43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0052 Lean Project Management Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren Rainer Erne, Claus Hüsselmann, Stefanie Langhardt Für eilige Leser | Im Streben danach, Projekte erfolgreich zu machen, stellen unterschwellige Faktoren, wie bspw. Warten auf Zulieferungen oder Suchen nach Informationen erhebliche Einflussfaktoren dar. Diese werden im Lean Management als Verschwendung bezeichnet, denn diese Faktoren leisten keinerlei Beitrag zur Wertschöpfung. Mit Lean Project Management liegt ein konzeptioneller Ansatz vor, mit dem Verschwendung identifiziert und mit Hilfe bewährter Prinzipien und Praktiken vermieden werden kann. In diesem Beitrag wird der Project Management Waste Index vorgestellt, mit dem Unternehmen in einfacher und schneller Weise die Arten von Projektverschwendungen ans Tageslicht bringen und quantifizieren können. Auf dieser Basis können sodann die Gründe für die Störfaktoren zielgerichtet angegangen werden. Das Ausmaß dieser sieben Verschwendungsarten in einem Projekt lässt sich anhand eines Fragebogens aufzeigen. Aus den Antworten lässt sich eine Kennzahl ermitteln, den sogenannten „Project Management Waste Index“. Dieser zeigt zum einen das Ausmaß der Verschwendung insgesamt. Zum anderen gibt er Aufschluss darüber, in welchen Bereichen das größte Ausmaß an Verschwendung stattfindet. Schlagwörter | Lean Project Management, Verschwendung, Project Management Waste Index, Studie Die erfolgreiche Zielerreichung von Projekten hängt in erheblichem Ausmaß von der Vermeidung von Verschwendung ab. Diese findet allerdings oftmals unter dem Radar der Projektarbeit statt, so dass im Streben danach, Projekte erfolgreich zu machen, eher unterschwellige Faktoren, wie bspw. Warten auf Zulieferungen oder Suchen nach Informationen, außer Acht gelassen werden. Solche Misserfolgsfaktoren werden im Lean Management als Verschwendung bezeichnet, da sie keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Der Project Management Waste Index Im Folgenden wird der Project Management Waste Index (PMWI) vorgestellt, mit dem Unternehmen in einfacher und schneller Weise die Arten von Verschwendungen in Projekten ans Tageslicht bringen und quantifizieren können. Auf dieser Basis können sodann die Gründe für die Störfaktoren zielgerichtet im Sinne des Lean Project Management angegangen werden. Vergleichbar zu den Verschwendungsarten im Toyota Production System lassen sich auf der Basis von empirischen Studien auch typische Verschwendungen im PM identifizieren, wie in Teil 1 dieses Beitrags in der letzten Ausgabe vorgestellt wurde. Dazu gehören Warten, Überbearbeitung sowie auch Unterbearbeitung, Fehler, unnötige Bewegung sowie Fehlallokation und Fehlweisung. Für die Ermittlung des PMWI wurde ein Fragebogen entwickelt, in dem je Verschwendungsart drei praxisnahe Aussagen formuliert wurden, die jeweils auf einer Likert-Skala von 0 ( nie bzw. keine ) bis 4 ( fast immer bzw. gravierend ) einerseits nach der Häufigkeit ihres Auftretens und andererseits nach dem Schweregrad ihrer Auswirkung in den betrachteten Projekten bewertet werden können. Dadurch ergeben sich insgesamt 21 Bewertungen (Abbildung 1). Auf dieser Grundlage lässt sich der Project Management Waste Index als Kennzahl für Verschwendung im Wissen | Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0052 Projekt, erheben. Damit wird das spezifische Ausmaß der Verschwendung in einem betrachteten Projekt bzw. einem betrachteten Projektportfolio zum maximal möglichen Ausmaß (=100 %, d. h. totale Verschwendung gemäß Modell) in Bezug setzen [4]. Durch den PMWI wird ein Benchmarking der Verschwendung in Projekten sowohl organisationsintern als auch organisationsvergleichend möglich. Zweitens lassen sich durch diese Erhebungsform auch die wesentlichen Verschwendungsarten innerhalb eines Projekts, einer Organisation oder einer Branche identifizieren. In einer 2021 in der D-A-CH-Region durchgeführten branchenübergreifenden Studie mit über 200 Teilnehmern konnten die Autoren durch diese Methodik einen durchschnittlichen PMWI von 25,1 % (Median: 24,0 %) ermitteln und als