<?page no="0"?> Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen in professionellen Fußballorganisationen Eine Analyse der höchsten deutschen Spielklassen zwischen 1990 und 2018 Sebastian Faulstich <?page no="1"?> Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen in professionellen Fußballorganisationen <?page no="3"?> Sebastian Faulstich Ursachen sportlicher und wirtschaftli‐ cher Krisen in professionellen Fußball‐ organisationen Eine Analyse der höchsten deutschen Spielklassen zwischen 1990 und 2018 UVK Verlag · München <?page no="4"?> Zugl.: Dissertation, Friedrich-Schiller-Universität Jena, [2021] DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783739882086 © UVK Verlag 2022 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3208-1 (Print) ISBN 978-3-7398-8208-6 (ePDF) Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibli‐ ografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 11 13 17 1 19 2 23 3 29 3.1 29 3.2 30 3.3 32 3.3.1 32 3.3.2 33 3.3.3 33 3.3.4 34 3.4 35 3.4.1 35 3.4.2 36 3.4.3 37 3.4.4 38 3.4.5 39 3.4.6 39 3.5 40 3.6 45 3.7 47 4 49 4.1 49 4.2 51 4.3 54 4.3.1 54 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretischer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragestellung und Relevanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung für die Krisenursachenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretische Bestimmung von Erfolgsfaktoren & Krisenursachen . . . Theoretische Konstrukte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Industrial Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Market-Based-View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourced-Based-View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competence-Based-View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empirische Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung . . . . . . . . . . . . . PIMS-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktorenmodell von Peters & Waterman . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsfaktoren nach Nagel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Studie von Collins & Hansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Studie von Gmür . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das KOMPASS-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Erfolgsfaktorenforschung in Unternehmen . . Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Krise. Eine Definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele der Krisenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . Neoklassische Wirtschaftstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 4.3.2 55 4.3.3 62 4.3.4 67 4.3.5 75 4.3.6 79 4.4 79 4.4.1 80 4.4.2 80 4.4.3 83 4.5 84 4.5.1 84 4.5.2 86 4.5.3 86 4.5.4 87 4.5.5 87 4.5.6 87 4.6 89 4.6.1 89 4.6.2 90 4.7 91 5 111 5.1 111 5.2 114 6 117 6.1 117 6.1.1 118 6.1.2 119 6.1.3 122 6.1.4 122 6.1.5 125 6.1.6 125 6.1.7 126 6.1.8 127 6.2 132 6.2.1 135 6.2.2 137 6.2.3 137 Neue Institutionenökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszyklus,- Fortschritts,- und Prozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolutionstheoretische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voluntaristische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischenfazit der Theorie- und Modellbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse der Krisenursachenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empirische Ergebnisse der quantitativen Krisenursachenforschung . Empirische Ergebnisse der qualitativen Krisenursachenforschung . . . Kritik an der Krisenursachenforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krisenverlaufsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Müllers Verlaufsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krysteks Phasenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hauschildts Phasenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finks Phasenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phasenmodell „S6“ des IWD e.V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phasenmodell nach Kash & Darling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übertragung auf den Sport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weimar & Szymanski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationale Forschungsergebnisse zu Krisenverlaufsmustern im Profifußball . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung . . . . . . . . . . Funktionsweise von Sportligen und Profisportteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fußball als Teamsportwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Wertschöpfungskette professioneller Fußballorganisationen . . . . Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport Lehmanns & Weigands Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziebs‘ Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fritz‘ Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kupfers Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sontags Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Littkemanns & Salomos Erfolgsfaktorenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evolutionstheoretische Studien im Sport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung Erfolgsfaktoren im Teamsport . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wadsack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Druker & Daumann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benz & Gehring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 6.2.4 139 6.2.5 140 6.3 147 7 157 8 167 8.1 167 8.2 177 8.3 183 8.4 190 8.5 196 8.6 206 8.7 206 8.8 209 8.9 212 8.10 213 227 9 229 9.1 229 9.1.1 229 9.1.2 230 9.2 233 9.2.1 233 9.2.2 233 9.2.3 234 9.2.4 236 9.2.5 237 9.3 238 9.4 241 9.5 244 9.5.1 244 9.5.2 247 Ergänzende Studienergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse der internationalen Krisenursachenforschung im Fußball Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport . . . . . . . . . . . Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche . . . . Bereich Unternehmensführung & Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rechnungswesen & Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatz & Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exogene Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empirischer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methodik der empirischen Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl der Untersuchungsmethodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretische Konzepte zur Bestimmung von Krisenursachen . . . . . . . Empirische Methoden zur Bestimmung von Krisenursachen . . . . . . . Fallauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung des sportlichen Niveaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung des Untersuchungszeitraums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmung der Untersuchungsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmung der Kontrollgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bestimmung der Interviewpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rücklauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissenschaftliche Kriterien zur Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . Angewandte Methodik zur Auswertung der durchgeführten Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhalt <?page no="8"?> 10 251 10.1 252 10.1.1 252 10.1.2 255 10.2 258 10.2.1 258 10.2.2 259 10.2.3 263 10.3 267 10.4 267 10.4.1 267 10.4.2 272 10.4.3 278 10.5 281 10.5.1 285 10.5.2 297 10.6 324 10.7 326 11 329 11.1 329 11.2 329 11.3 330 11.3.1 330 11.3.2 331 11.3.3 332 11.3.4 334 11.3.5 335 11.3.6 336 11.3.7 337 11.3.8 338 11.4 340 12 343 12.1 344 12.2 346 13 349 14 409 Ergebnisse der Experteninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 1 „sportlicher Niedergang & Insolvenz“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 1 Fall 1 (G1F1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 1 Fall 2 (G1F2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 2 „Insolvenz“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 2 Fall 1 (G2F1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 2 Fall 2 (G2F2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppe 2 Fall 3 (G2F3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollgruppe 1 „sportliche Verbesserung über mehrere Spielzeiten“ Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollgruppe 2 Fall 1 (K2F1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollgruppe 2 Fall 2 (K2F2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollgruppe 2 Fall 3 (K2F3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vergleich der Krisenpfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesamtmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teilmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der Ergebnis-Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse des Bewertungsbogens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziel der Befragung und Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensführung & Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzen & Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatz und Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exogene Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischenfazit der Ergebnisse des Bewertungsbogens . . . . . . . . . . . . . Gesamtzusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Restriktionen und weiterer Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> 15 469 470 472 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Inhalt <?page no="11"?> Vorwort Der Profifußball nimmt im sportlichen Geschehen der Bundesrepublik Deutschland eine zunehmende Rolle ein und marginalisiert - zumindest in den Medien - sukzessive die anderen Sportarten. Ob man diese Entwicklung begrüßt oder rundheraus ablehnt, hängt freilich vom eingenommenen Standpunkt ab, der notgedrungen normativer Natur ist. Tatsache ist, daß sich die Entscheider in den Profiklubs und in den betreffenden Ligen das Interesse der Zuschauer am Fußball zunutze machten und - zumindest bis zum Ausbruch der COVID-19-Pandemie in insgesamt steigende Umsätze transferierten. Jedoch lagen und liegen die Klubs hinsichtlich der ökonomischen Leistungsfähigkeit weit auseinander. Während manche prosperieren und dies in zunehmende sportliche Performance umzusetzen vermögen, geraten andere in existenzbedrohende Krisen und gehen teilweise darin unter. Aus der Ausgestaltung einer Liga resultiert zwangsläufig ein Positionierungswettbe‐ werb, der einen typischen Aufrüstungswettlauf initiiert. Er zwingt nämlich Entscheider auf Klubebene dazu, entsprechend ausufernde Investitionen u. a. in Spieler vorzu‐ nehmen, um die eigenen sportlichen Ziele zu erreichen, was freilich auch wieder durch das Investitionsverhalten der konkurrierenden Klubs beeinflußt wird. Derartige Rahmenbedingungen tragen sicherlich nicht unerheblich dazu bei, daß Klubs in eine sportliche und finanzielle Schieflage geraten können. Sebastian Faulstich hat sich diesem Thema in seiner Promotionsschrift angenommen und untersucht, welche Faktoren sportliche und wirtschaftliche Krisen in professio‐ nellen Fußballorganisationen auslösen. Dabei bemüht er ein breites theoretisches und empirisches Fundament, das die Erkenntnisse der Erfolgsfaktoren- und der Krisenursa‐ chenforschung sowohl auf allgemeiner Ebene als auch in den Teamsportarten umfaßt. Mit Hilfe einer eigenen empirischen Untersuchung gelingt es ihm schließlich, Krisen‐ verlaufsmuster und daraus abgeleitete Krisenursachen zu identifizieren. Auf diese Weise trägt er viel zum besseren Verständnis des Krisenverlaufs in Profifußballklubs bei und zeigt wichtige Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Krisenmanagement auf. Jena, im Februar 2022 Prof. Dr. Frank Daumann <?page no="13"?> Abkürzungsverzeichnis ABS | Asset Backed Security Abs | Absatz abzgl. | abzüglich AG | Aktiengesellschaft AktG | Aktiengesetz allg | allgemein allg. BWL allgemeine Betriebswirtschaftslehre Anm. d. Verf. | Anmerkung des Verfassers Art. | Artikel AO | Abgabenordnung AV | Anlagevermögen a.z.i. | auch zitiert in BEL | Belgien bezgl. | bezüglich BGB | Bürgerliches Gesetzbuch Bsp. | Beispiel Bspw. | beispielsweise BWL | Betriebswirtschaftslehre bzw. | beziehungsweise CAS | Court of Arbitration for Sport CB | Competitive Balance CBV | Competence-Based-View CL | Champions-League c.p. | ceteris-paribus CRM | Customer Relationship Marketing DAX | Deutscher Aktienindex DDR | Deutsche Demokratische Republik DFB | Deutscher Fußball-Bund DFL | Deutsche Fußballliga D.h. | Das heißt DM | Deutsche Mark et al. | und weitere EBITDA | operatives Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen EK | Eigenkapital EL | Europa-League ENG | England ES | Erfolgsfaktor Sport ESP | Espania (Spanien) <?page no="14"?> EU | Europäische Union e.V. | eingetragener Verein EW | Erfolgsfaktor Wirtschaft EZB | Europäische Zentralbank f. | folgende F&E | Forschung und Entwicklung FAZ | Frankfurter Allgemeine Zeitung FC | Fußballclub ff. | fortfolgende FIFA | Fédération Internationale de Football Association FK | Fremdkapital Fn | Fußnote FRA | France (Frankreich) G14 | Vereinigung der 14 Umsatzstärksten europäischen Fußballorganisationen GER | Germany (Deutschland) Ggf./ ggf. | gegebenenfalls GM | General Manager GmbH | Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG | GmbH-Gesetz GRE | Greece (Griechenland) GuV | Gewinn- und Verlustrechnung GVK | Gemeinsamer Verbundkatalog HSV | Hamburger Sportverein HGB | Handelsgesetzbuch IDW | Institut der Wirtschaftsprüfer InsO | Insolvenzordnung ITA | Italy (Italien) i.A.a. | in Anlehnung an i.d.R. | in der Regel i.H.v. | in Höhe von i.S.d. | im Sinne des i.V.m. | in Verbindung mit Jh. | Jahrhundert Kap. | Kapitel KG | Kommanditgesellschaft KGaA | Kommanditgesellschaft auf Aktien KMU | Kleine und mittelgroße Unternehmen KontraG | Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KS | Krisenfaktor Sport KW | Krisenfaktor Wirtschaft LO | Lizenzordnung ManU | Manchester United 14 Abkürzungsverzeichnis <?page no="15"?> MBA | Master of Business Administration MBV | Market-Based-View Mio. | Millionen MLB | Major League Baseball MLS | Major League Soccer Mrd. | Milliarde NBA | National Basketball Association NFL | National Football League NLZ | Nachwuchsleistungszentrum Nr. | Nummer ÖPNV | öffentlicher Personennahverkehr PFO(s) | Professionelle Fußballorganisation(en) PIMS | Profit Impact of Market Strategy pRAP | passiver Rechnungsabgrenzungsposten RAP | Rechnungsabgrenzungsposten RBV | Ressourced-Based-View Rn | Randnotiz ROI | Return on investment SC | Sportclub SCP | Structure-Conduct-Performance-Paradigma Sid | Sportinformationsdienst sog. | Sogenannt/ en SSV | Sommer-Sportverein/ Spielsportverein SUI | Suisse (Schweiz) SV | Sportverein SWOT | Strenght-Weaknesses-Oportunity TDM | Tausend Deutsche Mark UB | Unternehmensbereich UEFA | Union of European Football Associations UOH | Uncertainty of Outcome-Hypothesis u.A. | und Anderen u.Ä. | und Ähnliche V | Verknüpfung VfB | Verein für Ballspiele Vgl. | Vergleich(e) z.B. | zum Beispiel z.n. | zitiert nach 15 Abkürzungsverzeichnis <?page no="17"?> Theoretischer Teil <?page no="19"?> 1 Die Aussagen dieser Arbeit sind geschlechtsneutral. Die Verwendung der männlichen Form dient lediglich der besseren Lesbarkeit und stellt keine Wertung dar. 2 Professionalisierung wird dazu von Pöttinger (1989, S. 22) als Spezialisierung von Berufspositionen aufgrund gestiegener Anforderungen an das erforderliche Fachwissen und die Zunahme universeller Leistungsorientierung definiert (vgl. siehe auch Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff.). 3 Marktrisiken sind Risiken, die weder durch höhere Investitionen noch durch Diversifikation elimi‐ niert werden können (vgl. Dörnemann 2002a, S. 162 f.). 1 Fragestellung 1 und Relevanz In den letzten Jahren entwickelte sich der Profifußball zum Wirtschaftsfaktor und massenkulturellem Phänomen mit hohem gesellschaftlichem und wirtschaftlichem Stellenwert und einer engen Verknüpfung und Wechselwirkung zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg (vgl. Spohr 2003, S. 144; Kloch 2013; Keller 2006, S. 1; Haas 2002a, S. 1). Ursächlich für den kommerziellen Erfolg des Fußballs sind seine Popularität sowie seine Einfachheit und Faszination, die er auf Menschen aller Alters- und Gesellschaftsschichten ausübt (vgl. Keller 2008b, S. 2 i.A.a. Tegelbeckers 2000, S. 9-27). So erwirtschafteten die 18 Erstligisten in der Saison 2018/ 19 einen Umsatz von über 4 Mrd. €, was einer Verzwanzigfachung in knapp 30 Jahren entspricht (1991/ 92 ca. 200 Mio. € Umsatz (vgl. DFL 2020; Schilhaneck 2009, S. 74)). Aufgrund dieser Entwicklungen können professionelle Fußballorganisationen (PFOs) nicht mehr als Non-Profit Organisationen betrachtet werden und müssen auch wegen ihrer industrieähnlichen Strukturen (vgl. Rohlmann & Schewe 2005, S. 6 f.; Keller 2008b, S. 5 i.A.a. Klimmer 2003, S. 29 f.) mit Unternehmen verglichen werden (vgl. Sontag 2012, S. 72; Schewe 2002, S. 163; Fritz 2006, S. 65; Kern 2007, S. 21). Wurden Investitionen früher aus Mitgliedsbeiträgen, Spieltagseinnahmen und Kre‐ diten finanziert, dominieren heute die TV-und Sponsoringeinnahmen. Die Finanzie‐ rung besteht aus einem Mix aus Eigen- und Fremdkapital sowie hybriden Formen und dem Kapitalmarkt (vgl. Sontag 2012, S. 72; Schewe 2002, S. 163; Fritz 2006, S. 65). Dazu versuchen viele Sportorganisationen die Vorteile des eingetragenen Vereins (e. V.) und der Kapitalgesellschaft zu verbinden (Hybridorganisation), ohne professionelle Strukturen 2 in der Organisation und Führung zu zulassen (vgl. Rasche 2009; sowie allg. zur Professionalisierung im Profifußball Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff.). Zudem entwickelten sich die Vereine zu Unternehmen, die als Produktionsbetriebe fremde Bedarfe decken, wirtschaftlich selbstständig sind und freiwillig Marktrisiken übernehmen (vgl. Kosiol 1968, S. 24 ff. a.z.i. Dörnemann 2002a, S. 26). Gerade die freiwillige Übernahme des Marktrisikos 3 in Kombination mit der Verknüpfung und Wechselwirkung zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg ist es, die im Streben nach Titeln und Umsätzen immer häufiger zum Problem wird. Im Kampf um sportliche Erfolge wurde das Eigenkapital aufgebraucht und Fehlbe‐ träge aufsummiert, die vielerorts zu existenzbedrohlichen Höhen angewachsen sind (vgl. Strauß 2014, S. 49; Müller 2006a, S. 22). Bleiben sportlicher Erfolg und Umsätze aus, <?page no="20"?> 4 EBITDA bedeutet operatives Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen trudeln die Vereine oftmals in existenzbedrohende Abwärtsspiralen, weswegen gerade diese Verquickung eine ernsthafte Bedrohung für die Überlebensfähigkeit der PFOs darstellt. So können auch wirtschaftlich stabile PFOs durch ausbleibende sportliche Erfolge in finanzielle Schwierigkeiten geraten (vgl. Lambrecht & Reiter 2012, 235 f.; Huth 2012, S. 2 i.A.a. Benz & Gehring 2009, S. 58; Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 234). Beispiele hierfür sind viele Vereine der ehemaligen DDR-Oberliga, die versuchten sich in den 1990er-Jahren national sportlich zu etablieren und dabei meist wirtschaftliche Verluste einfuhren. Aktuellere Beispiele sind die Insolvenzen Rot-Weiss Erfurts und des Chemnitzer FCs (vgl. Keller 2006, S. 2 f; 2008b, S. 8 ff.). Finanzielle Probleme von Sportorganisationen sind jedoch kein neues und kein deutsches Phänomen. Bereits seit den 1970er-Jahren wurde medial über die wirt‐ schaftlichen Schwierigkeiten der Bundesligisten aller Teamsportarten berichtet (vgl. Keller 2008b, S. 11 f. i.A.a. Ströfer 1982; Fischer 1984, S. 53; Golla 2002, S. 32). In der Saison 2015/ 16 wiesen 27 der 36 Erst- und Zweitliga PFOs in Deutschland Gewinne aus und neun mussten Verluste verbuchen, zwei davon sogar EBITDA- Verluste (vgl. DFL 2016, S. 44) 4 und auch unter den Top-60 PFOs in Europa sind die sportlich erfolgreichsten aber auch die, mit den höchsten Schulden und den höchsten Nettoverlusten (vgl. Hamm 2011, S. 157 f.). Der UEFA Benchmark-Report 2013 spricht bei 29 % der geprüften PFOs von signifikanten Fehlbeträgen, die den Umsatz um mehr als 20 % übersteigen. In Zahlen bedeutet dies, dass in diesen 198 PFOs jedem erwirtschafteten Euro mehr als 1,20 € an Ausgaben gegenüber standen (vgl. Müller 2014, S. 93), woraus Teichmann (2007, S. 240) schließt, dass der oft zitierte Professionalisierungsschub nicht allerorts stattgefunden hat. Doch nicht nur aus Verbandspublikationen sind derartige Schieflagen entnehmbar. In der Analyse der Abschlusstabellen und Pokalwettbewerbe der vergangenen Jahre wird ersichtlich, dass sportlicher Erfolg nicht unbegrenzt anhält und viele Sportorganisationen deswegen mit den Ursachen wirtschaftlicher Krisen konfrontiert werden. Zudem zeigt sich, dass einige dieser Klubs Krisen besser abwenden können als Andere. Die Dauer der einzelnen Phasen scheint dabei von der Dauer und den Ausschlägen der vorherigen Phasen abzuhängen. Dennoch ist größtenteils unklar, warum erfolgreiche Fußballunternehmen nach Jahren des Erfolgs plötzlich in den freien Fall übergehen (vgl. Hüppi 2014, S. 87 f.). Aus den genannten Gründen ergibt sich die Notwendigkeit, das Thema Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen in professionellen Fußballorganisationen grundlegend zu erforschen. Dabei sollen die drei höchsten deutschen Spielklassen als qualitative Grundlagenforschung und Referenzwert für andere europäische Länder untersucht werden. Die zentrale Frage dieser Arbeit lautet dazu: Welche Ursachen haben sportliche und wirtschaftliche Krisen in professionel‐ len Fußballorganisationen? 20 1 Fragestellung und Relevanz <?page no="21"?> 5 ähnlich auch Benz & Gehring 2009, S. 17, 115. Grundlegend soll erstmals erforscht werden: ■ Welche Ursachen sportliche und wirtschaftliche Krisen in PFOs haben; ■ Ob „typische“ Krisenverläufe (Pfade) existieren und wie diese ausgestaltet sind; ■ Warum einige PFOs Krisen überwinden können und andere nicht; ■ Warum einige PFOs immer wieder in Krisen geraten, andere hingegen nicht. Relevanz der Thematik Wie Unternehmenskrisen entstehen und welche Ursache-Wirkungs-Beziehungen die Krisenentstehung beeinflussen, ist selbst im Unternehmensbereich weitestgehend nicht bekannt (vgl. Brokmann & Weinrich 2012, S. 15), da fundierte Forschungsarbeiten nur zu den Krisen-Endphasen und auch nur in sehr geringer Zahl vorliegen (vgl. Schulenburg 2008, S. 11 f.). Die theoretische Relevanz leitet sich aus dem Fehlen oder der Verbesserungswür‐ digkeit der bestehenden Theorien ab, da erklärende Theorien im stark anwendungs‐ orientierten Sportmanagement einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen können (vgl. Doherty 2013). Die praktische Relevanz liegt in der Untersuchung von Krisen‐ ursachen und Krisenverläufen und beinhaltet (vgl. Schulenburg 2008, S. 10 f., 392): a) Die Erarbeitung einer bis dato fehlenden Krisentheorie Bezogen auf den Sport ist der Forschungsstand zu diesem Thema quantitativ sehr überschaubar (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 294; Kreißig 2004, S. 3; Wadsack 2006, S. 14; Szymanski & Weimar 2017, Wadsack & Cherkeh 2006, S. 5), was die Notwendigkeit einer tiefgreifenden Analyse unterstreicht. So führen Benz & Gehring (2012, S. 279) aus: „Obwohl die wirtschaftlichen Schwierigkeiten exponierter Profiklubs ein großes me‐ diales Interesse gefunden haben, existiert unseres Wissens noch keine Untersuchung über die spezifischen Ursachen und Besonderheiten von finanziellen Krisen in diesem Bereich. Dabei scheinen sich im Fußball Vorgehensweisen, Mechanismen und damit möglicherweise auch die Ursachen für Krisen stets zu wiederholen.“ 5 Aufgrund dessen, das Herr Benz bis 2008 Projektleiter der UEFA-Klublizenzierung war und zu diesem Thema publiziert hat (2012), ist davon auszugehen, dass er den Forschungsstand kennt und die bestehende Lücke sehr gut benennen kann. Zudem mahnt auch Huwer (2014, S. 76): „Die Beherrschung von Risiken und die damit verbundene betriebswirt‐ schaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Risikomanagement“ werden von den Fußballunternehmen noch weitestgehend vernachlässigt. […]. In Abgrenzung zu Nicht-Fußballunternehmen unterliegen die Klubs aber einer besonderen Fülle branchenspezifischer Risiken.“ Neben den Problemen für die PFOs selbst können wirtschaftliche Krisen weitere PFOs anstecken (bspw. durch Zahlungsausfälle fälliger Verbindlichkeiten aus Spie‐ lertransfers) oder durch nicht gezahlte Steuern, Abgaben und Mieten zum öffent‐ 21 1 Fragestellung und Relevanz <?page no="22"?> lichen Problem werden (vgl. Hamil 2014, S. 37), weswegen die Vermeidung von Unternehmenskrisen im öffentlichen Interesse liegt. Zudem sind Krisenursachen in Dienstleistungsunternehmen (vgl. Wadsack 2006, S. 64) und Erfolgsfaktoren im Sport insgesamt nicht hinreichend untersucht, weswegen diese Arbeit auch in diesem Bereich Forschungslücken schließen könnte (vgl. Galli, Wagner & Beiersdorfer 2012, S. 358; 2002, S. 215). b) Die Möglichkeit der Konzentration vorhandener Ressourcen im Rahmen des Krisenmanagements auf die relevanten und beeinflussbaren Variablen, nachdem diese identifiziert wurden Krisen können entweder nach deren Eintritt gelöst oder durch Früherkennung abge‐ wendet werden (vgl. Cezanne 1999, S. 21 i.A.a. Müller 1982, S. 5), wozu auch qualitative Instrumente genutzt werden können (vgl. Lehner & Schmidt 2000). Derzeit verhindern die Vielzahl der bestehenden Erklärungsansätze für Unternehmenskrisen und das Fehlen einer konsistenten Krisentheorie in den Wirtschaftswissenschaften allgemein und speziell für professionelle Sportunternehmen eine wirksame Krisenfrüherkennung (vgl. Liebig 2010, S. 32). Zudem sieht die UEFA im Rahmen des Lizenzierungsverfahrens keine Prozesse vor, um weitere Erkenntnisse über fußballtypische Krisen zu erhalten (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 109). Dies macht die Erforschung und Identifikation kritischer Bereiche zur Entwicklung geeigneter Beobachtungsinstrumente und einer konsistenten Krisentheorie notwendig (vgl. Schulenburg 2008, S. 3 i.A.a. Grenz 1987, S. 64 ff., Popper 1973, S. 3 ff., Seiffert 1980, S. 185 ff.; Grabner-Kräuter 1993, S. S. 295; Habersang et al. 2019, S. 216; Kehrel & Leker 2009, S. 203; Druker & Daumann 2019, S. 70 f.; Brokmann & Weinrich 2012, S. 15 f.). c) Die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis. Benz & Gehring (2009, S. 116) bemängelten in ihrer Arbeit explizit: „Die Ursachen des mangelnden sportlichen Erfolges werden zu wenig untersucht. […] Somit werden aus den sportlichen Krisen der Vergangenheit zumeist keine oder kaum Lehren gezogen. Die Fußballwelt wirkt eher wie ein Kreislauf nie enden wollender Trainerentlassungen. Hier wären Prozesse zur Aufarbeitung von Misserfolgen hilfreich, die auch in das Lizenzierungsverfahren integriert werden könnten.“ Auch diesen Missstand versucht diese Arbeit zu beheben, in dem sie versucht „typische“ Krisenverlaufsmuster zu identifizieren, deren Ergebnisse in die Gesamtbetrachtung einbezogen werden könnten (vgl. Brokmann & Weinrich 2012, S. 15 f.). 22 1 Fragestellung und Relevanz <?page no="23"?> 2 Untersuchungsdesign In der Fußballökonomie existieren drei Forschungsstränge. Dabei werden wirtschafts‐ wissenschaftliche Theorien mittels Fußballdaten getestet, die Besonderheiten der Fußballbranche herausgearbeitet und versucht mittels wirtschaftswissenschaftlichen Wissens und Fußballdaten die Zukunft zu prognostizieren (vgl. Araujo, Shikida und Monasterio 2009). Die vorliegende Arbeit wird dem zweiten Forschungsfeld, der Herausarbeitung der Spezifika der Fußballbranche zugeordnet. Zur praktischen Lösung der Forschungsfrage ist ein anwendungsorientierter Wis‐ senschaftsbezug notwendig, was jedoch keine Theorieferne bedeutet, sondern durch seine theoretische Fundierung die Ergebnisqualität und Tiefenschärfe der Untersu‐ chung erhöht (vgl. Keller 2008b, S. 322). Dazu wurde ein qualitatives Vorgehen (Entdeckungsmethode) gewählt, was eine ganzheitliche Sichtweise (Erfahrungen, Einstellungen, Strategien und Verhaltensweisen), Vergleiche zu den theoretischen, aus der Literatur abgeleiteten potenziellen Krisenursachen (vgl. Mielke 2010, S. 33), die Extrahierung von Krisenverlaufsmustern und daraus die Generierung von Hypothesen ermöglicht. Dies ist notwendig, da überprüfbare Hypothesen und Theorien derzeit fehlen, weswegen der größte Erkenntnisgewinn in diesem Forschungsstadium der Grundlagenforschung mittels Experteninterviews zugemessen wird, weswegen die Anzahl der untersuchten Fälle mit acht eher gering ist (Fehlen einer allg. Krisentheorie vgl. Druker & Daumann 2019, S. 71 i.A.a. Hauschildt 2010). Um das sehr komplexe Thema der Unternehmenskrisen zu bearbeiten und die theoretischen Erkenntnisse empirisch möglichst breit überprüfen zu können, folgt die Arbeit nicht durchgängig einer einzigen Organisations-, Management- oder Un‐ ternehmensführungstheorie, sondern prüft verschiedene Theorien auf deren Nutzen um die geeignetsten Aspekte verschiedener Theorien zu verbinden (vgl. Teichmann 2007, S. 31). Dieses Vorgehen soll zudem die Fokussierung auf einen bestimmten Realitätsausschnitt bzw. bestimmte Theorien umgehen, da dies die Perspektive und die untersuchten Aspekte vorab einschränken und die Realität stark abstrahieren würde (vgl. Schulenburg 2008, S. 285 f. i.A.a. Kleinewerfers & Jans 1983, S. 14 f., Hill, Fehlbaum & Ulrich 1994, S. 47 f.). Der konstruierte Forschungsprozess umfasst mehrere methodisch unterschied‐ liche Analysephasen und folgt grundsätzlich dem Vorgehen zur Erarbeitung wissen‐ schaftlicher Theorien nach Fink (2013). Demnach beginnt die Theorieformulierung mit einem Interesse für das Thema, woran sich eine Literaturanalyse anschließt. In diesem qualitativen Prozess werden Primärdaten in Form von Studien und Sekundärdaten in Form von Metastudien und Buchkapiteln bezüglich der Forschungsfrage untersucht. Unterschiede und Gemeinsamkeiten werden notiert und zu einer eigenen Abhandlung des Themas zusammengeführt. Die entstandene theoretische Basis wird anschließend empirisch überprüft. Der Literatursichtungsprozess wird während des gesamten <?page no="24"?> Forschungsprozesses aufrechterhalten, um an Knotenpunkten weitere Erklärungen zu finden. In Anlehnung an dieses Vorgehen ist der Forschungsprozess wie folgt gegliedert: Im ersten Schritt (Kap. 3-6) werden Erfolgsfaktoren und theoretische Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen aus der bestehenden Forschungs- und Manage‐ mentliteratur extrahiert und in separat überprüfbare Variablen zerlegt (vgl. Schulen‐ burg 2008, S. 306). Methodisch erfolgt dies durch eine Kombination aus kumulativer und systematischer Literaturrecherche. Dies erweitert die theoretische Basis und trägt der Tatsache Rechnung, dass wirtschaftliche Krisen nicht mit einer einzigen Theorie beschrieben werden können und folgt somit dem ursprünglichen Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung nach Hoffmann (1986, S. 832). Zudem wird durch dieses theoriegestützte Vorgehen dem Problem des „Dataismus“ begegnet, bei dem Daten ohne inhaltliche Vorüberlegungen ausgewertet werden (vgl. Wolf 2005, S. 169 f.). Zur Erweiterung der theoretischen Basis werden Forschungsergebnisse der wirt‐ schaftswissenschaftlichen Krisenforschung vorgestellt und in eine Markt- und eine Unternehmensebene gegliedert (endogene und exogene Krisenfaktoren) (vgl. Zeltinger 2004, S. 30; Benz & Gehring 2009, S. 33). Anschließend werden die sportökonomischen Erkenntnisse zum deutschen und internationalen Profifußball themenspezifisch vor‐ gestellt. Ziel dieses Arbeitsschrittes ist die Entwicklung einer gemeinsamen Ergebnisüber‐ sicht der Erfolgsfaktoren und Krisenursachen in Unternehmen und Sportorganisatio‐ nen. Der zweite Schritt (Kap. 7) greift diese Übersicht wieder auf und verknüpft die Befunde mit dem Ziel, identische Ursachen zusammenzufassen und ähnliche Ursachen zu komprimieren, um diese für die weiteren Arbeitsschritte handhabbarer zu machen. Zudem werden branchenspezifische Variablen wie Spieldaten aussortiert, die nur mit‐ tels quantitativer Daten gemessen werden können. Das Ergebnis des zweiten Schritts sollte Aussagen darüber zu lassen, wie ähnlich oder verschieden die potenziellen Krisenursachen im Profifußball und der „Realwirtschaft“ sind. Im dritten Schritt (Kap. 8) wird hingegen speziell nach Studien gesucht, welche die identifizierten und komprimierten Krisenursachen (Ergebnis aus Kap. 7) aufgreifen und näher untersuchen. Ziel dieses Arbeitsschritts ist sowohl die genaue Beschreibung der einzelnen potenziellen Krisenursachen als auch eine erste grobe Operationalisierung der Gleichen. Wie in den vorherigen Analyseschritten erfolgte auch hier eine Kombi‐ nation aus systematischer und kumulativer Literaturrecherche. Die empirische Erhebung beginnt im vierten Arbeitsschritt (Kap. 9) mit der Auswahl der zu untersuchenden Fälle in eine Untersuchungsgruppe und eine Kontroll‐ gruppe zum Zweck der Validierung. Ziel dessen ist es herauszufinden, ob und falls ja welche Unterschiede strukturell, organisatorisch, finanziell und sportlich zwischen den Gruppen bestehen. Dazu werden die bis dato theoretischen Ableitungen mittels zweiteiliger Experten‐ interviews mit PFO-Vertretern auf ihre Praxisrelevanz und ihr Vorkommen im Profi‐ 24 2 Untersuchungsdesign <?page no="25"?> fußball getestet. Da das Ziel hierbei im Entdecken des Typischen und der Herausbildung bestimmter Typen liegt, werden nur wenige Fälle, diese aber dafür sehr detailliert analysiert (vgl. Druker 2020, S. 126). Im ersten Teil werden die Interviewpartner gebeten, narrativ den Weg ihrer PFO in die sportliche und wirtschaftliche Krise zu erläutern, woraus mittels qualitativer Inhaltsanalyse Krisenverlaufsmuster extrahiert werden sollen. Dies folgt der Annahme, dass die eigentlichen Ursachen nur mittels einer umfassenden Analyse des Entwick‐ lungsverlaufs extrahiert werden können, um dem individuellen und komplexen Cha‐ rakter der Krise gerecht zu werden (vgl. Rindfleisch 2011, S. 143). So sind gerade Narrationsanalysen geeignet typische Prozessstrukturen „des Le‐ bensablaufs“ herausarbeiten und dadurch eine Grundlagentheorie zu entwickeln (vgl. Przyborski & Wohlrab-Sahr 2019, S. 117 i.A.a. Schütze 1983). Nach einer kurzen Pause wird den Interviewpartnern im zweiten Teil ein Bewer‐ tungsbogen mit den aus dem Theorieteil extrahierten potenziellen Krisenursachen vorgelegt. Die Experten werden gebeten diese auf einer Skala entsprechend ihrer Bedeutung als Krisenursache zu bewerten. Durch diese Zweiteilung ergibt sich eine ungestützte Erfragung des Krisenverlaufs und somit auch der Ursachen (Erzählung des eigenen Krisenverlaufs durch den Experten) und eine gestützte Befragung durch die anschließende Vorlage des Bewertungsbogens. Dieses Vorgehen soll die Aussagekraft der theoretischen Ergebnisse erhöhen und unabhängig vom eigenen Krisenverlauf die Erfahrungen der Experten zur Identifikation besonders bedeutender Variablen nutzen. Im fünften Schritt (Kap. 10 & 11) werden die Ergebnisse der empirischen Erhebung präsentiert und diskutiert. Es werden Aussagen über die Krisenursachen getroffen und mögliche Muster miteinander verglichen um Gemeinsamkeiten und Unterschiede, auch bezüglich der Kontrollgruppen, herauszuarbeiten. Das Modell der Pfadabhängig‐ keit greift einen evolutionstheoretischen bzw. populationsökologischen Ansatz auf, der von Bronner (1989) und Schulenburg (2008) in Arbeiten zur Krisenursachenforschung bereits erfolgreich angewendet und von Daumann & Drewes (2007) für den Bereich der sportökonomischen Forschung als innovativ eingeschätzt wurde. Zudem ermöglicht der erdachte Forschungsprozess die Einnahme einer prozessualen Perspektive, wodurch unternehmensspezifische Veränderungen im Zeitverlauf erfasst werden können und Töpfers Ruf (1985) nach der Analyse von Zeitverlaufsmustern nachgekommen wird (vgl. Habersang et al. 2019, S. 216). „Dies zeichnet ein dynami‐ scheres Bild von den destruktiven Kräften, die bereits früh, oft noch in der von Erfolg geprägten Phase eines Unternehmens auftreten und erhebliche Auswirkungen auf spätere Phasen haben.“ (Habersang et al. 2019, S. 216). Zudem werden die Bewertungsbögen ausgewertet und Aussagen über die Relevanz einzelner Risikofaktoren aus Sicht der Praktiker getroffen, sowie Vergleiche mit den Kontrollgruppen angestellt. Die Arbeit schließt mit der Zusammenfassung der als Ergebnis formulierten Hypothesen sowie einer Gesamtzusammenfassung und Ausführungen zur Limitation der Ergebnisse und weiteren Forschungsbestrebungen (Kap. 12). 25 2 Untersuchungsdesign <?page no="26"?> Im Ergebnis der Arbeit ergibt sich ein Forschungsprozess, der eine Vielzahl bereits an anderen Stellen einzeln oder in Kombination getesteter und bewährter Forschungs‐ methoden verbindet, wodurch versucht wird, der Multikausalität und Multikorrelität der Krisenursachen gerecht zu werden (vgl. Schilhaneck 2008, S. 235 ff.). Zudem gilt die an anderer Stelle bereits in Teilen verwendete und getestete Methodik für diese Arbeit noch nicht als falsch und somit als valide (vgl. Schulenburg 2008, S. 201). Auch Ahlert, Evanschitzky & Hesse (2005, S. 366) sehen in einem derartigen Vorgehen die Entkräftungen aller Kritik gegen die Erfolgsfaktorenforschung, da theoretische Folgerungen zuerst an einem kleinen Expertenkreis getestet werden und die relevanten Ansätze später an großen Samples getestet werden können. Das geplante Vorgehen scheint bezüglich des Forschungsziels zielführend und not‐ wendig, da die bestehenden Arbeiten jeweils nur wenige potenzielle Krisenursachen testen, die meist aus Sportmagazinen entnommen wurden. Zudem sind keine validen Daten zum Hypothesentest verfügbar (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 23), zumal auch die verfügbaren Daten (Bundesligareports, Bilanzen) aufgrund der Möglichkeiten der kreativen Buchführung teilweise unbrauchbar sind (vgl. Dietl & Franck 2007, S. 669). Somit entspricht die geplante Methodik der Definition der Grundlagenforschung, deren Aufgabe in der Identifikation von Forschungslücken, dem Testen bestehender und dem Entwickeln neuer Theorien sowie der Zusammenfassung unterschiedlicher Studien zu einem Gesamtresultat ist (vgl. Bortz & Döring 2016, S. 17). Die Arbeit leistet somit wichtige Grundlagenforschung im Bereich der Krisenursachenforschung in Profifußballorganisationen. Abbildung 1 fasst den Forschungsprozess abschließend zusammen. 26 2 Untersuchungsdesign <?page no="27"?> 1. Schritt (Kap. 3-6) •Literaturanalyse (kumulativ & systematisch) nach Erfolgsfaktoren und Krisenursachen in Unternehmen und im Teamsport •Erstellung einer Gesamtübersicht aus Erfolgsfaktoren und Krisenursachen 2. Schritt (Kap. 7) •Verdichtung der theoretischen Ergebnisse zu überprüfbaren Schwerpunkten •Überführung der Schwerpunktbereiche in einen Bewertungsbogen 3. Schritt (Kap. 8) •Operationalisierung dieser Schwerpunkte durch Analyse weiterer und fachspezifischer Studien mittels kombinierter Literaturrecherche 4. Schritt (Kap. 9) •Festlegung der Untersuchungsgruppen •Fallauswahl je Gruppe • Durchführung der Experteninterviews mittels Leitfaden als ungestützte Befragung •Durchführung des Bewertungsbogentests als gestützte Befragung 5. Schritt (Kap. 10-11) •Präsentation und Diskussion der Ergebnisse •Hypothesenformulierung Präsentation und Diskussion 6. Schritt (Kap. 12) •Limitation der Arbeit •weitere Forschungsanregungen Abb. 1 Abbildung 1: Modellablauf geplanter Forschungsprozess Quelle: Eigene Darstellung 27 2 Untersuchungsdesign <?page no="29"?> 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen 3.1 Die Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung für die Krisenursachenforschung Aufgrund des innovativen Forschungsgebietes im Bereich des Profisports zeigte die Suche nach Arbeiten zu Misserfolgsfaktoren und Krisenursachen in Sportorganisatio‐ nen nur wenige Treffer, während in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und hier speziell im Bereich der Insolvenz- und Sanierungsforschung zahlreiche Forschungsansätze und empirische Ergebnisse vorliegen. Diese reichen von neoklas‐ sischen Erklärungsansätzen über Lebensphasenkonzepte bis hin zu evolutionstheore‐ tischen Konzepten. Daneben werden auch Erfolgsfaktoren in Unternehmen anhand der gleichen Konzepte breit diskutiert. Aufgrund dieser Vielfalt möglicher Erklärungsmuster erfolgt zur Formulierung des Theoriegerüsts ein Rückgriff auf wirtschaftswissenschaftliche Theorien und die Erfolgsfaktorenforschung. Was „Erfolgsfaktoren“ jedoch explizit sind, lässt sich schwer fassen. Viele Autoren gehen von der Existenz einer kleinen Variablenzahl aus, die für den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen verantwortlich sind, indem sie den Gesamterfolg der jeweiligen Untersuchungseinheit nachhaltig beeinflussen kön‐ nen und durch das Management gestaltbar sind (vgl. Teichmann 2007, S. 28 f. i.A.a. Diller & Lücking 1993, S. 1230, Haenecke 2002, S. 166, Hoffmann 1986, S. 832, Steinle, Kirschbaum & Kirschbaum 1996, S. 18, Daschmann 1994, S. 1, Gälweiler 1986, S. 341). Demnach können unternehmensspezifische Rahmenbedingungen zwar eine Erfolgswirkung haben, aber keine Erfolgsfaktoren sein (vgl. Teichmann 2007, S. 28). Glaubt man dieser Definition und der Vielzahl der empirischen Ergebnisse müsste ein Grundverständnis darüber existieren, welche Faktoren zu welchem Ergebnis führen. Die extrahierten Erfolgsfaktoren müssten also einen Großteil der Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen erklären können. Wenn dem so ist, müsste die Abstinenz bzw. weniger starke Ausprägung dieser Erfolgsfak‐ toren zu Misserfolgen führen. So würde bspw. eine hohe Kundenorientierung als Erfolgsfaktor und eine geringe oder sogar fehlende Kundenorientierung als Misser‐ folgsfaktor bewertet werden. Dies setzt zudem ein Verständnis darüber voraus, dass Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren nicht dichotom auftreten sondern ihre jeweilige Ausprägung in Form eines Kontinuums verläuft. Gleiches müsste theoretisch auch für die Erforschung von Krisenursachen gelten, weswegen auch die Erfolgsfaktoren‐ forschung wichtige Ansatzpunkte zur Erforschung von Krisenursachen liefern kann und deswegen nachfolgend vorgestellt wird. Dabei wird auch das KOMPASS-Modell <?page no="30"?> 6 Unternehmenskrise, Krise+Sport, Krise+Fußball, Insolvenz+Sport, Insolvenz+Fußball, Erfolg+Unter‐ nehmen, Erfolg+Sport, Erfolg+Fußball, Erfolgsfaktoren vorgestellt werden, das genau diesen Bezug zwischen Erfolgsfaktoren und deren Abstinenz bzw. asymmetrischer Wirkung auf den Misserfolg untersucht. Zudem sollten die Umweltbedingungen und der Gesamtkontext des Unternehmens nicht außer Acht gelassen werden, auch wenn sie per Definition keine Erfolgsfaktoren sein können. Würden bspw. ohne Einbezug des Kontextes zwei Bekleidungsunterneh‐ men miteinander verglichen werden, käme man wahrscheinlich schnell zu der Ansicht, dass der Produktionsstandort die Lohnstückkosten bestimmt und das Unternehmen mit den niedrigeren Lohnstückkosten erfolgreicher ist. Zieht man jedoch in Betracht, dass das andere Unternehmen in Westeuropa produziert und mit seinen fairen Löhnen und kurzen Logistikwegen wirbt, ja diese sogar in das Zentrum seiner Markenbotschaft stellt, zeigt sich, dass zur Betrachtung des Standortes als Erfolgsfaktor mehr notwendig ist, als das Herausgreifen der Lohnstückkosten. 3.2 Theoretische Bestimmung von Erfolgsfaktoren & Krisenursachen Die Inhaltsanalyse als Synthese einer kumulativen und einer systematischen Lite‐ raturanalyse kombiniert die Vorteile beider Verfahren und hebt die beiderseitigen Nachteile auf. Das kumulative Verfahren folgt einer Ausgangsquelle und durchläuft aufbauend auf diese mehrere Iterationsstufen, in denen „[…] relevante Quellenver‐ weise der Ausgangsliteratur immer wieder als neue Ausgangspunkte für die weiteren Rechercheschritte herangezogen werden“ (Gruber 2018, S. 61 f.). Dies ermöglicht zudem die Generierung eines schnellen Überblicks, jedoch können durch unbemerkte Zitierkartelle abweichende Meinungen übersehen werden (vgl. Gruber 2018, S. 61 i.A.a. Sandberg, 2013). Im Gegensatz dazu durchsucht die systematische Literaturrecherche Literaturdaten‐ banken nach zuvor festgelegten Begriffen, beginnend bei der ältesten Publikation, um ein umfassendes theoretisches Fundament zu schaffen. Das Gelingen hängt dabei von der Quellenqualität ab (vgl. Gruber 2018, S. 61 f. i.A.a. Brink, 2013; Wytrzens et al. 2012). Um keine relevanten Publikationen zu übersehen, wurde eine Kombination beider Verfahren angewandt (vgl. Gruber 2018, S. 61 f. i.A.a. Bortz & Döring 2016, Früh 2011, Sandberg 2013, Wytrzens et al. 2012, Reed & Baxter 1994). Dazu wurden zuerst Schlagwörter 6 bestimmt, nach denen in Suchmaschinen und Literaturdatenbanken gesucht wurde (z. B. EconBiz, WISO, GvK). Die Ergebnisse wurden anschließend in eine Literaturliste aufgenommen und die systematische Suche um das kumulative Verfahren erweitert (vgl. Gruber 2018, S. 62 f.). Parallel dazu wurden Fachzeitschriften (Tabelle 1) durchsucht und die Ergebnisse ebenfalls in die Literaturliste aufgenommen. 30 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="31"?> Name der Zeitschrift Zeitraum Jahr (erste bis letzte unter‐ suchte Ausgabe) Causa Sport (Zeitschrift) 2004 - 2019 European Sport Management Quarterly 2001 - 2019 German Journal of Exercise and Sport Re‐ search (bis 2016 „Sportwissenschaft“) 1995 - 2019 International Journal of Sport Finance 2006 - 2019 Journal of Sport Economics 2000 - 2019 Journal of Sport Economics & Management 2011 - 2019 Journal of Sport Management 2000 - 2019 Sport Management Review 1998 - 2020 (1) Sport, Business and Management: An Interna‐ tional Journal 2011 - 2020 (1) SpuRt - Sport und Recht 1994 - 2019 Journal of Quantitative Analysis in Sports 2005 - 2019 Sciamus - Sport und Management 2010 - 2019 Tabelle 1: Liste der durchsuchten Fachzeitschriften Quelle: Eigene Darstellung Die gefundene Literatur wurde qualitativ-inhaltanalytisch ausgewertet und die gefun‐ denen Ergebnisse und erdachten Kategoriesysteme ständig überarbeitet, wodurch die Validität der Ergebnisse verbessert werden konnte (vgl. Gruber 2018, S. 64). Zudem wurden die Literaturverzeichnisse der gefundenen Literatur entsprechend den festgelegten Suchbegriffen ausgewertet und die Treffer der Literaturliste hinzugefügt (Schneeballsystem). Dieser Verfahrensschritt wurde so lange wiederholt, bis keine neue Literatur mehr gefunden wurde (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 73 i.A.a. Tacon & Vainker 2017, S. 560). Aus den extrahierten Befunden wurde anschließend eine Synthese inform der nachfolgenden Kapitel geschaffen (vgl. Gruber 2018, S. 64 f. i.A.a. Tranfield, Denyer & Smart, 2003). Obwohl der Rückgriff auf populärwissenschaftliche Quellen dem wissenschaftlichen Anspruch laut Dörnemann (2002a, S. 4) keinen Abbruch tut, soll aus zwei Gründen weitestgehend auf Zeitungsartikel als Datenmaterial verzichtet werden. Zum einen präsentieren Zeitungsartikel meist keine empirisch belegten Fakten und zum anderen besteht die Gefahr des Induktionsschlusses, wenn die aus der Literatur abgeleiteten Krisenursachen, zu deren Bestimmung eine Vielzahl der Autoren Zeitungsberichte verwendete, an eben diesen Zeitungsartikeln bewiesen würden (vgl. Popper 1973, S. 3 ff.). 31 3.2 Theoretische Bestimmung von Erfolgsfaktoren & Krisenursachen <?page no="32"?> 3.3 Theoretische Konstrukte Forschungsarbeiten zur Extrahierung von Erfolgsfaktoren in Organisationen stellen ein breites Spektrum wirtschaftswissenschaftlicher Forschung dar und werden wie auch diese Arbeit dem strategischen Management zugeordnet. Dieses agiert in ei‐ nem komplexen und dynamischen Umfeld ohne forschungsleitendes, anerkanntes Paradigma, da sich konzeptionell weitgehend losgelöst voneinander viele Forschungs‐ bemühungen entwickelt haben (vgl. Sontag 2012, S. 129). Aufbauend auf die Definition der Erfolgsfaktoren werden nachfolgend theoretische Modelle vorgestellt, die den Anforderungen an Erfolgsfaktoren entsprechen. 3.3.1 Industrial Organization Die Theorie der Industrial Organization zeigt den Einfluss der Marktstruktur und des Branchenumfeldes auf den Erfolg einzelner Unternehmen und untersucht das Verhalten von Unternehmen und Industrien auf deren Beitrag zur Volkswirtschaft (vgl. Sontag 2012, S. 122 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f.). Grundgedanke ist die Analyse branchenspezifischer Determinanten des Markterfolges, da die Handlungen jedes Unternehmens durch diese mitbestimmt werden (vgl. Sontag 2012, S. 122 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 279). Dazu werden die Faktoren des Markterfolges in die Teilbereiche Marktstruktur (Käufer-/ Verkäuferkonzentration, Produktdifferenzierung, Markteintrittsbarrieren, Kostenstrukturen, Wachstum), Marktverhalten (Innovationen, Imitationen, Preis-, Investitions,- und Produktpolitik ) und Markterfolg (effizienter Einsatz von Produk‐ tionsfaktoren, Preis-, und Beschäftigungsstabilität, technischer Fortschritt, Unterneh‐ mensrenditen) zerlegt (vgl. Sontag 2012, S. 122 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 279, Buzzell & Gale 1987, S. 2), wobei besonders die Unternehmenseffizienz entscheidend für die langfristige Marktteilhabe ist (vgl Woywode 2018). Kritik erfährt die Industrial Organization dafür, dass meist schlecht zu operationa‐ lisierende bzw. schlecht zu messende firmenspezifische Eigenschaften vernachlässigt und Schlussfolgerungen aus theoretischen Modellen gezogen werden (vgl. Sontag 2012, S. 122 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 279). Als geschlossene Theorie zur Erklärung von Unternehmenskrisen ist die Industrial Organization aufgrund ihrer Fokussierung auf die gesamte Branche und ihrer Vernach‐ lässigung unternehmensspezifischer Variablen weniger gut geeignet. 32 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="33"?> 7 Die Ergänzung des Modells der Industrial Organization um Variablen aus den Bereichen Unterneh‐ mensstruktur und Strategie könnte strategische Handlungsempfehlungen für einzelne Unternehmen liefern (vgl. Grabner-Kräuter 1993, S. 280 f.). 8 Andere Bezeichnung sind „Structure-Conduct-Performance-paradigma (SCP-Paradigma) bzw. das Bain-Mason-Paradigma (vgl. Rühli 1994, S. 34). 9 Werden die Spieler und alle anderen Stakeholder als Ressourcen angesehen bietet sich wiederum ein Verweis auf die Neue Institutionenökonomie an. 3.3.2 Market-Based-View Die Antwort des strategischen Managements 7 auf den Ansatz der Industrial Organiza‐ tion ist der Market Based View (MBV) (vgl. Esipovich 2018, S. 40). 8 Dieser erklärt eine dauerhafte, strategiebedingte Performance mit der Branchenstruktur und des strate‐ gischen Verhaltens der Unternehmen, die in der jeweiligen Branche tätig sind (vgl. Rühli 1994, S. 34; Sontag 2012, S. 181 ff.). Demnach können Unternehmen durch den Eintritt und eine Positionierung (Kostenführerschaft, Differenzierung) in attraktiven Branchen (geringe Wettbewerbsintensität) eine nachhaltige und verteidigungsfähige Wettbewerbsposition erlangen, die zu einer dauerhaften strategiebedingten Rente führt (vgl. Rühli 1994, S. 35 ff.). Diese können zudem durch Kostenvorteile in Form von Verbundeffekten (Economics of Scope) und einer internationale Filialtätigkeit erzielt werden, wenn die jeweiligen landesspezifischen Vorteile für die gesamte Wertkette genutzt werden können (vgl. Rühli 1994, S. 40 f.). Als Managementtool zur Auswahl einer geeigneten Branche dient das Five-Forces-Modell von Porter (vgl. Rühli 1994, S. 36 f.). 3.3.3 Ressourced-Based-View Der Ressourced-Based-View (RBV) ergänzt den MBV um eine unternehmensinterne Perspektive und geht von einer heterogenen Ressourcenverteilung zwischen den Unternehmen aus. Aus diesem Grund haben einige Unternehmen aufgrund unterneh‐ mensinterner Faktoren (bzw. spezielle Kompetenzen) in unvollkommenen Faktormärk‐ ten Wettbewerbsvorteile und können überdurchschnittliche Gewinne erzielen (vgl. Teichmann 2007, S. 32 i.A.a. Bamberger & Wrona 1996, S. 131, Barney 1991, S. 99 ff., Rasche 1994, S. 55 ff., Collis & Montgomery 1995, S. 119; Rühli 1994, S. 40; Sontag 2012, S. 183 ff.). So unterscheiden sich Fußballunternehmen bezüglich ihrer Ressour‐ cenausstattung und ihrer Unternehmensentwicklung und eine geschickte Kombination der vorhandenen Ressourcen ist zur Erzielung sportlicher Erfolge erforderlich (vgl. Teichmann 2007, S. 34 f. i.A.a. Pfeiffer & Freienstein 2004, S. 135). 9 Dazu müssen die Ressourcen dauerhaft vorhanden und nur begrenzt auf andere Unternehmen transferierbar, imitierbar oder substituierbar sein. Zudem müssen sie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz bewertet und kombiniert werden, um den Kunden in einem breiten Spektrum von Marktleistungen Nutzen zu stiften (vgl. Bamberger & Wrona 1996, S. 132; Wolf 2005, S. 424; Rühli 1994, S. 43; Augustin 2008, S. 16; Teichmann 2007, S. 32). 33 3.3 Theoretische Konstrukte <?page no="34"?> 10 ungenügende Befriedigung der Stakeholderanforderungen, Nicht-Nutzung vorhandener Potentiale zur effektiven und effizienten Befriedigung von Kundenbedürfnissen, Umweltveränderungen durch Entwertung essentieller Ressourcen und Einführung neuer Technologien, Fähigkeit zur Identifika‐ tion und Aufnahme externer Ressourcen (vgl. Schulenburg 2008, S. 96 f. i.A.a. Freiling 2004, S. 14, Freiling 2005, S. 74 f.) Da der Ressourced-Based-View in Studien zur Erforschung von unternehmensin‐ dividuellen strategischen Erfolgsfaktoren von Fußballorganisationen bereits verwen‐ det wurde (vgl. Teichmann 2007, Fritz 2006), steht der Nutzung des theoretischen Konstrukts in dieser Arbeit nichts entgegen (vgl. Wolf 2005, S. 431). Dennoch ist der RBV nicht als alleiniger Ansatz zur umfassenden Untersuchung exogener und endogener Krisenursachen geeignet, da die verwendeten Ressourcen aufgrund der Unternehmensgebundenheit nicht zur Ableitung einer allgemeinen Theorie geeignet sind (vgl. Wolf 2005, S. 431 ff.). So verfügen einige Bundesligisten im Sinne des RBV über Ressourcen in Form von Kapital, einem großen Stadion und großem Drawingpotential, dass von anderen PFOs nicht imitiert werden kann. Zudem eignen sich besonders personelle Ressourcen im Sinne des RBV (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 32). Die sportlichen Ergebnisse zeigen jedoch, dass die bloße Existenz dieser Ressourcen nicht ausreicht, wenn die Kompetenz zur Aktivierung der vorhandenen Ressourcen fehlt bzw. die Unternehmung schlecht geführt wird. 3.3.4 Competence-Based-View Der Competence-Based-View (CBV) führt Unternehmenserfolge- und Misserfolge auf die Ressourcen- und Kompetenzausstattung des Unternehmens zurück (vgl. Freiling 2004, S. 6; 2005, S. 72; Schulenburg 2008, S. 95). Diese Kompetenzen entstehen durch die Aktivierung von Ressourcen, die wiederum durch Veredelung der Inputfaktoren entstanden sind. Die Veredelung und Aktivierung findet geheim, vom Markt isoliert statt, um dem Inhaber der Ressourcen und Kompetenzen größtmögliche Sicherheit vor Nachahmung zu geben (vgl. Freiling 2005, S. 75 f.). Dabei sucht Freiling die Krisenur‐ sachen in der internen Koordination des Unternehmens sowie in der Koordination zwischen dem jeweiligen Unternehmen und seiner Umwelt (vgl. Schulenburg 2008, S. 96 f. i.A.a. Freiling 2004, S. 14, Freiling 2005, S. 74 f.). 10 Während der RBV der bloßen Existenz der Ressourcen eine Erfolgswirkung zuweist, sieht der CBV diese erst, wenn die Ressourcen zielkonform in Prozessen aktiviert werden (vgl. Freiling 2004, S. 6). Erfolgt die Aktivierung nicht, bzw. sind keine Ressourcen und Kompetenzen vorhanden, führt dies zum Verlust der Wettbewerbsfä‐ higkeit und zum Entzug der Existenzgrundlage (vgl. Freiling 2004, S. 18). Existiert jedoch die Möglichkeit zur Einwerbung von Subventionen, führt der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit nicht zum Entzug der Existenzgrundlage, weil die Fähigkeit der Einwerbung von Subventionen eine Kompetenz darstellt (vgl. Freiling 2004, S. 18). Sind entsprechende Ressourcen und Kompetenzen vorhanden müssen diese entsprechend 34 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="35"?> den Marktentwicklungen permanent angepasst und weiterentwickelt werden (vgl. Freiling 2004, S. 14). Auch der Competence-Based-View scheint als umfassendes Theoriegerüst allein nicht ausreichend geeignet, da er die interne Organisationsgestaltung teilweise aus‐ blendet (vgl. Freiling 2004, S. 23). Und auch die Weiterentwicklung zur „competencebased theory of the firm“ (CbTF), die die gemeinsame konzeptionelle Basis der ressourcen- und kompetenzbasierten Ansätze verknüpft und Unternehmen als Bündel (im-)materieller bzw. (in-)tangibler Ressourcen und Fähigkeiten ansieht (vgl. Rind‐ fleisch 2011, S. 44 i.A.a. Freiling, Gersch & Goeke 2008), scheint allein nicht geeignet. 3.4 Empirische Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung 3.4.1 PIMS-Programm Eines der ersten großangelegten empirischen Forschungsprogramme zur Erforschung strategischer Erfolgsfaktoren von Unternehmen war das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategy) mit seinem Start im Jahr 1972 (vgl. Sontag 2012, S. 133). Dazu wurden über unterschiedlich lange Zeiträume mehrere tausend Unternehmen unter‐ schiedlicher Größe weltweit per Fragebogen befragt, um aus den Daten Erfolgsfaktoren sowie Beziehungen und Gesetzmäßigkeiten zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg in unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituationen mit Hilfe statistischer Analysen und angewandter Logik abzuleiten (vgl. Sontag 2012, S. 133 i.A.a. Buzzell & Gale 1987, S. 1 ff., Kreilkamp 1987, S. 398, Grabner-Kräuter 1993, S. 287). Im Ergebnis wurden mittels der PIMS-Datenbank 37 grundlegende Einflussfaktoren des ROI und des Cashflows ermittelt, die zu sieben Schlüsselfaktoren zusammengefasst werden. Diese sind (vgl. Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff.): ■ Marktposition bzw. Marktanteil und Marktwachstum ■ Produktivität und Produktqualität bzw. Qualität der Leistung, ■ Investitionsintensität und Innovation - einschließlich der Differenzierung vom Wettbewerb, ■ vertikale Integration. Demnach ist die Qualität der Produkte und Leistungen relativ zum Leistungsangebot der Wettbewerber langfristig der wichtigste Einzelfaktor, der die Leistung einer Geschäftseinheit beeinflusst, da Qualität sowohl zu einer Erweiterung des Marktes als auch zu einer Steigerung des Marktanteils führt (vgl. Sontag 2012, S. 136 i.A.a. Buzzell & Gale 1987, S. 7, Kreilkamp 1987, S. 439). Hildebrandt (2002) bestätigte diese Erkenntnisse mittels Strukturgleichungsmodellen grundsätzlich, wobei auch firmenindividuelle und unbeobachtete Effekt eine wichtige Rolle spielen (vgl. Sontag 2012, S. 138 i.A.a. Hildebrandt 2002). 35 3.4 Empirische Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung <?page no="36"?> In der Literatur wird das PIMS-Programm aufgrund seiner fehlenden theoretischen Fundierung und der Variablenauswahl kritisch gesehen (vgl. Sontag 2012, S. 137 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 288, Kreikebaum & Grimm 1983, S. 7; Daumann & Römmelt 2015, S. 39; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff.; Fischer 2000, S. 81). Grund hierfür ist, dass die Ergebnisse nicht durch die Prüfung theoretischer Hypothesen, sondern als Ergebnis statistischer Zusammenhangsanalysen bewertet werden, weswegen die Fokussierung einzelner Variablen für den Unternehmenserfolg weder theoretisch noch statistisch zu begründen ist (vgl. Sontag 2012, S. 137 f.). Dem muss entgegengehalten werden, dass das PIMS-Programm an die theoretischen Konzepte der Industrial Organization und des MBV angelehnt sind (vgl. Esipovich 2018, S. 40). Zudem wird diskutiert, ob Regressionsmodelle die Ursache-Wirkungsvielfalt komplett abbilden können, oder ob ein Teil der Faktoren bereits Ergebnis und nicht mehr Ursache sind, bzw. ob Korrelationen nicht durch unbeobachtete Drittvariablen entstanden sein könnten (vgl. Sontag 2012, S. 137 f. i.A.a. Jenner 1999, S. 40). 3.4.2 Erfolgsfaktorenmodell von Peters & Waterman Das Erfolgsfaktorenmodell von Peters & Waterman (1984) greift diese Kritik auf und erweitert das PIMS-Programm um den RBV, wodurch unternehmensindividuelle Faktoren abgebildet werden. Grundaussage des Modells ist, dass weichen Faktoren eine größere Bedeutung zu zumessen ist und alle Erfolgsfaktoren konsistent aufeinander abzustimmen sind (vgl. Sontag 2012, S. 145 f.). Dies liefert die empirische Begründung der Weiterentwicklung des RBV zum CBV. Peters & Waterman bemerkten in der Analyse japanischer Führungstechniken, dass der langfristige Erfolg von Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern auf der Überlegenheit bei „weichen“, d. h. impliziten, emotionalen und qualitativen Faktoren beruht. Deswegen rücken auch die Mitarbeiter mehr in den Fokus des Managements (vgl. Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 143). Erfolgreiche Organisationen verfügen demnach über acht Attribute. Diese sind (vgl. Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f.): 1. A bias for action → schnelle Umsetzung strategischer Maßnahmen und Inno‐ vationen; 2. Close to the customer → von den Kunden lernen und unvergleichliche und dauerhafte Qualität, Service und Zuverlässigkeit bieten; 3. Autonomy and entrepreneurship → Unterstützung für Führungspersönlich‐ keiten und Innovatoren innerhalb der Organisation und Förderung der Risikofreu‐ digkeit und erfolgsversprechender Aktivitäten; 4. Productivity through people → Respekt für das Individuum als zentraler Organisationswert und Quelle der Qualitäts- und Produktivitätszuwächse; 5. Hands-on, value driven → gemeinsame Werte und ein persönlicher, direkter Umgang als Basis für die organisatorischen Handlungen; 6. Stick to the knitting → Konzentration auf Kernkompetenzen; 36 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="37"?> 7. Simple form, lean staff → Die Geschäftsführungsebene ist schlank und simpel, Matrix-Organisationen werden vermieden; 8. Simultaneous loose-tight properties → Kernwerte sind zentralisiert, in allen anderen Bereichen große Entscheidungsfreiheiten für die einzelnen Einheiten. Die Kritik am Modell von Peters & Watermann ist vielschichtig. Explizit wird ■ die fehlende Beachtung der Umwelt (Eindimensionalität des Modells), ■ die fehlende Aufschlüsselung (Undifferenziertheit des Modells), ■ die unsystematische Abgrenzung (Unschärfe des Modells), ■ die Auslassung von Technologie, Finanzpotenzial, Marketing (Unvollständigkeit des Modells), ■ die Aussparung von Misserfolgserklärungen (Einseitigkeit des Modells), ■ das Fehlen einer Kontrollgruppe, ■ die fehlende Repräsentativität, ■ und die undeutlichen sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Faktoren kritisiert (vgl. Sontag 2012, S. 145 f. i.A.a. Krüger 1989, S. 13, Frese 1985, S. 605). 3.4.3 Erfolgsfaktoren nach Nagel Nagels (1993) Modell basiert auf der Analyse sechs ausgewählter Untersuchungen der Erfolgsfaktorenforschung, die zuvor alle die Kundenorientierung als wesentlichen Schlüsselfaktor herausgearbeitet hatten (vgl. Nagel 1993, S. 14 f. a.z.i. Sontag 2012, S. 148). Dabei versucht Nagel die eingeschränkten Operationalisierungsmöglichkeiten aufgrund des hohen Aggregationsgrades durch zusätzliche Indikatoren zu begegnen, die er den einzelnen Erfolgsfaktoren zuordnet (vgl. Nagel 1993, S. 14 f.; Sontag 2012, S. 148, 378). Im Ergebnis stellt er fest, dass das Zusammenwirken aller sechs Erfolgsfaktoren über den Unternehmenserfolg entscheidet, wobei die interne Abstim‐ mung mittels Kundenorientierung und Informationssystemen erfolgt (vgl. Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148). Demnach verfügen erfolgreiche Organisationen über Geschäftsgrundsätze und ein Zielsystem, welches sie durch strategische Entscheidun‐ gen bezüglich Aufbau- und Ablauforganisation anstreben. Zudem spielen Personal‐ management und Führungssysteme eine zentrale Rolle. Im Marketing und Vertrieb wird absichtlich die Kundennähe gesucht und die ganze Organisation inklusive aller Teilbereiche durch ein Kontrollsystem basierend auf den Unternehmensgrundsätzen und der Strategie gesteuert (vgl. Sontag 2012, S. 148). Die Kritik an Nagels Modell bezieht sich hauptsächlich auf die Fallauswahl. So formuliert Sontag (2012, S. 150): „Nagel wählt jene Untersuchungen aus, die die Kundenorientierung als zentralen Aspekt ausweisen, um anschließend seine Grund‐ annahme der Kundenorientierung bestätigt zu sehen. Insgesamt muss das Modell als teils intuitive, teils sachlogische Ableitung von sechs Erfolgsfaktoren aus sehr unter‐ 37 3.4 Empirische Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung <?page no="38"?> schiedlich angelegten Erfolgsfaktorenstudien angesehen werden, die keine empirische Fundierung besitzt, […]“. 3.4.4 Studie von Collins & Hansen In ihrer 2012 veröffentlichten Studie untersuchen Collins & Hansen mittels multipler Fallstudienmethodik Unternehmen der gleichen Branche mit ähnlichem Ausgangsni‐ veau, aber unterschiedlichen Entwicklungen und leiten daraus Erfolgsfaktoren für Spitzenunternehmen ab. Im Ergebnis kommen die Autoren zu dem Schluss, dass Unterschiede einzig in der Unternehmensführung und ihren Grundwerten begründet liegen und dass mangelnde Kontinuität der Hauptgrund der Erfolglosigkeit ist (vgl. Collins & Hansen 2012, S. 195). Demnach sind erfolgreiche Unternehmensführer nicht zwingend Visionäre. Sie sind nicht risikofreudiger, mutiger, innovativer oder kreativer. Sie besitzen jedoch die Fähigkeit den Markt zu beobachten und empirisch zu analysieren, warum Dinge funktionieren oder scheitern, was ihnen geistige Unabhängigkeit verleiht (vgl. S. 25, 47). Diese Prinzipien verfolgen sie diszipliniert und stützen ihr Handeln darauf, weswegen sie selten Innovationsvorreiter sind und lieber abwarten, bis die „Kinder‐ krankheiten“ beseitigt sind und der Markt positiv auf die Innovation reagiert (vgl. S. 110). Die dadurch gewonnene Zeit nutzen Sie zur intensiven Planung und zur Konzeption von Risikomanagementsystemen bzw. zum Anlegen von Reserven, die es ihnen ermöglichen bedingt zu scheitern oder das vom Markt gewünschte Produkte in gleichbleibender Qualität, zu den erwarteten Kosten zuverlässig zu liefern (vgl. S. 53, 113). Diese Polster helfen ihnen zudem glückliche Fügungen zu erkennen und schnell zu handeln, wenn es darauf ankommt. Insgesamt sind schnelles Handeln oder Glück eher unbedeutend, jedoch erzeugen erfolgreiche Unternehmer ein Potenzial um zur richtigen Zeit „zuschlagen“ zu können (vgl. S. 26). Weitere leitende Prinzipien sind zudem Beständigkeit, Wertvorstellungen, Zielsetzungen, Leistungsstandards und Methoden, die es ihnen ermöglichen mutig zu handeln und gleichzeitig das Risiko zu begrenzen. Dazu unternehmen erfolgreiche Firmen in erfolgreichen Phasen große Anstrengungen, um mögliche Risiken abzuschätzen und Notfallpläne sowie Sicher‐ heitspuffer zu erstellen bzw. anzulegen (vgl. S. 163). Dies hilft ihnen dem „Herdentrieb“ der Branche nicht folgen zu müssen und hält zudem erfolgreiche Rezepte bereit, die immer und immer wieder angewendet werden können, wodurch auch der Austausch von Führungskräften bzw. der Rückzug des Gründers nicht zu einem nachhaltigen Problem wird (vgl. 56, 62 ff., 185). So wurde der FC Bayern bspw. zuletzt 9mal in Folge deutscher Meister mit fünf verschiedenen Trainern (Heynckes, Guardiola, Ancelotti, Kovac, Flick), während Absteiger meist in einer Saison mehrere Trainer haben (vgl. auch Daumann & Faulstich 2020). 38 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="39"?> 3.4.5 Studie von Gmür In einer Metaanalyse der bis 2009 durchgeführten Studien zum Thema Erfolgsfaktoren von Non-Profit-Organisationen stellt Gmür fest, dass sich der Studienfokus von an‐ fangs strukturellen Faktoren (Governance, Planung, Struktur) zu personenbezogenen (Führung), marktbezogenen (Marketing) und finanziellen Faktoren verlagert hat (vgl. Gmür 2009 a.z.i. Esipovich 2018, S. 42). 3.4.6 Das KOMPASS-Modell Das KOMPASS-Modell basiert auf der Überlegung, dass Erfolg und Misserfolg auf die gleichen Ursachenkategorien zurückgeführt werden können und umfasst sechs, aus Studien zu Insolvenz-, Missmanagement- und Erfolgsforschung abgeleitete Erfolgs‐ faktorensegmente. Die Erfolgssegmente sind der Träger (Eigentümerstruktur und Personen), die Kultur- und Philosophie (Wertesystem und Organisationskultur), die Strategie, die Unternehmensstruktur (Rechtsform, horizontale & vertikale Organisa‐ tion), Systeme zur Planung, Führung, Steuerung und Kontrolle sowie das Realisations‐ potenzial zur Umsetzung der Unternehmensstrategie (vgl. Sontag 2012, S. 142). Die Erfolgssegmente werden durch 21 Erfolgskomponenten operationalisiert und durch 72 Indikatoren gemessen (vgl. Krüger 1989, S. 14, Krüger & Schwarz 1990, S. 183, Kolks 1990, S. 32; Sontag 2012, S. 140 i.A.a. Fischer 1993). Die Erfolgssegmente sind in drei Dimensionen strategischer Abstimmung im Sinne eines „strategic fit“ unterscheidbar, die alle drei erfolgsnotwendig sind und sich gegenseitig bedingen (vgl. Sontag 2012, S. 140 i.A.a. Krüger 1994, S. 29). Die erste Stufe bildet die segmentinterne Abstimmung oder Segmentgestaltung als Intra-Segment-Fit (vgl. Sontag 2012, S. 140 f.). „Die nächste Dimension prüft die Segmentadäquanz, d. h. die wechselseitige Abstimmung und Angemessenheit der Segmente untereinander, den Inter-Segment-Fit. Auf der letzten Stufe wird die Umweltadäquanz überprüft, indem eine Abstimmung der Erfolgssegmente mit der Umwelt im Rahmen eines Segment- Umwelt-Fit vorgenommen wird.“ (Sontag 2012, S. 141). Die Basis des Unternehmens bilden die Unternehmensphilosophie und Unterneh‐ menskultur. Sie sind ursächlich für die gewählte Unternehmensstruktur und die verwendeten Systeme. Diese sind wiederum entscheidend für die Ausgestaltung der Eigentümerstruktur und die Beschäftigung des Managements und dadurch auch verantwortlich für das Realisationspotenzial. Die Spitze der Pyramide verkörpert die Unternehmensstrategie, was zeigt, dass die Änderung der strategischen Ausrichtung die Krise nicht verhindern kann, wenn die Probleme in der Grundstruktur des Unter‐ nehmens begründet liegen (vgl. Krüger 1989, S. 17). Im Ergebnis fand Krüger (1994, S. 29; 1989, S. 13-18 a.z.i. Sontag 2012, S. 142) in seiner Studie mit knapp 100 Unternehmen heraus, dass etwa 50 % der erfolglosen Unter‐ nehmen eine ungenügende Fertigungsqualität aufwiesen oder an einem ungünstigen Standort arbeiten. Die Faktoren Qualifikation, Motivation und das Führungsverhalten des Managements, sowie „Struktur“ bezüglich der Organisation der Unternehmens‐ 39 3.4 Empirische Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung <?page no="40"?> 11 hohe Bedeutung für den Misserfolg, aber relativ geringer Einfluss auf den Erfolg einer Organisation spitze sind als Hygienefaktoren zu bewerten, d. h. sie besitzen eine asymmetrische Wirkung 11 (vgl. Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krüger 1989, S. 16). Weitere Ursachen des Misserfolgs sind in abnehmender Reihenfolge: Strategiemängel, Trägerprobleme und Strukturmängel (vgl. Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krüger 1994, 1989). Zudem besteht eine schwache Asymmetrie zwischen den Erfolgsfaktoren Führungs-, Planungs- und Kontrollsysteme und der Akzeptanz und Vorhandensein von Leitbildern im Sinne von „shared values“ („Philosophie & Kultur“), wobei die Philosophie bzw. Organisations‐ kultur im Falle eines Erfolges eine größere Rolle spielt als die Struktur, da sie die Ausschöpfung des Realisiationspotenzials erhöhen können (vgl. Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krüger 1994, 1989). Die entdeckte Asymmetrie weist zudem daraufhin, dass in Erfolgs- und Misserfolgssituationen unterschiedliche Erfolgssegmente an Bedeutung gewinnen, was widerum zeigt, dass Unternehmen bestimmte Lebensphasen durchlau‐ fen (vgl. Sontag 2012, S. 142). 3.5 Zusammenfassung der Erfolgsfaktorenforschung in Unternehmen Als Ergebnis dieses Kapitels fasst Tabelle 2 die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenfor‐ schung zusammen. 40 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="41"?> Lfd. Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Modell/ Theorie Nachweis EW 01 Unterneh‐ mensfüh‐ rung/ Control‐ ling Philosophie & Kultur KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1994, 1989; Collins & Han‐ sen 2012. EW 02 Führungsverhalten des Managements (Hygienefaktor) KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1989, S. 16; Collins & Han‐ sen 2012. EW 03 Unterstützung für Führungspersönlichkeiten und Innovatoren Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 04 Förderung Risikofreudigkeit und Erfolg versprechende Aktivi‐ täten Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 05 Respekt & organisationale Werte als Quelle der Qualitäts- und Produktivitätszuwächse Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 06 Gemeinsame Werte und ein persönlicher, direkter Umgang Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 07 Geschäftsführungsebene ist schlank und simpel Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 08 Kernwerte zentralisiert, in allen anderen Bereichen große Ent‐ scheidungsfreiheiten für die einzelnen Einheiten Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 09 Existenz Geschäftsgrundsätze & Zielsystem Nagel Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148; Collins & Hansen 2012. EW 11 Unternehmenssteuerung durch Kontrollsystem basierend auf Unternehmensgrundsätzen & Strategie Nagel Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148; Collins & Hansen 2012. EW 12 Anlegen von Sicherheitsreserven Collins & Hansen Collins & Hansen 2012. 41 3.5 Zusammenfassung der Erfolgsfaktorenforschung in Unternehmen <?page no="42"?> Lfd. Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Modell/ Theorie Nachweis EW 13 Screening und Monitoring möglicher zukünftiger Krisenursa‐ chen Collins & Hansen Collins & Hansen 2012. EW 14 Unterneh‐ mens‐ struktur „Struktur“ Organisation der Unternehmensspitze (Hygienefak‐ tor) KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1989, S. 16; Collins & Han‐ sen 2012. EW 16 Fähigkeit zur Identifikation und Aufnahme externer Ressourcen CBV Freiling 2004, S. 6. EW 17 strategische Entscheidungen für Aufbau- und Ablauforganisa‐ tion Nagel Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148. EW 19 Strategie schnelle Umsetzung strategischer Maßnahmen und Innovatio‐ nen Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 20 von Kunden lernen Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 21 Konzentration auf Kernkompetenzen Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f. EW 22 Kundennähe in Marketing & Vertrieb Nagel Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148. EW 23 Marktposition bzw. -anteil PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. EW 24 Marktwachstum PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. EW 25 Innovation - einschließlich der Differenzierung vom Wettbe‐ werb PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. 42 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="43"?> Lfd. Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Modell/ Theorie Nachweis EW 26 vertikale Integration PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. EW 27 empirischen Beweisen folgende kontinuierliche Tätigkeit Collins & Hansen Collins & Hansen 2012. EW 28 Kostenführerschaft ODER Differenzierung MBV Rühli 1994, S. 37. EW 29 Kostenvorteile durch Verbundeffekte MBV Rühli 1994, S. 40 f. EW 30 Vorteile einzelner Fertigungsländer für gesamte Wertschöp‐ fungskette nutzen MBV Rühli 1994, S. 40 f. EW 31 Existenz von Ressourcen, die Wettbewerbsvorteile und Ge‐ winne bringen RBV Teichmann 2007, S. 32 i.A.a. Bamberger & Wrona 1996, S. 131, Barney 1991, S. 99 ff., Rasche 1994, S. 55 ff., Collis & Montgomery 1995, S. 119; Rühli 1994, S. 40; Sontag 2012, S. 138. EW 32 Investitionsintensität PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. EW 10 Personal‐ manage‐ ment klare Grundsätze und Strategie für Personalmanagement & Führungssystems Nagel Nagel 1993, S. 63 a.z.i. Sontag 2012, S. 148; Collins & Hansen 2012. EW 33 Qualifikation des Managements (Hygienefaktor) KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1989, S. 16. EW 34 Motivation des Managements (Hygienefaktor) KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1989, S. 16. 43 3.5 Zusammenfassung der Erfolgsfaktorenforschung in Unternehmen <?page no="44"?> Lfd. Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Modell/ Theorie Nachweis EW 35 Produkt unvergleichliche, dauerhafte Qualität, Service & Zuverlässigkeit Peters & Waterman Peters & Waterman 1984 a.z.i. Sontag 2012, S. 144 f.; Collins & Hansen 2012. EW 36 Produktqualität bzw. Qualität der Leistung PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. EW 37 Produk‐ tion Produktivität PIMS-Programm Sontag 2012, S. 136; Chrubasik & Zimmermann 1987, S. 438 ff. Tabelle 2: Übersicht Erfolgsfaktoren Wirtschaft Quelle: Eigene Darstellung 44 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="45"?> 3.6 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung Grundlegend wird kritisiert, dass es in der Betriebswirtschaftslehre und im strategi‐ schen Management zu oft darum gehe, Theorien aufzustellen und zu überprüfen, um letztendlich die Gesetzmäßigkeiten einer erfolgreichen Unternehmensführung aufzudecken (vgl. Sontag 2012, S. 127 i.A.a. Gomez & Probst 1995, S. 15). Dies sei zu hinterfragen, da aufgrund der Dynamik des Marktes davon auszugehen ist, dass die identifizierten komplexen Probleme ebenso wie auch die Erfolgsfaktoren ein Eigenleben entwickeln, das durch immer neue Muster und Konstellationen geprägt ist (vgl. Sontag 2012, S. 127 i.A.a. Kreikebaum & Grimm 1983, S. 6). Zudem sei unklar, was allgemein als „Erfolg“ definiert werden soll (vgl. Esipovich 2018, S. 50). Daran anknüpfend stellt sich die Frage, ob ein derart komplexes Phänomen wie „Unternehmenserfolg“ überhaupt mit einer einzigen Theorie erklärt werden kann bzw. soll (vgl. Sontag 2012, S. 164 i.A.a. Grabner-Kräuter 1993, S. 296)? Falls die Formulierung einer allgemeinen Theorie möglich wäre, müsste diese auf den Erkenntnissen und An‐ regungen verschiedener Forschungsgebiete basieren und die verschiedenen Ansätze zu einem kritisch-konstruktiven Ansatz verbinden (vgl. Sontag 2012, S. 164 i.A.a. Grabner- Kräuter 1993, S. 296 f.). Gerade diese Nutzung verschiedener Theorien wird jedoch von Nicolai & Kieser (2002, S. 584 ff. a.z.i. Sontag 2012, S. 150 f.) aufgrund der notwendigen Vereinfachung kritisiert. Zudem wird grundlegend bezweifelt, dass alle möglichen Erfolgsfaktoren empirisch erfassbar, für statistische Analysen quantitativ belegbar und auf andere Unternehmen transferierbar sind (vgl. Teichmann 2007, S. 30; Nicolai & Kieser 2002, S. 591 f.). Außerdem wird bemängelt, dass die Erfolgsfaktoren häufig rein spekulativ sind (vgl. Sontag 2012, S. 156 f. i.A.a. Hildebrandt 2003, S. 204; Kube 1991, S. 55) und somit nur Annahmen darüber bestehen, wie Leistungsunterschiede zustande kommen könnten (vgl. Sontag 2012, S. 156 f. i.A.a. March & Sutton 1997, S. 699 f.). Fritz (2004) sowie Bauer & Sauer (2002, S. 622) halten dagegen, dass die Erfolgsfak‐ torenforschung nicht konstruiert sei und tatsächlich verwertbare Ergebnisse liefere, die jedoch lediglich über potentielle Wettbewerbsvorteile Auskunft geben. So sei nicht die Eröffnung der Möglichkeit der reinen Kopie das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung, sondern die Identifikation relevanter Faktoren zur Formulierung der eigenen Strategie im Sinne von Best-Practice-Lösungen und Benchmarks (vgl. Ahlert, Evanschitzky & Hesse 2005, S. 367). Auch Teichmann (2007, S. 30) kontert diese Kritik durch die Wahl der strategischen Entscheidungen als potenzielle Erfolgsfaktoren, da sich diese auf einer konkreten Ebene befinden und daher erfass- und messbar sind. Inzwischen herrscht Konsens darüber, dass die multikausale Struktur der Erfolgs‐ faktoren und die Vielzahl möglicher Kombinationsmöglichkeiten die Bedeutung ein‐ zelner Faktoren von Unternehmen zu Unternehmen verändern kann bzw. sich diese unternehmensindividuell dynamisch ändern, wodurch die Bewertung der Faktoren erschwert wird (vgl. Sontag 2012, S. 116; Teichmann 2007, S. 30 i.A.a. Nicolai & Kieser 2002, S. 587 f.; Welge & Al-Laham 2008, S. 218). Somit ist weniger von linearen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen auszugehen als von komplexeren Kreislauf- 45 3.6 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung <?page no="46"?> oder Netzwerkbeziehungen (vgl. Sontag 2012, S. 116 i.A.a. Scholz 1987, S. 120). Im Gegensatz dazu führt Hoffmann (1986, S. 832) aus, dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolges kritische Erfolgsfaktoren über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation entscheiden. Zur Eingrenzung der möglichen Erfolgsfaktoren schlägt Scholz (1987, S. 120 a.z.i. Sontag 2012, S. 114) vor, diejenigen Erfolgsfaktoren zu analysieren, welche die Ziele der zu untersuchenden Organisation widerspiegeln und mit dem Erfolg assoziierbar sind. Weiterer Kritikpunkt ist die häufige Ausblendung unternehmensspezifischer Fakto‐ ren, da gerade diese für den Unternehmenserfolg verantwortlich sein können (vgl. Teichmann 2007, S. 30). So führt Sontag (2012, S. 282 i.A.a. Oliver 1997, S. 711) aus: „[…], dass auf der individuellen Entscheidungsebene die Tradition einer Organisation eine wichtige Rolle bei der Ressourcenwahl und Bewertung von Sunk Costs spielt, wobei diese Erkenntnis besonders in den Vereinsstrukturen zur Geltung gelangt. Auf der organisationalen Ebene bestimmen die Kultur und die Unternehmenspolitik als institutionelle Mechanismen die Ressourcenentscheidungen und den Erfolg. Schließ‐ lich erklären auf der interorganisationalen Ebene die Lage, das Leistungsangebot und bestehende Allianzen zwischen Organisationen als zentrale Schlüsselgrößen die Heterogenität von Organisationen.“ Zudem wird die Retrospektivität kritisiert, da erfolgreiche von erfolglosen Unter‐ nehmen erst ex-post unterschieden werden können, weswegen die Erfolgsfaktorenfor‐ schung nur bedingt zur Früherkennung von Unternehmenskrisen tauge (vgl. Sontag 2012, S. 114 i.A.a. Scholz 1987, S. 120). Analysen und Differenzierungen bezögen sich daher meist auf das typische Entwicklungsverhalten erfolgreicher Unternehmen und auf die Herausarbeitung von Erfolgsmustern (vgl. Sontag 2012, S. 114 i.A.a. Scholz 1987, S. 120), die jedoch nicht zwingend die Erfolgsmuster der Zukunft sein müssen, weswegen es laut Nicolai & Kieser (2002, S. 586) ein Wettbewerbsvorteil sei, die Regeln des Marktes zu brechen (vgl. Sontag 2012, S. 114 i.A.a. Scholz 1987, S. 120; S. 158 i.A.a. Nicolai & Kieser 2002, S. 586; Teichmann 2007, S. 30 i.A.a. March & Sutton 1997, S. 699). „Das würde dann bedeuten, dass mit Hilfe der Erfolgsfaktorenforschung gesetzesartige Zusammenhänge aufgedeckt werden, um sie anschließend zu brechen.“ (Sontag 2012, S. 158). Neben den bisher genannten Kritikpunkten bemängeln Nicolai & Kieser zudem: ■ methodische Schwächen (der Key Informant Bias; die Endogenität der Variablen; die Simultanität bzw. der Einfluss des früheren Erfolges auf die aktuell getroffenen Maßnahmen; die unbeobachtete Heterogenität; das Regression-to-the-mean-Pro‐ blem; den Survival Bias) und ■ dass die Identifikation und Gestaltung der Erfolgsfaktoren unterschiedliche, wis‐ senschaftlich nicht abzusichernde Entscheidungen erfordere (vgl. Sontag 2012, S. 150 f. i.A.a. Nicolai & Kieser 2002, S. 584 ff.). Die Kritikpunkte aus diversen älteren Studien wurden von Wolf nachfolgend zusam‐ mengefasst und bilden den Abschluss dieses Kapitels. Kritisiert wird 46 3 Erfolgsfaktoren in Unternehmen <?page no="47"?> ■ die inhaltliche Unbestimmtheit des Erfolgsbegriffs und die Festlegung eines angemessenen Erfolgsniveaus; ■ die Multikausalität des Phänomens „Erfolg“; ■ die Identifikation der zu berücksichtigenden Interessengruppen; ■ die Ableitung von validen Erfolgsindikatoren sowie deren Ausprägungen; ■ die Frage, ob Erfolgsanalysen vergangenheits- oder zukunftsorientiert sein sollen und der zeitliche Rahmen der Erfolgsmessung, sowie ■ die theoretische Relevanz der Erfolgsanalyse (vgl. Wolf 2000, S. 556 ff. i.A.a. Hrebiniak, Joyce & Snow 1989, S. 14 ff., Steers 1975, S. 551 ff., Stopford & Wells 1972, S. 79; Wolf 2000, S. 556 ff. a.z.i. Teichmann 2007, S. 25). 3.7 Zwischenfazit Die theoretischen Ableitungen der vorgestellten Konzepte konnten teilweise in empiri‐ schen Studien belegt werden (Tabelle 2). Dabei reagierte die Erfolgsfaktorenforschung auf die vorgebrachte Kritik und passte ihre Konzepte stetig an. Dennoch zeigt die vorgebrachte Kritik, dass der Rückgriff auf die Erfolgsfaktorenforschung nur teilweise geeignet ist um die Forschungsfrage zu lösen. Daher wird die Beschäftigung mit Forschungsergebnissen zu Unternehmenskrisen notwendig, auch wenn die Kenntnis der Erfolgsfaktoren die Sensibilität für bestimmte „Problembereiche“ wecken kann. Für weitere Informationen zu den vorgestellten Modellen, der Entwicklung und den Schwierigkeiten der Erfolgsfaktorenforschung wird auf Fischer (1993), Hauschildt (2006) sowie Sontag (2012) verwiesen. Zur Umgehung der vorgebrachten Kritik wird in dieser Arbeit versucht die Maßga‐ ben der Gütekataloge für qualitative Studien einzuhalten (Kap.9) und die Daten sowie das Vorgehen so transparent wie möglich zu halten. 47 3.7 Zwischenfazit <?page no="49"?> 12 Zur Herleitung und Wandlung des Begriffs „Krise“ in den wissenschaftlichen Disziplinen und im Alltag wird ergänzend auf Rothschild (1989) verwiesen. 4 Unternehmenskrisen 4.1 Die Krise. Eine Definition. Das Wort „Krise“ ist vom altgriechischen „krisis“ als Entscheidung bzw. entscheidende Wendung abgeleitet (vgl. Crone 2014, S. 4; Krystek & Lentz 2013, S. 30). Daher verwun‐ dert es nicht, dass frühe Krisenwahrnehmungsmodelle eine Krise als Bedrohung mit hohem Überraschungsgrad und Zeitdruck (vgl. Schreyögg 2004, S. 15 i.A.a. Hermann 1972), bzw. als großen, mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit drohenden Schaden unter großem Zeitdruck (vgl. Schreyögg 2004, S. 15 i.A.a. Billings, Milburn & Schaalman 1980) interpretieren. 12 Dem halten Krystek & Lentz (2013, S. 32 i.A.a. Glaeßer 2001, S. 29 f., Haghani 2004a, S. 4 ff.) entgegen, dass der Überraschungsgrad durch Methoden der Früherkennung nicht existent sein müsste und der Zeitdruck lediglich ein Merkmal späterer Krisenphasen sei. Die Übernahme des Krisenbegriffs in den ökonomischen Kontext erfolgte zuerst im Rahmen der Konjunkturforschung, die die Krise als Phase des Abschwungs bzw. als Wendepunkt zum Abschwung im Wirtschaftszyklus verstand (vgl. Brokmann & Weinrich 2012, S. 23 i.A.a. Krystek 1987, S. 4, Weidl 1996, S. 17 ff.; Birker 2015a, S. 35). Ein Zusammenhang zwischen Konjunkturzyklen und der Insolvenzhäufigkeit lässt sich jedoch nicht nachweisen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 4 f.). In der Literatur liegt eine Vielzahl von Krisendefinitionen vor (vgl. Cezanne 1999, S. 18 f. i.A.a. Krystek 1987, S. 66; Schulenburg 2008, S. 29 ff.), von denen nachfolgend zwei forschungsleitende vorgestellt werden. Krystek (2002, S. 89; 1987, S. 6 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 10 f.) definiert Unternehmens‐ krisen als „[…] ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beein‐ flußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ Grundlegend wird hier die Beeinträchtigung einiger bestimmter dominanter Ziele als zentrales Krisenmoment definiert (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 31 i.A.a. Krystek 1987, S. 6 f.). Schulenburg (2008, S. 35) definiert Unternehmenskrisen als „[…] mit einer Existenz‐ gefährdung einhergehende Prozesse von begrenzter Dauer mit ambivalentem Ausgang <?page no="50"?> 13 Eine Zahlungsunfähigkeit ist erreicht, wenn der Schuldner 5-10% seiner fälligen und nicht gestun‐ deten Schulden in einem Zeitraum von bis zu drei Wochen nicht mehr zahlen kann (vgl. Cherkeh 2006, S. 116.) 14 Eine drohende Zahlungsunfähigkeit wird vom Schuldner durch Stellung eines Insolvenzantrages angezeigt, wenn die Wahrscheinlichkeit der Rückzahlung der Verbindlichkeiten unter 50 % fällt (vgl. Cherkeh 2006, S. 118 f.). 15 Bei einer Überschuldung übersteigen die Verbindlichkeiten das Vermögen des Schuldners (§ 19 Abs. 2 S. 1 InsO) (vgl. Cherkeh 2006, S. 116). 16 Rindfleisch (2011, S. 40) definiert Insolvenz als […] eine besonders schwerwiegende Unternehmens‐ krise, in der die dominanten Unternehmensziele nicht mehr erreichbar und die vordergründigen Erfolgspotenziale aufgebraucht bzw. unbrauchbar sind. Es handelt sich um eine Situation unmittel‐ barer und nicht mehr beherrschbarer Existenzbedrohung, die mit den gegebenen Mitteln nicht mehr abwendbar ist. Sowohl die Reaktionszeit, als auch der unternehmensinterne Handlungsspielraum zur Bewältigung dieser akuten Bestandsbedrohung sind aufgebraucht.“ (Systemuntergang oder -überleben), woraus ein besonderer Zeit- und Entscheidungs‐ druck für Entscheidungsträger resultiert. Charakteristisch für eine Existenzgefährdung ist die grundsätzlich durch Symptome wahrnehmbare Störung bestimmter Ziele. Dabei werden Krisen durch bestimmte (intern und / oder extern verortete) Krisenursachen induziert.“ Ergänzend definiert Schulenburg (2008, S. 53) eine entstehende Unterneh‐ menskrise als Teilprozess mit Existenzgefährdung durch die noch nicht sichtbare Störung peripherer Unternehmensziele. Schulenburgs Definition fokussiert somit nicht nur auf dominante Ziele und wird aufgrund ihrer weiteren Krisenauslegung für den weiteren Verlauf der Arbeit angenommen. Zudem wird zwischen der wirtschaftlichen und rechtlichen Krise unterschieden. Die wirtschaftliche Krisendefinition beschreibt den Zeitraum vom Verlust stra‐ tegischer Wettbewerbsvorteile bis zur drohenden Existenzgefährdung, indem die Lebensfähigkeit eines Schuldners oder schuldnerischen Unternehmens gefährdet oder bereits vernichtet, eine positive Wende aber weiterhin möglich ist (vgl. Cherkeh 2006, S. 92 f. i.A.a. Steffan 2004, § 36 Rz. 5). Im Gegensatz dazu tritt eine Krise rechtlich erst mit der Existenz eines oder mehrerer Insolvenztatbestände nach §§ 17 bis 19 InsO (Zahlungsunfähigkeit, 13 dro‐ hende Zahlungsunfähigkeit, 14 Überschuldung 15 ) ein (vgl. Crone 2014, S. 4), 16 wobei das KontraG die Krise als Zuführung von Eigenkapital durch die Gesellschafter definiert (§ 32a GmbHG) (vgl. Hohberger & Damlachi 2019, S. 34). Charakteristisch für die Existenz einer Krise ist demnach das ungewollte und plötzliche Auftreten komplexer Notsituationen, in denen die Existenz, Zielerreichung und Überlebensfähigkeit bedroht werden (vgl. Crone 2014, S. 4, Schreyögg 2004, S. 14; Krytsek 2002, S. 88; 1987, S. 10; Krystek & Lentz 2013, S. 30 ff.; Appelt 2016, S. 9). Sie zeigen einen Prozesscharakter und haben bis zum Eintritt der Insolvenz die Möglichkeit eines ambivalenten Ausgangs (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 30 f. i.A.a. Fink 2002, Hülsmann 2005, S. 36 f.; Birker 2015a, S. 36; Appelt 2016, S. 9 f.). Jedoch stellt die positive Wendung spezifische Anforderungen hinsichtlich der Qualität der Maßnahmen und deren Umsetzung an das Management, da der Handlungsspielraum im Zeitverlauf abnimmt (vgl. Brokmann & Weinrich 2012, S. 23 i.A.a. Müller 1982, 50 4 Unternehmenskrisen <?page no="51"?> 17 Tatsächlich haben viele Krisen endogene Ursprünge und werden durch exogene Faktoren lediglich verstärkt (vgl. Zeltinger 2004, S. 30; Benz & Gehring 2009, S. 33). Unternehmen können nur die endogenen Faktoren selbst beeinflussen, jedoch greift eine Krisentheorie ohne Berücksichtigung exogener Krisenursachen zu kurz, weswegen im Fortgang der Arbeit sowohl endogene als exogene Faktoren auf ihr Risikopotential geprüft werden (Unternehmen als „offene sozio-technische Systeme“ vgl. Schulenburgs 2008, S. 133). Eine Zwischenstellung nehmen technologieinduzierte Krisen ein, da die Unschlüssigkeit über die technologische Richtung sowohl endogene als auch exogene Ursachen haben kann (vgl. Cezanne 1999, S. 18 f. i.A.a. Krystek 1987, S. 66). „Ein Verzicht auf Innovationen durch ein spezifisches Unternehmen führt somit nicht zwingend zu einer Krisenentstehung. Erst bei Berücksichtigung des Verhaltens von Wettbewerbern und der Entwicklung von Stakeholderanforde‐ rungen kann hierzu eine Aussage getroffen werden. Eine integrierte Betrachtung von Unternehmen, Wettbewerbern und Stakeholdern ist somit essenziell, wenn Rückschlüsse auf die Entstehung von Krisen gezogen werden sollen.“ (Schulenburg 2008, S. 257). S. 19; Druker & Daumann 2018, S. 68 i.A.a. Thierhoff et al. 2012. S. 21 f.; Hohberger & Damlachi 2019, S. 42). Krisen sind zudem multikausal, mehrstufig, multilokal und multitemporal (vgl. Druker & Daumann 2018, S. 68 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 50 f.; Leciejewski & Settnik 1997, S, 13; Appelt 2016, S. 13). Ihre Ursachen können endogen (Standort, Unternehmensführung, Unternehmensorganisation, Rechtsform, Produktion, Distribution, Rechnungswesen) oder exogen (konjunkturelle, sozialpoliti‐ sche, wettbewerbs- und kontrahentenbedingte Faktoren) sein (vgl. Fleege-Althoff 1930; Cezanne 1999, S. 19; Krystek 1987, S. 10; Wildemann 2019, S. 118). 17 4.2 Ziele der Krisenforschung Die Ziele der Krisenursachenforschung liegen in der Aufdeckung und Darstellung spe‐ zifischer Ursache-Wirkungs-Komplexe zur Früherkennung, Erklärung, Vermeidung und Bewältigung von Unternehmenskrisen - ursprünglich unter konjunkturellen Gesichtspunkten (vgl. Cezanne 1999, S. 13 f., 9 i.A.a. Linde 1994, S 8; S. 14 i.A.a. Pümpin & Prange 1991, S. 207 f.). Aufgrund der Offensichtlichkeit der Krise und einfacheren Fallauswahl fokussieren sich viele Studien auf Insolvenzursachen und klammern positiv verlaufende Krisen und alle Zwischenphasen zwischen Kriseneintritt und Insolvenz aus (vgl. Krytsek 2002, S. 90; 1987, S. 33; Rindfleisch 2011, S. 36; Müller 1986, S. 59; Liebig 2010, S. 17 f.). Dies scheint jedoch vor dem Hintergrund der Ambivanlenz der Krise nicht zielführend, schließlich besagt diese doch gerade, dass die Krisen bis zum Eintritt der Insolvenz positiv verlaufen können. Zudem sollte gerade die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsbezogene Wissenschaft neben der Ursachenerklärung auch Aussagen über deren Vermeidung treffen (vgl. Schreyögg 2004, S. 27). Die Früherkennung von Unternehmenskrisen stellt ein zentrales Motiv der Krisenur‐ sachenforschung dar. Sie verlängert zusammen mit der inhaltlich richtigen Einordnung der Krise den Handlungszeitraum des Unternehmens, minimiert Fehlentscheidungen und macht die erfolgreiche Bewältigung der Krise wahrscheinlicher (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2614 i.A.a. Bauer 2010, Rdn. 27, Crone 2010, S. 2, 8; Cezanne 1999, 51 4.2 Ziele der Krisenforschung <?page no="52"?> S. 33 i.A.a. Müller 1982, S. 5; Schreyögg 2004, S. 27 f.; Cherkeh 2006, S. 101; Wadsack 2006, S. 18). Dazu muss die Unternehmenslage einer ständigen Analyse unterzogen werden (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2614 i.A.a. Kihm 2006, S. 35, Rn. 21, Rn. 21, Wilden 2009, Fn. 9, Rn. 6). Zentraler Ansatzpunkt der Krisenfrüherkennung ist die Informationsgewinnung und -bewertung (vgl. Schreyögg 2004, S. 27), da die wirtschaftswissenschaftliche Forschung der Früherkennung besonders in erfolgreich verlaufenen Krisen einen großen Anteil zuweist (vgl. Schreyögg 2004, S. 27 i.A.a. Krystek & Müller-Stewens 1993, Hammer 1988, Haghani 2004, S. 45). Dazu ist jedoch die Entwicklung und Implementierung eines, auf empirischen Arbeiten beruhenden und unternehmensindividuellen Risikomanagementsystems notwendig (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2615 i.A.a. Wolf & Runzheimer 2003, S. 20 ff.; Scharpf 1998, S. 1 ff.). Früherkennungssysteme existieren in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur in vier Generationen, deren Weiterentwicklung in den 1970er- und den 1990er-Jahren stets durch größere Detailfülle zur nächsten Generation führte (vgl. Schulenburg 2008, S. 71-79). Die erste Generation prüfte hauptsächlich Abweichungen der SOLL-IST- Zustände von Erfolgs-, Kosten- und Projektplanungen und versuchte mittels Diskri‐ minanzanalyse von Kennzahlen Krisenunternehmen von nicht Krisenunternehmen zu trennen. Die zweite Generation prüfte zudem Indikatoren der Unternehmensumwelt, wobei die verwendeten Indikatoren meist zu unspezifisch bzw. zu wenig quantifizierbar waren, um den Ergebnissen wirklich Beachtung schenken zu können. Die dritte und vierte Generation zielt zusätzlich auf die Abdeckung strategischer Frühwarnindikato‐ ren von unternehmensinternen und unternehmensexternen sowie strategischen und operativen Aspekten ab (vgl. Schulenburg 2008, S. 70-79). Die dazu notwendigen Informationen umfassen mehrere Jahre und können aus Jahresabschlüssen, Kennzah‐ len, Benchmarks, Diskriminanzanalysen und neuronalen Netzen gewonnen werden, was die Aussagekraft aber auch die Kosten für das Sammeln und Auswerten erhöht (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2615; Littkemann & Krehl 2000, S. 32; Wentzler 2009, S. 297). Zusätzlich hilft das gedankliche Durchdringen und die Kontrolle der einzelnen Bereiche die Krisenanfälligkeit durch Prozessanpassungen zu vermindern und dadurch latente Krisen nicht akut werden zu lassen (vgl. Cherkeh 2006, S. 102). Im Gegensatz dazu hält Kihm (2006, S. 35, Rn. 21) die Analyse der Krisenursachen aufgrund der mehrstufigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen für nahezu unmöglich. Probleme der Früherkennung Zu Beginn ist die Krise meist ein schleichender Prozess (vgl. Crone 2014, S. 4; Krytsek 2002, S. 88), dessen Wahrnehmung der subjektiven Einschätzung durch Wunschden‐ ken, Verweigerung, Spekulation, Verzerrung der Hierarchie (keine ordnungsgemäße Informationsweitergabe nach oben), Anerkennung und oder Ablehnung der Krise unterliegt (vgl. Schreyögg 2004, S. 18). Dies wirft die Frage auf, warum die Beteiligten die Krise nicht bemerken bzw. nicht bereit sind, sie zu akzeptieren? Der Blick in die Forschung erklärt dies mit folgenden Ursachenkomplexen: 52 4 Unternehmenskrisen <?page no="53"?> ■ Das sog. „SUCCESS BREEDS FAILURE“-SYNDROM. Dieses besagt, dass vormals effiziente und erfolgreiche Routinen bzw. Heuristiken aufgrund früherer Erfolge nicht mehr reflektiert werden und notwendige Anpassungen nicht erfolgen. Hauptgrund dafür ist, dass die Werte und Anschauungen innerhalb der Organisa‐ tion zunehmend homogener werden, die Komplexität künstlich reduziert wird und strategische Entscheidungen konservativer werden (vgl. Rindfleisch 2011, S. 77 f. i.A.a. March & Simon 1958, Cyert & March 1963, Nelson & Winter 1982, Ranft & O’Neill 2001, S. 126, Miller 1994); ■ Angst vor Sunk Costs, wenn eingeschlagene Wege verändert würden (vgl. Rind‐ fleisch 2011, S. 98 f.); ■ Angst der handelnden Akteure, selbst als Teil der Krisenursachen wahrgenommen zu werden, weswegen Krisen lang ignoriert oder weggeredet werden - besonders bei Unternehmen mit starker Öffentlichkeitswirkung (vgl. Wadsack 2006, S. 21 i.A.a. Sandner 1994, S. 44); ■ Auseinanderfallen von Entscheidung und Haftung im ehrenamtlichen Bereich sowie das persönliche Prestigestreben der Funktionsträger, das die frühzeitige Benennung der Krise „erschwert“, was zum Phänomen der „Bounded Rationality“ passt. Dieses besagt, dass die Wahrnehmung der Systemmitglieder auf geistigen Annahmen beruht, welche die Realität teilweise ausblenden (vgl. Schulenburg 2008, S. 69 i.A.a. Turner 2006, S. 125) Zum Prestigestreben der administrativen Kräfte im Profifußball wird zudem auf Daumann & Faulstich (2020, S. 191, 208) verwiesen; ■ Machtkalkül basierend auf vorherrschenden Interessen- und Machtkonstellatio‐ nen. Dies kann dazu führen, dass nicht die effizientesten Lösungen gewählt werden, sondern solche, die in der Vergangenheit bereits gewählt wurden oder durch Geld und Macht durchsetzbar sind (vgl. Al-Ani 2000, S. 55 f.); ■ Erhaltung/ Schaffung künstlicher Stabilität durch das Treffen immer gleicher Entscheidungen in Zeiten rasanter Veränderungen (vgl. Al-Ani 2000, S. 56); ■ Strategisch ist denkbar, dass ein Problem erst angesprochen wird, nachdem ein bestimmtes Ziel definiert wurde und das Problem samt seiner Lösung allein dazu dient, den Weg für Veränderungen zu ebnen (vgl. Kieser, Hegele & Klimmer 1998, S. 16). In diesem Wahrnehmungsprozess ist zudem zwischen tatsächlichen und Scheinkrisen zu differenzieren (vgl. Wadsack 2006, S. 21 i.A.a. Kieser, Hegele & Klimmer 1998, S. 16), weswegen Sandner (1994, S. 41) die Akzeptanz einer Krise als Aushandlungsprozess charakterisiert. Grundlegend empfiehlt sich eine individuelle Fallbetrachtung, basie‐ rend auf dem Gesamtbild der wirtschaftlichen und finanziellen Situation (vgl. Crone 2010, S. 3; Küting & Strauß 2011b, S. 2614). Einen ersten Anhaltspunkt dazu können Typisierungen und Frühwarnindikatoren geben, wozu Habersang et al. (2019, S. 219 ff.) vier dominante Erklärungsmuster des Scheiterns von Unternehmen anbieten und diese anhand identifizierter Frühwarnindikatoren charakterisieren. 53 4.2 Ziele der Krisenforschung <?page no="54"?> 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung In den nachfolgenden Absätzen werden nun die bestehenden Ansätze der Krisentheorie kurz vorgestellt. Dabei folgt die Orientierung Schulenburg (2008) und Rindfleisch (2011), die ebenfalls mehrere Forschungsansätze vorstellen und auf ihren Nutzen zur Erklärung von Unternehmenskrisen hin überprüfen. Beiden ist gemein, dass ihr Forschungsschwerpunkt nicht zu 100 % mit dem dieser Arbeit identisch ist, was die Vorstellung und Nutzbarkeitsprüfung der Ansätze an dieser Stelle rechtfertigt. Zudem existiert bislang keine geschlossene betriebswirtschaftliche Krisentheorie, weswegen an dieser Stelle und explizit im Stadium der Grundlagenforschung mehrere Ansätze auf ihre Tauglichkeit überprüft werden müssen (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 34 i.A.a. James, Wooten & Dushek 2011, S. 455 f., Krystek & Moldenhauer 2007, S. 40, Cezanne 1999, S. 51 ff., Gless 1996, S. 109). 4.3.1 Neoklassische Wirtschaftstheorie Im Sinne der neoklassischen Wirtschaftstheorie wird die Unternehmensfunktion auf die Kombination exogen allozierter Inputfaktoren und deren Input-Output-Beziehung (Produktionsfunktion) im Zustand der symmetrischen Informationsverteilung bei perfekt rational handelnden Akteuren reduziert (vgl. Kipker 2002b, S. 9). Die beteiligten Unternehmen versuchen ihren Unternehmenswert zu steigern und entscheiden sich bei Handlungsalternativen entsprechend für Minimalkostenkombinationen (vgl. Kipker 2002b, S. 9). Die neoklassische Wettbewerbstheorie geht von zwei Marktmodellen bezüglich der Konzentration von Marktmacht aus. Demnach existiert ein Modell der vollständigen Konkurrenz und ein Modell ohne Konkurrenz, welches sich wiederum in ein Monopol (Konzentration der gesamten Marktmacht auf einen Anbieter) und ein Monopson (Konzentration der gesamten Marktmacht auf einen Nachfrager) untergliedern lässt (vgl. Kipker 2002b, S. 9). Im Modell der vollständigen Konkurrenz verkaufen alle Anbieter ein homogenes Gut dessen Marktpreis durch die vollständigen Informationen der Käufer bezüglich Preis- und Qualitätsunterschieden quasi exogen vorgegeben ist, wodurch einzelne Anbieter ihre Preise nicht ohne Absatzrückgang erhöhen können (vgl. Kipker 2002b, S. 9). Unternehmen maximieren demnach ihren Gewinn während Faktoranbieter und Konsumenten ihren Nutzen maximieren (vgl. Franck 1995, S. 59). Aus diesem Grund geht das Modell von kostenlosen Transaktionen aus, weswegen Markteintritte und Marktaustritte jederzeit problemlos möglich sind (vgl. Kipker 2002b, S. 9). Aufgrund des rationalen Handelns aller Akteure werden alle Ressourcen nutzenstiftend mit dem Ergebnis einer sog. „Win-win-Situation“ eingesetzt (vgl. Kipker 2002b, S. 10; Franck 1995, S. 59). Die bekanntesten Vertreter der Neoklassik im Sport sind Rottenberg, Neale, El Hodiri & Quirk, Demmert, Noll, Markham & Teplitz, Scully, Quirk & Fort sowie Zimbalist, 54 4 Unternehmenskrisen <?page no="55"?> die von Unternehmen, mit objektiver Gewinnmaximierungsvorschrift ausgestatteten Produktionsfunktionen ausgehen, die am Markt auf Nachfrager als objektive Nutzen‐ maximierer treffen (vgl. Franck 1995, S. 74, 82). Aufgrund der hohen Marktunsicher‐ heiten und der augenscheinlich asymmetrisch verteilten Informationen im Sport ist die Neoklassik für den Fortgang der Arbeit abzulehnen. Stattdessen bietet sich vor dem Hintergrund der stark asymmetrisch verteilten Informationen und der hohen Erklärungskraft zur Bewertung verschiedener ökonomischer Handlungsweisen im professionellen Sport die Neue Institutionenökonomik als Theoriegerüst an. 4.3.2 Neue Institutionenökonomik Die Institutionenökonomik analysiert das Zustandekommen von Institutionen sowie die Verteilung von Verfügungs- und Kontrollrechten und inwieweit diese das Handeln der beteiligten Akteure beeinflussen (vgl. Kern 2007, S. 4; Schubert 2013, S. 26; Göbel 2002, S. 33; Erlei, Leschke & Sauerland 1999, Vorwort; Erning 2000, S. 81). Institutionen werden dazu als Regeln oder Regelsysteme definiert und dienen zur Erklärung des menschlichen Verhaltens in Knappheitssituationen (vgl. Schubert 2013, S. 267 i.A.a. Picot, Dietl & Franck 2008, S. 33; Ruoss 2009a, S. 13). Sie haben Informations- und Überwachungsfunktionen und wirken Organisations- und Koordinationskosten senkend (vgl. Picot 1991, S. 144). Picot (1991, S. 144) definierte den Institutionenbegriff als etwas, das neben der Unternehmung und ihren organisatorischen Regelungen auch den Markt, Geld, Sprache, Normen und rechtliche Einrichtungen wie Verfassungen, Vertragsformen und Eigentum umfasst, also alles, was durch menschliches Handeln oder nach menschlichem Entwurf entstehen kann. Erlei, Leschke & Sauerland (2016, S. 20 ff.; 1999, S. 23 ff.) ergänzen den Institutionenbegriff um informelle Regeln, sowie formelle Regeln des öffentlichen und privaten Rechts. Aus dieser modellhaften Realität werden unter Beibehaltung der anderen Begleitum‐ stände Zusammenhänge und normative Schlussfolgerungen für das optimale Design neuer Institutionen abgeleitet, wodurch individuelle Aktivitäten oder ganze Märkte koordiniert bzw. reguliert werden können (vgl. Kern 2007, S. 4). Somit stellt die Theorie aufgrund ihrer normativen Empfehlungen einen Steuerungsansatz und ein technologisches Potenzial für die optimale Gestaltung von Institutionen dar (vgl. Schubert 2013, S. 267 i.A.a. Coase 1988, Göbel 2002, Hofmeister 2006, S. 43). Dabei wird versucht, die begrenzte Rationalität des menschlichen Handelns und die daraus drohenden Wohlstandsverluste zu beschreiben und zu minimieren (vgl. Kern 2007, S. 4), sowie durch das Setzen von Anreizen zu beeinflussen und zu kanalisieren (vgl. Schubert 2013, S. 267). Dies ist notwendig, da angenommen wird, dass die Individuen versu‐ chen werden, ihre eigenen Ziele bestmöglich (auch auf Kosten Dritter) zu erreichen und dabei den Grenznutzen ihrer Handlung gegen die zu erwartenden Grenzkosten abwägen, was ihnen jedoch aufgrund kognitiver, sprachlicher und motivationaler Beschränkungen nur begrenzt gelingt (vgl. Ruoss 2009a, S. 15 i.A.a. Kirchgässner 1991, 55 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="56"?> 18 Beispielhaft nennt Schubert (2013) folgende Studien: Drewes 2006, Franck 1995, Frick & Wagner 1998, Prinz & Vogel 2001, Mason 1997, Mason & Slack 2001, 2003, 2005, Hofmeister 2006. S. 14, Suchanek 1994, S. 7, 100, Simon 1961, 1965, 1966, S. XXIV, Jost 2000b, S. 127, Williamson 1990, S. 49 ff.; Jost 2000a, S. 127). Im Gegensatz zur neoklassischen Unternehmenstheorie geht die Informationsöko‐ nomik im Bereich der Mikroökonomie von unvollständigen Informationen und unvoll‐ ständigen Zukunftsprognosen der Marktteilnehmer aus. Dazu formuliert die Neue Institutionenökonomik ihre zentralen Thesen zum Funktionieren der Märkte und den jeweiligen Informationskosten im Zustand asymmetrisch verteilter Informationen (vgl. Kipker 2002b, S. 11). Sie geht folglich von einer vom Markt befreiten Transaktion aus, in der die Vertragsparteien versuchen ihren subjektiven Nutzen zu maximieren, was Kosten verursacht (vgl. Franck 1995, S. 75). Institutionenökonomische Betrachtungen sind in der Sportökonomik weit verbreitet und untersuchen meist das Verhältnis zwischen (Profi)- Sportligen und deren Mitglie‐ dervereinen sowie zwischen Profisportlern und deren Agenten (vgl. Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Drewes 2006). 18 Dabei werden meist die Unsicherheiten im Profisport the‐ matisiert, aber auch Gestaltungsempfehlungen zur Modifikation der Ligenstruktur und ihr Beitrag zum Schutz spezifischer Investitionen diskutiert (vgl. Kipker 2002b, S. 14). Zudem kann die Governance- und Rechtsformdebatte mittels dieses Theoriegebäudes aufgenommen werden (vgl. Kern 2007, S. 4). Die Neue Institutionenökonomik ist jedoch kein einheitliches Theoriegebäude, sondern stellt mehrere methodisch verwandte und teilweise überlappende Ansätze dar, deren Gewichtung vom Forschungsziel und der zu untersuchenden Problemlage abhängen (vgl. Schubert 2013, S. 267 i.A.a. Göbel 2002, S. 60; Kern 2007, S. 5 i.A.a. Göbel 2002; Picot, Dietl & Franck 2008; Richter & Furubotn 2010). Alle drei Theoriezweige werden nachfolgend kurz erläutert. 4.3.2.1 Die Property-Rights-Theorie Die Property-Rights-Theorie basiert auf den Forschungen von Coase (1937) sowie Alchian & Demsetz (1972) und beschäftigt sich mit der individuellen Nutzenmaximie‐ rung sowie den Handlungs- und Verfügungsrechten an materiellen und immateriellen Gütern unter Berücksichtigung der Transaktionskosten (vgl. Schubert 2013, S. 268; Picot 1991, S. 145). Dabei werden die Verfügungsrechte und Anreize zwischen den „fi‐ nanzierungsrelevanten Vertragspartnern“ wie bspw. Spielern, Fußballorganisationen, Managern, Ligaverband und Finanzinvestoren analysiert (vgl. Schwendowius 2002, S. 15). Diese Verfügungsrechte bestehen aus einem Rechtebündel in Form von Nutzungs-, Koordinations-, Veränderungs-, Ertrags- und Veräußerungsrechten (vgl. Kipker 2002b, S. 14 i.A.a. Richter 1990, S. 574 f., Alchian 1984, S. 34). Probleme entstehen, wenn die Risikoträger die Entscheider des Ressourceneinsatzes nicht kontrollieren und nicht alle 56 4 Unternehmenskrisen <?page no="57"?