Internationales Verkehrswesen (68) 2 | 2016 23 Online-Handel LOGISTIK Digitalisierung und Online-Pricing Empfehlungen für die Logistik der Zukunft Digitalisierung, Logistik, Pricing, Online Die Logistikbranche ist gekennzeichnet von typischen Merkmalen des B2B-Geschäfts: Fragmentierte Kundenstruktur, hohe Fixkosten und komplexe Produktionsprozesse treffen auf überwiegend manuelle Vertriebsprozesse. Während in der Auftragsabwicklung die Digitalisierung langsam Einzug hält, folgt die Branche beim Pricing altbewährten Ansätzen. In vergleichbaren Branchen sind Digitalisierung und Online- Pricing hingegen erfolgreich. Der Angebotsprozess für Kunden wird beschleunigt, Logistikunternehmen erhalten die Möglichkeit, durch intelligentes, automatisiertes Pricing bessere Margen zu erzielen. Eine Studie von Simon-Kucher & Partners hat die Chancen des Online-Pricing für die Logistik untersucht. Autoren: Philipp Biermann, Sven Wengler D er Begriff Online-Pricing ist weit verbreitet. Die Bedeutung ist oftmals nicht ganz klar bzw. wird von unterschiedlichen Personen anders interpretiert. So unterliegen einige Logistikunternehmen dem Trugschluss, dass ihr Unternehmen bereits echtes Online-Pricing implementiert hat. In Realität nutzen diese Unternehmen jedoch oft nur EDI (Electronic data interchange), also einen standardisierten Buchungsprozess. Bild 1 zeigt die Unterschiede zwischen verschiedenen Versionen von internetbasiertem Pricing. Dabei ist EDI eine bei Logistikunternehmen weit verbreitete Plattform, die jedoch nicht dem Online-Pricing entspricht. Bei EDI werden die Preise bereits im Vorfeld kalkuliert und verhandelt, nicht online. Es handelt sich demnach lediglich um eine Buchungsplattfom ohne Bezug zum Pricing. Unter „echtem“ Online-Pricing versteht Simon-Kucher & Partners hingegen einen intelligenten, automatisierten Pricing-Ansatz, der eine Reihe von Kriterien erfüllt. Zum einen erfolgt das Pricing nicht manuell, sondern anhand eines klaren Algorithmus. Dies führt zum Beispiel dazu, dass identische Fragen auch zu einer identischen Preisofferte führen. Dieser Preis ist dabei zum einen bestimmt durch die aktuelle Auslastung (ähnlich dem Yield Management), darüber hinaus aber auch durch sogenannte Preistreiber. Preistreiber in der Logistik sind beispielsweise das Volumen oder die Fristigkeit der Anfrage, die Branche des Kunden oder der Wert der transportierten Ware. Im Idealfall spiegeln sie die Zahlungsbereitschaft des Kunden optimal wider. Insofern erhält beim Online-Pricing jeder Kunde genau den Preis angeboten, der die Auslastung optimiert und dabei die individuelle Zahlungsbereitschaft des Kunden berücksichtigt. Alles dies geschieht ohne persönliche Verhandlungen und in Echtzeit. Vorgehen Die Studie von Simon-Kucher & Partners wurde über mehr als ein Jahr durchgeführt, von September 2014 bis November 2015. Im- Rahmen dieser Studie wurden mehr als 60 persönliche Interviews mit verschiedenen Stakeholdern geführt: Logistikunternehmen unterschiedlicher Branchen (Land, Luft, See), Logistikkunden, Logistik-Online Plattformen, Experten aus verwandten Branchen und so weiter (Bild 2). Darüber hinaus wurden Fallbeispiele aus verwandten Branchen gesammelt, die bereits die Transformation von Offlinezu Online-Pricing vollzogen haben (oder damit gescheitert sind). Aus diesen Quellen wurden folgende Empfehlungen abgeleitet. die Transformation zu Online- Pricing ist für Logistikunternehmen