18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Tunnel in China und New York-- der Weg einer Projektmanagerin „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ Oliver Steeger Zwei Nachbarn in Zürich stritten sich um einen Straßenbaum. Er sollte vor ihrem Haus gepflanzt werden. Der eine Nachbar wollte den Baum. Der andere nicht. Der eine Nachbar wollte den Schatten unter der Laubkrone. Der andere wollte kein Laub fegen. Die zerstrittenen Schweizer Nachbarn waren Stakeholder von Projektmanagerin Suzana Čufer. Sie leitete damals in Zürich ein innerstädtisches Bauprojekt. Zu ihm gehörte auch der Baum, ein winziges Detail im Plan. Doch der Zwist der Nachbarn war groß genug, um es auf Suzana Čufers Schreibtisch zu schaffen. Uneinige Stakeholder sind das letzte, was sich viele Projektmanager wünschen. Anders Suzana Čufer. Sie fühlte sich in ihrem Element. Sie machte sich daran, Ausgleich zu schaffen. „Mit Menschen zu arbeiten und sie zusammenzubringen- - das ist Projektmanagement nach meinem Geschmack“, sagt sie. Sie hat das Politische eines Projekts zu lieben gelernt. Davon gibt es auch bei ihrem aktuellen Projekt reichlich: Die „Querung Grütze“ in Winterthur. Diese Brücke ist ein wichtiges Puzzlestück im Verkehrssystem. Ein bedeutendes Element für ein neues Quartierkonzept der Stadt mit ihren 120.000 Einwohnern. Bedeutend ist die Querung auch für Suzana Čufer - - und zwar aus persönlichem Grund. Die Wahlschweizerin ist mit diesem Projekt „daheim“ angekommen-- nach einer Projekt-Weltreise über mehrere Kontinente. Sie wirkte sie beispielsweise an kilometerlangen Bewässerungsstollen in China mit, nahe am Gelben Fluss. An U-Bahn-Schächten in Kopenhagen. An einem Eisenbahntunnel in New York, direkt unter Manhattan. Am Gotthard-Basistunnel. „Das waren alles Untertage-Projekte“, sagt sie, „und ich wollte eigentlich Brücken wie die Querung Grütze bauen.“ Bei jedem dieser Großprojekte lernte sie etwas über Projektmanagement. Und über sich selbst. Schweizer gelten mitunter als reserviert und nüchtern. Suzana Čufer- - die Wahl-Schweizerin- - ist anders. Zwar hat ihr Deutsch eine schweizerische Färbung angenommen. Doch im Gespräch zeigt sie eine ansteckende, herzliche Lebhaftigkeit. Sie ist in Kroatien geboren und jung nach Österreich ausgewandert. Ein wenig spitzbübisch fügt sie an: „Ein typisches Kind der Donaumonarchie- - neugierig und mit dem offenem, gradlinigem Temperament meiner Kultur.“ Wer im Internet nach Fotos von Suzana Čufer sucht, findet sie abgebildet mit einer markanten Brille, ein starker Kontrast zu ihrem blonden Haar. Auf einem Bild ist sie mit einem Bauhelm zu sehen. Sie trägt eine blaugepunktete Bluse unter der orangefarbenen Warnweste. Die Arme entschlossen verschränkt, der Blick freundlich. „Exotin in einer Männerwelt“ hat ein schweizerisches Portal für öffentliches Fachpersonal ein Interview mit ihr betitelt. „Als ich meine Karriere begann, war ich mit Sicherheit noch eine Exotin in der Baubranche“, sagt Suzana Čufer. Ende der 1980er Jahre hatte sie gerade ihr Ingenieurdiplom in der Tasche, Schwerpunkt Brückenbau. Der Start in den Beruf war holprig: Als Frau kam sie in eine Männerdomäne. Zudem war sie in den Augen österreichischer Baufirmen eine Migrantin. “Ich musste nehmen, was mir geboten wurde“, sagte sie. Der Traum von Brückenbau platzte. Fürs erste jedenfalls. Ein Unternehmen, das der jungen Absolventin schließlich eine Job-Offerte machte, war auf Tunnelbau spezialisiert. „Ich war völlig unerfahren im Untertagebau“, gesteht sie ein, „ich habe mir gesagt, gut, ich versuch’s.