Küste Japans mit dem dadurch erzeugten Tsunami im Jahr 2011. Auch in der jüngeren Vergangenheit sind derartige Ereignisse zu konstatieren, so zum Beispiel der Ausbruch der Covid-19-Pandemie im Jahr 2020, die Blockade des Suezkanals durch die Havarie eines Frachtschiffs im Jahr 2021 oder der Einmarsch der russischen Armee in die Ukraine im Jahr 2022. Aktuell zeigt sich, dass auch politische, oftmals kurzfristig getroffene Entscheidungen in der Handelspolitik 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation Immer wieder traten in den letzten Jahren und Jahrzehnten Ereignisse auf, die zu Störungen in Lieferketten führten. Zu nennen sind beispielsweise der verheerende Tsunami durch ein starkes Erdbeben vor Indonesien im Jahr 2004, der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010 und das Tōhoku-Erdbeben vor der zu Störungen in Lieferketten führen können. Die genannten Beispiele haben eines gemeinsam: Sie beeinträchtigten die Funktionsfähigkeit von Lieferketten (im Folgenden auch als Supply Chains bezeichnet). Rohmaterialien, Teile, Komponenten, Module oder Systeme können nicht oder nur mit Verzögerung produziert und/ oder geliefert werden, so dass bei Kunden ein vorhandener Bedarf nicht befriedigt werden kann. Diese Kunden Risikomanagement und Resilienz in Lieferketten Ergebnisse einer empirischen Untersuchung bei deutschsprachigen Unternehmen Risikomanagement, Resilienz, Lieferkette, Supply Chain Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass mehr und mehr Störereignisse wie zum Beispiel die Covid- 19-Pandemie auf Lieferketten wirken und ihre Funktionsfähigkeit einschränken. Ein effektives Risikomanagement kann dazu beitragen, sich besser auf derartige Ereignisse vorzubereiten und damit die Konsequenzen zu reduzieren. Vor diesem Hintergrund stellt der vorliegende Beitrag wesentliche Ergebnisse der aktuellen BME-Logistikstudie dar und zeigt den Status quo von Risikomanagement und Resilienz in Supply Chains auf. Mit den dargestellten Ergebnissen lassen sich eigene Schwächen erkennen und ausmerzen. Michael Huth Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 32 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 können Endkunden sein, die beispielsweise ein bestimmtes Produkt im Supermarkt oder im Onlinehandel kaufen möchten. Es kann sich bei den Kunden aber auch um Unternehmen handeln, die die bezogenen Materialien weiterverarbeiten möchten. In beiden Fällen führen die Störereignisse zu unerwünschten Effekten. Diese unerwünschten Effekte lassen sich als (realisierte) Risiken bezeichnen. Um derartige Risiken handhaben zu können, hat sich Risikomanagement als eigenständige Disziplin entwickelt. Risikomanagement als Aufgabe der Unternehmensführung umfasst auf der einen Seite alle organisatorischen Regelungen zur Durchführung eines Risikomanagement- Prozesses und auf der anderen Seite eine konkrete Unterstützung dieses Prozesses durch geeignete Instrumente und Methoden (vgl. dazu Vanini und Rieg 2021, S. 37). Ein effektives Risikomanagement soll dazu führen, dass die Existenz eines Unternehmens gesichert, dass der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert und dass die Planungssicherheit gesteigert wird (vgl. Romeike und Huth 2016, S. 55). Letztlich soll Risikomanagement auch zu einer höheren Resilienz eines Unternehmens führen (vgl. Huth 2025, S. 77): Dies wird durch „die Früherkennung von Risiken, die Analyse und Prävention der Risiken und die Intervention bei Risiken, die eingetreten sind“, erreicht (Brühwiler 2016, S. 160). 