> 19 nicht vertraglich an andere Akteure abgetreten 20 Dies erklärt die Installation von Aufsichtsräten bei eingetragenen Vereinen, obwohl diese per Gesetz nicht zur Unterhaltung eines solchen Kontrollgremiums verpflichtet wären (vgl. Ruoss 2009a, S. 54). Vertragspartner Residualansprüche 19 erhalten (vgl. Ruoss 2009a, S. 51 i.A.a. Jensen & Meckling 1976, S. 311, Wenger & Knoll 1999, S. 437 f., Milgrom & Roberts 1992, S. 127 ff., Hart 1997; Easterbrook & Fischel 1983, S. 403, Jensen & Meckling 1976 a.z.i. Erlei, Leschke & Sauerland 1999, S. 66 f.; Kipker 2002b, S. 15; Ebers & Gotsch 2019, S. 196 ff., 205). Probleme können zudem entstehen, wenn die Risikoträger ihre Kontrollrechte an andere Akteure delegieren (Aufsichtsrat) um Spezialisierungskosten zu sparen, 20 aber die daraus resultierenden Nachteile dieser Principal-Agent-Beziehung wieder ausgleichen müssen (vgl. Ruoss 2009a, S. 53). Die Intensität dieses Problems steigt, wenn die Kapitalstrukur der Unternehmung eine Minimierung der Agenturkosten der Finanzierung nicht zulässt (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 73; 1999, S. 76 i.A.a. Jensen & Meckling 1976). Zudem begünstigt das Auseinanderfallen von Handlung und Haftung einen verschwenderischen Ressourceneinsatz, was durch entsprechende Anreiz- und Kontrollmechanismen sowie Sanktionen begrenzt werden muss (vgl. Daumann 2012, S. 18 i.A.a. Eucken 1990). Diese Sanktionsmöglichkeiten gestalten sich in Vereinen jedoch regelmäßig schwierig, da weder Mitglieder noch Vorstände an den Gewinnen beteiligt werden und eine leistungsabhängige Vergütung des Vorstandes u. a. aufgrund der schwierigen Bemessungsgrundlage fehlt. Auch die fehlenden Gewinn‐ aneignungsrechte der restlichen Vereinsmitglieder sanktionieren das Fehlverhalten des Vorstandes nur sehr zögerlich - teilweise gar nicht (vgl. Daumann 2012, S. 18). Zusammenfassend sind die Handlungs- und Verfügungsrechte demnach so zu verteilen, dass die Summe der Transaktionskosten und die durch externe Effekte hervorgerufenen Wohlfahrtsverluste minimiert werden (vgl. Picot 1991, S. 145; Kipker 2002b, S. 12). Weil sich der Property-Rights-Ansatz auf die individuelle Ebene fokussiert und die Gesamtorganisationssicht ausblendet (vgl. Schulenburg 2008, S. 137), taugt der Ansatz nicht zur Erforschung endogener und exogener Krisenursachen. Zur besseren Verständlichkeit einzelner Themengebiete wird jedoch im Fortgang der Arbeit mehr‐ fach darauf Bezug genommen. 4.3.2.2 Principal-Agent-Theorie Die Principal-Agent-Theorie und die Transaktionskostentheorie sind eng verknüpft. Fast alle Principal-Agent-Verhältnisse können als Transaktionsbeziehungen (und um‐ gekehrt) beschrieben werden; beide Theorien stehen komplementär zur Property- Rights-Theorie (vgl. Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Picot 1991, S. 154). Die Principal-Agent-Theorie beschreibt die vertragliche Beziehung zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent), wobei der Prinzipal den Agent mit der Erfüllung einer Aufgabe beauftragt und die Informationen asymmetrisch verteilt sind (vgl. Schubert 2013, S. 272; Kern 2007, S. 5; Schwendowius 2002, S. 15; 57 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="58"?> 21 Aufwendungen, um dem Prinzipal eigennütziges Verhalten zu verbergen, bzw. ihn trotz Missfallen zur weiteren Zusammenarbeit zu bewegen (vgl. Schubert 2013, S. 278 i.A.a. Jensen & Meckling 1976, S. 313 ff.; Picot 1991, S. 150). Picot 1991, S. 150; Erning 2000, S. 89; Mason & Slack 2005, S. 49 i.A.a. MacDonald 1984, S. 415; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). Dies eröffnet dem Agenten die Chance auf opportunistisches Verhalten, wenn die Möglichkeit besteht, dass sein eigennütziges Verhalten aufgrund von Informationsasymmetrien unentdeckt bleiben könnte (vgl. Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Mason, Thibault & Misener 2006; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). Die akademische Forschung zur Principle-Agent-Theorie untersucht die Handlun‐ gen von Individuen und potentielle Lösungen von Opportunismus-Problemen, die auf falsch gesetzte Anreizstrukturen zurückgeführt werden können (vgl. Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Alchian & Demsetz 1972, Eisenhardt 1988, 1989, Fama 1980, Fama & Jensen 1983, Jensen & Meckling 1976, Mason, Thibault & Misener 2006; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). So kann sie erklären, dass die Anreize für den Agenten über alle Aufgaben gleich verteilt sein müssen (Lenkungsprinzip), da er andernfalls die Aufgaben präferiert, die sein Einkommen stärker beeinflussen (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 119; 1999, S. 135). Übertragen auf den Sport erklärt dies, warum personenbezogene Leistungsprämien den Teamerfolg gefährden können. So kooperieren Agenten nur mit ihrem Prinzipal, wenn der erwartete Nutzen mindestens dem Reservationsnutzen (zweitbeste Beschäf‐ tigungsmöglichkeit des Agenten) gleicht, bzw. er aus der Aufgabenerfüllung eigene Vorteile ziehen kann (Interessenangleichung) (vgl. Kipker 2002b, S. 16; Erning 2000, S. 85). Dabei ist jeder Akteur in mehrere Prinzipal-Agent-Beziehungen mit wechselnden Rollen involviert, weswegen die Charakterisierung der reziproken Abhängigkeiten schwer ist (vgl. Schubert 2013, S. 271 i.A.a. Göbel 2002; Erlei, Leschke & Sauerland 1999, S. 74). So könnte es passieren, dass Person X als Mitglied des Vorstandes dem Sportdirektor weisungsberechtigt und als Leiter der Frauenfußballabteilung im Amateurbereich dem Sportdirektor unterstellt ist, woraus selbstverständlich Probleme entstehen können. Aus diesem Grund betrachtet die Prinzipal-Agent-Theorie Informationen als Ware, die zu einem bestimmten Preis gekauft werden können (vgl. Schubert 2013, S. 278 i.A.a. Eisenhardt 1989). Zudem verusacht die notwendige gegenseitigen Überwachung sog. Agenturkosten als Summe der Überwachungskosten des Principals plus den Bindungs- und Residualkosten des Agenten 21 (vgl. Schubert 2013, S. 278 i.A.a. Jensen & Meckling 1976, S. 313 ff.; Picot 1991, S. 150). Dies hat zur Folge, dass den verringerten Residualverlusten höhere Kontrollkosten gegenüberstehen, die verhältnismäßig zum Kontrollziel zu halten sind (vgl. Schubert 2013, S. 278 i.A.a. Eisenhardt 1989). Aufgrund der asymmetrischen Informationsverteilung bestehen drei grundlegende, aber nicht überschneidungsfreie Agenturprobleme im Bezug auf die Bewertung der Handlungen innerhalb eines Principal-Agent-Verhältnisses. Alle drei stehen in Zusam‐ 58 4 Unternehmenskrisen <?page no="59"?> 22 Hidden Characteristics existieren typischerweise vor einem Vertragsabschluss und basieren auf den verborgenen Eigenschaften des Agenten. Der Prinzipal muss gute von weniger guten Agenten unterscheiden (adversen Selektion), was Kosten für das Monitoring verursacht (vgl. Schwendowius 2002, S. 15; Picot 1991, S. 152; Erlei, Leschke & Sauerland 1999, S. 113). Dies kommt besonders dann zum tragen, wenn das Unternehmen wächst und der Gründer mehr und mehr Verantwortungsbe‐ reiche an seine Mitarbeiter delegieren muss. 23 Von Hidden Informations wird gesprochen, wenn der Principal den Informationsstand nicht nachprüfen kann (fehlende Kenntnis der Umweltbedingungen) bzw. die geleistete Arbeit des Agenten nicht bewerten kann (vgl. Schwendowius 2002, S. 15; Schubert 2013, S. 273 f.; Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 102; 1999, S. 113; Erning 2000, S. 86). Zudem kann der Prinzipal kaum bewerten, ob der Agent, aufgrund eines moral hazards (moralisches Wagnis bzw. Risiko) gehandelt haben könnte (vgl. Schwendowius 2002, S. 15; Preuss, Haugen & Schubert 2014, S. 47; Schubert 2013, 2014, S. 341 ff.). Die Lösung des Problems liegt in der Implementierung entsprechender Anreiz- und Kontrollsysteme sowie in der self selection eines geeigneten Agenten (vgl. Schwendowius 2002, S. 15; zu Knyphausen-Aufsess 1995, S. 90). Beispielhaft für den Profifußball sind Beziehungen zwischen dem Vorstand eines Vereins und den Spielern, sowie zwischen den Mitgliedern und dem Vorstand oder den Aktionären und der Geschäftsleitung (vgl. Kern 2007, S. 5). Dabei kann der Vorstand als Agent seinen Informationsvorsprung gegenüber seinem Principal und den Anteilseignern zu seinem Vorteil ausnutzen. Je breiter die Anteile gestreut sind, desto größere Möglichkeiten eröffnen sich dem Vorstand zu opportunistischem Verhalten, da den Kontrollkosten lediglich geringe Zugewinne gegenüberstehen, während von der Kontrolle alle Anteilseigner profitieren, aber nur einer die Kosten trägt (vgl. Daumann 2012, S. 17; Dietl & Pauli 2002, S. 247). Zudem wird ein Spieler in Vertragsgesprächen besser über seine Gesundheit informiert sein, als sein zukünftiger Arbeitgeber und dieses Wissen zu seinem Vorteil nutzen (vgl. Golla 2002, S. 95). 24 Als Hidden Action werden Handlungen bezeichnet, die durch den Principal nicht lückenlos beob‐ achtbar sind und erst nach der Vertragsunterzeichnung ausgeführt werden. Dabei steht der Principal vor dem Problem den Agent betreffend seines Verhaltens und seiner Leistung zu beurteilen, obwohl er diese nicht beobachten kann. Die Lösung des Problems liegt auch hier in der Implementierung entsprechender Anreiz- und Kontrollsysteme (vgl. Schwendowius 2002, S. 15; Erning 2000, S. 86). So existiert eine Informationsasymmetrie zwischen dem Antragsteller und der Lizenzierungsbehörde, da diese nur die eingereichten Unterlagen aber nicht deren Zustandekommen bewerten kann, wodurch der Lizenzbewerber versuchen könnte, mit gefälschten Bilanzen die Spielberechtigung zu erlangen (vgl. Schubert 2013, S. 273 f.), wie 1994 geschehen (vgl. Fuhrmann 1999, S. 85 i.A.a. o.V. 1994). menhang mit einem sog. moralischen Wagnis (moral hazard) und werden in Hidden Characteristics, 22 Hidden Information 23 und Hidden Action 24 unterteilt (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 103 ff.; 1999, S. 112; zur Übertragung der Principle-Agent- Theorie auf den Profifußball wird zudem auf Daumann & Faulstich 2020 verwiesen). Neben der Moral Hazard-Problematik besteht zusätzlich das Problem des „Hold Up“, bei dem eine offen erkennbare Vertragslücke durch eine der Parteien ausgenutzt wird, bzw. das eine der Parteien aufgrund bestehender Unsicherheiten von spezifischen Investitionen (bspw. Stadionausbau, Investition in Nachwuchsinfrastruktur) abhält (vgl. zu Knyphausen-Aufsess 1995, S. 90). Weiterer Bestandteil der Prinzipal-Agent-Theorie ist die sog. Trittbrettfahrerhy‐ pothese (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 126; 1999, S. 136 ff.). Darunter versteht man den Umstand, dass Akteure ihren persönlichen Nutzen steigern wollen, indem Sie sich weniger stark einbringen und somit selbst „Arbeitsleid“ einsparen. Die Kosten für den geringeren Output tragen dabei alle beteiligten Akteure, sodass der Trittbrettfahrer nur die Opportunitätskosten seiner eigenen Outputminderung trägt (vgl. Ruoss 2009a, 59 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="60"?> S. 30 f.). So dient die Principal-Agent-Theorie auch zur Gestaltung von Anreizsystemen um die Wirkungsrichtung des Agenten zu lenken, da dieser durch sein Verhalten mögliche persönliche Konsequenzen selbst beeinflussen kann (vgl. Schubert 2013, S. 274 i.A.a. Eisenhardt 1989, Teichmann 2007, S. 118 i.A.a. Müller 1999, S. 129). Dazu führt Schubert (2013, S. 280) aus: „Genau an diesem Punkt könnten kognitive Strategien ansetzen, die weniger auf die Moral als auf das Eigeninteresse von Akteuren zielen“. Auch innerhalb der Ligen kann es zu Trittbrettfahrerverhalten kommen, denn „unter bestimmten Voraussetzungen haben die Clubvorstände einen Anreiz, […] keine oder so geringe Talentinvestitionen zu tätigen, dass die Ligaerlöse noch stärker zurückgehen als die gesamten Investitionsersparnisse“ (Dietl & Franck 2005, S. 31 f.). So könnte ein Team in sportlich auswegloser Situation versuchen sich in der höheren Liga „Gesundzusparen“, um eine starke finanzielle Basis für den Neustart nach dem Abstieg aufzubauen (vgl. Noll 2002, S. 169). 4.3.2.3 Transaktionskostentheorie Historisch gründet die Neue Institutionenökonomie auf der Arbeit von Coase (1937) zur Analyse von Institutionen am Markt und deren Transaktionskosten und insbesondere der Theorie der „unvollständigen Verträge“ (vgl. Kern 2007, S. 4; Berlin 2012, S. 34; Woratschek 2002, S. 7; Williamson 1975). Darin stellt er die Frage, wie es zur Heraus‐ bildung von zentralistischen Institutionen wie Unternehmen kommen kann, wenn die Ökonomen die dezentrale Steuerung individueller Pläne über die Märkte präferieren (vgl. Coase 1937 z.n. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 65 ff.; 1999, S. 42; Williamson 1975; Kern 2007, S. 4; Schubert 2013, S. 267). Transaktionskosten entstehen vor allem dadurch, dass Akteure versuchen ihre Interessen konsequent, auch mit Hilfe von List, Täuschung oder dem Zurückhalten von Informationen zu Lasten anderer auszunutzen (vgl. Kern 2007, S. 6). Zudem erschwert die begrenzte Rationalität und Informationsverarbeitungskapazität der Akteure, dass die Suche nach und der Abschluss mit „perfekten“ Transaktionspartnern reibungslos und ohne jeglichen Aufwand erfolgen kann (vgl. Teichmann 2007, S. 39 i.A.a. Ebers & Gotsch 1999, S. 226 f., 2002, S. 226 f., Wolf 2005, S. 267 f.; Kern 2007, S. 6; Ebers & Gotsch 2019, S. 227 f.). Die Theorie verdeutlicht dadurch unter welchen Umständen es besser ist Produkte selbst zu fertigen, zu kaufen oder Zwischenlösungen zu präferieren und wie diese vertraglich ausgestaltet werden sollten (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 177; 1999, S. 175; Kipker 2002b, S. 13; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). Im Ergebnis führt Coase aus, dass „Kosten der Nutzung des Preismechanismus“ existieren, weswegen es wirtschaftlicher ist, bestimmte Transaktionen über das verbindende Element aller Akteure (bspw. das Unternehmen für die Mitarbeiter) abzuwickeln, anstatt alle Angestellten aufgrund von Einzelverträgen miteinander in Aktion treten zu lassen, was zu erhöhten Such,- Verhandlungs- und Abschlusskosten führen würde (vgl. Coase 1937 z. n. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 65 f.; 1999, S. 66). Dabei existiert jedoch ein Optimum bevor die Grenzkosten des steigenden Transaktionsvolumens die 60 4 Unternehmenskrisen <?page no="61"?> 25 Kosten für Information, Koordination, Kontrolle und Kommunikation innerhalb des Unternehmens. 26 Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Überwachung und Durchsetzung von Verträgen. 27 Spezifische Investitionen in Maschinen und Beschäftigte, die eine monopolartige Transaktionsbe‐ ziehung entwickeln können. Vorteile übersteigen, was gleichbedeutend mit einer optimalen Unternehmensgröße ist (vgl. Coase 1937 z.n. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 66; 1999, S. 66). Somit ist die Transaktionskostentheorie auch geeignet, um das Entstehen von Unternehmen zu erklären, da Unternehmen aus einem Marktversagen und Märkte aufgrund von Organisationsversagen entstehen (vgl. Kipker 2002b, S. 13). Grundlegend dafür ist die Annahme, dass die Koordination ökonomischer Aktivi‐ täten Kosten verursacht und diese Kosten mit zunehmender Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit einer Transaktion steigen. Deswegen sind die Koordinationsformen (Marktwettbewerb, Geschäftsbeziehung, Hierarchie) so zu wählen, dass die Transakti‐ ons- und Produktionskosten minimiert werden (vgl. Berlin 2012, S. 34 i.A.a. Williamson 1981, S. 1546, Saab 2007, S. 81 ff., 85, Homburg & Bruhn 2010, S. 16; Teichmann 2007, S. 39 i.A.a. Williamson 1985, S. 22, 52 f., Picot 1991, S. 147; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). So ist bei zunehmender Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit die Geschäftsbeziehung dem Marktwettbewerb vorzuziehen, wodurch auch der Aufbau langfristiger Geschäfts‐ beziehungen und die Vorteilhaftigkeit der Kundenbindung begründet werden kann (vgl. Berlin 2012, S. 34; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). „Dabei ist der Spezifitätsgrad einer Transaktion um so höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn das erforderliche Human- und Sachvermögen nicht zur Verwirklichung der angestrebten Leistungsbeziehungen eingesetzt, sondern seiner nächstbesten Verwendungsmöglich‐ keit zugeführt wird […]“ (Picot 1991, S. 147). Zudem messen Tausch- und Transakti‐ onskosten die Verschwendung, die in den Bereichen Spezialisierung und Tausch bei alternativen institutionellen Regelungen anfällt, wenn durch falsche Spezialisierung Produktionswertsteigerungen verschenkt bzw. die Produktionsfaktoren nicht für die produktivste Verwendung eingesetzt werden (Ruoss 2009a, S. 17). Zur Klassifikation der Transaktionskosten bestehen mehrere Muster. Geläufig ist die Einteilung in Ex-ante-Transaktionskosten (Informations-, Verhandlungs- und Ab‐ schlusskosten) und Ex-post-Transaktionskosten (Überwachungs-, Konfliktlösungs- und Anpassungskosten) (vgl. Teichmann 2007, S. 39 i.A.a. Williamson 1985, S. 20 ff., Ebers & Gotsch 1999, S. 225, 2002, S. 226 f., Wolf 2005, S. 267; Ebers & Gotsch 2019, S. 228). Daneben existiert die Einteilung in interne Kosten der Organisationsnutzung 25 und externe Kosten der Marktinanspruchnahme 26 (vgl. Richter 1994; Kipker 2002b, S. 13; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). Dies geschieht in Anlehnung an Coase (1937, S. 391), der die Transaktionskosten als Kosten der Marktinanspruchnahme definierte (vgl. Woratschek 2002, S. 7; Daumann & Faulstich 2020, S. 21). Die Spezifität der Transaktionen wird ebenfalls in ex-ante 27 und ex-post unterteilt (vgl. Picot 1991, S. 148 f.; Ebers & Gotsch 1999, S. 228, 2002, S. 226 f.). Transaktionskosten werden im Profifußball an verschiedenen Stellen relevant. Prominente Beispiele dafür sind die Transaktionskosten bezüglich der Ausgestaltung 61 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="62"?> der Governance-Strukturen (Governance-Struktur-Ansatz nach Williamson 1967) und der Rechtsformwahl (Meßkostenansatz nach Alchian & Demsetz 1972) (vgl. Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 67 f.; 1999, S. 43). Der Transaktionskostenansatz scheint aufgrund seiner Ausblendung der institu‐ tionellen Umwelt zur Erklärung von Unternehmenskrisen allein ungeeignet (vgl. Schulenburg 2008, S. 144). Trotzdem kann er zur Erklärung dienen, warum Fußball‐ organisationen eigene Nachwuchsspieler ausbilden, wirtschaftliche Diversifikationen scheitern und viele Geschäftsverhältnisse auf persönlichen Beziehungen beruhen (vgl. Daumann & Faulstich 2020 und insbsondere die dortigen Ausführungen zur Personalbeschaffung). Grundsätzlich sind die Ansätze der Neuen Institutionenökonomie zur Erforschung von Krisenphänomenen geeignet, jedoch führt das Fehlen einer zeitraumbezogenen Perspektive zur Ablehnung des Ansatzes als alleinige Theorie für den Fortgang der Arbeit (vgl. Freiling 2005, S. 65). Einzelaspekte können jedoch zur Erklärung einzelner Variablen aufgegriffen werden. Nachdem nun Theorien bezüglich der Ressourcenausstattung, der Märkte und der Koordination zwischen Unternehmen und Märkten in statischen Modellen vorgestellt wurden, werden nachfolgend dynamische Modelle vorgestellt. Grundidee ist, dass Unternehmen durch dynamische Prozesse in Krisen geraten können bzw. sich durch Anpassungen auch wieder befreien können. Dazu werden zuerst Zyklus,- Prozess- und Fortschrittsmodelle, später evolutionsökonomische Modelle vorgestellt. 4.3.3 Lebenszyklus,- Fortschritts,- und Prozessmodelle 4.3.3.1 Lebenszyklusmodelle Laut Greiner entstehen Krisen als Folge von Wachstumsphasen (in fünf Stufen) und den dadurch notwendigen strukturellen Anpassungsschwierigkeiten und nicht durch die Störung dominanter Ziele (vgl. Schulenburg 2008, S. 115 i.A.a. Greiner 1972, S. 39 f.; Schreyögg 2004, S. 24 f.). Zudem befinden sich Unternehmen in einem stetigen Wechsel zwischen kontinuierlichen Wachstumsphasen (Evolution Stages) und diskontinuierlichen Störungen (Revolution Stages) dieser Wachstumsphasen, in denen Krisen die evolutionäre Unternehmensentwicklung unterbrechen (vgl. Schulenburg 2008, S. 113 i.A.a. Greiner 1972, S. 38) und dadurch zur Höherentwicklung der sozialen Systeme beitragen (vgl. Cezanne 1999, S. 95). Greiner sieht vordergründig das Größenwachstum als Krisenursache, während externe Einflüsse die einzelnen Phasen zwar verlängern können, aber keine Krisenur‐ sachen darstellen (vgl. Cezanne 1999, S. 16). Zudem hat jede Wachstumsstufe inhärente Probleme, die zu Krisen führen können und deren Lösung durch eine organisatorische Revolution gelöst werden kann (vgl. Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Greiner, 1972). Bleiben Anpassungen aus, droht der Existenzverlust. Erfolgen Anpassungen, werden 62 4 Unternehmenskrisen <?page no="63"?> 28 aufgrund fehlender Haftungsbereitschaft und mangelndem Unabhängigkeitsstrebens des Gründers Sie aufgrund der Dialektik zu Krisenursachen der nächsten Stufe (vgl. Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Greiner 1972). Die erste Phase ist durch Kreativität und eine gleichzeitige Führungskrise geprägt. Es besteht die Notwendigkeit Abläufe zu formalisieren und eine funktionierende Verwaltung aufzubauen, was meist in eine Führungskrise mündet. Abhilfe wird durch die Absetzung des Gründers und den Einsatz eines professionellen Managements geschaffen (vgl. Greiner 1982, S. 11 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 16). In der zweiten Phase führen die Autonomiebestrebungen untergeordneter Führungskräfte zu einem internen Streit, da einerseits Verantwortung delegiert werden soll, aber die Principal- Agent-Probleme wachsen und mittels Zentralverwaltung in der Vergangenheit Erfolge erzielt wurden (vgl. Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 16 f.). In der dritten Phase werden Aufgaben und die Führung delegiert und das Wachstum durch die neu gewonnene Motivation der unteren Ebenen getragen. Dies führt auf der Ebene des Top-Managements zum Gefühl des Kontrollverlustes, weswegen die Unternehmens‐ leitung zur zentralistischen Führung zurückkehren möchte, was aufgrund der Unter‐ nehmensgröße aber nicht mehr möglich ist (vgl. Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 17.). Daran schließt die vierte Phase an. Sie ist vom Aufbau von Planungs- und Kontrollmechanismen sowie zentralen Stäben und Dienstleistungsabteilungen geprägt. Die Ressourcenzuteilung erfolgt renditeorientiert, Kontrollen übernehmen die Stäbe. Die zunehmende Bürokratie lässt die Innovationsfähigkeit sinken, woraus die nächste Krise entsteht. Diese soll durch den Einsatz kleiner Projektteams als Matrix-Organisation gelöst werden, was einerseits die Kommunikation und Kreativität der Mitarbeiter verbessert, aber gleichzeitig Innovationsdruck auf sie ausübt, der die Innovationskraft sinken lässt (vgl. Cezanne 1999, S. 17 f. i.A.a. Greiner 1982, S. 13 f.). Greiners Ergebnisse wurden von Rödl (2006, S. 1224) bestätigt, was zeigt, dass Krisen nicht zwingend auf Fehlern beruhen, sondern Teil des Unternehmenslebens sind. Bleiben die notwendigen strukturellen Anpassungen durch das Management aus, droht eine Krise (vgl. Schulenburg 2008, S. 114 f.). Dies könnte erklären, warum Erfolg nicht dauerhaft anhält bzw. warum sich PFOs nicht konstant verbessern können und an Entwicklungsschwellen scheinbar in Probleme geraten, wie es „Fahrstuhlmannschaften“ und Mittelfeldteams immer wieder zeigen. Krisen sind im Greiner-Modell also durchaus positiv zu bewerten, da sie Anlass zur Selbstkorrektur und die Möglichkeit zur Höherentwicklung geben (vgl. Cezanne 1999, S. 159). Im Vergleich zu Greiners-Modell entstehen Krisen im Lebenszyklus-Modell nach Quinn und Cameron beim Übergang in neue Abschnitte (phasenspezifische Probleme). Es erfolgt jedoch keine Anpassung, sondern der Untergang des Alten (vgl. Quinn & Cameron 1983 a.z.i. Schreyögg 2004, S. 25). Auch im Albach-Modell können Wachstums‐ schwellen zu Unternehmenskrisen führen. Albach unterscheidet in die Gründungskrise, 28 die Wachstumskrise, die aufgrund von Überschuldung zu einer Finanz- und Führungskrise 63 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="64"?> wird und die Alterskrise als Stagnation des Wachstums (vgl. Albach, Bock & Warnke 1984, 1985; Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Cezanne 1999, S. 18). Kritisiert wird an allen Lebenszyklusmodellen, dass die „Zeit“ als einzig erklärende Variable beobachtet wird und dies der Komplexität der Krisenursachenforschung widerspricht (vgl. Rindfleisch 2011, S. 57 f). 4.3.3.2 Fortschrittsmodelle 4.3.3.2.1 Theorie der ungebrochenen Gleichgewichte Die Theorie der ungebrochenen Gleichgewichte charakterisiert das Unternehmensle‐ ben durch eine zwischen Konvergenzphasen und krisenhaften Umsturzphasen alter‐ nierende Entwicklung ohne bestimmten Fortschrittspfad (vgl. Schreyögg 2004, S. 25 f. i.A.a. Tushman, Newman & Romanelli 1986, Romanelli & Tushman 1994; Cezanne 1999). Dazu werden langanhaltende Gleichgewichtszustände wiederholt eruptiv-kri‐ senhaft unterbrochen bevor sich erneut ein Gleichgewicht einstellt. Der Drang zum Gleichgewicht beruht auf der natürlichen Trägheit stabiler Strukturen, die bspw. durch Grundüberzeugungen und Machtverhältnisse geprägt sind (vgl. Schreyögg 2004, S. 25 f. i.A.a. Tushman, Newman & Romanelli 1986, Romanelli & Tushman 1994). Je länger diese Konvergenzphasen dauern, desto größer wird die organisationale Trägheit, die das Risiko des Scheiterns erhöht (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 332). Andererseits können Unternehmen in Phasen sicherer Umweltbedingungen Zukunftsprognosen treffen und sich im Sinne Lamarks zukünftigen Gegebenheiten anpassen. Erfolgt die Anpassung in Unsicherheit, folgt sie nach Darwins Theorie (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 334 i.A.a. McKelvey 1994). 4.3.3.2.2 Cezannes Überlebensmodell Cezannes Überlebensmodell baut auf die Theorie der ungebrochenen Gleichgewichte auf. Laut Cezanne besteht der Unternehmenssinn in dessen langfristigem Überleben, weswegen Krisen zwangsläufig zum Alltag gehören (vgl. Cezanne 1999, S. 165 i.A.a. Turnheim 1993, S. 12). Ausgehend davon stellen Krisen eine Gefährdung der Erreichung der gesetzten Ziele dar, die vielfältige Ausprägungen und Ursachen haben können (vgl. Cezanne 1999, S. 161). Dazu unterscheidet Cezanne die Informationskrise von der Effizienzkrise. In der Informationskrise herrschen gleichzeitig ein Informations‐ overload und eine Informationsarmut. Informationen sind nicht objektiv vorhanden, sondern eine selbstreferentielle Konstruktion. Die Krise ist durch den unproduktiven Einsatz vorhandener Informationen bzw. die Berücksichtigung falscher und Nicht- Berücksichtigung richtiger Informationen geprägt (vgl. Cezanne 1999, S. 162 f., 166). Im Unterschied dazu ist die Effizienzkrise eine Störung des Handlungssystems, die sich durch verändertes Konsumentenverhalten ergeben kann (zu schnelle Reaktion auf beschleunigtes Konsumentenverhalten mit zu vielen bzw. unausgereiften Produkten oder auch zu langsame Reaktion mit einem zu geringen Angebot) (vgl. Cezanne 1999, 64 4 Unternehmenskrisen <?page no="65"?> S. 163 ff.). Zur Sicherung der Überlebensfähigkeit sind in diesen Phasen eine Abkehr von der reinen Ziel- und Zweckerfüllung sowie eine umfassende Ursachenanalyse notwendig (vgl. Cezanne 1999, S. 163). 4.3.3.2.3 Cezannes Fortschrittsmodell Ergänzend interpretiert Cezannes Fortschrittsmodell Unternehmen als Nachfragebef‐ riediger und Unternehmenskrisen in einem lebensweltlichen bzw. dem Marktkontext und definiert Krisen als Absatzkrisen (vgl. Cezanne 1999, S. 173 ff.), wobei Preise für die Vergleichbarkeit zwischen den Produkten sorgen (vgl. Cezanne 1999, S. 169, 173 f.). Krisen entstehen demnach, wenn die Fortschrittsfähigkeit des Unternehmens aufgrund seiner strukturellen Kopplung mit dem Umfeld gefährdet ist, oder wenn eigene Fortschrittsideen fehlen (vgl. Cezanne 1999, S. 171), wodurch das Fortschrittsmodell auf dem Albach-Modell aufbaut. Aufgrund der strukturellen Kopplung können Störungen der eigenen Umweltbe‐ ziehungen auch zur Ansteckung anderer Unternehmen führen, genau wie Krisen anderer Marktteilnehmer zu eigenen Krisen führen können (vgl. Cezanne 1999, S. 172). Beispielhaft dafür sind die Krisen der Rechteverwerter (Kirch & ITV), die zu Beginn der 2000er-Jahre für eine Verschuldungswelle im europäischen Profifußball sorgten. Je seltener Krisen auftreten, desto größer ist die Herausforderung zur Lösung, weswegen die Krisenbewältigung im Fortschrittsmodell fremdorganisiert wird, um verfestigte Prozesse aufzubrechen und Rahmenbedingungen zur Selbstorganisation zu setzen (vgl. Cezanne 1999, S. 171, 182). 4.3.3.3 Prozessorientierte Modelle Chaostheoretische Ansätze beschreiben Phasensprünge zwischen dem „regulären“ und dem „irregulären“ Wachstumspfad eines Unternehmens (vgl. Rindfleisch 2011, S. 58 f. i.A.a. Pinkwart 1992, S. 20 f.). Dabei bleibt jedoch unklar, warum bestimmte Parameterkonstellationen sowohl kontinuierliches als auch diskontinuierliches Ver‐ halten hervorrufen und kleinste Änderungen der Variablenausprägung zu großen Abweichungen führen können (vgl. Rindfleisch 2011, S. 58 f.). Ursächlich dafür könnte die Ausblendung der ressourcen- und marktorientierten Ansätze und der Zeit sein. Schließlich ist die Existenz einer bestimmten Ressource wertlos, wenn sie nicht zur richtigen Zeit verfügbar ist. Führungsorientierte Ansätze führen Fehlentwicklungen auf Fehlentscheidungen des Managements zurück. Dazu versuchen sie eine Kausalität zwischen Persönlich‐ keitsmerkmalen, Qualifikation und Motivation der Entscheider herzustellen - jedoch mit begrenztem Erklärungsgehalt, da der Ansatz lediglich auf Erfahrungswissen beruht (vgl. Rindfleisch 2011, S. 59 f. i.A.a. Weisel 1982). Umweltorientierte Ansätze begründen Unternehmensinsolvenzen mit nachteili‐ ger Entwicklung der Unternehmensumwelt (Konjunktur, Wirtschafts- und Sozialpoli‐ 65 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="66"?> tik) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 61 i.A.a. Buchhart 2001, S. 80, Engberding 1998). Auch an ihnen wird der begrenzte Erklärungsgehalt kritisiert. Als finanzierungstheoretische Ansätze werden (Des-)Investitionsmodelle sowie inflations- und verschuldungsorientierte Ansätze bezeichnet. Sie definieren die man‐ gelhafte Eigenkapitalausstattung als finanzwirtschaftliche Konsequenz der bereits genannten Lebenszyklusansätze und sind isoliert betrachtet wenig ergiebig (vgl. Rindfleisch 2011, S. 61). Die multikausalen Ansätze versuchen die Kritikpunkte der vorherigen Ansätze durch eine kombinierte Betrachtung mehrerer Variablen zu überwinden und Ursache- Wirkungs-Ketten sowie Typologien herauszuarbeiten. Exemplarisches Ergebnis dafür sind bspw. das bereits erklärte Phasenmodell von Hauschildt (vgl. Rindfleisch 2011, S. 62 i.A.a. Buchhart 2001, S. 85). Im Vergleich zu den Lebenszyklusmodellen fokussieren sich die prozessorientierten Ansätze auf die Krisenphasen und beziehen mehr Variablen zur Erklärung ein. Dennoch ist zu kritisieren, dass die Ansätze rein deskriptiv sind und grundlegenden determinis‐ tischen Entwicklungsgesetzen folgen, wodurch ihr Erklärungsgehalt einzelfallbezogen bleibt (vgl. Rindfleisch 2011, S. 57 f.). Zur Bearbeitung der zentralen Frage dieser Arbeit sind sowohl die lebenszyklu‐ sorientierten als auch die prozessorientierten Ansätze und die Diskontinuitätenfor‐ schung wenig hilfreich, da keine allgemeinen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zur Entstehung von Unternehmenskrisen herausgearbeitet werden, sondern lediglich Variablenänderungen als ursächlich und Verhaltensänderungen als wirkend bezeichnet werden, ohne die genauen Variablen zu benennen (vgl. Schulenburg 2008, S. 115 f.). So dienten die bis hierher vorgestellten Ansätze der Isolation einzelner Krisenursachen, aber nicht zur Formulierung einer umfassenden Krisentheorie, die sowohl endogene als auch exogene Krisenursachen beinhaltet. Aus diesem Grund wird die theoretische Basis um evolutionstheoretische Modelle erweitert, da diese zur Extraktion bestimmter Pfadabhängigkeiten und Muster besser geeignet scheinen und sowohl interne als auch externe Faktoren berücksichtigen (vgl. Schulenburg 2008). „Pfadabhängigkeit erklärt als Prozesstheorie das Zustandekommen von Behar‐ rungstendenzen und Entwicklungsfallen und trägt der beschränkten Rationalität der Akteure und der Emergenz organisatorischer Prozesse Rechnung“ (Rindfleisch 2011, S. 89 f.). Dies geschieht, da sowohl den Anfangsbedingungen als auch der stringen‐ ten Fortsetzung des eingeschlagenen Weges eine hohe Bedeutung zugemessen wird („history matters“-Argument) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 90). So wird ein anfänglich verlaufs- und ergebnisoffener Prozess durch die getroffenen Entscheidungen immer weiter eingeengt (vgl. Rindfleisch 2011, S. 91). Besondere Bedeutung haben dabei frühe Investitionsentscheidungen, da mit ihnen Ressourcen verbraucht wurden, die ihren Nutzen beim Verlassen des eingeschlagenen Weges verlieren würden (Sunk Costs) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 98 f.). Folgen diesen Anfangsinvestitionen aus Angst vor Sunk Costs weitere, beginnt ein Selbstverstärkungsprozess, der mehr und mehr Investitionen an einen bestimmten Pfad bindet und den Entscheidungsspielraum weiter einschränkt 66 4 Unternehmenskrisen <?page no="67"?> (vgl. Rindfleisch 2011, S. 98 f.). Neben den ressourcenbezogenen werden auch soziale, emotionale und kognitive Pfadabhängigkeiten diskutiert (vgl. Rindfleisch 2011, S. 102). 4.3.4 Evolutionstheoretische Ansätze Mittels evolutionstheoretischer Ansätze wird versucht zu erklären, wie soziale, öko‐ nomische und politische Konditionen die relative Fülle und Unterschiedlichkeit der Organisationen beeinflussen und für deren Veränderungen im Zeitverlauf verantwort‐ lich sind (vgl. Schulenburg 2008, S. 203 i.A.a. Baum & Amburgey 2002, S. 304). Die Anwendung der Evolutionstheorie auf die Betriebswirtschaftslehre ist legitim und sogar lohnenswert (vgl. Freiling 2005, S. 65), wenn Gemeinsamkeiten zwischen beiden Forschungsfragen und Lösungsansätzen bestehen (vgl. Schulenburg 2008, S. 148 f. i.A.a. Baum & Shipilov 2006, S. 56, Galunic & Weeks 2002, S. 75). Dies ist dadurch gegeben, dass Unternehmen durch ihre Teilnahme am Markt Informationen austauschen und eine direkte Rückkopplung erfahren, ob und wie sie am Markt bestehen können (vgl. Freiling 2004, S. 18). Dementsprechend löst jede Interaktion einen Rückkopplungs‐ prozess aus, der zu Veränderungen des Wertschöpfungssystems führen kann (vgl. Freiling 2004, S. 18). Je weniger diese Rückkopplungsprozesse zu Veränderungen und Weiterentwicklungen führen, desto weiter entfernt sich das Unternehmen vom Markt und gefährdet seine Wettbewerbsfähigkeit, selbst wenn diese durch die Möglichkeit der Einwerbung von Subventionen nicht zwingend erforderlich ist (vgl. Freiling 2004, S. 18; 2005, S. 68 i.A.a. von Mises 1940, S. 271). Genauer erklärt die von Hannan & Freeman begründete Populationsökologie den Zusammenhang zwischen Organisationsformen und Marktnischen sowie Umwelten und Veränderungsprozessen (vgl. Schulenburg 2008, S. 203 i.A.a. Aldrich 1979, S. 27, McKelvey & Aldrich 1983, S. 108; Schulenburg 2008, S. 206 i.A.a. Hannan & Freeman 1977, Kieser & Woywode 2006, S. 311). Dazu werden Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen stets durch die Betrachtung der Gesamtpopulation (Branche) gewonnen, da die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens sowohl von dessen absoluter als auch von dessen relativer Angepasstheit an die Stakeholderanforderungen abhängig ist (vgl. Schulenburg 2008, S. 204 f., 247). Das Niveau der Angepasstheit hängt dabei von der Qualität des unternehmensspezifischen Leistungsprofils im Vergleich zur Qualität der Leistungsprofile der Wettbewerber ab (vgl. Schulenburg 2008, S. 204 f., 247). Dies zeigt sich im Fußball bspw. durch die Abstiege der schlechtesten Teams am Saisonende. Obwohl die Abgrenzung der Populationen in der Literatur umstritten ist, folgt diese Arbeit der Definition von Branchen als Populationen (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 312 i.A.a. Hannan & Freeman 1977, S. 935). Der Autor erhofft sich daraus Erkennt‐ nisse zu unterschiedlichen Entwicklungen der einzelnen PFOs unter Beibehaltung der gleichen Umweltbedingungen für die gesamte Population (bspw. 1. Bundesliga). Aus der biologischen Evolutionstheorie wurden die Axiome Variation, Selektion, Retention und der Kampf ums Überleben in die Populationsökologie übernommen (vgl. Schulenburg 2008, S. 205 i.A.a. McKelvey & Aldrich 1983, S. 115). Diese sind nicht 67 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="68"?> zeitlich-prozessual zu interpretieren, da sich Organisationen Zeit ihres Bestehens in einem permanenten Existenzkampf befinden und der Fortbestand einer Organisation (Retention) bis zu ihrem Existenzverlust ständig erneut erfolgt (vgl. Schulenburg 2008, S. 206 f.; sowie die vorgestellten Lebenszyklus- und Fortschrittsmodelle). Variation bedeutet, die Veränderung des unternehmensspezifischen Leistungsprofils, dessen Nutzen sich im Wettbewerb um knappe Ressourcen der Branchenumwelt zeigt. Diese überlebensnotwendigen Ressourcen werden von Stakeholdern erbracht, weswegen die Unternehmensleistungen deren Anforderungen mindestens genügen müssen und das Überleben von der Qualität des unternehmensspezifischen Leistungsprofils abhängt (vgl. Schulenburg 2008, S. 206 i.A.a. Aldrich & Ruef 2006, S. 17, Hannan & Freeman 1977, S. 940, Aldrich 1979, S. 14 ff.). Unternehmen, die diesem Existenzkampf nicht ge‐ wachsen sind, verschwinden vom Markt (Selektion), während dem Markt ausreichend angepasste Leistungsprofile fortbestehen (Retention) (vgl. Schulenburg 2008, S. 206 i.A.a. Aldrich & Ruef 2006, S. 36, Hannan & Freeman 1977, S. 937 ff.). Dazu spiegelt die Population als Analyseeinheit den Genpool aller Eigenschaften wi‐ der, mit deren Hilfe Individuen Lösungen für Konflikte mit ihrer Umwelt finden können (synthetische Evolutionstheorie vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 309). Jedes Individuum innerhalb einer Population besitzt eine spezifische Auswahl an Merkmalen (Genotyp), die Möglichkeiten zur Problemlösung bietet und die sichtbaren Eigenschaften festlegt (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 309). Eine Erweiterung des Genpools erfolgt durch Mutationen (ungerichtet, ohne Zusammenhang zur Lösung) oder gerichtet (Selektion) (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 309 f.). 4.3.4.1 Der Ansatz von Hannan & Freeman Innerhalb der Organisation wird in unveränderliche Kernmerkmale ((i) Zielsystem, (ii) Macht- und Führungsstrukturen, (iii) Kerntechnologien und (iv) Marketingstra‐ tegie) und teilweise veränderliche periphere Merkmale unterschieden. Die stetige Reproduktion dieser Kernmerkmale generiert Wettbewerbsvorteile und steigert die Überlebenswahrscheinlichkeit, während die ständige Anpassung der Kernmerkmale zur Existenzbedrohung werden kann (vgl. Rindfleisch 2011, S. 66 i.A.a. Hannan & Freeman 1984, S. 156). Hannan & Freeman (1977, S. 930) halten die Anpassungsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit von Unternehmen für begrenzt, weswegen sie die Kontingenztheorie ablehnen (a.z.i. Schulenburg 2008, S. 208; Rindfleisch 2011, S. 66). Hauptgrund dieser Begrenztheit ist die strukturelle Trägheit (Inertia). Diese stellt si‐ cher, dass nur stabile Strukturen und Routinen ein verlässliches, verantwortungsvolles und zuverlässiges Handeln der Organisation sicherstellen. Gleichzeitig macht dies die strukturelle Trägheit bis zu einem gewissen Grad unvermeidbar, da sie dem Aufbau von Legitimität dient, was wiederum die Überlebenswahrscheinlichkeit erhöht (vgl. Rindfleisch 2011, S. 65). Weitere Gründe für die begrenzte Anpassungsfähigkeit sind Zieldivergenzen innerhalb der Organisation, Informationsdefizite und zu langsame Anpassungsprozesse, die weitere Anpassungen notwendig machen (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 311 f i.A.a. Hannan & Freeman 1984, S. 151). Gleichzeitig kann 68 4 Unternehmenskrisen <?page no="69"?> 29 Hannan und Freeman gehen von erhöhter Überlebensfähigkeit durch strukturelle Trägheit aus, da größere Veränderungen die Bereitschaft der Stakeholder zum Mittragen bzw. Finanzieren dieser Änderungen im Leistungsprofil erfordere (vgl. Hannan & Freeman 1984, S. 149 ff. a.z.i. Schulenburg 2008, S. 209 f.). Demnach sind Änderungen der Kernvariablen problematisch und existenzgefährdend, Änderungen peripherer Variablen aber möglich, wobei in der Literatur die Zuweisung in Kern- und periphere Variablen durch Hannan und Freeman aufgrund fehlender Transparenz kritisiert und in jüngeren Arbeiten abgelehnt wird (vgl. Schulenburg 2008, S. 211 f.). die Frequenzsteigerung der Anpassungen der peripheren Variablen auch in eine Krise führen, wenn dafür bspw. zu viele Ressourcen verbraucht werden oder die Legitimität sinkt (vgl. Schulenburg 2008, S. 337). Zudem erschwert organisationale Trägheit basierend auf Investitionen, Informationen, Gleichgewichtsstreben, Werten, Marktge‐ gebenheiten, Technologien und Netzwerken die notwendigen Veränderungsprozesse, weswegen einzig Neugründungen als Ausweg angesehen werden. Dadurch wirkt die Umwelt als optimierende Kraft (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 338; S. 312 f. i.A.a. Hannan & Freeman 1977, S. 931 f., 1989, S. 55 f.; S. 314 i.A.a. Hannan & Freeman 1977, S. 939 f.). Daraus leiten sich drei Fragen ab: ■ Über welche Attribute müssen Unternehmen verfügen, um Anpassungen schnell und zielführend vornehmen zu können? ■ Ob und wenn ja welchen Einfluss hat die Veränderungsgeschwindigkeit auf die strukturelle Trägheit? ■ Welchen Einfluss hat die strukturelle Trägheit auf Unternehmen verschiedener Größen und verschiedenen Alters? 29 Alle drei Fragen werden zur Auswertung der Kontrollgruppe wieder aufgegriffen. Kritik erfährt das Modell durch Schulenburg (2008, S. 216) aufgrund der fehlenden Kausalverknüpfung zwischen möglichen Einflussfaktoren und bestimmten Phänome‐ nen. Dennoch haben sich in Anlehnung an Hannan & Freeman und auf dem zentralen Inertia-Argument basierend verschiedene Erklärungen für den Niedergang von Orga‐ nisationen herausgebildet (vgl. Rindfleisch 2011, S. 67 i.A.a. Singh & Lumsden 1990, S. 164 ff.). Das Gros der weiteren empirischen Arbeiten im Rahmen der Populationsökologie kann den Schwerpunkten „Liability of Newness“, „Liability of Smallness“, „Theory of Founding Conditions“ und der „Density Dependence Theory“ zu geordnet werden. Die Idee der Liability of Newness besagt, dass jüngere Unternehmen krisenanfäl‐ liger sind, da ihnen eine langjährige Substanz, Ressourcen, Kundenbeziehungen sowie nachgewiesene Zuverlässigkeit und Rechenschaftsfähigkeit fehlt (vgl. Schulenburg 2008, S. 214 i.A.a. Hannan & Freeman 1984, S. 160; Kieser & Woywode 2006, S. 319 i.A.a. Stinchcombe 1965; Rindfleisch 2011, S. 67 i.A.a. Mellahi & Wilkinson 2004, S. 25 ff., Thornhill & Amit 2003). Der Grund dafür ist ein notwendiger Findungsprozess, in dem das junge Unternehmen seine Stellung am Markt definiert und lernen muss, Beziehungen zu anderen Akteuren zu koordinieren - sowohl intern als auch extern. Dieser Prozess verbraucht bereits Ressourcen und stellt einen Wettbewerbsnachteil gegenüber bereits in Netzwerken befindlichen älteren Unternehmen dar (vgl. Kieser 69 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="70"?> 30 Trotzdem überleben auch schwache Geschäftseinheiten, wenn große Unternehmen mit vielen Ressourcen dahinter stehen (vgl. Barnett 1997, S. 154 ff. a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244). 31 Bspw. Anzahl der Angestellten, Summe des investierten Kapitals, Strategie, Zielmarkt, Kapital- und Eigentümerstruktur, Anzahl der Vorgängerunternehmen, eingesetzte Technologie, Unternehmens‐ kultur (vgl. Brüderl, Preisendörfer & Ziegler 2007, S. 67; 1992, S. 227 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 239; & Woywode 2006, S. 319 i.A.a. Stinchcombe 1965). Aus diesem Grund wird von der Änderung der Kernvariablen abgeraten, da dies das gerade erzeugte Vertrauen wieder zerstören würde (vgl. Schulenburg 2008, S. 214 i.A.a. Hannan & Freeman 1984, S. 160; Rindfleisch 2011, S. 67 i.A.a. Amburgey, Kelly & Barnett 1993, S. 53). Im Gegensatz dazu gehen andere Autoren von einem Ressourcenpuffer aus (Ver‐ trauensvorschuss, „Schonfrist“), der eine Zeit lang vor der Selektion schützt (vgl. Schulenburg 2008, S. 238 i.A.a. Fichman & Levinthal 1991, S. 443 f., 456; Kieser & Woywode 2006, S. 320; Brüderl & Schüßler 1990), weswegen es möglich ist, dass junge Unternehmen nur so lange überleben, bis ihre Startressourcen aufgebraucht sind und das Scheitern absehbar wird („liability of adolescence“) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 67 i.A.a. Brüderl & Schüßler 1990; Fichman & Levinthal 1991). Obwohl die Liability of Newness in zahlreichen Beobachtungen nachgewiesen wurde, wird das Konzept aufgrund der nicht nachgewiesenen Kausalität zwischen Legitimation und Unternehmensalter kritisiert (vgl. Schulenburg 2008, S. 214 i.A.a. Freeman, Carroll & Hannan 1983, S. 706, Hannan & Freeman 1984, S. 157 ff.). Analog dazu gelten kleinere Unternehmen laut Liability of Smallness aufgrund von Wettbewerbsnachteilen (Kostennachteile, Schwierigkeiten in der Verpflichtung namhafter Arbeitskräfte) ebenfalls als krisengefährdet (vgl. Hannan & Freeman 1984, S. 159 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 214; Aldrich & Auster 1986, S. 58 a.z.i. Kieser & Woywode 2006, S. 321 f.). Auch darüber existieren konträre Meinungen. So können kleinere Unternehmen zwar schneller in Schwierigkeiten geraten, sich aber auch schneller wieder daraus befreien (Hannan & Freeman 1984, S. 159). Zudem sind kleine Unternehmen bei hoher Wettbewerbsintensität zu stärkeren Anpassungen gezwungen, die ihnen langfristig Vorteile bescheren können. 30 Neuere Arbeiten relativieren das Größenargument und gehen davon aus, dass alle Unternehmen (unabhängig ihrer Größe) nach Überschreitung eines gewissen Reifegrades einer höheren Sterblichkeitsrate ausgesetzt sind (vgl. Rindfleisch 2011, S. 69 f. i.A.a. Agarwal, Sarkar & Echambadi 2002; Hannan 1989, S. 160.). So erachtet bspw. Woywode (2006, S. 70) größere und ältere Unternehmen als krisenanfälliger (Liability of Obsolescence), da sie aufgrund ihrer Unternehmensregeln, Routinen und Strukturen Kostennachteile gegenüber jüngeren und kleineren Unternehmen hätten (vgl. Schulenburg 2008, S. 239). Zudem steigen die Anforderungen an das Risikomanagementsystem mit zunehmender Komplexität und Umweltdynamik an, auch wenn andere Autoren stärker diversifizierte und ältere Unternehmen als weniger risikoanfällig ansehen (vgl. Gleich, Höhner & Horváth & Partner 2002, S. 138). Empirisch erfährt die Liability of Smallness Zustimmung, wobei neben dem Unter‐ nehmensalter weitere Faktoren für das Überleben von Bedeutung sind 31 (vgl. Brüderl, 70 4 Unternehmenskrisen <?page no="71"?> Rindfleisch 2011, S. 68 f.; Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244). Zudem wird für einen weiteren Überblick zu den gegensätzlichen Meinungen auf die Literatur verwiesen (vgl. Schulenburg 2008, S. 214; Kieser & Woywode 2006, S. 321 f.). 32 Als Imprinting werden organisatorische Prozesse, Strukturen und Routinen bezeichnet, die sich in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung konstituiert haben und beständig reproduziert werden. Zwar geben diese Prozesse, Strukturen und Routinen Sicherheit, jedoch besteht die Gefahr des Fortbestandes inzwischen dysfunktional gewordener Organisationsmuster. Demnach ist weniger das Unternehmensalter an sich, sondern vielmehr die Unternehmensentwicklung im Zeitverlauf kritisch für das langfristige Überleben (vgl. Rindfleisch 2011, S. 71 i.A.a. Thornhill & Amit 2003, S. 499, Stinchcombe 1965, Boeker 1989). Preisendörfer & Ziegler 2007, S. 67; 1992, S. 227 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 239; Rindfleisch 2011, S. 68 f.; Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244). Auch die Wettbewerbsdichte wird als Einflussfaktor auf den Existenzkampf betrach‐ tet (Density-Dependence-Theorie). Die Autoren nehmen an, dass die Entwicklung einer Branche von der Legitimation und des internen Wettbewerbs bestimmt wird (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 325 i.A.a. Hannan 1986). Demnach wachsen junge Populationen anfangs langsam, während die Legitimation steigt. Anschließend steigt das Wachstum überproportional schnell, bis der (Ressourcen-) Wettbewerb und die Verdrängung unter den Populationsmitgliedern zunimmt, was zu langsamerem Wachs‐ tum und Stagnation führt (vgl. Schulenburg 2008, S. 215 f i.A.a. Freeman 1990, S. 62; Rindfleisch 2011, S. 68 f. i.A.a. Hannan & Carroll 1992; DiMaggio & Powell 1983). Die Theory of Founding Conditions/ Characteristics besagt, dass der Grün‐ dungszeitpunkt und die Gründungscharakteristika eines Unternehmens Einfluss auf dessen Überlebensfähigkeit haben und spätere Kriterienänderungen keine Auswirkun‐ gen auf das bestehende Unternehmen haben (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 322 f., Schulenburg 2008, S. 244 i.A.a. Tucker et al. 1988, Stichcombe 1965, Woywode 2006, S. 70, Baron, Burton & Hannan 1999). Dies ist ebenfalls im Fußball erkennbar, da investorgeführte PFOs anders agieren als Traditionsvereine mit vielen Fangremien. In der Literatur wird der Theory der Founding Conditions eine theoretische Erklä‐ rungskraft zugebiligt, schließlich fußt ein Großteil der quantitativen Forschung auf ein‐ fach zugänglichen Daten wie Rechtsform, Gründungsjahr und Eigentumsverhältnissen während der Gründung. Aufgrund der nicht nachgewiesenen Kausalzusammenhänge wird die Theorie an dieser Stelle jedoch abgelehnt (vgl. Schulenburg 2008, S. 245). Zusammenfassend führt Schulenburg (2008, S. 337 f.) als Ergebnis seiner Analyse von Forschungsarbeiten, die auf dem Modell von Hannan & Freeman basieren, aber zu anderen Ergebnissen führten aus, dass Unternehmenskrisen entstehen, „[…] wenn ■ die Ähnlichkeit des Ressourcenbedarfs in einer Population zunimmt, ■ wenn Imprinting 32 steigt, ■ wenn Kosten des Variationsprozesses zunehmen, ■ wenn relative Anpassungsdefizite zunehmen, ■ wenn die Frequenz der Änderung von Leistungsprofilen von Wettbewerbern ansteigt, wenn ■ die Frequenz der Veränderung von Stakeholderanforderungen zunimmt, 71 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="72"?> 33 bei Hannan & Freeman als Genpool bezeichnet 34 i.A.a. an den Competence-Based-View, bei dem die vorteilsgenerierende Kombination aus Kompe‐ tenzen und Ressourcen ebenfalls im Verborgenen stattfinden soll 35 An dieser Stelle wird nochnals auf die bereits geführte Diskussion zur Sinnhaftigkeit der Erfolgsfak‐ torenforschung und die Sinnhaftigkeit von Verhaltenskopien verwiesen. ■ wenn sich die Performance eines spezifischen Unternehmens verbessert, ■ wenn sich die Qualität der Leistungsprofile von Wettbewerbern verbessert, ■ wenn die Institutionalisierung von Rollen und Routinen abnimmt, ■ wenn der Nutzen von Variationsergebnissen sinkt, ■ wenn die Carrying Capacity einer Branche zurückgeht und / oder wenn die Zeit fortschreitet.“ 4.3.4.2 Der Ansatz von McKelvey & Aldrich Der evolutionstheoretische Ansatz von McKelvey und Aldrich sieht eine bestimmte Branche als Population, deren Unternehmen über bestimmte Fähigkeiten und Fertig‐ keiten, Wissen sowie die Kombination aus diesen Faktoren verfügen (Concept of competence elements = Comps, als Basismaterial der Evolution) 33 und dadurch von‐ einander unterscheidbar sind (vgl. McKelvey & Aldrich 1983, S. 112 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 86; McKelvey 1982, S. 197 a.z.i. Kieser & Woywode 2006, S. 313). Aufgrund der hohen Branchenspezifität der Comps ist die Fähigkeit zum Branchenwechsel eines Unternehmens begrenzt. Die Comps sind schwer zu erlernen und Außenstehende sind misstrauisch gegenüber neuen Comps, weswegen die Isolation relativ einfach möglich ist und die Entwicklung im Verborgenen stattfindet 34 (vgl. McKelvey & Aldrich 1983, S. 113 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 86, Kieser & Woywode 2006, S. 313). Gleichzeitig wird angenommen, dass die Variation dieser Comps teilweise zufällig aber auch gezielt durch das Reagieren auf Umweltveränderungen erfolgt (vgl. McKelvey & Aldrich 1983 z. n. Schulenburg 2008, S. 86), wobei Variationen häufig in Form von Neugründungen vorkommen. Dabei bemühen sich die Imitierer erfolgreiche Organisationen möglichst genau zu kopieren und versuchen dazu Mitarbeiter erfolgreicher Unternehmen abzu‐ werben und zu integrieren (vgl. McKelvey & Aldrich 1983, S. 114 f. z. n. Schulenburg 2008, S. 86; S. 209 i.A.a. Kieser & Woywode 2006, S. 314, Singh & Lumsden 1990, S. 162; Freeman 1982, S. 19). Passieren bei diesen Kopiervorgängen Fehler, kommt es zu Variationen innerhalb der Population (vgl. McKelvey & Aldrich 1983, S. 114 f. z.n. Schulenburg 2008, S. 86; S. 209 i.A.a. Kieser & Woywode 2006, S. 314). 35 Die Selektion erfolgt entweder auf der Ebene des Gesamtunternehmens oder auf der Ebene der Comps, bei Hannan & Freeman (1982, S. 3) als Elimination ganzer Organisationen (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 315). Im Zuge der Selektion stellt sich die Frage, ob Unternehmen einem Lebenszyklus unterliegen (Marktausscheiden wegen zu wenig veränderter Comps)(vgl. Schulenburg 2008, S. 87 i.A.a. Freeman 1982), oder ob sich die Comps derart verändern können, dass das Unternehmen auch in einer vollkommen veränderten Umwelt überleben kann (vgl. Schulenburg 2008, S. 87 i.A.a. McKelvey & Aldrich 1983, S. 115). 72 4 Unternehmenskrisen <?page no="73"?> Zur Krise kommt es demnach, wenn eine qualitative Verschlechterung der Comps eintritt oder die Umweltanforderungen stärker ansteigen, als die Anpassung der Comps (vgl. Schulenburg 2008, S. 87, 89). Unterschreitet die Qualität der Comps einen kritischen Schwellwert, können die dominanten Ziele nicht mehr nachhaltig erfüllt werden, wodurch es zur Selektion des betroffenen Systems kommt (vgl. Schulenburg 2008, S. 89; Kieser & Woywode 2006, S. 315 i.A.a. Aldrich, McKelvey & Ulrich 1984, S. 70, McKelvey & Aldrich 1983, S. 115). Jedoch überleben auch ineffiziente Organisationen, solange sie ihren gesellschaftlichen Auftrag erfüllen bzw. gesellschaftlich gewollt sind und die überlebensnotwendigen Ressourcen akquirieren können (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 315 i.A.a. McKelvey & Aldrich 1983, S. 311, Aldrich 1979, Meyer & Zucker 1989, S. 155, Miner, Amburgey & Stearns 1990). Dies steht im Gegensatz zur Industrial Organization, die der Effizienz einen hohen Anteil an der langfristigen Überlebensfähigkeit zuweist. Als Retention wird entsprechend eine den Fortbestand sichernde Anpassung an die Umweltanforderungen bezeichnet (vgl. Schulenburg 2008, S. 87 i.A.a. McKelvey & Aldrich 1983, S. 114 f.). Krisenursachen können zudem in einem Strukturwandel, bestehend aus gesamtwirtschaftlichen, sektoralen oder unternehmensinternen Ein‐ flussfaktoren sowie aus einer beliebigen Kombination dieser Einflussfaktoren bestehen (vgl. Schulenburg 2008, S. 89 i.A.a. Engberding 1998, S. 22, 25 ff.). Die Kritik an der Übertragung des Lebenszyklus-Modells auf Unternehmen formu‐ liert, dass die Unternehmensentwicklung von den Entscheidungen der Systemmitglie‐ der und nicht von einer genetischen Programmierung abhängen würde (vgl. Penrose 1952, S. 806 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 88; Rindfleisch 2011, S. 68 f. i.A.a. Kimberly 1980, S. 7, Kelly & Amburgey 1991, S. 69). Zudem wird grundlegend die Überbetonung der Selektionskraft der Umwelt und externer Einflussfaktoren im Allgemeinen kritisiert (vgl. Rindfleisch 2011, S. 68 f. i.A.a. Betton & Dess 1985, Young 1988, Singh & Lumsden 1990, Amburgey & Rao 1996), sowie dass sich auch extrem träge Unternehmen zur Sicherung ihres Überlebens anpassen könnten (vgl. Schulenburg 2008, S. 88 i.A.a. Pümpin & Prange 1991, S. 42 f., Schoppe 1995, S. 31). 4.3.4.3 Schulenburgs Modell Schulenburg erarbeitet in seiner Dissertation ein auf der Evolutionstheorie beruhendes Modell zur Herleitung von Kausalbeziehungen zur Erklärung der Entstehung von Unternehmenskrisen. Dieses stellt die Synthese aller, auf dem Grundkonzept von Hannan & Freeman vorgestellten Forschungen dar, auch wenn diese im Vergleich zum Ursprungskonzept zu anderen Ergebnissen geführt haben (vgl. Schulenburg 2008, S. 284). Im Ergebnis ermittelte Schulenburg (2008, S. 331) 351 verschiedene Pfade der Krisenentstehung, wobei er Krisen bereits als die Störung mindestens eines periphe‐ ren Unternehmensziels definiert (2008, S. 263). Demnach steigt die Wahrscheinlichkeit einer Krise 73 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="74"?> ■ „[…] durch eine abnehmende Dokumentation wirtschaftlichen Handelns, ■ durch einen abnehmenden Nutzen des Variationsergebnisses, ■ durch eine zunehmende Qualität der Leistungsprofile von Wettbewerbern sowie ■ durch eine zunehmende Veränderung der Leistungsprofile von Wettbewerbern […]“ (2008, S. 330 f.; S. 338). Die von Schulenburg (2008, S. 345) isolierten Variablen (S. 328 ff.) können sowohl eine Krisenentstehung als auch eine Kriseneskalation bewirken, weswegen die Frage, ob es Variablen gibt, die ausschließlich für die Krisenentstehung und nicht für deren Eskalation verantwortlich sind, durch Schulenburg nicht beantwortet werden kann. Was bedeuten diese Ergebnisse? Laut Schulenburg (2008, S. 222) sind Generalisten überlebensfähiger als Spezialisten, weil ihnen mehr Überschusskapazität zur Verfügung steht und sie daher eine gerin‐ gere Abhängigkeit von einzelnen Stakeholdern aufweisen. So komme es so lange zur Krisenentstehung, der Selektion und Retention folgen, wie periphere Unterneh‐ mensziele gestört werden. Wird diese Störung stärker bzw. greift sie auf dominante Unternehmensziele über, kommt es zur Kriseneskalation (vgl. Schulenburg 2008, S. 219). Variationen beruhen demnach auf einem Trade-off zwischen Anpassung und Sicherheit bzw. Vorhersehbarkeit der Handlung für die Stakeholder, da diese nur beim Vorliegen eines gewissen Maßes an Sicherheit eigene Beiträge einbringen wollen (vgl. Schulenburg 2008, S. 271 f.). Die Existenz eines intensiven Wettbewerbs fördert zudem die Akzeptanz einer Population bei den Stakeholdern (vgl. Schulenburg 2008, S. 219). Aufgrund der jeweiligen Unternehmensspezifik ist der Nutzen aus Variationen ex ante ungewiss, weswegen Variationen Krisen auch verstärken können (vgl. Schulen‐ burg 2008, S. 230). Je länger demnach ein solcher Veränderungsprozess dauert und je mehr Ressourcen dafür gebunden werden, desto höher ist die Existenzgefährdung des Unternehmens (vgl. Schulenburg 2008, S. 232). Veränderungsprozesse im Bereich des Sports könnten strategische Anpassungen der Nachwuchsarbeit, des Spielerkaders und Spielweise aber auch personelle Entscheidun‐ gen bezüglich des Trainers und Vorstandspersonen sein. Notwendig werden die Ver‐ änderungen meist beim Ausbleiben sportlicher Erfolge. Stellen sich diese nicht sofort wieder ein (bspw. sofortiger Wiederaufstieg) besteht die Gefahr Marktentwicklungen der höheren Ligen im Bereich der Umsätze zu verpassen, wodurch der langfristige Erfolg nachhaltig gefährdet werden kann. Demnach sollten sich Krisen verstärken, wenn sportliche Umbrüche länger andauern und wenn nicht genügend Ressourcen für den direkten sportlichen Wiederaufstieg mobilisiert werden können. Darüber, ob die Variation das Überleben langfristig sichern kann, entscheidet die Diskrepanz zwischen interner und externer Bewertung der Variation (vgl. Schulenburg 2008, S. 252). Schulenburg bietet durch seine Ergebnisse nicht nur ein populationsökologisches Gesamtmodell zur Erklärung der Entstehung von Unternehmenskrisen und deren Eskalation, sondern ebenfalls Evidenz für die Existenz eines Lebenszyklus-Modells 74 4 Unternehmenskrisen <?page no="75"?> (2008, S. 351) und aus Sicht des strategischen Managements eine Konkretisierung des Globalkonstrukts „Erfolgspotenziale“ (2008, S. 358). Zudem unterstreicht Schulen‐ burgs Modell die bereits in anderen Arbeiten thematisierte Pfadabhängigkeit von Entscheidungen. Pfadabhängigkeit bedeutet, dass vorhergehende Ereignisse und Ent‐ scheidungen Nachfolgende prägen, weswegen besonders die Variationsmuster der Gründungsphase einen nachhaltigen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung ha‐ ben (Imprinting bzw. Theory of Founding Conditions) (vgl. Schulenburg 2008, S. 235 i.A.a. Ginsberg & Baum 1994, S. 130, Schreyögg, Koch & Sydow 2004, S. 1299, 1301). Zudem prägen die Art und Weise der Planung, Durchführung und Kontrolle von Veränderungsprozessen zu Beginn des Unternehmenslebens die Art und Weise zukünftiger Variationsprozesse (vgl. Schulenburg 2008, S. 236). Ebenso werden nicht nur die Veränderungsprozesse, sondern die generelle Arbeitsweise des Unternehmens durch die internen und externen Einflüsse während der Gründungsphase geprägt (vgl. Schulenburg 2008, S. 244 i.A.a. Tucker et al. 1988, Stichcombe 1965, Woywode 2006, S. 70). Demnach prägen frühere strategische Entscheidungen den zukünftigen Handlungsspielraum, was langfristig zu einer verzerrten Wahrnehmung der Umwelt und Anpassungsschwierigkeiten führen kann, wenn zu schnell Erfolge erzielt werden (vgl. Sontag 2012, S. 94 i.A.a. Ghemawat 1991, S. 9). Dieses Imprinting kann in eine Kompetenzfalle führen, in der immer wieder ähnliche Variationen durchgeführt werden, obwohl veränderte Umweltbedingungen abwei‐ chende Variationen erfordern würden (vgl. Rindfleisch 2011, S. 69 f.). Zudem werden durch Imprinting die Stakeholderanforderungen mittels der durchgeführten Variation nicht erfüllt, wodurch Anpassungspotential verschenkt wird (vgl. Schulenburg 2008, S. 254, 235 i.A.a. Baum & Shipilov 2006, S. 79 f.). Dies könnte möglicherweise als Erklärungsmuster für die sog. „Fahrstuhlmannschaften“ dienen, die nach Abstiegen möglicherweise stets in die gleichen Muster verfallen und wieder aufsteigen, aber langfristige Stabilisierungen und eine Strategie für die höhere Liga vermissen lassen, weswegen zukünftige Abstiege „vorprogrammiert“ sind (vgl. Frick & Wallbrecht 2012, S. 373, 378). 4.3.5 Voluntaristische Ansätze Voluntaristische Ansätze legen ihren Fokus auf interne Einflussfaktoren und die Not‐ wendigkeit der Anpassung („fit“) an veränderte Umwelt- und Wettbewerbsbedingun‐ gen und gehen zudem von einer proaktiven Einflussnahme auf die Umwelt aus. Somit entwickeln Sie die evolutionstheoretischen Ansätze um eine organisationsinterne Sicht weiter und knüpfen dazu die organisationstheoretischen Aspekten an kognitive, psy‐ chologische und verhaltenswissenschaftliche Konzepte (vgl. Rindfleisch 2011, S. 71 f. i.A.a. Cyert & March 1963; Nystrom & Starbuck 1984; Miles & Snow 1994; Gavetti & Levinthal 2000). Dies ermöglicht die Einnahmen einer dualen Perspektive zwischen Anpassungswilligkeit und Anpassungsfähigkeit (vgl. Rindfleisch 2011, S. 71 f.). 75 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="76"?> Krisen entstehen demnach, wenn die Organisation unfähig ist, interne und externe Bedrohungen zu antizipieren, wahrzunehmen und adäquat auf diese zu reagieren (vgl. Rindfleisch 2011, S. 71 f. i.A.a. Harrigan 1980; Cameron, Sutton & Whetten 1988; D’Aveni 1989; Weitzel & Jonsson 1989; McKinley 1993). Erschwert wird die Organisationshandlung durch die begrenzte Rationalität der Akteure (vgl. Rindfleisch 2011, S. 71 f.). 4.3.5.1 Fitness-Set-Theory Daran angelehnt stellt sich die Frage, ob Generalisten oder Spezialisten krisenanfälliger sind (Fitness-Set-Theory), wobei Freeman (1990, S. 75 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 216) grundsätzlich davon ausgeht, dass jede Population, eine auf ihren Ressourcen basierte Wachstumsgrenze (Carrying Capacity) hat, die nicht überschritten werden kann (vgl. Schulenburg 2008, S. 214 f.). Auch zur Frage der Generalisten und Spezialisten existieren Forschungsarbeiten mit gegensätzlichen Ergebnissen. Darin differieren die Meinungen, ob Spezialisten den Generalisten auch in dynamischen Umwelten überlegen sein könnten, besonders wenn die Änderungsgeschwindigkeit sehr hoch ist und viele Änderungen viele Ressourcen binden würden, während sich Spezialisten nur an ihre Nische anpassen müssten (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 324 i.A.a. Hannan & Freeman 1977, S. 953; 1989, S. 314 ff.). Laut Carroll (1985 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 243) scheint jedoch ein symbiotisches Gleichgewicht zwischen Generalisten und Spezialisten zu existieren. So konzentrieren sich Generalisten bei zunehmendem Wettbewerb auf die Kernressourcen, wodurch freie Nischen entstehen, die von Spezialisten ausgefüllt werden können, wodurch deren Überlebenschancen ansteigen. Ein Beispiel aus dem Bereich des Fußballs könnte der Wettbewerb zwischen größeren PFOs sein, der von kleineren PFOs durch eine Ni‐ schenstrategie mit dem Fokus auf die Ausbildung eigenen Nachwuchses durchdrungen wird. 4.3.5.2 Threat Regidity-Ansatz Laut des Threat Regidity-Ansatz reagieren Individuen, Gruppen und Organisationen in Krisensituationen mit zunehmend rigidem Verhalten, um den Status quo zu er‐ halten (beharrliches Festhalten an bewährten Routinen; diverse Vermeidungsbzw. Verleugnungstaktiken, zunehmende Ausblendung der externen Umwelt, Erhöhung des Grades der Zentralisation und Formalisierung) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 73 i.A.a. Staw, Sundelands & Dutton 1981, S. 513 f., Barnett & Pratt 2000, Chattopadhyay, Glick & Huber 2001, Gilbert 2005, Shimizu 2007, Hambrick & D’Aveni 1988, Miller & Friesen 1984, Tushman & Romanelli 1985). Zudem verhindern gefühlte Bedrohungen die Informationswahrnehmung und -verarbeitung, wodurch die Entscheidungsprozesse eingeschränkt werden bzw. an bestehendem festgehalten wird, auch weil die Wirkung 76 4 Unternehmenskrisen <?page no="77"?> 36 „Einen gegenteiligen Befund liefert Gilbert, der in einer neueren Arbeit eine explizite Unterscheidung von „resource rigidity“ und „routine rigidity“ vornimmt und anhand von Investitionsentscheidungen zeigt, dass die Wahrnehmung massiver Bedrohung gerade zu einer Überwindung von Ressourcen‐ rigiditäten führt, Routinenrigiditäten in den Organisationsprozessen hingegen werden verstärkt. (Gilbert 2005).“ (Rindfleisch 2011, S. 75) des Neuen unbekannt ist und nicht genügend Ressourcen zur Umsetzung der Verän‐ derung verfügbar sind (vgl. Rindfleisch 2011, S. 73 f.). 36 4.3.5.3 Kognitive Inertia Kognitive Inertia beschreibt eine starke Abhängigkeit von Gedankenkonstrukten, die in psychodynamische Trägheitsbarrieren münden und langfristig zum Scheitern eines Unternehmens führen können, wenn sie bei Umweltveränderungen nicht ent‐ sprechend schnell genug „verlernt“ werden (vgl. Rindfleisch 2011, S. 75 i.A.a. Nystrom & Starbuck 1984, Prahalad & Bettis 1986, Reger & Palmer 1996, Hodgkinson 1997, Hodgkinson & Wright 2002). 4.3.5.4 Groupthink- Phänomen Groupthink-Phänomene sind kognitive Inertia auf einer aggregierten Ebene und erklären suboptimale Gruppenentscheidungen durch kollektive Vermeidungsstrate‐ gien und verminderte Wachsamkeit, basierend auf hohem Konformitätsdruck und Entscheidungsüberlastungen. Demnach führen ein hoher Grad an Übereinstimmung innerhalb der Organisation und die Organisationsidentität zur Inertia (vgl. Rindfleisch 2011, S. 75 i.A.a. Janis 1972, Janis & Mann 1977, Sørensen 2002, Bouchikhi & Kimberly 2003, Barnett & Pontikes 2008, Tripsas 2009). 4.3.5.5 Corporate Bankruptcy-Forschung Die Corporate Bankruptcy-Forschung versucht mittels Krisenverlaufsmodellen ideal‐ typische Krisenverläufe zu rekonstruieren. Exemplarisch sind die Verlaufsmodelle von Hambrick und D’Aveni (1988) und Weitzel & Jonsson (1989, S. 97 ff.) zu nennen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 83). Zudem wird versucht mittels Anknüpfung an die „Upper Echelon“-Theorie die einzelnen Krisenschritte durch die Handlung des Managements zu erklären. Entsprechend der „Upper Echelon“-Theorie basiert das Führungshandeln auf den Fähigkeiten, Erfahrungen, Persönlichkeiten und Wertvorstellungen der Unter‐ nehmensleitung und ist entscheidend für die Situationsinterpretation und Entschei‐ dungsfindung (vgl. Rindfleisch 2011, S. 84 i.A.a. Hambrick & Mason 1984, Hambrick 2007). Zur Übertragung der Upper-Enchelon-Theorie auf den Profifußball wird zudem auf Daumann & Faulstich (2020) verwiesen. Empirische Studien im Rahmen der Corporate Bankruptcy-Forschung beobachteten in Insolvenzunternehmen signifikant höhere Fluktuationsraten innerhalb des Top- Managements, die zu kürzeren Amtszeiten, sowie einer Verkleinerung und qualitativen Verschlechterung des Managements führten (vgl. Rindfleisch 2011, S. 85 i.A.a. Ham‐ 77 4.3 Forschungsansätze zur Krisenursachenforschung <?page no="78"?> brick & D’Aveni 1992; Gilson 1989; 1990, Gales & Kestner 1994). Problematisch erweist sich zudem, dass die neueingestellten Personen meist Experten für Recht und Finanzen sind, aber in der Führung eines Unternehmens wenig erfahren sind (vgl. Rindfleisch 2011, S. 85). Im Gegensatz dazu führen längere Amtszeiten zu einer kognitiven Inertia (vgl. Rindfleisch 2011, S. 85 i.A.a. Prahalad & Bettis 1986; Bigley & Wiersema 2002) und auch größere Boards können insolvenzförderlich sein, besonders wenn ein Ungleichgewicht zwischen Vorstand und Aufsichtsrat zu Ungunsten des Aufsichtsrates existiert, da unter diesen Umständen keine effektive Kontrolle möglich ist (vgl. Rindfleisch 2011, S. 86 f. i.A.a. Daily & Dalton 1994, Mellahi 2005, Sundaramurthy & Lewis 2003). Eine Aussage zur Sinnhaftigkeit einer Personalunion zwischen CEO und Board-Vor‐ sitzendem ist indes weniger einfach. Während Rindfleisch (2011, S. 86 f.) eine derartige Konstellation für Unternehmen als problematisch erachtet, wird sie von Dimitropoulos (2011) für den Fußball nicht als problematisch gesehen, obwohl die Art und Tiefe der Kontrolltätigkeiten vom Verhältnis zwischen Management und Eigentümer abhängt, was wiederum auf die Aussagen im Kapitel zur Principle-Agent-Theorie verweißt (vgl. McLeod, Shilbury & Ferkins 2021). Bezüglich der Gremiengrößen wird auf Daumann & Faulstich 2020 sowie auf Kapitel 8 in dieser Arbeit verweisen. 4.3.5.6 Simplicity-Konzept Aufbauend auf existierenden Verhaltensmustern, Routinen, Fähigkeiten und Strate‐ gien, aber besonders durch vergangene Erfolge kann innerhalb der Organisation eine vereinfachte und unterkomplexe Sichtweise auf die Organisation entstehen, die den Blick auf wichtige Details und Erfolgsfaktoren verschleiert. Schweift der Blick vom Wesentlichen ab und wird die Komplexität der Organisation verkannt, können Krisen entstehen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 78 i.A.a. Miller 1993, S. 116). „Die (anfängliche) Akkumulation von Ressourcen und der Aufbau von Routinen und Kompetenzen legen somit nicht nur den Grundstein für eine zuverlässige und rentable Organisationsleistung, sondern sie bergen zugleich den Keim für einen späteren Niedergang: Dominierende Strukturen und Denkmuster diskriminieren systematisch alternative Lösungen und begünstigen ein irrationales Festhalten an einem rückwärts‐ gerichteten, zunehmend versagenden Handlungsansatz.“ (Rindfleisch 2011, S. 82 f.). 4.3.5.7 Corporate Dynamics Der Ansatz der „corporate dynamics“ verbindet die Idee der Inertia mit dem Simplicity- Konzept und der Einbeziehung der Umwelt entsprechend der Populationsökologie und versucht daraus Erkenntnisse zu gewinnen, wie dieses Zusammenwirken auf ein Zielsystem wirkt (vgl. Bleicher 1994, S. 50 a.z.i. Sontag 2012, S. 93 f.). Die darin liegende Dynamik ist jedoch von früheren Entscheidungen abhängig, woraus gefolgert werden kann, dass die Fähigkeit zum Lernen, zur Anpassung und Selbstregulierung aufgrund vergangener Erfolge oder Stärken möglicherweise geringer und dies der Grund für 78 4 Unternehmenskrisen <?page no="79"?> aktuelle Misserfolge ist (vgl. Sontag 2012, S. 93 f., 275 i.A.a. Große-Oetringhaus 1996, S. 77; March & Sutton 1997, S. 700). Zudem ist denkbar, dass Veränderungsprozesse in erfolgreichen Perioden nicht angestoßen wurden, was dazu geführt hat, dass die Stake‐ holderinteressen aktuell nicht mehr erfüllt werden (vgl. Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burgelman 1990, S. 172). Gleichzeitig unterliegen Unternehmen mit schlechterer Performance in früheren Perioden besonderen Variationsanreizen und einer gesteigerten Risikoneigung. Die Kombination dieser beiden Faktoren beschreibt Schulenburg als „Competitive Inertia“ (vgl. Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burgelman 1990, S. 172). Dazu bietet sich im Profifußball ein Vergleich zu früheren Europapokalteilnehmern an, die heute im Tabellenmittelfeld oder in den unteren Ligen versuchen durch viel Fremdkapital an alte Erfolge anzuknüpfen. 4.3.6 Zwischenfazit der Theorie- und Modellbewertung Im Ergebnis der Vorstellung der am häufigsten verwendeten theoretischen Modelle zur Erklärung von Unternehmenskrisen zeigt sich ein recht unübersichtliches und unein‐ heitliches Bild der Krisenforschung, ohne eine geschlossene Theorie zur Verursachung von Unternehmenskrisen hervorzubringen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 36; Krystek & Lentz 2013, S. 34 i.A.a. James, Wooten & Dushek 2011, S. 455 f., Krystek & Moldenhauer 2007, S. 40, Cezanne 1999, S. 51 ff., Gless 1996, S. 109). Alle vorgestellten Theorien und Modelle haben Vor- und Nachteile und sind für sich allein nicht geeignet, um die Entstehung von Unternehmenskrisen allumfassend erklären zu können. Vielmehr wird eine Synthese vieler einzelner Theorie- und Modellstränge notwendig, da sowohl Überschneidungen zwischen den Konzepten existieren als auch Branchenspezifika, die nicht auf den Profifußball übertragen werden können. Im folgenden Teil des Unterkapitels werden die empirischen Ergebnisse der Kri‐ senursachenforschung vorgestellt. Dies dient einerseits als Abschluss und Zusammen‐ fassung des Kapitels, andererseits als Begründung der Fokussierung auf einzelne Managementbereiche im Fortgang der Arbeit. Zudem wird angenommen, dass die kauf‐ männischen und strategischen Krisenursachen in Unternehmen der Realwirtschaft denen von Sportunternehmen sehr ähnlich sind. Falls dies im Ergebnis tatsächlich so sein sollte, würde die Forschung auf dem Gebiet des strategischen Managements um eine Branche erweitert werden. Sollte dies nicht der Fall sein, bestünde der Erkenntniszuwachs im Wissen um die Unterschiede. 4.4 Ergebnisse der Krisenursachenforschung Die Krisenursachenforschung kann in zwei große Forschungsrichtungen unterteilt werden. Diese werden wie auch im Bereich der Erfolgsfaktoren entsprechend der ausgewerteten Daten bzw. deren Erhebungsform als quantitative und qualitative Krisenursachenforschung bezeichnet. 79 4.4 Ergebnisse der Krisenursachenforschung <?page no="80"?> 4.4.1 Empirische Ergebnisse der quantitativen Krisenursachenforschung Genau wie die Erfolgsfaktorenforschung untersucht auch die quantitative Krisenursachen‐ forschung Unternehmen auf statistisch signifikante Gemeinsamkeiten ohne vorherige theoretische Fundierung der Klassifikationen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 109). Hauptsächlich werden dazu Daten der statistischen Ämter und von Auskunftteien ausgewertet. Besonders im Fokus stehen dabei Merkmale wie Branche, Rechtsform, Unternehmensgröße (Umsatz, Anzahl Mitarbeiter) und das Unternehmensalter (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35; Appelt 2016, S. 13). Daran wird kritisiert, dass die Analyse lediglich auf der Symptomebene liegt und die Erklärungs- und Prognosefunktion aufgrund der fehlenden und uneinheitlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sehr begrenzt ist (vgl. Rindfleisch 2011, S. 111 ff. i.A.a. Gemünden 1988, S. 137 ff.). Zudem werden nur insolvente Unternehmen untersucht, Unternehmen in frühen Krisenphasen und inzwischen wieder genesene Unternehmen bleiben unbeachtet (vgl. Appelt 2016, S. 13). Dennoch zeigen die empirischen Ergebnisse der quantitativen Krisenursachenforschung welche Branchen besonderen Risiken unterworfen sind, bzw. aus welchen Branchen die meisten Krisenfälle stammen (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 42; Liebig 2010, S. 21 f. i.A.a. Krystek 1987). Zudem wurde festgestellt, dass das Insolvenzrisiko für Kleingewerbetreibende und GmbHs am höchsten ist, zunehmend aber auch Aktiengesellschaften insolvent werden (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 42). Frühere Studien hatten hingegen noch festgestellt, dass die Krisenanfälligkeit mit zunehmender rechtsformbedingter Haftungsbeschränkung wächst (vgl. Liebig 2010, S. 21 f. i.A.a. Krystek 1987). Bezüglich der Unternehmensgröße zeigen Studien, dass Unternehmen mit 0,5-5,0 Mio. € Umsatz die höchste Insolvenzgefährdung aufweisen, zudem ist in jüngster Zeit eine Zunahme bei Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Mio. erkennbar (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 42). Dies entspricht im Fußball den PFOs unterhalb der 3. Liga und einem Großteil der Bundesligisten der zweiten Liga, auf die die „Too-Big-To Fail“-Hypothese keine Anwendung findet (siehe Kap. 8). Zudem sind junge Unternehmen stark gefährdet, was der Liability of Newness entspricht, sowie Unternehmen, die älter als 10 Jahre sind, was den Lebenszyklus Konzepten eine Zustimmung erteilt (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 42; Liebig 2010, S. 21 f. i.A.a. Krystek 1987). 4.4.2 Empirische Ergebnisse der qualitativen Krisenursachenforschung Die qualitativen Studien zeichnen sich durch ihre empirisch-induktive Vorgehensweise inform von Experteninterviews und strukturierten Fragebögen aus (vgl. Rindfleisch 2011, S. 114 i.A.a. Gemünden 1988, S. 148 ff.), wodurch es möglich wird, Einzelfälle differenziert zu analysieren und zu bewerten (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 36 i.A.a. Krystek 2006, S. 56). Dazu nimmt die qualitative Forschung eine Unterteilung in endogene und exogene Krisenursachen vor, wobei ersteren eine weitaus größere Bedeutung zukommt (vgl. 80 4 Unternehmenskrisen <?page no="81"?> 37 Zur Diskussion der geeigneten Methodik wird auf Kapitel 9 verwiesen. Krystek & Lentz 2013, S. 36 i.A.a. Müller 1986, S. 36). Auch an der qualitativen Forschung wird das nicht theorie- und hypothesengeleitete Vorgehen kritisiert, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungsversuche hinsichtlich potenzieller Ursachenbereiche und Einzelursachen zur Folge hat. Zudem werden die geringe Fallzahl und subjektive Fallauswahl, sowie die oftmals unklare Untersuchungsmethodik kritisiert (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 36 f. i.A.a. Zirener 2005, S. 25). Jedoch ermöglicht die detaillierte Untersuchung der Einzelfälle die Erstellung möglichst umfassender Ursachenkataloge (vgl. Rindfleisch 2011, S. 114; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14). 37 Eine der frühesten Forschungsarbeiten auf diesem Gebiet stammt von Hahn aus dem Jahr 1958. Im Ergebnis stellte Hahn die Unfähigkeit des Managements als häufigsten Grund für Misserfolge fest (vgl. Hahn 1958, S. 117 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 65), was spätere Studien bestätigen (vgl. Schulenburg 2008, S. 65 i.A.a. Reske, Brandenburg & Mortsiefer 1978, S. 177; Buth & Hermanns 2004 a.z.i. Cherkeh 2006, S. 99 f.; Kraus & Haghani 2004, S. 17) und genauer spezifizieren konnten (mangelnde fachliche und charakterliche Qualifikation (vgl. Rinklin 1960, S. 50; Rödl 2006, S. 1227) sowie Managementfehler und Managementversagen (vgl. Keiser 1965, S. 108; Situm 2014, S. 61 i.A.a. Exler & Situm 2013, S. 162)). Leciejewski & Settnik (1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.) nennen zwar auch das Konstrukt „Managementfehler“ als Krisenursachen, differenzieren Führungsfehler aber weitaus detaillierter als ■ „Fehlentscheidungen bei der Besetzung von Führungspositionen (z. B. mangelnde Qualifikation, schnelle Entlassung unbequemer Mitarbeiter), ■ Fehler bei der Ausgestaltung des Produktprogramms (u. a. zu starre Bindung an eine einzige Produktfamilie, mangelhafte Fertigungssteuerung, zu hoher Produk‐ tionsausschuß), ■ ungenügende Berücksichtigung mittel- und langfristiger Marktentwicklungen, ■ Mängel in der Gestaltung des Planungs- und Informationssystems sowie ■ Fehlentscheidungen im Hinblick auf Technologien (große Probleme beim erfolg‐ reichen Übergang auf zukunftsträchtige innovative Technologien, vor allem bei ehemaligen Technologieführern), Rohstoffsicherung, Standortfestlegung und fi‐ nanzielle Ausstattung (besonders beim Eigenkapital)“. So beruhen laut Haghani (2004, S. 46) 96 % aller Insolvenzen auf Managementfehlern, die frühzeitig erkannt, hätten abgewendet werden können (vgl. Leciejewski & Settnik 1997, S, 21). Dazu ist jedoch die systematische Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusammenhängen notwendig (vgl. Schreyögg 2004, S. 22), da besonders durch Bilanztricks und Sale-and-Lease-Back-Aktionen Unternehmenskrisen jahrelang verschleiert werden können (vgl. Kraus & Haghani 2004, S. 17), was die Kritik an den qualitativen Verfahren teilweise widerlegt. Zudem hängt die Fähigkeit zum richtigen Krisenmanagement von der Lebensphase des Unternehmens und dem Grad der Personenorientierung ab (vgl. Emmrich et al. 2002, S. 190). 81 4.4 Ergebnisse der Krisenursachenforschung <?page no="82"?> Im Gegensatz dazu bezeichnet Bellinger (1962, S. 59 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 65) den Kapitalverlust als Hauptursache für Unternehmenskrisen. Diese kapitalbedingten Krisen können in drei Ausprägungen auftreten, basieren aber meist auf fehlerhafter Planung und ungenügender Eigenkapitalausstattung. Im ersten Fall wächst das Unternehmen zu langsam oder die Kosten sind höher als erwartet (Einführungskrise). Im zweiten Fall wird die Expansion mit Fremdkapital finanziert, wodurch die Fremdkapitalkosten trotz höherer Umsätze zu Verlusten führen, wodurch widerum das Eigenkapital aufgezehrt wird (Expansionskrise). Basiert die Krise hingegen auf Absatzproblemen oder dem Ausfall von Forderungen, spricht man von einer Kontraktionskrise. Eine eher vermittelnde Position nehmen Gramlich & Walz (2005, S. 1210) ein, indem sie Liquiditäts- und Rentabilitätskrisen auf unvorteilhafte Absatzprogramme, unvorteilhafte Produktionstechnologien und unvorteilhafte Führungsstrukturen zu‐ rückführen und dem Finanzmanagement die Rolle der Krisenfrüherkennung zuteilen. Beruht die Krise jedoch auf finanzwirtschaftlichen Faktoren sind meist unpassende Finanzierungsfristen, hohe Zinskosten, sowie Wechselkurs-, Kunden- und Länderrisi‐ ken von Bedeutung (vgl. Gramlich & Walz 2005, S. 1210 f.). Daneben können Krisen auch durch höhere Gewalt oder private Konflikte ausgelöst werden (vgl. Gramlich & Walz 2005, S. 1211). Gramlich & Walz‘ Ergebnisse (Absatz, Produktion) werden durch das Institut für Krisenforschung bestätigt und um das Personalmanagement ergänzt (z.n. Goffin 2016, S. 50). Eine weitere bis heute nicht widerlegte und teilweise von Rödl (2006, S. 1226 ) bestätigte Untersuchung stammt von der Schimmelpfeng GmbH (1977, S. 81) und listet 12 Insolvenzgründe auf. Diese sind: ■ zu wenig Eigenkapital (auch bei Rödl 2006, S. 1226 bzw. auch hohe Eigenkapital‐ bindung; Goffin 2016, S. 50); ■ Personalkostensteigerung; ■ Managementfehler; ■ rückläufige Nachfrage (Binnenmarkt & Export); ■ Zinssteigerung und Verknappung des Geldes; ■ Verfall Zahlungsmoral und Krisen bei Partnern; ■ mangelhafte(s) Rechnungswesen, Finanzplanung, Kostenrechnung (auch bei Rödl 2006, S. 1226 bzw. mangelhaftes Cash-Management); ■ fehlerhafte Investitionen und Finanzierung langfristiger Projekte mit kurzfristigen Krediten (auch bei Rödl 2006, S. 1226 f. i.A.a. Bormann & Dennert-Rüsken 2003). Meist existiert jedoch nicht nur eine Krisenursache, die zu genau einem Ergebnis führt. Laut Keiser (1965, S. 96 ff.) können Krisenursachen in drei Ebenen untergliedert werden, wobei die Primärursache (bspw. Managementversagen) zu einer Sekundärursache (bspw. Absatzschwäche) und dies widerum zu einer Tertiärursache (bspw. geringe Umsätze) führt und die Pfadabhängigkeit unterstreicht. Zudem sind Unternehmenskrisen immer auch Führungskrisen, was die strategische Dimension nochmals betont (vgl. Schreyögg 82 4 Unternehmenskrisen <?page no="83"?> 2004, S. 22 ff.), schließlich ist gerade die Transformation ressourcenorientierter Erfolgspo‐ tenziale zu marktorientierten Wettbewerbsvorteilen die Hauptaufgabe des Managements (vgl. Schulenburg 2008, S. 103 f.). Erfolgt dies nicht, können Krisen entstehen (vgl. Schulenburg 2008, S. 103 f. i.A.a. Welge & Al-Laham 2003, S. 129). Zu diesem Schluss kommen auch Krystek et al. (2009, S. 165 f. z.n. Krystek & Lentz 2013, S. 36) und Goffin (2016, S. 50), die herausfanden, dass ein fehlendes bzw. dysfunktionales Controlling die Führung erschwert. Hauschildt et al. (2006) konnten sogar nachweisen, dass Führungsmängel als Krisen‐ ursache an Bedeutung gewonnen haben (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 37). Absteigend nennen Hauschildt et al. auf Basis ihrer Studie folgende Reihenfolge der wichtigs‐ ten Krisenursachen: Führungsmängel, Absatzprobleme, Strategieprobleme, Organisati‐ onsdefizite, Arbeitnehmer-Relations, Unfähigkeit/ Unerfahrenheit des Managements, Marktbedingungen, Investitions- und F&E-Bereich, Produktion und Logistik sowie Marktentwicklung (Hauschildt et al. 2006, S. 6 z.n. Krystek & Lentz 2013, S. 37). Als mögliche exogene Krisenursachen nennt Rödl (2006, S. 1228) die Branchenkon‐ junktur bzw. die nicht schnelle Anpassung der Kapazität, die veränderte Kreditvergabe infolge der Basel II-Gesetze sowie Zahlungsausfälle. 4.4.3 Kritik an der Krisenursachenforschung Hauptkritikpunkt an der quantitativen Krisenursachenforschung ist die fehlende Kausalität zwischen den „nachgewiesenen“ Krisenursachen und dem tatsächlichen Eintreten der Krisen, da lediglich Korrelationen aufgezeigt werden (vgl. Schulenburg 2008, S. 65; Krystek & Lentz 2013, S. 35 f.). Zudem erarbeiten sie ihre Ergebnisse meist ohne theoretischen Hintergrund, wodurch die Gefahr der Vermischung von Ursachen und Symptomen besteht (vgl. Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Greiner 1972; Bickhoff & Eilenberger 2004, S. 3; S. 2 f. i.A.a. Hasitschka 1988, S. 12 f.; Rindfleisch 2011, S. 122 f.). Kritisch zu sehen ist zudem die Ausklammerung positiver Krisenverläufe und von Unternehmen, die sich bereits in einer Krise, aber noch nicht in der Insolvenz befinden, wodurch der Erkenntnisgewinn unnötig eingegrenzt wird (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 35 f. i.A.a. Schley 2010, S. 22). Zusätzlich wird eine Reihe methodischer Probleme kritisiert. Diese sind: ■ die schwierige Vergleichbarkeit der Ergebnisse aufgrund unterschiedlicher Prob‐ lemgewichtung und Operationalisierung; ■ die Überschneidung einzelner Ursachenbereiche; ■ die schwierige Generalisierbarkeit der Ergebnisse aufgrund der Untersuchung von Einzelfällen; ■ die Erfassung von Problemlagen in Fragebögen, ohne Hinterfragen, warum An‐ passungen ausgeblieben sind (vgl. Rindfleisch 2011, S. 122 f. i.A.a. Steiner 1980, S. 101; Krehl 1985, S. 79 ff.). 83 4.4 Ergebnisse der Krisenursachenforschung <?page no="84"?> Aus dieser Kritik resultiert die Notwendigkeit qualitative Forschungsdesigns als Längs‐ schnittuntersuchungen zu konzipieren (vgl. Rindfleisch 2011, S. 123 f.), wie in dieser Arbeit umgesetzt. 4.5 Krisenverlaufsmodelle Nachdem die verschiedenen theoretischen Ansätze der Krisenursachenforschung vorgestellt wurden, gilt es den Blick auf den Wissensstand zu den Krisenverläufen zu richten. Die Extraktion typischer Krisenverlaufsmuster wurde als eine der Teilfragen dieses Forschungsprojektes formuliert und kann mit dem hier erdachten Forschungs‐ prozess ebenfalls bearbeitet werden. In Anlehnung an die vorgestellten Krisendefinitionen wird ein Prozesscharakter unterstellt, in dessen Verlauf die Intensität der Krise zunimmt und den Handlungs‐ spielraum der Akteure mehr und mehr einschränkt (vgl. Rindfleisch 2011, S. 37). Der Übergang zwischen den Krisenphasen verläuft kontinuierlich (vgl. Situm 2013, S. 30 i.A.a. Altman, 1968, S. 594). Erschwerend kommt hinzu, dass der Zeitraum zwischen Beginn und Ende der Krise in jedem Fall unterschiedlich lang ist und einzelne Krisenphasen übersprungen werden können (Ad-hoc-Krise vs. schleichende Krise). Dabei sind kürzere Krisen aufgrund der schnelleren Handlungsnotwendigkeit risikoreicher (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 38 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 33, Hülsmann 2005, S. 45, Töpfer 2009, S. 180 f.). Würde es nun gelingen Kri‐ senverlaufsmuster in professionellen Fußballorganisationen zu extrahieren und zu systematisieren, würde dies einen enormen wissenschaftlichen Zugewinn bedeuten, da Krisenunternehmen fortan über weitere Indikatoren zur Krisenidentifikation und eine „Karte“ des wahrscheinlichen Krisenverlaufs verfügen würden. Für Praktiker könnten zudem Handlungsempfehlungen für die einzelnen Krisenphasen formuliert werden (vgl. Krystek & Lentz 2013, S. 40 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 39; Coombs 2012, S. 6). Dies ist wichtig, wurde doch ausgeführt, dass das Erkennen der Krise meist ein langwieriger Prozess ist, indem bereits wertvolle Handlungszeit und Ressourcen verbraucht werden. Auch dazu wird der Blick zuerst auf die bereits vorliegenden Krisenverlaufsmuster der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung gerichtet. Dabei fällt auf, dass eine einheitlich akzeptierte Prozessunterteilung fehlt, die Krisenphasen aber meist entspre‐ chend ihrer Intensität abgegrenzt werden (vgl. Brokmann & Weinrich 2012, S. 32 i.A.a. Hauschildt et al. 2006, S. 8). 4.5.1 Müllers Verlaufsmodell Müllers-Modell ist das älteste Phasenmodell und unterstellt einen linearen Krisenver‐ lauf, bei dem der Grad der Existenzbedrohung mit jeder weiteren Phase steigt (vgl. Müller 1986, S. 25 ff., 59 a.z.i. Liebig 2010, S. 17 f.; Cezanne 1999, S. 13, sowie grundlegend 84 4 Unternehmenskrisen <?page no="85"?> Krystek 2002, S. 91 f.). Müllers Prozessverlaufsmuster beginnt mit einer Strategiekrise (vgl. Cezanne 1999, S. 12). Darin tritt durch strategische Fehler eine Verschlechterung der Wettbewerbsposition bzw. eine Störung/ Gefährdung der Erfolgspotenziale oder eine Verfehlung der strategischen Ziele ein, die sich noch nicht monetär auswirkt und deswegen schwierig zu identifizieren ist (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2614; Crone 2014, 2012; Cherkeh 2006 S. 95 f.; Salm 2005, S. 12; Cezanne 1999, S. 12 i.A.a. Leitsmüller et al. 1994, S. 19; Bickhoff & Eilenberger 2004, S. 5; Haghani 2004, S. 42; Kraus & Haghani 2004, S. 16; Brunke & Klein 2012, S. 48; Liebig 2010, S. 28 f. i.A.a. Burger & Ulbrich 2006, S. 340). Ursächlich dafür sind bspw. der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit durch fehlgeschla‐ gene Produkte (Marketingdefizite, Einführung neuer Produkte durch Wettbewerber, Verpassen von Markt- und Technologieentwicklungen, zu intensiver Ressourcenein‐ satz) - kurzum eine unklare bzw. fehlende strategische Ausrichtung des Unternehmens und Fehleinschätzungen des Managements (vgl. Crone 2014, S. 6). Ebenso sind insti‐ tutionelle Ursachen (Defizite in der individuellen Qualifikation, Führungskompetenz und Persönlichkeitsstruktur, spezifische organisatorische Ausgestaltung einer Unter‐ nehmung) denkbar (vgl. Kehrel & Leker, 2009, S. 202 f.). Häufig folgt der Strategiekrise eine operative bzw. Erfolgskrise. Dabei korreliert der Übergang einer strategischen in eine operative Krise mit Begleitumständen wie unmotivierten Mitarbeitern, Qualifikationsdefiziten im Management, ineffizienten Managementstrukturen, unzureichender Corporate Governance, Intransparenz und mangelhafter Organisation - kurzum Managementfehlern (vgl. Haghani 2004, S. 53 f.; Kehrel & Leker, 2009, S. 202 f.). In dieser Phase wird die Krise durch das Verfehlen von Gewinn- und Rentabilitätszielen spürbar und das Eigenkapital wird aufgebraucht, weswegen die Gefahr der bilanziellen Überschuldung im Zeitverlauf steigt (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2614 i.A.a. Bauer 2010, Rdn. 11; Cezanne 1999, S. 12 i.A.a. Leitsmüller et al. 1994, S. 20; Bickhoff & Eilenberger 2004, S. 5; Haghani 2004, S. 43). Das Vertrauen der Stakeholder sinkt, weswegen die Lagerbestände wachsen, Lieferanten meist Vorkasse und die Kreditgeber weitere Sicherheiten fordern, insgesamt steigt der Handlungsdruck weiter an (vgl. Kraus & Haghani 2004, S. 16 f. i.A.a. Kraus & Gless 1998; Kehrel & Leker, 2009, S. 202 f.). Wird in dieser Phase ohne strategische Neuausrichtung durch kurzfristige Aktionen (Auflösung von Rückstellungen) nur an den Symptomen kuriert, kann die Krise nicht langfristig gelöst werden (vgl. Cherkeh 2006, S. 96 i.A.a. Salm 2005, S. 13), sondern zukünftige Erfolgspotenziale sogar zusätzlich schwächen (vgl. Crone 2014, S. 9; Cezanne 1999, S. 167). Zudem wechseln die Akteure oftmals Symptome und Ursachen, weswegen die Notwendigkeit einer umfassenden Analyse und Differenzierung besteht (vgl. Cezanne 1999, S. 167). Ist weder in der strategischen noch in der operativen Krise adäquat bzw. überhaupt reagiert worden, schließt sich meist eine Liquiditätskrise an (vgl. Cherkeh 2006, S. 96). Darin steigt die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung rasant an, weil der generierte Cashflow nicht mehr ausreicht und die Finanzierungsstruktur den Anforderungen nicht gewachsen ist (keine Übereinstimmung zwischen Geschäftsmo‐ 85 4.5 Krisenverlaufsmodelle <?page no="86"?> dell und Eigenkapitalausstattung, keine Fristenkonkruenz zwischen Kapitalbindung und Kapitalbereitstellung, schlechtes Verhältnis Eigenzu Fremdkapital, zu wenig Working-Capital) (vgl. Küting & Strauß 2011b, S. 2614 i.A.a. Beck 2009, S. 266; Cezanne 1999, S. 12 i.A.a. Leitsmüller et al. 1994, S. 21; Crone 2014, S. 7; Kehrel & Leker, 2009, S. 202 f.). Zu oft wird die Krise erst in dieser Phase entdeckt, weswegen Rettungsmaßnahmen meist zu spät kommen (vgl. Bauer 2010, Rdn. 12). 4.5.2 Krysteks Phasenmodell Im Gegensatz dazu teilt Krystek die Krisenphasen nicht schematisch nach ihrer Ausprägung, sondern nach ihrer Intensität, was laut Schulenburg (2008, S. 53) einen logischen Krisenverlauf widerspiegelt. Demnach ist die potentielle Krise aufgrund der ständigen Umweltveränderungen der Normalzustand des Unternehmens (vgl. Krystek 1987, S. 29; 2002, S. 93 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 49, Rindfleisch 2011, S. 37). Daran schließt die latente Krise an, in der die Störung der Zielerreichung (Diskrepanz zwischen Anforderungs- und Leistungsprofil) erstmals mess- und wahrnehmbar wird, sich aber noch nicht auf das ökonomische Gesamtergebnis durchschlägt und daher schlecht wahrnehmbar ist. Darauf folgt die akute Krise mit einer messbaren Störung dominanter Unternehmensziele, wodurch das Überleben akut bedroht wird (vgl. Krytsek 2002, S. 93 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 49 f., 69, Birker 2015b, S. 57 f.). „Symptome einer akuten Unternehmenskrise sind Umsatzrückgang, unzureichende Umsatz- und Kapitalrenditen sowie eine drohende Überschuldung und/ oder Zahlungsunfähigkeit im finanzwirtschaftlichen Bereich. Eine akute Unternehmenskrise tritt ein, wenn einer latenten Unternehmenskrise nicht erfolgreich begegnet werden konnte oder sie erst gar nicht erkannt wurde.“ (Cezanne 1999, S. 21). Auch Krysteks Modell zeigt somit einen idealtypischen Krisenverlauf, jedoch sind Abweichungen möglich, wie Krystek (2002, S. 94) selbst anmerkt. Kritik erfährt Krysteks-Modell für die Ausblendung der Ambivalenz des Ausgangs (vgl. Leciejewski & Settnik 1997, S. 9 i.A.a. Gareis 1994, S. 22). 4.5.3 Hauschildts Phasenmodell Am „Übergang“ zwischen Müllers und Krysteks-Krisenmodellen existiert ein Phasen‐ modell von Hausschildt (vgl. Rüsen 2017). Darin werden die Krisenphasen Müllers (Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise & Insolvenz) mit Krysteks Krisenphasen verknüpft. Im Ergebnis stellen Hausschildt (1988) sowie Hauschildt et al. (2006) fest, dass Krisenunternehmen gleich welcher Ausgangsursache (latente Phase) zu einem bestimmten Zeitpunkt in eine Anpassungskrise geraten. Darin verschlechtert sich ihre Situation aufgrund unerwarteter externer Krisenimpulse oder eines abrupten Umsatzeinbruches und ebnet den Weg in die Finanz/ Liquiditätskrise, die schließlich zur Insolvenz führt, weswegen die beiden letzten Phasen als akute Krisenphase bezeichnet werden (vgl. Hauschildt et al. 2006, S. 20 f.). 86 4 Unternehmenskrisen <?page no="87"?> 4.5.4 Finks Phasenmodell Laut Fink (1986, S. 23 ff.) verlaufen Unternehmenskrisen in vier Phasen, die er als Vorstufe, Akutphase, chronische Phase und Phase der Beseitigung definiert. In der Krisenvorstufe existieren Warnsignale, deren richtige Interpretation von der Sensibi‐ lität des Managements abhängt. Häufig werden jedoch erst in der Rückbetrachtung entsprechende Hinweise identifiziert und als Warnsignale erkannt. Entsprechend der vorhergehenden Typisierung handelt es sich dabei um eine latente Krise. Es folgt die akute Krise, in der es zur Eskalation kommt und Schäden entstehen. In der Phase der chronischen Krise beginnt die Analyse und Sicherung, was gleichzeitig die Phase der Krisenbeseitigung einläutet (vgl. Fink 1986, S. 23 ff.; Wadsack 2006, S. 16 ff.). 4.5.5 Phasenmodell „S6“ des IWD e.V. Im Vergleich dazu gliedert das Institut der Wirtschaftsprüfer e. V. (IDW) Krisen in sechs Phasen, beginnend als Stakeholderkrise (durch verändertes Führungsverhalten (Nachlässigkeit), Konflikte in der Unternehmensleitung, Konflikte zwischen den Lei‐ tungs- und Überwachungsorganen, Konflikten zwischen den verschiedenen Stakehol‐ dergruppen sowie durch eine missglückte oder ungeregelte Unternehmensnachfolge (vgl. Crone 2014, S. 5). Es folgt die bekannte Strategiekrise, die jedoch nicht direkt zur Ergebniskrise führt, sondern zuerst in Form einer Produkt- und Absatzkrise mit stagnierender und rückläufiger Nachfrage, sowie teilweise sinkenden Margen beginnt. Die Ursachen sind Qualitätsprobleme in Marketing und Vertrieb, Sortimentsschwä‐ chen, Schwächen bei Produktqualität und Service, eine geringe Liefertreue, Fehler in der Preispolitik sowie eine mangelhafte Vertriebssteuerung (vgl. Crone 2014, S. 7). Damit deckt die Produkt- und Absatzkrise viele Ausprägungen der Ergebniskrise ab, weswegen die Erfolgskrise rein auf Gewinnrückgänge und das Aufbrauchen des Eigenkapitals beschränkt ist (vgl. Crone 2014, S. 7). Es folgen Liquiditätskrise und Insolvenzreife (vgl. Crone 2014, S. 9). Die ersten drei Phasen (Produkt-/ Absatzkrise, Strategiekrise und Stakeholderkrise) werden als latente Krisenphasen bezeichnet, die letzten drei (Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Insolvenzreife) als akute Krisenphasen (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 73). Für Ausführungen zu weiteren (mutierten) Krisenphasenmodellen wird auf Schulenburg (2008, S. 44 ff.) und Rindfleisch (2011) verwiesen. 4.5.6 Phasenmodell nach Kash & Darling Ein internationales Krisenmodell stammt von Kash & Darling (1998, S. 181). Die Autoren teilen die Krise in vier Phasen und lehnen sich in der Phaseneinteilung als auch in der Phasenbezeichnung weit an die bereits vorgestellten Modelle an. Die erste, als Prodromalphase (Vorphase) bezeichnete Krisenphase zeichnet sich durch erste unspezifische Signale aus, die jedoch sehr schwer zu deuten sind, da die Krise noch nicht spürbar ist (vgl. Kash & Darling 1998, S. 181). Daran schließt die 87 4.5 Krisenverlaufsmodelle <?page no="88"?> 38 Durch die Insolvenz eines Großkunden (bspw. Kirch-Pleite), Gesetzesänderung oder externe Schocks kann die Liquiditätskrise auch ohne die vorherigen Krisenphasen eintreten (vgl. Kraus & Haghani 2004, S. 15). akute Krise an, die teilweise auch ohne vorherige Prodromalphase beginnen kann. Inhaltlich zeigt sich die Krise durch die typischen Symptome der Erfolgskrise. Wird nicht oder falsch gehandelt, wird die akute Krise zur chronischen Krise, in der sich alle Symptome weiter verstärken. Als letzte Krisenphase folgt die sog. Resolution, in der entweder die Krise oder das Unternehmen aufgelöst wird. Das stark an Krysteks Modell erinnernde Modell bildet somit alle Krisenphasen von der Krisenentstehung bis zur Unternehmensauflösung ab und trägt durch die allgegenwärtigen Exitszenarien der Tatsache Rechnung, dass Krisen in allen Phasen auch zum positiven gewendet werden können (ambivalenter Krisenausgang). Das Modell zeigt zudem den schwindenden Handlungsspielraum mit jeder weiteren Krisenphase und legt durch die Bezeichnung „Ignore“ den Fokus darauf, dass vor allem ausbleibende Handlungen die Krise verstär‐ ken (vgl. Kash & Darling 1998, S. 181). Allein diese Auswahl zeigt die Vielzahl der existierenden Krisenverlaufsmodelle und Erklärungsansätze, die in Abhängigkeit des Fachgebietes differenzierte Foki setzen und die Ursachenforschung ähnlich multilateral machen, wie die erforschten Krisenursachen selbst. Zudem verlaufen in der Realität nicht alle Krisen idealtypisch, einzelne Krisenphasen können übersprungen werden (vgl. Kraus & Haghani 2004, S. 16; Haghani 2004, S. 44; Cezanne 1999, S. 11 i.A.a. Müller 1986, S. 53; Kash & Darling 1998, S. 181). 60 % aller Unternehmenskrisen nehmen dennoch diesen Verlauf, 30 % starten direkt in einer Erfolgskrise und 10 % in der Liquiditätskrise (vgl. Müller 1986, S. 56 a.z.i. Krytsek 2002, S. 92). 38 Studien zu Krisenverläufen haben zudem herausgearbeitet, dass sich Krisen meist langsam und unbemerkt über einen Zeitraum von drei (60 %) bis fünf Jahren (30 %) entwickeln (vgl. Haghani 2004, S. 53), wobei die späteren Phasen aufgrund des gestiegenen Handlungsdrucks kürzer sind als die früheren. So dauert die Erfolgskrise im Median 179 Tage, die Liquiditätskrise nur noch 59 Tage (vgl. Hauschildt et al. 2006, S. 21). Vier Jahre vor dem Wahrnehmen der Krise zeigte sich bereits ein Rückgang im Betriebsergebnis, bzw. bleibt das Unternehmenswachstum hinter dem Bruttosozi‐ alprodukt zurück, was zeigt, dass die Bedeutung strategischer Krisen vom Management häufig unterschätzt wird (vgl. Bickhoff & Eilenberger 2004, S. 6, 10). Zudem verstärken sich zu lange schwelende Krisen selbst und sorgen in Kombination mit mangelhafter Krisenkommunikation für eine weitere Destabilisierung (vgl. Schreyögg 2004, S. 29 i.A.a. Kapferer 1996). Ein Jahr vor Ausbruch der Liquiditätskrise ist eine massive Verschlechterung der operativen Ergebnisse spürbar, weswegen das Management die Eskalation durch ausbleibende oder falsche Maßnahmen maßgeblich mit verschuldet (vgl. Haghani 2004, S. 53). 88 4 Unternehmenskrisen <?page no="89"?> 39 Demnach folgen Insolvenzen in zeitlicher Folge, um einige Jahre versetzt, auf sportliche Abstiege. 21 der 109 Insolvenzen betrafen PFOs, die vor ihrem sportlichen Niedergang sogar in der 1. oder 2. Bundesliga spielten (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 6, 15). Erning (2000, S. 112) hält den permanenten Abstiegsdruck zur Förderung wirtschaftlich rationaler Methoden indes für förderlich. 4.6 Übertragung auf den Sport 4.6.1 Weimar & Szymanski Eine der aktuellsten Studien zur Erforschung von Insolvenzursachen im deutschen Fußball stammt von Daniel Weimar und Stefan Szymanski (2017) und umfasst im Zeitraum 1994/ 95 bis 2016/ 17 insgesamt 109 Insolvenzen bei 91 verschiedenen PFOs in den vier höchsten deutschen Spielklassen. Im Ergebnis zeigen die beiden Autoren, dass externe negative Schocks im sportlichen (Abstieg, Verletzung Schlüsselspieler, Pech) und wirtschaftlichen Bereich (Insolvenz von Schlüsselpartnern, Neuorganisation der Ligenstruktur) zu einer Abwärtsspirale führen können, an deren Ende die Insolvenz steht. In dieser Abwärtsspirale führen sportlich schlechtere Ergebnisse zu weniger Zuschauernachfrage, weswegen die Ein‐ nahmen einbrechen und die sportliche Performance weiter sinkt. Demnach beginnt der sportliche Abwärtstrend ungefähr sieben bis zehn Jahre vor der Insolvenz, fünf Jahre vor der Insolvenz kollabiert die Zuschauernachfrage und sinkt auf unter 50 % des Wertes von fünf Jahren zuvor. Drei Jahre vor der Insolvenz bricht die sportliche Performance nochmals spürbar ein (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16 ff.). Abstiege erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz, weswegen die Hauptursache der finanziellen Instabilität in der Existenz des Relegationssystems liegt und Überinvesti‐ tionen zum Klassenerhalt nachvollziehbar machen (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 4, 21, 24). 39 Zudem bringt die 3. Profiliga viele Insolvenzen hervor, da die Kosten dort nicht merklich geringer als in der 2. Liga sind, die Einnahmen aber weitaus geringer und meist Altschulden existieren (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 22; Hofmann 2020, S. 82 f.). Bezüglich der Heimatregion der insolventen PFOs sind keine Rückschlüsse auf strukturelle Unterschiede messbar (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 22). An dieser Stelle scheint ein Rückgriff auf das Modell der Krisenfolge angebracht. Im Kapitel der Krisenarten wurde herausgearbeitet, dass Krisen ihren Ursprung bis zu sieben Jahre vor der Insolvenz haben und als Stakeholderbzw. Strategiekrise mit einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition beginnen. Es folgt die Ergebniskrise, in der die angestrebten sportlichen Ergebnisse ausbleiben und die Einnahmen sinken, was bei annähernd gleichen Kosten zu operativen Verlusten und in die Liquiditätskrise führt, die schließlich zur Insolvenz wird (vgl. Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 609; Vornholz 2005, S. 18; Teichmann 2007, S. 64 i.A.a. Dietl & Pauli 2002a, S. 116, Kohl 2001, S. 28 ff.; Pauli 2002, S. 150; Daumann & Faulstich 2020, S. 273 und die dort angegebene Literatur). Szymanski & Weimar (2017) bestätigen mit ihrer 89 4.6 Übertragung auf den Sport <?page no="90"?> Arbeit einen analogen Krisenverlauf zwischen Wirtschaftsunternehmen und PFOs und weisen damit die Existenz des Phasenmodells im Profifußball nach. Sportliche & wirtschaftliche Leistungsfähigkeit Zeit bis zur Insolvenz t-10 t-7 t-5 t-3 Insolvenz Stakeholderkrise Ergebniskrise Finanzkrise Abb. 2 Abbildung 2: Krisenverlauf nach Weimar & Szymanski (2017) Quelle: Eigene Darstellung 4.6.2 Internationale Forschungsergebnisse zu Krisenverlaufsmustern im Profifußball Ausgangssituation ist meist eine PFO in einer unteren Liga mit geringem Drawing- Potenzial und einer Historie des sportlichen Niedergangs, in der das unfähige Ma‐ nagement operative Verluste erwirtschaftete (vgl. Szymanski 2015, S. 201, 204, 210 f.). Weiteres Merkmal sind die geringeren Einnahmen in den unteren Ligen, bei annähernd gleichen Kosten (vgl. Kuper & Szymanski 2012, S. 88), eine mangelhafte Kostenkon‐ trolle (vgl. Szymanski 2014, S. 105) und eine unangemessene Eigentümerstruktur (vgl. Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018). Zudem ist die Insolvenzwahrscheinlichkeit desto höher, je mehr Mitspracherechte die Fans bekommen (vgl. Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 619). Das Erkaufen sportlicher Erfolge ist hingegen keine Insolvenzursache (vgl. Szymanski 2015, S. 201, 210 f.; Szymanski 2012, S. 16). Im Zeitraum zwischen zwanzig und sieben Jahren vor der Insolvenz fällt die PFO mehrmals um einige Positionen ab. Diese Abwärtsbewegung beginnt mit vielen Positionen (ca. 16 Ligaplätze) und bleibt dann fünf bis sechs Jahre ohne weitere 90 4 Unternehmenskrisen <?page no="91"?> Verschlechterung annähernd stabil. Anschließend, etwa sieben Jahre vor der Insolvenz geht es nochmals um etwa acht Ligapositionen nach unten (vgl. Szymanski 2012, S. 11; 2015, S. 204). Der sportliche Abstieg geht mit einem Rückgang der Umsätze einher, da vorallem die Werbe- und Medienerlöse, aber auch die Ticketeinnahmen stark sinken. Vier Jahre vor der Insolvenz liegt der Umsatz der betroffenen PFO nur noch bei 80 % des Ligadurchschnitts. Je näher die Insolvenz rückt, desto mehr bricht er ein, am Ende bis auf 40 % des Ligaschnittes (vgl. Szymanski 2015, S. 204). Dadurch steigt der Anteil der Spielergehälter prozentual vom Umsatz und die Finanznot der PFO steigt (vgl. Szymanski 2015, S. 206). Zudem fällt das sportliche Niveau weiter, da das Spielerniveau aufgrund des fehlenden Geldes fällt und wenig Kontinuität im Kader ist. Insolvenzen setzen demnach immer infolge eines sportlichen Niedergangs ein (vgl. Szymanski 2015, S. 211). Zugleich existieren auch Fälle, in denen zwölf bis zwanzig Jahre vor der Insolvenz eine sportliche Verbesserung zu erkennen ist. Diese umfasst allerdings nur wenige Positionen und bringt gemessen an ihren Kosten zu wenig Nutzen (vgl. Szymanski 2012, S. 11). Gleichzeitig ist erkennbar, dass die PFOs im Tabellenmittelfeld die höchsten Verluste erwirtschaften, da sie zur Abstiegsvermeidung ruinös investieren, um sportlichen Erfolg in Form des Klassenerhaltes zu erzielen (vgl. Szymanski & Smith 1997, S. 144; Szymanski & Smith 1997a, S. 19). Aus diesem Grund brauchen gerade die PFOs an den Grenzen zwischen den Tabellendritteln ein sehr gutes Controlling und den notwendigen Weitblick für zukünftige Marktentwicklungen (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 42). 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung Der Forschungsstand zu Krisenursachen in Unternehmen zeigt, dass Unternehmenskri‐ sen meist multikausal sind und teilweise in komplexen Gefügen zusammenwirken bzw. sich gegenseitig bedingen (Mehrstufigkeit) (vgl. Cherkeh 2006, S. 99; Schreyögg 2004, S. 22; Haghani 2004, S. 54; Schulenburg 2008, S. 2 f i.A.a. Bergauer 2003, S. 18, Krystek 1987, S. 32 ff.; Staehle 1999, S. 904 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 67; Crone 2014, S. 13; Rindfleisch 2011, S. 124). Die möglichen Ursachen „[…] sind ebenso vielfältig wie das ganze Spektrum der Betriebswirtschaftslehre. Es gibt keinen Bereich im betrieblichen Aktivitätsspektrum und im Umfeld von Unternehmen, der nicht eine Krise verursachen könnte.“ (Schreyögg 2004, S. 22). Dies könnte auch erklären, warum laut Kraus und Haghani (2004, S. 17) 50 % der Unternehmen erst in der Erfolgskrise und 16 % erst in der Liquiditätskrise Gegenmaßnahmen einläuten. Die Ursachen können sowohl unternehmensextern durch eine Veränderung der Umweltbedingungen (Anforderungsprofil) als auch intern durch eine Störung des Leistungsprofils (Multilokalität) entstehen (vgl. Schulenburg 2008, S. 2 f i.A.a. Bergauer 2003, S. 18, Krystek 1987, S. 32 ff.; Cherkeh 2006, S. 99; Schreyögg 2004, S. 14; 91 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="92"?