10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 Martin Backhaus - Leiter des Gesamtprojektmanagements des ARD- Strukturprojekts „SAP Prozessharmonisierung“ Der Übersetzer Sebastian Wieschowski Großprojekte scheitern selten an fehlender Technik-- und fast nie an zu wenig Planung. Sie scheitern an Schnittstellen, an Missverständnissen, an der Unfähigkeit, unterschiedliche Logiken zusammenzubringen. Martin Backhaus hat ein Projekt geführt, das genau an diesen Bruchstellen hätte kippen können. Sein Werkzeug war weder Lautstärke noch Macht, sondern Übersetzungsarbeit: zwischen IT und Fachabteilungen, zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität, zwischen Zahlen und menschlicher Verunsicherung. Dieses Porträt zeigt, warum diese oft unsichtbare Leistung zur entscheidenden Führungsqualität moderner Großprojekte wird. Die Zahlen stehen früh im Raum. Noch sind sie abstrakt, betriebswirtschaftlich, sauber hergeleitet. Rund 160 Beschäftigte kümmern sich ARD-weit um Verwaltungs-IT, SAP und angrenzende Systeme. Perspektivisch, so die Rechnung, werden davon etwa 80 benötigt. Nicht heute. Nicht morgen. Aber am Ende des Projekts. Im Raum wird es still. Die Kinnladen gehen runter. Was eben noch nach Prozessharmonisierung und Effizienz klang, bekommt plötzlich ein persönliches Gewicht. Die unausgesprochene Frage liegt offen auf dem Tisch: Machen wir uns hier gerade alle überflüssig? Martin Backhaus erkennt den Moment sofort. Er weiß, dass hier keine Excel-Zahlen mehr diskutiert werden, sondern Sicherheit, Vertrauen und Zukunft. Er stoppt die Debatte nicht, relativiert sie aber auch nicht. Stattdessen übersetzt er-- von Zahlen in Bedeutung, von Zielbildern in eine Perspektive, die arbeitsfähig bleibt. Nein, sagt er sinngemäß, genau deshalb sitzen diese Menschen hier. Nicht trotz, sondern wegen der Einsparziele. Das Projekt braucht ihre Erfahrung, ihr Wissen, ihre Mitarbeit. Ohne sie wird es nicht funktionieren. Die Rechnung beschreibt ein langfristiges Ziel, keine kurzfristige Konsequenz. Und sie ist nur erreichbar, wenn diejenigen, die sie betrifft, das Projekt selbst mittragen. Die Szene markiert einen Wendepunkt. Es ist kein großer Auftritt, kein pathetisches Statement. Aber es ist einer dieser Momente, in denen entschieden wird, ob ein Großprojekt weiterläuft-- oder innerlich kippt. Aus einem Strukturprojekt wird eine Vertrauensfrage. Aus abstrakter Wirtschaftlichkeit wird persönliche Betroffenheit. Und Backhaus wird vom Projektleiter zum Übersetzer- - zwischen betriebswirtschaftlicher Logik und menschlicher Realität. Eigentlich ist Dr. Martin Backhaus kein Übersetzer, sondern Projektmanager für Großprojekte beim Mitteldeutschen Rundfunk (MDR) in Leipzig. Nach einem Studium der Wirtschaftsinformatik stieg er im Jahr 2003 als Softwareingenieur und Projektmanager beim MDR ein, im Jahr 2008 wurde er mit einer Arbeit zum IT-gestützten Rechte- und Lizenzmanagement im Rundfunk promoviert. Seine bisher größte berufliche Herausforderung: Bis Dezember 2025 hatte er die Leitung des Gesamtprojektmanagements des ARD-Strukturprojekts „SAP Prozessharmonisierung“ inne- - während um ihn herum elf Rundfunkanstalten mit 220 SAP-Instanzen und jahrzehntelang gewachsenen Eigenheiten um eine gemeinsame Zukunft ringen, bewahrt er einen kühlen Kopf. 1. Der Projektmanager als Übersetzer Backhaus ist nicht nur Projektleiter; er ist der diplomatische Lotse einer der größten Verwaltungsreformen im öffentlichrechtlichen Rundfunk. Sein Credo: „Ruhe bewahren, durchatmen, strukturieren“. Seine Rolle beschreibt er rückblickend als „Übersetzer“. 