1.2 Zielsetzung und Struktur des Beitrags Auch wenn Risikomanagement und Resilienz in Supply Chains etwa seit der Jahrtausendwende verstärkt erforscht werden, um Methoden und Instrumente zu entwickeln, die zu einem effektiven Risikomanagement und zu resilienten Lieferketten beitragen, stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen diese Forschungsergebnisse nutzen, Risikomanagement für Ihre Lieferketten betreiben und ob ihre Lieferketten resilient gestaltet sind. (Das Risikomanagement wird nachfolgend auch Supply Chain Risk Management oder kurz SCRM bezeichnet). Dieser Frage widmete sich die BME- Logistikstudie 2024 des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME), an der der Verfasser maßgeblich beteiligt war und deren Ergebnisse erstmalig im November 2024 präsentiert wurden. Diese Studie wollte „den Status quo von Risikomanagement und Resilienz [in Lieferketten] erfassen und ausweisen.“ (Huth et al. 2024, S. 12) Die BME-Logistikstudie 2024 fungiert als Basis für den vorliegenden Beitrag, der einzelne Ergebnisse aufgreift, darstellt und diskutiert. Das Ziel des Artikels ist, einen vertieften Einblick in ausgewählte Ergebnisse der Studie zu ermöglichen und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen abzuleiten. Diese Handlungsempfehlungen sollen dann dazu führen, dass der Reifegrad - und damit verbunden die Effektivität - des Risikomanagements und das Resilienzniveau der Supply Chains gesteigert werden können. Dabei gliedert sich der Beitrag in vier Abschnitte: Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 die Rahmendaten der zugrundeliegenden Studie erläutert. Kapitel 3 geht auf ausgewählte, für Lieferketten besonders wichtige Ergebnisse der empirischen Erhebung ein, die für die Studie durchgeführt wurde. Letztlich werden in Kapitel 4 aus den gewonnenen Erkenntnissen Handlungsempfehlungen abgeleitet, die zu einem effektiveren Risikomanagement und als Folge davon auch zu mehr Resilienz in den Lieferketten führen sollen. 2 Rahmendaten der zugrundeliegenden Studie Um den Status quo von Risikomanagement und Resilienz in Supply Chains zu erfassen, wurde die Datenerhebung als Online-Befragung konzipiert. Kontaktiert wurden Ansprechpartnerinnen aus den Bereichen Supply Chain Management, Logistik, Einkauf, Materialwirtschaft, Risikomanagement, aber auch Geschäftsführerinnen und Vorstände über unterschiedliche Kontaktwege (Newsletter, Social Media, direkte Ansprache per E-Mail). Die Online-Befragung fand im Juni und Juli 2024 statt. An ihr beteiligten sich 232 Personen. Von ihnen beantworteten 105 Personen den Fragebogen vollständig; von den anderen wurden die Antworten bis zum Zeitpunkt des Abbruchs gespeichert. Die Teilnehmenden decken einen Großteil von Branchen ab. So stammen jeweils 16 % aus dem Maschinenbau und der Elektrotechnik, 13 % aus der Automobilbranche (inklusive der Zulieferindustrie), 10 % aus dem Groß- und Einzelhandel sowie jeweils 8 % aus der Lager- und Transportsowie der Pharma- und Chemiebranche. Große Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro sind überdurchschnittlich vertreten (45 %); ein Drittel der Unternehmen weist einen Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro aus. Im Anschluss an die Online-Befragung wurden neun nicht-strukturierte Interviews mit einzelnen Teilnehmenden aus unterschiedlichen Branchen geführt, um spezifische Aspekte und Beobachtungen intensiver diskutieren zu können. 3 Wesentliche Ergebnisse der empirischen Erhebung 3.1 Reifegrad des Supply Chain Risk Management Eine wesentliche Basis für den Aufbau von Resilienz ist ein möglichst effektives Risikomanagement. Die Effektivität eines Risikomanagement zu messen, ist allerdings schwierig. Stattdessen wird häufig versucht, den Reifegrad des Risikomanagements zu eruieren. Ein Reifegradmodell kann dazu genutzt werden, einerseits den Status quo des eigenen Risikomanagements zu ermitteln, andererseits aber auch Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren (vgl. Schröder 2019, S. 36). Für die Evaluation