Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 46 Infrastrukturveränderung durch Omni- Channel-Modelle Analyse der notwendigen Distributionsinfrastruktur-Anpassungen aufgrund der zukünftigen Transformationen von B2B- und B2C-Prozessen im Zuge des wachsenden Online-Handels Distributionsnetzwerke, Omnichannel, B2B- und B2C-Netzwerke, Logistikinfrastruktur, Intralogistik, Separations- und Integrationsstrategie Der wachsende Onlinehandel stellt neue Anforderungen an Omnichannel Strukturen. Entscheidend ist dabei die Optimierung von B2B- und B2C-Netzwerken, um die Gesamteffizienz zu erhöhen und weniger die Verfolgung einer Integrations- oder Separationsstrategie. Die Effizienzerhöhung kann durch Verbesserung der Infrastruktur wesentlich beeinflusst werden. Der Digitalisierungsgrad einer Region beispielsweise ist ein wesentlicher Faktor für die Umsetzung effizienter Omnichannel Strategien. Diese und andere Erkenntnisse wurden durch Experteninterviews gewonnen. Boris Zimmermann, Niklas Winter D as Mengenwachstum des Online-Handels führt zu Anpassungsdruck in den Netzwerken und somit zu der Notwendigkeit einer isolierten Betrachtung von B2C- und B2B-Prozessen [1, 2]. Dieser Aufsatz soll die notwendigen Anpassungen der Distributionsinfrastruktur untersuchen, die durch den wachsenden Onlinehandel entstehen. Dazu gehört das Verständnis für die notwendigen Logistiksysteme, die sich aus den unterschiedlichen Auftragsstrukturen und kundenseitigen Serviceanforderungen entwickelt haben. Foto: Artem Podrez/ Pexels LOGISTIK Wissenschaft Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 47 Wissenschaft LOGISTIK Wachstum des Online-Handels als Ausgangspunkt von veränderten Netzwerkstrukturen Untersuchungsmethodik Die hier angewandte Methodik zur Beantwortung der Fragestellung basiert auf zwei Schritten: Im ersten Schritt wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt, wobei die Literaturübersicht den Leitlinien einer systematischen Überprüfung folgt [3]. Das Ziel der Literaturrecherche ist, die Unterschiede der Distributionsnetzwerke des stationären Einzelhandels und des Onlinehandels zu identifizieren, welche einerseits durch unterschiedlichen Auftragsstrukturen und andererseits durch die unterschiedlichen Serviceanforderungen der Empfänger verursacht wurden, dabei liegt der Analysefocus auf dem Onlinehandel. Weiterhin sollen die Probleme der infrastrukturellen Ausgestaltung und Optimierung der beiden Netzwerktypen (Einzel- und Onlinehandel) im Rahmen einer Omnichannel- (OC-)Strategie untersucht werden. Zusätzlich werden die Vor- und Nachteile einer Integrationsbzw. Separationsstrategie eruiert. Dabei wird gezeigt, dass diese Sichtweise eingeschränkt ist, da die Unterscheidung zwischen Geschäfts- und Privatkunden wesentlich ist, um die Effizienz in den Distributionssystemen zu erhöhen. Es wird ein Transfer aus der bisherigen Theorie versucht, um die Differenzen der beiden Strategien zu minimieren. Der zweite Schritt ist der Abgleich der Ergebnisse mit Erkenntnissen aus der Praxis. Zu diesem Zweck werden halbstandardisierte Interviews mit Experten und Führungskräften aus verschiedenen Bereichen der Dienstleistungslogistik (Kontraktlogistik, Intralogistik, Speditionslogistik, KEP-Dienstleister) sowie Beratungs- und Planungsunternehmen für Supply Chain Konzepte. Die Experteninterviews basieren auf direkter und persönlicher Kommunikation und können als ein geeignetes Instrument zur Datenerhebung betrachtet werden, da das Wissen der Experten über die Auswirkungen der Mengenverschiebungen innerhalb der Vertriebskanäle und den daraus resultierenden Herausforderungen sowie Lösungen aus ihrer Unternehmensposition heraus resultiert. Wissen wurde gewonnen in einem rekursiven Dialog zwischen Forschern und reflektierenden Praktikern. Die Fragebögen und die Schwerpunkte des Interviews