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Human Resource Management 4.0

2022
978-3-7398-8013-6
UVK Verlag 
Michael Hesseler
10.24053/9783739880136

Dieses Buch nimmt die Leser:innen mit auf eine Reise durch das unwegsame Gelände der Digitalisierung. Professionelles HRM muss die damit einhergehenden Veränderungen mit klugen Entscheidungen initiieren und begleiten, um zusammen mit anderen Unternehmensbereichen den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Der Autor folgt dabei den praktischen Erfahrungen und wählt einen interdisziplinären Zugriff aus den Perspektiven der Betriebswirtschaft, der Soziologie, der Psychologie und Sozialpsychologie sowie der Neurowissenschaften, der Informatik, der Arbeitswissenschaft und letztlich der Unternehmensethik. Zukunftsorientiert berücksichtigt er v.a. die künstliche Intelligenz sowie die Bio- und Nanotechnologie hinsichtlich der Deckung des Bedarfs an Personalressourcen durch die Generation Y und die Generation Z. Das Buch umfasst empirische Befunde, Fallbeispiele, wichtige Begriffsdefinitionen und ein Glossar.

9783739880136/Zusatzmaterial.html
Human Resource Management 4.0 Kluge Personalentscheidungen für die neue Arbeitswelt Michael Hesseler Human Resource Management 4.0 Dr. Michael Hesseler ist Sozialwissenschaftler, Wirtschaftswissenschaftler und ausgebildeter Arbeitswissenschaftler und Organisationsberater im IT-Dienstleistungsbereich. Er ist Lehrbeauftragter an Universitäten und Hochschulen, berät im Rahmen von ED Erfahrung Deutschland, wirkt u.a. im Arbeitskreis „Knowledge Management“ des BITKOM mit und ist im Freundeskreis der Fraunhofer-Gesellschaft. Michael Hesseler Human Resource Management 4.0 Kluge Personalentscheidungen für die neue Arbeitswelt UVK Verlag · München Einbandmotiv: © iStockphoto - vernonwiley Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 1. Auflage 2022 DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783739880136 © UVK Verlag 2022 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3013-1 (Print) ISBN 978-3-7398-8013-6 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0592-4 (ePub) 1 Geleitwort Die Digitalisierung ist vom innovationspolitischen Kampfbegriff zum Wettbewerbsfaktor Nr. 1 geworden, obwohl die Entwicklung von Industrie 4.0 für viele Beobachter noch viel zu schleppend verläuft. Die bisherigen Wirkungen der Umgestaltung der Arbeitswelt durch das, was man mittlerweile digitale Transformation nennt - früher hieß es „der Siegeszug des Computers“ - und die propagierten zukünftigen Anforderungen an Qualifikation und Wissen scheinen noch nicht so recht zusammen zu passen. Die Digitalisierung auf der Mikroebene, d.h. da, wo Arbeitsleistungen von Menschen erbracht und umgestaltet werden, beruht auf anderen Wirkungsmechanismen, als es bei der Digitalisierung von Unternehmen als Ganzes (Meso-Ebene) der Fall ist, und dies gilt auch für die Makro-Ebene, also die Gesamtheit der durch Digitalisierung angeblich optimierten Wertschöpfungsketten. Meistens beginnen die Analysen auf einer der Ebenen, die den fachlichen Präferenzen der jeweiligen Autoren entsprechen, und verbleiben dort. Dabei sind die Wechselwirkungen zwischen den genannten Ebenen entscheidend. Ausgangspunkt des vorliegenden Buchs sind daher die in einer Organisation (Meso-Ebene) zusammenarbeitenden, dabei Technik verwendenden Menschen (Mikro-Ebene), deren Tun und deren Beziehungen untereinander von demographischer Entwicklung, Globalisierung, Klimawandel und Innovationsdynamik der jeweiligen Volkswirtschaften (Makro-Ebene) mit beeinflusst werden. Dankenswerterweise nimmt das Werk nicht nur eine kritische Position hinsichtlich der Versprechen der Digitalisierung (in Sonderheit der KI) ein, sondern auch - obwohl von einer erweiterten Konzeption der BWL ausgehend - gegenüber den Wirtschaftswissenschaften. Im Mittelpunkt stehen neue Einsichten der Psychologie und der Programmierung und neurowissenschaftliche Erkenntnisse, die zur Lösung der anstehenden Probleme des Human-Ressource-Managements herangezogen werden. Gerade mit Blick auf den Wandel der Personalarbeit durch die Informatisierung der Verwaltungsprozesse relativiert daher das Werk die zentrale Rolle der bisherigen Personalplanung und stellt die Entscheidungen im HR-Informationsmanagement in den Mittelpunkt. Dessen Grundsätze haben alle Personalfunktionen durchdrungen, und es wird mittlerweile mit geeigneter Personalsoftware unterstützt. Von daher erarbeitet das Buch Lösungsansätze für alle Aufgabenfelder des HRM, zu der auch das Gesundheitsmanagement gehört. Vor dem Hintergrund der angesprochenen Defizite entwickelt der Autor einen Lösungsansatz, der auf dem System der miteinander verknüpften und z.T. verschmolzenen Personalfunktionen als Drehscheibe für Entscheidungen basiert. Dies ist weitgehend abhängig von der Gestaltung der zuvörderst kulturellen, dann strategischen und dann erst organisatorischen Rahmenaufgaben des Human-Resource-Managements. Das Buch verarbeitet die langjährigen interdisziplinären und praktischen Erfahrungen des Autors seit 1979. Den Lesern aus der Wissenschaft, der Berufsbildung und der Praxis wird in diesem Band eine Fülle von Informationen geboten. Daraus umsetzbares Wissen und Können zu machen, bleibt Aufgabe des verstehenden Lesens und kluger Anwendung. Deshalb ist zu wünschen, dass das Buch eine lebhafte Diskussion auslösen möge. Prof. Dr. phil. habil. Klaus Kornwachs, Dipl. Phys., emeritierter Lehrstuhlinhaber für Technikphilosophie der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus Inhaltsverzeichnis 1 Geleitwort.............................................................................................................................................................. 5 Abbildungsverzeichnis.................................................................................................................................................. 13 Tabellenverzeichnis ....................................................................................................................................................... 15 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................................ 17 2 Einleitung .......................................................................................................................................................... 19 2.1 Kompass ............................................................................................................................................................... 19 2.2 Hinweise .............................................................................................................................................................. 19 2.3 Lese- und Schreibtechnik für Texte .............................................................................................................. 20 2.4 Begriffsdefinitionen .......................................................................................................................................... 21 2.4.1 Hintergrund: Die BWL als Fachdisziplin..................................................................................................... 22 2.4.2 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Personal........................................................................................... 24 2.4.3 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Management und Führung......................................................... 26 2.4.4 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Human Resource Management: Eine Synthese? .................. 26 2.5 Argumentationsleitlinie im Buch .................................................................................................................. 27 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen ..................... 29 3.1 Kompass für das Kapitel .................................................................................................................................. 29 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit .......................................................................... 31 3.2.1 Kompass für das Unterkapitel ........................................................................................................................ 32 3.2.2 Wissenschaft der Technik: Technologiefolgenabschätzung................................................................... 33 3.2.3 Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften.................................................................................................... 34 3.2.4 Konsequenzen..................................................................................................................................................... 36 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren .................................................................... 39 3.3.1 Kompass für das Unterkapitel ........................................................................................................................ 40 3.3.2 Demografischer Wandel: Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung sowie Aspekte des Fachkräftemangels..................................................................................................................... 43 3.3.3 Globalisierung .................................................................................................................................................... 46 3.3.4 Wertewandel: Individualisierung? ................................................................................................................ 49 3.3.5 Digitalisierung: Ein Heilsversprechen für die digitale Transformation? ............................................ 51 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld..................................... 55 3.4.1 Kompass für das Unterkapitel ........................................................................................................................ 55 3.4.2 Rahmenordnng von Wirtschaftsunternehmen: Homo Oeconomicus, Recht und Corporate Governance ......................................................................................................................................................... 57 3.4.2.1 Der sogenannte Homo Oeconomicus ............................................................................................. 58 3.4.2.2 Was im Unternehmen bleibt und wirkt: Das Recht .................................................................... 59 3.4.2.3 Corporate Governance: Extrakt von Legalität? ........................................................................... 63 8 Inhaltsverzeichnis 3.4.3 Informationen über die Umweltdynamik auf Makro-Ebene .................................................................. 65 3.4.4 Der steinige Weg zum agilen Unternehmen für die digitale Transformation ................................... 68 3.4.4.1 Agilität als Zukunftsprojektion........................................................................................................69 3.4.4.2 Verständnis des Unternehmens als soziales Gebilde .................................................................. 71 3.4.4.3 Moral und Ethik ...................................................................................................................................73 3.4.4.4 Wandel der Unternehmenskultur als Rahmen der digitalen Transformation ..................... 75 3.4.4.5 Wandel der Unternehmensstrategie als Rahmen und Unternehmensziele .......................... 78 3.4.4.6 Netzwerk- und teamartige Geschäftsprozessorganisation........................................................ 80 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM....... 85 4.1 Kompass für das Kapitel ..................................................................................................................................85 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen ................................. 86 4.2.1 Kompass für das Unterkapitel ........................................................................................................................87 4.2.2 Rationalisierung der Arbeit: Digitale Automatisierung........................................................................... 89 4.2.3 Rationalisierung durch Arbeitsintensivierung: Leistungs- und Zeitdruck ohne Ende ..................100 4.2.4 Ermittlung des Bedarfs an Employability..................................................................................................105 4.2.4.1 Employability: Qualifikationen, Kompetenzen, Motivation und Fitness ............................106 4.2.4.2 Schritt 1: Soll-Anforderungen an Employability .......................................................................109 4.2.4.3 Schritt 2: IST: Verfügbare Qualifikationen und Kompetenzen ..............................................112 4.2.4.4 Schritt 3: Erfassung des gesamten Bedarfs an Employability ................................................116 4.2.4.5 Schritt 4: Qualifikations- und Kompetenzbedarf der Generation Y (Millenials) und Z (Digital Natives)..............................................................................................................................118 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel: Das System HRM 4.0.......................................................................................................................................125 4.3.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................125 4.3.2 Entwicklung zum HRM: Einflussfaktoren und Herausforderungen ..................................................127 4.3.3 Ziele, Erfüllung der Funktionen und Aufgaben.......................................................................................131 4.3.3.1 Ziele des HRM-Systems ...................................................................................................................131 4.3.3.2 Erfüllung von Funktionen oder Aufgaben ..................................................................................132 4.3.4 Rahmenaufgaben: Kulturelle, strategische und organisatorische Entwicklung und Gestaltung....134 4.3.4.1 HRM als Gestalter der digitalen Transformation ......................................................................134 4.3.4.2 HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Beteiligungskultur .......140 4.3.4.3 HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Strategie..........................148 4.3.4.4 HRM als Rahmenaufgabe für die organisatorische Transformation ....................................154 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement ................................................................................161 4.4.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................161 4.4.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................162 4.4.2.1 Einordnung in die Thematik...........................................................................................................162 4.4.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen...................................................................163 Inhaltsverzeichnis 9 4.4.3 Wie man vorgeht: Systematik ......................................................................................................................167 4.4.3.1 Zur Auswahl von HR-Systemen ....................................................................................................167 4.4.3.2 People Analytics auf Basis von Big Data: Anspruch an ein Zukunftsszenario..................169 4.4.4 Was es bringt: Anspruch ...............................................................................................................................170 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung..........................................................................................................172 4.5.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................172 4.5.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................173 4.5.2.1 Einordnung der Thematik ...............................................................................................................173 4.5.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen ..................................................................175 4.5.3 Wie man vorgeht: Systematik ......................................................................................................................178 4.5.3.1 Ziele und Aufgaben der operativen Planung..............................................................................178 4.5.3.2 Organisatorischer Rahmen..............................................................................................................179 4.5.3.3 Quantitative Planung des HR-Bedarfs..........................................................................................181 4.5.3.4 Strategische Personalplanung mit Jobfamilien und Simulationsmodellen .........................188 4.5.4 Anspruch: Was es bringt ...............................................................................................................................190 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting........................192 4.6.1 Kompass des Unterkapitels ...........................................................................................................................192 4.6.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................193 4.6.2.1 Einordnung der Thematik ...............................................................................................................193 4.6.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen ..................................................................194 4.6.3 Systematik: Wie man vorgeht ......................................................................................................................197 4.6.3.1 Schritt 1: Maßnahmenkultur...........................................................................................................200 4.6.3.2 Schritt 2: Employer Branding .........................................................................................................200 4.6.3.3 Schritt 3: Nachfolgendes eher operatives HR-Marketing........................................................201 4.6.3.4 Schritt 4: HR-Recruitment: Konkrete Auswahl..........................................................................202 4.6.4 Anspruch: Was es bringt ...............................................................................................................................205 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung ...........................................................................................207 4.7.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................207 4.7.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................209 4.7.2.1 Einordnung der Thematik ...............................................................................................................209 4.7.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen ..................................................................210 4.7.3 Wie man vorgeht: Systematik ......................................................................................................................213 4.7.3.1 Maßnahmenplanung .........................................................................................................................213 4.7.3.2 Sanfte Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Vorbeugung der direkten Personalanpassung............................................................................................................................................215 4.7.3.3 Harte Maßnahmen der Personalanpassung: Kündigungen/ Entlassungen..........................216 4.7.4 Was es bringt: Anspruch ...............................................................................................................................218 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development ........................................................................................220 10 Inhaltsverzeichnis 4.8.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................220 4.8.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................223 4.8.2.1 Einordnung der Thematik ...............................................................................................................223 4.8.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen...................................................................226 4.8.3 Wie man vorgeht: Systematik ......................................................................................................................229 4.8.3.1 Ziele und Aufgaben...........................................................................................................................229 4.8.3.2 Planung des HR-Entwicklungsbedarfs .........................................................................................230 4.8.3.3 Maßnahmen zur Deckung des Entwicklungsbedarfs ...............................................................231 4.8.4 Anspruch: Was es bringt ...............................................................................................................................239 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz: HR-Führung, HR-Logistik, Entlohnung........................................................................................................................................................244 4.9.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................244 4.9.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................246 4.9.2.1 Einordnung der Thematik ...............................................................................................................246 4.9.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen...................................................................247 4.9.3 Wie man vorgeht: Systematik ......................................................................................................................249 4.9.3.1 Übergreifende Integrations- und Bindungsziele........................................................................249 4.9.3.2 Aufgaben der HR-Führung im HR-Einsatz: Kommunikation, Motivation, Beurteilung...250 4.9.3.3 Aufgabe „Gestaltung der Arbeitsbedingungen“.........................................................................255 4.9.3.4 Aufgabe „Entgeltfindung im Zuge der Arbeitsgestaltung“ .....................................................264 4.9.3.5 Aufgabe „Kurzfristiger HR-Einsatz“ .............................................................................................269 4.9.4 Was es bringt: Anspruch ...............................................................................................................................272 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement .........................................................................................274 4.10.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................274 4.10.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................276 4.10.2.1 Einordnung der Thematik .............................................................................................................276 4.10.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen ................................................................279 4.10.3 Systematik: Wie man vorgeht ......................................................................................................................281 4.10.3.1 Maßnahmenziele..............................................................................................................................282 4.10.3.2 Konkrete Maßnahmen....................................................................................................................282 4.10.4 Was es bringt: Anspruch ...............................................................................................................................284 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling...........................................................................................287 4.11.1 Kompass für das Unterkapitel ......................................................................................................................287 4.11.2 Worum es geht: Spotlight..............................................................................................................................287 4.11.2.1 Einordnung der Thematik .............................................................................................................287 4.11.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen ................................................................289 4.11.3 Systematik: Wie man vorgeht ......................................................................................................................292 4.11.3.1 HR-Kosteninformationen ..............................................................................................................292 11 4.12.3.2 Vorgehensziele und Aufgaben .....................................................................................................293 4.11.3.3 Methoden zur Umsetzung in das HR-Kostencontrolling ......................................................295 4.11.4 Was es bringt: Anspruch ...............................................................................................................................296 5 Was das HRM 4.0 bringt............................................................................................................................299 5.1 Zusammenfassung aller Kapitel als Kompass ..........................................................................................299 5.2 Professionelles Streben nach Perfektion in dynamisch-turbulenter Umgebung.............................301 5.3 Zur Wirtschaftlichkeit von HR-Systemen.................................................................................................302 5.4 Zum komplexen Analyse- und Gestaltungsfeld „Ethik für den IT-Einsatz“.....................................304 5.4.1 Kontext des angewandten Wissens ............................................................................................................304 5.4.2 Digitale oder Algorithmen-Ethik.................................................................................................................306 5.4.3 Gibt es eine Bewusstseinsethik? ..................................................................................................................307 5.4.4 Konsequenzen für professionell-ethische Kompetenzen im HRM .....................................................308 6 Zukunftsaussichten ....................................................................................................................................313 7 Quellenverzeichnisse..................................................................................................................................315 7.1 Literaturverzeichnis ........................................................................................................................................315 7.2 URL .....................................................................................................................................................................350 8 Anhang / Serviceteil.............................................................................................................................. online 8.1 Glossar .......................................................................................................................................................... online 8.2 Arbeitshilfen ............................................................................................................................................... online 8.3 Fallstudie zur Digitalisierung des Einzelhandels ............................................................................... online 8.4 Ausgewählte, für das HRM relevante Digitalisierungsprojekte .................................................... online 8.5 Quellenverzeichnis für den Serviceteil................................................................................................. online Stichwortverzeichnis...............................................................................................................................................357 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Übersicht........................................................................................................................................................ 19 Abb. 2 Das Personal im institutionellen Rahmen des HRM .......................................................................... 25 Abb. 3 Transformationsbogen des Systems Arbeit auf Makro-, Meso-, Mikro-Ebene ........................... 30 Abb. 4 Die Zwei-Welten-Konzeption von Wirtschaftstheorie und Praxis ................................................ 39 Abb. 5 Gesellschaftliche Transformationsfaktoren.......................................................................................... 41 Abb. 6 Technologische Kernbereiche der Digitalisierung im Zusammenhang ........................................ 54 Abb. 7 Das Haus der Unternehmung: Aufbau und Funktionen ................................................................... 57 Abb. 8 Der magische Trichter des Homo Oeconomicus................................................................................. 59 Abb. 9 Übersicht zum rechtlichen Rahmen für das operative HRM............................................................ 60 Abb. 10 Struktur und Inhalte der Corporate Governance................................................................................ 64 Abb. 11 Abgrenzung der Transformationsstrategie........................................................................................... 80 Abb. 12 Traditionelle und moderne Formen der Organisation....................................................................... 81 Abb. 13 Drei Automatisierungsszenarien im Rahmen von Entwicklungsphasen und mögliche Effekte ............................................................................................................................................................ 90 Abb. 14 Vorher-Nachher-Analyse bei technisch vermittelten Veränderungen: Prinzipskizze .............. 92 Abb. 15 Arbeitssystem als Bezugsrahmen..........................................................................................................100 Abb. 16 Systematik im magischen Dreieck der Employability .....................................................................109 Abb. 17 HRM 4.0 als System von Funktionen und Hauptverbindungen....................................................126 Abb. 18 Rolle des HRM im Transformationsprozess auf Grundlage digitaler und anderer skills........138 Abb. 19 Erfolgsfaktoren der HRM-Kultur im Unternehmenszusammenhang..........................................141 Abb. 20 Bausteine des digital leadership ............................................................................................................144 Abb. 21 Kompetenzen für eine digitale Beteiligungskultur durch und im HRM .....................................146 Abb. 22 HR-Strategie als Katalysator der digitalen Transformationsstrategie.........................................152 Abb. 23 Business-Partner-Modell bei e.on als Beispiel ...................................................................................159 Abb. 24 Digitalisierungstrends in ihrer Relevanz für das HRM und ihre Handhabung.........................162 Abb. 25 Administrative und dispositive HRIS: Prinzipielle Struktur ..........................................................163 Abb. 26 Das Personalplanungssystem: Zentrale Bestandteile im Zusammenhang der vernetzten Teilaufgaben ...............................................................................................................................................173 Abb. 27 Brutto- und Nettobedarf im Zusammenhang.....................................................................................175 Abb. 28 Anlässe und Formen der Personalveränderung ................................................................................179 Abb. 29 Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Rekrutierung...................194 Abb. 30 Schritte der HR-Beschaffung und -auswahl bis zur Einstellung und Einarbeitung .................202 Abb. 31 Kosten-Eisberg bei Personalfreisetzung zur Risikoabwägung bei Personalabbau ...................211 Abb. 32 Idealisierter Ablauf von Personalfreisetzungen im Fall eines Personalüberhangs...................213 Abb. 33 Teilbereiche der HR-Entwicklung.........................................................................................................223 14 Abbildungsverzeichnis Abb. 34 Prozessmodell der HR-Entwicklung.....................................................................................................224 Abb. 35 Typischer Interessen- und Zielkonflikt zwischen Organisation und Individuum....................225 Abb. 36 Rahmenmodell der HR-Entwicklung ...................................................................................................225 Abb. 37 Prozess der Personalförderung ..............................................................................................................234 Abb. 38 Grundmodell HR-Beurteilung ................................................................................................................236 Abb. 39 Wissens-Eisberg für organisationales Erfahrungslernen................................................................239 Abb. 40 Organisationslernen (Beispiel)...............................................................................................................243 Abb. 41 Entscheidungsfelder des Personaleinsatzes........................................................................................244 Abb. 42 Logistische Zusammenführung der HR-Funktionen für das Digital Leadership im HR-Einsatz...................................................................................................................................................245 Abb. 43 Determinanten der Motivation ..............................................................................................................252 Abb. 44 Prinzipieller Ablauf der psychologischen Arbeitsgestaltung.........................................................256 Abb. 45 Alternative Modelle des Arbeitsorts.....................................................................................................257 Abb. 46 Modelle flexibler Arbeitszeit ..................................................................................................................259 Abb. 47 Gestaltungsrahmen des Entgeltsystems: Gegenstand, Komponenten, Verfahren der Entlohnung .................................................................................................................................................267 Abb. 48 Mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf die psychischen Arbeitsbelastungen .........275 Abb. 49 Die drei Säulen des BGM.........................................................................................................................277 Abb. 50 Systematik eines IT-gestützten Projektkreislaufs in einem integrativen BGM ........................282 Abb. 51 Arbeitspsychologisches Stressmodell zur Erfassung / Prävention von Arbeitsbelastungen / -beanspruchungen .....................................................................................................................................283 Abb. 52 HR-Controlling-Konzept in der Praxis ................................................................................................291 Abb. 53 Komponenten der Personalkosten ........................................................................................................293 Abb. 54 Übersicht Personalkostenbudgetierung und Personalkostenstrukturierung.............................295 Abb. 55 Merkmale professioneller Wissensarbeit im HRM aus Sicht allgemeiner Qualitäts- und Leistungsverbesserung.............................................................................................................................302 Abb. 56 Bausteine einer Verantwortungsethik für HRM ...............................................................................310 Tabellenverzeichnis Tab. 1 Wirtschaftstheoretisch und verhaltenswissenschaftlich fundierte Betriebswirtschaftslehre ... 22 Tab. 2 Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal......................................................................... 25 Tab. 3 Leitlinie für die Leser.................................................................................................................................. 28 Tab. 4 Auffassungen der Technikkritik.............................................................................................................. 33 Tab. 5 Auffassung von Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften und anderen Fachdisziplinen ....... 35 Tab. 6 Ausgewählte Bullshit-Jobs ........................................................................................................................ 38 Tab. 7 Merkmale Bevölkerungsentwicklung und offene Fragen................................................................. 44 Tab. 8 Pro und Kontra der Globalisierung......................................................................................................... 49 Tab. 9 Übersicht zu den Wertewelten im Wandel........................................................................................... 50 Tab. 10 Ziele und Organisationsprinzipien Industrie 4.0................................................................................. 53 Tab. 11 Klassisches Leitungsgefüge von Unternehmen ................................................................................... 56 Tab. 12 Arbeits- und tarifrechtliche Bestimmungen und soziale Arbeitsschutzrechte aus Sicht des HRM ........................................................................................................................................................ 62 Tab. 13 Aufgaben und Teilgebiete der Informationswirtschaft ..................................................................... 66 Tab. 14 Dimensionen agilen Managements......................................................................................................... 70 Tab. 15 Verantwortungsethik als Ausweg? ......................................................................................................... 74 Tab. 16 Chancen und Risiken der Wirkungen der Rationalisierung ............................................................ 87 Tab. 17 Sechs Prinzipien der Arbeitswelt 4.0 ...................................................................................................... 89 Tab. 18 Kritik der Verfahren zur Analyse der Tätigkeitssowie Arbeits- und Qualifikationsanforderungen.............................................................................................................................................. 91 Tab. 19 Hypothesen zur Ersetz- oder Veränderbarkeit von Berufen und Arbeitstätigkeiten ................ 92 Tab. 20 Erfassungsmodelle nach Grad der Betroffenheit und Jobprofile .................................................... 94 Tab. 21 Übersicht zu veränderten/ sich verändernden Berufen (Auswahl) ................................................. 96 Tab. 22 Neue Berufe mit Schwerpunkt IT: Auswahl ........................................................................................ 98 Tab. 23 Ausgewählte Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung..............................................108 Tab. 24 Soll-Anforderungen an Employability für die Arbeit 4.0................................................................111 Tab. 25 Ist-Zustand Employability.......................................................................................................................115 Tab. 26 Gesamtbedarf an Employability: Screening .......................................................................................118 Tab. 27 Inhaltliche Beschreibung der Entwicklungsphasen der Personalarbeit ......................................128 Tab. 28 Anforderungen an ein HRM in Zeiten von Arbeit 4.0 .....................................................................131 Tab. 29 Aufgaben des HRM ...................................................................................................................................133 Tab. 30 Ziele, Struktur, Schritte, Instrumente des Change-Managements im digitalen Transformationsprozesses .................................................................................................................................137 Tab. 31 HRM-Aufgaben für die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung der digitalen Transformation ..........................................................................................................................................140 16 Tabellenverzeichnis Tab. 32 Anforderungen an Personaler als Kulturmanager der digitalen Transformation ....................142 Tab. 33 Die neue Rolle der Führungskraft und neue Führungskompetenzen ..........................................147 Tab. 34 Schrittfolge für die HR-Strategieentwicklung ...................................................................................154 Tab. 35 Historische Entwicklung der Personalorganisation .........................................................................156 Tab. 36 Ausgewählte dezentrale externe und interne HR-Organisationsformen....................................158 Tab. 37 Aspekte der operativen Umsetzung des HR-Business-Partnerschafts-Modells ........................160 Tab. 38 Digital Skills für zentrale Aufgaben der Personaler für und in der Transformation ...............166 Tab. 39 Aufgabenfelder im HRM-System 4.0 ....................................................................................................167 Tab. 40 Qualitative Verfahren zur Analyse des HR-Bedarfs.........................................................................187 Tab. 41 Schritte der strategischen Personalplanung für KMUs mit Erläuterungen................................189 Tab. 42 Bausteine des Produkt- und HR-Marketings......................................................................................198 Tab. 43 Bausteine des Marketing-Mixes, Methoden für den Absatz, Inbound- und Outbound- und digitales Marketing...........................................................................................................................199 Tab. 44 Streichliste von ausgewählten Unternehmen ....................................................................................219 Tab. 45 Formen des E-Learning............................................................................................................................221 Tab. 46 Träger des HR-Entwicklungsrollen ......................................................................................................223 Tab. 47 Evaluationsmethoden nach Ebenen......................................................................................................243 Tab. 48 Ziele unter der Voraussetzung der Anerkennung von Integration und Bindung als Unternehmenswert ...................................................................................................................................250 Tab. 49 Lösungen von shyftplan ..........................................................................................................................270 Tab. 50 Mögliche Softwarelösungen ...................................................................................................................286 Tab. 51 Technologien für HR-Controlling-Prozesse und -Aufgaben..........................................................297 Tab. 52 Was die Aufgabenfelder des HRM bzgl. der Digitalisierung bringen (Ist-Soll).........................300 Tab. 53 Kosten-Nutzen-Analyse zur Entscheidungsvorbereitung am Beispiel Wissensmanagement- System ..........................................................................................................................................................303 Tab. 54 Eine kluge Algorithmenethik der Digitalisierung für eine gute Personalarbeit .......................309 Abkürzungsverzeichnis Acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften AI Artificial Intelligence AltTZG Altersteilzeitgesetz AOK Allgemeine Ortskrankenkasse ArbSchG Arbeitsschutzgesetz ArbStättV Arbeitsstättenverordnung ArbZG Arbeitszeitgesetz ASEAN Association of South-East Asian Nations BAaA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung BITKOM Bundesverband für Informationswirtschaft Telekommunikation und neue Medien e.V. BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales BWL Betriebswirtschaftslehre CEO Chief Executive Officer CG Corporate Governance CSR Corporate Social Responsibility DANN Deutscher Normenausschuss DAX Deutscher Aktien Index DGFP Deutsche Gesellschaft für Führung und Personal e.V. DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag DIN Deutsche Industrie-Norm DNA deoxyribonucleic acid DSGVO Datenschutzgrundverordnung EDV Elektronische Datenverarbeitung EG Europäische Gemeinschaft EU Europäische Union F&E Forschung & Entwicklung FCT-BV Fragebogen für computergestützte Tätigkeiten im Büro und Verwaltung FhG Fraunhofer-Gesellschaft FOM (Fach-)Hochschule für Ökonomie & Management GewO Gewerbeordnung 18 Abkürzungsverzeichnis GF Geschäftsführung/ -führer HGB Handelsgesetzbuch HK Handelskammer HR Human Resources HRIS Human Resource Information System HRM Human Resource Management IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IHK Industrie und Handelskammer INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit IQ Intelligenz-Quotient ISCED International Standard Classification of Education ISO Internationale Organisation für Normung IT Informationstechnik IuK Informations- und Kommunikationstechnologie/ -technik KI Künstliche Intelligenz KMU Kleine und mittlere Unternehmen MDAX MidCap-DAX MIBB Mikroelektronik und Berufliche Bildung MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik NAFTA North American Free Trade Agreement PIS Personalinformationssystem PM Projektmanagement RKI Robert-Koch-Institut RKW Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk SGB Sozialgesetzbuch VDI Verein Deutscher Ingenieure VWL Volkswirtschaftslehre WHO World Health Organization 2 Einleitung 2.1 Kompass Die folgende Übersicht zu den Inhalten und Struktur des Buches dient den Lesern als Orientierung: Abb. 1: Übersicht 2.2 Hinweise Die folgenden Hinweise helfen den Lesern, die Textinhalten besser zu verstehen und ihn sich nachhaltig anzueignen: 1. Ein kurzer Kompass zu Beginn eines Kapitels oder Unterkapitels dient dem Leser zur Orientierung, er ersetzt oder fasst den folgenden Text aber nicht zusammen. Der Leser kann ihn wie eine Leitfrage behandeln, die er in einer zusammenfassenden Selbstprüfung am Schluss eines Kapitels oder Unterkapitels beantwortet. Die Antwort lässt sich auch als Indikator für den Lernfortschritt verwenden. 2. Der jeweilige Textinhalt verweist in Form des Zeichens → auf andere Textinhalte hin: unter Nennung der Nummerierung der Überschrift des Kapitels oder Unterkapitels. 3. Merksätze greifen kritische Aspekte auf. Das Symbol  verweist vorher darauf hin. Die Anmerkungen stehen in einem Kasten. 4. Das Glossar (→ Serviceteil 8.1 des Anhangs) enthält technische und für die Thematik wichtige Begriffsdefinitionen. Der Text verweist mit dem Symbol  vor dem Begriff darauf hin. 5. Der Serviceteil 8.2 des Anhangs stellt wichtige Arbeitshilfen zur eigenen Verwendung zusammen, 20 2 Einleitung im Buchtext mit → „Ahil Nr.“ und einem thematischen Hinweis zur Einordnung versehen. - Der Anhang enthält auch weitere Arbeitshilfen. 6. Im → Serviceteil 8.3 des Anhangs findet sich eine kleine Fallstudie zur Digitalisierung des Einzelhandels, die auch als ergänzendes Gegengewicht zur überall präsenten Produktion oder Industrie 4.0 dient (zur Verwendung von Fallstudien als Managementtechnik vgl. z.B. Janovsky u.a. (Hrsg.) 2006 oder zum Personalmanagement Böhmer u.a. 2012). 7. Der → Serviceteil 8.4 des Anhangs stellt Ausgewählte Digitalisierungsprojekte zusammen. 8. Das Buch versucht, mit Befunden aus evidenten, d.h. seriösen empirischen Untersuchungen zu arbeiten (dazu z.B. Kornmeier 2007, Eisend und Kuß 2017, Atteslander 2008). Kritische Distanz ist daher angesagt, wenn die Studien interessengeleitet oder beauftragt sind und/ oder die Beteiligten ihre Methodik unvollständig offenlegen. Die Methodologie zur empirischen Erfassung der Wirkungen der mittelbar und unmittelbar Transformationsfaktoren (→ 3.3.2-3.3.5) unterschlägt z.B. die Unterscheidung zwischen Makro-, Meso- und Mikro-Ebene. Exakte Erkenntnisse über den komplexen Zusammenhang von Ursachen und Wirkungen lassen sich nur auf der Mikroebene gewinnen, wobei Prognosen zu den Wirkungen der Digitalisierung, die über ein Jahr hinausgehen, ohne die Bildung von Szenarien vage bleiben. Nichtsdestotrotz erfüllen solide Untersuchungen eine wichtige Brückenfunktion zu Problemlösungen in Anwendungsbereichen. Die empirische Vorgehensweise steht auch in der Tradition der - vernachlässigten - Personalforschung. Größtenteils prägt der kritische Rationalismus aus der analytischen Wissenschaftstheorie die Wirtschaftswissenschaften, und zwar in zwei Richtungen (Scholz, Scholz 2019, S. 9 ff.):  Die induktive Vorgehensweise vom Allgemeinen zum Besonderen dominiert insbesondere die Verlautbarungen diverser Unternehmensberatungsfirmen und die Betrachtung von Einzelfällen nach Best-Practice-Kriterien.  Im Rahmen der logisch-deduktiven oder theoretisch-deduktiven Vorgehensweise vom Besonderen zum Allgemeinen lassen sich Hypothesen prüfen, die aus einer Theorie abgeleitet oder Ergebnis explorativer Studien sind (dazu Ehrmann 2019). Im Nachhinein und ohne theoretischen Bezug aus den gewonnenen Daten Ad-hoc-Hypothesen abzuleiten und dann als bestätigt oder nicht bestätigt zu behaupten, ist unzulässig. Diese unseriöse, verkaufsfördernde Praxis scheint aber manche Studien zu den aktuellen und zukünftigen Wirkungen der Digitalisierung zu beeinflussen. 9. Das Buch verwendet selbsterklärende kurze Zitate in kursiver Schreibweise, wenn sie die jeweilige Thematik auf den Punkt bringen, oder fasst sie sinngemäß zusammen. 10. Das Quellenverzeichnis in Kap. 7 gibt die zitierte und weiterführende Literatur (→ 7.1) sowie  URLs oder Internet-Links wieder (→ 7.2). 11. Sie gelten auch für den Serviceteil (siehe aber dafür unter 8.5 ein gesondertes Quellenverzeichnis). 2.3 Lese- und Schreibtechnik für Texte Die Funktion eines Textes lässt sich nach unterschiedlichen Kriterien beurteilen (vgl. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Text), z.B.:  der Kohäsion oder dem Zusammenhalt nach dem formal-syntaktischen Zusammenhang an der Textoberfläche,  der logischen Kohärenz oder dem Zusammenhalt nach dem Sinnzusammenhang,  der Kommunikationssituation. Dabei wird geklärt, woher der Text stammt, sowie wozu, für wen, wo er verwendet wird. Der Sender (Autor) hat den Buch-Text durch Verarbeitung anderer Texte verfasst (Stichwort: Intertextualität). Der 2.4 Begriffsdefinitionen 21 Empfänger (Leser) baut die Inhalte in seine Erfahrungs- und Vorstellungswelt ein (Akzeptanz), fühlt sich dadurch informiert oder erlebt einen Informations- und Lerneffekt. Texte können auch in Form elektronischer Dokumente vorliegen, oft aus  Informationen oder  Daten generiert. Auch das  Internet lässt sich als (Hyper-)Text interpretieren, wobei der Grad des Textabschlusses offenbleibt und die Zuordnung des Textes zu einem Autor schwierig ist. Zudem kann der Verlust der non-verbalen Kommunikationsanteile in der Netzsprache in sozialen Medien für Nutzer zum Problem werden. Mehr als die Hälfte von Schülern oder Jugendlichen können laut einer aktuellen PISA-Studie Meinungen und Fakten nicht mehr auseinanderhalten (https: / / www.sueddeutsche.de/ politik/ pisa-studie-lesen-fakten-1.5284164). Die Deutung der Körpersprache (Mimik, Gestik, Körperhaltung) oder das non-verbale Sozialverhalten (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ K%C3%B6rpersprache; Argyle 2013; Navarro 2010) würde helfen, um einen Gesamteindruck zu gewinnen. Sie kommuniziert die bewussten und unbewussten Signale oder beobachtbaren Zeichen der Aufmerksamkeit, des Verstehens und Bewertens. Sie macht ca. 93 % im Vergleich zu den ca. 7 % an verbal übermittelten Sprachinhalten oder Information aus (  ). Merksatz Offensichtlich besteht die Funktion des rein textbasierten Internet darin, Kommunikation mehr als technischen Spiegel für die Selbstdarstellung und Selbstreflexion als für die sinnvolle Begegnung mit anderen zu nutzen (zum digitalen Nihilismus das Interview „Ich blogge, also bin ich“ von Thomas Gross mit Geert Lovink, in: „Die Zeit“ vom 19.12.2007). Das lässt sich in der „Second World“ auch digital aufpolieren (Stöcker 2007). Selbsterklärende Techniken können das Lesen erleichtern und dadurch die bewusste Aneignung von Textinhalten fördern (→ Ahil Nr. 1 Lesetechnik; Hesseler, 2007b, S. 4). Leider eignen sich zu wenige Leser den Stoff dadurch an, dass sie zumindest kleine Zusammenfassungen oder sogar Exzerpte für sich erstellen. Dafür können Leser auch eine selbsterklärende Technik verwenden (→ Ahil Nr. 2 Schreibtechnik). Das Verfahren lässt sich auch für das Schreiben von Haus- und Examensarbeiten oder auch das professionelle Schreiben z.B. von Fachartikeln, Fachbüchern oder Projektberichten verwenden (vgl. z.B. Gottschling 2010, Förster 2006). Das Verfassen von Web-Texten, z.B. im Rahmen von Content-Lieferungen, ist damit nicht vergleichbar (siehe z.B. den Merksatz oben oder auch Forst 2016, Löffler 2014). Journalistisches Schreiben folgt auch anderen Gesetzen (dazu Liesem 2014). Dabei geht es um die Kunst, klare Botschaften mit einem roten Faden im jeweils passenden Stil und einem kurzweiligen, d.h. werbewirksamen oder informativen Plot zu verbinden (nach dem Naturforscher Robert Plot, vgl. auch den Plotter oder Kurvenschreiber bei  CAD). Dies gilt mit Einschränkung auch für die Erstellung von  Blogs oder Video- Sequenzen in YouTube. Zurecht achten in diesem Zusammenhang Lektoren von Sachbüchern auf die Verständlichkeit der Texte, die nicht wie bei belletristischer Literatur primär der Steigerung des Unterhaltungswerts dienen. Wie ein Damoklesschwert schwebt allerdings die Erhöhung der Verkaufszahlen auch über Sachbüchern, sodass sich manchmal die Aufweichung von inhaltlichen Qualitätskriterien zugunsten der Verbesserung der Erreichbarkeit der Zielgruppe aufdrängt (vgl. z.B. die Ratgeberliteratur). Das Buch versucht, dieser Falle zu entgehen. Es will den Leser mit Informationen zum Sachthema versorgen und dabei einen fachlich begründeten kritischen Standpunkt bewahren. 2.4 Begriffsdefinitionen Von dem Anspruch agiler Unternehmen, den wirtschaftlichen Erfolg im Zuge der Digitalisierung in den Arbeitsleistungen einer Vielzahl individueller Persönlichkeiten und ihrer Zusammenarbeit zu verankern (Stichwort: Diversity), ist die BWL noch weit entfernt: „Ein BWLer dagegen müsse vor allem Kreativität, analytische Fähigkeiten und ‚people skills‘ mitbringen. Fähigkeiten also, die beim Auswendiglernen eher auf der Strecke bleiben“ (https: / / www.sueddeutsche.de/ bildung/ betriebswirtschaft-braucht-es-das-bwl-stu- 22 2 Einleitung dium-1.4084896). Es geht um Diversity im Team. Das kann auch ein „Musikwissenschaftler, der als Projektleiter die Steuerung eines Hochofens in einem Stahlwerk optimiert“ sein (ebenda). 2.4.1 Hintergrund: Die BWL als Fachdisziplin  Begriffsdefinitionen lassen sich nur in den Naturwissenschaften aus (System-)Theorien, die empirisch bestätigte Gesetzesaussagen zulassen, ableiten. Nur dort sind sie Ausgangspunkt für die Herausbildung einer empirisch abgesicherten Wissenschaft. „Menschen und Märkte verhalten sich nicht wie Planeten oder Atome, es gibt keine Marktgesetze“ (Felber 2019, S. 18). Die Wirtschaftswissenschaften (VWL: Volkswirtschaftslehre, BWL: Betriebswirtschaftslehre) gehören zwar zusammen mit den Naturwissenschaften zu den Realwissenschaften, bleiben aber Teil der Kultur- oder Geisteswissenschaften (Raffee 1974, S. 23) oder Sozialwissenschaften (Brodbeck 2001). Die Grundbegriffe zum Themenkomplex „Personal-Management-Führung-Human Resource Management“ in der BWL sind dagegen Ergebnis des ausweichenden Versuchs, einen Kompromiss zwischen der wissenschaftlichen Begründung ihrer Bedeutungsinhalte und der einseitigen Ideologie der Bereitstellung des Personals als leistungs- und kostenwirksamen Produktionsfaktor zu finden: zusammen mit Kapital, Material, Werkstoffen, Betriebsmitteln. Personaler, die in theorieloser Personalwirtschaft als Funktionslehre ausgebildet sind, müssen dann im Human Resource Management (abgekürzt HRM) die erkennbaren substantiellen Defizite mit eigenen Konzepten und Instrumenten ausgleichen und auf dieser Basis proaktive Entscheidungen treffen. Wegen dieses unnötigen Aufwands setzt sich in Unternehmen immer mehr die Alternative durch, weniger auf BWL-Absolventen als auf in BWL-Crashkursen fit gemachte Fachfremden oder Quereinsteiger zu setzen (https: / / www.sueddeutsche.de/ bildung/ betriebswirtschaft-braucht-es-das-bwl-studium-1.4084896; Monster Worldwide Deutschland GmbH vom 17.10.2019; https: / / www.presseportal.de/ pm/ 31973/ 4403621; https: / / www.bwl24.net/ blog/ 2018/ 12/ 12/ sind-bwler-ueberfluessig). Tab. 1: Wirtschaftstheoretisch und verhaltenswissenschaftlich fundierte Betriebswirtschaftslehre Das grundlegende gemeinsame Defizit von Begriffsdefinitionen besteht darin, die zusammen wirtschaftenden und arbeitenden Menschen in ihren Beziehungen zugunsten eines rational handelnden abstrakten Wirtschaftssubjekts, des Homo Oeconomicus (→ 3.4.2.1), zu vernachlässigen. Die Auffassung von Bröckermann (2016, S. 14, nach Huber 2010, S. 5) zur Personalwirtschaft als Funktionslehre verwundert daher nicht: „Die Argumente für die Verwendung der Begriffe Personalmanagement und Human Resource Management sind durchaus ehrenwert und überzeugend. Andererseits macht der Begriff Personalwirtschaft 2.4 Begriffsdefinitionen 23 deutlich, dass es sich um eine betriebswirtschaftliche Funktion und mithin ein Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften handelt.“ Dahinter steht nicht nur der berechtigte Versuch, die Personalwirtschaft als dritte Erfolgssäule von Unternehmen neben finanz- und leistungswirtschaftliche Systeme zu stellen, sondern eine ideologische Argumentationsfigur. Immer noch weigern sich nicht wenige BWLer, die anderen 50 % ihrer Fachdisziplin anzuerkennen, d.h. die Inhalte der angelsächsischen verhaltensorientierten Management Sciences (Staehle 1991, 1994, 1999, geplant für 2022/ 23). Die Funktionslehre beschäftigt sich zwar mit dem Personal als Produktionsfaktor eigener Art (Wöhe, Döring 2013, S. 122), bringt aber ihre wirtschaftstheoretische und verhaltenswissenschaftliche Fundierung nicht zusammen (ebenda, S. 3 ff.). Das Dilemma der Zweiteilung in der BWL bringt die Tabelle 1 zum Ausdruck (Wöhe, Döring 2013, S. 12). „Eine Weisheit der Dakota-Indianer lautet: Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab“ (nach Hesseler 2007b, Anstelle eines Vorworts). Doch Arbeit und Beruf müssen dem nicht folgen. So reitet die Bibel der BWLer (Wöhe, Döring 2013, S. 4; Wöhe u.a. 2016, 2020) immer noch das tote Pferd Personal als knappen Produktionsfaktor, also als Leistungs- und Kostenfaktor eigener Art für das gewinnmaximierende Wirtschaften (Wöhe, Döring 2013, S. 122). Die Alternative, seit der Corona-Krise auf einen radikalen Umbau der Wirtschaft zu hoffen, ist ein Wunschtraum (Zeiler, Höftmann, Ciobotaru 2020), Dennoch muss man sich aus Gründen der Wirtschaftlichkeit mit der sozialen Seite des Wirtschaftens in Unternehmen kritisch auseinandersetzen. Damit, dass die produktiv zusammenarbeitenden Menschen nur im Auftrag des dispositiven Faktors (Manager/ Führungskräfte) agieren sollen, machen es sich die Anhänger sogenannter wirtschaftstheoretischer Konzepte zu einfach. Soziales Handeln lässt sich nicht einfach auf die menschliche Gefühlswelt reduzieren (vgl. aber das Kap. 4 Emotion bei Scholz, Scholz 2019, S. 67 ff.; vgl. auch intuitive Managerentscheidungen aus dem Bauch: Wilding 2021 sowie Weser Kurier vom 26. Juli 2021, S. 49). Dabei stellen nicht Maschinen Menschen ein oder feuern sie. Wissenschaftliche Begründungen in der BWL erschöpfen sich nach dem Vorbild der Naturwissenschaften in der Anwendung von mathematischen Verfahren sowie ausschließlicher Argumentation mit (Kenn-) Zahlen, sodass sie in der Praxis ortlos werden können (Utopie). Dabei sind z.B. monetäre Größen bei der Mengenbetrachtung von Belohnungssystemen politisch-institutioneller und nicht physischer Art, wenn auch die Erfassung der Wirkungen nicht-monetärer Anreize noch an das Bild dunkler Materie erinnert (Kornwachs 2009, S. 94). Neuerdings fasst Wöhe u.a. (2020, S. 119) die verhaltenswissenschaftlich ausgerichtete Seite unter dem veralteten Begriff „Personalwesen“ und die wirtschaftstheoretische Seite unter dem Begriff „Personalwirtschaft“ zusammen (ebenda), als ob erstere im Rahmen eines Sozialprinzips nur einen qualitativen und zweitere im Rahmen des Rationalprinzips den einzig wirtschaftlichen, d.h. monetären Beitrag im Spektrum zwischen Maximum- und Minimumprinzip leisten könnte. Ob vor diesem defizitären Hintergrund die zahlreichen miteinander konkurrierenden Lehrstühle und Veröffentlichungen das Begriffswirrwarr zum Themenkomplex mit verursacht haben könnten, ist nicht Gegenstand des Buches. Vor diesem Hintergrund gibt es Bücher über das Thema Personalwirtschaft, Personalmanagement oder Human Resource Management wie Sand am Meer. Man könnte mit Trost (2018, S. 67) so urteilen: „Ich verwende in meinen Vorlesungen keines der verfügbaren Lehrbücher. Ich besitze sie alle, aber sie stammen alle aus der alten Welt (und sie gleichen sich da und dort, als ob voneinander abgeschrieben wird, M.H.). Ich erkläre meinen Studenten zunächst das traditionelle Verständnis. Und dann erkläre ich ihnen, warum das in Zukunft alles anders funktioniert.“ Leider haben nur wenige Hochschulen - vielleicht im Vergleich zu Universitäten, die sich eher an Konzernen und großen Unternehmen ausrichten sowie mehr forschen und beraten - durchgängige Studiengänge zum HRM entwickelt. Es dominieren Veranstaltungen zum altbackenen Begriff der Personalwirtschaft oder - vielleicht nur an der Oberfläche - zum modernen Personalmanagement. In diesem Rahmen bilden sie dann unter Verwendung herkömmlicher Fachbücher aus. Kritische Distanz zum eigenen Fachgebiet pflegen wohl wenige, sodass der Erkenntniszugewinn als Erfolgsmaßstab von Wissenschaft in den Hintergrund tritt. Kaum eine Veröffentlichung thematisiert das Machtgefüge in Unternehmen und Wirtschaft, das seine Legalität (Compliance) nur oberflächlich durch formale rechtliche Regelungen der Eigentumsverhältnisse erhält (→ 3.4.2.2). Informelle Macht in Organisationen als sozialen Gebilden (Reber (Hrsg.) 1980) und damit ihre moralische Legitimität fristen ein Stiefmütterchen-Dasein. Dies ist Indikator dafür, dass der Großteil der Bücher ele- 24 2 Einleitung gant um das Thema Management und/ oder (Personal-)Führung herumschifft, anstatt in kritischer Tiefe Führung als quasi anthropologische, genetisch programmierte Konstante in Frage zu stellen. Nach dem Prinzip der Vernebelung nudeln manche Bücher in sehr fundierter Weise lieber Detailwissen, gewürzt mit ein paar Zutaten aus praktischen Erfahrungen, herunter. Es bleibt dann offen, inwieweit die Digitalisierung mit Hilfe spezifischer HR-Systemen auch einen produktiven Beitrag zur Wertschöpfung des HRM leisten kann. Derartige Bücher können sicherlich zur vorbildhaften Vorlage für Lehren und Lernen dienen. Zugleich locken sie ihre Leser aber in das Fahrwasser der Untiefen der traditionellen BWL. Sofern z.B. Zielvereinbarungen in agilen Unternehmen noch sinnvoll sind (Trost 2018, S. 67; → 4.9.3.2), würde z.B. ein kritischer Zugang zum Themenkomplex Management und Führung wieder innovative Wege eröffnen. Mit Blick auf das gegebene Machtgefüge in Unternehmen wäre Leistung dann nicht nur die Summe von Können und Wollen, sondern auch von Können, Wollen, Sollen und Dürfen. Doch die Hoffnung stirbt zuletzt. Inzwischen haben viele BWL-Profis in aller Vorsicht begonnen, ihr Fachgebiet über den Zwischenschritt Personalmanagement zum Human Resource Management weiterzuentwickeln (z.B. Boxall u.a. 2008, Gmür, Thommen 2019, Storey u.a. 2020, Rowold, 2015, Achouri 2018, Trost 2019, Scholz, Scholz 2019, Gärtner (Hrsg.) 2020, Pohlmann 2020, Armstrong, Taylor 2020, Wilkinson, Dundon (Hrsg.) 2021). Der verhaltenswissenschaftlichen Management-Perspektive von Staehle folgend (1991 ff), versuchen sie, das alte ideologische Korsett „Personal als Produktionsfaktor“ abzustreifen und durch alternative Ansätze auf Basis eines wertschätzenden Menschenbilds für alle Belegschaftsmitglieder zu ersetzen. Die Einrichtung neuer Studiengänge zum Human Resource Management ist Ausdruck dieses Trends (vgl. z.B. Hochschule Anhalt, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Victoria Hochschule, FOM, iu-Fernstudium, ISM, CBS., Hochschule Frisenius, EU Business School, Hochschule Pforzheim, RUB, EU/ FH, Uni Hamburg, Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, OTH Regenburg, Uni Halle-Wittenberg, Quadriga Uni, Gisma Business School Berlin, HTW Dresden etc.). Die folgende Begriffszusammenstellung kann nur an den erwähnten Defiziten ansetzen und ihre Problematik versinnbildlichen (zu den einzelnen Aufgaben und Funktionen des HRM-Systems in ihrem Ziel- und Vernetzungszusammenhang → Tab. 28, Abb. 17; → 4.3). 2.4.2 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Personal Zu dem Komplex Personal oder der gesamten Belegschaft informiert Abbildung 2. An die Begriffsdefinitionen, die größtenteils unter den Hut „Personalwirtschaft“ passen, lassen sich zunächst folgende Fragen stellen:  Betonen sie den Informationsaspekt, d.h. HR als eher/ primär in Zahlen umsetzbaren Produktionsfaktor und damit HRM mit seinen Aufgabenfeldern als sachlogischen Prozess?  Beschäftigt sich das HRM mit allen Menschen (Individuum, Gruppe/ n) und ihrem Verhalten unter sozial-emotionalem Blickwinkel?  Reduzieren sie Menschen auf Führungskräfte und/ oder teilen sie die Unternehmenswelt in Management- und ausführendes System auf?  Zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie im Zuge der Entwicklung eines professionellen HRM - ggf. unterstützt durch digitale Systeme - interdisziplinär vorgehen?  Hängt der Erfolg des HRM dabei auch von Informationen/ Daten über Verhaltensaspekte ab? Diese Fragen dienen der Orientierung bei den Begriffsdefinitionen zu allen Themenkomplexen (siehe die folgende Tab. 2). 2.4 Begriffsdefinitionen 25 Abb. 2: Das Personal im institutionellen Rahmen des HRM Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal Personal (staff, personnel) die Gesamtheit der abhängig beschäftigten Arbeitnehmer in einer Unternehmung oder die Belegschaft inkl. der leitenden Angestellten Personalwirtschaft (Personnel Management) Sämtliche personenbezogenen betrieblichen Maßnahmen, um mit dem Produktionsfaktor die Ziele des Unternehmens optimal zu erreichen Personalwesen Nach Bedarf der einzelnen Unternehmensbereiche Anpassung des Faktors ‚Arbeit‘ an die zuvor personenunabhängig entworfene Organisation und Arbeitsstrukturen Personalabteilung (HR-Department) Organisatorische Einheit zur Realisierung der zentralen Teile der Personalarbeit und - im Idealfall - Entwicklung einer passenden Personalstrategie Personalmanagement (Human Resource Management) Ausführungs- und Gestaltungsaufgaben aller Führungspositionen, die im Zusammenhang mit der Personalplanung, -entwicklung, -führung und -verwaltung stehen Personalpolitik (Personnel Policy) Zusammen mit der Personalverwaltung mittels Grundsatz- und Einzelentscheidungen übergeordnete Leitidee im Umgang mit Mitarbeitern Festlegung der Ziele und Methoden zur prinzipiellen Vorgehensweise im Personalbereich Personalarbeit (Personnel Management) Eine auf den/ die Menschen im Betrieb gerichtete Arbeit durch dafür zuständigen Personalleiter und seine Mitarbeiter in dementsprechender Abteilung Personalverwaltung (Personnel Administration) Tätigkeiten mit Hilfe des Gewinnens, Verarbeitung, Speicherung und Verwendung von Informationen, um formelle Aufgaben zu erledigen, personelle Entscheidungen vorzubereiten, Konflikte in Personalfragen zu vermeiden Personalwissenschaft/ Arbeitswissenschaft/ Personalforschung (Personnel Service) Zum Zweck personalpolitischer Maßnahmen und Managemententscheidungen systematische Sammlung und Auswertung sämtlicher Informationen, Daten und (wissenschaftlich gesicherter) Erkenntnisse sowie Ermittlung neuer Erkenntnisse über alle Facetten der jeweiligen betrieblichen (Personal-)Situation (vgl. auch People Analytics zur Prognose) Tab. 2: Begriffsdefinitionen zum Themenkomplex Personal 26 2 Einleitung 2.4.3 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Management und Führung Im Gegensatz zu Hamel (in Crainer u.a. 1997, S. 13 f.) sollte man die positiven Folgen des Wandels zu hierarchiearmer Netzwerk- und Teamorganisation unter einen Vorbehalt stellen (Hesseler 1999). Obwohl an jedem Arbeitsplatz organisiert, integriert und koordiniert wird, sind Leitung (Unternehmensführung) und Führung sowie ausführende Mitarbeit trotz des Anspruchs der Agilität noch nicht zusammengerückt. Erschwerend kommt hinzu, dass die Unterscheidung zwischen sach- und personenbezogenem Management (Führung) ein Buch mit sieben Siegeln geblieben ist (dazu Steinmann, Schreyögg 1993, S. 5). Dies dürfte in IT-gestützten oder datenkonzentrierten Wertschöpfungsprozessen wegen des Zusammenrückens aufgabenbezogener, indirekter organisatorischer Leitung durch Strukturen sowie beziehungsorientierter direkt-interaktiver situationsabhängiger Führung durch Personen (Lokomotion, Kohäsion, vgl. Böhmer u.a. 2012, S. 89) auch nicht sinnvoll sein. Vor diesem Hintergrund bewegen sich die folgende Arbeitsdefinitionen auf einer Kompromisslinie zwischen beeinflussender Menschenführung und schwer fassbarem Leadership (→ 3.4.4.2, 4.3.3, 4.9.3.2); über die oben genannte Literatur hinaus u.a. nach Böckmann 1987, Heller (Hrsg.) 2002, S. 170 f., Crainer 1997, Sanders, Gils 1996, Staehle 1991 ff.). Über die Begriffsdefinitionen zu  Management und  Führung gibt das Glossar Auskunft. Jedenfalls hängt die Wirksamkeit von teambasierten Organisationsformen ohne die Führungskompetenzen der Teamleiter in der Luft. Wagt man abschließend einen Blick auf die Führungspraxis, bewahrheitet sich wohl der folgende Ausspruch von Fred Allen (Schauspieler und Komiker): „Führungskraft: ein Magengeschwür mit Autorität.“ Ist das so? Immerhin sagen 87 Prozent der deutschen Millennials (Generation Y, → 4.2.4.5) „Nein danke“ zu Führung (https: / / www.manpowergroup.de/ neuigkei ten/ studien-und-research/ millennials-im-karriere-marathon). Welche Art der Führung meinen Sie? 2.4.4 Ausgewählte Begriffe zum Komplex Human Resource Management: Eine Synthese? Lange Zeit schienen die Führungskräfte (der dispositive Faktor) die einzigen Menschen im Unternehmen zu sein. Erst ökonomische Zwänge gaben der wertschätzenden Entdeckung der ausführenden Mitarbeiter als Menschen Raum und schienen die Ideologie des Personals als disponible quantitative Kapazitätsgröße abzulösen (vgl. z.B. den Human-Relation-Ansatz oder die Debatte Humanisierung der Arbeit, vgl. diverse Human-Resources-Führungsmodelle, die Human-Kapital-Theorie, die Humanvermögensrechnung, den Human Resource Index etc.). Ab Ende der 50er erschien das humanistische Bild von Menschen auf ausführender Ebene wie der Stern von Bethlehem am Wirtschaftsfirmament. Den sucht man sogar zu Weihnachten vergeblich. Im Zuge der digitalen Innovationsdynamik und agilen Wirtschaftens, auch von Start-Ups getragen, kommt es nun zu einer Neuauflage einer schillernden Humanethik, die scheinbar alle zusammenarbeitenden Menschen als Erfolgsfaktoren zum Gegenstand hat. Diese widersprüchliche Entwicklung in Begriffsdefinitionen abzubilden, ist unmöglich. Glücklicherweise hat die HRM-Praxis immer noch einen Vorlauf vor dem wissenschaftlichen Input, der sich auf die personenunabhängige menschliche Arbeitsleistung beschränkt. Im Zuge veränderter Wettbewerbsbedingungen und des auch digital bestimmten Wandels wird dagegen der wirtschaftliche Erfolg immer mehr von den Qualifikationen und Kompetenzen individueller Personen/ Persönlichkeiten abhängig (vgl. die Generationen Y und Z) und damit indirekt auch von der Transparenz des Machtgefüges in Unternehmen. Nur dadurch sind nachhaltige technologische Innovationen möglich (Kornwachs, Stehr 2021). Die Synthese HRM - auch als Teil von people management - scheint daher sinnvoller zu sein. Eine vollständige Begriffsbestimmung wäre aber gerade wegen der unbestimmten Begriffe Human oder Resource (manchmal human resources oder Human-Ressourcen) in Human Resource Management eine Illusion. Dennoch halten viele etablierte Lehrstuhlinhaber in BWL weiterhin dem Fahrwasser der Bedeutungszunahme von soft facts auf der verhaltenswissenschaftlichen Seite stand, verlieren sich im traditionellen Fachgebietskanon und schreiben dementsprechende Lehrstühle in Variation aus. Dabei würde heute niemand wegen der konsequenten, über die Führung und Beeinflussung von Mitarbeitern 2.5 Argumentationsleitlinie im Buch 27 hinausgehende Hinwendung zu diesem Themenblock gemobbt. Die geplante Neuauflage des Buches von Staehle erst für 2022/ 2023 (nach 1999) spricht allerdings Bände, denkt man an die unzähligen Neuauflagen von Wöhe u.a. Die Abteilung People Operations (POPS) bei Google lässt die neue, erweiterte Rolle der HR erkennen (BWL Kompakt 2016, S. 79). Dabei lässt sich weder HRM mit dem strategie- und verhaltensorientierten Personalmanagement noch HR mit Human Capital als Leistungspotenzial des Produktionsfaktors Arbeit (Armstrong’s Handbook of HRM Practice 2006, p. 2) oder Manpower oder Personal gleichsetzen:  „Human Resource Management setzt sich mit den menschlichen Ressourcen eines Unternehmens auseinander“: o Nicht mit der Person als Arbeitskraft an sich, sondern o mit den Fähigkeiten, dem Wissen oder der Motivation des einzelnen Mitarbeiters.  Unter Integration zusätzlicher Aspekte aus den Bereichen des strategischen Managements, der Industrial Relations (Arbeitsbeziehungen) sowie der Organisation in das traditionelle Personal-Management und damit in HRM-Konzepte umfasst das HRM in wissensintensiven, auf nachhaltige Innovationen ausgerichteten Unternehmen sowie Prozessen und Teilprozessen (vgl. https: / / www.personio.de/ hr-lexikon/ human-resource-management-hrm; auch https: / / www.gruenderszene.de/ lexikon/ begriffe/ human-resource-hr, https: / / www.monster.de/ mitarbeiter-finden/ recruiting-tipps/ personalmanagement/ personalfuhrung-entwicklung/ human-resources, http: / / www.wirtschaftslexikon24.com/ d/ human-resource-management/ human-resource-ma nagement.htm): o „die Führung und Förderung der Mitarbeiter“ , o die Humanressourcen als „Gesamtheit der Mitarbeiter“ (Reineke, Bock (Hrsg.) 2007, S. 166 f.), o „alle Aspekte der Führung und Steuerung des Personals“, z.B. die „Motivation und Struktur als Gruppe“ (Manager 1994, S. 247 f.).  Den “strategic and coherent approach to the management of an organization’s most valued assets - the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of its objectives” (Armstrong’s Handbook of HRM Practice 2006, S. 2, 3). Nach Scholz, Scholz 2019 (S. 8) ist HRM nur die englische Übersetzung von Personalmanagement. Möglicherweise favorisieren sie Humankapitalmanagement als „Analyse und Optimierung von Humanvermögen“ ( ebenda). Das Buch favorisiert die Verwendung des Begriffs HRM, gerade weil alle Menschen in Unternehmen als individuelle sowie in Teams zusammenarbeitende Personen und Persönlichkeiten wirtschaftlicher Erfolgsfaktor sind. Dies scheint auch nach der Wortwolke Personal (GoogleScholar, Juli 2017, nach ebenda), die die meisten Nennungen zu „alle Sprachen“ (783000) beim Begriff HRM verzeichnet, gerechtfertigt zu sein. Deutsche Seiten deuten auf eine Ablösung des Begriffs Personalpolitik durch den des Personalmanagements hin: Seltsamerweise gefolgt von HRM vor Personalwirtschaft. Mitzudenken ist dabei, wie HR zu IT-gestütztem people & organization für die Arbeit 4.0 werden kann (vgl. die Human Care bei der Cosmo Consult, https: / / de.cosmoconsult.com/ people-and-organisation). Dennoch stellt sich weiterhin die Frage, ob der Ausdruck „Human Resources“ zur Disposition steht. Hinter ihm verbirgt sich vielleicht immer noch das Betriebsmittel „Mensch“ (vgl. Handbuch HR, hrsg. von ayway media GmbH 2020, S. 72). 2.5 Argumentationsleitlinie im Buch Das Buch kann weder die Unterschiede zwischen reiner und angewandter Wissenschaft, Pseudo-, Protowissenschaft, Alltagswissen und technischem Wissen (z.B. in Handwerk, Kunst und Technik) klären, noch wissenschafts- oder erkenntnistheoretische Aspekte wie z.B. die Positionen des kritischen Rationalismus und Konstruktivismus behandeln (für Studenten: Kornmeier 2007), zu denen letztlich 28 2 Einleitung auch wissenschaftsethische oder -philosophische Ansätze gehören. Das Buch kann aber die Einordnung des HRM in das ‚Theoriegebäude‘ der Wirtschaftswissenschaften (insbesondere die BWL) mit Blick auf die praktische Verwendbarkeit ihres Wissens kritisch aufnehmen und zu einer stichworthaften Zusammenschau in Form einer orientierenden Leitlinie bündeln: Leitlinie für die Leser in Formen von Thesen Informationen über die digitale Transformation:  Einsetzen der rein technischen Digitalisierung nicht erst mit Industrie 4.0, sondern mit der Mikroelektronik (Fortsetzung von CIM über das mobile Internet),  Beitrag der Digitalisierung zum Wachstum (Paradoxon in der VWL), aber auch zu dem damit verbundenen Ressourcenverbrauch (vgl. die sehr energieintensive Blockchain-Technologie) und ihrer Verschwendung (vgl. schon den Bericht des Club of Rome: Meadows u.a. 1972),  Ziel der Digitalisierung: Beschleunigte Rationalisierung und Arbeitsintensivierung zur (alten) Gewinnmaximierung,  weiterhin hierarchische, auf Zahlen gründende anstatt vertrauensorientierte Führung, sodass Machtabgabe nach unten sowie kommunikationsdurchlässige Netzwerk- und Teamstrukturen zum verbalen Lippenbekenntnis werden. Informationen über die wissenschaftliche Verortung der BWL als Management-Heilkunde:  Als Sozial- oder Erfahrungswissenschaft Verfolgung eines naturwissenschaftlichen Anspruchs (vgl. den Ausbau der Formalwissenschaften, z.B. der Mathematik oder Statistik),  keine angewandte, auf dem reinen wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt als Erfolgsmaßstab basierende Fachdisziplin, die mit einem effektiven Regelwerk wissenschaftliches Wissen in operatives Knowhow überführen kann,  keine wertfreie Wissenschaft, weil sie v.a. für bestimmte Interessengruppen (Eigentümer, Management von Unternehmungen) ausbildet, forscht und berät, daher Nicht-Thematisierung der Machtverhältnisse und Dominanz der normativen Wahrheit von Interessen,  Grenzziehung zu interdisziplinaren Diskursen (inkl. Neurowissenschaften), daher weitgehend Ignorierung ihrer eigenen verhaltenswissenschaftliche Prägung (immerhin 50 % der Fachdisziplin). Informationen über das Problem, die Untersuchungsergebnisse empirischer Untersuchungen einzuordnen:  Im Gemisch aus quantitativen, qualitativen und verbalen Aussagen Herausfinden der „Wahrheit“ auf der Mikro-Ebene, auf der die Wirkungen sichtbar werden (bei den zusammenarbeitenden Menschen),  Einfluss des Interesses des jeweiligen Auftraggebers auf die Ergebnisse, nicht nur bei einfacher Auftragsforschung (z.B. von IT-Herstellern oder diversen Verbänden),  Ziel mancher Untersuchungen: Unter den Anwendern (v.a. den KMU) Schüren der Angst, sie würden ohne Digitalisierung (in letzter Zeit v.a. KI) im Wettbewerb schwächeln, untergehen oder nicht mehr wachsen,  oft keine Offenlegung des Geltungsbereichs der empirischen Erkenntnisse (z.B. Branche, Größe, Unternehmensbereich, Folgen für das private und öffentliche Leben). Informationen zur Auffassung des Human Faktors im HRM:  Dominanz der Auffassung von Personal als Produktionsfaktor eigener Art, der ohne Ansehen der Person (Diversity) sein Geld wert sein muss und das der dispositive Faktor (das Management) in ausführenden Bereichen mit anderen Produktionsfaktoren kombiniert und z.T. wie eine Zitrone ausquetscht,  Ausklammerung der Qualität der Arbeit (der sogenannten soft facts), obwohl die erfolgreiche Transformation zum agilen innovativen Unternehmen vom mindset der Human Resources abhängt,  im (HR-)Management Behandlung von Emotionen als nicht vereinbar mit der Rationalität des Homo Oeconomicus, ohne an die üblichen Bauchentscheidungen in der Praxis zu denken,  kaum Einbezug des HRM oder der Personaler als HR-Experten bei Digitalisierungsentscheidungen (Delegation an die Ingenieure und Informatiker? ). Tab. 3: Leitlinie für die Leser 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Unternehmen versuchen,  CIM in den 1980er Jahren auf neuem digitalen Technologieniveau mit horizontaler (Funktionsbereiche) und vertikaler Integrationsrichtung (Planung, Kontrolle bei der Ausführung) sowie bei deutlicher Zunahme der Komplexität und Verkürzung des Produktlebenszyklus fortzusetzen (zum Integrationsgrad zwischen Integrationsnutzen und -kosten bei Cloud-Anwendung: Fauser u.a. 2017, S. 69 ff.):  Verschmelzung der Technologien in datenkonzentrierten Geschäftsprozessen von Wertschöpfungsnetzwerken durch Auflösung der Automatisierungspyramide: o Nutzung der Internet-Technologie zur vertikalen Vernetzung der Anwendungssysteme unterschiedlicher Hersteller, o horizontale Vernetzung als „Erweiterung der unterschiedlichen CPS von mehreren Unternehmensbereichen (Wertschöpfungskette) …“ (Burger u.a. 2017, S. 63),  Problem IT-Sicherheit: Integration von „Arbeitsplatzrechnern mit klassischen Office-Anwendungen, mobilen Geräten und Serversystemen wie z.B. CRM und ERP“ (Office-IT) und Anwendungssystemen in der Produktion „in der z.B. Bedienterminals auf klassischen Desktopbetriebssystemen aufbauen“ (Produktions-IT, Hänisch, Rogge 2017, S. 91),  Folgen: o digitale Beschleunigung durch Zunahme der Geschwindigkeit an den Mensch-Maschine-Schnittstellen; o angesichts des zunehmenden Arbeitsstresses Auflösung der CIM-Euphorie im Nebel: o „Komplexe Anforderungen während der Arbeit, Flexibilität bei der Ausführung von Aufgaben, Kreativität bei der Ausgestaltung von Kundenwünschen, Innovativität bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen gemäß den Markttendenzen sind heute aber schwerlich mit … (einer, M.H.) Stechuhrenmentalität zu verknüpfen“ (Faix u.a. 1994, S. 17), o einer Kombination von traditionellen Arbeitstugenden „wie Pünktlichkeit, Autoritätsgläubigkeit, kommentarlose Ausführung dezidierter Arbeitsanweisungen und dergleichen als Merkmale bundesdeutscher Präzision, und dies alles eingebettet in einen straff durchstrukturierten Arbeitsablauf“ (ebenda, S. 15), o Konterkarieren echter Agilität, die auch von gesunder Verlangsamung lebt (Busch 2021, → 4.10). 3.1 Kompass für das Kapitel Der Transformationsbogen und damit auch der Wirkungsbogen, innerhalb dessen sich das gesamte System der Arbeit mit seinen spezifischen Aspekten und Facetten verändert (z.B. Grünbuch 4.0 des BMAS 2015), umfasst folgende miteinander verschränkte empirische Erfassungsebenen (nach Rump, Eilers (Hrsg.) 2017, S. 81):  Zurückgeworfen auf die Makro- oder Meta-Ebene, fühlen sich manche Akteure aus Unkenntnis, fehlender oder unvollständiger Information und auch Zukunftsangst schicksalhaft einer ungenau fassbaren Umwelt ausgeliefert.  Auf der Meso-Ebene (→ 3.4), können Unternehmen abgesehen vom direkten Umgang mit Geschäftspartnern oder anderen Menschen die externen Einflüsse der Makro-Ebene nur sorgfältig beobachten, analysieren und zu handfesten, verwertbaren Informationen (→ 3.4.3) über die Anforderungen 30 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen verarbeiten (Bedarf), um den Transformationsprozess zu verstehen sowie bewusster planen und gestalten zu können (Bedarfsdeckung, → 4.) Abb. 3: Transformationsbogen des Systems Arbeit auf Makro-, Meso-, Mikro-Ebene  Erst auf der Mikro-Ebene (→ 4) nimmt die Bedarfsdeckung so konkrete Gestalt an, dass das HRM zum Promoter für innovatives, auf nachhaltige Veränderung angelegtes agiles Handeln der organisiert zusammenarbeitenden Menschen werden kann. Sie sind die Träger von Wirtschafts- und Arbeitsprozessen, die sich im Rahmen der kundenorientierten digitalen Vernetzung von Menschen, Technologien, Objekten in  Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsnetzwerken sowie von kommunikationsdurchlässiger, kooperativer Führung und Arbeit verändern. Diese herausfordernde Situation lässt sich im Begriff VUCA-Welt zusammenfassen (Creutzfeldt 2018, S. 117, Bennet, Lemoine 2014), obwohl er auf das Konzept der asymmetrischen Kriegsführung des U.S. Army War College zurückgeht (https: / / www.vuca-welt.de/ woher-kommt-vuca-2; Kinsinger, Walch 2012, S. 1, zitiert nach Lawrence 2013, S. 3). Das Buch schlägt sich nicht auf die Seite der markigen Marketing-Botschaften für den Krieg im Wettbewerb (z.B. war of talents). Die einzelnen Herausforderungen der VUCA-Welt sind im Wandel zweiter, nach Christensen (1997) disruptiver Ordnung miteinander verknüpft (  Disruption):  Volatility (V) bedeutet Herausforderung durch instabile, unberechenbare, weniger konstanter und damit nicht vorhersehbar/ vorhersagbar Zustände: o innerhalb einer kurzen Zeitspanne und mit unbekannter Dauer (Schwankungsintensität), o vorbeugende Maßnahmen: klare Vision, Agilität, Innovationsgeist.  Uncertainty (U) bedeutet Herausforderung durch mangelnde Informationen über Ursache und Wirkungen von Entscheidungen , Ungewissheit und Unklarheit: o mit einem unbekannten Risiko als Folge, o vorbeugenden Maßnahmen: Beobachtung der Umwelt en detail und lösungsorientierte Interpretation, 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit 31  Complexity (C) bedeutet Herausforderung durch das Verhalten eines Systems oder Modells (Quantität): o Zusammensetzung aus einer Unzahl von miteinander verflochtenen Verbindungen (Interdependenzen) und voneinander abhängigen Elementen oder Einflussfaktoren und ihren Interaktionen (Variablen), o Indem man sich von den Instruktionen höherer Ebenen abschottet, Verfolgung lokaler Regeln, o vorbeugende Maßnahmen: Erkennen von Zusammenhängen, Herstellen kreativer Ordnung.  Ambiguity (A) bedeutet Herausforderung durch zwei-, mehr- oder doppeldeutige Eigenschaften von Sachgegenstand, Situation, Information, Beziehung oder Person (Qualität): o Unklarheit über das Zusammenwirken der Variablen in tatsächlicher Interaktion, o vorbeugende Maßnahmen: Perspektivenvielfalt, agiles Entscheidungsmanagement, emotionale Intelligenz. In Richtung nicht voraussagbarer Wirkungen auf die Arbeit lässt sich dieses, aus der Chaostheorie abgeleitete Modell (  design thinking) durch das VOPA-Modell von Buhse (2014) ergänzen. Es basiert auf Vertrauen und weist trotz seiner Führungskräftelastigkeit schon folgende Merkmale auf:  Vernetzung: Zusammenbringen von Online-Kontakten zur Problemlösung,  Offenheit: Transparenz von Informationsflüssen,  Partizipation: Einbezug von Mitarbeitern bei ihren Angelegenheiten,  Agilität: eigenverantwortliches/ selbstorganisiertes Arbeiten und Fehlerkultur. 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit Die Begriffe Technik und Arbeit verwenden die einzelnen Fachdisziplinen uneinheitlich und widersprüchlich. Einen gemeinsamen Nenner zu finden ist eine Illusion:  Die Technik- oder Ingenieurwissenschaften sprechen höchstens von dem Menschen an sich und nicht von den Menschen in einer von ihnen technisch unterstützten Arbeitswelt. Das Soziale, also die Menschen im Plural, bleibt außen vor. Die Technik als Motor des wirtschaftlichen Fortschritts wird daher meist nicht in Frage gestellt.  Im Zusammenhang damit missverstehen die Informationswissenschaften die Kommunikation als Informationsaustausch. Sie können die Interaktion eines Nutzers mit einem Rechner nicht als soziale modellieren.  Die BWL, mit der VWL Teil der Wirtschaftswissenschaften, kombiniert nach dem ökonomischen Prinzip die elementaren Produktionsfaktoren Technik (Werkstoffe, Betriebsmittel) mit Kapital und ausführender menschlicher Arbeit am Objekt. Technik ist Eigentum des Unternehmens bzw. ihre Verfügbarkeit in den Händen der Eigentümer oder des stellvertretenden Managements. Es meint den dispositiven Faktor mit den Aufgaben Leitung, unterstützende Planung, Organisation, Kontrolle auf Basis von Information, der die ausführenden Arbeitskräfte bereitstellt und einsetzt. Durch die Macht- Konstellation können Entscheider Ungewissheitszonen kontrollieren (Reber (Hrsg.) 1980, Löhr 2002, Hesseler, van Weert-Frerick 1982, Zündorf 1987, Zündorf, Grunt 1980, Crozier, Friedberg 1980, Hesseler 1999) und einen einseitigen Einfluss auf die Arbeit ausführenden Belegschaftsmitglieder ausüben. Sie sind daher nicht Mittelpunkt, sondern Mittel zum Zweck (Neuberger 1990). Dieses Selbstverständnis ist im Zuge der Entstehung agiler Unternehmen in Bewegung geraten, sodass das Human Resource Management die Ungleichverteilung von Machtchancen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern nicht mehr zur anthropologischen Konstante erklären oder verwässern kann. 32 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen 3.2.1 Kompass für das Unterkapitel Schon immer haben Menschen auf Grund ihrer schöpferischen Gestaltungskraft zweckdienliche technische Lösungen für neue Aufgaben entwickelt, die die Berufs- und Arbeitswelt gründlich verändert haben. Konflikte und Spannungen stehen dabei an der Tagesordnung. Ein Beispiel ist der radikale, sich immer schneller drehende Wandel durch Elektronisierung in Form von Computertechnik, die auf  Mikroelektronik oder Halbleiter-Elektronik mit integrierten Bausteinen (Chip) basiert:  Wandel in der Produktionstechnik, d.h. „in der Fertigung zu technischen Steuerungen, Automation eindeutig beschreibbarer, wiederholbarer Arbeitsprozesse“ (Zedler 1985, S. 9) sowie  Wandel zur Datenverarbeitung oder informations- und kommunikationstechnischen „ Anwendungen zur Ergänzung und Unterstützung des menschlichen Informationsverhaltens (Denken, Entscheidungen und Kommunikation)“ (ebenda) in der industriellen Fertigung und anderen Anwendungsgebieten: heute v.a. in Richtung eines vernetzten Zusammenspiels zwischen Produktionstechnik und Informationstechnik (zum mobilen Internet, → 3.3.5;  Internet). Das Terrain der Auffassungen von Technik - mitsamt ihren materiellen, organisatorischen Voraussetzungen und Anwendungsbedingungen sowie verfügbaren Verfahren zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen - dominieren die jeweiligen ingenieur- oder technikwissenschaftlichen Fachdisziplinen und ihre Akteure in der Praxis sowie die technisch ausgebildeten Experten (z.B. Ingenieure, Informatiker, Naturwissenschaftler). Sie bilden auch in den Normungsausschüssen die Mehrheit. Von daher gesehen ist Technik als Werkzeug, Gerät oder Apparat Teil der verfügbaren Technologien. Ein Konsens stiftendes Modell kann „die Beschreibung technischer Sachverhalte als System“ sein (Hartmann, Hein (Hrsg.) 2001, S. 9). Merkmale sind:  Verbindung zu einer Umwelt (Mensch, Natur),  Durch die Anordnung von Elementen Herausbildung einer Struktur,  Erfüllung von Funktionen, wie z.B. Veränderungen von Stoff, Energie und Datenflüssen,  Entstehung und Wirkung eines bestimmten Verhaltens,  Aus seiner Lage zur Umwelt Einordnung in eine Hierarchie. Auf Grundlage dieses Modellansatzes lassen sich diverse Denk- und Arbeitsweisen zur Technik identifizieren, z.B. die Entwicklung von Lösungen oder Herstellen von Produkten (physisch oder als Dienstleistung) in einer bestimmten technologischen Schrittfolge. Hier interessieren insbesondere die technischen Systeme, die Daten oder Informationen oder technologisches  Wissen (technisches Know-how) verwenden (Kornwachs 1987). Dabei fallen zunächst folgende Kritikpunkte ins Auge:  Verknüpfung von technologischen Innovationen (wie auch immer nach einer längeren Vorstufe auf Ebene Entdeckung/ Erfindung) zum maßgeblichen Einflusskomplex, sofern beim technischen Fortschritt nicht die Mittel den Zweck heiligen,  dabei manchmal fehlende Klärung, o ob es sich um echte, plötzlich auftretende Innovationen handelt oder schon eine längere Vorgeschichte zu beobachten ist (z.B. Mikroelektronik und CIM vor der aktuell ausgerufenen Phase Digitalisierung), und o Wie viele innovative Ideen - über den ersten Prototypen hinaus - zur Marktreife gelangen (vgl. die Marktdurchbruchsrate; https: / / www.ihk-muenchen.de/ ihk/ documents/ Innovation/ Leitfaden- Innovationsmanagement.pdf; Berth 1993, S. 215)?  Manchmal ungenaues Einkalkulieren der massenhaften Diffusion technischer oder digitaler Innovationen, die bestehende Dienstleistungen, Produkte oder Geschäftsmodelle auf bestimmten Märkten verdrängen und/ oder ablösen (digitale  Disruption). 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit 33 3.2.2 Wissenschaft der Technik: Technologiefolgenabschätzung Eine realistische Technikperspektive schließt die wissenschaftlich objektive Technologiefolgenabschätzung ein, die auf unterschiedlichen Bewertungsmustern der Folgen der Rationalisierung der Arbeit (und darüber hinaus) durch Technik beruht (→ 3.2.2): Zur normativen Wende im Technikverständnis Techno-Skeptiker Deutung der Übernahme ehemals menschlicher Leistungen durch technische Geräte als Fluch, d.h.:  Technizismus als Kritik an der machbaren Anwendung der Technik auf Menschen als Material,  Kritik an der Technokratie als Herrschaft auf Basis naturwissenschaftlichen-technischen Wissens oder  Angst vor der rein rationalen Technik als Ausdruck des unkontrollierbaren Tierisch-Mitmenschlichen Digitale Utopisten Im Rahmen der Mär von der technologischen Singularität vorbehaltloses Feiern jeder neuen Technik als reinen Segen, d.h. als wachstumsgetriebene Wohlstandsmaschine Anarchistische Entwürfe Kritik an entfremdender Technik, da:  jede Arbeit anstrengend und mühselig ist,  der Arbeitszwang abgeschafft gehört,  Arbeitsplätze zu Spielplätzen umzugestalten sind, und  nur Muße als Voraussetzung für ein kreative Arbeit und Leben zählt Versuch, der Falle des technischen Fortschritts als dauerhafter Rationalisierung zu entgehen Vorbeugung der technologischen Arbeitslosigkeit als strukturelle Krankheit:  durch die Verkürzung der Arbeit (bei Keynes: auf drei-Stunden-Schichten und die 15-Stunden-Arbeitswoche),  Entstehung von mehr Freizeit (und anderer Formen von Beschäftigung/ Arbeit? ) und  im Rahmen der Utopie des bedingungslosen Grundeinkommens Tab. 4: Auffassungen der Technikkritik Technische Anwendungen erfüllen nicht nur Arbeitsziele, sondern können (siehe diverse politische Richtlinien) wie viele Medikamente mit ungeplanten Nebenwirkungen in ökonomischer, sozialer, ökologischer und politischer Hinsicht einhergehen (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Technikfolgenabsch %C3%A4tzung; Kornwachs 2013n, 2018b; https: / / www.tatup.de/ index.php/ tatup). Die arbeitenden Menschen sind - im Gegensatz zum Einsatz mehrfach getesteter Medikamente - mit den unterschiedlichen Folgen technischer Anwendungen konfrontiert. Daher sind nicht nur ihre für den wirtschaftlichen Erfolg notwendigen Chancen, sondern auch die sie konterkarierenden Risiken zu bewerten. „Nutzen die Beteiligten bei der Technikentwicklung und Technikanwendung Gestaltungsspielräume, entstehen Chancen, wenn nicht, Risiken “ (nach Zweig, beim NDR (Das), Mittwoch, 10. Juni 2020, 18: 45 bis 19: 30 Uhr). Das „Technology-Assessment & Risk“ (→ 5.4.2 zur Informations-, Digital-, Algorithmenethik) versucht Folgendes:  Sie hält mit Lösungsansätzen zur Akzeptanzsicherung und Sozialverträglichkeit die Risikoschwelle bei der Rationalisierung der Arbeitswelt nach dem Prinzip der technischen Effektivität möglichst niedrig.  Sie erhöht die Chancen durch optimale Gestaltung der Umwelt- und Gesellschaftsqualität (vgl. beispielsweise https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Technik; Grunwald 2010; Ropohl 1996; Hubig u.a. 2000; differenziert: Kornwachs 2018b, Zweig 2019). 34 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Prognosen sind nicht nur schwierig, sondern auch unmöglich, weil Informations- und Kommunikationssysteme auf höherer Stufe des technischen Fortschritts (Digitalisierung, → 3.3.5) mit anderen Technologiebereichen, z.B. mit der  Nano- und Biotechnologie zusammenhängen (Specht 2018; → 3.3.5). Indset (2019, S. 256) stellt aus Sicht der Quantenwirtschaft den Sinn der Funktion mancher technischer Neuerungen von vornherein insofern in Frage, als sie sich auf den Konsum von - für den schnellen durch Marketing angeheizten - kurzlebigen, rasch verschleißenden und veraltenden Produkten als Erfolgsbasis beschränken können (vgl. z.B. den Gebrauchtwarenmarkt). 3.2.3 Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften Arbeit bedeutet „so viel wie unwürdige, schwere körperliche Anstrengung, Not, Mühsal, Plage, Last“ (Brunhart 2011). Dieses negative Verständnis zur Daseinserfüllung und als Mittel der Existenzsicherung (Erwerbsarbeit im Beruf) hat alle Sprachen und Kulturen sowie philosophisch-theologische und ökonomisch-soziale Vorstellungen über den Sinn der Arbeit lange Zeit geprägt. Lediglich in traditionellen (Stammes-)Gesellschaften sind Arbeit und Leben eins (Diamond 2012). Heute hat sich eine moderne, eher neutrale Auffassung von Arbeit im Sinne einer plan- und zweckmäßigen Betätigung zur Herstellung von Produkten durchgesetzt. Die einzelnen Fachdisziplinen verwenden z.T. erheblich voneinander abweichende Begriffsdefinitionen zur Arbeit (Priddat 2019; Eggebrecht u.a. 1980; Hirsch- Krainsen 2008). Die folgende Tabelle stellt zur Orientierung einige zusammen: Auffassungen von Arbeit Der eigentliche Produktionsfaktor Arbeit in der VWL auf Makro-Ebene:  Jede menschliche Tätigkeit mit dem Ziel der Einkommenserzielung,  die körperliche und geistige Tätigkeit des Menschen zur Herstellung von Gütern sowie auf Faktor-Märkten (angeboten oder nachgefragt),  eine menschliche Tätigkeit, die gegen Entlohnung auf die Befriedigung der Bedürfnisse anderer Personen gerichtet ist, Produktionsfaktor Arbeit = Personal in der BWL auf Meso- und Mikro-Ebene:  Verrichtungen, welche der Mensch vornimmt, zeitliches Vermögen zu erwerben,  jede plan- und zweckmäßige Betätigung einer Arbeitsperson in körperlicher und geistiger Form zur Produktion von Gütern oder Dienstleistungen,  Gliederung in Arbeitsleistung. Kapital, Rohstoffe und den dispositiven Produktionsfaktor in der Unternehmensleitung, Arbeit in den sozial-, naturwissenschaftlichen und technischen Teildisziplinen der Arbeitswissenschaften auf Mikro-Ebene:  Über Nutzung der Arbeitskraft in der Zeit hinaus Potenzial des Menschen zur Existenzsicherung und/ oder Selbsterhaltung,  selbstgesetzte Vorgänge oder Aufgaben, die individuelle geistige und/ oder körperliche Leistungen abfordern, d.h. jede durch Bemühen bewirkte Tätigkeit des Menschen zu einem bestimmten Zweck,  überdauerndes, objektives Ergebnis des Zusammenwirkens mit Motivation, Werk und Wert (ein psychologischer Vorgang),  wissenschaftliche, methodische, systematische, nach ökonomisch-effizienten, humanzentriert-persönlichkeitsförderlichen Sicherheits- und Schutzprinzipien begründete Analyse, Planung und Gestaltung der Leistungen sowie ihre praktische Umsetzung (1) in einen technisch-organisatorischen und sozialen Bedingungsrahmen vor Ort, (2) die Inhalte von Teams, (3) Mensch-Maschine-Systeme, (4) Werkzeuge/ Hilfsmittel, (5) die Organisation von Abläufen (z.T. nach Zeit) 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit 35 Arbeits-, Betriebs- und Industriesoziologie in der Grauzone von Makro-, Meso- und Mikro-Ebene:  Form sozialen Handelns bzw. die Beziehungen zwischen Menschen, ihren Einstellungen und ihrem Handeln, die bestimmten historisch variablen Ordnungsstrukturen und Regelungsformen sowie Interessen der beteiligten Akteure unterliegen,  im gesamten Lebenszusammenhang bedeutsame soziale Beziehungen, strukturiert nach Zeit, sozialer Anerkennung und Selbstwertgefühl. Tab. 5: Auffassung von Arbeit in den Wirtschaftswissenschaften und anderen Fachdisziplinen Verstehen wir die Anwendung von Technik (→ 3.2.2) als Vollzug eines von Regeln geleiteten Handelns, lässt es sich „im Erwerbsleben …im neutralen Sinne mit dem Begriff des „Arbeitens“ umschrieben“ (Meier 1984, S. 11). Beängstigend ist allerdings, dass die einseitige Betrachtung des Personals als Produktionsfaktor (ein Inputfaktor neben Kapital und Material), um über Arbeit ein Ergebnis als Output zu erzielen (markt- und verkaufsfähiges Produkt), den Aspekt der Arbeitsleistung verdrängt hat. Die Arbeitsleistung scheint vom Menschen getrennt zu sein, sodass ihr Humankapital neben finanz- und leistungswirtschaftlichen Größen keine Rolle mehr zu spielen scheint. Gutenberg hat die Aufwertung der menschlichen Arbeit durch die Betriebsgemeinschaft von Niklisch entschärft, sodass auch in der Bibel der BWLer (Wöhe, Döring 2013, Wöhe u.a. 2016, 2020) der wichtige Begriff Arbeitsleistung noch fehlt. Der Technikbzw. Computereinsatz als Entscheidungsgegenstand des Managements oder des dispositiven Faktors gehört dabei zu den Arbeitshilfsmitteln oder Potenzialfaktoren, die aber in das Produkt nicht direkt eingehen. Die konsequente Auseinandersetzung mit den subjektiven Arbeitsbedingungen im Rahmen und/ oder als Synergieeffekt mit den objektiven Arbeitsbedingungen (Arbeitsgestaltung) könnte ein erster, wenn auch noch kleiner Schritt in Richtung der Verwendung der Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften sein:  Der lebendige Produktionsfaktor ist knapp, da er von der Befriedigung der individuellen Bedürfnisse und Arbeitszufriedenheit abhängt.  Individuelle Qualifikationen, Kompetenzen, Einstellungen und die Motivation bestimmen die menschliche Arbeitsleistung, ohne die kein Arbeitsergebnis erzielt wird. Bislang interessiert die konventionelle BWL die Stakeholder-Sicht der Verhaltenswissenschaften nur insofern, als die „… individuellen und kollektiven Bedürfnissen der Belegschaftsmitglieder … den Interessen der Eigenkapitalgeber zuwiderlaufen (können, M.H.)“ (Wöhe, Döring 2013, S. 122). Sie „sucht (daher, M.H.) nach Konfliktlösungen und nach Anpassung der betrieblichen Arbeitswelt an die Mitarbeiterbedürfnisse. … (ihre, M.H.) … Ausführungen orientieren sich (daher besser, M.H.) an einer ökonomisch ausgerichteten Personalwirtschaftslehre…“ (ebenda). Insofern, als Unternehmen das knappe Gut menschliche Arbeit (Produktionsfaktor) nur zum Zweck einer höheren Ergebniseffizienz auswählen und einsetzen, dominiert die möglichst kostengünstige Gestaltung der Arbeitsbedingungen nach dem ökonomischen Rationalprinzip. Die traditionelle Auffassung der Menschen als frei disponierbare Faktoren unter Nicht-Ansehung als individuelle Person oder Persönlichkeit dürfte in Zeiten der Digitalisierung, die unter dem Deckmantel Agilität die alte Flexibilität fordert und fördert, aus wirtschaftlichen Gründen kontraproduktiv sein (→ 4.10, 4.11, 5). Ihr Erfolg hängt von einem hohen Grad der Beteiligung aller Belegschaftsmitglieder ab. Von Beckerath hat sich unter der Überschrift „Was muss die Personalarbeit morgen leisten - Grundlinien einer in die Zukunft gerichteten Personalpolitik“ schon 1971 (RKW 1971, S. 101) gewünscht, dass „menschliche Fähigkeiten und Energien in einem wesentlich wirkungsvolleren Ausmaß, als es bisher gelungen ist, zum Nutzen von Zielsetzungen in der Wirtschaft wie auch zur Befriedigung der persönlichen Ambitionen von Menschen in ihrer beruflichen Tätigkeit zu aktivieren (sind, M.H.).“ Davon ist wohl die Umsetzung in der Lehre und Forschung der BWL weit entfernt. Indem sie sich an die ingenieurwissenschaftliche Auffassung anlehnt (siehe die Rationalisierung von Prozessen), dass nicht nur Menschen, sondern auch Technikanwendungen (mit künstlicher Intelligenz ausgestatteten Maschinen, Computer) ‚arbeiten‘ können, lässt sich die Digitalisierung nur mit losem Bezug zu den miteinander zusammen wirtschaftenden und arbeitenden Menschen in trockene Tücher bringen (  ). 36 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Merksatz In der Betriebswirtschaft wird der Preis der Arbeit Lohn genannt. Allerdings muss dies nicht bedeuten, dass die Qualität der Arbeit angemessen ist und sie jeden ausreichend ernährt. „Die Arbeit ist wichtig, ohne Arbeit ist das Leben trostlos. Aber wenn die Arbeit seelenlos ist, erstickt das Leben und stirbt dahin“ (Camus 1951). Man denke an die Leiharbeiter in der Fleisch- oder die Fließbandarbeit in der Automobilindustrie. „Der Preis eines Managers besteht natürlich aus seinem Gehalt und einem Haufen Zulagen (Nebenleistungen). Die Vorstellung, dass das, was sie tun, Arbeit sein könnte, gefällt Managern überhaupt nicht ...“ (Manager 1994, S. 61) 3.2.4 Konsequenzen „Es gibt keine prästabilisierte Harmonie zwischen der wirtschaftlich-technischen Dynamik und dem Wohle der Menschheit, und ebenso wenig gibt es einen erkennbaren oder gar „notwendigen“ Zusammenhang zwischen intellektuellem und moralischem Fortschritt, wie dies die Aufklärung des 18. und 19. Jahrhunderts gemeint hat“ (Topitsch, in: Daimler-Report 7, 1985, S. 15). Das Problem des globalen Wettbewerbs ist aber Ergebnis einer the winner-takes-all-Struktur, die wegen der großen gatekeeper oder bottle necks die Kundenabwerbung/ -gewinnung erschwert. Bei Lösungen ausschließlich auf eine isolierte informationstechnische Aufrüstung im Rahmen einer Hightech-Strategie und ohne arbeitende Menschen zu setzen, birgt ein großes Risiko. Das bewegt sich im Spannungsverhältnis zwischen den folgenden fünf technikzentrierten Positionen (→ 3.2.2), die auch die Einschätzung der Wirkungen von  Künstlicher Intelligenz (KI) beeinflussen:  der Position eines rigiden digitalen Maximalismus von Entwicklern und Herstellern, die sich den Kriterien der technischen Machbarkeit aus wirtschaftlichem Interesse und/ oder vordergründigen Wachstumsvorstellungen unterwerfen sowie sich eine Zukunft mit einem Höchstmaß von Künstlicher Intelligenz bis zur technischen Singularität wünschen und sogar prognostizieren,  angesichts der informationstechnischen Risiken und Überforderung - z.B. von KMU und einzelnen Nutzern - der Position eines digitalen Minimalismus,  der Position, durch Digital Detox sowie Reduzierung der Nutzung oder den sinnvollen Einsatz die digitalen Ablenkungen vom eigentlichen Wesentlichen menschlicher Arbeit und Leben in den Griff zu bekommen (Newport (2019): ohne die Technik abzuschaffen,  der Position des Despotismus, der auf technokratische Herrschaft ausübt und sich mit  der Position des Darwinismus per „besserer Algorithmen“ verbündet. Diese fünf Positionen verbinden wiederkehrende Argumente aus dem Hochregallager des technischen/ technologischen Determinismus. Er betrachtet Technik als Ursache der Wirkung: Ersatz von Arbeit in einem Zug oder schrittweise und/ oder ihre Veränderung. Dabei sind Technik und Arbeit Teil des gleichen, aus vielen Webmustern bestehenden Transformationsteppichs. Was war also zuerst da? Ei oder Huhn? Der technische Zentrismus verheißt allumfassende Anpassungsfähigkeit. Er verspricht die rationale oder rein technische Bewältigung aller aktuellen Herausforderungen auf Niveau von künstlicher Intelligenz (KI; Brödner 2015), d.h. Ausschöpfung menschlicher Veränderungspotenziale. Das ist kein Irrtum oder future bullshit, auch kein Mythos auf dem Grat zwischen Furcht und Transzendenz. Die Positionen bewegen sich zwischen dem realen Extrem ‚Verkauf von heißer Luft‘ und dem realen Extrem ‚Verfügbarkeit von praktischen Anwendungen‘ (Hildesheim, Michelsen 2019):  Ki 1: Im digitalen Athen oder der KI-getriebenen Wirtschaft (Brynjolfsson nach Tegmark 2019, S. 179) ersetzen Roboter die Sklavenarbeit, schaffen Stress und Plackerei ab, produzieren Überfluss für alle.  Ki 2: In grauer Zukunft ist der Einsatz sogenannter intelligenter Systeme mit ‚menschenähnlichen‘ kognitiven, emotionalen, körperlich-handwerklichen und moralischen Fähigkeiten möglich. 3.2 Zum dynamischen Verhältnis von Technik und Arbeit 37  Ki 3: Der homo sapiens verändert seine kollektive Identität (  DNA) radikal und wird zum homo deus (Harari).  Ki 4: Menschen übergeben schrittweise Arbeit an Maschinen, „bis Menschen entweder nur noch Freizeit haben und/ oder Gemeinschafts-/ Eigenarbeit leisten“ (zum 5-stufigen Modell zur Einordnung elektronischer Entscheidungssysteme: Bitkom, Markt und Mittelstand, in Markt und Mittelstand, November 2017, S. 79; → 4.4.3.2).  Ki 5: Eine Position kritisiert den Fortschrittsglauben und beschwört die Gefahr der Machtübernahme durch Technik oder sogar der Zerstörung der Demokratie (Hesse 2020; → Tab. 4).  Ki 6: Eine Position steht vielleicht in der Tradition des Kulturpessimisten Mumford (Schüler 1986) und nimmt noch gern ein Buch in die Hand, anstatt einen Reader auf Tablet oder Smartphone zu verwenden. Oft gelten sie heute als Nostalgiker. Die Fortschritte der KI-Forschung lassen sich, gerade in Verbindung mit Nano- und Biotechnologie, nicht leugnen. So lässt sich vielleicht bald Corona mit Hilfe einer Software zur Stimmenanalyse diagnostizieren. Das folgende Zitat gibt aber aus Sicht von Handelsunternehmen die Richtung der Ausführungen im Buch wieder (vgl. die Fallstudie im Serviceteil 8.3 des Anhangs): „Handelsunternehmen und Konsumgüterindustrie befinden sich in der digitalen Transformation. Wer glaubt, es gehe dabei nur um E-Commerce und Online-Marketing, liegt falsch: Die Digitalisierung betrifft die gesamte Supply Chain - und am Ende sind trotz KI und Big Data menschliche skills entscheidend“ (high potential, Oktober-Dezember 2017, S. 9). Der Grund dafür ist ganz einfach: Mit Algorithmen kann niemand lineare und soziale Systeme wie Unternehmen steuern. Zudem arbeiten die Menschen trotz oder wegen der Automatisierung durch Digitalisierung nicht weniger (siehe die von Keynes vorausgesagte 15-Stundenwoche), sondern die durchschnittliche Wochenarbeitszeit umfasst heute stressige 41,5 Stunden. Eine bisher vernachlässigte ‚Ursache‘ dafür ist das Anwachsen von sogenannten Bullshit-Jobs. Graeber (2018/ 2020) Möglicherweise gehören auch Managertätigkeiten und manche Expertentätigkeiten - als höher eingestufte, schlecht quantifizierbare geistige Arbeit - zu dieser Gruppe, sofern sie im qualitativen Sinne keinen und nur einen geringen Problemlösungswert haben. Aus Sicht der Automatisierung durch die KI-Technologie „Roboter“ sagt der Autor dazu: „Die Bullshitisierung echter Tätigkeiten und die Ausweitung des Bullshit-Sektors im Allgemeinen sind nach meinem Dafürhalten eine unmittelbare Folge des Wunsches, das nicht Quantifizierbare zu quantifizieren“ (ebenda, S. 375). Einige Tätigkeiten werden durch Automatisierung also effizienter, andere ineffizienter. Die folgende Tabelle stellt die Bullshit-Jobs zusammen, die auch ihre Inhaber für sinnlos halten: Ausgewählte Bullshit-Jobs nach Haupttypen (mehr als Hypothesen nach Graeber 2018, 2020, S. 64 ff.)*, ** 1. „Lakaien“ (flunkies) wären Jobs, deren eigentlicher Sinn darin bestünde, ihre Vorgesetzten wichtig aussehen zu lassen; z.B. Rezeptionisten, Pförtner, Fahrstuhlführer, Telefonwerber, Portfoliokoordinator, Personalassistent etc. 2. „Schläger“ (goons) würden nur gebraucht, um Schläger anderer Unternehmen in Schach zu halten; z.B. Unternehmensanwälte, PR-Spezialisten, Armeeangestellte, Lobbyisten, Marketing-Gurus, Spezialeffekt- Techniker für Unterhaltungsfilme, Call-Center-Angestellte etc. 3. „Flickschuster“ (duct-tapers) lösten die Symptome von Problemen temporär, ohne die Wurzel der Probleme anzugehen; z.B. Programmierer, die fehlerhaften Code bei einer Freeware reparieren, Reiniger/ Aufräumer (z.B. Gig-Workers), einfache Programmierung von Eliza-Skripten zur Nachahmung der Sprache von Websites, Routinesachbearbeiter (z.B. Empfang von E-Mails und händisches Kopieren in Excel oder Beobachtung des Posteingangsordners sowie über Copy und Paste Kopieren in ein anderes Format) etc. 4. „Kästchenankreuzer“ (boxtickers) seien mit der Dokumentation von Arbeit beschäftigt, ohne selbst nützliche Arbeit zu verrichten, z.B. Koordination von Freizeitaktivitäten in Pflegeheimen, Erstellen von Compliance-Prüfberichten, reizvolle Präsentationen der Servicestandards von Wohnungen, in Fernleihabteilung Fotokopieren von Artikeln und ihre Verschickung etc. 38 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen 5. „Aufgabenverteiler“ (taskmasters, also Manager) würden sinnlose Aufgaben kreieren und an andere verteilen; z.B. Beaufsichtigung und Überwachung eines Teams von Übersetzern, Verwendung des Großteils der Zeit für die Beurteilung und Legitimation von Tätigkeiten, Einsatz von Budgetverwaltern für strategisches Aushandeln, Abstellung von Sondermitarbeitern zur Unterstützung von Projekten, Erstellen von Zeitplanszenarien unter Nutzung von Statistiken, Ausfüllen von Formularen, als Ausgleich für schlecht funktionierende Programmsysteme Zusatzarbeiten zum Schließen von Funktionslücken etc. * Es handelt sich um Hypothesen, die da und dort noch empirisch genauer geprüft werden müssten (wenn sich ausreichend Menschen finden lassen, die ehrlich antworten). - Der Begriff Bullshit-Jobs könnte auch von C.N. Parkinson stammen (Parkinsons Gesetz, 1957/ 1980), der diese in der Verwaltung nachgewiesen hat. ** Aus diesen Haupttypen ließen sich komplexe Bullshit-Jobs konstruieren. Zudem gibt es Bullshit-Jobs zweiter Ordnung, d.h. solche, die erst aus dem bestehendem Tätigkeitsgefüge heraus entstehen. Tab. 6: Ausgewählte Bullshit-Jobs Der Mainstream der Meinungen, die allerdings nicht immer auf Tatsachen basieren, hält den technischen Fortschritt für einen, wenn nicht den zentralen Weg wirtschaftlichen Fortschritts zu Erreichung und Erhalt des Wohlstands (zum magischen Trichter des Homo oeconomicus: Hesseler 2011, S. 142; → Abb. 8):  In Abhängigkeit von nachhaltigen, schnell verfallenden Produkt- und Prozessinnovationen (der Kunde ist König und fast schon Gott) Entstehung neuer Arbeit, Tätigkeitsfelder und Berufe (Qualifikationsbündel) sowie möglicherweise Wohlbefinden und Glück,  Anstieg des Lohnniveaus,  Verkürzung der Arbeitszeit auf 8 Stunden (zum Vergleich nach dem 2. Weltkrieg: manchmal 56 Std. in der Woche, davon 12 am Sonntag, keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, nach: metallzeitung, Jan./ Febr. 2019, S. 30). Eine Schattenseite ist, dass sich ökonomisches Wachstum ohne sozialen Fortschritt selbst vorantreibt. Dies lässt sich anhand der Romanfigur des Typer Durden in „Fight Club“ kritisch beschreiben: „Ganze Generationen haben bis heute in Jobs gearbeitet, die sie hassen, nur damit sie kaufen können, was sie gar nicht wirklich brauchen“ (Palahniuk, 1996, S. 187). In der Tat arbeiten viele Menschen nicht in dem Ideal- Job, von dem sie geträumt haben. Dass hängt auch damit zusammen, dass der zunehmende Arbeitsstress durch Zeit- und Leistungsdruck (Schindler, 2014, S. 89 ff.) in den letzten 10 Jahren zu einem Anstieg der psychischen Erkrankungen um ca. 70 % geführt hat (z.B. Specht, 2018, S. 137 ff.; → 4.10). Im Gegensatz zum einfachen mathematischen Wachstumsmodell von Solow (…), nach dem der technische Fortschritt als exogene Größe den Faktor Arbeit multipliziert, kann die Technisierung der Arbeit sogar Menschen mit nützlichen Jobs freisetzen oder in die Arbeitslosigkeit schicken (vgl.  die technologische Arbeitslosigkeit). Dass zwar zwischen 1960 und 2010 das Arbeitsvolumen abgenommen hat, aber immer mehr Menschen in Erwerbsarbeit stehen, lässt sich wohl nur mit der Zunahme von Bullshit-Jobs erklären (Graeber 2020). Diese scheinen aber nicht zur Beseitigung des Fachkräftemangels infolge der Alterung der Erwerbsbevölkerung und der Deckung des großen Bedarfs an digital skills beizutragen (→ 3.3.2). Abschließend stellt sich die Frage, warum die „Sittlichkeit“ oder die Moralphilosophie aus der Ökonomie und auch der ethisch integren und verantwortlichen Technikentwicklung und -anwendung verschwunden ist (→ 3.4.4.3, 5.5.2). Es ist z.B. weit weniger bekannt, dass Adam Smith nicht nur „The Invisible Hand“ zur Sicherung des Wohlstands geschrieben hat (1896/ 1996), sondern zu allererst und weit mehr über die „moral sentiments“ (1853/ 2000). Daher geht es darum, die beiden Welten in der folgenden Abbildung nicht gegeneinander auszuspielen, sondern miteinander zu verbinden (vgl. den Art. 14 Abs. 2 Grundgesetz (GG) zur Verpflichtung des Eigentums, vgl. die  Gemeinwohlökonomie): 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 39 Abb. 4: Die Zwei-Welten-Konzeption von Wirtschaftstheorie und Praxis (Hesseler 2011, S. 171) Gerade mit Blick auf eine integrative Perspektive ist eine wissenschaftlich-technische Welt Teil einer neuen Kultur, nach der soziale Verantwortung belohnt sowie Rücksichtslosigkeit und materielle Gier bestraft werden (nach Greenpeace Magazin, Juli-August 2020, S. 38 ff.; Felber 2018). Sofern Technik und zusammenarbeitende Menschen einen geschlossenen Regelkreis bilden und KI das menschliche Gehirn entgegen ihren Anhängern nicht nur ersetzt, sondern vor allem unterstützt, können Unternehmen folgende Ziele erreichen (Breitschwerdt, in: Daimler-Report 7, 1985, S. 1):  Herstellung einer Balance zwischen Ethik und unternehmerischem Verhalten, sodass sich der Homo Oeconomicus ins Reich profitsüchtiger Vergangenheit verbannen lässt,  Im Rahmen eines qualitativen Wachstums Steigerung der Wertschöpfung sowie des Wohlstands bei vermindertem Ressourcenverbrauch und geringerer Umweltbelastung (ebenda, S. 4). Gute Arbeit, Produktivität und Innovation hängen ausschließlich von der Ausschöpfung des Arbeitsvermögens, z.B. den menschlichen Handlungskompetenzen ab. Das betrifft auch die Gestaltung der Interaktion zwischen arbeitenden Menschen und Technik (Rechner). Lediglich der Ersatz verwaltender Routine- oder Büroarbeit durch IT ist sinnvoll (z.B.  Dokumentenmanagementsystem,  Enterprise Content Management), sofern keine Freisetzungen damit einhergehen und/ oder sie konsequent sozial abgefedert sind. 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren Bausteine der Veränderungen der Wirtschaft im 20. und 21. Jahrhundert sind Autonomisierung, einfache Informationstechnologie (Office-Programmen und Enterprise-Resource-Planning-Systemen, Entwicklung von Computernetzen und Softwareprodukten) sowie disruptive Technologien für innovative Geschäftsmodelle. Die Botschaften über die Notwendigkeit der Flexibilisierung und Individualisierung durch neue digitale innovative Technologien, schwerpunktmäßig von IT-Entwicklern, haben oft Appellcharakter. Sie verbreiten interessengeleitete Euphorie und nähren Zukunftspathos. Sie wollen wohl ein 40 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen schlechtes Gewissen bei den Anwendern auslösen, die noch nicht so weit im globalen Wettbewerb zu sein scheinen. Irrationaler Dauer-Druck entsteht, wenn eine Kultur der Veränderung zum agilen Unternehmen auf Seiten der Führungskräfte und Mitarbeiter fehlt (Bersin 2016; AT Kearney 2016; Bruch u.a. 2016; 6. HR-Leadership-Panel von Rochus Memmert 2019). Individuelle Managemententscheidungen richten sich dann einseitig an den üblichen, an Marken ausgerichteten digitalen Leistungsangeboten in ‚Katalogen‘ aus, sodass vor allem die Profitabilität Kriterium der Auswahl technischer Konzepte zu sein scheint Ist es dann verwunderlich, dass - abgesehen von der wachstumsbedingten Ressourcenverschwendung - die Produktivität trotz eines höheren Niveau der Datenvernetzung und Prozessintegration im Rahmen datenkonzentrierter Geschäftsmodelle um ca. 1 % gesunken ist (zum Produktivitätsparadoxon: Brynjolfsson u.a., 2017; Stehr 2000)? Wenn Unternehmen dann die Generation Y (digital natives) nicht erreichen können und ein globaler Mangel an Fachkräften besteht, wird die Digitalisierung zum symbolischen Überbegriff für gelungene Veränderungen in Richtung Agilität hochstilisiert: „die sich nur daraus ergeben, dass Informationstechnologie immer mehr Möglichkeiten vermittelt“ (Marcus Sassenrath, CIO BPW Bergische Achsen KG, https: / / www.haufe.de/ personal/ hr-management/ digitaletransformation/ digitalisierung-definition-und-ebenen_80_415484.html). 3.3.1 Kompass für das Unterkapitel Viele Studien und/ oder ihre Rezipienten lassen sich von ihren Interessen leiten, d.h. sie setzen sich mit der Methodologie von empirischen Untersuchungen nur mit Blick auf die technische Umsetzung und nicht auf die Angemessenheit ihres sozialwissenschaftlichen Gegenstands auseinander. Sie hegen selten einen Zweifel an den gewonnenen Untersuchungsergebnissen oder übernehmen die verkürzten Informationen ungeprüft. Diejenigen, die Untersuchungen durchführen, legen allerdings selten die Methodik offen, sieht man von (oft nicht überprüfbaren) Aussagen über die Repräsentativität des Samplings (Stichprobe) ab, z.B. in der quantitativ ausgerichteten Primärerhebung in Form einer Fragebogenaktion. Das Problem potenziert sich, wenn die Untersuchungen aus den Ergebnissen Prognosen für eine ungewisse Zukunft ableiten. Die Reichweite derartiger Aussagen umfasst ohnehin nur einen Zeitraum von 1 Jahr. Ansonsten sind Szenarien auf Basis von Simulationen notwendig, die aber rar sind und auch an die Grenze Aufwand stoßen. Bezogen auf die Thematik bedeutet dies, dass zwar nur Korrelationen zwischen unabhängiger Variable (Digitalisierung) und bestimmten abhängigen Variablen (z.B. Arbeitsinhalte oder Qualifikationen) erfasst werden, jene aber als Ursache-Wirkungszusammenhang in naturwissenschaftlichen, d.h. auf Gesetzen basierenden Sinne interpretiert, ausgegeben und verbreitet werden. Das diese Vorgehensweise Akzeptanz findet, ist nicht verwunderlich, sieht man von der fehlenden Ausbildung in empirischer Sozialforschung und/ oder der Ausrichtung von Untersuchungen als Auftragsforschung und damit ihrer Interessenlastigkeit ab. Wir leben in einer zahlengläubigen Kultur, sodass bei der Berufung auf Messbares durchaus geschlammt werden darf. Konsequenterweise verschleiern die meisten Studien Folgendes:  Indikator 1: o Wirkungen lassen sich weder auf der Makro-Ebene (→ Abb. 3, 5), noch Meso-Ebene erfassen (→ Abb. 3; → 3.4). o Im Übergangsbereich Mesozur Mikro-Ebene, zu der der Rahmen und das Innenleben von Unternehmen gehören, lassen sich die konkreten organisatorischen Auswirkungen auf die Arbeitswelt (Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen, → 4.2.2) und damit deren Veränderungen nur ungenau oder annäherungsweise erfassen. o Auf diesen Ebenen lassen sich nur Hypothesen zu möglichen allgemeinen Wirkungen aufstellen (→ 4.2.2, 4.2.3). o Wirkungen lassen sich nur auf der Mikro-Ebene (→ Abb. 3, → 4.) der konkret zusammenarbeitenden Menschen erfassen. 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 41  Indikator 2: o Die gesellschaftliche Transformation auf der Makro-Ebene wird auf den Faktor Digitalisierung als Verursachungskomplex reduziert. o Dagegen lassen sich vier zentrale, in unterschiedlichem Maß zusammenwirkende Transformationsfaktoren identifizieren: Die demografische Entwicklung (Stichworte: Alterung der Erwerbsbevölkerung und Fachkräftemangel), die globale Integration, der Wertewandel (Wandel der Arbeitswerte) und die Digitalisierung. Abb. 5: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren  Indikator 3: o Erfolgsnachrichten über die Auswirkungen der digitalen Transformation auf Makro-, Meso- und (selten) Mikro-Ebene reden höchstens von den Wirkungen auf den Menschen an sich. Ansonsten würde das soziale Machtgefüge in den Blick geraten, z.B. die Profitabilität der Digitalisierung. o Beliebtes Spiel ist dabei das Herunterbeten der Ausschöpfbarkeit der Substitutionspotenziale bzw. der Ersetzbarkeit möglicher Arbeitsinhalte (→ 4.2.2; Kornwachs, Stehr 2021), ohne zu klären: - Ob dies stimmt (siehe die gleichzeitige Zunahme der Beschäftigung z.B. in den Bereichen Lager- und Transportwesen, Mechatronik), welche Anteile der Arbeitstätigkeiten IT vollständig, teilweise, Schritt für Schritt ersetzt, welche Stellen und Berufsbilder sich völlig oder teilweise ändern, welche neuen Aufgaben und Tätigkeitsprofile in einem Zuge oder peu à peu entstehen, welcher Qualifikations- und Kompetenzbedarf (→ 4.2) bei der Technikentwicklung und welcher bei der Techniknutzung erkennbar ist, inwieweit sich Führungskräfte, Mitarbeiter und das HRM  auf die nicht oder kaum voraussehbare Veränderungsdynamik einstellen können,  über das dafür notwendige Veränderungsbewusstsein verfügen und  (Eigen-)Verantwortung übernehmen wollen. 42 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Wie die Digitalisierung also auf Unternehmen und Arbeit wirkt, lässt sich nur im gesamten Kontext von traditioneller Arbeit sowie seiner emergenten und/ oder gelenkten Evolution (Veränderung) zur Arbeit 4.0 auf Mikro-Ebene erfassen. Erst nach der Behandlung Unternehmung und Unternehmen sowie der Beschreibung des inneren unternehmerischen Rahmens in seinem Umfeld (→ 3.4.2-3.4.4) kann sich also das Buch der neuen Arbeit und des Managements der Human Resources (Führungskräfte und Mitarbeiter) auf der Mikro-Ebene sowie damit den Veränderungen im HRM selbst widmen (→ 4.2-4.11). Von daher gesehen stehen die Wirkungen auf der Meso- und Mikro-Ebene mit allen, allerdings nicht einfach zu operationalisierbaren Transformationsfaktoren auf der Makro-Ebene, die letztlich mit der gesellschaftlichen Ebene (Makro- oder Meta-Ebene) korrespondiert, im Zusammenhang. Manche Studien untermauern mit ihrer Hintergrundinformation die geschilderte unkritische Herangehensweise. So haben z.B. laut der Studie des BITKOM einerseits 40 % eine Digitalstrategie (2016), wobei die Digital Transformer (17 %) im Vergleich zu den Digital Followern (72 %) und Digital Beginner (15 %) im Hintertreffen sind (Lünendonk 2016). In Abhängigkeit von Branchenspezifika, Unternehmensgröße, Belegschaft mit ihren Berufsbildern „setzen Unternehmen vermehrt auf Digitalstrategien, … die flächendeckende Veränderungen nach sich ziehen: Geschäftsmodelle ändern sich, … Produkte und Dienstleistungen werden angepasst oder verschwinden vom Markt, neue Produkte und Dienstleistungen entstehen. Und auch die tägliche Arbeit passt sich an. Im digitalen Büro … nehmen computergestützte Abläufe immer mehr zu und innerhalb der Wertschöpfungsketten setzen sich digitale Prozessabläufe durch“ (Hackl u.a. 2017, S. 18). Offensichtlich glauben die Unternehmen wie das Amen in der Kirche an die ökonomischen Wirkungen, z.B. Produktivitätssteigerungen, Erschließung neuer Geschäftsfelder, Wachstumschancen und Rationalisierungstendenzen. Dies soll dann vielfältige Auswirkungen auf die Arbeit bzw. arbeitenden Menschen haben und wird analog zu Industrie 4.0 (→ 3.3.5) zur Arbeit 4.0 erhoben (→ 4.2). Nach einer Untersuchung im Auftrag des Digitalverbands Bitkom hat andererseits „nur jedes vierte Unternehmen … für 2020 eine gezielte Investition in digitale Geschäftsmodelle geplant oder bereits im vergangenen Jahr vollzogen … Seien es mangelnde Investitionsbereitschaft oder der Umstand, dass zahlreiche Unternehmen die Bedeutung digitaler Geschäftsprozesse unterschätzt haben - in Krisensituationen werden die Auswirkungen besonders spürbar. Hilfreich sind Lösungen, mit denen die Digitalisierung schnell und unkompliziert in Fahrt kommt … (Digital-Business-Cloud-Magazin, 3, 2020, S. 11). Offensichtlich haben Digitalisierung und Plattformökonomie in der Industrie aber die Verhältnisse zwischen Platzhirschen und Newcomern dramatisch verschoben. Dieser Entwicklung kann sich wohl kein etabliertes Unternehmen mehr entziehen. „ Immer mehr Firmen setzen auf die Zusammenarbeit mit Start-ups. Denn es spricht nur wenig dafür, dass eine bestehende Organisation es heute noch allein schafft, Sprunginnovationen hervorzurufen“ , sagt Florian Nöll, Head of Digital Eco-Systems bei PwC Deutschland und zuvor von 2013 bis 2019 Vorsitzender des „Bundesverbandes Deutsche Start-ups“ (Digital-Business-Cloud-Magazin, 1/ 2020, S. 1). Es stellt sich die Frage, inwieweit digitale Innovationen für KMU gerade angesichts des niedrigsten Stands seit der Finanzkrise 2009 existentiell sind (dazu: Bitkom-ifo-Digitalindex zum Corona-Schock):  „Der IT-Mittelstand mit rund 12.000 Unternehmen in Deutschland und einem Umsatz von 84 Milliarden Euro 2018 gilt als einer der Jobmotoren der Wirtschaft. So liegt die Beschäftigtenzahl bei über einer halben Million, im Jahr 2018 kamen über 47.000 neue Arbeitsplätze dazu. Nach dem Einbruch mit dem Corona- Ausbruch hat sich das Geschäftsklima im IT-Mittelstand im Mai wieder aufgehellt“ (Digital Business Cloud - Redaktionsbrief KW 29/ 202).  „Je digitaler die Industrieunternehmen aufgestellt sind, desto schneller werden sie sich von den Folgen des Shutdowns erholen“, erklärte Achim Berg, Präsident des Bitkom, anlässlich der Präsentation einer Studie des Digitalverbands zur Digitalisierung der Industrieunternehmen in Deutschland im Mai 2020. Laut der Studie sehen „ 94 Prozent der Unternehmen in der Industrie 4.0 die Voraussetzung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie (https: / / www.digitalbusiness-cloud.de/ plattformfuer-industrie-4-0-so-unterstuetzt-das-clouver-smartkit-den-einstieg-in-die-digitalisierung). Kreative und innovative Menschen kamen in früheren Zeiten ohne mobiles Internet aus: Als Wirtschaft, Arbeits- und Privatleben nicht dem nachhaltige Beschleunigungswahn aus reinem Profitinteresse ausgesetzt waren. Trotz der gut gemeinten Absicht, Menschen durch Technik von Routine oder körper- 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 43 lichen Belastungen zu entlasten sowie die verbleibende Arbeit zu unterstützen, bleibt die materielle Geldgier - nicht rationale Gewinnorientierung - der Antrieb des Wirtschaftens. Den Unternehmen fällt es leichter, sich bei ihren Entscheidungen an der scheinbar vollkommenen Technik (dem scheinbar harten Faktor) als an den mit Sicherheit unvollkommenen Menschen zu orientieren: dem scheinbar weichen Faktor. Dabei sprechen praktische Erfahrungen eine andere Sprache. Sogar der Einsatz von Technologien mit einem hohen Reifegrad schützt im Arbeitsalltag nicht vor Fehlern, weil Menschen - Führungskräfte und Mitarbeiter - eben unvollkommen sind. Zudem funktioniert auch Technik allein schon deshalb nicht perfekt, weil unvollkommene Menschen sie entwickelt haben. Eine Studie der Robert Bosch Stiftung hat die Anpassungsszenarien Erwerbsbeteiligung, Arbeitszeiten und Produktivität einzeln und in ihrem Mix untersucht und bis ins Jahr 2030 projiziert (Walter u.a. 2013). Danach könnten z.B. schon die Steigerung der (Arbeits-)Produktivität durch Automatisierung und Digitalisierung sowie der Wegfall von Arbeitsplätzen und der Ersatz von Arbeitskräften durch andere, passendere einen wichtigen Beitrag zur Fachkräftesicherung leisten. Gleichzeitig würde der (u.a.) durch den demografischen Wandel bedingte Mangel an Erwerbspersonen als plötzlicher Überschuss erscheinen. Daher beginnt das Buch mit diesem Transformationsfaktor, dem Alterungsprozess infolge seit den 1970er Jahren anhaltend niedrigen Fertilität und in Kombination mit der immer weiter steigenden Lebenserwartung. 3.3.2 Demografischer Wandel: Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung sowie Aspekte des Fachkräftemangels Ging es in der Vergangenheit bei der Bewältigung der Populationsdynamik um den Zusammenhang zwischen Vergreisung und Bezahlbarkeit von Renten, Pensionen und Gesundheitswesen, geht es heute um die Beherrschung des bekannten Demografieproblems der Alterung der (Erwerbs-)Bevölkerung im Generationengefüge (Pack u.a. 2000, S. 8; http: / / www.forschungsnetzwerk.at/ downloadpub/ demografischer_wandel_zukunftsreport.pdf; https: / / www.destatis.de/ DE/ Themen/ Querschnitt/ Demografischer- Wandel/ _inhalt.html): mit den Folgen für Unternehmen, Arbeitsmarkt und Innovationen. Es ist von einer potenzierten Wirkung auszugehen:  von sinkender Geburtenrate und Verharren auf einem Niveau von 1,4 Kindern sowie steigender Lebensdauer bzw. Anstieg der Lebenserwartung Neugeborener auf 85 (männlich) bzw. gut 89 (weiblich) Jahre im Jahr 2060,  von einer drastischen Verschiebung der Altersstruktur im Zeitraum 2017-2024 bzw. Erhöhung des Durchschnittsalters der Bevölkerung (12. Koordinierte Bevölkerungsberechnung des Statistischen Bundesamtes von 2009; das demografie-portal.de; Hackl u.a. 2017, S. 12 f.; BIIB u.a. (Hrsg.) 2015). Dabei sind die Veränderungen des Bestanderhaltungsniveaus der Bevölkerung u.a. auf die zusammenhängenden Entwicklungsindikatoren Geburtenrate (im Verhältnis zur Sterberate), Lebenserwartung und (in aller Vorsicht) Migration herunterzubrechen (Destatis 2015). Bevölkerungsrückgang ist ein normales Strukturproblem der Industriegesellschaft. Im Idealfall lässt sich die nachhaltige normale Bevölkerungszusammensetzung und -entwicklung (Populationsdynamik) nach bestimmten Merkmalen quantifizieren: Zur Bevölkerungsentwicklung Markante Merkmale  Einpendeln der Geburtenrate auf ein schwankendes Niveau der Geburten zwischen 1,1 und 1,5 Kindern pro älterer/ jüngerer gebärfähiger Frau (vgl. aber die sinkende Fertilität unter 30 Jahre; vgl. auch die Sterberate),  höhere Lebenserwartung wegen des medizinischen, wenn auch hinsichtlich der Verbreitung ungleichen Fortschritts der Verbesserung der Lebensbedingungen und des Lebensstils (Männer: auf 77,7, Frauen: auf 82,9 Jahre), d.h. Anstieg des Lebensalters für jedes dritte Mitglied der Bevölkerung auf mindestens 65 Jahre bis 2060, 44 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  Zuwanderung (vgl. auch die Anteile von Inländern, Ausländern und Eingebürgerten, Zu- und Fortzügen): o Abnahme des Wanderungssaldo von Zu-/ Abwanderung (ca. 500.000 Personen in 2015) bis 2021, o langfristig ein jährlicher Nettowanderungsgewinn von 150.000 ab dem Jahr 2017,  steigende Lebensarbeitszeit in Folge des Sinkens der Geburtenrate und zunehmender Erwerbstätigkeit von Frauen, d.h. zwischen 2000 und 2010 Erhöhung um 2,5 Jahre auf 36,8 Jahre im Erwerbsleben,  Altersstruktur (Altenquotient): o Rückgang der Zahl jüngerer Menschen unter 20 Jahren bis zum Jahr 2030 um etwa 2,5 Millionen, o Zunahme der Zahl der über 65-Jährigen um rund 30 Prozent (fünf Millionen), o bis 2025 starke Abnahme der Gesamtzahl der Personen im Erwerbsalter im Alter von 20 bis 66 Jahre,  Erwerbsbevölkerung: o Rückgang der Wohnbevölkerung von heute rund 82 Millionen auf 78 Millionen im Jahr 2030 und 68 Millionen im Jahr 2060 bzw. zwischen 2009 und 2030, o Sinken der Erwerbsbevölkerung zwischen 20 und 64 Jahren von 61 % in 2013 auf ca. 51 % in 2060 (ca. 7 Millionen): o Folge: Sinken der Zahl der Menschen im Kernerwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren um 6,1 Millionen oder gut 12 Prozent bzw. Verlust jeder achten Person für die Erwerbsarbeit, d.h. zu je 40 % aus 30bis unter 50-Jährigen sowie 50- und 60-Jährigen, - 40 % der absoluten Zahl der Erwerbstätigen ab 2017: 50 bis 65 Jahre. Ausgewählte offene Fragen  Bis zu welchem Grad ist die Bevölkerung in Zukunft deutlich älter als jetzt (2060: jeder Dritte mindestens 65 Jahre alt)?  Wie wirkt sich die Bevölkerungsentwicklung z.B. auf das Erwerbsleben bzw. den Arbeitsmarkt aus: o Nimmt nicht die Erwerbsbevölkerung (der Zwanzigbis Sechzig- oder Siebenundsechzig-Jährigen) zwischen 2009 und 2030 um ca. 7 Millionen ab? o Umfasst die Gruppe der 50-65 Jahre alten Arbeitnehmer etwa 40 % und nimmt damit das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen zu: Und das bei konstanter Entwicklung der Gesamtbevölkerung bis ca. 2030)?  Welche Auswirkungen hat die Entwicklung auf das Angebot und den Bedarf an verfügbaren Fachkräften: o Besteht ein Mangel? o Wie groß ist er? o In welchen Gruppen von Erwerbspersonen (z.B. der Generation Y und Z)?  Müssen in Deutschland immer mehr Frauen arbeiten, sind parallel dazu Männer immer häufiger unterbeschäftigt?  Wie wirkt sich die soziale Herkunft (Schere zwischen arm und reich, die bestehenden Machtverhältnisse) auf die Entwicklung aus?  Welche Kompensationspotenziale existieren (vgl. die Belastung der sozialen Töpfe)? Tab. 7: Merkmale Bevölkerungsentwicklung und offene Fragen Echter Fachkräftemangel (vgl. www.fachkraeftewoche.de, www.fachkraefte-offensive.de) ist Ergebnis der Knappheit an unterschiedlichen Qualifikationsstufen, Berufsgruppen und Branchen, wenn unter aktuellen Marktbedingungen die Nachfrage das Angebot an verfügbaren und arbeitswilligen Fachkräften übersteigt. Davon ist der interessengeleitete Fachkräftemangel zu unterscheiden. Er ist daran erkennbar, dass seit 1984 fast täglich derartige Fehlmeldungen darüber in den Medien auftauchen. Obwohl z.B. nach Spiegel-Online (2015) keine der Prognosen von Meinungsforschungsinstituten zum Fachkräftemangel für den Zeitraum von 2009 bis 2015 zutrifft, warnen das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) und der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) vor dem Fachkräftemangel bis 2029. Grundlage der Aussage ist u.a. folgende verzerrte Berechnung (  ):  Multiplikation der offenen Stellen (z.B.) für Ingenieure mit 7 bzw. 5,  Multiplikation der arbeitslosen Ingenieure aber nur mit 1, sodass eine Lücke entstanden ist (Aufdeckung durch den ARD 2014, nach Brehmer 2014),  unbesetzte Ingenieurstellen, weil Unternehmen 10 Jahre Berufserfahrung voraussetzen. 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 45 Merksatz Infolge der Knappheit des Guts „Fachkräfte“ müsste das Lohnniveau gestiegen sein! Gerade der Akademisierungswahn seit 2012 hat dazu geführt, dass Unternehmen darüber hinaus händeringend nach berufspraktisch, dual ausgebildeten Fachkräften, Führungskräften, Nachwuchskräfte jeder Art suchen: durch die Digitalisierung verstärkt oder nicht (→ 3.3.5, 4.2) in den MINT-Berufen (Übersicht zu IT-Berufen: BIBB.de). Bewerber suchen allerdings nach attraktiveren Arbeitgebern. Ausbildungs- und Studienplätze dafür stehen ausreichend zur Verfügung, aber nur in jedem dritten Betrieb lassen sie sich besetzen. Während z.B. nach dem Internet-Portal gruesner.de in den 60er Jahre des 20. Jahrhunderts noch 200 Bewerber auf drei freie Stellen fielen, sind es heute nur 20. Nach Ernst & Young (2016) können 62 % der Betriebe freie Stellen nicht besetzen, 49 % sprechen von wegfallenden Aufträgen. Das bedeutet im Mittelstand 46 Mrd. Umsatzverlust. Zudem müssen Schätzungen auch die hohen direkten und indirekten Vakanzkosten einberechnen (Grentzer, Mühlbauer 2018), z.B.:  bei 100 Tagen im Jahr ca. 6 Millionen €,  bei einer durchschnittliche Tageproduktivität von 300 € und bei 200 offenen Stellen täglich 60000 €. Rump, Eilers (Hrsg., 2017, S. 12) haben bei der Berechnung zwei Arten von Vakanz berücksichtigt:  unfreiwillige permanente Vakanz: Fehlende Qualifikationen und Kompetenzen,  unfreiwillige temporäre Vakanz: Besetzung offener Stellen mit Verzögerung, auch weil o Erstausbildungen längere Zeit bis zum Abschluss benötigen und/ oder o Mitarbeiter (z.B.) mittlerer Qualifikation im Zeitraum von 2014 bis 2035 pensioniert werden bzw. ausscheiden (bezüglich einer abgeschlossenen Berufsausbildung: ISCED 3b & 4; BIBB-Datenreport 2017/ Quelle: Berechnungen und Darstellungen QeBe-Projekt, vierte Welle). Unabhängig vom Ausbildungsniveau besteht z.B. ein Fachkräftemängel von einfach ausgebildeten Arbeitskräften in Gesundheits- und Pflegesegmenten oder von akademisch Ausgebildeten in den Bereichen Erziehung und Unterricht sowie in der Fertigung und F&E. Unabhängig von der gestiegenen Rate von Hochschulabsolventen ist folgender Mangel an beruflich Qualifizierten zu verzeichnen (Rump u.a. 2015):  Es fehlen bis zu 56 % Führungskräfte (vgl. auch HR-Report 2017 von IBE/ Hays).  Passende Fachkräfte und Experten fehlen zu 74 %.  Regional und wiederum berufsspezifisch ausgerichtet, lässt sich im Februar 2018 ein Mangel an ca. 314.800 Fachkräfte feststellen (Bundesagentur für Arbeit, Institut der deutschen Wirtschaft 2018). Ein Anteil von 70.600 fällt dabei auf die oberen MINT-Berufssparten: o 42.500 MINT-Expertentätigkeiten (meist Akademiker), o 12.500 MINT-Spezialistentätigkeiten (meist Techniker und Meister), o 15.600 MINT-Fachkräfte (meist Ausbildungsberufe). Auch die hausgemachte unprofessionelle Personalbeschaffungspraxis in traditionellen Personalabteilungen leistet ihren Beitrag zum Fachkräftemangel. Die - zusätzlich durch die digitale Transformation verstärkte - Gleichzeitigkeit von Fachkräftebedarf und Arbeitslosigkeit auf dem Arbeitsmarkt deutet im Ergebnis auf ein Mismatching zwischen Arbeitsangebot und -nachfrage hin. Merkmale sind (→ 4.6):  Mismatching von Qualifikationen und Kompetenzen der Bewerber und Anforderungen der offenen Stellen,  Mismatching der räumlichen Distanz zwischen den zu besetzenden Stellen und den Arbeitssuchenden, wenn auch abhängig von der Mobilität der Bewerber (vgl. auch die Favorisierung des Auslandseinsatzes von Angehörigen der Generation Y; → 4.2.5), 46 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  Mismatching der Verfügbarkeit potenzieller Kandidaten und der Erfordernisse des Unternehmens,  Unprofessionelle Darstellung des Unternehmens als Marke mit hohem Attraktivitätswert,  Mangelnde Berücksichtigung der digital skills der Generation Y und Z sowie  Lückenhafte Auswertung von Bewerbungen (dazu: Gaedt 2018, S. 97-111). Diese Defizite setzen das HRM unter Anpassungsdruck, insbesondere auch, wenn sich bei einem höheren Reifegrad der  Digitalisierung von Geschäftsprozessen die Arbeit in allen Bereichen des Unternehmens radikal verändert (→ 4.2). Ein Plädoyer für People Analytics im HRM (→ 4.4.3.2)? Auf jeden Fall für seine Professionalisierung (→ 4.3, 5.). Dass folgende Kompensationspotenziale den bestehendem Fachkräftemangel in einer Übergangszeit lindern können, erkennen noch nicht alle Unternehmen:  Ungeachtet der niedrigeren Internet-Nutzungsrate (Statistisches Bundesamt Wiesbaden 2016) oder höheren Krankheitsquote (ebenda, S. 311) greifen manche Unternehmen auf den Erfahrungsschatz älterer Berufstätiger zurück (50+, TAB Deutschland 2017).  Immer mehr Unternehmen z.B. des Handwerks integrieren erfolgreich Migranten in Arbeitsprozesse, worunter auch 20 % Flüchtlinge bzw. Asylanten sind (Rump, Eilers 2017, S. 210 ff.; Studie von Hays, FBE 2016). Der Einsatz beschränkt sich aber noch auf Hilfs- und Unterstützungstätigkeiten. Der Fachkräftemangel hat auch globale Dimensionen. Nach „The Salary Sarge“ der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry (Personalführung 9/ 2018, S. 9) werden bis 2030 weltweit wohl 85 Mio. Fach- und Arbeitskräfte fehlen. Bei einer Gleichzeitigkeit von Knappheit und Überfluss auf dem Arbeitsmarkt werden die normalen Gehälter nur auf dem Niveau der üblichen Inflationsrate mitwachsen, während für hochqualifizierten Fachkräfte die Lohnkosten um ca. 2,5 Billionen USD weltweit steigen. Für Deutschland nimmt die Untersuchung eine Steigerung von 176 Mrd. USD bis 2030, für 2020 schon von 96 Mrd. USD, für 2025 von 135 Mrd. USD an. Einzelne Top-Kandidaten in Deutschland können mit einer jährlichen Gehaltssteigerung von ca. 16.000 USG rechnen (5. Rang nach Hongkong, Singapur, Australien, Japan). 3.3.3 Globalisierung Internationale Beziehungen von Ländern und Völkern gibt es auf einem Globus, der allerdings noch weiße Flächen hat, seit 2000 Jahren. Der uneinheitliche Begriff Globalisierung oder Globalization (im Französischen Mondialisation) tauchte zum ersten Mal 1961 in einem englischsprachigen Lexikon auf (Feder 2006). Im Anschluss an die beschleunigte Internationalisierung seit den 80er Jahren verstehen wir heute „unter globaler Integration die zunehmende grenzübergreifende Verflechtung von wirtschaftlichen, politischen und kulturellen (kommunikativen, ökologischen, M.H.) Zusammenhängen“ (Hackl u.a. 2017, S. 15). Die Integration, die zunehmende harte Konkurrenz einschließt und sich auf die Berufstätigkeiten im Arbeitsmarkt auswirkt, betrifft ganze, zunächst national ausgerichtete Volkswirtschaften, Personen, Organisationen und Institutionen. Ohne Globalisierung mit dem endgültigen Fallen von Grenzen gleichzusetzen (entgegen Beck 2007, vgl. die nationalen Abschottungstendenzen seit der Banken- und Finanzkrise 2008 und die aktuelle Corona-Krise) oder auf eine vernetzte globale Interessengemeinschaft herunterzubrechen (Castells 2001-2003), lässt sich folgendes Wirkungsgefüge beobachten (das aber wohl auch eine digitale Entgrenzung prägt, u.a. nach Galster, Rupp 2013, S. 2):  „Zusammenwachsen von Märkten durch grenzüberschreitenden Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehr zu einem einzigen weltumspannenden Markt;  Wirtschaftliche Interdependenz, die sowohl gegenseitige Abhängigkeit als auch einen stetigen Anpassungsdruck bewirkt, dem einzelne Staaten und Regionen unterliegen;  Die Dominanz von multinationalen Konzernen bzw. transnationalen Unternehmen, den Global Playern, die als Akteure nunmehr weltweit operieren …“ (Stichworte: Netzwerk globaler Unternehmensstandorte, grenzübergreifende Fusionen und Übernahmen);  Interkultureller Austausch, Kommunikation und Zusammenarbeit mit dementsprechenden Wertekonflikten in (z.B.) individualistisch oder kollektivistisch ausgerichteten Kulturen zur erfolgreichen 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 47 Durchführung globaler Geschäfte (→ 3.3.3; vgl. auch den Auslandseinsatz als HR-Entwicklungsmaßnahme, → 4.8). Apple z.B. ist ein globales Unternehmen, weil es überall die gleichen Produkte anbietet. McDonalds ist dagegen ein multinationaler Konzern, da das Unternehmen seine Produkte an die lokalen Märkte anpasst. Merkmale von Globalisierungsunternehmen sind z.B. folgende:  Ziele sind: „Sie wollen in neuen Märkten ihre Umsätze erhöhen, an Standorten mit niedrigeren Arbeits- und Transportkosten arbeiten sowie die jeweils vorherrschenden kulturellen Unterschiede nutzen“ (BWL- Kompakt 2016, S. 20).  Organisationsinstrument sind Outsourcing, Erweiterung oder Insourcing.  Motor ist, begleitet von einem zunehmenden Bevölkerungswachstum, der Kosten- und Veränderungsdruck: o Deregulierung staatlicher Kontrollen zugunsten der Liberalisierung des Weltmarkts als ordnungspolitisches Muster, o Supranationale Regionalisierung als Vorstufe der Globalisierung (z.B. EU, NAFTA, ASEAN), o Durch die digitale Revolutionierung der Verflechtung und Zusammenarbeit über das Internet (Telekommunikation) Entstehung eines Global Village, Folgen: im global Netzwerk Internet Kommunikation von Unternehmen, sozialen Gruppe und Individuen an jedem Ort, zu jeder Zeit und zu jedem Zweck, im Raum der Ströme Wirken einer ortlosen Organisationslogik.  Anzeichen sind z.B.: o verstärktes Auslandsengagement der globalen Player, o Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer, o Transparenz der Unternehmenstätigkeiten im Wettbewerb. Mit Blick auf Geschäftsfelder und Aufgaben eines Unternehmens hat sich der Aktionsradius wettbewerbsfähiger Globalisierung ausgeweitet. Er umfasst heute nicht nur das Verkaufen von Produkten (Gütern) und Dienstleistungen, sondern auch z.B. Finanzen, Medizin, Aus- und Weiterbildung, Wissen, Grundversorgung (Trinkwasser, Gas, Öl, Strom), Entsorgung, Outsourcing von Prozessen, Entwicklung und Produktion. Vor allem das Finanzkapital und die Informationsnetzwerke bilden den Kern produktiver Wertschöpfungsnetzwerke im Global Village. „„Global Player“ sind auf universale Angebote und Leistungen ausgerichtet, agieren aber so lokal wie nötig, um Kunden und Arbeitskräfte zu binden. Die Managementfrage lautet: Welche globalen und lokalen Effekte hat eine Entscheidung? “ (Heller 2002, S. 222). Aus dieser Sicht schließen sich folgende Fragen an (nach Schlolaut 2003, ehemaliger Vizepräsident der T-COM):  Was soll mit Blick auf das komplexe wirtschaftliche Ziel „Wachstum + Internationalisierung + neue Geschäftsfelder“ in dieser Netzwerkgesellschaft globalisiert werden und  über welche Stufen (national, national + grenzüberschreitend, international, regional, global) kann ein Unternehmen globale Präsenz entwickeln? Von daher gesehen gibt es mit Blick auf folgenden spezifischen Wirkungs- oder Entscheidungsfelder nur eine relative Globalisierung:  die geographische Lage und Richtung (inklusive Standortwahl),  Geschäftsfelder und -prozesse,  multikulturelle Umgebung: o sowohl bzgl. der interkulturellen Kompetenzen des eigenen Personals für den Auslandseinsatz, o als auch die Integration von Personal mit Migrationshintergrund im Rahmen eines Diversity Managements (Voigt, Wagner 2007; iwd 2006, S. 8; Rump, Eilers (Hrsg.) 2017, S. 161 ff.), 48 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  die notwendige Infrastruktur vor Ort, aber auch globale kollaborative Plattformen im Internet/ Intranet,  die (iterative) Planung des Prozesses nach Stufen. Jedes Unternehmen muss aus Sicht jedes Wirkungsfeldes anhand möglicher Indikatoren der Globalisierung eigene Kriterien für die Entwicklung und Positionierung entwickeln. Deren empirische Erfassung stellt nach wie vor ein ungelöstes Problem dar, denn viele empirische Verfahren operieren nur mit idealtypischen Begrifflichkeiten für die zu erfassenden Sachverhalte. Von daher ist auch weitgehend ungeklärt, welchen Einfluss die grenzenlosen Zusammenhänge und Tätigkeiten im Zuge der Globalisierung auf das Unternehmen auf Meso-Ebene (→ 3.4) sowie die Arbeitswelt auf Mikro-Ebene (→ 4.2) und damit das HRM haben (→ 4.3). Mögliche Hypothesen sind:  Es entsteht eine Hyperarbeitsgesellschaft (Hoffmann, Meyer-Laube 2016, S. 30 ff.), die sich z.B. mit Merkmalen wie Entgrenzung durch Digitalisierung, ständige Erreichbarkeit, verstärkte Mobilitätsanforderungen, Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben beschreiben lässt.  Abgesicherte Normalarbeitsverhältnisse und lebenslanges Lernen verlieren durch Flexibilisierung und übergreifende Mobilität (Job-, Ortwechsel) an Bedeutung.  Ergebnis der zunehmenden Konkurrenz im globalen Wirtschaften ist ein negatives Wanderungssaldo in Deutschland. Ihm gehen jährlich ca. 20.000 Erwerbstätigen verloren, davon 50 % hochqualifizierte.  Nach einer Studie der EU-Kommission (iwd 2006, S. 8) greifen Unternehmen zunehmend auf hochqualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte aus anderen Kulturen zurück (Stichwort: Nutzung des Migrationshintergrunds im Rahmen eines Diversity Management; vgl. den Sonderfall Ukraine).  Folgen im Zuge eines interkulturellen Personal-Mix sind u.a.: o Entstehung eines neuen Beschäftigungsreservoirs, o aber auch wegen zunehmenden globalen multikulturellen Agierens Herausbildung neuer Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, das gesamte HRM, die Kundenbetreuung sowie das Qualitäts- und Projektmanagement (Hesseler 2007b): - Internationale Orientierung und Einlassen auf Auslandseinsätze (zum virtuellen Auslandseinsatz bei IBM: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 97; → 4.8), - Förderung auf Basis interkultureller Kompetenzen-Programme, inklusive intensivem Sprachtraining (Grünhage-Monetti (Hrsg.) 2006; Heller 2002, S. 233 ff.), - Online-Kommunikation mit Kunden (After-Sales-Managements), - Bewertung der Qualität, z.B. der Kundenzufriedenheit nach den Kriterien Geschwindigkeit, Genauigkeit, Transparenz, Erreichbarkeit, Bevollmächtigung, Freundlichkeit und Effizienz (https: / / www.userlike.com/ de/ blog/ servicequalitaet-kriterien; Hesseler 2011, S. 190 ff.), kollaborative Steuerung von Ressourcen in globalen, komplexen Projekten und/ oder Joint Ventures (Möller 1998; Hesseler 2007b). Abschließend stellt die folgende Tabelle das Pro und Contra der Globalisierung zusammen, wobei sie das Thema Weltgesellschaft, die Ergebnis von space flows abseits vom Containerdenken ist (vgl. z.B. Berking 2008, S. 117 ff.), und die aktuelle Phase der Ent-Globalisierung/ neue Blockbildung (vgl. die Machtstrategie der Zweikreisläufe in China) offenlässt: Vorteile Nachteile Internationaler Handel (Welthandel) und globale, integrierte Zusammenarbeit (zunehmend virtuell über das Web) Belastung der Umwelt (z.B. des Klimas durch CO 2 ); Zunahme von Problemen der Datensicherheit im Cyberspace und des Datenschutzes Schaffung von Arbeitsplätzen sowie festen/ befristeten Arbeitsverhältnissen Wegen fehlenden Arbeitsrechts sowie Arbeits- und Gesundheitsschutzes Ausbeutung von Arbeitskräften (vor allem in Billiglohnländern) 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 49 Verteilung des Wohlstands unter den beteiligten Ländern Ungerechte Verteilung des Wohlstandes und Vergrößerung der Disparitäten (Dritte-Welt-Problematik) Stetiges Wachstum der Weltwirtschaft z.T. unkontrollierbarer Konkurrenzkampf unter multinationalen Konzernen sowie verschärfter Wettbewerb der Unternehmen Zugänglichkeit von Innovationen für alle Keyplayer und Stakeholder (auch normale Nutzer und Konsumenten) Abhängigkeit von anderen Ländern (vgl. Lieferengpässe bei Chips oder Industriespionage) Weites Güterangebot und sinkende Preise Umzug von Unternehmen ins Ausland Optimalere Mobilität von Gütern/ Dienstleistungen und Personen Verschärfung der globalen Kriminalität (z.B. durch Steuerparadiese) Über direkte und indirekte Kontakte (Internet) weltweite Kooperation und Kommunikation mit Personen Internationale Probleme und Krisen (z.B. Kriege) Wechselseitige Beeinflussung der Kulturen, teilweise ihr Zusammenwachsen Veränderung oder Auflösung von Kulturen, aber auch ihre Konflikte (vgl. den internationalen Terror) Tab. 8: Pro und Kontra der Globalisierung 3.3.4 Wertewandel: Individualisierung? Die verschiedenen Betrachtungsweisen und Szenarien zum Wertewandel bieten gerade wegen ihrer theoretisch ungenauen Verortung ein verwirrendes Bild (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Wertewandel). Hypothetisch trägt der unsichtbare und sichtbare Wandel der Präferenzen von ökonomieverträglichen Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten, der oft auch ein Sowohl-Als-Auch bleibt, heute Früchte (zu den KMU: Buß 2007). Vielleicht lassen sich die aktuellen Verschiebungen in den erlernten Wertvorstellungen der unterschiedlichen Berufs- und Altersklassen unter folgenden Voraussetzungen über den Wandel des allgemeinen Wertesystems hinaus erfassen:  Berücksichtigung der strukturellen Einflussfaktoren des gesellschaftlichen Wertewandels wie z.B. höhere Bildung oder Entwicklung alternativer individueller oder institutionellen Lebensentwürfe,  Spezifizierung des Wandels einzelner Werte oder Gruppen von Werten nach Gegenstand Unternehmen und Arbeit (Stichwort: Individualisierung) im Rahmen der neuen Bedingungen der Erwerbsarbeit und Lebensverhältnisse, d.h. Annahme einer gewissen Heterogenität und Ambivalenz: o innerhalb sozialer Milieus und o zwischen ihnen (vgl. die Pluralität der Idealvorstellungen von Arbeit und damit der Abweichung von gemeinsam geteilten Grundwerten; nextpractice-Kulturstudien des BMAS (INQA) zum Arbeiten 4.0, 2016): Allgemeiner und spezifischer Wertewandel zur Selbstverwirklichung und Kommunikation, Individualisierung sowie Pluralisierung von sozialen Milieus und Lebensstilen (u.a. nach Kulturstudie „Gute Führung“, Kruse/ Grewe 2014, BMAS (INQA) 2016; https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Wertewandel) A. Ausgewählte Ansätze zu den Trends des allgemeinen, aber für die Arbeit relevanten Wertewandels ab 70er Jahre, der z.T. beim Spezifischen relevant bleibt 1. Nach der eindimensionalen Mangel- und Sozialisationshypothese von Inglehart, die auf der Maslowschen Bedürfnispyramide und einem unterschiedlichen Grad des Wohlstands zwischen den Generationen basiert, Wandel von materiellen zu postmateriellen Werten 50 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen 2. Verfall der bürgerlichen Tugenden (Noelle-Neumann) 3. Wandel der so genannten Opferethik (Arbeitsorientierung) zur Gleichgewichtsethik zwischen Arbeit und Freizeit (Noelle-Neumann, Strumpel) 4. Wandel von den klassisch-puritanischen zu den kommunikativen Tugenden (Schmidtchen) 5. Wandel zur Synthese zwischen traditionellen Pflicht- und Akzeptanzwerten und modernen Selbstentfaltungswerten bei den aktiven Realisten, die Hilflosigkeit, Zukunftsangst und vor allem Konformismus durch die Einordnung in ein Wichtig-Unwichtig oder Besser-Schlechter überwinden (Klages) 6. Wandel der Karriereorientierung zur freizeitorientierten Schonhaltung (von Rosenstiel, Stengel) 7. Wandel der Berufs- und Leistungsorientierung zur privat-hedonistischen Werthaltung (Kmieciak) B. Zentrale Merkmale des spezifischen Wandels von einem einheitlichen Werteraum zu Wertegruppen 1. Sieben unterschiedliche Wertewelten 2. Mangelnde Relevanz sozio-demografischer Indikatoren wie Herkunft, Einkommen, Geschlecht oder Alter bei der Zugehörigkeit 3. In unterschiedlichem Maß Relevanz der Flexibilisierung der Arbeitszeit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Demokratisierung des Unternehmens, Diversity, Mitarbeiterbindung, Work-Life-Blending 4. Relativ hohe Wahrscheinlichkeit von Spannungen zwischen Wertewelten in Unternehmen 5. Basis für Konfliktmanagement: Nur jede 5. Erwerbsperson erlebt ihre Arbeitssituation als ideal, für knapp 50% ist sie weit davon entfernt. Der Großteil der Erwerbspersonen bringt zwar die heutige Arbeitswelt mit Stress und Druck in Verbindung, die Hälfte glaubt aber an eine Besserung nahe ihrem Idealbild bis 2030. Tab. 9: Übersicht zu den Wertewelten im Wandel (u.a. nach Hackl u.a. 2017, S. 22 ff.) Der Wandel ist nicht Ausdruck der Veränderung einer Werteigenschaft eines Guts für einen Menschen (z.B. des Guts Auto), sondern eines Orientierungswerts (Heil 2002, Gensicke 2010, Sommer 2016;  Werte und Normen). Wertsysteme auf Grundlage erwünschter Endzustände sind relativ, weil sie vom Interesse, der Einstellung und dem Selbstkonzept von Individuen und Institutionen abhängig sind. Als Wertvorstellungen internalisiert, prägen sie die Regeln des Zusammenlebens und steuern so das individuelle und gemeinsame Handeln. Ihr Wandel spiegelt die grundsätzlichen Veränderungen der Präferenzordnung der Grundwerte bzw. der in einer Gesellschaft geteilten Auffassungen des sozial Wünschenswerten wider. Präferenzen in ihrer Spontaneität und Ungeplantheit sowie Gegensätzlichkeit im Neben- und Miteinander empirisch zu entschlüsseln fällt in einer Multipositionsgesellschaft mit steigender Zahl von Wertegruppen nicht leicht (Gross 1994; allgemein: Standop 2005, S. 26 ff.). Folgendes Analysegerüst kann helfen, die konflikthafte, offene oder (noch) nicht abgeschlossene Dynamik zwischen alten (Vorher) und neuen subjektiven Wertvorstellungen (Nachher) zu erfassen (Hesseler 2004, 2011, S. 284; → 4.2):  Bedingungsrahmen: Veränderungen der Lebensverhältnisse, Wissenszunahme, Wandel von Weltanschauungen oder Ideologien (https: / / www.duden.de/ node/ 690177/ revisions/ 1380667/ view),  dynamischer Übergang: in der westlichen Welt z.B. von einem materialistischen zu einem postmaterialistischen Wertensemble in den 1960er- und 1970er-Jahren (Bundeszentrale für politische Bildung, Stand: 31.05.2012, https: / / goo.gl/ 4BVR6z),  Grad des Wertetauschs oder konvertierenden Transformation: Ersetzen etablierter und bewährter wesentlicher Werte (normativer Wertvorstellungen) innerhalb einer Gesellschaft oder Wertegemeinschaft durch neue Werte. Viele Studien setzen im Ergebnis an der jeweiligen Welle der Individualisierung von Werten bzw. 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 51 den Wertvorstellungen/ -orientierungen und Einstellungen zum Wandel an. Den kennzeichnet immer Ambivalenz:  Leidet das Individuum darunter, dass ihn die Gesellschaft oder Gemeinschaft dominiert, oder er von ihr getrennt leben und arbeiten muss?  Kann es sich ein Stückweit von sozialen Zwängen befreien und darin Erfüllung finden?  Welche Gefahren, Risiken, aber auch Gefährdungs- oder Risiko-Potenziale wohnen negativem wie positivem Wertewandel inne?  Wie äußern sich positive oder negative Formen der Individualisierung, insbesondere der Verlust der Individualität?  Wie viele Individuen fühlen sich heute überund/ oder unterfordert?  Haben sich also die arbeitenden Individuen aus den eisernen Käfigen der Gesellschaft und der Arbeit befreien können (zur ersten Welle der Individualisierung: Max Weber)? Trotz des Arbeitsstresses ohne Ende, den wohl die digitale Beschleunigung potenziert, gelten die Chancen der Selbstbestimmung heute nicht mehr allein für die Eigentümer und Manager, sondern immer mehr für ausführende oder führungsindifferente Bereiche (vgl. z.B. Start-Ups als Promotoren für kreative Teamarbeit und Innovation). Der Paradigmenwechsel der Arbeitswerte im Sinne der Individualisierung der Arbeitsmoral, insbesondere im High-Tech-Bereich, hat schon im Zuge der digitalen Revolution durch Mikroelektronik in der Phase CIM begonnen. Im Zuge der weiteren vertikalen und horizontalen Integration durch Vernetzung von Prozessen, Produkten, Menschen im Rahmen des mobilen Internets hat sich der Wandel der Arbeitswerte von einer vorrangig extrinsischen Arbeitsmotivation und Wertestruktur oder von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu einer vorrangig intrinsischen Arbeitsmotivation oder Selbstentfaltungswerten verfestigt (nach Bullinger 1991 bzw. FhG-IAO, Abschlussbericht MIBB, 1992, S. 451; zur Post-Materialismus-Hypothese: Tab. 9). Der Wandel war allerdings eingesponnen in den vermeintlichen Wandel anderer miteinander zusammenhängender Aspekte des Paradigmenwechsels (siehe in der folgenden Aufzählung 1, 3, 5, ebenda, S. 448): [1] des zunehmenden Bewusstseins bzgl. ökologischer und ethischer Fragen in der Produktion, [2] der demografischen Veränderung in der arbeitenden Bevölkerung, [3] der beruflichen Aus- und Weiterbildung als lebenslangem Lernen, [4] einer Zunahme des Anteils weiblicher Arbeitskräfte sowie [5] flacherer Hierarchien mit einer Veränderung konventioneller Karrieremuster. In aller Vorsicht lässt sich daraus und aus dem parallel erkennbaren Bedeutungszuwachs von Pflicht- und Akzeptanzwerten (Shell-Studien) die neue Ausrichtung des HRM an  den externen/ internen Kunden,  dem Work-Life-Balance für die Generationen Y und Z, z.B. bei der Arbeitszeitflexibilisierung,  den nicht-monetären Anreizsystemen,  die Präferenzen bei der Wahl der Arbeitsweise ableiten. 3.3.5 Digitalisierung: Ein Heilsversprechen für die digitale Transformation?  Digitalisierung ist - mit Blick auf Algorithmisierung und Mathematisierung im Rahmen von der Informatisierung von Tätigkeiten und Universalisierung technischer Potenziale - der „Prozess, der Informationen (Zahlen, Kategorien/ Beziehungstypen, soziale Konzepte, M.H.) verarbeitbar für Computer macht“ (Zweig 2019, S. 314). Kern des kryptisch-visionären Zukunftsprojekts Industrie 4.0 als pseudorevolutionärer Phase (dazu: Dais 2014) ist die weitergehende Digitalisierung. Bei der Phase der  Mikro- 52 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen elektronik, die auf der Umwandlung der analogen in die digitale Information sowie Microchips bzw. integrierter Halbleitertechnik basiert, hat es sich dagegen um eine echte Revolution gehandelt. Die Welle der Digitalisierung mit der Wende zu Industrie 4.0 ist dagegen Ergebnis einer von Politik, Wirtschaftsverbänden und Expertennetzwerken gewollten Initiative, die seine Repräsentanten offiziell 2011 auf der Hannover-Messe ausgerufen haben (Promotorengruppe Kommunikation 2013; „Digitale Agenda 2014- 2017“ der Bundesregierung 2017; BMBF 2016; BITKOM, Industrie 4.0, 2016; vgl. auch bis 2016 die Forschungsunion Wirtschaft und Wissenschaft, Vorsitzender: Prof. Bullinger, Senator der FhG). Das  Internet,  Intranet, v.a. die Nutzung des mobilen auf  Tablets,  iPhones, in den  social media ermöglichen, in der Produktionssteuerung das Integrations- und Vernetzungskonzept in der CIM- Phase zu Ende zu bringen. Sieht man von Markt- und Werbeträgeranalysen ab, nutzen ca. 65,5 %, d.h. gut 3,9 Mrd. Menschen 2018 weltweit aktiv das Internet (Statista Research Department,12.07.2021). Fast ein Drittel nutzen social media zur direkten Interaktion und Kontakt (vgl. auch https: / / www.kek-online.de/ medienkonzentration/ mediennutzung/ internetnutzung). Es haben z.B. allein 28 Mio. Nutzer in Deutschland einen Facebook-Account (Scharb, Veccia 2016, S. 52). Nach aktuellen Untersuchungen (https: / / dmexco.com/ de/ stories/ zahlen-und-fakten-zur-mobile-nutzung-in-deutschland) verfügen ca. 81 % über ein Smartphone, das mehr ist als ein Mobiltelefon (nur zu ca. 17 %) und immer mehr den Desktop des PC ablöst. 2021 war in Deutschland bei ca. 19,85 Millionen Personen ab 14 Jahre ein Tablet-PC oder iPad vorhanden (https: / / de.statista.com). Die mobile Internettechnologie lässt sich mit der mobilen Sensorik und Aktorik (Bruckner, Werther, in Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 5) industrieller Produktionssysteme, Geschäftsmodelle, Prozesse und Produkte sowie letztlich den in Wertschöpfungsnetzwerken zusammenarbeitenden Menschen datentechnisch so intelligent vernetzen, dass eine weitestgehend digital automatisierte und selbstorganisierte Produktion die Produktentwicklung, Produktion und Logistik flächendeckend beschleunigt (Hackl u.a. 2017, S. 27 zur Zukunft der Produktion nach dem BMBF 2016). „ Standardisierung und Konvergenz auf technischer wie auf organisatorischer Ebene“ und „Akzeptanzmanagement bei den Beteiligten, das auch Lernprozesse einschließt“ (Kornwachs, 2018a, S. 34) vorausgesetzt, erzeugen über das Internet vernetzte Menschen, Produkte und Systeme große Datenmengen (Big Data), die sich nach entsprechender Aufbereitung in Unternehmen und darüber hinaus nutzen lassen (Sharing Economy). Unternehmen sollen dadurch Ressourcen einsparen (Hackl u.a. 2017), dass sich nicht nur einzelne Produktionsschritte, sondern eine ganze Wertschöpfungskette entlang der Phasen des Lebenszyklus von Produkten optimieren lassen (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Industrie_4.0; zum Wunschgebilde  künstliche Intelligenz oder „nichtbiologische Intelligenz“: Tegmark 2019, S. 063 ff.). Ausgehend von unterschiedlichen Reifegraden der Digitalisierung (z.B. zum St. Gallener-Business-Engineering-Framework-Ansatz: Berghaus u.a. 2015, S. 10 ff.) ist das HRM noch nicht so in agile Strukturen eingebunden, dass es schon eine wertschöpfungsrelevante Unternehmensfunktion auf Basis einer bedeutsamen Machtposition übernehmen kann. Wie ein Objekt der Digitalisierung erfüllt das HRM eher reaktiv die Anforderungen aus Veränderungen durch z.B.  Cloud Computing,  Data Mining (  Big Data,  Business Intelligence,  Social Media und Mobility-Trend (z.B. Homeoffice, → 4.9.3). Selten kann es mit eigenen digitalen Instrumenten das wertgenerierenden zentrale Human Capital fördern und zum aktiven kulturellen Treiber der digitalen Transformation werden (→ 3.4.4, → 4.4). Daher basieren gerade deswegen die Ziele und Organisationsgestaltungsprinzipien der neuen vollständig digital organisierten Wertschöpfung im gesamten Unternehmen nur auf folgendem Anspruch:  Sie wollen auf Basis digitaler Technologien die Performance verbessern, die Reichweite erweitern, Wertschöpfungsprozesse, Kundenverhalten/ -beziehungen und Geschäftsmodelle transformieren bzw. neu generieren sowie  Produkte, Prozesse und Ressourcen immaterialisieren, Arbeitsabläufe mediatisieren sowie die Komplexität und Verdichtung von Arbeitstätigkeiten bewältigen (Schellinger u.a. 2020, S. 188).  Insofern diese Techniksicht dominiert und die rückwärtsgewandte Auffassung der Arbeitsleistungen der Menschen als betrieblicher Produktionsfaktor im Rahmen richtungsweisender Führung noch nicht überwunden ist (Kolb 2010, S. 5), lässt die folgende Tabelle den Bezug zur selbstbestimmten Arbeit 4.0 als Voraussetzung und Wirkung noch außen vor (Burger u.a. 2017, S. 57 ff.; Kaufmann 2015, S. 4 f.; → 4.2): 3.3 Makro-Ebene: Gesellschaftliche Transformationsfaktoren 53 Entlang der Individualisierung von Kundenanforderungen Ziele und Organisationsprinzipien der Bewegung Industrie 4.0 Rationalisierungsmodell auf Basis von Informationsintegration zur Verbesserung der Produkte/ Dienstleistungen in Form erhöhter Vernetzungsqualität und der Effizienz von Produktions-/ Logistikprozessen sowie Steigerung der Produktivität:  Ergänzung von ERPdurch APS-Systeme sowie Nutzung von vernetzten Internettechnologien, mobiler Sensorik und Aktorik,  Produktionsautomatisierung Delokalisierte Hyperkonnektivität auf Feld- und Datenebene, d.h. Vernetzung aller Produkt-, Dienstleistungs-, Entwicklungs- und Produktionsprozesse sowie entsprechender Komponenten der Infrastruktur durch das Internet der Dinge, Services und Daten mit folgenden Verwertungszielen als bezahltes Nutzenversprechen:  Vertikale Integration im Rahmen vernetzter Produktionssysteme (Kommunikation vernetzter Produkte und Ressourcen über alle Hierarchie- und Planungsebenen hinweg sowie im realen Shopfloor in Echtzeit),  horizontale Integration mit Hilfe von logistisch austarierten Wertschöpfungsprozessen in Netzwerken für die Herstellung von kundenspezifischen Leistungen sowie Verknüpfung von sich ständig wandelnden Geschäftsmodellen als ein internetbasiertes Werteversprechen (Grundlage: intelligente neue Wertschöpfungsketten mit vollautomatisierter Kommunikation zwischen den am Wertschöpfungsnetzwerk angebundenen Organisationen) Informationstransparenz: Erweiterung von Informationssystemen digitaler Fabrikmodelle durch Sensordaten, um so ein virtuelles Abbild der realen Welt zu erstellen Technische Assistenzsysteme zur Unterstützung der Entscheidungen, Problemlösungen der Menschen (1) mit Hilfe von aggregierten, visualisierten und verständlichen Informationen sowie (2) ihrer Entlastung von anstrengenden, unangenehmen oder gefährlichen physischen Arbeiten Dezentrale Entscheidungen im Rahmen autonomer Cyberphysischer Systeme (CPS) im Normalfall Datenkonzentrierte (disruptive? ) Geschäftsmodelle und Supply Chain Management-Prozesse, d.h . Informationslogistik auf Basis smart data für physische Produkte und datenbasierte Dienste oder kundenindividuelle Produkt-Service-Pakete Plattformmärkte für digitale Geschäftsmodelle zur Erreichung von Netzwerkeffekte sowie innovative digitale Ökosysteme durch die Zusammenarbeit von Innovatoren im Umfeld von Plattformen:  Zusammenbringen von Informationsanbietern und Informationssuchenden als Marktteilnehmer und Bezahlung des Nutzens durch die Kunden (vgl. z.B. den App-Store von Apple oder Googles Verkauf von Onlinewerbung),  analog zum Modell der Besitzer in der sharing economy Verbindung mit temporären Nutzern (siehe z.B. Uber, das deutsche BlaBlaCar oder Airbnb) bzw. Organisation eines Wechsels vom Verkauf von Produkten zu digitalen Services Tab. 10: Ziele und Organisationsprinzipien Industrie 4.0 Die Forcierung des technischen Fortschritts nach wissenschaftlichen Maßstäben, z.B. kohärenten Modellen, einheitlichen Theorien, deduktiven empirischen Methoden oder mechanischen Erklärungen ist bei der Digitalisierung auf Sand gebaut. Big Data und Tools zu ihrer statistischen Verarbeitung (nur induktive Methodik, Korrelationen anstatt Ursache-Wirkungszusammenhängen) basieren nur vordergründig auf intelligenten  Algorithmen, um die Welt zu verstehen und zu gestalten. Sie sollen z.B. einen positiven Einfluss auf das Management des Klimawandels, in den Niederlanden auf das Aufdecken von Sozialbetrug und in Belgien auf die gerechte Schulplatzverteilung haben (Newsletter Algorithmenethik, Nr. 22, 27.07.2020). Algorithmen sind umso besser, desto mehr sie mathematisch bewertbar sind. Ein Robo-Richter zur Rückfälligkeitsvoraussage verwendet dagegen einen schlechten Algorithmus. Er gründet in bloßer Mustererkennung, für die oft die Daten fehlen (Zweig 2019, S. 11).  Maschinelles (deep) Learning wird wohl ohne Bauchgefühl nicht auskommen. Ebenso wie die Begriffsdefinition Digitalisierung kennzeichnet die der künstlichen Intelligenz (KI), die das Potenzial der Digitalisierung 54 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen wesentlich bestimmen und ausmachen soll, eine Gemischtlage von fachlich versierten, ungenauen oder angelesenen und nicht verstandenen sowie sich zum Teil widersprechenden Bedeutungen. Der Meinungsmonitor bewegt sich in diesem Forschungs-, Entwicklungs- und Anwendungsfeld zwischen „KI kann (demnächst) alles“ und „KI wird immer dümmer als menschliche Intelligenz bleiben“ (vgl. die neu entdeckten hemmenden Interneuronen und ihre Hemmung für langsame, aber effizientere menschliche Kognitionsleistungen): Also zwischen starker und schwacher KI. Das Buch versucht, dieser Gratwanderung dadurch zu begegnen, dass es sich auf echte Experten stützt (z.B. Zweig 2019; Tegmark 2019; Indset 2019; Kornwachs 2022) oder Autoren verarbeitet, die sich nachvollziehbar auf Experten berufen (Specht 2018; Lenzen 2018). Wegen dieser Gemengelage lässt das Buch offen, ob und inwieweit KI menschliche Intelligenz nachahmen oder sogar auf höherem Niveau ersetzen kann:  Sei es im positiven Sinne, um die Unzuverlässigkeit des menschlichen Gehirns und das Herumgetrickse des Gehirns im Rahmen vieler Gedächtnisse zu kompensieren (dazu Shaw 2016),  sei es im negativen Sinne, weil die Entwicklung eines humanoiden Roboters (  Robotik) an der Imitation der menschlichen Körperlichkeit scheitert und Algorithmen kein Taktgefühl haben (Zweig 2019). Bei aller Fähigkeit zur mathematischen Operationalisierung können diese Maschinen komplexe menschliche Zusammenarbeit mit all ihrer körperlichen Kompetenz- und Gefühlsfacetten nicht ersetzen, allenfalls bis zu einem noch nicht exakt festlegbaren Ausmaß unterstützen. Was können wir also von Robotern lernen (https: / / www.karrieretutor.de)? Ist die menschliche Dummheit noch verlässlicher als die künstliche Intelligenz? Dies betrifft neben Unvollkommenheit auch die materielle Gier, Genusssucht und das Machtstreben: Wertebasis des Profitstrebens, dem wohl alle menschlichen Belange untergeordnet sind. Unter Berücksichtigung dieser Einschränkung umfasst die kundengerechte Digitalisierung der Produktion durch Industrie 4.0 eine Vielzahl unterschiedlicher, miteinander verbundener technologischer Komponenten (Kaufmann 2015; Andelfinger, Hänisch (Hrsg.) 2017; Specht 2018). Sie lassen sich im zweiten Schritt im Rahmen produktionsübergreifender technologischer Entwicklungstrends als - im Zusammenhang stehende, vernetzte - Einzeltechnologien und Anwendungsfelder bewerten (siehe die folgende Abbildung u.a. nach IAB 2016, Lender 2019): Abb. 6: Technologische Kernbereiche der Digitalisierung im Zusammenhang Das Buch hat als Fallbeispiel die Anwendung der Einzeltechnologien im Einzelhandel beigefügt, um die Fokussierung auf die Produktion zu sprengen (→ Serviceteil 8.3 Fallbeispiel zur Digitalisierung des Einzelhandels). Auch hier gilt die Beschleunigungsrate der Digitalisierung: „ Das Radio benötigte 38 Jahre, um 50 Mio. Nutzer zu generieren, Pokémon Go 19 Tage“ (Meffert, Meffert 2017; zur digitalen Treppe: Schröder 2016). 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 55 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld Auf der einen Seite haben schon 2009 ca. 80.000 transnationale Konzerne mit einer 3/ 4 Million Tochtergesellschaften gewirtschaftet, wobei sich die Wirtschaftssektoren in Richtung Dienstleistungsgesellschaft verändert haben (Conti-Zimmer, Flohr 2014; https: / / www.bpd.de). Nach BWL Kompakt (2016, S. 13) verantworten die 100 größten Unternehmen die globalen Wirtschaftsaktivitäten. Auf der anderen Seite stehen den großen Unternehmen, zu denen die großen Familienunternehmen gehören (Ehrmann 2019), ca. 99 % KMU allein in der EU gegenüber. Dazu rechnen die kleinen und mittleren Familienunternehmen (KMFU, ebenda). Sie lassen sich als mittelständische Wirtschaft zusammenfassen, die 66 % der Arbeitsplätze in der Privatwirtschaft stellt. Laut Fortune-Global-500-Index sind 90 % der 1955 wirtschaftenden Unternehmen verschwunden. Eine Schweizer Studie identifizierte 2007 weltweit ca. 37 Mio. Unternehmen. Von denen waren ca. 43.000 international tätig. 40 % von ihnen wurden durch 147 Superunternehmen kontrolliert (Baumann, Schlandt 2011). 2020 gab es in Deutschland nach t3n 2000 70.000 Start-Ups (zu 77% im Team gegründet: BWL Kompakt 2016, S. 27). In den U.SA. sind es jeden Monat 476.000 (BWL Kompakt 2016, S. 26). Ca. 75% davon sind zwischen 2004 und 2010 gescheitert (ebenda, S. 29; in den ersten drei Jahren nach CB Insight Studie). 3.4.1 Kompass für das Unterkapitel Heute verwenden BWLer Unternehmung und Unternehmen meist synonym, das Sachproblem hinter der Bedeutung bleibt aber bestehen: Der dispositive Faktor (Eigentümer, Management) handelt unternehmerisch, indem es die Produktionsfaktoren nach wirtschaftlich rationalen Kriterien kombiniert. „In der Theorie der Unternehmung (theory of firm) ist die Unternehmung eine Institution, in der Menschen unter Zuhilfenahme von weiteren Ressourcen (inputs) ein Gut oder eine Dienstleistung (output) erstellen. Unabhängig von der Größe (Ein-Mann-Unternehmen oder multinationaler Konzern, MH: sowie Rechtsform und Eigentumsstruktur) geht es um die Umwandlung von Inputs in Outputs (production view of the firm). Inputs verursachen Kosten, Outputs schaffen Umsatzerlöse (…)“ (Staehle 1994, S. 394 f.). In diese Richtung schlagen die meisten Begriffsdefinitionen in der BWL, weil die BWL bei der wirtschaftstheoretischen Einordnung dieses Gebildes dem perspektivisch verengenden  methodologischen Individualismus folgt. Merkmale einer Unternehmung als scheinbar handelndes kollektives Subjekt sind danach:  Zusicherung der Funktionsfähigkeit im marktwirtschaftlichen System durch die Rahmenordnung (→ 3.4.2), d.h. o Legalisierung der Marktdemokratie durch die Rechtsordnung (Albach 2008, S. 4), d.h. für profitables Zweckhandeln, für die Begründung des Handelns einer Institution (ebenda, S. 7) durch das „ethische Prinzip der Rationalität“ (ebenda S. 5; dazu: Hesseler 2011), o rechtliche Abfederung des: - Autonomieprinzip (Selbstbestimmung) des Wirtschaftens, erwerbswirtschaftlichen Prinzips (Streben nach Gewinn), - Prinzips des Privateigentums an den Produktionsmitteln,  Erstellung eines Guts oder einer Dienstleistung (output) durch den Produktionsfaktor „Personal“ - unter Zuhilfenahme von weiteren Ressourcen (inputs),  „Production view of the firm“: ‚verfahrenstechnische‘ Umwandlung der Kosten verursachenden Inputs in Outputs mit Umsatzerlösen (Staehle, 1999, S. 394 f.). Das ist auch der Kontext dafür, das Informationsmanagement in die bestehende Leitungshierarchie einzubauen. Dies berührt das Dauerthema Aufbau- und Ablauforganisation, das entsprechend dem Auf- 56 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen gabenverteilungsschema nach den Begriffen Funktion/ Aufgabe zu behandeln ist (Dworatschek 1989, S. 50 ff.). Nach Nicolai (2021; Staehle 1991 ff.) ist es ein Auslaufmodell. Trotz zunehmender IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen hat das Thema hartnäckig seinen Platz in der Lehre verteidigt. So ist Organisation in Abgrenzung von alltäglicher Improvisation und dispositiven Aufgaben in Form von Projekten zur Lösung innovativer Probleme meist noch Ergebnis der Gestaltung durch Organisatoren im Auftrag des Managements (siehe die Akademie der Gesellschaft für Organisation). Ein wichtiges Indiz für das Überleben der Aufbau- oder Gebildestruktur mit ihrem statischen Beziehungszusammenhang ist das formale Leitungsgefüges (siehe die folgende Tabelle). Dieser Teller Spaghetti mit formalen Regelungen als Scheuklappen ist ein Relikt aus einer nicht-agilen Vergangenheit, das die Transformation zu agilen Formen der Organisation, z.B. einer echten dezentralen Netzwerk- und Teamorganisation von Geschäfts- und Arbeitsprozessen verhindert oder verzögert. Die klassische Aufbauorganisation hat aber sowohl aus Gründen der Bequemlichkeit oder Gewohnheit als auch wegen der Sicherung der Profitabilität noch in vielen Unternehmen Bestand. Merkmale des klassischen Leitungefüges von Wirtschaftsunternehmen (nach BWL Kompakt 2016, S. 50 ff.)  Interne und externe Interessengruppen oder Stakeholder z.B.: o die Shareholder oder Aktionäre in Aktiengesellschaften, o damit die Hauptversammlung oder Eigentümerversammlung, o die variable Zusammensetzung des Vorstands als Ausführungsorgan und des Aufsichtsrats als Kontrollorgan (mit einem relativ geringen Anteil von 23,4 % an Frauen 2014 in DAX-Aufsichtsräten und manchmal im Rahmen eines Board of Directors zweigeteilt in Supervisory und Executive Board),  Unternehmensleitung*: Aufsichtsrat und Vorstand (Board of Directors), wobei 2012 in US-amerikanischen Firmen die Funktionen CEO und Board-Vorsitz zu 44 % getrennt waren (2001: zu 21 %),  Bereichsvorstände als C-Suite (CEO = Chief Executive Officer, COO = Chief Operating Officer, CFO = Chief Financial Officer), wobei der CEO oft auch gleichzeitig Vorsitzender des Boards sein kann (in größeren Unternehmen sitzt der Personalchef im Vorstand und hat so auch Einfluss auf die Unternehmensstrategie, Leistung und Vergütung),  Directors oder leitende Manager als Vorstände im Board (vgl. z.B. den CFO),  mittleres Management** nach der Ebene des Top-Managements (C-Ebene, die 2006 in den USA mit einer Steigerung der Vergütung um 15 % zufrieden sein konnte, im Vergleich zu 1986): die Bereichs- und Abteilungsleiter, wobei wohl vor allem 51 % der CIOs (Chief Information Officer) und CTOs (Chief Technology Officer) digitale Methoden testen und einführen,  unteres Management: Teamleiter und andere untergeordnete Manager, vielleicht Projektleiter, die das operative Geschäft für ihre Vorgesetzten erledigen und dabei den Personaleinsatz in Teams aus Fachkräften und Hilfskräften koordinieren. * In Kapitalgesellschaften sind Kapital und Eigentum (Anteilseigner oder Aktionäre) meist getrennt. In Familienunternehmen nehmen Familienangehörige wichtige Positionen ein (siehe das Wittener Institut für Familienunternehmen, WIFU). **Angehörige des Top-, mittleren und unteren Managements (die zahlenmäßig kleinere Gruppe der leitenden Angestellten) lassen die Fachkräfte und Hilfskräfte auf der untersten hierarchischen Ebene die operative Arbeit ausführen und werden dafür je nach Linienposition und Umfang der Leitungsspanne vergütet (im Durchschnitt mit 30 % Grundvergütung und 70 % variablen Gehaltsanteilen). - Interessant ist, dass 46 % der Angestellten in GB glauben, was die Firmenleitung ihnen über Vorgänge im Unternehmen mitteilt. Tab. 11: Klassisches Leitungsgefüge von Unternehmen Die Unternehmensführung oder -leitung - und damit das HRM - muss über exakte Informationen über die Veränderungen auf der Makro-Ebene und im eigenen Haus verfügen, um Gestaltungsentscheidungen treffen zu können. Es fragt sich nur, ob dies Unternehmungen oder Unternehmen als offene (soziotechnische) Systeme mit Abgrenzungs- und moralisch-ethischen Problemen gelingen kann. Der 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 57 Systemansatz hat Lücken:  Die Verwendung einer Methodologie der Systembeschreibung setzt wiederum die Bezeichnung als System voraus.  Das Problem potenziert sich dadurch, dass es sich um Handlungen und nicht Menschen oder Sachen handelt.  Die Umwelt eines Systems wird als Output des Organisierens (Ergebnis), nicht als dessen Input behandelt (vgl. Weick 1979, S. 13 f.).  Implizit ist die Instrumentalfunktion zweigeteilt: o Bruch zwischen Unternehmung aus wirtschaftswissenschaftlicher und Unternehmen aus sozialwissenschaftlicher Sicht (zur Annäherung: Woll 2008, S. 776 f.), o Befreiung des Humankapitals von den für das Wirtschaften entscheidenden informellen Reziprozitätsbeziehungen und dem vermeintlichen Störfeuer des Sozialen (→ 3.4.4.2), o nur Erfüllung von menschlichem Zweckhandeln im Auftrag der wichtigsten Zielgruppe der BWL (Seyffert nach Woll (Hrsg.) 2008, S. 79): der Eigentümer und/ oder der sie vertretenden Manager, o keine aufklärende Diskussion über Macht, weil diese allein sie schon gefährden könnte (Bosetzky 1980, S. 136; Hartmann 1964; Crozier, Friedberg 1979: Reber (Hrsg.) 1980; Zündorf, Grunt 1980: Hesseler, van Weert-Frerick 1982; Gleichmann u.a. (Hrsg.) 1984; Zündorf 1987; Hesseler 1999; Löhr 2002; Hesseler 2004, 2011), o keine aufklärende Diskussion über Moral als Gegenstand von Ethik (Albach 2008). 3.4.2 Rahmenordnng von Wirtschaftsunternehmen: Homo Oeconomicus, Recht und Corporate Governance Die folgende Abbildung gibt den Aufbau und die Funktionen der Unternehmung wieder, wozu die Funktion Informationswirtschaft und HRM gehören. Abb. 7: Das Haus der Unternehmung: Aufbau und Funktionen Nach Albach (2008) kennzeichnet Unternehmung wie alle Organisationen folgende Merkmale:  Ressourcen, wobei Human Resources oder Menschen wohl auf der gleichen Stufe wie Material stehen (M.H.), 58 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  zielorientierte Entscheidungsprozesse, an denen - angefangen bei Kommunikation und Informationsmanagement - letztlich die Mitarbeiter in den ausführenden Bereichen nicht beteiligt sind (M.H.),  dynamisch entwickelbare integrative Beziehungen (ohne ein Machtgefüge, M.H.) und  eine Verfassung, die „Dauer und Konfliktfreiheit durch Verteilung von Verantwortung und durch Diskurs“ sichert (2008, S. 4) und „in einer Marktdemokratie ethisch legitimiert ist“ (ebenda, S. 6), sodass eine Moral regelnde Ethik verzichtbar ist (M.H.). Von daher gesehen soll der Gegenstand der Verfassung „nicht der „schnöde Nutzen“ (Jüngel, Nutzen steht für Profit) sein (M.H.) …, sondern die Lehre von einer ethisch legitimierten Institution und ihrem moralisch gerechtfertigten Handeln“ (ebenda, S. 7). Das wirtschaftliche Rationalprinzip ist also durch das „ethische Prinzip der Rationalität“ (ebenda, S. 5) begründet. Auch Wittgenstein glaubte, dass „das Anrennen gegen die Wände unseres Käfigs“ sinnlos ist und es daher keine Ethik als wissenschaftliche Disziplin geben kann (Wittgenstein 1989, S. 9). Albach reicht es aus, die Unternehmensverfassung ohne eine eigenständige ethische Position als organisatorisch gebrochenes Spiegelbild der Wirtschaftsverfassung zu beschreiben:  Die externen Rechtnormen bestimmen die Corporate Governance nach innen und  bilden nach außen eine Rahmenordnung gegenüber den wirtschaftlichen Marktbeziehungen, dem geschäftlichen und gesellschaftlichem Umfeld. Dabei haben Haftung (Privatrecht) und Schuld (Strafrecht) bei Entscheidungen und ihren Folgen Vorrang vor Verantwortung im Rahmen von moralischer, ethisch begründeter Legitimität (Hesseler 2011, S. 141-157). Gesetzlich vorgegeben ist, dass in diesem Rahmen vor allem Eigentümer oder Aktionäre und/ oder sie vertretende Manager ihre Binnenbeziehungen relativ frei gestalten können. Es herrscht eine monistische Verfassungsordnung vor: mit Privilegien bei der Entscheidungsfindung und einer nicht-pluralistischen Organisationsverfassung. Die Mitarbeiter als Stakeholder sind wegen ihrer schwachen Machtposition nicht letzte moralische Instanz, z.B. bei der Rationalisierung durch Digitalisierung. Dennoch glaubt Albach, dass ihre Lohnforderungen den Selbstfinanzierungsspielraum von Investitionen zur Verbesserung der Verteilungschancen der zukünftigen Generation beschränken (Albach 2008, S. 8). 3.4.2.1 Der sogenannte Homo Oeconomicus Abgesichert durch die am Eigentum ausgerichtete rechtliche Rahmenordnung richten sich Entscheidungen ausschließlich am Konstrukt eines rational agierenden, Gewinn- und Nutzen maximierenden Wirtschaftssubjekt aus, dem Homo Oeconomicus (John Stuart Mill nach Hayek 1971, S. 76):  nicht als Modell eines fiktiven Wirtschaftsakteurs in der Spieltheorie, der rational im Sinne einer Präferenzordnung mit Axiomen handelt, sondern  als Ausdruck von vernünftigem Handeln per Gesetz und - in bescheidener Weise - per Corporate Governance (Compliance). VWL und BWL haben den Homo Oeconomicus aus der Taufe gehoben, um den ökonomisch rationalen Handlungszweck aus Eigeninteresse in einen ideologischen Automatismus zu verwandeln. Ergebnis ist ein Wunderwerk. Im „practice-based knowledge“-Gebäude einer unparzellierten Wirklichkeit ist kein Platz für das Verteilungsprinzip, sodass die legal verbürgte individuelle Verfolgung des Eigeninteresses dem allgemeinen Wohlstand aller Bürger dient (zur Filterfunktion der Institutionen siehe folgende Abbildung 8). Unter Annahme einer wirtschaftlichen Balance zwischen Eigen-, Gruppen- und Gesamtinteresse lässt sich das Profitinteresse so in das Gemeinwohl umwandeln, dass die ‚Normalverteilung‘ zwischen Moral und Nichtmoral nicht aus den Fugen gerät und sich trotz des unmoralischen Gesamtzustands globalen Wirtschaftens eine kollektive Moralfähigkeit positiv unterstellen lässt. Dabei spricht die zunehmende Schere zwischen Arm und Reich sowie der übliche und digital beschleunigte Arbeitsstress (Weik, Friedrich 2013; Schindler 2014) wenig dafür, dass in der Wirtschaftspraxis ein nachhaltiger „Korridor für erfolgreiche Unternehmensstrategien … (besteht M.H.), die auf wahrhafter Geschäftsintegrität basieren“ (Osterloh 1996, S. 218). 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 59 Abb. 8: Der magische Trichter des Homo Oeconomicus (modifiziert nach Ulrich 1993, S. 12). 3.4.2.2 Was im Unternehmen bleibt und wirkt: Das Recht Bei der gegebenen Regelungsdichte, z.B. bei ca. 1,1 Millionen Einzelnormen von Bund, EU und Ländern, außerdem Verwaltungsvorschriften, Verordnungen, Tarifverträge u.v.m. sowie den ca. 800.000 Urteilen aller Gerichtsbarkeiten und Instanzen kann sich das Buch nicht mit dem Spannungsverhältnis zwischen der vorgegebenen Rechtsidealität ( SOLL als verbindlicher Gebarenserwartung für jeden Bürger) und der im Nachhinein feststellbaren Rechtsrealität als IST-Zustand auseinandersetzen, d.h. der faktischen Geltung, Rechtsbefolgung/ Rechtsbruch, gegebener Rechtsgewissheit und Vertrauen, Verlagerung an nicht-staatliche autonome Machtgruppen . Die Grundsatzfrage, warum das Recht vor allem das äußere Verhalten und - seit Kantnicht die Gesinnung regelt, kann das Kapitel nicht abklären (v. d. Pfordten 1996, S. 204: zum sogenannten „normativen Herzstück“; das unbestimmbare Sittengesetz in Art. 21 GG oder den Verweis auf die guten Sitten im Rechtsgeschäft in § 138 BGB). Bezüglich des übergreifenden Wirtschafts- und Unternehmensrechts, öffentlichen Ordnungs- und Kriminalrechts, Verfassungsrechts sowie damit der unterschiedlichen Begriffe Unternehmen, Haftung, Ordnungswidrigkeit, Schuld, Verantwortung in den Rechts- und Wirtschaftswissenschaften muss ein Verweis genügen (Hesseler 2011, S. 148 ff.). Außerdem interessiert hier vor allem das individuelle und kollektive Arbeitsrecht, allerdings ohne in die Materie juristischer Logik, Haarspalterei und Juristendeutsch einzusteigen. Die Sicherung der Arbeitnehmerinteressen durch das individuelle und kollektive Arbeitsrecht sowie andere Schutzmaßnahmen und Bestimmungen ist gerade in Zeiten der Digitalisierung existenziell. Deswegen ist es nur stimmig, wenn es nicht nur zur Beseitigung/ Minimierung der grundsätzlichen Schieflage in der Machtbalance zwischen Arbeitgeber (letztlich Shareholder/ Eigentümer) und Arbeitnehmer (letztlich die Stakeholder, abgesehen vom Shareholder als Hauptgruppe) in der deutschen Wirtschaftsordnung beiträgt, sondern auch einer Unterlegenheit der beiden Seiten entgegenwirkt. Die folgende Abbildung dient der Orientierung aus Sicht des HRM (u.a. nach Scholz, Scholz 2019, S. 56): 60 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Abb. 9: Übersicht zum rechtlichen Rahmen für das operative HRM Es stellt sich die Frage, ob Eigentümer, Manager und traditionell eingestellte, jene ausbildende BWler an einer wirksamen kollektiven Interessenvertretung der Arbeitnehmer interessiert sind. Obwohl dieses Solidarisierungsinstrument zur Motivation der Belegschaft beiträgt (vgl. den unsicheren Zusammenhang zu den für das HRM zentralen Kennzahlen wie Fehlzeiten, Produktivität etc.) reiten einige BWLer auf den negativen Effekten der Mitbestimmung herum:  Sie ist da und macht (unnötige? ) Arbeit.  Sie stabilisiert (unnötigerweise? ) die Beschäftigungszahl (Scholz, Scholz 2019, S. 59).  Sie führt zu einer Aushebelung von Marktmechanismen, Reduktion der Erträge, Kostensteigerung, Abschreckung von ausländischen Investoren (Holtbrügge 2013, S. 53 f.).  Ein Zuviel gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit und damit Arbeitsplätze (z.B. Drumm 2008, S. 40). Das Arbeitsrecht als eigenständiger, besonderer Teil der Rechtsordnung gewährt dem Arbeitnehmer einen besonderen Schutz, wobei der Anteil an Privatrecht gegenüber dem öffentlichen Recht überwiegt. Defizite des Arbeitsrechts sind beispielsweise:  Das Arbeitsrecht ist in viele Einzelgesetze zersplittert (z.B. Betriebsverfassungs-, Kündigungsschutz-, Jugendarbeitsschutz-, Arbeitszeitgesetz) und in die Einzelbestimmungen allgemeiner Gesetze (z.B. §§ 611 ff. BGB, §§ 105 ff. GewO).  Es fehlt ein zusammenfassendes Arbeitsgesetzbuch.  In weiten Bereichen, u.a. im Recht der Verbände und im Arbeitskampfrecht, fehlen geschriebene Rechtssätze.  Zu einem erheblichen Teil ist Arbeitsrecht Richterrecht oder Recht der Arbeitsgerichtsbarkeit (Bröckermann 2016, S. 27). Wegen des Fehlens einer ausreichenden und einheitlichen Kodifikation sind die maßgebenden Grundsätze nicht im Gesetzesrecht ausgeformt und sehen sich Gerichte für Arbeitssachen (Arbeitsgerichtsbarkeit, v.a. das Bundesarbeitsgericht, BAG) zur Schließung von Gesetzeslücken und zur Rechtsfortbildung veranlasst.  Das Günstigkeitsprinzips wirkt als zwingendes Recht, sodass die gegebene Rangfolge im Arbeitsrecht außer Kraft gesetzt oder eingeschränkt werden kann und die nach dem Rangprinzip rangniedere Regelung bei günstigerem Inhalt für den Arbeitnehmer Vorrang vor der ranghöheren hat. 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 61  Durch das im gesamten Recht gültige Spezialitätsprinzip entstehen auf der einen Seite gleichrangige und auf der anderen Seite widersprechende Regelungen. Außerdem wirkt das Ordnungsprinzip.  Es bestehen Ausnahmeregelungen für unselbstständige, abhängige und in einem Betrieb eingegliederte Arbeit (vgl. auch den neuen § 611a des BGB), wobei die Werkverträge sogfältig von Verträgen zur Leiharbeitnehmerüberlassung abzugrenzen sind: o bzgl. fremdbestimmter, fremdnütziger Arbeit sowie o bzgl. der Gebundenheit an persönliche und fachliche Weisungen hinsichtlich Art, Ausführung, Ort und Zeit der Arbeit (Bröckermann 2016, S. 1 ff.). Das individuelle Arbeitsrecht regelt die Einzelbeziehungen zwischen Arbeitgebern und -nehmern. Rechtsbestandteile dafür sind das individuelle Arbeitsvertragsrecht nach dem Dienstvertragsrecht des BGB in §§ 611-630 sowie diverse Arbeitsschutzrechte wie das Arbeitszeitgesetz, Tarifvertragsgesetz, Bundesurlaubsgesetz, Lohnfortzahlungsgesetz, Kündigungsschutzgesetz und andere Sondergesetze (Wöhe, Döring, 2013, S. 62; → 4.7). Zunächst legt ein privatrechtlicher Arbeitsvertrag bei Einstellung (→ 4.6) die Rechte und Pflichten beider Seiten fest. Dabei gilt allgemein die Vertrags- und Abschlussfreiheit. M.a.W., Arbeitnehmer - nach § 51 BetrVG Arbeiter, Angestellte, Auszubildende, Heimarbeiter - sowie leitende Angestellte mit Arbeitgeberfunktion, die nach § 5 III BetrVG der Betriebsrat nicht vertritt, und Arbeitgeber als juristische oder natürliche Person schließen einen Arbeitsvertrag. Im Rahmen einer persönlichen (namentlichen) Abhängigkeit haben Angestellte Dienste für den Arbeitgeber zu leisten und werden dafür entlohnt. Über den Arbeitsvertrag hinaus regelt das BetrVG die Rechte der Arbeitnehmer: Und zwar unabhängig von Rechtsform, Größe des Unternehmens oder Existenz eines Betriebsrats (siehe Scholz, 1993, S. 61). Die folgende Tabelle stellt die juristischen Regelungen der relevanten Rechte und Pflichten entlang der personalwirtschaftlichen Funktionskette zusammen, wobei Verhandlungsmasse immer wieder die sozialen Schutzvorschriften im einzelnen Arbeitsvertrag (dazu die hinkenden Beispiele in Wöhe, Döring 2013, S. 62) sowie der Handlungsspielraum und die Vertragsfreiheit im Rahmen der Arbeitszeitgesetzgebung (48 Wochenarbeitsstunden) und Tarifverträge (38,5 Wochenarbeitsstunden) sind (Wöhe, Döring 2019, S. 63). Arbeits- und tarifliche Bestimmungen und soziale Arbeitsschutzrechte aus Sicht HRM (u.a. nach Scholz, Scholz 2019, Bröckermann 2016; Basis: BGB, HGB, GeWO, BetrVG)* Individuelles Arbeitsrecht zur Regelung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber (Arbeitsvertrags-/ Arbeitsschutzrecht) Kollektives Arbeitsrecht zur Regelung der Rechtsfragen zwischen den Sozialpartnern (arbeitsrechtliche Koalitionen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden Recht der Arbeitsgerichtsbarkeit  Rahmen: Definition Arbeitnehmer in § 5 I BetrVG, leitende Angestellte mit Arbeitgeberfunktion nicht durch Betriebsrat vertreten (§ 5 III BetrVG),  Regelungen mit Rechten und Pflichten entlang personalwirtschaftlichen Funktionskette, z.B. § 1 AGG Gleichbehandlungsgesetz, Arbeitsvertragsregelung nach BGB § 611, Beziehung zur Führungskraft nach § 82 BetrVG, bzgl. des Zugangs zur Personalakte Regelung nach §83 BetrVG,  Mitbestimmungsrechte am Arbeitsplatz nach Tarifvertrag und Betriebsvereinbarungen durch Betriebsrat: z.B. zur Gruppenarbeit (siehe auch ArbSchG),  Betriebliche Mitbestimmung nach BetrVG: Informations-, Vorschlagsrechte (weiche Beteiligung), Anhörungs-, Beratungsrecht mit Widerspruchs-, Veto-, Initiativrecht,  Unternehmerische Mitbestimmung: Montan-MitbestG, MitbestG und DrittelbG,  Arbeitsgerichtsgesetz,  Ausübung durch Arbeits-, Landesarbeitsgerichte und Bundesarbeitsgericht,  Zuständigkeit für Streitigkeiten zwischen Arbeitsnehmern und Arbeitgebern, den Tarifvertragsparteien, zwischen Arbeitnehmern aus gemeinsamer Arbeit und wegen unerlaubten Handlungen sowie  Streitigkeiten um die unternehmerische Mitbestimmung 62 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Kündigung des Arbeitsvertrags nach KSchG,  Weitere gesetzliche Regelungen nach Arbeitszeitgesetz (ArbZG), Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), Mutterschutzgesetz (MutSchG), Jugendarbeitsschutzgesetz (JArb- SchG) etc.  Tarifvertragsrecht, d.h. paritätische Regelung der Arbeits- und Beschäftigungsverhältnisse durch Tarifverträge als Sonderform der (verbandlichen) Mitbestimmung,  Arbeitskampfrecht (Regelungen von Streiks und Aussperrungen) * ohne Sozialrecht Tab. 12: Arbeits- und tarifrechtliche Bestimmungen und soziale Arbeitsschutzrechte aus Sicht des HRM (u.a. nach Scholz, Scholz 2019, S. 57) Meist geht es um eine andere Bewertung der Arbeitnehmerrechte - z.B. zur Lohnzahlung, Gleichbehandlung und Urlaubsgewährung - im Verhältnis zu den Arbeitnehmerpflichten wie Arbeits-, Treue-, Haftungspflicht (Gesetzestexte dazu: BGB, HGB, GeWo). V.a. das kollektive Arbeitsrecht (arbeitsrechtliche und unternehmerische Mitbestimmung) und ergänzende Arbeitsschutzvorschriften (s.o.) für Arbeitnehmer sollen dem entgegenwirken. Mit Gesetzen und Verordnungen, wie z.B. Mindestlohn und Entsendegesetze schützt das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) zusätzlich die Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Zu den wichtigsten Neuerungen 2019 gehören z.B. (u.a. nach haufe-akademie.de):  die Einführung eines Anspruchs auf eine befristete Teilzeitarbeit (Brückenteilzeit),  das neue Recht der Teilzeitbeschäftigten auf Verlängerung der Arbeitszeit und der Neugestaltung der Arbeit auf Abruf,  Regelung für Crowdworker als Arbeitnehmer,  die Sonderregelungen zur Befristung des Arbeitsvertrags mit Langzeitarbeitslosen,  die Änderungen bei Berechnung der Kündigungsfristen,  Entgelttransparenzgesetz,  die Anhebung des gesetzlichen Mindestlohns und die neuen Branchenmindestlöhne,  vergütungsrechtliche Einordnung von ärztlichem Hintergrunddienst als Rufbereitschaft oder Bereitschaftsdienst. Diese Regelungen greifen z.T. über in das Sozialrecht, dessen Normen auf die soziale Gerechtigkeit als ethisches Prinzip zielen. Dies betrifft das HRM v.a. hinsichtlich der sozialrechtlichen Vorschriften zur Sozialversicherung. Es schützt vor „Bedürftigkeit bei Krankheit, Erwerbsunfähigkeit, Arbeitslosigkeit und Unfall … und … (ermöglicht ihnen, den Versicherten, M.H.) einen Lebensabend ohne materielle Not … “ (Bröckermann 2016, S. 27). Im Zusammenhang mit den dargestellten Bestimmungen gibt das EU-Arbeitsrecht (vom 1. Mai 2019) meist nur Mindeststandards vor. Ergänzend kann der Vorschlag der Europäischen Kommission zum Company Law Package (CLP) wirken, der der Modernisierung des europäischen Gesellschaftsrechts dient. Informationstechnologisch getriebene Veränderungen (→ 3.3.5, 4.4) haben Auswirkungen auf die Wirtschafts- und Arbeitswelt. Sie stellen daher das Arbeitsrecht auf den Prüfstand, v.a. die arbeitsrechtlichen und tarifrechtlichen Bestimmungen sowie andere Gesetze in ihrer Bedeutung für die aktuelle Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Dazu zählen z.B. der Schutz vor Diskriminierung, grundloser Entlassung und Kündigung sowie die Regelungen über Tarifverhandlungen, Gewerkschaftszugehörigkeit und Arbeitskämpfe sowie nicht zuletzt Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften inklusive arbeitswissenschaftlich abgesicherter Bestimmungen. Einerseits zwingen die Veränderungen die Unternehmen und Gesetzgeber zum proaktiven Handeln. Anderseits passen die sogar aktualisierten gesetzlichen Regelungen nicht mehr zur veränderten und sich ändernden Arbeitsrealität. Update auf Arbeitsrecht 1.0 reicht nicht aus. Es sollte auf Dauer ein Arbeitsrecht 4.0 sein, unter Berücksichtigung: 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 63  einer Mitbestimmung für agile Netzwerkstrukturen, Projektmethoden und cloudbasierte IT-Systeme,  von agilen Methoden und IT-gestützten Tools für die vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat sowie einen rechtsicheren Umgang mit dem neuen Arbeitsrecht,  angepasster, modifizierter und neuer Wirtschaftsrechte für die globale Welt,  der Einarbeitung des Spannungsverhältnisses zwischen angewandter Unternehmens- und Wirtschaftsethik sowie arbeitsrechtlichen Normen,  von Qualifizierungssozialplänen bei Neu- und Reorganisation (vgl. das neue Qualifizierungschancengesetz). → Ahil Nr. 3 stellt checklistenartig Fragen zum Arbeitsrecht 4.0 zusammen. Ist ein professionell-ethisches HRM-Szenario (→ 5) bei laufender Digitalisierung zusätzlich moralisch-ethischer Bezugspunkt im Spannungsverhältnis „Gute Arbeit und gute Führung von und für Menschen“ und „Mehr Profit durch Technik“, hat dies Konsequenzen für Personaler:  Sie sollten das neue Arbeitsrecht 4.0, das sehr viel Zeit bis zur Verabschiedung im Bundesstag benötigt, kritisch beleuchten. Dabei nutzen die Lobbyisten (meist die Arbeitgeberseite) ausgiebig ihren Einfluss.  Sie sollten prüfen, ob die jeweils erreichten, aktuellen Regelungen unter veränderten und sich verändernden Rahmenbedingungen im Zuge der Digitalisierung der modernen Personalarbeit gerecht wird. Sie sollten daher den neuen Arbeitnehmerbegriff, neue Belegschaftsmodelle, bedrohte und dynamische Arbeitsverhältnisse nicht einfach hinnehmen.  Personaler sollten lernen, Spielräume in der bestehenden Gesetzgebung zu nutzen und z.B. die Einführung von Teamarbeit und einer Lernstatt für eine digitale Automatisierungslösung, die den Arbeitnehmern nützt, aktiv unterstützen (Schmitz, Hesseler 1989; → 4.9). Der rechtliche Handlungsrahmen - und nicht Ethik - bildet die Basis für das Corporate Governance, das nicht mit Unternehmensführung identisch ist. 3.4.2.3 Corporate Governance: Extrakt von Legalität? Solange die Demokratie noch vor dem Werkstor endet, ist es mit dem iron law of responsibility, sozialem Engagement und Gemeinnützigkeit noch nicht weit:  trotz des Wandels von traditional corporation in den klassischen Verantwortungsbereiche zur gesellschaftlichen Verantwortung (metro cooperation) von gleichberechtigten Bürgern sowie  wegen des Scheiterns der U.S. Sentencing Reform Acts und Federal Sentencing Guidelines als Konsequenz des Falls ENRON, die kurze Zeit als Vorbild für ein mögliches Unternehmensstrafrecht in Deutschland nach der Banken- und Finanzkrise von 2008 gedient haben und am 13. Januar 2005 zu einer beratenden (advisory) Funktion bei der Strafzumessung verkümmert sind (ZStW 2006). Es bleibt, dass Unternehmen über rein finanzielle Performance hinaus durch optimales Corporate Governance - in Abstimmung mit ihrer internen Verfassung - ‚Herrschaft‘ ausüben und für mehr Stabilität sorgen:  Ziele mit Blick auf die Abstimmung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Orientierung sowie der Ausrichtung an Wertschöpfung im Management: o langfristige Erhöhung des Unternehmenswertes, o konstruktive Lösung möglicher Konflikte zwischen Principal (Eigentümer) und Agent (Management) durch die Verpflichtung auf langfristige Ziele und dabei o Anstreben eines vertretbaren Interessenausgleichs möglichst aller Stakeholder (z.B. Lieferanten und neuerdings von Arbeitnehmern) und des Sonderinteresses der Shareholder, 64 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen o Anreize, Schulungen zum Controlling oder externe Wirtschaftsprüfung durch Beratungsunternehmen (vgl. aber der Wirecard-Skandal), o angemessenes Risk Management,  Umsetzung o vor allem anhand von rechtlich verbindlichen, sanktionierbaren Gesetzen und Verordnungen sowie o weniger anhand von - Leitlinien, Unternehmensgrundsätzen und Standardregelungen zur Selbstverpflichtung (Kodizes, Leitbildkonzepte, Ethikprogramme, organisatorische Absicherung; → Ahil Nr. 4 Ausgewählte externe und interne Ethikmaßnahmen) oder - Empfehlungen (vgl. Hesseler 2011, Service 2.5 mit einer Übersicht von nationalen und internationalen Beispielen sowie mit positiven Ansatzpunkten zur Gestaltung). Die folgende Abbildung beschreibt das CG (u.a. nach http: / / www.nomorisk.com/ de/ grc_beratung/ corporate_governance sowie Wöhe, Döring 2013, S. 64): Abb. 10: Struktur und Inhalte der Corporate Governance Dabei bewegen sich Kodizes für CG oft nur im Rahmen von gesetzlichen Regeln (Compliance) und dienen so schwerpunktmäßig der Leitung und Überwachung von börsennotierten Unternehmen (vgl. zur Corporate Governance in Deutschland: Galster, Rupp 2013, S. 324). Kritische Merkmale sind:  Konzentration auf die Aktionäre (Anleger/ shareholder als eine mächtige Gruppe von Stakeholdern), unter bloßer Nennung von Stakeholdern, wie z.B. Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, Medien,  Dominanz einer institutionell-kollektiven Sicht des Unternehmens (vgl. die Compliance Orientierung in der  SOX, dem US-Bundesgesetz Sarbanes-Oxley Act von 2002), d.h. o Vernachlässigung von Haftung und Schuld des individuellen Managers (vgl. dagegen ein ‚kollektives‘ Unternehmensstrafrecht), o Nach § 331 HGB z.B. bei Verletzung von Buchführungspflichten nur Erfassung der vertretungsberechtigten Organe als Täter,  Maßnahmen mit einem unterschiedlichen Grad an Verbindlichkeit: 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 65 o Bewertung und Kontrolle der Einhaltung von Regelwerken mit zu großen Interpretations- und Ermessensspielräumen, o Entweder das Befolgen anerkannter Standards und Empfehlungen (soft law) für eine größere Gruppe von Unternehmen oder Anwendung individueller Unternehmensleitlinien, o die Optimierung bestehender oder Implementierung neuer Leitungs- und Kontrollstrukturen,  Mögliche Folgen: o Verwässerung ethischer Fragen, z.B. nur Praktizieren von corporate social responsibility anstatt Anwendung eines individuellen, ethisch integren Werteverständnisses, o Wirtschaftskriminalität, wie z.B. Korruption, Verletzung von Menschen - und Persönlichkeitsrechten, o Über Datensicherheit (  Cyber-Kriminalität, z.B. über automatisierte Cyber-Angriffe: Cybercrime Report des US-Unternehmens LexisNexis) und Datenschutz (  DGSVO) hinaus Entstehung erheblicher Gefährdungspotenziale durch nicht vorhandene, schlecht dokumentierte oder verarbeitete Informationen (z.B. über die HR), z.B.: direkte, indirekte, persönliche und übergreifende Vertrauensschäden oder - Reputations- und Vermögensschäden gegenüber Geschäftspartnern oder Bewerbern. IT-Corporate Governance (  ITCG, mit Referenzmodellen) wird nur dann zum aktiven Management, wenn es entsprechend den Unternehmenszielen zur Risikoreduktion beiträgt und es zur Wahrung von Kontinuität das Qualitätsmanagement ergänzt (Grünendahl, Steinbacher; Will 2017, Leeser 2020; dazu das Arbeitspapier von Hesseler, Werner 2007; Ballwieser, Dobler 2003, S. 450). Wegen der Bedeutung der individuellen ethischen Urteilsfähigkeit (Werner 2020), schafft ein kollektiv-institutioneller Rahmen nur unternehmensspezifisch festgelegte Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten für den ‚richtigen’ Umgang mit IT. Für mehr Klarheit haben das ISACA (Information Systems Audit and Control Association, unabhängiger, globaler Berufsverband für IT-Revisoren, Wirtschaftsprüfer sowie Experten der Informationssicherheit und IT-Governance) und ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) das IT Governance Institute gegründet. Der Nachweis der Wirkungen von ITCG im vorfindlichen ökonomischen System steht allerdings noch aus. Bei der Compliance-Strategie klaffen der Anspruch an eine einwandfreie Berichterstattung und die Implementierung im Geschäftsalltag noch weit auseinander, weil sie insbesondere nicht mit moralischem Handeln verknüpft sind (zum couragierten Handeln von Whistleblowern mit verbesserter, individueller Urteilskraft: ebenda). Manche größeren Unternehmen betreiben zwar ein professionelles Audit Committee und können mit ausreichender Fachkompetenz ein faires Reporting sicherstellen. Ist aber das Unternehmensziel festgelegt, folgt die Gestaltung der Strukturen, Prozesse - auch des HRM - top down, also nicht unter gleichberechtigter Beteiligung aller im Unternehmen zusammenarbeitender Menschen (Stakeholder). 3.4.3 Informationen über die Umweltdynamik auf Makro-Ebene Der wirtschaftliche Erfolg von Entscheidungen hängt von der Verfügbarkeit von Informationen für die Geschäftsprozesse ab. Informationssysteme stellen zwar Informationen für die Nutzer auf allen Hierarchieebenen bereit, sie sind aber eher Executive Information Systems für Führungskräfte. Daher unterstützt das Informationsmanagement in der Informationswirtschaft den dispositiven Faktor bei der Planung und Kontrolle und regelt die vertikale Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen. Vollständiges, d.h. über Compliance hinausgehendes ITCG ist noch nicht möglich. Eingebaut in die bestehende Hierarchie verteilen sich die Aufgaben der Informationswirtschaft auf Problemfelder oder Teilgebiete (siehe die folgende Tabelle 13). Nicht nur schlecht strukturierte Entscheidungen, sondern die maßgeblich unsichere oder ungewisse Unternehmensumgebung erschweren die Entwicklung eines objektivierbaren Informationskonzepts, um die Komplexität der Entscheidungen des Managements und damit auch des HRM zu reduzieren. Die 66 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Aufgaben und Teilgebiete der Informationswirtschaft Aufgaben  Unterstützung von Managemententscheidungsprozesse mit:  Informationen über Handlungsalternativen, Umweltbedingungen,  Fällen in der Vergangenheit, das Verhältnis von geplantem und realisiertem Zielerreichungsgrad und  Abwägung des Informationsnutzens und der Informationskosten,  Aufgabenstellung nach Fragen zusammengefasst: 1. Welche Informationen sind 2. zu welchem Zeitpunkt, 3. an welchem Ort, 4. in welcher Übermittlungsform, 5. für welchen Empfänger bereitzustellen? Teilbereiche der Informationswirtschaft  Informations- und Kommunikationskonzept zur Deckung des nachgefragten Informationsbedarfs durch zeitlich, sachlich, räumlich angemessene Informationsangebote/ -ausgabe:  Analytische und operative Informations- und Kommunikationssysteme für die vertikale Integration auf Leitungsebene (Einzelentscheidungen, Unternehmensführung, Datenbereitstellung durch Data-Warehouse),  Horizontale Integration auf Ausführungsebene (Routineaufgaben, operatives Tagesgeschäft, rechnergestützte Prozessabwicklung durch ERP-Systeme)  Informations- und Kommunikationstechnologien (Hardware, Software, Netzwerke (inkl. Internet für eCommerce u. soziale Medien):  Speicherung,  Verarbeitung,  Informationsübermittlung/ Kommunikation Tab. 13: Aufgaben und Teilgebiete der Informationswirtschaft (u.a. nach Wöhe, Döring 2016, S. 158 ff.) Informationswirtschaft durch Informationsmanagement verfolgt dabei folgende nach monetären und qualitativen Kriterien operationalisierbare Ziele:  Bereitstellung angemessener Informationen über nicht beeinflussbare externe, veränderliche Umweltbedingungen und Sachverhalte, d.h. z.B.: o Kundenprofile, o Einstellungen und Potenziale der Generation Y, Z, o Reputationswirkungen,  Bereitstellung angemessener Informationen über beeinflussbare interne veränderliche Sachverhalte, d.h. z.B. o technisches Equipment, o Arbeitsanforderungen und Leistungspotenziale der Ausführenden als Beobachtungs- und Kontrollobjekte, o Fluktuationskosten (vgl. die Fluktuationsanalyse oder Business-Case-Engagement-Analyse), o Abhängigkeit des Gewinnniveaus von qualitativen ‚Entitäten‘. Aus Sicht des Unternehmens „hat die Beobachtung des Marktes und die Auswertung der vielen gesammelten Daten höchste Priorität“ (BWL Kompakt 2016, S. 246). Unternehmen müssen dabei aber die Informationskosten für Beschaffung und Verarbeitung (Inputgrößen) mit dem Informationsnutzen im Sinne eines besseren Ergebnisses durch planvolles Handeln vergleichen (Outputgrößen). Voraussetzung dazu 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 67 ist, dass die Informationswirtschaft den optimalen wirtschaftliche Umgang mit Informationen, Daten und explizitem/ implizitem Wissen ohne den einseitigen Klammergriff des Controllings leisten und - im Zuge zunehmender Internetnutzung - Lösungen für Datensicherheitsprobleme erarbeiten kann. Dies ist umso einfacher, desto mehr die IT noch Eigentum des Unternehmens ist, also es sich nicht für ein Cloud-Computing entschieden hat. 90% der Daten sind bei US-amerikanischen Cloud-Dienstleistern (vgl. Amazon, Google). Heute wirken IT und (HR-)Marketing hinsichtlich der eingesetzten Informationssysteme eng zusammen. Auch Überschneidungen sind beobachtbar (BWL Kompakt 2016, S. 246 ff.). Dies lässt sich zumindest seit der Entwicklung von Business Intelligence zu  Business Analytics sowie einer breiteren Verarbeitung und Nutzung von Verbraucher- und Kundenbzw. Bewerberdaten in Data-Warehouses beobachten, sodass sich zukünftige Profile mehr und mehr im Rahmen von Big Data generieren und CRM als Programm nutzen lassen (Vorläufer: Standard-ERP-Systeme mit hohen Einführungskosten). „ Informationen sind heute (z.B., M.H.) der entscheidende Faktor im digitalen Marketing, das immer komplexer und ausgefeilter wird“ (ebenda). Die Unterstützung informationswirtschaftlichen Entscheidungen durch Informations- und Kommunikationstechnologien oder -systeme sollte mit der organisatorischen Vernetzung abgestimmt sein und so als „zentrales Nervensystem“ zur Koordination der verschiedenen Unternehmens- und Geschäftsprozesse beitragen. Dabei lassen sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht zwar Hardware, Software (Investitionsgüter, Anlagenvermögen), Personal (Human Capital) extern beschaffen. Originäre Daten, Grund- und Vorgangsdaten - als Bestandsdaten aufteilbar nach Ist- und Plandaten und Basis für Data Warehouse über alle Funktionsbereiche hinweg - lassen sich aber nur intern generieren, sodass die daraus abgeleiteten sekundären Daten möglicherweise unvollständige Informationen liefern. Folgende Probleme sind dabei z.B. zu lösen:  Es ist unmöglich, rein rationale, bewusst kognitive Managemententscheidungen zu fällen, sodass sich entgegen dem Anspruch der über die Beschaffung und den Einsatz technischer Systeme befindenden IT-Leitung Daten nicht ausschließlich als zweckdienliche Informationen behandeln lassen.  Zusammen mit manchen Wissenschaftlern und Experten ziehen Praktiker eine unscharfe Trennlinie zwischen  Informationen,  Wissen und  Daten. Obwohl die Leistungen eines Unternehmens vom Wert und Unersetzbarkeit seines kollektiven Fachwissens, dem intellectual capital abhängen, belächeln Informatiker das Wissensmanagement. Ausnahme bildet z.B. der AK Knowledge Engineering and Management des BITKOM (zur Bilanzierung der impliziten Anteile dieses immateriellen Vermögensgegenstands: Wissens-Eisberg von Hesseler, Ehrmann 2008; Hesseler, Werner 2008, Hesseler 2004, 2005; „Wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte“).  Zu überdenken sind auch folgende Instrumente (Wissensmanagement): o der Watson-Wyatt-Index auf Basis von Umfragen im Zweijahresrhythmus, o die Wissensbilanz zum Vergleich der vergangenen, gegenwärtigen, zukünftigen Wissenspotenziale, o das FIVA (Framework of Intangible Value), o der Knowledge Capital Scorehead oder o Humatics als Tool zur Erfassung und Auswertung von operablen Wissensfunktionen. Setzen vor diesem Hintergrund KMU auf künstliche Intelligenz (KI) im Informationsmanagement, sollte es eine sinnvolle sein. Handfeste technische Lösungen lassen dagegen auf sich warten. Bei der Erzeugung von Kunstwerken weniger auf eine Kopie menschlicher Intelligenz als auf Suggestion zu gründen muss dabei nicht Richtschnur sein (DIE ZEIT, 15. April 2021, S. 56).), z.B. hinsichtlich:  der Bestimmung der Anteile der unbewussten, vorbewussten, bewussten Prozesse an der intelligenten Entscheidungsfindung,  des Zeitpunkts und der Identifizierung der zugrundeliegenden Neuronen für die jeweiligen Bewusstseinszustände sowie  des Zusammenwirkens der verschiedenen Gedächtnisse (vgl. die permanente Überschreibung: Shaw 2016),  der Reduktion der Komplexität durch die Imitation menschlicher Lernfähigkeiten (Tegmark 2019, S. 63 ff.), 68 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  des Problems der Körperlichkeit, sodass die Übernahme von Sklavenarbeit durch humanoide Roboter scheitert (vgl. auch die Science Fiktion vom Roboter als Chef). Der Reifegrad von IuK-Systemen ist - vereinfacht ausgedrückt -von den Fortschritten in der „Biologie des Geistes“ oder des  Bewusstseins oder der nur zu einem Siebtel eines Eisbergs sichtbaren Psyche abhängig (nach Freud; aktuell vgl. Kandel 2019, S. 299 ff.), d.h.  der Verbindung zwischen dem Wissen aus der Kognitionspsychologie und den Neurowissenschaften sowie  der Nano- und Biotechnologie (zur Entwicklung von neuroamorpher 3-D-Chips sowie die Übersetzung des binären Codes in den DNA-Code sowie die Gewinnung überdimensionaler Speicherkapazitäten auf künstlicher DNA: Specht 2018). Vor diesem Hintergrund lassen sich die heutige, seit E-Commerce zunehmend computergestützte Aufgabenstellungen beleuchten. Sie lassen sich auf eine neue Beantwortung des folgenden alten Fragekomplexes aus Sicht des Ressourceneinsatzes herunterbrechen:  welche zweckdienlichen Informationen sind,  zu welchem Zeitpunkt,  an welchem Ort,  in welcher Übermittlungsform,  für welche Empfänger, die an den betrieblichen Leistungs- und Geschäftsprozessen beteiligt sind, zur bestmöglichen Zielerreichung vom HRM bereitzustellen? Es fragt sich daher, ob herkömmliches Informationsmanagement ohne  People Analytics (→ 4.4.3.2) - zusammen mit Organisation und Controlling - schon eine effiziente betriebliche Querschnittsfunktion im Unternehmen erfüllen kann (vgl. z.B. den Chief Information Officer, CIO, oder das Information Engineering):  auf kultureller Ebene (warum),  auf strategischer Ebene (wie) für die Planung, Gestaltung, Überwachung und Steuerung der Kommunikation in Unternehmen, um die Unternehmensziele zu erreichen,  auf operativer Ebene (was) für die aufgabenbezogene Verarbeitung und Kommunikation sowie ihre Gewährleistung durch Entwicklung, Aufrechterhaltung und Betrieb einer geeigneten Informationsinfrastruktur. Grundvoraussetzung dafür ist ein vollständigeres Verständnis von Unternehmung, das soziale Aspekte nicht ausklammert. Schließlich herrscht im Unternehmen das Machtgefüge des Managements, das oft nur das Band Profitmaximierung zusammenhält und echte Veränderungen ausbremst. Die Ungleichverteilung von Machchancen geht auch mit einer der Informationen im Kommunikations- und technischem Informationsgefüge einher. Dass der kulturelle, strategische und organisatorische Wandel zum agilen Unternehmen schon auf der Meso-Ebene auf Informationen über die Umweltdynamik auf Makro-Ebene (→ 3.3) und auf Meso-Ebene auf Informationen über das Unternehmens als sozialem Gebilde basiert, ist bisher nur halbherzig gelungen. 3.4.4 Der steinige Weg zum agilen Unternehmen für die digitale Transformation Das Reden von Agilität ist weit verbreitet. Sogar eine Kollaborationssoftware, passend zu den individuellen Arbeitsweisen und der Kommunikation in cross-functional Teams sowie zur IT-Infrastruktur soll dabei helfen (https: / / orescanin-it.de/ collaboration-chancen-und-risiken). KMU können dazu Cloudangebote nutzen. Passt das ‚Business-Theater‘ zur agilen Arbeitsweise (zur Einheit von Menschen und Transformation: vorsprungatwork.de)? 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 69 3.4.4.1 Agilität als Zukunftsprojektion Manche Unternehmen haben nur von Agilität gehört und/ oder halten sich schon für agil, um in einen schnelleren Lauf zwischen Bewegung und Balance zu kommen. Oder sie verwechseln Agilität mit Flexibilität, das für den Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen ausreicht und keine strukturelle schmerzhafte Umgestaltung erzwingt. Gerade auf dem holprigen Kopfsteinpflaster der Transformation klaffen die Realität (IST) und der Anspruch (SOLL) der Agilität in den meisten Unternehmen auseinander. Nach dem Agilitätsbarometer 2017 (https: / / www.haufe.de) sind agile Methoden wie  SCRUM,  Swarming,  Holocracy den Mitarbeitern zu 90 % und den Führungskräften zu 70 % unbekannt. Von den Begriffen  Design Thinking und fluide Strukturen haben die meisten zumindest gehört. Nach Hays-Report 2018 (https: / / www.hays.de) kennt nur jedes 4. Unternehmen agile Methoden. Nach dem Future Organisation Report 2019, einer Studie der Universität St. Gallen sowie Campana und Schott, schätzen wohl freier agierende Führungskräfte ihre persönliche Agilität höher als Mitarbeiter die ihre ein. Dazu passt nach einer Studie der Akademie für Führungskräfte (Hrsg., 2017) folgender Widerspruch: 54 % glauben zwar nicht daran, 81,8 % meinen aber, in einer agilen Organisation erfolgreich sein zu können. Die Defizite bestätigt auch die aktuelle Studie „Agilität in KMU“ für die Schweiz (organisator.ch). Danach hat wohl das Phänomen noch nicht den Kopf beider Belegschaftsgruppen erreicht sowie nur zu 11 bzw. 12 % die Führung und das HRM. Immerhin ist vielen Unternehmen bewusst geworden, dass eine pyramidenhafte Aufbauorganisation und Silodenken in Unternehmensteilen einem Wandel zur Agilität im Weg stehen. M.a.W. steht die Hierarchie wie einst bei  Lean Management zur Disposition. Damals (ab der 1990er Jahre) ist ihre Verflachung gescheitert, weil es nicht in der Unternehmens- und Führungskultur verankert war. Lean Management hat daher die Kostenvorteile von Lean Organization in der Lean Production nur konterkarieren können (zur Rechnung: Reese 1993, S. 87 ff., Hesseler 1999). Daraus zu lernen heißt, dass die Arbeit 4.0 zum Ergebnis einer agilen Kulturentwicklung werden muss. Laut einer weltweiten Studie der Unternehmensberatung Capgemini sehen 62 % der Befragten in der eigenen Unternehmenskultur das größte Hindernis für einen umfassenden Wandel (https: / / jobwizards.com/ de/ stolperstein-unternehmenskultur-wieso-der-weg-zur-digitalisierung-fuer-viele-firmen-so-holprig-ist). Damit Werte eine agile Kultur bilden können, müssen Unternehmen - zukünftig mit Hilfe des HRM als Kulturgestalter (→ 3.4.4.4) - folgende Voraussetzungen erfüllen (Deller u.a. 2008):  Sie erkennen und beseitigen Stolpersteine für nachhaltige Veränderungen.  Sie gehen bei ihrer Initiierung, Steuerung und Gestaltung proaktiv vor.  Sie richten sich mehr an der produktiven Funktion der informeller Reziprozitätsbeziehungen im Führungs- und Arbeitsalltag als an formalen Regelungen zwischen den Aufgabenträgern aus.  Sie erkennen dabei an, dass die Produktivität nicht unbedingt durch IT-gestützte standardisierte Geschäftsprozesse steigen muss (Müller 1995).  Sie suchen bewusst nach neuen flexiblere oder agileren Arbeitsformen und Arbeitsbeziehungen zur Heilung sozialer Brüche (vgl. Bauer 2010; Rump, Eilers (Hrsg.) 2017, S. S. 21). Dafür bietet sich die Transformation in Richtung agilem Management an (vgl. auch Hackl u.a. 2017; zur Vorgeschichte in Form organisationstheoretischer Wellen: Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 93 ff., Heilmann, Zimmerhofer 2018, S. 212 ff.). Der Wandel zum agilen Unternehmen beginnt damit, das informelle Zusammenspiel der digitalisiert-vernetzten virtuellen mit der sozialen Arbeitswelt zu entschlüsseln (Brödner 2015, S. 6) und dabei die Aufmerksamkeit auf die drei Einflussgrößen Macht, Fachkompetenz und Selbststeuerung zu lenken (Schmidt 1993). Der wirtschaftliche Erfolg hängt daher vom sozialen Arbeitshandeln im Unternehmen ab. Es ist Ergebnis der bewussten Organisation der Kooperation und Kommunikation aller Organisationsmitglieder mit ihren Werten und cognitive maps, sodass jeder Wandel eine kollektive kulturelle Wirkung entfaltet (Türk 1989, S. 23-26). Voraussetzung dazu ist, dass Menschen ohne formale Zielvorgaben (vgl. dagegen die EKS- oder Engpass-konzentrierte-Strategie) sinnvoll, d.h. produktiv und selbstbestimmt arbeiten können:  Sie können in Elastizitätszonen zwischen Über- und Unterorganisation spontan ihre Kreativitätspotenziale für Improvisation ausschöpfen. 70 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  Sie können im Team innovative Projekte oder dispositive Aufgaben bearbeiten.  Sie sind gleichberechtigt am nachhaltigen Change-Management-Prozess beteiligt. Sie entscheiden also über organisatorische Brüche in der Geschäftsabwicklung oder die Erfüllung von Kundenaufträgen hinaus mit. Dabei wirken Organisation und Personal sehr eng im Rahmen von agilem  Projektmanagement zusammen (Preußig 2015; Verzuh 2011), d.h. in Form eines iterativen, inkrementellen Vorgehens in (Projekt) Teams. Dadurch verändert sich die Richtung der Suche nach Problemlösungen grundlegend (Hackl u.a. 2017, S. 152):  Von festen Anforderungen mit variablen Zeiten und Ressourcen beim traditionellen Vorgehen  zu festen Zeiten und Ressourcen mit variablen Anforderungen beim agilen Vorgehen. Ganzheitliches agiles Management, das ein ebenfalls agiles HRM - in die übergreifenden agilen Strukturen eingebunden - für alle Belegschaftsmitglieder unterstützen sollte (→ 4.3.4), umfasst folgende Dimensionen (v.a. nach Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 93 ff.; Preußig 2015): Dimensionen agilen Managements zur nachhaltigen, schnellen und angemessenen Ablösung einer starren durch eine flexiblere, zukunftsorientierte Vorgehensweise 1. Dimension (flache oder Verzicht auf überflüssige Hierarchien):  Schnellere Entscheidungswege entsprechend dem Kundenbedürfnis nach sofortiger Rückmeldung, d.h.  Verzicht auf den Umweg Chef oder Chefs 2. Dimension (kurze Umsetzungszyklen über Projektarbeit):  Nachhaltige Prüfung von Zwischenergebnissen unter Einbezug des Kunden sowie Ermittlung neuer Anforderungen,  Nutzung der Stellschraube Daten für Leistungsfortschritt, z.B. zur Vorbeugung von scope creeping, anstatt einseitig auf Erreichung des Projektendtermins und damit ggf. mehr Ressourceneinsatz (Kosten) zu setzen,  Unterstützung durch agile Methoden (z.B. Scrum), agile Techniken (z.B. Daily-Stand-Up-Meetings) und Softwaretools (z.B. Programme TargetProcess oder Basecamp) 3. Dimension (informelle Kommunikation):  Relativ kleine Teams mit hohem Grad an Selbstorganisation und gemeinsame Verantwortung,  Fördern des Miteinanders (z.B. bei Zielfindung und bei Optimierung des Statusverhaltens),  hoher Grad an Informiertheit aller Beteiligter,  schnelle Reaktion auf Kundenwünsche durch Austausch aus dem Stand,  selten formelle Meetings,  Unterstützung durch collaboration tools (z.B. Slack oder Microsoft Teams, Jira, Trello oder die Innolytics ® Collaboration Software), geeignet für virtuelles Arbeiten 4. Dimension (offene Kritik):  Prüfung veralteter Denkmuster,  offener Umgang mit Problemen, Schwierigkeiten und irreführenden Problemlösungen 5. Dimension (starkes Vertrauen):  Vertrauen auf das Treffen eigenständiger Entscheidungen und selbstständiges Handeln,  Im Rahmen der neuen Rollen für Führung 4.0, sofern noch notwendig und/ oder nicht gewählt: o Akzeptanz / von Mitarbeitern als Experten und Profis unter Einfordern von Sozialverträglichkeit, o nicht nur Delegation der Arbeit, sondern auch der Verantwortung dafür. Tab. 14: Dimensionen agilen Managements (u.a. nach https: / / karrierebibel.de/ agiles-management) 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 71 Digitaler Despotismus (Pfeifer 2015) als Folge eines digitalen Darwinismus (Kreutzer, Land 2013) ist kontraproduktiv für die mehrdimensionale digitale Transformation zweiter Ordnung, denkt man an unnötige Freisetzungen und Arbeitsintensivierung (→ 4.2.2, 4.2.3, 4.7). Bei zunehmender Verschmelzung bzw. Ko-Evolution von Menschen und Technik kann dem ein agiles Vorgehen vorbeugen. Um die positiven Effekte der Digitalisierung auszuschöpfen, bieten sich daher aus sozialer Soll-Perspektive folgende Gestaltungsfelder an (Huchler, Sauer 2018, S. 64 f.):  Transparenz und Leistungsteuerung ohne Fremdkontrolle,  informeller Raum für die Handlungssubjekte unter Nutzung und Weiterentwicklung ihrer Human Resources,  Partizipation und Innovation auf allen Qualifikations- und Arbeitsebenen durch Wissenszugewinn (Lernen),  Schaffung kreativitätsförderlicher Arbeitsplätze,  anstatt ausschließliche Fremdplanung auf neuem Niveau Flexibilität durch Selbstorganisation sowie Dominanz der Sinnhaftigkeit von Arbeit,  Überwindung der Selbstobjektivierung zugunsten einer inhaltlichen Kommunikation und Selbststeuerung,  Führungskräfte als Coach und Berater, um eine sogenannte fluide, atmende, liquide oder agile Netzwerkorganisation mit dezentraler digitaler Arbeitssteuerung sowie hohe Beteiligung der Mitarbeiter als Mitgestalter zu fördern (siehe den Haufe-Quadrant: Haufe 2015 oder Creutzfeld 2018, S. 154). Merksatz Ob Unternehmen damit bei gleichbleibenden wirtschaftlichen Formalzielen (vgl. z.B. den Beitrag zur Reduktion von Informations- und Transformationskosten, Steigerung der Produktivität und Profitmaximierung) ein neues Allheilmittel gefunden oder nur alten Wein in neue Schläuche der Flexibilisierung gefüllt haben, muss im Einzelfall geprüft werden. 3.4.4.2 Verständnis des Unternehmens als soziales Gebilde Informationswirtschaft oder -management spiegelt die Realität eines Unternehmens als sozialem Gebilde noch nicht wider. Das Management des agilen Wandels muss hier ansetzen: „In Organisationen tobt das Leben … Die Machiavelli der Organisation sind umringt von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitik allesamt. Sie zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzen Brückenköpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch. Dass es ihnen um die Sache nicht ginge, lässt sich nicht behaupten: aber immer läuft mit: der Kampf der Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluss und Macht “ (Küpper, Ortmann (Hrsg.) 1988, S. 7). Der Erfolg des Wandels zur Arbeit 4.0, das nicht mit New Work gleichzusetzen ist (entgegen Bauer, Pundt 2021), hängt von der Verbindung der ökonomischen und sozialen Seite des Unternehmens ab. Dabei drängt vernetzte IT zur Integration beider, nur scheinbar getrennter Welten. Alternatives Erklärungsmuster dazu ist, das Soziale als Menschen im Plural zu verstehen, deren Zusammenarbeit IT, wenn sie nicht ausschließlich als Machtmittel der Eigentümer wirkt, unterstützt. Ein Unternehmen lässt sich dann verstehen als „ein Geflecht funktional voneinander abhängiger und aufeinander angewiesener Menschen, die durch die von ihnen erzeugten organisatorischen Interdependenzzwänge auf ein gemeinsames Produktionsziel hinarbeiten“ (…)“ (Huppertz o.J., S. 6). Unternehmen sind von daher gesehen „keine ‚black boxes‘ mehr, sondern (funktionale, M.H.) Geflechte interdependenter Menschen, die sie durch ihr Handeln 72 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen konstituieren und mit Leben erfüllen“ (ebenda, S. 9). → Ahil Nr. 5 gibt die handlungsanleitenden Referenzbausteine zur Erfassung des Unternehmens als soziale Figuration mit dynamischen sozialen Netzwerken, Beziehungsflechtwerken oder Gemeinschaften wieder (Elias 1970, S. 77 f.; Gleichmann u.a. (Hrsg.) 1984; Crozier, Friedberg 1979, S. 15; Weber 1964, S. 38; Elias 1939,1992, 1970; Hesseler 2004; Korte, Hesseler, Leinenbach 1982). Den bestehenden Verflechtungsnetzwerk kennzeichnen typische Zwänge, Möglichkeiten, Handlungsspielräume, Interessenauseinandersetzungen, Machtpositionen und Verhandlungskonstellationen, sodass aus dem Zusammenspiel vieler intendierter Einzelhandlungen auch mögliche ungeplante Wirkungen entstehen:  Hierarchie kann jeder Zeit den kooperative Gleichheitsanspruch in den verflochtenen Reziprozitätsbeziehungen sozialer Netzwerke unterlaufen.  Entlang der Dynamik von Machtbalancen lässt sich nur annäherungsweise eine Kompromisslinie aushandeln: o Zwischen dem ökonomischen Äquivalenzprinzip an der Oberfläche, d.h. dem im Rahmen eines einmaligen vertraglich geregelten Vorgangs kurzfristigen Austausch von gleichwertigen Waren nach dem einheitlichen Maß Geld und ausgehandeltem Preis (Welt 1, → Abb. 4) und o den unterschätzten, informellen Reziprozitätsbeziehungen wie Solidarität, Freundschaft, Vertrauen, Engagement in der Tiefe, d.h. dem wechselseitigen Geben und Nehmen von Leistungen und Gegenleistungen als universalem Prinzip sozialen Handelns in der Welt 2 (ebenda). In jeder Wirtschaft ist das ökonomische Äquivalenzprinzip latent durchsetzt von sozialen Beziehungen. Das gilt insbesondere in KMU. Auch wenn materielle Beweggründe das Wirtschaften vollständig ‚diktieren‘ würden (Polyani 1978), blieben sie social embedded. Die organisatorische Steuerungsebene weist im strukturellen Rahmen gegebener formaler Arbeitsteilung und Koordination immer informelle Aspekte auf, z.B. kulturelle, interaktive Regeln und Machtspiele. Schließlich sind organisierte ökonomische Transaktionen in fortlaufenden sozialen Gruppenbeziehungen eingebettet, basieren auf stabilen vertrauensvollen, ehrlichen, authentischen und verlässlichen Beziehungen:  Sie strukturieren gleichzeitig Leistungsprozesse nach dem Profit-, Gebrauchswert- und Humanprinzip.  Sie ermöglichen eine angemessene, ungefähr gleichwertige Gegenleistung für erbrachte Leistungen.  Sie wirken über den Augenblick hinweg als sozial-moralisches Bindemittel verbindlicher wechselseitiger Verpflichtungen. Gerade KMU proklamieren hartnäckig das Leitbild vom ehrbaren, hanseatischen, Güter vermittelnden Kaufmann oder Bankier. Ihre Ehre hängt vom wirtschaftlichen Ruf und Vertragsmoral per ‚Handschlag’ (Klink 2007, 2008) sowie der Geltung des Prinzips des anständigen und redlichen Handelns nach ‚Treu und Glaub‘ ab (§ 242 BGB). Es wäre naiv zu glauben, dass dann der untersozialisierte oder asoziale Homo Oeconomicus nicht mehr ohne Einschränkung regiert. Eine Übersozialisierung auf Basis humaner Werte und Normen allein kann nicht Mittel wirtschaftlich erfolgreich agierender Unternehmen sein. Ein Kompromiss besteht darin, im Rahmen von sozialen, auf Teamarbeit basierenden Netzwerken auf die moralische Selbstreferenzialität des ökonomischen Systems zu setzen. Das Agieren nach Gleichheitsprinzipien in der sozialen Netzwerkorganisation trägt heute den Namen agil, wird virtueller (social media) und transnationaler. Damit könnte ein ergänzendes Gegengewicht zu den scheinbar unantastbaren Machtverhältnissen in privaten Wirtschaftsunternehmen entstehen. Beide Ebenen hängen, vermittelt aber über die Erreichung wirtschaftlicher Unternehmensziele, miteinander zusammen. Die isolierte Betrachtung nur einer Seite würde zu wirtschaftlichen Einbußen führen. Merkmale sozio-ökonomischer Netzwerkforschung mit Blick auf den Einsatz von Sozialkapital sind folgende (Schechler 2002; Hesseler, Werner 2008):  Freiwillige Mitgliedschaft von meist miteinander persönlich gut bekannten Menschen in produktiven und kreativen ‚Blindzonen’ hinter formalen Strukturen,  nicht öffentliche Aktionszentren oder Verhandlungsarenen im Rahmen einer funktionierenden Unternehmenskultur (Form sozialer Figuration), 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 73  hierarchiearme dezentrale Struktur mit einer Dynamik durch Selbstveränderung, d.h. Selbstorganisation, Selbstreferenz und Selbstreflexion, Folge: Vertrauen als Mittel der Selbstkoordination, wenn auch mit Tendenz zur Desintegration,  symmetrische Verteilung von Möglichkeiten (explizites, implizites Wissen) aktiver Mitwirkung, Kommunikation und Lernen, Folge: Auflösung des Konflikts zwischen Kompetenzen und Hierarchie,  Schaffung einer gemeinsamen Wirklichkeit, indem eigenständige Einheiten (Individuen, Gruppen, Bereiche, Beziehungen) zu einem für alle Beteiligten vorteilhaften Netz verknüpft sind, Folge: Eigenverantwortung für den Kernprozess des Wissensmanagements,  Sozialkompetenzen, wie z.B. Fähigkeit und Bereitschaft zur vernetzten Kooperation und Kommunikation als zentrales Mittel der Transaktion, Folge: Besseres Konfliktmanagement,  Entstehung von Sozial- oder Beziehungskapital: o einerseits als gemeinsam geteilte Erfahrung, die sich hinsichtlich Produktivität und Sozialverträglichkeit nach ihrer Gleichverteilung im Zeitablauf gewichten lässt, sowie o andererseits als Brücke zwischen den internen - an Gemeinsinn und prosozialem Verhalten ausgerichteten - Bindungen in der Community of Practice (bonding) und dem wertschöpfungsorientierten Geschäftsalltag (bridging), o Folge: optimalere Wertschöpfung. Gerade die Reanimierung von netzwerkähnlichen ökonomischen Strukturen mit ihren informellen inner- und zwischenbetrieblichen Netzwerken und dem Wert des Sozial- und Vertrauenskapitals könnte im Zuge zunehmender IT-Anwendung eine Chance bieten. Allerdings müsste die von Information abhängige Koordination ökonomischen Handelns gleichermaßen auf vertrauensvolle Kooperationsbeziehungen und geregelte Machtbeziehungen ausgerichtet sein. 3.4.4.3 Moral und Ethik Voraussetzung einer neuen Sichtweise ist ein autonomes und selbstbestimmtes Management, das seine einseitige „actor bias“-Sicht auf die Ebene des Unternehmens, einer Abteilung, eines Bereichs oder Gruppe überwindet und durch eine Social Bias-Sicht erweitert. Praktische Erfahrungen belegen dies (zum moralischen Klima: Brinkmann 2005). Ein in einer sozialen Gruppe wirtschaftender Akteur handelt anders als allein und vice versa. Von daher gesehen kann sich bei Positionswechsel auch das soziale Verhalten von Akteuren grundlegend ändern und sich in einer Ethik für nachhaltige Wertschöpfung im Rahmen eines Zusammenspiels von Vertrauen, Kooperation, Vertrauen manifestieren (Suchanek 2008; Jonas 1984; Kornwachs 2013, 2018b; Hesseler 2011). Eine Studie des HCM Monitors von 2021 deutet auf den dafür notwendigen Einstellungswandel in Richtung Human Capital Management bei Investoren in DAX-Unternehmen hin. Allerdings beschäftigen sich die verantwortlichen Wirtschaftsakteure (meist) größerer Unternehmungen nur in Krisen, die öffentlichen Druck erzeugen, explizit mit Moral und Ethik. Sie sind als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor nur annäherungsweise ‚messbar‘, zudem wirkt auch das Unternehmensrecht als Filter. Der Homo oeconomicus kann daher im Rahmen strukturell-systemischer Führung durch Kontextgestaltung ungebremst fortwirken. Die ethische Reflexion auf individuelles moralisches Handeln sollen so institutionell beeinflusst werden, dass die Machtverhältnisse zwischen Führenden und Ausführenden stabil bleiben. Die Alibi-Unternehmensethik Corporate Social Responsibility (CSR), auf das sich Corporate Governance beschränkt, legitimiert nur wissenschaftlich die Aussöhnung der Welt 1 (→ Abb. 4) mit der außerökomischen Moral aus der Welt 2 (ebenda). In der Praxis steuert dagegen das Führungspersonal Management-Fraud nicht mit einer Integrity-Strategie auf Basis individueller Wertvorstellungen und Gewissen, sondern mit einer systemkonformen Compliance-Strategie. Unternehmen sollen nur legal Delikte oder Missstände aufdecken und in diesem Rahmen Gelegenheiten reduzieren. Die Macht von Wirtschaftslobbyisten ist also nicht zu unterschätzen (vgl. z.B. das halbherzige Lobby-Register; allgemein dazu: z.B. Miliband 1969, Bockstette 2003, König 2007). Unter ihrem unseligen Einfluss verabschieden gut versorgte Politiker löcherige Gesetze, die als Firewall gegen die Infizierung mit moralischer Legitimität wirken. Unabhängig vom Komplex Recht und Corporate 74 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Governance (→ 3.4.2) findet dennoch in Unternehmen  Moral statt, insofern das Sozial-Gültige (die Leute = das Man) unabhängig vom einzelnen Menschen da ist und - lose unterstützt durch dahinter stehende sanktionsbewehrte Gesetze - einen gewissen Zwang auf ihn ausübt (Y Gasset 1961, S. 224). Darüber hinaus finden Menschen bei dieser Machtinstanz Rückhalt und suchen bei ihr eine Zuflucht. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter haben eine Moral und folgen als Berufstätige auch einem  Ethos. Die erlernte innere moralische Ordnung unterstützt - sprachlich symbolisiert - die äußere soziale Macht. Dabei tragen sprachliches Denken oder Bewusstsein schon den sozialen Gehalt in sich, der ethisch zu reflektieren ist. Ohne Sprache ist weder eine inhaltliche ethische Reflexion von individueller Moral aus Sicht des (sozialen) Ganzen, noch seine Koordination möglich (Brodbeck 2002, 2003; Hesseler 2011, S. 138). Darin besteht eben die Funktion von Ethik. Ethische Einsicht macht beim einzelnen den Sinn und die Bedeutung des Ganzen wieder sichtbar, holt es wieder herein. Ansonsten würde die Moral nur als äußeres Sollen erscheinen. Bewusstsein im Sinne von Mitwissen und Einverständnis (personale Identität) wird so zum gesollten Recht als Gewissen (lat. conscientia) in einer sozialen Identität (zur materialen, empirisch nachvollziehbaren sozialen Handlungsethik: Hesseler 2011). Angesichts des durch die Rahmenordnung gesetzten institutionellen Rahmens dürfte es bloßer Anspruch bleiben, aus impliziten Ethikvorstellungen explizite Handlungsnormen ableiten zu können (Scholz 1993, S. 58). Nach einer BBC-Studie stimmen allerdings ca. 80 Prozent der Verbraucher weltweit zu, dass ein Engagement für Nachhaltigkeit den Wert einer Marke erhöht (werbewoche.ch). Dazu gehört auch umweltfreundliches Handeln. Entwickelt dafür HRM im Spagat zwischen impliziter Dialogethik und Geschäftsethik explizite Verhaltenskodizes und -maßnahmen für globales Wirtschaften in virtuellen Netzwerkstrukturen? Dabei könnte es sich an einer Verantwortungsethik ausrichten. Die Kern-Schwäche ethisch unreflektierter Moral lautet „Halte Dich an die nicht-moralische Norm des Ja-Sagens und erziele möglichst hohe Gewinne! “ Eine Verantwortungsethik (siehe die folgende Tabelle) könnte dies aufgreifen und zu Stärken einer neuen erfolgskritischen Klugheits- und Sozialethik bündeln (→ Ahil Nr. 6 Fragen zu Moral und Ethik im Unternehmen): Verantwortungsethik für die respektvolle, nachhaltige Wertschöpfung Moralische Urteilsfähigkeit der Persönlichkeit:  Unter gegebenen Bedingungen von Arbeit 4.0 als Sinnzusammenhang Transformation moralischer Werte in praktisch wirksame ethisch-normative Urteile,  praktischer Diskurs über Eigentumsethik am Beispiel der Ideologie „Personal als Produktionsfaktor“,  Anwendung auf moralische Dilemmata in Zwangssituationen (zwischen Sollen, Müssen, Dürfen, Können). Vertrauen als erwartbares intangible asset:  Verhältnis der Wechselseitigkeit gegenüber allen Stakeholdern, insbesondere den Kunden,  Ausrichtung auf soziale Reziprozitätsbeziehungen im Arbeitsalltag,  wegen wechselseitigen unproduktiven Misstrauens Verzicht auf Machtausübung und Kontrolle. Kooperation und Kommunikation:  Abseits von blindem Ordnungswahn Herstellung von Regelkonformität als Ergebnis von gleichberechtigter Beteiligung,  Einlösen wechselseitiger Leistungsversprechen,  im Arbeitsalltag Anwendung von Maximen klugen Gemeinsinns und Gemeinschaftlichkeit. Tab. 15: Verantwortungsethik als Ausweg? Für die Beschäftigung mit dem Entscheidungsrahmen auf Meso-Ebene (dem gesamten Unternehmen) gilt heute nicht mehr die Vorgehensweise, dass die Strategie der Struktur (Chandlers Leitsatz in den 60er Jahren) oder die Struktur der Strategie wie im strategischen Management folgt (dazu Staehle 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 75 ab 1991). Nach dem Managementberater Drucker (berühmt gemacht durch Mark Fields, Präsident von Ford) folgt das Buch dagegen dem Prinzip „Culture eats strategy for breakfast (dinner and lunch, M.H.)“. Damit öffnet sich auch die Tür zu einer sozio-kulturellen Fundierung von Ethik (List 1999). Soll-Ziel der Unternehmenskultur bzw. des meist von Führungskräften getragenen kulturellen Leitbildprozesses ist folgendes: Sie soll - im Rahmen eines geeigneten moralischen Klimas als „Sozialisationsmedium“ sowie gesteuert vom Abgleich der Istmit der Soll-Kultur - die vollständige und konsequente Identifizierung mit einem Unternehmen auf dem Weg der Transformation fördern (  ). Erst auf dieser kulturellen Grundlage ist strategisches Management möglich. Die spezifische Form der Organisation, von Projekten oder informeller Arrangements dienen danach der Umsetzung. Merksatz Ohne die Unternehmen - wie gezeigt - als soziales Gebilde zu begreifen, dürfte jede Transformation des kulturellen, strategischen und organisatorischen Unternehmensrahmens in seinem Umfeld scheitern: ob evolutionär gewachsen oder gelenkt. Der Wandel des HRM zu einer wertschaffenden digitalen Beratungs- und Servicefunktion (Wertschöpfung), deren Qualität und Themenwahl wohl noch zu wünschen übrig lassen (nach haufe aktuell vom 14.09.2021), hat für alle Belegschaftsmitglieder und nicht nur die Linie Konsequenzen. Das HRM kann seine Ziele nicht mehr einseitig an der Digitalisierung als Kostensenkungsfaktor, sondern muss sie an der Verbesserung von Effizienz, Effektivität sowie der Wettbewerbsposition, Steigerung des Attraktivitätswerts des Unternehmens sowie den Potenzialen zur Flexibilität und Agilität ausrichten. 3.4.4.4 Wandel der Unternehmenskultur als Rahmen der digitalen Transformation Erst ein agiler Prozessansatz (→ 3.4.4) öffnet einen unverdinglichten Zugang zur Erfassung und Gestaltung des Geschäftsalltags im Rahmen einer geeigneten Unternehmens-, Führungs- und Arbeitskultur. Die kulturelle Verankerung des in der → Ahil Nr. 5 beschriebenen Referenzmodells wird so vor jeder strategischen und organisatorischen Maßnahme zu einem normierten Spiel- und Verhandlungsmodell.  Werte und Normen bilden dabei Unternehmenskultur. Sie ist als komplexe soziale Konstellation Ergebnis einer Geschichte, dessen tieferliegenden, unsichtbaren Schichten sich nur mühsam erfassen lassen (Sackmann 2007; Klein 2008, S. 237 ff.; Staehle 1999; König, Volmer, S. 447 f.; Das Soziologie-Buch 2016, S. 173 ff.; Hesseler 2011, S. 253 f.). Die Unternehmenskultur trägt und beeinflusst die Kommunikation von Angehörigen eines sozialen Systems (König, Volmer 2008, S. 448). Sie bildet den gemeinsamen Kern der Corporate Identity (Scholz, Scholz 2019, S. 151). Sie dient, wenn sie nicht auf Hierarchie oder aggressives Marketing zugeschnitten ist, dem authentischen Identitätsmanagement (RWE Solutions AG oder Projekte von T-Systems, ABB und der mittelständischen Unternehmensgruppe UNGER AG; Ketchup, Trendbüro - Beratungsunternehmen für gesellschaftlichen Wandel GmbH). Früher haben Unternehmen die Unternehmenskultur nicht ernst genommen. „Die einzige Kultur in diesem Unternehmen ist in den Joghurts in der Kantine“, so ein amerikanischer Manager (Manager 1994, S. 302). Im Anschluss an die Hawthornstudien zu den Human Relations hat sich das Blatt - zumindest in größeren Unternehmen - gewendet. Das „unverwechselbare Gesamtbild von Vorstellungen und Verhaltensweisen einer Firma“ (MBA 1994, S. 285) hat die technisch-rational ausgerichteten Erfolgskonzepte im Kombination mit Größe, Branche, regionaler/ nationaler/ globaler Verankerung, Firmenstruktur zwar nicht abgelöst, aber wesentlich erweitert (z.B. McKinsey bzw. Peters, Waterman 1982/ 3; Bertelsmann Stiftung 2003; zur internen Erfolgssteuerung als zentrales Betriebskapital und Qualitätsmerkmal: Pümpin u.a. 1985; Hesseler 1999, S. 125 ff., derselbe 2011, S. 249 ff.). Empirische Untersuchungen zur digitalen Unternehmenskultur betrachten aber in erster Linie technologische Aspekte als erfolgsentscheidend für die Transformation. Die Untersuchung von CapGemini und Digitalanalyst Brian Solis z.B. orientiert sich 76 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen daher an dem Erfolgs- und Zufriedenheitspegel der High-Tech-Unternehmen von Silicon Valley (https: / / t3n.de/ news/ digitale-transformation-unternehmenskultur-829290; Change-Management-Studie „Culture First! “ beispielsweise bei Google, IBM und SAP, Studie von Capgemini Consulting zur digitalen Unternehmenskultur 2017). Nach Lender (2019, S. 58 ff.; Sprenger 2018; organisator.ch) bilden z.B. folgende Werte eine agile Mindset-Kultur als Katalysator für die digitale Transformation:  Beteiligung aller Belegschaftsmitglieder (auch des HRM) anstatt des Top-Down-Ansatzes „Agilität ist Chefsache“, um sich bei nachhaltigen Veränderungen kritisch mit dem Digital-First-Vorgehen für datengetriebene Geschäftsprozesse auseinanderzusetzen,  Mehrwertschaffung durch Kundenzentrierung, dabei flexible Nutzung der drei Basisfunktionen Preisausnutzung, Produkt-/ Prozessinnovation, Bedienung der Kundennachfrage in der Betriebswirtschaft,  wechselseitiges Vertrauen anstatt Kontrolle auf Basis von Misstrauen,  Design Thinking: Neugierde, Kreativität und Freude an iterativen innovativen Veränderungen sowie angstfreies Ausprobieren,  von Fehlern lernen, d.h. Abschied vom Streben nach Perfektion, um Fehler zu vermeiden,  selbstorganisierte/ -koordinierte offene und transparente collaboration teams, um Eigenmotivation, Selbstlernen und selbstverantwortliches Unternehmertum zu fördern sowie gemeinsam mehr zu erreichen. Auch hinsichtlich der Ist-Unternehmenskultur beginnt der Fisch immer an seinem Kopf zu stinken, ist insofern also Chefsache. Eine Soll-Kultur hat daher mit folgender Ausgangssituation zu rechnen, die sich kaum durch Kennziffern zur Erreichung der Ziele der digitalen Transformation erfassen lässt:  Sie vermittelt keine klare digitale Vision.  Sie erfüllt keine Vorbildfunktion bei der Gestaltung guter Führung (https: / / www.humanresourcesmanager.de/ news/ was-ist-gute-fuehrung.html) und guter Arbeit (http: / / www.einfach-besser-arbeiten.de/ richtig-gute-arbeit).  Zu 50 % erfüllt sie nicht das Kriterium der Individualisierung in Form von Wertegruppen in und zwischen den Generationen, die auf einen gemeinsamen Identitätskern eingeschworen werden müssen (Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 37 ff.; zum Vergleich: eine alte empirische Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft, Hüchtemann, Lenske 1992, S. 8).  Sie behandelt weibliche Führungskräfte und Mitarbeiter nicht gleichwertig, d.h. o verwendet Geschlechtsstereotypen, o versetzt sie in einen Sozialisations- und Minderheitenstatus, o schätzt Frauen als ökonomischen Risikofaktor ein (siehe z.B. das Gender Pay Gap als Folge, aber auch die ungenutzten Potenziale wie z.B. emotionale Intelligenz; Grunow 2010; Henn 2012; Hofmeister, Hünefeld 2010; Kleinhenz 2010),  sie erkennt die Genderbezeichnung Diverse nicht an (das D), die ab August 2021 eingeführt worden ist.  Im Ergebnis kommt keine echte Beteiligung in Form von o Teamentwicklungsmaßnahmen und Großgruppenveranstaltungen, o culture Scouts oder Paten, o von Führung mit einem einheitlichen Werteraum sowie o eines proaktiven HRM zustande. Offensichtlich verfügen gerade agile Unternehmen über die „mit einigem Abstand … höchsten Digital Culture Scores …“ für eine erfolgreiche, im Sinne einer profitablen digitalen Transformation (Capgemini 2017; vgl. die Untersuchung von 41 unterschiedlichen Kulturmerkmalen in einer anderen Studie: Remdisch, Petzel 2019). Die Vorgehensweise zur Entwicklung und praktischen Umsetzung einer 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 77 tragfähigen agilen Soll-Unternehmenskultur für die digitale Transformation könnte folgende sein (zum Ablauf: Nicolai 2019, S. 459):  Ziel des Kulturwandels im Sinne einer Kurskorrektur ist folgendes: o Die freien und gleichberechtigten Beteiligten prüfen und aktualisieren ggf. die Corporate-Identity- Politik (Corporate Design, communication, behaviour). Dabei geht es vor allem darum, zum einen die ausführenden Subkulturen (IST) zu einer Hauptunternehmenskultur zusammenzuführen und zum anderen diese Soll-Kultur in Form von tragfähigen Unternehmensgrundsätzen/ -maximen/ leitbildern mitzugestalten. o In diesem Rahmen können sich die Verhaltensmuster verändern, weil nicht das Management neue Werte anordnet oder erzwingt, sondern sich „ Denk-, Diskussions- und Nachahmungsprozesse“ evolutionär in Gang setzen (Nicolai 2019, S. 460).  Die Beteiligten entwickeln Maßnahmen, wobei sie SOLL und IST immer wieder gemeinsam neu abgleichen und ggf. nach Bedarf umsteuern: o Im Rahmen einer hierarchiearmen Organisation verlagert sich Verantwortung an den Ort des Geschehens, um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern, die Verbesserungspotenzialen auszuschöpfen sowie den Kunden zu erreichen. o Davon ausgehend, dass „die Unternehmenskultur in der Unterschiedlichkeit ihre Funktion als Orientierungssystem verliert und sich der Identitätskern auflöst“ (Jacobs u.a. 2018, S. 39 f.), übernimmt das HRM eine besondere Rolle als Kulturgestalter (→ 4.3): - Es konzipiert eine Unternehmenskultur mit einem tragfähigen gemeinsamen Identitätskern, „ der die unterschiedlichen Wertvorstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigt“ (ebenda). - Es unterstützt kollektives Lernen und vernetztes Arbeiten. - Es unterstützt das Management kultureller Unterschiede methodisch, auch hinsichtlich des Erkennens und der Bewältigung von Dilemmata (Heller 2002, S. 240 ff.). - Im Zuge der Digitalisierung hilft es dabei, den Wandel mit Blick auf das Zusammenwirken von Ethik und Innovation zu gestalten (Hellmund, Voth 2019, S. 74 ff.): Über die Handhabung personenbezogener Daten, Berechtigungen und Zugriffsrechten hinaus (vgl. identity layer im Rahmen einer social software für das Web 2.0).  