27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 Erkenntnisse der 11. MPM-Benchmarking-Studie Transformation des Projektportfoliomanagements Benjamin Hettrich, Doreen Gehl, Patrick Lehner, Hans Georg Gemünden, Alexander Kock Für eilige Leser | Die 11. MPM-Benchmarking-Studie untersucht, wie sich Projektportfoliomanagement in einer zunehmend dynamischen Welt verändert und welche Faktoren den Erfolg bestimmen. Auf Basis von 113 Projektportfolios aus dem DACH-Raum wird die Leistungsfähigkeit mit dem Multiprojektmanagement-Performance-Index gemessen, der Unterschiede zwischen Top-, Mid- und Low-Performern sichtbar macht. Neben den klassischen Erfolgsfaktoren wie klare Strategien, formalisierte Prozesse, definierte Rollen und aktives Top-Management zeigt sich eine dreifache Transformation: Agilität ist bei Top-Performern etabliert und zentral für Anpassungsfähigkeit, Nachhaltigkeit ist organisatorisch angekommen, aber noch nicht durchgängig in Prozessen verankert, und Künstliche Intelligenz wird zwar zunehmend strategisch adressiert, steckt operativ aber noch in den Kinderschuhen. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, Nachhaltigkeit, Agilität, Künstliche Intelligenz 1. Einleitung und Studiendesign Das Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, wird zunehmend turbulenter, volatiler und komplexer. Organisationen müssen daher immer wandlungsfähiger werden, um auf neue Entwicklungen reagieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Trends wie Nachhaltigkeit und der Einsatz Künstlicher Intelligenz stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen und fordern sie dazu auf, ihre Strategien, Strukturen und Prozesse kontinuierlich anzupassen. Diese Entwicklungen wirken sich unmittelbar auf das Projektportfoliomanagement (PPM) aus, das zentrale Steuerungsinstrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. PPM umfasst die Gesamtheit der Projekte einer Organisation und sorgt dafür, dass diese konsequent auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind. Dazu gehören die systematische Bewertung, Priorisierung und Auswahl von Projekten ebenso wie ihre kontinuierliche Steuerung und Anpassung. Ziel ist es, Ressourcen optimal einzusetzen und dadurch sowohl kurzfristige Erfolge zu ermöglichen als auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die 11. Multiprojektmanagement-Studie untersucht, wie aktuelle Entwicklungen das Projektportfoliomanagement verändern und welche Faktoren den Erfolg von Projektportfolios bestimmen. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Unternehmen ihr Multiprojektmanagement an zunehmend dynamische Rahmenbedingungen anpassen können. Neben den traditionellen Erfolgsfaktoren aus den Bereichen Strategie, Prozesse, Rollen und Kultur rücken in dieser Ausgabe die Fokusthemen Agilität, Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz in den Vordergrund. Seit mehr als 20 Jahren erforscht die von Professor Alexander Kock (TU Darmstadt) und Professor Hans Georg Gemünden (TU Berlin) initiierte Forschungsgruppe MPM Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement. Die Studienreihe zeichnet sich durch ein wissenschaftlich fundiertes Design aus, das auf einer sorgfältigen Auswahl der teilnehmenden Organisationen, validierten Fragenbatterien und einem Mehrinformantendesign basiert. Pro Portfolio werden dabei Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 unterschiedliche Rollen berücksichtigt, um ein umfassendes Bild der teilnehmenden Organisationen zu erhalten: Entscheider: innen aus dem oberen Management bewerten strategische Ausrichtung und Erfolg, während Koordinator: innen aus dem Portfoliomanagement die eingesetzten Verfahren und Prozesse beurteilen. Ergänzend fließen die Einschätzungen erfahrener Projektleitenden ein, die aus operativer Sicht sowohl das Multiprojektmanagement als auch ein konkretes, abgeschlossenes Projekt bewerten. Durch diese Mehrperspektivität lassen