“ Kollegen ermutigten sie. Man grabe im Untertagebau eigentlich nur Löcher, hörte sie. Eigentlich baue man nichts. Den Versprechen schenkte sie Glauben. „Das war vielleicht etwas blauäugig von mir, in diese Branche zu gehen“, sagt sie, „aber ich war neugierig.“ Rückblickend sagt Suzana Čufer, dass ihre Neugier ihr immer wieder half, Herausforderungen anzunehmen und sich schnell darin zurechtzufinden. „Wenn eine Schwierigkeit auf mich zukommt, sehe ich sie nicht als Gefahr, sondern mit Interesse“, sagt sie, „denn dort geschieht etwas Neues, und ich will dabei sein.“ Die Neugier, die ihr in die Wiege gelegt war, wandelte sich zu einer positiven, aufgeschlossenen, zukunftsgewandten Einstellung. Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Das galt auch für den Tunnelbau. Für die junge Bauingenieurin zeigte sich die Welt unter der Erdoberfläche komplexer, eigenwilliger, schwieriger als die Kollegen ihr weismachen wollten. Doch durch die Brille der Neugier eröffnete sich im Untertagebau ein Universum: anspruchsvoll, faszinierend, mitunter überraschend. „Die Geologie macht den Tunnelbau so spannend“, sagt sie. Jeder Meter Gestein, den man im Gebirge durchbohrt, hat seine eigene Geschichte. Fast einen eigenen Charakter. Im Hochbau arbeitet man mit Stahl und Beton, beides mehr oder minder künstliche Baustoffe, die Ingenieure bis ins Detail kennen. Doch das Gestein ist anders. „Man muss es immer wieder neu studieren“, sagt Suzana Čufer. Trotzdem kann man es nie so vorausberechnen wie Stahl und Beton. „Es braucht Gespür“, sagt sie, „manche Geologen und Geotechniker entwickeln dieses Gespür über Jahrzehnte.“ Sie erinnert sich an einen Kollegen, der Gestein las, wie andere etwa in Menschen lesen. Er betrachtete das Gestein- - und wusste, wie es sich verhalten wird. Für dieses Universum entwickelte Suzana Čufer Begeisterung. Der Traum vom Brückenbau rückte in den Hintergrund. Den Vortrieb und die Statik im Tunnelbau lernte sie als anspruchsvolle Aufgaben kennen. Wie anspruchsvoll-- dafür hat sie ein gut verständliches Beispiel: die temporäre Statik, sogenannte Vortriebsstatik. Vortriebsstatik erinnert manchmal an ein Mobile. Ein Berg ruht normalerweise in sich. Doch eine Bohrung bringt die Gesteinsmassen in Bewegung. „Das ist dann wie bei dem Mobile“, sagt Suzana Čufer. Entfernt man ein Mobile-Teil, kommen alle anderen Teile der Hängeskulptur in Bewegung. Es dauert eine Weile, bis wieder Ruhe im Mobile ist. Ähnlich unter Tage im Tunnelbau. Beim Bohren kommt der Grund in Bewegung. Der Tunnel muss zügig abgestützt werden, die „temporäre Statik“. Sie stützt den Tunnel, bis der Grund sich gesetzt hat. Beim Vortrieb mit Tunnelbohrmaschinen verwendet man für die temporäre Statik vorgefertigte Betonringe, die sogenannten Tübbingringe. Sie bestehen aus fünf bis acht Segmenten und werden direkt hinter der Tunnelbohrmaschine eingebaut. Sie halten die Kräfte des in Bewegung geratenen Bergs. Später, wenn Ruhe ist im Berg, folgt die Verschalung. Anders beim Tunnelvortrieb durch Sprengen. Dann nimmt eine erste Verschalung die temporären Kräfte auf. Hat sich der Berg beruhigt, folgt eine Innenverschalung. „Aber diese Innenverschalung ist statisch dann nicht so anspruchsvoll wie die Außenverschalung“, sagt sie, „an der ersten Verschalung, der Außenverschalung hängt vieles.