Passend zum Lean und/ oder Agile Management, ist das HRM auch daran beteiligt, ein geeignetes Big Controlling auf Grundlage einer vertrauenswürdigen Kontrollkultur zu schaffen. Eine agile, für die digitale Transformation geeignete Unternehmenskultur kann nur „Instrument zur Schaffung von Teamgeist und gemeinsamen Leitbildern unter der Belegschaft“ werden (Manager 1994, S. 303) und die Anforderungen an die „Flexibilisierung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Demokratisierung des Unternehmens, Diversity, Mitarbeiterbindung oder Work-Life-Blending“ erfüllen (Jakobs u.a. 2018, S. 38), wenn sie in der dokumentierten Unternehmensphilosophie (mission statement, Leitbild) einen gleichrangigen Platz als Erfolgsfaktor einnimmt. Ein neuer kultureller Orientierungsrahmen für die Entscheidungen und Handlungen aller Organisationsteilnehmer kann dann in zweifacher Hinsicht wirken (Nicolai 2019, S. 459):  Alle Belegschaftsmitglieder akzeptieren und teilen gemeinsam ein unternehmenstypisches Verhalten. Sinn vermittelt Sicherheit.  Es entsteht eine Grundlage zur indirekten Lenkung ihres Handelns, „ohne dass Vorgesetzte Entscheidungen treffen und Anweisungen erteilen müssen“ (ebenda). Kontraproduktiv dürfte der negative Arbeitsstress ohne Ende sein, der auch das Konzept Fremdmotivation durch Selbstmotivation in produktive Selbstausbeutung verkehren kann. Bestandteil der Unternehmenskultur als Leitbild sollte sinnvolle und gesundheitsförderliche Arbeit sein . Die Umsetzung dürfte, wenn das Management die Unternehmenskultur nicht die dominieren soll, eine Gratwanderung 78 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen zwischen der technisch-instrumentellen Auffassung der Unternehmenskultur als „productivity through people“ (Peters, Watermann 1982, S. 235 ff.) und der Auffassung von selbstbestimmter Arbeit im Rahmen vollständiger Beteiligung werden. Schließlich sollen die Beschäftigten nicht mehr „zum gesichtslosen Lieferanten der Ressource Arbeit“ verkümmern (Giudici 1999, S. 7). Gerade agile Unternehmen versuchen, die Unternehmenskultur aus dem Fahrwasser „Störfeuer“ herauszumanövrieren, d.h.:  die menschlichen Beziehungen nicht ausschließlich zu ökonomisieren,  Kooperation und Kommunikation offener zu gestalten,  menschliche Leistungen in Unternehmen nicht ausschließlich nach dem aktuellen, vergänglichen Marktwert zu bemessen, wenn auch nach Studien von Leitl, Sackmann (2010, S. 36 ff.) und der Kienbaum Unternehmensberatung schon ein Drittel der Unternehmenskultur-Elemente den Finanzerfolg zu beeinflussen scheinen. 3.4.4.5 Wandel der Unternehmensstrategie als Rahmen und Unternehmensziele Meist ist das HRM auch der Entwicklung einer agilen Unternehmensstrategie noch nicht beteiligt. Dabei geht es „darum, wie in einer Symphonie, das Spiel der Posaunisten, Pauker, Geiger und so weiter - also der Vertriebler, Konstrukteure, Entwickler, Monteure, Personalverantwortlichen - aufeinander abzustimmen. Mit dem „Notenblatt „Funktionalstrategie“ wissen die Musiker, was genau zu spielen ist, und der Dirigent kann bei Abweichungen beherzt eingreifen“ (https: / / www.perso-net.de/ rkw/ Entwicklung_einer_Personalstrategie). Dieses Bild lässt sich im Zuge der veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen auf eine integrative Gesamt- und Transformationsstrategie für datenzentrierte Geschäftsmodelle übertragen. Ihre organisatorische Verankerung hängt von der Strategiekompetenz aller Beteiligten ab, zu der die Ausschöpfung der technischen Möglichkeiten zählt. Sie steht wegen der Beschleunigung der Organisationsabläufe vor neuen Herausforderungen, denn Veränderungsprojekte scheitern bis zu 60-70 % (Hammer, Champy 1993, Kotter 1996). → Ahil Nr. 7 hat die Beantwortung von Fragen zum Warum (dem Sinn) der Entwicklung einer nachhaltigen, d.h. anpassungsfähigen Strategieentwicklung zum Gegenstand (zum  Golden Circle von Sinek: https: / / www.ted.com/ talks/ simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action). Hinsichtlich des Was und des Wie, z.B. zur Markterweiterung, Marktentwicklung und Produktentwicklung (Heller 2002, S. 123), bedeutet dies konkret folgendes:  Gemeinsamer Orientierung am Soll oder den ökonomischen Formalzielen (dazu: Krause, Krause 2012, S. 77 f.; der 14 Punkte umfassende Fragebogen „Strategischer Intelligenztest“: Tregoe, Zimmermann 1981; Amely, Krickhahn 2015, S. 51; Wöhe, Döring 2013, S. 66),  Ihre Regelung in den Kernfunktionsbereichen betrieblicher Tätigkeit,  Übersetzung in bereichsbezogene Sach- oder Leistungsziele (z.B. im HRM, Teil des Was) und  ihre Verwendung nach Leistungs-, Zeit- und Kostenkriterien für den Ressourceneinsatz. Mit der (Weiter) Entwicklung einer integrierten Gesamtstrategie für arbeitsteilige unternehmerische Entscheidungen gewinnen Unternehmen einen - zunächst einmal von der digitalen Transformation relativ unabhängigen - Rahmen für die gesamte Bandbreite der gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmensaktivitäten, wie z.B. Produkt-Markt-Kombinationen nach Kriterien des Erfolgs oder Misserfolgs von Unternehmen unter Umfeldbedingungen (dazu: Staehle 1999, S. 616; zum Wandel der Strategiekonzepte: Ehrmann 2016; zur Strategieschleife für KMU und/ oder KMFU: Nagel 2008, S. 117). Merkmale sind:  Die Beteiligten akzeptieren eine agile Strategie. In KMU ist sie Teil und Ergebnis der alltäglichen Kommunikation mit ihrer hohen Informalität und Nicht-Schriftlichkeit, persönlichen Beziehungen, Mehrdeutigkeit, da nichts ausgesprochen wird.  Das Ziel planen die Beteiligten auf Basis der verfügbaren Ressourcen, wobei implizite Werte, Ansprüche und Forderungen zu expliziten werden können. 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 79  Sie bauen eine einfache spezifische Prozessarchitektur als logisches Gefäß für Zukunftsfragen und Komplexität auf, d.h. für: o horizontale, vertikale Konglomerate, geographische Diversifikation der Tätigkeiten in Märkten, o Investition in finanzielle, personelle und technische Ressourcen bei expandierenden, stagnierenden und schrumpfenden Märkten, o Kooperation zwischen einzelnen Geschäftsfeldern und externen Partnern bezüglich Märkte, Produkten oder Prozessen. Auch wenn das Zusammenspiel von Effizienz und Kultur wichtig ist, reicht eine allgemeine strategische Zielsetzung für die Umsetzung in das aktuelle operative Geschäft nicht aus. Eine operative Transformationsstrategie muss einen Rahmen und eine Richtung für den digitalen Wandel vorgeben: Für das agile Zusammenspiel von Produkten, Diensten und Prozessen in innovativen Kern-Geschäftsmodelle. Dazu sind zwar folgende übergreifende Fragen im Anschluss an das Warum, den Sinn (Lender 2019, S. 101) sowie Fragen zu einem grob vordachten Wie und Was zu beantworten (nach Kaufmann 2015, S. 11):  „Der Kunde: Wer sind unsere Zielkunden?  Das Nutzenversprechen: Was bieten wir den Kunden an?  Die Wertschöpfungskette: Wie stellen wir die Leistung her?  Die Ertragsmechanik: Wie wird Wert erzielt? “ Bei der Beantwortung dieser Fragen und der Fragen nach dem wer, wo, wann, womit, mit wem sind die ressourcenschwachen KMU bis auf Ausnahmen bei der Gestaltung von Zusammenarbeit und Führung in der Umgebung von Social Collaboration, Blended und Remote Work sowie Bewerbermarkt auf sich allein gestellt (Ratgeber „Arbeitswelt 4.0: Das KMU der Zukunft“, Krättli, Peter 2021). Die meisten Unternehmen setzen daher bei der Digitalisierung der Geschäftsfelder einseitig auf IT-Kompetenz, z.B. individuelle Softwarelösungen und flexible IT-Architekturen. IT-Strategien zielen aber nicht auf übergreifende technologieinduzierte Veränderungen, sondern vor allem auf IT-Anwendungssysteme und die technische Infrastruktur im IT-Bereich (siehe folgende Abbildung). Die Neupositionierung der IT auf strategischer Unternehmensebene und/ oder auch der Ebene der Kooperation zwischen Produktions-/ Dienstleistungsunternehmen und Softwareunternehmen reicht nicht aus. Nur eine explizite komplexe und dynamische Transformationsstrategie kann dies leisten. Sie bewegt sich im Koordinatenkreuz zwischen Top-Down-Planung und evolutionärer Entwicklung (Emergenz) auf Bottom-Up-Ebene (Community). Sie ist Ergebnis der kombinierten Anwendung von fachlichen und technischen Lösungen, sodass sie als bereichsübergreifende Leitplanke für alle betrieblichen Bereiche dienen kann. Dabei können Unternehmen das Wechselspiel zwischen Planung und Umsetzung analog „zur agilen, auf Iterationen beruhenden Produktentwicklung“ angehen (Hess, Barthel 2019, S. 482). Eine Transformationsstrategie umfasst folgende, miteinander zu einem Framework abzustimmende Dimensionen (u.a. nach ebenda, S. 480 f.):  Sie unterscheidet zwischen manipulierbarer Akzeptanz von Technologien und Sozialverträglichkeit, um die Folgen nach objektiven Kriterien abzuschätzen (Endruweit 1986).  Sie arbeitet mögliche Veränderungen der Wertschöpfung (Chancen und Risiken), d.h. z.B. neue Geschäfts- und Monetarisierungsmodelle ein.  Sie prüft die Veränderung der Organisationsstruktur, z.B. Kernkompetenzen für Digitalisierung, und schätzt die Wirkungen ab.  Sie greift den finanziellen Rahmen, z.B. für Digitalisierungsprojekte von Start-Ups oder Grow-Ups auf.  → Ahil Nr. 8 zeigt, welche Konsequenzen Unternehmen daraus für Maßnahmen ziehen müssen und inwieweit Restriktionen auf die Erreichung der Strategieziele durchschlagen können (→ 4.3.4.3; vgl. auch die strategische Personalplanung auf Grundlage geeigneter Personalinformationen als Brücke zur dynamischen Unternehmensstrategie/ -planung, → 4.4, 4.5). 80 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Abb. 11: Abgrenzung der Transformationsstrategie (Hess, Barthel 2019, S. 480) 3.4.4.6 Netzwerk- und teamartige Geschäftsprozessorganisation Dass 27 % der Unternehmen mit übergreifender Netzwerkorganisation eine höhere Gewinnspanne als ihre Mitbewerber aufweisen (BWL Kompakt 2016, S. 74), ist zwar wenig, deutet aber die Richtung der Bewertung der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit bei der Auswahlentscheidung organisatorischer Alternativen an. Möglicherweise bieten übergreifende Teamorganisation/ -Teamstrukturen zur Unterlegung von Netzwerkorganisationsformen eine weitergehende Lösung in Richtung agiler Organisation. Geht man davon aus, dass auch Führungskräfte angesichts des Gaps zwischen organisatorischem Ist-Zustand und agilen Soll-Anforderungen ihr Rollenverständnis und Verhalten ändern müssen, erscheint die folgende Aussage stimmig zu sein: „Die Führungskräfte sehen selbstorganisierende Netzwerke als Organisationsformen der Zukunft ... Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und wechselnden Teams, ist aus Sicht der Führungskräfte auf einem guten Weg“ (Kruse, Greve 2014; Plumeier 1995; Schmidt 1993; zu den Bausteinen einer neuen Führungsorganisation: Müller 1995, S. 71 ff.). Zumindest drei Aspekte bleiben dabei offen:  Helfen organisatorische Arrangements, Probleme über die traditionellen Grenzen der Hierarchie hinaus zu lösen?  Liegt dies ausschließlich in der Hand von Führungskräften?  Sind die Mitarbeiter daran insofern beteiligt, als sie mitentscheiden (vgl. als Modelle die Führung von unten oder der Verzicht darauf oder die Wahl von Führungskräften)? Ob Unternehmen Aufgaben und Leitung mehr zentral oder dezentral organisieren sollen (Zentralisation, Dezentralisation), diskutieren v.a. Wissenschaftler seit der Human-Relation-Bewegung immer wieder neu: mit klugen Argumenten und/ oder ideologisch sowie z.T. ohne Kenntnisse in praktischer Organisationsarbeit. Oft unterscheiden Darstellungen nicht zwischen der Re- oder Neustrukturierung des gesamten Unternehmens und der von Teilbereichen. Zuletzt haben Praktiker auf Lean Management in der Produktion, dann auf Business Reengineering (Prozessmanagement/ -organisation, Projektorganisation) gesetzt, wobei sie alternative Lösungen zur Auflösung der Befehlskette nur selten übergreifend durchsetzen wollten. Das war nicht Leitlinie: „Zentralisation wurde als traditionell, autoritär und undemokratisch qualifiziert, während man Konzepten der Dezentralisation (Delegation) die Verwirklichung humaner, demokratischer Zustände in Großorganisationen erhoffte“ (Staehle 1994, S. 669 f.). Im Zuge der aktuellen Welle digitaler Transformation zur Arbeit 4.0 keimen diese alten Dezentralisierungsvorstellungen wieder auf und manifestieren sich als Konsequenz in agilen Organisationsformen. Teilweise kommt es dabei mit Blick auf Flexibilisierung zu einer Neubewertung der Anwendung von Lean-Prinzipien (dazu: 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 81 Hesseler 1999) auf kleine, schmale Einheiten in team- und netzwerkartig organisierten Wertschöpfungs- und Geschäftsprozessen. Der alte Anspruch, die zentralisierten Organisationsformen unbeherrschter, wenn auch klarer, hierarchischer und stabil-starrer Ordnung konsequent zu dezentralisierten Formen beherrschter, d.h. unklarer, virtueller, netzförmiger und dynamischer Unordnung zu entwickeln (Müller 1995, S. 94), bleibt allerdings meist ein verbales Lippenbekenntnis. Die folgende Abbildung stellt traditionelle und moderne Formen der Organisation als Spiegelbild der aktuellen sozialen Wirklichkeit zusammen (Atteslander 1959; Weick 1995). Dabei verschmelzen die meist gewachsenen und/ oder dauerhaft festgelegten Organisationsformen immer mehr mit den dispositiven Aufgaben (Projekten) und der Improvisation im Arbeitsalltag und räumen der informalen Organisation einen gebührenden Platz ein: Abb. 12: Traditionelle und moderne Formen der Organisation (nach Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 194 ff., Creutzfeldt 2018, S. 154, Ternès, Wilke (Hrsg.) 2018, S. 188) Jedes Unternehmen muss vor der organisatorischen Gestaltung folgende übergreifende Fragen beantworten, wobei heute der Krisenfall der Normalfall ist:  Sind die anfallenden Aufgaben unter Berücksichtigung der vorhandenen Human Ressources, der Kompetenzen und Belastbarkeit angemessen strukturiert?  Spiegeln sich die unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse in der Unternehmensorganisation wider?  Laufen sie reibungslos und effizient ab, lassen sie sich gemeinsam managen? „Unternehmensnetzwerke entstehen durch Ausgliederung oder Externalisierung betrieblicher Funktionen aus der Hierarchie (Kernkompetenzen = Geschäftseinheiten, M.H.) oder der Intensivierung der Zusammenarbeit mit anderen Organisationen (vgl. strategische Allianzen, M.H.)“ (Staehle 1994, S. 715). Im Anschluss an die Ausführungen zum Unternehmen als sozialem Gebilde beschränkt sich das Buch hier auf die Behandlung der übergreifenden internen (virtuellen) Netzwerk- und Teamorganisation (Doppler, Voigt 2012, S. 57). Sie ist vielleicht nur noch lose in der Aufbauorganisation verankert, ebnet daher den Weg zur internen und externen Organisation von Geschäftsprozessen in agilen innovativen Wertschöpfungsnetzwerken und öffnet die Tür zu informellen Erfolgsfaktoren in Ablauf. Die interne und externe 82 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen Netzwerk- und Teamorganisation soll auf breiter Front die Selbstbestimmung für kreatives und innovatives Handeln fördern. Zu prüfen ist bei der Umsetzung dieses Idealtypus Folgendes:  Sind die Interorganisationsbeziehungen „soziale organisierte Beziehungen, die eine Unternehmung mit anderen im Netzwerk unterhält“ (Staehle 1994, S. 716)?  Weist ein Netzwerkunternehmen intern eine soziale Netzwerkstruktur auf?  Verbessern organische Netzwerke (z.B. die hollow organization bei der externalisierten Form) die Anpassungsfähigkeit?  Steigern sie die Flexibilität von Unternehmen?  Helfen sie, die Defizite hierarchischer Organisationsstrukturen zu kompensieren?  Lässt sich das Prinzip der föderativen Dezentralisierung konsequenter als Profitcenter oder die Holding auf People, Places und Tools von New Work anwenden? Auch neurowissenschaftliche Erkenntnisse deuten darauf hin, dass das Gehirn auf Teamarbeit programmiert ist (Purps-Pardigol, Kehren 2018). Schwarmintelligenz muss aber nicht zwangsläufig mit kollektiver Gruppenintelligenz einhergehen. Nach Dueck (2018, S. 101 ff.) entsteht unter den gegenwärtigen Bedingungen der Unfreiwilligkeit eine sogenannte Schwarmdummheit, d.h. unter Druck werden zusammenarbeitende und von Führungskräften gesteuerte Menschen zu einer Herde opportunistischer Street Smarts und der einzelne verrückt (ebenda, S. 323 ff.). Ohne echte Arbeitsgestaltung (→ 4.9) können Menschen bei Arbeit 4.0 daher nur dem Anspruch nach zum produktiven Teil des Arbeitssystems werden. Allerdings sind Trends in Richtung echter Teamarbeit im Rahmen agiler virtueller Netzwerkorganisation zu erkennen (vgl. auch  Start-Ups). Arbeitsgruppen sollen ihre Entscheidungen selbst treffen und auftretende Konflikte selbst lösen. Die Teamorganisation, die ein hohes Maß an Gruppenkohäsion voraussetzt, nähert sich dann der sogenannten teambasierten Organisation an (TBO,  ) an:  Längerfristig schließen sich Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen oder Bereichen zu Teams zusammen oder  finden sich für kurze Zeit - z.T. angereichert mit externen digitalen Nomaden (Freelancern) - in Projektteams zusammen (BWL Kompakt, 2016, S. 76; vgl. die Projektorganisation bzw. das Projektmanagement als abgeleitete Organisationsform für komplexe, innovative Aufgaben). Echte Teamarbeit - abseits der traditionellen Hierarchie und wohl z.T. in Form von cross-departemental Projekten organisiert - kann die Produktivität wesentlich steigern. 200-300 % sollen es z.B. beim USamerikanischen Wursthersteller Johnsonville Foods zwischen 1982 und 1990 gewesen sein (ebenda, S. 77). Merksatz Dieser organisatorische Wandel ist im Ergebnis von sich selbst koordinierenden Teams, die eine durchgängige Informationskaskade für Mitarbeiter, laterale dezentralisierte oder flache Strukturen ohne Befehlsketten kennzeichnen, abzugrenzen. Früher blieb die Organisation durch Teams eine Form der Parallel- oder Schattenorganisation oder ein hybrides Partizipationsmodell (zu den sogenannten Linking-Pins: Likert 1961 bzw. 1967, S. 50; Staehle 1994, S. 722; zur Leitung durch sich überscheidende Teams auf jeder Organisationsebene: Steinbuch 2001, S. 722). Teamorganisation kommt immer ins Spiel, wenn die Stärken von Teammitglieder die Schwächen normaler Stelleninhaber in klassischen Organisationsformen, z.B. der Stab-Linien-Organisation kompensieren (Staehle 1994, S. 251). Heute hängt die Sicherung der Innovationsfähigkeit weitgehend von relativ überdauernden, z.T. virtuellen Teams mit ihrem ‚interdisziplinären‘ Know-how ab, wobei sich formale Organisationseinheiten auf informaler Ebene freier gestalten lassen (zu den Risiken und Gefahren der Teamarbeit in Gruppenprozessen und den Beziehungen zwischen Gruppen: Trebesch (Hrsg.) 2008; die fünf Schlüsseldynamiken für den Teamerfolg: Google-Projekt Aristotle, Summa, Kirbach 2019, S. 14; → 4.9.3.3). „In Teamorganisationen existiert zwar ein CEO, aber ansonsten ist kaum noch 3.4 Meso-Ebene: Transformation des Unternehmens in seinem Makro-Umfeld 83 eine Hierarchie erkennbar“ (BWL Kompakt 2016, S. 76). Gerade das Konzept  Holacracy für agiles Organisieren - erfunden von Robertson 2007, 2014 eingeführt vom Online-Kleidungsversand Zappos - sprengt alle Grenzen und öffnet als flache = hierarchiearme Trägerstruktur der kundengerechten Netzwerkorganisation auf Geschäftsprozess- und Arbeitsebene die Tür. Merkmale sind:  Selbstorganisation und -koordination der Teams: o Zielsetzung und Rollenverteilung, o Erbringung ihrer Arbeitsleistungen nach diversen formellen Vorgaben, aber auch im Rahmen eines großen, über den in teilautonomen Arbeitsgruppen hinausgehenden Handlungsspielraum, o selbständige Wahl des Teamleiters, der nicht übergeordnet über den Teams schwebt, sondern ihr Teil ist, o Machtverzicht des CEO bzw. etwas Machtabgabe nach unten, o weitgehend normativ geregelte informelle Kommunikation zwischen den Kommunikationspartnern (Teammitgliedern), o zum Teil ihre virtuelle Organisation über social media,  Vorgabe einer umfassenden Managementstruktur mit klaren Prozessen für die internen Abläufe sowie einheitliche Richtlinien für die Verwaltung, sodass auch dieses Teammodell eine Kultur des Vertrauens voraussetzt,  Wandel der inoffiziellen Seite des Informationsaustauschs zur offiziellen, sofern sie o zur Aufgabenerfüllung gehört, o im Zusammenhang mit dem Aufgabenzusammenhang im Unternehmen bleibt (den Stelleninhabern) und o nicht privater Natur ist (Nicolai 2019, S. 456). Im Zuge von Industrie 4.0 bzw. der dadurch initiierten Digitalisierung (→ 3.3.5) beschränken sich Analysen und Gestaltungsvorschläge meist auf die horizontale Wertschöpfungskette zwischen Lieferanten, Herstellern, Händlern und Kunden (Kaufmann 2015, S. 12; Kagermann u.a. 2013) oder Wertschöpfungsnetzwerke als nicht-lineare Kooperationsformen auf horizontaler Ebene der Ablauforganisation, um Prozesse zu optimieren (Kuron 2016, S. 12 f.; Hachtel, Holzbaur 2010, S. 130):  von gleichen Geschäftspartnern an den Schnittstellen der einzelnen Akteure,  in dezentralisierten unternehmensübergreifenden und global vernetzten Geschäftsprozessen (bei SCM horizontal auf das gesamte externe Wertschöpfungsnetzwerk bezogen). Gerade über die Gestaltung von Prozessen (also nicht von Arbeitsprozessen) mit einem hohen Anteil an Wertschöpfung bis auf die Ebene des Workflowmanagement soll die Digitalisierung der Geschäftsprozesse zusammen mit der Digitalisierung von Produkten zu einem ganzheitlichen Konzept auf horizontaler Ebene werden. Unternehmen müssen dabei klären:  welche Anforderungen sich bzgl. Kunden, Wettbewerb, Wandel stellen,  welche Veränderungen sie angehen,  ob sie z.B. veraltete IuK durch neue ersetzen oder - mit Hilfe von Destabilisierungstechniken - alte durch neue Regeln ersetzen (Hammer, Champy 1994, S. 122 ff.; → Ahil Nr. 9 Fragen zur Optimierung von Geschäftsprozessen). Ein virtuelles netzwerk- und teamorientiertes Geschäftsmodell für digital miteinander verbundenen unabhängigen Firmen sichert dabei die Art und Weise ab, wie Netzwerkpartner zusammen Wert schaffen können (Reineke, Bock (Hrsg.) 2007, S. 310; BWL Kompakt 2016, S. 73). Gerade hinsichtlich eines konsequenten Zuschnitts auf den Kunden bilden die datenkonzentrierte Organisation von Geschäftsprozessen in Wertschöpfungsnetzwerken sowie passende Programm-, DV-, Software als Orgware eine Brücke zur dynamischen Ablauf- oder Prozessorganisation (Krause, Krause 2012, S. 149 ff.; Steinbuch 2001, S. 208; Olfert, Pischulti, 2007, S. 158 ff.). Merkmale sind: 84 3 Worum es geht: Transformation der Arbeitswelt und neue Anforderungen  Zunehmende Anwendung des Prozessdenkens auf die Gestaltung der Ablauforganisation (zu den Prinzipien: Hachtl, Holzbauer 2010, S. 37, 234; Balzert 1998, S. 62; ISO 9001, DIN 3875, DIN EN ISO 9001), ohne die Aufbauorganisation zu verstetigen,  Im Rahmen der Ist-Aufnahme und inhaltlichen Gestaltung der logisch zusammenhängenden Arbeitsaktivitäten Erreichung einer lückenlosen Abstimmung der betrieblichen Prozesse (Krause, Krause 2012, S. 140): o Verstärkte Anwendung vernetzter EDV, d.h. Digitalisierung oder Formalisierung 4.0: „der zunehmende Einsatz vermeintlich dezentraler, aber integrierter Informationssysteme in ihrer Verknüpfung mit einer planmäßigen (algorithmisierten) Leistungssteuerung“ für eine Flexibilisierung durch Arbeitsgestaltung (Huchler, Sauer 2018, S. 62) o Einsatz als ergänzendes und ersetzendes Organisationsmittel, o Einsatz von kompetenten, motivierten und flexiblen Human Resources,  Bei der Umsetzung auf Augenhöhe Zusammenwirken: o Der ökonomischen Ziele, wie z.B. Minimierung der Bearbeitungs- oder Durchlaufzeiten, Logistik- und Bearbeitungskosten, Optimierung des Ressourcen- und Kapazitätseinsatzes sowie o humaner Ziele zur Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsablauf. Diese Geschäftsmodelle sind nicht auf die vertikalen internen Wertschöpfungsstufen ausgerichtet: Über die interne Vernetzung aller Prozesse hinaus (vertikale Integration, Optimierung des Waren- und Datenstroms zur Verbesserung der Qualität und Flexibilität), aber damit abgestimmt. Dies ist nicht zu verwechseln mit der horizontalen Kooperation von Mitbewerbern zur Reduktion des Konkurrenzdrucks sowie der vertikalen Kooperation von Unternehmen mit aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen. Zur Ausblendung der vertikalen Organisation (der Hierarchie) passt, dass Prozessmodelle meist nicht zwischen Technik und Menschen als Prozessträger unterscheiden. Das ist auch eine beliebte Einstellung von KI-Anhängern (z.B. B. Petkoff, www.accordsystems.de). Das Soziale und damit Machtverhältnisse fallen daher leicht unter den Tisch: sozusagen als Umkehrbild der notwendigen Interaktion oder sogar Coevolution von Menschen und Computertechnik. Wegen der Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Wirkungen agiler Organisationsformen in altem oder neuem Gewand bleibt daher nur der Anspruch:  Im Rahmen einer Kreisstruktur wandelt sich die Teamorganisation zu einem sich ständig ändernden Prozess. Er verstärkt die schon in den klassischen hierarchischen (Projekt-)Organisationsformen vorhandenen informellen Strukturen und schöpft sie produktiv aus.  Gerade mit Blick auf informelle, weit über Spontaneität hinausgehende Aspekte und den Daten-, Erfahrungs- und Knowhow-Austausch zwischen den Knoten des Netzwerks (Doppler, Voigt 2012) ist die Wahl einer Form der Aufbau- und Ablauforganisation nach dem Dezentralisierungskriterium der Gleichverteilung von Entscheidungsbefugnissen unmöglich, denn dem stehen „die Ziele einer zweckrationalen Organisation und einer Sicherung und Stabilisierung von Herrschaft der Eigentümer und ihrer Manager“ entgegen (Staehle 1994, S. 670). Nachhaltige Lernprozesse sind die Konsequenz im Normal- und Störfall. Sie richten sich auf den Umgang mit den Turbulenzen von teambasierten Netzwerkstrukturen. Über die Grenzen des komplexen Systems Unternehmens hinaus basieren sie nicht auf Handlungen mit einer Logik von gestern (Saurugg 2013, S. 14). 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.1 Kompass für das Kapitel „Intelligente Technik arbeitet nicht nur für den Menschen, sie arbeitet auch anstelle des Menschen“ (Lenze, 2018, S. 196; vgl.  Künstliche Intelligenz,  Nanotechnologien,  Biotechnologien; Tegmark 2019; Indset 2019; Zweig 2019). Diese einfache Sicht des Technikeinsatzes hat zwei Gesichter und in der Folge Rationalisierung zwei Seiten:  Technik kann in den unteren Rängen der Hierarchie die begrenzt ausschöpfbaren menschlichen Arbeitsleistungen ersetzen, denkt man z.B. an die Substitution von ca. 60.000 Arbeitskräften durch Roboter in Zuliefererfirmen. Folge ist, dass ohne zeitliche Restriktionen und schneller als Menschen mehr Output (Mengen) erzeugt wird. Dies mit dem Begriff  technologische Arbeitslosigkeit zu besetzen, bringt ohne Einzelfallbetrachtung wenig.  In der Vorbereitung und/ oder als Folge intensiviert der Beschleunigungsfaktor Digitalisierung in Verbindung mit einer demensprechenden Prozess- und Arbeitsorganisation Entscheidungsprozesse und die Arbeitsausführung. Eine weitere, vielleicht naive Seite klammert Freisetzungseffekte und die Intensivierung der verbleibenden Arbeitstätigkeiten aus, sodass die Digitalisierung nur folgende allgemeinen, positiven Wirkungen zu haben scheint:  Ebene Prozessorganisation: o „Beschleunigung von Arbeitsprozessen, o Generierung neuer und vieler Daten, die zu neuen Auswertemethoden führen, o Automatisierung von Dienstleistungen, auch gegenüber der Produktion, damit Veränderung der Wertschöpfungskette, o Entstehung neuer Geschäftsmodelle, o Entstehen neuer Modelle von Arbeitsverhältnissen, o Diffusion der Technologien der Arbeitswelt in den Privat- und Freizeitbereich und umgekehrt, o Verschmelzen von Arbeit, Lernen, Unterhaltung durch Vernetzung, o Veränderung der Qualität der Arbeit hin zur Tätigkeit …, o Vulnerabilität der Arbeitssysteme durch Cyberware-Angriffe“ (Kornwachs, 2018a, S. 33).  Sinnvolles und qualifikationsgerechtes Zusammenspiel von innovativer Technik und Dialog auf Ebene Arbeitsorganisation, d.h.: o Veränderung der Arbeits- und Qualifikationsanforderungen nach den durch das Unternehmen geforderten Arbeitsleistungen sowie o Veränderung der Anforderungen an die individuellen Leistungsvoraussetzungen der Beschäftigten auf zwei Ebenen: 1. der Ebene der Wirkungen auf die inhaltliche und organisatorische Gestaltung der Arbeit im Unternehmen und 2. der Ebene der Wirkungen auf die Arbeitsorganisation des HRM selbst, das außerdem zum Arbeitsgestalter wird. 86 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Diese Sicht setzt zum einen am Technikeinsatz als Wettbewerbsfaktor an (→ 3.3.5). In gleichem Maße, wie der Faktor Kapital in Gestalt von Investitionen in und Verwendung von Arbeitstechniken als objektive Arbeitsbedingung an Bedeutung zunimmt, kann aber die Wirkung des besonderen, wenn auch knappen Produktionsfaktors Arbeit oder der Arbeitsleistung als subjektiver Arbeitsbedingung auf die  Produktivität abnehmen. Technische-organisatorische Rationalisierungen lohnen sich nämlich erst, wenn Produkt- und Prozessinnovationen zeitlich weniger aufwendig sind, also Kosten einsparen. Auf der anderen Seite werden „Technologien wie Mobile Enterprise, Cloud, Big Data, Business Analytics oder die App Economy … (zu Innovatoren, M.H.) vieler traditioneller Geschäftsmodelle“ (Lünendonk GmbH, 2014, S. 4), sodass bei immer kürzer werdenden Technologiezyklen (ebenda) und veränderten Unternehmens- und Arbeitsstrukturen ein Bedarf an anderen und/ oder neuen Handlungskompetenzen aufseiten der internen Mitarbeiterschaft und der gut qualifizierten externen Fachkräfte entsteht (→ 4.2). Diesen Bedarf müssen Unternehmen klug decken (→ 4.3, 4.4 - 4.11). Dem entgegen legen Unternehmen nach der Lünendonk-Umfrage (ebenda, S. 5) ihren Investitionsschwerpunkt weniger auf die Qualifizierung von Fachkräften - noch dazu beschränkt auf IT-Berufe - als auf internes Wachstum und Positionierung. Unternehmen investieren nicht in die Beschaffung geeigneter IT-Fachkräften, im Höchstfall verlegen sie sich auf ihre interne Förderung und/ oder externe und interne Weiterbildung. Möglicherweise übertragen gerade KMU in der Folge wichtige Aufgaben auf externe IT-Dienstleister (ebenda), weil interne IT-Fachkräfte an der Schnittstelle zwischen dem Spezialbereich IT und dem jeweiligen Fachbereich fehlen (vgl. die Ausbildung zum Systemingenieur) und sie wohl interne IT-Dienstleistungen nicht ausreichend finanzieren können. Allerdings kürzen Unternehmen auch die Finanzmittel für IT- Berater und Service-Anbieter pro Jahr um ca. 17 % (ebenda, S. 9). 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen Die folgenden Abschnitte durchziehen zwei Erkenntnisse. Auf der einen Seite beeinflusst die Makro- Ebene Unternehmensentscheidungen auf der Meso-Ebene im positiven und negativen Sinne:  Gesetze zur Eigentumsregelung garantieren die uneingeschränkte Dominanz der Profitmaximierung vor der einfachen Gewinnorientierung, die auch Bestandteil einer Gemeinwohlökonomie sein könnte.  Die durch den Mainstream in der VWL abgesicherte politische Ideologie des Wachstums stellt sozio-ökologische Aspekt meist mit dem Argument des Arbeitsplatzverlustes hintan (Studien des Club of Rome: Meadows u.a. 1972, Randers 2012; https: / / www.klimareporter.de/ erdsystem/ die-fuenf-meisterwaehnten-klimastudien-2018; https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Forschungsgeschichte_des_Klimawa ndels; https: / / www.greenpeace.de; Weik, Friedrich 2013, S. 295 ff., Paech 2013).  Schrittweise haben Gesetze und Regelungen zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung geholfen (→ 4.8), die normale Vollzeitstelle zugunsten von befristeten Arbeitsverhältnissen, Teilzeit- und Leiharbeit abzuschaffen. Zur materiellen Absicherung bieten aber heute Unternehmen ihren Mitarbeitern unbefristete feste Arbeitsverhältnisse an. Außerdem werden die Nachteile der Minijobs diskutiert.  Möglicherweise verschwindet das Vertrauensarbeitszeitmodell in der neuen Arbeitszeitgesetzgebung zugunsten der ‚Stechuhr‘ (siehe auch Lorenz 2018, S. 65 ff.; vgl. auch das Verschwinden des Drei-Phasen-Modells aus Jugend- und Ausbildungszeit, Arbeitsleben und Rente oder die Nichteinhaltung des zwingenden Ruhezeitraums von 11 Stunden zwischen zwei Arbeitstagen). Auf der anderen Seite hat die empirische Erfassung der Rationalisierungswirkungen (Kornwachs 2018a) als Folge der Nutzung von Substituierungspotenzialen sowie damit die Entstehung eines neuen Verhältnisses zwischen Gewinnern und Verlierern auf dem Arbeitsmarkt mit methodischen Problemen zu kämpfen: 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 87  Untersuchungen liefern schlechte Prognoseaussagen, weil sie z.B. Korrelationen mit Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen gleichsetzen.  Sie verkünden Hypothesen als evidente empirische Fakten.  Die Einschätzung der Wirkungen unterschlägt die Bullshit-Jobs als Rationalitätsbeilage (Graeber 2020). Die folgende Tabelle versucht, die Ergebnisse aus der Analyse der Chancen und Risiken der Wirkungen der Rationalisierung durch digitale Automatisierung zu verarbeiten: Rationalisierung durch kundenzentrierte, vernetzte digitale Automatisierung sowie Arbeit intensivierende Mensch-Maschine/ -Rechner-Interaktionen Chancen Risiken Angesichts der schwankenden Kapazitäten nachhaltige Verbesserung und Optimierung der Ressourcenproduktivität und -effizienz:  eine neue schlanke und sozial gestaltete Arbeitsorganisation mit Lernmöglichkeiten und  flexibles Zusammenwirken zwischen vernetzten technischen Systemen und arbeitenden Menschen als Nutzer Bei zusätzlichem Wachstums- und Produktivitätspotenzial Unklarheit über das Ausmaß des Wegfalls alter, durch destruktive Automatisierungsintelligenz sowie die Kompensation durch die Entstehung neuer Arbeitstätigkeiten und Jobs als Folge schöpferischer Destruktion Förderung von dezentraler Verantwortung in neuen Management- und Führungssysteme mit empfängergerechterer Kommunikation für:  Prozessverbesserung,  Behebung von Prozessstörungen,  Beherrschung von Prozessen Im Rahmen der Verschlechterung der Qualität von Arbeit (Stichworte: Grenzenlosigkeit, Meeting-Wahn, Führung ohne echtes Feedback, Machtspielchen und Lügenkarussell, Meinungsunfreiheit, Sparwahn) Rekrutierung von anpassungsfähigen Mittelmaß-HR Entstehung von neuen Handlungsspielräumen und höheren Qualifikationen an die Arbeit durch:  Entlastung der nicht freigesetzten Mitarbeiter von Routineaufgaben und  Konzentration auf die kreativen, wertschöpfend-produktiven Tätigkeiten (zum Teil in neuen Berufen) Zwang zur Reorganisation (Standardisierung), die auch kontraproduktiv zu einer agilen, d.h. teamorientierten, schlanken Netzorganisation sein kann Altersgerechte und zum Älterwerden passende Arbeitsgestaltung:  Einsatz mehrerer Generationen zur Bewältigung des demographischen Wandels (z.B. des akuten Fachkräftemangels),  weitere Beschäftigung älterer Arbeitnehmer und dadurch weitere Nutzung des Erfahrungswissens,  bessere Abstimmung zwischen Beruf und Privatleben Trotz Zunahme der Arbeitsintensivierung für die verbleibenden Arbeitskräfte Hinnahme von Ausbeutung in unterbezahlter ‚Sklavenarbeit‘; Folge: fehlende Kreativität und mangelhafte kooperative Prozessbeherrschung Tab. 16: Chancen und Risiken der Wirkungen der Rationalisierung 4.2.1 Kompass für das Unterkapitel Die positiven Veränderungen der Arbeitsbedingungen durch Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung (Werther, Bruckner (Hrsg.), 2018, S. 17) suggerieren auf Wirkungsebene den Sammelbegriff Arbeit 4.0. Er bedeutet wohl mehr als die Arbeit in Industrie 4.0 (Lenzen 2018, S. 201), wenn sie auch mit dem ‚Theoriekonzept‘ oder der Bewegung New Work des Sozialphilosophen Frithjof 88 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Bergmann aus der Mitte der Siebzigerjahre eine Schnittmenge bildet (Hackl u.a. 2017). Er bedeutet weniger, wenn er die Folgen digitaler Automatisierung und Arbeitsintensivierung weitgehend ausklammert. Die oft auf digitale Aspekte reduzierte Transformation der Arbeit (Mikro-Ebene) lässt sich unabhängig vom digitalen Reifegrad grob auf folgenden Bedingungskomplex herunterbrechen (→ Ahil Nr. 10 Erfolgsprinzipien der Digitalisierung):  Technische Innovationen führen zu datenkonzentrierten Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerken.  Die Digitalisierung vernetzt über das mobile Internet Prozesse, Produkte und Menschen und schafft neue Zugänge zu Kunden.  Trotz formalisierter, technischer Standardkommunikation stellen kommunikationsdurchlässige und kooperative Führungs- und Arbeitsprozesse die Verfügbarkeit sicher.  Es entstehen andere, vielleicht qualitativ neue Interaktionsbeziehungen zwischen Menschen und Technik.  Unternehmen ersetzen - geplant oder nicht - vor allem Routinetätigkeiten durch digitale Automatisierungslösungen.  Überwachende, steuernde und Instandhaltungstätigkeiten sowie die Wissensarbeit von Experten bleiben erhalten und/ oder nehmen zu.  Die Bedeutung von beruflicher IT-Arbeit steigt ins Unermessliche. Das Buch greift die Erfahrungen in Start-Ups oder den kollektiven evolutionären Wandel in Form vieler kleiner Veränderungen auf. Von daher gesehen lässt sich als Ergebnis gelenkter Gestaltung folgender Wirkungskomplex im Rahmen von Automatisierung, Gewinnung/ Anwendung digitaler Daten, Schaffung digitaler Kundenzugängen sowie Vernetzung erkennen (Lender 2019, S. 136; → 3.4.4):  Wirtschaftlicher Erfolg wird von höherer Standardisierung und Flexibilität der Prozesse und Arbeitsabläufe und der direkten Zusammenarbeit der Produzenten mit den Kunden abhängig.  Unabhängig von lokalen Märkten bieten Unternehmen Produkte und Dienstleistungen auf digitalen Plattformen oder Markplätzen an.  Durch die Entkopplung der Erwerbsarbeit von Arbeitszeiten und Arbeitsorten nimmt die Mobilität zu, Folgen sind u.a.: o Lösung der klassischen Bindung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, o Abnahme der Präsenzpflicht am Arbeitsplatz (vgl. die bleibenden Wirkungen von Homeoffice in der Corona-Krise, → 4.9.3).  Die Anwendung von Prinzipien der Offenheit, Agilität und Ganzheitlichkeit in Richtung schlanker kooperativer Netzwerkformen und Erfüllung individueller Anforderungen (Diversity) löst die Aufbauorganisation ab und bewirkt einen Wandel der Arbeitsorganisation, sodass sich Stellen/ Arbeitsinhalten und Funktionsträger/ Personen nicht mehr eindeutig zuordnen lassen.  Die Verwendung von digitalen Tools sorgt für ein Mehr an Anschlussfähigkeit und vernetzter Zusammenarbeit von Mitarbeitern, Folgen sind: o Motivationssteigerung durch die zunehmende Nutzung kreativen Potenziale, o Selbstbestimmung und -verwirklichung, o Befriedigung des Sicherheitsbedürfnis, o Streben nach höherem Sinn und o produktives Mitwirken am Sozialleben und von Gemeinschaften (Hackl u.a. 2017, S. 38; → 4.3). Kleinere und mittlere Unternehmen befinden sich bei der Nutzung digitaler Potenziale in Hard- und Software sowie ihrer Anwendung in  IuK-Systemen im Vergleich zu den größeren im Nachteil:  Sie verfügen seit Industrie 4.0 über einen geringeren Kenntnisstand zur Digitalisierung, sodass nur vier von 10 Unternehmen in die digitale Verschlankung von Prozessen mit digitalen Einzeltechnolo- 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 89 gien (Digital-Business-Cloud-Magazin-Ausgabe-3-2020.pdf, S. 11 ff.; → 3.3.5), die Sicherung von Wissen sowie in die Qualifizierung von Fachkräften investieren (CANCOM GmbH 2015).  Höher qualifizierte Bewerber, die komplexe Systeme bedienen und überwachen können oder IT-Spezialisten sind, bevorzugen größere Unternehmen als Arbeitgeber. 4.2.2 Rationalisierung der Arbeit: Digitale Automatisierung Die Diskussion der Wirkungen der digitalen Automatisierung dreht sich auf der internen Ebene um sechs im Zusammenhang stehende Prinzipien (nach Becker 2015, S. 17): Prinzipien der Arbeitswelt 4.0 (Becker 2015, S. 12)*, ** Prinzipien Beschreibung nach Fragen 1. Substitution Welche Aufgaben werden durch Maschinen wahrgenommen? 2. Dequalifizierung Welche Tätigkeiten verlieren attraktive Anteile an Maschinen? 3. Status-Quo-Erwartung Welche Tätigkeiten bleiben unverändert? 4. Höherqualifizierung Welche Tätigkeiten gewinnen attraktive Anteile hinzu? 5. Subjektorientierung Welche Beschäftigtengruppen erreichen mehr Autonomie, Gestaltungsfreiraum und Souveränität? 6. Objektorientierung Welche Beschäftigtengruppen büßen Autonomie, Gestaltungsfreiraum und Souveränität ein? * ohne das durchgängige Prinzip Agilität (= Flexibilität? ) sowie die Veränderung aller Arbeitstätigkeiten durch die ungestaltete digitale Beschleunigung und daher ohne den neuen Arbeitsstress ** ohne Differenzierung nach Führungskräften und Mitarbeitern Tab. 17: Sechs Prinzipien der Arbeitswelt 4.0 Ein beliebtes Mittel der Rationalisierung ist, die Produktivität nach ertragswirtschaftlichen Erfolgsmaßstäben (Gewinn und Rentabilität) und ohne Kostenzuwachs bei der Bewertung zu verbessern. Ziel ist die Optimierung des Verhältnisses von mengenmäßigem Output und mengenmäßigem Input (Wöhe u.a. 2013, S. 38). Nach Brödner (2015) sind sowohl die einseitige Verkleinerung des Nenners im Rahmen einer Low-Road-Strategie, die eine Kostensenkung und numerische Flexibilisierung durch Downsizing, Outsourcing, Reengineering bewirken will, als auch die einseitige Vergrößerung des Zählers im Rahmen einer High-Road-Strategie (Geschäftsfeldausweitung, Kundengewinnung durch neue Produkte und Dienstleistungen auf Basis von exzellentem Arbeitsvermögen und effizienter vernetzter Teamarbeit) kontraproduktiv. Nur Arbeitsgestaltung (→ 4.9) kann Nenner und Zähler gleichzeitig beeinflussen und so zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Ertrag (Zähler) und Aufwand (Nenner) führen. Positive Folgen sind z.B.:  In der Zukunft Verhinderung der Unterausnutzung von Human Resources, wobei die schon bei der Low-Road-Strategie vorhandene Rendite erhalten bleiben oder sogar steigen soll,  Sicherung oder Erweiterung der schon bei der High-Road-Strategie vorhandenen Wettbewerbsvorteile durch Alleinstellungsmerkmale (Einzigartigkeit). Dies ist nicht selbstverständlich. Seit der Entstehung der Dienstleistungsarbeit für Kunden haben die europäischen Länder bei aktuell niedriger Investitionsrate und schlechter internationalen Nachfrage mit dem Problem zu kämpfen, dass sich die Produktivität auf konventionelle, mechanische Weise, also durch neue analoge Maschinen (Automaten) nur langsam steigern lässt. Menschen müssen noch die nicht-automatisierten Prozessschritte erledigen oder den Prozessablauf steuern. Einsatz digitaler 90 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Technik in der Speedfactory kann dagegen Unternehmen bei niedrigen Deckungsbreiträgen heute helfen, ihre Produktivität - als Fortführung von CIM - zu steigern. Eine weitere Digitalisierung kann die nur begrenzt ausschöpfbaren, zeitlich beschränkten menschlichen Arbeitsleistungen nicht nur ersetzen, sondern auch ohne zeitliche Restriktionen schneller als Menschen mehr Output (Mengen) liefern. Seit Einzug des Taylorismus „Normung, Typung, Spezialisierung, Mechanisierung und Automatisierung der Arbeit …“ (Potthoff, 1984, S. 20) vorausgesetzt, kann die weiterführende Automatisierung von Maschinen durch das vernetzte, standardisierende Zusammenspiel digitaler Technologien (mobiles Internet) folgende Wirkungen haben:  Substituierung von körperlich anstrengenden oder belastenden monotonen Tätigkeiten,  Substituierung von Tätigkeiten, die hohe Anforderungen an Genauigkeit und Schnelligkeit erfüllen (zu den Szenarien: Spath (Hrsg.), Ganschar u.a. 2013; Rump, Eilers (Hrsg.) 2018, S. 44),  Durch den zunehmenden Einsatz von lernenden Maschinen als Problemlöser Erhöhung des Substituierungsgrads und Übernahme der Funktion eines Auftraggebers durch die verbleibenden Arbeitskräfte,  Problem: Die psychologische Automatisierung bei Menschen (dazu Shiffrin, Schneider, 1977). Auch die aktuelle Rationalisierung durch die digitale Automatisierung, die die Arbeitsbedingungen technisiert, erzwingt Fragen zum Ausmaß von Werkzeugszenarien (→ Ahil Nr. 11 Zur Einschätzung der Ersetz- oder Veränderbarkeit von Berufen und Arbeitstätigkeiten). Es lassen sich zunächst drei Automatisierungsszenarien unterscheiden, die mehr den Blick auf die veränderte Interaktion zwischen Menschen als intelligente Entscheider in nicht voraussagbaren Situationen und  Cyber-Physical- Social-Systems in der Speed- oder Smart Factory lenken (Dombrowski 2014): Abb. 13: Drei Automatisierungsszenarien im Rahmen von Entwicklungsphasen und mögliche Effekte Die folgende Tabelle fasst die Kritik an den Analyseverfahren zusammen: 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 91 Verfahrenskritik an Analysen der objektiven und subjektiven Bestimmungsmerkmale der Arbeitssituation Definitionswirrwarr und Theorielosigkeit:  Vermischung der Definitionen von (übergreifenden? ) Arbeits-, Tätigkeits-, Aufgaben-, Arbeitsanforderungssowie (spezifischen? ) Anforderungs-, Qualifikations-, Kompetenzanforderungs- und Eignungsanalysen, d.h. Transformation der Beschreibung des Arbeitsplatzes anhand von Situationsbegriffen in seine Beschreibung durch Personenbegriffe (Anforderungen an Stelle und ihre Erfüllung durch Person),  theoretische Defizite bei der Fundierung der Verfahren, z.B.: o mangelnde Qualität von Analysemethoden, wie z.B. Beobachtung, Beschreibung, Klassifizierung, Auszählung, Messung, Zerlegung in Elemente etc., o Vereinfachung der menschlichen Arbeit, auch durch Aussparen von Projekten als aktuelle/ zukünftige dispositive Aufgaben oder neu entstehende Stellen in der Zukunft, o uneindeutige Bestimmung des Zusammenhangs der Elemente Arbeitsaufgabe, -gegenstand, -mittel, person sowie Belastung und Umgebung,  Folgen z.B.: o keine Vermittlung zwischen den vielleicht methodisch ausgefeilteren Arbeits-, Tätigkeits- Aufgabenanalysen (in Situationen des Arbeitsplatzes) und den Anforderungs-, Qualifikations- und Kompetenz- und Eignungsanalysen bzw. der objektiven und subjektiven Bestimmungsmerkmale des Arbeitssystems (siehe Abb. 15), o Unvollständigkeit der formalen Verfahrensmerkmale. Bei der Ergebnisfindung und -darstellung in Qualifikations- und Kompetenzanalysen:  keine Unterscheidung zwischen Berufen (formalen Qualifikationsbündeln), Arbeitstätigkeiten, Arbeits- und Qualifikationsanforderungen, gesamtem oder spezifischem Qualifikationsbedarf (Zielgruppe),  Folgen z.B.: o Vermischung der eher formalen Qualifikationen mit den Kompetenzen (Verhaltensdispositionen) und/ oder den Eigenschaften der Persönlichkeit, o diskussionswürdige Konstruktion allgemeiner Kompetenzprofile für Handlungsfelder nach Fachkompetenz (Wissen, Fertigkeiten) und personaler Kompetenz (Sozialkompetenz, Selbstständigkeit), o bei der Erfassung der Eignung keine Unterscheidung zwischen:  der Art der personenunabhängigen Arbeits- oder Tätigkeitsanalysen auf der objektiven Seite sowie  der Art der Arbeits-, Kompetenz- und Qualifikationsanalysen auf der subjektiven Seite der individuellen Leistungs-/ Lernmöglichkeiten (vgl. z.B. die Anforderungsprofile) Gefahr einer tautologischen Logik (siehe Theoriedefizite), d.h. Erwecken des Eindrucks, als ob  die nicht-erlernten und erlernten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften sowie Beanspruchungen eines Individuums, das Arbeitsbelastungen ausgesetzt ist,  mit den im Anforderungsprofil festgelegten notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften sowie  Beanspruchungen jetzt und zukünftig absolut übereinstimmen. Tab. 18: Kritik der Verfahren zur Analyse der Tätigkeitssowie Arbeits- und Qualifikationsanforderungen Meist vergessen Untersuchungen zudem, dass prognostische Schlussfolgerungen auf einem Vorher- Nachher-Vergleich basieren (siehe die folgende Tabelle). Dabei lässt sich die Nachher-Arbeitssituation, da noch nicht stattgefunden, nur simulieren (mit Hilfe des  TBS-K: Schmitz, Hesseler 1989, Hesseler 1986, Hesseler 2004). 92 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Abb. 14: Vorher-Nachher-Analyse bei technisch vermittelten Veränderungen: Prinzipskizze Wegen der defizitären Analyse der Ausgangssituation gibt sich das Buch mit überprüfbaren Hypothesen zufrieden (→ 4.2.4): Hypothesen zur Ersetz-/ Veränderbarkeit von Berufen/ Arbeitstätigkeiten Mit welchem Wahrscheinlichkeitsgrad fallen wieviel Prozent von X % Arbeitsplätzen bis wann durch Automatisierung weg? Lassen sich unterschiedliche Gefährdungspotenziale nach Wahrscheinlichkeit bestimmen sowie das Problem der Übertragbarkeit auf Tätigkeitsstrukturen lösen? Wie viel Prozent der gängigen Jobprofile fallen weg bzw. sind betroffen? Welche Rolle spielt der Grad von KI bei der empirischen Erfassung der Wirkungen der digitalen Automatisierung? Wie sehen die Wirkungen aus, wenn man die Ersetzungswahrscheinlichkeiten und Einzeltätigkeiten einander zuordnet? Entstehen durch die Digitalisierung so viele neue Jobs im Bereich IT und Data Sciences, dass sie die weggefallenen kompensieren können? Ist das Rationalisierungspotenzial bei Berufen mit einem relativ hohen Anteil an reinen Routinetätigkeiten höher? Sind High-Tech-, wissensintensive oder dienstleistende Berufen weniger betroffen? Tab. 19: Hypothesen zur Ersetz- oder Veränderbarkeit von Berufen und Arbeitstätigkeiten Im Auftrag der Bundesagentur für Arbeit (BA) hat das IAB (2018, S. 2, http: / / doku.iab.de/ kurzber/ 2018/ kb0418.pdf) versucht, in den knapp 4.000 bekannten Berufen von Deutschland das Ausmaß 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 93 aller Substituierungs- oder Veränderungspotenziale durch den Einsatz von Computern oder computergesteuerten Maschinen anteilsmäßig zu bestimmen. Basis waren 8.000 Kerntätigkeiten (nach Ausbildungsordnungen oder Stellenausschreibungen). Die Forscher konnten allerdings die wesentlichen Zeitanteile der Tätigkeiten nicht angeben. Es muss daher offenbleiben, bis zu welchem Grad Unternehmen Substituierungspotenziale nutzen und Arbeitskräfte schon betroffen sind. Vor diesem Hintergrund stellen sich folgende Fragen:  Können sich Unternehmen den Erhalt von Arbeitsplätzen trotz des Motivationsproblems noch leisten, da die Lohnkosten angesichts der hohen Kapitalintensität in Produktionsbereichen niedriger als im Dienstleistungsbereich sind?  Beträgt das Gefährdungspotenzial ganzer Berufe nach Schätzung des BMAS (2015) in den nächsten 10-20 Jahren in Deutschland 12 %, wenn man die Automatisierungswahrscheinlichkeit von Tätigkeitsprofilen nach Form und Inhalten zugrunde legt) (zit. nach Konrad Klingenberg, ZdA, IG Metall auf PwC Roundtable, Frankfurt a.M., 19.11.2015)?  Was folgt aus der Verdreifachung der Anzahl der Leiharbeiter in den letzten 10 Jahren trotz Technologieschub, sieht man von saisonalen Wellen ab: o Haben neue Technologien diese ersetzt, weil es sich nicht um billigere Routinetätigkeiten gehandelt hat? o Sind erst im Zuge der Digitalisierung Tätigkeiten für Leiharbeiter entstanden, die noch ersetzt werden? Erfassungsmodelle lassen sich nach ihrer methodischen Qualität beurteilen. Zusätzlich stehen ihre Ergebnisse im Zusammenhang mit Aspekten der Technikakzeptanz oder den Einstellungen zur Digitalisierung (dazu acatech/ Körberstiftung technikradar 2019; im Eurovergleich: Eurobarometer 460, 2017). Offensichtich fallen die Einstellungen umso positiver aus, desto mehr die Befragten über digitale Kompetenzen verfügen. Es bieten sich drei Erfassungsmodelle an:  erstes Erfassungsmodell: digitale Durchdringung, Flexibilisierung, Polarisierung der Arbeit,  zweites Erfassungsmodell: Jobprofile,  drittes Erfassungsmodell: Tätigkeitsprofile,  viertes Erfassungsmodell: Veränderungen von Berufen nach Betroffenheit. Die folgende Tabelle fasst die ersten beiden Erfassungsmodelle zusammen: Geraffte Darstellung der Erfassungsmodelle nach Grad der Betroffenheit und Jobprofilen Erstes Erfassungsmodell nach Grad der Betroffenheit (Risikostufen sowohl nach dem Grad der Anfälligkeit für Automatisierung als auch nach dem Anforderungsniveau):  Hohes Maß an Betroffenheit von Jobs auf einem mittleren Qualifikations- und Lohnniveau (vgl. z.B. Münchner Kreis 2013, Bauer 2015; bei allgemeiner Verringerung der Anzahl der Routinetätigkeiten, z.B. der Zahl der Postangestellten seit 1992 um 66 %): (1) im Bereich routinebasierter und repetitiver Tätigkeiten wie klassischer Büroberufe (Buchhaltung), (2) einiger Facharbeitertätigkeiten, (3) Journalistenstellen, (4) Radiologen (vgl. intelligente Bilderkennungssoftware),  geringer Grad von Betroffenheit in Berufsfeldern am unteren (z.B. Frisöre, Haushaltshilfen) und oberen Qualifikationsrand, vgl. z.B. in erfahrungsbasierten Berufsfeldern mit komplexen Tätigkeitselementen, die hohe Anforderungen an Fähigkeiten zur Analyse, Problemlösungen, Interaktion, Kreativität stellen, unter Berücksichtigung: o eines Anstiegs von Nicht-Routine-Tätigkeiten im Beruf um ca. 365 % (z.B. bei Beratern und Unternehmensanalysten, IZA 2015, Deloitte 2015), o parallel der Zunahme von manuellen Tätigkeiten um ca. 168 % (vgl. z.B. Pflegeberufe, PwC 2010),  Betroffenheit mancher standardisierbarer, anonymer produktionsnaher Tätigkeitsbereiche mit einem niedrigen Niveau an Qualifikationsanforderungen, z.B. Büro-, Vertriebs- und Transporttätigkeiten, begleitet von 94 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Entscheidungen zum Off-Shoring (Prognos 2015), Outsourcing (vgl. BCG) bei Lohnkostenvorteilen in traditionellen Niedriglohnländern (vgl. den Grad der Kapitalintensität der Produktion dort). Zweites Erfassungsmodell nach Jobprofilen (vgl. Osborne, Frey, 2013, IAB 2016): Trotz methodischer Defizite* Kennzeichnung folgender Berufe durch ein durchschnittliches Substituierungspotenzial nach Anforderungsniveau (unter Berücksichtigung des Komplexitätsgrads und Niveaus der Qualifikationsanforderungen, der Einrechnung der Beschäftigungsanzahl, der Betroffenheit von schon vor der Welle der Digitalisierung rationalisierten Berufe):  Helferberufe ohne berufliche Ausbildung oder mit einer einjährigen Berufsausbildung: 58 %, Zunahme seit 2013: 12 %,  Fachkräfteberufe mit einer mindestens zweijährigen Berufsausbildung oder einem berufsqualifizierenden Abschluss an einer Berufsfach- oder Kollegschule): 54 %, Zunahme seit 2013: 8 %,  Spezialistenberufe nach einer Meister- oder Technikerausbildung bzw. dem Besuch einer weiterführenden Fachschule mit Fach- oder Bachelorabschluss: 40 %, Zunahme seit 2013: 7 %,  Expertenberufe nach einem mindestens vierjährigen abgeschlossenen Hochschulstudium: 24 %, Zunahme seit 2013: 6 %. * z.B. (1) nur Erfassung formaler oder personenbezogener Qualifikationen, (2) keine konsequente Berücksichtigung der realen tätigkeitsbezogenen, positionsgebundenen funktionalen und extrafunktionalen Arbeits- und Qualifikationsanforderungen (dazu auch Scholz, Scholz 2019, S. 263), (3) Fehlen von arbeitswissenschaftlichen Analysen, (5) keine exakte Kompetenzmessung Tab. 20: Erfassungsmodelle nach Grad der Betroffenheit und Jobprofile Das Buch beschäftigt sich vor allem mit dem dritten Erfassungsmodell „Tätigkeitsprofile“, weil es über das Aufstellung von Hypothesen hinausgeht. Insofern bildet es eine Grundlage für die Bestimmung der Qualifikationsanforderungen und weist auch Bezüge zum vierten Erfassungsmodell „Veränderungen von Berufen nach Betroffenheit“ auf. Auf Grundlage der Analyse der Arbeit (Arbeitsinhalte oder Arbeitstätigkeiten), die Ergebnis der Anwendung von Qualifikationen/ Kompetenzen in einer Arbeitssituation und in der sie scheinbar verschwunden sind, lässt sich zunächst folgende Entwicklung erkennen:  Unbestritten ist, dass sich belastende Routinetätigkeiten auf niedrigem Qualifikationsniveau vollständig ersetzen lassen. Die digitale Automatisierung wirkt sich aber auch auf die Wissensarbeit mit Routinearbeitsanteilen aus. Davon betroffen sind z.B. von Büro-, Sekretariatskräfte, Bankkaufleute, Betriebswirte, Buchhalter, Börsenhändler. Dabei bleibt unklar, inwieweit sie vollständig wegautomatisiert, in Teilen durch IT ersetzt werden oder sich die Veränderung der Arbeit in technischem Support durch normale Hard-/ Softwaretechnik erschöpft.  Ein geringeres Gefährdungspotenzial lässt sich in Berufen mit einer komplexen und unstrukturierten Arbeitsumgebung beobachten (z.B. bei Physiotherapeuten).  In geringstem Maß sind Berufe von Kreativschaffenden oder Berufe, die soziale Kompetenz erfordern, rationalisierbar. Kornwachs (2018a, S. 119) greift das seit den 70erJahren laufende Dauerthema „Veränderungen der beruflichen Qualifikationsanforderungen von Arbeitstätigkeiten durch veränderte Technologien“ auf und präzisiert die Ergebnisse oben nach einer Untersuchung des Strukturwandels im Schweizer Arbeitsmarkt (Soceco u.a. 2017 in Anmerkung 90):  Zunahme des Anteils von Berufen mit hohem Anforderungsprofil (akademische Ausbildung, Führungsrolle),  Rückgang des Anteils mittlerer Qualifikationsanforderungen in Büro und Handwerk,  etwa Gleichstand des Anteils von Berufen mit niedrigen Anforderungsniveaus. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 95 Vergleicht man Zustand A (Vorher) mit Zustand B (Nachher), kann man vorsichtigerweise von einer Übertragbarkeit der vorstehenden Erkenntnisse auf andere Industrieökonomien ausgehen (ebenda, S. 38 f.):  einer Verschiebung von Berufen mit hoher Routineintensität zu Berufen mit einer geringen Routineintensität,  der Verlagerung von gering und mittel qualifizierten zu hoch qualifizierten Beschäftigten. Folgt man Chui u.a. (2016) sind wohl auch Arbeitstätigkeiten mit insgesamt höheren Qualifikationsanforderungen betroffen, wenn man ihnen ein breites Spektrum nach verbrachter Arbeitszeit zugrunde legt und die Analyse automatisierbarer Einzeltätigkeiten berücksichtigt. Dies hängt nicht nur von der technischen Machbarkeit ab (zur Personalplanung: Manyika u.a. 2018; → 4.5), sondern betrifft auch die physische, kognitive und emotionale Arbeitsart in unterschiedlichem Maße. Von daher gesehen ergibt sich bei 100 % der Befragten als Ergebnis folgende prozentuale Verteilung aus der Einschätzung des Automatisierungspotenzials vor allem bei (Chui u.a. 2016, Exhibit 1):  vorhersagbarer physikalischer Arbeit im Sinne vorhersehbarer, bekannter Umgebung: 18 %,  Tätigkeiten der Datenerhebung: 17 %,  Tätigkeiten als Stakeholder: 16 %,  Datenverarbeitung: 16 %,  Arbeiten als Experte, wobei die Ersetzbarkeit ihrer routinemäßigen Anteile durch KI und/ oder verfügbares Wissen im IT-Systemen (Routinetätigkeit) zu berücksichtigen ist: 14 %,  unvorhersagbarer physischer Arbeit, Bedienung von Maschinen in unvorhersehbarer und unbekannter Umgebung: 12 %. Die Ergebnisse lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:  Nach Vorgabe von Rahmenbedingungen durch Auftraggeber sind Routinetätigkeiten, wozu auch die von Experten zählen, durch KI ersetzbar.  Tätigkeiten, „die hohe sprachliche, soziale und psychologische Kompetenz erfordern (soziale, medizinische, politische Berufe) sowie Tätigkeiten mit hohem Innovationsanspruch in Technologie und Management, die schlecht planbar, nicht vorhersehbar und hochkomplex sind und eine große Erfahrung sowie die Bereitschaft zum Querdenken benötigen“ (Kornwachs 2018a, S. 56), sind nicht ersetzbar.  Gegenstand des neuen Expertentums ist die: „transdisziplinäre Gesamtschau von Zusammenhängen, mit hohem Abstraktionsgrad und … nicht-regelgebundene Kreativität …“ (ebenda).  Systeme mit intelligenten Algorithmen, die Tätigkeiten unterstützen, sind nicht unbedingt Jobkiller. Sie können aber Tätigkeiten kontrollieren (vgl. Braun u.a., 2017, S. 7 ff.). Wenig substituierbar sind soziale und technische Berufe, deren Qualität die Art und Weise der Zusammenarbeit bestimmt. Dafür sind z.B. Empathie, Kommunikations- und Teamfähigkeit erforderlich. Das betrifft „Tätigkeiten, bei denen soziale Intelligenz, Kreativität oder Wahrnehmung und Feinmotorik eine wichtige Rolle spielen, …, bei denen Menschen künstlicher Intelligenz oder Robotern auch in absehbarer Zukunft höchstwahrscheinlich überlegen sein werden. Es ist davon auszugehen, dass Berufe mit diesen Tätigkeitsprofilen an Bedeutung gewinnen werden. Dies gilt in besonderem Maße für die Berufe des Gesundheits- und Sozialwesens, Bildung und Forschung sowie die Bereiche der Unternehmensdienstleistungen und des Managements, aber auch für viele lokale Dienstleistungen für Private. Dieses Ergebnis (…) befindet sich im Einklang mit einer Auswertung der Berufe, die in Deutschland seit Mitte der 1990er Jahre am stärksten gewachsen sind. Unter den sieben wachstumsstärksten Berufen der Jahre 1993 bis 2011 befinden sich vor allem Berufsgruppen, bei denen davon auszugehen ist, dass die hauptsächlich ausgeübten Tätigkeiten vor allem in der Entwicklung, Leitung und Beratung lagen oder in bestimmten bislang nicht leicht rationalisierbaren einfacheren Dienstleistungen für Unternehmen und Private wie Logistik und Reinigung sowie Gastronomie“ (Eichhorst, Buhlmann 2015, S. 9, http: / / ftp.iza.org/ sp77.pdf). Offensichtlich werden aber Tätigkeitselemente auf niedrigem Niveau der Qualifikationsanforderungen nicht ersetzt, solange Menschen 96 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM noch flexibler und billiger als Technik sind. Zudem gilt abgesehen von der ungleichen Zusammenarbeit von Menschen und Technik aus Sicht von Science-Fiction folgende Erfahrung: „Wir benutzten möglichst viele Metaphern, um uns trotz der Roboter unterhalten zu können. Die Roboter nehmen das wörtlich, und das stört ihren Datenabgleich: Die mussten sich sagen, dass wir wohl von Augen besessen waren … Ihrem Räderwerk fehlt es an Spiel“ (Darrieussecq 2019, S. 34; vgl. aber auch den Mord durch einen umprogrammierten Roboter in ARD-Tatort „Tiere der Großstadt“ vom 15.08.2021). Die folgende Tabelle gibt wieder, welche Fachberufe sich wahrscheinlich in Richtung der Integration von Netz-/ Medienkompetenz, digital skills und/ oder - in Verbindung damit - ökomischen-organisatorischen Kompetenzen sowie übergreifenden Fähigkeiten (Schlüsselkompetenzen) und Persönlichkeitseigenschaften verändern bzw. sich anpassen: Tab. 21: Übersicht zu veränderten / sich verändernden Berufen (Auswahl) Übersicht zu veränderten/ sich verändernden Berufen (Auswahl nach Stand verbliebener/ verbleibender Berufe/ Arbeitstätigkeiten)* Eher technischnaturwissenschaftliche Spezialberufe (wie auch immer wirtschaftsbezogene Berufe)  Forschung: KI in Neurobiologie/ -physiologie (Gehirnforschung), Nanomedizin, Materialforschung,  Ingenieurwesen/ Informatik: Betriebselektronik Mechatronik, mathematisch-technisches Zeichnen/ Grafikdesign, IT-Projektleitung, Sicherheitstechnik, Entwicklung von E-Commerce/ Warenwirtschafts-/ Logistiksystemen, Energietechnik, Internet-Technologie/ Web-Design/ Content-Management, Vertriebsingenieurwesen, Fachinformatiker/ Hard- und Softwareentwicklung, Computersystemanalytik, Bauingenieurwesen/ Building Informatik, Maschinenbau-Ingenieurwesen, Bürokommunikation, Digital-/ Mikroelektronik,  Telekommunikation (Mobilfunk, Glasfaser, Breitband, TV/ Radio),  Ernährungswissenschaft, Lebensmitteltechnik,  Medizin-/ Röntgentechnik (z.B. Telemedizin),  Labortechnik Chemie-/ Pharmaindustrie,  Augenoptik, Hörakustik,  Umwelttechnik/ Technik der erneuerbaren Energien, Recyclingtechnik,  Geowissenschaften/ -informatik,  Architektur/ Stadt-Land-Planung Eher nicht-technische Berufe (z.B. sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Berufe)  Projektmanagement, Change-Management, Organisationsgestaltung/ -beratung,  kaufmännischer Bereich: Wirtschaftsmathematik, kaufmännische Berufe, Marketing/ Category Management/ Marktforschung, Informationswirtschaft, Informatikkaufmann, Gesundheitsökonomie, Messewirtschaft/ Eventmanagement, Vertrags-/ Finanzmanagement, 4.0,  Soziologie/ Psychologie: v.a. empirische Sozialforschung/ Statistik, Kognitionspsychologie, Medien- und Kommunikationswissenschaft, Management-Sciences (inklusive HRM),  Grafik-/ Textmanagement,  Gesundheits-/ Sportwissenschaften Berufe, die unverändert sind (Wirkungen der Digitalisierung offen) Arztberufe, Gesundheits-, Pflegeberufe (z.B. Arzthelferin, Physiotherapeut), Frisöre, Heilpraktikerberufe, juristische Berufe, Berufe im Bereich Kirche, künstlerische Berufe etc. * nahe den z.T. nicht aktuellen Berufsbildern; nach wahrscheinlicher Entwicklung (abhängig vom Grad der aktuellen Digitalisierungsreife und Anpassung); ohne Berücksichtigung des weiteren Automatisierungspotenzials und möglicher Unterstützung / Erhalt geistiger Arbeit (kreativer Berufe) 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 97 Von besonderem Interesse ist die Entstehung neuer Berufe. Es geht zwar über die kompensierenden Alibi-Zahlenspiele von Rationalisierern hinaus, es sollte aber KI-Möglichkeiten in grauer Zukunft nicht überzeichnen. „Die Autoren (…, M.H.) halten die Möglichkeit, menschliches Wissen digital zu speichern und maschinell verfügbar zu machen, zu den Treibern der Entwicklung, wobei Big Data, kognitive Computer verborgene Muster entdecken und quasi menschliche Lernfähigkeiten entwickeln könnten. Arbeit würde dadurch effizienter und profitabler. Ärzte und Pflegepersonal hätten mehr Zeit für Patienten, und generell hätte man mehr Zeit für Nachbarschaft, Familie und Freunde. Die Autoren sprechen die Hoffnung aus, dass ein möglicher Fachkräftemangel durch entsprechende Computer und Roboter in den jeweiligen Bereichen behoben werden könnte. In der Arbeitswelt selbst werden Roboter alle körperlichen Arbeiten abnehmen, sie erkennen natürliche Sprache, menschliche Gesten und andere paralinguistische Phänomene und können daher in hochkomplexen Fertigungs- und Montageprozessen in Zusammenarbeit mit Menschen eingesetzt werden. Damit könnten die Produktionsbetriebe mit denen in den Niedriglohnländern konkurrieren. Aber auch für Dienstleitungsbetriebe wie Zulieferdienste, Nahrungsmittelversorgung, Personentransport, Supermärkte, Call-Center könnten viele Prozesse automatisiert, also von Computern übernommen oder zumindest verbessert werden. Der daraus möglicherweise resultierende Konkurrenzkampf zwischen Menschen und Maschine um Jobs würde allerdings ein neues Verständnis von Arbeitsteiligkeit und der Allokation von Kompetenzen bei Maschine und Mensch erfordern. Daher werden in der Wechselwirkung zwischen Mensch und Maschine neue Berufe, neue Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen entstehen“ (Kornwachs 2018a, S. 56). In manchen Bereichen - z.B. im Rahmen der neuen Zusammenarbeit zwischen Informationsmanagement und Marketing - sind schon neue IT-Berufe entstanden oder entstehen möglicherweise noch weitere. Dabei ändert sich auch das Mischungsverhältnis zwischen Generalisten und Spezialisten (in Bezug auf Berufe in Softwaretechnik: Balzert 1980, S. 144 f.; vgl. auch die Suche nach Experten in den Gen Y und Z, → 4.2.4). Bausteine sind - möglicherweise als Ergebnis der Anwendung der Moderationsmethode dynamic facilitation für kreative Gruppenprozesse (Kuron u.a. 2018, S. 7 ff.) - folgende:  Expertendatenanalyse von ungenutzten Informationen über Kunden, Prozesse und Mitarbeiter in Zeiten von Big Data (vgl. z.B. Predictive Analysis und  Data Mining),  Erweitertes  Social Selling: o Trend weg vom  Cold Call und dem Hard Sell hin zum  Value Based Selling, o für zukünftige Verkaufsteams Schaffung qualitativ hochwertiger Online-Inhalte für Produkte im Unternehmen, vielleicht auch mit unterstützender Lernsoftware (vgl. Capterra's Lernplattformen, www.capetra.com; https: / / www.getapp.de/ software/ 2037827/ learnster),  Mobile Expertise, z.B.: o Mobile-First-Ansatz, der die Kommunikation, Inhalt und Customer Journey für mobile Geräte optimiert, o Nutzung von Mobilgeräten für optimierte Videokommunikation, o Intelligente, AI-gestützte Marketingplattformen zur Umsetzung täglich erstellter Benutzerdaten in Updates für die Vermarktung von Apps,  Plattformübergreifendes  UX-Design, um die Präsenz des Unternehmens als Herzstück der User Experience digital und damit leichter zu navigieren,  Netzwerk- und Informationssicherheit, d.h. Herstellung von Cybersicherheit zur Gewährleistung der Sicherheit von Geschäftsdaten (zur Konzernsicherheit in den TOP100-Unternehmen: Kestermann u.a. 2014). Die folgende Tabelle stellt neue Berufe zusammen, die ohne IT existieren können oder in und nahe von IT-Bereichen notwendig werden: 98 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Neue Berufe in Unternehmen mit Schwerpunkt IT (Auswahl) Computersystemanalyst Manager/ Experte digital business models Cloud-Technologe Internettechnologe, Social-Media-Manager (auch SEO- Spezialist) Produktionstechnologe DevOps Engineer zwischen Softwareentwicklung und informationstechnischer Operation (Administration) E-Commerce-Manager/ Online Marketing Experte IT-Security-Experte/ -Auditor (siehe auch IT-Sicherheitsanalyst, Penetration-Tester, Cybersecurity-Experte), Blockchain-Technologe KI-/ Quanten-Computing-Spezialist Mikroelektronik-Ingenieur AI-Trainer/ Supervisor Scrum-Master für agiles Arbeiten mit Scrum-Framework Personal-Privacy Manager Informationslogistiker Tele-Chirurg Data-Scientist, IT-Business-Analyst 3-D-Food-Specialist Solution Engineer Avatar-Designer System-Netzwerkadministrator Quantified Self-Tracking for Performance (selftraining) Anwendungsentwickler medizinische Diagnostik (im Rahmen Clinical IT-Systems) Crowd-, Co-, Clickworker IT-Consultant, z.B. IT-Berater Softwaretests Code-Designer Bioinformatiker in Verbindung mit Expertenwissen für synthetische Biologie TÜV-Experte Algorithmen Spezialist für Bürokommunikation Hardware-Software-Robotik-Experte/ -trainer Anwendungsentwickler Messysteme 3D Druck-Experte/ -Designer Gestalter von digitaler Büroarbeit (Raumarchitektur) App-Entwickler User-Interface-Designer, User Experience-Designer, Mensch-Maschine-Interface-Designer, Web-Designer Ingenieure für Machine Learning Manager/ Experte digital business models Spezialist für mediales oder E-Learning Internettechnologe, Social-Media-Manager (auch SEO- Spezialist) Mobilfunkspezialist (z.B. für 5 G) DevOps Engineer zwischen Softwareentwicklung und informationstechnischer Operation (Administration) Grafik-Designer 3D BIG-Data-Analyst im Rahmen von IoT (z.B. Nutzbarmachung der 45 % nicht bekannter Dark Data) Tab. 22: Neue Berufe mit Schwerpunkt IT: Auswahl Den aktuellen Kern von Arbeitstätigkeiten in Berufen für Prognosen zu erfassen, hängt auch von der Berücksichtigung aller neuen Bestandteile ab (  ), z.B.:  der Interpretation und sinnhaften Kombination unzähliger verfügbarer Daten,  dem nicht-linearen Denken gerade in kreativen Berufen,  dem Wissensmanagement bei der Anwendung im Management, Forschung und Entwurf,  der Fähigkeit zum Unternehmertum (jeder ist sein Chef),  der Verfügbarkeit von digital skills für die Beherrschung von intelligenten oder weniger intelligenten Maschinen sowie der Computertechnik im jeweiligen Anwendungsfeld, 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 99  dem Einbezug selbständigen  Cloud-/ Crowd-Workings, das vergleichsweise wie Akkordarbeit nach tayloristischem Muster wegrationalisierbar (Zerlegung digitaler Leistungen in kleine Teiltätigkeiten) und/ oder an virtual labours zur Ausführung delegierbar ist. Merksatz „Die große Mehrheit der Beschäftigungsarten von heute sind solche, die bereits vor hundert Jahren existierten, und wenn wir sie nach Zahl der Arbeitsplätze einordnen, die sie bereitstellen, müssen wir ganz weit bis zum 21. Platz in der Liste heruntergehen (US-Agentur für Arbeitskräftestatistiken 2015, mit 535 Job-Kategorien und Beschäftigungen mit mehr als 1 Mio. Arbeiter, M.H.), bis wir eine neue Beschäftigung finden, nämlich die Softwareentwickler, die weniger als ein Prozent des amerikanischen Arbeitsmarkts ausmachen“ (Tegmark 2019, S. 187). Die vorstehenden Erfassungsmodelle lassen in unterschiedlicher Ausprägung offen, wer im messbaren Sinne die Verlierer und wer die Gewinner der Arbeit 4.0 sind: „Ob und welche Jobs durch die Automatisierung / Digitalisierung völlig verschwinden, wie viele es sein werden, oder ob sie sich in ihrer Ausprägung lediglich verändern, kann man schlecht vorhersagen. Jedenfalls wird öffentlich seit geraumer Zeit diskutiert, wer die Verlierer und die Gewinner sein könnten“ (Kornwachs 2018a, S. 37). Im Zuge des digitalen Wandels werden also viele  Berufe mit bestimmten Arbeits- und Qualifikationsanteilen nicht einfach ersetzt, sondern vielleicht (zunächst) nur in einem Prozess verändert. „Danach (nach ZWE 2015, M.H.) greift es zu kurz, technisches Automatisierungspotenzial per se mit Beschäftigungseffekten gleichzusetzen. Vielmehr kommt es darauf an, die Wechselwirkungen zwischen Automatisierung, der Veränderung von Berufsbildern sowie wegfallenden und neu entstehenden Arbeitstätigkeiten eingehend zu untersuchen“ (Rump, Eilers (Hrsg.) 2017, S. 42). Außerdem entstehen möglicherweise neue Berufe mit überwiegend neuen Einzeltätigkeiten (Hermann u.a. 2017, S. 229 ff.), z.B. mit einem hohen Anteil an IT- und Medienkompetenz. Freigesetzte Arbeitskräfte, ob aus dem Niedriglohnsektor oder Fach-/ Spezialkräfte oder Flüchtlinge (Rump, Eilers 2017, S. 201 ff.) und/ oder Ausgebildete könnten - begleitet von geeigneten Weiter- und Ausbildungsmaßnahmen mit Bezug zu den MINT-Fächern (vgl. Hermann u.a. 2017, S. 239 ff.) - diese übernehmen. Vielleicht könnten sie damit, zum Teil wenigstens, den partiellen Fachkräftemangel ausgleichen (Andelfinger 2017, S. 149 ff.; Hackl u.a. 2017, S. 34 ff. sowie → 3.3.2): v.a. in IT-, handwerklichen und Pflege-/ Medizinbereichen. Unternehmen legen die Probleme der Rationalisierung leichtfertig oder mit dem Blick auf verkaufsschädliche Wirkungen selten offen. Lieber verschanzen sie sich - mit oder ohne exakte empirische Daten zur Analyse von Arbeit und Anforderungen - hinter den Vorzügen der im Zuge der Digitalisierung verbleibenden (unveränderten/ veränderten) Arbeitsinhalte und/ oder neu entstandenen agilen Arbeitsorganisation sowie den erforderlichen neuen digital skills. Digitalisierung hat eben der nachhaltigen schnellen und flexiblen Anpassung zu dienen. Darüber, dass sich in der Folge Rationalisierung und Arbeitsintensivierung hochschaukeln und die digitale Beschleunigung den Druck auf und den Stress der verbleibenden Arbeit potenzieren können, gehen Unternehmen auch hinweg. Obwohl der Fokus immer noch auf dem alten Ziel hinter der Flexibilisierung liegt, nämlich der Profitmaximierung, schwärmen manche Wissenschaftler, Berater und Praktiker - im Digitalisierungschor vereint - über neue agile Unternehmen und Führungskultur im hierarchiefreien Raum. Unten ändert sich bei gegebener Hierarchie trotz edler Ansprüche wenig. Das Arbeitssystem kann nicht nur der Bezugsrahmen für Analysen der Eignung als Wechselwirkung von Arbeit und Person in Arbeitssituationen und ihre Gestaltung sein (DIN EN ISO 6385: 2004; Dombrowski 2014, S. 140; Krüger u.a. 2013; Höft, Goerke 2014; Deuse u.a. 2018; Bullinger 2013; Latos u.a. 2017; REFA (Hrsg.) 2002). Auf seiner Basis lässt sich auch der Grad der Arbeitsintensivierung erfassen, den im Ergebnis das jeweilige Abhängigkeitsverhältnis zwischen den individuellen Arbeitsbeanspruchungen (subjektive Seite der Qualifikationen/ Kompetenzen/ Persönlichkeitseigenschaften) und 100 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Arbeitsbelastungen (objektive Seite) ausmacht und dessen Ergebnis die Eignung beeinflusst (Hesseler 2002b; → 4.2.5; zur Relevanz für die Bedarfsdeckung durch Aufgaben des HRM: → 4.2): Abb. 15: Arbeitssystem als Bezugsrahmen 4.2.3 Rationalisierung durch Arbeitsintensivierung: Leistungs- und Zeitdruck ohne Ende Die Bestimmung des Zusammenhangs zwischen der Arbeitsintensität (Leistungsgrad) und dem erzielten Mengenergebnis pro Zeiteinheit kann dazu dienen, eine proportionale Beziehung zwischen Mengenergebnis und Entgelt abzuleiten. In der BWL steht allgemein eine  Kennzahl für die Arbeitsintensivierung (→ 4.11) bzw. das Verhältnis zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszeit. Die Kennzahl dient als Richtschnur für arbeitsintensive Bereiche mit einem hohen Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten und damit Ansporn zur weiteren Rationalisierung. Sie betont mehr die Produktion und damit den Leistungsdruck. Darauf gehen wir noch ein (→ 4.9). Die Kehrseite der Medaille ist folgende: die Transformation der Arbeit durch Digitalisierung erhöht die Komplexität und ihre Beschleunigungsrate so, dass die Menschen, auch wenn sie in selbstbestimmten (Projekt-)Teams zusammenarbeiten, sie kaum noch ohne große Belastungen und Beanspruchungen bewältigen können (→ 4.10). Unternehmen nehmen reicht es wohl mit Blick auf den schon bestehenden Frustrationspegel durch Unzufriedenheit aus, dass Arbeitnehmer eine angemessene Honorierung zur Kompensation der Intensivierung der verbleibenden Arbeit erhalten. Derartigen entfremdenden sozialen Wirkungen durch Arbeitsgestaltung vorzubeugen, ist der BWL und auch manchen Personalern noch fremd. Dabei müssten gerade die Personalverantwortlichen in Unternehmen nach der Repräsentativumfrage zum „DGB-Index-Gute-Arbeit“ von 2016 den Rückschritt im Vergleich zur damaligen Gestaltung der Human-Relations erkennen (vgl. z.B. die Gruppenarbeit in den Studien von Mayo und 1927-1932 in den Hawthorne- Werken der Western Electric Company der USA). Merkmale der Arbeitsintensivierung sind folgende: objektiv vorgegebene Seite: Anforderung en a n  Technik/ Prozessorganisation,  Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit,  Qualifikationen/ Kompetenzen,  Ergonomie Arbeitsbelastungen (Stressoren) Beanspruchungsfolgen subjektive Seite (Person): Ina nspruchna hm e des Arbeitsvermög ens (Leistung sfä hig keit/ bereitscha ft):  Erfahrungswissen,  Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz,  Sozialkapital,  physisch-psychische Konstitution (z.B. Stressresistenz),  Persönlichkeit,  Einstellung zur Arbeit,  Lernfähigkeit/ -bereitschaft Verarbeitung der Informationen:  Bilanz aus Erwartungen u. Anforderungen  Bewertung,  Entscheidung, Neu-, Redefinition,  Reflexion Beanspruchung (Wirkung als erlebte Arbeits- Schwierigkeit) Ver gleich Arbeitsergebnis Management Bewältigung durch Selbstveränderung 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 101  Mit zunehmendem Grad der Digitalisierung nehmen sowohl Arbeitshetze und Arbeitsintensivierung als auch Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsablaufs zu: o Von den nicht-digitalisiert Arbeitenden berichten 36 Prozent über häufige Unterbrechungen. o Bei den hochgradig Digitalisierten sind es fast doppelt so viele.  Ständige Erreichbarkeit geht in Bezug auf Zeitdruck, Unterbrechungen, Arbeitsintensivierung und Arbeitsbelastung durchgängig ebenfalls mit höheren Belastungen einher.  Die Verlängerung der Arbeitszeiten führt ebenfalls zu einer Verschlechterung der Belastungssituation.  Auffällig ist auch, dass sich Partizipationsmöglichkeiten der Beschäftigten auf die Arbeitsgestaltung und das Belastungsniveau auswirken: o Etwa jeder Zweite unter den Beschäftigten, die keinen Einfluss auf den Einsatz der digitalen Technik an ihrem Arbeitsplatz haben, berichtet über das Gefühl des Ausgeliefertseins. o Nur halb so viele sind es hingegen unter den Beschäftigten, die in sehr hohem Maße Einfluss nehmen können. o Dort, wo Beschäftigte bei der zu bewältigenden Arbeitsmenge mitsprechen, ist die Arbeitsintensität geringer ausgeprägt. Zwar häufen sich im Zuge der Digitalisierung die Verweise auf die wirtschaftliche Effizienz kollektiver Schwarmintelligenz durch ‚gute Führung‘ (BMAS 2016; → 4.3.4.1). Selbstbestimmte Arbeit kann aber, auch wenn sie finanzielle Anreizmittel oder Ruhepausen als Motivationsmittel unterstützen, die tayloristische Arbeitsteilung nicht ablösen, weil die zunehmende Digitalisierung die vorhandenen Tendenzen zur Arbeitsintensivierung verstärkt und/ oder ihre negativen Wirkungen potenziert. Beteiligung pervertiert dann eher zu selbstorganisierter Schwarmdummheit, die noch dazu ineffektiv bleibt (Dueck 2018). Ohne die Etablierung echter Arbeitsgestaltung können es Unternehmen aus ökonomischen Gründen dabei belassen, mit Hilfe der Human Ressourcen nur unflexible komplexe (virtuell vernetzte, mobile) Technik kostengünstiger zu flexibilisieren (z.B. Schindler 2014, S. 89 ff.; Wehrle 2018, S. 43 ff.). Folge ist Arbeitsstress unter beständigem Arbeitsdruck (Stress):  endlose Arbeit, d.h. Leistungs- und Zeitdruck ohne Grenzen,  Zwang zur Einsparung von Zeit durch ein Mehr an Schnelligkeit (Arbeitshetze), ohne wirklich Zeit für sich zu gewinnen,  Selbstausbeutung durch das digitale Fließband im Kopf,  Pseudobeteiligung,  Sklavenfron statt Mindestlohn,  Flankierung durch Konzepte guter Führung und Arbeit, die ohne echte Technik- und Arbeitsgestaltung nur eine Alibi-Funktion erfüllen. Im Rahmen des Projekts „Mitbestimmung 2035“ sind dazu 4 Fokusszenarien entstanden, die auf der re: publica Premiere hatten (https: / / www.mitbestimmung.de/ html/ fokusszenarien-zur-digitalisierung- 8070.html). Das Buch interpretiert sie, um eine Grundlage für die folgenden Abschnitte zu gewinnen: [1] Peak Performance : Unternehmen optimieren den Ist-Zustand, d.h. den bestehenden Zeit- und Leistungsdruck ohne jede Technik- und Arbeitsgestaltung. [2] Persönliche Entfaltung : Im Rahmen von staatlichen Standards fördern die Unternehmen die persönliche Entfaltung des Einzelnen, wobei bei gegebener Kontrolle der Umsetzung mögliche negative Wirkungen der Flexibilisierung vor Ort offenbleiben:  Wie wird z.B. die verdiente Reputation von Unternehmen bzgl. Arbeitsgestaltung gemessen (dazu Hesseler 2011)?  Bleibt es nicht bei der hierarchisch abgestuften Karriereförderung des Einzelnen, also beim „die guten Führungskräfte ins Töpfchen und die schlechten Mitarbeiter ins Kröpfchen“? 102 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM [3] Zusammenhalt : Im Rahmen der industriellen Beziehungen verhandeln Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Bedingungen guter Arbeit:  Arbeitsgestaltung und  Demokratisierung, wobei allerdings realistischer Weise die bestehende Machtverteilung in der Interessenauseinandersetzung einzuschätzen ist. [4] Reset: „Digitalisierung und Automatisierung führen nicht nur zu einem drastischen Verlust an Arbeitsplätzen, sondern auch zur Ausbreitung prekärer, inhumaner Arbeitsbedingungen. Das erzeugt massiven Widerstand und Konflikte, aus denen schließlich neue Ansätze von kollektivem Handeln und Solidarität sowie alternative Wirtschaftskonzepte hervorgehen“ (ebenda). Entgegen offiziellen beschönigenden Verlautbarungen scheinen positive Szenarien angesichts der real laufenden Prozesse der Rationalisierung und Arbeitsintensivierung ein Wunschtraum zu sein. Die geringe Verbreitung positiver Fallbeispiele belegt dies. Echte Arbeitsgestaltung würde damit beginnen zu erkennen, dass sich der außertarifliche Bereich vollständig dem Einfluss der Arbeitnehmervertretung entzieht und der schillernde Begriff leitende Angestellte jede echte Arbeitsgestaltung vernebelt. Veränderungen kämen in den Blick, wenn die Arbeitsgeber- und Arbeitnehmerseite gemeinsam die Arbeitsintensivierung als Wirkungsmuster „Arbeitsbelastung oder Stress“ identifizieren (DIN EN ISO 6385: 2016-12; DIN EN ISO 10075; https: / / www.boeckler.de/ pdf/ v_2017_07_12_ahlers.pdf):  Ableitung des Arbeits- und Zeitdrucks aus den vorgegebenen aufgabenbezogenen Anforderungen der aktuellen Arbeitsorganisation und/ oder den vorgegebenen funktionalen Leistungsanforderungen der technischen Gegebenheiten,  Anwendung der Indikatoren inhaltliche Qualität, Häufigkeit/ Länge von Unterbrechungen, Pausengestaltung zur Erholung, Beschleunigungsbelastung (→ 4.10),  Anerkennung der folgenden Bestimmungs- oder Einflussfaktoren zur Erreichung des notwendigen, d.h. des für die geplanten Arbeitsproduktivität angemessenen Leistungsgrads der Human-Resources: o verfügbare Qualifikationen und Kompetenzen sowie Persönlichkeiten der Mitarbeiter, o in Abhängigkeit von diesen Lern- und Leistungspotenzialen Entstehung der individuellen Arbeitsbeanspruchung (strain, Arbeitsdruck): im Rahmen der Einflussgrößen Arbeitszeit (z.B. Arbeitstempo) und Arbeitsvolumen, o Nutzung der erforderlichen materielle Organisationsmittel, Betriebs-/ Arbeitsmittel (DIN EN ISO 6385: 2004-05) und Arbeitsverfahren (Technologien zur Veränderung des Arbeitsgegenstandes), damit Mitarbeiter als Besitzdiener (§ 855 BGB) durch ihre Arbeitsleistung ein Arbeitsobjekt umbilden oder ein Ergebnis oder Produkt erstellen können, o insbesondere Art und Qualität der Interaktion in Mensch-Maschine (Computer)-Systemen, wobei Maschinen auch Arbeitsmittel benötigen (vgl. aber auch die physikalische/ informatorische Vernetzung zwischen technologischen Komponenten, → 3.3.5), o angewandte Arbeitsmethoden (z.B. bei der Zeitwirtschaft), o Materialwiderstand, d.h. Widerstand des Arbeitsmittels gegenüber der eingesetzten menschlichen Arbeit. Analyse ist nur der erste Schritt, um die Zunahme der Arbeitsintensität als Ergebnis von Veränderungen der in einer Zeiteinheit erzeugten Produktmenge (Produkteinheiten als Arbeitsergebnis) und damit der wertmäßigen Verbesserung des Rohertrages (Verhältnis zwischen Personalkosten und Umsatzerlösen) zu erkennen und ihr vorzubeugen:  dem Sinken der Arbeitszeit bei sonst gleichbleibenden Bedingungen,  der Erhöhung des Arbeitstempos,  der Bewältigung eines höheren Arbeitsvolumens in gleicher Arbeitszeit, Dies steht im Zusammenhang mit folgenden Erkenntnissen: 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 103  Nach einer Studie des Meinungsforschungsinstituts YouGov im Auftrag von Dienstleistungs-Marktplatz Fiverr sind ca. 51 % der Menschen mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden. 61 % sind es sogar bei den Generationen Y und Z (→ 4.2.4).  Viele Menschen sind unzufrieden mit der Wahl ihres Berufs. Oft genug ist der ausschließliche Zweck des Geldverdienens das Kriterium. Das beeinflusst die Lebensqualität negativ (https: / / www.zeitblueten.com/ news/ berufswahl).  Nicht nur mit Blick auf ausgesuchte Hochlohnempfänger auf ihrem Weg zum Ausstieg (offiziell: Selbstauslöschung; Schindler 2014), sondern auch auf den Durchschnittsbeschäftigten lässt sich wegen der zunehmenden Arbeitsintensivierung die Sinnhaftigkeit des Prinzips „Geld, Karriere und Erfolg bis zur Selbstausbeutung“ anzweifeln (→ Ahil Nr. 12 Fragen zum Sinn von Arbeit, vgl. auch Summa, Kirchbach 2019).  Nicht nur Aussteiger, sondern auch viele ausführende Arbeitnehmer und mittlere/ untere Führungskräfte füllen ihre Arbeit nicht aus. Sie sind im Höchstfall nur als Nutzer an Informationstechnik beteiligt, da sie nicht Eigentümer sind und ihnen daher die Macht zur Einflussnahme, z.B. zur sie selbst betreffenden Systemauswahl fehlt.  Sie können sich mit dem Ergebnis ihrer Arbeit nicht mehr identifizieren, weil sie bei aktueller profitgesteuerter Digitalisierung auf die Gestaltung der Arbeit keinen oder nur geringen Einfluss haben.  Die meisten Arbeitnehmer haben keine Wahl. Sie müssen auch sinnlose Arbeitstätigkeiten übernehmen (vgl. auch die Bullshit-Jobs), um sich und ihre Familien ernähren zu können. Zudem gilt für ihren Konsum der Leitsatz der Downshifting-Bewegung: „Lebensstandard ist, wenn du mit Geld, das du nicht hast, Dinge kaufst, die du nicht brauchst, um Leute zu beeindrucken, die du nicht magst“ (Schindler 2014, S. 117). Die Struktureigentümlichkeit „Machtungleichgewicht“ hat als Leitplanke für Arbeitsgestaltungsentscheidungen auf Arbeitgeberseite immer noch Bestand (vgl. auf volkswirtschaftlicher Ebene die soziale Ungleichheit in Form der Verteilung des Reichtums von den 3,6 Mrd. Menschen unten zu den acht reichsten Männern oben, vgl. dazu den Oxfam-Bericht 2017 nach Tegmark 2019, S. 180; siehe auch Weick, Friedrich 2013, z.B. S. 291). Sinnvolles Arbeiten ohne Stress ist daher im Normalfall noch keine wirtschaftlich verwertbare Größe, mit der man Wettbewerbsprozesse oder Gewinnmaximierung steuern könnte Diese Objekt-Auffassung funktioniert nach dem Gestaltungsprinzip „Der Mensch ist nur Mittelpunkt, wenn er sein Geld wert ist“ , ansonsten ist er Mittel zum Zweck (Neuberger 1990):  Entscheidungen zum Personalabbau, Entlohnung oder den Arbeitsbedingungen oder der Digitalisierung trifft nur der dispositive Faktor im Management-System.  Die Ausführenden sind im Rahmen von Alibi-Konzepten nur halbherzig beteiligt.  Die Leitenden gehen nicht auf das Problem ein, dass Ausführende nach dem Prinzip des Surface Acting durchdrehen können, d.h. sich wie Kinder verhalten, die beim Versteckspiel die Augen schließen, um nicht gesehen zu werden (Wehrle 2018, S. 34). Echte Arbeitsgestaltungsmaßnahmen für Menschen im ausführenden System basieren dagegen auf einer Subjekt-Sicht, die auch die Arbeitnehmer mitnimmt, und daher auf dem Gestaltungsprinzip „Jeder einzelne Mensch ist wertvoll und steht daher immer im Mittelpunkt“ :  Arbeitnehmer sind nicht nur als Mit-Arbeitende, sondern selbständig agierende Akteure, Vorbild sind innovative Projekte von Start-Up-Unternehmen (→ 4.3.4).  Richtschnur kann das Ergebnis des seit 1995 laufenden Good-Work-Projekts sein: Wer seinen Beruf oder Job beherrscht und glaubt, damit Positives zu bewirken, für den sind Inhalte wichtiger als Geld, der engagiert sich, zeigt leidenschaftliches Engagement (Gardner nach Schindler 2014, S. 118).  Es gibt nicht nur gute Berufstätige (Ethik), die exzellente Leistungen bei schnellerem Tempo durch die zunehmende Digitalisierung erbringen und deshalb mehr wert sind (zur Ablösung der Vorrangstellung von Karriere, Geld und Erfolg um jeden Preis durch Work-Life-Balance in ca. 3/ 4 der Gene- 104 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM rationen Y oder Z: → 4.2.4). Es gibt nur Menschen, von denen jeder gleich viel wert ist und jeder gleichermaßen an seinem Platz seinen wichtigen Anteil am wirtschaftlichen Erfolg hat. Low Performer gibt es nicht. In diesem strukturell gewachsenen oder geschaffenen ‚bipolaren‘ Zusammenhang gewinnt heute auch die Unzufriedenheit als zu verhandelnder Ungleichgewichtszustand an neuer Bedeutung. Die Ergebnisse empirischer Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit - einem weichen theoretischen Konstrukt, das allerdings mehr impliziert als die Einstellung der Arbeitskraft gegenüber ihrer Arbeit - sind aber kontrovers. Dies hat zwei Gründe:  Das Konstrukt Arbeitszufriedenheit, nach dem soziale und psychische Faktoren einen multivarianten Zusammenhang bilden sollen, ist zu komplex.  Es lässt sich nur unter Schwierigkeiten messen, wenn überhaupt. Nach geeigneten theoretischen, operationalisierbaren Erklärungsmodellen sucht man vergeblich (vgl. schon Staehle 1999, S. 244). Lehrbücher und auch Praxisleitfäden erschöpfen sich oft in Inhaltstheorien zur Motivation wie z.B. den altbackenen Ansätzen von Maslow und Herzberg. Sie lassen z.B. folgendes vermissen:  Auseinandersetzung mit Prozess- oder situativen Ansätzen,  ein Konstrukt, das die erheblichen interindividuellen Unterschiede aufnimmt (Diversity) sowie die sozialen Bedingungen und Einflüsse abbildet,  Bestimmung des Maßes der Zufriedenheit (wie auch das der Unzufriedenheit): o aus der Differenz zwischen eigenem Anspruchsniveau (Erwartungen) und erlebter Bedürfnisbefriedigung oder Erwartungserfüllung oder o der Differenz zwischen eigenen und fremden Aufwands-Ertrags-Relationen. Sieht man von der resignativen Arbeitszufriedenheit ab, haben sich bisher - noch dazu ohne Berücksichtigung intervenierender Variablen - Aussagen über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit, Motivation und Arbeitsleistung als unsinnig erwiesen (Staehle 1999, S. 244). Allenfalls lassen sich Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Leistung, Belohnung und Fluktuation/ Absentismus bestätigen. Ein, wenn auch theoretisch und empirisch noch näher zu bestätigender Kompromiss-Ansatz fokussiert auf den Vergleich des Anspruchsniveaus (Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeitssituation) mit der wahrgenommenen identifizierbaren aktuellen Arbeitssituation. Im Ergebnis kann das Anspruchsniveau steigen, gleichbleiben oder sinken (Anspruchsanpassung). Damit ließen sich folgende Formen der Arbeitszufriedenheit, die nicht mit Arbeitsfreude identisch ist, unterscheiden (Bruggemann 1974, S. 281):  „Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv aber das Anspruchsniveau steigt dadurch.  Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv und das Anspruchsniveau bleibt unverändert.  Resignative Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und zur Kompensation sinkt das Anspruchsniveau.  Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, dafür wird die Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.  Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert und auf Lösungsversuche wird verzichtet.  Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, aber man arbeitet an Lösungsversuchen“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Arbeitszufriedenheit). Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit Veränderungen der Inhalte der Arbeit und Qualifikationsanforderungen sowie dem Qualifikations- und Kompetenzbedarf: Nicht im Sinne ihres Verschwin- 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 105 dens, sondern mit Blick auf die verbleibenden, stressigen Arbeitstätigkeiten im Rahmen einer neuen Arbeitsorganisation sowie auf die Employability (→ 4.2.4). Sie bleibt - spezifiziert nach Beschäftigungsgruppen - im Zuge der Digitalisierung vollständig oder modifiziert erhalten oder entsteht neu. Außerdem zieht diese Entwicklung Konsequenzen für die berufliche Aus- und Weiterbildung und vor allem das HRM nach sich (→ 4.3, 4.4 - 4.11). 4.2.4 Ermittlung des Bedarfs an Employability Unternehmen, und gerade Personalverantwortliche haben wenig Zeit, methodische Probleme zur Beschaffung von Informationen zu lösen. Entscheidungen aus dem Bauchgefühl oder nach dem Prinzip Pimal-Daumen reichen aber nicht aus. Den HRM-Entscheidungen müssen exakte Daten, Informationen, Wissen über die Wirkungen der Transformationsfaktoren zugrunde liegen: insbesondere über die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt, d.h. die Millennials (Generation Y) und digital natives (Generation Z) als Zielgruppen (Specht 2018, S. 137 ff.; Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 42 ff.; → 4.6). Das HR-Informationsmanagement (→ 4.4) ist daher heute die essenzielle Drehscheibe für wirksame Entscheidungen im HRM (vgl. HRIS-Systeme für die Rationalisierung der Verwaltung: Scholz, Scholz 2019, S. 425 ff.; Bröckermann 2016, S. 22 ff.; Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 98 ff.; zu People Analytics für die Rationalisierung von Entscheidungen: Kornwachs 2018, DGFP 2006, Hesseler, Schweizer 2018). Die Personaler können ihre Entscheidungen auch nach einer Urteilsheuristik zur Wahl zwischen der Alternative „Technisierung der Arbeit und Grad des Ersatzes/ der Ersetzbarkeit von Arbeitstätigkeiten (in Gänze oder Teilen)“ und der Alternative „Grad ihrer Unterstützung/ Unterstützbarkeit durch Technik“ strukturieren (Kahneman, Twersky 1974). Mit Blick auf die Erfüllung der Anforderungen aus der verbleibenden Arbeit 4.0 führt dies bei der Beantwortung folgender Fragen aber zu einem Entscheidungsdilemma:  Wie können sie Anforderungen ableiten, wenn sie die objektive (Arbeit) und subjektive Anforderungsseite (Person), die eine Einheit bilden, nicht auseinanderhalten?  Hängt z.B. das nach der Rationalisierung verbliebene Automatisierungspotenzial vom Standardisierungs- und damit Flexibilitätsgrad der aktuellen Arbeitstätigkeiten, die insgesamt mit ihren spezifischen Qualifikationsanforderungen einen Beruf ausmachen, und/ oder dem Substituierungsgrad einzelner, noch verbliebener (Teil-)Tätigkeiten ab?  Sind sie darüber informiert, dass die partizipative berufliche Organisation der verbleibenden Arbeitstätigkeiten mit neuen Anforderungen an das Qualifikations- und Kompetenzgefüge (spezifische, übergreifende Jobprofile), das gesundheitliche Wohlbefinden (Fitness), die Motivation und das Engagement einhergeht, z.B.: o Verlagerung zu kognitiv-intellektuellen Anforderungen hin, die oft Gegenstand von Arbeitsanalyseverfahren sind, o insbesondere Entwicklung von Methoden-, Innovations-, Entscheidungssowie kommunikativen und sozialen Kompetenzen für analytisches, synthetisches und dialektisches Problemlösen, o Erhalt oder Aktualisierung alter manuell-handwerklicher sowie kreativer Kompetenzen, digital skills heute und in Zukunft?  Klammern Personaler den interessenspezifischen Aspekt innovativer Selbstorganisation aus (vgl. Diversity)?  Sind bestimmte manuelle Anteile von Arbeitstätigkeiten leichter und billiger zu automatisieren als solche, die Roboter vollständig ersetzen können?  Findet man sich im Ergebnis mit Bedientätigkeiten aus der Interaktion oder dem Dialog mit dem Computer ab?  Lässt sich bei bestehender Beschleunigungsrate von technischen Innovationen der Bedarf nicht nur durch solide, transferfähige Kompetenzentwicklung off-the-job oder near-the-job, sondern auch durch Reand Up-Skilling sowie sinnvolle stressfreie Arbeit und Fitness on-the-job decken? 106 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Sind Belegschaftsmitglieder schon dabei, durch Aus- und Weiterbildung ihre individuelle Situation zu verbessern und ggf. auf diese Weise einer Substituierung vorzubeugen? Wer ist auf dem Sprung zu kündigen?  Unterstützen die Unternehmen die Beschäftigten bei der Weiterbildung? 4.2.4.1 Employability: Qualifikationen, Kompetenzen, Motivation und Fitness Die Unternehmen setzen auf neue Qualifikations- oder Kompetenzprofile, weil sie sich bessere Bildungserträge (BMAS 2015) und Produktivitätssteigerungen erhoffen (nach PIACC - Internationale Studie zur Untersuchung von Alltagsfertigkeiten Erwachsener). Nach einer Studie der DIKH von 2015 bewerten 71% der Unternehmen zwar Teamkompetenz als wichtigste Kompetenz von Hochschulabgängern (→ 4.2.4). Es färbt aber eine gewisse Vollkasko-Mentalität ab, wenn sich Beschäftigte weiterhin mehr mit dem Erwerb von fachlichen Kompetenzen als mit dem von soft skills auseinandersetzen. Manche Bewerber oder Beschäftigte und Unternehmen setzen außerdem einer Kompetenzillusion zwischen unvermeidlichen Voraussagefehlern und zu starkem subjektiven Überzeugtsein auf (Kahnemann 2014). Unabhängig von dieser Gemeinsamkeit scheint sich der Nutzen der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit über Arbeitsplatzsicherheit hinaus in eine für die Arbeitgeber und eine für die Arbeitnehmer aufzuspalten:  Arbeitgeberseite: o Sie fragt zwar Qualifikationen und Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt nach, findet sich aber auch mit dem flexiblen Einsatz von Mitarbeitern bei niedrigeren Einarbeitungszeiten ab. o Wenige Vorzeigeunternehmen fördern bewusst Arbeitsmarktfitness. Die Deutschen Bank z.B. hat zwei Jahre nach Abbau von 6000 Stellen den Weiterbildungs-Award erhalten. o 70 % der Unternehmen bieten Weiterbildung an (Statisches Bundesamt 2005). o 2014 haben Unternehmen ca. 33 Mrd. Euro in Weiterbildung investiert. Das könnte ein Indikator für moderne Personalentwicklung sein, die sich an einer Qualifizierungsplanung orientiert (differenziert: Evalea GmbH 2016; → 4.8).  Arbeitnehmerseite: o Sie hat ein subjektives Interesse an der Vermarktung der eigenen Qualifikationen und Kompetenzen. o Sie versucht, durch Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben im Rahmen von stressiger Selbstausbeutung ihr Arbeitsmarktrisiko zu minimieren. Auf höherem Niveau von Teamwork an der langen Leine von Führung mit Schnuller kann damit das Durchdreh-Programm anlaufen (Wehrle 2018). o Regelmäßig setzt sie sich mit dem Fit der eigenen Fähigkeiten, Einstellungen und Eigenschaften mit den Anforderungen des gewünschten beruflichen Umfelds auseinander. o Sie ist bereit und fähig, sich zu verändern und die eigene „Vermarktung“ (personal branding) voranzutreiben. Deswegen entwickelt sie auch Eigeninitiative, um die eigene Weiterbildung zu organisieren. In der Vergangenheit stand der Erhalt von formalen Qualifikationen und die Entwicklung von Kompetenzen (Verhaltensdispositionen) im Vordergrund. Sie erschöpften sich größtenteils in den alten fachübergreifenden Schlüsselqualifikationen. Sie waren nur implizit Teil der Beschäftigungsfähigkeit. Heute wissen die Beteiligten, dass ihre Wirksamkeit im Arbeitsprozess ohne Motivation und Engagement sowie grundlegende Fitness (Gesundheit und Wohlbefinden) nicht funktioniert. Die wechselseitigen Zusammenhänge der Größen sind für die Performance und Vermarktung entscheidend, das macht explizit Beschäftigungsfähigkeit aus (Hofmann u.a. 2007):  Ohne Motivation (→ 4.9.3) kümmern sich Mitarbeiter weniger um den Kompetenzerhalt.  Deswegen könnten sie sich überfordert fühlen. Das beeinflusst die  Gesundheit (→ 4.10) und das physische/ psychische Wohlbefinden negativ. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 107  Ein „Lack“ an Kompetenzen geht oft mit geringer Motivation einher, sodass die Aufgabenerfüllung zur Belastung wird und auf Dauer negative gesundheitliche Folgen hat.  Sind die Beschäftigten nicht gesund und/ oder saugt nachhaltiger Arbeitsstress ihre kreative Energie auf, können sie weniger an ihrer Motivation und ihrem Kompetenzerhalt arbeiten. Sie verlieren auch ihre Teamfähigkeit. Auch neurowissenschaftliche Befunde bestätigen die Wirksamkeit dieser Zusammenhänge, die im Vergleich zur KI auf die Überlegenheit menschlicher Intelligenz, z.B. die Fähigkeit, komplexe Ziele aufzustellen und zu erreichen (Tegmark 2017, S. 80), deuten. Voraussetzung dazu ist auch die Ratio oder der freie Wille (entgegen Roth nach Der Spiegel Wissen 2009, S. 18 ff.). Können Projekte zwischen BWL und Verhaltensbiologie zu neuen Ufern führen? Dazu die folgende Tabelle (u.a. nach Purps-Pardigol, Kehren 2018, Creutzfeldt 2018): Neurowissenschaftliche Erkenntnisse aus Digitalisierungsprojekten: 25 Fragen aus Sicht des freien Willens (v.a. nach Purps-Pardigol, Kehren 2018; in Abgrenzung vom Verhaltensbiologen Roth bzw. der Welt als Selbsterkenntnis des Willens nach Schopenhauer) 1. Verändern Menschen ihr Verhalten, wenn sie verstehen, dass ihr Handeln das Wohlbefinden anderer positiv beeinflusst? 2. Entwickeln Menschen bessere und gewissenhaftere Leistungen, wenn sie zumindest mittelbaren Kontakt zum Kunden haben? 3. Überwinden Menschen den neuronalen Alarmmodus (energieverbrauchenden Stress, aktiviert durch Adrenalin/ Cortisol im Stammhirn, mit Wirkung auf die Amygdala im limbischen System sowie Lernen im Neokortex), wenn sie unangenehme Erfahrungen und Gefühle positiv verarbeiten? 4. Wie können Menschen als bedrohlich wahrgenommene Situationen anders verarbeiten, als sich nur mit den stressauslösenden Faktoren zu beschäftigen? 5. Müssen Führungskräfte die digitale Retter-Rolle spielen oder ist es nicht viel effektiver, dass sie im digitalen Transformationsprozess die idealen Rahmenbedingungen zum Erhalt ihrer geistigen Leistungen (fokussiertes Handeln) und der gemeinsamen Zusammenarbeit schaffen? 6. Können Menschen, anstatt auf die automatische Aktivierung vorgegebener Dispositionen zu warten, ihr Glück durch Konzentration auf das Gute = Gelungene erreichen? 7. Können Menschen sich von der automatischen Nutzung bestehender neuronaler Autobahnen zu einem bewussten Aufbau neuer neuronaler Verbindungen (Lernen) eher entwickeln, wenn kein Dauerstress die Ausschöpfung der Neoplastizität im Neokortex blockiert? 8. Hängen der Grad der Zielerreichung und Wert des erreichten Ergebnisses davon ab, bis zum welchem Grad sich Menschen dabei einbringen und mitgestalten können? 9. Halten es in der Digitalisierung erfolgreiche Unternehmen mit der Veränderungsarbeit wie mit dem regelmäßigen Zähneputzen? 10. Zahlen Menschen, die den Stress des Reptiliengehirns weggelernt haben, mit ihrem Körper einen hohen Preis? 11. Müssen die für die Digitalisierung in Unternehmen Verantwortlichen für eine bestmögliche Vorhersehbarkeit von Veränderungen sorgen? 12. Wird ein neuronales Belohnungssystem aktiviert, wenn sich Menschen fair behandelt fühlen? 13. Führen Würdigung und Wertschätzung eher zu einer nachhaltig erhöhten Produktivität ohne Leistungsrückgang, wenn sie authentisch vermittelt, durch Handlungen untermauert und nicht als ein Weg zur Leistungssteigerung gesehen werden? 14. Glauben Menschen mit „growth mindset“ mehr daran, sich selbst weiterzuentwickeln, als an höhere Kräfte und unveränderliche Fertigkeiten oder Talente? 108 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 15. Müssen Führungskräfte mehr das konkrete Verhalten als die Identität ihrer Mitarbeiter loben, um sich und sie weiterzuentwickeln? 16. Verringert ein Führungsverhalten, das ein angenehmes psychosoziales Klima erzeugt, das Risiko eines Herzinfarkts oder Herztodes? 17. Wird in den Gehirnen von Menschen das Belohnungssystem aktiviert, wenn sie miteinander kooperieren? 18. Verbessern sich durch digitale Coaches als Katalysatoren für verbindende Kooperation die Leistungen Einzelner und ganzer Teams (vgl. die Programmierung des Gehirns auf Zusammenarbeit)? 19. Wird die menschlichste Struktur des Gehirns aktiv (der LFT = Lateral Frontal Pole), wenn Menschen etwas freiwillig tun? 20. Erhöht die Möglichkeit, mehr Erfahrungen zu sammeln und nochmals zu nutzen, messbar die Neuproduktion von Gehirnzellen? 21. Können Führungskräfte ein ideales Vorbildverhalten dadurch entwickeln, dass sie die Mitarbeitenden zur digitalen Transformation bestmöglich inspirieren? 22. Suchen Menschen desto mehr nach Informationen zur Bestätigung ihrer Meinung, je stärker sie ausgeprägt ist? 23. Zeigen sich Menschen mit einem hohen Maß an Kompetenz oft demütig? 24. Überschätzen sich Menschen mit sehr geringer Kompetenz gern maßlos? 25. Wie verteilen sich die 86 Mrd. Nervenzellen auf die Hirnregionen, und v.a. auf die trügerische Gedächtnisbildung für Erinnerungen im Präfontalcortex (Langzeit-G.), der Amygdala, dem Hypothalamus (beides: semantisches G.)? Tab. 23: Ausgewählte Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung Die Neurowissenschaften legen nahe, dass dauerhafter Arbeitsstress einen Alarmzustand des Stamm- oder Reptiliengehirns und der dazu passenden negativen Gefühle im limbischen System auslöst. Negative Folgen sind:  Blockierung der Ausschöpfung der Neuroelastizität des Gehirns (Synapsenbildung), z.B. für die Entwicklung durch kreatives Lernen (Purps-Pardigol, Kehren 2018),  negative Beeinflussung der genetisch programmierten Fähigkeit zur Kooperation (Creutzfeldt 2018; vgl. die digital natives oder Generation Z, die Teamarbeit vorziehen),  Begrenzung der Fähigkeit, sich durch sinnvolle Arbeit erfüllt zu fühlen sowie Neugierde und Lernen im Arbeits- und Privatleben zu ermöglichen (Hüther; vgl. insbesondere die Bedeutung für die Generationen Y und Z),  keine Vorbeugung von Demenz (Spitzer 2014). Beschäftigungs- oder Arbeitsmarktfähigkeit oder Employability als Bezugssystem für HRM ist die Konsequenz aus interdisziplinären Erkenntnissen (https: / / www.personalwirtschaft.de/ produkte/ hrlexikon/ detail/ employability.html). Employability kann in ein passendes Mindset münden und so für die Identifikation mit dem jeweiligen Unternehmen als Kernpunkt der Arbeitsfähigkeit sorgen. Diese proaktive Vorgehensweise ist insofern auf die Zukunft ausgerichtet, als Beschäftigte sich nicht primär spezielle firmen- oder arbeitsplatzbezogene Kompetenzen, sondern methodische und soziale Schlüsselqualifikationen aneignen müssen bzw. dies allen Bildungsinstitutionen und Unternehmen abverlangen. Die folgende Abbildung 16 gibt Struktur und Vorgehensweise wieder (Rump, Eilers 2017, S. 89). Die Schritte zur Bedarfsanalyse sind folgende:  Bestimmung der erstrebenswerten Soll-Anforderungen an Employability aus der Arbeitssituation,  systematische Analyse und Bewertung des IST-Zustands an Employability in der Bildung (z.B. Qualifikationen entlang der allgemeinen und Berufsausbildung sowie Weiterbildung),  Vergleich von Soll und Ist, um Defizite (einen Lack) festzustellen, 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 109 Abb. 16: Systematik im magischen Dreieck der Employability  nach der Bewertung Ermittlung des: o Bedarfs an Employability insgesamt sowie, in Abhängigkeit von der neuen Arbeitsorganisation verteilt auf relevante Berufsgruppen, o des individuellen Bedarfs an Employability, z.B. der Generationen Y und Z sowie der für die HR- Wertschöpfung zuständigen Personaler,  auf dem passenden digitalen Niveau Entwicklung von Maßnahmen im HRM, die den festgestellten und als Problem positiv angenommenen Bedarf an Employability ohne ein allgemeines Weiter-So oder Learning-By-Doing decken (→ 4.8). 4.2.4.2 Schritt 1: Soll-Anforderungen an Employability Qualifikationen verfügen über tätigkeits- und personenbezogene individuelle Anteile. Das Buch interpretiert dabei die Anforderungen an Qualifikationen (Qualifikationsanforderungen) nicht als Bestandteil von vorgegebenen übergreifenden, gesetzlich bestimmten und von Interessengruppen ausgehandelten Berufsbildern (zur Berufsbildung 4.0: Zinke 2019), sondern leitet sie aus den spezifischen Arbeitsinhalten ab. Ihre Struktur auf Prozessebene steuern spezifische Regulationserfordernisse. Im Zuge der Digitalisierung verlieren die individuellen Qualifikationsanforderungen im Vergleich zu denen für (virtuelle, vernetzte) Teamarbeit an Bedeutung. Die Entwicklung von Berufsbildern hinkt dieser objektiven Entwicklung hinterher (vgl. den Mechatroniker) oder erschöpfen sich in Zuordnungsprojektionen (www.qube-projekt.de). Bis mindestens 80% der Manager und Fachkräfte sollten über grundlegende digitale Fähigkeiten oder bis zu 50% über digitale Fachkenntnisse verfügen, wobei die digital skills auf virtuelle Kollaboration zuzuschneiden sind. Die Verbreitung oder Anwendung digitaler Kompetenzen weist aber sogar in DAX- und MDAX-Vorständen in der Summe Defizite auf (Kawohl, Becker 2017). Ohne auf die branchenspezifischen oder branchenübergreifenden Digitalisierungslösungen einzugehen, kann man vorsichtigerweise von Folgendem ausgehen: „8 von 10 Jobs mit mittlerer Qualifikation sind jetzt digital intensiv, wobei die Anzahl der Rollen im Vergleich zu nicht digitalen Jobs 2,5-mal zunimmt. Das Wichtigste an digitalen Fähigkeiten ist, dass sie in jeder beruflichen Rolle eingesetzt werden können. Es ist nicht nur im Bereich der Vermarkter oder Verkäufer. Als solche Absolventen sollten Arbeitssuchende und Fachkräfte diese Schlüsselqualifikationen erlernen, um ihre Chancen auf eine Anstellung zu verbessern“ (https: / / digitalmarketinginstitute.com/ blog/ 12-07-17-10-digital-skills-that-can-make-students-instantly-employable). Dabei verschiebt sich in einer Zeitperspektive von 5 Jahren das Stellenportfolio nicht nur zu IT-Stellen, „deren Besetzung insbesondere in den Bereichen der transformativen Technologien (wie z.B. Blockchain-Technologie oder der Künstlichen Intelligenz, M.H.) ein zunehmendes Problem darstellt“ (https: / / www.stifterverband.org/ future-skills/ framework). Die meisten Mitarbeiter sind auch mit 110 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM veränderten und neuen Arbeitsformen und Tätigkeitsanforderungen konfrontiert, sodass sie „ein verändertes Set an digitalen und nicht-digitalen Schlüsselqualifikationen“ benötigen (ebenda). In der HRM-Praxis dominiert oft noch eine zu enge Auslegung bei der Entwicklung von Kompetenzen (→ 4.8), ohne dass sie sie als Bestandteil von Employability für kompetenten Handeln interpretiert (https: / / www.leadership-insiders.de/ digitale-kompetenz-mehr-als-skills-fuer-fuehrungs). „ Erst die Verbindung von Wissen, kreativem Tun, Nutzung und Kritik ist für eine Kompetenz konstitutiv“ (…), im Gegensatz zu einer Fähigkeit, die beispielsweise auf ein Wissenselement abheben (wie ein Whiteboard bedienen). Einzelne Fähigkeiten oder Skills sind allerdings notwendige Bestandteile einer Kompetenz, indem sie aussagen, worauf diese Kompetenz abzielt. Auch sehen sie sofort, dass eine Person eine Kompetenz in einem unterschiedlichen Reifegrad erarbeiten kann“ (ebenda; Weinert 2001, basierend auf Klafkis Kompetenzmodell der kritisch-konstruktiven Didaktik, zur situationsgerechten Problemlösungskompetenz: VDI 1992). Entscheidend ist Folgendes:  Der Aufgabenbezug bleibt erhalten, wozu auch die Selbstorganisationskompetenz im Arbeitshandeln rechnet.  Beteiligungskompetenzen werden entwickelt (Hartmann, Sell 1991).  Die Wissens- und Werteanteile von Kompetenzen gehören zusammen.  Lernorientiertes Handeln und arbeitsorientiertes Lernen sind im Rahmen eines Qualifizierungsprogramms für und in kooperativen Arbeits- und Organisationsstrukturen miteinander verknüpft (Hesseler 1989).  Kernfragekomplex als Konsequenz ist: Was müssen, sollen, können, wollen und dürfen Beschäftigten warum, wie, wo, wann und mit wem lernen? Kompetenzen (z.B. IT-Kompetenzen) recht plakativ mit Tätigkeitsinhalten gleichzusetzen und so die Qualifikationsanforderungen abzuleiten, kann nur eine grobe erste Annäherung sein. Ernst zu nehmen ist Erfassung oder sogar Messung der Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen (zu den Schlüsselqualifikationen: Mertens 1974; https: / / www.kodekonzept.com/ wissensressourcen/ kompetenzmessung; die Systematik zur Erfassung der digitalen Grundfähigkeiten im Future-Skills-Framework von McKinsey und dem Stifterverband der deutschen Wissenschaft, s.o.; Erpenbeck u.a. (Hrsg.) 2017, d.h.:  der fachlichen Kenntnisse, zu der als Kernkompetenz jetzt die digital literacy zählt (Basiswissen, Anwendungsfähigkeiten, Fähigkeiten zum Umgang mit sozialen Medien oder Informationskompetenz: BMAS 2015, S. 61),  der überfachlichen oder extrafunktionalen Kompetenzen oder Schlüsselkompetenzen wie „… Initiative, Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken, und Handeln, Engagement, Team-, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Belastbarkeit, Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie Reflexionsfähigkeit“ (https: / / www.hrm.de/ wie-mitarbeiter-beschaeftigungsfaehig-bleiben), die sich nicht durch KI ersetzen lassen,  der meist vorgegebenen, schlecht zu beeinflussenden Persönlichkeitseigenschaften, die einen zusammenhängenden unikaten Komplex relativ stabiler, zeitlich überdauernder, in relevanten Situationen verhaltenswirksamer Dispositionen, Werte, Neigungen, Fähigkeiten, Gewohnheiten bilden oder auf Offenheit für Erfahrung, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus deuten (zu den Big Five: McCrae, Costa 1987; Goldberg 1993; Seiwert, Gay 2004),  der Entwicklung zum Selbstunternehmer und Investition in die eigene Beschäftigungsfähigkeit (Spath u.a. 2013, S. 12), das wohl nur auf ein Viertel bis ein Drittel der fachlich gut ausgebildeten, veränderungs- und lernbereiten Beschäftigten zutrifft (Rump, Eilers 2017, S. 87 ff.). Weitgehend ungeklärt - gerade mit Blick auf die für Employability wichtigen unternehmensunspezifischen sozialen, methodischen und Lernkompetenzen als Schlüsselbereiche - bleibt in vielen Untersuchungen, Statements und Vorschlägen die Abgrenzung von Qualifikation und Kompetenz. Dabei könnte man sich an Lernzielebenen bei der Vermittlung orientieren (zur Qualifikationsentwicklung nach Vermittlungsqualität: Hesseler 1989, S. 145 ff.), d.h. mit einer Brücke:  Zur Kompetenz als Verhaltensdisposition auf Ebene Bewerten (Bereitschaft, Freude/ Interesse zur Beseitigung eines Mangels auf der Ebene des Wollens), 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 111  Zum subjektiven Qualifikationsinteresse, der in Employability als am Nutzen orientierte Ziel-Mittel- Relation steckt (Hesseler, van Weert-Frerick 1982, S. 242 ff.; zur sozialen Theorie der Qualifikation: Fricke, Fricke 1980; zum vernachlässigten Interessenbegriff: Prondczynsky 1980),  Zur Einarbeitung des Transfererfolgs aus Sicht der Lösung eines allgemeinen Arbeitsproblems, in dem auf der Ebene der Deckung des Bildungsbedarfs die technisch-organisatorisch bedingten strukturellen Qualifikationen mit den personell bedingten Qualifikationen verbunden sind (Stahlwerke Südwestfalen AG 1977),  zum Englischen skill im Sinne von etwas gut können, das den Einsatz von Wissen erst ermöglicht. Bei der Erfassung der Soll-Anforderungen an Qualifikationen, Kompetenzen, Skills mit Blick auf die digitale Transformation ist auch die Schnittmenge zwischen den üblichen Anforderungen an digital skills und den spezifischen employability skills zu erfassen. Die folgende Tabelle fasst alle Anforderungen zusammen: Ausgewählte, eher langfristig zu erfüllende Soll-Anforderungen an Employability  Fähigkeit, Innovationsumgebungen zu entdecken und zu öffnen (User Innovation),  Fähigkeiten zur komplexen Datenanalyse/ -auswertung: Intelligent Analytics für Entscheidungen (z.B. People Analytics), Erkennen von Training bei KI/ maschinellem Lernen unter Zulassung von Improvisation, anstatt sich auf Korrelationsanalysen für Mustererkennung zu beschränken,  Beherrschung von CPS mit embedded systems: Digital-to-physical conversions, human-machine interaction (mit vernetzter Aktorik/ Sensorik) in smart automated plants, dabei Nutzung von Digital- Assistant-Systems und Lernarrangements (zwischen Polarisierung und Upgrading, vgl. Projekt Qualifaktur),  Co-Creation mit Kunden für Produktinnovation und Treffen kundenspezifischer Entscheidungen im Rahmen technischer Gegebenheiten (auch Homeoffice/ Remote Work): Customer-Centric Plants für Trendmärkte mit hoch kundenspezifischer Produktion und E-plants in a box für Nischen- und Remote Märkte (vgl. auch eine Bio-Fabrik mit konfigurierbaren Produktionslinien),  per Peer-Production- oder Maker-Strategie,  Adaptionsfähigkeit (Technologietransfer) unter Nutzung hoher Kreativität und Fähigkeit zur Expertise, übergreifenden Organisations-Zusammenhangswissens und der Fähigkeit zur interdisziplinären Arbeit in agilen Netzwerken,  Fähigkeit, Normal- und Störfälle an allen Orten, zu gleichen Zeiten gleichermaßen nach neuen Mustern zu bearbeiten,  Digital Literacy und Digital Learning anhand von Informationen/ Wissen,  Fähigkeit zur (virtuellen) Teamarbeit/ collaboration unter Anwendung von Selbstorganisationskompetenz für agiles Arbeiten,  Kompetenzen zur Entwicklung proaktiver/ präventiver Gesundheitsmaßnahmen,  Fähigkeit zur Achtsamkeit, Frustrationstoleranz, Stress-Resistenz, Resilienz,  Kritikkompetenz sowie Bereitschaft und Fähigkeit zu delegieren,  Eigeninitiative, kombiniert mit Neugierde und Mut zur selbständigen Ideenfindung,  Fähigkeit zum visionären Denken,  Personal Branding,  Medienkompetenz Rechtswissen (Haftungsfragen, Vertragsrecht) * u.a. nach https: / / personalumbau.de/ kreative-problemloeser-welche-kompetenzen-in-zukunft-gefragtsein-werden Tab. 24: Soll-Anforderungen an Employability für die Arbeit 4.0 112 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.2.4.3 Schritt 2: IST: Verfügbare Qualifikationen und Kompetenzen Die verfügbaren Qualifikationen Kompetenzen, Skills, die in die extrafunktionalen Kontroll- und Sozialisationsfunktion in der Hierarchie von Unternehmen eingepasst sind (Hesseler, van Weert-Frerick 1982, S. 271 ff.), lassen sich in zweifacher Weise gewinnen:  aus den Ergebnissen der Berufsbildung (nach §§ 1 BBG differenziert nach Ausbildung, Umschulung, Fortbildung) sowie  unter Berücksichtigung von schon für die Digitalisierung relevanten Maßnahmen aus der allgemeinen Personalbildung oder Weiterbildung im engeren Sinne oder Personalentwicklung (mehr dazu → 4.8; zu den Entwicklungsarten: Scholz, Scholz 2019, S. 257). Die Unternehmen haben mit der „Angebotsseite“ zu kämpfen. Die allgemeinbildenden Schulen und beruflich ausgerichteten Hochschulen, Universitäten und ausbildenden Unternehmen oder auch die (externe) berufliche Weiterbildung müssten das von den Gen Y und Z nachgefragte digitale Know-how in ausreichendem Maße liefern. In der Vergangenheit ist bei Einführung der IT auf Basis von Mikroelektronik das Geschrei „Wir müssen etwas tun“ groß gewesen (zu den Wirkungen auf die Bildung: Zedler 1985). Jetzt hinken die genannten Bildungsinstitutionen bei der Bewältigung des Fachkräftemangels und/ oder der MINT-Fächer-Nachfrage (→ 3.3.2) immer noch hinter der Entwicklung her, obwohl immer wieder Umstrukturierungsversuche starten und über die Notwendigkeit von Bildungserträgen und mögliche Produktivitätssteigerungen durch Bildungsinvestitionen diskutiert wird:  Vor allem in den allgemeinbildenden Schulen fehlt es an informationstechnischem Unterricht, auch in Verbindung mit dem Fach Wirtschaft, das ebenfalls auf Sparflamme kocht.  Die Berufsbildung vermittelt zu wenig die Grundlagen der Mikroelektronik und Informationstechnik sowie weiterführendes Know-how.  Die Hochschulen haben IT noch nicht vollumfänglich in ihre Studiengänge integriert. Manchmal reicht die Lehre von SAP als Wirtschaftsinformatik-Ersatz aus.  Die Aus- und Weiterbildung hat Führungskräfte und Mitarbeiter noch nicht mit einer breiten Palette von für die Transformation förderlichen Kompetenzen an die neuen Techniken herangeführt.  Überall fehlen medienpädagogische Konzepte. Die digitale Revolutionierung der Lehre ohne Zuschnitt der Lehrinhalte auf Online-Lernen, das völlig anders als Präsenzlernen im Unterricht funktioniert, nützt wenig (Varmaz, Riebe 2018, S. 54 ff.;  CBT,  WBT). Am wenigstens kann man dies den wirtschaftlich denkenden Unternehmen anlasten, die trotz des Gegenwinds in Form eigener Defizite ihre Hausaufgaben zu erledigen versuchen:  Sie müssen die vorgegebenen Anforderungen aus der neuen Verordnung über die Berufsausbildungsordnung und den neuen Ausbildungsrahmenplänen (§ 8) entsprechend den aktuellen Gegebenheiten vor Ort spezifizieren (vgl. z.B. die Lernaufgaben im BOSCH-Ausbildungskonzept: IAO 1989).  Sie müssen auch in Berufen ausbilden, wenn das BIBB das Berufsbild noch nicht geliefert hat.  Sie müssen noch mehr in kompensierende Einarbeitungsprogramme, Trainees und Weiterbildung investieren. Das bedeutet manchmal Nacharbeit, denn die Defizite in öffentlichen Bildungsbereichen sind markant:  An vorderster Front verantworten Schulbehörden - vielleicht von weggelobten, pädagogisch strittigen Lehrkräften geleitet - sowie Hochschulleitungen den Reformstau, wenn auch bei bestehender Unterfinanzierung.  Die gewachsenen Strukturen erschweren die Umsetzung: o Die Fachdidaktik und Pädagogik sind reformbedürftig. o Das mangelnde technische und medienpädagogische Know-how (vgl. auch die Corona-Krise) sowie die Einstellungen des Lehrpersonals stehen oft einem grundlegenden gemeinsam initiierten Wandel entgegen. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 113 o Qualifizierte Hobby-Pädagogen müssen dies ausbügeln und kommen an ihre Grenzen. o Die vermittelten Inhalte funktionalisieren einseitig auf bestimmte Berufe und Arbeit hin.  Die Lasten tragen die Schüler und Studenten: o Sie entwickeln zu wenige geeignete digital und soft skills, um vollständig und erfolgreich an der zunehmend digitalen Arbeitswelt und Gesellschaft teilzuhaben. o Die Überbewertung von Noten (Credits) ist eine Bürde, wenn die Einrichtungen einem rückständigen Bildungsbegriffs folgen und ihren Erziehungsauftrag nicht an der Entwicklung von Lebenstüchtigkeit ausrichten. Mit Hilfe der Verwaltungsvereinbarung „DigitalPakt Schule 2019 bis 2024“ versucht jetzt der Staat, wenigstens die Schulen auf den neusten Stand zu bringen und so die Schüler auf das Berufsleben vorzubereiten (https: / / www.bmbf.de/ files/ VV_DigitalPaktSchule_Web.pdf; https: / / www.egovernment-computing.de/ digitale-transformation-beginnt-im-kopf-a-589304/ index2.html). Die 5 Mrd. Euro sind allerdings nur ein Tropfen auf den heißen Stein Digitaltechnik, auch wenn sie über die Breitstellung von Tablets hinaus Medienpädagogik einschließen. Aus dem Blick gerät, dass sich z.B. manche Schulgebäude nebst Turnhallen schon längere Zeit in einem maroden Zustand befinden. Beispielsweise müssen die Eltern die Klassenzimmer auf eigene Kosten streichen. Das Lehramtstudium beschränkt sich oft auf die Vermittlung fachdidaktischer Inhalte - vielleicht durch pädagogisch nicht versierte Tutoren - und vermittelt zu wenig pädagogisches Know-how. Kompetenzen für digitales Lehren, durch eigenes digitales Lernen angeeignet? Fehlanzeige! Vielleicht entsteht neuer Druck von unten, d.h. durch das digitale Lernen in Kitas, wo inzwischen Kinder mit einer Roboterbiene Programmieren und die Orientierung im Raum lernen können (Weserkurier vom 14.8.2021, S. 7; vgl. auch Sprachlern-Apps wie Babbel, Weserkurier vom 16.9.2021, S. 18). In der Vergangenheit konnten sich nur wenige Bildungsstätten digitale Experimente leisten, z.B. interaktive Tafeln, Tablets oder PCs beschaffen und einsetzen sowie hierfür endlich WLAN einführen, über das z.B. im Land Bremen nur ein Drittel verfügt (dafür die Straßenbahnen). „Mit Kreide an die Tafel malen, verstaubte Atlanten verteilen und auf Arbeitsblätter schreiben - all das ist in den meisten deutschen Schulen noch Alltag. Doch der digitale Wandel soll nun auch in die Klassenzimmer einziehen“ (https: / / www.weserkurier.de/ startseite_artikel,-auf-dem-weg-ins-digitale-klassenzimmer-_ari d,1831975.html). Worum geht es bei der Etablierung einer digitalen Infrastruktur, auch im Rahmen eines Transfers von Erfahrungen aus Unternehmen (vgl. z.B. sehr früh schon FESTO DIDAKTIK), z.B.:  Durchführung des Unterrichts über ein digitales Whiteboard (Smart Boards), das mit der Lehr- und Lernsoftware oder anderen Informationsquellen verbunden ist,  Zugriff der Schüler darauf über ihr Tablet,  Programmieren mit mobilen Geräten,  Nutzen der Informationen auf dem QR-Code eines T-Shirts für den Biologieunterricht,  Zugriff auf das Internet,  Einsatz von Schülern als Digital-Experten, die die Lehrer unterstützen und auf die Gefahren der zu intensiven Nutzung des Internets und des Smartphones hinweisen. Einseitig auf Technik zu setzen, löst allerdings nicht alle Probleme, denkt man an den utopischen Spagat von Nassehi (2019) zwischen der Auflösung der Selbstbestimmung des Individuums im Zuge der technischen Rationalität und Big Data als Abbild der Gesellschaft mit ihren Individuen. Außerdem müssen Anwender - oft engagierte Lehrer als Hobby-ITler - in jedem Fach oder Themenfeld das pädagogische Vermittlungskonzept an die Verwendung  digitaler Medien anpassen, also nicht nur bei der Vermittlung des Lehrinhalts „Digitalisierung in der Gesellschaft und Wirtschaft“:  Kreatives Denken in den Köpfen lässt sich nicht mit Hilfe digitaler Lernmittel generieren.  Eine radikale Modernisierung der z.T. völlig veralteten Curricula steht an: z.B. bezüglich des Praxisbezugs der Ausbildung im Bereich Digitalisierung und der dazu auch erforderlichen Schlüsselkompetenzen sowie der Ausbildung zum Personaler (siehe aber https: / / www.azubify.de/ berufe-nach-branchen/ personalwesen). 114 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Die Lehrkräfte müssen in ihrer Ausbildung oder spätestens Fortbildung dafür sowie die Verwendung medienpädagogischer Konzepte fit werden, vorausgesetzt, dass o die vorsintflutliche Hochschuldidaktik für Lehrer, die vor allem auf Fachdidaktik eingeschossen ist und die pädagogische Vermittlungsfähigkeiten außen vorlässt. überwunden ist, o Schulbehörden ein medienpädagogisches Konzept für den Einsatz von Lernsoftware vorweisen können.  