Internationales Verkehrswesen (63) 5 | 2011 25 LOGISTIK Wissenschaft D ie wachsende strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit im Sinne ökonomischer, ökologischer und sozialer Belange (vgl. WCED 1987; Elkington 1997) stellt Unternehmen vor die Herausforderung, Nachhaltigkeit intern zu operationalisieren und externe Wertschöpfungspartner in die Nachhaltigkeitsstrategie zu integrieren (vgl. Walton et al. 1998; Bai/ Sarkis 2010; Carter/ Easton 2010; Pagell et al. 2010). Bislang sind vor allem produzierende Lieferanten betrofen, im Rahmen von Code of Conducts die Nachhaltigkeitsstandards fokaler Unternehmen einzuhalten. Für logistische Dienstleistungen hingegen existieren noch kaum Anforderungs- und Bewertungskriterien der Nachhaltigkeit (vgl. Wolf/ Seuring 2010). Mit den Herausforderungen nachhaltiger Logistik sowie der Ableitung von Handlungsempfehlungen für Geschäftsbeziehungen zwischen Verladern und Logistikdienstleistern beschäftigt sich eine aktuelle Praxisstudie des Lehrstuhls für Logistikmanagement der Universität St. Gallen. Ziel des branchenübergreifenden deutsch-schweizerischen Projektkonsortiums 1 ist es, ökonomische, ökologische und soziale Performance-Indikatoren sowie nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen Anreizgestaltung für eine nachhaltige Logistik Im Zuge globaler, arbeitsteiliger Wertschöpfungsketten kann die Verantwortung des Nachhaltigkeitsmanagements nicht an der Unternehmensgrenze enden. Insbesondere die Logistik scheint in punkto Nachhaltigkeit potenzialreich. Doch wie können Industrie- und Handelsunternehmen ihre Strategie für die Logistik operationalisieren und welche Anforderungen lassen sich in Geschäftsbeziehungen mit Dienstleistern umsetzen? Foto: dpa LOGISTIK Wissenschaft Internationales Verkehrswesen (63) 5 | 2011 26 Brücken zu Logistikaktivitäten, die aus Sicht der Nachhaltigkeit große Potenziale bieten, bislang kaum geschlagen wurden. Die Gründe sind nach Maßgabe von 17 strukturierten Interviews mit Geschäftsführern, Nachhaltigkeitsbeauftragten und Einkäufern von Logistikdienstleistungen der Partnerunternehmen vielfältig: Defizite bei der Übertragung von unternehmensweiten Nachhaltigkeitszielen auf logistische Leistungen, fehlende konkrete Anforderungen seitens der Endkunden sowie die Komplexität und der hohe Abstraktionsgrad des Nachhaltigkeitsverständnisses aus Sicht der Logistik. In Anbetracht der Verringerung von Wertschöpfungstiefen von Verladern und der damit einhergehenden Fremdvergabe von logistischen Leistungen ist zu fragen, inwiefern Nachhaltigkeitsziele und -standards bei der Dienstleisterauswahl sowie in bestehenden Geschäftsbeziehungen Berücksichtigung finden. Die Definition mess- und kontrollierbarer Nachhaltigkeitsziele für die Logistik stellt sich somit als Kernherausforderung in und zwischen Unternehmen dar. Beispielsweise finden sich in Nachhaltigkeitsberichten, die dem Standard der Global Reporting Initiative (vgl. GRI 2011) folgen, oftmals die 20-20-20 Ziele des EU Klima- und Energiepakets (vgl. EC 2011) wieder. Dazu gehören die Senkung der Treibhausgasemissionen und des Energieverbrauchs sowie eine Steigerung der Nutzung erneuerbarer Energien um jeweils 20 %. Die Konkretisierung dieses ökologischen Gesamtziels betrift » Nachhaltigkeit entwickelt sich in Zukunft zu einem zusätzlichen Auswahlkriterium, das bei vergleichbaren Preis-Leistungs-Angeboten von Logistikdienstleistern entscheidend sein kann. « zentral die logistischen Prozessketten und bedarf somit der Einbeziehung der beauftragten Dienstleister. Hierzu können beispielsweise im Ausschreibungsprozess über die Selektion und Beauftragung bereits nachhaltig operierender Logistikdienstleister Impulse gesetzt werden. In bestehenden Geschäftsbeziehungen bieten sich spezielle Anreize zur Erreichung konkreter Nachhaltigkeitsziele bei logistischen Aktivitäten an. Nachhaltigkeit bei der Logistikdienstleisterauswahl Im Zuge der Auswahl von Logistikdienstleistern stellt sich zunächst die Frage, welche