23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Projekte mit KI führen, menschlich bleiben Jens Nachtwei Für eilige Leser | KI übernimmt im Projektmanagement zunehmend operative Aufgaben wie Planung, Priorisierung und Monitoring. Damit verschiebt sich die Rolle der Projektmanagerinnen und Projektmanager: Gefragt sind weniger Routinetätigkeiten, sondern mehr Reflexion, Kommunikation und ethische Orientierung. Der Artikel zeigt, dass Vertrauen, Transparenz und kritische Urteilskraft zu zentralen Erfolgsfaktoren werden. HR-Abteilungen spielen dabei eine Schlüsselrolle: Sie müssen Kompetenzen der Zukunft definieren, neue Karrierepfade eröffnen und psychologische Sicherheit im Wandel sichern. Für Geschäftsleitungen bedeutet das, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen und Freiräume für Experimente zu fördern. Fazit: KI macht Projektmanagement nicht überflüssig, sondern erfordert eine neue Führungsqualität, die Technik mit Menschlichkeit verbindet. Schlagwörter | KI, Projektmanagement, HR, Kompetenzen, Transformation, Führung 1 KI im Projektmanagement: weit mehr als Tech Projektmanagement galt lange als Domäne menschlicher Erfahrung, Kommunikation und Steuerungskompetenz. Doch mit dem Einzug Künstlicher Intelligenz (KI) verändert sich diese Rolle grundlegend. KI-gestützte Systeme analysieren bereits seit einiger Zeit Datenströme in Echtzeit, erstellen automatisch Projektpläne, priorisieren Aufgaben und erkennen frühzeitig Risiken [1]. Was früher Expertise und Bauchgefühl erforderte, erledigen heute Algorithmen mit wachsender Präzision. Für Unternehmen eröffnet das enorme Effizienzpotenziale, stellt aber gleichzeitig zentrale Rollen infrage [2]. Projektmanagerinnen und Projektmanager sehen sich in einer doppelten Transformation: Ihre Aufgaben verschieben sich, und die Anforderungen an Kompetenzen, Entscheidungsstärke und Haltung verändern sich spürbar. In dieser Gemengelage stehen HR-Abteilungen vor der Aufgabe, Orientierung zu geben, Entwicklung zu ermöglichen- - und die Schnittstelle zwischen Technologie und Mensch strategisch zu gestalten. Dieser Artikel zeigt, worauf es jetzt ankommt. 2 Technologischer Wandel im Projektmanagement Digitale Technologien verändern nicht nur, wie Projekte organisiert werden, sondern zunehmend auch wer sie gestaltet. Was früher ausschließlich menschlicher Koordination bedurfte, wird heute zunehmend durch Systeme automatisiert, die Muster erkennen, Entscheidungen vorbereiten und Prozesse eigenständig auslösen. Traditionell bekannte Projektmanagement-Plattformen integrieren mittlerweile KI-gestützte Funktionen: Sie analysieren Projektfortschritte in Echtzeit, berechnen Wahrscheinlichkeiten für Zielabweichungen und schlagen Alternativen vor. Was nach sukzessiv ausgebauter Unterstützung klingt, markiert in Wirklichkeit eine tiefgreifende Transformation, was aktuelle Überblicksarbeiten zeigen [3]. Denn KI übernimmt zunehmend die sogenannten „taktischen“ Aufgaben: Terminplanung, Ressourcenabgleich, Priorisierung, Monitoring. Das führt nicht nur zu Effizienzsteigerungen, sondern auch zu einem Bedeutungsverlust klassischer Management-Routinen. Die Projektleitung muss sich nicht mehr um jede operative Einzelheit kümmern- - und sollte es oft auch gar nicht, weil Maschinen schlicht schneller, präziser und datenbasiert agieren. Was bleibt, sind die komplexeren, nicht automatisierbaren Herausforderungen: die Auslegung von Zielkonflikten, das Moderieren divergierender Interessen, das Übersetzen technischer Entwicklungen in strategisch relevante Entscheidungen. In der Praxis bedeutet das: Der Tagesablauf von Projektmanagern verändert sich. Statt Aufgabenlisten zu managen, müssen sie zunehmend interpretieren, bewerten und vermitteln. Technologische Systeme liefern Handlungsvorschläge-- aber entscheiden tun Menschen. Diese Verschiebung der Aufgaben erzeugt neue Anforderungen: Projektmanagerinnen und Projektmanager benötigen ein grundlegendes Verständnis dafür, wie KI-Systeme zu ihren Empfehlungen gelangen. Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Sie müssen Unsicherheiten erkennen, Biases hinterfragen und Zielvorgaben in ethisch vertretbare Maßnahmen übersetzen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Transparenz und Rechenschaftspflicht. Wenn KI-Systeme Vorschläge machen, ist oft unklar, auf welcher Datenlage sie beruhen. Projektleitungen tragen dennoch die Verantwortung. Das erzeugt nicht nur einen neuen Druck, sondern verlangt nach Job-Rollen, die Brücken schlagen können-- zwischen Algorithmen und Arbeitswelt, zwischen Effizienz und Verantwortung, zwischen Technologie und Vertrauen. 3 Die psychologischen Dimensionen von KI im PM Die Einführung von KI in projektbezogene Arbeitsabläufe verändert nicht nur Prozesse und Rollen-- sie berührt auch tiefere psychologische Strukturen: Wahrnehmung, Selbstverständnis, Motivation und emotionale Sicherheit der beteiligten Menschen. Gerade im Projektmanagement, das von Komplexität, Zeitdruck und Abstimmungsnotwendigkeit geprägt ist, entfaltet dieser Wandel eine besondere Dynamik. Wer KI in Projekte integriert, muss deshalb nicht nur an Technik und Struktur denken, sondern auch an die psychologische Architektur der Zusammenarbeit. Ein zentrales Moment ist das Vertrauen- - in Systeme, Daten, aber auch in sich selbst. Wo früher Entscheidungen auf Erfahrungswissen, Intuition und persönlicher Einschätzung beruhten, treten heute algorithmische Empfehlungen an ihre Stelle. Diese erzeugen einerseits Erleichterung, andererseits aber auch Verunsicherung: Wie verlässlich ist der Vorschlag? Welche Daten wurden einbezogen-- und welche nicht? Wo endet die Unterstützung und beginnt die Abhängigkeit? Projektmanagerinnen und Projektmanager geraten dadurch in ein Spannungsfeld zwischen Kontrollgewinn und Kontrollverlust. Auf der einen Seite geben KI-Systeme ihnen präzise Prognosen und objektiv wirkende Entscheidungshilfen an die Hand. Auf der anderen Seite entzieht sich ein Teil des Entscheidungsprozesses ihrer unmittelbaren Nachvollziehbarkeit. Je leistungsfähiger die Systeme, desto undurchsichtiger werden oft die inneren Mechanismen. Was psychologisch entsteht, ist ein Dilemma: Man soll Verantwortung übernehmen für etwas, dessen Entstehung man nicht vollständig durchdringt. Damit verbunden ist eine Veränderung im beruflichen Selbstbild. Wer über Jahre gelernt hat, Projekte auf Basis eigener Expertise zu steuern, erlebt mitunter eine Entwertung der eigenen Rolle. Das Gefühl, ersetzt statt unterstützt zu werden, kann unterschwellig wirken- - besonders dann, wenn die Einführung von KI als Effizienzmaßnahme kommuniziert wird. Das gilt auch dann, wenn aktuelle Forschung zu dem Schluss kommt, dass KI Menschen im Projektmanagement nicht ersetzen, sondern lediglich ihre Möglichkeiten erweitern soll [4]. Denn Fachartikel werden meist in der Praxis nicht gelesen und falls doch, taugt die Lektüre nur bedingt zur Beruhigung. Die Frage, was die eigene Leistung eigentlich noch ausmacht, wird zur psychologisch relevanten Herausforderung. Wertschätzung und partizipative Kommunikation werden in solchen Phasen zu Schlüsselgrößen organisationaler Resilienz. Ein weiteres Feld ist die emotionale Verarbeitung von Unsicherheit. Projekte sind von Natur aus unvorhersehbar, und KI kann helfen, diese Ungewissheit zu reduzieren. Doch sie tut dies auf ihre eigene Weise: datengetrieben, formalisiert, ohne Rücksicht auf zwischenmenschliche Dynamiken. Wenn Projektbeteiligte dabei das Gefühl verlieren, gehört oder verstanden zu werden, entsteht emotionale Distanz. Gerade in hybriden Projektteams oder virtuellen Arbeitsumgebungen kann sich so eine Atmosphäre aus technischer