> Schulenburg 2008, S. 33 i.A.a. Boin 2006, S. 94; Schreyögg 2004, S. 22; Krystek & Lentz 2013, S. 37 i.A.a. Baetge, Schmidt & Hater 2012, S. 34). Die Hauptursachen sind jedoch intern zu suchen (Management,- Absatz und Fi‐ nanzierungfehler), weswegen dem Ungleichgewicht zwischen Anforderungs- und Leistungsprofil eine Erklärungskraft für die Entstehung von Unternehmenskrisen zu kommt (vgl. Schulenburg 2008, S. 33 i.A.a. Boin 2006, S. 94; Rindfleisch 2011, S. 124). Bereits bestehende interne Krisen können durch externe Schocks verstärkt werden (vgl. Bickhoff & Eilenberger 2004, S. 6). Dies unterstreicht abermals die Notwendigkeit einer kombinierten Anwendung verschiedener Theorie- und Modellzweige. Interessanterweise zeigt die Auswertung des Forschungsstandes eine Entwicklung der Krisenursachen. Während frühere Untersuchungen meist Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen des Managements als Hauptursache ansehen, hat inzwischen eine Verschiebung zu einer Vielzahl gleichgewichteter Ursachen (Führungsprobleme, unzureichende Kapitalausstattung, Absatzprobleme) stattgefunden (vgl. Liebig 2010, S. 21 i.A.a. Krystek 1987, S. 33). So nennen Studien heute ein weitverzweigtes Ursachenbündel, wie Tabelle 3 als Kapitelzusammenfassung zeigt (vgl. Buth & Hermanns 2004, a.z.i. Cherkeh 2006, S. 99 f.; Crone 2014, S. 13; Kraus & Haghani 2004, S. 29; Haghani 2004, S. 47, 55; Benz & Gehring 2009, S. 34 ff.; Bea & Kötzle 1983, S. 566). 92 4 Unternehmenskrisen <?page no="93"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 01 Unterneh‐ mensfüh‐ rung/ Con‐ trolling Führungskrise Greiner-Modell Greiner 1982, S. 11 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 16. Schreyögg 2004, S. 22 ff. KU 02 ungenügende Befriedigung der Stakeholderanforderungen CBV Freiling 2004, S. 6. Stakeholderanforderungen wer‐ den nicht mehr erfüllt, weil in Erfolgsphasen keine Anpassun‐ gen erfolgten und man auf ver‐ ändertem Markt nun unterlegen ist Modell von Schulenburg → (Competitive Inertia) Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burge‐ lman 1990, S. 172. KU 03 Autonomiebestrebungen unte‐ rer Führungsebenen und keine klare Haltung zu Delegation & Zentralismus Greiner-Modell Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 16 f. KU 04 Kontrollverluste infolge von De‐ legation Greiner-Modell Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Cezanne 1999, S. 17. KU 05 Kontrollverlust wird mit Büro‐ kratie bekämpft, was Motivation hemmt Greiner-Modell Cezanne 1999, S. 17 i.A.a. Greiner 1982, S. 13. KU 06 Managementversagen/ Ma‐ nagementfehler/ Unfähigkeit Keiser 1965, S. 108 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 65; Haghani 2004, S. 46; Buth & Hermanns 2004; Crone 2010, 2014; Bea & Kötzle 1983; Hahn 1958, S. 117 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 65. i.A.a. Reske, Brandenburg & 93 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="94"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen Mortsiefer 1978, S. 177; Buth & Hermanns 2004 a.z.i. Cher‐ keh 2006, S. 99 f.; Kraus & Haghani 2004, S. 17; Leciejew‐ ski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Keiser 1965, S. 108; Situm 2014, S. 61 i.A.a. Exler & Situm 2013, S. 162. KU 07 autoritärer/ rigider Führungsstil Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983 KU 08 Probleme im bzw. fehlendes Controlling & Führungssystem Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983; Lecie‐ jewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Krystek et al. 2009, S. 165 f. z.n. Krystek & Lentz 2013, S. 36: Goffin 2016, S. 50. KU 09 Kommunikationsprobleme Bitter & Falk 2006. KU 10 Informationskrise durch gleich‐ zeitige Informationsarmut und Informationsoverload Überlebensmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 162 f. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. 94 4 Unternehmenskrisen <?page no="95"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 11 langanhaltende Phase der Träg‐ heit (Ausschläge umso größer, je länger Konvergenzphasen vor‐ her waren) Theorie der ungebrochenen Gleichgewichte Schreyögg 2004, S. 25 f. i.A.a. Tush‐ man, Newman & Romanelli 1986, Ro‐ manelli & Tushman 1994; Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 332. organisationale Trägheit Modell von Hannan & Free‐ man Kieser & Woywode 2006, S. 312 f. i.A.a. Hannan & Freeman 1977, S. 931 f.; 1989, S. 55 f. KU 12 präskriptiv-theoretische Orien‐ tierung stellt Selbsterhalt in Fo‐ kus Evolutionstheoretische An‐ sätze (allg). Schulenburg 2008, S. 156. KU 13 hohe Ausgaben aufgrund feh‐ lender Gewinnansprüche Neue IÖ Property Rights Daumann 2012, S. 18. KU 14 eigennütziges Verhalten der Agenten Neue IÖ Principle-Agent Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Mason, Thi‐ bault, & Misener 2006. McLeod, Shilbury & Ferkins 2021. KU 15 Verschlechterung eigene Fähig‐ keiten Modell von McKelvey & Ald‐ rich Schulenburg 2008, S. 87, 89. KU 16 Anpassungen nach Wachstums‐ phasen Greiner-Modell Greiner 1972, S. 38; Cezanne 1999, S. 16. KU 17 Anstieg Unternehmenswachs‐ tum Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. 95 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="96"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 18 Existenzverlust durch fehlende Anpassung Evolutionstheoretische An‐ sätze (allg). Freiling 2004, S. 18; Freiling 2005, S. 68 i.A.a. von Mises 1940, S. 271. Greiner-Modell Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Greiner 1972. KU 19 immer gleiche Reaktion auf be‐ stimmte Ereignisse, ohne auf Markt zu reagieren → Imprin‐ ting → Pfadabhängigkeit Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 235 i.A.a. Ginsberg & Baum 1994, S. 130, Schreyögg, Koch & Sydow 2004, S. 1299, 1301. KU 20 langer Zeitraum, bis Verände‐ rung abgeschlossen ist und je mehr Ressourcen für Verände‐ rung gebunden werden → Ver‐ passen Marktentwicklung → Pfadabhängigkeit Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 232. KU 21 Umwelt ändert sich schneller, als eigene Fähigkeiten nachziehen können Modell von McKelvey & Ald‐ rich Schulenburg 2008, S. 87, 89. KU 22 Anpassungen als Krisenursa‐ chen der nächsten Stufe → Pfad‐ abhängigkeit Greiner-Modell Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Greiner 1972. KU 23 Nichtnutzung vorh. Potenziale zur effektiven und effizienten Kundenbedürfnisbefriedigung CBV Freiling 2004, S. 6. 96 4 Unternehmenskrisen <?page no="97"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 24 keine Aktivierung bzw. keine Ressourcen & keine Kompetenz vorhanden führt zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit, au‐ ßer Subvention kommt CBV Freiling 2004, S. 18. KU 25 fehlende Transformation res‐ sourcenorientierter Erfolgspo‐ tenziale in marktorientierte Er‐ folgsfaktoren Schulenburg 2008, S. 103 f. i.A.a. Welge & Al-Laham 2003, S. 129. KU 26 höhere Risikoneigung aufgrund schlechter Ergebnisse in frühe‐ rer Zeit Modell von Schulenburg → (Competitive Inertia) Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burge‐ lman 1990, S. 172. KU 27 Wirtschaftskriminalität Neue IÖ Principle-Agent Schubert 2013, S. 273 f.; Fuhrmann 1999, S. 85 i.A.a. o.V. 1994. Haghani 2004. KU 28 Abnahme Momentum Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 29 Unterneh‐ mensstruk‐ tur Unternehmensgröße klein = Kri‐ senanfällig, weil Kostennach‐ teile Liability of Smallness Hannan & Freeman 1984, S. 159 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 214; Aldrich & Auster 1986, S. 58 a.z.i. Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 321 f.; Rödl 2006, S. 1224. Kraus & Haghani 2004. 97 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="98"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 30 Abnahme Unternehmensgröße Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. KU 31 Unternehmensalter jung = Kri‐ senanfällig, weil Substanz fehlt Liability of Newness Hannan & Freeman 1984, S. 160 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 214; Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 319 i.A.a. Stinchcombe 1965. KU 32 Unternehmensalter alt = weil Routinen und Strukturen Kos‐ tennachteile bringen Liability of Smallness Woywode 2006, S. 70 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 239; Brok‐ mann & Weinrich 2012, S. 34. KU 33 geringes Unternehmensalter & gering diversifiziert Liability of Smallness Gleich, Höhner & Horváth & Partner 2002, S. 138. Gleich, Höhner & Horváth & Partner 2002, S. 138. KU 34 Matrixorganisation hemmt In‐ novationskraft Greiner-Modell Cezanne 1999, S. 17 i.A.a. Greiner 1982, S. 13 f. Rindfleisch 2011, S. 257. KU 35 Eigentümerstruktur KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krüger 1994, 1989; Collins & Han‐ sen 2012. Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244. KU 36 mangelhafte Kontrolle aufgrund Verteilung der Eigentumsrechte Neue IÖ Property Rights, Neue IÖ Principle-Agent Ruoss 2009a, S. 54; Daumann 2012. S. 17; Dietl & Pauli 2002, McLeod, Shilbury & Ferkins 2021. 98 4 Unternehmenskrisen <?page no="99"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen S. 247; Schwendo‐ wius 2002, S. 15; Knyphausen-Aufsess 1995, S. 90. KU 37 Gründungszeitpunkt und Grün‐ dungscharakteristik haben Einfluss auf Überlebenswahr‐ scheinlichkeit (Rechtsform, Ka‐ pitalhöhe, Technologie) Theory der Founding Condi‐ tions/ Characteristics Kieser & Woywode 2006, S. 322 f., Schulenburg 2008, S. 244 i.A.a. Tucker et al. 1988, Stichcombe 1965, Woywode 2006, S. 70, Baron, Burton & Hannan 1999. KU 38 Abnahme Routinen & Struktu‐ ren Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 39 Krisen infolge von Wachstums‐ schwellen Albach-Modell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Cezanne 1999, S. 18. KU 40 Gründungskrise (Rechtsform) Albach-Modell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Cezanne 1999, S. 18. KU 41 Strategie Strategiedefizite KOMPASS-Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krüger 1994, 1989. Buth & Hermanns 2004; Hag‐ hani 2004; Bitter & Falk 2006; Brüderl, Preisendörfer & Zieg‐ ler 1992, S. 227 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 239; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. 99 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="100"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 42 Generalisten oder Spezialisten Fitness-Set-Theory Freeman 1990, S. 75 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 216. KU 43 falsche Spezialisierung Neue IÖ Transaktionskos‐ tentheorie Ruoss 2009a, S. 17. KU 44 Spezialisten sind anfälliger Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 222. KU 45 Diversifikation in nicht be‐ herrschte Geschäftsfelder Kraus & Haghani 2004. KU 46 unkontrollierte Expansion Bitter & Falk 2006. KU 47 Stagnation des Wachstums Albach-Modell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Cezanne 1999, S. 18. KU 48 fehlende Markt- und Wettbe‐ werbsbeobachtung Buth & Hermanns 2004; Hag‐ hani 2004; Leciejewski & Sett‐ nik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KU 49 Marktverhalten → Innovation Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 50 fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopp‐ lung mit Umwelt und fehlender Innovation Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. KU 51 fehlende eigene Fortschritts‐ ideen Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. 100 4 Unternehmenskrisen <?page no="101"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 52 Marktverhalten → Zunahme Imitation Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 53 Marktverhalten → Preis Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 54 Marktverhalten → Investitio‐ nen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 55 Marktverhalten → Produkte Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 56 Markterfolg → Effizienz Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 57 Markterfolg → Preis Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 58 Markterfolg → techn. Fort‐ schritt (selbst verpasst) Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Buth & Hermanns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006. KU 59 Markterfolg → Renditen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 60 fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopp‐ Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. 101 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="102"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen lung mit Umwelt und fehlender Umwandlung KU 61 Finanzie‐ rung Kapitalstruktur Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244. falsche Fristigkeit des Kapitals Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Rödl 2006, S. 1226 f. i.A.a. Bor‐ mann & Dennert-Rüsken 2003 KU 62 Summe investiertes Kapital Brüderl, Preisendörfer & Zieg‐ ler 1992, S. 227 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 239. KU 63 branchenspezifische Investitio‐ nen Neue IÖ Transaktionskos‐ tentheorie KU 64 zu wenig Eigenkapital Buth & Hermanns 2004; Bea & Kötzle 1983; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Schim‐ melpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226. KU 65 Margenerosion Haghani 2004. KU 66 Kostenstuktur Kraus & Haghani 2004; Hag‐ hani 2004; Bitter & Falk 2006 KU 67 Personalkostensteigerung Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226. 102 4 Unternehmenskrisen <?page no="103"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 68 Verluste bei Beteiligungen Haghani 2004. KU 69 Kapitalverlust Bellinger 1962, S. 59 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 65. KU 70 Finanzierungslücke Crone 2010, 2014; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983. KU 71 unzureichendes Debitorenma‐ nagement Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006. KU 72 Überschuldung als finanzielle Führungskrise Albach-Modell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Cezanne 1999, S. 18. KU 73 Bilanzierungsfehler Haghani 2004. KU 74 Personal Unfähigkeit des Manage‐ ments / mangelnde fachliche Qualifikation des Managements Hahn 1958, S. 117 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 65. i.A.a. Reske, Brandenburg & Mort‐ siefer 1978, S. 177; Buth & Hermanns 2004 a.z.i. Cherkeh 2006, S. 99 f.; Kraus & Haghani 2004, S. 17; Rinklin 1960, S. 50 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 65; Bea & Kötzle 1983; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Rödl 2006, S. 1227. KU 75 Verlust wichtiger Mitarbeiter Modell von McKelvey & Ald‐ rich McKelvey & Aldrich 1983, S. 114 f. z. Rindfleisch 2011, S. 259. 103 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="104"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen n. Schulenburg 2008, S. 86; Schulenburg 2008, S. 209 i.A.a. Kie‐ ser & Woywode 2006, S. 314, Singh & Lums‐ den 1990, S. 162; Freeman 1982, S. 19. KU 76 fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopp‐ lung mit Umwelt und fehlendem Nachwuchs Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. Rindfleisch 2011, S. 259. KU 77 Probleme im Personalmanage‐ ment Bitter & Falk 2006; Goffin 2016, S. 50. KU 78 ungünstige Vergütung, Prämi‐ ensystem, Vertragsverlängerun‐ gen Neue IÖ Principle-Agent Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Alchian & Demsetz 1972, Eisen‐ hardt 1988, 1989, Fama 1980, Fama & Jensen, 1983, Jensen & Meckling 1976, Mason, Thibault & Misener 2006. KU 79 Produkt Abschätzung der Produktquali‐ tät Neue IÖ Principle-Agent; Neue IÖ Transaktionskos‐ tentheorie Schwendowius 2002, S. 15; Picot 1991, S. 152; Erlei, Leschke & Sauerland 2016, S. 102; 1999, S. 113. KU 80 eigenes Leistungsprofil nicht konkurrenzfähig → Selektion Evolutionstheoretische An‐ sätze (allg). Schulenburg 2008, S. 204 f., 247. 104 4 Unternehmenskrisen <?page no="105"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 81 Unternehmensleistung erfüllt Stakeholderanforderungen nicht Evolutionstheoretische An‐ sätze (allg). Schulenburg 2008, S. 206 i.A.a. Aldrich & Ruef 2006, S. 17, Hannan & Freeman 1977, S. 940, Aldrich 1979, S. 14 ff. KU 82 mangelhafte Produktqualität Buth & Hermanns 2004; Hag‐ hani 2004; Bitter & Falk 2006; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KU 83 nur Produkte in Reifephase Buth & Hermanns 2004; Kraus & Haghani 2004. KU 84 unpassende Technik Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244; Le‐ ciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KU 85 technischen Fortschritt verpasst Buth & Hermanns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Le‐ ciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. 105 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="106"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 86 Einführung neuer Technologien CBV Freiling 2004, S. 6. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopp‐ lung mit Umwelt und fehlender Innovation Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. fehlende eigene Fortschritts‐ ideen Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. KU 87 falsche Spezialisierung Neue IÖ Transaktionskos‐ tentheorie Ruoss 2009a, S. 17. KU 88 Effizienzkrise durch zu schnelle Reaktion mit unausgereiften Produkten Überlebensmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 163 ff. KU 89 Effizienzkrise durch zu lang‐ same Reaktion mit zu geringem Angebot Überlebensmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 163 ff. Rödl 2006, S. 1228. KU 90 mangelhafte Produktionsver‐ hältnisse Buth & Hermanns 2004; Kraus & Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Rindfleisch 2011, S. 254 KU 91 Produk‐ tion/ Tech‐ nologie technischen Fortschritt verpasst Buth & Hermanns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Le‐ ciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Gramlich & Walz 2005, S. 1211. 106 4 Unternehmenskrisen <?page no="107"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 92 unpassende Technik Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 244; Le‐ ciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Gramlich & Walz 2005, S. 1211. KU 93 Einführung neuer Technologien CBV Freiling 2004, S. 6. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopp‐ lung mit Umwelt und fehlender Innovation Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 171. fehlende eigene Fortschritts‐ ideen KU 94 Marketing rückläufige Nachfrage Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226. KU 95 Vertrieb gescheiterte Akquisition (Ver‐ trieb) Haghani 2004; Gramlich & Walz 2005, S. 1211. KU 96 Externe Faktoren Ansteckung über Markt Fortschrittsmodell nach Ce‐ zanne Cezanne 1999, S. 172. Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81. z.n. Rödl 2006, S. 1226 KU 97 Zinssteigerungen Bea & Kötzle 1983; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226. 107 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="108"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 98 allgemeiner Wertewandel Buth & Hermanns 2004. KU 99 Strukturwandel Modell von McKelvey & Ald‐ rich Schulenburg 2008, S. 89.; Kieser & Woywode 2006, S. 315 i.A.a. Aldrich, McKelvey & Ulrich 1984, S. 70, McKel‐ vey & Aldrich 1983, S. 115. KU 100 Abnahme strukturelle Trägheit Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. KU 101 schlechte Zahlungsmoral der Kunden Crone 2010, 2014; Bea & Kötzle 1983; Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226. KU 102 Konjunkturschwankungen Buth & Hermanns 2004. KU 103 Rohstoffverknappung Buth & Hermanns 2004; Lecie‐ jewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KU 104 Abnahme verfügbarer Ressour‐ cen Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. Anstieg Menge verfügbarer Res‐ sourcen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. 108 4 Unternehmenskrisen <?page no="109"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 105 Umweltveränderungen durch Entwertung essentieller Res‐ sourcen CBV Freiling 2004, S. 6. KU 106 Bürokratie im Arbeits- und Sozi‐ alrecht Crone 2010, 2014. KU 107 Abnahme Transaktionskosten Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 108 Abnahme Insitutionalisierung von Ressourcen und Routinen Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. KU 109 Abnahme Institutionalisierung von Regeln Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 110 Veränderung peripherer Varia‐ blen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 111 Brancheneinfluss bzgl. Markt‐ konzentration Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Brüderl, Preisendörfer & Zieg‐ ler 1992, S. 227 a.z.i. Schulen‐ burg 2008. S. 239. KU 112 hohe Wettbewerbsdichte Density-Dependence- Theorie Kieser & Woywode 2006, S. 325. KU 113 Gründung Konkurrenzunter‐ nehmen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 114 Brancheneinfluss bzgl. Markt‐ struktur Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Brüderl, Preisendörfer & Zieg‐ ler 1992, S. 227 a.z.i. Schulen‐ burg 2008. S. 239. 109 4.7 Zwischenfazit der empirischen Krisenursachenforschung <?page no="110"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Theorie theoretischer Nachweis Unterneh‐ men empirischer Nachweis Unternehmen KU 115 Brancheneinfluss bzgl. Produkt‐ differenzierung Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 116 Brancheneinfluss bzgl. Markt‐ eintrittsbarrieren Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 117 Brancheneinfluss bzgl. Kosten‐ strukturen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 118 Brancheneinfluss bzgl. Wachs‐ tum Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. KU 119 Zunahme Allianzen Modell von Hannan & Free‐ man Schulenburg 2008, S. 337. KU 120 geändertes Wettbewerberver‐ halten Buth & Hermanns 2004. KU 121 pol. Kalkül Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. KU 122 externe Schocks Bickhoff & Eilenber‐ ger 2004, S. 6 KU 123 Wechselkursschwankungen Gramlich & Walz 2005, S. 1211. KU 124 höhere Gewalt Gramlich & Walz 2005, S. 1211. Tabelle 3: Ergebnisse der Krisenursachenforschung in Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung 110 4 Unternehmenskrisen <?page no="111"?> 5 Funktionsweise von Sportligen und Profisportteams Nachdem in den vorherigen Kapiteln eine rein wirtschaftswissenschaftliche Perspek‐ tive eingenommen wurde, erfolgt die Überleitung zum Profifußball. Dazu ist es zu‐ nächst notwendig die Spezifik der Fußballbranche vorzustellen. Im Sinne der Industrial Organization (Industrieökonomik) werden dazu die Grundzüge der Ligaorganisation und speziell die Anbieter und Nachfrager, sowie Markteintritts- und Marktaustritts‐ barrieren in Verbindung mit Investitionen, der Kostenstruktur und dem Absatz der Produkte auf den entsprechenden Märkten vorgestellt (vgl. Erning 2000, S. 75 f.). 5.1 Fußball als Teamsportwettbewerb Fußball ist ein Teamsportwettbewerb als „[…] inhaltlich und wirtschaftlich planmäßig vorbereitetes und durchgeführtes sportliches Ereignis, das zeitlich zusammenhängend und begrenzt ist und an dem mehrere Mannschaften teilnehmen“ (Kipker 2002b, S. 4). Branchenspezifisch für Sportorganisationen im Ligabetrieb ist ein zweistufiger Produktionsprozess (vgl. Kipker & Parensen 1999, S. 139; Dietl, Franck & Hasan 2007, S. 452). Auf der ersten Stufe werden die Klubressourcen zu einer Mannschaft gebündelt, die in einzelnen Spielen gegen andere Mannschaften antritt. Auf der zweiten Stufe werden alle einzelnen Spiele zu einer Meisterschaft zusammengefasst (vgl. Dörnemann 2002b, S. 157; Woratschek 2002, S. 15; Enderle & Schellhaaß 1999, S. Xii, S. 28; Freyberg 2005, S. 9; Kipker 2002b, S. 20). Sowohl jedes einzelne Fußballspiel als auch eine komplette Meisterschaftssaison sind daher Gemeinschaftsprodukt aller beteiligten PFOs, weswegen diese nicht daran interessiert sind, ihre Konkurrenten wirtschaftlich aus dem Markt zu drängen (vgl. Heermann 2015, S. 1048; Roy 2004, S. 75). <?page no="112"?> 40 Pioniere auf dem Gebiet der Erforschung der Produktionsfunktion von Sportligen sind Scully, Rottenberg und Neale. Scully erforschte bereits 1974 die Managementbzw. Produktionseffizienz der Clubs und baute damit auf die Arbeit von Rottenberg (1956) zur „Erfindung der Kooperenz“ im Sport auf. Darin arbeitete Rottenberg heraus, dass Sportakteure ihre Leistungsfähigkeit nur durch die Existenz starker Konkurrenten zeigen können und sportliche Monopolstellungen für Sportakteure nicht erstrebenswert sind (vgl. Rottenberg 1956, S. 242 a.z.i. Sontag 2012, S. 18). Auch Neale erkannte, dass im Sport entgegen anderen Wirtschaftszweigen eine höhere Wettbewerbsintensität zu mehr Profit führt und erklärte dies mit der Charakteristik des sportlichen Wettbewerbs (Luois-Schmeling- Paradoxen)(vgl. Kurscheidt 2004, S. 38 i.A.a. Neale 1964, S. 1 f. a.z.i. Huth 2012, S. 12). Grund hierfür sei, ein Rückgang der Zuschauernachfrage und des allgemeinen Interesses an der Sportart, wenn der Spielausgang mangels Konkurrenz quasi c.p. feststeht. Somit stehen Sportler und Vereine in sportlicher Konkurrenz um Erfolge, sind jedoch auf gegenseitige Kooperationsleistungen in Form von gemeinsamen Wettkämpfen angewiesen, um ihr Produkt, die sportliche Leistung, vermarkten zu können. Das Ligensystem ist demnach eine Gemeinschaftsproduktion aller teilnehmenden Akteure (vgl. Kurscheidt 2004, S. 37 i.A.a. Rottenberg 1956; Woratschek 2002, S. 15 a.z.i. Woratschek 2004, S. 9 f.; Lehmann & Weigand 2002b, S. 45; Woratschek & Beier 2001, S. 218; Schauenberg & Schmidt 1983, S. 249; Welling 2003, S. 34 f.; Swieter 2002a, S. 60 f.; Flory 1997, S. 22). Dieses als „Kooperenz“ (vgl. Rottenberg 1956; Sloane 1971, S. 128; Woratscheck 2002, S. 15 a.z.i. Göke & Wirkes 2010, S. 39), „assoziative Konkurrenz“ (vgl. Heinemann 1987, S. 16 a.z.i. Göke & Wirkes 2010, S. 39; Freyberg 2005, S. 15; Daumann 2003, S. 356; Kipker 2002b, S. 20; Frick 1999b, S. 147), Koopetition (vgl. Reckenfelderbäumer 2003, S. 54; Welling 2004a, S. 35; Augustin 2008, S. 34) oder auch als Institutionenhypothese (vgl. Welling 2003, S. 34 f.) bezeichnete Prinzip ist laut Woratschek & Beier (2001, S. 218) der Existenzgrund von Sportligen und ohne dieses nicht denkbar. Gleichzeitig stellt die Kooperenz ein Systemrisiko dar, da es sich als unprofitabel erweist, eine monopolistische Stellung anzustreben (vgl. Huwer 2014, S. 77). Marktverdrängungen finden in Sportligen nur relativ (über den Tabellenplatz) statt (vgl. Büch & Frick 1999, S. 113-115 a.z.i. Göke & Wirkes 2010, S. 39). 40 Grundlegend ist dabei zu beobachten, dass die PFOs aufgrund des einheitlichen Regelwerkes (erzwungener und normativer Isomorphismus), der Einbettung in die gleichen Märkte und der gegenseitigen Nachahmung von Verhaltensmustern (mime‐ tischer Isomorphismus) eine generelle Tendenz zur Gleichartigkeit entwickeln (vgl. Teichmann 2007, S. 396, 401 i.A.a. Wolf 2005, S. 396, 401, Mintzberg, Ahlstrand & Lampel 1999, S. 333), weswegen Teichmann (2007, S. 149) Innovationen in einzelnen Fußballorganisationen für irrelevant hält. Diese Angleichung hat zur Folge, dass „die kleinen Dinge“ und der Zufall eine zunehmend größere Rolle spielen (vgl. Vöpel 2011, S. 6). Markteintrittsbarrieren existieren sportlich (sportliche Qualifikation) und wirtschaftlich (Liquiditätsnachweis). Die Kontrolle über den Marktzugang wird durch das Lizenzierungsverfahren institutionell überwacht (vgl. Erning 2000, S. 34, 102 f.; Kupfer 2006, S. 13). Der Marktaustritt erfolgt über sportliche Abstiege und die Lizenzverweigerung, bzw. den Lizenzentzug aus finanziellen Gründen. Durch die Möglichkeit des Auf- und Abstiegs ist es PFOs und Amateursportklubs möglich eine Position zu finden, in der sie entsprechend ihrer Möglichkeiten effizient arbeiten können (vgl. Swieter 2002a, S. 50). Zudem finden sich ähnlich starke PFOs in der gleichen Liga zusammen, wodurch dort die Spannung und Nachfrage maximiert werden (vgl. Swieter 2002a, S. 51; Enderle & Schellhaaß 1999, S. 9). 112 5 Funktionsweise von Sportligen und Profisportteams <?page no="113"?> 41 vgl. Solberg & Haugen 2010, 337. 42 Zur Wahrung dieser Integrität sind neben der Existenz der sog. 50+1-Regelung auch Untereinan‐ derbeteiligungen der Fußballunternehmen sowie die Mitgliedschaft in Geschäftsführungs- und Kontrollorganen durch ein und dieselbe Person in Organen verschiedener Klubs der Lizenzligen verboten (vgl. Strauß 2014, S. 285 ff.; Enderle & Schellhaaß 1999, S. 33). 43 Schellhaaß & Enderle (1990, S. XII a. z. i. Dörnemann 2002b, S. 137 f.) drücken im Gegensatz dazu aus, dass nicht die Meisterschaft das zu optimierende Produkt sei, sondern dass es das Recht der PFOs sei, ihre eigenen Profite unter Einbehaltung der Ligaregularien zu maximieren. Das Produkt „Deutsche Fußballmeisterschaft“ kann aufgrund der auf dem „Ein- Verbands-Prinzip“ basierenden Ligapyramide als natürliches Monopol definiert wer‐ den (vgl. Swieter 2002a, S. 50; Meier 2004, S. 128; Frick, Lehmann & Weigand 1999, S. 498; Keller 2008b, S. 200 f.; Ziebs 2002, S. 31; Franck 1998, S. 16; Kipker 2002b, S. 9). Entgegen anderen Monopolen beruht es auf Absatzmotiven, nicht auf Kosten. Grund hierfür ist das Interesse aller an einer effizienten Vermarktung zur Refinanzierung der ligaspezifischen Investitionen in die Mannschaftsproduktion (vgl. Franck & Müller 2000a, S. 11 f.). Zur Förderung dieser gemeinsamen Ziele schlagen Dietl, Franck & Hasan (2007) sowie Dietl et al. (2009) eine genossenschaftliche Ligaorganisation vor. Die Frage der kartellrechtlichen Bewertung ist eng mit der Monopolexistenz ver‐ bunden und umstritten. Laut Flory (1997, S. 21, 117) stellt die Liga ein saisonal-offenes und laut Kipker (2002b, S. 21) ein horizontales Kartell (gleiche Branche) 41 dar, welches gerade über die Output-Beschränkung des Spielplans die Sicherung des höchsten Vermarktungswertes darstellt (vgl. Kipker 2002b, S. 21; Forrest, Simmons & Szymanski 2010, S. 112). Unter Verweis auf die großen Handlungs- und Verfügungsrechte der rechtlich selbstständigen PFOs und aufgrund des Interesses der Unternehmen und Konsumenten an sportlicher Integrität erteilt Parlasca (1993, S. 67 f.) der Charakterisie‐ rung als Monopol hingegen eine Absage. Vielmehr ist der Zusammenschluss der PFOs, mit ähnlichen Produkten und dem gemeinsamen Ziel der Gewinnmaximierung in einer gemeinsamen Liga aufgrund der begrenzten Anbieterzahl und ihrer wechselseitigen Abhängigkeit ein Oligopol (vgl. Kohl 2001, S. 4; Flory 1997, S. 25). Zur Maximierung der Vermarktungsaktivitäten sind die Competitive Balance, die Aussagefähigkeit des Meistertitels und die sportliche Integrität 42 von höchster Bedeutung 43 (vgl. Flory 1997, S. 25; Franck 1995, S. 125 f.; Swieter 2002a, S. 60; Enderle & Schellhaaß 1999, S. Xiii ff.; Kipker 2002b, 21; Kipker & Parensen 1999, S. 139; Frick, Lehmann & Weigand 1999, S. 498). Aus Sicht der Spieler sind die PFOs der ersten Liga aufgrund des „Ein-Verbands- Prinzips“ Monopsone (Nachfragemonopolisten (unikat & höchste Spielklasse)) (vgl. Flory 1997, S. 117; Büch 1977, S. 22; Kipker 2002b, S. 9), die es jedoch nicht schaffen ihre Marktmacht gegenüber den Spielern durchzusetzen und daher immer wieder in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten (vgl. Franck 1995, S. 98). Grund hierfür könnte das Nachfrageoligopol der Starspieler sein (vgl. Ziebs 2002, S. 53; 2004, S. 40). 113 5.1 Fußball als Teamsportwettbewerb <?page no="114"?> 44 Geschäftsmodelle beschreiben die grundlegenden Aktivitäten der Wertschöpfung, während das Erlösmodell die Erlösquellen präzisiert (vgl. Woratschek 2004, S. 17). 5.2 Die Wertschöpfungskette professioneller Fußballorganisationen Profisport ist eine ergebnisorientierte Industrie (vgl. Theodorakis et al. 2013, S. 86; Brady et al. 2006). Die Marktstruktur kann als Ergebnis multipler Interaktionsformen des Verhaltens der Marktteilnehmer interpretiert werden (vgl. Augustin 2008, S. 32 i.A.a. Rasche 2002, S. 240; Vöpel 2011, S. 7), wobei der Gesamtmarkt aus einem Netz von Teilmärkten besteht, die sich nach Produkten und Produktgruppen unter‐ scheiden lassen (vgl. Kupfer 2006, S. 13). Als Marktteilnehmer transformiert die PFO ihre Inputfaktoren in einen messbaren Output, der bestmöglich auf den jeweiligen Teilmärkten (bspw. sportl. Wettbewerb, Ticketing, Werbeplattform) verkauft werden soll (vgl. Barros, García del Barrio & Leach 2009, S. 3234). Die Wertschöpfungstiefe der PFOs variiert individuell entsprechend ihrer Vermarktungsmodelle (vgl. Keller 2008b, S. 253), das widerum durch die Faktoren Drawingpotential, Image, Service und Marketing determiniert wird (vgl. Kupfer 2006, S. 20). Ausgangspunkt aller Vermarktungsaktivitäten ist das Spiel (vgl. Augustin 2008, S. 25), das in Kooperation mit einem anderen Team entsteht, während Zusatzleistungen (Ticketing, Merchandising, Catering) autonom erstellt werden (vgl. Welling 2003, S. 33). Der sportliche Wettbewerb stellt einen Bieterwettbewerb um Spielstärke, bei gleich‐ zeitigem Absatzwettbewerb auf den nachgelagerten Vermarktungsstufen dar (vgl. Keller 2008b, S. 199 f. i.A.a. Fritz 2006, S. 44 f., 193, Haas 2002a, S. 39 ff.). Bei gegebener Infrastruktur verursacht die Produktion von Teamsportereignissen beinahe fixe Produktionskosten und nur minimale Grenzkosten für zusätzlich erzeugte Output‐ einheiten. Der Gewinn steigt demnach durch die Erhöhung der Outputmenge (Anzahl Spiele, Anzahl Konsumenten) (vgl. Kipker 2002b, S. 21; Haas 2006, S. 53). Problematisch für die PFOs ist dabei die Tatsache, dass sie ihre Kapazitäten am Spitzenbedarf ausrichten müssen (bspw. Stadionkapazität und sportl. starker Gegner), da die produzierte Dienstleistung nicht lagerfähig ist, die Herstellung aber bereits Kosten verursacht hat (Woratschek 2002, S. 9; Wadsack 2006, S. 53). Daraus ergeben sich verschiedene Geschäftsmodelle. 44 Zum einen ist die PFO Produzent und Verkäufer von Unterhaltungsdienstleistungen und zum anderen ist sie Absatzförderer für werbende Unternehmen (vgl. Woratschek 2004, S. 17). Welchem Geschäftszweig das Hauptaugenmerk gilt, wird durch die Eigentümerstruktur, die Art des Ligensystems (offen vs. geschlossen) sowie die Rentabilität und Zielfunktion beeinflusst (vgl. Sloane 2014, S. 17; Goddard 2014, S. 39). Die abschließende Grafik stellt den Wertschöpfungsprozess professioneller Fußball‐ organisationen schemenhaft dar. Zudem trägt sie der Tatsache Rechnung, dass sich Chancen und Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Sportklubs ergeben können (vgl. Doleczik & Drewes 2003, S. 1008). 114 5 Funktionsweise von Sportligen und Profisportteams <?page no="115"?> Abbildung 3: Wertschöpfungskette einer PFO Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Schumann 2005, S. 80, 90; Benner 1992, S. 30; Haas 2006, S. 14; 2002a, S. 61; Schubert 2003, S. 9; Freyberg 2005, S. 10; Teichmann 2007, S. 58; Keller 2008b, S. 207, 212. 115 5.2 Die Wertschöpfungskette professioneller Fußballorganisationen <?page no="117"?> 45 Bspw. Traverso, Dapoto & Angelopoulos (UEFA) 2015; Traverso (UEFA) 2012, Online für die Jahre 2004-2015 erhältlich unter: www.uefa.com; Bundesliga-Report; McKinsey & Company diverse Jahrgänge; „FC Euro AG“; Deloitte bzw. Deloitte & Touche Annual Review of Football Finance; Ernst & Young Bälle, Tore und Finanzen. 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport Nachfolgend werden analog zum Kapitel der Unternehmen zuerst die wichtigsten Studien zur Erfolgsfaktorenforschung vorgestellt, ehe näher auf Arbeiten zu den Krisenursachen eingegangen wird. Dieses zweigleisige Vorgehen unterstreicht die latente Gefahr aktueller Erfolgsfaktoren zu zukünftigen Krisenursachen zu werden. Die Erfolgsfaktorenforschung bzgl. professioneller Sportorganisationen ist laut Sontag (2012, S. 130) ausgenommen der Arbeiten von Schilhaneck (2004, 2008) nicht existent, da „[…] für eine erfolgreiche Führung von Profisportorganisationen kaum klare und umfassende Aussagen über strategische Erfolgsfaktoren mit einer mittleren Reichweite bestehen, die einerseits möglichst generell und übergreifend, aber anderer‐ seits auch konkret genug für ein strategisches Management in der Praxis sind.“ Dennoch existiert eine Vielzahl Studien, die als Erfolgsfaktorenforschung bezeich‐ net werden könnten. Diese untersuchen jedoch nur ausgewählte Aspekte, ohne die jeweiligen Wechselbeziehungen zu analysieren, was Schofield bereits 1983 (S. 204 a.z.i. Sontag 2012, S. 130) in seiner Meta-Studie kritisierte. Eine Arbeit, die dieses Problem umfassend behebt existiert bis dato nicht, auch wenn Lehmann & Weigand (1999), Ziebs (2002, 2004), Sontag (2012), Fritz (2006) und Schillhaneck (2004, 2008) versuchten Abhilfe zu schaffen. Die periodisch erscheinenden Publikationen einiger Beratungsunternehmen dienen aufgrund ihres fehlenden theoretischen Bezugsrah‐ mens lediglich als empirische Basis für Querschnitt- und Längsschnittanalysen (vgl. Sontag 2012, S. 130). Weitere Überblickswerke beschäftigen sich mit den Teilbereichen Finanzierung, Produktion oder Absatz, setzen ihre Teilergebnisse aber nicht in Bezug zu den restlichen Unternehmensteilen (Für einen Überblick Daumann 2015; 2019; Berens & Schewe 2003; Dietl, Franck & Kempf 2009; Zieschang & Klimmer 2004; Schewe & Littkemann 2002, 2012). Zur strategischen Bedeutung und praktischen Ausgestaltung des Personalmanagements im Profifußball existiert ein Lehrbuch von Daumann & Faulstich (2020) in dem die Ergebnisse der nachfolgend zitierten Studien ebenfalls genannt werden. Zudem existieren seitens Ligen, Verbänden und Banken Erhebungen zur Lizensierung und Zahlenwerke zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der PFOs und der gesamten Liga. 45 Das Gros der genannten empirischen Forschungen bezieht sich auf diese Datenquellen und setzt den Fokus auf die Untersuchung erfolgreicher Beispiele. <?page no="118"?> 46 Erfolgreiche Mannschaften spielen bereits länger zusammen, aber mit abnehmendem Nutzen (vgl. Lehmann & Weigand 1997a, S. 399). Entsprechend existiert keine Studie, die die Ursachen des Misserfolgs untersucht und die Ergebnisse mit denen der Erfolgsfaktorenforschung vergleicht und dadurch eine „Gegenprobe“ darstellt. 6.1.1 Lehmanns & Weigands Erfolgsfaktorenmodell Lehmann & Weigand untersuchten bereits 1997, was erfolgreiche von erfolglosen PFOs unterscheidet. Zur Untersuchung ihrer Forschungsfrage wendeten die Autoren eine Diskriminanzanalyse auf alle PFOs an, die zwischen 1980/ 81 und 1994/ 95 mindestens vier Spielzeiten in der ersten Bundesliga spielten. Die Daten wurden dem Fachmagazin Kicker entnommen und mit der Software SPSS analysiert (vgl. 1997a, S. 388 ff.). Im Ergebnis fanden sie heraus, dass das „langfristige“ Überleben in der Bundesliga von der Erwirtschaftung finanzieller Gewinne abhängt, die wiederum von sportlichen Erfolgen und der Attraktivität der Mannschaft beeinflusst werden (vgl. S. 386). Dem Marktwert der Mannschaft kommt die größte Trennkraft zwischen erfolgreichen und erfolglosen PFOs zu. So sorgt die Verdoppelung des Kaderwertes lediglich für 5,7% mehr Ligapunkte (vgl. Lehmann & Weigand 1997a, S. 399 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 110, 161, 186), was einer Verbesserung von 60 auf 63 Ligapunkte gleichkommt. Gleichzeitig sorgen höhere Marktwerte der Mannschaft für mehr Live- Zuschauer (vgl. S. 393), weswegen Top-Vereine höhere Zuschauerschnitte bei höheren Ticketpreisen haben und langfristig von den Zuschauern bevorzugt werden (vgl. Lehmann & Weigand 1997a, S. 395 f. a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 89). Das Trainergehalt korreliert signifikant mit der Stadionauslastung und die Trainer der Top- Gruppe erhalten höhere Gehälter (vgl. S. 395 f. a.z.i. Daumann & Faulstich 2020). Die PFOs der Top-Gruppe generieren zudem höhere Sponsorengelder und haben höhere Etats, weswegen sie teurere Spieler verpflichten können, die anschließend teurer verkauft werden können als die Spieler der Vergleichsgruppe (S. 393). Dies führt dazu, dass die Top-Klubs ausgeglichene Transferbilanzen erzielen, während die PFOs der Rest-Gruppe Transferverluste erwirtschaften (vgl. S. 393). Im Vergleich dazu haben das Durchschnittsalter des Kaders, die Kadergröße, die Anzahl der Neuzugänge 46 und der Trainer keine signifikante Trennkraft (vgl. S. 391). Die geringe Trennkraft des Trainers führen die Autoren auf die für alle deutschen Trainer gleiche und zentrale Ausbildung zurück, weswegen gleich ausgebildete Trai‐ ner, mit den gleichen Spielern keine großen Unterschiede erzielen (vgl. S. 397 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 154). Zudem stellen Lehmann & Weigand (1997a) fest, dass die Finanzkraft einer PFO das Ergebnis eines nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten handelnden Managements ist, während wirtschaftlich erfolglose PFOs in Schuldzuweisungen verfallen (S. 402 f.). In der Vor-Bosman-Zeit schoben sie finanzielle Probleme auf die Existenz der Ab‐ 118 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="119"?> 47 Zur Professionalisierung und der Bedeutung der Personalmanagements im Profifußball wird zudem auf Daumann & Faulstich (2020) verwiesen. lösesummen und in der Nach-Bosman-Zeit auf den Wegfall dergleichen (S. 402). Tatsächlich sind viele PFOs den Controllinganforderungen nicht gewachsen, begehen Managementfehler und Streben nach persönlichem Prestige, anstelle eines nachhal‐ tigen Wirtschaftens. Zudem sind Ehrenamt und Gemeinnutz in der Entertainmentin‐ dustrie unvereinbar und es fehlt vielerorts an Professionalität (vgl. S. 402 f.). 47 Die abschließende Grafik zeigt den Erfolgszirkel nach Lehmann & Weigand. Abb. 4 sportlicher Erfolg + ein attraktives Team erhöhte Zuschauernachfrage hohe Stadionauslastung + höhere Ticketpreise + höhere Sponsoreneinnahmen hoher Etat Kauf guter Spieler + Gewinne durch Transfererlöse positive Transferbilanz finanzielle Gewinne langfristiges Überleben + sportlicher Erfolg Abbildung 4: Erfolgskreislauf nach Lehmann & Weigand Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a. 6.1.2 Ziebs‘ Erfolgsfaktorenmodell Ebenfalls per Diskriminanzanalyse konnte Ziebs (2002, 2004, S. 37) die Ergebnisse von Lehmann & Weigand (1997a) (höhe Gehälter & Prämien, Transfergewinne, Marktwerte 119 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="120"?> 48 größte Trennkraft zwischen den Gruppen 49 Zur grundlegenden Wirkung und Verwendung von Prämien wird auf Daumann & Faulstich 2020, S. 209 ff. verwiesen. 50 Die Etats der Meister liegen +42%, der Vizemeister +39% und die der Teilnehmer am internationalen Wettbewerb +24% über dem Ligadurchschnitt, während die Absteiger ein um -32% geringeres Jahresbudget als der Ligadurchschnitt verwalten (vgl. Ziebs 2002, S. 287). 51 Die Erfolgswirkung des strategischen Managements in PFOs ist jedoch aufgrund der unterschied‐ lichen Ausgestaltung in der Praxis schwer zu operationalisieren (vgl. Ziebs 2004, S. 45). Dazu wird zu den Grundlagen des Personalmanagements im Profifußball auf Daumann & Faulstich 2020 verwiesen. & Marktwertentwicklung, Stadionauslastung) bestätigen und fand die 1. Bundesliga als sportliche und wirtschaftliche 3-Klassen-Gesellschaft vor (vgl. Ziebs 2002, S. 231, 233 ff. 255). Demnach unterscheiden sich erfolgreiche und erfolglose PFOs anhand monetärer Merkmale. Dies scheint zentral, besitzt doch der Marktwert des Kaders sowie die Anzahl der Nationalspieler im Kader innerhalb der ersten Bundesliga eine große Trennkraft (vgl. Ziebs 2004, S. 36; 2002, S. 254 ähnlich auch in Daumann & Faulstich 2020, S. 161). Die Spielergehälter der Top-Gruppe sind im Schnitt fast doppelt so hoch, wie in der Vergleichsgruppe (1,37 zu 0,72 Mio. DM) 48 (vgl. 2004, S. 39 f.). Demnach zahlen die Meister +70%, die Vizemeister +49%, die Teilnehmer am internationalen Wettbewerb +33% über dem Ligadurchschnitt liegende Spielergehälter, Absteiger hingegen 34 % unter dem Durchschnitt liegende Gehälter (vgl. 2002, S. 281). Aufgrund der hohen Fixgehälter hat die Punktprämie in Relation zu den Fixgehältern keine Trennkraft (vgl. 2004, S. 39). 49 Die Gesamtinvestitionen der Top-Gruppe sind ebenfalls sehr ver‐ schieden von denen der Rest-Gruppe. So liegt die Summe aus Transfer,- Gehalts,- und Prämienzahlungen in der Top-Gruppe 60 % über dem Mittelwert und führt zu einem leichten Transferminus, während die Rest-Gruppe nur 40 % der Investitionssumme der Top-Gruppe aufbringen kann (vgl. 2004, S. 43). Zudem verpflichten die PFOs der Top-Gruppe viele Spieler nur, um das diese nicht für den Gegner spielen (vgl. 2004, S. 42 f.). Der teuerste Neuzugang innerhalb der Gruppen und das Trainergehalt sind ebenfalls sehr gut trennend und in der Top-Gruppe fast doppelt so hoch (Trainergehalt 1,79 zu 0,84 Mio. DM) (vgl. 2004, S. 40 ff.). Daran schließt sich die Frage an, woraus die finanziellen Unterschiede beider Gruppen 50 rühren bzw. wie die Top-Gruppe ihre höheren Ausgaben finanzieren kann? Gefüllt werden die Etats der Top-Gruppe durch fast doppelt so hohe Hauptsponso‐ rengelder, als in der Rest-Gruppe (vgl. 2004, S. 41). Zudem sind die Eintrittspreise und die Stadionauslastung der Top-Gruppe höher (vgl. 2004, S. 42 f.). Hauptursächlich für die Finanzkraft ist das strategisch-ökonomische Management der Top-Gruppe, 51 während Misserfolge durch falsche Transfers, zu hohe Gehälter und schlechte Vermarktung teilweise hausgemacht sind, schließlich ist der sportliche Erfolg nie vollständig von der Finanzkraft abhängig (vgl. 2004, S. 45 f.; 2002, S. 291). Finanzkräftige Vereine sind langfristig sportlich erfolgreicher, jedoch ist die Rest- 120 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="121"?> Gruppe nicht pauschal weniger erfolgreich, sondern bewegt sich auf einem anderen Level (vgl. 2004, S. 41 ff.). Das Durchschnittsalter des Kaders, die Anzahl der Amateure im Kader und die Länge der Amtszeit des Trainers besitzt lediglich eine geringe Trennkraft, die Kadergröße keine (vgl. 2004, S. 37 f.). Die per Diskriminanzanalyse identifizierten trennenden Variablen (relative Spieler‐ gehaltssumme, Trainergehalt und effizientes Zusammenspiel verschiedener Variablen als Erfolgsfaktoren) wurden per Regressionsanalyse auf ihre Wirkung bezüglich des sportlichen Erfolges getestet und die Ergebnisse bestätigt (vgl. Ziebs 2002, S. 280, 285; Dietl, Hasan & Korthals 2005). Die nachfolgende Grafik veranschaulicht Ziebs‘-Er‐ folgszirkel. sportlicher Erfolg Medienpräsenz höhere Sponsoringeinnahmen + höhere Ticketpreise + höhere Stadionauslastung hoher Etat Verpflichtung von Spielern mit hohem Marktwert und hohen Gehältern Abbildung 5: Erfolgszirkel nach Ziebs Quelle: Eigene Darstellung 121 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="122"?> 6.1.3 Fritz‘ Erfolgsfaktorenmodell In seiner 2006 veröffentlichen Studie zeigt Fritz, dass sportlicher Erfolg von der Höhe der relativen Teamgehaltssumme, der Anzahl der Nationalspieler im Kader sowie der Dauer der Teamzugehörigkeit und Heimvorteilen abhängt (vgl. Fritz 2006, S. 161, 172 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 226; Fritz 2006, S. 42 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 231), wobei auch nicht messbaren Teameffekten große Bedeutung zukommt (vgl. Fritz 2006, S. 172 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 268). Hingegen haben ein zu großer Kader, viele Trainerentlassungen sowie ein hoher Anteil neuer Spieler und Altspieler mit auslaufenden Verträgen einen negativen Einfluss auf den sportlichen Erfolg (vgl. Fritz 2006, S. 43, 162 f., 172 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 71, 197, 233). Wirtschaftlicher Erfolg wird durch historische und aktuelle Erfolge, die vorhandene Infrastruktur sowie die Stadionauslastung und Sponsoringeinnahmen erzielt (vgl. Fritz 2006, S. 182 ff.). 6.1.4 Kupfers Erfolgsfaktorenmodell Kupfer arbeitet heraus, dass die Bedeutung der Unternehmensstrategie sowie des Personals (Angestellte, Vorstand, Aufsichtsrat) als Unterscheidungsmerkmal zwischen erfolgreichen und erfolglosen PFOs in der Vergangenheit zugenommen hat (vgl. Kupfer 2006, S. 79). Er erklärt dies damit, dass Schwächen in der Unternehmensstrategie und ein unprofessionelles Führungsmanagement zu Rückständen in den Bereichen Marke‐ ting, Merchandising, CRM, Stadionbewirtschaftung, Rechteverwertung, Controlling und zu einen Missverhältnis von Einnahmen zu Ausgaben führen, welche die sportliche Arbeit im negativen Sinne nach unten ausgleichen (vgl. Kupfer 2006, S. 72 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 89). Spitzenklubs erwirtschaften im Vergleich zum Rest der Liga mehr TV-Geld, sind starke Marken und agieren auf mehr Geschäftsfeldern (vgl. Kupfer 2006, S. 79). Zudem unterscheiden sich erfolgreiche und erfolglose PFOs durch die Faktoren: ■ effizienter Mitteleinsatz bei sportlichen Investitionen; ■ Balance zwischen Einnahmen und Ausgaben inkl. Harmonisierung der sportlichen und wirtschaftlichen Aktivitäten; ■ eigene Geschäftsstrategie zur Rentabilität der vorhandenen Geschäftsbereiche, sowie die Fähigkeit Strategie und operative Tätigkeit zu verknüpfen; ■ Gestaltung & Entwicklung der Hauptproduktionsmittel der Klubunternehmen und Erschließung neuer Ertragsquellen; ■ Qualität des Führungs- und leitenden Fachpersonals; ■ Fixierung auf frühere Geschäftsmodelle; ■ interdisziplinärer Teammix mit sportlicher und wirtschaftlicher Kompetenz auf den höchsten Führungsebenen; ■ Umfang und Tiefe der selbstständigen Führung der sportlichen und wirtschaftli‐ chen Kernbereiche (vgl. Kupfer 2006, S. 85, 654). 122 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="123"?> Zudem beschreibt Kupfer (2006, S. 94 f.), dass ein Wirtschaftsergebnis innerhalb der Top-3 der Liga mit dem Gewinn der Meisterschaft korreliert und dass die Meisterschaft in weniger als der Hälfte der Fälle mit operativen Verlusten erkauft werden kann. Operative Spitzenverluste korrelieren mit sportlichem Abstieg, operative Gewinne führen zu sportlichen Erfolgen und vermeiden den Abstieg (vgl. Kupfer 2006, S. 95). Fußballorganisationen, die in den 1990er-Jahren in ihrer Ertragskraft stagnierten oder nur unterdurchschnittliche Zuwächse hatten, erlitten operative Verluste und konnten bei Spielerinvestitionen nicht mithalten, was zum sportlichen Abstieg führte (vgl. Kupfer 2006, S. 96). Ebenso sind eine zu große Abhängigkeit von den TV-Einnahmen, sowie die Nicht-Investition in Infrastrukturprojekte bzw. die Investition in die falschen Projekte und die Nicht-Vergrößerung der Fanbasis langfristig problematisch (vgl. Kupfer 2006, S. 102). Wichtigstes Ziel und Hauptaufgabe der Führung ist daher die Erzielung operativer Gewinne, da dies hilft falsche Entscheidungen temporär auszugleichen bzw. sportliche Aufstiege vorzubereiten (vgl. Kupfer 2006, S. 93 ff.). Dazu muss die Führung eine gleichgerichtete und gleich schnelle sportliche und wirtschaftliche Entwicklung zwi‐ schen Spielstärkeinvestitionen und Ertragskraft herstellen, was als Erfolgsschlüssel gilt (vgl. Kupfer 2006, S. 96, 102). Vollzieht sich diese Entwicklung nicht im Gleichklang und befindet sich die PFO zudem in einer ungünstigen Rechtsform, oder wird von nicht ausreichend qualifizierten Personen geleitet, werden Krisen wahrscheinlich (vgl. Kupfer 2006, S. 37; Vöpel 2011, S. 46 f.; Daumann & Faulstich 2020). Ebenso nehmen umfangreiche Vorgriffe auf zukünftige Einnahmen zur Rückzahlung früheren Fremdkapitals jede Erfolgschance (vgl. Kupfer 2006, S. 648). Kupfer (2006, S. 647) erweitert seine Analyse um die internationale Wettbewerbs‐ schwäche der deutschen Klubmannschaften, da gerade die Einnahmen aus interna‐ tionalen Pokalwettbewerben große Einnahmenpotentiale bieten. Die extrahierten Problemfelder sind: ■ spieltechnische Probleme (Passpielniveau, spielerische Grundfertigkeiten, Schwä‐ chen im Spielaufbau, rückständige Nachwuchsausbildung und wenig Integration von Talenten) ■ wirtschaftliche Probleme (Ertragsrückstände durch ineffiziente Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse in Verbindung mit hohen Liquiditätsabführungen an Vermarkter, Stadionbetreiber und Caterer; unzureichende Weiterentwicklung der eigenen Geschäfts- und Führungsmodelle; ungenügende Vernetzung strategischer und operativer Führungsaufgaben auf sportlichem, wirtschaftlichem und perso‐ nellem Gebiet; einseitig geprägter Mix an Fachkompetenz in Führungsgremien ohne spezifische Anforderungen; latenter und drohender Integritätsverlust durch zunehmende Vermarktertätigkeit in vielen PFOs; internationaler Wettbewerbs‐ nachteil und Verhinderung besserer Unternehmensführung durch 50+1-Regel. Die abschließenden Grafiken zeigen den Erfolgs- und Misserfolgszirkel nach Kupfer, die Tabelle fasst die extrahierten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren zusammen. 123 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="124"?> fähiges Personal Strategie operative Gewinne sportlicher Erfolg fin. & wirtschaftlicher Erfolg, der in noch besseres Personal investiert werden kann Abbildung 6: Erfolgszirkel nach Kupfer Quelle: Eigene Darstellung Managementfehler und fehlende Qualifikation Vermarktungsdefizite stagnierende Ertragskraft operative Verluste Investition in gute Spieler nicht möglich sportlicher Abstieg Abbildung 7: Misserfolgszirkel nach Kupfer Quelle: Eigene Darstellung 124 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="125"?> 6.1.5 Sontags Erfolgsfaktorenmodell Eine recht umfassende, aber nur auf theoretischen Überlegungen beruhende Arbeit zur Erfolgsfaktorenermittlung professioneller Sportorganisationen stammt von Son‐ tag (2012). Darin analysiert er betriebswirtschaftliche Modelle der Erfolgsfaktorenfor‐ schung und fasst die erfolgsrelevanten Faktoren in vier Gruppen zusammen: ■ „Ziele, Strategien („Strategic Fit“) und Philosophien, ■ primär externe Erfolgsfaktoren, □ Marktattraktivität, externe Rahmenbedingungen, Makromacht und Glück, □ Positionierung und Wettbewerbsvorteile, □ Unique Selling Proposition und Kundennähe; ■ primär interne Erfolgsfaktoren: □ Leistungs-/ Produktqualität, Ressourcen (Standorte/ Immobilien) und Wis‐ sensgenerierung/ Dynamic Capabilities, □ Organisationsstruktur, Mikromacht und institutionelle Arrangements, □ Mitarbeiter, Führung, Fähigkeiten und Organisationskultur, □ Financial Governance, Investitionen und Effizienz; ■ primär Querschnittserfolgsfaktoren: □ Stakeholder, Beschaffungspotenzial und kollaborative Wettbewerbsvorteile, □ Konfiguration und unterstützende Systeme.“ (Sontag 2012, S. 218). Neben den grundlegenden Erfolgsfaktoren existieren weitere marktspezifische, unterneh‐ mensspezifische und auf funktionale bzw. subfunktionale Maßnahmenpakete bezogene Erfolgsfaktoren, die sich enstprechend der Breite ihres Geltungsbereiches differenzieren lassen (vgl. Sontag 2012, S. 124 i.A.a. Raps 2003). Aus diesen Entwicklungsstufen leitet Sontag (2012, S. 332 f.) zwei grundlegende Ausprägungen einer professionellen Sportor‐ ganisation ab, die er als „Unterhaltungsorganisation“ und als „Ausbildungsorganisation“ bezeichnet. Für beide Typen sind unterschiedliche Faktoren erfolgsentscheidend. Demnach verläuft die Entwicklung einer Sportorganisation in verschiedenen, aufein‐ ander aufbauenden Entwicklungsschritten, zu deren Realisation hoch qualifizierte admi‐ nistrative Kräfte eine Schlüsselrolle einnehmen (vgl. Sontag 2012, S. 104, 312ff. a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 225) und an deren Übergangsschwellen zu einem höheren sportlichen Niveau Krisen entstehen können, wenn die sportliche Entwicklung nicht mit den entsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen unterlegt ist. 6.1.6 Littkemanns & Salomos Erfolgsfaktorenmodell Beinahe zeitgleich zu Lehmann & Weigand (1997a) untersuchten Littkemann & Salomo die Unterschiede zwischen Meister und Nicht-Meister. Demnach erhielten die Meister in der Fußball-Bundesliga weniger Elfmeter und Platzverweise gegen sich und mehr eigene Elfmeter. Meister haben zudem mehr Stadionzuschauer, keine Trainerwechsel, erzielen mehr Punkte und Tore, bei weniger zugelassenen Toren und setzen insgesamt weniger Spieler ein (vgl. Littkemann & Salomo 1997, S. 11). 125 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="126"?> 6.1.7 Evolutionstheoretische Studien im Sport Evolutionsökonomische Studien sind im deutschen Profisport eine zahlenmäßig kleine Gruppe. Die evolutorische Ökonomik ist kein geschlossenes, paradigmatisch kohärentes Theoriegebilde, sondern besteht aus vielen verschiedenen Ansätzen, die geeignet scheinen, die offenen Fragen der Neoklassik und der Neuen Insitutionenökonomie zu erklären, da besonders bei Untersuchungsobjekten mit Prozesscharakter und Pfadabhängigkeiten statische Betrachtungen nicht ausreichen (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 79 f.). Vor diesem Hintergrund scheint besonders der Sport mit seinem knappen Gut „Meistertitel“ zur evolutionsökonomischen Analyse geeignet, da Veränderungen in allen Bereichen des eigenen Handlungsspielraums zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition führen können und widerum Reaktionen der Konkurrenten auslösen (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 86 ff.). Daumann & Drewes (2007, S. 76) leiten aus den Veränderungen der Tabellenpositionen ab, dass „typische“ Klubs nicht existieren und stattdessen im Zeitverlauf veränderliche Faktoren für sportliche und wirtschaftliche Entwicklungen verantwortlich sein müssen. Erfolge entstehen durch Anpassung und Innovation, weswegen sich Unternehmen in einem ständigen Wandel befinden (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 78). Die Hauptursache dieses ökonomischen Wandels sind unternehmerische Aktivitäten (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 78 i.A.a. Rosen 1997, S. 139), zu deren Durchführung der Akteur die Marktentwicklung abschätzen und individuelle Ursache-Wirkungstheorien bilden und testen muss. Erfolgreiche Maßnahmen (Hypothesen) werden wiederholt, bis sich Routinen einstellen, erfolglose verworfen. Gleichzeitig werden aufbauend auf dem subjektiven Instrumentalwissen Prognosen über die Erwartungen der Kunden und die Reaktionen der Konkurrenten getroffen. Die eigene Handlung wird anschließend in Abhängigkeit der verfügbaren Möglichkeiten ausgeführt, was von der Konkurrenz wahrgenommen wird und zur Anpassung ihrer Strategie führt (Beibehaltung oder Selektion) (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 81 ff.). Ist eine Maßnahme von einem Akteur als erfolgreich verifiziert worden, besteht die Gefahr, dass sie von der Konkurrenz imitiert bzw. durch Neukombination mit anderen Produkten am Markt angeboten wird (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 83 f.). Demnach ist es der Wettbewerb, der zur Entwicklung neuer Problemlösungen zwingt und ungeeignete Lösungen selektiert (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 84). Inwieweit Anpassungen zielführend sind, hängt zudem von der individuellen Ge‐ staltung der Organisationskultur ab, welche von Thiel & Meier (2004, S. 107) als Bündel von nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen (Tradition, Werte, Regeln) definiert wird, die als letzte Instanz der Entscheidung dienen. Thiel & Meier (2004, S. 107) führen weiter aus, dass zu häufiges Hinterfragen von Entscheidungen und zu häufige Anpassungen zu Instabilität führen. So sind nicht genau festgelegte Strukturen intransparent aber auch anpassungsfähig, weswegen sie sowohl zur Begründung von Pro-, als auch von Kontraargumenten dienen. Dies führt dazu, dass Neuerungen eher widersprochen statt zugestimmt wird, woraus geschlossen wird, dass traditionelle Vereinsstrukturen das Lernen der Organisation verhindern (vgl. Thiel & Meier 2004, 126 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="127"?> 52 Teams mit mehr ausländischen Spielern steigen schneller ab, wenn der absolute Marktwert geprüft wird. Bei anderer Modellierung mit relativem Marktwert sind mehr Ausländer im Team positiv. Eine Erklärung dafür könnte sein, dass kleinere PFOs eher Spieler aus kleineren Fußballländern verpflichten, deren Marktwert gering ist. Physisch starke Spieler sind sportlich wertvoller als eingespielte Routinen (vgl. Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 72 f.). S. 108, 119 f.). Das Maß der Anpassung wird durch die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten bestimmt (vgl. Daumann & Drewes 2007, S. 78 f.). Empirische Ergebnisse der evolutionstheoretischen Forschung im Profisport Oberhofer, Winner & Philippovich (2015) sowie Frick & Wallbrecht (2012) untersuchten Faktoren der Dauer der Ligazugehörigkeit in der gleichen Liga (Überleben ohne Abstieg). Im Ergebnis fanden erstere heraus, dass die finanziellen Ressourcen der Haupttreiber sportlicher Erfolge sind (vgl. Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 72 f.). Frühere Erfolge, eine gute Mannschaft 52 und ein gutes Management sind weitere Erfolgstreiber (vgl. Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 72 f.; Frick & Wallbrecht 2012, S. 378). Im Detail reduziert jedes weitere Jahr in der höchsten Liga die Abstiegswahrschein‐ lichkeit um 4,4%, während in der Folge zu vieler Abstiege in umsatzschwächere Ligen langfristig die finanziellen Mittel fehlen, um in der 1. Liga erfolgreich zu werden. Jeder frühere Abstieg erhöht die Abstiegswahrscheinlichkeit um 5 %, jede gewonnene Meis‐ terschaft reduziert die Abstiegswahrscheinlichkeit um 21 %. Dementsprechend ist der Zeitpunkt des Aufstieges und die Dauer des Verbleibes erfolgsentscheidend. Steigt eine PFO nur ein Jahr später in die erste Liga auf, erhöht sich ihre Abstiegswahrscheinlichkeit um 1,4% (vgl. Frick & Wallbrecht 2012, S. 373, 378 ff.). Die Abstiegswahrscheinlichkeit liegt in der ersten Bundesligasaison bei 40-45% und sinkt nach zwei Spielzeiten auf 22-26% und nach 35 Spielzeiten auf unter 10 %, wodurch die „Liability of Newness-Hypothese“ bestätigt wird (vgl. Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 63, 73). Die Ergebnisse deuten daraufhin, dass eine zu langsame oder ausbleibende Anpassung an veränderte Konkurrenz- und Nachfragebedingungen zum Ausscheiden aus dem Markt führt (vgl. Andreff & Staudohar 2000, S. 274). Das allgemeine Drawingpotential scheint hingegen egal zu sein, jedoch reduziert ein hoher Zuschauerschnitt die Abstiegswahr‐ scheinlichkeit (pro 1000 Zuschauer mehr um ca. 7 %) (vgl. Frick & Wallbrecht 2012, S. 378). 6.1.8 Zusammenfassung Erfolgsfaktoren im Teamsport Die nachfolgende Übersicht fasst die Ergebnisse der vorgestellten Studien abschließend zusammen. Aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtung und unterschiedlichen Ope‐ rationalisierung der Variablen in den jeweiligen Studien ist die Vergleichbarkeit der Arbeiten jedoch sehr limitiert. 127 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="128"?> Nr. Unterneh‐ mensbereich Erfolgsfaktor Empirischer Nachweis ES 01 Unterneh‐ mensfüh‐ rung/ Con‐ trolling nachhaltiges Management Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f.; Ziebs 2004, S. 45; Ober‐ hofer, Winner & Philippovich 2015, S. 72 f. ES 02 Nutzung der aufgebauten Potenziale Sontag 2012, S. 236. ES 03 effizienter Mitteleinsatz bei sportlichen Investitionen Kupfer 2006, S. 85, 654. ES 04 Balance Einnahmen zu Ausgaben inkl. Harmonisierung der sportlichen und wirtschaft‐ lichen Aktivitäten (Gleichklang) Kupfer 2006, S. 85, 654; Vöpel 2011, S. 46 f. ES 05 Umfang und Tiefe der selbstständigen Führung der sportlichen und wirtschaftlichen Kernbereiche Kupfer 2006, S. 85, 654. ES 06 Ziele Sontag 2012, S. 218. ES 07 Philosophien Sontag 2012, S. 218. ES 08 Organisationsstruktur Sontag 2012, S. 218. ES 09 Mikromacht und institutionelle Arrangements Sontag 2012, S. 218. ES 10 Organisationskultur & Konfiguration unterstützender Systeme Sontag 2012, S. 218. ES 11 Erfolge durch Anpassung & Innovation Daumann & Drewes 2007, S. 78. ES 12 Organisationskultur entscheidend, ob Anpassungen Nutzen bringen Thiel & Meier 2004, 107. ES 13 Strategie Unternehmensstrategie Kupfer 2006, S. 79; Sontag 2012, S. 218. ES 14 Diversifikation der Geschäftsfelder Kupfer 2006, S. 79. ES 15 eigene Geschäftsstrategie und Rentabilität der vorhandenen Geschäftsbereiche sowie die Fähigkeit Strategie und operative Tätigkeit zu verknüpfen Kupfer 2006, S. 85, 654. 128 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="129"?> Nr. Unterneh‐ mensbereich Erfolgsfaktor Empirischer Nachweis ES 16 Gestaltung & Entwicklung der Hauptproduktionsmittel der Klubunternehmen und Erschließung neuer Ertragsquellen Kupfer 2006, S. 85, 654. ES 17 Positionierung und Wettbewerbsvorteile Sontag 2012, S. 218. ES 18 Unique Selling Proposition und Kundennähe Sontag 2012, S. 218. ES 19 kollaborative Wettbewerbsvorteile Sontag 2012, S. 218. ES 20 Ressourcen (Standorte/ Immobilien) und Wissensgenerierung/ Dynamic Capabilities Sontag 2012, S. 218. ES 21 Finanzen finanzielle Gewinne Lehmann & Weigand 1997a, S. 386; Kupfer 2006, S. 95. ES 22 finanzielle Ressourcen bzw. hoher Etat Oberhofer, Winner & Philippo‐ vich 2015, S. 72 f.; Lehmann & Weigand 1997a, S. 393; Ziebs 2004, S. 43. ES 23 positive Transferbilanz Lehmann & Weigand 1997a, S. 393. ES 24 Financial Governance Sontag 2012, S. 218. ES 25 Investitionen Sontag 2012, S. 218. ES 26 Personal Qualität des Führungs- und leitenden Fachpersonals Kupfer 2006, S. 79; Sontag 2012, S. 218; Frick & Prinz 2006, S. 73. ES 27 interdisziplinärer Teammix mit sportlicher und wirtschaftlicher Kompetenz auf erster und zweiter Führungsebene Kupfer 2006, S. 85, 654. ES 28 Produkt aktuelle sportliche Erfolg - Leistungs-/ Produktqualität Lehmann & Weigand 1997a, S. 386; Fritz 2006, S. 182 ff.; Sontag 2012, S. 218. 129 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="130"?> Nr. Unterneh‐ mensbereich Erfolgsfaktor Empirischer Nachweis ES 29 frühere sportliche Erfolge Fritz 2006, S. 182 ff.; Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 72 f.; Frick & Wallbrecht 2012. ES 30 Produktion hohe Marktwerte der Spieler Lehmann & Weigand 1997a, S. 393; Ziebs 2004, S. 36; 2002, S. 254. ES 31 Erfahrung in höchster Spielklasse Frick & Wallbrecht 2012. ES 32 Anzahl Nationalspieler im Kader Ziebs 2004, S. 36; 2002, S. 254; Fritz 2006, S. 182 ff. ES 33 relative Spielergehaltssumme Ziebs 2002, S. 281; Dietl, Ha‐ san & Korthals 2005, Fritz 2006, S. 182 ff. ES 34 Entwicklung von Stars Ziebs 2002, S. 255. ES 35 Dauer Teamzugehörigkeit der Spieler Fritz 2006, S. 182 ff. ES 36 Heimvorteile Fritz 2006, S. 182 ff. ES 37 Effizienz Sontag 2012, S. 218. ES 38 keine Trainerwechsel → siehe Krisen Littkemann & Salomo 1997, S. 11. ES 39 wenig eingesetzte Spieler → siehe Krisen Littkemann & Salomo 1997, S. 11. ES 40 Marketing & Vertrieb hohe Stadionauslastung Lehmann & Weigand 1997a, S. 393; Ziebs 2004, S. 37, 41; Fritz 2006, S. 182 ff.; Littke‐ 130 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="131"?> Nr. Unterneh‐ mensbereich Erfolgsfaktor Empirischer Nachweis mann & Salomo 1997, S. 11; Frick & Wallbrecht 2012. ES 41 hohe Ticketpreise Lehmann & Weigand 1997a, S. 393; Ziebs 2004, S. 41. ES 42 hohe Sponsoringeinnahmen Lehmann & Weigand 1997a, S. 393; Ziebs 2004, S. 41; Fritz 2006, S. 182 ff. ES 43 hohe TV-Geldeinnahmen Kupfer 2006, S. 79. ES 44 starke Marke Kupfer 2006, S. 79. ES 45 Ext. Faktor Marktattraktivität Sontag 2012, S. 218. ES 46 externe Rahmenbedingungen Sontag 2012, S. 218. ES 47 Makromacht und Glück Sontag 2012, S. 218. ES 48 Stakeholder Sontag 2012, S. 218. ES 49 Beschaffungspotenzial Sontag 2012, S. 218. Tabelle 4: Übersicht Erfolgsfaktoren im Teamsport Quelle: Eigene Darstellung 131 6.1 Forschungsstand Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="132"?> 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs Im folgenden Unterkapitel werden die Forschungsergebnisse zu den Ursachen sport‐ licher und wirtschaftlicher Krisen im professionellen Fußball vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf Arbeiten, deren explizites Ziel die Erforschung von Krisenursachen im Teamsport war. Trotz einer sehr umfangreichen Literaturrecherche zu den Themen Fußball, Team‐ sport sowie Krisen- und Sanierungsmanagement sind Publikationen zur Lösung der Forschungsfrage nur in sehr geringem Maße vorhanden. Das Gros umfasst Literatur zu Restrukturierung und Sanierung von Wirtschaftssubjekten in Form von Studien, Checklisten und Managementleitfäden. Es wird untersucht, warum Wirtschaftsunter‐ nehmen in wirtschaftliche Krisen geraten und wie sie diese überwinden könnten. Im sportökonomischen Bereich fehlen derartige Analysen. Die meisten der wenigen, existierenden Studien im Sport versuchen wirtschaftliche Krisen auf eine verfehlte Rechtsform der Sportorganisation oder die Allmacht der han‐ delnden, nicht-haftenden ehrenamtlichen Vorstände zurückzuführen. Dabei bleiben sie sehr oberflächlich, da meist nur spezielle Fälle analysiert werden, in denen die Rechtsformdiskussion und Misserfolg bzw. hohe Medienwirksamkeit der Vorstände und Misserfolg korrelieren. Weitere Autoren beschäftigen sich mit wirtschaftlichen Krisen im Non-Profit-Sektor, wobei Sportorganisationen nicht genauer beleuchtet werden. Benner (1992 a.z.i. Huth 2012, S. 45 f.) behandelt in seiner Monographie zum Risikomanagement im professionellen Sport zwar auch Sportvereine, diese allerdings allgemein und nicht speziell auf Fußballorganisationen ausgerichtet. Zudem fokussiert er auf die Techniken des Risikomanagements und zeigt exemplarisch an einigen Beispielen wie Risiken erfasst und bewertet werden können (vgl. 1992, S. 142). Doleczik & Drewes (2003 a.z.i. Huth 2012, S. 45 f.) nehmen die Gestaltung des Risikomanagements sowie dessen Prüfung am Beispiel professioneller deutscher Fuß‐ ballunternehmen unter die Lupe. Hierbei widmen sie sich den spezifischen Risiken von PFOs nur in sehr geringem Maße, weswegen der Arbeit nur eine geringe Erklärungs‐ kraft zu kommt. Auf die speziellen Risiken sowie deren Handhabung bei Sportevents gehen Büdingen & Hamel (2006) sowie Maloy & Higgins (2000) ein, wobei beide Publikationen neben rechtlichen und finanziellen auch sicherheitsrelevante Aspekte behandeln (vgl. Huth 2012, S. 45). Zudem existieren Arbeiten von Kern (2002), der ohne theoretische Einbindung Finanzkennzahlen einiger Bundesligisten zu Beginn der 2000er-Jahre analysiert und Carin (2019), der versucht mit Hilfe von Finanzkennzahlen unter Adaption eines wirtschaftswissenschaftlichen Prognosemodells Insolvenzen vor‐ auszusagen. Allgemeine Überblicke zum Risikomanagement in Sportorganisationen bieten Huth (2012), Appenzeller (2003, 2008), Benner (1992), Clarke (1998) und Elliott (2004). 132 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="133"?> Zudem existieren Leitfäden zur Entwicklung eines Risikomanagementprogramms in Sportorganisationen (Appenzeller 2003; Doleczik & Drewes 2003; Corbett & Findlay 1998). Die Arbeiten von Adolphsen (2005) und die Sammelbände zu wirtschaftlichen Krisen in Sportvereinen von Grunsky (1990) und Heermann (2005) behandeln meist kleinere Sportvereine bzw. arbeitsrechtliche und lizenzrechtliche Fragen bezüglich einer möglichen Insolvenz. Da die Insolvenz als letzte Krisenphase nicht die Ursache von sportlichen und wirtschaftlichen Krisen darstellt, sind diese Arbeiten für dieses Forschungsprojekt irrelevant. In diesem Zusammenhang ist auch die Arbeit von Lambrecht & Reiter (2013) zu nennen, die den Ablauf des Insolvenzverfahrens mittels Insolvenzplan erläutert. Die Eignung des Lizenzierungsverfahrens als branchenweites Risikomanagement‐ system im Profifußball untersucht Bock (2011 S. 61 ff.). Dabei teilt er mögliche Risiken in die Kategorien operative, finanzielle, strategische und externe Risiken ein und trifft Annahmen über mögliche Auswirkungen. Da sich die Kategorisierung mit den bereits genannten Forschungsergebnissen anderer Autoren deckt, wird die Arbeit nicht näher behandelt. Bezüglich der Forschungsfrage sind alle genannten Arbeiten wenig hilfreich. Zudem erwies sich die Suche nach Studien zu Krisenursachen und Krisenverläufen in anderen Sportarten als wenig hilfreich. Dazu wurden die in Tabelle 5 genannten Fachzeitschriften für die Sportarten American Football (NFL), Basketball (NBA), Base‐ ball (MLB) und Eishockey (Icehockey, hockey) erneut durchsucht. Zeitschrift durchsuchte Jahrgänge European Sport Management Quarterly 2001 - 2021 International Journal of Sport Finance 2006 - 2021 Journal of Sport Economics 2000 - 2021 Journal of Sport Economics & Management 2011 - 2019 Journal of Sport Management 2000 - 2020 Sport Management Review 1998 - 2020 Tabelle 5: Durchsuchte Zeitschriften zu Krisen in anderen Sportarten Quelle: Eigene Darstellung. Zusätzlich erfolgte eine schlagwortbasierte Suche in der Datenbank EconBiz und im GVK. Über die gefundenen Treffer gibt Tabelle 6 Auskunft. 133 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="134"?> Suchkombination/ Daten‐ bank EconBiz GVK league + failure keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Basketball + Krise keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Basketball + crisis 2 Treffer Basketball + Insolvenz keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer nba + crisis keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer nba + failure keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Handball + Krise keine brauchbaren Treffer Keine Treffer Handball + crisis keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Handball + Insolvenz Keine Treffer 1 Treffer Eishockey + Krise keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Eishockey + Insolvenz Keine Treffer 1 Treffer nhl+ crisis keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer nhl + failure keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer hockey + crisis keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer nfl+ crisis keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer nfl + failure keine brauchbaren Treffer keine brauchbaren Treffer Tabelle 6: Ergebnisse anderer Sportarten in EconBiz und GVK Quelle: Eigene Darstellung. Im Ergebnis zeigt sich, dass nur wenige Studien zu Erfolgsfaktoren und Krisenursachen außerhalb des Fußballs existieren. Im Vergleich zur Fußballforschung, in der die Erfolgs‐ faktoren und Krisenursachen auf Klubebene auch nicht gerade präferiert untersucht werden, ist die Erforschung von Krisenursachen in Sportarten wie Handball, Basketball und Eishockey quasi nicht existent. Mögliche Ursachen hierfür könnten die Verfügbarkeit der Daten und die Ligenstrukturen anderer Sportarten sein. So werden aufgrund der schlechten Verfügbarkeit von Daten selbst im Fußball meist nur die europäischen Topligen und hier präferiert die spanische und die englische Topliga untersucht. Kleinere europäische Ligen und Amateurligen werden hingegen nicht untersucht. Ähnlich scheint es sich auf europäischer Ebene mit anderen Teamsportarten zu verhalten. Spieldaten liegen hingehen vor. So untersuchen Sánchez, Castellanos & Dopico (2007) die Produktionsfunktion des sportlichen Erfolges im spanischen Basketball (wenige Turn-overs, Heimvorteil, hohe Trefferquote aus dem Feld), blenden jedoch Management und Organisationsfaktoren komplett aus. 134 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="135"?> Zudem scheinen in den US-Major-Leagues im Vergleich zum europäischen Fußball durch die privatwirtschaftlichen Franchise-Eigentümer, die Salary Caps, das Draft- System, der Vermeidung regionaler Konkurrenz durch die Ligen und das geschlossenen Ligensystem die Hauptkrisengründe wegzufallen. Zudem sind die Sportunternehmen in den USA hoch professionalisiert, besonders im administrativen Bereich, was bspw. eine Studie zum Bildungsgrad der General Manager in der NBA zeigt (vgl. Juravich, Salaga & Babiak 2017 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 151). Die Kombination daraus scheint ursächlich dafür, dass Krisen in US-Sportunternehmen seltener auftreten und sie dadurch auch weniger prominent erforscht werden. So werden meist keine ökonomischen Krisen untersucht, sondern Krisen in einzelnen Teilbereichen, wie bspw. die Nachfragekrise im Basketball (vgl. Váczi 2013), die Positionierung der NBA bzgl. Rassendiskriminierung oder die Kommunikationskrise der NFL bzgl. des Bekanntwer‐ dens vermehrter Gehirnerschütterungen bei den Spielern (vgl. LaGree, Wilbur & Cameron 2019). Daneben existieren vor allem Studien, die Spieldaten auswerten und Aussagen zu Spielerfähigkeiten und Trainerentlassungen zulassen. Diese wurden an den entsprechenden Stellen in Kapitel 8 integriert. Zudem existiert eine Studie von Francis & Zheng (2010) zu den früheren Gover‐ nancedefiziten der Major League Soccer (MLS) (geplante Konkurrenz zur NFL durch teure Stars, schnelle Expansion ohne große Zuschauernachfrage, Freiheit der Owner zur unabgestimmten Relocation, teilweise von Jahr zu Jahr (vgl. Francis & Zheng 2010, S. 555)), die für Deutschand aufgrund der 50+1-Regel und der gewachsenen Ligenpyramide ohne Relocation der PFOs keinen Mehrwert bietet. Die anderen US- Major-Leagues scheinen jedoch daraus gelernt zu haben, wie die oben erwähnten Organisationsstrukturen zeigen. Speziell für den europäischen Profifußball existieren jedoch Arbeiten, die zur Lösung der Forschungsfrage herangezogen werden können und nachfolgend vorgestellt werden. Diese wurden teilweise bereits auszugsweise von Daumann & Faulstich (2020) im Rahmen eines Lehrbuches zum Personalmanagement im Profifußball ausgewertet und zitiert. 6.2.1 Wadsack Wadsack (2006) listet in seiner Arbeit zu Krisenursachen in Sportbetrieben eine Reihe möglicher Ursachen auf, deren Kausalität und Wirkungsrichtung jedoch nicht empirisch abgesichert sind. Zudem entstammen die Fälle Sportbetrieben aus unterschiedlichen Sportarten in verschiedenen Größenklassen und Rechtsformen, was die Verwertbarkeit der Aussage bezogen auf den professionellen Fußball einschränkt (vgl. Wadsack 2006, S. 54). Dennoch gilt Wadsacks Arbeit eine entsprechende Würdigung, stellt sie doch für den deutschen Sport die erste Auseinandersetzung mit Krisenursachen in Sportorga‐ nisationen dar. Die per medialer Einzelfallanalyse gewonnenen Ergebnisse können als Hypothesen formuliert als Grundgerüst weiterer Forschungen dienen. Diese unterteilt Wadsack (vgl. 2006, S. 55 ff.) in die Bereiche (Ressourcen, Führung und externe Einflüsse) und formuliert Wirkungsketten. Im Bereich „Ressourcen“ formuliert er: 135 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="136"?> ■ „Einnahmerückgang wegen Zuschauerschwund auf Grund sportlicher Talfahrt“ ■ „Übergang vom Amateursport […] zum Profisport […] verursacht Kostensprung.“ ■ „Leistungsabhängige Verträge z. B. mit Sponsoren.“ ■ „Marode vereinseigene Sportanlagen, für die notwendige Reparaturkosten nicht mehr aufgebracht werden können […].“ ■ „Fehlender Sachverstand in der Betriebsführung, ausgedrückt durch die falsche Einschätzung der Handlungsnotwendigkeit und falsche Alternativenwahl, Aus‐ bleiben von Entscheidungen mangels Kenntnis von Handlungsoptionen.“ ■ „Verletzungsbedingte Nachrekrutierung im Profisport.“ Auffallend ist, dass ressourcenbedingte Ursachen jeweils auch führungsbedingte Ur‐ sachen sind (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.): ■ „Rückzahlung von Fördergeldern wegen unsachgemäßer Verwendung.“ ■ „Hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen (Stadion), die auf der Basis sportli‐ chen Erfolges eingegangen wurden.“ ■ „Abhängigkeit von einem Sponsor, seiner Engagementbereitschaft und wirtschaft‐ lichen Situation.“ ■ „Zu späte Entscheidung für die Trennung von Athleten, wenn diese aus Kosten‐ gründen nicht mehr finanziert werden können.“ ■ „Abschluss unwirtschaftlicher Verträge mit langfristigen Belastungen.“ ■ „Nicht-Kontrolle der Abteilungsaktivitäten durch den Vorstand.“ ■ „Nicht rechtzeitige Neustrukturierung eines Vereinsangebotes, z. B. bei Fehlen von Mitarbeitern und Mitgliedern.“ ■ „Nicht-Einhaltung von vertraglichen Abmachungen […].“ ■ „Vermeintliche Kavaliersdelikte zum Guten des Sports […].“ ■ „Verzicht auf kaufmännische Vorsicht unter dem Eindruck erwünschter/ ersehnter sportlicher Ziele.“ Das Grundproblem vieler Sportorganisationen ist demnach die unabhängig ihrer Rechtsform dünne Kapitaldecke und Defizite in der Unternehmens- und Personalfüh‐ rung (vgl. Wadsack 2006, S. 40 i.A.a. Born, Mohr & Bohl 2004, S. 205 ff., Kern, Haas & Dworak 2002, S. 419, Schmeh 2005, S. 104; S. 58; Daumann & Faulstich 2020). Zusätzlich zu den internen Krisenursachen nennt Wadsack (2006, S. 55 ff., 59 f.) ■ gesetzliche Änderungen, ■ die Zahlung von Nutzungsgebühren, ■ die sportliche Entwicklung und ■ die Anforderungen durch den Ligaverband als externe, von der PFO kaum bis gar nicht beeinflussbare Krisenursachen. 136 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="137"?> 53 Siehe das Kapitel zum internationalen Forschungsstand 54 Das Problem der unzureichenden fachlichen Qualifikationen des Managements ist durch die fehlenden Anforderungen an derartige Stellen begründbar. Während der Cheftrainer über eine entsprechende Lizenz verfügen muss, können Managementpositionen von jeder x-beliebigen Person ausgeübt werden, weswegen oft Ex-Spieler ohne kaufmännische Ausbildung und Erfahrung beschäftigt werden. Diese Praxis erhöht die Wahrscheinlichkeit wirtschaftlicher Fehlentscheidungen (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 281). Zum Personalmanagement im Profifußball siehe auch Daumann & Faulstich 2020. 55 Das Motiv, die eigene Qualifikation und Eignung für die Aufgabe durch Abwertung der Vorgänger hervorzuheben, sollte jedoch nicht außer Acht gelassen werden. 6.2.2 Druker & Daumann Ebenfalls per qualitativer Inhaltsanalyse untersuchten Druker & Daumann (2019) die Dynamik sportlicher und wirtschaftlicher Krisen im Profifußball. Im Ergebnis stellten die Autoren fest, dass die Ausprägung der Krisenstadien „Produktkrise“ und „(Ligabezogene) Stakeholderkrise“ den Handlungsdruck und die Aufgabenkomplexität beeinflussen (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 97). Die Intensität der Krise wird dabei vom individuellen Ausgangsniveau der PFO mitbestimmt und steigt in Richtung der Insolvenz (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 97). Der individuelle Bedrohungsgrad wird zudem über den Wert der PFO als kulturelle Instanz moderiert. D.h., dass PFOs mit geringerem Wert als kulturelle Instanz größere Schwierigkeiten haben, Krisen zu überstehen (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 97 ff.) - ein Ansatz, der in der sog. „too big to fail-Hypothese“ 53 Anknüpfung findet. 6.2.3 Benz & Gehring Die Hauptstudie zur Erforschung von Krisenursachen in professionellen Fußballorganisa‐ tionen stammt von Benz & Gehring (2009). Darin untersuchen die Autoren die Ursachen von Insolvenzen im Profifußball in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Zeitraum zwischen 1997-2007. Dazu verschickten sie 22 Fragebögen an PFOs, deren Lizenz entzogen bzw. nicht erteilt wurde, Ligenleitungen und beteiligte Insolvenzverwalter. Der Rücklauf betrug 11 Fragebögen, von denen sechs PFOs waren. Nur drei der elf Antworten kamen aus Deutschland (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 57; 2012, S. 284). Benz & Gehring (2009, S. 60) analysieren, dass in einer Auswahl möglicher Krisen‐ gründe „Fehlende Finanzierung“ (6 mal), „Fehlendes Controlling“ und „Unzureichende Qualifikation Management“ (jeweils 4 mal) am häufigsten von den PFOs genannt wurden. 54 Aus der Studie ist jedoch nicht zu entnehmen, ob die handelnden Akteure während der Krise die Gleichen waren, wie die Teilnehmer der Befragung. 55 Zudem sehen die Befragten PFOs in Deutschland die Krisenursache nicht vordergründig in der Qualifikation des Managements, sondern eher in „fehlender Finanzierung“ (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 62). Wenn wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen oder -unterhaltung stehen, sind diese meist der Hauptgrund der Krise (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 78). 137 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="138"?> 56 Seitdem werden in Abhängigkeit des Zeitpunktes der Antragstellung höchstens 9 Gewinnpunkte abgezogen (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 9; DFL 2018 Lizenzierungsordnung § 11 Abs. 5). Die Studie zeigt zudem, dass die Hauptkrisenursachen multikausal und endogen sind und Krisen bis zu 18 Monate dauern können, wobei in 73 % der Fälle in dieser Zeit die Vereinsführung wechselte (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 73, 77 f.; 2012, S. 282, 286 f.). Bei freier Angabe der Krisengründe betonten die PFOs exogene Faktoren (Zahlungsmo‐ ral der Kunden, Restriktionen durch das Arbeits- und Sozialrecht, konjunkturelle Lage, bankenrechtliche Kreditvergabestandards, Rückgang der Ticketnachfrage, Ausfall eines Sponsors). Dies sind jedoch keine Hauptkrisengründe, sondern Verstärker der endogenen Probleme (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 282, 286f.). Grundproblem vieler PFOs ist demnach auch das Fehlen langfristiger Strategien. Grund hierfür ist eine kurzfristige Denkweise, mit der sich die Klubs dem kurzfristigen Erfolgsdruck von Sponsoren, Medien und Fans beugen und die Grundlage dafür schaffen, dass sportliche Krisen sehr schnell zur Existenzbedrohung werden (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 43; 2012, S. 280). Die Belastung durch den Spielerkader wird von den Lizenznehmern hingegen nicht als Hauptgrund gesehen, wohl aber „sonstige Gründe“ (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 7, 68; 2012, S. 286). Dies verwundert durchaus, sind die Spielerausgaben doch der größte Einzel-Kostenblock der PFOs (47 %-90% des Umsatzes in den Big-5) (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 47, 111; Bahners 2003, S. 142; Dobson & Goddard 2011, S. 38). Erstaunlicherweise sehen die Befragten bei freier Nennung weder das Ausbleiben des sportlichen Erfolges noch den Rückzug eines Mäzens als Krisenursache an (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 287). Daraus stellt sich die Frage, warum dann eigentlich Krisen entstehen, wenn die Ursachen endogen im wirtschaftlichen Bereich liegen und somit vermeidbar sind! Gar nicht wurde „Wirtschaftskriminalität“ von den PFOs als Ursache genannt. Hingegen sehen Ligenleitung und Insolvenzverwalter diese Ursache als eine der Wichtigsten, neben Fehlern in der Klub- und Personalführung an (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 59 ff.; 2012, S. 285). Innerhalb der drei untersuchten Länder existieren deutliche Unterschiede. Die befragten aus Deutschland sehen hauptsächlich Probleme bei der Stadioninfrastruktur und bei sonstigen Fehlern in der Vereinsführung. In Österreich seien es vor allem Defizite im Finanzgebaren und im Controlling. In der Schweiz gibt es eine größere Breite der genannten Hauptursachen mit dem Schwerpunkt auf „sonstige Fehler“ der Vereinsführung (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 71; 2012, S. 286). Auch das Lizenzierungsverfahren ist nur bedingt geeignet, um die spezifischen ökonomischen Probleme der PFOs zu lösen (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 19). So zeigt ein Vergleich der Lizenzordnungen von DFL und UEFA, dass das frühere verbands‐ seitige Vorgehen der Lizenzverweigerung bzw. des Lizenzentzuges den Forderungen des Turn-Around-Managements der Insolvenzordnung entgegenstand, da die Krisen bis zur Saison 2015/ 16 durch den Zwangsabstieg und den folgenden Umsatzeinbruch zusätzlich verstärkt wurden (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 20). 56 Auch in der UEFA- 138 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="139"?> 57 (2. Liga = 20 % der 1. Liga, 3. Liga = 10 % der 2. Liga) Klublizenzierung existieren Faktoren, die wirtschaftliche Krisen begünstigen könnten, jedoch im Verfahren nicht genügend spezifiziert bzw. vorgegeben werden. Diese sind u. a. (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 91, 93, 95 f., 108, 113): ■ fehlende zwingende Vorschriften zur Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungs‐ wesens; ■ kein Kriterium, dass vor Finanzierungsfehlern schützt („goldene Finanzierungsre‐ gel“ & „goldene Bilanzregel“ sind nicht gefordert); ■ kein Schutz für alle Gläubiger; ■ keine Mindestqualifikationsanforderungen für Vorstände und angestellte Funkti‐ onsträger. Insgesamt können die Anpassungen der Klublizensierung jedoch trotzdem nur einen geringen Teil der festgestellten Mängel beheben (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 121 f.). 6.2.4 Ergänzende Studienergebnisse Für die Saison 2002/ 03 stellten Frick & Prinz (2006) fest, dass die Top 6-PFOs der ersten Bundesliga doppelt so viel Umsatz generieren, wie die Teams in den Tabellenbereichen 7-12 bzw. 13-18. Der geringe Unterschied zwischen den Gruppen 7-12 und 13-18 resultiert aus den fast gleichen TV-Einnahmen (vgl. Frick & Prinz 2006, S. 65). Zudem generieren die sechs Teams mit den höchsten Spielergehältern doppelt so viel Umsatz wie die Gruppe 7-12 und fünfmal so viel wie die Gruppe 13-18 in diesem Bereich. Daraus schließen die Autoren, dass für „reiche“ PFOs alle Umsatzarten wichtig sind und „ärmere“ meist von den TV-Einnahmen abhängig sind (vgl. Frick & Prinz 2006, S. 65 f.). Entgegen vieler medialer Berichte sind die sportliche und wirtschaftliche Performance teilweise unkorreliert und die Ungleichverteilung der TV-Prämien 57 führt bei annähernd gleichen Spielerkosten in den Grenzbereichen der Ligen zu wirtschaftlichen Problemen (vgl. Frick & Prinz 2006, S. 69 ff.). und macht die Entstehung von Jojo-Teams wahrscheinlicher (vgl. Kupfer 2006, S. 78). Unter diesen Umständen können Fußballmanager zu erhöhten Spielerausgaben verleitet werden, gerade wenn historische Beispiele die Lizenzerteilung an überschuldete PFOs zeigen und dieses Verhalten scheinbar legitimieren (vgl. Frick & Prinz 2006, S. 68; Daumann & Faulstich 2020, S. 191 und die dort angegebene Literatur). Dieses „gambling for success“, als auch Rechtsformprobleme und das damit verbundene Prestigestreben und Governancevakuum nennen auch Dietl & Franck (2007, S. 662 ff.) als Hauptprobleme des deutschen Fußballs. Zudem müssen die eingereichten Unterlagen nicht den allgemeinen Standards für Jahresabschlüsse entsprechen, was zu kreativer Buchführung verleiten kann (vgl. Dietl & Franck 2007, S. 662, 667f.). Die reale Finanzsituation der deutschen PFOs zeigt sich demnach erst in der Insolvenz (vgl. Dietl & Franck 2007, S. 668). 139 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="140"?> 58 Studien zufolge bevorzugen die Stadionbesucher besonders in Spanien eine offensive Spielweise, viele Tore und viele Nationalspieler, sowie Spieler aus Südamerika, da deren Spielweise und Mentalität der spanischen sehr ähnlich ist (vgl. Ascari & Gagnepain 2007, S. 480). 6.2.5 Ergebnisse der internationalen Krisenursachenforschung im Fußball Im nächsten Unterkapitel folgt ein kurzer internationaler Exkurs zur Erweiterung der theoretischen Basis. Aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen werden die Big-Five-Ligen und die kleineren europäischen Ligen getrennt voneinander betrachtet. 6.2.5.1 Die Big-Five Ligen in Europa Die Studienanalyse identifizierte mehrere Hauptursachen, die in allen Big-Five-Ligen in unterschiedlicher Intensität auftreten. Dennoch gibt es zwei Ursachen, die Herausstechen. Meist trifft eine selbstverschuldete TV-Einnahmen-Abhängigkeit (internes Strategieprob‐ lem) auf die leistungsabhängige TV-Geldverteilung, was infolge ausbleibender sportlicher Erfolge zu operativen Verlusten führt. Wird die angeschlagene PFO wenig später durch einen externen Schock (Krise eines Partners, Nachfragerückgang, Neuorganisation des Ligensystems) getroffen, scheint die negative Entwicklung kaum mehr zu stoppen. Abhängigkeit von den TV-Einnahmen Die selbstverschuldete Abhängigkeit von den TV-Einnahmen basiert auf Defiziten der Vermarktungsstrategie, die dafür sorgen, dass die angebotenen Produkte (Tickets, Sponsorships, Merchandise-Artikel) zu wenig nachgefragt werden (vgl. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 17; FRA: Gouguet & Primault 2006, S. 57; SUI: Hüppi 2014, S. 88). Die Ursachen geringer Ticketnachfrage sind seit mehr als 30 Jahren bekannt und im geringen Stadionkomfort, Gewalt in den Stadien, der Spielweise und den Spielern, 58 fehlender Zuschauersegmentierung (auch preislich), Spielmanipulationen und in der wachsenden Anzahl alternativer Freizeitangebote sowie der Ablehnung steigender Spielergehälter durch die Fans in Zeiten hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit zu suchen (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 15; Boeri & Severgini 2012; Caruso & Di Domizio 2012 z.n. Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 38; Buraimo, Migali & Simmons 2012 z.n. Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 38; Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104 ff.; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32). Defizite im Klubmanagement Die erfolgte wissenschaftliche Aufarbeitung der Vermarktungsdefizite und ihre gleich‐ zeitige Weiterexistenz weisen auf weitere Defizite im Klubmanagement hin. Diese reichen von Selbstüberschätzung & Selbstinszenierung der Führungsorgane, Führungsfehler, zentralistische Aufgabenwahrnehmung durch starke Einzelpersonen und die daraus folgende Intransparenz über fehlende Koordination und Kommunika‐ tion bis zu fehlender Kontrolle (vgl. Hüppi 2014, S. 87 f.; Canepa 2010, S. 174; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 f., 134 f., 191). Dies sind allesamt Defizite der Unternehmensfüh‐ 140 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="141"?> rung, die nicht allein durch die fehlende Vermarktungsstrategie erklärt werden können (vgl. Szymanski 2014, S. 104). In England konnten die Zuschauerzahlen durch die Reform des Ligensystems (Gründung der Premier League) und die Einstellung neuer PFO-Direktoren, die die Fans fortan als Kunden wahrnahmen und die kommerziellen Aktivitäten ausbauten, gesteigert werden (vgl. Szymanski 2014, S. 104, 109f. i.A.a. King 2001). Das Risiko finanzieller Probleme nahm indes weiter zu, da viele kleinere PFOs der erhöhten Entwicklungsgeschwindigkeit der größeren PFOs aufgrund deren erweiterten kommerziellen Aktivitäten nicht folgen konnten (Abfall der relativen Leistung). Dieses Defizit versuchten sie durch Investoren und den Austausch der Führungskräfte zu beheben, verstärkten dabei jedoch die Überinvesti‐ tionstendenzen und Ranglisteneffekte (vgl. Kupfer 2006, S. 96). In der englischen Premier League zeigt sich indes, dass börsennotierte PFOs finanziell gesünder sind, als Eigentümerklubs und dass PFOs, die von Ausländern geführt werden, finanziell bessere Ergebnisse erzielen (vgl. Wilson, Plumley & Ramchandani 2013). Verstärkt werden diese internen Problemfelder durch externe Ursachen in Form von leistungsabhängiger TV-Geldverteilung und verbandsseitigen Sanktionen (vgl. Ascari & Gagnepain 2007, S. 487). Leistungsabhängige TV-Geldverteilung Die TV-Geldverteilung schüttet die höchsten Prämien an die sportlich erfolgreichsten PFOs aus. Zudem werden erfolgreiche PFOs von den Pay-TV-Anbietern stärker nachge‐ fragt, wodurch diese zusätzliche Einnahmen generieren können und der Unterschied vergrößert wird. Daraus entsteht ein Wettlauf um die sportlich beste Position („Ratten‐ rennen“ siehe Kapitel 5 & 8), was dazu führt, dass die PFOs bestrebt sind die besten Spieler zu verpflichten, weswegen die vorzufinanzierenden PFO-Ausgaben stetig steigen. Diese Ausgabensteigerung führte in den letzten 20 Jahren zu einer Reihe wirtschaftlicher Krisen in den europäischen Ligen, wie die nachfolgenden Beispiel zeigen: So stieg die Summe der Abschreibungen aller spanischen Erstliga-Teams zwi‐ schen den Saisons 1992/ 93 und 1998/ 99 um das Siebenfache. In den Folgejahren verdreifachten sich die Transferausgaben der gesamten Liga nochmals (1996/ 97 165 Mio. € zu 2000/ 01 450 Mio. €), wovon 50 % kreditfinanziert waren (vgl. Ascari & Gagnepain 2006, S. 83). Dies steigerte die Gesamtverschuldung aller spanischen Erst‐ ligisten von 579 Mio. € auf 1, 646 Mrd. €, wodurch die immateriellen Vermögenswerte in der Saison 1996/ 97 erstmals die Materiellen übertrafen, seitdem vergrößert sich die Schere stetig (vgl. Ascari & Gagnepain 2006, S. 85 f. i.A.a. Garcia & Rodriguez 2003, S. 23). Gleichzeitig erhöhten sich die Spielergehälter um den Faktor 2,5 (vgl. Ascari & Gagnepain 2006, S. 84), weswegen operative Verluste erwirtschaftet wurden (Boscá et al. 2008). So übertrafen die Spielerausgaben in der französischen Ligue 1 zeitweise sogar die geplanten Gesamtbudgets, was aber auch eine Folge der wenig kontrollierten Manager war, die neben den steigenden TV-Einnahmen auf die Deckung der Fehlbeträge durch Mäzene hofften (vgl. Andreff 2007, S. 657). Besonders größere PFOs investierten im Kampf um Titel und die Europapokal-Qualifikation in Spieler, 141 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="142"?> 59 Zu weiteren Ausführungen zu Managementdefiziten, der Spielerallokation und den Gehalts- und Ablöseentwicklungen in den letzten 30 Jahren und speziell nach dem Bosman-Urteil wird ergänzend auf Daumann & Faulstich 2020, sowie auf Kapitel 8 verwiesen. 60 Die große Spreizung der italienischen Liga zeigt sich auch in absoluten Zahlen. In der Saison 2001/ 02 betrugen die Gesamtausgaben eines Serie A-Klubs im Schnitt 136,5 Mio. €, wobei die Spreizung von Inter Mailand mit 329 Mio. € bis zu Chievo Verona mit 32,9 Mio. € reichte. Verluste in der Saison 2002/ 03: Lazio 121,8 Mio. €., AS Rom 115,4 Mio. € (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14, 19 f.) 61 Zu weiteren Ausführungen zu Managementdefiziten, der Spielerallokation und den Gehalts- und Ablöseentwicklungen in den letzten 30 Jahren und speziell nach dem Bosman-Urteil wird ergänzend auf Daumann & Faulstich 2020, sowie auf Kapitel 8 verwiesen. 62 Externe Schocks können in negative Angebotsschocks (Schocks der Investitions-Leistungs-Bezie‐ hungen wie kumuliertes Verletzungspech zentraler Spieler oder kumuliertes Pech mit Schiedsrichter‐ entscheidungen) oder negative Nachfrageschocks (Schocks der Leistungs-Einnahmen-Beziehungen) ausgelöst oder verstärkt werden (vgl. Szymanski 2015, S. 209; Budzinski & Müller 2013, S. 7). wodurch ihre Abhängigkeit von gerade diesen Einnahmen stieg (vgl. Andreff 2007, S. 660). Zudem sorgten Defizite im Marketing und Merchandising dafür, dass geringere TV-Einnahmen direkt zu operativen Verlusten führten (vgl. Andreff 2007, S. 659). 59 Ein ähnliches Bild zeigt sich in Italien. Zwischen 1990 und 2004 stiegen die Umsätze der italienischen Serie A um 216 % (vgl. Baroncelli & Lago 2006). Die Spielergehälter stiegen im gleichen Zeitraum jedoch um 453 %, bei den Top6-Teams gar auf 719,7%, was ca. 70 % bis 88 % ihrer Umsätze entsprach. Gleichzeitig stiegen die Abschreibungen um das Siebenfache (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14, 19). Im Durchschnitt gaben die Top6-Klubs 278,9 Mio. € aus, während der Rest der Liga im Schnitt nur Kosten i.H.v. 58,8 Mio. € pro Saison hatte. Entsprechend wurden 84 % der Gesamtverluste von den Top-Teams erwirtschaftet und nur Juventus Turin und Empoli erwirtschafteten Gewinne (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14, 19 f.). 60 Trotzdem verlor Juventus Turin zwischen 2001 und 2006 mehr als die Hälfte seines Börsenwertes (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14). Als die italienischen PFOs keinen Ausweg mehr sahen, wurden Wettbewerbsvorteile durch Manipulationen erkauft. Der Erfolg währte jedoch nur kurz und fast 15 Jahre später zahlen die PFOs immer noch in Form von leeren Stadien und internationaler Konkurrenzlosigkeit für diese Verfehlung und können durch ihre TV- und Vermarktungserlöse lediglich ihre Spielerkosten decken (vgl. Boeri & Severgini 2012). Profit erwirtschaftet im italienischen Profifußball nur, wer Netto-Transfererlöse erzielen kann (vgl. Nicoliello & Zampatti 2016, S. 472). 61 Pay-TV-Krisen Erstaunlicherweise kam es in allen Big-5-Ligen in den letzten 25 Jahren zu Pay- TV-Krisen und ähnlichen Entwicklungen. Als die Pay-TV-Anbieter weniger Abonne‐ ments verkaufen konnten als zur Refinanzierung der Rechtekosten notwendig waren, gerieten sie in finanzielle Schwierigkeiten, reduzierten ihre Zahlungen und eine Kettenreaktion aus Zahlungsausfällen als externe Schocks setzte ein (vgl. Szymanski 2015, S. 80; Ascari & Gagnepain 2006, S. 85; Baroncelli & Lago 2006, S. 20). 62 Neben dem Ausfall der TV-Zahlungen kann auch der Ticket-Nachfragerückgang als externer Schock definiert werden. Dieser folgt meist einer sportlichen Stagnation oder der 142 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="143"?> 63 bis zu 50 % in Spanien (vgl. Barajas & Rodriguez 2014, S. 74). Zementierung der sportlichen Verhältnisse, besonders wenn die Einnahmenverteilung sehr ungleich ist (vgl. Szymanski 2012, S. 17; Baroncelli & Lago 2006, S. 18). Dennoch sind externe Schocks selten Ursache des Problems, sondern verstärken dieses meist nur bzw. bringen das System zu Kollaps (vgl. Cezanne 1999, S. 16). Aus diesem Grund ist die Verhältnisverschiebung zwischen Einnahmen und Ausgaben ein Symptom, das Insolvenzen wahrscheinlicher macht, aber nicht die Krisenursache an sich (vgl. Szymanski & Weimar 2017; Szymanski 2012, S. 16; Budzinski & Müller 2013, S. 7). Möglichkeit der Zwangsverwaltung Für insolvente PFOs existieren im europäischen Vergleich zwei Optionen. Die erste Option in England und Spanien ist die Möglichkeit der Zwangsverwaltung (Admi‐ nistration). Dabei können insolvente PFOs unter Abzug von 10-Gewinnpunkten (ENG) und externer Aufsicht durch Neuverhandlungen der Spielergehälter und Schulden‐ schnitte einen Großteil ihrer Verbindlichkeiten 63 ohne Rückzahlung abbauen (vgl. Szymanski 2012, S. 7; Cooper & Joyce 2013; Kuper & Szymanski 2012, S. 87 ff.). Bis 2005 wurden dafür in England keine Gewinnpunkte abgezogen, weswegen die Zwangsverwaltung ein sehr beliebtes Tool zum sanktionslosen Schuldenschnitt war und sogar Wettbewerbsvorteile brachte (vgl. Szymanski 2014, S. 111 f.). Dies erklärt auch die steigende Anzahl der unter Administration stehenden Klubs seit dem Jahr 2000, insbesondere bei den Premier League-Absteigern. Diese haben die höchsten Schulden aller englischen PFOs sowie große Stadien und wenige Besucher (vgl. Bura‐ imo, Simmons & Szymanski 2006, S. 36). Im Ergebnis folgert Szymanski (2014, S. 112), dass Insolvenzen zum englischen Fußball gehören werden, bis das Insolvenzrecht und die Spielregeln geändert werden. Für unter Administration stehende PFOs gibt es zwei typische Verlaufsmuster. Eine kleine Gruppe schafft es, ihre sportliche Performance unter Administration zu verbessern, was die Möglichkeit eines Schuldenschnitts mit gleichzeitiger Verbesse‐ rung der sportlichen Performance als Anreiz an die restlichen Ligateilnehmer aussen‐ det (Senkung der Hemmschwelle für administratives Fehlverhalten (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 40; Szymanski 2014, S. 112). Die weitaus größere Gruppe versucht durch kurzfristige Maßnahmen wie Kostensenkungen (Kürzung der Gehälter, Nicht-Verlängerung von Spielerverträgen, Spielerverkauf (aufgrund des Verkaufszwangs meist unter dem Marktwert, sowie der Entlassung von Management- und Verwaltungsmitarbeitern) die Rentabilität zu erhöhen. Dies führt jedoch meist zum sportlichen Abstieg und noch geringerer Vermarktungstätigkeit, was einer aktiven Gesundung im Weg steht (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 40; Barajas & Rodriguez 2014, S. 74). Langfristig erfolgreiche Veränderungen sind zudem nur möglich, wenn die Probleme nicht im Drawing-Potenzial oder dem Besitzstatus des Stadions liegen (vgl. Bridgewater 2010, S. 127). 143 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="144"?> 64 Darunter sind auch Fälle in Spanien zu subsumieren, in denen die Lizenzbehörde trotz offenkundig negativer Differenzen zwischen dem Buchwert und dem Realwert vieler Spieler, Ligalizenzen vergab (vgl. Ascari & Gagnepain 2006, S. 86) und die Tatsache, dass Kreditgeber und Behörden Schulden erließen und es dadurch vermieden PFOs insolvent werden zu lassen (vgl. Barajas & Rodriguez 2014, S. 77). Ähnliches findet sich auch in Italien, wo die PFOs basierend auf einem, im Februar 2003, extra erlassenen Regierungsdekret ihre Verluste aus Spielerwertminderungen über 10 Jahre aufteilen durften, da sie allein in der Saison 2003/ 04 1,318 Mrd. € Verlust erwirtschaftet hatten (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14). Trotzdem stiegen die durchschnittlichen jährlichen Nettoverluste der Serie A zwischen 2001 und 2011 um 250 Mio. € pro Jahr an, was etwa 7 % operative Verluste pro PFO und 9 % zusätzliche Schulden jährlich bedeutete (vgl. Boeri & Severgini 2012). 65 ähnlich auch vgl. Kuper & Szymanski 2012, S. 87 ff., 90 f.; Morrow 2014, S. 83; 2012; Beech 2010; Barajas & Rodriguez 2010. „too big too fail“-Hypothese Die zweite Option ist die Rettung durch institutionelle Gläubiger, was der „too big too fail“-Hypothese entspricht. Diese besagt, dass PFOs nicht verschwinden, sondern von politischen Kräften vor der Auflösung im Insolvenzfall bewahrt werden bzw. über so viel Substanz verfügen, dass sie in einer unteren Liga neu beginnen können (vgl. Szymanski 2015, S. 214; 2012, S. 7). 64 So können PFOs beliebig lange Verluste erwirtschaften und werden immer wieder von ihren Unterstützern (Geldgebern, Fans usw.) aufgefangen. Dadurch verfügt der Ligasport durch das Relegationssystem über einen eingebauten Rettungsmechanismus (vgl. Franck 2010b, S. 4; Kuper & Szymanski 2012, S. 92). „Nach der Abwicklung des Konkurses taucht der Klub einfach einige Ebenen tiefer in der Ligenhierarchie wieder auf. Von dort kann er prinzipiell wieder an seinen alten Platz aufsteigen, denn das Marktpotential ist unverändert: Die Fans und der Markenname sind noch immer da, das städtische Stadion und die öffentlichen Verkehrslinien zum Stadion bestehen noch usw.“ (Franck 2010b, S. 4) 65 Szymanski folgert, dass die Klubverantwortlichen dies ebenso bemerkt haben und ein moral-hazard-Problem ausnutzen. So drücken Kuper & Szymanski (2012, S. 91) aus: „[…] when you know you will be saved however much money you lose, you are free to lose money.“ Zusammenfassung Big 5-Ligen Zusammenfassend liegen die Gründe hoher Verbindlichkeiten in zu hohen Spielerin‐ vestitionen in der Vergangenheit, die nach Abstiegen oder infolge negativer Schocks nicht mehr zurückgezahlt werden konnten (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 37 f.; Szymanski 2014, S. 104). In Kombination mit zu optimistischen Um‐ satzprognosen, Nachfrageschwankungen, zu geringem Drawingpotential, unprofes‐ sionellen Managementstrukturen und Managementfehlern, sowie der Möglichkeit zur Zwangsverwaltung und der Abhängigkeit von einzelnen Einnahmequellen können sich finanzielle Krisen zur Insolvenz weiterentwickeln. Insolvenzen folgen häufig sportlichen Niedergängen und dem Rückgang der Einnahmen und sind daher vermehrt ein Problem in unteren Ligen, auch wenn ihr Beginn in einer höheren Liga liegt. Vor dem Hintergrund der Zwangsverwaltung und der „too big to fail“-Hypothese 144 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="145"?> 66 2011 wurde der Traditionsklub und schottischer Serienmeister Glasgow Rangers insolvent und inklusive eines 51.000 Personen fassenden Stadions im Jahr 2012 für lediglich 5,5 Mio. Pfund an einen Investor verkauft (vgl. Szymanski 2015, S. 197). Dies zeigt laut Szymanski (2015, S. 197) auch den realen Wert einer Klubmarke, der im Falle eines Zwangsverkaufes bei beinahe Null zu liegen scheint. können diese an Schrecken verlieren und die bestehenden Probleme weiter anheizen (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 31; Hamil & Walters 2010; Szymanski 2014, S. 105). Zur Vermeidung derartiger Probleme versuchen größere Klubs ihren Wissenstransfer auszubauen, während kleinere nur mit Fußball beschäftigt sind (vgl. Doloriert & Whitworth 2011). 6.2.5.2 Die kleineren europäischen Ligen Die Probleme kleinerer europäischer Ligen sind ähnlich gelagert. Kleine Ligen in kleinen Ländern mit geringem Drawingpotential werden meist von wenigen Spitzen‐ teams dominiert, da gemessen an der Bevölkerungsgröße zu viele Teams in der ersten Liga spielen. Dies verhindert die optimale Verteilung der verfügbaren Ressourcen & Fanpotentiale, wodurch die Liga wenig spannend ist und geringe TV-Einnahmen erzielt (vgl. Morrow 2015, S. 330; Barros 2006, S. 100). Diese geringen Einnahmen (bspw. Schottland 18 Mio. Pfund pro Saison für 12 PFOs vs. England mit ca. 1,73 Mrd. für 20 PFO pro Saison) konzentrieren sich auf die immer gleichen Teams, wodurch die Nachfrage weiter nachlässt (vgl. Morrow 2015, S. 331). So vereinten bspw. die beiden Teams aus Glasgow (Rangers & Celtic) 70 % der schot‐ tischen Ligaeinnahmen und 60 % aller Zuschauer auf sich. Haupteinkommensquelle der Teams in kleineren Ligen sind die Ticketeinnahmen (Schottland 45-60%, Europaschnitt 13-28%) (vgl. Morrow 2015, S. 331), weswegen keine Gewinne erzielt werden und keine Ressourcen zur Verpflichtung guter Spieler verfügbar sind (vgl. Jennett & Sloane 1985, S. 4; Morrow 2006b; Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 106). Die internationale Konkurrenzfähigkeit kann nur durch Kredite und reiche Besitzer hergestellt werden (vgl. Morrow 2006b). 66 PFOs, die sich für die Champions-League qualifizieren, können dort bis zu 40 % ihres Jahresetats verdienen (Belgien), weswegen nicht qualifizierte Teams zurückfallen (vgl. Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 107). Trotz ihrer schlechteren Ausgangsposition konkurrieren die PFOs der kleinen Ligen im internationalen Wettbewerb um Talente, Sponsoren und Fans und sehen ihren Ausweg aus der sportlichen Misere meist in der Erzielung operativer Verluste. So haben besonders die belgischen PFOs finanzielle Probleme, weil sie ihre Spieler über deren Produktivität bezahlen (vgl. Kèsenne 2010). Weitere Probleme in Belgien resultieren aus der unterschiedlich starken Förderung der PFOs durch die jeweils zuständigen Sportministerien in Brüssel sowie dem flämischen und wallonischen Landesteil und dem „Ausbluten“ des nationalen Nachwuchsspielermarktes infolge der Marktöffnung nach dem Bosman-Urteil und dem Anstieg der TV-Einnahmen in den Big-Five-Ligen (vgl. Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 107, 110). 145 6.2 Forschungsstand zu Ursachen sportlicher & wirtschaftlicher Krisen in PFOs <?page no="146"?