28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0065 PM an der Psychiatrischen Universitätsklinik Zürich Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz Annette Gretler, Stv. Leiterin Unternehmensentwicklung Für eilige Leser | Die Herausforderungen von Gesundheitseinrichtungen reichen von Infrastrukturanpassungen, Organisationsentwicklung über die Einführungen von IT-Systemen bis zum Aufbau von neuen Angeboten. In diesem Praxisbericht wird die iterative Einführung eines Projektmanagement-Tools beschrieben und wie mit dem Bedarfsmanagement eine strukturierte Projektpipeline aufgebaut wurde. Schlagwörter | Bedarfsmanagement, Aufbau Projektmanagement, Standardisierung, Komplexität, Bestellerkompetenz 1. Anstehende Veränderungen Viele Gesundheitsinstitutionen sind aktuell an der Planung oder bereits in der Realisierung von neuen Gebäuden. Mit den Neubauten soll die Chance genutzt werden, für die nächsten Jahrzehnte einen modernen und effizienten Betrieb zu ermöglichen. Neben den baulichen Herausforderungen, dem Fachkräftemangel und der Digitalisierung ist der Kostendruck allgegenwärtig. Vor all diesen Herausforderungen steht auch die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUK) und die vorhandenen Ressourcen müssen zielgerichtet eingesetzt werden. Trotz der über 150-jährigen Geschichte der Klinik ist die Organisation stetig im Wandel. So wurden in den letzten zwanzig Jahren immer wieder zusätzliche Institute integriert und neue Organisationseinheiten gebildet. Heute hat die PUK vier Kliniken, mit denen der Leistungsauftrag für die psychiatrische Versorgung der Bevölkerung im Raum Zürich sichergestellt wird. Durch die Unterteilung der Patienten in Alterskategorien haben die Kliniken verschiedene Bedürfnisse, um ihren jungen und älteren Patientinnen und Patienten gerecht zu werden. Auch die universitäre Anbindung der PUK bringt Dynamik, was neue Ideen beflügelt und eine rasche Anwendung im klinischen Alltag fördert. 2. Aufbau des Projekt- und Portfoliomanagement Mit der Ausrichtung der PUK auf das Managementmodell von EFQM [1] wurde der Aufbau des systematischen Projektmanagements mit Vorgaben bezüglich Prozessen, Rollen und Dokumentation begonnen. Durch die Fusion mit dem Kinder- und Jugendpsychiatrischen Dienst des Kantons Zürich (KJPD) im Jahre 2016 wurde das psychiatrische Behandlungs- und Spezialangebot für alle Krankheitsphasen auf die gesamte Lebensspanne erweitert. Dies hat, neben organisatorischen Anpassungen, die Weiterentwicklung des Projektmanagements verlangsamt. Erst nach der Umwandlung der PUK in eine selbstständige, öffentlich-rechtliche Anstalt wurde dies wieder vorangetrieben. Nach der Wiederaufnahme war der Wunsch groß, einen Überblick der laufenden Projekte und deren geplanten Laufzeiten zu erhalten. Ein Projektportfolio wurde auf Excelbasis aufgebaut und quartalsweise durch die Fachstelle Projektmanagement erstellt und der Geschäftsleitung präsentiert. Die Projektleitenden kamen aus der IT, aber auch aus den Kliniken und Direktionen und verfügten oft über wenig Projektmanagement Know-how. Die Projekte der Abteilung Bau & Infrastruktur waren aus dem Portfolio ausgeklammert, was zu entsprechenden Schnittstellenproblemen führte. Die laufenden Projekte waren damit erfasst und deren Status überwacht, doch die Projektpipeline wurde noch nicht strukturiert bearbeitet. Auf die Analyse und Initialisierung und somit der Erstellung der Projektanträge wurde oft nicht ausreichend Zeit verwendet. Die langfristige Sicht der anstehenden Aufgaben und die nötige Ressourcenplanung konnte auf dieser Basis nicht erfolgen. Dadurch gab es immer wieder Projekte, die auf Grund von Terminvorgaben zur Priorität erklärt wurden. Die be- Wissen | Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0065 nötigten Schnittstellenpartner und deren Ressourcen wurden ohne Rücksprache als gegeben betrachtet. Das Tagesgeschäft musste von den Projektmitarbeitenden zurückgestellt werden, um dem Projekt mittels Engagement und Überstunden zum Erfolg zu verhelfen. 