Das Qualifizierungsprogramm kommunale Smart-City-Manager Nachhaltige Unterstützung der digitalen Transformation in Städten Smart City, Qualifizierungsprogramm, Kommunen, interdisziplinäres Projekt, agile Herangehensweise Sigrid Obermeier, Tobias Schröder, Tanja Röchert, Doreen Burdack, Roman Soike Smart-City-Manager übernehmen in Kommunen eine Querschnittsrolle als Generalisten, Innovationstreiber und Brückenbauer, eine entsprechende Ausbildung für kommunale Angestellte fehlte zu Projektbeginn. Der Beitrag beschreibt die Entwicklung eines Programmes in einer Kooperation aus Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft. Entwickelt auf Basis einer Bedarfsanalyse, als Pilotprojekt in drei Staffeln durchgeführt und in einem agilen Prozess wissenschaftlich begleitet und evaluiert, konnte das Schulungskonzept im Anschluss in ein bundesweites Angebot überführt werden. 1. Hintergrund: Smart Cities Die Städte in Deutschland sind von den gesellschaftlichen und ökonomischen Transformationsherausforderungen wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit besonders gefordert. Die starke Reglementierung des Öffentlichen Dienstes, föderale Strukturen, knapp bemessene kommunale Haushalte und verbreiteter Fachkräftemangel erschweren die Aufgabe im Vergleich zur Privatwirtschaft und erfordern kreative neue Herangehensweisen. Die Initiative des Landes Brandenburg hatte zum Ziel, durch Qualifikation und Vernetzung kommunaler Beschäftigter zu 38 4 · 2025 TR ANSFORMING CITIES DOI: 10.24053/ TC-2025-0074 1.2. Herausforderungen in Brandenburg Brandenburg ist ein ländlich geprägtes Flächenland mit vielen Klein- und Mittelstädten, die rund um die Metropole Berlin und in der Landesfläche angesiedelt sind. Abhängig von der Lage zur Hauptstadt und den zentralen Verkehrsinfrastrukturen verzeichnen die Kommunen in Brandenburg divergierende Entwicklungen: schrumpfende, ländliche und strukturschwache Räume stehen prosperierenden Entwicklungsachsen gegenüber. Ein von der Landesregierung beauftragtes Gutachten (2020) zur Lage der Smart City in den Kommunen Brandenburgs zeigte auf, dass bereits viele Digitalisierungsprojekte umgesetzt wurden. Diese waren aber vorrangig im Bereich Anwendungen und Dienste, wie z. B. Stadt-Apps, angesiedelt und weniger in den für die nachhaltige Stadtentwicklung relevanten Bereichen, wie z. B. Mobilität und Verkehr, Energie und Umwelt, Wirtschaftsförderung und Gebäudemanagement. Zudem zeigte die Studie, dass Smart- City-Fachwissen nur vereinzelt vorlag, Themen nicht verknüpft wurden und gesamtheitliche Strategien zur Digitalisierung in den Kommunen so gut wie nicht vorhanden waren. Die Ergebnisse des Gutachtens hat das MIL daher zum Anlass genommen, den Wissens- und Erfahrungsaufbau zur digitalen Transformation und zu Smart City in den brandenburgischen Kommunen in den Fokus der Stadtentwicklungspolitik zu rücken. Neben der finanziellen Unterstützung umsetzungsorientierter Projekte in der Initiative Meine Stadt der Zukunft zielte das hier beschriebene Qualifizierungsprogramm Smart-City- Manager auf die Schulung und Qualifizierung von Mitarbeitenden in kommunalen Verwaltungen zu Multiplikatoren ab. Hinter beiden Linien stehen das Mitund-Voneinander-Lernen, die Generierung von Erfahrungswissen sowie die Vernetzung beteiligter Akteure als wesentliche Grundgedanken. 