Umsetzung strategischer Vorhaben konsequent begleitet. Ausgangslage: Warum SPM unverzichtbar ist Der Geschäftsbereich Marketing, Vertrieb und Innovation agiert an der Schnittstelle zum Markt und den Fahrgästen. Hier treffen langfristige Zielsetzungen auf ein dynamisches Tagesgeschäft sowie eine Vielzahl laufender Digitalisierungsprojekte, die um begrenzte interne Kapazitäten und externe Entwicklerressourcen konkurrieren. Entscheidungen werden häufig auf Basis von Dringlichkeit in Konkurrenz zu strategischer Relevanz getrof- SPM als Schlüssel zur Umsetzung strategischer Ziele im ÖPNV Die Anforderungen an den ÖPNV nehmen stetig zu: Politische Initiativen wie das Deutschland-Ticket, technologische Umbrüche und ein sich wandelndes Mobilitätsverhalten verlangen von Verkehrsverbünden mehr denn je schnelle Reaktionsfähigkeit, Strategieumsetzung und marktnahe Wirkung. Im Geschäftsbereich Marketing, Vertrieb und Innovation des RMV lautet die zentrale Frage: Wie lassen sich strategische Ziele in konkrete Wirkung übersetzen? Eine Antwort liegt im SPM - einem Ansatz, der Struktur schafft, Prioritäten klärt und die fen. Die Themenfülle ist enorm: Von regulatorischen Vorgaben über politische Impulse bis hin zu individuellen Kundenbedürfnissen gibt es viele Ansatzpunkte für neue Vorhaben und Projekte. Diese Komplexität erschwert den Überblick über die Projektlandschaft und deren Fortschrittsgrade sowie Engpassmanagement (Welche Ressource fehlt wo? ) und verlängert zudem die Markteinführungszeiten der verschiedenen Projektergebnisse. In diesem Umfeld bedarf es eines verbindenden Steuerungsinstruments, das Transparenz schafft, strategische Steuerung ermöglicht, Zielbeiträge sichtbar macht und Umsetzungskraft gezielt stärkt. SPM setzt genau hier an. Strategisches Portfoliomanagement Strategie trifft Umsetzung: Einblicke aus dem Rhein-Main-Verkehrsverbund Ressourcen, Projektlandschaft, Strategie, Marktwirkung, Resilienz, Steuerung Der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) steht unter hohem Veränderungsdruck: Klimaziele, Digitalisierung, politische Vorgaben wie das Deutschland-Ticket, Fachkräftemangel und ein tiefgreifender Wandel der Mobilitätsbedürfnisse fordern von Verkehrsakteuren mehr denn je strategische Weitsicht und zugleich hohe Umsetzungsgeschwindigkeit. Besonders an der Schnittstelle zum Kunden verdichten sich die Herausforderungen: Hier treffen die Bedürfnisse der Fahrgäste, politische Erwartungen und technologische Potenziale aufeinander. In diesem Spannungsfeld gewinnt strategisches Portfoliomanagement (SPM) an Bedeutung. Es verbindet übergeordnete Ziele mit konkreten Vorhaben, schafft Transparenz in der Projektlandschaft und ermöglicht fundierte Entscheidungen unter knappen Ressourcen. Am Beispiel des RMV-Geschäftsbereichs Marketing, Vertrieb und Innovation wird deutlich, wie SPM als Steuerungsinstrument etabliert wird und welchen Mehrwert es zur wirksamen Strategieumsetzung, Marktwirkung und organisatorischen Resilienz leisten kann. Kristin Timme-Esefelder, Kerstin Wilhelmi DOI: 10.24053/ IV-2025-0047 Internationales Verkehrswesen (77) 3 ǀ 2025 52 Zielsetzung: Was soll durch SPM erreicht werden? Das Ziel der Einführung eines SPM ist es, die Vielzahl der Themen und Projekte im Geschäftsbereich systematisch und ressourcenschonend zu steuern, wirksam zu priorisieren und dabei die strategischen