unvermeidbar Viele Faktoren suggerieren, dass der Weg zum Online-Pricing auch für die Logistik kommen wird. Andere Branchen mit ähnlicher Struktur haben bereits den Schritt zum Online-Pricing vollzogen, obwohl dies vor ein paar Jahren ebenfalls schwer vorstellbar war. So werden inzwischen etwa Sanitärprodukte, Möbel und Auto-Ersatzteile zum Teil online bepreist. Und auch bei den B2B- Source: Simon-Kucher & Partners EDI Online-Auktion Online veröffentlichte Preise Online Yield Management Online-Pricing Preisermittlung n.a. wettbewerblich n.a. algorithmisch algorithmisch Preistreiber n.a. Hauptsächlich (marginale) Kosten n.a. Hauptsächlich auslastungsgetrieben Nach Auslastung und Zahlungsbereitschaft Preisverhandlung n.a. Online Keine/ offline Keine Keine Buchung Online Online/ offline Online/ offline Online Online Beispiel Verschiedene B2B-Branchen Tender im Global Forwarding Globales Express Geschäft Passage Fluggesellschaften Wenige Simon-Kucher Verständnis Bild 1: Unterschiedliche Stufen des Online-Pricing Internationales Verkehrswesen (68) 2 | 2016 24 LOGISTIK Online-Handel Dienstleistungen (z. B. Recruiting) haben Unternehmen vorgemacht, wie man Vorreiter und Nutznießer der Digitalisierung wird. Bei den untersuchten Beispielen aus anderen Branchen fällt vor allem auf, dass die Transformation zum Online-Pricing die Branche komplett umgekrempelt hat. Die sogenanten „First-Mover“ haben einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und schafften es in einigen Branchen, ihre Marktanteile und Gewinne extrem auszubauen. In einigen Fällen wurden sogar ehemals mächtige Player aus dem Markt verdrängt. Ein zu spätes Einsteigen auf den Online-Pricing- Zug ist demnach sehr kostspielig für Unternehmen und kann sogar existenzgefährdend werden. So geschehen beim Video/ DVD-Verleih, wo der ehemalige Marktführer bankrott gegangen ist. Weiterhin haben Expertengespräche ergeben, dass die meisten B2B-Branchen inzwischen aktiv an der Transformation zum Online-Pricing arbeiten, wenngleich mit unterschiedlichem Ehrgeiz. Auch in der Logistikbranche selbst stehen bereits viele Zeichen auf Online-Pricing. Interviews mit Experten führender globaler Logistikunternehmen kamen zu dem Ergebnis, dass sich die Industrie (sowohl Luft-, See-, als auch Landverkehr) darauf vorbereitet. Erste Online-Angebote entstehen, sowohl initiiert durch die etablierten Player im Markt wie Kuehne+Nagel als auch durch neue Start-ups wie Freightos. Die Mehrheit der Experten geht davon aus, dass es bald ein erstes am Markt erfolgreiches Angebot geben wird und der Rest der Branche dann Schritt für Schritt folgen wird. Viele große Logistikunternehmen investieren bereits sehr stark in Plattformen und IT-Prozesse, die ihnen Online-Pricing zukünftig ermöglichen. Dieser Innovationstrend der Logistikunternehmen wird zum einen getrieben durch die eigene Vision, als „First-Mover“ vom Online-Pricing zu profitieren, zum anderen ist er bedingt durch das Aufkommen an neuen Online-Plattformen, die auf den internationalen Logistikmärkten als „Aggregatoren“ auftreten wollen. Diese Online-Plattformen versuchen das „booking.com“ der Logistikindustrie (bzw. einer jeweiligen Subindustrie) zu werden und damit einen großen Teil des Marktes online zu bündeln. Eine Plattform dieser Art soll die Angebote aller relevanten Logistikdienstleister für eine bestimmte Sendung vergleichen und dem Kunden den besten/ günstigsten Anbieter