16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit Reinhard Wagner, Ingo Cammans Für eilige Leser | Der Umgang mit Projekten ist heute in vielen Unternehmen schon Routine. Ihre strategische Bedeutung nimmt angesichts einer hohen Unsicherheit und Veränderlichkeit der Märkte weiter zu und erfordert ein hohes Engagement des Top-Managements. Es geht dabei um die strategische Ausrichtung einzelner Projekte, des gesamten Projektgeschäfts wie auch der (dynamischen) Fähigkeiten im Unternehmen, strategisch richtig auf Veränderungen reagieren zu können. Dazu zählt auch die organisatorische Aufstellung, die möglichst optimal zu den Anforderungen des Projektgeschäfts passen sollte. Dies darf jedoch nicht nur operativ geschehen, sondern muss strategisch ausgerichtet sein. Schlagwörter | Top-Management, Strategisches Projektmanagement, Governance, Unternehmenssteuerung, Projektgeschäft 1. Herausforderungen und Potenziale der zunehmenden Transformation zum Projektgeschäft („Projektifizierung“) In vielen Unternehmen gehört der Umgang mit Projekten inzwischen zur alltäglichen Routine und ist nichts Außergewöhnliches mehr. Projekte werden für die Entwicklung von Produkten und Services, deren Herstellung und Bereitstellung sowie einer Vielzahl interner Aufgabenstellungen gebraucht. So wird nach einer Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement inzwischen mehr als ein Drittel der Arbeitszeit in der deutschen Wirtschaft in Projekten verbracht, Tendenz steigend [1]. Betrachten wir unterschiedliche Branchen oder Sektoren in der deutschen Wirtschaft, dann hat die Projektifizierung in einigen Bereichen deutlich stärkere Ausmaße angenommen. So werden in der Baubranche und in der Rüstungsindustrie schon mehr als 50 % der Arbeitszeit in Projekten verbracht, in der Beratungsbranche erreicht der Anteil auch schon nahezu die Hälfte. Manche Unternehmen arbeiten schon so stark projektbasiert, dass der überwiegende Anteil der Arbeit in Form von Projekten erledigt wird. Dies hat selbstverständlich Auswirkungen auf das Geschäft, die organisatorischen Prozesse, Strukturen und Kulturen sowie auf das Management und die Unternehmensleitung. Das Top-Management muss sich nicht mehr nur um das operative Management einzelner Projekte kümmern („Management von Projekten“), sondern zunehmend auch um das strategische Management der durch die vielen Projekte erreichten Unternehmensentwicklung („Management durch Projekte“). Denken wir diese Entwicklung konsequent weiter [2], dann geht es um nicht weniger als die Ausgestaltung eines projektorientierten Unternehmens bzw. einer projektorientierten Unternehmensentwicklung (siehe Abbildung 1). Je weiter diese Entwicklung in einem Unternehmen fortgeschritten ist, umso wichtiger ist die aktive Rolle des Top-Managements bei der Gestaltung der Projekte, des Umfeldes für Projektgeschäft und der projektorientierten Unternehmensentwicklung. Dies erfordert einerseits Zeit. Wenn das Projektgeschäft mehr als die Hälfte des Jahresumsatzes ausmacht, dann sollte auch mehr als die Hälfte der Zeit des Top-Managements in diese Gestaltungsaufgabe fließen. Andererseits erfordert dies auch spezifische Kompetenzen des Top-Managements auf dem Gebiet der projektorientierten Gestaltung. Diese ist jedoch nicht immer vorhanden. Es fehlt aus Sicht der Autoren regelmäßig an Verständnis und auch Kompetenz auf Ebene des Top-Managements im Umgang mit Projekten. Projekte werden durch das Top-Management eher als operative Umsetzung der auf oberster Ebene definierten Strategien gesehen und im Verantwortungsbereich von Pro- Wissen | Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 jektmanagern oder der mittleren Managementebene verortet. Das Gap zwischen der strategischen und operativen Ebene muss dringend überwunden werden, sonst wird eine erfolgreiche Transformation des Unternehmens in Richtung einer zunehmenden Projektorientierung nicht gelingen [3]. Hierzu braucht es die aktive Unterstützung der auf Projektmanagement spezialisierten Einheiten (u. a. Project Management Office, PMO) oder Verantwortlichen (u. a. Leiter Projektmanagement) sowie das Commitment des Top-Managements, sich dieser Gestaltungsaufgabe zu widmen. 