wurden an die jeweiligen Fachgebiete der Interviewenden ausgerichtet und angepasst. Fragen konnten jederzeit gestellt werden, damit das Gespräch natürlich verlaufen konnte. Die Gespräche dauerten zwischen 45 und 120 Minuten. Die Antworten auf die Fragen wurden während des Interviews protokolliert. Da sich die Interviews auf mehrere Informanten aus verschiedenen Unternehmen stützen, wird die Untersuchung nicht von der Interpretation eines Informanten dominiert. Insgesamt wurden acht Experten aus Logistikunternehmen befragt, von denen sechs als Manager für namhafte Logistikdienstleister und zwei als geschäftsführende Inhaber eines führenden Beratungs- und Planungsunternehmens für Produktions- und Logistikstandorte tätig sind. Forschungsstand Unterschiede der Distributionsnetzwerke des stationären Einzelhandels und des Onlinehandels Die Gestaltungsoptionen eines Distributionsnetzwerkes unterliegen hinsichtlich der Zielsetzung interdependenten Beziehungen [4]. Die Unterschiede zwischen Einzelhandel und Onlinehandel bei der Bildung eines effizienten Distributionsnetzwerkes werden auf Basis ausgewählter Primärquellen im Folgenden skizziert. Die optimale Stufigkeit ist bei der Ausgestaltung eines Distributionssystems von zentraler Bedeutung. Diese Stufigkeit ist abhängig von der Größe des Ausliefergebietes, der Artikeleigenschaften (Wertdichte, Volumen, Haltbarkeit, Internationalisierungsgrad) und der Absatzmengen sowie den erwarteten Lieferzeiten aus einer oder zwei Lagerstufen sowie Umschlagspunkten (Transshipment, Cross-Docking) aufgebaut [2, 5]. Die Größe des Ausliefergebietes, die Absatzmengendimensionierung, die Artikeleigenschaften (Wertdichte, Haltbarkeit, Maße) und die Lieferzeit sind somit die wesentlichen Kennzahlen zur Bestimmung des Lieferservicegrades im Omnichannel. Die Herausforderung bei der Einführung eines OC- Konzepts ist die Distributionskomplexität, die sich aus der Belieferung von End- und Kleinkunden ergibt [6-8]. Maßgeblich sind hierfür die unterschiedlichen Auftragsstrukturen. Zunächst werden die Unterschiede zwischen Einzelhandel und Onlinehandel dargestellt. Dies ist die Basis für das Verständnis möglicher Optimierungsstrategien für die Implementierung einer Mehrkanalstrategie. In der Filialversorgung des Einzelhandels herrscht aufgrund von Kooperationsansätzen, wie z. B. Efficient Consumer Response (ECR) eine hohe Informationsverfügbarkeit vor, weswegen ein hoher Lieferservicegrad primär durch kurze Bestellzykluszeiten und hohe Liefertermintreue erreicht wird [9, 10]. Zudem ist der klassische Einzelhandel von großvolumigen Aufträgen mit vielen Positionen je Auftragszeile gekennzeichnet [11]. Die Einzelhandelslogistik ist daher von einer mehrstufigen Distributionsstruktur geprägt, deren wesentlicher Treiber die regionale Nähe der Lager zu den beliefernden Filialen und die verkürzten Lieferzeiten darstellt [8, 12]. Ein hoher Lieferservicegrad wird definiert durch die Versorgung eines definierten Perzentils an Filialen innerhalb einer gewünschten Lieferzeit. Der Onlinehandel ist deswegen vornehmlich von einer Zentrallagerstruktur geprägt [13]. Der Onlinehandel hingegen ist von wenig Auftragspositionen und hoher Versandfrequenz geprägt. Bedingt durch die Artikelzunahme und dem Versprechen immer AT A GLANCE This article examines the adaptations of distribution systems in the course of omnichannel concepts. The study shows that in practice there is no consensus regarding an integration or separation strategy, but that primarily an understanding of the order structures, logistical requirements and recipient expectations of both channels is necessary. The wall-to-wall concept can be mentioned as a best practice of multi-channel distribution. For an optimization of the logistical processes in omnichannel, an expansion of the broadband network is indispensable. In addition, the relevance of online trade means that previously predominantly B2B unit load carriers must increasingly orient themselves towards the customer service of CEP service providers in order to remain competitive. Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 48 LOGISTIK Wissenschaft kürzerer Lieferzeiten werden zunehmend die Lagervorhaltung übersprungen und die herstellerseitige Direktbelieferung durch Paketdienste vorgezogen [14]. Im Gegensatz zum stationären Einzelhandel kann die Vorlaufzeit für die Lieferung am nächsten Tag innerhalb eines Landes nicht durch einen höheren Dezentralisierungsgrad verbessert werden, stattdessen ist die Nähe zu einem KEP-Hub für eine spätere Realisierung von Cut- Off Zeiten für Bestellungen für eine zeitnahe Kundenbelieferung von Bedeutung [15]. Kunden verlangen vorwiegend kurze Lieferzeiten von 1 bis 2 Tagen, wobei OC- Konzepte sich im Rahmen von Same Day oder sogar Same Hour auf kürzere Lieferzeiten ausrichten [14]. Für ein positives Shoppingerlebenis sorgen vor allem die kundenseitige Möglichkeit, Ort und Zeitpunkt der Zustellung mitzugestalten sowie eine Einhaltung des Lieferversprechens [1]. Durch die hohe Dynamik des Onlinehandels in Hinblick auf die Mengenerwartungen in Verbindung mit starken Nachfragespitzen zeichnet sich mit Blick auf die Logistik Trends in Richtung von Hochleistungslogistik und Distributionszentren ab. Shuttlesysteme, automatische Behälterlager, kollaborative Kommissioniersysteme und fahrerlose Transportsysteme kommen zunehmend zum Einsatz, wobei die Skalierbarkeit und flexible Anpassung der anlagenseitigen Kapazitäten infolge der Dynamik eines schnell wachsenden Onlinehandels immer wichtiger werden [16, 17, 18]. Hinsichtlich der Retourenabwicklung können infrastrukturell verschiedene Konzepte definiert werden. Das erste ist die Rückgabe des Artikels an das versendende Distributionszentrum, das zweite ist die Abwicklung von Retouren an einem eigens dafür vorgesehenen Retourenzentrum, während das dritte eine Retourenbearbeitung in der Filiale beschreibt. Aus operativer Sicht bieten In-Store-Retouren die Möglichkeit, zurückgegebene Artikel schnell wieder in den verkaufsfähigen Ladenbestand zu integrieren [19, 20]. Dies erfordert jedoch einerseits Platz innerhalb der Filialen, bindet zusätzliches Personal und die Synchronisierung der ERP-Systeme von Filiale und Verteilzentrum. Dies wird jedoch bislang nur in begrenztem Maße angeboten, obwohl das Integrieren schlanker Retourenprozesse als die schnellste und effizienteste Lösung im Umgang mit Retouren wahrgenommen wird. Gängiger ist ein vom Händler betriebenes separates Retourenzentrum, das sich nur auf die Abwicklung von Retouren spezialisiert hat. Dieses System bietet sich vor allem für Branchen mit einer hohen Retourenquote an [15, 21, 22]. Probleme der infrastrukturellen Ausgestaltung und Optimierung der beiden Netzwerktypen Einzel- und Onlinehandel Omnichannel-Filialen sind Showrooms und Distributionszentren zugleich. Sie ermöglichen die schnelle Belieferung von Endkunden (Ship-from-Store) [15]. Die Weiterverteilung aus den Filialen erhöht jedoch den Bearbeitungsaufwand und macht es notwendig, Prozesse zu etablieren, um die Bestellungen effizient abzuwickeln. Dies bleibt jedoch weniger effizient als die Kommissionierung und Verteilung aus dem Distributionszentrum, da deren Prozesse auf die effiziente Bearbeitung von Paketen spezialisiert sind. [23, 24] So gilt die „In-Store“- Kommissionierung als wesentlicher Kostentreiber, da die Infrastruktur von Filialen primär für die Präsentation von Artikeln ausgelegt ist und nicht für die effiziente Kommissionierung von Online-Bestellungen. Zudem erfordern die Sendungen der Filialen einen Echtzeit-Zugriff auf den Filialbestand und ein integriertes ERP-System sowie zusätzlichen Raum für die