> 67 Zur Nachwuchsausbildung und Spielerentwicklung als Geschäftsmodell der kleineren PFOs, sowie deren Scoutingfunktion wird zudem auf Daumann & Faulstich 2020 verwiesen. Erstaunlicherweise sehen die portugiesischen Fans finanzielles Missmanagement als Engagement der PFO-Führung für sportliche Erfolge an (vgl. Barros 2006, S. 103). Zudem verpflichten die portugiesischen PFOs meist zu viele Spieler, die gar nicht spielen und erwecken den Anschein von Spielabsprachen und Korruption, was die Nachfrage sinken lässt und manchmal zu Fangewalt führt (vgl. Barros 2006, S. 100; siehe allg. zur Kadergröße Kapitel 8 sowie Daumann & Faulstich 2020). 6.2.5.3 Zusammenfassung der internationalen Forschungsergebnisse Internationales Hauptproblem sind die Existenz des Relegationssystems und der euro‐ päischen Pokalwettbewerbe in Kombination mit leistungsabhängigen TV-Prämien, die durch zahlreiche nationale Spezifiken erweitert werden (GER: Governancedefizite; ESP & GRE: staatliche Rettung im Krisenfall; ITA, ENG, ESP: geringe persönliche Haftung der Direktoren und geringer Shareholdereinfluss) (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 8 f.). Allen europäischen Ländern ist gemein, dass der Run nach den besten Spielern zu einer inflationären Spirale aus immer höheren Gehältern und Ablösen geführt hat (vgl. Morrow 2014, S. 85 i.A.a. Andreff 2007a, Barajas & Rodriguez 2010, Hamil & Walters 2010, Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 7; Hamm 2011, S. 157 f.; Küting & Strauß 2011a, S. 74; 2011b, S. 2617; Daumann & Faulstich 2020), in deren Folge die Integrität und der kommerzielle Wert der gesamten Liga gefährdet ist (vgl. Morrow 2014, S. 84 i.A.a. Lago, Simmons & Szymanski 2006). Die Überinvestitionsprobleme zeigen sich zudem in steigenden Schulden trotz steigender Erträge (vgl. Strauß 2014, S. 45 f. i.A.a. Dietl, Franck & Roy 2003, S. 529 f.; Kasper 2012, S. 38), was zuerst zum Problem der kleineren und vermarktungsschwächeren PFOs wird (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 6). In den kleineren europäischen Ligen kommt es im Kampf um die internationalen Start‐ plätze zur Hyperinvestition, da die Einnahmen aus diesen Wettbewerben im nationalen Titelrennen erhebliche Vorteile bedeuten und prozentual am Gesamtetat der PFO einen sehr großen Anteil haben (vgl. Solberg & Haugen 2010, 331; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 und die dort angegebene Literatur). Zur Erreichung der sportlichen Ziele treibt auch hier der Kampf um die vermeintlich besten Spieler deren Gehälter nach oben (vgl. Barajas & Rodríguez 2010). Zudem können sich die finanziellen Probleme der größeren Ligateams bzw. der Teams aus den Big-Five auf die kleineren Ligateams und Teams aus den kleineren europäische Ligen auswirken, wenn weniger Spieler aus den „Ausbildungsklubs“ und „Ausbildungsligen“ nachgefragt werden und deren Geschäftsmodell dadurch nicht mehr funktioniert (Ansteckungsgefahr vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006 a.z.i. Schubert 2013, S. 272 f.) 67 (vgl. Solberg & Haugen 2010, 338). Tritt dies ein, versuchen die kleinen PFOs den wachsenden Gap mit hohen, fremdfinanzierten Investitionen zu schließen, da ihnen die zeitlich abnehmende Wahrscheinlichkeit eines späteren Aufstieges bewusst ist (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 8). Im Sinne des evolutionsökologischen Ansatzes 146 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="147"?> reflektieren also gerade die kleineren PFOs ihre Situation und versuchen sich über ein gesundes Maß hinaus weiterzuentwickeln, um langfristig zu überleben. Nachhaltiger wären jedoch individuelle Geschäfts- und Profitmodelle (vgl. Andreff & Staudohar 2000). Dies führt im Ergebnis dazu, dass PFOs aus größeren und gleichzeitig weniger stark regulierten Ligen höhere Investitionen tätigen und dadurch mehr internationale Titel gewinnen (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 9). Zudem wiederholen sich international (ENG & FRA) die gleichen Management- und Krisenmuster, die Tabelle 7 in vier Typen gruppiert. Krisentypen Ursachen Typ 1: Klubs, die Auf/ Abstieg nicht verkraf‐ tet haben - langfristige Verträge ohne Szenariopla‐ nung - Spielerverkauf mit Verlust, da Abstiegsre‐ gelung fehlt - Spielerkauf nach Ligenwechsel - Insolvenz nach Aufstieg, weil viel Vorleis‐ tung gebraucht wird Typ 2: PFO mit Schulden bei Steuern und Abgaben Typ 3: Weiche Schulden wurden zu harten Schulden - Ausstieg eines Investors Typ 4: Verlust der Eigentümerschaft am Sta‐ dion - Verlust des Vermögenswertes ändert Kre‐ ditkonditionen - Einkommensquellen (sportl. & Events) fallen weg Typ 5: Wiederholungstäter Typ 1-4 Tabelle 7: Internationale Management- und Krisenmuster Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Beech, Horsman & Magraw 2010. 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport Die Übersichtstabelle listet die Ergebnisse der Literaturanalyse auf und ordnet die poten‐ ziellen Krisenursachen den verschiedenen Unternehmensbereichen zu. Ergänzt wird die Tabelle um Belegstellen, wodurch die Tabelle als Zwischenergebnis der Krisenursachen‐ forschung im Teamsport angesehen werden kann. Darin werden zudem die extrahierten Misserfolgsursachen aus den Erfolgsfaktorenstudien eingearbeitet. Einschränkungen in der Vergleichbarkeit der Ergebnisse bestehen aufgrund der unterschiedlichen angewandten Verfahren innerhalb der Primärstudien. Dennoch wurde darauf geachtet, die Literaturana‐ lyse als Metastudie entsprechend den wissenschaftlichen Kriterien objektiv, reliabel und valide zu formulieren, um damit ein breites Fundament für die nachfolgenden empirischen Schritte zu schaffen (vgl. Gruber 2018, S. 64 f.) 147 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport <?page no="148"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 01 Unterneh‐ mensfüh‐ rung & Controlling Managementfehler Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f.; Ziebs 2004, S. 45; Benz & Gehring 2009, S. 61. ENG: Szymanski 2014, S. 104; 2015, S. 201, 210 f. SUI: Hüppi 2014, S. 87 f. KS 02 Verzicht auf kaufmännische Vorsicht unter dem Eindruck erwünschter/ ersehnter sportli‐ cher Ziele bzw. aufgrund von Ligenstruktur und Einnahmen‐ spreizung (gambling for success) Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Dietl & Franck 2007, S. 662 ff. ENG: Szymanski 2015, S. 80. ESP: Ascari & Gagnepain 2007, S. 487; Ascari & Gag‐ nepain 2006, S. 83. FRA: Andreff 2007, S. 657. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 20. KS 03 fehlende Professionalität Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. KS 04 Streben nach persönlichem Pres‐ tige Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. FRA: Andreff 2007, S. 657. SUI: Hüppi 2014,S. 87 f. KS 05 Controlling unangemessen (zu gering oder fehlend) Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f.; Benz & Gehring 2009, S. 60. FRA: Andreff 2007, S. 657. KS 06 Schuldzuweisungen externe Fak‐ toren Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. KS 07 Fehler in der Personalführung Benz & Gehring 2009, S. 61. KS 08 Nicht-Kontrolle der Abteilungs- und Manageraktivitäten durch den Vorstand Wadsack 2006, S. 55 ff. FRA: Andreff 2007, S. 657. SUI: Canepa 2010, S. 174. KS 09 Nicht-Einhaltung von vertragli‐ chen Abmachungen Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. KS 10 Wirtschaftskriminalität Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Benz & Gehring 2009, S. 61. POR: Barros 2006, S. 100. 148 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="149"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 11 zentralistische Aufgabenwahr‐ nehmung SUI: Canepa 2010, S. 174. KS 12 Koordinationsprobleme SUI: Canepa 2010, S. 174. KS 13 Kommunikationsprobleme, auch fehlender Wissenstransfer Doloriert & Whitworth 2011; SUI: Canepa 2010, S. 174. KS 14 Unterneh‐ mensstruk‐ tur Ehrenamt & Gemeinnutz Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. KS 15 ungünstige Rechtsform Kupfer 2006, S. 37. KS 16 Rechtsformprobleme und das da‐ mit verbundene Prestigestreben und Governancevakuum Dietl & Franck 2007, S. 662 ff. KS 17 Governancevakuum durch KGaA Dietl & Franck 2007, S. 666. KS 18 Governancevakuum durch 50+1-Regel Dietl & Franck 2007, S. 666. KS 19 traditionelle Vereinsstrukturen verhindern das Lernen der Orga‐ nisation Thiel & Meier 2004, 119 f. KS 20 Strategie Strategiedefizite (falsche Strate‐ gie) SUI: Hüppi 2014, S. 88. KS 21 handeln ohne langfristige Strate‐ gie Benz & Gehring 2009, S. 43. KS 22 zu häufige Strategieanpassungen führen zu Instabilität Thiel & Meier 2004, 107. 149 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport <?page no="150"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 23 handeln aus Aktionismus Benz & Gehring 2009, S. 43; 2012, S. 280. ENG: Kupfer 2006, S. 96. KS 24 Ziel der sportlichen Nutzenmaxi‐ mierung ENG: Szymanski 2014, S. 105. KS 25 Investition in falsche Projekte Kupfer 2006, S. 102. KS 26 kein Gleichklang der sportlichen und wirtschaftlichen Entwick‐ lung Kupfer 2006, S. 37; Vöpel 2011, S. 46 f. KS 27 Abschluss unwirtschaftlicher Verträge mit langfristigen Belas‐ tungen Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 28 Personal‐ manage‐ ment unzureichende Qualifikation des Managements Benz & Gehring 2009, S. 60, 91, 95 f., 113; 2012, S. 281; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Kup‐ fer 2006, S. 72. ENG: Szymanski 2014, S. 104. KS 29 zu großer Kader Fritz 2006, S. 182 ff. KS 30 viele Trainerentlassungen Fritz 2006, S. 182 ff. KS 31 viele neue Spieler im Kader Fritz 2006, S. 182 ff. KS 32 viele „Altspieler“ mit auslaufen‐ den Verträgen Fritz 2006, S. 182 ff. KS 33 falsche Transfers Ziebs 2004, S. 45. KS 34 zu späte Trennung von Athleten Wadsack 2006, S. 55 ff. 150 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="151"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 35 Finanzen & Rech‐ nungswe‐ sen dünne Kapitaldecke Wadsack 2006, S. 40 i.A.a. Born, Mohr & Bohl 2004, S. 205 ff., Kern, Haas & Dwo‐ rak 2002, S. 419, Schmeh 2005, S. 104. KS 36 fehlende Finanzierung Benz & Gehring 2009, S. 60. KS 37 operative Verluste Szymanski & Weimar 2017, S. 22. ENG: Szymanski 2015, S. 201, 210 f. SCO: Jennett & Sloane 1985, S. 4; Morrow 2006 CZE: Prochazka 2012. KS 38 Kostensprung durch Übergang zum Profisport Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 39 Vorgriff auf zukünftige Einnah‐ men zur Tilgung von Altschul‐ den Kupfer 2006, S. 648. KS 40 hohe Transferausgaben Benz & Gehring 2009, S. 77 f.; 2012, S. 282, 286 f. ENG: Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32. ESP: Ascari & Gagnepain 2006, S. 84. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 19. KS 41 zu hohe Spielergehälter Ziebs 2004, S. 45; Benz & Gehring 2009, S. 77 f.; 2012, S. 282, 286 f. ENG: Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32. ESP: Ascari & Gagnepain 2006, S. 84. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 19. FRA: Andreff 2007, S. 657. BEL: Kèsenne 2010. KS 42 unterdurchschnittliche Einnah‐ mensteigerung Kupfer 2006, S. 96. 151 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport <?page no="152"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 43 Abhängigkeit von TV-Einnah‐ men Kupfer 2006, S. 102; Frick & Prinz 2006, S. 66. KS 44 Abhängigkeit von einem Spon‐ sor Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 45 Nichteinhaltung „goldene Finan‐ zierungsregel“ & „goldene Bi‐ lanzregel“ Benz & Gehring 2009, S. 93. KS 46 wirtschaftliche Probleme in Ver‐ bindung mit Infrastrukturinves‐ titionen oder -unterhaltung Benz & Gehring 2009, S. 78; Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 47 Rückzahlung von Fördergeldern wegen unsachgemäßer Verwen‐ dung Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 48 die Zahlung von Nutzungsge‐ bühren Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. KS 49 Marketing & Vertrieb Nicht-Vergrößerung der Fanba‐ sis Kupfer 2006, S. 102. ENG: Bridgewater 2010, S. 127; Szymanski 2015, S. 201, 210 f. KS 50 Vermarktungsdefizite Ziebs 2004, S. 45. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. SUI: Hüppi 2014, S. 88. KS 51 Zuschauer nicht segmentiert an‐ gesprochen ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. KS 52 Preismodelle im Ticketing un‐ passend ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. KS 53 Merchandising unterentwickelt ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. 152 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="153"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 54 Produkt sportlicher Misserfolg Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Szymanski & Weimar 2017, S. 16. KS 55 sportlicher Misserfolg führt zu Einnahmenrückgang bei Zu‐ schauern und Sponsoren Wadsack 2006, S. 55 ff.; Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. KS 56 nicht rechtzeitige Neustrukturie‐ rung eines Vereinsangebotes Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 57 mangelhafte Stadionqualität und alternative Freizeitangebote ver‐ ringern Ticketnachfrage ENG: Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32. KS 58 nicht Schritthalten mit Entwick‐ lungsgeschwindigkeit der Kon‐ kurrenz ENG: Kupfer 2006, S. 96. KS 59 geringer Zuschauerschnitt ENG: Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 36. KS 60 Produktion marode vereinseigene Sportanal‐ gen Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 61 verletzungsbedingte Nachrekru‐ tierung von Ersatzspielern Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 62 ausbleibende Teambildung Benz & Gehring 2012, S. 281 f. KS 63 Verletzungen Schlüsselspieler Szymanski & Weimar 2017, S. 16. KS 64 Pech im Spiel Szymanski & Weimar 2017, S. 16. 153 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport <?page no="154"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 65 Gewalt in Stadien ENG: Szymanski 2014, S. 104. KS 66 Besitzverhältnisse des Stadions ENG: Bridgewater 2010, S. 127. KS 67 Externe Faktoren gesetzliche Änderungen Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. KS 68 Anforderungen durch den Liga‐ verband Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. KS 69 veränderte Zahlungsmoral Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. KS 70 Probleme mit Schlüsselpartnern (TV-Anbieter) Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. ENG: Szymanski 2015, S. 80. KS 71 allg. Konjunkturlage Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. CZE: Prochazka 2012. KS 72 hohe Arbeitslosigkeit ENG: Szymanski 2014, S. 104. KS 73 Änderung Richtlinien zur Kredit‐ vergabe Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. KS 74 Arbeits- und Sozialrecht Benz & Gehring 2012, S. 282, 286. KS 75 Ausfall Hauptsponsor Benz & Gehring 2012, S. 282, 286. KS 76 Zwangsabstieg bei Insolvenz (früher) Benz & Gehring 2009, S. 20. KS 77 Insolvenz Schlüsselpartner (An‐ steckung) Szymanski & Weimar 2017, S. 16. 154 6 Erfolgsfaktoren und Krisenursachen im Teamsport <?page no="155"?> Nr. Unterneh‐ mensbe‐ reich Variable Empirischer Nachweis na‐ tional Empirischer Nachweis international KS 78 ineffiziente Wettbewerbsstruk‐ tur ENG: Szymanski 2014, S. 104. POR: Barros 2006, S. 100. KS 79 Neuorganisation der Ligenstruk‐ tur Szymanski & Weimar 2017, S. 16. KS 80 Existenz des Relegationssystems Szymanski & Weimar 2017, S. 24. KS 81 Ungleichverteilung bzw. starke Spreizung der TV-Prämien Frick & Prinz 2006, S. 71. ENG: Szymanski & Smith 1997a, S. 19. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 18. FRA: Andreff 2007, S. 658. KS 82 steigende Umsatzgaps zwischen den Platzierungen animieren zu Risiken Dietl & Franck 2007, S. 662, 667 f. KS 83 unzureichende Qualität der ein‐ zureichenden Lizenzierungsun‐ terlagen erlauben kreative Buch‐ führung Dietl & Franck 2007, S. 662, 667 f. ESP: Barajas & Rodríguez 2010, S. 54. KS 84 Möglichkeit der Zwangsverwal‐ tung ENG: Szymanski 2012, S. 7; Cooper & Joyce 2013. KS 85 unterschiedlich starke regionale öffentliche Förderung BEL: Dejonghe & Vandeweghe, 2006, S. 107, 110. Tabelle 8: Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport Quelle: Eigene Darstellung. 155 6.3 Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport <?page no="157"?> 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen Nach der Darstellung des Forschungsstandes erfolgt im nächsten Schritt die Verknüp‐ fung der Krisenursachen aus Sport und Wirtschaft in zwei Schritten. Die Gesamtüber‐ sicht dazu befindet sich aufgrund ihrer Größe von zwölf DinA4-Seiten als Tabelle 18 im Anhang dieser Arbeit. Im ersten Schritt wurden die Ergebnisse der Krisenursachenforschung in Unterneh‐ men mit denen des Teamsports verknüpft, gleiche Befunde wurden zusammengefasst. Zur Identifikation und Nachvollziehbarkeit wurde aus den Codes für Krisenursachen in Unternehmen (KU) und Krisenursachen im Sport (KS) der Code Verknüpfung (V) entwickelt. In der Spalte „Nr. KU/ KS“ sind die Quellbezüge zu den vorherigen Einzeltabellen hinterlegt, die Spalte „UB“ beschreibt den Unternehmensbereich, dem die jeweilige potenzielle Krisenursachen zugeordnet werden kann. Die Spalte „Nr. in Bewertungsbo‐ gen“ gibt Auskunft darüber, ob die potenzielle Krisenursache in den Bewertungsbogen überführt werden konnte. Bei Variablen, die Global- und Branchenspezifiken beschrei‐ ben, war dies aufgrund der fehlenden Datenlage und der zur Überprüfung notwendigen quantitativen Vorgehensweise nicht möglich. Im Ergebnis der Verknüpfung und als erstes Ergebnis dieser Arbeit zeigte sich eine relativ geringe Anzahl Überschneidungen, was daraufhin deutet, dass Krisen in Sport- und Wirtschaftsorganisationen im Detail nur wenige gemeinsame Ursachen aufweisen, auf abstrackter Ebene aber Gemeinsamkeiten in den Bereichen Strategie, Unternehmensstruktur, Finanzen, Produkt, Produktion sowie bei externen Effekten vorliegen. Im Bereich der Unternehmensführung wirken Managementfehler und die Unfä‐ higkeit der Akteure sowie eine ungeeignete Eigentümerstruktur aktiv gegen den Erfolg (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 88 f., 120), genau wie Rechtsform- und Governancedefizite. Wird in Krisensituationen bzw. nach Rückschlägen immer gleich gehandelt, ohne den Anforderungen des Marktes und Wettbewerbs nachzukommen, führt dies sowohl in Sportunternehmen als auch in der Realwirtschaft zu erheblicher Existenzbedrohung. Wirtschaftskriminalität als branchenunabhängige Krisenursache war indes zu erwarten. Im Bereich der Finanzen zeigen die Ergebnisse ebenfalls die erwarteten Überschnei‐ dungen. So sind Finanzierungslücken, eine schwache Eigenkapitalbasis, hohe Fremd‐ kapitalkosten und eine unangemessene Kosten- und Finanzierungsstruktur branchen‐ unabhängige Krisenursachen, genauso wie eine unangemessene Produktqualität und ein nicht konkurrenzfähiges Leistungsprofil des Unternehmens in den Bereichen Produkt und Produktion. Im Bereich der externen Faktoren liegt die Besonderheit für Sportunternehmen darin, dass sie nicht nur den gesetzlichen Regeln unterworfen sind, <?page no="158"?> 68 Eine ausführliche Tabelle mit allen Arbeitsschritten befindet sich im Anhang in Tabelle 19. Alle nicht weiter verfolgten potenziellen Krisenursachen, die eine quantitative Überprüfung erfordern befinden sich in Tabelle 20 im Anhang. sondern zusätzlich verbandsseitigen Beschränkungen entsprechen müssen, weswegen die Anzahl der potenziellen externen Krisenursachen für Sportunternehmen höher ist, als für Unternehmen der Realwirtschaft. Im zweiten Schritt wurden die Zwischenergebnisse mittels Überlegungen und Abwägungen weiter komprimiert, wodurch die empirisch zu überprüfenden potenzi‐ ellen Krisenursachen von anfangs ca. 190 auf 105 reduziert werden konnten, ohne inhaltliche Einschränkungen hinnehmen zu müssen, auch wenn diese zu diesem frühen Forschungsstadium hinnehmbar wären. Die Komprimierung ist in Abhängigkeit des Forschungsziels und der Forschungsin‐ tension als Grundlagenforschung zudem vertretbar, da das Hauptaugenmerk der Studie auf den Expertenbefragungen liegt und nicht in der Überprüfung theoretischer Kon‐ strukte mittels quantitativer Verfahren. Zudem wurde der Bewertungsbogen infolge der Reduzierung für die zu befragenden Experten leichter handhabbar und eröffnet infolge der Verknüpfung die Möglichkeit zur Aufdeckung spezieller Muster. Würden die Ergebnisse des Bewertungsbogens hingegen starke Gewichtungen für stark kom‐ primierte Themenkomplexe zeigen, müssten diese in späteren Arbeiten wieder in einzeln messbare Bestandteile zerlegt und überprüft werden. Für die hier angestrebte erste Annäherung an Krisenursachen in professionellen Fußballorganisationen ist die Komprimierung jedoch zielführender. Dennoch wird deutlich, dass einzelne potenzielle Krisenursachen sehr abstrakt wirken und eine nähere Spezifizierung erfordern, was in den anschließenden empirischen Schritten geschehen wird. Der Bewertungsbogen wird im Zuge der Beschreibung der Experteninterviews erneut aufgegriffen werden. Wie die Verknüpfung durchgeführt wurde, zeigt Abbildung 8 beispielhaft. 68 158 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="159"?> Abb 8 Code V = V 04 Code KU/ SU = KS 08 Pot. Krisenursache = „Nicht-Kontrolle der Abteilungs- und Manageraktivitäten durch den Vorstand“ Code V = V 44 Code KU/ SU = KU 35/ KS 18 Pot. Krisenursache = “Eigentümerstruktur  Governancevakuum durch 50+1- Regel” Code V = V 45 Code KU/ SU = KU 36 Pot. Krisenursache = „Mangelhafte Kontrolle aufgrund Verteilung der Eigentumsrechte“ Code V = V 47 Code KU/ SU = KS 17 Pot. Krisenursache = “Governancevakuum durch KGaA” Herkunft 5.2.8.1 d Nr. in Bewertungsbogen Zusammengefasste für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Governance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle Abbildung 8: Variablenüberführung aus Forschungsstand in Bewertungsbogen Quelle: Eigene Darstellung. 159 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="160"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 1 5.2.8.1 Unternehmensführung/ Controlling 2 5.2.8.1 a Gambling for Success 3 5.2.8.1 c Verzicht auf kaufmännische Vorsicht im Streben nach sportlichem Erfolg 4 5.2.8.1 b Prestigestreben der Vorstände und leitenden Angestellten (durch sportliche Erfolge, die Verpflichtung möglichst teuer Stars, repräsentative Stadionbauten“ oder teurer Auslandsreisen) 5 5.2.8.1 d Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Governance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle 6 5.2.8.1 e Fehlen eines Führungssystems 7 5.2.8.1 f fehlendes/ mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (Strategie, Beschaffung, Produktion, Personal, Fi‐ nanzen, Marketing, Absatz usw.) 8 5.2.8.1 g Kommunikationsprobleme 9 5.2.8.1 h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung 10 5.2.8.1 i Konflikt zwischen Ehrenamt und Hauptamt, bzw. Leitung der PFO durch Ehrenamtliche und Manager ohne entsprechende Fähigkeiten 11 5.2.8.1 j ausbleibende/ verspätete Professionalisierung der Führung 12 5.2.8.1 k ausbleibende rechtzeitige Restrukturierung 13 5.2.8.1 l Vertragsbruch 14 5.2.8.1 m Betrug/ Wirtschaftskriminalität zum Wohle des Sports 5.2.8.2 Unternehmensstruktur 15 5.2.8.2 a Rechtsformdefizite 160 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="161"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 16 5.2.8.2 b unzureichende Aufbau- und Ablauforganisation 5.2.8.3 Personal 17 5.2.8.3 a Fehler im Personalmanagement 18 5.2.8.3 b unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände, Aufsichtsrat führt zu Vermarktungsde‐ fiziten, operativen Verlusten und Ausbleiben sportlicher Erfolge 19 5.2.8.3 c falsche Transfers 20 5.2.8.3 d gleichzeitige Verpflichtung zu vieler neuer Spieler 21 5.2.8.3 e viele Spieler mit auslaufenden Verträge im Kader 22 5.2.8.3 f mangelhafte Vertragsgestaltung bei Lizenzspielern 23 5.2.8.3 g Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung 24 5.2.8.3 h zu späte Freisetzung unpassender Spieler/ Mitarbeiter 25 5.2.8.3 i viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance 26 5.2.8.3 j zu große Transfer- und Strategiefreiheiten für die Trainer schaden der PFO bei vielen Trainerentlassungen in kurzer Folge (Transferverluste, Abfindungen) 5.2.8.4 Strategie 27 5.2.8.4 a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) 28 5.2.8.4 b unzureichende Strategie zur Zielentwicklung 29 5.2.8.4 c falsche Situationseinschätzung 161 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="162"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 30 5.2.8.4 d Verpassen von Branchentrends 31 5.2.8.4 e Ausbleiben von Infrastrukturinvestitionen 32 5.2.8.4 f Investition in falsche Projekte 33 5.2.8.4 g Abschluss langfristiger Verträge mit hohen Belastungen, die Raum für schnelle Veränderungen begrenzen 34 5.2.8.4 h fehlende Erschließung neuer Geschäftsfelder 5.2.8.5 Finanzierung/ Rechnungswesen 35 5.2.8.5 a mangelhafte Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens 36 5.2.8.5 b fehlende Finanzierung 37 5.2.8.5 c fehlende Nutzung alternativer, Erschließung neuer Finanzierungsquellen 38 5.2.8.5 d wenig Eigenkapital 39 5.2.8.5 e Verluste aus Spielerwertminderungen 40 5.2.8.5 f Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen 41 5.2.8.5 g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren 42 5.2.8.5 h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz 43 5.2.8.5 i Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlendes Innenfinanzierungspotenzial 44 5.2.8.5 j fehlende Liquidität 45 5.2.8.5 k Kostensprung durch Ligenwechsel 46 5.2.8.5 l Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel 162 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="163"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 47 5.2.8.5 m fehlende Refinanzierung von Investitionen 48 5.2.8.5 n Rückzahlung Fördergelder 49 5.2.8.5 o hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen 50 5.2.8.5 p Zahlung von Abgaben und Gebühren 51 5.2.8.5 q Abschluss langfristiger Spielerverträge bei kurzfristig volatilen Einnahmen 52 5.2.8.5 r Explosion der Spielergehälter infolge des Bosman-Urteils 53 5.2.8.5 s Teuerung der Ablöseforderungen 54 5.2.8.5 t Vorwegnahme zukünftiger Einnahmen unter Inkaufnahme eines Abschlages zur Generierung aktueller sportlicher Erfolge 55 5.2.8.5 u Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit Fehleinschätzung der wirtschaftlichen Leistungsfähig‐ keit des Klubs 56 5.2.8.5 v Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen 57 5.2.8.5 w ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit wenig Nutzen 5.2.8.6 Produkt 58 5.2.8.6 a mangelhafte sportliche Produktqualität 59 5.2.8.6 b mangelhafte Qualität zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse 5.2.8.7 Produktion 163 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="164"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 60 5.2.8.7 a marode Sportanlagen 61 5.2.8.7 b wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen und -unterhaltung 62 5.2.8.7 c Probleme mit der Stadioninfrastruktur 63 5.2.8.7 d ungünstige Besitzverhältnisse am Stadion 64 5.2.8.7 e zu großer Kader 65 5.2.8.7 f Verletzung von Schlüsselspielern führt zu sportlichem Ausfall und Kapitalverlust 66 5.2.8.7 g Nutzung zu vieler verschiedener Spielsysteme 67 5.2.8.7 h Zusatzkosten durch verletzungsbedingte Nachrekrutierung zusätzlicher Spieler 68 5.2.8.7 i Pech 69 5.2.8.7 j Schiedsrichterentscheidungen 5.2.8.8 Marketing & Vertrieb 70 5.2.8.8 a Vermarktungsdefizite 71 5.2.8.8 b leistungsabhängige Vermarktungsverträge 72 5.2.8.8 c Abhängigkeit von einzelnen Partnern 73 5.2.8.8 d Fanbasis zu klein, bzw. wurde nicht vergrößert 74 5.2.8.8 e keine Kundensegmentierung 75 5.2.8.8 f keine differenzierten Preismodelle 76 5.2.8.8 g Merchandising unterentwickelt 164 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="165"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 77 5.2.8.8 h Abhängigkeit von TV-Einnahmen, die wiederum von TV-Nachfrage abhängig sind 78 5.2.8.8 i TV-Einnahmen bleiben hinter Anstieg der anderen Länder zurück 5.2.8.9 Externe Effekte 79 5.2.8.9 a Liquiditätsabfluss an Vermarkter 80 5.2.8.9 b geringe Stadionauslastung (auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien) 81 5.2.8.9 c Entfremdung Spieler und Fans durch steigende Spielergehälter bei hoher allg. Arbeitslosigkeit 82 5.2.8.10 a Gesetzesänderungen 83 5.2.8.10 b sportliche Entwicklung im Spiel 84 5.2.8.10 c Lizenzierungsverfahren zur Krisenvermeidung ungeeignet 85 5.2.8.10 c → a Fokus auf Liquidität zum Stichtag 86 5.2.8.10 c → b 50+1-Regel ist Wettbewerbsnachteil und verhindert bessere Governance 87 5.2.8.10 c → c Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) 88 5.2.8.10 d Wettbewerbsintensität und Wettbewerbsstruktur 89 5.2.8.10 d → a Korrelation zwischen Talentinvestitionen (Marktwert, Spielergehalt) und Siegwahrscheinlichkeit 90 5.2.8.10 d → b steigende Erlössprünge zwischen den Plätzen 91 5.2.8.10 d → c simultane Investitionen aller Teams (Ranglisteneffekte) 92 5.2.8.10 d → d Existenz eines übergeordneten Ligensystems mit Preisgeldern 165 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="166"?> Lfd.-Nr. Nr. im Bewertungsbo‐ gen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen bzw. Operationalisierung 93 5.2.8.10 d → e Existenz des Relegationssystems 94 5.2.8.10 d → f Fehleinordnungshypothese 95 5.2.8.10 d → g Fußballunternehmen gehen nicht bankrott 96 5.2.8.10 e Neuorganisation der Ligenstruktur 97 5.2.8.10 f Veränderung Zahlungsmoral 98 5.2.8.10 g Probleme mit Schlüsselpartnern 99 5.2.8.10 h Konjunkturschwankungen, Rezession 100 5.2.8.10 i Änderungen Richtlinien zur Kreditvergabe 101 5.2.8.10 j Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt (ENG, ESP) 102 5.2.8.10 k geringes Drawingpotential 103 5.2.8.10 l wenig verfügbare Ressourcen 104 5.2.8.10 m unterschiedlich starke regionale Förderung 105 5.2.8.10 n Spreizung TV-Einnahmen sorgt für Konzentration der Siege und nachlassende Nachfrage Tabelle 9: Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen und Operationalisierung Quelle: Eigene Darstellung. 166 7 Verknüpfung der Krisenursachen in Wirtschaftsunternehmen und Sportorganisationen <?page no="167"?> 69 Im Bewertungsbogen der Experten wurden die potenziellen Krisenursachen „Verzicht auf kaufmännische Vorsicht im Streben nach sportlichem Erfolg“ & „Gambling for Success“ separat abgefragt, da obgleich der Überschneidungen dennoch Unterschiede bestehen. Aus diesem Grund stimmt die Nummerierung im Textteil nicht mit der Nummerierung des Bewertungsbogens überein. 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche Im folgenden Kapitel wird das bisher angewandte Schema der Kapitelstrukturierung verlassen. Bisher wurden zuerst Erfolgsfaktoren und anschließend Krisenursachen extrahiert. Dazu wurden Studien ausgewertet, die entweder die Aufdeckung von Erfolgsfaktoren oder die Identifikation von Krisenursachen als Arbeitsziel hatten. Die Ergebnisse wurden jeweils in Zwischenergebnistabellen präsentiert und verknüpft. Im folgenden Schritt (Kap. 8) wird hingegen speziell nach Studien gesucht, welche die identifizierten und komprimierten Krisenursachen (Ergebnis aus Kapitel 7) aufgrei‐ fen und näher untersuchen. Den dazu ausgewerteten Studien ist gemein, dass ihr Forschungsziel nicht die Erforschung von Krisenursachen war, sondern die Erklärung fußballspezifischer und sportökonomischer Phänome. Ziel dieses Arbeitsschritts ist sowohl die genaue Beschreibung der einzelnen potenziellen Krisenursachen als auch die Erweiterung der theoretischen Basis und eine erste grobe Operationalisierung der Gleichen. Wie in den vorherigen Analyseschritten erfolgte auch hier eine Kombination aus systematischer und kumulativer Literaturrecherche. 8.1 Bereich Unternehmensführung & Controlling a) Verzicht auf kaufmännische Vorsicht im Streben nach sportlichem Erfolg & Gambling for Success 69 (vgl. Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 37 f.; Dietl & Franck 2007, S. 662 ff.; Schwen‐ dowius 2002, S. 144; Fritz 2006, S. 17; Ascari & Gagnepain 2006; Andreff 2007, S. 658; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Hüppi 2014, S. 87 f.; Strauß 2014, S. 3 i.A.a. Küting & Strauß 2011a, S. 74; Faulstich & Daumann 2020) Ausbleibender sportlicher Erfolg führt zur Abnahme der Selbstfinanzierungsfähig‐ keit und wirtschaftlichen Problemen (vgl. Schwendowius 2002, S. 144, 188), weswegen „Gambling for Success“ zum Zwang wird, besonders wenn Aufstiege oder Europapo‐ kalteilnahmen vorfinanziert wurden (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 216 und die dort angegebene Literatur). Der Lizenzgeber könnte dieses Verhalten eindämmen, wenn Aufstiege mit mehr als 70 % Personalaufwandsquote untersagt würden (vgl. Szymanski 2002b, a.z.i. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 42). <?page no="168"?> 70 Bspw. durch sportliche Erfolge, die Verpflichtung möglichst teuerer Stars, repräsentative Stadionbauten oder teure Auslandsreisen Ebenfalls dem „Gambling for Success“ zuzuordnen sind Wintertransfers, die auf‐ grund des kurzen Transferzeitraums und den Verpflichtungsgründen (sportliche Tal‐ fahrt und Zuschauerrückgang) erfolgen. So werden Wintertransfers meist schlechter vorbereitet, erfolgen aus Emotionen heraus und die Folgekosten werden weniger betrachtet, was als einer der Hauptgründe finanzieller Probleme angesehen wird (vgl. Ebel & Klimmer 2001, S. 196 i.A.a. o.V. 2000a, S. 46; Voelpel & Lanwehr 2009, S. 141; Sloane 1971, S. 135; Carmichael & Thomas 1993, S. 1475; Daumann & Faulstich 2020, S. 108, 121 f. und die dort angebene Literatur). Gleichzeitig kann die Untätigkeit am Transfermarkt aufgrund der Ranglistenwettbewerbe eine Verschlechterung der eigenen Tabellenposition und dadurch ein Risiko darstellen (vgl. Huth 2012, S. 56; Daumann & Faulstich 2020, S. 121 f., 158 und die dort angegebene Literatur). b) Prestigestreben und persönliche Nutzenmaximierung der Vorstände und leitenden Angestellten 70 (vgl. Schwendowius 2002, S. 118; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 42; Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 67; Schewe 2012, S. 68; Lehmann & Weigand 1997a; Dietl & Franck 2007, S. 662 ff.; Hüppi 2014, S. 87 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 191, 208 und die dort angegebene Literatur). Die persönliche Nutzenmaximierung besteht aus einem Zielbündel (Netzwerkauf und -ausbau, Bestätigung in Ämtern, sowie der Förderung eigener wirtschaftlicher Interessen durch die Erweiterung von Firmenkontakten) (vgl. Daumann 2019, S. 171; Erning 2000, S. 198; Kipker 2002b, S. 77; Dietl & Franck 1999; 1999a, S. 1; Sontag 2012, S. 59 f, 297; Haas 2006, S. 80, 164; Fuhrmann 1999, S. 82; Franck 1995, S. 211 ff.; Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 217; Teichmann 2007, S. 119 i.A.a. Franck 1995, S. 211, Erning 2000, S. 198; Dörnemann 2002a, S. 30; Thiel & Meier 2004, 118; Kuper & Szymanski 2018, S. 77; Daumann & Faulstich 2020, S. 191, 208 und die dort angegebene Literatur). Zur Mehrung dieses persönlichen Nutzens werden trotz wenig verfügbarer Zeit im Ehrenamt (vgl. Esipovich 2018, S. 25 i.A.a. Horch, Schubert & Walzel 2014, S. 149; Becker, Böcker & Nienaber 2012, S. 92; Schewe 2002, S. 166; Michalik 2002, S. 99 f.; Brast & Stübinger 2002, S. 48 f.; Sontag 2012, S. 60 f.; Kebekus 1991, S. 163; Kipker 2002b, S. 76 f.; Kupfer 2006, S. 38; Dörnemann 2002a, S. 30; Fuhrmann 1999, S. 82; Franck 1995, S. 214 f.; Franck & Müller 1997a, S. 6), riskante Entscheidungen getroffen (vgl. Teichmann 2007, S. 52 i.A.a. Franck & Müller 1998, S. 124, Kern & Süssmuth 2003, S. 5, Lehmann & Weigand 2002b, S. 45, Väth 1994, S. 111; Benner 1992, S. 90). Die Umwandlung in Kapitalgesellschaften dämmte die persönliche Nutzenmaximie‐ rung der Vorstände ein (vgl. Lehmann 2001, S. 89 a.z.i. Schumann 2005, S. 155; Daumann & Faulstich 2020, S. 44), dennoch bestehen auf der Ebene der angestellten Manager gewisse Freiheitsgrade (Principle-Agent-Probleme) (vgl. Teichmann 2007, S. 119 i.A.a. 168 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="169"?> 71 Vorab wird darauf hingewiesen, dass zwischen den Gebieten Gambling for Success, Prestigestreben der Vorstände, Rechtsformdefizite und Corporate Governance zahlreiche Überschneidungen bestehen, weswegen es Stellenweise zu inhaltlichen Redundanzen kommen kann. 72 Für weitere Difinitionen wird auf Hopt & Prigge (1998, S. V) sowie Cadbury (1992, S. 15) verwiesen. Lehmann & Weigand 2002b, S. 45 f.; Sloane 2014, S. 17 i.A.a. Kèsenne 2006a; Daumann & Faulstich 2020, S. 191 und die dort angegebene Literatur). Erschwerend kommt hinzu, dass Fehlverhalten durch den vor allem im Ehrenamt nicht existenten Arbeitsmarkt nicht sanktioniert wird (vgl. Schewe 2012, S. 69; Daumann 2015, S. 166 f.; Franck 1995, S. 160, 214; Dietl & Franck 2008a, S. 13 f.; Dörnemann 2002b, S. 157; Keller 2008a, S. 110; Daumann & Faulstich 2020, S. 135 und die dort angegebene Literatur). c) Unzureichende Corporate Governance 71 (Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Gover‐ nance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle) (vgl. Schewe 2012, S. 68; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Dietl & Franck 2007, S. 662 ff.; Solberg & Haugen 2010, 333; Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 8 f.; Andreff 2007, S. 657). Corporate Governance beschreibt die Auf- und Verteilungsproblematik von re‐ sidualen Verfügungs- und Entscheidungsgewalten in Unternehmen und sämtliche Übergänge zur strategischen Steuerungsebene (vgl. Lehmann & Weigand 2002b, S. 46; Zangales 1998, S. 497; Ringleb et al. 2005, S. 11 a.z.i. Neubauer 2009, S. 30; Keller 2008b, S. 103 i.A.a. Werder 2004, S. 160 f., Macharzina & Wolf 2005, S 141, Hungenberg & Wulf 2006, S. 86). Deswegen wurde sie von Jean Tirole (2001, S. 4 z. n. Lehmann & Weigand 2002b, S. 46) als „design of institutions that induce or force managements to internalize the welfare of stakeholders“ definiert, während Werder (2007, Sp. 222 a.z.i. Ruoss 2009a, S. 5) Corporate Governance schlicht als „den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“ beschreibt. 72 Dazu folgt die Konzeption der Corporate Governance idealerweise der Zielfunktion des Unternehmens, wozu alle zu berücksichtigenden Interessengruppen sowie das Eigeninteresse des Managements und deren Handlungen im Bezug zum Eigeninteresse zu analysieren sind (vgl. Lang 2012, S. 218). Die Corporate Governance hat daher drei wesentliche Ziele. Diese sind Wertsicherung, Wertlokalisation und das Setzen der institutionellen Rahmenbedingungen für die Generierung innovativer Wertbeiträge für legitimierte Anspruchsgruppen (vgl. Rasche 2009, S. 24; 2004). Dem Aufsichtsrat kommt dabei die wichtige Funktion der Kontrolle des Vorstandes bzgl. Mission, Vision und Strategie zu (vgl. Ferkins & Shilbury 2015, S. 491; Parker 2007, S. 1455-1480), wozu bestimmte Fähigkeiten benötigt werden (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 92 f. und die dort angegebene Literatur). Im Zuge der Corporate Governance sollten zudem die Interessenskonflikte des Vorstandes unterbunden werden, in dem das Management verpflichtet wird, die Interessen der Shareholder zu erfüllen, auch wenn diese den eigenen Interessen widersprechen (vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex 2006 169 8.1 Bereich Unternehmensführung & Controlling <?page no="170"?> z. n. Neubauer 2009, S. 41; Daumann & Faulstich 2020, S. 91 und die dort angegebene Literatur). Ein typisches Governance-Problem vieler PFOs ist die Besetzung von Aufsichtsräten mit Vertretern aus Partnerunternehmen, ehemaligen Spielern und Politikern, was die effektive Kontrolle hemmt, besonders wenn die Akteure eine gemeinsame Vergangen‐ heit verbindet (bspw. Ex-Mannschaftskollegen) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 135, 146 und die dort angegebene Literatur). Zudem versuchen gerade diese Aufsichtsräte ihren Eigennutzen durch sportliche Erfolge zu mehren und verfügen gleichzeitig über wenige Skills zur Führung eines Millionenunternehmens, wodurch das wirtschaftliche Risiko steigt (vgl. Thyll 2004, S. 189; Rasche 2009, S. 21; Kuper & Szymanski 2012, S. 68; Lehmann & Weigand 2002b, S. 55 i.A.a. Jensen 1993; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 f., 146 f., 208 und die dort angegebene Literatur). Zudem behindert die willkürliche Zusammenstellung der Gremien, die Machtspiele zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie das „Geklüngel“ der beteiligten Personen und deren Hin- und Herwechseln zwischen den Ämtern die Unternehmensführung (vgl. Kupfer 2006, S. 29, 117 f.; Neubauer 2009, S. 126 i.A.a. Interview mit Rainer Holzschuh und Prof. Ralf Lanwehr). Dies zeigt sich besonders, wenn ehemalige Vorstände in den Aufsichtsrat wechseln und dort ihre Strategie weiter durchsetzen wollen (vgl. Kupfer 2006, S. 118; zum Verbot dieser Praxis siehe Daumann & Faulstich 2020, S. 146). Somit kommt dem Aufsichtsrat in seiner Besetzung und Zuständigkeit bezüglich der Professionalisierung und erfolgreichen Unternehmensführung eine erfolgskritische Bedeutung zu (vgl. Kupfer 2006, S. 654; Rasche 2009, S. 26; Schaffrath 1999a, S. 9; Hacheney 2003, S. 163; Daumann & Faulstich 2020, S. 34, 88, 91 ff. und die dort angegebene Literatur). Zudem muss die Corporate Governance verhindern, dass finanzkräftige Präsidenten die Vereine in ihre wirtschaftliche Abhängigkeit führen, um für sich selbst soziale Anerkennung und Popularität zu generieren (vgl. Wilkesmann, Blutner & Meister 2002, S. 765; Daumann & Faulstich 2020). Gleichzeitig müssen die hauptamtlichen Manager kontrolliert werden, da für sie aufgrund des großen öffentlichen Interesses Anreize bestehen, Investitionen (Spieler‐ verpflichtungen oder Stadion- und Gebäudeinvestitionen) zu tätigen, die langfristig wenig sinnvoll sind, aber das eigene Prestige mehren (vgl. Demsetz & Lehn 1985 z. n. Lehmann & Weigand 2002b, S. 54; Daumann & Faulstich 2020, S. 191 und die dort angegebene Literatur). Wichtig ist dies besonders in Wachstumsphasen mit einer sich ausdifferenzierenden Organisationsstruktur, da sich Spezialisierungen entwickeln, die vom Vorstand nur schwer kontrolliert werden können, wodurch die Principle-Agent- Konflikte wachsen (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 180; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff., 49 und die dort angegebene Literatur). So bescheinigen Rasche & Braun von Reinersdorff (2003, S. 5 a.z.i. Sontag 2012, S. 299 f.) vielen professionellen Sportorganisationen in Deutschland ein evidentes Organisations- und Managementversagen aufgrund fehlender oder schlecht gestalteter Corporate Governance Systeme, welches regelmäßig zu Insolvenzen und Abstiegen führt. Verstärkt werden diese Effekte durch fehlende Publizitätspflichten für die 170 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="171"?> 73 Für den Zeitraum zwischen 2006 und 2009 konnten die Ergebnisse in einer anderen Studie bestätigt werden, auch wenn dort ein kleineres Board die Profitabilität fördert (vgl. Dimitropoulos 2011). Speziell in Italien handeln PFOs mit familiärem (Eigentümer-)Einfluss investitionsrationaler und setzen nicht alles auf Siegmaximierung. Stattdessen setzen sie auf die Ausbildung talentierter Spieler mit dem Ziel des Spielerverkaufs zur Erzielung von operativen Gewinnen (vgl. Scafarto & Panagiotis 2018). Vereine und die Fokussierung auf sportliche Erfolge, auch durch die Fans, die riskante Investitionen in der Hoffnung auf sportliche Erfolge tolerieren. So interessieren sich die Fans laut Haugen & Solberg (2010, S. 333) nicht für die Finanzen, bis sich die PFO in einer Krise befindet. Dann schimpfen sie jedoch auf das Management. Dies ist einigermaßen paradox, sind es doch die Fans, die das Management zu stetigen Kaderinvestitionen treiben und deren wahrgenommene Nichtbeachtung zu Nachfragerückgang und ne‐ gativer Presse führen kann (vgl. Solberg & Haugen 2010, S. 333). Wird hingegen nicht investiert, führt die möglicherweise schlechtere sportliche Performance zum Rückgang des Sponsoren- und Medieninteresses, was wiederum die Umsätze schrumpfen lässt (vgl. Solberg & Haugen 2010, S. 333; Daumann & Faulstich 2020, S. 97, 158 und die dort angegebene Literatur). Für den Fall, dass das letztendliche Entscheidungsrecht bei einem ehrenamtlichen Vorsitzenden liegt, ist keine wirksame Corporate Governance möglich. Aus diesem Grund sollte die Satzungsänderung zum Verbot der Präsidialbeschlüsse bereits in den unteren Ligen, spätestens aber in der Regionalliga erfolgen (vgl. Lang 2012, S. 222; Daumann & Faulstich 2020, S. 146 und die dort angegebene Literatur), „[…] um machterhaltende und ggf. sogar aufstiegsverhindernde Maßnahmen des Präsidenten auszuschließen […]“ (Lang 2012, S. 222). Zudem hemmen Ehrenamtlichkeit und die Existenz der 50+1-Regel die Kontrolle durch den Kapital- und Arbeitsmarkt (Kontrolle der Arbeitsqualität der Vereinsvor‐ stände), da mangelhafte Leistungen nicht sanktioniert werden (vgl. Daumann 2019, S. 171; Daumann & Faulstich 2020, S. 146 und die dort angegebene Literatur). Da auch die Fremdkapitalgeber lediglich auf die Erfüllung der Kreditverpflichtungen ohne Kontroll- und Weisungsrechte achten (vgl. Sontag 2012, S. 299 f. i.A.a. Dietl & Franck 1999a, S. 1), kann einzig „[…] über den Produktmarkt […] ein geringes Maß an Sanktion stattfinden, da eine ineffiziente Verwendung der Ressourcen zumindest mittelbis langfristig eine Verminderung der sportlichen Leistungsfähigkeit und damit der Zuschauereinnahmen nach sich zieht“ (Daumann 2019, S. 171). Internationale Vergleiche zeigen zudem, dass PFOs, deren Anteile mehrheitlich durch ihre eigenen Manager und externe Shareholder gehalten werden, sowie PFOs, deren Boards größer und unabhängig sind und eine Teilung in CEO und Chairman vollzogen haben, im Zeitraum zwischen 2005-2009 europaweit profitabler waren (vgl. Dimitropoulos & Tsagkanos 2012). 73 Innerhalb der schottischen Fußball-Boards werden meist die Positionen Controlling, Service, Operations, Ressourcen und Stra‐ tegie besetzt, wobei die Anzahl der agierenden Personen durch die Größe der PFO determiniert wird (vgl. McLeod, Shilbury & Ferkins 2021). Für weitere Erkenntnisse 171 8.1 Bereich Unternehmensführung & Controlling <?page no="172"?> 74 Zur organisatorischen Einbindung des Personalmanagements im Unternehmen siehe auch Daumann & Faulstich 2020 und die dort angegebene Literatur. zur Gremienbesetzung im Profifußball wird auf Daumann & Faulstich (2020) und die dort angegebene Literatur, sowie auf Neubauer (2009) verwiesen. Die Überlastung vieler Aufsichtsräte durch die Ausübung zu vieler Ämter sowie die bestehenden Informationsasymetrien zwischen Ausführungs- und Kontrollgremien hemmen die effektive Kontrolle zusätzlich (vgl. Cezanne 1999, S. 27 i.A.a. Krystek 1987, S. 132; Daumann & Faulstich 2020). d) Fehlen eines Führungssystems Management wird von Steinmann & Schreyögg (2005, S. 7) als eine komplexe Ver‐ knüpfungsaktivität verstanden, die den Leistungserstellungsprozess überlagert und auf alle Sachfunktionsbereiche steuernd einwirkt. Zentrale Aufgabe der Organisation ist die Schaffung einer überschaubaren Struktur aus Stellen und Abteilungen sowie die Zuweisung von Kompetenzen und Befugnissen inklusive der horizontalen und vertikalen Verknüpfung der Stellen und Abteilungen zu einer Einheit. Nachdem die entsprechenden Stellen mit Personen besetzt wurden, folgt die zieladäquate Feinsteue‐ rung als zentrale Führungsaufgabe (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 10 f.). 74 Das Management steuert demnach den Einsatz der Ressourcen und das Zusammen‐ wirken der einzelnen Funktionsbereiche, als Querschnittsfunktion zwischen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. Die Planung beinhaltet dabei die Festsetzung von Zielen, Richtlinien, Programmen und Verfahrensweisen zur Rea‐ lisation (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 7 ff.). Alle nachfolgenden Aufgaben sind der Planung untergeordnet, auch wenn in der Literatur Uneinigkeit darüber besteht, ob die strategische Planung allein auf Top- Managementebene und die operative Planung allein auf den untergeordneten Ebenen erfolgen sollte oder ob fließende Grenzen bestehen sollten (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005, S. 10, 166; für den Planungsprozess im Profifußball Daumann & Faulstich 2020, Kap. 4 und die dort angegebene Literatur). Empirische Studien zeigen dazu, dass besonders in „Krisen-PFOs“ meist ein Füh‐ rungssystem fehlt, bzw. die Leitung stark sportbezogen und dem kaufmännischen Leiter weisungsberechtigt ist, wodurch der betriebswirtschaftlich gebildete kaufmän‐ nische Leiter zum Erfüllungsgehilfen degradiert und den Finanzen wenig Beachtung geschenkt wird (vgl. Haas 2012, S. 316 f.; 2002b, 188; Daumann & Faulstich 2020, S. 49 und die dort angegebene Literatur). e) Fehlendes/ Mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (vgl. Grünitz & v. Arndt 2002, S. 43; Dörnemann 2002c, S. 199; 2002a, S. 46 ff.; Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 67; Lehmann & Weigand 1997a; Benz & Gehring 2009, S. 60; Haas 2002b; Viemann, Filbrich & Tietje 2005, S. 302 ff.; Littkemann, Fietz 172 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="173"?> 75 Zur Bedeutung des handelnden Personals siehe auch Daumann & Faulstich 2020. & Krechel 2006, S. 134; 2012, S. 166 i.A.a. Götz 2001, S. 105; Thyll 2004, S. 189; Keller 2007, S. 164 f.; 2008b, S. 77 i.A.a. Viemann, Filbrich & Tietje 2005, Dörnemann & Kopp 2000; Eisermann & Roßbach 2011, S. 14; Mazurkiewicz, Kremer & Jahnke 2014, S. 71; Littkemann, Kasper & Derfuß 2017, S. 14). Controlling ist ein Subsystem der Führung, dass Planung, Kontrolle und Informati‐ onsversorgung derart koppelt, dass eine ergebnisorientierte Führung des Gesamtsys‐ tems möglich wird und operativ auf Umweltveränderungen reagiert werden kann (vgl. Dörnemann 2002c, S. 202; Horváth 1998, S. 144 a.z.i. Dörnemann 2002c, S. 202 f.; Dörnemann 2002a, S. 23). Somit ist Controlling von der Organisation abzugrenzen, die u. a. für die Aufgabenverteilung sowie die Gestaltung von Weisungs- und Ent‐ scheidungsrechten zuständig ist. Überschneidungen bestehen in der Koordination, der Organisation und der Lösung von Organisationsproblemen der Führungsteilsysteme (vgl. Haas 2006, S. 172). Grundlegend besteht die Gefahr, dass einige Führungskräfte ein unausgereiftes Controllingsystem dazu nutzen, Dinge zu verschweigen, um ihre eigene Leistung vor Shareholdern besonders gut darzustellen (vgl. Huth 2012, S. 43 i.A.a. DeMarco & Duffie 1995). Ineffektive Controllingsysteme bergen zudem das Risiko, dass weiter investiert wird, um ursprüngliche Entscheidungen zu rechtfertigen (Escalating Commitments) (vgl. Sontag 2012, S. 297 i.A.a. zu Knyphausen-Aufsess 1995, S. 109 f.), weswegen keine operativen Gewinne erzielt werden (vgl. Kupfer 2006, S. 93). „Denn es ist nicht der Markt, sondern die Führungsarbeit, die Ressourcen schafft und nutzt, sie einer produktiven oder unproduktiven Verwendung zuführt, die Werte schafft oder vernichtet, die Innovationen hervorbringt oder verhindert, die also eine Zukunft ermöglicht oder blockiert. Für die Eigentümer der Fußballclubs heißt es ebenso wie für die angestellten Manager: Unternehmer oder Unterlasser sein - das wird zur Kernfrage für die weitere Entwicklung. Unternehmer sein heißt, alles zu tun, die Unternehmung voranzubringen, nicht aber die Zukunft den Kurzzeit-Interessen zu opfern.“ (Kupfer 2006, S. 120). 75 Zudem gehen viele Einnahmen zu Saisonbeginn ein und müssen während der Saison zur Kostendeckung verwendet werden, wodurch die Notwendigkeit einer exakten Planung und Kontrolle steigt (vgl. Schwendowius 2002, S. 52, 157 i.A.a. Arnold & Webb 1986, S. 15). Studien zeigen zudem sogar, dass ein gut funktionierendes Controlling erfolgreiche von erfolglosen PFOs unterscheidet (vgl. Jobst 2013, S. 27; Benz & Gehring 2009, S. 58 a.z.i. Huth 2012, S. 2; Brunzell & Söderman 2012, S. 212; Kupfer 2006 S. 130 a.z.i. Keller 2008b, S. 300; Dörnemann 2002b, S. 131 ff, 164; Göke & Wirkes 2010, S. 130) und gerade in Deutschland viele Sportorganisationen lange Zeit keine, der Komplexität des Geschäfts angemessenen Steuerungselemente implementiert hatten (vgl. Dörnemann 2002b, S. 131 ff, 164). Erfolgte ein „Controlling“, dann meist ohne Kennzahlen und lediglich im Ein-Jahresrhythmus zu Lizenzierungszwecken (vgl. Dörnemann 2002a, S. 46 ff.; Haas 2002b; Viemann, Filbrich & Tietje 2005, S. 302 ff.; 173 8.1 Bereich Unternehmensführung & Controlling <?page no="174"?> 76 Anekdotisch berichtete Martin Kind in einem 2012 von Achim Späth geführten Interview, dass die Buchhaltung Hannover 96’ vor der Krise, und seinem Einstieg Mitte der 1990er-Jahre aus Kartons mit losen Belegen bestand. Kind stellte daraufhin Controller aus seinem Unternehmen für den Verein ab, die errechneten, dass die 3. Liga wirtschaftlich kritisch und die Überlebenschancen gering seien, die 2. Liga auf Dauer auch schwierig zu finanzieren wäre und die 1. Liga eine Chance zum wirtschaftlichen Handeln bot (Dialog Martin Kind - Achim Späth in Wangen/ Allgäu am 30.09.2012. In: Württembergischer Fußballverband e. V. (Hrsg.): Verbandsrechtliche Regelungen zur Gewährleistung eines wirtschaftlich und sportlich fairen Wettbewerbs/ Arbeitnehmerrechte im Fußball. Tagungsband der wfv-Sportrechtsseminare vom 28.-30. September 2012 und 27.-29. September 2013 in Wangen/ Allgäu. Baden-Baden. S. 26 - 35, hier S. 28). Dies stützt die Ergebnisse von Szymanski & Weimar (2017), die herausfanden, dass Insolvenzen in unteren Ligen wahrscheinlicher sind. Littkemann, Fietz & Krechel 2006, S. 134; 2012, S. 166 i.A.a. Götz 2001, S. 105; Thyll 2004, S. 189; Keller 2007, S. 164 f.; 2008b, S. 77 i.A.a. Viemann, Filbrich & Tietje 2005, Dörnemann & Kopp 2000; Eisermann & Roßbach 2011, S. 14; Mazurkiewicz, Kremer & Jahnke 2014, S. 71; Littkemann, Kasper & Derfuß 2017, S. 14). 76 In vielen Vereinen herrscht so weiterhin das Denken der Einnahmenüberschussrechnung, wobei selbst eine Überschuldungsbilanz nicht automatisch zum Ausschluss führt (vgl. Thyll 2004, S. 189). Dies scheint besonders problematisch, da verschleppte Insolvenzen ihre Ursache meist in nicht veröffentlichten/ bzw. nicht erfassten zukünftigen vertraglichen Verpflichtungen haben (vgl. Thyll 2004, S. 189). f) Kommunikationsprobleme Unter diesem Punkt lassen sich sämtliche Formen der unzweckmäßigen, ausbleiben‐ den und falsch interpretierten Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Shareholdern und Stakeholdern intern wie extern subsumieren. Sollten die Experten diesem Un‐ tersuchungskomplex eine erhöhte Priorität zuweisen, müsste in Folgearbeiten eine Spezifizierung des Phänomens „Kommunikationsprobleme“ erfolgen. Zum aktuellen Stand der Grundlagenforschung ist dies jedoch nicht erforderlich. g) Fehlender Sachverstand in der Betriebsführung (vgl. Grünitz & v. Arndt 2002, S. 43; Dörnemann 2002c, S. 199; Hardenacke & Hum‐ melsberger 2004, S. 67; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Szymanski 2014, S. 104; 2015, S. 201, 210 f.; Hüppi 2014, S. 87 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 44, 88 f., 143, 146, 151 und die dort angegebene Literatur). Zur langfristigen Entwicklung der PFO ist das Management der maßgebliche Faktor, von dessen Qualifikation und Kompetenz es abhängt wie Ressourcen eingesetzt, Entwicklungen erkannt und Erfolgspotentiale aufgebaut und in Erfolg transformiert werden (vgl. Mauer & Schmalhofer 2001, S. 42; Göke & Wirkes 2010, S. 195; Keller 2008b, S. 216; 2006, S. 95; Frick 2004, S. 11 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 ff. und die dort angegebene Literatur). Die Fähigkeiten der agierenden Personen sind demnach erfolgsentscheident dafür, in welcher Liga eine PFO spielt und ob sie erfolgreich wird (vgl. Köster & Ehemann 2012, S. 152 i.A.a. Fischer, Rödl & Schmid 2006, S. 311; 174 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="175"?> Ruoss 2009a, S. 87; Klimmer 2003, S. 52; Banks 2002, S. 94; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 f. und die dort angegebene Literatur). Die Finanzkraft ist das Ergebnis eines professionellen und nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten operierenden Ma‐ nagements und Voraussetzung für längerfristigen sportlichen Erfolg (vgl. Welling 2003, S. 9 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a S. 393 ff.; Marino 2010; Daumann & Faulstich 2020, S. 89, 120 und die dort angegebene Literatur). Die Managementeffizienz moderiert die Intensität des Erfolges, unabhängig des eingesetzten Kapitals, des Trainers und des Zufalls (vgl. Kurscheidt 2004, S. 45 f.; Marino 2010; Szymanski 2002a, S. 36 ff.). Wirtschaftliche Probleme und viele Insolvenzen resultieren im Gegensatz dazu aus Managementfehlern, die auf fehlende Qualifikationen zurückgeführt werden können (vgl. Wellensiek 2003a, S. 20; Interview K.-H. Rummenigge, damals Vizepräsident FC Bayern in Empacher 2000, S. 199; Wadsack 2006, S. 61 f., 82; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 f., 146 und die dort angegebene Literatur), weswegen die Besetzung der administrativen Führungspositionen erfolgsentscheidend ist (vgl. Manz 2012, S. 718; Daumann & Faulstich 2020, S. 34, 120 und die dort angegebene Literatur). So führen mehrere Autoren den langen Abwärtstrend des HSV seit dem Champions- League-Sieg 1983, sowie die Abstiege Werder Bremens, des FC Schalke 04, Hertha BSCs und 1860 Münchens, sowie die mehrmaligen Abstiege des 1. FC Nürnberg (bis in die 3. Liga) und des Karlsruher SC (UEFA-Pokal bis 4. Liga) auf Managementfehler zurück (vgl. Drewes 2003, S. 16 ff.; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 27; Daumann & Faulstich 2020, S. 89 und die dort angegebene Literatur). h) Probleme des Ehrenamts (bspw. Konflikt zwischen Ehrenamt und Hauptamt, bzw. Leitung der PFO durch ehrenamtliche Manager ohne entsprechende Fähigkeiten) (vgl. Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 37 f.; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 42; Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 67; Lehmann & Weigand 1997a; Daumann & Faulstich 2020, S. 44, 88 f., 145 f. und die dort angegebene Literatur). Probleme entstehen meist durch die historisch gewachsenen ehrenamtlichen Struk‐ turen und die verspätete Professionalisierung im deutschen Fußball (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur). Aufgrund des Primats des Ehrenamts und der auf Qualifikationsdefiziten beruhenden Überforderung der Ehrenamtlichen (vgl. Mayer-Vorfelder 1994, S. 44 a.z.i. Fuhrmann 1999, S. 86; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 f. und die dort angegebene Literatur) kommt es zu internen Konflikten, die sportliche und wirtschaftliche Krisen auslösen können. Dabei sind die ehrenamtlichen Vorstände in ihren eigentlichen Berufen meist hochgebildete Experten, in der Leitung eines Profisportunternehmens jedoch Laien (vgl. Meier, Adolph-Börs & Riedl 2015, S. 5 f. i.A.a. Winkler 1988, S. 99-105, Heinemann & Schubert 1992, S. 92, Rosenbladt & Blanke 2009, S. 334-338). Ihre Wahl beruht meist auf langjähriger Mitgliedschaft und einer erfolgreichen Vereinskarriere, in der sie den Mitgliedern glaubhaft machen konnten, nach ihrer Wahl vorhersehbare Entscheidungen zu treffen und alte Traditionen neu zu beleben (vgl. Meier, Adolph-Börs & Riedl 2015, S. 5 f.; Thiel & Meier 2004, 119; Daumann & Faulstich 2020, S. 145 und die dort angegebene 175 8.1 Bereich Unternehmensführung & Controlling <?page no="176"?> Literatur). Die fachliche Eignung spielt eine untergeordnete Rolle (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 146 und die dort angegebene Literatur). i) Ausbleibende/ Verspätete Professionalisierung der Führung (vgl. Szymanski 2014, S. 105; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur) Zentrale Triebkraft der Professionalisierung ist die Ausgliederung des Lizenzspiel‐ betriebs in eine Kapitalgesellschaft, da diese die Führungskräfte auf allen Ebenen vom Primat des Ehrenamts (Weisungsrecht) befreit (vgl. Wadsack 2004a, S. 83, 127; Thiel & Meier 2004, 119; Kupfer 2006, S. 119; Lang 2012, S. 220 i.A.a. Heinemann & Schubert 1994, S. 211 - 256, Littkemann & Sunderdiek 1998, S. 254 f.; Brast & Stübinger 2002, S. 48 f.; Sontag 2012, S. 60 f.; Fuhrmann 1999, S. 82; o.V. 1994a, S. 48; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur). Globalsaussagen zur Professionalisierung sind jedoch nicht möglich, da einige PFOs im sportlichen Bereich sehr professionell arbeiten und andere im wirtschaftlichen. Insgesamt hält die Professionalisierung des nicht-sportlichen Bereichs jedoch nicht mit der Professionalisierung im sportlichen Bereich mit, wodurch die teilweise hohen Verbindlichkeiten, sportlichen Abstiege und wirtschaftlichen Krisen erklärt werden können (vgl. Schubert 2003, S. 18, 162; Neubauer 2009, S. 3; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur). So sind gerade die PFOs in unteren Ligen ertragsschwach, da sie zu wenig Fachpersonal beschäftigen und dadurch nicht alle Märkte ausreichend bearbeiten können (vgl. Kupfer 2006, S. 103). Weitere Gründe könnten die Funktionsbesetzung mit ehemaligen Spielern ohne ausreichende Kenntnisse und die Abstinez eines funktionierenden Managermarktes sein (vgl. Huth 2012, S. 155 f. i.A.a. Horch, Niessen & Schütte 1999, S. 111, Nichelmann 1999, S. 288; Kupfer 2006, S. 38; Sontag 2012, S. 52 f. i.A.a. Haas 2002a, S. 46, Schewe 2002, S. 166; Müller 1999, S. 130; Göke & Wirkes 2010, S. 24; Lohmar 2008; Cieslik 2009; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff., 134 f. und die dort angegebene Literatur). Unprofessionalität ist in allen Bereichen hinderlich. j) Ausbleibende rechtzeitige Restrukturierung (als ausbleibende, verspätete Anpassung) (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) In sportlich und wirtschaftlich erfolgreichen Perioden werden institutionelle De‐ fizite und Managementfehler meist übersehen bzw. die Mahner als „Miesmacher“ verurteilt (vgl. Schwendowius 2002, S. 10). Brechen dann in sportlichen Dürreperioden die Einnahmen ein, führt dies zu erheblichen finanziellen Schwierigkeiten, wenn die Ausgaben nicht in gleichem Maße reduziert werden können (vgl. Leki 2004, S. 169). 176 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="177"?> 77 Von einer Rechtsformverfehlung wird gesprochen, wenn die Lizenzspielabteilung die Amateurab‐ teilungen fast komplett finanziert, dem gesamten Verein das wirtschaftliche Gepräge gibt und der Gesamtverein an den Bedürfnissen der Lizenzspielabteilung ausgerichtet ist (vgl. Schwendowius 2002, S. 120 i.A.a. Knauth 1976, S. 54 ff., Doberenz 1980, S. 1 ff., Aldermann 1997, S. 19 ff., Fuhrmann 1995, S. 12 ff., 1999, S. 11 ff., Kebekus 1991, S. 41 ff., Madl 1994, S. 16 ff., Malatos 1988, S. 65 ff., Segna 1997, S. 1903; Freyberg 2005, S. 7). k) Vertragsbruch Diese potenzielle Krisenursache wurde von Wadsack (2006, S. 55 ff.) übernommen und fließt trotz erfolgloser Literaturrecherche in die weitere Analyse ein. l) Betrug & Wirtschaftskriminalität (auch zum Wohle des Sports) (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.; Benz & Gehring 2009, S. 60; 2012, S. 282, 287). An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Corporate Governance verwiesen, sowie auf den Manipulationsskandal im italienischen Fußball. 8.2 Unternehmensstruktur a) Rechtsformdefizite (vgl. Schewe 2012, S. 68; Kupfer 2006; Dietl & Franck 2007, S. 662 ff.) Intendiert wurde die Diskussion der geeigneten Rechtsform infolge hoher Schulden der Vereine, deren Ursache in rechtsformbedingten Anreiz- und Kontrolldefekten der Vereine unter unvollständiger Verteilung der Verfügungsrechte und Dominanz der sportlichen Interessen gesehen wurde (vgl. Schewe 2012, S. 69; Fuhrmann 1999, S. 59; Strauß 2014, S. 53 f., 58). Schubert (2003, S. 17 i.A.a. Flory 1997, S. 32) führt aus, dass die Rechtsformverfehlungen 77 aufgrund fehlender wirtschaftlicher Transparenz und dem Wohlwollen der Behörden lange Zeit nicht aufgedeckt wurden. Zudem kann die Rechtsformverfehlung nur mit Bezug zur Kapitalmarktzugänglichkeit und der Etablierung effektiverer Governance Strukturen bewertet werden (vgl. Schewe 2012, S. 71). Stellvertretend werden an dieser Stelle die beiden meistgenutzten Rechtsformen im deutschen Fußball, der eingetragene Verein (e. V.) und die GmbH & Co. KGaA näher untersucht. Der eingetragene Verein Handelsrechtlich sind Vereine aufgrund ihrer fehlenden Kaufmannseigenschaft nicht rechenschaftspflichtig und demnach keinen Anforderungen bezüglich der Rechnungs‐ legung, Offenlegung und Prüfung unterworfen (vgl. Huwer 2014, S. 27 i.A.a. Galli & Dehesselles 2012, S. 197 f.), worin eine Ursache der schlechten finanziellen Lage und der schwierigen Kapitalbeschaffung liegen könnte (vgl. Becker, Böcker & Nienaber 2012, 177 8.2 Unternehmensstruktur <?page no="178"?> 78 Allgemein zu Referenzwerten und der Risikobereitschaft von Managern Lopes 1987; March & Shapira 1987. In Anlehnung auf Dörnemann (2002a, S. 27 f.) wird darauf verwiesen, dass die Klubspitze nicht zwingend nur aus einen Patriarchen „bestehen muss“, sondern auch eine aus mehreren Personen bestehende Gruppe versuchen kann, ihren persönlichen Nutzung als Vorstand zu vergrößern. S. 92; Sontag 2012, S. 52 f. i.A.a. Schewe 2002, S. 166, Rasche 2009, S. 22 f.; Keller 2006, S. 19). Für Idealvereine gelten stattdessen privatrechtliche Rechenschaftspflichten, basierend auf dem BGB sowie öffentlich-rechtliche Rechenschaftspflichten gemäß der Abgabenordnung und Steuergesetze (vgl. Huwer 2014, S. 27 i.A.a. Galli & Dehesselles 2002, S. 47-52). Bei Vereinen, deren Mitglieder zumeist ehrenamtlich engagiert sind, liegen die Koordinationsrechte bei einem, von der Mitgliederversammlung gewählten Vorstand (vgl. Daumann 2019, S. 170; Daumann & Faulstich 2020, S. 145 und die dort angegebene Literatur). In der Literatur wird sowohl der Rekrutierungsprozess als auch die Vereins‐ leitung durch einen ehrenamtlichen Präsidenten kritisch gesehen (vgl. Becker, Böcker & Nienaber 2012, S. 92; Haas 2006, S. 36; Kipker 2002b, S. 76; Daumann & Faulstich 2020 Kap. 4 & 5 und die dort angegebene Literatur). So wird der Vorstand/ Aufsichtsrat in meist hoch emotionalisierten Mitgliederversammlungen gewählt, in denen sportliche Ziele über wirtschaftliche dominieren (vgl. Sontag 2012, S. 52 f.; Schewe 2002, S. 166; Daumann & Faulstich 2020, S. 145 f. und die dort angegebene Literatur). Zudem würde kein Unternehmen mit Umsätzen jenseits der 100 Mio. € ehrenamtlich von „Freizeit- Geschäftsführern“ geführt werden (vgl. Schubert 2003, S. 18). Das Investitionsverhalten dient zu großen Teilen der individuellen Nutzenmaximie‐ rung der Amtsträger, die über sportliche Erfolge realisiert werden soll (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff., 191 ff.). Aus diesem Grund finden sich meist Unternehmer und Politiker in Vereinsvorständen und Aufsichtsräten, die versuchen Popularität, VIP- Kontakte und Reisemöglichkeiten zu erhaschen, ohne für die Schulden des Vereins zu haften (vgl. Dietl & Franck 2005, S. 30; 2000, S. 1158; 1999a, S. 1; Daumann 2019, S. 171; Erning 2000, S. 198; Kipker 2002b, S. 77; Dörnemann 2002a, S. 30; 2002b, S. 150; Kern 2007, S. 34 f.; Sontag 2012, S. 59 f., 297; Haas 2006, S. 80; Fuhrmann 1999, S. 82; Schewe 2002, S. 164 ff.; Lehmann & Weigand 2002b, S. 55; Golla 2002, S. 91; Daumann & Faulstich 2020, S. 146, 208 und die dort angegebene Literatur). 78 Seitens des Vereinsrechts ist der Vorstand weder zur Selbstkontrolle noch zur Risikofrüherkennung verpflichtet (vgl. Cherkeh 2006, S. 112; Lutter 1988, S. 490 ff.; Kreißig 2004, S. 33, 38), was die eigene Nutzenmaximierung fördert (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 208 und die dort angegebene Literatur). Da diesen Anreizen aufgrund des Auseinanderfallens von Entscheidungsgewalt und Haftung, sowie fehlender Beteiligung der Vorstände und Mitglieder am Vereinsvermö‐ gen, keine bzw. nur geringe Haftungsverpflichtungen gegenüberstehen (vgl. Schewe 2012, S. 69; Sontag 2012, S. 59; Dehesselles & Bragrock 2012, S. 41 f.; Dehesselles 2002, S. 15; Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 217), bietet die Rechtsform des Vereins keine Sicherheit für die Gläubiger und Vereinsmitglieder vor Vermögensverlusten 178 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="179"?> 79 Schwendowius (2002, S. 145) entgegnet, dass die Einführung von Kapitalgesellschaften den Kapital‐ marktdruck noch erhöhen und zu risikofreudigerem Agieren im Kampf um sportliche Erfolge führen wird. infolge von Illiquidität und Überschuldung (vgl. Sontag 2012, S. 52 f. i.A.a. Rasche 2009, S. 20, Schewe 2002, S. 165). Zudem existieren aufgrund der geringen Vergütung im Ehrenamt nur wenige monetäre Sanktionsmöglichkeiten für Fehlverhalten (vgl. Daumann 2019, S. 171; Franck 1995, S. 160; Daumann & Faulstich 2020, S. 208 und die dort angegebene Literatur), was wiederum Anreize zu opportunistischem Verhalten und zur Ressourcenverschwendung setzen kann (vgl. Lehmann & Weigand 2002b, S. 45; Sontag 2012, S. 59, 297; Schewe 2002, S. 164; Dietl & Franck 2008a, S. 13 f.; 2006a, S. 334; Dörnemann 2002b, S. 157). So führt Fritz (2006, S. 17 i.A.a. Müller 1999, S. 131) aus: „Bei erheblicher „Misswirtschaft“ droht zwar die Abwahl des Funktionärs, die Handlungsfolgen, z. B. eine Insolvenz oder die Verweigerung der Lizenz, tragen jedoch die Mitglieder.“ Verstärkt wird diese Problematik, durch die Zielkongruenz von Vorstand und Aufsichtsrat im Profisport (Prestigeerhöhung und Popularität durch sportliche Erfolge), was eine effektive Kontrolle durch den Aufsichtsrat verhindert (vgl. Lehmann & Weigand 2002b, S. 55; Kipker 2002b, S. 76 f.; Daumann & Faulstich 2020). Zudem existieren aufgrund der fehlenden Gewinnerzielungsabsicht selten wirt‐ schaftliche Zielsetzungen und erfolgsabhängige Vergütungen für einen wirtschaftli‐ chen Ressourcenumgang, was die Hyperaktivität und Ranglisteneffekte anheizen kann, zumal die Vereinsvorstände über weitreichende diskretionäre Handlungsspielräume (Principal-Agenten-Verhältnisse) verfügen, was der Professionalisierung und der Ge‐ winnmaximierung entgegensteht 79 (vgl. Franck 1998, S. 21; Bock 2011, S. 73; Daumann 2019, S. 169 ff.; Sontag 2012, S. 52 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 146, 208 und die dort angegebene Literatur). Werden dennoch Überschüsse erzielt, mehren diese das Vereinsvermögen, ohne dass einzelne Mitglieder davon direkt profitieren, weswegen sie keine Anreize zur Überwa‐ chung der finanziellen Verhältnisse haben (vgl. Daumann 2019, S. 171; Lehmann & Weigand 2002b, S. 45; Keller 2008a, S. 93; Sontag 2012, S. 52 f.). Zudem müssten sie die Kontrollkosten allein tragen, während der Nutzen allen Mitgliedern zugutekäme (vgl. Dörnemann 2002a, S. 85; 2002b, S. 154; Kipker 2002b, S. 78). Problematisch sind zudem die meist langen Entscheidungswege und die geringe Innovationsfreudigkeit, da Innovationen meist von Außenseitern ohne breite Machtbasis erdacht werden (vgl. Meier, Adolph-Börs & Riedl 2015, S. 6) und Traditionen das organisationale Lernen und Veränderungsprozesse erschweren können (vgl. Kupfer 2006, S. 110; Daumann & Faulstich 2020, S. 44, 222 und die dort angegebene Literatur i.A.a. Hambrick 1995). Nachdem die Probleme des e. V. erläutert wurden, stellt sich die Frage, ob diese durch die Ausgliederung des Profibereichs gelöst werden können und welche Rechtsform dafür geeignet ist? Zur Bekämpfung ihrer Finanz- und Kontrollprobleme und der fehlenden Möglichkeit zur Haftungsbeschränkung in Vereinen dürfen die PFOs, seit dem DFB-Bundestag vom 24.10.1998 als Kapitalgesellschaft firmiert, an der Bundesliga teilnehmen (vgl. Kern 179 8.2 Unternehmensstruktur <?page no="180"?> 2007, S. 43; Thyll 2004, S. 169 f.; Wieschemann 2014; Freyberg 2005, S. 7; Fuhrmann 1999, S. 3; Strauß 2014, S. 53; Schilhaneck 2009, S. 78 i.A.a. Opitz 2003, S. 160 ff., Mauer & Schmalhofer 2001, S. 41; Süßmilch et al. 2001, S. 5; Heermann & Schießl 2003, S. 3; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 und die dort angegebene Literatur). Grundsätzlich besteht die Wahl zwischen GmbH, AG und KGaA sowie Mischformen daraus, wobei der Mutterverein an der Lizenzspielerkapitalgesellschaft/ Spielbetriebskapitalgesellschaft die Mehrheit der Stimmanteile (mindestens 50 % + 1 Stimme) halten muss (vgl. Kern 2007, S. 27; Göke & Wirkes 2010, S. 43 i.A.a. Raupach 1996, S. 2 f; . Fritz 2006, S. 15-20), was jedoch nicht gleichbedeutend mit der Kapitalverteilung ist. Bezüglich der Sinnhaftigkeit von Ausgliederungen existieren konträre Meinungen. So zeigen Studien, dass sich die Kapitalstruktur durch einen Rechtsformwechsel nicht verbessert (vgl. Fuhrmann 1999, S. 218), die finanzielle Stabilität nicht erhöht (vgl. Teichmann 2007, S. 291, 353; Kern 2007), Kapitalgesellschaften nicht gegen Ressourcenverschwendung und Missmanagement gefeit sind (vgl. Strauß 2014, S. 72 i.A.a. Reuter 2012a, S. 105; Lehmann & Weigand 2002b, S. 45 f.; Keller 2005, S. 17; 2006, S. 89 ff.; 2008b, S. 38 i.A.a. Fritz 2006, S. 185; Ruoss 2009a, S. 6) und der Rechts‐ formwechsel keinen strukturellen Effekt hat, wenn der Altverein Alleineigentümer der Fußballkapitalgesellschaft bleibt und dadurch die Effizienz nicht steigt (vgl. Fritz 2006, S. 24, 185; Dietl & Franck 2000; Lehmann & Weigand 2002a, S. 100; Dietl, Franck & Roy 2003; Pauli 2002, S. 113 ff.; Keller 2008b, S. 102; Swieter 2002a, S. 61 ff. a.z.i. Klein 2004, S. 18). Demnach sind Effizienzsteigerungen nur durch Professionalisierung, nicht aber durch Rechtsformänderungen zu erreichen (vgl. Fritz 2006, S. 185), auch weil es sich trotz Ausgliederung um eine Hybridorganisation aus Sportverein und Wirtschaftsunternehmen handelt (vgl. Rasche 2009; Schubert 2003, S. 20 i.A.a. Sigloch 2001, S. 13 ff.) und die Ausgliederung „[…] nicht als Sanierungskonzept für jahrelanges Missmanagement der Vereine fehlinterpretiert werden“ darf (Karlowitsch 2005, S. 53). Dies bestätigt auch ein Blick nach England, wo zwischen 2001 und 2003 vierzehn PFOs insolvent wurden, obwohl dort alle PFOs als Kapitalgesellschaft organisiert sein müssen. Dies zeigt, dass die Insolvenzursachen nicht zwingend in der Rechtsform begründet liegen (vgl. Dietl & Franck 2008a, S. 14). So konstatieren auch Heermann & Schießl (2003, S. 2): „Ein Blick ins europäische Ausland bestätigt, dass die Einführung von Sportkapitalgesellschaften nicht zwangs‐ läufig, sondern anscheinend eher ausnahmsweise mit sportlichem und wirtschaftli‐ chem Erfolg des betreffenden Unternehmens einhergeht.“ Die GmbH & Co. KGaA Die meistgenutzte Rechtsform im deutschen Profifußball ist die KGaA, die obwohl als Kapitalgesellschaft organisiert, zahlreiche Corporate Governance Probleme aufweist. Durch die Konstruktion der Co. KGaA verliert der Aufsichtsrat der AG sein Recht zur Bestellung und Abberufung der Geschäftsführung, selbst aus wichtigem Grund (vgl. Schewe 2012, S. 75, 82; Schubert 2003, S. 156) und gilt daher als zahnloser Tiger (vgl. 180 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="181"?> 80 Dabei muss beachtet werden, dass die strikte personelle Trennung und das Versagen der Einfluss‐ nahme des Vereins auf die Tochtergesellschaft eigentlich zwingende Voraussetzungen zum Erhalt des Vereins aus vereinsrechtlicher und steuerrechtlicher Sicht sind, da es sich sonst lediglich um einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb des Vereins handelt. Die Berufung der Geschäftsführung durch einen Aufsichtsrat und nicht durch die Vereinsleitung spielt dabei eine zentrale Rolle (vgl. Heermann & Schießl 2003, S. 33). Creutz 2012, S. 60 f.). 80 So kann selbst die Ablösung des Komplementärs durch einen Beschluss der Hauptversammlung nur aus wichtigem Grund und per Gerichtsbeschluss erfolgen (vgl. Wilkesmann, Blutner & Meister 2002, S. 768 i.A.a. Wagner 1999, S. 477). In der GmbH & Co. KGaA führt allein der Verein als Komplementär die Geschäfte, besitzt das Recht zur Satzungsänderung und kann regulär zustimmungspflichtige Geschäfte ohne Zustimmung des Aufsichtsrates abschließen (vgl. Schewe 2012, S. 75). Dadurch können sich die theoretischen Vorteile der Kapitalgesellschaft kaum aus‐ wirken, da durch die obligatorische Stimmrechtsmehrheit und Aufsichtsratsdominanz des Altvereins keine effiziente Kontrolle stattfindet (vgl. Müller 1999, S. 140). Dies wird durch das Vetorecht der persönlich haftenden Gesellschafter, dass beinahe alle Hauptversammlungsbeschlüsse von der Zustimmung des Komplementärs abhängig macht, noch verstärkt (vgl. Wilkesmann, Blutner & Meister 2002, S. 768). Auf diese Weise wird sowohl den Vereinsmitgliedern als auch den externen Kommanditaktionä‐ ren der direkte Einfluss auf die Geschäftspolitik, sowie die Geschäftsführung oder Vertretung verwehrt, wodurch ihre Verfügungsrechte beschnitten werden (vgl. Kipker 2002b, S. 83 f.; Schewe 2002, S. 171 ff.; Wilkesmann, Blutner & Meister 2002, S. 768; Schubert 2003, S. 156; Erning 2000, S. 215). „Faktisch haben nun weder die Mitglieder des Altvereins noch die Kommanditaktionäre eine Möglichkeit, auf die Geschäftspolitik der KGaA Einfluss zu nehmen.“ (Kipker 2002b, S. 83). Zudem können die Vereinsmitglieder über die Wahl des Aufsichtsrates Einfluss auf die Besetzung der Geschäftsführung nehmen und auch über das Kapital der Aktionäre mitbestimmen (vgl. Dörnemann 2002b, S. 157). Zwar verfügen die Kommanditaktionäre als Eigentümer grundsätzlich über den Ertragsanspruch auf Ausschüttung der Gewinne, dieser bedarf jedoch der Zustimmung des Komplementärs (vgl. Fritz 2006, S. 19), wodurch die Kommanditaktionäre de facto entmündigt werden (vgl. Dörnemann 2002b, S. 157). Andererseits birgt die Ausgabe lediglich stimmrechtsloser Vorzugsaktien in Kombination mit der GmbH & Co. KGaA aufgrund der geringeren Nachfrage erhebliche Nachteile bei der Börsenemission (vgl. Kern, Haas & Dworak 2002, S. 403; Fritz 2006, S. 19 f.). Zusammenfassend ist die GmbH & Co. KGaA nicht geeignet, um den opportunis‐ tischen Handlungsspielraum der Vereinsführung gegenüber den Mitgliedern und Aktionären der KGaA zu begrenzen (vgl. Franck & Müller 2000c, S. 5) und ist deswegen aus institutionenökonomischer Sicht ineffizient (vgl. Kipker 2002b, S. 100). Trotz Fir‐ mierung als Kapitalgesellschaft werden sportliche Ziele durch die agierenden Personen über die Renditeorientierung gestellt, wodurch Werte für die Kapitalgeber vernichtet werden (vgl. Fritz 2006, S. 19 f.; Kipker 2002b, S. 84; Dietl & Franck 2007, S. 666). „So 181 8.2 Unternehmensstruktur <?page no="182"?> 81 Für weitergehende Informationen zur der GmbH & Co.KGaA wird auf Förl 2003; Förl & Fett 2011; Nagl & Wittkowski 2012 verwiesen. kommt das börsennotierte Fußballunternehmen im Gewand einer transparenten AG daher und ist gleichwohl nicht so weit weg vom Amateurmilieu, beseelt von der Elf- Freunde-müßt-ihr-sein-Mentalität zu Herbergers Zeiten.“ (Peitsmeier 2004, S. 37). So bringt die KGaA auch im Vergleich zu professionellen Vereinsstrukturen keine Vorteile (vgl. Fritz 2006, S. 20), da die Vereinsinteressen über den Aktionärsrechten stehen und die Qualität der Konzernführung an die Qualität der handelnden Personen in Verein und GmbH gebunden ist (vgl. Schewe 2012, S. 78). Kursverluste, mangel‐ hafte Rentabilität und die schlechte Kursperformance der KGaA sind Ausdruck der mangelhaften Corporate Governance und des aktiv betriebenen Missmanagements (vgl. Kipker 2002b, S. 84; Schewe 2012, S. 80), da die Ausgliederung in eine KGaA die eigentlich unprofessionellen Strukturen aufrechterhalten soll (vgl. Schwendowius 2002, S. 128). 81 b) Unzureichende Aufbau- und Ablauforganisation Die Aufbauorganisation eines Unternehmens beschreibt in welchem Verhältnis die einzelnen Teilbereiche zueinander in Beziehung stehen und definiert Informations-, Rechenschafts- und Weisungsrechte. Im Vergleich dazu bezeichnet die Ablauforgani‐ sation alle Prozesse zur optimalen Auslastung der Kapazitäten (vgl. Lohmar 2008, S. 43). Ziel ist die effektive und effiziente Umsetzung der Unternehmensstrategie unter zu Hilfenahme der vorhandenen Ressourcen. Dies ist derart individuell, dass keine generellen Aussagen möglich sind. Dennoch gelten professionelle Strukturen als Schlüssel zum Erfolg (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 24 i.A.a. Galli, Wagner & Beiersdorfer 2002, S. 215; Daumann & Faulstich 2020), während die Beibehaltung ehrenamtlicher Strukturen organisatorische Strukturreformen hemmt und das Risiko falscher Investitions- und Finanzierungsentscheidungen erhöht (vgl. Schwendowius 2002, S. 127 i.A.a. Heinemann & Schubert 1994, S. 256, 261; Daumann & Faulstich 2020). Zudem beruht die Stagnation vieler PFOs auf einem Widerspruch zwischen der vereinsgeprägten ideellen Sphäre und den komplexen wirtschaftlichen Strukturen des modernen Fußballs. Viele PFOs befinden sich dabei in einer inneren Zerrissenheit zwischen ihrer Geschichte und der Gegenwart, zwischen Vereinsmentalität und Unter‐ nehmensanforderungen (vgl. Kupfer 2006, S. 36). Die Vereinsstruktur wirkt sich zudem negativ auf die wirtschaftliche Lage (Kapitalgewinnung und Investitionstätigkeit), die Strategiefindung sowie die Unternehmensführung (Organisationstruktur, Controlling, Personalführung) und Unabhängigkeit aus (vgl. Kupfer 2006, S. 36). So weisen erfolglose Vereine ähnliche Führungs- und Personalstrukturen auf, während erfolgreiche PFOs Veränderungsprozesse durchlaufen haben (vgl. Neubauer 2009, S. 15; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur). Zentrale Aufgabe der Unternehmensstruktur ist zudem die Eindämmung der Prin‐ ciple-Agent-Probleme, da deren Anzahl mit steigender Mitarbeiterzahl zunimmt und 182 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="183"?> besonders die mangelhafte Kontrolle die Professionalisierung hemmt (vgl. Erning 2000, S. 231; Lehmann & Weigand 2002b, S. 57; Daumann & Faulstich 2020, S. 44, 49 und die dort angegebene Literatur). 8.3 Personalmanagement a) Fehler im Personalmanagement (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 60) Das Personalmanagement gestaltet die wirtschaftliche Bereitstellung personeller Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort und in der richtigen Menge. Es regelt den effizienten Einsatz der Mitarbeiter und ihrer Kompetenzen zum Erhalt der Arbeitskraft, sowie die Integration der Mitarbeiter in den Betriebsablauf und setzt Anreize für einen intensiven Arbeitseinsatz. Dazu beinhaltet das Personalmanagement die Teilbereiche Personalbedarfsplanung, Personalakquise, Personaleinstellung, -ver‐ gütung, -entwicklung und -freisetzung (vgl. Wadsack 2004a, S. 115; Daumann & Faulstich 2020, S. 17 f. und die dort angegebene Literatur). Die potenziellen Krisenursachen liegen in der Auswahl geeigneter Personen und deren Zuteilung auf bestimmte Funktionsstellen, der Zuteilung entsprechender Wei‐ sungs- und Ausführungsrechte sowie der Vergütung. b) Unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände und Aufsichtsräte führt zu Vermarktungsdefiziten, operativen Verlusten und ausbleibenden sportlichen Erfolgen (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 60, 91; Frick & Prinz 2006, S. 73; Kupfer 2006; Becker, Böcker & Nienaber 2012, S. 92; Schewe 2002, S. 166; Michalik 2002, S. 99 f.; Brast & Stübinger 2002, S. 48 f.; Sontag 2012, S. 60 f.; Kebekus 1991, S. 163; Kipker 2002b, S. 76 f.; Dörnemann 2002a, S. 30; Fuhrmann 1999, S. 82; Franck 1995, S. 214 f.; Franck & Müller 1997a, S. 6; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 f., 88 f., 146 und die dort angegebene Literatur). Diverse Autoren sehen die Ursache sportlicher und wirtschaftlicher Stärke einer PFO in der Zusammensetzung der Unternehmensführung und den Fähigkeiten der dort zuständigen Personen, weswegen PFOs mit professioneller Geschäftsführung höhere Umsätze in allen Vermarktungskategorien erzielen und nicht von den Ticketeinnah‐ men abhängig sind (vgl. Klimmer 2003, S. 21, 52; Frick 2004, S. 11 f.; Göke & Wirkes 2010, S. 195; Welling 2003, S. 9 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 393 ff.; Franck 1995, S. 99; Daumann & Faulstich 2020, S. 89 und die dort angegebene Literatur). So sind die Fähigkeiten der kaufmännischen Leitung, technische Kompetenz und unternehmensexterne Faktoren zentrale Voraussetzung des langfristigen sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgs und sogar wichtiger als finanzielle Ressourcen und genauso wichtig, wie die Fähigkeiten von Starspielern auf dem Platz (vgl. Klimmer 183 8.3 Personalmanagement <?page no="184"?> 2003, S. 21, 52; Frick 2004, S. 11 f.; 1998a, S. 17; Göke & Wirkes 2010, S. 195; Welling 2003, S. 9 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 393 ff.; Marino 2010, S. 95; Franck 1995, S. 99; Keller 2008b, S. 217; Teichmann 2007, S. 268 f., 284 f., 341; Daumann & Faulstich 2020, S. 34, 89 und die dort angegebene Literatur). Gestützt wird diese Aussage durch Geyer, Scharfenkampf & Dilger (2011, S. 106), die zeigen, dass Manager mit Spielererfahrung und abgeschlossenem Studium die Performance der PFO signifikant verbessern können (a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 149), was zeigt: „Nicht das Geld schießt Tore, wie es immer so heißt, sondern der Fußballverstand schießt Tore.“ (Interview Rainer Holzschuh in: Neubauer 2009, S. 272). Ein Rückblick zeigt hingegen, dass viele PFOs irrational und undiszipliniert geleitet wurden, weil zu viele ehemalige Spieler ohne entsprechende Fähigkeiten in Manage‐ mentpositionen agierten, obwohl betriebswirtschaftliche Kenntnisse insgesamt wich‐ tiger sind, als sportspezifische Kenntnisse (vgl. Budzinski & Müller 2013, S. 7 i.A.a. Frick & Prinz 2006, S. 72 f.; Szymanski 2012, S. 3; Krüger 2004, S. 22; Empacher 2000, S. 180; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 f., 88 f. und die dort angegebene Literatur). Dies ignorierend haben viele Traditionsvereine ihre frühere Position aufgrund dieser Kompetenzdefizite und ihrer begrenzten Sichtweise verloren (vgl. Keller 2008, S. 111; 2006, S. 95; Kupfer 2006, S. 38; Wellensiek 2003a, S. 20; Empacher 2000, S. 199; Budzinski & Müller 2013, S. 7 i.A.a. Frick & Prinz 2006, S. 72 f.; Szymanski 2012, S. 3, Drewes 2003, S. 16 ff., Grünitz & v. Arndt 2002, S. 27; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 f., 89 und die dort angegebene Literatur i.A.a. Neubauer 2009, S. 4). Ergänzend wird auf die Passagen zur Unternehmensführung, Corporate Governance und Rechtsformgestaltung verwiesen. Zudem existieren Überschneidungen zu Punkt 8.2g „fehlender Sachverstand in der Betriebsführung“, wobei auch Personen mit wirtschaftswissenschaftlichem Studium der Sachverstand zur Führung eines Sportun‐ ternehmens fehlen kann. c) Falsche Transfers (vgl. Ziebs 2004; Daumann & Faulstich 2020) Die Auswahl und Verpflichtung ungeeigneter Spieler stellt ein großes Risiko dar. So verschlechtern sowohl „zu gute“ als auch „zu schlechte“ Spieler die Teamperformance, da ihr Verhalten Auswirkungen auf die Mitspieler hat. Die Bezeichnung „falsche Transfers“ meint dabei sowohl Spieler, die sportlich und charakterlich, als auch gemessen am Finanzaufwand nicht zum Rest des Teams passen. So kann eine zu hohe Vergütung eines Einzelspielers das bestehende Gehaltsgefüge verändern und zu Trittbrettfahrereffekten im gesamten Team führen, während das hohe Gehalt auf den Neuzugang nur kurz motivierend wirkt (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 27 f., 201, 215 i.A.a. Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 402). Zudem dürfen anstehende Transfers weder nur sportlich noch nur wirtschaftlich bewertet werden, da hohe Ablösesummen und hohe Gehälter hauptverantwortlich für finanzielle Engpässe sind (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 110 ff., 212 f. und die dort angegebene Literatur). 184 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="185"?> „Falsche Transfers“ meinen zudem Transfers, bei denen Spieler für Positionen verpflichtet werden, auf denen eigentlich kein weiterer Bedarf bestand, als auch die Abgabe von Leistungsträgern, Talenten und Publikumslieblingen (vgl. Daumann & Faulstich 2020). Bezüglich der Abgabe von Spielern existieren zudem Bedenken, dass teamspezifisches Humankapital zerstört wird (vgl. Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 247 i.A.a. Kahane & Shmanske 1997; Daumann & Faulstich 2020, S. 274 ff. und die dort angegebene Literatur) und Erfolge ausbleiben, da Studien zeigen, dass erfolgreiche Teams länger zusammenspielen (vgl. Dockter 2002; Göke 2012, S. 130; Fritz 2006, S. 172; Daumann & Faulstich 2020, S. 226 und die dort angegebene Literatur). Obwohl erfolgreiche Teams über stabilere Kader verfügen, ist ungeklärt, ob dies Ursache oder Folge des sportlichen Erfolges ist (vgl. Golla 2002, S. 132, 14 i.A.a. Staw & Hoang 1995; Daumann & Faulstich 2020, S. 226 f. und die dort angegebene Literatur). d) Gleichzeitige Verpflichtung zu vieler neuer Spieler (vgl. Fritz 2006, S. 182 ff.) Studien zeigen, dass die gleichzeitige Verpflichtung zu vieler neuer Spieler erfolgs‐ hemmend ist, da sich das Team mit vielen neuen Charakteren mit Führungsanpruch erst finden muss und alle Teammitglieder zusätzlichen Aufwand zur Integration der neuen Spieler betreiben müssen (vgl. Lußem 2019, S. 58; Daumann & Faulstich 2020, S. 261, sowie grundlegend zur Spielerintegration S. 268 f. und die dort angegebene Literatur). Wird hingegen nur ein Starspieler verpflichtet, kann auch diese Investition unge‐ nutzt verpuffen, da er die Mannschaft nicht allein zum Erfolg führen kann (vgl. Fritz 2006; Daumann & Faulstich 2020, S. 110, 226 i.A.a. Vöpel 2011, S. 30 f.). Zudem zeigt eine Studie zum US-Basketball, dass die sportliche Integration in eine bestehende Mannschaft besonders für Newcomer schwierig ist. So leidet ihre Perfor‐ mance besonders, wenn das Team aus sehr guten Spielern besteht, während sie bessere Leistungen bringen, wenn das Team insgesamt aus schwächeren Spielern besteht. Die anfängliche Minderperformance steigt jedoch mit Dauer der Teamzugehörigkeit (vgl. De La Torre-Ruiz & Aragón-Correa 2012). e) Viele Spieler mit endenden Verträgen im Kader (vgl. Fritz 2006, S. 182 ff.) Ob endende Verträge die Spielerleistung fördern oder hemmen ist umstritten. Während ein nahes Vertragsende bei einigen Spielern für eine Leistungssteigerung sorgt, überlagert die Zukunftsangst bei anderen Spielern die positive Anreizwirkung (vgl. Fritz 2006, 43, 162 f.; Dietl & Franck 2008k, S. 94; Feess, Frick & Mühlheusser 2004, S. 28; Feess & Mühlheusser 2005, S. 123; Daumann & Faulstich 2020, S. 233 und die dort angegebene Literatur). Aufgrund der beiderseitigen Unsicherheiten und Ineffizienzen entsteht jedoch ein sportliches und wirtschaftliches Risiko (vgl. Fritz 2006, S. 172; Daumann & Faulstich 2020, S. 233 ff. und die dort angegebene Literatur). 185 8.3 Personalmanagement <?page no="186"?> 82 Dies konnte Kahn auch im Baseball nachweisen (vgl. Kahn 1993b a.z.i. Feess & Muehlheusser 2002, S. 146). 83 vgl. zu Daumann & Faulstich 2020, S. 208 ff.; Aufbauend auf die positive Wirkung leistungsabhän‐ giger Entgelte in Marathonläufen (vgl. Frick & Klaeren 1997), können Studien die Wirkung von Prämiensystemen für den Fußball bestätigen, da laut Analyse die sportlich erfolgreichsten PFOs auch die höchsten Punkt- und Siegprämien zahlen (vgl. Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 121; Kèsenne 2007; Swieter 2002a, S. 115). Die Maximierung der erfolgsabhängigen Gehaltsbestandteile motiviert die Spieler, da sie direkt am sportlichen und somit auch am wirtschaftlichen Erfolg der PFO beteiligt werden (vgl. Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 131; Schwendowius 2002, S. 97 i.A.a. Franck 1995, S. 45, 55, Rothschild & Stiglitz 1976, S. 629 ff.). Jedoch ist dieses optimale Verhältnis zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen aufgrund der individuellen Spielermotive schwer zu definieren (vgl. Frick 2003, S. 525), weswegen das Verhältnis 1/ 3 Fixgehalt zu 2/ 3 variabler Vergütung als optimal gilt (vgl. Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 120 a.z.i. Huth 2012, S. 144; Schwendowius 2002, S. 97; Rothschild & Stiglitz 1976, S. 633; Göke & Wirkes 2010, S. 198). Aus Sicht der PFO sind individuelle Leistungsprämien auch dadurch schwer zu definieren, da sie einerseits zwar das Moral Hazard-Problem der adversen Selektion der unmotivierten und leistungsunwilligen Spieler lösen (vgl. Daumann 2019, S. 85; Vöpel 2011, S. 42), gleichzeitig aber auch der Kooperationsbereitschaft im Wege stehen können (vgl. Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 131 f.) und Starspieler geringe f) Mangelhafte Vertragsgestaltung bei Lizenzspielern (Vertragslänge, falsche Leistungsanreize & falsche Gehaltsstruktur) Aus Sicht der PFOs haben langfristige Spielerverträge Vorteile. Zum einen schützen sie die PFO vor dem ablösefreien Weggang des Spielers (vgl. Frick & Wagner 1996, S. 611 ff.; Simmons 1997, S. 17; Antonioni & Cubbin 2000; Szymanski 1999, S. 149; Hübl & Swieter 2002, S. 114; Swieter 2002a, S. 105; Frick & Simmons 2014, S. 222; Daumann & Faulstich 2020, S. 226 ff., 235 und die dort angegebene Literatur) 82 und zum anderen sorgen sie für Stabilität innerhalb des Kaders (vgl. Fritz 2006; Daumann & Faulstich 2020, S. 197 und die dort angegebene Literatur). Aufgrund der jährlich variierenden Umsätze war dies jedoch nur finanziell stabilen PFOs mit langfristiger Finanzplanung möglich, kleine PFOs konnten keine längeren Vertragsbindungen eingehen und gerieten ins Hintertreffen (vgl. Brast & Kasper 2012, S. 59; Frick & Wagner 1996, S. 611 ff.; Szymanski & Kuypers 1999, S. 110, 116; Schwendowius 2002, S. 157 i.A.a. Arnold & Webb 1986, S. 15; Göke & Wirkes 2010, S. 186; Daumann & Faulstich 2020, Kap. 7 und die dort angegebene Literatur). Insgesamt hat sich die Spielerfluktuation trotz der längeren Verträge erhöht (vgl. Grünitz & von Arndt 2002, S. 63; Daumann & Faulstich 2020, S. 226 und die dort angegebene Literatur), da neue Verträge bei anderen PFOs meist mehr Gehalt und somit auch mehr Provision für die Berater einbringen (vgl. Ziebs 2002, S. 135; Daumann & Faulstich 2020, S. 232 und die dort angegebene Literatur). Problematisch für alle PFOs, gleich welcher Größe ist es, die Spieler zur bestmögli‐ chen Leistung und Kooperation zu motivieren. Die Begrenzung der spielerspezifischen Nutzenmaximierung funktioniert jedoch generell nur über die Gehaltshöhe und sport‐ liche Erfolgsaussichten, bei denen kleinere PFOs meist unterlegen sind (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 110 f., 187, 228, sowie grundlegend Kap. 6 und die dort angegebene Literatur). 83 Zudem können als ungerecht empfundene Gehaltstrukturen die Koopera‐ 186 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="187"?> Fixbeträge nicht akzeptieren müssen, da es immer eine PFO gibt, die bessere finanzielle Konditionen bietet. 84 ähnlich auch vgl. Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 131; Daumann 2019, S. 133 ff.; Schwendowius 2002, S. 101f. i.A.a. Büch & Frick 1999, S. 119; Frick 1999a, S. 193 f.; Torgler & Schmidt 2005, S. 22; 2007. 85 Die Wechselwirkung zwischen Kohäsion und sportlichem Erfolg wurde ebenfalls untersucht (vgl. Nagel & Schlesinger 2009, S. 156 i.A.a. Schlicht & Strauß 2003, Wilhelm 2001; Kleinert 2016, S. 23 i.A.a. Carron et al. 2002), wobei der Effekt des Zusammenhalts auf die Performance größer ist, als umgekehrt (vgl. Gioldasis et al. 2016) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 200 f. und die dort angegebene Literatur). 86 Im Gegensatz dazu zeigen andere Studien, dass die Angleichung der Spielergehälter zu einer Verschlechterung der Teamperformance führen kann, da leistungsbezogene Anreize fehlen (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 199 f.; Schwendowius 2002, S. 102 i.A.a. Frick 1999a, S. 193, Lazear 1989, S. 579, Rosen 1986, S. 713, Lazear & Rosen 1981, S. 863). tionsbereitschaft der Spieler senken (vgl. Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 233 ff.; 2012, S. 401 ff., 406; Daumann & Faulstich 2020, S. 199 ff. und die dort angegebene Literatur), 84 was Frick (1999a, S. 195) auch für die NBA nachweist (a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 202). Auf Leistungsrelationen beruhende Gehaltshierarchien fördern hingegen die Kooperationsbereitschaft (vgl. Ziebs 2002, S. 136, 208; Daumann & Faulstich 2020, S. 202 und die dort angegebene Literatur). Demnach existiert ein Optimum der Gehaltsspreizung innerhalb des Teams, dessen Überbzw. Unterschreitung zu Problemen führt (vgl. Coates, Frick & Jewell 2016; Franck & Nüesch 2011; Yamamura 2015; Daumann & Faulstich 2020, S. 200 ff. und die dort angegebene Literatur). Dies zeigt, dass die Gehaltsverteilung innerhalb des Teams und nicht der teuerste Spieler über Erfolg und Misserfolg entscheidet (vgl. Levine 1991 a.z.i. Annala & Winfree 2011, S. 167; Daumann & Faulstich 2020, S. 201 f, und die dort angegebene Literatur), da gerade der Zusammenhalt im Team zum entscheidenden Faktor werden kann (vgl. Nagel & Schlesinger 2009, S. 163; Szymanski & Kuypers 1999, S. 10 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 200 f. und die dort angegebene Literatur). 85 So zeigte Frick bereits (1999a, S. 193), dass die Erhöhung der Teamgehaltssumme die Siegquote um 6,7% erhöht, während die Angleichung der Gehälter eine Steigerung um 13,3% bewirkt (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 200 f.). 86 g) Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung Aufgrund der großen Bedeutung der persönlichen Netzwerke änderte auch die zuneh‐ mende Kommerzialisierung die Rekrutierungspraxis nur langsam (vgl. Teichmann 2007, S. 78 i.A.a. Dörnemann 2002a, S. 30, Frick & Prinz 2002, S. 169, Galli & Wagner 2002, S. 187, Kipker 2002a, S. 142 f., 2002b, S. 79 f., Littkemann & Sunderdiek 1998, S. 254 f., Haas 2002b, S. 188, Niessen 1998, S. 191 f., Franck 2000, S. 11, Lehmann & Weigand 2002b, S. 55 ff.; Bridgewater 2010, S. 103 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 56, 81 ff., 126, 134 f. und die dort angegebene Literatur). Bis heute setzen viele PFOs zur Rekrutierung nur teilweise Funktionsbeschreibungen ein und leiten die Anforderungen an den Neuen meist aus den Fehlern bzw. fehlenden Kompetenzen des Vorgängers ab, was der strategischen Unternehmensführung entgegensteht (vgl. Göke 187 8.3 Personalmanagement <?page no="188"?> & Wirkes 2010, S. 140; Kupfer 2006, S. 114; Lohmar 2008; Daumann & Faulstich 2020, S. 56, 95 und die dort angegebene Literatur). Zudem führen stark auf persönlichen Netzwerken beruhende Rekrutierungspro‐ zesse zu Abhängigkeiten, die wiederum die Kontrolle aushebeln und den Markt für die besten Manager verschließen (vgl. Haas 2012, S. 317; 2002b, S. 188 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 134 f. und die dort angegebene Literatur). h) Zu späte Freisetzung unpassender Spieler/ Mitarbeiter (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Die verspätete Freisetzung von Spielern, die aufgrund persönlicher oder spieleri‐ scher Eigenheiten nicht in das Team passen kann die Stimmung im Team verschlech‐ tern. Zudem wird mit jedem unpassenden Spieler auch Kapital gebunden, dass nicht bestmöglich verwendet wird (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 272 ff. und die dort angegebene Literatur). i) Viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance Im Vergleich zur verspäteten Freisetzung kann auch der zu häufige Austausch der Führungskräfte (Geschäftsleitung: Kuper & Szymanski 2012, S. 69; Cheftrainer: Fritz 2006, S: 182 ff.; Brinkmann 1979, S. 370 f.) zu Problemen führen (vgl. Daumann & Faul‐ stich 2020, S. 258 ff. und die dort angegebene Literatur). So zeigen Studienergebnisse, dass Trainerwechsel nur selten zu positiven Effekten führen (vgl. Porter & Scully 1982; de Dios Tena & Forrest 2007; White, Persad & Gee 2007; Gabler 1975b; Brown 1982; Scully 1995; Caudill & Martinez 2013; Oberhofer, Scherer & Winner 2012; Balduck, Prinzie & Buelens 2008) und oftmals keine Effekte (vgl. Singer & Wagner 1979; Breuer & Singer 1996; Koning 2003; Balduck & Buelens 2007; Balduck, Prinzie & Buelens 2008; Wirl & Sagmeister 2008; Sagmeister 2008; Ter Weel 2006, 2011; De Paola & Scoppa 2012; McPherson 1976; Pfeffer & Davis-Blake 1986; McTeer, White & Persad 1995; Salomo & Teichmann 2002; Talentowski 2010; Heuer et al. 2011; Kasper, Krummel & Fietz 2016; Van Ours & Van Tuijl 2016; Hughes et al. 2010) oder sogar negative Effekte (vgl. Eitzen & Yetman 1972; Bruinshoofd & Ter Weel 2003; Audas, Goddard & Rowe 2006; Flores, Forrest & de Dios Tena 2012; Grusky 1960, 1963, 1964; Audas, Dobson & Goddard 1997, 2002; Hope 2002, 2003, S. 172 ff. a.z.i. Bridgewater 2010, S. 141; Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 11 ff.; d’Addona & Kind 2014, S. 169; Fizel & D’Itri 1997; Hill 2009; Dobson & Goddard 2011, S. 291; Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 51; Goddard 2014a, S. 273; Keller 2008b, S. 71 i.A.a. Frick 2005a, S. 257; Hughes et al. 2010 a.z.i. Dobson & Goddard 2011, S. 289) haben (vgl. Daumann 2019, S. 146; Kasper, Krummel & Fietz 2016, S. 2; Daumann & Faulstich 2020, S. 266 und die dort angegebene Literatur). Stattdessen sorgen sie in erster Linie für Motivationseffekte (vgl. Fritz 2006, S. 49) und stellen den Ex-Trainer als Sündenbock des Misserfolgs dar (vgl. Brown 1982 a.z.i. Bridgewater 2010, S. 129 f., Dobson & Goddard 2011, S. 286; De Paola & Scoppa 2012, S. 165; 2008; Daumann & Faulstich 2020, S. 260 und die dort angegebene Literatur). 188 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="189"?> Stellt sich doch Erfolg ein, hält die Verbesserung nur eine kurze Zeit an („Honeymoon- Effekt) (vgl. Bridgewater 2010 a.z.i. Kuper & Szymanski 2012, S. 128 f.; Hope 2003 a. z. als Hope 2002 in Bridgewater 2010, S. 132 f.; Auer 2014; Daumann & Faulstich 2020, S. 267 f. und die dort angegebene Literatur), aber langfristige Verbesserungen bleiben aus (vgl. Gamson & Scotch 1964). In einige Fällen treten sogar Verschlechterungen ein (vgl. Salomo & Teichmann 2002 a.z.i. Daumann 2015, S. 143 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 268 f. und die dort angegebene Literatur). Dabei stellen vor allem Systemwechsel infolge von Trainerwechseln während der Saison große Risiken dar (vgl. Littkemann & Kleist 2002, S. 206; Daumann & Faulstich 2020, S. 269 und die dort angegebene Literatur), weswegen PFOs mit häufigen Trainerwechseln und großen Kadern sportlich schlechtere Ergebnisse erzielen (vgl. Koning 2003, S. 561; Golla 2002, S. 137; Daumann & Faulstich 2020, S. 71, 75, 268 ff. und die dort angegebene Literatur). Zudem sind die Abfindungskosten eine nicht unerhebliche ungeplante, zusätzliche Belastung, die Ressourcen verbraucht, die dem Team anschließend nicht mehr zur Verfügung stehen (bspw. José Mourinho bei Manchester United 16,8 Mio. €) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 270 f. und die dort angegebene Literatur). Neben der reinen Abfindung fallen zudem Kosten für die Suche und Verpflichtung eines Nachfolgers an (Vertretungskosten, Informationsbeschaffungs- und weitergabekosten, Vertragsverhandlungskosten, Kontroll- und Sanktionsaufwand) (vgl. Erning 2000, S. 241; Daumann & Faulstich 2020, S. 270 f. und die dort angegebene Literatur). „This underlines that the sacking of a manager seems to be a costly way of signalling there might be something wrong with the team“ (Bruinshoofd & Ter Weel 2003, S. 245 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 271). Aufgrund der enormen zusätzlichen Kosten und der nicht eindeutig sportlich positiven Wirkung können Trainerwechsel eine potenzielle Krisenursache darstellen (vgl. Erning 2000, S. 244; Frick, Barros & Passos 2009, S. 3309). j) Zu große Transfer- und Strategiefreiheiten des Trainers schaden der PFO bei vielen Trainerentlassungen in kurzer Folge (Transferverluste, Abfindungen) Die Studien zu Erfolgsfaktoren im Teamsport zeigten, dass erfolgreiche PFOs ihre Trainer weniger häufig wechseln (vgl. Interview Rainer Holzschuh in: Neubauer 2009, S. 274; Schwendowius 2002, S. 79; Kuper & Szymanski 2018, S. 24 f.; Kupfer 2006, S. 114 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 269 und die dort angegebene Literatur) und die Trainer bei Transferentscheidungen dort nur eine beratende Funktion haben (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 159 f., 174 i.A.a. Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 207). Im Vergleich dazu erlauben erfolglose PFOs ihren Trainern große Eingriffe in die Unternehmensstrategie durch Spielertransfers, was viele Ressourcen verbraucht. „[…] Da sind in der Tat drei Duzend, vier Duzend Spieler innerhalb kürzester Zeit ausgewechselt worden, weil die Trainer rausgeschmissen worden sind. Das ist für mich zum Beispiel auch ein ganz wichtiger Punkt in der Funktion Strategie, Strategie eines Vorstands: Man setzt sich einem Trainer fast bedingungslos aus. Es wird ein Trainer gefeuert, und es wird ein Trainer geholt, der zufällig auf dem Markt ist, weil er gerade frei ist, weil er in der Regel einer ist, der selber kurz vorher gefeuert worden ist, weil 189 8.3 Personalmanagement <?page no="190"?> er seinen Job nicht zur Zufriedenheit erfüllt hat […]“ (Interview Rainer Holzschuh in Neubauer 2009, S. 274; Daumann & Faulstich 2020, S. 159 f. und die dort angegebene Literatur). 8.4 Unternehmensstrategie a) Fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) (vgl. Schewe 2012, S. 68; Hüppi 2014, S. 89; Szymanski 2014, S. 105) Grundlegend bieten sich zwei verschiedene Zielfunktionen, sowie eine Hyb‐ ridfunktion als Kombination beider Modelle an. Die Auswahl der Zielfunktion geschieht in der Regel in Abwägung der besseren langfristigen Überlebensfähigkeit (vgl. Lang 2012, S. 218). Meist dominiert die Nutzenmaximierung über die Profitmaxi‐ mierung. Zielfunktion der sportlichen Nutzenmaximierung Im Modell der Nutzenmaximierung versuchen die PFOs die Anzahl ihrer Siege zu maximieren, während Profite nur für die langfristige Überlebensfähigkeit und die finanzielle Stabilität wichtig sind (vgl. Sloane 1971, S. 132 ff., 136; 1984, S. 130; Kurscheidt 2004, S. 41; Crasselt 2004, S. 231 f.; Neubauer 2009, S. 105; Haas 2006, S. 56; 2002a, S. 86; 2012, S. 310 f.; 2002b, S. 182 ff.; Heinemann 1984, S. 23; Büch & Schellhaaß 1984, S. 228 f.; Swieter 2002a S. 63; Vöpel 2013, S. 9; Ruoss 2009a, S. 19; Fritz 2006, S. 24; Franck 1999a, S. 185; Göke & Wirkes 2010, S. 24, 44 f. i.A.a. Braun 1984, S. 43; Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 4; Zeltinger 2004, S. 24; Flory 1997, S. 32; Frick 1999b, S. 147). Dabei verpflichten die PFOs Spieler, bis die privaten Grenzkosten einer zusätzlichen Verstärkungseinheit ihrem privaten Grenzerlös entsprechen. Weil die investierenden PFOs aber nur einen Teil der Verstärkungskosten selbst zahlen müssen, überschreiten sie das Optimum und vernichten durch diese ineffiziente Überproduktion Werte auf Ligaebene (vgl. Franck 1995, S. 152 f.; 1999a, S. 185; Frick, Lehmann & Weigand 1999, S. 499; Daumann & Faulstich 2020, S. 97 und die dort angegebene Literatur). Hauptursache der Nutzenmaximierung ist die Tradition des „rein“ sportlichen Wettkampfes ohne ökonomische Gewinnerzielungsabsicht und die frühere Firmierung aller Ligateilnehmer als e. V. (vgl. Fritz 2006, S. 21). Zudem steigern sportliche Erfolge das Prestige und die erfolgsabhängigen Prämien der Manager, da diese oftmals nach sportlichen und nicht nach wirtschaftlichen Ergebnissen vergütet werden (vgl. Huth 2012, S. 43; Schwendowius 2002, S. 117; Dietl & Franck 1999a, 1 ff.; Franck 2000, S. 13 f.; Franck & Müller 1998, S. 123 ff.; Hansmann 1980, S. 878; Hopt 1991, S. 779; Daumann & Faulstich 2020, S. 191, 214 und die dort angegebene Literatur). So führt die Überbetonung sportlicher Ziele gegenüber wirtschaftlichen Zielstellungen (rechtsformunabhängiger Rangrücktritt von Profitabilität und Rentabilität (vgl. Kern 190 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="191"?> 87 Stellen sich sportliche Erfolge ein, entwickeln sich Machtstreben, Prestigegewinn und Selbstbestä‐ tigung und parallel dazu wirtschaftlicher Erfolg in Form von Umsatz, Gewinn, Profitabilität und Markenaufbau (vgl. Zeltinger 2004, S. 23; Benner 1992, S. 90 ff.; Zacharias 1999 a.z.i. Göke & Wirkes 2010, S. 44). 2007, S. 185), dazu, dass der Manager investiert, sobald sportliche Verbesserungen in Aussicht sind (vgl. Wadsack 2006, S. 84; Fritz 2006, S. 24; Szymanski & Kuypers 1999, S. 22 f.; Budzinski & Müller 2013, S. 3; Késenne 1996; Storm 2011 z. n. Budzinski & Müller 2013, S. 3; Vöpel 2011a; Daumann & Faulstich 2020, S. 191 und die dort angegebene Literatur). 87 „Das „Wichtig is’ auf-m Platz“ scheint in manchen Fällen in der Lage zu sein, alle Risikofragen und Lernansätze zu übertönen, bis die wirtschaftliche Seite auf Grund einer nicht mehr verkennbaren Schieflage in den Vordergrund tritt.“ (Wadsack 2006, S. 84). Dies bestätigen auch internationale Studien zum englischen und spanischen Fußball (vgl. Garcia-del-Barrio & Szymanski 2006, 2009 z. n. Kuper & Szymanski 2012, S. 75 f.; Kuper & Szymanski 2018, S. 75 f.; Garcia-del-Barrio & Szymanski 2009 a.z.i. Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 4; Kuper & Szymanski 2010, S. 88 ff. a.z.i. Huth 2012, S. 14). „The Spanish teams were 12 places above their profit-maximising position over the sample period, but less than half a place below their win-maximizing position.“ (Kuper & Szymanski 2012, S. 75 f.; 2018, S. 77). Zudem zeigen Gutiérrez-Fernández, Talavero-Álvarez & Coca-Perez (2017), dass sich besonders die spanischen Teams unerreichbar hohe sportliche Ziele setzen und dies in Kombination mit Management- und Kontrolldefiziten sowie den großen rangabhängi‐ gen Unterschieden in der TV-Geldverteilung zu hohen Schulden führt. Die Zielfunktion der Profitmaximierung Das alternative Modell zielt auf die Profitmaximierung ab, wobei es sich eher um eine Kombination aus sportlichen und wirtschaftlichen Zielen mit leichter Präferierung der wirtschaftlichen Ziele handelt (vgl. Erning 2000, S. 264; Ebel 2006, S. 115; Lehmann & Weigand 2002a, S. 100). Probleme entstehen, wenn es den Verantwortlichen nicht gelingt, die vorhandene Tradition und Infrastruktur auszuschöpfen, Stakeholder zu halten und eine neue Fangemeinde zu binden (vgl. Huth 2012, S. 15). Dies scheint besonders verheerend, dient doch gerade die Fanreputation in Verhandlungen mit Medien und Sponsoren als Verhandlungsmacht der PFO und in finanziell schwierigen Zeiten als Kapitalstock (vgl. Huth 2012, S. 15; Haas 2012, S. 310 f.; 2002b, S. 182). Zudem sind die Entlohnungsan‐ sprüche von Spielern und Trainern bei PFOs mit größerer Reputation geringer (vgl. Haas 2012, S. 311; 2002b, S. 184; Daumann & Faulstich 2020, S. 228 und die dort angegebene Literatur). Somit existiert ein Zielkonflikt zwischen den beiden Unternehmenszielen (vgl. Kern 2007, S. 50; Szymanski & Smith 1997; Kloch 2013, S. 54; Schubert 2003, S. 16; Benner 191 8.4 Unternehmensstrategie <?page no="192"?