen wie den Einsatz energieeffizienter Geräte oder verbindliche Abschaltregeln. Do : Die geplanten Maßnahmen werden umgesetzt, etwa durch Schulungen für Mitarbeitende, die Einführung automatischer Abschaltfunktionen oder den Austausch alter Beleuchtungssysteme. Check : Das Unternehmen überprüft regelmäßig den tatsächlichen Energieverbrauch, vergleicht ihn mit dem Ausgangswert und bewertet, ob die Maßnahmen wie geplant wirken. Act : Auf Basis der Ergebnisse werden Maßnahmen angepasst oder erweitert, zum Beispiel durch zusätzliche Sensibilisierung, neue technische Lösungen oder ambitioniertere Ziele, sodass der Verbesserungsprozess weiterläuft. 8.2 Die ISO-14000-Familie ist als Strukturrahmen für Umweltmanagement aufgebaut und umfasst mehrere miteinander verbundene Normen, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Im Zentrum steht ISO 14001, die zertifizierbare Norm für Umweltmanagementsysteme. Sie legt Anforderungen fest, wie Unternehmen Umweltaspekte systematisch planen, umsetzen, überwachen und verbessern. Ergänzend dazu gibt es weitere Normen, die einzelne Themen vertiefen:  ISO 14004 mit Leitlinien zur Umsetzung,  ISO 14040/ 44 zur Lebenszyklusanalyse, oder  ISO 14020-Reihe zu Umweltkennzeichnungen. Gemeinsam bilden sie ein Baukastensystem. ISO 14001 definiert das Managementsystem, die übrigen Normen liefern Methoden, Werkzeuge und Detailanforderungen, um Umweltleistung messbar und kontinuierlich weiterzuentwickeln. <?page no="262"?> 262 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben Kapitel 9 9.1 Eine Vision beschreibt das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie formuliert, wohin sich die Organisation entwickeln möchte und welches Ideal sie anstrebt. Die Mission hingegen beschreibt den gegenwärtigen Auftrag des Unternehmens. Sie legt fest, welchen Zweck die Organisation erfüllt, für wen sie Wert schafft und wie sie diesen Beitrag heute erbringt. Während die Vision Orientierung für die Zukunft gibt, erklärt die Mission den konkreten Beitrag in der Gegenwart. 9.2 Bei den sogenannten Scopes geht es um die Treibhausgasemissionen eines Unternehmens. Diese werden nach dem international anerkannten Greenhouse Gas (GHG) in drei Stufen, sogenannte Scopes unterteilt. Diese Einteilung hilft dabei, direkte und indirekte Emissionsquellen entlang der gesamten Wertschöpfungskette systematisch zu erfassen. Tabelle A.1: Scope 1 bis 3 (eigene Darstellung) Merkmal Scope 1 Scope 2 Scope 3 Art direkt indirekt indirekt Quelle beispielsweise eigene Anlagen / Fahrzeuge beispielsweise Energieversorger vor- und nachgelagerte Lieferkette Kontrolle / Einfluss hoch mittel (über Anbieterwahl) gering Folgende Abbildung zeigt die drei Scopes noch etwas detaillierter im Überblick. Abb. A2: Übersicht der Scope 1 - 3 Emissionen (Forschungsstelle für Energiewirtschaft e. V., 2023) <?page no="263"?> Kapitel 12 263 Zusätzlich wird manchmal von Scope 4 gesprochen, was vermiedene Emissionen durch die Nutzung klimafreundlicher Produkte bezeichnet, zum Beispiel Videokonferenzen statt Dienstreisen. Scope 4 ist jedoch kein offizieller Bestandteil des GHG- Protokolls (vgl. Bernoville, 2025). 9.3 In einer „Speak-Up-Kultur“ werden Mitarbeitende ermutigt und befähigt, Bedenken, Fehlverhalten, Risiken oder Verbesserungsvorschläge offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Kapitel 10 10.1 Eine Heatmap im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit ist ein grafisches Werkzeug, das dazu dient, komplexe Nachhaltigkeitsdaten wie Umweltauswirkungen, Risiken oder Berichtsindikatoren schnell überschaubar zu machen. Dabei werden Datenpunkte durch Farben visualisiert, um Intensitäten, „Hotspots“ (besonders kritische Bereiche) oder Fortschritte hervorzuheben. 10.2 Hier gibt es die vielfältigsten Beispiele. Besonders prägnant sind alle Endprodukte eines Unternehmens, bei denen es (auch) um Motoren geht wie beispielsweise die Automobilindustrie oder die Herstellung von Rasenmähern, Kettensägen oder ähnlichem. Immer geht es in Bezug auf Nachhaltigkeit um die Frage, mit welcher Art von Motor das Produkt betrieben wird (beispielsweise Benzin, Diesel oder Elektro) und welche Verbrauchswerte der jeweilige Motor hat (beispielsweise Liter pro 100 Kilometer oder Kilowattstunden). Kapitel 11 11.1 Die sehr empfehlenswerten Inhalte finden Sie unter den bei der Aufgabenstellung angegebenen URL. Kapitel 12 12.1 Drei typische Erkenntnisse aus der CHECK-Phase könnten beispielsweise sein:  Zielverfehlung: Ein gesetztes Energieeffizienzziel wurde nur zu 60 % erreicht.  Neue Risiken: Die Risikoanalyse zeigt steigende Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten, zum Beispiel im Bereich kritischer Rohstoffe.  Positive Wirkung: Ein neues Mobilitätsprogramm (zum Beispiel Jobrad oder Zuschüsse zu öffentlichen Verkehrsmitteln) wurde stark genutzt und hat die Scope-3-Emissionen im Pendelverkehr reduziert. <?page no="264"?