Sendungsvorbereitung, der wiederum nicht für die Ausstellung von Waren genutzt werden kann [22]. Lösung durch die Separations- und Integrationsideen im Omnichannel Aus unternehmerischer Sicht stellt sich im Zuge der Mengenverschiebungen vom stationären Handel zum stark servicegetriebenen Onlinehandel die Frage, wie die Grundstrukturen von Distributionsnetzwerken kostenoptimal auf die damit verbundenen Anforderungen ausgerichtet werden können [25]. Aus logistischer Sicht können durch einen integrierten Ansatz Synergien durch Bündelungseffekte in Bezug auf Bestände und Transporte erzielt sowie standortfixe Kosten durch eine integrierte Nutzung von Lagerflächen reduziert werden [2]. Da sich jedoch die lagerinternen Prozesse des Onlinehandels durch die unterschiedlichen Auftragsstrukturen stark von den intralogistischen Anforderungen einer filialbezogenen Versorgung unterscheiden, finden sich in der Logistik zunehmend separate Distributionssysteme [1]. Nach Tripp kann die vorwärts ausgerichtete Distribution infrastrukturell in drei Modelltypen unterteilt werden, die jeweils mittels einer integrierten oder separaten Strategie ausgerichtet werden können. In einem Zentrallager werden Online- und Offlineabwicklungen gemeinsam oder getrennt abgewickelt, dies kann auch auf der Regionalebene (Dark Stores vs. Umschlagspunkte zur Bündelung von Onlineaufträgen) oder auf der Filialebene (Click and Collect vs. Lieferung durch die Filiale direkt zu den Kunden) geschehen [1]. Während die Zentrallagerstruktur im Rahmen einer Separationsstrategie insbesondere bei großen Unterschieden der Auftragsgrößen zwischen den einzelnen Kanälen zu heterogenen Kommissionierungsprozessen begünstigt wird, kann eine Integration Bündelungseffek- Foto: Tiger Lily/ Pexels Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 49 Wissenschaft LOGISTIK te der Inbound-Logistik und eine Verringerung der Sicherheitsbestände mit sich bringen. Die Voraussetzung hierfür sind ähnliche Auftragsgrößen, homogene Kommissionier-Eigenschaften und für den Paketversand geeignete Artikel [15]. Es zeigt sich, dass sich die Systeme des Einzelhandels und des Onlinehandels auf Basis unterschiedlicher Kundenwünsche verschieden entwickelt haben und für die jeweiligen Anforderungen effizient gestalten worden sind. Während in der Theorie eine Integration aufgrund von Bündelungseffekten zu bevorzugen wäre, werden in der Praxis vorwiegend Separationskonzepte umgesetzt [1, 4, 12, 14, 15, 20, 26-30]. Im Folgenden werden die Anforderung von B2C- und B2B-Prozessen unabhängig ob Einzelhandel oder Onlinehandel dargestellt. Dieser Transfer soll zeigen, dass sich die bisherigen Analysen zu stark auf die Untersuchung von Integration oder Separationsmodell konzentrieren. Jedoch unterscheiden sich Kundenanforderung wesentlich in Bezug auf Geschäftskunden oder Privatkunden. Damit kann hier die Basis geschaffen werden, um beide Ansätze (Integration- und Separationsmodell) zusammenzuführen. Tabelle 1 zeigt, dass die Prozesse von B2B und B2C deutliche Unterschiede aufweisen. Durch intensive Gespräche mit Anwendern in der Logistik wurde versucht, Lösungen für diese Problem zu finden oder mögliche Best Practice-Ansätze zu finden. Lösungsansätze für die Entwicklung optimaler Distributionsinfrastrukturen gemäß Expertenmeinung Die befragten Experten haben die Fokussierung auf die Unterscheidung zwischen B2B- und B2C-Prozessen begrüßt. Für alle Befragten war klar, dass der B2C-Onlinehandel neue Strukturen in den Distributionskanälen erfordert. Die Umsetzung einer reinen Separationsstrategie wird durch den Mangel an den zur Verfügung stehenden Logistikflächen sehr herausfordernd. Eine Konsequenz des wachsenden Onlinehandels im B2C-Bereich ist eine Verknappung der Logistikimmobilien. Aufgrund der unterschiedlichen Auftragsstrukturen und kundenseitigen Lieferanforderungen