DIETER BRENDT Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen Anleitung zum Selbstcoaching und zur optimalen Zeitgestaltung 3., überarbeitete Auflage Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen Dieter Brendt Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen Anleitung zum Selbstcoaching und zur optimalen Zeitgestaltung 3., überarbeitete Auflage DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783816985501 3., überarbeitete Auflage 2022 2., neu bearbeitete Auflage 2011 1. Auflage 2008 © expert verlag 2022 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetztes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Überset‐ zungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.expertverlag.de eMail: info@verlag.expert CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-8169-3550-6 (Print) ISBN 978-3-8169-8550-1 (ePDF) ISBN 978-3-8169-0127-3 (ePub) Umschlagabbildung: © iStock.com/ vm Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Natio‐ nalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® 9 11 1 15 1.1 16 1.2 23 1.3 26 2 31 2.1 33 2.2 36 3 39 3.1 40 3.1.1 41 3.1.2 42 3.1.3 42 3.1.4 43 3.1.5 44 3.2 45 3.3 50 3.4 51 3.4.1 52 3.4.2 53 3.4.3 56 3.4.4 61 3.4.5 64 3.4.6 65 3.4.7 72 3.4.8 74 Inhalt Vorwort des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wegweiser durch das Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anmerkungen zum „homunculus technicus“ . . . . . . . . . . . . . . Das vorprogrammierte Scheitern - ein Beispiel aus der Praxis Wie gut beherrschen Sie Ihre Arbeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielsetzungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ihre Ziele in naher und ferner Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitinventur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfassen der Einzeltätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ordnen der Einzeltätigkeiten zu Tätigkeitsblöcken . . . Schätzen der Arbeitszeit pro Tätigkeitsblock . . . . . . . . Zeitanalyse eines typischen Tages . . . . . . . . . . . . . . . . . Erkenntnisse aus der Zeitanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tagesplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tagesstörblätter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitfallen und Zeitdiebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unklare Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ungeplante externe Störungen (Telefonate, unangemeldete Besucher) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen . . . . . . . . Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte . . . . . Zu viel Plauderei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Untergehen in der Informationsflut . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeit anderer tun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Routinearbeiten, persönliche Gewohnheiten . . . . . . . . . 3.4.9 77 3.4.10 81 3.4.11 83 3.4.12 86 3.4.13 86 3.4.14 87 3.4.15 89 4 93 4.1 94 4.2 97 4.3 98 4.3.1 99 4.3.2 99 4.3.3 99 4.3.4 100 5 101 5.1 102 5.1.1 104 5.1.2 104 5.2 107 5.3 108 5.4 109 5.5 114 5.6 117 5.7 119 5.7.1 121 5.7.2 124 5.7.3 126 6 133 Schwächen der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perfektionismus, Pedanterie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlechte Arbeitsplatzorganisation, Durcheinander . . Unentschlossenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unmengen an E-Mails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unrealistische Zeitplanung: Zu viel in zu kurzer Zeit! . Spontanes Handeln, Ungeduld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritätensetzung nach der ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenordnung nach dem Eisenhower-Prinzip . . . . . . . . . . Tagesplanung mit der Menü-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maßnahmen sammeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidung über Prioritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notwendigen Zeitbedarf schätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Überarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erst denken und überlegen - dann handeln! . . . . . . . . . . . . . . Schnellplanung in systematischen Schritten . . . . . . . . . Arbeitsrationalisierung durch Checklisten und Vordrucke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unbewusste Kräfte nutzen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phantasievoll hinterfragen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit der „inneren Uhr“ leben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entspannen bei starker Anspannung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durch positives Denken zu mehr Energie! . . . . . . . . . . . . . . . . (Zeit-)Management by Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung des Delegierens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Reifegradmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Effektive Führung durch Anwendung des Reifegradmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt 7 137 7.1 139 7.1.1 140 7.1.2 141 7.1.3 141 7.1.4 141 7.1.5 142 7.2 142 8 147 9 149 151 153 Stressmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen von negativem Stress richtig begegnen . . . . . Nicht jede Angelegenheit zu schwernehmen! . . . . . . . . Durch ruhiges Überlegen zu besseren Ergebnissen! . . . Mut zum „Nein“! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bereitwillig delegieren! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entspannung im Privatleben! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stressbewältigung durch dauerhaften Ausgleich . . . . . . . . . . . Checkliste zur Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhalt Vorwort des Autors Die Daten und Beispiele in diesem Band stammen aus der Zusammenarbeit mit Kund: innen und Auftraggeber: innen, wobei es sich um Unternehmen sowohl aus der Wirtschaft als auch dem öffentlichen Bereich handelt. Bei der Veröffentlichung von Zahlen und Daten ist stets darauf geachtet worden, meine Verpflichtung, betriebliche Interna zu schützen, strikt einzu‐ halten. Soweit hier Beispiele von Einzelpersonen genannt werden, sehe ich mich in der Pflicht, deren Persönlichkeitsrechte durch diese Veröffentlichung nicht zu verletzen. Daher habe ich alle Beispiele in diesem Buch so verändert, dass Ähnlichkeiten mit lebenden Personen rein zufällig wären. Unsere Leserinnen und Leser mögen es mir nachsehen, dass ich weitgehend die männliche Form (z. B. „der Mitarbeiter“) gewählt habe. Es erschien mir sti‐ listisch vorteilhafter und es erleichtert das Lesen. Natürlich lade ich Leserinnen und Leser gleichermaßen dazu ein, sich von diesem Band angesprochen zu fühlen, was sich nicht zuletzt auch darin zeigt, dass ich den Titel der vorherigen Auflage (Zeitmanagement für Techniker und Ingenieure) gendergerecht in „Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen“ verändert habe. Mein Dank gilt meinen Klienten, den Teilnehmenden in Workshops, Semi‐ naren und Coachings, sowie den Lesern und Leserinnen der ersten Auflage, die durch ihre Fragen, Beiträge und ihr persönliches Beispiel Anregungen zu diesem Buch und zur Aktualisierung der zweiten Auflage gaben. Ein persönlicher Dank gilt Herrn Patrick Sorg für seine engagierte Unterstüt‐ zung sowie meinem Sohn Johannes, der geduldig meine Überarbeitung begleitet hat. Dieter Brendt Wegweiser durch das Buch Im vorliegenden Band werden einleitend grundsätzliche Überlegungen zu unserem speziellen Thema „Zeitmanagement für Techniker: innen und Inge‐ nieur: innen“ behandelt (Kapitel 1). Im Hauptteil geht es dann um zielgruppen‐ spezifische Techniken und Methoden, orientiert am Regelkreislaufmodell des Zeit- und Selbstmanagements (Kapitel 2 bis 6). Die abschließenden Ausfüh‐ rungen zum „Stressmanagement“ runden unser Buch ab (Kapitel 7). Mit dem Inhaltsverzeichnis ist Ihnen bereits ermöglicht worden, sich einen ersten Überblick über die Themen zu verschaffen, die in den folgenden Kapiteln behandelt werden. Dieser erste Abschnitt, der „Wegweiser durch das Buch“, hilft Ihnen, ganz konkret Zeit zu sparen. Verschaffen Sie sich mit ihm einen Eindruck vom Inhalt der einzelnen Kapitel. Jedes ist in sich abgeschlossen. Entscheiden Sie selbst, ob Sie alles „in einem Rutsch“ oder besonders Interessantes zuerst bearbeiten wollen, oder nur die Abschnitte, die Ihnen wichtig sind. In Kapitel 1 widmet sich der Autor auf der Grundlage seiner Erfahrungen als PRO-FIT-COACH der Frage, ob und inwieweit das persönliche Zeitmanagement mit für Techniker und Ingenieure typischen Persönlichkeitszügen zusammen‐ hängt. Vor dem Hintergrund dieser grundsätzlichen Gedanken zum Zeitmanage‐ ment erhalten Sie Gelegenheit, sich im Hinblick darauf zu hinterfragen, wie gut Sie Ihre Arbeit beherrschen. Zusammenhänge und Bedingungen, die dazu führen können, dass Ihre Arbeit Sie beherrscht, werden an einem Beispiel aus der betrieblichen Praxis eines Industriemeisters aufgezeigt. Den Kapiteln 2 bis 6 ist das Regelkreislaufmodell des Zeit- und Selbstmanage‐ ments vorangestellt. Es enthält die Schritte: Ziele setzen - Planen - Entscheiden - Ausführen - Kontrollieren (vgl. Abbildung 1). Jedem Schritt ist ein Kapitel zugeordnet, in dem Techniken und Methoden zur erfolgreichen Realisation der einzelnen Schritte dargestellt werden. Ziele setzen Kontrollieren Planen Entscheiden Ausführen Abbildung 1: Regelkreislaufmodell des Zeitmanagements In Kapitel 2 „Ziele setzen“ wird einleitend die Bedeutung klarer Ziele für erfolgreiches berufliches und privates Handeln im Allgemeinen und für Zeit‐ management im Besonderen thematisiert. Sie lernen Zielsetzungstechniken kennen und trainieren an Beispielen aus der Praxis, Ziele richtig zu formulieren. Schließlich wenden Sie das Gelernte an, um eigene Ziele zu setzen und Aktionsschritte zum Erreichen Ihrer Ziele zu bestimmen. In Kapitel 3 „Planen“ werden zunächst drei Methoden der Zeitplanung ausführlich dargestellt. Dann geht es um all die Zeitfresser, die die Planung ne‐ gativ beeinflussen können und manchen Techniker oder Ingenieur verzweifelt resignieren lassen. In fünf Schritten nehmen Sie systematisch eine Zeitinventur vor. Sie erhalten konkrete Hinweise, wie Sie ab heute Ihre Tagesplanung betreiben sollten. Mit Tagesstörblättern untersuchen Sie Art, Ursache und Wirkung von Störungen und Unterbrechungen Ihrer Arbeit. Die von Technikern und Ingenieuren mit solchen Tagesstörblättern meist ent‐ deckten Zeitfallen und Zeitdiebe werden im zweiten Teil des Kapitels dargestellt. Ursachen und Gegenmaßnahmen werden eingehend erörtert. Thematisiert werden: 12 Wegweiser durch das Buch (1) Unklare Ziele (2) Ungeplante, externe Störungen (Telefonate, unangemeldete Besucher) (3) Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen (4) Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte (5) Zu viel Plauderei (6) Untergehen in der Informationsflut (7) Arbeit anderer tun (8) Routinearbeiten, persönliche Gewohnheiten (9) Schwächen der Mitarbeiter (10) Perfektionismus, Pedanterie (11) Schlechte Arbeitsplatzorganisation, Durcheinander (12) Unentschlossenheit (13) Unmengen an E-Mails (14) Unrealistische Zeitplanung: zu viel soll in zu kurzer Zeit erledigt werden (15) Spontanes Handeln, Ungeduld. Kapitel 4 „Entscheiden“ ist vor allem der Prioritätensetzung gewidmet. Es werden drei Methoden vorgestellt, die sich in der betrieblichen Praxis gut bewährt haben. Sie wenden die ABC-Analyse an, um die Aufgaben in Ihrem Zeitplan nach ihrem Wert für das Erreichen Ihrer Ziele zu untersuchen. Mit dem Eisenhower-Prinzip ordnen Sie Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. Die Menü-Methode hilft Ihnen, Ihren Tagesplan zu optimieren. In Kapitel 5 „Ausführen“ werden zunächst arbeitsökonomische Überlegungen diskutiert. Mit Techniken, wie der „Schnellplanung in systematischen Schritten“ oder der „Arbeitsrationalisierung durch Checklisten“ werden Ihnen im ersten Teil des Kapitels Maßnahmen zur effektiven Arbeitsgestaltung an die Hand gegeben. Der abschließende Teil des Kapitels ist vor allem für Techniker und Ingenieure in Leitungsfunktionen interessant; „Delegieren“ ist hier Thema. Im Weiteren erhalten Sie Gelegenheit, Ihre Einstellung zum Delegieren selbstkritisch zu analysieren. Sie lernen das „Reifegrad-Modell“ kennen und für Ihre betriebliche Praxis zu nutzen. Kapitel 6 „Kontrollieren“ zeigt nicht nur, auf welche Art und Weise das persönliche Zeitmanagement reflektiert werden kann, sondern es finden sich auch Tipps zur Auswahl von und Umgang mit Zeitplanbüchern sowie zur Nutzung digitaler Möglichkeiten zur Zeitplanung. Kapitel 7 bietet Ihnen Anregungen zur wirksamen Stressbewältigung im hektischen betrieblichen Alltag. 13 Wegweiser durch das Buch Alle Kapitel enthalten Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung der darge‐ stellten Inhalte - TIPPS für Leser mit „Appetit auf Mehr“. Eine Checkliste zur Schlussbetrachtung, Literatur-, Stichwort-, Abbildungs- und Tabellenverzeichnis, sowie Hinweise zum Autor stehen am Ende unseres Buches. 14 Wegweiser durch das Buch 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? Wer sich heute in der einschlägigen Fachliteratur umschaut, findet nicht nur Me‐ thoden und Techniken, sondern auch immer wieder Hinweise darauf, dass es der Veränderung persönlicher Einstellungen und früh erlernter Verhaltensweisen bedarf, wenn es darum geht, persönliches Zeitmanagement zu optimieren. Dass dem auch so ist, zeigt stellvertretend für viele seiner Kollegen das Beispiel eines 36-jährigen Projektingenieurs aus einem High-Tech-Unternehmen. Während eines PRO-FIT-COACHINGs kommt es zu folgendem Dialog: Projektingenieur: „Ich war da auf diesem wirklich guten Zeitmanagement-Se‐ minar und habe dort eine tolle Software erhalten, mit denen sich Checklisten an‐ fertigen lassen, die ich speziell auf meine besonderen Bedürfnisse zuschneiden kann. Was ich dann ja auch begeistert getan habe, wie Sie sehen.“ PRO-FIT-COACH: „Ja, die Software scheint ausgereift zu sein. Die Checklisten sind Ihnen auf den Leib geschrieben. Was ich jedoch vermisse, sind aktuelle Einträge.“ Projektingenieur: „Und genau das ist mein Problem. Einerseits habe ich begeis‐ tert die Listen mit der neuen Software entworfen und so meinen persönlichen Zeitplaner entwickelt. Andererseits habe ich nach der anfänglichen Euphorie schon bald aufgehört, damit zu arbeiten. Da es Kollegen, die auch auf dem Seminar waren, ähnlich ergangen ist, stellt sich mir die Frage, ob bzw. inwieweit das überhaupt zusammengeht: In der Technik arbeiten und Zeit- und Selbstma‐ nagement betreiben? “ PRO-FIT-COACH: „Zur Klärung dieser Frage sollten wir uns an der Formel des Sozialpsychologen Kurt Lewin orientieren, wonach Verhalten (V) eine Funktion (f) ist, die sich aus Merkmalen der Person (P), der Situation (S) und deren Interaktion zusammensetzt: V = f (P; S) Wenn demnach Techniker mit Zeit- und Selbstmanagement, also einem spezi‐ fischen Verhalten, generell Schwierigkeiten haben, so kann das an Faktoren liegen, die im Typ (der Persönlichkeit), der Arbeitssituation und/ oder dem Umgang mit den Anforderungen und Erwartungen am Arbeitsplatz liegen. Klären wir also: 1. Gibt es so etwas wie eine typische Techniker-Persönlichkeit und besitzt dieser - ich nenne ihn einmal - homunculus technicus Eigenschaften, die den Bemühungen zum persönlichen Zeit- und Selbstmanagement entgegenwirken, und / oder 2. ist seine Arbeitssituation so gestaltet, dass ihr Scheitern geradezu vorpro‐ grammiert ist, und / oder 3. liegt es daran, ob und wieweit Techniker und Ingenieure ihre Arbeit beherrschen oder aber von ihr beherrscht werden? “ 1.1 Anmerkungen zum „homunculus technicus“ Im Rahmen von PRO-FIT-Teamcoachings haben wir immer wieder mit dem Meyer-Briggs-Typenindikator (MBTI) gearbeitet, einem Fragebogen, der ein vertiefendes Verständnis von Persönlichkeit und den damit verbundenen Aus‐ wirkungen auf soziale Beziehungen am Arbeitsplatz und resultierendem Team‐ erfolg ermöglicht. Mit seiner Hilfe lassen sich 16 Persönlichkeitstypen aus vier gegensätzlich beschriebenen Charakterzügen empirisch gestützt identifizieren. Die Beschreibung der Charakterzüge orientiert sich an der Typologie des Psychoanalytikers C. G. Jung und liest sich in Kurzform wie folgt: Extrovertierte (E) sorgen für Kommunikation im Team vs Introvertierte (I) fokussieren die Sache Sinnlich Wahrnehmende (S) sichten die Fakten vs Intuitiv Wahrnehmende (N) prüfen die Möglichkeiten Analytisch Beurteilende (T) analysieren kritisch vs Gefühlsmäßig Beurteilende (F) vermitteln Akzeptanz Beurteilend Eingestellte ( J) planen und terminieren vs Wahrnehmend Eingestellte (P) sind offen und sichern Flexibilität Tabelle 1: Kurzdarstellung der MBTI-Charakterzüge Abbildung 2 zeigt die Verteilung der MBTI-Typen bei 79 Technikern eines Telekommunikationsanlagenbauers. 16 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? 0 10 20 30 40 50 60 E I S N T F J P Abbildung 2: Verteilung der MBTI-Typen bei 79 Technikern eines Telekommunikations‐ anlagenbauers Unser Ergebnis lässt für die beispielhaft ausgesuchte Gruppe der Techniker eine Tendenz zum ISTJ-Profil erkennen, und hat sich auch bei unseren Erhebungen in anderen Gruppen mit Technikern oder Ingenieuren immer wieder bestätigt. Dem entspricht auch die Auffassung von Richard Bents und Reiner Blank, den Testautoren, die in der ausführlichen Beschreibung des ISTJ-Profils erklären, dass „Personen dieses Typs sich oft einen Beruf [suchen], in dem sie ihre Fähigkeit für Organisation und Präzision einbringen können; sei es ein Beruf, der mit Buchhaltung zu tun hat, oder als Ingenieur …“. Und weiter heißt es: „Personen mit ISTJ-Präferenzen sind zuverlässig und haben ein gesundes Verhältnis zu Fakten. Sie können Fakten aufnehmen, erinnern und damit umgehen. Sie bemühen sich dabei um Genauigkeit. Wenn sie sehen, dies oder das muss erledigt werden, packen sie zu und setzen sich ein - oft über das Pflichtmaß hinaus. Sie mögen es, wenn Dinge klar und verständlich formuliert sind. […] Sie sind gründlich, nehmen es haargenau und achten auf Einzelheiten und bestimmte Vorgänge. […] Sie lassen sich nicht voreilig auf etwas ein. Aber sobald sie etwas zu ihrer eigenen Sache gemacht haben, lassen sie sich nicht mehr davon abbringen. […] Sie haben ein gesundes Urteilsvermögen und Sinn für bestimmte Abläufe. Sie können Berechnungen und 17 1.1 Anmerkungen zum „homunculus technicus“ Entscheidungen stets mit den nötigen Fakten belegen. Sie suchen in den Erfolgen von gestern die Lösungen für die Probleme von heute.“ Projektingenieur: „Das könnte ich so für mich unterschreiben. So muss ich ja auch sein, wenn ich meine Projekte erfolgreich „just in time“ abschließen möchte.“ PRO-FIT-COACH: „Dann lassen Sie uns zunächst einmal festhalten, dass unser homunculus technicus über Persönlichkeitsanteile verfügt, die sich eigentlich auch vorteilhaft auf sein persönliches Zeit- und Selbstmanagement auswirken müssten, wie systematisches, gewissenhaftes Vorgehen, bei ausreichender Fle‐ xibilität, wenn es die Situation erfordert, und überlegter Prioritätensetzung bei gut ausgebildeter Handlungskompetenz.“ Dieser Einschätzung entsprechen auch unsere Auswertungen des „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)“. Als Teil des Ausbildungsmoduls „Zeit- und Selbstmanagement“ für leitende Techniker eines international tätigen Unternehmens zum Bau von klimatechnischen Anlagen setzen wir den BIP ein. Der Fragebogen dient als Instrument zur Reflexion von Selbst- und Fremdbildbeschreibung. Wie Tabelle 2 zeigt, werden mit dem BIP auf vierzehn Skalen Daten zu vier Bereichen der berufsbezogenen Persönlichkeit erhoben. Berufliche Orientierung Soziale Kompetenzen Leistungsmotivation Gestaltungsmotivation Führungsmotivation Sensibilität Kontaktfähigkeit Soziales Verhalten Teamorientierung Durchsetzungsstärke Arbeitsverhalten Psychische Verfassung Gewissenhaftigkeit Flexibilität Handlungsorientierung Emotionale Stabilität Belastbarkeit Selbstbewusstsein Tabelle 2: Bereiche zur Beschreibung der berufsbezogenen Persönlichkeit Für unsere Zwecke reicht es aus, sich auf den Bereich des Arbeitsverhaltens mit den Skalen „Gewissenhaftigkeit“, „Flexibilität“ und „Handlungsorientierung“ zu konzentrieren. Jeder dieser Skalen sind 14 „Items“ zugeordnet. Auf einer sechsstufigen Skala von „Trifft voll zu“ bis „Trifft überhaupt nicht zu“ wird 18 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? eine Einschätzung vorgenommen. Jeder Einschätzung wird ein Punktwert zugeordnet. Für jede Skala wird die Gesamtsumme der Punktwerte errechnet. Durch die Umwandlung in „Stanine“ wird ein Vergleich des Skalenwertes mit verschiedenen Normstichproben möglich. Abbildung 3 zeigt das Ergebnis für 32 technische Führungskräfte im Vergleich zur Gesamtstichprobe (N = 5354). 0123456789 Gewissenhaftigkeit Flexibilität Handlungsorientierung Abbildung 3: BIP-Ergebnisse von 32 technischen Führungskräften Orientiert an den Kurzdefinitionen der Testautoren R. Hossiep und M. Paschen weist der recht hohe Wert auf der Skala Gewissenhaftigkeit aus, dass die von uns befragten technischen Führungskräfte bei der Aufgabenbearbeitung sehr zuverlässig vorgehen, sich an Vereinbarungen halten und über einen gewissen Hang zum Perfektionismus verfügen. Ihre Flexibilität liegt im durchschnittli‐ chen Bereich, was zeigt, dass sie angemessen mit neuen und/ oder uneindeutigen Situationen zurechtkommen und es verstehen, ihr Vorgehen an Veränderungen anzupassen. Die gut ausgeprägte Handlungsorientierung deutet darauf hin, dass sie nach Entscheidungen gleich mit der Umsetzung beginnen, sich bei der Arbeitsausführung kaum beirren lassen und zielorientiert vorgehen. Projektingenieur: „Auch das könnte ich so für mich unterschreiben. Genau so muss ich nämlich bei der Fehlersuche und -behebung vorgehen, um schnell und sicher zu Problemlösungen zu kommen. Damit dürfte ich also als homunculus technicus gleichfalls über genau die Persönlichkeitszüge verfügen, die mir persönliches Zeit- und Selbstmanagement erleichtern.“ 19 1.1 Anmerkungen zum „homunculus technicus“ PRO-FIT COACH: „Wie eingangs schon erwähnt, erklärt sich Verhalten aus dem Zusammenspiel von Merkmalen, die die Situation kennzeichnen und Merkmalen, die in der Person liegen. Aus der Situation resultiert im be‐ ruflichen Kontext das Anforderungsprofil der Stelle. So erfordern die Tätig‐ keiten einer technischen Führungskraft in hohem Maß analytisch-logisches Denken, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Einsatzbereitschaft, Führungsfähigkeit, Frustrationsfähigkeit, Initiative, Kontaktstreben, Kommuni‐ kationsfähigkeit, Lernbereitschaft, Motivationsfähigkeit, schöpferische Fähig‐ keit, sprachliche Ausdrucksfähigkeit und Zielstrebigkeit. Mit Hilfe eines Per‐ sönlichkeitsprofils lässt sich erfassen, wieweit diese Eigenschaften ausgeprägt sind. Stimmen Persönlichkeitsprofil und Anforderungsprofil überein, sitzt die richtige Person an der passenden Stelle. Nun verlangen aber die unterschiedlichen Aufgaben der technischen Füh‐ rungskraft bestimmte Fähigkeiten besonders stark. So liegt auf der Hand, dass für den Umgang mit Neukunden vor allem Kontaktstreben, Kommuni‐ kationsfähigkeit und sprachliche Ausdrucksfähigkeit gefragt sind. Beim Pro‐ jektmanagement ist besonders Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, sowie Einsatzbereitschaft gefordert. Das Tagesgeschäft ist demnach geprägt durch Faktoren, die beim Zeitmanagement vernachlässigbar sind. Hier geht es vor allem um Struktur mit Hilfe analytisch-logischen Denkens. Aus der Erfahrung leitet sich die Bestätigung für die Wahl der Vorgehens‐ weisen ab. Erfolgreiche Strategien erhalten Verstärkung, andere Möglichkeiten werden vernachlässigt. Es ist sicher nicht so, dass man es nicht auch anders könnte - nur es hat sich in der Vergangenheit nicht so bewährt. Unter Druck wird eher auf gut ausgebildete und hoch geübte Fähigkeiten - typische Verhal‐ tensweisen - zurückgegriffen. Der Erfolg eines Technikers wird am Endtermin gemessen. Hat er ihn durch Flexibilität und Einsatzbereitschaft realisiert, erfährt er positive Selbstbestäti‐ gung für seine Art, die Dinge anzugehen. Erst wenn Zeitdruck zu Leidensdruck wird, wird über alternative Möglichkeiten nachgedacht. Solange dies nicht geschieht, verhält sich ein Techniker im Allgemeinen in der für ihn charakte‐ ristischen Art und Weise immer aufs Neue. Er handelt typisch - es wird zu einer Art Charakterfrage, ob er die Chancen nutzt, die Zeitmanagement ihm bietet. Schließlich war man bislang ohne Zeitmanagement erfolgreich - warum also sollte man sich ändern? Wenn Sie durch Zeitmanagement Ihre berufliche Situation verbessern möchten, sollten Sie sich auch im Hinblick auf Ihre Neigung hinterfragen, bestimmte Verhaltensweisen zu bevorzugen.“ 20 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? Tipp für Leser mit „Appetit auf Mehr“ Wenn Sie eine ausführliche Beschreibung gemäß Meyer-Briggs-Typen-Indi‐ kator (MBTI) oder ein Profil des Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) wünschen, richten Sie Ihre Bestellung an: brendt-training@t-online.de Der gewünschte Fragebogen wird Ihnen gegen Vorauskasse zugestellt. Nach Rücksendung des Fragebogens erhalten Sie ein ausführliches Profil. Preise und Konditionen erhalten Sie auf Anfrage. Im Folgenden finden Sie einen Fragebogen, der Ihnen eine erste Orientierung im Hinblick auf Ihr Neigungsprofil ermöglicht. Denken Sie bei der Erstellung des Neigungsprofils an Ihr berufliches Umfeld! Entscheiden Sie spontan, ohne lange zu zögern! 21 1.1 Anmerkungen zum „homunculus technicus“ Die Skalierung liest sich wie folgt: „++“ à starke Neigung zu der typischen Verhaltensweise links oder rechts „+“ à schwache Neigung TYP F ++ + + ++ TYP T Handelt und überlegt dann, vielleicht Überlegt und handelt dann, vielleicht Folgt seinem Gefühl, nimmt Anleitungen als letzte Mög‐ lichkeit zur Hand Liest Anleitungen, bemerkt Details Fängt irgendwo an und über‐ springt Schritte Beginnt am Anfang und geht schrittweise vor Mag das Kreative Mag Dinge, die klar und messbar sind Bevorzugt persönliche Über‐ zeugungen Mag Logik Wertet spontan, übersieht manchmal Fehler Kritisiert aus dem Stand, findet sofort Fehler Kann Menschen gut ver‐ stehen Kann gut analysieren Sieht die Dinge mit innerer Anteilnahme Sieht die Dinge von außen Mag Veränderung und Viel‐ falt Mag klare Abläufe und feste Routine Mag die grenzenlose Freiheit Mag klare Grenzen und Kate‐ gorien Kommt mit Terminsachen erst in letzter Minute zu Rande Hält sich an Termine, plant im Voraus Bevorzugt einen flexiblen Le‐ bensstil Bevorzugt ein geregeltes Leben Tabelle 3: Neigungsprofil - Zu welchem Typ tendieren Sie? Auflösung Je häufiger und je stärker Sie zu Typ F neigen, umso eher tendieren sie dazu, sich selbst als Feuerwehrmann, „Hans Dampf in allen Gassen“ zu beschreiben. 22 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? „Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen“ bietet Ihnen Mög‐ lichkeiten, das zu ändern. Bei sehr gut ausgeprägten Tendenzen benötigen Sie jedoch ein gehöriges Maß an Konsequenz und Disziplin beim Erwerb neuer erfolgreicherer Verhaltensweisen. Bei einer gut ausgeprägten Neigung zu Typ T haben Sie in Ihrer Persön‐ lichkeit gute Voraussetzungen zum Timemanager. „Zeitmanagement für Tech‐ niker: innen und Ingenieur: innen“ liefert Ihnen Methoden und Techniken. „Mischtypen“ sollten sich durch „Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen“ anregen lassen, die eine oder andere Möglichkeit auszupro‐ bieren. Projektingenieur: „OK - Der Typ T aus dem Fragebogen ist weitgehend iden‐ tisch mit unserem homunculus technicus. Was hat es nun mit dem Typ F, dem Feuerwehrmann auf sich? “ PRO-FIT-COACH: „Zur eingehenden Charakterisierung dieses Typs sei hier ein Tagesablauf eines Industriemeisters skizziert, der bei einem Automobilzulieferer für einen Bereich in der Fertigung verantwortlich ist.“ 1.2 Das vorprogrammierte Scheitern - ein Beispiel aus der Praxis In kaum einer anderen Branche herrscht so ein enger Termindruck wie in der Automobilzuliefererbranche. „Just in time“ lautet hier die „sine qua non“. Der Liefertermin steht unumstößlich, Verschieben kann richtig teuer werden. Andererseits sind Verzögerungen - weil sich beispielsweise das Material im Stau statt im Werk befindet oder wetterbedingte Unterbrechungen, Ablaufstörungen wegen Unfällen, Defekte an Maschinen und so weiter, und so weiter - normal - Tagesgeschäft eines Industriemeisters. Statt seine Teams zu managen, wird der Industriemeister zum Feuerwehr‐ mann. Kaum ist er in seinem Büro, klingelt sein Telefon. Der eine Teamleiter schimpft, weil sein Material noch nicht da ist, der andere teilt mit, dass sich sein Einsteller krankgemeldet hat, ein Qualitätsleiter reklamiert eine Losnummer, ein Kunde mahnt einen Terminverzug an, die Fachkraft für Arbeitssicherheit kritisiert sicherheitswidrige Verhaltensweisen in seinem Bereich und, und, und - die Liste lässt sich beliebig fortführen. Jede Meldung, jede Klage, jede Reklamation wird sofort eigenhändig bear‐ beitet. Schließlich - so denkt der Industriemeister - trägt er ja die Verantwor‐ tung. Außerdem - wenn er es selbst macht, geht’s sowieso schneller. Ehe er 23 1.2 Das vorprogrammierte Scheitern - ein Beispiel aus der Praxis seinen Teamleitern erklärt hat, was sie machen sollen, hat er deren Probleme schon längst gelöst. Übrigens - der eine meldet sich eine knappe Stunde später wieder, teilt mit, dass der Ersatzmann von der Leiharbeitsfirma nichts tauge. Was er denn nun tun solle? Auf diese Weise werden Energie, Durchsetzungsvermögen und Zähigkeit auf harte Proben gestellt. Nicht wenige halten ein derartiges Geschehen für unabwendbar und fügen sich in ihr Schicksal. Wieso sollen sie ihre wertvolle Zeit nun auch noch zum Planen nutzen, wo die nächste Unterbrechung quasi vorprogrammiert ist. Wer kann denn schon „nein“ sagen, wenn der Chef - „unverhofft kommt oft“ - „vorbeischaut“ und darum bittet, doch „mal eben“ den Auftrag für Herrn Ungeduldig vorzuziehen. Er träfe sich nachher zum Golf mit ihm und da ließe sich vielleicht der eine oder andere Anschlussauftrag „einlochen“. Gänzliche Resignation ist angesagt - oder? Die Papiere auf dem Schreibtisch werden wieder umgestapelt. Wo war denn noch …? Kein Wunder, dass Ärger und Frust wachsen. Und dann kommt auch noch Frau Nette aus der Buchhaltung und fragt nach den Stundenzetteln. Das schlechte Gewissen des Industriemeisters meldet sich, als die arg kurz angebundene Auskunft mehr als Unverständnis hervorruft. Schließlich darf doch jeder jederzeit zu ihm, wenn er ein Problem hat. Für seine Mitarbeiter und Kollegen ist unser Industriemeister immer da. Ob er sich wohl gerne stören lässt? Essen wollte er ja eigentlich auch noch etwas. Das lässt sich sicher auf dem Weg zur Abteilungsbesprechung erledigen. Der Teamleiter hat übrigens zwischenzeitlich angerufen, dass der Ersatzmann einen Maschinenschaden verursacht habe. Er habe das ja schon vorausgesehen. Was er denn jetzt tun solle? Natürlich kommt er zu spät zur Abteilungsbesprechung. Schließlich konnte er wohl kaum seinen jungen Kollegen „im Regen stehen lassen“ als der bei seinem neuen Projekt um seine fachliche Unterstützung bat. Er hatte zwar bis dahin an einer eigenen kniffligen Problemstellung gearbeitet … aber wenigstens hat er den Auftrag für den Chef fertig. Und außerdem - man weiß ja - es kommt halt immer was dazwischen, das kennen alle, und alle haben auch Verständnis dafür. Alle? Außerdem - was geht hier eigentlich ab? Was ist Thema? Wieso muss ich überhaupt dabei sein? Die Abteilungsbesprechung dauert jetzt schon 40 Minuten, und es werden nur Themen behandelt, die andere betreffen. Und die tun so, als ob sie das Alles zum ersten Mal gehört hätten. Ist das denn die Möglichkeit? Der oben erwähnte Kunde meldet sich über das Handy in der Besprechung. Wie es denn nun mit den Teilen stehe. Das sei wohl typisch für das Unter‐ nehmen. Wegen des Terminverzugs wolle er nun Rechtsmittel einlegen … - gut, dass es ein Handy gibt. Schnell, raus aus der Besprechung und die Wogen glätten. Gerade noch mal gut gegangen? 