> 264 A. Lösungsvorschläge für die Aufgaben Zu jeder dieser drei Erkenntnisse lässt sich eine konkrete ACT-Weiterentwicklungsmaßnahme formulieren:  Maßnahme Zielverfehlung: Anpassung des Energieeffizienzprogramms, zum Beispiel durch zusätzliche Investitionen, neue technische Lösungen oder eine stärkere Einbindung der Betriebsbereiche.  Maßnahme neues Risiko: Entwicklung eines diversifizierten Beschaffungsansatzes, Aufbau alternativer Lieferanten oder Integration des Risikos in das strategische Risikomanagement.  Maßnahme positive Wirkung: Ausweitung des Mobilitätsprogramms, zum Beispiel durch zusätzliche Angebote oder die Integration in die langfristige Klimastrategie. Der (Multi-)Stakeholder-Dialog unterstützt die ACT-Phase, indem er:  Rückmeldungen zu Wirksamkeit und Akzeptanz von Maßnahmen liefert,  Erwartungen und Prioritäten aktualisiert,  neue Impulse für Verbesserungen oder Innovationen gibt,  Transparenz schafft und Legitimation für Anpassungen erhöht. Er fungiert damit als Lern- und Resonanzraum, der strategische Weiterentwicklung ermöglicht. Typische Lessons Learned , die in Standards oder Prozesse überführt werden können:  „Eine frühe Einbindung der Fachbereiche erhöht die Umsetzungsqualität“ (Integration der Fachbereiche in Projektstandards oder Governance-Prozesse).  „Die Datenqualität verbessert sich deutlich, wenn Verantwortlichkeiten klar definiert sind“ (Anpassung von Rollen, Zuständigkeiten und Reporting-Prozessen). Kapitel 14 14.1 Die Top 20 deutschen Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind nur ein Auszug aus der gesamten, weltweit durchgeführten Studie. Die weltweit in Bezug auf Nachhaltigkeit als führend eingestuften Unternehmen finden Sie unter Time (2024b). Top 20 der nachhaltigsten Unternehmen weltweit 2024. In: Statista. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 1538361/ umfrage/ ranking-der-nachhaltigsten-unternehmen-weltweit/ <?page no="265"?> B. Abkürzungsverzeichnis AFP Agence France-Presse (französische Nachrichtenagentur) ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland ASC Aquaculture Stewardship Council (Siegel für Fisch und Meeresfrüchte aus Aquakulturen beziehungsweise Fischzucht) BAFA Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle BEG Bundesförderung für effiziente Gebäude BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales BMFTR Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt BMR Benchmarks Regulation (Regulierung von Benchmarks) BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit BMUKN Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit BMWE Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung bzw. beziehungsweise C2C Cradle-to-cradle Modell, Cradle-to-Cradle Ansatz („von der Wiege zur Wiege“, sinngemäß „vom Ursprung zum Ursprung“) ca. cirka (in etwa, ungefähr) CBAM Carbon Border Adjustment Mechanism (CO 2 -Grenzausgleichssystem in der EU) CC Corporate Citizenship (gesellschaftliche Engagement von Unternehmen) CCPA California Consumer Privacy Act (Datenschutzgesetz im US-Bundesstaat Kalifornien) CEAP Circular Economy Action Plan (EU-Aktionsplan Kreislaufwirtschaft) Cie. Compagnie (französiche Unternehmensrechtsform) CMS Compliance-Management-System CoGo Corporate Governance COP Conference of Parties (UN-Versammlung der Mitgliedsländer, bestehend aus den Staaten, die ein Abkommen unterzeichnet haben) CR Corporate Responsibilty (Unternehmensverantwortung) CSDDD / Corporate Sustainability Due Diligence Directive (EU-Richtlinie zu CS3D nachhaltigen unternehmerischen Sorgfaltspflichten) <?page no="266"?> 266 Anhang CSO Chief Sustainability Officer CSR Corporate Social Responsibility (gesellschaftliche und soziale Verantwortung von Unternehmen) CSRD Corporate Sustainability Reporting Directive (EU-Richtlinie Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen in der EU) DAX Deutscher Aktienindex DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex DDP Digital Product Passport (DPP, Digitaler Produktpass in der EU) DGB Deutscher Gewerkschaftsbund DIB Deutsche Industrievereinigung Biotechnologie DNK Deutscher Nachhaltigkeitskodex DNS Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie DNWE Deutsches Netzwerk für Wirtschaftsethik DSGVO Datenschutzgrundverordnung EBA European Banking Authority (Europäische Bankenaufsichtsbehörde) eds editors (siehe auch Hrsg., Herausgeber). EED Energy Efficiency Directive (EU-Energieeffizienzrichtlinie) EFRAG European Financial Reporting Advisory Group EKS-Modell Modell der Effizienz, Konsistenz und Suffizienz EMAS Eco-Management and Audit Scheme EPA United States Environmental Protection Agency (Umweltschutzbehörde der Vereinigten Staaten) ESG Environmental (Umwelt), Social (Soziales) und Governance (Unternehmensführung) ESPR Ecodesign for Sustainable Products Regulation (EU-Verordnung für nachhaltige Produkte) ESRS European Sustainability Reporting Standards (Reportingstandards im Rahmen der CSRD) ETS European Union Emissions Trading System (EU-Emissionshandel) EU Europäische Union e. V. eingetragener Verein FCKW Fluorchlorkohlenwasserstoffe FSC Forest Stewardship Council ® (Waldzertifizierungssystem) FWF Fair Wear Foundation GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts (deutsche Unternehmensrechtsform) gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (deutsche Unternehmensrechtsform) <?page no="267"?