nachhaltigkeitsbezogenen Informationen von Relevanz sind und wie diese erhoben werden können. Für Verlader gilt es, einen gesamthaften Eindruck über die Aktivitäten eines Logistikdienstleisters im Bereich Nachhaltigkeit zu gewinnen. Ein solcher Überblick kann beispielsweise mittels eines strukturierten Fragenkataloges vor Vertragsabschluss geschafen werden. Mit Blick auf die Entwicklung eines Entscheidungsunterstützungs-Tools zur Dienstleisterselektion werden im Rahmen der Studie gemeinsam von Verladern und Dienstleistern mögliche Maßnahmen und Aktivitäten des Nachhaltigkeitsmanagements von Logistikdienstleistern anhand aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen identifiziert und entsprechende Auswahlfragen definiert. Die Aktivitäten werden nach den traditionellen Logistikprozessen Transport, Umschlag, Lagerung sowie Value-Added-Services unterschieden (vgl. Pfohl 2010). Bedingt durch den in der Studie verfolgten Fokus auf Straßengütertransporte konzentriert sich die Abbildung 1 auf die beiden Schwerpunkte Transportprozesse sowie generelle Maßnahmen des Nachhaltigkeitsmanagements. Der Einsatz eines Scoring-Modells kann die multikriterielle Auswahlentscheidung von Logistikdienstleistern unterstützen. Hierzu bedarf es der Definition von moderierenden Faktoren sowie deren Gewichtung hinsichtlich der Auswahlfragen. Für die moderierenden Faktoren liegt es nahe, sich auf Prinzipal-Agenten-theoretische Probleme (vgl. Eisenhardt 1989) zu beziehen, die Einfluss auf die Vertragsgestaltung in Geschäftsbeziehungen haben: die Messbarkeit der Kriterien, mögliche Zielkonflikte zwischen Verladern und Dienstleistern sowie die Frage des nachhaltigkeitsbezogenen Mehrwerts für die Geschäftspartner. Die Messbarkeit bezieht sich auf die Quantifizier- und Kontrollierbarkeit einer Nachhaltigkeitsaktivität und gilt somit als Indikator für die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Dienstleister ebenso wie als Grundvoraussetzung eines unternehmensübergreifenden Reportings. Aktivitäten mit einer hohen Messbarkeit ermöglichen die Berechnung von Key Performance-Indikatoren (KPIs) und eignen sich daher besonders als Grundlage für die Anreizgestaltung. Eine hohe Quantifizier- und von unternehmensübergreifender Relevanz zu identifizieren sowie konkrete Handlungsempfehlungen hinsichtlich Informations-, Kontroll- und Anreizmechanismen für logistische Dienstleistungen insbesondere aus dem Bereich Straßengütertransport abzuleiten. Nachfolgend werden erste ausgewählte Erkenntnisse für eine nachhaltige Logistik diskutiert. Herausforderungen eines unternehmensübergreifenden Nachhaltigkeitsmanagements Ausgangsbasis für die Gestaltung von Anreizen für eine nachhaltige Logistik bilden detaillierte Analysen des Nachhaltigkeitsmanagements der teilnehmenden Unternehmen und die Auswirkungen auf die jeweiligen Geschäftsbeziehungen (in Anlehnung an Hunt/ Auster 1990). Es zeigt sich, dass vor allem große Unternehmen in den letzten Jahren ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement aufgebaut, dafür konkrete Unternehmensziele definiert sowie entsprechende Organisations- und Reportingstrukturen geschafen haben. Umso mehr erstaunt, dass die Internationales Verkehrswesen (63) 5 | 2011 27 LOGISTIK Wissenschaft die Verbreitung von Zertifikaten (z. B. ISO 14001) von der Unternehmensgröße abhängen. Die Studienteilnehmer sind sich einig, dass bei der Logistikdienstleisterauswahl die Nachhaltigkeitsleistung die Bedeutung des Entscheidungskriteriums Preis nicht verdrängen wird. Nachhaltigkeit entwickelt sich in Zukunft zu einem zusätzlichen Auswahlkriterium, das bei vergleichbaren Preis-Leistungs-Angeboten von Logistikdienstleistern entscheidend sein kann. Ein erster Schritt in Richtung Nachhaltigkeit ist daher die Schafung von Transparenz mittels Fragenkatalogen und Entscheidungsunterstützungs-Tools. Anreize für eine nachhaltige Logistik in bestehenden Geschäftsbeziehungen Anreize in laufenden Geschäftsbeziehungen sind als extrinsische Motivatoren