“ Die temporäre Statik erfordert neben sorgfältiger Berechnung auch das Gespür für Stein. Trotzdem kann es zu Überraschungen kommen, etwa zu Tagbrüchen, wenn sich Gestein oben im Tunnel löst und die Röhre verschüttet. „Tagbrüche sind besonders bei Tunnelarbeiten in Städten ein Risiko“, sagt Suzana Čufer. Dies vermuten nur wenige Laien. Sie hätten das Risiko eher tief unter einem Alpengipfel verortet. „Nein, nein“, entgegnet sie, „wenn man dicht unter der Oberfläche in einer Stadt ist, kann die Stabilität des Grunds verlorengehen. Dann kommt alles herunter“. Schlimmstenfalls entstehen Krater. Gebäude könnten einstürzen. Man muss aufwändig sanieren. Solche Desaster hat sie noch nicht erlebt. Glücklicherweise. Mitte der 1990er Jahre erhielt Suzana Čufer das Angebot für ein Tunnel-Großprojekt in China. Ein kanadisches Konsortium baute ein Wasserkraftwerk in der nordchinesischen Provinz Shanxi, einer bergigen Gegend südlich der Wüste Gobi, angrenzend an die Innere Mongolei. Von diesem Kraftwerk aus sollten Fünf-Meter-Stollen Wasser in drei chinesische Städte bringen, ein strahlenförmiges Stollen-Netz, 200 Kilometer lang. „Das war Wasser aus dem Gelben Fluss“, erklärt Suzana Čufer, „nicht trinkbar, aber gut genug für die Industrie der Millionenstädte.“ Als Bauingenieurin für einhundert Kilometer Stollen zuständig zu sein - - das war eine Aufgabe nach ihrem Geschmack. Sie würde, so das Angebot, nicht selbst die Stollen planen. “Ein österreichisches Beratungsunternehmen entsandte mich im Auftrag der Weltbank“, sagt sie. Die Weltbank unterstützte das Großprojekt in Nordchina. Suzana Čufers Mission war die Kontrolle des Planungsprozesses. Es ging darum sicherzustellen, dass die Gelder von der Weltbank gut in den Projekten eingesetzt wurden. Suzana Čufer spürte wieder ihre Neugier -- dieses Mal auf ein internationales Großprojekt. Zu Neugier gesellte sich ein Suzana Čufer wirkte an Tunnelbauprojekten unter anderem in China und New York mit. Foto: privat Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 zweiter Wesenszug dazu: nämlich der innere Drang, den eigenen Horizont zu erweitern. „Persönliches Wachstum“, wie sie dies im Gespräch nennt, schätzt sie auch an anderen Projektmanagern. „Im Projektmanagement geht es nicht nur darum, Methodenkenntnis und Erfahrung zu sammeln“, sagt sie, „ein Projektmanager sollte sich auch in seiner Persönlichkeit weiterentwickeln und mental entfalten.“ Ein kultureller Kontrast kann dabei helfen und wie ein Katalysator wirken. Diesen Kontrast boten ihr die drei Jahre in China. “Ich war darauf vorbereitet, als westlich geprägter Mensch in China einen Kulturschock zu erfahren”, sagt sie. Sie lebte in Provinzstädten mit drei Millionen Einwohnern, für chinesische Verhältnisse kleine Städte. “Ich war Exotin dort“, sagt Suzana Čufer, „wir waren oft die ersten Menschen aus dem Westen, denen die Einheimischen begegnet waren.“ Englisch wurde in der Bevölkerung kaum gesprochen. Um im Alltag klarzukommen und ihr Team von chinesischen Ingenieuren zu leiten, lernte Suzana Čufer etwas Mandarin. Doch die Bauingenieurin lernte noch etwas anderes. „Ich habe entdeckt, dass ich eigentlich keine Einzelkämpferin bin, die sich still in Details versenken will“, sagt sie, „ich bin ein Herdenmensch, kein einsamer Wolf.