Zielsetzungen kontinuierlich zu spiegeln. Im Fokus stehen dabei: ƒ Strategische Ausrichtung sicherstellen: Die Jahresziele des Geschäftsbereiches und die strategischen Vorgaben des RMV sollen durchgängig berücksichtigt und in konkrete Maßnahmen übersetzt werden. ƒ Erhöhung von Marktwirkung und Verkürzung der Markteinführungszeit: Projekte sollen sichtbarer und schneller Wirkung entfalten - insbesondere im Hinblick auf Kundenansprache, Angebotsqualität und Innovationsgeschwindigkeit. ƒ Erhöhung der Entscheidungstransparenz: Klare Bewertungsgrundlagen und strukturierte Informationen verbessern die Qualität und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen. ƒ Stärkung von bereichsübergreifender Zusammenarbeit: SPM fördert den Austausch zwischen Teams und unterstützt eine koordinierte Umsetzung über funktionale Grenzen hinweg. ƒ Effektive Ressourcensteuerung: Engpässe werden frühzeitig erkannt und besser bewältigt, wodurch Aufgaben effizienter umgesetzt werden können. Kurzum: SPM soll die strategische Steuerungsfähigkeit im Geschäftsbereich deutlich erhöhen - und damit die Brücke schlagen zwischen ambitionierten Zielen und wirkungsvoller Umsetzung. Vorgehen zur Einführung des SPM Die Einführung eines SPM im Geschäftsbereich Marketing, Vertrieb und Innovation des RMV erfolgt bewusst zweigleisig - sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Der Auf bau des SPM folgt dabei einem mehrstufigen Vorgehen, das sich an etablierten Modellen orientiert (vgl. [1]). Strategische Ebene: Zielbilder, Wirkung und Dynamik Auf der strategischen Ebene steht zu Beginn eine Aktualisierung und Präzisierung der Zielbilder im Vordergrund: Welche konkreten Wirkungen sollen innerhalb eines Jahres im Markt erzielt werden? Welche Herausforderungen - wie Einnahmensicherung, Stärkung und Ausbau der digitalen Vertriebskanäle oder sich veränderndes Mobilitätsverhalten - sind besonders handlungsrelevant? Diese strategische Rahmensetzung wird durch konkrete Messgrößen ergänzt, um eine bessere Beurteilung der Zielerreichung und objektivere Priorisierung der Projekte vornehmen zu können. Zusätzlich werden Begleitformate etabliert, die einen kontinuierlichen Abgleich mit politischen und marktseitigen Entwicklungen sicherstellen - etwa durch Trendrecherchen (Trendscouting-Prozess), regelmäßige Strategie-Reviews oder Kennzahlen-Reportings (z. B. Kundenzufriedenheitswert). Ziel ist es, das Themenportfolio nicht starr an einem Zielbild auszurichten, sondern agil und adaptiv auf Veränderungen reagieren zu können, ohne die strategische Klammer zu verlieren. Operative Ebene: Projekte erfassen, bewerten, steuern Parallel dazu wird auf operativer Ebene mit der strukturierten Einführung des SPM begonnen. Der erste Schritt ist die systematische Inventarisierung aller laufenden und geplanten Projekte. Dabei geht es nicht nur um eine einfache Sammlung von Projektlisten, sondern um die strukturierte Erfassung relevanter Informationen, etwa: ƒ Projekttitel und -beschreibung ƒ Zielbeitrag und strategischer Nutzen ƒ Verantwortliche Organisationseinheit ƒ Geplante Laufzeit und aktueller Status ƒ Ressourceneinsatz (welche internen Mitarbeiter werden benötigt / welche externen Dienstleister) ƒ Risiken und Abhängigkeiten ƒ Erwartete Wirkung am Markt (z. B. Kundenzufriedenheit, Vertriebseffekte) Diese Daten werden systematisch in eine zentrale, spezialisierte