des Reifegrads wurde ein Reifegradmodell herangezogen, das fünf Stufen ausweist: Sie reichen vom geringsten Reifegrad („Initial“) bis zur professionellsten Ausgestaltung des Risikomanagements („Leading“) (vgl. Romeike 2018, S. 42). Das Reifegradmodell untersucht explizit die Ausgestaltung von vier Erfolgsfaktoren eines guten Risikomanagement: Dabei geht es um eine gelebte Risikomanagement-Kultur, eine adäquate Einbindung des Risikomanagements in die Aufbauorganisation, einen gleichzeitig effektiven wie auch effizienten Risikomanagement-Prozess sowie den Einsatz fundierter und etablierter Methoden (vgl. Romeike und Hager 2020, S. 131). Für jeden der vier Erfolgsfaktoren wurden Beschreibungen vorgeben, die die fünf Reifegrade repräsentieren. Teilnehmende der Studie wählten somit für jeden Erfolgsfaktor diejenige Beschreibung aus, die auf ihr eigenes Unternehmen und dessen SCRM am besten zutrifft. Die ermittelten Ergebnisse basieren damit auf einer Selbsteinschätzung der Teilnehmenden. Wesentliche Ergebnisse dieser Befragung sind: ƒ Derjenige Erfolgsfaktor, der besonders gut ausgeprägt ist (also einen relativ hohen Reifegrad aufweist), ist die Risikomanagement-Kultur: 25 % der Teilnehmenden sehen sich auf den Stufen 4 und 5, die einen hohen Reifegrad repräsentieren, und 58 % auf den Stufen 3 bis 5. Diese Werte sind deutlich höher als bei den anderen drei Erfolgsfaktoren. ƒ Die Einbindung des SCRM in die Aufbauorganisation und die Nutzung etablierter Methoden sind diejenigen beiden Erfolgsfaktoren, die am schwächsten ausgeprägt sind. Während 64 % der Teilnehmenden, die der Einbindung des SCRM in die Auf bauorganisation auf den beiden untersten Stufen 1 und 2 sehen, sind dies bei der Methodennutzung 58 %. ƒ Der Reifegrad des Risikomanagement- Prozesses wird sehr divers eingeschätzt: 44 % der Teilnehmenden sehen ihn als sehr schwach ausgeprägt an und damit auf der untersten Stufe, 35 % als recht gut ausgeprägt und damit auf den beiden obersten Stufen 4 und 5. Bild 1 zeigt, wie der Reifegrad des SCRM bei verschiedenen Unternehmensgrößen verteilt ist. Deutlich wird dabei auf der einen Seite, dass - unabhängig von der Unternehmensgröße - kein einziges Unternehmen den höchsten Reifegrad erreicht. Auf der anderen Seite zeigt sich aber auch, dass große Unternehmen (ab einem Umsatz Risikomanagement  LOGISTIK Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 33 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 relativ schwach aufgestellt, wenn es um den Einsatz von Methoden geht, um Risiken zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Insbesondere letzterer Aspekt ist überraschend, da es ausreichend (auch einfache) Methoden gibt, die im Risikomanagement eingesetzt werden können. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Hälfte der Unternehmen ein SCRM auf einem ordentlichen Niveau betreibt (Reifegradstufen 3 und 4), während der Reifegrad des Lieferketten-Risikomanagements bei den anderen 50 % niedrig ist (Stufen 1 und 2). Große Unternehmen weisen ein deutlich professionelleres SCRM auf als kleine und mittlere Unternehmen. 3.2 Bedeutung der Resilienz in Supply Chains In Abschnitt 1.1 wurden unterschiedliche Ereignisse genannt, die einen Einfluss auf die Funktionsfähigkeit von Lieferketten ternehmen auf der anderen Seite zeigt sich insbesondere (erneut) bei den Erfolgsfaktoren Risikomanagement-Organisation und Methodeneinsatz. Mit anderen Worten: Auf der einen Seite haben kleine und mittlere Unternehmen keine klare Verantwortung zugewiesen, wenn es um das Management von Risiken in ihren Lieferketten geht. Auf der anderen Seite sind diese Unternehmen von 500 Millionen Euro) einen deutlichen Vorsprung hinsichtlich Ihres Reifegrades vorweisen können: Während 75 % der großen Unternehmen einen Reifegrad