“ Und sie spürte, dass sie aus der Enge ihrer Disziplin herauswollte. Ihr lag es nicht, sich stundenlang allein am Schreibtisch in ein Fachproblem hineinzubohren. Sie liebte die Arbeit im Team. „Dies ist mir in China klargeworden“, sagt sie. Die Anlage zum Herdenmenschen macht noch keinen Projektmanager. „Sie war aber eine wichtige Voraussetzung für mich, später Projektmanagerin zu werden“, sagt Suzana Čufer, „wer den Umgang mit Menschen nicht liebt - - der ist in der Rolle des Fachspezialisten oft besser aufgehoben.“ Die Spannung zwischen Fachspezialist und Projektmanager spürt sie oft -- nicht so sehr bei sich selbst, aber bei anderen. Zumindest hier in Europa. Die Karriere als Fachspezialist endet häufig in einer Sackgasse. Wer beruflich vorankommen will, muss Führungsaufgaben übernehmen. Die erste dieser Führungsaufgaben ist dann oft ein Projekt. „Ich weiß nicht, wie es in anderen Ländern Europas ist“, sagt Suzana Čufer, „doch hier in der Schweiz sehe ich, dass hervorragende Fachspezialisten notgedrungen Projektmanager werden, um in ihrer Karriere weiterzukommen.“ Und zwar Projektmanager werden ungeachtet der Frage, ob sie überhaupt die Voraussetzungen dafür mitbringen: Voraussetzungen wie Kommunikationsfähigkeit. Interesse nicht nur an Sachproblemen, sondern auch Menschen. „Man muss als Projektmanager genau das Gegenteil tun, was man als Fachmann tut“, sagt sie, „man muss Fachaufgaben, die man früher sonst brillant gelöst hat, anderen überlassen.“ Dann fügt sie an: „Wissen Sie was? Dadurch verlieren wir brillante Fachleute - - und gewinnen schlechte Projektmanager. Wem ist damit geholfen? “ Von außen betrachtet sind Tunnelbauvorhaben Marathonprojekte. Sie erstrecken sich über Jahrzehnte. Aus Sicht der Bauingenieure und Projektmanager ähneln sie aber einem Staffellauf. Kaum jemand verbringt sein Berufsleben in nur einem Tunnelbau-Projekt. Die meisten wirken während bestimmter Projektphasen mit -- und sind dann auch nur für einzelne Abschnitte zuständig. „Man steigt oft mitten im Projekt ein, verantwortet einen Teil und verlässt es lange wieder bevor der Tunnel eingeweiht wird“, sagt Suzana Čufer. Gewissermaßen ein Wanderzirkus mit Gastvorstellungen. So war es völlig normal, dass Suzana Čufer nach drei Jahren China den Wasserstollen den Rücken kehrte. Ein Intermezzo beim Bau der U-Bahn in Kopenhagen folgte; sie war für die Rettungsschächte zuständig. Doch dann kam das Angebot, an einem Eisenbahntunnel mitten in New York mitzuwirken. „Ich war Mitte dreißig und hatte ein Angebot in New York“, sagt sie. Sie lacht: „Hätten Sie diese Offerte abgelehnt? “ Es ging um einen 5,6 Kilometer langen Eisenbahntunnel unter Manhattan und dem East River. Er verbindet den New Yorker Bahnhof Grand Central Terminal mit dem Schienennetz der Long Island Rail Road. Eine Herausforderung war der sogenannte Manhattan Schist, ein Schiefergestein mit der vierfachen Druckfestigkeit von Beton. Für die Wolkenkratzer ist der tragfähige Untergrund perfekt. Beim Tunnelvortrieb hätten sich die Bohrmaschinen allerdings die Zähne an dem Gestein ausgebissen. „Man wählte deshalb den Sprengvortrieb“, sagt Suzana Čufer, „für die temporäre Statik wurde die Außenverschalung verwendet, die aus schweren Stahlträgern besteht. Später wurde die Innenverschalung aus Stahlbeton ergänzt.