der beiden Vertriebskanäle müssen vor allem die intralogistischen Prozesse angepasst werden. Das Stückgutnetz steht durch den B2C-Onlinehandel vor neuen Herausforderungen. Es werden vermehrt Stückguttransporte durch B2C- Kunden initiiert, deren Prozesse sich von denen des B2B-Segments unterscheiden. Die Experten kamen in den Gesprächen zu folgenden Lösungsideen für die Optimierung der Distributionsinfrastruktur, welche in Tabelle 2 dargestellt sind. Schlussfolgerung In der Praxis sind in gleichen Branchen und ähnlich strukturierten Unternehmen sowohl Integrationsals auch Separationsansätze zu finden, weswegen hier keine B2B - Effiziente Supply Chain B2C - Reaktive Supply Chain Auftragsstrukturen • Große Bestellmengen, hohes Liefergewicht, viele Positionen je Auftrag, Versand von Paletten (Single SKU Paletten oder Mixpaletten) • Lagerung und Versand als Collo oder Gebinde • Gute Planbarkeit der Liefermengen • Kundenanforderungen: Zuverlässigkeit, Transparenz, Einhaltung der Lieferzeitfenster, Vermeidung von Lieferengpässen • Vorwiegend Stückgut / Sperrgut als Ganz- / Teilladungen • Vorwiegend kleinteilige Sendungen, mit wenigen Positionen je Auftrag, hohe Versandfrequenz • Breites Sortiment mit großer Artikelvielfalt, heterogene Artikeleigenschaften • Unregelmäßige Auftragslage, große Nachfrageschwankungen durch oft emotionale Kaufentscheidungen der Kunden und Promotionen, schwer prognostizierbar • Kundenanforderungen: Hohe Lieferbereitschaft, Transparenz, schnelle und flexible Anpassung der Zustellung an Kundenwünsche Distributionsstruktur • Dezentrale Lagerstrukturen aufgrund der erforderlichen regionalen Nähe zu Filialen • Dezentrale Vorhaltung von Schnelldrehern und hoher Sortimentsbreite • Tendenz zur Mehrstufigkeit aufgrund steigender Transportkosten • Zentrallagerstrukturen erlauben Pooling-effekte in Bestandsmanagement und im Transport bei eigener Einspeisung • Hohe Relevanz von effizienten Lösungen für rückwärts gerichteten Distributionsprozesse (Retourenabwicklung) Transport • Vorwiegend Stückguttransporte • Vorwiegend planbare Liefertouren durch eigene Fahrzeugflotte oder durch Stückgutspediteure (FTL, LTL) • Transportkosten geprägt von degressivem Verlauf mit zunehmender Entfernung und Auslastung • Herkömmliche Belieferungsformen: (Hersteller-seitige) Direktbelieferung, bestandslose Filialbelieferung mit voriger Bündelung in Transit-Terminals (Crossdocking) • Milkrun-basierte Last-Mile-Belieferung (zentral / dezentral) • Transport mittels offener Dienstleisternetze, vorwiegend Paketversand (KEP) • KEP-Tarife reagieren wenig empfindlich auf zurückgelegte Entfernungen, Kostentreiber primär Gewicht und Maße sowie Tarifsprünge durch grenzüberschreitende Transporte • Herkömmliche Belieferungsformen: (Hersteller-seitige) Direktbelieferung mittels KEP-Dienstleister, Belieferung aus Zentrallager • Lösungen für die letzte Meile in Form von Paketstationen, Mikro-Depots, Cargo-Bikes, Paketstationen, Antizyklische Tourenplanung Intralogistik • Vorwiegend Nutzung standardisierter Ladehilfsmittel • Wenige Picks je Auftrag, Lagerung von Produkten in Trays • Viele Pickeinheiten je Entnahme durch Sammelverpackungen möglich • Durchlauf ist gut prognostizierbar • Vorwiegend einstufige, Person-zu-Ware-Kommissionierungsprozesse • Vorwiegend Palettenregale und Blocklager • Frühzeitige Avisierung der Sendungen möglich • Etikettierung der Sendungen ist komplexer und umfangreicher • Statische Prozesse erlauben hohen Automatisierungsgrad bei sukzessiver Ablösung menschlicher Arbeit („Dark Stores“) • Personalkosten als maßgeblicher Treiber variabler Betriebskosten • Kommissionierungsprozesse aufgrund der heterogenen Artikeleigenschaften als Kernherausforderung • Mehrstufige / Multi-Order Kommissionierung; Ware-zu-Person, Person-zu-Ware • Kollaborative Kommissioniersysteme ermöglichen