<?page no="0"?> ISBN 978-3-8252-5810-8 Simon Werther | Laura Werther New Work als Normalität? Klare Antworten aus erster Hand Die neue Arbeitswelt verstehen! Die Welt verändert sich rasant. Das wirkt sich auch auf Arbeitsformen und -modelle aus. Simon und Laura Werther gehen auf die Treiber der Entwicklung ein und stellen „New Work“ im Detail vor - leicht verständlich im Frage-Antwort-Stil. Sie betrachten New Work aus psychologischer Perspektive und beleuchten Aspekte rund um die Organisationskultur und -struktur sowie Führung. Auch die Gestaltung der Veränderungsprozesse lassen sie nicht außer Acht. Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen von der Gastronomie bis hin zum Handwerk zeigen konkrete Umsetzungsszenarien auf. Frag doch einfach! Die utb-Reihe geht zahlreichen spannenden Themen im Frage-Antwort-Stil auf den Grund. Ein Must-have für alle, die mehr wissen und verstehen wollen. Wirtschafts- und Sozialwissenschaften New Work als Normalität? Werther | Werther Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel mit Praxisbeispielen 24-10-30_5810-8_Werther_M_5810_PRINT.indd Alle Seiten 24-10-30_5810-8_Werther_M_5810_PRINT.indd Alle Seiten 30.10.24 11: 44 30.10.24 11: 44 <?page no="1"?> utb 5810 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Simon Werther ist Professor für Leadership an der Hoch‐ schule München und Mitglied der Forschungsgruppe New Work. Er beschäftigt sich seit über 20 Jahren in Forschung und Praxis mit neuen Formen des Arbeitens, der Kultur- und Organisationsentwicklung sowie der Schnittstelle zwischen Psychologie, Technologie und Management. Laura Werther beschäftigt sich seit ihrem Studium der Germanistik sowie der technologie- und managementori‐ entierten Betriebswirtschaftslehre mit aktuellen digitalen Entwicklungen und neuen Formen des Arbeitens. Im Rah‐ men ihrer Tätigkeit als Head of Product Management wendet sie ihre theoretischen Erkenntnisse in der Praxis an. #fragdocheinfach Alle Bände der Reihe finden Sie am Ende des Buches. <?page no="3"?> Simon Werther, Laura Werther New Work als Normalität? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand UVK Verlag · München <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838558103 © UVK Verlag 2024 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 5810 ISBN 978-3-8252-5810-8 (Print) ISBN 978-3-8385-5810-3 (ePDF) ISBN 978-3-8463-5810-8 (ePub) Umschlagabbildung: © bgblue ∙ iStock Abbildungen im Innenteil (Figur, Lupe, Glühbirne): © Die Illustrationsagentur Autorenbild Simon Werther: © privat Autorenbild Laura Werther: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abruf‐ bar. <?page no="5"?> 11 13 15 16 19 21 21 22 24 25 26 26 27 29 31 31 31 32 33 33 34 Alle Fragen im Überblick Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was die verwendeten Symbole bedeuten . . . . . . . . . . . . . . . . Wichtige Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissenswertes zu New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung . . . . . . Was bedeutet New Work in aller Kürze? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Woran erkennt man, dass ein Unternehmen New Work praktiziert? . . . Welche Ursprünge hat der Begriff New Work? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Konzepte und Modelle von New Work gibt es heute? . . . . . . . . New Work und psychologisches Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . New Work und New Society . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . New Work und New Normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche wissenschaftlichen Disziplinen sind für New Work entscheidend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wirkt sich New Work innerhalb einer Organisation aus? . . . . . . . . Welche Megatrends beeinflussen New Work? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Globalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Demographische Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Technologische Weiterentwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltiges Wirtschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie lassen sich Arbeit 4.0 und New Work einordnen? . . . . . . . . . . . . . . Welchen Zusammenhang gibt es zwischen der VUKA-Welt und New Work? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 35 37 39 41 43 44 45 46 47 47 47 48 49 50 51 52 53 55 57 58 60 63 Welche positiven Folgen kann New Work mit sich bringen? . . . . . . . . . Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind im Rahmen von New Work entscheidend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutet New Work, dass es keine Regeln mehr gibt? . . . . . . . . . . . . . . . Status quo von New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist New Work ein Trend, der schnell vorüberzieht? . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist New Work nur für jüngere Generationen relevant? . . . . . . . . . . . . . . Wie verbreitet ist New Work in Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist New Work in bestimmten Branchen besonders gängig? . . . . . . . . . . IT und Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kultur- und Kreativwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beratungs- und Dienstleistungssektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kann New Work auch bei Blue-Collar-Jobs und gewerblichen Mitarbeitenden gelebt werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Bedeutung haben physische und virtuelle Arbeitsräume aktuell für New Work? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rolle spielen Hierarchien und Strukturen bei der Etablierung von New Work? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inwiefern war die Covid-19-Pandemie ein Katalysator für New Work? Was versteht man unter New Normal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inwiefern hat die Covid-19-Pandemie zum New Normal beigetragen? . Psychologische Perspektive auf New Work . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Psychologie und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . Wie lässt sich New Work mit psychologischem und strukturellem Empowerment erklären? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Bedürfnisse und Motive mit New Work zusammen? . . . . . Welche Werte sind heutzutage mit Arbeit verknüpft? . . . . . . . . . . . . . . 6 Alle Fragen im Überblick <?page no="7"?> 65 67 69 71 72 74 75 76 77 78 78 79 80 82 83 84 85 87 88 90 92 Was ist die Positive Psychologie und warum ist sie für New Work relevant? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was sagt das PERMA-Modell aus und wie kann es auf New Work übertragen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etablierung von New Work in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . Wie lässt sich New Work in Unternehmen etablieren? . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Organisationskultur und New Work zusammen? . . . . . . . . Wie hängen Purpose und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Partizipation, Wertschätzung sowie Autonomie und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen die Organisationsstruktur und New Work zusammen? . . . Wie hängen Soziokratie und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Holokratie und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen der Working-Out-Loud-Ansatz und New Work zusammen? Wie hängen Crowd Working und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . Wie hängen Agilität und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen die inhaltliche Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen die zeitliche sowie örtliche Flexibilisierung und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen die Gestaltung von Büro- und Arbeitsräumen und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen die Vier-Tage-Woche und New Work zusammen? . . . . . . . Welche Rolle spielt Jobsharing im Zusammenhang mit New Work? . . . Wie hängen Coworking und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . Wie hängen Workation oder Coworkation und New Work zusammen? Wie hängen selbstgesteuerte Weiterbildung der Mitarbeitenden und New Work zusammen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle Fragen im Überblick 7 <?page no="8"?> 95 97 98 99 100 101 102 102 103 109 111 112 113 114 114 115 116 117 Führung in Zeiten von New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was heißt Führung und warum ist Führung für New Work so wichtig? Wie hat sich die Führungsforschung in den letzten Jahrzehnten entwickelt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist der Unterschied zwischen Führung und Management? . . . . . . . Was bedeutet Selbstführung und inwiefern ist sie für New Work relevant? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was bedeuten Autorität und Kontrolle im Zusammenhang mit Führung? Welche Rolle spielt Führung für das Empowerment von Mitarbeitenden? Hat Führung heutzutage ausgedient - Stichwort Leadership Fatigue? . Wie wird Führung bei New Work gestaltet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Erfolgsfaktoren sind für Veränderungsprozesse in Unternehmen wichtig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inwiefern ist die Veränderung in Richtung New Work nur ein Projekt oder ein umfassender Kulturwandel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf welchen Ebenen muss sich ein Unternehmen in Richtung New Work verändern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit welchen digitalen sowie analogen Methoden und Instrumenten kann ein Veränderungsprozess gestaltet werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Individuelle Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teamebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisationale Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum scheitern Veränderungsprozesse oftmals? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Alle Fragen im Überblick <?page no="9"?> 119 121 122 123 125 126 127 128 129 129 131 133 134 135 137 141 143 153 156 Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen Wie kann New Work in der Hotellerie und Gastronomie implementiert werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Europäischer Hof Heidelberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hotelgruppe Prizeotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann New Work im Handwerk implementiert werden? . . . . . . . . . Bäckerei Leonhard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handwerksmeister Marcus Gaßner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tischlerei Mhoch3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann New Work in Transport und Logistik implementiert werden? Otto Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deutsche Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann New Work im Gesundheitswesen implementiert werden? . . Seniorenwohnhaus Nonntal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Waldkliniken Eisenberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsbelege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo sich welches Stichwort befindet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle Fragen im Überblick 9 <?page no="11"?> Vorwort Liebe Leser: innen, New Work ist tot - lang lebe New Work! Trotz der aktuellen Wirtschafts‐ krise und anhaltender globaler Herausforderungen wie Kriegen und Klima‐ wandel gewinnt New Work weiter an Bedeutung. Der zunehmende Fach- und Arbeitskräftemangel zwingt Unternehmen verschiedenster Größe und in allen Branchen dazu, neue Wege zu gehen und innovative Arbeitsmodelle zu entwickeln, ihre Arbeitsorganisation zu verändern und ihre Organisati‐ onskultur zu transformieren. Unsere Arbeitswelt befindet sich weiterhin in einem disruptiven Wandel. Begriffe wie New Work und New Normal sind deshalb längst keine bloßen Schlagworte mehr, sondern prägen unseren beruflichen Alltag bereits jetzt oder werden ihn in Zukunft noch stärker beeinflussen. New Work steht für eine neue Art des Arbeitens, die auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Flexibilität basiert. Es geht darum, starre Hierar‐ chien aufzubrechen und den Mitarbeitenden mehr Freiraum und Autonomie zu geben. Flexible Arbeitszeiten bis hin zur Vier-Tage-Woche, Remote Work wie beispielsweise Homeoffice und digitale Zusammenarbeit mit Unterstützung künstlicher Intelligenz sind nur einige der Elemente, die New Work ausmachen. Doch New Work ist mehr als nur ein Hype oder ein Trend - es ist eine Haltung und eine Philosophie, die das Potenzial hat, unsere Arbeitsweise grundlegend zu verändern. Das Konzept des New Normal beschreibt die neue Realität, in der wir uns nach der Pandemie befinden. Es geht darum, die Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Krise zu nutzen, um eine produktive und zukunftsfä‐ hige Arbeitswelt zu gestalten, die gleichzeitig die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt. Unternehmen müssen sich anpassen und neue Wege finden, um ihre Mitarbeitenden zu motivieren und zu unterstützen. Dabei spielen Themen wie Agilität, Resilienz und Führung eine zentrale Rolle. In diesem Buch geben wir Ihnen einen fundierten Überblick über New Work und New Normal. Wir beleuchten die verschiedenen Facetten dieser Konzepte und zeigen auf, wie Unternehmen und Mitarbeitende von den neuen Arbeitsmodellen profitieren können. Gleichzeitig zeigen wir, dass New Work keineswegs gleichzusetzen ist mit New Normal, dass die Pan‐ <?page no="12"?> demie zwar an einigen Stellen und in einigen Branchen als Katalysator von New-Work-Ideen gewirkt hat, dass das Konzept aber noch weit davon entfernt ist, flächendeckend zur Normalität zu werden. Gerade die Vielschichtigkeit von New Work unter Berücksichtigung einer interdisziplinären Perspektive ist uns dabei ein besonderes Anliegen, denn nur so ist eine realistische Annäherung an diese komplexen Themen möglich. Dabei betrachten wir die Themen sowohl aus einer wissenschaft‐ lich fundierten als auch aus einer anwendungsbezogenen Perspektive, die durch verschiedene Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen von der Hotellerie bis zum Handwerk abgerundet wird. Im Sinne der besseren Lesbarkeit verzichten wir auf Literaturangaben innerhalb des Fließtexts. Die verwendete Literatur ist im Anhang detailliert aufgeführt. Wir laden Sie ein, sich auf eine spannende Reise rund um New Work und New Normal zu begeben. Lassen Sie sich inspirieren und entdecken Sie die Möglichkeiten, die diese neuen Arbeitsweisen bieten. Und setzen Sie sich gleichzeitig damit auseinander, dass die Veränderung in Richtung New Work ein sehr langwieriger und vielschichtiger Veränderungsprozess ist, der nicht mit der einen Maßnahme abgeschlossen ist. Gemeinsam können wir die Zukunft der Arbeit gestalten und eine Arbeitswelt schaffen, die sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeitenden als auch der Produktivität und Wirtschaftlichkeit von Unternehmen gerecht wird. Laura und Simon Werther 12 Vorwort <?page no="13"?> Was die verwendeten Symbole bedeuten Toni gibt dir spannende Tipps. Er verrät dir Lesenswertes, Hörenswer‐ tes und Wissenswertes rund um das Thema. Die Glühbirne zeigt eine Schlüsselfrage an. Das ist eine der Fragen zum Thema, deren Antwort du unbedingt lesen solltest. Die Lupe weist dich auf eine Expert: innenfrage hin. Hier geht die Antwort ziemlich in die Tiefe. Sie richtet sich an alle, die es ganz genau wissen wollen. <?page no="15"?> Wichtige Abkürzungen APA | American Psychological Association CEO | Chief Executive Officer (z.-B. Geschäftsführer: in) CSR | Corporate Social Responsibility EU | Europäische Union HR | Human Resource KI | Künstliche Intelligenz PERMA | Positive Emotionen, Engagement (Stärken einsetzen), Relations‐ hips (Beziehungen), Meaning (Sinn) und Achievement (Zielerreichung) (Akronym) VUKA | Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Akronym) WOL | Working Out Loud (Akronym) <?page no="16"?> Quelle: https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 1386876/ umfrage/ homeoffice-anteil-bei-beschaeftigten-nach-branchen/ 35,6% 24,7% 16,0% 14,3% 5,7% 5,5% Dienstleistungen Gesamtwirtschaft verarbeitendes Gewerbe Großhandel Einzelhandel Bauhauptgewerbe Anteil der Beschäftigten, die zumindest teilweise im Homeoffice arbeiten nach Sektoren (2023) Voraussetzung | Vertrauen in die Mitarbeitenden von Seiten der Führungskräfte und eine mitarbeitendenorientierte Organisations- und Führungskultur sind Voraussetzung für New Work. New Work = New Normal? »Sowohl New Work als auch New Normal bedeuten viel mehr als das Arbeiten im Homeoffice.« <?page no="17"?> »Der Veränderungsprozess in Richtung New Work ist eher ein Marathon als ein kurzer Sprint! « New Work basiert auf flexiblen Arbeitsweisen und -prozessen sowie veränderter Organisationsstruktur und -kultur Psychologische Forschung | Partizipation, Wertschätzung und Autonomie stehen mit positiven Aspekten wie Bindung, Engagement, Produktivität und Zufriedenheit von Mitarbeitenden in Verbindung. »New Work geht oftmals mit der Akzeptanz und Nutzung neuer Technologien bei den Mitarbeitenden einher.« Inhaltlich Flexibilität Örtliche Flexibilität Zeitliche Flexibilität <?page no="19"?> Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung Im Grundlagenteil zu New Work sollen neben einer Begriffsbestimmung und Arbeitsdefinition auch verschie‐ dene Modelle und Konzepte für dieses Buch eingeführt werden. Ziel ist es außerdem einen Überblick über rele‐ vante Megatrends, die New Work beeinflussen, zu geben und einen ersten Einblick zu den Einflussmöglichkeiten von New Work innerhalb von Organisationen sowie mög‐ lichen positiven Folgen zu vermitteln. <?page no="21"?