sich Zusammenhänge zwischen Managementpraktiken und Portfolioerfolg präzise erfassen. An der Erhebung 2024 / 2025 nahmen insgesamt 113 Projektportfolios aus dem DACH-Raum und verschiedenen Branchen teil (vgl. Abbildung 1). Im Median beträgt das Jahresbudget der teilnehmenden Projektportfolios 40 Mio. Euro, die durchschnittliche Projektdauer liegt bei 1,7 Jahren, und die Portfolios werden durch ein PMO mit drei Vollzeitkräften unterstützt. Die zugehörigen Unternehmen beschäftigen im Median rund 2.800 Mitarbeitende, von denen bis zur Hälfte in Projekten involviert sind. Inhaltlich liegt der Schwerpunkt auf IT-/ Organisationsportfolios (40 %) und F&E-Portfolios (36 %), ergänzt durch Mischportfolios (16 %) sowie Investitions- und Bauportfolios (8 %). 2. Erfolgsbewertung im Multiprojektmanagement 2.1 Multiprojektmanagement-Performance-Index als zentrales Erfolgsmaß Das zentrale Ziel der MPM-Studie besteht darin, die Leistungsfähigkeit von Projektportfolios vergleichbar und Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen sichtbar zu machen. Hierfür wurde wie in den vergangenen Erhebungen auch der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) als zentrales Erfolgsmaß herangezogen [1], [2]. Die Ermittlung des MPI erfolgt durch eine schrittweise Aggregation mehrerer Einzeldimensionen. Grundlage der Messung bildet ein standardisierter Fragenkatalog mit rund 50 Einzelfragen, die auf einer Skala von 1 bis 7 bewertet werden. Die Beantwortung erfolgt gemeinsam durch Entscheider: innen und Koordinator: innen, um sowohl die strategische als auch die operative Perspektive in die Bewertung einzubeziehen und ein möglichst umfassendes Bild zu gewinnen. Der Index erlaubt eine verdichtete Darstellung der Leistungsfähigkeit im Multiprojektmanagement (MPM), indem er drei zentrale Dimensionen integriert: MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Geschäftserfolg. Die MPM-Qualität bildet den Ausgangspunkt des Index. Sie beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse im Multiprojektmanagement, insbesondere Zusammenarbeit, Informationsflüsse, Entscheidungsfindung, Ressourcenallokation und den Umgang mit Projektabbrüchen. Eine hohe Ausprägung gilt als Grundvoraussetzung für einen wirksamen Projektportfolioerfolg. Der Projektportfolioerfolg erfasst die unmittelbaren Ergebnisse des Portfoliomanagements. Bewertet werden die strategische Passung („Strategic Fit“), die Nutzung von Synergien, die Balance des Portfolios sowie der durchschnittliche Erfolg einzelner Projekte. Er reflektiert damit die Fähigkeit der Organisation, Projekte in ihrer Gesamtheit zielorientiert zu steuern. Die dritte Dimension, der Geschäftserfolg, misst den Nutzen auf Ebene der Geschäftseinheit. Neben wirtschaftlichen Erfolgsgrößen werden auch Zukunftsorientierung, Kundenzufriedenheit und Schnelligkeit berücksichtigt, um den steigenden Anforderungen an Kundenorientierung und Agilität Rechnung zu tragen. Der MPI wird als Durchschnittswert dieser drei Dimensionen gebildet und bietet so eine ganzheitliche Kennzahl für die Leistungsfähigkeit des Multiprojektmanagements. Auf Basis des MPI lassen sich die teilnehmenden Portfolios in drei Gruppen differenzieren (vgl. Abbildung 2): • Die oberen 20 % mit den höchsten MPI-Werten (MPI > 5,03; Durchschnitt 5,31) werden als Top-Performer bezeichnet. • Die unteren 20 % mit den niedrigsten Werten (MPI < 4,02; Durchschnitt 3,59) werden den Low-Performern zugeordnet. • Die verbleibenden 60 % mit MPI-Werten zwischen 4,02 und 5,03 (Durchschnitt 4,52) bilden die Gruppe der Mid-Performer. Diese Einteilung ermöglicht nicht nur einen Vergleich der durchschnittlichen Leistungsfähigkeit, sondern auch eine Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe nach Branche (links) und Portfolioart (rechts) Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 differenzierte Analyse, welche Eigenschaften und Managementpraktiken die Top-Performer von den Low-Performern