> 1992, S. 90 ff.; Keller 2008b, S. 56; Daumann, Langer & Breuer 2008, S. 128 a.z.i. Sontag 2012, S. 223). Hybridfunktion der Umsatzmaximierung Strategiedefizite, die eines der beiden Teilziele vernachlässigen und dadurch den er‐ folgsnotwendigen Gleichklang zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung behindern, gefährden den Unternehmenserfolg (vgl. Keller 2008b, S. 322; Kupfer 2006 S. 130 a.z.i. Keller 2008b, S. 300; Vöpel 2011, S. 46 f.), schließlich muss die Steigerung des sportlichen Erfolgs über höhere Transfer- und Lohnzahlungen vorfinanziert werden (vgl. Kern 2007, S. 50), die eine Steigerung der Wirtschaftskraft erfordern (vgl. Kloch 2013, S. 54; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 f. und die dort angegebene Literatur). Aus diesem Grund definieren mehrere Autoren die Umsatzmaximierung unter Einhaltung aller Budgetrestriktionen und der sportlichen Gewinnmaximierung als Zielfunktion des Fußballunternehmens (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 45; Pöttinger 1989, S. 267 a.z.i. Schumann 2005, S. 67; Flory 1997, S. 32; Teichmann 2007, S. 55; Swieter 2002a, S. 65 f.; Keller 2008b, S. 57; Fritz 2006; Karlowitsch 2005; Kohl 2001; Kern 2007, S. 50; Szymanski & Smith 1997; Kloch 2013, S. 54; Schubert 2003, S. 16; Benner 1992, S. 90 ff.; Daumann, Langer & Breuer 2008, S. 128 a.z.i. Sontag 2012, S. 223) und nehmen damit Bezug zu Malik (1996 i.A.a. Drucker 1995 a.z.i. Sontag 2012, S. 227), der empfielt weniger auf Gewinne zu orientieren, als vielmehr auf die zum Überleben notwendige Profitabilität. Krisenursachen sind somit sowohl die falsche Zielsetzung als auch konkrete Steu‐ erungsfehler (vgl. Keller 2008b, S. 334, 137 i.A.a. Göttgens 1996, S. 135 ff.) , die zu Rückständen in der Vermarktung, dem Controlling, sowie der Unternehmensleitung und -finanzierung führen, wodurch die strategisch-wirtschaftlichen Rückstände, die sportliche Arbeit boykottieren (vgl. Kupfer 2006, S. 72; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff. und die dort angegebene Literatur). b) Unzureichende Strategie zur Zielentwicklung (vgl. Hüppi 2014, S. 89) Die Unternehmensstrategie legt die zukünftige Stellung des Unternehmens fest und definiert dazu Technologien und Kompetenzen, verteilt Ressourcen auf geplante Akti‐ vitäten und prüft die Zielerreichung anhand festgelegter Kriterien und Messstandards (vgl. Al-Ani 2000, S. 51; Eschenbach 1996, S. 12). Um als strategisches Entscheidungsfeld zu gelten, muss der jeweilige Bereich von der PFO gestaltbar sein (vgl. Teichmann 2007, S. 43). Strategien sind somit die Wege zum Ziel (vgl. Kirsch, Seidl & van Aaken 2009, S. 51), die Steinmann & Schreyögg (2005, S. 169) in den folgenden drei Fragen formulieren: „[…] 1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? 2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3. Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein? “ 192 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="193"?> 88 vgl. Frick & Wallbrecht 2012. An dieser Stelle wird zudem auf die Passagen zu den externen Risiken sowie zur Unternehmensstrategie verwiesen. So haben erfolgreiche PFOs strategische Ziele und sind gerade deswegen erfolgreich (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 25, 33 i.A.a. Kupfer 2006, S. 26 f.). Nachhaltiger Erfolg ist das Ergebnis der Fähigkeit des Managements, den sportlichen und wirtschaftlichen Bereich in ihrer gegenseitigen Dynamik weiterzuentwickeln, wozu ein Spagat zwischen lang‐ fristigem Denken und kurzfristigen Gewinnen notwendig ist, der die Beibehaltung des Markenbildes, der Spielphilosophie und getroffener Personalentscheidungen, auch in schwierigen Situationen erfordert (vgl. Interview Jan Schindelmeiser in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 75; Kupfer 2006 S. 130 a.z.i. Keller 2008b, S. 300; Daumann & Faulstich 2020, S. 88 ff. und die dort angegebene Literatur). Dies ist von besonderer Bedeutung, scheitern langfristige Strategien doch oft daran, dass in sportlichen Dürreperioden der Rückhalt schwindet und Druck von externen Stakeholdern aufgebaut wird (vgl. Vöpel 2011, S. 22). Dazu empfiehlt Wadsack (2006, S. 69) auch unpopuläre Entscheidungen (bspw. Abstieg aus wirtschaftlichen Gründen, Abgabe von Leistungsträgern bzw. Verzicht auf den Aufstieg) in Betracht zu ziehen, wenn dies notwendig ist. Dazu dürfen sich vor allem PFOs ohne Rücklagen nicht durch das omnipräsente öffentliche Interesse zu Überinvestitionen verleiten lassen, auch wenn die sportlichen Ziele kurzfristig in Gefahr sind (vgl. Brast & Kasper 2012, S. 62) und ein Drang zu erhöhtem Risiko zu bestehen scheint (vgl. Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burgelman 1990, S. 172; Daumann & Faulstich 2020, S. 191 und die dort angegebene Literatur). c) Falsche Situationseinschätzung An dieser Stelle wird auf die Passagen zu den externen Risiken sowie zur Qualifikation der verantwortlichen Personen verwiesen. d) Verpassen von Branchentrends 88 (vgl. Frick & Wallbrecht 2012) Das Verpassen von Branchentrends kann sich gleichwohl auf sportliche (Spielform, Taktik, Einsatz bestimmter Spielertypen) als auch auf neue Vermarktungsformen und Geschäftsfelder (bspw. Digitalisierung und Internationalisierung) beziehen und stellt daher ein schwer zu fassendes Konstrukt dar. Aus diesem Grund soll zuerst die grundlegende Bedeutung des Verpassens von Branchentrends eroiert werden, bevor in späteren Forschungsprojekten Details dazu erforscht werden können. Zudem existieren starke Verknüpfungen zwischen den Ursachen des Verpassens von Branchentrends, den Fähigkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte und der Unter‐ nehmensorganisation (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 44 und die dort angegebene Literatur), weswegen das Verpassen von Branchentrends wohl eher Krisensymptom als Krisenursache ist. 193 8.4 Unternehmensstrategie <?page no="194"?> e) Ausbleiben von Infrastrukturinvestitionen (vgl. Kupfer 2006) Lediglich 17 % aller UEFA-Klubs sind Stadioneigner, unter den Top50 PFOs besitzt jedoch die Mehrzahl ein eigenes Stadion (vgl. Szymanski 2015, S. 68). Auffallend ist die geringe Anzahl an Megastadien in Europa, was auf das europäische Relegationssystem und die damit verbundene Unsicherheit für Investoren zurückgeführt wird (vgl. Matheson 2006, S. 131). Grundproblem ist neben dem Systemrisiko der Umstand, dass viele spielerbezogene Investitionsentscheidungen unter Ausblendung der wirtschaftlichen Vernunft gefällt wurden. Investitionen in Infrastrukturprojekte und zur Diversifikation wurden hinge‐ gen bewusst bewertet, da sie der Einnahmenerzielung dienen sollten und aufgrund der gering bewerteten Nutzenprognose oftmals ausblieben (vgl. Craselt 2004, S. 221 ff.). Verspätete bzw. unzureichende Investitionen in das Stadionumfeld zählen ebenfalls in diesen Bereich. Dies zeigt eine Präferenz der sportlichen vor den infrastrukturellen Investitionen (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 111 und die dort angegebene Litera‐ tur), weswegen möglicherweise nicht das gesamte Vermarktungspotenzial abgeschöpft werden kann und eine enge Verknüpfung zur Zielfunktion und Unternehmensstrategie besteht. f) Investition in falsche Projekte (vgl. Kupfer 2006) Investitionen in falsche Projekte verschwenden Ressourcen, binden Kapital und senken dadurch die Effizienz der Unternehmung. Zudem beeinflussen sie die langfris‐ tige Entwicklung negativ. So verwenden viele PFOs „[…] den größten Teil ihres Budgets für teure Spielereinkäufe und ordnen dabei den kurzfristigen Investitionen in die Spielstärke die langfristigen Investitionen in die Infrastruktur […] unter. Diese sind jedoch mittel- und langfristig für den wirtschaftlichen Erfolg eines Clubs unabdingbar.“ (Klimmer 2003, S. 49; ähnlich auch Daumann & Faulstich 2020, S. 111 und die dort angegebene Literatur). g) Abschluss langfristiger Verträge mit hohen Belastungen, die den Raum für schnelle Veränderungen begrenzen (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.; Huwer 2014, S. 76; Schewe 2012, S. 68; Keller 2006, S. 55; Schwendowius 2002, S. 3; Solberg & Haugen 2010, 333; Daumann & Faulstich 2020, S. 225 ff. und die dort angegebene Literatur) „Die Fähigkeit, auf die Dynamik der Produkt- und Absatzmärkte mit wohlbegrün‐ deten strategischen Entscheidungen angemessen reagieren zu können, schafft und sichert Wettbewerbsvorteile im sportlichen wie im wirtschaftlichen Sinne. Dies setzt aber voraus, dass die jeweiligen Entscheidungsträger in der Lage sind, nicht nur die sportlichen, sondern auch die ökonomischen Konsequenzen ihres Handels zu antizi‐ pieren - was wiederum nur dann gelingen wird, wenn den sich laufend ändernden 194 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="195"?> 89 So berichtet Banks (2002, S. 97) dass der FC Chelsea soviel in seine Diversifikation investierte, dass Investitionen in das Stadion ausblieben und dadurch, im eigentlichen Kerngeschäft nicht alle Einnahmenpotentiale abgeschöpft werden konnten. Rahmenbedingungen der „Sportproduktion“ sowie den zumindest latenten Interessen‐ gegensätzen, die für die Beziehungen zwischen den Akteuren charakteristisch sind, angemessen Rechnung getragen wird.“ (Frick 2008a, S. 22). An dieser Stelle wird zudem auf die Passagen zur Finanzierung und zum Rechnungs‐ wesen verwiesen. Es darf nicht unbeachtet bleiben, dass strategische Entscheidungen nur in Kombination mit der finanziellen Leistungsfähigkeit der PFO erfolgen können und dabei gegenseitige Rückkopplungsprozesse existieren. So können langfristige Spielerverträge nach Abstiegen erhebliche finanzielle Belastungen darstellen und langfristige Vermarktungsverträge nach sportlichen Erfolgen die Umsätze nachteilig begrenzen (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 236 und die dort angegebene Literatur). h) Fehlende Erschließung neuer Geschäftsfelder (vgl. Kupfer 2006, S. 73; Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32) Durch die Implementierung verschiedener Diversifikationselemente versuchen die PFOs ihre Einnahmen auf mehrere Säulen zu verteilen, um Mindereinnahmen in einzel‐ nen Bereichen abzufedern. Dies ist notwendig, da im Falle des sportlichen Misserfolgs die stark erfolgsabhängigen Einnahmen aus Prämienzahlungen und Fernsehverträgen stark zurückgehen (vgl. Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 609; Vornholz 2005, S. 18; Teichmann 2007, S. 64 i.A.a. Dietl & Pauli 2002a, S. 116, Kohl 2001, S. 28 ff.; Pauli 2002, S. 150; Craselt 2004, S. 233; Daumann & Faulstich 2020, S. 111 und die dort angegebene Literatur). Trotz der zunehmenden Diversifikationsbestrebungen zeigen Beispiele, dass der Erfolg der fußballafinen als auch der nicht-fußballafinen Elemente nicht grundsätzlich vom sportlichen Erfolg entkoppelt werden kann. Grund hierfür ist die untrennbare Verknüpfung mit dem Klubnamen und dem Klubimage, welches durch das sportliche Abschneiden beeinflusst wird (vgl. Klimmer 2003, S. 53; Szymanski 2015, S. 113; Kern 2007, S. 140). Andererseits zeigt die Forschung, dass nicht-fußballafine Diversi‐ fikationen die Einnahmen vom sportlichen Erfolg unabhängiger gestalten können, gleichzeitig aber Ressourcen im Klub binden, die in Einzelfällen zu einer Vernachläs‐ sigung des Kerngeschäfts führen können (vgl. Huth 2012, S. 65, 238). 89 Wird hingegen das richtige Geschäftsfeld gewählt und die Aktivität mit den richtigen Mitarbeitern besetzt, kann die Diversifikation für zusätzliche Einnahmen sorgen und die Planungssicherheit für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung erhöhen (vgl. Keller 2005, S. 25 i.A.a. Suciu-Sibianu 2004, S. 181). Unreflektierte Diversifikationsstra‐ tegien und unkontrollierte Expansion mit Mitarbeitern ohne entsprechendes Know- How sind jedoch risikoreich (vgl. Galli, Wagner & Beiersdorfer 2002, S. 226; Bitter & Falk 2006; Huth 2012, S. 238). 195 8.4 Unternehmensstrategie <?page no="196"?> 8.5 Rechnungswesen & Finanzen a) Mangelhafte Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 91) An dieser Stelle wird auf die Passagen zum Controlling verwiesen. b) Fehlende Finanzierung (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 60) Dieser Punkt abstrahiert viele der nachfolgenden Unterpunkte und wird daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt, um Redundanzen zu vermeiden. c) Fehlende Nutzung alternativer, fehlende Erschließung neuer Finanzierungsquellen (vgl. Nachtigall & Emrich 2013, S. 48, 52; Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32) Oft genutzte Finanzierungsformen sind Fan-Anleihen, Genussscheine, Asset- Backed-Securities (ABS-Transaktionen) und Crowdfunding-Modelle. So könnten PFOs, die diese Finanzierungsquellen nicht nutzen und über wenige Finanzmittel verfügen gegenüber den PFOs, die derartige Instrumente nutzen ins Hintertreffen geraten. Es darf jedoch nicht unbeachtet bleiben, dass die Nutzung derartiger Finan‐ zierungsmodelle ebenfalls Kosten verursacht (vgl. Teichmann 2007, S. 140, 314 ff.). d) Wenig Eigenkapital (vgl. Schwendowius 2002, S. 41, 188 f.; Wadsack 2006, S. 40 i.A.a. Born, Mohr & Bohl 2004, S. 205 ff., Kern, Haas & Dworak 2002, S. 419, Schmeh 2005, S. 104; Rebbeggiani & Witte 2007, S. 23) Neben den gestiegenen Ablösesummen sorgte das Bosman-Urteil dafür, dass die Spielerwerte als Sicherheiten für Kredite aufgrund der weggefallenen Ablösesummen an Wert verloren (vgl. Flory 1997, S. 140). Probleme ergeben sich zudem aus der Zweckbindung der Gewinne im e. V. und der Abgabe vieler Unternehmensanteile (im Moment der Schwäche) für wenig Kapital, wodurch spätere Finanzierungsrunden kaum weiteres Potenzial bieten (vgl. Dehesselles & Frodl 2012, S. 67; Lammert 2014, S. 58). Zudem besteht die Gefahr, dass Ausgaben zur Steigerung der sportlichen Performance mit zukünftigen Einnahmen verbrieft werden, wodurch langfristige Schäden auftreten können (vgl. Fritz 2006, S. 17). Ergänzend wird auf die anderen Passagen im Bereich Rechnungswesen & Finanzen sowie auf den generellen Forschungsstand zu wirtschaftlichen Krisen verwiesen. 196 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="197"?> e) Verluste aus Spielerwertminderungen (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14) Ein starker Abfall der spielerbegründeten Vermögenswerte (Abstieg, Formschwä‐ che, Unfälle, Todes- und Invaliditätsfälle) führt zur Verschiebung des Verhältnisses zwischen Eigen- und Fremdkapital, wodurch sich Kreditbedingungen verschlechtern und Insolvenztatbestände eintreten können (vgl. Parensen 2003, S. 180; Huwer 2014, S. 136 i.A.a. Kaiser 2004, S. 1109; Littkemann & Schaarschmidt 2002a, S. 374 a.z.i. Huwer 2014, S. 136; Bockelmann 2012, S. 273; Szymanski 2015, S. 139 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 272 ff. und die dort angegebene Literatur). Investitionen in materielle Werte minimieren die Risiken des Substanzverlustes aufgrund der Möglichkeiten der langjährigen und multifunktionalen Nutzung (vgl. Littkemann & Sunderdiek 2002, S. 80 ff.; Littkemann, Oldenburg-Tietjen & Hahn 2014, S. 12 f.). f) Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen (vgl. Rebbeggiani & Witte 2007, S. 23) Viele PFOs erhalten aufgrund ihrer geringen Sicherheiten durch die Fokussierung auf immaterielle Vermögenswerte (Spieler), der Priorisierung sportlicher Ziele sowie ihrer Corporate Governance-Risiken (Ehrenamt & Haftung, Verteilung von Kontroll- und Verfügungsrechten) und dem Fehlen eines Risikomanagementsystems regelmäßig ungünstige Kreditkonditionen (Laufzeit, Kosten) (vgl. Schwendowius 2002, S. 168; Keller 2005, S. 2 f.; 2006, S. 14; Mauer & Schmalhofer 2001, S. 31; Hovemann 2009, S. 230; Kern 2007, S. 77). Aufgrund der Verschärfungen der Richtlinien zur Kreditvergabe und der erhöhten Eigenkapitalquote der Banken im Zuge der Basel II und Basel III- Regelungen, sowie des weiterhin schlechten Zugangs kleiner Sportorganisationen zum Kapitalmarkt kann die Fremdkapitalaufnahme zu erheblichen Problemen führen (vgl. Born, Mohr & Bohl 2004, S. 205). Dabei stellt die absolute Höhe der Verbindlichkeiten per se kein Indiz zur Beur‐ teilung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit dar, sofern den Verbindlichkeiten entsprechende Vermögensgegenstände gegenüberstehen und/ oder das Unternehmen über eine gute Ertragslage verfügt (vgl. Huwer 2014, S. 265 i.A.a. Büch 1977, S. 1; Strauß 2014, S. 132; Riebell 2009, S. 57). Meist sind diejenigen Klubs und Ligen mit den höchsten Schulden auch die mit dem höchsten Vermögen. Probleme entstehen erst durch Abstiege, oder wenn die PFOs ihre Spieler unter Wert verkaufen müssen und Buchwertverluste offen bleiben (vgl. Szymanski 2015, S. 139 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 111 f., 114 und die dort angegebene Literatur). Kredite stellen zudem jederzeit ein Zins- und Tilgungsrisiko dar (vgl. Kern 2007, S. 77; Keller 2006, S. 14, 65). g) Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren Als Mäzene spenden private Gönner, die meist auch ein Amt im Vorstand des Vereins ausüben (wollen), dem Verein Geld und verfolgen damit Geltungs- und Bekanntheits‐ 197 8.5 Rechnungswesen & Finanzen <?page no="198"?> bedürfnisse sowie politische und wirtschaftliche Motive (vgl. Kern 2007, S. 31; Buchholz & Lopatta 2017). Genau wie Investoren, zeigen auch Mäzene ihre größte Wirkung in Krisenzeiten. Dabei helfen Sie den PFOs, deren oftmals geringes Eigenkapital, den fehlenden Kapitalmarktzugang und fehlende Kreditsicherheiten zu überwinden, führen die PFOs aber auch in eigene Abhängigkeiten und zwingen sie zur Kompetenz- und Machtabgabe (vgl. Schwendowius 2002, S. 188 f., 217 i.A.a. Szymanski & Kuypers 1999, 17 f., Webb & Broadbent 1986, S. 6 f., Rose-Ackerman 1996, S. 710 ff.). Dies fördert die finanziel‐ len Ungleichgewichte und ist ein Grund der Überinvestitionsphänomene, da gerade kleinere PFOs mit Mäzenen riskante Investitionsstrategien wählen (vgl. Budzinski & Müller 2013, S. 7, 23 i.A.a. Franck & Lang 2012, Sass 2012; Franck & Lang 2013, S. 19). Ursache hierfür ist vielerorts, dass sowohl die Mäzene als auch die Investoren wenig wirtschaftlich handeln (vgl. Buchholz & Lopatta 2017). Zudem dienen Geschäftsführerkredite und daran gekoppelte Vertragsbzw. Ge‐ schäftsbeziehungen (z. B. Sponsoring, eventuell Vorstands- oder Aufsichtsratsposten) einem mächtigen „Patron“ oftmals als machterhaltendes Mittel im Amt (vgl. Schwen‐ dowius 2002, S. 217; o.V. 1993a, 291 ff.). Kommt es nicht zur Wiederwahl, müssen die Kredite zurückgezahlt und entsprechende Anschlussfinanzierungen gesichert werden (vgl. Schwendowius 2002, S. 41, 127, 126 i.A.a. Heinemann & Schubert 1994, S. 214, Heinemann 1995, S. 70; Göke & Wirkes 2010, S. 140, 191; o.V. 1992c, 234 ff., 1986a, S. 197 ff.; 1993a, 291 ff.; Horch 1992, S. 284; Wilkesmann, Blutner & Meister 2002, S. 765; Shleifer & Vishny 1989, S. 124; Buchholz & Lopatta 2017), wodurch sowohl finanzielle als auch Know-how-Lücken entstehen können (vgl. Schubert 2013, S. 271 i.A.a. Franck & Lang 2013, S. 19; Budzinski & Müller 2013, S. 7, 23 i.A.a. Franck & Lang 2012; Franck & Lang 2013, S. 19; Fuhrmann 1999, S. 84; o.V. 1992c). Diese können sich zu einer ligaweiten Krise ausweiten und somit die Reputation aller PFOs schädigen (vgl. Schubert 2013, S. 273 i.A.a. Müller, Lammert & Hovemann 2012). Zudem könnten Bankkredite, die aufgrund langjähriger persönlicher Verbindungen gewährt wurden, wegfallen (vgl. Keller 2006, S. 74; Teichmann 2007, S. 131 i.A.a. Mauer & Schmalhofer 2001, S. 31, Dörnemann 2002a, S. 32, Kern, Haas & Dworak 2002, S. 400 f., Schewe 2002, S. 165 f.). Auch sollten zu starke Abhängigkeiten von einzelnen Investoren vermieden werden, da eine heterogene Investorengruppe, die Risiken nicht nur auf breitere Füße stellt, sondern in Krisensituationen durch weitere Sichtweisen das Lösungspotential vergrö‐ ßern kann (vgl. Littkemann & Sunderdiek 2002, S. 80 ff.). Gleichwohl kann ein Wettstreit der PFOs um reiche Wohltäter die Wettbewerbsin‐ tegrität negativ beeinflussen (vgl. Schubert 2013, S. 273 i.A.a. Müller, Lammert & Hovemann 2012), wenn sich die PFO-Manager darauf konzentrieren Geldgeber zu gewinnen, anstatt mit Innovationen und guter Arbeit das Unternehmen zu verbessern (vgl. Franck 2014, S. 203). In diesen Zusammenhang passt das Beispiel des Kölner Unternehmers Jean Löring, dessen Millionen Fortuna Köln 26 Jahre in der zweiten Bundesliga hielten. Infolge des sportlichen Abstiegs und der Insolvenz des Mäzens 198 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="199"?> wurde auch die Fortuna von Insolvenzängsten geplagt (vgl. Schubert 2003, S. 59; Süßmilch 2012, S 93). In Kombination mit der vielerorts mangelhaften Corporate Go‐ vernance und zu geringen Kontrolle der angestellten Manager können Abhängigkeiten von Mäzenen und Investoren somit ein erhebliches Insolvenzrisiko darstellen (vgl. Buchholz & Lopatta 2017). h) Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz (vgl. Kupfer 2006) An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Zielfunktion der PFO, den Vermarktungs‐ defiziten und der Qualifikation des Personals verwiesen, sowie auf den externen Grund der Vermarktungsschwäche der Ligaorganisation. Stagnationen beruhen meist auf der Unfähigkeit strategisch auf die Dynamik des Marktes reagieren zu können und von anderen zu lernen, obwohl die Probleme durch betriebs- und volkswirtschaftliche Konzepte lösbar wären (vgl. Frick 2012a, S. 104 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 f. und die dort angegebene Literatur). Zudem bietet sich ein Bezug zur Evolutionsökonomie an, da Stagnationen auch die Folge zu langsamer Anpassungsprozesse sein können. i) Ausgaben übersteigen Einnahmen (operative Verluste führen zu fehlendem Innenfinanzierungspotenzial vgl. Szymanski 2015, S. 201, 210 f.) Viele PFOs, gleich welcher Rechtsform besitzen aufgrund institutioneller Hemm‐ nisse und zu geringer Rentabilität kein Innenfinanzierungspotenzial, sodass selbst geringe Verluste das wenige Eigenkapital sofort aufbrauchen (vgl. Kern 2007, S. 73, 77 f.; Brast & Kasper 2012, S. 62; Littkemann & Schulte 2012, S. 187). Besonders problematisch war die zunehmende Nettoverschuldung trotz steigender Einnahmen zu Beginn der 2000er-Jahre, die zeigte, dass der Median-Club stärker von den Einnahmen aus Medienrechten abhängig ist und einen größeren Teil des Umsatzes in Form von Gehältern an Spieler und Trainer weiterreichte als größere PFOs (vgl. Kern 2007, S. 71, 75; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 f. und die dort angegebene Literatur). In der Folge mussten Investitionen und Tilgungen durch neue Schulden finanziert werden, wodurch das Fremdkapital die dominante Finanzierungsquelle wurde und bis heute ist (vgl. Kern 2007, S. 77 f.; Keller 2006, S. 75; 2005, S. 4; Leki 2004, S. 170). So bilanzieren die PFOs der 1. und 2. Bundesliga vermehrt passive Rechnungsabgren‐ zungsposten (pRAP), i.H.v. durchschnittlich etwa 21 %, wodurch unsichere, weil zukünftige Einnahmen bereits heute in der Bilanz erfasst werden, obwohl die PFO ihre Gegenleistung noch nicht erbracht hat und die Einnahmen beim Ausfall ihrer Leistung wieder zurückzahlen müsste. Daraus ergibt sich eine Verzerrung, die bilanziell mit den pRAP geglättet wird. Müssten diese zurückgezahlt werden, blieben hohe Kosten ohne entsprechende Einnahmen zurück. Im Vergleich dazu bilanzieren Dax-Konzerne durchschnittlich nur 1 % ihrer Bilanzsumme als pRAP (vgl. Brast & Kasper 2012, S. 31). 199 8.5 Rechnungswesen & Finanzen <?page no="200"?> Zudem ist das Ungleichgewicht zwischen Einnahmen und Ausgaben das Ergebnis der wenig realistischen Finanzplanungen ohne Berücksichtigung von Sondereffekten, Transfers und riskanter Investitionsmodelle (Küting & Strauß 2011a, S. 74). Einen interessanten Ansatz, warum dies so praktiziert wird, gibt Franck (2014, S. 199 ff.), der feststellte, dass Manager, die lediglich im Rahmen der Möglichkeiten des Klubs planen, für sich und die PFO wenig Aufmerksamkeit erzeugen können. Wird allerdings viel riskiert und die Saison erfolgreich abgeschlossen steigt das Prestige der PFO und des Managers. Stellt sich trotz Risiko kein Erfolg ein, springt die Politik aus Wie‐ derwahlgründen häufig rettend zur Seite, wodurch die Insolvenz als Sanktionsmittel häufig ausscheidet. Zur schnellen Beendigung der Krise folgen dann meist kräftige Investitionen, um durch sportlichen Erfolg die Verluste der Vergangenheit wettmachen zu können, was jedoch zur Hyperaktivität für alle PFOs führt, ohne die endogene Krise zu lösen (vgl. Franck 2014, S. 204; Daumann & Faulstich 2020, S. 158, 186, 191 und die dort angegebene Literatur). j) Fehlende Liquidität (vgl. Schwendowius 2002, S. 41; Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 67) Einzelfälle zeigen, dass weder sportlicher Erfolg noch hohe Umsätze vor finanziel‐ len Ungleichgewichten schützen, mangelnde finanzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit aber in finaler Konsequenz zur Verkettung aus Illiquidität und Insolvenz führt (vgl. Keller 2008b, S. 52, 64, 122). An dieser Stelle wird zudem auf die Passagen zum Lizenzierungsverfahren und zum Eigenkapital verwiesen. k) Kostensprung durch Ligenwechsel (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) An dieser Stelle ist weniger der Kostensprung an sich, sondern vielmehr der Aufstieg mit ungeeigneten Strukturen, zu geringen Einnahmen und einzig regionalen Werbepartnern ein Problem (vgl. Beech, Horsman & Magraw 2010, S. 247). Offenkundig benötigen aufgestiegene PFOs in der höheren Liga bessere Spieler und müssen für diese höhere Gehälter zahlen. Schließlich ist die Gehaltshöhe des Spielers ein Indikator für dessen Leistungsfähigkeit und jede PFO versucht Spieler mit möglichst hohem Wertgrenzprodukt zu verpflichten (vgl. Wilkesmann 2014; Daumann & Faulstich 2020, S. 111, 117, 212 f. und die dort angegebene Literatur). Zudem können Zusatzkosten durch vorgeschriebene infrastrukturelle Erfordernisse notwendig werden (bspw. Ra‐ senheizung, erweiterte Mixed-Zone usw.). l) Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 42, 106) Einnahmenrückgänge in allen Kategorien sind die Folge abstiegsbedingter Wechsel in kleinere Ligen. Dabei unterliegen PFOs einem besonderen Risiko aus dem Markt auszuscheiden, steigen doch entsprechend der Spielordnung jährlich mehrere PFOs aus 200 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="201"?> 90 Lokale Medien wie bspw. die Thüringer Allgemeine Zeitung oder das MDR Thüringen Journal berichteten beinahe täglich über die Probleme der Stadionfinanzierung, speziell im Ost-Fußball. 91 Stadionprojekte sind immer auch Prestigeprojekte für Architekten, die laut Vergütungsordnung ein Honorar i.H.v. etwa 8 % der Bausumme erhalten und deswegen kein Interesse an geringen Baukosten haben. jeder Liga ab. In den Bundesligen sind dies bspw. 3 von 18 Ligateilnehmern, während die durchschnittliche Insolvenzquote deutscher Unternehmen bei ca. 1 %, weit unter dem Marktaustritt der Bundesligisten i.H.v. einem Sechstel (ca. 17 %) liegt (vgl. Vornholz 2005, S. 18). Auch wenn sportlicher Abstieg und Insolvenz nicht identisch sind, führt der abstiegsbedingte Umsatzeinbruch bei etwa gleichen Kosten zu wirtschaftlichen Pro‐ blemen (vgl. Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 609; Vornholz 2005, S. 18; Teichmann 2007, S. 64 i.A.a. Dietl & Pauli 2002a, S. 116, Kohl 2001, S. 28 ff.; Pauli 2002, S. 150; Daumann & Faulstich 2020, S. 273 und die dort angegebene Literatur). Zusätzlich wird auf die Passagen zur Diversifikation, Wettbewerbsintensität und zur Kritik am Lizenzierungsverfahren verwiesen. m) Fehlende Refinanzierung von Investitionen (vgl. Craselt 2004, S. 221) Dabei sind besonders kleine PFOs gefährdet, die ihre TV-Einnahmen während der Mitgliedschaft in der höheren Liga meist als Subvention für neue Spieler begreifen und nicht zuerst ihre Schulden tilgen (vgl. Franck 1995, S. 160). n) Rückzahlung Fördergelder (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) 2013 wurden Stimmen laut, die EU-Kommission könne staatliche Förderungen auf Grundlage des EU-Beihilferechts neu bewerten und möglicherweise Sanktionen aussprechen (vgl. Werner 2013, S. 181-185). Auch wenn die abschließende Bewertung noch aussteht, geht die potenzielle Kri‐ senursache in die Bewertung mit ein, schließlich besteht das Risiko auch bei anderen Förderarten. o) Hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Das Missmanagement und die Probleme eines unzureichenden Stadion-Risikomana‐ gementsystems 90 (unausgereifte Stadionfinanzierung, Wunschvorstellungen bezüglich der Auslastung und Refinanzierung, hohe Fixkosten und Abfluss liquider Mittel) werden seit beinahe 20 Jahren thematisiert (vgl. Vornholz 2005, S. 21; Galli, Wagner & Beiersdorfer 2012, S. 357 f.; 2002, S. 214). Risiken liegen zudem im blinden Befolgen der Architektenwünsche 91 und der Annahme einer hohen Anzahl der zur Refinanzierung notwendigen Nicht-Fußballevents (vgl. Vornholz 2005, S. 21; Grünitz & v. Arndt 2002, 201 8.5 Rechnungswesen & Finanzen <?page no="202"?> 92 So zeigt Pauli (2002, S. 150) eine um 63 % geringere Stadionauslastung in der Zweiten Liga und nochmals 80 % weniger Stadionbesucher in der 3. Liga. S. 122), schließlich ist die Stadionauslastung stark vom sportlichen Erfolg abhängig (Teichmann 2007, S. 64 i.A.a. Dietl & Pauli 2002a, S. 116, Kohl 2001, S. 28 ff.) 92 und nicht einmal die Zusatzspiele der Champions-League garantieren ausreichend hohe Einnahmen zur Finanzierung des Stadionprojektes (vgl. Rebbeggiani & Witte 2007, S. 6). Um mit den eigentlich überteuerten Prestigeprojekten beginnen zu können, werden die Projekte oftmals „passend“ gerechnet, was jedoch langfristig zu Problemen führt. „Weiterhin wird selbst bei kleineren Stadien eingeplant, dass mehrere Events im Nicht-Fußballbereich durchgeführt werden können. Sollten die Erlöse immer noch nicht ausreichen, werden Einnahmen aus Randnutzungen berücksichtigt, auch wenn alle Standortfaktoren gegen eine erfolgreiche Nutzung sprechen“ (Vornholz 2005, S. 21). Zudem darf nicht übersehen werden, dass neben den reinen Baukosten für die Sportstätte Infrastrukturkosten i.H.v. zusätzlich 68 % bis 119 % der Baukosten der Sportstätte eingeplant und refinanziert werden müssen (vgl. Maennig & Büttner 2009, S. 63). p) Zahlung von Abgaben und Gebühren (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Dieser Punkt wurde aus einer Auflistung möglicher Krisenursachen von Wadsack (2006, S. 55 ff.) übernommen, trifft aber wohl eher auf kleine Vereine zu, obgleich auch die Bundesligisten pro Mitglied und verkauftem Ticket eine Abgabe an den Landesfußballverband entrichten müssen, die den Deckungsbeitrag reduziert. q) Höhe der Spielergehälter (vgl. Ziebs 2004; Jennett 1984, S. 176 z. n. Gerrard 2006, S. 27; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32; Jennett & Sloane 1985, S. 46 z. n. Gerrard 2006, S. 5; Morrow 2006; Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 106; Kohl 2001, S. 3; Dörnemann 2002b, S. 157; Neubauer 2009, S. 114 i.A.a. Franck 1995; Keller 2006, S. 14 f.; Daumann & Faulstich 2020, Kap. 6 und die dort angegebene Literatur) und deren jährliche Steigerung Die DFL-Reports zeigen, dass die Klubs mit den geringsten Spielerausgaben die höchsten Gewinne erzielen und die PFOs mit den höchsten Spielergehältern moderate Gewinne, während PFOs mit mittleren Spielerausgaben 3mal so viel Verlust erwirt‐ schaften, wie die PFOs mit den geringsten Spielergehältern (vgl. Vöpel & Steinhardt 2009, S. 24). Dies zeigt die Bestrebungen der sportlichen Verbesserung des mittleren Tabellensegments, was allerdings sportlich nicht gelingt und wodurch die notwendigen 202 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="203"?> 93 Neben den reinen Spielergehältern sind zusätzliche Ausgaben für Spielervermittler, Dolmetscher, Rechtsberatung und Ähnliches einzukalkulieren (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 123, 212; Reng 2015, S. 382; Kupfer 2006, S. 88). 94 In den 1960er/ 70er-Jahren war das Spielergehalt auf 1.200 DM monatlich gedeckelt, später 5.000 DM (1980er-Jahre) und schließlich 25.000 DM (1990er-Jahre). Zwischen 1991 und 2000 stiegen die Spielergehälter um 530 % (Umsätze +346%) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 211 f. i.A.a. Karlowitsch 2005, S. 123, Elter 2003, S. 143). Einnahmen zur Refinanzierung der Kosten fehlen (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 110 f., 185 ff.). 93 Diese Ergebnisse wurden für die Premier League bestätigt, wo der FC Arsenal als PFO mit der geringsten Personalaufwandsquote und den höchsten Gewinnen innerhalb von drei Jahren ca. 640 Mio. € Gewinn mehr erwirtschaften konnte, als Manchester City als englische PFO mit der höchsten Personalaufwandsquote (vgl. Strauß 2014, S. 352 ff.). Zentral für die Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens ist demnach die Bestimmung des individuellen Wertschöpfungsniveaus jedes Spielers, da die dauer‐ hafte Überbezahlung zur Insolvenz führen kann (vgl. Schubert 2003, S. 24. i.A.a. Erning 2000, S. 160, 164 ff.; Daumann & Faulstich 2020, S. 186, 212 f. und die dort angegebene Literatur). Dies lässt sich im Übrigen auch an Unternehmen nachweisen: So haben Unternehmen, deren Personalkosten mehr als 60 % ihres Umsatzes übersteigen ein erhöhtes Insolvenzrisiko (vgl. Soriano 2009 z.n. Gutiérrez-Fernández, Talavero-Álvarez & Coca-Perez 2017). Erschwerend kommt für kleine PFOs hinzu, dass die Spieler bereit sind bei größeren PFOs mit Aussicht auf Titelgewinne auf Gehalt zu verzichten, um ihr persönliches Prestige durch sportliche Erfolge zu steigern (vgl. Szymanski & Kuypers 1999, S. 284 f.; Gerrard 2005, S. 165; Daumann & Faulstich 2020, S. 110, 187, 228 und die dort ange‐ gebene Literatur). Zudem verbrauchen hohe Spielergehälter die zur Diversifikation notwendigen Ressourcen (vgl. Szymanski & Smith 1997, S. 149; Daumann & Faulstich 2020, S. 111 und die dort angegebene Literatur). r) Hohe Spielergehälter und deren „Explosion“ infolge des Bosman-Urteils (vgl. Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 38; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 43; Ziebs 2004; Daumann & Faulstich 2020, S. 211 und die dort angegebene Literatur) Aufgrund des globalen Kampfes um Spielertalente, der rangabhängigen Vergütung im Ranglistenwettbewerb und der Liberalisierung des Spielermarktes sind die Spie‐ lergehälter stark angestiegen (vgl. Huwer 2014, S. 78 i.A.a. Franck & Müller 1998, S. 125 f.; Müller 2005, S. 53 ff.). Zudem müssen sich auch die Top-Teams durch weitere Investitionen vor sportlichen Misserfolgen schützen (vgl. Schubert 2003, S. 24 i.A.a. Lemke 1999, S. 115; Szymanski & Kuypers 1999, S. 185; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 und die dort angegebene Literatur). 94 Besonders in der Nach-Bosman-Zeit 1996-2008 haben sich die Gehälter mehr als verdoppelt, wodurch die Umsatzrentabilität trotz ebenfalls verdoppelter Umsätze infolge des Einstiegs des Privatfernsehens mehr als halbiert wurde (vgl. Frick 2008a, S. 11; 2008b, S. 14; Fritz 2006, S. 38; Kern, Haas 203 8.5 Rechnungswesen & Finanzen <?page no="204"?> 95 In den Jahresabschlüssen der englischen Ligen wird allerdings nicht näher zwischen den Gehältern der Spieler und aller anderen Angestellten unterschieden (vgl. Szymanski & Kuypers 1999). & Dworak 2002, S. 409; Schmeh 2005, S. 59; Daumann & Faulstich 2020, S. 211 und die dort angegebene Literatur). Dies benachteiligt vermarktungs- und finanzschwache PFOs und reduziert ihre Möglichkeiten der langfristigen Spielerbindung (vgl. Dietl & Franck 2008j, S. 137; Szymanski 2010c, S. 42; Daumann & Faulstich 2020, S. 211 und die dort angegebene Literatur). Internationale Studien bestätigen diese Entwicklung. So stiegen die Umsätze im englischen Fußball zwischen 1995-1998 um 105 % (Premier League um 183 %), während die Spielerausgaben um 183 % (Premier League um 215 %) anstiegen (vgl. Schwendo‐ wius 2002, S. 188). So mussten zur Erreichung des 4. Tabellenplatzes der englischen Premier League 1992 7,8 Mio. Pfund ausgegeben werden. 1999 reichte dies nur noch zum Abstieg. Zur Europapokalqualifikation waren 1992 7,8 Mio. Pfund, 1995 bereits 16 Mio. und 1999 30 Mio. Pfund an Spielergehältern notwendig (vgl. Forrest & Simmons 2002, S. 234). Dies führte zu hohen Personalaufwandsquoten, die in niedrigeren und kleineren Ligen aufgrund der dort geringeren Einnahmen existenzbedrohliche Probleme darstellen (vgl. Szymanski & Kuypers 1999, S. 98). 95 Allen PFOs nehmen die hohen Spielergehälter jedoch die finanziellen Mittel zur Entwicklung weiterer Geschäftsfelder (vgl. Szymanski & Smith 1997, S. 149; Daumann & Faulstich 2020, S. 111 und die dort angegebene Literatur). s) Teuerung der Ablöseforderungen (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 20) Entgegen der landläufigen Meinung hatte das Bosman-Urteil keinen Einfluss auf die jährliche Steigerung der Ablöseforderungen (vgl. Frick & Lehmann 2001, S. 526; Daumann & Faulstich 2020, S. 158 und die dort angegebene Literatur). Vielmehr zahlen die PFOs aufgrund der Bieterwettstreite um die besten Spieler mehr, als gerechtfertigt wäre („Winner’s Curse“, der „Fluch des Siegers“) (vgl. Vöpel 2011, S. 41), während besonders finanzstärkere PFOs die Kosten ihrer Konkurrenten nach oben treiben, um diese zu schwächen (vgl. Schwendowius 2002, S. 106 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 394; Frick 2012a, S. 103; Daumann & Faulstich 2020, S. 118 und die dort angegebene Literatur). So weist Kohl (2001, S. 92 ff.) für den Zeitraum 1981-2000 eine negative Transferbilanz der Bundesliga nach. Im Spitzenbereich der Liga sind die Transferausgaben und -einnahmen, sowie die negative Differenz höher als im Rest der Liga, was den Befunden von Ziebs (2002, 2004) sowie von Lehmann & Weigand (1997a) widerspricht. Die zunehmenden Transferausgaben können einen Krisengrund darstellen, falls die Ausgaben nicht refinanziert werden können (vgl. Jennett & Sloane 1985, S. 45; Oldenburg-Tietjen et al. 2016, S. 9; Daumann & Faulstich 2020, S. 158 und die dort angegebene Literatur). Dies geschieht bspw. auch dann, wenn ein Spieler aus finanziellen Gründen verkauft werden muss (vgl. Littkemann, Schulte & Hahn 204 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="205"?> 2012, S. 158; Interview Jürgen Born In: Neubauer 2009, S. 295 f.; Sloane 1971, S. 132 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 ff., 114 und die dort angegebene Literatur). t) Vorwegnahme zukünftiger Einnahmen unter Inkaufnahme eines Abschlages zur Generierung aktueller sportlicher Erfolge (vgl. Keller 2005, S. 1; 2008, S. 10; Fritz 2006, S. 17). An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Zusammenarbeit mit Vermarktungsagen‐ turen sowie zur Eigenkapitalbasis und zur Lizenzierung verwiesen. u) Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit Fehleinschätzung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der PFOs (vgl. Grünitz & v. Arndt 2002, S. 42; Cherkeh 2006, S. 117 i.A.a. Kreißig 2004, S. 90; Reichert 1990, S. 6) Probleme entstehen, wenn die zukünftigen Einnahmen zu hoch geschätzt werden und die Kosten in Erwartung dieser Einnahmen bereits steigen und anschließend nicht gedeckt werden können. In der Folge entstehen operative Verluste, die zu Illiquidität und Insolvenz führen können. An dieser Stelle wird zudem auf die Passagen zur sportlichen Strategie, Investitionen in Spieler, Trainer und Stadien sowie Vermarktungsdefiziten und Agenturen verwiesen. v) Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen (vgl. Huwer 2014, S. 76; Frick & Prinz 2006, S. 66; Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 84; Kupfer 2006, S. 82, 84; Solberg & Haugen 2010, 333). Bei weniger diversifizierten und umsatzschwächeren PFOs, ist der relative Anteil der Ticketerlöse an den Gesamterlösen vergleichsweise hoch, was für die PFOs zu Problemen führen könnte. Grund hierfür ist, dass die Ticketerlöse von vielerlei, durch die PFO nicht selbst beeinflussbaren Faktoren beeinflusst werden, und die Zuschauer sehr schnell auf Qualitätsänderungen reagieren können (vgl. Schwendowius 2002, S. 178 f. i.A.a. Cairns, Jennett & Sloane 1986, S. 22 f., Parlasca 1993, 59 f.). Neben dem Nachfragerückgang aufgrund spiel- und eventtechnischer Qualitätsverschlechterun‐ gen können auch Umwelt- und Verbandseinflüsse wie Naturkatastrophen, Epidemien und ligaseitige Restriktionen für einen geringeren Ticketumsatz und dadurch für wirtschaftliche Probleme sorgen. Auch „zu günstige“ Tickets können als Grund wirtschaftlicher Krisen interpretiert werden, da der Umsatz nicht maximiert wird (vgl. Jennett & Sloane 1985, S. 44). Andererseits kann ein fähiges Management gerade im Ticketingbereich durch Ideen und Qualität die finanzielle Performance verbessern, da die PFO anders als bei Ge‐ schäftsfeldern mit zwischengeschalteten Vermarktungsagenturen die direkte Kontrolle ausüben kann (vgl. Dörnemann 2002a, S. 147). Zudem wird auf die Folgen aus Abhängigkeiten von Vermarktungsagenturen ver‐ wiesen. 205 8.5 Rechnungswesen & Finanzen <?page no="206"?> w) Ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit weniger Nutzen als Kosten (vgl. Szymanski 2012, S. 11; Szymanski & Weimar 2017; Vöpel 2011, S. 31, 44 f.) An dieser Stelle wird auf die Passage „Investition in falsche Projekte“ verwiesen. Zudem zeigen Szymanski & Weimar (2017), dass zu geringe Investitionen ohne sportlichen Return einen erheblichen Krisengrund darstellen können. 8.6 Produkt a) Mangelhafte sportliche Produktqualität (Ausbleiben sportlicher Erfolge, sportlicher Abstieg) (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16; Szymanski 2015, S. 204, 211). An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Zielfunktion, Wettbewerbsintensität und Ticketnachfrage verwiesen. b) Mangelhafte Qualität zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse (sportliche Schwäche führt zu Einnahmenrückgang und nachlassender Nachfrage) (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Benz & Gehring 2012, S. 282, 287; Szymanski 2015, S. 204, 211; 2012, S. 17) In Anlehnung an Szymanski (2015) wird davon ausgegangen, dass sportliche Talfahrten wirtschaftlichen Krisen vorausgehen und wirtschaftliche Krisen nur in wenigen Fällen die Folge erkaufter sportlicher Erfolge sind. So zeigen Studien Einnah‐ menanstiege infolge sportlicher Erfolge und Einnahmenrückgänge infolge sportlicher Niederlagen (vgl. Grusky 1963, S. 29; Klimmer 2003, S. 165; Gärtner & Pommerehne 1978; Lehmann & Weigand 1997a; Czarnitzki & Stadtmann 2002; Huth 2012, S. 17; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 und die dort angegebene Literatur). 8.7 Produktion a) Marode Sportanlagen (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Grundsätzlich vermindern marode Sportanlagen die Trainingsqualität und die Zu‐ schauernachfrage. Kosten können zudem entstehen, wenn die Betriebserlaubnis der Spielstätte erlischt oder für die angedachte Liga aufgrund baulicher Mängel nicht erteilt wird. 206 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="207"?> b) Wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen und -unterhalt (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 78) Studien zeigen, dass die Baukosten eines neuen Stadions nicht allein durch die Ticketeinnahmen des Fußballs refinanziert werden können (vgl. Coffin 1996, a.z.i. McEvoy et al. 2005, S. 21; Szymanski 2015, S. 69). Zudem entstehen Unterhaltsprobleme meist dadurch, dass die Betriebskosten (ca. 10 % der Bausumme) und die Kosten für Wartung und Instandhaltung (ca. 2 % der Bausumme) vorher im Mietverhältnis des städtischen Stadions nur unvollständig verrechnet wurden und nun komplett selbst finanziert werden müssen (vgl. Vornholz 2005, S. 13; Dietl & Pauli 2001a, S. 92; Schubert 2003, S. 74 i.A.a. Dietl & Pauli 1999, S. 32 ff.; Vornholz & Janus 2001, S. 24). Probleme entstehen aber auch durch die Annahme illusorisch hoher kalkulatorischer Mietkosten unabhängig davon, wie viele Heimspiele die PFO pro Saison austragen wird (vgl. Vornholz 2005, S. 9 f.). Welche Auswirkungen auf die gesamte PFO von zu hohen Stadionkosten ausgehen zeigte sich bereits in der Saison 1995/ 96. So musste der damalige Bundesligist 1. FC Kaiserslautern aufgrund seines zu teuren Stadionumbaus Einsparungen im Kader vornehmen und stieg am Saisonende als DFB-Pokalsieger ab, da der Kader für sieben Pokalspiele ausreichte, über eine gesamte Saison aber zu schwach war (vgl. Interview Empacher mit Dr. Norbert Müller, ehemaliger Geschäftsführer Hertha BSC in: Empa‐ cher 2000, S. 168 f.). Die Finanzierungsprobleme dauerten weitere Jahre an, bis die PFO ihr bisher eigenes Stadion an eine aus Land, Stadt und Banken bestehende Betrei‐ bergesellschaft verkaufte, um die drohende Insolvenz abzuwenden (vgl. Teichmann 2007, S. 64 i.A.a. Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 66 f.). Gleichzeitig stellt ein derartiger Verkauf aus Liquiditäts- und Schuldengründen ebenfalls eine Gefährdung der langfristigen Überlebensfähigkeit der PFO dar, da eine wichtige Grundlage der Geschäftstätigkeit verloren geht (vgl. Szymanski 2014, S. 101). c) Probleme der Stadioninfrastruktur (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 71; 2012, S. 286). Darunter werden die Kapazität und das Verhältnis Stehplätze, Sitzplätze und Logen sowie infrastrukturelle Probleme der An- und Abreise sowie des Stadionzugangs subsumiert. d) Ungünstige Besitzverhältnisse am Stadion Empirische Studien zu Krisenfällen im englischen Fußball arbeiten heraus, dass eine Gesundung der PFO nur möglich ist, wenn die Insolvenzursachen nicht in den Besitzverhältnissen des Stadions liegen (vgl. Bridgewater 2010, S. 127). 207 8.7 Produktion <?page no="208"?> e) Zu großer Kader (vgl. Fritz 2006, S. 182 ff .) Internationale empirische Forschungsergebnisse zeigen, dass Teams mit einem kleinen Stammkader erfolgreicher sind (vgl. Szymanski & Kuypers 1999, S. 177 ff.; Golla 2002, S. 137; Göke 2012, S. 129; Teichmann 2007, S. 322; Littkemann & Salomo 1997, S. 11), während andere Studien dies nicht bestätigen können (vgl. Franck & Nüesch 2010, S. 227) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 71 ff., 75 und die dort angegebene Literatur). Da die Kadergröße jedoch nicht nur einen sportlichen Wert hat, sondern auch über die Höhe des gebundenen Kapitals und die Lohnkosten entscheidet, kann ein zu großer Kader eine potentielle Krisenursache darstellen (vgl. Teichmann 2007, S. 163, 321; Lehmann & Weigand 1997a, S. 391 f.; Daumann & Faulstich 2020, S. 71, 75 und die dort angegebene Literatur). f) Verletzung von Schlüsselspielern führt zu sportlichem Ausfall und Kapitalverlust (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16; Teichmann 2007, S. 280; Kuper & Szymanski 2012; Bridgewater 2010, S. 12; Bock 2011, S. 73; Szymanski 2015, S. 48; Littkemann, Schulte & Hahn 2012, S. 157) Die O-Ring-Theorie beschreibt, dass das Gesamtgebilde nur so „gut“ ist, wie sein schwächster Teil. Demnach können Teams keine Topleistungen erbringen, wenn einer oder mehrere Topspieler fehlen, weswegen Verletzungen wichtiger Stammspieler zu sportlichen Problemen führen können. Längere und gravierende Verletzungen können zudem den Marktwert des Spielers reduzieren und dadurch die Kapitalstruktur der PFO verändern (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 97 f. und die dort angegebene Literatur). g) Nutzung zu vieler verschiedener Spielsysteme Häufige Systemwechsel sind ein sportliches Risiko. So zeigen Studien, dass erfolgreiche Teams wenige, aber dafür gut eingespielte Systeme einsetzen, während Absteiger viele verschiedene Spielsysteme ausprobieren (vgl. Littkemann & Kleist 2002, S. 202; Daumann & Faulstich 2020, S. 153 f., 268 f. und die dort angegebene Literatur). h) Zusatzkosten durch verletzungsbedingte Nachrekrutierung zusätzlicher Spieler (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.; Szymanski 2015, S. 209; Budzinski & Müller 2013, S. 7) Neben den laufenden Kosten für den verletzten Spieler entstehen Zusatzkosten für die Nachrekrutierung eines Ersatzspielers, die von der eigentlichen Transfersumme, über das Gehalt bis zu Such-, Beratungs-, und Abschlusskosten führen können und selbstverständlich auch erhebliche immaterielle Kosten verursachen (bspw. Verlust teamspezifischen Humankapitals) (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 121 f., 174, 271 und die dort angegebene Literatur). 208 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="209"?> i) Pech (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16; Cherkeh 2006, S. 96) j) Falsche Schiedsrichterentscheidungen (vgl. Cherkeh 2006, S. 96; Szymanski 2015, S. 209; Budzinski & Müller 2013, S. 7) 8.8 Marketing a) Vermarktungsdefizite (vgl. Ziebs 2004, 2002; Daumann & Faulstich 2020, S. 44 f., 89 und die dort angegebene Literatur) Alle Fehler im Bereich des Marketings lassen sich auf Managementfehler zurückfüh‐ ren. Diese sind Informations- und Strukturfehler, Angebots- und Kommunikationsde‐ fizite, Vertriebs- und Distributionsschwächen sowie Kontrahierungs- und Partnerpro‐ bleme (vgl. Rohlmann 2002, S. 383 ff.; 2012, S. 528). Zudem beeinflussen Know-how-, Personal- und Organisationsprobleme den Absatz negativ, weswegen weniger Mittel investiert werden können (vgl. Rohlmann 2012, S. 532; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 126 f.; Gramatke 2003, S. 132; Daumann & Faulstich 2020, S. 45, 89 und die dort angegebene Literatur). Empirisch zeigt Schilhaneck (2008, S. 259, 261), dass PFOs an den Grenzen zwischen den Ligen und PFOs in sportlich schwierigen Phasen wenig in ihr Marken- und Kundenbindungsmanagement investieren und Investitionen ohne strategische Aus‐ richtung und in Abhängigkeit ihrer jährlichen Budgets erfolgen. Zudem beschäftigen sie zu wenig Fachpersonal, wodurch ihnen viel Potential und Umsatz verloren geht (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 45 i.A.a. Kupfer 2006, S. 103), was möglicherweise ihre sportlich schwache Performance erklärt. Top-Klubs besitzen hingegen eine Marken- und Kundenbindungsstrategie, während die Schwellenklubs die Kosten-Nutzen-Rela‐ tion in Abhängigkeit der „noch“ verfügbaren Ressourcen bewerten (vgl. Schillhaneck 2008, S. 259 ff.). Neben diesen strukturellen Schwächen beschränken sich PFOs aus den unteren Ligen meist durch unzureichende Marketingmaßnahmen selbst, obwohl ge‐ rade dadurch schneller zu den größeren PFOs aufgeschlossen werden könnte. Fehlende bzw. unzureichende Investitionen in die Klubmarke, die zu Vermarktungsdefiziten führen sind eine potentielle Krisenursache (vgl. Klein & Kurscheidt 2007b, S. 285; Keller 2006, S. 30; Daumann & Faulstich 2020, S. 45 und die dort angegebene Literatur). Werden in Krisen Verwaltungs- und Marketingmitarbeiter eingespart, verstärken sich die Krisen (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 40). 209 8.8 Marketing <?page no="210"?> b) Leistungsabhängige Vermarktungsverträge (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Probleme ergeben sich bei ausbleibendem sportlichem Erfolg sowie durch die fehlende Planbarkeit der Einnahmen. Zudem wird die Hyperinvestition stimuliert. c) Abhängigkeit von einzelnen Partnern (vgl. Schubert 2012, S. 101; Keller 2006, S. 55; Solberg & Haugen 2010, 333; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Huwer 2014, S. 76). Abhängigkeiten lassen sich als Principle-Agent-Probleme in Form von Vermark‐ tungsabhängigkeiten, Verlust von Verfügungsrechten und langen Verträgen mit nach‐ teiligen Konditionen beschreiben (vgl. Teichmann 2007, S. 108) und zeigen sich meist in Verbindung mit Vermarktungsagenturen (vgl. Eschweiler & Möllenhoff 2004). Der Zusammenschluss einiger Agenturen führte zu Beginn der 2000er-Jahre zu einer Anbieterkonzentration, in der die entstandenen großen Agenturen selbst in finanzielle Schwierigkeiten gerieten und teilweise die, den PFOs zugesicherten Garantiesummen nicht zahlen konnten (vgl. Elter 2002, S. 298). Probleme ergeben sich zudem, wenn die von der Agentur vermarkteten Rechte als Konkursmasse der Agentur angesehen werden (vgl. Duvinage 2002, S. 323). Ergänzend wird auf die bereits beschriebenen Abhängigkeiten von den Pay-TV- Anbietern verwiesen. Im Ergebnis zeigen derartige Abhängigkeiten die fehlende Fähigkeit alternative Umsatzquellen zu erschließen und ein Risikomanagement zu betreiben. d) Fanbasis zu klein, bzw. wurde nicht vergrößert (vgl. Kupfer 2006; Bridgewater 2010, S. 127; Szymanski 2015, S. 201, 210 f.). Bereits 1974 fand Noll empirische Beweise dafür, dass die Marktgröße eine zentrale Determinante der Klubumsätze und der sportlichen Performance ist (vgl. Noll 1974, S. 154 ff. a.z.i. Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 1 i.A.a. Quirk & Fort 1992, Szymanski 2003). Das 1974 von Scully entwickelte Profit-Maxi-Modell zeigt, dass die Umsätze in direkter Verbindung mit der Sieghäufigkeit und der Marktgröße vor Ort stehen, sowie dass zusätzliche Siege für Big Market Teams aufgrund der besseren Kapitalisierungsmöglichkeiten lukrativer sind und die Differenz zwischen Small und Big Market Teams weiter vergrößern (vgl. Scully 1974 a.z.i. Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 3). Bei gleichem sportlichem Erfolg entscheidet dementsprechend das Fanpotenzial über das Ertragspotenzial, weswegen PFOs mit kleinem Fanpotential Nachteile haben (vgl. Fritz 2006, S. 2; Daumann & Faulstich 2020, S. 228 und die dort angegebene Literatur). 210 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="211"?> e) Keine Kundensegmentierung (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 15) Obwohl die PFOs auf die Einnahmen aus dem Ticketing und Merchandising ange‐ wiesen sind, spielt die Kundenorientierung vielerorts keine zentrale Rolle, weswegen die Kunden nicht optimal gebunden werden können (vgl. Berlin & Daumann 2010, S. 7). Zeltinger (2004, S. 1, 138, 142) begründet die fehlende Kundenorientierung mit dem prozentual geringen Anteil der Ticketingeinnahmen am Gesamtumsatz der PFOs, hält diese Sichtweise aufgrund der Interdependenzen zwischen Stadionauslastung, sport‐ licher Leistung und Medien- und Sponsoreninteresse jedoch für falsch und für eine Ursache des geringen finanziellen Erfolges vieler PFOs . Zudem fehlt es vielerorts an CRM- und Yield-Management-Maßnahmen als Teil des Controllings (vgl. Dörnemann 2002a, S. 147 ff.; Schubert 2003, S. 42). Ursächlich dafür sind seitens der PFOs fehlende finanzielle und personelle Ressourcen, obwohl 80 % der Marketingverantwortlichen Chancen sehen, die Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von sportlichen Erfolgen zu reduzieren (vgl. Berlin & Daumann 2010, S. 7 ff.; Baroncelli & Lago 2006, S. 15). Im Vergleich zu einer Studie aus dem Jahr 2001 zeigt sich zudem, dass dieser Bereich nur eine geringe Weiterentwicklung erfahren hat und aufgrund der historisch geringen Beachtung der Kundeninteressen großer Nachholbedarf besteht, (vgl. Zeltinger 2004, S. 102 ff.) denn „[…] erfolgreiches CRM ist nämlich keine Frage der Größe und der finanziellen Möglichkeiten“ (Berlin & Daumann 2010, S. 9, sowie allg. zu den Folgen von Vermarktungsdefiziten Daumann & Faulstich 2020, S. 45 und die dort angegebene Literatur). f) Keine differenzierten Preismodelle Empirische Ergebnisse zum italienischen Fußball zeigen, dass besonders das Fehlen preislicher Differenzierungen zu einer geringen Stadionsauslastung führt (vgl. Baron‐ celli & Lago 2006, S. 15), wodurch die Umsätze nicht maximiert und in der Folge nicht das beste Team finanziert werden kann. Probleme können sich zudem ergeben, wenn die Ticketpreise aufgrund der allgemeinen konjunkturellen Lage nicht steigen können (vgl. Jennett & Sloane 1985). g) Merchandising unterentwickelt (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 17) Probleme entstehen zum einen durch Vermarktungsdefizite (falsche Absatzkanäle, mangelhafte Vertriebssteuerung, falsche Produkte mit falscher Werbung (vgl. Grünitz, M & v. Arndt 2002, S. 127; Busch 2004, S. 425; Schilhaneck 2009, S. 72 i.A.a. Rohlmann 2001, S. 431 ff., 2002, S. 382 ff., Weber 1996, S. 83; Rohlmann 2012, S. 532; Stahlschmidt 1999, S. 23) und zum anderen durch den mangelhaften Einsatz von Controllinginstru‐ menten im Merchandisingbereich, weswegen einige PFOs im Merchandising sogar Verluste erwirtschafteten (vgl. Becker, Gaede & Schewe 2005, S. 127 i.A.a. Dinkel 2002, S. 109; Gramatke 2003, S. 132; Grünitz & v. Arndt 2002, S. 126 f.). 211 8.8 Marketing <?page no="212"?> 96 Zur Verbindung von Transfers und Merchandisingaktivitäten wird auf Daumann & Faulstich 2020 verwiesen. 97 Zu Vermarktungsdefiziten und der Notwendigkeit von BWL-Wissen wird auf die entsprechenden Absätze in diesem Kapitel sowie auf Daumann & Faulstich 2020, S. 45, 88 ff. und die dort angegebene Literatur verweisen. Neben den kollektionsbezogenen Absatzproblemen können auch negative Konjuk‐ turzyklen, Sättigungstendenzen und das Fehlverhalten einiger Fans den Absatz stören (vgl. Rohlmann 2012, S. 532). 96 h) Abhängigkeit von TV-Einnahmen, die wiederum von der TV-Nachfrage abhängig sind (vgl. Gouguet & Primault 2006, S. 57; Hüppi 2014, S. 88; Jennett & Sloane 1985, S. 4; Morrow 2006; Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 106) An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Wettbewerbsintensität, zu Problemen mit Schlüsselpartnern und zur Ticketnachfrage verwiesen. Besonders werden auch noch einmal die Passagen zu den wirtschaftlichen Krisen der Pay-TV-Anbieter in Erinnerung gerufen. i) TV-Einnahmen bleiben hinter Anstieg anderer Länder zurück (vgl. Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 107, 110) An dieser Stelle wird auf die Forschungsergebnisse zu den kleineren europäischen Ländern verwiesen. 8.9 Absatz & Logistik a) Liquiditätsabfluss an Vermarkter (vgl. Kupfer 2006) Viele PFOs schließen Verträge mit Vermarktungsagenturen um von sog. „Signing Fees“ (Abschlussprovisionen) im Zuge eines sog. „Agenturlizenzvertrag“ zu profitieren (vgl. Küting & Strauß 2010a, S. 1194). In Erwartung dieser Zusatzeinnahme schließen viele PFOs in wirtschaftlich schwierigen Phasen (meist um die zum Lizenzerhalt notwendige Liquidität zu schaffen) langfristige Verträge, die sie sehr viel Geld kosten (meist Agenturprovisionen i.H.v. ca. 20 % der erzielten Einnahmen) (vgl. Fritz 2006, S. 34 f.; Teichmann 2007, S. 290; Dörnemann 2002a, S. 33; 2002b, S. 142). Zudem haben viele PFOs sogar die „TV-Vermarktung“ an eine Agentur abgegeben, obwohl gerade diese Einnahmen automatisch über die Wettbewerbsteilnahme erfolgen und weder Know-how noch Kontakte erfordern, was die ganze Tragweite der unternehmerischen Defizite verdeutlicht (vgl. Fritz 2006, S. 35). 97 Dazu kommentiert Kupfer: „Auch haben viele PFOs ihre Kernbereiche abgegeben und sind mit Gewinnanteilen statt dem ge‐ 212 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="213"?> samten Gewinn zufrieden, weil sie lieber über Fußball reden, als ihren Geschäftsbereich professionell und profitabel zu führen (vgl. Kupfer 2006, S. 110).“ Neben dem Liquiditätsabfluss verhindert die Zusammenarbeit mit Vermarktungs‐ agenturen den eigenen Kontakt - und Know-how-Aufbau (vgl. Keller 2008b, S. 254 i.A.a. Gaede 2006 S. 405; Elter 2002, S. 275; 2003, S. 167) und kann sportliche Ziele überbetonen, schließlich steigern sportliche Erfolge auch die Gewinne der Agentur (vgl. Keller 2008b, S. 256; Elter 2002, S. 275; 2003, S. 167). Im Vergleich dazu vermeiden Klubs auf höchster Entwicklungsstufe die Auslagerung von Aufgaben, um ihr internes Know-how zu steigern und dadurch zukünftig bessere Erfolge zu erzielen (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 200; so wie allg. zum strategischen Personalmanagement und zur Personalentwicklung Daumann & Faulstich 2020). b) Gringe Stadionauslastung (auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien) (vgl. Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32, 36; Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Boeri & Severgini 2012; Caruso & Di Domizio 2012 z. n. Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 38; Buraimo, Migali & Simmons 2012 z. n. Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 38; Barros 2006, S. 100) An dieser Stelle wird auf die Passagen zum Stadion und Ticketing sowie zu den internationalen Forschungsergebnissen aus Italien und Portugal verwiesen. c) Entfremdung Spieler und Fans durch steigende Spielergehälter bei hoher allgemeiner Arbeitslosigkeit Steigen die Spielergehälter entkoppelt und gegenläufig zur allgemeinen wirtschaftli‐ chen Entwicklung des Landes kann dies zur Entfremdung zwischen Fans und PFO führen und die Ticketnachfrage senken (vgl. Noll 2002, S. 169; Friedrichsen & Möllen‐ beck 2002, S. 41; Szymanski 2014, S. 104; Daumann & Faulstich 2020, S. 216 f.). 8.10 Exogene Faktoren Den Abschluss der „Bestandsaufnahme“ bilden die externen Einflüsse, namentlich das Lizenzierungsverfahren, die Buchhaltungspraxis und die Ligenstruktur inklusive der Competitive Balance (CB). Weitere externe Einflüsse sind Naturereignisse, politische und gesellschaftliche Veränderungen, Marktverschiebungen und Branchentrends so‐ wie rechtliche und wirtschaftliche Entwicklungen (vgl. Bock 2011, S. 60). a) Gesetzesänderungen (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Gesetzesänderungen treffen innerhalb eines Landes alle PFOs gleich. Probleme resultieren daher aus verpassten Anpassungen bzw. wenn Anpassungen aufgrund 213 8.10 Exogene Faktoren <?page no="214"?> fehlenden Kapitals nicht möglich sind. Ein aktuelles Beispiel ist das Verbot von Gummigranulat auf Kunstrasenplätzen (vgl. Jarkowski 2019). b) Sportliche Entwicklung im Spiel (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.) Regelmäßig wird der Spielstil erfolgreicher PFOs kopiert. Dies hat zur Folge, dass bestimmte Spielertypen häufiger nachgefragt werden und andere an Marktwert verlieren. Dies wirkt sich in der Folge auf die Eigenkapitalbasis der PFO aus und kann zu finanziellen Problemen führen (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 104 f. und die dort angegebene Literatur). c) Lizenzierungsverfahren setzt falsche Anreize (vgl. Wadsack 2006, S. 55 ff.; Benz & Gehring 2009, S. 106) Fokus auf Liquidität zum Stichtag Hauptziel des Lizenzierungsverfahrens ist die Sicherung der jederzeitigen Liquidität während der Saison, nicht die Insolvenzvermeidung. Dieser Fokus auf Liquidität ohne Herkunftsbewertung des Kapitals wird in der Literatur fortwährend kritisiert (bspw. vgl. Huwer 2014, S. 90), verstärkt er doch die kurzfristige Sicht vieler PFOs und treibt gerade die Finanzschwachen zur Vorverlegung zukünftiger Einnahmen und zur Aufnahme weiteren Fremdkapitals (vgl. Weber 2012, S. 149 f.; Strauß 2014, S. 124 i.A.a. Weber 2012, S. 149 f.), was deren Probleme noch verschärft (vgl. Weber 2014, S. 151 f.). Probates Mittel hierfür ist bspw. der Verkauf von langfristigen Dauerkarten für kommende Spielzeiten, teilweise sogar lebenslang (vgl. Strauß 2014, S. 125). 50+1-Regel ist Wettbewerbsnachteil und verhindert bessere Governance (vgl. Kupfer 2006; Dietl & Franck 2007, S. 666) Zwar versucht der Lizenzgeber die PFOs durch die 50+1-Regel vor plötzlichem Kapitalabzug zu schützen (vgl. Lopatta, Storz & Buchholz 2014, S. 6; Quart 2010a, S. 55; 2010b, S. 88), jedoch kann auch der Abzug von 49 % des stimmberechtigten Kapitals die PFO vor existenzielle Probleme stellen, da Deutscher (2009, S. 101) ergänzend zu bedenken gibt, dass weder der Mehrheitsnoch der Minderheitsgesellschafter verpflichtet ist, die Ertragskraft des Unternehmens durch Investitionen zu erhalten oder wieder herzustellen. Deswegen ist die Vermeidung von Insolvenzgefahren als Begründung des Verbots von Mehrheitsgesellschaftern irrelevant, zumal auch die Muttervereine per se nicht vor einer Insolvenz geschützt sind (vgl. Deutscher 2009, S. 101) und zudem erheblichen Governance-Problemen unterliegen, wie gezeigt wurde. Als Negativbeispiel fungiert der Rückzug des Investors beim spanischen FC Malaga, der nach dem Ausstieg des Investors hohe Verbindlichkeiten angehäuft hatte und zur Strafe von den UEFA-Wettbewerben ausgeschlossen wurde (vgl. Lempert 2013, S. 134; 214 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="215"?> 98 ( Jahr des Vorfalls): Bonner SC (1977), TSV 1860 München (1982), Kickers Offenbach (1989), RW Essen (1991, 1993); Blau Weiß 90 Berlin (1992); Dynamo Dresden (1995); 1.FC Saarbrücken (1995); SSV Ulm (2001); SSV Reutlingen (2002) Schubert 2013, S. 272). Andererseits kann die Abhängigkeit auch durch Großsponsoren, Mäzene und Rechtevermarkter entstehen, die zwar keine Anteile an der PFO halten, aber den Großteil des Kapitals liefern (vgl. Lammert et al. 2009, S. 214; Dörnemann 2002d, S. 35). Daher mahnt Lammert (2008, S. 140) zu Recht die Ungleichbehandlung von Förderern und Investoren an, deren einzige Unterscheidung der Wunsch nach fi‐ nanziellen Rückflüssen ist. Dazu unterstellt er, dass finanzielle Förderer durchaus einen beherrschenden Einfluss ausüben könnten, dieser jedoch nicht durch die 50+1-Regel gedeckelt wird (vgl. Lammert 2008, S. 140). Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 20; Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 613) Bislang sind mehrere Fälle bekannt, in denen die Lizenzbewerber aufgrund der Nichterteilung der Lizenz in die Insolvenz gerieten (vgl. Huwer 2014, S. 79; Küting & Strauß 2011b, S. 2617, Fn 68). 98 Mehrere Autoren warnten in diesem Zusammenhang vor der Brandbeschleunigerwirkung der Lizenz-Nichterteilung, da dies die finanziellen Probleme der PFOs beschleunigt und somit schwere Verluste für die Gläubiger verur‐ sacht (vgl. Klimmer 2004, S. 151, 157; Wieschemann 2014; Fuhrmann 1999, S. 78 f.; Benz & Gehring 2012, S. 289 f.), da eine Sanierung des Klubs und dessen Fortführung in den unteren Ligen mit den dortigen Einnahmen praktisch ausscheiden (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 291 i.A.a. Walker 2003, S. 169; König & de Vries 2006, S. 99, 101). So folgert Huwer (2014, S. 79): „Der Gläubigerschutz wird in diesem Fall vollends pervertiert“. Zudem hält es Szabo (2016, S. 71) für möglich, dass die Verbände Sportorganisationen aufgrund ihrer Statuten sowie Liga- und Lizenzauflagen in die Insolvenz treiben können. Dies ist nicht nur für die Sportorganisationen schlecht, sondern prägt auch deren Krisennarrativ. Schließlich können die insolventen Sportorganisationen nicht aus ihren Fehlern lernen, solange eine Möglichkeit besteht die Schuld auf etwas Externes (hier die Liga) zu projizieren (vgl. Francis & Zheng 2010, S. 547 i.A.a. Baumard & Starbuck 2005). Zur Praxis des Zwangsabstieges in Österreich wird zudem auf Schneider (2018) verwiesen. Zur Saison 2015/ 16 reagierte der Ligaverband auf die vorgebrachte Kritik und änderte seine Regularien. Seither folgt der Insolvenz nicht mehr unausweichlich der Zwangsabstieg, sondern „lediglich“ ein Abzug von 9 Gewinnpunkten am Saison‐ ende. Werden Insolvenzanträge gestellt, die Tatbestände aber vor der Eröffnung des Insolvenzverfahrens aufgelöst, bleibt der Lizenznehmer ungestraft (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 10). 215 8.10 Exogene Faktoren <?page no="216"?> 99 Überinvestitionstendenzen werden laut Kern seit Akerlof (1976, S. 599-617) als „Rattenrennen“ und seit Müller (1999) sowie Franck & Müller (2000b) als „Hyperaktivität“ bezeichnet (vgl. Kern 2007, S. 10). Franck (1998, S. 19) führt hingegen aus, dass der Terminus der „Hyperaktivität“ erstmals von Alchian & Demsetz (1972) im Bezug auf einen ineffizient hohen Ressourceneinsatz eingeführt wurde. Da die Mehrzahl der PFOs am finanziellen Ruin operiert bzw. überschuldet ist, führte Franck (2014, S. 196) den Begriff „Zombierennen“ ein. Überinvestitionsanreize sind nicht an spezielle Rechtsformen gebunden (vgl. Franck 2010a, 3f.; Dietl, H./ Pauli 2002, S. 255), jedoch zeigt sich, dass diese Investitionsanreize bei nicht kapitalgesellschaftlich organisierten PFOs höher sind. Detaillierte Ausführungen dazu finden Sie in den Kapiteln zur Rechtsformwahl und den einzelnen Rechtsformen. Vgl. Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 217; Kern 2007, S. 51, 59; Sontag 2012, S. 72; Brast & Kasper 2012, S. 62. 100 Einige Autoren gehen davon aus, dass sportlicher Erfolg durch eine erhöhte Ticketnachfrage und einen erhöhten Merchandising- und Werbeumsatz zu wirtschaftlichem Erfolg führt (vgl. Klimmer 2003, S. 165; Gärtner & Pommerehne 1978; Lehmann & Weigand 1997a; Czarnitzki & Stadtmann 2002; Huth 2012, S. 17; Carmichael, McHale & Thomas 2011, a.z.i. Sloane 2014, S. 17). Dieser erhöht die Investitionskraft in Spielertalent, was wiederum zu sportlichem Erfolg führt, der wiederum zu wirtschaftlichem Erfolg führt usw. (vgl. Klimmer 2003, S. 56; Fritz 2006, S. 50 f.; Keller 2008, S. 52, 86; Sontag 2012, S. 223; Vöpel 2011, S. 9; Szymanski & Kuypers 1999, S. 186; Ruoss 2009a, S. 136; Dietl & Franck 2006a, S. 334; Ati, Medabesh & Theiri 2012; Szymanski 2015, S. 30). Jedoch folgen die Einnahmen den Ausgaben erst mit zeitlichem Verzug (vgl. Keller 2008, S. 53 i.A.a. Szymanski & Kuypers 1999, S. 27; Szymanski 2015, S. 118; Fritz 2006, S. 58). Im Gegensatz dazu sehen andere Autoren den Startpunkt in einer Anfangsinvestition, bei der das investierte Kapital entweder über einen längeren Zeitraum angespart oder durch einen externen Geldgeber bereitgestellt wurde. Das Modell geht davon aus, dass sportlicher Erfolg infolge gesteigerter Talentinvestitionen entsteht, der anschließend in wirtschaftlichen Erfolg transferiert werden kann (vgl. Huth 2012, S. 51; Szymanski 2003; 2002a; Simmons & Forrest 2004; Frick 2004a; Freyberg 2005, S. 18 f.). Weitere Autoren bestätigen in ihren Arbeiten den Zusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg, können jedoch über die Wirkungsrichtung keine Aussagen treffen (vgl. Carmichael, McHale & Thomas 2011, a.z.i. Sloane 2014, S. 17; Feddersen 2005, S. 172 a.z.i. Vöpel 2011, S. 12 f.). Klodt (1998, S. 108 a.z.i. Teichmann 2007, S. 304 f.) differenziert ferner in den „circulus virtuosus“ bei dem historische Erfolge zu zukünftigen Erfolgen führen und dem „circulus viciosus“, bei dem sportliche Schwäche zu wirtschaftlicher Schwäche und dies wiederum zu sportlicher Schwäche führt. d) Wettbewerbsintensität und Wettbewerbsstruktur (führt zur Überinvestition) 99 (vgl. Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32; Pelham & Wilson 1996, S. 34; Fritsch & Weyh 2004, S. 154) Korrelation zwischen Talentinvestitionen (Marktwert, Spielergehalt) und Siegwahrscheinlichkeit 1. Hauptgrund der eskalierenden Teaminvestitionen ist die starke Korrelation zwischen Talentinvestitionen (Marktwert, Spielergehalt) und Siegwahrscheinlichkeit (vgl. Swieter 2002a, S. 66 ff., 92, 69f. a.z.i. Schmidt 2004, S. 255; Franck 2014, S. 196; Hamil 2014, S. 37; Göke & Wirkes 2010, S. 48; Szymanski 2002a; Thieme & Lammert 2013, S. 580; Ruoss 2009a, S. 134; Frick, Lehmann & Weigand 1999, S. 500 f. a.z.i. Swieter 2002a, S. 69; Kern 2007, S. 202; Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 241 ff.; Frick 2001; 2004, S. 17; Teichmann 2007, S. 348; Lehmann & Weigand 1999; Lehmann 2000; Hübl & Swieter 2002; Lucifora & Simmons 2003; Hall, Szymanski & Zimbalist 2002, S. 149; Daumann & Faulstich 2020, S. 110, 161, 186 und die dort angegebene Literatur) mit einer zunehmenden Intensivierung dieser Beziehung (vgl. Kurscheidt 2004, S. 46). 100 „Die Höhe des generierten Kapitals hat dabei einen signifikanten Einfluss auf den sportlichen Erfolg und somit ebenso auf den wirtschaftlichen Erfolg des 216 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="217"?> 101 Es darf jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass neben den finanziellen Mitteln auch professionelle und wirtschaftlich orientierte Managementstrukturen notwendig sind, um sportlichen Erfolg zu generieren, wobei auch das beste Management immer eine gewisse finanzielle Grundausstattung benötigt (vgl. Zeltinger 2004, S. 25; Daumann & Faulstich 2020, S. 43 ff., 88 ff., 97 und die dort angegebene Literatur). Fritz (2006, S. 2, 166, 172) führt aus, dass sportlicher Erfolg käuflich ist, viel Geld aber nicht deterministisch zu sportlichem Erfolg führt, da Zufälle und die Fähigkeiten des Managements in beide Richtungen erfolgskritisch sind und hohe Effizienz zu einem großen Teil von nicht genauer beobacht- und messbaren Managementqualitäten und Teameffekten abhängt. So hält auch Kipker (2002b, S. 185 f.) den Umsatz einer PFO aufgrund des abnehmenden Grenznutzens zusätzlicher Investitionen für keinen guten Erklärungsansatz der erzielten Ligapunkte. Fußballunternehmens“ (Huth 2012, S. 51; ähnlich auch Enderle & Schellhaaß 1999, S. 34; Ziebs 2002, 2004). Somit wird die Competitive Balance zu großen Teilen von der Verteilung der Spielerqualitäten und diese von den finanziellen Möglichkeiten der PFO bestimmt, weswegen der Unternehmensführung der PFOs und dem Know-how der Akteure große Bedeutung bezüglich der Competitive Balance zukommt (vgl. Sontag 2012, S. 69; Pfeiffer & Hovemann 2007, S. 17; Gerrard 2005, S. 164; Daumann & Faulstich 2020, S. 45, 89 und die dort angegebene Literatur). 101 Dies scheint interressanterweise nicht nur im Profifußball zuzutreffen. So zeigen Smart & Wolfe (2003), dass im Major League Baseball 67 % der Varianz des sportlichen Erfolges durch die Höhe der Spielergehälter erklärt werden kann. Steigende Erlössprünge zwischen den Plätzen (vgl. Franck 2014, S. 196) Ein weiteres großes Problem der Hyperaktivität (Hauptgrund laut Müller 2014, S. 99) sind die großen Erlössprünge zwischen den nur einmalig verfügbaren Tabellenplätzen (vgl. Vöpel 2013, S. 15, 17). Dabei sind die Erlössprünge zwischen den Plätzen am Tabellenanfang größer als am Tabellenende (vgl. Dobson & Goddard 2004, S. 374), was die PFOs zu Investitionen verlasst, die die Gewinne teilweise komplett auffressen (vgl. Dietl & Pauli 2002, S. 249; Dietl & Franck 2007; Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 7 ff.; Haugen & Solberg 2010; Storm 2011; Storm & Nielsen 2011 z. n. Budzinski & Müller 2013; Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 215; Franck & Müller 1999, S. 4) und selbst die eigenen Fans nicht gut finden (vgl. Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 215). Dabei sind die „[…] Überinvestitionsanreize […] umso stärker, je größer die absoluten Belohnungssprünge zwischen den Tabellenplätzen sind und je mehr die zu verteilenden Erlöse an der Tabellenspitze konzentriert sind“ (Schwendowius 2002, S. 144. i.A.a. Becker & Huselid 1992, 337, Franck 1999a, S. 193, Franck & Müller 2000b, 16 ff., Rosen & Sanderson 2000, Franck & Müller 2000, S. 13; Szymanski 2015, S. 118). Zudem wird nochmals auf die Krisen der Pay-TV-Anbieter sowie die Erlössprünge und Hyperaktivität als Ursache häufiger Trainerentlassungen verwiesen (vgl. Kap. 6,8; Daumann & Faulstich 2020, S. 260 und die dort angegebene Literatur). 217 8.10 Exogene Faktoren <?page no="218"?> 102 Die als e. V. organisierten PFOs sind gezwungen ihre Gewinne aufgrund der wenigen gesetzlichen Möglichkeiten zur Rücklagenbildung zu reinvestieren, wodurch alle Ligakonkurrenten zu eigenen Investitionen getrieben werden, um sportlich nicht zurückzufallen - unabhängig ihrer eigenen finanziellen Spielräume (vgl. Haas 2012, S. 322; 2002b, S. 194; Kern 2007, S. 59; Daumann 2012, S. 16 i.A.a. Franck 1995, S. 151). Simultane Investitionen aller Teams (Ranglisteneffekte) (vgl. Franck 2014, S. 196) Aufgrund des Spielmoduses treten die beteiligten Mannschaften in direkten Duellen gegeneinander an. Dies hat zur Folge, dass die Verbesserung des eigenen Teams zu einer relativen Schwächung des Gegners führt (vgl. Sontag 2012, S. 336 f.; Keller 2008b, S. 60 f.; Vöpel 2013, S. 15, S. 17), wodurch das Rennen um Talente aus Ligasicht zum Nullsummenspiel auf einem höheren Niveau wird (vgl. Sloane 2014, S. 18; Schubert 2003, S. 16 i.A.a. Franck & Müller 1998a). Infolge der Hyperaktivität entsteht eine Kettenreaktion, die alle PFOs zu zusätzlichen Investitionen treibt, um ihre ursprüngliche Position zu behalten (Ranglisteneffekte) (vgl. Franck 1998, S. 21; Dietl & Franck 2005, S. 40 f.; Enderle 2000, S. 54; Kohl 2001, S. 54; Daumann & Faulstich 2020, S. 158, 216 und die dort angegebene Literatur). Dabei müssen die ligaweit entstehenden Verstärkungskosten nur teilweise durch den Ursprungsverursacher getragen werden (vgl. Kohl 2001, S. 54). Persönlich rationale Entscheidungen 102 können dadurch zum Bankrott der gesamten Liga führen (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 9), weswegen die Liga laut Haas (2006, S. 31) an zu viel Wettbewerb scheitert, während Alchian & Demsetz (1972 z.n. Müller 2005, S. 54) ausführen, dass die Klubs im Sinne der Agency-Theorie „zu viel Gutes tun“. Das Streben nach sportlichem Erfolg und die Aufblähung des Fremdkapitals sind zudem interne Strategiefehler, obwohl die finanziellen Schieflagen mehr Konsequenz des Relegationssystems als Verhaltensfehler der PFO-Akteure sind (vgl. Szymanski 2012, S. 16; sowie grundlegend zur Kaderplanung in Abhängigkeit der Konkurrenz Daumann & Faulstich 2020). Existenz eines übergeordneten Ligensystems mit Preisgeldern (vgl. Franck 2014, S. 196; Franck & Müller 1999, S. 19; Enderle 2000, S. 54; Swieter 2002a, S. 152; Erning 2000, S. 115) Die Teilnahme am internationalen Wettbewerb wird von Klimmer (2003, S. 55) mit der Bearbeitung des „Welt- oder Europamarkts“ verglichen. Aufgrund des Kreislauf‐ modells („success breeds success“) gelingt es PFOs sich durch mehrfache Champions- League-Teilnahme und den daraus folgenden höheren Einnahmen in der nationalen Spitze zu etablieren und finanzielle Erfolge zu erzielen, was PFOs ohne Teilnahme am internationalen Wettbewerb schlechter gelingen würde, weswegen ihr Risiko für wirtschaftliche Krisen steigt (vgl. Franck & Müller 2000c, S. 12; Vöpel 2011, S. 13; Golla 2002, S. 36; Schubert 2003, S. 93; Daumann 2019, S. 182; Kern 2007, S. 185; Fritz 2006, S. 160; Daumann & Faulstich 2020, S. 110 und die dort angegebene Literatur). 218 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="219"?> Existenz des Relegationssystems (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 24; Franck 2014, S. 196; Franck & Müller 1999, S. 19; Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 613) Auf- und Abstiege beeinflussen die Competitive Balance und das Investitionsver‐ halten der Akteure aller beteiligten Ligen (vgl. Noll 2002, S. 169). Demnach steigen die Überinvestitionstendenzen, je stärker die Einnahmensprünge zwischen den Plat‐ zierungen und den Ligen sind (vgl. Dietl, Franck & Lang 2008), da die PFOs versuchen sich durch zusätzliche Investitionen vor sportlichen Abstiegen zu schützen (vgl. Kasper 2012, S. 38; Daumann & Faulstich 2020, S. 158, 161, 186 und die dort angegebene Literatur). Auch für die Teams der unteren Ligen führt das Relegationssystem zu Problemen. So können abgestiegene Teams aufgrund ihrer zuvor höheren Einnahmen und operativen Gewinne nach ihrem Abstieg in der unteren Liga höhere Gehälter zahlen, was sich positiv auf die Spielstärke der Mannschaft auswirkt und schnelle Wieder‐ aufstiege vorbereitet, obwohl die Substanz für die langfristige Teilnahme an der höheren Liga fehlt (vgl. Breuer & Daumann 2011, S. 200 i.A.a. Noll 2003; 2002; Kipker 2002b, S. 133). Gleichzeitig sinkt die Chance eines nachhaltigen Aufstieges mit jeder weiteren verpassten Chance (vgl. Oberhofer, Winner & Philippovich 2015), was ebenfalls die Hyperaktivität anheizt. Konnten in der höheren Liga keine operativen Gewinne erwirtschaftet werden, können einmal abgestiegene PFOs den Wiederaufstieg hingegen nur mit sehr viel Risikokapital schaffen (vgl. Andreff 2007, S. 658). Sind im Gegensatz dazu die potentiellen Erlöse in der niedrigeren Liga höher, führt dies zu einer ausgeglicheneren höheren Liga, in der höhere Profite erzielt werden können, da die Ressourcen effizienter eingesetzt werden und die Angst vor abstiegsbedingten Umsatzeinbußen geringer ist (vgl. Dietl et al. 2015). Fehleinordnungshypothese Als Fehleinordnungshypothese wird der Umstand bezeichnet, dass B-Clubs mit gerin‐ gem „drawing potential“ (kleine lokale Märkte, geringe Tradition, kleines Stadion) in einer Liga mit A-Clubs (großes „drawing potential“) spielen, obwohl dies aus Ligasicht eine Gewinnminderung bewirkt (vgl. Dietl & Franck 2005, S. 31 f.; Dörnemann 2002a, S. 93). Sportlich können B-Clubs immer wieder aufsteigen, sie schaffen es aufgrund ihres geringeren Vermarktungspotenzials jedoch nicht längerfristig in der höheren Liga zu bleiben (Kipker 2002b, S. 133). Daher tendieren B-Klubs aufgrund ihrer Chancenlosigkeit jemals ein Spitzenteams zu werden nach dem Aufstieg dazu, bewusst weniger Geld für Spieler auszugeben, um sich durch dieses „Gesundsparen“ (Trittbrettfahrerhypothese) (vgl. Franck 1998, S. 9; Dietl & Franck 1999a, S. 3; 2005, S. 31 f.; Hoehn & Szymanski 1999, S. 224; Frick 2004a, S. 86) in der höheren Liga Vorteile für die Zeit nach dem Abstieg gegenüber den anderen Zweitligisten zu verschaffen (vgl. Noll 2002, S. 169; Frick 2004, S. 18; Swieter 2002a, S. 75 f.; Franck 1995, S. 145; 219 8.10 Exogene Faktoren <?page no="220"?> Daumann 2012, S. 10 i.A.a. Franck 1995, S. 102; Noll 2003, S. 533). Grund hierfür ist u. a. das Relegationssystem, das dies erst ermöglicht. Fußballunternehmen gehen nicht bankrott Studien zeigen, dass PFOs in der Realität quasi nicht bankrott gehen. Geraten Sie in Zahlungsschwierigkeiten treten meist Investoren oder die öffentliche Hand in Form von Stundungen, Schuldenschnitten oder sonstigen Nothilfen in Erscheinung, weswegen die Vorstände und Manager der PFOs davon ausgehen können, durch externe Finanzmittel gerettet zu werden, was die Hyperaktivität weiter anheizt (vgl. Kap. 6; Kuper & Szymanski 2010, S. 88 ff.; 2018, S. 86 f.; Pauli 2002, S. 105; Budzinski & Müller 2013, S. 10 f.; Storm 2011, S. 7-15, Storm & Nielsen 2011, Szymanski 2012 z. n. Budzinski & Müller 2013, S. 10; Franck 2010b, S. 4 f.; Pauli 2002, S. 105). Storm & Nielsen (2012 a.z.i. Schubert 2013, S. 263) verknüpfen dazu die Hyperaktivität der PFOs mit dem sogenannten „too big to fail“-Phänomen und führen die daraus resultierenden weichen Budgetgrenzen als Grund der Hyperaktivität an. Konkurrieren also PFOs mit festen Budgetschranken mit PFOs mit eher wässrigen Budgetschranken, können diejenigen mit festen Schranken sportlich zurückfallen und unbegrenzte Geldspritzen die Anreize zum „sauberen“ Arbeiten für alle Manager der gleichen Liga nehmen (vgl. Franck 2014, S. 204). e) Neuorganisation der Ligenstruktur (vgl. Szymanski & Weimar 2017, S. 16) Auch die Neuorganisation der Ligenstruktur kann eine potentielle Krisenursache sein. Besonders die Zusammenlegungen mehrzügiger Ligen zu einer eingliedrigen Liga führt dazu, dass bereits PFOs auf mittleren Tabellenplätzen „absteigen“, wodurch die Reize zu Hyperinvestitionen in den Vorjahren der Neustrukturierung angeheizt werden. f) Veränderung Zahlungsmoral (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 282, 287) g) Probleme mit Schlüsselpartnern (vgl. Schubert 2012, S. 101; Keller 2006, S. 55; Solberg & Haugen 2010, 333; Benz & Gehring 2012, S. 282, 287; Szymanski 2015, S. 209; Budzinski & Müller 2013, S. 7) Den größten Einschnitt der wirtschaftlichen Entwicklung im deutschen Profifußball stellte die Kirch-Krise zu Beginn der 2000er-Jahre dar. Nachdem der Medienunterneh‐ mer Kirch weniger Pay-TV-Abos verkaufte als ursprünglich geplant, wurde seine Firma insolvent, wodurch die zugesicherten, verplanten und durch die PFOs teilweise verfrüht ausgegebenen TV-Einnahmen ausblieben und die PFOs, auch aufgrund ihrer Abhängigkeit von den Medienerlösen, in wirtschaftliche Probleme gerieten (vgl. 220 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="221"?> Hovemann 2009, S. 229; Schilhaneck 2009, S. 83-87; Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 69 ff.; Elter 2003, S. 347; Keller 2006, S. 10; Schmeh 2005, S. 153; Daumann & Faulstich 2020, S. 75, 211 und die dort angegebene Literatur). Im internationalen Vergleich wurden ähnliche Muster gezeigt. Zu Problemen kann es zudem kommen, wenn Großsponsoren, Ticketzwischen‐ händler oder Cateringfirmen in finanzielle Probleme geraten und die Zahlung ihrer Garantiesummen ausbleibt. So musste Bayer 04 Leverkusen 2014 sogar 16 Millionen Sponsorengelder an einen Großsponsor zurückzahlen, nachdem dieser insolvent wurde (vgl. o.V. 2014). h) Konjunkturschwankungen, Rezession (vgl. Schubert 2012, S. 101; Keller 2006, S. 55; Solberg & Haugen 2010, 333; Benz & Gehring 2012, S. 282, 287; Jennett & Sloane 1985, S. 4; Morrow 2006) Den Einfluss externer Umstände auf die Entstehung von Unternehmenskrisen und speziell den Einfluss der globalen Finanzkrise zu Beginn des 21. Jh. auf den Profisport in den USA hat Humphreys (2010) untersucht. Im Ergebnis fand er heraus, dass die internationale Finanzkrise die Teams im Consumer-Bereich bezüglich des Absatzes von Tickets und Logen gefährdete und einen Unternehmenswertverlust aufgrund der geringeren Umsätze zur Folge hatte (vgl. Humphreys 2010, S. 55). Aufgrund der langfristigen TV-Verträge schlägt sich die geringere Pay-TV-Nachfrage zuerst auf die TV-Unternehmen nieder, die weniger Abos verkaufen und ihre Kosten schlechter refinanzieren können (vgl. Humphreys 2010, S. 55). Zudem ist die öffentliche Unterstützung für Infrastrukturprojekte schwächer und die Kreditvergabe aufgrund der Finanzkrise schwieriger, weswegen nur finanzstarke Sportorganisationen in derartige Projekte und den Werterhalt ihres Unternehmens investieren können, was ihnen langfristig erhebliche Vorteile beschert (vgl. Humphreys 2010, S. 57). i) Änderungen Richtlinien zur Kreditvergabe (vgl. Benz & Gehring 2012, S. 282, 287) An dieser Stelle wird auf die Änderungen infolge von Basel II und Basel III verwiesen, die von den Banken und Kreditnehmern eine höhere Eigenkapitaldeckung erforderten. j) Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt (vgl. Szymanski 2012, S. 7; Barajas & Rodriguez 2014, S. 74; Hamil 2014, S. 36, 43; Morrow 2014, S. 84; Cooper & Joyce 2013) An dieser Stelle wird auf die Forschungsergebnisse zu England und Spanien verwie‐ sen. 221 8.10 Exogene Faktoren <?page no="222"?> 103 Auch die Arbeitslosenquote und die Einkommenshöhe der jeweiligen Region sind wichtig für die Ticketnachfrage (vgl. Jennett & Sloane 1985, S. 42; Bird 1982, S. 637; Noll 1974; Siegfried & Eisenberg 1980; Whitney 1988; Jones & Ferguson 1988; Dobson & Goddard 1995, S. 276; Falter & Perignon 2000; Baimbridge, Cameron & Dawson 1996). So konnten empirische Studien zeigen, dass ein Bevölkerungs- und Wohlstandsanstieg in den Städten teilweise hilft, die Performance der dort beheimateten Teams zu steigern (vgl. Castellanos, Dopico & Sánchez 2009, S. 264). 104 Jedoch reagieren die Fans in größeren Städten aufgrund der vielen alternativen Unterhaltungsange‐ bote sensibler auf schlechte Leistungen der Mannschaft und bleiben den Spielen fern, wodurch der Ticketumsatz schnell sinkt (vgl. Dobson & Goddard 1998, S. 1641; Empacher 2000, S. 56). 105 Der Grenzerlös wächst unter anderem daraus, dass die Nachfrage nach Ligaspielen des Teams X aufgrund der begrenzten Stadionkapazität nicht gestillt werden kann, was zu steigenden Preisen und weiteren Vorteilen für die Big Market Teams führt (vgl. Noll 1974a, S. 154 ff.). k) Geringes Drawingpotential und wenig verfügbare personelle und wirtschaftliche Ressourcen in der Region (vgl. Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 106; Barros 2006, S. 100; Scelles, Szymanski & Dermit-Richard 2018, S. 613) Grundlage einer erfolgreichen Stadionvermarktung und eines hohen Ticketabsatzes ist u. a. das Drawing-Potential der Heimatregion bzw. am Stadionstandort (vgl. Scho‐ field 1983, S. 204), welches die Größe des Einzugsgebietes sowie die Wirtschaftskraft und sportliche Konkurrenzsituation in der jeweiligen Region bewertet und daher eine große strategische Bedeutung besitzt 103 (vgl. Vrooman 1995, S. 975; Hoehn & Szymanski 1999, S. 218; Dobson & Goddard 2001, S. 324 sowie grundlegend Quirk & El Hodiri 1974, S. 45 ff.; Augustin 2008, S. 54). In der Forschung wird daher zwischen Sportteams aus kleineren Regionen (Small Market Clubs) und Teams aus größeren Regionen, wie bspw. Hauptstädten oder Metropolregionen (Big Market Clubs) unterschieden 104 (vgl. Schwendowius 2002a, S. 8 i.A.a. Kipker 2000c, S. 6; Göke & Wirkes 2010, S. 180; Dobson & Goddard 2001, S. 324 ff). Big Market-Teams können aufgrund der erweiterten Kapitalisierungsmöglichkeiten und des besseren Marktzugangs höhere Grenzerlöse erzielen und damit bessere Spieler verpflichten, was die Chance auf sportliche Erfolge erhöht (vgl. Sass 2012, S. 5; Daumann 2019, S. 182 f.; Fritz 2006, S. 183, 192 f.; Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 3 f. i.A.a. Kèsenne 2007a, Krautmann 2009; Daumann & Faulstich 2020). Diese sportlichen Erfolge führen zu zusätzlicher Ticketnachfrage, wodurch die zusätzlichen Gewinne wieder in Talent investiert werden können und für weitere sportliche Erfolge sorgen (vgl. Walker 1986, S. 218). 105 Besonders in der englischen Premier League ist eine Konzentration der Titelgewinne auf Teams mit großem Drawing-Potential zu beobachten (vgl. Dobson & Goddard 2011, S. 146). Zudem korrelieren (auch international vgl. Augustin 2008, S. 57; Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 11-17; Barros 2006, S. 98; Keller 2011, S. 28) die 222 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="223"?> 106 Wie gezeigt wurde, suchen die Spieler eine Vergütung nahe ihrem Wertgrenzprodukt. Da dieses bei Big Market Teams höher ist und Stars in größeren Städten mehr zusätzliche Zuschauer in das Stadion ziehen können als in kleinen Städten (vgl. Walker 1986, S. 210 i.A.a. Noll 1974a, S. 154 ff.), sorgt auch diese Kombination für eine größere Differenz zwischen Big- und Small Market Teams. Zur grundlegenden Bedeutung des Wertgrenzproduktes im Profifußball siehe auch Daumann & Faulstich (2020, S. 117, 159, 212 f. und die dort angegebene Literatur). 107 Keller (2008, S. 173 i.A.a. Teichmann 2007 S. 332) hält dem entgegen wettbewerbsfähigen Profifußball auch in kleineren, wirtschaftlich schwächeren Regionen für möglich. Dazu müssen jedoch sehr fähige Führungskräfte durch effizientes Arbeiten die Nachteile ausgleichen (vgl. Fritz 2006, S. 195). 108 Zu den weiteren Gründen zur Entstehung von Fahrstuhlmannschaften wird auf Breuer & Daumann (2011, S. 200) verwiesen. Stadiongröße und die Kosten des Kaders, was zeigt, dass teure Mannschaften nur in starken Regionen finanziert werden können (vgl. Szymanski 2015, S. 59). 106 Neben den zusätzlichen Ticketeinnahmen können Big Market Teams ihren Sponso‐ ren attraktivere Angebote machen und haben somit nicht nur bei direkten spieltags‐ bezogenen Einnahmen Vorteile (vgl. Klimmer 2003, S. 50; Kern 2007, S. 23; Keller 2011, S. 42; Fritz 2006, S. 5, 192 i.A.a. Dobson & Goddard 2001, S. 324 ff., Enderle & Schellhaaß 1999, S. 32; Daumann 2019, S. 182), weswegen laut Goddard (2014, S. 24) nur Teams mit einem Investor oder einem überlegenen Drawing-Potential den direkten Durchmarsch zwischen den Ligen bzw. an die Ligaspitze schaffen können. Zudem können Teams, in einem schnell wachsenden Umfeld schnell aufsteigen, da dieses die gleichen Effekte verursacht, wie der Wechsel zu einem guten Klubmanagement (vgl. Noll 2002, S. 198). 107 Besonders die Kombination eines zu geringen Drawingpotenzials mit schlechtem Markenmanagement ist problematisch. So weisen Klein & Kurscheidt (2007, S. 283) in ihrer Studie eine Strukturschwäche auf dem Gebiet der ehemaligen DDR nach, da dort 15 von 27 untersuchten Profisportorganisationen in Regionen mit hohen Zukunftsrisiken liegen, während in den alten Bundesländern nur 5 von 178 untersuch‐ ten Profisportorganisationen in einer vergleichbaren Region beheimatet sind. Zudem begrenzen sich Small Market Teams meist selbst durch ihre regional ausgerichtete Vermarktung, während die Top-Teams versuchen sich auf internationalen Märkten zu positionieren (vgl. Keller 2006, S. 30). So sind die sog. Fahrstuhlmannschaften meistens nicht die Umsatzleader der unteren Ligen und stammen meist aus kleineren Marktgebieten (vgl. Noll 2002, S. 197). 108 Laut dieser Ergebnisse müssten also die Teams aus den achtzehn größten deutschen Fußballmärkten in der Bundesliga spielen, die Teams aus den anschließenden Regionen in der zweiten Liga usw. Weil dies in der Realität nicht so ist, ist der Einfluss der wirtschaftlichen Stärke der Region auf den Ticketabsatz nicht unumstritten (vgl. Göke & Wirkes 2010, S. 48. i.A.a. Benz, Brandes & Franck 2006, S. 25 f.; Falter & Perignon 2000, S. 1764). Zudem können auch Probleme entstehen, wenn kleine PFOs beginnen Fans in einer anderen Region zu akquirieren und die dortigen PFOs eben diese Fans verlieren. So führten die sportlichen Erfolge und die erweiterten Marketingmaßnahmen des 1. FC Kaiserslautern zum sportlichen Abfall der regionalen Konkurrenten FC Homburg 08, 223 8.10 Exogene Faktoren <?page no="224"?> 109 Bezüglich der Förderung müssen Bürgschaften und marktunüblich niedrige Preise unterschieden werden (vgl. Schwendowius 2002, S. 215; Vornholz 2005, S. 19; Franck 1995, S. 105 ff.). Zudem ist die steuerliche Bevorteilung der PFOs in der Firmierung des e. V. unter Berufung auf das Nebenzweckprivileg sowie die Aktivierungsfähigkeit des Spielervermögens als staatliche Förderung anzusehen. 1. FC Saarbrücken, Waldhof Mannheim und des Karlsruher SC, die alle aus der 1. Liga verschwanden (vgl. Enderle & Schellhaaß 1999, S. 13). l) Unterschiedlich starke regionale Förderung (vgl. Dejonghe & Vandeweghe 2006, S. 107, 110) Grundlegend wird die staatliche Förderung 109 in der Literatur kritisch gesehen, da sie der freien Marktwirtschaft widerspricht und die Verantwortlichen nicht zum nachhaltigen Wirtschaften animiert (vgl. Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 81; Dietl & Pauli 2001, S. 55). So förderte die öffentliche Hand die Stadion- und Infrastrukturprojekte im Vorfeld der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 mit etwa 6 Mrd. € (vgl. Schmeh 2005, S. 159), was den PFOs an den 12 auserwählten Standorten erhebliche wirtschaftliche Vorteile gegenüber ihren Ligamitkonkurrenten bescherte (vgl. Keller 2008b, S. 273; Teichmann 2007, S. 132 i.A.a. Kohl 2001, S. 25) und zu einer Verschiebung des sportlichen Gleichgewichts führte (externer Eingriff in den sportlichen Wettbewerb) (vgl. Pauli 2002, S. 169; Vornholz & Janus 2001, S. 27; Kirsch & Kempf 2002, S. 259 f.). Diese Verzerrungen sind jedoch kein rein deutsches Problem: Im September 2012 waren die spanischen PFOs sportlich sehr erfolgreich und schuldeten ihrem Staat 750 Mio. € Steuern und 600 Mio. € Sozialabgaben (vgl. Franck 2014, S. 197). Die spanische Regierung wollte die Schulden erlassen, musste sie aber auf öffentlichen Druck hin einfordern, da sie gleichzeitig bei der EZB um Hilfen zur Bewältigung einer Finanz- und Wirtschaftskrise bat (vgl. Franck 2014, S. 198; Szymanski 2015, S. 137 f.). Dies zeigt, dass regional und international unterschiedliche Förderprogramme exis‐ tieren und zu Marktverzerrungen führen, die sich für einige PFOs nachteilig auswirken können. m) Spreizung TV-Einnahmen sorgt für Konzentration der Siege und nachlassende Nachfrage (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 18) An dieser Stelle wird auf die Passagen zur Wettbewerbsintensität, genauer zu Ranglistenwettbewerben und zur rangabhängigen Vergütung verwiesen. Zwischenfazit Im Ergebnis der erweiterten Literaturanalyse konnten Zusatzinformationen zu den einzelnen potenziellen Krisenursachen erarbeitet werden, wodurch viele Wirkungszu‐ sammenhänge klar wurden und mögliche Variablenausprägungen diskutiert wurden. 224 8 Erweiterter Forschungsstand krisenrelevanter Unternehmensbereiche <?page no="225"?> Obwohl viele der potenziellen Krisenursachen in anderen Zusammenhängen betrach‐ tet bereits Gegenstand wissenschaftlicher Arbeiten waren, existierte die hier erfolgte Zusammenführung und Verknüpfung bis dato nicht. Zudem zeigten die Überscheidun‐ gen und Verknüpfungen zwischen den einzelnen potenziellen Krisenursachen erneut die Multikausalität möglicher Unternehmenskrisen, aber auch die Differenzierung zwischen landesspezifischen (bspw. Rechtsform, regional unterschiedliche Förderung) und internationalen potenziellen Krisenursachen (bspw. Relegationssystem, Manage‐ mentdefizite, externe Faktoren). Zusammenfassend für den Bereich der exogenen Krisenursachen bleibt festzuhalten, dass trotz der vielen Krisenfälle im europäischen Fußball nicht von einer flächende‐ ckenden Krise gesprochen werden kann (Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 7), was darauf hindeutet, dass die Ursachen eher im endogenen Bereich zu suchen sind. 225 8.10 Exogene Faktoren <?page no="227"?> Empirischer Teil <?page no="229"?> 9 Methodik der empirischen Studie Nächster Arbeitsschritt ist die Durchführung einer empirischen Studie an realen Krisen‐ fällen. Ziel dieser Studie ist die Identifikation von Krisenverlaufsmustern und daraus abgeleitet realer Krisenursachen, sowie die Gewichtung der aus der Literatur abgeleiteten potenziellen Krisenursachen durch die Experten. Dies soll zum einen das Spektrum der möglichen Krisenursachen erweitern und zum anderen Aussagen über die „Wertigkeit“ der potenziellen Krisenursachen zulassen. Dazu werden sowohl narrative leitfadengestützte Experteninterviews (als ungestützte Befragung) als auch die Bewertung der potenziellen Krisenursachen aus der Literatur (gestützte Befragung) mittels eines Bewertungsbogens durchgeführt. Nachfolgend wird das methodische Vorgehen beschrieben und besonders auf die Fallauswahl, die Datenerhebung und die Datenauswertung eingegangen. 9.1 Auswahl der Untersuchungsmethodik Grundlegend stellte sich die Frage, mit welchen Instrumenten die Forschungsfrage am besten beantwortet werden kann. Dazu ist eine Abwägung zwischen quantitativen und qualitativen Forschungsmethoden und deren Instrumenten notwendig. 9.1.1 Theoretische Konzepte zur Bestimmung von Krisenursachen Grundlegend ist die Krisenursachenforschung in eine theoretische und eine empirische Entwicklungslinie unterscheidbar. Ziel der theoretischen Arbeiten ist die Erklärung und Prognose von Krisenausbrüchen, -verläufen und -ausgängen zur besseren Über‐ windung zukünftiger Krisen mittels theoretischer Konzepte (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 71). Die meistverwendeten Konzepte können in vier Komplexe untergliedert werden ( Abbildung 9 + Kap. 4). (Sozial-) Psychologische Konzepte •persönliche Defizite des Managers als Ursache Lebenszykluskonzepte •Unfähigkeit der Führung existentielle Schlüsselereignisse nicht bewältigen zu können Situative Konzepte •Unfähigkeit der Führung auf externe Ereignisse angemessen zu reagieren Chaostheoretische Konzepte •Auftreten von mehreren, einzeln nicht letalen Ursachen, die nicht bewältigt werden können Abbildung 9: Theoretische Konzepte der Krisenursachenforschung Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Druker & Daumann 2019, S. 71 i.A.a. Hauschildt 2010. <?page no="230"?> 110 Alternativ ist denkbar die Ausprägungen der Erhebungs- und Auswertungsmethodik sowie der Theorieleitung beliebig miteinander zu kombinieren (vgl. Böing 2001 i.A.a. Grünig, Heckner & Zeus 1996, a.z.i. Sontag 2012, S. 124), um Hypothesen aus der Theorie aufzustellen und mit qualitativen Daten (z. B. aus Fallstudien), auf ihre Gültigkeit hin zu überprüfen. Zudem enthält die Unternehmenspraxis eine Vielzahl potenziell strategischer Erfolgsfaktoren, sodass allgemeingültige Analysen kaum machbar erscheinen. Um diesem Missstand zu beheben gruppiert Fischer (1993, S. 19 a.z.i. Sontag 2012, S. 125) die Erfolgsfaktorenquellen und -ansätze nach dem Aussagegehalt der Erfolgsfaktorenstudien als analytisch-deskriptive Modelle (bspw. Erfahrungskurven- und Produktlebenszykluskonzept), Untersuchungen auf Basis statistischer Datenauswertungen, Erfahrungswissen (Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren aus explorativen Studien), strategi‐ sche Grundsätze basierend auf Kausalbeziehungen und Analogien zu Ansätzen des strategischen Managements und Einzelfallanalysen im Sinne eines Clinical Approach. Ziel dieser Verfahren ist die Ermittlung von Regeln des Markt- und Wettbewerbserfolgs (Rules of Thumb), weil durch (teilnehmende) Beobachtung die organisatorische Tiefenstruktur erfasst werden kann (vgl. Sontag 2012, S. 125 f. i.A.a. Fischer 1993, S. 19, Collis 1991, S. 49-68). Dies ist analog für die Krisenursachen‐ forschung möglich. Fischer’s Konzept wurde 2008 durch Welge & Al-Laham neu strukturiert und knüpft an bzw. ergänzt empirische, großzahlige Untersuchungen wie die PIMS-Studie oder den Katalog strategischer Grundsätze von Pümpin (1992), das Erfolgsfaktorenmodell von Nagel oder das 7-S-Modell von McKinsey (vgl. Sontag 2012, S. 131 f. i.A.a. Welge & Al-Laham 2008, S. 241). Eine weitere Kategorie bündelt explorative Studien, die strategisches Erfahrungswissen von Prak‐ tikern katalogisieren und systematisieren, um Erfolgs- und Misserfolgsprofile von Unternehmen abzuleiten (vgl. Sontag 2012, S. 131 f. i.A.a. Welge & Al-Laham 2008). 111 Zu den methodischen Problemen in Strukturgleichungsmodellen wird auf Albers & Hildebrandt (2006) verwiesen. 9.1.2 Empirische Methoden zur Bestimmung von Krisenursachen In Abhängigkeit der Forschungsfrage und -situation werden die empirischen Studien entsprechend der Art der Datenerhebungsquelle in quantitative und qualitative Studien unterteilt. Krisenursachen können demnach entweder direkt, durch Expertenbefra‐ gungen oder indirekt durch Erhebung der empirischen Zusammenhänge zwischen potenziellen Krisenursachen als unabhängige Variable und Krisenindikatoren als abhängige Variable bestimmt werden (vgl. Sontag 2012, S. 122 f.). 110 9.1.2.1 Quantitative Bestimmung von Krisenursachen In der Forschungspraxis dienen quantitative Daten meistens der Strukturentdeckung, um aus einer Vielzahl potenzieller Krisenfaktoren die Maßgeblichen zu bestimmen (vgl. Sontag 2012, S. 124 i.A.a. Böing 2001, S. 18 ff., Grünig, Heckner & Zeus 1996, S. 7 f.). 111 Dazu wird in explorative (hypothesengenerierend) und konfirmatorische Untersuchungen (bestätigen oder falsifizieren von Hypothesen anhand erhobener Daten) unterschieden (vgl. Sontag 2012, S. 124 i.A.a. Grünig, Heckner & Zeus 1996, S. 8.). Letztere versuchen mit Hilfe multivariater, statistischer Methoden durch die Auswertung von Brancheninformationen, Rechtsform, Unternehmensgröße, Unter‐ nehmensalter und weiterer Größen auf Ursache-Wirkungszusammenhänge und deren Krisenwahrscheinlichkeit zu schließen (vgl. Cezanne 1999, S. 14; Sontag 2012, S. 124; Liebig 2010, S. 21 f.; Druker & Daumann 2019, S. 72). Ihr Ziel ist die Formulierung generell gültiger Aussagen über Krisenursachen (vgl. Cezanne 1999, S. 14; Sontag 2012, 230 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="231"?> S. 124), was laut Haenecke (2002) in Abhängigkeit der Stichprobengröße die höchste Aussagekraft hat. Andere Autoren lehnen die quantitative Krisenursachenforschung generell ab. Sie kritisieren, dass ■ bestenfalls Symptome erforscht werden können, die zur Identifikation von Kon‐ stellationen mit erhöhtem Risiko dienen könnten (vgl. Krystek 2002, S. 90 f.; Bea & Kötzle 1983, S. 566 a. z. i. Liebig 2010, S. 22); ■ die quantitative Ursachenforschung meist auf konstitutive Merkmale beschränkt ist und Statistiken aufgrund von Häufigkeitsverteilungen auswertet werden, wodurch die Gefahr der Vermischung von Ursachen und Symptomen besteht (vgl. Benz & Gehring 2009, S. 32 f.); ■ die bloße Existenz der Symptome keine Rückschlüsse auf die Ursache zulasse (vgl. Schulenburg 2008, S. 66 i.A.a. Felscher 1988, S. 35). Demnach vermittelt die Datenorientiertheit ein Bild von Exaktheit, dass bei genauer Kenntnis des tatsäch‐ lich ablaufenden Forschungsprozesses hinterfragt werden muss. So scheitere die quantitative Methodologie gerade im Bereich der organisierten Komplexität, wie sie im Sport vorzufinden ist (vgl. Keller 2008b, S. 75 i.A.a. Bette 1999, S. 91 ff.); ■ die Bewertung mittels quantitativer Daten wie bspw. Bilanzkennzahlen erst expost erfolgt, wodurch wertvolle Reaktionszeit verloren geht (vgl. Schreyögg 2004, S. 31 i.A.a. Schreyögg & Steinmann 1987; Haghani 2004, S. 47 ff.). Zur Behebung dieser Probleme sind zur Hypothesengewinnung im explorativen For‐ schungsstadium, dem diese Arbeit zuzuordnen ist, auch qualitative Studien berechtigt und heuristisch wertvoll (vgl. Trommsdorff 1993, S. 143; Trommsdorff & Binsack 1999, S. 111 a.z.i. Sontag 2012, S. 126). Zudem kann die Erweiterung quantitativer Frühwarnsysteme um qualitative Analysen (5-Forces-Modell, SWOT-, Struktur- und Prozessanalyse und Human Ressources Audits (vgl. Haghani 2004, S. 48 f.; Haenecke 2002) helfen, sämtliche von der Krise ausgehenden Signale zu empfangen (vgl. Schu‐ lenburg 2008, S. 34) um diese mittels Ursache-Wirkungs-Beziehungen systematisch zu analysieren (vgl. Cherkeh 2006, S. 99). 9.1.2.2 Qualitative Bestimmung von Krisenursachen Im Vergleich dazu versucht die qualitative Forschung bspw. mittels Experteninterviews Daten zu generieren und mit den Unternehmenskrisen in Beziehung zu setzen (vgl. Schulenburg 2008, S. 64 f.). Ein großer Vorteil dessen ist die Kontextorientierung mit der Möglichkeit strategische Entscheidungssituationen in Organisationen und die Forschungssituation als Erklärung hinzuzuziehen (vgl. Meyer & Verl 2019, S. 275; Hering & Jungmann 2019, S. 619 f.; Sontag 2012, S. 122 f. i.A.a. Grünig, Heckner & Zeus 1996, S. 6) sowie die zeitliche Dimension aufgrund des Prozesscharakters der Krise abzubilden. Dazu schlägt Töpfer (1985, S. 161 f. a.z.i. Schulenburg 2008, S. 67 f.) die Analyse von Zeitverlaufsmustern vor, da dies auf der Ebene von Ursachenbereichen 231 9.1 Auswahl der Untersuchungsmethodik <?page no="232"?> und nicht bei einzelnen Ursachen ansetzt, was aus Sicht des Managements Vorteile bietet. Die Vorteile von Experteninterviews liegen ferner in der fachlichen Kompetenz der Befragungspersonen, die wichtiger ist, als die möglicherweise geringere Repräsentati‐ vität der untersuchten Einzelfälle (vgl. Misoch, 2019, S. 126; Olbrich, Battenfeld & Buhr 2012, S. 73 ff.; Mielke 2010, S. 34 i.A.a. Meuser & Nagel 2005), sowie dem hohen Rea‐ lismus und der Möglichkeit situative Kontexte berücksichtigen zu können, wodurch tiefgehende Betrachtungen zu den Merkmalszusammenhängen und -beschaffenheiten, besonders auch der Pfadabhängigkeiten ersichtlich werden (vgl. Meyer & Verl 2019, S. 275; Sontag 2012, S. 124 i.A.a. Schröder 1994, S. 89; Tomczak 1992, S. 81; Neubauer 2009, S. 131 i.A.a. McGrath 1981; Schilhaneck 2008, S. 246; Leciejewski & Settnik 1997, S, 13). „Dahinter steht die Erkenntnis, dass eine Krise immer aus einer Situation und den dabei agierenden Menschen interpretiert werden muss“ (Brokmann & Weinrich 2012, S. 15). Qualitative Untersuchungen besitzen demnach immer einen explorativen Charakter und ermöglichen es tiefer in die Branchenstruktur einzutauchen (vgl. Gruber 2018, S. 66). Die Nachteile der Experteninterviews können in zwei Gruppen geteilt werden. Die erste Gruppe stellt die Befragten in den Fokus der Kritik, die zweite Gruppe den Interviewer (vgl. Schilhaneck 2008, S. 236). Das Problem der qualitativen Forschung besteht in der schwierigen Zugänglichkeit zu Daten, die in diesem Fall nur durch Interviews erhoben werden können und deren Validität von den subjektiven Einschätzungen der Befragten abhängt, was zu subjektiven Theorien führt (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 72; Schulenburg 2008, S. 66 i.A.a. Reske, Brandenburg & Mortsiefer 1978, S. 22 f., Töpfer 1985, S. 159; Schilhaneck 2008, S. 236 i.A.a. Dann 1983, S. 77, 80; Groeben et al. 1988; Weidemann 2001, S. 5; Kuß, 2012, S. 123; Mielke 2010, S. 34 i. A. a. Meuser & Nagel 2005; Olbrich, Battenfeld & Buhr 2012, S. 75; Leciejewski & Settnik 1997, S, 13). Daran wird kritisiert, dass die Befragten Sachverhalte möglicherweise nicht objektiv wiedergeben und ihre persönliche Arbeit zu positiv bewerten (vgl. Mielke 2010, S. 34 i.A.a. Meuser & Nagel 2005). Zudem sind Befragungs- und Interpretationsfehler nicht auszuschließen, die bei den meist kleinen untersuchten Fallzahlen besonders schwer wiegen (vgl. Liebig 2010, S. 23 i.A.a. Krystek 1987, S. 45; Kihm 2006, S. 36 f.; Druker & Daumann 2019, S. 72; Leciejewski & Settnik 1997, S, 13). So kann der Interviewer durch die Vermischung seiner eigenen Intensionen mit den Aussagen des Befragten (symbolische Deutung vgl. Mielke 2010, S. 34 i.A.a. Meuser & Nagel 2005; Olbrich, Battenfeld & Buhr 2012, S. 75) und der Interpretation der Antworten entsprechend seiner Erwartungen die Aussagen des Experten verzerren (selektive Wahrnehmung vgl. Kuß 2012, S. 123). Auch die Persönlichkeit und der Fragestil des Interviewers können die Ergebnisse beeinflussen (Interviewer-Bias vgl. Kuß 2012, S. 123). Ein weiteres Problem ist die schwierige Vergleichbarkeit der Ergebnisse, da in einzelfallspezifischen Unternehmenssituation unterschiedliche Beurteilungskriterien anzuwenden sind (vgl. Liebig 2010, S. 23 i.A.a. Krystek 1987, S. 45; Druker & Daumann 232 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="233"?> 2019, S. 72). Dennoch erhöhen Experteninterviews die Chance gültige Hinweise auf die Krisenursachen abzuleiten (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 72). 9.2 Fallauswahl 9.2.1 Abgrenzung des sportlichen Niveaus Untersuchungsgegenstand sind die PFOs, der drei höchsten deutschen Spielklassen. Dies schließt bis zur Gründung der 3. Profiliga die beiden damals als Regionalliga „Nord“ und „Süd“ geführten dritten Ligen ein und ermöglicht die Untersuchung unterschiedlicher sportlicher Ebenen. Zudem trägt es der Tatsache Rechnung, dass Insolvenzen in den unteren Ligen häufiger sind als im Profibereich (vgl. Weimar & Szymanski 2017). Aufgrund der Vielzahl möglicher Krisenursachen, der schlechten Zugänglichkeit zu „Unternehmensdaten“ im Amateursportbereich und dem Fokus auf den Profibereich, wurde diese Studie auf die drei höchsten Spielklassen begrenzt. Dies geschieht auch vor dem Hintergrund der gewollten Komplexitätsreduktion, da im Profibereich durch DFL & DFB gewisse Standards gefordert werden, die im Amateur‐ bereich nicht in gleicherweise existieren (bspw. Lizenzierung, Governance), wodurch sich die Anzahl potenzieller Krisenursachen vervielfältigen und die Möglichkeit zur Verallgemeinerung der Ergebnisse sinken würde. 