3. Wie die Pandemie dem iterativen Ansatz zum Durchbruch verhalf Der manuelle Aufwand für das Zusammentragen der Informationen für das Projektportfolio war groß, und so wurde nach einem Projektmanagement-Tool gesucht, dass neben der Abbildung des Portfoliomanagements auch den Projektleitenden eine Unterstützung bietet. Zu Beginn war geplant das Tool und die neu definierte Projektmanagementmethodik HERMES 5.1[2] in einer großen Schulungsaktion einzuführen. Auf Grund der zusätzlichen Aufgaben für die Pandemiebewältigung standen dafür aber nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung. Um rasch einen ersten Nutzen des Tools gegenüber dem Management vorzuweisen, wurde der für diese Zielgruppe vorgesehene Bericht Projektportfolio priorisiert. Damit der Bericht erstellt werden konnte, musste die Erstellung der Statusberichte durch die Projektleitenden im Tool erfolgen. Mit diesem ersten Schritt konnten sich die Projektleitungen mit dieser einfachen Funktionalität des neuen Tools vertraut machen. Wer Zeit und Lust hatte konnte auch weitere Funktionen nutzen, jedoch ohne weitere Einführung. Parallel dazu wurde ein Projektleiter-Verzahnungsmeeting ins Leben gerufen, das gemäß den im Januar 2022 geltenden Hygieneregelungen online gestartet ist. In diesem Gefäß werden bis heute, neben Informationen zur Weiterentwicklung und Nutzung des Tools oder projektmanagementspezifischen Themen, immer auch Projekte vorgestellt. Das formlose Online-Format ohne Protokoll oder Anwesenheitsliste hat sich sehr gut bewährt und wird noch immer rege genutzt, nicht nur von Projektleitenden. Geplant war neben dem internen Know-how Austausch die Schulung der Projektleitungen in der Projektmethodik HER- MES durch einen externen Anbieter. Hier bot sich die neueste Version HERMES 2022 als guter Anlass für den Start dieses Angebots. Als konsequenten zweiten Schritt wurde die Methodenschulung ein Jahr später für die Auftraggeber ins Angebot aufgenommen. 4. Vom Bedarf zum Projekt Auf Initiative der neuen Abteilung Flächenmanagement wurde zusammen mit der Unternehmensentwicklung ein Prozess zur frühzeitigen Prüfung und Planung von Projekten entwickelt. Dies im Hinblick auf die Neubauplanung und zur Stärkung der dabei zentralen Bestellerkompetenz. Der Begriff Bestellerkompetenz hat seinen Ursprung im Bausowie Facility Management. Der Fokus liegt dabei auf Bauprojekten, beziehungsweise von deren Planung, Errichtung und Betrieb bis zur Verwertung von Gebäuden [3]. Die Analogie zu Projekten mit Konzeption, Realisierung und Einführung, insbesondere bei ICT-Projekten, ist offensichtlich. Der Auslöser für die Initialisierung eines Projekts ist ein Bedarf für eine neue oder geänderte Geschäftsaktivität. Ein Bedarf kann im Klinikalltag entstehen, Teil der Strategieumsetzung sein, die Etablierung eines neuen Therapieangebots oder auch von außerhalb der Organisation kommen, beispielsweise durch eine gesetzliche Anpassung oder wenn fristgerecht ein neues Tarifsystem eingeführt werden muss. Um ein Projekt starten zu können braucht es aber weit mehr als nur eine Bedarfsmeldung: Die Ausgangslage muss ausreichend analysiert sein, um klare Anforderungen formulieren zu können. Daraus können mögliche Lösungen überlegt und entwickelt werden, Abhängigkeiten zu anderen Organisationseinheiten ermittelt, Zusammenhänge von Prozessen oder Systemen aufgezeigt, rechtliche Vorgaben geklärt und vor allem ein Projektteam zusammengestellt werden. Genau für all diese Arbeiten vor dem Projektstart wurde das Bedarfsmanagement vorgelagert zum Ablauf eines Projekts nach HERMES oder SIA eingeführt. Zusätzlich mit dem Start des Bedarfsmanagements wurde die Antragserstellung im Tool als verbindlich erklärt und die bisherigen Wordvorlagen abgelöst. 