24 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? Die anderen Besprechungsteilnehmer warten zwischenzeitlich. Nicht nur, dass alle vorwurfsvoll blicken - einer schlägt sogar mitfühlend lächelnd vor, zukünftig Handys auszuschalten. Das Thema erledigt sich, als sein eigenes Handy klingelt. Wieso eigentlich? Gott sei’s gelobt, diese Besprechung ist nun endlich auch zu Ende. Auf dem Weg zum nächsten Termin liegt die Kantine. Den Betreiber kennt er noch aus der Grundschule. Zu dumm, dass ihr nettes „Schwätzchen“ so lange dauert. Unser Industriemeister kann aber doch nicht einfach so abhauen. So oft sieht er seinen Freund nun wieder auch nicht. Nun muss er aber wirklich los, geht - noch ganz in Gedanken - in Richtung Werkstatt statt zur Rezeption, wo ein Kunde auf ihn wartet. Kehrt um, legt ein wenig an Tempo zu - wie konnte er den nur vergessen? Das Gespräch mit dem Kunden verlief unerwartet sachlich und konstruktiv. Ganz vernünftiger Mann - wenn nur alle so wären. Da ist der Bürokrat vom Qualitätsmanagement, wo er jetzt hin muss, schon ein anderes Kaliber. Ob er da wohl seine Losnummer durchkriegt? Der zeigte sich beim letzten Mal schon als „Erbsenzähler“ … War ja vorauszusehen, dass er Schwierigkeiten machen würde, oder? Endlich zurück im Büro. Oh je, die Bitte seiner Frau vergessen. Dabei ist er heute früh an „zig“ Läden vorbeigekommen. Er kann sich ja auch wirklich nicht um alles kümmern. Na ja, vielleicht schafft er es am Feierabend. Sein Schreibtisch ist in der Zwischenzeit voller geworden. Da liegen jetzt auch noch die Post und eine zweiseitige Aktennotiz von Frau Nette über Mängel seiner Buchführung. So was macht sie immer, wenn sie sich über ihn ärgert. Typisch! Während er die Post bearbeitet, klingelt immer wieder das Telefon. Hat sich wohl herumgesprochen, dass er wieder im Büro ist. An konzentriertes Arbeiten ist so nicht zu denken. Endlich 17.00 Uhr. Ruhe! Nun hat er Zeit für kreative, schöpferische Arbeiten. Bevor er anfängt, fragt er sich, was er denn eigentlich den ganzen Tag über gemacht hat. Gegen 20 Uhr ist er zu Hause. Den Kleinen kann er gerade eben noch „Gute Nacht“ sagen. Und dann muss er sich mit seiner Frau auseinandersetzen, die zum wiederholten Mal damit beginnt, ihm Unzuverlässigkeit vorzuwerfen. An nichts denke er, er habe nur seine Firma im Kopf und, und, und. Sein Essen könne er sich nun selber aufwärmen und das wär’s dann. Als er später neben seiner Frau versucht einzuschlafen, fällt ihm der Anpfiff der Fachkraft für Arbeitssicherheit wieder ein. Er habe erhebliche Bedenken wegen der häufigen Verstöße gegen die Sicherheitsvorschriften. Nach UVV und so, und dies und das … er solle doch endlich einmal konsequent seine disziplinarischen Möglichkeiten ausschöpfen. Mensch, wie soll er das nur machen, ohne weitere Krankmeldungen zu provozieren? 25 1.2 Das vorprogrammierte Scheitern - ein Beispiel aus der Praxis Projektingenieur: „Solche Tage kenne ich! Vielleicht nicht ganz so extrem, aber das eine oder andere kommt mir schon sehr bekannt vor.“ PRO-FIT-COACH: „Dann lassen sie sich durch den Alltag unseres Industrie‐ meisters anregen. Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit und fragen Sie sich: ● Nutzen Sie Ihre verfügbare Zeit zum Planen oder haben Sie schon gänzlich resigniert? ● Besitzen Sie noch Energie, Durchsetzungsvermögen, Zähigkeit oder haben Sie sich in Ihr Schicksal gefügt? ● Können Sie „nein“ sagen bzw. wollen Sie es überhaupt, vor allem Ihrem Chef gegenüber? ● Ärgern Sie sich, sind Sie frustriert, aber tun nichts dagegen? ● Wieweit lassen Sie sich gerne ablenken, ohne diese Schwäche zunächst offen zuzugeben? ● Wie energisch verhindern Sie Störungen? ● Wie lange arbeiten Sie konzentriert? ● Wie oft wechseln Sie Ihre Tätigkeiten? Solche Fragen helfen Ihnen, Ihre Zeitfallen zu entdecken und Ihren Zeitdieben auf die Spur zu kommen.“ Projektingenieur: „Ja - da kommen altbekannte Zeitfresser zutage! “ PRO-FIT-COACH: „Wenn das so ist, stellt sich natürlich die Frage, ob bzw. inwieweit Sie Ihre Arbeit beherrschen oder sogar von ihr beherrscht werden." 1.3 Wie gut beherrschen Sie Ihre Arbeit? Meist beginnen wir unsere PRO-FIT-Zeit- und Selbstmanagementseminare mit einer kleinen Geschichte: Nehmen wir einmal an, Sie sähen an einer Werkbank einen Schlosser mit einer stumpfen Eisensäge arbeiten. Und nehmen wir weiter an, Sie sprächen ihn an und wiesen darauf hin, dass er seine Säge schärfen solle. Was würden Sie wohl von ihm halten, wenn er antwortete: „Dafür habe ich keine Zeit, siehst Du nicht, dass ich in Druck bin und vorankommen muss. Und nun lass mich in Ruhe, ich muss nämlich sägen! “ Vermutlich würden Sie vollkommen zu Recht an der Kompetenz des Schlossers zweifeln. Schließlich weiß doch jeder, dass die Arbeit noch mal so schnell 26 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? von der Hand geht, wenn sie gut vorbereitet ist. Oder - um es grundsätzlich auszudrücken - wir beherrschen unsere Arbeit, wenn wir ● klare Ziele haben, ● uns Übersicht verschaffen und durchdacht planen, ● das Richtige zur richtigen Zeit erledigen und ökonomisch handeln, ● uns und andere effizient informieren, ● vollständig und mitarbeitergerecht delegieren, ● positiv mit Zeitdruck und beruflichen Anforderungen umgehen, ● angemessen Stress bewältigen. Wir werden von unserer Arbeit beherrscht, wenn wir immer wieder aufs Neue ● Arbeitsüberlastung und Zeitnot erfahren, ● reagieren statt agieren, ● gestaltet werden statt gestalten, ● Störungen zulassen, ● wichtige Arbeiten erst nach offiziellem Arbeitsschluss erledigen, ● Berufs-Freizeit-Konflikte erleben. Gelingt es uns nicht gegenzusteuern, unsere Zeit optimal zu gestalten, zu lenken, statt gelenkt zu werden, wirkt sich das unmittelbar auf unsere berufliche Handlungskompetenz aus: Wir nutzen nur noch 30 bis 40 Prozent unseres Potenzials! Wenn Sie Ihre Möglichkeiten besser ausschöpfen wollen, finden Sie in diesem Buch anregende Methoden und Techniken. Vergeuden Sie keine Zeit, sondern investieren Sie ein wenig Zeit - es wird sich mehr als auszahlen! Nutzen Sie den nachfolgenden „Fragebogen zur Beurteilung der eigenen Ar‐ beit“! Kreuzen Sie bitte zu jeder Aussage an, wieweit diese zutrifft, ob eher ● „fast nie“ ● „manchmal“ ● „häufig“ oder ● „fast immer“. Vergegenwärtigen Sie sich Ihre berufliche Situation. Entscheiden Sie spontan, ohne lange zu zögern! 27 1.3 Wie gut beherrschen Sie Ihre Arbeit? Aussage fast nie manchmal häufig fast immer Jeden Arbeitstag plane ich im Voraus - spätestens am Vorabend. 0 1 2 3 Ich halte mir jeden Tag Zeit für gedankliche und schöpferische Arbeiten frei. 0 1 2 3 Ich delegiere so viel wie möglich. 0 1 2 3 Für meine Aufgaben lege ich Ziele und End‐ termine fest. 0 1 2 3 Ich bearbeite Vorgänge konsequent, nehme jede Akte / jedes Schreiben nur einmal in die Hand. 0 1 2 3 Ich erstelle täglich eine Liste mit zu erledi‐ genden Aufgaben, geordnet nach Wichtig‐ keit und Dringlichkeit. 0 1 2 3 Ich halte den Arbeitstag von Störungen (Telefon, unangemeldete Besucher etc.) weitgehend frei. 0 1 2 3 Mein Zeitplan hat Pufferzeiten, um auf akute Probleme und Unvorhergesehenes reagieren zu können. 0 1 2 3 Meine Aktivitäten sind auf jene Arbeiten ausgerichtet, die für meine Zielerreichung bedeutsam sind. 0 1 2 3 Ich sage „nein“, wenn andere meine Zeit beanspruchen wollen und ich Wichtigeres zu erledigen habe. 0 1 2 3 Jeder Einschätzung ist eine Zahl von 0 bis 3 zugeordnet. Diese Zahl stellt Ihren Punktwert pro Aussage dar. Addieren Sie bitte alle Werte zu Ihrem Gesamtpunktwert. Tabelle 4: Fragebogen zur Beurteilung der eigenen Arbeit 28 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? Auflösung 0 - 15 Punkte: Sie haben nur eine unzureichende Zeitplanung. Sie werden von anderen getrieben. Es fällt Ihnen schwer, sich und andere richtig zu führen. Über Ihre Ziele haben Sie eher unklare Vorstellungen, Prioritäten setzen Sie nicht ausreichend. Mit dem Erwerb von „Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen“ haben Sie den ersten Schritt für einen besseren Umgang mit der Zeit getan, wenn Sie sich konsequent und diszipliniert mit den Anregungen auseinandersetzen. 16 - 25 Punkte: Sie versuchen, Ihre Zeit in den Griff zu bekommen. Es fehlt Ihnen aber an der letzten Konsequenz, um immer und in unterschiedlichen Situationen erfolgreich zu sein. „Zeitmanagement für Techniker: innen und Ingenieur: innen“ liefert Ihnen Methoden und Techniken, um diszipliniert Ihr Potenzial besser auszuschöpfen. 26 - 30 Punkte: Ihr Zeitmanagement ist gut. „Zeitmanagement für Techniker: innen und Inge‐ nieur: innen“ hält aber vielleicht noch einige Tipps für Sie bereit, um im Umgang mit der Zeit in allen Belangen vorbildlich zu sein. Übrigens - In unseren Zeit- und Selbstmanagementseminaren lasse ich den „Frage‐ bogen zur Beurteilung der eigenen Arbeit“ ausfüllen und auswerten. Abbildung 4 zeigt, wie viel Prozent der Teilnehmer/ innen welche Punktzahl erzielten. 72 20 8 0-15 Punkte 16-25 Punkte 26-30 Punkte Abbildung 4: Prozentuale Verteilung der erzielten Gesamtpunkte Projektingenieur: „Somit befinde ich mich mit meinen 8 Punkten ja in bester Gesellschaft.“ 29 1.3 Wie gut beherrschen Sie Ihre Arbeit? PRO-FIT-COACH: „Was glauben Sie - welche Umstände tragen zu diesem Ergebnis bei? “ Projektingenieur: „Ich denke, bei mir liegt es weniger an meiner Persönlich‐ keit oder an meiner Arbeitssituation, sondern vor allem daran, dass ich dem Thema Zeit- und Selbstmanagement bislang nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet und zu wenig Wert beigemessen habe. Kurzum - ich muss meine Einstellung nicht nur überdenken, sondern gründlich ändern.“ PRO-FIT-COACH: „Damit haben Sie den ersten wichtigen Schritt in die richtige Richtung getan. Nun gilt es, den guten Vorsatz in ein wohl geformtes, realisier‐ bares Ziel zu überführen. Wie dies im Einzelnen zu bewerkstelligen ist, erfahren Sie im Folgekapitel ‚Ziele setzen‘.“ 30 1 Zeitmanagement - eine Frage der Persönlichkeit? 2 Ziele setzen Nicht von ungefähr bildet das Thema „Ziele setzen“ den Kopf unseres Regel‐ kreislaufmodells zum persönlichen Zeit- und Selbstmanagement (vgl. Abbil‐ dung 5). Wer mit Zeitmanagement in allen Belangen des beruflichen und privaten Lebens erfolgreich sein möchte, muss fähig sein, sich wohlgeformte Ziele zu setzen und sich der Frage nach Zweck, Nutzen bzw. Sinn zu stellen. Kein Ingenieur wird irgendetwas entwerfen oder planen, wenn er nicht weiß, wozu es nachher genutzt werden soll, welcher Verwendung es zugeführt werden soll, kurz, welchen Sinn das Ganze machen soll. Wer an der Optimierung seines Verhaltens arbeiten möchte, muss ein Gefühl für den Sinn von Veränderungen entwickeln. Ziele setzen Kontrollieren Planen Entscheiden Ausführen  wohlgeformt  sinnvoll  realisierbar  beruflich und persönlich  kurz-, mittel- und langfristig Abbildung 5: Ziele setzen im Regelkreislaufmodell Ziele sind keine Absichtserklärungen, wie wir sie zu Silvester äußern, wenn wir uns dies und das im neuen Jahr vornehmen. Klare eigene Ziele unterscheiden sich grundsätzlich von solchen guten Vorsätzen. Sie sind weder unreflektiert übernommen noch stellen sie fromme Wünsche dar. Wohlgeformte Ziele werden bewusst definiert und erschließen uns konkrete Möglichkeiten, unser Verhalten konsequent und systematisch zu optimieren. Unser Leben erhält Richtung und Sinn. Wenn Sie Ihre Ziele definiert haben, behalten Sie auch in der Hektik des Tagesgeschäftes den Überblick. Selbst unter größter Arbeitsbelastung setzen Sie die richtigen Prioritäten und verstehen es, Ihre berufliche Handlungskompetenz optimal einzusetzen. Bei der Verfolgung Ihrer wohlgeformten Ziele werden Sie erleben, wie sich emotionale Kräfte positiv auf Ihr Handeln auswirken. Jedes erreichte Teilziel, jeder Schritt in die vorgegebene Richtung, jeder Meilenstein bestätigt Sie in Ihrem Tun. Mit zunehmender Selbstbestätigung steigt Ihre Eigenmotivation, zusätzliche Energien werden freigesetzt. Wohlgeformte Ziele stehen selbstverständlich im Einklang mit Ihrem per‐ sönlichen Leitbild, Ihrer persönlichen Philosophie. Damit werden Randbedin‐ gungen für Ziele aufgrund von individuellen Wertvorstellungen und persönli‐ chen Stärken beschrieben. Das persönliche Leitbild beantwortet die Fragen: ● Wer will ich sein? ● Wo will ich was leisten? ● Wer ist/ wird Empfänger meiner Leistungen? ● Was sind meine zentralen Wertvorstellungen? ● Was ist für mich gut? ● Wie will ich leben? Sowohl längerfristige als auch kürzerfristige Ziele sind positiv formuliert, konkret, beobachtbar, messbar und aus eigener Kraft erreichbar. Klare Ziele beantworten die Frage: ● Was will ich bis wann erreicht haben? Mit längerfristigen Zielen werden Strategien festgeschrieben. Es geht um längerfristige Verhaltensmuster zum Erreichen übergeordneter Ziele. Kürzer‐ fristige Ziele sind eher taktischer Natur. Es werden Maßnahmen/ Aktivitäten mit konkreten Terminen, Ablaufplan, Budget und Kapazitäten festgelegt. Sowohl Strategien als auch Maßnahmen beantworten die Frage: ● Wie, auf welchem Weg will ich die gesetzten Ziele erreichen? Wir unterscheiden - wie in Abbildung 6 dargestellt - prinzipiell drei Zielbe‐ reiche, die unterschiedliche Facetten aufweisen: 32 2 Ziele setzen Unternehmensziele Berufliche Ziele Persönliche Ziele  Mitarbeiter  Stellenziele  Personalauswahl und -entwicklung  Teamentwicklung  Betriebsklima  Termineinhaltung  Qualität  Investitionen  Projekte  Innovationen  …  Arbeitsplatzsicherheit  Selbstverwirklichung  Arbeit selbst  Gehalt  Kollegialität  Wertschätzung  …  Familie  Gesundheit  Sport  Hobbies  Verein  … Abbildung 6: Zielbereiche mit ihren Facetten Bei der Zielauswahl und Koordination ist auf Harmonie zu achten. Ziele aus unterschiedlichen Bereichen sollten sich ergänzen und nicht gegenseitig ausschließen. Einmal pro Jahr sollten Sie Ihre ausgewählten Ziele neu überdenken. 2.1 Zielsetzungstechniken Doch bevor Sie sich daran machen, Ziele auszuwählen sollten Sie 1. Kriterien für wohlgeformte Ziele kennen und anwenden lernen und 2. sich damit auseinandersetzen, auf welche Art und Weise Sie Ihre Ziele erreichen - erfolgsmethodisch Maßnahmen / Aktionen formulieren. Sie werden nur dann in der Hektik des betrieblichen Alltags den Überblick behalten, wenn Sie Ihre Ziele schriftlich fixieren. Mit einem wohlgeformten Ziel schaffen Sie die Voraussetzung dafür, Ihre Prioritäten richtig zu setzen und Ihre Fähigkeiten optimal einzusetzen. So gewährleisten Sie, dass Sie schnell und sicher Ihr Ziel erreichen. Projektingenieur: „Was sind wohlgeformte Ziele? “ 33 2.1 Zielsetzungstechniken PRO-FIT-COACH: „Wohlgeformte Ziele sind aus gutem Grund keine Verbote, sondern Gebote. Elfmeterschützen, die sich vornehmen, nicht zu scheitern, werden verschießen, weil sie nicht „nicht“ denken können. Im Angesicht des Torhüters haben sie ihr Scheitern und nicht ihren Erfolg vor Augen. Wir benötigen Zielbilder, die uns eine realistische Vorstellung vom Erfolg vermitteln. So, und nur so werden wir von innen motiviert. Wir handeln nicht, weil wir von außen dazu ermuntert, aufgefordert oder gar gezwungen werden, sondern weil wir es wollen, können und dürfen. Deshalb sind wohlgeformte Ziele ● positiv formuliert: Sie zeigen an, was erreicht werden soll und nicht, was vermieden werden soll. ● konkret fixiert: Mit Zahlen, Daten, Fakten sind sie messbar und überprüfbar. ● aus eigener Kraft erreichbar: Sie sind realistisch machbar, ansonsten blieben sie im Bereich der Utopie. Frustrationen wären vorprogrammiert. ● planbar: Mit Fristen und Terminen (wann) verfügen Sie einerseits über einen festen zeitlichen Bezug. Andererseits werden räumliche (wo) und situative Aspekte (unter welchen Umständen) ebenfalls berücksichtigt, um den Gesamtzusammenhang zu beschreiben.“ Aus diesen Kriterien lassen sich - wie Tabelle 5 zeigt - Leitfragen ableiten, mit denen reflektiert werden kann, ob Ziele tatsächlich wohlgeformt sind. Wohlgeformte Ziele erkennen Sie daran, dass … Fragen Sie positiv und präzise formuliert ist, was (und noch nicht wie es) erreicht (und nicht was vermieden) werden soll. Was genau? geklärt ist, wer verantwortlich ist; ist eigenhändiges Handeln mög‐ lich und realistisch oder bedarf es der Mitwirkung anderer - ist deren Einverständnis gesichert? Wer? (Mit wem? ) festgelegt ist, wo (in welchem Zielbereich) gehandelt werden soll. Wo? beobachtbare und messbare Erfolgskriterien vorliegen. Wieviel? Termine genannt sind: von … bis / bis am … ist … erreicht. Wann? Randbedingungen geklärt sind, die ein Überdenken des Ziels erforderlich machen. Sowohl Kosten-Nutzen-Überlegungen als auch mögliche negative Konsequenzen spielen hier eine Rolle. Unter wel‐ chen Um‐ ständen? Tabelle 5: Leitfragen für wohlgeformte Ziele 34 2 Ziele setzen Die Übung in Tabelle 6 bietet Ihnen die Möglichkeit, die Leitfragen anzuwenden. Die angeführten Beispiele formulierten Techniker, die noch nicht mit den Kriterien für wohlgeformte Ziele vertraut waren. Prüfen Sie, ob die aufgeführten Ziele wohlgeformt sind! Formulieren Sie richtig! Beispiel Check-up mit Leitfragen: Ja ? / Nein ? Wohlgeformtes Ziel Was genau? Wer? Wo? Wieviel? Wann? Wann nicht? Ich möchte schnellstens mein Zeitmanagement verbessern. Ab nächster Woche versuche ich mehr Zeit für meine Fa‐ milie zu erübrigen. Ab Montag nehme ich nicht mehr an überflüssigen Mee‐ tings teil. Bis zum 31.12. telefoniere ich statt im Durchschnitt drei Stunden maximal zwei Stunden. Ich versetze meinen Team‐ leiter X in die Lage das Pro‐ jekt Y eigenverantwortlich zu leiten. Das erfordert Aufwen‐ dungen in Höhe von € … Tabelle 6: Übung zu „wohlgeformten Zielen“ Ziele richtig zu formulieren ist das eine, Maßnahmen abzuleiten das andere. Wohlgeformte Ziele klären was Sie anstreben, Maßnahmen zeigen, wie Sie dahin kommen, welche Mittel Sie dazu brauchen, was Sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen, kurz: Maßnahmen sollen zum Ziel führen! 35 2.1 Zielsetzungstechniken Je konkreter Sie Ihren Weg zum Ziel beschreiben, umso sicherer werden Sie Ihr Ziel auch erreichen. Sie verfügen über eine gute Wegebeschreibung, wenn Sie ● sich vorstellen können, dass Sie Ihr Ziel schon erreicht hätten. Deutliche Zielbilder und klare Vorstellungen über die Vorgehensweise motivieren Sie, Ihr Ziel anzustreben und sichern, dass Sie sich genau darauf konzentrieren. ● Mittel, Maßnahmen und Zeitpunkte festlegen, um die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge zum richtigen Zeitpunkt zu tun. ● in einem schriftlich fixierten Aktionsplan den inhaltlichen und zeitlichen Aufgabenumfang übersehen können und einzelne konkrete Schritte detail‐ liert geplant haben. 2.2 Ihre Ziele in naher und ferner Zukunft Genug der allgemeinen Überlegungen zur Zielsetzung! Nehmen Sie sich jetzt ein wenig Zeit und legen Sie Ihre Ziele im Arbeitsblatt „Ziele“ (Abbildung 9) fest. ● Fixieren Sie Ihre Ziele schriftlich. ● Verschaffen Sie sich Klarheit über alle drei Zielbereiche. ● Setzen Sie Prioritäten und achten Sie auf harmonische Zielabstimmung. ● Wenden Sie die Zielsetzungstechniken an, statt Ziele unbewusst oder unreflektiert zu übernehmen. 1. Bestimmen Sie für jeden Zielbereich wohlgeformte Ziele (wenigstens eins pro Zeile), und zwar jeweils ○ kurzfristig (mehrere Tage bis Wochen) ○ mittelfristig (mehrere Wochen bis Monate) ○ langfristig (mehrere Monate bis Jahre) 2. Legen Sie fest, wie Sie vorgehen werden, um Ihre klaren Zielvorstellungen zu verwirklichen. 36 2 Ziele setzen Welche Unternehmensziele will ich erreichen? Firmenziel Aktionsschritte zur Realisierung Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Welche beruflichen Ziele will ich erreichen? Berufliches Ziel Aktionsschritte zur Realisierung Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Welche persönlichen Ziele möchte ich erreichen? Persönliches Ziel Aktionsschritte zur Realisierung Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Tabelle 7: Arbeitsblatt „Ziele“ 37 2.2 Ihre Ziele in naher und ferner Zukunft 3 Planen Betrachten wir nun die zweite Position im Regelkreislaufmodell, das „Planen“ mit den Facetten Zeitinventur, Tagesplanung, Tagesstörblätter und Zeitfallen und Zeitdiebe (vgl. Abbildung 7). Ziele setzen Kontrollieren Planen Entscheiden Ausführen  Zeitinventur  Tagesplanung  Tagesstörblätter  Zeitfallen und Zeitdiebe Abbildung 7: Planen im Regelkreislaufmodell Wir unterscheiden drei Arten der Zeitplanung: 1. die Zeitaufwandplanung 2. die Terminplanung (Zeitpunktplanung) und 3. die gemischte Zeitplanung Fragt ein Ingenieur: „Wie lange braucht ihr für die Reparatur? “ möchte er im Planungsstadium eine Angabe über den voraussichtlichen Zeitaufwand erhalten. Ermittelt oder schätzt ein Ingenieur für durchzuführende Aufgaben zwar die voraussichtliche Durchführungsdauer, legt jedoch nicht fest, wann mit den dazu erforderlichen Arbeiten begonnen werden soll, betreibt er Zeitaufwandplanung. Die Zeitaufwandplanung bietet dem Ingenieur Freiraum für situationsge‐ rechtes Handeln. Fällt beispielsweise eine Maschine aus, kann er seine Mitar‐ beiter bis zur Reparatur der Maschine anderweitig beschäftigen. Sein Zeitplan stimmt, wenn er die Arbeit nach der ungewollten Unterbrechung wieder aufnimmt und er in der geplanten Zeitdauer fertig wird. Unser Ingenieur hat das Gefühl, die Dinge im Griff zu haben. Seine Freude währt jedoch nur so lange er noch über Pufferzeiten bis zum Endtermin verfügt. Damit wären wir bei der Terminplanung. Hier wird der Ingenieur gefragt: „Wann sind Sie mit den Reparaturarbeiten fertig? “ oder aber - was wohl häufiger der Fall ist - er wird auf einen Fixtermin verpflichtet: „Bis Dienstag, 10 Uhr, müssen Sie fertig sein, dann kommen nämlich …“. Bei seiner Terminplanung legt der Ingenieur genau fest, wann mit den Arbeiten begonnen werden soll, damit die Aufgabe termingerecht erledigt wird. Diese Art zu planen ist wegen der starren Vorgaben wesentlich störanfälliger. Fehlt jetzt ein Ersatzteil, wird der ganze Zeitplan über den Haufen geworfen. Ärger und Verdruss sind vorprogrammiert. Unser Ingenieur läuft Gefahr, die ganze Zeitplanung als lästig und störend zu empfinden. Resultat: Er führt sie nicht mehr konsequent durch. Um eben dies zu vermeiden, empfiehlt sich die gemischte Zeitplanung. Im betrieblichen Alltag sind feste Termine unvermeidlich. Die Wahrnehmung ex‐ terner Termine, Mitarbeitergespräche, Besprechungen, Abstimmungen mit an‐ deren Abteilungen, Projektmanagement und, und, und … bestimmte Aufgaben sind ohne feste Termine kaum denkbar. Mit der gemischten Zeitplanung werden nur solche Aufgaben an feste Zeitpunkte gebunden, die einen Termin unbedingt erfordern. Für alle anderen Aufgaben sichert die Zeitaufwandplanung möglichst viele Freiheitsgrade für situationsgerechtes Handeln. 3.1 Zeitinventur Ohne konkretes Wissen darüber, welche Tätigkeiten wann anfallen und wie lange sie dauern ist eine gemischte Zeitplanung jedoch wohl kaum möglich. Daher sollte jeder Planung eine Zeitinventur in Form einer Soll/ Ist-Analyse der eigenen Tätigkeiten im Tagesverlauf vorausgehen. Mit einer Zeitinventur ermitteln Sie, wie gut Sie Ihre Zeit im Griff haben, und Sie erfahren, ob bzw., wo es Schwachstellen in Ihrer Tagesplanung gibt. Nutzen Sie die folgenden Arbeitsblätter, um Ihren Arbeitstag zu analysieren! 40 3 Planen Um eine erfolgreiche Zeitinventur zu betreiben sind in Anlehnung an das Verfahren der gemischten Zeitplanung fünf Schritte erforderlich: 1. Erfassen der Einzeltätigkeiten 2. Ordnen der Einzeltätigkeiten zu Tätigkeitsblöcken 3. Schätzen der Arbeitszeit pro Tätigkeitsblock 4. Zeitanalyse eines typischen Tages 5. Erkenntnisse aus der Zeitanalyse 3.1.1 Erfassen der Einzeltätigkeiten Um möglichst viele Ihrer Einzeltätigkeiten zu erfassen, sollten Sie mit sich selbst ein Brainstorming durchführen. Beim Brainstorming (frei übersetzt: Gedankensturm) handelt es sich um eine Methode der freien Ideensammlung. Alle Tätigkeiten, die Ihnen im Zusammenhang mit Ihrem Arbeitsalltag einfallen, werden schriftlich ohne jegliche Wertung erfasst. Es empfiehlt sich, jede Einzeltätigkeit jeweils auf einer besonderen Karte (DIN A 6 = „Vokabelkärt‐ chen“) zu notieren (zur Not tun es auch Zettel gleicher Größe). Die Karten lassen sich in Schritt 2 unserer Zeitinventur dann leichter Tätigkeitsblöcken zuordnen. Um Ihnen eine Vorstellung davon zu geben, was mit „Einzeltätigkeiten“ gemeint ist und um Ihren Gedankenstrom zu zünden - hier einige Beispiele für Einzeltätigkeiten, die mir spontan einfallen, wenn ich an die Tätigkeiten eines Projektleiters denke: ● Aufnahme und Verarbeitung schriftlicher Informationen aus Zeitungen, Zeit‐ schriften, Büchern, Briefen, Anweisungen, Berichten, fremden Angeboten ● Verfassen schriftlicher Informationen wie Gesprächsnotizen, Aktenvermerke, Protokolle, Angebote, Berichte, Briefe, Anweisungen ● Schriftliche Planung von Vorgehensweisen zu Arbeitsablauf und Zeiteintei‐ lung, Lösung von Problemen, Planung von Ausgaben ● Führen von Einzelgesprächen mit Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, anderen ● Besprechungen, Leitung oder Teilnahme ● Telefonate, Auskunft und Beratung, Informationsbeschaffung ● Prüfen / Kontrollieren / Überwachen eigener und fremder Arbeit ● Leer- und Nebenzeiten, Kopieren, „Botengänge“, Sortierarbeiten, Aufräumen, Plaudereien Übernehmen Sie bitte für Sie Zutreffendes auf Ihre Karten! Welche weiteren Einzeltätigkeiten üben Sie im Rahmen Ihrer beruflichen Aufgabenstellung aus? 41 3.1 Zeitinventur Beschränken Sie Ihr Brainstorming auf maximal 15 Minuten. Nehmen Sie bitte jeden neuen Gedanken auf eine andere Karte. Je mehr Karten, umso besser. So sichern Sie Vollständigkeit. 3.1.2 Ordnen der Einzeltätigkeiten zu Tätigkeitsblöcken Ordnen Sie die Karten mit Einzeltätigkeiten zu Tätigkeitsblöcken. „Klassische“ Beispiele für Tätigkeitsblöcke sind: ● Administration / Verwaltung ● Mitarbeiterführung ● Durchführung von Fachaufgaben Tragen Sie bitte die Bezeichnungen für Ihre Tätigkeitsblöcke und die diesen zugeordneten Einzeltätigkeiten in das Arbeitsblatt „Zeitschätzung pro Tätig‐ keitsblock“ unter 3.1.3 ein. 3.1.3 Schätzen der Arbeitszeit pro Tätigkeitsblock Nutzen Sie das Arbeitsblatt zur „Zeitschätzung pro Tätigkeitsblock“ (Tabelle 8) um in der dritten Spalte einzuschätzen, wie viel Prozent Ihrer Arbeitszeit die Tätigkeiten in Anspruch nehmen. Tätigkeitsblock Einzeltätigkeiten Arbeitszeit in % Tabelle 8: Arbeitsblatt zur „Zeitschätzung pro Tätigkeitsblock“ 42 3 Planen 3.1.4 Zeitanalyse eines typischen Tages Greifen Sie sich für Ihre Zeitanalyse einen Tag heraus, an dessen Verlauf Sie sich noch besonders gut erinnern können und dessen Tätigkeiten etwa Ihrem normalen Arbeitstag entsprechen. Verwenden Sie das Arbeitsblatt zur „Zeitanalyse“ (Tabelle 9), um Ihre Zeit zu analysieren. Beachten Sie bitte auch die Anmerkungen zu den Spalten des Arbeitsblattes: „Einzeltätigkeit“: Verwenden Sie hier bitte die gleichen Bezeichnungen wie in der „Tabelle zur Zeitschätzung der Einzeltätigkeiten“ unter Schritt 3. Sie können auch gerne Ihre Karten entsprechend dem zeitlichen Verlauf ordnen und dann in die Tabelle zur Zeitanalyse übertragen, z. B.: „Durchsicht des Posteingangs“. „von - bis“: Notieren Sie bitte nur Tätigkeiten, die mindestens 15 Minuten beansprucht haben, z. B.: 08.30 - 08.45. „Zeitdauer“: ● unter „IST“ notieren Sie die tatsächlich benötigte Zeit in Minuten, z. B.: 15, ● unter „SOLL“ Ihre ursprünglich eingeplante Zeit in Minuten, ● unter „% IST“ den prozentualen Anteil der Einzeltätigkeit am Tagesgeschäft, ● unter „% geschätzt“ den geschätzten Zeitbedarf gemäß der „Tabelle zur Zeitschätzung der Einzeltätigkeiten“ unter 4.1.3. „Abweichung“: Errechnen Sie die Differenzen zwischen „IST / SOLL“ und zwischen „% IST / % geschätzt“. Bei Überschreitungen verwenden Sie zur Kennzeichnung der Differenz ein „+“, für Unterschreitungen ein „-". „Warum“: Begründen Sie bitte stichwortartig, wie sich die Differenzen erklären. 43 3.1 Zeitinventur Warum? Abweichung Zeitdauer % gesch. % IST SOLL IST Von - bis Einzeltätigkeit Tabelle 9: Arbeitsblatt „Zeitanalyse“ 3.1.5 Erkenntnisse aus der Zeitanalyse In unseren PRO-FIT-Zeit- und Selbstmanagementseminaren geben viele Tech‐ niker und Ingenieure an dieser Stelle der Zeitinventur an, dass ● es ihnen schwergefallen ist, sich daran zu erinnern, was sie an ihrem typi‐ schen Arbeitstag alles getan haben. Manche hatten sogar Schwierigkeiten einen „typischen Tag“ zu finden, ● sie zu viel Zeit für Unwesentliches gebraucht haben, keine Prioritäten gesetzt haben, 44 3 Planen ● ihnen deutlich geworden ist, wie oft sie unterbrochen werden, ● sie ihre Zeit viel genauer vorplanen müssen, wenn sie sie effektiv nutzen wollen. Wenn Sie nun Ihre Erkenntnisse aus der Analyse Ihres Arbeitstages reflektieren, sollten Sie stets Ihren persönlichen Anteil an Unzufriedenheiten mit Ihrem Zeitmanagement hinterfragen. Möglicherweise rührt die eine oder andere Zeitüberschreitung daher, dass Sie dazu neigen ● überall unbedingt dabei sein zu wollen ● anderen alles recht machen zu wollen ● jederzeit für alle ansprechbar sein zu wollen ● alle Probleme sofort aufzugreifen ● Ablenkungen dankbar anzunehmen ● alle Fakten umfassend wissen zu wollen ● Unwichtiges selbst zu bearbeiten ● alles spontan und sofort tun zu wollen ● alles schnell noch nebenbei zu erledigen ● alle Unterlagen gleichzeitig haben zu wollen Wie dem auch sei - auf keinen Fall sollten Sie sich mit der Zeitinventur allein begnügen. Als Momentaufnahme ist sie jedoch sehr geeignet, Ihnen Hinweise auf Schwachstellen Ihrer Zeitplanung zu liefern. Überlegen Sie, was Sie tun und wie Sie vorgehen wollen, um Ihr Zeitma‐ nagement zu optimieren. Greifen Sie dazu auf die Zielsetzungstechniken aus Kapitel 2 zurück. Ob bzw. wie erfolgreich Sie Ihre Zeit in den Griff bekommen, kontrollieren Sie kontinuierlich mit Tagesplänen. 