Die Corona-Krise hat beim Home-Schooling oder auch der Online-Lehre offenbart, in welcher alten Welt sich Lehrer und Dozenten heute noch bewegen: o Schulen sind nicht vorbereitet, Lehrer und Schüler überfordert. o Viele staatliche Universitäten und Fachhochschulen (zusammen jetzt Hochschulen) setzen Lehrkräfte ein, die die pädagogische Online-Vermittlung überfordert: - Sie verwenden lieber Overhead-Projektoren für Folien-Präsentation als einen Laptop oder Notebook. - Schulungsmaßnahmen, ebenfalls online, unterstützen nur parallel dazu, bereiten nicht darauf vor. - Durch das Fehlen von echtem WBT entsteht ein Vakuum, in das die Pseudo-Online-Lehre á la ZOOM, einer unsichere Videokonferenz-Software, stößt: Damit lässt sich die Präsenzlehre nur annäherungsweise ersetzen. - Online-Klausuren auf Basis von Multiple-Choice, die das Schummeln sogar begünstigen können, scheint das Non-Plus-Ultra der Hochschuldidaktik zu sein. - Selbstbestimmte Gruppenarbeit, wie auch immer online, fällt aus dem Kanon der üblichen Bewertung individueller Prüfungsbeiträge heraus. Die raren professionellen, auch für das HRM nutzbaren Lehr-Angebote, deren Bild bzgl. ihrer Durchgängigkeit und inhaltlichen Ausrichtung sowie intern zugeschriebenen Wertigkeit nicht einheitlich ist, stehen an den Hochschulen noch nicht auf der Wunschliste von Studenten:  „Es besteht Einigkeit, dass in Deutschland dringender Aufholbedarf besteht, was die Vermittlung digitaler Kompetenzen angeht. Die klassischen Bildungsinstitutionen können mit der Veränderungsdynamik des digitalen Wandels kaum mithalten und werden diese Herausforderung allein nicht bewältigen können. Damit wächst die Bedeutung außerschulischer Lernorte und Bildungsinitiativen ebenso wie die Notwendigkeit, Partner aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft mit ihrem Know-how und ihren Ressourcen stärker einzubinden. Den Rahmen dafür bieten regionale Netzwerke, in denen die unterschiedlichen Akteure verbindlich zusammenarbeiten, gemeinsame Ziele definieren und konkrete Maßnahmen umsetzen“ (https: / / www.stifterverband.org/ digital-skills).  HRM ist an den meisten Hochschulen noch nicht Pflicht: o Personal- oder Human Resource Management ist selten ein Schwerpunkt. „Nicht jede Hochschule bietet einen Personal-Schwerpunkt an. Wenn du dich also schon vor deinem Studienbeginn für eine Karriere als Personalmanager interessierst, solltest du sicherstellen, dass die BWL-Studiengänge auch einen solchen Schwerpunkt haben“ (https: / / www.personalmanagement-studieren.de/ infos/ studiengaenge-karriere-personalwesen). o Nur an wenigen bodenständigen Hochschulen (ohne private oder Business-Schools) haben sich inzwischen Studiengänge zum HRM etabliert, sodass den Studenten beim Abschluss wesentliche Kenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften für die Anwendung in Management und Führung nicht völlig fehlen (https: / / www.studycheck.de/ studium/ wirtschaft-recht/ personalwesen; https: / / studieren.de/ suche.0.html? &mode=search&lt=course&term=217: term: personalmanagement).  Über die Vermittlung von MINT-Fächern oder auch konventionelle BWL-Kenntnissen auf dem jeweiligen Lernniveau hinaus fehlen Schlüssel-Kompetenzen und Soft skills für kreative Arbeit und Kommunikation, ungeachtet der sozialen Unterschiede bei der Vermittlung an Schüler und Studenten. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 115 Die folgende Tabelle fasst den Ist-Zustand zusammen, der nicht nur digitale, sondern auch überfachliche skills umfasst (u.a. nach D21 Digital Skills Gap 2020/ 2021): Ist-Bestand an Kompetenzen, v.a. Defizite für die drängende Bewältigung der digitalen Transformation in Unternehmen Fehlende Sicherung grundlegender, aufzufrischender Kompetenzen (Gerüst für digitale Kompetenzen):  Fachkompetenz: Fähigkeit, Texte zu lesen und zu verarbeiten; mathematische und naturwissenschaftliche Kenntnisse, Wissen über die Wirtschaft, Ökologie, Informatik,  Methodenkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, kreativ, strukturiert und systematisch zu arbeiten sowie Probleme zu lösen, nachhaltige Lernkompetenz, Abstraktions- und Komplexitätsfähigkeit, Projektmanagement,  Sozialkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, in (virtuellen) Teams zu arbeiten und dabei Tools zu verwenden sowie Arbeit und Freizeit zu integrieren,  Persönlichkeitseigenschaften: Aufmerksamkeits-/ Wahrnehmungs-, Konzentrations-, Kritik-, Improvisationsfähigkeit, Neugierde (Fragen stellen), Durchsetzungsvermögen, Hartnäckigkeit, Geduld und Durchhaltevermögen, warme Empathie, gesundheitliche Fitness, emotionale Intelligenz, Eigeninitiative, Unternehmergeist,  digitale Kompetenzen zur sicheren Nutzung von Office, Internet, Smartphone, Tablets sowie Bereitschaft zu ihrer Aktualisierung, Kenntnis von Datenschutz- und Datensicherungsproblemen (z.B. Botnets für automatisierte Cyber-Angriffe), Bereitschaft, IT-Kenntnisse zu aktualisieren,  Auffrischung/ z.T. Neuaneignung von wirtschaftswissenschaftlichen, kaufmännischen, technischen sowie neurowissenschaftlichen/ bio-/ nano-technologischen Erkenntnissen Bereiche von weiterführenden Computer- und Informationskompetenzen für die digitale Transformation:  Informationsverarbeitung/ -management: Suchen, Verarbeiten und Aufbewahren/ Speichern/ Abrufen, Bewerten, Strukturieren, Anwenden,  Kommunizieren und Kooperieren: Kenntnis und Auswahl digitaler Kommunikationsmöglichkeiten je nach Umgebung, Bereitschaft, Informationen/ Dateien/ Links zu teilen, Beherrschung des Umgangs mit Quellenangaben, Verwendung digitaler Werkzeuge für die Zusammenarbeit (z.B. der gemeinsamen Erarbeitung von Dokumenten, Fähigkeit zur Übernahme an Verhaltensregeln in digitalen Kommunikationssituationen, ethisches Informationsbewusstsein, Akzeptanz kultureller Vielfalt für digitales Arbeiten, Entwicklung von Medienkompetenz,  Fähigkeit, mit Hilfe technischer Bearbeitungswerkzeuge für mehrere Formate zu produzieren, weiterzuverarbeiten und zu präsentieren, dabei Beachtung von Urheber- und Nutzungsrechten für geistige Arbeit (Lizenzen) und von Persönlichkeitsrechten,  Know-how zum Schutz von persönlichen Daten und Privatsphäre sowie sicheres Agieren in digitalen Umgebungen sowie Maßnahmen für Datensicherheit und gegen Datenmissbrauch oder zur Steuerung der Abhängigkeit vom Internet/ Computer/ mobilen Geräten (vgl. auch die Computersucht),  Lösen technischer Probleme mit bedarfsgerechtem Einsatz von Werkzeugen und ihrer kreativen Verwendung, dabei Erkennen und Bearbeiten von Defiziten, z.B. bzgl. der Planung und Umsetzung einer strukturierten, algorithmischen Sequenz zur Lösung eines Problems oder der Wirtschaftlichkeit. Alle Bereiche von grundlegenden und weiterführenden Kompetenzen in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften (vgl. insbesondere die Ausklammerung der Anteile der Verhaltenswissenschaften, z.B. für das HRM, es sei denn, sie sind zugeschnitten auf große Unternehmen, die diese Defizite allerdings ohne Ausbildungsangebote kompensieren können). Tab. 25: Ist-Zustand Employability 116 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Ein Weiter-So in der Lehre von HRM an Hochschulen ist kontraproduktiv. Kreativität, Initiative, Mut und Engagement sind jetzt am Platze, anstatt alte wackelige Bastionen bis aufs Messer zu verteidigen bzw. die neuen Anforderungen auszusitzen. Die Hochschulen müssen sich beeilen, denn die Leidtragenden des Unterangebots sind die Unternehmen:  Immer mehr ehemalige Studenten der BWL halten nach Einstieg ins Berufsleben ihren BWL-Abschluss für wenig sinnvoll.  Immer mehr Unternehmen stellen auf dem Weg zu Mischarbeitsplätzen mit Diversity bei Job-Besetzungen Fachfremde ein und machen sie in einem Crashkurs in BWL fit.  Unternehmen suchen händeringend kompetente Verstärkung für ihre HR-Abteilungen. Dies deutet darauf hin, das Personalmanagement gefragt ist, ein knappes Gut geworden ist (Studienreport Personalmanagement, in: wisu 4/ 19, S. 432 ff.). Betreiben Unternehmen dafür genügend Hochschulmarketing als Teil ihres HR-Marketings?  Hellsichtige und kluge Personaler sehen einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte zufolge dringenden Nachholbedarf bei der Vermittlung z.B. digitaler Skills an ihre Mitarbeiter (Human-Capital-Trendstudie 2019), weniger allerdings bei sich selbst (Universität St. Gallen, scil, DGFP 2018). Das Entstehen neuer Studiengänge lässt hoffen (siehe EMDA, Europäische Medien- und Business- Akademie). Ob die enge Kooperation mit Firmen ein Weg ist, muss sich zeigen (vgl. die dualen Studiengänge an Hochschulen oder die Academy Cube gGmbH). Möglicherweise gehören  E-Learning-Systeme für das Lernen und Lehren mit Blick auf die Digitalisierung erneut auf den Prüfstand, und damit die gängige Aus- und Weiterbildung, wozu auch über pädagogische Kompetenzen hinaus spezifische Medienkompetenzen gehören (Arnold u.a. 2018). 4.2.4.4 Schritt 3: Erfassung des gesamten Bedarfs an Employability Im Abgleich der tätigkeitsbezogenen Soll-Anforderungen an Employability (siehe auch die Veränderung der betrieblichen Führungsstruktur als Wirkung) mit dem schon verfügbaren Potenzial an Employability lässt sich der Bedarf an aktuellen/ zukünftigen Qualifikationen, Kompetenzen, gesundheitlichen und Motivationspotenzialen insgesamt ermitteln (zu den digital skills bei Personalern → 4.4). Dabei ist die Veränderung der betrieblichen Führungsstruktur ein kritischer Faktor auf der Wirkungsebene. Die folgende Tabelle gibt den erforderlichen zu deckenden Bedarf an Employability insgesamt wieder, also noch nicht aufgeschlüsselt nach Beschäftigtengruppen im Rahmen der jeweiligen Arbeitsorganisation (Hesseler, Schweizer 2018; Future Skills-Bedarfsanalyse 2018 von Stifterverband/ McKinsey 2020; https: / / www.digitalbusiness-cloud.de/ digitale-kompetenzen-welche-skills-mitarbeitende-in-zukunft-benoetigen): Eher kurz-/ mittelfristig zu deckender Gesamtbedarf an Employability (unabhängig von Abgleich IST- Soll-Zustand, Adressatenspezifik; Abstimmung aller Kompetenz-Felder als System) Bereich Beschreibung Digitale Grundfähigkeit, technologische Kompetenz, digital skills Informations-, Medien-, Netzkompetenz sowie skills zum Umgang mit digitalen Geräten und kritische Distanz zur IT Verständnis/ Teilhabe an Interaktion mit online-Kanälen (collaboration über social media) bzw. transformativen Technologien wie Internet (Web-Entwicklung, UX-Design) sowie Blockchain- oder Smart-Hardware-Entwicklung übergreifendes Wissen an Schnittstellen des komplexen Zusammenwirkens von Menschen und Technik einfaches E-Learning Fähigkeiten zur Datenanalyse/ -auswertung 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 117 Fähigkeit zur Bedienung komplexer Maschinen/ IT-Systemen in unsicherer Umgebung und/ oder zum professionellen Umgang mit IT-gestützten Arbeitsmitteln Kenntnis der DGSVO/ internet-/ medienrechtlicher sowie Regelungen zur Datensicherheit (vgl. z.B. Zero-Day-Ex-points von Hackern) oder einer Digital-/ Algorithmenethik BWL- Fachkompetenz Bereitschaft zum fachlichen Weiter-, Um-, Neulernen im Rahmen neuer Unternehmens- und Arbeitsformen Informationswirtschaft für digitale Geschäftsprozesse Aktualisierung aller Kompetenzen unter Anwendung verhaltens- und neurowissenschaftlicher Kenntnisse sowie Know-how in Informatik Organisations- und Methoden- Kompetenz Integrationswissen zum wertschöpfenden Zusammenhang Technik, Organisation, Personal (TOP-Wissen) Fähigkeit zur Anwendung komplexer Arbeitsmethoden und Tools Fähigkeit zur sach- und personenbezogenen Arbeit in Projekten Problemlösungs-, Abstraktions- und Komplexitätsbewältigungsfähigkeiten Know-how zur Koordination veränderlicher neuer Abläufe humanzentriertes Projektmanagement (siehe Start-Ups) analytisches Denken Sozialkompetenz Fähigkeit zum angemessenen und effektiven Verhalten in Kommunikationssituationen Konfliktfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen Fähigkeit, die eigenen Teamarbeitsfähigkeiten einzuschätzen und zu verbessern Auswahl und Anwendung agiler Methoden Entscheidungskompetenz Bereitschaft zur Eigeninitiative und Übernahme von echter Verantwortung Fähigkeit zum selbständigen Denken und Handeln Fähigkeit, zwischen Entscheidungsalternativen nach wirtschaftlichen und humanzentrierten Kriterien auszuwählen gezielte Suche und Verwendung von Informationen Gesundheitskompetenz Gesundheitsbewusstsein für die breite Nutzung von Gesundheitsinformationen zur Förderung gesundheitlicher Fitness Persönliche Kompetenz (Potenziale, Eigenschaften) individuelle Motivationskompetenz zur Identifikation mit dem Ganzen (Unternehmen), Engagement Veränderungsbewusstsein Neugierde, Mut zur selbständigen Kreativität und Ideenfindung Ambiguitätstoleranz sozio-emotive Intelligenz und Empathie Fähigkeit zur Selbstkritik Fähigkeit zum visionären Denken Selbstorganisationskompetenz für agiles Arbeiten Transferkompetenz Aktualisierung der Kompetenzen in nicht-technischen (z.B. kaufmännischen, organisatorischen, Management-, Beratungs-/ Schulungstätigkeiten) sowie technisch-handwerklichen Tätigkeitsfelder, z.B. im Maschinen-, Metallbau, der Schweißtechnik, Produktions-, 118 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Anlage-, Automatisierungstechnik, Mechatronik, Elektronik/ -technik, Servicetechnik/ Instandhaltung (z.B. Abstimmung intelligenter Prozesssensoren, Cloud Apps und Konnektivität im Rahmen von predictive maintenance), Hard- und Softwareentwicklung, Ver- / Entsorgung, anspruchsvolle Bedien-/ Programmiertätigkeiten (z.B. bei der Anlage-Kontrolle; vgl. auch Anpassung der Feinmotorik in handwerklichen Tätigkeiten bei Verwendung digitaler Technologien), Logistikaufgaben (z.B. SCM) Tab. 26: Gesamtbedarf an Employability: Screening Dieser Bedarf ist zusammen mit seiner Spezifizierung (→ 4.2.4.5) letztlich sowohl die Grundlage und Bewertungsdrehscheibe für Maßnahmen in der allgemeinen und beruflichen Aus- und Weiterbildung, wenn sie über die langwierige Entwicklung von Berufsbildern hinausgeht (vgl. z.B. jobvector, 8. Auflage, Karrieretrends, S. 11), als auch insbesondere für Maßnahmen im HRM-System von Unternehmen:  jeweils strukturiert nach seinen Aufgabenfeldern, einzeln und in ihrem vernetzten Zusammenhang,  ausgelegt auf die kompetenzbezogene on-the-job- oder zumindest near-the-job-Arbeitsweise sowie  unterstützt durch HRIS-Systeme (→ 4.4). Dieser Gesamtbedarf müssen die Verantwortlichen in Aus- und Weiterbildung sowie die Personaler entlang den individuellen Anforderungen an die Beschäftigungsfähigkeit, insbesondere der Generationen Y und Z spezifizieren. Folgt man diversen Übersichten in den vorangegangenen und folgenden Abschnitten zur Verteilung auf Berufsgruppen, fällt nach der Human-Capital-Trendstudie 2019 der Unternehmensberatung Deloitte allerdings auf, dass Personaler nur zu 34 % „digital ready“ sind. 4.2.4.5 Schritt 4: Qualifikations- und Kompetenzbedarf der Generation Y (Millenials) und Z (Digital Natives) Drehscheibe: Neue Arbeitsorganisation Bezugspunkt der Rationalisierung und Arbeitsintensivierung ist die Veränderung der alten Arbeitsorganisation insgesamt. Am Ende ist eine andere, vielleicht eine nur zum Teil veränderte oder ganz neue entstanden. Auf dieser Grundlage lassen sich die alten, neuen oder gemischten Arbeitsinhalte auf die Funktionsträger, also Beschäftigten- oder Führungskräfte-, Mitarbeitergruppen mit ihren Jobprofilen verteilen. Es kann nicht jede oder jeder alles können (siehe den Gesamtbedarf) oder als Generalist nur ein wenig vom Speziellen. Die Deckung des spezifischen Bedarfs durch Maßnahmen sollte inhaltlich auch den kritischen Umgang mit den Folgen der Rationalisierung und Arbeitsintensivierung einschließen. Die ist umso wichtiger, als Wissenschaftler, Berater und Praktiker nicht die technisch induzierten emergenten Veränderungen der Prozess- und Arbeitsorganisation und ihre bewusste Planung auseinanderhalten. Die kurze Tradition der sogenannten öffentlich geförderten Humanisierung des Arbeitslebens lässt sich nicht auf Gestaltung der Arbeit 4.0 und New Work 1: 1 übertagen (→ 4.9.3). Im Vordergrund steht heute die digitalisierungsgerechte Prozessorganisation sowie die daran angepasste inhaltliche Gestaltung und Verteilung der Arbeitsinhalte auf Funktionsträger (Arbeitsorganisation), um z.B. folgende Fehler im Ablauf abzustellen:  unsystematische interne Abstimmung und Kommunikation,  keine/ unangemessene Werkzeuge zur Identifikation und Behebung von Problemen,  mangelnde Kundenorientierung,  Fremdbestimmung der Arbeit, bezogen auf das Zusammenspiel von Technik und Menschen (siehe auch die ergonomische Gestaltung von Arbeitssystemen) oder mit Blick auf den Verlust des Überblicks zur eigenen Arbeit und ihren Ergebnissen,  wenig kreativitäts- und lernförderliche Organisationsstrukturen. Flexibilisierung der Arbeitsorganisation (Bauer 2010, S. 21-23) bedeutet dann im Rahmen von agilem Digital Leadership (→ 4.3.4; zu den agilen Arbeitsmethoden: z.B.  SCRUM): 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 119  Veränderung Arbeits- und Beschäftigungsformen in agilen Netzwerken: o Anstatt orts- oder zeitgebundener mobiler Organisation der Arbeitsprozesse und Arbeitsorganisation (Zusammenarbeit), o Veränderung des Normalarbeitsverhältnisses, wenn auch unterschiedliche Arbeitsformen parallel in Geschäftsbereichen, Abteilungen, Geschäftsprozessen existieren können, o Folge: Risiko des Verlusts an gemeinsamer Zeit durch flexible virtuelle Arbeitszeitmodelle,  Wandel der Art und Weise des Miteinanders im Unternehmen: o Zunahme des Kollaborationsgrad von Wissens- und Projektarbeitern, o Erschließen von fluidem Organisations- und Führungswissen zur Bewältigung offener Kommunikationssituationen ohne persönlichen Kontakt und o über alle technischen Kanäle hinweg seine Nutzung für die Bindung von Mitarbeiten,  Entstehung einer facettenreichen Varianz in der Performance: o nach Tätigkeitsprofil von einem Geschäftsbereich oder einer Abteilung zum/ zur anderen, o in den Führungsstilen, o den Arbeitszeitmodellen mit Bezug zur Individualisierung der Lebensentwürfen (culture-diversity) sowie o den Maßnahmen zur Potenzialentfaltung (Spath u.a. 2013; Spath (Hrsg.), Bauer u.a. 2014; IFB 2012). Ob nun entstanden oder bewusst geplant, in beiden Fällen ist die aktuelle Arbeitsorganisation der Bezugspunkt für die individuellen oder Team-Bedarf an Qualifikationen und Kompetenzen bzw. - erweitert um die Aspekte Motivation/ Identifikation und Gesundheit/ Wohlbefinden - an Beschäftigungsfähigkeit. Ermittlung des spezifischer Qualifikations- und Kompetenzbedarf aus den Einstellungen der Generationen Y und Z Die Generationen Y oder Z (millenials, digital natives) haben heute auf dem Bewerbermarkt eine vergleichsweise hohe Machtposition inne. In den 60er Jahre kamen dagegen noch auf 3 Stellenangebote 200 Bewerber. Ihre Einstellungen zur Arbeit (Stichwort: Selbstentfaltungswerte) haben sich z.T. radikal geändert, ohne damit evidente Aussagen über ihre Einschätzung des technischen Fortschritts formulieren zu können. Der Zukunftsforscher Matthias Horx (Leiter des Zukunftsinstituts) geht dennoch so weit, von einer sich anbahnenden Jugendrevolte gegen den digitalen Fortschritt, insbesondere gegen KI und soziale Medien zu sprechen: „Der digitale Fortschritt wird zunehmend weniger als Verheißung empfunden, sondern als Überforderung, als Entmenschlichung - als Terror des Klicks. Die Menschen haben das Gefühl, sie werden von außen verrückt gemacht und können sich gar mehr selbst spüren, wie sie wirklich sind. Gerade junge Menschen sind skeptisch. Laut Umfragen finden es mehr als 60 % bedenklich, dass sich die ganze Welt in Nullen und Einsen auflösen lassen soll. Die Zuwachsraten bei den sozialen Medien in Industrienationen nehmen ab“ (Interview in Weserkurier vom 31.12.2018, S. 6). Arbeitgeber und vor allem Personalforscher und Personalmanager (→ 4.6, 4.8) interessiert weit mehr, inwieweit sich in den letzten zwanzig Jahren die Wertvorstellungen und das Verhalten der Generationen Y und Z im Vergleich zu den baby boomern und Generation X geändert haben. Auf Basis dieser Informationen wollen Unternehmen neue Strategien, Konzepte und Maßnahmen der Personalbindung/ -integration und Mitarbeitermotivation entwickeln. Für die Entwicklung leistungs- und lebensphasenbezogener Konzepte kann das HRM für alle Generationen (auch die Generation 50+), Wertegruppen und soziale Niveaus folgende Grundlage verwenden (https: / / www.absolventa.de/ karriereguide/ berufseinsteiger-wissen/ xyz-generationen-arbeitsmarkt-ueberblick):  Grad der bewussten oder unbewussten Abgrenzung neuer Generationen von den bestehenden (Generationenkonflikt),  keine strikte Klassifizierung nach Geburtenjahrgängen, sondern beachtliche Streuung innerhalb einer Generation (Intragenerationsvarianz), 120 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  klare Unterschiede zwischen den Mittelwerten der verschiedenen Generationen (Intergenerationsdifferenz). Die Nachkriegsgeneration scheint - bis auf Ausnahmen - den Arbeitsmarkt durch Altersabgänge vollständig verlassen zu haben. Die erfolgreichen und liberalen Baby Boomer, heute 56bis 74-Jährigen (unter ihnen die jüngeren 68er), turnen zum einen noch in den Führungsetagen herum oder wirken als Trainer, Dozent, Berater und Autor, weil sie sich für unersetzlich halten und auch die Einnahmen zum Lebensunterhalt brauchen. Zum anderen sind sie in Rente (siehe aber auch das Senioren-Experten-Modell von Bosch, aber auch die Rentner an der Schwelle zum Existenzminimum von knapp 1000 €, die nebenher arbeiten müssen). Beide Generationen sind vielleicht (bald) nicht mehr unter uns. Das Buch konzentriert sich auf die ebenfalls nicht eindeutig beschreibbaren und voneinander trennbaren Generationen nach der Generation X, die Generationen Y und Z. Das sind die millenials und digital natives, auch manchmal Generation Global, Internet, Ich genannt (zu den Generationen Maturists bis Generation Z: Futurebiz 2014). Zur Orientierung lassen sich die Merkmale der genannten Generationen in ihrer zeitlichen Abfolge wie folgt beschreiben:  Der Link https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Generation_X_(Soziologie) behandelt den Begriff Generation X/ Generation Golf. Sie folgt den Maturists oder Traditionalisten (1922-1945 geboren) und Babyboomer (zwischen 1946-1964 geboren). Der US-amerikanische Fotograf Robert Capa hat sie in den frühen 1950er eingeführt (vgl. auch seine Foto-Reportage von 1953 in: Picture Post sowie den 1991 erschienenen Roman von Douglas Coupland über die nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs herangewachsenen jungen Leute). Merkmale sind: o Sie ist zwischen 1965 und 1978 geboren, ab da ist ein Geburtenrückgang zu verzeichnen (Oertel 2014). o Die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate sind zentrale Generationserlebnisse, die sie in ihrer Kindheit geprägt haben. o Die heute 40bis 55-Jährigen sind ambitioniert, individualistisch und ehrgeizig. Arbeit ist für sie nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck.  Der Begriff Generation Y hat in der Marketingzeitschrift „Advertising Age“ aus dem Jahr 1993 das Licht der Welt erblickt (Kring 2013; Parment 2009). Sie wird manchmal auch Generation Me, Generation Ich, Chips, What, Maybe, Krise, Global, Internet genannt. Y kommt vielleicht von why, weil die Generation wie die 68er (Teil der baby boomers) alles hinterfragt. Merkmale sind: o Die Gruppe umfasst die zwischen 1979 bis 1998 Geborenen sowie Millenials von 1981-1995 (manchmal bis 2000; zusammengefasster Kern: 1980-1993 geboren), o Nach einer PwC-Studie bis 2020 (2012) macht sie die Hälfte der erwerbsfähigen Bevölkerung aus. o Sie ersetzt die Baby Boomer. o Sie hat die Jahrtausendwende bewusst erlebt. o Sie hat durch den Internetboom im Zuge der Globalisierung eine digitale Nachsozialisation in der Kindheit oder dem Jugendalter hinter sich, d.h. zumindest zu 50 % bevorzugt sie elektronische Kommunikation, Smart-Phones/ Tablets (Jakobs u.a. 2018, S. 41). o Im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen prägt sie ein hohes Bildungsniveau. o Sie dominiert die digitalen Jobs am Arbeitsmarkt.  Die Begriffsherkunft der Gen Z, Internet, YouTube, Greta oder Post-Millenials ist unklar. Sie hat den Arbeitsmarkt noch nicht erreicht. Grobe Merkmale sind z.B. folgende: o Sie ist zwischen 1994 und 2010 geboren oder zwischen 1990/ 1997 und 2010. o Von Kindheit an hat sie die Digitalisierung des Alltags erlebt und vollständig in ihr Leben integriert. o Sie hat ihren Umgang mit IuK perfektioniert. o Sie wird den zukünftigen Arbeitsmarkt beherrschen. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 121 Vielfach beschäftigen sich Autoren mit dem Lebenszyklus, dabei variieren aber die Angaben zu den Zeiträumen der Generationen (vgl. z.B. http: / / www.hicm.de/ img/ generations.jpg). Außerdem fehlen hier, aber auch in den Aussagen über Qualifikationen und Kompetenzen genaue Angaben zu den  Einstellungen und Wertvorstellungen. Es gehört zum terminologischen Spickzettel des Mindset (Mindset-Trigger aus den Neurowissenschaften; vgl. das 3R-Axioms®; vgl. die mindsetter GmbH), die Bestandteile von Einstellungen zu bestimmen (u.a. nach Heilmann, Zimmerhofer 2018, S. 217):  Bereitschaft zum kontinuierlich, d.h. lebenslangen Lernen und Selbstverbesserung (vielleicht durch Achtsamkeit mit Hilfe der Steigerung der Selbstwirksamkeit),  Priorisierung des Teamerfolgs vor dem persönlichen Interesse,  Motivation zum wechselseitigen menschlichen Umgang miteinander auf Augenhöhe,  Motivation zu selbstverantwortlichem und selbstbestimmtem Handeln und Selbstverpflichtung für das Gemeinschaftsprojekt, ohne dass autorisierte Führung dies organisieren müsste,  im Team selbstverständliche Übernahme einer Rolle als Problemlöser für den Kunden,  respektvoller Einbezug des Kunden als Partner. In jedem Fall ist der Mindset Bestandteil von erweiterten Kompetenzmodellen, wobei diese - abgesehen von Überschneidungen oder Ähnlichkeiten - im Gegensatz zu Mindset auch die Komponenten des Gegeneinanders und Dominanzstrebens betonen. Die Generation X gilt als ambitioniert, materialistisch, aber auch skeptisch und zurückhaltend. Sieht man von übergreifenden Einstellungen zu Gesellschaft, Bildung und Politik ab, sind wohl die Wertorientierungen ab der Generation Y Ergebnis eines Paradigmenwechsels von einer vorwiegend extrinsischen zu einer vorwiegend intrinsischen Arbeitsmotivation und Wertestruktur (Bullinger 1991 nach FhG-IAO, MIBB II, S. 451; Warwitz 2016). Die Erfassung der intendierten Einstellungen der Generationen Y und Z ist widersprüchlich. Außerdem lässt die Datenlage nicht zu, das Verhalten unter Einbezug des sozialen Einflusses und des Grads der unmittelbaren Verhaltenskontrolle exakt vorauszusagen (Fischer u.a. 2016). Das Buch versucht dennoch, zu befriedigenden Aussagen zu kommen. Generation Y:  Beschreibungsvariante I: o Das Verhalten der Generation bewegt sich zwischen revolutionär oder angepasst. o Sie favorisiert eine Balance zwischen Work and Life mit der Tendenz des Rückzugs ins Privatleben („Neo-Biedermeier“; zwischen World-Life-Balance und Work-Life-Blend). o Sie sie sehr auf Sicherheit getrimmt und nicht stressresistent genug. o Sie benötigt viel Anerkennung.  Beschreibungsvariante II: o Sie bringt geringere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber auf. o Sie kennzeichnet ein höhere Wechselbereitschaft des Arbeitsplatzes. o Sie ist nur in geringere Maße motiviert, sich auf dem Arbeitsmarkt zu etablieren.  Beschreibungsvariante III (nach Astheismer 2013): o Sie hat großes Selbstbewusstsein. o Sie lernt lebenslang. o Sie ist wissbegierig. o Sie ist kreativ. o Sie lehnt Hierarchie ab. o Sie sucht nach Alternativen. o Sie legt Wert auf Kommunikation und Feedback.  Beschreibungsvariante IV (nach Kienbaum Communications 2015/ 2016): 122 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Ihre persönliche Entwicklung hat Vorrang. o Sie favorisieren anspruchsvolle Aufgaben. o Sie kennen berufliche Leistungen als Berufsziele an. o Nach Scholz könnten sie Darwiportunisten (konkurrierende „Spieler ohne Stammplatzgarantie“, Scholz 2009) oder moralische Egoisten sein, die sich nur an Nutzenerwägungen ausrichten.  Beschreibungsvariante V: o Anders als die Angehörigen der Baby Boomers, sieht man von den 68er ab, verweisen ihre Einstellungen und Verhalten (Arbeitsethos als akademisch Ausgebildeten) wohl auf einen nie abgeschlossenen membership negotiation process. Sie wollen also ihre Mitgliedsrolle im Unternehmen aushandeln, also nicht wie früher beim Eintritt einfach hinnehmen (negative Akzeptanz). o Sie fordern ihre Vorgesetzten mit sehr kurzfristigen Aufstiegserwartungen heraus. o Sie bevorzugen Teamarbeit. o Sie überstehen Schwarmdummheit. o Sie treiben den Einsatz digitaler Technik voran. o Sie präferieren nachhaltige Belohnungen, wenn sie schon etwas zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen sollen.  Beschreibungsvariante VI: o Von den Angehörigen älterer Generationen fühlt sich die Gen Y eher eingeschränkt: „Angesichts dieser konträren Befunde wird oft von einer gespaltenen Generation Y gesprochen: Neben Risikoaversion, Spießigkeit, Streben nach festen Regeln, Perfektionismus und Suche nach Geborgenheit im Team oder in der Peergroup als Ausdruck von Stabilitätsbedürfnissen angesichts der Globalisierung und ihrer Krisen treten der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Selbstökonomisierung, Multioptionalismus, Ablehnung traditioneller ‚puritanischer‘ Arbeitstugenden bei gesteigerter Selbstaufmerksamkeit … Diese Bedürfnisse sind innerhalb der Generation Y offenbar selektiv gruppen- und (vielleicht noch) geschlechtsspezifisch ausgeprägt “ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Generation_Y#Generation_Y_am _Arbeitsplatz) o Diese Bedürfnisse sind innerhalb der Generation Y offenbar selektiv gruppen- und (vielleicht noch) geschlechtsspezifisch ausgeprägt. o Ein nicht unbeträchtlicher Anteil der Jugendlichen verweigert sich, oft frustriert durch ständige Misserfolgserlebnisse, der Bildungs- oder Arbeitswelt („Generation Chips“, vgl. auch den relativ hohen Anteil an Depressionen im Vergleich zu den Generationen davor). o Außerdem fallen die Eigenschaften im internationalen Vergleich unterschiedlich aus (zum Nutzen internationaler Mobilität aus Sicht Gen Y und Z vgl. Remhof, Esslinger 2018, S. 42). Zusammengefasst lassen sich die Einstellungen der Generation Y trotz Uneinheitlichkeit zwischen revolutionärem Habitus und konservativem Verhalten verorten (u.a. nach https: / / de.wikipedia. org/ wiki/ Generation_Y; vgl. auch die Tab. 26 unten). Sie dürfte - trotz Ichbezogenheit und mangelnder Verbundenheit mit ihrem Arbeitgeber - den Arbeitsmarkt durch ihre positiven, teamfähigen und idealistischen Eigenschaften umgekrempelt haben. Ihre optimistische Erwartung, dass sich Leistung und Loyalität lohnen sollen, steht aber den Flexibilisierungsbestrebungen mancher Arbeitgeber entgegen. Generation Z Nun rüstet sich die Generation Z, die digital natives (manchmal zusammen mit der Generation Y Digital Natives 2.0 genannt), für das Berufsleben und wird andere, vielleicht innovativere und ökologisch nachhaltigere Impulse setzen (vgl. die Friday-For-Future-Bewegung). Die Mogelpackungen der Personalmanager dürften daher ins Leere laufen (dazu der Blog des Arbeitswelt-Forschers Scholz, sein Buch aus dem Jahr 2014; Scholz in „karriereführer“, 092017-02.2018, S. 16-19 bzw. derselbe 2017). Merkmale der Selfie-Generation sind folgende:  Sie umfasst ca. neun Millionen Menschen in Deutschland. 4.2 Bedarf: Neue berufliche Arbeitsanforderungen und Handlungskompetenzen 123  Sie ist um die Jahrtausendwende geboren und jetzt zwischen 15 bis 24 Jahre alt.  Als erste Generation wächst nur sie von Geburt an mitten in einer digitalen Welt auf: o Sie lernt den Umgang mit IT-Geräten seit ihrer Kindheit. o Sie sucht systematisch nach digitalen Informationen im Netz, teilt sie mit anderen und nutzt sie privat für sich. o Sie sieht sich als aktiven Teil eines Umfelds von Internet und mobiler Kommunikation, aber damit auch einer 24-Stunden-vernetzten Online-Community mit Wohlfühlfaktor. o Sie integriert die neue digitalen Welt in ihr tägliches Leben: die sozialen Netzwerke (z.B. Facebook, Instagram), WhatsApp, Blogs Foren und Skype), die Smartphones, Tablets/ Notebooks.  Die heutige digitale Technik wird als selbstverständliche Erweiterung der eigenen Person und der eigenen Möglichkeiten wahrgenommen. Die Generation Z weist, wie sinnvoll dieses Merkmal auch immer ist, im Vergleich zu den anderen Generationen den weltweit höchsten täglichen Konsum von sozialen Medien auf (zur Nutzung ausgewählter Netzwerke nach Altersgruppen siehe Statista 2017). Über Einstellungen der Gen Z durchzieht ein Mix von negativen und positiven Eigenschaften, der Autor dieses Buches findet aber durch seine Lehrerfahrungen und in seinem privaten Umfeld die positiven Eigenschaften bestätigt. Er folgt daher nicht dieser Auffassung: „Faul, von den Eltern verhätschelt, mit viel zu hohen Ansprüchen. Außerdem beeinträchtigte das Digitale die geistige und persönliche Entwicklung“ (Specht 2018, S. 137). Einstellungen sind, aufgegliedert nach allgemeine und Persönlichkeitseigenschaften, Arbeits- und Privatleben, folgende:  Allgemeine und Persönlichkeitseigenschaften: o Allgemeine Eigenschaften: - Nicht mit demselben Wohlstand wie vor 20 bis 30 aufgewachsen und unabhängig vom Wohlstand ihrer Elterngeneration wünscht sie sich in hohem Maß eine ungebremste freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit. Sie will eigene Antworten finden und nach eigenen, nicht unbedingt materiellen Werten leben. - Sie verfügt über mangelndes Selbstbewusstsein. - Sie sorgt sich um die eigene Zukunft. - Sie wirkt ratlos, weswegen sie fast inflationär alternative Wege ausprobiert. - Ihr Digitalstress kann mit Krankheiten oder sogar Suchtverhalten einhergehen (zu den Wirkungen der übermäßigen Internetnutzung der Millenials: Specht 2018, S. 138 ff.). Sie sind z.B. von Smartphons abhängig. - Sie ist sich der unsicheren Zukunft bewusst. o Persönlichkeitseigenschaften: - Sie ist ungeduldig (nach dem Motivationstrainer und Journalist Sinek in einem Video auf YouTube). - Sie ist impulsiv. - Sie treibt Abenteuer- und Reiselust an. - Sie gibt sich mit Wenigem zufrieden (Minimalismus). - Sie ist wissbegierig, neugierig und offen.  Freizeit: o Sie legt mehr Wert auf Freizeit, will mehr davon. o Sie sucht nach Selbstverwirklichung und persönlichen sozialen Kontakten vor allem auf virtuellem Weg (z.B. erkennbar an der Anzahl der Likes), dabei verschwimmen manchmal virtuelle und reale Welt. o Sie steht in ununterbrochenem Austausch mit Nutzern derselben Medien. 124 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o „Für sie ist es normal, Serien bei Netflix zu gucken, Musik zu streamen, sich die Weltlage von Youtubern und alle anderen Probleme von Google erklären zu lassen“ (https: / / www.brandeins.de/ magazine/ brand-eins-wirtschaftsmagazin/ 2018/ personal/ generation-z-erst-das-vergnuegen-dann-diearbeit). o Die Hälfte von ihr kann wohl Fakten und Fake New nicht mehr voneinander unterscheiden.  Arbeit: o Sie wünscht Flexibilität im Rahmen von Work-Life-Separation, z.B. Homeoffice. o Sie favorisiert nicht die Übernahme einer Führungsposition, sondern fachlich ausgerichtete, interessante, anspruchsvolle (Projekt-)Arbeit. o Sie wünscht sich eine Rundum-Beteiligung und ggf. selbst ihre Führungskräfte wählen zu dürfen. o Sie will motiviert und gelobt werden (vgl. auch das Jugendmarketing). o Sie priorisiert keine Karriere, auch wenn die Hürden Arbeits- und Zeitdruck weggeräumt sind. o Für sie sind der Wunsch nach freier Entfaltung und unbefristeten Verträge kein Widerspruch. o Sie ist Realist, d.h. nimmt z.B. eine Pass-acht-Stellung bei Worthülsen wie Flexibilisierung ein. o Sie liebt feste Abgrenzungen sowie klare Strukturen (vgl. z.B. den Respekt vor dem Eigentum des Unternehmens: der Laptop bleibt dort). Sie lehnt Improvisation um jeden Preis ab. o Social Media sind auch in ihre Arbeit integriert. 92 % nutzen sie mehrfach pro Woche (https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 1137640/ umfrage/ umfrage-zur-haeufigkeit-der-nutzung-von-social-media-nach-generationen). o Sie bevorzugt das stille Arbeiten (auch bzgl. von Innovationen), ohne aber Defizite und Missstände zu übersehen. o Sie verhält sich loyal, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. o Globale Mobilität ist für sie kein Fremdwort (dazu Remhof, Essling 2018), sofern die Entwicklung interkultureller Kompetenz nicht zu aufwendig ist. Zusammengefasst kennzeichnet die Gen Z andere Erwartungen an den Arbeitsalltag, v.a.  Unabhängigkeit,  optimalen Mix aus Freizeit und Arbeitsleben,  Nutzung der aktuellen technischen Möglichkeiten, eine andere Weltsicht und  andere Wertemuster (sie setzt z.B. auf Familie sowie Spaß und Freude im Leben, Statista 2017). Aber stimmt das : „Die Betreuung der Generation Z durch ihre Eltern entspricht dabei eher der Natur der Kaiserpinguine und Orang-Utans (intensive Betreuung) als der von Schildkröten und Haien (wenig Betreuung)“ (Scholz 2014, Generation Z, S. 41)? Oder ist sie ein materielles Monster (Möhrstedt, https: / / www.pfh.de/ fileadmin/ Content/ PDF/ forschungspapiere/ vortrag-generation-z-moerstedt-ihk-magdeburg.pdf)? Das HRM muss vor allem wissen, wie die Generation Y und Z ticken, auch mit Blick auf den Umgang mit der zunehmenden Arbeitsintensivierung bei digitalisierten Arbeitsplätzen (→ 4.2.2) und den zunehmenden psychischen Arbeitsbelastungen (→ 4.10). Es kann auch nicht schaden (McCrindle 2020), schon die nachfolgende Generation Alpha mitzudenken (geboren zwischen 2010 bis 2025). Sie toppt noch die Einstellungen der Vorgänger-Generationen, die schon in einer künstlich-virtuellen, medial durch Internet und KI vernetzten Welt aufgewachsen sind. Zusammengefasst ergibt sich der aktuelle Bedarf an Employability auf zwei Ebenen:  schwerpunktmäßig in der Gen Y, die heute 40 Jahre und älter ist und wohl auch die Gruppe der Personaler dominiert, und der zukünftigen Gen Z, unter Berücksichtigung der Verstetigung der laufenden Individualisierung in Wertegruppen sowie bzgl. spezifischer berufsrelevanter digitaler und interdisziplinärer fachlich-methodischer und sozialer Kompetenzen sowie Persönlichkeitseigenschaften, Arbeitsmotivation/ Engagement und gesundheitlicher Fitness,  am Rande in der Gen X, sofern sie noch gebraucht wird, wobei ihr Know-how und ihre Einstellungen noch das HRM beeinflussen. 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 125 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel: Das System HRM 4.0 Einerseits ist HRM Teil der übergreifenden Digitalisierung im Unternehmen, d.h. erfüllt die neuen Arbeitsanforderungen, indem es gleichwertig mit anderen Unternehmensbereichen einen zentralen Beitrag zur erfolgreichen Wertschöpfung 4.0 in jedem Unternehmen leistet und dabei sogar eine aktive Rolle übernimmt. Dies ist nur möglich, wenn andererseits digitale Technologien jede Funktion oder Aufgabe im HRM unterstützen. Dabei ist auf ein Missverständnis hinzuweisen. Das Kürzel 4.0 in HRM 4.0 soll nur ausdrücken, dass das HRM kluge Entscheidungen für die Bewältigung und Beherrschung der Arbeit 4.0 trifft. Die Symbolik bedeutet nicht, dass die zusammenarbeitenden Menschen Teil einer digitalen Kommunikationsplattform werden sollen (Schworm, Heckner 2015) und, über multimediale Schnittstellen in Interaktion mit Maschinen/ Computern, Produkten, Prozessen, lediglich fachliche, abgeschlossene, zeitlich abgegrenzte Dialogtätigkeiten ausführen: und zwar im Zusammenspiel von mindestens einer manuellen und einer automatisierten Funktion (GMO Lexikon 1998, S. 298; auf Duden-Level: Stephan 2021). Umgekehrt ist die digitale Plattform aber Teil des arbeitsteiligen Zusammenwirkens einer Gesamtheit von zusammenarbeitenden Menschen, die sich lediglich durch Technik unterstützen lassen und dadurch ihre Arbeit erleichtern. Sie entscheiden gemeinsam darüber, haben ihre Anwendung in der Hand. Ihnen ist nicht geholfen, wenn man ihnen Unvollkommenheit unterstellt, scheinbar perfekte, intelligente Assistenzsysteme zur Seite stellt und damit die fachliche Verantwortung abnimmt. Manchen verantwortlichen Entscheidern (Manager/ Eigentümer) und Herstellern als ihren Auftragnehmern kann es dagegen nur recht sein, wenn die eingekaufte IT - quasi in ihrem Auftrag - die ausführenden Menschen nicht nur unterstützt, sondern auch im Interesse jener steuert oder kontrolliert. Das widerspricht dem sozialen Nutzen von IT. Er bedeutet nichts anderes, als dass die Digitalisierung allen Menschen unabhängig von Hierarchie gleichermaßen dient. Machtbalancen als Ergebnis der Ungleichverteilung von Wissen in Technik bilden daher einen durch Beteiligungskonzepte auszugleichenden Störfaktor in ökonomischer und sozialer (human centered) Hinsicht. Das ist die Perspektive eines innovativen, auch auf Strategie- und Change-Management ausgerichteten HRM (dagegen: Beck, Bastians 2013). 4.3.1 Kompass für das Unterkapitel Die Bedarfsdeckung sollte auf einer neuen Anerkennung des HRM im Unternehmen, seiner Neupositionierung und auch einer neuen Zusammenarbeit zwischen dem IT-Bereich und HRM sowie einem gelungenen Wandel der prozessorientierten Administration der Mitarbeitenden (z.B. Entgeltabrechnung) zu menschzentrierten HR Services basieren (vgl. HR Service Experience Studie 2021, vgl. auch das wechselseitige Vertrauen, → 4.3.2-4.3.4). Sie kann sich an folgendem Praxisbezug ausrichten:  der Attraktivitätssteigerung von Berufen,  dem Mindset für die Co-Innovation einer vernetzen physischen/ analogen und digitalen/ virtuellen globalen Internet-Welt,  einer gleichberechtigten Beteiligung (zum Umgang mit Barrieren: Thiele, Schweizer 2021, S. 13 ff.; vgl. die darauf zugeschnittenen neuen Führungsrollen),  den Digital Skills im Zusammenspiel mit zu konkretisierenden überbetrieblichen Soft Skills für den Arbeitskontext wie z.B. emotionale Kompetenz und soziale Kompetenzen (z.B. der „Digital Readiness Check“ von Kienbaum, in: Personalführung, 4/ 2021, S. 52 ff.),  nachweisbaren Berufserfahrungen auch in fachfremden Gebieten,  Zusatzpotenzialen, wie z.B. Interesse an anderen Kulturen, Sprachen,  engagierter Arbeitsweise und Fleiß,  kritischen Auseinandersetzung (Chancen und Risiken) mit den eigenen Kompetenzen, Motivation, Fitness und psychischer Belastbarkeit angesichts der sich ständig wandelnden Arbeitsanforderungen,  Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. warmer Empathie, Rückgrat und aufrechtem Gang, die jetzt 126 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM wieder unter dem altertümlichen Begriff ‚Charaktereigenschaften‘ firmieren (jobvector, 8. Auflage, Karrieretrends, S. 45). „Personalarbeit wird (daher, M.H.) nicht als verwaltende (Personalwesen) oder auf wirtschaftliche Bezugsgrößen reduzierte (Personalwirtschaft) „Pflichtübung“ verstanden, sondern als aktiv zu gestaltende Führungsaufgabe gesehen, die einen erheblichen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg leistet. Personal stellt die „Erfolgsressource“ dar, deren Einsatz (die passende kulturelle Verankerung vorausgesetzt, M.H.) strategieintegriert (und organisationsintegriert, M.H.) und aktiv zu planen und zu gestalten ist (Human Resources Management)“ (Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. VII). Es gibt unterschiedliche Systematiken, das Personalmanagement oder HRM entlang eines Wertschöpfungsprozesses, -kette oder -netzwerks nach ITgestützten Kern- oder Primärfunktionen sowie Sekundär- oder Querschnittsfunktionen zu ordnen (vgl. Hartmann, Meyer 1980, S. 206; Scholz, Scholz 2019, S. 28; Bauer, Pundt 2021, S. 21; Bühner 2005, S. 28; Bröckermann 2016, S. 14). Ein wichtiges Werkzeug zur proaktiven Steuerung und Gestaltung des Transformationsprozesses 4.0 ist das Zusammenwirken der digital vernetzten Funktionen oder Aufgaben in einem System (Ruf 2019, S. 360-376). Die Herausbildung des HRM als System ist nicht selbstverständlich: „Eine Schwäche der Formaldefinition von Organisation als System ist, dass die Beschreibung eines bestimmten Gebildes als System die Existenz eines Instrumentariums (Methodologie) der Systembeschreibung voraussetzt. Eine Methodologie der Systembeschreibung (und damit Abgrenzung) kann aber nur entwickelt werden, wenn man ein Gebilde als System bezeichnet“ (Staehle 1994, S. 394). Der  Systembegriff ist ein naturwissenschaftlicher. Er lässt sich daher nicht für die Wirtschaftswissenschaften so vergewaltigen, dass sich die Marktgesetze wie die Gesetze von Atomen oder Planeten behandeln ließen (Ferber 2020, S. 18). Die amateurhaften Übertragungsversuche allein in paraphrasierender Absicht und auf dem Niveau intuitiver sozialwissenschaftlicher Vorstellungen lassen sich nicht mit den Voraussetzungen zur Anwendung von Modellkonstruktionen offener komplexer, vernetzter Systeme vereinbaren (dazu: Kornwachs 1986; Brockmann 2021). Das Buch hat sich vor diesem Hintergrund für das folgende prinzipielle Arbeitsmodell als Ordnungsraster entschieden (Hesseler, Schweizer 2018, S. 54 ff.): Abb. 17: HRM 4.0 als System von Funktionen und Hauptverbindungen * aus Abgleich zwischen Personalbedarfsanalyse und Personalbestandsbestimmung 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 127 Das Ordnungsraster hilft, das HRM als System miteinander vernetzter Funktionen oder Aufgaben (Systemelemente) und ihrer vielfältigen Beziehungen (Systemstruktur) zu beschreiben (→ 4.3.3). Es ist allerdings nicht abzustreiten, dass das ‚Subsystem‘ HRM zusammen mit anderen ‚Subsystemen‘ im Unternehmen der Sicherung seines Überlebens, seinem Erhalt, Entwicklung, Flexibilisierung, Anpassung, Reparatur dient (Hertel 1976). Allerdings sind folgende kritische Punkte zu beachten:  Es ist naiv, das Modell nur so zu handhaben, dass Funktionen - unter externen und internen Umweltbedingungen und mit Blick auf zentrale Bezugsysteme - Inputs in Outputs transformieren und dadurch etwas bewirken.  Führungskräfte sind auch keine Regler im Regelkreismodell der Managementschlüsselfunktionen, die auf der Regelstrecke die Mitarbeiter steuern. Das ideelle Operations-Research-Modell stammt aus der Kybernetik I und ermöglicht also keine Weiter- oder Höherentwicklung im Rahmen von Selbstorganisation. Es klammert auch den sozialen Aspekt Macht aus (dagegen Scholz, Scholz 2019, S. 24). 4.3.2 Entwicklung zum HRM: Einflussfaktoren und Herausforderungen Die folgende Darstellung ist eine additive, weist aber in eine bestimmte Richtung. Sie orientiert sich am jeweils höchsten Entwicklungsniveau der Personalabteilung im Zeitablauf, d.h. den fortschrittlichen Unternehmen mit positiver Einstellung zur Ausweitung ihrer Aufgabenfelder und Digitalisierung. Allerdings pendelt die Qualität der Entscheidungen im Personalbereich hinsichtlich seines Beitrags zur betriebswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zwischen Anspruch und Wirklichkeit hin und her, sodass von einer abgeschlossenen Entwicklung zu einem professionellen HRM nicht durchgängig die Rede sein kann (→ 5). Die folgende Tabelle fasst die Entwicklung nach Phasen zusammen: Entwicklungsphasen der Personalarbeit 1. Phase der Dominanz der reinen Personalverwaltung bis Ende der 50er Jahre (Bürokratisierung):  Verwaltungsfunktionen wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Bereitstellung von Personaldaten/ Ansätze des Personalberichtswesens, Herstellung eindeutiger Rechtsverhältnisse und zum Teil die Personaleinsatzplanung,  durch Druck der Gewerkschaften auf die Gestaltung der Personalarbeit da und dort Entwicklungs- und Einstellungsprogramme,  offen: Bearbeitung des autoritären Führungsstils 2. Phase der Institutionalisierung als erster Stufe der Professionalisierung ab den 60er Jahren:  Vorgesetztenbeurteilungen und Mitbestimmungsrechte,  spezialisierte, zentrale eigenständige Organisationseinheit,  in methodischer Hinsicht die Personalstrukturierung mit Hilfe einfacher formaler Organisationsmittel,  Anpassung des Personals an die Arbeit 3. Phase des Einsatzes von Führungs- und Organisationsmitteln sowie der Konzentration auf Qualifizierung und Betreuung des Humanpotenzials ab 70er Jahre:  Anpassung der Arbeit an das Personal,  Personalentwicklungsaufgaben wie Coaching, Learning und Mentoring sowie Personalbetreuung,  Personalstäbe für die Personalarbeit,  Arbeitnehmervertretung Betriebsrat 128 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4. Phase der Ökonomisierung in Form des strategischen Beitrags der Personalabteilung ab 80er Jahre:  die Entwicklung des Funktionenmodells des Systems Personalarbeit um einen Professionalisierungskern,  Dominanz der bloßen Anwendung von Personaltechniken, schwerpunktmäßig um die Personalplanung herum organisiert,  Diskussion neuer Organisationsformen des Personalwesens,  Personal-Datensysteme der Abrechnung, Verwaltung, Planung, Kontrolle und Information,  die Perspektive der Anpassung von Organisation und Personal an sich verändernde Umweltbedingungen, um das Flexibilitätsniveau zu verbessern,  HR-Strategie als Erfolgsfaktor 5. Phase der Umstrukturierung und Durchsetzung interfunktioneller Entscheidungen für die Beratung in den 90er Jahren:  Wertschöpfungs-Center im Zuge des Business Reengineering,  wenig Status und Prestige sowie wenig Handlungsspielräume zur Eigeninitiative,  keine Beteiligung der Personalchefs an geschäftspolitischen Entscheidungen,  Umstrukturierungen (Dezentralisierung) zuungunsten des Personalbereichs und Verbreitung der Personalaufgaben über das gesamte Spektrum betrieblicher Funktionsbereiche (Interfunktionalität) 6. Phase der Rationalisierung (Digitalisierung, Internet? ) der Personalprozesse ab 2000:  Zunehmen der Individualisierung auf Grund komplexer werdender Rollen,  Abrundung der Wertschöpfungsfunktion durch die Personalabteilung,  Übernahme von Personalaufgaben durch das mittlere Management (Führungskraft als Personalmanager),  Erforschung des Zusammenhangs zwischen Zielen und Geschäftserfolg Tab. 27: Inhaltliche Beschreibung der Entwicklungsphasen der Personalarbeit Die Phasen greifen ineinander, überschneiden sich oder wirken immer noch nach (→ Ahil Nr. 13 Fragen zur Entwicklung). Ihr Kern lässt sich folgendermaßen beschreiben (u.a. nach Scholz, Scholz 2019, S. 11 ff.; Scholz 1993, S. 22 ff.; Wunderer 1993, S. 3 ff.; Femppel 2000; . www.harvardbusinessmanager.de vom 16.3.2017; www.haufe.de/ personal, www.haufe-akademie.de etc.): 1. Vor dem 2. Weltkrieg hat sich der in den 20er Jahren begonnene Wandel vom „Lohn- und Gehaltsbüro“ zum „Personalbüro“ (Abrechnung, Verwaltung, Personaleinsatzplanung) und darüber hinaus fortgesetzt:  Grundlage ist folgende: o die wissenschaftliche Betriebsführung von1900, o eine einseitige Sicht der psychologischen Arbeitsbedingungen und Kleingruppen auf Ebene einer zentralen Mittlerfunktion zwischen Unternehmensführung, Mitarbeitern und sozialer Umwelt (vgl. auch die Integration von Personal- und Sozialwesen um die Kernfunktion „Menschenführung“ herum), o kein Verständnis des Unternehmens als soziales System, indem Motivationen wirken,  Der rudimentäre Fortschritt in den 1920er Jahre hat zu Folgendem geführt: o Im Rahmen erster Tarifverhandlungen Ablösung z.B. der 60-Stunden-Wochenarbeit von Frauen und Kindern durch Einführung des 8-Stunden-Tags, 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 129 o bis zur Weltwirtschaftskrise wenigstens Personalrekrutierung angesichts knapper Arbeitskräfte (auch von Frauen), o bessere Behandlung durch Vorgesetzte (siehe Sozialarbeiter im Betrieb). 2. Nach dem zweiten Weltkrieg:  Entlang des Ablaufs von Entscheidungsprozessen hat sich schrittweise ein Funktionenmodell der Personalabteilung als sozialem System herausgebildet (dazu: Hartmann, Meyer 1980, S. 42-47). Das hat sowohl die „Führer-Gefolgschafts-Ideologie“ der Nazis, deren Personalstäbe Massenrekrutierungen organisiert und dabei Auslese betrieben haben, sowie die Erziehung zur sozialistischen Persönlichkeit in der ehemaligen DDR-Diktatur abgelöst.  Trotz der zögerlichen Verarbeitung der Nazi-Vergangenheit (eigentlich erst ab den 68er) haben sich eine freiheitlich-demokratische Grundordnung und soziale Marktwirtschaft etabliert.  Es hat der Minimalkonsens unter Praktikern, Wissenschaftlern (Lehre, Forschung), Politikern und Verbandvertretern (z.B. der DGFP) Bestand, dass jeder einzelne Mensch etwas wert ist und per— sonelle Aspekte für die innerbetriebliche Leistungserstellung und für die externe Reputation von entscheidender Bedeutung sind.  Als Hauptträger der Personalarbeit hat sich das Personalmanagement (bisweilen das HRM) herausgebildet. Es hat seit den 1950er Jahren als System eine erhebliche Erweiterung ihrer Funktionen erfahren und so ein höheres Professionalisierungsniveau zur Sicherung von Qualität, Reputation und Personal-Image erreicht. Die Folgen sind: o fachliche und organisatorische Differenzierung der Aufgaben des Personalbereichs, o Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern sowie o Unternehmensführung und Betriebsrat, der allerdings nicht mitentscheidet. Die phasenweise Entwicklung kennzeichnet vor allem folgende inhaltlichen Wegmarken:  Es lässt sich ein verbindender professioneller Trend von der Personalwirtschaft zu einem Personalmanagement- oder HRM-System beobachten: o Die Mittlerfunktion der Personaler hat sich ausdifferenziert. Entscheidungskonflikte treten gerade bei Innovationen klarer hervor. o Die HR-Funktionen und -Teilfunktionen sind miteinander verknüpft oder sogar zu einem sich selbst organisierenden lernenden HRM-System mit iterativem Durchlauf verschmolzen. Dort hängt die Weiter- und Höherentwicklung nicht vom mechanistischen Abgleich von Ist und Soll sowie geeigneten Ausgleichsmaßnahmen ab. Das System entfaltet seine Wirkungen auf alle Belegschaftsmitglieder: „Wir können im Grunde sagen, dass jede Personalfunktion unmittelbar oder mittelbar mit jeder anderen Personalfunktion verbunden ist. Aktivitäten auf dem Gebiet einer Personalfunktion haben immer auch Wirkungen und Rückwirkungen auf den Gebieten anderer Personalfunktionen …“ (Hartmann, Meyer 1980, S. 55, die allerdings damals dem modischen Regelkreisdenken der Organisationskybernetik aufgesessen sind, ebenda, S. 26). o Das Spektrum der HR-Funktionen hat sich verbreitert und im Einzelnen konkretisiert. Dabei hat die Funktion Personalplanung im Rahmen der sich verändernden Rahmenaufgaben HR-Kultur, -Strategie, -Organisationsentwicklung an Terrain verloren und die Funktion HR-Informationsmanagement an Terrain gewonnen.  Die Personalarbeit selbst hat schon einen weiten Weg der Digitalisierung hinter sich und noch vor sich (Kensbock, in: Handbuch Digitale Wirtschaft, 2020, S. 1231-1248; Handbuch HR-Management 2020). Ob sich seit der globalen Nutzung des Internets ab 2000 und mit dem Einsatz moderner IT- Systemen (→ 4.4) eine sogenannte digitale Personalabteilung über die Anwendung von sich kaum ändernden Standard-Software hinaus herausgebildet hat (Scholz 1993, S. 743, nach Scholz, Scholz, 2019, S. 20 bis ca. 2020), scheint angesichts des Stands von People Analytics zweifelhaft zu sein. Gerade bzgl. der Funktionsfähigkeit von Informationssystemen ist Skepsis angesagt (z.B. Bewerber- 130 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM plattformen beim e-Recruiting; Robot-Recruiting: https: / / www.rethink-blog.de/ hr-insights/ kuenstliche-intelligeenz-im-recruiting-wenn-matilda-die-bewerbungsgespraeche-fuehrt, https: / / www.praescio. de/ robot-recruiting-gesundheitswesen/ 139261; vgl. auch gamification zur Bewerberauswahl, Motivation und Kundenbindung). Auch an der Qualität von Big Data lässt sich zweifeln. Warum aber manche Autoren als Zukunftsvision ein partnerschaftliches Human Maschine Management oder den  Roboter als Chef sowie  Blockchain als Bestandteil einer virtuellen Personalorganisation entfalten (Scholz, Scholz 2019, S. 61 ff.), bleibt ein Rätsel. Vor allem ist unklar, warum eine Unzahl von Fachbüchern (z.B. Scholz, Scholz 2019; Bröckermann 2016; Linder-Lohmann u.a. 2012) die Entlastung von verwaltender Routinearbeit durch IT loben, die EDV aber der verwaltenden Personalarbeit zuordnen. Dabei ist sie produktiver Teil jeder Personalaufgabe.  In Abhängigkeit von der sinnvollen IT-Unterstützung von Menschen als Leistungsträger hat die verhaltenswissenschaftliche Steuerung der Personalprozesse zugenommen. Insbesondere ist der interdisziplinäre Wissenszuschnitt als Angelpunkt der Professionalisierung (→ 5) hervorheben. Dieser ganzheitliche Zuschnitt des Aufgabenzusammenhangs überwindet den verengenden Blick der Fachdisziplin BWL auf die Unternehmensrealität. Folgen sind: o Aufweichung der wirtschaftstheoretisch motivierten Mathematisierungsversuche, o Zusammenbringen der Möglichkeiten der Wertsteigerung durch soft-skills aus dem Bereich Management, Führung und Organisation (schwerpunktmäßig aus der Psychologie/ Sozialpsychologie, Soziologie) sowie durch die Anwendung von Erkenntnissen der  Neurosciences,  Biotechnologien und  Nanotechnologien (zur Verwendung in erfolgreichen Digitalisierungsprojekten von Start-Ups: Purps-Pardigol, Kehren 2018; Specht 2018; zur Biologie des Geistes (Bewusstseins): Dispenza 2018, Kandel 2019; → Serviceteil 8.4 Ausgewählte, für das HRM relevante Digitalisierungsprojekte).  Voraussetzung dazu ist ein nur grob planbarer Entwicklungs- oder Change-Management-Prozess durch das HRM, das heute den iterativen Gang durch unwegsames kulturelles, strategisches und organisatorisches Gelände auf sich nehmen muss. Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Entwicklung zu Anforderungen an die konkrete Personalarbeit zusammen (→ 4.2.4): Anforderungen an ein HRM in Zeiten von Arbeit 4.0 Anforderungsrahmen:  Im Zuge von relativ ungeplanten Machtverschiebungen Entstehung einer Veränderungskultur (Werte und Erwartungen), in Verbindung mit dem bleibenden Informationsmanagement (bei weitgehender Mathematisierung) und der Mitwirkung aller Belegschaftsmitglieder als zentraler wirtschaftlicher Erfolgsfaktor (Arbeit 4.0),  höhere Komplexität durch das Zusammenwirken von Menschen, Organisation und Technik sowie Zunahme der zentralen Bedeutung der Arbeitsaufgabe bei der Erfüllung von Personalfunktionen,  durch Veränderungsdruck auf Personalprozesse Neu- und Ausgestaltung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern (Individuen) und Unternehmen (Organisation),  vorauseilende Adoption neuer technisch-organisatorischer Lösungen für die digitale Transformation in Form von Automatisierung und interaktiver Unterstützung (‚Appifizierung‘ bis hin zur Anwendung von KI),  dadurch Entstehung agiler/ flexibler Arbeitsformen und -beziehungen im Rahmen kooperativer Vernetzung auf Plattformen,  zunehmende Diversity und Wettbewerb um jüngere Talente („War for talents“), unter Eingehen auf geänderte Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten und Einbezug von Älteren. 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 131 Anforderungen an „Digital Mindset“ unter Berücksichtigung des digitalen Reifegrads, der Akzeptanz/ Sozialverträglichkeit der Digitalisierung und des aktuellen Umgangs damit:  kritische Distanz zur bisherigen Praxis (Ausbildungsstand, Vorgehensmuster von Personalern, z.B. Wandel bloßer Zahlengläubigkeit zu Informationen zu Fakten),  Redefinition und Entwicklung neuer Personalarbeitsprofile,  spezialisierte Gestaltung von Beziehungen, Netzwerker, Gestalter sozialen Kapitals in Richtung Lernen und Zusammenarbeit,  Etablierung offener kreativer und innovativer Personalprozesse, die relativ ungeregelt ablaufen und sich nicht am Erhalt der Hierarchie ausrichten,  Rehumanisierung des Vorgehens und zunehmende Individualisierung von Maßnahmenlösungen,  Manifestation in geeigneten Computer- und Medienkompetenzen sowie soft skills u.a. modifiziert nach Prof. Wald, in: https: / / handbuch-hr.de/ mensch-und-arbeitswelt-4-0-2 Tab. 28: Anforderungen an ein HRM in Zeiten von Arbeit 4.0 4.3.3 Ziele, Erfüllung der Funktionen und Aufgaben Vereinfacht ausgedrückt dienen die HRM-Ziele der Erfüllung ihrer Aufgaben. 4.3.3.1 Ziele des HRM-Systems Bei der Zielbildung wirken zwei z.T. scheinbar konträre Positionen zusammen und/ oder bilden eine widersprüchliche Einheit:  Ausschließliche Dominanz ökonomischen Ziele und rechtlichem Datenkranz : „An diesem Ansatz wird der defensive Charakter im Sinne einer Nur-Anpassung an geltendes Recht kritisiert. Dieser Vorwurf trifft nicht ganz zu: Ein Unternehmen, das eine sehr langfristige Investitionsentscheidung zu treffen hat, wird sich nicht nur an geltendem, sondern auch an zukünftig möglichem Umweltrecht orientieren“ (Wöhe, Döring 2013, S. 68). Frage: Wie lassen sich Personalkosteneinsparung und Leistungssteigerung vereinbaren?  Dominanz sozialer und ökologischer Ziele: „Die Forderung, dass ökologische und soziale Belange Vorrang vor reinem „Profitdenken“ haben müssen, stützt sich auf ethische Wertvorstellungen der Kritiker des marktwirtschaftlichen Systems“ (ebenda). Frage: Wie lassen sich intangible Human Resources (Capital) oder immaterielle Vermögensgegenstände messen (dazu z.B. Hesseler 2011; → 5)?  Dominanz einer Pseudo-Vereinbarkeitsstrategie ökonomischer, sozialer und ökologischer Ziele : „Eine Entlohnung, die als gerecht, ein Betriebsklima, das als angenehm und ein Führungsstil, der als „menschenfreundlich“ empfunden wird, erhöht die Motivation der Belegschaft, steigert die Arbeitsproduktivität und leistet damit einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung des Gewinnziels. Ähnlich verhält es sich mit der Befolgung ökologischer Ziele ...“ (ebenda, S. 68 f.). Frage: Kann man zwischen Profitmaximierung um jeden (menschlichen) Preis und Gewinnorientierung unterscheiden?  Dominanz eines echten Zusammenwirkens (nach dem wie Balsam wirkenden, mehr in KMU verbreiteten Statement von Stopp 2004, S. 19): „Beide Zielsetzungen (ökonomische und soziale Ziele, M.H.) bestimmen die Aufgabenstellung der betrieblichen Sozialwirtschaft, die sowohl ökonomisch als auch sozial ausgerichtet sein muss“ . Frage: Ist das mehr als ein uneinlösbarer Anspruch? Daraus ergeben sich - bei Ableitung aus Sachzielen im Unternehmen (→ 3.4) - die ökonomischen, sozialen, ökologischen, öffentlich-politischen und auch individuellen Zielen. Sie wirken als Diversity-Ziele für den funktionalen Leistungsbereich HRM, obwohl die drei letzten Zielarten oft nur ungenau messbar und/ oder monetär bewertbar sind. Zwar bleibt das Problem bestehen, ökonomische Unternehmensinteressen mit Mitarbeiterinteressen (manchmal rechnen dazu auch Führungskräfte) zu vermitteln, aber das 132 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM HRM trägt - in Abstimmung mit Führungskräften, Mitarbeitern, Geschäftsführung, Betriebsrat - beim Einsatz des wichtigen Human Capital die Verantwortung für das geregelte Zusammenspiel der Ziele im Unternehmen:  nicht nur als einseitiger Dienstleister für die formal mit Personalverantwortung ausgestatteten Führungskräfte, sondern  als Mittler mit Blick auf die Identifikation mit der Unternehmenskultur von unterschiedlich einflussreichen Stakeholdern. Hauptsachziel des HRM sind im Rahmen veränderter kultureller, strategischer und organisatorischer Bedingungen die Verfügbarhaltung und Bereitstellung von Human Resources zur rechten Zeit, am rechten Ort, in der richtigen Anzahl, mit der richtigen Qualifikation/ Kompetenz sowie dem richtigen Wert. Das HRM sollte dafür umfassend über die Dynamik auf der Makro-, Meso-, Mikro-Ebene informiert sein sowie das ökonomische Prinzip des Bestgeeignetseins zur Erreichung der Unternehmenszielen und Steigerung des ökonomischen Werts des Unternehmens als Messlatte anlegen (Jung 2011, S. 13). Dabei lässt sich die kapitalistische, profitorientierte Marktwirtschaft nicht in eine humane Gemeinwohlökonomie verwandeln (Indset 2019). Es lassen sich folgende Teilziele ableiten:  die Beschaffung/ Auswahl/ Einstellung/ Einsatz und Förderung in/ für verschiedene Fachbereiche, wobei das HRM die Fische (Generationen Y und Z) aus Unkenntnis noch mit falschen Netzen einfängt,  nachhaltige Erzeugung, Optimierung und Erhalt der Arbeitsleistung von Mitarbeitern und/ oder Führungskräften,  trotz theoretisch-methodischer Probleme durch passende Maßnahmen Erreichung einer höheren Leistungsfähigkeit zufriedener Mitarbeiter (mögliche Indikatoren: niedrigere Krankheitsquote, höhere Produktivität, Kreativität, Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sowie niedrigere Personalkosten und höherer Return on Investment, ROI). Die → Ahil Nr. 14 stellt die Ziele des HRM checklistenartig als Fragen zusammen. 4.3.3.2 Erfüllung von Funktionen oder Aufgaben Die folgenden verschmelzenden Kern-Funktionen der Personalarbeit stehen - den passenden kulturellen, strategischen, organisatorischen Veränderungsrahmen unter aktuellen Umweltbedingungen vorausgesetzt - inhaltlich in einem vielfältigen wechselseitigen Verfügungs- und Wirkungszusammenhang (dazu Hartmann, Meyer 1980, S. 27, 42 ff.). Erst über ihr systemhaftes Zusammenspiel im Wertschöpfungsprozess, den heute nicht mehr das Netzwerk der Planung dominiert (zur detaillierten Systemanalyse: Hertel 1976), lassen sich die HRM-Ziele erreichen. Die Funktionen lassen sich nach Gruppen ordnen (  ):  primäre oder fachspezifischen Kernfunktionen,  sekundäre Funktionen, wie z.B. Organisation und Administration,  übergreifende oder Querschnittsfunktionen, wie z.B. o Kostenplanung für die klassische Entgeltgestaltung und/ oder die Folgekosten der Umsetzung von HR-Maßnahmen sowie die Aktivitäten der HR-Abteilung/ -Stelle, o Kooperation/ Kommunikation,  integrierende Funktionen (dazu Scholz 1993) wie das HR-Informationsmanagement, das HR-Marketing und HR-Controlling (z.T. auch people analytics in Verbindung mit dem HR-Informationsmanagement), die auch eine sekundäre Funktion für alle primären Funktionen erfüllen. Merksatz Die unechten Funktionen Faszination, Emotion, Perfektion, die sich entgegen Scholz, Scholz (2019, S. 27) noch nicht einmal zu sekundären Aufgaben rechnen lassen, sollte man mit dem Etikett mysteriös versehen und daher ausklammern. 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 133 Maßgeblich über die Führungsorganisation steht das „Subsystem Human Resources Management“ im Zusammenhang mit den Unternehmensfunktionen, wobei ihre Aufgaben oder Funktionen Systembeziehungen bilden. Sie wirken strategisch (langfristig, bezogen auf alle Beschäftigte), taktisch (mittelfristig, bezogen auf Gruppen von Beschäftigten) und operativ (kurzfristig, bezogen auf einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte) zusammen. Diese Grundlage - eine Zuordnung der Personen-/ Personengruppen und Bestimmung der Funktionsart vorausgesetzt - dient dazu, bei der Aufgabenerfüllung die Business-Ziele des HRM im Abgleich mit den Unternehmenszielen zu erreichen. Ohne klar umrissene Aufgaben oder Funktionen als Tätigkeiten in einem sozialen Kontext ist die Erreichung der HRM-Ziele auf Sand gebaut. Aufgaben/ Funktionen als Systemelemente lassen sich dabei nach Dimensionen präzisieren, meist mit Bezug zu festen Stellen und nicht zu Projekten als dispositiven Aufgaben (→ Ahil Nr. 15 Dimensionen von Aufgaben). Die folgende Tabelle stellt die Aufgaben des HRM - ohne die kulturellen, strategischen und organisatorischen Rahmenaufgaben (→ 4.3.4) - zusammen und ordnet ihnen Informationen über die Transformation zu: Entscheidungen in den zentralen Aufgabenbereichen des HRM*, ** HR-Informationsmanagement: Beschaffung/ Einsatz von Personalinformations- oder Human-Resource-Informationssystemen (PIS, HRIS) zur Bereitstellung von Daten und Informationen in allen Kernbereichen des HRM HR-Planung: Personalbestandsanalyse und Personalbedarfsbestimmung sowie Abgleich ihres Ergebnisses (Netto-/ Ersatzbedarf) mit drei möglichen Ergebnissen als Basis für alternative Folgeentscheidungen HR-Employer Branding/ Marketing/ -beschaffung/ -Auswahl (Ergebnis/ Option/ Veränderung 1 nach Abgleich): Präsentation des Unternehmens als Marke auf Bewerbermarkt, Marketing auf Bewerbermarkt, Rekrutierung von Mitarbeitern auf dem externen und/ oder internen Arbeitsmarkt HR-Freisetzung (Ergebnis/ Option/ Veränderung 2 nach Abgleich): Prüfung des Abbaus von ‚überflüssigem‘ Personal (bei Überhang bzw. Stellenwegfall) in einem Unternehmensbereich, Berücksichtigung von ethischen, rechtlichen und sozialen Gesichtspunkten für sanfte Maßnahmen HR-Entwicklung (Ergebnis/ Option/ Veränderung 3 nach Abgleich): HR-Bildung, -Förderung im Rahmen neuer Karrierepfade sowie Organisationsentwicklung im Rahmen von Beteiligung HR-Einsatz von Mitarbeitern im Rahmen bestimmter (gestalteter, zu gestaltender) Arbeitsbedingungen: nach ihrer Employability entsprechend den Sachaufgaben, materiellen/ immateriellen Anreizsysteme (Entgeltgestaltung) sowie neuer kommunikativer Führungsrollen in Richtung Motivation als Catalyst/ Coach, Co-Creator, Synergist HR-Gesundheits- und Betreuungsmanagement: Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Planung/ Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz ermöglichen (z.B. Prävention von Arbeitsstress) HR-Kostencontrolling: Kostenmanagement auf Basis der systematischen Strukturierung der gegenwärtigen und zukünftige Kosten entlang der Informationen über den aktuellen Stand bzw. zukünftige Entwicklung der Personalplanung sowie Koordinationsmanagement der Planung, Steuerung, Kontrolle/ Verhaltensregulierung der Unternehmensaktivitäten * zu den kulturellen, strategischen, organisatorischen Rahmenaufgaben siehe Tab. 31, zur digitalen Unterstützung der Aufgaben siehe Tab. 39; ** ohne die z.T. automatisierbaren und/ oder auslagerbaren HR-Verwaltungs- und Serviceleistungen (v.a.). Tab. 29: Aufgaben des HRM Die Umsetzung moderner Anforderungen an gute Führung gelingt nach einer Studie des BMAS (2016, Weißbuch) im Rahmen der „Initiative neue Qualität der Arbeit“ den HRM-Verantwortlichen nur zu ca. 50 %. Der Fortschritt (zur Perfektion als Exzellenz: Scholz, Scholz 2019, S. 447; → 5.) hängt von der Lösung des kulturellen, strategischen und organisatorischen Dauerproblems „Umgang mit der digitalen Transformation“, insbesondere der Wissensarbeit im Rahmen einer gelungenen ‚Partnerschaft‘ zwi- 134 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM schen Mensch und Maschine ab (Studie „Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern“ 2018, https: / / dgfp.de; vgl. auch das Human-Automation-Resource-Management, HARM, nach Scholz, Scholz, 2019, S. 14). Der Glaube an KI ähnelt an Science-Fiction. Wie soll sich denn z.B. Materie in Energie (immaterielle Entitäten wie Bewusstsein) und vice versa transformieren lassen? Mehr als die Mustererkennung auf Basis von Algorithmen beim machine learning ist nicht möglich (kritisch dazu: Zweig 2019 oder Indset 2019 auf Basis der Quantenwirtschaft; zum (androiden, emotionslosen) Roboter als Chef oder Mitarbeiter: Scholz, Scholz 2019, S. 13, 82;  Androide). Zur zielorientierten Erledigung der Aufgaben im System HRM eignet sich vielleicht eine durchgängige Vorgehensweise. Das kann Design Thinking als nutzer-/ kundenzentrierte, iterative Methode zur Lösung von komplexen Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen und Produkte/ Maßnahmen sein (Fischer u.a. 2017a-d). Dabei arbeitet ein interdisziplinäres Team in einem gut designten Prozess und Raum. Dies kann kontraproduktiv sein, wenn Einzelkämpfer nicht über ausreichend interdisziplinäres Wissen für innovative Problemlösungen verfügen (Hybrid Thinking). 4.3.4 Rahmenaufgaben: Kulturelle, strategische und organisatorische Entwicklung und Gestaltung: Eine realistische Leitlinie für den unternehmensweiten organisatorischen Wandel, an dem alle Belegschaftsmitglieder, also nicht nur Führungskräfte, beteiligt sind, ist folgende: „Unternehmen schaffen keine Veränderung, indem sie das Bestehende bekämpfen; um etwas zu verändern, brauchen sie Modelle, die das Alte überflüssig machen“ (Fuller, Architekt). Die Beteiligten können zwar nicht mit ihrem Geist und Körper in der Zukunft sein. Ziel muss aber sein, die Gegenwart so zu gestalten, dass die Potenziale der produktiv und kreativ zusammenarbeitenden Menschen als neue erlebbar werden. Darauf bereitet das HRM im Hier und Jetzt mit Kommunikation, authentischer Überzeugungsarbeit sowie der Initiierung eines gemeinsamen Lernprozesses vor. 4.3.4.1 HRM als Gestalter der digitalen Transformation Es scheint ein Problem zu sein, die Betroffenen in einem längerfristig angelegten Entwicklungs- und Veränderungsprozess über die üblichen Vorgehensweisen hinaus zu Beteiligten zu machen (Bröckermann 2016, S. 345 ff.; vgl. Hesseler 2004). Die Erfolgsquote von Veränderungsprozessen, angefangen beim Grad des Veränderungsbewusstseins, der Motivation und Bereitschaft ist relativ niedrig anzusetzen. „ Seit knapp 10 Jahren ist die gemessene Erfolgsquote der Change-Projekte konstant niedrig. Sie schwankt zwischen lediglich 20 und 25 Prozent“ (Forschungsprojekt Change-Evolution 2010, https: / / mutaree.com). Damit das HRM den Transformationsprozess erfolgreich begleiten kann, muss es die defizitäre Ausgangsituation von Veränderungsprojekten genau analysieren, die Ergebnisse kommunizieren und Schlussfolgerungen für die Umsetzung ziehen:  Defizit 1: Derartige Vorhaben verfolgen - entlang den Vorurteilen von Entscheidern - überwiegend eine rationale, von oben verordnete kurzfristige Kostensenkungsstrategie. Sie setzt nur an der formalen Spitze des Eisbergs „Organisation“ an und produziert damit unbewusst Störfeuer. Dabei macht die formale Organisation nur ca. ein Drittel der Gestaltungs- und Wirkungskräfte aus.  Defizit 2: Viele Projekte zur Veränderung der Organisation bewegen sich innerhalb der engen Grenzen bestehender Strukturen.  Defizit 3: Zur Vorbereitung des Einsatzes von Information und Kommunikation (IuK) - meist ohne Beteiligung des HRM - werden Geschäftsprozesse radikal verschlankt und/ oder optimiert.  Defizit 4: Menschen interessieren nur mit Blick auf die Sicherstellung der Akzeptanz der Nutzer. Bei der Umsetzung ist daher mit Blockaden und Widerständen im gesamten Unternehmen, in anderen Funktionsbereichen und im HRM selbst zu rechnen. Dies hat folgende Gründe: 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 135  Ängste und Barrieren bzw. Widerstände gegen Veränderungen, die der auf Bequemlichkeit, Sicherheit und Gewohnheit programmiertem Gehirn entgegenkommt,  Mangel an praktischen Erfahrungen (z.B.) bei Personalentwicklern/ -trainern oder fehlendes methodisches Know-how, sodass sie immer wieder von der systemischen Veränderung der Strukturen in den Modus der individuellen Persönlichkeitsentwicklung abgleiten,  Schwierigkeit, die subjektmit der objektorientierten Seite des Organisierens, des Experten für systemische und praktische Organisationsarbeit zusammenzubringen (zur doppelten Systemperspektive: Hesseler 2011, S. 39 ff.). Mit dem klassischen Change-Management kommt das HRM bei Lösungen nicht weiter. Das Thema ist zwar noch nie ein Lieblingskind der BWL gewesen, weil es Macht behandelt und den Vorhang zu den Menschen lüftet. Die alte Auffassung von OE ist zudem eine Nummer zu klein. Sie ist zum einen eher auf die Veränderung kleiner Organisationseinheiten ausgerichtet und zum anderen, da an aktuelle Anforderungen angepasst, einmaliger Natur. Möglicherweise ist das übliche kleinformatige Procedere Diagnose, Erforschung, Beratung ein Grund für den Misserfolg vieler Veränderungsprojekte (von Rosenstiel 2003, S. 450; zum Vergleich von Organisations- und Personalentwicklung sowie Organisationsplanung: Lauterburg 1980):  Es behandelt oft die Organisation von außen.  Die Struktur ergibt sich aus festgelegten Phasenmodellen.  Die typische Organisationsarbeit dominiert (zu den Instrumenten: Eppler 2009, Eppler, Hoffmann 2012a, 2012 b). Sie betrachtet die zu verändernden Menschen als Objekte (Systemelemente), d.h. nicht als selbstbestimmte zu beteiligende Subjekte in einem systemisch angelegten Veränderungsprozess.  Personalentwicklung findet im Leerlauf statt, weil die von den Subjekten angeeigneten Veränderungsfähigkeiten wegen der bekannten Transferproblematik nicht vorhanden sind oder sich (noch) nicht anwenden lassen. Von Vorteil für Lösungen ist, dass die Personaler auf Grund ihrer Ausbildung und Erfahrungen am meisten über Menschen wissen (sollten). Was steht der Anwendung des Know-how entgegen:  Zeitgleich mit der Anpassung ihrer alltäglichen Kernaufgabenstellungen an die digitale Arbeitswelt, d.h. daran, dass 80 Prozent der Online-Stellenanzeigen auf Berufe mit digital skills entfallen (vgl. Studie der Bertelsmann-Stiftung zusammen mit burning glass technologies 2018), muss das HRM trotz ihrer defizitären beruflichen Ausbildung den digitalen Transformationsprozess begleiten können: o Ist dazu spezifisches interdisziplinäres Know-how über alle Facetten von „digital driven“ Transformationsprozessen verfügbar? o Heißt das Gros der Personalmanager die Digitalisierung im HRM willkommen? o Fehlt es im ganzen Unternehmen an „Veränderungsbereitschaft, digitaler Kompetenz und einem Plan, wie die Transformation voranzutreiben ist“ (Paefgen-Laß zur Online-Studie von BPM und A.T. Kearney, https: / / www.springerprofessional.de/ personalentwicklung/ aus--und-weiterbildung/ personaler-vermissen-digitale-fitness/ 10789962)?  Haben Personaler diese Defizite zu einem kritischen Umgang mit Transformationsprozessen verarbeitet: o Haben sie über das Machtgefüge im Unternehmen nachgedacht und verbessern sie dadurch ihre Verhandlungsposition als Experte in Fragen zur HR, wohingegen sich die technisch Ausgebildeten oft am gesunden Menschenverstand ausrichten und damit an der Realität vorbeischrammen? o Können sie die digitale Reife von Transformationen grob einschätzen, z.B. den Stand von  KI, und erkennen, dass IT in Zukunft Menschen, auch die Personaler, nicht ersetzen wird? o Müssen die Personaler die Beschleunigung und Verdichtung der menschlichen Arbeit durch Digitalisierung beobachten und ggf. Gestaltungsvorschläge jenseits von Prozessoptimierung auf den Tisch legen? 136 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Kann sich HRM weiter im „run the business“ erschöpfen oder muss es sich am „change the business“ ausrichten (vgl. Reif 2016)? Bei Lösungsansätzen müssen Personaler von folgenden Erfahrungen ausgehen:  Die Gefahr von Business Reengineering (reiner Prozessrationalisierung oder Automatisierung durch Digitalisierung) lässt sich nicht unbedingt durch Lean oder agiles Management bannen (vgl. z.B. die Roboterisierung als Beispiel für den vollständigen Ersatzes menschlicher Arbeitsleistungen durch KI, z.B. den Einsatz von 650.000 Robotern in China bis 2025; zum Ersatz von Menschen durch Amalia von IP Soft: Bitkom, Leitfaden 2017).  Rational und machtorientiert handelnde Unternehmen tun sich mit einer humanen Entwicklungsstrategie schwer, die das Selbstveränderungspotenzial der Organisationsmitglieder über die Veränderung ihrer Einstellungen und Verhaltensweisen stärkt.  Alternative ist, die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Steigerung der Effektivität (hundertprozentige Kundennähe, Kostensenkung, Qualitätsoptimierung, Tempobeschleunigung) sowie die humane Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Veränderungsprozessen zusammenzubringen. Das bedeutet:  Digitales Leadership und Commitment als Treiber die Transformation (vgl. das 4-S-Modell von New Work) dienen auch der mittel- und längerfristigen Etablierung von digitalen Geschäftsmodellen.  Die Verbindung der “‚tender-minded‘ tradition of the ‚human relations/ human resources‘ theorists….and the ‘tough-minded’ tradition of the pluralistic power perspective…” (Dexter u.a. 1988, in: Sanders, Gils 1996, S. 126; zur Typology of Change Strategies and Conditions for their Use siehe ebenda), d.h. also,  Arbeitsgestaltungsmaßnahmen für „… interessante, herausfordernde Arbeit ohne totale Überforderung, Mitgestaltung, Sinnfindung, Anerkennung und Erfolgsbeteiligung …“ (Graf-Götz, Glatz 1998, S. 57; → 4.9). Übergreifende theoretische Modelle können nur einer groben Orientierung dienen. Im Anschluss z.B. an Graves (v.a. mit Blick auf das Modell „Spiral Dynamics“, 2007) stellt z.B. Laloux (2014) die Entwicklung der inneren Wertesysteme bei der Identifizierung von Barrieren in den Mittelpunkt. Ausgangspunkt von Lösungen ist die Erkenntnis, dass sich Organisationswicklung oder Change-Management vergleichen lässt mit einer „Orchestrierung der Informationen, Befähigungen und Beziehungen“ (Becker 2015, S. 17). Im Ergebnis entsteht am Ende - mit begleitender Personalentwicklung - ein flexibel an Situationen anpassbares System neuer Strukturen, Prozesse, Beziehungen von Personen im Unternehmen und HRM (vgl. den Ansatz von Trebesch, dem ‚Miterfinder‘ der Organisationsentwicklung in Deutschland, https: / / www.trebesch-asociados.de/ unternehmensberatung-spanisch/ profil.html). Möglicherweise helfen dabei Communities of Practice (CoP) oder eine Lernstatt als Problemlösungsmittel in Teams (Hesseler 2015). Die ‚Materialisierung von Veränderungen‘ (Thiele, Schweizer 2021, S. 4) setzt an den kollektiven Lernprozessen der unter der Wasseroberfläche liegenden informellen Schichten des Eisbergs an. Zu diesen zwei Drittel der wirtschaftlichen Gestaltungs- und Wirkungskräfte rechnen Einstellungen, Werte, Normen, Verhaltensweisen, Kulturmuster, Gefühle, soziale Beziehungen. Auf der Basis von sozialem Lernen und Kommunikation lassen sich dann Selbstveränderungen so managen, dass Organisationsentwicklung zum kollektiven Ergebnis von HR-Entwicklung wird (→ 4.8) und die gemeinsame Lösung von Problemen bzw. Bearbeitung von Sachthemen in Projekt- oder Arbeitsgruppen und zwischen ihnen die negativen Wirkungen von datenkonzentrierten Geschäftsmodelle abfedern kann. Hilfreich ist dabei agiles Projektmanagement, das das menschliche Miteinander in und zwischen Projektteams (natürlich mit Blick auf den Kunden) in den Mittelpunkt stellt (zur Systematik des agilen Projektmanagements: Preußig 2015, S. 9). Ein durch und durch schlüssiges Konzept der Organisationsentwicklung zu entwickeln ist utopisch, da sie nur auf die bewusste Lenkung einer ansonsten emergent ablaufenden evolutionären Entwicklung von individuellen Unternehmen ausgerichtet ist. Unkalkulierbare Faktoren sind insbesondere in kleineren und mittleren Unternehmen an der Tagesordnung und können unvorbereitet wie eine Naturkatastrophe treffen, weil sie meist nicht über die erforderlichen Ressourcen zum Transfer von weichem Human Capital in harte soft factors verfügen. Wie es geht, zei- 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 137 gen  Start-Ups (dazu u.a. z.B. Creutzfeldt 2018, Purps-Pardigol 2018, Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018; → Serviceteil 8.4 Ausgewählte Digitalisierungsprojekte). Laut der „Studie zur digitalen Transformation 2018“ (HypoVereinsbank) haben Unternehmen die digitale Transformation in folgendem Rahmen vorangebracht, sofern ausgereifte Geschäftsmodelle, Erfahrungen und Qualifikationen verfügbar gewesen sind und der Impetus des Start-Up-Modells zum Erfolg geführt hat (Start-Up-Radar 1/ 2020; Specht 2018, S. 89 ff.):  die Nutzung von Erfahrungen, Arbeits- und Denkweisen aus Start-Ups,  die direkte Zusammenarbeit von Unternehmen mit ihnen, sowie  die Gründung eigener Start-Up-Bereiche. Die folgende Tabelle beschreibt abschließend die Ziele, Struktur, Schritte, Instrumente des Change- Managements als Kern-Aufgabenfeld des HRM im digitalen kommunikationsdurchlässigen Transformationsprozess (→ 4.8; Faix u.a. 1994, S. 25 f., 94; die Studie der HypoVereinsbank, s.o.; Kotter 1996; Hesseler 2004): Ziele, Struktur, Schritte, Instrumente des Change-Managements Prüfung von Change-Management-Modellen zur Vermeidung des Spannungsverhältnisses zwischen weicher Humanzentrierung und harter Business-Orientierung sowie ihrer Integrierbarkeit in einem Veränderungsprojekt (Ablösung von endlosen ineffektiven Kaffeekränzchen durch ein systematisches effizientes und agiles Projektmanagement auf sachrationaler und personenbezogener Ebene und im Rahmen von Mindset) Ziel der Veränderung der zweckorientierten Zusammenarbeit: Angehen der Transformation zusammen mit den beteiligten Betroffenen und Initiierung von Selbstorganisation durch Kommunikation und Lernen Struktur: Veränderung auf kognitiver, emotionaler, kultureller und Verhaltensebene Schritte (vgl. Aufteilung in Sprints für eine agile Struktur): 1. Genaue Abgrenzung des Veränderungsgegenstands (Diagnose aus Sicht der Initiierung von Veränderungsbewusstsein in Zusammenarbeit und Kommunikation), 2. Einleitung gemeinsamer Zielfindungs- und Entwurfsprozesse für Lösungen, 3. Aktivierung individueller (persönlicher) und kollektiver Lernprozesse, 4. Management des Veränderungsprozesses unter Beteiligung an Planung, Lenkung, Information, 5. konsequente Umsetzung des gefundenen Lösungsansatzes und begleitende Bewertung des Veränderungsstandes sowie Optimierung. Instrumente zur Unterstützung der einzelnen Schritte, z.B. zur: 1. Spot-Analyse, Veränderungsfeldanalyse, Betroffenheitsanalyse nach Motivations-, Kompetenz- und Engagement-Profilen sowie Teamfähigkeit, Prüfung der Scrum-Rollen (sofern möglich oder gewollt oder bekannt, vgl. Preußig 2018), 2. Zielfestlegung unter Anforderungsermittlung (User Cases), Status- und Positionsklärung (Statusradar), Aufwandschätzung (planning poker), Ausrichtung auf den Scope als Stellschraube, 3. Entscheidung für begleitende Bewertung, Coaching/ Mentoring, learning-on-the-job (z.B. Learning by Testing), 4. Teambildung/ -führung (z.B. Golden Circle, Team Canvas, Keeper-Test), 5. Earned-Value-Analysis, Daily-Stand-Up-Meetings, Task-Board für Definition of Done, Burn-Down-Chart, Konfliktmanagement (z.B. nach Werte-Quadrat) Tab. 30: Ziele, Struktur, Schritte, Instrumente des Change-Managements im digitalen Transformationsprozesses Das HRM hat einen kulturellen, strategischen und organisatorischen Rahmen für den Wandel zu einer profitablen, kreativ-innovativen Arbeitswelt zu schaffen und ihn zu gestalten. Dabei muss es folgendes Paradoxon auflösen:  Vor der Entwicklung von Lösungsansätzen Auseinandersetzung mit der Generalkritik am Personaler (Hammonds 2005; Riedel 2003; Rosenberger (Hrsg.) 2017), ohne resignativ in den alten 138 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM administrativen Modus zurückzufallen und die eigenen Ansprüche herunterzuschrauben,  bei der digitalen Transformation Übernahme der Initiative im gesamten Unternehmen, d.h. über IT-Buzzwords hinaus Prozesse und neue Produkte mitgestalten,  parallel dazu und damit abgestimmt intern Planen und Implementieren von digitalen Technologien für veränderte HR-Aufgabenfelder und -Prozesse,  begleitet von Maßnahmen zum Change-Management im eigenen HR-Development-Programm Initiierung und nachhaltige Verankerung eines kollektiven, nicht vorhersagbaren, durch Unerwartetes bestimmten Transformationsprozesses im gesamten Unternehmen (Staehle 1991, 1994, 1999; Sanders, Gils 1996; https: / / agile-unternehmen.de/ komplexitaet-im-management), d.h.: o angemessene und kluge Reduktion der Komplexität durch Kommunikation und Lernen, o ergebnisoffene Gestaltung des digitalen Wandels, wenn er je nach Qualität des Algorithmus einen gewissen Zwang ausübt sowie Entscheidungs- und Arbeitsprozesse beeinflusst, o zentrale Frage auf KI-Niveau: Beeinflussen digitale Systeme die Meinungen über digitale Systeme (vgl. dazu Schaefer u.a. 1981)? Folgende Aufgaben kommen auf das HRM beim Change-Management für die kulturelle, strategische und organisatorischen Transformation zu:  Es hat die Veränderung des Unternehmens insgesamt zum Gegenstand (vgl. schon den Systemansatz von Peter Kruse, 2004/ 2020; https: / / den-wandel-gestalten.de/ 2015/ 12/ komplexitaet; https: / / www.youtube.com/ watch? v=kFMd-Q-0jvs) und will daher alle Belegschaftsmitglieder auf die Reise zur digitalen Transformation mitnehmen.  Es muss Change-Management als komplexen, übergreifenden, in Teams organisierten kollektiven Lernprozess managen, um - auch abgesichert durch neurowissenschaftliche Erkenntnisse zur Kooperation - eine Veränderung des Bewusstseins von der und für die digitale Transformation zu erreichen.  Im Zuge der Digitalisierung und des dadurch gerade beim Management erzeugten Drucks zum Wandel wird nachhaltige Veränderungsfähigkeit zu einer Schlüsselkompetenz des HRM für die Arbeit 4.0 als Normalfall: Abb. 18: Rolle des HRM im Transformationsprozess auf Grundlage digitaler und anderer skills 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 139 o Kompetenzen zur Analyse von Organisationsstrukturen als Stellschrauben für Wandel, angefangen bei der Erprobung in Projekten, möglichst unabhängig von externen Experten, o Kompetenzen, um organisationales Lernen oder Organisationslernen zu initiieren, zu begleiten und zu steuern. o Unter Überwindung des Gleichgewichtsdenken in Planungsansätzen Kompetenzen zur internen Selbststeuerung und Autopoiesis im System Unternehmen (von Schlippe, Schweitzer 2013, S. 51, 64). o Kompetenzen, um agiles Management zwischen wechselnden stabilen Strukturen und Lernen (Resilienz, Effizienz) zu fördern. Die folgende Tabelle beschreibt die Rahmen-Aufgaben des HRM, d.h. das Buch geht im Gegensatz zu vielen Unternehmen von einer ganzheitlichen Sicht der Digitalisierung des HRM aus: Kulturelle, strategische, organisatorische Rahmenaufgaben des HRM Professionelles Change Management im Rahmen agiler Strukturen, Prozesse, interdisziplinärer Wissensarbeit (BWL, Verhaltens- und Neurowissenschaften, Wirtschaftsinformatik):  Übernahme einer Promotoren- und Enablersowie Gestalterfunktion,  Akzeptanz der digitalen Welt mit ihren Wirkungen sowie der IT-Infrastruktur und HR-Systeme für das operative Geschäft,  aktuelle Informationen über Anforderungen an neue Arbeits- und Qualifikationsanforderungen,  Verarbeitung zu Entwicklung neuer Personalinstrumente auf Basis einer Outside-In-Orientierung und Maßnahmen in den HR-Aufgabenfeldern,  Beratung der Unternehmensleitung,  frühzeitige Ausrichtung auf Bindung oder Integration von Führungskräften und Mitarbeitern; Auseinandersetzung mit Algorithmen-Ethik und Anwendung von ethischen Prinzipien auf die HR-Arbeit,  Nutzung von Erkenntnissen der Personalforschung (z.B. mit Blick auf die emotionalen Wirkungen von HR- Maßnahmen oder die Integration der Generationen Y/ Z). HRM-Culture eats HRM-Strategy and HR-Organization (1) Entscheidung für eine HRM-Kultur als Rahmen zur Beteiligung an teamartigen, sich selbst organisierenden Netzwerken, Merkmale z.B.:  agile Werte,  Innovation, Kreativität,  Feedback. (2) Entscheidungen für die HRM-Strategie als Rahmen, Merkmale z.B.:  Entwicklung eines agilen Zielbilds des Unternehmens (kundenorientiertes outside-in-Denken),  Beitrag von Mitarbeitern mit Employability,  Informationsmanagement als Wettbewerbsvorteil. (3) Entscheidungen für die HR-Organisation:  Basis: Integration in agilen Netzwerkorganisation in Form eines (1) Peach-Modells mit umverteilter Verantwortung von wenigen Entscheidern (Zentrum) auf Teams (Peripherie), (2) ohne Wissenssilos und (3) mit einem HRM auf Augenhöhe, 140 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Merkmale der nicht auf die Stabilisierung der Pyramide ausgerichteten HR-Organisation: o Überwindung der sachrationalen Mechanik und Konzentration auf flexible und sozio-emotive Prozessgestaltung/ -optimierung für Kunden, o Maßnahmen aus Sicht eines gleichberechtigten Business-Partners für alle Belegschaftsmitglieder, die auf Lerneffekte, Konfliktlösungen, Vermittlung ausgerichtet sind, o Unterstützung durch HRIS, virtuelle Organisationsformen, Blockchain-Organisation als digitalen Rahmen. Tab. 31: HRM-Aufgaben für die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung der digitalen Transformation Merksatz Erfolgreiche Change-Management-Projekte machen Unternehmen gerade für die Generationen Y und Z attraktiver, wenn sich dies herumspricht. 4.3.4.2 HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Beteiligungskultur Die Abschnitte knüpfen an → 3.4.4 an und bereiten auf die HR-Führung im HR-Einsatz vor (→ 4.9.3.2). HRM ist aktiv am übergreifenden Transformationsprozess zur digitalen Unternehmenskultur beteiligt und übernimmt eine aktive Rolle. Gleichzeitig muss es die Weichen für ein neues HRM im Unternehmen stellen, das nicht nur Vorgsetzte tragen, sondern an dem alle Belegschaftsmitglieder beteiligt sind. Die im Change-Management-Prozess entstandenen kulturellen Voraussetzungen, die in manchen Modellen zur Erfassung digitaler Reife bei den Prioritäten immer noch nicht den Rang 1 einnehmen, bilden dann die Grundlage für die passende HR-Strategie und HR-Organisation: Abgestimmt mit der sich verändernden Unternehmensstrategie und -organisation. Das Verharren in der etablierten HR-(Aufbau-) Organisation, d.h. ohne Öffnung zu informellen reziprozitätsbeziehungen in Netz- und Teamorganisation ist eine wesentliche Quelle für fehlenden Kultur- und Strategiewandel. Die Verankerung einer HRM-Kultur (Soll) ist umso weniger planbar, desto mehr die Rahmenbedingungen (Ist) die zur digitalen Transformation passenden Veränderungen behindern, anstatt sie zu fördern (→ Ahil Nr. 16 Veränderungsfeldanalyse). Korrekturen ergeben sich möglicherweise aus Maßnahmen, die die beim IST-Soll- Abgleich festgestellten Abweichungen ausgleichen können. Die Etablierung einer neuen beteiligungsorientierten HRM-Kultur 4.0 wird aus zwei Gründen zum erfolgskritischen Medium für die Entwicklung und Stabilisierung des Transformationsprozesses im kulturellen Gefüge des Unternehmens (Hesseler 1999, S. 133 ff., 2011, S. 258 ff.; Lender 2019; Kofler 2016 und 2018):  Einerseits erschwert das Dilemma zwischen der Übernahme einer aktiven Rolle für die kulturelle Entwicklung des Unternehmens und der Abhängigkeit vom jeweiligen Ist-Zustand die Entwicklung einer auf Veränderung angelegten HRM-SOLL-Kultur.  Andererseits soll eine erfolgreiche HRM-Kultur sowohl die Unternehmenskultur als Basis für die Entwicklung der Unternehmensstrategie und -organisation, als auch die Entwicklung der HR-Strategie und -Organisation voranbringen. Daraus ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren, wobei insbesondere Aspekte wie Flexibilität, Mobilität und Nutzbarkeit digitaler Kompetenzen wertrelevant sind: 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 141 Abb. 19: Erfolgsfaktoren der HRM-Kultur im Unternehmenszusammenhang Problemsituation, Anforderungen, HRM-Ziele und -Aufgaben für Kulturentwicklung Ca. 2/ 3 der Führungskräfte kritisieren den fehlenden Wandel der Führungskultur (vgl. u.a. die Studie „INQUA-Monitor. Führungskultur im Wandel“ des BMAS, 2014), sodass die alte dominante Führungshauptkultur noch auf die HRM-Kultur durchschlägt und keine professionelle Expertenkultur entsteht. Daher erreichen die Alarmzeichen, die auf eine Blockade des digitalen Transformationsprozesses hindeuten, die IST-HRM-Kultur nur fallweise:  Angehörige der Generation Y streben wegen des Arbeitsstresses, die der Generation Z wegen der Nicht-Trennung zwischen Arbeit und Freizeit/ Privatleben (vgl. Werle 2012), beide wegen der Dominanz von klassischen Führungsrollen keine Karriere als Führungskraft an.  Nur zu 16 % engagieren sich Mitarbeiter laut „Gallup Engagement Index 2015“ (Gallup GmbH 2016).  Die mangelnde emotionale Bindung von Mitarbeitern in der deutschen Wirtschaft hat u.a. zu Produktivitätseinbußen zwischen 76 und 90 Mrd. Euro geführt (ebenda).  Der Anspruch an eine neue HRM- und Führungskultur in einer mindful digital company und die Wirklichkeit weichen weit voneinander ab. Nur 50 % der Führungskräfte lassen sich Kooperationsfähigkeit, Coaching, Motivation, Wertschätzung und Selbstbestimmung ein oder fördern sie aktiv. Viele Führungskräfte haben noch nicht gelernt, sich in Netzwerken zu bewegen oder dort eine neue Rolle zu übernehmen.  Die Wissenschaft konnte bisher die Aufgaben- und Beziehungsaspekte nicht klug für die digitale Transformation verknüpfen. Der Großteil der Führungsmodelle und -ansätze sowie der Führungsethik sind Ergebnis der Suche von Blinden im Nebel. Das schlägt auf die Ausbildung durch. Auch die Einarbeitung von Forschungsergebnissen zur gefährlichen Parallelität von Führungsmerkmalen und psychopathischen Äquivalenten (Dutton 2013) sowie der Suchtkrankheiten in Führungsetagen könnte nicht schaden (https: / / www.manager-magazin.de/ unternehmen/ karriere/ a-317198. html). Unter Berücksichtigung der mangelnden Bereitschaft gerade von Managern (Claßen, von Kyaw 2009) sowie des Reifegrads von ca. 4 % bei der Digitalisierung der HRM ergeben sich z.B. folgende Anforderungen nicht nur an den Personaler als Faktenmanager im Rahmen der Digitalisierung, sondern als Kulturmanager (u.a. nach Ternès 2018, S. 9 ff; Führungskräftestudie der Haufe-Akademie 2009): 142 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Mentales Einstellungsgerüst für Entscheidungen des Personalers als Kulturmanager: Im Spannungsverhältnis zwischen Glücksfee und Unglücksbote  Übernahme von Verantwortung für die eigene persönliche Entwicklung und innere Lebensführung  Offenheit und Vertrauen in einem moralischen Klima der offenen Türen  Konstruktive Fehlertoleranz mit einer positiven Haltung zum lebenslangen Lernen (Ansatz „FastWorks“ bei GE)  Leistungsorientierung durch Motivation und Freude an sinnvollen Arbeitsergebnissen  Unterstützung von wertorientiertem und reflektiertem Verhalten für eine komplexe vernetzte Organisation, um schnellere und unsichere Prozesse zu bewältigen  Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Beiträge sowie konstruktives Feedback  Zugeständnis von Unabhängigkeit und Selbstbestimmung  Förderung von Networking im Sinne auch des nachhaltigen Wissensaustauschs mit anderen  Verwendung von an Gemeinschaft ausgerichteten Verhaltensmaximen für Führungskräfte und Mitarbeiter  Verwendung möglichst aller Medien (Text, Bild, Video), um sich in Andere hineinzuversetzen  Identifikation personenbezogener „Hieroglyphen“, damit sie für sich sprechen können  Katalysator für Wertemuster, die möglichst viele Organisationsmitglieder teilen  Durch einheitlichen Wertestrang Optimierung der Kommunikations- und Informationsflüsse  Beschleunigung der Entscheidungs- und Problemlösungsprozesse  Entstehung von konstruktiven Konfliktlösungen, die alle mitnehmen  Vorbeugung von Isolationserscheinungen  Mut, sich vom Status Quo kritisch zu distanzieren  Auf dem Weg zur Innovation Entwicklung proaktiver Motivation, um sich an gemeinsamen Anpassungs- und Umstellungsprozessen zu beteiligen Tab. 32: Anforderungen an Personaler als Kulturmanager der digitalen Transformation Daraus lassen sich Ziele für die Entwicklung der HRM-Kultur oder des proaktiven Managements des Wertesystems des HRM ableiten:  Über das Konzept des Feelgood-Managers in manchen Start-Up-Unternehmen hinaus Abstimmung der kognitiven und sozio-emotiven Elemente der Beziehungen (dazu: Schmidt 1993, S. 67) und Förderung von klugen und gesunden Entscheidungen auf Basis folgender Kern-Werte: o Vertrauen auf Eigenverantwortung, o Integrität, o Offenheit und Fairness (Scholz, Scholz (2019, S. 460 ff.), auch zur Vermeidung von Ungerechtigkeitsgefühlen, o Ehrlichkeit, o Respekt und Wertschätzung, o Mut, sich einzubringen, o kluger Gemeinsinn und Gemeinschaftlichkeit sowie dementsprechende Handlungsmaximen (Grundwerte und Leitlinien).  In der rational-logischen Planung und Steuerung Ablösung der Ausrichtung an tayloristischen Handlungsmustern durch agile, die auf kundengerechten, in sich selbst durch Teams organisierenden (virtuellen, neuronalen) lernenden Netzwerken basieren und so auch instabile, komplexe und nicht vorhersehbare Systemzustände bewältigen können (dazu: Kruse 1994, S. 32), 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 143  Transformation der alten Command-and-Control-Kultur (Vorher) durch eine agilere, horizontale Connect-and-Inspire-Kultur (Nachher) auf Basis gemeinsamen ökonomischen und sozialen Handelns von Führungskräften und Mitarbeitern,  Positive Folgen: o Überwindung der Pistazienlogik nach dem Muster „mitarbeiterfreundliche Personalarbeit trägt fast automatisch zum Unternehmenserfolg“ bei, o Berücksichtigung der vergessenen Wirkungsrichtung zwischen Kultur und Erfolg (vgl. z.B. die Kultur-Studien bei Scholz, Scholz 2019, S. 462), o Aufgabe der gefährlichen Pseudo-Ethik, dass der Markt rational ist (vgl. den Business- oder B-Scan von Babiak, Hare 2007; Albach 2008, S. 3 ff.; → 3.4.2) sowie seine Werte und damit die moralische Urteilsfähigkeit ‚automatisch‘ erzeugt (Werner 2019). Folgender Aufgabenkomplex für kulturelle Veränderungsmaßnahmen dient der Erreichung der HRM- Ziele: 1. Das HRM stellt Akzeptanz her und sichert nicht-manipulative Sozialverträglichkeit zu. 2. Es initiiert, gestaltet und steuert beteiligungssensible Veränderungsprozesse, d.h.: o lockt Führungskräften und Mitarbeiter aus der Komfortzone heraus (vgl. die Vermeidungsemotion bei Unsicherheit), o integriert und bindet durch Mitmachen und soziale media (Facebookisierung) sowie eigenes Engagement, 3. Führungskräfte (auch Personalverantwortliche) geben Macht nach unten ab, aber unter Aufgabe der Position als digital immigrant: o Digital natives und z.T. Millennials dürfen ihre Führungskräfte wählen (vgl. z.B. das Software- Unternehmen Haufe-Umantis), wenn sie mangelndes Interesse an einer Führungskarriere haben und sinnvolle Arbeit favorisieren (zur mangelnden Motivation und Dienst nach Vorschrift: Gallup- Studie 2014). o In Abhängigkeit vom Grad der Autonomie verzichten sie auf formale Führung als Mittel der Fremdmotivation zur Selbstmotivation (die Deutsche Consulting Unternehmensberatung Dark Horse) und lernen, Selbstführung im Rahmen von Selbstorganisation/ -koordination wertzuschätzen. o Der Betriebsrat kann über die Erfüllung einer rechtlich vorgegebenen Rolle hinaus mitentscheiden. 4. Alle Beteiligten lernen, mit der digitalen Transformation umzugehen und digitalen Stress zu überwinden: o Die Human Resources wirken nicht als fremdzusteuernde Kosten- und Störfaktoren. o Personal- und IT-Abteilung arbeiten eng zusammen. o Autonome Integrations- und Koordinationsleistungen der für HRM verantwortlichen Abteilung fördern die Selbststeuerung der zusammenarbeitenden, von IT zu unterstützenden Menschen. o Der Nutzen der Informatisierung ergibt sich dadurch, dass sie kreative Potenziale als Ausdruck des Sinnmanagements von Arbeit freisetzt. 5. Wirtschaftlicher Erfolg ist Ergebnis der Erreichung wirtschaftlicher sowie - damit verbundener - sozialer und individueller Ziele. 6. Das HRM entwickelt zur digitalen Transformation passende Serviceleistungen (Produkte) in den Kernaufgabenfeldern. Umsetzung: das Konzept Digital Leadership Pragmatischer Einsatz von richtigen, analog arbeitenden Führungskräften außerhalb bürokratischer Systeme und Routinen (Marasek 2016). Eine Grundlage für Entscheidungen in einem Partizipationsmodell können Erfahrungen mit customer needed design (digital thinking), work design (minimal viable product) und business design (fail-fast) bilden (→ Serviceteil 8.4 Ausgewählte Digitalisierungsprojekte). Das bedeutet (vgl. auch Neuberger 2002): 144 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  mehr Mitarbeiterführung im obigen Sinne (Leadership) als altes strukturiertes Management (Leitung),  mehr Kooperationsfähigkeit und Kollaboration, weniger Hierarchie, d.h. nicht nur ihre einfache Verschlankung, sondern ihre Kommunikationsdurchlässigkeit auf allen Ebenen,  mehr Möglichkeitsraum für kreatives Arbeiten und weniger Regelkorsetts nach Normen, sondern persönliches Coaching und Motivation mit Hilfe von Wertschätzung und Selbstbestimmung,  im gemeinsamen Handeln hundertprozentige Ausrichtung auf das Vertrauen des Kunden anstatt Selbstgefälligkeit,  Weiterbildung für die Digital Economy als Pflichtprogramm, d.h. Aneignung von digital mindfulness für interdisziplinäre Innovationen und Arbeitsformen sowie von digital skills für die Anwendung von digitalen Technologien, aber auch,  vorher Überdenken der MBA-Programme, die wohl mehr Management-Wissen über betriebswirtschaftliche Veraltung vermitteln und der Entwicklung der Persönlichkeit wenig Raum geben (Wagner 2017, S. 175). Digital Leadership versucht, zwei Seiten der Führung miteinander in seinem Konzept des digital leadership zu vereinen: wenn auch vielleicht mit Abstrichen an die für Apple typische Beziehungsorientierung oder die Vision gemeinsamer Arbeit (nach Cook, CEO von Apple, Scholz, Scholz 2019, S. 327; vgl. die folgende Abbildung): Abb. 20: Bausteine des digital leadership  Transformationale Führung: Keine ausschließliche Beeinflussung der Werte und Einstellungen sowie des Leistungsverhaltens der ‚Geführten‘ durch charismatische Führungspersönlichkeiten, sondern Respekt und Vertrauen für die schwierige globale virtuelle Zusammenarbeit über digitale Medien,  Transaktionale Führung: Im Rahmen des strukturell geregelten Tauschs zwischen vom Vorgesetzten gewährten Belohnungen/ Anreizen und Leistungen Stärkung der Aufgabenorientierung vor der Beziehungsorientierung. • Kreativität fördernde Arbeitsplätze, • Neue Arbeitsformen für sinnstiftende transformationale, virtuelle und netzwerkbasierte Kommunikation, • Förderung von Flexibilität und Selbstbestimmung Zukunftsfähige Arbeitsorganisation • Schnelles Re- und Up-Skilling, • Technologische Fachkompetenzen und Schlüsselkompetenzen, Kompetenzen zur Ausbalancierung von Realitätssinn, Zielorientierung und Vision, • Innovationskompetenz und Exzellenz bei Wissensverarbeitung Förderung von Weiterbildung und Lernen am Arbeitsplatz • Parallelität von etablierter und neuer (digitaler) Welt, • Aufbau von Kreativeinheiten, • Management/ Führung als synergetischer Brückenbau zwischen alter und neuer Arbeitswelt mit Elementen Managen von Ambidextrie Neue Methoden und Instrumente zur Kollaboration in sozialen Medien, in der Leistungsbewertung durch onlinebasierte, mobile Systeme oder auch im Projektmanagement durch Methoden wie Scrum, BarCamp etc. Ablösung des klassisch-hierarchischen „command-and-control“ durch neue, d.h. am Customer-, Work-, Business-Design orientierte Strukturen, Prozesse, Produkte, Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen zur Bewältigung des „age of discontinuity“ 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 145 Die festen, für die meisten Organisationsmitglieder verbindlichen Werte- und Orientierungsmuster können nicht nur in Konflikt mit den eingeforderten innovativen und kooperativen Werten geraten, sondern müssen es in agilen Unternehmen auch, um konstruktive Lernprozesse auszulösen. Damit kein unkontrollierbares Chaos entsteht, sorgt das HRM mit Hilfe der Steuerung von Kommunikations- und Lernprozesse als Stellschrauben zwischen den Organisationsmitgliedern dafür, dass sich die Stabilität fördernden und Instabilität verstärkenden Kräfte die Waage halten. Dabei richtet es sich nach folgenden Beteiligungszielen aus:  Allgemeine Ergebniserwartungen: o Werterahmen: eine solidarische Wertorientierung, das Einlassen auf die agile Netzwerkdynamik, mindestens die Übernahme einer Coaching- oder Catalyst-Rolle (vgl. aber die von Joiner, Josephs favorisierten Rollen als Expert und Achiever), - Teamarbeit, zu der auch das moralische Klima gehört und die nicht wilde Basisdemokratie bedeutet, sondern auch Knotenpunkte für Entscheidungen der Führungskraft ermöglicht (Microsoft Deutschland, Karriereführer Wirtschaftswissenschaften, 03.2018-08.2018, S. 14; siehe auch die regelmäßige Erfassung der Bedürfnisse der Mitarbeiter über „People-Pulse-Checks“ bei Adidas). - Katalysator-Funktion von OE und Personalentwicklung, im Ergebnis Entstehung:  eines echten Wir-Gefühls: Gemeinsamkeit, Zugehörigkeit zum Unternehmen, Verständigungs- und Konsensfähigkeit, Organisation ad personam,  eines gemeinsamen Verbesserungsstrebens ohne individuelle Schuldzuweisung, sowie  einer neuen umfassenden ‚sozial-kulturellen Logik‘ für das ökonomische Überleben,  Vorbereitung der Beteiligten, die manchmal lieber Widerstand leisten oder eine bequeme Statistenrolle vorziehen: o Nach neurowissenschaftlichen Erkenntnissen (abgesehen von der Werbung erst ab ca. 2009 en vogue) ist das menschliche Gehirn auf Unsicherheiten und Ungewissheit nicht eingestellt. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ein Veränderungsbewusstsein zur aktiven Beteiligung als Gestalter am Wandel entwickeln. o Nicht mehr Vorgesetzte, sondern das gesamte Team (Zukunftsinstitut) ist der Chefkoch, wenn es relativ stressfrei arbeiten und lernen kann. o Maßnahmen dienen dem Abbau einer fremdbestimmten Kultur des ‚Eroberers‘ (Hauptkultur des Managements) und subversiven Überlebenskultur des ‚Verlierers‘ (Subkultur der Mitarbeiter): - Die wissensbedingte Machtasymmetrie soll nicht zu ‚kulturellen‘ Abhängigkeiten und Benachteiligungen führen. - Unternehmen schlichten die auf Kreativität und Innovation gerichtete Konflikte in ‚der Familie‘ offen und konstruktiv (vgl. dazu den früheren Vorstandsvorsitzenden von Adidas, Pierre Dreyfuss), anstatt sie wie in typischen hierarchielastigen Ist-Kulturen unter den ‚kollektiven‘ Teppich zu kehren. Voraussetzung dazu ist die Förderung von neuen Beteiligungskompetenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort, wobei die durch strukturelle Führung im Rahmen des Managements als Leitung und personenbezogene Führung (Leadership) hervorgerufenen Konflikte auch Gegenstand sind: 146 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Abb. 21: Kompetenzen für eine digitale Beteiligungskultur durch und im HRM Welche Konsequenzen hat dies für Führungskräfte?  Ihre Wahl durch Mitarbeiter oder sogar die Abschaffung von Führung dürfte - abgesehen von Ausnahmen - aus Furcht vor Machtverlust eine Utopie sein (vgl. aber Start-Ups mit einer demokratischen Kultur, das Airbus-Werk im französischen St. Nataire, Semco in Brasilien, Zappos in den USA, auch die Experimente bei der DB und GE).  Der altbackene Ansatz der Führung von oben mit Anweisungen von Vorgesetzten (Wöhe, Döring 2013, S. 151; Flamholtz, Randle 2007), der sich auf die zielbezogene Beeinflussung zur möglichst störungsfreien Gestaltung des Systems Unternehmen ohne Menschen beschränkt (nach Woll 2008, S. 296 f.; die sechs Führungsstile von Goleman u.a. 2002), dürfte allerdings gegenüber Young Professionals, die noch Führungskraft werden wollen, kontraproduktiv sein (Universum Communications 2014, S. 8).  Voraussetzung für Beteiligung sind daher ein neues Rollenverständnis von Führungskräften und Kompetenzen als Berater und Coach an den Schnittstellen des Wertschöpfungsprozesses (Joiner, Josephs 2007), und - mit Blick auf die Lösung des Grundproblems „Verantwortungsverteilung“ - auf den Ebenen des Könnens, Wollens, Dürfens und Müssens (siehe die folgende Tabelle). Merkmale sind z.B.: Die neue Rolle der Führungskräfte und Führungskompetenzen (Auswahl) Gefüge der Führungsrollen Führungskompetenzen Voraussetzungen als Fragen:  Kann man Unternehmen wie eine Stadt strukturieren, sodass die Verdopplung der Stadt zu einem Mehr an Innovation und Produktivität führt?  Geht das mit dem Prinzip ‚Führen‘ ohne Chef (siehe die Holakratie beim Online-Händler Zappos)?  Reicht Werteklarheit für eine Vorbildfunktion aus?  Enabler von Digitalisierung als fluider Change- Manager auf dem Weg zur proaktiven Agilität des jeweiligen Morgens im Geschäftsalltag,  Innovator: Anerkennung der digitalen Economy und Anwendung von HRIS 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 147  Ist der Wechsel des Weltbilds von der falsch konstruierten, verkehrten ökonomischen Realwelt (maximale Ignorierung der sozial-ökologischen Fundamente) zur Donat-Welt (Bereitstellung von Ressourcen in sozial-ökologischen Grenzen) notwendig? An die digitale Transformation angepasste Fachkompetenzen, verbunden mit dem Vertrauen in IT (Expert für taktische Problemlösungen, Achiever für strategische Entscheidungen) Übergreifende Sozialkompetenzen zum Change- Management, z.B.  unter Machtabgabe nach unten,  für die Führung von millenials und digital natives,  zur Mitarbeitermotivation in mission-based teams,  mithilfe wirksamen Feedback- und Konfliktverhaltens Als vernetzter Vernetzender zur Selbstbestimmung und Vermeidung von Schwarmdummheit v.a. Problemlösungskompetenzen auf Basis von Digital Mindfulness, z.B. für:  interdisziplinäre Arbeitsformen,  Facilitating der Gestaltung des Arbeitssystems Kompetenzen zur Förderung des Lernens im Medienkontext, z.B. zur:  gesundheitlichen Fitness,  Ausschöpfung der kognitiven Neuroplastizität ohne Stress,  gemeinsamen Entwicklung von erfolgreichen Maßnahmen Als Sinnstifter für die Bewältigung der komplexer werdenden Arbeitswelt und Schaffung von mehr Eindeutigkeit, Agieren als Entwickler und Begleiter*:  Mitnahme aller Beteiligter in ihrer Individualität,  Erreichen von Synergieeffekte durch/ in vernetzten Teams personale Kompetenzen:  Internalisierung des Kundenverständnisses,  kritisches Selbstmanagement,  couragiertes Handeln,  Achtsamkeit (Ausschalten des Autopiloten),  professionelles Segeln auf Augenhöhe * Catalyst (Coaching-Haltung), Co-Creator auf Basis von Kollaboration, Synergist als Moment-Bewältiger (vgl. auch Rollen wie Moderator, Talente-Entwickler, Loslasser, Facilitator, Virtual Leader, Primus inter Pares) Tab. 33: Die neue Rolle der Führungskraft und neue Führungskompetenzen  ständige Veränderung und Innovation über Selbstorganisation/ -koordination,  Förderung von Rollenflexibilität,  breitbandige Anreizsyteme für die Honorierung von Routine-, Innovations- und Kooperationsleistungen,  Integration der Lernprozesse in die arbeitsteiligen Prozesse, wobei das Verhältnis zwischen Lernen und Liefern zu regeln ist. In diesem Rahmen lässt sich echte systematische Motivationsförderung und Steigerung des Selbstwertgefühls (Walton u.a. 2012) mit Hilfe von Bestleistungen (Apple), die nicht nur dem Zwang der Leistungssteigerung unterliegen, auf den Weg bringen (  ):  Bewältigung des Wandels mit einer Kultur des reziproken Vertrauens und fairer, gerechter Behandlung (METRO AG; Hesseler, Sanders 2005),  Zusammenbringen des kollektiven „survival of the fittest“ in einem ‚darwinistisch‘ operierenden Unternehmen mit dem individuellen Opportunismus: und dies auf Augenhöhe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (vgl. die Matrix von Scholz, Scholz 2019, S. 324), wegen: o der Unabgestimmtheit von altruistischen und egoistischen Vorstellungen, o der kannibalistischen Ausartung des Wettbewerbs, der sich selbst regelt, für eine Moral ohne Gemeinwohl und für die Konzentration des Reichtums oben, 148 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o eine besondere Vorgehensweise in Teams oder anderen Gruppen, die nicht nur zusammenarbeiten (dazu: Katzenbach, Smith 2009), sondern o der Steigerung des Autonomiepotenzials der Mitarbeiter im schlanken oder agilen Unternehmen um die Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme durch eigene Entscheidungen zu verbessern (Faix u.a. 1994, S. 127), o sich dabei an markanten Ereignissen für die persönliche Entwicklung, wie z.B. die Geburt, die Einschulung, Berufsabschluss, Freundschaft, Heirat, Familiengründung, Krankheit, Tod von Verwandten ausrichten, o dabei Ausrichtung an Absorption von Managementfunktionen durch Teams als Folge. während das Management andere Funktionsschwerpunkte hinzugewinnt. Merksatz Zynisch ist die Auffassung des Wettbewerbs als Krieg, wo man den Gegner auch töten lernen muss und der General das Beste aus seinen Truppen herausholt (vgl. gerade U.S.-amerikanische Unternehmen nach BWL Kompakt 2016, S. 90). Sofern es Führungskräfte ernst meinen, hat die neue digitale Beteiligungskultur folgende positiven, strategie- und organisationsrelevanten Wirkungen:  kundengerechte Verschlankung von Arbeitsprozessen (Netzwerkdynamik),  Installation eines „mitarbeiterzentrierten Betriebssystems“ für kreatives Arbeiten und ohne Regelkorsett durch den Haufe-Quadrant (https: / / www.haufe.de/ konzept/ haufe-quadrantGroup),  mehr reibungslose schlanke Kollaboration über alle Ebenen hinweg,  Maßnahmen zur Vorbeugung der Einmischung des operativen Managements,  im Fall sich selbst organisierender Projektarbeit mit Start-Up-Charakter besserer Transfer der Projektergebnisse (Test- oder Erprobungsfall) in den Geschäftsalltag (Ernstfall),  alternative Strukturprinzipien im Unternehmen, wie z.B. Modelle der Vernetzung und Agilität, nachhaltige Arbeitsgestaltung, v.a. flexible Arbeitszeitmodelle im Rahmen einer verbesserten Arbeitsqualität. 4.3.4.3 HRM als Rahmenaufgabe für die Transformation zur digitalen Strategie Die Erfahrungen mit marktbezogenen Grund-, Verhaltens- und Entwicklungs-, Bereichsstrategien lassen sich auf die Ebene der Funktionalstrategie HRM übertragen (Olfert, Pischulti 1999, S. 99 ff.; Krause, Krause 2012, S. 120; vgl. die BCG-Matrix, Multifunktions-Methode von GE). Dabei sind die allgemeinen strategisch relevanten personalpolitische Entscheidungen für den laufenden digitalen Transformationsprozess auf die HRM-Strategie zuzuschneiden. Ihr kommt vor allem bei der Verankerung transformationsrelevanter Geschäftsmodelle die Aufgabe zu, die HR-Prozesse neuzugestalten und nicht überdimensional zu beschleunigen. Eine fantasievolle, kompetente, d.h. auf Fakten basierende HR-Strategie unterstützt zusammen mit anderen Funktionalstrategien als Rahmen mit Richtung (Duch 1984, S. 377) die wirtschaftlich vertretbare Bewältigung instabiler, komplexer System-Umwelt-Beziehungen (vgl. z.B. strategische Omni-Channel-Projekte, → Serviceteil 8.4). Das bedeutet, sich auf einen systematischen Kommunikations- und Lernprozess zur gemeinsamen Lösung des schlecht strukturierten Problems „agile HRM-Strategie“ einzulassen. Die Vorgehensweise richtet sich nach den folgenden, agilen Prinzipien aus, um auch eine „deutliche Einschränkung von künftigen Gestaltungsräumen“ aller Aufgabenträger des HRM zu vermeiden (Schellinger u.a. 2020, S. 205): 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 149  Nachhaltigkeit bei der Entwicklung der strategischen Transformationsziele im und für das HRM unter Anwendung: o eines intuitiv - induktives Organisationsprinzips und o einer inkrementalen Planungsweise,  eine intensive, kreative Alternativsuche zur Umsetzung, dabei: o lange, versetzte Rückkopplungen im Rahmen sachlicher Strukturierung, o Anwendung qualitativen Muster- und Zusammenhangswissens,  Dominanz vorausschauender Steuerung: o Zur Veränderung individueller/ kollektiver Kontexte oder Bezugsrahmen auf dem Weg zu einer gemeinsamen Wirklichkeit (Kompromiss und Konsens), o Mit Hilfe der gemeinsamen Versorgung mit Informationen z.B. über folgende externe und interne Einflussfaktoren (→ 3.4.3), um den Sachfortschritt unter Gleichverteilung von Machtchancen in Verhandlungssituationen zu erreichen: wirtschaftliche Verfassung und Herausforderungen wie z.B. konjunkturelle Bedingungen (global, regional, national, in der Branche), Konkurrenten, Preisentwicklung, neue Gesetze, - Produkt-/ Arbeitsmarkt, Kunden (Bewerber), - Unternehmenskultur (Unternehmensleitbild nach gelebten, hochgehaltenen Werten), - Führungsgrundsätze und Ethik für HRM, - Alters-, Mitarbeiter-, Qualifikationsstruktur nach Betriebsgröße, - Leistungsentwicklung (z.B. Fluktuations-, Fehlzeitenrate), Entgeltentwicklung, - Qualität der Informationswirtschaft/ des Informations- und des Koordinationsmanagements. Probleme Anforderungen, Ziele, Aufgaben Notwendig ist aber schonungslose Aufklärung über Defizite, Fehler oder Gründe, die einer transformationstauglichen HR-Strategie im Weg stehen. Das Grundproblem kann folgende Anekdote veranschaulichen: „ Zwei Holzfäller haben die Aufgabe, jeden Tag acht Bäume zu fällen. Am ersten Tag fällen beide acht Bäume. Am zweiten Tag fällt ein Holzfäller wiederum acht Bäume und der zweite nur noch sechs Bäume. Nach einer Woche fällt der erste Holzfäller immer noch acht Bäume und der zweite nur noch einen Baum. Daraufhin fragt dieser den ersten Holzfäller: „Wie machst du dies, dass du immer noch acht Bäume schaffst? “ Dieser antwortet mit der Gegenfrage: „Hast du schon einmal deine Axt geschärft? “ Darauf erwidert der zweite Holzfäller: „Dafür habe ich keine Zeit. Ich muss Bäume fällen.“ (https: / / quizlet.com ). Welches grobe Ergebnis liefert diese Skizze von Problemen, die im Umkehrbild in negative Ziele übersetzbar sind?  Es fehlt die Zeit (v.a. in KMU).  Das operative Alltagsgeschäft hat immer Priorität.  Es fehlen die Strategiewerkzeuge und/ oder werden nicht entwickelt/ beschafft.  Die Personaler werden nicht als Business-Partner anerkannt/ beteiligt. Sie bringen sich auch nicht aktiv ein.  Die Personalstrategie ist nicht Teil der Unternehmensstrategie bzw. eine mit ihr abgestimmte Teilstrategie. Viele Unternehmen bemühen sich um Lösungen, aber sogar größere bleiben in ‚Experimenten‘ stecken. Erfolglose Umsetzungsversuche hinterlassen nur das Gefühl der Frustration. Beispiele, die mögliche Nutzen stiftende Lösungsansätze in sich tragen, sind z.B.:  Gerade das HRM wirkt darauf ein, dass Teamarbeit prinzipiell akzeptiert ist. Der Hintergrund ist folgender: o Keine unterstützende Weiterbildung im Rahmen der Karriereplanung, sodass die Zeit und Motivation zur nachhaltigen Verankerung fehlen, 150 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Folge: Mangelhafte gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder untereinander und zwischen den Teams.  Es trifft Entscheidungen auf falscher Ebene oder zum falschen Zeitpunkt, sodass die Kommunikation über Veränderungen und in laufenden Veränderungsprozessen nicht offen gelebt wird und zu echten Verbesserungen führt.  Agile Unternehmen leben von der Beteiligung aller Belegschaftsmitglieder an der Ideenfindung und Innovation: o ohne oder mit zu geringer Risikoabwägung im HRM, o Folge: Zu später Markteintritt, allein schon wegen fehlenden Wissens.  Das HRM hat keine Weichen für den neuen Bewerbermarkt gestellt (Nachfrager aus der Generation Y und Z, → 4.6; → 4.2.4), sodass u.a. keine eindeutige Verbindung zwischen der Leistung und ihrer Vergütung ab dem Anwerbungsprozess entsteht (z.B. von Talenten). Der Fisch beginnt bekannterweise am Kopf zu stinken. Die Kommentare des HRM zu einer transformationstauglichen HR-Strategie, die manchmal in der Abschiebung der Problemlösung auf die IT mündet, bleiben realitätsferne Worthülsen und Managementprosa oder beschränken sich auf Absichtserklärungen in Business-Deutsch. Folgen sind z.B.:  Keine Abbildung der Unternehmenskultur (vermittelt über die Führungs- und HRM-Kultur) in der HR-Strategie, sodass keine klare Prioritätensetzung erkennbar ist, z.B. hinsichtlich der Unternehmenszielen sowie Zielen der Führungskräfte und Mitarbeiter,  keine oder nur annäherungsweise Lösung des Informationsproblems strategischer Entscheidungen im HRM: o Fehlen von Daten (Faktenbasis) für die Umsetzung (https: / / www.evolutionizer.com/ blog/ strategische-planung), wovon 42 % der Großunternehmen überzeugt sind (HR-Report 2014/ 2015, FBE/ Hays), o ungenaue Formulierung der Anforderungen an die Umsetzung der HR-Strategie,  unbefriedigende Lösung des Organisationsproblems, die HR-Strategie und operative Umsetzung nach Kriterien der Nachhaltigkeit, Effizienz, Transparenz miteinander zu verzahnen, Anzeichen sind z.B.: o keine direkte oder indirekte Rückkopplung zu strategischen Zielen, o ungenaues Matching von Human Resources und Arbeitstätigkeit, o bereichsspezifisches Silodenken, o kein Bezug zur grenzüberschreitende Gesamtbzw. Transformationsstrategie, o keine Thematisierung einer professionellen Durchführung von Maßnahmen, o keine ethische Fundierung (→ 3.4.4, → 4.4, → 5), d.h. Vermittlung eines angemessenen Maßes an Glaubwürdigkeit durch die HR-Strategie. Eine weltweite Studie der Hays Group zum Engagement und Mitarbeitermotivation bestätigt diese Erfahrungen (2014). Allein 240.000 Arbeitnehmer aus 75 deutschen Unternehmen wurden erfasst. Im Vergleich zu 2013 ist erkennbar, dass in 18 der 32 untersuchten Kategorien keine ganzheitliche Sicht, sondern eindimensionale Entscheidungen zur Entwicklung und Umsetzung einer HR-Strategie dominieren. Folgen sind:  Restrukturierung (Abbau von Bürokratie, Verkürzung von Entscheidungswegen) und unternehmerisches Denken, ohne dass Fragen zur Vergütung oder HR-Entwicklungsmaßnahmen beantwortet werden,  Förderung der Qualitäts- und Kundenserviceorientierung in den Schulungen von Mitarbeitern entsprechend angepasster Stellenbeschreibungen, ohne dass neue Abläufe und Kommunikationsinstrumente, Anforderungsprofile, Zielvereinbarungen und Verhaltensmuster von Führungskräften entstehen. 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 151 Die möglichen Vorteile einer HR-Strategie verkehren sich in Nachteile:  Fehlende Orientierung unter der Belegschaft für die agile arbeitsteilige Zusammenarbeit,  Reduktion von Komplexität, Zeit, Kosten nur durch Wahl einer strategischen Option,  Verspielen der Chance, sich durch Einzigartigkeit Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu nutzen,  ungenügende Motivation der Belegschaft, insbesondere bei mangelnder Beteiligung, die Unternehmensziele zu erreichen,  negative Bilanz der Mitarbeiter: o Defizit an ehrlicher interner Kommunikation, o geringe Karrieremöglichkeiten, o zu wenig Spielraum für Ideen und Weiterbildung. Im Rahmen einer IT-Plattform, Design Thinking und erweiterter Handlungsspielräumen für Innovation kann eine HR-Strategie als prägnante Leitplanke zur Erfüllung folgender Anforderungen, die in kulturell passende Handlungsanweisungen umsetzbar sind, wirken:  das rechtzeitige Beschaffen von HR, z. B. über ansprechende Stellenanzeigen am Arbeitsmarkt oder über die Anwendung des Prinzips der internen Aufstiegsbesetzung (Olfert 2006, S. 36 f.),  das Einbringen von Sozialinnovationen, z. B. über arbeitszeit-, sozialleistungs-, personaleinsatz-, führungs-, entwicklungsorientierte Innovationen, Prämiensysteme bzw. durch die Aktivierung des betrieblichen Vorschlagswesens,  die Flexibilisierung der Arbeitszeit, z. B. durch Freizeitausgleich, Freischichten, Einführung der Gleitzeit, Flexibilisierung der Schichtarbeit, Jobsharing als Aufteilung eines Arbeitsplatzes auf zwei oder mehr Personen, verbesserte Gestaltung des HR-Einsatzes,  das Verbessern der Produktivität, z. B. durch verstärkten Einsatz der Kommunikationstechnologie, verbesserte Gruppenarbeit, mehr Verantwortung von Teams,  die Erhöhung der qualitativen Mitarbeiterkapazität durch Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter bzw. deren Beziehungsgefüge, z. B. durch Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern,  das Senken der HR-Kosten, z. B. durch HR-Freistellung, Rationalisierungsmaßnahmen, weniger Fluktuation (http: / / www.personalmanagement.info/ hr-know-how/ glossar/ detail/ fluktuation/ ) und Fehlzeiten, bessere HR-Planung,  das Verbessern der Entgeltstruktur, z. B. durch neue Systeme der Arbeitsbewertung, Transparenz der Höhe und Zusammensetzung des Entgeltes. „Ziel der Personalstrategie ist (von daher gesehen, M.H.) die Umsetzung der Impulse der Unternehmens- / Geschäftsstrategie sowie die Einleitung eigenständiger, originärer Aktivitäten für den Personalbereich zum Aufbau, zur Erhaltung und zur Nutzung der Personalressourcen“ (Bühner 2005, S. 34 ). „Das einzige unersetzliche Kapital, das eine Organisation besitzt, sind das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter“ (Andrew Carnegie, US-Industrieller, nach BWL-Kompakt (2016, S. 245). Die Personalstrategie muss die wirtschaftliche Bedeutung kollektiven Wissens ernst nehmen, um geeignete HR-Maßnahmen zur Erreichung der geschäftlichen Ziele anzubieten. Auf Dauer funktioniert dies aber nur, wenn sich HR- Strategie aus Sicht der Wettbewerbs- und Marktdynamik den Fokus auf folgende Teilziele legt (Hackl, Gerpott 2014):  Employer Branding: Wodurch zeichnet sich das Human Resource Management in Bezug auf die Attraktivität des Unternehmens auf Arbeitsmarkt, Anziehung von Talenten, Motivation, Mitarbeiterbindung aus?  