> Was bedeutet New Work in aller Kürze? Die Definitionen und Konzepte rund um New Work sind sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis sehr heterogen. Wir orientieren uns für dieses Buch daran, dass New Work eine Form des individuellen Arbeitens und gleichzeitig eine bestimmte Ausprägung der Organisationskultur ist. Dabei spielt die zeitliche, örtliche und inhaltliche Flexibilität in der Arbeits‐ weise und Arbeitsorganisation bei New Work eine große Rolle. Zusätzlich bilden die Werte Autonomie, Partizipation, Wertschätzung und Sinnhaftig‐ keit der Arbeit den Rahmen für New Work. Wobei auch die übergeordnete gesellschaftliche Verantwortung in Bezug auf Nachhaltigkeit und Diversität für ein ganzheitliches Verständnis von New Work wichtig ist. Digitale Lösungen von Automatisierung bis hin zu künstlicher Intelligenz erweitern dabei für Mitarbeitende und für Organisationen den Möglichkeitsraum, um die dargestellten Aspekte von New Work aktiv zu leben. Woran erkennt man, dass ein Unternehmen New Work praktiziert? Letztlich gibt es keine eindeutigen Erkennungsmerkmale von Unternehmen, die New Work bereits in fortgeschrittener Form praktizieren. Relevant sind vor allem auch unsichtbare Aspekte und kulturelle Faktoren, die auf die Werte Autonomie, Partizipation, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit einzahlen. Auf jeden Fall stehen bei einem Unternehmen dieser Art die Mitarbeitenden als Menschen im Mittelpunkt und sie werden nicht als Humankapital betrachtet. Häufig sind in diesem Rahmen auch flexibilisierte Tätigkeitsformen möglich - von der Arbeitszeit über den Arbeitsort bis hin zu flexiblen Anstellungs- und Beschäftigungsverhältnissen. Auch bei der Führung von Mitarbeitenden stehen die Ressourcen, die Entwicklung und die Unterstützung von Mitarbeitenden im Fokus - was natürlich nicht bedeutet, dass es letztlich nicht um Produktivität und Zielerreichung geht, da New Work nicht automatisch mit alternativen Wirtschaftsformen einhergehen muss. Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 21 <?page no="22"?> Welche Ursprünge hat der Begriff New Work? Letztlich lassen sich die Ursprünge von New Work bis zur Human-Relati‐ ons-Bewegung in der Psychologie zurückverfolgen, auch wenn zu diesem Zeitpunkt noch nicht von New Work die Rede war. Die Human-Relations-Bewegung entstand in den 1920er- und 1930er-Jahren als Reaktion auf die Grenzen des Taylorismus, der vor allem auf Effizienzsteigerung und die Optimierung von Arbeitsprozessen abzielte. Im Gegensatz dazu betont die Human-Relations-Bewegung die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz und die psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Sie wurzelt in den Haw‐ thorne-Studien, die von Forschern wie Elton Mayo durchgeführt wurden. Diese Studien sollten ursprünglich die Auswirkungen von Arbeitsbedingun‐ gen (z.-B. Beleuchtung, Pausen) auf die Produktivität untersuchen, ergaben jedoch Hinweise darauf, dass soziale Faktoren und die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer Arbeit und ihren Führungskräften einen größeren Einfluss auf die Arbeitsleistung hatten, als die physischen Arbeits‐ bedingungen. Einige Schlüsselkonzepte der Human-Relations-Bewegung umfassen die Bedeutung von informellen Gruppen innerhalb der Arbeit, die Notwendigkeit zufriedener Mitarbeitenden, Wertschätzung sowie die Bedeutung der Berücksichtigung sozialer Bedürfnisse, insbesondere sozialer Zugehörigkeit. Auch kooperative Führungsstile, welche durch das Engage‐ ment der Mitarbeitenden geprägt sind, spielten in der Human-Relations-Be‐ wegung eine große Rolle. Oftmals wird als Ursprung von New Work das sozialutopische Konzept rund um die Arbeiten des österreichisch-amerikanischen Philosophen Frit‐ hjof Bergmann gesehen. Bereits in den 1970er-Jahren entwarf Bergmann ein Arbeitsmodell, das eine umfassende individuelle Freiheit anstrebte. Die ersten Massenentlassungen in Michigan (USA) fungierten als Katalysator, der Bergmann dazu veranlasste, weitreichende Defizite im etablierten Lohn‐ arbeitssystem zu identifizieren und die Ausarbeitung eines alternativen Systems, das er als Neue Arbeit bezeichnete, zu propagieren. Hier taucht also erstmalig die Begrifflichkeit New Work oder Neue Arbeit auf. Das Konzept von Bergmann zielt darauf ab, die Arbeit nicht länger nur als Instrument zur Erreichung bestimmter Ziele, wie die Ausführung von Arbeitsaufgaben, zu betrachten, sondern den Menschen selbst in den Mit‐ telpunkt zu stellen. Bergmann würdigt zwar die intrinsische Bedeutung der Arbeit für die individuelle Entwicklung und persönliche Stärkung, betont 22 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="23"?> jedoch die Notwendigkeit, dass Arbeit nicht entfremdend und erschöpfend wirken sollte. Seine Ausführungen gliedern die Neue Arbeit in drei Haupt‐ bereiche: Erwerbstätigkeit, Hightech-Eigenproduktion (die Entwicklung und Nutzung neuer Technologien zur Herstellung grundlegender Lebens‐ bedürfnisse) und eine Tätigkeit, die dem individuellen Erfüllungsbedürfnis entspricht. Einen weiteren Ursprung von New Work stellt die Positive Psychologie dar. Sie ist eine relativ junge Disziplin der Psychologie, die sich mit den positiven Aspekten des Erlebens und Verhaltens von Menschen beschäf‐ tigt. Ihre Ursprünge können auf die späten 1990er-Jahre zurückgeführt werden, insbesondere auf den amerikanischen Psychologen Martin Selig‐ man. Seligman beobachtete, dass sich die Psychologie seit dem Zweiten Weltkrieg überwiegend auf die Behandlung und das Verständnis von psy‐ chischen Erkrankungen und Störungen konzentrierte. Er kritisierte, dass den positiven Aspekten des Lebens, wie Glück, Wohlbefinden, persönlichen Stärken und Tugenden, zu wenig Beachtung geschenkt wurde. Seligman argumentierte, dass die Psychologie sich nicht nur mit der Heilung von Krankheiten befassen sollte, sondern auch damit, das Wohlbefinden zu fördern und Menschen dabei zu unterstützen, ein erfülltes und sinnvolles Leben zu führen. Positive Psychologie befasst sich daher mit Themen wie Glück, Resilienz, Optimismus, zwischenmenschlichen Beziehungen, Flow, Sinnfindung und Selbstverwirklichung. Sie stützt sich auf wissenschaftliche Methoden, um zu untersuchen, wie Individuen, Gemeinschaften und Gesell‐ schaften gedeihen können. Während Seligman oft als Vater der Positiven Psychologie angesehen wird, sollte man nicht vergessen, dass die Ideen, auf denen die Positive Psychologie aufbaut, historische Wurzeln haben. Philosophen wie Aristoteles haben sich mit dem Konzept des guten Lebens und der Tugend auseinandergesetzt und im 20. Jahrhundert haben Huma‐ nistische Psychologen wie Abraham Maslow und Carl Rogers Konzepte wie Selbstverwirklichung und das menschliche Potenzial erforscht. Die Positive Psychologie baut auf diesen früheren Arbeiten auf und integriert sie in ein kohärentes Forschungsfeld, das die positiven Aspekte des menschlichen Erlebens hervorhebt. Für New Work ist die Positive Psychologie insofern von großer Relevanz, weil sie mit Theorien und Konzepten zu Resilienz, Flow, Sinnfindung und Selbstverwirklichung an vielen Stellen mit den Werten von New Work verbunden ist. Die ressourcenorientierte Grundhaltung, die mit der Positi‐ ven Psychologie einhergeht, weist viele Schnittstellen zu New Work auf. Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 23 <?page no="24"?> Folglich muss die Positive Psychologie als Erklärung und wissenschaftliche Fundierung für New Work auf jeden Fall berücksichtigt werden, nachdem beispielsweise Bergmanns Ansatz weniger evidenzbasiert und mehr theo‐ retisch entwickelt wurde. Bergmanns soziologisch-philosophischer Ansatz fokussiert sich dabei hauptsächlich auf die makroökonomische Ebene, während gegenwärtige Ansätze auf Basis der Positiven Psychologie und Implementierungen von New Work verstärkt die mikroökonomische Ebene adressieren, insbeson‐ dere die organisatorischen Aspekte und individuellen Gestaltungsmöglich‐ keiten innerhalb von Arbeitsstrukturen und -praktiken. Insofern bilden die Human-Relations-Bewegung und die Konzepte von Frithjof Bergmann sowie die Positive Psychologie zusammengenommen die Ursprünge von New Work ab, auf denen viele aktuelle Ansätze im direkten oder weitesten Sinne aufbauen. Lesenswert! Frithjof Bergmanns Buch Neue Arbeit, neue Kultur kann als Grund‐ lagenwerk der New-Work-Bewegung bezeichnet werden. Darin skiz‐ ziert er die neuen Ansätze der Arbeitsgesellschaft, die mittlerweile unter dem Konzept New Work bekannt sind. Zentral für seine Arbeit ist die Frage danach, was wir wirklich wollen, wo unsere Talente und Stärken liegen und wie diese in der Arbeitswelt gelebt und umgesetzt werden können. ▶ Bergmann, F. (2017). Neue Arbeit, neue Kultur. Arbor Verlag. Welche Konzepte und Modelle von New Work gibt es heute? Es existieren im deutschsprachigen Raum zahlreiche Konzepte und Modelle rund um New Work, da es bis heute kein etabliertes Konzept oder Modell gibt. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass unterschiedliche fachliche Disziplinen verschiedene Schwerpunkte bei der Auseinanderset‐ zung mit New Work setzen. Exemplarisch seien an dieser Stelle drei Perspektiven auf New Work genannt, die in unterschiedliche Richtungen Schwerpunkte legen. Dabei 24 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="25"?> handelt es sich um die Verknüpfung von psychologischem Empowerment mit New Work, um New Work in einer New Society und um New Work und New Normal. New Work und psychologisches Empowerment Ein Erklärungsansatz von New Work beruht auf dem Konzept des psycho‐ logischen Empowerments. Dieses setzt sich aus vier Wahrnehmungsdi‐ mensionen zusammen: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. Die Dimension der Kompetenz bezieht sich darauf, dass Mitarbei‐ tende davon überzeugt sind, ihre Arbeitsaufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Bedeutsamkeit beschreibt die persönliche Relevanz der Arbeit für die einzelne Person. Selbstbestimmung zielt auf Autonomie in der Gestaltung der Arbeitsaufgaben und -umgebung ab, während Einfluss die Möglichkeit der Mitarbeitenden betrifft, das Arbeitsergebnis zu beein‐ flussen. Der Zusammenhang dieser Wahrnehmungsdimensionen führt bei Mitarbeitenden zum Erleben von psychologischem Empowerment. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass eine niedrige Ausprä‐ gung in einer Dimension die individuelle Wahrnehmung des Empower‐ ments verringern kann, da das subjektive Erleben durch alle vier Dimensio‐ nen beeinflusst wird. Darüber hinaus zeigt sich eine positive Verknüpfung zwischen psychologischem Empowerment und gesteigerter Arbeitsleistung sowie Arbeitszufriedenheit und einer stärkeren organisationalen Bindung der Mitarbeitenden. Gleichzeitig verringert das Erleben von Empowerment die Tendenz zur Überanstrengung bei Mitarbeitenden und den Wunsch, den Arbeitgeber zu wechseln. Carsten Schermuly greift in seinem New-Work-Modell ebenfalls die Grundprinzipien von Frithjof Bergmann auf, fokussiert sich jedoch auf die Neugestaltung der Zusammenarbeit in Organisationen durch spezifische Maßnahmen und Einstellungen. Schermuly betont in seinem psychologi‐ schen Ansatz das psychologische Empowerment als vorrangiges Ziel von New-Work-Initiativen. Sein Konzept befasst sich mit der proaktiven Haltung von Individuen in Bezug auf ihre Arbeit, indem sie aktiv an der Gestaltung ihrer individuellen Arbeitsrolle und -umgebung beteiligt sind. Das Modell legt darüber hinaus nahe, dass New-Work-Initiativen das Erleben von psychologischem Empowerment positiv beeinflussen können, was wiederum weitere positive Auswirkungen wie gesteigerte Arbeitszu‐ friedenheit nach sich zieht. Allerdings bedarf es weiterer empirischer Un‐ Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 25 <?page no="26"?> tersuchungen, um den Mechanismus und den Einfluss von New-Work-In‐ itiativen auf das psychologische Empowerment umfassend zu verstehen und wissenschaftlich zu validieren. New Work und New Society In eine andere Richtung geht die Verknüpfung von New Work mit der Gesellschaft als Ganzes. So baut Markus Väth beispielsweise auf den so‐ ziologisch-philosophischen Grundlagen von Frithjof Bergmann auf und verknüpft den sozialutopischen Kern des New-Work-Begriffs mit den An‐ forderungen der Unternehmensorganisation. In der New-Work-Charta werden fünf Prinzipien für Unternehmen definiert, die dem New-Work-An‐ satz folgen. Diese Prinzipien sollen Organisationen ermutigen, einen Raum für experimentelles Arbeiten zu schaffen, der beispielsweise alternative Formen der Zusammenarbeit erprobt, eine Kultur der Toleranz gegenüber Unvollkommenheit etabliert und den internen Wissensaustausch fördert. Ein weiteres Hauptaugenmerk liegt auf der Förderung der Selbstverantwor‐ tung sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitenden sowie ihrer aktiven Einbindung in die Suche nach Sinn und dessen Umsetzung in der Or‐ ganisationsstruktur. Ebenso wird dabei die Entwicklung der Mitarbeitenden durch die Förderung kreativer Fähigkeiten und innovativer Ansätze thema‐ tisiert. Zusätzlich wird von New-Work-Organisationen erwartet, soziale Verantwortung zu übernehmen, um das Leben von Menschen außerhalb der Organisation zu verbessern. Dies kann beispielsweise durch nachhaltiges Wirtschaften oder regionales Engagement geschehen. Dadurch berücksichtigt diese Auffassung von New Work nicht nur die Mitglieder der Organisation selbst, sondern betrachtet die Gesellschaft als Ganzes. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass Arbeit, die den indivi‐ duellen Bedürfnissen entspricht, nur in einer New Society, die Freiheit, Selbstverantwortung und soziale Verantwortung verkörpert, umgesetzt werden kann. New Work und New Normal In unserer Arbeitsdefinition verstehen wir New Work als eine Form des individuellen Arbeitens und gleichzeitig eine bestimmte Ausprägung der Organisationskultur ist. Somit spielen Werte eine zentrale Rolle, da eine ak‐ tiv gelebte Organisationskultur immer auch einen wertebasierten Konsens 26 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="27"?> darstellt. Autonomie, Mitbestimmung, Wertschätzung und Sinnhaftigkeit der Arbeit bilden dabei den Rahmen für neue Formen des Arbeitens, die weit über die individuelle Perspektive auf New Work hinausgehen. Übergreifend spielt die zeitliche, örtliche und inhaltliche Flexibilität in der Arbeitsweise und Arbeitsorganisation bei New Work eine große Rolle, was sich in einigen Branchen bereits als New Normal insbesondere nach der Covid-19-Pandemie etabliert hat. Somit handelt es sich bei unserer Arbeitsdefinition und unserer Perspektive auf New Work um eine Synthese aus allen bereits vorgestellten Perspektiven, da sowohl psychologisches und strukturelles Empowerment als auch die gesellschaftliche und über die Organisation hinausgehende Perspektive eine Rolle spielt. Gerade in Zeiten von Antidiskriminierung und Ausgrenzung bestimmter Bevölkerungs- und somit auch Mitarbeitendengruppen ist das von größter Bedeutung und leider aktueller denn je. Oftmals wird New Normal mit einer starken oder ausschließlichen Fo‐ kussierung auf die zeitliche und örtliche Flexibilität der Arbeitstätigkeit verstanden. New Work geht viel tiefer und breiter, so dass die aktuelle Her‐ ausforderung gerade die umfassende Transformation der Arbeitswelt unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Führungskultur ist. Dabei spielen die zeitliche und örtliche Flexibilität natürlich ebenfalls eine Rolle, doch bei etwa der Hälfte aller Mitarbeitenden im deutschsprachigen Raum sind die Möglichkeiten hier begrenzt, weil eine gewisse oder vollständige Präsenz am Arbeitsort erforderlich ist. Gerade deshalb gewinnen die anderen Aspekte an Bedeutung, um New Work in allen Branchen und für verschiedenste Tätigkeiten zu etablieren. Welche wissenschaftlichen Disziplinen sind für New Work entscheidend? Bei der wissenschaftlichen Betrachtung von New Work fällt auf, dass eine interdisziplinäre Perspektive wichtig ist. Die Ursprünge von New Work liegen nachweislich in der Psychologie und Philosophie, doch spielen heutzutage auch Soziologie, Architektur und selbst Geographie und andere Wissenschaftsdisziplinen eine wichtige Rolle bei der Erforschung von New Work und dem Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse. Dabei beschäftigen sich die unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen mit verschiedenen Fragestellungen zu New Work. Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 27 <?page no="28"?> ● Die Psychologie liefert Erkenntnisse durch die Untersuchung von Motivation, Engagement und Zufriedenheit bei neuen Arbeitsmodellen. Sie analysiert beispielsweise, wie flexible Arbeitszeitmodelle wie die Vier-Tage-Woche die Work-Life-Balance und die Zufriedenheit sowie Produktivität beeinflussen können und erforscht die Dynamik in Teams, die in vernetzten oder dezentralisierten Strukturen arbeiten. ● In der Philosophie werden ethische und moralische Aspekte von Auto‐ nomie und Freiheit in der Arbeitswelt beleuchtet, während Fragen nach Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung sowie Identität im Kontext von Arbeit diskutiert werden. ● Die Soziologie widmet sich der Untersuchung gesellschaftlicher (Mega-)Trends wie der Digitalisierung und dem demographischen Wan‐ del, die neue Formen der Arbeit bedingen. Sie analysiert, wie sich diese Veränderungen auf Karrieremodelle und Arbeitsnormen auswirken und betrachtet die sozialen Auswirkungen von atypischen Beschäftigungs‐ verhältnissen. ● Die Architektur untersucht Arbeitsräume, die Kollaboration, Produk‐ tivität und Wohlbefinden gleichermaßen fördern. Allgemein geht es um die Wechselwirkungen zwischen Raumgestaltung und Arbeitsverhalten. Darüber hinaus werden Arbeitsumgebungen unter Nachhaltigkeitsaspekte beleuchtet. ● Die Geographie erforscht, wie New Work durch die Zunahme von Remote Work die urbane Struktur und das Pendelverhalten beeinflusst. Auch Coworking wird in diesem Zusammenhang betrachtet. Regionale Unterschiede gerade auch zwischen Metropolen und ländlichen Regio‐ nen werden dabei ebenfalls berücksichtigt. Doch auch darüber hinaus spielen weitere Wissenschaftsdisziplinen bei neuen Formen des Arbeitens eine große Rolle. So entwickeln und evaluieren Informatik und Wirtschaftsinformatik technologische Lösungen für kollaboratives Arbeiten. Die Rechtswissenschaften klären notwendige rechtliche Rahmenbedingungen und die Bildungswissenschaften fokus‐ sieren sich auf die nötige Kompetenzentwicklung. Schließlich tragen die Gesundheitswissenschaften Erkenntnisse zu den Auswirkungen von New Work auf die körperliche und psychische Gesundheit bei. 28 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="29"?