25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0005 Zusammenarbeitsmodelle im Bauwesen Vom Generalplaner zur Projektallianz Jörg-Martin Hohberg Für eilige Leser | Baukultur ist nicht nur die gelungene architektonische Fassade, sondern auch die respekt- und vertrauensvolle Zusammenarbeit in der Entstehungskette eines Bauwerks. Beginnend mit einem Rückblick auf die sinkende Produktivität im Bausektor seit den 1990er Jahren wird auf britische Untersuchungen zur Effizienzsteigerung des Bauens durch bewusstes Beziehungsmanagement, faire Risikoverteilung und neue Vertragsmodelle eingegangen. Im Mittelpunkt steht das SIA-Merkblatt 2065 «Planen und Bauen in Projektallianzen» als dem ersten kodifizierten Vorgehensmodell in Mitteleuropa. Was ist daran neu und bedingt einen längeren Kulturwandel? Und wie spielen andere Trends wie die Integrierte Projektabwicklung und Lean Construction hinein? Schlagwörter | Bauprojektmanagement, Vergabewesen, Vertragsmodelle, Risikoverteilung, Partnering, Integrierte Projektabwicklung (IPA), Lean Construction Die Industrialisierung des Bauens und die Produktivitätsfalle In den Wiederaufbau- und Wirtschaftswunderjahren nach dem Zweiten Weltkrieg erlebte das Bauwesen eine beispiellose Industrialisierung der Bauverfahren, von Fertigteilen und Raumschalungen im Industriebzw. Wohnungsbau, Kletter- und Gleitschalungen, über Freivorbau und Taktschiebeverfahren, bis hin zur Tunnelbohrmaschine und Feldfabriken für ganz zu versetzende Brückenfelder oder im Wasser abzusenkende Tunnelelemente. Bis etwa 1990 stiegen Kapitaleinsatz und Produktivität im Bausektor kontinuierlich, seither sanken sie gesamthaft von Jahr zu Jahr [1], vermutlich auch unter dem Einfluss des zunehmenden Anteils von Ausbaugewerken an der Bauleistung, da diese die tiefe Produktivität eines Dienstleistungsgewerbes aufweisen. Eine Verlustquelle ist dabei die hohe Mängelquote. Ein weiteres Erklärungsmodell ist der hohe Preisdruck, durch den Rationalisierungsgewinne umgehend an die Bauherren weitergegeben werden, während die Gewinnmarge der Bauunternehmen tief bleibt. Im Verein mit starken Konjunkturschwankungen sanken die Investitionsbereitschaft und die Attraktivität der Branche als Arbeitgeber. In vielen Ländern zeigt sich eine ähnliche Entwicklung. So erschien im Jahr 1991 in Großbritannien der Latham Report [2], der auf der Basis von vielen Umfragen ein desaströses Image der Baubranche aufzeigte, mit sehr tiefen Erwartungen der Bauherren an Qualität, Termintreue und Einhaltung des Kostenvoranschlags. Als Ursachen wurden u. a. die exzessive Weitergabe an Sub(sub)-Unternehmer und eine Disparität zwischen der hohen Intensität der Baustellenüberwachung und dem tiefen Ausbildungsniveau der damit beauftragten Personen genannt. Beleuchtet wurden auch die Vergabe nach dem tiefsten Preis und die Vielfalt der Vertragsmodelle mit erheblichem Streitpotenzial. Ein häufig zitiertes Negativbeispiel ist das 1991-1996 errichtete Scottish Parliament in Edinburgh (Eingangsabbildung), das einen Architekturpreis gewann, aber rund zehnmal so teuer wurde wie veranschlagt. Empfehlungen des Egan Reports 1998 In einem weiteren, deutlich kürzeren und besser lesbaren Report [3] wurden folgende konkrete Empfehlungen gegeben: • Wiederholung der Prozesse, mit Abkehr vom Glauben, jedes Bauobjekt sei einzigartig • Gesamtheitlicher Projektierungsprozess, mit bereinigten Schnittstellen zwischen den Beteiligten • Fokus auf dem Endprodukt, mit kontinuierlicher Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette Wissen | Vom Generalplaner zur Projektallianz 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0005 • Partnerschaft innerhalb der Lieferkette, zur Vertrauensbildung und Nutzung der Innovation bei Zulieferern • Verbesserung des Produktionsprozesses, in industrieller Qualität mit effizienter Baulogistik (just in time) • Ständige Verbesserung, im Sinne von Lean Thinking zur Vermeidung von Verschwendung. Dabei wird auf die Pflicht