unterscheiden. Praktiken, die bei erfolgreichen Portfolios stark ausgeprägt sind und bei schwächeren Portfolios fehlen oder nur schwach umgesetzt werden, werden in dieser Studie als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Sie stellen die zentralen Stellschrauben dar, um MPM nachhaltig wirksam zu gestalten. Darüber hinaus eröffnet der Benchmark die Möglichkeit, Entwicklungspotenziale im eigenen Portfolio sichtbar zu machen. Während Top-Performer als Referenzgruppe dienen, die zeigt, welche Praktiken besonders stark mit Erfolg zusammenhängen, lassen sich bei Mid- und Low-Performern Handlungsfelder identifizieren, die gezielt weiterentwickelt werden können. Auf diese Weise wird der MPI nicht nur zu einem Instrument der Leistungsmessung, sondern vor allem zu einer Grundlage für organisatorisches Lernen und kontinuierliche Verbesserung im Multiprojektmanagement. 2.2 Entwicklung bestehender Erfolgsfaktoren Neben den diesjährigen Fokusthemen zeigen die Ergebnisse der Studie erneut zentrale Erfolgsfaktoren, die die Basis für ein leistungsfähiges Projektportfoliomanagement bilden und weiterhin maßgeblich sind. Organisationen, die eine klar formulierte Strategie entwickeln, diese intern kommunizieren und konsequent mit der Portfoliostrukturierung und -steuerung verknüpfen, zählen zu den Top-Performern [3]. Ebenso entscheidend ist, dass der Portfoliomanagementprozess formalisiert ist und über standardisierte Verfahren zur Planung, Steuerung und Überwachung verfügt. Darüber hinaus wird deutlich, dass Top-Performer eine höhere Reife ihrer Projekt- und Portfolioprozesse aufweisen [4]. Sie setzen systematisch Business-Case-Kontrollen ein, etablieren ein strategisches Monitoring und sorgen für eine klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten im PPM. Unterstützt werden diese Prozesse durch ein aktives Engagement des höheren Managements, das den Portfolioprozess nicht nur fördert, sondern auch die eigenen Regeln verbindlich einhält. Ein weiteres Ergebnis ist die starke Innovationsorientierung erfolgreicher Organisationen. Top-Performer investieren bewusst in neuartige und radikale Projekte, sind bereit, bestehende Strukturen infrage zu stellen, und betreiben ein aktives Markt- und Technologiescanning. Gleichzeitig nutzen sie professionelles Kollaborationsmanagement, um externe Partner auszuwählen, Synergien zu erschließen und die Zusammenarbeit durch formelle wie informelle Mechanismen zu steuern. Nicht zuletzt zeigt sich, dass die Motivation und Einbindung der Projektleitenden eine entscheidende Rolle spielen. In Top- Performer-Organisationen verfügen Projektleitende häufiger über Weiterbildungsmöglichkeiten und Zertifizierungen, sind deutlich zufriedener und stärker engagiert [5]. Unterstützt wird dies durch eine förderliche Führungskultur: Führungskräfte prägen maßgeblich die im Multiprojektmanagement gelebte Kultur und schaffen durch dienende Führung, klare Werte und einen übergeordneten Purpose ein Umfeld, das Leistung und Bindung gleichermaßen fördert. 3. Dreigeteilte Transformation des Multiprojektmanagements 3.1 Agilität In einem dynamischen Umfeld wird der Erfolg von Organisationen zunehmend durch ihre Wandlungsfähigkeit bestimmt [6]. Agilität im Multiprojektmanagement zeigt sich dabei auf verschiedenen Ebenen- - vom Portfolio über die Unternehmenskultur bis hin zu den Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse der aktuellen Erhebung unterstreichen, dass Agilität zu den stärksten Erfolgstreibern gehört und am stärksten mit dem MPI korreliert. Portfolioagilität beschreibt die Fähigkeit, das Projektportfolio flexibel an interne und externe Veränderungen-- etwa Kundenbedürfnisse, neue Technologien oder veränderte Ressour- Abbildung 2: Verteilung des MPIs über alle Teilnehmenden Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 cenlagen- - anzupassen. Top-Performer zeichnen sich durch eine besonders ausgeprägte Anpassungsfähigkeit aus. Ein