9.2.2 Abgrenzung des Untersuchungszeitraums Der Untersuchungszeitraum beträgt beinahe 30 Jahre, um eine Vielzahl der Krisen- und Insolvenzfälle abzubilden, und um die Aussagekraft der Momentaufnahmen vieler sportökonomischer Arbeiten zu überwinden und Verzerrungen auszugleichen. Dies ist zudem notwendig, da zeitpunktbezogene Zusammenhangsbetrachtungen gerade im Bereich der Krisenursachenforschung aufgrund des Prozesscharakters von Krisen zur Erklärung nicht ausreichen (vgl. Teichmann 2007, S. 15, 226 f.; Littkemann, Oldenburg- Tietjen & Hahn 2014, S. 8; Schulenburg 2008, S. 134). Gleichzeitig bergen jedoch gerade weiter zurückliegende Fälle die Gefahr der schlechteren Datenzugänglichkeit (vgl. Teichmann 2007, S. 226 f.). Längere Untersuchungszeiträume sollten in mehrere 5-Jahres Abschnitte geteilt werden, wodurch ersichtlich wird, ob die Resultate robust sind, oder ob sie in verschiedenen Perioden differieren (vgl. Quirk & Fort 1999, S. 85 a.z.i. Annala & Winfree 2011, S. 172). Aus diesen Gründen und der eingangs genannten Spezifik der Qualifikation der DDR-Oberligisten für die Bundesliga umfasst der Untersuchungszeitraum die Jahre 1990 bis 2017. 233 9.2 Fallauswahl <?page no="234"?> 112 Es stellte sich die Frage, ob bei einem einmaligen „Ausrutscher“ um zehn Tabellenpositionen nach unten von einer existenzbedrohlichen Krise gesprochen werden kann. Bedenkt man jedoch, dass bei zwei festen Absteigern und einem Relegationsplatz bei 18 teilnehmenden Mannschaften eine Verschlechterung um zehn Positionen für 12 bzw. 13 der 18 Mannschaften zum Abstieg führen würde, und viele PFOs zudem über zu wenig Eigenkapital verfügen, um in der umsatzschwächeren unteren Liga zu bestehen, scheint die Vorgehensweise gerechtfertigt. 113 Im Ergebnis wie eine einmalige Verschlechterung um 10 Positionen. Die Operationalisierung des Misserfolgs mittels fünf Tabellenplätzen folgt der Logik: 6.Platz statt Meister, 8. Platz statt CL- 9.2.3 Bestimmung der Untersuchungsobjekte Zur Festlegung der Auswahlkriterien musste zuerst definiert werden, was als Erfolg bzw. Misserfolg verstanden wird. „Erfolg“ ist in der Aggregation der drei Spielklassen kein allgemein zu formulieren‐ der Zielzustand. Während für einige PFOs der Klassenerhalt bereits einen großen sportlichen Erfolg darstellt, erachten andere PFOs die Verfehlung der Meisterschaft oder die Nicht-Qualifikation für die internationalen Wettbewerbe bereits als Miss‐ erfolg, was die Spannweite und Unmöglichkeit der Verallgemeinerung zeigt (vgl. Frick 2008a, S. 20; Keller 2008b, S. 114). Zudem ist auch wirtschaftlicher Erfolg eine facettenreiche und komplexe Größe, die schwer verallgemeinert werden kann (vgl. zur Begriffsentwicklung und Definition Esipovich 2018, S. 33 f.; Keller 2008b, S. 129). Ähnlich schwierig gestaltet sich die Definition der „Krise“ im Fußball. Exemplarisch stellt sich folgende Frage: Ist von einer sportlichen Krise zu sprechen, wenn Spieler aufgrund finan‐ zieller Schwierigkeiten verkauft werden mussten und anschließend, mit der schwächeren Mannschaft, statt dem fünften nur noch der zehnte Tabellenplatz anvisiert werden konnte, dieses Ziel aber erreicht wurde? Die Krisendefinition stellt somit ein Problem dar, besonders da „Krisen“ multikausal sind und als solche nicht gemessen werden können. Stattdessen müssen „Krisen“ durch Indizien beobachtet und indirekt, durch die Messung von Störungen (Zielab‐ weichungen) operationalisiert werden, da diese für den Kriseneintritt elementar sind (vgl. Schulenburg 2008, S. 200). Dazu muss zum Fortgang der Arbeit „Misserfolg“ als Zielabweichung definiert werden (vgl. Schulenburg 2008, S. 194 f.). Die Fallauswahl gestaltete sich schwieriger als anfangs prognostiziert. Es war geplant sämtliche Liga-Abschlusstabellen, Pokal- und Europapokalergebnisse der genannten Ligen des Zeitraums 1990-2017 in die Office-Anwendung MS-Excel auf‐ zunehmen und die Fälle anhand vorher festgelegter Kriterien auszuwählen. Dazu wurde angedacht die Fälle mittels Bewertung der sportlichen Ergebnisse in Liga, Pokal und Europapokal nach klar definierten Abweichungen vom Ergebnis der Vorsaison auszuwählen. Die erdachten Kriterien ■ „Eine um 10 Positionen schlechtere Tabellenposition am Saisonende als in der Vorsaison“, 112 ■ „In zwei aufeinanderfolgenden Jahren eine um 5 Positionen schlechtere Tabellen‐ position am Saisonende als in der Vorsaison“, 113 234 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="235"?> Teilnahme, 10. Platz statt Euro-League-Teilnahme, Abstieg statt 12. Platz. Alle diese Fälle sollten aufgrund der Verfehlung der sportlichen Zielstellung zu geringeren Umsätzen und somit zur Aufzehrung des Eigenkapitals führen, was langfristig in eine wirtschaftliche Krise münden sollte. 114 Obwohl der sportliche Abstieg laut Wadsack (2006, S. 14) keine Krise im eigentlichen Sinne darstellt, sondern erst die daraus resultierenden wirtschaftlichen Probleme wird die Verfehlung des sportlichen Ziels „Klassenerhalt“ als Misserfolg definiert. ■ „Verschlechterung der durchschnittlichen Ligaposition im Fünfjahreszeitraum gegenüber dem vorhergehenden Fünfjahreszeitraum“, ■ „sportlicher Abstieg“ 114 waren alle nicht zielführend, da sie aufgrund der Vielzahl der aktiven PFOs und des langen Untersuchungszeitraums auf fast jede PFO zu irgendeinem Zeitpunkt zutrafen. Aus der Grundgesamtheit von 186 Mannschaften, die zwischen 1990 und 2017 in den drei höchsten deutschen Spielklassen aktiv waren, wurden zuerst die 2. Mannschaften entfernt, wonach 162 verschiedene PFOs übrig blieben. Um PFOs auszuschließen, die lediglich in die dritte Liga auf- und direkt wieder abgestiegen sind, wurden alle PFOs entfernt, die nicht mindestens drei Spielzeiten in Folge in den drei höchsten Ligen aktiv waren. Diese Reduktion löste das Auswahlproblem jedoch nicht merklich. Die definierten Auswahlkriterien zeigten sich in der Praxis zudem unangemessen, da Fälle mit einer „kontinuierlichen Verschlechterung kleiner 5 Tabellenplätzen“ nicht beachtet wurden und das Kriterium „Abstieg“ bis auf wenige Ausnahmen alle 162 PFOs in die Auswahl übernommen hätte. Auch die Auflistung insolventer PFOs durch Szymanski & Weimar (2017) löste das Problem nicht, schließlich hätte der Fokus auf die Insolvenz als letzten Schritt einer langen Krisenphasenkette alle PFOs ausgeschlossen, die sich in Krisen befanden, die Insolvenz aber abwenden konnten. Im Ergebnis konnte durch die definierten Auswahlkriterien keine sinnvolle Auswahl getroffen werden, da die Kriterien gleichzeitig zu weit, aber auch zu eng gefasst waren. Zur Lösung des Problems wurden die Kriterien überarbeitet. Aus der bereits beste‐ henden Excel-Auswertung der Tabellenpositionen in Form von Diagrammen ergaben sich interessante Verlaufsmuster, bei denen einige PFOs aufgrund ihres kontinuier‐ lichen Abstiegs bzw. einem starken Absinken der sportlichen Ergebnisse in sehr kurzen Zeiträumen herausstachen. Zudem sollten insolvente PFOs nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden, da die Analyse insolventer PFOs Auskunft über den gesamten Krisenverlauf geben könnte. Dementsprechend wurden zwei neue Kriterien formuliert: 1. PFOs, die im Untersuchungszeitraum mindestens drei Spielzeiten in den drei höchsten Spielklassen vertreten waren und dabei um mindestens zwei Ligen abgestiegen sind, möglicherweise auch mehrmals. Durch dieses Kriterium sollten Erkenntnisse über den ligaübergreifenden Krisenver‐ lauf und über mögliche ligaspezifische Ursachen gewonnen werden. Gleichzeitig deutet der Fall um mindestens zwei Ligen auf die Existenz sowohl sportlicher als auch wirtschaftlicher Probleme hin, die nicht allein durch einen externen Schock erklärt werden können, sondern möglicherweise Ausdruck einer längeren und vielschichtige‐ 235 9.2 Fallauswahl <?page no="236"?> ren Fehlentwicklung (sportlich, wirtschaftlich, administrativ) sind (vgl. Kupfer 2006, S. 66). 2. Insolvente PFOs, die im Untersuchungszeitraum mindestens drei Spielzeiten in den drei höchsten Spielklassen vertreten waren und (mehrmals) insolvent waren. Nach Kriterium 1 ergab sich eine Anzahl von 22 Fällen und nach Kriterium 2 von 20 zusätzlichen Fällen, bei 6 Überschneidungen, wodurch die PFO-Gesamtfallzahl der Studie 36 betragen sollte. Zudem waren jeweils ein Interview mit einem Vertreter der DFL (Organisator der 1. und 2. Bundesliga) und des DFB (Organisator der 3. Liga und den vorherigen Regionalligen) geplant, um Ansichten aus einer übergeordneten Perspektive zu generieren. Trotz dieser indikatorbasierten Vorgehensweise könnte es Fälle geben, in denen PFOs möglicherweise schlecht wirtschaften, aber aufgrund besonderer individueller Umstände nicht in wirtschaftliche Krisen geraten und somit theoretisch keinen „Fall“ im Sinne einer wirtschaftlichen Krise darstellen. Dies wäre eine Analogie zur Ver‐ schlechterung der Cromps in den evolutionstheoretischen Konzepten, die jedoch nicht zum Verschwinden führen, solange Subventionen akquiriert werden können. Zudem könnte es Fälle geben, in denen der sportliche und wirtschaftliche Abstieg keine Krisensymptome, sondern der gewollte Rückzug in den Amateurbereich waren. Die Kontaktaufnahme mit den PFOs zur Vorbesprechung des Interviews sollte derartige Fälle identifizieren und anschließend entfernen. 9.2.4 Bestimmung der Kontrollgruppe Zur Absicherung der Ergebnisse wurden inhalts- und vorgehensgleiche Interviews mit zwei Kontrollgruppen geplant. Vorteil derartiger Kontrollgruppen ist die notwendige, nochmalige Überarbeitung möglicherweise zu früh gefasster Ergebnisse, die die wei‐ tere Datenerhebung und -auswertung beeinflussen können (vgl. Gläser & Laudell 2010, S. 99). Die Bildung der Kontrollgruppe erfolgte in Anlehnung an die analytische Induktion, die explizit nach abweichenden und gegensätzlichen Fällen sucht und versucht durch deren Integration Theorien abzusichern. Dazu werden „[…] solange Fälle studiert, das Phänomen umdefiniert und die Hypothesen umformuliert, bis eine universelle Beziehung etabliert wird; jeder negative Fall ruft nach einer Umdefinition oder Umformulierung“ (Flick 2019, S. 482 i.A.a. Bühler-Niederberger 1985, 478). Dabei basiert das Verfahren auf der bewussten Kenntlichmachung abweichender Fälle, was die Transparenz und Reflexivität der Untersuchung unterstreicht. Die Kontrollgruppe 1 umfasste 9 PFOs, die im Untersuchungszeitraum stetig Teil der nationalen Spitzengruppe waren bzw. aus unteren Ligen aufstiegen und sich dauerhaft in der 1. und 2. Bundesliga etablierten. Leider war keine der PFOs zu einem Interview betreffend ihrer spezifischen Erfolgsfaktoren bereit, wodurch der geplante direkte Vergleich zwischen Erfolgs- und Misserfolgsteams verwehrt blieb. 236 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="237"?> Kontrollgruppe 2 umfasste ebenfalls 9 PFOs, die im gleichen Zeitraum aus der ersten in die zweite Bundesliga ab- und direkt wieder aufgestiegen sind. Es wurde angenommen, dass die potenziellen Krisenursachen dieser PFOs inhaltlich von denen, der PFOs, die um mindestens zwei Ligen abgestiegen sind abweichen und dadurch weitere Differenzierungen sowie Aussagen zur Robustheit der Forschungsergebnisse möglich würden. Insgesamt wurden somit 56 Interviews (Tabelle 10) geplant, die den entwickelten Kriterien entsprachen und zudem aufgrund der persönlichen Durchführung vor Ort und des dafür erforderlichen Zeitaufwandes auch die Höchstgrenze des zeitlich Mach‐ baren darstellte. Kategorie Kriterium 1 Kriterium 2 Grundlageninterviews Kontroll‐ gruppe 1 Kontroll‐ gruppe 2 Summe abzgl. Über‐ schnei‐ dungen Fallzahl 22 20 2 9 9 56 Tabelle 10: Übersicht der geplanten Interviews je Kategorie Quelle: Eigene Darstellung. 9.2.5 Bestimmung der Interviewpartner Nachdem die relevanten Fälle identifiziert wurden, stellte sich die Frage, wer als Experte den größten Erkenntnisgewinn liefern könnte. Dazu wird eine Person als Experte definiert, wenn sie in irgendeiner Weise über Fachwissen, Verantwortung oder einen privilegierten Zugang zu Personen, Informationen und Entscheidungsprozessen verfügt (vgl. Helfferich 2019, S. 681 i.A.a Przyborski & Wohlrab-Sahr 2008, S. 133; Meuser & Nagel 1991, S. 443; 2005, S. 73; Mielke 2010, S. 34). An die Experten wurde eine spezielle Anforderungskombination gestellt. Sie sollten: ■ aufgrund des langen Untersuchungszeitraums sowohl über einen möglicherweise weit in der Vergangenheit liegenden Misserfolg berichten können als auch das Variablenset inklusive aktueller Entwicklungen in seiner Gesamtheit überblicken und bewerten können; ■ über einen längeren Zeitraum eine Führungsbzw. Leitungsposition innehaben und sowohl strategische als auch operative, sportliche und kaufmännische Ent‐ scheidungen erklären und bewerten können und ■ umfänglich über den Krisenverlauf Auskunft geben können. Zur Erfüllung dieser Anforderungen wurden die Präsidenten, Vorsitzenden und Vor‐ standsvorsitzenden ausgewählt, da von ihnen erwartet wurde die Krisenursachen intern aufgearbeitet und den Krisenverlauf verstanden zu haben. Zudem zeigen frühere Studien, dass diese Personen realistische Angaben machen (vgl. Esipovich 2018, 237 9.2 Fallauswahl <?page no="238"?> S. 121 i.A.a. Fritsch 2007, Urselmann 1998). Mögliche persönliche Differenzen oder Verbindungen zwischen den aktuellen und früheren Vorsitzenden, die zu subjektiven Einschätzungen führen, konnten im Vorfeld nicht ausgeschlossen werden und mussten erfragt werden. Zudem konnte der Interviewer über Motive, den Informationszugang und die Wahrnehmungsunterschiede der einzelnen Experten im Vorfeld keine Aussage treffen (vgl. Spelsberg 2011, S. 36), weswegen der Auswahl des Experten eine besondere Bedeutung zukam. Pro PFO wurde ein Experte befragt. Für den Fall, dass die Wunschperson nicht zur Verfügung stand, wurde im Anschreiben darum gebeten, das Interview intern an eine Alternativperson zu delegieren, die den gestellten Anforderungen entsprach. 9.3 Rücklauf Die ausgewählten PFOs wurden im Oktober 2018 postalisch über das Forschungspro‐ jekt informiert. Entsprechend der Zuordnung zu den Untersuchungs- und Kontroll‐ gruppen wurden unterschiedliche Anschreiben formuliert. Sie wurden gebeten sich bei Interesse selbstständig zu melden, täten Sie dies nicht, würde sich der Autor binnend zwei Wochen telefonisch melden, um die Teilnahmebereitschaft zu erfragen. Das telefonische Nachhaken gestaltete sich schwierig, da meist nicht die richtige Person verfügbar war oder die Anfrage auf dem Verwaltungsweg stecken geblieben war. Aus diesem Grund wurden die geplanten Interviewpartner zu den Stichtagen 07.11.2018, 27.11.2018 und 12.12.2018 direkt per Mail angeschrieben, sodass insgesamt viermal schriftlich und einmal telefonisch um die Teilnahme gebeten wurde. Die Kontrollgruppe 2 entwickelte sich erst während des Interviewprozesses als klar wurde, dass zur Identifikation der Erfolgsfaktoren tatsächliche „Erfolgsfälle“ gebraucht werden. Die Fallauswahl erfolgte laut den oben beschriebenen Kriterien. Die ausgewählten PFOs wurden angeschrieben und um ein Interview für Juli/ August 2019 gebeten. Im Bedarfsfall wurden die nicht antwortenden PFOs bis zu dreimal per Email und telefonisch um die Teilnahme gebeten. Erfolgte dennoch keine (positive) Rückmeldung konnte die PFO nicht in die Studie aufgenommen werden. Auch die beiden Grundlageninterviews mit dem DFB und der DFL konnte nicht wie geplant stattfinden. Die DFL lehnte ein Interview ab und verwies auf die jährlich erscheinenden DFL-Reports. Seitens des DFBs wurde die Anfrage nicht beantwortet. Während der Absprache des Interviewtermins zeigte sich, dass die Bundesligisten der Kontrollgruppe 2, die in der letzten Dekade allesamt im Europapokal spielten, insgesamt schneller auf die Anfragen reagierten und auf Vorstandsebene langfristige Termine (bis zu zwei Monate im Voraus) vergeben konnten, während die Verantwort‐ lichen in den unteren Ligen Schwierigkeiten hatten, mehr als eine Woche im Voraus zu planen. So war der Geschäftsführer eines Erstligisten zwei Tage vor der Eröffnung eines neuen, vereinseigenen Breitensportzentrums (Investitionssumme ca. 18 Mio. €) zu einem fast dreistündigen Interview bereit, was als erstes Indiz bezüglich der 238 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="239"?> 115 PFO aus dem Gebiet der ehemaligen DDR und mit sportlicher Tradition während der DDR-Zeit Strukturen und professionellen Aufgabenverteilung innerhalb der Vergleichsgruppen gewertet werden kann. Wurden Interviews abgesagt, wurde dies meist mit der Vielzahl anderer Interview‐ anfragen sowie mit Zeit- und Personalmangel begründet. In wenigen Fällen wurden die Vorbereitung anstehender größerer Sitzungen oder personelle Umstrukturierungen in der PFO als Begründung der Absage genannt. Dies deutet auf den von Keller (2008a; 2008b) und Kupfer (2006) angesprochenen Personalmangel in den unteren Ligen hin. Bezeichnend ist auch, dass kein „Ostklub“ 115 gleich welcher Untersuchungsgruppe zu einem Interview bereit war und die Absagen, obwohl als Interviewpartner um die Leitungsebene gebeten wurde, stets aus der Medienabteilung und nicht aus dem Sekre‐ tariat der Geschäftsführung kamen. Zusagen von Europapokalteilnehmern erfolgten hingegen durch die Assistenz der Geschäftsführung bzw. durch direkte telefonische Kontaktaufnahme seitens der Zielperson. Nachdem die ersten PFOs die Teilnahme aus Zeitmangel ablehnten, wurde allen PFOs angeboten das Interview telefonisch zu führen und den Bewertungsbogen, der aus der Literatur extrahierten potenziellen Krisenursachen, per Mail beantworten zu dürfen. Dies steigerte die Teilnahmebereitschaft nicht, was entweder an tatsächlich fehlender Zeit oder dem allgemeinen Desinteresse an der Thematik liegen könnte. Im Gegensatz dazu betonten die Experten während der durchgeführten Interviews mehr‐ heitlich das persönliche Gespräch von Angesicht zu Angesicht aufgrund des sensiblen Themas und des narrativen Interviewcharakters als wichtiges Entscheidungskriterium für ihre Teilnahme. Im Ergebnis des Rücklaufs zeigen sich demnach zwei Ergebnisse: 1. PFOs, die Krisen erfolgreich überstanden haben und heute im Rahmen ihrer Möglichkeiten erfolgreich sind, haben ein Interesse an der Krisenursachenfor‐ schung und möchten aus den Fehlern der Vergangenheit/ bzw. den Fehlern der Konkurrenten lernen. 2. Die Geschäftsführung der heute erfolgreichen PFOs erkennt die Wertigkeit des Themas auf Vorstandsebene an, während erfolglose PFOs die Anfrage an die Presseabteilung delegieren. Andererseits zeigen Studien, dass das Alter, Geschlecht und der akademische Grad des Interviewers Einfluss auf die Teilnahmebereitschaft hat, weswegen die geringe Teilnahmebereitschaft auch an den persönlichen Eigenschaften des Interviewers als Doktorand liegen könnte (vgl. Misoch 2019, S. 121 i.A.a. Trinczek, 1995, Meuser & Nagel 2009a, S. 475). Somit konnten leider insgesamt nur acht Interviews durchgeführt werden, davon sieben persönlich vor Ort und eines telefonisch. Dies entspricht bezogen auf die Unter‐ suchungsgruppen einer Abdeckung von 14 % der identifizierten Untersuchungsobjekte (5 von 36) und 17 % der Kontrollgruppen (3 von 18). Da die Fälle der Kontrollgruppe 2 jedoch auch einen sportlichen Abstieg erlebt haben, erhöht sich die Aussagekraft der 239 9.3 Rücklauf <?page no="240"?> Ergebnisse, da auch deren Krisenverlauf detailliert analysiert wurde. Somit bemisst der Rücklauf der Kriterien 1 & 2 sowie der Kontrollgruppe 2 eine Rücklaufquote von 18 % (8 aus 45), was für das Ziel der Arbeit eine ausreichende Sättigung darstellt. Dennoch stellt sich die Frage, ob die geringe Fallanzahl zu repräsentativen Ergeb‐ nissen führen kann? Dies ist sicherlich zu verneinen, schließlich ist es auch nicht das Ziel der qualitativen Forschung. So geht es nicht darum Repräsentativität über eine möglichst große Stich‐ probe zu erlangen, sondern darum einzelne Entwicklungen detailliert zu beschreiben und nachvollziehen zu können (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 79; Schilhaneck 2008, S. 246), um daraus Typen zu bilden und Hypothesen zu generieren, die in späteren Forschungen erneut aufgegriffen werden können (vgl. Druker 2020, S. 126). Wie ausgeführt wurde befindet sich die Krisenursachenforschung im Profifußball noch im Grundlagenstadium, außerhalb des Fußballs ist sie nicht existent. Zudem existieren keine breit rezipierten Studien über Krisenursachen und Krisenverläufe, weswegen an dieser Stelle zuerst Grundlagen über basale Zusammenhänge entdeckt werden mussten. Daher würde es zum aktuellen Zeitpunkt noch gar keinen Sinn machen großzahlige Erhebungen durchzuführen, da noch gar nicht klar ist, was in diesen abgefragt werden könnte und wie die einzelnen Variablen zu operationalisieren sind. Dies ist nur durch die detaillierte Analyse von Einzelfällen möglich, da hier der Fokus nicht auf einer möglichst breiten Repräsentativität der Ergebnisse liegt, sondern darauf die vorliegenden Fälle möglichst tiefgreifend zu analysieren und anschließend Gemeinsamkeiten zwischen den Fällen zu entdecken. Dies ist insoweit gelungen, da Krisenursachen und Krisenverlaufsmuster identifiziert wurden, die grundsätzlich ähnlich, aber nicht gleich sind, sodass bestimmte Ausgangssituationen („Vorerkran‐ kungen“) und Schwerpunktbereiche für weitere Forschungen eingegrenzt werden konnten. Zudem wurden Risikofaktoren entdeckt, die in früheren Arbeiten noch nicht thematisiert wurden. Desweiteren konnte das Krisenverlaufsmuster von Szymanski & Weimar 2017 nicht bestätigt werden, da die vorliegende Arbeit trotz der wenigen Fälle einen anderen Krisenverlauf nachzeichnet. Somit sind die Ergebnisse wertvoll, da sie neue Ursachen entdeckt und bestehende Erkenntnisse relativiert haben, obwohl ihre eigene Übertragbarkeit begrenzt ist. Dass eine größere Rücklaufquote insgesamt nicht hinderlich gewesen wäre, ist allerdings ebenso offensichtlich. Jedoch war die Datenerhebung in der Praxis weitaus schwieriger, als vorab gedacht. So scheint es Gründe dafür zu geben, dass bislang nur Benz & Gehring (2009, 2012) Primärdaten bei Betroffenen erhoben haben und das Gros der empirischen Arbeiten qualitative Daten Dritter auswertet. So liegt das erste Problem in der Auswahl, der zur Beantwortung der Forschungsfrage relevanten Fälle. Anschließend müssen diese das Forschungsprojekt unterstützen wollen. Wie beschrieben wurden über 50 PFOs angeschrieben, von denen der Großteil die Teil‐ nahme ablehnte. Die Gründe hierfür waren vielschichtig. Meist wurden Zeitmangel und Personalwechsel (heute agierende Personen waren zur Krisenzeit nicht in der PFO beschäftigt oder sind nicht aussagefähig) genannt. Zudem gaben einige PFOs 240 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="241"?> an, sich nicht zu juristischen Verfahren, wie dem Insolvenzverfahren, zu äußern. Möglicherweise möchte man auch ganz einfach nicht über negative Entwicklungen und Misserfolge sprechen (vgl. Druker 2020, S. 92). So stand der Forscher vor der Wahl eine Studie mit einer geringen Anzahl Original‐ fälle oder eine größere Stichprobe durch Sekundärdaten Dritter, über deren Qualität keine Aussage getroffen werden kann, durchzuführen. Die Wahl fiel auf ersteres, da der zu erwartende Erkenntnisgewinn höher eingeschätzt wurde und die hierdurch gewonnenen Erkenntnisse zudem später jederzeit unter Zunahme qualitativer Daten an einem größeren Sample überprüft werden können. Im Ergebnis wird die Fallzahl dadurch sowohl dem Untersuchungsziel als auch dem wissenschaftlichen Anspruch der Arbeit gerecht. Die Verteilung der Interviews auf die vier Untersuchungsgruppen verdeutlicht Tabelle 11. Anzahl ge‐ plante und durchgeführte Interviews Kriterium 1 Kriterium 2 Kontroll‐ gruppe 1 Kontroll‐ gruppe 2 Anzahl ge‐ plante Inter‐ views 22 20 9 9 Anzahl Absage 11 6 5 6 Anzahl keine Rückmeldung 7 11 4 0 Durchgeführte Interviews 2 (aktuell beide Regionalliga) 3 (aktuell alle Oberliga) 0 3 (aktuell alle Bundesliga) Tabelle 11: Anzahl geplante und durchgeführte Interviews Quelle: Eigene Darstellung. 9.4 Datenerhebung Ziel des ersten Untersuchungsschrittes ist die Identifikation von Krisenverlaufsmus‐ tern und daraus die Ableitung potenzieller Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen. Dazu wurden die Interviewpartner gebeten den Weg ihrer PFO in die Krise zu beschreiben. Zu Beginn der Interviews wurden die Experten über das Forschungsvorhaben und den aktuellen Arbeitsstand informiert. Der Ablauf des Interviews wurde ihnen erklärt. Anschließend wurden sie gebeten sich kurz vorzustellen und ihren beruflichen Werdegang, speziell innerhalb der PFO inkl. ihrer derzeitigen Position und Verantwort‐ lichkeiten zu erläutern (vgl. Heckner 1998, S. 182). Dies diente der Verortung des 241 9.4 Datenerhebung <?page no="242"?> 116 Interviews sind Interaktions- und Kommunikationssituationen, in der unter den konkreten Be‐ dingungen des Settings, der Interaktionsdynamik und des persönlichen Verständigungsprozesses zwischen den Beteiligten eine spezifische, kontextgebundene Version einer symbolischen Welt erzeugt wird (vgl. Helfferich 2019, S. 617; 2011, 64; Deppermann 2013). 117 Als Erzählen wird eine verbale Technik der Erfahrungsrekapitulation in Form der Konstruktion narrativer Einheiten verstanden, deren temporale Abfolge der relevanten Erfahrung entsprechen, weswegen das Erzählen eine „referentielle“ und eine „evaluative“ Funktion hat, die auf einen Stimulus aus dem sozialen Kontext reagiert, in dessen Rahmen erzählt wird (vgl. Küsters 2019, S. 688 i.A.a. Labov & Waletzky 1973: 79, 114-122, 125, ähnlich auch Erzähltheorie nach Schütze (1976a, b, 1977, 1983, 1984). Experten innerhalb der PFO und prüfte zudem, ob der richtige Experte ausgewählt wurde. Die befragten Experten verfügen alle über ein in vielen Jahren akkumuliertes, nicht frei zugängliches Wissen und begleiten allesamt geschäftsführende Positionen, wodurch die Bedingungen für die Expertenauswahl nach Meuser & Nagel (2010) als auch die Voraussetzungen für den Transfer offener Gestaltungselemente nach Fischer- Rosenthal & Rosenthal (1997) eindeutig erfüllt sind (vgl. Gruber 2018, S. 67). Die Exper‐ teninterviews wurden je nach Verfügbarkeit der Interviewpartner zwischen Dezember 2018 und August 2019 persönlich geführt und dauerten jeweils 1-3 Stunden. Vor Beginn des Interviews wurde der jeweilige Gesprächspartner gebeten die Tonaufzeichnung des Interviews mit einem Diktiergerät zu gestatten. Dies diente dazu dem Interviewer während der Interviews die Möglichkeit zu geben, den Ausführungen aufmerksam zu folgen, da erheblicher Schreibaufwand eingespart wurde und zum anderen um eine vollständige Aufbereitung gewährleisten zu können (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 171; Heckner 1998, S. 185 f.). Nebenbei konnte durch diesen Gesprächseinstieg ein sanfter Interviewbeginn erzielt werden, indem sich die Interviewpartner aneinander gewöhnen konnten. Danach startete der inhaltliche Teil. Dieser bestand aus Interviews 116 mit den Organisationsvertretern in einem zweistu‐ figen Verfahren als Mischform aus einem narrativen und einem leitfadengestützten Interview, bei dem die Anregung zum Erzählen 117 wichtiger war, als die Stellung von Detailfragen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 91, 145). Narrative Interviews sind in der Handlungs- und Organisationsforschung weit verbreitet und verfolgen das Ziel einer möglichst umfassenden, ganzheitlichen und an der Eigenperspektive der Subjekte (PFO-Perspektive) orientierten Analyse der Wirklichkeit (vgl. Misoch 2019, S. 37; Meyer & Verl 2019, S. 281). Dazu soll der Interviewte möglichst frei, mit wenigen Unterbrechungen erzählen, weswegen das narrative Interview mit einer Eingangsfrage zu einem vom Befragten miterlebten Prozessgeschehens beginnt, deren Beantwortung als möglichst detaillierte Erzählung erfolgen soll. Alle getätigten Aussagen sind retrospektiv und rekontruierend, wobei der Befragte an einem Punkt startend bis zum Prozessende hin erzählt (vgl. Küsters 2019, S. 687; Meyer & Verl 2019, S. 281; Helfferich 2019, S. 676) und persönliche Erfahrungen, Einschätzungen und Bewertungen äußern kann (vgl. Schilhaneck 2008, S. 243; Bortz & Döring 2016, S. 358; Gläser & Laudel 2010, S. 41 f.), was besonders bei 242 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="243"?> 118 Der Interviewleitfaden beinhaltet sog. Leitfragen, die eigentlich keine Fragen sind, sondern vielmehr versuchen die Informationen zu bennenen, die erhoben werden sollen (vgl. Gläser & Laudell 2010, S. 91). Zudem besteht bei stärkerer Strukturierung auch die Gefahr, dass die Antworten stärker als Echo der Fragen wirken (vgl. Helfferich 2019, S. 676). explorativen Forschungszielen befürwortet wird (vgl. Gruber 2018, S. 67 i.A.a. Kepper 1995, Fischer-Rosenthal & Rosenthal 1997). Offenheit heißt dabei, dass die Interviewten sagen können, was sie möchten und dadurch Schwerpunkte und Inhalte entsprechend ihrer Einschätzung gewichten können (vgl. Helfferich 2019, S. 672; Küsters 2019, S. 689). Die dabei entstehende subjektive Färbung durch den Interviewten wird toleriert, steht doch die Rekonstruktion der Ereignisse unter Zuhilfenahme der eigenen Reflexion im Zentrum des Erkenntnisinteresses (vgl. Misoch 2019, S. 37; Meyer & Verl 2019, S. 281; Helfferich 2019, S. 671). Objektvitätsförderlich ist dabei der Umstand, dass der Experte nicht über sich selbst, sondern über eine Organisation spricht, wodurch Sinngebung und subjektive Konstruktion durch institutionalisierte Wissensbestände und Problemlösungen abge‐ mildert werden (vgl. Misoch 2019, S. 120). In Abhängigkeit des Forschungsinteresses war es jedoch ratsam diese Offenheit einzuschränken, da die stärkere Strukturierung dem besseren Vergleich der Ergebnisse diente und die Fragen spezifischer fokussiert werden konnten (vgl. Misoch 2019, S. 66; Gruber 2018, S. 66; Meuser & Nagel 1991, S. 452 f.; Helfferich 2019, S. 670 ff.; 682). 118 Im Anschluss daran wurden Fragen gestellt, durch die „[…] das in der Haupterzäh‐ lung angedeutete, aber nicht ausformulierte Erzählpotential ausgeschöpft werden soll[te]“ (Küsters 2019, S. 690 i.A.a. Schütze 1983, S. 285) und zu deren Formulierung ein Leitfaden eingesetzt wurde (vgl. Helfferich 2019, S. 670). Darin wurden Fragen ausformuliert und für den Fall, dass der Interviewte nicht direkt antwortete Stichworte aus der Literaturanalyse für weitere Nachfragen beigefügt (vgl. Helfferich 2019, S. 675). Vor seiner Verwendung wurde der Leitfaden einer Prüfung bezüglich seiner Vollstän‐ digkeit (Abdeckung möglichst vieler Teilaspakte des Forschungsinteresses), seinem Bezug zur Forschungsfrage, seinem logischen Aufbau, der Vermeidung geschlossener Fragen und der Zugabe erklärender Stichworte überprüft (vgl. Helfferich 2019, S. 677 f.; 2011, 178 ff.; Misoch 2019, S. 236). Zudem wurde der Interviewleitfaden und die Liste der extrahierten Krisenursachen auf Verständlichkeit sowie die Vermeidung von Doppelbedeutungen und suggestiven, wertenden, belehrenden und hypothetischen Fragen untersucht und explizit die Nähe zu alltäglichen Sprachregeln gesucht, da dies dem Redefluss des Interviewten dienlich ist (vgl. Misoch 2019, S. 67, 238). Zusätzlich wurden zwei Testinterviews zur Behebung möglicher Unverständlichkeiten, dem Test des Zeitaufwandes und zur Interviewerschulung durchgeführt, wie von Schilhaneck (2008, S. 243) empfohlen. Die Frageformulierung und Fragereihenfolge variierte in der Praxis, um der Pro‐ zesshaftigkeit der Krisenthematik gerecht zu werden (vgl. Helfferich 2019, S. 675; Misoch 2019, S. 123) und mit dem Allgemeinen beginnend immer tiefer in die Thematik einzudringen. Dies ermöglichte es den Experten, auch Dinge zu vorherigen Themen‐ 243 9.4 Datenerhebung <?page no="244"?> 119 Laut Bortz & Döring (2016, S. 84-116, speziell S. 107) existieren über 100 verschiedene Kataloge mit Güterkriterien für qualitative Forschungen. komplexen zu ergänzen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 147) und erfüllte zudem die Kriterien der Übersichtlichkeit und des Anschmiegens an den Erzählfluss, als zentrale Einflussfaktoren der Ergebnisqualität (vgl. Helfferich 2019, S. 676). Den wissenschaftlichen Kriterien an Interviews (Neutralität, Klarheit und Einfach‐ heit der Fragen) wurde entsprochen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 135 ff.) und der Interviewer versuchte sowohl die notwendige Neutralität und Objektivität zu wahren als auch einen „persönlichen Draht“ zu den Experten zu finden, um über ein Presse‐ statement hinausgehende Antworten zu erhalten. Dies war notwendig, zeigen Studien doch, dass die Persönlichkeitseigenschaften des Interviewers (Alter, Geschlecht, akad. Grad) Einfluss auf die Teilnahmebereitschaft und das Antwortverhalten haben (vgl. Misoch 2019, S. 121 i.A.a. Meuser & Nagel 2009a, S. 475). 9.5 Datenauswertung 9.5.1 Wissenschaftliche Kriterien zur Datenauswertung In den vorherigen Kapiteln wurde herausgearbeitet, dass die interviewbasierte qua‐ litative Sozialforschung ein grundlagentheoretisch begründetes und systematisch durchgeführtes methodisches Vorgehen erfordert, da wissenschaftlicher Fortschritt nur durch Abstraktion möglich wird (vgl. Przyborski & Wohlrab-Sahr 2019, S. 116). Dazu stellt das hier konstruierte Erhebungs- und Auswertungsverfahren die Art der Datensammlung und -analyse in das Zentrum der Gütekriterien und legt ihren Fokus auf die Nachvollziehbarkeit des Auswertungsprozesses und das Vertrauen in die Ergebnisse (vgl. Flick 2019, S. 475). Grundlegend werden die Kriterien Einfachheit (Verständlichkeit des Modells), Prüfbarkeit (intersubjektive Nachvollziehbarkeit), Unabhängigkeit, Messbarkeit (objektive, reliable und valide Indikatoren, wenn die Konstrukte nicht direkt gemessen werden können), Erklärungsfähigkeit und Adaptionsfähigkeit (Übertragbarkeit eines Untersuchungsmodells auf andere Problembereiche bzw. veränderte Umweltsi‐ tuationen) an die Untersuchungsergebnisse gestellt (vgl. Steinke 2017; Berlin 2012, S. 46 i.A.a. Hentschel 1992, S. 94 ff., Meffert & Steffenhagen 1977, S. 57 f., Bortz & Döring 2006, S. 60 ff, 195 ff., Homburg & Giering 1998, S. 113 ff.). Zudem müssen qualitative Studien glaubwürdig sein, wobei Glaubwürdigkeit durch die Kriterien Vertrauenswürdigkeit, Adaptionsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Reliabilität definiert wird (vgl. Bortz & Döring 2016, S. 108 i.A.a. Lincoln & Guba 1985). Steinke (2017; 1999, S. 252 ff. a.z.i. Bortz & Döring 2016, S. 111 ff.) ergänzt um die Gütekriterien empirische Verankerung, Limitation, reflektierte Subjektivität, Kohärenz und Relevanz. 119 Was bedeutet dies im Einzelnen? 244 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="245"?> Um diesen wissenschaftlichen Kriterien gerecht zu werden muss der gesamte Erhebungs- und Auswertungsprozess möglichst transparent sein (vgl. Flick 2019, S. 483 i.A.a. Steinke 1999. Dazu wird die Kontextgebundenheit der Daten offengelegt und der Leser auf mögliche, im Interview begangene Fehler aufmerksam gemacht. Zudem werden kontextbegründete Ergebnisunterschiede thematisiert, schließlich sind gerade kontextbezogene Zusatzinformationen ein Vorteil der qualitativen Methoden (vgl. Helfferich 2019, S. 683 i.A.a. Deppermann 2013; Hering & Jungmann 2019, S. 619 f.; Sontag 2012, S. 122 f. i.A.a. Grünig, Heckner & Zeus 1996, S. 6). Zum Vertrauen in die Ergebnisse gehört eine nachvollziehbare Objektivität, die an‐ gibt, inwieweit ein Ergebnis unabhängig von der erhebenden Person ist (vgl. Flick 2019, S. 474). Diese Objektivität ist in qualitativen Arbeiten jedoch unerreichbar und wird durch die Kriterien Neutralität (möglichst geringe Beeinflussung der Datenerhebung und -auswertung durch den Forscher), Transparenz der Verfahrensdokumentation und Regelgeleitetheit umschrieben, um eine intersubjektive Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 81 i.A.a. Steinke 2017). Als Reliabilität versteht man die Wiederholbarkeit der Messung bzw. Auswertung mit dem gleichen Ergebnis. Dies gestaltet sich jedoch außerordentlich schwierig, schließlich würde die Datenherhebung im Interview im Wiederholungsfall nicht zu 100 % gleich ablaufen, schließlich erzählen die Experten „[…] ihre subjektive Einschätzung, die für den spezifischen Erzählaugenblick gültig ist, wobei sie z. B. etwas ausschmücken oder weggelassen, etwas abmildern oder zuspitzen […]“ (Helfferich 2019, S. 671). Würden sie dies im Gegensatz dazu nicht tun, würde dies sogar auf eine „zurecht gelegte“ Version statt auf die Verlässlichkeit des Erzählten hindeuten, weswegen Reliabilität im qualitativen Erhebungsprozess nicht gewährleistet werden kann und auch nicht zu 100 % erwünscht ist (vgl. Flick 2019, S. 474; Misoch 2019, S. 250 i.A.a. Flick 2010, S. 397). Der Auswertungsprozess erfolgte hingegen reliabel, da die Auswertung transparent und regelgeleitet durchgeführt wurde und deswegen auch im Wiederholungsfall zum gleichen Ergebnis führen muss (sog. prozedurale Reliabilität vgl. Misoch 2019, S. 250). Zur Gewährleistung dieser prozeduralen Reliabilität wird an dieser Stelle ausdrücklich auf den Anhang verwiesen. Zudem müssen die Ergebnisse valide sein. Validität beschreibt das Maß, in dem die generierten Daten die zu messende Größe abbilden und wird in interne Validität (unabhängige Variable beschreibt eindeutig die abhängige Variable) und externe Validität (Generalisierbarkeit der Ergebnisse) unterschieden (vgl. Misoch 2019, S. 251; Flick 2019, S. 474). Validierung heißt demnach fragen, kontrollieren und theoriesieren (vgl. Flick 2019, S. 478 i.A.a. Brinkmann & Kvale 2018, 143 f.). Da auch diese Definition nicht ohne Anpassungen auf den qualitativen Prozess übernommen werden kann, bedarf es einiger Modifikationen. So kann die interne Validität durch die Kombination verschiedener Methoden zur Vermeidung systema‐ tischer Fehler und Kombination der stärken verschiedener Ansätze und Theorien (Triangulation), die Besprechung der Ergebnisse mit dem Interviewten oder innerhalb 245 9.5 Datenauswertung <?page no="246"?> der Forschungsgruppe (kommunikative Validierung) und durch hohe Authentizität gewährleistet werden (vgl. Misoch 2019, S. 252 ff.). Der Forderung nach Triangulation wird in mehrerlei Hinsicht nachgekommen. Zum einen sorgt die Vorstellung und Kombination einer Vielzahl von theoretischen Ansät‐ zen der Erfolgsfaktoren- und Krisenursachenforschung für ein breites Basiswissen und mindert dadurch das Risiko wichtige, zu berücksichtigende Parameter nicht einzube‐ ziehen (vgl. Flick 2019, S. 481; Misoch 2019, S. 253). Zum anderen sorgt der mehrstufige Untersuchungsprozess, bestehend aus einem narrativen Leitfadeninterview als unge‐ stützte Befragung und einer gestützten Befragung in Form des Bewertungsbogen für die Validität der Daten. So kann die Kombination von Erzählaufforderungen und Leitfragen bereits als Methodentriangulation bezeichnet werden, da die gestellten Fragen zuvor erzählte Fakten aufgreifen (vgl. Flick 2019, S. 480 i.A.a Flick 2016; Misoch 2019, S. 253). Zudem erhöht der angewandte Erhebungsmethodenmix die Generalisier‐ barkeit der Ergebnisse, schließlich berichten die Experten im ersten Teil über den speziellen „Krisenpfad“ ihrer PFO, während die gestützte Befragung in Form des Bewertungsbogens eher eine reflektierte und allgemeine Gewichtung der potenziellen Krisenursachen verlangt. Dies ermöglichst es dem Forscher zudem, widersprüchliche Aussagen zu hinterfragen, zu dokumentieren und dem Leser zugänglich zu machen, was dem Ruf nach Reflexivität bzw. einer reflexiven Grundhaltung des Forschers folgt (vgl. Meyer & Verl 2019, S. S. 275 i.A.a. Schütz 1953). Zusammenfassend ist die Triangulation kein alleiniges Instrument zur Überprüfung der Daten, sondern ein Instrument zur Erweiterung des methodisch-theoretischen Zugangs mittels verschiedener Daten und unterschiedlicher Theorien, das auch dazu dient, der Vielschichtigkeit des Untersuchten gerecht zu werden (vgl. Flick 2019, S. 481 i.A.a. Bryman 2004, Flick 2017, 2018b). Eine andere Möglichkeit zur Ergebnisvalidierung ist die kommunikative Validierung unter Einbezug des Interviewten (vgl. Flick 2019, S. 475 f. i.A.a. Lincoln & Guba 1985, Scheele & Groeben 1988, Bryman 2004). Dazu wurden die Ergebnisse der Textzusam‐ menfassung und der Paraphrasierung sowie das extrahierte Krisenverlaufsmuster im Anschluss der Auswertung an die Interviewten gesandt, um sicherzustellen, dass der Forscher das Gesagte richtig verstanden hat. Insgesamt stimmten die Interviewten den Aufzeichnungen und Folgerungen zu. Lediglich in einem Interview wurde seitens des Interviewten darum gebeten eine eher abwertende Formulierung bzgl. der Höhe der Spielergehälter etwas abzuschwächen bzw. eine Äußerung zur Wahl des Stadionstand‐ ortes umzuformulieren. Da dies nicht in Konflikt zur Forschungsfrage stand und für die Extraktion der Krisenursachen und Krisenverlaufsmuster unerheblich war, wurde dem Wunsch nachgegeben. Schließlich ist es für die Krisenursache „hohe Spielergehälter“ völlig unerheblich, um welchen Spieler es sich handelt. Drittes Kriterium der internen Validität ist die Authentizität, die dadurch garantiert wurde, dass der Interviewte in einer möglichst natürlichen Situation befragt wurde und in seinem eigenen Sprachstil antworten durfte, wodurch dem Verlangen nach einer alltagsähnlichen Kommunikation nachgekommen wurde (vgl. Misoch 2019, S. 255). 246 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="247"?> Im Sinne der externen Validität folgt die Arbeit dem Konzept der prozeduralen Validierung, was bedeutet, dass der Forschungs- und Auswertungsprozess zuvor festgelegten Regeln und Systematiken folgt und durch Transparenz zu intersubjektiver Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse führt (vgl. Misoch 2019, S. 255). Dies beginnt bei der Beschreibung der Literaturrecherche und führt bis zur Datenauswertung und Musterextraktion im Zuge der zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse, deren einzelne Prozessschritte exakt festgelegt sind. Dies ist zudem Grundlage für jedwede Generalisierung (vgl. Misoch 2019, S. 255 f.) und Grundvoraussetzung praxeologischer Validität, die es anderen Personen erlaubt beim exakten Nachahmen der durchgeführ‐ ten Auswertungsschritte zum gleichen Ergebnis zu gelangen (vgl. Meyer & Verl 2019, S. 276 i.A.a. Garfinkel 2002, S. 95). Bezüglich der Erklärungsfähigkeit ist jedoch zu beachten, dass die Gewinnung deterministischer Gesetzesaussagen in der Betriebswirtschaftslehre aufgrund der Kom‐ plexität und Multikausalität weniger wahrscheinlich ist als in anderen Disziplinen (vgl. Dörnemann 2002a, S. 62). Demnach können Theorien Generalität, Realismus und präzise Messungen nicht gleichzeitig vereinen und sind demnach eine Abwägung (vgl. Baum & Amburgey 2002, S. 322). Somit haben realistische Theorien möglicherweise eine begrenzte Reichweite, während generelle Theorien in Einzelfällen möglicherweise keine exakten Erklärungen bieten (vgl. Baum & Amburgey 2002, S. 322). Zudem weisen Ahlert, Evanschitzky & Hesse (2005, S. 363) daraufhin, dass unabhängige Variablen häufig durch Störgrößen beeinflusst werden, dieser Problematik aber durch Einschränkung des Untersuchungsgebietes und der Identifizierung aller Störgrößen begegnet werden könne, was jedoch den Allgemeingültigkeitsgrad der Ergebnisse schmälert. Studien mittlerer Reichweite bilden demnach einen Mittelweg zwischen der gewünscht hohen Exaktheit der Forschung und den Grenzen der Realisierung (vgl. Sontag 2012, S. 126 i.A.a. Trommsdorff 1993, S. 143, Trommsdorff & Binsack 1999, S. 111), wobei die Ergebnisse eng mit der gewählten Untersuchungsmethodik zusammenhängen und große Überschneidungen aufweisen (vgl. Sontag 2012, S. 124 i.A.a. Böing 2001, S. 14 f.). 9.5.2 Angewandte Methodik zur Auswertung der durchgeführten Interviews Die Datenauswertung folgt den Phasen (Transkription, Paraphrasierung, Einzelfallre‐ konstruktion, Kategorisierung der Prozessschritte entsprechend Kap. 8, thematischer Vergleich der Einzelfälle und Typologisierung der extrahierten Verlaufsmuster) in loser Anlehnung an Misoch (2019, S. 123 f.) als typologisierende Analyse. Ziel dieser Bear‐ beitungsschritte ist die Verdichtung und Umwandlung der fallbezogenen Aussagen weg vom Einzelinterview hin zu Verlaufsmustern und einzelnen Krisenursachen (vgl. Misoch 2019, S. 123 f.). 247 9.5 Datenauswertung <?page no="248"?> 120 Inhaltsgetreue, aber komprimiert Zusammenfassuung der generierten Daten (vgl. Misoch 2019, S. 123 f.). Transkription Die Interviews wurden mit einem Diktiergerät im mp3-Format aufgezeichnet und anschlie‐ ßend für die nachfolgenden Arbeitsschritte in Textform umgewandelt (Transkription) (vgl. Misoch 2019, S. 123 f.; Meuser & Nagel 1991, S. 452). Dafür gelten laut Gläser & Laudell (2010, S. 193) keine allgemein akzeptierten Regeln, außer literarische Umschriften in Standardorthographie zu wandeln sowie Mimik, Gestik und Pausen nur dann zu erfassen, wenn dies dem Foschungsziel dienlich ist. Ergänzend wurden eigene Regeln formuliert. So wurden nur die Passagen transkribiert, die eine thematische Relevanz zur Beant‐ wortung der untersuchten Fragestellung haben, gesprochene Redundanzen wurden ausgelassen (vgl. Misoch 2019, S. 123 f.). Diese Reduzierung ist vertretbar, da allein die Kernaussage und nicht die Anzahl der Wiederholungen als Ergebnis definiert werden. Die Transkription folgt der Standardorthographie (Dialektfärbungen und umgangssprachliche Äußerungen wurden angeglichen). Räuspern und Emotionen wurden ausgelassen, Zusatzinformationen wie Mimik und Gestik wurden nicht erfasst, was eine zulässige Komplexitätsreduktion darstellt (vgl. Misoch 2019, S. 271 f). Zudem wurden die Interviews so weit wie möglich anonymisiert, da dies ein zentrales Anliegen einiger Interviewpartner war, um frei sprechen zu können und es zudem die Lesbarkeit des Textes verbessert (vgl. Meyer & Verl 2019, S. S. 285). Dazu wurden neben den interviewten Personen auch die PFOs und alle sonstigen in der Erzählung genannten Personen anonymisiert. Entsprechende Textstellen wurden durch Einschübe in eckigen Klammern bspw. [unsere Stadt] oder [Trainer Herr XY1, ..2, usw.] gekennzeichnet. Diese Bezeichnungen gelten jeweils nicht nur innerhalb eines Interviews sondern aufgrund der kleinen Branche „Profifußball“ generell für die gesamte Auswertung, wodurch interessante Querverbindungen entstehen könnten, wenn ein und dieselbe Person bei mehreren Krisenfällen genannt werden würde. Datenaufbereitung und -auswertung Anschließend wurden die relevanten Passagen aus den Rohdaten extrahiert, aufberei‐ tet und ausgewertet (vgl. Rindfleisch 2011, S. 172 f.). Dies beinhaltete die Materialre‐ duktion und -abstraktion durch Paraphrasierung, 120 die Zusammenfassung verstreuter Informationen zu einer inhaltlich strukturierten und redundanzfreien Informationsba‐ sis, ohne die Komplexität zu reduzieren sowie die Einbeziehung von Kontextfaktoren (Ausgangssituation, Rechtsform, Ziele usw.) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 172 ff.; Gruber 2018, S. 67 ff. i.A.a. Meuser & Nagel 1991, S. 457). Abweichend zum eigentlichen Vorgehen bei qualitativen Inhaltsanalysen werden die paraphrasierten Daten nicht direkt kodiert, da die Identifikation der Krisenursachen in narrativen Interviews nur über den Krisenverlauf möglich ist, wozu der Gesamtext inklusive seiner Struktur benötigt wird. Eine Kodierung, die die Expertenaussagen zu 248 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="249"?> Beginn der Analyse aus dem Kontext reißt und anhand der Kategorien neu ordnet, ist in diesem Fall nicht zielführend (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 204). Stattdessen werden die Einzelfälle als chronologischer Abriss des Krisenverlaufs rekonstruiert. Dieser entspricht dem erzählten Krisenverlauf der Experten, beinhaltet zusätzlich aber auch Informationen, die durch gezieltes Nachfragen generiert wurden, oder erst später im Verlauf des Interviews angesprochen wurden. Dazu wurden die parapharasierten Aussagen zur Fallrekonstruktion fallintern chronologisch geordnet und werden sowohl als Text, als auch als Flussdiagramm präsentiert. Zusätzlich wird ein Flussdiagramm präsentiert, dass jeden Krisenverlauf entspre‐ chend des Kategoriesystems aus Kapitel 8 zeigt und dazu dessen Begrifflichkeiten aufgreift. Bzgl. der theoretischen Fundierung dieser Begrifflichkeiten und Zuordnun‐ gen wird auf Kapitel 8 und die dort angegebene Literatur verwiesen. Ziel der „Kodierung“ war die Extraktion der benötigten Rohdaten aus dem Text, weswegen die Kategorien lediglich dazu dienten im Zuge der Typisierung gleiche Merkmale zu identifizieren und nicht um den gesamten Krisenverlauf zu indexieren (vgl. Rindfleisch 2011, S. 174 ff.). Dabei dienen die identifizierten Textfragmente als Indikator für das Vorliegen bzw. das Ausmaß eines angenommenen theoretischen Zusammenhangs (vgl. Rindfleisch 2011, S. 168 f.), Mehrfachzuordnungen von Textbes‐ tandteilen zu unterschiedlichen Kategorien waren zulässig, weswegen die Krisenpfade der Experten nicht immer 1: 1 dem Kategorieflussdiagramm entsprechen (vgl. Mayring & Fenzl 2019, S. 643; Misoch 2013, S. 123 f.; Rindfleisch 2011, S. 168 f. i.A.a. Merten 1995, S. 95; Mayring & Fenzl 2019, S. 635; Gläser & Laudel 2010, S. 204). Das Verfahren der Kategoriebildung ist zudem nicht standardisiert und variiert in Abhängigkeit des Forschungsziels. Kategorien können sowohl induktiv (direkt am Text) als auch deduktiv (vorab auf Basis von Recherchen und Überlegungen) gebildet werden. Mayring und Fenzl plädieren für ein geschlossenes Kategoriesystem, dass theoriegeleitet entwickelt und mittels Testauswertungen induktiv angepasst wird, aber mit Beginn der Hauptauswertung der Daten nicht mehr verändert werden darf (vgl. Mayring & Fenzl 2019, S. 636, 638). Dies hat zur Folge, dass das Kategorieschema auf der Auswertung der ersten Interviews beruht und keine Anbindung zu theoretischen Konzepten und vorherigen Forschungsergebnissen aufweist. Zudem werden Befunde, die in keine der vorab definierten Kategorien passen, unausgewertet eleminiert (vgl. Rindfleisch 2011, S. 174 ff.; Druker & Daumann 2019, S. 74 i.A.a. Kuckartz 2018), genauso wie Kategorien, zu denen keine Befunde vorliegen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 205). Im Gegensatz dazu kommen in dieser Arbeit thematische Kategorien, die sowohl deduktiv (aus dem theoretischen Bezugsrahmen in Kap. 8 abgeleitet) (vgl. Rindfleisch 2011, S. 174 ff. i.A.a. Silverman 1997a, S. 1.), als auch induktiv (subsumierend) gebildete Kategorien zur Anwendung, um zuvor nicht antizipierte Merkmalsausprägungen aufnehmen zu können (vgl. Rindfleisch 2011, S. 174 ff.; Gläser & Laudel 2010, S. 201; Druker & Daumann 2019, S. 75). Beiden Verfahren immanent ist jedoch das streng regelgeleitete Vorgehen der Kategoriebildung, das eine intersubjektive Überprüfbar‐ 249 9.5 Datenauswertung <?page no="250"?> keit ermöglicht (vgl. Mayring & Fenzl 2019, S. 633; Rindfleisch 2011, S. 168 ff. i.A.a. Atteslander 1969, S. 67; Gläser & Laudel 2010, S. 204). Gütekriterium des Kodiervorgangs ist ein möglichst trennscharfes Kategorien‐ schema (singulare Bedeutungsdimension, wechselseitiger Ausschluss), was auch die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der verwendeten Begriffe und deren Operationa‐ lisierungen (Kap.8 und die dort angegebene Literatur) einschließt (vgl. Rindfleisch 2011, S. 170 i.A.a. Mayntz, Holm & Hübner1974, S. 157) und in einem Kodierleitfaden zusammenfasst (vgl. Mayring & Fenzl 2019, S. 638). Dieser gibt Auskunft über die Definition und das Skalenniveau der Kategorie (nominal, ordinal), typische Textpas‐ sagen und Kodierregeln zur Abgrenzung zwischen den Kategorien (vgl. Mayring & Fenzl 2019, S. 638) und ist dadurch Mitvoraussetzung für reliable und valide inhaltsanalytisch erzielte Forschungsergebnisse (vgl. Rindfleisch 2011, S. 171 i.A.a. Merten 1995, S. 302 ff., Kromrey 2000, S. 319 f., 374 ff.; Mayring 2003, S. 109 ff., Holsti 1969, S. 135ff., Krippendorff 1980, S. 158). Die gebildeten Kategorien entsprachen den Ergebnissen der Literaturanalyse (Kap.8 und der dort angegebenen Literatur), um die Aussagen bestimmten Themenkomplexen zuordnen zu können (vgl. Neubauer 2009, S. 194 ff.; Mayring 2010; 2008; 2003; Schilhaneck 2008, S. 244) und um Prozessstrukturen aufzudecken. Als Leitfaden bezüglich der Variablendefinition und -ausprägung gelten die Ausführungen aus Kapitel 7 und 8. Zudem wurden die Kodiereinheit (kleinster auszuwertender Materialbestandteil), die Kontexteinheit (größter in eine Kategorie fallender Textbestandteil bzw. Hintergrund der Kodierentscheidung) und die Auswer‐ tungseinheit (Auswertungsreihenfolge) festgelegt. Aus dieser Rekonstruktion wird anschließend versucht Prozessstrukturen und Mei‐ lensteine zu extrahieren, die mit anderen Fällen verglichen werden können, wodurch systematisch Kombinationen bestimmter Prozessstrukturen und kausal miteinander verbundener Ereignisse, die unter bestimmten Bedingungen wahrscheinlich auftreten und von spezifischen Ausgangsbedingungen zu spezifischen Ereignissen führen, auf‐ gedeckt werden könnten (vgl. Misoch 2019, S. 38 i.A.a. Schütze 1983, S. 284; Küsters 2019, S. 687; Gläser & Laudell 2010, S. 247). 250 9 Methodik der empirischen Studie <?page no="251"?> 10 Ergebnisse der Experteninterviews In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die Krisenpfade der einzelnen PFOs nachgezeichnet und die Ergebnisse in Form von Fließtexten und Pfaden abgebildet, um die entsprechenden Krisenverläufe und Pfadabhängigkeiten darzustellen. Dadurch greift die Arbeit auf den populationsökologischen Ansatz von Freeman & Hannan sowie die Annahme der Pfadabhängigkeit nach Ginsberg & Baum (1994, S. 130), Schreyögg, Koch & Sydow (2004, S. 1299, 1301) und Schulenburg (2008, S. 235) zurück, die als möglicherweise zielführend für die Beantwortung der Forschungsfrage herausgearbeitet wurde. Pfadabhängigkeit bedeutet, dass vergangene Ereignisse und Entscheidungen die Nachfolgenden prägen und dadurch Einfluss auf die zukünftige Unternehmensent‐ wicklung nehmen (vgl. Schulenburg 2008, S. 235 i.A.a. Ginsberg & Baum 1994, S. 130, Schreyögg, Koch & Sydow 2004, S. 1299, 1301), da getroffene Entscheidungen nicht rückgängig gemacht werden können. Wurden in der Vergangenheit Fehler begangen und ändern sich zudem die Umweltbedingungen, können Anpassungen möglicher‐ weise nicht durchgeführt werden und die PFO muss um ihre Existenz bangen (vgl. Schulenburg 2008, S. 254, 235 i.A.a. Baum & Shipilov 2006, S. 79 f.). So formuliert Schulenburg (2008, S. 294): „Pfad der Krisenentstehung sei hier eine Kette von Varia‐ blen, beginnend mit einer unabhängigen und endend mit einer abhängigen Variablen (relative Existenzgefährdung oder spezifische Abwandlung dieser Variablen), wobei die einzelnen Variablen dieser Kette über direkte Kausalbeziehungen miteinander verbunden sind.“ Dadurch könnte die Herausarbeitung bestimmter Pfadabhängigkeiten möglicher‐ weise auch die Existenz sog. „Fahrstuhlmannschaften“ erklären und aufgrund des gestiegenen Wissens zu Krisenverläufen künftige Krisen vermeiden. Einzelne Aussagen der Experten (Kap. 10.1 bis einschließlich 10.5) wurden bereits in abgewandelter Form im Rahmen eines Lehrbuchs zum Personalmanagement (Dau‐ mann & Faulstich 2020) verwendet. Entsprechend des beschriebenen Kategorisierungsverfahrens wurden anschließend Verlaufsmuster mit den Bezeichnungen der Kategorien (aus Kap. 8) gebildet. Dies dient im weiteren Analyseverlauf der besseren Vergleichbarkeit der Fälle und Variablen und der Herausbildung möglicher Typologien. Die Kategoriesierung stellt trotz Operationalisierung entsprechend dem For‐ schungsstand (Kap.8) eine Interpretation des Autors dar. Die Kategorie-Flussdia‐ gramme der Fälle werden diesen jeweils direkt zugeordnet. <?page no="252"?> 10.1 Gruppe 1 „sportlicher Niedergang & Insolvenz“ 10.1.1 Gruppe 1 Fall 1 (G1F1) Der erste Fall behandelt eine PFO, die im Untersuchungszeitraum mehrere Jahre in den Profiligen vertreten war und zeitweise in der 1. Bundesliga spielte. Das Interview wurde mit einem aktuellen Vorstandsmitglied geführt, das damals nicht Teil der PFO- Leitung war, wohl aber im Verein aktiv. Der Experte führt eine Anwaltskanzlei, weswegen er über sehr viele Kontakte, Reputation und Kenntnisse bezgl. verschiedener wirtschaftlicher Parameter verfügt. In Auswertung des Interviews zeigt sich ein ganzes Bündel ineinandergreifender und paralleler Ursachen. Die Hauptursache liegt laut des befragten Experten in den damals handelnden Akteuren, deren Management- und fußballspezifisches Fachwissen und Erfahrungsschatz nicht ausreichte sowie im Fehlen einer langfristigen Strategie. Trotz eigentlich fehlender materieller Basis aufgrund der fehlenden Verquickung zwischen PFO und Region/ regionaler Wirtschaft stieg die PFO in die erste Liga auf, dort unterschätzten die Verantwortlichen jedoch die wirtschaftliche Seite des Geschäf‐ tes und verkauften aus Unkenntnis die Vermarktungsrechte zu billig und konnten die daraus resultierenden Einnahmendefizite im Vergleich zur Konkurrenz nicht mehr refinanzieren. Aufgrund des Geldmangels konnte nur ein sportlich schwacher Kader zusammengestellt werden, der den Anforderungen der ersten Liga nicht entsprach. In‐ folge des Abstiegs und dem sportlichen Niedergang bis in den Amateurbereich musste die PFO Insolvenz anmelden. Nach der Insolvenz versuchte die neue Führung durch hohe Investitionen schnell wieder aufzusteigen, um die Schulden der ersten Insolvenz mit den (hoffentlich folgenden) höheren Einnahmen aus der 1. Liga zurückzahlen zu können. Als der Plan misslang, folgte die zweite Insolvenz. Nach der zweiten Insolvenz versuchte eine Person als Trainer und Präsident in Personalunion mit einem einzigen Assistenten die PFO wieder auf Kurs zu bringen - ohne Strategie, ohne persönliche Re‐ putation in die Region, ohne Aufsichtsrat und ohne Controlling, weswegen das Projekt relativ schnell scheiterte, auch weil die Person zwar über Fußballfachwissen verfügte, nicht aber über kaufmännisches Fachwissen, was zeigt, dass Fußballwissen allein keine ausreichende Qualifikation für derartige Ämter ist. Eine Ursache riskanter Manöver scheint auch darin begründet zu sein, dass „Fußballmacher“ ihre Reputation und ihr Selbstwertgefühl allein aus dem Sport ziehen, während Personen mit Reputation in Wirtschaft und Gesellschaft, die nicht auf dem Sport beruhen, unter Einschränkung des persönlichen Prestigestrebens scheinbar rationaler agieren. Es folgte die dritte Insolvenz, nach der schließlich wieder die Führung wechselte - wie auch generell zwischendurch sehr oft, weswegen die fehlende personelle Kontinuität eine weitere Krisenursache darstellt. Die Ursache aller folgenden Krisen liegt demnach in der Unfähigkeit des Manage‐ ments, die zu eklatanten Managementfehlern geführt hat und in der Kombination mit einer ohnehin schon dünnen materiellen Grundlage und fehlendem Rückhalt in 252 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="253"?> der Region dazu führte, dass kein Geld für ausreichend gute Spieler zur Verfügung stand, weswegen die Mannschaft sportlich abstieg und die hohen Kosten in der unteren Liga nicht gedeckt werden konnten, weswegen die PFO insolvent wurde. Alle Gründe der zweiten und dritten Insolvenz haben ihren Ursprung ebenfalls in der ersten Insolvenz. Demnach liegt der Hauptgrund des sportlichen Niedergangs im wirtschaftlichen Bereich. Die abschließende Übersicht verdeutlicht die Gründe der negativen Entwicklung grafisch. fehlendes Fachwissen, fehlende Managementerfahrung, fehlende Strategie, Aufstieg durch Glück (Kostensprung), fehlende materielle Grundlage, fehlende Verquickung in Region wirtschaftliche Schwäche Region kein Geld für gute Spieler sportliche Schwäche alternative Fundraiser greifen Gelder ab, weil Reichweite, Vertrauen & Reputation fehlt sportlicher Abstieg aufgrund zu geringer Einnahmen für adäquates Spielerpersonal 1. Insolvenz Gambling for Success & Hyperinvestition, um schnell wieder aufzusteigen neue Schulden 2. Insolvenz Eine Person versucht, in Personaleinheit aus Trainer und Präsident ohne Controlling und Aufsichtsrat die PFO zu retten und übernimmt sich dabei 3. Insolvenz Abbildung 10: Krisenpfad G1F1 Quelle: Eigene Darstellung. 253 10.1 Gruppe 1 „sportlicher Niedergang & Insolvenz“ <?page no="254"?> Abbildung 11: Kategorie-Flussdiagramm G1F1 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 254 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="255"?> Nachdem die Krisenursachen identifiziert wurden, stellt sich die Frage, ob die PFO aus ihren Fehlern gelernt hat? Mittlerweise wird die PFO durch einen Vorstand geführt, der allesamt aus tief in der Region verwurzelten Unternehmern besteht, die aufgrund ihrer Erwerbstätigkeit über eine hohe Managementkompetenz verfügen, Reputation in der Region haben und die PFO solide führen und dabei sogar Eigenkapital erwirtschaften, was in langfristige Infrastrukturprojekte investiert wird. Schulden für neue Spieler entstehen nicht mehr. Sportliche Utopien gehören der Vergangenheit an, auch weil ein Verwaltungs- und ein Aufsichtsrat etabliert und mit fähigen und kapitalstarken Unternehmern besetzt wurde, aber vor allem auch, weil die Führung eine klare Strategie verfolgt und dabei einem strengen Controlling unterworfen ist. „Heute versuchen wir mit qualifizierten Personen, die auch in die Region vernetzt sind, etwas aufzubauen. Dabei ist Kontinuität, Vertrauen und Verbindung in die Region wichtig, egal ob sie Sport machen, eine Bäckerei führen oder Kleidung produzieren. […] Wir haben einen guten Insolvenzplan. Wenn wir uns die dritte Liga nicht leisten können, spielen wir in der Vierten und wenn das Geld dafür nicht reicht, spielen wir eben in der Oberliga“ (G1F1 Z: 158-168). Inzwischen wurde die Satzung geändert und die Ausgliederung vorbereitet. 10.1.2 Gruppe 1 Fall 2 (G1F2) Die zweite untersuchte PFO kann ebenfalls als Traditionsverein klassifiziert werden. Das Interview wurde mit dem aktuellen Geschäftsführer geführt, der seit 15 Jahren im Fußball tätig ist, aber erst seit zwei Jahren in der zu untersuchenden PFO arbeitet und auf ein BWL-Studium zurückblicken kann. Die PFO durchlebte eine relativ erfolgreiche Periode mit hoher Zuschauernachfrage, die im Aufstieg in die erste Bundesliga und der Teilnahme am Europapokal gipfelte, weswegen die Verantwortlichen planten ein neues und großes Stadion zu errichten. Dabei hat man sich aufgrund der hohen Zuschauernachfrage in der zweiten Liga in Kombination mit der Hoffnung auf sportlichen Erfolg und die Etablierung in der ersten Liga bzw. der Spitzengruppe der zweiten Liga verkalkuliert, zu groß gebaut und dadurch operative Verluste erwirtschaftet, weswegen sämtliche Mittel in das Stadion flossen und die Mannschaft nicht adäquat besetzt werden konnte, was zum sportlichen Abstieg bis in die dritte Liga führte und dort aufgrund der geringen Einnahmen in die Insolvenz. Gleichzeitig verließen Sportdirektor, Trainer und einige Spieler die PFO nach dem sportlichen Höhepunkt, da die kleine PFO in den Augen der Akteure ihren sportlichen Zenit höchstwahrscheinlich erreicht bzw. bereits überschritten hatte, wodurch die angespannte Lage durch personelle Diskontinuität verstärkt wurde. Nach dem Zwangsabstieg aus der Dritten in die vierte Liga wurde versucht durch Investitionen schnell wieder in den Profibereich zurückzukommen, was allerdings nicht gelang. Die eingeforderte Versteuerung von Sanierungsgewinnen aus der ersten Insolvenz führte in Kombination mit der Stadionproblematik zur zweiten Insolvenz. Demnach liegt der Niedergang der PFO allein am Stadion, das für den aktuellen 255 10.1 Gruppe 1 „sportlicher Niedergang & Insolvenz“ <?page no="256"?> Gebrauch zu groß geplant wurde und im Betrieb sehr teuer ist, so der Experte und heutige Geschäftsführer. Alle Folgeerscheinungen bauen auf den Problemen des Stadionprojektes auf. Die abschließende Übersicht verdeutlicht die negative Entwicklung grafisch. hohe Zuschauernachfrage, Hoffnung auf Etablierung in 1. Liga/ Top-2.Liga (falsche Markteinschätzung) falsche Stadionplanung (falsche Kapazitätsplanung) Markteinschätzung) Bau großes und teures Stadion (Aufbau Überkapazitäten) hohe Betriebskosten und hohe Raten (operative Verluste) keine fin. Mittel für adäquate Mannschaft mehr übrig, Sportdirektor, Trainer & Spieler verlassen PFO (Absinken der sportlichen Qualität) sportlichen Qualität) sportlicher Abstieg (Marktverdrängung durch Konkurrenz mit besserem Produkt) geringere Einnahmen in unterer Liga 1. Insolvenz Zwangsabstieg (Marktverdrängung durch Konkurrenz mit besserem Produkt) Investitionen in Rückkehr in Profifußball (erhöhte Investitionen in Marktwiedereintritt) Rückkehr gelingt nicht + Versteuerung von Sanierungsgewinnen aus 1. Insolvenz 2. Insolvenz Abb. 12 Abbildung 12: Krisenpfad G1F2 Quelle: Eigene Darstellung. 256 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="257"?> Abb. 13 5284c falsche Situationseinschätzung + 5284a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) 5285u Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit Fehleinschätzung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Klubs 5285o hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen 5287b wirt. Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen und -unterhaltung 5285i Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlendes Innenfinanzierungspotenzial Neue Kategorie erforderlich „finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft“ Neue Kategorie erforderlich „Kündigung durch Schlüsselpersonen“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  Abstieg 5285l Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel 1. Insolvenz 52810cc Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) Neue Kategorie erforderlich „erhöhte Investitionen in Marktwiedereintritt“ 5285w ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit weniger Nutzen als Kosten (Aufstieg gelingt nicht) Neue Kategorie erforderlich „nachteilige Steuergesetzgebung“ 2. Insolvenz Abbildung 13: Kategorie-Flussdiagramm G1F2 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 257 10.1 Gruppe 1 „sportlicher Niedergang & Insolvenz“ <?page no="258"?> 10.2 Gruppe 2 „Insolvenz“ 10.2.1 Gruppe 2 Fall 1 (G2F1) Die nächste PFO gehörte nur zeitweise dem Profifußball an und spielte meist im Amateurbereich. Das Interview wurde mit einem der aktuell geschäftsführenden Vorstände geführt. Der Experte gab zu Protokoll, dass die PFO lange Jahre im Amateurbereich behei‐ matet war, bis der damalige Manager - auch durch die Investition privaten Geldes und einiger Gönner die PFO in den Profifußball führte, dabei aber intransparent arbeitete. Als der erhoffte Aufstieg in die 1. Bundesliga nicht stattfand zogen sich einige Gönner zurück und die PFO geriet in sportliche und wirtschaftliche Probleme, die nach nur wenigen Spielzeiten im Abstieg und hohen Verbindlichkeiten endeten. Der aktuelle Vorstand hat aus der Vergangenheit gelernt und konnte durch eine gute Finanzbuchhaltung und solide Planung sowie eine breitere Sponsorenbasis die Altschulden abtragen und die PFO sportlich stabilisieren. Dabei versucht die PFO- Führung die Finanzierung auf breitere Schultern zu stellen. Die abschließende Übersicht verdeutlicht die negative Entwicklung grafisch. Aufstieg in Profifußball durch Gönner und ohne eigene Ressourcen Aufstieg in 1. Liga bleibt aus Rückzug privater Gönner wirtschaftliche Probleme sportlicher Abstieg + Verschuldung geringere Einnahmen in unterer Liga Schulden können in unterer Liga nicht getilgt werden Insolvenz Abbildung 14: Krisenpfad G2F1 Quelle: Eigene Darstellung. 258 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="259"?> Aufstieg in Profifußball + 5285b fehlende Finanzierung + 5285g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren 5285w ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit weniger Nutzen als Kosten (Aufstieg bleibt aus) Neue Kategorie erforderlich „Rückzug Mäzen/ Investor“ 5285h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz + 5285b fehlende Finanzierung 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  Abstieg + 5285b fehlende Finanzierung 5285l Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel 5285m fehlende Refinanzierung von Investitionen Insolvenz Abb. 15 Abbildung 15: Kategorie-Flussdiagramm G2F1 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 10.2.2 Gruppe 2 Fall 2 (G2F2) Die untersuchte PFO befindet sich derzeit im Insolvenzverfahren. Deswegen wurde das Interview mit dem Insolvenzverwalter geführt, der über ein fundiertes Wissen zur ersten Insolvenz der untersuchten PFO sowie zu weiteren Insolvenzen im Profisport verfügt. Die untersuchte PFO stieg eher zufällig in die zweite Bundesliga auf. Der Aufstieg wurde von Mäzenen finanziert, die zwar ein Konzept hatten und die internen Strukturen mit einem hauptamtlichen Geschäftsführer, einer Geschäftsstelle und Mitarbeitern zur Sponsorenbe‐ treuung professionalisierten, es jedoch verpassten die Finanzierung auf breitere Säulen zu stellen. Zusätzlich fehlte es an Rückhalt in der Region und durch öffentliche Institutionen, 259 10.2 Gruppe 2 „Insolvenz“ <?page no="260"?> da Baugenehmigungen verwehrt wurden oder sehr lange dauerten und dadurch kein VIP-Bereich errichtet werden konnte, der aber viele Einnahmen gebracht hätte. In der höheren Liga kam es zu Anpassungsschwierigkeiten, weswegen gute sportliche Ergebnisse ausblieben und man die Sponsorenverträge mit kurzen Laufzeiten in einer sportlichen Schwächeperiode nur mit Zugeständnissen verlängern konnte, wodurch die ohnehin schon zu schwache Mannschaft nicht verbessert werden konnte. Infolge der Zugeständnisse an die Sponsoren und den fehlenden Möglichkeiten zum Bedienen der Zuschauernachfrage verschiedener Ticketkategorien im Stadion entstanden operative Verluste. Die Partner wurden um weitere Finanzmittel gebeten, wobei einer dieser Partner die Bedingung stellte, die PFO selbst bei erfolgreichem Klassenerhalt eine Liga tiefer zu sanieren. Als dies öffentlich wurde blieben die Zuschauer aus und die ambitionierten Spieler verließen die PFO. Daraufhin stieg die PFO ab, was zur Unterdeckung und operativen Verlusten führte, weswegen Spielern gekündigt werden musste, was die Zuschauer aufbrachte. Ein Jahr später meldete die PFO Insolvenz an, was damals noch den Zwangsabstieg in den Amateurbereich bedeutete und für „ein Beben“ bei den Zuschauern und Sponsoren sorgte. Nach der Insolvenz versuchten die Verantwortlichen durch Investitionen schnell wieder sportlich aufzusteigen und häuften dabei neue Schulden an, die schließlich in die zweite Insolvenz führten. Aus diesem Grund wurde nach der zweiten Insolvenz eine langfristige Strategie formuliert, die den Verein von Grund auf sanieren soll, alle Kostenpositionen durch‐ leuchtet und versucht viele Sponsoren und Partner aus der Region für die PFO zu gewinnen. Auch hat man sich unter Führung des Insolvenzverwalters von sportlichen Utopien verabschiedet und versucht zuerst eine wirtschaftliche Basis und ein Entwick‐ lungskonzept zu schaffen, aus dem dann sportliche Wünsche entstehen können. Dabei sieht man es als Vorteil in einer Region mit vielen Industriebetrieben beheimatet zu sein und gleichzeitig ein regionales Monopol auf bestimmte Spieler zu haben, da man sich nicht in einem Ballungsgebiet mit vielen Konkurrenzvereinen befindet. Dies bedeutet allerdings auch, dass kaum Derbies mit hoher Zuschauernachfrage stattfinden. Grundsätzliches Problem vieler Fußballorganisationen ist laut dem Experten das Streben nach sportlichen Erfolgen aufgrund starker persönlicher Wünsche der Vor‐ stände ohne Beachtung der wirtschaftlichen Basis, woraus meist eine Unterdeckung entsteht, die über die gesamte Saison „vor sich her geschoben“ wird und ihr Ende meist im Gebührenbescheid der Berufsgenossenschaft im Mai findet, weswegen die meisten Insolvenzanträge im Mai gestellt bzw. die Spielzeiten mit erheblichen Verlusten abgeschlossen werden. Die abschließende Übersicht verdeutlicht die negative Entwicklung grafisch. 260 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="261"?> Abbildung 16: Krisenpfad G2F2 Quelle: Eigene Darstellung. 261 10.2 Gruppe 2 „Insolvenz“ <?page no="262"?> 5285g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren + Neue Kategorie erforderlich „zufälliger Aufstieg“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) 5288a Vermarktungsdefizite + 5287c Probleme der Stadioninfrastruktur + 5287d ungünstige Besitzverhältnisse am Stadion 5285h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz + 5285i Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlendes Innenfinanzierungspotenzial Neue Kategorie erforderlich „finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft“ 5285f Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen 5285g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren + Neue Kategorie erforderlich „freiwilliger sportlicher Abstieg zur Sanierung“ 5289b geringe Stadionauslastung, auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien + Neue Kategorie erforderlich „Kündigung durch Schlüsselpersonen“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  Abstieg 5285i Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlendes Innenfinanzierungspotenzial Neue Kategorie erforderlich „Mitarbeiterentlassung aus finanziellen Gründen“ Neue Kategorie erforderlich „Probleme mit Stakeholdern“+ 5289b geringe Stadionauslastung, auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien Insolvenz den Stadien 52810cc Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16 5289b geringe Stadionauslastung, auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien 5281a Gambling for Success + Neue Kategorie erforderlich „erhöhte Investitionen in Marktwiedereintritt“ 5285f Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen 2. Insolvenz Abbildung 17: Kategorie-Flussdiagramm G2F2 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 262 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="263"?> 10.2.3 Gruppe 2 Fall 3 (G2F3) Die untersuchte PFO blickt auf eine lange und erfolgreiche Geschichte zurück, der Teile der Anhänger bis heute nachtrauen und den aktuellen sportlichen Erfolg stets mit dem früheren vergleichen, ohne die zwischenzeitliche Marktentwicklung in die Sichtweise einzubeziehen, wie der Experte ausführte. Der Experte ist Bankkaufmann und war zehn Jahre lang in verschiedenen Positionen im Aufsichtsrat und Vorstand der PFO tätig, seit zwei Jahren beratend ohne spezielle Funktion und war während der Krisenzeit nicht in der Leitung engagiert. Trotz langer Tradition mit den größten Erfolgen in den 1950-1970er-Jahren spielte die PFO meist nur in der 3. oder 4. Liga, schaffte es jedoch durch die Mittel eines wohlhabenden Vereinspräsidenten und weiterer wohlhabender Personen in die 2. Liga aufzusteigen. Dabei wurde es jedoch - möglicherweise auch aus Gründen der eigenen Machterhaltung des Präsidenten versäumt die Vermarktung zu professionalisieren und die Finanzierung auf breitere Säulen zu stellen. Der Experte sieht den Vereins‐ präsidenten und Mäzen als Hauptgrund der späteren Krise, da dieser nicht nur die Vermarktung hinten anstellte, sondern versuchte seinen Einfluss und seine Kontrolle in allen Belangen des Klubs durchzusetzen, weswegen es dem Aufsichtsrat nicht gelang, sich der Macht des Präsidenten entgegen zu stellen. Nach dem Aufstieg in die 2. Bundesliga und guten Ergebnissen war die Stadt euphorisiert und die PFO hatte einen hohen Zuschauerschnitt. Gleichzeitig konnte die erhöhte Zuschauernachfrage nicht vollständig bedient werden, da die Stadionkapazität zu gering war und das Genehmigungsverfahren für eine neue und größere Tribüne beinahe drei Jahre andauerte. In Vorbereitung des Aufstieges hatte der Präsident seinen Wunschtrainer verpflich‐ tet und diesem freie Hand in der Kaderbesetzung gelassen, weswegen viele zu teure Spieler verpflichtet wurden, teilweise sogar ausländische Nationalspieler, wodurch es jedoch verpasst wurde langfristig eine Mannschaft aufzubauen. Zudem gab es aufgrund der Gehaltsunterschiede innerhalb der Mannschaft Unruhe. In der Erfolgsphase versuchten viele Stakeholder auf der Erfolgswelle mit zu schwimmen, weswegen der teilweise aus Politikern besetzte Aufsichtsrat nicht auf Schwachstellen einging, um die Sponsoren nicht zu verärgern. Nach Unstimmigkeiten im Vorstand und einer negativen Eigendynamik, in der die Vorstände ihre „Finanzspritzen“ reduzierten, konnte der immer teurer werdende Kader nicht mehr allein durch den Präsidenten finanziert werden, weswegen dieser die Lizenzierungsunterlagen manipulierte. Als die Manipulation aufflog wurde sie mit Punktabzug sanktioniert, weswegen die PFO „am grünen Tisch“ abstieg. Durch die Wirrungen hatte man es versäumt die Lizenz für die Regionalliga rechtzeitig zu beantragen, weswegen diese nicht erteilt werden konnte und die PFO bis in die Oberliga abstieg, samt den Schulden aus der Zweitligazeit, weswegen die PFO nur durch eine Insolvenz von den Schulden befreit werden konnte. Auch heute leidet die PFO im Amateurfußball stagnierend unter den damaligen Entwicklungen, da die Zuschauernachfrage gegen die aktuellen „kleinen“ Gegner sehr 263 10.2 Gruppe 2 „Insolvenz“ <?page no="264"?> gering ist und sich die wohlhabenden Personen und Firmen aus der Region lieber bei benachbarten Erstligisten engagieren. Gelernt hat die PFO hingegen, dass sich sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg im Gleichklang entwickeln müssen, da sonst eine Negativspirale nach unten beginnt und mit zusätzlichen Krediten nur Löcher gestopft, aber keine positiven Entwicklungen angestoßen werden können. Auch setzt man auf personelle Kontinuität und versucht häufige Trainerwechsel zu vermeiden. Seit der Insolvenz wirtschaftet die PFO solide ohne Schulden, aber auch ohne große finanzielle Möglichkeiten und stagniert sportlich, während immer wieder Dorfvereine aus der Region durch Großsponsoren gepusht werden. Die abschließende Übersicht verdeutlicht die negative Entwicklung grafisch. 264 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="265"?> Ausgangssituation: PFO mit Tradition, der Fans nachhängen keine prof. Strukturen keine prof. Vermarktung kleines Stadion Abhängigkeit von Mäzen Abhängigkeit von Geldgebern, die sich Macht und Kontrolle sichern (Governance- und Kontrolldefizite) Trainer bekommt freie Hand in Kaderbesetzung (Ziel sportliche Nutzenmaximierung) Kader erfolgreich aber zu teuer, kein langfristiger Mannschaftsaufbau, wenig personelle Kontinuität schneller schlechte Stimmung bei Gehaltsungleichheit (PFO hat keine strategische Führungskompetenz) Kapital der Geldgeber reicht nicht mehr (Ressourcen reichen nicht um Mitarbeiter zu bezahlen) Unruhe, auch weil Stadionumbau zu lange dauert um Zuschauernachfrage zu monetarisieren (Anpassung Produktionsstätte dauert zu lange --> Nachfrage kann nicht bedient werden) Rückzug eines Geldgebers führt zu Eigendynamik weiterer Rückzüge (Rückzug der Geldgeber führt zu fin. Problemen) Finanzmittel fehlen (operative Verluste ohne Eigenkapital) Kreditfalle Präsident reicht manipulierte Lizenzierungsunterlagen ein (Manipulation & Wirtschaftskriminalität zum Fortgang der Unternehmung) Lizenzverwehrung durch DFB + Abzug Gewinnpunkte (Sanktion durch Aufsicht) Unternehmung) Lizenz für untere Liga nicht beantragt (durch Managementfehler keine Lizenz für untere Liga beantragt) durchgereicht in Oberliga (noch tieferer sportl. Abstieg) Schulden aus 2. Liga können in Amateurbereich nicht getilgt werden (keine Möglichkeit zur Refinanzierung der Schulden in Amateurliga) Insolvenz Abb. 18 Abbildung 18: Krisenpfad G2F3 Quelle: Eigene Darstellung. 265 10.2 Gruppe 2 „Insolvenz“ <?page no="266"?> Abbildung 19: Kategorie-Flussdiagramm G2F3 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 266 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="267"?> 10.3 Kontrollgruppe 1 „sportliche Verbesserung über mehrere Spielzeiten“ Wie in der Kapitel 9 beschrieben, sollte den Fallbeispielen der sportlichen und wirt‐ schaftlichen Krisen Fallbeispiele entgegengesetzt werden, in denen sich PFOs über mehrere Spielzeiten stetig sportlich verbesserten. Leider war keine der angeschriebe‐ nen PFOs aus dieser Kontrollgruppe bereit an der Studie teilzunehmen. Deswegen muss die Analyse der Erfolgsfaktoren als Validierung der bereits aus der Literatur bekannten Erfolgsfaktoren, die auch als „Gegenprobe“ der herausgearbeiteten Krisenursachen dienen sollte, ausbleiben. 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ Die Kontrollgruppe 2 besteht aus PFOs, die im Untersuchungszeitraum abgestiegen und im Folgejahr direkt wieder aufgestiegen sind. Die Definition dieser Gruppe folgt dem Ziel der Fallzahlerhöhung bzgl. der Untersuchungsgruppe des sportlichen Niedergangs, wodurch die bisherigen Ergebnisse validiert, relativiert oder falsifiziert werden können. Zum anderen können Aussagen über die Unterschiede zwischen PFO, die über mehrere Ligen hinweg absteigen und PFO, die nur eine Liga ab- und direkt wieder aufsteigen getroffen werden, da vermutet wird, dass zwischen beiden Gruppen strukturelle Unterschiede bzgl. der Krisenursachen und Krisenpfade bestehen. 10.4.1 Kontrollgruppe 2 Fall 1 (K2F1) Die untersuchte PFO spielte im Untersuchungszeitraum bis auf wenige Ausnahmejahre immer in der ersten Liga, teilweise sogar international. Das Interview wurde mit dem Geschäftsführer der Spielbetriebs-Gesellschaft ge‐ führt, der gleichzeitig auch Geschäftsführer der Stadionbetriebs-Gesellschaft und der Mutter beider Gesellschaften ist und seit acht Jahren in dieser PFO arbeitet. Der Bank‐ kaufmann und studierte Betriebswirt arbeitet bereits seit 20 Jahren in verschiedenen Leitungspositionen bei verschiedenen PFOs und hat in dieser Zeit vier Auf- und fünf Abstiege miterlebt und ist daher bezüglich der Fragestellung kompetent. Der sportliche Niedergang folgte auf eine Phase großer sportlicher Erfolge inkl. Europapokal-Teilnahme. Dabei versuchte man den Kader über mehrere Saisons stabil zusammenzuhalten, was aufgrund der guten TV-Einnahmen auch gelang, jedoch begannen die direkten sportlichen Konkurrenten in gleicher Zeit ihre Spieler, für die über dem Wertgrenzprodukt liegende Angebote vorlagen, konsequent zu verkaufen und dadurch Transfererlöse zu erzielen und diese neu zu investieren. Die untersuchte PFO verließ sich zu lange auf die TV-Erlöse als Haupteinnahmequelle und verlängerte mit ihren Spielern trotz geweckter Begehrlichkeiten durch Konkurrenzangebote, wodurch die Spielergehälter ohne Leistungssteigerung stiegen bzw. sich die sportlichen 267 10.3 Kontrollgruppe 1 „sportliche Verbesserung über mehrere Spielzeiten“ <?page no="268"?> Leistungen nach Vertragsverlängerung teilweise sogar verschlechterten und das Ge‐ haltsgefüge innerhalb des Teams zerstört wurde. Zudem haben sich einige Spieler nicht wie erwartet entwickelt und konnten nur mit Verlust abgegeben werden. Gleichzeitig konnten aufgrund der infrastrukturellen und personellen Strukturlosig‐ keit keine eigenen Nachwuchsspieler in die erste Mannschaft integriert oder verkauft werden, während die PFOs innerhalb der Liga begannen sich finanziell schneller als früher auseinander zu entwickeln. Als die „Luft“, auch aufgrund der Ausrechenbarkeit der Spielanlage „sportlich dünner wurde“, versuchte der Aufsichtsrat, der über sehr viel wirtschaftliches, aber wenig sportliches Know-how verfügte und deswegen viele Dinge nur operativ entscheiden konnte, auch weil es an vielen Stellen an strategischer Planung fehlte und eine generelle Klubstrategie nicht existierte, durch mehrfache Personalwechsel in der sportlichen Führung (4 Sportdirektoren/ Sportvorstände & 6 verschiedene Trainer (im Abstiegsjahr 3, im Jahr des Wiederaufstieges 2)) den Abwärtstrend zu stoppen. So wurden aufgrund der personellen Diskontinuität die gleichen Fehler bzw. gleichen Entwicklungen mehrmals gemacht - auch weil die bereits gemachten Erfahrungen für die nachfolgenden Amtsinhaber nicht präsent waren. Dies deutet auf interne Kommunikations- und Wissensteilungsprobleme hin. Zur Abstiegsvermeidung wurde in der Winterpause nochmals kräftig in neue Spieler investiert. Dies beschleunigte den Abwärtstrend sogar noch, da die bereits bestehenden Kommunikations- und Integrationsprobleme innerhalb der Mannschaft durch die Verpflichtung mehrerer neuer Spieler, darunter auch Wunschspieler des erst kurz zuvor verpflichteten Trainers nicht nur nicht gelöst, sondern sogar noch verschärft wurden und die neuen Spieler sportlich teilweise nicht zu den bereits Vorhandenen passten. Aufgrund seiner Erfolglosigkeit wurde der Trainer bereits im Frühjahr wie‐ der entlassen und durch einen Trainer ersetzt, der sehr viel mit Authentizität und Ansprachen arbeitete, aber Schwierigkeiten mit Fremdsprachen hatte, wodurch es zu Kommunikationsproblemen kam und dem es an Erfahrung im Seniorenbereich fehlte. So erfolgte der Abstieg in einer Phase, in der die Medienerlöse insgesamt stiegen, weswegen die untersuchte PFO in den Medienerlösen zurückgefiel und gleichzeitig die positive Entwicklung der Bundesliga verpasste, während sich die sportlichen Konkurrenten einen finanziellen Vorsprung generieren konnten. So fasst der Experte nüchtern zusammen, dass der Abstieg selbstverschuldet, der Zeitpunkt allerdings Pech war, da sich auch die 2. Liga inzwischen medial entwickelt hat und die Einnahmen auch dort heute höher sind als früher. Der Experte fasste die Ursachen der negativen sportlichen Entwicklung in vier Hauptgründe zusammen: Aufgrund falscher Entscheidungen im Personalmanagement und hoher Personal‐ fluktuation im Bereich des Sportmanagements, fehlte es an Kontinuität und einer lang‐ fristigen Klubstrategie. Zudem haben personelle Fehlentscheidungen für die stetige sportliche Verschlechterung in der Tabelle gesorgt, wodurch die Medienerlöse geringer wurden und die offensichtlich leistungsschwachen Spieler nicht gewinnbringend, 268 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="269"?> sondern nur mit Verlust verkauft werden konnten. Zudem hat man es verpasst während des Erfolges Einnahmen aus Spielertransfers zu generieren und hat sich durch die öffentliche Erwartung und Unruhen im Umfeld ablenken lassen, was während des Erfolges noch verkraftet werden konnte, nachdem der Abwärtstrend eingesetzt hatte, aber nicht mehr gestoppt werden konnte. Daran anknüpfend stellt sich die Frage, wie der Wiederaufstieg trotzdem bereits im Folgejahr realisiert werden konnte? Dazu führte der Experte aus, dass die Probleme der Negativentwicklung strukturell im Sport- und Transfermanagement lagen und nicht unbedingt in der Finanzierung. Demnach hatte die wirtschaftliche Situation keinen Einfluss auf die negative sportliche Entwicklung und es konnte auf Eigenkapital, das in den Jahren der Europapokal- Teilnahme angespart wurde, zurückgegriffen werden. Aufgrund der finanziell und sportlich guten Substanz konnten die Abgänge durch neue Spieler kompensiert werden. Inzwischen wurde eine Klubstrategie entwickelt, die auch die Neustrukturie‐ rung des Nachwuchsbereiches vorsah, um sich teilweise von Marktentwicklungen zu befreien und um Einnahmen aus Transfererlösen erzielen zu können. Wintertransfers werden kritischer diskutiert. Komplett gegen den Markt agieren könne man jedoch nur mit einem tollen Businessplan und sportlichem Erfolg, wenn kurzfristige Verluste langfristig ausgeglichen werden können. Demnach ist der aufstiegsentscheidende Punkt die Verfügbarkeit von Eigenkapital, um die abstiegsbedingten Abgänge kompensieren zu können. Werden neue Spieler hingegen mit Fremdkapital oder aus vorgezogenen Sponsorenzahlungen finanziert führt dies im Falle des Nicht-Aufstieges in eine wirtschaftliche und später sportliche Abwärtsspirale. Haupterfolgsfaktor des direkten Wiederaufstieges scheint der Abstieg aus sportlichen Gründen bei wirtschaftlich solider Basis, während die PFOs, die über mehrere Ligen abstiegen zu wenig Wirtschaftskraft hatten, um eine konkurrenzfähige Mannschaft zusammenzustellen und deren sportlicher Abstieg daher im wirtschaftli‐ chen Bereich begründet lag. So lässt sich trefflich mit einem Zitat des Experten schließen: „Geldausgeben ist im Fußball einfach, etwas Sinnvolles damit zu tun ist schon schwierig.“ (K2F1 Zeile 170). Die abschließende Übersicht verdeutlicht die negative Entwicklung grafisch. 269 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="270"?> Identitätsproblem fehlende langfristige Klubstrategie Produktstreitigkeiten zw. vers. Managementebenen fehlende Strategie zu Personalmanagement & Transfers Zuständigkeiten und Befugnisse sind unklar Fehlentwicklungen, weil Wissen nicht weitergegeben wird & Erfahrungen immer wieder neu gemacht werden falsche Personalentscheidungen & hohe Personalfluktuation, ABER: trotzdem sportl. Erfolg, da Finanzmittel existent externe Angebote an Mitarbeiter wecken Begehrlichkeiten & neue Spieler passen nicht Verträge zu verbesserten Konditionen ohne Leistungssteigerung Zerstörung Gehaltsgefüge & Kostensteigerung Kommunikations- und Integrationsprobleme innerhalb der Produktion Teamchemie sinkt & Erhöhung der Personalkosten Absinken sportliche Qualität Entwertung der Produktionsfaktoren aufgrund mangelhafter Qualität keine Möglichkeit zur Spielerveräußerung + Einnahmerückgang in allen Kategorien Refinanzierungsprobleme, da Einnahmen nur auf TV-Erlöse ausgerichtet sind erneute Personalwechsel in sportlicher Führung sollen Besserung bringen Personalwechsel zu Trainer ohne notwendige Fähigkeiten Abstieg Abb. 20 Abbildung 20: Krisenpfad K2F1 Quelle: Eigene Darstellung. 270 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="271"?> Abb. 21 Neue Kategorie erforderlich „Identitätsproblem“ 5284a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) + 5284b unzureichende Strategie zur Zielerreichung Zielerreichung Ziele) + Ziele) + 5281e Fehlen eines Führungssystems 5284a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) + 5284b unzureichend Strategie zur Zielerreichung Ziele) + Ziele) + 5281e Fehlen eines Führungssystems Zielerreichung 5281g Kommunikationsprobleme 5283a Fehler im Personalmanag. + Neue Kategorie erforderlich „hohe Personalfluktuation“ Neue Kategorie erforderlich „externe Angebote an Mitarbeiter“ + 5283c falsche Transfers Neue Kategorie erforderlich „Gehaltssteigerungen (Spieler)“ 5283fc Gehaltstruktur innerhalb des Teams 5281g Kommunikationsprobleme Neue Kategorie erforderlich „Verschlechterung Teamchemie“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) 5285e Verluste aus Spielerwertminderungen 5285v Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen 5288h Abhängigkeit von TV-Einnahmen, die wiederum von TV- Nachfrage abhängig sind Neue Kategorie erforderlich „hohe Personalfluktuation“+ 5283i viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance 5283a Fehler im Personalmanag. + 5283b unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände, Aufsichtsrat führt zu Vermarktungsdefiziten, operativen Verlusten und Ausbleiben sportlicher Erfolge + 5283g Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung Abstieg Abbildung 21: Kategorie-Flussdiagramm K2F1 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 271 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="272"?> 10.4.2 Kontrollgruppe 2 Fall 2 (K2F2) Die untersuchte PFO ist ebenfalls ein Traditionsverein mit großer und erfolgreicher Historie. Sie verfügt sowohl über Erfahrungen aus dem Europapokal als auch aus der 2. Bundesliga. Die PFO durchlebte im Untersuchungszeitraum mehrere Abstiege, von denen zwei besonders hervorzuheben sind, da es beide Male gelang in der Folgesaison direkt wieder aufzusteigen. Das Interview wurde mit einem der Vorstände geführt, der Jurist und seit 2001 in verschiedenen Funktionen im Verein und der Tochter- Kapitalgesellschaft tätig ist. Der Ursprung des zweiten untersuchten Abstieges liegt im wirtschaftlichen Bereich und der Kompensation eines früheren Abstieges, nach welchem die PFO häufig zwischen den Ligen wechselte, auch weil in dieser Zeit das Stadion umgebaut wurde, was Ressourcen band. Dadurch verfügte die PFO über den kleinsten Erstligaetat, mit dem sich nur eine schwache Mannschaft finanzieren ließ, was aber auch gewollt war, um Gewinne für die Konsolidierung und einen „großen Angriff “ nach Fertigstellung des neuen Stadions anzusparen. In Anbetracht der Umstände stimmte die sportliche Leistung, aber die Wirtschaftskraft fehlte. Beim dritten (untersuchten) Abstieg waren es Managementfehler (sportl. Fehlent‐ scheidungen, sportl. Fehlbesetzungen) die zur Krise führten. Einerseits hatte die Mann‐ schaft physische Defizite, erzielte aber in der Hinrunde viele Punkte. Als sich alle drei Innenverteidiger verletzten, versäumte es die sportliche Führung neue Spieler für den zu dünn besetzten Kader nach zu rekrutieren, weswegen die sportlichen Erfolge in der Rückrunde ausblieben und die Mannschaft in eine Negativspirale geriet, die der Trainer nicht mehr stoppen konnte. Als letzter Impuls wurde der Trainer gewechselt, was bezgl. der Abstiegsvermeidung erfolglos blieb. Gleichzeitig scheiterte man an den internen Strukturen, da der hauptsächlich mit Wirtschaftskompetenz besetzte Aufsichtsrat zu weit vom sportlichen Bereich entfernt war und sich der Aufsichtsrat nicht gegen den Vorstand durchsetzen konnte, der aufgrund der gestiegenen Anforderungen und er‐ weiterten Themenfelder als „One-Man-Show“ an seine Grenzen stieß. Demnach waren die Fehler weniger systemisch als vielmehr individuelle Handlungsentscheidungen, Einstellungen und Arbeitsweisen der sportlich Verantwortlichen. Gestimmt haben die Struktur, die Ertragssituation und die gesamte Positionierung, aber nicht die sportliche Performance und die sportliche Struktur. Beim dritten (untersuchten) Abstieg stimmte demnach die Wirtschaftskraft, aber man agierte sportlich schlecht. Beide Abstiege basieren demnach auf unterschiedlichen Managementstrukturen und Entscheidungsgrundlagen. Nun stellt sich die Frage, wie der PFO der direkte Wiederaufstieg gelang und welche Lehren man aus den Abstiegen gezogen hat? Zwischen dem ersten und zweiten genannten Abstieg wurde die Struktur komplett geändert und der Spielbetrieb in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert, deren Auf‐ sichtsrat mit viel Wirtschaftskompetenz besetzt wurde. Ebenfalls begann man mit einer mittelfristigen Planung, wobei laut Experten besonders die Bereiche Infrastruktur, Erhöhung der ökonomischen Ressourcen und das Personal geplant werden können, 272 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="273"?> hingegen der sportliche Bereich aufgrund der Opportunität des Marktes sehr schwer planbar ist. Der sportliche Erfolg kann die Entwicklung der anderen Unternehmens‐ bereiche beflügeln oder hemmen. Entscheidenden Einfluss hat ebenso die Wirtschaftskraft, da nur reiche PFOs an „die besten Spieler rankommen“ und manche Märkte für kleinere PFOs unzugänglich sind. Demnach braucht es zuerst ein gewisses sportliches und wirtschaftliches Niveau bis mit der Weiterentwicklung zukünftiger Starspieler Geld verdient werden kann. Dabei stellt die von den Spielern gewollte Aufteilung von Arbeitsleistung und Persön‐ lichkeitsrechten die schwächeren PFOs vor Refinanzierungsprobleme. Nach dem dritten untersuchten Abstieg und den sportlichen Problemen hat die PFO einen neuen Trainer verpflichtet und einen Sportdirektor installiert, inzwischen auch einen Sportvorstand, wodurch die Gremienferne des sportlichen Bereichs behoben wurde. Auch wurde das Team hinter dem Team verstärkt, die Strukturen wurden professionalisiert, was laut dem Experten einen ganz wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Aufgrund der gestiegenen TV- und Stadioneinnahmen konnte sich die PFO in den letzten Jahren stabilisieren und vordere Tabellenplätze erreichen, auch weil der Stand‐ ort ein hohes Drawingpotenzial aufweist und aufgrund der Schuldenfreiheit alle zusätzlichen Gewinne direkt investiert werden können. Dadurch versucht man das Tabellenmittelfeld zu überwinden, da dies aufgrund der ständigen Abstiegsgefahr und des langen Weges zur Spitze das schwierigste Tabellensegment ist. So führen laut Experten aufgrund der TV-Geldverteilungspraxis wenige sportliche schlechte Jahre zum Rückgang der TV-Einnahmen und dies in der Folge zur sportlichen Stagnation. Der direkte Wiederaufstieg fußt demnach auf einer Kombination aus langfristig auf‐ gebauten Unternehmensstrukturen (Ausgliederung, Gremienbesetzung), wirtschaftli‐ cher Stärke (Einnahmenüberschüsse, Positionierung, Vermarktung, Schuldenfreiheit), dem eigenen Stadion in einer bevölkerungs- und wirtschaftlichen starken Region sowie der bestehenden sportlichen Substanz der Mannschaft, schließlich spielte die Mann‐ schaft in der Abstiegssaison eine gute Hinrunde und wurde durch Spielerverletzungen und die nicht erfolgte Nachrekrutierung von Ersatzspielern ausgebremst. Die PFO hatte demnach insgesamt keine Voraussetzungen eines Absteigers und stieg allein durch Verletzungsprobleme und Managementfehler bei ansonsten guten Bedingungen ab. Gelernt hat die PFO aus ihrer Vergangenheit demnach viel Positives, was sich nicht zuletzt daran zeigt, dass die Hinrunde der Vorsaison sportlich identisch zur Abstiegssaison abgeschlossen wurde, inklusive verletzter Verteidiger, jedoch reagierte man und verpflichtete Spieler nach, wodurch die Mannschaft nicht abstieg, sondern sich sogar für den Europapokal qualifizieren konnte. Abschließend gibt der Experte zu bedenken, dass die Schwierigkeiten der Vergan‐ genheit einen großen Beitrag zur heute innovativen Planung und Strategie der PFO geleistet haben, was nochmals die Pfadabhängigkeit der Entwicklungen und Ereignisse unterstreicht. Nachfolgend werden aufgrund der zwei intensiv untersuchten Abstiege auch zwei zusammenfassende Grafiken präsentiert. 273 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="274"?> früherer Abstieg (1. untersuchter Abstieg) wirtschaftliche Probleme häufiger Ligenwechsel wirtschaftliche Schwäche schwache Spieler sportl. Qualitätsdefizite Ausscheiden aus Markt, aber wirt. Gewinne (2. untersuchter Abstieg) Strategieplanung und Wiederaufstieg Abb. 22 Abbildung 22: Krisenpfad K2F2 -Teil 1 Quelle: Eigene Darstellung. 274 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="275"?> Neue Kategorie erforderlich „früherer Abstieg“ 5285h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz + 5285b fehlende Finanzierung Neue Kategorie erforderlich „häufiger Ligenwechsel“ 5285h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz + 5285b fehlende Finanzierung Neue Kategorie erforderlich „finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  (Abstieg) Neue Kategorie erforderlich „erhöhte Investitionen in Marktwiedereintritt“ Abbildung 23: Kategorie-Flussdiagramm K2F2- Teil 1 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 275 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="276"?> früherer Abstieg (2. untersuchter Abstieg) Mannschaft nicht fit + Ausrichtung auf Defensive (mangelhafte Produkteigenschaften + falsche Produktkonfiguration) Trotzdem sportl. Erfog aber viele verletzte Spieler (Ausfall wichtiger Produktionsmittel) sportl. Qualitätsdefizite + Aufsichtsrat keine sportl. Kompetenz Aufsichtsrat weit weg von Sport (Aufsichtsrat überblickt technischen Bereich nicht) Aufsichtsrat kann sich nicht gegen Vorstand durchsetzen (Governancedefizite) Vorstand hat Allmacht, überblickt aber auch nicht alle Themenfelder Managementfehler (Führung handelt nicht um Produktionsmittel zu ersetzen) Nachrekrutierung von Ersatzspielern bleibt aus Mannschaft verliert (sportl. Qualitätsdefizite) Negativspirale weitere sportl. Qualitätsdefizite Führungswechsel als letztes Mittel "Ruder kann nicht rumgerissen werden " 3. untersuchter Abstieg (Ausscheiden aus Markt) früherer Abstieg (2. untersuchter Abstieg) trotzdem sportl. Erfog, aber viele verletzte Spieler (Ausfall wichtiger Produktionsmittel) sportl. Qualitätsdefizite + Aufsichtsrat keine sportl. Kompetenz Aufsichtsrat weit weg von Sport (Aufsichtsrat überblickt technischen Bereich nicht) Aufsichtsrat kann sich nicht gegen Vorstand durchsetzen (Governancedefizite) Vorstand hat Allmacht, überblickt aber auch nicht alle Themenfelder Ersatzspielern bleibt aus Managementfehler (Führung handelt nicht um Produktionsmittel zu ersetzen) Nachrekrutierung von Ersatzspielern bleibt aus Mannschaft verliert (sportl. Qualitätsdefizite) Negativspirale weitere sportl. Qualitätsdefizite Führungswechsel als letztes Mittel "Ruder kann nicht rumgerissen werden " Abbildung 24: Krisenpfad K2F2 -Teil 2 Quelle: Eigene Darstellung. 276 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="277"?> Neue Kategorie erforderlich „früherer Abstieg“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  mangelhafte Produkteigenschaften + falsche Produktkonfiguration 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) + 5283a Fehler im Personalmanag.+ 5283b unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände, Aufsichtsrat führt zu Vermarktungsdefiziten, operativen Verlusten und Ausbleiben sportlicher Erfolge + 5283g Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung 5281h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung 5281d Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Governance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle + 5281f fehlendes/ mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (Strategie, Beschaffung, Produktion, Personal, Finanzen, Marketing, Absatz usw.) 5281h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung 5284c falsche Situationseinschätzung + 5287f Verletzung von Schlüsselspielern führt zu sportl. Ausfall und Kapitalverlust Situationseinschätzung 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) Neue Kategorie erforderlich „Abwärtsspirale“ 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) 5283a Fehler im Personalmanag.+ Neue Kategorie erforderlich „hohe Personalfluktuation“ 5283i viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  Abstieg Neue Kategorie erforderlich „früherer Abstieg“ 5286a mangelhafte sportliche 5286a mangelhafte sportliche Produktqualität  mangelhafte Produkteigenschaften + falsche Produktkonfiguration ohne Stellenbeschreibung ohne Stellenbeschreibung und Kontrolldefekte, 5281h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung 5281d Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Governance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle + 5281f fehlendes/ mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (Strategie, Beschaffung, Produktion, Personal, Finanzen, Marketing, Absatz usw.) 5281h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung Abbildung 25: Kategorie-Flussdiagramm K2F2- Teil 2 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 277 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="278"?> 10.4.3 Kontrollgruppe 2 Fall 3 (K2F3) Die untersuchte PFO ist ebenfalls ein Traditionsverein, der in der Vergangenheit sogar internationale Erfolge feiern konnte. Der befragte Experte ist Assistent des kaufmännischen Geschäftsführers und auch für die Erstellung der Lizenzunterlagen verantwortlich, weswegen er als Experte für die entsprechende Fragestellung gelten kann. Aufgrund seiner langjährigen Berufserfahrung verfügt der Experte über weitrei‐ chende Kenntnisse, weswegen auch einige allgemeine Aussagen zu erfolgskritischen Bereichen in die Auswertung einfließen. Der Experte führte aus, dass der Hauptgrund des untersuchten Abstieges in der fehlenden personellen Kontinuität lag. Demnach wechselte die sportliche Führung (Trainer & Sportdirektor) sehr häufig, was dazu führte, dass es die PFO durch ihren Sportdirektor versäumte die Leitlinien für den geplanten Spielstil und die „Kategorie“ der zu verpflichtenden Spieler vorzugeben, weswegen die ebenfalls häufig wechselnden Trainer die Transferhoheit erhielten. In der Folgezeit durchlief die PFO eine Entwicklung, in der jeder Trainer seine Wunschspieler bzw. Spieler für sein Wunschsystem verpflichtete aber aufgrund anhaltender Erfolglosigkeit recht schnell wieder entlassen wurde, da die Einzelspieler nicht als Mannschaft agierten. So wurden einerseits in kurzer Zeit viele Spieler verpflichtet und wieder abgege‐ ben und andererseits Spieler verpflichtet, deren Fähigkeiten und Ambitionen nicht zusammenpassten - und auch nicht zu denen der PFO, wodurch es zu Zerwürfnissen innerhalb der Mannschaft kam - nicht zuletzt auch wegen der Gehaltsstruktur, die die Leistungsunterschiede nicht widerspiegelte sowie zwischen der Mannschaft und dem Trainer, da regelmäßig Spieler verpflichtet wurden, die kurze Zeit später keine Rolle mehr im System des neuen Trainers spielten. Demnach lag ein strategisches bzw. ein Führungsproblem im sportlichen Bereich vor. Weil die Führung keine klare Linie zur zukünftigen sportlichen Entwicklung der PFO vorgab, versuchten die Trainer den Kader ihrem Wunschsystem anzupassen, was erstaunlicherweise von der PFO auch finanziert werden konnte, obwohl nicht eingesetzte Spieler rapide an Marktwert verlieren und schwierig zu verkaufen sind. Der Strategiekrise folgte klassisch die Ergebniskrise, die sich auch auf die wirtschaftliche Seite auswirkte. So herrschte eine Disbalance zwischen wirtschaftlicher und sportlicher Leistung, auch weil die beiden Geschäftsführer nicht auf Augenhöhe agierten. Dem Abstieg folgte der direkte Wiederaufstieg unter neuen Vorzeichen. Zwar wurden Trainer und Sportdirektor erneut ausgewechselt, jedoch begann die PFO in Person des neuen Sportdirektors von nun an die Leitlinien für das Spielsystem und die sportliche Klubentwicklung vorzugeben, was bedeutet, dass die PFO, die inzwischen auch im Vorstand und Aufsichtsrat für Kontinuität gesorgt hatte, die notwendigen Spieler mit Weitblick verpflichtet und nicht der Trainer. Dies hat ebenfalls finanzielle Auswirkungen, da die PFO die Gehaltstruktur vorgibt und auf die Relation zwischen Spielergehältern und Klubumsatz sowie auf die Relation zwischen Spielerleistung und Spielervergütung innerhalb des Teams einwirken kann, um eine möglichst leistungssteigernde Kultur zu schaffen. Ebenfalls werden im Bedarfsfall potentielle 278 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="279"?> Trainerkandidaten aus den sportlichen Leitlinien abgeleitet, wodurch ausgeschlossen wird, dass ein Trainer verpflichtet wird, der taktisch nicht zu den vorhandenen Spielern passt. Dennoch gibt der Experte zu bedenken, dass vorher nie zu 100 % klar sein kann, ob die Spieler tatsächlich zusammenpassen und ob alle ihre Leistung wie erwartet erbringen werden. So können große Namen eine schlechte Saison spielen oder Nachwuchsprofis zum Matchwinner werden. Neben der strategischen Neuausrichtung im sportlichen Bereich profitierte die PFO davon, nicht aus wirtschaftlichen Gründen abgestiegen zu sein und gleichzeitig über gute Nachwuchsspieler zu verfügen, die verkauft werden konnten. So wurde ein junger Spieler teuer an eine große PFO verkauft und dieses Geld in drei gestandene Zweitligaprofis investiert, von denen man sich Erfahrung und einen großen Beitrag zum Wiederaufstieg erhoffte, was dann auch funktionierte. Gleichzeitig wurde die Jugendarbeit intensiviert um immaterielle Anlagegüter „zu produzieren“, die im Be‐ darfsfall veräußert werden können, um mit den Erlösen einen möglichen weiteren Aufstieg finanzieren zu können, genauso wie die Umstellung auf ligaunabhängige Spielerverträge dem gleichen Ziel dient. Die zwischenzeitliche Entwicklung hat das Niveau der Nachwuchsausbildung stark angehoben, sodass die Spielerausbildung - auch für europäische Spitzenklubs inzwi‐ schen als strategisches Geschäftsfeld angesehen werden kann. Dabei versucht die PFO stets, die Transfererlöse in mehrere hoffnungsvolle Spieler zu investieren um einerseits nicht von der Entwicklung eines einzelnen Spielers abhängig zu sein und andererseits die Kompensation des Weggangs auf mehrere Spieler verteilen zu können, was teilweise dem Moneyball-Ansatz folgt. Basis dieser Strategieüberlegungen ist jedoch die personelle Kontinuität in der Führung, da gerade PFOs, die auf Transfereinnahmen angewiesen sind die Bereiche Scouting, Entwicklung und Produktion der sportlichen Leistung stark standardisieren müssen, um die Weggänge kompensieren und die neuen Spieler integrieren zu können, wozu ein „Anker“ notwendig ist. Neben der personellen Kontinuität braucht es ein ruhiges Umfeld zur Umsetzung der langfristigen Strategie, da dies nicht möglich ist, wenn der Präsident im Wahlkampf steht und für riskante Spielertransfers Einnahmen vorzieht um seine Wiederwahl zusichern. Auch der wirtschaftliche Bereich wurde komplett neu strukturiert. So kehrte man zur Selbstvermarktung zurück und versucht seither eine Finanzierung aus drei gleichen Säulen (TV-Einnahmen, Sponsoring, sonst. Einnahmen). Auch die Ausgaben wurden überdacht und substanzielle Investitionen in die Klubentwicklung und Klubinfrastruk‐ tur werden ausschließlich mit Annuitätendarlehen zu festgelegtem Zinssatz finanziert, da Fananleihen Rückzahlungsschwierigkeiten bürgen, wenn der Erfolg ausbleibt und die alte Anleihe durch eine neue teure getilgt werden muss. Zusammenfassend waren die Krisenursachen die fehlende personellen Kontinuität, was dazu führte, dass die Sportdirektoren keine Leitlinien vorgaben und die Trainer die Transferhoheit besaßen, aber auch keine nachhaltigen Werte geschaffen wurden und 279 10.4 Kontrollgruppe 2 „direkter Wiederaufstieg“ <?page no="280"?> es im wirtschaftlichen Bereich an finanzieller Solidität fehlte und man von einzelnen Einnahmequellen abhängig war. Die Umkehr aller Krisenursachen in der zuvor beschriebenen Weise sind im Gegen‐ satz dazu die Erfolgsfaktoren der letzten 10 Jahre. Insgesamt muss bei aller Planung jedoch bedacht werden, dass Strategie, Personen und Zeitpunkt zusammenpassen müssen, um erfolgreich zu werden. Nachfolgend wir die negative Entwicklung abschließend präsentiert. fehlende Unternehmens- und Personalstrategie + fehlende Fähigkeit eine Strategie vorzugeben + Präferierung sportl. Ziele untere Abteilungen dürfen strategische Entscheidungen treffen falsche Personalentscheidungen (Verpflichtung unpassender Mitarbeiter) Zerstörung Gehaltsstruktur + ambitionierte Mitarbeiter unzufrieden Teamchemie sinkt Kommunikations- und Integrationsprobleme innerhalb der Produktion hohe Personalfluktuation durch Transfers Marktwertverluste bei nicht eingesetzten Spielern ausbleibende sportl. Ergebnisse Disbalance zwischen sportl. & wirt. Unternehmensentwicklung Abstieg Abbildung 26: Krisenpfad K2F3 Quelle: Eigene Darstellung. 280 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="281"?> Abbildung 27: Kategorie-Flussdiagramm K2F3 (Interpretation) Quelle: Eigene Darstellung. 