der Projektierenden hingewiesen, die Bedürfnisse und Erwartungen des Bauherrn zu eruieren, die Werthaltigkeit der Projektziele zu hinterfragen (Einsparpotenzial), ihn über den Stand der Technik aufzuklären und aus früherer Zusammenarbeit zu lernen. Zur Optimierung der Zulieferkette wiederum gehört die Abstimmung der Ressourcen und Kapazitäten anstatt eines Schwarz-Peter-Spiels unter den Projektbeteiligten. Abbildung 1 zeigt die möglichen Lücken im Informationsfluss zwischen Projektbeteiligten aufgrund unvollständiger Bearbeitung resultierend aus • der Definition der Anforderungen, • der Umsetzung in die Planung, • der Spezifikation in der Ausschreibung, • der Ausführung auf der Baustelle. Die beiden ersten Aufgaben dienen der Vollständigkeit des Bauprojektes als Planungsprodukt, die beiden letzteren der richtigen Projektausführung, Abbildung 2. Einfacher gesagt: Aus wolkiger oder nicht baubarer Planung kann kein erwartungsgerechtes Bauwerk entstehen [5]. Zur Vermeidung von Verschwendung-- z. B. durch schlecht abgestimmte Planung und lange Genehmigungsfristen-- , Parallelisierung und Taktung von Abläufen sowie frühem Einbezug der ausführenden Firmen (Last-Planner-Methode) [6] liegt der Schwerpunkt auf vertrauensvollen Beziehungen in der Lieferkette [7]. Neben der Ausnutzung von Informationsvorsprüngen («adverse selection») können falsche Anreize dazu führen, dass Projektbeteiligte-- ARGE-Partner z. B.-- primär in die eigene Tasche wirtschaften, anstatt sich am Wohl des Projektes zu orientieren («moral hazard problem»). Dies wiederum führt auf Bauherrenseite zu zynischem Verhalten wie Tiefpreisvergaben und Erfüllungsgarantien («lemon probem»). Partnerschaftliche Modelle hingegen zielen auf Win-win-Situation für alle Projektbeteiligten, die zu einer transparenten Information über Unsicherheiten / Risiken und Identifikation mit den Projektzielen animieren. Internationale Ansätze zu Partnering und Allianzen Unter den Oberbegriffen «relational / relationship contracting» und «collaborative delivery models (CDM)» wurden seither in mehreren Ländern Empfehlungen veröffentlicht, die bzgl. ihrer Nomenklatur in [8] besprochen sind. Partnering kann dabei ad-hoc erfolgen oder wiederholte gemeinsame Geschäftstätigkeit beinhalten, z. B. als ständige ARGE. Insbesondere zwischen einem Generalübernehmer (Totalunternehmer in der Schweiz) und seinen Subunternehmern Abbildung 1: Analyse von Informationsverlusten im Bauprozess [4] Abbildung 2: Zusammenspiel von Produkt- und Prozessintegrität [4] Wissen | Vom Generalplaner zur Projektallianz 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0005 werden häufiger Zusammenarbeitsvereinbarungen inkl. Risikoverteilung geschlossen. In Japan beinhalten solche Vereinbarungen, die eher einen Code of Conduct darstellen, ein Bekenntnis zu TQM und Lean Manufacturing. Allianzen hingegen fußen auf einem Mehrparteienvertrag, wobei der Einschluss des Bauherrn tendenziell mit dem öffentlichen Beschaffungsrecht kollidiert, das oft nicht einmal ständige Präqualifikationslisten erlaubt, schon gar nicht die Bevorzugung einzelner Anbieter, also als Rahmenvereinbarung für wiederkehrende Projekte nur bei privaten Bauherren in Frage kommt. In der Notiz von einer Konferenz der European International Contractors (EIC, Berlin) mit der Confederation of International Contractors’ Associations (CICA, Paris) [9] ist die Abbildung 3 enthalten, die eine zweistufige Vorgehensweise beinhaltet. Der eigentliche Allianzvertrag wird dabei erst nach der Verhandlung mit mehreren Bietern und Einigung auf die Zielkosten geschlossen («best value for money»). Der Allianzvertrag selbst enthält dann die Vergütung des Angebots, ein initiales Projektbudget mit transparenter Abrechnung («open book»), die Zuteilung der Verantwortlichkeiten und Risiken sowie das Verfahren für eine schnelle Streitschlichtung. Schweizer Merkblatt zu Projektallianzen Unter Leitung von Heinz Ehrbar, ehem. Leiter Tunnelbau & Trassee der ATG als