Präzision und menschlicher Entfremdung entwickeln, was langfristig zu Erschöpfung und Widerstand führen kann. Hinzu kommt ein oft übersehener Aspekt: die psychologische Wirkung von Transparenz. KI-Systeme dokumentieren, messen, vergleichen-- meist in Echtzeit. Für die Projektleitung mag das ein Segen sein, für Mitarbeitende hingegen entsteht schnell das Gefühl ständiger Beobachtung. Selbst gut gemeintes Performance-Tracking kann als subtile Kontrolle erlebt werden und das Sicherheitsgefühl untergraben. Psychologisch wirkt hier nicht die Technologie selbst, sondern die damit verknüpfte Deutungsmacht: Wer sieht mich? Wer bewertet mich? Und auf welcher Grundlage? Damit aus diesen Herausforderungen keine Belastungen werden, ist psychologische Kompetenz auf allen Ebenen gefragt- - insbesondere aber bei HR und in der Projektleitung. Es reicht nicht, die Tools zu beherrschen; man muss auch die Wirkung verstehen, die ihr Einsatz auf Menschen hat. Dazu gehört, emotionale Reaktionen nicht als Widerstand zu etikettieren, sondern als Ausdruck innerer Verarbeitung ernst zu nehmen. Wer Führung neu denkt, denkt nicht nur in Rollen und Prozessen, sondern auch in Beziehungen und Bedeutungen. Um KI im Projektmanagement wirklich wirksam zu machen, braucht es also ein emotional intelligentes Einführungsdesign. Dazu gehört: die Beteiligten frühzeitig einzubinden, Ängste offen zu thematisieren, Erfolge sichtbar zu machen, Spielräume zu erhalten und Transparenz in beide Richtungen zu schaffen-- nicht nur über Daten, sondern auch über Entscheidungen und Wertmaßstäbe. Der Lohn solcher psychologischen Sensibilität ist beträchtlich: Vertrauen wächst, Zusammenarbeit vertieft sich, und die Bereitschaft steigt, sich auf Neues einzulassen. Projekte gewinnen damit nicht nur an technischer Schlagkraft, sondern auch an menschlicher Stabilität. Künstliche Intelligenz kann viel- - aber sie entfaltet ihr Potenzial nur dort, wo Menschen ihr nicht mit Misstrauen oder Erschöpfung begegnen, sondern mit kritischem Vertrauen und souveräner Offenheit. Es ist diese psychologische Haltung, die letztlich über Erfolg oder Scheitern der Transformation entscheidet. 4 Neue Aufgaben und Rollen für Projektmanager Wenn KI operative Aufgaben im Projektmanagement übernimmt, stellt sich zwangsläufig die Frage: Was bleibt für die Menschen übrig? Die Antwort ist weder trivial noch ein bloßes Verteilen von Resten. Vielmehr verschiebt sich das Profil der Projektmanagerinnen und Projektmanager in Richtung einer neuen Qualität: weg von der detaillierten Aufgabensteuerung, hin zur gestaltenden Rolle als Integrator, Vermittler und ethisch reflektierender Entscheider. Projektmanager entwickeln sich (im Idealfall) zu Navigationsinstanzen in einem zunehmend automatisierten Ökosystem. Ihre Aufgabe besteht nicht mehr darin, alles selbst im Blick zu behalten, sondern darin, den Überblick über das Zusammenspiel aller Beteiligten- - menschlich wie maschinell- - zu wahren. Sie müssen erkennen, wo Automatisierung sinnvoll eingesetzt werden kann, wo menschliche Urteilskraft unerlässlich bleibt und wie sich beides miteinander verbinden Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 lässt. Die Fähigkeit zur kritischen Reflexion wird dabei ebenso zentral wie das Vertrauen, Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen. Gleichzeitig wird Kommunikation noch stärker als bisher zum Kernelement der Rolle. Denn dort, wo KI Entscheidungen vorbereitet, müssen Projektmanager diese erklären, vermitteln und vertreten können-- gegenüber Teams, Führungskräften, Kunden und Stakeholdern. Die Kommunikation wandelt sich: Sie wird dialogischer, emotionaler, strategischer. Das bloße Weiterreichen von Zahlen oder Statusberichten reicht nicht mehr aus. Verstanden werden zählt- - und das heißt oft: sich in andere hineinzuversetzen, unterschiedliche