2. Vom Pilotprojekt zum skalierfähigen Programm Zur Umsetzung wurde eine Schulung gemeinsam von MIL und der DigitalA gentur Brandenburg (DABB) initiiert und in Zusammenarbeit mit dem Dienstleister PD - Berater der Öffentlichen Hand entwickelt und umgesetzt. Wissenschaftlich begleitet wurde das Projekt durch die Fachhochschule Potsdam (FHP) in einem agilen Evaluationsprozess, der auf kontinuierliche evidenzbasierte Verbesserung und Weiterentwicklung abzielte. Im Ergebnis wurde das ursprüngliche Einzelprojekt zu einem Innovationsnetzwerk Smart-Region Brandenburg weiterentwickelt, das verschiedene Initiativen wie die bundesweiten Modellprojekte Smart Cities und die sogenannten Smart-City-Managern den Transformationsprozess überwiegend kleiner und peripherer Städte zu Smart Cities zu unterstützen. In einer Kooperation staatlicher, kommunaler, wissenschaftlicher und dienstleistender Akteure wurde in einem agilen Evaluationsprozess im Sinne des Leitbilds „transformativer Wissenschaft “ (Schneidewind & Singer-Brodowski, 2014) ein ursprünglich einwöchiges Schulungskonzept zu einem kontinuierlichen, mit anderen Fördermaßnahmen systematisch verknüpften Innovationsnetzwerk ausgeweitet. 1.1 Smart-City Leitlinien Die Metapher der Smart City bezieht sich auf die umfassende Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien für die Stadtentwicklung. Im wissenschaftlichen und politischen Diskurs werden vor allem die Chancen für die Nachhaltigkeit von Städten gesehen, zum Beispiel durch Verbesserungen der Energieeffizienz, detailliertere und ressourcenschonendere Steuerung von Mobilität oder - mit Hilfe von digitalen Daten vermehrt evidenzbasierte kommunalpolitische Entscheidungen (zusammenfassend zum Smart-City-Begriff und zur Situation in Deutschland Soike & Libbe, 2018). Der Auftrag zur digitalen Transformation der Kommunen ergibt sich nicht nur aus der technologischen Entwicklung, sondern resultiert auch aus internationalen und nationalen Politikzielen. Leitsätze dazu sind etwa in der Agenda 2030 und der New Urban Agenda der Vereinten Nationen, der deutschen Smart City Charta und der europäischen Neuen Leipzig Charta festgehalten: Städten und Kommunen wird in diesen Strategiepapieren eine wesentliche Rolle beim Erreichen der UN-Nachhaltigkeitsziele zugeschrieben. Digitalisierung ist daher kein Selbstzweck, sondern steht im Dienst einer nachhaltigen und integrierten Stadtentwicklung. Und erst, wenn einzelne Projekte verknüpft und strategisch in Prozess- und Wirkungsketten gedacht werden, kann von einer digitalen Transformation gesprochen werden. Zur Befähigung der Kommunen wurden in den vergangenen Jahren eine Reihe von Smart- Cit y- Förderprogrammen des Bundes und der Länder ins Leben gerufen. In Brandenburg ist das Ministerium für Infrastruktur und Landesplanung (MIL) unter anderem für die integrierte und nachhaltige Stadtentwicklung zuständig. Erkenntnisse aus dem nationalen und internationalen Diskurs zu Smart City und Smart Region sollten mit dem Qualifizierungsprogramm aufgearbeitet und in die einzelnen Kommunalverwaltungen verbreitet werden, um die Städte bei der digitalen Transformation zu unterstützen. THEMA Digitalisierung und Sicherheit 39 4 · 2025 TR ANSFORMING CITIES DOI: 10.24053/ TC-2025-0074  Als Brückenbauer vernetzen sie Stakeholder, binden Bürger über ihre methodische Beteiligungsexpertise mit ein, initiieren Kooperationen und entwickeln passfähige Visionen.  