3.2 Tagesplanung Tagespläne versetzen Sie in die Lage, Ihren Tagesablauf sowohl für geschäftliche als auch für private und sonstige Tätigkeiten optimal zu gestalten. Indem Sie Arbeitsaufwandskontrollen kontinuierlich durch Vergleiche der IST-Aufwände mit den geplanten Aufwänden durchführen, gehen Sie bewusster mit Ihrer Zeit um. Sie erkennen Ihre Zeitfallen und können gezielt gegensteuern. Sieben Regeln helfen Ihnen, Ihren Tagesplan optimal zu erstellen: 45 3.2 Tagesplanung 1. Planen Sie am Vorabend den neuen Arbeitstag. 2. Fixieren Sie Ihre Planung schriftlich. Entscheiden Sie dabei selbst, ob Sie hierzu ein Zeitplanbuch verwenden oder lieber mit einer Software arbeiten möchten. 3. Schätzen Sie den Zeitbedarf, setzen Sie Limits. 4. Verplanen Sie 60 % Ihrer Arbeitszeit für eigene Aktivitäten, reservieren Sie 40 % Pufferzeit für Diverses. 5. Notieren Sie Fixtermine für Besprechungen welcher Art auch immer laufend und im Voraus. 6. Halten Sie diejenigen Aktivitäten fest, welche unbedingt erledigt werden müssen, welche zusätzlich erledigt werden sollten und welche erledigt werden könnten, wenn noch Zeit bleibt - kurz: setzen Sie Prioritäten. 7. Kontrollieren Sie Ihre Vortagesplanung. Des Weiteren sollten im Zusammenhang mit der Erstellung der Tagesplanung individuelle Fragestellungen entwickelt und schon im Vorfeld Fakten gesammelt werden, die helfen, die zu planende Situation besser einzuschätzen, wie z. B.: ● Welche Informationen brauche ich im Vorfeld, was muss abklärt werden bevor mit der Arbeit begonnen wird? ● Welche Schritte folgen aufeinander, wie lange dauern die einzelnen Schritte, was ist beim Übergang von einen auf den nächsten Schritt zu beachten? ● Was wird an Material oder Manpower benötigt und welche Kapazitäten stehen aktuell tatsächlich zur Verfügung? ● Welche Aufgabe, welche Tätigkeit bringt mich meinem oder unserem Ziel näher? ● Welche Aufgaben beinhalten den größten Gewinn? ● In welcher Abfolge sind die Aufgaben zeitlich am besten zu lösen? ● Wie viel Zeit steht für die Gesamtaufgabe zur Verfügung? ● Welche Fristen oder Meilensteine sind zu beachten, bis zu welchen (Zwischen-)Terminen müssen welche (Zwischen-)Ergebnisse abgeliefert werden? ● Welche Normen, Regelungen, Gesetzesvorschriften sind zu beachten? Durch die Beantwortung solcher Fragen erhalten Sie einen realistischen Zeit‐ plan. Sind verschiedene Abläufe über mehrere Personen hinweg zu organi‐ sieren, ist die Verwendung von Instrumenten zu empfehlen, die neben der Planung zusätzlich die Darstellung, Kontrolle und Steuerung erleichtern. Aus dem Projektmanagement und dem Controlling sind entsprechende Instrumente (PERT-Diagramm, Netzplan- oder Gantt-Technik) bekannt, mit deren Hilfe 46 3 Planen sich das zeitliche Nacheinander von Abläufen oder der Bearbeitungsstand einzelner Aufgaben visualisieren und optisch strukturieren lässt. Das sorgt für Übersichtlichkeit, erleichtert die Kommunikation und schafft Transparenz und Klarheit. Um diese Kriterien auf die Analyse und das Controlling im persönlichen Arbeitsbereich anzuwenden, reichen in vielen Fällen bereits die Standardfunk‐ tionen in MS-Office Excel oder MS-Office Outlook völlig aus. Mit Hilfe dieser Funktionen können Planungsdaten, Übersichten und Ablaufdarstellungen er‐ stellt und verwaltet werden. Um das Prinzip zu demonstrieren ist in Abbildung 8 ein GANTT-Analyse-Diagramm (exemplarisch für die Kontrolle des Status von Teilprojekten) dargestellt. 21.12.05 22.12.05 23.12.05 24.12.05 25.12.05 26.12.05 27.12.05 28.12.05 29.12.05 30.12.05 31.12.05 01.01.06 02.01.06 03.01.06 04.01.06 05.01.06 06.01.06 07.01.06 08.01.06 Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7 Projekt 8 Projektverfolgung Abbildung 8: Excel-Anwendung: GANTT-Analyse 47 3.2 Tagesplanung Neben der dargestellten Projektverfolgung lassen sich durch die Nutzung ein‐ facher Excelfunktionen beispielsweise Finanzanalysen, persönliche Parameter zur Fitness-Kontrolle abbilden. Mittels MS-Office Outlook können Listen mit Zielen inklusive Meilensteinkontrollen erstellt werden. Die Anwendungsmög‐ lichkeiten sind äußerst vielfältig und sie können sowohl zur Analyse als auch für das Controlling (Erreichen von Zwischenzielen) eingesetzt werden. Überall dort, wo Planung und Koordination erforderlich sind, lohnt sich der Einsatz von EDV-Programmen, weil Kontrolle und Steuerung erleichtert werden, Prozesse und Abläufe transparenter werden und so laufend Abgleiche zeitlicher oder anderer relevanter Eckdaten abrufbar sind. Wichtig ist hier allerdings die Wesentlichkeit. Es geht nicht darum, tausende von Applikationen verfügbar zu haben, sondern die wesentlichen Informationen, die für die Planung erforderlich sind, auf Knopfdruck abrufen zu können. Der Vorteil ist immer dann gegeben, wenn Informationen gezielt genau dann abgerufen werden können, wenn sie benötigt werden. Wenn durch unüberlegte Datensammlung und das Anlegen von nutzlosen Statistiken ein virtuelles Paralleluniversum von Zahlen und Da‐ tenfriedhöfen entsteht, dann wurde eindeutig über das Ziel hinaus geschossen. Überplanung ist nicht das Ziel effektiven Zeitmanagements. Es reicht nicht, Instrumente für die Planung oder Analyse von Problemen zu kennen, sie müssen auch sachgerecht eingesetzt und angewendet werden. Daher ist es von Vorteil, wenn der eine Techniker oder andere Ingenieur, der an die Verbesserung seines Zeitmanagements herangehen möchte, zunächst sein Arbeitsverhalten systematisch überprüft und analysiert. Die Anwendung der hier skizzierten Instrumente kann dabei unterstützen, eigenes Verhalten kritisch zu hinterfragen, um es dann zu verbessern. Für den Erfolg im technischen Bereich ist oft entscheidend, ob es gelingt, bei der Planung das Wissen und die Erfahrung aller Kollegen und Mitarbeiter für anstehende Projekte einzubeziehen. Ein bedeutender Faktor für die Planung mit dem gesamten Team ist die Fähigkeit, eine Gruppe zu moderieren, d. h. die Gruppenmeinungen und -erfahrungen aller Mitglieder zu erfassen, zu visualisieren, zu ordnen (systematisieren) und auszuwerten. Durch die Visualisierung der Meinungen und Erfahrungen und das syste‐ matische Aufbereiten der zugänglichen Informationen zu einem Thema oder Gegenstand, schafft der Moderator die Ausgangsbasis für Entscheidungen oder Problemlösungen, die auch für die Planung nützlich sind. Allgemein gesagt, wird durch eine geeignete Moderation das Wissen und die Erfahrung aller Teammitglieder transparent, ein Umstand, der bedeutsam für anstehende Ent‐ scheidungen oder andere Planungsgegenstände sein kann. 48 3 Planen Durch Anwendung der Moderationsmethode zur Unterstützung der Planung kann das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten zum Planungsgegenstand abgerufen werden. Es ist häufig der Fall, dass Mitarbeiter über Detailwissen und Erfahrungen verfügen, die für alle Beteiligten zugänglich sein sollten, bevor es an die Ausführung und Umsetzung geht. Wird auf die Erfahrung der Mitarbeiter aus Unkenntnis oder Gründen der Selbstüberschätzung verzichtet, können später Fehler oder Störungen auftreten, die bei Kenntnis aller relevanten Informationen vermeidbar gewesen wären. Ein weiterer Vorteil der Einbeziehung aller beteiligten Teammitglieder be‐ steht auch darin, dass sich das Team stärker mit einer Aufgabe identifiziert, wenn alle die es betrifft über die Rahmenbedingungen und Umstände genau Bescheid wissen und die Mitarbeiter den Eindruck erlangen, dass ihre Fachkom‐ petenz und ihr Urteil gefragt sind. Nicht wenige Projekte laufen „unrund“, weil sich Mitarbeiter zu wenig mit den Projektzielen identifizieren oder den Teammitgliedern der Gesamtüberblick fehlt. Sinnvolle Planung zeichnet sich deshalb dadurch aus, dass technische und methodische Hilfsmittel eingesetzt werden, um gezielt Informationen und Sachverhalte, deren Kenntnis für das Projekt wichtig sind, aufzubereiten, so dass hohe Motivation und Identifikation bei den Beteiligten erreicht werden. Mitarbeiter müssen sich schlicht und einfach selbst davon überzeugen können, dass es sich lohnt, Energie in ein neues Projektvorhaben zu investieren. Die allseitige Information und der Austausch mit den Betroffenen unterstützt die Glaubwürdigkeit der Maßnahme und schafft Verbindlichkeit. Daher sind unter den Planungsmethoden vor allem diejenigen als sinnvoll anzusehen, die helfen, die Akzeptanz derjenigen zu sichern, die die Aufgaben später umsetzen müssen. Für die Planung von (Projekt-)Teamzielen wird dieser bedeutsame Zusam‐ menhang in der Formel E(rfolg) = Q(ualität) mal A(kzeptanz) kurz und treffend zum Ausdruck gebracht. Die Formel besagt, dass bei der Planung die Faktoren Qualität und Akzeptanz gleichermaßen zu beachten sind. Eine Idee kann noch so brillant sein, sie wird nur dann zum Erfolg, wenn sie von den ausführenden Mitarbeitern akzeptiert, also einerseits verstanden und andererseits als wichtig erachtet wird. Wenn es eine Führungskraft nicht versteht, die Flamme für das Projekt zum Brennen zu bringen, ist der Erfolg in Gefahr. Somit umfasst die Planung in Gruppen immer auch „weiche“ Faktoren: Motivation, Identifikation, Akzeptanz und Miteinander. Werden diese Bedingungen beachtet, dann brennt die Flamme lichterloh. 49 3.2 Tagesplanung Es kommt also wiederum auch hier auf das Fingerspitzengefühl des leitenden Technikers oder Ingenieurs an. Der Planungserfolg in Gruppen ist eng ver‐ bunden mit der sozialen Kompetenz des Entscheiders: Informationen anbieten, wo sie notwendig sind, Aufklärung und angemessene Hilfestellung leisten, wo sie erforderlich ist. Kurz: Betroffene zu Beteiligten zu machen. Auch das Erzeugen von Beteiligung gehört zum Planungsprozess dazu. Sollte es dann trotz aller Sorgfalt, die bei der Planung an den Tag gelegt wurde, dennoch schief gehen, liegt es an Bedingungen, die vorher nicht richtig einge‐ schätzt werden konnten. Vielleicht wurden auch Details falsch gewichtet oder bestimmte Voraussetzungen wurden nicht richtig erkannt und eingeschätzt. Es kann aber auch an Zeitfressern gelegen haben, denen man mit Tagesstörblättern auf die Spur kommen kann. 3.3 Tagesstörblätter Während Zeitinventuren und Tagespläne Störungen und Unterbrechungen im Tagesverlauf aufdecken, erfassen Tagesstörblätter neben der Art, wie häufig und regelmäßig sie vorkommen, ihre Ursachen und Auswirkungen. Zeitdiebe werden sichtbar und können gezielt angegangen werden. Zur Bearbeitung des Arbeitblattes „Störungen im Tagesverlauf “ (Tabelle 10) wählen Sie bitte drei möglichst repräsentative Arbeitstage, an die Sie sich gut erinnern können. Tragen Sie bitte alle Störungen und Unterbrechungen in Ihr Tagesstörblatt ein. Beachten Sie, dass Störungen zum einen von außen in Form von Telefonaten, Wartezeiten u. ä. auftreten können. Zum anderen sind jedoch auch Störungen von innen möglich, z. B. spontane Aktivitäten, Konzentrationsschwäche, un‐ geplante gedankliche Beschäftigung mit einer anderen Tätigkeit oder einem anderen Thema usw. 50 3 Planen Nr. Von - bis Dauer (min) Art der Störung Grund Auswirkung Tabelle 10: Arbeitsblatt „Störungen im Tagesverlauf “ 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Projektingenieur: „Mit den drei Methoden der Zeitplanung ist es mir nun gelungen zu erkennen, wo ich ansetzen sollte, um mein Zeitmanagement zu optimieren. Das Ganze ist ja auch schön und gut - nur was hilft mir die Erkenntnis, dass ich immer wieder in die eine oder andere Zeitfalle hineinfalle, wenn ich nicht weiß, wie ich da herauskomme? Oder anders gefragt: Ich habe jetzt meine Zeitdiebe eindeutig identifiziert - und wie soll ich jetzt bitte gegensteuern? “ PRO-FIT-COACH: „Aus langjähriger Beratungspraxis weiß ich, dass in der Hektik des betrieblichen Alltags vielerorts gleiche Zeitfallen auftauchen und ähnliche Zeitdiebe lauern. Ich vertraue darauf, dass auch Ihre Fragen bearbeitet werden, wenn ich die meistgenannten Zeitfallen und Zeitdiebe thematisiere, mögliche Ursachen herausarbeite und Gegenmaßnahmen vorschlage. 51 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Hier die fünfzehn häufigsten Zeitfallen und Zeitdiebe im Überblick: 1. Unklare Ziele 2. Ungeplante externe Störungen (Telefonate, unangemeldete Besucher) 3. Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen 4. Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte 5. Zu viel Plauderei 6. Untergehen in der Informationsflut 7. Arbeit anderer tun 8. Routinearbeiten, persönliche Gewohnheiten 9. Schwächen der Mitarbeiter 10. Perfektionismus, Pedanterie 11. Schlechte Arbeitsplatzorganisation, Durcheinander 12. Unentschlossenheit 13. Wartezeiten, z. B. am Kopierer 14. Unrealistische Zeitplanung: zu viel soll in zu kurzer Zeit erledigt werden 15. Spontanes Handeln, Ungeduld.“ 3.4.1 Unklare Ziele Eigentlich dürften Sie in diese Zeitfalle nicht mehr hineintappen, wenn Sie sich bei Ihrer Zielsetzung an der in Kapitel 2 vorgeschlagenen systematischen Vorgehensweise orientieren. Ziele bleiben nämlich genau dann unklar, wenn die Kriterien für wohlgeformte Ziele nicht erfüllt und kein präziser Aktionsplan formuliert wird. In einem Personalauswahlgespräch schilderte mir ein frischgebackener 24-jähriger Ingenieur sein Leitbild: „Ich stelle mir vor, mit meiner jetzigen Freundin und mindestens drei Kindern in einem alleinstehenden Bruchsteinhaus irgendwo in der Voreifel zu leben. Ich werde nach wie vor viel unterwegs sein, kann aber auch so manches von zu Hause aus erledigen.“ Seinem Leitbild angepasst hatte er sich sowohl kurz-, mittel- und langfristige Ziele überlegt und genau darüber nachgedacht, wie er sie erreichen wollte. Ich stellte nur eine Frage: „Und das schaffen Sie alles aus eigener Kraft? “ Als er leicht verunsichert bejahte, hinterfragte ich: „Absolut sicher? “ Nun ja, seine Freundin müsse natürlich mitziehen … Er musste erkennen, dass er die Rechnung ohne die Wirtin gemacht hatte. Ich machte ihn mit den Kriterien für wohlgeformte Ziele vertraut. Er korri‐ gierte daraufhin seine Ziele, wobei er besonders darauf achtete, dass er sie auch 52 3 Planen „eigenhändig“ erreichen konnte. Ich wies noch darauf hin, dass er Prioritäten setzen und seine Tagesplanung daraufhin ausrichten solle. Als wir uns später bei einem Führungsnachwuchstraining wiedertrafen, sprachen wir auch über seine zwischenzeitlichen Erfahrungen. Er beklagte, dass er nun zwar wohlgeformte Ziele mit genau beschriebenen Aktivitäten zur Zielerreichung habe, es seitdem aber vermehrt zu Berufs-Freizeit-Konflikten komme. Sein Fehler lag darin, dass er seine privaten und beruflichen Ziele nicht harmonisch abgestimmt hatte. Um seine Vision möglichst schnell zu erreichen, hatte er verstärkt auf berufliche Aktivitäten gesetzt und damit sein Privatleben arg vernachlässigt. Indem er seine Prioritäten neu überdachte und seine Zeitpla‐ nung entsprechend anpasste, konnte er zufriedener mit sich und konfliktfreier sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext agieren. Anders als Ihr junger Kollege brauchen Sie nicht erst aus Fehlern lernen. Halten Sie sich an die in Kapitel 2 beschriebene systematische Vorgehensweise. Legen Sie Ihre Ziele genau fest, setzen Sie darauf ausgerichtet Prioritäten für berufliche und private Ziele. Übernehmen Sie Ihre Maßnahmen zur Zielerrei‐ chung in Ihren Tagesplan. Die Zeitfalle „Unklare Ziele“ wird für Sie keine Rolle mehr spielen, Berufs-Freizeit-Konflikte an Gewicht verlieren. Sie müssen nicht aus Erfahrung klug werden, im Gegenteil - durch Ihre positiven Erfahrungen bei erfolgreicher Zielsetzung werden Sie selbst nicht nur zufriedener, sondern auch motivierter zu Werke gehen. 3.4.2 Ungeplante externe Störungen (Telefonate, unangemeldete Besucher) Kürzlich rief ich in einem mittelständigen Unternehmen der Telekommunika‐ tionsbranche wegen eines PRO-FIT-Coachings für einen der dortigen Abtei‐ lungsleiter an. Ich wollte mit seiner Assistentin einen Termin für das erste Gespräch abstimmen. Zu meiner Überraschung war mein Coachee gleich selbst am Apparat, obwohl ich seine Durchwahlnummer nicht gewählt hatte. Als ich mich wegen meines unangemeldeten Anrufes entschuldigte, meinte mein Gesprächspartner: „Das ist keine Störung für mich. Sehen Sie, meine Assistentin ist im Augenblick nicht am Platz. Natürlich nehme ich da die Anrufe entgegen - Sie hätten ja auch ein Kunde sein können. Und da will ich nicht versäumen, präsent zu sein. - Sie wissen ja selbst, wie hart der Wettbewerb in unserer Branche ist. Legt ein Kunde auf, könnte er für uns verloren sein - und das will ich auf jeden Fall vermeiden.“ 53 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Wenn wie im Beispiel der Kunde höchste Priorität erhält, sollte er folgerichtig auch nicht als Störung wahrgenommen werden. Möglicherweise wäre das Leben zwar ohne ihn erträglicher, aber wohl kaum einträglicher. In einer so stark kundenorientierten Dienstleistungsbranche ist es eine Frage des Überlebens, Zeit für den Kunden zu haben. Eine Faustregel lautet: Jeder unzufriedene Kunde spricht mit zehn anderen darüber, wenn er beispielsweise schlecht beraten wurde. Zufriedene Kunden unterhalten sich demgegenüber nur mit drei anderen über positive Erfahrungen. Insofern tut ein jeder gut daran, seine Kunden nicht als Zeitdiebe aufzufassen. Da sind „Geduld und Spucke“ gefordert. Schließen wir also den Kunden als „ungeplante, externe Störung“ aus und wenden uns lieber allen anderen Zeitdieben zu, die uns mit Telefonaten und ungeplanten Störungen die Zeit stehlen. Gemeint sind zum einen all die, oft genug gut geschulten Berater und Verkäufer, die uns dies und das anbieten oder verkaufen möchten. In Frage kommen aber auch all die netten Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten, die nur ganz kurz mal eben reinschauen oder anrufen, um über dies oder jenes mit Ihnen zu sprechen. Solche Zeitdiebe sind besonders dort erfolgreich, wo ein „Haus der offenen Tür“ betrieben wird, indem jedes Telefonat entgegengenommen wird. Zwei Gegenmaßnahmen liegen auf der Hand: 1. Verkaufs- und Beratungsgespräche nur nach Vorabstimmung 2. „Stille Zeiten“ schaffen Wie sieht es bei ihnen aus? 1. Werden Sie vor ungeplanten externen Besuchen oder Telefonaten gut abgeschirmt? 2. Sprechen Sie mit externen Beratern und Verkäufern nur nach Vorabstim‐ mung? 3. Haben Sie „stille Zeiten“? 4. Ist für Ihre Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten klar erkennbar, wann Sie ungestört arbeiten möchten? 5. Werden Ihre „stille Zeiten“ von allen respektiert? Wenn Sie eine der fünf Fragen verneinen - fragen Sie sich bitte selbstkritisch, woran es liegen kann, dass in diesem Punkt (noch) Handlungsbedarf besteht. Kann es vielleicht sein, dass Sie sich gerne stören lassen? Betrachten wir das Ganze doch einmal andersherum! Störungen haben nämlich auch Vorteile: Sie sind immer mitten im Geschehen, wenn Sie durch Ihre offene Tür verfolgen können, was sich alles im Haus abspielt. Interne Zeitdiebe halten Sie 54 3 Planen über firmenspezifisches, externe über den Stand der Technik, die Wettbewerber etc. etc. ständig auf dem Laufenden - Sie sind immer auf Ballhöhe. Außerdem - Mitarbeiter, Kollegen und nicht zuletzt Ihr Chef schätzen es, wenn Sie jederzeit ansprechbar sind. Sie erhalten nicht nur positives Feedback, Ihnen wird auch das Gefühl vermittelt, gebraucht zu werden - ein hoher sekundärer psychologischer Nutzen. Man stelle sich nur einmal vor, niemand würde Sie stören - nicht auszudenken! Oder? Vielleicht gehen Sie den Zeitdieben aber auch deswegen auf den Leim, weil Sie zu denen gehören, die es jedem und allen im Unternehmen recht machen wollen. Prüfen Sie diese Möglichkeit mit dem folgenden Fragebogen (Tabelle 11). Bewerten Sie die Aussagen so, wie Sie sich gegenwärtig in Ihrer Firma erleben! Entscheiden Sie spontan. Der erste Impuls ist richtig! Aussage trifft … zu voll meist teils selten nicht Konfrontationen gehe ich aus dem Weg. 5 4 3 2 1 Meine Interessen und Wünsche behalte ich für mich. 5 4 3 2 1 Von anderen akzeptiert zu werden, ist für mich wichtig. 5 4 3 2 1 Ich versuche möglichst rasch herauszu‐ finden, was andere von mir erwarten. 5 4 3 2 1 Ich möchte gerne wissen, ob ich meine Arbeit auch gut gemacht habe. 5 4 3 2 1 Meine Interessen stelle ich öfter zu‐ gunsten anderer zurück. 5 4 3 2 1 Auf die Zustimmung der anderen lege ich Wert. 5 4 3 2 1 Ich kritisiere ungern. 5 4 3 2 1 Ich versuche, niemanden zu verletzen. 5 4 3 2 1 „Nein sagen“ fällt mir schwer. 5 4 3 2 1 Jeder Einschätzung ist eine Punktzahl zugeordnet. Addieren Sie die Werte zu Ihrer Gesamtpunktzahl Tabelle 11: Fragebogen: Will ich es anderen bei uns (immer) recht machen? 55 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Auflösung Weniger als 17 Punkte: Sie laufen keine Gefahr, es anderen übermäßig recht machen zu wollen. Gegenmaßnahmen vor ungeplanten Störungen sollten Ihnen nicht allzu schwer‐ fallen. 18 - 27 Punkte: Sie sind hin und wieder versucht, es anderen recht machen zu wollen. Optimierungen dürften Ihnen zwar nicht schwerfallen, Sie sollten jedoch bei der Verwirklichung Ihrer Gegenmaßnahmen konsequenter vorgehen. Über 28 Punkte: Sie sollten dringend an sich arbeiten. Ihre Neigung sich für andere zu opfern, ist sehr stark ausgeprägt. Beginnen Sie mit „kleinen“ Schritten. Überlegen Sie, was Sie am Ehesten umsetzen können. Damit sollten Sie beginnen. So schaffen Sie sich Erfolgserlebnisse. Sie erfahren nicht nur, dass es auch anders gehen kann, Sie werden nach und nach Ihren Zeitdieb los. 3.4.3 Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen Ich habe bislang noch keinen Projektleiter kennen gelernt, der nicht über wenig effektive abteilungsübergreifende Besprechungen stöhnte. Viele klagen auch über zu lange Besprechungszeiten im eigenen Bereich. Manager in gehobenen Positionen der Industrie geben an, dass sie 50 % und mehr ihrer Arbeitszeit in zu vielen, zu langatmigen, teils überflüssigen, oft wenig ergiebigen Besprechungen verbringen. Selbstironisch sprechen sie davon, dass sie „Management by IBM“ praktizieren = Immer Bei Meetings. Meetings selbst werden als Sitzungen definiert, in die viele hineingehen und bei denen wenig herauskommt. Möglicherweise schmunzeln auch Sie wie viele Ihrer Kollegen in meinen Veranstaltungen zustimmend zu solchen Äußerungen. Lange, ineffektive Be‐ sprechungen sind weit verbreitet, ein hinreichend bekanntes, grundlegendes Problem in allen Branchen. Und das obwohl jedem im Grunde klar ist, was diesen Zeitdieb so stark macht. 56 3 Planen Im Einzelnen stören sich viele Techniker und Ingenieure vor allem an folgenden Punkten: ● mangelnde Vorbereitung ● unklare Zielsetzung ● ungleicher Informationsstand ● zu lange Anlaufzeit ● zu lange Monologe, Weitschweifigkeit ● Abweichungen vom Thema ● Diskussion von Nebensächlichkeiten ● Festhalten an Details ● Versteckte Machtkämpfe ● Mangelnde Ergebnissicherung Kurzum - wenn Besprechungen zum Zeitdieb werden, liegt dies neben unklaren Zielen und mangelnder Vorbereitung aller Beteiligten nicht zuletzt an unzurei‐ chender Leitung der Besprechung. Gleich, ob Sie nur an einer Besprechung teilnehmen oder aber Sie selbst sie leiten - wollen Sie dem Zeitdieb „Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen“ zu Leibe rücken, sollten Sie zunächst bei sich selbst anfangen, indem Sie für Besprechungen Ihre Ziele festlegen und beachten. Bereiten Sie sich selbst genau vor und drängen Sie bei anderen darauf, dies auch zu tun. Nehmen Sie in die Pflicht, die Leitung von Besprechungen kontinuierlich zu optimieren. Geben Sie selbst ein gutes Beispiel - optimieren Sie das Management Ihrer Besprechungen. Durch konsequente Zielsetzung, Planung, Führung und Kontrolle der ge‐ meinsamen Besprechungszeit werden Ihre Besprechungen effektiv. Beachten Sie beim Management Ihrer Besprechungen sechs Punkte, die sich in der betrieblichen Praxis besonders gut bewährt haben: 57 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe 1. Zielsetzung: Legen Sie fest, was genau Sie erreichen wollen. Definieren Sie, ob es sich um eine Besprechung zur Informationsvermittlung, zur Problemlösung oder zur Entscheidungsfindung handelt. Bestimmen Sie für jeden Bespre‐ chungstyp ein eindeutiges, messbares Erfolgskriterium. 2. Vorbereitung: Stellen Sie eine gute Organisation (Technik, Raum) und inhaltliche Vorbe‐ reitung (Tagesordnung, Informationen) sicher. 3. Zeitrahmen: Bestimmen Sie einen genauen Zeitrahmen und halten Sie ihn auch konse‐ quent ein. Die optimale Dauer liegt bei 60 Minuten, maximal 90 Minuten. Bei längeren Besprechungen sollte spätestens nach 90 Minuten eine Pause eingelegt werden. 4. Selbstdisziplin: Achten Sie während der gesamten Sitzung darauf, dass Sie als Bespre‐ chungsleiter und alle anderen Teilnehmer Selbstdisziplin wahren. Hilfreich sind Besprechungsregeln, die allseitig akzeptiert und beachtet werden. 5. Visualisierungshilfen: Techniker und Ingenieure denken in Bildern. Ihre Sprache ist die Zeich‐ nung. Sie müssen sehen, was zu tun ist. Benutzen Sie deshalb Visuali‐ sierungshilfen. Notieren Sie stichwortartig Diskussionsbeiträge für alle sichtbar. 6. Ergebnissicherung: Erstellen Sie einen handschriftlichen Aktionsplan (Wer macht was bis wann? ), um Ihre Ergebnisse zu sichern. Fotokopieren Sie den Plan und geben Sie ihn am Ende allen Besprechungsteilnehmern mit. In einer Reihe von Unternehmen haben wir sehr gute Erfahrungen mit Work‐ shops gemacht, in denen sich die Teilnehmer auf verbindliche Spielregeln für die Verbesserung Ihrer Kommunikation einigten. Solche Workshops legen bei konsequenter Beachtung im betrieblichen Alltag den Grundstein für eine produktive, alle Beteiligten zufriedenstellende Besprechungskultur. Die Spielregeln auf den Folgeseiten (Abbildungen 9 und 10) hängen in jedem Besprechungsraum eines mittleren Unternehmens - für alle verbindlich und von allen mitgetragen und gelebt! Die konsequente Beachtung der sechs Punkte zum Besprechungsmanage‐ ment und die Einhaltung der zitierten Spielregeln senkten die Besprechungs‐ zeiten in dem Unternehmen bei verbesserter Effektivität um 18 %. 58 3 Planen Spielregeln für die Verbesserung unserer Kommunikation in Gesprächen und Besprechungen 1. Unsere Aussagen sind offen und ehrlich 2. Wir hören dem Anderen zu und unterbrechen ihn nicht! 3. Unsere Aussagen sind kurz und prägnant! Vielreden ist kein persönliches Qualitätsmerkmal 4. Wir vermeiden „Nebengespräche“! 5. Der „Chef“ spricht weniger, bzw. stellt Fragen und gibt so den Anderen die Möglichkeit zum Sprechen! 6. Wir bemühen uns, nicht vom Thema abzuschweifen! 7. Jeder Beitrag wird ernst genommen! 8. Wir wollen versuchen, unsere vorgefasste Meinung loszulassen und uns auf andere Gedanken einzustellen! 9 Gegenargumente werden ernsthaft und fair abgewogen! 10. Wir vermeiden persönliche „Angriffe“, denn wir wollen Lösungen finden und nicht den Schuldigen 11. Jeder hat die Verantwortung für die Einhaltung der Spielregeln und Verhaltensweisen! Abbildung 9: Spielregeln für die Verbesserung unserer Kommunikation in Gesprächen und Besprechungen 59 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Spielregeln zum besseren Umgang mit Kritik 1. Wir wollen mehr Selbstkritik üben und so durch Verbesserung der eigenen Arbeitsqualität der Kritik von außen vorbeugen. 2. Wir wollen andere nicht durch Kritik verletzen, sondern ein Problem lösen. 3. Wir wollen nicht kleinlich kritisieren. 4. Wir wollen durch Offenlegen von Zusammenhängen und Weitergeben von Informationen Kritik entgegenwirken. 5. Wir wollen Fehler eingestehen und gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen. 6. Wir wollen nicht nur kritisieren, sondern auch Leistungen anerkennen und dadurch Vertrauen aufbauen. 7. Wir wollen nicht spontan kritisieren, sondern nehmen uns Zeit, durch Informieren und Analysieren die Zusammenhänge vorher zu verstehen. 8. Wir wollen nicht nur kritisieren, sondern bringen auch Lösungsvorschläge ein. 9. Wir wollen uns gegenseitig ansprechen, wenn wir wieder in alte Verhaltensweisen zurückfallen. 10. Jeder ist für die Umsetzung dieser Spielregeln verantwortlich. Abbildung 10: Spielregeln zum besseren Umgang mit Kritik 60 3 Planen 3.4.4 Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte Wer in die Zeitfalle „Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte“ hi‐ neintappt, sollte - bevor er die Schuld bei anderen sucht - in erster Linie selbstkritisch fragen, inwieweit er seine eigenen Telefonate plant, wie gut es ihm dabei gelingt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und wie straff seine Gesprächsführung ist. Wollen Sie dieser Zeitfalle ausweichen, benötigen Sie vor allem Selbstdiszi‐ plin. Indem Sie nachdenken, bevor Sie zum Hörer greifen, eigene Telefonate sorgfältig vorbereiten und eine klare Linie verfolgen optimieren Sie Ihre Ge‐ sprächsverhalten. Je besser Sie in der Lage sind, eigene Telefongespräche be‐ wusst zu steuern, umso mehr wird es Ihnen auch gelingen, entgegenkommende Anrufe ökonomisch und verbindlich abzuwickeln. Gut vorbereitet reduzieren Sie die Anzahl eigener Telefonate und erzielen bessere Gesprächsergebnisse. So bereiten Sie Ihre Gespräche sorgfältig vor: ● Legen Sie Ihr Schreibzeug zurecht. ● Sorgen Sie für eine störungsfreie Umgebung. ● Konzentrieren Sie sich auf Ihr Telefonat, indem Sie sich fragen: ○ Worum geht es (Sache)? ○ Was soll erreicht werden (Ziel)? ○ Wie soll das Ziel erreicht werden (Vorgehen)? ○ Wer ist der richtige Gesprächspartner (Person)? ● Stellen Sie sicher, über alle notwendigen Informationen zu verfügen. ● Klären Sie ggf. Ihre Entscheidungsbefugnisse. ● Benutzen Sie nach Möglichkeit die Durchwahlnummer (bzw. erfragen Sie diese, sollte ein weiteres Gespräch erforderlich sein). ● Überlegen Sie auch, wen Sie bei Abwesenheit Ihres Gesprächspartners sprechen möchten, sowie eine Nachricht (auf Anrufbeantworter) für den abwesenden Wunschpartner, günstige Zeitpunkte zum Rückruf. Übrigens - so wie es günstige Zeitpunkte gibt, an denen Sie gut erreichbar sind, finden sich auch für andere passende Telefonzeiten. Viele vergebliche Versuche lassen sich vermeiden, wenn das Gespräch richtig terminiert wird. Notieren Sie deshalb die Zeiten, zu denen Ihre wichtigsten und häufigsten Gesprächspartner gut telefonisch erreichbar sind. Wer in der Regel wann am besten telefonisch erreichbar ist, entnehmen Sie bitte der Infoliste „Telefonzeiten“ (Tabelle 12). 61 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Privat Nur in äußerst dringenden Fällen zwischen 13.00 und 15.00 Uhr oder nach 20.00, nicht vor 8.00 Uhr Einzelhandel 8.30 -10.00, 14.30 - 15.30, 19.00 - 20.00 Großhandel 8.00 - 11.00, 14.00 - 15.30 Handelsvertretungen 8.00 - 9.30, 17.30 - 20.00 Industrie 8.30 - 11.00, 14.30 - 16.00 Handwerker 7.00 - 9.00, 16.00 - 18.00 Ärzte 8.30 - 9.30, 13.00 - 15.00, 19.00 - 20.00 Rechtsanwälte 8.00 - 9.00, 14.00 - 16.30 Öffentlicher Dienst Ungünstig nach 15.45 Uhr Selbstständige Günstig bis 19.00 Ungünstige Wochentage Montag mit 60 % und Freitag mit nur 52 % Erreichbarkeit Tabelle 12: Infoliste „Telefonzeiten“ Bei besonders wichtigen Telefonaten empfehle ich Ihnen, Ihre Gespräche schriftlich vorzubereiten. Verwenden Sie dazu das Arbeitsblatt „Gesprächsvor‐ bereitung“ (Tabelle 13) auf der Folgeseite! „TP“ steht dort für Telefonpartner. Tragen Sie bitte Name, Funktion und Titel ein. Bei „Termin“ wählen Sie den bestmöglichen Zeitpunkt und notieren Beginn und Dauer des Gespräches. Unter „Thema“ benennen Sie den Anlass. Da schon die ersten Sekunden über den weiteren Gesprächsverlauf ent‐ scheiden, sollten Sie bei „Einstieg“ wohl überlegt notieren, wie Sie das Gespräch eröffnen möchten. Bei „Ziel“ legen Sie klar, präzise und messbar Minimal- und Maximalziele fest. Ihre Argumentation (vor allem bei möglichen Einwänden) halten Sie unter „Vorgehen“ fest. Für zukünftige Gespräche ist ein „positiver Ausklang“ bedeutungsvoll - er bleibt gut im Gedächtnis und bildet den Grundstein einer verbindlichen Beziehung. Notieren Sie eine durchdachte Formulierung unter „Ausstieg“. 