Perspektiven zu moderieren, Konflikte konstruktiv zu gestalten. Zudem wächst die Bedeutung ethischer Urteilskraft. Wenn KI-Prognosen die Entscheidungen prägen, ist es umso wichtiger, bewusste Maßstäbe zu setzen: Welche Ziele sind legitim? Welche Nebeneffekte akzeptabel? Welche Datenquellen vertrauenswürdig? Projektmanager stehen damit verstärkt in einer Verantwortung, die über klassische Projektkennzahlen hinausreicht. Sie sind nicht mehr nur Umsetzer von Strategien, sondern Mitgestalter von unternehmerischer Verantwortung. Und Verantwortung für das Unternehmen bedeutet auch: Das Verhältnis zur Führung per se verändert sich. Projektmanager werden nicht allein anhand ihrer fachlichen Expertise beurteilt, sondern zunehmend an ihrer Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, sinnstiftend zu handeln und durch Unsicherheiten zu navigieren. Die klassische Linienhierarchie verliert an Bedeutung-- gefragt sind fluide, rollenbasierte Führungsformen, in denen Projektmanager situativ führen, ohne zwingend disziplinarische Macht auszuüben. Mit dieser Entwicklung einher geht ein Wandel im Selbstverständnis: Projektmanager sind keine Kontrolleure von Plänen mehr, sondern Impulsgeber für Zusammenarbeit, Entwicklung und Innovation. Ihre Rolle gleicht zunehmend der eines Dirigenten, der die Einzelstimmen von KI, Teammitgliedern und Organisationsteilen zu einem sinnvollen Gesamtklang zusammenführt. Dafür braucht es nicht nur neue Kompetenzen, sondern auch die Bereitschaft, sich selbst als lernende Instanz zu begreifen-- offen für technologische Entwicklungen, aber verankert in einem humanen Werteverständnis. Diese Transformation ist anspruchsvoll. Sie verlangt nicht nur neue Kompetenzen, sondern auch neue Haltungen-- etwa die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben und Scheitern als Teil von Lernprozessen zu akzeptieren. Gleichzeitig eröffnet sie Chancen: für mehr Sinnhaftigkeit in der Arbeit, für mehr Wirksamkeit im Handeln, für mehr Verbindung zwischen Technik und Menschlichkeit. 5 Auswirkungen auf HR Management Die Transformation des Projektmanagements durch KI fordert nicht nur die Protagonisten selbst heraus, sie stellt auch das Personalmanagement vor grundlegend neue Aufgaben. Denn dort, wo sich Rollen verschieben, Kompetenzen neu ausrichten und Verantwortlichkeiten erweitern, braucht es eine vorausschauende HR-Strategie, die mehr ist als Reaktion. Human Resources wird zur aktiven Mitgestalterin der beschriebenen Transformation und zur Übersetzerin zwischen technologischer Dynamik und menschlicher Entwicklung. Zentral ist dabei die Frage nach den Kompetenzen der Zukunft. Klassische Projektmanagement-Skills- - Planung, Kontrolle, Methodentreue- - verlieren zwar nicht ihre Relevanz, doch sie reichen allein nicht mehr aus. Gefragt sind vielmehr Kompetenzen, die nicht oder nur schwer automatisierbar sind: analytisches Denken in offenen Entscheidungssituationen, kommunikative Brückenkompetenz, ethisches Urteilsvermögen und vor allem die Fähigkeit, mit Ambivalenz umzugehen. HR muss diese neuen Anforderungsprofile erkennen, formulieren und gezielt fördern; durch Weiterbildung, durch Talententwicklung und nicht zuletzt durch eine gezielte Auswahl von Persönlichkeiten, die nicht nur „funktionieren“, sondern in dieser neuen PM-Welt gestalten wollen. Besonders herausfordernd ist dabei, dass viele dieser neuen Kompetenzen nicht in Zertifikaten sichtbar werden. Wer sich in Ambiguität sicher bewegt oder souverän zwischen technischer Präzision und menschlichem Gespür vermittelt, lässt sich nicht allein durch klassische Eignungsdiagnostik identifizieren. HR-Arbeit muss sich daher von eindimensionalen Anforderungsrastern lösen und stattdessen auf Potenzialdiagnostik, Beobachtung in realen Situationen und dialogische Entwicklungsgespräche setzen. Es geht weniger