2. Die strategische Ausrichtung und Beeinflussung einzelner Projekte In den letzten Jahren hat sich im Top-Management nach und nach die Erkenntnis durchgesetzt, dass Projekte und Programme im Unternehmen nur durch eine pro-aktive und unterstützende Rolle des Top-Managements erfolgreich sein können [4]. Das ist eine positive Entwicklung. Insbesondere bei der Initialisierung von Projekten sollte das Top-Management Verantwortung für die Formulierung klarer Anforderungen übernehmen. Denn bei vielen (internen) Projekten sind Top-Manager häufig selbst in der Rolle eines Projektauftraggebers. Das bedeutet, dass sie die strategischen Ziele in einen Business Case und in entsprechende Projektziele übersetzen müssen. Dies ist besonders wichtig, um eine Abstimmung der strategischen Ebene mit der Projektabwicklung sicherzustellen. Gleichzeitig geben sie dabei den Rahmen für das Projekt vor, was einerseits die Vorgaben des magischen Dreiecks von Terminen, Kosten und inhaltlichen Anforderungen und andererseits strategische Erwartungen wie z. B. ein schnellerer „time-to-market“ oder eine Effizienzsteigerung umfassen kann. Das Projektteam erstellt ein Projektdesign und eine erste Projektplanung mit den Ressourcen-Anforderungen, die der Projektauftraggeber freigeben muss. Je besser der Projektauftraggeber bzw. das Top-Management in diese Phase eines Projektes eingebunden ist, umso besser stellt sich die Ausgangssituation für das Projektteam dar. Bei komplexen Veränderungsprojekten oder Transformationen ergeben sich vollständige Zieldefinitionen häufig erst im Verlauf der Umsetzung. Deshalb muss das Top- Management intensiv in die eigentlich Projektabwicklung mit eingebunden werden, um Entscheidungen „aus der Situation heraus“ treffen zu können [6]. Das Top-Management ist für die Bereitstellung des Umfelds für Projektarbeit gefragt. In Konzernen kann es dazu adäquate, zentrale Richtlinien geben, die dann in den operativen Geschäftsbereichen auf die konkrete Geschäftsausprägung adaptiert werden können. Hierzu sollte es klare Vorgaben aus einer Perspektive der „Project Governance“ geben [7]. Diese Aufgabe verbindet die Corporate Governance eines Unternehmens mit den Richtlinien, Regeln und Vorgaben aus strategischer Perspektive und macht sie als Rahmenwerk für das Projekt und das Projektmanagement verfügbar. Es umfasst neben allgemeinen Vorgaben, wie z. B. einem „Code of Ethics & Professional Conduct,“ organisatorische und prozessuale Vorgaben. Dies umfasst Rollen, Gremien, Entscheidungswege, eine „Delegation of Authority (DoA)“ und anzuwendende Prozesse, Methoden und Tools. Darüber hinaus werden auch Berichtspflichten, Meldewege und Datenformate vorgegeben, um das Projektgeschehen möglichst transparent zu machen. Die Klärung des Project Governance hilft, Missverständnisse zwischen dem Projektteam und der übergeordneten Steuerung zu vermeiden, die typischerweise durch den Projektauftraggeber, einen projektspezifischen Steuerkreis oder einen übergreifenden Projektportfoliosteuerkreis ausgeübt wird. In der Praxis können schon unterschiedliche Ampelfarben erhebliche Diskussionen