> B. Abkürzungsverzeichnis 267 GHG Greenhouse Gas GlobalG.A.P. Global Good Agricultural Practice (Standard für die Zertifizierung von landwirtschaftlichen Produkten) GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung (deutsche Unternehmensrechtsform) GRI Global Reporting Initiative im Zusammenhang mit CSR GRS Global Recycled Standard (Material- und Produktionsstandard) HfH Interkantonale Hochschule für Heilpädagogik HR Human Resources (Personalwesen, Personalabteilung oder Personalmanagement) Hrsg. Herausgeber (siehe auch eds., editors) IDZ Internationales Design Zentrum Berlin e.V. IMF International Monetary Fund (siehe auch IWF Internationaler Währungsfonds) IPCC Intergovernmental Panel on Climate Change (Weltklimarat) ISO International Organization for Standardization (Internationale Organisation für Normung) ISS Institutional Shareholder Services Inc. (Ratingagentur ESG) ISSB International Sustainability Standards Board IT Informationstechnologie IUCN International Union for Conservation of Nature (Weltnaturschutzunion oder Internationale Union zur Bewahrung der Natur) IWF Internationaler Währungsfonds (siehe auch IMF, International Monetary Fund) KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KG Kommanditgesellschaft (deutsche Unternehmensrechtsform) KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien (deutsche Unternehmensrechtsform) KI Künstliche Intelligenz KPIs Key Performance Indicators (Leistungskennzahlen) KPMG Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler (Gründungsmitglieder des internationalen Netzwerks von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften) LkSG Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz LLP Limited Liability Partnership (US-amerikanische Unternehmensrechtsform) LTIFR Lost Time Injury Frequency Rate (Arbeitsunfallraten) MDG Millennium Development Goals, (Ziele des Milleniumsgipfels 2000 in New York) <?page no="268"?> 268 Anhang MIT Massachusetts Institute of Technology. MSC Marine Stewardship Council (Umweltsiegel für Wildfisch) NAP Nationaler Aktionsplan in Deutschland NBIM Norges Bank Investment Management (Management des norwegischen Staatsfonds) n. d. nicht datiert NDR Norddeutscher Rundfunk NFRD EU-Non-Financial Reporting Directive (Richtlinie zur nichtfinanziellen Berichterstattung) NGO Non Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation) OGCI Oil and Gas Climate Initiative OECD Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) OSHA Occupational Safety and Health Administration (US-Bundesbehörde für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz) PEFC Programme for the Endorsement of Forest Certification® (Waldzertifizierungssystem) p. l. c. Public Limited Company (britische Unternehmensrechtsform) PPWR Packaging & Packaging Waste Regulation (EU-Verordnung Verpackungen und Verpackungsabfällen) RDS Responsible Down Standard (Material- und Produktionsstandard) RED III EU-Renewable Energies Directive III (EU-Erneuerbare-Energien- Richtlinie) RNE Rat für Nachhaltige Entwicklung RSPO Roundtable on Sustainable Palm Oil (Standard für nachhaltiges Palmöl) SA Société Anonyme (Unternehmensrechtsform in mehreren europäischen Staaten wie zum Beispiel Frankreich, Luxemburg, Spanien, Rumänien) SAS Société par Actions Simplifiée (Unternehmensrechtsform in Frankreich) SDGs Sustainable Development Goals (Ziele für nachhaltige Entwicklung) SE Societas Europaea (Unternehmensrechtsform in der EU) SEC Securities and Exchange Commission (oberste Wertpapier- und Börsenaufsichtsbehörde der USA, unabhängige Bundesbehörde) SFDR EU-Sustainable Finance Disclosure Regulation (EU-Offenlegungsverordnung für nachhaltige Finanzprodukte) SRF Schweizer Radio und Fernsehen TBL Triple Bottom Line TCFD Task Force on Climate-related Financial Disclosures <?page no="269"?