1.1 Übersetzer zwischen Fachlichkeit und IT Ein zentraler Teil der Rolle von Martin Backhaus besteht darin, zwischen fachlichen Erwartungen und technischer Reali- Reportage | Der Übersetzer 11 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 tät zu vermitteln. In dem Projekt treffen sehr unterschiedliche Verwaltungslogiken aufeinander: Finanzabteilungen, Beschaffung, Controlling und Reisekostenstellen arbeiten seit Jahren mit eigenen, teils hochspezialisierten Abläufen. Diese Prozesse sind historisch gewachsen, lokal optimiert und emotional stark aufgeladen. Gleichzeitig setzt das Projekt bewusst auf SAP-Standardisierung. Backhaus übersetzt hier in beide Richtungen. Er erklärt den Fachabteilungen, dass nicht jede gewohnte Lösung in einem einheitlichen System abbildbar ist, ohne langfristig hohe Kosten zu verursachen. Umgekehrt macht er der IT deutlich, dass fachliche Anforderungen nicht beliebig abstrahiert werden können, weil sie an gesetzliche Vorgaben, Prüfpflichten und operative Zwänge gebunden sind. Seine Übersetzer-Rolle zeigt sich besonders deutlich bei Grundsatzentscheidungen wie der Einführung eines einheitlichen Kostenrechnungskreises oder der Reduktion von Prozessvarianten. Dort vermittelt er, warum Vereinheitlichung notwendig ist, auch wenn sie lokal als Rückschritt wahrgenommen wird. 1.2 Übersetzer zwischen Projektlogik und Compliance-Anforderungen Ein besonders anspruchsvoller Teil seiner Arbeit liegt in der Vermittlung zwischen Projektzielen und regulatorischen Anforderungen. Datenschutz, IT-Sicherheit, Barrierefreiheit, Mitbestimmung, interne Revision und Compliance agieren jeweils mit eigenen Maßstäben, Zeitlogiken und Risikoabwägungen. Backhaus übernimmt hier eine klassische Übersetzerfunktion: Er nimmt juristisch und regulatorisch formulierte Anforderungen auf und übersetzt sie in konkrete Projektmaßnahmen-- etwa bei der Einführung von SAP Information Lifecycle Management zur DSGVO-konformen Datenverarbeitung oder bei der Umsetzung von Barrierefreiheitsanforderungen, mit denen sich die gewählten IT-Produkte regelmäßig sehr schwertaten. Gleichzeitig schützt er das Projektteam vor Überforderung, indem er erklärt, warum bestimmte Prüfungen notwendig sind, warum Freigaben Zeit brauchen und weshalb zusätzliche Schleifen keine Willkür, sondern rechtliche Notwendigkeit sind. Diese Vermittlungsarbeit verhindert, dass Compliance als reines Hemmnis wahrgenommen wird-- und ermöglicht überhaupt erst, dass das Projekt genehmigungsfähig bleibt. 1.3 Übersetzer zwischen Top-Management und operativer Ebene Eine weitere zentrale Übersetzungsleistung betrifft die Schnittstelle zwischen strategischer Führung und operativer Umsetzung. Backhaus bereitet komplexe Projektsachverhalte so auf, dass sie für Verwaltungsdirektionen, Intendanzen und Gremien verständlich, bewertbar und entscheidungsfähig werden. Dabei geht es nicht um Vereinfachung im Sinne von Verkürzung, sondern um Strukturierung: Welche Entscheidung ist jetzt notwendig? Welche Risiken sind relevant? Welche Konsequenzen hat ein Zögern? Gleichzeitig übersetzt er politische und strategische Zielvorgaben-- etwa Einsparziele oder Strukturreformdruck-- in realistische Projektaufträge. Er wirkt damit als Puffer in beide Richtungen: Er schützt das Projekt vor unrealistischen Erwartungen und schützt die Führungsebene vor operativen Detailkonflikten. Ohne diese Übersetzungsleistung würde das Projekt entweder politisch überfrachtet oder operativ ausgebremst. 