anzeigen. Dies stellt für Logistikunternehmen eine substanzielle Gefahr da, weil eine solche Plattform die Margen, analog zu den Hotels und Reiseanbietern, weiter schmälern würde und im Extremfall die Unternehmen als reine „Asset-Provider“ dastehen. Soweit ist es zwar noch nicht, jedoch gehen die Betreiber solcher Online-Plattformen für Logistik-Dienstleistungen davon aus, dass irgendwann irgendwer das richtige Rezept für eine solche Plattform findet. Ein weiterer Faktor, der auf die nötige Transformation zum Online-Pricing hindeutet, sind die Kunden. Obwohl viele Kunden immer noch den persönlichen Kontakt zum Logistiker ihres Vetrauens schätzen, gibt es ein immer stärker wachsendes Kundensegment, dem Angebotsgeschwindigkeit, Komfort und Transparenz noch wichtiger sind und das eine Online-Pricing-Plattform im Logistikbereich bereits heute in Betracht zieht. Online-Pricing schrittweise einführen Logistiker müssen wissen: Die Einführung von „echtem“ Online-Pricing mit intelligentem, automatisiertem Preisalgorithmus dauert mehrere Jahre. Eine halbgare Lösung verhindert nicht nur den Erfolg, sondern kann dem Unternehmen sehr teuer zu stehen kommen. Logistikanbieter, die versucht hatten, ihre Online-Pricing-Lösung aus dem B2C-Bereich 1 : 1 auf den Geschäftskunden-Bereich zu übertragen, sind aus verschiedentlich zunächst gescheitert, teils aus folgenden Gründen: zu wenige Datenpunkte zur Kalibrierung, keine Zahlungspflicht bei Buchung und somit keine verlässlichen Auslastungsdaten. Auch im B2C- Bereich haben beispielsweise Luftfahrtunternehmen und Hotelanbieter viele Jahre gebraucht, um Online-Pricing erfolgreich einzuführen. Selbst heute müssen immer noch viele Preispunkte (im Rahmen der Yield-Management-Programme) manuell angepasst werden. Ein schrittweiser Einführungsprozess des Online-Pricing mit anfänglich noch manuellem Feinjustieren verringert das Fehlerrisiko und erhöht somit die Akzeptanz und die Erfolgswahrscheinlichkeit. Darüber hinaus ist eine schrittweise Implementierung nach Kundengruppen, Regionen und Produkten (Spot-Raten) sinnvoll. So gibt man auch dem Vertrieb und auch den Kunden genügend Zeit, sich auf das neue System einzustellen, was zwingend für den Erfolg ist. Somit existieren in der Studie keine Beispiele für eine erfolgreiche „Big-Bang“- Einführung - im Gegenteil. Mittelbis langfristig Produktdefinition und Pricing schärfen Der größte Vorteil des Online-Pricing aus Sicht des Logistikunternehmens liegt weniger in der Geschwindigkeit oder Vereinfachung des Pricing-Prozesses als im Pricing selber. Die überwiegende Anzahl Logistikanbieter nutzt immer noch klassiches Cost-plus- Pricing oder orientiert sich an den Preisen der Hauptwettbewerber. Aus der Erfahrung von Simon-Kucher & Partners gibt es bisher nur sehr wenige Logistiker, die wirklich wertbasiertes Pricing umsetzen, die Zahlungsbereitschaft des Kunden integrieren und so den höchstmöglichen Gewinn realisieren. Dies ist natürlich auch ohne Online- Pricing möglich, es gibt jedoch dem Unternehmen noch viel mehr Möglichkeiten für Preisdifferenzierung und somit Gewinnmaximierung. Die Luftfahrtbranche hat es im Bereich Passage bereits vorgemacht, wo Yield-Management per Online-Plattform angewendet wird und Preise systematisch differenziert werden. Auch in einigen B2B- Bereichen wie bei der Silikonproduktion hat die richtige Kalibrierung von Online- Pricing zu steigenden Umsätzen und Gewinnen geführt. Zwar