> B. Abkürzungsverzeichnis 269 UBA Umweltbundesamt UN United Nations (Vereinte Nationen) UNEA United Nations Environment Assembly (Umweltversammlung der UN) UNEP United Nations Environment Program (Umweltprogramm der UN) UNFCCC United Nations Framework Convention on Climate Change (Rahmenübereinkommen der Vereinten Nationen über Klimaänderungen) UNRIC United Nations Regional Information Centre for Western Europe (Regionales Informationszentrum der Vereinten Nationen für Westeuropa) USA United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika) VCI Verband der Chemischen Industrie e.V. VDI Verein Deutscher Ingenieure e.V. VR China Volksrepublik China WBSCD World Business Council for Sustainable Development (Weltwirtschaftsrat für nachhaltige Entwicklung) WCED World Commission on Environment and Development (Weltkommission für Umwelt und Entwicklung) WHO World Health Organization (Weltgesundheitsorganisation) WMF ZfW Wertemanagementsystem der „Zentrum für Wirtschaftsethik gGmbH“ (ZfW) WWF World Wide Fund for Nature ZfW Zentrum für Wirtschaftsethik gGmbH <?page no="271"?> C. Literaturverzeichnis Agence France-Presse. [AFP]. (2025). US-Austritt aus Pariser Klima-Abkommen: Das sind die Folgen . https: / / www.youtube.com/ watch? v=mvIeyqmHOYs&t=1s Agentur Junges Herz. (2024). Maßnahmen für Diversity: Wie Unternehmen Diversity fördern können. https: / / www.agentur-jungesherz.de/ blog/ massnahmen-fuer-diversity-wie-unternehmen-diversity-foerdern-koennen/ Amtivo Group. (2026). 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In: Statista. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 1538525/ umfrage/ bedeutsamkeitvon-herausforderungen-in-der-nachhaltigkeitsberichterstattung/ Bezirksamt Mitte von Berlin. (n. d.). Die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit. https: / / www.berlin.de/ ba-mitte/ politik-und-verwaltung/ entwicklungspolitik/ nachhaltigkeit/ artikel.767430.php Bio @ oekom - Gesellschaft für ökologische Kommunikation mit beschränkter Haftung. (2021). Wie erkenne ich Greenwashing? https: / / www.biomagazin.de/ beitrag/ wie-erkenne-ich-greenwashing-258 BMW Group. (n. d.a). Verantwortung und Nachhaltigkeit. https: / / www.bmwgroup. com/ de/ nachhaltigkeit.html <?page no="272"?> 272 Anhang BMW Group. (n. d.b). Lieferantennetzwerk & Rohstoffmanagement: Sorgfaltspflichten verankern und Verantwortungsvoll handeln. https: / / www.bmwgroup.com/ de/ nachhaltigkeit/ lieferkette.html Böhning-Gaese, K. (2025). Drei Hebel, um nicht mehr auf Pump zu leben. Statement zum Erdüberlastungstag. 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Über den NAP. https: / / www.csr-in-deutschland.de/ DE/ Grundlagen/ Nationaler-Aktionsplan- Wirtschaft-und-Menschenrechte/ Ueber-den-NAP/ ueber-den-nap.html Bundesministerium für Arbeit und Soziales. [BMAS]. (2025d). Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. https: / / www.csr-in-deutschland.de/ DE/ Gesetze/ Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz/ lieferkettensorgfaltspflichtengesetz.html Bundesministerium für Arbeit und Soziales. [BMAS]. (2025a). Zur Geschichte von Corporate Social Responsibility (CSR). https: / / www.csr-in-deutschland.de/ DE/ CSR-Allgemein/ CSR-Grundlagen/ Historie/ historie.html Bundesministerium für Arbeit und Soziales. [BMAS]. (2025b). Internationale Rahmenwerke. Leitplanken für globales wirtschaften. https: / / www.csr-in-deutschland.de/ DE/ Grundlagen/ Internationale-Rahmenwerke/ internationale-rahmenwerke.html Bundesministerium für Arbeit und Soziales. [BMAS]. (2025b). Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten. https: / / www.csr-in-deutschland.de/ DE/ Gesetze/ Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz/ lieferkettensorgfaltspflichtengesetz.html Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt. [BMFTR]. (n. d.). Schlüsseltechnik Biotechnologie. https: / / www.bmftr.bund.de/ DE/ Forschung/ Schluesseltechnologien/ Biotechnologie/ biotechnologie_node.html Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit. [BMUKN]. (n. d.). Der Stakeholder-Dialog zur Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie 2023 - 2024. https: / / www.kreislaufwirtschaft-deutschland.de/ mitgestalten/ stakeholder-dialog <?page no="273"?> C. Literaturverzeichnis 273 Bundesministerium für Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit. [BMUKN]. (2021). Erklärfilm zur Nachhaltigkeit. https: / / www.youtube.com/ watch? v=xS3g8q5k5C4 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. [BMWE]. (2026). 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Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1 Doughnut-Theorie nach Clustern................................................................ 25 Abb. 1.2 Earth Overshoot Day 1971 bis 2025............................................................. 29 Abb. 1.3 Struktur des One Planet Business Framework des WWF ....................... 30 Abb. 1.4 Ökodesign ......................................................................................................... 36 Abb. 1.5 Durchschnittlicher CO 2 -Fußabdruck pro Kopf in Deutschland im Jahr 2025 ............................................................................................................ 37 Abb. 1.6 Circular Economy............................................................................................ 