62 3 Planen TP Termin Thema Einstieg Ziel Argumentation Ausstieg Tabelle 13: Arbeitsblatt „Vorbereitung wichtiger Telefongespräche“ Unabhängig davon, wie wichtig das Gespräch für Sie ist - die skizzierte Vorge‐ hensweise sollten Sie stets im Auge behalten - auch wenn Sie Ihre Gesprächs‐ vorbereitung nicht so ausführlich gedanklich strukturieren und schriftlich fixieren. So wie Arbeitsblätter bei der Gesprächsvorbereitung eigener Telefonate helfen, sind gut strukturierte Telefonnotizblätter für die Entgegennahme von Telefongesprächen nicht nur sinnvoll, sie vermindern unnötiges Nachfragen und helfen so Zeit sparen. Hier gibt es inzwischen unzählige gut geeignete fertige Vordrucke. Ein besonders gelungenes Exemplar habe ich in einer mittelständischen, hessischen Firma entdeckt (Abbildung 11). 63 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Dellefun-Zerrel (Original-Ton: Name des Firmeninhabers) Doog: Tag wichdich wichtig Zeit: Zeit net so wichdich nicht so wichtig Geschwatzt met: gesprochen mit Dellefun-Numma: Telefon-Nummer dummes Zeich überhaupt nicht wichtig reift werre u ruft wieder an müsse mer werre uräufe wir rufen wieder an hun mer gemoochd erledigt Dos wulle se hun: Bedürfnisse Abbildung 11: Dellefun-Zerrel (Original-Ton: Name des Firmeninhabers) 3.4.5 Zu viel Plauderei Ein junger Bauingenieur erzählte mir, dass er nach Studium und Erfahrungen als Bauleiter in einem größeren Bauunternehmen nun in die Fußstapfen seines Vaters getreten sei und die Leitung des elterlichen Betriebes übernommen habe. Von seinem Vater habe er sich ein allmorgendliches Begrüßungsritual abgeschaut. Auf seinem Weg über den Bauhof ins Büro gehe er bei den Mitarbeitern kurz vorbei, um sie zu begrüßen und sich zu erkundigen, wie es denn so läuft. In seiner Firma könne man stolz auf lange Traditionen zurückblicken, ganze Familien seien über Generationen bei ihnen beschäftigt. Da gehöre es einfach zum Stil des Hauses solche Rituale zu pflegen. Die Mitarbeiter würden sich ansonsten doch stark vor den Kopf gestoßen fühlen - nur: Der Senior sei 64 3 Planen morgens dreimal so schnell mit seiner Runde fertig - wenn er nur wüsste, wie sein Vater das immer nur wieder geschafft hatte? Natürlich sind solche „Management-by-walking-around“ - Techniken nicht nur wichtig für die Stimmung im Betrieb, sie verbessern auch Mitarbeiterzufrie‐ denheit und Leistungsbereitschaft. Das war auch dem Senior klar - sonst hätte er wohl kaum über die Jahre seine morgendliche Runde gepflegt. Nur - er kennt seine Mitarbeiter lange genug, um zu wissen, wie er sie zu nehmen hat. Er weiß, wann Gefahr besteht, dass der freundliche Small Talk zur ausufernden Plauderei wird. Und er versteht es auch, rechtzeitig gegenzusteuern oder weiterzugehen, ohne dass sein Gegenüber sich verletzt fühlt. Das Verhalten des Seniors liefert ein Lernmodell für den Junior. Da kein Apfel weit vom Stamm fällt, sollte auch der Junior können, was dem Senior gelungen ist. Diesem Gedankengang folgend führte sich unser Jungunternehmer noch einmal rückschauend das Verhalten seines Vaters bei den morgendlichen Rund‐ gängen vor Augen. Dabei erinnerte er sich an eine Äußerung seines Vaters: „Dieser Rundgang über den Hof ist gut für die Seele. Für meine und für die meiner Männer. Wenn du mal die Firma übernimmst, solltest du das weitermachen. Nur - lass dich nicht zum Schwätzen verführen. Von Anfang an habe ich darauf geachtet, dass mein Rundgang nie länger als eine Viertelstunde dauert. Irgendwie hat sich das denn von allein eingespielt. Die würden ganz schön blöd gucken, wenn ich mich länger bei ihnen aufhielte.“ Besser kann man es wohl kaum auf den Punkt bringen, wenn man dem Zeitdieb „Zu viel Plauderei“ Einhalt gebieten möchte. Plaudereien können gemütlicher sein als arbeiten. Oft genug versuchen andere, uns zu verführen, in dem sie genau die Themen ansprechen, die uns zurzeit auf den Nägeln brennen. Hier ist dann Selbstdisziplin gefordert. In Anlehnung an den Volksmund - merke: „Ein kurzes Schwätzchen in Ehren will niemand verwehren“, doch genug der Plauderei - gönnen Sie sich hier und da einen Small Talk zur Entspannung, doch achten Sie darauf, Ihre Plaudereien zeitlich klar zu beschränken. 3.4.6 Untergehen in der Informationsflut Vor der modernen Informationsgesellschaft sind natürlich weder Techniker noch Ingenieure gefeit. Informationen werden werbewirksam angeboten, sind über elektronische Medien ständig verfügbar und abrufbar und das in nie da gewesener Fülle. Selbst freiberuflich tätige Ingenieure bieten ihre Dienstleis‐ tungen auf eigenen Websites an. 65 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Neben der ständig wachsenden Informationsmenge, auf die wir über elek‐ tronische Medien zugreifen (vgl. auch Zeitfalle 13: Unmengen an E-Mails), erreichen uns tagtäglich mündliche und schriftliche Informationen, die wir zu bearbeiten haben. Weit entfernt vom „papierlosen Büro“ werden wir von Informationen nahezu überflutet. Unser aller Problem: 50 % der umlaufenden betrieblichen Informationen sind überflüssig! Um in der Informationsflut nicht unterzugehen, benötigen wir 1. ein System zur Kanalisierung der einströmenden Informationen 2. Methoden zur schnellen Informationsverarbeitung: Lesetechniken, 3. die richtige Einstellung: Wir müssen nicht alles im Detail wissen. 3.4.6.1 Effektive Informationsbearbeitung Vielleicht ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen, dass Sie ein Schriftstück zur Hand nehmen, es lesen, wieder zurücklegen und dann so oft von einem Stapel zum anderen schieben, bis Sie völlig vergessen haben, um was es ging. Manchmal haben sie ja Glück und das Ganze hat sich zwischenzeitlich von selbst erledigt. Andernfalls nehmen Sie das Schriftstück erneut auf und müssen sich wieder einlesen. Währenddessen wachsen die Stapel auf Ihrem Schreibtisch mehr und mehr. Wenn es Ihnen so geht, sollten Sie sich umgehend damit auseinandersetzen, wie Sie auf Ihrem Schreibtisch den Überblick behalten und wie Sie Ihre Infor‐ mationsflut effektiv kanalisieren. Mit den „Tipps zur Schreibtisch-Organisation“ in Tabelle 14 behalten Sie den Überblick. 66 3 Planen Fach / Korb für Eingang Eingehende Post und Informationen Ausgang Informationen / Aufgaben für Mitarbeiter Rot Sofort tun Grün Lesen Tabelle 14: Tipps zur Schreibtisch-Organisation In Pultordner / Hängemappen mit Terminreitern - gehören Texte zur Wieder‐ vorlage, Projekte, Sonderaufgaben, Ideen werden in Hängemappen sortiert. Die „End-Ablage“ findet im Papierkorb statt. Übrigens: Nach einer IBM - Untersuchung werden nur 4 % der abgelegten Dokumente jemals wiederverwendet! Mehr als 11 Milliarden Blatt Papier lagern bei IBM in den Archiven. Damit es bei Ihnen platzsparender zugeht: Im Zweifel für den Rundordner: 67 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Das Flussdiagramm in Abbildung 12 zeigt, wie Sie Ihre Informationen richtig kanalisieren, wenn Ihr Postfach mit Post von allem und jedem und im Outlook der Posteingang mit E-Mails von überallher überquillt. Fragen Sie: Eingehende Informationen Wen betrifft es? mich andere Wie wichtig ist es? sehr kaum nützlich wertlos Wie hoch ist der Zeitbedarf? hoch niedrig niedrig hoch Wie dringlich ist es? hat Zeit eilt Was ist zu tun? Sofort Termin zur Delegation Mitarbeiter einbeziehen Sofort weiterleiten Sofort handeln Abbildung 12: Flussdiagramm zur Kanalisierung eingehender Informationen 68 3 Planen Informationen zu kanalisieren ist das eine, sie schnell zu verarbeiten das andere. Prüfen Sie mit der Aufgabe im Folgetext, wie effektiv Sie Texte in Papierform oder auch auf dem Bildschirm lesen. 3.4.6.2 Rationelles Lesen Aufgabe: Finden Sie das Lösungswort aus dem nachfolgenden Text! I. Lesen mit der Drei-Schritt-Methode Ungeübte Leser lesen die unterschiedlichsten Texte Seite für Seite, Wort für Wort durch. Für Kriminalromane ist das sicher sinnvoll, für Fachliteratur weniger. Hier empfehlen wir die Drei-Schritt-Methode 1. Schritt: Grob überfliegen Nutzen Sie zuerst die Orientierungshinweise des Buches / Textes, beson‐ ders das Inhaltsverzeichnis, die Kapitelüberschriften usw. Prüfen Sie, ob das Buch oder der Text das enthält, wonach Sie suchen. Mit Diagonallesen geht das rasch und problemlos. Dabei überfliegen Sie interessante Textstellen so schnell Sie können und kontrollieren, ob diese lesenswert sind. 2. Schritt: Gezieltes Lesen Lesen Sie jetzt die herausgefilterten Stellen mit angemessenem Tempo; neue Inhalte gründlich und langsam, vertrautere Texte mehr überfliegend. Markieren Sie wichtige Passagen. 3. Schritt: Zusammenfassen Halten Sie das Wichtigste fest und fassen Sie den Inhalt zusammen. Zunächst scheint diese Methode zeitaufwendig - tatsächlich spart sie aber Zeit, denn die Informationssuche erfolgt zielgerichtet und wesentlich effektiver. II. Auf der Suche nach dem Lösungswort Haben Sie tatsächlich den ganzen Abschnitt I gelesen? Wenn ja - dann sollten Sie sich die Drei-Schritt-Methode zukünftig gut merken. Wer den ersten Schritt „Grob überfliegen“ anwendet, hat sich schnell Überblick verschafft. Ein geübter Leser findet anhand der Überschriften schnell heraus, dass die eigentliche Suchanweisung für das Lösungswort erst später auftaucht. Nun gut, nun wissen Sie, was Sie optimieren können - wieso halten Sie sich eigentlich noch hier auf ? 69 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe III. Suchanweisung Vorarbeiten: 1. Schreiben Sie den Anfangsbuchstaben Ihres Firmennamens in die mit einem „*“ gekennzeichnete Spalte in Testkasten 2. 2. Notieren Sie den Endbuchstaben ihres Familiennamens in die mit einer „#“ gekennzeichnete Spalte in Testkasten 1. 3. Bilden Sie ein Wort mit mindestens acht Buchstaben zwischen denen von Ihnen aufgeschriebenen Buchstaben. Ermittlung des Lösungswortes: Das Wort in der Spalte unter Testkasten 3 ist das Lösungswort. Testkasten 1 Testkasten 2 Testkasten 3 # * 3-Schritt-Methode #___............................................................___* ist für die Aufgabestellung unerheblich Abbildung 13: Testkasten 3.4.6.3 Textauswahl mit System Selbst mit effektiver Informationsbearbeitung und als gut geübter Anwender der 3-Schritt-Methode - Sie werden nicht alles lesen können! Mit „Mut zur Lücke“ dämmen Sie die Informationsflut ökonomisch, in dem Sie sich fragen: Was muss ich alles lesen? ● Was soll ich alles lesen? ● Was will ich alles lesen? ● Was will ich damit anfangen? ● Was kann ich später lesen? ● Was brauche ich überhaupt nicht zu lesen? 70 3 Planen nein ja nein ja nein ja Start Gehört dieser Text unmittelbar in Ihrem Aufgabenbereich? Ist dieser Text von aktuellem oder persönlichem Interesse? Sind Sie verpflichtet diesen Text zu lesen? Lesen - aber mit der 3-Schritt-Methode Nicht lesen - weiterleiten, oder Abbildung 14: Flussdiagramm zur Textauswahl 71 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Das Flussdiagramm zur Textauswahl in Abbildung 14 verdeutlicht, wie Sie unter den Ihnen vorliegenden Schriftstücken zielbewusst und wirtschaftlich auswählen. Ihre Lesezeit ist zu kostbar, um Sie planlos zu vertun! Mit den folgenden „Empfehlungen vor dem Lesen“ setzen Sie die Systematik des Flussdiagramms konsequent um: ● Lesen Sie nur, was wichtig ist! ● Sprechen Sie mit Ihrer Sekretärin ab, nach welchen Kriterien Ihre Post „gesiebt“ werden soll. So verhindern Sie, dass unwichtige Post zweimal gelesen wird. ● Entscheiden Sie, ob ○ gelesen werden muss ○ Sie es selbst lesen müssen ○ wenn ja, ob Sie es jetzt lesen müssen ● Delegieren Sie Lesearbeit. Versäumen Sie jedoch nicht, Zusammenfas‐ sungen schreiben zu lassen und auch anzufordern. ● Setzen Sie sich vor dem Lesen Ziele! ● Lesen Sie gründlich das Inhaltsverzeichnis. ● Beachten Sie auch Sach- / Stichwortverzeichnisse. Sie helfen Ihnen, schneller die gewünschten Informationen zu finden. ● Überfliegen Sie jeden Text, um sich einen Überblick zu verschaffen. Ergibt sich beim ersten flüchtigen Lesen nichts Wichtiges für Ihre Leseabsicht - Text nicht mehr lesen! ● Markieren Sie wichtige Textstellen. ● Schreiben Sie Zusammenfassungen! Je effektiver Sie Informationen kanalisieren und je rationaler Sie mit Texten umgehen, umso mehr Zeit gewinnen Sie. Gesuchte Informationen sind schneller zugänglich, Wesentliches wird sofort erkannt. Sie bearbeiten die Daten nach klar erkennbaren Prioritäten und helfen anderen, zügiger voranzukommen: Die Informationen landen dort, wo sie gebraucht werden. 3.4.7 Arbeit anderer tun Wer die Arbeit anderer tut, weiß entweder nicht genau, was er zu tun hat (unklare Aufgabenstellung, fehlende Stellenbeschreibung), und koordiniert von daher mangelhaft und mit wenig Mut zur Delegation. Oder er denkt, dass es schneller geht, wenn er die Dinge selbst in die Hand nimmt. Das mag zwar auf dem ersten Blick stimmen, doch beim genaueren Hinsehen stellt sich das schnell als Trugschluss heraus. 72 3 Planen Aus der Zeitfalle „Arbeit anderer tun“ kommt nur heraus, wer auf klare Zu‐ ständigkeiten drängt und im Rahmen seiner Möglichkeiten planmäßig delegiert. Damit dies gelingt, ist vor allem Selbstdisziplin und Konsequenz gefragt. Nur wer sich selbst nicht unnötig unter Zeitdruck setzt, mit „Geduld und Spucke“ den eigenen Weg geht, wird durch konsequentes Handeln auf Dauer Zeit sparen. Prüfen Sie mit dem Fragebogen „Setze ich mich selbst (immer) unter Zeit‐ druck“ (Tabelle 15), ob Sie dazu neigen, sich unnötig stark selbst in Zugzwang zu setzen, sich antreiben zu lassen, alles „mal eben schnell“ selbst zu erledigen, bevor Sie es auch noch umständlich erklären müssen. Bewerten Sie die Aussagen so, wie Sie sich gegenwärtig in Ihrer Firma erleben. Entscheiden Sie spontan. Der erste Impuls ist richtig! Aussage trifft … zu voll meist teils selten nicht Ich bin ständig in Eile. 5 4 3 2 1 Meine Ziele will ich möglichst schnell erreichen. 5 4 3 2 1 Menschen, die „herumtrödeln“ regen mich auf. 5 4 3 2 1 Im Gespräch unterbreche ich öfters. 5 4 3 2 1 Aufgaben erledige ich möglichst rasch. 5 4 3 2 1 Rasche Antworten schätze ich. 5 4 3 2 1 Ungeduldiges Fingerklopfen oder eine andere Art der Ungeduld ist für mich typisch. 5 4 3 2 1 Meine Nervosität und Konzentrations‐ schwierigkeiten nehmen zu. 5 4 3 2 1 „Macht mal vorwärts“ signalisier ich öfter. 5 4 3 2 1 Ich mache gerne zwei Sachen auf einmal, z. B. telefonieren und Akten sortieren 5 4 3 2 1 Jeder Einschätzung ist eine Punktzahl zugeordnet. Addieren Sie die Werte zu Ihrer Gesamtpunktzahl! Tabelle 15: Fragebogen: „Setze ich mich selbst (immer) unter Zeitdruck? “ 73 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Auflösung Weniger als 17 Punkte: Sie laufen keine Gefahr, sich unnötig stark beeilen zu wollen. Die angespro‐ chenen Gegenmaßnahmen „auf klare Zuständigkeiten drängen“ und „planmä‐ ßiges Delegieren“ sollten Ihnen nicht allzu schwerfallen. 18 - 27 Punkte: Sie sind hin und wieder versucht, sich selbst übermäßig stark in Zugzwang zu setzen. Optimierungen wie oben angesprochen dürften Ihnen zwar nicht schwerfallen, Sie sollten jedoch bei der Realisierung konsequenter und vor allem geduldiger vorgehen. Über 28 Punkte: Sie sollten dringend an sich arbeiten. Ihre Neigung sich selbst übermäßig stark in Zeitdruck zu setzen, ist sehr stark ausgeprägt. Beginnen Sie damit, Ihren Zuständigkeitsbereich zu klären. Erwägen Sie sorgfältig Möglichkeiten der planmäßigen Delegation. Seien Sie mutiger und geduldiger bei der Übertragung von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter. 3.4.8 Routinearbeiten, persönliche Gewohnheiten Das Dumme an den Zeitdieben „Routinearbeiten“ und „persönliche Gewohn‐ heiten“ ist, dass es sich dabei oft um Aufgaben oder Tätigkeiten handelt, „an denen das Herz hängt“. Die Eliminierung dieser Zeitdiebe erfordert viel Selbstdisziplin. Wenn Sie durch diese Zeitdiebe überlastet werden, sollten Sie ab sofort be‐ herzt über Ihren Schatten springen. Finden Sie heraus, welche Routinearbeiten und welche persönlichen Gewohnheiten Sie schon heute aufgeben können. Nutzen Sie die Arbeitsblätter „Ermittlung sachlich unnötiger Routinear‐ beiten“ und „Abbau zeitraubender persönlicher Gewohnheiten“ (Tabelle 16 und 17) auf den Folgeseiten zur selbstkritischen Überprüfung. 74 3 Planen Fragen Sie selbstkritisch nein ja Wenn ja, warum? Muss ich die Eingangspost täglich lückenlos durchsehen? Muss ich die Zeitung / Zeitschrift X regelmäßig lesen? Muss ich in dem Ausschuss X ver‐ treten sein? Muss ich an der Besprechung X unbedingt teilnehmen Muss ich die Statistik X periodisch weiterführen? Muss ich über den Vorgang X eine Aktennotiz machen? Muss ich über die Besprechung X ein Protokoll anfertigen? Muss ich eine Ausarbeitung lü‐ ckenlos prüfen? Muss ich die Ausarbeitung (An‐ gebot, Brief, Bericht usw.) meines Mitarbeiters überarbeiten? Tabelle 16: Arbeitsblatt „Ermittlung sachlich unnötiger Routinearbeiten“ 75 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Gewohnheit Abbaumöglichkeit geeignet Bei „nein“ - warum nicht? Ja Nein Aus Angst oder Unge‐ duld alles selbst ma‐ chen wollen Mitarbeitern vertrauen, auch wenn die Arbeiten nicht 100 % erledigt werden Überengagement, zu temperamentvolles spontanes Handeln; Spontanaktionen, die dann widerrufen werden Zuerst schweigen und über‐ legen, Bedenkzeiten ein‐ führen, überschlafen, kriti‐ scher werden, die Dinge hinterfragen Zu genaues Arbeiten, ständig alles über‐ prüfen und absichern, aus dem Denken nicht herauskommen Nicht grübeln, sondern ge‐ plante Arbeiten flott in die Tat umsetzen, auch wenn Details im Plan noch zu ver‐ bessern wären Unordnung am Ar‐ beitsplatz; Durchein‐ ander Es darf nur am Arbeitsplatz liegen, was für die Erledi‐ gung der jeweiligen Aufgabe benötigt wird Termine nicht ein‐ halten können; chronisches „Zuspät‐ kommen“ Zeit realistischer ein‐ schätzen, mehr Reservezeit vorsehen. Grundsätzlich Termine fünf Minuten zu früh wahrnehmen Schlechte Erklärungen, dadurch ständige Rück‐ fragen Vergewissern, ob man ver‐ standen worden ist Redseligkeit, von einem zum anderen kommen Immer nur ein Sachthema behandeln Entscheidungen nicht rechtzeitig treffen, Un‐ entschlossenheit Entscheidungshilfen ein‐ setzen (Vorteil - Nachteil - Liste; Entscheidungsmatrix) Unangenehme Auf‐ gaben werden immer wieder verschoben Unangenehme Aufgaben möglichst gleich erledigen oder einen festen Termin zur Erledigung setzen Tabelle 17: Arbeitsblatt „Abbau zeitraubender persönlicher Gewohnheiten“ 76 3 Planen 3.4.9 Schwächen der Mitarbeiter Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten hängt der Erfolg, ja manchmal sogar das Überleben eines Unternehmens entscheidend davon ab, inwieweit es gelungen ist, den richtigen Mann am richtigen Platz eingesetzt zu haben und/ oder einzusetzen. Selbständige, mitdenkende Fachkräfte sind gefragt. Starke Mitarbeiter entlasten, schwache belasten. Wer seine Mitarbeiter gezielt auswählt, vermeidet schon im Vorfeld zeitauf‐ wendige Führungsarbeit. Schließlich bedürfen schwache Mitarbeiter wegen mangelnder Qualifikation oder zu geringer Selbständigkeit mehr Anleitung und Kontrolle. In vielen Firmen der Metall- und Elektrobranche sind gute Erfahrungen damit gemacht worden, sich nicht darauf zu beschränken, nur die fachliche, sondern die umfassendere, gesamte berufliche Handlungskompetenz in systematischer Form im Personalauswahlverfahren zu hinterfragen. Wir sprechen von beruflicher Handlungskompetenz, wenn ein Mitarbeiter über fachliches Können in Theorie und Praxis hinaus über Methodenkompetenz (Transferfähigkeit, Selbständigkeit, Informationsaufnahme und -verarbeitung, Eigeninitiative, Lernfähigkeit) und Sozialkompetenz (Kooperations- und Team‐ fähigkeit, Führungsqualitäten), sowie über Einstellungen und Werthaltungen verfügt, die dem Denk- und Umgangsstil des Hauses entsprechen (z. B.: Belast‐ barkeit, Sorgfalt, Zuverlässigkeit, Pflichtgefühl usw.). Fachkompetenz allein genügt schon lange nicht mehr, um in der Metall- und Elektroindustrie erfolgreich zu wirken. Stark in der Persönlichkeit verwur‐ zelte, zusätzliche Eigenschaften, die sogenannten Schlüsselqualifikationen sind mindestens genau so wichtig. So vermag ein Facharbeiter mit einer gut aus‐ geprägten Methodenkompetenz Wissenslücken in fachlicher Hinsicht schnell zu schließen, selbstständig zu arbeiten und Eigeninitiative zu zeigen. Positive Einstellungen und Werthaltungen sichern qualitativ und quantitativ einwand‐ freie Arbeitsergebnisse. Mit stark ausgeprägter Sozialkompetenz zeigt sich der Facharbeiter teamorientiert und sicher im Auftreten beim Kundenkontakt. Wenn Sie Ihre Personalauswahl gezielt durchführen wollen, sollten Sie in einem Anforderungsprofil für die zu besetzende Stelle festlegen, welche Schlüsselqualifikationen vorhanden sein müssen, um die Stelle optimal zu besetzen. Haben Sie ermittelt, welche persönlichen Eigenschaften vorhanden sein müssen, gilt es nun zu bestimmen, wie diese ausgeprägt sein müssen. Schon beim Eingang der Bewerbungen lassen sich erste Rückschlüsse auf den Kandidaten aus der Zusammenstellung der Bewerbungsunterlagen ziehen. So sollten wirklich interessierte Bewerber um die Standards für gut zusammenge‐ stellte Bewerbungsunterlagen wissen: 77 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe ● Anschreiben und Lebenslauf sind auf qualitativ hochwertigem Papier in guter Schriftqualität verfasst. ● Kopien der Zeugnisse sind sauber und kontrastreich. ● Ein gutes farbiges Portraitfoto mit Namen und Anschrift auf der Rückseite liegt bei. ● Der maschinengeschriebene Text des Anschreibens und des tabellarischen Lebenslaufes ist knapp und präzise formuliert. ● Das Anschreiben setzt sich inhaltlich mit der Stellenanzeige auseinander. ● Der Lebenslauf ist übersichtlich gegliedert und enthält vollständige An‐ gaben zur Person, wie Anschrift, Geburtsdatum und -ort, Familienstand und eine lückenlose Darstellung des Ausbildungs- und Berufsweges sowie Hin‐ weise auf mögliche Spezialgebiete. Persönliche Daten und Informationen sind erwähnt, wenn sie für die Stelle von Bedeutung sind. ● Selbstverständlich ist auf korrekte Rechtschreibung, Grammatik und Inter‐ punktion geachtet worden. ● Natürlich achten Sie bei der Durchsicht der Bewerberunterlagen auch darauf, dass fachliches Wissen und Können durch Zeugnisse ausreichend nachgewiesen sind. Analysieren Sie die Bewerbungsunterlagen weiter, indem Sie fragen: ○ Erscheint der Aufbau des beruflichen Werdeganges sinnvoll? ○ Ist der Lebenslauf in der zeitlichen Folge lückenlos erklärt? ○ Wie häufig wurden die Stellen gewechselt? ○ Was fällt gegenüber einem durchschnittlichen Lebenslauf als außerge‐ wöhnlich auf ? Welche Gründe kann es dafür geben? ○ Welche Informationen fehlen? (z. B.: Heirat, Kinder, Elternhaus, genaue Angaben zur letzten Tätigkeit …) Ergeben sich Fragen aus der Analyse, prüfen Sie diese im Personalauswahlge‐ spräch sorgsam. Wer mit seinen Bewerbungsunterlagen überzeugt, wird zum Personalaus‐ wahlgespräch eingeladen. Hier heißt es nun, herausfinden ob, bzw. inwieweit der Bewerber dem Personal-Anforderungsprofil entspricht. Beachten Sie bei der Gesprächsführung: ● Der Bewerber soll reden. ● Das Gespräch muss gesteuert werden - aber unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Bewerbers. ● Es muss ein Zeitplan vorliegen. ● Offene Fragen aus Vorauswahl (Bewerberunterlagen) und Erstkontakt (Te‐ lefonat) sind zu klären. 78 3 Planen ● Während des Gesprächs werden nur wenige notwendige Stichworte aufge‐ schrieben - sofort anschließend an das Gespräch werden Beobachtungen festgehalten, wichtige Aussprüche notiert, Teil-Urteile aufgeschrieben, zu‐ sätzliche Fakten ergänzt. ● Der Interviewer darf nicht auf den Inhalt allein achten, sondern muss parallel stets das Verhalten beobachten, Erklärungen suchen, Hypothesen überprüfen. Nutzen Sie für Ihr nächstes Personalauswahlgespräch die Liste in Tabelle 18 „Ei‐ genschaften - genau beobachtet“ auf der Folgeseite. Sie zeigt Ihnen, welche In‐ formationen und Verhaltensbeobachtungen auf Eigenschaften schließen lassen. Aus dem Gespräch werden die Rückschlüsse aus Informationen und Ver‐ haltensbeobachtung zu einem Bewerberprofil verdichtet, dass dem Personal - Anforderungsprofil gegenübergestellt wird. Je besser beide Profile überein‐ stimmen, umso höher dürfte die Wahrscheinlichkeit sein, dass der Bewerber den Stellenanforderungen entspricht. Um die Prognose über den Bewerber noch zuverlässiger abzusichern, eignen sich weitere Eignungsfeststellungsverfahren wie Fragebögen, Tests, Arbeitsproben, Folgegespräche oder auch ein Vorgehen nach der Assesse‐ ment-Center-Methode, die gut abgestimmt eine Kombination aller Möglich‐ keiten bietet. 79 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Eigenschaft Beobachtung von Aufgeschlossenheit Mienenspiel, Aufmerksamkeit, stellt Fragen, berichtet leb‐ haft, Ideen, Bildungsverhalten, Literatur, Hobby Informationsaufnahme und -verarbeitung Sprechtempo, erkennt Zusammenhänge, Reaktionszeit, konkret-anschaulich oder abstrakt, Urteilsvermögen Selbständigkeit Sicherheit im Auftreten, stellt Fragen, Eigeninitiative im Lebenslauf, sichere Urteile, trifft Entscheidungen Sorgfalt, Genauigkeit Sorgfalt in Sprache und Ausdruck, präzise Aussagen, nennt Fakten, äußere Erscheinung, Schilderung der Arbeit Belastbarkeit Aufmerksamkeitsdauer, Lautstärke der Stimme, Gestik, Ausgeglichenheit, Tagesablauf, Freizeitaktivität, Ich - Mo‐ tive Kontaktfähigkeit freundliche Ausstrahlung, flüssige Sprechweise, kann zu‐ hören, bringt eigene Ideen ein, Freundeskreis Überzeugungskraft spricht betont, strukturiert, einsichtige Argumente, beob‐ achtet Anliegen des Partners, Stimmigkeit in Aussagen und Körpersprache, werteorientiert Kooperationsfähigkeit spricht von „Wir“, Offenheit, baut auf Gedanken anderer auf, kein Drang nach Profilierung / Ehrgeiz, Hilfsbereit‐ schaft im Lebenslauf Tabelle 18: Eigenschaften - genau beobachtet Auf den Einsatz zusätzlicher Eignungsfeststellungsverfahren wird häufig wegen des hohen Zeit- und Kostenaufwandes verzichtet. Für mich nicht immer nach‐ vollziehbar, wenn ich beispielsweise sehe, wie viel Zeit, Mühe und Geld darauf verwendet wird, neue Maschinen anzuschaffen. Bei gleichem Aufwand für die Personalauswahl dürfte der Zeitdieb „Schwächen der Mitarbeiter“ kaum mehr eine Rolle spielen. 80 3 Planen 3.4.10 Perfektionismus, Pedanterie Kaum zu glauben - aber wahr: nicht wenige Ingenieure blockieren einen Teil ihrer Zeit mit Aktivitäten, die sie genauso gut sein lassen könnten. Nichts würde passieren. Für viele Tätigkeiten gibt es keinerlei sachliche Notwendigkeit, auch wenn immer wieder sachliche Scheinargumente angeführt werden. Hier einige Beispiele aus der Praxis: ● „Als Führungskraft muss ich unbedingt über jedes Detail Bescheid wissen; schließlich brauche ich einen Wissensvorsprung.“ ● „Ich kann doch keine halben Sachen hinnehmen. Wo kämen wir denn da hin? In der Technik gibt es nur Hundertprozent-Lösungen, und zwar immer und überall! “ ● „Wenn ich nicht immer alle Einzelheiten festhalte, komme ich später in Teufels Küche. Wie soll ich mich dann verteidigen? “ ● „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Wenn ich nicht immer alles kontrol‐ liere, läuft es garantiert schief! “ ● „Was mir meine Leute vorlegen, kann ich so nie weitergeben. Ich muss immer allem noch den letzten Schliff geben! “ ● „In diesem Ausschuss muss ich doch unbedingt vertreten sein! “ Sicher mag das eine oder andere für bestimmte Fälle gelten, doch was an den Äußerungen bedenklich stimmt, sind die kursiv zitierten Wörtchen „unbedingt“, „nie“, „immer“, „alles“ und „überall“. Wer so denkt, argumentiert nicht rational. Er setzt sich unnötig unter Druck. Selbstüberforderung und unangemessen hohe Anforderung an die Arbeitserfüllung sind die Folge. Der erste Schritt zur Besserung ist die selbstkritische Reflexion. Gegenmaß‐ nahmen liegen in zielgerichteten, ökonomischeren Handlungen. Das Zauber‐ wort lautet: „Funktionsgerechtigkeit“. Prüfen Sie daher mit dem Fragebogen „Wie perfekt will ich (immer) sein“ (Tabelle 19), ob Sie zu selbstüberforderndem Perfektionismus neigen. Bewerten Sie die Aussagen so, wie Sie sich gegenwärtig in Ihrem Unter‐ nehmen erleben. Entscheiden Sie spontan, der erste Impuls ist der Richtige! 81 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Aussage trifft … zu voll meist teils selten nicht Meine Arbeiten führe ich stets perfekt aus. 5 4 3 2 1 Ich rege mich (wenigstens innerlich) über Leute auf, die nicht präzise reden oder arbeiten. 5 4 3 2 1 Wenn ich meine Meinung äußere, be‐ gründe ich sie auch. 5 4 3 2 1 Schriftliche Ausarbeitungen überprüfe ich vor Abgabe mehrmals. 5 4 3 2 1 Ich sollte meine Arbeit noch besser erle‐ digen. 5 4 3 2 1 Es ist mir wichtig, dass Arbeiten vor der Zeit fertig sind. 5 4 3 2 1 Ich gliedere meine Aussagen gerne, z. B.: erstens, zweitens … 5 4 3 2 1 Ich setze gerne für mich die Messlatte höher, als es eigentlich vereinbart war. 5 4 3 2 1 Kompromisse gehe ich ungern ein. 5 4 3 2 1 Häufig sage ich: Genau! , Klar! , Logisch! 5 4 3 2 1 Jeder Einschätzung ist eine Punktzahl zugeordnet. Addieren Sie die Werte zu Ihrer Gesamtpunktzahl! Tabelle 19: Fragebogen: „Wie perfekt will ich (immer) sein? “ Auflösung Weniger als 17 Punkte: Sie laufen keine Gefahr, unnötig stark perfekt sein zu wollen. Ökonomisches Handeln mit „Beschränkung auf Funktionsgerechtigkeit“ sollte Ihnen nicht allzu schwerfallen. Arbeiten Sie mit den Zielsetzungstechniken aus Kapitel 2. 18 - 27 Punkte: Sie zeigen Tendenzen zu pedantischem Perfektionismus. Formulieren Sie per‐ sönliche Ziele, um ökonomischer zu handeln. Denken Sie vor allem an das „Zauberwort“: Funktionsgerechtigkeit! 82 3 Planen Über 28 Punkte: Sie sollten dringend an sich arbeiten. Ihre Neigung übermäßig perfekt sein zu wollen, ist stark ausgeprägt. Überlegen Sie, welche Tätigkeiten auch „nur“ funktionsgerecht ausgeführt werden können. Erstellen Sie eine Rangreihe, in der Sie festlegen, welche Tätigkeiten Sie am ehesten funktionsgerecht ausführen könnten. Mit diesen fangen Sie an! Werden Sie perfekt darin, darauf zu achten, dass nicht alles immer pedantisch perfekt sein muss! 3.4.11 Schlechte Arbeitsplatzorganisation, Durcheinander In den Büros vieler Industriemeister offenbart sich ein Relikt früher Mensch‐ heitsgeschichte: Die „Jäger und Sammler“ der Vorzeit sind heute „Volltischler“. Aus Angst, das Wesentliche zu vergessen, werden alle „Vorgänge“ auf dem Tisch gestapelt. Nichts darf verloren gehen! Nur - wer jedes Blatt Papier, Poststück, Management-Wissen-Magazin usw. auf seinem Schreibtisch hortet, bindet Aufmerksamkeitseinheiten seines Ge‐ hirns und damit Teile seiner Arbeitsenergie. Motivation und Konzentrationsfä‐ higkeit werden so blockiert. Volltischler „verzetteln“ sich im wahrsten Sinne des Wortes. Aufgeregt wird in Papierstapeln gewühlt: Wo habe ich das denn noch mal hingelegt? Manch wichtige Aufgabe wird hektisch in letzter Minute erledigt, weil sie „aus den Augen, aus dem Sinn“ war. Falls es auf Ihrem Schreibtisch ähnlich chaotisch zugeht - machen Sie dem Stress ein Ende. Starten Sie eine Sofort-Maßnahme. Zu allen unerledigten Schriftstücken auf Ihrem Schreibtisch fragen Sie: Bis wann habe ich das erledigt? Gemäß dem 3-Stufen-Prinzip gehen Sie dann wie folgt vor: 1. Sofort tun: Erledigen Sie sofort, was weniger als fünf Minuten dauert. Für alles andere setzen Sie einen konkreten Termin fest, wann im weiteren Tagesverlauf Sie es tun werden. 