28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements in hochkomplexen Technologieunternehmen am Beispiel des Kernkraftwerkbaus Kim Lucie Laupichler, Martin Barth Für eilige Leser | Der vorliegende Artikel widmet sich der zentralen Frage, wie Änderungen in besonders sicherheitskritischen und gesellschaftlich sensiblen Technologiefeldern wirksam gesteuert werden können. Hierbei werden strukturelle und personelle Herausforderungen des Änderungsmanagements, auch vor dem Hintergrund politischer und gesellschaftlicher Einflussfaktoren, analysiert. Weiterhin wird untersucht, inwieweit die identifizierten Potenziale des Änderungsmanagements geeignet sind, diesen Herausforderungen zu begegnen und ob zwischen den Potenzialen positive oder negative Abhängigkeiten bestehen. Am Beispiel des Kernkraftwerkbaus wird aufgezeigt, wie Technik, Regulierung und öffentliche Wahrnehmung das Änderungsmanagement beeinflussen und wie gezielt eingesetzte Managementstrategien nicht nur Risiken dieser Änderungen minimieren, sondern auch Innovationsräume schaffen können. Die Ergebnisse liefern praxisrelevante Impulse für Führungskräfte in technologiegetriebenen Branchen. Die diesem Artikel zugrundeliegenden Erkenntnisse wurden im Rahmen einer Masterthesis an der IU Internationale Hochschule mithilfe eines Mixed-Methods-Ansatzes gewonnen. Auf Basis einer quantitativen Erststudie mittels teilstandardisierter Fragebogen wurde eine qualitative Erhebung anhand leitfadengestützter Experteninterviews angeschlossen. Die Ergebnisse zeigen, dass Herausforderungen im Änderungsmanagement nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel aus strukturellen Prozessen, Ressourcenverfügbarkeit und externen Einflüssen entstehen. Gleichzeitig offenbart sich im Management von Änderungen auch das Potenzial zur Effizienzsteigerung. Durch gezielte Standardisierung, eine strategische Nutzung von Pufferzeiten sowie frühzeitige Integration von Änderungen lassen sich Kosten senken, Zeitverluste vermeiden und die Produktqualität nachhaltig verbessern. Besonders in regulierten Branchen wie der Nukleartechnik müssen Änderungen jedoch nicht nur technisch, sondern auch regulatorisch und gesellschaftlich eingebettet betrachtet werden. Klar ersichtlich ist zudem, dass Investitionen in Standardisierung und Erfahrungslernen zwar kurzzeitig Ressourcen binden, jedoch langfristig zu messbaren Effizienzsteigerungen führen. Schlagwörter | Änderungsmanagement, gesellschaftliche sowie politische Veränderungen, hochkomplexes Technologieunternehmen, Kernkraftwerk 1. Änderungsmanagement im Kernkraftwerksbau Technologie gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch die gesellschaftspolitische Diskussion über die Notwendigkeit des Ausbaus oder des Austritts aus der Kernenergie ebbt nicht ab. Weltweit sind derzeit 417 Kernkraftwerke in Betrieb, dabei sind im Jahr 2024 sechs neue Reaktorblöcke ans Netz gegangen sowie zwei japanische Blöcke reaktiviert worden. Lediglich vier Kernkraftwerke wurden im Jahr 2024 vom Netz genommen [1]. Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Dieser Artikel befasst sich mit den Herausforderungen und Potenzialen des Änderungsmanagements innerhalb des Kernkraftwerkbaus. Neben der Identifikation vorgenannter Themen sollen auch Implikationen zu gesellschaftlichen sowie politischen Themen eruiert werden. Außerdem werden konkrete Maßnahmen aufgezeigt, wie Unternehmen den Herausforderungen begegnen und bestehende Potenziale in komplexen Technologieprojekten heben können. Mithilfe eines „Mixed- Methods-Ansatzes“ wurden diesbezüglich Erkenntnisse durch ein „sequenzielles Mehrmethoden-Design“ als Vertiefungsmodell erhoben [2]. Auf Basis