auf den Stufen 3 oder 4 aufweisen, erreichen bei mittleren Unternehmen nur 41 % und bei kleinen nur 37 % dieses Niveau. Die Diskrepanz zwischen großen Unternehmen auf der einen sowie kleinen und mittleren Un- Bild 1: Reifegrad des SCRM nach Unternehmensgrößen (Quelle: Huth et al. 2024, S. 37) Bild 2: Entwicklung der Google-Anfragen nach einer Kombination der Begriffe „Supply“, „Chain“ und „Resilience“ (Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf https: / / trends.google. de/ trends/ explore? date=all&q=supply%20 chain%20resilience&hl=de, Abfrage am 10.4.2025) LOGISTIK  Risikomanagement Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 34 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 Um Lieferketten robust und agil zu gestalten, lassen sich zwölf Erfolgsfaktoren ableiten. Jeder dieser Erfolgsfaktoren trägt dazu bei, dass die Robustheit oder die Agilität einer Supply Chain (oder beides) erhöht wird (vgl. Huth 2025, S. 156). Diese Erfolgsfaktoren sind Bereitschaft, Security, Vertrauen, Supply Chain Design, Transparenz und Sichtbarkeit, Führungskompetenz, Unternehmenskultur (inklusive Risikokultur), Kollaboration innerhalb der Lieferkette, Informationsaustausch, Schnelligkeit, Flexibilität und Redundanz (vgl. Huth 2025, S. 158). Im Rahmen der Studie stellte sich die Frage, in welcher Form diese zwölf Erfolgsfaktoren bei den teilnehmenden Unternehmen ausgeprägt waren. Diese Frage wurde S. 130). Robustheit trägt dazu bei, dass eine Lieferkette auf Störereignisse „vorbereitet“ ist (vgl. Huth 2025, S. 156). Ein reaktiver Ansatz zur Gestaltung von Resilienz ist die Erhöhung der „Agililität“ (vgl. Wieland und Wallenburg 2012, S. 890). Agilität kann als die Fähigkeit bezeichnet werden, nach einem Störereignis Ressourcen bereitzustellen und Prozesse (schnell) so zu gestalten oder umzugestalten, dass effektiv auf die Störung reagiert werden kann (vgl. Biedermann 2018, S. 129). Der Fokus liegt bei Agilität auf der schnellen Anpassung einer Lieferkette (vgl. Bossut et al. 2025, S. 207). Eine agile Supply Chain kann also schnell auf ein Störereignis antworten (vgl. Lee 2004, S. 4). hatten. Vor allem angesichts der erst kurz zurückliegenden Ereignisse stellte sich die Frage, welche Bedeutung Unternehmen der Resilienz von Lieferketten beimessen. Zunächst lässt sich zeigen, dass die Google-Anfragen nach der Kombination der Begriffe „Supply“, „Chain“ und „Resilience“ seit 2012 erheblich zugenommen haben (vgl. dazu Bild 2). Insbesondere der Beginn der Covid-19-Pandemie führte zu einer deutlich höheren Anzahl an Suchanfragen. Ein weiterer gravierender Anstieg derartiger Suchanfragen wurde rund um den Beginn der zweiten Amtszeit von Donald Trump als Präsident der USA konstatiert. Die Entwicklung der Suchanfragen bei Google zeigt aber nicht, ob und in welcher Weise Unternehmen Resilienz in Lieferketten eine hohe Priorität beimessen. Diese Frage wurde im Rahmen der BME-Logistikstudie 2024 den Teilnehmenden gestellt. Dabei wurden zwei Zeitpunkte berücksichtigt: zum einen der Zeitpunkt vor dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie, zum anderen zum Zeitpunkt der Befragung (also im Sommer 2024). Erfragt wurde von den Teilnehmenden, wie sie die Priorität einschätzen, mit der das Thema der Lieferketten-Resilienz im eigenen Unternehmen wahrnehmen. Die in Bild 3 dargestellten Ergebnisse zeigen eine klare Entwicklung: Vor dem Ausbruch der Pandemie wurde der Resilienz in Lieferketten nur eine geringe Bedeutung zugemessen. 