10.5 Vergleich der Krisenpfade Ziel des Kapitels ist die Identifikation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden, wozu die zuvor einzeln detailliert beschriebenen Fällen etwas abstrakter und komprimierter dargestellt werden. Dadurch entstehen jeweils abschnittsspezifische Ursachenkonvo‐ lute, deren Bestandteile einzeln oder zusammen auftreten und aus denen möglicher‐ weise Muster und Ähnlichkeiten extrahiert werden können. Gleichzeitig dient die Musterbildung als Vorarbeit des geplanten Vergleichs mit der Kontrollgruppe, die genau wie die Fälle der Untersuchungsgruppe ebenfalls abgestiegen sind. Im Vergleich wurden sie aber nicht insolvent, sondern stiegen im Folgejahr direkt wieder auf, weswegen innerhalb der Gruppen von ähnlichen Mustern, 281 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="282"?> zwischen den Gruppen aber mit unterschiedlichen Mustern zu rechnen ist. Zudem soll die Kontrollgruppe dazu beitragen die Ergebnisse vorheriger Arbeiten zu bestätigen oder zu falsifizieren (vgl. Keller 2008b, S. 331). Die Befragung der Kontrollgruppe zwang den Forscher ferner seine eigenen Ergebnisse einer kritischen Prüfung zu unterziehen (vgl. Gläser & Laudel 2010, S. 99). Die Auswertungsfolge ist dem chronologischen Krisenverlauf entlehnt und beginnt mit dem Weg der Untersuchungsgruppen zum sportlichen Abstieg. Ursprünglich war geplant die Untersuchungsgruppen G1 und G2 getrennt voneinander zu betrachten. In der Gruppe 1 wurden Fälle gruppiert, die sportlich über mindestens zwei Ligen abgestiegen sind. In Gruppe 2 wurden Fälle gruppiert, die im Untersuchungszeitraum mindestens einmal insolvent waren. Da sich insgesamt nur fünf PFOs der beiden Untersuchungsgruppen bereit erklärten an der Studie teilzunehmen und alle fünf Fälle im Untersuchungszeitraum mindestens einmal insolvent waren, wurden die Gruppen 1 und 2 gemeinsam ausgewertet. Dies war auch deswegen möglich, weil die Insolvenz in allen Fällen dem sportlichen Abstieg folgte. Dennoch wurden markante Unterschiede zwischen beiden Gruppen nicht ausgeklammert, sondern analysiert. Die Kontrollgruppe wurde lediglich für den Weg zum sportlichen Abstieg sowie in der ersten Phase nach dem sportlichen Abstieg mit einbezogen. Grund hierfür ist, dass die Kontrollgruppe keine Insolvenzen aufweist. Aus Gründen der Übersichtlichkeit enthalten die nachfolgenden Grafiken lediglich die Kategorie-Codes aus Kapitel 8 bzw. aus dem Bewertungsbogen des zweiten Inter‐ viewteils, die in Tabelle 12 komprimiert zusammengefasst wurden. Zudem enthält die Tabelle alle Variablen, die während der Interviewauswertung neu formuliert wurden. Code Bezeichnung der Kategorie/ des Problemfeldes 5281 Unternehmensführung/ Controlling 5281a Gambling for Success 5281d Anreiz- und Kontrolldefekte, Governancevakuum bzw. fehlende Corporate Go‐ vernance inkl. mangelhafter und ausbleibender Kontrolle 5281e Fehlen eines Führungssystems 5281f fehlendes/ mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (Strategie, Beschaffung, Produktion, Personal, Finanzen, Marketing, Absatz usw.) 5281g Kommunikationsprobleme 5281h fehlender Sachverstand in der Betriebsführung 5281j ausbleibende/ verspätete Professionalisierung der Führung 5281m Betrug/ Wirtschaftskriminalität zum Wohle des Sports 5282 Unternehmensstruktur 5282a Rechtsformdefizite 282 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="283"?> Code Bezeichnung der Kategorie/ des Problemfeldes 5282b unzureichende Aufbau- und Ablauforganisation 5283 Personal 5283a Fehler im Personalmanagement 5283b unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände, Aufsichtsrat führt zu Vermarktungsdefi-ziten, operativen Verlusten und Ausbleiben sportlicher Erfolge 5283c falsche Transfers 5283f mangelhafte Vertragsgestaltung bei Lizenzspielern 5283fc mangelhafte Vertragsgestaltung innerhalb des Teams 5283g Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung 5283i viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance 5283j zu große Transfer-und Strategiefreiheiten für die Trainer schaden der PFO bei vielen Trainerentlassungen in kurzer Folge (Transferverluste, Abfindungen) 5284 Strategie 5284a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) 5284b unzureichende Strategie zur Zielentwicklung 5284c falsche Situationseinschätzung 5285 Finanzierung/ Rechnungswesen 5285a mangelhafte Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens 5285b fehlende Finanzierung 5285c fehlende Nutzung alternativer, Erschließung neuer Finanzierungsquellen 5285e Verluste aus Spielerwertminderungen 5285f Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen 5285g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren 5285h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz 5285i Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlendes Innenfinanzierungspotenzial 5285L Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel 5285m fehlende Refinanzierung von Investitionen 5285o hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen 5285u Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit Fehleinschätzung der wirt‐ schaftlichen Leistungsfähigkeit des Klubs 283 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="284"?> Code Bezeichnung der Kategorie/ des Problemfeldes 5285v Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen 5285w ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit wenig Nutzen 5286 Produkt 5286a A mangelhafte sportliche Produktqualität (Abstieg) 5286a N mangelhafte sportliche Produktqualität (Niederlagen) 5287 Produktion 5287b wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen und -unterhaltung 5287c Probleme mit der Stadioninfrastruktur 5287d ungünstige Besitzverhältnisse am Stadion 5287f Verletzung von Schlüsselspielern führt zu sportlichem Ausfall und Kapitalverlust 5288 Marketing & Vertrieb 5288a Vermarktungsdefizite 5288h Abhängigkeit von TV-Einnahmen, die wiederum von TV-Nachfrage abhängig sind 5289 Absatz & Logistik 5289b geringe Stadionauslastung (auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alterna‐ tiven Freizeitangeboten, Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien) 52810 Externe Effekte 52810cc Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) Code Problemfelder/ Variablen, die während der Interviewauswertung neu for‐ muliert wurden N1 finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft N2 fehlende Verquickung in der Region N3 erhöhte Investition in Marktwiedereintritt N4 Kündigung durch Schlüsselspieler N5 nachteilige Steuergesetzgebung 1. Insolvenz 2. Insolvenz 3. Insolvenz N6 Rückzug Mäzen/ Investor 284 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="285"?> Code Bezeichnung der Kategorie/ des Problemfeldes N7 freiwilliger Abstieg zur Sanierung N8 Mitarbeiterentlassungen aus finanziellen Gründen N9 Probleme mit Stakeholdern N10 Verschlechterung der Teamchemie N11 interne Differenzen in der Führung N12 Lizenzverwehrung durch Lizenzgeber N13 zufälliger Aufstieg N14 Kapital der Kapitalgeber reicht nicht aus N15 hohe Personalfluktuation N16 Gehaltssteigerung Spieler aufgrund von Konkurrenzangeboten N17 Einnahmenrückgang in allen Kategorien N18 häufiger Ligenwechsel N19 Abwärtsspirale N20 Disbalance N21 Identitätsproblem N22 externe Angebote an Mitarbeiter N23 früherer Abstieg Tabelle 12: Erklärung verwendete Variablen Quelle: Eigene Darstellung. 10.5.1 Gesamtmodell 10.5.1.1 Ausgangssituation In vier der fünf Fälle liegt eine ähnliche Ausgangssituation vor, einzig im Fall G1F2 ist die Ausgangssituation eine andere. Alle fünf Fälle sind Traditionsvereine, deren sportlich erfolgreichste Phase bereits mehr als 10 Jahre zurückliegt, teilweise sogar mehrere Jahrzehnte und die heute in den unteren Ligen beheimatet sind. Die Fans trauern diesen „Erfolgen“, die teilweise „lediglich“ in der Teilnahme an der zweithöchsten Spielklasse liegen bis heute nach, wodurch ein externer Druck auf die PFO-Führung existiert und Mäzene durch die Stimulation der Fanwünsche (Anknüpfnung an sportlich erfolgreiche Zeiten) im 285 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="286"?> Sinne der neuen Institutionenökonomik weitreichende Handlungsspielräume für sich generieren können. Allen Fällen ist ein bestehendes Strategiedefizit gemein. Symptomatisch dafür sind die Fokussierung auf kurzfristige sportliche Erfolge, ohne die dafür notwendigen unternehmensinternen Voraussetzung zu besitzen bzw. zu schaffen, oder überhaupt einen Plan für die wirtschaftliche Entwicklung der PFO zu haben. Dies ist ursächlich für die fehlende materielle Grundlage, sowohl in Form von Eigenkapital als auch anderer bedeutsamer materieller Vermögensgegenstände und führt zur Abhängigkeit von externen Geldgebern und anderen Marktkräften. Diese nutzen den Missstand für sich aus und wirken auf das operative Geschäft ein. Dies geschieht teilweise auch indirekt, indem sie es zum Erhalt des eigenen Machtanspruchs bewusst versäumen die Vermarktung zu professionalisieren und die Finanzierung auf breitere Säulen zu stellen. Dadurch entstehen Kontroll- und Governancedefizite, da die Vorstände der Meinung des Geldgebers folgen (müssen) und Kontrollgremien wie Verwaltungs- und Aufsichtsräte nicht installiert bzw. nicht gehört werden. Dies wird in Auswertung der Literatur durch die vorherrschende Rechtsform des eingetragenen Vereins weiter verstärkt (vgl. Kap 8 und die dort angegebene Literatur). Welche Wertigkeit der Rechtsform in der Praxis tatsächlich zu kommt, kann an dieser Stelle jedoch nicht genauer gemessen werden, schließlich stammen die hier untersuchten Fälle zum Teil aus einer Zeit, in der die Rechtsform des e. V. eine zwingend zu erfüllende Verbandsvorgabe war und deswegen Krisenfälle wie Erfolgsklubs gleichbehandelte. Bedeutsamer für die Krisenentwicklung scheint vielmehr der mäzenfinanzierte Aufstieg ohne professionelle Strukturen, langfristige Strategien, ein leistungsfähiges Rechnungswesen und Controlling und den notwendigen zeitlichen Vorlauf zur Behe‐ bung der vorhandenen Stadiondefizite (Modernisierung, Infrastrukturanpassungen, Kapitalisierungsmöglichkeiten in den höheren Ligen). So kann der sportliche Aufstieg durch die Investition in bessere Spieler „leichter und schneller“ herbeigeführt wer‐ den als die Planung eines Stadionumbaus und die Erteilung der dafür notwendigen Genehmigungen durch die zuständigen Behörden. Zudem fehlt Amateur-PFOs mit Amateurstrukturen und Champions-League-Visionen oftmals die Grundlage, um die Stadt als Stadionbesitzer zu Infrastrukturinvestitionen motivieren zu können. Dies schätzten die Experten auch so ein und gaben teilweise eine „fehlende Verquickung in die Region“ (zu Unternehmen, Meinungsführern und Politikvertretern) als Ursache für Verzögerungen in Genehmigungsverfahren mit an. Sie gehen davon aus, dass eine bessere Kommunikation und besseres Netzwerken zu einem schnelleren und nachhaltigeren Ergebnis geführt hätte. Die „fehlende Verquickung in die Region“ kann zudem Folge der selbstzentrierten Führung des Mäzens sein. Bezüglich der Kaderqualitäten und Fähigkeiten der verschiedenen Managementebe‐ nen können aufgrund der fehlenden Datenlage bezüglich der Ausgangssituation keine Aussagen getroffen werden. Es ist jedoch ersichtlich, dass die Mannschaft durch finanzielle Mittel des Mäzens in drei der fünf Fälle zum Aufstieg gepusht wurde, was daraufhin deutet, dass die Mannschaft in der unteren Liga überdurchschnittlich 286 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="287"?> performt hat. Nach dem Aufstieg waren die PFOs aufgrund der Stadion- und Ver‐ marktungsdefizite allerdings großen Umsatzrückständen gegenüber der Konkurrenz ausgesetzt. Im Ergebnis zeigt die Analyse der Ausgangssituationen, dass die möglichen Hand‐ lungsalternativen durch die jeweilige Ausgangssituation bereits stark eingeschränkt werden. Spätere Einschränkungen sind das Ergebnis früherer Entwicklungen und im eigentlichen Sinn keine Krisenursachen, sondern lediglich die Ursachen der ab diesem Punkt nachfolgenden Entwicklungen. Auffallend ist zudem, dass die meisten Negativfaktoren der Ausgangsbasis im wirtschaftlichen Bereich liegen und durch die PFO selbst gestaltbar sind. Das bedeutet, dass bspw. Vermarktungsdefizite sowie die Governance- und Kontrolldefekte nicht existieren müssten, sondern das deren Existenz eine bewusste Entscheidung (die Probleme nicht zu beheben) der PFO-Führung sind. In einem Fall ist die Ausgangssituation eine gänzlich andere. Die untersuchte PFO befand sich auf ihrem (bis dato) sportlichen Höhepunkt, verfügte über eine konkurrenzfähige Mannschaft und wie retrospektiv ersichtlich ist auch über eine fähige sportliche Führung. Finanziell bestand keine Abhängigkeit zu einem Mäzen. Problematisch erwies sich jedoch die Verfolgung sportlicher Utopien und die zu üppige Einschätzung der zukünftigen Zuschauernachfrage, weswegen ein zu großes und zu teures Stadion gebaut wurde. Tabelle 13 fasst die Ausgangssituationen abschließend zusammen. Aus der Analyse der Ausgangssituation werden folgende Hypothesen abgeleitet: H1: Je stärker die Mitglieder aktuell erfolgloser PFOs früheren Erfolgen nachtrauern, desto empfänglicher sind Sie für Mäzene in der PFO-Führung. H2: Je höher die Fokussierung auf kurzfristige Erfolge innerhalb der PFO-Führung ist, über desto weniger Kapital verfügt sie. H3: Je größer die Governancedefizite innerhalb einer PFO sind, desto größer sind die Risiken das Investoren die Interessen der PFO untergraben. H4: Je weniger professionelle Strukturen innerhalb einer PFO existieren, desto kürzer ist die Verweildauer der PFO im Profifußball (noch). H5: Je geringer der Organisationsgrad einer PFOs ist, desto weniger Vertrauen haben Dritte in Sie. H6: Je geringer die Stadionauslastung ist, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H7: Je größer die Probleme mit Stakeholdern sind, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H8: Je mehr Fremdkapital eine PFO aufnimmt, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H9: Je niedriger das sportliche Leistungsniveau ist, desto geringer sind die Stadion‐ einnahmen. H10: Je wechselhafter das sportliche Leistungsniveau ist, desto volatiler sind die Stadioneinnahmen. 287 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="288"?> Fall Ausgangssituation G1 F1 52 82a 52 84b 52 85b N24 52 85k 52 81h N2 G1 F2 52 84a 52 84c G2 F1 52 82a 52 84b 52 85b 52 81d 52 85g 52 81f G2 F2 52 87c 52 81b 52 88a 52 85c G2 F3 52 82b 52 83g 52 83a N9 N21 K2F1 52 83a 52 83b 52 84d K2F2_1 52 82a 52 87c N1 K2F2_2 52 84b 52 84a K2F3 52 82b 52 88h 52 85v N15 Tabelle 13: Ausgangssituationen am Beginn des Untersuchungspfades. Alle Gruppen. Quelle: Eigene Darstellung. 288 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="289"?> 10.5.1.2 Krisenpfade 1. Ergebnis des Gesamtmodells: Identifikation von Meilensteinen und Krisenmustern Interessanterweise konnte ein Muster identifiziert werden, dass grundsätzlich in allen PFOs der Untersuchungsgruppen existiert. Es gibt eine sehr ähnliche Ausgangssitua‐ tion, in der die PFOs mit ähnlichen Zukunftsvisionen einen vergleichbaren Pfad ein‐ schlagen, der sie zu den gleichen Meilensteinen führt, wie Abbildung 28 verdeutlicht. wirtschaftliche Schwäche sportliche Schwäche sportlicher Abstieg operative Verluste in unterer Liga Insolvenz Abbildung 28: Identifikation von Meilensteinen und Krisenmustern im Gesamtmodell. Quelle: Eigene Darstellung. Unterschiede bestehen lediglich in den Etappen zwischen den Meilensteinen und in der Dauer der einzelnen Phasen. Dies deutet auf komplexe Kausalität hin, da mehrere kausale Bedingungen in Kombination zu einem bestimmten Ergebnis (Meilenstein) führen und zudem verschiedene derartige Kombinationen zum gleichen Endergebnis (Krise) führen. Kausale Komplexität kann zudem die Wechselwirkung zwischen ein‐ zelnen Variablen erklären (vgl. Legewie 2019, S. 651 i.A.a. Wagemann & Schneider 2010, S. 382). Dies stellt insofern die erste wichtige Erkenntnis bezüglich der identifizierten Entwicklungsmuster dar (Abbildung 29), die nachfolgend einzeln vorgestellt werden. 2. Ergebnis des Gesamtmodells: Wiederholtes Auftreten einzelner Variablen In Abbildung 29 ist erkennbar, dass einzelne Variablen vermehrt auftreten. Zur besseren Erkennung wurden sie farblich gleich gekennzeichnet, wodurch ersichtlich wird, dass die gleichen Faktoren in verschiedenen Krisenphasen erneut auftreten. Daraus kann gefolgert werden, dass die betreffenden Variablen nicht zwingend am Beginn der Gesamtkrise verortet werden müssen und somit wohl eher keine grundlegende Krisenursache darstellen. Gleichzeitig zeigen sie jedoch sehr deutlich, eine gewisse Schlüsselstellung zur Erklärung des Gesamtmodells, sind sie doch derart prägnant, dass sie in den Interviews in mehreren Phasen genannt wurden. Alternativ dazu könnte auch gefolgert werden, dass trotz mehrerer Insolvenzen grundlegende Probleme nicht behoben wurden und dadurch wiederholt auftreten. 289 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="290"?> 121 Gleiche Variablen wurden farblich gleich gekennzeichnet Abbildung 29: Gesamtmodell Krisenpfade bis zur 3. Insolvenz 121 Quelle: Eigene Darstellung 290 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="291"?> 122 Als Stakeholder werden hier auch externe Geldgeber definiert, da sie aufgrund des Vereinsrechts keine Anteile des Vereins übernehmen dürfen und daher nicht als Shareholder bezeichnet werden können. Im Detail handelt es sich dabei um Variablen, die zur Beschreibung der wirtschaftli‐ chen Verhältnisse dienen. Dies ist nicht weiter erstaunlich, da das Gesamtmodell die Entwicklungen aller Fälle, teilweise bis zur 3. Insolvenz abbildet und wirtschaftli‐ che Probleme die Grundlage jeder Insolvenz sind. Auffallend ist zudem die starke Bedeutung der Variablen N9 (Probleme mit Stakeholdern) 122 und 5289b (geringe Stadionauslastung), die auch ohne vorherigen sportlichen Abstieg sofort zur Insolvenz führen können. Im weiteren Verlauf des Modells tritt die „geringe Stadionauslastung“ (5289b) noch‐ mals auf. Dort führt sie jedoch nicht direkt zur Insolvenz, sondern zuerst zur Aufnahme weiteren Fremdkapitals, was schließlich auch zur Insolvenz führt, wenn die Refinan‐ zierung ausbleibt. Dies muss jedoch vor dem Hintergrund der Ligenzugehörigkeit bewertet werden. So sind geringere Stadioneinnahmen in späteren Krisenphasen, in der sich die PFOs meist in unteren Ligen befinden wirtschaftlich risikobehafteter, weil der Großteil der Umsätze in den unteren Ligen durch die Stadioneinnahmen generiert wird. Somit nimmt die Bedeutung geringer(er) Stadioneinnahmen als Krisenursache mit Abnahme des sportlichen Leistungsniveaus zu. 3. Ergebnis des Gesamtmodells: Trichterform des Gesamtmodells Ebenfalls auffallend ist die Trichterform des Gesamtmodells von den Ursachen (links) zu den Auswirkungen (rechts), was die Multikausalität und Multikorrelität der Krise hin zum Endpunkt aller Pfade in den Insolvenzen zeigt. Dies ist dahingehend bemer‐ kenswert, da basierend auf der Ausgangssituation eine Entwicklung angestoßen wird, die in jedem untersuchten Fall zur Insolvenz führt, so als hätten die Zwischenschritte keinen Einfluss auf die Gesamtentwicklung, sondern lediglich auf die Phasenlänge und -intensität. Daneben können die Risikofaktoren „fehlende Finanzierung“ (5285b) und „Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz“ (5285h) auch zurück in das Teilmo‐ dell „sportlicher Abstieg“ führen, dass jedoch innerhalb der Untersuchungsgruppe langfristig auch immer zur Insolvenz führt. Die Grafik zeigt zudem die Abnahme der Handlungsalternativen von links nach rechts, beginnend mit vielen Optionen, die je länger der Krisenpfad wird, immer weiter eingeschränkt werden. Zudem zeigt die Abbildung, dass die gewählten Optio‐ nen nach der 2. Insolvenz an Bedeutung verlieren und alle Zwischenschritte zur 3. Insolvenz führen. Dies scheint offensichtlich auch die Ursache der immer schnelleren Insolvenzfolgen. So liegen auf dem Weg vom Beginn des Modells bis zum sportlichen Abstieg bzw. bis zur ersten Insolvenz viele Zwischenschritte, während die Anzahl der Zwischenschritte zwischen den späteren Insolvenzen abnimmt. Dies scheint nachvollziehbar, ist aber aufgrund der geringen Fallzahl (nur eine untersuchte PFO mit 291 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="292"?> drei Insolvenzen) nicht mehr als ein erster Befund, der durch die Analyse weiterer Fälle eingeordnet werden muss. Alternativ ist aber auch denkbar, dass die Detailtiefe der Expertenerzählung auf‐ grund der bereits längeren Ausführungen zu den ersten Insolvenzen geringer ist, da die Experten möglicherweise bereits zuvor beschriebene Kausalketten nicht wiederho‐ len wollten oder aufgrund nicht bemerkter Umstände (mgl.-weise Zeitdruck wegen Anschlussterminen, personelle Verflechtungen, eigene Involvierung in die Prozesse) weniger Details nannten. Zudem könnten die Experten bei wiederholter Insolvenz dazu tendieren einfache Lösungen zu präsentieren, bzw. das Vorbringen quasi „geset‐ zesartiger“ Kausalzusammenhänge zu präferieren, um eigene Fehlentscheidungen zu relativieren. Diese Lücken und Reduzierungen des Interviewten sind jedoch kein Problem, schließlich werden die in jedem Fall einzeln identifizierten Verläufe anschließend am gesamten Sample verglichen, wodurch sowohl Ausreißer als auch gleiche Muster identifiziert und interpretiert werden können (vgl. Küsters 2019, S. 691 i.A.a. Schütze 1983, 286 ff.). Trotz aller Bedenken könnte die Anzahl der Zwischenschritte aber auch dadurch ge‐ ringer werden, weil weniger Handlungsalternativen aufgrund geringerer Ressourcen zur Verfügung stehen, bzw. die Handlungsalternativen durch bestehende vertragliche Verpflichtungen aus den beiden ersten Insolvenzen und Verbandsvorgaben/ -auflagen erheblich eingeschränkt sind. 4. Ergebnis des Gesamtmodells: Nachweis gleicher Verlaufsmuster in unterschiedlichen Krisenphasen Die eingekreisten Variablen zeigen zudem einen gleichen Krisenverlauf vor der 1. und der 2. Insolvenz. In beiden Fällen führt eine zu „geringe Stadionauslastung“ (5289b) zur Notwendigkeit weiteres Fremdkapital aufzunehmen (5285 f), was letztendlich zur Insolvenz führt. Dies zeigt erneut, dass die PFOs zwischen der ersten und zweiten Insolvenz keine grundlegenden strukturellen Änderungen vorgenommen haben. Es zeigt aber auch, dass der erhoffte Aufstieg ausgeblieben ist und die erhöhten Kos‐ ten des zusätzlichen Kapitaldienstes in der unteren Liga nicht refinanziert werden können. Zudem wird die Bedeutung der Stadioneinnahmen verdeutlicht, auch wenn diese im Einnahmenmix eines Bundesligisten heute lediglich 10-15% des Umsatzes ausmachen. Bedenkt man jedoch, dass die meisten PFOs dem Ziel der sportlichen Nutzenmaximierung folgen und alle Einnahmen zur Verbesserung der Mannschaft wieder einsetzen, müssen geringere Ticketeinnahmen zu operativen Verlusten und somit zu wirtschaftlichen Problemen führen, da auch andere Einnahmekategorien wie bspw. das Sponsoring in einer erfolg- und zuschauerlosen PFO die Defizite nicht ausgleichen können. Zudem muss bedacht werden, dass die untersuchten Krisen teilweise mehr als 20 Jahre in der Vergangenheit liegen und die Ticketeinnahmen vor der Steigerung der TV-Einnahmen einen höheren Stellenwert besaßen, so wie sie ihn bis heute in den unteren Ligen besitzen. So müssen Einbußen im Ticketing besonders 292 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="293"?> für eine kleinere PFO am Ende der 1990er-Jahre sehr verheerende wirtschaftliche Folgen gehabt haben. 5. Ergebnis des Gesamtmodells: Nachweis von Wechselwirkungen zwischen einzelnen Variablen In Auswertung des Gesamtmodells wurde deutlich, dass Wechselwirkungen zwischen einzelnen Variablen bestehen. Diese wurden durch blaue Pfeile in Abbildung 29 gekennzeichnet und zeigen, dass die Befragung unterschiedlicher Experten zum jeweils entgegengesetzen Startpunkt eines Teilabschnittes geführt hat. Darauf wird später detailliert eingegangen werden. 6. Ergebnis des Gesamtmodells: Erweiterung des Variablensets notwendig Im Ergebnis der Literaturanalyse wurden 106 Risikofaktoren als potenzielle Krisenur‐ sachen identifiziert und später um die nur quantitativ messbaren reduziert. Während der Arbeit zeigte sich dann, dass dieses Set teilweise nicht ausreichte, um die Ergebnisse der Experteninterviews abzubilden. So wurden lediglich 45 Risikofaktoren der Litera‐ turanalyse durch die Experten genannt, während 23 zusätzliche, vorher nicht bekannte ergänzt werden mussten (Tabelle 12). Dies ist insofern erstaunlich, da die Ergebnisse vorheriger Studien demnach nur teilweise bestätigt und zudem viele neue Erkenntnisse gewonnen werden konnten. Auffallend ist zudem die beinahe vollständige Ausblendung externer Effekte und die starke Fokussierung auf die Teilbereiche Unternehmensführung, Personalmanagement und Finanzen, denen auch die meisten der neu ergänzten Variablen zuzuordnen sind. Dies deckt sich mit anderen Forschungen. So zweifeln auch Frick & Prinz (2006, S. 73) den Einfluss externer Faktoren an, da fähige Mitarbeiter in jeder Situation und trotz schwieriger Marktlage erfolgreich arbeiten könnten. 7. Ergebnis des Gesamtmodells: Grafik des Gesamtmodells kann Komplexität der Krisenursachen und Krisenverläufe nicht komplett abbilden Insgesamt kann die Grafik des Gesamtmodells die Komplexität der Krisenverläufe nicht abbilden, was sich insbesondere darin zeigt, dass die mehrfach auftretenden Risikofaktoren/ Variablenketten wie bspw. N6, 5285b oder 5285h nur genannt, aber nicht an jeder auftretenden Stelle erneut abgebildet werden können. So treten bspw. die Variablen 5285b und 5285h sowohl im Vorfeld des sportlichen Abstieges vor der ersten Insolvenz als auch nach der zweiten Insolvenz auf (Abbildung 32). Die Darstellung des Gesamtmodells ist demnach ein Trade-off zwischen vollstän‐ diger Darstellung und möglicher, das Ergebnis nicht verzerrender Reduktion. Die Reduzierungen lassen sich bspw. durch einen einfachen Vergleich der Verlaufsmuster von Risikofaktor 5285 f („Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen“) verdeutlichen. So liegen in Abbildung 30, die einen Teilverlauf vor der 1. Insolvenz 293 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="294"?> abbildet drei Zwischenschritte zwischen der Ausgangsvariable und der Insolvenz. In Abbildung 31, die den Teilverlauf vor der 2. Insolvenz abbildet, kein Zwischenschritt. 5285f 5281m N12 5286aA 1. Insolvenz Abbildung 30: Pfad ab 5285 f vor 1. Insolvenz. Quelle: Eigene Darstellung. N3 5285f 2. Insolvenz Abbildung 31: Pfad ab 5285 f vor 2. Insolvenz. Quelle: Eigene Darstellung. So folgen die Variablen 5285b und 5285h zwar aus Risikofaktor 5281h, dieser führt jedoch auch ohne die Umwege über 5285b und 5285h direkt zur dritten Insolvenz. Daraus wird gefolgert, dass die beiden Risikofaktoren wohl eher keine direkten Krisenursachen sind, sondern andere Variablen und Effekte moderieren. Dies wird zudem vermutet, weil die eingekreisten Risikofaktoren (Abbildung 32) im linken Teil des Modells zu vielen Folgeerscheinungen führen, im rechten Teil des Modells aber nicht näher ausgeführt wurden, da die finale Konsequenz beider Modellseiten die Insolvenz ist und die Ausprägung/ Intensität der Risikofaktoren anscheinend nur darüber bestimmt, wie viele Zwischenschritte vor der Insolvenz stehen. Es zeigt sich zudem, dass dieses erste Forschungsprojekt zur detaillierten Erfor‐ schung von Krisenverläufen im Profifußball noch keine auf alle Situationen passende Antwort geben kann, aber dennoch die Zusammenhänge erfasst und damit wichtige erste Ergebnisse liefert. 294 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="295"?> Abbildung 32: Gesamtmodell mit Kennzeichnung gleicher Variablen in verschiedenen Krisenphasen (Auszug) Quelle: Eigene Darstellug. 295 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="296"?> Zur Analyse der einzelnen Krisenverläufe bietet sich die Zerlegung des Gesamtmodells in einzelne Pfadabschnitte an (vgl. Schreyögg 2014, S. 4 f.). Da das hier gezeigte Gesamtmodell dem Modell von Kash & Darling (1998) gleicht, werden in den nachfolgenden Kapiteln die bislang nur grob beschriebenen Ergebnisse auf die einzelnen Krisenphasen heruntergebrochen und näher untersucht. Dies dient sowohl dem tieferen Erkenntnisgewinn als auch dem späteren Vergleich mit der Kontrollgruppe. Aufgrund der Informationsfülle können jedoch nur ausgewählte Pfade präsentiert werden. Zur besseren Verständlichkeit wird zuvor das Phänomen der Pfadabhängigkeit nochmals kurz umrissen. Pfadabhängigkeit entsteht durch kleine, für sich alleine unbedeutende und zufällige Ereignisse, die zeitgleich ablaufen und den Handlungsspielraum einengen. Zudem entfaltet die sich selbstverstärkende Wirkung der Handlungen eine Eigendynamik, durch die, die ursprünglich kleinen Ereignisse zu großen Ereignissen werden und in der Vergangenheit entwickelte, aber inzwischen ineffiziente Prozesse nur schwer umgekehrt werden können (vgl. Schreyögg 2014, S. 3 f. i.A.a. Kauffman 1990, Arthur 1988, S. 9 ff.). In der ersten Phase bestimmen die Vorprägungen (Ausgangssituationen) die ansons‐ ten offene Entwicklung. Zwar gibt die Ausgangssituation eine grobe Richtung vor, jedoch ist sie nicht zwingender Ausgangspunkt der späteren Entwicklungen. So kön‐ nen Amateurklubs ohne finanzielle Mittel bspw. den Spielbetrieb einstellen, versuchen in der aktuellen Liga zu bleiben oder durch zusätzliche Finanzmittel aufzusteigen. Allein der Zustand als mittelloser Amateurklub gibt demnach noch keinen Pfad vor, weswegen die Ausgangssituation auch erst ex post erkennbar wird (vgl. Schreyögg 2014, S. 5). Wird dann eine bestimmte Option ergriffen, beginnt die zweite Phase, in der die Verantwortlichen meinen aus der Wiederholung früherer Entscheidungen (bspw. Auf‐ nahme von Fremdkapital für Spielerinvestitionen und nachfolgender Aufstieg) Vorteile zu erzielen. Da dies jedoch mit steigendem sportlichem Niveau immer schwieriger und teurer wird, befindet sich die PFO bereits an einer wichtigen Gabelung, an der ein Pfad beginnen kann. Andere Verläufe sind dennoch möglich, da viele weitere Faktoren die Entscheidungen beeinflussen (vgl. Schreyögg 2014, S. 6). Hat die gewählte Handlung zu einem positiven Ergebnis geführt, kommt es zu positiven Rückkopplungseffekten in deren Folge die Verantwortlichen versuchen die erfolgreiche Handlung fortwährend zu wiederholen (Musterausbildung), was die Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Ergebnisse beeinflusst und auf einen bestimmten Pfad verdichtet, weswegen die Realisation einer alternativen Lösung immer unwahrscheinlicher wird (vgl. Schreyögg 2014, S. 6 f.). Daran schließt die dritte Phase an, in der entweder keine Alternativen mehr verfügbar sind oder die Handlungsmuster aufgrund von positiven Erfahrungen, posi‐ tivem Feedback, erfolgreichen Praktiken, Routinen und getätigten Investitionen so 296 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="297"?> eingefahren sind, dass bestehende Alternativen nicht mehr ergriffen werden können (vgl. Schreyögg 2014, S. 9 ff.). Zur Unterbrechung eines Pfades muss dieser nun zuerst diagnostiziert und die ihn bedingenden Wirkkräfte analysiert werden (vgl. Schreyögg 2014, S. 13). Dazu muss zwischen der Ebene der Pfadbildung und der Beobachtungsebene unterschieden werden. Letztere bedient sich inhaltlich dem Pfadmonitoring, das versucht Indikato‐ ren zur Früherkennung von Pfaden zu entwickeln und die Risiken der möglichen Pfadbildung zu bewerten. Zur Pfadvermeidung ist es daher außerordentlich wichtig andere Meinungen zu hören und zu akzeptieren, was besonders in vereinsgetragenen Organisationsstrukturen oftmals ausbleibt, wie gezeigt wurde (vgl. Schreyögg 2014, S. 15). So werden bspw. oft Personen in den Vorstand gewählt, die versprechen an „alte Erfolge“ anknüpfen zu wollen, während eher pessimistische Wortmeldungen keine Chance auf eine breite Zustimmung finden (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 145 f. und die dort angegebene Literatur). 10.5.2 Teilmodelle 10.5.2.1 Erstes Teilmodell „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ 1. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Wirtschaftliche Probleme gehen sportlichen Schwierigkeiten voraus Auch über 70 Jahre nach Hahns Studie (1958), die Managementfehler als eine der treibenden Kräfte des Misserfolgs erkannte, hat sich an dieser Tatsache nichts geändert. So führten die Experten aus, dass die PFO-Verantwortlichen in der Hoffnung auf sportliche Erfolge überhöhte Ziele setzten und dabei die real existierende Situation verkannten, was zur Überschätzung der zukünftigen Einnahmen und zukünftigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der PFO führte (Abbildung 38). Zwar gelang es durch die Investition in über dem Ligadurchschnitt agierende Spieler aufzusteigen, je‐ doch waren die Erfolge aufgrund einer fehlenden Gesamtstrategie nicht nachhaltig. So wurden weder die Vermarktungsdefizite behoben noch ein langfristiger Mannschafts‐ aufbau und personelle Kontinuität begonnen, was dazu führte, dass die Teamchemie bei empfundener Gehaltsungerechtigkeit innerhalb des Teams schneller sank und sportliche Erfolge rar wurden, wie Daumann & Faulstich (2020, S. 282, 202 i.A.a. Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 235) bereits als allgemeines Problem erfolgloser Teams thematisierten. Zudem wirken sich die Übertragung strategischer Kompetenzen zur Produktausrichtung auf die nachgeordneten sportlichen Ebenen wie Trainer und Sportdirektoren (Mannschaftszusammenstellung, Spielstil, Gehaltsgefüge) langfristig negativ auf das Sport- und Wirtschaftsergebnis aus (vgl. Daumann & Faulstich 2020, S. 174 i.A.a. Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 207). 297 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="298"?> So erzielten die Liganeulinge im Branchenvergleich zu geringe Einnahmen und konnten die sportlichen Ziele in der höheren Liga nicht erreichen, weswegen die Vermarktungsverträge in Zeiten sportlicher Erfolglosigkeit nur mit Zugeständnissen und Abstrichen seitens der PFOs verlängert werden können. Diese ausbleibenden sportlichen Erfolge in der höheren Liga legen zudem die Existenz der „Liability of Newness“ im Ligensystem nahe. Zudem sparten viele PFOs aus Geldmangel an administrativem Personal und redu‐ zierten den Personalbestand in diesem Bereich mit zunehmender Krisenintensität. Dadurch wurden zwar Kosten eingespart, jedoch sanken auch die Einnahmen, wie der Pfad „operative Verluste“ →„Mitarbeiterentlassung aus finanziellen Gründen“ →„geringere Stadionauslastung“ zeigt. Zudem arbeiteten Szymanski & Weimar (2017) heraus, dass eine geringe Stadionauslastung, die abstrakt als wirtschaftliche Schwäche aufgrund fehlender Einnahmen klassifiziert werden kann, zu einer sportlichen Schwä‐ che führt. Auch dies kann bestätigt werden. Weiteres Problem ist die Tatsache, dass Stadionerweiterungs- und umbauprojekte zu spät begonnen und zu spät fertig gestellt wurden, wodurch die aufstiegsbedingt hohe Zuschauernachfrage nicht ausreichend monetarisiert werden konnte, ehe die sportli‐ chen Misserfolge einsetzten und die Nachfrage sank. Dies führte in der Folge aus zu hohen Betriebskosten und einer nicht verbesserten Einnahmensituation (Stadion noch im Bau befindlich) zu operativen Verlusten, weswegen Einsparungen am Spielerkader erforderlich wurden. Dies wiederum führte zum Weggang von Schlüsselspielern und dem Absinken der sportlichen Leistungsfähigkeit. Daneben existieren auch Fälle, in denen trotz Problemen weiter investiert wurde, um den direkten Durchmarsch vom Amateurbereich in die 1. Bundesliga zu realisieren. Wurde dieser Durchmarsch durch den Nichtaufstieg gestoppt, entstanden schnell hohe Verluste und die Ausprägung aller zuvor genannten Variablen wurde deutlich größer und deutlich negativer. Dadurch führen operative Verluste gerade bei eher ärmeren PFOs sehr schnell zum existenzbedrohlichen Verzehr des wenigen Kapitals, weswegen die Alternativen a) weitere Kostenreduzierung, möglicherweise verbunden mit dem Abstieg in den Amateurbereich und b) die Aufnahme weiteren Fremdkapitals, möglicherweise zu sehr ungünstigen, weil teuren Bedingungen, sind. Entscheidet sich die PFO zur Aufnahme weiteren Fremdkapitals kann dies als Gambling for success bezeichnet werden, stellt aber pe se noch kein Problem dar. Probleme ergeben sich erst, wenn der Return on Investment (ROI) ausbleibt, sprich wenn die Investition wirkungslos verpufft, bzw. wenn die sportliche Verbesserung geringer ausfällt als erwartet. Zudem kann die erneute Fremdkapitalaufnahme zu neuerlichen Abhängigkeiten führen und die Handlungsmöglichkeiten der PFO weiter einschränken. So wurde eine PFO durch einen Großsponsor zum Rückzug (zur Ge‐ sundung in einer unteren Liga) gezwungen; eine andere PFO sah sich aufgrund der Schuldenlast und des Rückzuges eines Mäzens zur Manipulation der Lizenzunterlagen 298 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="299"?> gezwungen (Wirtschaftskriminalität), was trotz des sportlichen Klassenerhaltes zum Abstieg „am grünen Tisch“ führte. Probleme bezüglich der gewährten Kreditausfallsicherheiten können entstehen, wenn Spielerwerte aufgrund von Verletzungen oder geringerer Leistungen nach unten korrigiert werden müssen (vgl. Baroncelli & Lago 2006, S. 14; Daumann & Faulstich 2020), wodurch sportliche Schwächen zu wirtschaftlichen Problemen führen. Insgesamt führt die anhaltende sportliche Erfolglosigkeit in letzter Konsequenz zum sportlichen Abstieg. Abstrakt formuliert findet hierbei eine Verdrängung aus dem Markt durch Konkurrenten mit besseren Produkten (Gesamtkombination aus Spielergebnis, Management und Stadionerlebnis) statt, bei dem das Spielergebnis sowohl durch das Management als auch durch höhere Stadioneinnahmen hätte positiv beeinflusst werden können. Im Ergebnis zeigt sich demnach eine Abfolge von Meilensteinen, in der bestimmte Ausgangsursachen zu wirtschaftlichen Problemen führen, aufgrund derer keine kon‐ kurrenzfähige Mannschaft finanziert werden kann, worunter die sportlichen Ergeb‐ nisse leiden. Die Rückverfolgung auf wirtschaftliche Defizite ist eine bemerkenswerte Erkenntnis, werden medial doch sehr oft sportliche Dinge überbetont und meist die Trainer oder einzelne Spieler als abstiegsentscheidend präsentiert. Die vorliegende Studie zeigt hingegen, dass die medial als Krisenursachen charakterisierten „Ursachen“ vielfach lediglich Symptome sind. Für die PFOs heißt dies, dass weniger die Spieler und Trainer für Niederlagen verantwortlich sind, als vielmehr die unternehmerischen Defizite innerhalb der PFO-Führung, die für die „Produktqualität“ verantwortlich ist. Zwar spielt die PFO-Führung nicht selbst, jedoch ist sie für die strategische und struk‐ turelle „Aufstellung“ der unternehmerischen Bereiche zuständig und schafft damit die Voraussetzung für Erfolge und Niederlagen (vgl. Kap. 8 sowie Daumann & Faulstich 2020, S. 45, 88 ff. und die dort angegebene Literatur). Aufgrund der beschriebenen Pfadabhängigkeit sind einmal begonnene Abwärtsspiralen sehr schwer zu stoppen, da der Handlungsspielraum mit jeder weiteren getroffenen Entscheidung abnimmt. Abbildung 33 verdeutlicht dies abschließend. 2. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Multikausalität & Multikorrelität der Ursachen Der erste Blick auf die Krisenpfade zeigt, dass die vorliegenden sportlichen Abstiege nicht auf eine einzige Ursache zurückgeführt werden können. So zeigt Abbildung 38 sieben Pfadanfänge, von denen zwei aus dem Bereich des Personalmanagements und jeweils einer aus den Bereichen Unternehmensführung/ Controlling, Strategie und Produktion stammt. Zudem bilden zwei neue, bis dato nicht bedachte Variablen einen Pfadanfang. Dies zeigt, dass die Krisenanfänge nicht nur einem einzigen Bereich entstammen, sondern die Folgerung Doleczik & Drewes‘ (2003, S. 1008) bestätigt, dass sich Chancen und Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Sportklubs ergeben können. 299 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="300"?> fehlende materielle Grundlage, aber Finanzierung durch Mäzen sportlich Amateurniveau - Infrastrukturelle Defizite - Personal-, Strategie-, Struktur-, Kontroll- und Governancedefizite wirtschaftliche Schwäche sportl. Schwäche Abstieg Zeitverlauf Intensität der Krise Abnahme Handlungsspielraum Abbildung 33: Krisenverlauf Meilensteine Untersuchungsgruppe Quelle: Eigene Darstellung. Zudem bestätigt dies die Erkenntnis, dass Krisen im Sport, wie in anderen Branchen auch multikausal sind (vgl. Druker & Daumann 2018, S. 68 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 50 f.). So ist grafisch und tabellarisch erkennbar, dass mehrere Krisenursachen parallel auftreten und jeweils zu anderen Ursache-Wirkungs-Beziehungen führen. In deren Folge entstehen fortwährend neue Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die ebenfalls multikausal sein können, wie Tabelle 14 als Zusammenfassung der extrahier‐ ten Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Untersuchungsgruppe zeigt. nachgewiesene Kausalbeziehungen 5281m → N12 5283f → N10 5283j → 5283f 5284a → 5284c, 5285u 5284c → 5285o 5285g → 5286a N, N4, 5285w, N7 5285i → N1, 5285 f, N4, N8 5285L → 1. Insol‐ venz, 5285m 5285m → 1. Insol‐ venz 5285o → 5287b, 5285i 5285u → 5285o 5285w → 2. Insol‐ venz, N6 5287b → N1, N4 5287c → 5285h, N6, 5288a 5287d → 5288a 300 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="301"?> 5288a → 5285h, 5285i 5289b → 5286a A, 1. Insol‐ venz, 5281a, N3 52810cc → N3, N6, 5289b neu hinzugefügte Variablen N4 → 5286a A N5 → 2. Insolvenz N6 → 5285h, 5285b, 5285i N7 → N4, 5289b N8 → 5289b, N9 N9 → 1. Insolvenz N10 → N11 N11 → N6 N12 → 5286a A N13 → 5286a N N14 → 5287c, N11 Tabelle 14: Extrahierte Ursache-Wirkungsbeziehungen der Untersuchungsgruppe Quelle: Eigene Darstellung. 3. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Gleiche Meilenstein können durch unterschiedliche Zwischenschritte erreicht werden Während die Ausgangssituationen der Untersuchungsgruppe sehr ähnlich sind und die gezeigten Entwicklungen in den Meilensteinen übereinstimmen, weißt die Anzahl der einzelnen Zwischenschritte zwischen den Meilensteinen große Unterschiede auf. Hierbei kann jedoch nicht zweifelsfrei festgestellt werden, warum diese Unterschiede bestehen. Eine einfache und plausible Erklärung wäre die Tatsache, dass unterschiedliche Experten den Krisenverlauf mehr oder weniger detailliert nacherzählt haben könnten. Dies wird u.A. dadurch deutlich, dass einzelne Zwischenschritte, wie „fehlende Finanzierung“ gleich‐ zeitig direkt zum „Abstieg“ führen, als auch zu anderen Punkten, wie bspw. „finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft“, was wiederum zu „sportlichen Niederlagen“, diese zu „operativen Verlusten“ und diese zum „Abstieg“ führen. Dazu bildet Abbildung 34 die Parallelität der Entwicklung beispielhaft grafisch nach. fehlende Finanzierung sportlicher Abstieg finanzielle Möglichkeiten reichen nicht für adäquate Mannschaft sportliche Niederlagen operative Verluste Abbildung 34: Schema abweichende Zwischenschritte Quelle: Eigene Darstellung 301 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="302"?> 4. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Wechselwirkungen zwischen einzelnen Variablen Abbildung 38 zeigt gewisse Wechselwirkungen zwischen einzelnen Variablen. So ist die Beziehung zwischen „operativen Verlusten“ und „sportlichen Niederlagen“ keine lineare Beziehung, in der „operative Verluste“ zwingend zu „sportlichen Niederlagen“ führen, da die Niederlagen wiederum zu geringeren Einnahmen und diese zu „opera‐ tiven Verlusten“ führen. So berichten einige Experten, dass „operative Verluste“ zu „sportlichen Niederlagen“ führen, während andere Experten vom Gegenteil berichten und innerhalb beider erzählter Krisenverläufe die Pfade schlüssig sind. Grund hierfür ist neben der Multikausalität vermutlich die weniger dogmatische Kausalbeziehung als vielmehr der Umstand, dass operative Verluste nicht zwingend zu sportlichen Niederla‐ gen führen müssen, solange die PFO über ausreichende Finanzreserven verfügt. Zudem setzt die Kausalkette „operative Verluste“ →„sportliche Niederlagen“ voraus, dass die zur Eindämmung der Verluste notwendigerweise günstigeren Spieler auf einem niedrigeren sportlichen Niveau agieren und der Trainer diese nicht im notwendigen Zeitraum verbessern konnte. Ein ähnliches Bild zeigt sich zwischen den Variablen N6 („Rückzug Mäzen/ Investor“) und 5285h („Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz“). Auch hier ist keine allgemeingültige Aussage formulierbar, vielmehr deutet die identifizierte Wechselwir‐ kung auf die Existenz kausaler Komplexität hin (vgl. Legewie 2019, S. 651 i.A.a. Wagemann & Schneider 2010, S. 382). Im Einzelfall kann der Rückzug des Mäzens aufgrund des unterdurchschnittlichen Umsatzes der PFO erfolgen, bspw. wenn der Mäzen seine Ziele außer Reichweite sieht. Hierbei scheint eine enge Verbindung zwischen dem Verfehlen der Ziele und internen Differenzen zu existieren, deren Intensität anscheinend durch das verfüg‐ bare Kapital moderiert wird. So führten die Experten aus, dass interne Differenzen entstanden, als sportliche Ziele verfehlt wurden, geplante Einnahmen ausblieben und sich Stadionbaumaßnahmen verzögerten, wodurch die sportlichen Erfolge nicht ausreichend kapitalisiert werden konnten. In Kombination mit den angesprochenen Managementfehlern und Vermarktungsdefiziten wurden die Finanzmittel der Kapital‐ geber aufgezehrt, weswegen sich diese teilweise zurückzogen, wodurch die Unruhen im Inneren und im Klubumfeld zunahmen. Alternativ könnte der Rückzug des Mäzens dazu führen, dass andere Unternehmen ihr Sponsoringengagement reduzieren, wodurch der Umsatz der PFO sinkt, da sport‐ liche Erfolge zukünftig unwahrscheinlicher werden könnten. Dies würde dann den entgegengesetzten Startpunkt abbilden. 302 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="303"?> N6 „Rückzug Mäzen/ Investor“ 5285h „Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz“ Abbildung 35: Kreislaufmodell der Wechselwirkungen Quelle: Eigene Darstellung. Somit ergibt sich eine Wechselwirkung zwischen beiden Risikofaktoren, die allerdings durch die temporäre Korrelation mit anderen Variablen (5285i und 5285b) durchbro‐ chen wird. Dies zeigt, dass die Variablen mit direkten Wechselwirkungen zwar zur negativen Entwicklung beitragen, aber nicht die alleinige Ursache dafür sein können, was insbesondere beim Rückzug des Mäzens zu konstatieren ist. Obwohl dieser die PFO vor erhebliche finanzielle Probleme stellen kann, wird der Rückzug mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht die eigentliche Krisenursache sein. Vielmehr sind die Ursachen wahrscheinlich in strategischen Fehlern zu sehen, die die PFO dazu veranlasst haben eine mäzenfinazierte Entwicklung anzustoßen und es zudem versäumt haben die Finanzierung langfristig unabhägig zu gestalten. Dass hierfür meist sportliche Utopien gepaart mit Ressourcen- und Governancedefizite ursächlich sind, wurde bereits dargelegt. So wurde von den Experten ausgeführt, dass die Mäzene meist zum eigenen Machterhalt sämtliche Professionalisierungstendenzen untergruben und viel Macht und Kontrolle auf sich selbst konzentrierten. War dem so, und zog sich der Mäzen zurück, standen die PFOs vor erheblichen Finanzierungslücken, die nur durch neue Geldgeber und Fremdkapital gefüllt werden konnten. Da mit den neuerlichen Finanzmitteln aber zuerst die alten Kredite bedient werden mussten, blieben sportliche Entwicklungen meist aus, was anderen Mäzenen die Lust am Einstieg nahm bzw. weswegen diese schnell wieder verschwanden. 5. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: „fehlende Verquickung in Region“ ist Folge und nicht Ursache sportlicher Niederlagen Pfadbeginn N13 „zufälliger Aufstieg“ beschreibt eine Entwicklung, in der ein unerwar‐ teter Aufstieg in eine höhere Liga dort zu Niederlagen bzw. dem direkten Wiederabstieg 303 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="304"?> führt. Ursächlich dafür scheint die „Zufälligkeit des Aufstieges“, die ohne notwendige Unternehmensentwicklung im personellen, wirtschaftlichen und (infra-)strukturellen Bereich erfolgt ist. Der Pfad zeigt zudem, dass anders als noch in der Betrachtung der Ausgangssituation gefolgert, die „fehlende Verquickung in die Region“ eine Folge sportlicher Niederlagen ist. Ursprünglich bestand die Annahme, dass der fehlende Rückhalt in der Region bzw. das Defizit, vor Ort nicht als vertrauenswürdige Institition des öffentlichen Lebens wahrgenommen zu werden und daraus die Fähigkeit zu generieren „Türen“ für den Verein zu öffnen, zu Finanz- und Managementproblemen führen würde und diese zu sportlichen Problemen. Die hier untersuchten Fälle deuten jedoch darauf hin, dass sportliche Niederlagen zu geringerem Rückhalt für die PFO führen. So berichtete ein befragter Experte, dass die öffentliche Meinung über die PFO mit jeder Niederlage sinke und jede Insolvenz erhebliche Vertrauensverluste verursache. Dies deckt sich mit der Erkenntnis Druker & Daumanns (2019, S. 99), dass der Wert der PFO als kulturelle Instanz mit zunehmender Krise sinkt und dem Nachweis nachlassender Zuschauernachfrage infolge von Niederlagen und Abstiegen (vgl. Weimar & Szymanski 2017). 6. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: veränderte Krisenphasenfolge Von der Prämisse ausgehend, das primäre PFO-Ziel seien sportliche Erfolge, zeigt sich ein im Vergleich zu wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsergebnissen abweichen‐ der Krisenverlauf. Während diese die Phasenfolge (Strategiekrise → Ergebniskrise → Finanzkrise → Insolvenz) identifiziert haben, zeigen die hier vorliegenden Ergebnisse einen Phasentausch zwischen der Finanzkrise und der Ergebniskrise. So entsteht die Phasenfolge: Strategiekrise → Finanzkrise → Ergebniskrise → Insolvenz, was wiederum den Einfluss der wirtschaftlichen Situation auf das sportliche Ergebnis zeigt. Grund des veränderten Phasenverlaufs ist zudem die Differenzierung zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Ergebniskrise, die in anderen Branchen in dieser Form nicht existiert, sowie die Tatsache, dass der Einfluss der Finanzsituation auf den sport‐ lichen Erfolg größer ist, als der Beitrag des sportlichen Erfolges zum Finanzergebnis. Dies deutet zudem daraufhin, dass alle PFOs Nutzenmaximierer sind und die Branche vom Wettbewerb um sportliche Erfolge und nicht primär von der Erwirtschaftung finanzieller Erfolge getrieben ist. Somit erfährt das wirtschaftswissenschaftliche und von Weimar & Szymanski (2017) auch für den Sport nachgewiesene Phasenmodell keine generelle Ablehnung, sondern vielmehr eine Ergänzung um die Phase der sportlichen Ergebniskrise und einer zweiten Finanzkrise, wie Abbildung 37 zeigt. 304 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="305"?> Strategiekrise Erfolgskrise Finanzkrise Insolvenz Abb. 36 Abbildung 36: Typischer Krisenverlauf laut wirtschaftswissenschaftlicher Forschung Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Müller 1986, S. 54, ähnlich auch Kraus & Haghani 2004, S. 16; Haghani 2004, S. 43. Strategiekrise finanzielle Erfolgskrise sportliche Erfolgskrise Finanzkrise Insolvenz Abb. 37 Abbildung 37: Anpassung des Krisenverlaufsmusters aufgrund eigener Forschungsergebnisse Quelle: Eigene Darstellung. 7. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Einnahmenmix determiniert Intensität der wirtschaftlichen Schwäche Die Intensität der wirtschaftlichen Schwäche wird durch den Einnahmenmix aus ver‐ schiedenen Einkommensquellen bestimmt. Demnach sind die Probleme größer, wenn die Finanzierung sehr einseitig ist und die größten Einnahmequellen/ Finanzierungs‐ quellen wegbrechen (bspw. Rückzug Mäzen/ Investor, Hauptsponsor, TV-Einnahmen). Dabei kommt auch dem „schleichenden Abstieg“ über mehrere Saisons aufgrund der rangabhängigen TV-Geldverteilung eine große Bedeutung zu, weswegen es PFOs, die über mehrere Saisons gegen den Abstieg spielen immer schwerer fällt sich ohne zusätzliches Kapital aus ihrer Situation zu befreien. Im Gegensatz dazu können PFOs, deren Einnahmen sich aus mehreren etwa gleich bedeutsamen Quellen speisen, Krisen leichter überstehen. 8. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: verstärkte Personalfluktuation mit zunehmender Krise Die wirtschaftliche Schwäche wirkt sich direkt auf die sportliche Leistungsfähigkeit aus. Sind keine finanziellen Mittel vorhanden, um einen adäquaten Kader zu finan‐ zieren leidet die sportliche Konkurrenzfähigkeit, auch weil die Personalfluktuation zunimmt, da die Führung versucht der eigentlich zu schwachen und aufgrund von Spielerverkäufen geschwächten Mannschaft durch neue Trainer und neue Sportdirek‐ toren Impulse zu geben. Zudem wurde aus den Einzelinterviews deutlich, dass Spieler, Trainer und Sportdi‐ rektoren sportlich erfolgreicher PFOs die Zukunftspotenziale ihrer Organisation sehr genau analysieren können und versuchen das „sinkende Schiff “ zu verlassen, bevor die intern bereits erkennbaren Probleme öffentlich werden. Die dadurch steigende Personalfluktuation verstärkt die sportlichen Probleme der geschwächten Mannschaft, 305 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="306"?> in der sich meist neue und/ oder ungeeignete Spieler mit häufigen Trainerwechseln beschäftigen müssen, was auch in der Kontrollgruppe zu sportlicher Schwäche führt. Neben den häufigen Trainerwechseln in Krisensituationen steigt auch die Spieler‐ fluktuation, da die neuen Trainer meist neue Spieler verpflichten und einige der vorhandenen Spieler transferiert werden. Dass dieses Verhalten eher kontraproduktiv ist, da die Teamchemie und das teamspezifische Humankapital darunter leiden, wurde an anderer Stelle bereits nachgewiesen (vgl. Szymanski & Kuypers 1999, S. 177 ff.; Golla 2002, S. 137; Göke 2012, S. 129; Daumann & Faulstich 2020, S. 75), auch wenn nicht alle Studien die gleichen Effekte nachweisen können (vgl. Franck & Nüesch 2010, S. 227; Daumann & Faulstich 2020, S. 75). 9. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“: Komplexität kann nur teilweise abgebildet werden Wie das Gesamtmodell kann auch das Teilmodell des sportlichen Abstiegs die Kom‐ plexität der Realität nicht vollständig abbilden. Dies zeigt sich erneut am Risikofaktor „N6“, der zu verschiedenen Zeitpunkten des Krisenverlaufs auftritt und dadurch eine Art Kreislaufbewegung anheizen kann. Aus der Analyse des ersten Teilmodells werden folgende Hypothesen abgeleitet: H11: Je größer die Qualifikationsdefizite der Führungskräfte sind, desto schlechter ist das sportliche und wirtschaftliche Ergebnis der PFO. H12: Je mehr Kaderfreiheiten Trainer haben, desto geringer fällt der sportliche Erfolg der PFO aus. H13: Je neuer ein Team in einer Liga ist, desto größer ist die negative Auswirkung von Vermarktungsdefiziten auf das sportliche Ergebnis. H14: Je neuer ein Team in einer Liga ist, desto geringer ist seine Chance auf den Ligaverbleib. H15: Je weniger Personal eine PFO in der Vermarktung einsetzt, desto langsamer können bestehende Vermarktungsdefizite abgebaut werden. H16: Je mehr Personal im Krisenfall im administrativen und Marketingbereich eingespart wird, desto schlimmer wird die Krise. H17: Je mehr Marketingpersonal abgebaut wird, desto geringer wird die Stadionauslastung. H18: Je niedriger die Liga ist, in der die PFO spielt, desto größer ist der Anteil der Stadioneinnahmen am Einnahmenmix der PFO. H19: Die Überschätzung der zukünftigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit führt zur Insolvenz. H20: Je größer die Strategiedefizite der PFO-Führung sind, desto größer sind auch die Vermarktungsdefizite der PFO. H21: Je größer die Organisationsdefizite einer PFO sind, desto größer sind auch ihre Vermarktungsdefizite. H22: Je größer die Qualifikationsdefizite der PFO-Führung im wirtschaftlichen Bereich sind, desto größer sind auch die Vermarktungsdefizite der PFO. 306 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="307"?> H23: Je größer die Strategiedefizite einer PFO sind, desto weniger kann nachhaltiger Erfolg durch zusätzliche Finanzmittel erkauft werden. H24: Je geringer der Return on Investment einer PFO ist, desto größer sind die sportlichen Probleme der PFO. H25: Je größer die wirtschaftlichen Probleme der PFO sind, desto schwächer sind die sportlichen Leistungen der Mannschaft. H26: Je unerreichbarer die sportlichen und wirtschaftlichen Ziele einer PFO werden, desto größer ist das Risiko, dass Mäzene und Investoren aussteigen. H27: Je mehr Spiele eine PFO verliert, desto geringer wird ihr Rückhalt in der Region. H28: Je weniger diffenziert der Einnahmenmix einer PFO ist, desto intensiver sind die finanziellen Auswirkungen einer sportlichen Krise. H29: Je höher die Personalfluktuation im Spieler- und Trainerstab sind, desto schlechter sind die sportlichen Ergebnisse. Abbildung 38: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfade zum sportlichen Abstieg Quelle: Eigene Darstellung. 10.5.2.2 Erstes Teilmodell „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ - Kontrollgruppe In diesem Unterkapitel werden die bis dato gewonnenen Ergebnisse der Untersu‐ chungsgruppe an den Befunden der Kontrollgruppe überprüft. 10.5.2.2.1 Ausgangssituation Die PFOs der Kontrollgruppe blicken alle auf eine erfolgreiche Vergangenheit zurück, sind aber in den letzten 25 Jahren durch mehrere Ligenwechsel sportlich und wirtschaftlich ins 307 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="308"?> Hintertreffen geraten. Einige mussten durch Finanzhilfen am Leben gehalten werden. So führte fehlendes Kapital meist zum sportlichen Abstieg und in eine Position, die für die erste Liga zu schwach und für die zweite Liga zu stark war. Dies deutet auf die Bestätigung der Liability of Newness innerhalb der Kontrollgruppe hin, zeigt aber auch den Einfluss der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit auf die sportliche Performance. Gemein und wahrscheinlich auf diesen häufigen Ligenwechseln begründet ist allen PFOs der Kontrollgruppe ein Identitätsproblem, dass sich als Strategieproblem in Form einer fehlenden Klub- und Personalstrategie zeigt. Symptomatisch dafür sind unklare Zuständigkeiten und Befugnisse, bspw. wenn Trainer freie Hand in der Spielweise und Kaderbesetzung bekommen, dem Missstand seitens der obersten PFO-Führung keine Strategie entwickeln und vorgeben zu können, sowie in der mangelhaften Besetzung von Aufsichtsratsgremien, in denen der Vorstandsvorsitzende zum Alleinherrscher über sportliche und wirtschaftliche Belange wird (Governancedefizite). Besonders die Besetzung des Aufsichtsrates ist hier von Bedeutung, da eine unausgewogene Besetzung (zu viel oder zu wenig Sport-/ Wirtschaftskompetenz) zu erheblichen Kon‐ trolldefiziten führen kann, wie die Experten ausführten. Die untersuchten PFOs der Kontrollgruppe sind bzgl. ihrer Rechtsform verschieden. So beinhaltet die Kontrollgruppe sowohl eingetragene Vereine als auch Kapitalgesell‐ schaften, was jedoch nicht vor sportlichen Abstiegen schützt. Dennoch sind die in der Kontrollgruppe vorherrschenden Kapitalgesellschaften Ausdruck der Erkenntnis, dass frühere wirtschaftliche Probleme in Zusammenhang mit der gewählten Rechtsform stehen könnten. Zudem sind sie Ausdruck der Professionalisierung. Einschränkend muss jedoch daraufhin gewiesen werden, dass nicht explizit nach den Gründen der jeweiligen Rechtsformwahl gefragt wurde. Zudem stammen die Abstiege der Kontrollgruppe aus den 2000er-Jahren und später, einer Phase, in der in allen Tabellen‐ segmenten mehr und mehr PFOs ihre Lizenzspielabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert haben. Somit kann lediglich bestätigt werden, dass eine kapitalgesell‐ schaftliche Organisation nicht vor dem sportlichen Abstieg schützt. Der Einfluss auf den direkten Wiederaufstieg kann nicht bestimmt werden. 10.5.2.2.2 Befunde der Kontrollgruppe zu den Ursachen des sportlichen Abstiegs 1. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): Multikausalität & Multikorrelität der Ausgangsvariablen Genau wie in der Untersuchungsgruppe sind auch die Pfadanfänge der Kontrollgruppe multikausal und multikorrelativ (Abbildung 39). So wurden acht Pfadanfänge extrahiert - genauso viele, wie in der Untersuchungsgruppe. Anders ist allerdings, dass vier der acht Pfadanfänge durch neue, vorher nicht bekannte Variablen begonnen werden. Zudem sind alle acht Pfadanfänge von den Pfadanfängen der Untersuchungsgruppe verschieden. Drei der acht Pfadanfänge beschreiben in verschiedenen Ausprägungen frühere Abstiege und deren Folgen („N23 - früherer Abstieg“, „N18 - häufiger Ligenwechsel“ und „N17 - Einnah‐ 308 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="309"?> menrückgang in allen Kategorien“). Neben der prägnanten Stellung an den Pfadanfängen führen die Folgen dieser früheren Abstiege auch zu einem Großteil der Zwischenschritte auf dem Weg zum sportlichen Abstieg. So rühren finanzielle Schwierigkeiten aus den früheren Abstiegen und führen meist zu Fehlern im Personalmanagement. Diese äußern sich mög‐ licherweise aus Geldmangel in der Beschäftigung ungeeigneter Kräfte, der Stellenbesetzung ohne Stellenbeschreibung und hoher Personalfluktuation. Zudem ist denkbar, dass gerade aufgrund der teilweise häufigen Ligenwechsel der jüngeren Vergangenheit viele Spieler, Trainer und Sportdirektoren schnell wechselten und die Verantwortlichen, auch durch die Medien getrieben, die Handlungsfähigkeit der Organisation der optimalen Stellenbesetzung vorziehen mussten. Gleichzeitig ist erkennbar, dass die Folgen der früheren Abstiege auch direkte monetäre Folgen hatten, bspw. in Form von Umsatzstagnation (5285h), als auch durch fehlendes Kapital (5285b), weswegen die besten Spieler nicht finanziert werden konnten und Spiele verloren wurden. Ebenfalls in diesem Zusammenhang zu nennen ist der Pfadanfang „5285e“ (Verluste bei Spielerwerten), der die Abhängigkeit von spielbezogenen und marketingbezogenen Einnahmen erhöht, da die Bedeutung des Kaders als Transferpotenzial und Kreditsi‐ cherheit abnimmt, wodurch zudem die Fremdkapitalaufnahme für die PFO teurer wird. Sehr interessant und auch im Zusammenhang mit früheren Abstiegen stehend ist der Pfadanfang „N19“ (Abwärtsspirale) zu nennen. Da „N19“ lediglich in der Kontrollgruppe genannt wurde, weist dies auf eine psychische Folge der früheren Abstiege hin, die bei den zuvor nicht abgestiegenen PFOs der Untersuchungsgruppe nicht existiert. So scheinen die Erinnerungen an frühere Abstiege in den Spielern und PFOs eine Entwicklung anzustoßen, in der negative Stimmungen und negative Gedanken überwiegen und die Angst vor einem erneuten Abstieg zu Fehlern führt. So hat „N19“ nur eine Folge, nämlich sportliche Niederlagen („5286aN“), die wiederum die Abwärtsspirale („N19“) verstärken, woraus tatsächlich ein negativer Kreislauf entsteht. Zwei weitere Pfadanfänge beschreiben ein Identitätsproblem (N21), nachdem die PFO mit erfolgreicher, teilweise auch international erfolgreicher Historie zur „Fahr‐ stuhlmannschaft“ geworden ist und Unsicherheit über die künftige Zielstellung und die Entwicklungsmöglichkeiten besteht. Parallel dazu ist das Führungsverhalten der Leitung wenig ausgeprägt, was aber auch gar nicht anders sein kann, wenn die Identität und die Zielstellung der PFO nicht geklärt und kommuniziert wurden. Aus diesen beiden Pfadanfänge führen Verbindungen zu Fehlern im Personalmanagement und hoher Personalfluktuation. Zudem erfordern wechselnde Situationen und wechselnde Ziele oftmals andere Mitarbeiter, weswegen eine hohe Personalfluktuation ein Krisen‐ symptom und keine Krisenursache zu sein scheint. 2. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): Pfadbeginn im sportlichen Bereich möglich Von den addiert 15 verschiedenen Pfadanfängen beider Gruppen stammt einzig der Pfadan‐ fang „5287f“ (Verletzung von Schlüsselspielern) in der Kontrollgruppe aus dem sportlichen 309 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="310"?> Bereich. Dies unterstreicht, dass sportliche Defizite meist die Folge unternehmerischer Defizite sind. Verletzen sich Schlüsselspieler, kann dies zu Niederlagen führen und eine anfangs sehr gute Saison dennoch im Abstieg enden, wie ein Experte ausführte. 3. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): Wechselwirkung zwischen Variablen Wie in der Untersuchungsgruppe treten auch in der Kontrollgruppe Wechselwirkun‐ gen auf, jedoch bedeutend häufiger. Es konnten Wechselwirkungen zwischen den Variablen entdeckt werden (dargestellt in Tabelle 15), wobei sich auch hier zwei große Problembereiche zeigen. Zum einen verursachen die angesprochenen Identitäts- und Strategiedefizite Wechsel‐ wirkungen, zum anderen die häufigen Abstiege und die daraus folgenden Finanzprobleme. Die Wechselwirkung zwischen Niederlagen und der gefühlten Abwärtsspirale (N19) wurde bereits diskutiert. Zudem ist die Wechselwirkung zwischen „5281g“ (Kommunikationspro‐ bleme) und „N10“ (Verschlechterung Teamchemie) ebenfalls eine Folge des fehlenden Führungssystems, die sich zudem auch auf den sportlichen Bereich auswirkt. Daraus folgen die grundlegenden Fragen, warum Wechselwirkungen scheinbar häufiger in der Kontrollgruppe auftreten und warum die Wechselwirkungen sehr weit am Anfang des jeweiligen Pfades auftreten. Ursache/ Wirkung Wirkrichtung Ursache/ Wirkung 5281e (Fehlen eines Füh‐ rungssystems) ←→ 5284a (fehlende bzw. falsche Zielsetzung) 5281e (Fehlen eines Füh‐ rungssystems) ←→ 5284b (unzureichende Strate‐ gie zur Zielerreichung) 5281g (Kommunikationspro‐ bleme) ←→ N10 (Verschlechterung Team‐ chemie) N18 (häufiger Ligenwechsel) ←→ 5285h (Stagnation bzw. unter‐ durchschnittlicher Umsatz) N18 (häufiger Ligenwechsel) ←→ 5285b (fehlende Finanzie‐ rung) 5285e (Verluste Spielerwerte) ←→ 5286aN (Niederlagen) N19 (Abwärtsspirale) ←→ 5286aN (Niederlagen) Tabelle 15: Wechselwirkungen innerhalb der Kontrollgruppe Quelle: Eigene Darstellung. 310 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="311"?> 4. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): Anzeichen von Moderationseffekten Die in Abbildung 39 rosa dargestellten Pfeile zeigen, dass die Variablen „5285h“ (Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz) und „5285b“ (fehlende Finanzierung) in der Kontrollgruppe beide Folge von „N18“ (häufige Ligenwechsel) sind und beide dazu führen, dass lediglich ein sportlich weniger gutes Team finanziert werden kann, weswegen Spiele verloren werden. Aufgrund der Charakterisik der Kausalität kann gefolgert werden, dass „N18“ auch direkt zu „N1“ führen könnte und die befragten Experten die Zwischenschritte „5285h“ und „5285b“ lediglich zur vollstän‐ digen Darstellung nannten. Zudem scheint offensichtlich, dass „5285h“ und „5285b“ einen Moderatoreffekt auf „N1“ ausüben, schließlich geben sie direkt Auskunft über die für den Kader zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Zugegebenermaßen kann die Existenz des Moderatoreffektes an dieser Stelle weder mit Zahlen belegt noch spezifiziert werden. Grund hierfür sind u.A. die jährlich wechselnden notwendigen finanziellen Einsätze zur Vermeidung einer Vielzahl an Niederlagen (Stichworte: Competitive Balance, relative Spielstärke und Ranglistenwettbewerbe). Zum anderen aber auch die in diesem frühen Stadium der Grundlagenforschung noch nicht genauer spezifizierten Termini und erwarteten Ausprägungsniveaus. So sind besonders die Adjektive „unterdurchschnittlich“, „fehlend“ und „nicht ausreichend“ wenig spezifisch und beschreiben den Zustand zwar bezüglich der Existenz treffend, dennoch aber sehr allgemein. So liegt der Durchschnitt zwischen 0 und 100 bei 50, wobei damit zu rechnen ist, dass ein „unterdurchschnittlicher“ Wert von 49 dennoch zu besseren sportlichen Ergebnissen führt als ein „unterdurchschnittlicher“ Wert von 10, zumal bei drei Absteigern aus 18 Ligateilnehmern mehr als drei PFOs einen „unterdurchschnittlichen“ Wert erzielen dürften. Dies wird zudem empirisch aus den jährlichen DFL-Bundesliga- Reports ersichtlich, laut denen der Umsatzschnitt der Plätze 1-6 über dem Schnitt der gesamten Liga und somit auch weit über dem Schnitt der Plätze 7-18 liegt. 5. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): Wiederholtes Auftreten der Variable „N16“ an verschiedenen Stellen Die Variable „N16“ (Gehaltssteigerung Spieler aufgrund von Konkurrenzangeboten) tritt an mehreren Stellen des Modells auf. Dies ist in Auswertung der extrahierten Pfade nicht weiter verwunderlich, schließlich gehören die PFOs der Kontrollgruppe nicht zur absoluten nationalen Spitze und zudem betrifft es meist Spieler, die in der jüngeren Vergangenheit gemessen an ihren Mitspielern überdurchschnittlich performt haben und daher für größere PFOs interessant geworden sind. Zudem können sowohl die Identitäts- und Strategiedefizite als auch das Auseinanderbrechen der Mannschaft infolge von Niederlagen und Fehlern im Personalmanagement dazu führen, dass eigene Spieler die PFO verlassen möchten und Konkurrenzangebote erhalten, weswegen der aktuelle Arbeitgeber gezwungen ist bedeutenden Spielern besser dotierte Angebote zu 311 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="312"?> unterbreiten. Dies kann die Gehaltsstruktur und die Ergebnisse negativ beeinflussen, was die Refinanzierung erschweren kann, wie in Kapitel 8 ausgeführt wurde. 6. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): häufige Trainerwechsel und Disbalance zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung führen zum Abstieg In Auswertung der Experteninterviews wurde mit jedem weiteren ausgewerteten Fall klarer, dass häufige Trainerwechsel und eine Disbalance zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung zum Abstieg führen können. So besteht zwischen beiden Variablen und dem Abstieg aus sportlichen Gründen jeweils eine direkte lineare Verbindung, wobei während eines teilweise über mehrere Jahre andauernden Ver‐ schlechterungsprozesses nicht alle Trainerwechsel gleich behandelt werden können. So könnten Trainerwechsel in aussichtsloser Position kurz vor Saisonende auch dazu dienen dem neuen Trainer des Folgejahres bereits eine Einarbeitungszeit zu gewähren (vgl. Kap.8, sowie Daumann & Faulstich 2020, S. 259 ff. und die dort angegebene Literatur). 7. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): herausgehobene Stellung des Personalmanagements Insgesamt zeigt sich bezogen auf die Kontrollgruppe eine herausgehobene Stellung des Personalmanagements. Während die Pfadanfänge größtenteils frühere Abstiege thematisieren, fokussieren sich die rechten Teile der Abbildung auf Facetten des Perso‐ nalmanagements, dem dadurch eine besondere Stellung in der letzten Krisenphase vor dem sportlichen Abstieg zukommt. So sind vier von sechs direkten Abstiegsursachen dem Personalmanagement zuzuordnen. 8. Ergebnis des ersten Teilmodells „Pfadbeginn bis sportlicher Abstieg“ (Kontrollgruppe): kürzere Krisenpfade in der Kontrollgruppe als in der Untersuchungsgruppe Während die Krisenpfade der Untersuchungsgruppen meist weit verzweigt über mehrere Zwischenschritte zum Abstieg führen, scheinen die Pfade der Kontrollgruppe weniger Zwischenschritte aufzuweisen. Grund hierfür könnten die unterschiedlichen Ausgangssituationen sein, möglicherweise aber auch die Tatsache, dass die PFOs der Untersuchungsgruppe ihre Krise aufgrund des direkten Wiederaufstiegs und der „geringeren“ negativen Folgen weniger detailliert aufgearbeitet haben, während die PFOs der Untersuchungsgruppe nach dem Abstieg alle insolvent wurden und die Ursachen nachverfolgten. Gleichwohl könnte die Erklärung auch lauten, dass die PFOs der Kontrollgruppe ihre Fehler sehr detailliert aufgearbeitet haben und viele Zwischenschritte als logisch ansehen, weswegen sie diese nicht noch einmal extra genannt haben. 312 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="313"?> Abbildung 39: Kontrollgruppe: Ergebnisse Pfade zum sportlichen Abstieg Quelle: Eigene Darstellung. 10.5.2.2.3 Vergleich der Befunde der Kontroll- und Untersuchungsgruppe Die Ergebnisse zeigen, dass die gleichen Variablen in der Kontroll- und Untersuchungs‐ gruppe zu unterschiedlichen Folgen führen (Tabelle 16). Einzig die Pfade „5285b → N1“ und „N1 → 5286a N“ finden sich sowohl in der Untersuchungsgruppe als auch in der Kontrollgruppe. Kontrollgruppe Untersuchungsgruppe Übereinstimmung 5281d → 5281h 5281d → 3. Insolvenz 5281e → 5284a, 5284b, 5281 g, 5283a, 5283c 5281e → 3. Insolvenz 5281h → 5284c 5281h → 5285h, 5285b, 3. Insol‐ venz 5283b → 5281h, 5286a A, 5281d, 5281f 5283b → 5285h, 5285b 5284a → 5281e 5284a → 5284c, 5285u 5285b → N1, N18 5285b → 5285b, N1, 5286a A, 5285 f, 5285w N1 313 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="314"?> 5285h → N1, N18 5285h → 5285b, N1, 5286a A, 5285i, N6 5286a A → N3 5286a A → 1. Insolvenz, 5285i, 5285L, 5285m 5286a N → 5286a A, 5283a, N15, 5285e, N19, N20 5286a N → 5285c, N2, 5288a N1 → 5286a N N1 → 5286a A, 5286a N, 5285f 5286a N N10 → 5286a N, 5281g N10 → N11 Tabelle 16: Vergleich Variablenwirkung Untersuchungsgruppe & Kontrollgruppe Quelle: Eigene Darstellung. Warum dieselben Variablen zu derart unterschiedlichen Ergebnissen führen, kann an dieser Stelle nicht abschließend geklärt werden. Dennoch bieten sich unter Einbezug der jeweiligen Ausgangssituationen folgende Erklärungsansätze an: ■ Die PFOs der Untersuchungsgruppe sind aufgrund fehlender Corporate Gover‐ nance in Schwierigkeiten geraten, während die Defizite der Kontrollgruppe in der Unausgewogenheit der Kontrolle liegen. Das heißt, während die PFOs der Untersuchungsgruppe teilweise über gar keine Kontrollmechanismen verfügen, sind in den PFOs der Kontrollgruppe Kontrollmechanismen vorhanden, aber un‐ günstig justiert. So zeigt sich, das fehlende sportliche Kompetenz im Aufsichtsrat zu sportlichen Problemen führen kann und fehlende wirtschaftliche Kompetenz zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Dies steht teilweise im Widerspruch zu Neubauers (2009, S. 192) Ergebnissen, der zeigte, dass der Aufsichtsrat einer PFO nicht zwingend über sportfachliche Kompetenz verfügen muss, um sportlich und finanziell erfolgreich zu arbeiten (vgl. Neubauer 2009, S. 184 f., 190 ff., 230 a.z.i. Daumann & Faulstich 2020, S. 94). ■ Zudem ist objektiv nicht nachvollziehbar über welches Maß an „Kompetenz“ ein bestimmtes Aufsichtsratmitglied vor 10 oder 15 Jahren verfügte und ob dies „ausreichend“ war. Die Einschätzungen der Experten unterliegen zudem ihrer subjektiven Einschätzung, zu deren Bewertung bedacht werden muss, dass die interviewten Experten meist frühere Fehlentwicklungen beheben mussten und ihre Einschätzung dadurch tendenziell negativer ausfallen könnte. ■ Die PFOs der Kontrollgruppe wechseln häufig zwischen der ersten und zweiten Liga und verfügen dadurch über Erfahrungen und Mechanismen, die es ihnen erlauben sich an die jeweilige Situation anzupassen. Es existieren gewachsene Unternehmensstrukturen, die, wenn auch nicht optimal ausgestaltet, zumindest existieren und die PFOs immer wieder in eine Position bringen, aus der Auf‐ stiegsversuche in die 1. Bundesliga unternommen werden können. Die PFOs der Untersuchungsgruppe verfügen nicht über diese Strukturen. Häufig ist es ihr „erster Ausflug“ in den Profibereich, weswegen die Strukturen noch nicht 314 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="315"?> existieren und Erfahrungen, die den Strukturaufbau beschleunigen könnten, fehlen. Zudem fehlen Erfahrung und Fachwissen zu Spielerverhandlungen im Profibereich, zu PR-Themen und zur Vermarktung. ■ Die PFOs der Kontrollgruppe verfügen über weit fortgeschrittene Stadionprojekte bzw. über fertige Stadien, die sowohl in der zweiten Liga finanzierbar sind als auch in der ersten Liga die Möglichkeit bieten die erfolgsbedingt erhöhte Zuschau‐ ernachfrage zu monetarisieren. Die Stadien inklusive der verkehrstechnischen, infrastrukturellen und organisatorischen Voraussetzungen sind erstligatauglich, sodass Umbauten und Anpassungen nicht notwendig sind und die vorhandenen Mittel nicht in Stadionprojekten gebunden werden müss(t)en. Eine PFO der Kon‐ trollgruppe erweiterte dennoch ihr Stadion. Dies folgte jedoch dem strategischen Plan mit einem größeren und modernisierten Stadion langfristig hohe Einnahmen zu erzielen, um sich dauerhaft in der ersten Liga zu etablieren. ■ Die PFOs der Untersuchungsgruppe verfügen hingegen über kleine Stadien, mit denen sie weder den Anforderungen des Profifußballs noch der erhöhten Zuschauernachfrage gerecht werden können. Zudem haben Sie Schwierigkeiten in kurzen Projektzeiträumen sowohl in eine sportliche Entwicklung als auch im kommerziellen Bereich Investitionen zu tätigen, sodass eine Verzögerung in einem der beiden Bereiche sehr schnell zu operativen Verlusten und Liquiditätsengpässen führt. ■ Im Gegensatz zu den PFOs der Untersuchungsgruppe haben die PFOs der Kontrollgruppe nach dem sportlichen Abstieg personelle und strukturelle Veränderun‐ gen in der Unternehmensführung vorgenommen. Während in der Untersuchungs‐ gruppe meist nur Spieler und Trainer ausgetauscht wurden, hinterfragten die PFOs der Kontrollgruppe ihr Geschäfts- und Erlösmodell und professionalisierten neben den personellen Veränderungen im sportlichen Bereich auch die wirtschaftlichen Unternehmensbereiche (bspw. zurück zur Selbstvermarktung, Umschuldung Sta‐ dion usw.) ■ Die PFOs der Kontrollgruppe verfügen über viel Eigenkapital, das für Investitionen in den Wiederaufstieg eingesetzt werden kann. Die PFOs der Untersuchungs‐ gruppe haben dieses Kapital nicht, was durch die Pfadabhängigkeit der Saisons in umsatzschwachen Ligen und der Liability of Newness (vgl. Hannan & Freeman 1984, S. 160 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 214; Kieser & Woywode 2006, S. 319 i.A.a. Stinchcombe 1965) erklärt werden könnte (im Fußball bspw. durch Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 63, 73). ■ Zudem scheint es, als könnte die Kontrollgruppe finanziell auch ein weiteres Jahr in der zweiten Liga verkraften, während der ausbleibende Aufstieg für die Untersuchungsgruppe meist direkt in die Insolvenz führt. Dies zeigt, dass selbst der Einsatz enormer finanzieller Mittel nicht zwingend vor Krisen schützt, wenn grundlegende Unternehmensstrukturen fehlen. Zudem haben sicherlich noch weitere moderierende Variablen einen Einfluss, die je‐ doch aufgrund der kleinen Stichprobengröße und des qualitativen Forschungsansatzes 315 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="316"?> an dieser Stelle noch nicht entdeckt wurden. Abbildung 40 und Abbildung 41 stellen die Abstiegspfade der Untersuchungs- und Kontrollgruppe abschließend gegenüber. Aus der Analyse des Vergleichs beider Gruppen werden folgende Hypothesen abgeleitet: H 30: Für PFOs mit professionellen Strukturen sind die immer noch nachhallenden Folgen früherer Abstiege die größten sportlichen und wirtschaftlichen Risikofaktoren. H 31: Je größer die Führungsdefizite innerhalb der PFO sind, desto größer sind die Identitätsprobleme. H 32: Je größer die Identitätsprobleme der PFO, desto höher ist das sportliche und wirtschaftliche Risiko. H 33: Je größer die Identitätsprobleme und Führungsdefizite innerhalb der PFO, desto gravierendere Fehler werden im Personalmanagement gemacht. H 34: Je besser die Governancestrukturen innnerhalb einer PFO ausgeprägt sind, desto unwahrscheinlicher ist das Risiko eines sportlichen Abstiegs. H 35: Je häufiger eine PFO bereits zwischen den Ligen gewechselt ist, desto besser kann Sie sich an die jeweiligen Erfordernisse anpassen. H 36: Je weniger Erweiterungs- und Umbaumaßnahmen am Stadion nach dem Aufstieg erforderlich sind, desto mehr Mittel können in den sportlichen Bereich investiert werden, wodurch das Risiko des sportlichen Abstiegs sinkt. H 37: Je umfassender die notwendigen Erweiterungs- und Umbaumaßnahmen am Stadion nach dem Aufstieg sind, desto höher ist das sportliche und wirtschaftliche Gesamtrisiko einer PFO. H 38: Je länger eine PFO vor ihrem Aufstieg in den unteren Ligen gespielt hat, desto weniger Kapital steht ihr zur Verfügung. H 39: Je länger eine PFO vor ihrem Abstieg in der ersten Liga gespielt hat, desto schneller steigt sie wieder auf, da ihr mehr Kapital für Spielerinvestitionen zur Verfügung steht. H 40: Je höher die für den Kader zur Verfügung stehenden Finanzmittel sind, desto geringer ist das Risiko eines sportlichen Abstieges. H41: Je mehr liquide Finanzmittel nach einem Abstieg zur Verfügung stehen, desto höher ist die Chance für einen direkten Wiederaufstieg. H 42: Je größer die Disbalance zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwick‐ lung ist, desto größer ist das Gesamtrisiko der PFO bezüglich eines sportlichen Abstiegs und einer möglichen Insolvenz. 316 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="317"?> Abbildung 40: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse der Pfade zum sportlichen Abstieg Quelle: Eigene Darstellung. Abbildung 41: Kontrollgruppe: Ergebnisse der Pfade zum sportlichen Abstieg Quelle: Eigene Darstellung. 317 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="318"?> 10.5.2.3 Zweites Teilmodell „sportlicher Abstieg bis erste Insolvenz“ 10.5.2.3.1 Untersuchungsgruppe Der sportliche Abstieg wirkt sich in mehrerlei Hinsicht auf das Finanzergebnis der PFOs aus. So sinken die TV-Einnahmen und es setzen Nachfragerückgänge in den Bereichen Ticketing und Sponsoring ein, besonders bedeutend ist jedoch der Rückgang der TV-Einnahmen (5285L), wodurch der Foschungsstand (Kap. 8) bestätigt wird. So sehen sich die PFOs mit stark dezimierten Einnahmen bei beinahe unveränderten Kos‐ ten konfrontiert, weswegen die operativen Verluste (5285i) steigen und die bestehenden Verbindlichkeiten (bspw. aus den Stadionprojekten und Infrastrukturinvestitionen) nicht getilgt werden können (5285 m). Dies zwingt die PFOs zur Aufnahme weiteren Fremdkapitals, wodurch sich das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital verschiebt und die Abhängigkeit von den Kapitalgebern insgesamt weiter ansteigt. Zudem existieren Fälle, in denen die PFOs ihre besten Spieler zur Kapitalgenerierung verkaufen, wodurch die Teamleistung und Nachfrage weiter sinken und die Unruhe unter den Stakeholdern erhöht wird. In anderen Fällen versuchten die PFOs durch weiteres Fremdkapital und erhöhte Kaderinvestitionen schnell wieder aufzusteigen, um ihre Sanierungschancen im Profi‐ bereich zu verbessern. Gelingt der schnelle sportliche Aufstieg nicht, folgte meist die Insolvenz, da die Gesamtbelastung aus alten und neuen Verbindlichkeiten stetig steigt. Auch dies bestätigt den dargelegten Foschungsstand. Hat es die PFO aufgrund von Vermarktungsdefiziten (5288a) zudem versäumt Reichweite, Vertrauen und Reputation in ihrer Heimatregion aufzubauen besteht die Gefahr, dass Sponsoren und private Gönner ihr Engagement reduzieren bzw. sogar Konkurrenten mit größeren Erfolgsaussichten unterstützen. Dies ist vor allem in Re‐ gionen erkennbar, in denen die Fußballorganisationen an beinahe chronischer Kapital- und Erfolglosigkeit leiden und gleichzeitig Bundesligisten im Handball oder Basketball existieren, die mit den PFOs um Ticket- und Sponsoreneinnahmen konkurrieren. In der Folge verfallen die PFOs der Untersuchungsgruppe in eine Negativspirale aus immer schlechteren sportlichen Ergebnissen und immer geringeren Einnahmen, weswegen die operativen Verluste weiter zunehmen und schließlich in die Insolvenz führen (Abbildung 42). Bemerkenswert sind die wenigen genannten Zwischenschritte, was seitens der Experten auf einfache Erklärungen hindeutet. So nannte ein Experte die Insolvenz als direkte Folge des sportlichen Abstieges, was sicherlich zu stark abstrahiert ist. Zudem wird deutlich, dass sowohl „5288a“ (Vermarktungsdefizite) als auch „5285i“ (operative Verluste) nicht direkt zur Insolvenz führen, sondern im Kontext der sportlich und wirtschaftlich angeschlagenen PFO betrachtet werden müssen. Zudem zeigt die Verbindung „5285L“ zu „1. Insolvenz“, dass die Insolvenz auch ohne zusätzliche Investitionen in der unteren Liga und allein durch die Einnahme‐ 318 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="319"?> nrückgänge infolge des sportlichen Abstiegs eintreten kann. Dies zeigt, dass den Kontextfaktoren eine große Erklärungskraft zukommen kann. Erstaunlicherweise nannten die Experten den ausbleibenden Wiederaufstieg nicht als Krisenursache, obwohl er als Ursache der stagnierenden Einnahmen und zusätzli‐ chen Spielerinvestitionen eine bedeutende Rolle spielt. Abbildung 42: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad sportlicher Abstieg bis 1. Insolvenz Quelle: Eigene Darstellung. 319 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="320"?> 10.5.2.3.2 Kontrollgruppe Die PFOs der Kontrollgruppe stammen alle samt aus bevölkerungsreichen und wirt‐ schaftsstarken Ballungsgebieten und verfügen über eine stabile Fanbasis, die wahr‐ scheinlich aufgrund der langjährigen erfolgreichen Klubtradition auch bei Niederlagen und Abstiegen nicht sofort einbricht. Die PFOs der Untersuchungsgruppe stammen hingegen meist aus kleineren Städten mit einem geringen Drawing-Potenzial. Zudem sind die PFOs der Kontrollgruppe historisch erfolgreicher als die PFOs der Untersu‐ chungsgruppe, weswegen Sie über eine überregionale Bekanntheit verfügen und auch Fans und Sponsoren aus anderen Regionen anziehen. Die finanzielle Ausgangsbasis der Kontrollgruppe ist stabil und konsolidiert, weit über dem Niveau der Untersuchungsgruppe liegend, weswegen sportliche Rückschläge wie Abstiege nicht direkt zur finanziellen Krise führen, auch wenn die Mittel zum Krisenzeitpunkt nicht für die dauerhafte Erstligazugehörigkeit ausreichen. Zudem verfügen die PFOs über Rücklagen, die es ihnen erlauben eine bestimmte Zeit lang „schlechte Entscheidungen“ zu verkraften. Dies führt dazu, dass selbst mehrere Jahre am Tabellenende der ersten Liga dazu genutzt werden können, um ein finanzielles Polster aufzubauen, dass nach einem Abstieg größer ist als die Mittel, die andere Zweitligisten investieren können. Zudem haben die PFOs der Kontrollgruppe auch nach Abstiegen eine langjährig gewachsene Fangemeinde und befinden sich in wirt‐ schaftlichen Ballungsgebieten mit großen ausgebauten Stadien, sodass sie trotz Abstieg weit über dem Niveau der zweiten Liga rangierende Einnahmen erzielen können. Dies deutet sowohl auf die Bestätigung des Drawing-Potenzials als Erfolgsfaktor, als auch auf die Bestätigung der These, dass Fußballklubs nicht verschwinden, sondern nur ihr sportliches Niveau wechseln, hin. Der direkte Wiederaufstieg fußt demnach auf einer Kombination der aufgebauten Unternehmensstrukturen (Ausgliederung, Gremienbesetzung), wirtschaftlicher Stärke (Einnahmenüberschüsse, Positionierung, Vermarktung, Schuldenfreiheit), dem eige‐ nen Stadion in einer bevölkerungs- und wirtschaftlichen starken Region sowie der bestehenden sportlichen Substanz der Mannschaft. So spielte eine PFO der Kontroll‐ gruppe kurz vor dem Abstieg noch im internationalen Wettbewerb, eine andere spielte in der Abstiegssaison eine gute Hinrunde und wurde durch Spielerverletzungen und die nicht erfolgte Nachrekrutierung von Ersatzspielern ausgebremst. Die PFO stieg somit allein durch Verletzungsprobleme und Kadermanagementfehler bei ansonsten guten Voraussetzungen ab. Neben dem Kader ist die aufstiegsentscheidende Ressource die Verfügbarkeit von Eigenkapital, um abstiegsbedingte Abgänge kompensieren zu können. Werden neue Spieler hingegen mit Fremdkapital oder aus vorgezogenen Sponsorenzahlungen fi‐ nanziert, führt dies im Falle des Nicht-Aufstieges in eine wirtschaftliche und später sportliche Abwärtsspirale. Haupterfolgsfaktor des direkten Wiederaufstieges scheint der Abstieg aus sportlichen Gründen bei wirtschaftlich solider Basis, während die PFOs, die über mehrere Ligen abstiegen zu wenig Wirtschaftskraft hatten, um eine konkurrenzfähige Mannschaft zusammenzustellen. 320 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="321"?> Zudem nahmen die PFOs der Kontrollgruppe nach ihrem Abstieg erhebliche per‐ sonelle Veränderungen im administrativen Bereich vor. Eine PFO wechselte sogar während der Aufstiegssaison ihren Trainer, was zeigt, dass „Trainerwechsel“ per se nicht bewertet werden können, sondern dass ihr Erfolg von der Kombination aus PFO, Person und Mannschaft abhängt, was ebenfalls Stand der Forschung ist. Entgegen den PFOs der Untersuchungsgruppe nahmen die PFOs der Kontrollgruppe infolge des Abstieges fundamentale Veränderungen in der Kluborganisation vor, wie Tabelle 17 abschließend zeigt. Bereich Veränderungen der Kluborganisation der Kontrollgruppe nach dem sportlichen Abstieg Struktur Ausgliederung in Kapitalgesellschaft Strategie Herstellung eines Gleichklangs zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung, auch durch die teilweise Rückbesinnung auf die Selbstver‐ marktung Sportdirektor gibt sportliche Leitlinien und Gehaltsstruktur vor, dadurch wird sichergestellt, dass nur Spieler und Trainer verpflichtet werden, die zum System und Spielstil der vorhandenen Spieler passen Finanzie‐ rung Einführung einer soliden Planung in 3-5 Jahresplänen, Abkehr von der vorherigen 1-Jahresplanung Vermeidung von Abhängigkeiten von einzelnen Einnahmekategorien Investition in langfristige Infrastrukturprojekte mit Annuitätendarlehen, ohne „wilde“ Finanzierungskonstrukte Personal Aufbau hoher Managementkompetenz durch die Beschäftigung neuer Personen Aufsichtsrat mit Kompetenz besetzt Ziel der Erreichung personeller Kontinuität im Vorstand, Sportdirektor & Trainer Umstellung aller Spielerverträge auf ligenunabhängige Spielerverträge, um ablösefreien Spielerweggang im Abstiegsfall zu vermeiden Zugriff auf gute Spielersubstanz Transfers zur Verstärkung des Teams, nicht zum Trainerwillen, Vermei‐ dung von Wintertransfers Produkt Abstieg aus sportlichen Gründen bei wirtschaftlich solider Basis Produk‐ tion Ausbau Nachwuchsleistungszeitrum zur Herstellung immaterieller Wirt‐ schaftsgüter 321 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="322"?> Marketing Positionierung als Klubmarke, die in der Region verwurzelt ist gute Vermarktung, teilweise Rückbesinnung auf Selbstvermarktung externe Faktoren PFO & Vorstand inzwischen in Region verwurzelt Beeinflussung aller Stakeholder zur Erzielung eines ruhigen Umfeldes Tabelle 17: Kontrollgruppe: Veränderungen der Kluborganisation der Kontrollgruppe nach dem sportli‐ chen Abstieg Quelle: Eigene Darstellung. 10.5.2.4 Drittes Teilmodell „1. Insolvenz bis 2. Insolvenz“ Abbildung 43 zeigt in Auswertung der Experteninterviews drei Folgen der ersten Insolvenz. Diese sind „52810cc“ (Zwangsabstieg infolge der Insolvenz), „N3“ (erhöhte Investition in Marktwiedereintritt) und „5281a“ (Gambling for success), wobei letztere eigentlich dasselbe Problem beschreiben und zur Aufnahme weiteren Fremdkapitals führen. Folge von „N3“ ist zudem das Risiko, dass die erhöhten Investitionen nicht den erhofften Nutzen bringen und der angestrebte sportliche Push ausbleibt bzw. geringer als erwartet ausfällt. Bis zur Änderung der Lizenzierungsordnung zur Saison 2015/ 16 folgte der Insolvenz‐ anmeldung zwingend der sportliche Zwangsabstieg in den Amateurbereich, was die Sanierung erheblich erschwerte. Dem Zwangsabstieg als externem Eingriff/ externem Schock (vgl. Weimar & Szymanski 2017) folgte ein weiterer Nachfragerückgang in allen Einnahmekategorien, weswegen die vorhandenen Schulden nicht getilgt werden konnten. Zudem führte die geringe Stadionauslastung und der Wunsch nach schnellem sportlichen Wiederaufstieg (zur Sanierung im Profibereich) zu erhöhten Kaderinves‐ titionen, basierend auf weiterem Fremdkapital. Gelang der sportliche Aufstieg nicht, folgte meist die zweite Insolvenz. In einem Fall strukturierte sich die PFO nach der ersten Insolvenz neu und verkaufte dazu einige Unternehmenszweige, um die zusätzlichen Mittel in die Tilgung der Verbindlichkeiten einzubringen. Dabei beachtete man jedoch nicht, dass der Veräuße‐ rungsgewinn zu versteuern ist, weswegen die Steuerforderung des Finanzamtes zur zweiten Insolvenz führte. Die zweite Insolvenz deutet in diesem Fall auf fehlenden Sachverstand der PFO-Führung hin. 322 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="323"?> Abbildung 43: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad 1. Insolvenz bis 2. Insolvenz Quelle: Eigene Darstellung. 10.5.2.5 Viertes Teilmodell „2. Insolvenz bis 3. Insolvenz“ Da lediglich eine PFO der Untersuchungsgruppe drei Insolvenzen durchlebt hat, ist die Möglichkeit zur Verallgemeinerung der Aussagen sehr begrenzt. Zudem werden die Aussagen dadurch begrenzt, dass die Führung der untersuchten PFO nach der zweiten Insolvenz wechselte und auf eine Person konzentriert wurde, die als Trainer, Geschäftsführer und Präsident in Personalunion fungierte. Dies macht es sehr wahrscheinlich, dass die Risikofaktoren im Bereich Unter‐ nehmensführung „5281h“ (fehlender Sachverstand in der Betriebsführung), „5281d“ (Anreiz- und Kontrolldefizite), „5281e“ (Fehlen eines Führungssystems) und „5281j“ (ausbliebende/ verspätete Professionalisierung) nicht zwingende Folge der zweiten Insolvenz sind, sondern hauptsächlich die Folge des Führungswechsels. Nach der 2. Insolvenz scheinen die Schwierigkeiten aufgrund der abnehmenden Handlungsalternativen intensiver zu sein und sich auf die Kernbereiche Unterneh‐ mensführung und Finanzen zu fokussieren. Risikofaktoren aus den Bereichen Perso‐ nalmanagement, Produkt und Produktion, die in den früheren Krisenphasen von erheblicher Bedeutung waren, werden nicht mehr genannt. Dies könnte der Grund dafür sein, dass weniger Zwischenschritte zwischen den Insolvenzen liegen als an früherer Stelle und zudem die Ursache dafür sein, dass nahezu alle Folgeentwicklungen der zweiten Insolvenz zur dritten Insolvenz führen. Alternativ ist jedoch auch denkbar, dass der befragte Experte die gleichen Schritte nicht zum dritten Mal erläutern wollte und einige Zwischenschritte zusammengefasst hat. 323 10.5 Vergleich der Krisenpfade <?page no="324"?> Zudem wird wie bereits in den früheren Teilmodellen auch im vierten Teilmodell die Kombination („5285h“, „5285b“) genannt. Dies zeigt, dass an späteren Entscheidungs‐ punkten noch Handlungsalternativen bestehen, diese aber teilweise in frühere Pfade zurückführen und die Kombination nicht spezifisch für ein bestimmtes Teilmodell ist, sondern als Folge immer finanzielle Schwierigkeiten beinhaltet. Unabhängig der genannten Risikofaktoren dürfte das Vorhaben, eine bereits zweimal insolvente PFO in Personalunion als Trainer, Geschäftsführer und Präsident zurück in den Profifußball zu führen als von Beginn an aussichtslos eingestuft werden. Abbildung 44: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad 2. Insolvenz bis 3. Insolvenz Quelle: Eigene Darstellung. 10.6 Zusammenfassung der Ergebnis-Hypothesen Im Ergebnis der qualitativen Analyse werden die formulierten Hypothesen zusammen‐ fassend dargestellt. H1: Je stärker die Mitglieder aktuell erfolgloser PFOs früheren Erfolgen nachtrauern, desto empfänglicher sind Sie für Mäzene in der PFO-Führung. H2: Je höher die Fokussierung auf kurzfristige Erfolge innerhalb der PFO-Führung ist, über desto weniger Kapital verfügt sie. H3: Je größer die Governancedefizite innerhalb einer PFO sind, desto größer sind die Risiken, dass Investoren die Interessen der PFO untergraben. 324 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="325"?> H4: Je weniger professionelle Strukturen innerhalb einer PFO existieren, desto kürzer ist die Verweildauer der PFO im Profifußball (noch). H5: Je geringer der Organisationsgrad einer PFOs ist, desto weniger Vertrauen haben Dritte in Sie. H6: Je geringer die Stadionauslastung ist, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H7: Je größer die Probleme mit Stakeholdern sind, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H8: Je mehr Fremdkapital eine PFO aufnimmt, desto wahrscheinlicher wird die Insolvenz. H9: Je niedriger das sportliche Leistungsniveau ist, desto geringer sind die Stadioneinnah‐ men. H10: Je wechselhafter das sportliche Leistungsniveau ist, desto volatiler sind die Stadionein‐ nahmen. H11: Je größer die Qualifikationsdefizite der Führungskräfte sind, desto schlechter ist das sportliche und wirtschaftliche Ergebnis der PFO. H12: Je mehr Kaderfreiheiten Trainer haben, desto geringer fällt der sportliche Erfolg der PFO aus. H13: Je neuer ein Team in einer Liga ist, desto größer ist die negative Auswirkung von Vermarktungsdefiziten auf das sportliche Ergebnis. H14: Je neuer ein Team in einer Liga ist, desto geringer ist seine Chance auf den Ligaverbleib. H15: Je weniger Personal eine PFO in der Vermarktung einsetzt, desto langsamer können bestehende Vermarktungsdefizite abgebaut werden. H16: Je mehr Personal im Krisenfall im administrativen- und Marketingbereich eingepart wird, desto schlimmer wird die Krise. H17: Je mehr Marketingpersonal abgebaut wird, desto geringer wird die Stadionauslastung. H18: Je niedriger die Liga ist, in der die PFO spielt, desto größer ist der Anteil der Stadioneinnahmen am Einnahmenmix der PFO. H19: Die Überschätzung der zukünftigen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit führt zur Insolvenz. H20: Je größer die Strategiedefizite der PFO-Führung sind, desto größer sind auch die Vermarktungsdefizite der PFO. H21: Je größer die Organisationsdefizite einer PFO sind, desto größer sind auch ihre Vermarktungsdefizite. H22: Je größer die Qualifikationsdefizite der PFO-Führung im wirtschaftlichen Bereich sind, desto größer sind auch die Vermarktungsdefizite der PFO. H23: Je größer die Strategiedefizite einer PFO sind, desto weniger kann nachhaltiger Erfolg durch zusätzliche Finanzmittel erkauft werden. H24: Je geringer der Return on Investment einer PFO ist, desto größer sind die sportlchen Probleme der PFO. H25: Je größer die wirtschaftlichen Probleme der PFO sind, desto schwächer sind die sportlichen Leistungen der Mannschaft. H26: Je unerreichbarer die sportlichen und wirtschaftlichen Ziele einer PFO werden, desto größer ist das Risiko, dass Mäzene und Investoren aussteigen. H27: Je mehr Spiele eine PFO verliert, desto geringer wird ihr Rückhalt in der Region. 325 10.6 Zusammenfassung der Ergebnis-Hypothesen <?page no="326"?> H28: Je weniger diffenziert der Einnahmenmix einer PFO ist, desto intensiver sind die finanziellen Auswirkungen einer sportlichen Krise. H29: Je höher die Personalfluktuation im Spieler- und Trainerstab sind, desto schlechter sind die sportlichen Ergebnisse. H30: Für PFOs mit professionellen Strukturen sind die immer noch nachhallenden Folgen früherer Abstiege die größten sportlichen und wirtschaftlichen Risikofaktoren. H31: Je größer die Führungsdefizite innerhalb der PFO sind, desto größer sind auch die Identitätsprobleme. H32: Je größer die Identitätsprobleme der PFO, desto höher ist das sportliche und wirtschaft‐ liche Risiko. H33: Je größer die Identitätsprobleme und Führungsdefizite innerhalb der PFO sind, desto gravierendere Fehler werden im Personalmanagement gemacht. H34: Je besser die Governancestrukturen innerhalb einer PFO ausgeprägt sind, desto unwahrscheinlicher ist das Risiko eines sportlichen Abstiegs. H35: Je häufiger eine PFO bereits zwischen den Ligen gewechselt ist, desto besser kann Sie sich an die jeweiligen Erfordernisse anpassen. H36: Je weniger Erweiterungs- und Umbaumaßnahmen am Stadion nach dem Aufstieg erforderlich sind, desto mehr Mittel können in den sportlichen Bereich investiert werden, wodurch das Risiko des sportlichen Abstiegs sinkt. H37: Je umfassender die notwendigen Erweiterungs- und Umbaumaßnahmen am Stadion nach dem Aufstieg sind, desto höher ist das sportliche und wirtschaftliche Gesamtrisiko einer PFO. H38: Je länger eine PFO vor ihrem Aufstieg in den unteren Ligen gespielt hat, desto weniger Kapital steht ihr zur Verfügung. H39: Je länger eine PFO vor ihrem Abstieg in der ersten Liga gespielt hat, desto schneller steigt sie wieder auf, da ihr mehr Kapital für Spielerinvestitionen zur Verfügung steht. H40: Je höher die für den Kader zur Verfügung stehenden Finanzmittel sind, desto geringer ist das Risiko eines sportlichen Abstieges. H41: Je mehr liquide Finanzmittel nach einem Abstieg zur Verfügung stehen, desto größer ist die Chance für einen direkten Wiederaufstieg. H42: Je größer die Disbalance zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung ist, desto größer ist das Gesamtrisiko der PFO bezüglich eines sportlichen Abstiegs und einer möglichen Insolvenz. 10.7 Zwischenfazit Obwohl die Daten qualitativ erhoben wurden und ihnen dadurch eine gewisse Gene‐ ralisierbarkeit fehlt, konnte dennoch ein Krisenverlaufsmuster extrahiert werden, dass in allen untersuchten PFOs vorkommt und aufgrund seiner Typisierung allgemeine Aussagekraft besitzt. Darin schlagen unterschiedliche PFOs mit anderen Ausgangssi‐ tuationen an bestimmten Punkten vergleichbare Pfade mit den gleichen Meilensteinen ein (Abbildung 45). Die Meilensteine sind klar definiert und werden von allen un‐ 326 10 Ergebnisse der Experteninterviews <?page no="327"?> tersuchten PFOs durchlaufen. Die Anzahl, Länge und Inhalte der Zwischenschritte variieren aufgrund der Pfadabhängigkeit sehr individuell. Besonders herauszugreifen, weil eklatant sind jedoch vielerorts die personellen Missstände, die sich in fehlendem Fachwissen und fehlender Managementerfahrung zeigen. Zudem fehlt es den PFOs der Untersuchungsgruppe an einer Gesamtstrategie bezüglich der geplanten wirtschaftli‐ chen und sportlichen Entwicklung. Abb. 45 Strategiekrise fin. Erfolgskrise (wirt. Schwäche) Finanzkrise sportl. Erfolgskrise (sport. Schwäche) verstärkte Finanzkrise sport. Abstieg Insolvenz Zwangsabstieg weitere Insolvenz(en) Abbildung 45: Meilensteine des Krisenpfades Quelle: Eigene Darstellung. Dies stellt trotz der kleinen Stichprobe insofern eine wichtige Erkenntnis dar, schließlich ist für den wissenschaftlichen Fortschritt vielmehr die Systematisierung auftretender Muster oder ähnlicher Fälle zu abstrakten Kategorien von Bedeutung, als die Häufigkeit des Musters (vgl. Rindfleisch 2011, S. 177 f. i.A.a Lamnek 2005, S. 512). Das Hauptziel der Arbeit, durch Sequenzierung und Kategorisierung ein Strukturverständnis über die Ursachen und den Verlauf sportlicher und wirtschaftlicher Krisen zu gewinnen wurde erfüllt. Die präsentierten Ergebnisse sind aufgrund der theoretisch und empirisch angewandten Me‐ thodik (regelgeleitete und systematische Vorgehensweise) sowie der Nachvollziehbarkeit der Interpretationsschritte intersubjektiv überprüfbar und reproduzierbar, wodurch den Gütekriterien qualitativer Forschung entsprochen wird (vgl. Rindfleisch 2011, S. 177 f. i.A.a. Mayntz, Holm & Hübner1974, S. 159, Gläser & Laudell 2010). Zudem zeigen die aufgestellten Modelle, dass weder die Komplexität noch die Pfad‐ abhängigkeit allein, sondern vielmehr das Zusammenwirken der getroffenen (Fehl-) Entscheidungen (unterschiedlicher Pfade) zur Insolvenz führen (vgl. Rindfleisch 2011, S. 136). 327 10.7 Zwischenfazit <?page no="329"?> 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens 11.1 Ziel der Befragung und Datenerhebung Nach einer kurzen Pause begann der zweite Teil des Treffens in dem die Experten eine Liste, der aus dem Theorieteil extrahierten Risikofaktoren zur Bewertung des jeweili‐ gen Risikopotenzials vorgelegt wurde. Durch diese Zweiteilung wird die ungestützte Befragung des ersten Untersuchungsteils um eine gestützte Erfragung erweitert, wodurch die Aussagekraft der Ergebnisse aufgrund der Methodentriangulation steigt. Die Befragung erfolgte auf ausgedruckten und gehefteten Papierbögen, auf dem die Risikofaktoren in Themengebiete analog zu Kapitel 8 gegliedert waren. Der Interviewer ließ die Experten selbstständig lesen, stand jedoch für Verständnisfragen bereit. Inter‐ essanterweise bezogen sich die Rückfragen besonders in der Untersuchungsgruppe auf die Komplexe „Rechtsformdefizite“, was darauf hindeutet, dass einige der Experten in der Rechtsform ihrer Organisation keine Defizite vermuten. Häufige Rückfragen erfolgten zudem zu den Risikofaktoren „Existenz des Relegati‐ onssystems“, „Fehleinordnungshypothese“, „Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt“ und „geringes Drawingpotenzial“. Dabei interpretierten die Befragten die Möglichkeit, dass der Drittletzte der höheren Liga gegen den Drittplatzierten der unteren Liga spielt als Relegationssystem und bewerteten dieses als vorteilhaft. Das Ligensystem insgesamt mit der Möglichkeit zu Auf- und Abstiegen wurde nicht als Relegationssystem angesehen. Zudem waren die Begrifflichkeiten „Fehleinordnungshypothese“ und „Drawingpo‐ tenzial“ für die Experten unbekannt und mussten vom Interviewer erklärt werden, sowie die „Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt“, da diese in Deutschland nicht existiert und aus dem internationalen Forschungsteil übernommen wurde. In zwei Fällen konnte der Bewertungsbogen aus Zeitmangel der Experten nicht direkt im Anschluss an das Gespräch vor Ort bearbeitet werden. In beiden Fällen wurde der Bogen per E-Mail versandt. 11.2 Datenauswertung Die Experten wurden gebeten die aufgeführten Risikofaktoren auf einer 6er-Skala, (Schulnotensystem) mit „1 geringe Krisenrelevanz“ bis „6 sehr hohe Relevanz“ ent‐ sprechend ihrer Bedeutung als Krisenursache zu bewerten. Die verwendete 6er-Skala bot die Möglichkeit zur differenzierten Abstufung der Variablen und verhinderte das Ankreuzen eines Mittelwertes, da die Bewertungen „3“ bzw. „4“ jeweils eine klare <?page no="330"?> Tendenz aufweißen. Zur Vergleichbarkeit der Risikofaktoren untereinander, wurde stets die gleiche Skala verwendet (vgl. Heckner 1998, S. 180). Aus den abgegebenen Bewertungen wurden anschließend differenziert nach Un‐ tersuchungs- und Kontrollgruppe der Durchschnitt der abgegebenen Bewertungen gebildet. Dieser fließt in die nachfolgende Auswertung ein. 11.3 Ergebnisse Grundlegend zeigte sich, dass die teilweise recht unpräzise Formulierung der Risiko‐ faktoren die Befragten vor Probleme stellte. So gaben die Adjektive „unzureichend“, „mangelhaft“, „marode“ und „falsch“ unnötige Interpretationsspielräume. Zudem wa‐ ren Mengenangaben wie bspw. „viele“, „zu spät“ und „zu klein“ wenig spezifisch. Dies ist jedoch in diesem frühen Stadium der Grundlagenforschung vertretbar, da bislang nur wenige Erkenntnisse über die Krisenursachen von Profifußballorganisationen bestanden und zuerst grundlegend erforscht werden musste, welche der vielen mögli‐ chen Ursachen von den Experten aus eigener Erfahrung als besonders krisenrelevant eingestuft werden. Aus diesem Grund sind die nachfolgend präsentierten Ergebnisse nicht absolut, sondern als Tendenz für die Bereiche, in denen weiterer Forschungsbedarf besteht, zu interpretieren. Die Abstufung zwischen den einzelnen Risikofaktoren stellt ebenfalls kein absolutes Maß dar, da ein Faktor mit der Bewertung 5,0 nicht um 25 % „schlimmer“ ist als ein Risikofaktor mit der Bewertung 4,0. Die nachfolgende Analyse erfolgt strukturiert, entsprechend den bislang bearbeite‐ ten Unternehmensbereichen, aus denen jeweils einige ausgewählte Ergebnisse präsen‐ tiert werden. 11.3.1 Unternehmensführung & Controlling Controlling wird als Teilbereich der Führung interpretiert, weswegen die gemeinsame Auswertung beider Bereiche an dieser Stelle sinnvoll ist. Im Vergleich der beiden Untersuchungsgruppen zeigen sich diverse Unterschiede, die jedoch die Ergebnisse der qualitativen Befragung stützen. So bewertet die Unter‐ suchungsgruppe „Gambling for success“, „Prestigestreben der Vorstände“ und „Verzicht auf kaufmännische Vorsicht“ am höchsten. Dies ist nachvollziehbar, gerieten die PFOs der Untersuchungsgruppe doch meist durch erhöhte Investitionen in einen schnellen Wiederaufstieg und sportliche Utopien der Präsidenten in finanzielle Schwierigkeiten. Im Vergleich dazu bewertet die Kontrollgruppe mgl.-weise aufgrund ihrer professio‐ nelleren Strukturen diese Faktoren geringer und sieht die größten Gefahren in „Anreiz- und Kontrolldefekten“ sowie „fehlendem Sachverstand in der Betriebsführung“, was die Ergebnisse des qualitativen Teils bestätigt. Über die Zahlenwerte und weiteren Er‐ gebnisse im Bereich Unternehmensführung & Controlling gibt Abbildung 46 Auskunft. 330 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="331"?> 5,0 5,0 5,3 4,3 3,5 4,3 3,5 4,0 3,0 3,0 3,8 3,3 3,5 4,0 3,7 5,0 5,3 4,0 4,3 4,3 4,7 4,0 4,3 4,3 4,0 4,3 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a) Gambling for Success b) Prestigestreben der Vorstände und… c) Verzicht auf kaufmännische Vorsicht im… d) Anreiz- und Kontrolldefekte,… e) Fehlen eines Führungssystems f) fehlendes/ mangelhaftes Planungsund… g) Kommunikationsprobleme h) fehlender Sachverstand in der… i) Konflikt zwischen Ehrenamt und… j) ausbleibende/ verspätete… k) Ausbleibende rechtzeitige… l) Vertragsbruch m) Betrug/ Wirtschaftskriminalität zum… Krisenpotenzial Unternehmensführung/ Controlling Durschnitt Untersuchungs gruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 46: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensführung & Controlling Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.2 Unternehmensstruktur Ergänzend zur Unternehmensführung wurde der Bereich „Unternehmensstruktur“ an‐ gerissen. Dabei zeigte sich, dass die Kontrollgruppe Rechtsformdefizite als risikohafter bewertet als die überwiegend als e. V. firmierte Untersuchungsgruppe. Grund dieser Diskrepanz könnten die insgesamt professionelleren Strukturen der Kontrollgruppe und die Lehren aus früheren Krisen sein. Die Nachteile einer „unzureichenden Aufbau- und Ablauforganisation“ bewerten beide Gruppen gleich stark. 331 11.3 Ergebnisse <?page no="332"?> 2,5 4,0 3,7 4,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a)----- Rechtsformdefizite b)----- unzureichende Aufbau- und Ablauforganisation Krisenpotenzial Unternehmensstruktur Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 47: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensstruktur Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.3 Personalmanagement Auch im Bereich „Personalmanagement“ spiegeln die Ergebnisse des Bewertungs‐ bogens die Ergebnisse der qualitativen Befragung wieder. So gewichtet die Kon‐ trollgruppe den Bereich „Personalmanagement“ insgesamt höher, als dies die Un‐ tersuchungsgruppe tut. Dies war zu erwarten, schließlich legten die Experten der Kontrollgruppe zuvor bereits ihren Fokus auf das Personalmanagement, während die Untersuchungsgruppe Führung- und Finanzprobleme ins Zentrum ihrer Argumenta‐ tion stellte. Aufgrund der Tatsache, dass die PFOs der Kontrollgruppe nach ihren Abstiegen grundlegende Veränderungen vorgenommen und in zwei von drei Fällen inzwischen wieder im internationalen Wettbewerb vertreten waren, können die Ergebnisse höher eingestuft werden. Zudem gibt die sportliche Entwicklung infolge der Veränderungen eindeutige Hinweise auf die Relevanz des Personalmanagements im Turnaround- Management und zur Krisenprävention. Interessant ist zudem, dass Faktoren, die den administrativen Bereich („unzurei‐ chende Qualifikation“) und den Trainerstab betreffen („zu viele Trainerwechsel“) insgesamt höher und damit bedeutender für den Krisenausbruch bewertet wurden als Faktoren, die die Mannschaft und einzelne Spieler betreffen wie bspw. Leistungsanreize und Vertragslängen. Dies ist erstaunlich, schließlich sind es dieselben administrativen 332 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="333"?