wesentliche Verschwendungsarten in Projekten Warten, Fehlallokation und Unterbearbeitung identifizieren (der vollständige Bericht zur Studie ist zu finden in [3]). Ursachenanalyse für Verschwendung Sind das Ausmaß und die Arten der Verschwendung im ersten Schritt organisationsspezifisch ermittelt, ist weiterhin offen, wo die Ursachen für die festgestellten Symptome liegen. Zur Klärung dieser Frage verwenden die Autoren eine Heuristik, um zumindest die Ursachen 1 . Grades für die prominentesten Verschwendungsarten in einer Organisation zu ermitteln. Diese Heuristik ist aus der Tradition des Lean Thinking entliehen und auf das PM angepasst worden [1] [2] [5] (vgl. Abbildung 2). Dabei dient das in Abbildung 2 dargestellte Ishikawa-Diagramm lediglich als erster Einstieg in die Ursachenforschung. Das Ziel besteht darin, in einem Workshop zu den grundlegenden Ursachen und Ursachenzusammenhängen zu gelangen [6]. Denn erst dann sind Ansatzpunkte gefunden, um nachhaltig Verschwendung zu minimieren. Die identifizierten Ursachen werden dann nach den Parametern Ausmaß (für die Verschwendung) und Behebbarkeit (in den Grenzen des Systems) zusammen mit den Betroffenen klassifiziert, wodurch sich eine Heat Map für die Verschwendungsursachen in Projekten ergibt (Abbildung 3). Damit sind mögliche Pfade für die Eliminierung bzw. Minimierung von Verschwendung skizziert. Eliminierung / Minimierung von Verschwendung Die darauffolgende Eliminierung bzw. Minimierung der Verschwendung folgt zwei grundsätzlichen Vorgehensweisen: Erstens einem Action Research -Ansatz und zweitens der Differenzierung in unterschiedliche Interventionsebenen (Abbildung 4). Der Grundidee des Action Research-Ansatzes folgend werden ursachenbezogene Maßnahmen zur Reduzierung der größten Verschwendungen in Projekten in priorisierter, sequentieller Reihenfolge geplant, umgesetzt und dann sys- Abbildung 2: Heuristik zur Ermittlung der Ursachen für die Verschwendungsarten Abbildung 1: Schematischer Fragebogen zur Ermittlung des PMWI Wissen | Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0052 tematisch im Hinblick auf ihre Umsetzung und ihre Wirksamkeit evaluiert. Diese Lernerfahrungen werden dann für die Planung und Umsetzung der weiteren Maßnahmen genutzt [Abbildung 4]. Im Hinblick auf die Gestaltungsebenen der Maßnahmen werden Interventionen auf der Ebene des Individuums (Motive, Einstellungen, Fähigkeiten), des individuellen Projekts (Teamzusammensetzung, Kommunikation, Führung) sowie der Organisation (PM-Prozesse, organisationsweise Methoden und Werkzeuge) unterschieden. Sehr häufig sind dabei parallele Interventionen auf allen drei Ebenen erforderlich. Beispielsweise erfordern Änderungen in den PM-Prozessen deren Umsetzung in den Projekten, was wiederum Entwicklungsmaßnahmen auf individueller Ebene nach sich zieht [8]. Die praktische Anwendung dieses konzeptionellen Ansatzes soll im nächsten Kapitel anhand eines zweiten Beispiels veranschaulicht werden. Fallbeispiel 2: Identifikation und Minimierung von Verschwendung in Projekten durch den Lean-PM- Ansatz In einem IT-Unternehmen, das Software für Unternehmenskunden an unterschiedlichen Standorten anbietet, implementiert und entsprechend den individuellen Kundenprozessen und Kundenwünschen konfiguriert, zeigten sich seit geraumer Zeit einige typische Probleme: 1. Die kundenindividuellen Konfigurationsprojekte waren konstant mit Kundenwünschen überlastet. 2. Wesentliche Kompetenzen zur zeitnahen Umsetzung der Kundenwünsche fehlten in den Projekten, wenn sie gebraucht wurden. 3. In den Standorten entwickelten sich unterschiedliche Vorgehensweise zur Abwicklung der Kundenprojekte, was zu Abstimmungsaufwänden beim Austausch von Personen führte. 