“ Die Dimensionen waren enorm, wie so häufig in New York. Das amerikanische Ingenieurbüro, das Suzana Čufer beschäftigte, hatte damals über 17.000 Beschäftigte weltweit. Sein Underground-Department in New York zählte etwa 1.000 Spezialisten, die Tunnelling-Abteilung immer noch 600. „Das war ganz anders als bei einem schweizer oder österreichischen Ingenieurbüro, das vielleicht 400 Mitarbeiter insgesamt hat“, sagte sie. In New York bekam sie ein Team aus Geotechnikern, Geologen, Konstrukteuren und Zeichnern. Sie hatte die Vortriebtechnik in Verantwortung -- und musste führen lernen. Buchstäblich lernen. Was Suzana Čufer schnell verstand: Zum Projektmanager wird man in den USA nicht ernannt oder befördert, weil man als Spezialist geglänzt hat. „In den USA durchläuft man einem sorgfältigen Auswahlprozess“, sagt sie. Danach erlernt man Projektmanagement, ein in den USA vollwertiger Beruf. „Ich studierte ein Jahr berufsbegleitend Management an der New York University“, sagte Suzana Čufer. Eine solide Ausbildung, die sich für sie, dem „Herdenmenschen“, nahtlos mit ihrem Interesse an Menschen verband. Fachspezialisten, stellt sie fest, sind in den USA hochangesehen, solange sie Mehrwert für Unternehmen erbringen. Die sind auch oft besser bezahlt als Projektmanager. Entscheidet sich jemand Manager zu werden, gibt es kaum ein Zurück. „Projektmanagement und Fachspezialistentum sind klar getrennt“, sagt sie. So klar, dass Suzana Čufer sich zunächst daran gewöhnen musste. Als Managerin fiel sie einmal in alte Gewohnheiten zurück. Sie wollte selbst den Vortrieb planen. Ihr Vorgesetzte schritt ein. Das sei nicht ihr Job, machte er ihr klar. Dafür hast Du Dein Team. Du führst sie. Das ist Deine Aufgabe. Ihr wurde höchstens die Beratungsfunktion neben dem Projektmanagement erlaubt. Doch statt Frust löste diese Klarstellung Euphorie bei ihr aus. Dies war genau der Weg, den sie gehen wollte. Sie wollte plötzlich das ganze Projekt im Blick haben, nicht dessen Details. „Die strikte amerikanische Denkweise hat mich extrem überzeugt“, sagt sie, „meiner Zeit in New York habe ich es zu verdanken, dass ich meine Gabe für diesen Beruf erkannt und Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 ihn auch richtig erlernt habe.“ Gut ausgebildet stand Suzana Čufer jetzt die Welt offen. Australien winkte beispielsweise. Doch sie entschied sich anders. Das amerikanische Ingenieurbüro war völlig überrascht, als sie zurück nach Europa gehen wollte. „Ich hatte 9 / 11 in New York erlebt“, sagt sie, „auch war der ’American Way of Life’ nicht unbedingt das, was ich mir dauerhaft wünschte.“ Und da war noch etwas anderes. Wer im Tunnelbau arbeitet, reist den Projekten hinterher. „Es waren spannende Projekte an aufregenden Orten“, sagt sie. Doch in ihr keimte der Wunsch, heimzukommen. Daheim, das war Europa. Zurück nach Europa -- das hieß zunächst die Schweiz. Sie lebte in Zürich. Suzana Čufer stieg in das Projekt Gotthard Basistunnel ein, eines der renommiertesten Tunnelbau-Projekt in Europa. Doch auch hier wurde sie nicht recht glücklich. Die Tunnelbaustelle lag im Süden der Alpen. Wieder musste Suzana Čufer reisen, wenngleich nur von Zürich aus. Sie erkannte, dass sie immer noch nicht daheim war. „Ich wollte sesshaft werden“, sagt sie, „ich wollte einen Lebensmittelpunkt.“ Eine eigene Wohnung. Ihr eigenes Bett. „Damals wurden im öffentlichen Bereich Projektmanager gesucht, auch für den Tiefbau“, sagt sie, „ich erwog, nach fast zwanzig Jahren in der freien Wirtschaft die Seite zu wechseln -- in die städtische Verwaltung.