ist die Preisdifferenzierung per se in der Logistik nichts Neues - so schwanken im Ladungsverkehr der Source: Simon-Kucher & Partners Simon-Kucher Globale Umfrage Logistiker-Interviews Externe Experteninterviews Verlader-Interviews Simon-Kucher Projektdatenbank Sekundärforschung 50 Simon-Kucher Direktoren aus der ganzen Welt haben Erfahrungen aus ihrer Branche geteilt 21 Top Manager unterschiedlicher Logistikunternehmen Sieben Interviews mit Top-Management Experten relevanter Online-Pricing Firmen Fünf Interviews mit Logistikkunden/ Verladern Projektdatenbank mit >2000 Projekten innerhalb der letzten 3 Jahre Analyse relevanter Materialien zu Online-Pricing in verschiedenen Industrien Logistik-Online Player Interviews Drei qualitative Interviews mit CEOs von Online-Logistik Portalen Simon-Kucher Experteninterviews 25 Interviews mit Simon-Kucher Partnern/ Direktoren verschiedener Branchen Bild 2: Quellen der Simon-Kucher Studie Internationales Verkehrswesen (68) 2 | 2016 25 Online-Handel LOGISTIK Spediteure die Preise für LTL und FTL z.B. sehr stark je nach Auslastung und Saison. Eine Implementierung als Online-Pricing Version könnte diese Preisdifferenzierung jedoch noch weiter systematisieren und optimieren. Die größte Möglichkeit der Preisdifferenzierung haben Logistiker in der Angebotsdifferenzierung. Analog zur Luftfahrtbranche, wo es seit Jahrzehnten Economy-, Business- und First-Class-Tarife gibt, können Logistiker ebenfalls durch ein differenziertes Angebot ihre Kunden bestmöglich ansprechen. Auch dies gibt es bereits bei einigen Logistikern, etwa im Luftfrachtbereich oder im Express-Geschäft. Die meisten Speditionsunternehmen tun sich jedoch weiterhin mit standarsierten Produkten sehr schwer. Oft fehlt es an Mut, den Standard gegenüber dem Kunden auch durchzusetzen oder einem klaren Konzept. So ist es insbesondere wichtig, dass das Produktportfolio auch durch effektives „Fencing“ abgegrenzt ist, d. h. dass der Preisunterschied zwischen den Produktvarianten durch einen genauso großen Leistungsunterschied begründet wird. Ansonsten besteht die Gefahr, dass alle Kunden die billigste Produktvariante wählen und das Unternehmen so weniger verdienen könnte als vorher. So ist es einem europäischen Paketzusteller gegangen, bei dem nach Einführung der neuen „Eco-Produktvariante“ schlagartig der Gewinn eingebrochen ist. Die Kombination eines differenzierten Produktportfolios mit einem intelligenten Preisalgorithmus ist demnach die optimale Voraussetzung, um die Potenziale des Online-Pricing bestmöglich zu nutzen. Eine der Kernherausforderungen für Logistiker mit Kapazitätsengpässen ist jedoch die Einführung einer Zahlungspflicht bei Buchung bzw. einer alternativen Strafgebühr bei Nicht-Erscheinen der Sendung. Ansonsten hat das Unternehmen keine Möglichkeit, Preise auslastungsgetrieben zu setzen, da man nicht weiß, wieviele Container, Paletten oder Pakete tatsächlich geliefert werden. Solche „No-Show-Fees“ oder ähnliche Konditionen als Teil des Produktkonzepts sind zwar bislang in der Logistik nicht unfassend umgesetzt worden, sie sind aber Hygiene-Faktor für ein erfolgreiches Online-Pricing. Im Übrigen zeigen andere Branchen (Autovermieter, Airlines), dass Veränderungen traditioneller Preisstrukturen möglich sind. Preise nicht für alle zugänglich-machen Ein klarer Nachteil des Online-Pricing ist die erhöhte Preistransparenz. Es besteht die Gefahr, dass Kunden und