1.4 Übersetzer zwischen föderalen Organisationskulturen Ein besonders prägender Aspekt seiner Rolle liegt in der Vermittlung zwischen den sehr unterschiedlichen Kulturen der beteiligten Rundfunkanstalten. Die Organisationen unterscheiden sich in Größe, Geschichte, Selbstverständnis und Arbeitsweise- - von großen, etablierten Häusern bis zu kleineren Anstalten mit ganz eigenen Strukturen. Backhaus benennt diese Unterschiede offen und nutzt sie als Erklärungsmuster für Konflikte. Er ordnet Widerstände nicht als persönliche Blockade, sondern als kulturell bedingte Reaktion ein. So entstehen Verständnis und Gesprächsfähigkeit dort, wo sonst schnell Schuldzuweisungen dominieren würden. Seine Übersetzer-Rolle zeigt sich darin, dass er kulturelle Unterschiede sichtbar macht, ohne sie zu hierarchisieren. Er schafft einen gemeinsamen Rahmen, in dem unterschiedliche Arbeitsweisen anerkannt, aber dennoch auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden. 1.5 Übersetzer zwischen Projektmethodik und organisationaler Realität Auch im Umgang mit Projektmanagement-Methoden agiert Backhaus als Übersetzer. Die Entscheidung für PRINCE2 dient weniger einer dogmatischen Methodentreue als der Schaffung einer gemeinsamen Sprache. In einer Organisation, in der Projektverständnisse stark variieren, wird Methodik zum Verständigungsinstrument. Gleichzeitig bleibt er realistisch: Methodische Vorgaben werden situativ interpretiert und angepasst. Backhaus übersetzt formale Projektlogik in praktikable Arbeitsweisen, die der politischen, föderalen und personellen Realität standhalten. Diese Übersetzungsleistung verhindert, dass Projektmanagement entweder zum Selbstzweck wird oder vollständig verwässert. Methodik wird zum Werkzeug, nicht zum Machtinstrument. 1.6 Übersetzer zwischen Emotion und Rationalität Ein besonders sensibler Teil seiner Rolle ist die Übersetzung emotionaler Reaktionen in sachlich bearbeitbare Themen. Ängste um Arbeitsplätze, Frustration über zusätzliche Anforderungen oder Widerstand gegen Standardisierung gehören zu den konstanten Begleitern des Projekts. Backhaus beschreibt, wie er bewusst ruhig bleibt, Probleme strukturiert und emotionale Eskalationen vermeidet, ohne die dahinterliegenden Sorgen zu ignorieren. Er übersetzt Emotionen in Themen, die bearbeitet werden können- - etwa Qualifikationsbedarf, Veränderung von Rollen oder Perspektiven nach Projektabschluss. Diese Fähigkeit wird zur zentralen Führungsleistung: Emotionen werden ernst genommen, aber nicht zum Steuerungsinstrument. Dadurch bleibt das Projekt arbeitsfähig, auch unter hohem Druck. 1.7 Übersetzer zwischen individueller Perspektive und Gesamtwirtschaftlichkeit Ein wiederkehrendes Spannungsfeld ist der Konflikt zwischen lokaler Optimierung und gesamtwirtschaftlicher Vernunft. Ein- Reportage | Der Übersetzer 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 zelne Rundfunkanstalten verlieren durch Standardisierung gewohnte Prozesse oder Komfortfunktionen, profitieren aber an anderer Stelle. Backhaus übersetzt diese abstrakte Gesamtlogik immer wieder in nachvollziehbare Argumente: Nicht jede Organisation gewinnt an jeder Stelle-- entscheidend ist der Nutzen für den Verbund. Diese Perspektive vermittelt er beharrlich, ohne lokale Nachteile zu relativieren oder kleinzureden. Seine Übersetzer-Rolle besteht darin, individuelle Verluste in einen größeren Zusammenhang einzuordnen und damit Akzeptanz für Entscheidungen zu schaffen, die isoliert betrachtet unpopulär wären. 