“ Wieder regte sich in ihr die Neugier auf eine neue Welt. Wieder wurde die Herausforderung heruntergespielt: Projekte in der Verwaltung, so sagte man ihr, sind nicht schwierig; es braucht nur etwas Verwaltungsrecht. Und wieder zeigte sich, dass die Verwaltung komplexer war als man ihr weisgemacht hatte. Und faszinierender. “Natürlich ist eine Brücke in ihrer Bauweise und Technik nicht vergleichbar mit einem Eisenbahntunnel“, sagt Suzana Čufer. Vom Bauvolumen her übertrifft ein kleiner Tunnel-Bauabschnitt bei weitem ihr gesamtes Projekt Querung Grüze. Doch das heißt nicht, dass es weniger komplex ist. Nur „anders“ komplex. Nämlich politisch. Was wieder an die uneinigen Nachbarn aus Zürich erinnert. Uneinige Stakeholder gab es viele beim Projekt Grüze. „Wir hatten sie zu Dutzenden in unserem Projekt“, sagt Suzana Čufer. Zum Beispiel: Sie baute mit ihrem Team direkt über einer Bahnlinie mit Betrieb. Hinzu kam eine 132-Kilovolt-Stromanlage, die den gesamten Bahnbetrieb in der östlichen Schweiz versorgt. Die Bahn verlangte, dass nachts gearbeitet wird, 400 Nächte in zwei Jahren. Doch direkt neben der Baustelle ist ein Wohngebiet mit Anwohnern. Sie wollten Nachtruhe. Ein anderes Beispiel: Wer eine Brücke über der Bahn baut, unterliegt sowohl dem schweizerischen Bahngesetz als auch dem Straßenbaugesetz. In nicht wenigen Punkten widersprechen sich die Gesetzbücher. Oder: Für das Projekt geben Bund, Kanton und Stadt Geld in einen Topf -- jeder mit Erwartungen, die manchmal kaum vereinbar sind. Als Projektmanagerin hat Suzana Čufer alle Stakeholder unter einen Hut zu bringen - - und unter diesem Hut zu behalten. Suzana Čufer lernte in Grüze etwas, was sie weder China noch Kopenhagen und New York lehrten: Politisch zu denken. „Natürlich wirken wir in unserem Projekt nicht politisch“, sagt sie sofort, „doch wir müssen verstehen, wie Politik funktioniert.“ Beispielsweise das Projekt politisch dem Stadtparlament „verkaufen“. Politische Kompromisse zwischen Behörden oder Anwohnern herstellen. 2017 hat Suzana Čufer mit ihrem Team das Projekt zu planen begonnen. „Erst 2023 waren wir in der Lage, den Bau zu beginnen“, sagt sie. Manchmal beklagten Ingenieure in ihrem Team die vielen zeitraubenden Umwege, die Suzana Čufer in ihrer Kommunikation nehmen musste- - bis endlich alle Stakeholder unter einem Hut waren. Sie gibt gegenüber ihrem Team zu: Ja, es könnte wirtschaftlichere, zeitsparendere, direktere Wege geben, das Projekt voranzubringen. Aber: Aus dem politischen Blickwinkel her betrachtet war der lange Weg der wirtschaftlichste, zeitsparendste und direkteste. Suzana Čufer begeistert sich für Technik-- doch als Projektmanagerin will sie mit Menschen arbeiten und sie zusammenzubringen. Foto: privat Wissen | „Eigentlich wollte ich Brücken bauen“ 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0005 Die hohe Kunst der politischen Kommunikation lernte sie in Winterthur. In einigen Punkten akzeptiert Suzana Čufer aber nur den direkten Weg. Ein Beispiel ist die konsequente Digitalisierung ihres Projekts. Sie hat das BIM-System gefordert. An ihrem Projekt beteiligen sich 130 Unternehmen und 900 Personen. Mitunter arbeiten Dutzende Planer zugleich an einem Dokument. Diese Informationen althergebracht mit E-Mails auszutauschen-- aussichtslos! „Wir haben durchgängig unser Projekt digitalisiert und die Informationen gebündelt“, sagt sie, „wir setzen dafür eine gute Plattform ein, die wir während des Projekts an unsere Bedürfnisse anpassen und weiterentwickeln.