> Wie wirkt sich New Work innerhalb einer Organisation aus? Die Auswirkungen von New Work auf Aspekte der Arbeitsorganisation sowie Führungs- und Organisationskultur sind sehr vielfältig. An dieser Stelle stellen wir exemplarisch ausgewählte Themenbereiche vor, die in diesem Zusammenhang besonders relevant sind. ● Führung: New Work geht mit einer veränderten Führungshaltung und einem sehr mitarbeitendenorientierten Führungsverständnis einher. Konzepte wie authentische Führung, dienende Führung und positive Führung übersetzen die Haltung hinter New Work in konkrete Füh‐ rungskonzepte und das damit zusammenhängende Führungsverhalten. Es gibt allerdings nicht das eine Führungskonzept, das mit New Work einhergehen muss. Es geht vielmehr darum, dass Mitarbeitenden auf Augenhöhe begegnet wird, dass die Werte von New Work im Führungs‐ konzept aufgegriffen werden und sich im Verhalten der Führungskräfte widerspiegeln und dass die Menschen wirklich im Mittelpunkt stehen. ● Flexibilisierung des Arbeitsortes: Mit der Anpassung des Arbeits‐ ortes sind Modelle wie Homeoffice, Remote Work und kooperative Arbeitsmodelle wie Coworking Spaces, Workations und Coworkations gemeint. Die Flexibilisierung des Arbeitsortes beinhaltet auch flexible Büro- und Arbeitsplatzkonzepte, beispielsweise auf Basis von Acti‐ vity-based Working, um eine bessere Zusammenarbeit und produktive‐ res Arbeiten zu ermöglichen. ● Flexibilisierung der Arbeitszeit: Flexible Arbeitszeitmodelle wie Jobsharing und Vertrauensarbeitszeit sowie verschiedene Ansätze zur Arbeitszeitreduktion oder -flexibilisierung wie die Vier-Tage-Woche geben den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung über ihre Arbeits‐ organisation und unterstützen beispielsweise die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie anderen Lebensphasen. ● Organisationsstruktur: New Work geht oftmals mit flacheren Hierar‐ chien und stärker auf Selbstorganisation und Ermächtigung beruhenden Organisationsstrukturen einher. Dabei können agile Ansätze und Kon‐ zepte wie Soziokratie genutzt werden. Letztlich ist eine Veränderung der Organisationsstruktur vor allem eine Intervention zur Ermächtigung der Mitarbeitenden und zur Ermöglichung partizipativerer Entschei‐ dungsprozesse sowie selbstorganisierterer Zusammenarbeit, um die Autonomie der Mitarbeitenden zu erhöhen. Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 29 <?page no="30"?> ● Organisationskultur: Ein Wandel hin zu New Work erfordert weitaus mehr als die bloße Einführung einzelner Maßnahmen oder digitaler Lösungen. Es bedarf einer Kombination aus Werten und Prinzipien so‐ wie zugehöriger konkreter Maßnahmen, um einen erfolgreichen Kultur‐ wandel zu erreichen. Neben spezifischen Ansätzen, wie beispielsweise der Einführung von Remote Work, Workation oder einer Vier-Tage-Wo‐ che, ist ein tiefgreifenden Wandel in der Organisationskultur notwendig. Dies beinhaltet die Anpassung der gemeinsam implizierten Regeln, Rituale und Prozesse, genauso wie die Integration von Wertschätzung, Sinnhaftigkeit und gesteigerter Mitarbeitendenbeteiligung. Die Etablie‐ rung von New Work im Sinne eines Kulturwandels erfordert somit einen langfristigen Planungshorizont, da die Veränderungen in der Regel Jahre anstatt Monate in Anspruch nehmen. Lesenswert! Das Personalmagazin setzt den Fokus auf Trends in der Arbeitswelt und im Human-Resources-Management. Dabei schafft es die Brücke zwischen aktuellen Studien und wissenschaftlichen Erkenntnissen so‐ wie detaillierten Praxisbezügen aus Start-up, Mittelstand und Konzern. Themen wie arbeitsrechtliche Voraussetzungen für Desksharing, Rec‐ ruiting mit Hilfe von KI oder Kulturveränderung, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, sind dabei beispielhaft und zeigen, wie breit das inhaltliche Spektrum des Magazins ist, das häufig auch Aspekte von New Work abdeckt. Gleichzeitig befassen sich viele Artikel konkret mit dem Konzept, geben zum Beispiel einen Überblick über mögliche Irrwege oder zeigen, was Agilität und New Work gemeinsam haben und wo die Unterschiede liegen. Das Personalmagazin ist ein Klassiker für HR-Manager: innen, richtet sich aber auch an all jene, die aktiv zur Unternehmensgestaltung beitra‐ gen. Dabei gehen die Themen zwar weit über den New-Work-Bezug hinaus, insgesamt liefert das Personalmagazin aber an vielen Stellen hilfreiche Anregungen zur Umsetzung von New-Work-Maßnahmen und gibt Informationen zu den Entwicklungen in diesem Bereich. 🔗 https: / / shop.haufe.de/ prod/ personalmagazin 30 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="31"?> Welche Megatrends beeinflussen New Work? Es existiert keine eindeutige Definition für New Work, wodurch der Begriff vielfältige Diskussionen, Konzepte und Modelle umfasst. Allen Definitionen rund um New Work ist jedoch gemeinsam, dass sie als Reaktion auf kontinuierliche Veränderungen in unserer Gesellschaft und Arbeitswelt verstanden werden, die durch die aktuellen Megatrends ausgelöst und beeinflusst werden. Dabei meint Megatrend eine langfristige Entwicklung, die über einen Zeitraum von mindestens 15 bis 30 Jahren anhält. Ein Megatrend ist in verschiedensten Lebensbereichen allgegenwärtig und hat einen globalen Charakter, ist also in unterschiedlichen Regionen der Welt spürbar. Damit treibt er gesellschaftliche Veränderungen voran und gibt eine Richtung für zukünftige Entwicklungen vor. Ein Megatrend ist robust, kann Rückschläge erleiden, aber auch wellenartige Zyklen durchlaufen. Megatrends interagie‐ ren miteinander und beeinflussen sich gegenseitig, wodurch komplexe Verflechtungen entstehen. Dabei kann ein Megatrend grundsätzlich sowohl positive als auch negative Implikationen auf die verschiedenen Lebens- und Arbeitsbereiche haben. Globalisierung Der Prozess der weltweiten Vernetzung und Integration von Märkten, Kulturen, Gesellschaften und Politik beeinflusst New Work wesentlich. Glo‐ balisierung umfasst dabei wirtschaftliche, soziale, kulturelle und politische Aspekte und geht mit einer zunehmenden Interdependenz und Verflechtung zwischen verschiedenen Ländern und Regionen einher. Dies führt zum Beispiel zu einer Zunahme virtueller Zusammenarbeit, Vielfalt am Arbeitsplatz, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie einer Zunahme von Remote Work. Aspekte, die im Rahmen von New Work Maßnahmen gefördert und nachhaltig implementiert werden können. Demographische Veränderungen Demographische Veränderungen in Deutschland umfassen Aspekte wie die Alterung der Bevölkerung, den Rückgang der Geburtenrate, die Zu‐ nahme der Lebenserwartung und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Arbeitswelt, das Gesundheitssystem, die Rentenversicherung und Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 31 <?page no="32"?> andere soziale Systeme. Dies führt zu Herausforderungen wie einem Fach‐ kräftemangel in bestimmten Branchen, einer steigenden Anzahl älterer Menschen, die Unterstützung benötigen, und einem veränderten Verhältnis von Erwerbstätigen zu Rentnern, was die Finanzierung der Sozialsysteme beeinflusst. New-Work-Maßnahmen bieten Konzepte, um diesen Herausforderungen zu begegnen und eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit der Bevölkerung zu gewährleisten. So werden flexible Arbeitsmodelle wie Teilzeitarbeit, Homeoffice, Vier-Tage-Woche oder Jobsharing, aber auch lebenslanges Lernen immer wichtiger, um ältere Arbeitnehmer im Berufsleben zu halten und die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie zu unterstützen. Technologische Weiterentwicklungen Technologische und digitale Weiterentwicklungen wie künstliche Intelli‐ genz (KI), Automatisierung und Robotik verändern grundlegend wie wir arbeiten, indem sie zum Beispiel repetitive Aufgaben automatisieren, die Effizienz steigern oder neue Möglichkeiten für Innovationen schaffen. KI-Technologien ermöglichen maschinelles Lernen und die Analyse großer Datenmengen, was zu einer verbesserten Entscheidungsfindung und perso‐ nalisierten Lösungen führen kann. Automatisierung und Robotik ersetzen zunehmend manuelle Tätigkeiten in verschiedenen Branchen und können zur Produktivitätssteigerung beitragen. Diese Trends haben sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Arbeitswelt, da sie neue Arbeitsplätze schaffen, aber auch bestehende Tätigkeiten obsolet machen können. Insgesamt prägen diese Entwicklungen die Zukunft der Arbeit und erfordern eine Anpassung von Unternehmen und Arbeitnehmern an die neuen Anforderungen und Möglichkeiten. Technologische und digitale Weiterentwicklungen sind wesentliche Trei‐ ber für die Umsetzung von New-Work-Prinzipien. Zum einen spielen sie eine Rolle bei der Gestaltung der Arbeitswelt, zum anderen können flexible Arbeitsmodelle wie Remote Work und Homeoffice ermöglicht oder die Bewältigung komplexer Aufgaben unterstützt werden. Darüber hinaus schaffen damit technologische beziehungsweise digitale Innovationen neue Arbeitsmöglichkeiten und Geschäftsmodelle, die den Wandel in der Arbeits‐ welt vorantreiben. 32 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="33"?