über den zutreffenden Status eines Projektes auslösen. Auch die Berichtsinhalte, -formate und -frequenzen sind zwischen allen Beteiligten abzustimmen, sonst gehen wichtige Informationen verloren. Hier ist es wichtig, auf eine kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements hinzuwirken und ein organisationales Lernen zu ermöglichen. Schließlich geht es auch um übergreifende Führung des Projektmanagers und des Teams [8].Allerdings geht es nicht nur um die formale Seite der Einbindung des Top-Managements. Was häufig vergessen wird ist die informelle Seite und die Unterstützung des Projektes, die das Top-Management im Projektverlauf zeigen sollte. Ansprechbar bei Fragen oder Problemen im Projekt zu sein, ermunternde Worte oder ein Dankeschön bewirken manchmal wahre Wunder. Gerade in kritischen Situationen, wie z. B. bei einer unerwarteten Kostensteigerung oder wesentlicher Zeitverschiebung im Projekt ist es wichtig, dass Top-Manager aufmerksam sind, sich Zeit für das Projektteam nehmen und eigene Ideen bzw. Lösungsvorschläge einbringen. Das Top- Management verfügt häufig über mehr Erfahrung aus einer strategischen Lösungsperspektive, kann Ressourcen im Unternehmen aktivieren und dabei helfen, entsprechende Entscheidungen mit etwas mehr Abstand vom Tagesgeschäft als die Projektleitung zu treffen. Es geht allerdings auf keinen Fall darum, das Projektteam aus der Verantwortung zu nehmen und selbst als Top-Manager das Projektmanagement zu überneh- Abbildung 1: Entwicklungskontinuum des Projektmanagements [2] Wissen | Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 men, sondern im Interesse des Unternehmens Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten. Selbstverständlich ist das Top-Management in der Rolle als Auftraggeber oder in einem der Entscheidungsgremien auch für die Abnahme von Arbeitsergebnissen, die Freigabe der Planung und wesentliche Steuerungsmaßnahmen, wie z. B. Änderungen, zuständig. 3. Die Gestaltung des Projektgeschäfts durch das Top-Management In vielen Branchen, wie z. B. der Automobilindustrie, hängt der Erfolg eines Unternehmens stark von der Leistungsfähigkeit des Projektgeschäfts ab. Dies kann bei innovativen Firmen die erfolgreiche Erneuerung des Produktportfolios durch Projekte oder Programme sein, oder bei einem Fahrzeughersteller die Skalierung der Fertigungskapazitäten auf internationaler Ebene, um arbeitsteilig und der Nachfrage entsprechend Produkte „just-in-time“ liefern zu können [9]. In Branchen mit einem rapiden Anstieg der Nachfrage, wie z. B. gerade im Bereich von Verteidigungs- oder Energietechnik, muss das Top-Management nicht nur die Abwicklung einzelner Projekte stärken, sondern das gesamte „Projektgeschäft“ strategisch ausrichten. Hierbei wird idealerweise ein dynamischer Projektportfoliomanagementansatz angewendet (siehe Abbildung 2). Alle Projekte mit strategischer Bedeutung für das Unternehmen werden in einem oder mehreren Projektportfolios gebündelt und systematisch geführt. Entscheidend ist, dass die passenden Projekte in Portfolios zusammengeführt werden, deswegen gibt es in Großunternehmen mehrere Portfolios der jeweiligen Geschäftsbereiche, die separat betrachtet werden sollten. Dies kann dann jeweils zentral durch einen „Chief Project Officer“ [10] im Top-Management bzw. in den Geschäftsbereichsleitungen mit Unterstützung eines Corporate PMO erfolgen, oder in einer eigenständigen Projektgesellschaft zusammengeführt werden. Aus den strategischen Zielen werden konkrete Kriterien zur Auswahl und Priorisierung der Projekte für die aktuelle, wie auch zukünftige Perioden abgeleitet [11]. Je dynamischer das interne und