Nicht zuletzt verfügen SCM als Generalisten über eine Gesamtsicht auf die ihre Kommune betreffenden Themen und finden Synergien zwischen verschiedenen Projekten und Initiativen. Um die digitale Transformation in der Breite abzubilden und unterschiedliche Perspektiven zu vernetzen wurden daher nicht nur Mitarbeitende aus IT-Abteilungen, sondern auch aus anderen Ressorts der Kommunen (Stadtentwicklung, Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing etc.) angesprochen. Die Einladung erfolgte über die direkte Ansprache von Bürgermeistern der Klein- und Mittelstädte in Brandenburg durch das Ministerium (MIL). Das Schulungskonzept wurde in mehreren Schritten entwickelt: Über die Sichtung von Stellenprofilen wurden die Anforderungen kommunaler Arbeitgeber ausgewertet und bestehende Angebote am Bildungsmarkt geprüft. Über den Abgleich der Ergebnisse konnten daraus Bedarfe abgelesen und in das Curriculum aufgenommen werden. Als am häufigsten geforderte Kompetenzen für SCM haben sich dabei Projektmanagement, Kenntnisse rechtlicher Landesförderung Meine Stadt der Zukunft bündelt und den Austausch geförderter und nicht geförderte Kommunen belebt. Die Schulung wird seit Mai 2024 in einem bundesweiten Rollout durch die Koordinierungs- und Transferstelle Modellprojekte Smart Cities (K TS) fortgesetzt. 2.1 Das Schulungskonzept Die Schulung wurde als Angebot für Mitarbeitende der kommunalen Verwaltungen in Brandenburg konzipiert. Wissen und Kompetenzen zur Querschnittsrolle Smart-City-Manager (SCM) sollten damit in die Kommunen gelangen. Die Rolle SCM wurde auf Basis einer Bedarfsanalyse folgendermaßen definiert (s. Bild 1):  Als Innovationstreiber verstehen SCM digitale Herausforderungen in ihrer Kommune, kennen gute Lösungsbeispiele anderenorts und haben Zugang zu Ansprechpartnern, um digitale Innovationen vorantreiben zu können.  Als Sprachrohr kommunizieren sie lösungsorientiert sowohl intern als auch extern mit Vertretenden der Landes- und Bundeseinrichtungen.  In der Funktion von Raumdeutern erkennen und eröffnen SCM-Gestaltungsspielräume für ihre Kommune. Bild 1: Die Rolle kommunaler Smart-City- Manager (Quelle: DigitalAgentur BB) THEMA Digitalisierung und Sicherheit 40 4 · 2025 TR ANSFORMING CITIES DOI: 10.24053/ TC-2025-0074 ein Feedback der Evaluationsergebnisse im Rahmen eines abschließenden Workshops. Parallel zu den Rückmeldungen der Teilnehmenden führten Zielabgleiche und die Entwicklung von Erfolgskriterien in regelmäßigen Jour fixes dazu, dass sowohl Nutzerals auch Wirkungsorientierung des Angebots im laufenden Prozess ständig überprüft wurden. Dabei wurde insbesondere danach gefragt, inwieweit die Teilnehmenden das erhaltene Wissen in ihrer kommunalen Praxis nach der Schulung anwenden und weitergeben können, und ob dadurch eine Veränderung in ihrer Arbeits- oder Wirkungsweise eintritt. Erst mit einer über die Zufriedenheit der Teilnehmenden hinaus gehenden Wirkung kann von einer nachhaltigen Wirkung gesprochen werden (vgl. Kirkpatrick, D. 1959). Im Sinne eines Wirkungsmodelles nach dem Input-Output-Outcomes-Impact-Prinzip (I-O-O-I) wäre damit die Stufe eines Outcomes (Wirkungen auf Ebene der Zielgruppen) erreicht. Das I-O-O-I-Modell diente als Rahmenmodell für die Evaluation (vgl. Phineo, 2021). Dabei stehen  Input für eingesetzte Ressourcen,  Output für Leistungen, Leistungsannahme und Zufriedenheit der Teilnehmenden,  Outcome für Wirkung auf Ebene der Zielgruppe und  Impact für Wirkung auf gesellschaftlicher Ebene. Bereits nach der ersten Staffel zeigte sich, dass die Teilnehmenden den fachlichen Input durch die Schulung zwar schätzten, aber mehr Zeit und Gelegenheit für interaktive Elemente befürworten würden. Ein interkommunaler Austausch war durch die heterogene Zusammensetzung der Gruppen aus bereits erfahrenen Kommunen (z. B. die im Bundesförderprogramm Modellprojekte Smart Cities geförderten Städte) sowie Kommunen, die noch ganz am Anfang Rahmenbedingungen, Strategieentwicklung sowie Kommunikations- und