> Nachhaltiges Wirtschaften Immer mehr Unternehmen und Organisationen streben danach, ihre Ge‐ schäftspraktiken und -strategien so zu gestalten, dass sie nicht nur kurzfris‐ tige Gewinne erzielen, sondern auch langfristig positive Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft haben. Dies kann Maßnahmen wie die Reduzierung von Umweltbelastungen, die Förderung sozialer Gerechtigkeit und die Einbindung der Stakeholder in Entscheidungsprozesse umfassen. Nachhaltiges Wirtschaften zielt darauf ab, eine ausgewogene Balance zwi‐ schen ökologischer Verantwortung, sozialer Gerechtigkeit und wirtschaft‐ licher Rentabilität zu erreichen, um die Bedürfnisse der aktuellen und zukünftigen Generationen zu erfüllen. Indem wirtschaftliche, ökologische und soziale Aspekte in Einklang gebracht werden, kann nicht nur ein langfristiger Unternehmenserfolg gesichert werden, ohne die Ressourcen für zukünftige Generationen zu gefährden, das ganzheitliche Bewusstsein kann zudem den Mitarbeitenden einen Sinn in ihrer Arbeit aufzeigen, die Motivation steigern und somit zu einer höheren Zufriedenheit beitragen. New Work wird genau von diesem Megatrend des nachhaltigen Wirtschaftens beeinflusst und hat seinen Fokus deshalb auf einem holistischen Ansatz, bedürfnisorientiertem Handeln und der Übernahme von Verantwortung. Wie lassen sich Arbeit 4.0 und New Work einordnen? Der Begriff Arbeit 4.0 ist angelehnt an Industrie 4.0, also die Veränderung der industriellen Produktion in den letzten Jahrzehnten durch zunehmende Automatisierung, Digitalisierung und künstliche Intelligenz sowie Robotik. Arbeit 4.0 greift diese Veränderungen auf und überträgt sie von der indus‐ triellen Produktion auf die Arbeitswelt im Gesamten, so dass alle Branchen und alle Tätigkeiten davon betroffen sind. Folglich gibt es zahlreiche Parallelen zwischen Arbeit 4.0 und New Work, doch liegt bei Arbeit 4.0 ein stärker Fokus auf Technologie und den darauf aufbauenden Möglichkeiten der Veränderung der Arbeitswelt. New Work baut auf diesen technologischen Veränderungen rund um Automatisierung, Digitalisierung und künstlicher Intelligenz auf - da Remote Work und Workation beispielsweise ohne entsprechende Technologien nicht möglich sind - doch steht weniger die Technologie im Mittelpunkt, sondern vielmehr die Zusammenarbeit und die kulturelle Perspektive auf die Arbeitsgestal‐ Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 33 <?page no="34"?> tung und -organisation. Der Mensch steht somit bei New Work stärker im Mittelpunkt als bei Arbeit 4.0. Welchen Zusammenhang gibt es zwischen der VUKA-Welt und New Work? Der Begriff VUKA-Welten bezieht sich auf eine zunehmend volatile, unsi‐ chere, komplexe und mehrdeutige Umgebung in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie. Er wird verwendet, um die Herausforderungen und die Dynamik einer modernen, sich schnell verändernden Umgebung zu verdeut‐ lichen, in der Organisationen und Individuen sich anpassen und flexibel agieren müssen, um erfolgreich zu sein. Die Abkürzung VUKA basiert auf den Anfangsbuchstaben der deutschen Wörter „Volatilität“, „Unsicherheit“, „Komplexität“ und „Ambiguität“. ● Volatilität meint die Geschwindigkeit und das Ausmaß von Verände‐ rungen, die sich unvorhersehbar und schnell ereignen können. ● Unsicherheit kennzeichnet die Herausforderung, zukünftige Ereig‐ nisse oder Entwicklungen vorherzusagen oder zu verstehen. ● Komplexität beschreibt das Vorhandensein vieler, miteinander verbun‐ dener Elemente, die das Verständnis und die Entscheidungsfindung erschweren können. ● Ambiguität bezieht sich auf komplexe Situationen, in denen Informa‐ tionen mehrdeutig sind oder mehrere Interpretationen zulassen. Dabei hängt die VUKA-Welt erst einmal in der Form mit New Work zusam‐ men, als dass New Work in Zeiten der VUKA-Welt entstanden ist. Gerade in der Software- und IT-Branche, in der Kreativwirtschaft und in der Dienst‐ leistungsbranche hat New Work in den Anfängen besonders viel Resonanz erfahren, und genau die Entwicklungen in diesen Branchen und Tätigkeiten sind auch in hohem Umfang von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet. New Work ist somit möglicherweise eine Option, um den besonderen Herausforderungen der VUKA-Welt auf ganz anderen Ebenen zu begegnen, indem Mitarbeitende sich besonders in ihren individuellen Bedürfnissen aber auch in einer kollektiven Verbundenheit und einer wertschätzenden Unternehmens- und Führungskultur abgeholt fühlen. 34 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="35"?> Für ein erfülltes, gesundes und zufriedenes Arbeiten in Kontexten der VUKA-Welt spielt Resilienz eine wichtige Rolle. Neben der Förderung des Wohlbefindens und der Problembewältigung geht es dabei auf höheren Ebenen um das Lernen aus Krisen und um das positive Werten von Rück‐ schlägen. Diese Aspekte können durch die Grundhaltung von New Work und die damit verbundenen Werte unterstützt und transportiert werden, so dass es auch auf dieser Ebene einen Zusammenhang gibt. Lernen aus Krisen, Rückschläge positiv wenden 5. Ebene: Glück Bereitschaft zum Lernen, Repertoire an Verhalten 4. Ebene: Synergie Starkes Selbstvertrauen, positives Selbstwertgefühl 3. Ebene: Innere Pförtner Analytisches Herangehen, Arten des Problemlösens 2. Ebene: Problembewältigung Reduktion von Belastungen, Netzwerk stärken 1. Ebene: Wohlbefinden fördern Aufbaustufe Grundstufe Abbildung 1: Ebenen der Resilienz Abbildung 1: Ebenen der Resilienz Welche positiven Folgen kann New Work mit sich bringen? Die positiven Folgen von New Work lassen sich anhand zahlreicher wis‐ senschaftlicher Metaanalysen und Reviews bestätigen. Dabei werden aus Gründen der Messbarkeit und Operationalisierung fast immer einzelne As‐ pekte oder Elemente von New Work untersucht, beispielsweise Autonomie bei der eigenen Arbeitstätigkeit, und diese werden mit wünschenswerten Zuständen wie Bindung, Engagement und Zufriedenheit in Zusammenhang Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 35 <?page no="36"?> gebracht. Dabei muss natürlich berücksichtigt werden, dass diese Ergebnisse nicht auf jedes Unternehmen direkt übertragbar sind, so dass idealerweise eine formative, also begleitende, Evaluation der positiven Folgen von New Work bei Veränderungsprozessen in diese Richtung von Vornherein einge‐ plant werden sollte. ● Stärkere Bindung, höheres Engagement, verbesserte Zufrieden‐ heit: New-Work-Ansätze können dazu beitragen, dass sich Mitarbei‐ tende gebundener an ihr Unternehmen fühlen und ihr Engagement sowie ihre Zufriedenheit steigen. ● Steigerung der Produktivität: Eine Umgebung, die auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Empowerment basiert, kann die Produktivität und Leistungsfähigkeit erhöhen, sowohl was das produktive Ergebnis angeht als auch Ausfälle aufgrund psychischer oder physischer Krank‐ heit betreffend. ● Verbesserung der Work-Life-Balance: Die Ermöglichung örtlich und zeitlich flexibler Arbeitsmodelle kann Mitarbeitenden mehr Kontrolle über ihren Arbeitsalltag geben und somit die Work-Life-Balance fördern. ● Attraktivität als Arbeitgeber: Unternehmen, die New-Work-Prinzi‐ pien anwenden und tatsächlich leben, können sich oftmals als attrakti‐ vere Arbeitgeber für qualifizierte Fach- und Arbeitskräfte positionieren. ● Organisationale Resilienz: Durch die Förderung von Agilität und Flexibilität sind Organisationen oftmals besser in der Lage, sich durch organisationale Resilienz an sich verändernde Marktanforderungen oder an kurzfristige Krisen anzupassen und mit Konflikten umzugehen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Veränderung in Richtung New Work zahlreiche positive Effekte nach sich ziehen kann - aber nicht muss. Es kommt immer auf die individuelle Situation des jeweili‐ gen Unternehmens und auf die zugehörigen Rahmenbedingungen an. Die Einführung und „Verordnung“ einer einzelnen Maßnahme wird sicherlich unwahrscheinlicher zu positiven Effekten führen, als ein individuell auf die Mitarbeitenden und das Unternehmen abgestimmter Blumenstrauß an Maßnahmen im Rahmen eines größeren Kulturwandels. 36 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="37"?> Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind im Rahmen von New Work entscheidend? An dieser Stelle ist erst einmal die Unterscheidung zwischen Fähigkeiten und Kompetenzen wichtig, die in den letzten Jahren in der Personalarbeit in Unternehmen und in der Wissenschaft an Bedeutung gewonnen hat. ● Fähigkeiten sind spezifische, erlernte Aktivitäten, die durch Training und Praxis entwickelt werden. Sie sind oft messbar und beobachtbar. Fähigkeiten können sowohl technischer Art sein (Hard Skills), wie z. B. das Bedienen einer Maschine oder Programmieren einer Software als auch weicher Art (Soft Skills), wie z. B. kommunikative Fähigkei‐ ten oder Teamarbeit. Fähigkeiten sind in der Regel konkret und auf bestimmte Aufgaben oder Aktivitäten bezogen. ● Kompetenzen sind dagegen breiter gefasste Attribute, die Fähigkeiten, Wissen, Verhaltensweisen und Einstellungen umfassen. Sie beziehen sich auf die Fähigkeit einer Person, in verschiedenen Situationen und Kontexten erfolgreich zu sein. Kompetenzen sind oft weniger spezi‐ fisch als Fähigkeiten und meinen das Vermögen, Wissen und Fähig‐ keiten innerhalb eines Bereiches oder in verschiedenen Situationen effektiv einzusetzen. Beispiele für Kompetenzen sind Problemlösungs‐ fähigkeit, Führungsqualitäten, Selbstmanagement oder interkulturelle Kompetenz. Während also eine Fähigkeit wie das Beherrschen einer Fremdsprache gut messbar und spezifisch ist, ist eine Kompetenz wie interkulturelle Kompetenz umfassender und bezieht sich darauf, wie eine Person ihr Wissen und ihre Fähigkeiten, einschließlich der Sprachfähigkeit, in verschiedenen kulturellen Kontexten erfolgreich einsetzen kann. New Work geht mit mehr Autonomie, mehr Flexibilität und mehr Parti‐ zipation für die Mitarbeitenden einher, was auch veränderte Anforderungen an Fähigkeiten und Kompetenzen mit sich bringt. Die Arbeitsgestaltungs‐ kompetenz ist deshalb von großer Bedeutung. Eine hohe Ausprägung der Arbeitsgestaltungskompetenz ermöglicht es Individuen, ihre eigenen Arbeitsbedingungen eigenständig so zu gestalten, dass sie ihre Aufgaben effektiv und effizient erfüllen können, dabei motiviert bleiben und ihre Gesundheit nicht gefährden. Im Umkehrschluss bedeutet das allerdings auch, dass Menschen mit einer geringen Ausprägung der Arbeitsgestal‐ tungskompetenz in New-Work-Arbeitskontexten möglicherweise überfor‐ Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 37 <?page no="38"?