um die Frage „Kann jemand Scrum? “, sondern vielmehr darum, ob eine Person bereit ist, Verantwortung in einem sich wandelnden System zu übernehmen, gemeinsam mit Maschinen und im Dienst eines größeren Zwecks. Ein weiterer Aspekt betrifft die Karrierelogik selbst. Wenn sich die Rolle der Projektmanager wandelt, müssen sich auch Entwicklungspfade anpassen. HR ist gefordert, neue Karrierebilder zu entwerfen, jenseits der bekannten Hierarchiestufen. Das bedeutet: projektübergreifende Erfahrungsräume schaffen, interdisziplinäre Entwicklung ermöglichen, Netzwerke fördern statt Abteilungen zu zementieren. Karrieren verlaufen künftig weniger linear, sondern fluide, modular, erfahrungsorientiert. Nicht zuletzt verändert sich auch das Verhältnis zwischen HR selbst und Technologie. Wenn KI auch in HR-Prozesse Einzug hält- - etwa bei der Auswahl, Analyse oder Schulungsplanung- - muss sie verantwortungsvoll eingesetzt werden. HR braucht ein eigenes Grundverständnis davon, was KI leisten kann, wo ihre Grenzen liegen und wie sie mit menschlichen Werten zu vereinen ist. Nur dann gelingt es, auch andere im Unternehmen souverän durch die technologische Transformation zu begleiten. Diese Entwicklungen zeigen: HR wird zum Dreh- und Angelpunkt einer Projektkultur, die nicht auf Kontrolle, sondern auf Vertrauen, Verantwortung und Entwicklung setzt. Es geht nicht mehr nur um Stellenbesetzung, es geht um die Zukunftsfähigkeit ganzer Organisationen. Und diese beginnt beim darin handelnden Menschen. 6 Handlungsempfehlungen für HR und Geschäftsleitung Die beschriebenen Veränderungen im Projektmanagement lassen sich nicht allein technisch bewältigen. Sie erfordern eine strategisch kluge, kulturell sensible und personell vorausschauende Begleitung. HR und Geschäftsleitung stehen dabei gemeinsam in der Verantwortung, den Wandel nicht nur zu verwalten, sondern aktiv zu gestalten. Dafür braucht es ein differenziertes Verständnis der Dynamik und konsequente Schritte, um Menschen und Organisation auf die neue Realität vorzubereiten. Wissen | Projekte mit KI führen, menschlich bleiben 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0086 Zunächst sollte der Blick auf die Entwicklung der Kompetenzen geschärft werden. Wer künftig Projekte steuert, muss nicht in erster Linie Tools beherrschen, sondern Denk-, Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit mitbringen. HR kann hier gezielt ansetzen: durch Entwicklungsprogramme, die über reines Methodenwissen hinausgehen. Formate wie Lernreisen, Tandemprogramme mit datengetriebenen Rollen oder dialogorientierte Fallwerkstätten fördern genau jene Fähigkeiten, die im Zusammenspiel mit KI besonders gefragt sind. Gleichzeitig ist es zentral, den Übergang aktiv zu begleiten. Wer jahrelang Projektarbeit als strukturierte Abarbeitung erlebt hat, steht der neuen Offenheit oft mit Verunsicherung gegenüber. Hier ist HR gefordert, Sicherheit im Wandel zu schaffen: durch transparente Kommunikation, durch die Anerkennung bisheriger Leistungen und durch das Angebot echter Mitgestaltung. Beteiligung schafft Bindung und nur wer eingebunden ist, kann Verantwortung übernehmen. Auch die Auswahl neuer Projektmanagerinnen und Projektmanager sollte überdacht werden. HR kann hier neue Verfahren einführen, die Haltung, Selbststeuerung und Systemverständnis sichtbar machen: etwa durch simulationsbasierte Auswahlformate oder dialogische Assessment-Prozesse, in denen das heute und künftig erforderliche Denken im Vordergrund steht. Für die Geschäftsleitung wiederum gilt es, den kulturellen Rahmen zu setzen. Wer KI sinnvoll in Projekte integrieren will, muss die Angst vor dem Kontrollverlust abbauen. Dazu braucht es eine Führung, die Vertrauen ermöglicht und selbst bereit ist, mit Unschärfe zu arbeiten. Projekte lassen sich nicht mehr bis ins letzte Detail vorhersagen. Diese