Moderationskompetenzen im Kontext der digitalen Transformation herauskristallisiert. Die zu vermittelnden Inhalte wurden in fünf thematische Module gegliedert (s. Bild 2). Die Themencluster reichten dabei von Grundlagen der digitalen Transformation über Grundkenntnisse zu IT, Daten und Infrastruktur, Strategieentwicklung bis hin zur Umsetzungsplanung. Neben fachlichen Inputs konnten die Teilnehmenden in Gruppenarbeiten gemeinsam Lösungen zu beispielhaften Problemen erarbeiten und vorstellen. Dazu wurden unterschiedliche Methoden (z. B. World Café) genutzt die digitale Zusammenarbeit mit kollaborativen virtuellen Whiteboards wurde dabei über das Learning by doing-Prinzip vermittelt. Ziele der Schulung waren das Entwickeln und Erschließen von Wissen und Informationen, der Aufbau von Kompetenzen und die Ausbildung von Wissensträgern in Kommunen als Multiplikatoren und Experten. Die Schulung war als Online-Angebot aufgesetzt und umfasste 10 Vormittage. In drei Pilot-Staffeln wurden insgesamt 45 kommunale Angestellte aus 36 brandenburgischen Kommunen zu Smart-City-Managern ausgebildet. 2.2 Agile wissenschaftliche Evaluation Mit dem Start der ersten Staffel wurde eine wissenschaftliche Begleitung in den Prozess integriert. Deren Ziel war zunächst die Qualitätssicherung. Als wesentlich für den nachhaltigen Erfolg erwies sich die Durchführung der Evaluation als Begleitung in einem agilen Prozess. Die Elemente der Begleitforschung umfassten eine kritische Durchsicht der Schulungsunterlagen durch den Hochschulpartner, standardisierte Befragungen der Schulungsteilnehmenden, eine beobachtende Teilnahme an den Veranstaltungen, Interviews mit den Stakeholdern sowie Bild 2: Schema der Wissenschaftlichen Begleitung (eigene Darstellung) THEMA Digitalisierung und Sicherheit 41 4 · 2025 TR ANSFORMING CITIES DOI: 10.24053/ TC-2025-0074 Querschnittsaufgaben verstärkt sowie die Ressourcenausstattung verbessert werden. 2.3 Von der Schulung zum Smart-Region-Netzwerk BB Ein Ergebnis des Evaluationsprozesses war es, dass zur Zielerreichung einer nachhaltigen digitalen Transformation in den Kommunen die Schulungsteilnehmenden im Anschluss weitere Wissens-, Kompetenz- und Vernetzungsangebote erhalten und in ihrer Rolle als SCM gestärkt werden sollten. Neben digitalen Projekten an den Schnittstellen zu den Bürgern sollten auch die dahinter liegenden Arbeits- und Verwaltungsprozesse digitalisiert werden. Dies betrifft alle Fachbereiche kommunaler Organisationen und bedingt daher eine strategische und integrierte Vorgehensweise. Die Unterstützung sollte im Rahmen eines Matching von im Rahmen der Modellprojekte von Bund und Land geförderten (und damit mutmaßlich fortgeschrittenen) und nicht geförderten Kommunen stattfinden. Als Mittel wurde hierzu ein Alumni-Netzwerk aufgebaut. Elemente des Netzwerks sind die Bereitstellung einer digitalen Kommunikations- und Vernetzungsplattform, die Initiierung und Durchführung von Transfertreffen sowie die Verknüpfung mit weiteren Förderprogrammen der Städtebauförderung. Auch die Schnittstelle von Wissenschaft und Kommunen soll durch das Alumni-Netzwerk / Netzwerk Smart-Region Brandenburg gefördert werden. Nach der Pilotierungsphase wurde das Alumni- Netzwerk der SCM / Netzwerk Smart-Region Brandenburg 2024 geöffnet, so dass nun auch weitere kommunale Akteure in Brandenburg teilnehmen können. Über das Netzwerk sollen jeweils aktuelle und innovative Themen adressiert und ein Austausch ermöglicht werden, die Themen werden dabei von den Akteuren im Netzwerk vorgeschlagen. Die aktive Netzwerkarbeit soll die Potenziale der digitalen Transformation in die Breite tragen und helfen, skalierfähige Lösungen mit hohem Nachnutzungspotenzial zu entwickeln. 