4. Die Kluft zwischen den Zusagen gegenüber den Kunden und der Umsetzung dieser Zusagen wurde zunehmend größer. Da dies typische Symptome für Verschwendung darstellte, wurde der oben skizzierte Lean PM-Ansatz gewählt, um diese Verschwendungen systematisch und schnell zu identifizieren und zu minimieren. Dabei wurde das oben grob skizzierte Vorgehen wie folgt detailliert (Abbildung 5). Scoping (Vorgespräch) In einem zweistündigen Scoping wurden einerseits die Vorgehensweise vermittelt und abgestimmt und andererseits die Ziele, der Scope der Verbesserung sowie die Beteiligten definiert. In diesem Zuge wurden drei typische Projekte aus unterschiedlichen Standorten ausgewählt, in denen sich die Symptome in unterschiedlichen Phasen gut zeigten. Assessment (Einzelbefragung) Die Projektbeteiligten dieser drei Projekte (Organisationsleitung, Projektleitung, Projektmitarbeiter, Prozessverantwortliche) füllten den Fragebogen in jeweils ca. 20 Min. aus, was zu 22 auswertbaren Datensätzen führte. Auf dieser Basis konnte der organisationsspezifische PMWI sowie die gravierendsten Abbildung 3: Heat Map zur Klassifizierung der Verschwendungsursachen Abbildung 4: Vorgehensweisen zur Eliminierung / Minimierung von Verschwendung in Projekten Wissen | Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0052 Verschwendungsarten ermittelt werden. Dabei ergab sich ein PMWI im arithmetischen Mittel von 25 % (Median: 25,5 %), was ziemlich genau den Ergebnissen in der oben zitierten allgemeinen Studie entsprach. Die Verschwendungsarten verteilten sich wie in Abbildung 6 dargestellt. Die Verschwendungsart Fehlallokation bezog sich auf fehlende quantitative Personalkapazitäten sowie fehlende Kompetenzen; die Verschwendungsart Unterbearbeitung beinhaltete oberflächliches Arbeiten und unzureichende Dokumentation. Damit waren die wesentlichen Ansatzpunkte für die Ursachenanalyse und Maßnahmenplanung identifiziert. Workshop (definierter Teilnehmerkreis) Ein eintägiger Offsite-Workshop mit der Organisationsleitung, den Projektleitungen, Projektmitarbeitern und Prozessverantwortlichen war dafür bestimmt, die Ursachen zu analysieren und adäquate Maßnahmen zu planen. Zu diesem Zweck schilderten die Teilnehmer zunächst, wie sich die wesentlichen identifizierten Verschwendungsarten in ihrem Arbeitsalltag anschaulich zeigten. Hierbei wurden gleich Wirkungszusammenhänge angesprochen, die die Moderatoren mit Hilfe von Metaplankarten visualisierten. Beispielweise stellte sich heraus, dass viele ungeplante Anforderungen bei der Implementierung aufkommen, weil Projektphasen übereinander geschoben werden, ohne dass die notwendigen Voraussetzungen für den Beginn der nächsten Phase gegeben sind. Das führt in der Folge dazu, dass der Prozessfluss gestört ist, weil die nachfolgenden Arbeiten nicht stattfinden können. Gleichzeitig wird nach dem Prinzip „Feuerlöschen“ an anderen Stellen auf Zuruf geholfen und zwischen vielen verschiedene Arbeiten hin und her gewechselt. Das wiederum führt zu vielen offenen Aufgaben, unnötigem Task Switching und einer hohen Belastung einzelner Schlüsselmitarbeiter in der Organisation. Diese Wirkzusammenhänge ermöglichten es, die Beschreibungen in Ursachen und Wirkungen sowie Wechselwirkungen zu klassifizieren. Schnell wurde durch die Visualisierung klar, dass fehlende Kompetenzen und fehlende Kapazitäten als Wirkung eingeordnet werden können und die anderen Symptome eine Ursache darstellen. Auf dieser Basis konnten Lösungsideen für die identifizierten Faktoren erarbeitet werden, die dann in einer Heat Map nach Wirksamkeit und Umsetzbarkeit klassifiziert wurden. Aus diesen Kategorisierungen wurde dann ersichtlich, Abbildung 5: Praktischer Lean-PM-Ansatz zur Identifikation und Eliminierung von Verschwendung Abbildung 6: Verteilung der Verschwendungsarten im Fallbeispiel Wissen | Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 03/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0052 was als „Quick-Wins“ (schnelle Umsetzbarkeit) und als „Big Points“ (große Wirksamkeit, leichte / mittlere Umsetzbarkeit) angesehen werden konnte. Diese groben Maßnahmen wurden abschließend in einem Aktionsplan mit Verantwortlichen und Terminen konkretisiert. Die Umsetzung des Aktionsplans übernahm das Unternehmen selbst, da dafür keine Unterstützung erforderlich war. Lediglich für die Evaluierung der Maßnahmen wurde nochmals externe Unterstützung eingeholt. Zusammenfassung und Ausblick Die in Teil 1 und Teil 2 dieses Beitrags skizzierten Fallbeispiele zeigen zwei Möglichkeiten auf, um Verschwendungen in Projekten zu