Werteverständnis: Worin bestehen die geltenden Werte , das Unternehmensverständnis, Normen, Eigenheiten, Sozial-/ Individualkompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter?  Schwerpunkt: Auf welchen HR-Aufgabenfeldern und -Instrumenten liegt der Schwerpunkt? Welche HR-Aktivitäten dienen dabei der Erreichung der Ziele und Umsetzung der Unternehmensstrategie ? 152 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Qualifikations- und Kompetenzbedarf: Welche Führungskräfte und Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen und Kompetenzen sind für die Ausführung von Personalaufgaben zur Erreichung der Unternehmensstrategie zuständig und verantwortlich? Wie kann ein mögliches Entscheidungsergebnis stabilisiert oder weiterentwickelt werden?  Kompetenzentwicklung: Was trägt das Human Resource Management im Unternehmen zur Entwicklung der Unternehmenskultur und Förderung der Sozial-, Methoden-, Fachkompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter bei? Der Leitsatz „die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ bedeutet, dass Personalarbeit ein Auftragsgeschäft ist. Kernaufgabe der Personaler ist die Erfüllung von Aufträgen. Ihre Arbeit ist auch ohne ausformulierte Personalstrategie bereits „strategisch“, weil sie durch effiziente und effektive Bearbeitung der Aufträge einen indirekten Beitrag zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens leistet. Personaler benötigen eine spezifische Strategiekompetenz für die HR als wichtigsten Assets in agilen Unternehmen. Gründe dafür sind:  Unternehmens- und HRM-Ziele kaskadieren.  Belegschaft und Unternehmen sind verzahnt.  Die Beratung der Mitarbeiter und Führungskräfte basiert auf der Abschätzung der Chancen- und Risikopotenziale.  Entsprechend dem Wandel der Belegschaftsstruktur im Zuge einer agilen Arbeitsorganisation haben die Bottom-Up-Besetzung von Tätigkeiten und/ oder Entstehung neuer Tätigkeiten, Stellen, Projekte Priorität.  Personaler wählen die passenden Tools sorgfältig (mit) aus und setzen sie für ihre Arbeit ein. Umsetzung In Abgrenzung von einseitigen, herstellerlastigen IT-Strategien und/ oder Investitionen von Vorreitern und Leap-Froggern in digitale Schlüsseltechnologien entscheiden sich die Personaler für eine HR-Strategie. Sie richtet sich an der Innovationsfähigkeit und dem agilen mindset von Mitarbeitern im digitalen Transformations- und Wertschöpfungsprozess aus. Die HR-Ressourcen beeinflussen also die Wahl der Inhalte der Unternehmens-/ Geschäftsstrategie (vgl. General Electric, GE), d.h. ihre methodisch kluge, alternative Verwendung für die Zukunft. Die folgende Abbildung 22 beschreibt die Bausteine der gemischt mitarbeiter- und ressourcenorientierten HR-Strategie (Bühner 2005, S. 12 ff.; BMW und GE sind Beispiele): Abb. 22: HR-Strategie als Katalysator der digitalen Transformationsstrategie 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 153 Die folgenden Dimensionen bilden die Basis zur Strukturierung der Entwicklung einer HR-Strategie: [1] Dimension „gemeinsam geteilte Kultur“: Prüfung und Bestärkung der geltenden Werte, des Unternehmensverständnisses, der Normen, Eigenheiten, Sozial-/ Individualkompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter, [2] Dimension „Organisation“: Prüfung und Festlegung der Struktur, Abläufe, Schnittstellen, Aufgabenprofile, Freiräume, Handlungskompetenz/ -verantwortung und Kommunikationswege im Unternehmen, [3] Dimension „Führungskräfte und Mitarbeiter“: Prüfung und auf Basis der Unternehmensidentifikation Festlegung der Qualifikationsstruktur/ -grade, Schlüsselkompetenzen, Personalentwicklungsprogramme und bei den Mitarbeitenden, Führungskräften und der Geschäftsleitung mit kurz-, mittel- und langfristigem Ausblick, [4] Dimension „HR-Prozesse“: Konzeption einer effizienten, effektiven, aber einfachen führungskräfte-/ mitarbeiterorientierten Umsetzung der Strategie vor allem in den Bereichen Personalgewinnung, Kommunikation, Aus- und Weiterbildung, Laufbahnentwicklung und Liniensupport, wobei die ziel- und effizienzorientierte Sicherstellung klar definierter Arbeitsprozesse und transparenter Abläufe den Rahmen bildet. Auf Grundlage dieser inhaltlichen Dimensionierung nimmt das HRM bei der Strategieentwicklung die Rolle eines wichtigen Akteurs in einem “digital transformation strategy framework“ ein (Grab u.a. 2019):  Es fördert die Bereitschaft der Nutzung digitaler Technologien (vgl. auch die strategische Rolle der IT).  Es gestaltet die Veränderungen der Wertschöpfung (ggf. neue datenzentrierte Geschäftsmodelle: Kaufmann 2015) und Organisationsstruktur in Abhängigkeit von den Verantwortlichkeiten für die digitale Transformation, der Lokalisierung digitaler Aktivitäten, der Auswirkungen auf Strukturen mit.  Es nutzt die finanziellen Spielräume bei Digitalisierungsprojekten in Abhängigkeit vom Kerngeschäft. Die HRM-Strategieentwicklung kann heute nicht top-down von der Unternehmens- und Geschäftsstrategie abgeleitet sein, denn beide stehen in einem wechselseigen Austauschprozess. Dient die HR- Strategie zu mehr als zur Implementierung der vorgegebenen Unternehmensstrategie, kann das HRM die einzelnen Phasen im Prozess der Strategieentwicklung trotz iterativer Schleifen präzise, durchgängig und unter vollständiger Beteiligung organisieren (zur Strategieschleife für KMU/ KMFU: Nagel 2008, S. 117). Als Schrittfolge bietet sich die in der folgenden Tabelle an (u.a. nach BPM Personalstrategie Kompakt; vgl. auch Personalstrategieentwicklung bei BMW AG, wo regelmäßige Ergebnisrunden der Fachvorgesetzten in der Linie und der Leitung/ Moderation aus der Personalabteilung eingeflochten sind; → Ahil Nr. 17 Entwicklung einer Personalstrategie, nach https: / / www.perso-net.de/ rkw/ Entwicklung_einer_Personalstrategie): Modell der Strategieentwicklung nach der „Strategieschleife“ von Nagel 2008, S. 117 Schritte der Strukturierung Beschreibung 1. Strategische Analyse (1) Markt/ Wettbewerb, (2) Kernkompetenzen, (3) strategische Herausforderungen 2. Strategische Optionen (1) Mögliche Identitätsentwürfe, (2) dazu passende Businessmodelle, (3) wichtigste Konsequenzen 3. Entscheidung (1) Plausibilitäts-Check, (2) betriebswirtschaftliche. Bewertung, (3) Risikoeinschätzung 154 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4. Strategische Positionierung (1) Identitätsfestlegung, (2) Unternehmensziele, (3) strategische Maßnahmenpakete 5. Controlling (1) Strategisches Controlling, (2) Maßnahmencontrolling 6. Implementierung (1) Kommunikation/ PE, (2) Führungsinstrumente, (3) Allianzen/ Kooperationen/ Akquisitionen, (4) Geschäftsmodellinnovationen, (5) Kompetenzaufbau, (6) Internationalisierungsschritte Beginn bei 1. …. Tab. 34: Schrittfolge für die HR-Strategieentwicklung Die gefundene HR-Strategie wird nur Realität, wenn sie organisatorisch ungesetzt ist. Allerdings steht dem oft die bestehende Aufbauorganisation im Weg. Auch die kulturelle Entscheidungsbasis im HRM muss stimmen. 4.3.4.4 HRM als Rahmenaufgabe für die organisatorische Transformation Eine stärker wertschöpfende HR-Organisation ist in agile Unternehmensstrukturen eingebunden und dient so als das strukturelle Fundament zur Verankerung der transformationsrelevanten HR-Strategie. Sie umfasst folgende Aspekte (Bühner 2005, S. 377 ff.): [1] den Prozess des Strukturierens der HR-Aufgaben, sowie [2] das Ergebnis daraus, [3] die Zuordnung der Aufgaben zu den einzelnen Organisationseinheiten (Stellenbildung), [4] die Art und Weise des Zusammenwirkens/ der Zusammenarbeit mit den Stellen in Personalprozessen, die für die Personalarbeit zuständig und verantwortlich sind. Kleinere Unternehmen organisieren ihre Personalarbeit zwangsläufig anders als mittelständische und vor allem größere Unternehmen. Letztere haben sich seit den 90er Jahren - im Zuge von Lean Management und weiteren Dezentralisierungsbemühungen - mit dem Thema HR-Organisation beschäftigt (z.B. Scholz 1993). Sieht man von Aspekten wie Bedeutung, Stellung und dem Einfluss ab, dürfte sich die Art formaler Organisation der Personalarbeit im Sinne der hierarchischen Positionierung nach Mitarbeiterzahl und Arbeitsumfang unterscheiden:  kleinere Unternehmen: (1) keine eigene Stelle oder Zuständigkeit eines Mitglieds der kaufmännischen Leitung, ggf. der Betriebsinhaber, Geschäftsführer, eine Führungskraft mit Personalverantwortung, (2) Dominanz informeller Regelungen,  mittlere ab ca. 200 MA bzw. mittelständische Unternehmen: (1) eine Personalstelle, oft auf dem Berichtsweg der kaufmännischen Leitung unterstellt, (2) selten direkt der Geschäftsführung zugeordnet,  größere Unternehmen ca. ab 800 MA: (1) eigenständige Abteilung, (2) ggf. Vertretung im Vorstand oder einem ähnlichen Organ,  Größere Unternehmen ab 1000 im Bergbau sowie der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie nach Montanmitbestimmungsgesetz: Arbeitsdirektor im Vorstand,  Unternehmen ab 3000/ 4000 MA: Vertretung in GF/ Vorstand,  Bei Gliederung von größeren Unternehmen in Divisionen: (1) Eigenständige Personalabteilung in Unternehmens- und Geschäftsbereichen (vgl. Personalreferentensystem, Holding-Organisation) sowie (2) eine zentrale Personalabteilung oder (3) die Projektorganisation in Personalbereichen. Gerade für KMU lohnt es sich, aus Kapazitätsgründen vor allem Routinetätigkeiten der Personalarbeit outzusourcen, z.B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Aber auch größere Unternehmen greifen im 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 155 Zuge einer Konzentration auf Kernkompetenzen zu diesem Mittel. Microsoft Deutschland GmbH hat z.B. Personalbeschaffung und -entwicklung an die hr Factory GmbH gegeben. Es ist offen, ob sich dieser Trend fortsetzt. Mit dem Outsourcing von Personalarbeit, einzelner Funktionen oder insgesamt, im Rahmen cloudbasierter Plattformen geben Unternehmen auch Kontrolle ab (2021 „ISG Survey on Industry Trends in HR-Technology and Service Delivery“; vgl. die sich von  Cloud Computing absetzende  Block-Chain-Technologie). Eine Variante des Outsourcings ist das Offshoring von Personalaufgaben, v.a. die Verlagerung von administrativen Personalaufgaben, wie z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung oder Personalbetreuung ins Ausland (Beispiel: Shared Service Center in Prag für SAP). In sachlich begründbaren Ausnahmefällen bietet sich aber auch Insourcing an. Gründe sind z.B.:  Passende externe Anbieter fehlen.  Die Kern-Leistungen sind von großer Bedeutung für das Unternehmen.  Geeignete Kapazitäten sind dafür frei (vgl. z.B. Springer-Pools im Gesundheitswesen oder das Aushilfe-Pool im Catering und der Gastronomie). Probleme, Anforderungen, Ziele, Aufgaben Die emergente Herausbildung einer eigenständigen HR-Organisation, die angesichts der jeweiligen erkannten Umweltbedingungen nur wenig korrigiert und umgesteuert werden kann, war erst ab den 90er abgeschlossen. Zur historischen Entwicklung der HR-Organisation (Raster u.a. nach Scholz 1993, S. 72) Struktur Verteilung der HRM-Kompetenz-/ Verantwortung universalistisch (unter der Voraussetzung verfügbarer Fachkompetenz; noch ohne digital skill? ) partizipativ (unter Verbreitung von Personalfunktionen in allen Fachabteilungen) sozio-ökonomische Zielverlagerung Zentrale Organisation der HRM- Abteilung (1) gestern: Zentrales Personalressort (Zentrale) als universelle unmittelbare Anlaufstelle der Belegschaft, sofern das HRM gleichberechtigt, auf Aufgaben spezialisiert, mit Entscheidungskonzentration ausgestattet ist (4) übermorgen:  Voraussetzung: Homogenität in Bezug auf Business und Mitarbeiterstruktur (Diversity),  auch Fachvorgesetzte als wichtige Personalmanager,  zentrale Rumpforganisation zur übergreifenden Koordination,  Tendenz zur Auflösung im Zuge der IT-Unterstützung des HRM (Bedarfsanalyse/ -deckung bei Führungskräften),  Outsourcing von (zunächst? ) Routineaufgaben im Rahmen von Clouds (bei größeren Unternehmen mehr Insourcing nach Business? ) vom organisatorisch unflexiblen, veränderungsresistenten HRM (gestern, heute) zum agilen, veränderungsbewussten HRM (morgen und übermorgen) 156 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Dezentrale Organisation der HRM-Abteilung (2) heute:  auf Basis von Wissensmanagement (wissenschaftliche Erkenntnisse aus Personalforschung) Dominanz des HRM-Bereichs,  weitgehende Verteilung der Personalaufgaben im Unternehmen (3) morgen:  auch Fachvorgesetzte als wichtige Personalmanager,  Hilfestellung durch dezentrale Personaleinheiten,  Beginn des Wandels von Dominanz der Personalkostenplanung zur Investition in Humankapital Tab. 35: Historische Entwicklung der Personalorganisation In früheren Zeiten ist nur Bewegung in die Alltagsarbeit gekommen, wenn der Produktionsfaktor Personal gestört war oder rechtliche Zwänge es erforderten (z.B. Einrichtung eines Betriebsrats). Da die HR- Strategie schon in den 80er Jahren Thema war, zeitlich versetzt erst in der Praxis und dann in der Wissenschaft, ist es daher nicht verwunderlich, dass die Strategieumsetzung vorher auf organisatorischen Sand gebaut war. Erst auf dem Höhepunkt der Institutionalisierung in Form einer zentral organisierten HR-Organisation stellte sich Kritik ein. Gerade im Zuge von Lean Management mit seinen Dezentralisationstendenzen wurde der Ruf nach einer dezentralen Organisation der Personalarbeit immer lauter. Dabei dachten die Promotoren nicht immer den Grad der Anerkennung und die Machtposition der Personalabteilung bei der Gestaltung mit. Meist dominierte die Anwendung von sachrationalen Entscheidungskriterien bei der Wahl dezentraler oder zentral organisierter Trägerschaft des HRM: 1. Die Form der Organisation ermöglicht die integrative Verknüpfung von Problemen und Problemlösungen (Drumm, S. 31 f.; 24 Olfert 1990, S. 46 ff.), und zwar hinsichtlich der:  Gestaltung der Aufgabeninhalte sowie im Rahmen der Kongruenz zwischen aufgabenbezogener Handlungskompetenz und -verantwortung (Schwiering 1996, S. 96),  Verteilung der: o HR-Aufgaben auf die Unternehmensführung, o HR-Dienstleistungen in der Personal-Zentralen, o Aufgaben auf die Führungskräfte mit Personalverantwortung, o bereichsspezifischen HR-Fachaufgaben (in dezentralen Geschäfts- und Funktionsbereichen) oder o delegierbaren dispositiven HR-Aufgaben, 2. Maßstäbe zur Beurteilung von Formen der HR-Organisation sind vereinbart, wie z.B. die von Mandewirth (2010):  Motivationseffizienz: Bis zu welchem Grad motivieren Formen der dezentralen Personalorganisation in dem Sinne, dass sie Eigenverantwortung ermöglichen oder nur zuweisen?  Koordinationseffizienz: Zu welchem Koordinationsaufwand führen Formen der Personalorganisation (z.B. der dezentralen Organisation) und wie lässt er sich managen (vgl. z.B. die interne Abstimmung über Gremien)?  Anpassungseffizienz: Welche Form der Personalorganisation - abgesehen davon, ob dies ohne die vorstehenden Mechanismen ausreicht - ermöglicht ein Höchstmaß an flexibler Anpassung an die externen Anforderungen und klare Entscheidungen? Der Vorteil von Dezentralisierungsbestrebungen wird darin gesehen, dass sie im Ergebnis über die rein zentrale Organisation hinausgehen:  der funktionalen Spezialisierung nach Zielgruppen,  der Aufstellung nach Kunden oder  der vertikalen und horizontalen Prozessspezialisierung nach Aufgabentyp. 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 157 Ihr Nachteil ist vor allem, dass angemessene Koordinations- und Motivationsmechanismen für das Zusammenspiel von Organisationskonzept, Entscheidungsstruktur und Personalmanagementdesign fehlen. Wenn die Unternehmen keine Maßnahmen zur Bewältigung der Delegationsrisiken ergreifen, kann „die zielorientierte Koordination des dezentralen Handelns und Entscheidens sowie die Motivation der dezentral agierenden Akteure“ zum Problem werden (Groening 2005). Man kann daher Unternehmen nur zu ‚Rationalisierung‘ der Aufgaben des HRM raten, wenn die neue HR-Organisation (Soll) folgende Anforderungen erfüllt (→ Ahil Nr. 18 Anforderungen an die Formen der HR-Organisation, vgl. auch → Ahil Nr. 19 zur langen Reise der Informatisierung des HRM):  Zentrierung auf den Endkunden (über die externe/ interne Kunden im HRM): Passgenaue Erfüllung von Kundenanforderungen, kundenorientiertes Arbeiten in der Zukunft,  Setzen von strategischen Impulsen und Innovation durch aktive Teilnahme am Veränderungsmanagement,  in End-to-End-Prozessen denken, d.h. gleichzeitig: o agiles Aufgestellt-Sein durch Einbindung in agile Strukturen unter Klärung der Verantwortlichkeiten, o effizientes Aufgestellt-Sein in der internen Zusammenarbeit und Kommunikation,  Reduktion von Transaktions- und Vorhaltekosten. Vorausgesetzt, die Organisation des HRM ist mit der Struktur des Unternehmens abgestimmt, können sich die Ziele und Aufgaben der organisatorischen Umgestaltung im HRM an folgendem Entwicklungstrend ausrichten (Böhm, ehemaliger GF der DGPF 1993, S. 63; zur prinzipiellen Aufgabenteilung zwischen Führungskräften mit Personalverantwortung, Mitarbeitern und Personalern als Spannungsfeld: https: / / www.schwarzerfalke.com/ leistungen/ hr-business-partner):  Marktbezogenen virtuellen (Projekt-)Netzwerken als intelligente Verflechtung neuer Kern-Unternehmenseinheiten (Gruppen, Individuen) in Dezentralisierungsprozessen, soweit sich die Blindzonen von den halbherzig ‚enthierarchisierten‘ Parallelstrukturen einer sekundären Selbstorganisation durch kontinuierliches Verbesserungsmanagement dynamisieren lassen (Hesseler 1999, S. 251 ff.),  Dezentralisierung von Aufgaben und Entscheidungen im HRM sowie nachhaltige Verbesserung des Systems der HRM-Leistungen,  Gestaltung der HR-Organisation, sodass das Wie und Was in der agilen Organisation nach dem Warum beginnen kann sowie sie bei festen Zeiten und Ressourcen variabel bleibt, Merkmale: o Transparenz: Ist der zuständige Ansprechpartner in den Fachbereichen über die Aufgaben- und Kompetenzverteilung informiert? o Flexibilität: Gelingt die Anpassung an die Anforderungsänderungen in den Fachbereichen (z.B. für andere Produkte beim Endkunden sowie nach den Bedürfnissen der internen Kundenkreise), sofern dies personalwirtschaftliche Probleme betrifft und sich daraus neue Anforderungen an die Angebote/ Produkte des HRM ergeben? o Nähe zu internen Kunden (gruppen): Lassen sich die Erwartungen auf Basis eines schnelleren Austauschs die Informationen zwischen Personalmanagement und Linie besser erfüllen? o Integration: Lassen sich die funktionalen Schnittstellen im internen Leistungserstellungsprozess so abbauen, dass sich HRM und Linie (analog z.B. dem Simultaneous Engineering) problembezogen integrieren lassen? o Problemorientierung: Werden den Entscheidungsträgern in den Fachbereichen komplette Lösungen aus einer Hand für personalfunktionsübergreifende Probleme geliefert? Umsetzung Die Wahl einer fachlich angemessenen und kostenverträglichen Form formaler HR-Organisation ist eine wichtige Anforderung an das HRM, sofern es an der Auswahlscheidung beteiligt ist. Die folgende Tabelle fasst die Formen zur Einordnung in der Unternehmensorganisation und Strukturierung der inneren Arbeit zusammen (Scholz, Scholz 2019; Bröckermann 2016; Bühner 1994): 158 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Ausgewählte dezentrale externe und interne HR-Organisationsformen (Trend) Kriterien für effiziente Organisationsformen:  Mitarbeiteranzahl und Arbeitsumfang,  Dezentralisierung durch Machtgabe (Machtteilung, organische, experimentierfreudige, agile, an Veränderung ausgerichtete Entscheidungen): o im Rahmen von Teamstrukturen: Grad der Schnelligkeit der Lösung von Problemen nach Komplexitätsgrad, o im Rahmen von Netzwerkstrukturen: Grad der Gewinnspanne,  höhere Effizienz als Folge von Transparenz, Flexibilität, Kundennähe, integrierter Vorgehensweise, Problemorientierung, Vernetzung, Vermittlungsfähigkeit Ausgehend von hierarchisch gestaffelten funktionalen (zentralen) Personaleinheiten in Abteilungs- und Bereichsstrukturen Dezentralisierung der Unternehmens- und Personalorganisation in Form:  einer divisionalen Personalorganisation (Personalreferentensystem),  einer Holding-Organisation,  der Ergänzung durch Projektorganisation im Personalbereich (Unterstützung von Bereichsprojekten, personalbereichsinternes Projektmanagement, projektorientierte Personalorganisation),  der prozeduralen Organisationsspezifizierung nach Kompetenzumfang/ -inhalt: Personalbereich als unternehmerische Einheit (Cost-/ Revenue-/ Profit-/ Wertschöpfungs-Center; Strategie-, Intelligenz-, Kultur-, Digitalisierungs-, Service-, Qualitäts-, Beratungs-Center).  In diesem Rahmen Tendenz zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Mixes der Verteilung von Personalaufgaben zwischen: o zentraler kundenorientierter Rumpfabteilung, z.B. strategisches Mitformulieren der Personalpolitik, „just in time“-Bereitstellung der notwendigen Informationen/ Instrumentarien für Personalverantwortliche und Mitarbeiter, Entwicklung von Trainings- und Förderprogrammen, Koordination arbeitsteiliger Personalarbeit, Erfolgskontrolle, Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher Vorschriften, Gestaltung des betrieblichen Gesundheits-/ Sozialwesens, o dezentralen Aktivitäten, z.B. On-Boarding, Coaching, Personalbeurteilung Potenzialgespräch, Bedarfsmeldung (mit der Tendenz der Entscheidung für die Deckung vor Ort), Arbeits- und Entgeltgestaltung, Online- Trainings, HR-Logistik, o Outsourcing bzw. Beschaffung von HRM-Leistungen von Externen (Tendenz: HRM in der Cloud) wie z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Beratung HRIS, Datensicherheit/ -schutz bzgl. HR-Systeme, Personalberatung, o z.T. Neubewertung von Outsourcing und ggf. Rücküberführung von extern ausgelagerten kritischen HRM- Aufgaben durch Insourcing,  Im digitalen Rahmen: grenzenlose HR-Organisation, ihre Virtualisierung und ihr sicherer Informationsaustausch über Blockchain. Tab. 36: Ausgewählte dezentrale externe und interne HR-Organisationsformen Die Neupositionierung des HRM, erkennbar an Stellenbeschreibungen zum eHR-Experten, hängt von der Auslagerung und Vereinfachung administrativer Prozesse sowie der Bildung neuer HRM-Geschäftsmodelle in einer neu ausgerichteten HR-Abteilung ab. Grundlage dafür ist wohl im Kontext der Digitalisierungstrends die Konzentration auf Aufgabenstellungen, wie HR-IT/ -Big-Data-Management (vgl. auch die zunehmende Zusammenarbeit zwischen IT- und HR-Marketing), strategische Personalplanung, Talentmanagement, Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterengagement (https: / / www.wissensfabrik.ch/ hrmtrend2013). Es stellt sich die Frage, ob das hochgelobte Business Partner Modell von Dave Ulrich (1997) noch als Höhepunkt der Entwicklung der HR-Organisationsformen gelten kann. Es unterstützt nämlich den digitalen Rahmen nicht nur mit Blick auf Arbeitsveränderung, sondern auch Arbeitseinsparung und Qualitätsverbesserung über den Mix zwischen analogen Aktenordnern und digitaler, d.h. papierloser Stammdatenverarbeitung per SAP hinaus (vgl. das Enterprise Content Management). Unterschiedliche Ebenen kennzeichnen das gemischte Rollenmodell von Ulrich (1997). Dabei sind die gestiegenen Anforderungen interner Kunden an die HR erkennbar, z.B. Kosten- und Lieferdruck auf das 4.3 Bedarfsdeckung durch Veränderungsmanagement als Transformationshebel 159 HRM, Effizienz- und Effektivität. Unabhängig davon, ob sich Lösungsansätze zu engspurig oder freihändig oder sogar blind am HR-Business-Partnerschaftsmodell ausrichten (zu den Präferenzen der HR Business Partner und der Geschäftsbereiche: PwC-Studie Baustelle HR-Business-Partner-Organisation 2011), kennzeichnet das Modell folgende Merkmale auf:  Zentral organisiertes Global Governance/ Centre of Expertise, das jetzt im Vergleich zur Vergangenheit 30 % anstatt 10 % umfasst: (1) Rahmenentscheidungen, HR-Strategie-Entwicklung, (2) Steuerung moderner Personalprozesse und -instrumente,  dezentral organisierte HR Business Partner, deren Verbreitung von 30 auf 40 % zugenommen hat: Beratung und Unterstützung der Führungskräfte,  zentral organisierte HR Services, die sich von 60 auf 30 % reduziert haben: Abwicklung von Basisprozessen und Standardfragen von Mitarbeitern (auch IT-Einsatz für Standardadministration). Abb. 23: Business-Partner-Modell bei e.on als Beispiel Folgende operativen Aspekte können als Richtschnur für den Wandel des HRM im Rahmen der Veränderung des Unternehmens dienen, und zwar unter Berücksichtigung der Fehlinterpretationen des Modells (https: / / www.personalwirtschaft.de/ produkte/ archiv/ magazin/ ausgabe-4-2014/ 0%3A7047659.html), der Reduktion der Komplexität des HRM (https: / / www.steinbeis.de/ de/ publikationen/ transfer-magazin/ transfer-022008/ von-den-moeglichkeiten-und-grenzen-des-hr-business-partner.html) sowie der Weiterentwicklung (Ulrich 2015): Zur operativen Umsetzung des mehrdeutig definierten und in der Praxis verwendeten HR-Business-Partner-Modells* 1. Klarere Definition des HR-Business-Partners und Umsetzung der funktionalen Dimensionen des Prozess- und Leistungsportfolios zur Orientierung für die faktische Gestaltung der gesamten Personalorganisation (Komplexitätsreduktion)  Außerhalb des Verwaltungskorsetts eines bloßen Dienstleisters professionelle Entwicklung und Steuerung der zentralen Personalprozesse, wie z.B. des HR-Recruiting etc. unter Einhaltung eines wirksamen Procederes, arbeitsrechtlicher Normen und Berücksichtigung von Kosteneffizienz,  unter Bereitstellung geeigneter Konzepte, Maßnahmen, Instrumente und Systeme für Mitarbeiter und Führungskräfte Ausrichtung an mitarbeitergerechter Leistungsmotivation und Performance, 160 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Wahrnehmung einer kompetenten Gesprächspartnerrolle der Unternehmensführung gegenüber, z.B. bzgl. Bedarfsplanung und -deckung, ihrer Finanzierung etc.,  für und in Veränderungsprozessen Bereitstellung von Informationen über die Auswirkungen auf die Human Resources sowie Sicherstellung der Infrastruktur und Leistungen zur kostenoptimalen Steuerung der erforderlichen Aktivitäten,  strukturierter Informationsaustausch mit allen internen und externen Anspruchsgruppen (z.B. dem Betriebsrat) über alle personalbezogenen Anforderungen, Bedarfe und Problemlösungsalternativen 2. Umsetzung der Dimension „Administrative Expert“, d.h. regelmäßige professionelle Abwicklung von Routineprozessen, wie z.B. der Gehaltsabrechnungen und Seminaranmeldungen in einer definierten Menge und Qualität (ambitionierte Demografie- oder Diversity-Programme) 3. Als Kompromiss anschauliche Operationalisierung des Modells von Dave Ulrich aus folgenden Baugruppen:  Kundenmanagement (nicht gleichbedeutend mit „Business Partner“): Aufbau/ Entwicklung der Beziehungen zum internen Kunden, Abklärung der Bedarfe und Organisation der Bereitstellung von erforderlichen Ressourcen,  Grundsatz und Konzeption: Bündelung aller Aktivitäten rund um die Schaffung von personalpolitischen Rahmenbedingungen (Führungsinstrumente, Vergütungssysteme, Personalentwicklung) sowie Entwicklung und Implementierung von strategischen HR-Initiativen, z.B. im Personalmarketing, der Managementvergütung oder obersten Führungskräfteentwicklung,  Shared Service Center: effektive und effiziente Abwicklung aller Routine-Prozeduren vom Vertragsmanagement über die Gehaltsabrechnung bis hin zur Seminar-Administration, dabei Prüfung unterschiedlicher technologischer und organisatorischer Optionen sowie Auslagerung bislang intern erbrachter Dienstleistungen (Outsourcing) nach dem Spezifikationsgrad, dem Wertschöpfungsbezug dieser Dienstleistungen, der Professionalität in der Durchführung, der Qualität in den Prozessen (vgl. auch die Beschaffung und Steuerung externer Ressourcen wie z.B. IT- und Personalberatung, Trainer und Weiterbildungsinstitute usw.) 4. Danach Bestimmung der Kompetenzen dafür (nicht vorher, verwechselt oder gleichgesetzt mit 1. oder 2.) * modifiziert nach Edmund Haupenthal und Dr. Viktor Lau in einer Steinbeis-Publikation von 2008 Tab. 37: Aspekte der operativen Umsetzung des HR-Business-Partnerschafts-Modells (nach Rosenberger (Hrsg.) 2014, S. 11) Dabei ist aber dreierlei zu bedenken:  Das vor 20 Jahren entwickelte HR-Business-Partner-Modell von Dave Ulrich wird wohl nur in Teilen überleben.  Agile, digital unterstützte Organisationskonzepte werden es im Kern ersetzen, sofern das HRM über das Zusammenspiel mit den Linienkräften nicht einseitiges Sprachrohr der Geschäftsleitung ist, sondern dialogorientierte Austauschplattformen mehr Kommunikationsmöglichkeiten bieten (Spachmann, Huck-Sandhu 2015, S. 7 f.).  Die Bedeutung von HRM hat zwar zugenommen. Aber es wird mit weniger Mitarbeitern - oft mit akademischer Ausbildung - auskommen müssen, sofern sich HR-Routinetätigkeiten nicht nur durch Excel-Tabellen, Doodle-Abfragen zu Schichtplänen, Zeiterfassungs-Apps sowie Web-based-Training automatisieren, sondern durch selbstlernende Computer ersetzen lassen (Jeschke, www.personalwirtschaft.de/ news/ arbeitsrecht/ hr-zukunft-mehr-bedeutung-weniger-mitarbeiter-105212/ . Bezugspunkte können im Rahmen einer globalen Operative Exzellenz-Strategie eine Geschäftsprozessorganisation und die damit verbundenen Personalprozesse werden: „ Die Umstrukturierung von Prozessen, die sich vollständig, d.h. E2E, durch das gesamte Unternehmen ziehen, ermöglicht deutliche Leistungssteigerungen. Eine umfassende End-to-End-Prozessorganisation stellt sicher, dass alle Abläufe in einem Geschäftsprozess bestmöglich zusammenarbeiten und auf den gemeinsamen Zweck hin, nämlich das Erfüllen der Kundenbedürfnisse, optimiert und abgestimmt sind. Die konkreten und messbaren Verbesserungen betreffen die variablen und fixen Kosten, Qualitätsaspekte, Schnelligkeit und letztendlich auch Rentabilität. 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 161 Grundlage hierfür sind harmonisierte Prozesse als Voraussetzung für kontinuierliche Verbesserung, Konsistenz in der Leistungserbringung und Vermeidung von Redundanzen“ (Mandewirth 2012; https: / / www.chemanager-online.com/ news-opinions/ nachrichten/ end-end-prozessorganisation-ist-der-schluessel-zuoperativer-exzellenz). Erfolgskritische Größen oder Chancen- und Risikopotenziale für eine digitale HR-Organisation sind vor diesem Hintergrund (→ 4.4):  Das Ausmaß, in dem HR-Manager, HR-Assistants, Compensation and benefits Manager sowie payroll and timekeeping clerks betroffen sind,  das Ausmaß der kreativen und innovativen Arbeitsweise, um Rationalisierung vorzubeugen (vgl. zu den Digital Skills: Seifert u.a. 2017),  die materiellen und immateriellen Anreize,  der Grad der Gestaltbarkeit der Kern-Aufgabenfelder im HRM durch die Personaler selbst, der von ihrer Position im Machtgefüge, ihrem Status und Ansehen im Unternehmen sowie aktuellem, interdisziplinären Know-how abhängig ist. Ohne Informationen ist Kultur-, Strategie- und Organisationsentwicklung für die digitale Transformation durch und im HRM nicht möglich. Gleichzeitig ist das HR-Informationsmanagement die Konsequenz daraus. 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement Ergebnis und gleichzeig Voraussetzung des Change-Managements ist das HRM-System (→ Abb. 17) mit all seinen analog verschmolzenen und/ oder virtuell vernetzten Funktionen oder Aufgabenfeldern (→ Tab. 29). Demensprechend ist auch das HR-Informationsmanagement zuzuordnen (→ 3.4.3). Es ist nach unserer Auffassung zum zentralen Funktionsbereich im System HRM geworden: sei es als Folge der übergreifenden Digitalisierung im Unternehmen, indem es bei deren Stand startet und deren Anforderungen erfüllt, sei es - im Zusammenhang damit - in Form konkreter Personal- oder Human- Resource-Informationssysteme (  PIS, HRIS). 4.4.1 Kompass für das Unterkapitel Die Informationsfunktion in der Personalarbeit als System hat immer schon eine bedeutende, aber keine zentrale Rolle gespielt. Es sind Bezüge zum heutigen Aufgabenfeld vorhanden gewesen, wobei sich auch die Erkenntnisse aus der Arbeits- und Personalforschung haben integrieren lassen (→ 4.3.2, siehe auch Hartmann, Meyer 1980, S. 47 zur Funktion Personalinformation). Der Stellenwert des HR-Informationsmanagements hat sich mit ihrem Beitrag für die kundenzentrierte digitale Transformation verändert (vgl. dazu Appelfeller, Feldmann 2018, S. 5-8). Das Kapitel ordnet daher das HR-Informationsmanagement (→ 4.4) nicht - vielleicht zusammen mit Personalservice und -betreuung - der Personalverwaltung zu:  sei es im Rahmen des Personaleinsatzes (Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 98 ff.),  sei es als eigenständiges Aufgabenfeld (Scholz, Scholz 2019, S. 425 ff. bzw. S. 439 ff.),  sei es als Teil der Personalarbeit (Bröckermann 2016, S. 21 ff.),  sei es nicht als genuiner Teil aller Primärfunktionen (zusammen mit Verhaltensaspekten). Das Buch behandelt es auch nicht als Querschnittsfunktion (Thom 2001; Nicolai 2009, S. 9 f.) oder freischwebende Satellitenfunktion (Bauer, Pundt 2021, S. 21), die die primären oder Kernfunktionen nur unterstützen, sondern als eine Funktion, die mit jeder von ihr verschmilzt. 162 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.4.2 Worum es geht: Spotlight Human Resource Informationssysteme (HRIS) oder Personalinformationssysteme (PIS) legen im Idealfall den Fokus auf die Unterstützung oder Automatisierung aller HRM-Aufgaben oder Personalprozesse. Dabei ist einerseits die übergreifende Digitalisierungsinfrastruktur der gesamten Unternehmensführung auf Resultate ausgelegt (vgl. Gora 2014), ist andererseits mit Blick auf „Zurück zum Individuum und Faktor Mensch“ (small data) die analoge Kooperation und Kommunikation mitzudenken: Außerhalb der Interaktion mit den eigenen virtuellen/ digitalen Ichs im Rahmen der Aufmerksamkeits-Ökonomie der Werbeanbieter und für die Begegnung des echten Ichs auf Basis reflexiver Konzentrationsfähigkeit (Reinhard 2022, S. 38 ff.). In diesem Rahmen hat die zunehmende Verschmelzung der physischen und der virtuellen Arbeitswelt Auswirkungen auf das HRM, das durch seine wertschaffenden HR-Kompetenzen und digital skills einen umfassenden Change-Prozess auslösen soll. 4.4.2.1 Einordnung in die Thematik Die folgende Abbildung gibt die zentralen Digitalisierungstrends in ihrer Relevanz für das HRM und ihrer Handhabung wieder: Abb. 24: Digitalisierungstrends in ihrer Relevanz für das HRM und ihre Handhabung Das HR-Informationsmanagement mit ihren konkreten HR-Systeme unterstützt alle Personalfunktionen im Wertschöpfungsprozess und/ oder automatisiert sie. Die marktüblichen Softwareprogramme als Insellösungen (z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung) oder computergestützten Personal- oder HRIS- Systemen (driven HRM oder eHRM) erfassen, speichern, verarbeiten, pflegen, analysieren, benutzen, verbreiten, disponieren, übertragen Informationen oder zeigen sie an. Über die manchmal noch überwiegende Unterstützung traditioneller Aufgaben wie Administration, Stammdatenpflege, Rekrutierungsprozesse hinaus (zu den Aufgaben: Drumm 2008, S. 588) sollte spezifische personalwirtschaftliche Software das HRM unterstützen. Systeme sind z.B. SAP/ R3, SAP ERP HCM People Soft Human Capital Management von Oracle, Microsoft (Übersicht vom 10.12.2018 in https: / / www.personalwirtschaft.de/ hrorganisation/ hr-software/ artikel/ die-23-umsatzstaerksten-hr-softwareanbieter-wurden-ermittelt.html). Die HRM-Wirklichkeit kennzeichnet allerdings ein Spannungsverhältnis zwischen kundenzentrierter, sich ständig ändernder Standard-Personalsoftware auf der Angebotsseite und wegen relativ gleichbleibender Kern-Aufgabenfeldern des HRM eine relativ unspezifische, undifferenzierte Nachfrageseite. Sie eignet sich weniger zur Automation als zur Unterstützung vieler wertschöpfender Personalprozesse, z.B. zur Mitarbeitersteuerung in der HR-Einsatzplanung, Bereitstellung von E-Learning-Systemen in der 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 163 HR-Entwicklung oder Bewerber- und Talentmanagement. Personalsoftware soll v.a. von Routine entlasten und Personaler zur Nutzung ihrer vernachlässigten Potenziale für die Betreuung von Führungskräften und Mitarbeitern anregen. PIS unterstützen noch keine Entscheidungen. Voraussetzung dazu ist, dass sich die übergreifende, multidisziplinär ausgerichtete Informationswirtschaft (→ 3.4.3.1) bei der technischen Implementierung von der Informatik löst (Spitta, Bick 2009) und beim Entwerfen von Daten dem betriebswirtschaftlichen Modellieren mehr Raum gibt:  Auf Basis einer ‚Theorie‘ angewandter Verhaltenswissenschaft (Statistik) lassen sich Daten nicht als Ursache-Wirkungszusammenhänge fehlinterpretieren.  Als Ergebnis von Datamining oder BIG-DATA-Verwertung werden aus Zahlenreihen und Korrelationen Muster erzeugt, die als Smart Data Prognosefunktionen erfüllen.  In rasantem Tempo ist bis zu einem vertretbaren Maß fehlerfreies People Analytics auf Basis von BIG Data - insbesondere von Kunden-/ Verbraucher-, Bewerberdaten - möglich. Die folgende Abbildung gibt die administrativen und dispositive Aufgaben wieder, deren Daten aus den administrativen Aufgaben am Arbeitsplatz gewonnen werden und sich für analysebasierte, proaktive Entscheidungen verwenden lassen: Abb. 25: Administrative und dispositive HRIS: Prinzipielle Struktur Die Ahil Nr. 19 bricht auf der langen Reise seit Ablösung der Dominanz der klassischen HR-Planung das HR-Informationsmanagement bzw. PIS oder HRIS auf Fragen herunter (Definition: Domsch 1980). 4.4.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen IT-Wirklichkeit und Wunschdenken klaffen im HRM auseinander. In Abhängigkeit vom Reifegrad der IT-Infrastruktur im Unternehmen hat die Problemsituation mehrere Seiten: 164 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Von einer Entlastung durch HR-Systeme ist dann nicht auszugehen, wenn Führungskräfte mit Personalverantwortung vor Ort selbst Verwaltungsaufgaben mit EDV (z.B. Bedarfsmeldungen) erledigen.  Unabhängig von der Nutzergruppe kann sogar die Funktion Internet, obwohl bei Kauf mitbezahlt, wegen drohender Datensicherheitsprobleme abgeschaltet sein.  Cyberkriminalität hat sich ausgebreitet, sodass der Schutz von Daten und Backup-Lösungen gegen Cyberattacken Vorrang hat. Mangelnde Sicherheitsvorkehrungen sind z.T. Folge fehlender Qualifizierung (vgl. aber die Ausbildung zum Cyber-Kriminalisten) und von Defiziten bei der externen Personalrekrutierung (allgemein: Schwind 2013, § 14 (Massen-)Medien und Kriminalität, S. 298 ff.).  Die Implementierung von „BIG HR DATA“ stößt an Grenzen: o 2020 umfasst das Öl des digitalen Wandels nach Matzer, Litzen (https: / / www.bigdata-insider.de/ big-data-datenbanken-a-718773) 44 Zettabyte (vgl. aber International Data Corporation (IDC) zum Volumen von Nutz-, Profil- und statistischen Daten). o Data-Driven HRM steht und fällt mit der Kapazität der Speicherung von immer mehr überprüften Daten und Ablage historischer Daten mit Informationen über alle Geschäftsaktivitäten. Entscheidend für die Nutzenbestimmung von HRIS mit personnel analytics wird die Sicherstellung der Qualität der Daten im Rahmen von Big-Data-Datenbanken. Sie gehen über die relationalen Datenbanken bei Data Warehousing insofern hinaus, als die Integration vieler Einzelsysteme zu einer Potenzierung des Datenvolumens führt und seine Standardisierung erzwingt. Für die Bewältigung von BIG Data eignen sich andere Datenbanken.  „Big-Data-Datenbanken (z.B. Spark & Co, OnlySQL oder NoSQL und Hadoop Framework für die Analyse unstrukturierter und inkonsistenter Daten, M.H.) sollen die unterschiedlichsten Datentypen schnell und effizient verarbeiten. Sie lösen die herkömmlichen, überwiegend relationalen Datenbanktypen ab, die meist ein Data Warehouse unterstützen. Sie lösen sie ab, um neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen, oder sie ergänzen die Data-Warehouse-Architektur mit notwendigen Fähigkeiten, etwa für Data Discovery, Realtime Analytics und Advanced Analytics (Prognose)“ (ebenda). o Die Anpassung an die sich ständig ändernden Umgebungsbedingungen ist zudem nur durch den zielführenden Einsatz von Programmen möglich, d.h. bei Beibehaltung der durch HRIS abgedeckten Aufgaben: durch Erweiterung der zugrunde liegenden Technologie zum e-Recruiting oder einer funktionierenden Bewerberplattform oder durch Bereitstellung von Informationen aus der systematischen Analyse vorhandener Daten für HR-Entscheidungen). o Unkontrolliertes BIG DATA ermöglicht nicht nur das sensorbasierte Überwachen von Mitarbeitern (Strohmeier 2016 zum Forschungsprojekt HRM 4.0), denen die Daten meist nicht bekannt sind. Es fördert - entgegen von Diversity - durch  Filter Bubbles auch gleichbleibende Beschäftigungstypen bei der Personalvorauswahl (→ Ahil Nr. 20 Fragen zu HR-Analysen; vgl. die kostengünstigen Analytics-Lösungen von SAP, Oracle und Microsoft). Die HR-Praxis der EDV-Unterstützung fällt z.T. noch weit hinter diesen Stand zurück. Web-basierte integrative Anwendungsprogramme oder mobile Anwendungen wie  Employee Self Service-Lösungen auf Mitarbeiterportalen im Intranet (ESS) ermöglichen aber inzwischen schon die Verantwortungsübertragung im Rahmen einer Art Mitarbeiter-Selbstbedienung. Der Zugriff auf die eigenen persönlichen Daten (Anlegen, Ändern, Anzeigen, Autorisieren), Informationen über Stellenangebote, Qualifizierungsmöglichkeiten oder Leistungen von Versicherungen und Betriebskrankenkassen sowie der begrenzte Zugang zu social media führen zu folgenden Wirkungen:  Steigerung der Effizienz durch die Vereinfachung, Beschleunigung und Vereinheitlichung der Personalverwaltung sowie die Herstellung von Schnittstellen für Datenabfrage durch Behörden (digitalisierte Personalverwaltung oder Akte aus einer Hand im Business to Authority - B2A),  Motivation von Mitarbeitern. 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 165 Wegen der hohen Implementierungskosten können vor allem große Unternehmen ab 500 Mitarbeiter auf  ESS - über die automatisierte Kommunikation der Mitarbeiter mit der Personalabteilung hinaus - als alternative Software für Mitarbeiter-Serviceleistungen wie Karriereplanung, Fertigkeitsentwicklung, Fortbildung, die Kontrolle der Zielerreichung und interaktive Leistungserfassung zugreifen. In KMU ist dies in Form von  SaaS als Teilbereich des  Cloud Computings organisiert. Für Führungskräfte gibt es spezielle  Manager Self Services (MSS). „Sowohl ESS als auch MSS spielen eine wichtige Rolle bei der Realisierung eines fortschrittlichen Service Delivery Modells im Rahmen von Shared Services. Self Services können einen Mehrwert im Vergleich zum Kontakt mit einem HR-(Service-) Mitarbeiter bieten, z.B. durch die höhere zeitliche und örtliche Verfügbarkeit, Zeitersparnis und die Eigenständigkeit des Benutzers bei den Serviceprozessen“ ( https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Employee_Self_Service). Im Rahmen eines „Internet of Think“ (Scholz, Scholz 2019, S. 443) sollen zukünftige Informationssysteme durch KI unterlegt zu sein, um ESS/ MSS mit  digitale Assistenzsystemen oder  Chatbots für Standardfragen und Prozesse zu unterstützen (Haufe-Umfrage 2020). Die technische Unterstützung der einzelnen Personalarbeitsfelder hängt vom jeweiligen digitalen Reifegrad der Wertschöpfung ab (Kreutzer 2017, S. 50) bzw. den aktuellen Transformationsschritten (Appelfeller, Feldmann 2018, S. 5-8). Dem sollte die Gestaltung der Arbeit 4.0 vorausgehen, agile Organisationsstrukturen, Arbeitszeitflexibilisierung, Vernetzung der Arbeitsbeziehungen (Werther, Bruckner (Hrsg.) 2018, S. 16-18; → 4.9). Sogar die Auswahl von HR-Systemen kann mit Beteiligung der Personaler als HR-Experten vonstattengehen, sofern moderne Personaler oder Führungskräfte mit Personalverantwortung über grundlegendes IT-/ Computerbasiswissen hinaus über digital skills verfügen: über inzwischen übergreifend verbreitete Grundkenntnisse für die IT-Nutzung und über spezialisierte HR-Informationssysteme, um ihre Auswahl nicht den ITlern überlassen zu müssen (siehe The Digital Index 70 für Human Resource Management, Studie Burning-Glass). Dann können sie die technischen Möglichkeiten der Unterstützung der Personalarbeit beurteilen, ohne Daten-Spezialisten werden zu müssen. Aber Know-how über digitale Sicherheit, Business Change-Management, Business Networks und social media sollten Teil ihres Kerngeschäfts werden. Kriterien sind z.B.:  Transparenz der technischen Auswahlkriterien,  über das Arbeitsrecht hinaus Berücksichtigung von Datenschutz- und Datensicherheitsaspekte sowie professionell-ethischen Maßstäben (→ 5.4),  bei Bedarf Unterstützung durch ausgebildete ‚Mediatoren‘, z.B. Informationswirte. Sie verfügen meist über weitergehende Kenntnisse in der IT und Informationswissenschaft, also einschließlich Datensicherheit, Datenschutzgesetzgebung, Algorithmenethik, Softwareergonomie sowie in BWL und einschlägigen Verhaltenswissenschaften. Die folgende Tabelle stellt die geforderten Digital Skills zusammen: Digital Skills für Personaler im engeren und weiteren Sinne Basic Skills:  Schlüsselqualifikationen zum kompetenten Umgang mit Fachkompetenzen,  Handlungskompetenzen zum Zusammenführen von Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen,  Zusammenhangslernen,  analytisch-kritische Erfassung des Feldes des Digitalen hinsichtlich (problematischer) Auswirkungen und seiner Handlungen unter Beachtung der Bedeutung für sich und andere (ethische Integrität),  Beschaffung und Bewertung von Informationen,  instrumentelle Gerätekunde im Sinne des Wissens über Produkte und Dienstleistungen, inkl. einer optimalen Nutzung des Internet (z.B. social media) und von Office-Programmen,  Verständnis für die digitale Automatisierung, die Interaktion zwischen Menschen und Rechner bzw. intelligenter Maschine auf Basis von KI,  Zusammenbringen der erforderlichen Spezialisierungen mit dem übergreifenden Wissen und dem Verständnis von Gesamtzusammenhängen und Geschäftsprozessen für den Anwendungskontext. 166 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Weiterführende digital skills:  Netzkompetenz als Kernkompetenz im Sinne von Fähigkeiten + Anwendungskontext,  Umgang mit digitalen Medien und Tools (z.B. gamification),  Interpretationsleistungen bei der Online-Information, z.B. Wissen über Big Data und Analytics zur Online- Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen,  Einhalten rechtlicher und sozialer Konventionen (z.B. Datenschutz oder Algorithmenethik),  Erfassung von Bedrohungen durch Viren,  Vorbeugung von unerwünschtem Verhalten wie Cyberbullying oder Radikalisierung,  sinnvoll integrierte technologiebasierter Problemlösungskompetenzen,  im Rahmen der HRM-Kultur/ -Strategie entsprechend den Anforderungen an die digitale Transformation Anwendung der Instrumente des Change Managements (vgl. z.B. Augmentation im Rahmen des Zusammenwirkens von intelligenten, lernenden Systemen mit Menschen). Übergreifende Skills für die digitale Transformation:  Nutzung digitaler Kommunikationswege für den empathischen Umgang mit Personen,  Bewusstsein der eigenen Online-Identität und angemessener Umgang damit,  Begreifen der Entwicklung von Computerbzw. Medienkompetenz als sinnvoll-motivierendes lebensbegleitendes Lernprogramm. Tab. 38: Digital Skills für zentrale Aufgaben der Personaler für und in der Transformation Die folgende Tabelle ist auf den Grad der technischen Unterstützung von Aufgabenfeldern ausgerichtet (modifiziert u.a. nach Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 18, Ruf 2019, S. 360-376): Aufgabenfelder im System HRM 4.0 für integrierte Wertschöpfungsprozesse*,** Funktionsbereiche Technische Unterstützung (Beispiele, dem Trend nach unter Nutzung von KI) Prozessdigitalisierung HR-Informationsmanagement HRIS, Business Intelligence/ Data Warehousing/ -Mining, HR- oder (idealiter) People Analytics auf Basis von Big Data Automatisierung der HR-Administration mit Hilfe digitaler Anwendungen oder HR- Systemen (→ 4.4): intern z.B. die digitale Personalakte, MA-Antragsstellung, Lohnabrechnung / elektronische Übermittlung an Finanzinstitute oder Nutzung von ESS und MSS, extern z.B. über Clouds, beides begleitet von Maßnahmen des Datenschutzes und der Datensicherheit HR-Planung IT-gestützte Simulation nach Bedarfsszenarien HR-Beschaffung Präsentation der Marke Unternehmen auf Website, elektronische und internetbasiertes HR-Marketing, Online-Recruiting durch social media, gamification HR-Freisetzung IT-gestützte Sozialauswahl HR-Entwicklung E-Learning für berufliche Bildung, ITgestützte Karriere-/ Laufbahn-/ Nachfolgeplanung, HR-Einsatz (inkl. Arbeitsentgeltgestaltung, Führung, Logistik) IT-gestütztes Performance- und Workforce-Management im Rahmen von Digital Leadership HR-Gesundheitsmanagement Sammlung, Verarbeitung und Nutzung gesundheitlich relevanter Daten (z.B. aus Fluktuationsanalyse) 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 167 HR-Controlling Budgetplanung, Forecast in Echtzeit, Echtzeitanalysen durch Advanced Analytics, tagesaktuelle Verarbeitung von Produktions-/ Marktdaten, Prognosen * vgl. Linder-Lohmann u.a. 2016, S. 18, Ruf 2019, S. 360-376; ** unter Berücksichtigung der stufenweisen digitalen Transformation (vgl. z.B. Appelfeller, Feldmann 2018, S. 5-8) Tab. 39: Aufgabenfelder im HRM-System 4.0 4.4.3 Wie man vorgeht: Systematik Die folgenden Abschnitte teilen sich auf in (1) die gebräuchliche Standardsoftware, (2) weiterführende Software und (3) People Analytics auf Basis von Big Data als Zukunftsmusik. 4.4.3.1 Zur Auswahl von HR-Systemen Die gängigen interaktiven HR- und Personalinformationssysteme im Personalbereich basieren auf einer spezifischen technischen Grundstruktur:  Hard-/ Softwareausstattung,  Personaldatenbank mit Informationen über den Bestand, wie z.B. Fähigkeitsmerkmale, Stellendatenbank mit Informationen über Arbeitsplätze oder Tätigkeitsbereiche,  Methoden- und Modelldatenbank mit Informationen über die problembezogene Verwendung. Gängige personalwirtschaftliche Software bzw. Systeme - wegen des Bedeutungszuwachs vor allem für das Recruiting - decken vor allem bestimmte Funktionen und Einsatzfelder ab (vgl. Scholz, Scholz 2019, S. 440 bzw. Drumm 2008, S. 588) bzw. dienen der Digitalisierung aller HR-Prozesse von Eintritt bis Austritt von Beschäftigten: „HR-Dokumentenplattform und Personendatenpflege, Zeiterfassungssystem mit Genehmigungs-Workflows, elektronische Mitarbeiterbeurteilung, Aus- und Weiterbildungs-Tool, Zeugniserstellungs-Tool, Pensionskassenschnittstelle etc.“ (Schellinger u.a. 2020, S. 206). Dafür können Hersteller und/ oder Provider Cloud-Computing-Lösungen im Rahmen eines vertraglich geregelten Lizenzkaufs oder auf Mietbasis bereitstellen:  Systeme zur Stammdatenverwaltung,  Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme,  Aus- und Weiterbildungssysteme,  Systeme zum betrieblichen Vorschlagswesen,  administrative Systeme (vgl. die digitale Personalakte, Bewerberverwaltungssysteme),  Systeme zur Personal(einsatz)planung, Zeiterfassungs- und Zutrittskontrolle,  Systeme für die Personalberichterstattung (Reporting),  Personal- und Karriereplanungssysteme. Personalsoftwareprodukte decken oft mehrere, aber längst nicht alle dieser oder weiterer Bereiche ab. Ohne Anwendungsfelder wie das E-Recruiting können als Beispiele „das HR-Modul in SAP R/ 3 SAP ERP HRM oder das Modul PeopleSoft Human Capital Management von Oracle“ genannt werden (Scholz, Scholz 2019, S. 440; zum Angebot von Softwareprodukten für das HRM ausführlich: Kornwachs 2018a, S. 135-143). Lehrbücher für Studenten (Lindner-Lohmann u.a., 2012, S. 98 ff., Bröckermann, 2016, S. 21 ff. sowie Scholz, Scholz 2019, S. 425 ff. bzw. 439 ff.) behandeln die EDV-Unterstützung meist unter Personalverwaltung, weil die Systeme zunächst einen Beitrag zur Administration von Geschäftsprozessen leisten und die Nutzer von verwaltender Routine entlasten sollen (dazu vor allem Mülder 2000; 168 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Scholz 2000): sofern die Organisation der Prozesse verschlankt, dezentralisiert und/ oder sie auf Kernkompetenzen der Wertschöpfung reduziert sind. Meist können sich gerade KMU nur die Organisation verändernde Standardsoftware von der Stange leisten. Die Gründe dafür lassen sich am Vergleich der Vor- und Nachteile der Standardsoftware erkennen (→ Ahil Nr. 21). Technisch ist aber mehr möglich. Weiterführende Anwendungen z.B. in den Bereichen „Mitarbeiterselbstverwaltung“ oder „Recruiting“ haben eine Verbindung zum Internet/ Intranet und Smartphone/ Tablet implementiert (  Employee Self Service-/  Management Self Service-Systeme, ESS/ MSS im  Intranet, internetbasierte Arbeitsplattform, Service-orientierte Architekturen  SOA, Cloud-Computing). Recruitierungskanäle um Employer Branding herum können dann sein (→ 4.6):  e-Recruiting über Website/ Online-Stellenmärkte,  HR-Markplätze,  social media,  HR-Apps für mobiles Recruitment,  Online-Assessments oder  ein Smartphone-Spiel für Bewerber zur Entdeckung von „Knacks“ (siehe die Unternehmen AXA, GE, Citigroup, nach Creutzfeldt 2018, S. 42 f.). Das Tool LogOn e-Recruiting z.B. dient der Analyse von Lebensläufen und ermöglicht einen Abgleich mit dem Anforderungsprofil auf Basis einer  Optimal Matching- oder Sequenzanalyse und der gruppenbezogenen Propensity Score Methode (zur Kritik der ohne hochwertige Statistik auskommenden Mustererkennung im Rahmen von KI ohne Taktgefühl: Zweig 2019). In diesem Funktionsfeld umfassen Software-Realisierungen Bewerbermanagement, Karrieremanagement, Online-Test (Marktübersicht Employer Branding: https: / / docplayer.org/ 8071434; Marktübersicht HR-Systeme: https: / / www. haufe.de/ personal/ hr-management/ hr-software-auswahl-anbieter-marktueberblick/ hr-software-marktuebersicht-durch-marktmatrix_80_380788.html; Clevis Consult, 2014, https: / / www.hr-software-vergleich.de; Beck 2002; Kornwachs 2018 a, b). Dabei sind nicht immer alle drei Einsatzfelder abgedeckt. Wichtig ist auch, dass sich die Systeme für globale Aufgaben eignen, gute Serviceleistungen einschließen, den Datenschutz und die Datensicherheit berücksichtigen (→ Ahil Nr. 22 Ausgewählte Regelungen zum Datenschutz und -sicherheit für Internet-Anwendungen). Nicht alle HR-Systeme bilden demzufolge das gesamte Aufgabenspektrum des Talentmanagements ab:  Beschaffung hochqualifizierter Arbeitskapazität,  vollständige Unterstützung des Recruitment-Prozesses,  Beratung hinsichtlich der Leistungsentwicklung,  Übernahme von Maßnahmen zur Personalentwicklung. Die → Ahil Nr. 23 stellt Fragen zu HR-Systemen zusammen und gibt eine positive Einschätzung in Form von Antworten wieder (u.a. nach www.stern.de, www.softselect.de, www.hr-software-vergleich.de, www.netzsieger.de, https: / / personalhub.de, www.humanresourcesmanager.de, www.hr-heute.de, www.haufe.de). Gängige HR-Systeme - abgesehen von positiven Beispielen - unterstützen meist die Administration von Geschäftsbzw. Kernwertschöpfungsprozessen im HRM. Dispositive HR-Systeme basieren dagegen auf People-Analytics mit Big-Data, um - in Richtung von  „Expertensystemen“ auf Basis von KI, neuronalen Netzen oder computergestützten Szenario-Simulationen im Rahmen von Management- oder Führungsinformationssystemen - die Entscheidungsvorbereitung oder ihre Automatisierung zu unterstützen. Sie sind selten verfügbar und/ oder finden selten Verwendung (kommerzielle Angebote nach Kornwachs 2018a, S. 115 ff.: Joberate, Workday, HR Analytics IBM, Google, SAP-Personalplanung und Analyse für HR; https: / / www.capterra.com.de/ directory/ 31064/ hr-analytics/ software). 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 169 4.4.3.2 People Analytics auf Basis von Big Data: Anspruch an ein Zukunftsszenario  People Analytics oder Human Resource Analytics (HR-Analytics) oder Workforce Analytics oder Personalanalyse umfasst die Analyse von BIG DATA aus dem Personalbereich, dem Unternehmen oder anderen zugänglichen relevanten Quellen. Dabei lassen sich verschiedene Reifegrade von Human Analytics unterscheiden (u.a. nach Mühlbauer u.a. 2018, S., 107 ff.; Kornwachs 2018a, S. 19): 1. Descriptive People Analytics verwaltet z.B. im HR-Controlling auf Grundlage von vergangenheitsorientierten, auf Effizienz ausgerichteten Analysen Metriken. Ergebnis der Beantwortung von Fragen nach Zuständen und Dynamik (z.B.) durch die Anwendung von  Date Warehouse sind z.B. Optionen (vgl. auch  Dashboards). 2. Predictive People Analytics basiert auf Analysen, die an Kausalbeziehungen und ihrer inhaltlichen Erklärung ansetzen. Es ermöglicht über Analysen von Treiber-Rankings oder Prognosen von KPIs (Key Performance Indicators) vorsichtige strategische Aussagen über HR-Business-Impacts in der Zukunft. Ergebnis der Beantwortung von Fragen nach dem Warum, Was und Wann durch die Anwendung z.B. von  Data Mining sind z.B. Prognosen (vgl. web-media-mining). 3. Prescriptive People Analytics versucht, über multivariate Statistik hinaus vor allem die Frage, was warum in Zukunft zu tun ist, zu beantworten. Durch die Anwendung von Methoden, wie z.B.  Simulation, Expertensysteme und decision modeling kommt es im Ergebnis zu Voraussagen von Entscheidungsalternativen und Präferenzen. Diese Entwicklungsstufe hat die größte Nähe zu maschinellem Lernen und KI in der Neuroinformatik. People Analytics scheint vor allem Descriptive und Prescriptive Analytics zu verwenden. Dabei sind die „ mathematisch-statistischen Grundlagen seit langem bekannt. Neu sind die Menge und Geschwindigkeit der Verarbeitung von heterogenen Daten“ (Kornwachs 2018a, S. 270). Sofern People Analytics wissenschaftlich unterlegt ist, handelt es sich um eine ausgesprochen interdisziplinäre Veranstaltung. Zu den Aufgaben organisierten People Analytics als Teil jedes Datenbzw. Informationsstroms und Organisationsstrukturen zählen (ebenda 2018a, S. 112 ff.; https: / / www.personio.de/ hr-lexikon/ people-analytics):  Recruitment-Unterstützung und Rationalisierung (→ 4.2.2),  Verhaltensvorhersagen bezüglich Einstellungseignung, Erfolgschancen am Arbeitsplatz und Abschätzung von Zeitpunkt und Wahrscheinlichkeiten von Kündigungen einzelner Mitarbeiter,  Prognose zur demografischen Entwicklung einer Belegschaft,  Erfassen der Mitarbeiterstimmung/ -zufriedenheit,  Matching von Persönlichkeitseigenschaften für (Führungs-)Aufgaben. Aktivitäten als Konsequenz aus den Erkenntnissen der Aufgabenerfüllung sind z.B.:  „… Vereinfachung der Mitarbeitergewinnung durch Online-Bewerbungen und durch lernende Algorithmen dynamisierte Anforderungsprofile  …Teilweise Adaption der Bedingungen an Bewerber und Maßnahmen zum Halten von Mitarbeitern  ... Entwerfen neuer Rekrutierungsstrategien, Entwicklungsplanung, Planung der Qualifizierungsstrategien on the Job, Einfluss auf die Ausbildungsinhalte an relevante Bildungseinrichtungen  ... Veränderung des Umgangs mit den Mitarbeitern, Änderung organisatorischer Bedingungen, des Führungsstils, der Ent- und Belohnungsregime  … Herausarbeiten und Fördern von solchen Eigenschaften …“ ( ebenda, S. 112 f.). Eine smarte Prognostik für People Analytics kann sich Big Data zunutze machen, mit intelligenten „Algorithmen … in den kommenden Jahren die Ziele, Wünsche und Bedürfnisse jedes Mitarbeiters individuell (zu, MH) analysieren. Insbesondere die bislang unausgesprochenen Gedanken der Mitarbeiter zu persönlichen Herausforderungen, individuellen Werten und inspirierenden Teammitgliedern kann Technologie bes- 170 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM ser prognostizieren als die soziale Intelligenz von Menschen. Mitarbeiter werden diese intelligenten Karriere- Apps stets auf ihren Smartphones und Laptops verfügbar haben. Eine wesentliche Herausforderung der künftigen HR-Abteilung wird es sein, einen strategischen Einfluss auf diese Algorithmen zu gewinnen. Die Folge ist eindeutig: Die entscheidende Frage für einen Recruitingserfolg fluider Unternehmen ist nicht die Frage, ob die Firma eine tolle Employer Brand ist. Entscheidend ist, ob sie die Macht über die Intelligenz dieser IT-Prognostiksysteme hat. Die HR-Abteilung der Zukunft wird somit zum großen Teil aus Datenanalysten bestehen“ (Janszky 2014, S. 64). Unternehmen können auf Basis dementsprechender Algorithmen zur Überprüfung von Hypothesen alle Daten aus dem Bereich Personal (aus externen Datenquellen wie Social Media, Audio, Fotos, Videos, öffentlichen Daten) sowie zusammen mit anderen relevanten Unternehmensdaten des Data-Warehouse (internen Datenquellen wie Transaktionen, Protokolldaten, E-Mails) analysieren, auswerten und daraus Prognosen erstellen (vgl. den Einstellungsalgorithmus von Google, https: / / blog.hubspot.de/ marketing/ google-algorithmus). Im Idealfall könnten mitarbeiterbezogene Entscheidungen mehr dezentral in anderen Bereichen, Abteilungen, Teams und Personen getroffen werden, ohne die zentrale HR-Abteilung sofort einschalten zu müssen: 1. Mit analytischen Methoden Bearbeitung aller über die Mitarbeiter in einer Datenbank gespeicherten Informationen, auf dieser Grundlage vor Ort (mehr customized):  Karriereplanung der Mitarbeiter mit ihrem Supervisor,  Identifizierung von Talenten,  Suche von externen Bewerbern (auch mit Hilfe von Gamification),  Schaffung eines Angebots- und Nachfrage-Mechanismus für Entgeltfindung/ Incentives,  Auswahl authentischer Trainings und Lernsequenzen; 2. Vom zentralen HRM ausgehend: Vernetzung und Datensteuerung der Personalarbeit im Zusammenspiel von Personalmagern, Linienmanager und Kunden (Auftragsmanagement just in time), wobei weniger Personalexperten zum Einsatz kommen und mehr Datenanalysten notwendig zu werden scheinen. 4.4.4 Was es bringt: Anspruch Informationssysteme sind nur Träger von Informationen, d.h. sie wissen nichts (auch dieses Buch hier). Sie sind keine Wissenssysteme (Kornwachs 2018b; zu den möglichen Wirkungen von People Analytics aus Sicht Wissenschaft und Praxis: Mühlbauer u.a. 2018, S. 107 ff.). Das betrifft auch die verantwortungsethische Behandlung des wirtschaftlichen Zusammenhangs der Kapitalien Wissen, Vertrauen und Geld (Kornwachs 2009). Die Vorgehensweise ist aber zweigeteilt:  Zum einen haben Studien von Wissenschaftlern auf Basis des  Insider-Economics-Ansatzes festgestellt, dass v.a. Prescriptive People Analytics auf Basis von BIG DATA eine Wissensinstanz ist: o die zu positiven Wirkungen aufseiten der HR in kollaborativen Strukturen führt und o der man daher ein Stückweit Verantwortung für die Zukunft guten Gewissens übertragen kann.  Demgegenüber stehen zum anderen Business Cases für People Analytics in der Praxis (z.B. das Projekt Aristotle bei Google), die an möglichen quantitativen und qualitativen Nutzenpotenzialen ansetzen. Der Vergleich könnte zur Grundlage der Anwendung des  Technology-Trust-Model von Lippert, Swiercz (2005) werden, um Implementierungsfehlern vorbeugen. Allerdings ist der Grad der Verbreitung von höherwertigen HRIS mit Prognosefunktion und Trendidentifikation in der Realität angesichts der Anforderungen an die Beschaffung von qualifiziertem Personal, Digitalisierung der Personalprozesse, Begleitung von Veränderungen ernüchternd (https: / / persoblogger.de/ 2020/ 06/ 18/ hr-studie-2020-status-der-digitalisierung-im-personalwesen):  Unternehmen verfügen wegen ihrer technischen Möglichkeiten (https: / / www.hr-software-vergleich.de/ aktuelle-nachrichten/ das-sind-die-besten-hr-software-anbieter) nicht über eine digitale 4.4 Entscheidungen im HR-Informationsmanagement 171 Akte als wichtigste Datenquelle (siehe dagegen Grentzer, Mühlbauer 2018, S. 45) und/ oder ihnen fehlen auch die finanziellen Mittel dafür (Informationen darüber sind rar, → 5.).  Sie kennen die Nutzenpotenziale nicht oder verkennen sie.  Sie folgen nicht der Umsetzung des  I-CAN-Enable-Modells (https: / / www.functionhr.de/ blog/ people-analytics-anleitung).  Personaler befürchten die Untergrabung ihrer Entscheidungskompetenz, die oft nur ein Bauchgefühl ist, und lehnen daher die Verantwortungsübertragung an Algorithmen und die Herausbildung einer strikt datenanalytischen Kultur ab.  Der Datenschutz lässt sich ohne vorgeschaltetes Konzept und Beteiligung nur reaktiv anwenden. Die  DSGVO gibt die Anforderungen im Umgang mit personenbezogenen Daten in teilanonymisierter From vor. Bestimmte Datensätze unterliegen der Mitbestimmungspflichtigkeit.  Die Sicherheit der Systeme im Rahmen IT-gestützter, z.T. cloudbasierter Unternehmensführung ist zu angreifbar (→ Ahil Nr. 22 Fragen zum Datenschutz und Datensicherheit). Gängige HRIS weisen nicht über Personaldatenbanken mit integrierten Datensystemen hinaus und erfüllen keine Prognosefunktionen. Sie sind keine KI-gesteuerten wissensbasierte Systeme (Expertensysteme), die z.B. in  neuronalen, lernenden Netzen gründen. Dies bleibt zunächst ein Heilsversprechen, von dem v.a. die Hersteller profitieren. Das von der Bundesregierung geförderte Forschungsprojekt ABIDA (Assessing Big Data) behandelt dies genauer. Sein Nachfolger GOAL (Governance von und durch Algorithmen) ist schon in Anmarsch. BIG Data für people analytics verspricht heute mehr, als es halten kann (Kornwachs 2018a, S. 91):  Erklärung von reinen datengetriebenen Modellen (Zeitreihenanalyse, Anfitten): Es ist keine Differenzierung der Funktion der Simulation und der Prognose mit Trainingsmengen erkennbar.  Trügerische Ankündigung: Anwendungen propagieren die Ersetzung von Kausalität durch Korrelation, weil sie keine wissenschaftlich begründete handlungsleitende Theorie zugrunde legen (vgl. Kornwachs 2018b, S. 112 ff.).  Keine Übertagung der Methode des konstitutiven, abduktiven Schließens auf Big-Data-Methoden für People Analytics: Aus Kostengründen erweisen sich die durch Big Data gewonnenen Erkenntnisse nicht als zuverlässig bzw. eignen sich nur zur Hypothesenbildung. Folglich liegt die Verantwortung für Erfolg oder Gewissheit beim Anwender solcher Systeme (Kornwachs 2018a, S. 91).  Die Folgen sind: o Meist ist der um prognosefähige KI am work place erweiterte Managementansatz „People Analytics“ nur in wenigen größeren Unternehmen verbreitet: z.B. für Talentmanagement (zu prüfen: https: / / software-search.com/ talentmanagement-software-vergleich; Hollerbach, Kreimeier 2020), diversity und Teamzusammensetzung (http: / / www.aow.rub.de/ mam/ content/ neu_die_gegenwart_ und_zukunft_von_personalarbeit_ds.pdf#page=157), Meeting-Tools (Wirges u.a. 2019). o Höchstens Personal Analytics für administrative Aufgaben ist möglich. o Meist dominieren noch Excel und konventionelle Datenbankentechnologien. Von daher halten die verfügbaren, sehr variablen Programmpakete der Firmen, die People Analytics anbieten, einer Kritik nicht stand. Offensichtlich bieten die Softwarerealisierungen über die Funktionen Bewerberauswahl, Zeiterfassung, digitale Personalakte und Lohnabrechnung hinaus (meist setzen die Programme auf SAP HANA oder Oracle auf, branchenspezifische Insellösungen sind rar) keine wirklichen Vorhersagen, also Predictive Analytics, an. Möglicherweise lassen sich einige wenige Systeme nur mit (erheblichen) Modifikationen für People Analytics auf höherem Niveau, also über die Stufe 1 des einfachen, beschreibenden people analytics hinaus (Personalcontrolling) nutzen. „Unter Beachtung, welche Anwendungen welche Informations- und Datenflüsse bei der Personalarbeit unterstützen, stößt man nämlich meist auf konventionelle statistische Erhebungsverfahren ohne explanative und prädikative Analysen für Prognosen. Trotz der Vorteile wie Beurteilungsgerechtigkeit und die Geschwindigkeit des Bewertungsprozesses bei Bewerbungen liegen die abzusehenden Vorteile bei People Analytics… überwiegend auf 172 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM der Betreiberseite. Diese sind die Kostenreduktion und die angebliche Treffsicherheit (Objektivität) der Entscheidungen versus Intuition“ (Kornwachs 2018a, S. 223). Zudem fehlen eindeutige Rechtsgrundlagen bzgl. Datensicherheit und Datenschutz, z.B. für das HR-Recruitment (die eignungsdiagnostische Norm DIN 33430; https: / / persoblogger.de/ 2020/ 01/ 07/ hr-standards-din-und-iso-von-eignungsdiagnostik-bisrecruiting). Auch nicht auskunftsfähige Black-Box-Verfahren untergraben den Datenschutz, weil keine Einverständniserklärung der Mitarbeiter vorliegen und Betriebsvereinbarungen fehlen (Working Paper Hans-Böckler-Stiftung/ Algorithmen Watch; Spielkamp, Geißler, 2020). Vielleicht eignen sich manche HR-Business-Intelligence-Lösungen nur zur Visualisierung von Sachverhalten für Führungskräfte (Dashboards). Gilt für Prognosen bei Falschberechnungen die Losung mancher Meinungsforschungsinstitute „Das Zahlenwerk sei ja bewusst als sich selbst widerlegende Prophezeiung gedacht“ (Kramer 2015)? 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung Planung als Killerphrase bedeutet den Versuch, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen (Murphys Gesetz, vgl. auch „Die Physiker“ von Dürrenmatt), oder, kurzgefasst: Je besser geplant, desto härter trifft das Unternehmen oder das HRM der Zufall. Ändern sich die Unternehmensplanung (Studie Deloitte Trends Unternehmensplanung, 2020) und mit ihr die Personalplanung? 4.5.1 Kompass für das Unterkapitel Die HR-Planung (Bartscher u.a. 2012) ist zentraler Bestandteil wirtschaftlichen Handelns und vielfältiger Entscheidungen bis auf die Ebene  Workforce Management, das nach Gartner (Report 2020) um 27 % mehr als 2019 nachgefragt wird. Das komplexe Aufgabenfeld hat sich radikal in Richtung Strategie verändert (Armutat u.a. 2016, S. 56-61), gerade, wenn das HRM schon bei der Unternehmensstrategie (→ 3.4.4.5) mitspricht und eine HR-Strategie entwirft (→ 4.3.4.3). Die HR-Planung muss allerdings ihre traditionelle verengende quantitative Vorgehensweise überwinden, um ihre zentrale Aufgabe besser erfüllen zu können:  das nach Menge und Qualität (Qualifikationen, Kompetenzen) notwendige und angemessene Personal  zum richtigen Zeitpunkt,  am richtigen Ort,  unterstützt mit tragfähigen Werkzeugen,  gemäß seinem Wert, zu entwickeln, bereit zu halten und zu stellen. Planungsentscheidungen basieren auf einem funktionierenden HR-Informationsmanagement zu allen wichtigen internen und externen Unternehmensfragen (→ 4.4) und sollten vollständig technisch unterstützt sein (operativ: vgl. z.B. ATOSS zur bedarfsgerechten Personaleinsatzplanung, https: / / atoss. com). Der Erfolg der HR-Planungsarbeit hängt heute umso mehr von exakten und verlässlichen Informationen über die Umfeldbedingungen und ihrer Prognose ab, desto komplexer, dynamisch-turbulenter und ungewisser sie im Zuge der Digitalisierung geworden sind. Dadurch potenziert sich der Druck in Richtung strategischer HR-Planung. Nur 22 % der durch INQUA befragten Unternehmen (2014) planen allerdings länger als 3 Jahre. Es stellt sich daher die Frage, in welchem realistischen Zeitraum sich die HR-Planung angesichts agiler Prozesse bewegen muss. Ist die Überwindung des üblichen Planungshorizonts der operativen Personalplanung durch einen längeren Planungszeitraum (z.B. 5-10 Jahre) in jeder Hinsicht sinnvoll? Schließlich gehen rasante und häufige organisatorische Umstrukturierungen mit der digitalen Transformation des Unternehmens einher, sodass der Gap zwischen Personalbedarf und Personalbestand (mindestens) jährlich angepasst werden muss (DEKRA Akademie GmbH 2015). Vor dem Hintergrund eines längeren Zeitraums bietet sich das Instrument der Jobfamilie für die 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 173 strategische HR-Planung an, das - zusammen mit unterstützenden Simulationsprogramme für Szenarien - in vielen Fach-, Lehr- und Arbeitsbüchern noch fehlt (RKW 2015). Je nach Ausbildung, Einstellung und Perspektive der Personaler ist die HR-Planung unterschiedlich ausgerichtet. Abbildung 26 bildet den vereinigenden Kern optimaler personeller Planung (modifiziert nach Bühner 2005, S. 32, Hartmann, Meyer 1980, S. 27, 100, Scholz, Scholz 2019, S. 93, Horsch 2003, S. 136, https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personalplanung): Abb. 26: Das Personalplanungssystem: Zentrale Bestandteile im Zusammenhang der vernetzten Teilaufgaben 4.5.2 Worum es geht: Spotlight Planungsentscheidungen scheinen oft den Mechanismen kompakter Schwarmdummheit zu folgen. Sie lässt sich aber nicht als Umkehrung der Schwarmintelligenz in Ameisengesellschaften interpretieren. Dort arbeiten nur 2,6 % (Dueck 2018, S. 8). Die übliche Planungsphilosophie weniger Manager oben setzt daher auf das Naheliegende und vertraut blind auf simple Erfolgsformeln einer bestehenden Effizienz-Methodik. Sie macht sich nicht nur durch übertriebenes Aufheizen von Problemen selbst verrückt, sondern verbreitet die frohe Botschaft unten im arbeitenden ‚Volk‘. Eine negative Folge ist, dass es an vielen Ecken brennt: bei den 3 % oben und den 97 % unten. In diesem Rahmen sollen die Personaler sich von ihrem Lieblingssteckenpferd „traditionelle Personalplanung“, vielleicht in enger Anbindung an das Controlling, trennen und eine professionelle, d.h. agile HR-Planung entwickeln. 4.5.2.1 Einordnung der Thematik Nach einer Kienbaum-Studie (Bethkenhagen 2014) hat sich eine mit der Unternehmensseite abgestimmte strategische Personalplanung nur in jedem 5. Unternehmen herausgebildet. Nach einer Studie von der BCG und WFPMA nimmt sie in Deutschland Rang zwei ein (Strack u.a. 2012). Unabhängig davon sollte das HRM die HR-Planung insbesondere bei der Vereinbarung der zu erbringenden Leistung (Zielvereinbarung) und der Bindung an Umsatzziele enger mit der Unternehmens- und Führungskultur 174 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM verbinden. Dann könnte es die Lücke zwischen den Herausforderungen der Arbeitsnachfrage (neuer Personalbedarf z.B. durch neue digitale Geschäftsmodelle oder „Make-Or-Buy“-Entscheidungen) und den Herausforderungen des Arbeitsangebots (Personalbestandsdefizite z.B. wegen Fachkräftemangel, alternder Belegschaft, Einstellungen der Generationen Y und Z) schließen. Die Strategien, Konzepte, Programme (Maßnahmen, Instrumente) sind:  in KMU (siehe Nagel 2008) Ergebnis der strategischen Entscheidungen der Geschäftsleitung im Arbeitsalltagsgeschäft,  in größeren Unternehmen Ergebnis der Zusammenarbeit der jeweiligen Fachabteilungen/ -bereiche, der Personalabteilung und der Unternehmensleitung, sodass die HR-Planung einen aktiven Beitrag zur Unternehmensplanung leistet. Ihre Qualität hängt von folgenden Rahmenbedingungen ab:  der Corporate Identity als Teil der gelebten Unternehmenswerten in der Unternehmenskultur, die den gesellschaftlichen Wertewandel abbildet,  dem angestrebten Grad der Loyalität, Integration, Mitarbeiterzufriedenheit in den einzelnen Wertegruppen sowie  der Anpassung an die demografische Entwicklung sowie der Antizipation der Wirkungen der Digitalisierung auf die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen im Unternehmen und dem HRM,  der produktiven Deckung des Bedarfs an Qualifikationen/ Kompetenzen durch ihre Beschaffung/ Entwicklung/ Vermittlung/ Einsatz. Unter Wahrung seiner relativen Autonomie in der gesamten Unternehmensplanung sowie der Betonung des Zusammenwirkens der mengenmäßigen sowie qualitativen und wertmäßigen Planungsgrößen kann die HR-Planung mit seinen funktionalen Teilplanungen zwei miteinander zusammenhängende Kernaufgaben erfüllen (Schwuchow u.a. 2020): 1. Als strategische Aufgabe hat sie „dafür (zu, M.H.) sorgen, dass in Zukunft die im Unternehmen benötigten Mitarbeiter (auch, M.H.) in der erforderlichen Qualität und (nicht nur, M.H.) Quantität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort unter Berücksichtigung der zu erwartenden Kosten zur Verfügung stehen“ (Spath, Buck 2003, S. 26). Daraus erwachsen systematisch konzipierte personelle Maßnahmen (https: / / www.softgarden.de/ ressourcen/ glossar/ personalplanung¸ Nissen; https: / / wirtschaftslexikon. gabler.de/ definition/ personalplanung-43721; https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personalplanung). 2. Als kurzfristige (bis zu einem Jahr) operative Aufgabe zur Umsetzung der Personalstrategie hat sie „die Personalkapazität sowie Qualifikationen/ Kompetenzen (M.H.) an den lang-, mittel-, und kurzfristigen betrieblichen Personalbedarf anzupassen“ (Wöhe u.a., 2013, S. 123). Kernstück der traditionellen, z.T. verbürokratisierten und wenig auf Innovationen ausgelegten operativen HR-Planung ist die Ermittlung des operativen Netto-Personalbedarfs (Neu- und Ersatzbedarf). Er ergibt sich aus dem Abgleich der Kalkulation des Bruttopersonalbedarfs (Reserve-/ Einsatzbedarfs) und Analyse/ Evaluation des Personalbestands (Festabgänge/ -zugänge) und legt den Schwerpunkt meist auf Mengengrößen (siehe folgende Abbildung 27). Die jeweiligen Ergebnisse bilden die Grundlage für die Gestaltung der übrigen Teilgebiete des HRM. Dieser Prozess beginnt mit der Gründung eines Unternehmens und setzt sich - sofern erkannt - im Zuge der notwendigen Anpassungen des Produkt-, Produktions- und HR-Programms an turbulente Markt- und Wettbewerbsbedingungen fort. Dabei ist zu klären, ob z.B. Jobfamilien und Szenariotechniken mit einem best case und einem worst case helfen, die verengende Ausrichtung auf die quantitative und kurzfristige operative Planung strategisch zu überwinden und sich trotz der offenen Entscheidungssituationen (Unsicherheit, Ungewissheit) und dem iterativen Charakter des HR-Planungsprozesses einer relativ soliden und aktuellen Planungsalternative mehr Raum zu geben. Sofern der geforderte Präzisionsgrad der nach den Zielkriterien ausgewählten jeweiligen Planungslösung für zukünftige Aktivitäten zunimmt, lassen sich dann im digital vernetzten Geschäftsablauf die HRM-Ziele als Transportmittel der Unternehmensziele mit kalkulierter Störungsfreiheit besser erreichen. Prozess der HR-Planung bis zur Umsetzung von Maßnahmen zur Problemlösung lässt sich daher mit der Arbeit eines 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 175 Bildhauers bei der Erstellung einer Holzskulptur nach einem Entwurf vergleichen. Der Holzklotz wird zunächst sehr grob und erst mit fortschreitender Planung immer feiner und detaillierter bearbeitet (zur Planung nach Modellstrukturen: Hesseler 2007b, S. 153). Dabei dient die Beantwortung von Fragen der Orientierung (→ Ahil Nr. 24). Abb. 27: Brutto- und Nettobedarf im Zusammenhang (u.a. nach Scholz, Scholz 2019, S. 94) 4.5.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen Entscheidungssituationen und damit der Bestimmungsfaktoren der HR-Planung sind unsicher oder ungewiss. Außerdem sind gerade KMU nicht gerade mit Planungsressourcen gesegnet. Daher kennen viele Unternehmen ihren Personalbedarf in der Zukunft nicht (Aberdeen Group 2013, S. 17). Die Probleme der traditionellen Personalplanung scheinen, gerade weil IT-Unterstützung noch Mangelware ist, unlösbar zu sein (vgl. den ROI-Rechner):  Die Messbarkeit steht auf dem Prüfstand (vgl. Workshop „Bildung planen - messen - steuern. Bildungscontrolling mit E-Learning“, FhG-IAO Stuttgart, 26./ 27.03.2009): o der Arbeitsleistung und des Arbeitsumfangs sowie o des Abgleichs der Arbeits-/ Qualifikations- und Kompetenzanforderungen mit den verfügbaren Qualifikationen/ Kompetenzen, d.h. der Eignungspotenziale, o der Erbringung der Arbeitsleistung (vgl. auch die Arbeitsgestaltung und Personalführung).  Trotzdem dominiert die mit der Unternehmensstrategie und den Fachbereichen abgestimmte quantitative Kapazitätsplanung: o auf Basis von Kennzahlen oder Trendextrapolationen im Rahmen einer vergangenheitsorientierten Fortführungsbasis oder o sehr selten auf Basis von Predictive Analytics, meist im Rahmen einer reaktiven Pi-mal-Daumen-GAP-Analyse mit Hilfe von Excel oder mit Stift und Papier zwischen Bruttopersonalbedarf (Reserve- und Einsatzbedarf) und Personalbestand (mit Festabgängen und Festzugängen), die im Ergebnis zu einem Nettobedarf führt (Neubedarf / Ersatzbedarf), 176 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM auf dessen Grundlage schon die Wahl der richtigen Reihenfolge mit zunehmendem EDV-Einsatz zum Problem wird. o Selten bestimmt qualitative Personalplanung (bezogen auf Kompetenzmanagement vgl. Kauffeld, Paulsen 2018) die im Zuge der Digitalisierung entstandenen Kompetenzlücken, die sich auf die nicht vorhersehbaren und in unbekannter Umgebung verorteten, geistig-schöpferischen Anteile von Arbeitstätigkeiten konzentrieren: im mittleren und höheren Management, in den ausführenden Bereichen der F&E und zunehmend in den IT-Berufen (zur differenzierten Betrachtung zur Automatisierbarkeit von Routineanteilen der geistigen Arbeit → 4.2.2, 4.2.3). o Höchstens registriert das HRM reaktiv die Kompetenzanpassung auf Basis von Vorgaben für die geforderten Kompetenzen und die Zusammensetzung der Qualifikationen im Mitarbeiterportfolio, sodass sie sich nicht gleichwertig für alle Belegschaftsgruppen in den Unternehmenszielen widerspiegeln.  Negative Folgen sind, gerade wenn zu wenig oder keine Informationen über die externen und internen Einflüsse verfügbar sind, und anstatt moderner Personalplanungs-Software Zettelwirtschaft oder unübersichtliche Excel-Tabellen regieren: o Der Planungsaufwand ist zu hoch, sodass kostenintensive Anpassungen notwendig werden. Komplexe Probleme, wie z.B. die Mindestbesetzung im Handel lassen sich so nicht lösen. Hier sind Vollzeitmitarbeiter durchschnittlich ca. 1.700 Stunden von 2.500 Stunden im Rahmen von Ladenöffnungszeiten verfügbar. o Die übermäßigen Einstellungs- und Kompetenzdefizite sind zu bändigen. Da Personaler wohl nicht die Rolle des Businesspartners übernehmen wollen, sind sie mit der eigenen Wohlfühlinsel zufrieden. Für das HRM in deutschen Unternehmen scheint der einzige Ausweg aus diesem (strategischen) Planungsdilemma folgender zu sein:  Die Personalplanung verlässt sich auf die Produktionsplanung/ -steuerung, und / oder  sie orientiert sich an / übernimmt das Zahlenwerk des vergangenheitsorientierten Controllings (Isbruch u.a. 2016; → 4.11), das z.B. mit festgeschriebenen Budgets arbeitet (zum beyond budgeting: https: / / www.controllingportal.de/ Fachinfo/ Finanzplanung/ Deloitte-Studie-Eine-Standortbestimmung-zur-Planung-in-deutschen-Unternehmen.html).  Sie legt das Schwergewicht eher auf höherwertige HR-Dienstleistungen für Führungskräfte und spezifische Fachkräfte als auf die ausführenden Belegschaftsmitglieder. Damit folgt sie z.B. dem negativen Vorbild der quantitative Personalbemessung auf Basis realer Arbeitszeiten bei Fließbandarbeitern, Sachbearbeitern im Büro, z.T. unteren Führungskräften (Rosenkranz 1968; Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 32; Wittlage 1980). Die digitale VUCA-Welt wird wohl auf Dauer die Inhalte der Personalplanung (Menge, Qualität, Zeit, Ort, Wert) verändern sowie zu einer effektiveren und effizienteren Ausgestaltung des (strategischen) Planungsprozesses führen:  zur Entwicklung einer dynamischen Strategic Workforce Planning, um Personalengpässe frühzeitig zu identifizieren und sie rechtzeitig zu schließen (Stichwort: digital skills als Teil von Szenarien; https: / / www.strimgroup.com/ blog/ digital-hr-2/ ),  zur Verschiebung der Priorisierung von HR-Resources in Richtung Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen (→ 4.9) und Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt (https: / / www.hays.de/ personaldienstleistung-aktuell/ studie/ hr-report-2017) sowie  zum rechtzeitigen Erkennen möglicher Kapazitäts- und Kompetenzgrenzen und proaktiven Eingreifen bei strategischen Neuausrichtung des Unternehmens durch neue Geschäftsmodelle: 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 177 o zur Sicherung der Verfügbarkeit der notwendigen Personalressourcen nach Menge, Qualität, Zeit Ort, Wert und dabei o zur Einarbeitung der Informationen über die jeweilige Veränderung von zentralen HR-Planungsgrößen, wie z.B. der Altersstruktur der Belegschaft (Berendes u.a. 2011; https: / / www.dynaplan.com/ en/ solutions/ strategic-workforce-planning/ hr-match/ 255/ human-resource-management-kmu-magazin.pdf). Gerade unter diesen Bedingungen sollte die HR-Planung die einzelnen Phasen iterativ durchlaufen, bis einzelne provisorische Teilpläne, die miteinander eine durchgehende, aber offene Struktur bilden, entstanden sind. Anforderungen sind z.B.:  Die HR-Planer sollten sich der Qualität der Personalarbeit angesichts der aktuellen Machtposition ihres Fachbereichs und ihrer Durchsetzungskraft gegenüber den Widerständen der beteiligten Stakeholder sowie des bestehenden Grads der Institutionalisierung vergegenwärtigen.  Sie sollten sich dafür entscheiden, welche Anteile an Organisation (dauerhafte Lösung), Disposition (einmaliger Ordnung) und Improvisation (vorläufig gültige, spontane Strukturierung) die Maßnahmen bestimmen.  Sie sollten prüfen, ob sie ihre Ziele in enger Anbindung an die vorgegebene Unternehmensplanung (Unternehmensziele, Finanzierung, Produkte, Vermarktung, Umfeld) - in Bereichsplanungen umgesetzt oder rollierend geplant - über die HR-Strategie vermittelt.  Sie sollten strategische Annahmen zu zukünftigen Situationen anhand der Abschätzung von eindeutigen und aktuellen Informationen so formulieren, dass die Abhängigkeit von übergreifenden gesellschaftlichen Gegebenheiten und Veränderungen sichtbar wird.  Sie sollten die funktionale Klassifizierung nach Teilplanungen entsprechend einem sachlogischen und zeitlichen Hintereinander beschreiben, d.h. z.B. bezüglich der Einordnung ihrer tendenziellen Fristigkeit v.a. im HR-Employer-Branding (→ 4.6), in der HR-Freisetzung (→ 4.7), HR-Entwicklung (→ 4.8) und HR-Logistik (Einsatz/ Führung, → 4.9).  Im HR-Planungspuzzle sollten Unternehmens- und Geschäftsstrategie (Geschäftsdynamik) und HR- Ressourcen (HR-Planungsdynamik) besser miteinander verzahnt sein, vorausgesetzt, die Verfügbarkeit von Informationen erfolgt nicht nur konventionell, sondern die operative und strategische HR-Planung ist bei gegebener Integration in die Unternehmensplanung durch IT unterstützt (in Zukunft auf Basis von HR-Analytics). Das bedeutet: o Ablösung von Excel als Softwaretool (vgl. zur digitalen HR z.B. Petry, Jäger 2018), weil es keine vorausschauende Personalplanung betreibt und meist nicht in das ERP-System integriert ist, o Einsatz von HR-Planungssoftware (https: / / www.softguide.de/ software/ personalplanung), sodass sich die Personalstammdaten vor der Betrachtung des Personalbedarfs ergänzen lassen, o Ablösung der Einzeldatensätzen über die Belegschaftsmitglieder für die strategische Personalplanung, z.B. mit Jobfamilien als Stellencluster nach dem Prinzip „Vereinfachung durch Zusammenfassung“ und Ermittlung der Bewegungen zwischen den Clustern mit Blick auf das Gap zwischen Personalbedarf und Personalbestand sowie der Qualifizierungszeiten mit Blick auf Wirkungsverzögerungen: - Erfassung der tatsächlichen Kapazitäten (vgl. full time equivalent (FTE), Scholz 1982) und der auf Tätigkeiten und Kompetenzen von Stellen basierenden Potenziale, o unterstützende Simulationsmodelle (bisher Mangelware; https: / / www.bertelsmann-stiftung.de/ fileadmin/ files/ BSt/ Presse/ imported/ downloads/ xcms_bst_dms_37461_37462_2.pdf), die zumindest in qualitativer Weise die Bedarfstreiber mit Blick auf die Veränderungen des Bruttobedarfs operationalisieren könnten, o Einsatz von Spezialisten für die HR-Planung, d.h. Beschaffung dementsprechenden Personals (→ 4.6) und/ oder seine Entwicklung (→ 4.8). 178 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.5.3 Wie man vorgeht: Systematik Zunächst behandeln die Abschnitte die übliche Vorgehensweise. Sie enthält noch wenig strategische Aspekte, kommt also der operativen HR-Planung in KMU entgegen, die zusammen mit der HR-Verwaltung und -führung zur Basisausstattung von Führungskräften als Personalmanager gehört (Scholz, Scholz 2019, S. 16). Man denke z.B. an die Kämpfe um das HR-Budget in den Bereichen, Abteilungen und Gruppen. Danach geht das Buch auf die Instrumente strategischer Personalplanung ein, z.B. die Jobfamilie, das Zusammenwirken von vergangenheitsorientierter HR-Analytics als EDV-unterstützte Statistik und Szenario-Simulation. Sie kann den groben Rahmen für die operative HR-Planung vorgeben, wenn sie einfacher, d.h. leaner oder agiler wird und die Planungsparametern in einem rollierenden Verfahren ständig anpasst. Das ist noch bis auf best cases (vgl. z.B. die AOK) Zukunftsmusik. Zudem ist HRM - und damit auch die HR-Planung - weder Pflichtfach in der BWL noch sind die Personaler über die Rolle des Dienstleisters hinaus schon Gestalter von proaktiver Planung und Workforce-Transformation-Projekten. 4.5.3.1 Ziele und Aufgaben der operativen Planung Das übergeordnete höchste Ziel einer funktionierenden Personalplanung besteht darin, den ermittelten Nettopersonalbedarf optimal zu decken. Dazu ordnen die Planer die aktuell jeweils nach den Beschaffungs-, Entwicklungs-, Freisetzungsentscheidungen verfügbaren richtigen Arbeitsleistungen des Personals ( einzelner Mitarbeiter, Gruppen nach Qualifikation und Wert) zur richtigen Zeit, am richtigen Ort den richtigen Stellen oder - immer häufiger - dispositiven Aufgaben (Projekten) zu. Unter Berücksichtigung der Dynamik der u nsicheren externen Umgebung und der internen Faktoren soll dies zur Steigerung der Produktivität und Effizienz des Unternehmens insgesamt und zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Dabei bewegt sich die Vorgehensweise in folgendem Entscheidungsrahmen für einen auch in Zukunft optimalen HR-Einsatz (→ 4.9):  Ebene funktionale oder inhaltliche Dimensionierung: Personalplanungsaufgaben,  Ebene zeitliche Dimensionierung: kurz-, mittel-, langfristig. operativ, taktisch, strategisch,  Ebene integrierender Prozess: rollierend, abgestimmt mit anderen Teilplanungen im Unternehmen, auf unterschiedlichen Planungsebenen,  Ebene bestmöglicher Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter und Führungskräfte,  Ebene Wahrung verbindlicher ethischer Leitlinien, mit denen die Behandlung der nicht fest angestellten digitalen Tagelöhner oder Ghost-Worker bzw. Click-Worker, Crowd-Worker für Eats, Lieferando, Amazon etc., also von Selbstständigen ohne feste Anstellung, Arbeitsschutz und -recht, nicht vereinbar ist (vgl. vor allem die Gig-Worker, z.B. Content-Moderatoren oder Cleaner für Facebook; nach Arte: Arbeit auf Abruf, 27.04.2021, 20.15). Aus dem Hauptzielkomplex leiten sich entsprechend dem gemeldeten Bedarf der Fachabteilungen oder -bereiche sowie der Beschäftigten Nebenziele wie die Anzahl des Personals, die Art der Arbeitsstellen sowie die notwendigen Qualifikationen/ Kompetenzen ab. Viele Ziele der HR-Planung hat die allgemeine Unternehmensführung allerdings - ohne oder mit Beteiligung des HRM - vorgegeben. Über die personalpolitischen Kennzahlen zur Produktivität, Rentabilität, Lohnniveau, Fluktuationsquote nach BDA-Formel, Absentismus / Krankenstand, Leistungskennziffern oder Informationen aus der Analyse anderer, für die Personalpolitik relevanter Gestaltungsfelder, wie z.B. des Führungsverhaltens wirkt sich dies auf die Art der Beschaffung und Bindung von Personal aus. In diesem Rahmen erfasst und bewertet die operative HR-Planung die Abweichungen zwischen Personalbedarf und Personalbestand (Gap-Analyse). Ergebnisse des Abgleichs bilden die Grundlage für optionale Entscheidungen in drei Maßnahmenfelder im Rahmen eines HR-Aktivitätsplans (vgl. Sattelberger, Strack 2009, Rump u.a. 2011; vgl. den „INQUA-Check: Strategische Personalplanung“). Dabei drängt sich im Ergebnis heute die HR-Entwicklung (→ 4.8) als gleichberechtigte Alternative in agilen Unternehmen zunehmend auf (Abb. 28). 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 179 Die HR-Personalplanung könnte zum „Einkaufszettel“ für die HR-Entwicklung werden (https: / / personet.de). Abb. 28: Anlässe und Formen der Personalveränderung (Scholz 1993, S. 231) 4.5.3.2 Organisatorischer Rahmen Das Vorgehen spielt sich nicht im luftleeren Raum ab, sondern hängt von bestimmten Voraussetzungen ab. Beteiligte institutionelle Träger des HRM Den organisatorischen Rahmen (Unternehmensfunktionen) machen in institutioneller Hinsicht folgende miteinander zusammenwirkende Organisationseinheiten in digital unterstützten Netz- und Teamstrukturen (→ 4.3.4) aus:  Ist nur die Geschäftsleitung oder der Vorstand (vgl. die Besonderheit bei einem Personalvorstand) für Rahmen- und Zielplanung bezüglich folgender Inhalte zuständig: o Übernahme externer (z.B. Vertretung) und interner Handlungskompetenz/ -verantwortung (z.B. Weisungskompetenz), o Träger der betrieblichen Personalpolitik, die als allgemeine Entscheidungsbasis für die Zielrichtung und prinzipiellen Verhaltensnormen im Personalbereich dient, d.h. Leitlinien und Grundsatzentscheidungen mit allgemeinen Regeln sowie für Führungskräfte und Mitarbeiter, z.B.: die Empfehlung eines bestimmten Führungsstils, die Entscheidung der Besetzung von Führungspositionen durch Nachwuchskräfte aus eigenem Unternehmen, von HRM-Systemen unter Mitwirkung des HRM auf Basis IT und dem Dialog für die gemeinsame Strategie (von Kettler (Hrsg.) 2018), der Art der Personalbeurteilung, der Einführung von Teamarbeit, zum Betriebsklima (z.B. Mobbing bzw. Bossing)?  Sind die Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter unter Mitwirkung des HRM zuständig für das Corporate Governance (→ 3.4.2), d.h. z.B. Konzeptentwicklung Unternehmens-/ Führungskultur und -ethik (compliance, CSR)?  Ist die Personalabteilung (Management, Sachbearbeiter, Experten) - zusammen mit Führungskräften, Betriebsrat, abgestimmt mit der Geschäftsleitung und unter Beteiligung der Mitarbeiter - bezüg- 180 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM lich folgender Inhalte für das HRM zuständig: o Beziehungs- und Konfliktmanagement, o Maßnahmenplanung/ -steuerung, d.h.: prinzipielle Sicherung der Verfügbarkeit von Qualifikationen und Fähigkeit, um durch schnelles und effektives Handeln personellen Engpässen vorzubeugen, - Umsetzung von Zielplanungen in konkrete planerische Entscheidungen, z.B. „Wie viele Mitarbeiter mit digital skills benötigt das Unternehmen wo im nächsten Jahr? “ und „Wie können sie gewonnen werden? “ sowie inhaltliche und wirtschaftliche Bewertung?  Ist der Betriebsrat im Rahmen der bestehenden Gesetzgebung zuständig, d.h.: o nach Mitwirkungsrecht, d.h. Unterrichtungs- und Beratungsrecht (vgl. § 92 BetrVG) in Bezug auf den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie die damit verbundenen personellen Maßnahmen, o nach den Rechten zur Beteiligung an Einzelmaßnahmen im Zusammenhang mit anderen Vorschriften des 5. Abschnitts von Teil 4: „Mitwirkung und Mitbestimmung der Arbeitnehmer“ des BetrVG, z.B.: - § 93 BetrVG: innerbetriebliche Ausschreibung von Arbeitsplätzen, - § 94 BetrVG: Beurteilungsgrundsätze, - § 95 BetrVG: Auswahlrichtlinien? o Über §§ 99 und 102 BetrVG hinaus auch nach dem problembezogenen SPP-Werkzeugkasten, ohne mit Hype Big Data auf Basis von Jobfamilien zu verwenden (Hoffmann 2007)? Information Eine aussagekräftige Personalplanung basiert auf umfassendem, überprüfbarem explizitem Handlungs- und implizitem Erfahrungswissen, die in Informationen (Daten + Anwendung) über die Anforderungen, Stellen, Personen, interne und externe Faktoren zu transferieren sind. Hierzu sind gut ausgebaute, dem Datenschutz Rechnung tragende, sichere HR-Informationssysteme erforderlich (→ 4.4):  Stellenbezogene Daten: Anzahl/ Qualität der Stellen, Qualifikationen/ Kompetenzen von vorhandenen und/ oder potenziellen Stelleninhabern sowie von Projekten,  personenbezogene Daten: Stellungsbesetzungsplan, Statistiken zur Belegschaftsstruktur und -veränderung (z.B. Fluktuationsrate), Arbeitszeiten sowie Löhnen und Gehältern,  betriebsinterne Daten aus Absatz-, Investitions-, Produktions-, Finanzplanung sowie Rationalisierungs-, Personalplänen,  Daten über externe Faktoren auf Makro-Ebene (→ 3.3.3 - 3.3.5) wie z.B. o die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, o Entwicklung der einzelnen Wirtschaftszweige, o allgemeine politische Entwicklung (Gesetzgebung), o Entwicklung von Konkurrenz- und Zulieferbetrieben, o Entwicklung der Arbeitsbedingungen in der Industrie und in der Branche, o Arbeitsmarkt (Angebot Fachkräfte, Ausbildungsniveau), Entwicklung von Berufen, kulturellen Besonderheiten, o Reputation und Image der Arbeitgebermarke (employer branding) entsprechend den Veränderungen des Bewerbermarkts. Insbesondere benötigt das HRM präzise Informationen für die übergeordnete HR-Planung und die Teilplanungen im HR-Employer-Branding, -Freisetzung, -Entwicklung, -Logistik (-Einsatz, -Führung, 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 181 -Bindung/ -Erhaltung), -Gesundheitsmanagement. Empfehlenswert ist es, bei der zunehmenden Menge von Daten (Big Data) die statistisch wahrscheinlichen Informationspotenziale zu nutzen. Daher ist People Analytics als Instrument empirischer angewandter Verhaltenswissenschaft sinnvoll (→ 4.4.3.2). In jedem Fall ist die Implementierung von spezifischen HRM-Systemen notwendig (→ 4.4). Dabei ist es sinnvoll vor der Personalbedarfsbestimmung das Planungsinstrument mit den Personalstammdaten (zusammen mit Jobfamilien) zu initialisieren. M.a.W. steht die Personalbestandsanalyse vor der Personalbedarfsbestimmung an. Dies widerspricht also z.B. der gewählten Grundlogik von z.B. Scholz, Scholz (2019, S. 91 ff., 117 ff.), die aus der Zeit ohne EDV stammt und in vielen Fachbüchern noch vorherrscht. Voraussetzung der neuen Sicht ist die Einschätzung der Systeme vor der Auswahl. Manche können mehr, als die üblichen Personalplanungsaufgaben nur zu unterstützen (z.B. Ausbildungsmanagement, Arbeitsplatzplanung im Workflow-Management). Manche können aber auch weniger, als sie versprechen, da z.B. die Personalkostenplanung fehlen kann (→ Ahil Nr. 25 Vor- und Nachteile von HR-Planungssoftware). Planungsfristen Die folgenden Planungsfristen verkürzen sich wohl im Zuge der Digitalisierung (Spath, Buck 2003; Stopp 2004, S. 25):  Langfristig (siehe aber Zielplanung): bis zu 5 Jahren, teilweise auch erst ab 5 Jahren, z.B. für die langfristige Führungsnachwuchsplanung oder allgemeine Laufbahn- und Karriereplanung),  mittelfristig: bis zu 3 Jahren, z.B. für die Einstellung von Auszubildenden und häufig als Rahmen für kurzfristige Maßnahmenplanung (z.B. kurzfristige Einsatzplanung im Rahmen eines Job-Rotation- Programms, Facharbeiter-Ausbildung),  kurzfristig: bis zu 1 Jahr, vor allem Personalfreisetzungs- und -kostenplanung. Unter Berücksichtigung dieser Fristenstruktur lassen sich die Planungsfristen wie folgt bestimmen nach:  Branche bzw. Art der Produktion, z.B. Dienstleistungs- oder Produktionsbetrieb,  Planungszeiträumen der anderen Teilbereiche der Unternehmensplanung (Produktions-, Absatz-, Investitionsplanung), woraus sich die Notwendigkeit einer möglichst einheitlichen Abstimmung ergibt (vgl. aber die vorab gewählte Personalstrategie),  Arbeitsmarktsituation, d.h. die erkennbaren Probleme von Angebot und Nachfrage oder die Verfügbarkeit bestimmter Qualifikationsgruppen aus den Generationen Y oder Z,  Mitarbeitergruppe entsprechend den Merkmalen Alter, Ausbildungsstand, Qualifikation, Mobilität, Werte, Employability, digital skills, wobei sich die Unterscheidung zwischen Arbeiter und Angestellten heute zunehmend aufgelöst hat sowie das Re- und Up-Skilling just-in-time (vgl. z.B. Assistenz- und Trainingssysteme) im Zuge der Digitalisierung die Planungsfristen beeinflusst: o Arbeiter: eine Zeitspanne von 2-3 Monaten, o Angestellte ohne Führungsfunktion 1-2 Jahre sowie Angestellte mit Führungsfunktion je nach der Rangstufe 3-5 Jahre, o wissenschaftliche Mitarbeiter, Spezialisten und oberste Führungskräfte: eine Zeitspanne von 5-10 Jahren und darüber hinaus. 4.5.3.3 Quantitative Planung des HR-Bedarfs Die Bestimmung des Personalbedarfs (Einsatz-, Reserve-, Brutto- und Nettobedarfs) ergibt sich nicht absolut aus der Analyse des aktuellen oder zukünftigen Personalbestands (→ Abb. 27 vorne). Das Ergebnis ist relativ, weil die Personalplaner es immer wieder neu an Veränderungen (den Normalfall) angleichen müssen. Die langfristige Personalbedarfsplanung hat mit einem hohen Risiko von Fehleinschätzungen zu rechnen. 182 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Überblick Die technisch-organisatorische Dynamik und der Wandel anderer Umweltfaktoren beeinflussen die Personalplanung und ihre Teilfunktionen im Gesamtplanungssystem. Dies wirkt sich auch auf die mengenmäßig (quantitativ) und sachgemäß (qualitativ) ausgerichtete sowie zeit-, raum- und wertbezogene Personalbedarfsplanung aus, die die betrieblichen Aufgaben und Leistungen widerspiegelt), z.B. bzgl.:  der Erfüllung der Anforderungen an das Personal,  ihrer Umsetzung in Personalplanungsentscheidungen und  personeller Maßnahmen. In quantitativer Hinsicht hängen die Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung und der Einsatz von Personal von der Planung des Personalbedarfs zu einem Stichtag von dreierlei ab, wobei meist noch die Fortführungsbasis mit Vergangenheitsdaten dominiert (Scholz, Scholz 2019, S. 94; Bröckermann 2016, S. 31 ff.; Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 21 ff.):  Der HR-Bruttopersonalbedarf (Sollbedarf in der Zukunft; vgl. die vier Arbeitsschritten bei Wöhe, Döring 2013, S. 125) ergibt sich aus der Addition des Einsatzbedarfs für das Alltagsgeschäft (aus der Arbeitsmenge im Sinne der Anzahl der Arbeitskräften sowie dem veränderlichen Arbeitszeitbedarf) und des Reservebedarfs als Folge der Einplanung bei Engpässen, z.B. Abwesenheitszeiten infolge Urlaub, Fehlzeiten durch Krankheiten/ REHA, Freistellung, Fluktuation, Stabilisierung der Wochenarbeitszeit etc.), sowie (oft vergessen) des vorrübergehenden Zusatzbedarfs z.B. bei erhöhter Nachfrage oder der vom HRM vernachlässigten Projektarbeit (zur Einsatzmittelplanung: Hesseler 2007b). Der Reservebedarf ist wohl wegen der Kundenfrequenzen im Dienstleistungsbereichen schwerer als bei der voraussehbaren Fließbandarbeit (Aktionsfeld für die REFA-Methodik) zu erfassen. Die Ermittlung in Verwaltungsbereichen nimmt eine Zwischenstellung ein.  Die HR-Nettobedarf ergibt sich aus dem Abgleich des Bruttobedarfs (Soll: Einsatz-, Zusatz-, Reservebedarf) mit dem aktuellen und in Zukunft erwarteten Personalbestand (IST). Hier geht es scherpunktmäßig um die Bestimmung der Menge an verfügbaren Arbeitsleistungen (auf Arbeitsplätzen), errechenbar aus Stellenbesetzungsplan (umgerechnet auf Vollzeitbeschäftigung oder das Full-Time- Äquivalent). Auf den Personalbestand in der Zukunft (  Skontrationsrechnung) geht das Buch noch genauer ein. In Form einer Rückwärtsrechnung aus dem Soll lässt sich der Personalnettobedarf folgendermaßen ermitteln: o Ersatzbedarf: Erfassung der Differenz zwischen feststehenden Personalab- und -zugängen zum Ausgleich von z.B. durch Kündigung oder Verrentung ausgeschiedenen Mitarbeitern, o Neubedarf: Erfassung aus der Addition der feststehenden Personalabgänge und Subtraktion bereits bestehender Zugänge zu einem bestimmten Planungszeitpunkt, wenn sich z.B. der Aufgabenzuschnitt verändert, o Der Saldo aus Ersatz- und Neubedarf ist der Nettopersonalbedarf.  Je nach Ergebnis ergeben sich aus der Differenz zwischen Bruttopersonalbedarf und Personalbestand sowie unter Einberechnung erwarteter Zu- und Abgänge alternative Maßnahmen zur Beseitigung von Abweichungen auf unterschiedlichen Personalaufgabenebenen: o im negativen Sinne eines Personalüberhangs (möglicher Minder- oder Freistellungsbedarf; vgl. aber auch z.B. Umsetzungen als sanfte Maßnahme oder HR-Development, → 4.8 oder Outplacement, → 4.7), o im positiven Sinne einer Personalunterdeckung, wobei Unternehmen auch hier nicht auf Personalbeschaffungsund/ oder -entwicklungsmaßnahmen verzichten sollten (bei einem Saldo von 0 ohnehin nicht; → Ahil Nr. 26 zur Berechnung des Nettobedarfs, modifiziert u.a. nach Mag 1998, S. 52). Die Rechnung sollte möglichst exakt und vollständig sein sowie die sich ständig verändernden internen und externen Anforderungen nicht nur in quantitativer (z.B. Menge, Umfang), sondern gleichwertig 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 183 (zumindest) in qualitativer Hinsicht (z.B. Qualifikationen/ Kompetenzen) sowie (das ist der Idealfall) bezgl. zeitlicher, räumlicher und wertmäßiger Aspekte einarbeiten:  Wie viel Personal benötigt das Unternehmen in der Zukunft (individuelles, kollektives Brutto)?  Über welche Qualität (Qualifikationen/ Kompetenzen) muss das in der Zukunft benötigte Personal verfügen (Individuen, Gruppen)?  Wann braucht das Unternehmen die Mitarbeiter (vgl. z.B. das REFA-Zeitschema, REFA 1997; Stichtagbestimmung, Arbeitszeitmanagement des Personalbedarfs, siehe Bröckermann 2016, S. 45)?  Wo braucht das Unternehmen die Mitarbeiter (vgl. den Global-, Digital-, Country- und Company- Manager, Scholz, Scholz 2019, S. 108 ff.)?  Welches Budget braucht das Unternehmen für die von Mitarbeitern verursachten Kosten (meist auf Fortführungsbasis, selten als Nullbasisplanung oder als Mischform)? Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs mit quantitativen Verfahren Folgende globalen oder differenzierten quantitativen Verfahren, die in Fachbüchern dominieren (auf Basis der Fortführungsbasis mit Vergangenheitsdaten oder zusätzlich auf Basis einer Nullplanung mit Beginn jedes neuen Jahres oder auf Basis einer vollkommenen Neubewertung) bieten sich für die Ermittlung des Personalbruttobedarfs (Einsatz- und Reservebedarfs) an: 1. Ebene globaler Bedarfsprognose (über einen konstanten, linearen Zusammenhang von Leistung und quantitativem Personalbedarf):  Vergangenheitsbezogene Methoden: o Verfahren mit  Kennzahlen (https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ kennzahlen- 41897): Direkte Ableitung der Personalbedarfsentwicklung aus Kennzahlen wie z.B. Arbeitsproduktivität oder dem Produktionskoeffizienten, wobei qualitative Unterschiede zwischen Bereichen und Anforderungen möglich sind, o Verfahren mit Kennzahlengeflechten (statistische Verfahren auf Wahrscheinlichkeitsbasis): Über Trendextrapolation/ -fortschreibung, multivariate Regressions-/ Korrelationsanalysen sowie bei predictive analytics mit Hilfe von Regressionsmethoden, Faktorenanalyse und mehrdimensionaler Skalierung, o Unsichere subjektiven Schätzverfahren auf Basis von Erfahrungen und Analogieschlüssen, möglichst nach einheitlichen Maßstäben (gespiegelt an Meinung des Personalverantwortlichen/ Abteilungsverantwortlichen in großen Unternehmen),  Nicht-vergangenheitsbezogene Methoden: o Schätzungen auf Basis der Delphi-Methode durch Expertenbefragung (Führungskräfte) und Szenariotechnik, um anhand des zu erwartenden Geschäftsverlaufs den erforderlichen Personalbedarf abzuschätzen, o Identitätsgleichungen dadurch, dass der „Personalbedarf in eine mathematische Beziehung zu ausgewählten Einflussgrößen“ (nach situationsabhängigen Bezugsgrößen, wie z.B. Nachfrageentwicklung, verfügbares Arbeitsangebot) gesetzt wird (Bühner 2005, S. 60), 2. Ebene detaillierte Personalbedarfsermittlung (nach Organisationslehre und Operation Research)  Personalbemessung (Kapazitätsrechnung) unter Berücksichtigung von Arbeitsmengen und Arbeitszeit mit unterschiedlichem Konkretisierungsgrad (Verfahren 1 nach Auftrags- und tariflichen Vorgaben, Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 32) sowie  Arbeitswirtschaftliches Verfahren unter Berücksichtigung des Zeitbedarfs pro Arbeitsgang und der Verteilzeiten (Verfahren 2,  REFA-Methodik): o Multimoment-Verfahren mittels Beobachtung, REFA-Zeitaufnahmeverfahren zur Ermittlung der Soll-Zeiten (nach Aufteilung der Auftragszeit), System vorbestimmter Zeiten (MTM mittels 184 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Messgerät für eher repetitive Tätigkeiten nach REFA), Befragung per strukturierter Selbstaufschreibung oder Laufzetteln, Schätzungen in Form von Einzelaufschreibung von Teilaufgaben, o nach Arbeitsplanung und REFA Hochrechnung auf andere Bereiche,  Stichtagsbezogene Stellenmethodik aus aktuellen Daten des Stellenplans (oft Ergebnis der Personalbemessung), der die absehbaren Veränderungen widerspiegeln sollte,  Altersstrukturanalyse zur Bestimmung altersbedingten Ausscheidens,  Budgetierung (Zero-Base-Budgetierung, Gemeinkosten-Wert-Analyse), 3. Ebene: „Erfassung des Reservebedarfs aus Abwesenheitszeiten (objektiven Daten)“: Nicht gleichzeitig mit Erfassung des Einsatzbedarfs wie bei Schätzungen, sondern von ihm ausgehend Berücksichtigung einer nach Branche und Betriebsbereich zu differenzierenden Zuschlagsquote:  sowohl für die systematisch erfassbaren Größen wie z.B. Urlaubszeiten und kalkulierbare Spitzenzeiten,  als auch für die unsystematisch erfassbaren Größen, wie z.B. Krankheit, Sonderaktionen wie Großaufträge und Verkaufsaktionen. Nicht nur qualitative Aspekte fehlen bei HR-Bedarfsbestimmung, worauf noch genauer einzugehen ist. Auch Verfahren zur Erfassung der zeitlichen (z.B. über direkte Zeitmessung, Multimomentverfahren, Elementarverfahren, Echtzeitverfahren), räumlichen (z.B. über interkulturelle Kommunikation auf globaler Managementebene) und wertmäßigen Aspekte (z.B. über Budgetierung) können eine Ergänzung darstellen (Scholz, Scholz 2019, S. 104 ff.). Der nächste Abschnitt widmet sich zunächst einer genaueren Analyse des Personalbestands zur Abrundung der Erfassung des quantitativen Personalnettobedarfs. Personalbestandsanalyse Bei der periodischen Personalplanung (strategic workforce planning) handelt es sich sowohl um eine Aufnahme des aktuellen Personalbestands als auch um die Erfassung des zukünftigen Personalbedarfs. Die periodische Personalbestandsplanung als Aufgabenkomplex umfasst folgende Ermittlungsschritte: 1. Der aktuelle Personalbestand (Ist-Personalbestand) ergibt sich aus dem Stellenbesetzungsplan, der folgendermaßen gegliedert sein kann:  Struktur der Beschäftigten (Berufs-, Tätigkeits-, Tarifgruppen),  Art der Beschäftigten (Arbeiter, Angestellte, Auszubildende),  Geschlecht,  Alter und  Staatsangehörigkeit,  Abgangsart (vgl. die Dominanz von Fluktuationen) und Zugangsart (vgl. z.B. Renteneintritte). 2. Die Prognose der zukünftigen Personalbestandsentwicklung hat folgenden Inhalt, wobei sich vielfach bis zu dem Stichtag der Planung der Stellenbestand durch Austritte, Todesfälle oder Neueintritte oder Kapazitätsvergrößerungen oder Betriebsverkleinerungen verändert:  Die autonomen Personalveränderungen, auf die Unternehmen keinen oder kaum Einfluss haben (z.B. bei Fusionen, Kündigung durch Arbeitnehmer),  die initiierten Personalveränderungen, z.B. Kündigung durch Unternehmen, Übernahme nach Ausbildung,  unter Einarbeitung der Personalveränderungen in Stellenbesetzungsplan (Stellen und Zu-/ Abgänge) Bestimmung des zukünftigen Personal- oder Stellenbestands, wobei meist die zunehmende external workforce noch fehlt (vgl. z.B. die externen Projektmitarbeiter bei SAP). 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 185 Die Ist-Analyse des Full-Time-Equivalents (FTE) als numerischer Basis (Scholz, Scholz 2019, S. 118 f.) versucht, zweierlei zu erreichen:  Zum einen die Arbeitskräfte nicht als Personen, sondern rein zahlenmäßig anhand der Soll-Arbeitszeit im Arbeitsvertrag und der Ist-Arbeitszeit zu erfassen und - umgerechnet auf Vollbeschäftigung - die Vollzeitäquivalente (z.B.) für den Vergleich mit anderen Unternehmen zu ermitteln,  Zum anderen über die Skontrationsrechnung die Daten zukunftsbezogen zu ergänzen, wenn auch auf der Basis der Diagnose des Personalbestandes zum gegenwärtigen Zeitpunkt sowie der autonomen und initiierten HR-Veränderungen in der Zukunft (nach Scholz, Scholz 2019, S. 119): o Projektion: Aus der Summe zwischen gegenwärtigem Personalbestand (vgl. die Stellenbesetzungspläne) minus feststehende Abgänge (z.B. Pensionierung), minus statistisch zu erwartenden Abgängen (unerwartete Fluktuation), plus Zugängen durch bereits feststehende Neueintritte (z.B. Übertritte aus Ausbildung) ergibt sich ein projizierter Bestand für Zeitpunkt t. o Handlung: Unter Einarbeitung der plus/ minus erforderlichen Änderungen bis Zeitpunkt t ergibt sich der Planbestand für Zeitpunkt t. o Prognose: Unter Berücksichtigung der plus/ minus vermutlich nicht realisierbaren Veränderungen lässt sich der Bestand für Zeitpunkt t prognostizieren. Zur Erfassung des zu erwartenden Neubedarfs in der Zukunft dient eine Personalzugangsabgangstabelle (→ Ahil Nr. 27 Personalzugangsabgangstabelle zur Errechnung des erwarteten Personalbestands). Der zukünftige Personalbestand lässt sich also bei ausschließlich quantitativer Betrachtung in tabellarischer Form ermitteln. Selbstverständlich sind in diesem Personalbestandsplan nicht die Auswirkungen der Maßnahmen enthalten, welche als Ergebnis der Personalplanung festgelegt werden müssen. Die Zahlen des zukünftigen Personalbestandes geben folglich nur bereits veranlasste, erkannte oder erwartete Personalveränderungen wieder. Die Sollgröße sollte dabei nicht nur angeben, wie viele Mitarbeiter/ Führungskräfte (Menge aller Personen einer bestimmten Personalkategorie: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 25) insgesamt zur rechten Zeit verfügbar sein müssen, sondern auch, wie viele mit welcher Qualifikation in einem bestimmten Zeitraum, die betrieblichen Aufgaben zu erfüllen bzw. Leistungen zu erbringen haben. Die mengenmäßige = quantitative Sicht ist daher mit der sachgemäßen = qualitativen Sicht zusammenzubringen. Bühner vollzieht den Trick, die Mengenbetrachtung nach Qualifikationsgruppen vorzunehmen. Bei Stopp (2004, S. 35) ist wohl Personalbedarf gleichbedeutend mit dem geplanten Personalbestand zum Zeitpunkt T 2 . Letztlich fehlen auch bei der HR-Bestandsanalyse die Erfassung der zeitlichen (z.B. Fehlzeiten aufgrund krankheitsbedingter Ausfälle), räumlichen (globales Gefüge, Länderspezifika) und wertmäßigen Aspekte wie z.B. das Human Resource Accounting (HRA), Human Capital Return on Investment (HCRoI) oder die Ertragspotenzialanalyse nach der Saarbrückener Formel, die als IPhone-Adaption zur Bestandsevaluation verfügbar ist.  Nach der Behandlung der quantitativen Erfassung des gesamten Bruttopersonal-/ Nettopersonalbedarfs und HR-Bestands wendet sich der nächste Abschnitt der qualitativen Seite zu, die oft mit dem Stigma der Nicht-Messbarkeit behaftet ist. Für manche Unternehmen ist daher die qualitative Personalbedarfsplanung nur nice to have. Dabei lassen sich durch die methodische Integration beider Vorgehensweisen, basierend auf detaillierten und verlässlichen Informationen über die (veränderlichen) Umfeldbedingungen und Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die Effizienz und Qualität der Personalbedarfsplanung verbessern. Die Zielerreichung ist multifunktional ausgerichtet, d.h.  Ablösung der ausschließlichen quantitativen Kalkulation der „Personalkapazität“ (des Bruttopersonalbedarfs in der Zukunft und des Nettopersonalbedarfs für den Einsatz und des Reservebedarfs; global oder differenziert), d.h. des nach Umfang/ Menge/ Anzahl notwendigen Personals (vgl. auch die althergebrachte Personalbemessung für Ausführende oder nur Arbeiter),  durch die Erfassung sowohl des Personalbedarfs als auch des Personalbestands in quantitativer und qualitativer (Anforderungen an die notwendige Beschaffenheit des Personals, wie z.B. Qualifikationen/ Kompetenzen sowie Verfügbarkeit) sowie zeitlicher, räumlicher und wertmäßiger Hinsicht. 186 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Eine langfristig zweckvolle HR-Planung lässt sich so besser an mögliche Veränderungen anpassen und als aktuellen Grundlage zur Präzisierung der Ziele verwenden (  ). Merksatz Was ändert sich, wenn das Unternehmen grenzenlos wird (siehe crowd working) oder z.B. die Personallücke beim Klimaschutz im Bau- und Industriebereich zu schließen ist? Ermittlung des Personalbedarfs mit qualitativen Verfahren Der Einsatz der notwendigen Mitarbeiter und deren Arbeitsleistungen hängen in erster Linie von ihren Qualifikations- und Kompetenzprofilen, Motivation und Wohlbefinden ab (Employability, → 4.2.4, → Tab. 24-26). Diversity ist angesagt, die Generation Y und Z suchen nach Sinn in der Arbeit, wollen mitmischen, sind an ambitionierten und kreativen Unternehmenszielen interessiert. Die Informationen darüber sind allerdings schwer zu beschaffen, sodass Konzepte und Methoden der qualitativen Personalbedarfsplanung ohne Kiel auf Grund laufen. Anforderungsprofile, die dann mit Fähigkeitsprofilen zu vergleichen sind, lassen sich gerade bei der Bestimmung des Netto-Neubedarfs infolge von Veränderungen nur ungenau aus Stellenbeschreibungen ableiten und in differenzierte Anforderungsmerkmale übertragen (Rumpf 1981, S. 60 ff.). Folgende qualitativen Verfahren bieten sich an, die in manchen Fachbüchern ausgespart sind (vgl. aber z.B. Amely, Krickhahn 2015 oder Starter-Set Strategische Personalplanung von Rump u.a. 2019): Ausgewählte qualitative Verfahren zur Analyse des HR-Brutto-Bedarfs*, ** Berufliche Klassifizierung als sehr groben Bezugspunkt für die qualitative Bedarfsermittlung für die Berufe, in denen geplant wird Genfer Schema oder REFA-Schema zur Erfassung der Anforderungsmerkmale nach Können, Verantwortung, Belastung und Umgebungseinflüssen (1997; vgl. auch die analytische Arbeitsbewertung bei der Entgeltfindung; vgl. die Ergänzung durch Gray 2016 bzw. Scholz, Scholz (2019, S. 103) für zukünftige Anforderungen) Einfache (subjektiv-intuitive) Schätzverfahren:  durch Vorgesetzten, einfache Betriebsangehörige oder Expertenbefragungen (gespiegelt an Meinung des Personalverantwortlichen/ Abteilungsverantwortlichen in großen Unternehmen),  Verwendung auch für die Erfassung des qualitativen Qualifikationsbedarf (Pi mal Daumen? ) Stellermittlungsverfahren nach Stellenbeschreibungen:  Widerspiegelung des Personalbedarfs in den zu aktualisierenden Stellenplänen,  Ergänzung durch (zu aktualisierende) Stellenbeschreibungen, in denen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Anforderungen für den jeweiligen Stelleninhaber sowie Beziehungen zu anderen Stellen aufgeführt sind Planungsschema nach Drumm (2008, S. 204 ff.):  Bestimmungen zukünftiger Leistungen (Szenarien),  Festlegung der für die Leistungserstellung notwendigen Aufgaben (VOBS = verhaltensorientierte Beobachtungsskalen für gut planbare Aufgaben; ggf. Anforderungsprofile über Eignungsansatz),  sinnvolle Bündelung der Aufgaben,  Zuordnung zu besetzungsfähigen Stellen (siehe die qualitative Personalbedarfsplanung bei der Postbank) 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 187 LPI-Schema (Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technischen Innovationen, nach Sonntag 1989, S. 95 ff.) für den Qualifikationsbedarf für gegenwärtige und zukünftige Arbeitssysteme (Arbeitssystemanalyse z.B. für die Automobilbranche):  Interviews mit Stelleninhabern nach arbeitswissenschaftlich relevanten Themen,  aus den Informationen über den IST-Zustand Generieren detaillierter Aufgaben- und Anforderungsprofile,  möglicherweise Ergänzung durch das Beobachtungssinterview TBS-K mit Skalen (Tätigkeitsbewertungssystem-Kurzform oder TBS-GA für geistige Arbeit) in Verbindung mit der Auswertung anderer abgesicherter Unterlagen aus dem Arbeitsstudium, um Anforderungen an die Arbeitstätigkeiten zu ermitteln sowie nach dem Kriterium der Persönlichkeitsförderlichkeit zu bewerten und zu gestalten (Hacker u.a. 2003) * vgl. auch Qualifikations-/ Kompetenzbedarfsanalyse, Arbeitssystemanalysen, Branchen-Scouting / Trendanalysen, kooperative Analyseverfahren im Projekt ProMit (verdi, input consulting, FhG-IAO); ** vgl. auch die Qualifikationsmatrix der sycat IMS GmbH Tab. 40: Qualitative Verfahren zur Analyse des HR-Bedarfs Kompetenzprofile lassen sich über klassische (fachliche) Qualifikationsprofile hinaus wie folgt beschreiben (u.a. nach Bröckermann 2016, S. 37 ff.), wobei die Ergebnisse der Kompetenzforschung (z.B. Heyse, Erpenbeck 2009, Erpenbeck, von Rosenstiel 2007) und eigene Erfahrungen die Grundlage bilden:  Softskills (Schlüsselqualifikationen oder extrafunktionale Qualifikationen) wie Sozial-, Methoden-, Individual-, Handlungs- und Medienkompetenzen, wobei Becker (2002, S. 136) Qualifikation und Kompetenz vermengt,  Selbstorganisationskompetenzen wie personale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodischer und sozial-kommunikative Kompetenzen, die allerdings schwammig im Sinne der methodisch sauberen Ableitung aus Arbeitsinhalten und der praktischen Handhabbarkeit erscheinen (vgl. dagegen z.B. die Veröffentlichungen des BMBW-Projekts „Mikroelektronik und berufliche Bildung“, 1985-1991, FhG- Projekte).  In diesem Zusammenhang ist auch die Kompetenz- oder Qualifikationsmatrix zu erwähnen (https: / / www.perso-net.de/ rkw/ Kompetenzmatrix_-_Qualifikationsmatrix), die in Form verwendbarer Excel-Tabellen als Software zur Verfügung steht ( https: / / sycat-elu.com/ die-qualifikationsmatrix; Bodensteiner u.a. 2012) . Hinsichtlich der Anwendung von brauchbaren Instrumenten zur qualitativen Personalplanung besteht aber noch viel Luft nach oben. Gerade KMU sind dabei auf dem wissenschaftlichen Fortschritt angewiesen (z.B. FhG-IAO-Projekte). Oftmals bleibt offen, was erfasst wird: Arbeitsund/ oder Qualifikationsanforderungen und/ oder der Qualifikations-/ Kompetenzbedarf. Anforderungsprofile werden z.B. mit Qualifikations- und Kompetenzprofilen oder Fähigkeitsprofilen gleichgesetzt (z.B. Scholz, Scholz 2019 nach Gray 2016). Konzeptionelle und methodische Defizite können mit negativen Konsequenzen für das HR-Marketing/ -Beschaffung/ -Auswahl sowie den HR-Einsatz / das HR-Kostenmanagement einhergehen (vgl. z.B. die Entlohnung). Zudem ist die Personalplanung nicht nur sehr aufwändig, sondern überschreitet auch die Grenze zum Datenschutz und Mitbestimmung. Vielleicht bietet schon das alte Modell der Lernzielebenen gerade auf der Ebene Bewerten zusammen mit den Schlüsselqualifikationen von Mertens Berührungspunkte mit Ansätzen zur Erfassung von Kompetenzen oder Verhaltensdispositionen (Hesseler 1989, 1992). Ungelöst bleibt dabei oft das Problem der, heute für die Nutzung von Digitalisierungspotenzialen wichtigen, nachhaltigen Kreativität. Meist betonen Maßnahmen dagegen nicht das Prinzip der Selbstbestimmung als evolutionäres Ergebnis, sondern geben wie in der Schule Lernziele/ -inhalte formal vor. Damit bleibt man lediglich in dem Rahmen, den unser bequemes Gehirn fordert, um Energie zu sparen. Bewegung entsteht dadurch aber nicht, d.h. echtes Lernen in Form neuer vernetzter Synapsen. 188 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Auf strategischer Ebene bringt vielleicht das Instrument der Jobfamilie weiter als übliche Berufsklassifizierungen, ergänzt um das sinnvolle Zusammenspiel von HR-Analytics und der Szenario-Simulation, wenn die strategische Personalplanung - angefangen bei der vorausschauenden HR-Bedarfsplanung - agiler, schneller, weniger aufwendig, iterativ und zielgerichteter werden soll (→ Ahil Nr. 28 Bausteine der agilen strategischen Personalplanung nach www.haufe.de). Ist 4.5.3.4 Strategische Personalplanung mit Jobfamilien und Simulationsmodellen Ohne eine vorausgehende vermittelnde HR-Strategie (vgl. das Tool mit Erläuterung auf https: / / www.perso-net.de/ rkw/ Entwicklung_einer_Personalstrategie; → 4.3.4) dürfte die Anbindung der strategischen Personalplanung an die Unternehmensstrategie nicht gelingen. Dann kann angesichts der Megatrends des Rückgangs der Erwerbsbevölkerung und ihrer Alterung (Zölch, Mücke 2018) sowie der neuen Anforderungen durch die digitale Automatisierung eine strategische, vorausschauende Personalplanung die mittleren- und langfristigen Veränderungen des Personals steuern und die damit verbundenen Risiken bewältigen lernen (https: / / www.channelpartner.de/ a/ sieben-berufe-die-zukunfthaben,3050673; Sattelberger, Strack 2009). Die Verbindung mit dem Wertewandel in Richtung Individualisierung hilft auch dabei. In diesem Zusammenhang bringt eine Potenzialplanung auf Basis von Jobfamilien in quantitativer und qualitativer Hinsicht weiter als Einzeldatensätze als Planungsbasis, wenn auch die Verortung der digitalen Treiber auf der Makro-Ebene kritisch zu sehen ist (von Kettler (Hrsg.) 2018). Das Instrument arbeitet auch die Bedarfsmeldungen der Fach- und Geschäftsbereiche sowie die tatsächlich notwendigen Kapazitäten und Kompetenzen/ Qualifikationen für mehr als 3 Jahre genauer ein. Jobfamilie Jobfamilien fassen Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungsprofilen zusammen (https: / / www.perso-net.de/ rkw/ Jobfamilien,_Schl%C3%BCsselkr%C3%A4fte), zum Beispiel:  Konstrukteure,  Außendienstmitarbeiter (Vertrieb),  Einkäufer,  Arbeitsplaner,  Meister,  Einrichter,  Disponenten,  Monteure etc. „Bei (zu) großer Heterogenität der Jobs in einer Jobfamilie kann man diese auch noch einmal weiter untergliedern, zum Beispiel „Außendienstmitarbeiter Maschinenbau“ und „Außendienstmitarbeiter Produktbereich“ oder „Einkäufer Stahl“ und „Einkäufer Gummi“. Für jedes Unternehmen ist von zentraler Bedeutung, die für das Geschäft wichtigen - also strategisch prioritären - von den weniger wichtigen Jobfamilien zu unterscheiden. Ein Beispiel: Die Jobfamilie „Servicetechniker“ ist für die Marktposition eines Maschinenbauunternehmens strategisch prioritär, die Jobfamilie „Verwaltungsmitarbeiter“ dagegen nicht“ (ebenda). Die Bildung von Jobfamilien könnte also der erste Schritt einer strategischen Personalplanung sein. Dann erst könnten der strategische Personalbestand ermittelt und Personalbedarf festgelegt, die zukünftigen Personalabweichungen analysiert und Handlungsfelder für Maßnahmen abgeleitet werden (vgl. das Projekt „Strategische Personalplanung für KMU“, https: / / www.dgfp.de/ aktuell/ dgfp-pi-strategische-personalplanung-fuer-kleine-und-mittlere-unternehmen). Für das strategische Personalmarketing hat das RKW einen Leitfaden mit weiteren Schritten entwickelt (RKW 2015, vgl. auch die folgende Tabelle). 