2. Die Übersetzer-Rolle als Teil der Anforderungen an Projektmanager Bei Martin Backhaus ist Übersetzen keine Methode, sondern eine Haltung. Er denkt nicht in Lagern, Zuständigkeiten oder Schuldfragen, sondern in Übergängen. Zwischen IT und Fachabteilungen, zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität, zwischen Emotion und Rationalität. Seine erste Reaktion auf Konflikte ist selten Abgrenzung, sondern Neugier: Was treibt die andere Seite eigentlich um? Diese Haltung zeigt sich besonders dort, wo Themen niemandem eindeutig zuzuordnen sind. Wenn Fragen der Compliance, des Datenschutzes oder der Mitbestimmung aufkommen, zieht sich Backhaus nicht zurück. Im Gegenteil: Er übernimmt sie bewusst. Nicht, weil er Kontrolle sucht, sondern weil er weiß, dass ungelöste Schnittstellen ein Projekt lähmen. Übersetzen heißt für ihn: Verantwortung dort übernehmen, wo Verständigung sonst abbricht. 2.1 Der Arbeitsstil: Struktur statt Aktionismus Backhaus arbeitet nicht über Tempo oder Lautstärke. Sein Stil ist geprägt von Ordnung, Klarheit und einem ausgeprägten Sinn für Prioritäten. Wenn neue Anforderungen auftauchen- - etwa durch Datenschutz oder IT-Sicherheit- - verfällt er nicht in hektische Gegenwehr. Stattdessen sortiert er: Was ist zwingend? Was ist verhandelbar? Was blockiert wirklich? Diese Ruhe wirkt nach außen unspektakulär, ist aber hoch wirksam. Sie stärkt seine Entscheidungskompetenz und ermöglicht strategisches Denken. Während andere unter Druck schneller werden, wird Backhaus präziser. Entscheidungen werden nicht vertagt, aber vorbereitet. Probleme werden nicht beschönigt, aber entemotionalisiert. In einem Projekt mit dutzenden Teilprojekten, hunderten Beteiligten und permanentem politischen Druck ist genau diese Form von Struktur der eigentliche Stabilitätsanker. 2.2 Der Umgang mit Menschen: Ernstnehmen ohne Beschwichtigen Backhaus nimmt Menschen ernst-- und genau deshalb macht er ihnen keine falschen Versprechungen. Das zeigt sich besonders deutlich in einer frühen Projektsituation, als betriebswirtschaftliche Zielzahlen offen benannt werden: Langfristig werden deutlich weniger Menschen für die Verwaltungs-IT benötigt. Die Reaktion ist unmittelbar. Die Kinnladen gehen runter. Die unausgesprochene Angst steht im Raum. Backhaus widerspricht der Rechnung nicht. Er sagt nicht, dass alles halb so schlimm sei. Stattdessen übersetzt er: Diese Zahlen sind ein Zielbild, kein Urteil über die Anwesenden. Genau diese Menschen werden gebraucht, um den Weg dorthin überhaupt gangbar zu machen. Angst wird nicht wegmoderiert, sondern eingeordnet. Das schafft Vertrauen-- nicht durch Beruhigung, sondern durch Ehrlichkeit. 2.3 Die Verantwortung: Übernehmen statt ausweichen Ein wiederkehrendes Muster in seiner Arbeit ist die Bereitschaft, Verantwortung für Themen zu übernehmen, die unbequem sind. Datenschutz, Barrierefreiheit, Mitbestimmung, Revision- - all das sind Bereiche, die Projekte verzögern, verkomplizieren und politisieren. Sie bringen wenig Anerkennung und viel Reibung. Backhaus nimmt diese Themen trotzdem an sich. Er sieht sie nicht als Störfaktoren, sondern als Bedingungen, unter denen Projekte im öffentlichen Raum funktionieren müssen. Verantwortung bedeutet für ihn nicht, Entscheidungen zu monopolisieren, sondern Risiken zu integrieren. Gerade dadurch entlastet er andere-- und hält das Projekt beweglich. 2.4 Der Umgang mit Macht und Hierarchie: Situativ, nicht demonstrativ Backhaus weiß, wie Macht funktioniert-- und wann sie eingesetzt werden muss. Er kennt die Mechanik von Eskalationen, weiß, wann Themen in Gremien festfahren und wann der Weg nach oben notwendig ist. Gleichzeitig nutzt er diese Instrumente sparsam. Autorität entsteht bei ihm weniger aus Position als aus Verlässlichkeit. Wer mit ihm arbeitet, weiß, dass Entscheidungen vorbereitet, begründet und durchgehalten werden. Macht ist für Backhaus kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug, um Verantwortung durchzusetzen, wenn Verständigung allein nicht mehr reicht. 