zu verstehen, die zu einer Veränderung bisheriger Prozesse und Verhaltensweisen führen. Der Definition nach sind Anreize nur in besonderen Fällen einzusetzen und sollten den Mehrwert der geforderten Veränderung nicht übersteigen (vgl. Clark/ Wilson 1961). Anreize können in vertraglichen Regelungen fixiert werden oder auch in Bonus- Malus-Regelungen zum Ausdruck kommen. Nach Aufassung der Studienpartner eignen sich Bonus-Malus-Systeme lediglich für Nachhaltigkeitsmaßnahmen, die hohe Investitionsund/ oder laufende Kosten verursachen und gleichzeitig langfristig einen ausgeprägten ökonomischen, ökologischen und/ oder sozialen Mehrwert für die Geschäftsbeziehung versprechen. Darunter fallen beispielswiese Investitionen in alternative Antriebstechnologien oder standardisierte Verfahren zur CO 2 -Emissionsmessung Kontrollierbarkeit sollte daher positiv die Gewichtung einer Aktivität beeinflussen. Der ökonomische, ökologische und soziale Mehrwert einer Nachhaltigkeitsmaßnahme drückt die unternehmensübergreifende Relevanz einer Aktivität aus: Je höher der Mehrwert für den Verlader, desto stärker sein Interesse an der Erfüllung dieses Kriteriums durch einen Logistikdienstleister. Der Mehrwert steht somit in einem positiven Verhältnis zur Gewichtung der Auswahlfrage. Im Rahmen der Studie zeigt sich, dass insbesondere bei Nachhaltigkeitsaktivitäten der sozialen Dimension ein vergleichsweise geringer Mehrwert seitens der Verlader erwartet wird. Dieses Ergebnis beschränkt sich allerdings aufgrund der hochentwickelten arbeits- und sozialpolitischen Gesetzgebung auf den deutschsprachigen Untersuchungsraum und verdeutlicht die größte Herausforderung nachhaltigen Handelns in Geschäftsbeziehungen: die Langfristigkeit sowie die schwierige Quantifizierbarkeit des Mehrwertes. Es wird davon ausgegangen, dass Aktivitäten, die einen hohen Mehrwert für Logistikdienstleister und Verlader versprechen, ohne zusätzliche Anreize durch den Dienstleister umgesetzt und somit im Rahmen des Auswahlprozesses abgefragt werden können. Aus unsicheren, langfristigen oder schwer quantifizierbaren Mehrwerten für den Logistikdienstleister hingegen leiten sich mögliche Zielkonflikte zwischen Verladern und Dienstleistern ab. Ein starker Zielkonflikt findet sich z. B. bei Maßnahmen, die hohe Investitions- oder Prozesskosten für einen Logistikdienstleister verursachen, z. B. Investitionen in alternative Antriebe oder ein zusätzliches Angebot intermodaler Verkehre. Diese Zielkonflikte werfen die Frage auf, wer die Investitionskosten bzw. die höheren Kosten für nachhaltige Logistikprozesse trägt und inwieweit bzw. in welchem Zeitraum Verlader und Dienstleister von dem zu erwartenden Mehrwert profitieren können. Hinsichtlich der Gewichtung dieser Auswahlfragen bestehen für Verlader zwei Möglichkeiten: Eine hohe Gewichtung führt zu einer starken Diferenzierung der zur Auswahl stehenden Logistikdienstleister und somit zu einer positiven Bewertung der Risikoübernahme seitens der Dienstleister. Mittels einer schwachen Gewichtung können eine solche Diferenzierung gemildert und betrofene Aktivitäten stattdessen mittels zusätzlicher Anreize gefördert werden. Das Entscheidungsunterstützungs-Tool fasst die Gewichtungen aller Auswahlfragen zusammen und ermittelt einen Gesamt-Score pro Logistikdienstleister, wodurch dessen nachhaltiges Engagement abgebildet wird. Im Rahmen der Ausschreibung können auf diese Weise Dienstleister derselben Kategorie (z. B. große Unternehmen, KMU) miteinander verglichen werden. Bei der Gegenüberstellung von Dienstleistern unterschiedlicher Kategorien muss berücksichtigt werden, dass Organisations- und Reportingstrukturen des Nachhaltigkeitsmanagements sowie Abb. 1: Exemplarische Nachhaltigkeitsmaßnahmen und Aktivitäten bei der Logistikdienstleisterauswahl LOGISTIK Wissenschaft Internationales Verkehrswesen (63) 5 | 2011 28 den Geschäftsbeziehungen setzen können, um Logistikdienstleister anhand nachhaltigen Handelns zu selektieren und weiterzuentwickeln. Im