> 123 Für einen Überblick zur Studienlage und weitergehenden Informationen siehe vgl. Daumann & Faulstich 2020. Kräfte, die es Jahr für Jahr versäumen erfahrene Führungskräfte aus Nicht-Fußballorga‐ nisationen zu verpflichten. Hier klafft offenkundig eine Lücke zwischen Überzeugung und Handlung. Einzig der Faktor „falsche Transfers“ wird von der Kontrollgruppe sehr hoch bewertet, was mit der Pfadabhängigkeit der PFOs erklärt werden könnte. So scheint das Risiko der Verpflichtung eines unpassenden Spielers für erwerbsgetriebene und ambitionierte Erstligisten höher, da deren Spielerkosten aus Ablösesumme, Gehalt und Gehaltsnebenkosten weitaus höher sind als die Spielerkosten eines Drittligisten. Vor dem Hintergrund der größtenteils mäzenfinanzierten Untersuchungsgruppe scheint das finanzielle Risiko eines unpassenden Spielers bei gleichzeitiger Existenz eines potenten Geldgebers am Rande zum Profibereich „weniger schlimm“ zu sein, während die Erstligisten der Kontrollgruppe ihre Finanzmittel selbst erwirtschaften müssen. Dieser Anschein könnte jedoch auch trügen, besonders wenn nur die absoluten Summen und nicht die Relation zum Etat und bereits vorhandenen Kader gezogen werden. Hohe und dabei sehr ähnliche Werte in beiden Gruppen erhält zudem der Faktor „Gehaltsstruktur innerhalb des Teams“. Dies deutet darauf hin, dass der Prozess der Teambildung nicht ligenspezifisch ist, sondern durch gewisse Anreiz- und Motivati‐ onsstrukturen determiniert wird. So scheint weniger die absolute Gehaltshöhe als vielmehr die Gehaltsverteilung innerhalb des Teams vom Trainerstab und den Spielern untereinander sehr kritisch beäugt zu werden, was bei empfundener Ungerechtigkeit zu schlechteren Teamergebnissen führt. Aufgrund der jahrelangen Erforschung dieses Themas 123 ist dies nicht verwunderlich. Verwunderlich ist eher die Tatsache, dass Führungskräfte trotz der bestehenden Studienlage derartige Fehler begehen und damit den sportlichen Erfolg gefährden. Aufgrund der allgemein hohen Bewertung als potenzielle Krisenursache erfordert der Bereich des Personalmanagements eine eingehendere Erforschung. 333 11.3 Ergebnisse <?page no="334"?> 4,0 4,3 3,5 3,5 3,3 3,5 4,0 3,5 4,5 3,5 3,3 3,5 4,0 5,0 5,3 5,3 4,3 4,3 3,7 3,3 3,3 4,7 3,7 4,7 5,0 4,7 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a) Fehler im Personalmanagement b) unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände,… c) falsche Transfers d) gleichzeitige Verpflichtung zu vieler neuer Spieler e) viele Spieler mit auslaufenden Verträge im Kader f) mangelhafte Vertragsgestaltung bei Lizenzspielern a. Vertragslänge b. Leistungsanreise und Prämienstruktur c. Gehaltstruktur innerhalb des Teams g) Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stellenbeschreibung h) zu späte Freisetzung unpassender Spieler/ Mitarbeiter i) viele Trainerentlassungen schaden sportlicher Performance j) zu große Transfer-und Strategiekompetenzen für die… Krisenpotenzial Personalmanagement Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 48: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Personalmanagement Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.4 Unternehmensstrategie Die Topwerte im Bereich der Unternehmensstrategie sind die „Investition in falsche Projekte“ (Untersuchungsgruppe) und „falsche Situationseinschätzung“ (Kontrollgruppe). Zudem bewertet die Kontrollgruppe falsche Zielsetzungen und das nicht strategische Vorgehen als risikobehaftet. Generell liegen die Werte der Unternehmensstrategie jedoch unter den Werten der zuvor benannten Unternehmensbereiche. Dies deutet in beiden Gruppen auf viel operatives und wenig strategisches Vorgehen hin. Als Argument dafür wird von den Experten meist die geringe Planbarkeit und die Abhängigkeit vom sportlichen Ergebnis genannt. Dabei scheinen sie zu verkennen, dass mehr strategisches Vorgehen, bspw. im Bereich des Marketings, der langfristigen Unternehmensfinanzierung und des Personalmanagements genau diese Freiheiten schafft. Gleichzeitig befinden sich die Ver‐ antwortlichen in einer medial sehr präsenten Branche, in denen die täglichen News vom Spielgeschehen und nicht von langfristigen strategischen Entscheidungen geprägt sind und sich langfristige Entscheidungen aufgrund der meist kurzen Beschäftigungszeiten von Trainern, Sportdirektoren und Vorständen persönlich „nicht auszahlen“, während mögliche „Buh“-Rufe der Fans nach einer Niederlage direkte „Kosten“ verursachen. In diesem Zusammenhang wird auf die Prinziple-Agent-Theorie und die bereits dort zum Fußball gemachten Aussagen verwiesen. 334 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="335"?> 4,8 4,8 4,0 4,8 3,8 5,0 4,5 3,5 4,0 4,3 5,0 4,0 3,3 3,3 3,7 3,7 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a)----- fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Dominanz sportlicher Ziele) b)-----unzureichend Strategie zur Zielerreichung c)----- falsche Situationseinschätzung d)---- Verpassen von Branchentrends e)-----Ausbleiben von Infrastruktinvestitionen f)------Investition in falsche Projekte g)----- Abschluss langfristiger Verträge mit hohen Belastungen, die Raum für schnelle Veränderungen begrenzen h)----- fehlende Erschließung neuer Geschäftsfelder Krisenpotenzial Unternehmensstrategie Durschnitt Untersuchungs gruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abb. 49 Abbildung 49: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensstrategie Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.5 Finanzen & Rechnungswesen Die Topwerte der Untersuchungsgruppe beschreiben die Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren sowie die Überschätzung zukünftiger Einnahmen und deren Vorwegnahme zur Finanzierung aktueller Ausgaben. Alle drei Bewertungen spiegeln das Erzählte der qualitativen Erhebung wider. Desweiteren werden die Belastungen durch Gebühren und Abgaben sehr hoch bewertet, was besonders bei der Untersuchungsgruppe auf den Status eines Amateurvereins ohne eigenes Stadion zurückgeführt werden könnte. Zudem könnte die niedrige Bewertung der Faktoren „Verluste aus Spielerwertminderungen“ und „Explosion der Spielergehälter“ in der Untersuchungsgruppe durch die günstigeren Spieler der Aufsteiger und die zeitliche Lagerung der Fälle zu Beginn der 2000er-Jahre, vor den deutlichen Gehaltssteigerungen, erklärt werden. Im Vergleich dazu bewertet die Kontrollgruppe die Einnahmenrückgänge infolge des Abstiegs sowie operative Verluste im Bereich der Finanzen am höchsten, was ebenfalls ihre eigene Erfahrung widerspiegelt. 335 11.3 Ergebnisse <?page no="336"?> Interessanterweise bewerten beide Gruppen die Nutzung alternativer Finanzierungs‐ quellen nicht sonderlich positiv, obwohl dies sowohl die Abhängigkeit von Mäzenen als auch die Einnahmenrückgänge infolge des sportlichen Abstieges abmildern könnte. Die Rückzahlung von Fördergeldern wird von beiden Gruppen nicht als besonderes Risiko angesehen. 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a) mangelhafte Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens b) fehlende Finanzierung c) fehlende Nutzung alternativer, Erschließung neuer… d) wenig Eigenkapital e) Verluste aus Spielerwertminderungen f) Aufnahme von Fremdkapital zu ungünstigen Bedingungen g) Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren h) Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz i) Ausgaben übersteigen Einnahmen - fehlende… j) fehlende Liquidität k) Kostensprung durch Ligenwechsel l) Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel m) fehlende Refinanzierung von Investitionen n) Rückzahlung Fördergelder o) hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen p) Zahlung von Abgaben und Gebühren q) Abschluss langfristiger Spielerverträge bei kurzfristig… r) Explosion der Spielergehälter infolge des Bosman-Urteils s) Teuerung der Ablöseforderungen t) Vorwegnahme zukünftiger Einnahmen unter Inkaufnahme eines… u) Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit… v) Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen w) ineffiziente Investition in sportliche Verbesserung mit weniger… Krisenpotenzial Finanzen/ Rechnungswesen Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 50: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Finanzen/ Rechnungswesen Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.6 Produkt Als „Produkt“ werden an dieser Stelle das sportliche Ergebnis und das Gesamtpaket des PFO-Outputs bestehend aus dem Spielergebnis, der angebotenen Dienstleistungen im Stadion und den Werbeleistungen definiert. Die Auswertung zeigt, dass die Kontrollgruppe sowohl negative sportliche Ergeb‐ nisse als auch der Nicht- Befriedigung der Kundenbedürfnisse neben dem Platz sehr großes Risikopotenzial beimisst, da die Zuschauer für einen Großteil der Einnahmen sorgen und ihr Wegbleiben schnell zu operativen Verlusten führt. Dies zeigt auch, dass die Achtung der Fan-(Kunden)bedürfnisse und deren Erfüllung von den hoch professionalisierten PFOs der Kontrollgruppe als Unternehmensziel angesehen wird, während die eher amateurhaften PFOs der Untersuchungsgruppe dies nicht tun. So entsteht die finanzielle Abhängigkeit der Untersuchungsgruppe von externen Geldgebern möglicherweise auch, weil dem Stadionerlebnis und dessen Erlöspotenzialen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies wiederum scheint wie kaum eine andere Kategorie Profivon Amateurstrukturen zu unterscheiden 336 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="337"?> und verdeutlicht den Zwiespalt zwischen Tradition und Geschäft sowie zwischen Fußballverein und Fußballunternehmen wie kaum eine andere Kategorie. 2,5 3,0 5,0 4,7 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a)----- mangelhafte sportliche Produktqualität b)----- mangelhafte Qualität zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse Krisenpotenzial Produkt Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 51: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Produkt Quelle: EigeneDarstellung. 11.3.7 Absatz und Logistik Auch im Bereich Absatz und Logistik sehen die Experten der Kontrollgruppe ein größe‐ res Risikopotenzial als dies die Experten der Untersuchungsgruppe tun. Die Ursachen dafür könnten die Gleichen sein, wie in den zuvor genannten Ursachenkomplexen. Zudem fehlt den PFOs der Untersuchungsgruppe mit einer Ausnahme schlicht die Erfahrung mit Vermarktungsagenturen, um das daraus resultierende Risiko bewerten zu können. Der Experte bewertete das Risiko mit „4“, was den „4,7“ der Kontrollgruppe sehr nahe kommt. Gleichfalls bewertet die Kontrollgruppe die Absatznachteile in Verbindung mit dem Stadion sehr hoch, was die PFOs der Untersuchungsgruppe nicht tun, da ihnen aufgrund ihrer kurzen Zugehörigkeit zum Profifußball die Bewertungsgrundlage fehlt. Aufgrund der vermehrten Stadionerweiterungsaktivitäten der Untersuchungsgruppe scheint die Tendenz jedoch auch hier in Richtung eines erhöhten Risikos zu deuten, was auch der Wert 3,5 zeigt. Am niedrigsten in diesem Komplex wurde das Risiko der Entfremdung zwischen Spielern und Fans bewertet, bei der Kontrollgruppe (4,0) aber deutlich höher als in der Untersuchungsgruppe (2,8). 337 11.3 Ergebnisse <?page no="338"?> 2,8 3,5 2,8 4,7 5,0 4,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a) Liquiditätsabfluss an Vermarkter b)----- geringe Stadionauslastung, auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität,… c)----- Entfremdung Spieler und Fans durch steigende Spielergehälter bei hoher allgemeiner… Krisenpotenzial Absatz/ Logistik Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 52: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Absatz und Logistik Quelle: Eigene Darstellung. 11.3.8 Exogene Faktoren Im Bereich der exogenen Faktoren thematisieren beide Gruppen hauptsächlich wett‐ bewerbstechnische Inhalte, wie bspw. die Wettbewerbsintensität, den Ranglistenwett‐ bewerb und die Korrelation zwischen Spielergehältern und sportlichem Erfolg. Daneben thematisiert die Kontrollgruppe den Zwangsabstieg im Insolvenzfall und die Spreizung der TV-Einnahmen als sehr risikobehaftet. Im Vergleich dazu bewertet die Untersuchungsgruppe den Fokus des Lizenzgebers auf die Liquidität zum Stichtag und Probleme mit Schlüsselpartnern besonders hoch. Dies ist nachvollziehbar, schließlich waren sie im Zuge ihrer Insolvenzen wahrschein‐ lich mehrfach in Liquiditätsengpässen und bangten um ihre Lizenz. Insgesamt liegen die Werte der externen Faktoren erkennbar weit unter denen der von der Organisation bestimmbaren Faktoren, was die Ergebnisse der qualitativen Befragung stützt. Über weitere Einzelwerte gibt Abbildung 53 Auskunft. 338 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="339"?> Abb. 53 2,8 3,0 4,0 4,5 2,5 4,0 4,0 3,3 3,8 3,5 4,0 3,8 4,0 3,3 3,5 3,8 4,5 4,0 3,3 2,8 4,0 3,8 3,8 3,5 4,0 4,3 4,5 3,0 3,7 4,5 4,5 4,3 4,0 4,3 3,0 3,3 3,5 4,0 3,7 3,3 3,7 3,3 4,0 4,0 3,0 4,3 3,7 4,3 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 a)----- Gesetzesänderungen b)----- Sportliche Entwicklung im Spiel c)----- Lizenzierungsverfahren für Krisenvermeidung ungeeignet a.------ Fokus auf Liquidität zum Stichtag b.----- 50+1-Regel ist Wettbewerbsnachteil und verhindert bessere Governance c.------ Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) d)----- Wettbewerbsintensität und Wettbewerbsstruktur a.------ Korrelation zwischen Talentinvestitionen (Marktwert, Spielergehalt) und Siegwahrscheinlichkeit. b.-----steigende Erlössprünge zwischen den Plätzen c.-----simultane Investitionen aller Teams (Ranglisteneffekte) d.----- Existenz eines übergeordneten Ligensystems mit Preisgeldern e.------Existenz des Relegationssystems f.------ Fehleinordnungshypothese g.----- Fußballunternehmen gehen nicht bankrott e)----- Neuorganisation der Ligenstruktur f)------Veränderung Zahlungsmoral g)----- Probleme mit Schlüsselpartnern h)----- Konjunkturschwankungen, Rezession i)-------Änderungen Richtlinien zur Kreditvergabe j)-------Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt k)----- geringes Drawingpotential l)-------wenig verfügbare Ressourcen m)--- unterschiedlich starke regionale Förderung n)-----Spreizung TV-Einnahmen sorgt für Konzentration der Siege und nachlassende Nachfrage Krisenpotenzial Exogene Faktoren Durschnitt Untersuchungsgruppe Durchschnitt Kontrollgruppe Abbildung 53: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich der exogenen Faktoren Quelle: Eigene Darstellung. 339 11.3 Ergebnisse <?page no="340"?> 11.4 Zwischenfazit der Ergebnisse des Bewertungsbogens Insgesamt spiegeln die Ergebnisse des Bewertungsbogens die Ergebnisse der Exper‐ teninterviews wider. So gewichten die Experten diejenigen Faktoren hoch, die Sie aus der eigenen Erfahrung als Risikofaktoren identifiziert haben. Lediglich 12 der 107 zu bewertenden Risikofaktoren haben eine Durchschnittsbe‐ wertung von weniger als 3,0 von der Untersuchungsgruppe erhalten (3x 2,5; 9x 2,75), was zeigt, dass die aus der Literatur extrahierten Risikofaktoren von den Experten grundsätzlich bestätigt wurden. Interessanterweise gewichten die PFOs beider Grup‐ pen externe Faktoren weit hinter den interen Faktoren, die von ihnen selbst beeinflusst werden können. Dies zeigt, dass die PFOs die Charakteristik des Wettbewerbs nicht als besonderes Risiko einstufen. Zwischen beiden Gruppen existieren Bewertungsunterschiede. Die Kontrollgruppe bewertet die Faktoren aus den Komplexen Unternehmensstruktur und Personalma‐ nagement höher, während die Untersuchungsgruppe Strategiedifizite höher bewertet. In den restlichen untersuchten Komplexen zeigt sich ein eher differenziertes Bild, das allerdings die Historie der beiden Gruppen abbildet. Dazu listet Abbildung 54 die 25 Topwerte der Untersuchungsgruppe absteigend auf. Werden diese ihren ursprüng‐ lichen Unternehmensbereichen wieder zugeordnet fällt auf, dass 11 der 25 Faktoren aus dem Bereich Finanzen stammen, darunter die drei Topwerte aller Risikofaktoren. Dies kann ebenfalls durch die persönlichen Erfahrungen der befragten Experten erklärt werden, (qualitativer Untersuchungsteil), genauso wie die Probleme aus mangelhafter Unternehmensführung, die mit fünf Nennungen den zweitwichtigsten Krisenbereich beschreiben. Wird die gleiche Analyse für die Kontrollgruppe durchgeführt zeigt sich ein ähn‐ liches Bild, allerdings bekommt das Personalmanagement einen weitaus größeren Stellenwert. Als Topwert wird der Einnahmenrückgang infolge eines sportlichen Abstieges genannt, während die Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren nur noch auf Platz 13 liegt. Eine vollständige Übersicht zu den Topwerten der Kontrollgruppe liefert Abbildung 55. 340 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="341"?> 5,8 5,5 5,5 5,3 5,3 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,8 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 g) Abhängigkeit von Mäzenen und… u) Überschätzung der künftigen… v) Abhängigkeit von einzelnen… c) Verzicht auf kaufmännische Vorsicht… b) fehlende Finanzierung a) Gambling for Success b) Prestigestreben der Vorstände und… f) Investition in falsche Projekte p) Zahlung von Abgaben und Gebühren a) Vermarktungsdefizite c) Abhängigkeit von einzelnen Partnern a) fehlende bzw. falsche Zielsetzung… b) unzureichend Strategie zur… d) Verpassen von Branchentrends d) wenig Eigenkapital h) Stagnation bzw.… i) Ausgaben übersteigen Einnahmen -… j) fehlende Liquidität c. Gehaltstruktur innerhalb des Teams g) Abschluss langfristiger Verträge mit… a) mangelhafte Ausgestaltung des… l) Einnahmenrückgang durch… o) hohe Verpflichtungen aus… a. Fokus auf Liquidität zum Stichtag g) Probleme mit Schlüsselpartnern Krisenpotenzial Topwerte Untersuchungsgruppe Abbildung 54: Ergebnisse des Bewertungsbogens - Topwerte der Untersuchungsgruppe Quelle: Eigene Darstellung. 341 11.4 Zwischenfazit der Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="342"?> 5,7 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,3 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 l) Einnahmenrückgang durch… d) Anreiz- und Kontrolldefekte,… b) unzureichende Qualifikation der… c) falsche Transfers i) Ausgaben übersteigen… u) Überschätzung der künftigen… f) Verletzung von… i) Pech c) Verzicht auf kaufmännische… a) Fehler im Personalmanagement i) viele Trainerentlassungen schaden… c) falsche Situationseinschätzung g) Abhängigkeit von Mäzenen und… j) fehlende Liquidität k) Kostensprung durch… a) mangelhafte sportliche… b) geringe Stadionauslastung,… h) fehlender Sachverstand in der… c. Gehaltstruktur innerhalb des Teams h) zu späte Freisetzung unpassender… j) zu große Transfer-und… m) fehlende Refinanzierung von… r) Explosion der Spielergehälter… s) Teuerung der… t) Vorwegnahme zukünftiger… v) Abhängigkeit von einzelnen… b) mangelhafte Qualität zur… e) zu großer Kader d) Fanbasis zu klein, bzw. wurde… a) Liquiditätsabfluss an Vermarkter Krisenpotenzial Topwerte Kontrollgruppe Abbildung 55: Ergebnisse des Bewertungsbogens - Topwerte der Kontrollgruppe Quelle: Eigene Darstellung. 342 11 Ergebnisse des Bewertungsbogens <?page no="343"?> 12 Gesamtzusammenfassung Der 2010 von der Beratungsfirma AT Kearney prophezeite finanzielle Zusammenbruch der europäischen Ligen (vgl. Strauß 2014, S. 49) ist bislang ausgeblieben. Dennoch ist der europäische Profifußball mit seiner Ausrichtung auf die sportliche Nutzenma‐ ximierung sehr krisenanfällig, was nicht zuletzt die wirtschaftlichen Schwierigkeiten vieler PFOs infolge der Covid19-Pandemie zeigen. So ist der vielerorts ausbleibende Zusammenbruch nur auf die Novellierung des Insolvenzrechts zurückzuführen, laut dem nicht mehr die bilanzielle, sondern die tatsächliche Überschuldung über die Pflicht zur Insolvenzanmeldung entscheidet und da aufgrund stiller Reserven und einer positiven Fortführungsprognose durch den zuständigen Wirtschaftsprüfer Insolvenzen abgewendet werden können (vgl. Brast & Stübinger 2005, S. 46 f.; Keller 2008b, S. 8. i.A.a. Galli 2003a, S. 812 f.). Herauszufinden, warum viele Fußballorganisationen derart krisenanfällig sind, war das Ziel der vorliegenden Arbeit. Genauer sollten Ursachen sportlicher und wirtschaftlicher Krisen in Profifußballorganisationen identifiziert und zudem die Frage geklärt werden, ob bestimmte Krisen(verlaufs-)muster existieren. Dazu wurde ein recht aufwendiger Forschungsprozess entwickelt, der entgegen der bereits existierenden empirischen Arbeiten zum Profifußball sowohl bzgl. der Vielzahl der identifizierten Risikofaktoren, als auch bzgl. des langen Untersuchungszeitraums von fast 30 Spielzeiten und der Untersuchungstiefe auf drei unterschiedlichen sport‐ lichen Ebenen und nicht zuletzt durch das mehrstufige empirische Vorgehen einen erheblichen Fortschritt gegenüber bestehenden Arbeiten darstellt, da diese meist nur wenige Variablen mittels quantitativer Verfahren in einem kurzen Zeitraum auf ihre Tauglichkeit als Erfolgsfaktoren testeten. Hinzu kommt, dass die Krisenforschung ein „langdauernder, vielfach iterativer Pro‐ zess mit vielen trial-and-error-Schleifen [ist], der nicht in dem Sinne ‚theoriegeleitet‘ ist, dass nur ein einziges theoretisches Konzept maßgeblich ist“ (Druker & Daumann 2019, S. 72) und das Thema zudem eine gewisse Neuheit beinhaltet, sodass das Gros der möglichen Forschungsansätze aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften stammt und zuerst auf seine Tauglichkeit im Bereich der Sportökonomie überprüft werden musste (vgl. Gruber 2018, S. 79). So folgte der ausführlichen Literaturrecherche eine eigene, zweistufige empirische Erhebung in Form eines Experteninterviews und einer schriftlichen Befragung in deren Ergebnis aus dem Gros der möglichen theoretischen Krisenursachen die relevanten Ri‐ sikofaktoren identifiziert wurden. Dabei zeigte sich, dass das Modell eine Trichterform von links nach rechts aufweißt, was zeigt, dass viele potenzielle Einzelursachen anfangs nebeneinanderstehen, von denen jede einzelne für sich höchstwahrscheinlich nicht zu einer Krise führen muss, sich diese aber im Laufe des Krisenprozesses kombinieren und die Handlungsmöglichkeiten der PFO zunehmend einschränken. Zudem zeigt das <?page no="344"?> Modell, dass einige Variablen wiederholt auftreten und teilweise Wechselwirkungen zwischen ihnen bestehen. Desweiteren konnte ein Krisenverlaufsmuster identifiziert werden, das in allen PFOs der Untersuchungsgruppe und in allen Fällen der Kontrollgruppe bis zum sport‐ lichen Abstieg existiert. Darüber hinaus konnten Erkenntnisse über die Unterschiede zwischen den PFOs, die nach einem sportlichen Abstieg immer weiter absteigen und/ oder insolvent wurden und den PFOs, die den direkten Wiederaufstieg schafften, gewonnen werden. Auch hier scheinen Muster und Faktoren zu existieren, die „Erfolg“ wahrscheinlich machen. Die Ergebnisse der ungestützten qualitativen Expertenbe‐ fragung wurden anschließend durch eine gestützte schriftliche Befragung ergänzt, wodurch die Ergebnisse weitestgehend - auch in Abhängigkeit und Abstufung der Gruppenzugehörigkeit - bestätigt werden konnten. Obwohl Fußballorganisationen gleich welchem Niveau seit der Erfindung des Fußballs mit finanziellen Krisen kämpfen (vgl. Lago, Simmons & Szymanski 2006, S. 7) und sportlich erfolgreiche Teams etwas konstant besser tun als ihre Konkurrenten (vgl. Szymanski & Kuyper 2000, S. 129) stellen die Ergebnisse dieser Arbeit Hinweise und Ansatzpunkte für das Krisenmanagement dar (vgl. Druker & Daumann 2019, S. 69 i.A.a. Krystek & Moldenhauer 2007, S. 32) und geben besonders durch die formulierten Hypothesen Anstoß zu weiteren Forschungen. Zudem können aus den Ergebnissen Implikationen für das Klubmanagement abgeleitet werden, wodurch die Arbeit in der Kombination des theoriegeleiteten Vorgehens und der Formulierung praktischer Implikationen sowohl dem theoretischen als auch dem praktischen Anspruch an wirtschaftswissenschaftliche Arbeiten gerecht wird (vgl. Schulenburg 2008, S. 20 f.). 12.1 Implikationen Im Rahmen der Implikationen sollen vier zentrale Dinge herausgegriffen werden, auch wenn selbstverständlich weitaus mehr und detailliertere Empfehlungen aus den Ergebnissen abgeleitet werden können. 1. Identität als zentrale Voraussetzung des Unternehmenserfolges PFOs sind Wirtschaftsunternehmen und müssen als solche akzeptiert und gestaltet werden. Die vielerorts lähmenden Diskussionen zwischen Tradition und Kommerzia‐ lisierung verstärken die Identitätsprobleme ohne wirkliche Lösungen anzubieten. Dies ist jedoch zwingend erforderlich, um den Anforderungen des Profifußballs gerecht zu werden und erfordert „den Einsatz moderner, auf die spezifischen Bedürfnisse des Fußballgeschäfts zugeschnittener Managementmethoden, um langfristig im Wett‐ bewerb bestehen zu können“, wie Experten bereits vor 20 Jahren forderten (Dörnemann 2002, S. 188 z.n. Keller 2006, S. 1). Zudem ist die Definition und das Bekenntnis zur eigenen Identität zwingende Voraussetzung des strategischen Managements, das die Grundlinien der Arbeit in allen Bereichen (Organisation, Führung, Marketing, Personal 344 12 Gesamtzusammenfassung <?page no="345"?> usw.) vorgeben muss. So lassen sich Ziele zwar leicht formulieren, ohne Strategie allerdings nie erreichen. 2. Das Personalmanagement im administrativen Bereich als Schlüssel zum Erfolg Die Ergebnisse legen den Schluss nahe, das Defizite im Personalmanagement und per‐ sönliche Defizite der Akteure neben Führungs- und Finanzproblemen zu den größten Krisenursachen gehören. Dies umfasst sowohl individuelle Qualifikationsdefizite der Akteure als auch grundlegende strategische Fehler im Personalmanagement, bspw. im Zuge der Stellenbesetzung, Entlohnung und Mitarbeiterfreisetzung und stützt die vorherrschenden Studienergebnisse (vgl. Kap. 8 sowie für einen grundlegenden Über‐ blick Daumann & Faulstich 2020). Das Personalmanagement und dessen Ausgestaltung nimmt demnach eine zentrale Funktion innerhalb der Krisenprävention ein und sollte seinen Fokus etwas von den Spielern ablenken und verstärkt auf die Entwicklung des administrativen Körpers richten. So werden die besten Unternehmen die höchsten Umsätze erzielen und diese in Spielstärke transferieren können, während PFOs ohne fähige Mitarbeiter die finanziellen Ressourcen im Kampf um Talente fehlen werden. 3. Wirtschaftliche Stabilität ist Voraussetzung, nicht Folge sportlicher Erfolge Fußballorganisationen sind ergebnisorientierte Unternehmen, deren langfristige Fi‐ nanzierung und wirtschaftliche Stabilität mehr Beachtung geschenkt werden muss. So zeigte die Analyse deutlich, dass die sportlichen Ergebnisse den Einnahmenmix sowohl in seiner Zusammensetzung als auch in seiner Höhe existenzbedrohlich beeinflussen können. Bevor sich jedoch irgendeine Form des sportlichen Erfolges einstellen kann, bedarf es einer langfristigen Finanzstrategie, welche die Basis jeden sportlichen Erfolges bildet (vgl. Hopfner 2008, S. 1168 f.). So zeigte die Analyse, dass wirtschaftliche Probleme vielerorts die Ursache der sportlichen Schwächen waren. Zur Behebung dieses Missstandes benötigen die PFOs demnach eine langfristige Finanzstrategie, basierend auf einem Einnahmenmix aus mehreren etwa gleich starken Bereichen sowie auf die spezifischen Bedürfnisse des Fußballgeschäfts zugeschnittene Steuerungsprozesse und -werkzeuge (vgl. Keller 2008b, S. 2. i.A.a Dörnemann 2002a, S. 188; S. 6 i.A.a. Schmeh 2005, S. 104). 4. Mechanismen der Früherkennung installieren und konsequent befolgen Sportorganisationen unterliegen spezifischen Risiken die teilweise interne Ursachen (bspw. Wahl eines ungeeigneten Präsidenten, Compliance-Probleme, mangelhafte Finanzierung) und externe Ursachen (bspw. Ranglistenwettbewerb, Vergleich der re‐ lativen Spielstärken an Tag X, Verletzungen) haben können. So sieht die Charakteristik des Wettbewerbs vor, dass in einzelnen Spielen die relative Spielstärke der Teams untereinander entscheidet, was dazu führt, dass die PFOs versuchen ihre Kader stetig zu verbessern und dazu mehr investieren, als eigentlich notwendig wäre (vgl. Kap. 8 sowie grundlegend zur Kaderplanung Daumann & Faulstich 2020). Zudem steigen am 345 12.1 Implikationen <?page no="346"?> Saisonende drei Teams ab und ein Team wird Meister, auch wenn ‚alle PFOs alles zu 100 % richtig gemacht hätten‘. Dies birgt Risiken. Die PFOs müssen sich den Gefahren, denen sie ausgesetzt sind, bewusst werden und versuchen diese im Rahmen des Risikomanagements aktiv zu beeinflussen. Dazu müssen die Risiken erkannt, bewertet und Maßnahmen zur Krisenvermeidung und zum Turn-Around vorbereitet werden (vgl. Töpfer 2002). So müssten bspw. bei einer schlechten Ligaplatzierung zur Saisonhälfte bereits tiefgreifende Situationsanalysen erfolgen und grundlegende Dinge verändert werden. Der Austausch des Trainers allein ist zudem meist kontraproduktiv (vgl. Kap. 8; Daumann & Faulstich 2020, S. 259 ff.). Gleichwohl sollten PFOs mit Aufstiegsambitionen versuchen mögliche Defizite im Infrastrukturbereich frühzeitig zu lösen und nicht erst nach dem erfolgreichen Aufstieg, um frühzeitig die Kapitalisierungsmöglichkeiten des erweiterten Stadions nutzen zu können. Zudem stellen Infrastruktur- und Unternehmensstrukturdefizite ein Risiko der Lizenzverwehrung dar, weswegen Risikomanagement und Corporate Governance näher zusammenrücken sollten, um interne und externe Risiken früher in Kombination zu bewerten (vgl. Weigel, Hiebl & Wiedemann 2018, S. 36). 12.2 Restriktionen und weiterer Forschungsbedarf Trotz der dargestellten Ergebnisse, die sicherlich der zukünftigen Krisenprävention dienen können, unterliegen der Forschungsprozess und die Ergebnisse einigen Restrik‐ tionen. Identifikation von beeinflussbaren Faktoren statt Krisenvermeidung Sportliche und wirtschaftliche Krisen in PFOs sind multikausal, multikorrelativ und sehr komplex, weswegen sie trotz aller Forschung und Handlungsempfehlungen nie‐ mals komplett vermieden werden können. So dient die Erforschung der Krisenursachen weniger der Krisenvermeidung als vielmehr der Identifikation und Steuerung der beeinflussbaren Faktoren, sowie dem Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten (vgl. Schulenburg 2008, S. 379 f.). Detailliertere Erforschung der Entwicklungsmuster notwendig Die identifizierten Entwicklungsmuster konnten in allen untersuchten Fällen nachge‐ wiesen werden und sind in sich stimmig. Dennoch ist derzeit noch unklar, ob es nicht auch möglich ist, an einzelnen Zwischenschritten/ Meilensteinen „auszusteigen“ und die Entwicklung aktiv zu beeinflussen. Dazu wäre die Analyse weiterer Fälle oder die tiefere Analyse einzelner Fälle, bspw. durch die Befragung weiterer Beteiligter notwendig. 346 12 Gesamtzusammenfassung <?page no="347"?> Erhöhung der Fallzahl Weitere Restriktionen folgen aus der relativ geringen Fallzahl (vgl. Esipovich 2018, S. 189). Zwar wurden 14 % der Untersuchungsgesamtheit abgedeckt, allerdings sind dies aufgrund der sehr kleinen Grundgesamtheit sehr wenige Fälle. Möglicherweise könnte eine Erhebung mit weiteren Fällen, bzw. die Befragung weiterer Experten zu den jeweiligen Fällen die Ergebnisse auf ein allgemeineres und abstrakteres Niveau heben. Erweiterung und Präzisierung der Risikofaktoren Ein weiteres Problem der durchgeführten Erhebung ist der niedrige Detaillierungsgrad der Fragen, der jedoch bewusst so gewählt wurde um die Beteiligten nicht zu über‐ fordern (vgl. Esipovich 2018, S. 189) und weil in diesem frühen Stadium noch keine genauere Operationalisierung möglich war, ohne die Themenkomplexe vorab zu sehr zu beschneiden. So stellen die angewandte Methodik und explizit die Formulierungen des Bewertungsbogens einen Trade-off zwischen Freiraum zur Entdeckung neuer Krisenkomplexe und der möglichst engen Kategoriefassung dar. Die vorliegende Arbeit ist somit ein erstes Teilergebnis, das bspw. lautet „Qualifikationsdezite des Managements“. Darauf aufbauend würde im nächsten Schritt detaillierter nach den jeweiligen Defiziten gefragt, sowie auf welcher Managementebene welche Fähigkeiten wichtig sind und ab welchem Grad von „Defiziten“ gesprochen werden kann. Dies war jedoch zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht möglich. Ergänzung von Branchendaten und Einbezug von Evolutionsmechanismen als Kontrollgröße Zudem basieren die vorliegenden Ergebnisse auf den subjektiven Einschätzungen der befragten Experten (vgl. Esipovich 2018, S. 189). Die gewonnenen Daten wurden nicht um andere Quellen und quantitative Daten ergänzt, wodurch möglicherweise krisenbeeinflussende Brachenentwicklungen nicht thematisiert wurden. Dies scheint an dieser Stelle legitim, schließlich befindet sich die Forschung noch im Grundla‐ genstadium und alle PFOs sind den gleichen Branchenentwicklungen unterworfen, obwohl selbstverständlich Unterschiede darin bestehen, wie die jeweilige PFO auf die Entwicklungen reagieren kann. Im weiteren Fortgang der Forschung müssten neben stichtagsbezogenen Branchen‐ vergleichen auch Evolutionsmechanismen und deren Wirkung im Zeitverlauf analy‐ siert werden (vgl. Kieser & Woywode 2006, S. 339). So könnten besonders Entwicklun‐ gen im Bereich der Vermarktung und des Spielgeschehens häufigen Veränderungen unterworfen sein, sodass die Anpassungsfähigkeit als Tool zur Krisenprävention an Bedeutung gewinnen könnte. 347 12.2 Restriktionen und weiterer Forschungsbedarf <?page no="348"?> Anwendung von Bilanz- und Spieldaten sowie zusammenhangsanalytischer Verfahren Neben der Erweiterung und Spezifikation könnten sich auch Bilanz-, Diskriminanz,- und Clusteranalysen als lohnenswert erweisen. So könnten Bilanzanalysen ein de‐ taillierteres Bild der finanziellen Situation geben und damit besonders den sehr risikohaften Finanzbereich der Organisation beleuchten. Daneben könnte eine Clus‐ teranalyse durch ihre Einteilung der PFOs entsprechend gleicher Eigenschaften das gefundene Muster möglicherweise erweitern (vgl. Esipovich 2018, S. 196), während die Diskriminanzanalyse quantitativer Daten, bspw. auch aus den Spieldaten Unterschiede zwischen erfolgreichen und erfolglosen PFOs herausarbeiten könnte. Detaillierte Erforschung von Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Variablen/ Risikofaktoren Desweiteren sollte der Fokus weiterer Forschung auf der Erklärungen von Wechsel‐ wirkungen zwischen den einzelnen Variablen/ Risikoursachen liegen und versuchen Aussagen über die Wirkrichtungen zu treffen. Zudem müssten mittels multivariater Verfahren die Trennung zwischen Ursache und Wirkung genauer spezifiziert werden und der Einfluss von Drittvariablen aufgedeckt werden. 348 12 Gesamtzusammenfassung <?page no="349"?> 13 Literaturverzeichnis A Adolphsen, J. (2005): Lizenz und Insolvenz von Sportvereinen. In: Heermann, P. (Hrsg.): Lizenzentzug und Haftungsfragen im Sport. Stuttgart. Agarwal, R./ Sarkar, M. B./ Echambadi, R. (2002): The conditioning effect of time on firm survival. 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Stakeholderan‐ forderungen werden nicht mehr erfüllt, weil in Erfolgs‐ phasen keine Anpassungen erfolgten und man auf verän‐ dertem Markt nun unterlegen ist Modell von Schulenburg → (Compe‐ titive Inertia) Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burge‐ lman 1990, S. 172. KU 81, KU 94 UB 06 Unternehmens‐ leistung erfüllt Stakeholderan‐ forderungen nicht → Rück‐ läufige Nach‐ frage Evolutions‐ theoretische Ansätze (allg). Schulenburg 2008, S. 206 i.A.a. Aldrich & Ruef 2006, S. 17, Han‐ nan & Freeman 1977, S. 940, Ald‐ rich 1979, S. 14 ff.; Bea & Kötzle 1983 KS 55, KS 59 sportlicher Misserfolg führt zu Einnahmen‐ rückgang bei Zuschauern und Sponsoren GER: Wadsack 2006, S. 55 ff.; Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. ENG: Buraimo, Simmons & <?page no="410"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226 Szymanski 2006, S. 36. V 04 UB 01 KS 08 Nicht-Kontrolle der Abteilungs- und Manager‐ aktivitäten durch den Vor‐ stand GER: Wadsack 2006, S. 55 ff. FRA: Andreff 2007, S. 657. SUI: Canepa 2010, S. 174. V 05 KU 03 UB 01 Autonomiebe‐ strebungen un‐ terer Führungs‐ ebenen und keine klare Hal‐ tung zu Delega‐ tion & Zentra‐ lismus Greiner-Mo‐ dell Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 16 f. V 06 KU 04 UB 01 Kontrollver‐ luste infolge von Delegation Greiner-Mo‐ dell Greiner 1982, S. 12 f. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 17. V 07 KU 05 UB 01 Kontrollverlust wird mit Büro‐ kratie be‐ kämpft, was Motivation hemmt Greiner-Mo‐ dell Cezanne 1999, S. 17 i.A.a. Grei‐ ner 1982, S. 13. V09 KU 06 UB 01 Management‐ versagen/ Ma‐ Keiser 1965, S. 108 a.z.i. Schu‐ KS 01 GER: Lehmann & Weigand 410 14 Anhang <?page no="411"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport nagementfeh‐ ler/ Unfähigkeit lenburg 2008, S. 65; Haghani 2004, S. 46; Buth & Hermanns 2004; Crone 2010, 2014; Bea & Kötzle 1983; Hahn 1958, S. 117 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 65. i.A.a. Reske, Brandenburg & Mortsiefer 1978, S. 177; Buth & Hermanns 2004 a.z.i. Cherkeh 2006, S. 99 f.; Kraus & Haghani 2004, S. 17; Lecie‐ jewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Schimmelpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Situm 2014, S. 61 i.A.a. Exler & Situm 2013, S. 162 1997a, S. 402 f.; Ziebs 2004, S. 45; Benz & Gehring 2009, S. 61. ENG: Szyman‐ ski 2014,S. 104; 2015, S. 201, 210 f. SUI: Hüppi 2014, S. 87 f. ESP: Gutiérrez- Fernández, Ta‐ lavero-Álvarez & Coca-Perez 2017 V 10 UB 01 KS 02 Verzicht auf kaufmännische Vorsicht unter GER: Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Dietl & 411 14 Anhang <?page no="412"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport dem Eindruck erwünsch‐ ter/ ersehnter sportlicher Ziele bzw. auf‐ grund von Li‐ genstruktur und Einnah‐ menspreizung (gambling for success) Franck 2007, S. 662 ff. ENG: Szyman‐ ski 2015, S. 80. ESP: Ascari & Gagnepain 2007, S. 487; As‐ cari & Gagne‐ pain 2006, S. 83. FRA: Andreff 2007, S. 657. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 20. V 11 KU 07 UB 01 autoritärer/ ri‐ gider Führungs‐ stil Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983 KS 11 GER: Benz & Gehring 2009. SUI: Canepa 2010,S. 174. V 13 KU 14 UB 01 eigennütziges Verhalten der Agenten Neue IÖ Principle- Agent Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Ma‐ son, Thibault, & Misener 2006. McLeod, Shil‐ bury & Ferkins 2021 KS 04 Streben nach persönlichem Prestige GER: Kern 2007, S. 5; Dau‐ mann 2012, S. 17; Dietl & Pauli 2002, S. 247; Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. FRA: Andreff 2007, S. 657. SUI: Hüppi 2014,S. 87 f. 412 14 Anhang <?page no="413"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 14 KU 08 UB 01 Probleme im bzw. fehlendes Controlling & Führungssys‐ tem Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983; Kry‐ stek et al. 2009, S. 165 f.; Lecie‐ jewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Rödl 2006, S. 1226; Krystek et al. 2009, S. 165 f. z.n. Kry‐ stek & Lentz 2013, S. 36: Goffin 2016, S. 50 KS 05 GER: Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f.; Benz & Gehring 2009, S. 60.; FRA: Andreff 2007, S. 657. ESP: Gutiérrez- Fernández, Ta‐ lavero-Álvarez & Coca-Perez 2017 V 15 KU 09 UB 01 Kommunikati‐ onsprobleme Bitter & Falk 2006 KS 13 SUI: Canepa 2010, S. 174. V 16 KS 12 Koordinations‐ probleme SUI: Canepa 2010, S. 174. V 17 KU 10 UB 01 Informations‐ krise durch gleichzeitige In‐ formationsar‐ mut und Infor‐ mationsoverload Überlebens‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 162 f. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. 413 14 Anhang <?page no="414"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 18 KU 11 UB 01 langanhaltende Phase der Träg‐ heit (Aus‐ schläge umso größer, je länger Konvergenz‐ phasen vorher waren) Theorie der ungebroche‐ nen Gleich‐ gewichte Schreyögg 2004, S. 25 f. i.A.a. Tushman, New‐ man & Romanelli 1986, Romanelli & Tushman 1994; Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 332. organisationale Trägheit Modell von Hannan & Freeman Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 312 f. i.A.a. Hannan & Free‐ man 1977, S. 931 f., 1989, S. 55 f. V 19 KU 12 UB 01 präskriptivtheoretische Orientierung stellt Selbster‐ halt in Fokus Evolutions‐ theoretische Ansätze (allg). Schulenburg 2008, S. 156. Klassenerhalt als Minimalziel V 20 KU 13 UB 01 hohe Ausgaben aufgrund feh‐ lender Gewinn‐ ansprüche Neue IÖ Pro‐ perty Rights Daumann 2012, S. 18. Debatte um Ausgliederung und Rechts‐ formverstoß Daumann 2012, S. 18. V 22 KU 15 UB 01 Verschlechte‐ rung eigene Fä‐ higkeiten Modell von McKelvey & Aldrich Schulenburg 2008, S. 87, 89. V 23 KU 16 / KU 22 UB 01 Anpassungen nach Wachs‐ Greiner-Mo‐ dell Greiner 1972, S. 38.; Cezanne 414 14 Anhang <?page no="415"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport tumsphasen als Krisenursachen der nächsten Stufe → Pfad‐ abhängigkeit 1999, S. 16.; Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Grei‐ ner 1972. KU 39 UB 02 Krisen infolge von Wachs‐ tumsschwellen Albach-Mo‐ dell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 18. V 24 KU 17 UB 01 Anstieg Unter‐ nehmens‐ wachstum Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 25 KU 18 UB 01 Existenzverlust durch fehlende Anpassung Evolutions‐ theoretische Ansätze (allg). Freiling 2004, S. 18.; 2005, S. 68 i.A.a. von Mises 1940, S. 271. Greiner-Mo‐ dell Schreyögg 2004, S. 24 f. i.A.a. Grei‐ ner 1972. V 26 KU 19 UB 01 immer gleiche Reaktion auf be‐ stimmte Ereig‐ nisse, ohne auf Markt zu reagie‐ ren → Imprin‐ ting → Pfadab‐ hängigkeit Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 235 i.A.a. Ginsberg & Baum 1994, S. 130, Schreyögg, Koch & Sydow 2004, S. 1299, 1301. KS 19 traditionelle Vereinsstruktu‐ ren können das Lernen der Or‐ ganisation ver‐ hindern Thiel & Meier 2004, 119 f. V 27 KU 20, UB 01 langer Zeit‐ raum, bis Ver‐ Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 232. Buth & Her‐ manns 2004 Akklamation in neuer Liga, 415 14 Anhang <?page no="416"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport KU 120 änderung abge‐ schlossen ist und je mehr Ressourcen für Veränderung gebunden wer‐ den → Verpas‐ sen Marktent‐ wicklung → Pfadabhängig‐ keit Transfers, Spielstil zu lange in unterer Liga V 28 KU 21 UB 01 Umwelt ändert sich schneller, als eigene Fä‐ higkeiten nach‐ ziehen können Modell von McKelvey & Aldrich Schulenburg 2008, S. 87, 89. V 30 KU 23/ KU 24/ KU 25 UB 01 fehlende Trans‐ formation res‐ sourcenorien‐ tierter Erfolgspotenzi‐ ale in marktori‐ entierte Er‐ folgsfaktoren CBV Freiling 2004, S. 6, 18 Schulenburg 2008, S. 103 f. i.A.a. Welge & Al- Laham 2003, S. 129. PFO kann schlecht ge‐ führt werden, solange jemand die Verluste ausgleicht V 33 KU 26 UB 01 höhere Risiko‐ neigung auf‐ grund schlech‐ ter Ergebnisse in früherer Zeit Modell von Schulenburg → (Compe‐ titive Inertia) Schulenburg 2008, S. 255 i.A.a. Miller 1999, S. 103, Burge‐ lman 1990, S. 172. 416 14 Anhang <?page no="417"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 34 KU 27 UB 01 Wirtschaftskri‐ minalität, auch in Verbindung mit Eigentü‐ merstruktur so‐ wie Verteilung von Kontroll- und Verfü‐ gungsrechten Neue IÖ Principle- Agent Schubert 2013, S. 273 f.; Fuhr‐ mann 1999, S. 85 i.A.a. o.V. 1994 Haghani 2004; Bitter & Falk 2006. KS 10 Betrug bei Li‐ zenzierung, Diebstahl, Bi‐ lanzfälschung, Insolvenzver‐ schleppung GER: Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Benz & Gehring 2009, S. 61. POR: Barros 2006, S. 100. V 35 KU 28 UB 01 Abnahme Mo‐ mentum Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 36 UB 01 KS 06 Schuldzuwei‐ sungen externe Faktoren Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. V 37 UB 01 KS 09 Nicht-Einhal‐ tung von ver‐ traglichen Ab‐ machungen Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. V 38 KU 29 UB 02 Unternehmens‐ größe klein = Krisenanfällig, weil Kosten‐ nachteile Liability of Smallness Hannan & Free‐ man 1984, S. 159 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 214; Aldrich & Auster 1986, S. 58 a.z.i. Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 321 f.; Rödl 2006, S. 1224 Kraus & Haghani 2004 417 14 Anhang <?page no="418"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 39 KU 30 UB 02 Abnahme Un‐ ternehmens‐ größe Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. V 40 KU 31 UB 02 Unternehmens‐ alter jung = Kri‐ senanfällig, weil Substanz fehlt Liability of Newness Hannan & Free‐ man 1984, S. 160 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 214; Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 319 i.A.a. Stinch‐ combe 1965. Abstiegswahr‐ scheinlichkeit sinkt mit zu‐ nehmender Teilnahme Oberhofer, Winner & Philippovich 2015, S. 63, 73. V 41 KU 32 UB 02 Unternehmens‐ alter alt = weil Routinen und Strukturen Kos‐ tennachteile bringen Liability of Newness Woywode 2006, S. 70 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 239; Brokmann & Weinrich 2012, S. 34 V 42 KU 33 UB 02 geringes Unter‐ nehmensalter & gering diversifi‐ ziert Liability of Smallness Gleich, Höhner & Horváth & Part‐ ner 2002, S. 138. Gleich, Höhner & Horváth & Part‐ ner 2002, S. 138. V 43 KU 34 UB 02 Matrixorgani‐ sation hemmt Innovations‐ kraft Greiner-Mo‐ dell Cezanne 1999, S. 17 i.A.a. Grei‐ ner 1982, S. 13 f. Rindfleisch 2011, S. 257 V 44 KU 35 UB 02 Eigentümer‐ struktur KOMPASS- Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1994, 1989; Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 244. KS 18 Governanceva‐ kuum durch 50+1-Regel Dietl & Franck 2007, S. 666. 418 14 Anhang <?page no="419"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Collins & Hansen 2012. V 45 KU 36 UB 02 mangelhafte Kontrolle auf‐ grund Vertei‐ lung der Eigen‐ tumsrechte Neue IÖ Pro‐ perty Rights, Neue IÖ Principle- Agent Ruoss 2009a, S. 54; Daumann 2012, S. 17; Dietl & Pauli 2002, S. 247; Schwen‐ dowius 2002, S. 15; Knyphau‐ sen-Aufsess 1995, S. 90. McLeod, Shil‐ bury & Ferkins 2021 KS 16 Rechtsformpro‐ bleme und das damit verbun‐ dene Prestige‐ streben und Go‐ vernancevakuum Dietl & Franck 2007, S. 662 ff. V 46 UB 02 KS 14 Ehrenamt & Ge‐ meinnutz Lehmann & Weigand 1997a, S. 402 f. V 47 UB 02 KS 17 Governanceva‐ kuum durch KGaA Dietl & Franck 2007, S. 666. V 48 KU 37 UB 02 Gründungszeit‐ punkt und Gründungscha‐ rakteristik ha‐ ben Einfluss auf Überlebens‐ wahrschein‐ lichkeit (Rechtsform, Kapitalhöhe, Technologie) Theory der Founding Conditi‐ ons/ Charac‐ teristics Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 322 f., Schulen‐ burg 2008, S. 244 i.A.a. Tucker et al. 1988, Stich‐ combe 1965, Woywode 2006, S. 70, Baron, Bur‐ ton & Hannan 1999. 419 14 Anhang <?page no="420"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 49 KU 38 UB 02 Abnahme Rou‐ tinen & Struk‐ turen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 51 KU 40 UB 02 Gründungs‐ krise (Rechts‐ form) Albach-Mo‐ dell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 18. KS 15 ungünstige Rechtsform Kupfer 2006, S. 37. V 52 KU 41 UB 03 Strategiedefi‐ zite KOMPASS- Projekt Sontag 2012, S. 142 i.A.a. Krü‐ ger 1994,1989. Buth & Her‐ manns 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Brüderl, Preisendörfer & Ziegler 1992, S. 227 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 239; Leciejew‐ ski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KS 20, KS 21, KS 23 Handeln ohne langfristige Strategie/ Han‐ deln aus Aktionismus GER: Benz & Gehring 2009, S. 43; 2012, S. 280. ENG: Kupfer 2006, S. 96. SUI: Hüppi 2014,S. 88. V 54 UB 03 KS 22 zu häufige An‐ passungen füh‐ ren zu Instabili‐ tät Thiel & Meier 2004, 107. V 56 UB 03 KS 24 Ziel der sportli‐ chen Nutzen‐ maximierung ENG: Szyman‐ ski 2014,S. 105 ESP: Gutiérrez- Fernández, Ta‐ lavero-Álvarez 420 14 Anhang <?page no="421"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport & Coca-Perez 2017 V 57 UB 03 KS 25 Investition in falsche Projekte Kupfer 2006, S. 102. V 58 UB 03 KS 26 kein Gleich‐ klang der sport‐ lichen und wirt‐ schaftlichen Entwicklung Kupfer 2006, S. 37; Vöpel 2011, S. 46 f. V 59 UB 03 KS 27 Abschluss un‐ wirtschaftlicher Verträge mit langfristigen Belastungen Wadsack 2006, S. 55 ff. V 60 KU 42 UB 03 Generalisten oder Spezialis‐ ten Fitness-Set- Theory Freeman 1990, S. 75 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 216. Diversifikation KU 44 UB 03 Spezialisten sind anfälliger Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 222. V 61 KU 43, KU 87 UB 03 falsche Speziali‐ sierung Neue IÖ Transakti‐ onskosten‐ theorie Ruoss 2009a, S. 17. Kaderstruktur, Spielsystem V 63 KU 45 UB 03 Diversifikation in nicht be‐ herrschte Ge‐ schäftsfelder Kraus & Haghani 2004 Diversifikation 421 14 Anhang <?page no="422"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 64 KU 46 UB 03 unkontrollierte Expansion Bitter & Falk 2006 Internationali‐ sierung V 65 KU 47 UB 03 Stagnation des Wachstums Albach-Mo‐ dell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 18. V 66 KU 48 UB 03 fehlende Markt- und Wettbe‐ werbsbeobach‐ tung Buth & Her‐ manns 2004; Haghani 2004; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. V 67 KU 49 UB 03 Marktverhalten → Innovation Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 68 KU 50 UB 03 fehlende Fort‐ schrittsfähig‐ keit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlender Inno‐ vation Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. V 69 KU 51 UB 03 fehlende eigene Fortschritts‐ ideen Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. 422 14 Anhang <?page no="423"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 70 KU 52 UB 03 Marktverhalten → Zunahme Imitation Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 71 KU 53 UB 03 Marktverhalten → Preis Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 72 KU 54 UB 03 Marktverhalten → Investitionen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Spieler, Infra‐ struktur V 73 KU 55 UB 03 Marktverhalten → Produkte Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Spielerlebnis, Spielerverbes‐ serungen, komm. Pro‐ dukte V 74 KU 56 UB 03 Markterfolg → Effizienz Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 75 KU 57 UB 03 Markterfolg → Preis Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 76 KU 58 UB 03 Markterfolg → techn. Fort‐ schritt (selbst verpasst) Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Buth & Her‐ manns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006 Scouting, Big Data, Digitali‐ sierung Stadion, ERP-Verwal‐ tung PFO 423 14 Anhang <?page no="424"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 77 KU 59 UB 03 Markterfolg → Renditen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 78 KU 60 UB 03 fehlende Fort‐ schrittsfähig‐ keit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlender Um‐ wandlung Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. V 184 UB 03 KS 87 Nicht-Investi‐ tion in Infra‐ strukturpro‐ jekte Kupfer 2006, S. 102. V 188 UB 03 KS 90 fehlender Sach‐ verstand in der Betriebsfüh‐ rung, ausge‐ drückt durch die falsche Ein‐ schätzung der Handlungs-not‐ wendigkeit und falsche Alterna‐ tivenwahl, Aus‐ bleiben von Entscheidun‐ gen mangels Kenntnis von Handlungsop‐ tionen ODER Andreff & Staudohar 2000, S. 274 ; Wadsack 2006, S. 55 ff. 424 14 Anhang <?page no="425"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Branchentrends verpassen oder zu spät aufneh‐ men V 192 UB 03 KS 94 Einsparung Verwaltungs‐ mitarbeiter hemmt Ver‐ marktungsfä‐ higkeit in Krise zusätzlich ENG: Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 40. V 79 KU 61 UB 04 Kapitalstruktur Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 244; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Schim‐ melpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Rödl 2006, S. 1226 f. i.A.a. Bormann & Dennert-Rüsken 2003 V 80 KU 62 UB 04 Summe inves‐ tiertes Kapital zu gering Brüderl, Preisen‐ dörfer & Ziegler 1992, S. 227 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 239. KS 35 Wadsack 2006, S. 40 i.A.a. Born, Mohr & Bohl 2004, S. 205 ff., Kern, Haas & Dworak 425 14 Anhang <?page no="426"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport 2002, S. 419, Schmeh 2005, S. 104. V 81 KU 63 UB 04 branchenspezi‐ fische Investi‐ tionen Neue IÖ Transakti‐ onskosten‐ theorie liga -bzw. teamspezifische Investitionen (Transfers, Sta‐ dion, Infra‐ struktur) Kipker 2002b, S. 14. V 82 KU 64 UB 04 zu wenig Eigen‐ kapital Buth & Her‐ manns 2004; Bea & Kötzle 1983; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Schim‐ melpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226 Benz & Gehring 2009 V 83 UB 04 KS 37 operative Ver‐ luste GER: Szyman‐ ski & Weimar 2017, S. 22. ENG: Szyman‐ ski 2015, S. 201, 210 f.; SCO: Jen‐ nett & Sloane 1985, S. 4, Mor‐ row 2006. CZE: Pro‐ chazka 2012. 426 14 Anhang <?page no="427"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 84 KU 65 UB 04 Margenerosion Haghani 2004 V 186 UB 04 KS 88 unterdurch‐ schnittliches Budget Ziebs 2002, S. 287. V 85 KU 66 UB 04 Kostenstuktur Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006 KS 38 Kostensprung durch Übergang zum Profisport bzw. Einnah‐ menrückgang bei Abstieg Wadsack 2006, S. 55 ff. V 86 KU 67 UB 04 Personalkos‐ tensteigerung Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226; Soriano 2009 z.n. Gutiér‐ rez-Fernández, Talavero-Álvarez & Coca-Perez 2017 KS 41 zu hohe Spieler‐ gehälter GER: Ziebs 2004, S. 45; Benz & Gehring 2009, S. 77 f.; 2012, S. 282, 286 f. ENG: Jennett 1984, S. 176, Szymanski 2014,S. 104.; Bu‐ raimo, Sim‐ mons & Szy‐ manski 2006, S. 32. ESP: Ascari & Gagnepain 2006, S. 84. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 19. 427 14 Anhang <?page no="428"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport FRA: Andreff 2007, S. 657. BEL: Kèsenne 2010. V 87 UB 04 KS 40 hohe Transfer‐ summen GER: Benz & Gehring 2009, S. 77 f.; 2012, S. 282, 286 f. ENG: Jennett 1984, S. 176 z. n. Gerrard 2006, S. 27; Szyman‐ ski 2014,S. 104; Buraimo, Sim‐ mons & Szy‐ manski 2006, S. 32. ESP: Ascari & Gagnepain 2006, S. 84. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 19. V 89 KU 69, KU 68 UB 04 Kapitalverlust, auch bei Beteili‐ gungen Bellinger 1962, S. 59 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 65; Haghani 2004 V 90 KU 70 UB 04 Finanzierungs‐ lücke Crone 2010, 2014; Haghani 2004; KS 36 fehlende Finan‐ zierung Benz & Gehring 2009, S. 60. 428 14 Anhang <?page no="429"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Bitter & Falk 2006; Bea & Kötzle 1983 V 91 UB 04 KS 39 Vorgriff auf zu‐ künftige Ein‐ nahmen (auch unter Abschlag) bspw. zur Til‐ gung von Alt‐ schulden Kupfer 2006, S. 648. V 92 KU 71 UB 04 unzureichendes Debitorenma‐ nagement Crone 2010, 2014; Bitter & Falk 2006 V 93 KU 72 UB 04 Überschuldung als fin. Füh‐ rungskrise Albach-Mo‐ dell Albach 1976, S. 686 ff. a.z.i. Ce‐ zanne 1999, S. 18. V 94 KU 73 UB 04 Bilanzierungs‐ fehler Haghani 2004 V 95 UB 04 KS 42 unterdurch‐ schnittliche Einnahmenstei‐ gerung Kupfer 2006, S. 96. V 96 UB 04 KS 43 Abhängigkeit von TV-Einnah‐ men Kupfer 2006, S. 102; Frick & Prinz 2006, S. 66. 429 14 Anhang <?page no="430"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 97 UB 04 KS 44 Abhängigkeit von einem Sponsor, Inves‐ tor, Mäzen Wadsack 2006, S. 55 ff. KS 75 Ausfall Haupt‐ sponsor Benz & Gehring 2012, S. 282, 286. V 98 KU 61 UB 04 KS 45 Nichteinhal‐ tung „goldene Finanzierungs‐ regel“ & „gol‐ dene Bilanzre‐ gel“ Benz & Gehring 2009, S. 93. V 99 UB 04 KS 46 wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturin‐ vestitionen oder -unterhal‐ tung Benz & Gehring 2009, S. 78; Wadsack 2006, S. 55 ff. V 100 UB 04 KS 47 Rückzahlung von Fördergel‐ dern wegen un‐ sachgemäßer Verwendung Wadsack 2006, S. 55 ff. V 101 UB 04 KS 48 Zahlung von Nutzungsge‐ bühren Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. 430 14 Anhang <?page no="431"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 189 UB 04 KS 91 zu viele Ab‐ stiege reduzie‐ ren die Mittel zur langfristen Etablierung in der höheren Liga Frick & Wallb‐ recht 2012, S. 373, 378. V 102 KU 74 UB 05 Unfähigkeit des Manage‐ ments / man‐ gelnde fachli‐ che Qualifikation des Manage‐ ments Hahn 1958, S. 117 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 65. i.A.a. Reske, Brandenburg & Mortsiefer 1978, S. 177; Buth & Hermanns 2004 a.z.i. Cherkeh 2006, S. 99 f.; Kraus & Haghani 2004, S. 17; Rin‐ klin 1960, S. 50 a.z.i. Schulen‐ burg 2008, S. 65; Bea & Kötzle 1983; Rindfleisch 2011, S. 259; Le‐ ciejewski & Sett‐ nik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Rödl 2006, S. 1227 KS 28 GER: Benz & Gehring 2009, S. 60, 91, 95 f., 113; 2012, S. 281; Wadsack 2006, S. 55 ff.; Kupfer 2006, S. 72. ENG: Szyman‐ ski 2014,S. 104. 431 14 Anhang <?page no="432"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 103 KU 75 UB 05 Verlust wichti‐ ger Mitarbeiter Modell von McKelvey & Aldrich McKelvey & Ald‐ rich 1983, S. 114 f. z. n. Schulenburg 2008, S. 86; Schu‐ lenburg 2008, S. 209 i.A.a. Kie‐ ser & Woywode 2006, S. 314, Singh & Lumsden 1990, S. 162; Free‐ man 1982, S. 19. Rindfleisch 2011, S. 259 Spieler, Trainer, Manager V 104 KU 76 UB 05 fehlende Fort‐ schrittsfähig‐ keit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlendem Nachwuchs Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. V 105 KU 77 UB 05 Fehler/ Pro‐ bleme im Perso‐ nalmanage‐ ment Bitter & Falk 2006; Goffin 2016, S. 50 V 106 KU 78 UB 05 ungünstige Ver‐ gütung, Prämi‐ ensystem, Ver‐ tragsverlängerungen Neue IÖ Principle- Agent Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Al‐ chian & Demsetz 1972, Eisenhardt 1988, 1989, Fama 1980, Fama & Jen‐ sen, 1983, Jensen & Meckling 1976, 432 14 Anhang <?page no="433"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Mason, Thibault & Misener 2006. V 107 UB 05 KS 29 zu großer Kader Fritz 2006, S. 182 ff. V 108 UB 05 KS 30 viele Trainer‐ entlassungen Fritz 2006, S. 182 ff. V 109 UB 05 KS 31 viele neue Spie‐ ler im Kader Fritz 2006, S. 182 ff. V 110 UB 05 KS 32 viele Altspieler mit auslaufen‐ den Verträgen Fritz 2006, S. 182 ff. V 111 UB 05 KS 33 falsche Trans‐ fers Ziebs 2004, S. 45. V 112 UB 05 KS 34 zu späte Tren‐ nung von Ath‐ leten Wadsack 2006, S. 55 ff. V 193 UB 05 KS 95 Fehlen von Stel‐ lenbeschrei‐ bungen und Stellenanforde‐ rungen Benz & Gehring 2012, S. 281. V 113 KU 79 UB 06 Abschätzung der Produkt‐ qualität Neue IÖ Principle- Agent; Neue IÖ Transak‐ tionskosten‐ theorie Schwendowius 2002, S. 15; Picot 1991, S. 152; Erlei, Leschke & Sauer‐ land 2016, S. 102; 1999, S. 113. Fan weiß vorab nicht, wie das Spiel werden wird? Spieler können vorab Dörnemann 2002b, S. 155; Golla, 2002, S. 95. 433 14 Anhang <?page no="434"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport schlechte be‐ wertet werden. V 114 UB 06 KS 58 Nicht-Schritt‐ halten mit Ent‐ wicklungsge‐ schwindigkeit der Konkurrenz ENG: Kupfer 2006, S. 96. V 115 KU 80 UB 06 eigenes Leis‐ tungsprofil nicht konkur‐ renzfähig → Selektion Evolutions‐ theoretische Ansätze (allg). Schulenburg 2008, S. 204 f., 247. KS 56 nicht rechtzei‐ tige Neustruk‐ turierung eines Vereinsangebo‐ tes Wadsack 2006, S. 55 ff. V 117 KU 82 UB 06 mangelhafte Produktqualität Buth & Her‐ manns 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. KS 54, KS 53 sportlicher Misserfolg Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Szymanski & Weimar 2017, S. 16. V 118 KU 83 UB 06 nur Produkte in Reifephase Buth & Her‐ manns 2004; Kraus & Haghani 2004 V 119 KU 84 UB 06 unpassende Technik Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 244; Leciejew‐ 434 14 Anhang <?page no="435"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport ski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. V 120 KU 85 UB 06 techn. Fort‐ schritt verpasst Buth & Her‐ manns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Lecie‐ jewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. Scouting, Big Data, Digitali‐ sierung Stadion, ERP-Verwal‐ tung PFO V 121 KU 86 UB 06 Einführung neuer Techno‐ logien CBV Freiling 2004, S. 6. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. fehlende Fort‐ schrittsfähig‐ keit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlender Inno‐ vation Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. fehlende eigene Fortschritts‐ ideen Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. 435 14 Anhang <?page no="436"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 122 V 123 KU 88 UB 06 Effizienzkrise durch zu schnelle Reak‐ tion mit unaus‐ gereiften Pro‐ dukten Überlebens‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 163 ff. V 124 KU 89 UB 06 Effizienzkrise durch zu lang‐ same Reaktion mit zu geringem Angebot Überlebens‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 163 ff. V 125 KU 90 UB 07 mangelhafte Produktions‐ verhältnisse Buth & Her‐ manns 2004; Kraus & Haghani 2004; Bitter & Falk 2006; Rind‐ fleisch 2011, S. 254 KS 57 mangelhafte Stadionqualität und alternative Freizeitangebote ver‐ ringern Ticketnach‐ frage ENG: Jennett 1984, S. 176; Szymanski 2014, S. 104; Buraimo, Simmons & Szymanski 2006, S. 32. V 126 UB 07 KS 60 marode ver‐ einseigene Sportanalgen Wadsack 2006, S. 55 ff. V 127 KU 91 UB 07 techn. Fort‐ schritt verpasst Buth & Her‐ manns 2004; Kraus & Haghani 2004; Haghani 2004; Bitter & Scouting, Big Data, Digitali‐ sierung Stadion, ERP-Verwal‐ tung PFO 436 14 Anhang <?page no="437"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Falk 2006; Gram‐ lich & Walz 2005, S. 1211; Leciejew‐ ski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. V 128 KU 92 UB 07 unpassende Technik Woywode 2006, S. 71 a.z.i. Schu‐ lenburg 2008, S. 244; Leciejew‐ ski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff.; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Le‐ ciejewski & Sett‐ nik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. V 129 KU 93 UB 07 Einführung neuer Techno‐ logien CBV Freiling 2004, S. 6. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. fehlende Fort‐ schrittsfähig‐ keit aufgrund struktureller Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. 437 14 Anhang <?page no="438"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Kopplung mit Umwelt und fehlender Inno‐ vation fehlende eigene Fortschritts‐ ideen Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 171. V 130 UB 07 KS 61 verletzungsbe‐ dingte Nachre‐ krutierung Wadsack 2006, S. 55 ff. V 131 UB 07 KS 62 ausbleibende Teambildung Benz & Gehring 2012, S. 281 f. V 132 UB 07 KS 63 Verletzungen Schlüsselspieler Szymanski & Weimar 2017, S. 16. V 133 UB 07 KS 64 Pech im Spiel Szymanski & Weimar 2017, S. 16. V133a falsche Schieds‐ richterentschei‐ dungen Szymanski 2015, S. 209 V 134 UB 07 KS 65 Gewalt in Sta‐ dien ENG: Szyman‐ ski 2014,S. 104. V 135 UB 07 KS 66 Besitzverhält‐ nisse des Stadi‐ ons ENG: Bridge‐ water 2010, S. 127. 438 14 Anhang <?page no="439"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 183 UB 07 KS 86 lange Dauer Zu‐ sammenspiel im gleichen Team Lehmann & Weigand 1997a, S. 399. V 137 KU 95 UB 08 gescheiterte Akquisition (Vertrieb) Haghani 2004; Gramlich & Walz 2005, S. 1211 V 138 UB 08 KS 49 Vermarktungs‐ defizite / Nicht Vergrößerung Fan-Basis GER: Ziebs 2004, S. 45; Kup‐ fer 2006, S. 102. ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. SUI: Hüppi 2014, S. 88. V 139 UB 08 KS 50 Zuschauer nicht segmen‐ tiert angespro‐ chen ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. V 140 UB 08 KS 51 Preismodelle Ticketing un‐ passend ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. V 141 UB 08 KS 52 Merchandising unterentwickelt ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 15. V 187 KU 122 UB 08 Bickhoff & Eilen‐ berger 2004, S. 6 KS 89 fehlende Refi‐ nanzierung auf‐ grund von Ma‐ ENG: Buraimo, Simmons & 439 14 Anhang <?page no="440"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport nagement- und Vermarktungs‐ defiziten oder externen Schocks Szymanski 2006, S. 37 f. ESP: Ascari & Gagnepain 2006, S. 83; As‐ cari & Gagne‐ pain 2006, S. 86. V 190 UB 08 KS 92 Liquiditätsab‐ fluss an Ver‐ markter Kupfer 2006, S. 647. V 191 UB 08 KS 93 steigende Spie‐ lergehälter in Phase allg. ho‐ her Arbeitslo‐ sigkeit Szymanski 2014, S. 104. V 143 KU 96 UB 10 Ansteckung über Markt Fortschritts‐ modell nach Cezanne Cezanne 1999, S. 172. Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226 KS 77 Szymanski & Weimar 2017, S. 16. V 144 KU 97 UB 10 Zinssteigerun‐ gen Bea & Kötzle 1983; Gramlich & Walz 2005, S. 1211; Schim‐ melpfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226 440 14 Anhang <?page no="441"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 145 UB 10 KS 73 Änderung Richtlinien zur Kreditvergabe Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. V 146 KU 98 UB 10 allg. Wertewan‐ del Buth & Her‐ manns 2004 V 147 KU 99 UB 10 Strukturwandel Modell von McKelvey & Aldrich Schulenburg 2008, S. 89; Kieser & Woywode 2006, S. 315 i.A.a. Aldrich, McKel‐ vey & Ulrich 1984, S. 70, McKelvey & Ald‐ rich 1983, S. 115. KU 100 Abnahme strukturelle Trägheit Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. V 149 KU 101 UB 10 schlechte Zah‐ lungsmoral der Kunden Crone 2010, 2014; Bea & Kötzle 1983; Schimmel‐ pfeng GmbH 1977, S. 81 z.n. Rödl 2006, S. 1226 KS 69 Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. V 150 KU 102 UB 10 Konjunktur‐ schwankungen Buth & Her‐ manns 2004 KS 71 GER: Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. CZE: Pro‐ chazka 2012. 441 14 Anhang <?page no="442"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 151 UB 10 KS 72 hohe Arbeitslo‐ sigkeit ENG: Szyman‐ ski 2014, S. 104. V 152 KU 103 UB 10 Rohstoffver‐ knappung Buth & Her‐ manns 2004; Le‐ ciejewski & Sett‐ nik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. Spieler werden teurer V 153 KU 104 UB 10 Abnahme ver‐ fügbarer Res‐ sourcen Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. Leciejewski & Settnik 1997, S, 14 i.A.a. Hess & Fechner 1991, S. 70 ff. Anstieg Menge verfügbarer Ressourcen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 154 KU 105 UB 10 Umweltverän‐ derungen durch Entwertung es‐ sentieller Res‐ sourcen CBV Freiling 2004, S. 6. V 155 KU 106 UB 10 Bürokratie im Arbeits- und Sozialrecht Crone 2010, 2014 KS 74 Benz & Gehring 2012, S. 282, 286. V 156 KU 107 UB 10 Abnahme Transaktions‐ kosten Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. 442 14 Anhang <?page no="443"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 157 KU 108 UB 10 Abnahme Insti‐ tutionalisie‐ rung von Res‐ sourcen und Routinen Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. V 158 KU 109 UB 10 Abnahme Insti‐ tutionalisie‐ rung von Re‐ geln Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 159 KU 110 UB 10 Veränderung peripherer Va‐ riablen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 160 KU 111 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Marktkonzent‐ ration Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Brüderl, Preisen‐ dörfer & Ziegler 1992, S. 227 a.z.i. Schulenburg 2008. S. 239. Drawing, Transfers V 161 KU 112 UB 10 hohe Wettbe‐ werbsdichte / Density-De‐ pendence- Theorie Kieser & Woy‐ wode 2006, S. 325. Kampf um Klas‐ senerhalt, Com‐ petive Balance V 162 KU 113 UB 10 Gründung Kon‐ kurrenzunter‐ nehmen Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. 443 14 Anhang <?page no="444"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 163 KU 114 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Marktstruktur Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Brüderl, Preisen‐ dörfer & Ziegler 1992, S. 227 a.z.i. Schulenburg 2008, S. 239. KS 78 ineffiziente Wettbewerbs‐ struktur ENG: Szyman‐ ski 2014, S. 104. POR: Barros 2006, S. 100. V 164 UB 10 KS 79 Neuorganisa‐ tion der Ligen‐ struktur Szymanski & Weimar 2017, S. 16. V 165 UB 10 KS 76 Zwangsabstieg bei Insolvenz (früher) GER: Benz & Gehring 2009, S. 20; Szabo 2016, S. 71; Schneider 2018 V 166 UB 10 KS 80 Existenz des Re‐ legationssys‐ tems Szymanski & Weimar 2017, S. 24. V 167 KU 115 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Pro‐ duktdifferen‐ zierung Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. sportl. Ni‐ veau/ Niveau der Spieler V 168 KU 116 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Markteintritts‐ barrieren Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. sportl. Aufstieg V 169 KU 117 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Kos‐ tenstrukturen Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. Transfers, Sta‐ dion 444 14 Anhang <?page no="445"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 170 KU 118 UB 10 Branchenein‐ fluss bzgl. Wachstum Industrial Organization Grabner-Kräuter 1993, S. 279 f. V 171 KU 119 UB 10 Zunahme Alli‐ anzen Modell von Hannan & Freeman Schulenburg 2008, S. 337. V 173 KU 121 UB 10 pol. Kalkül Modell von Schulenburg Schulenburg 2008, S. 330 f., 338. V 174 UB 10 KS 67 gesetzliche Än‐ derungen GER: Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f. V 175 UB 10 KS 68 Anforderungen durch den Liga‐ verband GER: Wadsack 2006, S. 55 ff., 59 f.; Szabo 2016, S. 71; Schneider 2018 V 176 UB 10 KS 70 Probleme mit Schlüsselpart‐ nern (TV-An‐ bieter) GER: Benz & Gehring 2012, S. 282, 287. ENG: Szyman‐ ski 2015, S. 80. V 177 UB 10 KS 81 Ungleichvertei‐ lung bzw. starke Spreizung der TV-Prämien GER: Frick & Prinz 2006, S. 71. ENG: Szyman‐ ski & Smith 1997a, S. 19. 445 14 Anhang <?page no="446"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport ITA: Baroncelli & Lago 2006, S. 18. FRA: Andreff 2007, S. 658 ESP: Gutiérrez- Fernández, Ta‐ lavero-Álvarez & Coca-Perez 2017 V 178 UB 10 KS 82 steigende Um‐ satzgaps zwi‐ schen den Plat‐ zierungen animieren zu Risiken GER: Dietl & Franck 2007, S. 662, 667 f. V 179 UB 10 KS 83 unzureichende Qualität der einzureichen‐ den Lizenzie‐ rungsunterla‐ gen erlauben kreative Buch‐ führung GER: Dietl & Franck 2007, S. 662, 667 f. ESP: Barajas & Rodríguez 2010, S. 54. V 180 UB 10 KS 84 Möglichkeit der Zwangsverwal‐ tung ENG: Szyman‐ ski 2012, S. 7; Cooper & Joyce 2013. 446 14 Anhang <?page no="447"?> Nr. Nr. KU UB Variable Theorie Theoretischer Nachweis Empirischer Nachweis Unternehmen Nr. KS Ausprägung Sport Empirischer Nachweis Sport V 181 UB 10 KS 85 unterschiedlich starke regionale öffentliche För‐ derung BEL: Dejonghe & Vandeweghe, 2006, S. 107, 110. V 182 KU 123 Wechselkurs‐ schwankungen Gramlich & Walz 2005, S. 1211 V 183 KU 124 höhere Gewalt Gramlich & Walz 2005, S. 1211 V 184 Korrelation zwischen Spie‐ lergehalt und Ligaplatzierung Smart & Wolfe 2003 Tabelle 18: Verknüpfung Ergebnisse der Krisenursachenforschung aus Unternehmen und dem Teamsport 125 Quelle: Eigene Darstellung. 125 Übersicht Kodierung Unternehmensbereiche inkl. Farbcodes UB 01 = Unterneh‐ mensführung/ Con‐ trolling UB 02 = Unterneh‐ mensstruktur UB 03 = Strategie UB 04 = Rechnungs‐ wesen & Fi‐ nanzierung UB 05 = Personal‐ management UB 06 = Produkt UB 07 = Pro‐ duktion/ Technologie UB 08 = Mar‐ keting & Ver‐ trieb UB 10 = ex‐ terne Fakto‐ ren 447 14 Anhang <?page no="448"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) Unternehmensführung / Controlling 5.2.8.1 V 10 KS 02 01 Verzicht auf kaufmännische Vorsicht un‐ ter dem Eindruck erwünschter/ ersehnter sportlicher Ziele bzw. aufgrund von Ligen‐ struktur und Einnahmenspreizung (gamb‐ ling for success) → 5.2.8.1 a Gambling for Success → 5.2.8.1 c Verzicht auf kaufmännische Vorsicht im Streben nach sportlichem Erfolg V 13 KU 14/ KS 04 01 Streben nach persönlichem Prestige / Ei‐ gennütziges Verhalten der Agenten → 5.2.8.1 b Prestigestreben der Vorstände und leiten‐ den Angestellten durch sportliche Erfolge, die Verpflichtung möglichst teuer Stars, repräsentative Stadionbauten“ oder teurer Auslandsreisen V 04 KS 08 01 Nicht-Kontrolle der Abteilungs- und Mana‐ geraktivitäten durch den Vorstand →→ 5.2.8.1 d Anreiz- und Kontrolldefekte, Governance‐ vakuum bzw. fehlende Corporate Gover‐ nance inkl. mangelhafter und ausbleiben‐ der Kontrolle V 44 KU 35/ KS 18 02 Eigentümerstruktur → Governancevakuum durch 50+1-Regel V 45 KU 36 02 Mangelhafte Kontrolle aufgrund Verteilung der Eigentumsrechte V 47 KS 17 02 Governancevakuum durch KGaA V 01 KU 01/ KS 07 01 Führungskrise / Fehler in der Personalfüh‐ rung → 5.2.8.1 e Fehlen eines Führungssystems V 05 KU 03 01 Autonomiebestrebungen unterer Führungs‐ ebenen und keine klare Haltung zu Delega‐ tion & Zentralismus V 06 KU 04 01 Kontrollverluste infolge von Delegation 448 14 Anhang <?page no="449"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 07 KU 05 01 Kontrollverlust wird mit Bürokratie be‐ kämpft, was Motivation hemmt V 11 KU 07/ KS 11 01 Autoritärer/ rigider Führungsstil V 14 KU 08/ KS 05 01 Probleme im bzw. Fehlendes Controlling & Führungssystem V 14 KU 08/ KS 05 01 Probleme im bzw. Fehlendes Controlling & Führungssystem → 5.2.8.1 f fehlendes/ mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem (Strategie, Beschaffung, Produktion, Personal, Finanzen, Marketing, Absatz usw.) V 15 KU 09 / KS 13 01 Kommunikationsprobleme → 5.2.8.1 g Kommunikationsprobleme V 17 KU 10 01 Informationskrise durch gleichzeitige Infor‐ mationsarmut und Informationsoverload V 09 KU 06/ KS 01 01 Managementversagen/ Managementfeh‐ ler/ Unfähigkeit → 5.2.8.1 h fehlender Sachverstand in der Betriebsfüh‐ rung V 102 KU 74/ KS 28 05 Unfähigkeit des Managements / Mangelnde fachliche Qualifikation des Managements V 188 KS 90 03 fehlender Sachverstand in der Betriebsfüh‐ rung, ausgedrückt durch die falsche Ein‐ schätzung der Hundlungs-notwendigkeit und falsche Alternativenwahl, Ausbleiben von Entscheidungen mangels Kenntnis von Handlungsoptionen ODER Branchentrends verpassen oder zu spät aufnehmen 449 14 Anhang <?page no="450"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 46 KS 14 02 Ehrenamt & Gemeinnutz → 5.2.8.1 i Konflikt zwischen Ehrenamt und Hauptamt, bzw. Leitung der PFO durch Ehrenamtliche und Manager ohne entsprechende Fähigkeiten V 02 KS 03 01 fehlende Professionalität in der Unterneh‐ mensführung → 5.2.8.1 j ausbleibende/ verspätete Professionalisie‐ rung der Führung V 18 KU 11 01 langanhaltende Phase der Trägheit (Aus‐ schläge umso größer, je länger Konvergenz‐ phasen vorher waren) bzw. Organisationale Trägheit V 115 KU 80/ KS 56 06 eigenes Leistungsprofil nicht konkurrenzfä‐ hig → Selektion Nicht rechtzeitige Neustrukturierung eines Vereinsangebotes → 5.2.8.1 k ausbleibende rechtzeitige Restrukturierung V 37 KS 09 01 Nicht-Einhaltung von vertraglichen Abma‐ chungen → 5.2.8.1 l Vertragsbruch V 34 KU 27/ KS 10 01 Wirtschaftskriminalität, auch in Verbindung mit Eigentümerstruktur sowie Verteilung von Kontroll- und Verfügungsrechten → 5.2.8.1 m Betrug/ Wirtschaftskriminalität zum Wohle des Sports Unternehmensstruktur 5.2.8.2 V 20 KU 13 01 hohe Ausgaben aufgrund fehlender Gewinn‐ ansprüche → Debatte um Ausgliederung und Rechtsformverstoß → 5.2.8.2 a Rechtsformdefizite V 45 KU 36 02 mangelhafte Kontrolle aufgrund Verteilung der Eigentumsrechte 450 14 Anhang <?page no="451"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 47 KS 17 02 Governancevakuum durch KGaA V 48 KU 37 02 Gründungszeitpunkt und Gründungscha‐ rakteristik haben Einfluss auf Überlebens‐ wahrscheinlichkeit (Rechtsform, Kapital‐ höhe, Technologie) V 51 KU 40/ KS 15 02 Gründungskrise (Rechtsform) V 16 KS 12 01 Koordinationsprobleme → 5.2.8.2 b unzureichende Aufbau- und Ablauforgani‐ sation V 43 KU 34 02 Matrixorganisation hemmt Innovations‐ kraft Personalmanagement 5.2.8.3 V 105 KU 77 05 Fehler/ Probleme im Personalmanagement → 5.2.8.3 a Fehler im Personalmanagement V 102 KU 74/ KS 28 05 Unfähigkeit des Managements / Mangelnde fachliche Qualifikation des Managements → 5.2.8.3 b unzureichende Qualifikation der leitenden Angestellten, Vorstände, Aufsichtsrat führt zu Vermarktungsdefiziten, operativen Ver‐ lusten und Ausbleiben sportlicher Erfolge V 111 KS 33 05 falsche Transfers → 5.2.8.3 c falsche Transfers V 109 KS 31 05 viele neue Spieler im Kader → 5.2.8.3 d gleichzeitige Verpflichtung zu vieler neuer Spieler V 131 KS 62 07 ausbleibende Teambildung V 183 KS 86 07 lange Dauer Zusammenspiel im gleichen Team 451 14 Anhang <?page no="452"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 103 KU 75 05 Verlust wichtiger Mitarbeiter → 5.2.8.3 e viele Spieler mit auslaufenden Verträge im Kader V 110 KS 32 05 viele Altspieler mit auslaufenden Verträgen V 106 KU 78 05 ungünstige Vergütung, Prämiensystem, Ver‐ tragsverlängerungen, Gehaltsgefüge im Team → 5.2.8.3 f mangelhafte Vertragsgestaltung bei Lizenz‐ spielern V 131 KS 62 07 ausbleibende Teambildung V 193 KS 95 05 Fehlen von Stellenbeschreibungen und Stel‐ lenanforderungen → 5.2.8.3 g Rekrutierung in allen Bereichen ohne Stel‐ lenbeschreibung V 112 KS 34 05 zu späte Trennung von Athleten → 5.2.8.3 h zu späte Freisetzung unpassender Spie‐ ler/ Mitarbeiter V 54 KS 22 03 zu häufige Anpassungen führen zu Instabi‐ lität → 5.2.8.3 i viele Trainerentlassungen schaden sportli‐ cher Performance V 108 KS 30 05 viele Trainerentlassungen → → 5.2.8.3 j zu große Transfer-und Strategiekompeten‐ zen für die Trainer schaden der PFO bei viele Trainerentlassungen in kurzer Folge (Transferverluste, Abfindungen) Unternehmensstrategie 5.2.8.4 V 56 KS 24 03 Ziel der sportlichen Nutzenmaximierung → 5.2.8.4 a fehlende bzw. falsche Zielsetzung (Domi‐ nanz sportlicher Ziele) V 19 KU 12 01 präskriptiv-theoretische Orientierung stellt Selbsterhalt in Fokus → Klassenerhalt als Minimalziel 452 14 Anhang <?page no="453"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 52 KU 41, KS 20, KS 21, KS 23 03 Strategiedefizite → Handeln ohne langfris‐ tige Strategie/ Handeln aus Aktionismus → 5.2.8.4 b unzureichend Strategie zur Zielentwicklung V 58 KS 26 03 kein Gleichklang der sportlichen und wirt‐ schaftlichen Entwicklung V 32 KU 23/ KU 24/ KU 25 01 fehlende Transformation ressourcenorien‐ tierter Erfolgspotenziale in marktorientierte Erfolgsfaktoren V 61 KU 43, KU 87 03 falsche Spezialisierung V 63 KU 45 03 Diversifikation in nicht beherrschte Ge‐ schäftsfelder V 64 KU 46 03 unkontrollierte Expansion V 188 KS 90 03 fehlender Sachverstand in der Betriebsfüh‐ rung, ausgedrückt durch die falsche Ein‐ schätzung der Handlungs-notwendigkeit und falsche Alternativenwahl, Ausbleiben von Entscheidungen mangels Kenntnis von Handlungsoptionen ODER Branchentrends verpassen oder zu spät aufnehmen → 5.2.8.4 c falsche Situationseinschätzung V 26 KU 19/ KS 19 01 immer gleiche Reaktion auf bestimmte Er‐ eignisse, ohne auf Markt zu reagieren → Imprinting → Pfadabhängigkeit/ Traditio‐ nelle Vereinsstrukturen können das Lernen der Organisation verhindern → 5.2.8.4 d Verpassen von Branchentrends 453 14 Anhang <?page no="454"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 27 KU 20, KU 120 01 langer Zeitraum, bis Veränderung abge‐ schlossen ist und je mehr Ressourcen für Veränderung gebunden werden → Verpas‐ sen Marktentwicklung → Pfadabhängigkeit V 184 KS 87 03 Nicht-Investition in Infrastrukturprojekte → 5.2.8.4 e Ausbleiben von Infrastrukturinvestitionen V 57 KS 25 03 Investition in falsche Projekte → 5.2.8.4 f Investition in falsche Projekte V 59 KS 27 03 Abschluss unwirtschaftlicher Verträge mit langfristigen Belastungen → 5.2.8.4 g Abschluss langfristiger Verträge mit hohen Belastungen, die Raum für schnelle Verän‐ derungen begrenzen V 60 KU 42, KU 44 03 Generalisten oder Spezialisten → Spezialis‐ ten sind anfälliger → 5.2.8.4 h fehlende Erschließung neuer Geschäftsfel‐ der V 65 KU 47 03 Stagnation des Wachstums Rechnungswesen / Finanzen 5.2.8.5 V 14 KU 08/ KS 05 01 Probleme im bzw. Fehlendes Controlling & Führungssystem → 5.2.8.5 a mangelhafte Ausgestaltung des Finanz- und Rechnungswesens V 92 KU 71 04 unzureichendes Debitorenmanagement V 94 KU 73 04 Bilanzierungsfehler V 80 KU 62/ KS 35 04 Summe investiertes Kapital zu gering → 5.2.8.5 b fehlende Finanzierung V 186 KS 88 04 unterdurchschnittliches Budget V 90 KU 70/ 04 Finanzierungslücke 454 14 Anhang <?page no="455"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) KS 36 Gegenteil in Erfolgsfaktoren bei Kupfer → 5.2.8.5 c fehlende Nutzung alternativer, Erschlie‐ ßung neuer Finanzierungsquellen V 82 KU 64 04 zu wenig Eigenkapital → 5.2.8.5 d wenig Eigenkapital V 89 KU 69, KU 68 04 Kapitalverlust, auch bei Beteiligungen → 5.2.8.5 e Verluste aus Spielerwertminderungen V 79 KU 61 04 Kapitalstruktur → 5.2.8.5 f Aufnahme von Fremdkapital zu ungünsti‐ gen Bedingungen V 90 KU 70/ KS 36 04 Finanzierungslücke V 97 KS 44, KS 75 04 Abhängigkeit von einem Sponsor, Investor, Mäzen → 5.2.8.5 g Abhängigkeit von Mäzenen und Investoren V 65 KU 47 03 Stagnation des Wachstums → 5.2.8.5 h Stagnation bzw. unterdurchschnittlicher Umsatz V 95 KS 42 04 unterdurchschnittliche Einnahmensteige‐ rung V 83 KS 37 04 operative Verluste → 5.2.8.5 i Ausgaben übersteigen Einnahmen - feh‐ lende Innenfinanzierungspotenzial V 84 KU 65 04 Margenerosion V 79 KU 61 04 Kapitalstruktur V 93 KU 72 04 Überschuldung als fin. Führungskrise V 83 KS 37 04 operative Verluste V 84 KU 65 04 Margenerosion 455 14 Anhang <?page no="456"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 90 → 5.2.8.5 j fehlende Liquidität KU 70/ KS 36 04 Finanzierungslücke V 187 KU 122/ KS 89 08 fehlende Refinanzierung aufgrund von Ma‐ nagement- und Vermarktungsdefiziten oder externen Schocks V 190 KS 92 08 Liquiditätsabfluss an Vermarkter V 85 KU 66/ KS 38 04 Kostenstruktur bzw. Kostensprung durch Übergang zum Profisport bzw. Einnahme‐ nrückgang bei Abstieg → 5.2.8.5 k Kostensprung durch Ligenwechsel → 5.2.8.5 l Einnahmenrückgang durch Ligenwechsel V 187 KS 89 08 fehlende Refinanzierung aufgrund von Ma‐ nagement- und Vermarktungsdefiziten oder externen Schocks → 5.2.8.5 m fehlende Refinanzierung von Investitionen V 81 KU 63 04 branchenspezifische Investitionen Hold-up- Probleme bzw. Probleme mit Refinanzierung V 100 KS 47 04 Rückzahlung von Fördergeldern wegen un‐ sachgemäßer Verwendung → 5.2.8.5 n Rückzahlung Fördergelder V 99 KS 46 04 wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen oder -unterhal‐ tung → 5.2.8.5 o hohe Verpflichtungen aus Baumaßnahmen V 101 KS 48 04 Zahlung von Nutzungsgebühren → 5.2.8.5 p Zahlung von Abgaben und Gebühren V 59 KS 27 03 Abschluss unwirtschaftlicher Verträge mit langfristigen Belastungen → 5.2.8.5 q Abschluss langfristiger Spielerverträge bei kurzfristig volatilen Einnahmen V 86 KU 67/ KS 41 04 Personalkostensteigerung → Zu hohe Spie‐ lergehälter → 5.2.8.5 r Explosion der Spielergehälter infolge des Bosman-Urteils 456 14 Anhang <?page no="457"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 87 KS 40 04 hohe Transfersummen → 5.2.8.5 s Teuerung der Ablöseforderungen V 91 KS 39 04 Vorgriff auf zukünftige Einnahmen (auch unter Abschlag) bspw. zur Tilgung von Alt‐ schulden → 5.2.8.5 t Vorwegnahme zukünftiger Einnahmen un‐ ter Inkaufnahme eines Abschlages zur Ge‐ nerierung aktueller sportlicher Erfolge V 10 KS 02 01 Verzicht auf kaufmännische Vorsicht un‐ ter dem Eindruck erwünschter/ ersehnter sportlicher Ziele bzw. aufgrund von Ligen‐ struktur und Einnahmenspreizung (gamb‐ ling for success) → 5.2.8.5 u Überschätzung der künftigen Einnahmen und damit Fehleinschätzung der wirtschaft‐ lichen Leistungsfähigkeit des Klubs V 66 KS 48 03 fehlende Markt- und Wettbewerbsbeobach‐ tung V 113 KU 79 06 Abschätzung der Produktqualität V 96 KS 43 04 Abhängigkeit von TV-Einnahmen → 5.2.8.5 v Abhängigkeit von einzelnen Ertragsquellen V 97 KS 44, KS 75 04 Abhängigkeit von einem Sponsor, Investor, Mäzen V 123 KU 88 06 Effizienzkrise durch zu schnelle Reaktion mit unausgereiften Produkten → 5.2.8.5 w ineffiziente Investition in sportliche Ver‐ besserung mit weniger Nutzen als Kosten V 124 KU 89 06 Effizienzkrise durch zu langsame Reaktion mit zu geringem Angebot V 113 KU 79 06 Abschätzung der Produktqualität 457 14 Anhang <?page no="458"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) Produkt 5.2.8.6 V 117 KU 82/ KS 54, KS 53 06 mangelhafte Produktqualität → Sportlicher Misserfolg → 5.2.8.6 a mangelhafte sportliche Produktqualität V 03 KU 02, KU 81/ KS 55 01 ungenügende Befriedigung der Stakeholde‐ ranforderungen ODER Stakeholderanforde‐ rungen werden nicht mehr erfüllt, weil in Erfolgsphasen keine Anpassungen erfolgten und man auf verändertem Markt nun unter‐ legen ist → 5.2.8.6 b mangelhafte Qualität zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse V 119 KU 84 06 unpassende Technik V 120 KU 85 06 techn. Fortschritt verpasst V 121 KU 86 06 Einführung neuer Technologien durch Konkurrenz / Fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopplung mit Um‐ welt und fehlender eigener Innovation V 125 KU 90/ KS 57 07 mangelhafte Produktionsverhältnisse → Mangelhafte Stadionqualität und alternative Freizeitan‐ gebote verringern Ticketnachfrage Produktion 5.2.8.7 V 126 KS 60 07 marode vereinseigene Sportanalgen → 5.2.8.7 a marode Sportanlagen 458 14 Anhang <?page no="459"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 99 KS 46 04 wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen oder -unterhal‐ tung → 5.2.8.7 b wirtschaftliche Probleme in Verbindung mit Infrastrukturinvestitionen und -unter‐ haltung V 126 KS 60 07 marode vereinseigene Sportanalgen → 5.2.8.7 c Probleme der Stadioninfrastruktur V 127 KU 91 07 techn. Fortschritt verpasst V 129 KU 93 07 Einführung neuer Technologien durch Konkurrenz / Fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopplung mit Um‐ welt und fehlender eigener Innovation V 135 KS 66 07 Besitzverhältnisse des Stadions → 5.2.8.7 d ungünstige Besitzverhältnisse am Stadion V 107 KS 29 05 zu großer Kader → 5.2.8.7 e zu großer Kader V 132 KS 63 07 Verletzungen Schlüsselspieler → 5.2.8.7 f Verletzung von Schlüsselspielern führt zu sportlichem Ausfall und Kapitalverlust V 54 KS 22 03 zu häufige Anpassungen führen zu Instabi‐ lität → 5.2.8.7 g Nutzung zu vieler verschiedener Spielsys‐ teme V 130 KS 61 07 verletzungsbedingte Nachrekrutierung → 5.2.8.7 h Zusatzkosten durch Verletzungsbedingte Nachrekrutierung zusätzlicher Spieler V 133 KS 64 07 Pech im Spiel/ falsche Schiedsrichterent‐ scheidungen → 5.2.8.7 i Pech → 5.2.8.7 j Schiedsrichterentscheidungen 459 14 Anhang <?page no="460"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) Marketing 5.2.8.8 V 138 KS 49 08 Vermarktungsdefizite / Nicht Vergröße‐ rung Fan-Basis → 5.2.8.8 a Vermarktungsdefizite V 192 KS 94 03 Einsparung Verwaltungsmitarbeiter hemmt Vermarktungsfähigkeit in Krise zusätzlich → V 96 KS 43 04 Abhängigkeit von TV-Einnahmen → 5.2.8.8 b leistungsabhängige Vermarktungsverträge → 5.2.8.8 c Abhängigkeit von einzelnen Partnern V 97 KS 44, KS 75 04 Abhängigkeit von einem Sponsor, Investor, Mäzen 5.2.8.8 c Abhängigkeit von einzelnen Partnern V 138 KS 49 08 Vermarktungsdefizite / Nicht Vergröße‐ rung Fan-Basis V 137 KU 95 08 gescheiterte Akquisition (Vertrieb) V 139 KS 50 08 Zuschauer nicht segmentiert angesprochen → 5.2.8.8 e keine Kundensegmentierung V 140 KS 51 08 Preismodelle im Ticketing unpassend → 5.2.8.8 f keine differenzierten Preismodelle V 141 KS 52 08 Merchandising unterentwickelt → 5.2.8.8 g Merchandising unterentwickelt V 96 KS 43 04 Abhängigkeit von TV-Einnahmen → 5.2.8.8 h Abhängigkeit von TV-Einnahmen, die wie‐ derum von TV-Nachfrage abhängig sind V 28 KU 21 01 Umwelt ändert sich schneller, als eigene Fä‐ higkeiten nachziehen können → 5.2.8.8 i TV-Einnahmen bleiben hinter Anstieg der anderen Länder zurück V 95 Unterdurchschnittliche Einnahmensteige‐ rung 460 14 Anhang <?page no="461"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 114 KS 58 06 Nicht-Schritthalten mit Entwicklungsge‐ schwindigkeit der Konkurrenz V 138 KS 49 08 Vermarktungsdefizite / Nicht Vergröße‐ rung Fan-Basis V 160 KU 111 10 Brancheneinfluss bzgl. Marktkonzentration V 177 KS 81 10 Ungleichverteilung bzw. starke Spreizung der TV-Prämien Absatz/ Logistik 5.2.8.9 V 190 KS 92 08 Liquiditätsabfluss an Vermarkter → 5.2.8.9 a Liquiditätsabfluss an Vermarkter V 136 KU 94/ KS 59 08 rückläufige Nachfrage → Geringer Zu‐ schauerschnitt → 5.2.8.9 b geringe Stadionauslastung, auch aufgrund mangelhafter Stadionqualität, alternativen Freizeitangeboten , Spielmanipulation und Gewalt in den Stadien V 134 KS 65 07 Gewalt in Stadien V 125 KU 90/ KS 57 07 mangelhafte Produktionsverhältnisse → Mangelhafte Stadionqualität und alternative Freizeitan‐ gebote verringern Ticketnachfrage V 126 KS 60 07 marode vereinseigene Sportanalgen 461 14 Anhang <?page no="462"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 191 KS 93 08 steigende Spielergehälter in Phase allg. ho‐ her Arbeitslosigkeit → 5.2.8.9 c Entfremdung Spieler und Fans durch stei‐ gende Spielergehälter bei hoher allgemei‐ ner Arbeitslosigkeit V 151 KS 72 10 hohe Arbeitslosigkeit Exogene Faktoren 5.2.8.10 V 174 KS 67 10 gesetzliche Änderungen → 5.2.8.10 a Gesetzesänderungen V 114 KS 58 06 Nicht-Schritthalten mit Entwicklungsge‐ schwindigkeit der Konkurrenz → 5.2.8.10 b sportliche Entwicklung im Spiel V 120 KU 85 06 techn. Fortschritt verpasst V 121 KU 86 06 Einführung neuer Technologien durch Konkurrenz / ODER Fehlende Fortschritts‐ fähigkeit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlender eigener Innova‐ tion V 175, 179 KS 68, 83 10 Anforderungen durch den Ligaverband → 5.2.8.10 c Lizenzierungsverfahren für Krisenvermei‐ dung ungeeignet → 5.2.8.10 c → a Fokus auf Liquidität zum Stichtag V 44 KU 35/ KS 18 02 Eigentümerstruktur → Governancevakuum durch 50+1-Regel → 5.2.8.10 c → b 50+1-Regel ist Wettbewerbsnachteil und verhindert bessere Governance V 165 KS 76 10 Zwangsabstieg bei Insolvenz (früher) → 5.2.8.10 c → c Zwangsabstieg bei Insolvenz (bis Saison 2015/ 16) 462 14 Anhang <?page no="463"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) 5.2.8.10 d Wettbewerbsintensität und Wettbewerbs‐ struktur V 160 KU 111 10 Brancheneinfluss bzgl. Marktkonzentration → 5.2.8.10 d → a Korrelation zwischen Talentinvestitionen (Marktwert, Spielergehalt) und Siegwahr‐ scheinlichkeit V 161 KU 112 10 hohe Wettbewerbsdichte / V 167 KU 115 10 Brancheneinfluss bzgl. Produktdifferenzie‐ rung V 168 KU 116 10 Brancheneinfluss bzgl. Markteintrittsbarrie‐ ren V 169 KU 117 10 Brancheneinfluss bzgl. Kostenstrukturen V 170 KU 118 10 Brancheneinfluss bzgl. Wachstum V 184 10 Korrelation zwischen Gehältern und sportli‐ chem Erfolg V 177 KS 81 10 Ungleichverteilung bzw. starke Spreizung der TV-Prämien → 5.2.8.10 d → b steigende Erlössprünge zwischen den Plät‐ zen V 178 KS 82 10 steigende Umsatzgaps zwischen den Platzie‐ rungen animieren zu Risiken V 161 KU 112 10 hohe Wettbewerbsdichte / → 5.2.8.10 d → c simultane Investitionen aller Teams (Rang‐ listeneffekte) V 166 KS 80 10 Existenz des Relegationssystems → 5.2.8.10 d → d Existenz eines übergeordneten Ligensys‐ tems mit Preisgeldern V 163 KU 114/ KS 78 10 Brancheneinfluss bzgl. Marktstruktur → in‐ effiziente Wettbewerbsstruktur V 166 KS 80 10 Existenz des Relegationssystems 463 14 Anhang <?page no="464"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 163 → 5.2.8.10 d → e Existenz des Relegationssystems KU 114/ KS 78 10 Brancheneinfluss bzgl. Marktstruktur → in‐ effiziente Wettbewerbsstruktur V 66 KS 48 03 fehlende Markt- und Wettbewerbsbeobach‐ tung → 5.2.8.10 d → f Fehleinordnungshypothese V 173 KU 121 10 pol. Kalkül → 5.2.8.10 d → g Fußballunternehmen gehen nicht bankrott V 164 KS 79 10 Neuorganisation der Ligenstruktur → 5.2.8.10 e Neuorganisation der Ligenstruktur V 149 KU 101/ KS 69 10 schlechte/ veränderte Zahlungsmoral der Kunden → 5.2.8.10 f Veränderung Zahlungsmoral V 176 KS 70 10 Probleme mit Schlüsselpartnern (TV-Anbie‐ ter) → 5.2.8.10 g Probleme mit Schlüsselpartnern V 143 KU 96/ KS 77 10 Ansteckung über Markt V 150 KU 102/ KS 71 10 Konjunkturschwankungen → 5.2.8.10 h Konjunkturschwankungen, Rezession V 151 KS 72 10 hohe Arbeitslosigkeit V 145 KS 73 10 Änderung Richtlinien zur Kreditvergabe → 5.2.8.10 i Änderungen Richtlinien zur Kreditvergabe V 144 KU 97 10 Zinssteigerungen V 180 KS 84 10 Möglichkeit der Zwangsverwaltung → 5.2.8.10 j Möglichkeit der Zwangsverwaltung mit Schuldenschnitt → Literaturangaben zum Ticketing und Ge‐ genteil der Erfolgsfaktorenforschung → 5.2.8.10 k geringes Drawingpotential 464 14 Anhang <?page no="465"?> Nr. V Nr. KU/ KS UB Variable/ Krisenursache aus verknüpfter Tabelle (Forschungsstand zu Krisen in Sport & Wirtschaft) (Variablenherkunft) Nr. In Be‐ wertungs‐ bogen Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbo‐ gen (weitere Variablenverwendung) V 152 KU 103 10 Rohstoffverknappung → 5.2.8.10 l wenig verfügbare Ressourcen V 153 KU 104 10 Abnahme Menge verfügbarer Ressourcen V 181 KS 85 10 unterschiedlich starke regionale öffentliche Förderung → 5.2.8.10 m unterschiedlich starke regionale Förderung V 177 KS 81 10 Ungleichverteilung bzw. starke Spreizung der TV-Prämien → 5.2.8.10 n Spreizung TV-Einnahmen sorgt für Konzen‐ tration der Siege und nachlassende Nach‐ frage V 178 KS 82 10 steigende Umsatzgaps zwischen den Platzie‐ rungen animieren zu Risiken Tabelle 19: Verdichtung und Überführung der Krisenursachen aus Unternehmen und Teamsport in den Bewertungsbogen 126 Quelle: Eigene Darstellung. 126 Übersicht Kodierung Unternehmensbereiche UB 01 = Unterneh‐ mensführung/ Con‐ trolling UB 02 = Unterneh‐ mensstruktur UB 03 = Strategie UB 04 = Rech‐ nungswesen & Finanzie‐ rung UB 05 = Personal‐ management UB 06 = Produkt UB 07 = Pro‐ duktion/ Technologie UB 08 = Mar‐ keting & Ver‐ trieb UB 10 = ex‐ terne Fakto‐ ren 465 14 Anhang <?page no="466"?> Nr. UB Variable/ Problemfeld V 22 KU 15 UB 01 Verschlechterung eigene Fähigkeiten V 23 KU 16, KU 22 UB 01 Anpassungen nach Wachstumsphasen als Krisenursachen der nächs‐ ten Stufe → Pfadabhängigkeit KU 39 UB 02 Krisen infolge von Wachstumsschwellen V 25 KU 18 UB 01 Existenzverlust durch fehlende Anpassung V 33 KU 26 UB 01 höhere Risikoneigung aufgrund schlechter Ergebnisse in früherer Zeit V 35 KU 28 UB 01 Abnahme Momentum V 36 KS 06 UB 01 Schuldzuweisungen externe Faktoren / Krise nicht wahrhaben wol‐ len/ nicht akzeptieren V 38 KU 29 UB 02 Unternehmensgröße klein = Krisenanfällig, weil Kostennachteile V 39 KU 30 UB 02 Abnahme Unternehmensgröße V 24 KU 17 UB 01 Anstieg Unternehmenswachstum V 40 KU 31 UB 02 Unternehmensalter jung = Krisenanfällig, weil Substanz fehlt V 41 KU 32 UB 02 Unternehmensalter alt = weil Routinen und Strukturen Kostennach‐ teile bringen V 42 KU 33 UB 02 geringes Unternehmensalter & gering diversifiziert V 49 KU 38 UB 02 Abnahme Routinen & Strukturen V 67 KU 49 UB 03 Marktverhalten → Innovation V 68 KU 50, KU 51, KU 60 UB 03 fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlender Innovation bzw. fehlender Umwandlung/ Feh‐ lende eigene Fortschrittsideen V 70 KU 52 UB 03 Marktverhalten → Zunahme Imitation V 71 KU 53 UB 03 Marktverhalten → Preis V 72 KU 54 UB 03 Marktverhalten → Investitionen (Spieler, Infrastruktur) 466 14 Anhang <?page no="467"?> Nr. UB Variable/ Problemfeld V 73 KU 55 UB 03 Marktverhalten → Produkte (Spielerlebnis, Spielerverbesserungen, komm. Produkte) V 74 KU 56 UB 03 Markterfolg → Effizienz V 75 KU 57 UB 03 Markterfolg → Preis V 76 KU 58 UB 03 Markterfolg → techn. Fortschritt (selbst verpasst) V 77 KU 59 UB 03 Markterfolg → Renditen V 98 KS 45 UB 04 Nichteinhaltung „goldene Finanzierungsregel“ & „goldene Bilanzre‐ gel“ V189 KS 91 UB 04 zu viele Abstiege reduzieren die Mittel zur langfristen Etablierung in der höheren Liga V104 KU 76 UB 05 fehlende Fortschrittsfähigkeit aufgrund struktureller Kopplung mit Umwelt und fehlendem Nachwuchs V118 KU 83 UB 06 nur Produkte in Reifephase V128 KU 92 UB 07 unpassende Technik V146 KU 98 UB 10 allg. Wertewandel V147 KU 99/ KU 100 UB 10 Strukturwandel / Abnahme strukturelle Trägheit V154 KU 105 UB 10 Umweltveränderungen durch Entwertung essentieller Ressourcen V155 KU 106/ KS 74 UB 10 Bürokratie im Arbeits- und Sozialrecht V156 KU 107 UB 10 Abnahme Transaktionskosten V157 KU 108 UB 10 Abnahme Insitutionalisierung von Ressourcen und Routinen V158 KU 109 UB 10 Abnahme Institutionalisierung von Regeln V159 KU 110 UB 10 Veränderung peripherer Variablen V162 KU 113 UB 10 Gründung Konkurrenzunternehmen 467 14 Anhang <?page no="468"?> Nr. UB Variable/ Problemfeld V171 KU 119 UB 10 Zunahme Allianzen V182 KU 123 UB 10 Wechselkursschwankungen V183 KU 124 UB 10 Höhere Gewalt Tabelle 20: Variablen auf Branchen bzw. Globalebene, die nicht weiter betrachtet werden Quelle: Eigene Darstellung. 468 14 Anhang <?page no="469"?> 15 Danksagung Am Ende eines solch langen und über inzwischen beinahe sechs Jahre andauernden Forschungsprojektes gilt es Danke zu sagen. Mein tiefer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Frank Daumann, der mich inklusive meiner Studienzeit seit nunmehr beinahe 12 Jahren begleitet und mir gestattete als damals fachfremder Geschichtsstudent an seinen Sportökonomievorlesungen teilnehmen zu dürfen, woraus sich ein Weg entwickelte, der mit dem Abschluss meiner Promotion vorerst seinen Höhepunkt findet. Dankbar bin ich Herrn Prof. Dr. Frank Daumann zudem für die stetige Hilfestellung in Phasen, in denen die Schwierigkeiten überhand‐ zunehmen und das Ziel in weite Ferne zu rücken schien. Dankbar bin ich zudem für die mir eingeräumte Gelegenheit als Co-Autor an einem Lehrbuch mitarbeiten zu dürfen und selbstverständlich für die Übernahme der Betreuung während des gesamten Erstellungsprozesses. Mein weiterer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Markus Breuer für die Übernahme des Zweitgutachtens. Mein herzlicher Dank gilt ebenso den Mitarbeiterinnen der Universitätsbibliotheken in Jena, Erfurt, Ilmenau und Marburg, sowie der DNB in Frankfurt und der Deutschen Sporthochschule in Köln für das stets freundliche und hilfsbereite Entgegenkommen, auch nach der x-ten Fernleih- und Magazinbestellung. <?page no="470"?> Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Modellablauf geplanter Forschungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abbildung 2: Krisenverlauf nach Weimar & Szymanski (2017) . . . . . . . . . . . . 90 Abbildung 3: Wertschöpfungskette einer PFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Abbildung 4: Erfolgskreislauf nach Lehmann & Weigand . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Abbildung 5: Erfolgszirkel nach Ziebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Abbildung 6: Erfolgszirkel nach Kupfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Abbildung 7: Misserfolgszirkel nach Kupfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Abbildung 8: Variablenüberführung aus Forschungsstand in Bewertungsbogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Abbildung 9: Theoretische Konzepte der Krisenursachenforschung . . . . . . . . 229 Abbildung 10: Krisenpfad G1F1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Abbildung 11: Kategorie-Flussdiagramm G1F1 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 254 Abbildung 12: Krisenpfad G1F2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Abbildung 13: Kategorie-Flussdiagramm G1F2 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 257 Abbildung 14: Krisenpfad G2F1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Abbildung 15: Kategorie-Flussdiagramm G2F1 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 259 Abbildung 16: Krisenpfad G2F2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Abbildung 17: Kategorie-Flussdiagramm G2F2 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 262 Abbildung 18: Krisenpfad G2F3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Abbildung 19: Kategorie-Flussdiagramm G2F3 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 266 Abbildung 20: Krisenpfad K2F1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Abbildung 21: Kategorie-Flussdiagramm K2F1 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 271 Abbildung 22: Krisenpfad K2F2 -Teil 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Abbildung 23: Kategorie-Flussdiagramm K2F2- Teil 1 (Interpretation) . . . . . . . 275 Abbildung 24: Krisenpfad K2F2 -Teil 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Abbildung 25: Kategorie-Flussdiagramm K2F2- Teil 2 (Interpretation) . . . . . . . 277 Abbildung 26: Krisenpfad K2F3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Abbildung 27: Kategorie-Flussdiagramm K2F3 (Interpretation) . . . . . . . . . . . . . 281 Abbildung 28: Identifikation von Meilensteinen und Krisenmustern im Gesamtmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Abbildung 29: Gesamtmodell Krisenpfade bis zur 3. Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . 290 Abbildung 30: Pfad ab 5285 f vor 1. Insolvenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Abbildung 31: Pfad ab 5285 f vor 2. Insolvenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Abbildung 32: Gesamtmodell mit Kennzeichnung gleicher Variablen in verschiedenen Krisenphasen (Auszug) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Abbildung 33: Krisenverlauf Meilensteine Untersuchungsgruppe . . . . . . . . . . . 300 Abbildung 34: Schema abweichende Zwischenschritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Abbildung 35: Kreislaufmodell der Wechselwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 <?page no="471"?> Abbildung 36: Typischer Krisenverlauf laut wirtschaftswissenschaftlicher Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Abbildung 37: Anpassung des Krisenverlaufsmusters aufgrund eigener Forschungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Abbildung 38: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfade zum sportlichen Abstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Abbildung 39: Kontrollgruppe: Ergebnisse Pfade zum sportlichen Abstieg . . . . 313 Abbildung 40: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse der Pfade zum sportlichen Abstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Abbildung 41: Kontrollgruppe: Ergebnisse der Pfade zum sportlichen Abstieg 317 Abbildung 42: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad sportlicher Abstieg bis 1. Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Abbildung 43: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad 1. Insolvenz bis 2. Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Abbildung 44: Untersuchungsgruppen: Ergebnisse Pfad 2. Insolvenz bis 3. Insolvenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Abbildung 45: Meilensteine des Krisenpfades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Abbildung 46: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensführung & Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Abbildung 47: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Abbildung 48: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Abbildung 49: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Abbildung 50: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Finanzen/ Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Abbildung 51: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Produkt . . . . . . . 337 Abbildung 52: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich Absatz und Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Abbildung 53: Ergebnisse des Bewertungsbogens im Bereich der exogenen Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Abbildung 54: Ergebnisse des Bewertungsbogens - Topwerte der Untersuchungsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Abbildung 55: Ergebnisse des Bewertungsbogens - Topwerte der Kontrollgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 471 Abbildungsverzeichnis <?page no="472"?> Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Liste der durchsuchten Fachzeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tabelle 2: Übersicht Erfolgsfaktoren Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Tabelle 3: Ergebnisse der Krisenursachenforschung in Unternehmen . . . . . . . 93 Tabelle 4: Übersicht Erfolgsfaktoren im Teamsport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Tabelle 5: Durchsuchte Zeitschriften zu Krisen in anderen Sportarten . . . . . . 133 Tabelle 6: Ergebnisse anderer Sportarten in EconBiz und GVK . . . . . . . . . . . . 134 Tabelle 7: Internationale Management- und Krisenmuster . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Tabelle 8: Ergebnisse der Krisenursachenforschung im Teamsport . . . . . . . . . 148 Tabelle 9: Zusammengefasste Phrase für Bewertungsbogen und Operationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Tabelle 10: Übersicht der geplanten Interviews je Kategorie . . . . . . . . . . . . . . . 237 Tabelle 11: Anzahl geplante und durchgeführte Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Tabelle 12: Erklärung verwendete Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Tabelle 13: Ausgangssituationen am Beginn des Untersuchungspfades. Alle Gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Tabelle 14: Extrahierte Ursache-Wirkungsbeziehungen der Untersuchungsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Tabelle 15: Wechselwirkungen innerhalb der Kontrollgruppe . . . . . . . . . . . . . . 310 Tabelle 16: Vergleich Variablenwirkung Untersuchungsgruppe & Kontrollgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Tabelle 17: Kontrollgruppe: Veränderungen der Kluborganisation der Kontrollgruppe nach dem sportlichen Abstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Tabelle 18: Verknüpfung Ergebnisse der Krisenursachenforschung aus Unternehmen und dem Teamsport 125 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 Tabelle 19: Verdichtung und Überführung der Krisenursachen aus Unternehmen und Teamsport in den Bewertungsbogen 126 . . . . . . . 448 Tabelle 20: Variablen auf Branchen bzw. Globalebene, die nicht weiter betrachtet werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 <?page no="473"?> uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik schaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Stat te \ te \ \ M \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschicht tik \ tik \ Spra Spra acherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidakt mus mus DaF DaF F \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourism tik \ tik \ \ VW \ VW WL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanist haft haft Theo Theo ologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissensc aft \ aft \ \ Li \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha nik \ nik \ Hist Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn sen sen Mat Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss -aft \ aft \ scha scha aft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha nik \ nik \ Hist Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn sen sen Mat Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss -esen esen scha scha aft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwe istik istik \ Fr \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinav gie \ gie \ \ BW \ BWWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilolog Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ \ \ \ g \ \ g \ \ \ p \ p rt \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosoph ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc d Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturw BUCHTIPP Frank Daumann, Sebastian Faulstich Personalmanagement im Profifußball Spieler, Trainer und Mitarbeiter richtig entwickeln, binden und entlohnen 1. Auflage 2020, 346 Seiten €[D] 39,90 ISBN 978-3-7398-3056-8 e ISBN 978-3-7398-8056-3 BUCHTIPP Personalentscheidungen richtig treffen! Der Profifußball hat nicht nur in Deutschland, sondern in vielen Ländern eine große gesellschaftliche Bedeutung. Der sportliche Erfolg eines Profifußballklubs hängt national und international in hohem Maß von strategisch richtigen Personalentscheidungen ab, die sowohl Spieler, Trainer als auch Mitarbeiter betreffen. Frank Daumann und Sebastian Faulstich beleuchten deswegen die Besonderheiten des Personalmanagements in Profifußballklubs. Sie erläutern zunächst die wichtigsten Begriffe und Theorien des Personalmanagements und skizzieren das professionelle Klubmanagement. Darauf aufbauend setzen sie sich mit der Bedarfsplanung von Personal sowie der Personalbeschaffung im Profifußball auseinander. Zudem thematisieren sie die Handlungsfelder Personalentlohnung, -bindung, -entwicklung und -freisetzung. Das Buch zielt nicht nur darauf ab, einen Überblick über die Thematik Personalmanagement im Profifußball zu geben, sondern entwickelt auch Vorschläge, wie Trainer und Spieler sinnvoll entwickelt, gebunden und entlohnt werden sollten. Es ist deswegen gleichermaßen für Wissenschaft und Praxis sehr hilf- und aufschlussreich. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 9797 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="474"?> Layout Layout Sebastian Faulstich (MBA, MA) ist externer Doktorand am Lehrstuhl für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie der Friedrich-Schiller- Universität Jena. Er berät Sport-, Kultur- und Freizeiteinrichtungen in strategischen Fragen des Personalmanagements, der Unternehmensführung, des Marketings sowie des Qualitäts- und Facility- Managements. ISBN 978-3-7398-3208-1 www.uvk.de Profifußball ist ein komplexes Phänomen mit vielfältigen Wechselwirkungen zwischen sportlichen und wirtschaftlichen Faktoren, weswegen einige Klubs trotz der erheblichen Umsätze immer wieder in sportliche und wirtschaftliche Krisen geraten. Welche Faktoren für diese Krisen ausschlaggebend sind und durch welche Faktoren langfristiger Erfolg generiert werden kann, wird in diesem Werk erforscht. Dazu stellt der Autor eine Vielzahl wirtschaftswissenschaftlicher Ansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren und Krisenursachen in Unternehmen und Sportorganisationen vor und prüft diese anschließend an realen Fällen. Das Buch schließt mit Hypothesen und Handlungsempfehlungen zur Krisenprävention. Das Buch richtet sich gleichwohl an Forschende und Praktiker: innen und beleuchtet ein bis dato wenig beachtetes Thema, das infolge der Diskussionen um die Super-League und den Folgen der Pandemie zukünftig an Relevanz gewinnen wird.