2.5 Die persönliche Belastung-- und der bewusste Ausgleich Das Projekt fordert seinen Preis. Dienstreisen, Daueranspannung, politische Erwartungen- - all das hinterlässt Spuren. Wenn Backhaus erzählt, seine Frau sage, er werde „jedes Jahr zwei Jahre älter“, klingt das beiläufig. Tatsächlich beschreibt es sehr genau die Belastung, die mit solcher Verantwortung einhergeht. Er begegnet dieser Belastung nicht mit Verdrängung, sondern mit Ausgleich. Sport, Familie und klare Ventile gehören bewusst dazu. Auch das ist Teil seines Führungsverständnisses: Belastung anzuerkennen, statt sie zu romantisieren. Wer dauerhaft vermitteln will, muss selbst stabil bleiben. 2.6 Der Blick auf Organisationen: Nüchtern, nicht zynisch Backhaus hat keine idealisierte Vorstellung von gewachsenen Organisationen. Er weiß, dass sie träge sind, politisch agieren und eigene Interessen verfolgen. Gleichzeitig glaubt er daran, dass Veränderung möglich ist- - wenn man sie ernsthaft, geduldig und konsistent betreibt. Er will Organisationen nicht erziehen, sondern arbeitsfähig machen. Veränderung entsteht für ihn nicht durch große Visionen, sondern durch viele übersetzte Schritte. Diese Nüchternheit macht ihn glaubwürdig-- und unterscheidet ihn von jenen, die Reformen verkünden, ohne sie durchzuhalten. Reportage | Der Übersetzer 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0003 3. Die persönlichen Facetten der Projektmanager- Identität Martin Backhaus kommt nicht als Manager im klassischen Sinn daher, sondern als ein Zeitgenosse, der Führung als dauerhafte Übersetzungsleistung versteht- - zwischen Systemen, Ebenen, Interessen und Emotionen. Sein Fokus liegt nicht auf dem Durchsetzen um jeden Preis, sondern auf dem Zusammenführen. Nicht auf Vereinfachen, sondern auf Erklärbar-Machen. In einer komplexen, föderalen Organisation wird genau das zur entscheidenden Kompetenz. Doch weitere Charaktereigenschaften sind förderlich, um ein Großprojekt wie die „SAP Prozessharmonisierung“ zu tragen. 3.1 Ruhe mit hoher innerer Spannung Martin Backhaus wirkt nicht wie jemand, der Druck erzeugt. Er spricht ruhig, wägt ab, sortiert. Doch diese Ruhe ist kein Zustand von Entspanntheit, sondern Ergebnis bewusster Kontrolle. Sie ist erarbeitet, nicht angeboren. Wenn neue Anforderungen aufschlagen- - Datenschutz, IT-Sicherheit, Mitbestimmung- - , wird er nicht schneller, sondern langsamer. Wo andere hektisch reagieren, verdichtet er. Seine Ruhe ist kein Rückzug, sondern ein Werkzeug. Sie hält ihn handlungsfähig in einem Umfeld, das permanent komplexer wird. 3.2 Verantwortungsbereitschaft ohne Selbstdarstellung Backhaus erzählt nicht von Erfolgen. Er erzählt von Reibung. Von Momenten, in denen Projekte stocken, weil Themen niemand übernehmen will. Verantwortung ist für ihn kein Titel, sondern eine Aufgabe, die jemand erledigen muss- - notfalls er selbst. Verantwortung delegiert er nicht weiter, wenn sie kritisch wird. 3.3 Selbstregulierung Backhaus weiß, dass Projekte nicht an Technik scheitern, sondern an Emotionen. Er beschreibt offen, dass andere Projektleiter bei regulatorischen oder politischen Themen „in die Luft gehen“ würden. Für ihn ist das keine Option. Stattdessen reguliert er sich selbst: Abstand gewinnen, ordnen, priorisieren. 3.4 Ordnungsliebe ohne Kontrollbedürfnis Ordnung ist für Backhaus kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung. Unklare Zuständigkeiten, doppelte Entscheidungswege, diffuse Verantwortungen stressen ihn sichtbar. Deshalb schafft er Strukturen: klare Rollen, feste Gremien, verbindliche Regeln. Ein Beispiel ist die bewusste Aufwertung des Lenkungsausschusses: Teilnehmende sind nicht mehr beliebig austauschbar, Verantwortung wird personalisiert. Ordnung bedeutet für ihn nicht Kontrolle, sondern Verbindlichkeit. Er ist kein Visionär, der große Bilder malt- - sondern jemand, der große Vorhaben durch Struktur überhaupt erst möglich macht. 