18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0047 Nachhaltigkeit und Agilität in Projektmanagementstandards Norman Heydenreich, Obmann des DIN-Arbeitsausschusses Projektmanagement, Für eilige Leser | Digitale Transformation, Klimakrise, Pandemien und andere globale Herausforderungen erfordern neue Wege der internationalen Zusammenarbeit in Projekten, des Umgangs mit Komplexität und der Förderung nachhaltiger Lösungen. Im Jahr 2021 hat das technische Komitee „ISO / TC258-- Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement“ eine Study Group beauftragt, Empfehlungen für die Behandlung des Themas „Agilität“ zu erarbeiten. Der vorliegende Artikel fasst Argumente für eine Berücksichtigung der UN-Nachhaltigkeitsziele und der Aspekte Nachhaltigkeit und Komplexität zusammen, diskutiert die Ergebnisse der Study Group und skizziert Perspektiven für das weitere Vorgehen. Schlagwörter | Agilität, Adaptivität, Nachhaltigkeit, Komplexität, Unsicherheit, Projektmanagementstandards, ISO, TC258, DIN, PM² Die Global Agenda 2030 der Vereinten Nationen und ihre Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (UN-SDGs) haben hohe Priorität in der ISO-Strategie: „Die ISO basiert auf einem Ethos der Zusammenarbeit und ist davon überzeugt, dass Normung eine Schlüsselrolle bei der Umwandlung unserer Welt in eine nachhaltige spielt. Die Welt sieht sich großen Bedrohungen für die Umwelt gegenüber, wenn es ihr nicht gelingt, Risiken wie dem Klimawandel, dem Verlust der biologischen Vielfalt und der Umweltverschmutzung angemessen zu begegnen. Diese und andere Probleme gehen über nationale Grenzen hinaus und können nicht von einer Person, einem Unternehmen oder einer Regierung allein gelöst werden. Es ist eine internationale Zusammenarbeit erforderlich, die auf Nachhaltigkeit und nicht auf kurzfristige Lösungen abzielt. Der ISO kommt hier eine Schlüsselrolle zu, da internationale Normen wichtige Instrumente sein können, um den Wandel hin zu einer nachhaltigeren Zukunft zu unterstützen“ [1]. Organisationen werden zunehmend einer Prüfung ihrer umfassenderen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Auswirkungen unterzogen, einschließlich ihrer Projekte. Nachhaltige Entwicklung ist als Prozess des Wandels angewiesen auf Projekte, Die zentrale Frage dabei ist, wie Projekte entwickelt werden können, die eine nachhaltige Entwicklung unterstützen. Das professionelle Projektmanagement erfährt selbst einen Wandel, bei dem die beruflichen Grenzen und Aufgaben erweitert werden, um soziale und ökologische Aspekte in die Projektentwicklung einzubeziehen [2], [3], [4]. Standards wie „Projects in a Controlled Environment“ (PRINCE2), „Managing Successful Programmes“ (MSP) und „PRojects integrating Sustainable Methods“ (PRiSM) von GPM Abbildung 1 (GPM Global): Der GPM P5™ Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement 2.0 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0047 Global haben den Fokus auf eine ganzheitlichere Sichtweise des Projektmanagements und nachhaltige Wertschöpfung ausgeweitet. Der GPM P5™-Standard für Nachhaltigkeit im Projektmanagement 2.0 schlägt eine Reihe von Konzepten vor, die dabei helfen, Komplexität zu bewältigen, indem sie die verfügbaren Informationen auf kohärente Weise organisieren und die Dreifachbilanz „People, Planet and Prosperity“ integrieren [5]. Auch in der Wissenschaft wird der Diskurs zur Integration der Konzepte der Nachhaltigkeit und des Projektmanagements, häufig als „nachhaltiges Projektmanagement“ bezeichnet, seit über 25 Jahren geführt [6], [7]. In ISO- Normen findet Projektmanagement im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit allerdings bisher kaum Erwähnung. Herausforderungen und Chancen von Nachhaltigkeitszielen im Projektmanagement Dabei bringt die Einbeziehung von Nachhaltigkeitszielen in das Projektmanagement eine Reihe von Herausforderungen mit sich, die es in der Praxis zu bewältigen, aber auch Chancen, die es zu nutzen gilt. Sie erweitert die in Projekten zu managenden Bereiche erheblich und umfasst u. a. die umweltfreundliche Beschaffung