Portfoliomanagement-Software überführt, was bereits erste Visualisierungen und Auswertungen in Echtzeit ermöglicht. Vom Projektüberblick zur Steuerung: Portfolio-Runden und Nutzenbewertung Auf dieser Datengrundlage erfolgt ein Mapping der Projekte auf die strategischen Ziele sowie die Etablierung einer regelmäßigen Portfolio-Runde auf Bereichsleitungsebene. Diese dient dazu, Entscheidungen zu neuen Projekten, Verschiebungen oder Stopps fundiert und abgestimmt zu treffen. Der strategische Zielbeitrag und der erwartete Nutzen der Projekte helfen dabei, Projekte leichter zu priorisieren oder eine neue Projektidee zur Umsetzung freizugeben. Ein begleitendes Berichtswesen liefert relevante Kennzahlen - etwa zum Projektstatus, Risiken, Entscheidungsbedarfen zur Unterstützung der Projektleiter sowie zur Portfolioausgewogenheit. Im nächsten Schritt sollen Ressourcenbedarfe strukturierter aufgenommen werden, um potenzielle Ressourcenengpässe frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Definition: Was ist SPM? SPM ist der strukturierte und kontinuierliche Prozess, mit dem Organisationen sicherstellen, dass alle Projekte, Programme und Initiativen auf die übergeordneten strategischen Ziele einzahlen. Es bildet die Brücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung und ergänzt bestehende Projektmanagementpraktiken durch eine übergreifende Steuerungsperspektive. Während Projektmanagement einzelne Vorhaben effizient abwickelt, bewertet SPM das gesamte Projektportfolio hinsichtlich Relevanz, Zielbeitrag, Risiko, Ressourceneinsatz und Wirkung. Ganz im Sinne: „Es geht nicht nur darum, die Dinge richtig zu tun, sondern vor allem darum, die richtigen Dinge zu tun.“ 1 In einem dynamischen Umfeld wie dem ÖPNV ermöglicht SPM schnelle, fundierte Entscheidungen - und unterstützt Organisationen dabei, Wandel aktiv zu gestalten, statt nur zu reagieren. (angelehnt an das Whitepaper „4 Schritte zum Strategischen Portfoliomanagement“, adensio, Version 2.0, 2025) 1 Sinngemäß nach Peter F. Drucker, The Effective Executive, Harper & Row, 1967. Bild 1: Typische Problemfelder ohne SPM Strategisches Portfoliomanagement  MOBILITÄT DOI: 10.24053/ IV-2025-0047 Internationales Verkehrswesen (77) 3 ǀ 2025 53 Die Strategie muss konkret operationalisiert und regelmäßig überprüft werden. 2. Akzeptanz schaffen durch Kommunikation, Qualifikation und Führung Die Einführung von SPM gelingt nur, wenn alle Beteiligten mitgenommen werden. SPM ist mehr als ein neues IT-Tool - es ist ein Veränderungsprozess, und dieser lebt von frühzeitiger Einbindung. Mitarbeitende sollten verstehen, warum SPM eingeführt wird, welchen Nutzen es stiftet und wie sie selbst dazu beitragen können. Klare Kommunikation, Schulungsangebote und die Möglichkeit, Projekt- und Steuerungslogik mitzugestalten, stärken die Akzeptanz. Führungskräfte übernehmen dabei eine Schlüsselrolle: Sie verankern SPM im Alltag, treffen nachvollziehbare Entscheidungen und fördern die strategische Orientierung ihrer Teams. 3. Schlank starten - iterativ weiterentwickeln Besser ein funktionierendes „Minimum Viable Portfolio“ (MVP) mit echten Entscheidungen als ein theoretisches Konzept ohne Wirkung. Entscheidend ist, sich frühzeitig zu fragen: Welcher konkrete Nutzen soll zuerst entstehen? Bessere Priorisierung? Engpassmanagement? Sichtbarkeit strategischer Beiträge? Aufbauend auf diesen Erfolgen kann das System Schritt für Schritt wachsen. 