3.5 Konfliktfähigkeit Backhaus scheut Konflikte nicht. Aber er sucht sie auch nicht. Er trägt Spannungen lange mit, versucht sie erklärbar und lösbar zu machen. Erst wenn Verständigung nicht mehr reicht, nutzt er Hierarchie oder Eskalation. Er weiß, wann der Gang nach oben notwendig ist- - etwa, wenn Entscheidungen politisch nicht mehr vermittelbar wären. Gleichzeitig setzt er diese Mittel sparsam ein. Konflikt ist für ihn kein Mittel der Profilierung, sondern ein Instrument, um Blockaden aufzulösen. 3.6 Bodenständigkeit und Selbstironie Trotz der Größe des Projekts überhöht Backhaus sich selbst nicht. Der Satz seiner Frau, er werde „jedes Jahr zwei Jahre älter“, fällt beiläufig- - und sagt doch viel. Er weiß, was solche Verantwortung kostet, spricht darüber aber ohne Pathos. Sport, Familie, Distanz zum eigenen Tun- - all das gehört für ihn dazu. Außerdem lächelt er immer wieder sanft, wenn er über seine Erfahrungen als Change Manager im Großprojekt spricht. Diese Bodenständigkeit schützt ihn davor, sich mit seiner Rolle zu verwechseln. Und sie erklärt, warum er über Jahre hinweg in einem hochkomplexen System arbeitsfähig bleibt. 4. Übersetzen als Erfolgsbedingung moderner Großprojekte Wer Martin Backhaus in diesem Projekt beobachtet, erkennt schnell: Hier führt niemand über Lautstärke, Methodendogmen oder Durchsetzungsrhetorik. Backhaus führt, indem er übersetzt. Zwischen Fachabteilungen und IT. Zwischen politischen Erwartungen und operativer Realität. Zwischen Zahlen und Angst. Genau darin liegt die eigentliche Erfolgsbedingung dieses Großprojekts. Während Projektmanagement-Handbücher Planung, Kontrolle und Steuerung betonen, zeigt seine Arbeit eine andere Realität. Die entscheidenden Konflikte entstehen nicht in Gantt-Diagrammen, sondern an Schnittstellen: wenn Compliance-Anforderungen Projektlogik ausbremsen, wenn föderale Eigenständigkeit auf Standardisierung trifft oder wenn betriebswirtschaftliche Zielbilder plötzlich persönliche Existenzen berühren. In diesen Momenten übernimmt Backhaus nicht die Rolle des Entscheiders, sondern die des Vermittlers. Er erklärt, ordnet ein, macht Unterschiede verständlich- - und hält das Projekt damit arbeitsfähig. Backhaus übersetzt dabei nicht, um Konflikte aufzulösen, sondern um sie tragfähig zu machen. Wenn Datenschutz, IT- Sicherheit oder Mitbestimmung das Projekt verlangsamen, begreift er das nicht als Störung, sondern als Realität öffentlicher Organisationen. Er übernimmt diese Themen bewusst selbst, weil er weiß, dass sie sonst niemand trägt. Übersetzen heißt hier: Verantwortung übernehmen, wo Projekte kippen können. Auffällig ist, wie wenig diese Leistung sichtbar ist. Backhaus tritt nicht als Held auf, er sucht keine Bühne. Seine Übersetzungsarbeit geschieht leise- - in Gesprächen, Einordnungen, Eskalationen zur richtigen Zeit. Und gerade deshalb ist sie wirksam. Wo andere beschleunigen, bremst er. Wo andere vereinfachen, differenziert er. Führung wird bei ihm zur Frage der Verständigung, nicht der Machtdemonstration. Martin Backhaus steht somit für einen Führungstyp, der in modernen Großprojekten zunehmend entscheidend wird- - und zugleich selten systematisch gefördert oder geschützt ist. Übersetzungsfähigkeit lässt sich nicht zertifizieren, nicht standardisieren, kaum messen. Und doch trägt sie Projekte durch ihre kritischsten Phasen-- denn erst durch diese Übersetzungsleistung können auch Großprojekte gelingen. Eingangsabbildung: Martin Backhaus (links) und Prof. Steffen Scheurer (rechts)