einer quantitativen Erststudie erfolgt eine tiefgründige qualitative Erhebung. Bei der quantitativen Studie wurden 48 Personen mittels teilstandardisierter Fragebogen befragt. Ziel war es, ein erstes objektiviertes Stimmungsbild der Projektmitarbeiter zu erhalten. Anschließend erfolgten 10 leitfadengestützte Experteninterviews, mit dem Ziel, Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements in einem hochkomplexen Technologieumfeld zu eruieren. Die Ergebnisse zeigen, dass Herausforderungen des Änderungsmanagements vor allem durch die Komplexität des Produktes sowie die Interdisziplinarität des Projektmanagements entstehen. Hinsichtlich der gesellschaftlichen sowie politisch bedingten Veränderungen wurden der „Fachkräftemangel“, der „arbeitskulturelle Wandel“ sowie die „Industrialisierung“ thematisiert. Bei den Potenzialen zeigen sich die komplexen Auswirkungen einer Änderung, welche es zu berücksichtigen und erfolgreich zu managen gilt. Die Experten führen an, das mit dem Abschalten des letzten Kernkraftwerkes in Deutschland im Jahr 2023 Kapazitäts- und Ressourcenengpässe noch verstärkt worden seien. Gerade im Kernkraftwerksbau in Deutschland gestaltet sich der Zugewinn von Nachwuchskräften, ohne existenten Markt im Inland, als schwierig. Unternehmen müssen deshalb kreative Lösungen für den Zugewinn von Nachwuchskräften für Projektrealisationen außerhalb Deutschlands finden. 2. Herausforderungen und Potenziale hochkomplexer Technologieprojekte Durch die kategorisierte Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse konnten die Herausforderungs-Cluster H-1-H-4 (Abbildung 1) für das Änderungsmanagement abgeleitet werden. Das Cluster H-1 „Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement“ (Abbildung 2) beinhaltet explizit das Schnittstellenmanagement und die kontinuierliche Priorisierung des Einsatzes vorhandener Ressourcen. In jedem hochkomplexen Technologieunternehmen existieren sehr viele firmeninterne sowie externe Schnittstellen. Dies führt dazu, dass bei einer Änderung innerhalb eines solchen Projektes eine Vielzahl an Faktoren und Auswirkungen beachtet werden müssen [3]. Schnittstellen stellen für ein oder mehrere Projekte eine „mehrdimensionale Wechselwirkung“ dar [3]. Laut der Experteninterviews sind die Bedürfnisse des Projektes meist nicht deckungsgleich mit den Bedürfnissen anderer Abteilungen. Außerdem benötigen Schnittstellen Zeit, um sich solide einzuspielen. Zu starre Prozesse stehen einem funktionalen Ablauf im Weg und das Aussteuern der Schnittstellen kann sich ebenfalls zu einer Herausforderung entwickeln [3]. Neben diesen Aspekten werden auch die grundsätzliche Verfügbarkeit und vor allem die Verlässlichkeit bestehender Schnittstellen seitens der Experten als besonders wertvoll angeführt. Weiterhin sehen die Experten folgende wesentliche Treiber funktionaler Schnittstellengestaltung. Dies sind: die passende Wahl des Kommunikationsmediums sowie die Gewährleistung der notwendigen Entscheidungsbefugnis für die Projektleitung (bspw. für Freigabeprozesse). Außerdem ist eine klare Abgrenzung und Definition der einzelnen Schnittstellen essenziell, um neben Missverständnissen auch Schwachstellen zu eliminieren, um mögliche Projektrisiken zu reduzieren [3]. Als weiterer wichtiger Faktor im Cluster H-1 ließ sich die Koordination sowie Priorisierung von Arbeitspaketen und Teilprojekten identifizieren [4]. In einer zeitlich knapp bemessenen Projektlandschaft ist es ratsam, dass die Projekte permanent, und nicht nur in Ausnahmefällen, Synergien schaffen, um die Ressourcen effizient einzusetzen. Herausforderungen im Änderungsmanagement H-1 Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement H-2 Auswirkungen der Änderungen auf das Projekt H-3 Ressourcen und Kapazitäten H-4 Externe Rahmenbedingungen und Regularien Abbildung 1: Herausforderungen im Änderungsmanagement [Eigene Darstellung] H-1 Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement Schnittstellenmanagement Verfügbarkeit & Verlässlichkeit der Schnittstellen Priorisierung Priorisierung von Arbeitspaketen Ressourcen effizient einzusetzen Synergien schaffen Abbildung 2: Strukturen und Prozesse im Änderungsmanagement [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Als weiteres Herausforderungs-Cluster konnten unter H-2 die Auswirkungen der Änderungen für das Projekt gebündelt werden (Abbildung 3). Diese Auswirkungen lassen sich im Einklang mit dem magischen Dreieck des Projektmanagements in die Faktoren Zeit, Kosten und Qualität untergliedern. Die geplante Dauer eines Projektes kann trotz Kalkulation variieren. Gerade Änderungen haben je nach Umfang und der Art und Weise der Einsteuerung mitunter erhebliche Auswirkungen auf das Projekt [5]. Es ist entscheidend, in welcher Projektphase eine Änderung ansteht, da es Schlüsselzeitpunkte gibt, wie bspw. die Inbetriebsetzung im Anfahrprozess, ab denen Änderungen nur noch mit erheblichem Mehraufwand realisiert werden können. Ebenfalls zu berücksichtigen ist die Effizienz der Änderungseinsteuerung, denn in der Praxis dauert der Abstimmungs- und Analyseprozess für kleinere Änderungen oft länger als die eigentliche Umsetzung der Änderung. Das Projektbudget beruht meist auf dem Ergebnis der Kostenplanung [4]. Änderungen führen meist zu Mehrkosten, da üblicherweise eine Neubewertung durchgeführt und infolgedessen Anpassungen berücksichtigt werden müssen. Aufgrund der Zertifizierung des Unternehmens und seines Qualitätsmanagements nach ISO 9001: 2015 muss jede Änderung vom Qualitätsmanagement freigegeben werden [6]. Änderungen wirken meist direkt auf die Beschaffenheit des Leistungsgegenstandes und haben somit oft qualitative Auswirkungen. Wichtig ist es, alle Folgen der Anpassung zu berücksichtigen. Denn laut den Experten besteht bei Änderungen auch das Risiko der Qualitätsreduktion, trotz gewünschten Qualitätserhöhung, da Folgeauswirkungen der Änderung mitunter unzureichend berücksichtigt werden. Falls sich die Qualität bei mehreren Änderungen verschlechtert, dann sei dies ein Hinweis darauf, dass ein mangelhaftes Qualitätsmanagement und ein unzureichendes Total Quality Management [7], vorliege. Eine weiteres identifiziertes Herausforderungs-Cluster H-3 (Abbildung 4) stellen begrenzte Ressourcen / Kapazitäten dar. Neben dem grundsätzlichen Fachkräftemangel stehen die Unternehmen, gerade im nuklearen Umfeld, zusätzlich vor der Herausforderung, dass kompetente Mitarbeiter permanent ausgelastet sind. Die Experten gehen davon aus, dass die Mitarbeiter bereits durch das normale Projektgeschäft ausgelastet und folglich spontane Änderungen schwer abfangbar sind. Allerdings sind sehr kurzfristige Änderungen auch durch die Spezifika des Produktes (Kernkraftwerk) schwer umsetzbar. Neben der personellen Kapazität existiert auch die Sach- oder auch Anlagenkapazität, dabei handelt es sich um die begrenzte Verfügbarkeit von Maschinen. Hierbei können Engpässe bspw. durch Verschiebungen (u. a. infolge von Änderungen) zu Überschneidungen ehemals sequenziell, geplanter Bedarfe entstehen [6]. Mit dem Ausstieg aus der Kernenergie in Deutschland geht auch einher, dass die universitäre Ausbildung von Berufen für dieses Berufsfeld an Attraktivität verloren hat, da für mögliche Studenten naheliegend ist, dass zukünftig in Deutschland die Beschäftigungsperspektive schwieriger wird. In den nächsten Jahren werden viele