sowie die soziale Verantwortung von Projekten. Von Projektmanagern erfordert die Umsetzung nachhaltiger Ziele spezifische individuelle Kompetenzen, die traditionell in der Ausbildung von Projektmanagern nicht vermittelt werden [8]. Einbindung nachhaltiger Ziele in das Projektmanagement bedeutet, dass langfristige Auswirkungen und ein viel größerer Kreis von Stakeholdern berücksichtigt und mehr Interessenkonflikte bewältigt werden müssen. Die Zunahme der Anzahl der zu berücksichtigenden Elemente und Beziehungen, zusätzliche Zielkonflikte und kognitive Komplexität für die Entscheidungsträger sowie systemische Komplexität (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile) in einem Projekt erhöhen insgesamt dessen Komplexität. Diese wird in einem traditionellen Projektmanagement-Ansatz als Herausforderung angesehen, die durch traditionelle Projektmanagement- Methoden reduziert oder vereinfacht werden muss. Chancen ergeben sich aus einem positiven und kreativen Umgang mit der gegebenen Komplexität. Um Nachhaltigkeitsaspekte in vollem Umfang zu berücksichtigen, sollten Projekte die bestehende Komplexität annehmen, anstatt sie zu reduzieren oder zu vereinfachen [2]. Traditionelle und agile Ansätze und die Herausforderungen Nachhaltigkeit und Komplexität Hierarchische Governancemechanismen, Organisationsstrukturen und Managementansätze haben Schwierigkeiten, auf Komplexität und Unsicherheit angemessen zu reagieren. Dem jahrzehntelang vorherrschenden traditionellen Ansatz [9] zufolge kann die Reduzierung der Komplexität eines Systems durch die Aufteilung seiner Komponenten in kleinere, besser zu beherrschende Teile erreicht werden. Viele etablierte Projektmanagement-Methoden spiegeln diese Sichtweise wider (z. B. Produktstrukturplan). Der traditionelle Ansatz zeichnet sich durch Projektplanungspraktiken aus, die darauf ausgerichtet sind, wohlverstandene Ziele zu erreichen. „Das ultimative Ziel des traditionellen Projektmanagementansatzes ist die Optimierung und Effizienz bei der Befolgung des ursprünglichen detaillierten Projektplans-(…), um das Projekt innerhalb der geplanten Zeit, des Budgets und des Umfangs abzuschließen“ [10]. Die Ursprünge plangesteuerter Ansätze liegen im Bereich der technischen Systeme, deren plangesteuerte Methoden sich auf die Qualität ihrer Produkte und die Vorhersagbarkeit ihrer Prozesse konzentrieren [11]. Der Begriff „agil“ wird als Abkürzung für verschiedene Konzepte und Praktiken in unterschiedlichen Branchen und Disziplinen verwendet, die sich in den letzten 75 Jahren entwickelt haben. Diese Methoden und Praktiken lassen sich durch eine gemeinsame konzeptionelle Grundlage vereinheitlichen. Wesentlich dabei ist die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen und die Arbeit während des Projekts in Iterationen zu unterteilen [12]. Alle agilen Ansätze haben gemeinsame Werte und Grundsätze, wie sie im Agilen Manifest [13] und den nachfolgenden Veröffentlichungen der Autoren des Manifests [14], [15], [16] dargelegt sind. Der PM² Project Management Methodology Guide der Europäischen Kommission enthält eine umfassende Definition: „Agil ist ein Ansatz für das Management von Projekten, der auf einer Reihe von Prinzipien und Praktiken basiert, die eine adaptive Planung, eine evolutionäre Entwicklung, eine frühzeitige inkrementelle Lieferung und eine kontinuierliche Verbesserung fördern. Er fördert schnelle und flexible Reaktionen auf Veränderungen-(…). Agile Ansätze berücksichtigen die inhärente Ungewissheit des Projektumfelds und schaffen eine Organisation, die in hohem Maße anpassungsfähig ist. Kurze Rückkopplungsschleifen ermöglichen eine schnelle Reaktion auf veränderte Produktanforderungen und eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.