> dert, gestresst und weniger effektiv und effizient sind. Das ist ein wichtiger Aspekt, der in der Praxis teilweise auch als Reifegrad von Mitarbeitenden dargestellt wird. Autonomie, Flexibilität und Partizipation sowie alle ande‐ ren mit New Work einhergehenden Rahmenbedingungen sind also nicht per se positiv, wenn sie zu einer Überforderung der jeweiligen Mitarbeitenden führen. Daneben spielt Selbstführung eine wichtige Rolle. Selbstführung ist ein Konzept aus der Psychologie, das beschreibt, inwiefern ein Mensch sein eigenes Verhalten steuern und kontrollieren kann, um persönliche oder auch andere Ziele und Aufgaben zu erreichen. Es geht darum, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen und sich selbst so zu führen, damit man produktiv, effektiv und in Übereinstimmung mit den eigenen Werten und Zielen tätig sein kann. Selbstführung ist eng mit Konzepten wie emotionaler Intelligenz, Achtsamkeit und Resilienz verwoben und spielt auch deshalb in der modernen Arbeitswelt eine wichtige Rolle. Autonomie, Flexibilität und Partizipation entfalten im Zusammenhang mit einer hohen Selbstführungskompetenz eine positive Wirkung, doch genauso können Überforderung und Stress sowie fehlende Produktivität das Ergebnis sein, wenn die Selbstführungskompetenz sehr gering ausgeprägt ist. Dabei gibt es natürlich umfassende Wechselwirkungen mit der Arbeitsgestaltungskomp‐ tenz und mit vielen anderen Fähigkeiten und Kompetenzen. Zahlreiche Tätigkeiten und Geschäftsprozesse sowie viele digitale Tools zur Kollaboration erfordern in Zeiten von New Work und bei örtlich und zeitlich flexiblem Arbeiten darüber hinaus eine umfassende Digital‐ kompetenz oder Digital Literacy. Digitalkompetenz ist ein wesentlicher Bestandteil der Medienbildung und beinhaltet das Erlernen verschiedener Fähigkeiten. Die effiziente Informationssuche und -bewertung, um rele‐ vante und zuverlässige Daten zu identifizieren, steht dabei ebenso im Fokus wie die Bedienkompetenz, die die Nutzung unterschiedlicher digitaler Geräte und Software einschließt. Weiterhin zentral ist die Fertigkeit, digitale Kanäle für Kommunikation und Zusammenarbeit sinnvoll einzusetzen, sei es über E-Mail, soziale Netzwerke oder Online-Kollaborations-Tools. Die Schaffung eigener digitaler Inhalte, von Textdokumenten bis hin zu Multimedia-Produkten, ist ebenso Teil der Digitalkompetenz. Aspekte von Sicherheit und Datenschutz wie der Schutz persönlicher Informationen und die Bewältigung von Sicherheitsrisiken sind unverzichtbar. Digitale Kompetenz beinhaltet auch das problemlösende Denken mithilfe digitaler Tools und den Umgang mit künstlicher Intelligenz. Abschließend ist die Re‐ 38 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="39"?> flexion über das eigene Online-Verhalten und ein verantwortungsbewusster Umgang mit den sozialen und ethischen Auswirkungen der Digitalisierung unerlässlich. Die Auswahl der vorgestellten Kompetenzen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da unterschiedlichste Fähigkeiten und Kompetenzen in Zeiten flexibilisierter und eigenverantwortlicher Arbeitswelten wichtig sind. Der tiefgreifenden Veränderung der Arbeitswelt in Richtung New Work wird nicht mit der Entwicklung von zwei bis drei Fähigkeiten Rech‐ nung getragen, sondern Veränderungsprozesse in Richtung New Work müssen auch immer mit Personalentwicklungsprozessen mit Schwerpunkt Kompetenzentwicklung einhergehen, sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften. Bedeutet New Work, dass es keine Regeln mehr gibt? New Work bedeutet keineswegs, dass es keine Regeln für die Zusammen‐ arbeit und keine Richtlinien und Rahmenbedingungen für das Arbeiten auf individueller und kollektiver Ebene gibt. Auch bei agilen Ansätzen und Strukturmodellen wie Soziokratie und Holokratie gibt es Regeln und Richtlinien, die sehr klar und sehr transparent formuliert sind. Allerdings wäre es im Sinne von New Work, dass Regeln und Richtlinien so einfach wie möglich sind, und dass sie nicht aus Selbstzweck existieren oder nur zur Sicherung der Autorität oder Machtposition einzelner Akteure. Regeln und Richtlinien sollten folglich immer vor dem Hintergrund der Sinnhaftigkeit, der Passung zu den Werten des Unternehmens und zu den Bedürfnissen und Motiven der Mitarbeitenden hinterfragt und weiterentwi‐ ckelt oder auch abgeschafft werden. Auch Führung im Kontext von New Work stellt nicht den Mitarbeitenden in den Mittelpunkt, damit er oder sie sich alles erlauben dürfte und damit keinerlei Kontrolle mehr stattfindet. Vielmehr sind Wertschätzung und Kommunikation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe die zentralen Prinzi‐ pien - was durchaus mit klaren und transparenten Regeln und Richtlinien einhergehen kann und oftmals auch einhergehen muss. Grundlagen zu New Work und Begriffsbestimmung 39 <?page no="41"?> Status quo von New Work New Work und die damit verbundenen Konzepte und Ideen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Dennoch ist es wichtig, einen Überblick über den Status quo zu geben. In diesem Kapitel wird unter anderem die Frage geklärt, ob New Work nur für jüngere Generationen relevant ist, ob New Work auch bei Blue-Collar-Jobs zum Einsatz kommen kann und welchen Einfluss die Covid-19-Pandemie auf die Weiterentwicklung von New Work hatte. <?page no="43"?> Ist New Work ein Trend, der schnell vorüberzieht? Der Wunsch nach Flexibilität und Selbstbestimmung, genauso wie die stei‐ gende Nachfrage nach einer sinnhaften Arbeitstätigkeit sowie einer gesun‐ den Balance zwischen Berufs- und Privatleben zeigen, dass ein umfassender Kulturwandel in Unternehmen notwendig ist. An vielen Stellen ist dieser Kulturwandel bereits in vollem Gange, doch in manchen Unternehmen und Branchen steht er noch am Anfang. New Work besitzt das Potenzial, auf diese veränderten Anforderungen zu reagieren und langfristig positive Aus‐ wirkungen auf Mitarbeitendenbindung, Zufriedenheit und Produktivität zu erreichen. Dabei handelt es sich bei New Work um ein dynamisches Konzept, das sich ständig weiterentwickelt und das so auf die aktuellen Bedürfnisse reagieren kann. Die veränderten Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitenden zei‐ gen sich dabei in ganz unterschiedlicher Form. So ist örtlich flexibles Arbeiten in Form von Remote Work und Homeoffice, teilweise begleitet von aktuellen Entwicklungen wie Coworkation und Workation, aktuellen Sta‐ tistiken nach für ein Viertel bis ein Drittel der Erwerbstätigen in Deutschland der Normalfall. Wünschenswert ist es allerdings für einen größeren Anteil unter den Erwerbstätigen, so dass es sich hier nur um eine Momentaufnahme handelt. Lesenswert! Das Magazin Neue Narrative liefert Impulse über die sich wandelnde Arbeitswelt. Es umfasst dabei Bereiche wie New Work, agile Arbeits‐ methoden, innovative Unternehmenskonzepte, Social Entrepreneur‐ ship, Corporate Social Responsibility (CSR) oder auch nachhaltige Wirt‐ schaftsführung. Neben fundierten Artikeln, Praxisberichten, Interviews und Fallstudien gibt es auch verschiedene interaktive Tools. Konkret finden sich zum Beispiel Texte zur Etablierung einer guten Fehlerkultur, genauso wie zur Einführung einer 30-Stunden-Woche, Co-Kreation oder verschiedenen Führungsimpulsen. Die Neue Narrative deckt insgesamt ein vielfältiges Themenspektrum ab, das weit über den klassischen New Work Rahmen hinausgeht und Menschen dazu befähigen soll, eine bessere Wirtschaft zu gestalten. Doch allein die Aufstellung des Verlages selbst zeigt, wie wichtig ihm Status quo von New Work 43 <?page no="44"?> die Ideen sind, die mit New Work einhergehen. So ist das Unterneh‐ men selbstorganisiert (ohne CEO, Chefredakteur o.ä.) und unabhängig (da eine Gründung im Verantwortungseigentum erfolgte und dabei festgelegt wurde, dass das Unternehmen immer denjenigen gehört, die darin arbeiten). Darüber hinaus spielt nachhaltiges Wirtschaften eine entscheidende Rolle und es wird beispielsweise in einem Cradle-to-Cra‐ dle-Verfahren gedruckt. 