Fachkräfte Unternehmen der Branche aufgrund des Renteneintritts verlassen. Es entstehen große Lücken im Bereich der qualifizierten Fachkräfte, was wiederum in laufenden Projekten die Möglichkeiten gezielter Änderungseinbringung während der Realisierung von Kernkraftwerken begrenzen wird. Zu den materiellen Ressourcen gehören die gelieferten Materialien und Maschinen, aber auch die physischen Ressourcen wie die Produktionsanlagen sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe [4]. Neben der eingeschränkten Verfügbarkeiten dieser Produktionsstoffe unterliegen diese im Kernkraftwerksbau teilw. auch regulatorischen Auflagen. Die Zulieferer für Materialien und Rohstoffe müssen entsprechend auditiert und zertifiziert sein. Diese Faktoren erschweren demnach die Änderungsrealisation im Kernkraftwerkbau im Vergleich zu Projekten anderer Branchen erheblich. Die Herausforderungen, die aus den externen Rahmenbedingungen und regulatorischen Anforderungen resultieren, werden im Cluster H-4 (Abbildung 5) näher erläutert. In nahezu jedem Projekt gilt es, gesetzliche Regeln und Richtlinien zu berücksichtigen. Laut den Experten muss im Kernkraftwerksbau zudem eine Übersicht über alle getätigten Änderungen geführt und den Behörden auf Nachfrage zur Verfügung gestellt werden. Weiterhin müssen bei wesentlichen Änderungen bzgl. der Errichtung oder dem Betrieb eines Kernkraftwerkes Genehmigungen seitens der Atomaufsicht eingeholt werden [8]. H-2 Auswirkungen der Änderungen für das Projekt Zeit Kalkulation von Zeitraum für Änderungsidentifikation bis Umsetzung Eintrittszeitpunkt und Dringlichkeit der Änderung Kosten Mehrkosten / Kosteneinsparung durch Neubewertung Mehrkosten durch wiederholte Durchführung von Arbeitsschritten Qualität Möglichkeit der Qualitätsreduktion anstatt Qualitätserhöhung Abbildung 3: Auswirkungen der Änderungen für das Projekt [Eigene Darstellung] H-3 Ressourcen und Kapazitäten Ressourcenengpässe Überlast bei Mitarbeiter / Kapazitäten spontane Änderungen kaum umsetzbar fehlende Mitarbeiter / Kapazitäten Probleme in der Lieferkette Abbildung 4: Ressourcen und Kapazitäten [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 Neben diesen Faktoren muss noch die politische Einflussnahme erwähnt werden und die Änderungen, die sich daraus für ein Projekt ergeben. Durch Embargos, wie beispielsweise die Sanktionen gegenüber Russland, können sich Ausfuhr- oder Einfuhrbeschränkung [9] ergeben, wodurch Projekte gestoppt oder andere Lieferanten gewählt werden müssen. Die Gesellschaft, deren Strukturen und deren inhärenter Wertekanon sind kein statisches Gebilde. Jede Generation setzt sich kontinuierlich mit den bestehenden Werten und Vorstellungen im gesellschaftlichen Miteinander auseinander. Das gilt auch für die komplexe Welt der Arbeitsprozesse. In diesem Bereich stehen sich mehrere Generationen gegenüber und jede hat einen eigenen Blick auf die Zusammenhänge. Der stete Wandel an Werten, politischen und sozialen Ausrichtungen, persönlicher Priorisierung schafft Impulse, Spannungen oder gar Konflikte. Sie werden landläufig als „Generationenkonflikt“, „Work-Life- Balance“, „Remote Work“ und andere bezeichnet. Diese Themen gilt es auch im Kontext hochkomplexer Technologieprojekte kontinuierlich zu beobachten, um bei Bedarf angepasst auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können. Betrachten wir nun die identifizierten Potenziale von Änderung im Kontext hochkomplexer Technologieprojekte. Diese konnten in P-1 Potenziale der Änderung für das Projekt und P-2 Potenziale, die aus der Vertragsgestaltung resultieren gegliedert werden (Abbildung 6). Im Einklang mit dem Sprichwort: „Wo es Risiken gibt, existieren