- (…) Die wichtigsten Merkmale sind: Konzentration auf die frühzeitige und häufige Ressourcenmanagement Projektportfolio-Management Aufwand- & Kosten-Controlling Projektplanung Das System, bei dem die Ressourcenplanung funktioniert www.ressolution.ch Scheuring AG +41 61 853 01 54 info@scheuring.ch Unverbindlich online kennenlernen! Anzeige Wissen | Nachhaltigkeit und Agilität in Projektmanagementstandards 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0047 Wertschöpfung während des gesamten Projekts, Entscheidungen, die auf der Grundlage von Erkenntnissen getroffen werden, enge Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten, kontinuierliche Einbeziehung der Stakeholder auf allen Ebenen, Einbeziehung der Teammitglieder in die Planung der inkrementellen Entwicklung mit kurzen Zyklen, Umfangsmanagement durch kontinuierliche (Neu-) Priorisierung von Aufgaben, eine positive Haltung zu Veränderungen, kontinuierliches Lernen und Verbesserung, nur das erforderliche Maß an Dokumentation und Kontrolle“ [17, Abschnitt 3.7]. Der verwandte Ansatz „ Adaptives Management“ wurde ab den 1970er Jahren von Wissenschaftlern entwickelt, die die Bedeutung systemischer und ökologischer Zusammenhänge bei der Festlegung von Zielen für das Umweltmanagement erkannten. Er wird als Ansatz für das Management natürlicher Ressourcen angewandt, der Wissenschaft in Managementprozesse im Dienst sozialer Werte einbettet [18], [19], [20], [21]. „ Adaptive Collaborative Management “ befürwortet darüber hinaus die Schaffung öffentlicher Prozesse zur Förderung des sozialen Lernens zum Schutz und zur Wiederherstellung ökologischer Systeme [22]. Ein „ hybrider Projektmanagementansatz “ kombiniert Methoden und Praktiken aus mehr als einem Projektmanagementansatz. Grundlegende Konzepte, Modelle und Perspektiven traditioneller Projektmanagementstandards sehen Organisationen als maschinenähnliche Systeme von Prozessen . In unserer komplexen Welt mit verbundenen sozialen und ökologischen Krisen und Nachhaltigkeitszielen sind die meisten Organisationen und Projekte komplexe adaptive Systeme . Deren Management ist nicht nur rationale Entscheidungsfindung, sondern auch ein offener politischer Prozess. Handlungsmuster entstehen unvorhersehbar in selbstorganisierenden Prozessen. Eine Fokussierung auf detaillierte Prozessspezifikationen und Projektpläne führt oft nicht zum Erfolg, sondern zu organisierter Verantwortungslosigkeit [23]. Nur auf der Grundlage eines tiefen Verständnisses dieses Paradigmenwechsels kann ein angemessenes Tailoring von agilen, adaptiven, traditionellen und hybriden Projektmanagement-Ansätzen den nachhaltigen Erfolg von Projekten verbessern. Die ISO Study Group „Agil/ adaptiv“ 2021 nahm das Technische Komitee „ISO / TC258- - Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement" einen gemeinsamen Vorschlag der Liaison-Organisation PMI und des DIN für eine Study Group (ISO / TC258 AHG15) an, die Empfehlungen abgeben sollte, in welcher Form das Thema „Agil/ adaptiv“ behandelt werden sollte [24]. Viele Experten, darunter auch die Initiatoren der Study Group, sahen einen großen potenziellen Nutzen für die internationale Projektmanagement-Community, ihre Stakeholder und den Planeten: Zusammenarbeit erfahrener Projektmanagementstandard-Experten des TC258 mit Experten für agile und adaptive Ansätze; Unterstützung von Organisationen und Praktikern bei der Anwendung agiler und adaptiver Ansätze auf Projekte, Programme, Portfolios und die damit verbundene Governance; Verbesserung von Projektergebnissen durch gemeinsames Verständnis und konsistente Anwendung agiler und adaptiver Ansätze; Unterstützung der Anwender bei der Anpassung ihres Einsatzes (Tailoring); Unterstützung der ISO-Strategie 2030 und der UN-Nachhaltigkeitsziele. Viele Organisationen und agile Communities sehen den Übergang zu agilen und adaptiven Ansätzen als notwendigen grundlegenden Wandel der Führung und der Managementsysteme, um der zunehmenden Komplexität und Unsicherheit beschleunigter globaler Entwicklungen und sozialer und ökologischer Systemkrisen nachhaltig zu begegnen. Über Prozesse und Praktiken hinaus sind andere Perspektiven und Aspekte wie Werte, Grundsätze, Mindsets, Kulturen und Kompetenzen von wesentlicher Bedeutung. Aufgrund der Komplexität, des innovativen Charakters und des Zeitdrucks des Projekts einigte sich die Study Group zu Beginn auf die Anwendung agiler Praktiken