externe Umfeld des Projektgeschäfts ist, umso kurzzyklischer fällt die Projektportfolioplanung und -steuerung aus, eine durchaus als „agil“ zu bezeichnende Vorgehensweise.Das Projektgeschäft sollte nicht nur durch die Brille des Projektmanagements betrachtet werden. Strategische Planungs- und Steuerungsfunktionen, wie z. B. das Asset Management oder das Produktmanagement, spielen mit dem Projekt(portfolio)management zusammen. So erfolgt beispielsweise der massive Ausbau der Stromnetze in Deutschland auf Basis gesetzlicher Vorgaben durch privatwirtschaftliche Unternehmen, die derzeit gewaltige Investitionssummen in die Entwicklung ihrer Assets stecken und über das Assetmanagement das Portfolio von Infrastrukturprojekten planen und steuern. Auch in der Verteidigungsindustrie ist durch die Investitionen der Bundesregierung mit einem deutlichen Ausbau des Portfolios an Produkten wie auch Fertigungskapazitäten zu rechnen, die durch Projekte realisiert werden. Neben der Planung einzelner (Groß-)Projekte, werden auch mehrere Projekte zu einem Programm gebündelt und mit einem Programmmanagement auf die strategischen Ziele hin ausgesteuert. Die Großprojektleiter und Programmmanager berichten typischerweise direkt an das Top-Management und erwarten eine kompetente Unterstützung bei Eskalation sowie eine belastbare Priorisierung. Strategische Instrumente, wie z. B. Szenario-Planungstechniken, Roadmapping oder Portfolio-Analysen, lassen sich für die Ausrichtung des Projektgeschäfts sinnvoll nutzen. Das Top-Management wird typischerweise durch ein strategisch positioniertes PMO oder spezifische Stabsfunktionen bei der Planung und Steuerung unterstützt. Alle zusammen müssen sowohl strategische Kompetenzen wie auch Projektmanagement-Kompetenzen mitbringen. Ideal ist häufig eine Besetzung mit Führungskräften, die in der Vergangenheit schon selbst Projekte realisiert und über einige Jahre als Führungskräfte in der Linie gute Verbindungen zum Top-Management aufgebaut haben. Abbildung 2: Dynamische Planung des Projektgeschäfts über einen Portfolioansatz Wissen | Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 Nicht selten wird die Entwicklung eines spezifischen Projektgeschäfts auch in eigens dafür gegründete Projektgesellschaften oder Joint Ventures überführt. Dort liegt der Fokus stark auf der strategischen Entwicklung entsprechender Projekte. Wird das Projektgeschäft dagegen in einer Matrixorganisation umgesetzt, ergeben sich immer wieder Konflikte zwischen etablierten Fachbereichen mit ihren eigenen Bereichszielen und den Projektzielen in Bereichen der Auslastung, Personalzuordnung, Kosten- und Ergebniszielen und der zeitlichen Auftragserfüllung. Im angelsächsischen Raum beliebte Projektabwicklungsverfahren, wie z. B. die Integrierte Projektabwicklung (IPA) oder die kooperativen Allianzmodelle mit mehreren beteiligten Unternehmen werden in Deutschland bislang nur vereinzelt angewendet [12]. Dies liegt sicherlich auch daran, dass sich das Top-Management hierzulande oft noch wenig mit den rechtlichen, unternehmerischen und abwicklungsseitigen Chancen und Risiken dieser Modelle detailliert auseinandergesetzt hat. 4. Die Gestaltung eines projektorientierten Unternehmens Steigt die Zahl der Projekte in einem Unternehmen, nimmt auch der Druck auf das Top-Management zu, strukturelle und kulturelle Veränderungen vorzunehmen. Denn die organisatorische Logik ändert sich mit zunehmender Projektorientierung (siehe Abbildung 3). Auf dem Prinzip des „Dual Operating Models“ von John Kotter [13] aufbauend verschiebt sich die organisatorische Logik bzw. der „innere Kompass“ von einer an der Routine ausgerichtet Organisation, die stabil und vorhersehbar fast wie ein Uhrwerk funktioniert und auch so geplant und gesteuert wird. Die Organisation ist eher hierarchisch aufgebaut und das Prinzip der Führung basiert auf dem „Command & Control.