<?page no="0"?> Prof. Dr. Andreas Otterbach lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Seine Forschungsgebiete sind Führung durch Wertschätzung, Erfolgsfaktoren von Hidden Champions sowie Employer Branding. Corinna Wenig studierte an der Hochschule der Medien. Ihr Forschungsgebiet erstreckt sich auf Führungsthemen und Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Deutschland. ISBN 978-3-7398-3226-5 Transformieren Sie Ihre Führungskultur In einer zunehmend wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Geschäftswelt wird Wertschätzung in der Personalführung zu einem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Unser neues Fachbuch bietet eine umfassende und praxisnahe Anleitung, wie Führungskräfte Wertschätzung effektiv umsetzen können. Erfahren Sie, wie Sie durch wertorientierte Führungsstrategien die Motivation und Bindung Ihrer Mitarbeiter: innen stärken. Lernen Sie, wie Sie trotz Fachkräftemangel und gesellschaftlichem Wertewandel erfolgreich bleiben können. Entdecken Sie, wie eine starke Arbeitgebermarke durch Wertschätzung entsteht und nachhaltig stärkt. Das Buch richtet sich an Studierende von Management-Studiengängen sowie an Führungskräfte und Verantwortliche in Personalabteilungen, die durch eine werteorientierte Unternehmenskultur langfristig erfolgreich bleiben und die besten Talente anziehen möchten. Otterbach / Wenig Führend durch Wertschätzung 2. A. Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung Erfolgreiches Personalmanagement 2. Auflage <?page no="1"?> Führend durch Wertschätzung <?page no="2"?> Prof. Dr. Andreas Otterbach lehrt Betriebswirtschaftslehre und Leader‐ ship an der Hochschule der Medien Stuttgart. Seine Forschungsschwer‐ punkte liegen in den Bereichen wertschätzende Führung, Organisations‐ kultur und Mitarbeiterbindung im Mittelstand. Als Executive Coach und Wirtschaftsmediator begleitet er Führungskräfte und Unternehmen in Ver‐ änderungs- und Nachfolgeprozessen. Er ist Autor und Herausgeber mehre‐ rer Fachpublikationen, darunter Unternehmensnachfolge im Mittelstand (2026, gemeinsam mit Sem Trautwein). Corinna Wenig studierte an der Hochschule der Medien. Ihr Forschungs‐ gebiet erstreckt sich auf Führungsthemen und Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Deutschland. In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen - wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dar‐ gestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert: innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaf‐ ten über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft - Leser: innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden. <?page no="3"?> Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung Erfolgreiches Personalmanagement 2., überarbeitete Auflage <?page no="4"?> 2., überarbeitete Auflage 2026 1. Auflage 2017 DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783739882260 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2941-2730 ISBN 978-3-7398-3226-5 (Print) ISBN 978-3-7398-8226-0 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0640-2 (ePub) Umschlagabbildung: iStockphoto Tabitazn Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 11 Teil A: 15 1 17 2 23 3 27 4 31 5 35 5.1 35 5.2 36 5.3 36 5.4 38 5.5 38 6 41 6.1 41 6.2 42 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum brauchen wir Wertschätzung in der Personalführung? . Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! . . . . . . Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt . . . . . . Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung Die Generation Z: Neue Anforderungen an Führung und Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Generation Z im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erwartungen an Arbeitgeber und Führungskräfte . . . . . . Der Spagat zwischen Flexibilität und Sicherheit . . . . . . . Recruiting und Onboarding: Wertschätzung von Anfang an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handlungsempfehlungen für Führungskräfte . . . . . . . . . Homeoffice & Remote Leadership: Wertschätzung auf Distanz gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chancen und Herausforderungen der neuen Arbeitswelt Risiken: Wenn Homeoffice zum Stressfaktor wird . . . . . <?page no="6"?> 7 45 7.1 45 7.2 46 7.3 46 7.4 48 7.5 49 Teil B: 51 8 53 8.1 53 8.2 56 8.3 61 9 63 9.1 64 9.2 66 9.3 69 9.4 70 10 73 11 79 11.1 79 11.2 82 11.3 89 12 107 12.1 109 12.2 114 Künstliche Intelligenz - Wertschätzende Führung in der Ära der Automatisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Mensch im Mittelpunkt der digitalen Intelligenz . . . Betroffene Branchen: Wo die KI bereits wirkt . . . . . . . . . Neue Herausforderungen für Führung . . . . . . . . . . . . . . . Meilensteine der KI-Einführung bei RSBG SE . . . . . . . . . Zwischen Effizienz und Ethik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führung durch Wertschätzung -als Erfolgsfaktor bei Hidden Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalführung in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viele Führungsstile - welcher könnte passen? . . . . . . . . Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Muster braucht das Land - auch in der Personalführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschätzung als Grundbedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anerkennung als Form von Wertschätzung . . . . . . . . . . Wertschöpfung durch Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . Fehlende Wertschätzung - was dann? . . . . . . . . . . . . . . . . Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein Blick durchs Schlüsselloch: Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Untersuchungsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions . . Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung . . . . . . . . . . . . E für Eigenwertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R für Rundgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 12.3 120 12.4 129 12.5 140 12.6 149 12.7 158 13 165 13.1 165 13.2 170 13.3 172 13.4 173 13.5 175 13.6 177 179 185 193 195 197 F für Fördern und Fordern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O für Offenheit und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . L für Lob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams Die Verpackung: Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung . . Eigenschaften der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritikfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Authentizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interviewpartner der Expert: inneninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Vorwort Als wir die erste Auflage dieses Buches geschrieben hatten, konnten wir uns nicht vorstellen, wie sehr sich unsere Arbeitswelt in so kurzer Zeit ver‐ ändern würde. Damals ging es um Gespräche im Büro, Tür-zu-Tür-Führung, den schnellen Austausch in der Kaffeeküche. Wertschätzung geschah oft zwischen Tür und Angel - und das war gut so. Dann kam vieles anders. Die Pandemie hat uns ins Homeoffice geschickt. Teams arbeiten plötzlich hybrid, Kolleginnen und Kollegen sitzen nicht mehr nur einen Raum entfernt, sondern oft viele Kilometer. Eine ganze Generation ist nachgewachsen - sie stellt Fragen, die wir uns vielleicht selbst zu selten gestellt haben: Warum arbeiten wir? Wofür? Was ist mir wirklich wichtig? Und mittendrin zieht Künstliche Intelligenz ein - in Prozesse, in Texte, in Entscheidungen. Sie nimmt uns Arbeit ab, aber sie wirft auch neue Fragen auf. Für uns zeigt sich daran vor allem eines: Wertschätzung ist kein festes Ritual, sondern eine Haltung, die mitwachsen muss. Nähe fällt nicht mehr automatisch ab. Vertrauen entsteht nicht von selbst. Und es braucht Men‐ schen, die sich kümmern, zuhören, fragen, erklären. Gerade dann, wenn vieles unsicher wird. Mit dieser Neuauflage möchten wir Ihnen Mut machen: Wertschätzung lässt sich an neue Zeiten anpassen. Wir können sie digital leben. Wir können sie Generation für Generation neu übersetzen. Wir können Technik nutzen, um Zeit zu gewinnen - Zeit, die wir dann in das investieren, was Maschinen nie ersetzen werden: Beziehung. Wir wünschen Ihnen, dass dieses Buch Ihnen dabei hilft. Dass Sie An‐ regungen finden, Fragen stellen, vielleicht den einen oder anderen Satz mitnehmen in Ihren Alltag. Und dass Sie jeden Tag aufs Neue erleben, dass Wertschätzung wirkt - selbst dann, wenn alles andere sich ändert. <?page no="11"?> 1 S. Schlipat, Unternehmenskultur Wertschätzung statt Obstschale, in: Betriebswirt‐ schaftliche Blätter, Kolumne 02/ 15. Prolog Worin unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unterneh‐ men? Neben Fragen nach dem Unternehmerbild, dem Einfluss von Mega‐ trends sowie dem Stellenwert des HR-Managements geht es ganz wesentlich um die Führungs- und Leistungskultur eines Unternehmens. Sie stellt den zentralen Faktor einer handlungsbestimmenden Unternehmenskultur dar. Sie ist der Boden, auf dem eine Organisation gedeiht oder darbt. Wie die PIPS-Studie 1 deutlich macht, zahlt sich der respektvolle Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen auch wirtschaftlich aus. Das Modell zeigt dabei sehr deutlich, wie sich das Leitbild eines ertragsstarken vom Leitbild eines ertragsschwachen Unternehmens unterscheidet. Denn während die ökonomisch erfolgreichen Firmen ihre Mitarbeiter als Wertschöpfungspo‐ tenzial ansehen und diese aktiv weiterentwickeln, ist die Belegschaft bei den ertragsschwächeren Firmen dagegen ein reiner Kostenfaktor. Darüber hinaus zeichnen sich die Erfolgreichen unter anderem durch Vertrauen, Integrität, Chancengerechtigkeit und Innovationskraft aus, während die ökonomisch Schwächeren eher von Misstrauen, Opportunismus und Phan‐ tasielosigkeit geprägt sind. In vielen Unternehmen herrscht noch immer der Irrglaube, dass man es den Mitarbeitern vom Yoga-Kurs bis zum Bio-Gericht des Tages nur mög‐ lichst komfortabel machen muss, damit der Laden schon läuft. Mitarbeiter verlassen jedoch nicht ihre Kantinen, sondern ihre schlechten Chefs. Bei den Führungskräften eine echte Verhaltensveränderung zu erreichen, ist natürlich wesentlich anstrengender und zeitintensiver als sich ein fertiges Feel-good- und Gesundheitsmanagement von außen einzukaufen. Wenn eine Unternehmensleitung allerdings nicht nur ihr Gewissen beruhigen, sondern langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein möchte, kommt sie an dieser Investition nicht vorbei. Gelebte Wertschätzung kostet wenig und wirkt mit großem Hebel! Führungsverantwortung. Unter diesem Stichwort finden sich in Buchlä‐ den und Bibliotheken mehrere Regalmeter an Ratgebern unterschiedlicher Couleur und Güte. So vielfältig die beschriebenen Methoden in diesen Wer‐ <?page no="12"?> 2 Hochhuth: Wilhelm Busch. Sämtliche Werke, 1959, S. 20ff. 3 Vgl. Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung Nr. 001 vom 02.01.2026. ken sein mögen, über die Notwendigkeit von „Führung“ herrscht Einigkeit: Ihr Fehlen verursacht gemeinhin Chaos wie auf Witwe Boltes Hühnerhof von Wilhelm Buschs Erster Streich von „Max und Moritz“: Die beiden Schlitzohren vergreifen sich am Federvieh der alten Dame: „Ihrer Hühner waren drei - und ein stolzer Hahn dabei“ 2 . Gierig stürzen sich alle vier auf die ausgelegten Brotkrumen, um im Anschluss jeweils in eine andere Richtung fortzulaufen. Dabei wird ihnen die Schnur, mit der die Köder verbunden sind, zum Verhängnis: „Ach, sie bleiben an dem langen, dürren Ast des Baumes hangen“. Der tragische Schluss ist bekannt: „Jedes legt noch schnell ein Ei---und dann kommt der Tod herbei“. Hätte Führung dies verhindert? Im Jahresdurchschnitt 2025 waren rund 46,0 Millionen Menschen er‐ werbstätig 3 . Man stelle sich das Spektakel und den volkswirtschaftlichen Schaden vor, geschähe dies ohne Führung wie im beschaulichen Hof der Witwe Bolte! Im realen Wirtschaftsleben kann aber davon ausgegangen werden, dass mehrere Millionen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich durchaus ihrer Verantwortung bei der Führung auf allen Hierarchiestufen bewusst sind. Es beginnt in der Organisation von Kleinteams und setzt sich fort bis ins oberste Management. Nun liegt die Vermutung nahe, dass das, was alle tun, nicht kompliziert sein kann. Stimmt das, kann „Führung“ jeder? Braucht es unter dieser Voraussetzung also ein weiteres Buch zum Thema? Berichte und Statistiken schildern eine erschreckende Realität, wonach drei von vier Mitarbeitern unter „unfähigen“ Führungskräften leiden. Doch hier beginnt die Krux: Ab wann ist ein Leitwolf unfähig? Und wie viel Sub‐ jektivität steckt in der Bewertung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter? Subjektive und situativ abhängige Einschätzungen bilden die Grundlage der Bewertung und müssen deshalb mit Vorsicht betrachtet werden. Unbestrit‐ ten ist, dass es durch mangelnde Führungskompetenz zu emotionalen Be‐ lastungen bei Mitarbeitern kommt. Doch selbst angesichts steigender Zahlen von Burnout-Opfern fehlt es auch hier wieder an belastbaren Argumenten: Einerseits spielt erneut die persönliche Belastbarkeitsgrenze des Mitarbei‐ ters eine große Rolle, andererseits können nur in wenigen Fällen Ursache und Wirkung der Erkrankung zweifelsfrei zugeordnet werden. Einigkeit herrscht in der Forschung lediglich über die Tatsache, dass aus mangelhafter 12 Prolog <?page no="13"?> 4 Vgl. Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Frankfurt/ M: Campus Verlag, 2007), S.-11, 29, 30ff. Mitarbeiterführung ein enormer betriebswirtschaftlicher Schaden entsteht. So wie im Busch‘schen Lausbubenstück. Hätte dort einer der Vögel - wohl‐ gemerkt: Es muss nicht immer der Hahn sein! - Führungsverantwortung übernommen, hätte Schlimmeres abgewendet werden können. Noch stark von der kapitalistischen Epoche geprägt, wird allerdings in einigen deutschen Betrieben auch heute noch der Ansatz „Mensch als Ma‐ schine“ praktiziert. Diese Sichtweise darf sicher als überholt gelten. Einige Studien namhafter Institute, wie Gallup oder das Institut für Beschäftigung und Employability belegen, dass die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter in Deutschland viele Defizite aufweisen, die Mitarbeiter weni‐ ger motiviert sind und teilweise innerlich bereits gekündigt haben. Diese fehlende Einsatzbereitschaft kostet die deutsche Wirtschaft viele Milliarden Euro pro Jahr! Durch die stetig wachsende Anzahl an Krankheitstagen und psychischen Erkrankungen, die auf Unlust und mangelnde Motivation zurückzuführen sind, steigen die Kosten der Betriebe und reduzieren somit die Unternehmensgewinne. Ein leuchtendes Gegenbeispiel sind die sogenannten Hidden Cham‐ pions. Damit werden kleinere Weltmarktführer bezeichnet, die in der breiten Öffentlichkeit oftmals unbekannt sind. Es sind häufig mittelstän‐ dige und/ oder familiengeführte Unternehmen, die weltweit erfolgreich und wettbewerbsfähig sind. 4 Sie stehen in besonderem Maße für den Erfolg der Exportnation Deutschland. Die Bezeichnung „Hidden Cham‐ pions“ wurde Ende der 1980er Jahre vom Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor Hermann Simon geprägt. Hidden Champions liefern überdurchschnittliche Ergebnisse hinsichtlich Gewinns und Qualität und besetzen Nischenmärkte auf der ganzen Welt. Im deutschlandweiten Vergleich haben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich geringere Fluktuationsquoten, Krankheitsquoten und Fehlzeiten. Da viele dieser Betriebe von Generation zu Generation weitervererbt werden, pflegen die Unternehmer besonders soziale Werte in ihrer Un‐ ternehmenskultur: Weg von der kapitalistischen Direktive, hin zu einer Prolog 13 <?page no="14"?> individuellen, werteorientierten Führung, in der der Mitarbeiter im Fokus steht. Unsere These ist: Wertschätzende Führungskultur führt zu besserer Motivation der Mitarbeiter. Sie ist die Grundlage einer besonders erfolgreichen Geschäftsentwicklung, die letztendlich zum „Hidden Champion“ geführt hat. Dazu haben wir Hidden Champions hinsichtlich ihres wirtschaftlichen und sozialen Erfolgs untersucht und ihre Erfolgsfaktoren in Bezug auf wertschätzende Führung herausgearbeitet. Es wird gezeigt werden, warum sie in Zeiten des Arbeits‐ marktwandels als Vorbild für andere Unternehmen gelten können und damit auch für potenzielle Arbeitnehmer attraktiv sind. Dieses Konzept kann dadurch als ein Leitfaden für wertschätzende Führung in jedem Unternehmen dienen. 14 Prolog <?page no="15"?> Teil A: Warum brauchen wir Wertschätzung in der Personalführung? <?page no="17"?> 5 Vgl. Stippler u. a., Führung - Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, 2011. 6 Gallup, Engagement Index Deutschland 2024 (März 2025). URL: https: / / www.gallup.co m/ de/ 472028/ bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Jedes soziale Gefüge benötigt Führung. Aber wie soll diese aussehen? Autoritär oder eher demokratisch, patriarchalisch oder doch besser partizi‐ pativ, beratend oder kooperativ? 5 Früher gab es da kaum Gesprächsbedarf: Ein Entscheider stand einer Gruppe vor und legte die Marschroute für die Mannschaft fest. Auch heute noch gibt es Situationen, in denen ein Kommandant autokratisch, weil situativ, das Handeln bestimmt. Steigt das Wasser in einem überfluteten Keller, kann die Mannschaft des Technischen Hilfswerks schließlich nicht erst anfangen, Strategien des Auspumpens zu diskutieren. Doch solange in einem Betrieb die Abläufe geklärt sind, haben gerade bes‐ ser qualifizierte Mitarbeiter ein großes Interesse daran, in Entscheidungen mit einbezogen zu werden. Eigenverantwortliches, selbständiges Arbeiten zeichnet sie aus, oktroyierte Lösungen empfinden sie hingegen als demoti‐ vierend. Betrachtet man die aktuellen Fakten, können sich Personalverantwortli‐ che noch lange nicht entspannt zurücklehnen. Die jährlich erscheinende Gallup-Studie gibt Aufschluss über die emotionale Bindung von Beschäftigten in Deutschland. Auch wenn der Anteil der Mitarbeitenden mit geringer Bindung leicht gesunken ist, liegt er 2024 immer noch bei rund 78 Prozent - gut drei Viertel macht nur Dienst nach Vorschrift. Die volkswirtschaftlichen Kosten innerer Kündigung werden auf bis zu 135 Milliarden Euro pro Jahr geschätzt. Quelle: Gallup Engagement Index Deutschland 2024 (März 2025). 6 So warnen die Macher der Studie und bestätigen damit erneut die Notwendigkeit von Wertschätzung im Beruf. Wo sie fehlt, übt der Arbeitnehmer „Selbstjustiz“ und zieht sich in die „Innere Kündigung“ zurück. In der Literatur wird dieses Phänomen seit Jahrzehnten diskutiert; die leichte Entspannung heute scheint ein Indiz <?page no="18"?> 7 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S.-21 dafür zu sein, dass Ursachen dafür gefunden und tendenziell beseitigt werden. Die Presse und die Beratungsbranche diskutieren diese Themen aktiv: Ein Schwerpunkt des Beraterangebots für Führungskräfte sind Coaching-Pro‐ gramme mit dem Fokus Wertschätzung. Von Anerkennung ist da die Rede, von Lob und Vertrauen, von Teambuilding und Selbstwertgefühl. „Kinder‐ geburtstag“ schimpfen die einen, „Mädchenkram“ lästern andere und führen ihre Überzeugung mit sich, echte Kerle bräuchten Derartiges nicht. Gilt doch nach wie vor in vielen Betrieben - vor allem im Schwabenland - die Devise, „Nicht geschimpft ist genug gelobt“. Mancher Chef vertritt unbeirrt die Ansicht, im Business müsse auch mal Tacheles geredet werden - eine klare Ansage für einen klaren Erfolg. „Danke“ und „Bitte“ also nur in einem Salon voller Friseurinnen oder bei der Teambesprechung von Erzieherinnen? Das wäre fatal und liefe den Erkenntnissen der neurobiologischen Forschung zuwider. Es ist sicherlich richtig, dass unterschiedliche Charaktere verschiedene Formen der Aner‐ kennung bevorzugen. Doch letztlich ist bewiesen, wie sehr wir Menschen davon abhängig sind: „Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung und erst recht Liebe zu finden und zu geben“ 7 , lautet daher eine der zentralen Lehren von Joachim Bauer, Psychotherapeut und Arzt für psychosomatische Medizin in Freiburg. Und da gerade manch „harter Kerl“ sich mit dieser Aussage immer noch schwertun dürfte, sei die biochemische Erklärung des Wunsches nach Aner‐ kennung gleich mit angefügt: Erfahren wir von unserem Gegenüber Lob und Bestätigung, wird Dopamin ausgeschüttet. Dopamin ist ein Glückshormon aus dem zerebralen Belohnungssystem, das dafür sorgt, dass wir motiviert und antriebsstark sind. Die etymologische Ähnlichkeit zu Doping, also der Einnahme leis‐ tungssteigernder Substanzen, ist kein Zufall, denn auch Dopamin bewirkt ein Hochfahren des Leistungsvermögens - allerdings auf legalem Weg. Menschen wiederholen am liebsten, wofür ihnen eine Belohnung in Aussicht gestellt wird. 18 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg <?page no="19"?> Bei einer wertschätzenden Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern geht es also nicht um sentimentale Freundlichkeiten. Sie nutzen vielmehr die Er‐ rungenschaften der Evolution für Ihre betriebswirtschaftlichen Zwecke aus. Unter diesem Gesichtspunkt dürfte selbst in den härtesten Männerberufen nichts gegen Anerkennung und Vertrauen einzuwenden sein. Beispiel: In meiner [Andreas Otterbach] Verwandtschaft gab es bis vor einigen Jahren ein kleines Familienunternehmen. Nach dem Krieg hatte der Großvater eine regionale Entsorgungsfirma gegründet, die im Lauf der Jahre auf die Logistikbranche ausgeweitet wurde. Abends, wenn die Lastwagen auf den Hof zurückkehrten, herrschte ab und an ein rauer Umgangston unter den hemdsärmeligen Müllkutschern und so manch derber schwäbischer Fluch hallte von den Garagenwänden. Im Verwaltungsbüro allerdings ging man schon früh andere Wege: Noch bevor alle Welt davon redete, kürte man hier unter der gesamten Belegschaft den „Mitarbeiter des Monats“. Für jeweils 30 Tage zierte dann dessen Porträt für alle Hereinkommenden gut sichtbar den Eingangsbereich. Und auch die Weihnachtsfeiern mit obligatorischem Nikolausbesuch waren bezeichnend. Denn hier bekam nicht nur jeder auf heiter-ironische Weise zunächst sein Fett ab, sondern es wurde auch viel gelobt. Für Außenstehende ging es da vielleicht um Kleinigkeiten, um Pünktlichkeit, Sauberkeit oder Höflichkeit. Doch das Besondere war, dass jeder noch so harte Kerl eben auch mit einer positiven Sache im vergangenen Jahr erwähnt wurde, die sehr persönlich und damit umso wertvoller war. Dann wurde es still im Saal und die Kollegen klatschten anerkennend, während der jeweilige Kandidat stolz die versammelte Mannschaft angrinste. Überhaupt praktizierte die Geschäftsleitung einen sehr persönlichen Umgang zur Belegschaft. Das zeigte sich in dem mehrmals täglichen Rundgang über den Hof, den kurzen privaten Plaudereien mit den Männern, dem gelegentlichen Schulterklopfen. Kritik wurde deutlich aber stets fair und sachlich vorgebracht, mit aufmunternden Worten wurde nicht gespart. Und wenn der Umzug eines Mitarbeiters anstand, stellte die Firma ihm kostenlos einen LKW zur Verfügung. Die Beleg‐ schaft honorierte diese Wertschätzung mit großer Loyalität. Gerade durch die vertraute, persönliche und am Menschen interessierte Art des Firmeninhabers erlebten viele Mitarbeiter erstmals nach zum Teil 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 19 <?page no="20"?> 8 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S.-35 9 Hays AG / IBE, HR-Report 2023 Mitarbeiterbindung (Feb. 2023). URL: https: / / www.ha ys.de/ lp/ hr-report. schwierigen Biografien, dass sie als Person wichtig waren. In Worte hätten sie das wohl nicht fassen können, aber ihrem „Chef “ folgten sie treu durch manchen Sturm. Die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen ist aus vielerlei Hinsicht wichtig. Durch Anerkennung der individuellen Leistung und mittels des Respekts vor den Kollegen, wird das urmenschliche Verlangen nach Auf‐ merksamkeit gestillt, das da lautet: „…der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Aner‐ kennung, das Erleben von positiver Zuwendung“ 8 . Wo diese fehlt, fahren die Motivationssysteme herunter, ist Bauer überzeugt. Wer allerdings Wertschätzung im Beruf erfährt, für den ist die „innere Kündigung“ kein Thema. Das ergab eine Umfrage der Karriereplatt‐ form CareerBuilder unter 1.000 Arbeitnehmern aller Altersgruppen 9 . Sie wählten Wertschätzung als Instrument zur Mitarbeiterbindung zum zweitbesten Argument, der Firma die Treue zu halten! Getoppt wurde es nur noch durch den Wunsch nach mehr Gehalt, der mit nur einem Prozentpunkt Vorsprung (64 Prozent) das Ranking anführt. Auf den Rängen folgten Instrumente der Selbstbestimmung, wie eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit oder mehr Mitbestimmung - also Maßnahmen, mit denen die Unternehmensleitung den Mitarbeitern Vertrauen signalisiert und auf diesem Weg zeigt, wie sie die Angestell‐ ten wertschätzt. Echte Anerkennung quittieren diese dann auch mit einer deutlich höheren Einsatzbereitschaft. Ungeliebte Arbeiten oder Sonderschichten werden eher übernommen, das Engagement steigt sichtbar an. Selbst schwierige Aufga‐ ben können aufgrund des gesteigerten Selbstbewusstseins besser gemeistert werden. Das alles führt wiederum zu einer größeren Identifikation mit dem Unternehmen. 20 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg <?page no="21"?> Klar wird: Ein Gießkannen-Lob nach dem Motto „Das haben Sie gut gemacht! “ führt noch nicht zum Erfolg, Wertschätzung zeigt sich auf differenzierten Wegen: Wo der Mitarbeiter von ihr überzeugt ist, und ehrliches Vertrauen spürt, wird er sich aus dem Anteil der Belegschaft, der „Dienst nach Vorschrift“ macht, verabschieden und wirklich im Unternehmen anwesend sein. Hohe Fehlzeiten lassen sich so merklich reduzieren. Problematisch ist es nach wie vor, diese Einflussgrößen zu messen. Gerade manch „faktenorientierter Kerl“ reagiert skeptisch angesichts der Tatsache, dass sich der Einfluss wertschätzenden Verhaltens nicht unmittelbar am Geschäftsergebnis ablesen lässt. Allenfalls kann man diesen über sozialwis‐ senschaftliche Erhebungsinstrumente wie Mitarbeiterbefragungen ermit‐ teln. Zweiter und dritter Kritikpunkt: Jede Befragung spiegelt subjektive Komponenten wider und vermeldet Ergebnisse erst mit einer zeitlichen Verzögerung. Aber selbst die größten Zweifler können sich der betriebswirt‐ schaftlich allgemeingültigen Formel nicht widersetzen, wonach Leistung die Differenz aus persönlichem Potenzial und Störfaktoren von außen ist. Im Privaten wie im Beruflichen gilt: Wer den Kopf voll hat mit anderen Dingen, kann sich nicht auf eine Aufgabe konzentrieren. Die Leistung sinkt. Es ist also an den Führungskräften, im Rahmen ihrer Möglichkeiten dafür zu sorgen, Störfaktoren wie Stress, Konkurrenzdruck, Angst um den Arbeitsplatz, mangelndes Feedback abzubauen. Im Umkehrschluss hilft wertschätzendes Verhalten am Arbeitsplatz, das Potenzial der Mitarbeiter voll zu entfalten. Wer Spaß statt Störung erfährt, zeigt seine beste Leistung, ist engagiert und motiviert. Das Betriebsklima wird positiv beeinflusst und auch das Thema „Fluktuation“ hat in diesem Betrieb seinen Schrecken verloren. 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 21 <?page no="22"?> Quintessenz Motivierte Mitarbeiter leisten mehr. Eine wesentliche Grundlage, um für Motivation zu sorgen, ist ein wertschätzendes Verhalten durch den Arbeitgeber, durch den Vorgesetzten (m/ w). Gerade in Zeiten, in denen durch Prozessoptimierung keine großen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, hat sich Motivation durch Wertschätzung zu einem wichtigen Produktionsfaktor entwickelt. 22 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg <?page no="23"?> 10 Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung bietet aktuelle Zahlen im Überblick: w ww.bib-demografie.de 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! Konnten Sie bislang die „weichen“ Argumente nicht für die Notwendigkeit von wertschätzender Führung in Ihrem Unternehmen überzeugen? Spätes‐ tens bei den folgenden Fakten sollte sich ein Sinneswandel vollziehen: Eine banale wie unumstößliche Erkenntnis der Bevölkerungswissen‐ schaftler ist die Gewissheit über den demografischen Wandel. In den nächsten Jahrzehnten wird die Pyramide unserer Gesellschaft weiter „um‐ gebaut“ 10 . Die Grafiken des Statistischen Bundesamtes zeigen, wie sich die Bevöl‐ kerungspyramide über die Jahre 1950, 2025 und 2050 in eine Art Bevölke‐ rungspilz verwandeln wird. Abb. 1: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung 1950/ 2025/ 2050 <?page no="24"?> Zeigte sich hier zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch eine klare Dreieck‐ struktur mit einem breiten Sockel an jungen Menschen und einer deutlichen Abnahme nach oben hin, je älter die Deutschen wurden, so hat sich ihr Bild bis zur Jahrtausendwende in eine Art „Weihnachtsbaum“ verwandelt. Ein schmaler Sockel (Bevölkerung bis 20/ 30 Jahre) trägt einen ausladenden, sich nach oben hin verjüngendem Bauch (Erwachsene bis zum Eintritt ins Rentenalter). Die Spitze des Baumes, also der Anteil der „Alten“, läuft deutlich spitz zu. Innerhalb der nächsten Jahrzehnte wird eine weitere Metamorphose erwartet: Der Baum „wächst“ sich aus, sein Bauch mit den heutigen Berufs‐ tätigen verschiebt sich als Krone der künftigen Rentner weiter in die Höhe. Von unten rückt eine „Stamm-Mannschaft“ nach, die in Zahlen ausgedrückt deutlich unter der der Alten steht. So wird aus dem aktuellen „Tannenbaum“ das Bild eines „Laubbaumes“. 1964 war der geburtenstärkste Jahrgang. Die Mädchen hießen damals Sabine, Susanne, Martina, die Jungen Thomas, Michael oder Andreas. Im Jahr 2025 ist die stärkste Kohorte immer noch die 1964er. Und da sie nicht die Neigung haben, früh zu sterben, werden sie es auch noch im Jahr 2040 sein, Frauen sogar 2050! Das bedeutet, dass schon in naher Zukunft die jüngeren Jahrgänge zu einer seltenen Spezies gehören - den Arbeitsfähigen. Da sie rar sind, sind sie begehrt. Viele werden es sich heraussuchen können, wo sie arbeiten. Der Fachkräftemangel ist schon heute in vielen Branchen Tatsache, und er wird sich noch weiter verschärfen. Was hat das Ganze mit Wertschätzung zu tun? Wer es sich heraussuchen kann, wo er arbeitet, wird eher einen Arbeitgeber wählen, bei dem er sich wohl fühlt. Laut Gallup Engagement Index 2023 nennen fast 70 Prozent man‐ gelnde Wertschätzung als zentralen Grund, warum sie innerlich kündigen oder aktiv über einen Wechsel nachdenken. Auch bei einer Neueinstellung gehört sie, neben einer guten Work-Life-Balance, zu einem großen Ausmaß zu den Dingen, die ein künftiger Arbeitnehmer sich wünscht. Die jüngere Generation, namentlich die Generation Y, die heute komplett auf den Arbeitsmarkt drängt, hat dies als ein wesentliches Ziel. Die Generation Y hat damit neue Erwartungen geprägt: Sinn, Entwicklung, Flexibilität. Und die nachfolgende Generation Z ( Jahrgänge 1995 bis 2010) setzt auch hier an - sie betont zusätzlich digitale Freiheit, Homeoffice und Selbstbestimmung. 24 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! <?page no="25"?> 11 Deloitte, Gen Z and Millennial Survey 2024. URL: https: / / www.deloitte.com/ global/ en / issues/ work/ content/ genzmillennialsurvey.html Zahlreiche Studien kommen immer zum gleichen Schluss: Die Verein‐ barkeit von Familie und Beruf nimmt bei den Jungen einen höheren Stellenwert ein als das Erreichen persönlicher Karriereziele. Gleichzei‐ tig fühlen sie sich in ihrem Beruf motiviert, wenn ihre individuellen Stärken und Begabungen genutzt und gefördert werden. Wer als Arbeitgeber also einen der zahlenmäßig raren Bewerber ergattert, tut gut daran, sich ihm wertschätzend gegenüber zu verhalten. Denn auch das konnte eine Studie 11 belegen: Studenten, die ihren Berufseinstieg planen, sind durchaus wechselfreudig. Immerhin zwei Drittel der Befragten geben an, im Höchstfall vier Jahre bei ihrem ersten Arbeitgeber bleiben zu wollen; nur zehn Prozent können sich ein Verweilen bis zehn Jahre vorstellen. Nun ehrt es Sie als Arbeitgeber, wenn Sie sich der Höflichkeit und Men‐ schenliebe verpflichtet sehen. Wir haben ja auch zuvor bereits gesehen, warum Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern unbedingt angezeigt ist. Doch auch aus rein wirtschaftlichen Erwägungen heraus zahlt sich Achtung, Respekt und Empathie aus: Nur wenn sich Ihr Angestellter bei Ihnen wohlfühlt, bekommen Sie über sein Verweilen in der Firma das wieder als Output zurück, was Sie zuvor in Aufbau und Schulung des Mitarbeiters investiert haben. So gesehen empfehlen wir Ihnen ein klein wenig Eigennutz: Wer in diesem Sinn berechnend ist, sündigt nicht. Wer Wertschätzung nicht nur predigt, sondern auch praktiziert, wird künftig deutlich bessere Chancen haben, die umworbenen potenziellen Arbeitskräfte einzufangen und zu halten. Zur Illustration hier die Kerneigenschaften der Generation Y: 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! 25 <?page no="26"?> Abb. 2: Kernelemente der Generation Y Quintessenz Der demografische Wandel in Deutschland hat bereits zu einem starken Fachkräftemangel geführt, und die Situation wird sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch verschlimmern. Die ge‐ burtenstarken Jahrgänge sind um 2030 weitgehend im Ruhestand und stehen dem Arbeitsmarkt nicht mehr zur Verfügung. Arbeitskräfte werden immer mehr zu einem knappen Gut. Sie werden es sich in vielen Branchen aussuchen können, wo sie arbeiten möchten. Wo Wertschätzung kein Fremdwort ist und Mitarbeiter sich wohlfühlen, fühlen sich Mitarbeiter deutlich mehr angezogen als anderswo. 26 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! <?page no="27"?> 12 Vgl. bevh (Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland), Zahlen zum Interaktiven Handel in Deutschland 2025 ( Januar 2026). URL: https: / / bevh.org/ detail/ wachstum-im-e-commerce-lichtblick-in-der-deutschen-wirtschaft (Abruf: 07.07.2026) 13 Ebd. 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt Unser Kaufverhalten hat sich im Zuge der Digitalisierung grundlegend verändert 12 . Statt in ein Geschäft zu gehen, um sich dort umfassend durch einen Fachhändler über die verschiedenen Modelle informieren zu lassen, konsultieren wir heute bequem vom Rechner aus diverse Bewertungspor‐ tale. Mit einem Klick wird die Bestellung abgeschickt und schon nach wenigen Tagen erfolgt der Versand der Ware. Entwickelt hat sich eine „Liefergesellschaft“ 13 , in der der Boom der Logistikbranche die andere Seite der Medaille des Niedergangs der Innenstädte darstellt. Auch die Jobsuche hat sich verändert. Informationen über den neuen Arbeitgeber werden heute kaum mehr am Küchentisch von Tante Elsa ausgetauscht: „Jupp, wie is et, Du bist doch schon so lange bei Deine Firma, kannste nich ma fragen, ob mein Junge da auch unterkommt? “ Heute erwarten Arbeitnehmer, vor allem die gut ausgebildeten, von ihrem Unternehmen mehr als einen sicheren Arbeitsplatz und Tariflohn. Sie wünschen sich neben einer ansprechenden Tätigkeit auch individuelle Förderung, Eigenverantwortung - und eben Wertschätzung. Wer sich nun vor einer Bewerbung informieren möchte, ob und wie Derartiges in einer Firma gelebt wird, nutzt hierfür - ähnlich wie in zunehmendem Maß beim Einkaufen - das Internet. Portale wie kununu.de, Indeed oder glasdoor.com ermöglichen es aktuellen Arbeitnehmern und auch Bewerbern, ihre Meinung über ein bestimmtes Unternehmen in Noten sowie verbal zu hinterlassen. Laut einer aktuellen Bitkom-Umfrage informieren sich inzwischen über die Hälfte der Jobsuchenden vor einer Bewerbung auf Bewer‐ tungsportalen wie kununu.de oder glassdoor.com. Dies ergab eine Um‐ <?page no="28"?> 14 Bitkom e. V.: Arbeitgeberbewertungen im Netz beeinflussen Job-Wahl. Presseinforma‐ tion, 16.04.2021. URL: https: / / www.bitkom.org/ Presse/ Presseinformation/ Arbeitgeberb ewertungen-im-Netz-beeinflussen-Job-Wahl (Abruf: 07.07.2026) 15 Ebd. frage des Hightech-Verbandes Bitkom 14 . Demnach konsultieren, wen wundert‘s, überdurchschnittlich viele Arbeitslose (57 Prozent). 15 Wenn nun ein Bewerber mehrfach liest, wie zuvorkommend man bei seinem Zielunternehmen behandelt wird - also Wertschätzung erfährt, dann ist man stärker geneigt, sich dort um eine Stelle zu bemühen. Stehen allerdings wiederholt Ausbeutung, Enge oder gar Sexismus (ein spezielles Reizthema für Frauen), im Fokus, so wird der Jobsuchende wohl eher zögern, seine Bewerbung abzuschicken. Transparenz ist damit Fluch und Segen zugleich. Zudem ist sie eine Entwicklung unserer Zeit, der sich gerade Firmenbosse nicht verschließen können. Mehr denn je ist es in der Zukunft auch für Unternehmen wichtig, sich um ein positives Image zu bemühen, das über inhaltsleere Lippenbe‐ kenntnisse hinausgeht. Denn durch die Vernetzung und Omnipräsenz der öffentlichen Meinung im World Wide Web wird alles Unehrliche oder Negative schonungslos entlarvt. Es ist also kein Zufall, dass mit der Kom‐ merzialisierung des Internets Mitte der 1990er Jahre eine Marketingdisziplin geboren wurde, auf die ein modernes Unternehmen heute kaum mehr verzichten kann: Employer Branding. Arbeitgeber präsentieren sich beim Employer Branding als Marke auf dem Arbeitsmarkt, sie machen sich schön für die Bewerber. Wertschät‐ zung ist ein wichtiger Schlüssel, um in Zeiten von Fachkräftemangel zu punkten. Auch hier zeigen Portale wie kununu.de dabei schonungslos Schwächen auf, wenn sich beispielsweise Mitarbeiter verbal über die Unzulänglichkeiten im Betrieb auslassen. Anonym, versteht sich, so dass dieses Testimonials für Be‐ werber ein erhebliches Gewicht bei der Auswahl eines neuen Arbeitgebers haben. Umgekehrt stehen vor allem durch das Internet mit Blogs, Videos und nicht zuletzt der eigenen Homepage zahlreiche crossmediale Kanäle zur Verfügung, um Ihre Absichten zu transportieren. Am intensivsten können 28 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt <?page no="29"?> dabei Videoclips die Emotionen potenzieller Bewerber erfassen, in denen das Gefühl, bei der Zielfirma zu arbeiten, gezeigt wird. „Ich arbeite gerne hier“ - die beste Botschaft, die ein Mitarbeiter einem künftigen Kollegen an die Hand geben kann. Natürlich werden umgekehrt auch schnell nicht-au‐ thentische Beiträge entlarvt. Neben der klassischen Karriere-Website spielen heute auch Kanäle wie LinkedIn, TikTok oder Instagram eine wachsende Rolle, um echte Einblicke zu geben. Quintessenz In Verbindung mit dem demografischen Wandel sind viele Unter‐ nehmen gehalten, sich als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Vor allem über ihre Homepage und Social Media stehen ihnen vielfältige Möglichkeiten dazu offen. Wertschätzung als emotionaler Faktor lässt sich zum Beispiel über Videoclips sehr gut transportieren und wird zu einem wichtigen Kriterium bei der Jobsuche. 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt 29 <?page no="31"?> 16 Bund, a.-a.-O., S.-15ff. 17 Vgl. Ronald Inglehart (übers. von Ute Mäurer), Kultureller Umbruch: Wertwandel in der westlichen Welt (Frankfurt am Main: Campus-Verl., 1995) 18 Vgl. Ronald Inglehart (übers. von Ute Mäurer), Kultureller Umbruch, S.-92ff. 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung Durch die Veränderung von Bedürfnissen und Interessen in der Gesellschaft, ist oftmals neben dem Generationenwechsel von einem Wertewandel die Rede, welcher zukünftig ebenfalls die Arbeitswelt bestimmt. Die Angehörigen der Generation Y haben in ihrer Kindheit eine andere Erziehung erfahren als ihre Eltern. Vergleicht man die Erziehungsstile der verschiedenen Epochen miteinander, lassen sich gravierende Unter‐ schiede feststellen. Die Generation Y hat früh gelernt, ihre Meinung zu vertreten. Mit ihr wurden selbstbewusste Menschen herangezogen. Die Intention der Eltern war es, ihren Kindern zu einer starken Persön‐ lichkeit zu verhelfen, um sich in der unsicheren Arbeitswelt besser zurechtzufinden. 16 Ronald Inglehart, ein US-amerikanischer Politologe, der sich ausgiebig mit den Auswirkungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Veränderungen auf die Kultur und dem Wertewandel befasst hat, begründet diese Veränderung in den unterschiedlichen Erfahrungen, die die einzel‐ nen Generationen während ihrer Entwicklungsjahre geprägt haben. 17 Auf Inglehart geht die Differenzierung der materialistischen und postmaterial‐ istischen Werte zurück. • Unter materialistischen Werten versteht er die überwiegend traditionel‐ len Werte wie Ordnung, Fleiß, Leistung, Disziplin, Sicherheit, Wohlstand und Pünktlichkeit. • Die postmaterialistischen Werte, auch Selbstentfaltungs- oder Auto‐ nomiewerte genannt, spiegeln sich in Individualität, Freude, Glück, Lebensgenuss, Abwechslung, Spontanität und soziale Kompetenz wider und sind den moderneren Werten zuzuordnen. 18 <?page no="32"?> 19 Vgl. Alfred Oppolzer, „Wertewandel und Arbeitswelt“, in: Gewerkschaftliche Monats‐ hefte (06/ 1994), S. 349ff. http: / / library.fes.de/ gmh/ main/ pdf-files/ gmh/ 1994/ 1994-06-a-3 49.pdf. (Abruf vom 14.01.2025) 20 Vgl. Wilhelm Haumann, Generationen Barometer 2009: Eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach (2010). Noch geprägt von Krieg und Armut ihrer Eltern, wurde die Generation X ( Jahrgänge 1965-1980) vornehmlich materialistisch erzogen, wes‐ halb zu dieser Zeit Werte wie wirtschaftlicher Erfolg und Sicherheit, von enormer Bedeutung waren. Die Generationen Y und Z ( Jahrgänge nach 1980) wuchsen hin‐ gegen in einer Phase von politischer Stabilität und wirtschaftlichem Wohlstand auf, sodass sie die Sicherung der materiellen Grundbedürf‐ nisse nie als oberste Priorität ansehen mussten. Sie konnten postmater‐ ielle Werte, wie Selbstverwirklichung und Autonomie, manifestieren, welche die generelle Einstellung zu Arbeit und Freizeit stark prägen. Es ist jedoch zu beachten, dass insbesondere auch die persönlichen Merk‐ male, wie Qualifikation, Abschluss, Alter etc. einen Einfluss auf den Wandel der Werteorientierung von Beschäftigten haben. Gemäß einiger Studien ist eine Tendenz erkennbar: Je jünger, gebildeter und wohlhabender die Arbeitnehmer sind, desto häufiger tritt die Neigung zu einem Wertewandel auf. 19 Auch das Generationen-Barometer des Instituts für Demoskopie Allensbach belegt die These des Wertewandels aufgrund verschiede‐ ner Erziehungsstile und Epochen: Demzufolge haben bei der Befragung im Jahr 2009, bei der Frage, ob sie von ihren Eltern in der Erziehung viel Aufmerksamkeit genossen haben, über 2.200 Befragte wie folgt geantwortet: 61 Prozent der unter 30-jährigen bejahten die Aussage, bei den 45bis 59-jährigen waren es lediglich 39 Prozent und bei den über 60-jährigen waren es sogar nur 34 Prozent, die Aufmerksamkeit in ihrer Kindheit bewusst wahrnehmen durften. Auch mehr als die Hälfte der jüngeren Generation gab an, als Kind oft gelobt worden zu sein, was in der Gruppe der über 60-jährigen nur jeder Fünfte von sich behaupten konnte. Am meisten Lob, Förderung und Anerkennung hat also die Generation Y erfahren. 