Haltung beginnt ganz oben und überträgt sich von dort auf die gesamte Organisation. Schließlich sollten HR und Management gemeinsam Räume schaffen, in denen neue Formen des Arbeitens erprobt werden können: interdisziplinär, rollenbasiert, kollaborativ. Pilotprojekte, temporäre Innovationszonen oder bereichsübergreifende Lernzirkel können als Katalysatoren wirken- - nicht nur für technologische Integration, sondern vor allem für kulturellen Wandel. Denn eines ist klar: Die Zukunft des Projektmanagements ist nicht allein eine Frage der Technik. Sie ist eine Frage des Mutes, der Haltung und des konsequent menschzentrierten Handelns. 7 Faktor Mensch: bleibt und wächst in Bedeutung Projektmanagement erlebt derzeit keinen schrittweisen Wandel, sondern eine tektonische Verschiebung. KI übernimmt, was strukturierbar, wiederholbar und datengestützt ist und macht damit den Weg frei für eine neue Rolle des Menschen in der Projektarbeit. Was bleibt, sind nicht Reste, sondern Kernaufgaben: Sinn zu vermitteln, Verantwortung zu tragen, Ambivalenzen zu moderieren und Beziehungen zu gestalten. In dieser neuen Ordnung ist der Mensch nicht Randfigur, sondern Taktgeber. Projektmanagerinnen und Projektmanager, die diese Chance erkennen, werden zu zentralen Akteuren einer Transformation, die weit über Tools und Prozesse hinausgeht. Sie schaffen Orientierung im Nebeneinander von Automatisierung und Ungewissheit. Und sie verbinden technologische Möglichkeiten mit einem reflektierten Blick auf das, was Projekte im Kern erfolgreich macht: Vertrauen, Klarheit, Kommunikation. Für HR und Geschäftsleitung liegt darin eine strategische Aufgabe: Bedingungen zu schaffen, unter denen diese neue Projektrealität nicht nur funktioniert, sondern aufblüht. Wer heute nicht nur in KI, sondern vor allem auch in Menschen investiert, stärkt nicht nur seine Projekte, sondern auch seine Zukunftsfähigkeit. Literatur [1] Adamantiadou, Dorothea S./ Tsironis, Loukas: Leveraging Artificial Intelligence in Project Management: A Systematic Review of Applications, Challenges, and Future Directions. In: Computers 14 / 2025, Artikel 66. [2] Felicetti, Alberto M./ Cimino, Antonio / Mazzoleni, Alberto / Ammirato, Salvatore: Artificial Intelligence and Project Management: An Empirical Investigation on the Appropriation of Generative Chatbots by Project Managers. In: Journal of Innovation & Knowledge 9 / 2024, Artikel 100 545. [3] Müller, Ralf / Locatelli, Giorgio / Holzmann, Vered / Nilsson, Marly / Sagay, Temisan: Artificial Intelligence and Project Management: Empirical Overview, State of the Art, and Guidelines for Future Research. In: Project Management Journal 55 / 2024, S. 9-15. [4] Nenni, Maria E./ De Felice, Fabio / De Luca, Cristina / Forcina, Antonio: How Artificial Intelligence Will Transform Project Management in the Age of Digitization: A Systematic Literature Review. In: Management Review Quarterly 75 / 2025, S. 1669-1716. Eingangsabbildung: © iStock.com / nd3000 Prof. Dr. Jens Nachtwei Prof. Dr. Jens Nachtwei forscht und lehrt seit 2006 an der Humboldt-Universität zu Berlin sowie seit 2012 an der Hochschule für angewandtes Management in den Bereichen Ingenieur- und Organisationspsychologie. Anschrift: Jens Nachtwei, Institut für Psychologie, Humboldt-Universität zu Berlin, 12 489 Berlin E-Mail: jens.nachtwei@hu-berlin.de Foto: privat Mehr als 10.000 verlinkte wissenschaftliche Fachartikel mit Schwerpunkt Arbeitswelt, Digitale Transformation, KI und Automation; vollständige universitäre, praxisnahe Lehrunterlagen zur Mensch-Technik Interaktion zur Verwendung für Schulungen und Workshops sowie ein kurzer Fragebogen (deepR-Q) zur Erfassung der Erwartungen in der Belegschaft hinsichtlich KI: kostenfrei in der stetig wachsenden Bibliothek des Autors unter www.linkedin. com/ pulse/ bib-jens-nachtwei-nxswf