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 189 Schritte der strategischen Personalplanung mit Jobfamilien 1. Bildung von Jobfamilien (als Merkmale in Personalstammdaten abgelegt) und Ableitung von Anforderungen nach weitgehend homogenen Gruppen sowie ggf. Bildung von Unterfamilien und Jobfeldern 2. Unter Berücksichtigung des betrieblichen Umfelds Ermittlung des aktuellen (heutigen) Personalbestands, d.h. Analyse mit Hilfe rechnergestützter Personalplanungsmodellen, um vor der Personalbedarfsbestimmung Personalstammdaten, ergänzt um Jobfamilien, zu initialisieren 3. Personalabgleich unter Nutzung von Simulationsmodellen für Szenarien, strategischen Planungsgesprächen, Expertenbefragungen (unter Lösung von qualitativen Bedarfsproblemen) 4. Analyse von zukünftigen Personalabweichungen mit den Analysekategorien Kapazität, Alter und Qualifikation im Mittelpunkt sowie mit Darstellbarkeit der Ergebnisse des Simulationslaufs in unterschiedlichen Ausgabeformaten wie z.B. Zeitgraph für Kapazitätsentwicklung, Tabelle Personalbedarf/ -bestand, Temperaturkarte für Visualisierung von möglichen Kapazitätsrisiken, Wasserfallschaubild für Veränderungen des Planungsbestands nach Personalabgängen/ -zugängen, Grafik für Altersstruktur 5. Ableitung von Handlungsfeldern für Maßnahmen nach Personalplan und Überführung in Aktivitätenplan sowie Festlegung der Erfolgskontrollbedingungen 6. Je nach Ergebnis ggf. Neustart bei 1. Tab. 41: Schritte der strategischen Personalplanung für KMUs mit Erläuterungen (nach Rump u.a. 2018, S. 241) Sieht man davon aber, dass in manchen agilen Personalplanungen die Personalbedarfsplanung vor der Bildung von Jobfamilien feststeht, verfolgt das Instrument das Ziel, über die Bündelung von Funktionen in Stellen- oder Kompetenz-Clustern sowie die Identifizierung von kritischen Potenzialen Karrieresilos aufzubrechen und so den Transfer in Geschäftsprozesse zu erleichtern. Das differenzierte Ergebnis der Bildung von Jobfamilien sollte dann im HR-System hinterlegt sein. Die tätigkeits- und weniger personenbezogene Bildung einer Jobfamilie nach dem Ähnlichkeitsprinzip (Stellen-Cluster) umfasst nach Klärung der Temporarität von Jobs und des betrieblichen Umfelds folgende Schritte:  Zusammenfassung von Stellenbeschreibungen für einzelne Stellen zur Beschreibung von prioritären Jobfamilien (maximal 6 bis 8 in Unternehmen mit 2 bis 300 Mitarbeitern, mit Risikoprofilen) und Ableitung von übergreifenden Anforderungsprofilen aus den Aufgabenprofilen, sodass aufwendiges Kompetenzmanagement als alleinige Basis für die Personalentwicklung/ -förderung wegfällt,  Differenzierung der Jobfamilien nach dem zeitlichen Entwicklungshorizont und dem Qualifikationsniveau (vgl. ein anderes Verständnis in Form von job families als Kompetenzgemeinschaften im Rahmen von Workshops bei Job Rotation),  Ergänzung der Personalstammdaten mit dem Merkmal Jobfamilie,  Bildung von Unterfamilien oder Jobfeldern (z.B. Einkauf und Logistik in der Jobfamilie SCM (Supply Chain Management); zur Jobfamilie als organisatorische Multifunktionswaffe siehe Systematik nach RKW-Arbeitspapieren). Die Abbildung reiner Mengenentwicklung je nach Jobfamilie reicht wohl nicht aus, vor allem wenn Extrapolationen aus der Vergangenheit simulative Szenarien dominieren und so die Komplexitätsreduktion durch kollaborative HR-Fachbereiche blockieren (Berendes, de Andrés-Gayon, Kotkamp 2018). Zusammenspiel mit Szenario-Simulation als Instrumentarium. An dieser Stelle können wir nicht in der Tiefe auf  Simulationssysteme eingehen, die die realen Gegebenheiten unter Einsatz eines Rechners modellieren, z.B. für die Fertigung. In jedem Fall lassen sich mit Simulationen komplexe und umfassende Aufgaben so bewältigen, dass Planungsaussagen überprüft und bewertet werden können. „Simulation ist die Nachbildung eines dynamischen Prozesses in einem Modell, um zu Erkenntnissen zu gelangen, die auf die Wirklichkeit übertragbar sind“ (VDIR 1983, S. 2; zum 190 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Ablauf: ASIM 1987). Positiver Ausgangspunkt ist folgender (zur systemtheoretisch begründeten Vorgehensweise: Berendes 2009):  „Die Veränderungsgeschwindigkeit von Geschäftsdynamik und Personaldynamik läuft immer stärker auseinander. Umfassende Human Resource (HR) Analytics konzentriert sich deshalb nicht nur auf das ‚Hier und Jetzt‘, sondern nimmt mit einer integrierten strategischen Personalplanung eine zukunftsgerichtete Perspektive ein. Sie bildet die wichtige Brücke zwischen Geschäftsstrategie und Personalmanagement. Dargestellt am Beispiel der AOK Hessen können Personalmanager mit Hilfe von Szenariosimulation die richtigen Initiativen heute einleiten und mit ihrer Wirkung das Mitarbeiterportfolio entlang der Anforderungen aus dem Geschäft für die Zukunft sicher gestalten. Dabei wird die Personalfunktion ganz von alleine zum Business-Partner“ (…)  „Strategische Planungen und Entscheidungen sind inzwischen sehr komplex und störanfällig geworden. Lineare Modelle reichen deshalb nicht mehr aus. Die Szenariotechnik erfasst diese Komplexität besser und entwirft mögliche und auch alternative Bilder eines zukünftigen Geschehens. Dabei bedient sie sich klassischerweise mehrerer hintereinander geschalteter Phasen. Strategische Planungen und Entscheidungen sind inzwischen sehr komplex und störanfällig geworden. Lineare Modelle reichen deshalb nicht mehr aus. Die Szenariotechnik erfasst diese Komplexität besser und entwirft mögliche und auch alternative Bilder eines zukünftigen Geschehens. Dabei bedient sie sich klassischerweise mehrerer hintereinander geschalteter Phasen“ ( https: / / www.einstein1.net/ szenariotechnik).  Der Anspruch hier ist, möglichst viele unterschiedliche Bedarfstreiber, z.B. die Altersstruktur als dynamische Größe, in den Blick zu nehmen und ihre Auswirkungen auf den zukünftigen Personalbedarf zu erfassen. „Durch ein Simulationsmodell gelingt es, das vernetzte System der Personalstrukturen und Personalbewegungen eines Betriebes mit seinen komplexen Interdependenzen und Beziehungen zu durchdringen ...“ (Rump u.a. 2017, S. 249). Orientiert am qualitativen Bruttopersonalbedarf bieten sich abgesehen von Expertenbefragungen oder strategischen Planungsgesprächen (Jungermann u.a. 1986) Simulationsmodelle, Szenarioanalysen oder techniken als Hilfsmittel an. Dazu gehören auch Spiele als Simulationsverfahren in Form von Planspielen und sozialer Simulation. Systemorientierte simulieren in quantifizierender Weise Objekte oder machen sich ohne Vorgaben anhand von gedanklichen Modellen Abläufe bewusst. Soziale Simulationen kennzeichnen, dass sich auch Zielgruppen an technischen Entwicklungen oder Implementationen beteiligen können (Korte, Hesseler, Leinenbach 1984, S. 150 ff. am Beispiel eines Brennschneid-Bohr-Signierzentrums). Leider missraten derartige Versuche, wenn sich eine technikzentrierte Kultur mit sozialer Schieflage in F&E-Projekten durchsetzt. Es bleibt dann beim Anspruch sozialer Innovationen (Hesseler 1992, S. 160 ff.), der wegen der fehlenden institutionellen Unterstützung auf Sand gebaut ist. Setzen sich erst die Techniker (manchmal sind es nur fortgebildete Sozialwissenschaftler) durch, gerinnen Simulationen zu einer naturwissenschaftlich-technischen oder mathematisch formulierbaren Pseudo-Methodik (wie manchmal auch in der BWL üblich): ungeeignet für Bewältigung einer dynamisch-turbulenten Umwelt, unsicherer und ungewisser Entscheidungssituationen und agiler Selbstorganisation. Auf Basis der Vor- und Nachteile der genannten Verfahren zur strategischen Personalplanung könnten im Sinne von Most- Likely-Case-Szenarios Handlungsempfehlungen für Maßnahmen entwickelt werden. 4.5.4 Anspruch: Was es bringt „Derzeit erleben wir einen Jobboom in nahezu allen Branchen und Berufen. Viele Unternehmen suchen händeringend Personal. Diese Entwicklung wird sich intensivieren, denn der demografische Wandel erreicht den Arbeitsmarkt gerade erst. Wie bei einem aufziehenden Gewitter wissen wir, was kommt, spüren aktuell aber lediglich die ersten Windböen“, sagt Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarkt-Experte bei StepStone. „Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen sich spätestens jetzt intensiv mit ihrem Profil als Arbeitgeber auseinandersetzen“ (https: / / www.stepstone.de/ Ueber-StepStone/ press/ deutschland-hinkt-beimthema-diversity-hinterher/ ). Ist das HRM darauf eingerichtet? Die Konsistenz zwischen den kulturell gut 4.5 Entscheidungen bei der HR-Planung 191 zu nährenden Erfolgsfaktoren HR-Strategie, -Struktur und -Kompetenzen lässt manchmal im HRM zu wünschen übrig. Nach einer Studie (BMAS, Initiative INQUA 2014) verfügen daher z.B. zwar zwei Drittel von befragten Unternehmen über einen Personalplan, aber nur 22 % planen mehr als drei Jahre ein, und zwar vorausschauend und weniger intuitiv: Eine Erkenntnis, die schon der QUEM-Report 15 entsprechend einer Untersuchung des RKW von 1991 dokumentiert hat (Hesseler 1994). Es stellt sich daher die Frage, bis zu welchem Ausmaß KMU ihre reaktive Haltung überwinden, ihre Personalplanung an der Unternehmensstrategie ausrichten und über dementsprechende Instrumente verfügen können. Der Abgleich des Personalbedarfs und des Personalbestandes für eine beliebige Zukunft, vielleicht nur durch eine digitale Personalakte verwaltungstechnisch abgesichert, reicht dazu nicht aus. Voraussetzung für die volle Abschöpfung des Wertsteigerungspotenzials (vgl. die Studie „World-Class HR: Redefining Performance in a Digital Era“ von The Hackett Group, 2019) wäre eine Optimierung durch das  New Operating Model von PwC, das das Drei-Säulen-Modell überwindet. Könnte die digitale Automatisierung Führungskräfte und Mitarbeiter von transaktionalen und Verwaltungsaufgaben entlasten, könnten sie sich mehr ihren eigenen Aufgaben zuwenden und z.B. auch höherwertige wie z.B. strategische Aufgaben übernehmen. Positive Effekte könnten sein:  Entstehung von mehr Serviceeffizienz, d.h. in sogenannten World-Class-Unternehmen Kosteneinsparung als Folge von bis zu oder mehr als 60 geringerem Personaleinsatz,  Steigerung des qualitativen Wertbeitrags der HR-Funktion, d.h. z.B. durch „schnellere und effektivere Personalbeschaffung, deutlich verringerte Fehlerraten sowie ein deutlich reduzierter Korrekturaufwand in Schlüsselbereichen wie etwa HR Reporting oder HR Compliance“ (ebenda). Voraussetzung der Ausschöpfung dieses Potenzials sind nicht nur wertgetriebene Business-Ansätze, sondern auch adäquate Aus- und Weiterbildungskonzepte zur Steigerung der digitalen Kompetenz, um die neuen Anforderungen an die Arbeit 4.0 zu erfüllen (z.B. neue Mitarbeiterprofile in Jobfamilien mit kritischen Kompetenzen). HR-Analytics (→ 4.4.3.2) im Rahmen einer modernen strategischen Personalplanung, das auch die Simulation von Szenarien ermöglicht, würde im Rahmen einer schrittweise aufzubauenden antizipatorischen Personalplanung zur nachhaltigen Lösung folgender Probleme beitragen (Werkzeugkasten Starter-Set des DGFP für PE in KMU oder Kreditierung von Trainern durch INQUA):  Positive Einflussnahme auf das Personalgeschehen, d. h. nicht als ‚Anpasser‘, sondern in Form eines aktiven Einwirkens auf das personalwirtschaftliche Geschehen,  Minimierung von Planungsfehlern, um z.B. Störungen des Betriebsklimas und Demotivation der Mitarbeiter zu verhindern oder ihnen vorzubeugen,  Beitrag zur Konfliktminderung, d. h. planerische Begrenzung von Konflikten, z. B. durch die Abstimmung von Maßnahmen der Personalbeschaffung/ -freistellung/ -entwicklung/ -einsatz (und -kosten),  zielorientiertes Vorgehen zur rechtzeitigen Erfassung der erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen im Wandel der Zeit, um die Mitarbeiterportfolios zur Erreichung der Unternehmensziele optimal zu gestalten. Die folgenden Abschnitte leitet noch die traditionelle Ergebnisfindung in der HR-Planung, d.h. sie konzentrieren sich auf die HR-Beschaffung bei Unterdeckung und die HR-Freisetzung bei Überdeckung, obwohl erstere und zweitere HR-Entwicklungsmaßnahmen begleiten können. Zweitere ließe sich dadurch sogar verhindern oder zumindest aufschieben. Sehen Profi-Personaler diesen Zusammenhang (siehe Abb. 28)? 192 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting Inhaltlich bildet der Bedarf an digitalen und übergreifenden skills auf Seiten der potenziellen Bewerber (schwerpunkmäßig aus den Generationen Y und Z) und der Personaler den Anker der HR-Beschaffung. Die Zukunftswerkstatt von Google geht dabei einen Schritt weiter. Soziales Handeln soll danach Spiegelbild eines digitalen Ichs in Form der Nutzung von Notebooks, Smartphones, Apps, Tablets, Internet (Websites, social media) werden. Diese Auffassung hilft vor allem den Eigentümern digitaler Medien. Sie können mit den digitalen Ichs einer Person ungehindert Profit machen sowie unkontrolliert die Beschleunigung vor den entlastenden Support und den Verkauf persönlicher Daten vor ihren Schutz stellen. Nutzer sind diesen digitalen Plattformen ausgeliefert (Jaeckel 2017). Auch wenn Digitalisierungstechnologien für viele ein schwarzes Loch sind, ist die Bevölkerung mehrheitlich für sie. Geht auf dieser Einbahnstraße Kreativität verloren (Neugier-Index: Vollmer 2017, S. 16 ff.) und bleibt der ethisch integre innovative homo digitalis auf der Strecke? Die Geschäftsentwicklung hängt jedenfalls heute vom Einsatz des unersetzbaren intellectual capital ab (zu den oft unbekannten Wissensressourcen im Unternehmen: Markt und Mittelstand, 6/ 2018, S. 12 ff.). Um eine angemessene Reichweite für die Kandidaten zu wählen, kann man sich weit vor konkreter HR-Werbung und der typischen, nicht authentischen Imagebildung die veränderte Marktsituation unter zwei Aspekten vor Augen halten (vgl. auch die positive, verdiente und messbare Reputationsquote von Geschäftsbeziehungen: Hesseler 2011, S. 203):  Prinzipielle Verkäufersicht, d.h. kontinuierlicher Verkauf des Unternehmens als lohnendes Produkt (Arbeitsplatz/ Arbeitsmöglichkeit) mit einem unikaten Attraktivitätswert auf dem Markt der potenziellen Bewerber, d.h. der Vermarktung von Arbeitsplätzen (Arbeitsmöglichkeiten) mit einem Preis,  Prinzipielle Käufersicht, d.h. potenzielle Nachfrage des Produkts „Unternehmen“ als Arbeitgeber durch Kunde = Bewerber, wobei sich das System selbst malt, d.h. jeder/ jede unabhängig vom eigenen Wertesystem nach und nach das der Arbeitgeberorganisation übernimmt (Wachsmuth, Kohlrautz, in: karrieremagazin business, 2/ Wintersem. 2018/ 2019, S. 43). 4.6.1 Kompass des Unterkapitels Der Aufgabenkomplex steht in Unternehmen heute unter großem Druck, da sich im Zuge der zunehmenden Digitalisierung bis hin zu KI die kritischen Wendepunkte im demografischen und Wertewandel zu neuen Anforderungen an das HRM verdichtet haben. Ein „Weiter so wie bisher“ reicht nicht mehr aus. Aber bzgl. des Was bis hin zu Green Recruiting und des Wie in Form HR Analytics scheinen Zweifel angebracht zu sein. Möglicherweise hilft die Standardisierung und digitale Automatisierung von Rekrutierungsprozessen schneller an Bewerbung zu kommen (vgl. aber die social media oder recruitment games) und Kosten einzusparen. Actice Sourcing ist dies nicht gelungen. Nichtsdestotrotz hat einerseits hat das HR-Marketing gerade mit dem Employer Branding an Bedeutung gewonnen (siehe Berthel, Becker 2017). Es lässt sich unter dem Blickwinkel des Wertbeitrags der betriebswirtschaftlichen HR-Beschaffung und aktiven HR-Akquisition für die aktuelle Breitstellung menschlicher Arbeitsleistungen nicht mehr wie eine Ware der HR-Planung unterordnen (vgl. Scholz, Scholz 2019, S. 138 ff.). Andererseits muss sich das HRM mehr mit dem internationalen gebräuchlicheren HR-Recruiting, insbesondere den vielfältigen multimedialen Kanälen im externen/ internen E-Recruitment beschäftigen (Beck (Hrsg.) 2012; Weisbuch 4.0; Zink 2015). Das HR-Recruiting basiert auf vorangegangenen substanziellen Prognosen. Es ist daher so eng mit dem HR-Marketing verflochten, dass es nicht erst bei seiner „konkreten Beschaffung … und … (der Ebene des, M.H.) Medieneinsatzes relevant“ wird (ebenda). „Personalmarketing erschließt dem Unternehmen langfristig Humanressourcen. Diese Humanressourcen bilden ein (strategisches) Potenzial, aus dem zur Durchführung konkreter geplanter Maßnahmen geschöpft werden kann“ (Bühner 2005, S. 35). Heute benötigen Unternehmen Humanressourcen und/ oder Talente (Edelkraut, 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 193 Mosig 2019, Ternès, Wilke 2018), z.B. aus der Generation Y und Z (→ 4.2.4.5), die völlig neue Anforderungen an Unternehmen stellen. Dafür sprechen auch folgende Zahlen:  In den USA machen sie 2015 die Hälfte der Arbeitswelt aus (Williams 2015), 2018 knapp 60 Mio. Menschen.  In Deutschland umfassen sie aktuell 10 % der Bevölkerung (Destatis 2021). Ohne digitales HR-Marketing scheinen Unternehmen die Veränderungen nicht bewältigen zu können (→ Serviceteil 8.3 Fallstudie Digitalisierung im Einzelhandel): „78 % der Marketing-Manager glauben, dass digitale Strategien das Marketing bis 2010 verändern werden“ (BWL Kompakt 2016, 253). Beim digitalen Marketing arbeiten IT- und Marketing-Spezialisten inzwischen sehr eng zusammen, um z.B. eine größtmögliche Wirkung bei Online-Werbekampagnen zu entfalten. Ein hybrider Marketing-Technologe z.B. überwacht und analysiert auf breiter Wissensbasis die Software für Kampagnen. Es ist zu prüfen, welche Auswirkungen dies auf das Employer Branding und HR-Marketing sowie HR-Beschaffung/ -Auswahl hat (zu den unterstützenden Softwareprodukte → 4.4). In diesem neuen Rahmen erhalten auch die HR-Beschaffung und -Auswahl (HR-Recruitment) zumindest dem Anspruch nach eine substanziell veränderte Basis:  Auf der einen Seite entsteht der Druck, anhand der handfesten Analyse aller HR-relevanter Informationen (HR-Analytics), die sich aus den Beziehungen, Abhängigkeiten, Einflüssen und Wechselwirkungen ableiten lassen, Muster für Prognosen zu gewinnen.  Auf der anderen Seite ist das E-Recruiting als internetbasierte und mobile Abwicklung des HR-Marketings in das Handlungsfeld zu integrieren (z.B. die Ausschreibungen und Kommunikation mit Bewerbern etc.; Ruf 2019, S. 360-376). Die Praxis, v.a. in KMU, sieht leider vielschichtiger aus. Im Newsletter der DGFP (Kommentar zu 2/ 2020) steht folgendes: „Deutsche Unternehmen tun viel für die eigene Arbeitgebermarke. Bei jedem zweiten Befragten einer Studie (S. 14) hat das Thema eine hohe Priorität. Doch im internationalen Vergleich liegen hiesige Arbeitgeber damit weit zurück. Viele wissen gar nicht, was Bewerber animieren sollte. Auch der technische Wandel bleibt unberücksichtigt“ (→ 4.4; Hesseler, Schweizer 2018). Weltweit trifft jedes zweite Unternehmen seine Entscheidungen auf Datenbasis, deutsche Arbeitgeber sind aber weniger datenorientiert (stepstone.de/ Ueber-StepStone/ press/ deutschland-hinkt-beim-thema-diversity-hinterher). Mit Adidas, IBM und L’Oréal stehen immerhin die BMW Group und Volkswagen auf der Liste der „weltweit attraktivsten Arbeitgeber (World’s Most Attractive Employers, kurz: WMAE)“ . Sie umfasst „die 90 attraktivsten Arbeitgeber in den zwölf führenden globalen Volkswirtschaften: Frankreich, Italien, Deutschland, Kanada, Russland, Japan, China, Indien, Südkorea, Brasilien, Großbritannien und die USA“ (ebenda). Das Thema Employer Branding hat wohl noch keinen hohen Stellenwert in deutschen Unternehmen, auch das Thema Diversity nicht (ebenda). 4.6.2 Worum es geht: Spotlight Dem HR-Marketing muss daher heute ein systematisches Employer Branding vorausgehen, das mit dem HR-Marketing und -Recruitment einen komplexen zeitlichen und inhaltlichen Aufgabenzusammenhang bildet und dadurch schwer zu entflechten ist. 4.6.2.1 Einordnung der Thematik Die folgenden Abschnitte klammern die strategische Beschaffung von externen Personaldienstleistungen oder auch head hunter aus (dazu Wagner, Walzner 2018, S. 10 ff.; → 4.5) und konzentrieren sich auf die internen. Saatkorn hat versucht, Ordnung zu schaffen (https: / / www.saatkorn.com/ wie-haengenemployer-branding-personalmarketing-und-recruiting-eigentlich-zusammen, mit Bezug auf Queb = Quality Employer branding, Bundesverband Employer Branding, Personalmarketing, Recruitment e.V., https: / / www.queb.org sowie Ternès, Wilke (Hrsg.), 2018): 194 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Abb. 29: Zusammenhang von Employer Branding, Personalmarketing und Rekrutierung (nach Saatkorn) Merkmale des Nutzenbündels, das alle funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteile der Arbeitgebermarke vereint (Wald 2018, S. 165) sind:  Alleinstellung seiner Wertschöpfung nach außen und innen in der Corporate Identity (Corporate Communication, Design, Behaviour) sowie  kenntnisreiche und kluge Kommunikation der Vorziehungswürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber nach innen und außen, und zwar gegenüber den vorhandenen Mitarbeitern als Imageträgern, dem externen Arbeitsmarkt und der Öffentlichkeit,  Zugänglichkeit des Produkts des Unternehmens als Produkt für den potenziellen internen und externen Bewerber (Kunden, Nachfrager),  Wahrnehmung des Unternehmens als attraktives und vorteilhaftes Produkt mit objektiven Eigenschaften,  unabhängig von der Besetzung vakanter Stellen positive Beeinflussung aktueller und potenzieller Nachfrager oder Bewerber in maßgeblichen Marktsegmenten, z.B. über die Signalisierung der Bereitschaft des Arbeitgebers, für die angebotenen Leistungen des potenziellen Bewerbers einen angemessenen Preis zu zahlen. 4.6.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen Wie sieht die Ausgangslage z.B. bei der HR-Beschaffung oder dem HR-Recruitment aus:  13 Mio. Stellenausschreibungen fallen pro Jahr an.  Recruitmentkosten machen ca. 800 Mio. € pro Jahr aus.  Durchschnittlich benötigen Entscheidungen 12 Wochen.  Folgen: Unilever z.B. hat 250.000 Studienbewerber pro Jahr zu verarbeiten und daher 2015 seine Rekrutierungsprozesse umgestellt. Möglicherweise führt diese Schieflage mit zu Problemen bei unangepasster Übertragung des Produktmarketings auf das HR-Marketing: 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 195  In vielen Unternehmen herrscht noch ein händischer Ablauf. Viele Personaler, zu denen man getrost Führungskräfte mit Personalverantwortung rechnen kann, wissen daher noch zu wenig über Bewerber (Millennials, ab 1979 geboren, und digital natives, ab 1994 geboren; z.B. die Studie „Bewerberpraxis“ nach Lead, 2/ 2018, S. 91 f.): o Vor allem über die Bewerbungspräferenzen der Generation Y und Z, die sich zu ca. 66 % über Smartphone bewerben wollen, aber nicht auf Smartphone-orientierte Stellenausschreibungen stoßen, o über Wertorientierungen zwischen alten Pflicht-/ Akzeptanz- und neuen Selbstentfaltungswerten: - Präferenzen hinsichtlich z.B. der Wertvorstellungen, die Arbeitsatmosphäre, das Kantinenessen des zukünftigen Arbeitgebers, die sich gerade in kontaktintensiven social media herumsprechen, das bevorzugte digitale Equipment (siehe z.B. Plattformen wie Slack, Zoom, Skype für Business, Projektorganisationssysteme wie Asana und kollaborative Systeme), die bevorzugte Work-Life-Balance und/ oder -Trennung (Scholz 2017), den Umgang mit Autorität (vgl. Mindful Leadership auf Basis von Vertrauen). Es fehlen das notwendige Wissen und Informationen aus der Berufs-, Umfeld-, Arbeitsmarkt-, Imageforschung sowie die geeigneten Methoden wie z.B. im Rahmen kostengünstigere, zielgruppenspezifischere und reichweiteoptimalere social media, um an ihre Wunschkandidaten heranzutreten und ihnen als Zielgruppen in ihren Marktsegmenten das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber angemessen zu präsentieren (vgl. die  AIDA-,  CUBE-Formel und das  Lamda-Modell nach Scholz, Scholz 2019, S. 148 ff.):  Das HRM sucht zu wenig nach ‚normalen‘ Kandidaten (nicht Leiharbeitern), die zu den geschaffenen oder zukünftigen Stellen oder Projekten passen (Vakanzorientierung) und  fokussiert sich nicht auf Talente, „die das Potenzial (knappe, stark nachgefragte Schlüsselkompetenzen für Erfolg und Innovationsfähigkeit des Unternehmens, M.H.) haben, langfristig Überdurchschnittliches zu leisten“ (Trost 2012, S. 3; vgl. aber die Unterbesetzung von Ausbildungsplätzen).  Es stimmt die Vor- und Nachteile eines vakanz- oder talentfokussierten HR-Recruitments im Rahmen der externen und internen Identifikation mit der Arbeitsgebermarke nicht genügend ab, v.a. hinsichtlich: o der Kandidatenbindung im Zuge der aktiven Suchstrategie auf dem Weg zur HR-Bindung sowie o der Produktivitätssteigerung durch ‚umerzogene‘ sogenannte ‚toxische‘, hochqualifizierte Mitarbeiter.  Es verfügt über zu wenig Instrumente zur exakten Erfassung des Fit zwischen Soll-Anforderungen (personelle Seite der Stellenbeschreibungen) und dem nur schemenhaft erkennbaren Eignungspotenzial der Bewerber, d.h.: o Es fehlt People Analytics, oder es existiert nur kurzfristiges Personal Analytics für die Diagnose von Persönlichkeitseigenschaften im Betonauswahlprozess. Merkmale sind: Vage Interpretation der eingereichten Kurztexte (Lebenslauf), Anschreiben und Auswertung der Job-Interviews. o Die Nutzung interaktiver Online-Medien ohne Kontakt (vgl. z.B. 1000-2000 Jobbörsen) oder Social Media mit Kontakt weisen Defizite auf. Die Kommunikationswege werden oft nicht betreut und gepflegt. o Softwarelösungen für HR-Beschaffung/ -Auswahl - auch als Teil eines kompletten HRM-Softwarepakets - sind z.T. noch unbekannt (vgl. z.B. Bewerbersysteme oder die Nutzung von Gamification oder recruiting games). o Wenn Unternehmen noch formal vollständige Bewerbungsschreiben trotz Ineffizienz fordern, verkaufen sie auf dem Arbeitsmarkt das Produkt Arbeitsplatz und sich als Arbeitgebermarke unprofessionell. 196 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Vor diesem Hintergrund und, weil vielleicht die Unternehmen allgemein mit ihren Absatzprognosen weit daneben liegen, muss eine dezidierte Employer-Branding-Strategie (inklusive  social profiling, social disturbing), die die Zielgruppen nach Prioritäten ordnet (z.B. nach agilem Mindset) und Ziele messbar beschreibt (möglicherweise auf Basis von Jobfamilien), scheitern. Fehlt es ihnen an Mut und Kreativität (Buckmann 2014) oder sind sie sogar zu langweilig? Erfolgskritische Punkte sind u.a. folgende:  Manche Personaler lassen sich vom Entwicklungstand des M-Commerce in der Absatzkette verführen, (  E-Commerce), eignen sich aber IT-Wissen nur halbherzig an. Ohne Vorbehalte stimmen sie dann gerade beim Thema HR-Marketing in den Chor „digital“ ein. Sie glauben an Versprechen der Algorithmen, an Robot Recruiting und KI (zu Bemühungen von Softwareunternehmen wie SAP um ethische Aspekte bei der Entwicklung von KI: Markt und Mittelstand, 10/ 2018, S. 64).  Sie beachten zu wenig die echten Kommunikationsbedürfnissen, Wertorientierungen einzelner Bewerber und ihren Tugenden, wie z.B. Freundlichkeit, Anstand, Vertrauen aus. Manche Personaler erwarten vielleicht immer noch den gesunden rationalen Menschenverstand des Pragmatikers, der nur arbeiten will und dem die Qualität der Arbeit gleichgültig ist.  Sie haben noch nicht gelernt, die Kommunikationsmöglichkeiten von social media oder virtuellen Gemeinschaften klug einzuschätzen: o für externe Bewerber sowie o ihre motivierende Wirkung für interne Mitarbeiter und o die Möglichkeiten von social media für die Seite der Arbeitgeber. Mögliche negative Folgen sind:  Die Entwicklung des Unternehmens als unikate Arbeitgebermarke im Rahmen eines Human Capital Managements und über eine USP hinaus (Unique Selling Proposition) fehlt oder ist unvollständig: o Schaffung einer Employee Value Proposition als wahrnehmbares Austauschverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, o Beseitigung massiver Wissens- und Implementierungsdefizite, o effektive Vermittlung von Employer Branding an die internen und externen Zielgruppen bei der Umsetzung.  Unternehmen profilieren sich nur über materielle Anreize (Arbeitsentgelt), nicht über eine motivierende alternative Organisation der Arbeitszeit und andere attraktive Angebote (z.B. Fitnessraum, veganes Essen, Betriebskindergarten, moderne IT-Infrastruktur etc.). Sie erkennen auch nicht die Gefahr der Verwässerung der Balance / Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben.  Die Akquisition insbesondere höher qualifizierter, kreativer Zielgruppen mit digital skills (Talente, Wissensarbeiter) für Schlüsselpositionen ist schwierig. Dabei stammen diese Fachkräfte nicht einfach aus den MINT-Berufen (Hi: TECH Campus - das MINT-Fachmagazin, aud! max ING  und Na  Wi, Januar-März 2020). Jeder sollte mit seinem personal brand, z.B. seinem spezifischen Kommunikationsverhalten und Wertvorstellungen angesprochen werden sowie sich auch selbst intern und extern anbieten. Die ausschließliche Ausrichtung an der persönlichen Profilierung im Web kann allerdings kontraproduktiv sein.  Die Unternehmen haben keine klaren Regeln für die Auswahl von Bewerber aufgestellt, z.B. bezüglich des Umgangs mit: o dem Sinken des IQs von Wissensarbeitern, die z.B. durch E-Mails und Anrufe oder Internet-Surfen abgelenkt werden (Hemp 2009, S. 101), o der Ablehnung des Wunsches des Arbeitgebers nach permanenter mobiler Erreichbarkeit an Wochenenden und im Urlaub, o dem Wunsch nach Mobility bzw. Homeoffice (vielleicht mehr nach der  30: 70-Erfahrung von White-Collar-Mitarbeitern in Architekturbüros), 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 197 o dem Wunsch nach Organisationsinseln für kreatives Spinnen als Vorstufe von Innovationen (vgl. z.B. Microsoft). Einige Personaler versuchen aber, auf vielfältigere Weise die angesprochenen Zielgruppen zu bewerben, z.B.:  über eine kombinierte Anwendung konventioneller Auswahlinstrumente, wie z.B. Persönlichkeitstests mit mangelnder diagnostischer Eignung und Technologien und  WhatsApp, Influencer-Marketing, die Auswahl einer passenden Führungskraft über zeitversetzte Video-Interviews, digitale Events am Gymnasium oder Personalkampagnen über Snapchat (https: / / www.vesterling.com/ en/ wissenswertes/ generation-z; Meyer 2013) oder Echtzeitanalysen zu Bewerbern und Interessenten mit LinkedIn Talent Solutions. Es kommt aber darauf an, über das Employer Branding, das Angebot des Unternehmens als verkaufsfähige Marke, die Lebenswelt der Zielgruppe zu treffen (Nachfrageseite). Der Erfolgsmaßstab könnten der Grad der Kompatibilität, Indikatoren die Bewerberzahlen und die Qualität von Bewerbungen sein. Aus der Problemlage ergeben sich folgende Anforderungen an Lösungsvorschläge im HR-Marketing auf Basis einer punktgenauen Gestaltung der Arbeitgebermarke und das HR-Marketing:  Unternehmen achten auf Funktionalität.  Sie laden Kandidaten ein, die an Unternehmen und Job interessiert sind (vgl. auch die Vergabe von Ausbildungsstellen sowie das Schul- und Hochschulmarketing oder Events wie Praxisbörsen), und finden heraus, ob sie auch menschlich zur Unternehmenskultur passen (vgl. z.B. zum Arbeitsklimas oder Lernkultur).  Unternehmen besetzen emotional ihr Image mit einem Alleinstellungsmerkmal. Sie entwickeln eine für gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter unterscheidbare Profilierung des Unternehmens, sodass ein überzeugender Auftritt nach außen und innen auf Basis einer unverwechselbaren Identität und eine nachhaltige Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt entstehen.  Auf dieser Grundlage und versetzt mit immateriellen Anreizen sowie abgestimmt mit internen, zu bindenden Mitarbeitern sprechen sie auf attraktive Weise potenzielle, externe Bewerber für ausführende und Führungspositionen an und akquirieren sie.  Auf Basis der Identifikation mit der vorherrschenden Unternehmenskultur fördern sie frühzeitig Begeisterung und Engagement (Motivation), um durch ein positiveres Gefühl oder Arbeitseinstellung ihre Arbeitsleistung einzusetzen und/ oder zu optimieren. Vor diesem Hintergrund passt der Beton der Auswahlprozesse, wie es Gaedt (2018, S. 100 ff.) angesichts des (auch hausgemachten) Fachkräftemangels nennt, nicht zu den aktuellen konkreten Anforderungen. 4.6.3 Systematik: Wie man vorgeht Bei der Behandlung der Vorgehensweise geht das Buch von der modifizierten Übertragbarkeit des Produktauf das HR-Marketing aus (die 4Ps des Marketing-Mix nach E. Jerome McCarthy), sofern der Umgang mit der Verantwortlichkeit und Rechenschaftspflicht im Management geklärt ist: Bausteine des Produkt- und HR-Marketings Produktpolitik  Entwicklung herausragender Produkteigenschaften (z.B. Aufstiegschancen),  auf dieser Basis Gewinnung des Vertrauens des potenziellen Bewerbers Preispolitik  Angebot von Gehalt + Zusatzleistungen Kommunikationspolitik  Aktivierung der Wahrnehmung oder Bestärkung der positiven Grundhaltung des Bewerbers durch Kommunikation (vgl. LAMDA-Modell zur Corporate Identity oder den 5-stufigen Prozess des Employer Branding),  kommunikative Vermittlung der eigenen Attraktivität. 198 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Distributionspolitik  Art (Kanal) der direkten (z.B. online über eigene Website) oder indirekten Ansprache von potenziellen Bewerbern (Headhunter),  Bewertung des Erfolgs nach Kriterien wie Bedarfs- und Zielgruppenspezifik, Wirkung des Erscheinungsbildes des Unternehmens/ des Arbeitsplatzes,  Vermittlung eines positiven Eindrucks u.a. durch Gestaltung des Arbeitsplatzes, Organisationskultur/ -klima,  (später) Wirkung der Art der Gestaltung der Personalauswahl. Tab. 42: Bausteine des Produkt- und HR-Marketings (u.a. nach Scholz 1993, S. 603) Ziel ist, das Employee Experience (EX), also die Lebenswelt Arbeitsplatz zu optimieren! Dies ist nach einer Untersuchung für 96 % der Unternehmen wichtig (https: / / www.p8.eu/ p8stories/ die-employerbranding-trends-2021) und lässt sich auf 4Ps (Variante nach McCarthy) als Touchpoints des Marketings herunterbrechen (https: / / www.p8.eu/ p8stories/ die-employer-branding-trends-2021):  „People: Das Verhältnis innerhalb der Teams, die Beziehung zum Vorgesetzten, die Interaktion mit den Kunden und Lieferanten.  Place: Der Arbeitsort, flexible Arbeitsoptionen und die Work-Life-Balance.  Product: Die Arbeit an sich und deren Reiz, sowie die Übereinstimmung der Skills des Mitarbeiters und dessen Aufgaben.  Process: Regeln und Normen bezüglich des Arbeitsprozesses, Belohnung oder Entlohnung dessen, Komplexitäts-Level der verwendeten Technologien.“ Bei der Umsetzung steht das übergeordnete Ziel, Kontakte zu Kunden = Bewerbern in Einnahmen zu verwandeln, im Vordergrund. Bei der Gewinnung, Erhaltung, Entwicklung bestimmter Personengruppen als Mitarbeiter und Führungskräfte kann „ die Effektivität der Ausgaben für Marketingkampagnen anhand der Rendite, die sie daraus ziehen“ gemessen werden (BWL Kompakt 2016, S. 242). Für 63 % der Chief Marketing Officer soll heute der ROMI (Return on Marketing Investment als Vergleich der Gesamteinnahmen mit dem Marketing-Budget für Marketinginvestitionen) der wichtigste Vergleichsmaßstab sein (→ Ahil Nr. 29 Beispiel ROMI). Die lässt sich in konkrete Ziele des Employer Branding als Markenidentitätsanker im HRM übertragen, wobei schon viele Unternehmen über eine Employee Value Proposition (EVP) verfügen:  Branding/ Rebranding unter Anwendung des Marketingmix (Stichwort: potenzieller Kauf der angebotenen Stelle oder Arbeitsplatzes als Produkt mit einmaligen Eigenschaften durch den Käufer oder Kunden bzw. Bewerber, siehe folgende Tabelle, vgl. Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 45): Marketings-Mix, Methoden für den Absatz (digitales Marketing), Outbound-/ Inbound-Marketing im Rahmen der Geschäftsentwicklung* Bausteine des neuen kundenorientierten Marketing-Mixes:  Alter Kern des Marketing-Mixes: Produkt, Preis, Werbung (Promotion) Platzierung,  Erweiterung durch die 7C „Commodity (Ware), Cost, Convenience, Communication, Cooperation, Consumer, Circumstances“ sowie durch die 7P „Produkt, Preis, Platzierung, Promotion, Personal, Prozess, physische Umgebung“,  neuer Kern des Marketing-Mixes (4 P + 4 C): Commodity (Ware), Product, Cost, Communication, Promotion, Platzierung, Convenience Methoden für den Absatz nach Marktsegmentierung (Nische/ Masse; vgl. auch die Marktforschung) auf dem Weg vom bewährten zum digitalen Marketing (Internet), um Markenerkennung zu fördern, von Daten zu sammeln, Mundpropaganda zu initiieren, z.B.:  Engagement-Marketing (online/ offline): Anregung des Interesses der Kunden und Meinungsabfrage über Angebot,  Sensorik-Marketing: Beeinflussung der Kaufentscheidung durch Sinneseindrücke (vgl. auch die Nutzung der Neurosciences),  Beziehungs-Marketing: Aufbau einer Vertrauensbeziehung zum Kunden sowie zu den mit ihm verbundenen Märkten 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 199 Outbound-Marketing (Push- oder Unterbrechungsmarketing): Verbreitung aktiver Botschaften an Masse von Kunden, über:  Traditionelle nicht-digitale, immer noch überwiegende Werbung (Offline): Presse, TV, Radio, Plakatwände, Direktwerbung per Post,  Werbung über das Internet / mobile Geräte (online mit hohen Zusatzraten): website, social media, Direktwerbung per E-Mail oder Telemarketing im Callcenter etc. Inbound-Marketing (Pull-, Permission- oder Erlaubnis-Marketing): Ansprache von Kunden mit attraktiven Inhalten und Verwicklung in Dialog, z.B. über:  Das Betreiben von Blogs in Form eines Tagebuchs/ Journals (Einstellen von Veröffentlichungen auf Unternehmenswebsite, Einsatz von unabhängigen Bloggern für das Unternehmen; vgl. auch Pod-/ Videocasting),  Social-Media-Marketing: Einstellen von Inhalten durch Anbieter von Produkten / Dienstleistungen, um Besucher auf ihre Websites zu locken,  Suchmaschinenoptimierung über Softwaretools für Suchmaschinenoptimierung (SEO), damit die eigene Website in den Ereignislisten möglichst weit oben erscheint Kern der Geschäftsentwicklung: Verwandeln der Kontakte in Einnahmen, d.h. langfristig Sicherung der Loyalität der Kunden zur Marke, z.B. über:  Branding/ Rebranding: Kommunikation der Produkteigenschaften an Kunden/ Verbraucher und Aufbau dauerhafter Bindung,  Adressgenerierung: Erschließung, Ansprache, Pflege potenzieller Kunden,  Adress-/ Lead-Konvertierung: Mit auf Kunden zugeschnittenen Werbebotschaft Motivation zum Verkaufsabschluss,  Bindung der Kunden mit höchstem Anteil an Gewinn und Wachstum (wegen ihrer Wiederholungskäufe und Empfehlungen),  Messung der Effektivität der Ausgaben für Marketingkampagnen anhand der Rendite, z.B. über den Return on Marketing Invest (ROMI = Gesamteinnahmen: Marketingbudget) * nach BWL Kompakt, 2016, 177 ff.; Grundlage: Zusammenwachsen von IT und Marketing im Rahmen von BIG DATA (Übertragbarkeit auf das Employer Branding/ HR-Marketing für den Bewerbermarkt? ) Tab. 43: Bausteine des Marketing-Mixes, Methoden für den Absatz, Inbound- und Outbound- und digitales Marketing o die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke entsprechend den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Bewerber als Katalysator und blinder Fleck zugleich, o die Verkürzung und Komprimierung der Schritte oder Phasen (z.B. Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 45), o Einarbeitung die üblichen, auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zuzuschneidenden Akquisitionsstrategien,  Adressgenerierung (Stichwort: Ansprache/ Gewinnung neuer Kunden = potenzieller Bewerber),  Leadkonvertierung (Stichwort: Verkaufsabschluss, d.h. z.B. Einstellung von digital natives),  Kundenbindung (z.B. vorsorgliche Gewinnung und Halten von HR-Potenzialen). Folgende Vorgehensweise zur Umsetzung der Ziele in Aufgaben eines Maßnahmenbündels ergeben sich:  Sichern der kulturellen Voraussetzungen,  positive Besetzung des zu vermarktenden Produkts (des Unternehmens als Arbeitgeber und seiner konkreten Arbeitsplätze), d.h. aus Sicht der HR-Beschaffung Employer Branding (Arbeitgebermarke) als Klammer zwischen dem Personalmarketing (Prozesse der Anwendung als Teil der Personalauswahl) und der Personalbindung,  systematische Analyse der Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Qualifikationen der Bewerber oder Kandidaten. 200 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.6.3.1 Schritt 1: Maßnahmenkultur Auf Basis der Erfassung der Ist-Unternehmenskultur (→ 3.4.4, 4.3.4.2) entwickeln Unternehmen eine nicht austauschbare Kultur für Maßnahmen, die unternehmensspezifische Werte nachhaltiger und dauerhaft nach außen transportieren (Imagebildung) und als Identifikationsobjekt nach innen dienen (Pflege der internal relations):  Anpassung der unternehmenspolitischen Maßnahmen (Employer Brand) an die Bedürfnisse/ Einstellungen/ Erwartungen/ Qualifikationen aktueller und potenzieller Nachfrager auf Bewerbermarkt (Fachkräfte, millenials, digital natives; Hesseler, Schweizer 2018), um Mitarbeiter und Führungskräfte (insbesondere Talente) zu rekrutieren und langfristig an das Unternehmen zu binden,  Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen gegenwärtiger (interner) und künftiger (externer) Mitarbeiter und Führungskräfte, d.h. bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen (meist internen) und zukünftigen (meist externen) Mitarbeitern,  Fokussierung auf relevante Zielgruppen mit ihren Wertvorstellungen auf Basis von exakten Informationen,  Einsatz von Instrumenten zur Signalisierung der Erfüllbarkeit der geäußerten Bedürfnisse und Befriedigung der subjektiven Erwartungen, dabei o Abstimmung der Instrumente angesichts der Problemfelder und Überwindung fragmentarischer Einzelmaßnahmen, o Langfristige Absicherung eines externen Akquisitionspotenzials durch optimale Positionierung, Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Personal-Images am Arbeitsmarkt, o Entwicklung von Maßnahmen zur Identifikation mit Unternehmen, Personalentwicklung, Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, Senkung der Fluktuationsrate, Arbeitsgestaltung zur Bindung/ Motivation gegenwärtiger Mitarbeiter,  über „Bewerberansprache“ oder „Personalwerbung“ hinaus Erschließung neuer Märkte oder Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Arbeitsplatz, Organisationskultur und -klima) und Outplacement,  Senkung der Kosten für Personalwerbung sowie durch Verkürzung der Zeit der Vakanz für die Besetzung einer Stelle. 4.6.3.2 Schritt 2: Employer Branding Das Employer Branding bildet eine wichtige Grundlage des HR-Marketing und -Recruiting in Richtung Bindung. Stellenübergreifend, aber durchaus anforderungsnah bestimmt die auszuarbeitende und zu formulierende Arbeitgebermarke die Richtung allgemeiner und konkreter Aktivitäten. Dabei besteht das Problem darin, die innere Vorstellungswelt der Zielgruppen und der einzelnen Stakeholder in ihnen zu treffen und zu erreichen. Dabei empfiehlt sich ein Phasenablauf und eine Schrittfolge im Employer-Branding-Prozess (z.B. der Fall eines mittelständischen IT-Solution-Hauses nach Scheidtweiler, Wienberg 2018, S. 159 ff. bzw. Consus Marketing GmbH). In den Phasen ist mit angstbedingten Widerständen zu rechnen, denn Führung soll agil werden, die T-Struktur das Silo-Denken ablösen, HRM zu einer Führungsaufgabe und damit Verwaltung durch Gestaltung abgelöst werden. Schon auf dieser operativen Grundlage, die von der Akzeptanz, Offenheit und Mitsprache der beteiligen Betroffenen abhängt (beginnend bei einer schonungslosen Bestandaufnahme top down und down upwards), wird das HR-Marketing die folgenden Fragen anders als nur durch den hohlen Bauch beantworten müssen:  Wer wirbt,  wo,  welche Personen, 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 201  wie,  wann und  mit welchen Finanzmitteln an? Aus Sicht des HR-Marketing des Produkts Unternehmen soll so die Erfüllung folgender flexibler Anforderungen zur Sicherung von Wachstum und Rentabilität beitragen (BWL-Kompakt 2016, S. 233), wobei es letztlich um die Erfüllung der Anforderungen des Kunden des Endprodukts - seines Verkaufs auf dem Absatzmarkt - über die passenden beschafften Arbeitsleistungen geht:  jeder Kunden- oder Bewerberbewegung vor, während und nach dem Kauf des Produkts Unternehmen,  der Senkung der Kosten des Verkaufs des Produkts und Steigerung der Zufriedenheit des Kunden/ Bewerbers,  des Nutzens der Vertriebsprozesse zur Gewinnung und Halten von Kunden/ Bewerbern,  der regelmäßigen Beobachtung und Bewertung der Prozesse. Die → Ahil Nr. 30 stellt Deutschlands Top-Arbeitgeber bzw. attraktivsten Arbeitgeber nach unterschiedlichen Quellen zusammen. Dabei lässt sich die Gehaltsproblematik nicht aussparen (→ 4.9.3.3), wozu auch Jobs im Personalbereich gehören. 4.6.3.3 Schritt 3: Nachfolgendes eher operatives HR-Marketing Bis in die 1960er Jahre erfüllte die Absatzwirtschaft die eindimensionale Funktion, die produzierten Güter auf die Verkäufermärkte mit ausreichender Nachfrage zu verteilen (Nieschlag 2002). Mit der Ablösung durch Käufermarkte entstand nicht nur ein wettbewerbsorientiertes Marketing zur Gewinnung von Kunden mit geeigneten Marketinginstrumenten (erster Lehrstuhl für Marketing: Meffert, Universität Münster), sondern gewann auch die Distributions- oder Vertriebsausrichtung eine gewisse Mehrdimensionalität. Das Marketing begann, sich an den Bedürfnissen der aktuellen und potenziellen Nachfrager zu orientieren, mit Konzepten und Maßnahmen, die nicht nur objektive Attraktivitätsvorteile, sondern vor allem die subjektive Produktwahrnehmung berücksichtigen (vgl. Kotler, Armstrong 1997). Das übergreifende Marketing und v.a. das an Bedeutung gewonnene instrumentelle Marketing-Mix lässt sich nur unter Berücksichtigung der Unterschiede zwischen Produkt- und HR-Marketing anwenden (→ Tab. 42; https: / / www.saatkorn.com/ wie-unterscheiden-sich-eigentlich-produktmarketing-und-personalmarketing). Folgende Informationen sollten dann schon von Beginn an verfügbar sein, sofern sie die die Gesamtheit von Daten zu Kunden, Markt und Mitbewerber widerspiegeln, die Quellen zugänglich sind und HR-Systems sie verarbeiten und auswerten können. Informationsinhalte sind z.B.:  die Entwicklung von Berufen (Qualifikationsbündel), d.h. „inhaltliche und formale Struktur der Berufssystematik sowie ihre Entwicklung im Zeitablauf“ (Bühner 2005, S. 37; z.B. die Entwicklung der Ausbildungsberufe),  das Umfeld, d.h. „Gewinnung eines detaillierten Bildes über die Restriktionen, unter denen sich Personalarbeit im Unternehmen vollzieht“ (ebenda; z.B. Gesetzgebung),  das Unternehmen: o über die Informationen aus der Personalbedarfsplanung und strategischen Ausrichtung der Leistungsprogrammplanung hinaus Überprüfung der Attraktivität des Unternehmens und seines Erscheinungsbilds (Image) auf internem und externem Arbeitsmarkt sowie o Analyse und Gestaltung der Arbeitsbedingungen (vgl. z.B. den Arbeitsstress, die Arbeitszufriedenheit und die Fluktuationsrate),  die Entwicklung des Arbeitsmarkts, d.h.: 202 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Identifizierung des unternehmensexternen Arbeitskräftepotenzials und seiner voraussichtlichen Entwicklung (Bühner 2005, S. 41, vgl. z.B. Prognosen der demografischen Entwicklung und von Werthaltungen der Generationen), o „Aufdeckung von Qualifikationspotenzialen… im Unternehmen“ (Drumm 2000, S. 95; z.B. Erfassung der Arbeitssituation aller Mitarbeitergruppen und motivationaler Faktoren sowie von Einstellungen und Wertvorstellungen im Vergleich mit denen von potenziellen Mitarbeitern),  Die Konkurrenz: Anhand von Informationsquellen erschließbare Vorgehensweise der Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt, z.B. Stellenanzeigen, Firmenportraits, Geschäfts-/ Personal- und Sozialberichten, persönliche Kontakte/ informelle Netzwerke, TV/ Kino, Business-Club, social media etc. (zur Wertschätzung deutscher Arbeitgeber: HR-Profile 2003),  Die Ergebnisse der entscheidungsrelevanten Marktforschung (Forschung + Intuition = Entscheidung bezogen auf Nischensegmente), d.h. insbesondere Erfassung der Meinung der Kunden (Bewerber) über die Sammlung von o Primärdaten (Beobachtungen, quantitative. qualitative Umfragen) oder o Sekundärdaten (aus intern schon verfügbaren Quellen, wie z.B. Daten über Internetnutzung, Bewerberprofilen, Berichten sowie externen Quellen wie z.B. wissenschaftlichen Beiträgen, Statistiken von Regierungsstellen oder Ministerien, Branchenberichten, Dokumentationen in den Medien). 4.6.3.4 Schritt 4: HR-Recruitment: Konkrete Auswahl Kern der externen und internen HR-Beschaffung ist die HR-Auswahl, wobei das HR-Marketing wohl eher auf breiter Ebene nach interessanten Bewerbern sucht und die Bedürfnisse der potenziellen Bewerber in den Mittelpunkt gestellt hat. Die folgende Abbildung gibt die Schritte der Personalbeschaffung und -auswahl wieder: Abb. 30: Schritte der HR-Beschaffung und -Auswahl bis zur Einstellung und Einarbeitung 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 203 Bei der HR-Auswahl, die zusammen mit der HR-Beschaffung das HR-Recruitment ausmachen, unterscheiden Darstellungen oft nicht zwischen der Auswahl für die Besetzung vakanter, geplanter und möglicher Stellen in der Zukunft. Um die Auswahl von HR für die Besetzung von Projekten, über die viele Unternehmen den Weg zum agilen, digitalen Management beschreiten, kümmert sich das klassische HRM selten: Gerade, wenn Projekte als dispositive Aufgaben der Lösung innovativer Probleme in Start- Ups oder Start-up-ähnlichen Organisationsformen dienen. In jedem Fall muss das HRM die Konflikte zwischen Unternehmensinteresse (Arbeitsleistung im Unternehmenszusammenhang) und Bewerberinteresse (Arbeitsleistung im Lebenszusammenhang) sowie zwischen der Steuerung der Fähigkeiten zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben (Unternehmen) und Einbringen der eigenen Stärken in die Arbeit (Bewerber) erkennen und konstruktiv lösen (vgl. dazu Faller u.a. (Hrsg.) 2014;  ). Wie, d.h. auf welchem Kanal, extern oder intern HR beschafft werden sollen und können, hängt von unterschiedlichen Merkmalen ab, z.B.:  der grundsätzlichen Priorisierung der Beschaffungswege aus strategischen Gründen (z.B. Faktor Zeit),  der Verfügbarkeit von Qualifikationen/ Kompetenzen und  den rechtlichen Bestimmungen (→ Ahil Nr. 31 Vor- und Nachteile der klassischen und multimedialen HR-Auswahlwege). Merksatz Der Betriebsrat kann eine Ausschreibung der Stelle verlangen (§ 93 BetrVG) und muss auch der Verwendung von Informationsgrundlagen (§ 94 Absatz 1 BetrVG) zustimmen. Bei der HR-Auswahl gelten allgemeine Richtlinien (§ 95 BetrVG, § 99 BetrVG im Einzelfall), die die Zustimmung des Betriebsrats erfordern. Bei der internen, vielleicht weniger aufwendigen HR-Beschaffung kann man zwischen zwei Maßnahmenbündeln unterscheiden: 1. Maßnahmen ohne Personalbewegung, die an die sanften HR-Freisetzungsmaßnahmen erinnern (Mehrarbeit/ Überstunden, Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit, Verschiebung von Urlaub auf ruhige Geschäftsphasen) und zum Teil im Zusammenhang mit HR-Entwicklungsmaßnahmen zu sehen sind (z.B. Orientierung an einer Qualifizierung der HR im Zuge unvorhersehbarer Bedarfsspitzen), 2. Maßnahmen mit Personalbewegung (Versetzung/ Umsetzung im Rahmen betrieblicher Bewerbungen), d.h. auch mit Vorschlägen/ Initiativen von Vorgesetzten und Qualifizierungsmaßnahmen wie z.B. Ausbildung und Umschulung. Die Determinanten des Beschaffungsverhaltens zwischen gespannter und entspannter Lage haben sich wohl verschoben. Die passive externe HR-Beschaffung zahlt sich nicht mehr aus. Heute ist die aktive HR-Werbung in, z.B. auf Basis:  von gezielter Öffentlichkeitsarbeit (z.B. an Hochschulen),  von internen Stellenausschreibungen oder  von Stellenanzeigen auf der Website, den sozialen Medien oder in KMU noch in Printmedien,  von kreativen Aktionen zur Talentsuche (z.B. Handzettel in den Regalen von Baumärkten). Ergänzend wirken die Nutzung persönlicher Vorsprache durch Bewerber, Aufnahme in Bewerberdatei für später, Auswertung von Stellengesuchen, Nutzung der Arbeitsvermittlung, aber auch Setzen auf befristete Arbeitsverträge und HR-Leasing sowie Networking. Im Zuge der Digitalisierung ist die Beschaffungssituation wegen der typischen Informationsasymmetrie zugunsten der externen Bewerber kritischer geworden. Geeignete Arbeitskräfte, gerade mit einem agilen Mindset, sind intern oft nicht verfügbar. Daher sind breit angelegte Offensiven auf dem Arbeitsmarkt und in der Öffentlichkeit unter Nutzung aller verfügbarer Distributionskanäle notwendig, die sich auch am Employer Branding ausrichten. M.a.W. ist HR-Auswahl nicht nur angesagt, wenn das Bewerberaufkommen den ermittelten Bedarf über- oder unterschreitet, sondern auch unabhängig davon. 204 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Dabei muss das HRM über die übliche Stellenbeschreibung hinaus personenseitig v.a. das Fit zwischen dem, nach professionellen Anforderungsanalysen festgelegten Anforderungsprofil (Arbeits- und Qualifikationsanforderungen) und dem schon verfügbaren Qualifikations- und Kompetenzprofil der relativ unbekannten Bewerber erfassen. Das kann mit Hilfe von sogenannten Eignungsanalysen (personal analytics) oder sogar einer Eignungsdiagnostik in formaler, fachlicher, methodischer sozialer Hinsicht und bezogen auf Persönlichkeitseigenschaften gelingen (→ Ahil Nr. 32 Ausgewählte Anforderungs- und Eignungsanalysen). Umantis (https: / / www.umantis.com/ blog/ anforderungsprofil-erstellen) spricht vom zu erfüllenden personal fit (hard skills) und cultural fit (soft skills) als Soll-Vorgabe, wobei bestimmte Muss-Kriterien gelten. Die auf Basis von zentralen Informationen zwischen Geschäftsleitung, Vorgesetzten und HR-Verantwortlichem festgelegten und mit dem Betriebsrat sowie den beteiligten Beschäftigten abgestimmten Personalanforderungen, bilden den Bezugspunkt für die Besetzung einer Stelle durch aktuelle oder zukünftige Stelleninhaber bzw. einen interessierten, möglicherweise geeigneten Bewerber für eine Stelle in der Zukunft. Ob nun der oder die passenden Bewerber (in) gefunden wird, hängt vom Grad Flexibilität der Stellenbeschreibungen und dem Gütegrad des verfügbaren Anforderungsprofils ab. Beide Instrumente weisen erhebliche methodische Mängel auf. Vor diesem Hintergrund haben Analysen folgenden Gegenstand (nach Schuler, https: / / www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/ strategie/ strategie_20081202_Arbeits_und_Anforderungsanalyse.html):  Aufgaben (zum Beobachtungsinterview  TBS-K von Hacker: Schmitz, Hesseler 1989),  Verhalten (vgl. z.B.  FAA von Frieling, Hoyos, analog dem  „Position Analysis Questionnaire“, PAQ) oder  Eigenschaften (oft wie das  „Personality-Related Position Requirements Form“, PPRF, nach den Persönlichkeitsmerkmalen des  BIG-FIVE-Modells; psychometrische Tests, die letztlich aus dem Intelligenztest von Binet hervorgegangen sind, und Befragungsverfahren). Die DIN 33430-2016-07, die der Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGPs) im Ausschuss des Deutschen Instituts für Normung 2002 entwickelt hat, hat u.a. festgelegt, dass die für Eignungsbeurteilung eingesetzten Verfahren auf Grundlage einer Arbeits- und Anforderungsanalyse festgelegt werden müssen und hat dafür die Anforderungen definiert (ISO-Leitlinie 30414 „Human Resource Management - Guidelines for Internal and External Human Capital Reporting“). Personaler halten das Anforderungsprofil, das auch Basis für die Leistungsbeurteilung, z.T. HR-Entwicklung und auch übergreifende HR-Bindung sein soll, oft für unwichtig und stückeln es mit einem Minimum von Informationen zusammen. Daher passen die Bewerber oft eher zu der - für HR-Planung und -Controlling wichtigen klassischen - Stellenbeschreibung als zu den realen Anforderungen an die Stelle oder des Arbeitsplatzes oder das Projekt (zum Anforderungsprofil eines/ r Marketing-Assistenten/ -in: https: / / content.jobagent.ch/ Beruf/ anforderungsprofil_beispiel.pdf). Eine Entscheidungsanalyse basiert letztlich auf einer Eignungsbeurteilung. Stopp kombiniert dazu das Anforderungsprofil, ergänzt um Muss- und Wunschanforderungen des Arbeitsplatzes, mit der Analyse der Wunschanforderungen pro Position (z.B. die Stelle eines Personalleiters). Er verwendet dafür die Anforderungsziffern aus der analytischen Arbeitsplatzbewertung auf einer Skala von 1 - 10 und die Analyse des Qualifikationsprofils (Ziffern 0 - 10, aus Ergebnissen der Anwendung der Auswahlverfahren (Stopp 2004, S. 121). Steht das Ergebnis fest, beginnt die Eignungsdiagnostik. Nach der üblichen Auswertung der schriftlichen Bewerbungsunterlagen und vielleicht von Internetrecherchen startet mit möglichen Telefoninterviews oder Gamification die Phase der Vorauswahl. Bei AXA, GE, City Group haben zwei Bewerber auf ihrem Smartphone ein Spiel gespielt, um frühzeitig „Knacks“, z.B. die Gabe Empathie, für Einsatzmöglichkeiten zu entdecken (Creutzfeldt 2018, S. 42 f.). Dies ergänzt auch eignungsdiagnostische Testverfahren in der direkten Interaktion zwischen Unternehmen und Bewerber, die im Großteil der Unternehmen verbreitet sind (vgl. Fellner 2019; das Projekt „Anonymisierte Bewerbungsverfahren“ des Bundes; 10 Auswertungsbereiche: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 59 ff. bzw. Schuler 2000, S. 80; die wichtigsten klassischen Personalauswahlverfahren: Böhmer u.a. 2012, S. 39, wenn auch ohne Online-Assement-Center). Sofern der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen heute vom Learn-it-all Mindset oder Growth 4.6 Entscheidungsalternative 1: Employer Branding, HR-Marketing und -Recruiting 205 Mindset sowie (virtueller) vernetzter Teamarbeit in agilen Unternehmen abhängt, kann man sich wegen der Veränderungsdynamik nicht auf aktuelle Stellenbeschreibungen oder Jobinhalte sowie alte diagnostische Ansätze verlassen (Heilmann, Zimmerhofer 2018, S. 218 ff.). Vor allem müssen die Potenziale bezüglich Kreativität und Innovation erfasst werden. Dazu benötigt man andere Methoden, d.h. Recruiting Hacks (Summa, Kirnbach 2019, S. 219 ff.), z.B. von Teamarbeitern. „Alle reden davon, dass man heutzutage Menschen nach Potenzial und nicht nur basierend auf ihrer Ausbildung und Erfahrung einstellen soll. Doch wie soll man in einem kurzem Bewerbungsgespräch herausfinden, ob jemand Potenzial hat? “ (ebenda). Bringen Assessment Center, auch wenn es Mini-ACs sind, weiter, denkt man daran, wie sich dort Bewerber mit Ellbogen oder sogar Psychopathen durchsetzen können (vgl. Die Zeit online 2014 zu Top Managern)? Letztlich werden also auf Basis vorgetäuschter Authentizität die falschen Mitarbeiter eingestellt. Die Auswahl sollte - widergespiegelt in immer komplizierteren Verfahren - nicht dem Kontrollwahn von Führungskräften zum Opfer fallen. Ambition-Management ohne Tests und Kontrollen scheint eher zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen (Assig, Echter 2018). Erst, wenn die ausgewählten Bewerber einen privatrechtlichen gewerblichen oder tariflichen Arbeitnehmer- oder außertariflichen Angestelltenvertrag (z.B. https: / / www.arbeitsvertrag.org/ ) mit einem Unternehmen als Arbeitgeber geschlossen haben und damit ein Arbeitsverhältnis begründet ist, sind sie eingestellt. Zudem muss das Unternehmen die neuen Mitarbeiter oder Führungskräfte systematisch einarbeiten und für den Einsatz einweisen, sofern sie dies nicht sträflich vernachlässigen (→ 4.9). Nicht wenige Unternehmen erleben danach ihr blaues Wunder, kommen aber nicht darauf, dass sie selbst Verursacher der falschen Auswahl gewesen sind. Sie zwingen die Neueinsteiger in vorgekaute ‚unternehmens- und machtkulturzentrische‘ Rollenmuster und nehmen in Kauf, dass ohne systematische Einarbeitung oder Onboarding viele der neu Eingestellten das Unternehmen wieder verlassen (Barsch, Trachsel 2018). In erfolgreichen High-Tech-Unternehmen, die oft als Start-Up-Projekt in der Garage mit einer zugkräftigen Idee und Mut begonnen haben, dient Einarbeitung durch organisatorische Sozialisation der zügigen Integration (van Maanen, Schein 1977). Erst das systematische Coaching durch von Paten oder Buddies und durch E-Learning unterstütztes learning by doing machen die kreative und individuelle Potenziale der frisch Eingestellten für das Unternehmen verfügbar. Dabei ist nach der Corona-Pandemie Onboarding in einem im Team abgestimmten Mix von 3: 2 oder 2: 3 aus Büroarbeit und Homeoffice hybrid geworden (dazu z.B. Weser-Kurier vom 09.09.2021, S. 41; Lohhaus, Habermann 2016; Moser u.a. 2018). 4.6.4 Anspruch: Was es bringt Personaler in KMU sind also auf externe Hilfe angewiesen, wenn sie überhaupt methodische Unterstützung für sinnvoll halten. Leider sitzen sie dann diversen halbseidenen Gurus oder Scharlatanen auf, die ihnen unausgegorene Verfahren mit schönen Worten schmackhaft machen. Die Hilfe Dritter ist sinnvoll, wenn die Personalberatung professionell arbeitet. Leiharbeiter - meist keine Talente - zu leasen kann keine tragfähige Alternative sein (vgl. die neuen gesetzlichen Regelungen zur Eindämmung des Missbrauchs von Vertragsverhältnissen). Rekrutierung auf Grundlage der Initiative von Bewerbern führt auch nicht zu flächendeckenden bzw. bedarfsdeckenden Erfolgen. Scholz, Scholz (2019, S. 184) versuchen, dafür das quantitative Verhältnis zwischen Basisrate - als Ergebnis der Auswahlentscheidung nach dem Kriterium „nicht akzeptiert, weil ungeeignet“ oder „akzeptiert, weil geeignet“ - sowie Selektionsrate zu bestimmen. Völlig offen bleibt in diesem Entscheidungswirrwarr noch die Alternative Einstellen von Schutz suchenden Flüchtlingen (Rump, Eilers 2017, S. 201): und zwar über Praktikantenstellen, Unterstützungs- und Hilfsjobs bzw. den niedrig qualifizierten Sektor hinaus (OECD). Haupthinderungsgrund der Integration scheint das Sprachproblem zu sein (zum Sprachmentoring: Clavis 02/ 2018, S. 14 f.). Aber das Handwerk bildet schon 11000 Geflüchtete aus (vgl. auch Pflegestellen). Initiativen wie „Netzwerk Unternehmen integrieren Flüchtlinge“ (DIHK), „Netzwerk IQ“ (Netzwerk Integration durch Qualifizierung), aber auch Personalunternehmen wie z.B. Dienstleister „Synergie“ verhelfen dazu, dass „Arbeit + Sprache = Integration“ wird (Salzwedel 2018, S. 277-298). Dass nur ca. 38 % der Bevölkerung an eine positive Integration in den Arbeitsmarkt glauben, spricht dagegen für sich (vgl. aber die Ukraine-Krise). 206 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Heute geht es darum, die für die Digitalisierung des Alltagsgeschäfts geeigneten Arbeitskräfte zu gewinnen. Es ist trotz des Mangels an internen Ressourcen und Kapital nicht nachvollziehbar, dass gerade die Personalverantwortlichen in KMU systematische Auswahlverfahren ablehnen oder für sie Arbeitsproben, gefolgt von Fähigkeitstests und strukturierten Einstellungsgesprächen die höchste Qualität versprechen (Scholz, Scholz 2019, S. 166). Vielfach halten die verantwortlichen Entscheider in KMUs sogar intuitive Entscheidungen aus dem Bauch für erfolgreicher, weswegen Vorstellungsgespräche überwiegen. In der Tat ist der Grad an Objektivität des Matching, auch wenn man Entscheidungen durch Delegation an Algorithmen automatisiert, bescheiden zu nennen. Auch wenn größere Unternehmen angesichts der Marktmacht der Bewerber im „War of talents“ die Reise zu einer weitergehenden Informatisierung des HRM in Richtung People Analytics angetreten haben, bleibt dies in KMU nur ein hehrer Anspruch. Die ‚Messung‘ des HR-Marketingerfolgs durch den  ROMI oder andere Instrumente (z.B. simple Auswertung der Bewerberquote und der abgelehnten Bewerbungen) ist aber sinnvoll:  Einerseits müssen sie die Kosten auf Basis der zielgruppenabhängigen Leistungssteigerung nach Komplexität der Arbeit errechnen, um z.B. Recruitment-Kosten durch die Verkürzung des Prozesses einzusparen.  Anderseits wirtschaften KMU weniger technologie- und datenorientiert, sondern legen mehr Wert auf eine kundenorientierte Infrastruktur und Organisation. Da sie in weiten Teilen noch händisches Recruitment ohne vorschaltetes Employer Branding als Eingangsvoraussetzung eines funktionierenden HR-Marketings betreiben (also personal anstatt people analytics), müssen sie heute noch folgender Ausweichstrategie folgen:  Steigerung der Attraktivität des Arbeitgebers auf dem Bewerbermarkt im Rahmen einer neuen, auf Veränderung angelegten Unternehmenskultur, mit der Konsequenz einer veränderten HR-Strategie und -Organisation auf Augenhöhe,  Entwicklung eines Bewusstseins von der Schwierigkeit, ein Fit zwischen Anforderungs- und Qualifikations-/ Kompetenzprofil zu erreichen und so ein tragfähiges Eignungsprofil für Stellenausschreibungen oder auch vorausgehende Suchprozesse zu erhalten,  Sich Verabschieden von der Rationalität in Vorstellungsgesprächen als Baustein des Betons von Bewerbungsprozessen, die in Wahrheit auf irrationalen Entscheidungen nach dem Nasenfaktor und dem Baugefühl setzen (Oberstebrink 2015, S. 37),  Ernstnehmen der Phase der Vorauswahl, z.B. durch Gamification oder auch Klärung, warum gute Bewerber, unter denen viele qualifizierte Fachkräfte sind, Absagen erhalten,  Beschaffung von einschlägigen Informationen über die Einstellungen und Wertvorstellungen sowie Persönlichkeiten der recht unterschiedlichen Generationen Y (millenials) und Z (digital natives), um früher als bisher die Mitarbeiterbindung durchzuoptimieren, z.B. durch innovatives Mentoring von Diversity,  Anschaffung marktüblicher Stand-Alone-Recruiting-Systeme mit ein paar zusätzlichen Funktionen in Form einer Cloudlösung, wenn auch ohne systematisches Talentmanagement,  im Rahmen neuer organisatorischer Arrangements arbeitsplatznahe Weiterqualifizierung der Mitarbeiter (Reand Up-Skilling),  Platzierung eines Links auf die Karriere-Website, zumindest in der Meta-Navigation oder sogar Marginalspalte mit Karriere-Buttons, vielleicht angereichert mit virtuellen Daten (augmented reality) oder mit einem Teaser zu Trainee-Angeboten,  Hinweis auf offene Stellen in Online-Shops oder auf gemeinsamen Plattformen. 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 207 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung Es gibt unterschiedliche „quasi-death-experiences“ (Feldmann 2010, S. 133). Hinsichtlich der Personalkapazitätsfreisetzung bei Überdeckung oder Personalabbau richten sich viele Unternehmen am Ziel flexiblen Wirtschaftens aus. Gründe sind (Bullinger 1995):  Intensivierung des Wettbewerbs (→ 3.4),  gestiegene Kundenansprüche (→ 3.4),  technische Innovationen auf Prozess- und Produktebene (→ 3.3.4),  Veränderung des Potenzials an Human Resources im demografischen, globalen und Wertewandel (→ 3.3.2, 3.3.3, 3.3.5). Personalfreisetzungen in Form von Personalabbau bewegt sich im rechtlich geregelten Rahmen, wobei die Reduktion der Personalkosten nur zur vordergründige Produktivitäts- und Renditesteigerung dient und sich im Endeffekt Personalabbau nicht rechnet (Schütte 2009). Die Folgen lassen sich z.B. bei Arbeitslosigkeit als Ausgrenzung und Exklusion interpretieren. Im Vergleich zu traditionellen Gesellschaften erinnern der formelle und informelle Fall daher an ein langes prämortales Sterben mit folgenden Merkmalen:  „Verlust von sozialen Teilhabechancen,  Prozess der Desintegration von Personen oder Gruppen ...“ (Feldmann 2010, S. 132). 4.7.1 Kompass für das Unterkapitel Goldene Handschellen in Form von zeitlich festgelegten Bonuszahlungen sollen verhindern, dass wertvolle Mitarbeiter kündigen. Dem steht das unbeliebte Aufgabenfeld der Personalfreisetzung gegenüber, denkt man z.B. an die personellen Konsequenzen bei Überdeckung im Zuge von Sanierungen, Reorganisationen, Fusionen und Standortschließungen. Die Thematik durchzieht eine grundsätzliche Interessenproblematik:  Hauptsächlich Arbeitgebervertreter haben den Begriff Freisetzung in der Vergangenheit verwendet. Dabei verschleiert der Euphemismus oft die nachteiligen Folgen von Entlassungen für Arbeitnehmer. Als Beispiel für eine „sprachliche Demütigung“ ist Freisetzung bei der Wahl zum Unwort des Jahres 1994 zu einem weiteren Unwort des Jahres erklärt worden. Der Begriff Smartsourcing hat wohl Josef Ackermann verwendet, er wurde zum Kandidaten für das Unwort des Jahres 2005 (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personalfreisetzung).  Eigentümer und/ oder Arbeitgeber können sich nicht selbst entlassen.  Das Management, betroffene Führungskräfte und privilegierte Mitarbeiter beanspruchen eine Sonderrolle (vgl. Scholz, Scholz 2019, S. 392).  Vorstandsmitglieder sind doppelt und dreifach abgesichert. Unternehmen finanzieren z.B. einen goldenen Sarg, d.h. eine Lebensversicherung. Will aber ein Geschäftsführer für den Fall einer absehbaren Insolvenz eine lebenslange Betriebsrente herausschinden, muss er sich vom Verbot, mit sich selbst keinen Vertrag zu schließen, entbinden lassen (siehe BGB § 181).  Der goldene Fußtritt setzt Mitarbeiter mit hohen Abfindungen oder einem alternativen Jobangebot unter Druck, wenn sie nicht selbst kündigen wollen.  Führungskräfte sind durch Outplacement und/ oder den goldenen Fallschirm in einer Klausel des Arbeitsvertrags weitgehend geschützt. Beispielsweise sind die Höhe der Abfindung oder die vorzeitige Vertragsauflösung klar geregelt (z.B. bei Fusionen oder Übernahmen, für die japanische Unternehmen 112 Mrd. ausgeben, vgl. BWL Kompakt 2016, S. 43).  Die Entscheider neigen dazu, die menschlich einschneidenden Sachverhalte als sanfte Maßnahme zu beschönigen und damit von den harten abzulenken. 208 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Einen Sonderfall nehmen die zynisch low performer genannten Mitarbeiter ein. Unternehmen wollen sie - vielleicht im Gegensatz zu Inhabern von Bullshit-Jobs - auf der Überholspur zu Höchstleistungen durch digitale Flexibilisierung loswerden. Doch lassen sie sich erst dann kündigen, wenn sie das Leistungsniveau im Vergleich mit anderen Mitarbeitern laut Bundesarbeitsgericht um mindestens ein Drittel unterschreiten (handwerksmagazin 06/ 2018, S. 68).  Goldene Handschellen in Form von zeitlich festgelegten Bonuszahlungen sollen die Kündigung von Mitarbeitern verhindern. Auch in der digitalen Produktion können Unternehmen menschliche Potenziale auszuschöpfen, bevor sie sich für Freisetzung entscheiden, und zum Erhalt von Arbeitsplätzen beitragen. Sie verlassen den mit CIM eingeschlagenen Pfad zur unflexiblen digitalen schnellen Hochautomation (z.B. für standardisierte Produkte in der Großserien-Fertigung), in der Maschinen sogar andere Maschinen instandhalten (DIN EN 13306 und DIN 31051), und setzen z.B. auf flexiblere Insellösungen als automatisierte Systeme (vgl. die Produktionsinsel für die Montage von Elektrowerkzeugen bei FESTO). Merkmale sind:  Die Unternehmen vergessen oft die indirekten Kosten für Nacharbeit, Wartung/ Instandhaltung, Variantenumstellung, Verkettungsverluste, Qualitätsprüfung etc. als Teil der Personal- und Investitionskosten oder schieben sie in den Block Gemeinkosten (Röhring u.a., VDI-Nachrichten 1/ 1999, S. 10; Hegenscheidt, Ifa-Projektteam, z.B. mit Wiendahl).  Stattdessen lassen sie sich aber bei einer variantenreicheren Serienfertigung durch manuelle, gleichwohl geistig anspruchsvolle Arbeit reduzieren (vgl. die Übernahme der Fertigungsplanung).  Assistenzsysteme und/ oder das mobile Internet (iPhone, tablet) für vernetzte Prozesse können diese unterstützen.  Im Rahmen eines komplexen Beteiligungs- und Arbeitsgestaltungskonzepts bieten Unternehmen auch gezielte HR-Entwicklungsmaßnahmen an, z.B. bei Um-/ Versetzung (→ 4.8, 4.9; zu einer professionellen Systematik: Bullinger (Hrsg.) 1991, S. 256 ff.).  In diesem offenen Rahmen ist auch der Einsatz von fest angestellten sogenannten low performern sinnvoller, als externe Leiharbeiter zu leasen und/ oder auf freelancer zurückzugreifen (vgl. auch die Integration von Flüchtlingen als Alternative). Damit umgehen leider Arbeitgeber gern ihre Verantwortung (Barlien 2014). Beschäftigungsverhältnisse für Arbeitnehmer und andere Beschäftigtengruppen lassen sich nicht einfach in Form der Veränderung bestehender Arbeitsverhältnisse oder ihrer Beendigung auflösen. HR-Freisetzungen verlaufen je nach Ausgangssituation und Rechtslage oft zähflüssig. Bröckermann (2016, S. 353 ff.) teilt sie beschönigend in mehr oder wenige ungeplante Trennung und geplanten Personalabbau auf, der er auch die Entlassung und damit erzwungene Trennung zuordnet:  Trennung im Rahmen des täglichen Betriebsablaufs, z.B. durch o Fluktuation als autonomen, ungeplanten Personalabgang (ohne Einfluss unternehmensseitig) oder o Fluktuation als ungeplanten vom Unternehmen initiierten Personalabgang (bis auf den Vertragsablauf und Ruhestandsvereinbarung), o als Folge einer Arbeitnehmerkündigung, eines Aufhebungs- und Abwicklungsvertrags, arbeitgeberseitig einer Beendigungskündigung (Entlassung) sowie o unterstützt durch Outplacement,  Personalabbau im Sinne planvoll koordinierter Personalfreisetzung zur kostengünstigeren Bewältigung des vorhandenen Auftragsvolumens und/ oder bei Ausbleiben von Aufträgen in Krisenzeiten o als Anlass für Digitalisierung, o wegen betrieblicher Strukturveränderungen auch im Zuge inhaltlicher Umgestaltungen, z.B. vernetzter Teamarbeit durch Digitalisierung. 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 209 4.7.2 Worum es geht: Spotlight Trotz des Zwangs zur Wirtschaftlichkeit kann man sich einer humanen Position und einer hohen Gewichtung des Humankapitals verpflichtet fühlen, anstatt wie 47 % der Personalmanager von steigenden Personalfreisetzungen auszugehen (Schütte 2008/ 9, S. 5). Vielleicht ist es hilfreich, sich die große Streichliste für anhaltenden Personalabbau bekannter Konzerne vor das Auge einer vermeintlichen Rezension, extremer Lohnkostenkonkurrenz, Druck der Kapitalmärkte, falscher Prioritäten des Managements mit Folgen für Gesamtwirtschaft und Unternehmen zu halten (nach Finanzen100.de, Schütte 2008/ 9, S. 5 ff.). Darunter fällt auch der geplante Stellenabbau in der Automobilindustrie. Sie schiebt jetzt - nach ausreichend langem Vorlauf (seit dem ersten Bericht des Club of Rome 1972 und wohl dem ersten Prototyp eines E-Golf bei VW 1988) - vor, sich auf die Produktion von E-Autos vorbereiten zu müssen. Sie würde Personalkapazitäten freisetzen. Die hohen Gewinne im Chinageschäft sind damit außen vor, und dass sie die Zusatzkosten des ethisch fragwürdigen Diesel-Skandals stemmen konnte. Neuerdings fehlen allerdings Chips für die normale und E-Produktion, sodass wieder Kurzarbeit angesagt ist. 4.7.2.1 Einordnung der Thematik Lässt man außen vor, dass sich die HR-Freisetzung im betriebsbedingten und einzelfallspezifischen Sinn auch bedingen können, bedeutet sie nicht in jedem Fall Kündigung. Sie lässt sich verstehen als „einseitige, empfangsbedürftige und rechtsgestaltende Willenserklärung zur Beendigung eines … Vertrags für die Zukunft“ (Reinecke, Bock (Hrsg.), 2007, S. 244;  ). Merksatz Kündigung rechtfertigt sich nicht ausschließlich bei Wegfall von Stellenaufgaben. Zudem nimmt die fiktive Personalfreisetzung durch technisch-organisatorische Rationalisierung, die nicht mit einem aktuellen physischen Personalabbau verwechselt werden sollte, eine Sonderstellung ein (Hesseler 1986, S. 333: Bezogen auf die Optimierung der Zeitstruktur beim IR-Schweißen im Zusammenbau eines Stahlbauunternehmens; Folge: ca. 4/ 5 Werker mussten bei Mengenausweitung nicht zusätzlich eingestellt werden). Sofern HR-Freisetzung unterschwellig mit Mitarbeiterentlassung gleichgesetzt wird, wirkt sie diskriminierend. Ob Arbeitgeber oder Unternehmensleitung, die diese unangenehme Aufgabe oft an die Personaler delegiert, bewusst die Fakten bzgl. bevorstehender Entlassungen durch harmlose Begrifflichkeiten gegenüber dem eigenen Personal oder der Öffentlichkeit vertuscht, führt hier nicht weiter (https: / / www.betriebswirtschaft-lernen.net/ erklaerung/ personalfreisetzung/ #Definition_Erklaerung). Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht wird allerdings vor allem das Pferd „Vermeidung und/ oder Abbau von Überkapazitäten (nicht Personen oder Menschen)“, d.h. von Mitarbeitern in den für die Produktivität relevanten ausführenden Bereichen geritten (Stock-Homburg 2010, S. 288). In diesem scheinbar alternativlosen Fall ist der Personalbestand größer als der Personalbedarf. Dies bedeutet einen negativen Nettopersonalbedarf in quantitativer, qualitativer, örtlicher oder zeitlicher, wertmäßiger Hinsicht. Bei diesem HR-Überhang bietet sich in erster Linie eine Verringerung der Anzahl von teilweise oder gar nicht mehr einsetzbaren Mitarbeitern oder Arbeitskräften an. Folgende Maßnahmen mit und ohne Reduktion der Gesamtbelegschaft (sanfter Personalabbau, sanfter und/ oder harter Personalabbau) sind zusammenfassend zu unterscheiden:  Maßnahmen ohne Reduktion der Gesamtbelegschaft bei partiellen Überkapazitäten, wobei die Gesamtbelegschaft nicht zwangsläufig reduziert ist, z.B.: ○ Arbeitsplatzwechsel (Umsetzungen), ○ Zwangsabbau von Überstunden, 210 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM ○ Arbeitszeitverkürzung, ○ Einführung von Kurzarbeit, ○ Rückruf von Lohnaufträgen (Insourcing),  Maßnahmen mit Reduktion der Gesamtbelegschaft (Stellenabbau) bei dauerhafter Überkapazität, z.B.: ○ „Nichtersetzen des natürlichen Ausscheidens von Personen bei Fluktuation, Ruhestand, Tod oder bei Arbeitsplatzwechsel, ○ Förderung des freiwilligen Ausscheidens durch Abfindungsangebote (Prämien), ○ Entlassungen“ (Bartscher, Nissen, https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ personalfreisetzung-43403). Geht man von den bevorzugten Methoden in der Personalplanung aus, kann es keine bewusst geplante Personalfreisetzung geben. Diese müsste unter Berücksichtigung der vielfältigen Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu abgestimmten einzelnen Maßnahmen oder im Maßnahmenverbund führen. Kabst, Giardini (2009, S. 23) zeigen, dass die Personalplanung nur zu 52 % Kennzahlenmodellen und zu 80 % Schätzungen auf Basis von Erfahrungswerten nutzen. Hauptsächlich findet daher das schillernde Instrument „HR-Freisetzung als Ergebnis spontaner Bauch-Reaktionen auf situative Veränderungen“ Verwendung. Die Kriterien für eine Auswahlentscheidung und damit bestimmte Folgemaßnahmen sind daher unbestimmt, wobei eine rein quantitative Vorgehensweise im Vordergrund steht. Den Rahmen bilden lediglich unternehmenspolitische Maßnahmen zur dauerhaften Arbeitsplatzsicherung, die zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen sollen. Die Reduktion der erkennbaren Überkapazitäten der Belegschaft mit Hilfe der indirekten und direkten HR-Freisetzung ist neben übergreifenden Kostensenkungen, Subventionen, Wartungs-, Reparatur- und Erneuerungsarbeiten oder der Erschließung neuer Geschäftsfelder ein bewährtes Mittel. Dem HRM kommt dann die konfliktbeladene und unangenehme Aufgabe zu, die durch eine Freisetzung entstehenden Nachteile für Unternehmen und Mitarbeiter zu minimieren und auszugleichen, z.B. mit Hilfe:  Personalflexibilisierung durch mehr Mobilität und Mehrfachqualifikationen,  Aufbau von Rand- und Stammbelegschaften oder eine Reorganisation der Altersstruktur eines Unternehmens,  Personalentwicklung in Form von Aus- und Weiterbildung,  Angebot von positiven Anreizen für ein Ausscheiden oder Aussetzen von Verbleib-Prämien oder Kürzungen von Sozialleistungen,  frühzeitige Pensionierung (vgl. auch Aufhebungsverträge oder Auslaufen von befristeten Verträgen),  Bei deckungsgleichen Qualifikationen Ausgleich des Kapazitätsüberschusses in einem Bereich durch einen unterversorgten Bereich (Folge: keine Personalreduktion),  Anpassungen durch veränderte Urlaubsgestaltungen, Abbau von Überstunden, Mehr- und Kurzarbeit, Sonderschichten oder Arbeitszeitverkürzung (Folge: Abbau von Überkapazität ohne Mitarbeiterreduzierung. 4.7.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen Sofern bei quantitativem Personalüberhang eine operativ-improvisierende, reaktive Vorgehensweise ohne strategisch-planerische Elemente vorherrscht, drängt sich manchen Manager leider nur die Entscheidungsvariante HR-Freisetzung auf: trotz des negativen Nutzen-Kostenverhältnisses. Sowohl Entscheidungen auf gesicherter alternativer Planungsbasis (z.B. HR-Development) als auch Abwarten sind arbeits-, zeit- und kostenintensiv. Auch qualitative Aspekte, z.B. das Erfahrungswissen der Freizusetzenden zu berücksichtigen ist daher unbequem und führt zu negativen Folgen, z.B.:  Freisetzung älterer, noch einsatzfähiger Beschäftigter mit langjährigen Erfahrungen, 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 211  fehlendem (implizitem) Wissen, wenn der Wissenstransfer nicht z.B. über vorher stattfindende Workshops organisiert und dokumentiert ist (zu fehlenden Daten eines Großprojekts: Airport Berlin),  aufwendiger Wiederbeschaffung über Neueinstellungen, oder  Delegation der Neuaneignung aus dem Stand auf die verbliebenen Mitarbeiter (durch learning by doing). Das HRM ist heute auf jüngere Mitarbeiter fixiert, verfestigt durch die Begehrlichkeiten der neuen Generationen Y und Z, aber auch ein traditionelles Altersverständnis und negative Erfahrungen in Einzelfällen. Als Vorzeigebeispiel im demografischen Wandel hervorzuheben sind dagegen das Seniorenexperten-Modell der Bosch-Gruppe für Rentnerinnen und Rentner sowie die Bildung von altersgemischten Teams bei alternden Belegschaften, wobei Mitarbeiter in der IT-Branche fälschlicherweise mit 41 alt sein sollen (→ Ahil Nr. 33 Mögliche Tätigkeitsfelder für ältere Softwareentwickler nach Projekt SUFAW). Wenn dagegen Personalfreisetzung bei einem quantitativen Überhang zur Entlassung wird und dabei Unternehmensleitungen Alternativen wie z.B. Umsetzungen, Umschulungen und HR-Entwicklung ignorieren, müssen die Betroffenen dies nicht als unabwendbare Logik tolerieren und akzeptieren (dazu allgemein das Toleranz-Paradoxon von Popper 1945; Schmidt-Salomon 2018, S. 63 ff.; Endruweit 1986, S. 80 ff.). Ob allerdings zuständige Führungskräfte, die alternativlos auf Personalfreisetzung setzen (Scholz, Scholz 2019, S. 376 f.), und das HRM als Auftragnehmer aus humanen Erwägungen ihre Entscheidung hinauszögern oder ändern, hängt wohl auch von ihrer Einstellung im Einzelfall ab:  Prüfung der Entlassung als Sonderfall von Trennung als letzte Möglichkeit,  konstruktive Bearbeitung des Spagats zwischen Sicherung des Unternehmenserfolgs und Diskriminierung,  Kritik daran, die Berechnung der kurzfristigen Freisetzungskosten mit langfristiger Personalkosteneinsparung zu rechtfertigen. Abb. 31: Kosten-Eisberg bei Personalfreisetzung zur Risikoabwägung bei Personalabbau Der Kosten-Eisberg in der vorangegangenen Abbildung (vgl. auch Andrzejewski 2009) belegt Folgendes: 212 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Das unprofessionelles Trennungsmanagement verkennt entgegen dem erwarteten Nutzen die direkten Folgekosten und indirekten, oft unsichtbaren Folgekosten.  Die qualitativen Folgekosten entziehen sich einer genauen monetären Messung im Rahmen einer Bedarfskalkulation, sodass Unternehmen ihrer Quantifizierung nicht nachgehen. Sie lassen sich auch nur verbal beschreiben. Dass HR-Freisetzungen so ablaufen wie beschrieben, ist auch Ausdruck einer negativen Trennungskultur. Indikatoren sind z.B. folgende:  Trotz der Wahrnehmung von Leistungsschwächen oder mangelnder Einsatzbereitschaft bei Kündigungen neigen Vorgesetzte zu konfliktscheuem Verhalten.  Sie ignorieren Effizienzeinbrüche bei betriebsbedingten Kündigungen.  Sie vernachlässigen, dass sich die nicht-freigesetzten verbliebenden Mitarbeiter demotiviert fühlen: o Sie leiden unter dem Syndrom „survivor sickness“, o empfinden Schuldgefühle, o haben Erwartungsängste bzgl. der möglichen eigenen Freisetzung, o plagen Motivationseinbrüche (Indikator: steigende Rate von Krankmeldungen sowie Dienst nach Vorschrift). Aus dem Scheitern von HR-Freisetzungen durch das Fehlen einer optimalen personalpolitischen Trennungsorganisation lassen sich z.B. folgende Anforderungen ableiten, die im Rahmen einer erweiterten Trennungskultur auch zur Einsparung indirekter Personalfreistellungslosten führen kann (Rütten 2013):  Bewusste Auseinandersetzung mit der HR-Freisetzung als Folge von Rationalisierungen im Zuge des Einsatzes digitaler Technik (→ 4.2.2), die unterschiedliche Aufgabenfelder des HRM durchzieht, sowie Alternativsuche und Auswahlentscheidung nach einer vollständigen Kriterienliste,  kompetentes Einklinken in nachhaltige Organisationsentwicklungsund/ oder Reorganisationsprozesse zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, d.h. Auseinandersetzung mit den positiven Folgen (Chancen) wie z.B. Höherqualifizierung im Rahmen von Personalumstrukturierungen und kluge Abfederung negativer Folgen (Risiken) wie z.B. Personalabbau oder -reduktion,  Überdenken der Alltagsphilosophie, dass die Verminderung des Produktivitätspotenzials bei vorübergehendem oder dauerhaftem Bedarfsrückgang ein Muss ist (Bartscher, https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ personalfreisetzung-43403),  Überdenken der personellen Einzelmaßnahmen, die auch zu einer Beendigung von Arbeitsverhältnissen führen können und oft unterschwellig mit betriebsbedingter Freisetzung vermischt werden: o Suche nach alternativen Einsatzmöglichkeiten für Mitarbeiter, o Entdeckung von Chancen für beide Seiten in der Dynamik von personellen Anpassungen,  professionelle und kluge Verhandlung der Konflikte zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteresse nach beiden Seiten hin (vgl. z.B. ein innovatives Humanisierungsprojekt bei Hoogovens Aluminium, in dem die Personalleitung, Geschäftsführung, Betriebsrat und Kernbereiche des Qualitätsmanagements produktiv für die Flugzeugindustrie als Kunden zusammengearbeitet haben, Schmitz, Hesseler 1989, Hesseler 1989),  organisatorische Umsetzung in ein positives Trennungsmanagement bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses: o Entwicklung einer Trennungskultur in der Unternehmensleitung bzgl. der Vorgehensweise unter Beteiligung der Personalabteilung oder externer Dienstleister Serviceleistungen, des Betriebsrats und der Betroffenen, o Etablierung einer tragfähigen Informationspolitik, 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 213 o sorgfältige Vorbereitung (Konditionen, Termine, Personalakte), auch unter Berücksichtigung der Wirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter, o Vermittlung einer klaren Kündigungsbotschaft und Vermeidung einer irreführenden Terminologie im Rahmen von Kündigungsgesprächen (siehe auch das Abgangsinterview),  Outplacement-Angebote für Führungskräfte und Mitarbeiter (BDU 2013), wobei die Kosten weit niedriger als die für Abfindungen sind (outplacementberater.ch, http: / / www.outplacement-christ. de/ outplacement-kosten). 4.7.3 Wie man vorgeht: Systematik Die folgende Abbildung 32 stellt den idealisierten Ablauf bei rechtlich eingebetteten, einzelfall- oder gruppenbezogenen Personalfreisetzungen dar, wobei die erste Variante (im Regelfall die Kündigung einzelner Personen) durch betriebsbedingte, verhaltens- oder personenbedingte Gründe ausgelöst sein können: Abb. 32: Idealisierter Ablauf von Personalfreisetzungen im Fall eines Personalüberhangs (modifiziert nach Lindner- Lohmann u.a. 2012, S. 188) Für jede Variante einer betriebs-, verhaltens-, personenbedingten, gruppenbezogenen Personalfreisetzung lässt sich je nach Rechtslage ein spezifischer Ablauf erstellen. Dabei ist zwischen kollektivem und individuellem Arbeitsrecht zu unterscheiden (Scholz, Scholz 2019, S. 380 ff.). Bei der gruppenbezogenen Personalfreisetzung z.B. besteht der Personalüberhang unabhängig von konkreten Mitarbeitern in persona. Meist handelt es sich um Massenentlassungen nach einem spezifischen Größenschlüssel. Das bedeutet beispielsweise bei Unternehmen mit 500 Beschäftigten die Freisetzung von mehr als 30 Personen. 4.7.3.1 Maßnahmenplanung Die Maßnahmenplanung hängt davon ab, ob unabhängig von der Vorbeugung der Überkapazität ein vorübergehender Bedarfsrückgang besteht oder er von Dauer ist (Bühner 2005, S. 82 ff.). Vorübergehende Bedarfsrückgänge sind auf kurz- und mittelfristiger Ebene Folge von konjunkturellen, saisonalen Schwankungen und Rationalisierungsvorhaben und gehen möglicherweise mit einer Vermeidung der Freisetzung von Arbeitskräften durch folgende Maßnahmen im Übergang einher: 214 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  verstärkte Lagerproduktion,  Rückgabe von Fremdaufträgen,  mehr eigene Auftrags- oder Bestellproduktion,  Vorziehen von Instandhaltungsmaßnahmen. Diese Maßnahmen sind allerdings ab einer gewissen Grenze ausgeschöpft. Gerade Einzelentlassungen gehen in diesem Zusammenhang manchmal in betriebsbedingte Kündigungen - ggf. mit Massenentlassungen innerhalb von 30 Kalendertagen - über. Sie betreffen im Durchschnitt 5-10 % der Belegschaft (zur Regelung der Betriebsgrößenklassen siehe § 17 Kündigungsschutzgesetz) und muss in Unternehmen ab 100 Mitarbeitern nach § 106 BetrVG mit dem Wirtschaftsausschuss beraten werden. Dauerhafte Bedarfsrückgänge können auf langfristiger und wirtschafts- und unternehmensstruktureller Ebene auch zur Personalreduktion führen. Auslöser sind beispielsweise bei externen und internen Veränderungen folgende:  Externe Veränderungen: o Nachfrageeinbrüche im Zuge der Veränderung der Wettbewerbsstrukturen, o neue Technologien für Produkt- und Prozessinnovationen (Digitalisierung, KI), o konjunkturelle Entwicklung (z.B. Rückgang der Nachfrage, Marktumbrüchen), o Aussterben eines Wirtschaftszweiges, o saisonale Schwankungen, o Veränderungen der gesetzlichen/ politischen Rahmenbedingungen, o Ergebnisse von Tarifvereinbarungen, o Umwelteinflüsse (z.B. Druck auf E-Mobilität durch Klimawandel),  Interne Veränderungen: o Rationalisierung von Arbeitsprozessen durch Automatisierung und Mechanisierung, o Reorganisation oder Zusammenführung verschiedener Abteilungen oder Unternehmen, Fusionen und Veränderung der Organisationsstruktur, o strukturelle Veränderungen im Zuge von Standortwechsel/ -aufgabe, o Einsatz neuer Technologien, o Aufgabe ganzer Produktlinien, o Betriebsstillegung, -verlagerung, o Missmanagement, o Gewinnaussichten und Erwartung einer Renditeerhöhung, o Produktionsverlagerung/ -umstellung. Die Veränderungen gehen oft mit schwerwiegenden Einschnitten in der sozialen Situation von Arbeitnehmern einher, worauf die Unternehmen unter Mitwirkung des Betriebsrats mit sozialverträglichen, rechtlich klar geregelten Maßnahmen regieren müssen. Generell ist auf allen Seiten ein Bewusstsein förderlich, das auf die Vermeidung von HR-Reduktion mit harten Folgen ausgerichtet ist und eher sanfte Maßnahmen in Erwägung zieht. Letztere sollten allerdings glaubwürdig sein, d.h. nicht nur die Härte der Maßnahmen beschönigen. „Absatzkrise, Missmanagement oder Renditedenken - es gibt viele Gründe, warum Unternehmen auf die Personalkostenbremse treten. Dann muss man nicht unbedingt kaltblütig kündigen. Personalabbau kann planvoll und fair ablaufen. Wer Betroffene beim Weg in einen neuen Job unterstützt, hilft dem eigenen Unternehmen mehr, als es scheint“ (https: / / www.business-wissen.de/ artikel/ personalabbau-trennungskultur-pflegen-statt-einfach-mitarbeitern-kuendigen; Andrzejewski 2009). Scholz, Scholz (2019, S. 395 f.) wenden sich in diesem Zusammenhang gegen die übliche Stammtischlogik zur Gier der Geschäftsleitungen. Danach verfolgen Vorstandsmitglieder nicht das Ziel, durch Spekulation auf dem Kapitalmarkt ihr Einkommen durch die Ankündigung von Personalabbau zu 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 215 verbessern. Offensichtlich würden sie dann in absehbarer Zeit ihre Position einbüßen. Als Beleg führen die Autoren Gerpott (2007, S. 29 f.) an, der eine Bestandsaufnahme der empirischen Ereignisstudien- Forschung zum Personalabbau vorgenommen hat. „Der Kapitalmarkt unterstützt vielmehr eine freiwillige Fluktuation der Mitarbeiter mit attraktiven Abfindungen und eine kleine Zahl von Entlassungen anstelle von (massive Kosten einsparenden, M.H.) Massenentlassungen …“ (Scholz, Scholz 2019, S. 395; vgl. aber auch die Folgen der widersprüchlich aufgedeckten Insolvenz der Bremer Vulkan AG als maritimem Technologiekonzern in Bremen 1998). Positives Gegenbeispiel ist die Heinrich Heine GmbH, Tochter der Otto Group (ebenda). Sie musste nach einer Prozessoptimierung 25 % der Stellen reduzieren. Ihr transparentes und von der ‚Logik‘ her nachvollziehbares Vorgehen ist dabei aber folgendes gewesen:  Anstatt Motivation zum freiwilligen Ausscheiden durch Locken mit hohen Abfindungen, Sprintprämien etc. Investition von 50 % der Finanzmittel im Rahmen einer Transfergesellschaft: o in Anpassungsqualifizierung, o Vermittlung und Bewerbungscoaching sowie o neue Beschäftigung nach ca. 7 Monaten.  Folge: Einsparung von 40 % der geplanten Kosten (zum mangelnden Output einer Beschäftigungsgesellschaft: Mypegasus im Zuge der Pleite des Bremer Vulkans; vgl. aber z.B. eine WIP-Projektmanagementschulung zwischen 1996 und 1998 in diesem Rahmen, Hesseler 2007b, CD). HR-Development-Maßnahmen (→ 4.9) sind ein Mittel, um negative Folgen zu abzumildern, ihnen sogar vorzubeugen oder nur aufzuschieben. Fehlen sie, scheint der HR-Abbau vorprogrammiert zu sein. Dennoch stehen Unternehmen immer wieder vor der Herausforderung, dieses Problem im Rahmen bestehender rechtlicher, für globales Wirtschaften weitgehend noch fehlender Regelungen fallweise lösen zu müssen. Möglicherweise bringt das neue Betriebsrätemodernisierungsgesetz, das die magere Bilanz der Betriebsratsgründungen verbessern soll, weiter. Es soll Vereinfachung bringen und die Rechte der Mitarbeiter bei der Kündigung, Weiterbildung, dem Einsatz von KI und bei mobiler Arbeit stärken (https: / / www.haufe.de). Ob dies die Aktivitäten schwarzer Personalabteilungen verhindern kann, muss hier offenbleiben (vgl. den „Schwarzen-Mitarbeiterabbauplanet“ im Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“). Die ‚theorielastige‘ Unternehmensethik (→ 3.4.4) ist in der Praxis unwirksam. Die Gesetzgebung ist löchrig, seit die Vollarbeitsstelle abgeschafft ist und befristete Arbeitsverhältnisse, Leiharbeit, Crowd-/ Click-/ Gig-Working zugenommen haben. Dies dürfte den Unternehmen auf Dauer schaden (zur verdienten Reputation: Hesseler 2011, S. 203 ff.). Vorbeugend könnte ein Zukunftspaket für fairen Wandel in den ca. 58 % von digitaler Transformation betroffenen Arbeitsplätzen sein. Es will durch Investitionen und Qualifizierung Arbeitsplätze sichern und kürzere Arbeitszeiten ermöglichen (metallzeitung Jan./ Febr. 2020). Positivbeispiele sind die Zukunftsvereinbarungen bei DAIMLER oder AUDI im Zuge der Umstellung auf Elektroantrieb. Dies konterkariert die große Streichliste gerade in der Automobilindustrie: trotz höherer Nachfrage, voller Auftragsbücher, glänzendem Export (Finanzen 100.de). Im humanen Regelungsanspruch fehlt allerdings sowohl auf Arbeitgeberals auch Arbeitnehmerseite die Notwendigkeit einer wirtschaftlich sinnvollen ökologischen Erneuerung sowie damit ein ausgleichendes Verhältnis zwischen der Schaffung von Arbeitsplätzen (vgl. z.B. die zukünftige Wasserstoffproduktion) und möglichen Freisetzungen. Ökologische Lehrstühle in der BWL oder VWL sind rar. 4.7.3.2 Sanfte Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Vorbeugung der direkten Personalanpassung Die sanften Maßnahmen dienen über vorbeugende Aktivitäten hinaus der beschäftigungsmäßigen „Anpassung des Personalbestandes an einen rückläufigen Personalbedarf ohne Kündigungen“ (Bühner 2005, S. 83). Sie lassen sich folgendermaßen einordnen und beschreiben:  Anpassung durch kurzfristige Beschäftigungsvariation bei vorübergehenden Personalüberhängen, d.h. interne Vermeidung von Entlassungen, also ohne zahlenmäßigen Abbau der Stammbelegschaft, z.B. durch: 216 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Reduktion von Mehrarbeit, z.B. in Form von Überstunden. Folge: Problemverlagerung in die Zukunft, o Einführung von Kurzarbeit. Folge: Problemverlagerung auf die Allgemeinheit (vgl. aber die Corona-Pandemie), o Verkürzung der regulären betrieblichen Arbeitszeiten in Verbindung mit Lohnkürzungen im Rahmen von Betriebsvereinbarungen oder Tarifvertrag. Folge: Verlagerung des Problems auf Arbeitsnehmer, o für kurze Zeit Umsetzung von Arbeitnehmern, o längerfristige Versetzung,  Anpassung durch Arbeitszeitvariation bei längerfristigen Personalüberhängen, aber ohne Senkung des Personalbestands mit direktem Personalabbau, z.B. durch: o neue Produktionsplanung, o Umwandlung von Vollin Teilzeitarbeitsplätze oder durch befristete Arbeitsverhältnisse o Gewährung von Langzeiturlaub (  Sabbaticals), o Nicht-Verlängerung von befristeten Arbeitsverhältnissen,  Anpassung durch Personalbestandsvariation bei gravierendem Rückgang des Personalbedarfs und mit Verringerung der Stammbelegschaft, z.B. durch: o Abbau von Arbeitnehmerüberlassungsverträgen (Leiharbeit/ Personalleasing),  Crowd-/ Click-/ Gig-Working), o Einstellungsstopps z.B. bei Fluktuation, wobei z.T. die Produktivität steigen kann, aber auch der Einfluss auf die Alters- und Qualifikationsstruktur zunimmt; Folge: Problemverlagerung in die Zukunft, o positive Förderung des freiwilligen Ausscheidens, z.B. durch: das Schließen von Aufhebungsverträgen im gegenseitigen Einvernehmen (unterstützt durch Abfindungen Outplacement-Beratung oder Beschäftigungsgesellschaften in Verbindung mit Umschulungsmaßnahmen), vorgezogenen oder gleitenden Übergang in den Ruhestand, d.h. (1) entweder abrupten Vorruhestand/ Frühpensionierung von Älteren durch flexible Altersgrenze nach SGB oder (2) Altersteilzeit nach AltTZG wie z.B. gleitende Teilzeitarbeit, Job-Sharing, Verkürzung der Jahresarbeitszeit (dabei ggf. Qualifizierung/ Arbeitsgestaltung. Indirekte Folge: Verbesserung der Altersstruktur der Belegschaft). 4.7.3.3 Harte Maßnahmen der Personalanpassung: Kündigungen/ Entlassungen Kündigungen betreffen nur Mitarbeiter, die - entsprechend Festlegung der Probezeit - sechs Monate im Unternehmen beschäftigt sind. Zunächst wollen wir zwischen der außerordentlichen und ordentlichen Kündigung unterscheiden, die im folgenden Abschnitt vor allem mit Blick auf die betriebsbedingte Kündigung im Vordergrund stehen soll. Bei der Beendigungskündigung durch den Arbeitgeber (also nicht die Änderungskündigung z.B. bei Umsetzung) lassen sich zwei Arten unterscheiden:  Außerordentliche Kündigung aus wichtigen personen- und verhaltensbedingten Gründen, d.h. bei unzumutbarem Arbeitsverhältnis (Bühner 2005, S. 89), z.B.: bei Verlust der Leistungsfähigkeit durch dauerhafte Krankheit, strafbaren Handlungen, dauerhafter Unpünktlichkeit, Aufforderung zum wilden Streik, Schlägerei oder anderem Fehlverhalten, Vorgesetztenbeleidigung etc.,  ordentliche Kündigung (§1 KSchG, ebenda, S. 86) bei personenbedingten (z.B. mangelnder Eignung), verhaltensbedingten (z.B. Arbeitsverweigerung) und betriebsbedingten Gründen (z.B. Rationa- 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 217 lisierung), bei der wohl trotz fließender, gewollter Übergänge zur außerordentlichen Kündigung, die ordentliche überwiegt. Voraussetzungen der ordentlichen betriebsbedingten Kündigung unter Einbindung des Betriebsrates (§ 102 BetrVG; vgl. aber auch die Auswahlrichtlinien in §95 BetrVG), sind „ eine korrekte Sozialauswahl und die fehlende anderweitige Beschäftigungsmöglichkeit des Mitarbeiters im Unternehmen“ (Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 193). Liegt eine Betriebsveränderung vor, wobei auch die Folgen von Massenentlassungen im Fall von mindestens 5 % der Belegschaft dazu zählen, muss der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat einen Interessenausgleich und ggf. einen Sozialplan mit möglichen Unterstützungsleistungen aushandeln (erzwingbar nach § 112a BetrVG). Die Abfederung der sozialen Härten erfolgt z.B. auf Basis von:  einer Prüfstruktur bei der Sozialauswahl, Interessenausgleich und Sozialplan im Rahmen von Betriebsvereinbarungen oder Abfindungstafeln nach Dauer der Betriebszugehörigkeit und Alter (vgl. auch Punktwerttabellen mit Lebensalter, Firmenzugehörigkeit, Angabe von Kindern, günstiger bei Kindern unter 4 Jahre),  Regelungen für den Minderheitenschutz auf Basis der Selbstbestimmungsrechte (z.B. Schutz religiöser Minderheiten),  perspektivischen Trennungsgesprächen und/ oder  Einzel- oder Gruppen-Outplacement (→ Ahil Nr. 34 Formen, Inhalte und Ablauf des Outplacement),  öffentlich geförderten, von den Tarifpartnern getragenen Beschäftigungs-, Qualifizierungs-, Auffang-, Arbeitsförderungs- oder Transfergesellschaften zur Integration der von Arbeitslosigkeit Bedrohten (manchmal auch von Arbeitslosen) in den Arbeitsmarkt (Backes 2006). Zusammenfassend muss der Arbeitgeber bei der Auswahl der Freizusetzenden nur (? ) soziale Gesichtspunkte nach dem Gesetz berücksichtigen (dagegen  ), wie z.B.:  Status als Arbeitnehmervertretung (§ 15 KschG),  Lebensalter,  Zahlung von Unterhaltsleistungen,  Dauer der Betriebszugehörigkeit,  ggf. Status als Schwerbehinderter (vgl. Hauptfürsorgestelle) und  Status als Mutter (vgl. § 9 MuSchG, Verbot der Kündigung in Schwangerschaft und bis 4 Wo nach Entbindung, § 9 KschG). Die beiden Kündigungsarten sind z.T. wie Kaugummi dehnbar, weil z.B. das vorbedachte, für die Technik-Folgen verantwortliche Handeln der beteiligten Personaler nicht immer Teil ihres professionell-ethischen Ethos ist (Wilhelm 1994; Ethik-Leitlinien der GI). Wer schützt zudem Mitarbeiter, die ein kriminelles Delikt im Management aufgedeckt oder eine kritische Haltung zum Unternehmen haben und/ oder im Verdacht eines Whistle-Blowers stehen? Beispiel Im Prozess der Übernahme eines IT-Dienstleisters durch ein europäisches Softwareunternehmen hat die Übergangs-Geschäftsführung z.B. einen EDV-Organisator freigestellt. Er hat sich geweigert, im fernen Ausland und ohne Familie eine z.T. neue, komplexe Aufgabe zu übernehmen. Damit ist den Entscheidern (Übergangs-GF) auch eine Vermittlungsprovision entgangen. Der Betroffene hatte eine Stunde Zeit, seine Unterlagen, Laptop, Schlüssel zu übergeben und das Unternehmen zu verlassen. Währenddessen durfte er weder telefonieren noch E-Mails versenden, das wurde online überwacht. Der Betriebsrat hat sich herausgehalten. Die Fortzahlung des Gehalts für ein halbes Jahr hat den Rahm auch nicht fett gemacht. Die alten Inhaber des Unternehmens haben im Übrigen durch den Verkauf einen satten Gewinn eingefahren. 218 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Eine professionell und fair geregelte Trennungskultur ist die Voraussetzung für die soziale Behandlung von finalen Personalfreisetzungen. Sie ist nicht in jedem Unternehmen etabliert, vielfach aus:  Nachlässigkeit,  Unklugkeit,  Bequemlichkeit, oder einfach  wegen fehlender Ressourcen. Manche Mitarbeiter werfen daher vielleicht zu früh das Handtuch, indem sie nach einem anderen Arbeitgeber suchen. Das bindet auch Leistungsenergie. Manche verlassen das Unternehmen vorsorglich, indem sie selbst kündigen. Führungskräfte, allen voran Vorstandsmitglieder, können weitgehend auf spezifische Klauseln in ihrem Arbeitsvertrag bauen, der ihnen bei Wegfall ihrer Stelle und vorzeitiger Vertragsauflösung Sonderrechte einräumt (vgl. auch Fußballtrainer). Die damit angesprochenen Instrumente, die letztlich die unselige rechtliche Konstruktion des leitenden Angestellten befördert, konterkarieren Instrumente zur Bindung und Retention. 4.7.4 Was es bringt: Anspruch Laut einer Untersuchung des KfW (KfW Research Fokus Volkswirtschaft, Nr. 277) sind wohl inzwischen acht von zehn Unternehmen auf die Digitalkompetenzen von Mitarbeitern angewiesen: sowohl hinsichtlich der grundlegenden Fähigkeit des Umgangs mit Spezialsoftware als auch hinsichtlich des Expertenwissens. Jeder dritte KMU-Arbeitgeber kann den Bedarf an diesen Qualifikationen und Kompetenzen jedoch nicht decken. Die vorsorgliche Weiterbildung scheitert oft an den Kosten für Weiterbildung, auf weniger kostenintensives E-Learning können gerade viele KMU nicht setzen (→ 4.9). Verbreitet ist auch die Strategie, den Mitarbeitern die Kosten anzulasten (→ 4.8): sofern sie überhaupt Zeit und Kraft für Weiterbildung haben (→ 4.10). Offensichtlich kann wohl ein nicht geringer Teil der Firmen den aktuellen Bedarf an digitalem Know-how nicht decken. Dennoch lehnen sie zu viele qualifiziertere Bewerber ab und/ oder setzen Leiharbeiter für Arbeitstätigkeiten mit niedrigen Qualifikationsanforderungen ein. Unternehmen, die das qualitative Niveau der Arbeit senken, werden eine höhere Fluktuationsrate von Qualifizierten in Kauf nehmen müssen. Zudem ist es ein Buch mit sieben Siegeln, für welche Mitarbeiter sich Unternehmen bei Freisetzungen entscheiden. Auf der einen Seite werden ältere Mitarbeiter mit ihrem über Jahre gewachsenem Erfahrungswissen vorschnell, d.h. ohne vorgeschaltete Wissensauffangbecken im Rahmen von Workshops freigesetzt. Auf der anderen Seite müssen sich z.B. Softwareunternehmen - und auch das HRM - auf die spezifischen Arbeitsbedingungen und Anforderungen von älteren Softwareentwicklern einstellen. Mitarbeiter werden allerdings auch zur Gewinnsteigerung oder bei nicht zwingender Ertragslage freigesetzt. Die entscheidenden Manager nehmen wohl die negativen Folgen (z.B. Mehrkosten) in Kauf, die einigen wohl auch persönlich nutzen (vgl. die folgende Tabelle): Streichliste (Beispiele nach finanzen100) BASF: Bei schrumpfendem Umsatz und Gewinn seit 2014 bis 2021 Abbau von 6.000 Stellen (ohne Kündigungen, mit 10.000 neuen Stellen seit 2015) Bayer: Ankündigung des Abbaus von 12.000 bzw. in Deutschland 4.500 Stellen in Pharma-Sparte (Abfindung mit maximal 63 Monatsgehältern, bei älteren Kollegen Angebot von Frührentenmodellen) BMW: Auslauf von Verträgen mit 10.000 Leiharbeitern, ggf. Schaffung von 10.000 neuen Stellen in „Zukunftsfeldern“ Continental (Reifenhersteller): Streichen von 15.000 Stellen, in Deutschland von 5.000 bis 2023 (keine Neubesetzung freiwerdender Stellen) Covestro (Kunststoff): Abbau von 900 Stellen, davon in Deutschland 400 4.7 Entscheidungsalternative 2: HR-Freisetzung 219 Daimler: lediglich Gerüchte über Abbau von 10.000 Stellen, aber keine Verlängerung der Verträge von 690 Zeitarbeitern im Stammwerk Deutsche Bank: bis 2022 Wegfall von 18.000 Stellen (davon die Hälfte in Deutschland) Deutsche Telekom: seit 2017 Senken des Personalbestands um 2.000 Stellen pro Jahr (in Geschäftskundensparte T-Systems; dagegen Ausbau der Bereiche Glasfaser und 5G) E.on: Wegfall von 5.000 Stellen nach Übernahme des Konkurrenten Innogy (mit Abfindungen, z.B. Mitarbeiter nach 20 Jahren Zugehörigkeit mit etwa drei Jahresbruttogehältern) Merck: Wegfall von 650 Stellen, 400 im Geschäft mit Flüssigkristallen RWE: Im Zuge des beschlossenen Kohleausstiegs signifikanter Abbau schon bis 2022 SAP: Wegfall von 4.400 Stellen durch Umbau (Jede gestrichene Stelle kostet das Unternehmen rund 200.000 Euro) Siemens: Abbau von 2.400 Stellen in Energiesparte (1.100 in Deutschland) Volkswagen: Ab 2023 Abbau von 7.000 Stellen (keine Neubesetzung von Stellen, Verrentung; vorher schon 30.000 Arbeitsplätze abgebaut; 9.000 neue in Softwareentwicklung) Airbus: Nach dem Aus des A380 Abbau von bis zu 1.100 Stellen in Tochterfirma Premium Aerotec Commerzbank: Abbau von bis zu 4.300 Stellen geplant, in Folge des Schließens von 250 Filialen Miele: Wegfall von 500 Stellen an Hauptsitz (Mitarbeiter in Rente), bis 2025 dazu 270 Angestellte im ostwestfälischen Waschmaschinenwerk Opel: möglicher Abbau bis zu 2.000 Stellen (Betroffenen Mitarbeiter dürfen jetzt zwischen dem Wechsel und einer Abfindung, Altersteilzeit oder Vorruhestand wählen) Schaeffler: Abbau von 1.300 Stellen (ohne Kündigung) ThyssenKrupp: signifikanter Abbau von mindestens 6.000 Stellen (Deutschland: 4000; Entlassung nur im Ausnahmefall) Tab. 44: Streichliste von ausgewählten Unternehmen (u.a. nach Finanzen 100)  Ziel (Nutzen): Gewinnsteigerung und Rentabilitätsverbesserung durch Senkung der Personalkosten, Verbesserung der Produktivität (Verschlankung der Prozesse in der Arbeit 4.0), Beeinflussung der Einstellungen der MA (Kostenbewusstsein vor Arbeitszufriedenheit),  Fixierung auf die Rendite vor dem qualifizierten Humankapital, d.h. Konzentration auf Personalabbau bei bester Ertragslage, oft mit dem Argument zu hoher Arbeits-/ Lohn(neben)kosten, z.B. von jüngeren Mitarbeitern, oder durch verschärfte Frühpensionierung, Folgen z.B.:  Steigerung der Produktivität, aber Verringerung des Wachstums infolge des Beschäftigungsrückgangs sowie weniger Investitionen,  hohe Kosten des Personalabbaus, wie z.B. Austrittskosten (Abfindungen/ Sozialplankosten) und Nebenkosten (Rechtsstreitigkeiten, Kommunikation, Arbeitszeit des Managements, reduzierter Arbeitseinsatz),  vergessene Kosten: Kosten für Vakanzen (z.B. Leiharbeiter), für Einnahmeausfälle (z.B. durch verlorene Kunden), durch Know-how-Verlust (z.B. Ersatz durch Berater), durch Fehlzeiten, Eintrittskosten, Transaktionskosten, Risiken. Auch die folgenden drei Statements deuten auf widersprüchliche Ergebnisse von Personalfreisetzungen: 1. „Personalabbau ist das größte Risiko im Personalbereich“ (Fischer 2004). 2. „Managers must be very cautious in implementing a strategy that can impose (such) traumatic costs on employees, both on those who leave as well on those who stay“ (Langzeitstudie USA nach Cascio 2007). 220 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 2. „Die Wirkung der Wunderdroge Personalabbau ist ein sehr zweifelhaftes Instrument“ (Prof. Kets de Vries, INSEAD nach Schmidt-Braße 2002). Die Trennungskosten können laut der Berechnungsbeispielen von Rütten (Personalwirtschaft 7/ 2013) nicht allein vom absoluten Preis her, also bezogen auf die Einsparung direkter Kosten betrachtet werden (vgl. den Sonderfall der Einsparung fiktiver Personalkosten zur Vorteilsrechnung bei Automatisierung). Einflussfaktoren, wie z.B. Gerechtigkeit, Beteiligung/ Teilhabe und Effizienz wirken sich auch auf den Preis aus, vor allem über die indirekten Kosten. Diese können sogar vermittels erweitertem, im Vergleich zum klassischen Trennungsmanagement um 20 % reduziert werden. Dafür sollten Unternehmen folgende zehn Entscheidungsprinzipien prüfen und beherzigen: 1. Offene und fundierte Diskussion der Freisetzung und ihrer Folgen, 2. ausreichende und bedachte Informationspolitik, 3. optimale Vorbereitung (Konditionen, Termine, Personalakte), 4. nicht nur Delegation des Gesprächs an Personalabteilung oder Externe, 5. Herstellung eines Konsenses in der Unternehmensleitung bzgl. der Vorgehensweise, 6. klare Kündigungsbotschaft und keine irreführende Terminologie im Rahmen des Kündigungsgesprächs 7. Durchführung eines Abgangsinterviews, 8. Einarbeitung der möglichen Wirkungen auf die verbleibenden MA, z.B. ihre Motivation und Ängste, 9. Überdenken der Durchführung von Outplacement (Beschaffung einer neuen Stelle und/ oder Bezahlung der Bewerbungskosten) auch für Mitarbeiter, 10. verdiente Reputation durch eine gute Trennungskultur, da sich auch der Umgang mit den Freizusetzenden oder Freigesetzten bei den verbleibenden Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern auswirkt. 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development HR-Entwicklung ist auch in agilen Unternehmen ein progressives Mittel zur Unternehmensentwicklung als Lernprozess für nachhaltige Veränderungen in Richtung Arbeit 4.0. HR-Entwicklung dient der Nachwuchssicherung und dem Erhalt, Förderung, Intensivierung betrieblichen Wissens (vgl. schon Faulstich 1995). Die Lernkultur bildet die Veränderungsdrehscheibe, d.h. HR-Entwicklungsmaßnahmen in Form von HR-Bildung, -förderung und Organisationsentwicklung im Rahmen von Veränderungsmanagement. 4.8.1 Kompass für das Unterkapitel Für Selbstverantwortlichkeit fit machen bedeutet, das Gras einfach wachsen zu lassen. Wenn Personaler daran, wie z.B. Eltern in der Erziehung, ziehen, wächst es nicht schneller. Dementgegen müssen sie von Kindern lernen, um die festgelegten Persönlichkeiten von Erwachsenen in Richtung einem Mehr an flexiblem und kreativem Arbeiten zu formen. Statt eine Lauf-Bahn müssen sie einen Werdegang einschlagen (Fuchs 1999/ 2000, S. 75). Die Denkhaltung „Gehen und dadurch werden“ (ebenda) kann sich im Mindset manifestieren. Er dient der klugen Filterung von bedeutungsvollen Informationen, wenn Führungskräfte loslassen können. Mit diesem Konzept sind sowohl positive als auch negative Erfahrungen angesprochen (vgl. die Studien von Dweck 2006). Wie auch immer verbunden mit Lern- und Fördermaßnahmen zur Kompetenzsicherung scheinen Menschen mit growth mindset als Potenzial beruflich oder am Arbeitsplatz weiterzukommen als Menschen, die auf ihren fixed mindset setzen. Diese Gruppe glaubt an ihre Begabungen (Talente), wozu z.T. auch die schwer erfassbare, dispositiv vorgegebene Intelligenzleistung zählt. Wenn sie aber ihre Ziele nicht erreichen, geben sie häufig auf. Diejenigen mit growth mindset entscheiden sich dagegen für harte Arbeit an ihrer Entwicklung, gepaart mit 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 221 Durchsetzungsfähigkeit (Englisch Grit, vgl. Duckworth 2016) und Üben auf dem Weg zur Höchstleistung (englisch Peak; Ericsson, Pool 2016). Das HRM hat daher Menschen nicht nur wegen ihrer Talente zu loben und auf dieser Basis zu motivieren, sondern mentale Modelle zu erzeugen und ihre Verwendung zu trainieren. Dies soll aber kein Plädoyer gegen Talente, sondern für die Übernahme neuer herausfordernde Aufgaben um die Digitalisierung herum sein. Sich dagegen mit dem Blick auf die Ersetzung des homo sapiens durch den homo digitalis im virtuellen Netz als Selbstfindungs- und Selbstveränderungsraum zu verirren (Google Zukunftswerkstatt), führt dagegen in eine Sachgasse. In der Arbeit 4.0 wachsen die Millennials (Generation Y) und digital natives (Generation Z) nur über individuelle Eigenschaften wie Kreativität, Innovation, Empathie, emotionale Intelligenz. Diversity ist Dreh- und Angelpunkt der Aufgaben des HR-Development im Sinne der Anwendung von Design Thinking für die kundengerechte Produkt-bzw. Maßnahmenentwicklung:  Erfüllung der Anforderungen an agile  Netzwerke wie in der Holakratie, die informelle Statushierarchien in Teams und Verantwortungsverteilung auf jeden Einzelnen prägen (US-Online-Händler Zappos),   E-Learning, blended/ distance Learning; vgl. dazu die folgende Tabelle): Formen oder Methoden des E-Learning in Abhängigkeit vom Grad der Leistungsfähigkeit interaktiver, intelligenter und modellbasierter Lernmedien Reines E-Learning vor der Phase E-Learning Web 2.0: v.a. digitales Training in Form von CBT (Lernprogramme auf CD) und WBT (mobiles Lernen, Lerninhalte im Internet abrufbar) Blended Learning  mit Präsenztagen,  in Form von Telelearning und Lernpartnerschaften New Blended Learning mit Web 2.0 im Rahmen selbstorganisierten kollaborativen virtuellen Netzwerklernens (siehe z.B. Lernmanagementsystem Moodle):  Synchron: o virtuelles Klassenzimmer / Corporate University (Distance Learning), o Videokonferenz, o Chat, o IT-gestützte Planspiele wie z.B. Serious Games (z.B. aus der Perspektive eines Avatars als fiktive Person), virtuelle Simulation als Praxistraining, o computergestützte standardisierter Arbeitsproben und Simulationen,  Asynchron: o Lernvideos, Webinare (Online-Seminar), o Microlearning oder Learning Nuggets (kleine Einheiten), o WBT, o Wiki, Forum, Blog, Podcast, o Mooc (kostenloser Online-Kurs), o Social media (z.B. YouTube),  Kombinierte Anwendung von WBT (Trainings, Webinare, Videokonferenzen, Life-/ Sprach-Chat, Communities, Pod-/ Videocasting, Flash-Animationen, Grafiken, Texten oder virtuellen Klassenzimmern) mit 3DBT (z.B. über 3D-based-Training Vermittlung von Lerninhalten in 3 D an Avatar) Tab. 45: Formen des E-Learning  der spielerischen Erfassung der Arbeitswelt, d.h.: o play business oder work (vgl. z.B. „Module X“ von Bayer als Gamification-Beispiel zum lernenden Erproben von Entscheidungen), o andere multifunktionale social games im E-Learning zum spielerischen Mitmachen beim Lernen über kognitive, soziale und emotionale Einbindung sowie damit für eine individuelle, motivierende 222 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Lernerfahrung (Heilbrunn, Sammet 2017; https: / / www.ilt-solutions.de/ betriebliche-weiterbildung/ gamification.html),  Ausschaltung des Autopiloten „Stress“ durch Achtsamkeit als Katalysator agilen Arbeitens, sodass keine Hierarchie mehr ins Spiel kommt,  Selbstbestimmung und Beteiligung aller Belegschaftsmitglieder,  Zusammenwirken von wenigen, noch notwendigen Führungskräften und Mitarbeitern in teamartigen Netzstrukturen, sodass niemand das tote Pferd „Kompetente Führung zur Selbstmotivation von Mitarbeitern durch Fremdmotivation“ reiten muss (siehe z.B. die teuren Seminare der Boston Business School). Die einstürmende VUCA - oder vielleicht auch  VOPA-Welt - öffnet die Grenze zum Neueinstieg mit Arbeitswiesen near-the-job oder on-the-job. Von daher dient das komplexe Aufgabenfeld der kurzbis langfristigen Erneuerung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikationen, Kompetenzen und Potenziale. Dieser Prozess trägt sich nicht von selbst, sondern unterschiedliche Akteure oder Gruppierungen handeln ihn unter Einarbeitung externer Einflussfaktoren, wie z.B. des technologischen Wandels, und interner wie z.B. der strategischen Unternehmensziele aus. Unterschiedliche Rollen lassen sich den Stakeholdern, ergänzt z.B. um die Individualisierungsmöglichkeiten durch  digitale Assistenzsysteme oder  Chatbots (z.B. Siri, Alexa, Cortana, vgl. Scholz, Scholz 2019, S, 265), zuordnen. Ihre Kombination spannt den spannungsreichen Verantwortungsraum für HR-Entwicklung aus der Sicht ihrer Träger auf (zu den Verantwortlichkeiten für HR-Entwicklung im Gefüge der Entwicklungs-/ Entwicklerrollen: schon Böhm, den ehemaligen GF des DGFP, in: QUEM-Report Nr. 15, 1994). Dabei sind die Träger der Rollen im HR-Entwicklungsprozess bzw. den miteinander verknüpften Teilprozesse nicht mehr nur Funktionsträger als körperlich fassbare Menschen. sondern auch virtuelle Entitäten. Träger der HR-Entwicklungsrollen* 1. Unternehmensleitung:  mit Blick auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens aus strategischen Erwägungen und  damit zuständig für die Freigabe des Budgets 2. Fachlich spezialisierte HR-Abteilung (oder manchmal Stelle) in einem Kooperationszusammenhang: Setzen von strategischen Leitplanken für operative Maßnahmen, konzeptionelle Entwicklung von Kompetenzmodellen und Qualifizierungsmaßnahmen sowie deren kontrollierte Umsetzung (vgl. z.B. das TRAINS©-Kompetenzmodell):  Unterstützung vor Ort je nach Zweck,  Konfliktmanagement 3. Führungskräfte, insbesondere Vorgesetzte als besonderer Teil des Personals:  rechtzeitige Erfassung und Meldung von Bedarfen (z.B. Beseitigung von Fähigkeitslücken) und  Initiierung von Maßnahmen, wie auch immer durch EDV unterstützt und/ oder dezentral organisiert 4. Mitarbeiter als klassische Gruppierung des Personals, das immer selbstbestimmter agieren soll:  Strukturierung seines Karrierepfades sowie  eigenverantwortliche Organisation seiner Entwicklung über Weiterbildung auf eigene Kosten oder über das Unternehmen (mit Gehaltsabstrichen? ) oder kostenlose digitale MOCC (Massive Open Online Course) 5. der oft als Rollenträger weggelassene Betriebsrat:  Einbezug in Entscheidungen zur Personalentwicklung auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes und anderer Gesetze,  informeller Einbezug im persönlichen Konfliktfall oder auch als Quais-Therapeut (vor allem, wenn das HRM versagt) *Vor allem für 2-4: 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 223  Digitale Assistenzsysteme und/ oder HRIS zur Unterstützung durch Informationsmanagement (bis hin zu people analytics für die Optimierung des Entscheidungsverhaltens),  E-Learning mit interaktiven, intelligenten und modellbasierten Medien für kognitives Lernen, inklusive virtueller kollaborativer Lernkommunikation mit Netzwerkpartnern oder New Blended Learning. Tab. 46: Träger des HR-Entwicklungsrollen 4.8.2 Worum es geht: Spotlight Dauerbrenner sind Veränderungen. Dafür sollen die Aufgabenträger Konzepte, Maßnahmen (Skill-Set) und Instrumente (Tool-Set) zur Kommunikation und Lernen im Unternehmen erarbeiten oder anwenden. Das ist keine Selbstverständlichkeit, viele Unternehmen müssen erst noch die Reise dahin antreten. 4.8.2.1 Einordnung der Thematik In Theorie und Praxis stehen weite und enge Begriffsfassungen nebeneinander. Das → Glossar enthält die üblichen Definitionsversuche. Die folgende Abbildung von Lindner-Lohmann u.a. 2016 (S. 143, modifiziert nach Olfert 2010, S. 376, Bröckermann 2016, S. 331) lässt sich von daher gesehen ergänzen: Abb. 33: Teilbereiche der HR-Entwicklung  Ebene HR-Qualifizierung (nach Scholz, Scholz 2019, S. 257): o zur Struktur: 1. Berufsbildung nach § 1 Berufsbildungsgesetz: (1) Ausbildung als berufsvorbereitende Qualifizierung, (2) Fortbildung als berufserweiternde und -aktualisierende Bildung (Anpassungs-, Ergänzungs-, Aufstiegsfortbildung), (3) Umschulung als berufsverändernde Bildung, 2. Allgemeine Personalbildung: Weiterbildung im engeren Sinne (Personalentwicklung): z.B. Traineeposition, Auslandsaufenthalt, o zum Inhalt: Über didaktische Lehr- und Lernarrangements im Schulunterricht hinaus systematische Entwicklung von Kompetenzen, Wissen, Verhaltensweisen, die erfolgskritisch sind (Ruf 2019),  Ebene HR-Förderung: Aneignung von unverwechselbaren Kompetenzen (Verhaltensdispositionen) im Rahmen neuer, offener Karrierewege (z.B. für die Angehörigen der Generationen Y und insbeson- 224 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM dere der Generation Z, die keine Karriere als Führungskraft anstreben), d.h. eine sanfte Karriere auf Basis der Lust am ganzen Leben (Opaschewski 1993),  Ebene integrierte HR-Organisations- und Personalentwicklung: o Organisationsentwicklung, die auf die Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder gegenüber dem gesamten Unternehmen oder einzelnen Bereichen zielt, als kollektives Ergebnis von Personalentwicklung, o Personalentwicklung zur Deckung des durch Organisationsentwicklung entstandenen Bedarfs, o Organisationslernen als Beitrag zur Unternehmensentwicklung im lernenden Unternehmen (vgl. auch Arbeitsstrukturierung, → 4.9): - Anvisieren eines gemeinsames Zielkomplex in ihrer Arbeitsteilung, - Optimierung und Verbesserung von Arbeitsprozesse sowie dabei Einsatz von Kompetenzen und ihre Weiterentwicklung im Schnittfeld von immer mehr vernetzten Arbeitsformen und Kerngeschäftsbereichen, die auf den Nutzen von bestimmten Adressatengruppen ausgerichtet sind (Kunden), sofern die Arbeitsbedingungen nach einem längeren Vorlauf schon gestaltet sind, begleitendes Mittel der HR-Entwicklung und damit auch der Gruppenarbeit im Rahmen des HR-Einsatzes (→ 4.9). Abb. 34: Prozessmodell der HR-Entwicklung (u.a. nach Lindner-Lohmann u.a. 2016, S. 144, Ryback 1995, S. 36) Die Definition von Peterke scheint diese drei Maßnahmenbündel der HR-Entwicklung, deren Gesamtergebnis Erhalt, Bindung und Integration von HR ist, auf einen Nenner zu bringen: „Personalentwicklung ist … die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen“ (Peterke 2016, S. 11). Auch bei der Leistungsanpassung wird Lernen immer bedeutender, sodass zwangsläufig mit Konflikten bei Erreichung wirtschaftlicher Vorteile zu rechnen ist. Nicht nur der langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen kostet Geld, sondern bei einem Überangebot von Fachkompetenzen und Nutzung von Rationalisierungsmöglichkeiten trägt die normale HR-Entwicklung auch wenig zur Kostenoptimierung bei. Offensichtlich gewinnt aber die hochspezialisierte kundengerechte HR-Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern im globalen Gewand an Bedeutung (vgl. die Kompetenzen für interkulturelle Kommunikation). Dazu gehört auch die Vermittlung von digital skills als neuer Teil von Fachkompetenzen 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 225 für das globale Geschäft. Geradezu zynisch dürfte es sein, bei der Bestimmung des Verhältnisses zwischen aktueller Performance und Potenzial sowie den entsprechenden HR-Entwicklungsmaßahmen die low performer oder dead wood ohne Prüfung auszusondern (zum Personalportfolio „Dead Wood, Workhorses, Wild Cards, Stars“: Bühner 2005, S. 107). Abbildung 34 gibt das Kern-Prozess-Modell der HR- Entwicklung wieder (BIC: Bedarfsanalyse, Intervention, Controlling). In diesem Entwicklungsrollengefüge sollen Mitarbeiter und Führungskräfte einerseits für ihre Entwicklung selbst verantwortlich sein. Andererseits dürfte damit der grundlegende Sach- und Interessenkonflikt zwischen wirtschaftlichen Unternehmens- oder Organisationszielen, die meist eher mündlich formuliert als schriftlich dokumentiert sind, sowie individuellen Entwicklungszielen/ -Wünschen/ -Erwartungen weiterhin aufbrechen. Dies löst auch eine gewisse Dynamik im Verhältnis von HR- Entwicklung als mehr oder weniger zentrale Servicefunktion auf der einen Seite und der Kooperationsaufgabe jeder Führungskraft mit Personalverantwortung auf der anderen Seite sowie auf Seiten der Arbeitnehmervertretung aus (siehe Abb. 35). Abb. 35: Typischer Interessen- und Zielkonflikt zwischen Organisation und Individuum Abb. 36: Rahmenmodell der HR-Entwicklung (Maurer 2018, S. 178) 226 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM In Abhängigkeit vom jeweiligen Ergebnis können soziale oder humane Ziele, die im Zuge der Einstellung von Millennials und digital natives immer mehr zum Katalysator der Erreichung der HR-Entwicklungsziele beider Seiten werden, mit rein wirtschaftlichen Zielen abgestimmt werden. Integratives Band einer Organisations-, Individual- und soziale Ziele vermittelnden HR-Entwicklung könnte eine aus der Unternehmens- und Führungskultur herauszufilternde Lernkultur sein, insofern Individuum und Unternehmen produktiv zusammenspielen oder zusammenwirken (siehe Abb. 36):  Welche Lehr-, Lernsowie Kooperations- und Kommunikationsprozesse bilden den Rahmen für die Entstehung einer Gesamtheit von Entwicklungspotenzialen (z.B. Arnold, Schüßler 1998)?  Im welchem kulturell geregelten organisatorischen, kooperativ-kommunikativen Setting lässt sich lernen und lehren (z.B. Kleber, Stein 2001)?  An welchem anthropologischen, psychologischen, gesellschaftlichen und pädagogischen Wissen sollte sich das HRM orientieren?  In welcher Form sollen Erwachsene für eine bestimmte Zeit typischerweise lernen (Weinert 1997)?  Welche Lehrstile sollte das HRM praktizieren? Der gegebene Stand des digitalen Technologieeinsatzes (E-Learning, digitale Lernmedien) macht Hoffnung. Jedes 9. Unternehmen scheint darauf zu bauen (T.Con Whitepaper). Es stellt sich trotzdem die Frage, ob dies bei gegebenem Grad der Professionalisierung des HR-Entwicklung (→ 5), der Kompetenzen der Personaler und verantwortlichen Führungskräfte sowie der Mitarbeiter auf breiter Front gelingen kann. Außerdem scheinen Investitionen in Weiterbildung in Unternehmen keine Selbstverständlichkeit zu sein (BITKOM Weiterbildungsstudie 2018). Die Hochglanztagungen der DGFP können dazu kein Vorbild sein (vgl. z.B. die 14. Jahrestagung zur Berufsausbildung, 14./ 15.05.2020 in Winnenden bei Stuttgart). Angebote von Führungskräfte-Trainings in der St. Gallener Business School oder Business- School der BCG stehen dem in Nichts nach. 4.8.