20 Diese Entwicklung 32 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung <?page no="33"?> 21 Oppolzer (1994), S.-350 22 Vgl. Oppolzer (1994), S.-351 setzt sich mit der Generation Z fort, die noch stärker auf Sinn, Flexibi‐ lität und Selbstbestimmung achtet. Für viele Praxisfelder hat dieser Wertewandel eine große Bedeutung. Beson‐ ders in der Arbeitswelt gilt es in Zukunft die Personalführung, Personalent‐ wicklung und Unternehmenskultur durch Strukturreformen besser an die Veränderungen anzupassen. Um die Bedeutung der Werte insbesondere für Politik und Wirtschaft hervorzuheben, hat Alfred Oppolzer Folgendes formuliert: „Ein Mensch wird in seinem Verhalten nicht nur von Trieben, Regeln, Normen oder durch Institutionen mit Hilfe von Sanktionen gelenkt, sondern er wird ganz maßgeblich von Werten geleitet, die er im Laufe seines Lebens verinnerlicht hat. Für den einzelnen sind Werte so etwas wie ein innerer Kreiselkompass, der in die richtige Richtung weist, für die Gesellschaft insgesamt sind sie so etwas wie der soziale Zement, der sie zusammenhält.“ 21 Im Laufe der Zeit lässt sich ein Vordringen der postmaterialistischen Werte innerhalb der Gesellschaft erkennen. Trotzdem bedeutet dies nicht den generellen Verlust von materialistischen Werten. Die Entwicklung geht hin zu einer Kombination materialistischer und postmaterialistischer Werte. Be‐ triebe sollten ihre Unternehmensführung an die Wünsche und Bedürfnisse der kommenden Generation anpassen, nicht jedoch eine Gleichgültigkeit gegenüber den materialistischen Werten entwickeln. So können sie der Gefahr eines Fachkräftemangels vorbeugen. 22 Quintessenz In den vergangenen Jahren hat sich ein Wandel der Werte vollzogen, die für die meisten Menschen unserer Gesellschaft wichtig sind. Die Entwicklung geht hin in Richtung einer Kombination von materialis‐ tischen Werten wie Ordnung, Leistung, Disziplin und postmaterialis‐ tischen Werten wie Individualität, Glück, Genuss. Können diese Werte auch im Berufsleben erfüllt werden, so bietet ein Arbeitgeber ein hohes Maß an Wertschätzung seiner Belegschaft gegenüber. 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung 33 <?page no="34"?> Wertschätzung bleibt - auch wenn Arbeit sich verändert. In den bisherigen Kapiteln ging es darum, wie Führungskräfte Wertschätzung im Alltag leben: im Gespräch, in kleinen Gesten, im ehrlichen Interesse für Menschen. Doch unsere Arbeitswelt dreht sich weiter. Sie stellt uns vor neue Fragen - manchmal schneller, als uns lieb ist. Die Generation Z ist da - mit anderen Werten, anderen Ansprüchen. Viele arbeiten heute von zu Hause oder im hybriden Modell - Nähe entsteht nicht mehr automatisch, sie muss bewusst gestaltet werden. Und Künstliche Intelligenz übernimmt Aufgaben, die gestern noch selbstverständlich waren. Sie schafft neue Freiräume, aber auch Unsicherheit. Genau hier entscheidet sich, ob Wertschätzung nur ein Wort bleibt - oder ob sie auch dann trägt, wenn Strukturen, Rollen und Prozesse sich ändern. Die nächsten Kapitel machen diesen Gedanken konkret: Wie nehmen wir die Generation Z mit? Wie bleibt Führung im Homeoffice menschlich? Und wie führen wir KI so ein, dass Menschen sich gesehen fühlen - nicht ersetzt? Was bleibt, ist unser roter Faden: Menschen wollen gesehen werden. Das war immer so - und wird es immer bleiben. 34 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung <?page no="35"?> 5 Die Generation Z: Neue Anforderungen an Führung und Wertschätzung In den Jahren seit der Erstauflage hat sich auf dem Arbeitsmarkt eine Generation etabliert, die vieles auf den Kopf stellt: Die Generation Z, meist definiert als die Jahrgänge ab Mitte der 1990er bis etwa 2010, drängt mit neuen Werten, Erwartungen und Kommunikationsmustern in die Unterneh‐ men. Während sich die Diskussionen um die Generation Y noch um Themen wie Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit und Flexibilität drehten, setzt die Generation Z noch stärker auf klare Grenzen, Sicherheit und authentische Wertschätzung. 5.1 Die Generation Z im Überblick Die Generation Z ist mit dem Internet aufgewachsen. Sie ist die erste Generation, die digitale Vernetzung und ständige Erreichbarkeit als selbst‐ verständlich betrachtet. Gleichzeitig ist sie geprägt von multiplen Krisen‐ erfahrungen: Klimawandel, Pandemie, geopolitische Konflikte und ein un‐ überschaubarer Informationsfluss haben ein hohes Bedürfnis nach Stabilität und Orientierung geschaffen. Zahlen belegen diese Entwicklung: Laut der Shell Jugendstudie erwar‐ ten über 70 % der Befragten einen sicheren Arbeitsplatz und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Eine Studie von Deloitte (Global Gen Z & Millennial Survey) zeigt, dass fast zwei Drittel der Ge‐ neration Z Unternehmen verlassen würden, wenn sie keine authenti‐ sche, nachhaltige Unternehmenskultur erleben. Gleichzeitig wünschen sich laut einer Studie von McKinsey 80 % der jungen Beschäftigten regelmäßiges Feedback und klare Entwicklungsmöglichkeiten. Anders als ihre Vorgängerinnen legt die Generation Z mehr Wert auf klare Strukturen, planbare Karrierewege und ein hohes Maß an individueller Wertschätzung. Für viele Mitglieder dieser Generation ist Arbeit ein Teil des Lebens - aber nicht der Mittelpunkt. Freizeit, Gesundheit und <?page no="36"?> private Selbstverwirklichung genießen einen mindestens ebenso hohen Stellenwert. 5.2 Erwartungen an Arbeitgeber und Führungskräfte Die Generation Z bringt neue Anforderungen an Führungskräfte mit. Wert‐ schätzung wird dabei zu einem entscheidenden Differenzierungsmerkmal: Junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wünschen sich persönliche Ansprache, ehrliches Feedback und individuelle Entwicklungsperspektiven. Sie fordern ein authentisches Miteinander auf Augenhöhe. Die Gallup Engagement Studie zeigt: Mitarbeitende der Generation Z fühlen sich schneller emotional entkoppelt, wenn Wertschätzung fehlt. Nur 21 % fühlen sich in traditionellen hierarchischen Strukturen wirklich wohl - stattdessen bevorzugen sie eine offene, kooperative Arbeitsatmosphäre. Hierarchische Führung wird skeptischer betrachtet. Gefragt sind Vorge‐ setzte, die gleichzeitig Mentor, Coach und Vorbild sind. Besonders wichtig ist eine klare, transparente Kommunikation. Wer Versprechen nicht einhält oder Wertschätzung nur als Floskel nutzt, verliert diese Generation schnell an die Konkurrenz. 5.3 Der Spagat zwischen Flexibilität und Sicherheit Während die Generation Y noch lautstark nach Flexibilität rief, sucht die Generation Z oft nach einem festen Rahmen. Flexible Arbeitszeiten ja, aber innerhalb klarer Regeln. Homeoffice wird gerne genutzt, doch es darf nicht zu einem Gefühl der Vereinsamung führen. Betriebe stehen daher vor der Herausforderung, klare Strukturen zu bieten und dennoch genügend Raum für Individualität zu lassen. Führungskräfte sollten der Generation Z Möglichkeiten zur Mitgestaltung geben, ohne sie zu überfordern. Wertschätzung drückt sich hier auch durch Verlässlichkeit aus: getroffene Vereinbarungen gelten, Feedback ist konstruktiv und zeitnah, Lob wird konkret benannt. 36 5 Die Generation Z: Neue Anforderungen an Führung und Wertschätzung <?page no="37"?> Praxisbeispiele: Wie Hidden Champions die Generation Z binden Gerade Hidden Champions stehen im Wettbewerb um die besten Nach‐ wuchskräfte. Viele mittelständische Weltmarktführer reagieren bereits mit angepassten Führungsinstrumenten: Persönliche Mentorenprogramme, fla‐ che Hierarchien und regelmäßige Feedbackgespräche sind heute Standard. Junge Talente werden gezielt gefördert, ihre Ideen finden Gehör. Beispiele aus der Praxis zeigen, wie konkrete Projekte junge Menschen binden können. Mini Case Study 1: Erfolgsbeispiel aus der Praxis Die mittelständische Firma „Müller Elektronik“ aus Niedersachsen, ein Spe‐ zialist für Landtechnik und Agrarsteuerungen, startete 2021 ein Azubi-Pro‐ jekt „Junge Ideen“. Auszubildende entwickelten eigenständig ein digitales Tool zur Verbesserung der internen Kommunikation. Sie erhielten wöchent‐ liche Meetings mit Führungskräften, ein eigenes Budget und direkten Zugang zur IT-Abteilung. Die Geschäftsführung ließ die Ergebnisse vor dem gesamten Team vorstellen. Diese sichtbare Anerkennung stärkte Mo‐ tivation und Bindung nachhaltig: Einige Azubis blieben im Unternehmen und betreuen nun selbst neue Nachwuchskräfte. Das Projekt läuft jährlich und ist ein Aushängeschild bei Karrieremessen. Mini Case Study 2: Innovation Camp als Bindungsinstrument Auch die Firma „Stahlbau Süd“ aus Baden-Württemberg zeigt, wie praxisnah Wertschätzung gelebt wird. Mit dem 2022 eingeführten „Innovation Camp“ arbeiten Auszubildende und duale Studierende eine Woche lang an realen Verbesserungsprojekten. Dabei entstehen Ideen von Nachhaltigkeitskon‐ zepten bis zu Digitalisierungslösungen. Ein Siegerteam erhält ein Budget zur Umsetzung, begleitet von erfahrenen Mentoren. So entstand im ersten Jahr eine App zur Zeiterfassung im Außeneinsatz, die heute alle nutzen. Die direkte Anerkennung durch die Unternehmensleitung stärkt Bindung und Motivation nachhaltig. Beide Beispiele verdeutlichen, wie wichtig echte Beteiligung, Vertrauen und eine Bühne für junge Ideen sind. Wertschätzung zeigt sich nicht nur in Worten, sondern vor allem in Taten. 5.3 Der Spagat zwischen Flexibilität und Sicherheit 37 <?page no="38"?> 5.4 Recruiting und Onboarding: Wertschätzung von Anfang an Gerade beim Recruiting zeigt sich, wie wichtig ein wertschätzender Um‐ gang schon vor dem ersten Arbeitstag ist. Die Generation Z informiert sich über Arbeitgeber meist online: Karrierewebseiten, Social Media und Bewertungsplattformen prägen das Bild. Unternehmen punkten, wenn sie Einblicke in den Arbeitsalltag geben, Mitarbeitende zu Wort kommen lassen und Bewerbungsprozesse transparent gestalten. Das Onboarding ist entscheidend, um früh Bindung aufzubauen. Digitale Willkommensveranstaltungen, persönliche Patenprogramme und struktu‐ rierte Einarbeitungspläne helfen neuen Talenten, sich schnell einzufinden. Führungskräfte sollten den Kontakt in den ersten Monaten aktiv suchen und erste Erfolge sichtbar machen. Wertschätzung beginnt nicht erst mit dem ersten Arbeitstag, sondern schon mit der Einladung zum Gespräch. 5.5 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte • Regelmäßiger persönlicher Austausch: Feste Feedback-Rhythmen, kurze 1: 1-Gespräche und wertschätzende Rückmeldungen sind Pflicht. Führungskräfte sollten feste Termine in ihre Arbeitswoche einplanen und Gesprächsinhalte dokumentieren. • Karriere- und Entwicklungsperspektiven: Klare Laufbahnmodelle schaffen Sicherheit und motivieren. Zeigen Sie jungen Mitarbeitenden konkrete Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten auf und verein‐ baren Sie individuelle Entwicklungspläne. • Flexibilität mit Verlässlichkeit kombinieren: Homeoffice und fle‐ xible Arbeitsmodelle brauchen verbindliche Regeln. Klare Kommunika‐ tionswege, transparente Erwartungen und erreichbare Ansprechperso‐ nen geben Sicherheit. • Beteiligung ermöglichen: Wer Ideen einbringen darf, fühlt sich ernst genommen. Schaffen Sie dafür offizielle Formate wie Ideenwettbewerbe oder interne Innovationsprojekte. • Authentisch bleiben: Wertschätzung ist kein Buzzword, sondern ge‐ lebter Respekt im Alltag. Loben Sie konkrete Leistungen zeitnah und öffentlich, zeigen Sie Anerkennung auch für kleine Erfolge. 38 5 Die Generation Z: Neue Anforderungen an Führung und Wertschätzung <?page no="39"?> Quintessenz Die Generation Z verändert die Anforderungen an Führung grundle‐ gend. Wer junge Talente halten will, muss verstehen: Wertschätzung heißt hier, individuelle Bedürfnisse ernst zu nehmen, klar zu kommu‐ nizieren und Sicherheit zu geben. Fallstudien aus der Praxis zeigen: Wer Potenziale sieht, fördert und Verantwortung überträgt, gewinnt motivierte Fachkräfte für morgen. Abb. 3: Kernelemente der Generation Z 5.5 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte 39 <?page no="41"?> 6 Homeoffice & Remote Leadership: Wertschätzung auf Distanz gestalten Die Arbeitswelt hat sich seit 2020 radikal verändert: Homeoffice, hybrides Arbeiten und digitale Zusammenarbeit sind in vielen Branchen selbstver‐ ständlich geworden. Was früher oft Ausnahme war, wurde während der Corona-Pandemie zur Notwendigkeit: Lockdowns, Kontaktbeschränkungen und geschlossene Büros haben Millionen Beschäftigte ins Homeoffice ge‐ zwungen - oft von heute auf morgen. Viele Teams und Führungskräfte mussten innerhalb kürzester Zeit neue Wege finden, um auch auf Distanz produktiv und verbunden zu bleiben. Heute ist Remote Work für viele ein entscheidendes Argument bei der Arbeitgeberwahl - aber auch eine Bewährungsprobe für Führung. 6.1 Chancen und Herausforderungen der neuen Arbeitswelt Hybrides Arbeiten bietet Flexibilität, spart Pendelzeiten und ermöglicht mehr Autonomie. Gleichzeitig fehlen der spontane Austausch am Gang, zufällige Begegnungen und informelle Rückmeldungen. Viele Beschäftigte berichten, dass sie sich abends fragen: „Hat eigentlich jemand gesehen, was ich heute geschafft habe? “. Die Gefahr: Wer sich nicht gesehen fühlt, zieht sich zurück. Laut Gallup Engagement Index 2024 (Quelle: https: / / www.gallu p.com/ de/ 472028/ bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx) fühlen sich über 30 % der Beschäftigten im Homeoffice seltener gesehen oder gelobt. Die DAK-Studie 2021 zeigt zudem: 42 % der Befragten empfinden weniger spontane Abstimmungsmöglichkeiten, was Bindung erschwert. Ein Teamleiter beschreibt es so: „Am Anfang saß ich im Kinderzimmer am Laptop, während meine Tochter nebenan Mathe machte. Ich wusste: Jetzt muss ich führen - ohne Flurgespräche, ohne Schulterblick. Ich musste lernen, Vertrauen zu geben statt Kontrolle.“ <?page no="42"?> 6.2 Risiken: Wenn Homeoffice zum Stressfaktor wird So sehr flexibles Arbeiten Vorteile bietet, so klar zeigen Studien auch Schattenseiten. Viele Beschäftigte berichten von entgrenzten Arbeitstagen: Der Laptop bleibt auf dem Küchentisch, die letzte E-Mail wird spätabends noch beantwortet, eine klare Grenze zwischen Beruf und Privatleben ver‐ schwindet. Laut Bitkom arbeitet fast jeder Zweite im Homeoffice länger als im Büro - nicht, weil er muss, sondern weil Pausen, Pendelzeit und soziale Unterbrechungen fehlen. Hinzu kommt ein Gefühl der Unsichtbarkeit: Manche Teammitglieder fürchten, „aus den Augen, aus dem Sinn“ zu sein. Wer selten präsent ist, hat Sorge, wichtige Projekte oder Aufstiegschancen zu verpassen. Gerade junge Mitarbeitende, die noch kein stabiles Netzwerk haben, fühlen sich leichter übersehen. Diese stille Abkapselung bleibt oft unbemerkt, weil der spontane Austausch am Kopierer oder auf dem Flur fehlt. Auch die Unternehmenskultur leidet, wenn alles digital läuft: Wer nur von Call zu Call springt, ohne informelle Gespräche, spürt weniger Teamgeist. Zwischen Online-Meetings und To-Do-Listen gehen Ironie, Zwischentöne und das „Wir-Gefühl“ verloren. Technische Probleme, wechselnde Tools und ein Zuviel an Kanälen kosten zusätzlich Zeit und Energie - oft ohne, dass dafür Anerkennung ausgesprochen wird. All diese Faktoren zeigen: Homeoffice kann nur dann ein Gewinn sein, wenn Führungskräfte Rahmen schaffen, in dem klare Regeln, Sichtbarkeit und echte Wertschätzung auch virtuell erlebbar bleiben. Wie Wertschätzung auf Distanz gelingen kann Führungskräfte müssen Nähe bewusst gestalten. Statt „Tür-und-An‐ gel-Kommunikation“ braucht es verlässliche digitale Formate. Regelmäßige Check-ins, virtuelle Kaffeepausen oder kurze Anrufe ohne Anlass helfen, Bindung zu schaffen. Gerade Lob und Anerkennung dürfen nicht unter den Tisch fallen - eine kurze Nachricht, eine Videobotschaft oder ein Dank in der Teamrunde wirken oft mehr als ein formales Jahresgespräch. McKinsey betont, dass über 70 % der Remote-Mitarbeitenden klar definierte Präsenz-Tage wünschen, um Teamgefühl und Zugehörigkeit zu stärken. Praxisbeispiel 1: Remote Wertschätzung bei „Heinrich & Partner“ Die mittelständische Beratungsfirma „Heinrich & Partner“ hat 2021 auf hybrides Arbeiten umgestellt. Um Bindung zu sichern, wurden „digitale 42 6 Homeoffice & Remote Leadership: Wertschätzung auf Distanz gestalten <?page no="43"?> Kaffeerunden“ eingeführt: Jede Woche trifft sich das Team 30 Minuten virtuell ohne Agenda - nur zum Austausch. Geburtstage, Jubiläen und Projekterfolge werden in einem gemeinsamen Chat gefeiert. Führungskräfte erhalten Reminder, wer im Homeoffice ist und wann ein persönlicher Anruf gut tut. Die Folge: Trotz Distanz bleibt das „Wir-Gefühl“ spürbar. Praxisbeispiel 2: Hybrides Arbeiten bei „SolarTech“ „SolarTech“, ein Hidden Champion im Bereich erneuerbare Energien, hat eine „Hybrid-Kultur“ entwickelt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen flexibel, wann sie im Büro arbeiten. Damit der Kontakt nicht abreißt, gibt es einen fixen Teamtag pro Woche, an dem alle ins Büro kommen. Zusätzlich organisiert „SolarTech“ digitale Formate wie „Remote Lunch Dates“: Zwei zufällig ausgewählte Kolleginnen oder Kollegen werden für ein virtuelles Mittagessen „verkuppelt“. So entstehen auch über Abteilungsgrenzen hin‐ weg Gespräche, die sonst im Flur stattfinden würden. Handlungsempfehlungen für die Praxis • Virtuelle Rituale etablieren: Fixe Meetingformate, digitale Feier‐ abende oder „Kaffeeküchen“. • Erfolge sichtbar machen: Gemeinsame Online-Boards, auf denen Fortschritte und Dank geteilt werden. • Einzelkontakt pflegen: Regelmäßige 1: 1-Gespräche mit Fokus auf persönliche Themen, nicht nur Aufgaben. • Virtuelles Onboarding gestalten: Klare Zeitpläne, Begrüßungsrun‐ den und Buddy-Programme für neue Teammitglieder. • Technische Ausstattung sicherstellen: Verlässliche Tools, klare Ab‐ läufe und Support-Anlaufstellen. • Transparenz schaffen: Klare Absprachen zu Erreichbarkeit und Re‐ geln gegen ständige Verfügbarkeit. • Vertrauen vor Kontrolle: Mitarbeitenden Verantwortung zutrauen, Ergebnisse statt Präsenz bewerten. Stolperstein: Einsamkeit erkennen und handeln Gerade jüngere Beschäftigte oder Neueinsteiger leiden oft unter Isola‐ tion im Homeoffice. Die gewohnte Einarbeitung durch „Mitschauen“ und kurze Rückfragen fällt weg. Viele scheuen sich, ständig zu chatten oder 6.2 Risiken: Wenn Homeoffice zum Stressfaktor wird 43 <?page no="44"?> zu telefonieren. Das Risiko: Fehler bleiben unerkannt, Motivation sinkt. Führungskräfte sollten aktiv nachfragen: „Wie geht es dir wirklich? “. Man‐ che Unternehmen bieten Coworking-Tage an, an denen Teams bewusst zusammenkommen - freiwillig, aber regelmäßig. Andere richten digitale „Newcomer-Check-ins“ ein: Neue Kolleginnen und Kollegen treffen sich virtuell mit Gleichaltrigen oder Paten, um Fragen und Sorgen zu teilen. So bleibt auch auf Distanz ein Gefühl von Gemeinschaft erhalten. Quintessenz „Vertrauen ersetzt Anwesenheit“ - so bringt es ein HR-Experte auf den Punkt. Remote Leadership erfordert Achtsamkeit: Wertschätzung auf Distanz lebt von klarer Kommunikation, aktivem Zuhören und dem Mut, Nähe auch virtuell zu gestalten. Wer dies schafft, verbindet Flexibilität mit Bindung - und führt Teams erfolgreich in der hybriden Arbeitswelt. 44 6 Homeoffice & Remote Leadership: Wertschätzung auf Distanz gestalten <?page no="45"?> 23 Turing, A. M. (1950). „Computing Machinery and Intelligence.“ Mind, 59(236): 433-460. 7 Künstliche Intelligenz - Wertschätzende Führung in der Ära der Automatisierung Die digitale Revolution ist keine bevorstehende Zukunft mehr - sie ist längst Gegenwart. Inmitten dieser Transformation steht ein Begriff, der vieles verspricht und zugleich viele Fragen aufwirft: Künstliche Intelligenz. KI ist dabei, Arbeitsprozesse zu verändern, Branchen umzuwälzen und klassische Rollenbilder aufzulösen. Doch in einer Zeit, in der Algorithmen lernen, Aufgaben zu erfüllen, die einst dem Menschen vorbehalten waren, gewinnt eines mehr denn je an Bedeutung: die wertschätzende Führung. Denn auch wenn Maschinen Aufgaben übernehmen können - Menschen bleiben der Dreh- und Angelpunkt unserer Arbeitswelt. 7.1 Der Mensch im Mittelpunkt der digitalen Intelligenz Die Entwicklung der KI begann nicht erst mit ChatGPT oder den bildgene‐ rierenden Algorithmen. Bereits in den 1950er Jahren versuchten Forscher wie Alan Turing oder Marvin Minsky, Maschinen das Denken beizubrin‐ gen. 23 Doch erst heute, mit gigantischen Datenmengen, Cloud Computing und neuronalen Netzen, erfährt KI ihre wahre Blüte. Sprachmodelle schrei‐ ben Texte, Algorithmen analysieren riesige Datenmengen in Sekunden, Roboter bauen Autos mit einer Präzision, die der Mensch nicht erreicht. Und dennoch: Es sind Menschen, die diese Systeme bauen, sie mit Sinn füllen, sie verantworten und im Alltag mit ihnen arbeiten. Künstliche Intel‐ ligenz kann Prozesse optimieren, aber sie führt nicht. Sie kann analysieren, aber nicht intuitiv verstehen. Sie kann vorschlagen, aber nicht entscheiden mit Empathie. Gerade in dieser neuen Welt braucht es Führungspersönlich‐ keiten, die Orientierung geben, Vertrauen stiften und den Menschen als Mitgestalter anerkennen - nicht als austauschbare Variable. Ein KI-System kann zum Beispiel erkennen, dass ein Mitarbeitender in letzter Zeit weniger Aufgaben bearbeitet hat - aber nur ein Mensch kann im Gespräch herausfinden, ob es daran liegt, dass dieser Mitarbeitende krank <?page no="46"?> 24 PwC (2017). „Sizing the prize: What’s the real value of AI for your business and how can you capitalise? “ https: / / www.pwc.com/ gx/ en/ issues/ analytics/ assets/ pwc-ai-analy sis-sizing-the-prize-report.pdf war, ein Kind pflegt oder demotiviert ist. Technologische Beobachtung ersetzt keine menschliche Wahrnehmung. 7.2 Betroffene Branchen: Wo die KI bereits wirkt Besonders stark betroffen sind derzeit Branchen, in denen Prozesse klar strukturiert, datenbasiert oder repetitiv sind. Die Logistik, der Einzelhandel, der Finanzsektor und die industrielle Fertigung erleben bereits massive Um‐ wälzungen. In Callcentern etwa ersetzen KI-gestützte Chatbots menschliche Mitarbeiter. In der Finanzbranche analysieren Algorithmen Risiken und treffen in Millisekunden Investitionsentscheidungen. 24 In der Produktion arbeiten Mensch und Roboter Hand in Hand - oder der Mensch ist schon ganz ersetzt. Mittlere Betroffenheit zeigen Bereiche wie Marketing, Bildung oder das Gesundheitswesen. Hier unterstützt KI bei der Analyse von Kundendaten, der Personalisierung von Lerninhalten oder der Auswertung medizinischer Bilder. Der menschliche Faktor bleibt jedoch unverzichtbar: Lehrkräfte, Ärztinnen und Berater bringen nicht nur Wissen, sondern Beziehung und Kontext ins Spiel. Weniger betroffen sind Branchen mit stark zwischenmenschlicher Prä‐ gung, hohem kreativen Anspruch oder sensibler Verantwortung: Pflege, Sozialarbeit, Coaching, strategische Unternehmensführung. Hier bleibt der Mensch nicht nur notwendig, sondern unersetzlich. Und doch: Auch in diesen Bereichen wird KI Einzug halten - als Assistenz, nicht als Ersatz. Ein Beispiel aus der Pflege: Digitale Assistenten können Medikamen‐ tenpläne verwalten oder Vitaldaten überwachen. Doch die Hand einer Pflegekraft zu halten, wenn ein Mensch stirbt, das bleibt zutiefst menschlich. Hier endet die Reichweite der Maschine. 7.3 Neue Herausforderungen für Führung Führung in der Ära der Automatisierung bedeutet, zwischen Technologie und Menschlichkeit zu balancieren. Es ist nicht genug, den digitalen Wandel 46 7 Künstliche Intelligenz - Wertschätzende Führung in der Ära der Automatisierung <?page no="47"?> zu organisieren - es gilt, ihn menschlich zu gestalten. Mitarbeitende brau‐ chen mehr denn je ein Gefühl von Sicherheit, Sinn und Zugehörigkeit. Wenn Routineaufgaben verschwinden, stehen viele vor der Frage: Welche Rolle habe ich noch? Zugleich erleben Führungskräfte eine neue Art von Spannung: Während Unternehmensleitungen auf Effizienz und Skalierbarkeit durch KI setzen, brauchen Teams Verständnis, Entwicklungschancen und emotionale Beglei‐ tung. Die Führungskraft steht als „Brückenbauer“ zwischen Fortschritt und Fürsorge. Wertschätzende Führung bedeutet hier, den Wandel nicht zu überstülpen, sondern ihn gemeinsam zu gestalten. Es braucht Führungskräfte, die zuhö‐ ren, ermutigen, Talente erkennen und weiterentwickeln. Case Study: RSBG SE und meinGPT - Mit KI wertschätzend transfor‐ mieren Ein herausragendes Praxisbeispiel für gelungene, wertschätzende Führung im Kontext von KI stammt von der RSBG SE, einer Beteiligungsholding im deutschen Mittelstand. Mit über 80 Unternehmen im Portfolio und rund 11.000 Mitarbeitenden stand die RSBG vor der Herausforderung, ihre Toch‐ terfirmen auf eine zukunftsfähige, KI-gestützte Arbeitsweise vorzubereiten, ohne dabei die Vielfalt und Eigenheiten der jeweiligen Unternehmenskul‐ turen zu übergehen. Statt zentraler Vorgaben entschied sich die Führung für einen partizi‐ pativen Prozess. Gemeinsam mit dem KI-Anbieter SelectCode wurde die Plattform „meinGPT“ eingeführt, ein auf generativer KI basierendes Tool, das unter anderem beim Schreiben, Zusammenfassen und Analysieren von Texten unterstützt. Doch entscheidend war nicht die Technik allein, sondern der Weg ihrer Einführung. In interaktiven Workshops wurden Mitarbeiter: innen aus verschiedenen Tochtergesellschaften eingeladen, konkrete Problemstellungen aus ihrem Arbeitsalltag mitzubringen: zu lange Meeting-Protokolle, ineffiziente Do‐ kumentenablagen, unstrukturierte Projektkommunikation. Gemeinsam mit dem meinGPT-Team wurden daraus über 80 konkrete Use Cases entwickelt. Priorisiert wurden dabei sowohl kurzfristige „Quick Wins“ als auch strate‐ gisch bedeutende Anwendungsfelder, etwa in der Angebotsoptimierung, im Recruiting oder in der Kundenkommunikation. Durch gezielte Schulungsformate, niederschwellige Einführungen und freiwillige Anwendungsinitiativen entstand ein Klima des Vertrauens und 7.3 Neue Herausforderungen für Führung 47 <?page no="48"?> der Neugier. Die KI wurde nicht verordnet, sondern angeboten - und dort ge‐ nutzt, wo sie wirklich half. Datenschutzbedenken wurden ernst genommen und transparent adressiert, beispielsweise durch eine DSGVO-konforme Datenverarbeitung in deutschen Rechenzentren. Ein Projektverantwortlicher aus dem Beteiligungsbereich Maschinenbau formulierte es so: „Früher war KI ein abstrakter Begriff für uns. Heute sparen wir täglich Zeit durch automatisierte Zusammenfassungen und haben mehr Raum für Gespräche mit unseren Kunden. Das ist kein Ersatz, das ist echte Unterstützung.“ Hier die Meilensteine der Transformation im Überblick: 7.4 Meilensteine der KI-Einführung bei RSBG SE 1. Initiale Bedarfsanalyse & Dialog mit Beteiligungen 2. Workshops zur Identifikation konkreter Use Cases 3. Pilotphase mit meinGPT in ausgewählten Unternehmen 4. Ausbau von Quick-Win- Anwendungen (z.B. Meeting- Notes) 5. Schulungen und Kompetenzaufbau in den Teams 6. Integration strategischer KI-Tools (z.B. Recruiting) 7. Erfolgsmessung & kontinuierliche Weiterentwicklung Abb. 4: Meilensteine der KI-Einführung 48 7 Künstliche Intelligenz - Wertschätzende Führung in der Ära der Automatisierung <?page no="49"?> 25 Angwin, J., Larson, J., Mattu, S., & Kirchner, L. (2016). „Machine Bias.“ ProPublica. https : / / www.propublica.org/ article/ machine-bias-risk-assessments-in-criminal-sentencing 7.5 Zwischen Effizienz und Ethik Die Ära der KI wirft auch ethische Fragen auf. Wem gehören die Entschei‐ dungen, wenn Algorithmen sie treffen? Was ist mit Datenschutz, Verant‐ wortung, Fairness? Wer kontrolliert Vorurteile in Trainingsdaten? Ein bekanntes Beispiel: In den USA wurden KI-Systeme zur Bewerberaus‐ wahl verwendet, die unbewusst diskriminierende Muster aus Trainingsda‐ ten übernahmen. 25 Wer führungskräftig handelt, muss also auch KI-Systeme kritisch hinterfragen, ethisch bewerten und im Zweifel korrigieren. Führungskräfte müssen heute nicht Informatiker sein - aber sie müssen ein Grundverständnis dafür entwickeln, wie KI funktioniert, wo sie Chancen bietet und wo sie Risiken birgt. Und vor allem: Sie müssen ihre Rolle als moralische Instanz neu begreifen. Wertschätzung bedeutet auch, Mitarbei‐ tende vor den Folgen unreflektierter Technikeinführung zu schützen. Sie mitzunehmen, statt sie zu überholen. Das bedeutet auch: Nicht jeder Trend muss mitgemacht werden. Manch‐ mal ist das wertschätzendste, was eine Führungskraft tun kann, ein klares Nein zur Automatisierung - wenn sie den Kern menschlicher Arbeit ent‐ kernt. Wer führt, muss mehr können als Prozesse anstoßen: Er oder sie muss Haltung zeigen. In einer Welt, die sich ständig ändert, wird Haltung zum stabilsten Wert. Tipps für wertschätzende Führung im KI-Zeitalter Was bleibt, ist ein neuer Anspruch an Führung: digital kompetent, kulturell sensibel und menschlich zugewandt. Im Ringen mit der KI gilt es: Führungspersönlichkeiten sollten neue Technologien verstehen, aber sich nicht von ihnen treiben lassen. Sie sollten die Möglichkeiten erkennen, aber die Grenzen benennen. Sie sollten Teams ermutigen, sich weiterzuentwickeln, aber auch Unsicherheiten ernst nehmen. Und sie sollten in all dem nicht vergessen, dass der Mensch nicht Mittel zum Zweck ist - sondern der Zweck selbst. 7.5 Zwischen Effizienz und Ethik 49 <?page no="50"?> Die Zukunft der Arbeit mag automatisiert sein. Doch sie wird nur dann lebenswert, wenn sie menschlich bleibt. Genau hier beginnt wertschätzende Führung. 50 7 Künstliche Intelligenz - Wertschätzende Führung in der Ära der Automatisierung <?page no="51"?> Teil B: Führung durch Wertschätzung als Erfolgsfaktor bei Hidden Champions <?page no="53"?> 26 Vgl. Katrin Elsner, Kleine Ursache - große Wirkung: Wertschätzung von hochqualifi‐ zierten Mitarbeitern, 1. Aufl. (Rainer Hampp Verlag, 2013), S.-71ff. 27 Vgl. Helmut E. Lück, Kurt Lewin: Eine Einführung in sein Werk, Beltz-Taschenbuch Psychologie, Bd.-107, 2. Aufl. (Weinheim: Beltz, 2001), S.-137ff. 28 Vgl. Helmut Zell, Führungsstile Überblick (2015). http: / / www.ibim.de/ management/ 3-2 .htm. (Abruf vom 14.01.2025) 8 Personalführung in Unternehmen Die gelebte Wertschätzung von Führungskräften hat eine elementare Bedeu‐ tung im Unternehmen - das zeigen verschiedene Studien. Führungskräfte orientieren sich zunächst einmal an Kennzahlen, wie Gewinn, Marktan‐ teil und Umsatz, die die Leistung des jeweiligen Mitarbeiters quantitativ beurteilen und die Bemessungsgrundlage für eventuelle Bonuszahlungen oder Förderungsmaßnahmen bilden. Doch je weniger Leistung anhand von betrieblichen Kennzahlen gemessen werden kann, desto wichtiger werden die Wertschätzung einer Leistung sowie die Empathie. Die Fähigkeit einer Führungskraft, persönliche Wertschätzung ein‐ zusetzen und eine gute Leistung anzuerkennen, trägt maßgeblich dazu bei, Mitarbeiter zu motivieren, die Bindung ans Unternehmen zu ver‐ stärken, sodass sie mehr als nur „Dienst nach Vorschrift“ verrichten. 26 Dafür hat jeder Vorgesetzte seinen eigenen Stil und verfügt über unter‐ schiedliche Kompetenzen. 8.1 Viele Führungsstile - welcher könnte passen? Welche Art der Führung von Führungskräften verfolgt wird, um die Unter‐ nehmensziele zu realisieren, hängt von der Persönlichkeit eines Vorgesetz‐ ten ab. Dies äußert sich darin, auf welche Weise Funktionen im Prozess der Entscheidungsfindung und -durchsetzung ausgeübt werden. Prägend für das heutige Verständnis von Führungsstilen ist die Einteilung nach Kurt Lewin 27 und Max Weber 28 . <?page no="54"?> Nach Weber unterscheidet man drei typische Grundformen von Führung: • die charismatische, • die traditionelle und • die bürokratische Herrschaft. Die charismatische Herrschaft beruht auf der „Heiligkeit“ oder der Kraft ei‐ ner Person und der Ordnung, die durch sie geschaffen wird. Die traditionelle Herrschaft bezieht sich auf den Alltagsglauben und die geltenden Traditio‐ nen. Die bürokratische Herrschaft ist auf den Glauben der Legalität und Gesetze, Zuständigkeiten und Regelungen begründet. Diese drei Formen zeigen also eine unterschiedliche Legitimierung, durch die Menschen in eine Führungsrolle kommen. Lewin beleuchtete eher die sozialwissenschaftliche Seite und betrachtete bei seiner Untersuchung über die Auswirkungen von verschiedenen Füh‐ rungsstilen auf 10bis 12-jährige Schulkinder, unter welcher Bedingung Führung effizient ausgeübt werden kann. Anhand der Ergebnisse definierte er • den autoritären, • den demokratischen und • den Laissez-faire-Stil. Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorge‐ setzte Entscheidungen alleine trifft. Dieser Stil zielt auf umfassende Kontrolle ab. Die Führungskraft gibt Anweisungen und Anordnungen weiter, ohne den Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einzubinden. Widerspruch oder Kritik sind nicht geduldet. Bei einem Fehlverhalten des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin folgen Sanktionen. Diese Art der Führung wird beispielsweise im militärischen Bereich eingesetzt, wo Diskussionen keinen Platz haben. Der demokratische oder auch kooperative Führungsstil ermöglicht Dis‐ kussionen und erwartet Unterstützung der Mitarbeiter innerhalb der be‐ trieblichen Abläufe. Die Führungskraft delegiert, überträgt jedoch zeitgleich Verantwortung an die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden in Entscheidun‐ gen mit einbezogen. 54 8 Personalführung in Unternehmen <?page no="55"?> 29 Vgl. Reinhard Baumgarten, Führungsstile und Führungstechniken, De Gruyter Lehr‐ buch, 1. Aufl. (Berlin, New York: De Gruyter, 1977), S.-25ff. 30 Vgl. Guenter Zepf, Kooperativer Führungsstil und Organisation, Betriebswirtschaft‐ liche Beiträge zur Organisation und Automation, Bd.-20 (Wiesbaden, (1972)), S.-22ff. Noch mehr Verantwortung erfahren die Mitarbeiter unter dem Lais‐ sez-faire-Stil. Sie bestimmen die Aufgaben und die Organisation weitestge‐ hend selbst. Die Führungskraft greift weder in das Geschehen ein noch hilft oder sanktioniert sie. Dieser Führungsstil erfordert ein hohes Maß an Eigendisziplin der Mitarbeiter. 29 Generell wird zwischen autoritären und kooperativen Führungsstilen unterschieden. • Für autoritär werden meist die Begriffe autokratisch, autoritativ, di‐ rektiv oder überwachend synonym verwendet. Kooperative Führungs‐ stile werden häufig demokratisch, partizipativ, sozial-integrativ oder gruppenzentriert bezeichnet. Die Konzentration von Entscheidungsbe‐ fugnissen liegt bei der autoritären Führung auf einer Person. • Beim kooperativen Führungsstil steht die zu bewältigende Aufgabe im Vordergrund, nicht der Vorgesetzte und dessen Disziplinargewalt. 30 Das folgende eindimensionale Führungsmodell nach Tannenbaum visuali‐ siert den wesentlichen Unterschied im Entscheidungsspielraum der Mitar‐ beiter. Dabei stellen die autoritären und kooperativen Verhaltensweisen in ihren extremen Ausprägungen jeweils die Endpunkte der Skala dar. Zwischen den beiden Punkten ist eine Vielzahl verschiedener Führungsau‐ sprägungen möglich. 8.1 Viele Führungsstile - welcher könnte passen? 55 <?page no="56"?> Abb. 6: Entscheidungsfeld und Qualifikation einer Führungskraft Abb. 5: Das eindimensionale Führungsmodell 8.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? Abgesehen von der Art und Weise der Zielerreichung, ist es Ziel einer jeden Führung, alle Anforderun‐ gen und Aufgabenbereiche inner‐ halb eines Unternehmens gewinn‐ bringend zu erfüllen. Dazu sollte eine Führungskraft unterschiedli‐ che Qualifikationen mitbringen. Die Abbildung stellt vereinfacht dar, wie sich das Know-how einer Führungskraft optimal zusammen‐ setzt. 56 8 Personalführung in Unternehmen <?page no="57"?> 31 Vgl. Michalke, Achim, Wie führt eine Führungskraft: Überlegungen zur Rolle und zur Qualifikation von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung. 32 Manfred Schulte-Zurhausen, Organisation, Vahlens Handbücher, 5. Aufl. (München: Vahlen, 2010), S.-13ff. • Die Fachkompetenz stellt inhaltliches Wissen und Erfahrungen zu dem Aufgabenbereich der Gruppe dar. Zu der fachlichen Kompetenz kommt die konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung) und die methodi‐ sche Qualifikation (Realisierung) hinzu. • Die Sozial- oder Führungskompetenz hingegen umfasst das Wissen um die wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen und sozialen Aspekte der Aktivitäten innerhalb des Betriebs. Mit zunehmender Führungsverantwortung gewinnt die Sozialkompe‐ tenz gegenüber der Fachkompetenz immer mehr an Bedeutung. Die soziale Kompetenz wird durch kommunikative Qualifikationen und die soziale Verantwortung, Moral und Ethik geprägt. 31 Prinzipiell geht es bei Führung darum, die Ressourcen, Arbeitskraft und Fähigkeiten der Mitglieder so einzusetzen, dass das Ziel der Gruppe best‐ möglich erreicht wird. Entscheidend für den Erfolg ist die Zielerreichung der Gruppe als Ganzes. Einige Pioniere, angefangen von Frederick W. Taylor, Henri Fayol über Thomas Watson von IBM oder George Elton Mayo von der Harvard Business School, haben in der Theorie als auch in der Praxis ihre individuellen Führungsmodelle entwickelt. Die Definition der Aufgabenbereiche eines Managers nach Fayol, stellt für viele Führungskräfte eine Richtlinie dar. Planung, Organisa‐ tion, Anweisung/ Führung, Koordination und Kontrolle sind der Kern dieses Modells. 32 Für jeden der eben genannten Aufgabenbereiche sollen die Kompetenzen und Qualifikationen bestmöglich eingesetzt werden. So benötigt eine Füh‐ rungskraft mit Planungsaufgaben hauptsächlich analytische und funktio‐ nale Kompetenzen, wohingegen im Vertrieb und in der Kommunikation mit 8.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? 57 <?page no="58"?> 33 Vgl. Waldemar Pelz, Managementkompetenzen (2025). http: / / www.managementkomp etenzen.com/ . (Abruf vom 14.01.2025) Kunden, vornehmlich die sozialen Kompetenzen gefragt sind. Idealerweise verfügt eine Führungskraft über funktionsübergreifende Kompetenzen. 33 Abbildung 7 zeigt, wie die Kompetenzen über die grundlegenden Aufga‐ benbereiche der • Planung, • Organisation, • Führung, • Koordination und Kontrolle beansprucht werden. Abb. 7: Grundlegende Kompetenzen im Management, deren Zusammenhang und Funk‐ tionen Besonders der Bereich der Personalführung ist neben der Planung, Koordi‐ nation und Kontrolle ein elementarer Aufgabenbereich der Unternehmens‐ führung. Sie wird als enger Bezugspunkt zur Organisationsstruktur sowie zur Unternehmenskultur gesehen. 58 8 Personalführung in Unternehmen <?page no="59"?> 34 Ingolf Bamberger, Thomas Wrona, Strategische Unternehmensführung: Strategien, 2.A. (Vahlen, 2012), S.-272 35 Vgl. Ralf P. Beitner (Hrsg.), Personalmanagement in der Vertriebssparkasse, Forum Personalmanagement, 2. Aufl. (Stuttgart: Dt. Sparkassenverlag, 2006), S.-221ff. 36 Vgl. Bamberger, S.-271ff. Unter Personalführung soll dabei „…der Prozess der zielorientier‐ ten Verhaltensbeeinflussung von Organisationsmitgliedern verstanden werden.“ 34 Personalführung kann in zwei wesentliche Bereiche eingeteilt werden: Führungsverhalten und die Motivation der Mitarbeiter. Orientiert man sich an einem Personalführungssystem, soll dieses best‐ möglich beide Kernbereiche unterstützen. Oftmals bilden Führungsgrund‐ sätze ein bestärkendes System des Führungsverhaltens und Anreizsysteme beeinflussen die Mitarbeitermotivation. Motivierte Mitarbeiter sind durch den zunehmenden Transformations‐ prozess in Wirtschaft und Gesellschaft ein wichtiger strategischer Wettbe‐ werbsfaktor. 35 Durch die eingesetzten Anreizsysteme versuchen Führungs‐ kräfte, die Leistung der Mitarbeiter erfolgreich zu steigern. Anreize sind alle Arten von Maßnahmen aus dem Unternehmen und seiner Umwelt, die die Mitarbeiter in ihrem Verhalten beeinflussen. Die Art der Anreize innerhalb jedes Unternehmens oder auch einer Branche ist allerdings sehr unterschiedlich. Einige gängige Gliederungen klassifizieren die Anreize nach Kriterien wie beispielsweise • materielle und immaterielle Anreize, • intrinsische und extrinsische Anreize, • Individual- und Gruppenanreize, • positive und negative Anreize sowie • Leistungs- und Partizipationsanreize. 36 Zum Teil werden die Maßnahmen auch kombiniert. Abbildung 8 zeigt eine Übersicht über die einzelnen Anreize und ihre unterschiedlichen Ausprä‐ gungen. 8.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? 59 <?page no="60"?> Differenzierungs‐ kriterium Differenzierung Beispiele Anreizobjekt - Materiell Lohn, Gehalt, Tantiemen Partizipationsmöglichkeit - - Immateriell mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten Zahl der Anreizempfänger - Individuum Einzellohn, Karriereanreiz - - Gruppe Gruppenentgelt; Gestaltungs‐ spielraum des Arbeitsfeldes - - Gesamtunternehmen Mitarbeitererfolgsbeteiligung Anreizquelle - Extrinsisch Monetäre Gratifikationen, Karriereanreize, Statussymbole - Intrinsisch Autonomiegewährung, Erhö‐ hung des Ganzheitscharakters der Arbeit Abb. 8: Systematisierung von Anreizen Schaut man sich die Anreizquellen genauer an, so dient die extrinsische Motivation einer mittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. So sind monetäre Anreize meist nur Mittel zum Zweck, um sich beispiel‐ weise ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selbst, also der Autokauf. Extrinsisch motiviert ist ein Mitarbeiter dann, wenn die dadurch zustande kommende Bedürfnisbefriedigung außerhalb des Berufes verwirklicht wird. Die Arbeit an sich ist in diesem Zusammenhang lediglich ein Instrument, um auf diesem Umweg über die Vergütung, die eigentliche Bedürfnisbefrie‐ digung zu bewirken. Im Gegensatz dazu zielt die intrinsische Motivation auf eine unmittel‐ bare Bedürfnisbefriedigung ab. Idealerweise kann dabei die Tätigkeit selbst Vergnügen bereiten. Dies wird als „Flow-Erlebnis“ bezeichnet. Der Glücks‐ forscher Miháli Csíkszentmihályi spricht dann von einem Flow-Erlebnis, wenn Menschen 60 8 Personalführung in Unternehmen <?page no="61"?> 37 Beitner (Hrsg.), S.-224 38 Vgl. Bruno S. Frey, Managing Motivation, 2. Aufl. (Wiesbaden: Gabler, 2002), S.-25. 39 Vgl. Beitner (Hrsg.), S.-224. „…wie versessen daran arbeiten etwas Einmaliges zu leisten und mit anderen konkurrieren.“ 37 Dieser „Flow“ tritt ein, wenn ein Mitarbeiter weder übernoch unterfordert ist. Des Weiteren kann das Einhalten von eigenen Werten und Normen, wie zum Beispiel • ethische Normen, • Fairness und • Teamgeist, zu intrinsischer Motivation führen. Ethische Normen sind beispielsweise Gleichberechtigung oder der Verzicht auf Gewalt. Auch das Erreichen selbstgesetzter Ziele kann den Mitarbeiter von innen heraus motivieren, wie zum Beispiel beim Ersteigen eines Berggipfels. Der mühsame Aufstieg wird keineswegs immer als angenehm und freudvoll betrachtet. Erst wenn der Gipfel erreicht ist, empfindet der Mensch Glücksgefühle. 