Bauherrin des Gotthardbasistunnels und seit 2013 Berater der DB Netz AG, erarbeitete eine Unterarbeitsgruppe der Werkvertragskommission SIA 118 das Merkblatt 2065 Planen und Bauen in Projektallianzen [10]. Dabei ging es in Zusammenarbeit mit dem Fribourger Institut für Schweizerisches und Internationales Baurecht (SBR) insbesondere um die Verträglichkeit mit dem Verhandlungsverfahren des öffentlichen Beschaffungsrechts. Bei dem Allianzvertrag handelt es sich um einen gesetzlich nicht geregelten sog. Innominatvertrag mit auftragsbzw. werkvertraglichen Regelungen mit besonderen Verpflichtungen zur Entscheidungsfindung, Berechnung der Vergütung und Tragung von Risiken. Dabei werden vier Phasen unterschieden: A Auswahl der Realisierungspartner B Disziplinübergreifende Vorstudien und Auflageprojekt mit verfahrenstechnischer Optimierung durch den ausführenden Unternehmer und Festlegung der Zielkosten C Gemeinsame Ausführungsprojektierung D Integrale Ausführung mit Entscheidungen «best for project» und gemeinsamem Tragen der Risiken. Besonderheiten des Detaillierungsgrads sind: • Angaben zur Festlegung der Zielkosten I aus den Werkkosten, den allgemeinen Geschäftskosten, der Risikovorsorge («contingency») und dem Gewinnzuschlag gemäß Angebot (Vergütungsstufen 1 und 2) • die Zielkosten II als separater Topf für die Mängelbehebung • eine Regelung zur Verteilung von Mehr-/ Minderkosten auf die Planungspartner und den Bauherrn als Erfolgs-/ Verlustbeteiligung (Vergütungsstufe 3) • das Anreizsystem (Bonus / Malus) mit Festlegung der Kriterien, Messprinzipien und Zielwerte (Vergütungsstufe 4) • Rechte auf Anpassung der Zielkosten I, falls Risiken aus der Bauherrnsphäre eintreten, Abnahme und Mängelrechte sowie Regeln zur Auflösung der Projektallianz • Mechanismen zur Konfliktprävention und -lösung • ein ausführlicher Anhang mit Eignungs- und Zuschlagskriterien für die Partnerauswahl in Phase A, einerseits zur Lösung der Aufgabenstellung auf Basis von Lebenszykluskosten, andererseits Konzepte zur Risiko-, Qualitäts-, Termin- und Kostensteuerung, zum Stakeholder-Management und zur Fachkoordination. Interessant ist dabei das zusätzliche Eignungskriterium der kollaborativen Kultur, das im Verhandlungsverfahren durch einen neutralen Dritten bewertet werden soll. Dazu gehören respektvoller Umgang, konstruktives Lösungsverhalten, Verantwortungsübernahme und Vorbildfunktion der Führungskräfte (vgl.a. [11]). Nicht angesprochen wird im Merkblatt das Lean Management. Bestehende Grundlagen in der Schweizer Baukultur Das Merkblatt 2065 konnte auf bereits eingespielten Zusammenarbeitsformen aufsetzen. Dazu gehört das Generalplanermodell (Projektierung des Bauwerks mit Betriebs- und Sicherheitsausrüstung), das TU-Konsortium aus Bauunternehmer und seinen Spezialisten in Planung und Ausführung, sowie der TU-Wettbewerb mit einem gemeinsam durch Planer und Unternehmer optimierten Vorprojekt. Die integrierte Projektabwicklung (IPA) mit frühem Beizug ausführender Unternehmen bzgl. Ausführbarkeit und Kostenvoranschlag ist also im Infrastrukturbau nichts Neues; der gegenwärtige Hype spielt sich eher im komplexen Hochbau ab (Krankenhäuser, Flughäfen u. ä.) [12]. Auch Bonus-/ Malusregeln, die im Gegensatz zu einseitigen Pönalen ausgewogen sein müssen, sowie Rechte des Auftragnehmers auf Fristerstreckung bzw. Vergütung bei nicht durch ihn zu vertretenden Erschwernissen gab es bereits. Neu sind das Vergütungsmodell mit «pain / gain sharing», die genaue Zuteilung von Risiken und die Reservetöpfe für Risiken und Mängelbehebung. Die Darlegung eines projektbezogenen Qualitätsmanagements bereits mit dem Angebot (PQM-Konzept) fußt auf dem Merkblatt SIA 2007: 2001, das von einer gemeinsamen Q- Abbildung 3: Zweistufiger Prozess mit Bieterverfahren vor dem Abschluss des Allianzvertrags [9] Wissen | Vom Generalplaner zur Projektallianz 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0005 Plattform aus Bauherren, Planern und Unternehmern