4.1 Neue Rollen als Treiber in der Organisation Mit den Erfahrungen aus anderen Häusern wurden neue Rollen und Sitzungsgefäße etabliert. Da zu diesem Zeitpunkt die Rolle der Klinikmanager noch nicht in allen Kliniken etabliert war, wurde die neue Rolle «Divisionsmanager» geschaffen, welche die neuen oder geänderten Geschäftsaktivitäten der Klinik oder der Direktion erfasst und bis zur Freigabe der Initialisierung betreut. Die Rolleninhaber brauchen eine gute Vernetzung in ihrer Klinik oder Direktion und Zugang zu deren Leitung. Die zentrale Rolle im Prozess hat das Key Account, welche den Prozess der Erstbeurteilung moderiert und die Entscheide im Tool dokumentiert. Das Key Account setzt sich aus vier Personen des Portfoliomanagements und der Unternehmensentwicklung zusammen. Um den Aufwand zu verteilen wurden Zweierteams gebildet, um einerseits die Stellvertretung sicherzustellen und andererseits weiteres bauliches und betriebliches Know-how in der inhaltlichen Diskussion nutzen zu können. Als Gatekeeper zum Projektstart fungiert der stellvertretende CEO, der die Initialisierungsanträge nach einer Prüfung bezüglich Nutzen, Kosten und Strategiekonformität freigibt. Auch für diese Umsetzung wurde wieder der iterative Ansatz gewählt und bei der Geschäftsleitung eine 6-monatige Versuchsphase beantragt. Beim Kick-off wurde allen Beteiligten dieser ergebnisoffene Ansatz erläutert und zur aktiven Mitgestaltung aufgerufen. Der Prozess hat als erstes Ergebnis innert kurzer Zeit Transparenz über die verschiedenen geplanten oder angedachten Geschäftsaktivitäten gebracht. Dies war die Grundlage, um Geschäftsaktivitäten zu bündeln und Synergien zu erkennen und nutzbar zu machen sowie Abhängigkeiten aufzuzeigen. Durch die gemeinsame inhaltliche Diskussion konnten die Anträge, und im speziellen die Formulierung der Ausgangslage, im Sinne der Bestellerkompetenz kontinuierlich verbessert werden. Mithilfe aller am Bedarfsprozess Beteiligten wurden laufend Anpassungen zur Optimierung des Prozesses vorgenommen und damit der Austausch über die Divisionsgrenzen hinweg gefördert. Am Definition Bedarfsmanagement Das Bedarfsmanagement ist ein strukturierter Prozess mit klar definierten Rollen für alle notwendigen Schritte von der Bedarfsmeldung bis zum Projektstart. Wissen | Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0065 Ende der Versuchsphase konnte, mit der Unterstützung aller, bei der Geschäftsleitung die definitive Einführung beantragt werden. 4.2 Ablauf des Bedarfsmanagements Die Divisionsmanager sammeln den Bedarf an neuen oder geänderten Geschäftsaktivitäten innerhalb ihrer Kliniken und Direktionen und beurteilen diesen aus Sicht des eigenen Bereichs. Im Abstand von sechs bis acht Wochen sitzen die Divisionsmanager einzeln mit dem Key Account zur Erstbeurteilung der Bedarfsmeldungen zusammen. Der Bedarf wird mit den Meldungen aus anderen Bereichen abgeglichen und gemeinsam definiert, ob die Geschäftsaktivität weiterverfolgt wird, in welchem Zeitraum und welche weiteren Abklärungen und Schritte nötig sind. Immer wieder werden die Relevanz für die ganze gesamte Unternehmung diskutiert, um Silolösungen vorzubeugen. Durch den Überblick des Key Account wird frühzeitig erkannt, wenn andere Divisionen die gleichen Themen planen und können, im Sinne der Gesamtorganisation, eine konsolidierte Planung anstoßen. Alle Angaben werden im Tool erfasst und stehen für alle am Prozess Beteiligten transparent zur Verfügung. Nach der Erstprüfung erstellt der Divisionsmanager den Initialisierungsantrag. Dieser definiert sowohl den Auftrag, die Zielsetzung und den Mehrwert, als auch das Team, das sich um die Weiterbearbeitung kümmert. Er macht erste Aussagen zu den Kosten, die als Schätzung meist von den Fachbereichen beigesteuerte werden, und zum finanziellen Nutzen, der mittels eines einfachen Business Case einheitlich dargestellt wird. In diesem Stadium wird schon ersichtlich, welche Fachbereiche, wie ICT, Infrastruktur & Technik oder Rechtsdienst hinzugezogen werden müssen. Dazu haben wir angelehnt an die Szenarien der Projektmanagementmethodik HERMES ein IT- und ein Bau-Szenario als grobe Kategorisierung integriert, damit Initialisierungsanträge einfach im Tool gefiltert werden können. Dadurch werden nun viel früher die kommenden Projektthemen bekannt und die benötigten Ressourcen können entsprechend geplant werden. So hatten insbesondre ICT und Infrastruktur & Technik die Möglichkeit ihre Ressourcenplanung zu verbessern, um Auslastungsspitzen zu erkennen und zu brechen. Diese Ressourcenanfragen bei den Fachbereichen erfolgten in der Vergangenheit auf unterschiedliche Weise. Um die Verbindlichkeit von Ressourcenzusagen auf beiden Seiten zu erhöhen, wurde eine Workflow-Funktionalität des Tools akti- Abbildung 1: Die unterschiedlichen Rollen im Bedarfs- und Prozessmanagement Abbildung 2: Die Entwicklung zur Transparenz im Bedarfsmanagement Wissen | Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0065 viert, um die Rückmeldungen zentral und transparent zu dokumentieren. Mittels definierter Termine wurde der Befürchtung von fehlenden Rückmeldungen und damit Verzögerungen in der Einreichung der Initialisierungsanträge vorgebeugt. Als bisher letzten Verbesserungsschritt wurde ein Review durch das Key Account eingeführt. Dieser erfolgt, bevor der Antrag zur Aufwandschätzung und Ressourcenanfrage per Workflow an die Fachbereiche geht. Mit diesem Schritt konnte die Qualität der Anträge rasch verbessert und die Bestellerkompetenz bei den Divisionsmanagern erhöht werden. Als letzter Schritt im Rahmen des Bedarfsmanagements wird der fertiggestellte Initialisierungsantrag mit Business Case in den regelmäßigen Roundtable-Sitzungen besprochen und geprüft. An diesen Sitzungen nehmen alle Key Accounter und der stellvertretende CEO teil. Mittels dieses kleinen und konstanten Gremiums kann die Besprechung der Initialisierungsanträge effizient durchgeführt werden. Mit der Freigabe in der Roundtable-Sitzung wird das Vorhaben vom Bedarfsmanagement ins Projektmanagement übergeben. Auch dieser Entscheid wird mittels Workflows im Tool dokumentiert und den Projektverantwortlichen per E-Mail mitgeteilt. Erst jetzt startet das Projekt mit der Initialisierungsphase und wird vom Projektleiter nach HERMES oder SIA weiterbearbeitet. 4.3 Abgrenzung zu anderen Prozessen Ein Bedarf entsteht in der Regel aus einer betrieblichen Notwendigkeit und wird zuerst mit den Vorgesetzten abgesprochen. Der Bedarf wird danach über die Divisionsmanager kanalisiert und bearbeitet. Das Ideenmanagement auf der anderen Seite ermöglicht jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter einfach und unkompliziert Ideen aller Art einzubringen. Es kommt immer wieder vor, dass eine Idee aus dem Ideenmanagement für die Weiterentwicklung ins Bedarfsmanagement aufgenommen wird. Dazu findet bei Bedarf ein Austausch zwischen dem Verantwortlichen des Ideenmanagements und dem Key Account statt. Der Change Prozess der ICT nach ITIL® [4] oder ein Ticket aus dem Bereich Infrastruktur & Technik können in der Bearbeitung ebenfalls zu einem Projekt führen. Ab einer definierten Größe, Komplexität oder Kosten werden diese als Projekt durchgeführt und ins Bedarfsmanagement übernommen. Die vorgängig gemachten Abklärungsarbeiten werden in die Initialisierung des Projekts aufgenommen und weiterentwickelt. Dahingegen hat nicht jede Geschäftsaktivität, die in der Erstbesprechung diskutiert wird, die nötige Komplexität und Größe, so dass ein Initialisierungsantrag erstellt werden muss. Diese Grenzfälle werden mit den jeweils Fachbereichen geklärt und können meist als Ticket oder Change Request abgewickelt werden. Für den Antragsteller sollen keine Doppeleingaben entstehen und die Übergabe in die verschiedenen Systeme nachvollziehbar sein. Die Prozesse für diese Übergaben wurden mit ICT und Infrastruktur & Technik definiert. Wichtig