60 % der Unternehmen verfolgten das Thema überhaupt nicht oder mit niedriger Priorität. Nur für jedes elfte Unternehmen waren resiliente Supply Chains ein Thema von hoher oder sehr hoher Priorität. Die Bedeutung von Resilienz der eigenen Lieferketten ist jedoch erheblich gestiegen: Der Anteil derjenigen Unternehmen, für die Supply-Chain-Resilienz inzwischen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung hat, hat sich mehr als verfünffacht. Ergänzend dazu hat sich der Anteil der Unternehmen, die weiterhin kein besonderes Augenmerk auf dieses Thema legen, mehr als halbiert. Mit anderen Worten: Unternehmen erkennen, dass resiliente Lieferketten elementar sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Priorität von Resilienz in Supply Chains ist im Vergleich zum Zeitpunkt vor Beginn der Pandemie deutlich gestiegen. 3.3 Erfolgsfaktoren für resiliente Lieferketten Um Lieferketten resilient auszugestalten, gibt es zwei grundsätzliche Gestaltungsansätze: Als proaktiver Ansatz gilt es, „Robustheit“ herzustellen (vgl. Wieland und Wallenburg 2012, S. 890). Robustheit kann als kapazitative Widerstandsfähigkeit gegen Störereignissen aufgefasst werden, um die Folgen dieser Störereignisse ganz oder teilweise abzufedern (vgl. Biedermann 2018, Bild 3: Entwicklung der Priorität der Lieferketten-Resilienz (Quelle: Huth et al. 2024, S. 51) Bild 4: Entwicklung der Ausprägung von Erfolgsfaktoren für resiliente Lieferketten (Quelle: Huth et al. 2024, S. 52) Risikomanagement  LOGISTIK Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 35 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 ausgeprägt eingeschätzt worden. Beim Supply Chain Design kann eine Rolle spielen, dass derartige Anpassungen (zum Beispiel zu Produktions- und Lagerstandorten oder zu der Frage, welche Produkte auf welchen Märkten angeboten werden) eher strategischer Natur sind (vgl. Chopra und Meindl 2015, S. 14). Damit ist ein Zeithorizont von etwa zwei bis fünf Jahren verbunden (vgl. Chandra und Grabis 2016, S. 70). Anpassungen sind damit üblicherweise nicht kurzfristig realisierbar. ƒ Die deutlich höhere Zustimmung zu einer guten oder gar starken Ausprägung der Erfolgsfaktoren korrespondiert mit der oben diskutierten höheren Priorität, die Resilienz in Lieferketten inzwischen zugesprochen wird. 3.4 Konkrete Maßnahmen zum Aufbau von Resilienz Während die Erfolgsfaktoren dazu beitragen, Robustheit und Agilität in Lieferketten zu erzeugen und zu erhöhen, sind es die konkreten Maßnahmen, die letztlich zu mehr Resilienz in Supply Chains beitragen. Zu den Maßnahmen zählen zum Beispiel die Erzeugung von Redundanz bei Lagerbeständen, Betriebsmitteln oder IT-Systemen, die Standardisierung von Bauteilen, Proerklären, die Resilienz in Lieferketten vor Beginn der Pandemie erfahren hatte. Die Ausprägung der Erfolgsfaktoren hat sich in der Zwischenzeit bis zum Sommer 2024 nach Einschätzung der Teilnehmenden deutlich erhöht. Die grünen Balken in Bild 4 zeigen den Zuwachs in Prozentpunkten für jeden der zwölf Erfolgsfaktoren. Wesentliche Erkenntnisse des Vergleichs sind: ƒ Sämtliche Erfolgsfaktoren werden von - teilweise deutlich - mehr Teilnehmenden als gut oder stark ausgeprägt eingeschätzt. Im Sommer 2024 wurden neun der Erfolgsfaktoren von mehr als 50 % der Unternehmen als gut oder stark ausgeprägt angesehen (im Gegensatz einem einzigen Erfolgsfaktor vor Beginn der Pandemie). ƒ Der Zuwachs ist erheblich: Beispielsweise ist der Anteil an Unternehmen, die den Informationsaustausch als gut oder stark ausgeprägt einschätzen, um 28 Prozentpunkte und damit um mehr als 80 % gestiegen. ƒ Einzig die Erfolgsfaktoren Vertrauen und Supply Chain Design haben nur geringe Zuwächse zu vermelden. Vertrauen war allerdings schon vor der Pandemie von einem großen Anteil der Teilnehmenden als gut oder stark verbunden mit der Überlegung, ob es Veränderungen dieser Ausprägungen gab zwischen der Zeit vor Beginn der Covid-19-Pandemie und dem Zeitpunkt der Befragung, zu dem die Covid-19-Pandemie nicht mehr als solche eingestuft war. Bild 4 zeigt, in welcher Form sich