Wettbewerber diese Transparenz ausnutzen. Dies ist vor allem in der Logistik ein wichtiger Aspekt, da es bis dato aufgrund der aktuellen Prozesse relativ schwer ist, den genauen Preis der Wettbewerber zu ermitteln - vor allem für Großkunden mit individualisierten Rabatten und Preislisten. Andere Branchen haben dieses Problem verdeutlicht: In der Stahlindustrie wurde bereits vor über zehn Jahren eine öffentliche online Stahlbörse eingeführt, welche aber nach kurzer Zeit, aufgrund mangelndem Erfolg und zu hoher Preistransparenz durch verschlüsselte Online-Plattformen ersetzt wurde. Das Risiko der Preistransparenz kann durch verschlüsselte Online-Plattformen mit Log-In reduziert werden. Ein Log-In ermöglicht zudem, die Kunden individuell anzusprechen. Weiterhin reduziert eine verschlüsselte Plattform auch das Risiko, dass zukünftige Online Player/ Vergleichportale („Aggregatoren“) an die Preisinformationen gelangen. Von daher wundert es nicht, dass sehr viele Unternehmen, die Online-Pricing bisher eingeführt haben, eine verschlüsselte Plattform gewählt haben, so wie es in der Energie- oder B2B-Großhandelsbranche Usus ist. Auf neue Online-Player vorbereitet-sein Das größte Risiko beim Thema Online-Pricing ist die Entstehung eines zukünftigen „Aggregators“, nach dem Vorbild booking. com. Natürlich kann eine verschlüsselte Online-Pricing-Plattform dieses Risiko reduzieren, jedoch kann es nicht komplett ausgeschlossen werden. Nicht nur in der Hotel- und Flugindustrie haben solche Portale extrem an Marktmacht gewonnen und die Margen der Unternehmen weiter reduziert. Auch in anderen Industrien - wie Energie, Versicherung oder Finanzdienstleistungen - sind solche Portale bereits etablierte Player im Markt. Das Geschäftsmodell basiert dabei auf hohen Kommissionsgebühren bei gleichzeitg geringer Kapitalbindung und Fixkosten. Es ist kaum möglich, im Nachhinein auf einen einmal erfolgreichen Aggregator zu reagieren. Es gibt keine relevanten Beispiele, wo dies erfolgreich gelungen ist. Auch die Flugplattform Orbitz, welche als Reaktion von fünf großen US-Fluggesellschaften gegründet wurde, hatte keinen nachhaltigen Erfolg. Von daher sollten die großen Logistikunternehmen auf das Eintreten eines solchen Online-Players gefasst sein und am besten bereits im Vorfeld eigene Maßnahmen einleiten, um der Entwicklung entgegenzuwirken. Sei es durch Gründung eines eigenen Portals oder durch die (kostspielige) Beteiligung an einer aufstrebenden Vergleichsplattform. Schlussfolgerung Die Digitalisierung und Online-Pricing wird auch an der Logistikbranche nicht vorbei gehen. Zu stark sind die Anzeichen, dass bereits in einiger Zeit die ersten Unternehmen auch am Markt akzeptierte Angebote etablieren. Ob dies in erster Linie zu mehr Wertschöpfung innerhalb der bestehenden Anbieter oder zum Erstarken neuer Player führt, ist hingegen heute noch ungewiss. Vielleicht sind am Ende auch nur die Konsumenten die Gewinner. Von daher sollten sich alle Logistiker bereits jetzt mit dem Thema beschäftigen, um mittelfristig nicht auf der Verliererseite zu stehen. Dabei gilt die Erfolgskriterien von intelligentem Pricing zu berücksichtigen - die online umso mehr gelten. ■ Philipp Biermann, Dr. Partner bei Simon-Kucher & Partners, Leiter des Bereichs Logistik, Köln philipp.biermann@simon-kucher.com Sven Wengler Director bei Simon-Kucher & Partners, Projektleiter im Bereich Logistik, Köln sven.wengler@simon-kucher.com