Ausschreibungsprozess wollen Verlader daher in Zukunft auf Fragenkataloge zur Evaluation des nachhaltigen Engagements setzen, die bei vergleichbaren Preis-Leistungs-Angeboten zum Zünglein an der Waage werden sollen. Innerhalb von Geschäftsbeziehungen eignen sich aus Sicht der Verlader Prämien, längerfristige Vertragslaufzeiten und vertiefende gemeinsame Aktivitäten als Anreize für ausgewählte Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Die Studie zeigt, dass Verlader und Dienstleister sich zunehmend der Forderung nach nachhaltigen Wertschöpfungsketten stellen und bereit sind, das Nachhaltigkeitsmanagement systematisch für logistische Geschäftsbeziehungen auszudiferenzieren. ɷ 1 Im Projektkonsortium wirken BASF - The Chemical Company, DB Schenker, Fiege Logistik (Schweiz), Kube&Kubenz Internationale Speditions- und Logistikgesellschaft, Planzer Transport, SCA Packaging Switzerland, Würth Logistics und Zweifel Pomy Chips mit. sowie deren Reporting. Hierbei haben zusätzliche Anreize das Ziel, hohe Zielkonflikte auszugleichen und so die Umsetzung zu fördern. Bei Aktivitäten mit eher geringen Mehrwerten oder niedrigen Zielkonflikten eignet sich aufgrund der Bedeutung der Maßnahmen die Abfrage im Rahmen des Auswahlprozesses. Als mögliche Anreize verstehen die Unternehmen längerfristige Vertragslaufzeiten oder Prämien für besonderes nachhaltiges Handeln, wie zum Beispiel Boni-Zahlungen, erhöhte Anteile am gesamten Sendungsvolumen oder die Übernahme weiterer Value-Added-Services. Darüber hinaus wollen Verlader ein vertiefendes gemeinsames Engagement im Nachhaltigkeitsbereich in Aussicht stellen, das die Weiterentwicklung von technologisch innovativen Aktivitäten mit ausgewählten Dienstleistern umfasst. Dieses Engagement kann auch Dritte, z. B. Fahrzeugbauer oder IT-Dienstleister, einschließen sowie gemeinsame Veröfentlichungen und PR-Aktivitäten beinhalten. Malus-Systeme werden von den Verladern weitgehend abgelehnt, weil ihrer Meinung nach nachhaltiges Engagement nicht durch Strafzahlungen oder anderweitige Pönalen zu erreichen ist. Als Anreiz wird aber die Gestaltung der künftigen Zusammenarbeit verstanden: So wollen Verlader im jährlichen Dienstleister-Gespräch neben Preis- und Servicevereinbarungen auch die Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements anhand eines Fragenkatalogs in die Diskussion einbringen. Logistikdienstleister hingegen wünschen sich insbesondere eine Risikobeteiligung der Verlader an nachhaltigkeitsbezogenen Investitionen, etwa in Gestalt einer erhöhten Zahlungsbereitschaft für logistische Dienstleistungen oder längeren Vertragslaufzeiten. Fazit Die Anwendung des unternehmensinternen Nachhaltigkeitsmanagements auf die Logistik und somit dessen Ausweitung auf Geschäftsbeziehungen zwischen Verladern und Dienstleistern befindet sich derzeit in den Anfängen. Die Komplexität des Nachhaltigkeitsverständnisses erschwert die Fixierung messbarer und vergleichbarer Nachhaltigkeitsziele für die Logistik. Zudem stellt sich die Frage, wie Verlader gezielt Anreize vor Vertragsabschluss sowie in bestehen- LITERATUR BAI, C., SARKIS, J. (2010): Integrating Sustainability into Supplier Selection with Grey System and Rough Set Methodologies, in: International Journal of Production Economics, Vol. 124, No. 1, pp. 252-264. CARTER, C.R., EASTON, P.L. (2010): Sustainable Supply Chain Management: Evolution and Future Directions, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 41, No. 1, pp. 46. CLARK, P.B., WILSON, J.Q. (1961): Incentive Systems: A Theory of Organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 6, No. 2, pp. 129-166. EC (2011): Proposal for the Directive of the European Parliament and of the Council on Energy Eiciency and repealing Directives 2004/ 8/ EC and 2006/ 32/ EC, European Commission, Brüssel. EISENHARDT, K.M. (1989): Agency Theory: An Assessment and Review, in: Academy of Management Review, Vol. 14, No. 1, pp. 57-74. ELKINGTON, J. 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