immer auch Chancen“, sind die Parameter der direkten Potenziale P-1 aus der Änderungsrealisation ebenfalls in die drei Faktoren Zeit, Kosten und Qualität einteilbar (Abbildung 7). Lässt sich eine Änderung beispielsweise ohne zeitliche Auswirkungen realisieren, da sie bspw. innerhalb einer vorhandenen Pufferzeit realisiert wird und kann zudem durch die Einbringung die Leistungsqualität und / oder auch der Projektgewinn gesteigert werden, so ist ein Änderungspotenzial gehoben. Laut eines Experten kann die Zeit ebenso ein Potenzial beinhalten, wenn Projektsynchronisationen stattfinden. Damit finanzielle Potenziale durch eine Änderung genutzt werden können, sollten die einzureichenden Änderungskosten möglichst umfassend kalkuliert und mit einer höheren Marge als der Grundauftrag bepreist werden. Das Bündeln von Aktivitäten bei der Durchführung des normalen Grundauftrags und der Änderungsumfänge stellt ein Potenzial für Kosteneinsparungen dar. Die Qualität eines Produktes kann objektiv bewertet, allerdings subjektiv anders wahrgenommen werden [10]. Ein Experte sagt, dass Änderungen, welche die Benutzerfreundlichkeit erhöhen und somit die Fehlerquote senken können, von Bedienern oft unterschiedlich beurteilt werden. Laut der Experten arbeitet das Produktmanagement permanent an Qualitätsverbesserungen. Wird während eines Projektes ein Potenzial zur Qualitätsverbesserung identifiziert und ist dies als Änderung umsetzbar, erfolgt zur Gewährleistung der nuklearen Sicherheit die Einsteuerung dieser Änderung. Allerdings tragen die geforderten Tests und Protokolle bei Änderungsumsetzungen oft zu ungeplanten Mehraufwänden bei, die es zukünftig auch kalkulatorisch besser zu erfassen gilt. Die Ergebnisse zeigen, dass auch Potenziale des Änderungsmanagements aus der Vertragsgestaltung P-2 resultieren können (Abbildung 8). Der Bau eines Kernkraftwerkes gehört zu den „Turnkey contracts“. Ein Turnkey-Vertrag bedeutet, H-4 Externe Rahmenbedingungen und Regularien Gesetzliche Regeln und Richtlinien Genehmigung der Atomaufsicht bei wesentlichen Änderungen Zertifizierungen und Akkreditierungen erforderlich Zertifizierungen und Akkreditierungen auch für Lieferanten Gesellschaftliche und politische Veränderungen Wandel an Werten, politischer und sozialer Ausrichtung Impulse, Spannungen u. Konflikte. Abbildung 5: Externe Rahmenbedingungen und Regularien [Eigene Darstellung] Potenziale des Änderungsmanagements P-1 Potenziale der Änderungen für das Projekt P-2 Potenziale aus der Vertragsgestaltung Abbildung 6: Potenziale des Änderungsmanagements [Eigene Darstellung] P-1 Potenziale der Änderungen für das Projekt Zeit Zeitpunkt der Änderung stellt Potenzial dar Nutzung von Pufferzeiten Kosten Bündeln von Aktivitäten Kosteneinsparung durch Synergien Teils hohe, kalkulierte Änderungsgewinne Qualität Potenzial für Produktkomponente Innovationspool für zukünftige Projekte Wettbewerbsvorteil durch effizientere Lösungen Abbildung 7: Potenziale für den Projekterfolg [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 dass das Objekt dem Kunden schlüsselfertig übergeben wird und damit der Auftragnehmer für die Realisierung und Fertigstellung des Vertrages zuständig ist [11]. Potenziale des Änderungsmanagements kommen demnach nur dann vor, wenn andere Inhalte / Funktionen als im ursprünglich vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang gewünscht, gefordert werden. Weiterhin kann der Auftragnehmer mitunter Änderungen in Form des Claim-Managements durchsetzen. Nach einem abgeschlossenen Projekt führt die Analyse der Lessons Learned und die darauf aufbauende Maßnahmenableitung zu einer Risikominimierung bei zukünftigen Projekten. Somit ergeben