Steigerung der Produktivität (Reduzierung der Laufwege, höhere Pick-Rate) • Hohe Auslastungsschwankungen erfordern flexibel skalierbare und modular erweiterbare Logistiklösungen (Shuttlesysteme, automatische Behälterlager, FTS) • Allokation und Avisierung von Beständen kurzfristig nach Eingang der Bestellung (Kleinladungsträger) Tabelle 1: Transfer aus der Analyse der bisherigen Theorie durch Anpassung der Sichtweise in B2B- und B2C-Anforderungen Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 50 LOGISTIK Wissenschaft Best Practice definiert werden kann. Mehrere Experten berichteten jedoch von einem „Wall-to-Wall“-Konzept, das die Vorteile beider Ansätze vereint, indem beide Kanäle an einem Standort, aber organisatorisch und logistisch getrennt abgewickelt werden, um die Prozesse auf die Auftragsstrukturen des Filial- und Onlinehandels optimal auszurichten. Die Digitalisierung spielt nicht nur bei den Aufträgen, sondern auch bei der Distributionsinfrastruktur eine wesentliche Rolle. 5G und Glasfasernetze sind entscheidend bei der Standortwahl bzw. dem Aufbau neuer Lagerstrukturen, ob zentral oder dezentral. So gelingt auch die Integration von heterogenen IT-Strukturen besser im Sinne des „Best-of-Greed“, ähnliches gilt für „Wall-to- Wall Konzepte“, die bei einer flexiblen und schnellen Infrastruktur optimal angewendet werden können. Im Hinblick auf die Mengenverschiebungen des B2C auf die Stückguttransporte wäre beim B2C Onlinehandel der Informationsaustausch zwischen Logistikdienstleister und Kunde durch eine einheitliche Kommunikationsplattform zu verbessern. Dies hilft auch bei der Homogenisierung der Informationssysteme entlang der Supply Chain, was durch den Einsatz von RFID-Systemen unterstützt wird. Der starken Diversität der Kundenaufträge kann so optimal begegnet werden und es können B2C-Prozesse leichter in bestehende B2B Strukturen integriert werden. Die notwendigen Zeitpuffer in der gesamten Supply Chain können durch eine Verschiebung von Auslieferungsterminen gewonnen werden. Dies gelingt jedoch nur wenn bereits bei Bestellung Zeitpuffer entlang der gesamten Supply Chain geplant werden, in Berücksichtigung der vorhandenen Kapazität der gesamten Kette. Dadurch werden teure Greenfield Distributionsstrukturen vermieden und die bestehenden Kanäle optimal genutzt. Modulare Transportkon- Lösungsidee Inhaltliche Beschreibung Auftragsstrukturen Wall-to-Wall Konzept als Alternative zu Separations- und Integrationsstrategie B2B und B2C Kanäle werden innerhalb eines Standortes, jedoch IT-seitig getrennt abgewickelt. Bei einer getrennten Bestandsführung werden Auftragsstrukturen beider Kanäle, mit homogenen Eigenschaften (Größe, Verpackung, Gewicht) separat und die jeweiligen intralogistischen Prozesse für die jeweiligen Auftragsstrukturen optimiert. Weiterhin können im Rahmen des OC-Konzeptes „Ship-to-Store“ in der Outbound-Logistik durch die Zusammenführung der Bestellmengen beider Kanäle Bündelungseffekte erzielt werden. Distributionsstruktur 5G, Digitale Behörden und Glasfaser als wesentliches Standortkriterium Das Breitbandnetzes (5G, LTE) muss in den kommenden 5 bis 10 Jahren für eine langfristige Konkurrenzfähigkeit der deutschen Logistikbranche deutlich verbessert werden. Um den künftig auf Europa zukommenden Fachkräftemangel auszugleichen, sei ein Netzausbau unabdingbar. Die Nutzung von AMR, kollaborativen Kommissionierungssystemen und automatischen Shuttletransporten werde nur ermöglicht durch einen entsprechenden Ausbau der digitalen Infrastruktur. Länder wie Polen, die in ihren Digitalisierungsbestrebungen deutlich weiter fortgeschritten sind, können nicht nur effizientere Prozesse der Behörden, wie z.B. eine schnellere Zollabwicklung vermelden, sondern ermöglichen auch Logistikdienstleistern (z.B. KEP) einen höheren Automatisierungsgrad im operativen