38 Nach Hackman und Oldham kann eine hohe intrinsische Motivation durch die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit, die erlebte Selbstverantwor‐ tung, die erlebte Wertschätzung, den erlebten Stolz und im besten Fall den erlebtem „Flow“ erreicht werden, was sich wiederum leistungsstei‐ gernd äußert. 39 8.3 Neue Muster braucht das Land - auch in der Personalführung Mitarbeiter „richtig“ zu führen, ist seit einiger Zeit ein Thema, das sich unter Managern steigender Beliebtheit erfreut. Aktuelle Studien wie der Gallup Engagement Index 2023 und die LinkedIn Talent Trends bestätigen das: Rund 75 % der Personalverantwortlichen sehen soziale Kompetenz, Empathie und Kommunikationsstärke als wichtigste Füh‐ 8.3 Neue Muster braucht das Land - auch in der Personalführung 61 <?page no="62"?> 40 Vgl. J. Rump & Klaus Breitschopf, HR-Report 2014/ 2015 Schwerpunkt Führung: eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE (2015). 41 Rump & Breitschopf, S.-7 rungsqualitäten an - weit vor Methoden- oder Fachwissen, das nur von etwa 10-15 % als ausschlaggebend bewertet wird. Mitarbeiterbin‐ dung hat für die Mehrheit höchste Priorität, gerade in Zeiten von Remote-Arbeit und Fachkräftemangel. Dennoch existieren weiterhin Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Unternehmen. Die Topmanager ergreifen in der Praxis noch viel zu wenig geeignete Maßnahmen, um ihre Mitarbeiter zu halten. 40 Die Befragten sehen Sozialkompetenz mit 70 Prozent als wichtigste Eigenschaft einer guten Führungskraft an. Methoden- und Fachkom‐ petenz spielen mit 14 bzw. 7 Prozent eine eher untergeordnete Rolle. Nach aktuellen Studien folgt moderne Führung neuen Mustern - sie rückt die Bindung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt, statt sich nur auf Fachfragen zu konzentrieren. Künftig wird jedoch der qualitativ unterneh‐ merische Teil stärker in Anspruch genommen. Einige Handlungsfelder sollen in diesem Bereich noch weiter ausgebaut werden. Die grundlegenden Aufgabenbereiche und für die Zukunft wichtigen HR-Themen lassen sich gemäß der Studie wie folgt zusammenfassen: • Führung im Unternehmen ausbauen • Mitarbeiter binden und neue Mitarbeiter gewinnen • Unternehmenskultur weiterentwickeln • Talente fördern • Work-Life Balance der Mitarbeiter etablieren • Arbeitsstrukturen flexibilisieren und Vielfältigkeit im Unternehmen fördern • neue Vergütungsmodelle aufsetzen 41 Die Schwerpunkte liegen also in verschiedenen Bereichen, die den Men‐ schen in den Mittelpunkt stellen und seine Bedürfnisse fördern. Sie haben damit einen sehr wertschätzenden Charakter. 62 8 Personalführung in Unternehmen <?page no="63"?> 42 Vgl. Dieter Frey & Lisa Schmalzried, Philosophie der Führung (Berlin, Heidelberg: Springer, 2013) 43 Carl R. Rogers & Rachel L. Rosenberg, Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit (Stuttgart: Klett-Cotta, 1980), S.-144 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht Das Prinzip der positiven Wertschätzung ist auf die Ideen der humanisti‐ schen Schule von Carl Rogers (1959) zurückzuführen. Demnach haben Menschen eine Sehnsucht nach respektvoller Behandlung, Achtung und positiver Wertschätzung. 42 Die positive Wertschätzung ist ein Fachbegriff aus der klientenzentrierten Psychotherapie, die von Carl Rogers und Rein‐ hard Tausch entwickelt wurde. Neben Empathie und Kongruenz - die authentische Kommunikation des Therapeuten gegenüber seinem Patienten - gehört Wertschätzung zu den drei Grundbedingungen in der Interaktion mit Menschen. Das Ziel positiver Wertschätzung ist es, sein Gegenüber in dessen positi‐ ven Eigenschaften und Selbstwert zu bestärken, um Zuversicht und Energie zu fördern. In seinem Buch „Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit“ beschreibt Rogers das Konstrukt Wertschätzung wie folgt: „Ich meine die Wertschätzung des Lernenden, seine Gefühle, Meinungen, seiner Person, ein Besorgtsein um den Lernenden. Es ist ein Annehmen dieses anderen Individuums als einer Person für sich, einer Achtung vor ihm als an und für sich wertvoll. (…) Ob wir dies Wertschätzung, Annahme, Vertrauen oder sonst wie bezeichnen, es wird auf verschiedenste Art sichtbar.“ 43 Zusammengefasst bezeichnet Wertschätzung die positive Bewertung einer Person als Ganzes. Meist drückt sich Wertschätzung durch Aufmerksamkeit, Interesse und Freundlichkeit aus. Sowohl empfangene als auch gegebene Wertschätzung steigert das Selbstwertgefühl. „Führung“ ist die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen oder Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. Die Motivation der Mitarbeiter und die Sicherung des Gruppenzusammen‐ halts sind ebenso zentrale Aufgaben von Führung. Allgemein wird die psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Men‐ schen betrachtet. Neben Persönlichkeitseigenschaften der Vorgesetzten, sind weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, Einsatz von Führungs‐ <?page no="64"?> 44 Vgl. Bartscher, Thomas, Definition » Führung « | Gabler Wirtschaftslexikon. http: / / wi rtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 78154/ fuehrung-v7.html. (Abruf vom 14.01.2025) techniken sowie soziale Beziehungen von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Führungskraft. 44 Die Erfüllung von Normen und Werten fördert die intrinsische Motivation und Leistungsbereitschaft innerhalb eines Unternehmens. Einen Teil davon stellt die erlebte bzw. praktizierte Wertschätzung durch die Führungskraft dar, weshalb wir hier noch einmal auf die besondere Bedeutung von Wert‐ schätzung eingehen. Dabei ist Wertschätzung als ein Mittel von Führung zu verstehen: • Wie gibt sich Wertschätzung im Unternehmen zu erkennen? • Welchen Stellenwert besitzt Wertschätzung innerhalb eines Unterneh‐ mens? 9.1 Wertschätzung als Grundbedürfnis Abb. 9: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow 64 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht <?page no="65"?> 45 Vgl. David Krech & Hellmuth Benesch (Hrsg.), Grundlagen der Psychologie (Weinheim: Psychologie-Verl.-Union, 1992), Band-5, S.-35ff. 46 Vgl. Karl Sander, „Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg: weitverbreitet, aber längst überholt“, in: Harvard manager magazin 1982 Nr.-4. Betrachtet man die Bedürfnispyramide von Maslow, so stehen die menschlichen Bedürfnisse nicht gleichwertig nebeneinander, sondern sind einem hierarchischen Verhältnis zugeordnet. Maslow unterscheidet fol‐ gende Bedürfnisebenen beginnend mit Bedürfnissen der niedrigsten Ebene, aufsteigend angeordnet zu den Bedürfnissen der Spitze der Pyramide. Nach Maslows Theorie steigt ein Mensch erst zur nächsten Stufe der Pyramide auf, sobald die vorherige Bedürfnisstufe hinreichend befriedigt ist. Liebesbeziehungen und das Gefühl der Zusammengehörigkeit können sich beim Menschen also erst dann richtig entfalten, wenn ein fundamentales Gefühl von Sicherheit bereits erreicht worden ist. Erst wenn alle voraus‐ gehenden Bedürfnisse gesichert sind, kann die Selbstverwirklichung ihr Höchstmaß erreichen. Für Maslow bedeutet dies, dass ein Mensch, der sich lebenslang nur um sein physisches Überleben kümmert bzw. krank ist, mit aller Wahrschein‐ lichkeit weniger nach Prestige, Schönheit und Autonomie strebt. 45 Dieses Modell war jahrzehntelang ein Klassiker der Führungsmodelle. Es gilt heute allerdings als veraltet. 46 Durch den Generationenwandel haben sich die Bedürfnisse der Menschen von materialistischen hin zu postmate‐ rialistischen Werten gewandelt. Und dennoch: Betrachtet man Maslows Bedürfnispyramide über einen längeren Zeitraum der Persönlichkeitsentwicklung innerhalb der Gesell‐ schaft, so lässt sich erkennen, dass besonders in der Generation Y die Zugehörigkeits- und Wertschätzungsbedürfnisse längst zu den Grundbe‐ dürfnissen übergegangen sind. Kaum eine Generation hat bislang mehr Aufmerksamkeit, Fürsorge, politische Stabilität und Anerkennung erfahren wie die Generation Y. Woran liegt das? Ihre Mitglieder mussten sich im Gegensatz zu ihren Vorfahren nicht um das leibliche Wohl, Geld und Bildung sorgen. Die Grundbedürfnisse besitzen heute einen anderen Wert als in Zeiten, die von Krieg, Not und politischer Instabilität geprägt waren. 9.1 Wertschätzung als Grundbedürfnis 65 <?page no="66"?> 47 Vgl. Krech & Benesch (Hrsg.). Für die Generation Y sind Wertschätzung und Anerkennung zu Grund‐ bedürfnissen geworden, die sie auch in ihrem Arbeitsalltag erwarten. Es geht vor allem um die Möglichkeit, die eigene Persönlichkeit auszudrü‐ cken, die eigenen Leistung, das Gefühl der Herausforderung und das Streben nach Selbstachtung und Selbstvertrauen zu empfinden. 47 Abb. 10: Schematische Darstellung des allmählichen Wandels nach Maslow 9.2 Anerkennung als Form von Wertschätzung Zitieren wir noch mal Maslow: Nach seinem Modell ist die Selbstverwirkli‐ chung einer Person das angestrebte Ziel zur vollkommenen Befriedigung. Wertschätzung und Selbstachtung sind Bedürfnisse der Vorstufen, die erfüllt werden müssen, bevor die Selbstverwirklichung eintreten kann. Wertschät‐ zung geht oft mit dem Begriff Anerkennung einher. Axel Honneth, ein 66 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht <?page no="67"?> 48 Vgl. Christoph Halbig, Axel Honneth & Michael Quante: Sozialphilosophie zwischen Kritik und Anerkennung, Münsteraner Vorlesungen zur Philosophie, Bd. 5 (Münster: Lit, 2004), S.-81ff. deutscher Sozialphilosoph und Direktor des Instituts für Sozialforschung an der Goethe-Universität in Frankfurt am Main, entwickelte die normative Anerkennungstheorie, deren Fundament die persönliche Identitätsbildung und individuelle Selbstverwirklichung nach Maslow bildet. Danach sind • Selbstvertrauen, • Selbstachtung und • Selbstwertschätzung die drei psychologischen Ressourcen, die für eine erfolgreiche Selbstver‐ wirklichung einer Person entscheidend sind. Analog zu diesen drei Ressourcen definiert Honneth drei grundlegende Anerkennungsrelationen: • Liebe von bedürftigen Individuen, • Respekt vor Autonomie von Personen (Recht) und • soziale Wertschätzung (Solidarität). Für ihn stellt Anerkennung einen grundlegenden, übergreifenden Moralbe‐ griff dar, unter welchen sich die drei anderen Dimensionen subsumieren lassen: 48 Liebe (Primärbeziehung) Hier steht die affektive Zuwendung und emotionale Bindung an einer anderen Person im Vordergrund. Angesprochen wird dabei die Beziehungs‐ struktur einer Symbiose. Damit sind nicht die romantischen Liebesbezie‐ hungen gemeint, sondern die Anerkennung zielt auf alle Primärbeziehungen ab. Durch wechselseitige gewollte Abgrenzung wird ein hohes Maß an individuellen Selbstvertrauen geschaffen. Respekt vor Autonomie und Personen (Recht) Die rechtliche Anerkennung zeichnet sich durch den Affekt der gegenseiti‐ gen kognitiven Achtung der Beteiligten eines Gemeinwesens aus. Es basiert auf einem formellen Regelwerk. Die rechtliche Anerkennung ist von der Liebe abgegrenzt. Der Selbstbezug besteht in der Selbstachtung. 9.2 Anerkennung als Form von Wertschätzung 67 <?page no="68"?> 49 Vgl. Christine Wimbauer, Umverteilung oder Anerkennung? Und wenn: Wovon und durch wen? : Theoretische Überlegungen zur aktuellen Debatte um Anerkennung oder Umverteilung (2004). Soziale Wertschätzung (Solidarität) Die Anerkennungsweise der sozialen Wertschätzung zeichnet sich durch den positiven Bezug auf besondere, bestimmte Eigenschaften und Fähig‐ keiten von Individuen aus, die sie in ihren persönlichen Unterschieden charakterisieren. Liebe und Respekt vor Autonomie sind nicht hinreichend für den Selbstbezug der Selbstwertschätzung. Honneth und Taylor haben herausgestellt, dass im Gegensatz zu diesen bedingungslosen Formen der Anerkennung, Wertschätzung auf der „wirklichen“ Wertschätzung basiert, die sich auf Besonderheiten von Individuen oder Gruppen bezieht. Nach Honneth ist zu dieser Art der Anerkennung ein „intersubjektiv geteilter“ Wertehorizont nötig. Ansonsten könnte man nicht bestimmen, was als eine wertvolle Leistung oder als gesellschaftlicher Beitrag gilt. 49 Folgende Struktur der Anerkennungsverhältnisse soll veranschaulichen, wie das Modell von Axel Honneth soziale Wertschätzung von den anderen beiden Anerkennungsrelationen abgrenzt: Anerkennungs‐ weise Emotionale Zuwendung Kognitive Achtung Soziale Wertschätzung Persönlichkeits‐ dimension Bedürfnis- und Affektnatur Moralische Zurechnungsfähigkeit Fähigkeiten und Eigenschaften Anerkennungs‐ formen Primärbeziehungen (Liebe, Freund‐ schaft) Rechtsverhältnisse (Rechte) Wertgemeinschaft (Solidarität) Entwicklungspotenzial - Generalisierung, Materialisierung Individualisierung, Egalisierung Praktische Selbstbeziehung Selbstvertrauen Selbstachtung Selbstschätzung Missachtungsformen Misshandlung und Vergewaltigung Entrechtung und Ausschließung Entwürdigung und Beleidigung Bedrohte Persönlichkeitskomponente Physische Integrität Soziale Integrität „Ehre“, Würde Abb. 11: Struktur der Anerkennungsverhältnisse 68 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht <?page no="69"?> 50 Vgl. Oleg Cernavin, Wertschöpfung durch Wertschätzung (2006). 51 Barbara Mettler-von Meibom, Gelebte Wertschätzung: Eine Haltung wird lebendig, 2. Aufl. (München: Kösel, 2010), S.-3ff. 9.3 Wertschöpfung durch Wertschätzung Wertschöpfung kommt aus der Betriebswirtschaft. Sie wird eigentlich kaum in Zusammenhang mit sozialen Werten gebracht, denn sie bezieht sich wei‐ testgehend auf monetäre Größen. Schon in der kapitalistischen Produktion spielte der Mensch als Lohnarbeiter eine zentrale Rolle als Wertschöpfer. Ziel von Unternehmen ist es schon damals gewesen, die Arbeitskraft möglichst optimal zu nutzen. Dazu gehören jedoch auch die Pflege des Arbeitspoten‐ zials und seine Wertschätzung. 50 Barbara Mettler-von Meibom, Politikwissenschaftlerin mit kommunikati‐ onswissenschaftlichem Schwerpunkt und Leiterin des Communio-Instituts für Führungskunst, sieht den Schlüssel zum Erfolg in immateriellen Werten wie: 51 „… Freude, Glück, Wohlbefinden, soziale Nähe, Einbindung, Verstehen und Verständigung, Rechtschaffenheit, Gerechtigkeit, Harmonie, Selbstentfaltung Wissen und Weisheit.“ Wertschätzung ist ausschlaggebend zur Schaffung immaterieller Werte. Diese wiederum sind die Voraussetzung, um materielle Werte zu erzeugen. „Eine Organisation, die Wertschätzung nach innen und nach außen lebt, ist effi‐ zienter und erfolgreicher. Ihre Führungskräfte schaffen eine Organisationskultur und -struktur, in der sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stärker einsetzen, lernoffener sind, weniger krank werden und sich klarer mit der Organisation identifizierten.“ Auch die Kundenbindung verbessert sich dadurch. Grundlage für die Wertschöpfung durch Wertschätzung ist die Gene‐ rierung einer Vertrauenskultur. Diese wiederum resultiert aus gelebter Wertschätzung. Sie kann nicht per Dekret eingeführt werden, sondern entwickelt sich nur über längere Zeiträume, da es um Veränderungen von Verhaltensweisen, Handlungsmustern und Emotionen geht. Die folgenden Aspekte zeigen, wie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über Wertschätzung in einer Vertrauenskultur aktiviert werden können. 9.3 Wertschöpfung durch Wertschätzung 69 <?page no="70"?> 52 Deryk Streich & Dorothee Wahl, Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt: Beiträge der Tagung des BMBF (Frankfurt/ Main, New York: Campus, 2007), S.-57ff. • Menschenbild im Unternehmen: Ob eine vertrauenswürdige Kul‐ tur entstehen kann, entscheidet das Menschenbild der Führungskraft innerhalb des Unternehmens und deren Verhalten gegenüber den Mit‐ arbeitern und Mitarbeiterinnen. • Qualität der Führung: Führungskräfte sollten Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Personen gerne engagieren und arbeiten. Sinn vermitteln, bedeutet klare Grenzen und Orientierungen zu geben, um den Mitarbeitern ein eigenständiges und eigenverantwortliches Han‐ deln zu ermöglichen. • Art der Unternehmenskommunikation: Verbale als auch non-ver‐ bale Kommunikation ist die Grundlage jeder sozialen Beziehung und so auch einer Vertrauenskultur. Die ausführliche Informationsweitergabe an die Mitarbeiter spielt hierbei eine zentrale Rolle. • Beteiligungschancen der Beschäftigten: Vertrauen und Wertschät‐ zung können nur entstehen, wenn alle Mitarbeiter einen Beitrag zum Ganzen liefern können. Die Chancen sich ins Betriebsgeschehen einzu‐ bringen, geben Auskunft über die Qualität der Vertrauenskultur im Unternehmen. • Personaleinsatz nach Potenzialen: Mitarbeiter können ihre Leis‐ tungsfähigkeit am besten ausschöpfen, wenn sie entsprechend ihrer Potenziale eingesetzt werden. Ein großer Aspekt der Wertschätzung ist die Kenntnis der Führungskraft über die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen der Beschäftigten. • Personelle Vielfalt der Belegschaft: Neue Impulse innerhalb der Arbeits- und Innovationsprozesse machen die Vielfältigkeit eines Un‐ ternehmens aus. Je vielfältiger die Belegschaft eingesetzt wird, umso kreativer und innovativer wird die Atmosphäre im Betrieb. Die För‐ derung dieses Zustands setzt jedoch einen bewussten Umgang mit Wertschätzung voraus. 52 9.4 Fehlende Wertschätzung - was dann? Werden die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter innerhalb eines Un‐ ternehmens nur unzureichend erfüllt, führt dies oftmals zu mangelnder 70 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht <?page no="71"?> 53 Vgl. Christina Kestel, Mitarbeiterengagement: Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt - Harvard Business Manager (2015). 54 Vgl. Marco Nink, Kostenfaktor schlechte Führung (2015). Motivation, hoher Fluktuation und fehlender Identifikation mit dem Unter‐ nehmen. Die Gallup-Studie und der Engagement-Index Deutschland für 2014 haben bestätigt, dass Führungskräfte ohne Führungstalent kein intrinsisches Engagement ihrer Mitarbeiter erwarten können. 53 Danach sind nur 15 Prozent der Mitarbeiter in besonderem Maße engagiert, 70 Prozent machen eher Dienst nach Vorschrift und 15 Prozent haben innerlich bereits gekündigt. Diese Haltung vor allem der „unteren“ 15 Prozent hat starke Auswir‐ kungen auf die qualitativen Unternehmensziele wie Beständigkeit, positives Image und Mitarbeitermotivation, die für ein erfolgreiches Bestehen auf dem Markt ausschlaggebend sind. Die Schäden durch die Erwerbstätigkeiten, die bereits innerlich gekündigt haben, kosten die Wirtschaft jährlich etwa 80 bis 90 Milliarden Euro. Rechnet man diesen Betrag auf alle 43 Millionen Erwerbstätigen in Deutschland um, so ergibt sich ein jährlicher Schaden von etwa 2.000 Euro pro Kopf. Bei einem Durchschnittseinkommen von etwa 32.000 Euro macht dies ca. 6 Prozent aus! Schuld daran sind nach der Gallup-Studie das Führungsverhalten und eine schlechte Arbeitsplatzsituation. Demnach haben Mitarbeiter, die emotional wenig an ihr Unternehmen gebunden sind, nachweislich einen höheren Stressfaktor. Hingegen verspüren Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung mehr Spaß bei der Arbeit. 54 Mehr Krankheitstage, weniger Leistungsbereitschaft, schlechtes Wohl‐ befinden bis hin zu Frustration und Kündigung sind bei einer wenig wertschätzenden Arbeitsumgebung die Folge. Ein Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und mangelnder Motivation ist deutlich zu erken‐ nen. Von den sogenannten „innerlich Gekündigten“ kommen so gut wie keine Innovationen und Vorschläge. Häufig sind die Ursachen für Fehltage Kleinigkeiten, die die Mitarbeiter in ihrem Leistungspotenzial hemmen. Mangelhafte Personalführung wird hierbei als Hauptursache genannt. Die Kosten für krankheitsbe‐ dingte Fehltage liegen in Deutschland laut aktuellen Berechnungen 9.4 Fehlende Wertschätzung - was dann? 71 <?page no="72"?> 55 Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA): Volkswirtschaftliche Kos‐ ten durch Arbeitsunfähigkeit 2024. URL: https: / / www.baua.de/ DE/ Themen/ Monitoring -Evaluation/ Zahlen-Daten-Fakten/ Kosten-der-Arbeitsunfaehigkeit (Abruf: 07.07.2026) 56 Hans-Jörg Bullinger, Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation, Kreativität, Innovation, Technologiemanagement (Wiesbaden: Vieweg + Teubner Verlag, 1996), S.-20 57 Vgl. Gallup: Engagement Index Deutschland 2024. weiter bei rund 134 Milliarden Euro (Produktionsausfall) bzw. 227 Mil‐ liarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung pro Jahr - mit steigender Tendenz. 55 Die Folgen der Minderleistung sind leicht nachvollziehbar: Umsätze und Gewinne (wenn überhaupt welche erzielt werden) sind niedriger, der Marktanteil könnte ebenfalls deutlich besser ausgeschöpft werden. In letzter Konsequenz ist sogar die Existenz des Unternehmens bedroht. Hier einige Beispiele, wie sich fehlende Wertschätzung durch mangelhafte Führung im Unternehmen ausdrücken kann: • Missachten des Wertewandels • Missachten von unterschiedlichen sozialen Bedürfnissen der Mitarbeiter • Unfähigkeit der Unternehmensleitung, die Ziele des Unternehmens mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter zu vereinbaren • Unvereinbarkeit profitorientierter Ziele mit sozialen und umweltbezo‐ genen Zielen • Uninteressante Gestaltung der Arbeitsplätze • Fehlende Möglichkeit zur Weiterbildung, keine gezielte Förderung von Talenten • Schlechtes Betriebsklima • Anerkennung für gute Arbeitsleistung wird selbst beansprucht, anstatt sie an die Basis des Erfolgs weiterzuleiten • Mangelndes Interesse an Vorschlägen oder Innovationen von Mitarbei‐ tern 56 „Wer als Unternehmer seine Leute schlecht behandelt, der vergiftet nicht nur das Betriebsklima, sondern schadet sich selbst. Denn am Ende sinkt die Produktivität der Firma.“ 57 So fasst das Handelsblatt die Ergebnisse der Gallup-Studie zusammen. 72 9 Wertschätzung: Was sie ist - und was nicht <?page no="73"?> 58 Vgl. Cernavin, S.-1ff. 10 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung Besonders bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind die Mitar‐ beiterbindung sowie der wertschätzende Umgang mit den Beschäftigten noch viel mehr für den ökonomischen Erfolg relevant als in Großunterneh‐ men. Dies liegt vor allem daran, dass Führungskräfte in kleineren Unter‐ nehmen ihren Mitarbeitern näher sind. Dadurch gewinnen die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte mehr an Bedeutung. 58 Wir wollen nun den Bogen zu ganz speziellen Unternehmen schlagen, den sogenannten Hidden Champions. Sie spielen im weiteren Verlauf noch eine entscheidende Rolle, um dem Zusammenhang zwischen wertschätzender Führung und wirtschaftlichem Erfolg auf die Spur zu gehen. Kriterien für Hidden Champions Hidden Champions sind häufig mittelständische Unternehmen, die weltweit sehr erfolgreich im Wettbewerb stehen, aber von der Öffent‐ lichkeit kaum wahrgenommen werden. Professor Hermann Simon gilt als der Guru des Begriffs „Hidden Champi‐ ons“. Er definiert drei Kriterien, die einen Hidden Champion auszeichnen: Wer ist ein Hidden Champion? - Nummer-1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt oder Nr.-1 in Europa. Nichteuropäische Firmen müssen die Nr. 1 auf ihrem Kontinent sein, um als Hidden Champion qualifiziert zu werden. Die Marktstellung wird in der Regel durch den Marktanteil beschrieben. <?page no="74"?> 59 Vgl. Matthias Pittrof, Die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Hidden Champions, 1. Aufl. (Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wies‐ baden GmbH Wiesbaden, 2011), S.-9. 60 Siehe Simon (2021), ‚Hidden Champions - Die neuen Spielregeln‘; Branchen- und Regionalverteilung auf Basis aktueller Recherchen 61 Vgl. Die Deutsche Wirtschaft (DDW): Lexikon der Weltmarktführer, Regionale Verteilung der deutschen Weltmarktführer. URL: https: / / die-deutsche-wirtschaft.de / weltmarktfuehrer/ (Abruf: 07.07.2026) - Der Jahresumsatz liegt unter 5 Milliarden Euro. - Die Firmen haben häufig einen geringen Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit. Dieses Merkmal lässt sich allerdings nicht exakt quantifizieren. Simon stützt seine Erkenntnisse über die Hidden Champions auf Presse‐ veröffentlichungen, Firmeninformationen, Fragebogenerhebungen, persön‐ liche Interviews und persönliche Begegnungen. 59 Hidden Champions in Deutschland Heute spricht Hermann Simon 60 von über 1.500 Hidden Champions in Deutschland. Der durchschnittliche Umsatz liegt bei rund 400 Millionen Euro, die meisten beschäftigen 1.500 bis 2.000 Mitarbeitende. Viele Hidden Champions sind heute in sogenannten Deep Tech-Segmenten aktiv - von KI über Photonik bis Robotik. Beispiele dafür sind Trumpf und ZEISS (EU weit führend in Deep Tech) oder TeamViewer, das als modernes Softwareunter‐ nehmen global agiert und auf über 2,5 Milliarden Geräten eingesetzt wird. Etwa 70 Prozent der Firmen sind im Industriegüterbereich tätig. Ein Fünftel befasst sich mit Konsumprodukten. Jeder neunte Hidden Cham‐ pion agiert im Dienstleistungssektor. Dies zeigt, dass internationale Weltmarktführer aus Deutschland nicht nur im Bereich Anlagen- und Maschinenbau zu finden sind. Die meisten Weltmarktführer haben ihren Sitz in Baden-Württemberg, Bayern, Hessen und Nordrhein-Westfalen. 61 Abbildung 12 liefert einen Überblick über die Verteilung der Weltmarkt‐ führer in Deutschland. 74 10 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung <?page no="75"?> Abb. 12: Verteilung der Hidden Champions in Deutschland Die meisten sitzen nach wie vor in BW, Bayern, NRW, Hessen. Zu den bekanntesten Hidden Champions zählen Firmen wie Trumpf, Stihl, Kärcher oder Klafs. 10 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung 75 <?page no="76"?> 62 Vgl. Simon Kucher & Partners, Über 350 Teilnehmer besuchten Hidden Champions Gipfel | Simon-Kucher & Partners | Strategy & Marketing Consultants | Deutschland (2012). 63 Simon, S.-188 Strategische Ausrichtung von Hidden Champions Deutschland ist eine ausgesprochene Exportnation und nach der Unterneh‐ mensberatung Simon Kucher und Partners beruht der wirtschaftliche Erfolg des Landes vor allem auf dem Mittelstand. Rund 70 Prozent der Exporte werden vom Mittelstand produziert. Die meisten Hidden Champions weisen eine starke Spezialisierung in‐ nerhalb ihrer Produkte und bezüglich ihres Know-hows auf. Aus diesem Grund sind sie im internationalen Markt sehr stark vertreten. Globalisierung ist für die Hidden Champions von großer Bedeutung. Sie erweitert den speziellen Nischenmarkt der Weltmarktführer, sie ermöglicht einen globalen Vertrieb und eine weltweite Vermarktung. Ein weiterer Grund für die permanent starke Position am Markt ist nach Simon Kucher und Partners die ungebremste Innovationsfähigkeit der Hidden Champions. Sehr häufig melden sie Patente an. Potenziellen Plagiatoren, vorwiegend aus Fernost, sind sie dadurch überlegen. 62 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Strategie der Hidden Champions auf zwei Aspekten aufbaut: „…Spezialisierung und Tiefe in Anwendung, Produkt, Know-how kombiniert mit Weite in der globalen Vermarktung.“ 63 Aufgrund ihrer außerordentlich erfolgreichen Marktposition haben wir Hidden Champions als Grundlage für die empirische Untersuchung gewählt und schauen uns den Zusammenhang zwischen ihrer Führung und dem offensichtlichen Erfolg an. Bei der Führungskultur gehen wir speziell auf wertschätzende Elemente ein. Führungskultur bei Weltmarktführern Hidden Champions grenzen sich bei der Führungskultur deutlich von großen Unternehmen - sogenannten Big Champions - wie den DAX-Unter‐ nehmen ab. Der Erfolg der Hidden Champions lässt sich vor allem durch die Entwicklung der Erfolgspotenziale im eigenen Unternehmen erklären. Sie haben häufig einen ressourcenorientierten Managementansatz, der Führung 76 10 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung <?page no="77"?> 64 Vgl. Peter Haric, Christoph Pollak, Johanna Grüblbauer, Monika Rintersbacher: Ziel: Hidden Champions (Books on Demand, 2013), S.-7. 65 Vgl. Simon, S.-159ff. als grundlegenden Erfolgsfaktor erkennt. Dieser Ansatz begründet die Ent‐ wicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung mit der Existenz bedeutender oder unternehmensspezifischer Ressourcenbündel. Im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz, der die Unternehmenspro‐ zesse aus Sicht des Marktes bewertet, fokussiert sich die ressourcenorien‐ tierte Sichtweise auf die organisationsinternen Faktoren. Viele Manager größerer Unternehmen fokussieren ihre Strategie auf eine herausragende Stellung auf den Absatz- und auch Finanzmärkten. Hidden Champions kon‐ zentrieren sich hingegen in höherem Maße auf innere Prozesse, hinterfragen und verändern diese regelmäßig 64 . Das heißt nicht, dass Hidden Champions die Sicht vom Markt auf das Unternehmen ausgrenzen. In den hochspezia‐ lisierten Märkten geht es weniger um Strategien gegen Wettbewerber als um die Entwicklung ihrer Kundenbeziehungen und Generierung neuer Kunden. Mitarbeiter und Kunden stehen hier im Fokus. 65 Wir nehmen an, dass der wertschätzende Umgang mit den Beschäftigten bei Hidden Champions viel stärker ausgeprägt ist als in Großunterneh‐ men. Im Gegensatz zur strategischen Führung von Konzernen ist Führung bei Hidden Champions mehr als kontinuierlicher, iterativer Prozess des Verbes‐ serns und Anpassens der Strukturen zu sehen. 10 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung 77 <?page no="79"?> 66 Langenscheidt, Florian; Venohr, Bernd: Lexikon der deutschen Weltmarktführer, Köln 2015 11 Ein Blick durchs Schlüsselloch: Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions In unserer empirischen Untersuchung gehen wir der Bedeutung des Faktors Wertschätzung nach. Wir wollten herausfinden, inwieweit wertschätzende Führung einen Einfluss auf den Erfolg von Hidden Champions hat. Dazu beleuchten wir besonders die individuelle Ausprägung der Führungskultur bei den ausgewählten Hidden Champions. Unternehmensgröße und Bran‐ che haben dabei eine untergeordnete Bedeutung. 11.1 Das Untersuchungsdesign Auswahl der Interviewpartner Ausgangsfrage für unser Buch war die These, dass Hidden Champions eine spezielle wertschätzende Art der Personalführung praktizieren und leben, die ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen motiviert. Nach der Definition von Hermann Simon für Hidden Champions wurden über das „Lexikon der deutschen Weltmarktführer“ 66 insgesamt 16 Unternehmen ausgewählt. Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder und Personalleiter wurden angespro‐ chen. Die Interviews wurden weitgehend in Baden-Württemberg durchge‐ führt. Etwa ein Viertel aller deutschen Weltmarktführer aus unterschiedli‐ chen Branchen hat hier ihren Sitz. Folgende Firmen waren an der empirischen Untersuchung beteiligt: • Alfred Kärcher SE & Co. KG, (Reinigungstechnik), Winnenden, Umsatz: 3,446-Mrd.-€ (2024), 17.000 Mitarbeiter (2024), Gründung: 1935 • Amann & Söhne GmbH & Co. KG, (Industrie-, Näh- und Stickgarne), Bönnigheim, Umsatz: 230-Mio.-€ (2023), 2.500 Mitarbeiter (2023), Grün‐ dung: 1854 <?page no="80"?> • Andreas Stihl AG & Co. KG, (Motorgeräte für Forst- und Gartenbau), Waiblingen, Umsatz: 5,33 Mrd. € (2024), 23.000 Mitarbeiter (2024), Gründung: 1926 • Atlanta Antriebssysteme E. Seidenspinner GmbH & Co. KG, (Antriebs‐ technik), Bietigheim-Bissingen, Umsatz: 50-100 Mio. € (geschätzt, 2023), 230 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1929 • CRONIMET Holding GmbH, (Metallrecycling und -handel), Karlsruhe, Umsatz: 3,0-Mrd.-€ (2023), 1.500 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1980 • d&b audiotechnik GmbH & Co. KG, (Audiotechnik), Backnang, Umsatz: nicht veröffentlicht, 700 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1981 • Dunkermotoren GmbH, (Elektromotoren und Antriebssysteme), Bonn‐ dorf im Schwarzwald, Umsatz: ca. 211 Mio. € (2023, Schätzung), ca. 1.250 Mitarbeiter (2023). Quelle: Die Deutsche Wirtschaft / DDW-Ranking 2025, Gründung: 1950 • Dürr Group, (Maschinen- und Anlagenbau), Stuttgart, Umsatz: 4,7-Mrd.-€ (2024), 20.000 Mitarbeiter (2024), Gründung: 1896 • Dürr Dental SE, (Medizintechnik), Bietigheim-Bissingen, Umsatz: 374-Mio.-€ (2024), 1.350 Mitarbeiter (2024), Gründung: 1941 • Ed. Züblin AG, (Hoch- und Ingenieurbau), Stuttgart, Umsatz: 4,7 Mrd. € (2023), 15.112 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1898 • Eissmann Automotive Deutschland GmbH, (Automobilzulieferer), Bad Urach, Umsatz: 456,5 Mio. € (2022), 4.482 Mitarbeiter (2022), Gründung: 1964. (Anm.: Eissmann Automotive Deutschland GmbH meldete im Februar 2024 Insolvenz an; das Unternehmen wurde Ende 2025 von einem neuen Träger übernommen.) • Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG, (Miniatur- und Mikroantriebe), Schön‐ aich, Umsatz: 253,3 Mio. € (2021), 2.031 Mitarbeiter (2021), Gründung: 1947. Neuere Zahlen von Faulhaber sind nicht öffentlich veröffentlicht. • Harro Höfliger Verpackungsmaschinen GmbH, (Verpackungsmaschi‐ nenbau), Allmersbach im Tal, Umsatz: 420 Mio. € (2024), 2.200 Mitarbei‐ ter (2024), Gründung: 1975 • Karl Marbach GmbH & Co. KG, (Werkzeug- und Maschinenbau für die Verpackungsindustrie), Heilbronn, Umsatz: 136,7 Mio. € (2021), 1.600 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1923 • KLAFS GmbH & Co. KG, (Sauna- und Wellnessanlagen), Schwäbisch Hall, Umsatz: ca. 107 Mio. € (Schätzung 2024), ca. 750 Mitarbeiter (2024). Hinweis: KLAFS wurde zwischenzeitlich von ACG übernommen. Quelle: Die Deutsche Wirtschaft / DDW-Ranking 2025, Gründung: 1928 80 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="81"?> • Leitz GmbH & Co. KG, (Präzisionswerkzeuge für Holzbearbeitung), Oberkochen, Umsatz: über 460 Mio. € (Leitz-Firmenverbund, aktuell), ca. 4.100 Mitarbeiter (aktuell). Quelle: weltmarktfuehrerindex.de / Leitz-Unternehmenswebsite, Gründung: 1876 • LEWA GmbH, (Dosierpumpen und -systeme), Leonberg, Umsatz: 233-Mio.-€ (2021), 1.200 Mitarbeiter (2021), Gründung: 1952 • Liebherr-International AG, (Maschinenbau), Bulle (CH) / Ehingen (D), Umsatz: 14,042 Mrd. € (2023), 53.659 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1949 • R. Stahl AG, (Explosionsschutztechnik), Waldenburg, Umsatz: 344 Mio. € (2024, Rekordumsatz), 1.743 Mitarbeiter (2024). Quelle: R. STAHL AG, Geschäftsbericht 2024, Pressemitteilung 18.02.2025, Gründung: 1876 • Schunk GmbH & Co. KG, (Spanntechnik und Greifsysteme), Lauffen am Neckar, Umsatz: ca. 580 Mio. € (Schätzung 2024), ca. 3.700 Mitarbeiter (2024). Hinweis: Schunk hat 2023 die Rechtsform in SCHUNK SE & Co. KG geändert. Quelle: Die Deutsche Wirtschaft / DDW-Ranking 2025, Gründung: 1945 • TRUMPF GmbH + Co. KG, (Werkzeugmaschinen und Lasertechnik), Dit‐ zingen, Umsatz: 5,2 Mrd. € (GJ 2023/ 24), 19.018 Mitarbeiter (30.06.2024). Hinweis: Trumpf hat abweichendes Geschäftsjahr ( Juli-Juni). Quelle: TRUMPF GmbH + Co. KG, Pressemitteilung 17.10.2024, https: / / www.t rumpf.com/ de_INT/ newsroom/ pressemitteilungen-global/ , Gründung: 1923 • Verallia Deutschland AG, (Glasverpackungen), Bad Wurzach, Umsatz: 415-Mio.-€ (2021), 1.400 Mitarbeiter (2023), Gründung: 1946 • Wieland Electric GmbH, (Elektrotechnik), Bamberg, Umsatz: 223,2-Mio.-€ (2022), 2.200 Mitarbeiter (2022), Gründung: 1910 Die meisten der befragten Weltmarktführer kommen aus dem Großraum Stuttgart. Sie sind technologieorientiert und verfügen über ein hohes Maß an technischem Know-how. Es wird auch häufig von der „schwäbischen Ingenieurskunst“ gesprochen, die diese Region prägt und die dafür weltweit geschätzt wird. Die Mehrheit der Hidden Champions zeichnet sich durch die Spitzenqualität ihrer Produkte aus und bewegt sich im Hochpreissegment. Methodik Wir haben uns für das Experteninterview entschieden, da von sehr indi‐ viduellen Antworten je Experte und Unternehmen auszugehen war. Dabei 11.1 Das Untersuchungsdesign 81 <?page no="82"?> 67 Vgl. Michael Häder, Empirische Sozialforschung, 2. Aufl. (Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss, 2010) S.-20ff. 68 Vgl. Olaf Jandura, Thorsten Quandt & Jens Vogelgesang, Methoden der Journalis‐ musforschung, 1. Aufl. (Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, 2011) 223ff. wurden ausschließlich persönliche, „face to face“-Interviews durchge‐ führt. Durch Experteninterviews sollen üblicherweise Erkenntnisse gewonnen werden, die über den untersuchten Fall hinausreichen. Dazu erfolgt die Auswahl so, dass die man die Ergebnisse auf andere Fälle übertragen kann und sie damit verallgemeinert werden können. Die Ergebnisse unserer Studie sollen als Anregungen für alle Unternehmen dienen, um eine Kultur wertschätzender Führung einzuführen oder zu verbessern. 67 Das Leitfadeninterview Bei der Befragung haben wir uns für das Leitfadeninterview entschieden. Es zielt auf individuelle Ergebnisse ab, die eine gewisse Vergleichbarkeit durch einen halbstandardisierten Leitfaden sichern. Vor dem Interview wird ein Entwurf mit vorformulierten Fragen, Stichpunkten oder Fragevorschlä‐ gen erarbeitet und dann bei der Durchführung des Interviews eingesetzt. Die Reihenfolge der Fragen sowie deren genaue Formulierung kann der Interviewer entscheiden. Die Interviewpartner antworten in der Regel ausführlich. Interessante angesprochen Aspekte können durch Nachfragen jederzeit weiter vertieft werden. 68 Durch ein Leitfadeninterview können vertieft Informationen, Aspekte und Ansichten gesammelt werden, deren Bedeutung im Vorfeld nicht beachtet wurde. Diese werden in die Deutung der Ergebnisse einbezogen. Von unserer Forschungsfrage wurden einzelne Fragen abgeleitet, in den Leitfaden aufge‐ nommen. Dadurch erhielt jedes Interview eine grobe Struktur. 11.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions Um den Boden für eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu bereiten, haben wir nach Alleinstellungsmerkmalen und sonstigen Besonderheiten gefragt. 82 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="83"?> Die Antworten liefern einen guten Einblick in die jeweilige Unternehmens‐ kultur. Erfolgsfaktoren nach Selbsteinschätzung Hier die ersten Schlaglichter zu den Erfolgsfaktoren der befragten Hidden Champions - nach deren eigener Einschätzung: d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Man kann sich auch stärker differenzieren von anderen Unternehmen, wenn man technologisch Vorreiter ist.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wir müssen mit der Technik immer eine Nasenlänge voraus sein, und das macht uns auch aus. Wir haben mehrfach bewiesen, was möglich ist, obwohl das andere für unmöglich gehalten haben.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Die Alleinstellungsmerkmale beziehen sich auf unsere technische Kompetenz und unser breites Produktportfolio.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Unsere Firma ist zu 100 Prozent im Familienbesitz. Das führt zu kurzen Entschei‐ dungswegen. Wir sind zu einem hohen Maße finanziell unabhängig. Auch das macht Entscheidungen schnell.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Wir sind aber international, weltweit tätig.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Was bei familiengeführten Unternehmen immer im Vordergrund steht, sind auch langfristige Entscheidungen. Mann gibt manchmal auch Geld für etwas aus, für das kurzfristig keinen Benefit da ist und dementsprechend kann man das Geld auch anders investieren, wie Unternehmen, die immer kurzfristig orientiert Entscheidungen treffen, um einfach gut dazustehen.“ „Und das andere große Thema sind, glaube ich, auch die Mitarbeiter. Das wir doch schon sehr viele langjährige Mitarbeiter im Unternehmen haben. Teilweise ist das zwar auch etwas, das hindert, wenn man was Neues macht, weil schon sehr viel 11.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions 83 <?page no="84"?> Altes da ist. Auf der anderen Seite ist es eine wahnsinnig große Erfahrung, die die Mitarbeiter mitbringen und das dementsprechend auch dem Unternehmen hilft gewisse Dinge zu bearbeiten …“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Die Dunkermotoren ist in unterschiedlichen Branchen tätig. Das denke ich, ist ein sehr wichtiger Punkt. Ob Industrie, Building, Gesundheitswesen oder weitere Industriefaktoren.“ Das hohe Innovationspotenzial und die Innovationskraft der Firmen wer‐ den ebenfalls häufig als Erfolgsfaktoren genannt. Innovation in Verbindung mit einer hohen Kundenorientierung und die individuelle Realisierung von Kundenwünschen treiben die Hidden Champions in ihrem Erfolg an. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Dass wir in der Lage sind, die Geburt von der Stunde Null mit dem Kunden zu verfolgen. Wir können die Vision unserer Kunden begleiten, gestalten und diese dann auch in Serie produzieren. Außerdem haben wir einen sehr guten Ruf, was die Zuverlässigkeit unser Produkte und die Kompetenz unserer anbelangt. Man kommt zu uns, weil man wir ein solides Fundament haben, auf das man vertrauen darf.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Wir bringen immer wieder tolle Innovationen heraus und agieren im Premium‐ segment. Wir sind die Kombination aus Innovation und Qualität.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Was ich auch noch glaube, das Produkt, dass es qualitativ hochwertige Produkte sind und auch langlebige Produkte. Das man auch eine starke Kundenbindung hat. Zum Beispiel: bei uns ist das über ein Händler Netzwerk. Man hat sehr viel Kontakt mit den Händlern und ist auch da im Austausch, um auch gewisse Kundenwünsche mitzubetrachten.“ Flache Hierarchien werden ebenfalls als Erfolgsfaktoren der Hidden Champions gesehen: Kürzere Wege zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern sowie weniger festgefahrene Strukturen innerhalb des Unternehmens. Dementsprechend gestalten sich die Aufgabenbereiche der einzelnen Mitarbeiter individuell und wachsen mit dem Unternehmen. 84 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="85"?> Mitarbeiter verfügen frühzeitig über mehr Verantwortung und können ihren Karrierepfad schneller ausbauen, als es in einem Konzern möglich wäre. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Prinzipiell ist es so, wenn Firmen kleiner sind und eine flachere Hierarchie haben, dann bekommen die Mitarbeiter mehr Verantwortung. Das heißt, sie sind nicht mehr nur das kleine Rädchen, dass ein Teil optimiert, sondern sie haben die Möglichkeit, in größerem Stil die Produktgestaltung voranzutreiben oder Dinge zu entscheiden.