2. Tagesplan: Notieren Sie in Ihrem Tagesplan, was Sie in den nächsten Tagen erledigen wollen. Setzen Sie Prioritäten. Verwenden Sie den folgenden Tagesplan (Tabelle 20). 3. Checkliste zur Kontrolle der Aufgabenerledigung: Schreiben Sie alles, was Sie später erledigen wollen, in eine Checkliste zur Kontrolle der Aufgabenerledigung (Tabelle 21). 83 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Für all die Papiere, die Sie später einmal in Ruhe lesen möchten, richten Sie neben Ihrem Schreibtisch einen passenden Platz ein, z. B. auf einem Sideboard. Alles andere geben Sie dem besten Freund des Leertischlers - ab damit in den Papierkorb. Geben Sie sich einen Ruck, es kann mehr weg als Sie meinen! Was dann noch bleibt, sollte in einem einfachen Ablagesystem gesammelt werden. Hier ist schnelles Finden ohne langes Suchen angesagt. Wer nach dem Motto lebt „Wer Ordnung hält ist nur zu faul zum Suchen“, sollte sich vor Augen führen, dass es im Schnitt etwa zehnmal so lange dauert etwas wiederzufinden, wie es gut auffindbar abzulegen. Prio‐ rität Zeit‐ punkt Was ist zu tun? Wie lange? SOLL (ge‐ schätzt) IST (tatsächlich) Gesamtaufwand Telefonate Zeit‐ punkt Privates / Sonstiges Zeitpunkt Tabelle 20: Tagesplan 84 3 Planen Datum Prio‐ rität Was ist zu tun? Beginn Fertig bis Bemerkung Tabelle 21: Checkliste zur Kontrolle der Aufgabenerledigung Prüfen Sie nun mit den Leitfragen, ob Sie ein sinnvolles Ordnungssystem eingerichtet haben. Die Fragen sind zugleich Optimierungshilfen: ● Verfügen Sie über ein Grundsystem in Ihrer Registratur (durchgehende Organisation mit Hebelordner, Pendelmappen, Hängeregistratur oder Ste‐ hablagen)? ● Erfassen Sie Schriftstücke schon während der Bearbeitung unter Ordnungs‐ begriffe, so dass später ein sofortiger Zugriff möglich ist? ● Nutzen Sie Einzelmappen zur Sofort-Ordnung am Arbeitsplatz? ● Ordnen Sie Ihre Schriftstücke nach übersichtlichen und logischen Kriterien? ● Liegen auf Ihrem Schreibtisch nur Unterlagen, die zeitnah bearbeitet werden müssen? ● Handeln Sie konsequent nach der Devise: neuer Vorgang = neue Mappe? 85 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe 3.4.12 Unentschlossenheit Ingenieuren, die unentschlossen zu Werke gehen, fehlt entweder der Mut zur Verantwortung oder aber sie suchen unentwegt nach perfekter Information. Währenddessen bleibt die Arbeit liegen und belastet die Gedanken. Manchmal hat der eine oder andere Glück, aber nur selten erledigen sich die Dinge von selbst dadurch, dass man sie liegen lässt. Wem es nicht gelingt, seine Informationsbeschaffung und -auswertung durch feste Termine zeitlich zu begrenzen, läuft Gefahr früher oder später der „Auf‐ schieberitis“ zum Opfer zu fallen. Beantworten Sie selbstkritisch die folgenden Fragen. Mit ihnen kommen Sie nicht nur der „Aufschieberitis“ auf die Spur, jedes „Ja“ zeigt Ihnen gleichzeitig, was Sie verändern sollten: ● Suche ich nach Entschuldigungen, um Schwieriges aufzuschieben? ● Brauche ich Druck, um an schwierigen Aufgaben weiterzuarbeiten? ● Gibt es viele Unterbrechungen, die mich abhalten, Wichtiges zu erledigen? ● Nehme ich Arbeit mit nach Hause, um sie abends oder am Wochenende zu erledigen? ● Bin ich manchmal zu nervös oder zu müde, um wichtige Aufgaben anzupa‐ cken? ● Muss ich erst alles vom Tisch wegarbeiten, damit ich mich auf schwierige Arbeiten konzentrieren kann? ● Vermeide ich es, mir Endtermine zu setzen? 3.4.13 Unmengen an E-Mails Während früher so mancher Schreibtisch von zu erledigender Post überquoll, findet sich heute ein elektronisches Pendant - der Posteingang im Mailfach. Um die E-Mail-Flut einzudämmen, sollten Sie sich grundsätzlich nicht von eingehenden E-Mails unterbrechen lassen. Wer beispielsweise täglich nur etwa 30 bis 40 Mails erhält (was eher zu tief gegriffen sein dürfte), wird bei einem 8-Stunden-Tag statistisch betrachtet alle 12 bis 16 Minuten unterbrochen. Es resultiert der „Sägezahneffekt“: Nach jeder Unterbrechung muss die Kon‐ zentration für die vorherige Tätigkeit neu aufgebaut werden. Jede weitere Unterbrechung führt dann zu einem neuerlichen Konzentrationsabbau: Wieder muss die Konzentration neu aufgebaut werden, um sich der unterbrochenen Tätigkeit voll zuwenden zu können. Sind Sie dann wieder auf dem alten Niveau, folgt schon bald eine neue E-Mail und damit eine neue Unterbrechung. Von daher sollten Sie - am besten gleich - ihre E-Mail-Benachrichtigung im Mailfach 86 3 Planen ausschalten und feste Zeiten zum Abruf von E-Mails im Tagesplan festlegen, um den Posteingang gesammelt zu bearbeiten. Im Hinblick auf eingegangene E-Mails sollten Sie grundsätzlich so verfahren, diese nicht als Aufgaben zu betrachten. Es bläht die Informationsmenge nur unnötig auf, wenn auf jede E-Mail reagiert wird. Verschaffen Sie sich stattdessen einen Überblick darüber, welche E-Mails tatsächlich wichtig und dringend sind. Solche, und zwar tatsächlich nur solche E-Mails verwandeln Sie sofort in Aufgaben. Sollten Sie mit Outlook arbeiten, bietet sich an, bei der Auswahl der bedeutsamen E-Mails die Option „mit Anlage“ für die E-Mail zu nutzen. So bleibt Ihre Aufgabe leichter zu lesen. Wichtig: Geben Sie der Aufgabe einen klaren Namen, beispielsweise „Projekt X: Demosoftware für Gespräch mit Y am 11.11. besorgen“. Zudem geben Sie der Aufgabe gleich ein festes Zeitfenster („zu erledigen bis "“ oder „fällig am …“). Aus den bisher ausgeführten Überlegungen zur E-Mail-Flut lassen sich Regeln ableiten: ● E-Mails nur dreimal täglich abrufen - planen Sie feste Zeitfenster zum regelmäßigen Abruf ein. ● E-Mails nicht sofort morgens abrufen. ● Posteingang zügig bearbeiten. ● Jede E-Mail nur einmal anfassen. ● Der Posteingang ist keine Aufgabenliste! ● CC-Diät - werden sie im „CC“ aufgeführt, nur überfliegen (vgl. Punkt 3.4.6.2.: „Rationelles Lesen“). ● Mehr direkte Absprachen - Vermeiden Sie die aufwändige Beantwortung von Rückfragen. ● Keine Emoticons. ● Fassen Sie sich kurz - formulieren Sie präzise. ● Regen Sie ein E-Mail-Management im Betrieb an. Verständigen Sie sich auf eine gemeinsame Vorgehensweise im Hinblick auf das Senden und Empfangen von E-Mails. Legen Sie verbindliche Regeln fest. 3.4.14 Unrealistische Zeitplanung: Zu viel in zu kurzer Zeit! Viele Methoden des Zeitmanagements stehen und fallen mit der genauen Überwachung durch ständige SOLL-IST-Vergleiche. Wenn immer wieder die Zeitfalle „Unrealistische Zeitplanung: zu viel soll in zu kurzer Zeit erledigt werden“ zuschnappt, liegen zwei mögliche Ursachen nahe: 87 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe ● Die SOLL-Planung erfolgt ohne vorhergehende Kontrolle bei der Zeitpla‐ nung und deren Berücksichtigung oder ● Der Betroffene setzt sich (immer) unnötig stark unter Druck, zeigt mögli‐ cherweise sogar Tendenzen zum „Workaholik“. Prüfen Sie mit dem Fragebogen auf dieser Seite, ob Sie dazu neigen, (immer) selbstüberfordernd zu handeln (Tabelle 22). Bewerten Sie die Aussagen so, wie Sie sich gegenwärtig in Ihrem Unternehmen erleben! Aussage trifft … zu voll meist teils selten nicht Abschalten und Ausspannen fällt mir schwer. 5 4 3 2 1 Ich habe Muskelverspannung oder Magen-Darm-Beschwerden. 5 4 3 2 1 „Nur nicht aufgeben“ ist meine Devise. 5 4 3 2 1 „Vorwärts kommen“ bedeutet mir viel. 5 4 3 2 1 Für meine Erfolge muss ich hart arbeiten. 5 4 3 2 1 Einmal begonnene Arbeit führe ich auch zu Ende. 5 4 3 2 1 Ich glaube, dass die meisten Dinge nicht so einfach sind, wie sie dargestellt werden. 5 4 3 2 1 Für die Verwirklichung meiner Ziele wende ich viel Mühe auf. 5 4 3 2 1 Vorgänge während der Arbeit beschäf‐ tigen mich nach Feierabend. 5 4 3 2 1 Trotz erheblicher Anstrengungen bin ich mit dem Erreichten nicht zufrieden. 5 4 3 2 1 Jeder Einschätzung ist eine Punktzahl zugeordnet. Addieren Sie die Werte zu Ihrer Gesamtpunktzahl! Tabelle 22: Neige ich dazu, (immer) selbstüberfordernd zu handeln? 88 3 Planen Auflösung Weniger als 17 Punkte: Sie laufen keine Gefahr, sich unnötig stark selbst zu überfordern. Bei genauer Überwachung Ihrer Zeitplanung durch ständigen SOLL-IST-Vergleich sollte die Zeitfalle „Unrealistische Zeitplanung: zu viel soll in zu kurzer Zeit erledigt werden“ keine Rolle für Sie spielen. 18 - 27 Punkte: Sie sind hin und wieder versucht, sich selbst übermäßig stark in Zugzwang zu setzen.* Über 28 Punkte: Sie sollten dringend an sich arbeiten. Ihre Neigung sich selbst übermäßig zu überfordern, ist sehr stark ausgeprägt.* * Lesen Sie sorgfältig die Ausführungen in Kapitel 7 „Stressmanagement“ 3.4.15 Spontanes Handeln, Ungeduld Emotionales, nur wenig rationales Verhalten führt unmittelbar in die Zeitfalle „Spontanes handeln, Ungeduld“. Die Lösung lautet schlicht und ergreifend: Keine Arbeitserledigung ohne Vorüberlegung, vor allem Tages- und auch Wochenplanung! Fragen Sie sich deshalb vor Arbeitsbeginn: ● Ist diese Tätigkeit überhaupt notwendig? ● Was geschieht, wenn sie heute nicht erledigt wird? ● Was geschieht, wenn sie überhaupt gestrichen wird? ● Welches ist die wichtigste Aufgabe für heute? ● Kann ich sie heute termingerecht erledigen? ● Welche Vorkehrungen muss ich dazu treffen? ● Muss ich diese Arbeit unbedingt selbst erledigen? ● Verfüge ich über Kollegen und / oder Mitarbeiter, die mir dabei behilflich sein könnten? ● Können die heutigen Aufgaben mit weniger Zeitaufwand und einfacher erledigt werden? ● Habe ich den rationellsten Weg zur Lösung ausgewählt? ● Welche Arbeitssituation belastet mich heute am meisten? ● Welche Sofortmaßnahmen zur Änderung ergreife ich? ● Wann kann ich heute am besten arbeiten? ● Wo in meinem Tagesplan findet sich ein Zeitblock von mindestens 60 Minuten zur ungestörten Arbeit? 89 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe Anstelle einer Zusammenfassung habe ich auf den beiden Folgeseiten alle 15 Zeitdiebe und Zeitfallen, Ihre Ursachen und Gegenmaßnahmen noch einmal für Sie übersichtlich in Tabelle 23 zusammengefasst. Zeitfalle / Zeitdieb Ursachen Gegenmaßnahmen Unklare Ziele Unsystematische Vorge‐ hensweise Erst Festlegung genauer Ziele, dann darauf ausge‐ richtet Prioritäten setzen - Tagesplanung Ungeplante, externe Störungen (Telefonate, unangemeldete Besu‐ cher) „Haus der offenen Tür“, Annahme jedes Telefonats „Stille Zeiten“ schaffen; Ein‐ zelgespräche nach Vorab‐ stimmung Zu wenig effektive, zu lange Besprechungen Unklare Ziele, man‐ gelnde Vorbereitung, unzu‐ reichende Leitung Ziele festlegen und be‐ achten; sich selbst genau vorbereiten und bei anderen darauf drängen; Bespre‐ chungsleitung optimieren Zu viele, zu lange Telefonate, belanglose Inhalte Mangelnde Planung, keine Konzentration auf das Wesentliche, ohne straffe Gesprächsführung Selbstdisziplin; Prioritäten‐ setzung; vor jedem Telefonat überlegen; klare Linie ver‐ folgen Zu viel Plauderei Gemütlicher als arbeiten, verführt durch andere Zeitlich klar beschränkte Plaudereien, grundsätzlich zur Entspannung nötig Untergehen in der Informationsflut „Ich muss alles wissen“, zu langatmige Texte Auf Wesentliches konzen‐ trieren; Mut zur Lücke, oft genügt ein Überfliegen Arbeit anderer tun Unklare Aufgabenstellung, Mangelnde Koordination, kein Mut zur Delegation Auf klare Zuständigkeiten drängen; Selbstdisziplin; planmäßiges Delegieren Routinearbeiten, per‐ sönliche Gewohnheiten Unüberlegt vor sich hin wurschteln Selbstreflexion; Selbstkriti‐ sches Verhalten Schwächen der Mitar‐ beiter Mangelnde Qualifikation, zu geringe Selbstständigkeit Gezieltere Personalauslese; individuelle Personalent‐ wicklung 90 3 Planen Zeitfalle / Zeitdieb Ursachen Gegenmaßnahmen Perfektionismus, Pe‐ danterie Selbstüberforderung, unangemessen hohe Anforderung an die Arbeits‐ erfüllung Beschränkung auf Funkti‐ onsgerechtigkeit, ökonomi‐ sches Handeln Schlechte Arbeitsplatz‐ organisation, Durchein‐ ander Fehlendes Sortieren nach Dringlichkeit, Übernahme jeder Arbeit Arbeiten nach Bedeutung und Zeitpunkt der Erledi‐ gung gliedern Unentschlossenheit Fehlender Mut zur Verant‐ wortung, Suche nach per‐ fekter Information Eigene Terminsetzung bei Informationsbeschaffung und Informationsauswer‐ tung Unmengen an E-Mails Eingehende E-Mails sofort anschauen Zeitfenster einplanden, um 3 X täglich E-Mails abzu‐ rufen. E-Mail-Management mit verbidlichen Regeln im Betrieb vereinbaren Unrealistische Zeitpla‐ nung: zu viel soll in zu kurzer Zeit erledigt werden SOLL - Planung ohne vor‐ hergehende Kontrolle bei Zeitplanung und deren Be‐ rücksichtigung Genaue Überwachung durch ständigen SOLL - IST - Ver‐ gleich Spontanes Handeln, Un‐ geduld Zu emotionales, zu wenig ra‐ tionales Verhalten Keine Arbeitserledigung ohne Vorüberlegung, vor allem Tages- und auch Wo‐ chenplanung Tabelle 23: Häufige Zeitfallen und Zeitdiebe im Überblick 91 3.4 Zeitfallen und Zeitdiebe 4 Entscheiden Das Hauptproblem vieler Techniker und Ingenieure besteht darin, dass sie sich bei ihrer Arbeit verzetteln. Kaum haben sie mit einer Arbeit begonnen, taucht ein Zeitdieb auf und lockt sie in eine Zeitfalle. Kein Wunder, dass Zeitfresser so erfolgreich sind. Treffen sie doch auf Menschen, die sich als Krisenmanager am liebsten jedem technischen Problem sofort widmen möchten. Doch Erfolg hat genau der Techniker und Ingenieur, der sich während einer bestimmten Zeit nur einer einzigen Aufgabe konsequent und zielbewusst widmet. In der dritten Position des Regelkreislaufmodells zum Zeit- und Selbstmanagement „Entscheiden“ geht es daher vor allem um Prioritätensetzung (vgl. Abbildung 15) Ziele setzen Kontrollieren Planen Entscheiden Ausführen  ABC-Analyse  Eisenhower-Prinzip  MENÜ-Methode Abbildung 15: Entscheiden im Regelkreislaufmodell Wem es gelingt, Prioritäten systematisch zu setzen und konsequent zu verfolgen ● erledigt zuerst das wirklich Wichtige und Dringliche ● konzentriert sich auf jeweils eine Aufgabe ● erledigt seine Arbeit innerhalb der geplanten Zeit ● schaltet Aufgaben durch Delegation aus. Zeitplanung mit Prioritätensetzung ist die halbe Miete zur Aufgabenbewälti‐ gung. Drei Methoden zur Prioritätensetzung haben sich in der betrieblichen Praxis besonders gut bewährt: 1. Die ABC-Analyse 2. Das Eisenhower-Prinzip 3. Die Menü-Methode Die Methoden gleichen sich in einem bedeutsamen Aspekt. Mit jeder Methode verleihen Sie Ihren geplanten Aktivitäten eine eindeutige Priorität. Sie setzen Prioritäten, indem Sie Ihre einzelnen Tätigkeiten nach Ihrem Wert ordnen. Eine Aufgabe ist umso wertvoller, je mehr sie dazu beiträgt, dass Sie Ihre Ziele erreichen. Hier ist die ABC-Methode hilfreich. Aus Ihren Zielen resultieren Aufgaben. Diese Aufgaben ordnen Sie nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. Das Eisenhower-Prinzip zeigt klipp und klar, wie Sie das handhaben. Manche der Aufgaben sind Routine. Diese sind zu rationalisieren und zu delegieren. Die Menü-Methode zeigt Ihnen wie. 4.1 Prioritätensetzung nach der ABC-Analyse Erfahrungswerte belegen, dass die Prozentanteile der wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben an der Menge aller Aufgaben im Allgemeinen konstant sind. Die Buchstaben A, B und C bezeichnen drei Klassen von Aufgaben, die für das Erreichen Ihrer Ziele unterschiedlich wichtig sind. „A“ bezeichnet die Gruppe der wichtigsten, „C“ die der unwichtigsten Aufgaben. ● A-Aufgaben (= Muss-Aufgaben): Die wichtigsten Aufgaben (A-Aufgaben) machen etwa 15 % der Menge aller Aufgaben und Tätigkeiten aus, mit denen sich Techniker befassen. Ihr Wert im Hinblick auf die Zielerreichung liegt jedoch bei 65 %. ● B-Aufgaben (= Kann-Aufgaben): Durchschnittlich wichtige Aufgaben (B-Aufgaben) machen etwa 20 % an der Menge und ebenfalls 20 % am Wert der Aufgaben und Tätigkeiten einer technischen Fach- und Führungskraft aus. ● C-Aufgaben (= Sollte-Aufgaben) Weniger wichtige oder unwichtige Aufgaben (C-Aufgaben) machen hin‐ gegen 65 % an der Menge aller Aufgaben aus, haben aber nur den geringen Anteil von 15 % am Wert aller Aufgaben, die ein Techniker zu erfüllen hat. 94 4 Entscheiden Nach der ABC-Analyse ergibt sich ein „schiefes Bild“, wie die Darstellung in Abbildung 16 ausweist. Arbeitsanfall Aufgabenumfang C-Aufgaben 65 % B-Aufgaben 20 % A-Aufgaben 15 % Arbeitsertrag Arbeitswert C-Wert 15 % B-Wert 20 % A-Wert 65 % Abbildung 16: Aufgabenumfang und deren Wert in der ABC-Analyse Prüfen Sie mit der ABC-Analyse, ob die angesetzten Zeitvorgaben in Ihrem Zeitplan auch der Bedeutung der Aufgabe entsprechen. Verfahren Sie bitte, wie unten beschrieben. Korrigieren Sie Ihr „schiefes Bild“: Nehmen Sie bitte Ihren Terminkalender zur Hand und listen Sie alle Aufgaben auf, die in der nächsten Woche anstehen. Ordnen Sie diese Aufgaben nach Ihrer Wichtigkeit, in der Reihenfolge ihres Wertes für die Tätigkeit. Denken Sie daran, dass Dringlichkeit grundsätzlich nichts mit Wert, Wichtigkeit oder Bedeutung der betreffenden Aufgabe zu tun hat. Nummerieren Sie die Aufgaben durch. Verwenden Sie bitte das Arbeitsblatt „Aufgaben der nächsten Woche“ (Tabelle 24). 95 4.1 Prioritätensetzung nach der ABC-Analyse Rangplatz Aufgabe / Tätigkeit Zeitbedarf Tabelle 24: Arbeitsblatt „Aufgaben der nächsten Woche“ Bewerten Sie die Aufgaben nach dem ABC-Raster! 1. Überprüfen Sie, ausgehend von den A-Aufgaben, Ihren Zeitplan (ge‐ schätzter Zeitbedarf) danach, ob die angesetzten Zeitvorgaben auch der Bedeutung der Aufgabe entsprechen. 2. Nehmen Sie gegebenenfalls Korrekturen vor! 3. Überprüfen Sie B- und C-Aufgaben auf Delegationsmöglichkeiten. Nutzen Sie die Sammlung Ihrer Einzeltätigkeiten auch, um periodisch wieder‐ kehrende Arbeiten zu entdecken und zu hinterfragen. Ermitteln Sie alle täglich oder wöchentlich anfallenden, periodisch wieder‐ kehrenden Arbeiten und stellen Sie fest, wieviel Zeit Sie dafür benötigen. Durchdenken Sie nun jede einzelne wiederkehrende Arbeit gründlich. Stellen Sie sich provozierende Fragen: ● Ist diese Arbeit überhaupt nötig? ● Warum erledige ich diese Sache so kompliziert? ● Warum habe ich bisher nicht alle Rationalisierungsmöglichkeiten ausge‐ schöpft? ● Warum quäle ich mich so damit ab? ● Gibt es andere, die es viel einfacher / billiger machen können? Legen Sie im Arbeitsblatt „Rationalisierung periodisch wiederkehrender Tätig‐ keiten“ (Tabelle 25 auf der Folgeseite) mindestens eine Entlastungsmaßnahme fest, sowie die SOLL-Zeit, die Sie maximal einsetzen wollen oder können. 96 4 Entscheiden Periodisch wiederkehrende Tätigkeit Entlastungsmöglichkeit SOLL-Zeit Tabelle 25: Rationalisierung periodisch wiederkehrender Tätigkeiten 4.2 Aufgabenordnung nach dem Eisenhower-Prinzip Eine sehr strikte Art, Aufgaben zu ordnen und Schlüsse zu ziehen wird Ei‐ senhower nachgesagt. Seinem Prinzip zufolge wird grundsätzlich zwischen wichtigen und dringenden Aufgaben unterschieden. Es resultieren vier Mög‐ lichkeiten: 1. wichtig und dringend 2. wichtig und nicht dringend 3. nicht wichtig und dringend 4. nicht wichtig und nicht dringend Wer dem Eisenhower-Prinzip folgt, übernimmt nur wichtige und dringende Aufgaben selbst (vgl. Abbildung 17). Nicht dringende, aber wichtige Aufgaben werden im Auge behalten und geplant. Nicht wichtige Aufgaben werden grundsätzlich nicht selbst erledigt. 97 4.2 Aufgabenordnung nach dem Eisenhower-Prinzip Dringend Nicht dringend Wichtig sofort tun! Terminieren evtl. delegieren Nicht wichtig delegieren! Abbildung 17: Das Eisenhower-Prinzip Vielleicht wäre es keine schlechte Idee, das Eisenhower-Prinzip auf Ihre Aufga‐ bensammlung für die nächste Woche anzuwenden! 4.3 Tagesplanung mit der Menü-Methode In der betrieblichen Praxis sind sehr gute Erfahrungen mit der Menü-Methode gemacht worden. „Menü“ steht für ● Maßnahmen sammeln ● Entscheidung über die Prioritäten ● Notwendigen Zeitbedarf schätzen ● Überarbeiten Mit der Menü-Methode sichern Sie, dass Ihr Tagesplan nur das enthält, was am gleichen Tag auch erledigt werden kann. Je realistischer Sie Ihre Ziele setzen, desto stärker werden Energien mobilisiert. Sie sind eher bereit, Arbeiten zurückzustellen, die das Erreichen der Tagesziele behindern. Ausgenommen sind selbstverständlich Vorgänge höherer Priorität. Auf der Grundlage Ihrer Tagesziele wenden Sie die Menü-Methode wie folgt an. 98 4 Entscheiden 4.3.1 Maßnahmen sammeln Reflektieren Sie Ihren Tagesplan: Welche schriftlichen Arbeiten oder Besprechungen lassen sich schneller telefonisch erledigen? Wieweit handelt es sich bei den Maßnahmen um ● Blitzvorgänge, die sich in fünf bis zehn Minuten erledigen lassen? ● Intensivvorgänge, die konzentriert und störungsfrei erledigt werden sollten? Wieweit kann ich die Maßnahmen an diesem Tag bewältigen? 4.3.2 Entscheidung über Prioritäten Nutzen Sie das Eisenhower-Prinzip, um herauszufinden, was Sie auf jeden Fall noch heute erledigen müssen (wichtig und dringend)! Wenden Sie die ABC-Analyse an! 4.3.3 Notwendigen Zeitbedarf schätzen Dabei handelt es sich um einen besonders wichtigen Teil der Methode. Fragen Sie: Wieviel Zeit benötige ich ungefähr für die Erledigung? Die Zeit lässt sich bei manchen Vorgängen, wie Besprechungen und kompli‐ zierten Arbeiten nicht immer genau festlegen. Dennoch lassen sich Erfahrungs‐ werte sammeln. Die Erledigung eines Telefonates mit Vorbereitung und anschließender Aus‐ wertung dauert etwa zehn Minuten, also sechs Gespräche pro Stunde. Eine Vorgabezeit, z. B. bei einer Projektbesprechung, zwingt förmlich zur Einhaltung, weil dann konzentrierter gearbeitet wird und Störungen massiv unterbunden werden. Bereits nach einer Woche beginnen Sie bei der Zeitschätzung sicherer zu werden. Natürlich kann es immer wieder mal zu unerwarteten Schwierigkeiten und Überraschungen kommen. Dann muss die Planung eben neu überdacht werden. Aber ohne Planung wäre der Zeitdruck sicher schlimmer geworden. 99 4.3 Tagesplanung mit der Menü-Methode 4.3.4 Überarbeiten Entscheidend ist die Zeit, welche die Aufgabe mit der höchsten Priorität an diesem Tag beansprucht. Dauert sie länger als beabsichtigt, dann müssen Aufgaben zurückgestellt oder an Mitarbeiter delegiert werden. Pufferzeiten schaffen „Luft“. Überlegen Sie, ob sich z. B. eine vorgesehene Besprechung zeitlich reduzieren lässt und voraussichtlich wie stark. Die Zeitvorgabe aller Vorgänge muss auf das unbedingt notwendige, aber noch realistische Maß gekürzt werden. 100 4 Entscheiden 5 Ausführen Position 4 unseres Regelkreislaufmodells zum persönlichen Zeit- und Selbstma‐ nagements ist dem „Ausführen“ gewidmet (vgl. Abbildung 18), und zwar in zweierlei Hinsicht. Zum einen geht es darum, mit der optimalen Einstellung ökonomisch zu arbeiten. Zum anderen wird technischen Führungskräften ermöglicht, ihre Einstellung zum Delegieren selbstkritisch zu analysieren und das „Reifegrad-Modell“ kennen zu lernen und für die betriebliche Praxis zu nutzen. Ziele setzen Kontrollieren Planen Entscheiden Ausführen  Rational handeln  durch systematische Schnellplanung und Checklisten bei  optimaler Einstellung  effektiv delegieren Abbildung 18: Ausführen im Regelkreislaufmodell Die Tipps zur Arbeitsökonomie liefern Ihnen Denkanstösse, um ● eigene Fähigkeiten gezielt einzusetzen, ● optimale Arbeitsergebnisse zu erwirken, ● Zeit und Kraft zu sparen, ● Eigenmotivation zu stärken, ● Mittel und Möglichkeiten zu maximieren, ● Erfolg und Leistung zu optimieren. 5.1 Erst denken und überlegen - dann handeln! Wer zum Beispiel als Projektleiter den Grundsatz „Erst denken und überlegen - dann handeln! “ beherzigt, darf die Devise „Aufgaben sofort angehen“ keinesfalls aus den Augen verlieren. Gerade im Projektgeschäft, wo Improvisation und Flexibilität tagtäglich gefordert werden, ist spontanes, intuitives Handeln häufig unumgänglich. Methodische und unmethodische, oft sogar unorthodoxe Ar‐ beitsweisen sollten sich idealerweise ergänzen, wobei jeweils von der konkreten Aufgabenstellung ausgegangen werden muss. Methodisch vorgehen heißt nicht, nach Schema „F“ handeln, sondern schafft Voraussetzungen für überlegtes Handeln für benennbare, fest umrissene, meist häufig wiederkehrende Arbeiten im betrieblichen Alltag. Das Flussdiagramm (Abbildung 19) verdeutlicht die Vorgehensweise. Im letzten Kasten des Flussdiagramms wird Ihnen empfohlen, Techniken und Hilfsmittel einzusetzen, um Ihre Arbeit zu vereinfachen. Als eine mögliche Technik stelle ich Ihnen unter Punkt 5.1.1. die „Schnellpla‐ nung in systematischen Schritten“ vor. Hilfsmittel zur Arbeitsrationalisierung sind Checklisten und Vordrucke. Wie Sie derartige Hilfsmittel optimal einsetzen, erfahren Sie unter Punkt 5.1.2. 102 5 Ausführen Denken vor der Arbeit nein ja nein ja nein ja nein ja Fragen Sie vor dem Handeln! 1. Ist diese Tätigkeit nötig? 2. Muss ich sie selbst tun? 3. Muss ich sie jetzt sofort tun? 4. Tu ich sie optimal? Sofort einstellen! Prüffrage: Was könnte mir als Schlimmstes passieren, wenn ich es nicht tue? Was „nötig“ ist, bestimmt meistens der Kunde / Vorgesetzte  hinterfragen! Daueraufgaben delegieren, in Einzelfällen Aufträge an Mitarbeiter weitergeben, für komplexe, einmalige Aufgaben Projektteams bilden Es gilt: Wichtiges vor Dringendem! Wichtig ist, was der Zielerreichung dient Arbeit vereinfachen, Techniken und Hilfsmittel optimal nutzen: Checklisten einsetzen Abbildung 19: Denken vor der Arbeit 103 5.1 Erst denken und überlegen - dann handeln! 5.1.1 Schnellplanung in systematischen Schritten Damit Sie auch unter starkem Zeitdruck überlegt handeln und sich nicht nur ausschließlich auf Ihre Intuition verlassen, sollten Sie sich stets Zeit für Kurz‐ überlegungen nehmen. Die Leitfragen der „Schnellplanung in systematischen Schritten“ schützen Sie vor blindem Aktionismus: 1. Was will ich erreichen? 2. Werden besondere Materialien / Werkzeuge / Maschinen benötigt? 3. Was gibt es Besonderes in dieser Situation? 4. Wie kann ich vorgehen? 5. Was will ich vermeiden? 6. Wann ist der beste Zeitpunkt? 7. Was muss ich jetzt tun? 5.1.2 Arbeitsrationalisierung durch Checklisten und Vordrucke Durch Checklisten gewinnen Sie nicht nur Zeit, indem Sie Ihre wiederkeh‐ renden Arbeiten rationalisieren - Sie haben noch zwei weitere Vorteile: 1. Routinevorgänge müssen nicht immer wieder neu durchdacht werden. 2. Es entfällt die Furcht etwas vergessen zu haben: Checklisten bieten ein Maximum an Sicherheit bei geringem Kontrollaufwand. Entwickeln Sie Ihre eigenen Checklisten, z. B. für Baustellenbesuche, zur Reisevorbereitung, zur Vorbereitung von Gesprächen und Besprechungen, kurz für alles was sich wiederholt und ähnlich erledigt wird. Ein Beispiel für eine Checkliste „Besprechungen“ finden Sie auf dieser Seite und der Folgeseite (Tabelle 26). Ja Nein 1. Habe ich den Besprechungstermin mit den wichtigsten Teilneh‐ mern abgestimmt? 2. Habe ich alle Teilnehmer schriftlich eingeladen? 3. Wurde die Einladung schriftlich bestätigt? 4. Ist die Einladung komplett? • Ort, Datum? • Exakter Beginn? • Exaktes Ende? • Thema / Tagesordnung? (ohne „Verschiedenes“) • Name des Leiters 104 5 Ausführen • Namen der Teilnehmer? • Aufstellung, welche Vorarbeiten / Unterlagen jeder Teilnehmer mitbringen muss? 5. Habe ich den Besprechungsraum überprüft? • Ist der Raum groß genug? • Sind genügend Tische und Stühle vorhanden? • Funktioniert Licht / Heizung / Belüftung? • Funktionieren alle technischen Hilfsmittel? • Beeinträchtigen keine Störungen von außen den Ablauf ? 6. Habe ich mich als Leiter gut vorbereitet? • Was soll mit der Besprechung erreicht werden? (schriftlich, in einem Satz fixieren) • Spreche ich so, dass mich alle Teilnehmer verstehen? • Wurde die Redezeit der Teilnehmer begrenzt? • Wurde die Aufmerksamkeit der Teilnehmer berücksichtigt? (Pause nach spätestens 90 Minuten) • Ist geklärt, wer Protokoll führt? 7. Nach der Besprechung: • Wurde das Ziel erreicht? • Was ist noch zu tun? • Wer muss was tun? • Wer kontrolliert? Tabelle 26: Checkliste: „Besprechungen“ Das Grundgerüst für eine Checkliste können Sie sich - natürlich - mit einer Checkliste erarbeiten: Arbeit oder Tätigkeit auswählen, ● die sich wiederholt, ● die ähnlich erledigt wird. Teilarbeiten notieren ● Was muss alles getan werden? ● Was muss alles beachtet werden? ● Wer muss ggf. gefragt oder kontaktiert werden? ● Wer ist zu informieren? Logische Reihenfolge zusammenstellen ● Was hängt voneinander ab? ● Welche zeitlichen Bedingungen sind einzuhalten? ● Was baut sachlogisch aufeinander auf ? ● Wo werden Zwischenergebnisse gebraucht? 105 5.1 Erst denken und überlegen - dann handeln! Gruppenbildung vornehmen ● Welche Tätigkeiten wiederholen sich? ● Wo gibt es logische Zwischenstopps? ● Wo werden gleiche Hilfsmittel gebraucht? Mit dem Grundgerüst sichern Sie die Vollständigkeit Ihrer Checkliste. Spätes‐ tens dann, wenn unterstellte Mitarbeiter Ihre Formulare verwenden sollen, sollten Sie über das Abfassen von vorstrukturierten Texten nachdenken. Die folgenden Leitfragen unterstützen Sie nicht nur bei Ihren Bemühungen ver‐ ständliche und einfach handhabbare Checklisten zu formulieren, sondern zeigen darüber hinaus, wie Sie gute, zeitsparende Vordrucke erstellen: ● Wie häufig wird die Checkliste / der Vordruck wahrscheinlich innerhalb des Jahres verwandt? (Kleinste Auflage bei Vordrucken: mindestens 100 Stück) ● Werden sich keine zu häufigen Zusätze während des Gebrauches ergeben? ● Sind alternative Lösungen überall untergebracht, wo sie notwendig sein könnten? (Einfachster Fall: Herr / Frau) ● Ist der Text so stark wie möglich verkürzt? Bleibt er dennoch klar und unmissverständlich? ● Bleibt der Inhalt übersichtlich, das Schriftbild groß genug? ● Ist der Stil freundlich genug oder befehlend, bzw. unpersönlich? ● Handelt es sich um modernen Briefstil mit vielen Tätigkeitswörtern und wenig Hauptwortkonstruktionen, Partizipien und Adjektiven, wenn das Formular vollständige Sätze umfasst? ● Ist weitgehend auf Fach- oder Fremdwörter verzichtet worden, die nicht alle Ausfüller oder Empfänger verstehen werden? ● Muss ein neues Formular verfasst werden oder hätte die Umarbeitung, bzw. Ergänzung eines bereits verwandten Formblattes ausgereicht? ● Ist für einzutragende Texte genügend freier Raum gelassen worden? Probleme bei der Arbeit mit Checklisten und Vordrucken ergeben sich, wenn ● die Zweckmäßigkeit des Formulars nicht ausreichend überdacht wurde. So geschieht immer wieder, dass Vordrucke eine von der Sache her nicht mehr zu verantwortende Lebensdauer haben. Sie werden schlicht und ergreifend einfach übernommen, ohne dass nachgedacht wird, ob das Ausfüllen dieses Formulars noch Sinn macht. Hinterfragen Sie deshalb, ob ältere Formulare noch zeitgemäß Ihren Ansprüchen genügen! ● zu viel frei zu formulierender Text einzutragen ist. In diesem Fall muss das Formblatt möglichst schnell ergänzt werden. Klären Sie vorher, wer die Checkliste zu welchem Zweck braucht! 