und auf ein Time-Box-orientiertes iteratives Vorgehen mit monatlichen Sprints, um eine schnelle Lernkurve zu fördern. Damit dieser Ansatz im Rahmen der ISO-Richtlinien funktioniert, wurde vereinbart, dass keine frühen Festlegungen erfolgen und alle Zwischenergebnisse noch einmal zur Abstimmung gestellt werden, um trotz der flexiblen Vorgehensweise alle Experten mit ausreichend Vorbereitungszeit in die Entscheidungen einzubeziehen. Konsens sollte über das Endergebnis erzielt werden. In einem Umfeld starker Geschäftsinteressen und sich ändernder Strategien dominierender Organisationen konnte ein Konsens über grundlegende Fragen jedoch nicht innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erreicht werden. Perspektiven Ein gemeinsames Verständnis von Werten, Prinzipien und Basiskonzepten für das Management und die Governance nachhaltiger Projekte könnte einen wesentlichen Beitrag zur Verwirklichung des Potenzials internationaler Projektmanagementstandards leisten. Ein gemeinsames Standardisierungsprojekt einiger europäischer Länder auf der Grundlage der PM²-Initiative der Europäischen Kommission [17], [24] könnte ein sinnvoller Weg sein zu einem modernen, internationalen Standard für komplexe und nachhaltige Projekte, im Einklang mit den UN-SDGs, der ISO-Strategie 2030 sowie europäischen Werten und Interessen. Die anstehende Revision der deutschen nationalen Projektmanagement-Normenreihe DIN 69 901 könnte dafür ein erster Schritt sein. Dabei könnten die Anforderungen deutscher Stakeholder auf der Grundlage vorhandener Standards adressiert werden: der PM²-Dokumente, der ISO-Normenreihe ISO215XX sowie dem Kompetenzstandard ICB. Bei Bedarf könnten weitere globale Standards referenziert werden. Eine Weiterentwicklung der veralteten DIN 69 900 wäre erheblich aufwendiger. Die PM²-Dokumente bilden die wesentlichen Anforderungen der deutschen Stakeholder anwenderfreundlich ab, integrieren agile Ansätze, bieten ein umfassendes Rahmenwerk und sind kompatibel mit Kompetenzstandard ICB. Die ISO-Normenreihe 215XXX bildet als Internationale Norm die Grundlage für eine internationale Harmonisierung von Projektmanagement-Normen und Standards. Interessierte an einer Mitwirkung bei der Ausarbeitung dieser Perspektiven können sich beim Autor dieses Beitrags und Obmann des DIN-Arbeitsausschusses Projektmanagement melden. Literatur [1] ISO: ISO Strategy 2030. ISO, 2022. Abgerufen am 10. Januar 2023 von https: / / www.iso.org / strategy2030.html. 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0047 Bachelor Projekt- & Prozessmanagement Berufsbegleitend & praxisnah 100 % online studieren Staatlicher Hochschulabschluss B.A. Zulassung auch ohne Abitur möglich Karriere-Kick 2023 wings.de/ projektmanagement 97 % Weiterempfehlungen bei FernstudiumCheck.de Sehr gut 4.3/ 5.0 [2] Sabini, L. & Silvius, A.: Embracing Complexity in Sustainable Project Management. In: Research Handbook on Complex Project Organizing. Edward Elgar Publishing, 2022. [3] PMI: PMI Code of Ethics and Professional Conduct. PMI, 2006. IPMA: Code of Ethics and Professional Conduct. IPMA, 2015. [4] Sabini, L., Muzio, D. & Alderman, N.: Integrating Sustainability Into Project Management Practice: The Perspective of Professional Institutions. International Research Network on Organizing by Projects (IRNOP). UTS ePRESS, 2017. [5] GPM Global: The GPM P5™ Standard for Sustainability in Project Management (Version 2.0). GPM, 2022. 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Ehrenamtlich engagiert er sich als Obmann des Arbeitsausschusses „Projektmanagement“ im DIN e. V. 2021-2022 leitete er die ISO Study Group „Agile/ adaptive“. Davor wirkte er mit an der Entwicklung des internationalen Standards ISO 21 505 „Projektgovernance“ und in der ISO Study Group „Projektmanagement-Kompetenzen“. 2013-2017 vertrat er als Hauptstadtrepräsentant die gesellschaftlichen Interessen der GPM und initiierte das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. Im Rahmen von Lehraufträgen an der TU Berlin sowie in Fachartikeln und Vorträgen gibt er seine Erfahrungen weiter.