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Da ist für mich ganz klar der Vorteil, die größere Verantwortung. Durch die deut‐ lich geringere Arbeitsteilung wird man, wenn man Potenzial hat und Leistung bringen will, relativ früh mit größeren und komplexen Projekten konfrontiert und auch verantwortlich gemacht.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Ich denke, das macht auch das Besondere der Hidden Champions aus. Sie sind klein, haben aber trotzdem eine besondere Stellung in Nischenmärkten. Deshalb können sie solche Positionen anbieten, in denen Menschen mit ihrer Aufgabe mitwachsen und sich entwickeln können.“ Strategie Die hohe Kundenorientierung beeinflusst auch die strategische Ausrichtung vieler Hidden Champions. Sicherheit, Langfristigkeit und Nachhaltigkeit sind bei der Strategie wichtige Ziele, die die Hidden Champions erfüllen. Diese Ziele sind sowohl nach innen an die Mitarbeiter gerichtet wie auch im Außenverhältnis mit Zulieferern und Kunden. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Wir setzen unsere Strategie auf und verfolgen dabei grundsätzlich einen länger‐ fristigen Ansatz.“ „(…) was natürlich von der Wirkung her im Innenverhältnis zu den Beschäftigten, aber auch im Außenverhältnis zu den Zulieferern und Partnern jeglicher Art Stabilität sowie Sicherheit gewährleistet. Gerade in der dynamischen, komplexen Welt zeichnet uns das als wohltuend aus, dass wir von innen heraus eine starke Orientierung haben und unseren Beschäftigten geben können.“ 11.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions 85 <?page no="86"?> Unternehmenskultur Firmen, die zu den Hidden Champions zählen, sind häufig familien- oder inhabergeführt. Bei den beteiligten Firmen unserer empirischen Studie ent‐ spricht dies rund zwei Drittel. Bei der Auswertung fiel auf, dass insbesondere zwischen der Unternehmenskultur und der familiengeführten Organisati‐ onsform häufig ein direkter Zusammenhang besteht. Der Fokus liegt hierbei auf einer werteorientierten Kultur. Ist Wertschätzung im Unternehmen verankert, führt dies zu einer offenen, dialogischen Unternehmenskultur. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Wir sind ein Familienunternehmen. In unserer Unternehmenskultur ist verwur‐ zelt, dass man sich hier tatsächlich als Familie sieht. Mit allen Stärken und Schwächen. Auch eine Familie ist nicht immer harmonisch und man reibt sich aneinander. Aber man darf sich reiben.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Die Unternehmenskultur ist sehr von der Inhaberführung geprägt. Wir beken‐ nen uns ganz klar zu einer Werteorientierung, besonders den ethischen Werten.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Die Kultur, dass man über Dinge spricht und das bessere Argument entscheidet und nicht die Hierarchie, das steckt in dem Unternehmen drin und ist ein Wert, den ich sehr pflege.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Die Wertschätzung hängt natürlich auch von der Kultur des Chefs ab. Wenn ein Chef dies fördert, wird es sicherlich mehr gelebt als wenn er es nicht fördert.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Ich würde sagen er ist hoch. Natürlich kann es jeder ausdrücken, ist die wichtigere Frage. Also die Wertschätzung für das, was die Mitarbeiter leisten, ist meiner Meinung nach schon hoch.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Man kennt noch diesen altbekannten Satz „nicht geschimpft ist genug gelobt“, davon halte ich eher weniger.“ 86 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="87"?> „Beispielweise, wenn man sagt: „gut gemacht“. Das ist natürlich nicht so viel wert, wie wenn ich sage: „Mensch gestern ist mir aufgefallen, du hast die Aufgabe so und so gemacht und Mensch, was hast du anders gemacht, das war ja prima und toll weiter so“. Das sind dann natürlich die feinen Unterschiede.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „… aber ich glaube jedes Unternehmen hat verstanden, dass Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor ist.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Wir versuchen auch immer die Mitarbeiter zu berücksichtigen, auch wenn es mal gut läuft in der Firma, dass ihnen dann Prämien bezahlt werden. Da ist die Geschäftsführung so aufgestellt, dass alle wissen, sie bedient sich nicht erst mal selbst und dann kommen vielleicht irgendwann die Mitarbeiter dran, sondern es wird zuerst an die Mitarbeiter gedacht und dann an die Geschäftsführung.“ Quintessenz Hidden Champions zeichnen sich durch eine sehr zielorientierte Strategie aus. Die Sicherung des Unternehmensbestandes steht über‐ wiegend an erster Stelle. Unternehmenswerte sind klar definiert und bestimmen den Alltag des Betriebs. Spitzenqualität, Zuverlässigkeit und hohes Innovationspotenzial sind die Basis für den Unternehmens‐ erfolg. Das Know-how sowie die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter werden stets als wertvolles Gut angesehen. Überdies stellen die indi‐ viduelle Kundenorientierung und die Vielseitigkeit der Produktport‐ folios zentrale Erfolgsfaktoren bei allen beteiligten Unternehmen der Studie dar. Die Mitarbeiterorientierung im Innenverhältnis ist richtungsweisend für die Unternehmenskultur. Besonders inhabergeführte Unterneh‐ men versprechen ihren Mitarbeitern auch in Krisenzeiten Sicherheit und ernten dadurch Loyalität und Engagement. Der familiäre Aspekt wird durch flache Hierarchien und eine überschaubare Mitarbeiter‐ anzahl verstärkt. Dadurch haben die Mitarbeiter von Anfang an mehr Verantwortung und können schneller praktische Erfahrungen sammeln. Sie haben mehr Gestaltungsspielräume innerhalb ihres Aufgabenbereichs. Die Entscheidungswege sind kürzer und sie stehen meist nicht in der Pflicht, quartalsmäßig Zahlen an Gesellschafter 11.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions 87 <?page no="88"?> zu übermitteln. Grundtugenden bestimmen den Alltag der Hidden Champions. Sie pflegen meist eine offene und dialogische Kultur, welche zu einer konstruktiven Zusammenarbeit führt. Wertschätzung ist für jeden Interviewpartner individuell. Jedoch sind sich die Interviewpartner einig, dass Wertschätzung mehr ist als ledig‐ lich ein Teil von Anerkennung. Sie empfinden Anerkennung vielmehr als Teil von Wertschätzung. Dazu gehören sowohl die Anerkennung der Leistung als auch die Anerkennung der Person - Mitarbeiter sind Menschen und keine Maschinen. Alle Angestellten tragen zum Unternehmenserfolg bei. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Mitarbeiter im Controlling oder in der Produktion tätig ist. Der Umgang mit Mitarbeitern muss, gemäß der Aussagen der Hidden Champions, auf allen Hierarchieebenen gleich sein. Die Position eines Mitarbeiters ist unabhängig von der Herkunft, der Religion, der Kultur und des Geschlechts und damit nicht ausschlaggebend, um Wertschätzung zu erhalten. Gleichberechtigung bildet einen we‐ sentlichen Bestandteil von Wertschätzung. Wie Wertschätzung kom‐ muniziert oder vorgelebt wird, ist individuell von der Führungskraft abhängig. Fehlende Wertschätzung lässt jedoch darauf schließen, dass die Führungskraft sehr ergebnisorientiert, wenig emotional und desinteressiert agiert. Für die Interviewpartner ist der wertschät‐ zende Umgang mit anderen Personen im Unternehmen einheitlich ausschlaggebend dafür, ob es sich um eine „gute“ oder eine „schlechte“ Führungskraft handelt. Sind ihnen Fälle bekannt, in denen andere Führungskräfte oder Mitarbeiter keinen wertschätzenden Umgang pflegen, oder diesen schwerwiegend missachten, wird sofort interve‐ niert. Alle Grundtugenden, welche die Fähigkeiten einer Person zu einem vorbildlichen und wertvollen Handeln unterstützen, liefern Anhaltspunkte für Wertschätzung. Die zuvor genannten Charakteristika prägen dabei den Begriff maß‐ geblich. Alle Charakteristika von Wertschätzung bilden für die Hidden Champions den Nährboden einer vertrauensvollen, wertschätzenden und erfolgreichen Zusammenarbeit. 88 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="89"?> 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen Nach der Theorie von Maslow ist Wertschätzung ein Grundbedürfnis des Menschen. In der Arbeitswelt drückt sich Wertschätzung traditionell durch die Anerkennung von Leistung aus. Aber nicht nur die Anerkennung der Leistung, sondern auch die Anerkennung und der Respekt gegenüber einer Person sind wichtige Merkmale von Wertschätzung. Die Auswirkung und die Bedeutung von Wertschätzung im Unternehmen ist maßgeblicher Be‐ standteil der empirischen Untersuchung. Für die Führungskräfte der Hidden Champions stellt Wertschätzung die Grundlage für eine werteorientierte Führung der Mitarbeiter sowie eine Grundlage erfolgreicher Zusammenar‐ beit dar. Nahezu alle beteiligten Unternehmen haben Wertschätzung in ihren Unternehmensleitlinien fest verankert. Denn nicht nur die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, sondern auch die Beziehung der Mitarbeiter untereinander sollte durch einen wertschätzenden Umgang geprägt sein. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Zunächst gibt es eine aktive und eine passive Wertschätzung. Das heißt jeder, auch ich, wird wertgeschätzt, und zwar von unten und nach oben und schätzt Wert.“ Charakteristika von Wertschätzung Die Auswertung der Antworten liefert verschiedene Erkenntnisse über Eigenschaften, die Wertschätzung charakterisieren. Es gibt keine universale Antwort, die in einem Satz beschreibt, wie sich Wertschätzung in den einzel‐ nen Unternehmen ausdrückt. Jede Führungskraft definiert Wertschätzung unterschiedlich. Allerdings sind die Grundtugenden, die eine vorbildliche Haltung gegenüber anderen Personen beschreiben, in den meisten Antwor‐ ten wiederzufinden. Respekt und Akzeptanz sind fundamental, um eine Beziehung zu einer Person aufbauen zu können. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Beziehung beruflicher oder privater Natur ist. Akzeptanz bedeutet, einen Menschen so anzuerkennen, wie er ist. Respekt, erkennt nicht nur den Menschen, sondern besonders dessen Fähigkeiten an. Respekt resultiert aus Akzeptanz. Beides sind für die Interviewpartner signifikante Formen von Wertschätzung. 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 89 <?page no="90"?> Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wertschätzung ist für mich als erstes, jeden als Mensch zu schätzen und zu respektieren. Wertschätzung ist auch, den Menschen in seinen Stärken und in seinen Schwächen zu akzeptieren. Wertschätzung ist der Respekt vor anderen Meinungen.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Egal welches Geschlecht, Alter, ethnische Herkunft, Religion etc. Das darf alles keine Rolle spielen bei dem Thema Wertschätzung. Auch der Respekt vor der Gesundheit der Mitarbeiter sollte einem wertschätzenden Arbeitgeber am Herzen liegen.“ Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development) „Ich glaube auch, dass wir als Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht für unsere Mitarbeiter haben. Thema bei uns gerade sind zum Beispiel höhenverstellbare Schreibtische bei den Angestellten, dass im Prinzip alle Neuzugänge nur noch diese Tische bekommen, egal ob sie ein gesundheitliches Leiden haben oder nicht. Da wir fördern möchten, dass unsere Mitarbeiter gesund bleiben und nicht erst reagieren wollen, wenn die Mitarbeiter ein Leiden mitbringen.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Da wird wirklich viel Wert draufgelegt, dass es da Möglichkeiten gibt, zum Netzwerken, zum außerhalb der Arbeitszeit sich hin setzt, es gibt BGM-Maßnah‐ men, wir haben Kooperationen mit Fitnessstudios, wir haben eine Bezuschussung bei der Bahn und so weiter. Das ist alles in irgendeiner Art und Weise auch unter dem Thema Wertschätzung zu sehen …“ Die Anerkennung der Leistung ist eine wertschätzende Eigenschaft, welche eng mit Respekt und Akzeptanz verknüpft ist. Die Mehrheit der Befragten drückt durch Lob, wertschätzende Kritik oder konstruktives Feedback ihre Anerkennung der Leistung aus. Eine Kontinuität sollte hierbei erkennbar sein. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Die Wertschätzung für das, was andere Leute geleistet haben. Eigentlich muss diese Anerkennung oder auch die Kritik einer Leistung permanent erfolgen.“ 90 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="91"?> Die Anerkennung der Person ist neben der Anerkennung der Leistung essenziell, um das Grundbedürfnis der Wertschätzung eines Menschen zu erfüllen und den Menschen nicht nur auf seine Arbeit zu reduzieren. Die Anerkennung einer Person ist für die Befragten ein Zeichen emotionaler Führung. Sie stellt für sie einen bedeutenden Bestandteil ihrer Führungsauf‐ gabe dar. In Zeiten von Krisen, in denen die Anspannung noch höher ist, macht sich dies besonders bemerkbar. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Wer nur digital denkt, übersieht, dass er einen denkenden, fühlenden Menschen vor sich hat. Er besteht aus Emotionen, und diese müssen entsprechend auch angesprochen werden. Er will eben dann auch durch Wertschätzung seiner Person, seiner Leistung, seiner Aufgabenerfüllung gewürdigt werden.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Ich sage immer Führung auf Augenhöhe. Einfach, dass es egal ist, mit wem ich spreche, nicht herablassend bin oder heraushängen lasse, dass ich der Chef bin … das andere ist die Vorbildfunktion. Auch wenn ich durch die Fabrik laufe und etwas auf dem Boden sehe, dann hebe ich das auch auf. Wenn ich vom Mitarbeiter will, dass sie es machen, dann kann ich nicht vorbeilaufen und sagen: „heb‘s auf.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „Zunächst mal ein positives Menschenbild, damit fängt es an. Ich muss Menschen grundsätzlich positiv gegenüber eingestellt sein und das hört sich banal an, ist es aber nicht. Da gibt es klare Unterschiede. Nur dann kann ich auch ein Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern entwickeln, …“ „Die Frage ist immer, kann man nicht noch erfolgreich sein, wenn man noch andere Führungsstile anwendet.“ „Ich muss darüber hinaus natürlich auch überhaupt erst mal ein Verständnis haben für Mitarbeiterentwicklung, was braucht der Mitarbeiter. Man sieht es oft, dass Mitarbeiter klein gehalten werden von Führungskräften, aus Sorge einerseits, dass sie zur Konkurrenz werden, aus Sorge andererseits, dass sie vielleicht das Unternehmen oder die Stelle verlassen und irgendwo anders hingehen, weil sie vielleicht weiterwachsen wollen.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Ich finde es eben wichtiger, dass ich meinen Mitarbeitern das Gefühl geben kann, ich stehe hinter ihnen, neben ihnen und vor ihnen, als über ihnen. Das ist meine 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 91 <?page no="92"?> Herangehensweise und das finde ich, machst du eben, indem du kooperativ mit ihnen bist.“ „Also es ist ja auch immer davon abhängig, das darf man nicht vergessen in welchem Segment man arbeitet, …“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Das ist für mich zum einen kooperativer Führungsstil, aber auch ein charisma‐ tischer.“ Aktives Zuhören und Interesse charakterisieren, wie einige Führungs‐ kräfte Wertschätzung praktizieren. Wertschätzung heißt nicht nur, aktiv zu handeln. Für die befragten Führungskräfte beginnt Wertschätzung in einem viel früheren Stadium. Wenn man als Führungskraft aktiv zuhört und Interesse für die Belange der Mitarbeiter aufbringt, ist dies der erste Schritt. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „In erster Linie muss man sich interessieren, was im Unternehmen mit seinen Mitarbeitern passiert. Man muss Dinge wahrnehmen.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Wenn ich mich mit Ihnen auseinandersetze, dann wertschätze ich Sie. Der Prozess, wenn ich Ihnen zuhöre und antworte, ist für mich Wertschätzung.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Als erstes würde mir Empathie einfallen. Also das heißt, ich muss natürlich in der Lage sein überhaupt mein Gegenüber wahrzunehmen. Die Stimmung des anderen Menschen zu erkennen im Zweifel auch anzusprechen, auf welche Art und Weise auch immer. Also Empathie ist da das wichtigste.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Sie müssen zuhören können, wahrnehmen können, so dass sie dann … weil wertschätzen heißt ja auch, sowohl gute Sachen wertschätzen, als auch Sachen die nicht so gut funktionieren, wertzuschätzen und dann auch rückmelden und sagen „das sollte man in der und der Form anders angehen“. Für alle Befragten stellt eine gute Kommunikations- und Feedbackkul‐ tur ein wichtiges Kernelement von Wertschätzung dar. Die Art und Weise der Kommunikation ist für die Hidden Champions ein Indikator dafür, ob Wertschätzung gelebt wird oder nicht. 92 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="93"?> Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Offene Kommunikation, konstruktive Rückmeldung. Das sind zwei wesentliche Kernelemente von Wertschätzung.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Wir haben da auch schon Beispiele im Bereich, wo dann der Meister zu mir kommt und sagt: „dem Mitarbeiter brauche ich jetzt nicht fragen ob er da drüben weiterarbeiten möchte, zu ihm muss ich sagen, du, arbeite da drüben weiter.“, dann ist für den Mitarbeiter das auch in Ordnung.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Es gibt kein striktes Führen mit Zielen, sondern eher individuell, weil unser Geschäft so schnellebig ist. Es werden schon Ziele miteinander vereinbart, aber es kann passieren, dass im Laufe des Jahres dann etwas anderes gemacht wird, wie das, was in der Zielvereinbarung stand, weil es einfach erforderlich war.“ Quintessenz Die befragten Hidden Champions messen Wertschätzung in der Füh‐ rung eine hohe Bedeutung zu. Eine wertschätzende Kultur in einem Unternehmen zu etablieren, kann jedoch mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Eine solche Kultur besteht bereits bei vielen Hidden Cham‐ pions und wurde häufig von Generation zu Generation weitergegeben. Nicht nur die Führungskraft muss Wertschätzung vorleben. Auch wenn sie als Vorbildfunktion agiert und die Zusammenarbeit maßgeb‐ lich prägt, zeigt sich Wertschätzung in einem Unternehmen nur, wenn jeder nach denselben Prinzipien handelt. Jede Person, die an dem Erfolg einer Organisation beteiligt ist, muss Wertschätzung in sein Verhaltensrepertoire und Handeln übertragen, um eine positive Wirkung zu erzielen. Menschen arbeiten im Betrieb bereichsübergreifend und über alle Ebenen der Hierarchie zusammen. Deswegen sollte sowohl zwischen den Mitarbeitern untereinander als auch zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern ein wertschätzender Umgang herrschen. Dennoch liegt der Ursprung wertschätzenden Umgangs in der Hand der Führungskraft. Indem sie Wertschätzung vorlebt, in ihren Führungsstil integriert, nach außen einen wertschätzenden Umgang pflegt und die Werte fest in den Unternehmensleitlinien verankert, überträgt sich dies auch auf 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 93 <?page no="94"?> die Mitarbeiter. Folgendes Beispiel eines Interviewpartners stellt dar, wie sich Wertschätzung in den Unternehmensleitlinien definiert und welche Verhaltensregeln alle Beteiligten im Unternehmen zu befolgen haben. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wir bekräftigen unsere Leistungsbereitschaft und unsere Motivation durch Wertschätzung. Wir begegnen uns mit Achtung und Respekt und Ehrlichkeit. Offenheit und Toleranz sind bei uns wichtige Werte. Wir begrüßen uns, die Türen sind auf allen Ebenen stets offen, die Werkhierarchien flach. Vertrauen und Fairness, Einsatz und Begeisterung.“ Im Alltag eines Unternehmens weisen verschiedenste Faktoren darauf hin, ob Wertschätzung gelebt wird oder nicht. Alle Interviewpartner sind sich einig, dass Wertschätzung enorme Auswirkungen auf die Leistungsbereit‐ schaft eines Mitarbeiters hat. Wenn sich dieser wohlfühlt und seine Arbeit wertgeschätzt wird, hat diese eine Leistungssteigerung zum Ergebnis. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Langfristig muss ich mit meiner Aufgabe zufrieden sein. Dann kann ich sie auch optimal erfüllen und treibe sie voran.“ Geschieht dies nicht, macht sich Unzufriedenheit breit, die sich wiederum direkt auf das Arbeitsergebnis auswirkt und sich auch auf andere Mitarbeiter übertragen kann. Es kommt zu der von Gallup erwähnten „Dienst-nach-Vor‐ schrift“-Haltung, die sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Die Hidden Champions sehen in der Führung durch Wertschätzung einen wesentlichen Motivator. Wertschätzung schafft ihres Erachtens nach mehr Loyalität und steht im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Wertschätzung ist zwar nur schwierig messbar, jedoch kann man über einige Kennzahlen auf einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern schließen. Darauf wollen wir im Folgenden noch eingehen. 94 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="95"?> Motivation Wertschätzung ist für die Befragten ein starker Motivator. Sind die Mitarbei‐ ter zufrieden, sehen sie, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird, und bekommen konstruktive Rückmeldung. Zufriedenheit resultiert aus der intrinsischen Motivation. Sie fühlen sich als Teil des Erfolges. Der Mitarbeiter erledigt Aufgaben gern und um ihrer selbst willen. Für die Hidden Champions trägt die Wertschätzung einer Leistung und einer Person, zur Steigerung der Motivation bei. Dies lässt darauf schließen, dass Mitarbeiter durch Wertschätzung mehr Engagement und Einsatz zeigen. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wenn jeder weiß, dass sein Beitrag relevant für den unternehmerischen Erfolg ist, der mir auch meine die eigene Zukunft sichert, dann haben 80 Prozent der Mitarbeiter auch eine entsprechend hohe Motivation.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wertschätzung ist 100 Prozent pure Motivation. Motivation sorgt für Begeiste‐ rung und für begeistertes Mitmachen. Es sorgt dafür, dass vielleicht jemand bei Bedarf und freiwillig 1-2 Stunden länger da ist und seine Dinge fertig macht.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Vermutlich der entscheidende Motivationsfaktor. Letztendlich will der Mensch doch abends nach Hause kommen und mit dem zufrieden sein, was er geleistet hat. Er will das Gefühl haben, dass er es überblicken kann und nicht die Arbeit mit nach Hause nimmt. (…) Aus der Zufriedenheit kommt die Motivation.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Ich persönlich kann nur sagen, dass Wertschätzung, denke ich, Kräfte freisetzen kann, die unglaublich motivierend wirken.“ Die Motivation resultiert aus den Charakteristika, die im vorherigen Ab‐ schnitt beschrieben wurden. • Anerkennung, • Interesse, • Respekt und • Akzeptanz, verleihen dem Mitarbeiter das Gefühl, ernst genommen zu werden. 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 95 <?page no="96"?> 69 Quelle: I-AB/ Statista Loyalität Die Motivation der Mitarbeiter und die höhere Einsatzbereitschaft durch Wertschätzung lassen sich dann erkennen, wenn es um Mehrarbeit oder die Bewältigung von Krisensituationen geht. Die Einsatzbereitschaft ist stark mit der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen verknüpft. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Das heißt, immer wenn das Unternehmen durch eine außerplanmäßige schwie‐ rige Phase geht, dann zeigt sich, ob die Mitarbeiter an Bord sind.“ Jedoch zeigt sich die Loyalität nicht nur in schwierigen Situationen, sondern auch wenn es um Festlichkeiten oder Firmenfeiern geht. Ist die Teilnahme an freiwilligen Veranstaltungen hoch, ist dies für die befragten Führungskräfte auch ein Indiz, dass ihre Mitarbeiter weitestgehend zufrieden sind. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Veranstaltungen wie die klassische Betriebsversammlung mit anschließendem Sommerfest, aber auch unsere Weihnachtsfeier haben immer eine sehr hohe Teil‐ nehmerzahl. Ich glaube auch, solche Veranstaltungen mit derart ausgelassener Stimmung sind nur möglich, wenn die Mitarbeiter auch beruflich in der Balance sind. Sonst kommen sie erst gar nicht.“ Kennzahlen der Wertschätzung Zufriedene Mitarbeiter bleiben durchschnittlich länger im Unternehmen. Die Hidden Champions sind besonders stolz darauf, eine sehr niedrige Fluktuationsrate zu haben. Sie liegt bei den beteiligten Unternehmen der Studie zwischen 0 und 2 Prozent pro Jahr. Zum Vergleich: Im Jahr 2023 lag die durchschnittliche Fluktuations‐ quote in Deutschland bei rund 10-12 %, was den zunehmenden Fach‐ kräftemangel widerspiegelt. 69 Interviewpartner sehen einen direkten Zusammenhang zwischen der geringen Fluktuationsrate und wert‐ schätzender Führung. 96 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="97"?> Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Dafür gibt es natürlich klare Indizien. Jedes Unternehmen hat eine Fluktuations‐ rate. Das heißt, wenn das Betriebsklima nicht stimmt, ist die Fluktuationsrate höher, weil sich die Leute wegbewerben. Wir haben eine sehr geringe Fluktuati‐ onsrate, die quasi gegen Null geht. Leute, die bei uns einen Job annehmen, sind im Schnitt sehr zufrieden und bleiben hier.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Man könnte die Hypothese aufstellen, dass Unternehmen mit Wertschätzung eine geringere Fluktuationsrate haben. Wenn das die Hypothese wäre, würde ich sagen: Ja, stimmt! “ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Wir schauen eben drauf, warum verlassen uns Mitarbeiter. Da machen wir dann auch ein Interview. Wir fragen dann, wenn sie von sich aus selbst gekündigt haben, warum … Wenn wir ihn fragen würden und er hat beispielsweise sein Zeugnis noch nicht bekommen, wurde er vielleicht nicht komplett die Wahrheit sagen, weil er Angst hat, dass er sonst vielleicht ein schlechtes Zeugnis ausgestellt bekommt. Deswegen wird es im Nachgang gemacht, wenn die letzten Papiere versendet werden, dann eben auch dieser Fragebogen dazu.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „Wir haben auch in der Mitarbeiterbefragung zum Teil Fragen, die die Personal‐ entwicklung betreffen.“ „Dann haben wir natürlich … das ist keine Kennzahlen, aber natürlich merkt man wie ist die Stimmung und Zufriedenheit im Team.“ „… man hat die Kununu Mitarbeitermeinungen …“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Wir haben eine Führungskräftebewertung. Das 360 Grad Feedback. Das findet in regelmäßigen Abständen statt. Das auch anonym durchgeführt wird, sodass jeder Mitarbeiter, quasi ohne Bedenken, Äußerungen äußern kann. Das ist für mich auch wichtig, dass wir das umstellen, dass der Mitarbeiter anonym wird, um eben zu zeigen, ihr braucht keine Angst zu haben, ihr könnte einfach handeln.“ „… wir sehen das auch, wenn wir eine Jahresabschlussfeier haben oder ein Sommerfest. Da sind hier am Standort 1000 Mitarbeiter und von 1000 Mitarbeiter sind 900 am Fest und das spricht, glaube ich, auch schon für sich selber. Das es so 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 97 <?page no="98"?> ein großer Zusammenhalt ist. Das alle kommen und sagen, ja ich bin dabei, ich fahr vielleicht sogar erst am Montag in Urlaub und nehme das am Freitagabend noch mit. Das lässt sich nicht messen aber spricht auch für sich.“ Auch kann eine hohe Krankheitsquote ein Indikator für fehlende Wert‐ schätzung sein. Krankenkassen weisen darauf hin, dass die Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu mehr Fehltagen führt. Ebenso wie die Fluktuationsrate liegt die Krankheitsquote bei den Hidden Champions im unteren Bereich. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Letztlich lässt sich fehlende Wertschätzung natürlich auch an Zahlen messen wie Krankheitsquote und Fluktuationsquote.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Was uns wichtig ist, sind Themen wie Arbeitsunfähigkeit, wie Arbeitsunfälle, wo wir dann auch merken, dass die Leute das mit einer gewissen Achtsamkeit dann machen und ja die haben sich glücklicherweise positiv entwickelt.“ Verändern sich die Kennzahlen signifikant, gelten sie als Indiz für steigende Unzufriedenheit im Unternehmen. Sie liefern jedoch keine Werte, an denen man Wertschätzung direkt messen kann. Die befragten Hidden Champions nutzen deshalb zunehmend die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit. Durch die anonymisierte Erhebung von Mitarbeiterdaten haben die Füh‐ rungskräfte stets einen Überblick über die Zufriedenheit in ihrem Unterneh‐ men oder ihrer Abteilung. Somit lassen sich die Zahlen auch mit anderen nationalen und internationalen Firmen vergleichen. Diese Erhebungen finden bei den Unternehmen der Interviewpartner meist alle ein bis zwei Jahre statt. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Wir haben eine jährliche Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung, mit der wir auch feststellen können, ob es wirkt.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „… beispielsweise Kununu dieses Firmenbewertungsportal. Wo natürlich vor allem interne Mitarbeiter bewerten, da sind wir als eine der top Firmen im Maschinenbau. Wir werden regelmäßig ausgezeichnet als Arbeitgeber. Mit hoher Arbeitgeberqualität sozusagen.“ 98 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="99"?> Wertschöpfung durch Wertschätzung In den Interviews war deutlich erkennbar, dass für die Führungskräfte Wertschätzung als einen entscheidenden Einflussfaktor für den direkten Unternehmenserfolg sehen. Da dies jedoch nur erschwert in Zahlen gefasst werden kann, ist kaum nachweisbar, dass Wertschätzung direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist. Trotzdem sind die Auswirkungen von Wertschätzung erkennbar. Wertschätzung gilt als wichtiger Motivator. Moti‐ vation führt zu besseren Arbeitsergebnissen, was wiederum einen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. All diese Faktoren sind eng miteinander verknüpft. Dessen ist man sich bei den Hidden Champions bewusst. Deshalb versuchen ihre Führungskräfte stets, ihre Mannschaft zu motivieren, mit Wertschätzung voranzutreiben, um gemeinsame Erfolge zu erzielen. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Wertschätzung trägt zur Motivation bei und hat automatisch dann einen rück‐ koppelnden Effekt zum Unternehmenserfolg. Die Leute sind dann einfach mit Begeisterung und Engagement bei der Sache und bringen somit das Unternehmen vorwärts.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Und es ist wichtig, dass eine Wertschätzung deutlich spürbar zum Ausdruck gebracht wird. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch wieder so, dass ein Unternehmen, in dem Wertschätzung nicht geübt wird, auch keinen Erfolg haben wird. Das Eine bedingt das Andere.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Es gibt einen klaren Zusammenhang. Wenn ich mich als Mitarbeiter nicht wertgeschätzt fühle, dann fühle ich mich auch nicht ernst genommen oder auch nicht akzeptiert. Dies führt zu keinem erfolgreichen Handeln. Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters ist der Schlüssel für einen motivierten und dadurch sowohl persönlich als auch für das Unternehmen erfolgreichen Mitarbeiter.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Aber positiv merkt man einfach am Vertrauen wieder. Wenn man Vertrauen geschenkt bekommt und sich entfalten darf, dann ist das auch ein Zeichen von Wertschätzung.“ 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 99 <?page no="100"?> Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Man erreicht gemeinsam die Ziele und man erreicht auch Ziele trotz schwieriger Rahmenbedingungen und das ist glaube ich das Ergebnis von Wertschätzung, …“ „Jedoch sollte man drauf achten, dass es uns gelingt, dass wir die wirkliche Wertschätzung zum Ausdruck bringen. Sonst bleibt sie immer nur ein Lippenbe‐ kenntnis. Also der Begriff Wertschätzung wird heutzutage fast inflationär benutzt und nicht richtig verwendet. Ich denke in vielen Fällen wird eine Wertschätzung mit Lob und Anerkennung und Leistung gleichgesetzt, aber das ist meines Erachtens falsch.“ Wertschätzung im Unternehmen kommt nicht einfach so daher. Damit sie sich entfalten kann, bedarf es der Begleitung der „oberen Heeresführung“. Geht die Geschäftsleitung mit gutem Vorbild voran, ist der Nährboden auch für die gesamte Belegschaft geschaffen. Umgekehrt verlaufen Initiativen der Personalabteilung im Sande, wenn sie nicht „von oben“ mitgetragen werden. Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin) „Ideal ist es für mich, wenn es ein Thema ist, das beim Inhaber angesiedelt ist und der Geschäftsleitung. Das ist bei uns so, deshalb bin ich in einer guten Lage, ich habe einen guten Nährboden. Ich bin froh, dass Peter Marbach und die Geschäftsleitung Wertschätzung sehr wichtig finden. Das ist für mich ein Muss, nicht der Idealfall, sondern ein Muss. Ansonsten würde es mir überhaupt nicht gelingen, das zum Thema zu machen. Was ich im Idealfall auch wichtig finde, ist, die Mitarbeiter immer wieder zu Wort kommen zu lassen, zum Beispiel in Mitarbeiterbefragungen. Wir machen es alle 3 Jahre und das finde ich gut. Wir konnten bisher immer Maßnahmen ableiten.“ Vielmehr sind sich die Interviewpartner einig, dass fehlende Wertschätzung und Unzufriedenheit der Mitarbeiter negative Auswirkungen auf den Unter‐ nehmenserfolg haben. Jedoch hat ein negativer Unternehmenserfolg rück‐ wirkend keine Auswirkungen auf eine vertrauensvolle und wertschätzende Zusammenarbeit, wenn die Zusammenarbeit in ihrer Beziehung gefestigt ist. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wertschätzung sorgt dafür, dass vielleicht noch mal genauer und mit Begeiste‐ rung gearbeitet wird. Somit kann der Mitarbeiter sein gesamtes Leistungspoten‐ zial abrufen. Jetzt muss man die Spirale richtigherum drehen. Das heißt, man 100 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="101"?> hat jemanden mit einer fachlichen Qualifikation. Wenn man ihn begeistern und motivieren kann, ist er freiwillig bereit, seine fachliche Qualifikation jeden Tag zu steigern. Das sorgt für Befriedigung und für Motivation, sodass er eigentlich in der Spirale immer erfolgreicher und dynamischer wird. Die gleiche Spirale kann ich auch andersherum ansetzen. Das heißt dann Demotivation, Frustration, innerliche Kündigung, Ende.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Wo führt es denn hin, wenn Wertschätzung nicht mehr vorhanden ist? Wenn 5 Prozent nichts mehr tun, merkt man dies kaum. Wenn 10 Prozent nichts mehr arbeiten, fängt es an zu knistern. Wenn 50 Prozent innerlich gekündigt haben, wird das Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Sie müssen über die Führung Wertschätzung vorleben - nicht umsonst haben wir in unseren Grundsätzen partnerschaftliche Führung verankert - das ist einfach wichtig. Wir wissen, unsere Mitarbeiter sind unser hohes Gut. Mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen und Ihren Ideen sichern sie den Erfolg von Stihl. Wertschätzung trägt zur Motivation bei und hat automatisch einen rückkoppelnden Effekt zum Unternehmenserfolg. Die Mitarbeiter sind dann mit Begeisterung und Engagement bei der Sache und bringen somit das Unternehmen vorwärts.“ Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal) „Wir verbringen ja doch den Großteil unserer Zeit im Unternehmen. Da möchte man schon das Gefühl haben, man trägt zum Unternehmenserfolg bei. Wenn die Wertschätzung völlig fehlt, dann sind das Menschen, die sagen: ‚Okay ich liefere meine Leistung ab und das war‘s! ‘ Das sind vielleicht auch diejenigen, die innerlich schon gekündigt haben und sich anderweitig umschauen. Also man müsste eigentlich mehr Führungskräfte dafür sensibilisieren, dass sie sich mehr für das Thema öffnen.“ Aus dem Nähkästchen geplaudert: Best-Practice-Beispiele aus dem Berufsalltag bei Hidden Champions Um in das Thema Wertschätzung hineinzukommen, haben wir die Inter‐ viewpartner nach Beispielen aus ihrem Berufsalltag gefragt, bei denen 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 101 <?page no="102"?> sie wertschätzendes Verhalten gelebt bzw. erlebt haben. Ein paar davon möchten wir Ihnen vorstellen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Ich hatte vor einem Jahr eine Mitarbeiterin eingestellt. Sie hat sich in dem Jahr sehr gut entwickelt, da ich ihr auch viel Freiheit gegeben habe. Ich habe ihr gegenüber ausgedrückt, dass ich mit ihrer Leistung sehr zufrieden bin. Da war sicherlich diese Vertragsveränderung von „befristet“ auf „unbefristet“ ein Teil davon. Sie hat sich dann von sich aus Gedanken gemacht, wie sie sich noch mehr ins Unternehmen einbringen kann, mit einer abgeänderten Aufgabenstellung. Diese Aufgabe ist bei ihr jetzt in den besten Händen. Sie ist jetzt auch, obwohl sie erst ein Jahr da ist, ein unabdingbarer Teil des Unternehmens, da sie eine so wichtige Funktion ausübt. Das wäre sicher nicht so gewesen, wenn ich ihr nicht das Vertrauen entgegengebracht hätte und ihr nicht meine Wertschätzung ausgesprochen hätte.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Ich habe einmal einen Materialwirtschaftsleiter gehabt, den ich menschlich sehr anerkannt habe. Der ist mit unserem Wachstum nicht mitgekommen. Wir mussten ihn von der Position herunternehmen. Es gab auch die harten Worte und auch Lohnverzicht an der Stelle. Ich hatte ihn dann bei mir im Controlling. In der Zwischenzeit hat er diesen Knackpunkt, dass er etwas nicht hinbekommen hat, vollkommen akzeptiert und er ist im Unternehmenscontrolling wieder eine Stütze für das Unternehmen und kommt auch wieder gerne zur Arbeit. Das ist nicht ein Lob streuen, sondern jemanden begleiten und auch einmal privat mit jemanden reden, wertschätzen und dann kommt eigentlich die Dynamik.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Ich persönlich lege Wert darauf, dass Erfolge immer auch gefeiert werden. Das muss nichts Großes sein. Aber wenn wir ein Produktlaunch erfolgreich gemacht haben oder einen Preis gewonnen haben, dann hole ich meist die Verantwortungsträger zusammen. Es gibt es eine kleine Ansprache und wir trinken einen Sekt zusammen und ich bedanke mich bei den Mitarbeitern. Das sind kleine Gesten, und ich denke, dass so etwas zu einem guten Ergebnis führt. Ich kann aber nicht sagen, bei der und der Person habe ich mich damals bedankt und deshalb 10 Überstunden gemacht. Das lässt sich nicht so leicht greifen.“ „Ein weiteres Beispiel: Als wir den Brand hatten, mussten die Mitarbeiter in der Produktion unter extrem mühsamen Bedingungen arbeiten. Wir mussten das 102 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="103"?> Gebäude renovieren und gleichzeitig weiter produzieren. Eine Woche nach dem Brand bin ich zum Blumengroßhandel gefahren und habe 150 Rosen gekauft. Anschließend bin ich durch die Produktion gelaufen und habe jeder Frau, die in der Produktion gearbeitet hat, eine Rose geschenkt. Als Dankeschön für das, was sie zurzeit mit uns durchlebt. Das sind einfach Gesten, die kosten nicht die Welt, haben aber einen hohen symbolischen Stellenwert.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Wir haben ein Gebäude, welches unheimlich alt ist. Einige Mitarbeiter in der Produktion haben bei 38 Grad mit einer sehr schlechten Luftzirkulation arbeiten müssen. So etwas muss man wahrnehmen, handeln und danach darüber sprechen. Kurzfristige Lösungen müssen gefunden werden, aber auch langfristig muss überlegt werden, was man machen kann um die Arbeitsbedingungen im nächsten Sommer zu verbessern. Wenn einer Führungskraft so etwas egal ist und da die Zahlen trotzdem stimmen, oder wenn man dafür keine Antennen hat, dann fehlt es an der Wertschätzung.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wir haben auch auf der Ebene der Bereichsleiter jährliche Zielvereinbarungen, die teilweise bei ihrer Vereinbarung nicht unbedingt als 100 Prozent erreichbar eingeschätzt werden. Wenn Sie aber über das Jahr gesehen mit Ihrem Vorgesetz‐ ten zusammenarbeiten und er motiviert Sie, er versteht Sie, er setzt sich mit Ihnen auseinander, er akzeptiert Sie als Person, dann motiviert Sie das dermaßen, dass Sie bestimmte Dinge, die Sie vielleicht zu Beginn des Jahres als unmöglich kategorisiert haben, doch am Ende des Jahres noch realisieren können.“ Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development) „Beim Thema Gesundheitsmanagement könnten wir auf jeden Fall noch mehr Augenmerk auf die psychische Seite legen, also auch auf psychische Belastungen. Das Thema stoßen wir gerade an, doch ich glaube schon, dass so eine wertschät‐ zende Richtung im Unternehmen im Prinzip auch ein Employer-Branding von innen ist und dies auch ein ganz großer Faktor für die Motivation der Mitarbeiter ist. Es kann nie verkehrt sein, in solche Themen zu investieren. Es ist immer schwierig, weil der Erfolg schlecht messbar ist und gerade, wenn Sie so eine Zielgruppe haben wie wir hier, viele Ingenieure, die vom Ausbildungshintergrund weit weg von psychologischen Themen sind, dann ist es manchmal schwierig, die entsprechende Wichtigkeit dieser Themen zu kommunizieren.“ 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 103 <?page no="104"?> Anhand dieser Beispiele zeigt sich, dass wertschätzendes Verhalten deutlich mit der sozialen Kompetenz einer Führungskraft zusammenhängt und in unterschiedlichen Situationen zu Erfolg führt. Mit Erfolg ist dabei nicht nur der unternehmerische Erfolg, sondern auch der persönliche Erfolg hinsichtlich wertschätzender Führung gemeint. Die Interviewpartner zeigen in den Beispielen ihre emotionale Seite der Führung, indem sie auf die Probleme der Mitarbeiter eingehen und wert‐ schätzend handeln. Durch kleine Gesten, Blumen, unterstützende Worte und Interesse an der Person des Mitarbeiters drücken die Führungskräfte ihre Wertschätzung aus. Dafür gibt es keine Regeln, es wird intuitiv und situationsabhängig ange‐ wendet. Die Anerkennung der Mitarbeiter als wertvolles Gut wird dadurch verstärkt zur Geltung gebracht. Dieser spezielle Umgang mit Menschen ist bei den untersuchten Hidden Champions sehr wichtig. Er bildet einen elementaren Bestandteil ihrer Führungskultur. Quintessenz Wie wichtig Wertschätzung in einem Unternehmen ist und welche enormen Auswirkungen sie haben kann, zeigt die Vielseitigkeit der Antworten. Wertschätzung stellt in der Praxis eine bedeutende Quelle dar, aus der wichtige Erfolgsfaktoren entspringen. Motivation, Loyali‐ tät, Erfolg und Zufriedenheit sind nur einige davon. Doch gerade diese Faktoren sind bei den befragten Hidden Champions besonders stark ausgeprägt. Für die Interviewpartner besteht zwischen Wertschätzung und dem Unternehmenserfolg ein direkter Zusammenhang. Auch wenn dieser nicht messbar ist, lassen einige Kennzahlen ein Fazit auf eine wertschätzende Führung zu. Insbesondere die untersuchten Hidden Champions präsentieren im deutschlandweiten Vergleich mit allen möglichen Firmen, auffällig niedrige Fluktuations- und Krank‐ heitsquoten. Sie sind sich durchaus bewusst, dass ihre Mitarbeiter das wichtigste Gut darstellen. Der Einsatz, das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter, entscheiden über die Qualität der Produkte und letztend‐ lich auch über den Unternehmenserfolg. Deshalb wird viel in die Zufriedenheit und die Förderung des Engagements der Angestellten investiert. Dabei bildet Wertschätzung die wohl wichtigste Grundlage und ist daher fast überall in den Unternehmensleitlinien verankert. 