106 5 Ausführen ● der Ausfüllende zu viel Denkarbeit beim Umgang mit der Checkliste leisten muss. Prüfen Sie deshalb, wie schwierig die Fragen von Sprache, Inhalt oder Struktur her abgefasst sind! ● der Sprachstil nicht dem heutigen Sprachempfinden und der Einstellung moderner Menschen zueinander entspricht. Z. B. werden Mahnformulare heute deutlich höflicher verfasst als früher. ● der Text viel zu lang ist, weil mehr gefragt wird als unbedingt notwendig. Das Ausfüllen von Formularen verärgert grundsätzlich, massive Verärge‐ rung wird ausgelöst, wenn man sich gänzlich unnötig von „wichtiger“ Arbeit abgehalten fühlt. ● dem Ausfüller unklar ist, wozu die Antworten benötigt werden. Ein freund‐ licher und überzeugender Text sollte motivieren. Formulieren Sie also höflich, kurz, aber präzise, verständlich und nachvollziehbar! Checklisten und Vordrucke zu erstellen, kostet natürlich anfänglich Zeit. Daher scheut sich mancher Techniker oder Ingenieur vor dieser „Mehrarbeit“. Aus der A-B-C-Analyse (vgl. Punkt 5.1.) geht jedoch eindeutig hervor, dass gerade der Aufwand für wiederkehrende Tätigkeiten einen großen Anteil der Gesamt‐ arbeitszeit blockiert. Entwickeln Sie daher Checklisten und Formulare - auf mittlere und lange Sicht werden Sie Zeit gewinnen! 5.2 Unbewusste Kräfte nutzen! Während eines Geschäftsessens sprachen ein Wirtschaftsingenieur und ich über unseren gemeinsamen Ausgleichssport: Jogging. Im Zusammenhang damit be‐ richtete mein Gesprächspartner über ein auch mir bekanntes, bemerkenswertes Phänomen: Letztlich hatte er sehr lange, angestrengt bis verzweifelt über die Lösung eines kniffligen Problems im Zusammenhang mit einem neuen Projekt nachgedacht. Je länger er grübelte, umso weniger kam er voran. Getreu dem Motto „Kommt Zeit - kommt Rat! “ gab er fürs erste ergebnislos auf. Zu Hause angekommen, wollte er sich seinen Frust von der Seele laufen und begann seine gewohnte Strecke zu joggen. Nach dem ersten Drittel hatte er das Gefühl, langsam abzuschalten, ab dem zweiten Drittel lief er nur noch. Am Ende des letzten Drittels hatte er plötzlich klar vor Augen, wie er das Problem lösen könnte - und das, ohne sich zu diesem Zeitpunkt auch nur mit einem Gedankenn zielgerichtet mit dem Problem beschäftigt zu haben! Das Erlebnis unseres Wirtschaftsingenieurs zeigt - auf den Punkt gebracht: Alle gestellten Probleme beschäftigen auch das Unbewusste! 107 5.2 Unbewusste Kräfte nutzen! Unbewusste Kräfte arbeiten weiter an unseren Problemen, während wir zwischenzeitlich schon etwas ganz anderes tun. Ob wir joggen, Auto fahren, Geschirr abwaschen - was auch immer - scheinbar aus dem „Nichts“ wird uns klar, was im Hinblick auf eine bestimmte Problemstellung wie zu tun ist, ohne dass wir uns zu dem Zeitpunkt konkret damit beschäftigt haben. Sie müssen nicht darauf warten, dass Ihre unbewussten Kräfte Ihnen zufällig irgendwann irgendetwas mitteilen - Sie können Ihre unbewussten Kräfte gezielt für sich arbeiten lassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im „Prinzip der Schriftlichkeit“. Schriftliche Vereinbarungen haben einen höheren Stellenwert als mündliche! Dies gilt auch für Fixierungen, die „nur“ Sie selbst betreffen. Mobilisieren Sie durch bewusste schriftliche Fixierung Ihre unbewussten Kräfte! Z. B. am Vorabend, vor einer Sitzung, einem wichtigen Gespräch und generell bei langfristigen Zielen und Aufgaben. 5.3 Phantasievoll hinterfragen! Die Situation dürfte so oder so ähnlich jedem vertraut sein: „Johannes - bringst Du bitte den Müll nach draußen? “ Egal - ob Sie in die Rolle des Bittstellers oder in die Rolle des zwölfjährigen Sohnes schlüpfen - die Antwort ist voraussagbar: „Warum ich? - Wieso immer ich? - Das ist nicht mein Job! - Die Martha kann das genau so gut! “ Bevor unsere Kids irgendetwas in die Hand nehmen, fragen sie: ● Warum ist das so? ● Muss das so sein? ● Wie könnte es anders sein? Viele Techniker und Ingenieure haben die Fähigkeit, ihr Tun kreativ zu hinter‐ fragen und ihre Phantasie einzusetzen durch jahrelange, selbstverständliche, schematische tägliche Routine verloren. Andererseits - jeder Mensch ist grund‐ sätzlich phantasiebegabt und kreativ. Nehmen Sie sich ein Beispiel an unseren Kids - seien Sie kreativ und entwickeln Sie Ihren eigenen Fragebogen, um phantasievoll Ihren Arbeitsalltag zu hinterfragen. Stellen Sie sich vor, Sie erhielten den Auftrag, in vierzehn Tagen ein Interview mit sich selbst über Ihren Arbeitsalltag zu führen. Bestimmen Sie den Inhalt, wie weit Sie ins Detail gehen wollen und wie „intim“ Ihre Fragen zu privaten und beruflichen Aspekten sein sollen! Halten Sie jede Frage schriftlich auf einer besonderen Karte fest! Es gilt: je mehr - umso besser! Ordnen Sie anschließend alle Karten! Mögliche Themen‐ 108 5 Ausführen felder: Beruf, Familie, Sport, Religion, Gesundheit usw. Fassen sie das Ergebnis Ihrer Überlegungen in einem Fragebogen zusammen! Beantworten Sie Ihren Fragebogen erst vierzehn Tage später. Zwischenzeit‐ liche Einfälle halten Sie schriftlich fest! Zur schriftlichen Beantwortung Ihrer Fragen sollten Sie sich ausreichend Zeit nehmen. Seien Sie ehrlich zu sich selbst! Lassen Sie den Fragebogen ein, zwei Tage liegen. Überprüfen Sie dann, ob alle Fragen tatsächlich ehrlich beantwortet wurden und lassen Sie diese auf sich wirken. Reflektieren Sie Ihr Selbstinterview, indem Sie fragen: ● Musste ich irgendwelche Kompromisse eingehen, als ich die Fragen beant‐ wortete? ● Zweifelte ich am Sinn der einen oder anderen Antwort? ● Was möchte ich künftig ändern? ● Wo muss ich neue Perspektiven entwickeln? ● Welche neuen Ziele muss ich mir setzen? ● Welche Prioritäten muss ich verändern? ● Welche Schlussfolgerungen ergeben sich für mein Zeitmanagement? Bewahren Sie Ihr Selbstinterview auf! Notieren Sie in Ihrem Zeitplanbuch einen Termin mindestens ein halbes Jahr später, an dem Sie sich Ihren Fragebogen erneut vorlegen. Analysieren Sie selbstkritisch, wo Sie jetzt stehen und was sich zwischenzeitlich getan hat. Sollte sich nichts verändert haben, fragen Sie: ● Warum? ● Muss das wirklich so sein? ● Wie könnte es anders sein? Erkennen Sie die Fragen wieder? 5.4 Mit der „inneren Uhr“ leben Spielen wir doch einmal „Mäuschen“ morgens im Gruppenraum. Dirk ist schon da, als Christian mit einem „Tach“ unvermittelt in der Tür steht. Klar, dass er was zu erzählen hat, Spruch folgt auf Spruch als die Tür erneut aufgeht - Andy schleppt sich rein, wortlos nickt er den beiden zu. Obwohl er mit Christian schon einiges bewerkstelligt hat und ihn als fachkundigen Kollegen schätzt - dieses Geplapper am Morgen nervt ihn. Was sich dort allmorgendlich im Gruppenraum abspielt, weist auf die Exis‐ tenz von „Biorhythmen“ hin. Manche Rhythmen sind kurz, können in Minuten 109 5.4 Mit der „inneren Uhr“ leben oder Stunden gemessen werden, andere dauern Tage, Wochen, Monate oder unterliegen einem jahreszeitlichen Zyklus. So erreicht bei den meisten die Körpertemperatur am Abend Ihren Höhepunkt - ein physikalisch messbarer Hinweis auf einen täglichen Rhythmus. Wer seine „innere Uhr“ kennt, hat die Möglichkeit, sein Leben so zu gestalten, dass er mit seinen natürlichen Rhythmen arbeitet, statt gegen sie. Berücksich‐ tigen Sie deshalb die Schwankungen Ihrer persönlichen Leistungsbereitschaft, wenn Sie sich Ihre Arbeit einteilen. Fragen Sie sich: ● Wann kann ich was am besten? ● Welche Tätigkeiten fallen mir zu welchen Zeitpunkten schwer? ● Zu welchen Tageszeiten habe ich das Gefühl, besonders leistungsstark zu sein? Wie sich die Leistungsbereitschaft im Allgemeinen im Tagesverlauf darstellt, lässt sich der Kurve in Abbildung 20 entnehmen: 6 12 18 24 6 Abbildung 20: Leistungsbereitschaft im Tagesverlauf 110 5 Ausführen Als Faustregel gilt: Nehmen Sie Arbeiten, die Sie besonders stark fordern dann in Angriff, wenn Sie sich im Leistungshoch befinden. Arbeiten, die Ihnen leichter fallen, gehören ins „Mittagsloch“. Möglicherweise entdecken Sie bei der Beantwortung der oben gestellten Fragen jedoch, dass sich Ihre Leistungsschwankungen anders verteilen. Dies liegt dann daran, dass Sie entweder wie Christian in unserer Geschichte ein Morgentyp oder aber wie Andy ein Abendtyp sind. Von vielen Technikern weiß ich, dass Ihr Arbeitstag gegen 7 Uhr beginnt und zwischen 19 und 20 Uhr endet. Abbildung 21 zeigt den unterschiedlichen Verlauf der Leistungskurve bei Morgen und Abendtypen in dieser Zeitspanne. 7 10 13 16 19 Abendtyp Morgentyp Abbildung 21: Leistungskurven von Morgen- und Abendtypen Der Morgentyp denkt und handelt gemäß der Devise „Der frühe Vogel fängt den Wurm“ und erreicht zügig gegen 8 Uhr sein Leistungshoch. Nach einem Wachheitsknick steigt seine Leistungskurve erneut gegen 11 Uhr, um dann zu Mittag erneut abzufallen. Nach dem Mittagsloch steigt seine Kurve wieder leicht an. Um ca. 17 Uhr geht es dann rapide bergab. Er rappelt sich gegen Abend zwar wieder auf, baut ab 19 Uhr jedoch mehr und mehr ab. In der Abendzeit ist für den Frühaufsteher Vorsicht angesagt, denn „Vögel, die am Morgen singen, holt am Abend die Katze.“ 111 5.4 Mit der „inneren Uhr“ leben Die Leistungshochs des Abendtyps liegen zwischen 11 und 12, gegen 16 und zwischen 21 und 23 Uhr. Sein Wahlspruch lautet: „Wer morgens zerknittert aufwacht, hat tagsüber viel Zeit, sich zu entfalten.“ Abendtypen haben häufig Schwierigkeiten, frühe Termine rechtzeitig wahrzunehmen. Für sie gilt dann: „Wer nicht kommt zur rechten Zeit, der muss sehen was dann übrigbleibt.“ Unabhängig davon, ob Sie nun Morgen- oder Abendtyp sind - als Fazit aus diesen Überlegungen sollten Sie Ihre „starken“ Zeiten für wichtige und schwierige Arbeiten vorsehen. Sie verschwenden Energie, wenn Sie beispiels‐ weise als Morgentyp den Tag damit beginnen, die Post zu bearbeiten. Und das möglicherweise nur, weil das in Ihrer Firma immer so gemacht wurde. Entdecken Sie Ihren täglichen Rhythmus! Schaffen Sie sich genau dann Freiräume, wenn Sie sich im Leistungshoch befinden. Sichern Sie, dass Sie genau dann Ihre wichtigen Arbeiten mit maximaler Energie bewältigen. Wenn Sie herausgefunden haben, wie sich Ihre Leistungshöhen und -tiefen über den Tag verteilen, und sich zu diesen Zeiten „stille Stunden“ eingerichtet haben, haben Sie den wichtigen ersten Schritt getan. Im zweiten Schritt geht es darum, zu den entdeckten Zeitpunkten genau die wichtigen Aufgaben zu erledigen, die von ihren Anforderungen her, Ihnen zu dieser Tageszeit besonders leicht fallen. Für die betriebliche Praxis lassen sich hierzu nützliche Tipps aus den Ergebnissen einer noch jungen Wissenschaft, der Chronobiologie ableiten. Chronobiologen beschäftigen sich mit den Strukturen unseres Gehirns, die unsere „innere Uhr“ steuern und mit ihr lebensbestimmende Rhythmen in Gang setzen und halten, wie z. B. den Schlaf-Wach-Rhythmus. Einige Ergebnisse sind besonders bedeutsam, wenn wir unser berufliches Handeln arbeitsökonomisch gestalten möchten: Unser Kurzzeitgedächtnis ist am Morgen um 15 % leistungsfähiger als zu anderen Tageszeiten. Wenn es also darum geht, Wörter und Zahlen im Kopf zu jonglieren, sind die Leistungshochs in der ersten Tageshälfte vom Zeitpunkt her genau richtig. Ihre Budgetplanung, die Erarbeitung komplexer Angebote oder ein Kassensturz gehen Ihnen dann leichter von der Hand. Auch lohnt es sich, wenn Sie Ihre Notizen unmittelbar vor morgendlichen Sitzungen kurz überfliegen und rekapitulieren. Wichtige Fakten lassen sich dann schnell und sicher in der Besprechung aus dem Gedächtnis abrufen. Große geistige Anstrengungen wie die Konstruktion einer Maschine oder das Schreiben eines umfangreichen Berichts lassen sich ebenfalls am besten zu den Leistungshochs in der ersten Tageshälfte bewältigen. Dies gilt auch für Problemlösekonferenzen, wo Kreativität und produktives Denken gefordert sind. 112 5 Ausführen Möchten Sie etwas so lernen, dass Sie sich noch nach Tagen, Wochen oder Monaten daran erinnern? Dann liegen Sie zu Ihren Leistungshochs in der zweiten Tageshälfte genau richtig. Unser Langzeitgedächtnis arbeitet dann deutlich besser. Ihre nächste Präsentation bei einem Kunden, Ihre Rede auf der bevorstehenden Betriebsversammlung oder zum Jubiläum des verdienstvollen Meisters sollten Sie deshalb am Nachmittag einstudieren. Ihren Spickzettel können Sie dann zwar zur Sicherheit noch mitnehmen, aber Sie werden ihn wohl kaum noch brauchen. Einfache, unkomplizierte Tätigkeiten, die Ihr Gedächtnis nicht sonderlich belasten wie Ablegen, Sortieren, Post durchsehen usw. gehören in die Leistungs‐ tiefs. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zeigen möchten, dass Sie als Ingenieur auch noch etwas anderes gelernt haben, als Bleistifte zu spitzen - nehmen Sie Ihr Werkzeug am besten in den späten Nachmittagsstunden in die Hand. Dann erreicht nämlich unsere manuelle Geschicklichkeit ihren Höhepunkt. Ihre Gesamtkoordination stimmt zu Ihrem Leistungshoch in der zweiten Tageshälfte. Was Ihren Ausgleichssport angeht - Ausdauersportarten und Konditionstrai‐ ning fallen am Abend leichter, wenn die Körpertemperatur am höchsten ist. Kein Wunder, dass Spitzensportler immer wieder mit den Organisatoren von Großveranstaltungen über den richtigen Zeitpunkt für Ihre Wettkämpfe streiten - die einen wollen Bestleistungen, die anderen publikumswirksame Sendezeiten … Legen Sie den Termin für ein Geschäftsessen in den frühen Abend. Unsere Sinne sind dann am besten ausgebildet - und (nicht nur) Ihrem Geschäftspartner soll es ja richtig gut gehen. Chronobiologen haben neben den täglichen Schwankungen, den sogenannten zirkadianen Rhythmen (lat.: dies - der Tag) auch „ultradiane“ Rhythmen unter‐ sucht. Ultradiane Rhythmen ereignen sich im Tagesverlauf und dauern weniger als 20 Stunden, wie z. B. unser Herzschlag. Besonders bedeutsam für die Bewältigung der tagtäglichen beruflichen Hektik sind neunzigminütige Schwankungen, die unser Energiemaß und unseren Aufmerksamkeitsgrad betreffen. So lassen sich im Schlaf alle neunzig Minuten sogenannte R.E.M.-Phasen beobachten (R.E.M.: Rapid Eye Movements = schnelle Augenbewegungen). Genau dann träumen wir. Diese neunzigminütigen Rhythmen gehen tagsüber weiter. Vielleicht war Ihr Tagtraum bei der letzten Projektbesprechung das Ergebnis eines solchen Rhythmus. Als Seminarleiter ist mir der 90-Minuten-Takt sehr geläufig. Die Raucher rutschen spätestens nach 90 Minuten unruhig hin und her. Sie brauchen ihre „Zigarettenpause“, die sie dann auch einfordern. Auch bei ihren nichtrauchenden Kollegen nimmt nach 90 Minuten nicht nur die Aufmerksamkeit deutlich ab, 113 5.4 Mit der „inneren Uhr“ leben auch die Konzentration vermindert sich zusehendst. Deswegen sollten bei langen Besprechungen oder Schulungen stets nach 90 Minuten Kurzpausen eingeplant werden. Am Arbeitsplatz lässt sich ein ähnliches Phänomen beobachten. Facharbeiter, die rauchen, legen für ein „Zigarettchen“ eine Auszeit ein, in der sie über ihr Werk schauen, hier und da eine Minimalkorrektur vornehmen. Ihre nichtrauchenden Kollegen betrachten derweil ebenfalls das Geleistete noch einmal, wechseln für einen kurzen Moment Ihren Standort, rücken hier und da etwas zurecht, oder stellen sich für einen kurzen „Schnack“ zu den Rauchern. Danach geht’s zügig weiter. Es war einfach wichtig, mal für eine kleine Weile abzuschalten. Was Sie dort beobachten können, sollten auch Sie praktizieren. Nur - lassen Sie die Zigarette besser weg! Nutzen Sie Ihr Wissen um die neunzigminütigen ultradianen Rhythmen, um zum richtigen Zeitpunkt kurz von Ihrer Arbeit geistig auszuspannen. Wie Ihnen das selbst bei starker Anspannung gelingt, erfahren Sie im nächsten Kapitel! 5.5 Entspannen bei starker Anspannung Ungefähr so klingt es, wenn Techniker klagen: „Mein Tag ist mit so vielen Dingen vollgestopft. Wir sind einfach zu wenige. Täglich kommen neue An‐ forderungen auf uns zu. Man kann förmlich dabei zusehen, wie die Arbeit wächst.“ Obwohl jedem Betroffenen klar ist, dass er wohl kaum auf Dauer solchem Druck gewachsen ist, scheut er davor zurück, sich selbst etwas Gutes zu tun. Statt immer wieder einmal kurz von der Arbeit abzuschalten, steigert er sich in hektische Betriebsamkeit. Unerledigte Arbeiten werden mit nach Hause genommen, eingesparte Zeit wird für zusätzliche Aufgaben eingesetzt - ein Teufelskreis entsteht, indem die Arbeit immer mehr zum Selbstzweck wird. Wer in diesem Teufelskreis gefangen ist, hat natürlich Schwierigkeiten damit, sich selbst ein wenig Zeit zum Entspannen zu gönnen. Nicht selten wird so argumentiert: „Gut, ich sehe ja ein - Entspannen von der Arbeit ist wichtig, nur - dafür habe ich bei dem Stress nun wirklich keine Zeit.“ Pausen werden als überflüssig empfunden, oft genug sogar als Schwäche gesehen. Es offenbart sich ein inneres Gebot, das verhindert, dass sich kurze Verschnaufpausen gegönnt werden: „Sei immer stark“. Es gilt, dieses innere Gebot zumindest selbstkritisch zu hinterfragen. Erst dann macht es überhaupt Sinn, sich damit zu beschäftigen, wie man erfolgreich immer wieder einmal kurz von der Arbeit abschalten und entspannen kann, um neue Kraft für das weitere Arbeiten zu schöpfen. Prüfen Sie daher mit dem 114 5 Ausführen Fragebogen (Tabelle 27), ob und wie stark Sie Ihr Handeln nach dem inneren Gebot „Sei immer stark“ ausrichten. Aussage trifft … zu voll meist teils selten nicht Meine Schwächen verberge ich, wo es geht. 5 4 3 2 1 Meine Gefühle zu identifizieren und zu beschreiben, macht mir Mühe. 5 4 3 2 1 Meine Schale scheint hart zu sein, doch mein Kern ist weich. 5 4 3 2 1 Ich kann schlecht um Hilfe bitten. 5 4 3 2 1 Im Umgang mit anderen achte ich auf Distanz. 5 4 3 2 1 Gefühle haben im Beruf nichts zu suchen. 5 4 3 2 1 Ich bin hart zu mir und anderen. 5 4 3 2 1 So schnell kann mich nichts erschüttern. 5 4 3 2 1 An einmal getroffenen Entscheidungen halte ich eisern fest. 5 4 3 2 1 Ich schaffe gern „vollendete“ Tatsachen. 5 4 3 2 1 Jeder Einschätzung ist eine Punktzahl zugeordnet. Addieren Sie die Werte zu Ihrer Gesamtpunktzahl! Tabelle 27: Fragebogen: Handle ich nach dem Gebot „Sei immer stark“? 115 5.5 Entspannen bei starker Anspannung Auflösung Weniger als 17 Punkte: Sie laufen keine Gefahr, sich unnötig stark unter Druck zu setzen. Nutzen Sie Ihr Wissen um den neunzigminütigen ultradianen Rhythmus. Erschließen Sie durch kurze Pausen zum richtigen Zeitpunkt Ihr Kraftpotential zur erfolgreichen Aufgabenerledigung. 18 - 27 Punkte: Sie sind hin und wieder versucht, sich selbst übermäßig stark beweisen zu wollen. Mit ein wenig mehr Einsicht in die Notwendigkeit, wird es Ihnen jedoch gelingen, neue Energie aus kurzen Verschnaufpausen zum chronobiologisch richtigen Zeitpunkt im Tagesverlauf zu gewinnen. Über 28 Punkte: Sie sollten Ihre Einstellung dringend überdenken. Ihre Neigung sich selbst übermäßig unter Druck zu setzen, ist sehr stark ausgeprägt. Sie sollten stärker auf sich achten. Erlauben Sie sich Verschnaufpausen, in denen Sie neue Kraft für Ihr weiteres Wirken schöpfen. Wie auch immer Ihr Ergebnis ausgefallen ist - wenn Sie sich dafür entscheiden, selbst unter großer beruflicher Anspannung immer wieder einmal eine Pause einzulegen, hilft Ihnen die folgende Übung, inneren Stress abzubauen und sich zu entspannen. Sie benötigen nichts weiter als ein wenig Phantasie. Es geht vor allem darum „so zu tun, als ob“. In einer anstrengenden Situation schauen Sie sich kurz um. Suchen Sie sich einen etwas erhöhten Standort, von dem aus Sie sich selbst gut sehen könnten. Tun Sie nun so, als ob Sie sich von dieser erhöhten Position aus wahrnehmen könnten. Von dort oben können Sie sich nur sehen und hören. Unten am Arbeitsplatz haben Sie alle Sinne zur Verfügung. Versuchen Sie diesen Schritt konzentriert so lange, bis es Ihnen gelingt, sich selbst innerlich aus der distanzierten Position klar vor Augen zu haben und deutlich alles zu hören, was um Sie herum geschieht. Den besten Zeitpunkt für diesen ersten Schritt bestimmt Ihr neunzigminütiger ultradianer Rhythmus, wenn Ihre Aufmerksamkeit und Konzentration nachlassen und Sie ohnehin zum „Tagträumen“ neigen. Sobald es Ihnen gelungen ist, sich in Gedanken dort oben zu positionieren, betrachten Sie aufmerksam Ihr anderes „Ich“ dort unten am Arbeitsplatz. Was genau müssten Sie dort unten wahrnehmen, um diese angespannte Situation zu meistern? Alles was Sie dort unten brauchen, um besser zurechtzukommen, wissen Sie - es liegt in Ihnen selbst! 116 5 Ausführen Schicken Sie Ihre Empfehlungen an Ihr anderes Ich, welches gleichzeitig dort unten den druckvollen Anforderungen ausgesetzt ist. Erst wenn Sie sicher sind, dass alle Einfälle übermittelt wurden, verlassen Sie Ihre Position und begeben sich wieder voll in Ihr wirkliches Ich am Arbeitsplatz. Tun Sie so, als ob Sie erst jetzt, mit einer kleinen Zeitverzögerung Ihre Ideen erhalten. Achten Sie darauf, wie sich die Empfehlungen auf Ihr inneres Erleben auswirken. Lassen Sie es zu, dass innere Bilder, akustische Wahrnehmungen und Gefühle entstehen, die Ihnen den Weg weisen, besser mit der angespannten Situation zurechtzukommen. Nehmen Sie Ihre Empfehlungen ernst und handeln Sie entsprechend. Sie werden erstaunt sein, wie sehr diese Übung dazu beiträgt, Ihren inneren Stress abzubauen. 5.6 Durch positives Denken zu mehr Energie! Unsere Gedanken spielen eine grundlegende Rolle für unsere Motivation, unser Selbstwertgefühl und nicht zuletzt für unsere Leistung. Mit unseren Gedanken schaffen wir uns unsere eigene persönliche Wirklichkeit, die mit der objektiven Wirklichkeit nicht unbedingt in Einklang stehen muss. Es liegt in erster Linie an uns selbst, ob wir mit Freude und Engagement bei der Arbeit sind oder sie als leer und belastend empfinden. Unser Denken wirkt sich auf unsere Stimmung aus. Wie das geschieht, lässt sich mit einem zweistufigen Gedankenexperiment gut nachvollziehen. Nehmen Sie sich ein wenig Zeit und machen Sie mit! In Stufe 1 unseres Experiments konzentrieren Sie sich bitte auf alles, was in letzter Zeit nicht so recht geklappt, schiefgelaufen oder gar misslungen ist. Lassen Sie all die Schwierigkeiten Revue passieren, mit denen Sie zu kämpfen hatten. Wenn Sie merken, wie sich Ihre Stimmung und damit Ihre Motivation dem Nullpunkt nähern, beginnen Sie mit Stufe 2. Vergegenwärtigen Sie sich alles, worauf Sie stolz sein können. Besinnen Sie sich auf Ihre Erfolge, auf die schönen Seiten des Lebens. Lassen Sie innere Bilder entstehen, bei denen Sie einen Moment verweilen, bevor Sie zum nächsten wechseln. Sie werden schnell merken, wie Ihre Stimmung zusehendst besser wird. Mit jedem Erfolgsbild „tanken“ Sie förmlich Kraft und Lust für Ihre Arbeit. Fassen wir das Ergebnis unseres Gedankenexperiments zusammen: Positive Denkmuster steigern Ihre Energie, Sie gehen motivierter, zuver‐ sichtlicher und leistungsfähiger zu Werk. Negative Denkmuster blockieren 117 5.6 Durch positives Denken zu mehr Energie! Sie, vermitteln den Eindruck, dass es sich ohnehin nicht lohnt, sich weiter anzustrengen und Ihre Ziele anzustreben. Fazit: Erleben Sie Ihre Arbeit positiv! Lassen Sie sich nicht durch demotivierende Einstellungen zusätzlich belasten. Denn: Wer Schlimmes erwartet, bekommt es auch! Je mehr Sie z. B. befürchten, bei einem neuen Projekt unzureichend informiert zu werden, oder je mehr Sie meinen, es nicht schaffen zu können, umso wahrscheinlicher werden Sie Recht behalten. Sie verkrampfen sich, werden unsicher und versagen schließlich tatsächlich. Wenn Sie z. B. bei einer neuen Aufgabe annehmen, dass Sie das nie hinkriegen, weil Ihnen immer die Zeit wegläuft, und Ihnen ohnehin keiner hilft, weil alle nur mit sich selbst beschäftigt sind … sollten Sie schleunigst dieser pessimistischen „Schwarzmalerei“ Einhalt gebieten. Verändern Sie derartige demotivierende Einstellungen, indem Sie die ihnen zugrunde liegenden Denkmuster entdecken und richtig stellen. Fragen Sie sich: ● Was sage ich zu mir selbst in Belastungssituationen? ● Welche Erwartungen oder Befürchtungen habe ich? ● Wem schreibe ich meine Probleme zu? ● Sehe ich nur die negativen Seiten? ● Verallgemeinere ich? ● Habe ich zu hohe / falsche Erwartungen? ● Führe ich durch meine Befürchtungen unangenehme Situationen herbei? ● Schiebe ich meine Probleme auf die Umwelt? ● Fühle ich mich unnötig hilflos? ● Dramatisiere oder übertreibe ich? ● Wie sehen andere die gleiche Situation? ● Welche negativen Konsequenzen hat die Einstellung für mich selbst? ● Inwiefern schade ich mir mit meiner Einstellung? ● Was würde geschehen, wenn ich die alte Einstellung ändern könnte? Mit Hilfe der Fragen kommen Sie demotivierenden Einstellungen auf die Spur, z. B.: „Das wird nie hinhauen, weil niemand sich an die Absprachen halten wird. Mein Chef wird mich früher oder später sowieso zurückpfeifen. Das macht er immer. Außerdem hat mich keiner auf so etwas vorbereitet. Mein Scheitern ist unumgänglich.“ Setzen Sie derartigen, meist hartnäckigen demotivierenden Einstellungen positive Denkmuster entgegen: ● Ich darf auch Fehler machen! ● Ich übernehme Verantwortung für mein Wohlbefinden und meinen Erfolg! 118 5 Ausführen ● Ich sorge dafür, dass ich meine Arbeit so frei wie möglich gestalten kann! ● Aus schwierigen Aufgaben lerne ich! ● Ich achte auf meine persönlichen Leistungsgrenzen, ich sorge für mich! ● Ich schaue vorwärts, baue meine Fähigkeiten aus! Indem Sie negative Einstellungen auf diese Weise umstrukturieren, werden Sie motivierter zu Werke gehen. Kippen Sie durch positives Denken Ihre Stimmung: Ein halbgefülltes Glas ist nicht halb leer, sondern halb voll! Kleine tägliche Rituale helfen Ihnen, Ihre positive Denkstruktur zu festigen. Gönnen Sie sich Zeit vor Arbeitsbeginn, indem Sie ● gemütlich aufstehen, ● in Ruhe frühstücken und ● gelassen zur Arbeit fahren. Stimmen Sie sich in aller Ruhe auf den Tag ein, indem Sie ● nochmals die Tagesplanung überprüfen, ● und zwar nach Wichtigkeit und Dringlichkeit. Gewinnen Sie jedem Tag etwas Positives ab, indem Sie etwas tun, ● was Ihnen Freude bereitet, ● das Sie spürbar Ihren Tageszielen näher bringt, ● das Ihnen Ausgleich zur Arbeit verschafft. Beenden Sie Ihre Arbeit bewusst und gewissenhaft, indem Sie ● einen ehrlichen SOLL-IST-Vergleich vornehmen, ● prüfen, weshalb Sie eine Aufgabe nicht erfüllt haben, ● den Plan für den nächsten Tag erstellen, ● überlegen, wie Sie den Abend verbringen wollen. Kurzum: Sorgen Sie für sich selbst und erleben Sie Ihre Arbeit positiv! Denn: Wer positiv eingestellt ist, schafft mehr und handelt ökonomischer! 5.7 (Zeit-)Management by Delegation Analog zu unserem Regelkreislaufmodell zum persönlichen Zeit- und Selbst‐ management lässt sich für die Mitarbeiterführung ein ähnlicher Kreislauf bilden. Die Stufen dort lauten: Ziele vereinbaren oder vorgeben - (Gemeinsam) 119 5.7 (Zeit-)Management by Delegation planen und entscheiden - Ausführen lassen - (Gemeinsam) kontrollieren und bewerten. Jeder Stufe lassen sich so genannte “Management by - Techniken” zuordnen. So passt beispielsweise zur ersten Stufe „Ziele vereinbaren oder vorgeben“ das „Management by Objectives“. Im Kern geht es bei dieser Füh‐ rungstechnik darum, die Leistungen von einzelnen Mitarbeitern und Teams auf (selbst)gesteckte Ziele auszurichten. Die Wege zur Zielerreichung werden den Mitarbeitern weitgehend selbst überlassen, um Ihnen individuelle Handlungs‐ spielräume und ein hohes Maß an Selbstverwirklichung zu ermöglichen. Das „Management by Delegation“ („Führen durch Delegieren“) bezieht sich auf Stufe 3 „Ausführen nach Vorgabe“ und handelt davon, wie Führungskräfte Aufgaben an ihre Mitarbeiter übertragen sollen. Einerseits geht es darum, Füh‐ rungskräfte zu entlasten, damit sie mehr Zeit für unternehmerische Tätigkeiten gewinnen. Andererseits sollen Mitarbeiter durch Aufgabenübertragung mehr Selbstständigkeit und Verantwortung erhalten. Im Idealfall profitieren also beide Seiten - wenn „echt“ delegiert wird. Bei einer „echten“ Delegation wird nicht nur die Aufgabe, sondern es werden auch die Verantwortung und damit verbundene Entscheidungsbefugnisse voll‐ ständig übertragen. Oft sieht die betriebliche Praxis jedoch anders aus: Da wird einem Techniker die Aufgabe übertragen, ein Teilprojekt in einer bestimmten Frist fertig zu stellen. Schafft er es nicht, wird er selbstverständlich zur Verantwortung gezogen. Nur - mal eben fehlende Kleineisenteile besorgen, das darf er nicht. Er hat weder ein Budget noch die „Entscheidungsbefugnis“ zum Erwerb. Jetzt - just in time - steht er da und versucht, seinen Projektleiter zu erreichen, damit der ihm eine „Genehmigung erteilt“. Ohne die Kleineisenteile geht nichts - kleine Ursache, große Wirkung - malen sie sich den Stress selbst aus, wenn der Techniker den Projektleiter nicht erreicht! Am Ende steht die massive Frustration des Technikers. Hauptursache: Es wurde nicht vollständig delegiert. Er erhielt zwar die Aufgabe und die Verant‐ wortung, aber keine Entscheidungsbefugnisse. Echte Delegation setzt wirkliches Vertrauen in die Kompetenz des Mitarbei‐ ters voraus. Ist dieses Vertrauen nicht gegeben, sind zwei Ursachen denkbar: 1. Die Führungskraft ist sich der Bedeutung des Delegierens nicht bewusst und verfügt nicht über die richtige Einstellung zum Delegieren. 2. Der Mitarbeiter besitzt noch nicht den richtigen „Reifegrad“ zur vollstän‐ digen Aufgabenübertragung. Nutzen Sie die folgenden Ausführungen, um Ihre Einstellung zum Delegieren selbstkritisch zu hinterfragen. Lernen Sie im Weiteren das Reifegrad-Modell 120 5 Ausführen kennen. Es zeigt, wie Sie Ihre Mitarbeiter stufenweise zur „Delegationsreife“ entwickeln und Ihren Führungsstil effektiv gestalten können. 5.7.1 Bedeutung des Delegierens Führung lässt sich auch als „das Ausführen von Aufgaben durch andere“ definieren. Mit anderen Worten: Wer nicht effektiv delegiert, führt auch nicht effektiv - und spart keine Zeit! Die zentralen Aufgaben eines Projektleiters bestehen darin, qualifizierte Entscheidungen zu treffen, diese durchzusetzen und seine Mitarbeiter zu inspi‐ rieren. Ein Projektleiter ist auf die Mitarbeit engagierter Mitarbeiter angewiesen. Seine Ziele im „Management by Delegation“ sind: ● Aufgaben effektiv lösen, ● optimale Nutzung der Kapazitäten sicherstellen, ● eigene Kapazitäten für die Ausführung von unternehmerischen Tätigkeiten und den eigentlichen, ● Führungsaufgaben freihalten, statt ausführendes Organ zu sein, ● Mitarbeiter und ihr Kompetenzniveau fördern, ● eine gute Unternehmenskultur schaffen. Seine Ziele sind nicht: ● Möglichkeiten zu finden, sich als Führungskraft vor langweiligen und unangenehmen Arbeiten zu drücken, ● Mitarbeiter zu überlasten. Damit stellt sich die Frage: Was muss, was sollte, was kann delegiert werden? Um diese Frage zu beantworten, sollten Sie eine Zuordnung Ihrer Aufgaben gemäß der im folgenden dargestellten Delegationsbereiche vornehmen: 1. Aufgaben, die Sie lösen müssen Hierunter fallen alle Aufgaben, die Sie unter keinen Umständen delegieren dürfen, z. B.: Definition des Auftrags des Unternehmens, übergeordnete Ziele, Po‐ litik und Strategien, Genehmigungen von Budgets, Einstellungen, Kün‐ digungen, Gehaltsverhandlungen, Beurteilunsgespräche, Anerkennung, Zurechtweisungen usw. 121 5.7 (Zeit-)Management by Delegation 2. Aufgaben, die sie lösen sollten Hierzu gehören zwei Typen von Aufgaben; solche, die bei starkem Zeit‐ druck delegiert werden können und große, komplexe Aufgaben, die am besten von Ihnen mit Hilfe anderer gelöst werden. 