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen Auf die Trends in der Arbeitswelt und technologische Trends sind wir an mehreren Stellen eingegangen (u.a. → 3.3.5, Glossar). Hier soll daher eine stichworthafte Zusammenfassung ausreichen:  Trends in der Arbeitswelt: o Wandel der Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehung (Verkürzung des durchschnittlichen Arbeitsverhältnisses um 22 % in den letzten 30 Jahren, durchschnittlich nur 10 Jahre Verbleib in gleicher Anstellung), o Kurzlebigkeit von Expertenwissen in vernetzter globaler und digitaler Medienwelt, o Unterstützung durch Big Data und KI, um Selbst- und Lernkompetenz als Metakompetenzen in agiler globaler Welt zu entwickeln,  Technologische Trends (nach TNS Infratest-Studie 2013, www.sgd.de): o Zunahme von selbstorganisierter, eigenverantwortlicher, zeit- und ortsflexibler Weiterbildung, o über die Aneignung von Fachkompetenz hinaus Optimierung der eigenen Arbeitsweise und Lernverhaltens, o Zunahme von webbasiertem Lernen und Lernspielen, spielerischem Lernen, auch verbunden mit Simulation und Planspielen als Lernmittel (  Gamification,  serious games, Lernfabrik Lean- Lab bei Premium Aerotec in Varel, metallzeitung, Mai 2919, S. 28), o Analysen auf Basis von Big Data im Weiterbildungsumfeld. Von daher gesehen ist die Beteiligung der HR-Entwicklung immer noch auffällig reaktiv (RKW- Untersuchung von 1991: Boess u.a. 1991). Merkmale sind z.B. (vgl. auch die Studie der Evaluea GmbH 2017): 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 227  ein altertümliches Verständnis von Mitarbeiterorientierung auf Basis eines vergangenen Führungsverständnisses sowie HR-Entwicklung,  die beschränkte oder reaktive Einarbeitung aktueller Veränderungen mit ihren neuen Arbeits- und Qualifikationsanforderungen,  die fehlende Nachhaltigkeit der Umsetzung in Wissen und Kompetenzen sowie der niedrige innovative Reifegrad. Die Lernkultur, sofern sie auf kundenorientierte innovative digitale Geschäftsmodelle projiziert ist, bildet den kritischen Faktor bei der Analyse der Ausgangssituation. Sie zwingt die HR-Entwicklung zur Aufgabe des digitalen Schongangs (siehe Tab. 45 zum E-Learning) und drängt sie dazu, ihre Innovationsmüdigkeit zu überwinden und aus Sicht des Endkunden zum strategischen Leader bei der Bindung der Generation Y und Z zu werden. Herausforderung für die HR-Entwicklung ist - parallel zur Beschaffung - nach der Einstellung die Bindung medienkompetenter Mitarbeiter aus den Generationen Y und Z. Für sie ist Umgang mit social media immanenter Teil ihrer Kommunikation, auch wenn sie über die typische sozial entleerte Netzsprache vermittelt ist (vgl. auch Suchtabhängigkeit infolge von digital stress, → 4.10). In dieser Hinsicht befindet sich das HRM immer noch nicht auf Augenhöhe. Eine andere Baustelle ist, gleichzeitig ältere, erfahrene Mitarbeiter nicht zu demotivieren oder zu verlieren. Angesichts der möglichen Szenarien für die HR-Entwicklung in der Zukunft (nach Maurer 2018, S. 183-187) lässt sich die defizitäre Ausgangssituation folgendermaßen zusammenfassen:  Vernachlässigung selbstgesteuerten „Employee-Led-Learning“ und „Ownership of Learning“ (vgl. OEB 2016) im Rahmen einer geeigneten Organisationskultur: o Abbildung der Anforderungen an zukunftsfähige = agile betriebliche Arbeitsformen und -prozesse in neuen Potenzialen, o Ausrichtung sowohl auf eine flexible Kompetenzerweiterung als auch auf eine für eine agile Arbeitswelt notwendige Verschmelzung von Arbeit, Lernen und Wissensmanagement („Der Job der Zukunft“ ist ein Hybrid aus betrieblichen Lern- und Arbeitsprozessen: Graf 2017).  Keine HR-Entwicklung als strategischer Partner des Managements auf dem Fahrersitz, d.h.: o keine Entkopplung der Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz vom Arbeitsprozess, keine Verfügbarkeit guter Selbstlernangebote wie mobile Learning, Webinare, Literatur, Videos, Handbücher, die auf einem einfachen Internetzugang mit guten Datenbankzugängen im Rahmen einer digitalen Lernarchitektur basieren, kein Einsatz von Führungskräften als Lern-Coachs, keine Systematik für Workplace Learning oder e-Learning in Verantwortung des Lernenden für den eigenen Lernprozess, ggf. unterstützt von Lernpartnern im Rahmen von Lerntandems, Peer-Coachings oder Mentoring, sondern eine unpassende, ineffiziente und zeitlich losgelöste Vorgehensweise, zu wenig Einarbeitung von Erkenntnissen aus der HR-Forschung und/ oder Einholung von Expertisen und Einbezug von seriösen Beratern,  Ergebnis der defizitären Nachfrage- oder Bedarfsorientierung: o negative Folgen für Produktivität und Absatz des Unternehmens, o lokales und regionales Provinzlertum ohne globales und interkulturelles Flair, o Transferlücke zwischen Lernen und Arbeiten als (Dauer) Problem. Aus den Problemen lassen sich mit Blick auf mögliche Problemlösungen folgende Anforderungen an ein alternatives Lernen in entgrenzten Lernräumen und nachhaltige Verhaltensänderung ableiten, um in den beteiligten Wertewelten die gute Arbeit 4.0 und gute Führung weiterzuentwickeln sowie diese Arbeitsweise zu optimieren:  Anwendungsbezug in Form einer Ausrichtung an Problemlösungen, 228 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Konkretisierung von Kompetenzfeldern unter Berücksichtigung der Automatisierung durch Digitalisierung und der Halbwertzeit des Wissens,  Fokussierung auf kognitive, emotionale und verhaltensbezogene Inhalte,  methodisch sinnvoll unterstützte Durchführung von Maßnahmen nahe oder am Arbeitsplatz (vgl. die Untersuchung von TNS Infratest 2013; Re-/ Up-Skilling) und/ oder unterstützt durch E-Learning wie z.B. das Lernmanagementsystem  Moodle),  Unterstützung von sich selbst organisierenden und koordinierenden Teams durch Lern-Arrangements (zum lernorientierten Arbeiten und arbeitsorientierten Lernen: Schmitz, Hesseler 1989, Hesseler 1989),  Nutzung kostenloser Lernangebote,  Berücksichtigung der Entwicklungskonsequenzen für das betriebliche Gesundheitsmanagement, in Verbindung mit dem Eingliederungsmanagement, Gesundheitsförderung/ -Prophylaxe und Arbeits- und Gesundheitsschutz (4. Säule, → 4.10).  Einrichtung und Nutzung von multispace offices,  Über die Vermittlung von digital skills im Rahmen digital leadership hinaus initiierendes und begleitendes Erlernen einer neuen HRM-Kultur (inklusive moderner HR-Entwicklungsmaßnahmen, Beratungs- und Fördergesprächen und Changement Management): o Abgelöst von den relativ starren Formaten wie Seminaren und Zielvereinbarungen, individualisierte Entwicklung von personaler und sozio-emotionaler Kompetenz für das Treffen von Entscheidungen auf einer selbstorganisierten und vernetzten Kommunikationsdrehscheibe, die im Rahmen von Sinnschaffung Teams bei der Potenzialentwicklung mit einbezieht (Feedbackkultur für Diversity), o Nutzung von Software zum E-Learning und zur Nachfolge- und Laufbahnplanung, die über Verwaltung und Analyse hinaus alternative offene Karrierepfade eröffnet und so als zukunftsorientierte Entscheidungshilfe dienen kann,  im Rahmen von interkulturellem HR-Development selbstorganisiertes, eigenverantwortliches und flexibles, d.h. von Ort und Zeit unabhängiges Lernen im globalen Dorf, z.B.: o Simulation von interkulturellen und ethischen Dilemmata sowie o Konfliktmanagement über interkulturelle Multiplikatoren (vgl. Zentrum für interkulturelles Management und Diversity an der Hochschule Bremen),  Nutzung eines breiten Spektrums an Lernformaten sowie eines schwindenden Anteils an Präsenzveranstaltungen, Merkmale z.B. von Lernvideos, Webinaren, Online-Seminaren, Online-Tutorien, Videokonferenzen (WebEx), von offener  MOOCS (Massive Open Online Course) oder internetbasierter Kurse für viele Teilnehmende: o Zunahme von digitalen Lernformaten (E-Learning) mit kleinen Lerninhalten, o besserer Zuschnitt auf die Zielgruppen und vielleicht o Reduktion von Kosten und Erzielung eines günstigeren Preises,  über die Vermittlung von Faktenwissen hinaus (z.B. im Rahmen von  WBT) Nutzung von E-Learning auch für die Aneignung von soft skills (z.B. interkultureller Kompetenz; vgl. auch Blended Learning bei Auslandsentsendungen), wobei gerade die medialen Inhalte die Wirkungen intensivieren,  Nutzung von Lerneinheiten in Assistenzsysteme von Mensch-Maschine-Systemen, z.B. zum Bedienen von Maschinen und der Instandhaltung, oder im Rahmen eines mobilen Internets (Tablet, iPhone),  Gamification zur Erhöhung der Lernintensität,  wegen dumm machender Schwarm-Arbeit distanzierte Nutzung kollaborativer Lernformate für virtuelle Teamarbeit. 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 229 4.8.3 Wie man vorgeht: Systematik Die Umsetzung in Form von Maßnahmen durchzuzieht zum einen wie ein Bremsklotz die Kostenproblematik (→ 4.8.4, → 5). Zum anderen könnte eine kluge Kombination von Prinzipien zur Auswahl von Entwicklungsadressaten und spezifischen Methoden zu einer sinnvolleren Gestaltung beitragen (Scholz, Scholz 2019, S. 266 ff.). Dabei bewegt sich nach Ryback (1995, S. 70) die Entwicklung des Einsatzes von Computer-Based-Education als Lernmedium zwischen dem Computer als organisatorischem Arbeits- und Hilfsmittel und dem Computer als Lerngegenstand. Dies hat auch Konsequenzen für die  Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die Termini  CBT,  WBT (  E-Learning) erklärt - neben Begriffen für Anwendungen im Rahmen des Internet - das Glossar. Wollen sich Unternehmen erfolgreich an Veränderungen durch die VUKAbzw.  VOPA-Welt anpassen, ist die ausschließlich Ausrichtung an den Kosten oder Effizienz aus Sicht von Innovationen für Kunden (Effektivität) kontraproduktiv. Die Qualität der Qualifikationsvermittlung gewinnt eine herausragende Bedeutung. 4.8.3.1 Ziele und Aufgaben Die Entwicklung eines komplexen, auf die Arbeit zugeschnittenen Gefüges von Handlungskompetenzen ist das Hauptziel. Es ist vor allem an den Bedürfnissen und Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Gruppen ausgerichtet und enthält neue Entwicklungsinhalte (zur strategischen Kompetenzen vgl. Campion u.a. 2011):  Lernkompetenzen, d.h. Einsicht und Fähigkeit, die notwendigen Lernhandlungen selbständig und eigenverantwortlich durchzuführen,  fachlich-kognitive Kompetenzen zur Aufgabenbewältigung,  Methodenkompetenzen, d.h. Wissen und Anwendung von geeigneten Arbeitsmethoden oder das planvolle Vermögen, auch bei übergreifenden Problemstellungen im Rahmen der Planungs-, Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse mitwirken zu können,  Sozialkompetenzen, also Fähigkeiten, sich erfolgreich im sozialen Arbeitskontext „Vernetzte Kommunikation und Kooperation“ zu bewegen, damit auseinandersetzen und sich situationsangemessen verhalten zu können,  Schlüsselqualifikationen, z.B.: o logisches Denkvermögen, o Kommunikationsfähigkeit für komplexe Sachverhalte und Situationen, o Kooperationsfähigkeit für gemeinsame Aufgabenbewältigung, o Selektionsfähigkeit für den Informationsaustausch, o Fähigkeiten zur Erkenntnis von Systemzusammenhängen, o Transformationsfähigkeit zur Anwendung erworbenen Wissen in neuen Situationen auf,  persönliche Kompetenzen oder Persönlichkeitskompetenzen (Selbstkompetenz), also Fähigkeiten und Einstellungen, in denen sich die individuelle Haltung zur Welt und insbesondere zur Arbeit (z.B. moralische/ ethische Kompetenzen, Mut zum Selbstsein, emotionale Kompetenz), sowie individuelle Begabungen widerspiegeln. Maßstab dafür ist die Erreichung von Unternehmenszielen durch zielorientierte motivierende Bindung, um durch Arbeit einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg zu leisten. Dauerbrenner ist dabei die vage Klassifizierung von Wöhe, Döring (2013, S. 66 ff.; → 4.3.2, 4.3.3):  ökonomische Ziele aus Sicht des Eigenkapitalgebers, also Eigentümers,  soziale Ziele aus Sicht des Arbeitnehmers (meist unter Ausblendung der Führungskräfte) und  ökologische Ziele aus Sicht der Öffentlichkeit. 230 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Übertragen auf das Zielsystem HR-Entwicklung entsteht durch diesen ungelösten Konflikt allerdings eine Schieflage, denn v.a. die zusammenarbeitenden Menschen (= sozial im Plural) und damit die individuell Arbeitenden sind Träger des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen. Dennoch werden die sozialen Ziele wegen des bestehenden unflexiblen Machtgefüges zum Problem, weil sie in solche für Führungskräfte und solche für Mitarbeiter aufteilt sind. Trotz dieses Bruchs ist es sinnvoll, auch im HRM eine verbindende Strategie der ökonomischen Unternehmens- und sozialen (Gruppe und Individuum gleichzeitig) HR-Entwicklungsziele zu verfolgen (→ Ahil Nr. 35 HR-Entwicklungsziele zur Planung, Umsetzung und Kontrolle). Es existieren in Abhängigkeit von der Etablierung einer angemessenen Lernkultur für die VUCA-Welt unterschiedliche Vorstellungen darüber, welche Kern-Aufgaben zum Begleiten von Lernen, Förderung und Change-Management durch digital leaders der Erreichung der HR-Entwicklungsziele in der Arbeitswelt 4.0 mit seinen Handlungsfeldern dienen können:  Auf strategischer Ebene Bereitstellung der Instrumentarien zur Ermittlung des HR-Entwicklungsbedarfs, ohne den Blick auf die Gestaltung der Unternehmens-, Führungs- und HRM-Kultur als Basis zu verlieren: o des Leistungspotenzials im Unternehmen, d.h. Potenzialanalyse, Assessment-Center, Mitarbeiterbzw. Beratungs- und Fördergespräche, Kriterien zur Auswahl aller zu fördernden ‚Kandidaten‘, also nicht nur von Talenten, o des spezifischen Leistungspotenzials in Zusammenarbeit mit den Linien- oder Fachvorgesetzten (auch Projektleitern), d.h. des gegenwärtigen und zukünftigen Einsatzpotenzials,  Erarbeitung eines gesamtunternehmerischen HR-Entwicklungskonzepts,  Entwicklung eines Bündels von Maßnahmen (Katalog),  evaluierende Kontrolle des Lerntransfers und ökonomisches Bildungscontrolling. 4.8.3.2 Planung des HR-Entwicklungsbedarfs Aus Sicht des Buches reicht es wegen des ungewissen Informationslage und Planungsvorlaufs nicht aus, Maßnahmen der HR-Entwicklung zur Deckung des Entwicklungsbedarfs ausschließlich am quantitativen und qualitativen Vergleich (Matching) des HR-Bestands (Ist-Kompetenzprofils) mit dem HR-Entwicklungsbedarf (Soll-Anforderungsprofil) auszurichten (Scholz 2011, S. 333). Es entstehen in der jeweiligen Arbeitssituation auch neue erfolgskritische Kompetenzen, die insbesondere vor dem Hintergrund der Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen der Angehörigen der Generationen Y und Z (→ 4.2.4; Klaffke (Hrsg.) 2014, S. 70-72; Krüger 2016, S. 60 f.) ein Reand Up-Skilling just in time erfordern (https: / / www.upskilldigital.com/ articles/ re-skilling-and-upskilling-to-the-future; zur Umsetzung der HR-Entwicklung: Kleiminger 2011, S. 139; Ruf 2019, S. 368-370). Der erkennbare neue Trend heißt Personalentwicklung 2.0, der für eine neue Generation von Personalentwicklung im Rahmen von Web 2.0 und Social Media steht (Beringer 2011):  Entwicklung und Nutzung neuer Plattformen zum aktiven Einbringen von Wissen und Kompetenzen,  Entstehen eines neuen Modells „Lehrer“, in dem jeder Teile seines Wissens über YouTube, Blogs, Foren, Podcasts oder Twitter mit anderen teilt,  Ablösung des traditionellen Lernens im Sinne von Selbststudium und Testen durch wechselseitiges, arbeitsorientiertes Voneinander-Lernen, sofern der individuelle Wissensbeitrag transparent ist,  regelrechte Revolutionierung des wichtigen Wissensmanagement, sodass isolierte Dokumentenfriedhöfe Netzwerken von Experten und Wissenssuchenden weichen,  Ermöglichung des Lernens an jedem Ort und zu jeder Zeit durch mobile Geräte und Lerninhalte, die etwa über kurze Podcasts zur Verfügung stehen,  Förderung einer selbstgesteuerten Entfaltung individueller Lebens- und Karriereentwürfe durch social Media und Web 2.0 sowie auf transparenten Arbeitsmärkten. 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 231 Auf diese Situation ist der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung (Kernprozess;  ), der einzelne in Phasen aufgeteilte und aufeinander abgestimmte Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Maßnahmen für Angestellte (Führungskräfte, reguläre Mitarbeiter umfasst, abzustellen. → Ahil Nr. 36 beschreibt den Funktionszyklus HR-Development mit Phasen und Zuordnung ausgewählter Methoden (Becker 2005), ohne dem Mythos integrierender Planbarkeit für das Erreichung der Unternehmensziele aufzusitzen. Die Arbeitshilfe klammert die strategischen Aspekte noch aus (z.B. zu Balanced Scorecard und Kompetenzmanagement als Methoden: Lindner-Lohmann u.a. 2102, S. 147 ff.). Merksatz Festgestellte und zu bewältigende Mängel auf den Ebenen Wissen, Wollen, Können und Dürfen (Hauptproblem: die heilige Kuh „Power“), können negativ (Defizite) oder positiv (Ressourcen) angegangen werden, also vergangenheits- oder zukunftsorientiert, reaktiv oder antizipatorisch-agil. Außerdem muss zwischen Planungsschritten für interne und externe HR-Maßnahmen unterschieden werden. 4.8.3.3 Maßnahmen zur Deckung des Entwicklungsbedarfs Dreh- und Angelpunkt sind die den Entwicklungs- und Potenzialbedarf deckenden und/ oder vorausschauenden Maßnahmen für die Vermittlung von Kompetenzen an die jeweiligen Zielgruppen. Um die Fähigkeitslücke (Bedarf) als Ergebnis des Abgleichs von Fähigkeits- und Anforderungsprofil (Scholz 1993, S. 252 f.) bzw. des Abgleichs zwischen aktuellen und Anforderungen an Kompetenzen in der Zukunft zu schließen, müssen vermehrt neue Inhalte vermittelt bzw. angeeignet werden, die sich z.T. der Planung entziehen. Die Maßnahmen können nach unterschiedlichen Kriterien geordnet werden. Becker (2015) und Scholz, Scholz (2019, S. 257 ff.) unterscheiden bei der HR-Entwicklung Arten, Lindner-Lohmann u.a. (2012, S. 151 ff.) Interventionsfelder, Bühner (2005, S. 11 ff.) Maßnahmen. Andere Autoren stellen die Entwicklungsmethodik in den Vordergrund, wenn es um die Deckung des festgestellten Entwicklungsbedarfs geht. Allerdings lassen sich Effektivität und Effizienz, Akzeptanz und Ressourceneinsatz kaum ohne professionelle Absicherung der HR-Entwicklung in Form von tragfähigen, wissenschaftlich abgesicherten Methoden erreichen. Conradi (1983) hat die HR-Personal-/ Bildungsmaßnahmen nach sechs Gruppen entsprechend dem Ort und Zweck geordnet (Scholz, Scholz, 2019, S. 272; Lindner- Lohmann u.a. 2012, S. 159 ff.). Ryback (1995) hat dies nach seinem Ablaufschema für HR-Entwicklung präzisiert, Bühner (2005) die HR-Bildungsmaßnahmen nach ihrer Anbindung an die Organisation eingeordnet (→ Ahil Nr. 37: Integration der Maßnahmen nach Arbeitsweisen). Leitsatz ist, dass eine praxisorientierte Ausbildung überflüssige Zusatzausbildungen einspart (Süddeutsche Zeitung, 13./ 14. Febr. 1993, S. 70). HR-Bildung oder HR-Entwicklung im engeren Sinne: Aus-, Weiter- und Fortbildung sowie Umschulung Personal, das in der Ausbildung nicht dementsprechende Qualifikationen für das Berufsleben erworben hat, lässt sich auch nicht fort-, weiterbilden oder umschulen. Das ist aufzuschlüsseln. Unternehmen handeln nicht nur im Staatsauftrag, sondern die Berufsausbildung stellt angesichts der Veränderungen der Arbeitswelt für Unternehmen auch die Weichen für zukünftige Berufe. Anlernausbildungen im Sinne einer fachlichen Einweisung im Rahmen von learning by doing, die lediglich eine paar Tage oder Wochen dauert, dürften diesem Anspruch nicht gerecht werden. Eine planmäßige Unterweisung leistet mehr, wozu heute z.B. auch das Sprachmonitoring und andere Integrationsmaßnahmen für Migranten und Flüchtlinge zählen (vgl. Projekt „Stark für die Ausbildung“, Netzwerk Integration durch Qualifizierung (IQ), App KMU-Toolbox „Vielfalt gestalten …“: Clavis 2/ 2018; zu den üblichen Methoden für die planmäßige Unterweisung im Rahmen der Aus- und Weiterbildung: Hesseler, Thomfohrde 1987). 232 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Sieht man von den geschilderten reformbedürftigen Curricula ab, helfen Hochschulabschlüsse Unternehmen nur bei Herstellung des Praxisbezugs. Dazu gehört in einem ersten Schritt die Reflexion und der Entwurf von Lehr- und Lernszenarien unter digitalen Rahmenbedingungen und in Online-Environments (Riemer (Hrsg.) 2018). Ist dies nicht der Fall, müssen Unternehmen immer häufiger Traineeprogramme zur Nachbereitung der allgemeinen akademischen Berufsausbildung auflegen. Ist ein Entwicklungsbedarf auf der Ausbildungsseite vorhanden, bringt - über Praktika, Volontariate im Interesse der Studenten hinaus - wohl ein duales akademisches Studium an den drei Lernorten Hochschule, Unternehmen, Berufsschule/ Berufsakademie weiter (z.B. zum MBA Projektmanagement: Verzuh 2016; →Ahil Nr. 38: Übersicht zum dualen Studium). Duale praxisintegrierende und ausbildungsintegrierende Studiengänge sind gerade bei Ausbildungsaktivitäten (Anlernausbildung, Berufsausbildung, Praktika und Volontariate, Traineeprogramme, M.H.) wichtig, „ die Employee Value Proposition in den Vordergrund zu rücken. Auf diese Weise geht es nicht mehr nur um Qualifikation, sondern langfristig auch um Motivation und Retention“ (Scholz, Scholz 2019, S. 258; vgl. z.B. den dualen Studiengang Management im Handel an der HS Bremen). Einen nicht unerheblichen Anteil innerhalb der HR-Entwicklung nehmen die Fortbildung (weitergehende Qualifizierung innerhalb des Berufsfeldes) und die aktualisierende berufsbegleitende Weiterbildung (Qualifizierung außerhalb der ursprünglichen Basisqualifikation) ein:  sowohl zur Anpassung,  als auch Fortbildung (mit Schnittfeld HR-Förderung) und  Ergänzung. Hier steht die Deckung des schon ermittelten quantitativen und qualitativen Bildungsbedarfs z.B. durch Einarbeitungsprogramme, Schulungen, interaktionelles Training, E-Learning im Vordergrund, weswegen die beiden Begriffe synonym verwandt werden. Dabei gilt folgender auf Erfahrung beruhender Grundsatz: Je näher am Arbeitsplatz, desto geringer das Problem des Transfererfolgs. Dazu passt schnelles Up-/ Re-Skilling als Daueraufgabe (z.B. die Initiative „Closing the Skills Gap“ und den „Future of Jobs Report“ des Weltwirtschaftsforum 2018 nach https: / / people-analytix.com/ de/ up-reskilling sowie https: / / www.computerwoche.de/ a/ ki-revolutioniert-das-lernen,3593376). Die arbeitsorientierten Methoden für das On-the-job-Lernen 4.0, die sich manchmal mit Lernen nahe am Arbeitsplatz überschneiden, kann den Transfererfolg im Rahmen von HR-Entwicklungsmaßnahmen auf Basis eines Automation Mindset positiv beeinflussen (Qualitätszirkel und Lernstatt: → Ahil Nr. 39 Merkmale einer Lernstatt). Merkmale sind:  planmäßige Unterweisung in der Erstausbildung, aber darüber hinaus für die Zukunft,  Anleitung bei Einarbeitung, Reaktivierung, Rehabilitation, Beratung (Coaching, Mentoring, vgl. auch HR-Förderung),  Übernahme begrenzter bis vollständiger Verantwortung (Stellvertretung, Teilprojekt/ Projektleitung), wobei dies Angehörige der Generation Y und Z besonders einfordern,  geplanter Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation, Trainee-Programm, Auslandseinsatz),  parallele Unternehmensführung (Übungs- und Juniorfirma, Juniorboard),  KI-gesteuerte Bildungstechnologien (z.B. e-Learning-Systeme in Form von computergestützten Simulationen, multimedialer, telemedialer und netz-/ internetbasierter Lehr- und Lernformen oder Lernplattformen im Sinne internet- oder netzbasierten Lernens, virtuellem oder Augmented Learning in Assistenzsystemen). Unter Umschulung mit Abschluss bei IHK/ HK oder in Form des Gesellenbriefes fallen berufsverändernde Maßnahmen, die für eine neue Arbeitstätigkeit qualifizieren: wenn der alte Beruf, beispielsweise aus gesundheitlichen Gründen, nicht mehr ausgeübt werden kann. Im Zuge der Digitalisierung scheinen Umschulungen zuzunehmen, wenn der alte Berufskern als Anknüpfungsunkt fehlt. Manche sprechen sogar von einer Umschulungsrevolution (https: / / www.heise.de/ newsticker/ meldung/ WEF-Eine-Milliarde-Jobs-sollen-fit-fuer-Zukunft-werden-4643620.html). „Ziel sind bessere Ausbildung, neue Fähigkeiten 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 233 und bessere Jobs für eine Milliarde Menschen in aller Welt“ (WEF-Gründer Klaus Schwab, Januar 2020). Der Bericht „Jobs of Tomorrow“ des WEF geht davon aus, dass in der Zukunft durch die Einführung neuer Technik in der Datenwirtschaft, durch Künstliche Intelligenz und durch Nachfrage nach mehr Umweltschutz gut 6 Millionen Jobs, die digitale und humane Anforderungen erfüllen, entstehen . „… es werde auch eine größere Nachfrage in kommunikativen Berufen wie im Marketing, Vertrieb, in den Medien und im kulturellen Sektor geben, in der Produktentwicklung, im Cloud Computing, vor allem aber in Pflegeberufen …“ (ebenda). Ist das verwunderlich, wenn diese Frage zu beantworten ist: “How do we upskill a billion people by 2030? ”? Eine berufliche Neuorientierung ist dann sicherlich eine Alternative zum Abbau des alten Arbeitsplatzes, wenn:  Anforderungen an den Job nicht in Richtung unerfüllbarer Wünsche künstlich hochgeschoben werden,  der Bedarf stimmt und im Detail beschrieben ist,  der Beruf Zukunftsaussichten bietet,  ältere Arbeitnehmer gewollt sind,  die Maßnahme den Arbeitnehmer in seiner Einzigartigkeit sieht,  bürokratische Hürden, gepaart mit Unprofessionalität, dem nicht im Weg stehen. Arbeitsverwaltungen und Unternehmen erarbeiten dafür individuelle Lösungen. Bei Massen-Freisetzungen, auf die oft niemand vorbereitet ist bzw. im Vorfeld weggeschaut wird, werden sogar Auffang-, Beschäftigungs-, Qualifizierungs- und Transfergesellschaften gegründet, die allerdings nicht automatisch zu neuer Beschäftigung führen. Dementsprechende Querschnitt-Umschulungen erfordern - neben der Bereitschaft der zu Qualifizierenden - kreative schnell wirkende Lösungen, d.h. unter Umgehung überflüssiger bürokratischer Hürden (vgl. auch professionelles Outplacement). So hat z.B. die Firma Winkler (zunächst mit der heißen Nadel gestrickt) schon zwischen 1986 und 1992 Weiter- und Fortbildungen im dualen System in Kooperation mit dem FhG-IAO durchgeführt. Daraus hat sich dann auch das WB/ Z Winkler Bildungszentrum entwickelt: Umschulungen, Weiterbildungen, Ausbildungsverbund, Online-Akademie. Auch bei Umschulungen muss der Transfererfolg des Gelernten gesichert sein, d.h. unter Anwendung geeigneter Methoden der Erfolgskontrolle (Hesseler, van Weert- Frerick 1982, Hesseler, Hoffmann 1994). Dies hängt jedoch auch von der Qualität der öffentlichen Beratung ab. Dabei drängt sich manchmal der Eindruck auf, dass das Personal dort noch nicht in der Arbeitswelt 4.0 angekommen ist, ihr bisweilen die Wirtschaft sogar fremd zu sein scheint. HR-Förderung: Laufbahn-, Karriere-, und Nachfolgeplanung auf Basis von Beurteilung Die HR-Entwicklung beschränkt sich nicht auf den Beitrag zur individuellen Entwicklung der Belegschaftsmitglieder im Sinne einer Lebensplanung durch Arbeit, sondern fördert ihre spezifischen Potenziale unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken im Rahmen geeigneter betrieblicher Laufbahnen und Karrierepfaden, z.B.:  der „Work-Life-Balance“ für die Generation Y, und/ oder  der klaren Ausbalancierung der trennenden Arbeitsteilung zwischen Berufs- und Privatleben für die Generation Z. Inwieweit HR-Förderungsmaßnahmen die Defizite der Verhaltenswirkungen von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ausgleichen oder die „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften positiv verarbeiten können, muss hier offenbleiben. In jedem Fall steuert - abgesehen vom Problem der Objektivierung - die HR-Entwicklung von der defizit- und zielorientierten Vorgehensweise (Beseitigung von Wissenslücken) zur Stärkung aller Ressourcen der Mitarbeiter und Führungskräfte in Richtung Employability um. Sie ist Teil eines wert- und konfliktorientierten Fair Leadership (Hirsch-Sprätz 2018 S, 241 ff.), das sich an individuellen, nicht auf Arbeit zusammengeschrumpfte Lebenswelten ausrichtet. Vor allem potenzialorientierte Maßnahmen verhelfen dazu. Sie stellen die Persönlichkeitsentwicklung in den Mittelpunkt und können so den Fit zwischen Anforderungen und Eignung verbessern. Schließlich sind freie leistungsstarke Arbeitskräfte mit digitalen Interaktionskompetenzen, inter- 234 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM kulturellen Kompetenzen, Stressresistenz (→ 4.10) sowie hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt rar. Sie stellen ein knappes Gut dar, sodass sie nicht nur als Kosten zu behandeln sind, sondern sich Investitionen in sie lohnen. Vor diesem Hintergrund scheint sich ein Wandel von der rein positionszur potenzialorientierten Personalentwicklung zu vollziehen, wobei insbesondere die Elementarisierung die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau verlangt (z.B. Jobfamilien):  Die positionsorientierte, z.T. an die Potenzialorientierung sich anlehnende HR-Entwicklung im Rahmen klassischer Führungs- und Fachkarrieren und Projektkarrieren: „Vermittlung von Qualifikationen und Kompetenzen für eine bestimmte Stelle oder eine Abfolge von Stellen“ (Bröckermann 2016, S. 326).  Die potenzialorientierte HR-Entwicklung: Fokus auf die anwendungsneutrale „… Pflege, Ausbau vorhandener Eignungen und Potenziale sowie der Neigungen und Interessen der Beschäftigten…“ (ebenda, S. 325). Die Förderung oder HR-Entwicklung im erweiterten Sinne (siehe die folgende Abbildung), die den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung dient, zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen (Lindner-Lohmann 2012, S. 170, Wohlfahrt u.a. 2011, S. 14): Abb. 37: Prozess der Personalförderung Sofern Unternehmen bei Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierten Mitarbeitergesprächen, Potenzialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen noch die klassische Schornstein-Karriereplanung (Führungs-, wenn auch ergänzt um Fach- und Projektlaufbahnen) zur Füllung von Vakanzen zugrunde legen, dürfte die genaue Abbildung des Fit zwischen Tätigkeits- und Anforderungs- und Eignungsprofilen - noch dazu ohne den kritischen Faktor people analytics - zum Problem werden. Die Orientierung an den offenen, hierarchiearmen Strukturen und Prozessen sowie Kommunikations- und Karrierewegen im Rahmen des agilen Innovationsmanagements der High-Tech-Giganten und Start-Ups in Silicon Valley hilft weiter (Summa, Kirbach 2019). Schließlich scheint nach der Untersuchung der FhG-IAO von 2011 schon bei 73 % der zur F&E befragten Unternehmen das Personalmanagement Impulsgeber für alternative Karrieresysteme zu sein (Wohlfahrt u.a. 2011). Während viele deutsche Unternehmen immer noch „governed“ sind (Staehle 1999) 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 235 und daher Ideen von unten versanden, sind jene Unternehmen led. Es dominieren digital thinking, leadership und Teamwork. Ihre „Karriereplanung erschöpft sich nicht darin, die Phasen des Berufslebens vorzuzeichnen. Es geht vielmehr darum, die Kontrolle über sein berufliches Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Dazu müssen Sie wissen, was Sie erreichen wollen“ (Heller 2012, S. 16; vgl. zu ausgewählte alternative Karrierewegen mit dem Kompetenzrad: CSC Ploenzke AG nach Fuchs 1999/ 2000, S. 75). Voraussetzungen dazu sind:  Personal- und Fachverantwortliche rühren nicht in einem Topf.  Die Mitarbeiter sind beteiligt.  Die Aneignung der geeigneten Basis-Kompetenzen gelingt (persönliches Profil).  Die Suche des dazu und für die eigene Weiterentwicklung passenden Unternehmens ist erfolgreich.  Die Bedeutung von Veränderungen lassen sich antizipieren (z.B. in einem mitlaufenden Entwicklungsplan). Der Entwicklungskreislauf auf den neuen Karrierepfaden lässt sich folgendermaßen beschreiben (https: / / www.personalwissen.de/ personalwesen/ personalentwicklung/ personal-entwicklungszyklus; https: / / www.personalwissen.de/ personalwesen/ personalentwicklung/ karriereplanung-fuer-mitarbeiter):  Bedarfsanalyse,  Planung klar definierter Ziele, mit Blick auf Verringerung des Arbeitsstresses,  Planung von kreativen Gestaltungsmaßnahmen, u.a. regelmäßige „Karriere-Checks“ zur besseren Selbsterkenntnis,  Durchführung der Maßnahmen,  Erfolgskontrolle bis Transfersicherung/ Transferkontrolle. Ein Trend der neuen HR-Förderung, die im Zusammenhang mit der HR-Auswahl und überhaupt dem gesamten Bindungsprozess steht, erschöpft sich oft im Talentmanagement. Exzellente Mitarbeiter und Führungskräfte (high performer) berufen sich allerdings allzu schnell darauf, begabt zu sein, und wollen sich daher nicht mehr anstrengen. M.a.W. Talentmanagement ist nur ein Sonderfall der Förderung sogenannter High-Potenzials oder von Top-Talenten für Führungskräftepositionen (vgl. aber den Erfassungsbogen Persönlichkeitsprofil von Krause, Krause 2012, S. 48). Potenzialträger sind nicht nur Talente, sodass HR-Förderung kein ausschließlich in den Potenzialeigenschaften einer Talente-Pipeline Prozess wird, sondern alle Belegschaftsmitglieder einbezieht (auch die low performer). Dem Auswahlprozess von Talenten liegen zudem keine wissenschaftlich abgesicherten Beschreibungen der Persönlichkeitsprofile zugrunde. Kritische Aspekte wie z.B. individuelles Gewissen als soziale Ethikkompetenz bleiben auch außen vor (Extremfall: White-Collar-Kriminalität; zur kalten Empathie von Psychopathen: Dutton 2013). Dennoch wäre es verfänglich zu glauben, Talent-Management wäre - ausgehend von Schlüsselfunktionen, Zielgruppenanalysen, Scouting - in der Förderung über die Bindung bis zum „Exit“ nicht wichtig für die Integration personalpolitischer Prozesse. Gleichwohl sind die Ausrichtung auf Talent- Management oder HR-Förderung für alle Belegschaftsmitglieder in der Unternehmenskultur verankert: in übergreifenden Kompetenzmodellen für die Gemeinschaft oder das Kollektiv Unternehmen und auf Grundlage eines an Selbstbestimmung ausgerichteten Erfolgsmaßstabs. Im Zuge der Digitalisierung, die streckenweisen mit neuen Führungsmodellen verbunden ist (Wahl von Führungskräften durch Mitarbeiter, Verzicht auf Führungskräfte, Führung nach Rotation) stellt sich die Frage, ob Führungs- und Ausführungsbereich zusammenwachsen. Dies hätte auch Konsequenzen für die HR-Förderung als Führungsinstrument. Allerdings erfüllen in der Praxis neue Führungsmodelle oft nur eine Alibifunktion, hinter der die Arbeit ohne Ende (Zunahme der Arbeitsmenge wegen Personalmangel und steigender Zeitdruck) weiterwuchert. Zumindest können wir - sieht man von der Aufwärtsbeurteilung ab - davon ausgehen, „dass sich Maßnahmen  des Personaleinsatzes  der Personalförderung und Personalentwicklung 236 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  der Personalführung  der gerechten Entgeltbemessung auf systematische und objektive Personalbeurteilungen der Mitarbeiter stützen sollten“ (Stopp 2004, S. 201). Das hat auch Bedeutung für die Personalentwicklung, wobei es beim Komplex Führung und Kommunikation (vgl. Konfliktmanagement) auf die Wirkung ankommt (→ 4.9):  Subjektdimension (Wer wird beurteilt): Planmäßige und systematische Beurteilung von Mitgliedern der Organisation durch Vorgesetzte, häufig in regelmäßigen Zeitabständen (i.d.R. ein Jahr; vgl. auch die Begleitung von Auszubildenden durch Fachkräfte mit systematischen Beurteilungsgesprächen),  Objektdimension (Was): Bewertung der Leistung und/ oder des Verhaltens und/ oder der Persönlichkeit,  Verfahrensdimension (Wie): In der Praxis Vorherrschen einer Mischung zwischen stark standardisierten merkmalsorientierten Einstufungs- und zielorientierten Verfahren,  Beurteilungsarten nach Zweck: o Leistungsbeurteilung (klassisch, bezogen auf Ergebnisse und Verhalten), o Potenzialbeurteilung (für Entwicklung, Eignung, Karriere), o Persönlichkeitsbeurteilung (Eigenschaften). Die Vorgesetztenbeurteilung ist umstritten. Sie steigert die Selbsterkenntnis von Vorgesetzten, soll aber auch ein negatives Arbeitsklima fördern, wenn sich Mitarbeiter z.B. rächen würden. An dieser Stelle mag die folgende Abbildung zur Einordnung der Thematik erst einmal genügen: Abb. 38: Grundmodell HR-Beurteilung Als Hauptinstrument der Personalförderung bietet sich immer noch das Beratungs- und Fördergespräch als Teil von Leadership an, das vielleicht schon weniger sach- und aufgabenorientiert als kommunikations- und motivationsorientiert ausgerichtet ist und Beurteilungselemente enthält (Oppermann-Weber 2002, S. 21; vgl. das Einarbeitungsprogramm der VSS mbH 2000). Das Fördergespräch gehört zur Gruppe von Mitarbeitergesprächen und ist Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs. 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 237 Führungskräfte oder Vorgesetzte können es in Verbindung mit dem Beurteilungsgespräch als Stellschraube zwischen erbrachter Leistung (vgl. die Zielvereinbarung für die Entgeltfindung, → 4.10) und sinnvoll zu planender Zukunftssicherung über Lernen verwenden (→ 4.9; Hesseler, Bruckhaus 1994, S. 756 ff.). Das Fördergespräch kennzeichnet als Führungsinstrument einen offenen Kommunikationsstil und bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen Zielvereinbarung- und Zielerreichung (zu den Anlässen und Themen für Mitarbeitergespräche: Oppermann-Weber 2002, S. 32 ff.). Während das Gespräch für die Beurteilung der Leistungen vergangenheitsorientiert ist, ist das Fördergespräch zur Beurteilung von Potenzialen auf die Zukunft gerichtet, wobei die dem nachfolgende Potenzialanalyse die vage, da nur summarische Potenzialeinschätzung korrigieren muss (vgl. das Beurteilungssystem als Einlegeblatt. Mit Blick auf die Förderungsmöglichkeiten der Mitarbeiter und Konzipierung konkreter Förderungsmaßnahmen dient das Instrument dazu, ihre individuellen Förderungserwartungen auf dem Pfad der Sinn-Spaß-Suche (Opaschowski 1993, S. 23, derselbe schon 1987) sowie nach einer Balance bzw. Trennung zwischen Arbeit und Freizeit zu erkunden. Offensichtlich hat zwar eine umfassende Freizeitarbeitsethik die traditionelle Berufsethik auf Grundlage von Mühsal und Plage abgelöst, aber der zunehmende Arbeitsstress, der als Indikator für Arbeitsgestaltungsdefizite gelten kann, wirkt kontraproduktiv (Doppler, Voigt 2012, S. 204 ff.; → 4.9). Dieser Widerspruch kommt bei der Laufbahn- und Karriereplanung als Form der HR-Entwicklung ungewollt zum Ausdruck, insofern sie drei Förderungsebenen unterscheidet und voneinander trennt (zum System Profile zur Personalförderungs- und -besetzungspolitik bei der ZF Sachs AG: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 175):  arbeitsplatzbezogene Mitarbeiterentwicklung: Optimierung der Leistungsfähigkeit und -motivation im aktuellen Aufgabengebiet,  horizontale Mitarbeiterentwicklung: Entwicklung auf gleicher Ebene in einem anderen Aufgabengebiert, wobei die Projektarbeit dem nicht eindeutig zuzuordnen ist (vgl. die Position der Projektleiterin als Karrierebrücke zur Führungskraft),  vertikale Mitarbeiterentwicklung: Vorbereitung auf weiterführende Aufgaben als Vorgesetzter/ Führungskraft oder Experte (vgl. den Bogen zur Erfassung eines Persönlichkeitsprofils bei Krause, Krause 2012, S. 48) sowie die Beschreibung der Persönlichkeitseigenschaften für eine Führungskraft (ebenda, S. 167). Instrumente wie z.B. Fördergespräch, Personalkonferenz, Fördermaßnahmen setzen heute bei der Zunahme von Coaching- und Mentoring-Elementen aufseiten des Vorgesetzten sowie der individuellen Passung durch anspruchsvolle, innovative persönlichkeitsförderliche Arbeitstätigkeiten im Rahmen agiler, auf permanente Veränderungen in einem lernenden Unternehmen ausgerichteter Strukturen an (Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 170 ff.). Organisations- und Teamentwicklung Ohne Organisationsentwicklung oder Change-Management, das weitgehend auf vernetzter immer mehr virtueller Teamentwicklung basiert, ist HR-Entwicklung nicht denkbar (→ 3.4.4, 4.3.4). Dabei werden Veränderungen nur bewusst gelebt, wenn ihr Management für permanentes Lernen und Kommunikation geeicht ist. Mit Angst und Widerständen gegen Veränderungen ist zu rechnen. Sie resultieren z.B. aus Folgendem und scheitern bis zu 70 % (f.):  Verzicht auf Projektmanagement, d.h. Kaffeekränzchen ohne Ende,  Angst, wegen Krankheit auszufallen, und vor Arbeitsplatzverlust,  Unklarheit des Sinns und Zwecks,  Bezug nur auf Rationalisierung (Technik und Organisation), wenig auf die Belegschaft,  Überforderung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Veränderungsprozesse stellen bis auf die ‚personallogistische Ebene‘ besondere Anforderungen an die vernetzte HR-Entwicklung (→ 4.9; zum Management des Veränderungsprozesses Arbeit 4.0 als Projekt am Beispiel einer Lernstatt: Hesseler 2015). Dabei könnte man von Start-Ups lernen . „ Innovative Startups verhelfen dem Mittelstand zu neuen Geschäftsmodellen und unterstützen bei der Digitalisierung“ 238 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM (https: / / www.internetworld.de/ e-commerce/ start-up/ start-ups-treiben-digitalisierung-voran-1539999). Leider haben bisher nur 20 % der Mittelständler mit Start-Up-Unternehmen, die sehr standortbezogen agieren, zusammengearbeitet (Studie von Deloitte 2017). Dieser kooperative Lernprozess, in den nicht nur die IT-, sondern auch HR-Abteilung einzubeziehen ist, steht wohl noch an. Dies ist auch öffentlich zu fördern. Es ist dann auch für HR-Entwickler leichter, in die neue Rolle als Initiator, Begleiter, Berater, Gestalter, Förderer eines eher langfristig angelegten Prozesses zur Veränderung zu schlüpfen:  zur Verbesserung oder völligen Neustrukturierung der vernetzten Arbeitsbedingungen, und  Förderung sich selbst organisierender Teams (Scholz, Scholz 2019, S. 335, in Bezug auf die Führung von virtuellen Teams, → 4.9). Dabei muss das HRM zunächst die Betroffenen als maßgebliche, d.h. mitentscheidende Träger von Veränderungen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung in einem kollektiv anlegten Entwicklungsprozesses so aktivieren, dass sich die kundenorientierte, komplexen und innovative Aufgabe von Menschen mit Menschen durch Menschen für Menschen gemeinsam bewältigen lässt: z.B. über einen schlanken Verbund von Workshops, Trainings, Gruppencoaching, Projektgruppen, Lernstätten (zur Kultur der Beteiligung: Hesseler 2015). Dies ist sowohl ein problemlösungsbezogener als auch umfassender sozialer, d.h. auch emotionaler Lernprozess. HR- und OE-Entwicklung unterstützen dies, wobei die Maßnahmen auf den Lern- und Leistungsebenen für die einzelnen digitalen Nutzergruppen nach einzelnen Arbeitspersonen, Teams und Organisationseinheiten sowie Tiefe und Breite gestaffelt sind. Die Entwicklung und Vermittlung von Verständigung von Person zu Person in einer Gruppe oder von einer Gruppe zur anderen werden so zum kommunikativen Transmissionsriemen der Veränderung von Einstellungen, die das Denken, Erkennen, Wahrnehmen, Urteilen, Werten und Verhalten auf bestimmte Objekte und Situationen hin filtern. Insofern, als bei der Bildung von Einstellungen die objektiven Voraussetzungen (adäquate Gegenstandsauffassung unter Arbeitsbedingungen) und subjektiven Komponenten (adäquates mentales Modell der Leistungs- und Lernvoraussetzungen) miteinander vermittelt sind, können die Beteiligten ihr Verhalten im Umgang mit den Anforderungen an die Arbeit 4.0 (Employability) verändern. Der Hauptzielkomplex ist, in einem praktisch bewährten inhaltlichen Phasenablauf für den Problemlösungsprozess (zu den einzelnen Phasen: Brökermann 2016, S. 347 ff.; Hesseler, 2002, 2004, 2015) zusammengefasst, folgender:  Zukunfts-Workshops der Beteiligten zur Problemanalyse auf Basis von Veränderungsfeldanalysen,  Schaffung eines Veränderungsbewusstseins bei den Führungskräften und Mitarbeitern unter Beteiligung,  Förderung von Kooperation unter den Führungskräften und Mitarbeiter sowie untereinander. Dieser strukturelle Lernprozess hängt davon ab, ob die HR-Entwicklung angesichts des permanenten Drucks von außen Dauerhaftigkeit, sich zu verändern, etablieren kann. Das zu lösende Problem dürfte dabei (gerade bei einem Top-Down-Vorgehen im Sinne der Strategie des Bombenwurfs von oben) sein, gleichzeitig die ‚kollektive‘ Leistungsfähigkeit der arbeitsteilig organisierten Zusammenarbeit (Effektivität, Effizienz und Flexibilität) und die Qualität des Arbeitslebens unter gegebenen radikalen externen und internen Veränderungen zu verbessern oder überhaupt zu ermöglichen. Zu diesem Zweck müssen sich Organisatoren, die meist nicht von einem Projektmanagementansatz ausgehen, von ihrem scheinbar objektiven System-Ansatz zur Anpassung der formalen Aufbau- und Ablaufstrukturen lösen und sich der Veränderung der informalen Organisation (Verhaltensmuster der Mitarbeiter) auf Basis einer Subjektorientierung im Rahmen des eher systemischen Ansatzes zuwenden. Aber auch zertifizierte Projektmanager müssen sich mit der Projektart „Organisationsentwicklung“ auseinandersetzen und aus ihrem Stiefmütterchen-Dasein herausführen. Hilfreich ist dafür, die Führungskräfte (Change Agent und Coach) und die Organisationsmitglieder als Initiatoren, Betroffene Promotoren (Veränderungshelfer, Berater, Entwicklungshelfer, Advokat des Wandels) durch HR-Entwicklung fit zu machen. Sie sind auf veränderlichen Veränderungsdrehscheibe die Clients oder Kunden als Subjekt (u.a. https: / / www. wiwiweb.de/ betriebliches-management/ organisations-personalentwicklung.html). 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 239 Inhalte sind:  Erkennen der Fähigkeit zur ständigen Veränderung als zentralen Wettbewerbsfaktor und Neuausrichtung an unternehmerischem Handeln,  Verankerung von selbstgesteuertem Lernen im System der laufenden HR-Entwicklung auf allen individuellen und kollektiven Handlungsebenen,  durch konstante Selbstlernprozesse Initiierung, Förderung und Erhalt eines sich selbst organisierenden Mechanismus zur nachhaltigen Anpassung an Veränderungen der Umwelt. Ob und inwieweit die HR-Entwicklung mit ihrer Dreiteilung methodisch abgesichert vorgeht, wenn man die wissenschaftliche Fundierung der Messung des Reifegrads des HRM ansetzt, lässt sich hier nur ansatzweisen klären. Ziel muss es jedenfalls sein, einzelne Menschen und Teams mit dem Unternehmen durch Organisationslernen so zusammenzubringen, dass eine evolutionäre Entwicklung von Innovationen als Transmissionsriemen der Unternehmenswicklung entsteht und Zusammenarbeit effizienter wird (http: / / www.wirtschaftslexikon24.com/ d/ lernende-organisation/ lernende-organisation.htm). Dafür werden innovative sozial-kommunikative auf Ebene deklarativen Wissens (wissen was) sowie sach-rationale Kompetenzen auf der Ebene prozeduralen Wissens (Gewusst wie) für Teammitglieder, einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte entwickelt. Es geht darum, eine Lerndynamik über kollektiv geteiltes Wissen in Gang zu setzen. Die nächste Abbildung bildet den substanziellen Bezugspunkt für dieses Vorgehen: Abb. 39: Wissens-Eisberg für organisationales Erfahrungslernen (Hesseler, Ehrmann 2008) → Ahil Nr. 40 stellt Fragen und gibt Antworten auf dem Weg zum lernenden Unternehmen. 4.8.4 Anspruch: Was es bringt Das HR-Entwicklungscontrolling ist auch mit dem HR-Kostencontrolling verbunden (vgl. z.B. das Human Resource Accounting und die Utility Analysis; zur Kostenwirksamkeits- oder Kosten-Nutzenanalyse von Wissensmanagementsystemen: Hesseler 2005, S. 22; → 4.11, 5.). Dabei dominiert die monetäre Quantifizierung nach den Erfolgskriterien Validität (tatsächliche Abbildung des Erfolgs durch eine 240 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Messgröße), Reliabilität (identische Reproduktion des Erfolgs unabhängig von Zeit, Ort und Messungsumständen) und Objektivität (Ergebnisunabhängigkeit von den kontrollierenden Personen) die nichtmonetäre oder qualitative Einschätzung des Nutzens (→ 4.10; Ryback 1995, S. 216 ff. bzgl. CBT):  Das ökonomische HR-Entwicklungscontrolling verfolgt folgenden Anspruch: o Erfassung der Effizienz, d.h. Beschreibung des Verhältnisses der eingesetzten Ressourcen zu den Ergebnissen einer Maßnahme als Input-Output-Relation, o u.a. im Rahmen der Investitionsrechnung Erfassung des stellenbezogenen finanziellen Werts des Mitarbeiters als mindestens erwartbaren Gewinn, z.B. mit Hilfe des: - Controllings der direkten und indirekten Kosten von Maßnahmen, kennzahlengestützten Controllings zur Bestimmung des Informationswerts zwischen Bilanz und GuV, - Rentabilitätscontrollings, der Kennzahl EVI = Expected Value of the Individual (Bukowitz u.a. 2002), also wieviel Ertrag das Wissen eines Mitarbeiters, der heute ausgabenrelevanten Aufwand verursacht, morgen erbringen kann, sowie o explizite quantifizierende Bewertung des qualitativen Nutzens der ausgeführten Arbeiten bei Anwendung, auch zusammen mit den eindeutig quantifizierbaren Aufwendungen/ Kosten (Ryback 195, S. 211 ff.; zur Kostenwirksamkeits- oder Kosten-Nutzwert-Analyse: Hesseler 2005, S. 22),  Die pädagogische HR-Entwicklungserfolgskontrolle oder -controlling verfolgt folgenden Anspruch: o ohne Einbezug der Ressourcen Erfassung der Effektivität der HR-Entwicklungsmaßnahme, d.h. die Bestimmung des Ausmaßes, bis zu dem die Ergebnisse die HR-Entwicklungsziele erreicht haben, o Ermittlung des Lernstands, der Zufriedenheit mit dem Lernen/ Gelernten, des Lerntransfers, o möglicherweise die Identifikation der positiven und negativen sowie manifesten und latenten Sozialisationswirkungen der Maßnahmen, ob ungeplant/ geplant, beobachtbar/ nicht beobachtbar, erwünscht oder nicht (Hesseler, van Weert-Frerick 1982; Hesseler, Hoffmann 1994). Merksatz Die Evaluation innerbetrieblicher Fortbildungsmaßnahmen in zwei Unternehmen (Hesseler, van Wert- Frerick 1982, Band 2) hat auch zutage gefördert, dass ‚neutrale‘ Maßnahmen (z.B. Sprachkurse) oder spezifische (z.B. Arbeitssicherheit) die Funktion der Belohnung oder Loyalitätssicherung/ Integration sowie - indirekt erschließbar - der Stabilisierung von Machtbalancen erfüllen; unabhängig davon, ob dies in den Lernzielen manifest wird. Daraus lässt sich auch der Schluss ziehen, dass eine ‚Theorie‘ der Wirkungszusammenhänge im HRM methodisch vonnöten ist und die ungeplanten Folgen dabei nicht auf der Strecke bleiben dürfen (dazu: Boudon 1979). Über die übliche Prozess- und formative Evaluierung hinaus sollte ein Konzept die unterschiedlichen Kontrollebenen, insbesondere den Transfer vom Lernzum Funktionsfeld, behandeln: auch in ihrem Zusammenhang. Wie dargestellt, geht es im Zuge der vernetzten Digitalisierung darum, für und v.a. in der durch Vernetzung integrierten Arbeit zu lernen. Dazu dient eine neue Vermittlungsqualität auf Basis informeller Lern- und formaler Fachkompetenz sowie - als Klammer auf übergreifender Ebene - der geeigneten Wirkungsbreite/ -tiefe/ -höhe (nach Hesseler 1989, S. 145 ff.):  Verbreiterung: Integrationskompetenz (z.B. durch eine Lernstatt oder direkt on-the-job und/ oder zwischen Arbeitsplätzen),  Tiefe: Methodenkompetenzen für Integrationsverantwortliche, -spezialisten, -nutzer (z.B. durch Projektarbeit), 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 241  Höhe: persönliche Kompetenzen für Integrationsverantwortliche, -spezialisten, -nutzer (z.B. durch Kreativität). Die Stufung in Bezug auf Wirkungsbreite/ tiefe/ -höhe betrifft dabei folgende Lernziel-Ebenen, die für Integrationsverantwortliche, -spezialisten, -nutzer unterschiedlich ausgeprägt sind:  Wissen: Einblick, Überblick, Kenntnis, Vertrautheit (vgl. die Halbwertzeit des Wissens),  Können: Fähigkeit, Genauigkeit, Beherrschung,  Erkennen: Bewusstsein, Einsicht, Verständnis/ Begreifen,  Werten: Bereitschaft, Freude/ Interesse. Soweit Bewerten und damit der Motivationsaspekt in den Vordergrund rücken, werden Qualifikationen zu Kompetenzen (Verhaltensdispositionen), die neben Wissensanteilen auch über Wertanteile verfügen. Ob dies Personalern bekannt ist, steht in den Sternen. Sie sind allerdings gefordert, die nachhaltige Wirksamkeit der aufwändigen, selten kurzfristig angelegten komplexen HR-Maßnahmen nach monetären Größen zu messen und/ oder zumindest nach quantifizierbaren qualitativen Nutzengrößen zu erfassen. Versuche beschränken sich aber auf das Controlling der HR-Bildung, klammern also die Wirkungen von HR-Förderungs- und HR-Organisationentwicklungsmaßnahmen aus. Damit werden die unterschiedlichen, sich bedingenden und verstärkenden Wirkungen der Bildungsinvestitionen (Human Capital) auf das Unternehmen und Mitarbeiter zum Kostenträger-Problem:  Nützen z.B. allgemeine Bildungsmaßnahmen, die manchmal trotz Risikos des Abwerbens in der Förderung verbreitet sind, eher dem Arbeitnehmer? Oder nützen betriebsspezifische Bildungsmaßnahmen eher dem Arbeitgeber?  Welche Möglichkeiten bestehen, die Kosten weiterzugeben bzw. zu übernehmen? In welchem Fall macht es für wen Sinn?  Welchen Beitrag leisten E-Learning-Maßnahmen zur HR-Entwicklung?  Sind sie preisgünstiger, wenn die Arbeitnehmer selbstorganisiert und weitgehend ohne tutorielle Unterstützung lernen?  Welchen Nutzen haben Maßnahmen für eine agile (virtuelle) Netzwerkorganisation, die die Produktivität steigern, die Arbeitsleistung, Motivation, den Arbeitsstil oder die Zusammenarbeit in Teams verbessern?  Wie viel dürfen sie kosten? Das Erkennen des Problems und damit seine Lösung hängen auch von der Verfahrenswahl ab:  Einsatz rein subjektiver Verfahren, z.B. Erfassung der individuellen Zufriedenheit der Mitarbeiter bezgl. der Maßnahmen mit Hilfe von Bewertungsbögen, des Commitments oder Loyalität mit Hilfe wiederholter Mitarbeiterbefragungen oder der Abweichung zwischen Ist- und Soll-Kompetenzstand der Mitarbeiter über Beurteilungen,  der Bewertung des Erfolgs mit an objektiven Indikatoren ausgerichteten Verfahren, z.B.: o im Rahmen einer Vorher-Nachher-Betrachtung oder einer Gegenüberstellung der Alternative „Maßnahme ja und Folgen“ und der Alternative „Maßnahme nein und Folgen“, o mit Hilfe von Vorher-Nachher-Tests zur Erfassung des Wissenszuwachses (vgl. auch die Anwendung des TBS-K bei der berufsfeldbezogenen Qualifizierung oder Punktwerte pro Teilnehmerfunktion vor und nach der Schulung), o über die Erfassung und Bewertung: der Fluktuationsquote, der „Back-Up-Quote“, d.h. Identifizierung von Nachfolgern auf Schlüsselpositionen, der „Verbleib-Quote“ von Potenzialträgern im Unternehmen, der „On-Board-Quote“ (Verbleib von Neuzugängen), o über die Interpretation: 242 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM des Krankenstands im Unternehmen bzw. der Krankenkosten, der Entwicklung der Gehaltskosten (vgl. eine mögliche Minimierung im Rahmen des Vergleichs der Entwicklung interner Mitarbeiter mit extern eingekauften Führungskräften oder Erhöhung im Zuge guter Arbeit und Führung), der Anwendung des Human Capital Index HCI (nach Watson Wyatt), um die Korrelation des Humankapitals und des Unternehmenswertes zu errechnen, der Kundenzufriedenheit über Kundenbefragungen oder Testeinkäufe, - HR-Entwicklung mit Blick auf interne Dienstleistungsqualität durch Benchmarks oder Kennzahlen, wobei auch das Budget als finanzielle Umsetzung eines Handlungsplans zu prüfen ist. In jedem Fall müssen Produktivität und Wirtschaftlichkeit von HR-Entwicklungsmaßnahmen (z.B. in Arbeitsstrukturen,→ 4.9) differenziert über Indikatoren erfasst werden (z.B. Warnecke IPA/ IAO), um insbesondere (auch in Zeiten der Corona-Krise, vgl. die Online-Lehre) die Wirkungen von E-Learning- Maßnahmen in vernetzen Arbeits- und Lernprozessen nicht nur nach direkten und indirekten Kostenaspekten, differenziert nach Kostenarten (Ryback 1995, S. 208; siehe die Seminarrechnung; Hesseler 1998), sondern auch nach Nutzen-Gesichtspunkten bewerten zu können (z.B. für Tele-Learning: Reichwald, Möslein 1996): „In diesem Beitrag sollen die Kosten des E-Learning und die Schwierigkeiten bei der Ermittlung dieser Kosten thematisiert werden. Ursächlich für diese Schwierigkeiten ist zum einen, dass Typ und Höhe der anfallenden Kosten stets von der Art, Ausprägung und dem Umfang der jeweiligen E-Learning Maßnahme einschließlich deren Umsetzung abhängig sind, zum anderen sind die unterschiedlichen Genauigkeiten und Gliederungsstrukturen bei der Aufspaltung der Kosten dafür verantwortlich […]. Darüber hinaus mangelt es i. d. R. an empirischen Daten sowie exakten Angaben, da die im Rahmen einer E-Learning Maßnahme anfallenden Kosten sowohl im Hochschulbereich als auch in der Unternehmenspraxis in den wenigsten Fällen explizit geplant, erhoben, kontrolliert oder analysiert werden. Selbst wenn dies der Fall ist, handelt es sich zumeist um vertrauliche Daten, die nur intern verwendet, nicht jedoch veröffentlicht werden …“ (Lehner u.a. 2003, S. 270). Es gibt noch kein Kostenanalysekonzept (vgl. die hohen Anfangsinvestitionen bei niedriger werdenden Betriebskosten im E-Learning im Vergleich zu konventionellen Präsenzveranstaltungen). Außerdem erweist sich die Nutzwertanalyse bei der Erfassung der quantifizierbaren Primär- und Sekundärwirkungen als Stolperstein. Daher beschränkt sich das Verfahren oft genug auf die Beantwortung von Budgetierungsfragen. Möglicherweise bringt die Unterscheidung des methodischen Zusammenspiels von Evaluationsebenen weiter (vgl. die Überlegungen von Bott 2003):  Produktebene,  Reaktionsebene,  Lernebene,  Handlungsebene,  Erfolgsebene,  Return-on-Investment-Ebene. Evaluationsmethoden nach Ebenen (Bott 2013, S. 61) Produktebene Reaktionsebene Lernebene Handlungsebene Erfolgsebene ROI-Ebene  Kriterienkataloge,  E-Learning- Standards  digitalilisierte Fragebögen,  Logfiles,  Interviews,  Kartenabfrage,  Beobachtung  Multiple Choice,  Mehrfachauswahl,  Begriffsabfrage,  Lückentext,  digitalisierte Fragebögen,  Arbeitsproben,  Wiederholung von Wissenstests,  Chats, Foren  digitalisierte Fragebögen,  Kennzahlen,  Vorher-Nachher-Messungen  vgl. Kosten von E-Learning mit Kosten bei Präsenzseminar (Inputreduzierung),  vgl. ROI vor, mit, nach der 4.8 Entscheidungsalternative 3: HR-Development 243  Anordnungsaufgaben,  Zuordnungsaufgaben,  freie Eingabe,  Präsenzprüfungen,  Logfiles Bildungsmaßnahme (Outputerhöhung) Tab. 47: Evaluationsmethoden nach Ebenen (Bott 2003, S. 61). Sieht man davon ab, dass oft mediendidaktische Konzepte für multimediale Lernumgebungen nicht nur in Schulbehörden/ Schulen, sondern auch Unternehmen fehlen, dürfte E-Learning innerhalb der üblichen betrieblichen Strukturen nur zu einer begrenzt erfassbaren Verbesserung der Wirtschaftlichkeit führen. Die Quantifizierung in der Kosten-Nutzen-Analyse ist bis auf die Teilschrittebene bei der indirekten, nicht-monetären Nutzenerfassung mit erheblichen Schwierigkeiten und Aufwänden verbunden: gerade bei komplexeren wenig institutionalisierten HR-Entwicklungsmaßnahmen. Insofern bleibt es oft nur bei Ermittlung der Personal- und Sachkosten, z.B. von Seminaren (Ryback 1995, S. 210). Schon der Vergleich zwischen konventionellen und CBT-unterstützten Maßnahmen ist schwierig (zur Wirtschaftlichkeit von interaktiven Medien in der Weiterbildung: Hesseler 1997). Überzeugend wirkt wohl nur, dass Reisekosten eingespart und die Lernzeiten reduziert werden. Nimmt man die Vermittlung oder besser Entwicklung von im Verhalten zu verankernden Sozialkompetenzen ernst, bieten sich wohl eher Maßnahmen mit persönlicher Face-to- Face-Kommunikation an. Gerade die direkte Verbindung und damit der direkte Transfer zwischen Problemlösung (Sachaspekt) und Lernen im Team (sozialer Aspekt) in einer Lernstatt sowie die Anwendung des erworbenen Wissens am Arbeitsplatz kann zu sichtbaren wirtschaftlichen Effekten führen, z.B.:  Reduktion der Fehlerrate und von Ausschuss,  Erhöhung des Outputs, Honorierung von Vorschlägen in Lernstattrunden während der Arbeitszeit,  Verbesserung der Arbeitsmotivation durch Teamarbeit,  Selbstbestimmung und Höherqualifizierung (Schmitz, Hesseler 1989, Hesseler 1989, 2008) Abb. 40: Organisationslernen (Beispiel) Damit schließt sich der Kreis zum Organisationslernen (Hesseler 1995, S. 95 ff.; vgl. Abb. 40) und fällt die HR-Entwicklung, sofern es um die Aneignung komplexerer Lerninhalte geht, aus der Mühle des schnellen, kostengünstigen Reand Up-Skilling heraus (z.B. zu Assistenzsysteme für das Training in den Lagern: Amazon). 244 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR- Einsatz: HR-Führung, HR-Logistik, Entlohnung Personaleinsatz ist mehr als die bloße Allokation von Führungskräften und Mitarbeitern auf Stellen. Die folgende Abbildung dient der Übersicht zur komplexen Funktion HR-Einsatz in prozeduraler und inhaltlicher Hinsicht, wobei vor allem bezüglich der HR-Entwicklung oder dem Kompetenzmanagement Einigkeit über die begriffliche Abgrenzung besteht. Dabei handelt es sich nicht um die Kernkompetenzen im wettbewerbsorientierten lean business management/ organization ( Prahalad, Hamel 1990 , Hesseler 1999, Danilovic, Leisner 2007), die in Zeiten der Digitalisierungsdynamik auch zur Falle werden können, sondern um einen pädagogischen Begriff. „Bis 2025 werden 45 % der großen Unternehmen mit stundenweise bezahlten Mitarbeitern und variabler Nachfrage nach Arbeitskräften die Automatisierung nutzen, um Entscheidungen zur Personaleinsatzplanung zu treffen“ (Gartner Market Guide für Workforce Management Anwendungen, 2021: https: / / www.gartner.com/ doc/ reprints? id=1-26Z27U7S&ct=210730&st=sb). Abb. 41: Entscheidungsfelder des Personaleinsatzes (Ryback 1995, S. 26) 4.9.1 Kompass für das Unterkapitel Nach ihrer Einstellung und Einarbeitung müssen Mitarbeiter und Führungskräfte laut Arbeitsvertrag einen aktiven Beitrag für ihren Arbeitgeber leisten (https: / / softgarden.com/ de/ ressourcen/ glossar/ personalfuehrung). Führungskräfte müssen ab Arbeitsaufnahme - der jeweiligen konkreten Personaleinführung/ Arbeitsunterweisung für Einsatz - so auf das Verhalten der Mitarbeiter einwirken, dass sich die Unternehmensziele möglichst ohne Brüche in der Arbeitsproduktivität und der Arbeitszufriedenheit erreichen lassen: Durch interaktiv-direkte und indirekt-strukturelle Verhaltensbeeinflussung in Form von Motivation und Koordination der Kohäsion (Radish 2001, S. 13; Böhmer u.a. 2012, S. 89). Im HR- Einsatz müssen Führungskräfte nicht nur informieren, koordinieren, kontrollieren, sondern relevante Ziele für die Leistungsmotivation mit den Mitarbeitern vereinbaren. Die Arbeitsgestaltung bildet zwar, wenn man sie auf einen mittel- und langfristigen Zeitraum einschränkt, im Ergebnis den Rahmen für personale Führung und ist damit auch Richtschnur für Veränderungsmanagement und 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 245 Organisationsentwicklung ( → Ahil Nr. 41 Führungsentscheidungen im HR-Einsatz). Aber Führungskräfte mit Personalverantwortung entscheiden auch bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen, des HR-Einsatzes und HR-Logistik mit, wobei auch die Führung selbst gestaltbar ist. Das hat in veränderlichen Zeiten eine kurzfristige Dimension gewonnen, sodass Entscheidungen zur Arbeitsgestaltung im Zusammenhang mit Teamarbeit just-in-time zu fällen sind und sie Entgeltgestaltung einschließt. Die Abwicklungsfunktion geht dabei insofern über die fixen tariflichen und berechenbaren Rahmenvereinbarungen zur Entlohnung hinaus, als die Personalverantwortlichen und der Betriebsrat die schon eingeplanten Entlohnungskosten für die HR-Bereitstellung im Zuge von Arbeitsgestaltungsentscheidungen konkretisieren. Es ist nur zu konsequent, dass die Mitwirkung von Führungskräften an der Arbeitsgestaltung nach Umfang und Qualität auch Grundlage ihrer eigenen Entlohnung werden muss. Nur so kann Arbeitsgestaltung inklusive partnerschaftlicher Führung (vgl. digital leadership und mindset als Beteiligungskonzept) zur Identifikation mit den Unternehmenszielen und Bindung beitragen Das HRM unterstützt dabei die Beteiligten durch die logistisch gut aufeinander abgestimmte Erfüllung ihrer Aufgaben im Systemzusammenhang (vgl. Bühner zur Personallogistik in früheren Auflagen, aber nicht mehr in der 3. von 2005): Abb. 42: Logistische Zusammenführung der HR-Funktionen für das Digital Leadership im HR-Einsatz (modifiziert nach Reiß 1993, S. 130) Das neue digitale Durchstarten mit dem Remote Working des Homeoffice in der Corona-Krise war wohl wenig innovativ. Seit Juli 2021 ist es nach Anpassung der Corona-Arbeitsschutzverordnung nicht mehr Pflicht des Arbeitgebers. Die Erweiterung durch eine neue, auf Grundvertrauen basierende Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle (Third-Place-Konzept) und Arbeitsräume (Open-Space-Büro-Konzept) hat aber einen ungeplanten Schub gebracht, wie eine Studie zum Human Capital Trend 2021 von Deloitte zeigt. Der Richtungswandel lässt sich in folgende Worte fassen:  Well-Being ist als integraler Bestandteil der Arbeit entstanden, sofern sich digitale Erschöpfungszustände, Dienst nach Vorschrift, fehlende On-Off-Kompetenz vermeiden lassen. 246 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter bei Arbeit und Fortbildung wurde gestärkt.  Die Regeln der Arbeitsweise ließen sich in gestufter Form optimieren. Smarte Technologien in Teams und Superteams ließen sich nutzen, ohne Kommunikation und Information zu verwässern.  Potenziale der Belegschaft ließen sich auf Basis von Echtzeitdaten ausschöpfen, wobei Unternehmen Sicherheitsprobleme, die Innovationen hemmen können, lösen konnten.  Es ist eine neue Rolle der HR-Abteilung bei und zur Neugestaltung der Arbeit entstanden, die mit Vorstand/ Geschäftsführung und Leitung der Finanzierung abgestimmt ist. Neue Aufgabe sind z.B. die Förderung der Arbeitsgestaltung für eine Erhöhung er Produktivität, Motivation und Mitarbeiterbindung sowie Verbesserung von soft skills. In dieser Umbruchssituation kann sich wohl der HR-Einsatz - nach erfolgreichem Personalzugang in Form von Personaleinführung/ -einarbeitung und mit möglichen Personalabgängen - nicht auf die kurzfristige Stellenzuweisung und -anpassung beschränken. Zudem bilden sich in agilen Unternehmen Stellen erst neu heraus und/ oder gewinnen dispositive Aufgaben (Projekte) an Bedeutung. Arbeitsgestaltung und HR-Einsatz bewegen sich heute im Rahmen einer rollierenden Planung. Dabei decken Unternehmen den Bedarf nicht nach einzuhaltenden festen Planungszeitpunkte, sondern dynamisieren das Vorgehen durch Aktualisierung, Konkretisierung und Überarbeitung der Planung sowie Prognosen auf Basis von People Analytics. Damit lässt sich der Detaillierungsgrad von Aktivitäten in der nahen Zukunft verbessern. 4.9.2 Worum es geht: Spotlight Führungskräfte mit Personalverantwortung, das HRM, Betriebsrat und betroffene Beschäftigte stimmen vor Ort - unterstützt durch dezentrale Bereitstellung geeigneter HR-Software (Schichtplanung z.B. per Planday am Desktop oder mit mobiler App) - die HR-Funktionen just-in-time aufeinander ab, bündeln und optimieren sie. Ergebnis ist verbesserte Performance und sozialer Zusammenhalt. 4.9.2.1 Einordnung der Thematik Nach der Einarbeitung und, nachdem die prinzipielle Arbeitsorganisation abgeklärt ist (wann, wie viel) sowie sich im Zuge der digitalen Transformation neue Stellen oder Projekte abzuzeichnen beginnen, bildet die HR-Führung im Personaleinsatz den Rahmen für Entscheidungen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Abstimmung mit Entscheidungen zur:  Stellenanpassung (wo),  Arbeits-/ Stellenzuweisung (was), und  Zeitwirtschaft. Immer mehr Young Professionals verweigern sich aber der Übernahme einer Führungsrolle (Universum Communications 2014, S. 8):  Sie wollen nicht mehr Unternehmens- und Individualzielen - also Muss-, Kann-Ziele - nach Maßgabe des Dürfens sowie unter dem Druck des Dauerkonflikts zwischen Flexibilisierung und Individualisierung aufeinander abstimmen.  Sie wollen dafür nicht mehr nach wirksamen, kommunikativen Schleichwegen suchen.  Sie wollen die ausführenden Mitarbeiter nicht mehr nur durch ein ausgewogenes Verhältnis von materiellen und immateriellen Anreizsystemen motivieren. Sie lehnen daher eine Führungskultur ab, die sich an simplem Effienz- und Effektivitätsdenken ausrichtet. Stattdessen gehört ihrem Verständnis nach die Förderung der Selbstbestimmungswünsche der Geführten zu einer neuen Führungsrolle im HR-Einsatz (→ 3.4.4, 4.3.4), vergleichbar mit: 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 247  dem französischen guide, einem erfahrenen Begleiter, der Menschen durch ein ihnen unbekanntes Gelände führt, oder  dem englischen Leader, einem mutigen, verantwortungsbewussten Anführer mit Vorbildfunktion: o Er führt erfolgskritische HR-Aufgaben vor Ort möglichst verschwendungsfrei zusammen und bündelt sie. o Er stimmt die Arbeit einzelner Mitarbeiter oder Teams in einer angemessenen kommunikativen Umgebung ab. o Er motiviert sie, sich selbst zu (Höchst-)Leistungen zu motivieren und dabei Fehler zuzulassen. o Er entwickelt seine Führungskompetenzen nachhaltig weiter (IBE/ Hays 2012, S. 6), indem er: eigene Verantwortung als Entscheider, Mitgestalter und Coach übernimmt, - Mitarbeitern Handlungsspielräume gewährt, - Selbstbestimmung ohne missionarische Visionen und technokratische Illusionen zugesteht (Scholz, Scholz 2019, S. 300). 4.9.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen Teamorientierte, bereichs- und unternehmensübergreifender Netzwerk- und Arbeitsstrukturen 4.0 sollen den Spezialisierungsgrad der Arbeitsteilung überwinden helfen (vgl. schon Bullinger 1992, S. 32 ff.), z.B. durch:  einen hohen Grad an Selbststeuerung, ein hohes Qualifikationsniveau und professionelle Teamführung,  prozessunterstützende und kooperative Werkzeuge (Groupware) und Anwendungen für die Produktentwicklung sowie im Workflow als Rahmen der Geschäftsprozesse,  flexible Technik im Prozess, Client-Server-Systeme sowie virtuelle, übergreifende elektronische Arbeit und Zusammenarbeit (Telearbeit) zur Unterstützung der Informations- und Kommunikationsflüsse. Das ist der Anspruch. Die Umsetzung wird aber zum Problem, wenn das neue Lean Management im Gewand von agilem Management - wie auch immer durch IT unterstützt - dem alten Muster des Prozessdenkens im Business-Reengineering folgt und substanziell daher von sinnvoller Arbeit entleert ist (Hesseler 1999; → 3.4.4):  Die KI-Philosophen wollen die Prozesse so optimieren, dass sich „zusammenarbeitende Menschen“ und „unterstützender Technik“ als Prozessträger qualitativ nicht mehr unterschieden lassen.  Wegen des Fehlens agiler, flächendeckend durch alle Kern-Bereiche des HRM unterstützter Wertschöpfung fördern die verantwortlichen Führungskräfte im HR-Einsatz die konkreten Arbeitsleistungen nicht. Performance-Verbesserung und Kompetenzentwicklung wirken nicht dadurch zusammen, dass Anforderungs- und Eignungsprofile besser aufeinander abgestimmt sind: o im Wechselspiel von Produkten (Ergebnis), Prozesse (Verhalten), Ressourcen (Potenziale) sowie o durch die Initiierung von permanentem Lernen auf Basis der Verbesserung von Produkten und Prozessen, Entwicklung von Verhalten und Potenzialen (vgl. zu den Lernkonzepte im Lean-Management: Reiß 1993, S. 114).  Folgen sind: o keine Kosteneinsparung, o keine Gewährleistung der Qualität des kundenorientierten Wertschöpfungsprozesses und seiner Geschäftsprozesse, o halbherzige Mitwirkung des Betriebsrats, da u.a. das BetrVG nicht angepasst ist. Daraus lassen sich. folgende Anforderungen an das Activity Based Working 4.0 als Orchestrierung innovationsförderlicher Ganzheitlichkeit ableiten: 248 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Das HRM unterstützt die Führungskräfte und Mitarbeiter, um Beteiligung zu ermöglichen und Arbeitszufriedenheit zu fördern, mit Blick auf: o eigenverantwortliche und - nach Auflösung der Anwesenheits- und Präsenzpflicht - prozess- und ergebnisorientierte Arbeit, o Ausschöpfung kreativer Potenziale in dezentraler Verantwortung als zentrale Erfolgsgrößen im Ablauf, um - unter Einbezug von Systemintegratoren, Projektmanagern, Spezialisten - innovativen Unternehmensziele am Markt zu erreichen, o Einbringen der persönlichen Leistungspotenziale für eigene berufliche Entwicklung, o im Rahmen reduzierter Leitungsspannen und fachlicher Anleitung die zielorientierte Führung und Kommunikation, o arbeitsbegleitendes Coaching unter Anwendung von Feedback-Methoden: - Moderation statt Anweisung, - Motivation statt Zwang, - Dialog statt Befehl, - Kompetenz statt Autorität, - Delegation statt Anordnung.  People (‚Musiker‘) bewegen sich in liquiden virtuellen Netzwerken und einer Vertrauenskultur mit kommunikations- und kreativitätsfördernder Arbeitsumgebung, Merkmale sind: o Freiräume, z.B. bei Homeoffice oder Mobile Working / Telearbeit, o reduzierter Präsenzbestand und keine festen Arbeitsplätze, o Flexibilisierung fester Arbeitszeiten, aber bei virtueller Teamarbeit mit fixen Tagen für komplette Präsenz, o Auflösung der starren Trennung zwischen Arbeits- und Privatbereich sowie Third-Place.  Tools dienen - nach Vorbild von High-Tech-Unternehmen und Start-Ups - nicht der virtuellen Vernetzung und Zusammenarbeit, d.h.: o der Nutzung von social media, usability, o der Integration von Anwendungen, o Lessons Learnt.  Die Places (‚Akustik des Konzertsaals‘) sind in angemessener Weise räumlich gestaltet, d.h. hinsichtlich o innovativer Gebäudegestaltung, o offener Bürowelten und Raumodule für mobiles Arbeiten im Rahmen eines angenehmem Open Space: -  Desk-Sharing bei niedriger Auslastungsrate von Arbeitsplätzen (65 % von 365 Tagen Anwesenheitsgrad insgesamt: https: / / creditreform-magazin.de/ unternehmen/ desksharing), - Creative Space/ Think Tank, - Rückzugs- und Meetingräume etc. ○ funktionaler und optischer Ausstattung (vgl. das TeamAppHaus bei SAP bzgl. der Neugestaltung des Project Space unter Beteiligung aller Betroffener). Dieser Problemlösungsansatz, sofern vom HRM entwickelt und bei der Umsetzung moderiert, knüpft an die Ablösung restriktiver und autoritärer Führung sowie rigider Entscheidungsvorgaben in Zeiten von Lean Management an (Faix u.a. 1994, S. 128, u.a. nach Erfahrungen bei IBM):  adäquates Personaleinsatzmanagement im schlanken Unternehmen als mitarbeiterorientierte Beratung und Handeln (vgl. auch das Projekt MIPRO, mitarbeiterorientierte Produktion im Rahmen von Gruppenarbeit, von Trebesch sowie das Projekt Fertigungsteuerung bei der Elster/ Kromschröder AG, Osnabrück: Gäfke, Hesseler, Quint 1990),  offener und kooperativer Umgang miteinander (z.B. Bullinger 1992, S. 26), 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 249  Fehlermanagement im Rahmen einer fach- und abteilungsübergreifen Arbeitsweise (einschließlich der benachbarten / angelagerten Abteilungen),  Bereitstellung arbeitsrelevanter Informationen in ausreichender Menge und Qualität sowie ihre Verteilung am richtigen Ort, zur rechten Zeit, an die richtigen Funktionsträger (ebenda). Dass alle beteiligten und betroffenen Stakeholder die Arbeit mitgestalten sollen, ist nicht selbstverständlich und erfordert Verhandlungsgeschick aller Seiten. Dabei sollten, dem Anspruch guter Führung und Arbeit folgend, die Arbeitsqualität vor den materiellen Anreizen Priorität haben. Positive Folgen sind dann:  Anstatt sich nur als zu kontrollierende Rädchen im großen Getriebe fühlen zu müssen, arbeiten die Belegschaftsmitglieder motivierter zusammen.  Die Krankenstände sinken.  Alle identifizieren sich mit der Arbeit sowie Privatleben und der Freizeit gleichermaßen (vgl. aber das vereinnahmende Bindungsmodell bei Google oder die Ablehnung von Homeoffice bei Yahoo). 4.9.3 Wie man vorgeht: Systematik Es geht nicht nur um heute, sondern um Integration und Bindung für morgen. 4.9.3.1 Übergreifende Integrations- und Bindungsziele Ob die Integration und Bindung in agilen und damit hierarchiearmen Netzwerkstrukturen ausschließlich in der Verantwortung von Führungskräften liegen, sollte gerade angesichts einer traditionellen Führungskultur zumindest transparent und Gegenstand von Vereinbarungen sein. Vor allem ist dabei die Arbeitsgestaltung als Aufgabe von Führungskräften zu berücksichtigen, sofern die neue Führung noch offen ist, kritisch zu beleuchten und zu gestalten. Dies betrifft auch die Entgeltfindung als gemeinsame Entgeltgestaltung (z.B. die Wahl von Vergütungsstrukturen in der Spinner GmbH). Die materiellen Anreize sind trotz der Zunahme von immateriellen Anreizen noch wichtig (https: / / news. gallup.com/ poll/ 150383/ majority-american-workers-not-engaged-jobs.aspx, 2011 in den U.S.A). Schließlich wechseln ca. 50 % der Mitarbeiter innerhalb eines Jahres ihren Job, weil die Bezahlung unattraktiv ist (Manpower Group GmbH Deutschland 2018). Integration und Bindung lässt sich allerdings nicht um die Arbeitszufriedenheit als Ergebnis von Motivation herum organisieren: noch dazu, wenn ein weiches theoretisches Konstrukt mit veralten Motivationskonzepten zusammenwirkt. Zusammengefasst sind im Zusammenspiel mit zentralen ökonomischen und humanzentrierten Maßnahmen der Arbeitsgestaltung ab der ersten On-Boarding-Phase (Bewerbungsprozess) die Integrations- und Bindungsziele in der folgenden Tabelle sinnvoll: Ziele unter der Voraussetzung der Anerkennung von Integration und Bindung als Unternehmenswert in einer Fluktuationsrechnung (Berücksichtigung aller Kostenraten, Wirkungen auf den Humankapitalwert in Verbindung mit dem employer brand des Unternehmens) sowie Agilität Integrationsziele zwischen Ist und Soll der Anpassung:  Richtung: Auswahl nach Integrations- und Bindungstyp (siehe die Generation Y und Z bezogen auf die Identifikation mit der Marke Unternehmen,  Einführung ins neue Arbeitsfeld, beginnend mit mündlicher Stellenzusage, dann Einstellung auf Basis des Arbeitsvertrags mit Festlegung des Gehalts und anderer Anreize sowie im Rahmen einer professionellen, nach Lernkurze phasenweisen Onboardings mit Mentoring, Support durch Kuratoren aus der Generation Y/ Z in Probezeit und ggf. darüber hinaus,  Schaffung von Diversity durch: o geplanten Umgang (vgl. z.B. die Inklusion von Hunderten Autisten bei SAP), o Anwendung der Gesetzgebung zur sozialen Gerechtigkeit, z.B. bzgl. Diskriminierung, 250 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o politische Überwindung von glass ceiling für Frauen, aging workforce bzgl. Älterer, interkultureller Barrieren für Ausländer, o Entwicklung eines Procederes zum Management, angefangen bei der Sensibilisierung, o Integration in die digitale Welt mit Blick auf Ausweitung der Interaktionsmöglichkeiten über die eigene Gruppe hinaus (z.B. entgegen der Nutzung eines Standard-Internets) Bindungsziele in der Schwebe:  Durchgängige Analyse und Auswertung der Analyse der Fluktuation des wichtigen „Kapitals mit Füßen“ (Schlüsselpositionen) zum Verbleib bzw. vor Verlassen des Unternehmens (inkl. Abwandern ins Ausland) sowie Sicherung der Kundenbindung,  Verstehen des möglichen Ablösungsprozesses auf Grundlage verfügbarer Konzepte wie z.B. Shocks and the Unfolding Path Model (Erfassung Ablösungspunkte), Job Embeddedness (Links, Fit, mögliche Effekte des Verlassens), Self-Concept-Job Fit (Passung des Ideal-Ichs zur Sinnhaftigkeit der Stelle), Exit and Voice (Entscheidungsalternativen auf Basis des Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Fluktuation),  Ziel: Gestaltung der Commitment-Positionierung in der Beziehung zwischen Bindenden, zu Bindenden und Gebundenen im Zusammenspiel von berechenbaren, pflichtgemäßen und emotionalen Aspekten (Treiber: Leistungsmotivation? ) Bausteine für Maßnahmenentwicklung: o Einnehmen einer aktiven kritisch distanzierten Rolle in jeder Wirtschaftslage, o keine Bauchentscheidungen oder intuitives Vorgehen, sondern weitgehend Vertrauen auf verfügbare verlässliche Zahlen, o Bewahren einer emotionalen Identitätsgrundlage zur Vorbeugung wechselseitiger Verlustängste,  Anwendung theoretisch-empirisch gesicherter Methoden, wie z.B. Mitarbeiterbefragung, Verhaltensbeobachtung, Mitarbeitergespräche (vgl. auch die Checkliste von effectory.de) Tab. 48: Integrations- und Bindungsziele 4.9.3.2 Aufgaben der HR-Führung im HR-Einsatz: Kommunikation, Motivation, Beurteilung Der Erfolg von Führung im HR-Einsatz (→ 4.3.4) hängt - in Verbindung mit der neuen Regelung der Entgeltgestaltung für leitende Angestellte und in Abstimmung mit der tariflichen/ außertariflichen Entgeltgestaltung in ausführenden Arbeitsbereichen - von der angemessenen Kommunikation ab. Sie soll die einzelnen Mitarbeiter und Teammitglieder mit ihren Kompetenzen motivieren. Dabei dominieren in agilen Unternehmen die immateriellen Anreize, d.h. die instinktiv und körperlich gegebenen Emotionen und die ihnen nachgeordneten Gefühle als „die mentale Interpretation der physischen Reaktionen“ (Johnstone, Player 2019, S. 32) nicht einfach die sachlogischen, materiellen Motivationskräfte. Beide Anreizsysteme müssen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, wobei Geld als erbrachte Leistung kein homogener Begriff ist (Grob 1993, S. 163) und immaterielle Anreize nicht exakt zu bestimmen sind (vgl. die „Sonderzahlung“). Führungskräfte, sofern das HRM noch von ihrem Bestand ausgehen muss, benötigen übergreifende Interaktionskompetenzen für den Informationsaustausch und Durchsetzung von Interessen in Verhandlungen sowie Sozialkompetenzen für die Kommunikation in sozialen Beziehungen auf der Ebene des kollaborativen Arbeitshandelns. Sie lassen sich nicht auf effektive Entscheidungen reduzieren (Renger u.a. 2002) und sich daher nur annäherungsweise durch IT unterstützen. Kommunikation Der kleinste gemeinsame Nenner bei der Begriffsdefinition ist die Auffassung von Kommunikation als Übermittlung von  Information oder einer Nachricht. Dieser nachrichtentechnische Begriff, den in technischen Fächern Ausgebildete gern übernehmen, geht an der agilen Wirklichkeit vorbei. In der Praxis dominiert die soziale Bedeutung von Kommunikation auf zwischenmenschlicher Ebene, also die Vermittlung von Verständigung. Dabei ist Information (es oder das Was) nur der Aspekt T = Tatsache/ Information von 5 Aspekten (Tatsache, Appell, Lenkung, Kommunikation, Metakommunika- 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 251 tion, TALKM-Modell). Menschen sind daher keine miteinander kommunizierenden sprach- und gefühlslosen Röhren. Die Reduktion der pragmatischen Funktion auf den Austausch von kognitiver Information sowie von Information auf die Wechselwirkung in und zwischen Systemen erscheint daher unangemessen zu sein (siehe sehr viel genauer die Habilitationsschrift von Kornwachs 1987). Hier gilt, vereinfacht ausgedrückt, folgendes Verständnis (Röhner, Schütz 2012):  Die intendierte/ bewusste interpersonale Individualkommunikation hat Vorrang vor der intrapersonalen: ○ direkt und/ oder (2) ○ medienvermittelt, d.h. (1) Mensch-Computer-Kommunikation (in Richtung von KI ohne Personen) und/ oder computervermittelte Kommunikation (mit Personen).  Die pragmatische Kommunikationsebene (Verhalten/ Handeln) kennzeichnet jede, d.h. nicht nur die kognitive, sondern auch gefühlsbetonte gute (situationsangemessene) Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben.  Voraussetzung dafür sind Kommunikationskompetenz als Teil von Sozialkompetenz sowie Führung und Zusammenarbeit. Ihre Qualität hängt davon ab, ob die Betroffenen zwischenmenschliche Beziehungen verstehen, die richtigen Botschaft zur rechten Zeit und am rechten Ort übermitteln können. Bei der internen und externen Entwicklung und Vermittlung von Verständigung von einer Person oder Gruppe zur anderen sollen Führungskräfte und Mitarbeiter insbesondere über folgendes Wissen verfügen:  Über die Einflussfaktoren: Kommunikationsumgebung (z.B. Kommunikationsklima), Situationsmerkmale (z.B. Beziehungen zwischen den Beteiligten), Eigenschaften der Mitwirkenden (z.B. Einstellungen),  über das Kommunikationsverhalten, z.B. das überdauernde und/ oder aktuell bevorzugte,  über die geplanten/ ungeplanten Wirkungen kommunikativen Handelns, z.B. beim Adressaten/ Empfänger bzgl. des Senders und/ oder seiner Botschaft, woraus sich auch Ziele für zukünftiges Kommunikationshandeln ableiten lassen (lessons learnt),  über die Mittel, v.a. bzgl. ihrer Wirkungen, die sich aus der Verteilung / des Zusammenspiels: o zwischen non-verbaler (55 % Körpersprache, Mimik/ Gestik, 38 % Tonfall, vgl. z.B. Ellgring 1997, S. 199) und o verbaler Kommunikation für den reinen Informationsaustausch unabhängig von den Inhalten ergeben (7 %),  über kommunikative Störfelder, die auf das Misslingen von Kommunikation deuten: o Missverständnisse infolge des Auseinanderklaffens von Absichten und Wirkungen (z.B. verbaler und non-verbaler Kommunikation), o ausgewählte Indikatoren: absichtlich unklare Ausdrucksweise, - Verwendung mehrdeutiger Wörter, - Vernachlässigung non-verbaler Kommunikation, nicht situationsgerechte Fragetechniken, emotionale Zusatzbelegung von Sachbegriffen, falscher Umgang mit sprachlichem Verständnis. Das TALK-M-Modell der Kommunikation fasst das über den Informationsaustausch hinaus gehende mehrdimensionale Kommunikationsverständnis zusammen, wenn es auch ein sogenanntes Encoder-Modell bleibt und sich mehr für Gesprächssituationen eignet. Missverständnisse im Gesprächssituationen entstehen allein schon dadurch, dass sich ein Gesprächsteilnehmer auf der Sachebene (es, Information, Tatsache, T) und der andere auf der Beziehungsebene (Wir, Kommunikation/ Kontakt, K) 252 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM bewegt und sie beide so einander vorbeireden. Dem kann schwer erlernbare, aber trainierbare Metakommunikation (M) als Fähigkeit zur Kommunikation über die Kommunikation (z.B. in Arbeitsgruppe/ im Projektteam) vorbeugen: unter Verwendung von Feedback als wichtigem Hilfsmittel der Reflexion über die Inhalte und den Verlauf von Gesprächen oder Kommunikation. Unabhängig davon, ob diese Grundlagen schon gelegt sind oder nicht, setzen Metakommunikation und Feedback trotz oder gerade wegen des aktuellen Arbeitsdrucks Pausen zur gemeinsamen Reflexion voraus. Erst dann können sie als wichtiges prophylaktisches Mittel des Konfliktmanagements wirken (zu den Konsequenzen dieser Sichtweise bzw. der aktuellen Führungsproblemen in komplexe Wertschöpfungsprozessen: Graf-Götz, Glatz 1993, S. 108, Fischer 1993, S. 44) und auch digitalem Arbeitsstress vorbeugen. Sach- und psychosoziale Konflikte, in denen sich die sachlichen manifestieren, gehören bei der Kommunikation zur Tagesordnung. Sie entstehen vor allem, wenn Menschen voneinander abhängig sind. Die → Ahil Nr. 42 fasst mögliche Konfliktarten mit Blick auf ausgewählte konstruktive Konfliktlösungsmaßnahmen und Konfliktarten zu Tipps zusammen (modifiziert nach Rieforth, Universität Oldenburg: Weser-Kurier vom 6.9.2014, S. 1). Quer dazu sollten sich Unternehmen Gedanken über die Effizienz von langen, teuren, langweiligen (Alibi-)Meetings machen, in denen letztlich die top-down diktierte Schwarmdummheit das Sagen hat (Dueck 2018; zu den typischen Fehlern: z.B. Neitzsch, Weser-Kurier vom 16.4.2016, S. 1, Hesseler 2007b, S. 64). Dazu ist die → Ahil Nr. 43 hilfreich. Motivation Führung als Kommunikation (inklusive ausbalancierten Lobens) dient der Motivation einzelner Mitarbeiter oder Teammitglieder. Sie gilt im Management als Voraussetzung zielorientierten Handelns und wird daher zum Haupteingriffspunkt für die Beeinflussung der Leistung. Deswegen stören auch ungelöste Konflikte. Weder Motivationstheorien und Führungstheorien noch die grobe Zusammenstellung von Motivationstechniken (z.B. die 5 großen B’s von Sprenger 2010) helfen Praktikern. Lob allein für gute Arbeit reicht nicht aus. Das Motivationsgeschehen ist zu komplex, um es mit vagen Behautungen oder Mutmaßungen abfüllen zu können (Heller 2002, S. 169;  ): Abb. 43: Determinanten der Motivation Nach dem Erklärungsschlüssel dieses komplexen, systemhaften Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs suchen Wissenschaftler seit Jahrzehnten vergeblich. Die Praktiker, ab ihrer Ausbildung allein gelassen, ringen nach eigenen Konzepten und Instrumenten, deren Verwendung die typischen Fehler von Vorgesetzten in Kommunikationssituationen wohl nicht abstellen hilft (Heller 2002, S. 169;  ). Folgende Fragen warten immer noch auf Antworten:  Sind in Abhängigkeit von produktiven Tätigkeiten alle Menschen für Leistungsanreize empfänglich, und mit Blick auf die zunehmende Rate von Absentismus oder der Fluktuation: 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 253 o Warum setzen sich Mitarbeiter (einzelne oder Teammitglieder), ohne zu klagen, permanentem Arbeitsstress aus, vielleicht bei gegebener nicht leistungsgerechter Bezahlung? o Warum leisten sie Überstunden ohne Ende, lassen sich am Wochenende oder im Urlaub oder im Krankheitsfall vom Chef anrufen? o Warum leisten sie nur im Ausnahmefall Dienst nach Vorschrift oder sabotieren nicht die Anweisungen des sogenannten Vorgesetzten?  Haben die Manager Interesse an der Vorbeugung von Fluktuation und Absentismus durch unterschiedliche Motivatoren (in Abhängigkeit von Tätigkeit, sozialem Umfeld, individuellen Fähigkeiten und Einstellungen), wobei sie zur Legitimation ihres Führungsverhaltens gern an das sehr weiche theoretisches Konstrukt Arbeitszufriedenheit glauben, wozu es keine Formel im Spannungsverhältnis zwischen Aufgaben- und Personenmerkmalen im Kontext von innovativen (virtuellen) Arbeits- und Raumkonzepten gibt?  Sind nicht generelle Aussagen über den Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit unsinnig, solange sie keine fundierteren Prognosen auf Grundlage näherer Kenntnis von Person und Situation ermöglichten (dazu u.a. Staehle 1994, S. 244)?  Kann von daher gesehen das leistungsbezogene Entgelt der zentrale Motivator auch in der Arbeit 4.0 mit seinen geistigen Arbeitstätigkeiten sein?  Gelten - ausgehend vom Bild eines motivierten und nicht-motivierten Mitarbeiters - unabhängig von persönlichen Faktoren und Abhängigkeit von der Situation die Motivationsprinzipien in → Ahil Nr. 44? Merksatz Neuerdings versprechen Digitalwelttheorien wie Gamification oder das Konzept des digitalen Nudging (Verhaltensänderung durch „Stupsen“) oder der Peer-Konvergenz-Unterstützung (wer der Herde folgt, scheint eher motiviert zu sein oder sich motivieren zu lassen) Fortschritte für die Motivationstheorie: sofern sie nicht den Abbau intrinsischer Motivation begünstigen (Crowding-Out-Effekt). Möglicherweise trägt auch die genauere Betrachtung des Verhältnisses zwischen Person(en) und Situation zur Klärung bei, wobei sich die Regelung von Ungleichgewichtzuständen und Diskrepanzen in der Interaktion Person - Situation als Problemlösungsansatz anbietet (zu den Diskrepanzen in der Interaktion zwischen Person(en) und Situation vgl. schon Staehle 1991). 4.9.3.2.3 Beurteilung zur Zielvereinbarung Letztlich wirkt bei der Beurteilung ein spezifischer Denkansatz für die Transformation vom Ist (Anfangszustand) zum Soll (Zielzustand):  Die Beteiligten haben gelernt, dass eine Handlung reproduktives Denken im Sinne der Anwendung vorgedachter bekannter, schon angewandter Lösungsmethoden ist.  Die Beteiligten haben auch das Problem erkannt, dass für die Transformation produktives Denken erforderlich ist, das Barrieren erfasst und bearbeitet.  Fazit: Die individuellen Vorerfahrungen bestimmen, ob eine Handlung oder eine Problemlösung erforderlich ist. Probleme sind dabei die Konsequenz fehlender Erfahrung. Hartmann, Meyer verzichten auf den Begriff der Personalentwicklung. Sie gehen davon aus, dass sich diese Funktion - in Verbindung mit anderen Funktionen (1980, S. 212) - in spezifischer Weise in einem Entwicklungsgespräch offenbart. Im Vergleich zu echten Zielvereinbarungen sind Zielvorgabemitteilungen Ausdruck des Fehlverhaltens von Führungskräften. Das Instrument verkommt, wenn die Ziele nicht angepasst und kürzere Intervalle vereinbart werden, zum demotivierenden planwirtschaftlichen Schwachsinn oder einer Alibiveranstaltung (SPIEGEL-Artikel „Prinzip Zielvereinbarungen: Manage- 254 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM ment by Farce“, 2018). Die Kopplung mit der Entlohnung gerät zum Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche.“ Aus Sicht der Praxis können sich Personalbeurteilungssysteme (Sauermann 1980, S. 246; Hesseler, Bruckhaus 1994, S. 770) nicht auf das Ausfüllen von Bewertungsbögen für die Leistungsbewertung beschränken. Ein Meinungsaustausch oder Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (‚Vorgesetztem‘) soll eine effektivere, vielleicht objektivere Grundlage bieten (zur Vorbereitung des wichtigen Beurteilungsgesprächs: die Phasendarstellung bei Heller 2002, S. 179). Aspekte sind:  ganzheitliche Betrachtung der Arbeit, d.h. was ist gut gelungen und was weniger gut,  Schulungs- und Förderbedarf,  Gehaltsüberprüfung,  Entwicklungspotenzial,  indirekte Dokumentation des Führungsverhaltens. Gerade wegen des gewinnbringenden Nutzens für das Unternehmen dienen verbesserte Zielvereinbarungen der neuen Leistungs- und Potenzialentwicklung im Diversity Management, mit dem sich wohl ca. 66 % beschäftigen und das ein Drittel der Spitzenunternehmen praktiziert (https: / / www.charta -der-vielfalt.de/ uploads/ tx_dreipccdvdiversity/ Diversity%20Studie%202018.pdf; Schwarz-Wölzl, Maad 2004, S. 23-24):  Schaffung von Chancengleichheit, Fairness, Antidiskriminierungsbedingungen unter den Belegschaftsmitgliedern (einzelne Mitarbeiter, Teammitglieder,  Verbesserung des Unternehmens-Images und der Reputation, welche sich positiv auf die Bindung auswirken. Die Beurteilung des Leistungsergebnisses und Leistungsverhaltens ist Teil des Leistungsmanagementsystems. Dabei steht die Arbeitsleistung des Einzelnen zwar in Beziehung zu den Unternehmenszielen, nimmt aber - vermittelt über die Bereichs- und Abteilungsziele - eine Sandwichposition ein. Merkmale sind:  Festlegung der Erwartungen an den Einzelnen,  Unterstützung bei der Erreichung der Ziele,  regelmäßiges Überprüfen des Erreichten,  leistungssteuernde Intervention,  Revision der gesetzten Ziele. Die Entwicklung und Verwendung von Instrumenten folgen der Systematik in → 4.8.3, wobei sich offensichtlich Mehrfachbeurteilungen anbieten (  360° C-Feedback). Die Vorgesetztenbeurteilung ist dagegen umstritten. Sie steigert die Selbsterkenntnis von Vorgesetzten, soll aber auch ein negatives Arbeitsklima fördern, weil Mitarbeiter sich z.B. rächen können. Mit folgenden Problemen ist bei der üblichen HR-Beurteilung zu rechnen:  Kein Gleichklang oder gegenseitiges Förderungsverhältnis zwischen Performanceverbesserung und Kompetenzentwicklung,  Lernprozesse primär für das Unternehmen, sodass Unternehmen vielleicht heute mehr denn je Wert auf on-the-job- und near-the-job-Maßnahmen legen,  manchmal keine Kostenübernahme für die Fort- und Weiterbildung off-the-job, was kontraproduktiv für die Bindung der Generation Y und Z sein kann,  keine ausbalancierten Gespräche bzgl. der Vereinbarung messbarer Ziele und (danach) der Erfassung des Grads ihrer Erreichung. Das in den 50er Jahren erfundene, jetzt aber behäbige Instrument der Zielvereinbarung galt „als aufsteigender Komet am Himmel der Leistungsentlohnung …“ (Bahnmüller 2001, S. 20). Dennoch erfreuen sich Zielvereinbarungen großer Beliebtheit. Zumindest die Anwendung des SMART-Modells verspricht Verbesserung im Sinne eines höheren Commitment (Personalmagazin 3/ 16, S. 13). Dabei kennen Führungskräfte wohl ihre Ziele häufiger auswendig als Mitarbeiter (Studie der Saaman AG zur Wirk- 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 255 samkeit, 2010: https: / / docplayer.org/ 116223021-Studie-zur-wirksamkeit-von-zielvereinbarungen.html; https: / / unternehmer.de/ management-people-skills/ 309-fuehrungsstaerke-smarte-ziele). Ob eine nachhaltige Gestaltung von Zielvereinbarungen, z.B. durch allseitige Förderung der Kreativität aller Mitarbeiter, möglich ist, muss hier offenbleiben (Weißenrieder, Kosel 2005, 2015). Als zu lösendes Hauptproblem bleibt, die (externe strategische) Kundenmit der (internen, individuellen) Leistungsorientierung abzustimmen, wenn man der Verankerung unternehmerischen Handelns auf allen Belegschaftsebenen und der damit verbundenen Erneuerung der Entgeltfindung noch eine Chance geben will. 4.9.3.3 Aufgabe „Gestaltung der Arbeitsbedingungen“ Wir lassen hier die Reduktion von Verschwendung durch Arbeitsvereinfachungen im Zuge von Prozessoptimierung sowie Lean Management außen vor. Vordergründig dienen sie der Verminderung von Belastungen durch Veränderung des Anspruchsniveaus von Aufgaben. Damit wird aber auch die Grenze zur reinen Rationalisierung sichtbar, weil Vereinfachungen auch zu leichter automatisierbaren Routinearbeiten führen können. Die zentrale Frage bei der eigentlichen Arbeitsgestaltung bleibt daher die folgende: Stimmen die vorhandenen, aus Dispositionen zu erschließenden Wissens- und Wertkompetenzen und teilen die Belegschaft sie weitgehend? Die Antwort betrifft auch die Kriterien, nach denen Arbeit zu gestalten ist sowie Wirtschaftlichkeit und Humanisierung/ Humanzentrierung z.B. durch eine Kosten-Wirksamkeitsanalyse oder Kosten-Nutzenanalyse von Alternativen in eine Balance gebracht werden müssen (vgl. das Konzept Sozialkapital). Dies ist auch Ergebnis von Verhandlungen der relevanten Stakeholder (Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite), wobei im Machtgefüge von Unternehmen unterschiedlich ausgeprägte Einflussgrade zusammenwirken. Welche Bereiche der Gestaltung der Arbeitsbedingungen fallen darunter:  Arbeitsstrukturierung richtet sich an den „Prinzipien zur Aufgabengestaltung durch kriteriengeleitete Gruppierung von Teilaufgaben gemäß den betrieblichen Erfordernissen, Möglichkeiten und Zielsetzungen“ aus (https: / / refa-consulting.de/ refa-lexikon/ a/ arbeitsstrukturierung). Sie zielt auf die Bildung von Arbeitssystemen ab, indem sie Menschen und Betriebsmittel nach ökonomischen und humanen Zielen einander zuordnet (vgl. z.B. die Erweiterung der Arbeitsinhalte): o in quantitativer Hinsicht durch: - Job-Enlargement (Arbeitserweiterung als Zusammenfassen gleichartiger Teilaufgaben), - Job Rotation, d.h. Aufgaben- oder Arbeitsplatz-Wechsel, wonach die Beschäftigten im Wechsel verschiedene Aufgaben ausführen sowie o in qualitativer Hinsicht durch: - Job-Enrichment (Arbeitsbereicherung als Zusammenfassen unterschiedlich anspruchsvoller Teilaufgaben) und - Gruppenarbeit in Form der Zusammenfassung von unterschiedlichen Aufgaben zur gemeinschaftlichen Ausführung durch mehrere Personen.  Unter Auflösung der strikten Trennung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und Entwicklung integrierter kapazitätsorientierter Prozesse setzen sich mehr gruppenorientierte Arbeitsstrukturen durch. Sie sollen Leistungsmotivation über Employability und die Erreichung der ökonomischen Ziele über die Verbesserung der Einsatzflexibilität fördern. Gestaltungsmerkmale sind (zu den Formen der Gruppenarbeit Bühner 2005, S. 211): o Erweiterung des Tätigkeitsspielraums, o Aufstellen gemeinsamer Ziele, o Bearbeitung einer gemeinsamen, aus mehreren ähnlichen/ verschiedenen Teilaufgaben bestehenden, relativ umfänglichen Arbeitsaufgabe: nach vorbestimmten Regeln, durch mehrere Personen, in einer gewissen Zeit erreicht werden sollen, o unmittelbare Zusammenarbeit (im Gegensatz zur Teamarbeit), 256 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Wir-Gefühl als Gruppe, o Möglichkeit des Wechsels und der selbständigen Disposition, o in gemeinsamer Verantwortung, aber leider oft ohne Zuständigkeit für Entscheidungen relativ autonome Regelung von Aspekten wie Arbeitszeit, Arbeitsteilung, Arbeitsablauf, Arbeitsnormen für agiles Arbeiten, o Unterstützung durch laterale Führungskräfte wie Scrum Master und Methoden wie z.B. Team-Radar: - Verteilung mehrerer Aufgaben, - Steuerung der Leistungserstellung.  Arbeitsgestaltung im Sinne der Arbeitsplatzgestaltung ist Ergebnis der inhaltlichen Gestaltung der Arbeit und insbesondere der Arbeitszeitgestaltung. Die (psychologische) Arbeitsplatzgestaltung bildet die Schnittstelle zwischen Menschen und Betriebs-/ Arbeitsmittel in einem Arbeitssystem mit einer gewählten, gewohnten Arbeitsstruktur (vgl. Hesseler 2002; → Abb. 15): Abb. 44: Prinzipieller Ablauf der psychologischen Arbeitsgestaltung o Sie gestaltet das Verhältnis zwischen einem einzelnen Nutzer und einem Betriebsmittel. Es ist auch Gegenstand der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Softwareeinsatzes (z.B. von HR-Systemen) als Kombination von quantitativer Investitionsrechnung und qualitativer Nutzenanalyse (Hesseler 2005; → 5). o Der Regelungsrahmen umfasst arbeitswissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse und Normen zur Softwareergonomie und Bildschirmarbeit im Rahmen von Mensch-Maschinesowie computervermittelter Kommunikation. Der  Arbeitsplatz mit seinen zeitlich-räumlichen Arbeitsbedingungen und Bereichen Technologie, Ergonomie, Sicherheit und IT ist der Gestaltungsgegenstand (vgl. aber auch zur Entwicklung von Gruppenarbeit sowie Gesundheitsschutz und Sicherheit: Freiling, Martin 2001; → 4.10):  die zeitlichen/ örtlichen Bedingungen am Arbeitsplatz,  die Arbeitszeitmodelle, die auch den Rahmen für die arbeitswissenschaftlich begründete Arbeitsplatzgestaltung bilden oder sie einschränken sowie Basis der Entlohnung sind. Arbeitsort als Arbeitsbedingung Allgemein ist der Arbeitsplatz die kleinste räumliche Struktureinheit eines Betriebs Bereich, in dem der Mensch innerhalb des betrieblichen Arbeitssystems mit Arbeitsmitteln und -gegenständen zusammenwirkt. Insbesondere müssen dort die Arbeitsleistungen ohne Abstriche an die Produktivität erbracht werden. 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 257 Die folgende Abbildung gibt alternative Modelle des Arbeitsorts wieder (  ): Abb. 45: Alternative Modelle des Arbeitsorts Eine Sonderform bei der Beschreibung der kollaborativen Arbeit an einem Arbeitsplatz nehmen die sogenannten digitalen Nomaden ein (auch Internet-Nomade, Büronomade, urban nomad). Das sind Personen, die nicht im Unternehmen arbeiten. Ein digitaler Nomade kann ein Unternehmer oder auch Arbeitnehmer sein:  Er verwendet fast ausschließlich digitale Technologien zur Ausführung seiner Arbeit.  Er führt ein ortsunabhängiges beziehungsweise multilokales Leben (nach https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Digitaler_Nomade).  Eine Sonderrolle als Sklavenarbeit nehmen manche crowdworker, vor allem aber gigworker ein. Merksatz Im Zuge des Ausbremsens von Auslandsentsendungen als Folge der Corona-Krise müssen die Global Mobility-Experten im Mutterkonzern Fragen nach der Kranken- und Sozialversicherung, arbeitsrechtlichen Belangen wie Kurzarbeit und bzgl. Haftungsansprüchen beantworten, aber auch bei der Wohnungssuche helfen. Arbeitszeit als Arbeitsbedingung Alle Arbeitszeitmodelle bewegen sich im Rahmen des gegebenen Rechts, das allerdings bezüglich der veränderten Rahmenbedingungen fallweise hinterherhinkt. Das betrifft:  den Arbeitnehmerbegriffs,  zukünftige Beschäftigungsmodelle,  das Bedrohungspotenzial von Arbeitsverhältnissen. Sie betreffen wohl eher die Regelungen bei der Personaleinsatzplanung als die Stellenbesetzung . „Das Arbeitszeitgesetz räumt den Arbeitnehmern Rechte ein. Zweck dieses Gesetzes ist es, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer bei der Arbeitszeitgestaltung zu gewährleisten und die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeiten zu verbessern sowie den Sonntag und die staatlich anerkannten Feiertage als Tage der Arbeitsruhe und der seelischen Erhebung der Arbeitnehmer zu schützen. Zudem setzt das Arbeitszeitgesetz den Rahmen für verschiedene Arbeitszeitmodelle“ (https: / / www.afa-anwalt.de/ arbeitsrechtratgeber/ arbeitszeit). Von daher gesehen ist die Arbeitszeit im Sinne des Arbeitszeitgesetzes die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen (§ 2 Abs. 1 ArbZG). In § 3 ArbZG ist die Höchstgrenze für die tägliche Arbeitszeit festgelegt. Hier ist geregelt, dass die werktägliche Arbeits- 258 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM zeit der Arbeitnehmer 8 Stunden nicht überschreiten darf. Gewisse Höchstgrenzen nach ArbZG und andere arbeitsrechtlichen Schutzgesetzen (§ 2 Abs. 1 und § 18 Abs. 2 ArbZG; das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG; der Samstag zählt zu den Wochentagen) sowie das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrat bei der Lage des Arbeitszeit (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG) müssen daher Personaler beachten. Zeitlich starre und daher unflexible Arbeitszeitmodelle, in denen die AZ im Zeitablauf weder variiert noch differenziert, haben negative Folgen, z.B.:  Erhöhung der Produktionskosten bzw. der Kapitalkosten pro Stück infolge der: o Reduktion der Maschinenlaufzeiten durch die Anpassung der Nutzungszeiten an die Arbeitszeiten, o Erhöhung der Still- und Leerstandzeiten, o Verlängerung der Amortisationszeiten,  Erkaufen von Flexibilität mit: o Überstunden, o Auf- und Abbau von Randbelegschaften in Form befristet eingestellter Aushilfs- und Leiharbeitnehmer, o Kurzarbeit. Die Arbeitszeitgestaltung verfolgt das Ziel, den Arbeitsalltag flexibler und agiler zu gestalten: in Verbindung mit einem angenehmen Arbeitsumfeld und der Vereinbarkeit mit der privaten Lebensgestaltung. Dabei sind genaue Arbeitsanalysen oder Simulationen im Vorfeld von Vorteil, um Arbeitszeitregelungen im Vergleich Vorher- und Nachher-Situation bewerten zu können. Das kann auch mit Blick auf mögliche Stressfolgen von Vorteil sein. Offensichtlich schädigen nämlich mehr als 25 Arbeitsstunden pro Woche in kognitiver Hinsicht das Gehirn. Das ist der Fall, wenn der Arbeitsstress überhandnimmt (McKenzie, Melbourne-Institute, nach: https: / / karrierebibel.de/ flexible-arbeitszeiten-uebersicht-dermodelle). In diesem Zusammenhang soll auf das Ausnutzen von Mitarbeitern durch Mehrarbeit und Überstunden hingewiesen werden (https: / / www.aerzteblatt.de/ archiv/ 81127/ Arbeits schutz-Der-dynamische-Arbeitsplatz). Vorteile der Flexibilisierung im Geflecht von Arbeitszeitdauer, -lage und Arbeitsort sind u.a. (https: / / www.kofa.de/ mitarbeiter-finden-und-binden/ mitarbeiter-binden/ flexible-arbeitszeiten; Bühner 1994, S. 341 f.):  Selbstständige und flexible Zeitplanung als wichtigste Kriterien für die Auswahl eines Arbeitsplatzes und Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität,  Nachhaltige Verbesserung der Arbeitsbedingungen dadurch, dass sich mit flexiblen Arbeitszeiten die Betriebsmittelnutzungszeiten in Zeiten von Produktionsspitzen und vermindertem Produktionsanfall ohne Divergenzen und unter Wahrung gesicherter arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse aufeinander abstimmen lassen (vgl. u.a. auch Bullinger 1995, S. 285, § 3 ArbZG sowie § 6 Abs. 1 ESrbZG), Folgen: o Förderung der Produktivität, o Erhöhung der Zufriedenheit der Arbeitskräfte, o Work-Life-Balance, wobei doch gerade die kommende Generation Z anders als die Generation Y eine klare Trennung zwischen Arbeit und Freizeit bevorzugt (siehe zum Soll die Vorgehensweise bei KOFA: https: / / www.kofa.de/ mitarbeiter-finden-und-binden/ mitarbeiter-binden/ flexible-arbeits zeiten; zum Anforderungs- und Ressourcenmanagement im Kontext der Work-Life-Balance: Gerlmaier 2002),  Halten aller Beschäftigten, auch der mit eingeschränkter oder unterbrochener Erwerbstätigkeit,  Größerer Spielraum beim Personaleinsatz und leichtere Abfederung konjunktureller Schwankungen (KOFA): o Einforderung der Arbeitskraft nach Auftragslage und Freizeitausgleich, wenn weniger an Arbeit anfällt, o Sicherung von Arbeitsplätzen und Wettbewerbsfähigkeit bei kritischer Auftragslage, 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 259 o Erhalt von Wissen für den wirtschaftlichen Aufschwung, o Ausdehnung der Öffnungs- und Produktionszeiten, o Verlängerung der Ansprech- und Produktionszeiten. Bei der Entscheidung für flexible Arbeitszeitmodelle (siehe die obige Abbildung) müssen folgende Voraussetzungen geprüft werden:  die personellen: Mehrfachqualifikation, Vorgesetztenrolle, Beteiligung,  die organisatorischen: Teilbarkeit des Arbeitsplatzes und  die technischen: z.B. Zeiterfassungssysteme, die bei Gruppenarbeit wohl wegfallen, weil die Arbeitszeit in ihrer Verantwortung steht,  die ökonomischen: z.B. Grad der Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeiten, Arbeitszeit und Entlohnung sowie die Kosten- und Nutzenwirkungen (→ 5), z.B.: o Ausschöpfung der Potenziale wissensbasierter Wertschöpfungsprozesse und -netzwerke, o aus Arbeitnehmersicht Zusammenbringen der jeweiligen Rationalisierungsstrategie mit den möglichen Belastungen, indem die Arbeitsgruppen ihre Arbeitszeiten selbst verwalten oder gestalten, o im Rahmen des alten Arbeitszeitgesetzes und darüber hinaus klarere Regelung der Eckwerte für die Flexibilisierung die Jahres- und Lebensarbeitszeit, also des Ansammelns von Zeit und ihr Abrufen nach Bedarf (dazu Zumkeller 2018; → Ahil Nr. 45 Zur Flexibilisierung der Jahres- und Lebensarbeitszeit). Abb. 46: Modelle flexibler Arbeitszeit Zur Überwindung starrer Arbeitsteilung bieten sich einige Alternativen an, die in unterschiedlichem Maße mit einer Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeiten einhergehen. Sofern dabei Digitalisierung gleichbedeutend mit Automatisierung ist, stellt der Grad der Entkopplung kein Problem mehr dar, denn Arbeitsplätze sind dann weggefallen. Hauptentscheidungskriterien, aus deren Zusammenwirken bei der Nutzung sich der Flexibilisierungsgrad ergibt, sind folgende (vgl. die Determinanten des Flexibilisierungsgrads nach Bühner 2005, S. 187):  Variation der AZ nach Lage (chronologisch, verteilungsbezogen), Dauer (chronometrisch, volumenbezogen) sowie Lage und Dauer (Mischformen), 260 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  Differenzierung der AZ: Für alle MA gleich (uniform), für Mitarbeitergruppen oder individuell für jeden Mitarbeiter. In diesem Spannungsfeld lassen sich Modelle flexibler Arbeitszeitmodelle bilden (siehe Abbildung 46). Die  Leiharbeit oder Zeitarbeit nimmt eine Sonderrolle ein. Bis vor kurzem nützte die Flexibilisierung der AZ ausschließlich dem Arbeitgeber (Verleiher) und - bei Auftragsrückgang, Nachfragespitzen, Ausfällen wegen Krankheit oder zu großer Stammbelegschaft - dem Entleiher, während der Arbeitnehmer benachteiligt war, bis hin zu nicht hinnehmbaren unmenschlichen Arbeitsbedingungen. Bisher galten ein Arbeitnehmerüberlassungsvertrag zwischen Verleiher (Arbeitgeber) und Entleiher (Kunde) sowie ein unverbindlicher Arbeitsvertrag zwischen Leiharbeitsnehmer und Entleiher (Verleiher), sodass das Arbeitsverhältnis in weiten Teilen ungeregelt blieb (z.B. bzgl. des Lohns). Zumindest die Anwendbarkeit von Tarifverträgen für Zeitarbeit wurde mit der seit 1. April 2017 geltenden Neufassung des § 8 AÜG zeitlich eingeschränkt. → Ahil Nr. 46 fasst die Vorteile (Chancen) und Nachteile der Arbeitszeitmodelle mit unterschiedlichem Flexibilisierungsgrad zusammen. Anwendungsfall Gruppenarbeit im agilen Unternehmen Zusammengefasst ist ein hoher Autonomie- und Autarkiegrad die strukturelle Voraussetzung von Gruppenarbeit. Höchstens ließe sich nach Grad der gewachsenen Direktheit und des Vertrauens in sozialen Beziehungen eine Unterscheidung zum Team konstruieren. Wegen des begrifflichen Chaos ist es auch wenig sinnvoll, den Grad der Verbreitung zu bestimmen. Nach Quellen in Hesseler (1999, Anhang 2.7) soll er zum damaligen Zeitpunkt ca. 7 % gewesen sein. Damals bemängelten einige Wissenschaftler den empirischen Nachweis der Effektivität der Gruppenarbeit oder stellten ihn grundsätzlich in Frage (vgl. Warnecke 1996). Davon ist man wohl wegen ihrer vielfältig ausschöpfbaren Substanz abgerückt. Dies ist Ergebnis eines - oft in Foren von Projekten organisierten - Wandels beherrschter Ordnung in hierarchisch aufgebauten Unternehmen zu einer beherrschten Unordnung in hierarchiearmen oder schlanken Unternehmen (Hesseler 2007b, S. 53). In leanen und agilen Unternehmen sind teamartige Strukturen und Prozesse der Erfolgsfaktor Nr. 1, sofern humanzentriertes Management implementiert ist (Reiß 1993):  Weniger nur nach innen wirkende punktuelle, z.T. temporäre Gruppenarbeitslösungen nach dem Clan-Prinzip mit einer Near-of-Job-Arbeitsweise organisiert,  als lean oder agil gerecht organisierte übergreifende Teamarbeit nach dem Center-Prinzip: o Kundenorientierung, o hoher Grad der Autarkie, o On-the-Job-Arbeitsweise, o Ergebnisorientierung,  vertikal organisiert im Verbund einer koordinierende Suprastruktur, operativen Basisstruktur und Infrastruktur (z.B. Prozessberatung). Unabhängig davon, ob damit die Hierarchie in der Primärorganisation übergreifend verschlankt wird oder nur ergänzende Parallel-Formen der Sekundärorganisation entstehen (Staehle 1999; Hesseler 1999), kennzeichnen Gruppenarbeit oder Arbeiten in einer (Klein-)Gruppe als Ergebnis der Gestaltung der Arbeitsorganisation folgende Merkmale (Staehle 1994, S. 242):  Eigenverantwortliche und selbstständige Erledigung der nach internen Erfordernissen und ohne eine direkte Führung durch Vorgesetzte verteilten Aufgaben durch eine Gruppe von Arbeitnehmern oder eine Personenmehrheit: o in einem abgegrenzten Aufgabenbereich im arbeitsteiligen Arbeitsprozess, o unterstützt durch aufgabenangemessene und kollaborative IT-Systeme,  in etwa Aufnahme dieses partizipativen Ansatzes im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG § 87 Zif. 13.): „Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 261 eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt“,  keine Beschränkung auf die Unterscheidung zwischen autonomen und teilautonomen oder dauerhaft / zeitlich begrenzte Formen,  mit Blick auf die Entzifferung des Dschungels „Gruppenarbeit“ heute: o Mit- oder sogar Alleinentscheidung durch Gruppenmitglieder, o vom Trend in Richtung Digitalisierung her Auslegung der Gruppenarbeit als verbindendes Element in der auf Dauerhaftigkeit angelegten Netzwerkorganisation, o Zusammenbringen der sozio-emotionalen und sachlogischen Dynnamik von Gruppen im Spannungsverhältnis Können, Wollen, Müssen (Renger u.a. 2002) und Dürfen, o als neu auszubalancierender Konflikt zwischen Individuum (Ich) und Gemeinschaft (Wir) über das Du. Vor diesem Hintergrund sind erfolgreiche Teams, z.B. Projektgruppen, durch ein hohes Ausmasß an Zusammenhalt (Kohäsion), Engagement, Zielorientierung und Regelhaftigkeit sowie Kommunkations- und Interaktionskompetenzen gekennzeichnet (Patzak, Rattay 1998, S. 56):  Klare Definition des Arbeitsziels, das alle Gruppenmitglieder verstehen und akzeptieren,  ausgewogene Teamzusammensetzung und -struktur, die fachliche und soziale Kompetenz erfordert,  Unterstützung und Anerkennung des Teams von außen,  informelle Arbeits- und Gruppenatmosphäre, sodass jeder Beitrag angenommen und gewürdigt, alle Ansichten diskutiert, keine übergangen oder unterdrückt werden,  engagierte Beteiligung aller Gruppenmitglieder an der Diskussion,  offene Meinungsäußerung aller Teilnehmer,  sach-, nicht personenbezogene normale Gruppendiskussion,  offenes Ansprechen und Klärung von Konflikten im Team,  keine autoritäre oder dominante Rolle des Gruppenleiters auf Basis von Position und Status, sondern Erfüllung einer Vermittlerfunktion mit Blick auf die Aufgabe,  klare und von jedem akzeptierte Rollen- und Aufgabenteilung in der Gruppe,  Entwicklung eines am Erfolg orientierten Motivationssystems,  Einbindung von Personen mit Entscheidungskompetenz. Verkürzt ausgedrückt, besteht der zu erreichende Teamzielkomplex im jeweiligen Aufgaben- oder Sachzusammehang aus zwei Wirkungsebenen:  Hinführen der individuellen teameigenen Faktoren zum verbindenden gemeinsamen Engagement für das Teamergebnis,  gleichrangige Erfüllung der teamfernen Bedürfnisse der individuellen Teammitglieder, z.B. Anerkennung, Nutzung eigener Fähigkeiten, Passgenauigkeit der persönlichen und Arbeitsziele im Team. Die Anforderungen aus der digitalen Welt - und damit auch an die virtuelle Zusammenarbeit einzelner Mitarbeiter und Teams - lassen sich heute nicht mit falschen Schutzanzügen und ohne leere Werkzeugkästen bewältigen und kreativ ausschöpfen. Teammitglieder benötigen zur effektiven und effizienten Lösung von Problemen passende Werkzeuge: sofern Unternehmen ihnen zutrauen, selbstständig und ohne Maulkorb agieren zu können. Dabei dürfen sie auch experimentieren, d.h. Fehler machen, sie offen kommunizieren und als Lernchance begreifen. Misserfolge müssen nicht in mangelnde Motivation umschlagen, wenn traditionelle Führungskräfte mit Personalverantwortung mit erhobenem Zeigefinger herumlaufen, überflüssigen Druck erzeugen oder sogar eingreifen. Dafür empfehlen sich als Schutzkleidung die dynamischen Schlüsselerfolgsfaktoren für erfolgsstarke Teams. Folgt man den Ergebnissen des Project Aristotle bei Google (https: / / entwickler.de/ online/ agile/ project-aristotle-google- 262 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM teameffektivitaet-297598.html) können - unabhängig von der Größe, Zusammensetzung der Teams und der Persönlichkeiten - folgende Schlüsseldynamiken zur Zusammenarbeit und Interaktion den Teamerfolg garantieren (Summa, Kirbach 2019): 1. Psychologische Sicherheit auf Basis von Vertrauen und Verständnis für Kreativität und Innovationsfähigkeit, weil andere den Fehler des Kollegen nicht gegen ihn verwenden und Empathie gefördert wird, 2. Verlässlichkeit, weil sich jedes Teammitglied auf das Einhalten von Zusagen verlassen kann, 3. Struktur und Klarheit, weil Ziele, Rollen, Verhaltensweise geklärt sind und ein effektiver Entscheidungsprozess etabliert ist, 4. Bedeutung der Arbeit, insofern, als die gemeinsame Arbeit für jeden eine persönliche Bedeutung hat, 5. Wirkung insofern, als die Teamarbeit auf die Erreichung der Unternehmensziele einzahlt. Die Schlüsselfaktoren 2-5 sind bekannt. Der bedeutsamste, neu entdeckte Erfolgsfaktor ist die psychologische Sicherheit, wonach insbesondere der Werkzeugkasten für Teamarbeit neben dem Tagesgeschäft auszurichten ist:  Zur Motivation Sinn-Stiften und Vermittlung des fehlenden Kontextes,  Steigerung der Wirksamkeit, indem die Teammitglieder lernen, die Ergebnisse der Transformation sichtbar zu beeinflussen,  echte Innnovation durch großes design thinking und radikale Ausrichtung der Produkte, Prozesse, Services auf Kunden,  Entdecken von wachstumsorientierten Menschen, die intrinsisch motiviert sind und über sich hinauswachsen wollen,  Energie tanken, um besser durchhalten und sich zwischendurch revitalisieren zu können. Diesen Erfolgsfaktoren lassen sich geeignete Methoden zuordnen (ebenda). Ihre Merkmale sind:  Verarbeitung von Erfahrungen mit Hilfsmitteln für Teamarbeit aus den Erfahrungen mit Techniken im Rahmen von  SCRUM und agilem Projektmanagement (vgl. v.a. Summa, Kirbach 2019, Preußig 2015) sowie aus den Erfahrungen der Tech-Giganten (vgl. aber die Übertagbarkeit auf KMU sowie das Aussparen der Entgeltproblematik),  Kundenzentrierte Auslegung,  Ermöglichung kreativer Lösung von Problemen: o Verbesserung einer kundenorientierten Führungskultur und ihre Umsetzung in passende Prozesse, o Akzeptanz der Beteiligten, dass sich Produkte, Prozesse, Menschen permanent ändern müssen, o Schaffung von Handlungsspielräumen für eine alternative Vorgehensweise, o Übernahme von mehr Eigenverantwortung,  Pragmatismus: Nicht von Anfang an Perfektion, sondern nach Zuckerberg (Facebook): o einfach anfangen und o immer wieder einen eigenen neuen Weg finden (vgl. trotz Rückschlägen bei Start-Ups). Eine besondere Herausforderung stellen virtuelle Teams dar, d.h. Arbeitsgruppen ohne Kopräsenz. Virtuelle oder verteilte, standortübergreifende Teams kennzeichnet, dass die Kommunikation überwiegend medial vermittelt ist. Da sich diese seit der Zunahme der Computerunterstützung verbreitet hat, fallen da und dort die Merkmale echter und virtueller Arbeit in Gruppen zusammen. Passend zu überregionalen, internationalen oder organisationsübergreifenden Anforderungen können die Merkmale wie folgt beschrieben werden (Duarte, Snyder 2001):  zeitliche Befristung, gelegentlich Dauerhaftigkeit,  Verfolgen gemeinsamer Ziele, 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 263  Durchführung an verschiedenen Orten und ggf. zu verschiedenen Zeiten,  überregionale, nationale oder Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg,  überwiegend medienvermittelte Kommunikation,  Folgen: o Leistungszuwachs in Qualität und Quantität durch hohe Instrumentalität, o positiver Zusammenhang der Effektivität virtueller Teams und Wahrnehmung der Instrumentalität eigener Beiträge/ Leistungen durch hohe Aufgaben-, Ziel- und Ergebnisinterdependenz sowie ihre Bewertung für die Erreichung der Gruppenziele (Hertel, Deter, Konradt 2003; vgl. auch die Entlohnung), o Stärkung der Interdependenzen durch Führung, dabei Lösung typischer Probleme: fehlender unmittelbarer Kontakt (vgl. auch den Anwendungsfall Homeoffice), fehlende mediale Kompetenzen, auch hinsichtlich der Nutzung technischer Anwendungen, wie z.B. (nach Gärtner 2013):  „Meeting Tools“, „virtual classroom“ für synchrone Kommunikation, Groupware-Tools für asynchrone Kooperation oder  Projektmanagement-Software,  Zusammenführung von Einzelanwendungen wie Chat, Video, Discussion-Board, Dokumentenablage, Kalender etc. in integrierten Anwendungen, o abnehmende zeitgleiche Verfügbarkeit, o Verständigung bei großen interkulturellen Unterschieden. Homeoffice als technisch unterstütztes Beispiel Unter dem Begriff  Telearbeit werden häufig alle Arbeitsformen zusammengefasst, bei denen Mitarbeiter einen Teil der Arbeit außerhalb der Gebäude des Arbeitgebers verrichten - unabhängig davon, ob die Arbeit von einem fest eingerichteten Arbeitsplatz oder von unterwegs erfolgt (mobil,  remote work, mobile office). Das ist aber zu unterschieden. Mit der Novellierung der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) im November 2016 wurde der Begriff erstmals gesetzlich definiert und damit auch von einer generellen Zulässigkeit ausgegangen. In § 2 Abs.7 ArbStättV heißt es: „Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist." Remote Work ist nicht gesetzlich geregelt. Trotz der Verbindung zum Unternehmen per IuK ist mobiles Arbeiten „weder an das Büro noch an den häuslichen Arbeitsplatz gebunden. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können von beliebigen anderen Orten mithilfe von Laptop, Tablet oder Smartphone über das mobile Netz ihre Arbeit unabhängig von festen Arbeitszeiten und festen Arbeitsplätzen erledigen. Auch hinsichtlich Arbeitszeit, Arbeitsschutz und Datenschutz unterscheidet sich Mobilarbeit von Homeoffice. Darüber hinaus müssen Homeoffice und Telearbeit auch vom rechtlichen Begriff der Heimarbeit abgegrenzt werden. Das Heimarbeitsgesetz beschreibt eigene Vorschriften und Gesetze für diese besondere Mitarbeitergruppe“ (https: / / www.haufe.de/ personal/ hr-management/ mobiles-arbeiten-und-telearbeit-definition-verbreitung_80_462426.html). Die Telearbeit im Homeoffice („e-Mobility“, „Teleheimarbeit“ oder „e-Work“) stellt daher besondere Anforderungen an den Angestellten oder Selbstständigen. Homeoffice als eine flexible Arbeitsform, „bei der die Beschäftigten ihre Arbeit vollumfänglich oder teilweise aus dem privaten Umfeld heraus ausführen“ (Haufe 2020), lässt sich daher nicht vollständig mit Telearbeit gleichsetzen. → Ahil Nr. 47 behandelt die Merkmale von Homeoffice inklusive der technischen Voraussetzungen des Homeoffice sowie der Vor- und Nachteile der Telearbeit im weiten und engen Sinn, worauf die jüngeren Menschen der Generation Y und Z Wert legen dürften. 264 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Sieht man davon aber, dass Homeoffice und damit die Schaffung von Raum für diejenigen zu Hause und diejenigen am Arbeitsplatz nicht zu jedem/ jeder passen muss, wollen ca. 78 % der von der IGM befragten Beschäftigten, mit bis zu ca. 50 % eigenen technischen Geräten, zumindest teilweise im Homeoffice arbeiten (metallzeitung, Nov. 2020, S. 9). Dies soll aber zu 60 % Ergebnis einer freiwilligen Entscheidung sein. Dennoch stößt schon der Vorschlag des Bundesarbeitsministers, 24 Tage im Jahr für Homeoffice zu veranschlagen, auf Widerstand des konservativen Koalitionspartners. Dabei geht es darum:  eine Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen zu finden, sodass die Lieferung von Ergebnissen - ohnehin ein Trend - den Leistungsmaßstab der bloßen Anwesenheit vor Ort ersetzen kann,  eine professionelle technische Ausstattung zu gewährleisten,  Ausgleich für fehlende direkte produktiven und informellen Kommunikation zu schaffen,  die Auswirkungen auf das private und familiäre Umfeld mitzubedenken und/ oder zu regeln. Die Erfahrungen mit dem Homeoffice in der Corona-Krise haben aber zweierlei gezeigt:  Das Arbeitskonzept ist anteilsmäßig - zumindest bei Routinearbeiten - zur sinnvollen Alternative gewachsen, sofern es keine technischen Probleme gibt. Im globalen Gewand lassen sich so auch Reisekosten einsparen.  Die Beteiligten beklagen das Fehlen des unmittelbaren Kontakts mit anderen Mitarbeitern (gerade bei komplexeren Aufgabenstellungen), sodass gerade die unmittelbare Führung zum Problem werden kann und damit die Kontrollbasis des Arbeitgebers bröckelt. Das Ergebnis der Arbeitsgestaltung schlägt sich gerade mit Blick auf das Fit zwischen Anforderungs- und Eignungsprofil als Basis in der Entgeltfindung und Personaleinsatzplanung nieder. Dezentrale HR- Führung ist der Katalysator, sofern er zentrale HR-Funktionen mit Hilfe der HR-Abteilung logistisch zusammenführen kann. 4.9.3.4 Aufgabe „Entgeltfindung im Zuge der Arbeitsgestaltung“ Heute ist die Entgeltfindung als Teil Arbeitsgestaltung anteilsmäßig eine Entgeltgestaltung, d.h. die Entlohnungsformen mit ihrer Anreizfunktion sind an neue Formen der Arbeitsorganisation, die auch gesundheitliche Relevanz hat (→ 4.10), anzupassen. Die Entgeltfindung oder Personalentlohnung kann sich also im Ergebnis nicht nur Teil des operativen HR-Kostenmanagements und HR-Controllings sein (→ 4.11). Dann würde sie an Aktualität verlieren. In diesem Kapitel werden scherpunktmäßig von der Veränderungsdynamik her übergreifenden Aspekte im Vordergrund stehen (  ). Es existiert folgendes Dilemma bei der Entgeltfindung:  Mitarbeiterebene: o Mischarbeit, vielseitige Qualifikation, o Sekundär- und Dispositionstätigkeiten, o Kooperation und Teamarbeit, o eigenverantwortliches Handeln.  Führungskräfteebene: o grundlegende Verschlankung der Hierarchie und Agilität, o Im Zuge der Zunahme von Selbstorganisation/ -koordination in agilen Unternehmen partielle Abgabe an Handlungskompetenz und -verantwortung an einzelne Mitarbeiter und Teams, o Verzicht auf Führungsposition und Abgabe von Macht zu 100 % an Mitarbeiter, die sich selbst führen, sowie Mitwirkung als Berater/ Coach auf Augenhöhe. 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 265 Merksatz An dieser Stelle können wir nicht klären, ob die Dominanz starrer und komplexer bürokratischer Belohnungs- und Anerkennungsmodelle vorbei ist und Zielvereinbarungen z.B. für Teamarbeit angepasst sind, z.B. im Zuge der nachhaltigen Ablösung des Mengendurch das Ziel- oder Ergebnisprinzip, vielleicht abgekoppelt von physischer Anwesenheitspflicht. Es kann allerdings nicht sein, dass wertschöpfende Arbeit schlechter bezahlt wird, wogegen nicht-wertschöpfende Arbeit nur wegen der besseren Bezahlung wertgeschätzt wird (vgl. die Führungskräfteentlohnung; Bullshit-Jobs; Hesseler 1999, Anhang 2.9, S. 105 ff.). Das Dilemma lässt sich auflösen, indem die Entgeltfindung zur Entgeltgestaltung für Führungskräfte und Mitarbeiter wird. Sie entscheiden zusammen Arbeitsgestaltungsmaßnahmen und schaffen damit andere Grundlagen für Entlohnungen. Voraussetzung dazu ist, dass Unternehmen die Diskrepanz zwischen obersten Managementgehältern und durchschnittlicher Vergütung der Angestellte als Ideologie aufgeben und die Entgeltfindung nicht mehr ausschließlich daran anpassen. Es ist allerdings naiv zu glauben, man könnte den Einfluss der Hierarchie auf die jeweiligen Hierarchieebenen beschönigen (vgl. dazu Bauer, Pundt 2021, S. 125 ff.):  unten in der Hierarchie: leistungsabhängige Vergütung,  auf mittleren und oberen Hierarchieebenen: mehr Erfolgsbeteiligung. Denkt man z.B. das Konzept der Gehaltsbänder zu Ende (ebenda, S. 127), könnte man angesichts der erreichbaren Überlappungen auf den hierarchischen Einfluss als wesentlichen Bestimmungsfaktor verzichten. Zudem könnte man die Hierarchie durch die Reduktion der Anzahl von Mitarbeitern und Nur- Führungskräften sowie damit der Leitungsspanne als Bezugssystem für Vergütung verschlanken (Müller 1995). Führungskräfteentlohnung Eine besondere Stellung nimmt die Entgeltbestimmung für Führungskräfte (leitende Angestellte, außertarifliche MA) ein, die leistungsabhängige und/ oder vor allem erfolgsabhängige Bestandteile enthält (siehe Abb. unten) und abhängig ist vom Umfang Leitungsspanne (Umfang der Personalverantwortung) und der Komplexität der Aufgabe. Die folgenden Zahlen verdeutlichen, worum es eigentlich geht (siehe das Dilemma vorne, zu den Vergütungsbestandteilen: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 112):  Bruttodurchschnittsgehalt in Deutschland 2020: rund 58.800 € (nach StepStone-Gehaltsreport 2020, aufgeteilt nach Berufsfeld, Region, Branche und Berufserfahrung, https: / / www.stepstone.de/ wissen/ gehaltsreport-2020),  Höhe des durchschnittlichen Jahresgehalts von Führungskräften nach Managementlevel, Umfang der Aufgaben und Verantwortungsbereich (Kienbaum-Studie „Vergütung von Führungskräften“, 2019, nach: https: / / www.monster.de/ mitarbeiter-finden/ recruiting-tipps/ gehalt-und-recruiting-trends/ branchen-trends/ fuehrungskraefte-einkommen-steigt-stetig-101941): o Eine Führungskraft der oberen Ebene verdient mit 155.000 € 109 % mehr als eine Führungskraft auf operativer Ebene und immerhin 53 % mehr als eine Führungskraft auf mittlerer Hierarchieebene, o eine Führungskraft der mittleren Ebene verdient 101.000 € (36 % mehr als eine operative Führungskraft), o eine Führungskraft auf operativer Ebene verdient 74.000 €, d.h. im Schnitt etwa 24.000 € mehr als Fachkräfte ohne Personalverantwortung.  