“ Je mehr Projekte in dieser Organisation abgewickelt werden sollen, umso mehr geht es um Veränderung, Innovation und Agilität. Das Projektgeschäft in diesem eher dynamischen Umfeld baut auf Selbstorganisation, Befähigung und Empowerment auf. Es ist jedoch nicht nur die Führung, die sich deutlich verändert, sondern auch die Fähigkeiten und das Mindset sind anders als in der bisherigen Logik der Linienorganisation. So haben beispielsweise die Betreiber der Stromnetze in Deutschland bisher vor allem den Betrieb und die Instandhaltung im Blick gehabt. Heute sind sie aufgefordert, sehr viele Projekte bis hin zu Megaprojekten umzusetzen. Die organisatorische Logik verschiebt sich deutlich hin zur Projektlogik. Damit das gesamte Unternehmen in diese Projektlogik hinwächst braucht es eine Vielzahl von Entwicklungsmaßnahmen [14], wie z. B. die Entwicklung professioneller Standards für das Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios mit abgestimmten Prozessen, Methoden und Tools. Auch eine Reihe von Rollen müssen eingeführt bzw. ausgebaut werden. Dazu zählen neben den klassischen Rollen auch Projektmanagement-Offices (PMOs), die Entscheidungsgremien und Fachfunktionen wie z. B. einen Projekteinkauf, wenn es um großvolumige Beschaffungsaufgaben mit komplexen Ausschreibungen und Vergabeverfahren geht. Technologien und Tools für die Projektabwicklung wie z. B. Planungssoftware, Kollaborationstools und spezielle Applikationen der Künstlichen Intelligenz (KI) für Analyse von Projektdaten und Entscheidungsvorbereitung erfordern spezifische IT-Rollen. Schließlich sind aber auch spezifische Aufgaben des Human Resource (HR) Management für das Projektmanagement nötig. Dazu zählen u. a. ein spezifischer Projektmanagement-Karrierepfad und darauf abgestimmte Qualifikations- und Zertifizierungsmaßnahmen sowie Trainings und Coaching [15]. Hierbei spielen neben den Hard-Facts des Projektmangements die Soft-Facts eine zunehmend wichtige Rolle. All das wird nicht in einem Schritt etabliert werden können, sondern braucht eine abgestimmte Agenda in Zusammenarbeit zwischen dem für Projektmanagement verantwortlichen Manager und dem TopManagement. Die Aufgabe des Top-Managements ist hier vor allem, mit einer klar formulierten Vision, Mission und strategischen Zielen bzw. KPIs die Richtung vorzugeben und die Umsetzung in gleicher Weise pro-aktiv zu begleiten, wie es bei anderen Projekten auch der Fall ist. Hier gibt das Top-Management nicht nur die (strategische) Richtung vor, sondern unterstützt die Veränderung im Unternehmen selbst aktiv als Vorbild und mit begleitendem Change Management [16]. Da nicht nur das Umfeld vieler Unternehmen volatil, unsicher und häufig disruptiv ist, braucht es für diese Unternehmensentwicklung auch eine Fähigkeit zur dynamischen Entwicklung. Hier kommt das „Dynamic Capability Model (DCM)“ zum Einsatz, denn die Fähigkeit zur professionellen Umsetzung von Projekten zählt eindeutig dazu [17]. Teece [18] beschreibt mit dem Begriff der dynamischen Fähigkeiten das Potenzial von Unternehmen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, Chancen zu Abbildung 3: Die Änderung der organisatorischen Logik durch die Projektifizierung Wissen | Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 nutzen und die Organisation dynamisch anzupassen, indem vorhandene Ressourcen verändert und weiterentwickelt sowie auch zusätzliche Ressourcen integriert