104 11 Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions <?page no="105"?> Zusammengefasst, steigert Wertschätzung die Motivation und Loya‐ lität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, sorgt für mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz und steigert die Leistungsbereitschaft. Dies führt zu besseren Arbeitsergebnissen und somit auch zu mehr Erfolg. 11.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 105 <?page no="107"?> 70 Vgl. Eva Lachenmayer, Brauchtum (2015). 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Wir stellen nun einen Leitfaden in Form des ERFOLGs-Modells vor und liefern Ihnen Anhaltspunkte darüber, wie verschiedene Aspekte der Wert‐ schätzung in einem Unternehmen implementiert werden können. Das Mo‐ dell resultiert aus Erkenntnissen der vorausgegangenen empirischen Studie und ist an der Personalführung und Unternehmenskultur erfolgreicher Hidden Champions orientiert. Es charakterisiert die relevanten Faktoren von Wertschätzung. Die Ausarbeitung kritischer Erfolgsfaktoren schließt dieses Kapitel ab. Wie das Modell entstanden ist Unsere empirische Studie zeigt, durch welche verschiedenen Aspekte sich Wertschätzung zeigen kann. Auch die Personalpolitik eines Unternehmens wird durch die Werteorientierung maßgeblich beeinflusst, da Wertschät‐ zung eine positive Wirkung auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ausübt. Hinsichtlich der Kommunikations-, Feedback-, Führungs- oder För‐ derkultur eines Unternehmens bildet Wertschätzung einen erheblichen Ein‐ flussfaktor auf die Ziele und Erfolge. Initiiert durch die Führungskraft, zieht sich Wertschätzung idealerweise durch alle Bereiche hindurch. Insofern ist es für Unternehmen, die zukünftig mehr Wertschätzung in ihren Betrieb implementieren wollen, wesentlich, diese auf alle Bereiche anzuwenden. Das muss keinesfalls immer mit großen Investitionen, Umstrukturierun‐ gen oder erheblichem Aufwand verbunden sein. Bereits kleine Gesten und Aktionen können sich positiv auf das Unternehmen auswirken. So hat bereits die Überreichung eines Blumenstraußes einen symbolischen Wert. Der Blumenstrauß als Inbegriff von Wertschätzung, ist seit spätestens Mitte des 19. Jahrhunderts in unserer Kultur verankert. Ob zu Geburts‐ tagen, als Dankeschön, zu Jubiläumsfeiern oder einfach als kleine Aufmerksamkeit für erbrachte Leistungen, drückt er seinem Empfänger die volle Anerkennung und Wertschätzung des Überbringers aus. 70 <?page no="108"?> Der Blumenstrauß wurde auch im Gespräch mit den Interviewpartnern häufig als Bild für die Überbringung von Wertschätzung eingesetzt. Aus den Best-Practice-Beispielen ist leicht zu erkennen, dass der Blumen‐ strauß im Alltag der Hidden Champion auftaucht. Das ERFOLGs-Modell in Form eines Blumenstraußes soll nun die zen‐ trale Grundlage bilden, um in Kombination mit den Erkenntnissen bei Hidden Champions wertschätzende Führung in ein Unternehmen zu implementieren. Die Form eines Blumenstraußes, dessen einzelnen Blumen jeweils einen Buchstaben des Begriffs ERFOLG darstellt, verkörpert das Modell und seine wesentlichen Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung. Es soll damit auch einen Leitfaden für Führungskräfte darstellen, die Wertschätzung genauso wie die Hidden Champions in ihr Unternehmen integrieren möchten. Die Buchstaben stehen jeweils für den Anfang eines Wortes, das einen Aspekt wertschätzender Führung ausdrückt. Das Modell enthält folgende Zutaten: • die erste Blume E für Eigenwertschätzung • die zweite Blume R für Rundgang • die dritte Blume F für Fördern und Fordern • die vierte Blume O für Offenheit • die fünfte Blume L für Lob • die sechste Blume G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungs‐ teams • hinzu kommt das V für die Vase, es symbolisiert Vertrauen. Weitere Aspekte der Wertschätzung sind mit diesen sieben Kernbegriffen verbunden. Zur Eigenwertschätzung gesellt sich die Selbsteinschätzung und Fähigkeit zur Selbstreflexion. Zum Rundgang kommt eine Open Door-Kul‐ tur hinzu. Fördern steht auch im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. Untrennbar mit der Offenheit steht eine lebendige Kommunikation im Raum. Nicht nur Loben, sondern auch eine vitale Fehler- und Feedbackkul‐ tur, die mit der Möglichkeit zu experimentieren verbunden ist, beflügelt Mitarbeiter zu höheren Leistungen. Last, but not least, passt zu einer professionellen Teamarbeit auch der Diversity-Gedanke sehr gut. Abbildung 13 visualisiert das Modell. 108 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="109"?> Abb. 13: ERFOLGs-Modell Blumenstrauß Die Reihenfolge der Buchstaben hat allerdings keine Bedeutung und ist nicht ausschlaggebend für die Wertigkeit der einzelnen Begriffe. Für Führungs‐ kräfte, die sich mehr mit dem Thema „Wertschätzende Führung“ beschäfti‐ gen möchten, ist der Erfolgs-Blumenstrauß eine einfache Eselsbrücke, um die einzelnen Bestandteile zu verinnerlichen. Am Ende der Vorstellung jedes einzelnen Punktes erhalten Sie über einen QR-Code Zugang zu kurzen Videoclips, die den jeweiligen Begriff veranschaulichen. 12.1 E für Eigenwertschätzung Die erste Blume des Straußes umfasst die Eigenwertschätzung der Füh‐ rungspersönlichkeit. Ihr Stellenwert ist nicht zu unterschätzen: eine Füh‐ rungskraft hat eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter, was spürbare Aus‐ 12.1 E für Eigenwertschätzung 109 <?page no="110"?> 71 Vgl. Hartmut Volk, „Wenn alltägliche Fragen zur Belastung werden“. Interview von-Hartmut Volk mit Gerald Hüther, in: Karrieren-Standard (04.10.2012), S.-1. 72 Dan Svarre, »Du bist einzigartig«: Starker Selbstwert - starkes Kind (Weinheim: Beltz, 2013), S.-27 73 Vgl. Otterbach, S.-25ff. wirkungen auf deren Verhalten haben kann. Nur wer sich selbst wertschätzt, kann seinen Mitarbeitern dies auch vermitteln. Und das ist ansteckend! Eigenwertschätzung spiegelt eine innere Haltung wider, in der sich die Person als wertvoll betrachtet. Fehlt dieser Faktor, resultieren daraus häufig Unzufriedenheit, Unlust, Depression bis hin zu schweren psychischen Erkrankungen. Studien und Erkenntnisse des Hirnforschers Gerald Hüther begrün‐ den die Aussage, dass eine hohe Leistungsbereitschaft aus der inneren Haltung des Menschen resultiert. 71 Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre Vorbildfunktion, auch hinsichtlich der Eigenwertschätzung, bestmöglich erfüllen. Um die Mitar‐ beiter auch emotional zu überzeugen, müssen Entscheidungen glaubhaft vermittelt werden. Eine glaubwürdige Position kann die Führungskraft jedoch nur beziehen, wenn sie voll und ganz hinter dem eigenen Handeln steht. Wertschätzung und Achtung der Mitmenschen setzen Selbstachtung voraus. Dabei ist das Selbstwertgefühl, getrennt vom Selbstvertrauen zu betrachten. Dan Svarre, Psychologe und Spezialist für Erziehung, Konfliktmanagement und Selbstentfaltung, bezeichnet den Unterschied wie folgt: „Während das Vertrauen auf individuelle Leistungen (Selbstvertrauen) lediglich ein Ausdruck des Könnens darstellt, ist die Erkenntnis meiner eigenen Eigenschaften (Selbstwert) die Aus‐ prägung meines Seins.“ 72 Die Entwicklung eines positiven Selbstwertgefühls resultiert aus Selbstre‐ flexion, der Auseinandersetzung mit der eigenen Person und hat seine Wurzeln bereits in der Kindeserziehung. Besonders Führungskräfte müssen darauf achten, ihr Selbstwertgefühl und die Eigenwertschätzung auch in Krisenzeiten und durch Tiefschläge zu bewahren, um diesen Wert auch bei ihren Mitarbeitern zu fördern. 73 110 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="111"?> Untersuchungsergebnisse Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wenn Sie sich selbst wertschätzen, haben Sie eine ganz andere Ausstrahlung gegenüber den Mitarbeitern. Wenn Sie morgens aufstehen und in den Spiegel schauen und zu sich selbst sagen: „Oh je, ob ich das heute überhaupt schaffe und eigentlich habe ich mir sowieso den falschen Job ausgesucht“, dann vermitteln Sie das auch bei der täglichen Arbeit. Der Mitarbeiter findet sehr schnell heraus, ob Sie zu dem auch wirklich stehen, was Sie von sich geben und wie Sie agieren.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Egal ob man religiös ist oder nicht. Es gibt die 10 Gebote. Eines heißt: ‚Liebe deinen Nächsten wie dich selbst.‘ Was bedeutet das? Du kannst deinen Nächsten nur lieben, wenn du dich selbst liebst und zufrieden bist. Wenn ich keine Eigenwertschätzung empfinde, keinen Respekt und kein Selbstwertgefühl mir gegenüber, wenn ich daran zweifle, ob ich für die Position geeignet bin, wenn ich immer nur an mir zweifle, und mich eigentlich in dem Spiegel nicht mehr anschauen kann, dann kann ich als Führungskraft nicht motivierend auftreten. Wenn mir selbst meine Arbeit und meine Kollegen zuwider sind, dann kann ich selbst meine Leistung nicht abrufen, sie aber auch nicht weitergeben. Führungs‐ kräfte sind Multiplikatoren. Nichts ist schlimmer, als wenn eine demotivierende Führungskraft irgendwo existiert. Die zieht mir viel zu schnell andere mit runter als ein einzelner Mitarbeiter.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Wer mit sich selbst nicht im Reinen ist, kann schwer für andere Wertschätzung entgegenbringen. Wenn man selbst Defizite hat und von seinem Selbstwertgefühl wenig profitiert, dann wird es schwierig etwas weiterzugeben, das man selbst nur in geringem Maß besitzt. Das würde ich sagen, ist für eine Führungskraft sehr schwierig.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Damit meine ich prinzipiell das Auftreten der Führungspersönlichkeit, wie sie sich selbst wertschätzt und wie sich diese Eigenwertschätzung eventuell auf den Mitarbeiter übertragen kann. (…) Das ist die Rolle, das ist Authentizität, das ist kongruentes Verhalten, das ist Vorbild. Ich muss mir meiner bewusst sein und ich muss mir auch meiner Rolle bewusst sein. Nicht umsonst sprechen die Psychologen und Soziologen von Rollenverhalten. Eine Führungskraft hat ein Set 12.1 E für Eigenwertschätzung 111 <?page no="112"?> an Erwartungen die auf das Rollenverhalten einen erheblichen Einfluss haben. Ich möchte nicht, dass eine Führungskraft wegschaut. Ich will, dass sie hinschaut.“ Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development) „Ich glaube nicht, dass ich meine Mitarbeiter gut führen und mögen kann, wenn ich mich selbst nicht mag. Die eigene Wertschätzung ist ein großer Faktor, dafür brauchen wir zufriedene Führungskräfte.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Ich glaub, das ist ganz ganz wichtig. Wenn man mit sich da im unreinen ist, funktioniert es nicht und dann werden es Lippenbekenntnisse und das merkt der Mitarbeiter oder der Gegenüber sofort, meines Erachtens.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Weil wenn jemand mit sich selbst nicht zufrieden ist und man mit sich selbst im Reinen ist, an der ein oder anderen Stelle, d. h. nicht, dass man immer glücklich ist, denn manchmal funktionieren Sachen gut, manchmal funktionieren sie einfach nicht gut. Und das ist natürlich so, wenn man eine Balance zu sich selbst hat, nur dann meiner Meinung nach, Wertschätzung funktioniert.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Also das heißt, wenn ich selbst vielleicht mit mir unzufrieden bin, dann kann ich Wertschätzung sicherlich nicht so gut annehmen, als wenn ich weiß, was ich kann, von meinen Stärken überzeugt bin und dann diese Wertschätzung auf meine persönliche Überzeugung trifft.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „Hinzukommt ja noch, dass man sowieso ständig in Sandwich-Situation ist, also aus dem Team Wünsche, Anforderung kommen, von oben Wünsche, Anforde‐ rung kommen, die nicht kompatibel sind unter Umständen von beiden Seiten. Wo man dazwischen steht als Führungskraft und da ist es eben wichtig, dass man sel‐ ber da klar ist, eigene Wertvorstellungen hat und natürlich Eigenwertschätzung hat.“ „… da gibt es auch unterschiedliche Player, die in den gleichen Themenfelder mitspielen möchten und dann muss ich mir meines eigenen Wertes bewusst sein, um mich unter Umständen auch dazwischen zu legen und auch mal Sachen zu stoppen. 112 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="113"?> Ein weiterer Aspekt im Zusammenhang mit der Eigenwertschätzung ist die Selbsteinschätzung, also die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Ihr Fehlen kann zur Selbstüberschätzung führen, was Mitarbeiter unter Umständen kompensieren oder ertragen müssen. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Ich nenne es nicht Eigenwertschätzung, ich nenne es Selbsteinschätzung. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, sich selbst einschätzen zu können. Sie sollte ihre Schwächen kennen und ihre Stärken und sollte wissen, dass sie nicht nur Schwächen und nicht nur Stärken hat. Dies führt dazu, dass die Führungskraft in gewisser Weise in sich ruht und das bei den Mitarbeitern entsprechend ankommt. Der Mitarbeiter merkt, wenn die Führungskraft unter Druck steht. Manche können damit umgehen, manche nicht.“ „Ich glaube, Führungskräfte, die sich nicht sauber einschätzen können oder wol‐ len, die werden vielleicht keine Probleme bekommen, aber welche verursachen. Es gibt die Selbstüberschätzung. Man meint, kein Gespräch mit dem Mitarbeiter führen zu müssen, da das Ergebnis vorher bereits klar ist. Das wird irgendwann nach hinten losgehen, sodass das Verhältnis des Mitarbeiters zur Führungskraft massiv gestört wird. Genauso gefährlich ist aber derjenige, der Komplexe hat. Er kann sich entweder nicht durchsetzen oder er wandelt die Komplexe in einen diktatorischen Führungsstil um, was dann ebenfalls nach hinten losgeht. Jede Führungskraft ist ja durch irgendwelche Skills in diese Position gekommen. Es gibt aber auch Skills, die verhindert haben, dass man in eine noch viel höhere Position kommt. Wenn man das weiß und einigermaßen damit umgehen kann, dann kommt das dem Mitarbeiter zugute. Aus der Selbsteinschätzung kann aus meiner Sicht Wertschätzung entstehen.“ In manchen Unternehmen wird die Selbstwertschätzung und -reflexion sogar in die Personalentwicklung aufgenommen. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Die Themen Eigenwertschätzung und Reflexion haben einen besonderen Stel‐ lenwert im Rahmen unseres Führungskräfteentwicklungsprogramms. Ein Bei‐ spiel hierfür ist unsere Führungsinitiative ‚Konsequent Führen‘. In regelmäßigen Abständen gibt es Führungsinitiativen zu unterschiedlichen Themen, beispiels‐ weise Rendite, Unternehmenskultur oder Führung. Ein Ziel von ‚Konsequent Führen‘ war insbesondere die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens. Es wurde das Führungsverhalten bei Trumpf diskutiert und Verbesserungspotenzi‐ 12.1 E für Eigenwertschätzung 113 <?page no="114"?> ale für die eigene Person und für den Bereich reflektiert. Die Selbstreflexion ist zudem auch ein Kernelement unseres generellen Programms der Führungskräf‐ teentwicklung.“ Quintessenz Die Interviews mit Führungskräften der Hidden Champions unter‐ streichen die Aussage, dass Wertschätzung nur gelebt werden kann, wenn man sich selbst wertschätzt. Eigenwertschätzung, Selbstein‐ schätzung und Selbstreflexion bilden einen wichtigen Bestandteil von Führungskräfteentwicklungsprogrammen. Danach ist es elementar, dass Führungskräfte ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen. Nur wenn dies der Fall ist, kann eine Führungskraft eine glaubwürdige und authentische Vorbildfunktion einnehmen. Je höher man in der Hierarchieebene kommt, desto weniger erhält man nach den Aussagen der Interviewpartner objektives Feedback. Deshalb ist es für die Hidden Champions wichtig, dass sich Führungs‐ kräfte selbst reflektieren können und sich gegebenenfalls Feedback von ihren Mitarbeitern oder anderen Personen einholen. Offenes Feedback sowie kritische Rückmeldungen können dazu beitragen, den Charakter einer Person zu stärken und somit auch zu mehr Eigenwertschätzung führen. - Videoclip Eigenwertschätzung 12.2 R für Rundgang Das R für Rundgang ist bildlich zu verstehen. Dabei geht es um die Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Hier ist zwischen der Regelkommunikation und dem spontanen Rundgang zu unterscheiden. Die Blüte Rundgang verkörpert in dem ERFOLGs-Modell den spontanen Austausch zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern im Betrieb. Es ist wichtig, die Mitarbeiter täglich wahrzunehmen und mit ihnen auch über die fachliche Ebene hinaus, ins Gespräch zu kommen. Ein 114 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="115"?> 74 Vgl. Otterbach, S.-27ff. 75 Vgl. Wolfgang Frindte, Einführung in die Kommunikationspsychologie, Beltz-Studium (Weinheim [u. a.]: Beltz, 2001), S.-64ff. 76 Paul Watzlawick, Janet H. Bavelas & Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, Programmbereich Psychologie, 12. Aufl. (Bern: Huber, 2011), S.-30ff. ungezwungenes kurzes Gespräch, in dem die Führungskraft Interesse an der Person des Mitarbeiters bekundet, ist das Ziel. Das Gegenüber realisiert sofort, ob das Interesse ernsthaft ist, und fühlt sich dadurch wertgeschätzt. Missverständnisse und Probleme lassen sich so frühzeitig erkennen und klären. Zudem schafft es Offenheit und stärkt das Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Wirkt das Verhalten jedoch einstudiert und wird das Interesse nicht ehrlich geäußert, schafft dies Distanz und Ablehnung. Deswegen ist es wichtig, dass die Führungskraft aufrichtiges und uneingeschränktes Interesse an der Person zeigt, um Wertschätzung zu vermitteln. 74 Dies ist durch zwei Dinge begründet. • Die Selbstöffnung, wie sie in der Kommunikationspsychologie be‐ zeichnet wird, ist ein grundlegendes Bedürfnis von Menschen. Im Allgemeinen möchten Menschen wahrgenommen werden und etwas über sich aussagen. 75 Im Gespräch mit den Mitarbeitern erfahren die Führungskräfte etwas über die Persönlichkeit, die Stärken und Schwä‐ chen sowie den familiären Hintergrund des Mitarbeiters. Wertschätzung bedeutet auch, den Menschen mit all seinen Eigenschaften zu betrach‐ ten. • Ein weiterer wichtiger Punkt ist nach dem Philologen und Kommunika‐ tionswissenschaftler Paul Watzlawick die Tatsache, dass „…der Mensch nicht nicht kommunizieren kann“ 76 . Sowohl die Körpersprache als auch die Haltung einer Person sind zusätzlich zum Gesprochenen eine deutliche Stellungnahme. Im Gespräch müssen Führungskräfte darauf achten, dass die gesendeten Signale vom Mitarbeiter richtig verstanden werden. Eine Person bewusst zu ignorieren, sagt genauso viel aus, wie eine Person direkt anzusprechen. Aussagen und Verhalten müssen kongruent sein. Mit dem Rundgang zeigt die Führungskraft aktives Interesse. Ein kurzes, herzliches Gespräch fördert das Wohlbefinden, wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und wertschätzt die Mitarbeiter durch Wahrnehmung. Ausschlaggebend für den Rundgang 12.2 R für Rundgang 115 <?page no="116"?> 77 Vgl. Otterbach, S.-33ff. ist dabei, dass die Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter sucht, und nicht umgekehrt. 77 Untersuchungsergebnisse Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter) „Ein Rundgang im Unternehmen ist sinnvoll, um einfach Präsenz zu zeigen, und meistens kommt man wieder mit einem Aufgabenkatalog zurück. Wenn man kurz über den Flur geht, kommt man persönlich mit den Mitarbeitern ins Gespräch und bekommt wertvolle Informationen. Viele trauen sich manchmal nicht, jemanden direkt wegen einem Anliegen zu kontaktieren. Dann erfährt man, wie man dem Mitarbeiter etwas Gutes tun kann oder welche Hilfestellungen, Bescheinigungen etc. er benötigt.“ Entgegen den üblichen Gepflogenheiten, den normalen Hierarchieweg zu nehmen und mit dem direkten Vorgesetzten zu sprechen, steht in manchen Unternehmen Mitarbeitern sogar der Weg zur Geschäftsleitung offen. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Kommunikation funktioniert am besten auf dem direkten Weg. Natürlich kann man neue Dinge per Aushang kommunizieren, man kann Emails verteilen. Aber die Kommunikation von der oberstenüber die Bereichs- und die Abteilungsfüh‐ rung ist wesentlich. Bei Harro Höfliger hat auch jeder Mitarbeiter das Recht, jede Ebene zu überspringen und direkt mit der obersten Führung zu reden. Das wird auch genutzt. Der normale Weg ist natürlich, mit seinem Abteilungsleiter oder dem direkten Vorgesetzten zu kommunizieren, nur manchmal funktioniert das nicht oder man möchte direkt mit der Geschäftsführung reden. Dann kann jeder Mitarbeiter hier ins Büro kommen und einen Termin anmelden, welchen er recht schnell bekommt.“ Klafs (Michael Bäuerle, Personalleiter) „Wir haben hier eine Politik der „offenen Türen“, das heißt der Mitarbeiter kann auch jederzeit mit dem Vorgesetzten sprechen, selbst mit dem Geschäftsführer. Das ist unser täglicher Kontakt. Die Wertschätzung in diesem Zusammenhang betreiben wir hier also aktiv. Die Mitarbeiter sollen sehen, dass die Führungskräfte präsent sind. Natürlich wäre es vielen Mitarbeitern eigentlich am liebsten, wenn 116 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="117"?> der Geschäftsführer jeden Tag an jedem Arbeitsplatz vorbeikommt und ihn persönlich begrüßt. Aber das sind wünschenswerte Dinge, die nicht umsetzbar sind.“ Anderswo wird dieses Vorgehen jedoch kritisch gesehen. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Ich persönlich pflege es schon, dass ich durch das Unternehmen gehe und mit allen Mitarbeitern den Dialog führe. Aber man muss auch aufpassen, dass man die Abteilungsleiter nicht übergeht, denn sonst fühlen sie sich auch irgendwann überflüssig.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Die guten Führungskräfte verlassen sich nicht auf die Regelkommunikation, sondern sind dauernd im Gespräch mit ihren Leuten. Die anderen Führungskräfte müssen wir eben durch gewisse Rituale motivieren, dass sie regelmäßig Gesprä‐ che führen und die wichtigen Themen adressieren.“ „Ich mache einmal im Monat eine Abteilungsversammlung, wo ich die Mitarbeiter informiere. Ich bin Teil der Geschäftsleitung, denn viele angenehme und unan‐ genehme Themen bedürfen immer den Input von Personal, weshalb ich meine Mitarbeiter oft frühzeitig ins Vertrauen ziehe. Ich bringe meinen Mitarbeitern einen hohen Vertrauensvorschuss entgegen und ernte dadurch Vertrauen.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Für mich ist wichtig mit den Mitarbeitern vor Ort ins Gespräch zu kommen, zuzuhören. Mit dem Werker selber, dass er mir sagt, was momentan gut läuft und nicht so gut läuft. Dann nehme ich mir, wie gesagt, ein bis zweimal die Woche eineinhalb Stunden Zeit im Schnitt.“ „Das ist wie ein Kreislauf und der ist jetzt geschlossen. Wenn mich ein Werker fragt, dann frage ich auch mal weiter, warum haben wir das so gemacht oder wieso, warum, weshalb. Ich möchte es ja dann verstehen. Die Wie-Fragen stellen und das Wissen meine Ingenieure und dann ist der Kreislauf geschlossen.“ „Ich nehme mir immer wieder ein Bereich vor, wo ich gezielt dann reingehe und mach einen Rundgang. Schaue natürlich … achte auf Sauberkeit, Ordnung, Arbeitssicherheit.“ 12.2 R für Rundgang 117 <?page no="118"?> Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Bei den Mitarbeitergespräch nehme ich die Infos dann erst mal mit und geh mit seinem Vorgesetzten ins Gespräch. Was ich mitbekommen hab und wo ich denk, da müssen wir was ändern. Dass die Leute auch das Gefühl haben, man nimmt sie wahr und man nimmt das Thema ernst. Natürlich sind auch Themen dabei, wo man teilweise nicht‘s umsetzen kann oder nichts machen kann. Wichtig ist, dass man sich mit dem Thema beschäftigt und dann dementsprechend auch eine Rückmeldung gibt.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Was bei uns auch stattfindet ist, dass Rundgänge von Führungskräften und Mitarbeitern in anderen Bereichen durchgeführt werden. Teilweise auch in anderen Werken, da man dann ein bisschen den blinden Fleck verliert. Das kennt man selbst, wenn man viele Jahre die gleiche Tätigkeit ausführt, dann verliert man den … weiß vor lauter Bäumen nicht mehr und um das zu vermeiden, versuchen wir dann diese Rundgänge auf unterschiedliche Abteilungen und sogar Werke zu konzentrieren, zu verteilen.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Also wenn ich reinkomme, schaue ich bei den Büros vorbei, bei meinen Mitar‐ beitern und sage guten Morgen. Ist mir deshalb wichtig, weil man dann auch relativ schnell sieht, wem es wie geht. Wo man mit wem vielleicht auch noch ins Gespräch kommen sollte, weil er vielleicht an seiner Aufgabe strugglet oder oder oder.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Das passiert quasi täglich nebenbei und einmal wöchentlich habe ich noch mit jedem Teammitglied eine Einzelrücksprache, wo sie auch vertrauliche Themen ansprechen können, was den Arbeitsbereich betrifft oder auch Persönliches. Dass man einfach gut informiert ist, einfach gegenseitig.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „Täglich. Selbst jetzt zu Corona Zeiten, wenn die Leute im Home-Office sind, haben wir das fest etabliert, jeden Morgen um 8: 30 Uhr unser gesamtes Team mit Video zusammenzuschalten und einerseits sowohl … da erfüllt man fachliche Funktion aber auch emotionale Funktionen als Team zusammen zu bleiben und 118 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="119"?> das gehört als Team vor Ort genauso dazu. Auch, dass wir uns zusammenstellen, regelmäßig und uns auch mal nicht fachlich austauschen.“ Die direkte Kommunikation spielt bei den meisten Hidden Champions eine wichtige Rolle. Da deren Unternehmen häufig familiengeführt sind und mittelständisch geprägt sind, können sie den Rundgang eher realisieren als die Führungskraft eines Großkonzerns. Die Unternehmensgröße stellt für sie in puncto Kommunikation einen wesentlichen Vorteil dar. In der Regel ist die Führungskraft aufgrund weniger Hierarchieebenen im Vergleich zu anderen Unternehmen näher an den Mitarbeitern, was den Dialog mit ihnen deutlich vereinfacht. Dennoch ist der Rundgang ein entscheidender Faktor, um offene Kom‐ munikation vorzuleben und damit eine wichtige Aufgabe der Führungskraft. Eine besondere Erkenntnis aus der Studie ist auch, dass der Rundgang zwar als sehr wichtig erachtet wird, jedoch auch nicht zu häufig in Anspruch genommen werden darf. Damit wird verhindert, den Angestellten das Gefühl zu geben, kontrolliert zu werden. Quintessenz Die untersuchten Hidden Champions plädieren für zwei Formen des Rundgangs. Auf der einen Seite pflegen sie durch den Rundgang die Nähe zu den Mitarbeitern und zeigen offenkundig Interesse, auch am Menschen mit seiner Persönlichkeit. Auf der anderen Seite unterstützen sie eine Politik der „offenen Tür“. Das heißt, dass jeder Mitarbeiter mit seinen Problemen, Fragen und Anliegen direkt und jederzeit zu der Führungskraft kommen kann. Dabei betonen die befragten Hidden Champions, sich stets die Zeit für ihre Mitarbeiter zu nehmen. Aus Sicht der Führungskraft ist es also essenziell, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, auch einmal Gespräche auf nicht fachlicher Ebene zu führen und offenes Interesse an den Mitarbeitern zu zeigen. Wertschätzend ist es jedoch auch, seinen Mitarbeitern durch eine offene Tür stetiges Interesse an deren Problemen und Anliegen zu zeigen. Diese besitzen oberste Priorität. Diese oben genannte „Open-Door-Policy“ hat sich für die Interviewpartner bewährt und kann neben dem „Rundgang“ in das ERFOLGs-Modell aufgenommen werden. Die Kombination aus Beidem schafft Offenheit, unterstützt eine offene Kommunikations- und Unternehmenskultur und schmälert die Dis‐ 12.2 R für Rundgang 119 <?page no="120"?> tanz der Hierarchieebenen. Die befragten Führungskräfte sehen diese Kombination als wichtiges Merkmal erfolgreicher und transparenter Kommunikation, die im Unternehmen Wertschätzung durch Interesse verkörpert. - Videoclip Rundgang 12.3 F für Fördern und Fordern Wertschätzung wird nicht nur über Interesse wirksam. Ausschlaggebend ist, was die Führungskraft mit Informationen der Mitarbeiter macht. Deshalb befasst sich die dritte Blume des ERFOLGs-Modells nun mit dem F für Fördern und Fordern der Mitarbeiter. Im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt sich eine Arbeitsbeziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Innerhalb dieser Arbeits‐ beziehung bildet Vertrauen eine wichtige Grundlage. Die Art und Weise der Führung gestaltet sich individuell je nach Charakter und den persönlichen Stärken einer Person. Mitunter hat die Führungskraft die Aufgabe, Rah‐ menbedingungen für die Arbeit des Mitarbeiters vorzugeben. Gleichzeitig stellen ein gewisser Spielraum und flexible Gestaltungsmöglichkeiten einen Vertrauensvorschuss von der Führungskraft für den Mitarbeiter dar. Dieser fällt je nach dem Grad des vorhandenen Selbstbewusstseins, des Mutes, der Motivation und der Berufserfahrung des Mitarbeiters größer oder kleiner aus. Diese Flexibilität stärkt die Innovationskraft, die Kreativität und das Vertrauen im Unternehmen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die Stärken eines Mitarbeiters zu kennen und zu fördern, Raum für Eigeninitiative zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. Durch die Förderung und Unter‐ stützung des Mitarbeiters und den Einsatz individueller Methoden der Personalentwicklung erfährt der Angestellte eine hohe Wertschätzung. Dennoch sind immer zwei Seiten zu betrachten: • Investiert die Führungskraft in die Weiterbildung und Entwicklung des Mitarbeiters, • darf und muss sie auf der anderen Seite auch Leistung fordern. 120 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="121"?> 78 Vgl. Otterbach, S.-37ff. Ein geforderter Mitarbeiter, der sich frei entfalten kann, ist häufig motivier‐ ter und fühlt sich in sich selbst bestätigt. Mitarbeiter, die das Vertrauen ihres Vorgesetzten genießen, leisten weniger häufig „Dienst nach Vorschrift“. Lässt die Führungskraft auch einmal Fehler zu, so erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, über den Tellerrand hinauszublicken. Er kann ohne Scheu experimentieren und erntet womöglich dadurch Erfolge und Wertschät‐ zung. Wird diese Förderung vernachlässigt, beeinträchtigt es die Motivation und die Leistung maßgeblich. Das Fördern und Fordern der Mitarbeiter drückt Wertschätzung durch Vertrauen aus. Es führt zunehmend zu mehr Zufriedenheit, Motivation und besseren Arbeitsergebnissen. 78 Untersuchungsergebnisse Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal) „Wir bieten relativ umfangreiche Coachingmaßnahmen für Führungskräfte und angehende Führungskräfte an. Es ist uns einfach wichtig, die Mitarbeiter zu‐ künftig zu halten und ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Einflussfaktor auf das Thema Wertschätzung und hat unmittelbare Auswirkungen darauf, ob die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und dass sie sich wohlfühlen.“ Was wichtig an einer Arbeitsstelle ist - ist nicht immer nur Geld… Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter) „Wer sich wohl fühlt, kommt auch gerne zur Arbeit. Dann ist das Finanzielle mittlerweile gar nicht so wichtig. Dadurch können wir auch besser unsere Fachkräfte behalten. Außerdem können wir junge motivierte Leute, die jetzt bei uns eine Ausbildung machen, dauerhaft an uns binden. Wir konkurrieren beim Ausbildungsberuf Industriemechaniker mit großen Konzernen, die als ziemlich attraktive Arbeitgeber gelten. Da ist es ein großer Vorteil, dass wir als Familienunternehmen mit besonderen Werten punkten können.“ „Wenn jemand zum Beispiel Maschinenbediener ist, es aber nicht mehr so viel Spaß macht und er gerne in die Qualitätssicherung würde. Dann schauen wir, dass wir dem Mitarbeiter eine Schulungsmaßnahme anbieten, damit er sich dorthin entwickeln kann. Manchmal sprechen wir auch die Mitarbeiter von uns aus an. Wenn jemand an der Maschine sitzt und unglücklich ist, das bringt nichts. Er 12.3 F für Fördern und Fordern 121 <?page no="122"?> sollte motiviert sein, gerne herkommen und sagen: „Mensch, wenn die Atlanta das will, dann schaff ich auch mal eine Stunde länger, gar kein Thema.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Aber für mich ist auch ein Mitarbeiter, ein Production Ingenieur von mir, der wollte oder ist von mir vor zwei Jahren auf den Jakobsweg gegangen. Für sechs Wochen und sechs Wochen Urlaub hatte er nicht und wir sind ihm entgegengekommen, wie er reisen kann und dann ist er den Jakobsweg gelaufen und das war für ihn eine Bereicherung. Eine Bereicherung für sein Leben, sein Privatleben und das hat er mitgenommen die Arbeit und das ist, was man Mitarbeitern ermöglichen muss.“ Den umfassenden Stellenwert der Fortbildung beeindruckend auf den Punkt gebracht: Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter) „Wenn man die Mitarbeiter als komplette Bandbreite sieht: Das sind die drei ‚L‘ des Lebens, das LebensLange Lernen! “ Doch lassen wir noch einige Hidden Champions zu Wort kommen, wie Sie das Thema „Fördern und Fordern“ sehen. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wir haben bei uns einen Bildungskreis, der aus den Bereichsleitern besteht. Jeder Mitarbeiter kann dort Weiterbildungswünsche erst einmal im Personal benennen, diese werden dann dort gesammelt. Der Bildungskatalog ist bei uns im Intranet veröffentlicht. Mitarbeiter können einfach nachschauen, und sich für Kurse informieren und auch über das Personal anmelden. Das ist die freiwillige Ebene von Mitarbeiterweiterbildung. Wir haben auch verpflichtende Maßnahmen, in den seltensten Fällen liegen diese auf der fachlichen Qualifikation. Sie sind überwiegend im sprachlichen und dem Führungsbereich. Unsere Konstrukteure können auch bei einer verbundenen Firma wie Festo oder bei Lieferanten Weiterbildungen besuchen.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „In jeder Firma gibt es eine Hierarchie in Form einer Pyramide. Nach oben hin wird es spitz, daher gibt es nicht unendlich viele Führungspositionen. Die Abteilungsleiter haben eine gewisse Eigenverantwortung für ihre Abteilungen. Bei 440 Leuten am Standort gibt es natürlich immer die Möglichkeit, sich quer 122 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="123"?> weiterzuentwickeln. Weil man die eigenen Mitarbeiter schon gut kennt, haben diese einen großen Vorteil vor externen Bewerbern. Auch das Thema Fachkarriere ist interessant als Aufstiegsmöglichkeit.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Wir kennen die meisten personalpolitischen Instrumente sehr gut. Wir müssen halt gucken, was für die Firma möglich und tragbar ist. Jährlich machen wir mit den Führungskräften zusammen eine quantitative und qualitative Bildungsana‐ lyse, die den Bedarf ermittelt; daraus stricken wir ein Weiterbildungsprogramm. Als Personaler sind wir in der Rolle des kritischen Ratgebers und helfen, das interne Programm an den Bedürfnissen des Unternehmens auszurichten. Speziell bei der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, die Grundlagenausbildung kollektiv im Hause zu machen. Ergänzende Aspekte decken wir mit einem externen Institut als freie Seminare ab. Das richtet sich dann nach dem individuellen Bedarf des Mitarbeiters. Wir nutzen für geeignete Mitarbeiter auch die Potenzialanalyse, als eine Art Standortbestimmung für unsere internen Kandidaten. Darauf bauen wir einen individuellen Entwicklungsplan auf.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Wir haben in unserem Unternehmen einen jährlichen Personalentwicklungs‐ prozess. Die Mitarbeiter des Personalbereichs sprechen Jahr für Jahr mit den Vorgesetzten in den Fachbereichen über deren Mitarbeiter. Es geht auch darum, wer unsere Potenzialträger sind und an welchen Kriterien wir das festmachen. Wir besprechen, welche Beschäftigten aufgrund ihrer Fähigkeiten aktuell richtig eingesetzt sind oder das Potenzial für einen horizontalen Wechsel mitbringen. In aggregierter Form finden dann auf Ressortebene mit dem jeweiligen Vorstand die Abschlusskonferenzen statt. Im Mitarbeiterjahresgespräch erhalten die Beschäf‐ tigten im Rahmen der Standortbestimmung eine Rückmeldung, und es wird über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Trainingsmaßnahmen gesprochen. So schließt sich der Kreis dann wieder.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Das fördern … ist ja auch wieder ein Stück weit Zufriedenheit und wenn man mit sich selber zufrieden ist, ist die Leistungsbereitschaft auch ein Stück weit höher. Dementsprechend macht man seinen Job besser.“ 12.3 F für Fördern und Fordern 123 <?page no="124"?> Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Das ist schon mal das eine. Fördern und Fordern ja. Geht bei mir einher mit der Möglichkeit von Blickwinkeln. Weil natürlich kann man dem anderen immer sagen, was sie anders machen könnten, sollten, müssten aber bei mir geht es beim Fördern und Fordern mehr um das Verständnis, warum was notwendig ist … zu schärfen und nicht darum, den Druck aufbauen, dass es getan werden muss.“ Weiterbildungs- und Förderungsmaßnahmen Um die gewünschte Leistung eines Mitarbeiters zu erreichen, muss die Art und Weise, konstruktives Feedback zu geben, erlernt sein. Auch deshalb sind Führungskräftetrainings und Weiterbildungsmaßnahmen ein zentraler Faktor im Alltag der Führungskräfte, die bei den Hidden Champions arbei‐ ten. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Unsere Mitarbeiter haben alle Anspruch auf 25 Weiterbildungsstunden pro Jahr. Wie diese Stunden verwendet werden, besprechen Mitarbeiter und Führungskraft im Rahmen von Jahres- und Feedbackgesprächen. Die Führungskräfte werden darauf vorbereitet, ein wertschätzendes Gespräch zu führen. Die Personalent‐ wicklung stellt für die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter den Rahmen zur Verfügung. Wir optimieren permanent, um die Bedarfe der Mitarbeiter mit den richtigen Lernformen abzudecken. Es gibt unterschiedlichste Angebote für Mitarbeiter. Ich war vor zwei Jahren beispielsweise eine Woche in einer sozialen Einrichtung. Ich habe in dieser Einrichtung mitgearbeitet und dadurch mein Verhalten in einem anderen Umfeld reflektiert und bin mit meinen Stärken und Schwächen konfrontiert worden.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Deswegen haben wir ein Schulungsprogramm für viele Mitarbeiter, wir haben eine Akademie bei den Führungskräften unterschiedliche Schulungen durchlau‐ fen, bevor sie in eine Führungsposition reingehen.“ Führungskräften und Mitarbeitern bei Weltmarktführern wird also ein breites Schulungs- und Weiterbildungsportfolio zur Verfügung gestellt. Wei‐ terbildung ist nicht nur eine Selbstverständlichkeit, die Hidden Champions investieren auffällig viel in die Weiterbildung ihrer Angestellten. 124 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="125"?> Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Jedem Mitarbeiter muss die Chance auf Weiterbildung offenstehen. Weiterbil‐ dung ist kein Gutsherrenprinzip. Weiterbildung ist die breite Förderung.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Wenn Schulungsbedarf ansteht, wird er angemeldet und dann auch genehmigt. Das ist überhaupt kein Thema.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Es gibt ein jährliches Mitarbeitergespräch, in dem der Leistungsstand aber auch die Perspektive zwischen Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter besprochen wird. Wenn dabei ein Entwicklungsziel identifiziert wird, werden Schulungs- und Trainingsmaßnahmen beschlossen. In diesem Jahr haben wir über 620 Einzelmaß‐ nahmen. Unsere Gesellschafter stellen uns hierzu jedes Jahr ein ausreichendes und für ein mittelständisches Unternehmen außerordentliches finanzielles Bud‐ get zur Verfügung, weil sie der Überzeugung sind, dass es dem Unternehmen auch wieder zugutekommt.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning and Development, Employer Branding) „Es gibt ein Schulungsbudget pro Mitarbeiter pro Jahr, was auch mal überschritten werden kann in Einzelfällen. Natürlich gibt’s dann auch so Sondervereinbarun‐ gen, Master Studium da mal finanzieren.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Fordern und Fördern heißt in dem Moment, den Mitarbeiter dort abzuholen, wo er sich befindet. Erstmal herauszufinden, wo steht der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Qualifikation, wie ist sein Technikstand. Ein Ziel definieren und dann Maßnahmen überlegen, wie komme ich dahin und ihn dann durchaus zu fördern, positiv zu fördern. Wobei ein Stück zu viel, ein Stück zu wenig durchaus negative Auswirkungen haben kann. Das heißt, man muss sich schon mit dem Gegenüber im Detail auseinandersetzen, um dieses Maß dann auch zu treffen.“ Alle Befragten weisen ein breites Spektrum an Fördermaßnahmen vor. Dar‐ unter fallen freiwillige sowie verpflichtende Maßnahmen. Einige Unterneh‐ men verfügen sogar über eigene Akademien, in denen sich die Belegschaft und künftige Führungskräfte entwickeln können. Deutlich erkennbar ist, dass hinsichtlich Schulungen und Weiterbildungen kein Unterschied in der 12.3 F für Fördern und Fordern 125 <?page no="126"?> Hierarchieebene gemacht wird. Jeder Mitarbeiter hat die Chance und das Recht auf Weiterbildung. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Zunächst definieren wir erst einmal Stärken eines Mitarbeiters, die auch die Firma nach vorne bringen. In der Schunk Akademie bieten wir dazu Standardpro‐ gramme an, von IT-Programmen bis hin zu Führungscoachings. Es gibt auch das Angebot der individuellen Weiterbildung, zum Beispiel durch ein Masterstudium. Bringt es den Mitarbeiter und die Firma weiter, wird nach individuellen Lösungen gesucht. Wir treffen Vereinbarungen wie den Zeitraum des Masters oder Teilzeit‐ verträge. Allerdings erwarten wir eine gewisse Vorleistung: Der Mitarbeiter muss zeigen, dass er sich entwickeln und engagieren will. Wenn jemand nach drei Monaten schon fragt, wo denn jetzt seine Förderungsmöglichkeiten liegen, dann ist das nicht das, was wir uns vorstellen. Man muss schon über längere Zeit positiv auffallen, um gefördert zu werden.“ Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter Die Auswahl der Schulungs- und Fördermaßnahmen werden für jeden Mitarbeiter individuell getroffen. Meist ist die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiterjahresgesprächs der Ausgangspunkt für die Schulungsplanung im kommenden Jahr. Dort werden neben der Beurteilung der Leistung auch die Stärken und Schwächen identifiziert, um individuelle Schulungs- und Qualifikationsmaßnahmen zu planen. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Zunächst einmal stellt sich die Frage, wie ich die Stärken identifiziere. Erst dann weiß ich, in welche Richtung ich jemanden fördern muss. Was nimmt man sich für das nächste Jahr vor und hat derjenige fachlich und persönlich die Kompetenz, diese Ziele auch zu verfolgen? “ Es folgen, individuell nach dem Unternehmen gestaltete, analytische Pro‐ zesse, um den Schulungsbedarf eines Geschäftsjahres zu definieren. Dies wird durch Bildungsbedarfsanalysen, Development Center, Bildungskata‐ loge und Schulungspläne manifestiert. Dabei wird zwischen fachlichen und persönlichen sowie verpflichtenden und freiwilligen Schulungsmaßnahmen unterschieden. 126 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="127"?> Neue Mitarbeiter müssen häufig an grundlegenden, verpflichtenden Schulungen teilnehmen. Ansonsten kann der Mitarbeiter in Absprache mit seinem Vorgesetzten jedoch frei wählen, welche Maßnahmen für ihn sinnvoll sind. Ob dies nun Sprachkurse, Gesundheitskurse oder Computer‐ kurse sind, wird bedarfsorientiert entschieden. Ein gewisses Kontingent an Weiterbildungen wird den Mitarbeitern jährlich zur Verfügung gestellt, jedoch können sie auch kostenfreie Schulungen in ihrer Freizeit besuchen. Je nach Relevanz, wird entschieden, ob die Kurse während der Arbeitszeit oder außerhalb zu besuchen sind. Förderung und Weiterbildung der Führungskräfte Wie bereits erwähnt, wird auch den Führungskräften ein umfangreiches Seminarangebot bereitgestellt. Häufig beinhalten die Seminare persönlich‐ keitsbildende Maßnahmen. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Die Führungskräfte werden geschult. Es gibt ein feststehendes Schulungspro‐ gramm, was den Umgang mit ihren Mitarbeitern anbelangt und ein Schulungs‐ thema davon ist es, kritische und unangenehme Gespräche zu führen.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Wir haben ein internes Angebot für die Führungskräfte, die Jahresgespräche führen, wo sie das System kennen lernen aber auch in Rollenspielen Gesprächs‐ führung üben können.“ Wenn Mitarbeiter intern aufsteigen und zu einer Führungskraft werden, ha‐ ben die Unternehmen mehrheitlich ein sogenanntes Führungsbasisseminar. Talente und Nachwuchskräfte werden in Förderprogrammen ausgebildet und ermöglichen dadurch den internen Aufstieg. Quintessenz Die Förderung der Mitarbeiter besitzt bei den untersuchten Hidden Champions einen hohen Stellenwert. Neben Führungskräftesemina‐ ren bieten sie ihren Mitarbeitern ein großes Portfolio an Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen an. In Mitarbeiterjahresgesprächen wird dann individuell bestimmt, welche Schulungsmaßnahmen die persönlichen und fachlichen Stärken des Mitarbeiters unterstützen. 12.3 F für Fördern und Fordern 127 <?page no="128"?> Dabei genießen die Angestellten der Hidden Champions einen hohen Gestaltungsspielraum in der Auswahl ihrer Förderprogramme. Diese Flexibilität zieht sich bis hin zur Gestaltung des Arbeitsbereiches. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich in verschiedene Richtungen weiterzuentwickeln. Die Unterstützung in Persönlichkeitsentwick‐ lung ist den Hidden Champions deshalb so wichtig, da sie darauf angewiesen sind, Mitarbeiter langfristig in ihrem Unternehmen zu halten. Die oftmals starke Spezialisierung der Produkte, erfordert fachspezifisches Know-how, um sich auf den Nischenmärkten zu etablieren. Ihre Strategie ist daher langfristig ausgerichtet. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Förderung der Mitarbeiter aus. Eine positive Fehlerkultur kennzeichnet, dass Angestellte der Hidden Champions innerhalb ihrer Aufgabenbereiche frei arbeiten können. Kreativität und Innovation sind die Ergebnisse. Die Förderung wird wie bei Dürr Dental so unterstützt, dass viele Positionen zunächst mit internen Mitarbeitern besetzt werden, bevor Stellen ausgeschrieben werden. „Aufstieg vor Einstieg“ ist ein Motto, welches die Förderung der eigenen Mitarbeiter unterstreicht. Das Fördern der Mitarbeiter und auf gleicher Ebene auch das For‐ dern von Leistung und Einsatz werden hauptsächlich durch die Weiterbildungen an den Mitarbeiter gebracht. Durch die Bereitstel‐ lung verschiedenster Schulungsmöglichkeiten, erwarten die Hidden Champions, dass dies auch genutzt wird und fordern Eigeninitiative. Demnach ist die Förderung mit Weiterbildung gleichzusetzen. Die dritte Blüte „Fördern und Fordern“ des Straußes wird infolgedessen um den Aspekt Weiterbildung erweitert. Einem Mitarbeiter die Mög‐ lichkeit zu geben, zu lernen, sich zu entwickeln und sich frei zu entfalten, ist ein Zeichen von Wertschätzung und kommt unmittelbar dem Unternehmen zugute. - Videoclip Fördern und Fordern 128 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="129"?> 79 Vgl. Otterbach, S.-45. 80 Vgl. Otterbach, S.-45ff. 12.4 O für Offenheit und Kommunikation Die vierte Blume ist ein weiteres Merkmal für erfolgreiche Kommunikation: Offenheit. Wie im vorherigen Abschnitt unter dem Buchstaben F bereits erwähnt, werden Mitarbeiter durch eigenständiges Arbeiten und Flexibilität geför‐ dert. Die Grundvoraussetzung, um jedoch eigenverantwortlich arbeiten zu können, ist eine detaillierte Bereitstellung von notwendigen Informationen. Nur dadurch ist der Mitarbeiter in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Die Führungskraft sollte ihre Mitarbeiter, frühzeitig, offen und umfassend über das Geschehen und Entwicklungsprozesse im Unternehmen informieren. Es reicht nicht aus, diese Informationen lediglich der Geschäftsführung bereitzustellen. 79 Die Verantwortung, die dadurch den Mitarbeitern über‐ tragen wird, stärkt die Loyalität gegenüber dem Unternehmen und die Identifikation mit der Aufgabe. Künftig müssen sich Mitarbeiter immer häufiger in bereichsübergreifenden Teams eigenständig organisieren. Dies bringt eine veränderte Rolle der Führungskraft mit sich, die sich immer mehr als Moderator mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten einbringen muss. Werden die Mitarbeiter zu spät oder nicht ausreichend informiert, kann dies schwerwiegende Folgen haben und das Vertrauen zur Management‐ ebene erheblich schmälern. Heutzutage erreichen uns Informationen na‐ hezu in Echtzeit. Diese Schnelligkeit aus dem Alltag auf die Führung zu übertragen, stellt eine enorme Herausforderung dar. Besonders die Generation Y ist mit dieser erheblichen Geschwindigkeit der Informationsversorgung durch die neuen Medien aufgewachsen und überträgt diese Erwartungen künftig auch auf ihren Arbeitgeber. Offene Kommunikation wird zur Selbstverständlichkeit, aus der sich Vertrauen, Eigeninitiative und Loyalität entwickeln können. Offenheit bestimmt die Kommunikation. 80 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 129 <?page no="130"?> Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions Wir starten mit einer Vorstellung der d&b audiotechnik über das Kommu‐ nikationsmodell „Townhall“ und seine Auswirkungen auf Führungskräfte, Mitarbeiter und sogar Kunden. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Ich habe eine organisierte Kommunikation eingeführt über Dinge, die gerade im Unternehmen passieren. Weiß denn jeder, was die Strategie im Unternehmen ist? Dann muss man das so paketieren, dass es jeder verstehen kann, aber auch der Staplerfahrer im Lager. Dafür habe ich ein vierteljährliches Townhall-Meeting eingerichtet. Das war ursprünglich eine Zusammenkunft von Bürgern, die ein gewisses Interesse in ihrer Stadt haben. Sie sind zum Bürgerhaus gekommen, um sich dort mit dem Bürgermeister oder dem Stadtrat über die aktuellen Themen auszutauschen oder was dem Einzelnen unter den Nägeln brennt. Das ist auch mein Modell für die Firma. Jedes Quartal informieren wir dann, wo wir wirtschaftlich stehen und zweitens was es Neues gibt. Zum Beispiel über die Messen, bei denen wir vertreten waren, welche neuen Produkte, welche neuen Mitarbeiter, welche Managementveränderungen es gibt. Von der Strategie kann man weitere Schritte ableiten, und die Mitarbeiter verstehen die Veränderungen besser. Am besten arbeitet man dazu mit Bildern. Das Schönste ist, wenn diese Bilder dann wieder zurückkommen. Wenn in Meetings zum Beispiel von Amnons Pyramide gesprochen wird, da ich in dieser Pyramide Vieles ableite. Wenn diese Dinge dann sogar gegenüber Lieferanten verwendet werden, dann hat es funktioniert.“ Räumliche Nähe für Kommunikation nutzen, wenn alles an einem Standort ist, das ist das Credo bei Faulhaber. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wir sind hier am Standort gut 630 Mitarbeiter. Dabei haben wir noch eine sehr hohe Transparenz im Unternehmen. Alles ist an diesem Standort vertreten. Sie müssen keine Niederlassung aufsuchen oder irgendwo hin telefonieren, sondern Sie können hier dem Kollegen direkt vor dem Schreibtisch sagen: ‚Was ist mit deiner Zeichnung los, da stimmt etwas nicht? ‘ Es kann sogar sein, dass jemand aus der Produktionstechnik zum Konstrukteur geht und sagt: ‚Hallo, das kann ich ja so gar nicht produzieren.‘ Wir können persönlich mit dem Kollegen über die täglichen Fragestellungen sprechen.“ 130 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="131"?> Höfliger betont hingegen „Respekt“ als zusätzliche Komponente der Kom‐ munikation und Offenheit. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Mein Vater hat schon bei der Unternehmensgründung Wert darauf gelegt, dass es erstens keinen alleinigen Herrscher in dem Unternehmen gibt, es gibt immer Teams auch in der Führung, zweitens hat die Führung Respekt gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen. Das heißt offene Türen zu haben, ansprechbar zu sein und ein offenes Klima zu pflegen. Die Führung muss hier bei uns im Unternehmen fachlich anerkannt und menschlich akzeptiert sein. Das zeichnet aus, dass es in diesem Generationenwechsel ein gegenseitiger Respekt ist, dass das so funktionieren kann.“ Bei Dürr Dental wiederum geht es um das Interesse am Mitarbeiter und dessen Belange. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Gestärkt wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zuerst einmal dann, wenn der Vorgesetzte sich für die Meinung des Mitarbeiters interessiert. Das muss man immer wieder fördern, die Mitarbeiter motivieren und auch die Abteilungsleiter daran erinnern ihr Team als Team zu sehen. Denn dann trauen sich die Mitarbeiter auch zu, unpopuläre Dinge zu sagen. Wenn das passiert, hat man eine gute und zukunftssichere Unternehmenskultur.“ Gelebte Offenheit ist eine der Grundlagen für gegenseitiges Vertrauen, auch dies wird thematisiert. Dabei dürfe es gegenüber dem Mitarbeiter nicht nur bei der Einladung bleiben, sich mit Anliegen an die Führungskraft zu wenden. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Ob offene Kommunikation funktioniert oder nicht funktioniert, hängt meiner Meinung nach sehr stark vom jeweiligen Vertrauensverhältnis ab. Das ist ganz wichtig. Ermutigt eine Führungskraft seine Beschäftigten offen die Meinung zu äußern? Oder stößt er sie zurück? Wenn dies ein paar Mal vorkommt, registrieren das die Mitarbeiter. Dabei müssen sie es noch nicht einmal selbst erlebt haben. Es reicht schon, wenn sie es bei Kolleginnen und Kolleginnen gesehen haben. Irgendwann geben die Mitarbeiter auf und machen das nicht mehr. Keiner holt sich freiwillig blutige Nasen. Daher kommt es darauf an, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter ermutigt, auch zu kritischen Themen offene Rückmeldungen 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 131 <?page no="132"?> zu geben. Aber die spannende Frage ist, wie wird anschließend mit offenen Rückmeldungen umgegangen? Gesteht sich zum Beispiel ein Vorgesetzter ein, dass der Mitarbeiter Recht hat. Dass er sagt, die Argumente, die Sie liefern, habe ich so noch nicht bedacht. Ist der Vorgesetzte zudem bereit, diese Argumente in seine Argumentationskette einzubauen und damit seine eigene Entscheidung eventuell noch einmal zu überdenken. Das ist ganz entscheidend. Wenn das funktioniert, haben Sie schon einmal wichtige Voraussetzungen und die Basis für eine offene Kultur. Die Mitarbeiter spüren, dass sie ernst genommen werden. Sie dürfen offen ihre Meinung sagen, ohne Gefahr zu laufen, abgestraft zu werden. Selbst wenn am Ende anders entschieden wird haben sie das gute Gefühl, dass man sich aktiv mit Ihren Argumenten auseinandergesetzt hat. Auch das wirkt positiv.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Der Wert Offenheit ist einer unserer zentralen Unternehmenswerte. Das Thema ist in unseren Systemen und Instrumenten verankert, beispielsweise in unseren Führungsleitlinien. Wir wollen offen nach außen und nach innen sein, einen fai‐ ren Umgang mit Kunden aber auch mit Mitarbeitern pflegen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter sind gefordert, diesen Wert tagtäglich zu leben.“ „Wertschätzung heißt, Mitarbeiter mit in Entscheidungen einzubeziehen, sie zu informieren, sie zu bestärken, auch einmal mutige Entscheidungen zu treffen und offen und ehrlich zu kommunizieren. Offene Kommunikation und konstruktive Rückmeldung sind zwei wesentliche Kernelemente von Wertschätzung.“ Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung) „Wir wollen eine offene Kultur bei Kärcher haben, eine transparente Kultur, ein offenes Miteinander. Das spiegelt sich in vielen unserer Maßnahmen wider. Wir haben eine sehr transparente Kommunikationskultur. Das bekommen wir sehr oft als Rückmeldung. Zum Beispiel zeigt das Topmanagement alle aktuellen Un‐ ternehmensentwicklungen einmal pro Monat auf. Entweder in einem Videoclip, der dann im Intranet zu sehen ist, oder in einem Brief, indem alle relevanten Entwicklungen gezeigt werden.“ Die Kultur und die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens sind eng verwoben. Die Kultur prägt die Kommunikation und umgekehrt. Die offene Kommunikation in einem Unternehmen hängt gemäß der Hidden Cham‐ pions stark von dem Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und deren Angestellten ab. Innerhalb einer offenen Unternehmenskultur 132 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="133"?> erhalten die Mitarbeiter einen großen Vertrauensvorsprung in Form von vertrauensvollen Informationen, mit denen sie verantwortungsvoll umge‐ hen müssen. Offenheit sorgt für mehr Transparenz im Unternehmen. Durch regelmäßige Information werden Entscheidungsprozesse transpa‐ renter und nachvollziehbarer. Hintergrundinformationen können dadurch in die Arbeit der Angestellten mit einfließen. Dies stärkt das Zugehörig‐ keitsgefühl und zeugt von Wertschätzung durch Vertrauen. Die Untersuchung zeigt, dass immer mehr Kommunikationskanäle für eine offene Kommunikation genutzt werden. Es sind längst nicht mehr nur die Betriebsversammlungen, in denen die Belegschaft informiert wird. Newsletter, Intranet, Jour-Fixe-Termine, Mitar‐ beiterzeitungen und Social Media sind nur einige der Kanäle, über die Informationen an die Mitarbeiter gelangen. Ziel der Hidden Champions ist es, Informationen schnellstmöglich über alle Hierarchieebenen bis zum letzten Glied in der Reihe zu verbreiten. Diese Art der offenen Kommunikation unterstützt die Angestellten in ihrer Arbeit maßgeblich. Trotzdem arbeiten die Hidden Champions kontinuier‐ lich an einem iterativen Verbesserungsprozess der Kommunikation, um mehr Vertrauen und Offenheit innerhalb des Unternehmens zu etablieren. Offenheit hat sich als ein wichtiger Faktor in den Unternehmensleitlinien etabliert und steht als Indikator für ein gutes Arbeitsklima. Offenheit und Transparenz hängen eng zusammen. Informationen müssen nicht immer persönlich kommuniziert werden. Durch die immer flexibler einsetzbaren Kommunikationskanäle ist manchmal schon die Bereitstellung der Informationen auf der entsprechen‐ den Plattform ausreichend für eine offene Kommunikation. Somit ist der Transparenz ein ähnlicher Stellenwert wie der Offenheit und Kommunika‐ tion zuzuordnen und als Pendant zur vierten Blüte des Modells zu verstehen. Offenheit und Kontinuität Nur durch offenen Dialog, sowohl von Seiten der Führungskraft als auch von Seiten der Mitarbeiter, kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit stattfinden. Durch aktives Zuhören und Kontinuität im Verhalten der Füh‐ 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 133 <?page no="134"?> rungskraft kann das Vertrauen generell gestärkt werden. Führungskräfte müssen Offenheit vorleben, um Erfolge und Vertrauen zu ernten. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Gestärkt wird sie zuerst einmal dann, wenn der Vorgesetzte sich für die Meinung des Mitarbeiters interessiert. Wenn man Mitarbeiter ermutigt, für ihre Meinung einzustehen und wenn jemand merkt, dass sein Input geschätzt wird.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Das größte Vertrauen bringen Sie gegenüber den Mitarbeitern, wenn Sie über einen bestimmten Zeitraum eine Kontinuität in Ihrem Verhalten, in Ihrer Zuver‐ lässigkeit und in Ihrer Adressierbarkeit haben. Der Mitarbeiter muss wissen und spüren, dass Sie eine verlässliche Konstante sind.“ Fehlerkultur Mitarbeitern ist es wichtig zu sehen, dass Führungskräfte keine fehlerfreien Menschen sind. „Irren ist menschlich! “, dies gilt bei Hidden Champions auch für Führungskräfte wie auch für Mitarbeiter. Viele Hidden Champions sehen in Fehlern den Weg zum Erfolg und zu Innovationen, die zum Beispiel durch Experimentieren entstehen. Eine positive Fehlerkultur ist wichtiger Bestandteil der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Vertrauen ist das Stichwort der Gegenwart. Bei uns wissen die Mitarbeiter, dass sie auch einmal einen Fehler machen können. Diese Fehler sollten natürlich nicht wiederholt erfolgen, gehören aber zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Durchgängig angstbehaftetes Agieren lässt keinen Raum für die notwendige Kreativität, die unseren technologischen Vorsprung sichert. Die Führungskräfte im Haus definieren sich nicht im Schwerpunkt über ihre Führungsrolle. Unsere Führungskräfte sind vielmehr auch fachlich auf einem sehr hohen innerhalb ihrer Gruppe oder Abteilung. Ich denke, dies ist aber auch charakteristisch für den Mittelstand. Es gibt hier viele Führungskräfte, die nicht unbedingt eine Management School besucht haben, dennoch aber gut geschulte und innerhalb des Unternehmens anerkannte Führungskräfte sind.“ 134 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="135"?> Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Indem eine Führungskraft auch in der Lage ist, einmal eigene Fehler einzuge‐ stehen und nicht immer auf dem hohen Ross sitzt. Es gibt niemanden, der keinen Fehler macht.“ Kommunikationsformen und Kommunikationsmaßnahmen Vertiefen wir noch einmal das Thema Offenheit, sprechen wir über Kommu‐ nikation und Kommunikationsmaßnahmen. Die Kommunikationsprozesse leiten sich häufig aus der Unternehmenskultur ab. Die Art, wie Mitarbeiter und Führungskräfte miteinander oder mit Kunden kommunizieren, wird durch die Kultur innerhalb der Organisation beeinflusst. Kommunikation ist somit ein ausschlaggebender Faktor für das Unternehmen und den Unternehmenserfolg. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Logischerweise ist Kommunikation ein wesentlicher Schlüssel in der Organisa‐ tion. Kommunikation funktioniert am besten auf dem direkten Weg.“ Zum Thema Kommunikation lassen sich die Antworten der Befragten bestmöglich mit den folgenden Überbegriffen zusammenfassen: • Regelkommunikation, • Leistungsbeurteilung und • Dialog. Regelkommunikation Bei der Regelkommunikation sind in der Auswertung praktisch keine Unterschiede zwischen den befragten Unternehmen zu erkennen. Einige Unternehmen haben aufgrund des starken Wachstums ihre Kommunikati‐ onsmaßnahmen institutionalisiert. In der Regel verläuft die Kommunikation einer Information von der Geschäftsführung über die erste und zweite Führungsebene, über Bereichs- und Abteilungsleiter durch die Kaskade bis zum Mitarbeiter der untersten Hierarchieebene. Je nach Unternehmen findet diese Art der Kommunikation täglich, wöchentlich, monatlich oder vierteljährlich statt. In schwierigen Situationen oder bei akuten Neuigkeiten auch bedarfsabhängig. 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 135 <?page no="136"?> Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Es ist so, dass sich einmal wöchentlich, immer freitags, die Geschäftsführung mit der Familie abstimmt. Dann hat jeder Geschäftsführer seine Zirkel, wie er in seine erste Führungsebene hinein kommuniziert. Dann geht das kaskadenartig nach unten. Wenn man eine Information wirklich über die Kaskade nach unten bringt, ist sie innerhalb von wenigen Stunden an der Maschine.“ Stihl (Markus Dörle, Leiter Personal) „Es gibt auf den verschiedenen Führungsebenen Regelkommunikationen, Rück‐ sprachen zwischen Vorgesetzten und einzelnen Beschäftigten etc. Um alle Be‐ schäftigten des Stammhauses gleichzeitig zu erreichen, nutzen wir das Intranet, auch bereichsübergreifend. Jeder Ressortvorstand hat mit seinen direct reports eine Regelkommunikation, die dann bereichsübergreifend stattfindet. Ferner gibt es Projektbesprechungen in unterschiedlichen Zusammensetzungen, oft nicht nur bereichs-, sondern auch ressortübergreifend.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Also man soll nicht Sachen vorenthalten, aber es gibt auch over Information. Also wenn die Information für die Aufgabenerfüllung nicht essentiell ist, ist es ja eigentlich nur Ablenkung. Dann ist natürlich die Herausforderung zwischen Ablenkung und Information zu unterscheiden.“ Kommunikation besteht jedoch nicht nur aus Regelkommunikation. Kom‐ munikation ist vielschichtiger. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Es ist nicht nur ein Medium, sondern es sind mehrere Kanäle und auch Medien.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Insbesondere, wenn man mehrere 100 Beschäftigte erreichen möchte. Das heißt, wir nutzen da verschiedene Kommunikationswege. Aushänge, Informationen, die dann an Teamtafeln ausgebracht werden, Präsentation, E-Mail, Mitarbeiter‐ zeitschriften. Aber natürlich auch persönliche Gesprächsrunden wie im Projekt „Gesunde Unternehmenskultur“ 136 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="137"?> Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Wir sind hier eben am Standort 1.700 Leute, wir arbeiten auch mit vielen anderen zusammen, die nicht zum Team gehören und dafür sind eben solche Veranstaltungen nach Feierabend ganz ganz arg wichtig.“ Die folgende Tabelle umfasst die meistgenannten Kanäle und Medien, über die im Unternehmen mit Mitarbeitern kommuniziert wird. Die Auswahl spiegelt lediglich die Antworten der befragten Personen zusammengefasst wider. Kanal/ Medium/ Veranstaltung Beschreibung Annual review/ Mitarbeiterjahresgespräch Jahresgespräch Townhall-Meetings ein Townhall ist eine Zusammenkunft von Mitarbeitern und Geschäftsführung, einmal pro Quartal Intranet Internetseite meist von Mitarbeitern gestaltet. Informiert über aktuelle Themen. Dialog Dialog der Geschäftsführung mit Mitarbeitern quer durch alle Hierarchieebenen Betriebsversamm‐ lung Betriebsrat und Vorstand/ Geschäftsführung sprechen zu den Mitarbeitern Offene Fragerunde bei der Betriebsver‐ sammlung Mitarbeiter stellen anonym Fragen an die Geschäftsleis‐ tung, welche diese direkt vor der gesamten Belegschaft beantwortet Jour-Fixe Termine regelmäßige Besprechung zwischen zwei Hierarchieebe‐ nen Newsletter allgemeine Information, per Email versandt Aufsichtsratssitzungen Informationsveranstaltung des Vorstands für den Auf‐ sichtsrat Mitarbeiterzeitung betriebsinterne Zeitung mit aktuellen Informationen über das Unternehmen After-Work Partys informelle Quelle zum Austausch der Mitarbeiter unter‐ einander 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 137 <?page no="138"?> Es ist auffällig, dass viele Unternehmen bezüglich Kommunikation sehr gut aufgestellt sind, sich mit dem Thema befassen und Kommunikations‐ prozesse iterativ verbessern. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Was mir persönlich gefehlt hat, als ich hierhergekommen bin, war eine mehr organisierte Kommunikation über Dinge, die eigentlich gerade im Unternehmen passieren. Ich habe dafür das Townhall-Meeting eingeführt.“ Leistungsbeurteilung Einmal jährlich findet bei den meisten Befragten auch die Leistungsbeur‐ teilung statt. Der direkte Vorgesetzte beurteilt dabei die Leistung seines Mitarbeiters. Bei einigen Teilnehmern ist die Leistungsbeurteilung auch an das Gehalt geknüpft. Jeder der Befragten erachtet die Leistungsbeurteilung als wichtiger Bestandteil der Kommunikation. Oftmals werden hierbei auch kritische und schwierige Informationen direkt an den Mitarbeiter adressiert. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wir haben institutionalisierte Mitarbeitergespräche, die einem regelmäßigen Rhythmus und auch einem regelmäßigen Formalismus folgen. In aller Regel auch mit Zielvereinbarungen, die dann unterjährig entweder nachverfolgt oder auch korrigiert werden.“ Dialog Der Großteil der befragten Vorstände, Geschäftsführer und Personalchefs, pflegen eine offene Kommunikation mit ihren Mitarbeitern. Offenheit wird als oberste Prämisse angesehen und auch durch die sogenannte „Open Door Policy“ gelebt. Jeder Mitarbeiter, egal welcher Hierarchieebene, kann seine Anliegen direkt zur Geschäftsführung tragen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, mit seinen Anliegen zur Geschäftsführung zu kommen und sich dort zu äußern.“ 138 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="139"?> Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wenn sie morgens einen dringenden Termin bei der Geschäftsführung benöti‐ gen, dann haben sie diesen meistens bereits am Nachmittag.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Sie haben ja auch gesehen, bei mir ist die Tür grundsätzlich immer offen, und die Leute können mit ihren Anliegen jederzeit hereinkommen. Das ist Vorleben.“ Den Geschäftsführern ist es wichtig, dass sie mit den Menschen im Dialog stehen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird dies schwierig, jedoch suchen die Führungskräfte, Vorstände und Chefs der Hidden Champions den ständigen Kontakt mit ihren Angestellten. Dabei ist es nicht relevant, welche Position der Mitarbeiter ausübt. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Ich bin mit meinen Mitarbeitern täglich im Kontakt.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Das ist das, was Familienunternehmer sehr gut machen. Die gehen durch die Gänge, sie schauen, wie die Stimmung ist, ob die Türen geschlossen oder offen sind, sie führen ein Schwätzchen am Kaffeeautomaten, sie behandeln die Mitarbeiter, egal ob Dame in der Kantine oder den hochgeschätzten Entwickler, alle gleich.“ Der Dialog und die offene Kommunikation stehen im Vordergrund. Die Geschäftsführung pflegt es, eine Geschäftsführung „zum Anfassen“ zu sein. Jedoch wird darauf geachtet, die Autorität der anderen Führungskräfte nicht zu untergraben. Quintessenz Hidden Champions haben erkannt, dass vertrauensvolle Zusammen‐ arbeit der Schlüssel zu einer besseren, offeneren Kommunikation sowie Innovationen und Erfolgen ist. Offenheit, Ehrlichkeit, Kontinui‐ tät im Verhalten, Interesse an der Leistung des Mitarbeiters und eine positive Fehlerkultur sind ausschlaggebende Faktoren, um Vertrauen innerhalb des Unternehmens zu verbreiten. Dies führt gleichzeitig auch zu einer entsprechenden Erwartungshaltung an die Mitarbeiter. Wenn ihnen Vertrauen von Seiten der Führungskräfte entgegenge‐ 12.4 O für Offenheit und Kommunikation 139 <?page no="140"?> bracht wird, so wird es im selben Zuge auch erwartet. Sich Fehler einzugestehen ist längst nicht nur Aufgabe der Mitarbeiter. Auch die Führungskräfte sind sich bewusst, dass durch Selbstrefle‐ xion und Eingeständnis von Fehlentscheidungen die Authentizität gegenüber den Angestellten gestärkt wird. Eine vertrauensvolle Zu‐ sammenarbeit schafft Transparenz und fördert das Verständnis für Entscheidungen. Bei den Hidden Champions wird über verschiedene Kanäle mit den Mitarbeitern kommuniziert. Es wird also besonders viel Wert auf eine offene und transparente Kommunikation gelegt. Die Türen der Geschäftsführer stehen, bis auf eine einzige Ausnahme, für jeden Mitarbeiter offen. Dass sich die Geschäftsführung nicht um jeden Mitarbeiter persönlich kümmern kann, steht außen vor. Jedoch wird versucht durch einzelne Rundgänge und Gespräche im Dialog mit den Mitarbeitern zu stehen. Auch die Personalabteilung ist ein wichtiger Bestandteil in der Kommunikation. Durch Verbesserungsprozesse, Veranstaltungen und Gespräche versucht sie kontinuierlich die Kom‐ munikation zwischen der Führungsebene und den einzelnen Mitarbei‐ tern zu verbessern. Dies macht die Besonderheit aus und stellt neben der üblichen Regelkommunikation und den Leistungsbeurteilungen einen zentralen Faktor der Wertschätzung für die Mitarbeiter dar. - Videoclip Offenheit 12.5 L für Lob Lob ist eng verbunden mit Anerkennung und positivem Feedback. Lob und Anerkennung steigern das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Deshalb symboli‐ siert die fünfte Blume des Straußes die Lob- und Anerkennungskultur eines Unternehmens. Zunächst einmal eine medizinische Erklärung: Lob führt zu einer höheren Dopaminausschüttung, welche Hirnforscher als Ursache für 140 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="141"?> 81 Vgl. Dorothea Assig & Dorothee Echter, Ambition: Wie große Karrieren gelingen, Business 2012, 1. Aufl. (Campus Verlag, 2012), S.-93ff. positive Verhaltensänderungen und Leistungssteigerungen ansehen. Dopamin ist ein Neurotransmitter, im Volksmund als „Glückshormon“ bezeichnet. Aus behavioristischer Sicht wird Lob eingesetzt, um Lernende zu motivieren, das Lernverhalten fortzusetzen. 81 Dabei steht Lob, als ein Faktor intrinsi‐ scher Anerkennung, im Vordergrund. Materielle Anreize wie finanzielle Mittel, Incentives oder Boni, haben im Gegensatz zu Lob eine eher kurzfris‐ tige Wirkung. Eine gesunde Lob- und Anerkennungskultur führt dauerhaft zu steigen‐ der Wertschätzung im Unternehmen und beugt dadurch Unzufrieden‐ heit, Frustration und dem, in dieser Arbeit bereits häufig erläuterten „Dienst nach Vorschrift“, vor. Lob schafft • Motivation, • Loyalität und • Vertrauen. Nicht nur Lob drückt Wertschätzung und Anerkennung aus, auch die Kritik an einer Leistung vermittelt dem Mitarbeiter ein Interesse des Vorgesetzten an seiner Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, sein Gegenüber und dessen Leistung ernst zu nehmen und ihm die Gelegenheit zu bieten, aus Fehlern zu lernen. Misserfolge müssen zulässig sein. Durch konstruktive Kritik soll vermittelt werden, dass sich die Führungskraft bei der Problemlösung aktiv beteiligt. Kritische Anmerkungen müssen sachlich und situationsbezogen formuliert werden. Zusammengefasst muss Lob unmittelbar, ohne Einschränkungen und im direkten Gespräch mit dem Mitarbeiter erfolgen. Zudem muss es authentisch und ernst gemeint sein. 12.5 L für Lob 141 <?page no="142"?> Lapidare Floskeln erzielen weder den gewünschten Erfolg, noch fühlt sich der Mitarbeiter dadurch wertgeschätzt. Ein einfaches Dankeschön ist oftmals bereits ein Weg zum Erfolg. Angemessen eingesetzt, motiviert Lob zu neuen Taten und ist ein einflussreicher Ausdruck von Wertschätzung. Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Wenn man jemanden lobt, dann schmeichelt das und tut gut. Klassische Mana‐ gementlehre. Man muss die richtigen Worte finden, dass es authentisch wirkt. Ich glaube, das hat jeder gelernt. Die Authentizität ist dabei ganz wichtig. Je mehr man sich von dem Gedanken löst, etwas nur zu sagen, weil man gelernt hat, dass es gut ist, und stattdessen wirklich sieht, was Leute gut gemacht haben, dann kann man wirklich über ein vernünftiges Lob sprechen. Dann kann man auch die negativen Dinge anders verarbeiten. Lob ist ein unheimlich starkes Mittel, aber es muss authentisch sein. Es darf nicht gelernt und managementmäßig aufgesetzt sein. Man muss es wirklich meinen, sonst können Sie es vergessen.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Nicht nur Lob soll angesprochen werden, man muss auch kommunizieren, wenn etwas nicht so gut läuft. Daher wird die Rückmeldung auch ab und an zur Kritik. Aber auch das ist notwendig, denn der Mitarbeiter soll wissen, wie sein Vorgesetzter seine Wirkung und seine Leistung einschätzt. Lob sollte auf jeden Fall zeitnah erfolgen und authentisch sein, sonst prallt es ab.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Gerade in der Großregion Stuttgart wird sehr selten gelobt, noch dazu in einem technologisch ausgerichteten Produktionsunternehmen. Das „Loben“ ist auch ein Thema, das wir in unseren Führungskräftetrainings thematisieren. Lob muss richtig dosiert, zur geeigneten Situation und zum geeigneten Zeitpunkt angewendet und vor allem auch glaubhaft vermittelt werden. Nicht nach dem Motto, „naja, jetzt lobe ich mal den Einen, dann gibt er Ruhe“. Das darf nicht die Motivation für ein Lob sein. Ich denke auch, dass Loben ein bisschen von der Branche abhängt. Wir als technologisch orientiertes und auf technisch bestmögliche Funktion ausgerichtetes Unternehmen, gehören dabei - zumindest in dieser Disziplin - nicht unbedingt zu den Marktführern.“ 142 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="143"?> Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Lob muss individuell verteilt werden. Ich kann meine Kollegen drei Mal am Tag loben, was aber keinen Sinn macht. Man muss aufpassen. Man tut sich einfacher, wenn man selbst Kinder hat. Wenn man Vater ist, weiß man, inflationär hat Lob keinen Wert. Kritisiert man nur, hat es auch keinen Wert. Lob muss motivieren. Schon gewisse kleine Dinge sind Lob genug. Ich muss jemandem nicht auf die Schulter klopfen, um ihn zu loben und ihm sagen, wie gut er das gemacht hat. Ich bevorzuge es mein Interesse an einer Sache zu zeigen und frage beispielsweise meinen Mitarbeiter, ob er mir die Maschine erklären kann. Das reicht oft schon aus.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Die Konfrontation mit der Realität gehört auch zur Wertschätzung. Ich nehme jemanden auch dann ernst, wenn ich sage, dass ich mit etwas nicht einverstanden bin. Für mich ist ein wichtiger Punkt, dass sich Wertschätzung nicht nur in Lob und Zustimmung äußert, sondern Wertschätzung auch bedeutet, jemanden mit der Realität zu konfrontieren. Wenn die Realität zeigt, dass Erwartungen nicht erfüllt werden oder dass ein Mitarbeiter sein Verhalten anpassen muss und ich ihn damit konfrontiere, ist das in meinen Augen Wertschätzung.“ „Lob muss unmittelbar erfolgen. Das gilt für jedes Feedback. Möglichst unmit‐ telbar. Das sagt schon der klassische Behaviorismus, Verstärker des Verhaltens. Wenn du es permanent haben möchtest, musst du es unmittelbar verstärken. Das betrifft den zeitlichen Aspekt. Wenn ich jemanden überschwänglich lobe, mini‐ miere ich die Kraft. Also ich würde sagen, unmittelbar, persönlich, angemessen.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Das Lob wird eher dosiert eingesetzt. Aber es wird eingesetzt. Ich verfolge da eine ganz einfache Philosophie, indem ich mich frage, was ich denn erwarten würde, wenn ich etwas gemacht habe und das dem Eigentümer vorlege. Was würde ich von ihm erwarten? Das, was ich dann glaube, was ich erwarten würde, versuche ich dann dem Mitarbeiter zu vermitteln. Ich laufe nicht durch die Gegend und lobe nur, damit ich gelobt habe. Wenn jemand aber etwas geleistet hat, das voll die Erwartungen erfüllt oder sogar darüber liegt, dann sollte man ihm das auf jeden Fall sagen.“ Im Zusammenhang mit dem angemessenen Lob oder Kritik ist auch die Unterscheidung zwischen der zu lobenden bzw. kritisierenden Sache oder Leistung und der Person zu unterscheiden. 12.5 L für Lob 143 <?page no="144"?> Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Mir ist immer ganz wichtig, nie die Herauf- oder Herabsetzung eines Menschen zu beurteilen. Ich lobe oder kritisiere eine Leistung, aber nie den Menschen, der sie erbracht hat. Das versuche ich auch meinen Führungskräften beizubringen. Der Mensch steht außerhalb jeder Kritik. Ich darf mir nicht anmaßen, einen Menschen zu kritisieren. Positiv sowie negativ. Nur in den acht Stunden, in welchen ich seine Performance beobachten kann, darf ich seine Leistung würdigen. Aber niemals den Menschen. Da muss man aufpassen, dass das immer sauber auseinanderge‐ halten wird. Hat etwas mit Wertschätzung zu tun.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Ich persönlich finde Feedback und Loben sehr wichtig und nehme mir gerne Zeit dafür. Wir haben beispielsweise kollegiales Feedback in der Abteilung eingeführt und dadurch einen permanenten Rückmeldungsprozess ermöglicht.“ Besonders im Schwäbischen ist es verbreitet, sparsam mit Lob umzuge‐ hen. Dennoch sehen alle Befragten Lob und Feedback als zwingend notwendig an. Bis auf eine einzige Firma gaben alle Unternehmen an, sich verantwortungs‐ voll um das Thema Feedbackkultur zu kümmern. Ihnen liegt viel daran, die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu loben, anzuerkennen oder konstruktiv zu kritisieren. Die befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass sich die Mitarbeiter dadurch motivierter, engagierter und mit mehr Freude und Einsatzbereitschaft ihrer Arbeit widmen. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Wenn ich jemandem Feedback verweigere, mache ich mich schuldig an der Nichtentwicklung der Person. Davon bin ich überzeugt. Führungskräfte müssen Klartext reden! Aber am Ende bin ich überzeugt davon, dass es alle genießen. Weil sie wissen, dass sie von ihrem Chef eine klare Ansage bekommen und auch ein klares Feedback, wie ich bestimmte Sachen sehe.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning und Development, Employer Branding) „Ja, also ich komme ja jetzt nicht aus der Gegend. Wie man das gesagt hat „nicht geschimpft ist Lob genug“. Ich merke das tatsächlich so ein bisschen, 144 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="145"?> dass das so kulturell in Baden-Württemberg … also weniger gelobt wird, als das beispielsweise weiter im Norden der Falle ist. Es ist wirklich so. Es ist tatsächlich so. Aber Lob ist natürlich … Lob muss gezielt eingesetzt sein und es muss ernst gemeint sein.“ „Trotzdem … ja es gibt ja auch so Maxime, öffentlich loben, privat kritisieren. Das ist auch so, da wird sich auch dran gehalten in der Regel, dass die Gespräche unter vier Augen geführt werden, nicht in der gesamten Gruppe.“ Besonders wichtig sei es dabei, lediglich die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten. Man müsse den Menschen zwar ganzheitlich betrachten, jedoch dürfe man auf beruflicher Ebene niemals die Persönlichkeit beurteilen. Einsatz von Lob Lob ist ein entscheidender Faktor für Motivation und Anerkennung einer Leistung. Die befragten Führungskräfte sind sich dessen bewusst und erach‐ ten den Einsatz von Lob als unumgänglich. Jedoch sind einige Faktoren in der Lobkultur zu beachten. Lob sollte authentisch sein und zeitnah erfolgen. Es wird dosiert eingesetzt, da es im sogenannten Gießkannenprinzip an Wert und Wirkung verliert. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Man darf nicht erst im Jahresgespräch anmerken, dass der Mitarbeiter vor einiger Zeit etwas gut gemacht hat. Bis dahin hat der Mitarbeiter das längst vergessen. Eine Rückmeldung hat nur dann eine Wirkung, wenn sie zeitnah erfolgt.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Es wird bei mir häufig eingesetzt, da wo es angebracht ist, weil sonst verpufft die Wirkung. Es ist ein wichtiges Element, darf aber meine Meinung nach nicht als Karotte verwendet werden.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Dies könnte in Zukunft eben auch ein Punkt sein, der uns von einem anderen Unternehmen abhebt und es so eben auch leichter ist Mitarbeiter zu halten und auch neue Mitarbeiter zu bekommen.“ 12.5 L für Lob 145 <?page no="146"?> Konstruktive Kritik Neben dem Lob wurde auch das Thema konstruktive Kritik angesprochen. Dem klassischen Lob wird zwar ein hoher Stellenwert zugeordnet, ist für die Befragten jedoch lediglich ein Bestandteil des konstruktiven Feedbacks. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Ich möchte das gerne weiter fassen und den Begriff des konstruktiven Feedbacks prägen. Das kann Lob auf der einen Seite, aber auch konstruktiv kritische Rückmeldung auf der anderen Seite sein. Ich halte grundsätzlich solche Rückmel‐ dungen für extrem wichtig. Dies hat etwas mit Wertschätzung zu tun. Wenn jemand beispielsweise gut präsentiert hat, aber dennoch beim nächsten Mal etwas besser machen kann sind beiden Facetten integriert und der Mitarbeiter erhält zudem eine konkrete Hilfestellung. Rückmeldung sollte immer zeitnah erfolgen. Wenn ich meine Mitarbeiter in Präsentationen erlebe, gebe ich immer spontan Feedback. Konkrete Hilfestellungen gebe ich dann unter vier Augen. Man muss sich in der Lage der Mitarbeiter versetzen. Wenn Sie Präsentationen halten, wollen sie auch eine Rückmeldung bekommen. Man hat zwar als Vortragender ein Gespür, wie es gelaufen ist, aber man freut sich dann doch, wenn man eine direkte Rückmeldung bekommt. Der Mitarbeiter nimmt die Hilfestellung wahr und spürt die Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wird.“ Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung) „Wir wollen nicht ohne Grund loben, es muss natürlich auch eine gute Leistung erbracht werden, um ein Lob auszusprechen. Sonst macht man sich ja auch ein bisschen unglaubwürdig, wenn man Lob einfach so verteilt, wo es nicht angemessen ist. Aber man kann einfach angemessen Feedback geben.