Höhe des Bonus als Anteil der variablen Vergütung: o durchschnittlich 32.000 Euro für Führungskräfte der oberen Ebene, d.h. 20 % ihres Jahresgehalts, o Führungskräfte auf mittlerer Ebene: 15 % ihrer Gesamtbezüge, d.h. zusätzlicher Bonus von 16.000 €, 266 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o auf der operativen Führungsebene: variable Vergütung in Höhe von 8.000 €, d.h. 10 % ihres Gesamtgehalts. Von welchen Vorstandsgehälter können wir z.B. in 30 DAX-Konzernen zum Vergleich ausgehen (siehe das Bonusmodell der Deutschen Lufthansa AG für Führungskräfte und außertarifliche Mitarbeiter, Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 125 ff.):  2014: durchschnittlich 5,9 Mio. €,  Bandbreite: 1,99 bis 15,86 Mio. € (Spitzenverdiener bei VW),  Personalvorstand: Im Durchschnitt 2.795.000 €; zwischen 1 und 6,5 Mio. € (im unteren Bereich der Vorstands-Gehaltsliste),  unterschiedliche Boni bei der Führungskräfteentlohnung im variablen Vergütungssystem (siehe auch Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 121 ff.): o Jährliche Festlegung der persönlichen/ wirtschaftlichen (Cashflow, Gewinn) nach gemeinsamen Zielen: Leistungs-, Ergebnis-, Solidarbonus, o Festlegung der Ziele im Abstand von mehreren Jahren: Renditebonus (ROE oder Return on Equity, ROI, Cashflow) und Strategiebonus (Steigerung Marktwert, Durchsetzung von Investitionen, Erhöhung von Markteintrittsbarrieren). Die Zusammensetzung der Führungskräftegehälter bewegt sich in folgendem Rahmen:  Unterscheidung zwischen hierarchischen und nicht-hierarchischen (fachlichen) Führungskräften,  Berücksichtigung der immateriellen quantifizierbaren Vergütung. Agile Unternehmen versuchen eine Ausbalancierung der Differenzen zwischen tariflicher und außertariflich geregelter Vergütung, um die Gehälter in Abhängigkeit vom Grad der Beteiligung an der Arbeitsgestaltung und ihrem Ergebnis zu verhandeln und neu zu vereinbaren:  Basis Grundlohn: Hierarchie, Funktionsmerkmale,  Basis Machtlohn Wettbewerbsumfeld, Arbeitsmarktlage, wirtschaftliches Umfeld, Branche,  Basis Marktlohn: Wettbewerbsumfeld, Arbeitsmarktlage, wirtschaftliches Umfeld, Branche,  Basis Unternehmerlohn: Wettbewerbsumfeld, Arbeitsmarktlage, wirtschaftliches Umfeld, Branche,  Basis Leistungslohn: Bonuszahlungen als Leistungsbezüge nach Leistungsbewertung. Es scheint, dass die Führungskräftevergütung, die z.T. auf Stellenwertungen basiert, weniger auf die total compensation von Defiziten (Scholz, Scholz 2019, S. 233 ff.) angelegt ist als die Entlohnung von Arbeitern (diese Beschäftigungsgruppe ist geschrumpft) und Angestellten (ohne leitende). Allerdings sollte sie auch verhandelbar sein. Entlohnungsformen in ausführenden Arbeitsbereichen Die klassische Ausgangslage ist ohne die Nutzung von Rationalisierungspotenzialen sowie Reduktion von Arbeits- und Personalkosten (vgl. die jeweilige Stundenkalkulation) nicht vorstellbar. Dabei verdienen 65 % der Beschäftigten in Deutschland weniger als 20 € pro Stunde. Wegen dieses Defizits der Leistungsgerechtigkeit sollte der ökonomische und soziale Tauschmechanismus in agilen Unternehmen einen so großen reziproken Anstrich gewinnen, dass das Machtgefälle zwischen Führungskräfte- und Entlohnung im ausführenden Bereich kleiner wird. Dagegen ist die übliche, eher auf wechselseitigem Misstrauen basierende Lohnfindung noch nicht Teil echter Total Compensation (u.a. Scholz, Scholz 2019, S. 232), die die Tarifverträge unter Berücksichtigung der Lohngerechtigkeit vorgeben. Daher bleibt die ‚Kompensation‘ nach Kriterien der Verteilungsgerechtigkeit (siehe das Dilemma vorne) genauso schwammig wie die Qualität der Arbeit. Unabhängig davon zählen zur operativen Entgeltfindung alle finanziellen bzw. geldwerten Leistungen des Unternehmens an Mitarbeiter (siehe die folgende Abbildung 47 u.a. nach Bühner 2005, S. 143, Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 103 ff.): 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 267 Abb. 47: Gestaltungsrahmen des Entgeltsystems: Gegenstand, Komponenten, Verfahren der Entlohnung  „fixe Grundvergütung,  variable Vergütungsbestandteile,  Erfolgsabhängige Vergütung (zum Beispiel Leistungs- und Ertragsbeteiligungen),  Mitarbeiterbeteiligungen (Fremd- und Eigenkapitalbeteiligungen)“ (Scholz, Scholz, 2019, S. 232).  „Gerade bei Führungskräften der oberen Hierarchieebenen macht das Grundgehalt im Vergleich im Vergleich zu den variablen Vergütungsbestandteilen nur einen kleinen Teil des Einkommens aus“ (ebenda). Mit unterschiedlicher Perspektive auf das Verhältnis zwischen leistungsabhängiger Entlohnung und Soziallohn (siehe die Tabelle zu den Lohnformen) wollen die Unternehmen folgende Ziele der Entgeltfindung erreichen (nach Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 104):  Leistungsstimulation: Steigerung der Arbeitsproduktivität,  Zielsteuerung: Optimierung der Verfolgung der Unternehmensziele,  Personalerhaltung: Langfristige Mitarbeiterbindung,  Kompetenzerhaltung: Vermeidung von Kompetenzabflüssen,  Profilierungsfunktion: Stärkung der Abgrenzung von anderen Unternehmen. Diese Ziele lassen sich durch folgende Aufgaben erreichen:  Die Entscheidung für und Anwendung der Lohnform für Mitarbeiter (gruppen) sowie  Festsetzung des individuellen Arbeitslohns im Rahmen des gegebenen Entlohnungssystems und in Abhängigkeit von individuellen Leistungen oder vom jeweiligen Arbeitsplatz  Aufschlüsselung der mit dem „Produktionsfaktor Personal“ verbundenen direkten und indirekten Kosten für die Bereitstellung und den Einsatz der menschlichen Arbeitskraft im Unternehmen (→ 4.11), die sich allerdings im Zuge der agilen Gestaltung der Arbeitsbedingungen ändern (vgl. teamartige Netzwerkstrukturen) und somit auch Auswirkungen auf die Verarbeitung im HR-Kostencontrolling hat (zusammen mit den Gesundheitskosten, → 4.10): o tätigkeitsbezogene Entgeltkomponenten oder Personallohn (Direktentgelt oder Basiskosten: Lohn, Gehalt), o Zusatzkosten: Personalnebenkosten + relativ leistungsunabhängiger Soziallohn. Die Entscheidung für eine Lohnform sollte dem Prinzip der Entgeltgerechtigkeit folgen (siehe aber oben). Dagegen führen die zusammenwirkenden unternehmenspolitischen (z.B. Auseinanderklaffen von 268 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Top-Manager-Gehältern und Mitarbeiterlöhnen), ethischen (Anforderungs-, Leistungs- und Sozialgerechtigkeit), individuellen/ sozialen (Gerechtigkeitsgefühl, Interessen, Bedürfnisse) und rechtlichen Dimensionen (z.B. Mindestnormen für soziale Sicherheit, Diskriminierungsverbot, Urlaubsansprüche) noch zu Lohnkonflikten (zur Gesamtstruktur des relativen, gerechten Lohns: Lindner-Lohmann u.a. 2012, S. 107). Von daher müssen die Entgeltformen eingeordnet und auch bewertet werden, wobei Subventionslohn (Staat) und Unternehmerlohn ausgespart sind sowie die Markt- und Machtgehälter keinen Leistungsbezug enthalten und ohne den Beitrag von Führungskräften zur Arbeitsgestaltung (inklusive ihres eigenen Einsatzes) die Schieflage durch das übliche Machtgefälle erhalten bleibt. Entgeltgestaltung für Gruppenarbeit Bei agilen Anforderungen an die Arbeit lässt sich die Gruppenleistung nicht mehr von den angestrebten Gruppenzielen bezüglich mengen- und qualitätsbezogener, kosten- und zeitorientierter Leistungs- und Erfolgskomponenten ableiten, bemessen und begrenzen, wenn man im Rahmen des REFA-induzierten Problems der Bestimmung der anforderungsabhängigen (Arbeitsschwierigkeit) und leistungsabhängigen (gemeinsamer Output der Gruppe als Leistung, Erfolg, Ergebnis) bleibt. Echte Gruppenarbeit hat dagegen eine Plattformfunktion für Agilität in einem Unternehmen, das es mit der Digitalisierung ernst meint. M.E. kann es dabei aber nicht darum gehen, dadurch Akzeptanz zu schaffen, dass die Gruppenleistung als Beitrag zur Zielerreichung zukünftig als Maßstab für die Entlohnung dient. Zentral ist die Verwendung eines mehrstufigen Leistungs-Anreizsystems für Arbeitsgruppen, zu dem auch die Integration von leistungsgeminderten Mitarbeitern sowie die Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitssituation gehören. Komponenten sind:  Ca. zu 70 % ein von Arbeitsanforderungen abhängiges, tariflich vereinbartes Grundentgelt, vielleicht mit der Tendenz der Auflockerung durch außertarifliche Regelungen,  Einbezug des schwer messbaren, weniger von Beurteilung des Vorgesetzten als einem neutralen Dritten aus dem HRM abhängigen individuellen Leistungsbeitrags, z.B. mit Kompensation möglicher Fehlzeiten bei personeller Unterbesetzung in der Gruppe (vgl. auch die Position des Gruppensprechers oder die Einarbeitung von Gruppenmitgliedern),  Bonussysteme vor Prämienmodellen, die von exakten Daten abhängig und zu pflegen sind: o Anpassung an sich ständig ändernde technisch-organisatorischen Arbeitsbedingungen, o Abhängigkeit vom gemeinsam erbrachten Gruppenerfolg, auch unter Berücksichtigung des Inputs,  ggf. Beteiligung am Unternehmenserfolg, sofern der direkte Bezug zur individuellen Leistung erkennbar und die unmittelbare zeitliche Rückkopplung gegeben sind. In jedem Fall sollten folgende zu quantifizierende und transparente Einflussgrößen beachtet werden:  das produktive Ergebnis und  die erzielte Qualität oder  die Erweiterung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie  die Verbesserung der Teambereitschaft. Unabhängig von erfolgsorientierten Entlohnungsmodellen (Einsatz von Kapital anstatt von Arbeitsleistung) können die Unternehmen die individuelle Leistung oft gar nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten messen. Die Gruppenentlohnung erschwert dies. Die  Tournement-Entlohnung soll helfen (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Relative_Leistungsturniere). Sofern bei Arbeitsgruppen das möglicherweise auftretende  Moral-Hazard-Problem (etwa in Form von  Shirking) durch Selbstdisziplinierung innerhalb des Teams reduziert werden soll, können aber durch innerbetriebliche Rivalitäten Nachteile, wie z.B. Demotivation, Intrigen, Mobbing und Sabotage der Arbeitsleistung aller Beteiligter entstehen, sodass mit Effizienzeinbrüchen zu rechnen ist. Eine Karriere zweiter Ordnung für die im Turnier Unterlegenen (z.B. Senioren) dürfte auch nicht weiterbringen. Dabei ist die Leistungsmotivation unabhängig vom Alter (https: / / www.business-wissen.de/ artikel/ leistungsmotivation-aeltere-arbeitnehmer-sind-genauso-leistungsbereit/ ; vgl. dagegen z.B. die Vorurteile in der IT-Branche und - rechtlich fixiert - an 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 269 Hochschulen). Außerdem verhindert die Anwendung des Senioritätsprinzips für sich die Wiederbeschäftigung von älteren Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt (Zwick 2009). 4.9.3.5 Aufgabe „Kurzfristiger HR-Einsatz“ Den Personaleinsatz, insbesondere in Bereichen stark schwankenden (langfristig, mittelfristig, untertägig) Personalbedarfs, sollte das HRM über die Deckung des Arbeitszeitbedarf hinaus die Führungskräfte in ihrer Personalverantwortung und Mitarbeiter im Rahmen von auch kurzfristig zu gestaltenden Arbeitsbedingungen (inklusive neuer allseitig gerechter Entlohnungskonzepte) logistisch durch kundenorientierte Maßnahmen unterstützen, d.h. mit Blick auf den externen Endkunden des Produkts über den internen Wegkunden. Die Komplexität von Personaleinsatzplanungsprozessen ließe sich dadurch deutlich reduzieren (u.a. nach https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personallogistik).  „Entschärfen des Planungsproblems durch iterative Annäherung an das Planungsoptimum,  Schaffung redundanzfreier und integrierter Systemwelten - keine Workflowbrüche und Doppelbearbeitung bei planungsrelevanten Prozessen und Daten,  sinnvolle Kennzahlen und Handlungsableitungen zur nachhaltigen Steuerung der Produktivität“ (ebenda),  Ergebnis: Sowohl die kurzfristige, operative und Kosten einsparenden Kapazitäts- und Ressourcenauslastung nach Just-In-Time-Prinzipien im Arbeitsablauf (Workforce Management) zu optimieren, als auch die Mitarbeiter konsequenter zu motivieren (vgl. Bühner 1994, S. 210; Feldmann 2006; Reiß 1993, S. 130). Traditionelle Vorgehensweise Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Anpassung der Stellen an die Personen, aber auch Neugestaltung, der angepassten Entlohnung) benötigt normalerweise einen zeitlichen Vorlauf und ist daher eher langfristig/ mittelfristig angelegt. Der kurzfristig geplante Personaleinsatz setzt nach der Einarbeitung und der kurzfristig erfolgenden, wenn auch vorgeplanten Stellen- oder auch Projektzuweisung ein. Dabei geht es nicht um die Bewältigung einer Mangelsituation, wie z.B. bei der Personalbeschaffung, sondern um die optimale Eingliederung des vorhandenen Personals in den Arbeitsprozess (siehe Bröckermann 2016, S. 125). Der Einsatz beginnt in der Teilphase der Arbeitsaufnahme oder Personaleinführung mit einer Arbeitsunterweisung:  Prüfung, ob die Human Resources zumindest von den Basisanforderungen her für die optimale Erfüllung der Aufgaben im betrieblichen Leistungsprozess entwickelt sind,  Maßstab: sowohl die Erreichung der Unternehmensziele als auch der Ansprüche der Mitarbeiter an die Arbeitsbedingungen,  Zweck: o unter Nutzung von Handlungsspielräumen und Zulassen eines relativ hohen Grads an Selbstbestimmung der einzelnen Mitarbeiter und Teams und o einer bedarfs- und kostenoptimalen Stellenbesetzungsplanung, o Zuordnung der Human Resources zu den Aufgaben nach quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen sowie immer häufiger wertmäßigen Gesichtspunkten. Das Workforce Management lässt sich schon seit  CIM gut mit EDV unterstützen, denkt man z.B. an die Personaleinsatzplanung in Verbindung mit der Arbeits-, Zeit-, Kostenplanung. Im Zuge der Integration von Informations- und Produktionstechnik (Stichwort: mobiles Internet, Cloud Computing) auf Basis von Big Data im Rahmen von  IOT oder  CPS für die Wertschöpfungsprozesse, zu denen das HRM gleichwertig und nicht nice-to-have gehören sollte, hat sich dies fortgesetzt. Von daher gesehen ist auch zu prüfen, ob z.B. die Software „shyplan“ durch eine Personalplanung in Echtzeit die Anforderungen „Dauerhafte Effizienz“ und „Steigerung der Produktivität“ erfüllen kann (https: / / shyftplan.com; siehe folgende Tabelle): 270 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Leistungsvorteile von shyftplan als Beispiel (modifiziert, ergänzt, gerafft)* Vorbereitung:  Roadmap und Analyse von Potenzialen zur Optimierung,  On-Boarding-Programm,  Implementierung in bestehendes System und Schnittstellengestaltung,  Mitarbeiterschulung,  persönliche Ansprechpartner Nutzung der Module unter Mitarbeitereinbindung und begleitendem Support:  vollautomatisierte Schichtplanung mit Planungshilfen, Abwesenheitsplanung, Schichttausch-Funktion, Schichtrotationen, Bringschichten,  automatisierte Zeiterfassung mit Mobile & stationäre Stempeluhr, Stundenkonto (Automatische Soll-Berechnung),  Abwesenheitsplanung/ -management mit Urlaubsplanung, Krankheitsmeldung, individuelle Abwesenheiten, Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungs-Upload,  Organisation mit unbegrenzten Standorten, Arbeitsbereichen und Schichtplänen, Erfassung von Mitarbeiterstammdaten, automatischer Benachrichtigung zu Neuigkeiten, DSGVO-konformer Messenger, qualifikationsbasierte Schichtbesetzung, Single Sign-on,  API-Anbindung mit API bis zu 100 Abfragen pro Minute, Dateiexport, Partnerschnittstellen (z.B. Personio), Beratung zu individueller API-Anbindung,  Basic Support (E-Mail, Telefon-Terminvereinbarung) mit Onboarding-Support, persönlichem Ansprechpartner, Support für Massendatenimport, individuelles Onboarding inkl. Schulung (Planer, HR) Jeweils evaluierende Nachbereitung und Systemoptimierung * Ohne konsequente logistische Zusammenführung beteiligter HR-Funktionen, Arbeits- und Entgeltgestaltung im Rahmen von Führung, Teamarbeit oder Homeoffice Tab. 49: Lösungen von shyftplan → Ahil Nr. 48 stellt den Ablauf ohne iterative Schleifen dar. Dabei richtet sie sich eher an der klassischen Schrittfolge bei der kurzfristig angelegten Stellenbesetzung im Rahmen des HR-Einsatzes aus, die vielleicht manchen Anwendungen noch als Modell zugrunde liegt. Abgesehen von der Arbeitsweise (Wie), der Arbeitszeit (wann) und des Arbeitsortes (wo) lässt sich der HR-Einsatz auch nach dem Was organisieren: nach der Arbeitszuordnung. Unter der Voraussetzung der effektiven Besetzung von Arbeitssystemen durch Arbeitsgestaltung lassen sich auf dieser Ebene unterschiedliche Verfahren für die Stellenbesetzungsplanung anwenden (→ Ahil Nr. 49). Proaktive Vorgehensweise Die Dynamik der Digitalisierung in Form von Automatisierung durch binäre Information und/ oder veränderter Interaktion Mensch-Betriebsmittel, deren Akzeptanz wohl in der Corona-Krise angewachsen sein dürfte, lässt sich mit der üblichen, ohnehin kritischen Vorgehensweise nicht mehr durchhalten. Es geht nicht mehr um die Bewältigung von unerwartetem Personalausfall durch eine komplette Umstrukturierung oder schnelle Anpassung und Vorbereitung der verfügbaren Human Ressourcen als Sonderfälle, sondern um Prävention unter ungewissen und unsicheren Entscheidungsbedingungen als Normalfall. „ Die Performance - das Leistungsvermögen - einer Organisation, einer Abteilung ist also immer das Ergebnis komplexer, systemischer Abläufe. Damit sind Problem ebenso wie Lösungsbeschreibungen Systembeschreibungen. Diese wiederum sind immer Abstraktionen der Wirklichkeit, d.h. Modelle. Die Güte eines Modells bestimmt sich dabei aus dem Zweck, dem es dient. Dieser Zweck (als Beschreibung eines Ergebnisses) steht am Anfang jeder Intervention. Bevor also über Interventionsmöglichkeiten nachgedacht werden kann, braucht es die Entscheidung für geeignete Analyse-Modelle“ (https: / / www.daswirtschaftslexikon.com/ d/ personaleinsatz/ personaleinsatz.htm). Meist können aber die Entscheider beim eher kurzfristigen Personaleinsatz - vielleicht nur unterstützt durch Excel oder ein auf Zeitwirtschaft erweitertes ERP-System oder SAP und nicht durch eine Work-Force-Management-Software - nicht auf ein generi- 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 271 sches Systemmodell zugreifen. Bei gegebenen finanziellen Restriktionen (Budget- und Rentabilitätsvorgaben) oder ethischen Regeln ist daher die Zuordnung von Personen und Stellen nach einem optimalen Fit von Anforderungen und Eignung auf Sand gebaut. Es besteht ein defizitäres Eignungsfit zwischen Anforderungen (SOLL, z.B. nach Jobfamilien/ Qualifikationsgruppen) und aktuellen Potenzialen (IST). Dies hat das Buch schon bei den sich aus der Personalplanung ergebenen Daten für die Aufgaben Personalbeschaffung, -freisetzung und -entwicklung beschäftigt. Ist es beispielsweise möglich (sieht man von der groben Personalplanung ab), im Rahmen einer Just-In-Time-Arbeitsgestaltung ohne exakte vorausgehende Analysen zu intervenieren, d.h.:  das Leistungsvermögen kunden- und marktgerecht zu optimieren,  als Konsequenz der Digitalisierung in agilen Unternehmen mit Hilfe der HR-Logistik die übliche Verengung auf die klassischen Teilfunktionen im Rahmen kurzfristiger HR-Einsatzplanung zu überwinden und  auf Lernprozesse in Gruppen zu erweitern? Prinzipien einer neuen Rahmenplanung könnten sein: 1. elastisches Optimum zwischen Unter- und Überplanung, 2. Vermeidung von Workflowbrüche und Doppelbearbeitung durch Prozess- und Datenintegration, 3. aussagefähige Szenarien (Simulationen) zur nachhaltigen Steuerung der Wirtschaftlichkeit sowie 4. das Zusammenführen von HR-Funktionen durch Führung im Arbeitsalltag. Es stellt sich aber weiter die Frage, ob in Abstimmung mit dem bereichsübergreifenden Fließprinzip und der Anwendung des Methoden-Knows zur Problemlösung eine deutliche Reduktion der Komplexität der Personaleinsatz(planungs)prozesse - insbesondere in Bereichen mit zunehmend stark schwankenden (langfristig, mittelfristig, untertägig) Personalbedarfen - erreicht werden kann, z.B. durch:  Die Einführung von Arbeit 4.0 als nachhaltigem OE-Prozess, der als Projekt gemanaged wird und den Personalarbeit vorbereitet, begleitet, nacharbeitet,  Die Umsetzung in Gruppenarbeit, insbesondere Projekt-, Problemlösungsgruppen, Qualitätszirkel, Lernstatt und selbststeuernde Arbeitsgruppen, wobei der Anteil an Selbstorganisation/ -koordination/ -steuerung im Rahmen dezentraler, z.T virtueller Organisationsformen und bei schrumpfender Stammorganisation zunimmt sowie Personalarbeit im Prozess vor Ort zentrale Unterstützungsfunktionen auf Ebene der Steuerung des Verhaltens und des Personalinformationsmanagements im Personaleinsatz wahrnimmt,  Die Bereitstellung von Mitarbeitern nach Just-In-Time-Prinzipien und unter Vermeidung von Verschwendung in operativer Personalarbeit (Zielgrößen des kundenorientierten Personalmanagement: Kosten, Zeit, Qualität): o bei veränderlichem Arbeitsanfall im Prozess der Digitalisierung durch Arbeit 4.0 und o bei Bedarf an individuellen Persönlichkeiten mit ihren spezifischen Kompetenzprofilen (vgl. den neuen Beruf des Produktionstechnologen), zu denen auch der Umgang mit dem neuen Arbeitsstress gehört. Lässt sich bei gegebener einseitiger Ausrichtung auf die Unternehmensziele (z.B. Produktivitätssteigerung), die sich auch in der Abwesenheit oder nur punktuellen Beteiligung des HRM äußert, folgende Frage beantworten: Wie schneiden im Vergleich dazu einzelne Mitarbeiter und Teamitglieder auf dem Weg zu Hochleistungen ab, und zwar in Abhängigkeit von der Teamform, z.B. virtuellen, grenzenlosen Teams (Scholz, Scholz 2019, S. 333 ff.)? Die Umsetzung eines ganzheitlichen, integrierten Teamansatzes setzt die Aufwertung, Integration und Beteiligung des HRM voraus, das z.B. mit der HR-Entwicklung, -Führung, Anreizsystemen, neuen Arbeitsprozessen und -beziehungen, Personalstrukturen über die klassischen peronallogistischen Funktionen hinausweist (Reiß 1993, S. 130). Merkmale sind:  im Zuge der Digitalisierung Denken in komplexen Systemen,  demensprechend Erfüllung der ganzheitlichen Aufgabe, angesichts der Anforderung an Flexibilität und Agilität Arbeitsprozesse als Basis kollektiven Lernens zu organisieren und einen produktiven 272 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Beitrag für die Beschäftigungsfähigkeit im Rahmen einer innovativen, auf Vertrauen basierenden unikaten Unternehmenkultur zu leisten,  Collective Entrepreneurship, das auch im Rahmen einer Informationsorientierung die nachhaltige Entwicklung, das Engagement und das Commitment der Mitarbeiter als Ausdruck einer neuen Wertbeimessung fördert,  Integration der Interessen der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, sofern die Arbeitsbedingungen den neuen Ansprüchen genügen,  konkrete HR-Arbeit im Wertschöpfungsprozess: o Analysen der Tätigkeiten in der Arbeitssituation und der Kompetenzen, obwohl sie nur indirekt aus Dispositionen zu erschließen sind (vgl. auch die Theorie der Ressourcenerhaltung nach Hobfoll 2001), o Entwicklung von Konzepten, Maßnahmen und Instrumenten zur Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern sowie (virtuellen Teams) mit Spezialwissen, o Entdeckung und Unterstützung bei der Nutzung von Erfahrungswissen, o Förderung der Entwicklung von Kompetenzen (Werte, Wissen) in Prozessen des arbeitsorientierten Lernens und lernorientierten Arbeitens, o die Förderung der eigenverantwortlichen Selbststeuerung im Rahmen dezentraler Organisation und Aufgabenintegration, o Entwicklung von neuen Laufbahn- und Karrierewegen entsprechend der VUCA-Welt, z.B. mit Blick auf Work-Life-Balance (inklusive ihrer Trennung) und Diversity, o insbesondere Unterstützung bei Stressmanagement, z.B. durch Maßnahmen zur Förderung von Resilienz (Johnstone, Player 2019; → 4.10). Diese konzertierte Gestaltungsaktion ist sowohl wichtig für die Implementierung als auch den ‚Betrieb‘ von Arbeitsgruppen, d.h. die Regelung in einem Vakuum:  der Gruppenstruktur: Arbeitsbeziehungen zwischen Teammitgliedern und Teamsprechern,  HR-Entwicklung: Aneignung von fachlichen und übergreifenden Qualifikationen und Kompetenzen, mit Blick auf die Vermittlung von lernorientiertem Arbeiten und arbeitsorientiertem Lernen (Hesseler 1989, 1992),  Gruppenentgeltgestaltung: Anreizysteme für Lern- und Kooeperationsverhalten, wobei gerade die Prämienentlohnung wegen der Überwindung der Barrieren aus Betriebsvereinbarungen zur Akkord- und Einzelentlohnung viel Zeit benötigt,  Bearbeitung von Barrieren, damit z.B. das Zusammenspiel zwischen Teamitgliedern bei der arbeitsteiligen Aufgabenbearbeitung sowie zwischen Teammitgliedern und Teamsprechern beseitigt werden können. 4.9.4 Was es bringt: Anspruch Das Problemtableau nach praktischen Erfahrungen mit der üblichen HR-Einsatz ist folgendes:  „Kurzfristige Schichtanpassungen gelingen nur auf freiwilliger Basis und treffen häufig dieselben Mitarbeiter.  Kapazitätsspitzen werden als Mehrarbeit ausbezahlt, statt in ruhigen Phasen über Freizeit abzugleiten.  Nichtergonomische Konti-Schichtmodelle mit Wochenendarbeit erhöhen die Arbeitsbelastungen und den Krankenstand in der Produktion.  Absatz- und Konjunkturkrisen treffen die Unternehmen häufig unvorbereitet und führen in kürzester Zeit zu teurer Kurzarbeit“ (https: / / www.engineering-produktion.iao.fraunhofer.de/ de/ produkte-und-loe sungen/ produktion/ flexibilisierung-des-personaleinsatzes-in-der-produktion.html). Maßgeschneiderte Beschäftigung für die flexible Produktion durch flexible Personalkapazitäten für die Produktion ist der Problemlösungsweg: 4.9 Entscheidungen für die Arbeitsgestaltung und den HR-Einsatz 273  „kurzfristig Auftragsspitzen und Betriebsstörungen abfedern,  atmende Beschäftigung ermöglichen und Konjunkturkrisen ausgleichen,  selbstbestimmte Arbeitszeiten und attraktive Arbeitsbedingungen bieten - auch bei Schichtarbeit! “ (ebenda) Der Weg dahin lässt sich in folgender Systematik gründen:  Zur Verbesserung der Kapazitätsauslastung in einer Entkopplung von Betriebs- und individuellen Arbeitszeit, z.B. durch Ausweitung der Anwesenheit im Rahmen von Schichtsystemen, dabei Berücksichtigung: o der Grenze der Automatisierung wegen hoher Investitionen und großem Fixkostenblock, o der Bewertung der Auswirkungen der Betriebszeitvariation durch Ermittlung des Gewinn- und verlustneutralen Break-Even-Points, o der Zunahme von proportionalen Kosten bei Kapazitätsausweitung durch Betriebszeitverlängerung, o zur Verbesserung der Anpassung an Nachfrageschwankungen durch Flexibilisierung des Arbeitseinsatzes in einer Entkopplung von Arbeitszeit und Entgelt (vgl. das Zeitkontensystem zur Vermeidung von Einkommensschwankungen), wobei in beiden Fällen eine Kosten-Nutzen-Analyse zur Bewertung/ Auswahl alternativer flexibler Arbeitszeit- und Entlohnungsmodellen, z.B. bezüglich der Einsparung direkter und indirekter Kosten sowie der Zusatzkosten (vgl. die wirtschaftlich sinnvolle Teilbarkeit von Vollarbeitsplätzen in Teilzeitarbeitsplätze) nach folgenden Kriterien sinnvoll ist: - Kriterium 1: mit Blick auf Anforderungen an Märkte, Kunden, Produktion und Mitarbeiter kontinuierliche Messung der jeweiligen Ausgangssituation, - Kriterium 2: Suche und Auswahl einer passgenauen Beschäftigungsform, - Kriterium 3: Erkennen des erforderlichen Kapazitätsangebots und seine aktive tagesaktuelle Steuerung, um die die Kosten- und Produktivitätspotenziale eines flexiblen Personaleinsatzes auszuschöpfen, - Kriterium 4: über private Whats-App-Versuche und/ oder eine APP auf Smartphone für kurzfristige Änderungen von Schichtbesetzungen und Arbeitszeiten hinaus im Rahmen smarter Kommunikation eine systematische Abstimmung:  über einen geregelten Workflow,  Schnittstellen zu den IT-Systemen und  unter echter Selbstkoordination/ -organisation. Ohne eine bestimmte Reihenfolge in der Vorgehensweise zu verfolgen, scheint diese Problemlösung nicht auf Sand gebaut zu sein:  wenn Arbeitsgestaltung vorangeht,  dabei eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit z.B. bei der Wahl von gängigen und flexiblen Arbeitszeitmodellen gewollt ist,  passende Lohnformen im HR-Einsatz gefunden sind (im Ergebnis von Arbeitsgestaltung, insbesondere bei Teamarbeit),  die Personaleinsatzplanung digital unterstützt wird und an der Arbeitsgestaltung ansetzt. Vorteile der optimalen Beschäftigung im HR-Einsatz sind dann (nach https: / / www.trendreport.de / 7-vorteile-digitaler-personaleinsatzplanung):  mehr Effizienz, d.h. Zeitersparnis durch digitale Personaleinsatzplanung,  besserer Überblick durch die Planung in Echtzeit,  weniger Fehler durch Vermeidung von Medienbrüchen, Kollisionen und Planungsfehlern,  vereinfachte und strukturierte Kommunikation,  höhere Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit,  Datenschutzkonformität, 274 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  leichtere Einhaltung arbeitsrechtlicher Anforderungen,  Zusammenwachsen von Personaleinsatzplanung und -disposition,  Akzeptanz evolutionär sich herausbildender Stellen,  Einplanung dispositive Aufgaben zur Lösung innovativer Probleme (Projekte), die über keine festen Dauer-Stellen verfügen und besondere Anforderungen an das Projektmanagement, auch mit Blick auf die Arbeit in agilen, selbststeuernden Projektteams ohne Projektmanagement, aber mit Leadership stellen,  ständig Entstehung neuer Bedarfe an HR für die Beschaffung. Trotz der Nachwirkung alter Führungskultur und -strukturen kann ein antizipatorisch und proaktiv arbeitendes HRM schon für die mentale Fitness der Führungskräfte in Einsatzprozess sorgen (vom sachrationalen Management zum digital leadership mit seinen soft skills: Detterer, Werner 1988, S. 13), z.B. für:  das Zusammenbringen der Werte des Unternehmens, der Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Arbeitsgestaltung und dem Personaleinsatz vor Ort sowie der Vergütung,  die Koordination der Mitarbeiter mit ihren spezialisierten Skills,  ihre emotionale Stabilisierung,  die Initiierung von Kooperationsformen mit Blick auf Arbeitsqualität (vgl. auch die im Vergleich zu üblichen Produktionsteams bei Anlaufbegleitung komplexere virtuelle Teamarbeit, wie z.B. bei multimedialen Produktionen im Rahmen von Cyberkollegs. 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement Das Buch rechnet den Funktionsbereich nicht zu den Betreuungs- und Serviceleistungen in der Personalverwaltung, d.h. der dafür zuständigen Abteilung und Führungskräfte (→ Tab. 29; Bröckermann 2016, S. 293 ff., 306 ff.). Das Gesundheitsmanagement ist ein eigenständiges Aufgabenfeld. Seine IT- Anwendungen sind organisatorisch so verankert, dass im HRM Verhältnis- und Verhaltensprävention zusammenwirken können (FhG-IAO Tätigkeitsbericht 1994, S. 129 ff.). Die „Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit an Bildschirmgeräten“ ( BildscharbV, seit 1996), die seit 2016 Teil der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) in der Arbeitsschutzgesetzgebung ist, hat aber die EU-Richtlinie zur Regelung der Bildschirmarbeit von 1990 abgelöst. 4.10.1 Kompass für das Unterkapitel Die digitale Automatisierung und vernetzte Prozessorganisation im Rahmen des (mobilen) Internets gehen mit Chancen und Risken für die  Gesundheit einher (zu den möglichen positiven und negativen Auswirkungen der durch Digitalisierung veränderten Arbeitsinhalte auf die psychischen Belastungen bei der Arbeit: iga.Report 41). Positive Folgen sind z.B.:  Die Automatisierung entlastet Menschen von nicht menschengerechten Arbeitsbelastungen. Die „enorme Chancen zur Erleichterung der Arbeit, etwa, indem wir monotone und kraftraubende Tätigkeiten an Maschinen abgeben, unser Wissen digital erschließen und Informationen mit anderen Menschen digital teilen“ (https: / / www.baua.de/ DE/ Angebote/ Publikationen/ Aktuell/ 1-2020.pdf? __blob=publication File&v=5, Seite 2).  Teamartige Netzwerkstrukturen kennzeichnen ein hohes Maß an Selbstbestimmung und Selbstorganisation.  Das Qualifikationsniveau vieler Menschen, auch das der sogenannten low performer, steigt an.  Unternehmen verbessern die Bedingungen für Work-Life-Balance in der Generation Y und bereiten sich auf eine konsequente Trennung von beruflicher Arbeit und Privatleben in der Generation Z vor. 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 275 Abb. 48: Mögliche Auswirkungen der Digitalisierung auf die psychischen Arbeitsbelastungen Negative Folgen sind z.B.:  Die Arbeitsinhalte sind wegen fehlender Autonomie unvollständig und brüchig.  Mangelnde Team-Organisation bietet keine ausreichenden Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten.  Desolate Bedingungen der Arbeitszeitorganisation sind kontraproduktiv für die Bewältigung der Informationsmenge (vgl. z.B. den Fall McDonalds).  Die Digitalisierung als Beschleunigungsfaktor des Business führt durch temporeiche Arbeit 4.0 ohne Ende zu neuem Stress (Schindler 2014, S. 89 ff.; Wehrle 2018; DGB-Index „Gute Arbeit“, Report 2019; Ahlers nach Betriebsrätebefragung 2020; Studie Versicherungswirtschaft Life Swiss zu psychischen Erkrankungen, 2019; BAAU-Bericht zu Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit, 2017). Es fehlen z.B. die erforderlichen Arbeits- und Ruhepausen, weil Emails und Telefonate die Arbeit ständig unterbrechen. Eine Folge ist das Sinken des IQ von Wissensarbeitern (Hemp 2009, S. 101; vgl. auch die Forschungsergebnisse des Fachverbands für Medienabhängigkeit e.V.). Die Erholung nach einer 276 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM zu langen Arbeitswoche ist nicht möglich, weil der Chef am Wochenende oder im Urlaub noch Aufträge erteilt (siehe die vor-stehende Abbildung 48, u.a. nach: https: / / www.iga-info.de/ veroeffentlichungen/ igareporte/ igareport-41, S. 15).  Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall kosten Unternehmen wegen Personalkostenintensität Milliarden. Allein durch die Minderung des Krankenstands könnten sie erhebliche Kosten einsparen.  eine höhere Fluktuationsrate ist Ausdruck unzureichender Bindung oder Commitment. 4.10.2 Worum es geht: Spotlight Die verheerenden Wirkungen zwingen das betriebliche Gesundheitsmanagement aus humanen und ökonomischen Gründen zur Umkehr, denn die Risiken der Digitalisierung überwiegen bei weitem die Chancen. Menschengerechte und effektive Gestaltungsalternativen sind Ergebnis der Verteilung von Arbeit zwischen Menschen und digitalisierter, vernetzter Technik. Dies hängt nicht allein von den technischen Möglichkeiten und einseitig betriebswirtschaftlichen Vorteilen ab. Nur integrierende Arbeitsgestaltungsmaßnahmen zur Verbesserung der Gesundheit beugen möglichen negative Auswirkungen der digitalen Automatisierung und Geschäftsprozesse auf die arbeitenden Menschen vor oder federn sie ab. IT im BGM kann dies sinnvoll unterstützen, wenn ihre Anwendung durch Arbeitsgestaltung abgesichert ist. 4.10.2.1 Einordnung der Thematik „Da Menschen ca. 80 % ihres Lebens dem Arbeitsleben widmen, hat seine Qualität großen Einfluss auf Lebensqualität, Erfahrungen sowie das seelische, körperliche, geistige und soziale Wohlbefinden“ (Hesseler 2002, S. 3). Allein diese soziale Tatsache erzwingt ein integratives betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Grundlage bilden folgende Entwicklungsstränge (u.a. nach Rosenbrock 1998, S. 1): 1. Die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) steht in der Tradition der Ottawa-Charta der WHO von 1986. Ihr folgt auch das Präventionsgesetz vom 15. Juli 2015 bzw. von 2016 (zur Erneuerung des 5. Sozialgesetzbuches für die Regelung der Krankenversicherung: https: / / www.gesetze-im-internet.de/ sgb_5/ BJNR024820988.html). Es stärkt die GKV hinsichtlich der Integration von individueller Verhaltens- und struktureller Verhältnisprävention sowie dem Lebenswelt- und Setting-Ansatz (vgl. v.a. den veränderten § 20 SGB V). Allgemeines Ziel ist, die Bevölkerung zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit zu befähigen sowie einen Beitrag zur gesundheitsförderlichen Gestaltung der Lebenswelt und der Gesundheitsdienste zu leisten. Drei Handlungsstrategien haben die Beteiligten dazu formuliert:  Anwaltschaft für Gesundheit: Annahme der positiven Beeinflussung von Gesundheit durch politische, biologische und soziale Faktoren,  Befähigen und Ermöglichen: Minimierung der Unterschiede des Gesundheitszustandes und Realisierung eines größtmöglichen Gesundheitspotenzials,  Vermitteln und Vernetzen: Kooperation zwischen allen Akteuren innerhalb und außerhalb des Gesundheitswesens. 2. Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) „umfasst alle Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ (2017, S. 1). 3. Zu nennen sind auch die „Erklärung zum hundertjährigen Bestehen der ILO für die Zukunft der Arbeit“ (2019), d.h. zur menschengerechten, fairen und gut bezahlten Arbeit (ILO). Gründe für das betriebliche Gesundheitsmanagement sind:  Reduktion des Krankenstands und Leistungssteigerung,  Sicherung der Mitarbeiterbindung sowie neuerdings über die outcomes für das Unternehmen hinaus 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 277  Qualifizierung für finanzielle Förderung durch die gesetzlichen Krankenkassen). Die folgende Abbildung beschreibt die Bausteine des BGM, d.h. Arbeitsschutz, Eingliederungsmanagement, Gesundheitsförderung inklusive Prävention (nach Giesert u.a. 2013, S. 17, Klenke 2018, S. 88), wobei die Gesundheit des Sozialkapitals (Netzwerk-, Führungs- und Wertekapital) innerhalb jeder Säule wirkt (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Betriebliches_Gesundheitsmanagement): Abb. 49: Die drei Säulen des BGM Die Bausteine des BGM lassen sich wie folgt kurz beschreiben:  Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM): o Angesichts der unberechenbaren Dynamik der Markt- und Arbeitsverhältnisse (Bertelsmann-Stiftung & Hans-Böckler-Stiftung 2011) schafft es eine einheitliche betriebliche Struktur aus allen einzelnen gesundheitlichen Maßnahmen, um das gesamte gesundheitliche Feld zu verbessern (Reinshagen 2008, S. 143; zur Aufgliederung: Ulrich, Wülser 2014, S. 12). o Die Kriterien der Gesundheit, Leistung und Erfolg gelten gleichermaßen sowohl für die Beschäftigten als auch das Unternehmen (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Betriebliches_Gesundheitsmanagement). Es soll eine Win-Win-Situation für alle Beteiligte entstehen: o Kontinuierliche gesundheitsförderliche Maßnahmen erhalten, gestalten, steuern/ lenken und entwickeln mit systematischen, zielorientierten Instrumenten die betrieblichen Strukturen und Prozesse auf Ebene Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz, z.B.: - Verbesserung der Unternehmens- und Führungskultur hinsichtlich der Aufgabe Gesundheit, z.B. durch HR-Entwicklung (vgl. die Sick AG), - Herstellung der Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben im Zeichen des neuen Arbeitsstresses durch Digitalisierung (vgl. die Antistressverordnung), - Diversity Management bezüglich Alter und Altern, auch unter dem Blickwinkel der möglichen Kompensation durch die Integration von jüngeren Flüchtlingen ins Arbeitsleben.  Betrieblicher Arbeitsschutz seit 1996 hat folgende Aufgaben: (https: / / www.baua.de/ DE/ Home/ Home_node.html; Arbeitsschutzbzw. Compliance-Software zur Verwaltung: z.B. iManSys): o Er erfasst die physischen und psychischen Gefährdungsquellen (zur Pflicht bzgl. der Gefährdungsbeurteilung von psychischen Belastungen, GBU Psyche: § 5 ArbSchG; DIN EN ISO 10075-1; Checkliste: https: / / www.personalwirtschaft.de/ hr-organisation/ bgm/ artikel/ gbu-psyche-das-muessenpersonalabteilungen-jetzt-wissen.html). Dabei befinden sich wohl immer mehr Beschäftigte wegen verminderter Erwerbsfähigkeit aufgrund psychischer Störungen in Frühverrentung (Bode u.a. 2017). 278 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Er reduziert gesundheitliche Belastungen der Beschäftigten und stärkt die persönlichen Ressourcen, dabei sind z.B. folgende Aspekte zu berücksichtigen: - Die Festschreibung durch europäische Gesetzesinitiativen, - Die Herausbildung eines hohen Grads an Professionalisierung und Institutionalisierung bei Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (z.B. beim § 5 ArbSchG: Balze u.a. 2011; das Arbeitssicherheitsgesetz (§ 1 ASiG) von 2013 hinsichtlich der Bestellung von Betriebsärzten und Fachleuten: BMAS/ BAaA 2017, aber - Rückgang der staatlichen Gewerbeaufsicht (siehe Bund der technischen Beamten BTB) sowie die Unterzahl der durch den Arbeitgeber finanzierten Arbeitsschutzkontrolleure der Berufsgenossenschaften (BG) als Träger der Unfallversicherung (GUV), o Verbesserung des Unternehmens-Images als guter Arbeitgeber im Sinne von Corporate Social Responsibility und Gesundheit der Arbeitnehmer im Sinne eines Zustandes völligen körperlichen, geistigen, seelischen und sozialen Wohlbefindens (WHO): im Rahmen der Einhaltung der Bestimmungen der Arbeitsschutz-, Arbeitssicherheitsgesetze, der Arbeitsstätten- und Bildschirmverordnung und darüber hinaus,  Eingliederungsmanagement (Regelungen in § 84 des neunten Sozialgesetzbuches; zu den Fallstricken im Arbeitsrecht, z.B. Pflicht des Arbeitgebers oder die Verhältnismäßigkeit einer krankheitsbedingten Kündigung: https: / / www.cmshs-bloggt.de/ arbeitsrecht/ die-tuecken-des-betriebliches-eingliederungsmanagement-bem): o Es entwickelt arbeitgeberseitige Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern mit gesundheitlichen Problemen oder Behinderungen. o Es gilt für arbeitsbedingte und nicht-arbeitsbedingte gesundheitliche Gefährdungen. o Rückwirkend erfasst es die Fehltage, ist also nicht an das Kalenderjahr gebunden. o Es hängt auch nicht von der Attestierung durch Ärzte ab.  Betriebliche Gesundheitsförderung: o Es will die Mitarbeiter in allen Lebenswelten erreichen (in Settings, wie z.B. Schulen und Firmen). o Es entwickelt Maßnahmen, die Krankheiten vermeiden, ihnen vorbeugen oder die schon eingetretenen aufhalten. o Es leistet Empowerment, d.h. Hilfestellung zur Selbsthilfe, z.B. wenn Beschäftigte sich für eine gesündere Lebensweise oder Lebensstil entscheiden. Die → Ahil Nr. 50 stellt die rechtlichen Regelungen zum BGM zusammen. Die Aufgabenfelder des BGM bilden den Rahmen für konkrete Maßnahmen. Sie gliedern sich je nach dem, inwieweit man Gesundheit noch als Abwesenheit von Krankheit definiert, wie folgt:  Präventive Aufgaben zur Gestaltung von Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz: Arbeitsschutz, die Suchtprävention, Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), die Personal- und die Organisationsentwicklung,  korrektive Aufgaben (Reparatur): Notfall- und Krisenmanagement und das Fehlzeitenmanagement. Gesundheitliche Prävention 4.0 zielt von daher gesehen auf folgende Wirkungen: 1. Die positive Beeinflussung der Leistungsfähigkeit/ -motivation, Arbeitsmoral und des Arbeitsklimas und damit der Lebensqualität am Arbeitsplatz, wobei die aktuellen Arbeitseinstellungen und Wertorientierungen bekannt sein sollten, sowie 2. Die Steigerung der Produktivität, Produkt- und Wertschöpfungsqualität des Unternehmens, d.h. der Kunden- und Dienstleistungsqualität, ohne dass die krankheitsbedingten Kosten steigen. Dem entgegen sind die psychischen Störungen und Erkrankungen 2017 auf 11,2 % aller Arbeitsunfähigkeitstage bei den durch die AOK Versicherten gestiegen. Dabei beträgt nach dem Fehlzeitenreport der AOK (2013) die Falldauer 24, 9 %. Gerade die psychische Leistungsfähigkeit wird damit zum kriti- 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 279 schen Faktor des Innovationsmanagements. Gesundheitsförderung sollte daher als strategisch vorausschauende Aufgabe in der lernenden Organisation von Unternehmen verankert sein:  im Rahmen von Beteiligung und dezentraler Selbstorganisation, sowie  eines Anreizmanagements zur Eigeninitiative. 4.10.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen „Studien zeigen, dass Unternehmen, die 1 € pro beschäftigte Person und Jahr in betriebliche Prävention investieren, mit einem ökonomischen Erfolg in Höhe von 2,20 € rechnen können. Das sind Zahlen, die jedem Unternehmen einen guten Anreiz liefern, über betriebliche Gesundheitsförderung nicht nur nachzudenken, sondern damit anzufangen“ (Eröffnungsrede des Bundesministers Daniel Bahr auf dem Präventionskongress vom Dezember 2011 in Berlin, Bundesgesundheitsministerium) . Nach dem Präventionsgesetz hat die GKV am 1. Januar 2016 beschlossen, von den vorgegebenen 7 € für einen Versicherten 2 € für BGF einzuplanen. Es stellt sich die Frage, ob sie dies auch umsetzt und wie es kontrolliert wird. Beispielsweise hat das Projekt „Prävention für sicheres und gesundes Arbeiten mit digitalen Technologien“ (PräDiTec) den digital bedingten Stress in der Arbeit untersucht. Nach Drupp (2018) sind emotionale Erschöpfung und Konflikte zwischen Arbeit und Familie an der Tagesordnung. Zum einen reicht wohl die Gestaltung der Bildschirmarbeit nach Kriterien der Sicherheit, des Daten- und Gesundheitsschutzes nicht mehr aus, hinsichtlich z.B.:  der Interaktion individuellem Nutzer-Technik,  der Integration in die arbeitsteilige Zusammenarbeit,  der Softwareergonomie. Zum anderen verwendet das Gesundheitsmanagement immer mehr digitale Medien, z.B. in der Medizintechnik und Gesundheitsvorsorge. Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit zu definieren und diesen Begriff zur Norm zu erheben, hat sich zwar als unzulässig erwiesen. Diese Auffassung ist aber noch in der BWL und Entwicklungspsychologie verbreitet. Das klassische betriebliche Gesundheitsmanagement (Stopp 2004, S. 278 ff.) interessiert von daher gesehen v.a. die Quote der unbeeinflussbaren Fehlzeiten als Folge nicht zwangsläufiger Versäumnisse, z.B.:  die durch Unfälle verursachte Fehlzeiten,  die Rate der entschuldigten Abwesenheit wegen Arbeitsunfähigkeit, also Fehlzeiten in Folge von Krankheit, oder wegen Blaumachen/ Bummelei, die manche Unternehmen durch die Jagd auf Kranke minimieren wollen. Es ist nachvollziehbar, durch das Fehlzeitenmanagement mit Blick auf die Häufigkeit und Dauer die Kostenlast zu optimieren oder Fehlzeiten durch Maßnahmen im Sinne eines „One size fits all“ vorzubeugen:  als Teil klassischer, betrieblicher Sozialpolitik (Lindner-Lohmann u.a. 2016),  zur zeitlichen Bestandsevaluierung (Scholz, Scholz 2019),  für das Arbeitszeitmanagement (zur Reduktion von Fehlzeiten durch Gleitzeit: Bühner 2005),  als Gegenstand von Zielvereinbarungen zur Verbesserung der Kostenproduktivität (ebenda). Bei psychischen Erkrankungen (Arbeitsunfähigkeitsdauer als Basis: Statistisches Bundesamt 2016), die einen Produktionsausfall von 8,2 Mrd. € bzw. gesamte Produktionsausfallkosten von 59 Mrd. € verursachen, versagt die klassische Vorgehensweise. Daher führen Maßnahmen weiter, die auf der Integration naturwissenschaftlicher (z.B. bio-medizinischer des RKI in der Coronakrise) und sozialwissenschaftlicher Modelle basieren (vgl. z.B. die globalen Auswirkungen auf die Arbeitsplätze und die Gefährdung der lebenstauglichen Funktionalität durch die Coronakrise) und so zu einer ganzheitlichen Betrachtung von Gesundheit verhelfen. Gemeinsamer Bezugspunkt ist dann der Zustand des körperlichen und geistigen Wohlbefindens sowie der physischen und psychischen Funktions- und Leistungsfähigkeit des ein- 280 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM zelnen Menschen sowie der kollektiven Leistungen in Arbeitsverhältnissen, die aus der dynamischen Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen entstehen. In praktischer Hinsicht reichen dann die Ausstellung von Bescheinigungen und Vergünstigen wie z.B. Darlehen oder Kinderbetreuung und Elder Care nicht mehr aus. Serviceleistungen bezüglich Geldleistungen, Sachmittelversorgung, Sachmittelbewilligung, Sachmittelnutzung, Dienstleistungen, Informationen oder immateriellen Leistungen sind zusätzlich notwendig. Konsequenterweise weht durch das Gesundheitsmanagement daher heute der Wind präventiver und begleitender Betreuung im Normal- und nicht nur im Konfliktfall. Dabei ist folgender Widerspruch zu bearbeiten und fallweise aufzulösen:  Unternehmen sind auf der einen Seite für den Arbeitsstress ohne Ende verantwortlich, der mit erheblichen gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Schäden einhergeht sowie die Leistungsfähigkeit und -motivation und die Wirtschaftlichkeit erheblich belasten.  Auf der anderen Seite müssen sie sich um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sorgen und in Abhilfe investieren, um damit ihre Wirtschaftsleistung zu verbessern. Leider stoßen manche Unternehmen nur zufällig mit der Nase auf den Problemkomplex „Arbeitsstress und psychische Belastungen (Störungen/ Erkrankungen)“, und zwar, wenn die gravierende Zunahme von Fehlzeiten augenfällig wird. Dann haben sie die Chance, mit einer genauen Analyse der Ursachen in einen präventiven Gesundheitsschutz einzusteigen. Dies ist ein wichtiger Schritt, um auf Grundlage der gewonnenen Informationen umzusteuern, d.h. z.B. Regeneration, Erholung, Pausengestaltung zu fördern. Dazu gehört im Rahmen einer verbesserten Arbeitsgestaltung auch die Regelung des Umgangs mit Smartphone, Tablet oder PC und Internet bzw. social media. Eine Studie des Kompetenzzentrums für Statistik und Empirie der FOM (Gansser, Linke 2013) will von daher gesehen schon herausgefunden haben, dass Mitarbeiter den Wandel des BGM insgesamt und als Hilfe zur Selbsthilfe bei der Arbeit wahrnehmen und akzeptieren sowie dadurch eine stärkere emotionale Bindung an den Arbeitgeber entstehen kann. Drei Aspekte sind allerdings an dieser und anderen Studien zu bemängeln: 1. Integration: Das BGM setzt vor allem auf verhaltenspräventive Maßnahmen für den einzelnen Mitarbeiter. Verhältnispräventive strukturelle Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, auch in Verbindung mit länger laufenden Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, bleiben ausgespart. Das würde bei der Analyse des IST-Zustands zusätzlichen Arbeitsaufwand und Kosten bedeuten. 2. Loyalität und Bindung:  Schon das Projekt „Erfolgskontrolle beruflicher Fortbildungsmaßnahmen in Industrieunternehmen“ (Hesseler, van Weert-Frerick 1982) hat die Zwiespältigkeit der Loyalität als Bindungsindikator nachgewiesen. Sogar die nicht direkt darauf adressierte Vermittlung beliebiger Fortbildungsinhalte (z.B. Erlernen von Sprachen oder Arbeitssicherheit) hat - als ungeplantes, aber gewünschtes Ergebnis - zu einer Verbesserung der Integration in das Unternehmen und der Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber geführt.  Es stellt sich danach vor allem die Frage, wer wen wie bindet. Dies ist meistens eine Aufgabe der verantwortlichen Führungskräfte: o Sie treffen Entscheidungen meist nur nach den rationalen Kriterien einer funktionierenden arbeitsteiligen Zusammenarbeit. Dabei wirken auch Vorurteile, z.B. hinsichtlich der Verfügbarkeit des Erfahrungswissens von älteren Mitarbeitern in Teams und/ oder von digital skills. o Grundsätzlich müssen Führungskräfte heute auch Kritik an ihrem Führungsstil und ihrer Kompetenz akzeptieren, anstatt dies nur als „in die Suppe ihrer Autorität spucken“ zu interpretieren und als illoyales Verhalten gegenüber dem Unternehmen zu missdeuten. Diesem  Bossing ist genauso wie dem  Mobbing entgegenzutreten. Manche Mitarbeiter melden sich aber stattdessen aus Angst krank, da sich Kritik als illoyal einstufen lässt. o In besonderen Fällen können Mitarbeiter als  Whistleblower Missstände oder Wirtschaftsdelikte (management fraud) verdeckt an die Öffentlichkeit bringen, um den Fortbestand des 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 281 Unternehmens und die eignen Kollegen zu schützen. Illoyal wird das Verhalten erst dann, wenn es auffliegt (vgl. aber die EU-Whistleblower-Richtlinie von 2019 bzw. 2021; Hesseler 2011). 3. Qualifizierung für finanzielle Förderungen: Über die Dimension Outcomes hinaus verpflichtet § 20 des SGB V aus dem Jahr 2007 dazu, Unternehmen bei der Umsetzung betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen finanziell zu unterstützen. Diese umfassen seit dem Präventionsgesetz von 2015 höhere Förderung und ein breiteres Aufgabenspektrum. Der Leitfaden Prävention der GKV legt die Kriterien für geeignete Maßnahmen fest. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dementsprechende Prozesse und Maßnahmen den Qualitätsstandards genügen und diese selbst vollständig, konsistent und kohärent sind. Die Digitalisierung ist zwar mit unterschiedlicher Wirkungsbreite und -tiefe in den Berufen, Branchen, Altersgruppen und Unternehmen in der Erwerbsbevölkerung angekommen (Böhm 2016). Sie ist aber nicht nur Ergebnis der professionellen Einführung und Etablierung als Change-Managementprozess, sondern ist auch abhängig von der Verfügbarkeit gesunder Human Resources (vgl. KMU) sowie damit der positiven Einstellung zur Bedeutung von Gesundheit für die Erreichung der wirtschaftlichen Unternehmensziele und zur Aufnahme des Sozialkapitals in die Unternehmenskultur. Ohne Anerkennung der Gesundheit als ‚quasi bilanzierungsfähiges geistiges‘ Wirtschaftsgut oder intangible asset (nach IAS 38,  IFRS), wie z.B. Patente, Know-how, Rechte, lassen sich die neuen Anforderungen an das Informationsmanagement im BGM nicht erfüllen, d.h.:  Die gezielte Nutzung des globalen Informations- und Wissenstransfers,  über die Bewältigung der Folgen einer alternden Gesellschaft hinaus die Anwendung eigener, auf das BGM zugeschnittene IUK, z.B.: o über Userfunktionen von Smartphones hinaus medizinisch und gesundheitspolitisch sinnvolle Nutzung von in Echtzeit erhobene Daten für ein digitales betriebliches Gesundheitsmanagement, o digitale Gesundheitsplattformen, Gesundheits-Apps, Wearables (Drupp 2018, S. 67),  Folgen: o neue Arbeitsinhalte, o neue Risiken des Datenschutzes und der Datensicherheit. 4.10.3 Systematik: Wie man vorgeht In jedem Fall setzt BGM eine saubere Analyse der Ausgangsituation mit Blick auf ein unkonventionelles Verständnis von Gesundheit und eine professionelle Vorgehensweise voraus, z.B. bezüglich:  des Burn-Outs nach dem Grad des Absentismus,  der Zugehörigkeit zu MINT-Berufen,  des Alters der Berufstätigen,  der Wirkung übergreifender virtueller Zusammenarbeit,  familiärer Konflikte und  des Ausmaßes betrieblicher Gesundheitsförderung (Drupp 2018, S. 71). Die folgende Abbildung (Drupp 2018, S. 72, 78) gibt eine Systematik des Projektkreislaufs unter Nutzung digitaler Anwendungen sowie ihrer Chancen und Risiken im Rahmen möglicher Eingriffspunkte in einem integrativen BGM wieder (Drupp 2018, S. 70 ff.; UBGM-Toolbox, https: / / www.gesundheitsmanagement24.de/ ? s=UBGM-Toolbox): 282 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Abb. 50: Systematik eines IT-gestützten Projektkreislaufs in einem integrativen BGM 4.10.3.1 Maßnahmenziele Im Rahmen der Verbindung aller gesundheitlichen Einzelmaßnehmen zu einer einheitlichen Gesamtstruktur - organisiert als Change-Management-Prozess unter Beteiligung - lassen sich strategische Ziele mit harten oder weichen Kriterien für operative Zwecke im BGM identifizieren (→ Ahil Nr. 51 Maßnahmenziele). 4.10.3.2 Konkrete Maßnahmen Dabei dient die folgende Abbildung 51 bei der Gestaltung als Orientierung. Die Umsetzung in konkrete Maßnahmen lässt sich wie folgt gliedern, wobei Überschneidungen erkennbar sind, bzw. die Integration beider Maßnahmenbündel zu bedenken ist. Maßnahmen zur verhaltenspräventiven Personalentwicklung Dazu zählen u.a. folgende, aufeinander abzustimmenden und/ oder auch ergänzenden Maßnahmen:  Betriebliche Gesundheitstage für einzelne Zielgruppen,  Betriebssport für Ausgleichsübungen (z.T. unter Einbezug von Externen): o Angebote von Sportevents oder Wettkämpfen, wie z.B. Fußball oder Volleyball (vgl. Meisterschaften vom Deutschen Betriebssportverband und dem Landesbetriebssportverband), o Betriebssport jeder Art (ca. 350000 Angestellte von deutschen Betrieben nutzen den organisierten Betriebssport der Verbände), aber auch o Yoga, Tai Chi oder Walking, Firmen-Fitness-Programme,  Seminare, Workshops, Coaching (individuell oder in Gruppe) zu verschiedenen Themen der BGF,  Stress- und Burn-Out-Prophylaxe entsprechend einem Gefährdungsgrad aus kurzfristigen und mittelfristigen Auswirkungen (Reaktionen, Beanspruchungsfolgen) der Über-/ Unterforderung (inklusive Anleitung zu Online-Tests, wie z.B. Muskelentspannung, siehe Lufthansa Technik), 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 283 Abb. 51: Arbeitspsychologisches Stressmodell zur Erfassung / Prävention von Arbeitsbelastungen/ -beanspruchungen  Krisenmanagement bei langfristigen, chronischen Stressfolgen, u.a. mit Begleitung von stationärem Klinikaufenthalt, Psychotherapien, Selbsthilfegruppen,  Begleitung bei Behandlung und Therapie von Arbeitssucht,  Aufklärung über gesunde Ernährung sowie Angebote wie z.B. veganes/ vegetarisches oder gluten- und laktosefreies Essen in der Kantine,  Aufklärung über die Wirkung von Stress kompensierenden Pseudo-Medikamenten. Maßnahmen zur verhältnispräventiven Organisationsentwicklung Unter diese Maßnahmengruppe fallen u.a. folgende Aspekte:  Verbesserung des Betriebs- und Arbeitsklimas, in enger Verbindung mit der Unternehmenskultur, z.B. auch Einrichtung von Betriebskindergärten/ -krippen,  gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen über die klassische Arbeitsplatzgestaltung hinaus, z.B. Flexibilisierung der Arbeitszeiten: o unter dem Blickwinkel der Gesundheit (auch Abbau von Überstunden für mehr Erholungszeiten), o der Entschleunigung, d.h. gezielten Verlangsamung einer sich bisher ständig beschleunigenden Entwicklung der Arbeitstätigkeiten, o Folge: Produktivitätszuwachs durch Verbesserung der Arbeitsqualität, alternatives Zeitmanagement,  Softwareergonomie nach folgenden Kriterien: Aufgabenangemessenheit, Selbstbeschreibungsfähigkeit, Steuerbarkeit, Fehlertoleranz, Erwartungskonformität, Individualisierbarkeit, Lernförderlichkeit für einen gesundheitsbewussten Umgang mit Kommunikationsmedien und die Gebrauchstauglichkeit für die menschliche Informationsverarbeitung (vgl. Bildschirmverordnungen, ISO-Normen 9241, z.B. Teil 10; Fragebogen  FCT-BV),  Gestaltung von Einzel- und Gruppenarbeit: 284 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o nach den Kriterien der Schädigungslosigkeit/ Erträglichkeit, Ausführbarkeit, Zumutbarkeit/ Beeinträchtigungsfreiheit, Zumutbarkeit/ Beeinträchtigungsfreiheit, Sozialverträglichkeit/ Beteiligung, o Mit begleitenden Trainings zur Ausschöpfung der Gesundheitspotenziale, z.B.: - Kommunikationstrainings, - Stressbewältigungsmethoden oder Coping, - Schulungen zur gesunden Führung, - Gesundheitszirkel, Selbsthilfegruppen, - Maßnahmen gegen Diskriminierung (z.B. von älteren Mitarbeitern) etc.,  gesundheitsförderliche Feedbackkultur mit Zielvereinbarungen,  regelmäßige Überprüfung des Arbeitsschutz- und Gesundheitsschutzes, z.B. bzgl. eines rauchfreien Betriebs oder Einhaltung von Standards (im Gegensatz zu Schlachtbetrieben, was erst in der Corona- Krise ans Licht kam),  Mitarbeitergespräche und Krankenrückkehrgespräche im Rahmen des BEM,  Förderung externer Mitarbeiterberatung bzgl. Gesundheitsthemen, gerade, wenn die Ressourcen - wie in KMU - knapp sind. Der Versuch, die vorgenannten Maßnahmenblöcke zu integrieren, setzt ein arbeitswissenschaftliches Denken für Arbeitsanalyse und Bewertung, Arbeitsgestaltung und Arbeitswirtschaft voraus (→ Abb. 15, 51; allgemeiner Beschluss zu Leitlinien auf Basis gesicherter arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse: BAuA, GaEG, Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin (DGAUM); https: / / www.gesellschaft-fuer-arbeitswissenschaft.de/ arbeitswissenschaftliche-leitlinien-gfa-baua.htm; Rothe u.a. 2017; die Ergonomie Grund-Norm DIN EN ISO 26800 von 2011, DIN EN ISO 6385 von 2016). Die Arbeitswissenschaften werden zwar zum Teil im Rahmen des HRM wirksam, die Unternehmen ordnen sie aber oft den technischen Aufgabengebieten in der Produktion zu (v.a. im Rahmen des REFA- Verständnisses). Bezugspunkt von Integrationsversuchen bildet allerdings schon das Arbeits(leistungs)system und nicht der Produktionsfaktor Arbeit. Das AMS-System (Arbeitsschutzmanagementsystem) von 2002 scheint mit seinen Konzepten, die allerdings nicht alle kleinbetrieblich-tauglich sind, eine Orientierungsgrundlage zu bieten. (vgl. Ritter 2000, 5, 7 ff.). Lediglich der SCC (Sicherheits Certifikat Contraktoren), der HVBG-Leitfaden (Hauptverband Berufsgenossenschaften) sowie der Leitfaden „Qualitätsmanagement plus Arbeitsschutz“, die sich strukturell für Gestaltung verankern lassen, werden den besonderen Bedingungen von Kleinbetrieben gerecht (zur Struktur eines prozessorientierten Arbeitsschutzmanagements: Ritter 2000, S. 6). → Ahil Nr. 52 stellt Fragen zu gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen für die Gesundheit zusammen). 4.10.4 Was es bringt: Anspruch Die typischen, um psychische Beanspruchungen erweiterten Gefährdungspotenzialen (Belastungsfaktoren: Rosenbrock 1998, S. 1) bilden die Basis eines integrativen BGM-Systems. Es erfüllt bestimmte Anforderungen an die Messbarkeit der Wirksamkeit: 1. Reduktion des Krankenstands und Leistungssteigerung unter Verwendung der Kennzahl  „Return on Prevention“ (Verhältnis des monetären Präventionsnutzens zu den Präventionskosten), z.B.:  Nach der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung lässt sich durch 1200 € Präventionskosten pro Mitarbeiter pro Jahr eines Präventionsnutzens von 2645 € erreichen (Bräunig, Kohstall 2013, S. 17, 32).  Durch Senkung des Krankenstands und relative Steigerung der Produktivität lässt sich eine Belegung des RPI von 1: 3 erreichen (nach einer mehrjährigen Studie der Meyra GmbH: Baumanns (nach Klenke 2018) → vgl. u.a. Badura u.a. 2013), dabei 4.10 Entscheidungen im Gesundheitsmanagement 285  lassen sich wegen der Notwendigkeit der Akzeptanz von Gesundheitsmaßnahmen und der längerfristigen Änderung des Gesundheitsverhaltens für valide Ergebnisse Spätindikatoren zum Zustand des BGM, wie z.B. Krankenstand, Fehltage, Dauer des Krankheitsfalls, Anzahl von Berufskrankheiten verwenden sowie andere Einflussfaktoren berücksichtigen (Badura u.a. 2013). 2. Die Veranschlagung von Frühindikatoren, wie z.B. Jahresbudget für BGM, Angebote zur Gesundheitsförderung, Angabe des Prozentsatzes, bis zu dem Mitarbeiter die Angebote wahrnehmen, deutet aber nur drauf hin, dass Unternehmen agieren. In der Folge lassen sich zwei weitere Mehrwerte des BGM erkennen. 3. Bindung der Mitarbeiter und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber:  Wesentlich früher lassen sich positive Wirkungen erreichen. Als Beleg kann z.B. ein Projekt zur Stressreduzierung in 23 Unternehmen dienen, wobei vor allem audiovisuelle Systeme zur körperlichen Entspannung und Sensibilisierung eingesetzt wurden (Ternès, Wilke (Hrsg.) 2017, S. 69).  Abgesehen von der objektiven Erfassung der Wirkungen des BGM deutet die Richtung der Ergebnisse nach Peters, Klenke (2016) auf eine: o Verbesserung des Wohlbefindens, o Steigerung der Arbeitsmotivation sowie o des Ansehens des Arbeitgebers bei den Mitarbeitern. Während sich die BGF mit Einzelmaßnahmen für Ernährung, Physis und Psyche beschäftigt, konzentriert sich das BGM auf alle Bereiche der innerbetrieblichen Gesundheit. Dabei sollten alle gesundheitsförderlichen Einzelmaßnahmen zu einer einheitlichen und umsetzbaren Struktur mit moving action units vereint werden. Voraussetzung dazu ist Folgendes:  Unter Beteiligung alles Betroffener Entwicklung einer Kultur des gesunden Unternehmens und nachhaltige Implementierung in der Zusammenarbeit und Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern sowie Abläufen und Geschäftsprozessen,  nachhaltige Einarbeitung aller Tendenzen der demografischen Entwicklung, Digitalisierung, des Wertewandels und Globalisierung (und Re-Globalisierung),  nachhaltige Integration von verhaltenspräventiven und verhältnispräventiven Maßnahmen und Zuschnitt auf Zielgruppen, wobei die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und ihre Wirksamkeit dominieren sollten,  regelmäßiges Monitoring des Gesundheitstandes mit Hilfe von Instrumenten, wie z.B. Gesundheitsgesprächen/ -workshops/ -zirkeln,  nachhaltige Unterstützung der ressourcenschwachen KMU durch Gesundheitsnetzwerke, sodass die Budgetorientierung nicht zum Ausschlusskriterium wird,  Sammlung und Verarbeitung der verfügbaren Informationen zur Gesundheit, wobei wohl in KMU immer noch Sport- und Bewegungsangebote dominieren (vgl. An Apple a Day, DIHK-Gesundheitsbarometer 2013; bgf-institut; Argubi-Wollesen u.a. 2016),  keine Reduktion auf Fehlzeitenmanagement, dem die Ideologie oder Entschuldigung „Gesundheit ist die Abwesenheit von Krankheit“ zugrunde liegt,  mehr Bewusstsein über digitalen Stress (Adexa 2016) und die Folgen, sowohl im ganzen Unternehmen als auch im Bereich BGM selbst, dabei schonungslose Analyse der Ausgangssituation,  ein integrierendes IT-gestütztes AMS-System zur nachhaltigen Orientierung der menschlichen und vernetzten virtuellen Informationsverarbeitung sowie auch als Teil der direkten Interaktion „Mensch- Technik“ und im Rahmen von People Analytics als Teil von HRM (zu den Folgen von KI in Robotern und Prozesssteuerung: Tagung der Gesellschaft für Arbeitswissenschaften im Frühjahr 2021),  Unterstützung des BGM durch Softwarelösungen (siehe die folgende Tabelle, u.a. nach https: / / www. perwiss.de/ software-betriebliches-gesundheitsmanagement.html, inkl. Gesundheits-Apps und anderer IT-Programme), d.h. ihre kritische Prüfung: 286 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o nach Gütekriterien (vgl. Anforderungen aus der Sicherheit und Gesundheitsschutz an die Softwareentwicklung: Triebe, Wittstock 1998; Arbeitsschutzgerechte Gestaltung von Gruppenarbeit; DGUV Information 215-450 - Softwareergonomie, DGUV Information 215-450; § 4 des ArbSchG; § 4 der BetrSichV nach https: / / www.arbeitssicherheit.de/ schriften/ dokument/ 0%3A7623707%2C31.html; EG-Richtlinie 90/ 270/ EWG; Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) sowie EN ISO 9241) und o hinsichtlich der Anwendungsbedingungen,  Kombination mit begleitenden Dienstleistungen (z.B. für und durch Führungskräfte; die Online-Branchensoftware BGM Suite Plus). Mögliche IT-Systeme für das BGM Anbindung des BGM an das öffentlichen E-Health-System:  Basis: Big Data für Aggregation, Analyse und Auswertung von Daten zur Umwandlung in entscheidungsrelevante Informationen (nach Datenstruktur und Auswertungsgeschwindigkeit),  Transfer in eHealth-Anwendungen für die gesundheitsbezogene Vernetzung und Kommunikation zwischen Akteuren und Systemen im GW, die auch Erhebungsmöglichkeiten für Big Data im Gesundheitswesen bieten,  unter Herstellung organisatorisch, technisch und semantischer Interoperabilität Anbindung des Akteurs Unternehmen mit seinem BGM sowie ggf. unter Wahrung des Datenschutzes, ethisch-rechtlicher und anderer Standards Rückkopplung von aktuellen Informationen IT-Lösungsansätze im/ für das BGM:  CPS (schwerpunktmäßig in der Produktion),  digitale Gesundheitsplattformen/ -portale mit onlinebasierten Informationsseiten im Internet,  digitale Assistenzsysteme im Intranet, z.B. für alters‐ und alterungsgerechte Arbeitsgestaltung,  Auswahl von geeigneten Gesundheits-Apps aus einer Menge von ca. 100.000, z.B. für gesundheitsfördernde Checks, Ernährung oder Bewegung oder Maßnahmen an jedem Ort,  Tragbare Sensoren (sog. Wearables) zur Steigerung der Motivation der Nutzer, v. a. durch die Einbindung von Elementen aus dem Bereich Gamification (z.B. Ranglisten, Fortschrittsbalken etc.) und/ oder intelligente Datenbrillen und am Körper tragbare Displays,  In der Zukunft: o Kopplung des Gesundheitsverhaltens z.B. mit der Krankenversicherung und Versicherungstarifen (Zusammenspiel der digitalen Gesundheitsakte mit der digitalen Personalakte? ), o Verknüpfung mit dem BGM-Zirkel (siehe die positive Entwicklung bei der Tyczka Totalgaz GmbH), o Anwendung von Systemen wie z.B. MABOSS (Monetary Assessment and Benchmark Of Strain and Stress), o Human Resource for Health Information Systeme (HRHIS) Tab. 50: Mögliche Softwarelösungen Die galoppierende Zunahme psychischer Beanspruchungen, Störungen und Krankheiten ist mehr als ein Alarmzeichen für Unternehmen, weil sie - andere und bessere Gesetze vorausgesetzt - wieder und eine grundsätzlich andere Qualität der Arbeit fördert. Gute Führung und gute Arbeit bedeuten auch ein Mehr an Gesundheit, wenn wirtschaftliche Ziele auch durch langsameres, weniger stressiges, aber qualitätsvolleres Arbeiten erreichbar sind. Klug wäre es also, nicht nur auf KI wie z.B. Roboter zu setzen, weil sie weder krank noch gesund sind, nichts fühlen und 24 Stunden durcharbeiten können: ohne Pause und Erholung. Entgegen dem Traum über einen utopischer Zukunftszustand sollte sich ein modernes BGM an der allseitigen Qualität von Arbeit ausrichten. Tariflich vereinbarte Lohnerhöhungen, die die Schere zu außertariflichen Managementgehältern ohnehin nicht verringern können, reichen dazu nicht aus. Das kann ein professionelles HRM (→ 5) in die Hand nehmen, wenn es sich vom traditionellen Controlling löst. 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 287 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling Das HRM löst sich mehr und mehr von der ‚Ideologie‘ Personal als Produktionsfaktor und betrachtet es als wertvolles Humankapital. Daher dürfte die ‚Kalkulation‘ einer angemessenen Relation zwischen Output-Wert und Input-Wert als Modell nicht mehr ausreichen, um Geschäftsprozesse ökonomisch optimal zu gestalten. 4.11.1 Kompass für das Unterkapitel Das HRM muss heute auch die digitalen vernetzten Geschäfts- und Arbeitsprozesse (mobiles Internet) durch Maßnahmen der HR-Kostenentwicklung und -steuerung begleiten. Dazu gehört auch die Einschätzung der direkten und indirekten Wirkungen der Automatisierung (HR-Freisetzung oder fiktive Personaleinsparung sowie Qualifikations- und Belastungsentwicklung) sowie der Interaktion zwischen Nutzer und Informationssystem nach Kriterien erweiterter  Wirtschaftlichkeitsrechnung oder Kostenwirksamkeitsanalyse sowie ergonomischer Gestaltung. Dafür benötigen Personaler ein interdisziplinäres Wissensportfolio. Auch arbeitswissenschaftliches und damit arbeitswirtschaftliches Know How auf Grundlage der Erkenntnisse aus der Personalforschung gehört dazu, wenn man diese Aufgaben nicht den Ingenieuren und Informatikern überlassen will. In Verbindung mit der Abnabelung von klassischem Controlling wäre das auch ein Quantensprung zu autonomem HR-Controlling. 4.11.2 Worum es geht: Spotlight Die folgenden Abschnitte behandeln das HR-Controlling schwerpunktmäßig unter dem Blickwinkel des HR-Kostenmanagements als Teil des Koordinationsmanagements. Die HR-Entlohnung auf operativer Ebene ist schon Gegenstand von → 4.9.3.4 gewesen, um die Aufmerksamkeit auf die Veränderlichkeit der Entgeltfindung im Zuge der Just-In-Time-Arbeitsgestaltung (v.a. Teamarbeit) zu richten. An die fallweisen Ergebnisse sind die HR-Kostenbudgetierung auf taktischer und die HR-Kostenstrukturierung auf strategischer Ebene anzupassen. 4.11.2.1 Einordnung der Thematik Klassischerweise lassen sich die Kernaufgaben des Controlling inklusive HR-Kostenmanagement im HR-Controlling dem klassischen internen Rechnungswesen zuordnen, wobei die Kameralistik, d.h. klassische Buchführung und Rechnungslegung im öffentlichen Sektor, Wirtschaftskriminalitätsprüfung, Projektkostenträgerrechnung, ökologische Buchhaltung hier ausgeklammert sind:  Dokumentation auf Basis der Finanzbuchhaltung,  Rechenschaftslegung und Information über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens,  Disposition/ Planung: Bereitstellung von Unterlagen als Grundlage für die Disposition der Geschäftsleitung,  Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, d.h. Vergleich von Soll- und Istwerten und Analyse der auftretenden Abweichungen. Das Kostenmanagement hängt von verkürzten Reaktionszeiten und angespannten Budgetsituationen ab. Es beschäftigt sich mit:  der raschen und exakten Analyse der HR-Kosten auf Grundlage der Informationen aus: o den handelsrechtlichen Bestimmungen für Bilanzierung und GuV-Rechnung nach § 275 HGB, o dem internen Rechnungswesen (Daten Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personalnebenkosten als Einzelkosten und Gemeinkosten), 288 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o externen Arbeitskosten-Erhebungen bei Wirtschaftsverbänden, Kammern, Bundesanstalt für Arbeit, Statistischen Ämtern und der DGFP sowie  deren strukturierenden Steuerung nach Kriterien des Unternehmenserfolgs (schwerpunktmäßig bzgl. des HR-Bestandes, weniger bzgl. von Lohn und Gehalt) und Kontrolle. Als Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems zur Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche unterstützt es auf Basis der Kosteninformationen aus dem Rechnungswesen und anderen Quellen das Management (nach Weber, https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ controlling-30235; https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Controlling). Dafür ist es sinnvoll, die Personal- oder personalwirtschaftliche Führungs- und Geschäftsprozesse nach Verantwortungsebenen mit Bezug auf die betriebliche Hierarchie zu klassifizieren, deren Gestaltung je nach Komplexität „internen bzw. externen Experten zu übertragen (ist, M.H.), z.B. Prozessorganisatoren, Informationsmanagern, EDV- Experten und Personalmanagern“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personalprozess):  Optimaler Ablauf des Gesamtprozesses für strategische Entscheidungen durch Personalvorstand, Arbeitsdirektor,  in Verantwortung der Personalleitung Management des Bereichsprozesses mit taktischem Blick auf Arbeits- und Informationsmarkt und in den Aufgabenfeldern Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Personalwirtschaftskontrolle,  operative sachbezogene Abwicklung z.B. bezüglich Lohndatenerfassung und Entgeltberechnung durch ein oder mehrere Gruppen sowie Übernahme operativer Personalaufgaben durch Personalsachbearbeiter auf einer Stelle. Diese Ebenen bilden den Rahmen für:  das Management bereichsspezifischer Personalprozesse, z.B. der Personalwirtschaftskontrolle zur Analyse und Überwachung auf Grundlage von „Soll-Ist-Vergleiche (n) der Personalkosten, der Fehlzeiten und der Fluktuation des Personals“ (ebenda), für das der Personalchef zuständig ist,  die Begleitung von Personalprozesse, z.B. Personalentlohnungsprozesse im Personaleinsatz,  die Unterstützung übergreifender Personalprozesse durch den auf Effizienz und Erfolg ausgerichteten Prozess des HR-Controlling, der - in Abstimmung mit dem Management - parallel zum personalwirtschaftlichen Prozess organisiert ist oder ihn überlagert. Das HR-Kostencontrolling verfolgt drei Zielkomplexe:  Abklärung, warum etwas zu koordinieren ist,  Abklärung, was und wie (Information, Steuerung, Regulierung) zu koordinieren ist,  Entwicklung und Verwendung neuer Koordinationsinstrumente (vgl. z.B. die Kapitalveränderungsbilanz als Mittel operativen Controllings). Das ressourcenorientierte HR-Controlling als Teil des Unternehmenscontrollings soll - verknüpft mit den Produkt- und Prozesskosten - folgende Aufgaben zur Zielerreichung erfüllen:  Gewinnung von Informationen über die Ausgangslage: o Ermittlung der Unternehmensleistung und auf Basis der Budgets und Dokumentation der Betriebskosten Aufstellen kurz- und mittelfristiger Pläne, o Einschätzung der Gewinne und Verluste, o Planung des Cashflow, o auf Basis der Ist-Personalkosten Bestimmung der Soll-Kosten sowie o bei proaktiver Ausrichtung Voraussage der für das Fiskaljahr erwarteten Umsatzerträge und Kosten für einen optimalen Einsatz der Personalressourcen (vgl. die Abteilungsbudgets, Bestellungen oder Purchase Orders, PO, Zeiterfassung, Rechnungen, eingegangene Waren als Instrumente).  Auf dieser Grundlage Analyse von Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Personalkosten sowie Bewertung (‚Messung‘) des Zielerreichungsgrads nach Effizienz- und Effektivitätskriterien, 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 289  Vorschläge zur zielgerechten Beeinflussung durch Maßnahmen. Das moderne Controlling bildet das Cockpit eines Navigationssystems. Auf diese Weise dient es der arbeitsteiligen Differenzierung und derivaten Führungskoordination nach den organisatorische Hauptprinzipien schlanker Wertschöpfungsprozesse (Schwiering 1996; Hesseler 1999):  Es entwickelt Maßnahmen zur Reduzierung des Koordinationsbedarfs, z.B. zur: o Erweiterung der Selbstkoordination, Dehierarchisierung der Informationsversorgung, o autonomieorientierten Arbeitsgestaltung, o Förderung einer Unternehmenskultur für eigenverantwortliches Handeln, o agilen Flexibilisierung.  Es entwickelt Maßnahmen zur Deckung des Koordinationsbedarfs, z.B. zur: o Einführung eines Kennzahlensystems, o HR-Bereitstellung, auch für Arbeits- und Projektgruppen. Die Digitalisierung der (HR-)Controlling-Prozesse durch geeignete, d.h. auf die Funktionen abgestimmte Software (vgl. z.B. S4U) geht dabei mit folgenden Vorteilen einher:  Erschließen eines viel breiteren Spektrums an Informationen durch neue Quellen,  Vernetzung von Daten, um korrekte Ergebnisse zu erzielen,  Zeitersparnis von bis zu 75 Prozent durch einfache Bedienbarkeit und schnelle Reaktionszeiten (z.B. bei der Erstellung von Berichten),  Einhaltung der Datenschutzvorschriften gemäß Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO),  Nutzung als Mehrwert für das Unternehmens, z.B. durch Transparenz von Maßnahmen und deren Auswirkungen. 4.11.2.2 Ausgangssituation: Probleme und Anforderungen In den letzten Jahren hat wohl das eigenständige HR-Controlling an Bedeutung verloren (nach einer Studie der Hochschule Rhein-Main und Haufe: https: / / wiki.hslu.ch/ controlling/ Personalcontrolling#DefiziteundHerausforderungenimPersonalcontrolling):  Das Personalcontrolling hat einen Anteil von 3 % an der gesamten Personalarbeit.  2006 sind in 45 Prozent der befragten Unternehmen ein oder mehrere Personalcontroller/ -innen verfügbar.  2016 trifft dies nur noch für 23 Prozent zu.  Zukünftig wollen es 40 Prozent der befragten Unternehmen ausbauen (Sattler 2016, S. 38-40). Die Gründe dafür sind vielfältig:  Mit wachsender Unternehmensgröße verdichten sich die Controlling-Informationen über mehrere, hierarchische Ebenen hinweg, Dies erschwert in der Folge eine differenzierte Zielabweichungsanalyse, um gegensteuernder Maßnahmen für das gesamte Unternehmensführungssystem einzuleiten.  Das hat organisatorische Konsequenzen: o In der Praxis teilt sich das Unternehmenscontrolling in Finanz-, Vertriebs-, Fertigungs- oder Logistikcontrolling. o Nur Experten diskutieren das Personalcontrolling aus ökonomischer, verhaltenswissenschaftlicher, organisatorischer und politischer Perspektive (Bühner 2005, S. 338 f.).  Weiterhin dominiert eine wirtschaftswissenschaftliche Ideologie: o klassische BWL: Die Verwaltung des Personals als Produktionsfaktor ist noch so weit verbreitet (vgl. Wöhe u.a. 2020), dass die Senkung der Personalkosten durch Bestandsreduktion oder die Anpassung der Löhne und Gehälter als Allheilmittel gelten (→ 4.9.3.3). 290 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o VWL: Faktormärkte wirken als Zusammenballung abstrakter makroökonomischer Phänomene, einer heißt Arbeitsmarkt. Gesetzliche und tarifliche Regelungen setzen den Marktmechanismus dort weitgehend außer Kraft (allgemein dazu: https: / / www.klett.de/ alias/ 1011206). Das hat Folgen: - Im internationalen Vergleich haben deutsche Arbeitgeber mit hohen  Personal-/ Arbeitskosten (in Absolutwerten, insgesamt), also längerfristig mit unbeeinflussbaren Fixkosten zu kämpfen (vgl. die Austauschbarkeit von Arbeitnehmern durch billigere). - Schwerpunktmäßig seit der Agenda 2020 wirken gesetzliche Regelungen so, dass die Vollarbeitsstelle zugunsten befristeter Arbeitsverhältnisse abgeschafft ist (vgl. z.B. die Zunahme befristeter Arbeitsverhältnisse und der Leiharbeit). - Eine schwerwiegende Folge ist die Opferung der Arbeitsqualität (→ 4.9, 4.10). Diesen Hintergrund spiegelt auch die Realität das aktuelle HR-Controlling wider:  Zwar haben die Humanvermögens- und Sozialrechnung sowie Erfassung der „Verhaltenswirkungen betrieblicher Informations- und Entscheidungssysteme“ ( Bühner 2005, S. 340) die ausschließliche Orientierung am Rechnungswesen modifiziert (angeblich schon darüber in den 40er Jahre hinausgehend: Voorhies 1944).  Aber es arbeitet die Turbulenzen in der nachhaltig dynamischer werdenden Umgebung von Unternehmen noch zu wenig ein.  Unternehmen entwickeln daher (HR-)Controlling nicht weiter: o Sie schieben das Fehlen von ausreichenden Kapazitäten vor. o Sie unterschätzen seine strategische Aussagekraft. o Geeignete Software findet kaum Anwendung, höchstens Lohnsoftware oder Excel für spezifisches Controlling. o Das Kennzahlensystem arbeitet noch mit einzelnen Werten, da sich die reinen quantifizierenden Kennzahlen-Verfahren nicht vom Rechnungswesen gelöst haben, und es haben sich noch keine wertbezogenen Service- und Managementsysteme sowie leistungsorientierte Methoden im HR- Controlling verbreitet (Lindner-Lohmann u.a. 2012). o Lieblingsobjekte bleiben daher im Rahmen der erfassten Personalkosten und mit Blick auf ihre Strukturierung: - Bestimmung des Budgets eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeitergruppe und - bei gegebenen Konflikten - seine Verfügbarhaltung (Budgetplanung auf Fortführungsbasis oder über Nullbasisplanung), zielgerichtete Beeinflussung der Personalkosten bis in die Zukunft hinein, auch wenn sie nicht aktualisiert sind. In der Praxis kann das HRM daher die personalwirtschaftlichen Maßnahmen nicht dem Unternehmenserfolg zuordnen. Ein allumfassendes, erfolgsorientiertes HR-Controlling-Konzept mit koordinierender Funktion (Information, Steuerung und Regulierung) kann daher nur unter der Voraussetzung eine Brückenfunktion zwischen Mitarbeitern, Personalmanagern und Unternehmensführung bilden, dass es andere personalwirtschaftliche Ziele verfolgt:  Senkung der Kosten der Personalprozesse,  Erhöhung der Prozessqualität,  Verkürzung der Durchlaufzeiten im internen und externen Personalbereich,  Steigerung der prozessbezogenen Innovationen durch geeignete Investitionen,  Sichererstellung einer kundengerechten Personalarbeit. Mit Blick auf die neue Basis der Leistungsergebnisse des Personals sowie der Art und Weise der Erstellung personalwirtschaftlicher Prozesse muss es dabei den Spagat zwischen Gewinnoptimierung und Rationalisierung sowie Anpassung und Innovation bewältigen (siehe die folgende Abbildung). 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 291 Abb. 52: HR-Controlling-Konzept in der Praxis (modifiziert nach Bühner 2005, S. 341) Daraus lassen sich folgende zentralen Anforderungen ableiten:  Im Zuge der aufgezeigten Veränderungen Ablösung des reaktiven Kostenmanagements durch ein proaktives,  über verfügbare Informationssysteme für kurzfristige, wenig flexible einfache Planungen sowie z.B. Tabellenkalkulation und SAP hinaus (https: / / www.softguide.de/ software/ personalcontrollingpersonalkosten) Verwendung von Software für die detaillierte Planung von Personalkosten: o Berücksichtigung allgemeiner und individueller Daten, wie z.B. Tariferhöhungen, Altersteilzeit und individuelle Gehaltserhöhungen, o automatischer Einbezug weiterer Daten, z.B. zu Urlaubs- und Weihnachtsgeldregelungen, Tantiemen, Baulöhnen, vermögenswirksamen Leistungen oder Bonuszahlungen, o Berücksichtigung des vorhandenen Personaldatenbestands, o Unterstützung der Erstellung aussagekräftiger Personalstatistiken, o quantitative Ermittlung von Personalkennzahlen und die Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen, o Erfassung qualitativer Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima und Innovationskraft, o Unterstützung bei Mitarbeiterbefragungen und deren Auswertung. Eine bezahlbare Personalbedarfsdeckung lässt sich auch durch eine gewisse Bedarfsflexibilität erreichen (vgl. Scholz, Scholz 2019, S. 115). Dann sind Mitarbeiter jeder Zeit abrufbar (siehe dagegen z.B. die digitalen Nomaden oder andere mobile Mitarbeiter wie z.B. Gig-Workers; zu den Typen des Cloudworkers: https: / / www.computerwoche.de/ a/ cloudworker-ein-modell-mit-risiken-und-nebenwirkungen, 30 63439; das sogenannte Vorzeigemodell „Liqid Workforce“ von IBM nach Lobo 2016). Dieses Vorgehen führt aber in die Irre, wenn sich potenziellen Mitarbeiter selbst flexibilisieren können. Zudem ist die Personalselektion nur effektiv und sicher, wenn verlässliche Prognosen verfügbar sind. Dazu ist - über Personalabrechnung oder Kostenstellenrechnung mit Kennzahlen hinaus - zeitgemäßes HR-Controlling notwendig. Dafür eignen sich HR-Bewirtschaftungssysteme auf Grundlage von People Analytics (→ 4.4.3.2; SAP-HR für Personalmanagement oder SAP SuccessFactors People Analytics und SAP Leonardo für maschinelles Lernen über Mustererkennung: https: / / news.sap.com/ germany/ 2019/ 02/ hrsuccessfactors-people-analytics; zum People Analytics powered by SAP Analytics Cloud als Zukunft des 292 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM HCM Reportings: https: / / www.epiuselabs.com/ de/ lets-talk-hcm/ 10-dinge-ueber-sap-successfactorspeople-analytics). Unternehmen wäre schon froh, wenn sich durch die Integration aller notwendigen Quellsysteme, d.h. den gleichzeitigen Zugriff auf verschiedene Systeme die Analyse und Planung sowie die Auswertung der erforderlichen Daten sinnvoll vereinfachen ließen. Dann würde sich die zusätzliche Bearbeitung der einzeln anfallenden Daten in Excel oder Access in der Regel erübrigen. Auch ein SAP Business-Information-Warehouse-System, das ein Unternehmen der Energieversorgungsbranche eingeführt hat, kann ein Ansatz sein. Hintergrund ist der Druck auf die Personalabteilung gewesen, das zentralisierte BIW-System der Tochterunternehmen mit ihren unternehmensweit gültigen Kennzahlen in ein Personalwirtschaftssystem zu integrieren. Hierdurch lassen sich verschiedene Berechnungsformen der Kennzahlen harmonisieren. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die Personalabteilungen auf diese Weise einen umfassenden Einblick in Personaldaten und -statistiken, wie zum Beispiel Fluktuation, FTE-Anzahl (Full-Time-Equivalents), Fehlzeiten oder Altersstruktur erhielten. 4.11.3 Systematik: Wie man vorgeht In den folgenden Abschnitten steht der Methodenaspekt im Vordergrund, wobei das HR-Controlling die erste Stufe von People Analytics bleibt, wenn es auch auf eine echte Prognosefunktion und auf Lernzuwachs verzichtet (→ 4.4; → Ahil Nr. 53 Vor- und Nachteile des HR-Controllings). 4.11.3.1 HR-Kosteninformationen Insbesondere muss das HR-Controlling über aktuelle HR-Kosteninformationen verfügen, d.h. hinsichtlich der Entwicklung der Arbeitskosten/ Std. und der Lohnnebenkosten (bezogen auf die absoluten Löhne und Gehälter), aber auch z.B. von Fehlzeiten. Dabei scheint methodisch eine Bewegung in das HR-Controlling gekommen zu sein:  Die Kostenstrukturanalyse als eine kostenorientierte Methode zur Vermeidung vergangener Misserfolge hat sich von der klassischen Methodik befreit oder ist nicht mehr im Rechnungswesen gefangen.  Es verwendet schon leistungsorientierte Methoden wie z.B. Auditierung oder Kennzahlensysteme für die grundlegende Verbesserung personalwirtschaftlichen Handelns. In jedem Fall sollte sich das HR-Controlling auf externe Schätzungen zur Personal- oder Arbeitskostenentwicklung von Eurostat, dem statistischen Amt der Europäischen Union, verlassen können. Die Daten beziehen sich auf Unternehmen mit 10 oder mehr Beschäftigten und basieren z.T. auf den Daten der Arbeitskostenerhebung 2016 (nach Destatis/ Statistisches Bundesamt 2018), die unter Verwendung des Arbeitskostenindex extrapoliert sind. → Ahil Nr. 54 gibt Zahlen zu den Personal- und Arbeitskostenentwicklung wieder, die sich auch in einer Stundensatzkalkulation abbildet. Tendenzen lassen sich in diesem Zahlengeflecht nur sehr ungenau ausmachen. Drei Fragen dazu mögen hier genügen:  Bleiben die Arbeitskostendifferenzen zwischen Hoch- und Niedriglohnländern noch in den nächsten 20-30 Jahren (China und Indien eher 50 Jahre) erhalten?  Steigen trotz moderater Entwicklung der Nettoeinkünfte die Arbeitskosten weiter an, weil die Lohnnebenkosten in den Industrienationen überproportional steigen werden (Kostentreiber u.a.: Überalterung und die Fortschreibung sozialer Ansprüche wie Krankenversicherung, Betriebsrenten u.ä.)?  Welche kompensatorischen Wirkungen (z.B. Produktivitätssteigerung) kann die zunehmende Rationalisierung durch Digitalisierung entfalten (→ 4.2.2, 4.2.3)? Die Entgeltfindung (→ 4.9.3.4; die folgende Abbildung nach Wöhe, Döring 2013, S. 888) hängt, wie dargestellt, in agilen Unternehmen auch vom Ergebnis der kostenabhängigen, die Wirtschaftlichkeit verbessernden Arbeitsgestaltung ab, sodass das HR-Controlling nicht mit absoluten, unveränderlichen Kostengrößen arbeiten kann. Möglicherweise kann ein HR-Risikomanagement diese Unsicherheit auffangen. 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 293 Abb. 53: Komponenten der Personalkosten Folgende ergänzende Anmerkungen zur Abbildung sind notwendig:  Die gesetzlichen Sozialkosten enthalten auch die Arbeitgeberanteile zur Kranken-, Renten-, Arbeitslosen-, Pflege- und Unfallversicherung (als Zuschlagssatz von 20 %).  Unter die freiwilligen Sozialkosten fallen auch die Kosten für die betriebliche Altersversorgung, Fahrtbeihilfen, Kosten der Kantine etc.  Die Zusammenstellung gilt: o ohne aperiodische anfallende PK wie Urlaubs-, Feiertagslöhne, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Weihnachts-, Urlaubsgeld (Proportionalisierung durch Zuschlagssatz aus Division von aPK und Direktlöhnen, zur Anwendung siehe aber Kostenträger-/ -zeitrechnung) sowie o ohne kalkulatorischen Unternehmenslohn (Einzelunternehmer, Personengesellschafter). 4.12.3.2 Vorgehensziele und Aufgaben Das Controlling manifestiert sich heute in vier Hauptprozessen, die auch den Bezugspunkt für digitale Unterstützungsmöglichkeiten bilden (IGC 2011): 1. Forecast als planerische Tätigkeit:  Ziel: Entwicklung zielgerichteter Maßnahmen durch frühzeitige Einschätzungen, Lieferung von Informationen über zukünftige Abweichungen und schnelle Anpassung der Budgets (Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets),  Vorgehensweise: Auf Basis der festgestellten Abweichungen von Ist- und Soll-Werten Erfassung der Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsjahr, 2. Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung:  Ziel: Herstellung von Transparenz im Sinne einer verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten, Leistungen und Erlösen auf Produkte oder auch auf Unternehmensbereiche,  Vorgehensweise: zum Beispiel mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, 3. Reporting:  Ziel: Herstellung von Transparenz im gesamten Unternehmen,  Vorgehensweise: 294 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM o Entsprechend den jeweiligen Zielvorgaben und dem Erreichungsgrad des jeweiligen Bereichs zeitnahe Lieferung entscheidungsrelevanter Informationen für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung, o Informationen über finanzielle sowie nicht-finanzielle Daten, welche in Form von regelmäßigen Berichten zur Verfügung gestellt werden, o Erarbeitung konkreter Vorschläge für die Gegensteuerung, 4. Projekt- und Investitionscontrolling:  Ziel: Aktive Unterstützung des Projekt- und Investitionsmanagements,  Vorgehensweise: o Funktionscontrolling, wobei die Prozessorganisation anzupassen und systematisch weiterzuentwickeln ist, o Risikomanagement, o Beratung von Führungskräften und Mitarbeitern, o Reporting für alle Belegschaftsmitglieder. Das Zielsystem des Controllings richtet sich an den über die letzten Jahre konstant gebliebenen Hauptprozessen aus (→ Ahil Nr. 55 Vor- und Nachteile des HR-Controllings, modifiziert nach IGC 2011, Losbichler 2016):  Auf operativer Ebene beschäftigt es sich primär mit der Personalentlohnung unter dem Gesichtspunkt der Lohngerechtigkeit, wobei der Beitrag des Personals zur Erreichung der Unternehmensziele Basis ist (Äquivalenzprinzip nach Anforderungen der Stelle und tatsächlich erbrachter Leistung des Stelleninhabers). Dabei verwendet es verhaltenssteuernde Lohnanreizsysteme zur Steigerung der Motivation und Produktivität des Einzelnen (→ 4.9.3.3; → Abb. 53 oben).  Auf gruppenspezifischer oder taktischer Ebene sind nicht einzelne Mitarbeiter, sondern Belegschaftsgruppen Gegenstand. „Typische Betätigungsfelder sind: o Mitarbeiterzahlen, o Kostenstrukturen, o Personalplanung, o Personalrisikomanagement, o Kennziffernermittlung, o Bildungsbedarfsanalyse, o Erhebung von Stimmungsbildern, o Organisationseinheiten, o Planstellen“ (https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Personalcontrolling). Die taktischen Aufgaben des Controllers oder Personalcontrollers dienen der Umsetzung der Ziele, wobei eben die Planung, Steuerung, Kontrolle auf Basis von Kosteninformationen aus der Kostenrechnung erfolgt (siehe die folgende Abbildung):  Erstellung von Personalkostenbudgets (siehe Festschreibung durch Finanzierung) und Lösung von Personalkostenproblemen, z.B. durch Kennzahlensysteme,  Auseinandersetzung mit dem Verursachungsfaktor Personal mit Blick auf die strategische Lösung des Konflikts zwischen Personalreduktion und Qualifikationsverbesserung (Kostenstrukturierung), d.h.: o Abstimmung der Kostenverursachungsfaktoren Bestand, Veränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung), o Herstellung einer Verbindung zur übergeordneten Unternehmensplanung. 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 295 Abb. 54: Übersicht Personalkostenbudgetierung und Personalkostenstrukturierung (nach Scholz 1993 und BWL Kompakt 2016) Darüber hinaus ist die gesamte Belegschaft des Unternehmens Gegenstand des strategischen, langfristig ausgerichteten HR-Kostencontrollings (https: / / silo.tips/ download/ kienbaum-managementconsultants-personalkostenmanagement#). Strategische Aufgaben des HR-Controllings sind:  Auswertung der Daten aus vorangegangen Krisen,  Herausfinden der geeigneten Gestaltungshebel zum nachhaltigen Erreichen der anzustrebenden Personalkostenquote,  insbesondere auf Grundlage marktgerechter Vergütungsbänder: o „Wirksames, attraktives und echt variables Vergütungssystem im Rahmen eines Performance Management-Prozesses, o Optimierung der freiwilligen Nebenleistungen auf kostenoptimierte, attraktive Elemente, die Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität erhöhen, o Übergang zu Formen der betrieblichen Altersversorgung, die eine bessere Kontrolle der Kosten ermöglichen, o rechtzeitige Einführung von Arbeitszeit-/ Wertkonten, o Einführung attraktiver Fachlaufbahnmodelle, die eine Alternative zur Führungslaufbahn darstellen“ (ebenda). 4.11.3.3 Methoden zur Umsetzung in das HR-Kostencontrolling Ausgangspunkt bildet typische Arbeitsteilung zwischen:  Informationsversorgung: Rückgriff auf vorhandene Ist-, Vorausschau-, Prognose-Informationen und -Daten (quantitativ und qualitativ, siehe people analytics für Big Data) sowie Auswertung und Bündelung,  Steuerung: Verbindung des allgemeinen Controllings mit den Anforderungen der Funktionsbereiche,  Koordination: Von daher gesehen Unterstützung der Unternehmensführung über Kontrolle hinaus. → Ahil Nr. 56 schlüsselt die Methoden HR-Kostenmanagements auf dem Weg zur moderneren Kostenrechnung auf und ordnet sie kritisch ein. Hauptkritikpunkte am Methodeneinsatz sind folgende:  Mangelnde Prognose des Werts eines Mitarbeiters für die Leistungserstellung, Aspekte der Personalkostenbudgetierung auf taktischer Ebene 1. Festlegung des Budgets („Haushaltsplans“, nur zu ca. 1 % der Unternehmen zwischen 2004 u. 2007 eingehalten BWL Kompakt, S. 135): Vorausplanung der Einnahmen und Ausgaben für eine Rechnungsperiode, dabei zur Erleichterung von Vorhersagen im Vergleich mit den tatsächlichen Zahlen Unterteilung in Monate:  Führungsgröße nach unten,  Kontrollgröße nach oben,  Strukturkennziffern der Personalkosten/ Personalzusatzkosten, 2. Zwei mögliche Methoden:  Auf Basis des Budgets des Vorjahrs (unter Einbezug von Änderungen wie z.B. Inflation, Nachteil: Übernahme von Fehlern und Ungenauigkeiten),  Nullbasisbudgetierung: jeder Budgetposten für das kommende Jahr ohne Bezug zum Vorjahr (Vorteil: Leichtere Erkennbarkeit der vollständigen Kosten aller geplanten Änderungen), 3. Budgetüberwachung/ -kontrolle: Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse, Konsequenzen (siehe z.B. das Bildungscontrolling) Aspekte der Personalkostenstrukturierung auf strategischer Ebene 1. Bestandkosten (allgemeine Kostenstruktur, Personalkostenstruktur z.B. in Bezug auf Mengenkomponente), Bestandskostenkontrolle, 2. rechnergestützte Kostenanalyse/ -prognose (Simulation, interaktiv), 3. Aktionskosten (z.B. bei Personalbeschaffung,-freisetzung,-entwicklung), 4. Reaktionskosten (z.B. Wirkungen der Fluktua tion bei Separation/ Stellenbesetzung (siehe http: / / www.personaler-online.de); Fehlzeiten in Bereichen/ Abteilungen/ Betrieben im Vergleich zu anderen Unternehmen und international (http: / / www.hkk.de/ fileadmin/ doc/ broschueren_ flyer/ sonstiges/ hkk_gesundheitsreport_fehlzeiten_mai2016.pdf ) 296 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM  mangelnde Eignung der Dokumentation personalbezogener Ex-Post-Daten zur personalwirtschaftlichen Steuerung, allenfalls als grobe Informationsbasis,  Kampf der rein kostenorientierten Methoden mit der Zuordnung der Gemeinkosten sowie ihre Beschränkung auf Quantifizierung. Leistungsorientierte Methoden scheinen zumindest hinsichtlich der Prognosefunktion, aber auch bezüglich der Erfassung qualitativer Größen weiterzubringen. 4.11.4 Was es bringt: Anspruch Weil das Negativ-Image des Controllings noch auf das HR-Kostencontrolling abfärbt, genießt es noch keine hohe Anerkennung unter den Beschäftigten. Dabei könnte gerade ein professionelles HR-Controlling dazu betragen, einen höheren Wert für das Unternehmen zu schaffen. Um auf Management-Ebene den Mehrwert der Personalabteilung nach außen sichtbarer zu machen, ist in Zukunft ein Wandel von der reinen Verwaltung und Serviceleistungen zu beratenen/ projekthaften und aktiv steuernden Tätigkeiten erforderlich. Das bedeutet:  Zunahme des Einflusses und Stellenwerts des Controllings mit dem Lauf der Zeit,  Anpassung des Controllers an die geänderten Umweltbedingungen,  optimale Nutzung zur Verfügung stehenden technologischer Möglichkeiten, z.B. zur Lieferung detaillierterer Informationen oder einer schnelleren Erstellung von Dokumenten. Aber schon heute unterstützt und berät der Controller die Unternehmensführung bei der Planung der Gewinnziele und der Koordination:  Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung des Unternehmens.  Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.  Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.  Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.  Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.  Controller gestalten und pflegen die Controlling-Systeme.  Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung. Auf den Controller kommt aber in der Zukunft mehr zu:  Beschäftigung mit Themen wie Big Data oder Advanced Analytics,  Überwindung der typisch deutschen Mentalität des „Reichsbedenkenträgers“,  Aneignung von IT-Fähigkeiten und des Grundwissens eines Data Scientist,  Erlernen einer kreativen, innovationsförderlichen Rolle. Heute gibt es viele Vorüberlegungen zu tragfähigen Konzepten für das Controlling. Abgesehen von gesetzlichen Vorgaben im Bereich Risikomanagement dürften sich aber keine Standards in den Unternehmen etablieren lassen, es sei denn, Controller - dementsprechend ganzheitlicher ausgebildet und anders eingestellt - können individuelle Anpassungen vornehmen. Darüber hinaus müssen sie auch lernen, die Auswirkungen der technischen Neuerungen auf die Arbeitsplätze zu erkennen und den Grad der Ausgereiftheit von Technologien zur Unterstützung des Controllings einzuschätzen. Im Sinne einer Zielprojektion bieten sich aber folgende HR-Systeme zur Verbesserung der Informationsbasis für Maßnahmen an: 4.11 Entscheidungen beim HR-Kostencontrolling 297 Technologiefelder des HR-Controlling 4.0* Organisatorisch eingebundene fortschrittliches HR-Controlling:  Big-Data-Analytics für das Business: Integration von Big Data in die Unternehmensführung, Geschäfts- und Personalprozesse sowie ihre Unterstützung durch Big Data,  Big Analytics: zahlenmäßige Abbildung von Zusammenhängen für Planung/ Steuerung in Echtzeit, Vorhersagen in Kombination von Algorithmen (Mustererkennung) und statistischen Formeln, Nutzung von In-Memory-Systemen,  Advanced Analytics: Automatisierung von Instrumenten und z.T. von Prozessen im Controlling, Ad-hoc-Analysen. HR-Controlling als IT-Management:  Verbessertes Reporting im Rahmen eines Dokumentationssystems,  optimale Verrechnung von Kosten und Leistungen für das Koordinationsmanagement (auch bei Investitionsentscheidungen bzgl. IT-Infrastruktur; vgl. Kapitalveränderungsbilanz bzw. Kapitalflussrechnung),  als unabhängiger interner Berater Unterstützung des Unternehmens bei der Auswahl, Gestaltung und Steuerung des IT-Einsatzes mit Blick auf HR-Prozesse (Hardware-, Software-, Sicherheitsstandards,  insbesondere Erfassung der Wirtschaftlichkeit von HR-Systemen durch eine Kosten-Wirksamkeits-Analyse,  über die Rolle des Kostensachverwalters für die Reduktion der IT-Kosten hinaus Controlling nach Maßgabe der Verfügbarkeit und Nutzung der HR-Potenziale durch IT. KI als Zukunftsmusik (People Analytics):  Intelligente Verknüpfung von übergreifenden und HR-Wertschöpfungsprozessen durch smarte Daten,  Bewertung der ermittelten Zusammenhänge für Entscheidungen. * Hauptproblem: Prognosen, z.B. für People Analytics, wenn das (HR-)Controlling auf dem Weg dahin die erste Stufe erreicht hat (Erweiterung/ Überwindung des vergangenheitsorientierten Kennzahlen-Denkens? ) Tab. 51: Technologien für HR-Controlling-Prozesse und -Aufgaben Auch die wirtschaftlichen Wirkungen der HR-Controlling-Arbeit quantitativ zu messen, scheint weiter schwierig zu bleiben. Ansonsten sei auf das Rationalisierungspotenzial (→ 4.2.2, 4.2.3) und People Analytics (→ 4.4.3.2) sowie auf mögliche Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung im Zuge der Digitalisierung, aber unter Einbettung in Arbeitssysteme als Kontext verwiesen (→ 5). Jedenfalls scheint eine Trennung zwischen strategischem, taktischem und operativem Ansatz sowie die Trennung von Erfolgs- und Erfahrungspotenzialen oder von externen und internen Faktoren heute obsolet geworden zu sein. Sofern Theoretiker und Praktiker Kennzahlensysteme noch hochjubeln, sind sie vergangenheitsorientiert, also für Prognosen untauglich. Außerdem verlieren sie sich in dem Versuch, die Gemeinkosten weiter im Rahmen konservativer, d.h. vor allem ohne Bezug zu den zusammen wirtschaftenden Menschen und Macht-Modellen zu entschlüsseln und zuzuordnen. Helfen Szenarien und Simulationen, ausgerichtet an dem lernenden Unternehmen weiter? Jede Vorgehensweise erhebt den Anspruch, rational zu sein, auch wenn die Basis zur Erkennung und Erfassung der maßgeblichen Ursache-Wirkungszusammenhänge unsicher ist und Erklärungen widersprüchlich sind:  Einerseits Reduktion der HR-Einsatzkosten durch die Digitalisierung,  andererseits Fortführung des gegebenen Arbeitsstresses durch die erreichte Beschleunigung,  Folge: Vorantreiben der Kosten für Fehlzeiten auf höherem Niveau, sofern sich Unternehmen für kurzfristig, aber nicht mittel- und langfristig kostenintensiven Arbeitsgestaltungsmaßnahmen entscheiden. Da das Controlling im Auftrag eines nur kurzfristig handelnden Managements arbeitet, daher auch Verhalten reguliert, dürften allerdings eine radikale Kehrtwende schwierig sein, Es bleiben nur reaktive Korrekturmaßnahmen übrig. Eine Wende könnte das Controlling dadurch einleiten, dass es bei der Bestimmung der Kosten und ihrer Steuerung nicht mehr ausschließlich den in Geld (Kosten) ausgedrückten 298 4 Wie man auf Mikro-Ebene vorgeht: Berufliche Organisation der Arbeit und HRM Werteverbrauch durch Personal als Produktionsfaktor zugrunde legt (zusammen mit Material und Kapital: Wöhe u.a. 2020), sondern die zusammenarbeitenden und wirtschaftenden Menschen als Persönlichkeiten (Individuen/ Teammitglieder) mit einbezieht. Auch wenn damit als weiteres Problem die vor allem monetäre Quantifizierung qualitativer Erfolgsgrößen entsteht, sollte das HR-Controlling Humankapitalbetrachtungen oder Humanvermögensrechnungen als Informationsrechnungen ernst nehmen (die Gesellschaft für Systemtechnik, GST, Anfang der 1980er Jahre). Auch, wenn die Wirtschaftlichkeit von nicht oder schlecht quantifizierbaren qualitativen Wirkungen durch Arbeitsgestaltung im Zuge der Digitalisierung schwer einzuschätzen ist (zur Kosten-Wirksamkeits-Analyse/ Kosten-Nutzwert-Analyse oder erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung: Hesseler 2005, S. 22; → 5), kann man dem Humankapital einen hervorragenden Rang zuweisen. „Wichtigste Voraussetzung zur Bildung und Pflege des Humankapitals ist ein hoher Informationsstand über das Personal“ (Lindemann 1979, S. 10). Dies schrieb er unter der Überschrift „35 Personal-Informations-Systeme“ (vgl. auch ein Lehrprojekt zu PIS auf Basis  neuronaler Netze: Hesseler, Lehrauftrag „Lean Management: Teamorientierte Personalstrukturen“, WS 1995 - SS 1996, Universität Bremen). Die Rationalisierung lässt sich nicht allein unter den Hut der gut messbaren Einsparung von (fiktiven) Personalkosten packen. Das „Vorhandensein eines direkt einsatzfähigen, gut motivierten Personalkörpers … (als ein, M.H.) wesentliches Aktivum …“ (Lindemann 1979, S. 13) hat auch produktivitätssteigernde Wirkungen und leistet einen zentralen Leistungsbeitrag zum Unternehmenswert. Wie lange hat es aber gedauert oder dauert es noch, bis sich ein eigenständiges PIS aus der Personalverwaltung herausgelöst hat, die Misstrauensfurcht in Form von Datenschutz- und Datensicherheitsbedenken überwunden war und im Rahmen von People Analytics die dispositiven Entscheidungssysteme das HRM unterstützen konnten (Kornwachs 2018a)? Zwar behandelt Wöhe, Döring (2013, S. 158 ff.) die Informationswirtschaft vor dem Controlling (ebenda, S. 181 ff.), nämlich als Mittel der Unternehmensführung (nach Unternehmenszielen, Planung/ Entscheidung, Organisation und Personalwirtschaft). Die folgende Definition von Kosten, die auch für die HR-Kostenbestimmung als Basis des HR-Controllings gelten kann, ist aber altbacken: Kosten sind „in Geld bewertbarer Verzehr von Inputeinheiten materieller und immaterieller Art zur Erstellung und Markverwertung (…) betrieblicher …Leistungen sowie Aufrechterhaltung hierfür notwendiger … Kapazitäten ...“ (Woll 2008, S. 457). Wo bleibt der besondere Faktor „Personal“, also die nicht wie Zahlen disponierbaren menschlichen Persönlichkeiten, die mit ihrer Einzigartigkeit zur wirtschaftlichen Leistungserstellung und zum Unternehmenserfolg beitragen (Diversity)? 5 Was das HRM 4.0 bringt Sofern Human Capital Management (HCM) nicht nur internes Humankapital zielkonform weiterentwickelt, sondern auch die Bedürfnisse und Motivationen der Beschäftigten einarbeitet, könnte sich dies positiv auf den ROI auswirken. Wenn Führungskräfte von diesem Erfolgsfaktor überzeugt wären, würden sie mit dem Human Capital sorgsamer umgehen. 5.1 Zusammenfassung aller Kapitel als Kompass Die folgende Tabelle fasst die Aussagen der zentralen Kapitel insbesondere zu den Aufgabenfelder des HRM zusammen. Dabei bilden die beschriebenen veränderten/ sich verändernden Arbeitsanforderungen im Zuge der digitalen VUCA-Welt den Bezugspunkt: Was die Aufgabenfelder des HRM bzgl. der Digitalisierung bringen (Ist-Soll)* Hauptprobleme:  Behandlung des Personals als reiner Kosten- und Leistungsfaktor eigener Art, nicht als individuelle Persönlichkeiten, um einen objektiv festgestellten Bedarf durch das System HRM zu decken,  Sonderrolle der Führungskräfte,  Erfassung des Bedarfs an Employability im Zuge der Anforderungen an eine neue Arbeitswelt auf Mikro- Ebene,  Digitalisierung als vermeintliche Ursache von Wirkungen auf Ebene Unternehmen und HRM,  unterschätzte Machtposition und Rolle des HRM im Unternehmen,  zögerliche professionell-ethische Verbesserung der Wissensarbeit im HRM Problem und Anspruch der Rahmenaufgabe Kultur: (1) Fehlende Auseinandersetzung aller Belegschaftsmitglieder mit den eine Beteiligungskultur bildenden wettbewerbsförderlichen Werten, (2) fehlende Informationen Problem und Anspruch der Rahmenaufgabe Strategie: (1) Keine gemeinsame Ausrichtung an einer wettbewerbsfähigen integrativen Transformationsstrategie, sondern an der IT-Strategie, (2) fehlende Informationen Problem und Anspruch der Rahmenaufgabe Organisation: (1) Keine gemeinsame Entscheidung für eine technisch-organisatorische Infrastruktur nach der erfolgskritischen Größe „an Kreativität und Innovation ausgerichtete Teamarbeit in Netzwerken“, (2) fehlende Informationen Probleme und Ansprüche der Einzelaufgaben im System HRM:  HR-Informationsmanagement: Kein Einsatz von HR-Systemen, die People Analytics auf Basis von BIG Data ermöglichen und/ oder die Einzelaufgaben unterstützen,  HR-Planung: Fehlende antizipatorische und strategische Planung für eine verbesserte Effizienz der Gestaltung und des Service,  HR-Employer-Branding, HR-Marketing und -Recruiting: Schwierigkeit, das Aufgabenfeld konsequent, d.h. ausgehend von der attraktiven Marke „Unternehmen“ auf die Zielgruppenspezifik im Bewerbermarkt auszurichten (Generationen Y, Z) sowie mit wirkungsvollen Instrumenten (z.B. gamification) schon bei der Vorauswahl potenzielle Bewerber anzusprechen und anzuwerben,  HR-Freisetzung: Zu selten Entscheidung für die Alternative HR-Entwicklung zur Vorbeugung überhasteter, unfairer und harter Maßnahmen sowie fehlendes oder fragmentarisches Trennungsmanagement nach wirtschaftlich widersprüchlichen Gesichtspunkten,  HR-Development: Noch zu selten Entscheidung für Maßnahmen (z.B. E-Learning) nach einer ökonomische und ‚pädagogische‘ Kriterien integrierenden Erfolgskontrolle auf quantitativer und qualitativer Ebenen,  HR-Einsatz (HR-Führung, -logistik, Entlohnung): Noch zu wenig Einbezug der Arbeits- und Entgeltgestal- 300 5 Was das HRM 4.0 bringt tung (z.B. Teamarbeit) in das Aufgabenspektrum von Führungskräften sowie suboptimaler Zuschnitt der HR- Logistik auf den HR-Einsatz und zu sehr Konzentration auf den kurzfristigen, IT-gestützten HR-Einsatz,  HR-Gesundheitsmanagement: z.T. nur verhaltener Aufbau und Entwicklung des BGM sowie zu selten Zuschnitt auf die Prävention von durch die Digitalisierung als Beschleunigungsfaktor ausgelösten Stress durch den zunehmenden Arbeitsdruck,  HR-Kostencontrolling: zum Teil Verharren in der alten Controlling-Rolle ohne professionelles Koordinationsmanagement auf Basis von people analytics (1. Stufe: HR-Controlling) sowie kaum Mitwirkung am Veränderungsprozess, und sei in Form der Bewertung der Kosten-Wirksamkeit bei der IT-Beschaffung und beim IT-Einsatz * zu differenzieren nach größeren Unternehmen und KMU, denen die Ressourcen für die Bewältigung des Wandels durch professionelle Wissensarbeit im HRM oft (noch) fehlen und denen im laufenden Alltagsgeschäft nur Ausweichstrategien bleiben Tab. 52: Was die Aufgabenfelder des HRM bzgl. der Digitalisierung bringen (Ist-Soll) Als Konsequenz ergeben sich daraus für ein auf einer moderne BWL basierendes HRM, die die verhaltenswissenschaftliche Perspektive nicht dem Personalwesen und die wirtschaftstheoretische Perspektive der Personalwirtschaft zuordnet (Wöhe u.a. 2020, S. 119), folgende Erkenntnisse:  Nicht allein die konservativen Fachgebiete, wie z.B. Rechnungswesen, Steuerlehre, Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft oder Warenwirtschaft, sondern gerade die Verhaltensals Teil der Sozialwissenschaften im Management-, Führungs- und Organisationsbereich leisten einen erheblichen Beitrag zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele eines Unternehmens.  Die Machtverhältnisse in Unternehmen sind keine unabänderliche heilige Kuh, sodass „Führung“ als quasi genetisch vorprogrammierte pseudo-anthropologische Konstante erscheint.  Die BWL muss sich wissenschaftlich-argumentativ mit einem falschen Ständebewusstsein auseinandersetzen (Ethos). Dann können z.B. Personaler HRM systematisch lernen, den wissenschaftlichen Anspruch ihrer Ausbildung ernst nehmen und ihren Fortschritt nicht als schon gegeben behaupten: „ Der Verband ist eine wachsende, lebendige Plattform für wissenschaftlichen Austausch, Vernetzung und Nachwuchsförderung in allen Bereichen der BWL und darüber hinaus“ (Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre e.V.: https: / / www.vhbonline.org).  Sie sollte die Ideologie „Personal als Produktionsfaktor“ (Leistungs- und Kostenfaktor, mit Kapital und Material kombinierbar) aufgeben und durch eine ganzheitliche Sicht der zusammenarbeitenden Menschen als eigenständige Persönlichkeiten ersetzen.  Ohne Interdisziplinarität, auch bzgl. naturwissenschaftlich-technischer Fächer wie Arbeitsmedizin, Neuro-Sciences, Informatik, Nano- und Biotechnologie, Informatik, Industrial Engineering, Arbeitswissenschaften versinkt BWL im Treibsand.  Alle Beteiligten aus Wissenschaft, Forschung, Lehre und Praxis müssen lernen, HRM zu einem kompetenten und für effektives Handeln tauglichen Instrumentarium weiterzuentwickeln: o mit Hilfe transdisziplinärer, kollaborativer Wissensarbeit bezogen auf die Wissensträgerklassen Individuen, Organisationen und Informationen und unter Verwendung von Wissenswertem in Ressourcen und Produkten von datenkonzentrierten Geschäftsprozessen, o mit der Aufgabe, als Meta-Disziplin eine mehrdimensionale Wissensqualität in Unternehmen zu erzeugen, bereit zu stellen und Anwendungen auf Basis von People Analytics zu steuern. Ob das HRM im Unternehmen einen Beitrag für den Unternehmenserfolg und die Mitarbeiter leisten kann, hängt von seiner professionell-ethischen Fundierung ab:  Aktive Verarbeitung der neuen Arbeitsanforderungen an Flexibilität und Schnelligkeit des digitalen Wandels zu eigenen Strategien, Konzepten und Maßnahmen,  Beurteilung des Wandels und der eingesetzten technischen Systeme nach Wirtschaftlichkeit und ethischen Grundsätzen,  nach Bedarf Kritik, Verantwortungsübernahme und Gegensteuerung. 5.2 Professionelles Streben nach Perfektion 301 5.2 Professionelles Streben nach Perfektion in dynamisch-turbulenter Umgebung Das Gebilde  Beruf lässt sich vereinfacht als Qualifikationsbündel (Beck, Brater 1977), meist über die Position in der Gesellschaft oder einer Organisation bestimmen, also als Berufstätigkeit, die in funktionaler Hinsicht spezialisiert ist und ausschließlich der Erwerbsarbeit dient (zur funktionalen Autorität: Hartmann 1964), d.h.:  Die moderne Industriegesellschaft und vielleicht die Abnahme der Erwerbarbeit im Zuge von KI und die Zunahme sogenannter Mischarbeit, zu der die neue verbliebene Erwerbsarbeit sowie die wie auch immer bezahlte Eigenarbeit, Versorgungsarbeit, Gemeinschaftsarbeit gehören, haben die Berufung zurückgedrängt.  Sie ist heute wohl für künstlerische und/ oder besonders innovative Berufe reserviert, die eine besondere Begabung erfordern.  Zusammengefasst sind  Beruf und  Professionalisierung zu unterscheiden. Scholz, Scholz (2019, S. 444 ff.) diskutieren eine multidimensionale Konstruktion zur Entwicklung einer professionellen Personalarbeit in Richtung Perfektion mit den Merkmalen Vollkommenheit oder Unfehlbarkeit oder Excellence. Die kontinuierliche Suche nach dem besten Personalmanagement, wie es sich Scholz, Scholz (2019, S. 448) wünschen, steht aus zwei Gründen auf tönernen Füßen:  Aus Sicht praktischer Erreichbarkeit kann nur das Optimum des Verhältnisses der Kurven von Fehlerkosten und Präventionsaufwand innerhalb des Koordinatengefüges Perfektion und Chaos Ziel sein (Weghorn 2018, S. 8). Damit bewegen wir uns aber bei der Bestimmung der Professionalität des HRM als funktionales Subsystem auf dem unsicheren Boden eines verengenden Qualitätsmanagements, das die qualitativen und informellen Erfolgsgrößen, sprich der an HR-Entscheidungen beteiligten und von ihnen betroffenen Menschen im sozialen System Unternehmen ausklammert.  Bei der Diskussion der Perspektiven der Gestaltung professioneller Personalarbeit lässt sich der grundsätzliche Widerspruch zwischen der Entscheidungsoption „der ausführende Mensch ist Mittelpunkt“ (das sind nur die Eigentümer/ das Management) und „der Mensch ist Mittel zum Zweck“ nicht ausklammern. Dabei steht das HRM allerdings vor dem Problem des FOBO (fear of better options, New York Times, nach: Flow, Nr. 58, 2021, S. 13 ff.), das auch im Zuge des Selbstoptimierungswahns heute seine Blüten treibt. Dabei lässt sich die perfekte Entscheidung nicht planen oder ihre Folgen voraussagen. Manche Manager stehen vor diesem Problem und argumentieren, dass ihnen für ihre Entscheidung noch Informationen fehlen. Dann versinken sie in der Informationsflut. Eine Fehlerkultur kann vielleicht helfen, das Problem so zu lösen, dass Entscheider die Scheu vor der Verantwortungsübernahme für einen sich im Nachhinein als (quasi) falsch erweisenden Fehler verlieren. Dies fordert sie mehr, als ihren Beruf ‚irgendwie gut‘ auszuüben. Das HRM sollte die Vor- und Nachteile strategischer, mechanischer, organischer, kultureller, intelligenter und virtueller Professionalisierungsperspektiven, die perfekte Entscheidungen einschließen, mit Vorsicht zu Stärken verarbeiten und praktisch verwenden. Sie könnten nämlich zu einem Pseudo-Profi-Niveau bzgl. der erfolgreichen Bewältigung beruflicher Herausforderungen pervertieren (vgl. die folgende Abbildung 55 zur mentalen Konstruktion „professionelle Personalarbeit“, u.a. nach Scholz, Scholz 2019, S. 447 ff.): Ob sich ein professionelles gleichberechtigtes Fachgebiet HRM (vielleicht zukünftig mit einer Berufsethik) als kontrollfreies Rückzugsgebiet für Ruhesuchende eignet, hängt von der Umsetzung in einem angemessenen Veränderungsrahmen ab (→ 4.4). Ein wichtiges inhaltliches Merkmal der Professionalisierung der Personalarbeit ist die Wirkung eines zusammenhängenden Systems der Funktionen, die zu verfeinern, integrieren oder sogar miteinander zu verschmelzen sind. „Wir sehen (aber, M.H.) die Personalabteilung vor dem letztlich unerfüllbaren Anspruch, auf sehr verschiedenartigen Gebieten eine große Vielfalt von Funktionen wahrzunehmen, die in ihrer Wirkung auf den betroffenen Mitarbeiter miteinander verbunden sind“ (Hartmann, Meyer 1980, S. 52). Die Autoren stellen allerdings zu diesem Zeitpunkt 302 5 Was das HRM 4.0 bringt noch das fehlbare Netzwerk der Planung in den Mittelpunkt. Der Anspruch, sich in Richtung Professionalisierung zu verändern und um Anerkennung der eigenen Machtposition zu kämpfen, ist geblieben. Allerdings hat sich in der Ausbildung noch zu wenig getan. Außerdem sind die gelehrten Instrumente in der akademischen Ausbildung Spiegelbild der Unterschiede zwischen Großunternehmen/ Konzernen (Universitäten: z.B. Scholz, Scholz 2019) und KMU (Hochschulen: z.B. Stopp 2004, Bröckermann 2016). Abb. 55: Merkmale professioneller Wissensarbeit im HRM aus Sicht allgemeiner Qualitäts- und Leistungsverbesserung Das folgende Kapitel erhebt nicht den Anspruch einer vollständigen, meist nur monetären Wirtschaftlichkeitsanalyse (vgl. Hesseler 2007a, S. 121 sowie 2005, → 5.). 5.3 Zur Wirtschaftlichkeit von HR-Systemen Meist bezieht die Unternehmensführung die Personalabteilungen bei Wirtschaftlichkeitsanalysen nicht ein, obwohl sie Spezialisten in Sachen HR sind und sie Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Kontext Arbeit und Technik besser beurteilen könnten: Sofern sie arbeitswissenschaftlich vorgehen, d.h. auch die Beschleunigung durch Digitalisierung und damit die Zunahme von stressbedingten psychischen Störungen und Erkrankungen ernst nehmen (zur HRM aus Sicht angewandter Arbeitswissenschaften: z.B. Laske 2018). Dennoch muss auch das HRM klären, was es unter digitalisiertem Arbeiten im Unternehmen und der mit HR-Software unterstützten Personalabteilung versteht und/ oder es lernen. Zu den digital skills im HRM gehört auch ein grundlegendes Verständnis der Wirtschaftlichkeit der Anwendungen: vor dem Hintergrund der eigenen Profession und der ethischen Verantwortung. In beiden Fällen müssen Personaler auch die  Wirtschaftlichkeit von vernetzten IuK-Systemen, angefangen bei den Investitionen und Anschaffungskosten in Relation zu den Herstellungskosten und ihrem Preis bis auf die unmittelbare Nutzungsebene im Rahmen der Interaktion Mensch-Technik beurteilen können. Dazu eignen sich zum einen klassische Verfahren der Informationsrechnung aus der Investitions- 5.3 Professionelles Streben nach Perfektion 303 rechnung (z.B. ROI, Kosten-Nutzen-Analyse), zum anderen qualitative Nutzwertbetrachtungen (z.B. zur Flexibilität): Zusammenführbar zur erweiterten Wirtschaftlichkeits- oder Kosten-Wirksamkeits-Analyse (Hesseler 2007b; vgl. die folgende Tabelle), die letztlich eine erweiterte Humankapitalmessung ist: Kosten-Nutzen-Analyse am Beispiel eines Wissensmanagement-Systems (nach Hesseler 2005, S. 22)* Einschränkung des Entscheidungsraums durch unabdingbare Forderungen (Mussbedingungen) Bewertung der Alternative 1 (WM-Projekt) und der Alternative 2 (kein WM-Projekt) mit direkten quantitativ-monetären Kostenkriterien (als Ausschnitt des Bewertungskomplexes Wirtschaftlichkeit), z.B.:  Erhöhung des im Durchschnitt zu erwartenden Ertrags unter Minimierung des Gesamtrisikos,  reale Aufwands- und Zeitersparnis sowie die sich daraus ergebene Senkung der Transaktionskosten eines Auftrags (Auftragswiederholkosten),  niedrigere Programmier-, Start- und Wartungskosten (Ausführungskosten),  Reduktion der Zusatzkosten, z.B. bezgl. Nacharbeit / Ausschuss, Vermeidung bekannter Fehler, höherer Produktqualität, weniger Fehlzeiten / Fluktuation und höhere Verfügbarkeit Bewertung der Alternative 1 (WM-Projekt) und der Alternative 2 (kein WM-Projekt) nach qualitativen, indirekt quantifizierten Nutzensteigerungskriterien, z.B.:  Flexibilität bzgl. Personaleinsatz bei Auftragsveränderungen (Verfügbarkeit),  Flexibilität bzgl. Störungen (Produkt-/ Prozess-/ Verfahrenssicherheit),  durch Zusammenführung von Erfahrungswerten im Unternehmen Entstehung nicht-skalierter Lerneffekte,  in Folge Steigerung der Arbeitsmotivation, d.h.: o verbesserte Kommunikation, o Erweiterung des Handlungsspielraums, o Minimierung von Disstress, o Verbesserung der Arbeitszufriedenheit Gesamtkosten Gesamtnutzwert Gegenüberstellung / Abgleich der Gesamtkosten und des Gesamtnutzwertes sowie Treffen einer eindeutigen Auswahlentscheidung im Rahmen des gegebenen Kontextes als Möglichkeitsraum * hypothetische Anschaffungskosten für ein WM-System, damals: zwischen 200000,- und 1 Mio € Tab. 53: Kosten-Nutzen-Analyse zur Entscheidungsvorbereitung am Beispiel Wissensmanagement-System (ebenda 2005, S. 22) Das Verfahren der partizipationsorientierten Vorab-Bewertung der Wirtschaftlichkeit (NOWS = Nutzenorientierte Wirtschaftlichkeitsschätzung, entwickelt vom IfA auf Basis von Vorarbeiten bei IBM: Uribe, Strina 2003) geht darüber insofern hinaus, als es Kosten und Nutzen in Form von je 3 x 3 Matrizen und nach Risikowahrscheinlichkeit bestimmt und in einem Diagramm einander zuordnet. Über den Verlauf der beiden Kurven lässt sich die Vorteilshaftigkeit der Investitionen beurteilen. Je näher die beiden Kurven aus Sicht optimistischer oder pessimistischer Entscheider beieinander liegen, desto geringer fällt die Mehrfachrisikoabstufung aus (vgl. auch Roth, Doluschitz 2007 zur Qualitätssicherung im Lebensmitteleinzelhandel, Teilprojekt des Forschungsverbunds „IT FoodTrace“). Heute fehlen noch evidente Ergebnisse aus der Analyse der Wirtschaftlichkeit von vernetzter, selbstorganisierender digitaler Arbeit, die zudem den Blick der Wirkungen auf das Individuum verschleiern können. Die wirtschaftlichen Effekte auf das Arbeitsleben, die Zusammenarbeit und Kommunikation sind also immer noch unbekannt. Die digitale Welle technologischer Entwicklung scheint dennoch nicht aufzuhalten zu sein. Sie hat alle Bereiche in Unternehmen erreicht, wenn auch mit unterschiedlichem Reifegrad. Der Einsatz von Quantencomputern in der Nach-KI-Phase (lead, 2018, S. 80), die 100 Millionen Mal schneller als herkömmliche Computer sein sollen, steht bevor. Die euphorischen Promotoren meinen, dass es irgendwann sinnvollere Beschäftigung als Arbeit gäbe. Die Skeptiker meinen, dass die Arbeit nur eine neue Qualität gewinnt. Dringend geboten scheint dagegen eine umfassende Berufsethik und Informa- 304 5 Was das HRM 4.0 bringt tionsethik als Teil der Professionalisierung zu sein, die sich nicht nur in Datenschutz oder unwirksamem CSR erschöpft (Corporate Social Responsibility; ISO 26.000 - Guidance Document on Social Responsibility, nicht zur Normierung, sondern als Leitfaden für Unternehmen), sondern die radikale Veränderung menschlichen Bewusstseins und Kommunikation zum Gegenstand hat. Man muss nur auf dem Teppich bleiben, denn die Digitalisierung, die mit dem ersten Computer begonnen hat, hat in ihrer heutigen Ausprägung die Büchse der Pandora nur weiter geöffnet: Und zwar in Richtung nachhaltiger Beschleunigung des Wirtschaftens ohne Maß. Das müssen die zusammenarbeitenden Menschen ausbaden, die allerdings heute (jedenfalls die in Arbeit verbliebenden) in immer kürzerer Zeit immer mehr arbeiten bzw. leisten müssen: und immer schneller. Stress ohne Ende oder weniger Stress ist die Frage. Warum? Würden Unternehmen das Ziel der Profimaximierung zugunsten des Ziels einfacher Gewinnorientierung aufgeben, könnte man über eine Verlangsamung nachdenken und dies im Konsens umsetzen. Das wäre ein Beitrag zu nachhaltigerem, d.h. nicht nur in ökologischer, sondern auch sozialer Hinsicht ethisch integrem, d.h. verantwortbarem Wirtschaften. Insbesondere das HRM, wie digitalisiert auch immer, kann von ihrem Gegenstand arbeitende Menschen her einen wesentlichen Beitrag dazu leisten. Anknüpfungspunkt könnte die Unterstützung bei der Entwicklung einer neuen HRM-Kultur sein, die nicht nur Ergebnis verbaler Lippenbekenntnisse ist (Scholz, Scholz 2019, → 4.3.4), sondern von den Generationen Y und Z geprägt ist (→ 4.2.4). 5.4 Zum komplexen Analyse- und Gestaltungsfeld „Ethik für den IT-Einsatz“ Gerade im Anschluss des Themas Poole Analytics (→ 4.4.3.2) sollen die folgenden Abschnitte Klarheit in das komplexe Gestaltungsfeld „Ethik für den IT-Einsatz“ bringen, das Veröffentlichungen und Statements meist aussparen. Dabei kann das Buch die widersprüchlichen Begriffsdefinitionen hier nur rudimentär entwirren. Es werden auch nur die Konturen einer Bewusstseinsethik erkennbar (zu Neurobics: https: / / www.spektrum.de/ magazin/ neurobics-fuer-anfaenger/ 848990).