sich innerhalb eines Turnkey-Projektes nicht nur direkte Potenziale durch entstandene Änderungen, sondern es werden auch Optimierungspotenziale für nachfolgende Projekte generiert. Anknüpfend daran wird die zweite Vertragsart, der Wartungsvertrag, vorgestellt. Bei einem Wartungsvertrag handelt es sich um ein Service Level Agreement [12]. Dabei ist lediglich die festgelegte Dienstleistung Vertragsgegenstand. Die Experten stellen fest, dass der Argumentationsspielraum für die Rechtfertigung von Mehraufwänden durch Kundenwünsche hierbei höher ist, da der Leistungsumfang genauestens spezifiziert wurde. Genau wie in der Interpretation des Service Level Agreement sollten Änderungen immer auch als Potenzial und nicht grundsätzlich als problematische Herausforderung oder reiner Mehraufwand interpretiert werden. 3. Fazit und Ausblick In diesem Artikel wurden wesentliche Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements im Kernkraftwerksbau aufgezeigt, insbesondere (z. B. Mitarbeiter hinsichtlich Workload / Kompetenz gezielter einsetzen). Zusammenfassend lässt sich demnach feststellen, dass Herausforderungen für das Änderungsmanagement vor allem im zwischenmenschlichen Umgang der Vertragspartner, diese müssen an einem Strang ziehen, sowie in der Verfügbarkeit von wesentlichen Ressourcen liegen. Etablierte Schnittstellen und kontinuierliches, funktionales Schnittstellenmanagement liefern einen Beitrag für effiziente Änderungsanalyse, -bewertung und -realisation. Neben der technischen Machbarkeitsprüfung gilt es, die Umsetzung immer auch mit den erforderlichen Kapazitäten zu unterlegen. Weiterhin gilt es, auch innerhalb hochkomplexer Technologieprojekte, gesellschaftliche und politische Einflussfaktoren fortlaufend zu berücksichtigen. Perspektivisch werden Unternehmen in der Projektumsetzung und auch der Änderungseinbringung weiter beschränkt werden, wenn nicht die nationale Politik lösungsorientierte Maßnahmen für Grundsatzproblemstellungen wie den Fachkräftemangel, die Digitalisierung und auch die Einsatzmöglichkeiten von KI ergreift. Hierbei muss nicht nur die Politik Lösungswege aufzeigen, sondern auch das Wertesystem der Gesellschaft genauer betrachtet werden. Dabei gilt es auch, vonseiten der Wissenschaft weitere Forschungsfelder zu eröffnen, in welchen nationale und internationale Umgangsweisen mit diesen Herausforderungen verglichen und optimiert werden können. Hinsichtlich der Potenziale konnten die grundsätzlichen Bereiche der direkt dem Projekt zuordenbaren Potenziale aus der Änderungsumsetzung (Zeit, Kosten, Qualität) und der Potenziale aus der Vertragsgestaltung definiert werden. Zukünftig gilt es Änderungsbedarfe und angefragte Änderungswünsche nicht grundsätzlich als ungeplante Mehraufwände, sondern auch als ungeplante Chancen innerhalb der Projektrealisation zu verstehen und zu nutzen. Die Relevanz der Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements wird auch zukünftig bestehen, denn obgleich die Kernkraftwerke in Deutschland abgeschaltet sind, wird international in vielen Ländern auf den Ausbau der Kernkraft gesetzt. Speziell für Deutschland und deutsche Unternehmen sind viele der identifizierten Herausforderungen sowie der abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf andere Projekte hochkomplexer Technologieunternehmen übertragbar. Literatur [1] Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit (GRS) gGmbH (2025). Kernenergie weltweit 2025: https: / / www. grs.de / de / aktuelles / kernenergie-weltweit-2025 [2] Döring, N. (2023). Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial- und Humanforschungen. Heidelberg: Springer Berlin. [3] Irmisch, S. (2022). Projektmanagement. In S. Irmisch, Erfolgreich Projekte planen und umsetzen (S. 145 - 183). Lansberg a. Lech: Springer Gabler. [4] Bergmann, R., & Garrecht, M. (2021). Organisation und Projektmanagement (3. Ausg.). Berlin: Springer Gabler. [5] Madauss, B.- J. (2020). Informationsmanagement im Projekt (8. Ausg.). Stuttgart: Springer Vieweg. [6] Frick, A. (2023). Projekt- und Multiprojektmanagement richtig aufbauen: Baukasten und Leitfaden zur Steuerung projektorientierter Organisationen . Bochum: Springer Gabler. [7] Luthra, S. (2020). Total Quality Management (TQM): Principles, Methods, and Applications. Milton Taylor & Francis Group. [8] Bundesamt für die Sicherheit der nukleare Entsorgung (2023a). Nukleare Sicherheit. Genehmigung und Aufsicht: https: / / www.base.bund.de / DE / themen / kt / sicherheit / genehmigung-aufsicht / genehmigung-aufsicht.html [9] Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (2024). Außenwirtschaft: Ausfuhrkontrolle. Embargos- - Länder: https: / / www.bafa.de / DE / Aussenwirtschaft / Ausfuhrkontrolle / Embargos / Russland / russland_node.html P-2 Potenziale aus der Vertragsgestaltung Turnkey-Vertrag Direkte Potenziale durch Änderungen Potenziale aus dem Claim-Management Potenziale für zukünftige Projekte Wartungsvertrag Argumentationsspielraum für die Rechtfertigung von Mehraufwänden höher ➔ durch enger spezifizierten Leistungsumfang Abbildung 8: Potenziale aus der Vertragsgestaltung [Eigene Darstellung] Wissen | Herausforderungen und Potenziale des Änderungsmanagements 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 37. Jahrgang · 01/ 2026 DOI 10.24053/ PM-37-0007 [10] Jakoby, W. (2021). Projektmanagement für Ingenieure (5. Ausg.). Trier: Springer Vieweg. [11] Kawamoto, K., David, M., & Cummins, T. (2011). Contract and Commercial Management: the Operational Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing. [12] Siepermann, D. M. (2018). Service Level Agreement. Gabler Wirtschaftslexikon: https: / / wirtschaftslexikon.gabler. de / definition / service-level-agreement-53 580 / version-276 658 Eingangsabbildung: © iStock.com / Wengen Ling Kim lucie laupichler Frau Laupichler ist Sales Managerin. Nach ihrem Dualen Bachelorstudium (BWL) arbeitete sie als Commercial Project Managerin. Berufsbegleitend begann sie ihren Master im Bereich Projektmanagement, um ihr gewonnenes Wissen zu vertiefen. Heute wendet sie dieses Wissen im Bereich Sales Management an. www.linkedin.com/ in/ kim-lucie-laupichler E-Mail: kimlaupichler@gmx.de Prof. Dr. Martin Barth Herr Barth ist Professor für Projektmanagement im Fachgebiet Management an der IU Internationale Hochschule. In seinen Forschungsarbeiten beschäftigt er sich mit den Dynamiken, Konzepten und Nutzenpotenzialen des modernen Projektmanagements. Weiterhin untersucht er spezifische Transformations-, Reorganisations- und Restrukturierungsprojekte aus der Perspektive des professionellen Projektmanagements. https: / / www.iu.de/ hochschule/ lehrende/ barth-martin/ E-Mail: martin.barth@iu.org Jetzt informieren: https: / / www.mobileuniversity-fernstudium. de/ management/ Leidenschaft fürs Leben. SRH Fernhochschule − The Mobile University Fernstudium Prozess- und Projektmanagement (B.A.) Jetzt flexibel online studieren. Strategie beginnt dort, wo Routine endet. Der Bachelorstudiengang Prozess- und Projektmanagement verbindet Ihre Praxiserfahrung mit fundiertem Knowhow - für smarte Prozesse, agile Projekte und messbare Wirkung. — Flexibel studieren neben Beruf und Familie. — Starten Sie, wann immer Sie möchten. — Studieren Sie praxisnah und individuell. 25 Jahre Erfahrung zeichnen uns aus. Wir sind Beliebteste Fernhochschule 2025.* *FernstudiumCheck.de Anzeige