weiterer zentraler Faktor ist eine agile Kultur, die auf Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Lernorientierung setzt. Mitarbeitende in Top-Performer-Organisationen übernehmen Verantwortung, arbeiten engagiert zusammen und betrachten Fehler als Lernchancen. Darüber hinaus verfügen Top-Performer über ausgeprägte agile Fähigkeiten [7]. Projektleitende und Mitarbeitende sind mit agilen Methoden vertraut und setzen diese sicher ein, auch in hybriden Umgebungen. Schließlich wenden erfolgreiche Organisationen agiles Portfoliomanagement an, das Iterativität, Wertorientierung, Partizipation und Lean-Prinzipien auch auf Portfolioebene integriert. So werden Entscheidungen in kurzen Zyklen getroffen, Kundennutzen konsequent priorisiert und Prozesse fortlaufend angepasst. Im Vergleich zu Low-Performern ist der Anteil verwendeter skaliert agiler Ansätze bei Top-Performern deutlich höher, während der Einsatz rein traditioneller Methoden bei Low-Performern weiter zurückgeht. Dieser Trend ist auch im Vergleich zur 10. Studie zu beobachten. Insgesamt zeigt sich: Top-Performer verstehen Agilität nicht punktuell, sondern als ganzheitliches Konzept, das sich durch alle Ebenen des Multiprojektmanagements zieht. Damit wird Agilität zu einem wesentlichen Hebel für die erfolgreiche Steuerung komplexer Projektportfolios (vgl. Abbildung 3). 3.2 Nachhaltigkeit Eine Voraussetzung für zukunftsfähige Unternehmen ist die ganzheitliche Integration von Nachhaltigkeit. Während die 10. MPM-Studie 2022 noch zeigte, dass Nachhaltigkeitsaspekte im PPM vergleichsweise wenig verankert waren, verdeutlichen die aktuellen Ergebnisse 2025, dass Organisationen insgesamt Fortschritte erzielt haben. Im Vergleich zu 2022 hat sich die Verankerung von Nachhaltigkeit im Projektportfoliomanagement insgesamt verstärkt: Mehr Organisationen verfügen inzwischen über eine eigene Einheit für Nachhaltigkeit (50 % gegenüber 36 % im Jahr 2022), und weit über die Hälfte der Teilnehmenden hat erste Umsetzungen begonnen oder bereits ganzheitlich implementiert. Auffällig ist jedoch, dass der Budgetanteil expliziter Nachhaltigkeitsprojekte rückläufig ist- - von durchschnittlich 20 % im Jahr 2022 auf 13 % im Jahr 2025. Top-Performer investieren dabei mit 18 % weiterhin überdurchschnittlich stark, insbesondere in Projekte mit ökologischem Fokus, und verfolgen soziale Initiativen dreimal so häufig wie Low-Performer. Die Anwendung von Nachhaltigkeitskriterien in zentralen PPM-Prozessen ist ebenfalls leicht gestiegen, bleibt aber insgesamt auf einem eher geringen Niveau. Top-Performer berücksichtigen Nachhaltigkeit häufiger in der Projekterfolgsmessung, bei der Definition von Projektzielen oder im Portfolio-Controlling. Ein klarer Unterschied zwischen den MPI-Gruppen zeigt sich beim ökologischen und sozialen Erfolg: Top-Performer sind erfolgreicher bei der Reduzierung von Ressourcen- und Emissionsverbräuchen, der Entwicklung „grüner“ Innovationen sowie bei sozial orientierten Zielen wie Qualität der Beschäftigung, Gesundheitsförderung oder Diversität. Damit be- Abbildung 4: Erfolgsfaktoren Thema Nachhaltigkeit Abbildung 3: Erfolgsfaktoren Thema Agilität Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 stätigen die neuen Ergebnisse den positiven Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsorientierung und Erfolg [8]. Darüber hinaus ist die Rolle des Top-Managements noch deutlicher geworden: Bei Top-Performern unterstützt die Führungsebene Nachhaltigkeitspraktiken aktiv, kommuniziert diese klar gegenüber Stakeholdern und bewertet die Auswirkungen systematisch. Ein stärkeres Nachhaltigkeitsbewusstsein ist ebenfalls verankert- - Mitarbeitende in erfolgreichen Organisationen verstehen Nachhaltigkeit zunehmend als zentralen Wert. Insgesamt zeigt sich eine doppelte Entwicklung: Einerseits schreitet die organisatorische Verankerung von Nachhaltigkeit voran, andererseits sinkt der unmittelbare Budgetanteil für explizite Nachhaltigkeitsprojekte. Der langfristige Nutzen von Nachhaltigkeitspraktiken wird zwar betont, ihr direkter Zusammenhang mit dem Portfolioerfolg bleibt jedoch begrenzt. Die Ergebnisse verdeutlichen: Nachhaltigkeit im Multiprojektmanagement ist kein kurzfristiger Performance-Treiber, sondern eine notwendige Investition in Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft (vgl. Abbildung 4). 