4. Transparenz durch strukturierte Projektinventur schaffen Gute Steuerung braucht belastbare Informationen. Eine strukturierte und standardisierte Projektinventur bildet die Grundlage dazu. Nur so werden Projekte vergleichbar, Durch das zweistufige Vorgehen entwickelt sich das SPM zunehmend zu einem wirkungsvollen, zentralen Steuerungsinstrument, das Strategie und Umsetzung sichtbar, wirksam und handhabbar miteinander verbindet. Erste Erkenntnisse & konkreter Mehrwert Schon nach kurzer Zeit der Einführung zeigen sich spürbar positive Effekte: ƒ Mehr Transparenz: Klarheit darüber, wer woran arbeitet und aus welchem Grund. ƒ Fundierte Entscheidungsgrundlagen: Projektbewertungen erfolgen auf Portfolioebene mit klaren Kriterien. ƒ Gezielte Fokussierung: Projekte werden priorisiert, gestoppt oder gezielt angestoßen. ƒ Höhere Agilität: Schnellere Reaktionen auf neue Anforderungen von außen. Diese Effekte erhöhen nicht nur die Umsetzungswahrscheinlichkeit strategischer Ziele, sondern fördern auch die Motivation und das Engagement der Beteiligten, weil Beiträge sichtbar gemacht und wertgeschätzt werden, Entscheidungen schneller, nachvollziehbar und transparenter getroffen werden. Die Einführung eines SPM ist kein Selbstläufer - sie erfordert Struktur, Klarheit, Kommunikation, iteratives Vorgehen und Durchhaltevermögen. Aus den bisherigen Erfahrungen im RMV lassen sich sechs Erfolgsfaktoren ableiten, die sich als besonders wirksam erwiesen haben: 1. Klare strategische Zielbilder und Messgrößen definieren Ohne konkrete Ziele und KPIs fehlt dem Portfolio die notwendige Steuerungslogik. Fortschritte messbar und Steuerungsimpulse ableitbar. 5. Kontinuierliche Priorisierung und Dialogformate etablieren Das SPM lebt vom kontinuierlichen Dialog: Portfolio-Gremien, Review-Zyklen und bereichsübergreifende Abstimmungen sorgen dafür, dass die strategische Ausrichtung nicht im Tagesgeschäft untergeht. 6. Software unterstützt, ersetzt aber keine Governance Eine Portfoliomanagement-Software kann Transparenz und Effizienz steigern, ersetzt aber nicht die Notwendigkeit klarer Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Entscheidungswege. Ausblick: SPM als Zukunftskompetenz im ÖPNV Gerade in dynamischen Zeiten braucht der ÖPNV die Fähigkeit, strategisch zu denken und gleichzeitig operativ zu handeln. SPM ermöglicht genau das - durch Verbindung von übergeordneten Zielen mit verfügbaren Ressourcen und konkreten Projekten. Im RMV-Geschäftsbereich Marketing, Vertrieb und Innovation schafft es die Grundlage, um Komplexität nicht nur zu bewältigen, sondern sie aktiv im Sinne der strategischen Entwicklung zu nutzen. So wird SPM zur Schlüsselkompetenz für einen zukunftsfähigen ÖPNV. ▪ LITERATUR [1] Whitepaper „4 Schritte zum Strategischen Portfoliomanagement“, adensio, Version 2.0, 2025. Eingangsabbildung: © FAMILY STOCK/ Shutterstock.com Kristin Timme-Esefelder, (MBA), Bereichsleiterin Marketingstrategie & Programmmanagement Digitalisierung bei der Rhein-Main-Verkehrsverbund GmbH Kerstin Wilhelmi arbeitet als Projektportfoliomanagerin bei der Rhein-Main-Verkehrsverbund GmbH im Geschäftsbereich „Marketing, Vertrieb und Innovation“. Bild 2: Wirkungskette des SPM MOBILITÄT  Strategisches Portfoliomanagement DOI: 10.24053/ IV-2025-0047 Internationales Verkehrswesen (77) 3 ǀ 2025 54