erarbeitet und sogar ins Englische übersetzt wurde [13]. In der Praxis bleiben die vorgeschlagenen Maßnahmen zu QM und RM leider oft Makulatur, wenn der Bauherr sie nicht aktiv einfordert [4]. Im Allianzmodell bestehen deutlich bessere Aussichten für eine reflektierende kulturelle Metaebene im Projekt, wie sie das PQM vorsieht (Projektaudits, Wirksamkeitsbeurteilung von Maßnahmen und periodische Neubeurteilung von Risiken). Erfahrungen aus Deutschland und Österreich In Deutschland bestehen verschiedene Projekte, in denen in der einen oder anderen Form eine Projektallianz ausprobiert wird (Abbildung 4). Ein solches Konzept ist die Partnerschaft Schiene der DB [14]. Am Beispiel des Pfaffensteigtunnels der Gäubahn bei Sindelfingen wird erläutert, dass zum Schutz kleinerer Partner Minderleistungen im Tunnelvortrieb von dem für den Ausbruch verantwortlichen Unternehmer allein zu tragen sind, «sofern er sie verursacht» [15]. Das ist freilich ein heikler Punkt, weil sie den Baugrund als Risikosphäre des Bauherrn betrifft und der Unternehmer nicht wie im Spezialtiefbau die Möglichkeit hat, in einem Probefeld sein Bauverfahren und den Verschleiss zu validieren. Deshalb schiene es sinnvoll, die Zielkosten z. B. erst nach dem Bohren eines Sondier- oder Lüftungsstollens festzulegen. Falls der Zahlungsplan sich nach der Vortriebsleistung richtet, müssten im Partnerschaftsmodell die unbestrittenen Vergütungen trotzdem erfolgen, vgl. das Debakel beim Schweizer Adlertunnel, wo das Auftragnehmerkonsortium mit TBM-Unternehmervariante durch Schlichtung vor dem Konkurs bewahrt werden musste [16]. Die Österreichische Bautechnikvereinigung ÖBV veröffentlichte 2021 ebenfalls ein Merkblatt zu alternativen Vergabe- und Vertragsmodellen, das beim Zulauf zum Brenner-Basistunnel verwendet wurde, inklusive Umgang mit Änderungen, Behinderungen und Optimierungen [17], z. B. dem gemeinsam getragenen archäologischen Risiko. Ein Integrales Risikomanagement ist in [18] besprochen. Ein weiteres Problem kann sich ergeben, wenn in der Planungsphase (Stufe 1) nicht die Zielkosten erreicht werden, die sich der Bauherr vorstellt [19]. Dieses Problem besteht prinzipiell zwar auch bei anderen Verfahren (wie der 2-Couvert-Methode), wenn das Preisschild erst nach der Partnerwahl offenbar wird, doch sind in Stufe 1 dann bereits hohe Transaktionskosten aufgelaufen. Bricht der Bauherr dann das Verfahren ab und schreibt neu aus, stellt sich u. a. die Frage nach Wahrung des geistigen Eigentums. Weiterhin kann es schwierig werden, im Mehrparteienvertrag über Methoden und Prozesse zu entscheiden, die von den Eigeninteressen der Parteien geprägt sind. Deshalb sollten nicht nur die Anbieter ihr PQM-Konzept einreichen müssen, sondern auch der Bauherr seinen Entwurf eines Projekthandbuchs inkl. Risikoanalyse schon der Ausschreibung beilegen. In der SIA 2065 [10] gibt es einen Absatz zu den Ausnahmen, in denen der Bauherr allein entscheidet, z. B. Änderungen in den Qualitätsanforderungen. Deshalb empfiehlt die SIA 2065 den Beizug eines unabhängigen «Allianz-Coaches» und die Führung einer Liste möglicher Konfliktpotenziale zwischen den Parteien, die der Coach proaktiv moderieren soll. Abbildung 4: Pilotprojekte für IPA und Projektallianzen in Deutschland und Österreich [19] Fazit Es ist kein Zufall, dass in diesem Beitrag vor allem der Untertagbau zur Sprache kommt. Er ist wohl diejenige Bausparte mit den größten Unsicherheiten im Projekt und Lebensgefahr für alle Beteiligten - wo sonst gibt es einen gemeinsamen Gottesdienst zu Baubeginn (Barbarafeier)? Entsprechend war die International Tunneling Association (iTA) schon immer Vorreiterin der fairen Risikoverteilung [20]. Literatur [1] Meier, Carsten-Patrick (2023): Kapitalintensität und Arbeitsproduktivität im Baugewerbe. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung, Bonn. BBSR Online-Publikation 45, https: / / www.bbsr.bund.de [2] Latham, Michael (1991): Constructing the Team. Final report of the government / industry review of procurement and contractual arrangements in the UK construction industry, HMSO. https: / / constructingexcellence.org.uk [3] Egan, John (1998): Rethinking Construction. The report of the Construction Task Force on the scope for improving the quality and efficiency of UK construction, HSMO. https: / / constructingexcellence.org.uk [4] Hohberg, Jörg-Martin (2008): Qualität im Bauprozess - eine Frage der Ausschreibung? Bauen mit Qualität - Herausforderungen für Bauherren, Planer und Unternehmer; Bau und Wissen, TFB Wildegg. Wissen | Vom Generalplaner zur Projektallianz 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 01/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0005 [5] Winch, Graham M. (2002): Managing Construction Projects- - an information processing approach. Blackwell Science Publ., Oxford [6] Tommelein, Iris u. a. (2007): The last planner production system workbook- - improving reliability in planning and work flow. Ed. 2.0, Project Production Systems Lab. UC Berkeley. https: / / www.researchgate.net vgl. https: / / leanconstruction.org [7] Pryke, Stephen; Smyth, Hedley, Edts. (2008): The Management of Complex Projects-- a relationship approach. Blackwell Science Publ., Oxford [8] McDonald, Charles C.: What are the important differences between partnering and alliance procurement models and why are the terms so seldom confused? http: / / alliancecontractingelectroniclawjournal.com [9] CICA-EIC Conference on Collaborative Approaches in Construction-- concept note. Paris, 26. 11. 2024. https: / / cms.eic-federation.eu [10] SIA 2065: 2024: Planen und Bauen in Projektallianzen. SNR 592 065: 2024, SIA Zürich. http: / / shop.sia.ch [11] Ehrbar, Heiz: Das SIA-Merkblatt 2065- - ein neues Werkzeug zur Projektrealisierung. Einführungsvortrag 16. 1. 2024. https: / / www.swissbau.ch [12] Fischer, Martin; Ashcraft, Howard; Reed, Dean; Khanzode, Atul (2017): Integrated Project Delivery. Wiley. [13] SIA 2007: 2001: Quality in the Construction Industry- - establishment and application of management systems (wird durch eine neue SIA-Ordnung 130 abgelöst). [14] DB Netz AG; Hauptverband der Dt. Bauindustrie; VBI; TU Berlin (2022): Abschlussdokument zum Arbeitskreis Partnerschaftsmodelle. https: / / www.vbi.de [15] Berghorn, Robert (2024): Anwendung des Partnerschaftsmodells Schiene beim Pfaffensteigtunnel (ABS Gäubahn Nord). 8. Münchner Tunnelbausymposium, Neubiberg. https: / / www.bahnprojekt-stuttgart-ulm.de [16] Knechtli, Peter (1997): Den SBB droht ein Tunneldesaster. https: / / archiv.onlinereports.ch [17] Hofmann, Michael; Heil, Frédéric; Arnold, Roland (2024): Rohbaustollen Angath- - erste Erfahrungen mit dem Allianzvertrag der ÖBB Infrastruktur. Geomechanics and Tunnelling, Vol. 17. No. 6, 651-659. [18] Sander, Philip; Becker, Simon Christian (2024): Gemeinsames Risikomanagement bei Großprojekten mit der Integrierten Projektabwicklung (IPA). Bauwirtschaft H. 2, 45-63. [19] Spiegl, Markus; Sander, Philip; Becker, Simon Christian (2024): Vergleich und erste Bilanz Integrierter Projektabwicklungsmodelle (IPA) in Deutschland und Allianzmodelle in Österreich. Geomechanics and Tunnelling, Vol. 17. No. 6, 667-675. [20] Salem, M. E. Abdel,/ WG 3 (1995): Contractual sharing of risks in unterground construction - iTA views. https: / / about.ita-aites.org Eingangsabbildung: https: / / commons.wikimedia.org / w/ index.php? curid=427 009 Dr. J.-Martin Hohberg Martin Hohberg studierte Konstruktiven Ingenieurbau in Berlin und London, arbeitete zwei Jahre bei der Dyckerhoff & Widmann AG in München und promovierte an der ETH Zürich zu Bogenstaumauern. Seither ist er als Geotechnikspezialist in Bern bei der IUB Engineering AG tätig. Fast 30 Jahre lang auditierte er ISO 9001 im Bausektor. Er engagiert sich bei SIA, EFCA, FIDIC und Engineers Europe, war Mitglied in der PMI Risk SIG und baut derzeit in der SPM eine Fachgruppe „Infrastruktur- & Anlagenbau“ auf. martin.hohberg@spm.ch