3.3 Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz (KI) gewinnt auch im Multiprojektmanagement zunehmend an Bedeutung [9]. Arbeitsschritte, die bislang manuell durchgeführt wurden, können heute bereits teilweise durch prädiktive oder generative KI unterstützt oder sogar vollständig übernommen werden. Entsprechend erwarten die meisten Organisationen, dass die Nutzung von KI im Projekt- und Portfoliomanagement in den kommenden Jahren deutlich zunimmt. Die Ergebnisse der Studie zeigen deutliche Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern. Top-Performer haben eine klare KI-Strategie entwickelt, die das Thema strategisch priorisiert und konkrete Maßnahmen für die Einführung vorsieht. Darüber hinaus fördert das Top-Management in diesen Organisationen aktiv die Nutzung von KI, investiert in entsprechende Lösungen, bietet Schulungen an und schafft Richtlinien für eine sichere und verantwortungsvolle Anwendung. Während Top-Performer KI überwiegend durch unternehmensspezifische Lösungen integrieren, greifen Low-Performer stärker auf allgemein verfügbare Programme zurück oder untersagen deren Einsatz teilweise sogar. Die tatsächliche Implementierung von KI im Projektmanagement steckt jedoch insgesamt noch in den Anfängen. Zwar haben knapp die Hälfte der Top-Performer bereits erste Anwendungen umgesetzt, eine ganzheitliche Integration existiert aber bislang nur in Ausnahmefällen. Aktuelle Use Cases konzentrieren sich vor allem auf operative Teilprozesse, etwa die Zusammenfassung von Projektdokumenten, die Erstellung von Projektberichten oder die Unterstützung bei der Projekt- Abbildung 5: Integration von KI in Projektmanagement-Prozesse (links) und Einsatz für Use Cases im PPM (rechts) Abbildung 6: Erfolgsfaktoren Thema Künstliche Intelligenz Wissen | Transformation des Projektportfoliomanagements 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 36. Jahrgang · 05/ 2025 DOI 10.24053/ PM-2025-0087 planung. Ein signifikanter Unterschied in der Nutzungstiefe zwischen Top- und Low-Performern zeigt sich dabei bislang kaum (vgl. Abbildung 5). Die kulturelle Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber KI erweist sich in den meisten Organisationen nicht als entscheidende Barriere. Zwar gibt es Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern-- erstere berichten von höherer Offenheit und größerem Vertrauen in den Nutzen von KI- - , insgesamt zeigt sich jedoch, dass Skepsis und Vorbehalte nur eine untergeordnete Rolle spielen. Deutlich relevanter sind strukturelle Barrieren der Nutzung, die von den Organisationen genannt wurden: Während Low-Performer vor allem hohe Kosten und fehlende Infrastruktur als Hürden sehen, bewerten Top-Performer Sicherheitsrisiken und Fragen der Datenqualität als größte Herausforderungen. Insgesamt ergibt sich folgendes Bild: Der wahrgenommene Nutzen von KI im Projekt- und Portfoliomanagement steigt insbesondere dann, wenn Unternehmen eine klare strategische Priorisierung vornehmen und die Mitarbeitenden aktiv unterstützen. Organisationen, die diesen Rahmen schaffen, können KI nicht nur punktuell einsetzen, sondern Schritt für Schritt systematisch in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und damit langfristig Wettbewerbsvorteile aufbauen (vgl. Abbildung 6). 