identifizieren und zu eliminieren: Zum einen der erfahrungsbzw. lernbasierte Ansatz, durch den Schwachstellen im Projekt bemerkt, analysiert und durch Maßnahmen adressiert werden. Dies wurde durch das Fallbeispiel 1 verdeutlicht. Ein zweiter Ansatz besteht darin, systematisch Verschwendungen im Projekt quantitativ und qualitativ zu erfassen, die Ursachen gemeinsam zu identifizieren und auf unterschiedlichen Interventionsebenen zu eliminieren. Der zweite, systematische Ansatz hat unseres Erachtens drei wesentliche Vorteile: 1. Der Ansatz ist analytischer und vollständiger, so dass klarer zwischen Symptomen und Ursachen unterschieden werden kann. 2. Der Ansatz identifiziert und adressiert Verschwendungen schneller als durch Erfahrungs- und Lernprozesse im Projekt. 3. Verschwendungen werden in der Regel organisationsweit erfasst und minimiert und nicht nur auf der Ebene des individuellen Projekts. Offen bleibt zum einen die Frage, ob sich auf Branchenebene oder auf der Ebene einer Projektart (Entwicklungsprojekte, Organisationsprojekte usw.) ein typisches Muster an Verschwendungen feststellen lässt, so dass der Analyseaufwand minimiert werden könnte. Das würde eine branchen- oder projektartspezifische Studie erfordern, die eine Art Benchmark für bestimmte Projekttypen darstellen könnte. Zum anderen die Frage, welche Maßnahmen zur Minimierung von Verschwendung sich als besonders wirksam oder unwirksam erweisen. Auch das würde eine spezifische Studie erforderlich machen, die Organisationen schneller dabei unterstützen würde, die „richtigen“ Maßnahmen zu finden. Die beiden offenen Fragen zeigen, dass die Arbeit am Thema Lean Project Management und am Project Management Waste Index noch längere Zeit nicht beendet sein wird, sondern im Gegenteil erst begonnen hat. Literatur [1] Womack, J. P./ Jones, D. T.: Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation, New York 1996. [2] Erne, R.: Lean Project Management-- Wie man den Lean- Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Springer Gabler. Berlin, Heidelberg 2019 [3] Erne, R./ Hüsselmann, C./ Langhardt, S.: Studie zum Project Management Waste Index. Bericht, WI-[Report] Nr. 014, Friedberg, THM 2021 [4] Belvedere, V./ Cuttaia, F./ Rossi, M./ Stringhetti, L.: Mapping wastes in complex projects for Lean Product Development. In: International Journal of Project Management 37 (2019), S. 410-424 [5] Spear, S. J./ Bowen, H. K.: Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review 77 (5) (1999), S. 97-106 [6] Wilson, P. F./ Dell, L. D./ Anderson, G. F.: Root cause analysis: a tool for total quality management. ASQ Quality Press, New York 2009 [7] Stringer, E. T./ Aragon, A. O.: Action Research. 5th ed. Sage, Los Angeles 2020 [8] Kunert, S./ Bedenk, S.: Mehrebenen-Ansätze: Komplexe Projektarchitekturen in der Organisationsentwicklung. In: Organisationsberatung- - Supervision- - Coaching 28 (2021), S. 243-254 Eingangsabbildung: © iStock.com / oatawa Prof. Dr. Rainer Erne Prof. Dr. Rainer Erne ist mit den Themenschwerpunkten (Nachhaltiges) Produkt-, Prozess- und Projektmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen- Geislingen tätig. Davor war er über 15 Jahre lang für IBM Global Services, Vector Consulting sowie der Bosch-Gruppe im Unternehmensbereich Automotive tätig. Mail: rainer.erne@idp-lab.org Prof. Dr. Claus Hüsselmann Prof. Dr. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend mehrere (Groß-)Projekte, den Bereich Project Operations & Risk Control sowie den Geschäftsbereich Project Performance Management. Seine Schwerpunkte an der TH Mittelhessen umfassen u. a. das Multiprojektmanagement sowie hybride PM-Ansätze. Mail: claus.huesselmann@wi.thm.de Stefanie Langhardt Stefanie Langhardt, Dipl. Betriebswirtin (FH), M. A., ist Beraterin für Projektmanagement und -coaching. Sie war über 10 Jahre in Profit- und Nonprofit als Projektleiterin tätig. Zertifiziert nach IPMA und SAFe sowie im Business Coaching ausgebildet, engagiert sie sich in Projekten für effiziente und effektive Prozesse und ehrenamtlich in der GPM, z. B. als Mitglied der Regionalleitung Karlsruhe. Mail: stefanie.langhardt@langhardt.org