Geschäft und dadurch erheblich günstigere Tarife. Best of Greed zur Lösung der Datenheterogenität aufgrund fehlender Standardisierung Die Heterogenität der Daten macht es schwer, standardisierte IT-Lösungen (SAP, Oracle etc.) zu nutzen, da die Datenstrukturen nicht homogen sind. Aufgrund des geringen Standardisierungsgrades gilt bei der Implementierung einer OC-Strategie die Philosophie des „Best of Greed“, sodass aus jedem Anwendungsbereich die Lösung identifiziert und in die eigene IT-Infrastruktur integriert wird. Dies erfordert gleichzeitig eine Vielzahl von Experten, die koordiniert werden müssen. Transport Transport-as-a-Service zur Zusammenführung von B2C und B2B Anforderungen Modulare Gestaltung von Transportfahrzeugen auf die Sendungsanforderungen. Zuverlässigkeit wichtiger als schnelle Lieferung, so kann der Zeithorizont bei der Zustellung erweitert werden. OC-Konzepte streben die Erfüllung des vermeintlichen Kundenwunsches einer „Same-Day-Delivery“. Jedoch ist die Zuverlässigkeit in der Praxis wichtiger als die Geschwindigkeit. Viele Händler und Logistikdienstleister gehen jedoch implizit von dem Kundenwunsch einer schnellen Lieferung aus und nehmen für deren Erfüllung oft hohe Kosten auf sich. Viel wichtiger jedoch sei die Planbarkeit der Zustellung innerhalb eines engen Zeitfensters, im besten Falle einer Stunde. Da jedoch die Verkehrsbelastung der Innenstädte eine solch genaue Planbarkeit nicht zulässt, wurde im Rahmen von Best-Practice-Ansätzen von „antizyklischen Zustelltouren“ der urbanen Räume berichtet. Hierbei werden die Touren auf Zeiträume vor und nach Zeiten einer hohen Verkehrsbelastung verlegt, um den Kunden die gewünschte Planbarkeit zu bieten. Dieser Ansatz wird zunehmend auch von KEP-Dienstleistern genutzt und führt laut den Experten zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Plattform für den Informationsaustausch zwischen Logistikunternehmen und Endkunde im B2C Segment Bereitstellung einer Plattform, in der Kunden den gewünschten Lieferzeitraum ihrerseits angeben. Der interaktive Austausch mit dem Kunden kann zudem die Retourenquote sowie die Annahmeverweigerung deutlich verringern, da der Informationsfluss deutlich ausgeprägter ist und eine Abstimmung zwischen Versender, Transporteur und Empfänger effizienter abgewickelt wird. Dies gilt insbesondere für Stückgutlieferungen. Die Plattform sollte bereits beim Auftragseingang genutzt werden. Homogenisierung der Informationssysteme entlang der Supply Chain, insbesondere der Endkundenaufträge. RFID-Technologie zur Verknüpfung mit dem ERP-System des Händlers, sodass eine Bereitstellung von Aufenthaltsinformationen und voraussichtlichen Ankunftszeiten als Echtzeitinformationen an den Kunden vermittelt werden können. Dies ist bereits beim Auftragseingang des Händlers zu beachten. Intralogistik „Hardware-as-a-Service“ Modelle für AMR / FTS zur Steigerung der Produktivität und als Reaktion auf die Personalknappheit Kommissionierungs- und Transportsysteme sollten modular erweiterbar und flexibel skalierbaren sein. Die benötigten Kapazitäten sollten im Rahmen von „Hardware-as-a-Service“ Modellen an die Bedarfe anpassbar sein. Hier wurden vor allem teilautomatische Lösungen und kollaborative Kommissionierungssysteme zwischen Menschen und Maschine als Best Practice beschrieben. Tabelle 2: Lösungsideen zur Optimierung der Distributionsinfrastruktur mit dem Fokus auf B2C Internationales Verkehrswesen (74) 4 | 2022 51 Wissenschaft LOGISTIK zepte und flexible sowie automatisierte Lagersysteme runden das Bild ab. Die Analyse zeigt, dass die Integration von B2C-Onlinehandel in bestehende Strukturen gut gelingen kann, wenn die IT-Kompetenzen ausgebaut und gemeinschaftlich solidarisch in der Supply Chain genutzt werden können. ■ LITERATUR [1] Tripp, C. 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