4. Fazit und Ausblick Die Ergebnisse der 11. MPM-Benchmarking-Studie verdeutlichen, dass sich das Multiprojektmanagement im Wandel einer dreifachen Transformation befindet. Während klassische Erfolgsfaktoren wie eine klare Strategie, formalisierte Prozesse und die Unterstützung durch das Top-Management weiterhin die notwendige Grundlage für erfolgreiche Portfolios bilden, rücken neue Themen in den Vordergrund: Agilität, Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz. Agilität hat sich bei Top-Performern bereits fest etabliert und erweist sich als zentraler Erfolgsfaktor für Anpassungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit. Nachhaltigkeit ist inzwischen in vielen Organisationen organisatorisch verankert, zeigt jedoch noch Potenzial, um systematisch in Prozesse und Steuerungsmechanismen integriert zu werden. Künstliche Intelligenz wiederum wird zwar zunehmend strategisch adressiert, befindet sich in der praktischen Umsetzung aber noch im Anfangsstadium und ist bislang nur punktuell sichtbar. Die nächste Erhebungsrunde der MPM-Benchmarking-Studie wird diese Entwicklungen weiterverfolgen und aufzeigen, welche Managementpraktiken sich als besonders wirksam erweisen. Interessierte Organisationen können auch an dieser oder einer der nächsten Runden teilnehmen und erhalten einen individuellen Benchmarkbericht mit spezifischen Stärken, Handlungsfeldern und Vergleichswerten. Literatur [1] J. Bechtel, P. Lehner, A. Kock und H. G. Gemünden, "Zukunftsfähige Projektportfolios- - wie Top- Performer ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen in Einklang bringen," PM, Jg. 34, Nr. 4, S. 30 - 35, 2023, doi: 10.24053 / PM-2023 - 0071. [2] C. Kaufmann, J. Bechtel, P. Lehner, H. G. Gemünden und A. Kock, "Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg-- gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz," PM, Jg. 32, Nr. 5, S. 51 - 58, 2021, doi: 10.24053 / PM-2021 - 0094. [3] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Strategic and cultural contexts of real options reasoning in innovation portfolios," Journal of Product Innovation Management, Jg. 38, Nr. 3, S. 334 - 354, 2021, doi: 10.1111 / jpim.12 566. [4] C. Kaufmann und A. Kock, "Does project management matter? The relationship between project management effort, complexity, and profitability," International Journal of Project Management, Jg. 40, Nr. 6, S. 624 - 633, 2022, doi: 10.1016 / j.ijproman.2022.05.007. [5] B. Ekrot, J. Rank, A. Kock und H. G. Gemünden, "Retaining and satisfying project managers-- antecedents and outcomes of project managers’ perceived organizational support," The International Journal of Human Resource Management, Jg. 29, Nr. 12, S. 1950 - 1971, 2018, doi: 10 .1080 / 09 585 192.2016.1 255 903. [6] C. Kaufmann, A. Kock und H. G. Gemünden, "Emerging strategy recognition in agile portfolios," International Journal of Project Management, Jg. 38, Nr. 7, S. 429 - 440, 2020, doi: 10.1016 / j.ijproman.2020.01.002. [7] J. Bechtel, C. Kaufmann und A. Kock, "Agile Projects in Nonagile Portfolios: How Project Portfolio Contingencies Constrain Agile Projects’ Teamwork Quality," IEEE Trans. Eng. Manage., Jg. 69, Nr. 6, S. 3514 - 3528, 2022, doi: 10.1109 / TEM.2021.3130068. [8] J. Bechtel, L. Sabini und A. Kock, "When Do Sustainability Tensions Harm or Benefit Innovation Portfolios? A Paradoxical Perspective," J of Product Innov Manag, 2025, Art. Nr. jpim.12 792, doi: 10.1111 / jpim.12 792. [9] B. Hettrich, N. Krings und A. Kock, “Bridging the Expertise Gap: The Role of Generative AI in Supporting Project Planning Tasks for Novices and Professionals,” Creativity and Innovation Management, Jg. 34, Nr. 4, S. 789-805, 2025, https: / / doi.org/ 10.1111/ caim.70002. Eingangsabbildung: © Sergey Nivens-- stock.adobe.com Benjamin Hettrich (https: / / orcid.org/ 0009-0007-7616- 8917), Technische Universität Darmstadt Doreen Gehl (https: / / orcid.org/ 0009-0001-7025-8838), Technische Universität Darmstadt Patrick Lehner, ZHAW School of Management and Law Hans Georg Gemünden (https: / / orcid.org/ 0000-0001- 8270-9889), Technische Universität Berlin Alexander Kock (https: / / orcid.org/ 0000-0003-2402-0340), Technische Universität Darmstadt