dabei ist, dass sich die Prozesse nicht konkurrenzieren, sondern „durchgängig“ sind, d. h. ein Thema nach der Eingabe an einem Ort und in einen anderen Prozess überführt werden kann. 5. Erkenntnisse und weitere Entwicklungen Mit der schrittweisen Einführung der Projektmanagementmethodik HERMES, dem Aufbau des Bedarfsmanagements und der Inbetriebnahme von weiteren Funktionalitäten des Projektmanagement-Tools wurde dem Umstand Rechnung getragen, dass viele in den Prozess Involvierte nicht Projektmanagementprofis sind. Die Möglichkeit an der Verbesserung der Prozesse eine aktive Rolle zu spielen, hat eine große Akzeptanz bei den Beteiligten bewirkt. Die anfängliche Skepsis, dass der Prozess die Umsetzung verlangsamen werde, konnte eindrücklich widerlegt werden. Der gewonnene Überblick und die verbesserte Ressourcenplanung wird von allen Beteiligten geschätzt. Innert kurzer Zeit ist das Bedarfsmanagement zum zentralen Prozess geworden. Mit der neuen Strategie wird sich der Bedarfsprozess nochmals weiterentwickeln. Prozesse wie Projektbudgetierung und -zeiterfassung werden weitere Inputs für die nächste iterative und organische Entwicklung bieten. Abbildung 3: Prozess des Bedarfsmanagement und Übergang ins Projektmanagement Wissen | Mit kleinen Schritten zur Projektexzellenz 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 04/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0065 Literatur [1] EFQM- - European Foundation of Quality Management; https: / / efqm.org / de/ [2] HERMES; Bundeskanzlei BK, Digitale Transformation und IKT-Lenkung DTI; https: / / www.hermes.admin.ch/ [3] Krieg, Robin; Bestellerkompetenz im Workplace Management; https: / / digitalcollection.zhaw.ch / server / api / core / bitstreams / 6fb4294e-4c39-4255- 99d7-7ef32 121c9a5 / content; 23. 06. 2025 [4] ITIL®-- die IT Infrastructure Library Eingangsabbildung: Spitalcluster Lengg im Vordergrund die PUK mit Gartenanlage © Kantonales Amt für Raumplanung Die Psychiatrische Universitätsklinik Zürich (PUK) Die PUK stellt seit 1870 die regionale und überregionale psychiatrische und psychotherapeutische Versorgung der Einwohnerinnen und Einwohner im Großraum Zürich sicher. Die Patientinnen und Patienten werden von interdisziplinären Teams stationär, teilstationär, ambulant sowie aufsuchend betreut. Rund 2’600 Mitarbeitenden entwickeln das diagnostische und therapeutische Angebot laufend weiter. Als Universitätsklinik übernimmt die PUK zudem Aufgaben in der universitären Lehre und Forschung sowie in der Aus-, Fort- und Weiterbildung. Annette Gretler Annette Gretler hat eine Ausbildung als Organisatorin und einen MAS in Strategischem Facility Management der ZHAW. Sie arbeitet seit 14 Jahren im Gesundheitswesen und seit 2017 an der PUK Zürich. Sie ist Mitglied der spm Fachgruppe PM in Healthcare. eMail: annette.gretler@pukzh.ch; Internet: https: / / www.pukzh.ch/ Buchtipp Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Die rasch voranschreitende Digitalisierung und der damit verbundene tiefgreifende Kulturwandel erfordern dringend ethische Re exionen und mehr gesellschaftliche Gestaltung. In dieser Einführung werden wichtige Grundbegriffe und normative Leitideen geklärt. Im ersten Teil Digitale Medienethik geht es um Probleme wie Fake News, Emotionalisierung und Hassrede in Online-Medien. Dies führt zur Frage, ob das Internet die Demokratie eher fördert oder gefährdet. Der zweite Teil KI- Ethik re ektiert die Gefahren von Data zierung und Big-Data-Analysen, z. B. Diskriminierung oder Verlust von Freiheit. Zudem wird beleuchtet, wie der vermehrte Einsatz von Robotern unser Leben und unser Menschenbild verändert. Gegeben wird ein kritisch abwägender Überblick über das hochkomplexe aktuelle Themenfeld mit klarer Struktur und vielen Übersichten. Dagmar Fenner Digitale Ethik Eine Einführung 1. Au age 2025, 588 Seiten €[D] 32,00 ISBN 978-3-8252-6281-5 eISBN 978-3-8385-6281-0 Anzeige