die Ausprägungen der zwölf Erfolgsfaktoren im genannten Zeitraum verändert haben. Die blauen Balken stellen den Anteil der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen dar, die die einzelnen Erfolgsfaktoren im eigenen Unternehmen vor Beginn der Covid- 19-Pandemie als „gut ausgeprägt“ oder gar „stark ausgeprägt“ einschätzen. Dabei wird deutlich: ƒ Mit „Vertrauen“ existiert nur ein einziger Erfolgsfaktor, der von mehr als der Hälfte der Teilnehmenden als gut oder stark ausgeprägt eingeschätzt wird. Alle anderen Erfolgsfaktoren kommen auf einen Anteil von weniger als 50 %. ƒ Transparenz als Grundvoraussetzung für Resilienz und Bereitschaft als elementarer Erfolgsfaktor für Robustheit werden von weniger als jedem dritten Unternehmen als gut oder stark ausgeprägt angesehen. ƒ Die insgesamt schwache Ausprägung nahezu sämtlicher Erfolgsfaktoren lässt sich durch oben diskutierte, geringe Priorität Bild 5: Wahrgenommene Effektivität einzelner Maßnahmen zur Steigerung der Resilienz (Quelle: Huth et al. 2024, S. 48) LOGISTIK  Risikomanagement Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 36 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 nagement und Resilienz in Lieferketten vorhanden ist. Risiken und Resilienz werden damit zwar in der Regel implizit gehandhabt, gleichzeitig besteht die Gefahr, dass Risiken durch das Raster fallen oder dass letzten Endes niemand verantwortlich ist. Eine klare Zuordnung von Verantwortung innerhalb der Auf bauorganisation und ein regelmäßig zu durchlaufender Prozess führen dazu, dass Risikomanagement systematisch durchgeführt werden kann. Tatsächlich lässt sich mit einer höheren Sensibilisierung für die Themen Risikomanagement und Resilienz sowie der Umsetzung konkreter Maßnahmen die Resilienz von Lieferketten steigern. Bild 6 zeigt, wie die Teilnehmenden der BME-Logistikstudie 2024 die Resilienz ihrer Inbound-Supply-Chains (also der lieferantenseitigen Lieferkette) einschätzen: Während sie ihre Lieferketten vor der Pandemie nur zu einem geringen Anteil als resilient oder sehr resilient bewerten, schätzen sie die Resilienz ihrer Lieferketten im Sommer 2024 als deutlich resilienter ein. (In ähnlicher Weise gilt das für die Outbound- Supply-Chains, also die kundenseitigen Lieferketten.) Auch wenn Resilienz im Rahmen der Studie nicht durch Kennzahlen, sondern nur durch die Wahrnehmung der Teilnehmenden gemessen werden konnte, zeigt sich doch, dass die höhere Priorisierung von Risikomanagement und Resilienz sowie die Umsetzung von konkreten Maßnahmen dazu geführt haben, dass die (wahrgenommene) Resilienz der eigenen Lieferketten erheblich zugenommen hat. ▪ Gefahren zu identifizieren und rechtzeitig gegenzusteuern. Reale Fälle zeigen, dass realisierte Risiken, auf die nicht, zu spät oder nicht ausreichend reagiert wurde, zu erheblichen, existenzbedrohenden Schäden führen können (so zum Beispiel der Brand in einer Halbleiterfabrik, der bei einem der Kunden aus der Telekommunikationsbranche zu Schäden in Höhe von rund 400 Millionen US-Dollar führte; vgl. beispielsweise Latour 2001). 2. Transparenz innerhalb der Lieferkette erzeugen. Eine der wesentlichen „Hausaufgaben“ im SCRM ist, Sichtbarkeit innerhalb der Lieferkette zu erzeugen. Häufig ist nicht ausreichend klar, welche Akteure auf früheren Lieferanten- oder späteren Kundenstufen in der Supply Chain involviert sind. Wenn die Akteure auf der institutionellen Ebene sowie deren Prozesse (gegebenenfalls auch deren geografische Verortung) nicht klar sind, bleiben mögliche Gefahrenquellen im Dunkeln. Risiken können damit nicht erkannt werden. Im Sinne eines Supply- Chain-Mappings ist daher Transparenz zu erzeugen, die eine wesentliche Grundlage für die Identifikation von Risiken ist. 3. SCRM in die Auf bauorganisation einbinden