“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Ich spreche nicht von Lob oder negativer Kritik ich spreche immer von einem Feedback …“ „… und ich forder von meinem Mitarbeiter immer ein Feedback ein. Sie haben ja auch mitbekommen, dass es oft ein 360 Grad Feedback gibt, bezüglich der Führungskraft, aber das geht bei und auch bei Projekten oder Arbeiten los. Es gibt ein Feedback, wie war der Workshop, wie war das Projekt, wie war der Sprint.“ Lob und Kritik müssen individuell und weder inflationär noch zu sparsam eingesetzt werden. Lob gilt als starker Motivator. Jedoch ist der Mitarbeiter 146 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="147"?> erst durch konstruktive Kritik tatsächlich in der Lage seine Arbeitsleistung richtig einzuschätzen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Nicht nur Lob soll angesprochen werden, auch muss man kommunizieren wenn etwas nicht so gut läuft. Daher wird die Rückmeldung auch ab und an zur Kritik. Aber auch das ist notwendig, denn der Mitarbeiter soll ja wissen wie sein Vorgesetzter seine Wirkung und seine Leistung einschätzt.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Genauso wie man auf der anderen Seite auch nicht mit Kritik sparen sollte. Wenn man die Kritik weglässt und nur lobt, dann hat das Lob irgendwann seinen Stellenwert verloren.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „… Ich versuche Kritik ehrlich zu äußern und versuche das auf meine Position zu beziehen, also warum ich das so verstehe und warum das bei mir so ankommt und an sich ist glaube ich, Lob als auch Kritik, sehr wichtig, weil nur so wird man auch besser.“ Quintessenz Für die untersuchten Hidden Champions spielt Lob als Teil einer konstruktiven Feedbackkultur eine elementare Rolle. Um dem Lob einen angemessenen Stellenwert zu verleihen, legen die Befragten Wert auf eine dosierte Verwendung in Verbindung mit konstruktiver Kritik. Jede Führungskraft pflegt einen anderen Umgang mit Lob. Es muss nicht immer ausgesprochen werden, sondern kann auch durch kleine Gesten und Interesse an der Leistung des Mitarbeiters seinen Empfänger erreichen. In den meisten Unternehmen ist Lob als konstruktiver Feedbackaustausch in den Unternehmensleitlinien zu finden. Eine Regelung für die Anwendung gibt es jedoch nicht, dies obliegt jeder Führungskraft selbst. Als wichtiger Motivator ist Lob nicht zu unterschätzen. Die positive als auch kritisierende Bewertung einer Leistung ist ein Teil von Wertschätzung und Anerkennung der Arbeit. Wichtig dabei ist, sowohl Lob als auch Kritik zeitnah und persönlich zu 12.5 L für Lob 147 <?page no="148"?> übermitteln. Somit erreicht konstruktives Feedback seine bestmögli‐ che Wirkung. Lob, Anerkennung und konstruktive Kritik stehen in Korrelation. Die Verweigerung von konstruktivem Feedback durch die Führungs‐ kraft sehen die befragten Hidden Champions als Ursache für die fehlende Entwicklungsmöglichkeit eines Mitarbeiters. Dabei liegt die Persönlichkeit eines Menschen außerhalb jeder Kritikfähigkeit; sie darf nicht bewertet werden. Kritik bezieht sich vornehmlich auf die Anerkennung oder Beanstandung einer Leistung. Es ist elementar, sowohl bei positiven als auch negativen Beurteilungen, Objektivität zu bewahren. Genauso darf weder die Kritik noch das Lob zu häufig Anwendung finden. Dafür müssen die Führungskräfte Sensitivität entwickeln. Es gibt keine Regeln, die belegen, wie Lob korrekt angewendet wird. Dosiert, zeitnah und direkt sind Anhaltspunkte, die die Verwendung eingrenzen. Ein Gespür für sein Gegenüber und Empathie sind ele‐ mentar, um als Führungskraft den gewünschten Effekt der Motivation und Leistungssteigerung zu erzielen und Wertschätzung glaubwürdig zu vermitteln. Auffällig ist, dass sich die Lob- und Feedbackkultur in Unternehmen unterschiedlich offenbart. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Branche, das Umfeld, die Region und der Charakter der Führungskraft Einfluss auf die Lobkultur haben. Die Studie bekräftigt, dass Lob ein wichtiges Element ist, um Wert‐ schätzung auszudrücken. Um jedoch den Zusammenhang zwischen Lob und konstruktiver Kritik noch deutlicher hervorzuheben, bietet es sich an, den Aspekt unter Buchstaben L für Lob, durch „Lob - und konstruktive Feedbackkultur“ im ERFOLGs-Modell zu erweitern. Der Begriff des „konstruktiven Feedbacks“ umfasst den Ausdruck von Wertschätzung sowie Anerkennung und hebt die Bipolarität der beiden Komponenten Lob und Kritik, hervor. Wertschätzender Kritik wird sogar häufig eine höhere Bedeutung zugeordnet als dem klassischen Lob. - Videoclip Lob 148 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="149"?> 82 Vgl.Atlassian, Atlassian ShipIt Days - 24 hours to deliver projects | Atlassian (2015). 83 Vgl. Otterbach, S.-56 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams Bislang stand im ERFOLGs-Modell hauptsächlich die Wertschätzung einer einzelnen Person im Vordergrund. Durch die Übertragung von Verantwor‐ tung, einem breiten Spektrum an Fördermaßnahmen, ausgeprägter Kom‐ munikation, wertschätzendem Feedback und dem authentischen Auftreten der Führungskraft sollen dem Mitarbeiter Wertschätzung vermittelt werden. Doch wertschätzende Führung gilt nicht nur einer Person. Im Grunde hat eine Führungskraft die Aufgabe, all seine Mitarbeiter gleichermaßen wertzuschätzen. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Mannschaft gemein‐ schaftlich Erfolge erzielt. Beispiele belegen, dass Teamarbeit nicht nur zu besseren Ergebnissen führt, sondern dem Bedürfnis der Selbstbestimmung des Mitarbeiters nachkommt. Ein Beispiel: Der sogenannte „Fedex Day“ hat seinen Ursprung in der australischen Software-Firma „Atlassian“ und wurde bereits von einigen anderen Firmen kopiert. 82 An diesem Tag geht es darum, als Team innerhalb von 24 Stunden eine Aufgabe zu lösen, die während dem normalen Ta‐ gesgeschäft innerhalb der Firma aus Zeitgründen nicht zu bewältigen ist. Dabei werden die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter äußerst angenehm gestaltet. Die Ergebnisse und die attraktiven Geschäftsideen kann die Firma nach Ablauf der 24 Stunden zu ihren eigenen Gunsten verwenden. Durch die idealen Bedingungen der Arbeitssituation, die gezielte Delegation von Aufgaben an ein Team und der Selbstbestimmung der Mitarbeiter wird absolute Wertschätzung vermittelt. Dies bringt einen rapiden Anstieg der Zufriedenheit, der Leistungsbereitschaft und Spaß an der Arbeit mit sich. Desorientierung und Ratlosigkeit, wird durch die Gruppendynamik, vorgebeugt. 83 Angelehnt an Patrick D. Cowden, einem Berliner Topmanager, kann man die Kennzeichen erfolgreicher Hochleistungsteams wie folgt beschreiben: Wenn ein Team etwas Neues erschaffen oder gemeinsame Erfolge erzielen 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 149 <?page no="150"?> 84 Vgl. Otterbach, S.-55ff. möchte, sind die innere Überzeugung und das Bewusstsein des Einzelnen, grundlegende Voraussetzungen. Dafür muss die Führungskraft ein Umfeld mit entsprechenden Entfaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter schaffen. Um sich in einem Team frei entfalten zu können, ist die Einhaltung gewisser Werte elementar. • Respekt, • Toleranz, • Wertschätzung und • Vertrauen sind grundlegend für die Zusammenarbeit einer Gruppe. Empathie und Einfühlungsvermögen verstärken den Beziehungsfaktor eines Teams zu‐ sätzlich. Herausforderungen und Probleme werden durch einen wertschät‐ zenden Umgang leichter auf sich genommen. Führt der Einsatz dieser Führung gelegentlich zu Fehlschlägen, so werden Niederlagen durch die Kombination fachlicher und emotionaler Intelligenz, sowie Mut, schneller überwunden. Innerhalb der Gemeinschaft herrscht das Prinzip des Möglichen. Aus der Energie und der Verbundenheit im Team entspringt Motivation. Um die Vorteile der Teamarbeit herauszustellen, wurde dieser Aspekt mit dem Buchstaben G „Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams“ beschrieben. Im Grunde ist das gesamte Unternehmen ein großes Team, in dem es darum geht, effizient und eigenverantwortlich zu arbeiten. In Hochleistungsteams wird der Erfolg der Gemeinschaft durch die entsprechende Führung vorangetrieben. 84 R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Es ist unstrittig, dass wir in einer arbeitsteiligen Organisation leben. Das heißt, der Einzelne alleine kann viel leisten, aber Unternehmensfortschritt entsteht nur durch Zusammenarbeit.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Bei Trumpf ist Teamarbeit sehr wichtig. Das gemeinsame Erreichen von Zielen und die gegenseitige Unterstützung ist in der DNA des Unternehmens verankert. Wir unterstützen uns gegenseitig und die Teamorientierung ist sehr hoch.“ 150 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="151"?> Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin) „Wir machen auch viel zum Thema Team Building. Regelmäßig holen wir die Führungskräfte aller Ebenen zusammen und machen eine Aktion. Hier im Werkzeugbau sind es 18 Stück insgesamt aus drei verschiedenen Ebenen. Hier steht im Vordergrund, wie verhalten wir uns untereinander, wie spricht die eine Führungskraft mit der anderen. Die Führungskräfte haben eine große Vorbildfunktion. Es ist ganz banal, aber wenn zwei Führungskräfte, die sich nicht so gut verstanden haben oder sich noch nicht so gut gekannt haben, einmal zusammen den Workshop besucht haben, gibt es oft ein „Aha-Erlebnis“ (weil sie zusammen eine Brücke gebaut haben). Dann sind sie später am Arbeitsplatz quasi wie ausgetauscht. Weil man sich einfach mal auf einer Ebene begegnet, die nicht schon vorgeprägt ist. Da legen wir sehr viel Wert darauf, dass die Menschen sich auch außerhalb des Büros begegnen und etwas zusammen machen, so dass die persönliche Ebene mit reinspielt und dann ist da auch Wertschätzung. Das sind die Maßnahmen, die wir bei den Führungskräften klassischerweise machen. Die Team Building Geschichten machen wir jährlich, weil es im Führungskreis auch fast jedes Jahr eine Änderung gibt.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „Ich sage, unsere ganze Abteilungsperformance ist eine Teamarbeit. Wir arbeiten alle fürs große Ganze. Wir begreifen es auch als Team und nicht als Einzelkämp‐ fer.“ „Wir leben das und freuen uns auch immer, wenn wir im Team was zusammen unternehmen können. Also regelmäßige Teamevents. Normalerweise ist einmal im Jahr ein Teamevent. Dieses Mal ist es wegen Corona ausgefallen, aber wir freuen uns dann auch wenn es wieder geht.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Zum einen ist es auch so der Mitarbeiter der Spezialist. Er muss es den ganzen Tag machen. Ich muss es nicht machen, deshalb sollte er auch da mit einbezogen werden. Von dem her finde ich Teamarbeit schon wichtig, weil ich glaube im Team schafft man schon mehr wie alleine. Auch wenn es vielleicht mal aufwendiger ist sich abzustimmen …“ Für alle Befragten birgt die gemeinschaftliche Teamarbeit hohes Erfolgspo‐ tenzial. Durch den Austausch und die verschiedenen Perspektiven werden Entscheidungen maßgeblich beeinflusst. 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 151 <?page no="152"?> Die Wirkung von funktionierenden Teams ist vor allem in Unternehmen mit Projektarbeit zwingend erforderlich, um nachhaltig Erfolg zu haben. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Bei uns ist es so, dass wir sehr stark projektorientiert arbeiten. Und so ein Projekt fordert es geradezu heraus, dass man in Teams arbeitet. So ein Projektteam setzt sich zusammen aus einem Projektleiter, der in der Regel meist aus dem technischen Bereich kommt, und Projektmitarbeitern. Die Mitarbeiter bestehen einmal aus den technischen Produktmanagern, die für die technischen Bauteile zuständig sind. Dann gibt es Einkäufer, Qualitätsplaner etc. Ohne diese Art des Arbeitens, würden wir gar nicht vorankommen und hätten nicht die Erfolge, die wir haben.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Die Teams sind eigenverantwortlich. Sie teilen die Aufgaben untereinander auf und die Führungskraft sollte idealerweise eher als Coach oder Mentor agieren, anstatt eine Arbeitsaufteilung vorzugeben.“ Die Organisationsform von Projektteams ohne disziplinarische Verantwor‐ tung erfordert spezielle Kompetenzen an den Projektleiter. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wir haben sehr viel Projektteamarbeit bei uns. Projektleiter haben ja keine disziplinarische Verantwortung. Die Frage ist, wie funktioniert das Projektteam? Dazu haben wir Bausteine in unseren Seminaren und Führungskräftetrainings, die da heißen ‚Führung ohne Führungsverantwortung‘. Es kommt auch dazu, dass die Projektteams manchmal nicht mehr weiterkommen und sich dann die disziplinarisch höherrangigen Persönlichkeiten auch einbringen und dann entscheiden müssen. Wobei das dann weniger eine Uneinigkeit aufgrund der Charaktere ist, sondern es zweierlei technische Lösungen für ein Problem gibt und man sich dann nicht auf eine Lösung einigen kann. Dann passiert etwas, was vielleicht nicht so transparent ist und sich ein Vorgesetzter mit dem anderen Vorgesetzten abstimmt. Das passiert bei uns auf eine nahezu einzigartige Art und Weise, die dann überwiegend konfliktfrei abläuft.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Ich sagte eingangs schon, dass es dieses typische Meister-Mitarbeiterverhältnis gar nicht mehr gibt, sondern dass da die Verantwortung durchaus auf die Teams 152 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="153"?> übertragen werden soll. Das geht natürlich auch nur in Grenzen und nicht unumgänglich, das ist klar.“ „Für mich ist das die einzige sinnvolle Möglichkeit damit sich die Mitarbeiter einbringen können. Sich selber Gedanken machen, Eigeninitiative ergreifen, Eigenverantwortung übernehmen und idealerweise auch im Rahmen des konti‐ nuierlichen Verbesserungsprozesses … jeder Mensch sich ein Stückchen weiter‐ entwickelt.“ Kontrovers diskutiert wird auch die Frage, ob Arbeiten im Team ein besseres oder schlechteres Ergebnis bringen kann, als wenn jeder für sich arbeitet. Hier zunächst Meinungen, die die Vorteile der Teamarbeit im Vordergrund sehen: Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Wir sind fünf Menschen in der Geschäftsführung. Wir haben fünf Blickwinkel. Damit deckt man 360 Grad wesentlich besser ab. Jeder hat sein Naturell. Da gibt es den Dynamiker, den Kreativen, den Hardliner, einfach perfekt. Die Diskussion im Team dauert länger, die Entscheidung ist aber gesicherter. Ein funktionieren‐ des Team kann ein gemeinsames Superhirn bilden, wenn mehrere Menschen intelligent zusammenarbeiten. Man muss aber auch einen Teambildungsprozess respektieren dürfen. Das heißt, ein Team darf Fehler machen, ein Team darf chaotisch sein. Ein Team muss meiner Meinung nach durch eine Schmerzzone gehen, um zusammen zu finden. Im Erfolg wird sich ein Team nicht feststecken. Ein Team verfestigt sich im Misserfolg. Vor 20 Jahren hat ein Konstrukteur eine Anlage konstruiert. Eine Anlage wird heute von fünf Konstrukteuren, fünf Programmierern, Elektronikern etc. konstruiert. Das ist ein Riesenteam, das dort zusammenarbeitet. Diese Teamprozesse, die zwischenmenschlichen Prozesse zu verstehen, nicht um sie zu manipulieren, sondern sie einfach nur zu verstehen, wird dazu führen, dass es bessere und schlechtere Teams gibt. Das wird der Erfolg oder Misserfolg sein.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Die Arbeit in Teams ist sehr wichtig. Denn niemand besitzt die Weisheit alleine. Meiner Meinung nach hat der Erfolg eines Unternehmens sehr viel mit der Arbeit im Team zu tun. Erstens werden im Team bessere Lösungsansätze gewählt und zweitens ist es sehr viel besser, Leute zu motivieren und zu integrieren, als ihnen zu sagen, was sie tun sollen. Das hängt auch mit der intrinsischen Motivation zusammen, für das, was man tut. Wenn jeder einzelne sich als Teil 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 153 <?page no="154"?> des Entscheidungsprozesses sieht, dann tragen sie auch Entscheidungen mit, die sie vielleicht anders entschieden hätten. Wenn sie sich aber nicht zugehörig als Teil des Prozesses fühlen, dann tun sie sich sehr viel schwerer Entscheidungen mitzutragen, von denen sie vielleicht nicht überzeugt sind.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „In einer arbeitsteiligen Organisation kann der Einzelne alleine viel leisten, aber Unternehmensfortschritt entsteht nur durch Zusammenarbeit. Wir haben überall Teams. Wir haben in der Regel Großraumbüros, um die Kommunikation, den kurzen Dienstweg zu fördern. Wir sind angewiesen auf Teamstrukturen. In Teams sitzen Persönlichkeiten und manchmal gibt es Reibereien, Platzhirschgerangel oder Machtspiele. Das ist das Salz in der Suppe. Es muss auch Spannungen geben, weil sich daraus Dinge entwickeln. Wenn sie konstruktiv gehandhabt werden, ist das super. Es ist viel besser, die Sachen auf den Tisch zu bringen, als sie unterm Tisch latent laufen zu lassen. Das vergiftet Beziehungen. Lieber einmal streiten und für ein reinigendes Gewitter sorgen.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Jeder Mensch arbeitet gerne im Team. Fast jeder. Weil man durch die gegen‐ seitigen Diskussionen und das Interdisziplinäre, durch die Möglichkeit einen Sachverhalt aus vielen verschiedenen Perspektiven zu sehen, aus meiner Sicht einfach weiterkommt. Auf der anderen Seite ist Teamwork kein Selbstzweck, son‐ dern es muss etwas dabei herauskommen. Das heißt, das Team steht und fällt mit dem Teamleader. Der muss letztendlich irgendwann die Diskussion beenden und den Entscheidungsprozess einleiten. Er muss im Team dann dementsprechend verankert und anerkannt sein, dass seine Entscheidung auch anerkannt wird und diese dann entweder konterkariert wird oder in die Organisation getragen wird.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Am Ende des Tages entsteht der Erfolg durch das Team der Mitarbeiter. Eine schlechte Mannschaft führt mittelfristig zur Erfolgslosigkeit. Ein starkes Team führt mittelfristig zu Erfolg. An dieser Stelle erkennt man auch, wenn Unter‐ nehmen erfolgreich sind, dass das ein Ergebnis von starken Mitarbeitern ist und der Unternehmenskultur im Unternehmen. Wenn das Wirtschaftliche nicht erfolgreich ist, funktioniert gar nichts mehr. Aber neben dem wirtschaftlichen Erfolg gibt es auch noch weiche Themen, in denen wir uns als Firma engagieren.“ 154 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="155"?> Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Jeder kennt seine Aufgabe, jeder kennt seine Rolle und da sieht man eigentlich gerade in so einem Schockraum, dass sind ja Extremsituation, wie gutes Team funktioniert. Es muss natürlich abgestimmt sein und jeder muss seiner Rolle bewusst sein. Aber dann kann dem Patient in einer sehr prekären Situation sehr schnell geholfen werden. Das ist für mich ein gutes Beispiel, wie ein Team funktioniert. Ein anderes Beispiel ist ein Boxenstop in der Formel 1. Da kennt jeder seine Rolle und es wird ein einzelner nicht schaffen. Da sind fünf Sekunden schlecht.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Wenn der Mitarbeiter sagt, da will er unbedingt frei haben, dann ist das … ich sag mal meine Mitarbeiter bekommt zu 90 % dann frei wenn sie wollen … aber wenn es eben nicht möglich ist, weil das Team drunter „leiden“ würde, weil wir ein ganz großes Projekt haben und sonst alle anderen irgendwie 20 Stunden am Tag arbeiten müssen oder so … dann ist das eben nicht möglich und es muss eben vorher abgesprochen werden. Das Teamwohl geht immer voran.“ Eine Gegenposition zu den Vorteilen der Teamarbeit ist das sogenannte Social Loafing. Dabei verstecken sich die Faulen hinter Fleißigen im Team. Solche Diskrepanzen zu entlarven und klären, beschäftigt auch manche Führungskräfte: R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Social Loafing. Da hat jemand in den 20er Jahren ein Experiment gemacht, mit einem Seil, an dem ein Messinstrument hing. Er wollte messen, was ein Pferd ziehen kann. Sie haben zwei Pferde daran gehängt. Die Hypothese war, dass sie doppelt so viel ziehen. Dann hat er das Gleiche mit Menschen ausprobiert. Wenn einer in der Lage ist, 80 Kilo zu ziehen, schaffen sie zu zweit keine 160, sondern deutlich weniger. Das steckt hinter „Social Loafing“: in einer Gruppe gibt es immer Leute, die sich hinter der Gruppe verstecken. Dabei gibt es zwei Spielarten. Die eine ist, manche Leute machen clevere Nützlichkeitsarbeit. Wie viel Leistung muss ich bringen, dass ich nicht auffalle, dass ich gut mitziehe und dass ich am Erfolg der Gruppe teilnehme? Sie steuern das. Sie könnten mehr, machen es aber nicht. Das ist eine Nutzen-Kosten-Analyse, die sie kühl und rational machen. Dann gibt es wirklich welche, die die anderen arbeiten lassen. Ein Team besteht leider nicht nur aus Leistungsträgern. Leistungsstärkere ziehen die Schwächeren mit und heran. Aber dieses Konzept verschärft die Situation. Wir müssen dann 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 155 <?page no="156"?> sorgfältig analysieren, wo sind die Leute, die kühl rationalisieren? Die sagen, was muss ich bringen, damit ich nicht ein Kritikgespräch mit dem Chef bekomme, damit ich noch als motiviert gelte, aber mir keinen Fuß ausreißen muss? Diese Zielgruppe ist wohl am schwierigsten zu erkennen.“ Ein Erfolgsfaktor bei der Teamarbeit ist insbesondere die Zusammenset‐ zung der Teams. Sie ist durch Heterogenität in Bezug auf die Aspekte Alter, Geschlecht, Persönlichkeit oder kulturelle Hintergründe geprägt. Bei einigen Befragten kommen sogar internationale Teams mit Menschen unterschiedlicher Nationen zum Einsatz. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „Teamarbeit heißt für mich auch, dass man sich die richtigen Leute raussucht. Nicht die, die vom Typ her einfach sind, sondern die richtigen, die etwas dazu beitragen können. Dann stellt man ein heterogenes Team mit Männlein, Weiblein, Japanern, Deutschen und Franzosen zusammen. Die Zusammenstellung muss natürlich themenorientiert sein. Wenn es schnell gehen soll, bekommt jeder Einzelne seine Aufgabe, bearbeitet sie, dann wird im Team wieder diskutiert. Sobald dann ein tragfähiges Konstrukt da ist, geht es einen Schritt weiter. Wenn Sie eine Idee haben und diese durchsetzen wollen, müssen Sie natürlich auch argumentieren im Team. Wenn Sie Leute mit ins Team nehmen, die für ihre Überzeugung eintreten und die nicht alles mitmachen, dann schaffen Sie sofort eine andere Akzeptanz. Manchmal diskutiere ich Teamzusammensetzungen, und der Teamleiter sagt dann: ‚Oh, bitte nicht der.‘ Dann sage ich: ‚Doch, genau der! ‘. Wenn man es nämlich mit dieser (schwierigen) Person schafft, dann hat man die Akzeptanz dafür bei Allen.“ Erfolgskonzept von Teams Durch die unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen innerhalb der Teams kommt es naturgemäß auch zu Unstimmigkeiten, vor allem wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Gegenseitige Unterstützung und Diskussionen treiben Lösungen voran. Durch die gemeinsame Arbeit ge‐ stalten sich Entscheidungen transparenter und nachvollziehbarer für alle Beteiligten. 156 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="157"?> R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Es gibt wenige Personenkonstellationen, wo wir sagen, wir müssen diese ändern. Nur wenn es die Ergebnisse des Teams beeinflusst. Ansonsten bin ich davon überzeugt, dass Konflikte, wenn man mit ihnen umgehen kann, immer eine Quelle von Entwicklung sind.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Das heißt, ein Team darf Fehler machen, ein Team darf chaotisch sein. Ein Team muss meiner Meinung nach durch eine Schmerzzone gehen, um zusammen zu finden. Im Erfolg wird sich ein Team nicht feststecken. Ein Team verfestigt sich im Misserfolg.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Weil man durch die gegenseitigen Diskussionen und das Interdisziplinäre, durch die Möglichkeit, einen Sachverhalt aus vielen verschiedenen Perspektiven zu sehen, aus meiner Sicht einfach weiterkommt.“ Die befragten Führungskräfte setzen auch gerne Leute in ihren Teams ein, die offen sind und eventuell auch Diskussionen schüren. Denn nur durch den regen Austausch und die verschiedenen Blickwinkel der Beteiligten kann eine optimale Lösung gefunden werden. Dies beansprucht häufig mehr Zeit als die Bearbeitung einer Aufgabe durch einen einzelnen Mitarbeiter. Jedoch ist das Ergebnis letztendlich von mehreren Personen abgesichert und gewissenhaft überprüft. Quintessenz Die empirische Studie zeigt, dass Teamarbeit bei den Hidden Cham‐ pions bereits weit verbreitet ist. Bereichsübergreifende Projektteams bilden eine arbeitsteilige Organisation. Den wesentlichen Vorteil von Teamarbeit sehen die befragten Führungskräfte hauptsächlich in den verschiedenen Kompetenzen, die gemeinsam im Team ein sogenann‐ tes „Superhirn“ bilden. Verschiedene Perspektiven und Lösungsan‐ sätze bewirken ein nachhaltiges und begründetes Ergebnis. Das Team darf weder zu groß noch zu klein sein, um leistungsschwächere Mitarbeiter optimal zu integrieren. Zudem spielt die Teamzusammen‐ setzung eine entscheidende Rolle. Es muss möglichst divers besetzt sein. 12.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 157 <?page no="158"?> 85 Stephen P. Robbins, Organisation der Unternehmung, 9. Aufl. (München: Pearson Studium, 2008), S.-394 Unterschiedliche Kulturen, Geschlechter, Kompetenzen, Charakterei‐ genschaften und Qualifikationen fördern den Austausch untereinan‐ der. Teamarbeit läuft nicht immer harmonisch ab. Doch gemeinsam durch eine Schmerzzone zu gehen, stärkt das Team in seinem Zusam‐ menhalt und seiner Intention, eine profunde Lösung zu finden. Ein weiterer Vorteil der Teamarbeit, ist die Motivation durch eigenver‐ antwortliches Arbeiten innerhalb der Gruppe. Genießen Mitarbeiter einen Vertrauensvorsprung der Führungskraft, indem sie eigenständig einen Lösungsansatz im Team erarbeiten können, ohne die direkte Vorgehensweise delegiert zu bekommen, fördert dies die intrinsische Motivation. Sie fühlen sich zugehörig, als Teil des Prozesses und dadurch in der Lage, auch einmal Entscheidungen mitzutragen, die sie eventuell anders entschieden hätten. Transparenz und Akzeptanz sind die Konsequenz. Gemeinschaftliches Arbeiten bedarf allgemein eines wertschätzenden Umgangs. Gleich‐ berechtigung prägt die Interaktion im Team. Optimal eingesetzt, führt Teamarbeit zu mehr Erfolg als die Arbeit eines Einzelnen. - Videoclip Gemeinsam 12.7 Die Verpackung: Vertrauen Die Verpackung des Blumenstraußes steht sinngemäß für Zusammenhalt, der den einzelnen Blüten im Modell Stabilität verleiht. Jede einzelne Blüte baut auf dem Fundament des Vertrauens auf. Dabei wird Vertrauen als positive Erwartung definiert, in der „… ein anderer - in Worten, in Taten oder bei Entscheidungen“ 85 , sich nicht opportunistisch oder prinzipienlos verhält. Dieses ist die Basis, um erfolgreich Geschäfte abwickeln zu können. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. Auch hier gelten Hidden Champions als Exempel für erfolgreiche, ver‐ trauensvolle Zusammenarbeit. Was in Großkonzernen eher unüblich zu sein 158 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="159"?> 86 Vgl. Otterbach, S.-60ff. scheint, ist bei den Hidden Champions bereits etabliert. Wer sich in der Probezeit bewährt, bleibt im Unternehmen. Wer im Unternehmen bleibt, erfährt kontinuierlich eine Vertrauenserweiterung. Wenn Mitarbeiter Angst um ihren Arbeitsplatz haben, sind sie nachweislich weniger leistungsfähig. Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit. Der Mitarbeiter muss der Führungskraft vertrauen können und umge‐ kehrt. Eine nachhaltige und wertschätzende Zusammenarbeit zwischen Führungs‐ kraft und Mitarbeiter ist nur dann möglich, wenn diese auf Vertrauen basiert. Dadurch werden die Motivation sowie die Leistung gesteigert. 86 Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern ist bei den Hidden Champions stark von Vertrauen geprägt. Die Führungskraft kann dies durch die hohe Verantwortung, die sie den Mitarbeitern überträgt, am besten ausdrücken. Aber auch durch eine offene Kommunikation, Ehrlichkeit und durch konsequentes Verhalten ernten die Führungskräfte Vertrauen von ihren Mitarbeitern. Den Beweis, dass Vertrauen eine große Rolle im Alltag der Hidden Champions spielt, liefern die Krisenjahre 2008 und 2009. Während große Konzerne häufig nicht davor Halt machten, Leute betriebsbedingt zu entlassen, stand es an erster Stelle vieler Hidden Champi‐ ons, alles dafür zu tun, seine Belegschaft zu erhalten. Die Mitarbeiter zeigen sich wie bei R. Stahl durch Loyalität und einer hohen Einsatzbereitschaft erkenntlich, da sie auch in Krisenzeiten darauf vertrauen können, ihren Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Doch nicht nur die interne Zusammenarbeit profitiert von Vertrauen. Das Außenverhältnis zu Kunden und Lieferanten muss ebenso von Vertrauen geprägt sein. 12.7 Die Verpackung: Vertrauen 159 <?page no="160"?> Nicht nur intern ist ein wertschätzender, vertrauensvoller Umgang mit Menschen notwendig. Ein vertrauensvolles Verhältnis zu Lieferanten kann eine höhere Einsatzbereitschaft der Lieferanten in Krisenzeiten fördern. Krisen werden häufig durch äußere Umstände wie beispielsweise einen Brand oder Zahlungsunfähigkeit hervorgerufen. Unternehmen sind in die‐ ser Zeit besonders auf ihre Lieferanten und Kunden angewiesen. Auch Kunden, die auf das Unternehmen vertrauen, weisen ebenso eine höhere Loyalität auf und zeigen auch in schwierigen Zeiten Treue. Vertrauen entsteht durch Wertschätzung. Ohne Vertrauen können keine erfolgreichen Geschäfte abgewickelt werden. Eine offene Kommunikation zwischen Mitarbeitern und der Führungs‐ kraft ist nur dann möglich, wenn zwischen ihnen ein Vertrauensverhältnis besteht. Nur so können auch unpopuläre Dinge kommuniziert und Missver‐ ständnisse schneller beseitigt werden. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Ob offene Kommunikation funktioniert oder nicht funktioniert, hängt meiner Meinung nach sehr stark von dem Vertrauensverhältnis ab.“ Leitz (Dr. Christian Zahn, Geschäftsführer) „Ich darf zum Thema Vertrauen aus unserem Führungsleitbild zitieren: Führungs‐ kräfte nehmen sich Zeit für ihre Mitarbeiter, unterstützen sie, fördern ihre Stärken und vertrauen ihnen. Durch offene Kommunikation und konstruktivem Umgang mit Kritik wird das gegenseitige Vertrauen gefördert.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Aber auch Fleiß oder aktive Anwesenheit, nicht nur im Büro sitzen, sondern auch mit Leuten reden im offenen Umgang, stärkt Vertrauen.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning und Development, Employer Branding) „Vertrauen ist extrem wichtig.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Vertrauen ist natürlich unheimlich wichtig“ Dunkermotoren (Phillip Simon, Bereichsleiter) „Wie vorher schon mal erwähnt, durch unsere Jubilar Feier, organisatorisch oder wir machen noch eine Abteilungs- oder Bereichsweihnachtsfeier, die dann privat 160 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="161"?> organisiert wird und wenn man da zusammensitzt, spricht man natürlich über andere Dinge, als über das Geschäft und dadurch bildet sich auch Vertrauen darüber hinaus über das Geschäftliche.“ Mitarbeitern frühzeitig Verantwortung zu geben, bedarf einer guten Portion Vertrauen. In den meisten Fällen wird dies durch eine gesteigerte Motivation und deutlich bessere Leistungen belohnt. Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin) „Wenn ich meinen Mitarbeitern kein Vertrauen entgegenbringe, kann ich auch das Thema Wertschätzung nicht authentisch rüberbringen. Die zwei Begriffe ge‐ hören zusammen und sind eng miteinander verknüpft. Vertrauen in die Leistung der Mitarbeiter, heißt auch Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben und dies ist wiederum Wertschätzung. Dies wird sicherlich nicht von allen Mitarbeitern komplett gleich gesehen, aber die große Anzahl der Mitarbeiter möchte in Selbstverantwortung arbeiten. Dies wird sicherlich mit der Generation Y noch zunehmen.“ Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung) „Wir gehen den Weg, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen, da wir das als Vorteil und Notwendigkeit ansehen. Ich habe zum Beispiel ein 25-köpfiges Team. Selbstverständlich kann ich nicht über alle Themen meiner Mitarbeiter bis ins Detail Bescheid wissen. Deswegen ist Vertrauen wichtig - und das ist auch da. Natürlich läuft auch einmal etwas schief. Wenn man vertraut, dann muss man die Mitarbeiter ermutigen, auch ein Risiko einzugehen und eventuell auch einen Fehler zu machen. Das gehört dazu. Wenn der Fehler dann passiert, muss man darüber sprechen und überlegen, wie man ihn zukünftig vermeiden kann. Themen Empowerment und Vertrauen sind sehr bei Kärcher. Wir haben mittlerweile eine Größe erreicht, die uns gar nicht mehr an dem Thema vorbeikommen lässt. Vor zehn Jahren war es eventuell noch möglich, dass das Top-Management und die Führungskräfte im Detail über alle Themen Bescheid wussten und Entscheidungen treffen konnten. Heute geht das nicht mehr. Es ist einfach zu schnell, zu schnelllebig, zu dynamisch.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Gegenmaßnahmen sind dann einfach, dass man eine offene Kommunikation hat. Vor allem auch eine offene Fehlerkultur hat. Das eben jeder Mitarbeiter auch weiß Fehler können passieren. Wir sind alle nur Menschen. Solange die nicht 12.7 Die Verpackung: Vertrauen 161 <?page no="162"?> fünf Mal hintereinander passieren, weil, man sollte schon draus lernen. Da wird keinem der Kopf abgerissen und man muss einfach gemeinsam eben schauen, wie man eine Lösung findet. Wenn man keine Lösung findet, dann stell ich mich zum Schluss natürlich als Vorgesetzte vor den Mitarbeiter und dann kriegen wir das auch irgendwie gelöst und das ist eben wichtig, dass der Mitarbeiter das weiß.“ Dass Vertrauen auch die Basis sein kann, um zu Innovationen zu kommen, wird nochmals speziell in einem Interviewbeitrag thematisiert. Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Es gibt ausgelutschte Wörter. Dazu gehört Flexibilität, Modularität und Innova‐ tion. Jeder schmückt sich damit. Innovation hat etwas mit Klima und Umfeld zu tun. Mit gegenseitigem Vertrauen. Natürlich zählt die fachliche Qualifikation. Aber wie man die fachliche Qualifikation in der Organisation auf den Boden kriegt, darin liegen die Unterschiede. Man kann mit Arbeitsanweisungen und Richtlinien, Verfahrensanweisungen Scheuklappen aufbauen. Das sind notwen‐ dige Dinge. Organisation gehört dazu. Einem Rennpferd setzt man Scheuklappen auf, dass es möglichst schnell geradlinig in eine bestimmte Richtung läuft. Das ist nicht Innovation. Innovation heißt sich umschauen, sich frei bewegen, sich frei entfalten und dadurch die Kreativität erhalten um neue Dinge zu entwickeln. Dazu müssen Sie Vertrauen in Ihre Leute setzen.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning und Development, Employer Branding) „Nur in der Vertrauenskultur kann Innovation entstehen. Auch in dem Wissen, dass Fehler gemacht werden dürfen.“ Halten, was man verspricht, ist ebenfalls eine Komponente von Vertrauen. d&b audiotechnik kommt in diesem Zusammenhang noch einmal auf seine Townhalls zu sprechen. Im selben Atemzug wird noch ein weiterer Aspekt ins Spiel gebracht. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer) „You walk the talk. Wenn man etwas vorstellt oder verspricht, dann passiert es auch. Das ist ganz wichtig. Eine gewisse Kontinuität muss es geben. Wenn wir ein Townhall-Meeting machen, passiert das auch. Diese Mischung aus walk the talk und Kontinuität halte ich für zwei ganz wichtige Instrumente, die Vertrauen stärken. Ein wichtiges Thema ist aktiv zuhören. Man muss mehr Fragen stellen als Antworten geben. Wenn ich einen Kunden zu Besuch habe, dann frage ich ihn sehr viel. Wenn der Kunde sich darauf einlässt, gibt er mir auch 162 12 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung <?page no="163"?> viele Informationen. Aus denen kann ich dann seine Schmerzpunkte und seine Probleme raushören, ihm helfen und ihm letztendlich ein vernünftiges Angebot machen. Deswegen ist zuhören und fragen ganz wichtig. Das schafft Vertrauen.“ Die Abwesenheit eines zu hohen Maßes an Kontrolle spielt für manche Interviewpartner ebenfalls eine Rolle. Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal) „Ich halte überhaupt nichts davon, dass man zu viel kontrolliert. Ansonsten sagt sich der Mitarbeiter dann irgendwann: ‚Naja, meine Arbeit wird sowieso kontrolliert, also brauche ich mir keine Mühe geben‘. Ich glaube, mangelnde Wertschätzung äußert sich auch darin, dass man ständig Entscheidungen ändert. Man sollte zu einer getroffenen Entscheidung stehen, es sei denn, die ganzen Rahmenbedingungen ändern sich wirklich. Die Geschäftsleitung steht hinter einem Projekt, gibt es frei, und die ganze Verantwortung wird auf den Mitarbeiter übertragen.“ Klafs (Michael Bäuerle, Personalleitung) „Bei uns ist die Frage nach Verantwortung schon immer anders gestellt. Wir halten nicht an starren Strukturen und Hierarchien fest. Wir halten nichts davon, unsere Mitarbeiter ständig zu überwachen. Unsere Mitarbeiter arbeiten sehr selbstständig und übernehmen ein hohes Maß an Verantwortung. Dafür geben wir ihnen auch das Vertrauen. Und dieses zentrale Vertrauen ist in unserem Unternehmen sehr ausgeprägt.“ - Videoclip Vertrauen 12.7 Die Verpackung: Vertrauen 163 <?page no="165"?> 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung Ergänzend zu dem vorgestellten ERFOLGs-Modell tauchen noch einige weitere Aspekte wertschätzender Führung auf, die wir Ihnen natürlich nicht vorenthalten möchten. 13.1 Eigenschaften der Führung Selbst die Geschäftsführung besteht bei einigen Beteiligten der Studie aus mehreren Mitgliedern, um einen 360-Grad-Blickwinkel besser einzuneh‐ men. Dennoch hat jede Führungskraft seinen eigenen Charakter und ihren eigenen Führungsstil. Die Interviewten sprachen sehr offen über persönli‐ che Merkmale und Eigenschaften in der Führungskultur. Insbesondere bei den Antworten zu den Themen Führungsstil und der Führungsfunktion einer Führungskraft konnten einige Parallelen festgestellt werden. Der Wandel am Arbeitsmarkt und die Veränderung durch den Generationen‐ wechsel sind entscheidende Faktoren, welche die Führung beeinflussen. Alle Interviewpartner verfügen über langjährige Erfahrung in der Führung. Sie sehen diese auch als notwendig an, um als Führungskraft erfolgreich und anerkannt zu sein. Führungsstil Einige der Befragten bezeichnen ihren Führungsstil als kooperativ. Andere haben in der Vergangenheit gemerkt, dass der kooperative Führungsstil nicht immer funktioniert. Wenn es darum geht unpopuläre Entscheidungen zu treffen, kann der kooperative Führungsstil hinderlich sein. Hier sehen sich die Führungskräfte in der Pflicht, auch einmal härter durchzugreifen, falls notwendig. Für alle sind gewisse Tugenden und Werte wichtig - wie • Vertrauen, • Verantwortung, • Verlässlichkeit und • Ehrlichkeit. <?page no="166"?> Diese Werte prägen auch ihren Führungsstil. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Was bei uns in der Führung wichtig ist, ist das Thema Werteorientierung.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Ich denke, aus dem Aspekt der sozialen Verantwortung, aus dem Aspekt, was das Unternehmen geprägt hat, möchte ich die Werte, die eigentlich in der Bibel vorkommen, auch leben. (…) Langfristigkeit lebt eben von Verlässlichkeit, Berechenbarkeit, Klarheit und Wahrheit. Ich denke das sind Werte, für die das Unternehmen und ich einstehen.“ Verallia (Ricarda Tröndler, Werkspersonalleitung) „Gleichbehandlung ist für mich noch so ein Thema. Die Führungskraft sollte natürlich auch das komplette Team gleichbehandeln. Nicht die eine Person tadeln bei etwaigen Verstößen und die anderen Mitarbeiter nicht.“ Für die Führungskräfte ist es essenziell, auf der einen Seite weder zu kooperativ noch zu autoritär zu agieren. Sie versuchen eine gewisse Balance herzustellen und individuell zu entscheiden. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Man darf nur nicht von beiden Seiten vom Pferd herunterfallen. Die Leute wollen keinen General, aber sie wollen auch keinen Waschlappen.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Ich persönlich führe eigentlich eher situativ.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Ich versuche meinen Führungsstil auf den jeweiligen Menschen auszurichten, mit dem ich es zu tun habe.“ Wieland (Peter Göbel, HR-Direktor) „Sie werden sicher auch schon einmal Lob bekommen haben, von jemand, wo sie sagen, von dem will ich eigentlich gar kein Lob, weil er gar kein Lob geben kann. Und dafür braucht es Klarheit, dass die Person weiß, wo geht die Reise hin.“ 166 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="167"?> Allen Führungskräften ist es wichtig für den Mitarbeiter einschätzbar und vertrauensvoll zu sein, gleichzeitig aber auch authentisch zu wirken. Von den Mitarbeitern erwarten sie in hohem Maße Loyalität und Ehrlichkeit. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Ich erwarte in hohem Maße Loyalität und Ehrlichkeit. Das ist mir wichtig, denn das Vertrauen muss stimmen. Sonst kann man nicht vernünftig zusammenarbei‐ ten.“ Fach- und Sozialkompetenz Das Führen von Menschen erfordert soziale Kompetenzen. Gleichwohl ist das fachliche Know-how besonders in den familiengeführten techno‐ logieorientierten Unternehmen wichtig, um in eine Führungsposition zu gelangen. Die Mehrheit der Befragten, meint dennoch, dass vor allem die soziale Kompetenz einer Führungskraft zukünftig immer wichtiger wird. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer) „Mein Vater ist astreiner Techniker. Das waren alles Techniker in der Führung damals. Meine Generation, so um die 50 Jahre, wir sind alles Wirtschaftsinge‐ nieure. Zurzeit prägen die Kaufleute die Führung. Ich bin zutiefst überzeugt, dass die Psychologen sie ablösen werden in Zukunft. Nicht eine rein psychologische Ausbildung, aber kaufmännische Psychologie, Wirtschaftspsychologie etc.“ Liebherr (Christian Boscher, Leiter der Endmontage) „Einfach jemand auf Augenhöhe zu begegnen. Und dann halt das authentische Auftreten, gepaart mit Vorbildfunktion und Ehrlichkeit.“ Züblin (Sarah Naber, Leitung Eventmanagement) „Respekt wäre vielleicht noch etwas, was noch nicht genannt worden ist aber mehr oder weniger versteckt ist in den anderen Aspekten. Aber einfach ein respektvoller Umgang miteinander ist sicherlich auch was Wichtiges.“ Dennoch ist die Kombination aus beidem, Fach- und Sozialkompetenz wichtig, um als Führungskraft ein Unternehmen zu leiten. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Beides definiert die Führungskraft gegenüber seinem Mitarbeiter.“ 13.1 Eigenschaften der Führung 167 <?page no="168"?> Führungsfunktion Die Sozialkompetenz ist auch deshalb ausschlaggebend, da die Führungs‐ kraft gegenüber ihren Mitarbeitern soziale Verantwortung trägt. Angestellte haben hohe Erwartungen an ihre Vorgesetzten. Zugleich sehen sie die Führungskraft als Vorbild. Diese Vorbildfunktion muss bestmöglich erfüllt werden. Die Tragweite ihrer Position ist den Befragten durchgängig bewusst und in den Führungsleitlinien aller befragten Hidden Champions verankert. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter) „Wer sich nicht bewusst ist, dass er in der Führungsrolle ein Vorbild ist, wie soll er dann ein Vorbild sein? Wer keine Vorstellung hat, wie er als Führungskraft die Sachen anpackt, wie soll er es dann machen? “ Persönlichkeitsentwicklung Um ein positives Vorbild für die Mitarbeiter zu sein, Vertrauen zu ernten und motivierend zu wirken, muss die Führungskraft eine positive Ausstrahlung vermitteln. Die Hidden Champions legen in ihren Führungskräftetrainings besonderen Wert auf die Persönlichkeitsentwicklung. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal) „Wenn Sie sich selbst wertschätzen, haben Sie eine ganz andere Ausstrahlung gegenüber den Mitarbeitern.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung) „Das Thema Eigenwertschätzung und Eigenreflexion ist ein wichtiger Punkt. Es ist auch ein Schwerpunkt bei unserem Führungskräfteentwicklungsprogramm.“ Cronimet (Ralf Tillmann, Personalleiter) „… Wertschätzung muss für mich auch die Belohnung sein. Es kann finanziell sein, die Leute quasi finanziell belohnen oder eben auch andere Themen, dass man mehr Freizeit bekommt.“ Eine starke Persönlichkeit ist die grundlegende Basis für wertschätzende Führung. Dabei geht es hauptsächlich darum, dass eine Führungskraft in der Lage sein muss, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, sich selbst einzuschätzen, sich selbst reflektieren zu können und zu wissen, welche Wirkung sie auf Mitarbeiter hat. 168 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="169"?> Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer) „Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, sich selbst einschätzen zu können. Sie sollte ihre Schwächen kennen und ihre Stärken und sollte wissen, dass sie nicht nur Schwächen und nicht nur Stärken hat.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter) „Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann nur dann entstehen, wenn der Mitarbeiter merkt, dass die Führungskraft auch in der Lage ist sich selbst zu reflektieren und die eigenen Leistungen auch kritisch zu sehen.“ Dürr ( Jan Oetting, Learning und Development, Employer Branding) „Es gibt unterschiedliche Lebensphasen einfach, in dem die Bedürfnisse sich unterscheiden und dem sollte man auch gerecht werden als Führungskraft.“ Der Mix aus Selbsteinschätzung, Selbstreflexion und Selbstwertgefühl der Führungskraft bildet eine wichtige Eigenschaft der Persönlichkeit. Diese Eigenschaft in Verbindung mit der eigenen Wertschätzung lässt sich in dem Begriff „Eigenwertschätzung“ bestmöglich zusammenfassen. Die Interview‐ partner ordnen der Eigenwertschätzung einen hohen Stellenwert zu, ohne die Führung für sie nicht möglich wäre. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter) „Man kann nur andere führen, wenn man sich selbst führen kann. Das Gleiche lässt sich auch auf die Wertschätzung übertragen.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand) „Wer mit sich selbst nicht im Reinen ist, kann schwer für andere Wertschätzung erbringen.“ Quintessenz Die Ergebnisse der Befragung deuten bei den Hidden Champions auf eine sehr mitarbeiterorientierte Führung hin. Dabei ist der kooperative Führungsstil unterschiedlich stark ausgeprägt. Dies hat jedoch keinen Einfluss auf die Werte, die alle Führungskräfte gemeinsam pflegen. Vertrauen, Verlässlichkeit gegenseitiger Respekt und Wertschätzung prägen den Führungsstil maßgeblich. Aufgrund dessen wird der so‐ 13.1 Eigenschaften der Führung 169 <?page no="170"?> 87 Vgl. Human Interest Gesellschaft für Organisationsberatung mbH, Human Interest - Verkauf - Personalentwicklung - Organisationsentwicklung - Schulung - Seminare - Coaching - Führung - Management - Workshops - Diagnostik - Managementdiag‐ nostik---Verkaufsdiagnostik (2015). 88 Vgl. Stadt Nürnberg, » Was bedeutet soziale Verantwortung (CSR)? - Nürnberger Unternehmen in sozialer Verantwortung (CSR) (2015). zialen Kompetenz von zukünftigen Führungskräften immer mehr Beachtung geschenkt. Die untersuchten Hidden Champions setzen in ihrer Führungskräfte‐ entwicklung klar auf persönliche Werte, authentisches Auftreten und respektvollen Umgang mit Mitarbeitern. Ebenso spielt die Eigenwert‐ schätzung der Führungskraft in der Entwicklung eine entscheidende Rolle. Nur wer sich selbst wertschätzt, kann auch seine Mitarbeiter wertschätzen. Die Interviewten sind sich ihrer Vorbildfunktion be‐ wusst und transportieren diese auch glaubwürdig nach außen. Dies wird durch die reichliche Lebens- und Berufserfahrung der Befragten bekräftigt. 13.2 Soziale Verantwortung Die soziale Verantwortung einer Führungskraft bzw. „Corporate Social Responsibility“ spielt im Unternehmen eine wichtige Rolle. Sie bezieht sich sowohl auf sachbezogenes Handeln mit direkten Konsequenzen auf das Unternehmen und die Gesellschaft als auch auf personenbezogenes Handeln mit Auswirkungen auf die direkten Umgebenen wie Mitarbeiter oder Kolle‐ gen. Soziale Verantwortung zu übernehmen bedeutet, die gesellschaftlichen Belange in unternehmerische Entscheidungen mit einzubinden. 87 Corporate Social Responsibility kann damit auch zu Wettbewerbsvor‐ teilen führen. Sie fördert das Risikomanagement, sie spart Kosten, und sie verbessert das Personalmanagement sowie die Innovationskapazitäten eines Unternehmens. 88 Besonders junge Menschen stellen immer höhere Anforderungen auch im sozialen Bereich an ihre Arbeitgeber. Eigenschaften, die nachhaltiges Wirtschaften unterstützen, außerbetriebliches Engagement und solide Arbeitsbedingungen sind nur einige Kriterien, die junge Talente bei der Auswahl ihres künftigen Arbeitgebers berücksichtigen. 170 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="171"?> 89 Vgl. Stadt Nürnberg (2015). Ein entsprechendes Engagement für zum Beispiel. Umweltthemen stärkt die öffentliche Wahrnehmung der Firma. Durch soziale Verantwortung werden Nachwuchskräfte gesichert, sowie produktive und verantwortungs‐ bewusste Mitarbeiter entwickelt. Eine Führung, die auf rein betriebswirt‐ schaftlichen Glaubenssätzen beruht, zerstört auf Dauer Werte im Unterneh‐ men. 89 Ausschlaggebend ist die Verlässlichkeit der Führungskraft. Soziale Ver‐ antwortung beinhaltet, auch einmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen, wenn sie für das Unternehmen förderlich sind. Eine bewusste Auseinan‐ dersetzung mit der sozialen Verantwortung verleiht allen Mitgliedern der Organisation Orientierung durch Werte. Sie schafft Vertrauen, stärkt die Loyalität zum Unternehmen und liefert nicht zuletzt einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit am Markt. Im Umgang mit den Mitarbeitern haben freiwillige Sozialleistungen, wie Aufmerksamkeiten zum Firmenjubi‐ läum oder zur Hochzeit, eine positive Auswirkung. Insbesondere Familienunternehmen fördern die Familienpolitik, in‐ dem sie zum Beispiel Kinderbetreuung anbieten. Das Unterstützen von sozialen Aktivitäten durch Spenden, Sponsoring oder das Freistellen von Mitarbeitern für solche Aktivitäten stärkt das Vertrauen und die Verantwor‐ tung. Kooperationen mit Non-Profit-Organisationen sowie die Sicherstellung einer nachhaltigen Produktion schützen die Umwelt und leisten einen, wenn auch geringen, Beitrag gegen den Klimawandel. Es gibt zahllose Möglichkei‐ ten, soziale Verantwortung im Unternehmen zu etablieren und dadurch eine wertschätzende Führung zu unterstützen. Die Implementierung von Werten und sozialer Verantwortung nimmt in der Regel viel Zeit in Anspruch, zahlt sich jedoch durch die direkte Rückkopplung mit dem langfristigen Unternehmenserfolg und zufriedenen Mitarbeitern aus. Corporate Social Responsibility findet zunehmend Eingang in Investiti‐ onsstrategien und stellt einen zentralen Faktor bei der Unternehmensbe‐ wertung und bei Investitionsentscheidungen dar. Wer als Unternehmer die Bedeutung sozialer Verantwortung missachtet, schränkt das Wachstums‐ potenzial des Unternehmens massiv ein. Fehlende soziale Verantwortung kann sich auf alle externen Stakeholder eines Unternehmens negativ aus‐ wirken. Nicht nur die Mitarbeiter werden zunehmend unmotivierter und leistungsschwächer, auch Kunden und Lieferanten wandern früher oder 13.2 Soziale Verantwortung 171 <?page no="172"?> 90 Vgl. SGMI St. Gallen Management Institut, Systemdenken-und-Kybernetik. später ab. Das Image wird sich im Vergleich zu Wettbewerbern deutlich verschlechtern. Eine ISO-Norm für soziale Verantwortung wurde bereits definiert, jedoch noch nicht zertifiziert und gilt daher bislang nur als Orientierungshilfe für Manager. Wertschätzende Führung ist ohne soziale Verantwortung unvorstellbar. Sie beeinflusst Entscheidungen im Unternehmen und wirkt sich unmittelbar auf alle Beteiligten eines Unternehmens aus. 13.3 Systemdenken Wertschätzende Führung erfordert auch Systemdenken der Führungskraft. Dabei beschreibt das Systemdenken im Gegensatz zum linearen Denken eine ganzheitliche Betrachtungsweise von komplexen Zusammenhängen und umfangreichen Sachverhalten, um auch für komplizierte Problemstellungen optimalen Lösungsansätze zu finden. Um das Gesamtsystem zu verstehen, ist es für eine Führungskraft wesentlich, nicht nur alle Elemente des Systems zu kennen, sondern auch die Wechselwirkungen und Wechselbeziehungen zwischen diesen. Durch neue Technologien haben mehr Menschen Zugang zu mehr Infor‐ mationen. Zudem haben die Globalisierung und die wirtschaftliche Libera‐ lisierung weltweit zu neuen Produktions- und Dienstleistungsbeziehungen geführt. Unternehmen sind dadurch komplexer geworden und Probleme haben sich gewandelt. 90 Die schnelle Verbreitung von Informationen fordert unmittelbare Reaktionen und eine höhere Transparenz im Unternehmen. Durch die Globalisierung entsteht eine internationale, grenzübergreifende Zusammenarbeit, wodurch kulturelle und wirtschaftliche Differenzen ent‐ stehen. Dies erfordert eine flexible Anpassung an neue Strukturen und erfordert ein hohes Verständnis für die Einordnung von Sachverhalten und Leistungen in ein dynamisches System. Um ein System erfolgreich zu führen, muss das Systemdenken eine zentrale Kompetenz der Führungs‐ kraft darstellen. Gerade wertschätzende Führung stellt eine beachtliche 172 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="173"?> 91 Vgl. Isabel Arnold, Personalentwicklung von Führungskräften in Zeiten von Change. Univ., Diss.-Mainz, 2014, 1. Aufl. (Lohmar: Eul, 2015), S.-86ff. Herausforderung dar, die mit herkömmlichen linearen Betrachtungs- und Vorgehensweisen kaum bewerkstelligt werden kann. Häufig wird auch heuristisches Denken als Teil des Systemdenkens definiert. Ist die Führungskraft nicht in der Lage, die Arbeit des Mitarbeiters richtig im System einzuordnen, so kann sie nicht angemessen wertgeschätzt werden. Inhaltliche Wertschätzung bedingt eben eine korrekte Einordnung des Geleisteten in das Gesamtsystem. Systemdenken ermöglicht es der Führungskraft, Dinge zu erkennen, die sich gegenseitig beeinflussen. Auch kleine Dinge oder Aktionen, die gezielt durchgeführt werden, können deutliche Verbesserungen erzielen und werden besser wahrgenommen. Das bedeutet, dass kybernetische Fähigkeiten wie die Anpassungsfä‐ higkeit an die Umwelt und Flexibilität einer Organisation entscheidende Faktoren im Wettbewerb sind. Um das Systemdenken innerhalb des Betriebes zu fördern, muss die Füh‐ rungskraft in der Lage sein, Teile des Systems in Zusammenhang zu stellen und in das übergeordnete System einzufügen. Des Weiteren müssen die Einzelteile der Organisation analysiert und interpretiert werden, ohne das Ganze aus dem Auge zu verlieren. Die Führungskraft verfolgt das Ziel, langfristig die Leistung des ganzen Unternehmens zu steigern. Um Wertschätzung nachhaltig im Unternehmen zu etablieren, sind Sys‐ temdenken und die richtige Einordnung der geleisteten Arbeit der Mitarbei‐ ter, notwendig. Besonders in Zeiten des Wandels stellt das Systemdenken, welches seinen Ursprung im Changemanagement hat, einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, den es bestmöglich umzusetzen gilt. 91 13.4 Empathie Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum mit persönlichen Merkmalen, Fähigkei‐ ten und Zielen. Die Führungskraft sollte im Stande sein, sein Gegenüber einzuschätzen und seine Führung individuell seinem Gegenüber anzupas‐ sen. Empathie beschreibt die besondere Fähigkeit der Führungskraft, ihre 13.4 Empathie 173 <?page no="174"?> 92 Vgl. Andreas Kreuziger, Die Grundhaltungen der Personenzentrierten Gesprächsthera‐ pie - Carl Rogers. http: / / www.carlrogers.de/ grundhaltungen-personenzentrierte-gesp raechstherapie.html. (Abruf vom 15.01.2025) 93 Vgl. ZEIT ONLINE GmbH, Hamburg & Germany, Alles so schön kuschelig hier (2014). 94 Vgl. Techniker Krankenkasse, Gesundheitsreport 2015 Gesundheit von Studierenden. Angestellten in deren Gedanken, Motiven, Emotionen und Persönlichkeits‐ merkmalen anzuerkennen und zu verstehen. Dazu gehört auch die Reaktion auf Gefühle sowie Einfühlungsvermögen, auch in kritischen Situationen. 92 Aufgrund der immer größer werdenden Bedeutung, der Empathie in modernen Führungskulturen beigemessen wird, bildet sie einen weiteren kritischen Erfolgsfaktor. Für das Management sind motivierte, engagierte und leistungsbereite Mitarbeiter ein zentraler Faktor. Die Motive und Beweggründe der Angestellten, die ihr Verhalten be‐ einflussen, können sich meist nicht beobachten lassen und nur durch Empathie erschlossen werden. Motive können den Mitarbeitern selbst nicht bewusst sein und ändern sich situationsbedingt. Menschen können nur dann motiviert werden, wenn man sie nicht nur rational betrachtet, sondern Ver‐ ständnis aufbringt und ihre Situation nachempfinden kann. Durch Empathie kann Demotivation vorgebeugt werden. Die Gallup-Studie belegt, dass Führungsprobleme und mangelnde Wertschätzung zu geringer Bindung führen: Laut Gallup Engagement Index 2023 sind nur 14 Prozent der Beschäftigten hoch gebunden, 69 Prozent erledigen Dienst nach Vorschrift und 17 % haben innerlich bereits gekündigt. Ein Führungsstil, bei dem Vorgesetzte persönlich auf den Mitarbeiter eingehen, beugt Missverständnissen vor und weckt sogar verborgene Talente. Besonders die Generation Y legt großen Wert auf einen individuellen Führungsstil. Dieser ist in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger für Unternehmen, um im „War for Talents“ zu bestehen. 93 Psychische Erkrankungen sind gemäß dem BKK-Gesundheitsreport & AOK-WIdO (2023/ 24) mittlerweile die dritthäufigste Ursache für Fehl‐ zeiten im Betrieb. Zielführend ist es, diese Erkrankungen rechtzeitig zu erkennen und durch Maßnahmen, wie Sportkurse, einem gesunden Le‐ bensmittelangebot in der Kantine und einer ausgewogenen Work-Life Balance, vorzubeugen. 94 174 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="175"?> Eine Kommunikation auf Augenhöhe und die Zuweisung von Aufgaben, die direkt auf die Fähigkeiten und Stärken des Mitarbeiters zugeschnitten sind, drücken die Empathie einer Führungskraft aus. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und liefern einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg. Der Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel und bringt eine Veränderung der Managementstile mit sich. Der sozialen Kompetenz einer Führungskraft wird zunehmend mehr Bedeutung zugeordnet als der Fachkompetenz. Zukünftig wird wohl die Exekutions- und Fachkompetenzära, durch das Empathie-Zeitalter abgelöst. Vom Management wird erwartet, sich auf allen Ebenen empathisch zu verhalten. Dies zeigt sich beispielsweise im direkten Kundenkontakt, bei Vertragsinhalten in Unternehmensleitlinien bis hin zu Werteversprechen. Die Empfehlung für Führungskräfte lautet daher, sich umzustellen. Sie müssen sich die Fragen stellen, welche neue Rollen in einem solchen Kon‐ text sinnvoll sind, wie man zukünftig das Leistungsmanagement gestaltet, welche Managementeigenschaften verstärkt werden müssen und wie sich das Talentmanagement zukünftig entwickelt. 13.5 Kritikfähigkeit Eine konstruktive Feedbackkultur sowie eine offene Kommunikation sind wesentliche Bestandteile wertschätzender Führung. Dies erfordert die Kritikfähigkeit einer Führungskraft auf zwei wesentlichen Ebenen: Die Fähigkeit, Kritik zur eigenen Person anzunehmen, sowie die Fähigkeit, wertschätzende Kritik an den Mitarbeitern zu üben. Je stärker beide Formen der Kritikfähigkeit ausgeprägt sind, desto mehr • Offenheit, • Vertrauen, • Engagement und • Loyalität können sich im Unternehmen entfalten. Dabei gibt es einige Regeln zu beachten, die in den Grundlagen der Managementlehre verankert sind. Kritik muss konstruktiv sein, sie darf nicht verletzen, sie muss respektvoll übermittelt werden und darf nie den Menschen in seiner Person kritisieren, sondern ausschließlich seine 13.5 Kritikfähigkeit 175 <?page no="176"?> Leistung. Eng verknüpft mit Empathie, geht es bei der Kritikfähigkeit auch darum, den Menschen hinsichtlich seines Charakters und seiner Kritikfähig‐ keit einzuschätzen. Die Art und Weise, wie Kritik geäußert wird, hängt von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab. Die Führungskraft wägt ab, indem sie sich folgende Fragen stellt: • Verträgt dieser klare Worte? • Ist es ein starker oder schwacher Charakter? • Kann diese Person gut oder schlecht mit Kritik umgehen? Nur dann hat Kritik die erwünschte Wirkung. Die Kritikfähigkeit als kritischer Erfolgsfaktor umfasst die Kritikfähigkeit der Führungskraft selbst. Es gibt aber noch einen anderen Aspekt, den man häufig in Unternehmen findet: Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger erreicht einen Feedback und Kritik. Wird Feedback nicht direkt von den Mitarbeitern oder Kollegen eingefordert, bekommt man es als Führungskraft auch nicht. Für eine offene Kommunikation und einen wertschätzenden Umgang mit seinen Mitarbeitern muss die Führungsebene kritikfähig sein. Zeigt man den Mitarbeitern, dass sie durch konstruktive Kritik keine Nachteile haben, kann auch Vertrauen in die Kommunikation fließen. Kritikpunkte, die die Führungskraft nicht selbst durch Selbstreflexion und Selbsteinschätzung wahrnehmen kann, werden dadurch an sie herangetra‐ gen und im Idealfall direkt optimiert. Missverständnisse können geklärt, zwischenmenschliche Probleme besei‐ tigt und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gestärkt werden. Des Weite‐ ren ist Kritikfähigkeit für die Mitarbeiter ein Zeichen von Menschlichkeit. Wenn eine Führungskraft eine falsche Entscheidung trifft, ist es wichtig, dass sie dazu steht und Kritik annimmt. Es ist förderlich, Fehler zu erkennen und dazu zu stehen. Anhand des Kriteriums Kritikfähigkeit schätzen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten ein. Wird konstruktive Kritik im Unternehmen nicht gefördert, führt dies zu weniger Akzeptanz, der offene Umgang wird in Mitleidenschaft gezo‐ gen und schadet der Vertrauensbasis. Alle genannten Faktoren, die mit wertschätzender Führung in Verbindung gebracht werden, werden von der Kritikfähigkeit der Führungskraft beeinflusst. Deshalb ist es empfehlens‐ 176 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="177"?> 95 Vgl. Michael H. Kernis & Brian M. Goldman, „A Multicomponent Conceptualization of Authenticity: Theory and Research“, in: Advances in Experimental Social Psychology Volume 38 (Elsevier, 2006), S.-283ff., insbes. S.-347ff. wert, die Kritikfähigkeit der Führungskraft zu schulen. Des Weiteren muss die Führungskraft regelmäßig Feedback von Mitarbeitern einfordern und darauf reagieren. Entscheidungen zu überdenken und Fehler einzugestehen, fördert ebenso die Authentizität. Auf diesen Faktor wollen wir nun noch gesondert eingehen. 13.6 Authentizität Führung steht und fällt mit der Authentizität, also Echtheit und Glaub‐ würdigkeit der Führungskraft. Ohne Authentizität ist Führungsverhalten grundlegend gestört. Demzufolge stellt Authentizität, den wohl wichtigsten kritischen Erfolgsfaktor von wertschätzender Führung dar. Authentizität beschreibt das eigene Handeln, das weder von äußeren Ein‐ flüssen noch von anderen Personen bestimmt wird. Die Sozialpsychologen Brian Goldman und Michael Kernis beschreiben vier Kriterien, die erfüllt werden müssen, um authentisch aufzutreten: • Bewusstsein; • Ehrlichkeit; • Konsequenz; • Aufrichtigkeit 95 Eine Führungskraft sollte ihre Stärken und Schwächen, sowie ihre Motive für bestimmte Verhaltensweisen kennen. Selbstreflexion schafft Bewusst‐ sein für das eigene Handeln. Ehrlichkeit meint Fehler einzugestehen und wenn ein anderer Recht hat, sich mit der Realität auseinanderzusetzen und unangenehmes Feedback zu akzeptieren. Als Führungskraft trägt eine Person Verantwortung für das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter. Deshalb ist konsequentes Handeln ein wichtiges Kriterium für Authentizi‐ tät. Eine Führungskraft muss Prioritäten setzen, die für die Belegschaft und das Unternehmen förderlich sind. Nachteile müssen dabei von Zeit zu Zeit akzeptiert werden. Aufrichtigkeit bedeutet, auch zu eigenen, negativen, schwächeren Seiten zu stehen und diese nicht zu verleugnen. Nur dann wirkt eine Person auch authentisch. 13.6 Authentizität 177 <?page no="178"?> 96 Vgl. Süddeutsche.de GmbH, Munich & Germany, Authentizität für Führungskräfte. htt p: / / www.sueddeutsche.de/ karriere/ fuehrungskraefte-ohne-maske-1.2419589-2. (Abruf 15.01.2025) Die Führungskraft hat die Pflicht, eine bestimmte Rolle zu erfüllen. Die Vorbildfunktion ist die wichtigste Rolle. Die Mitarbeiter orientieren sich an der Führungskraft. Um authentisch aufzutreten, muss die Führungskraft seinen Mitarbeitern vorleben, was sie von ihnen verlangt. Authentizität ist immer dann gegeben, wenn sich die Führungskraft in ihrem Umfeld wohl fühlt und sich voll und ganz mit der Führungsaufgabe identifizieren kann. Im besten Fall ergibt sich eine Schnittmenge zwischen den Unternehmenswerten und den persönlichen Werten. In Verbindung mit Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit, Zielsicherheit und Klarheit stellt Authentizität ein wesentliches Kriterium wertschätzender Führung dar, da Führung ohne Authentizität nicht zum Erfolg führt. 96 178 13 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung <?page no="179"?> Epilog Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt ist voll im Gange - Hidden Champions sind sich bewusst, dass sich der Arbeitsmarkt künftig von einer kapitalistisch geprägten Führung hin zu einer werteorientierten Führung entwickelt. Wer sich diesem Wandel entzieht, könnte früher oder später scheitern. Die Generation Y prägt den Arbeitsmarkt, die Generation Z drängt nach. Attraktive und gut vergütete Stellenangebote reichen nicht mehr aus, um gute Nachwuchskräfte im Unternehmen zu sichern. Neue Anforderungen brauchen neue Führungsstrukturen. Der Wertewandel spielt dabei eine elementare Rolle. Die Befriedigung von Bedürfnissen ist für die Generation Y ein wesentliches Merkmal für die Jobauswahl. Die soziale Bindung zum Arbeitsplatz und Wertschätzung bilden dabei im Gegensatz zu materialisti‐ schen Anreizen Grundbedürfnisse. Führungskräfte sollten sich darüber Gedanken machen, um die Mitarbei‐ ter besser zu erreichen, vor allem in Aspekten der Selbstverwirklichung. Diese fördert Autonomie, Kreativität und bildet die Quelle von Motivation. Motivation ist es auch, die Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen lässt, die Leistungen steigert und Freude an der Arbeit sowie Zufriedenheit ma‐ nifestiert. Der Weg zur Selbstverwirklichung geht über die Wertschätzung des Mitarbeiters. Wenn das Bedürfnis der Wertschätzung und der Anerken‐ nung ausreichend erfüllt sind, können sich Motivation und Zufriedenheit einstellen. Nur dann ist der Mitarbeiter in der Lage, seine volle Leistung zu bringen. Werden die Bedürfnisse nicht ausreichend befriedigt, führt dies letztendlich zu Demotivation, weniger Engagement und Einsatzbereitschaft, was wiederum den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma maßgeblich beein‐ flusst. Hidden Champions zählen per Definition zu den erfolgreichsten Firmen auf dem Weltmarkt, auch wenn viele davon in der Öffentlichkeit unbekannt sind. Zu ihrer Strategie gehört häufig eine werteorientierte Führung. Hidden Champions haben aufgrund ihrer geringen Markenbekanntheit und teil‐ weise unattraktiver Standorte auch mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen. Wertschätzende Führung trägt dazu bei, dass Hidden Champions durch ihre weniger attraktive Position auf dem Arbeitsmarkt, vornehmlich durch wertschätzende Führung bei den Mitarbeitern anerkannt sind. <?page no="180"?> Häufig sind Hidden Champions familiengeführt. Der familiäre Charakter findet sich auch im Führungsstil wieder und fördert den sozialen und wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern. Aus diesen Gründen stellen Hidden Champions Vorreiter in puncto wertschätzender Führung dar. Sie verfolgen langfristige Strategien, wirtschaften nachhaltig und können auf eine stabile finanzielle Basis zurückgreifen. Entscheidungen werden von den Führungskräften weitestgehend unabhängig von Aktionären und Investo‐ ren getroffen. Dennoch wird versucht, die Mitarbeiter durch eine offene Kommunikation und Transparenz in die Entscheidungsfindung einzubinden und ihnen das Gefühl zu vermitteln, ein Teil des Unternehmens zu sein. Hidden Champions wissen die Kompetenz und das Know-how ihrer Mitarbeiter zu schätzen. Deshalb investieren sie jährlich beachtliche Summen in Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen, um ihre Mitarbeiter fachlich und auch persönlich stetig weiterzuentwickeln. Sie wollen das Know-how in der Firma halten und sichern somit langfristig die Qualität und die Stabilität im Unternehmen. Sie sind der Überzeugung, dass eine hohe Fluktuation innerhalb eines Unternehmens enorme Auswirkungen auf die Qualität, auf die Leistung und letztendlich auch die Produkte hat. Da die hohe Kundenorientierung einen wichtigen Erfolgsfaktor der Hidden Champions darstellt, hängt dieser unmittelbar mit der Qualität und den Fähigkeiten der Mitarbeiter zusam‐ men. Deshalb können sie ihren Kunden maßgeschneiderte Produkte mit Premiumqualität innerhalb eines Premiumpreissegments anbieten. Nicht nur die strategische Ausrichtung stellt bei Hidden Champions eine Besonderheit dar. Ihre Kommunikationskultur zeichnet sich besonders durch den Dialog mit den Mitarbeitern aus. Die Geschäftsführung versucht stets im persönlichen Gespräch mit den Mitarbeitern zu stehen, um das Vertrauensverhältnis zu stärken und einen offenen Umgang zu pflegen. Neben der üblichen Regelkommunikation verfolgen sie eine Politik der „Offenen Tür“, welche den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, Probleme direkt an ihre Führungskräfte zu adressieren. Vertrauen ist das Motto der Gegenwart und die Grundlage jeglicher Zusammenarbeit. Offenheit, Ehr‐ lichkeit, Kontinuität im Verhalten, Interesse an der Leistung des Mitarbeiters und eine positive Fehlerkultur sind wesentliche Eigenschaften vertrauens‐ voller Zusammenarbeit und bilden das Fundament der Arbeitsbeziehung. Ist 180 Epilog <?page no="181"?> diese von Vertrauen geprägt, kann Feedback von Seiten der Führungskraft, aber auch von Seiten der Mitarbeiter, offen und ehrlich überbracht werden. Konstruktive Rückmeldung sowie die Beurteilung der Leistung ist bei den Hidden Champions ein elementarer Bestandteil der Unternehmensleitlinien. Jeder Mensch hat Anspruch auf Rückmeldung. Die befragten Personen sind der Meinung, dass ohne Rückmeldung einer Führungskraft an seine Mit‐ arbeiter keine Weiterentwicklung stattfinden kann. Lob und konstruktive Kritik sollten sich dabei ergänzen und weder inflationär noch zu bescheiden eingesetzt werden. Doch nicht nur im Hinblick auf Kommunikation, Feedback und der Strategie sind die Hidden Champions Pioniere. Auch hinsichtlich Teamar‐ beit heben sie den Standard auf dem deutschen Arbeitsmarkt enorm an. Erfolgreiche Teams sind durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und Diversität geprägt. Verschiedene Charaktere und Persönlichkeiten schüren Diskussionen, welche oftmals zu besseren Lösungswegen führen. Durch einen Vertrauensvorsprung und der Bereitstellung wichtiger Informationen auf allen möglichen Kommunikationsplattformen werden maximale Ergeb‐ nisse erzielt. Teamarbeit ermöglicht die Betrachtung eines Problems aus verschiedenen Perspektiven und wird von den Befragten geschätzt, um nachhaltige Lösungen und Produkte zu entwickeln. Hidden Champions pflegen einen kooperativen Führungsstil, in dem Wertschätzung eine wichtige Rolle spielt. Interessant ist, dass die Studie die Trends bestätigt, die besagen, dass sich zukünftig die Schwerpunkte der Kompetenzen einer Führungskraft verla‐ gern werden. Der sozialen Kompetenz wird mehr Bedeutung zugeordnet als der fachlichen. Hidden Champions gehen sogar so weit und prognos‐ tizieren, dass die zukünftigen Führungskräfte aus den Fachbereichen der Wirtschaftspsychologie und Soziologie kommen. Dies zeigt, dass Fachkom‐ petenz, zum Beispiel aus dem Ingenieursbereich, innerhalb der Führung weniger wichtig wird. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion zu erfüllen, um ihre Mitar‐ beiter authentisch und wertschätzend zu führen. Die Befragten geben an, dass eine Führungskraft in der Lage sein sollte, sich selbst einzuschätzen, zu reflektieren und wertzuschätzen. Nur wer „mit sich selbst im Reinen“ ist, kann Wertschätzung vermitteln. Wertschätzung gilt als der Nährboden Epilog 181 <?page no="182"?> einer jeden Organisation, aus der alles wachsen kann. Darüber sind sich die Hidden Champions einig. Unterschiedliche Auffassungen gibt es darüber, wie sich Wertschätzung in einem Unternehmen zeigt und ausdrückt. Zu‐ sammengefasst drückt sich Wertschätzung im Betrieb hauptsächlich durch Respekt, Akzeptanz, Anerkennung der Leistung und der Person sowie besonders durch aktives Zuhören und Interesse aus. Dabei ist die Position in der Hierarchie nicht relevant. Alle Personen sind gleichermaßen zu behandeln. Die befragten Vertreter der Hidden Champions sind sich sicher, dass Wertschätzung mit dem direkten Unternehmenserfolg verknüpft ist. Als Hilfsvariablen, die einen Hinweis auf den Grad der Wertschätzung in einem Unternehmen schließen lassen, stehen Fluktuationsquote, Krankheitsquote und eine Tendenz der Mitarbeiterzufriedenheit. Je höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter, desto niedriger die Fluktuation und der Krankheitsstand. Aus der Zufriedenheit resultieren Motivation, Engagement und eine hohe Einsatzbereitschaft. Die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unterneh‐ men kann durch Wertschätzung maßgeblich gestärkt werden. Diese Faktoren haben einen unmittelbaren Einfluss auf den Unterneh‐ menserfolg. Darüber sind sich alle Beteiligten der Studie sicher. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind der Motor eines Unternehmens. Macht sich Unzufriedenheit breit, steht die Maschine still. Das ERFOLGs-Modell kann gemeinsam mit den Ergebnissen der Studie als Leitfaden für Führungskräfte dienen, um wertschätzende Führung erfolgreich innerhalb des Unternehmens umzusetzen. Die ursprünglichen Aspekte des Modells wurden mit Hilfe der Studie erwei‐ tert und um die gewonnenen Erkenntnisse der Hidden Champions ergänzt. Dabei ist der Blumenstrauß, der in unserer Gesellschaft zu besonderen Anlässen zum Einsatz kommt, als Metapher für Wertschätzung zu sehen. Führungskräfte sollen sich daran erinnern, diesen Blumenstrauß bildlich gesprochen, an ihre Mitarbeiter zu überreichen - um Platz für Anerkennung, Freude und Zufriedenheit zu schaffen. Nur so kann dem „Dienst nach 182 Epilog <?page no="183"?> Vorschrift“-Verhalten der Mitarbeiter vorgebeugt werden, was letztendlich Kosten spart und sich positiv auf den Unternehmensgewinn auswirkt. Epilog 183 <?page no="185"?> Literatur Allmendinger, Jutta und Christian Ebner. „Arbeitsmarkt und demografischer Wan‐ del.“ Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 50, Nr. 4 (2006): 227-239. Angwin, Julia, Jeff Larson, Surya Mattu und Lauren Kirchner. ‚Machine Bias.‘ ProPublica, 23. Mai 2016. 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Global Director Human Resources der Amann Group [Amann Group] Göbel, Peter. HR-Direktor der Wieland Werke AG [Wieland] Harman, Amnon. CEO der d & b Audiotechnik [d & b Audio technik] Hepperle, Gerhard. Personalleiter der Eissmann Automotive Deutschland GmbH [Eissmann] Höfliger, Markus. Geschäftsführer der Harro Höfliger Verpackungsmaschinen GmbH [Höfliger] Jäger, Klaus. Personalleiter der R. Stahl AG [R. Stahl] Labling, Birgit. Personalentwicklung, Management, Qualifizierung bei der Trumpf GmbH & Co. KG [Trumpf] Naber, Sarah. Leitung Eventmanagement der Ed. Züblin AG [Züblin] Oetting, Jan. Learning and Development, Employer Branding der Dürr AG [Dürr] Pajonk, Christoph. Head of Training & Development der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG [Kärcher] Quellmelz, Dr. Matthia. Manager International Personnel Development bei der Lewa GmbH - Pumpen & Systeme [Lewa] Schuster, Birgit. Personalleiterin bei der Karl Marbach GmbH & Co. KG [Karl Marbach] Simon, Phillip. Bereichsleiter der Dunkermotoren GmbH [Dunkermotoren] Tillmann, Ralf. Personalleiter der Cronimet GmbH [Cronimet] Tröndler, Ricarda. Werkspersonalleitung der Verallia Deutschland AG [Verallia] <?page no="194"?> Zahn, Dr. Christian. Geschäftsführer Standort Österreich der Leitz GmbH & Co. KG [Leitz] 194 Interviewpartner der Expert: inneninterviews <?page no="195"?> Register Anerkennung-18, 20 Anerkennungstheorie-67 Anreizsysteme-59 Ausbeutung-28 Authentizität-177 Autonomie-32 Bedürfnispyramide-65 Belastbarkeitsgrenze-12 Bevölkerungspyramide-23 Bewerbungsgespräch-27 Bewertungsportal-27 Blumenstrauß-107 Boni-141 Coaching-Programme-18 Corporate Social Responsibility-170 Dialog-138 Dopamin-18, 141 Eigenverantwortung-27 Eigenwertschätzung-168 Empathie-63, 173 Employer Branding-28 ERFOLGs-Modell-107 Experteninterview-81 Exporte-76 Fachkompetenz-57, 62 Fachkräftemangel-24 Fairness-61 Familienunternehmen-171 Fehler-141 Fehlerkultur-134 Fehlzeiten-21 Flexibilität-120 Flow-Erlebnis-60 Fluktuation-71 Fluktuationsrate-96 Förderprogrammen-127 Frustration-71 Führungsfunktion-168 Führungskräftetraining-124 Führungskultur-14, 165 Führungsmodell-55 Führungsstil-165 Führungsstile-53 Führungsverantwortung-13 Führungsverhalten-59, 71 Gerechtigkeit-69 Gleichberechtigung-61 Globalisierung-76, 172 Glückshormon-18 Grundtugenden-89 Heterogenität-156 Hidden Champions-13, 73 Hierarchien-84 Incentives-141 Innovationsfähigkeit-76 Innovationspotenzial-84 Investitionsentscheidungen-171 Kaufverhalten-27 Kongruenz-63 <?page no="196"?> Krankheitsquote-98 Krankheitstage-71 Kritikfähigkeit-175 Kultur-88, 132 Kundenbindung-69 Kündigung-71 Legitimierung-54 Leistungsbeurteilung-138 Liberalisierung-172 Lob-140 Loyalität-19, 96, 141 Minderleistung-72 Misserfolge-141 Mitarbeiterzufriedenheit-98 Motivation-59, 95 Motivation, mangelnde-13 Motivator-94 Non-Profit-Organisationen-171 Normen-61 Offenheit-129 Open Door-Kultur-108 Organisationsform-152 Personalführung-58 Persönlichkeit-168 Planungsaufgaben-57 Projektleiter-152 Projektteams-152 Rechtschaffenheit-69 Regelkommunikation-135 Rundgang-19, 119 Schulungsbedarf-126 Selbstentfaltung-69 Selbstreflexion-110, 177 Selbstüberschätzung-113 Selbstvertrauen-110 Selbstverwirklichung-32 Selbstwert-110 Sexismus-28 Social Loafing-155 Solidarität-67 Sozialkompetenz-57, 62 Stakeholder-171 Strategie-87 Stressfaktor-71 Systemdenken-172 Talentmanagement-175 Teamgeist-61 Teams-156 Unternehmensbewertung-171 Verantwortung-152 Verantwortung, soziale-170 Verständigung-69 Vertrauen-141 Vorbildfunktion-114, 168 Wandel, demografischer-26 Weiterbildungsmaßnahmen-124 Weltmarktführer-81 Wertewandel-31 Wertschätzung-63 Wohlbefinden-115 Work-Life-Balance-24 Zufriedenheit-13 196 Register <?page no="197"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung 1950/ 2025/ 2050 23 Abb. 2: Kernelemente der Generation Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Abb. 3: Kernelemente der Generation Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abb. 4: Meilensteine der KI-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abb. 5: Das eindimensionale Führungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Abb. 6: Entscheidungsfeld und Qualifikation einer Führungskraft 56 Abb. 7: Grundlegende Kompetenzen im Management, deren Zusammenhang und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abb. 8: Systematisierung von Anreizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abb. 9: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow . . . . . 64 Abb. 10: Schematische Darstellung des allmählichen Wandels nach Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Abb. 11: Struktur der Anerkennungsverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abb. 12: Verteilung der Hidden Champions in Deutschland . . . . . . 75 Abb. 13: ERFOLGs-Modell Blumenstrauß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 <?page no="198"?> Bisher sind erschienen: Ulrich Sailer Digitalisierung im Controlling 2023, ISBN 978-3-381-10301-0 Michael von Hauff Wald und Klima 2023, ISBN 978-3-381-10311-9 Ralf Hafner Unternehmensbewertung 2024, ISBN 978-3-381-11351-4 Irene E. Rath / Wilhelm Schmeisser Internationale Unternehmenstätigkeit 2024, ISBN 978-3-381-11231-9 Reinhard Hünerberg / Matthias Hartmann Technologische Innovationen 2024, ISBN 978-3-381-11291-3 Ulrich Sailer Klimaneutrale Unternehmen 2024, ISBN 978-3-381-11341-5 Oˇ guz Alaku¸ s Basiswissen Kryptowährungen 2024, ISBN 978-3-381-11381-1 Uta Kirschten Personalmanagement: Gezielte Maßnahmen zur langfristigen Personalbindung 2024, ISBN 978-3-381-12151-9 Kariem Soliman Leitfaden Onlineumfragen 2024, ISBN 978-3-381-11961-5 Oˇ guz Alaku¸ s Das Prinzip von Kryptowährungen und Blockchain 2024, ISBN 978-3-381-12211-0 Eckart Koch Interkulturelles Management 2024, ISBN 978-3-381-11801-4 Margareta Kulessa Die Konzeption der Sozialen Marktwirtschaft 2024, ISBN 978-3-381-11411-5 Jörg Brüggenkamp / Peter Preuss / Tobias Renk Schätzen in agilen Projekten 2024, ISBN 978-3-381-12511-1 nuggets Die Reihe nuggets behandelt anspruchsvolle Themen und Trends, die nicht nur Studierende beschäftigen. Expert: innen erklären und vertiefen kompakt und gleichzeitig tiefgehend Zusammenhänge und Wissenswertes zu brandneuen und speziellen Themen. Dabei spielt die richtige Balance zwischen gezielter Information und fundierter Analyse die wichtigste Rolle. Das Besondere an dieser Reihe ist, dass sie fachgebiets- und verlagsübergreifend konzipiert ist. Sowohl der Narr-Verlag als auch expert- und UVK-Autor: innen bereichern nuggets. <?page no="199"?> Michael von Hauff Nachhaltigkeit - Paradigma und Pflicht der Völkergemeinschaft 2024, ISBN 978-3-381-11281-4 Sven Seidenstricker / Jens Pöppelbuß / Thomas B. Berger / Heiko Fischer Digitaler Vertrieb 2025, ISBN 978-3-381-11441-2 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen im Start-up-Marketing 2024, ISBN 978-3-381-12961-4 Barbara Weyerer Die proaktive Führungskraft 2025, ISBN 978-3-381-12491-6 Michael Zerres / Thomas Zerres Start-ups und EU-Recht 2025, ISBN 978-3-381-13571-4 Rolf J. Daxhammer / Máté Facsar / Zsolt Papp Spekulationsblasen 2025, ISBN 978-3-381-14571-3 Alexander Brem Frugale Innovationen 2025, ISBN 978-3-381-10611-0 Michael Hesseler Herausforderungen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement 2025, ISBN 978-3-381-12931-7 Bernd Villhauer Was ist Vermögen? 2026, ISBN 978-3-381-13141-9 Dirk Linowski Deutsch-chinesische Beziehungen 2026, ISBN 978-3-381-14551-5 Serge Ragotzky Geoökonomie 2026, ISBN 978-3-381-14661-1 Frank Daumann Private Militärunternehmen 2026, ISBN 978-3-381-15321-3 Thomas Zerres / Michael Zerres Rechtliche Herausforderungen für das Management in Unternehmen 2026, ISBN 978-3-381-16051-8 Andreas Otterbach / Sem Trautwein Unternehmensnachfolge im Mittelstand 2026, ISBN 978-3-381-10491-8 Jost Hammerschmidt Unternehmensführung und Inflation 2026, ISBN 978-3-381-15831-7 Florian Schlüter / Irene E. Rath Zukunft des industriellen Dienstleistungsmanagements 2026, ISBN 978-3-381-15211-7 Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung 2026, ISBN 978-3-7398-3226-5 Michaela Haase Marketing, Ethik und Nachhaltigkeit 2026, ISBN 978-3-381-15331-2 Dirk Lothar Gelfort Markt, Gerechtigkeit und Umverteilung 2026, ISBN 978-3-381-16281-9 <?page no="200"?> Prof. Dr. Andreas Otterbach lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Seine Forschungsgebiete sind Führung durch Wertschätzung, Erfolgsfaktoren von Hidden Champions sowie Employer Branding. Corinna Wenig studierte an der Hochschule der Medien. Ihr Forschungsgebiet erstreckt sich auf Führungsthemen und Erfolgsfaktoren von Hidden Champions in Deutschland. ISBN 978-3-7398-3226-5 Transformieren Sie Ihre Führungskultur In einer zunehmend wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Geschäftswelt wird Wertschätzung in der Personalführung zu einem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Unser neues Fachbuch bietet eine umfassende und praxisnahe Anleitung, wie Führungskräfte Wertschätzung effektiv umsetzen können. Erfahren Sie, wie Sie durch wertorientierte Führungsstrategien die Motivation und Bindung Ihrer Mitarbeiter: innen stärken. Lernen Sie, wie Sie trotz Fachkräftemangel und gesellschaftlichem Wertewandel erfolgreich bleiben können. Entdecken Sie, wie eine starke Arbeitgebermarke durch Wertschätzung entsteht und nachhaltig stärkt. Das Buch richtet sich an Studierende von Management-Studiengängen sowie an Führungskräfte und Verantwortliche in Personalabteilungen, die durch eine werteorientierte Unternehmenskultur langfristig erfolgreich bleiben und die besten Talente anziehen möchten. Otterbach / Wenig Führend durch Wertschätzung 2. A. Andreas Otterbach / Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung Erfolgreiches Personalmanagement 2. Auflage