38 Abb. 1.7 Biosphäre und Technosphäre im Cradle-to-Cradle-Ansatz ................... 39 Abb. 2.1 Abweichung der globalen Lufttemperatur vom Durchschnitt der Jahre 1850 bis 1900 .......................................................................................... 44 Abb. 2.2 Entwicklung der CO 2 -Emissionen nach Regionen und ausgewählten Ländern bis 2024 .............................................................................................. 45 Abb. 2.3 Gegenüberstellung ausgewählter Klimafolgen bei einem Anstieg der globalen Durchschnittstemperatur .............................................................. 46 Abb. 2.4 Anzahl der ökologischen Bedrohungen im Jahr 2020 nach Staaten..... 47 Abb. 2.5 Kinderarbeit auf Mülldeponien im Irak ...................................................... 51 Abb. 3.1 Meilensteine in der Geschichte nachhaltiger Entwicklung.................... 56 Abb. 3.2 Die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit ................................................ 56 Abb. 3.3 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung ......................................................... 58 Abb. 3.4 SDG-Index im Ausgangsjahr 2016 ............................................................... 60 Abb. 4.1 Corporate Social Responsibility (CSR) als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensverantwortung ............................................................... 63 Abb. 4.2 ESG-Indikatoren .............................................................................................. 66 Abb. 4.3 Institutional Shareholder Services Inc. (ISS): ESG-Rating-Ergebnisse der Audi AG 2023 ............................................................................................ 66 Abb. 4.4 ESG-Bewertung der DAX-Unternehmen für das Jahr 2021 ................... 68 Abb. 5.1 UNO-Rahmenwerk und Leitprinzipien....................................................... 74 Abb. 5.2 ILO-Kernprinzipien und ILO-Kernarbeitsnormen ................................... 77 Abb. 5.3 Kategorien der GRI-Standards ...................................................................... 80 Abb. 5.4 Kernelemente EU Green Deal im Überblick .............................................. 82 Abb. 5.5 Die vier Handlungsfelder der Sustainable Finance Strategy.................. 83 Abb. 5.6 EU-Verordnung Taxonomie auf einen Blick ............................................. 85 Abb. 5.7 Zeitschiene zur Berichtspflicht nach CSRD............................................... 86 Abb. 5.8 Doppelte Wesentlichkeit / doppelte Materialität im Rahmen des ESRS 88 Abb. 5.9 Aktualisierte ESRS ‒ Europäische Standards für Nachhaltigkeitsberichterstattung 07.2025............................................................................... 89 Abb. 5.10 Klassifikation von Finanzprodukten nach SFDR ...................................... 91 Abb. 5.11 CEAP, Einordnung der Kreislaufwirtschaft in der EU ............................ 93 Abb. 5.12 Initiativen aus ESPR heraus .......................................................................... 94 <?page no="290"?> 290 Anhang Abb. 5.13 Handlungsfelder der Packaging and Packaging Waste Regulation, PPWR .................................................................................................................96 Abb. 5.14 Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie ‒ Transformationsbereiche und Maßnahmen, Stand 2024 ................................................................................99 Abb. 5.15 Treibhausgasemissionen nach Sektoren ...................................................101 Abb. 5.16 Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex ......................................103 Abb. 5.17 Wesentliche Regelungen zu Nachhaltigkeit im Vergleich ....................105 Abb. 5.18 Maßgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex, DCGK.......106 Abb. 5.19 Anwendungsfelder von Biotechnologie....................................................109 Abb. 6.1 Sieben Ausprägungsformen von Greenwashing.....................................113 Abb. 7.1 Nachhaltigkeit und Klimaschutz, aktueller Vergleich EU, USA und VR China..........................................................................................................118 Abb. 8.1 PDCA-Zyklus, angewendet auf ein Nachhaltigkeitsmanagement ......134 Abb. 8.2 Themenschwerpunkte der ISO 26000 ........................................................136 Abb. 8.3 Schematischer Überblick über die ISO 26000...........................................137 Abb. 8.4 Herausforderungen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen 2023 ........................................................................................139 Abb. 9.1 Stufen Nachhaltigkeit-Ambitionsniveau ..................................................143 Abb. 9.2 Ziele nach der SMART-Methode ................................................................144 Abb. 9.3 Wirkweise von Unternehmenswerten ......................................................149 Abb. 9.4 Themenfelder des Integrity-Ansatzes .......................................................153 Abb. 9.5 Klassifikation der Interessengruppen international tätiger Unternehmen ............................................................................................................154 Abb. 9.6 Multi-Stakeholder-Dialog zur Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie 2023 - 2024. ....................................................................................158 Abb. 9.7 Wertehierarchie eines Unternehmens.......................................................159 Abb. 9.8 Doppelte Materialität / doppelte Wesentlichkeit im Rahmen des ESRS..................................................................................................................164 Abb. 9.9 Themenfelder der doppelten Materialität nach der European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG ...................................................165 Abb. 9.10 Beispiel einer zweidimensionalen Wesentlichkeitsmatrix......................166 Abb. 9.11 Zertifizierungsverfahren des WerteManagementSystems ZfW ..........169 Abb. 9.12 Die Grundsätze von ISO 9001 .....................................................................170 Abb. 9.13 Ablauf einer ISO 14001-Zertifizierung ......................................................171 Abb. 9.14 Branchenbezogene Zertifikate in der Textilbranche..............................173 Abb. 9.15 Ablauf einer Risiko- und Chancenanalyse für Klimarisiken ................174 Abb. 9.16 Dekarbonisierungsprogramm der Siemens AG.......................................180 Abb. 9.17 Der Regelkreis des Risikomanagements in der Praxis ...........................183 Abb. 9.18 Dimensionen von Diversität........................................................................184 Abb. 10.1 Due Diligence-Prozess der BMW Group ..................................................192 <?page no="291"?> E. Tabellenverzeichnis 291 Abb. 10.2 Sorgfaltspflichten von Unternehmen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz ............................................................................................... 193 Abb. 10.3 Sorgfaltspflichten nach der CSDDD.......................................................... 194 Abb. 10.4 Ansätze für Energieeffizienzmaßnahmen ................................................ 197 Abb. 10.5 Nachhaltigkeit in Führungsprozessen ...................................................... 205 Abb. 10.6 Die sieben wichtigsten Change Management-Methoden ..................... 209 Abb. 10.7 Change-Kurve nach Kübler-Ross & Streich............................................. 210 Abb. 10.8 Software and toolset for ESG, finance, and accounting ........................ 214 Abb. 14.1 Top 20 der nachhaltigsten Unternehmen in Deutschland 2024 .......... 231 Abb. 14.2 Wesentlichkeitsanalyse / doppelte Materialität VAUDE 2022 ............ 233 Abb. 14.3 2030+ Sustainability Ambition Framework der Henkel AG & Co. KGaA................................................................................................................ 239 Abb. 14.4 Anteil der Nestlé SE am weltweiten Süßwasserverbrauch................... 241 Abb. 14.5 Ausgewählte Motive aus der Persiflage auf die Shell-Let´s go- Kampagne durch Greenpeace ..................................................................... 245 Abb. A1 Biodiversität in Europa ................................................................................ 255 Abb. A2 Übersicht der Scope 1 - 3 Emissionen ...................................................... 262 E. Tabellenverzeichnis Tab. 5.1 EU-Nachhaltigkeitsarchitektur, wesentliche Elemente der Sustainable Finance Strategy .................................................................................................. 84 Tab. 8.1 Kern der folgenden Kapitel (Kapitel 9 bis 14) nach dem PDCA-Zyklus 134 Tab. 9.1 Compliance Aufgaben, Anforderungen, Maßnahmen & Ziele ................ 151 Tab. 9.2 Compliance- und Integrity-Ansatz im Vergleich........................................ 153 Tab. 9.3 Beispielhafte Interessen von ausgewählten Interessengruppen in Unternehmen...................................................................................................... 155 Tab. 9.4 Zuordnung der 17 SDGs und der 7 ISO 26000-Kernprinzipien zu den Ebenen einer Wertehierarchie ........................................................................ 160 Tab. 9.5 Zuordnung der Ergebnisse aus doppelter Materialität und Risiken-/ Chancenanalyse zu ISO 26000-Kernthemen ................................................ 175 <?page no="293"?