werden. Dadurch gelingt es einem Unternehmen besser, sich an die veränderlichen Umweltbedingungen anzupassen und so wichtige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Das DCM bindet das Top-Management ganz eng in das Geschehen ein. Denn auf Basis einer regelmäßigen Analyse des Umfelds mit den Wettbewerbern, der Nachfrage am Markt und den relevanten Leistungen bzw. Technologien, werden Geschäftschancen identifiziert („Sensing“). Dies fließt in das „Seizing“ ein, bei dem im Zusammenspiel zwischen dem Top- Management und einer (Projekt-)Portfoliorolle die aussichtsreichsten Geschäftschancen angesichts der Unternehmensstrategie, absehbarer Reaktionen des Marktes und seinen Wettbewerbern Projekte gestartet werden, um neue Produkte, Dienstleistungen, Technologien oder Verfahren zu entwickeln, die einen Wettbewerbsvorsprung ermöglichen. Hierfür sind das möglicherweise Anpassungen an der Struktur und Kultur des Unternehmens notwendig, um die Organisation auf ein neues Fähigkeitsniveau zu heben. Häufig sind auch Investitionen in die Infrastruktur, Trainings und andere Unterstützungsmaßnahmen nötig. Ein gutes Beispiel hierfür ist gerade die Einführung und Anwendung von Künstlicher Intelligenz in der Entwicklung, der Fertigung oder in anderen Unternehmensbereichen. Der Schritt wird im DCM dann „Transforming“ genannt und wird in der Regel durch Projekte oder Programme realisiert. 5. Fazit und Ausblick Es wird deutlich, wie stark das Top-Management bei einer zunehmenden Projektifizierung und Veränderlichkeit des Projektgeschäfts gefragt ist, sich proaktiv einzubringen. Es reicht nicht mehr aus, an der Seitenlinie die Projektabwicklung zu beobachten, sondern eine deutlich aktivere Rolle ist einzunehmen. Einerseits um neue Projekte richtig aufzusetzen und in ihrer Umsetzung zu begleiten und das gesamte Projektgeschäft im Unternehmen strategisch zu steuern. Andererseits aber auch, um die Voraussetzungen im Sinne der oben beschriebenen „Dynamic Capabilities“ aufzubauen, damit das Unternehmen durch die Fähigkeit zur wirksamen Umsetzung von Projekten seine Wettbewerbsfähigkeit erhält bzw. weiter ausbaut. Angesichts der anhaltenden Unsicherheit auf den Weltmärkten und vieler weiterer Einflussfaktoren wird das auch in Zukunft wichtig bleiben. Die organisatorische Logik des Unternehmens verschiebt sich zunehmend zu einer „Projektlogik.“ Unternehmen werden deshalb schon als „projektorientiert“ oder sogar „projektbasiert“ beschrieben [19]. Wichtig ist hierfür aber eine starke Rolle des Top-Managements, die diese Entwicklung strategisch vorantreiben sollte [20], um erfolgreich zu bleiben. Literatur [1] Wald, Andreas; Schneider, Christoph; Thuy, Peter (2023): Projektifizierung reloaded: Ergebnisse der zweiten Studie zum Stand der Projektifizierung in Deutschland. In: PRO- JEKTMANAGEMENT AKTUELL, 34 (5). [2] Bea, Franz Xaver; Scheurer, Steffen; Hesselmann, Sabine (2019): Projektmanagement. 3. Auflage. UKV Verlag, München. [3] Wagner, Reinhard (Hrsg.) (2009): Projekt als Strategie- - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg. [4] Gleich, Ronald; Wagner, Reinhard; Wald, Andreas; Schneider, Christoph; Görner, Arno (2012): Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. GPM, Nürnberg [5] Wagner, Reinhard; Bergau, Michael; Schnichels-Fahrbach, Ludger (2017): Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg. In: projektMANAGEMENT aktuell 03 / 2017, S. 36-44. [6] Schurig, Sebastian; Wagner, Reinhard (2021): Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement. In: projektMANAGEMENT aktuell 05 / 2021, S. 22-26. [7] Müller, Ralf (2009): Project Governance. Gower, Farnham. [8] Rattay, Günter (2003): Führung von Projektorganisationen. Linde Verlag, Wien. Abbildung 4: Das „Dynamic Capabilities Model“ von Teece [18] Wissen | Die Rolle des Top-Managements für eine erfolgreiche Projektarbeit 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 03/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0040 [9] Wagner, Reinhard; Erasmus, Jens (2023): Projektmanagement in der Automobilindustrie-- Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. 6. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden. [10] Rietiker, Stephen (2009): Strategie- und Projektarbeit organisatorisch verbinden. In: Wagner, Reinhard (Hrsg.): Projekt als Strategie-- Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. S. 80-94. GPM, Nürnberg. [11] Lock, Dennis; Wagner Reinhard (Eds.) (2018): Handbook of Project Portfolio Management. Routledge, Abingdon. [12] Budau, Maximilian Rolf-Dieter (2024): Integrierte Projektabwicklung mit Mehrparteien-verträgen- - Untersuchungen zur Wirkung der vertraglichen Gestaltungsoptionen. KIT Scientific Publishing, Karlsruhe. [13] Kotter, John P. (2014): Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press, Boston. [14] Lang, Michael; Wagner, Reinhard (Hrsg.) (2019): Der Weg zum projektorientierten Unternehmen. Hanser, München. [15] Huemann, Martina (2015): Human Resource Management in the Project-Oriented Organization. Towards a Viable System for Project Personnel. Gower, Farnham. [16] Lang, Michael; Wagner, Reinhard (Hrsg.) (2022): Das Change Management Workbook. Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten. 2. Auflage. Hanser, München. [17] Winch, Graham; Maytorena-Sanchez, Eunice; Sergeeva, Natalya (2022): Strategic Project Organizing. Oxford University Press, Oxford. [18] Teece, David J. (2018): Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning , 51(1), S. 40-49. [19] Lundin, Rolf; Arvidsson, Niklas, Brady, Tim; Ekstedt, Eskil; Midler, Christopher, Sydow, Jörg (2015): Managing and Working in Project Society. Institutional Challenges of Temporary Organizations. Cambridge University Press, Cambridge. [20] Kerzner, Harold; Saladis, Frank P. (2009): What Executives Need to Know About Project Management. Wiley, Hoboken. Eingangsabbildung: © iStock.com/ mustafahacalaki Dr. Reinhard Wagner Dr. Reinhard Wagner hat in knapp 40 Jahren Berufserfahrung selbst viel praktische Erfahrungen im (Multi-) Projektmanagement gesammelt und berät heute Führungskräfte von Industrieunternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektgeschäfts. Er ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH und ehemaliger Präsident der GPM sowie der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, national wie international, hat inzwischen mehr als 40 Fachbücher und hunderte Artikel veröffentlicht. Er lehrt als Professor für Projektmanagement im Doctoral Study Program an der Europäischen Universität Alma Mater Europaea sowie der Stellenbosch University, Südafrika. Bozener Str. 1, 86 316 Friedberg Telefon: +49 (0) 1522 29 36 87 1 E-Mail: rw@projektivisten.com Ingo Cammans Ingo Cammans ist nach vielen Jahren im Industrieanlagenbau und diversen Auslandseinsätzen über den Militärfahrzeugbereich der MAN zur Rheinmetall gekommen. Dort war er viele Jahre verantwortlich für das (Multi-) Projektmanagement im Radfahrzeugbereich der Militärfahrzeuge. Er ist seit nunmehr vier Jahren bei der Rheinmetall AG als Principal Project Manager im Bereich Business Excellence zentraler Koordinator für Projektmanagement. Er verfügt über eine A-Level-Zertifizierung nach IPMA. Am Fischweiher 23, 85 229 Markt Indersdorf Telefon: +49 (0) 170 6 343 792 E-Mail: office@cammans.name