und Verantwortlichkeiten definieren. Die Erhebung des Reifegrads im Rahmen der Studie zeigte unter anderem auf, dass - vor allem bei Unternehmen bis zu einem Umsatz in Höhe von 500 Millionen Euro - häufig keine klare Verantwortlichkeit für Risikomadukten, Prozessen oder Betriebsmitteln, die Gestaltung der Lieferkette, um eine späte Variantenbildung zu ermöglichen, die Anpassung der Inbound-Supply-Chain mit Fokus auf die Anzahl der Lieferanten für einen spezifischen Rohstoff oder ein Teil (Single, Dual oder Multiple Sourcing) oder mit Fokus auf die geografische Verteilung von Lieferanten (Local vs. Global Sourcing), ein Supply-Chain-Mapping zur Erzeugung von Transparenz, die Nutzung von Frühwarnindikatoren, Simulation und Szenarioplanung, Notfallpläne plus entsprechende Trainings oder die Einrichtung eines Krisenstabs. Bild 5 gibt eine Übersicht darüber, inwieweit die Teilnehmenden der Umfrage ausgewählte Maßnahmen zur Resilienzsteigerung als effektiv ansehen. Deutlich wird dabei, dass vor allem die Nutzung von Lagerbeständen, und zwar sowohl inbound für zu beschaffende Materialien als auch outbound für Fertig- und Handelswaren, aber auch strukturelle Anpassungen in der Zulieferstruktur als besonders effektiv ansehen. Maßnahmen wie Supply-Chain-Mapping oder Simulation und Szenarioplanung werden dagegen - überraschenderweise - nur von einem geringen Anteil der Teilnehmenden als effektiv angesehen. Dies kann damit zusammenhängen, dass die Frage zur Anwendung der aufgeführten Maßnahmen zu einer ähnlichen Reihenfolge geführt hatte. Möglicherweise werden daher Maßnahmen, die von weniger Unternehmen genutzt werden (wie Supply-Chain-Mapping und Szenarioplanung), auch als weniger effektiv eingeschätzt. 4 Handlungsempfehlungen für ein effektives Risikomanagement und resiliente Supply Chains Die ausgewählten Ergebnisse geben einen ersten Überblick über den Status quo des SCRM und zeigen, wie sich das Thema Resilienz in Lieferketten im Laufe der Zeit verändert hat. Aus diesen sowie weiteren Ergebnissen der BME-Logistikstudie 2024 lassen sich verschiedene Handlungsempfehlungen ableiten, die zu einem effektiven Risikomanagement und zu resilienten Lieferketten beitragen sollen: 1. Risikomanagement und Resilienz als notwendige Elemente für die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens ansehen. Risikomanagement ist per se durch unterschiedliche Regularien notwendig, so beispielsweise durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (Kon- TraG) oder das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Auf der anderen Seite sollte jedes Unternehmen intrinsisch Risikomanagement betreiben, um im Sinne einer Risikofrüherkennung Bild 6: Veränderung der wahrgenommenen Resilienz von Inbound-Supply-Chains (Quelle: Huth et al. 2024, S. 53) Risikomanagement  LOGISTIK Internationales Verkehrswesen (77) 2 ǀ 2025 37 DOI: 10.24053/ IV-2025-0026 Romeike, Frank; Hager, Peter (2020): Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0. Methoden, Beispiele, Checklisten; Praxishandbuch für Industrie und Handel. 4. Aufl. Wiesbaden, Heidelberg: Springer Gabler. Romeike, Frank; Huth, Michael (2016): Struktur des Risikomanagements in der Logistik. In: Michael Huth und Frank Romeike (Hg.): Risikomanagement in der Logistik. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 49-84. Schröder, Meike (2019): Strukturierte Verbesserung des Supply Chain Risikomanagements. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden (Supply Chain Management). Vanini, Ute; Rieg, Robert (2021): Risikomanagement. Grundlagen - Instrumente - Unternehmenspraxis. 2. 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Er war in leitenden Funktionen in der Industrie tätig und ist Inhaber zahlreicher Patente. Anzeige LOGISTIK  Risikomanagement