3. Aufgaben, die Sie delegieren können Hierunter sind Aufgaben zu verstehen, die Sie als Projektleiter aufgrund Ihrer größeren Erfahrung vermutlich selbst am besten lösen könnten. Diese Aufgaben können von anderen Mitarbeitern der Organisation über‐ nommen werden, dies erfordert jedoch Schulung, gründliche Einweisung und Nachfassen. In der Einarbeitungsphase entstehen Fehler, Mißvers‐ tändnisse und Frustationen; auf kurze Sicht könnten Sie diese Aufgaben erheblich schneller und besser selbst ausführen. Bei solchen Aufgaben gilt es, Zeit in Schulung zu investieren und sich in Toleranz zu üben. Denn gerade hier liegt auf lange Sicht für Sie die Möglichkeit zu großem Zeitgewinn in Form von geringerem Zeitdruck, der Freisetzung von Kapazitäten für andere Aufgaben und der Entwicklung von Mitarbeitern zur Delegationsfähigkeit. 4. Aufgaben, die Sie delegieren sollten Hierunter fallen Aufgaben, die auch ohne Ihr Zutun einwandfrei gelöst und auch selbstverständlich bei Ihrer Abwesenheit gelöst werden. Für deren Ausführung sollten die Mitarbeiter die erforderliche Kompetenz besitzen, damit die reibungslose und flexible Funktion der Organisation unter allen Umständen gewährleistet ist. 5. Aufgaben, die Sie delegieren müssen Hierunter fallen Aufgaben, die klar zum Arbeitsbereich des Mitarbeiters gehören und auch ohne Ihre Einmischung glatt erledigt werden und Aufgaben, die andere schneller und besser ausführen. Nachdem Sie nun „im Prinzip“ zwar wissen, welche Delegationsmöglichkeiten Sie haben, sollten Sie nun selbstkritisch hinterfragen, ob bzw. inwieweit Sie Ihre Möglichkeiten auch optimal wahrnehmen. Das wird Ihnen nur dann gelingen, wenn Sie über die richtige Einstellung zum Delegieren verfügen. Prüfen Sie mit dem Fragebogen (Tabelle 28): „Wie ist meine Einstellung zum Delegieren? “ Entscheiden Sie spontan, der erste Impuls ist der Richtige! 122 5 Ausführen ja ? nein Ich spare oft Zeit, wenn ich die Arbeiten selbst ausführe Ich kann mich mit Fehlern meiner Mitarbeiter nur schwer abfinden Ich habe es am liebsten, überall mitzumischen und zu wissen, was in meiner Abteilung vorgeht Ich empfinde es manchmal als ungerecht, wenn meine Mitarbeiter meine Anweisungen nicht gleich verstehen Ich empfinde es manchmal als ungerecht, wenn meine Mitarbeiter von anderen gelobt werden, ohne dass meine Leistung gewürdigt wird Nur wenn ich selbst beteiligt war, kann ich mich darauf verlassen, dass eine Aufgabe bestmöglich ausgeführt worden ist Es fällt mir schwer, die Ideen anderer zu akzeptieren Ich habe so spezielle Erfahrungen und Kenntnisse, dass ich die Aufgaben am besten selbst löse Die Mitarbeiter sollten nur Informationen bekommen, die sie zur Ausführung ihrer Aufgabe brauchen Meine Mitarbeiter wollen keine größere Verantwortung übernehmen Wenn ich zuviel delegiere, verliere ich die Kontrolle Viele Kunden und Geschäftsfreunde wollen nur mit mir sprechen Es könnte für mich und meine Umgebung besser sein, heikle und peinliche Angelegenheiten zu delegieren Ich als Führungskraft sollte mich nicht mit langweiligen und unan‐ genehmen Aufgaben beschäftigen Es fällt mir schwer, mich damit abzufinden, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe auf eine andere Weise löst, als ich es getan hätte Ich kann nicht hinnehmen, dass ein Mitarbeiter meine Instruktionen nicht Punkt für Punkt befolgt Führungskräfte, die viel delegieren, sind sich ihrer selbst nicht sicher Wenn ich zuviel delegiere und die Kompetenz anderer erhöhe, gefährde ich meine eigene Führungsposition Meine engsten Mitarbeiter sollten eigentlich dasselbe Leistungsver‐ mögen und dieselbe Einstellung haben wie ich Meine Mitarbeiter sollten möglichst nicht zu sehr dominieren Tabelle 28: Wie ist meine Einstellung zum Delegieren? 123 5.7 (Zeit-)Management by Delegation Auflösung Lassen Sie alle Aussagen unberücksichtigt, bei denen Sie ein Fragezeichen angekreuzt haben. Wenn Sie häufiger mit „nein“ als mit „ja“ geantwortet haben, erleichtert Ihre Einstellung echtes Delegieren. Haben Sie häufiger mit „ja“ geantwortet, so wird Ihre Einstellung echtes Delegieren erschweren. Sie sollten daran arbeiten, Ihre Einstellung zu ändern. Nur - was nützt die beste Einstellung zum Delegieren, wenn die Mitarbeiter weder wollen noch können? Hier bietet Ihnen das Reifegradmodell und seine Anwendung für die betriebliche Führungspraxis bewährte Hilfe. 5.7.2 Das Reifegradmodell Hersey / Blanchard stellen in ihrem situativen Führungsmodell den “Reifegrad” des Mitarbeiters als bedeutsamen Faktor heraus. Der Reifegrad des Mitarbeiters wird vierfach abgestuft definiert. Jede Stufe lässt sich über die Einschätzung von Aufgabenreife (= Leistungsvermögen: kann er es? ) und psychologischer Reife (= Leistungsbereitschaft: will er es? ) bestimmen. Unter Aufgabenreife, der beruflichen Handlungskompetenz des Mitarbei‐ ters, fassen wir sein fachliches Können in Theorie und Praxis, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die er durch Ausbildung, Übung, Training und Erfahrung erworben hat. Hohe Aufgabenreife zeigt sich darin, dass der Mitarbeiter über einschlägige Berufserfahrungen und fundiertes Fachwissen verfügt, weiß, was zu tun ist, Probleme selbständig löst und sich auch selbst kontrolliert, sich termintreu verhält und sorgfältig nachfasst. Unter psychologischer Reife, dem Engagement des Mitarbeiters fassen wir seinen Leistungswillen, Selbstvertrauen und Selbstsicherheit, sowie seine Mo‐ tivation, sein Interesse an und seine Begeisterung für seine Arbeit. Darunter fällt auch seine Aufgeschlossenheit für Kritik und seine Fähigkeit, positiv zu denken und zu handeln, indem er andere ermutigt, unterstützt, aufmerksam zuhört und Lob und Anerkennung angemessen ausspricht. Hohe psychologische Reife zeigt sich in einem starken Leistungswillen bei großer Identifikation mit der Aufgabe und Beharrlichkeit in der Zielverfolgung: Mitarbeiter mit hoher psychologischer Reife mögen ihre Arbeit. Aufgabenreife und psychologische Reife ergeben den Reifegrad, für den jeweils ein Führungsstil vorgeschlagen wird. 124 5 Ausführen Reifegrad 1: Niedrige Reife: geringe Aufgabenreife und geringe psychologische Reife Der Mitarbeiter setzt seine Ziele sehr gering an und vermeidet jegliches Risiko. Seine Motivation drückt sich überwiegend im Streben nach Befriedigung der Grundbedürfnisse (besonders starke Gewichtung finanzieller Aspekte) und Sicherheitsbedürfnisse aus. Führungsstil: Anordnen / Anweisen Der Projektleiter gibt genaue Instruktionen und Anweisungen, was, wie, wo, wann, von wem, mit wem und mit welchen Mitteln zu erledigen ist und überwacht sehr genau die Arbeit. Reifegrad 2: Niedrige bis mittlere Reife: wenig motiviert und mäßig fähig Die Leitmotive des Mitarbeiters liegen bei den Bedürfnissen nach Sicherheit und sozialer Anerkennung. Auch vermeidet er Risiken. Seine Leistungsziele setzt er niedrig an. Führungsstil: Erklären / Überzeugen Der Projektleiter erklärt, warum eine Tätigkeit ausgeführt werden muss, und gibt Gelegenheit für die Klärung von Verständnis- und Wissensfragen. Reifegrad 3: Mittlere bis hohe Reife: fähig und mäßig motiviert Der Mitarbeiter setzt sich selbst hohe, aber erreichbare Ziele und erwägt aufgeschlossen Risiken. Er wünscht gute soziale Kontakte und legt großes Gewicht darauf, dass seine Leistungen gewürdigt werden. Führungsstil: Ermutigen / Beteiligen Der Projektleiter tauscht Ideen, Vorschläge und Alternativen bei der Entschei‐ dungsfindung aus und ermöglicht Selbständigkeit bei der Arbeitsausführung. Reifegrad 4: Hohe Reife: starke Aufgabenreife und psychologische Reife Der Mitarbeiter setzt sich selbst hohe, aber realistische Ziele und ist bereit, kal‐ kulierte Risiken einzugehen. Für ihn spielen die Bedürfnisse nach persönlicher Leistungsanerkennung und Selbstverwirklichung eine zentrale Rolle. Führungsstil: Übertragen / Überlassen Dem Mitarbeiter wird volle Handlungsverantwortung und Entscheidungskom‐ petenz bei der Aufgabenerteilung übertragen. 125 5.7 (Zeit-)Management by Delegation Mit dem Reifegradmodell wird Ihnen nicht nur nahegelegt, Ihren Führungs‐ stil dem Leistungsvermögen und der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters anzupassen, sondern es schlägt auch vor, die Mitarbeiter Stufe für Stufe in den Reifegrad 4 zu führen, um echt delegieren zu können. Die Darstellung in Abbildung 22 bringt das Modell von Hersey / Blanchard auf den Punkt. Reifegrad 3 : Ermutigen Beteiligen Reifegrad 4 : Übertragen Überlassen Reifegrad 2 : Überzeugen Erklären Reifegrad 1 : Unterweisen Anweisen Abbildung 22: Reifegradmodell nach Hersey / Blanchard Übertragen Sie das Modell mit Hilfe der Fragebögen zur Reifegrad- und Füh‐ rungsstilbestimmung auf Ihre baubetriebliche Praxis. Je effektiver Sie führen, umso mehr Zeit gewinnen Sie! 5.7.3 Effektive Führung durch Anwendung des Reifegradmodells Das hier vorgestellte Verfahren ist für Sie als Vorgesetzter eine Hilfe zur Selbst‐ einschätzung Ihres Führungsstils, den Sie bezogen auf einen ganz bestimmten Mitarbeiter praktizieren. Durch den Vergleich zwischen Ihrem Führungsstil und dem Reifegrad dieses Mitarbeiters haben Sie die Möglichkeit, die Ange‐ messenheit und damit auch die Effektivität Ihres Führungsverhaltens in drei Arbeitsschritten zu prüfen. Ihr Führungsstil umfasst alle Verhaltensaspekte, von denen Sie selbst über‐ zeugt sind, dass Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter in Ihrem Sinne zur Zieler‐ reichung beeinflussen. Der Reifegrad wird bestimmt von dem Grad der Fähigkeiten und Qualifikationen sowie von der Motivation und dem Selbstvertrauen eines bestimmten Mitarbeiters bezogen auf eine konkrete Zielsetzung, Aktivität oder Verantwortlichkeit. 126 5 Ausführen Im ersten Schritt, geht es darum, den eigenen Führungsstil zu bestimmen (= wie sehe ich mich selbst? ). Bearbeiten Sie dazu, den Fragebogen auf der folgenden Seite (Tabelle 29) wie folgt: ● Wählen Sie einen Mitarbeiter aus. ● Tragen Sie in die Spalten 1 bis 6 Verantwortlichkeiten oder Hauptaufgaben dieses Mitarbeiters ein. ● Legen Sie Ihren Führungsstil zu der jeweils benannten Hauptaufgabe fest, indem Sie zunächst die vier aufgeführten Führungsverhaltensweisen lesen und dann den Stil auswählen, der am besten beschreibt, welchen Führungsstil Sie bezogen auf diese konkrete Aufgabe im Umgang mit Ihrem Mitarbeiter überwiegend praktizieren. Für diesen Fall ist ein „P” einzutragen. Dies ist der primäre Führungsstil. Falls eine weitere Stilbeschreibung zutrifft, die von Ihnen oft realisiert wird, so ist ein „S” für sekundären Stil zusätzlich einzutragen. Der sekundäre Stil kann vorhanden sein, muss aber nicht. Primärer und sekundärer Führungsstil können von Aufgabe zu Aufgabe variieren. Schließlich werden ja auch nicht alle Aufgaben gleich gerne und gleich gut von Ihrem Mitarbeiter erledigt. Für: Aufgaben / Verantwortlichkeiten Datum: Gebe genaue Instruktionen und Anweisungen und überwache sehr genau den Arbeitsfortschritt Erkläre das „Warum“ einer Tätigkeit und gebe Gelegenheit für die Klärung von Verständnis- und Fachfragen Tausche Ideen und Alternativen bei Entschei‐ dungsfindungen aus Übertrage die volle Verantwortung für Ent‐ scheidungsfindung und Aufgabenerfüllung Tabelle 29: Fragebogen zur Führungsstilbestimmung 127 5.7 (Zeit-)Management by Delegation Ermitteln Sie im zweiten Schritt den Reifegrad des Mitarbeiters bezogen auf jede der sechs Aufgaben. Verwenden Sie dazu das Arbeitsblatt auf der Folgeseite: ● Übertragen Sie die oben aufgeführten Aufgaben in die entsprechenden freien Felder 1 bis 6 des Fragebogens zur Reifegradermittlung. ● Beachten Sie, dass zwei Skalen zu bewerten sind. Die eine gibt Aufschluss über Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen (Aufgabenreife), die andere über Motivation und Selbstvertrauen (psychologische Reife). ● Kreuzen Sie für Ihren Mitarbeiter zu jeder benannten Hauptaufgabe den Grad der Aufgabenreife und unabhängig davon, den der psychologischen Reife an. 1. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife: Der Mitarbeiter ist fähig, er hat die erforder‐ liche Qualifikation und Erfahrung hervor‐ ragend 4 hoch 3 ausrei‐ chend 2 gering 1 Psychologische Reife: Der Mitarbeiter ist motiviert, er hat Selbstvertrauen und Leistungswillen immer 4 sehr oft 3 vor‐ handen 2 selten 1 2. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife (wie unter 1): Psychologische Reife (wie unter 1): 44 33 22 11 3. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife (wie unter 1): Psychologische Reife (wie unter 1): 44 33 22 11 4. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife (wie unter 1): Psychologische Reife (wie unter 1): 44 33 22 11 5. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife (wie unter 1): Psychologische Reife (wie unter 1): 44 33 22 11 6. Hauptaufgabe / Verantwortlichkeit: Aufgabenreife (wie unter 1): Psychologische Reife (wie unter 1): 44 33 22 11 Tabelle 30: Fragebogen zur Reifegradermittlung 128 5 Ausführen Bestimmen Sie den Reifegrad, indem Sie die Verbindungsmatrix nach Hersey / Blanchard (Abbildung 23) nutzen. Ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie hätten für Ihren Mitarbeiter im Hinblick auf eine beliebige Tätigkeit seine fachliche Reife mit „3“ und die psychologische Reife mit „2“ bewertet. Es resultiert ein Reifegrad von „2“ mit der Tendenz zu „3“. Psychologische Reife 4 4 3>4 2>3 2 3 3>4 3 2>3 2 2 2>3 2>3 2 1>2 1 2 1>2 1 1 4 3 2 1 Aufgabenreife Abbildung 23: Verbindungsmatrix zum Reifegradmodell Im dritten Arbeitsschritt vergleichen Sie, ob Ihr Reifegrad mit dem Führungsstil übereinstimmt, den Sie im ersten Schritt bestimmt haben. Prüfen Sie, ob der Reifegrad mit der Zahl übereinstimmt, die den einzelnen Führungsstilen in der Beschreibung vorangestellt ist. Sie liegen mit Ihrem Führungsstil im Hinblick auf die jeweilige Aufgabe richtig, wenn die Zahlen für den Reifegrad und den Führungsstil übereinstimmen. Nehmen wir unser Beispiel von oben. Bei dem ermittelten Reifegrad „2>3“ („2“ mit einer Tendenz zu „3“) führen Sie Ihren Mitarbeiter im Hinblick auf die benannte Aufgabe effektiv, wenn Sie im primären Führungsstil „erklären und überzeugen“ und im sekundären „ermutigen und beteiligen“ praktizieren. Stimmt Ihr primärer Führungsstil mit dem Reifegrad überein und liegt Ihr sekundärer Führungsstil eine Stufe höher, befinden Sie sich auf einen guten Weg, Ihren Mitarbeiter beruflich weiterzuentwickeln - Sie fördern durch fordern! Sie laufen Gefahr, Ihren Mitarbeiter zu überfordern, wenn Sie bei einem niedrigen Reifegrad einen höherstufigen Führungsstil wählen. Dies wäre bei‐ 129 5.7 (Zeit-)Management by Delegation spielsweise dann der Fall, wenn Sie Ihren Mitarbeiter für eine bestimmte Hauptaufgabe oder Verantwortlichkeit im Reifegrad 2 eingeschätzt haben, jedoch im Führungsstil die „4“ wählen: „übertragen, überlassen“. Besser wäre es, dem Mitarbeiter die Aufgabe klar darzulegen und ihn von der Bedeutung der Aufgabe zu überzeugen. Sie werden Ihren Mitarbeiter wahrscheinlich unterfordern, wenn Sie ihm in einer Hauptaufgabe einen höheren Reifegrad zuordnen, im Führungsstil jedoch darunter bleiben. In der betrieblichen Praxis sind gute Erfahrungen damit gemacht worden, Mitarbeiter bei der Anwendung des Reifegradmodells einzubeziehen. Stellen Sie Ihrem Mitarbeiter das Modell vor und bitten Sie ihn, dass er unabhängig von Ihnen den gleichen Fragebogen aus seiner Sicht ausfüllt. Lassen Sie ihn aufschreiben, in welchen Tätigkeiten er seine Hauptaufgaben sieht. Wundern Sie sich jedoch beim späteren Vergleich nicht, wenn er etwas anderes aufgeschrieben hat als Sie. Nutzen Sie ein solches Ergebnis, um mit ihm die Prioritäten in seinem Aufgaben- / Verantwortungsbereich klarer abzustimmen. Nehmen Sie ernst, wenn er Ihren Führungsstil anders einschätzt als Sie. Er nimmt auf seine Art wahr, und was er dort wahrnimmt ist weder richtig noch falsch - es ist seine Sicht der Dinge. Nutzen Sie sein Feedback zur selbstkritischen Reflexion, hören Sie geduldig und ruhig zu. Vermeiden Sie Diskussionen über die Richtigkeit seiner Wahrnehmung. Je stärker Sie seine Sichtweise in Frage stellen, umso weniger wird er Ihnen weiterhin mitteilen. Sollte er in der Reifegradbestimmung anders liegen als Sie, lassen Sie sich seine Einschätzung erklären. Fassen Sie hier getrost nach, wenn Ihnen etwas un‐ klar ist. Nehmen Sie seine Einschätzung als Zusatzinformation zur Absicherung Ihrer eigenen Einschätzung. Je präziser hier die Diagnose ist, umso effektiver werden Sie den zum Reifegrad passenden Führungsstil realisieren können. Weiterhin sollten Sie mit Ihrem Mitarbeiter Möglichkeiten erwägen, wie Sie ihn dabei unterstützen können, dass er sich von niedrigeren zu höheren Reifegraden weiterentwickeln kann. Je optimaler Sie Ihr Führungsverhalten an den Möglichkeiten Ihrer Mitar‐ beiter ausrichten, umso effektiver wird sich die Zusammenarbeit gestalten. Statt Leistungsminderungen wegen Über- oder Unterforderung durch eigene Mehr‐ arbeit ausgleichen zu müssen, entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter systematisch zur „Delegationsreife“. Mit der richtigen Einstellung zur Delegation und hoch leistungsfähigen und leistungswilligen Mitarbeitern entlasten Sie sich und erhöhen die Zufriedenheit und damit verbunden das Leistungsergebnis Ihrer Mitarbeiter. 130 5 Ausführen Delegationen sind allerdings nur dann erfolgreich, wenn sie in der richtigen Art und Weise erfolgen. Bei einer echten Delegation wird mit dem Mitarbeiter vereinbart, was er bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen oder erfüllen soll. Alles Weitere liegt in den Händen des Mitarbeiters. Er wählt seine Mittel selbst, bestimmt den Weg zum Ziel und entscheidet, wen er für sein Projektteam gewinnen möchte. Bei „Scheindelegationen“ wird trotz der offiziellen Auftragsübergabe die Übernahme der Verantwortung nicht ermöglicht. Entscheidungen werden nicht freigegeben, sondern in der Hand des Delegierenden belassen. In Tabelle 31 wird an Zitaten aus der Praxis deutlich, worin sich Scheindelegationen von echten Delegationen unterscheiden. Scheindelegation (Zitate aus der Praxis) Echte Delegation (Vorschläge für die Praxis) „Herr S., wir haben einen Auftrag für Sie …“ Herr S, wir möchten Sie für das neue Projekt in … gewinnen … „Am besten sprechen Sie dafür Michael G. und Josef F. an …“ Was meinen Sie - wer könnte Sie am besten unterstützen? „Um da durchzukommen, brauchen wir schweres Gerät. Ich schlage vor, wir …“ Welche Maschinen beabsichtigen Sie ein‐ zusetzen? „Wir haben für die Erdarbeiten Zeit bis Ende August, dann müssen wir fertig sein“ Das Projekt soll bis Anfang Oktober ab‐ geschlossen sein. Für den Abschluss des 1. Meilensteins sehen wir einen Termin Ende August. Ist das so OK? Tabelle 31: Schein- und echte Delegation im Vergleich Die Beispiele zeigen, dass bei Scheindelegationen trotz Auftragsübergabe nach wie vor der Chef Entscheidungsträger ist. Wenn Ihnen Aufgaben so delegiert würden - wie würde sich das wohl auf Ihre Leistungsbereitschaft auswirken? Vermeiden Sie Scheindelegationen und nutzen Sie die Leitfragen zur echten Delegation, um Aufgaben an Ihre leistungsstarken Mitarbeiter professionell zu übertragen: ● Kennt der Mitarbeiter die Zielsetzung der Aufgabe? ● Hat der Mitarbeiter die nötige Qualifikation und die nötigen Befugnisse zur Ausführung der Aufgabe? ● Verfügt der Mitarbeiter über alle Informationen, die er zur zielgerechten Ausführung der Arbeit braucht? 131 5.7 (Zeit-)Management by Delegation ● Ist bei der Auftragsübergabe gewährleistet, dass der Mitarbeiter die Mög‐ lichkeit hat, Fragen zu stellen, wenn ihm etwas unklar ist? ● Akzeptiert der Mitarbeiter die Aufgabe im Hinblick auf Zielsetzung / Soll‐ vorgabe? ● Führen Sie das Delegationsgespräch im Umkehrton, so wie Sie selbst bei einer Auftragsübergabe angesprochen werden möchten? ● Sind Termine für die Besprechung der Ergebnisse vereinbart - Fehlerana‐ lyse / Erfolgkontrolle? ● Entspricht die Aufgabe den Leistungsmöglichkeiten des Mitarbeiters, oder ist er über- oder unterfordert? Die einzig richtige Antwort auf alle Fragen lautet „Ja“. Wenn Sie nicht aus voller Überzeugung zustimmen, halten Sie stichwortartig fest, woran das liegt. Überlegen Sie dann (mit Ihrem Mitarbeiter) was Sie wie tun können, um dies zu ändern! 132 5 Ausführen 6 Kontrollieren Viele Techniker und Ingenieure besitzen Zeitplanbücher - wenige nutzen alle Möglichkeiten. Dabei liegt ein Geheimnis erfolgreichen Zeit- und Selbstmana‐ gements im konsequenten, disziplinierten Kontrollieren durch den routinierten täglichen Einsatz eines Zeitplanbuches. Zeitplanbücher besitzen drei Charakteristika. Sie enthalten ● ein Planungssystem zur Optimierung Ihrer persönlichen Effektivität. Mit ihm können Sie alle wichtigen Vorhaben, Termine und Aktivitäten zielori‐ entiert planen. ● ein Steuerungssystem, mit dem Sie in die Lage versetzt werden, unterschied‐ liche Situationen sicher zu beherrschen. Es ermöglicht Ihnen jederzeit einen Überblick darüber, welche Aufgaben mit welcher Priorität noch anstehen, was zu koordinieren, zu kontrollieren und zu delegieren ist. ● ein Datenbanksystem, damit Sie jederzeit die richtigen Informationen zur Hand haben. Es garantiert Ihnen eine einfache Speicherung von allen wichtigen Daten und einen leichten Zugriff. Außerdem entlastet es Ihr Gedächtnis - Sie haben den Kopf für wichtigere Dinge frei. In der betrieblichen Praxis haben sich Ringbücher mit Formblättern in Lose‐ blattordnung bewährt. Die Formblätter sind selbstverständlich nach Wunsch und Bedürfnis ergänzbar. Für Techniker und Ingenieure ist ein Zeitplanbuch ein sinnvolles und umfas‐ sendes Werkzeug. Als ständiger persönlicher Begleiter ist es das schriftliche Gedächtnis, das mobile Büro und die Datenbank im Kleinformat. Ein Zeitplanbuch ist zugleich Terminkalender, Tagebuch, Notizbuch, Pla‐ nungsinstrument, Erinnerungshilfe, Adressenregister, Nachschlagwerk, Ideen‐ kartei, Arbeitsinstrument und Telefonregister. Zeitplanbücher enthalten prinzipiell vier Hauptteile, die sich selbstverständ‐ lich weiter gliedern lassen: 1. Der Kalender: Er dient der schnellen Übersicht über Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresplanung 2. Der Registerblock: Er ermöglicht die individuelle Aufteilung nach Pro‐ jekten, Aufgabengebieten etc. 3. Die Ideen- und Infoseiten 4. Das Telefon- und Adressenverzeichnis mit viel Platz für alle wichtigen Anschriften Während herkömmliche Terminkalender sich eher als Erinnerungshilfe für Ter‐ mine und Daten einsetzen lassen, bieten Ihnen Zeitplanbücher weitergehende vielfältige Möglichkeiten. Jederzeit lassen sich zusätzliche Blätter einheften, alte nicht mehr gebrauchte können ausgetauscht werden. Formblätter gibt es in Hülle und Fülle für jeden Zweck, so dass Sie Ihr Zeitplanbuch genau Ihren Wünschen und Bedürfnissen anpassen können. Bei Terminabstimmungen steht Ihnen Ihr persönliches Planungs- und Steue‐ rungsinstrument zur Verfügung. Statt nur Ihren Terminverpflichtungen nach‐ zukommen, sind Sie in der Lage, Ihren Tagesplan aktiv zu strukturieren. Auf diese Weise erledigen Sie Ihre Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit und nicht mehr nur rein chronologisch. Das Zeitplanbuch lässt sich unabhängig vom Jahreswechsel einführen. Damit entfallen alle lästigen zeitraubenden Übertragungen ins nächste Jahr. Neben dem Beginn einer Aktivität lässt sich auch deren Dauer besser planen. Checklisten, Planungs- und Entscheidungshilfen sind immer griffbereit. Alle notwendigen Daten und Informationen stehen jederzeit zur Verfügung. Inzwischen bieten zahlreiche Verlage Zeitplanbücher in unterschiedlicher Ausführung und Qualität an. Hier gilt einmal mehr: „Wer die Wahl hat, hat die Qual“. Eine Hilfe bei der Suche nach dem passenden Zeitplanbuch bietet Ihnen die Entscheidungsmatrix in Tabelle 32. 134 6 Kontrollieren Bewertung der angeführten Kriterien: „-“: unbefriedigend „o“: OK „+“: ausgezeichnet Zeitplanbuch 1 2 3 4 5 6 Inhalt: Kalenderteil Planungsformulare Erklärung, Anleitung Zusatzformulare, Arbeitsmittel Datenteil, Informationen Adressen- und Telefonregister Archivierungsmöglichkeiten Form: Material und Design des Buches Seiten- und Einstecktaschen Design der Formblätter Register, Systemzugriff Zusatzausrüstungen (Taschenrechner, Li‐ neal, Druckbleistift etc.) Gesamteindruck: Ausstattung Handhabbarkeit Ausbaumöglichkeiten Preis- / Leistungsverhältnis Gesamturteil: Tabelle 32: Entscheidungsmatrix zur Wahl eines Zeitplanbuches 135 6 Kontrollieren 7 Stressmanagement Situationen, in denen er sich überfordert, nervös, gereizt oder hilflos fühlt, kennt jeder in der Technik zur Genüge. „Mensch, hatte ich heute wieder Stress! “ ist zu einem fast alltäglichen Ausspruch geworden. Was steckt eigentlich hinter dem Allerweltsbegriff „Stress“? Der Begriff „Stress“ wurde 1950 in der Medizin und Psychologie von Hans Selye eingeführt. Nach Selye definiert sich Stress über „die Belastungen, Anstren‐ gungen und Ärgernisse, denen ein Lebewesen täglich durch viele Umwelteinflüsse ausgesetzt ist. Es handelt sich um Anspannungen und Anpassungszwänge, die einen aus dem persönlichen Gleichgewicht bringen können und bei denen man seelisch und körperlich unter Druck steht.“ Alle äußeren und inneren Anforderungen werden als Stressoren bezeichnet. Die gleichen Stressoren können bei unterschiedlichen Personen verschieden wirken. Ob ein Stressor zum gesundheitsschädlichen Di-Stress oder zum harm‐ losen oder sogar gesundheitsfördernden Eu-Stress führt, hängt davon ab, wie er bewertet wird. Nehmen wir beispielsweise an, ein Projektingenieur erhält von seinem Chef den Auftrag, beim Firmenjubiläum eines wichtigen Kunden ein Geschenk zu überreichen und eine kurze Rede zu halten. Allein schon die Vorstellung, sich vor Publikum präsentieren zu müssen und die damit einhergehende Angst, sich zu blamieren, setzt den Projektleiter seelisch und körperlich unter Druck. Er fühlt sich durch die Aufgabe maßlos überfordert und kommt buchstäblich ins Schwitzen. Je länger er über sein Redemanuskript brütet, umso weniger fällt ihm ein. Er reagiert disharmonisch - Di-Stress hat sich entwickelt. Etwa zur gleichen Zeit wird in einem anderen Unternehmen exakt der gleiche Auftrag erteilt. Der Ingenieur dort fühlt sich jedoch durch den Auftrag gleichermaßen gefordert und geehrt. Freudig erregt ruft er zu Hause an und erzählt seiner Frau, dass sein Chef ihm diese wichtige Aufgabe anvertraut hat. Gleich darauf setzt er sich an seinen Schreibtisch und bereitet konzentriert und kreativ seine Rede vor. Er sieht in dem Arbeitsauftrag keine Belastung, sondern eine Herausforderung, der er sich euphorisch stellt - Eu-Stress ist entstanden. Unser Beispiel unterstreicht, dass Stress aufgrund von unterschiedlichen Bewertungen des gleichen Stressors auf zwei Arten auftreten kann. Die Gegen‐ überstellung in Abbildung 24 benennt die wesentlichen Merkmale. Eu- und Di-Stress im Vergleich Eu-Stress = Positiver Stress Di-Stress = Negativer Stress  harmlos oder sogar gesundheitsfördernd  fördert die Weiterentwicklung  spornt zur Leistung an  kann zur Höchstleistung führen  Arbeit und Freizeit machen Spaß  man zeigt gute Arbeitsergebnisse  es treten nur wenig Stressreaktionen auf  gesundheitsschädlich  Leistungsdruck  man fühlt sich überfordert  man wird planlos und / oder resigniert  Die Leistung wird immer schlechter  Freizeit wird zum Stress  Fehler häufen sich  die Krankheitsanfälligkeit steigt Abbildung 24: Eu- und Di-Stress im Vergleich Stressreaktionen zeigen sich auf vier Ebenen: Auf der kognitiven Ebene beeinflussen sie unsere Denk- und Wahrneh‐ mungsprozesse. Di-Stress führt hier zur Einengung der Wahrnehmung und Informationsaufnahme, Lern- und Gedächtnisleistungen nehmen messbar ab. Konzentrationsstörungen, Tagträume, Gedächtnis- und Leistungsstörungen und / oder Alpträume sind mögliche Folgen. Bei Dauerstress wird vor allem die emotionale Ebene betroffen. Es entstehen unterschiedliche Zustände mit Gefühlen, die Angriffs- oder Fluchttendenzen auslösen oder aber Hilflosigkeit hervorrufen. Es resultieren Aggressionsbereit‐ schaft, Angst, Unsicherheit, Unausgeglichenheit, Nervosität, Depressionen, Gereiztheit oder Hypochondrie (eingebildete Krankheiten). Die Erhöhung der Reaktionsbereitschaft in Richtung Erregung wirkt sich auf der vegetativ-hormonellen Ebene auf das vegetative Nervensystem und alle angeschlossenen Organe und auf die Hormone aus. Mögliche Folgen sind Herz-Kreislauf-Beschwerden, labiler Blutdruck, Infarktrisiko, Gastritis, Darm- und Magengeschwüre, Schlafstörungen, Verdauungsbeschwerden, Müdigkeit, Verschiebung des Hormonhaushalts, Migräne, Schwitzen und bei Frauen Zy‐ klusbeschwerden. Auf der muskulären Ebene verbraucht ständige Anspannung viel Energie. Wir ermüden vorzeitig. Chronische Verspannungen ganzer Körperpartien sind die Folge. Allgemeine Verspanntheit, leichte Ermüdbarkeit, Krampfneigung, Mus‐ kelzittern, Rücken-, Nacken- und Kopfschmerzen sind mögliche Vorzeichen. 138 7 Stressmanagement Sinnvollerweise sollten Sie Stressbewältigung nicht erst dann lernen, wenn Sie seelisch und körperlich unter Druck stehen. Nehmen Sie sich diese Er‐ kenntnis zu Herzen und lassen Sie sich von dem Stressszenario unter Punkt 7.1 anregen, frühzeitig vorzubeugen. Wenn es um Stress geht, gilt uneingeschränkt: Vorbeugen ist besser als heilen! Wie Sie auf Dauer wirklichen Ausgleich zu Ihrem hektischen betrieblichen Alltag schaffen, erfahren Sie unter Punkt 7.2. 7.1 Auswirkungen von negativem Stress richtig begegnen Gestatten Sie mir, die möglichen Auswirkungen von Di-Stress ein wenig zu überzeichnen. Tun wir nur einmal so, als ob Sie Hauptakteur in meinem „Stressszenario“ wären. Möglicherweise ist das eine oder andere etwas weit hergeholt - vielleicht aber auch nicht. Entscheiden Sie selbst! Es beginnt damit, dass Sie betriebsam von einer Stelle zur anderen hetzen, statt geplant vorzugehen. Letztlich stellt sich dann heraus, dass die ganze Hektik völlig unnötig war. Durch Ihre beinahe ungesteuerte Motorik haben Sie sinnlos wertvolle Energie vergeudet. Ihre Betriebsamkeit kann auf hohen Arbeitsanfall zurückgehen. Es ist aber auch möglich, dass Sie bestrebt sind, beschäftigt zu erscheinen, um Ihre Bedeutsamkeit zu unterstreichen und wegen Ihres Einsatzes besonders anerkannt zu werden. Voll im Stress denken Sie nicht erst ruhig nach, bevor Sie handeln, sondern Sie reagieren spontan und damit unüberlegt. Fehlentscheidungen und Fehlhand‐ lungen nehmen beträchtlich zu. Das wiederum verstärkt den Druck. So entsteht ein Teufelskreis. Selbstverständlich arbeiten Sie bedeutend länger, als Sie das nach Ihrem Ar‐ beitsvertrag tun müssten. Eigentlich müsste Ihnen klar sein, dass Anwesenheit nicht mit Leistung gleichzusetzen ist. Nicht nur andere, auch Sie selbst nehmen nach einer gewissen Anzahl von Arbeitsstunden an Leistungsfähigkeit deutlich ab. Ihr Arbeitsergebnis steht immer weniger in einem sinnvollen Verhältnis zum dafür notwendigen Zeitaufwand. Ihre geschäftlichen Gedanken verlassen Sie auch daheim nicht. Sie behelligen damit Ihre Frau, Ihre Kinder, andere Verwandte und Bekannte. Am negativsten wirkt sich Ihr Druck dadurch aus, dass Sie sich nachts von einer Seite auf die andere wälzen und den für Ihre Entspannung so wichtigen Schlaf nicht mehr ausreichend finden. 