“ Die Projektdokumente- - Pläne, Angebote, Rechnungen, Kommunikation- - sind zentral für alle auf einem Server abgelegt. Sie lassen sich über ein digitales 3-D-Modell der Brücke aufrufen. Wer auf ein virtuelles Brückenteil klickt, erhält beispielsweise die aktuellen Konstruktionszeichnungen. Suzana Čufer räumt ein, dass BIM auch seine Schattenseiten hat. Eine davon: Es kostet jeden Beteiligten Zeit und Mühe, sich in dieses System einzuarbeiten. Einige in ihrem Team wurden anfangs nicht warm mit BIM; es dauerte stellenweise ein halbes Jahr, bis sich alle mit dem System wohlfühlten. Eine andere Schattenseite: Die Digital-Enthusiasten fokussieren sich zu sehr auf die BIM-Lösung-- und vergessen darüber ihre eigentliche Aufgabe. „Ich habe beobachtet, dass die Software einige davon ablenkt, sich auf ihr Fach zu konzentrieren.“ Und eine dritte Schattenseite: Die Kommunikation verlegt sich immer mehr ins Digitale. Projektmanager müssen achtgeben, dass sich die Menschen auch persönlich begegnen und etwa auf die Baustelle kommen. Auch dann, wenn sie sich eigentlich digital abstimmen könnten. „Ich spüre, wenn die Beteiligten wieder einen persönlichen Kontakt brauchen“, sagt Suzana Čufer, „das ist aus meiner Sicht auch eine Herausforderung für das Projektmanagement der Zukunft.“ Und nach einer Pause ergänzt sie: „Das Menschliche mit der Digitalisierung in Balance bringen-- das wird eine spannende Zukunftsaufgabe im Projektmanagement. Künstliche Intelligenz wird das Projektmanagement grundlegend verändern. Da kommt etwas Großes auf uns zu.“ KI ist das Thema, das derzeit ihre Neugier weckt. Fachleute sind sich einig, dass KI in Zukunft viele Kernaufgaben im Projektmanagement erledigen wird. „Wir sehen immer deutlicher, wie KI im Projektmanagement wirken kann“, sagt Suzana Čufer. KI kann riesige Datenmengen verarbeiten und darin Muster erkennen: eine Voraussetzung, um etwa Projektstrukturen aufzusetzen, Risiken zu managen, Prozesse zu optimieren, Pläne für Termine und Budget zu entwickeln, Projektberichte auszuwerten, Prognosen zu treffen oder das Stakeholdermanagement zu planen. Manchmal wird Suzana Čufer gefragt, ob es in Zukunft überhaupt noch Projektmanager geben wird. Diese Frage überrascht sie. „Ich bin überzeugt, dass unser Beruf nicht aussterben wird“, antwortet sie fest. Ein Grund dafür ist: KI muss von Menschen geführt werden, zumindest auf mittlere Sicht. KI kann nur so gut arbeiten, wie sie mit Informationen gefüttert wird. Sie ist auf die „Hilfe“ des Menschen angewiesen. „Vielleicht ist dies in Jahrzehnten anders, wenn die KI genug Daten aus der Vergangenheit gesammelt hat“, sagt Suzana Čufer. Doch bis dahin werden Projektmanager etwa beim Risikomanagement das Gespräch im Team brauchen, um dann die Informationen für die KI aufzubereiten. Dann bringt Suzana Čufer etwas zur Sprache, was im KI-Hype häufig vergessen wird: Die Kommunikation. Das Zwischenmenschliche. KI wird vielleicht Vertragsunterlagen aufbereiten können. Den Deal aushandeln - - das wird sie auf absehbare Zeit nicht. Darauf müssen sich Projektmanager in Zukunft konzentrieren. Mediation, sagt Suzana Čufer, ist solch ein Thema. Ausgleich finden zwischen Stakeholdern. So wie zwischen den beiden Züricher Nachbarn, die sich um einen Baum stritten. „Am Ende steht immer der Mensch im Zentrum des Projekts“, sagt sie, „so lange Menschen in Projekte involviert sind, werden wir Projektmanager brauchen.“ Eingangsabbildung: Projektmanagerin Suzana Čufer galt lange als „Exotin in einer Männerwelt“. Foto: Marc Dahinden Fotograf Die Querung Grüze in Winterthur. Foto: Stadt Winterthur, Tiefbauamt Suzana Čufer Suzana Čufer wirkte an weltweiten Tunnelbau-Großprojekten mit, bevor sie ins Schweizerischen Winterthur kam. Foto: privat