3. Ausblick Die Zusammenarbeit zwischen staatlichen, wissenschaftlichen und privaten Akteuren konnte dazu beitragen, kleine und mittlere Kommunen bei der Umsetzung nachhaltiger Entwicklungsziele zu unterstützen, und die Unterstützungsangebote nachhaltig zu gestalten. Die durchgeführte Begleitforschung hat gezeigt, dass wesentliche Qualifizierungs- und Vernetzungsziele erreicht werden konnten. Die Übernahme durch die Koordinierungs- und Transferstelle der Modellprojekte Smart Cities (KTS) des Bundes mit dem Angebot auch über Brandenburg honorierte Ansatz und Relevanz des Projektes. Gleichwohl sind stehen, von den Durchführenden der Schulung erwünscht. Daher wurde als Reaktion auf das Feedback der Teilnehmenden im Anschluss an die erste Staffel ein Workshop angeboten, in dem Themen und fachliche Diskussionen gemeinsam vertieft werden konnten. Neben den Teilnehmenden konnten auch die Projektorganisatoren aus dieser Begegnung wichtige Erkenntnisse erlangen. So wurde deutlich, dass die meisten Absolventen Themen und Aufgaben der Smart City on top bearbeiten und diese in ihrem Stellen- und Ressourcenprofil nicht abgebildet sind. Aufgrund dieser Erkenntnis wurde im Anschluss an Staffel 2 ein weiterer Workshop, diesmal mit den Absolventen und ihren Bürgermeistern oder Fachvorgesetzten, als Präsenzveranstaltung durchgeführt. Themenschwerpunkt war die Rolle der SCM und ihre Einbindung in das kommunale Organigramm. Im Wesentlichen zeigten die Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitforschung, dass mit einer Schulungsdauer von 50 Unterrichtsstunden im komplexen Themenfeld der nachhaltigen Transformation einer Kommune eine Wirkung zwar auf Ebene der Teilnehmenden (Outcome), nicht aber auf Organisations- oder gesellschaftlicher Ebene (Impact) erreicht werden kann. Für eine nachhaltige Wirkung bei den Teilnehmenden war es wesentlich, anhand konkreter Beispiele, die sie in ihre kommunale Anwendungspraxis übertragen können, einen Einstieg in die Thematik zu erhalten. Als ebenso wichtig zeigte sich neben dem Vermitteln von Basiswissen das Vernetzen mit konkreten Ansprechpartnern zu Themen der Digitalisierung und Förderprogrammen und ein Einstieg in das Wissensmanagement bereits bestehender Netzwerke. Da die Frage nach einer weiteren nachhaltigen Wirkung im Sinne eines Outcomes durch die Evaluation nicht beantwortet werden konnte, wurde hierzu im Rahmen einer Masterarbeit eine Wirkungsmessung und Potenzialanalyse durchgeführt (Obermeier, 2023). Mit den Initiatoren der Schulung wurden Kriterien einer nachhaltigen Wirkung eruiert. Das Ergebnis der Wirkungsanalyse zeigt die für Weiterbildungsprogramme typischen Grenzen bei der Umsetzung im Arbeitsalltag in den bestehenden organisationalen Strukturen auf und benennt Potenziale für Maßnahmen, die die nachhaltige Wirkung weiter verstärken können. So besteht von Seiten der Teilnehmenden großes Interesse an Methodenkompetenz, insbesondere im Bereich des Veränderungsmanagements, und neuen agilen Arbeitsweisen. Auch die Vernetzung der SCM zwischen den Kommunen sollte zum wechselseitigen Erfahrungsaustausch weiter unterstützt und innerhalb der Kommunen die Legitimation für die Rolle von SCM für kommunale THEMA Digitalisierung und Sicherheit 42 4 · 2025 TR ANSFORMING CITIES DOI: 10.24053/ TC-2025-0074 LITERATUR Kirkpatrick, D. (1959). Techniques for Evaluation Training Programs. In: Journal of the American Society of Training Directors Obermeier, S. (2023). Wirkungspotenziale