139 7.1 Auswirkungen von negativem Stress richtig begegnen Je stärker der Druck, umso mehr Zigaretten konsumieren Sie und umso stärkeren Kaffee brauchen Sie. Außerdem beginnen Sie, Tabletten in großer Stückzahl einzunehmen. Tagsüber nehmen Sie Aufputschmittel, was Ihre Ein‐ schlafstörungen verstärkt. Deshalb nehmen Sie abends starke Schlafmittel. Am Morgen sind Sie dann unausgeschlafen. Folglich sind Aufputschmittel an der Reihe. Wie lange soll Ihr Körper das noch aushalten? In Ihrer Freizeit wollen Sie sich entspannen, aber Sie schaffen es nicht. So gönnen Sie sich ein Gläschen Wein oder zwei - das entspannt nicht nur, es muntert sogar ein wenig auf. Kein Wunder, dass Ihnen das gefällt und Sie sich nach und nach daran gewöhnen. Immer seltener kommen Sie am Abend ohne Ihre Gläschen Wein aus. Es fällt Ihnen zunehmend schwerer, sich zu beherrschen, Ihre negativen Emotionen zu steuern. Schon ein kleiner Anlass kann Sie „auf die Palme bringen“. Ihre Mitarbeiter stehen Ihren Ausbrüchen hilflos gegenüber - wie sollte einer auch nur ahnen können, das solche Kleinigkeiten Sie „auf 180“ bringen? Sie erwarten natürlich, dass in Ihrer Familie und bei den Bekannten, Rücksicht auf Ihre Überarbeitung genommen wird. Den Stress aus der Firma bringen Sie nicht nur mit, Sie beginnen Ihre nächsten Mitmenschen zu terrorisieren. Sie haben ja auch eine gute Entschuldigung: ihre Erschöpfung! Spätestens hier stellt sich die Frage: Muss erst das gesamte Stressszenario in Gang gekommen sein, damit Sie in Notwehr zur Eigenrettung schreiten? Sie haben es in Ihrer Hand, in solche Stressszenarien erst gar nicht einzu‐ steigen, bzw. jederzeit auszusteigen. Fünf Tipps helfen Ihnen, richtige Gegen‐ maßnahmen einzuleiten: 1. Nehmen Sie nicht jede Angelegenheit zu schwer! 2. Erzielen Sie bessere Ergebnisse durch ruhiges Überlegen! 3. Haben Sie Mut zum „Nein“! 4. Delegieren Sie bereitwillig! 5. Achten Sie auf Entspannung im Privatleben! 7.1.1 Nicht jede Angelegenheit zu schwernehmen! Oft ist man oder wird man entweder von seinem Chef oder auch aus eigenem Antrieb auf eine bestimmte Problematik hin so stark fixiert, dass man sich nicht von ihr lösen kann. Sie gewinnt dann einen Stellenwert im beruflichen, nicht selten auch im privaten Lebensbereich, die ihr nicht zukommen darf. Wenn Ihnen so etwas geschieht, haben Sie zu wenig über die Bedeutung der Angelegenheit nachgedacht, sind vielleicht sogar vom noch stärker gestressten 140 7 Stressmanagement Chef zur falschen Einschätzung verleitet worden. Erwägen Sie daher, wenn Sie sich durch die eine oder andere Angelegenheit stark unter Druck gesetzt fühlen, ob Sie dieser Angelegenheit nicht mehr Gewicht beimessen als sie verdient. 7.1.2 Durch ruhiges Überlegen zu besseren Ergebnissen! Sie müssen zwar unter Zeitdruck arbeiten, aber das sollte Sie nicht davon abhalten, stets zu prüfen, ob die Ihnen erteilte Aufgabe tatsächlich diese hohe Priorität hat. Ist die Aufgabe wirklich so wichtig? Muss sie tatsächlich so schnell erledigt werden? Ein großer Fehler besteht darin, übereilt zu handeln, aus Angst, nicht recht‐ zeitig mit der Arbeit fertig zu werden. Stattdessen ist angebracht, zunächst kurz innezuhalten, die Priorität zu bestimmen und sich dann erst zu entscheiden, die Aufgabe systematisch geplant auszuführen. 7.1.3 Mut zum „Nein“! Seien Sie bereit, zu einer Aufgabe „Nein“ zu sagen, auch wenn Ihr Chef Ihnen diesen Auftrag geben will und das Problem Sie reizt, Sie aber klar erkennen, dass Sie jetzt schon, oder auf Dauer überfordert sind, bzw. sein werden. Können Sie Ihren Ehrgeiz steuern oder beherrscht er Sie? Sie tun weder sich selbst noch Ihrem Chef etwas Gutes, wenn Sie die eigenen Fähigkeiten überschätzen. Klar - man sollte ehrgeizig sein und nach Karriere streben, aber auch wissen und wahrhaben wollen, wo die eigenen Grenzen liegen. Weder Ihr Chef noch Ihre Kollegen werden Ihnen später helfen können, vielleicht auch nicht helfen wollen, wenn Sie - bedingt durch zahlreiche Überforderungen - in Ihrer Leistung absinken und / oder krank werden. 7.1.4 Bereitwillig delegieren! Selbstverständlich müssen Sie sorgsam prüfen, ob ein Mitarbeiter die Aufgabe bewältigen kann, die Sie delegieren können (vgl. 5.7.). Sollten sie dennoch zu sehr fürchten, dass Ihr Mitarbeiter versagt, führen Sie sich vor Augen, was für eine Delegation spricht: ● Auf Dauer können Sie die Ihnen übertragenen Aufgaben nicht mehr allein schaffen. Es bleibt nicht aus, dass Arbeiten liegen bleiben und möglicher‐ weise erst nach Feierabend von Ihnen erledigt werden. Sie sind überfordert und liefern nicht die Qualität, die Sie erreichen wollen. 141 7.1 Auswirkungen von negativem Stress richtig begegnen ● Ihr Mitarbeiter muss Chancen zur Bewährung erhalten. Wie will er sich weiterqualifizieren, wenn Sie ihm nur Routineaufgaben übergeben? Was soll ihn motivieren? ● Sie zeigen Mut zum kalkulierten Risiko. Seien Sie bereit, Aufgaben auch dann zu delegieren, wenn eine gewisse Gefahr besteht, dass Ihr Mitarbeiter scheitert. Sie haben es in der Hand. Sie können abschätzen, ob Sie die Übertragung der Arbeiten schon wagen können. Fördern Sie durch Fordern! ● Sie überwinden Ihre eigene Bequemlichkeit. Schließlich ist es nicht leicht, Aufgaben echt zu delegieren. Sie müssen nämlich Geduld beim Einarbeiten des Mitarbeiters zeigen, Fingerspitzengefühl entwickeln und ihn immer wieder durch angemessenes Lob ermutigen. 7.1.5 Entspannung im Privatleben! Für viele technischen Fach- und Führungskräfte besteht die Gefahr, dass sie ganz im Betrieb aufgehen. Zählen Sie auch dazu? Oder haben Sie eine glück‐ liche Zweiteilung vorgenommen zwischen hohem Engagement während der Arbeitszeit, sicher mehr als acht Stunden am Tag, und echter Entspannung in der Freizeit? Nach der geistigen Anstrengung im Betrieb sollte das körperliche Training in der Freizeit nicht zu kurz kommen. Entspannen fällt leichter, wenn nach Feierabend etwas gänzlich anderes getan wird als im Betrieb. Wenn Sie gemäß diesem Grundsatz handeln, dient das nicht nur Ihrer Erho‐ lung, es nutzt auch Ihrem Unternehmen. Schließlich leistet eine unausgeruhte technische Fach- und Führungskraft bei Arbeitsbeginn um vieles weniger als eine ausgeruhte, die sich entspannt hat. 7.2 Stressbewältigung durch dauerhaften Ausgleich Sorgen Sie dafür, dass das Gleichgewicht zwischen Beanspruchung einerseits und Erholung andererseits auf Dauer stimmt. Jeder von uns kann zwar über einen begrenzten Zeitraum Höchstleistungen erbringen, wir sollten uns aber nicht einbilden, grenzenlos belastbar zu sein. Wir verfügen weder über die geistigen noch körperlichen Möglichkeiten, um ständig bis an unsere persönli‐ chen Grenzen zu gehen. Wir sind uns selbst gegenüber in der Pflicht, für einen angemessenen Ausgleich zu sorgen. Nehmen Sie sich selbst und die eigene Gesundheit wichtig. Legen Sie Wert darauf, sich selbst etwas Gutes zu tun. Tragen Sie Ihre Ausgleichsaktivitäten 142 7 Stressmanagement mit einer hohen Priorität ebenso in Ihr Zeitplanbuch ein, wie berufliche Ziele und Termine. Gerade in Zeiten starker Arbeitsbelastung sinkt häufig die Bereitschaft, sich positiven Ausgleich zu verschaffen. Angenehme Hobbies und Freizeitaktivitäten werden weniger wahrgenommen und auch weniger genossen. Unerledigte Ar‐ beiten, Zeitdruck und beruflicher Ärger bestimmen unser Denken und Handeln. Resultat: Wir stürzen geradezu in unsere Arbeit. So paradox es klingt - gerade im Dauerstress müssen wir die Zügel besonders fest in die Hand nehmen, uns also unter Druck setzen, um uns Zeit für einen angemessenen Ausgleich zu nehmen. Schaffen Sie sich Freiraum für Zufriedenheitserlebnisse. Genießen Sie ent‐ spannende, positive Erlebnisse im Alltag ohne schlechtes Gewissen. Sollten Sie sich zu rastlos und zu erschöpft fühlen, um aufwendigere Aktivitäten wie Theater- und Konzertbesuche wahrzunehmen, dann beginnen Sie eben mit „kleineren“ Vergnügungen. Am besten fangen Sie sofort damit an! Für den Fall, dass Sie nicht wissen, was genau Sie denn nun mit A-Priorität in Ihr Zeitplanbuch notieren - hier eine (sicher unvollständige) Liste möglicher Freizeitaktivitäten: ● Veranstaltungsbesuche: Theater, Konzert, Ausstellung, Museum, Kino, Sport ● Spazieren gehen, Einkaufsbummel ● Bücher, Zeitschriften lesen, Denksportaufgaben lösen ● Tages- oder Wochenendausflug, Verreisen, Urlaub ● Werken, Basteln, Musizieren, Fotografieren, Gärtnern, dem persönlichen Hobby nachgehen, Sport treiben ● Faulenzen, auf der Terrasse liegen, Wolken beobachten, dem Sonnenunter‐ gang zuschauen ● Gäste einladen, Partys besuchen, Besuche machen, gepflegt Essen gehen ● Etwas gemeinsam mit Freunden unternehmen, Gesellschaftsspiele machen ● Mit den Kindern spielen ● Sich mit Tieren beschäftigen ● Ausgiebig baden, in die Sauna gehen, Wellness betreiben Und damit wir gleich „Nägel mit Köpfen machen“ - wählen Sie mindestens drei Aktivitäten aus, die Sie noch in dieser Woche verwirklichen! Achten Sie auch darauf, sich ausreichend zu bewegen. Etwa 85 % unserer Arbeitszeit verbringen wir im Sitzen an Schreib- oder Besprechungstischen, im Auto oder öffentlichen Verkehrsmitteln. Wenn wir im Stuhl sitzen, verkümmern unsere 500 Muskeln. Unsere Muskulatur leistet gerade so viel, wie von ihr 143 7.2 Stressbewältigung durch dauerhaften Ausgleich verlangt wird - je weniger, umso deutlicher büßt sie an Leistungsfähigkeit ein. Auch unser Herz-Kreislauf-System arbeitet immer weniger ökonomisch. Es ist nicht nötig und wohl auch kaum realistisch, den täglichen Sitz-Stress durch zweistündige allabendliche Fitness-Trainings ausgleichen zu wollen. Nutzen Sie deshalb die „kleinen“ Möglichkeiten zur körperlichen Bewegung während Ihres Arbeitstages: ● Vertreten Sie sich vor und nach Ihrer Mittagsmahlzeit kurz die Beine: Drehen Sie eine Runde um den Block! ● Plazieren Sie Ihren Papierkorb etwas weiter weg von Ihrem Schreibtisch! ● Stellen sie häufig benutzte Akten ganz oben ins Regal! ● Gehen Sie zu Ihren Kollegen, statt mit Ihnen zu telefonieren! ● Steigen Sie Treppen, statt mit dem Aufzug zu fahren! ● Lesen Sie Ihre Post, Akten im Stehen (am Stehpult)! ● Sitzen Sie dynamisch: Wechseln Sie zwischen vorgeneigter, aufrechter und zurückgelehnter Sitzhaltung und schonen Sie so Rücken und Bandscheiben! ● Praktizieren Sie Ausgleichübungen: Lassen Sie Schultern und Arme locker hängen. Drehen Sie den Kopf abwechselnd von rechts nach links, und von links nach rechts. Ihr Kopf ist bei den Drehbewegungen leicht nach vorne gebeugt. Ihr Blick richtet sich dabei nach unten. Umfassende und hochwirksame Unterstützung bei der Stressbewältigung bieten darüber hinaus systematische Entspannungsmethoden wie das „Autogene Trai‐ ning“ nach Prof. J. H. Schultz oder die „Progressive Muskelentspannung“ nach Edmund Jacobson. Die systematischen Entspannungsübungen beider Methoden führen dazu, dass ● sich das Erregungsniveau senkt, ● sich die Belastbarkeit erhöht, ● positive Veränderungen in der Selbsteinschätzung auftreten, ● Angstbereitschaft abnimmt und bereits bestehende psychosomatischen Beschwerden wie Spannungskopfschmerz oder Herz-Kreislaufstörungen abgebaut werden. ● Beide Methoden bewirken, dass unser Körper in einen Ruhezustand mit vermindertem Energieverbrauch versetzt wird: ● Sauerstoffverbrauch nimmt ab, ● Herzfrequenz wird reduziert, ● Blutdruck wird gesenkt, ● Hautdurchblutung verbessert sich, ● der Spiegel bestimmter Hormone im Blut wird abgesenkt. 144 7 Stressmanagement Beide Verfahren legen mit Ihrer systematischen Methodik den Grundstein zur Erregungsreduktion, bauen funktionelle Beschwerden ab und bewirken auf der emotionalen Ebene Gelassenheit, Ruhe und Erholung. Die erreichte Entspannung bezieht sich nicht nur auf die physiologische Lockerung der Muskulatur, sondern Sie erzeugt auch eine positive innere Haltung. Ziel des autogenen Trainings nach Prof. J. H. Schultz ist es, durch Konzen‐ tration und Selbstbeeinflussung einen Zustand herbeizuführen, der auf der Grenze zwischen Wachen und Schlafen liegt. Bei richtiger Anwendung entsteht durch die „konzentrative Entspannung“ ein Gefühl der Schwere, durch die Erweiterung der Blutgefäße ein Gefühl der Wärme und schließlich ein Gefühl der tiefen inneren Ruhe. Besonders leicht erlernbar ist die progressive Muskelentspannung nach Edmund Jacobson: Muskuläre Spannungen sind mit vegetativen und zentralnervösen Prozessen verknüpft, die Stressreaktionen steuern. Wird muskuläre Spannung abgebaut, bewirkt dies Entspannung. Gezielt werden bestimmte Muskelgruppen verstärkt angespannt. Daraufhin erfolgt eine tiefe Entspannung der Muskulatur. Durch Anwendung der progressiven Muskelentspannung lernen Sie, An‐ spannung und Entspannung gezielt voneinander zu unterscheiden. Mit der fortschreitenden (= progressiven) Abfolge von Anspannung und Entspannung auf allen Muskelgruppen entsteht zunächst auf der muskulären und dann auf der gesamten Verhaltensebene Entspannung. In der Langform werden nacheinander folgende Muskelgruppen an- und entspannt: ● Rechte Hand ● Linke Hand ● Arme und Hände ● Schultern ● Füße ● Beine ● Rücken ● Hals ● Gesicht ● Augen Es lassen sich aber auch schon gute Erfolge mit Kurzformen der progressiven Muskelentspannung erzielen. Bei Stress am Schreibtisch empfiehlt sich eine Übungsfolge, deren Wirksamkeit mir von vielen Teilnehmer/ innen an Semi‐ naren zur Stressbewältigung bestätigt wurde. 145 7.2 Stressbewältigung durch dauerhaften Ausgleich Die Spannung in den nachfolgend benannten Muskelgruppen sollten Sie jeweils für fünf Sekunden halten. Gehen Sie die Abfolge zweimal durch. Danach sollten Sie sich eine knappe Minute auf die tiefe Entspannung konzentrieren, die auf die Anspannungsphase erfolgt. Progressive Muskelentspannung bei Stress am Schreibtisch 1. Ziehen Sie Ihre Zehen im Sitzen kopfwärts und drücken Sie Ihre Fersen kräftig zum Boden. Spannen Sie dabei Waden und Oberschenkelmusku‐ latur an! 2. Spannen Sie Ihre Gesäßmuskulatur an! 3. Ballen Sie beide Hände zu Fäusten, strecken Sie sie neben der Sitzfläche nach unten und drehen Sie sie maximal einwärts. Ihre Schultern sollten dabei nach hinten gezogen sein. Spannen Sie die Muskulatur der Schultern, Hände und Arme an. 4. Spreizen Sie maximal Ihre Finger seitlich vom Körper weg. Drehen Sie die Handflächen nach oben, wobei die Daumen nach hinten zeigen. Schneiden Sie zusätzlich Grimassen. 5. Führen Sie Ihren linken Arm hinter dem Kopf zur rechten Schulter. Drücken Sie mit dem Hinterkopf nach außen und halten sie mit dem Unterarm dagegen. 6. Führen Sie die gleiche Anspannung mit dem rechten Arm aus. Schließen Sie nach der zweimaligen Ausführung der Abfolge Ihre Augen und konzentrieren Sie sich auf die angenehm entspannenden Effekte der progres‐ siven Muskelentspannung. Neben den beiden skizzierten Entspannungsverfahren hilft - „last but not least“ - erfolgreiches Zeitmanagement, berufliche Belastungen zu bewältigen. Nutzen sie die „Checkliste zur Schlussbetrachtung“. Haken Sie ab, was Sie umgesetzt haben. Setzen sie nach, wenn sie Handlungsbedarf entdecken. Das Stichwortverzeichnis hilft Ihnen bei der Suche nach Tipps, wenn Sie sich erinnern möchten, wie Sie Ihr Zeitmanagement weiter optimieren können. 146 7 Stressmanagement 8 Checkliste zur Schlussbetrachtung Was Sie am Ende umgesetzt haben sollten … JA 1. Haben Sie die Bedeutung des Zeitmanagement klar erkannt? 2. Verfügen Sie über einen klaren, eindeutigen Lebensplan mit wohlge‐ formten Zielen? 3. Sind Ihre Ziele überlegt und zweckmäßig aufgestellt? 4. Wissen Sie genau, was sie langfristig erreichen wollen? 5. Haben Sie Zeitinventuren durchgeführt? 6. Haben sie festgestellt, wann wie viele Störungen Ihre Arbeit beeinträch‐ tigen? 7. Haben Sie eine Liste der wesentlichen Zeitdiebe erstellt? 8. Haben Sie einen klaren Plan für den heutigen Tag? 9. Bereiteten Sie gestern die Arbeit für heute so vor, dass Sie morgens zügig anfangen konnten? 10. Setzen Sie effektiv Prioritäten? 11. Haben Sie in Ihrer Planung alle Arbeitsschritte und die dafür anfallenden Zeiten sorgfältig bedacht? 12. Sind Ihre Tagespläne erfüllbar und praxisgerecht? 13. Benutzen Sie ein Zeitplanbuch? 14. Klappt Ihre Abschirmung gegen ungeliebte Besucher - kennen Sie Techniken Sie zu verscheuchen? 15. Haben Sie Ihre Planung mit „Mut zur Lücke“ so gestaltet, dass andere wesentliche Arbeiten nicht zu kurz kommen? 16. Überlegten Sie, wer zeitaufwendige Arbeiten übernehmen kann, um Sie zu entlasten? 17. Versicherten Sie sich, dass niemand Ihre Planung mit Zusatzarbeiten „umwerfen“ kann? 18. Steht die Organisation der Arbeit so, dass Sie mit der geplanten Zeit zurechtkommen? Fortsetzung von: Was Sie am Ende umgesetzt haben sollten … JA 19. Haben Sie Zwischenkontrollen eingebaut, anhand derer Sie erkennen können, ob Sie zurechtkommen oder ob Zusatzmaßnahmen nötig sind? 20. Haben Sie eine Checkliste für Unerledigtes, um die Durchführung noch zu erreichen? 21. Organisierten Sie in letzter Zeit Ihren Arbeitsplatz neu, um effektiver zu arbeiten? 22. Beachten Sie Leistungskurven bei ihrer Tagesplanung? 23. Nutzen Sie die Hochs in der Leistungsfähigkeit für die wichtigen Arbeiten? 24. Sind Sie stets bereit, mit Menschen zusammenzuarbeiten und Aufgaben weiterzugeben? 25. Schaffen Sie es, bei eigener Überlastung andere einzuspannen, um nicht alles selbst machen zu müssen? 26. Lassen Sie Ihren Kollegen und Mitarbeitern genügend Spielraum, um eigene Entscheidungen treffen zu können? 27. Wehren Sie sich, wenn Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter Ihnen immer mehr Arbeit aufbürden wollen? 28. Haben Sie „stille Zeiten“ für kreative, unternehmerische Arbeiten? 29. Planen Sie bei Gesprächen und Besprechungen konsequent die Zeit vor - teilen Sie das zu Beginn deutlich mit? 30. Bereiten Sie Ihre Gespräche und Besprechungen gedanklich und schrift‐ lich so vor, dass Sie in allen Fragen kompetent sind? 31. Führen Sie Gespräche und Besprechungen diszipliniert - achten Sie konsequent darauf, in der vorgesehen Zeit zu bleiben? 32. Halten Sie Gesprächsergebnisse stichwortartig fest? 33. Kontrollieren Sie regelmäßig die Ergebnisse Ihres Zeitmanagements? 34. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, Zeitmanagement zu betreiben? 35. Unternehmen Sie vorausplanend etwas, um Ihren Stress zu bewältigen? 36. Belohnen Sie sich und andere, wenn etwas gelang? 37. Arbeiten Sie kontinuierlich an der Optimierung Ihres Zeit- und Selbst‐ managements? 148 8 Checkliste zur Schlussbetrachtung 9 Literaturliste Bamberg, E. (Hrsg.), Ducki, A., Metz, A.-M. (1998). Handbuch betriebliche Gesundheits‐ förderung, Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie Becker, H. L. (1994). Ganzheitliche Management-Methodik (3. verbesserte und erweitere Aufl.), Renningen: expert-Verlag Bischof, K., Bischof, A. (2004). Aktives Selbstmanagement (2. durchgesehene Auflage), Renningen: expert-Verlag Forster, G. (2021). Effizient lesen (8. Aufl.), Tübingen: expert verlag (utb) Brendt, D.; Hühnerbein-Sollmann, C. (2016), Gesundheitsmanagement als Führungsauf‐ gabe (2. Aufl.), Renningen: expert verlag Brendt, D.; Hühnerbein-Sollmann, C. (2009), Zeitmanagement bei Auslandseinsätzen, Renningen: expert verlag Brendt, D. (1995). Menschenführung im Baubetrieb, Neu-Isenburg: ztv-Verlag Brendt, D. (2019). Zeitmanagement für Bauleitende (6. Aufl.). Tübingen: expert verlag Brengelmann, J.C. (1993). Erfolg und Streß, Weinheim: Beltz Bries-Neumann, G. (1996). Professionell telefonieren, Wiesbaden: Gabler Comelli, G. (2009). Führung durch Motivation (4. Aufl.), München: Vahlen Dießner, H. (1999). Praxiskurs Selbst-Coaching, Paderborn: Junfermann Dogs, W. (1991). Konzentrative Entspannungstherapie (18. Aufl.), Duisburg: Braun Feyler, G. (2002). Schluss mit der Zeitnot (3. Aufl.), Renningen: expert verlag Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (1998). Das Harvard-Konzept (17. Aufl.), Frankfurt/ Main: Campus Gros, E. (Hrsg.) (1994). Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsy‐ chologie, Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie Hofmann, E. (2003). Progressive Muskelentspannung (2. Aufl.), Göttingen: Hogrefe Hofmann, E. (2001). Weniger Stress erleben, Neuwied - Kriftel: Luchterhand Meier-Koll, A. (1995). Chronobiologie, München: Beck Müller-Klement, K.G. (2004). Zielwirksam arbeiten (14. durchgesehene Auflage), Renn‐ ingen: expert verlag Niermeyer, R. (2001). Motivation, Freiburg i. Br.: Haufe Perry S., Dawson, J. (1992). Chronobiologie, München: Heyne Rauen, C. (Hrsg.) (2021). Handbuch Coaching (4. Aufl.), Göttingen: Hogrefe Schelp, T. (1997). Rational-Emotive Therapie. Bern: Huber Schuler, H. (Hrsg.) (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen: Hogrefe Sperling, J.B. (1997). Führungsaufgabe Moderation (2. Aufl.), Planegg: WRS Stroebe, R.W. (1995). Arbeitsmethodik 1 (7. Aufl.), Heidelberg: Sauer Stroebe, R.W. (1993). Arbeitsmethodik 2 (5. Aufl.), Heidelberg: Sauer Thomas, A.M. (1998). Coaching in der Personalentwicklung, Bern: Huber Tosch, M. (1997). Besprechungen moderieren, Eichenzell: Neuland Waterhouse, H.M., Minors, D.S., Waterhouse, M.E. (1992). Die innere Uhr, Bern: Huber Weiß, J. (1992). Selbst-Coaching (3.Aufl.), Paderborn: Junfermann 150 9 Literaturliste Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Regelkreislaufmodell des Zeitmanagements . . . . . . . . . . . . . 12 Abbildung 2: Verteilung der MBTI-Typen bei 79 Technikern eines Telekommunikationsanlagenbauers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Abbildung 3: BIP-Ergebnisse von 32 technischen Führungskräften . . . . . 19 Abbildung 4: Prozentuale Verteilung der erzielten Gesamtpunkte . . . . . . 29 Abbildung 5: Ziele setzen im Regelkreislaufmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Abbildung 6: Zielbereiche mit ihren Facetten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abbildung 7: Planen im Regelkreislaufmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abbildung 8: Excel-Anwendung: GANTT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Abbildung 9: Spielregeln für die Verbesserung unserer Kommunikation in Gesprächen und Besprechungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Abbildung 10: Spielregeln zum besseren Umgang mit Kritik . . . . . . . . . . . . 60 Abbildung 11: Dellefun-Zerrel (Original-Ton: Name des Firmeninhabers) 64 Abbildung 12: Flussdiagramm zur Kanalisierung eingehender Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abbildung 13: Testkasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Abbildung 14: Flussdiagramm zur Textauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abbildung 15: Entscheiden im Regelkreislaufmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abbildung 16: Aufgabenumfang und deren Wert in der ABC-Analyse . . . 95 Abbildung 17: Das Eisenhower-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Abbildung 18: Ausführen im Regelkreislaufmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abbildung 19: Denken vor der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abbildung 20: Leistungsbereitschaft im Tagesverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Abbildung 21: Leistungskurven von Morgen- und Abendtypen . . . . . . . . . 111 Abbildung 22: Reifegradmodell nach Hersey / Blanchard . . . . . . . . . . . . . . 126 Abbildung 23: Verbindungsmatrix zum Reifegradmodell . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung 24: Eu- und Di-Stress im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kurzdarstellung der MBTI-Charakterzüge . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tabelle 2: Bereiche zur Beschreibung der berufsbezogenen Persönlichkeit 18 Tabelle 3: Neigungsprofil - Zu welchem Typ tendieren Sie? . . . . . . . . . . 22 Tabelle 4: Fragebogen zur Beurteilung der eigenen Arbeit . . . . . . . . . . . . 28 Tabelle 5: Leitfragen für wohlgeformte Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Tabelle 6: Übung zu „wohlgeformten Zielen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Tabelle 7: Arbeitsblatt „Ziele“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Tabelle 8: Arbeitsblatt zur „Zeitschätzung pro Tätigkeitsblock“ . . . . . . . . 42 Tabelle 9: Arbeitsblatt „Zeitanalyse“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tabelle 10: Arbeitsblatt „Störungen im Tagesverlauf “ . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Tabelle 11: Fragebogen: Will ich es anderen bei uns (immer) recht machen? 55 Tabelle 12: Infoliste „Telefonzeiten“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Tabelle 13: Arbeitsblatt „Vorbereitung wichtiger Telefongespräche“ . . . . . 63 Tabelle 14: Tipps zur Schreibtisch-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Tabelle 15: Fragebogen: „Setze ich mich selbst (immer) unter Zeitdruck? “ 73 Tabelle 16: Arbeitsblatt „Ermittlung sachlich unnötiger Routinearbeiten“ 75 Tabelle 17: Arbeitsblatt „Abbau zeitraubender persönlicher Gewohnheiten“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Tabelle 18: Eigenschaften - genau beobachtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Tabelle 19: Fragebogen: „Wie perfekt will ich (immer) sein? “ . . . . . . . . . . . 82 Tabelle 20: Tagesplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Tabelle 21: Checkliste zur Kontrolle der Aufgabenerledigung . . . . . . . . . . 85 Tabelle 22: Neige ich dazu, (immer) selbstüberfordernd zu handeln? . . . . 88 Tabelle 23: Häufige Zeitfallen und Zeitdiebe im Überblick . . . . . . . . . . . . . 90 Tabelle 24: Arbeitsblatt „Aufgaben der nächsten Woche“ . . . . . . . . . . . . . . 96 Tabelle 25: Rationalisierung periodisch wiederkehrender Tätigkeiten . . . 97 Tabelle 26: Checkliste: „Besprechungen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Tabelle 27: Fragebogen: Handle ich nach dem Gebot „Sei immer stark“? . 115 Tabelle 28: Wie ist meine Einstellung zum Delegieren? . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Tabelle 29: Fragebogen zur Führungsstilbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Tabelle 30: Fragebogen zur Reifegradermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Tabelle 31: Schein- und echte Delegation im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Tabelle 32: Entscheidungsmatrix zur Wahl eines Zeitplanbuches . . . . . . . . 135 BUCHTIPP Ulrich Engelmann, Martin Baumann Zielführend moderieren Kompetenzen - Methoden - Wege zum Gesprächserfolg 1. Auflage 2022, 438 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5689-0 eISBN 978-3-8385-5689-5 In der Teamarbeit wird Moderation zum Erfolgsfaktor, der jedoch häufig unterschätzt wird. Ausgehend vom persönlichen Kompetenzniveau verknüpft dieses Buch Grundlagen und Methoden zu Wegen, um Ihre persönliche Entwicklung individuell zu begleiten: Einsteiger: innen finden hilfreiche Checklisten und Basistechniken für ihre ersten Moderationen, Fortgeschrittene wertvolle Praxistipps und Methoden für den Ausbau ihrer Moderationskompetenz. Profis schließlich genießen eine raffinierte Aussicht auf weniger bekannte Techniken und neue Anwendungen. Weiterführende Exkurse zum Meeting-Management und zur Online-Moderation runden den Anwendungshorizont ab. Ob in Beruf, Studium oder Ehrenamt - derart ausgestattet gelingen Ihre eigene sowie die Entwicklung Ihres Teams durch zielführende Moderation. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de BUCHTIPP Dieter Brendt, Olaf Mackowiak Führung in der Technik 1. Auflage 2021, 177 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8169-3467-7 eISBN 978-3-8169-8467-2 Mitarbeitende zielgerichtet und effektiv führen zu können, ist ein Schlüssel für nachhaltigen Unternehmenserfolg. In diesem Buch werden den Leser: innen durch die direkte Ansprache und die Praxisbeispiele von Kolleg: innen in vergleichbaren Situationen Denkanstöße und Tipps geboten, um ihren Führungsstil zu analysieren und darauf aufbauend zu optimieren. Es werden bewährte Maßnahmen und Techniken zur effizienten Gestaltung und Beherrschung der vielfältigen Anforderungen im sich schnell verändernden technischen wie gesellschaftlichen Umfeld vorgeschlagen, die praxisgerecht im Führungsalltag eingesetzt werden können. expert verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de BUCHTIPP Rolf H. Bay Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zuhören 10., durchgesehene Auflage 2021, 122 Seiten €[D] 24,80 ISBN 978-3-8169-3526-1 eISBN 978-3-8169-8526-6 Wer möchte nicht im Beruf und im Privatleben bessere Gespräche führen können! Über die Vervollkommnung der Redefähigkeit gibt es viele Bücher. Dieses Buch dagegen setzt beim aktiven Zuhören an. Es beruht auf neueren Erkenntnissen der Kommunikationspsychologie und zeigt anhand vieler alltagsnaher Beispiele, dass das gekonnte Zuhören im Gespräch schon der halbe Erfolg ist. Zudem erhalten die Leser: innen anhand umfangreicher Übungen immer wieder die Möglichkeit, ihre Zuhörfähigkeit zu prüfen und weiterzuentwickeln. expert verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de ISBN 978-3-8169-3550-6 Immer wieder klagen Techniker: innen und Ingenieur: innen darüber, dass sie wegen Arbeitsüberlastung und Zeitnot ihre Möglichkeiten nicht voll ausschöpfen können. Ehe sie sich versehen, befinden sie sich in Situationen, in denen sie nur noch reagieren statt zu agieren. Wichtige Aufgaben werden erst nach offiziellem Arbeitsschluss erledigt, häufig resultieren Berufs-Freizeit-Konflikte. Wie können sie gegensteuern, wie ihre Zeit optimal gestalten, wie lenken, statt gelenkt zu werden? Das Buch basiert auf einschlägigen Erfahrungen des Autors aus seiner Zeit als leitender Techniker in verschiedenen Unternehmen und auf zahlreichen, vom Autor durchgeführten erfolgreichen Coachings mit Fach- und Führungskräften aus der Metall- und Elektrobranche. Es zeigt auf der Grundlage bewährter Erkenntnisse aus der angewandten Psychologie, welche Faktoren im betrieblichen Alltag von Techniker: innen und Ingenieur: innen sich wie und warum negativ auf das Zeit- und Selbstmanagement auswirken. Es bietet den Leser: innen neben bewährten Methoden des persönlichen Zeitmanagements auch wohlgeprüfte Techniken zum Selbstcoaching. Der Inhalt Ziele setzen, planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren, Stressmanagement, Checklisten Die Zielgruppe Techniker: innen, Ingenieur: innen, Führungskräfte, Personalbüros Der Autor Dieter Brendt: vielseitige Berufserfahrungen als Techniker in leitenden Positionen, Studium der Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Supervisor BDP, seit 1989 freiberuflicher Trainer, Berater und Coach