> F. Sachwortverzeichnis Anti-Korruption 136, 179, 180, 181 Aristoteles 22, 150 Audi AG 66, 67 Audit-Management-Systeme 192 Audits 6, 133, 167, 179, 191, 193, 203, 218, 220, 221, 224, 232, 238, 241 B Corp Certification 172 Bayer CropScience Limited 26 Benchmarking 6, 218, 221, 222, 224 Best-Practice 143, 144, 145, 150, 195, 213, 222, 232, 246 Biodiversität 22, 29, 31, 53, 54, 111, 229, 234, 236, 241, 248, 255, 256 Biotechnologie 73, 108, 109, 110, 266 BMW Group 144, 145, 192 Brundtland-Bericht 55 Capability Approach 25, 26 Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) 84, 97 Change Management 6, 190, 208, 209, 216 Circular Economy 35, 36, 38, 39, 92, 93, 265 Circular Economy Action Plan (CEAP) 92, 93 Club of Rome 52, 53, 54 CO 2 22, 44, 45, 46, 53 CO₂-Bilanzierung 6, 213, 217, 218, 219 Code of Conduct 141, 167, 176, 186, 187, 188, 202 Compliance 121, 130, 133, 143, 144, 150, 163, 170, 171, 187, 194, 201, 202, 203, 206, 207, 212, 213, 222, 265 Comply or explain 106 Corporate Citizenship (CC) 68, 72, 147 Corporate Governance (CoGo) 70, 72, 147 Corporate Social Responsibility (CSR) 5, 24, 62, 63, 64, 68, 70, 71, 72, 104, 130, 147, 266 Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD / CS3D) 75, 84, 91, 104, 194, 215, 265 Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) 65, 83, 84, 86, 88, 103, 131, 135, 163, 189, 222 Cradle-to-Cradle-Ansatz 39 Dekarbonisierungsprogramme 179 Deutsche Bahn AG 200 Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) 105 Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) 98, 100 Deutsche Suitable Finance Strategie 101 Deutsche Telekom AG 211, 223, 224 Deutscher Corporate Governance Kodex 105, 106, 107, 202, 266 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) 103 Deutsches Klimaschutzgesetz (KSG) 100 Doppelte Materialität / Doppelte Wesentlichkeit 88, 89, 163, 164, 166, 173, 178, 219, 224, 232, 233, 237, 242, 244 Doughnut-Ökonomie 25 Due Diligence 75, 84, 91, 104, 191, 192, 194, 195, 215, 265 Earth Overshoot Day 29, 30, 253 <?page no="294"?> 294 Anhang Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) 93, 94, 95, 266 EKS-Modell 32, 266 Energy Efficiency Directive (EED III) 97 Erderwärmung 43 ESG-Indikatoren 217 ESG-Kriterien 24, 62, 65, 66, 67, 165, 189 ESG-Rating 67 EU-Renewable Energies Directive III (RED III) 97 European Green Deal 81 European Sustainability Reporting Standards (ESRS) 83, 84, 88, 103, 131, 189, 222 European Union Emissions Trading System (EU-ETS) 84, 96 EU-Sustainable Finance Strategy 82, 131 EU-Verordnung Taxonomie 83, 84, 85, 90, 131 Financial Materialität 164 Fit for 55 84, 97 Führungsleitlinien 145, 146, 147, 187, 188 Gerechtigkeitstheorien 22, 33 Gewinnmaximierung 155 Global Reporting Initiative (GRI) 79, 80, 103, 222, 232, 237, 267 Greenwashing 6, 83, 86, 88, 90, 113, 114, 115, 116, 229, 242, 244, 246, 260 Grohe Holding GmbH 40 Henkel AG & Co. KGaA 146, 147, 238, 239, 240 ILO-Grundsatzerklärung über Unternehmen und Sozialpolitik 76 Impact-Materialität 164 industrielle Ökologie 41 Industriepark Kalundborg 41 Integrität 152, 153 Integrity-Ansatz 148, 152, 153, 154 intergenerationelle Gerechtigkeit 29, 33 Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) 43, 118, 257, 267 intragenerationelle Gerechtigkeit 33 ISO 10075 (Ergonomic principles related to mental workload) 184 ISO 14000 35, 77, 129, 132, 133, 135, 138, 171 ISO 14001 - Umweltmanagement 171 ISO 26000 (Guidance on Social Responsibility) 77, 130, 132, 135, 136, 137, 138, 140, 141, 155, 160, 168, 175, 183, 222 ISO 29993 (Learning services outside formal education) 185 ISO 30415 (Human Resource Management — Diversity and inclusion) 185 ISO 30415 (Human resource management ‒ Diversity and inclusion) 184, 185 ISO 31000 (Risk management ‒ Guidelines) 181, 182 ISO 37001 (Anti-bribery management systems -Anti-Korruptionsmanagement) 172, 181, 201 ISO 37002 (Whistleblowing management systems) 183, 207 ISO 37301 (Compliance management systems) 171, 181, 201, 206 ISO 45001 (Occupational Health and Safety Management Systems Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement ) 171, 184, 185 ISO 9001 - Qualitätsmanagement 170 Kant, Immanuel 22 Kaufland Stiftung & Co KG 115 <?page no="295"?