des Qualifizierungsprogrammes kommunale Smart City Manager in Brandenburg. Masterarbeit Fachhochschule Potsdam. Verfügbar unter https: / / zenodo.org/ records/ 11408375 Phineo (2021). Kursbuch Wirkung. Verfügbar unter: https: / / www.phineo.org/ kursbuch-wirkung (abgerufen am 31.05.2024) Schneidewind, U., & Singer-Brodowski, M. (2014). Transformative Wissenschaft. Klimawandel im deutschen Wissenschafts- und Hochschulsystem. Marburg: Metropolis. Soike, R. & Libbe, J. (2018). Smart Cities in Deutschland - eine Bestandsaufnahme. Berlin: Deutsches Institut für Urbanistik. Verfügbar unter: https: / / difu.de/ 11741 Eingangsabbildung: © gremlin - stock.adobe.com weitere Herausforderungen an die nachhaltige Wirkung des Programms deutlich geworden. Zum einen bedarf es weiterer Anstrengungen für einen kontinuierlichen Wissenstransfer sowohl zwischen den Kommunen als auch an der Schnittstelle zur Wissenschaft. Hierzu wurde unter anderem das im Rahmen der Bundesinitiative Innovative Hochschule geförderte Projekt InNoWest entwickelt, welches Unterstützung durch gezielte Forschungsaktivitäten an der Fachhochschule Potsdam, der Technischen Hochschule Brandenburg und der Hochschule für Nachhaltige Entwicklung Eberswalde anbietet. Durch die Verknüpfung des Netzwerk Smart-Region Brandenburg mit dem Projekt InNoWest entsteht ein wertvoller Austausch zwischen den Akteuren aus Praxis und Wissenschaft. Damit werden die Handlungsaufforderungen im Kontext des Leitbilds einer transformativen Wissenschaft (Schneidewind & Singer-Brodowski, 2014) regional umsetzt. Zum anderen zeigen Evaluation und Wirkungsbewertung des Qualifizierungsprogramms auf, dass es nur bedingt gelungen ist, durch den Ansatz einer Schulung organisationale Praktiken innerhalb der beteiligten Kommunalverwaltungen zu verändern. Hierarchische, reglementierte und fachspezifisch organisierte Verwaltungskulturen stellen ein wesentliches Hindernis für Interdisziplinarität, Agilität und Innovationsorientierung dar, welche notwendig sind, um den komplexen Herausforderungen der digitalen Nachhaltigkeitstransformation zu begegnen. Hier sollten weitere interdisziplinäre Projekte wie das vorgestellte dazu beitragen, neue Arbeitsweisen in den Kommunen und KMUs zu etablieren. AUTOR: INNEN Sigrid Obermeier, Dipl. Ing. (FH) Architektur, M. A. Urbane Zukunft (FHP) ORCID 0009-0001-8305-0526 Tobias Schröder, Prof. Dr., FB Sozial- und Bildungswissenschaften, IaF - Institut für angewandte Forschung Urbane Zukunft, FH Potsdam, Kiepenheuer Allee 5, 14469 Potsdam schroeder@fh-potsdam.de Tanja Röchert, Dr., Dezernentin Digitalisierung, Stabsstelle Digitalstrategie und Digitale Transformation, DRV Bund, Hohenzollerndamm 45-47, 10713 Berlin, dr.tanja.roechert@drv-bund.de Doreen Burdack, Dr., Senior Projektleiterin DigitalAgentur Brandenburg, Marlene-Dietrich-Allee 16, 14482 Potsdam doreen.burdack@digital-agentur.de Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de Spionagerisiken frühzeitig erkennen und abwehren Insider-Spionage ist ein drängendes Phänomen unserer Zeit, für das bisher keine hinreichende Erklärung existiert. Frank C. Danesy präsentiert mit einem Fünf-Faktoren-Modell einen multidisziplinären Ansatz, der eine Analyse der Insider-Spionage ermöglicht und Wege zur Früherkennung und Prävention aufzeigt. Fallbeispiele veranschaulichen die praktische Anwendung. Frank C. Danesy Insider-Spionage 1. Au age 2025, 334 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-6479-6 (print) ISBN 978-3-8385-6479-1 (eBook) DOI 10.36198/ 9783838564791 Anzeige THEMA Digitalisierung und Sicherheit