> F. Sachwortverzeichnis 295 Kipppunkte 45 Klimawandel 22, 23, 43, 44, 46, 49, 51, 53, 64 Künstliche Intelligenz (KI) 248, 267 Leadership 143, 145, 146, 150 Lebensmittelbranche 220, 221, 222 Lieferketten 105 Lieferkettenanalyse 174 Lieferkettenrisiken 174, 213, 219, 247 Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) 75, 92, 98, 102, 104, 162, 193, 213, 215 Life Cycle Thinking 35, 36 Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) 210 Lufthansa Group 68, 69 Mercedes-Benz Group AG 69 Miele & Cie. KG 36 Millennium Development Goals (MDGs) 57, 58 Millenniumsgipfel 57 Moral 21 Multi-Stakeholder-Dialog 157, 158 nachhaltige Lieferketten 191 Nachhaltigkeit 155, 273 Nachhaltigkeitsberichte 223, 229, 230, 235, 240, 244, 246 Nachhaltigkeitscontrolling 189, 210, 211, 216 Nachhaltigkeitsrat 206 Nationaler Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) 102 Nestlé SE 240, 241, 242, 258, 260 NextGenerationEU 81 Nico Feuerwerk GmbH 115 Norwegischer Staatsfonds 28 OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen 76 öffentliche Finanzierungsmittel 214 Ökodesign 35, 36, 93, 94, 110, 203 Ökoeffizienz-Ansatz 37 ökologische Nachhaltigkeit 24 ökologische Ökonomie 24, 28, 29 ökologischer Fußabdruck 37 ökonomische Nachhaltigkeit 24 Omnibus-Paket 87, 92 Packaging & Packaging Waste Regulation (PPWR) 93, 95 Patagonia Inc. 145, 234, 235, 258 PDCA-Zyklus 6, 129, 132, 133, 140, 141, 142, 167, 168, 217, 222, 226, 227, 228, 247 People (soziale Verantwortung) 21, 65 physische Risiken 173 Planet (ökologische Verantwortung) 21, 49, 53, 65 Postwachstumsökonomie 24 Profit (ökonomische Verantwortung) 21, 65 Rawls, John 22, 33 regenerative Nachhaltigkeit 31, 142 REPowerEU 81 Resilienz- und Transformationsmodelle 33 REWE Group 158, 159, 236, 237 Risiko- und Chancenanalyse 173, 174, 175, 176, 178, 181, 182, 188 Risikomanager 206 SA8000 (Social Accountability) 172 schwache Nachhaltigkeit 27, 28, 142 Scope 92, 177, 179, 188, 197, 198, 211, 218, 243, 262, 263 Shein 144, 145 Shell p.l.c. 243 Shift GmbH 31 <?page no="296"?> 296 Anhang Siemens AG 34, 177, 178, 179, 180, 202, 207 SMART 144, 177, 178 soziale Nachhaltigkeit 25, 26 Sozialstandards der International Labour Organization (ILO) 76, 130 Stakeholder 63, 64, 70, 71, 79, 114, 129, 130, 135, 147, 148, 154, 161, 165, 166, 176, 182, 187, 204, 219, 222, 224, 227, 228, 230, 264 Stakeholder-Analyse 154, 155, 156, 158, 159 Stakeholder-Dialog 147, 154, 155, 156, 157, 158 Stranded Assets 174, 176, 228, 261 Sustainability Champion 206, 209 Sustainability Committee 206 Sustainability Manager 206 Sustainable Development Goals (SDGs) 5, 55, 58, 69, 107, 232 Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) 83, 84, 89, 131 Sustainable Leadership 129, 132 Swisscom AG 198 Tchibo GmbH 195 transitorische Risiken 173 Treibhauseffekt 43 Triple Bottom Line 5, 62, 65, 71, 258 Trump, Donald J. 117, 118, 119, 120, 121, 122, 125 Umweltkatastrophen 23, 43, 48, 49, 51, 53 Umweltverschmutzung 51 UN Global Compact 77, 131 United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) 118, 269 UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte 74, 102, 130 VAUDE Sport GmbH & Co. KG 32, 231, 233, 234 Vonovia SE 115 VR China 6, 44, 45, 53, 117, 118, 119, 120, 122, 123, 124, 125, 144, 269 Wertedilemmata 161 Wertehierarchien 159, 187 Wertekonflikte 161 Wertemanagement 148, 149 Wertemanagementsystem 141, 154, 166, 167, 168, 169, 269 WerteManagementSystem ZfW 168 Wesentlichkeitsanalyse 89, 141, 163, 164, 165, 166, 178, 187, 188, 219, 224, 233 Wetter 43, 53 Whistleblowing 179, 180, 181, 183, 188, 201, 207, 212 Wieland, Josef 149 World Business Council for Sustainable Development 37 World Wide Fund for Nature (WWF) 30 Zertifizierungen 138, 141, 166, 168, 172, 173, 220, 236, 238, 241, 246 <?page no="297"?> ISBN 978-3-381-16111-9 Gerhard Puhlmann (MBA) ist seit 2008 freiberuflicher Lehrbeauftragter unter anderem an der Europäischen Fernhochschule Hamburg GmbH für Wirtschaftsethik & Corporate Governance, Compliance, verschiedene international ausgerichtete Wirtschaftsfächer, Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement sowie für weitere Fächer. Seit 2022 ist er Vertreter der Lehrenden im Nachhaltigkeitsrat der Euro-FH. Bis zum Ruhestand in seinem Hauptberuf war er 42 Jahre in der Sparkassen-Finanzgruppe tätig, davon zuletzt zehn Jahre als Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Er hat umfangreiche Projekterfahrung, war Mitglied in diversen Gremien der S-Finanzgruppe und hat Aufsichtsratsmandate wahrgenommen. Eine nachhaltige Ausrichtung von Unternehmen hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen, die diesbezüglichen Erwartungen nahezu aller Stakeholder sind spürbar gestiegen. Nachhaltigkeitsmanagement wird damit zu einem zentralen Instrument - nicht nur zur Erfüllung regulatorischer Vorgaben, sondern vor allem auch, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Buch zeigt im ersten Teil, wie sich Nachhaltigkeit historisch entwickelt hat, welche ökologischen, ökonomischen und sozialen Dimensionen sie umfasst, welche rechtlichen Rahmenbedingungen gelten und wie globale Herausforderungen die Anforderungen im internationalen Vergleich verändern. Im zweiten Teil steht das Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen selbst im Mittelpunkt, dessen strategische Verankerung, die operative Umsetzung, die Messung und Berichterstattung, nationale und internationale Entwicklungen sowie Erwartungen für die Zukunft. Fallstudien, Aufgaben und ergänzende Erklärvideos ermöglichen eine praxisnahe Vertiefung der theoretischen Grundlagen.