🔗 https: / / www.neuenarrative.de/ Ist New Work nur für jüngere Generationen relevant? New Work wird oft mit den Bedürfnissen und Vorlieben jüngerer Genera‐ tionen, insbesondere der Millennials und der Generation Z, in Verbindung gebracht. Allerdings betrifft New Work vielmehr die gesamte Arbeitswelt und hat Auswirkungen auf verschiedene Altersgruppen. Zwar können sich jüngere Generationen, die mit den aktuellen Techno‐ logien aufgewachsen sind und oft andere Erwartungen an die Arbeitswelt haben, möglicherweise eher mit den Prinzipien von New Work identifizie‐ ren. So zeigt sich hier oft stärker ausgeprägt der Wunsch nach Flexibilität, Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit, Partizipation und einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben. Allerdings haben genauso ältere Mitarbeitende Interesse an den Grundprinzipien von New Work. Auch sie schätzen die Flexibilität, die Möglichkeit, ihre Arbeitsweise anzu‐ passen und das positive Erleben von Selbstbestimmung Sinnhaftigkeit und Partizipation sind keine Frage des Alters. Insbesondere in einer Zeit, in der sich die Arbeitswelt rapide wandelt und die Digitalisierung eine immer größere Rolle spielt, suchen viele Mitarbeitende aller Altersgruppen nach neuen Arbeitsmodellen, die ihren Bedürfnissen und Anforderungen gerecht werden. Die Akzeptanz und Implementierung von New-Work-Maßnahmen hängt folglich weniger von der Generation und somit vom Alter ab, als vielmehr von der Unternehmenskultur, den individuellen Arbeitsumgebungen und Bedürfnissen und Werten sowie den branchenspezifischen Anforderungen. New Work ist für alle Altersgruppen relevant, da es letztlich darauf ab‐ zielt, die Arbeitsbedingungen für alle zu verbessern und Arbeitsmodelle 44 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="45"?> anzubieten, die sowohl den Mitarbeitenden als auch den Organisationen zugutekommen. An dieser Stelle muss auch berücksichtigt werden, dass die Einteilung verschiedener Geburtsjahrgänge in Generationen aus wissenschaftlicher Sicht kritisch gesehen wird. Insbesondere in der Psychologie und Soziologie überwiegen kritische Perspektiven auf Generationen, da die Einteilungen oftmals willkürlich gewählt sind und dementsprechend auch oft variieren, und da die Unterschiede von Vertreter: innen innerhalb einer Generation je nach berücksichtigten Selektionskriterien größer sein können als die von Vertreter: innen zwischen unterschiedlichen Generationen. Das hängt insbesondere damit zusammen, dass Alter eben nur ein relevantes Selek‐ tionskriterium darstellt, doch Bildungsgrad und Sozialisation sowie viele andere zusätzliche Einflussfaktoren bei der Betrachtung von Unterschieden zwischen Menschen in angemessener Form berücksichtigt werden müssten. Die Reduktion von Menschen bestimmter Geburtsjahrgänge auf eine Ge‐ neration mit der Verallgemeinerung von Gemeinsamkeiten reduziert die Realität somit in zu starker Form und stellt sie überzeichnet und verzerrt dar. Wie verbreitet ist New Work in Unternehmen? Die Verbreitung von New Work in Unternehmen lässt sich empirisch schwer messen, da es, wie bereits dargestellt, alleine zur Definition und Abgrenzung von New Work keinen Konsens in Wissenschaft und Praxis gibt. In zahlreichen Umfragen, die allerdings äußerst selten eine reprä‐ sentative Stichprobe aufweisen, sehen sich die Hälfte oder mehr aller Unternehmen auf einem guten Weg in Richtung New Work oder sogar in einer Vorreiterrolle. Im Gegensatz dazu vertritt je nach Statistik ein Viertel bis ein Fünftel der Unternehmen den Standpunkt, dass New Work reine Geldverschwendung ist und dass es sich dabei nur um einen kurzfristigen Hype handelt, der schnell vorüberziehen wird. Die Bandbreite ist also sehr groß und die Kontroversen um New Work nehmen zu. Diskussionen um die Vier-Tage-Woche oder die 35-Stunden-Wo‐ che in Tarifverhandlungen sowie um die Möglichkeit von vollständiger Remote Work oder umfassender Selbstorganisation ohne Führungskräfte verdeutlichen, dass die Interessen und Positionen von Arbeitgebern auf der einen Seite und Arbeitnehmern auf der anderen Seite bei New Work sehr Status quo von New Work 45 <?page no="46"?> unterschiedlich sein können. Doch die Schwerpunkte der letzten Tarifab‐ schlüsse in verschiedenen Branchen mit Wahlmodellen zwischen weniger Arbeitszeit und damit mehr Flexibilität oder mehr Arbeitszeit und damit mehr Lohn oder auch die Auseinandersetzung mit Workation in Betriebs- und Dienstvereinbarungen zeigen insbesondere bei der Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort eine dynamische Entwicklung. Gerade bei Werten, bei der individuellen Arbeitsorganisation und bei der Organisationskultur lassen sich die Veränderungen in Richtung New Work allerdings schwerer aussagekräftig messen oder an aktuellen Entwicklungen festmachen, so dass die aktuelle und zukünftige Verbreitung von New Work spannend bleibt. Hörenswert! In seinem Podcast New Work Chat führt Gabriel Rath Interviews mit Expert: innen zu den Themen New Work, Unternehmenskultur und Transformation. Gemeinsam mit seinen Gästen beschäftigt er sich mit den Fragen, wie wir eine sinnstiftende Arbeit finden können, die Zu‐ kunft der Arbeit nachhaltig und den individuellen Bedürfnissen ent‐ sprechend gestalten können und welche Best Practices es zu dem Thema gibt. Gabriel Rath sprach bereits mit Tech-Blogger Sascha Pallenberg über aktuelle technologische Entwicklungen, mit New-Work-Beraterin Do‐ menika Rinke über die Frage wie gute Arbeit Individuen stärken kann oder mit dem Head of Agile bei der Allianz Consulting, Marcus Raitner, über menschliche Führung. Der Podcast liefert allen New-Work-Interessierten Hintergrundinfor‐ mationen, Praxisbeispiele und wissenschaftliche Erkenntnisse rund um das Thema. 🔗 https: / / gabrielrath.com/ newworkchat/ Ist New Work in bestimmten Branchen besonders gängig? Die Umsetzung von New-Work-Prinzipien kann je nach Branche sehr unterschiedlich sein. Einige Branchen sind ganz allgemein offener für neue Arbeitsmodelle und Veränderungen in der Arbeitsweise als andere. 46 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="47"?> IT und Software Branchen, die stark von Technologie abhängig sind, wie die IT-Branche, Software-Entwicklung oder digitale Start-ups, setzen besonders häufig auf New-Work-Modelle. Diese Unternehmen sind oft flexibler in Bezug auf Arbeitszeiten oder Arbeitsstandort und experimentieren häufig mit agilen Arbeitsmethoden. Kultur- und Kreativwirtschaft Branchen wie Werbung, Design, Film und Musik fördern oft eine kreative Arbeitsumgebung und setzen auf flexiblere Arbeitsstrukturen, um Kreati‐ vität und Innovation zu fördern. Gerade Coworking und örtlich flexibels Arbeiten hat in diesen Bereichen eine längere Tradition als in vielen anderen Branchen. Beratungs- und Dienstleistungssektor Beratungsunternehmen, Agenturen und verschiedene Dienstleister neigen dazu, flexiblere Arbeitsmodelle anzunehmen, um auf die Bedürfnisse ihrer Kunden und die unterschiedlichen Projektanforderungen einzugehen. Au‐ ßerdem sind auch hier die Möglichkeiten in Bezug auf den Arbeitsort oftmals flexibler. Zwar werden in den genannten Bereichen einzelne Aspekte von New Work häufig eingesetzt, gerade weil bestimmte Rahmenbedingungen in Bezug auf Arbeitszeit oder Arbeitsort flexibel sind. Allerdings wurde bereits an anderer Stelle in diesem Buch darauf eingegangen, dass New Work viel mehr ist als das. Es geht vor allem darum, die New-Work-Maßnahmen basierend auf den spezifischen Anforderungen, der jeweiligen Unternehmenskultur und den Möglichkeiten, die verschiedene Arbeitsumgebungen bieten, zu etablieren und eine langfristige Veränderung anzustreben. Letztendlich könnten die Konzepte von New Work folglich grundsätzlich in quasi jeder Branche und jedem Unternehmen etabliert werden, egal ob in den oben genannten Bereichen oder zum Beispiel im Tourismus oder im Handwerk. Status quo von New Work 47 <?page no="48"?> Kann New Work auch bei Blue-Collar-Jobs und gewerblichen Mitarbeitenden gelebt werden? Bedingt durch die Digitalisierung und beschleunigt durch die Covid-19-Pan‐ demie sind örtlich beziehungsweise zeitlich flexibles und auch selbstbe‐ stimmtes Arbeiten für Büroarbeitsplätze an vielen Stellen selbstverständ‐ lich geworden, während dies bei anderen Arbeitsplätzen meist nicht der Fall ist. Doch selbstbestimmtes und flexibles Arbeiten ist auch für Non-Desk-Worker (wie beispielsweise Blue-Collar-Jobs, gewerbliche Mit‐ arbeitende) möglich, genauso wie die Implementierung vielfältiger weite‐ rer New-Work-Maßnahmen. Das starre System aus festen Arbeitszeiten aufgrund von oftmals kurzfristig kommunizierten Schichtplänen, die Ge‐ bundenheit an einen physischen Arbeitsort, starke Hierarchien und häufig unzureichende Kommunikation sowie eine hierarchische Führungskultur machen den Wandel in diesen Bereichen allerdings besonders herausfor‐ dernd. Wichtig ist zu verstehen, dass die Bedürfnisse und Erwartungen dieser Mitarbeitenden andere sein können als jene von Mitarbeitenden mit Büroarbeitsplätzen und dass sich auch die konkreten Anforderungen an New-Work-Maßnahmen dementsprechend unterscheiden. Studien zeigen darüber hinaus, dass es vor allem weiche Faktoren sind, die Mitarbeitenden im Blue Collar oder gewerblichen Bereich wichtig sind: Fairness und Respekt, Wertschätzung und eine sinnstiftende Tätigkeit werden dabei oftmals als besonders wichtig empfunden. Genau hier kann New Work mit seinen Konzepten und konkreten Maßnahmen ansetzen. Damit New Work aktiv in Blue-Collar-Jobs und bei gewerblichen Mitar‐ beitenden gelebt werden kann, braucht es für diese Tätigkeitsbereiche und Mitarbeitende maßgeschneiderte Lösungen. Digitale Tools zum Erstellen von Schichtplänen mit Unterstützung von künstlicher Intelligenz oder zum Verwalten persönlicher Daten, Apps zum Einholen von Feedback oder als kollaboratives Kommunikationsmittel, eine mitarbeiterorientierte wertschätzende Führungskultur - die Möglichkeiten sind vielfältig. Die aktuellen Entwicklungen zeigen jedoch, dass noch viel Potenzial vorhanden ist: Derzeit machen Blue-Collar-Jobs und gewerbliche Mitarbeitende zwei Drittel oder mehr aller Erwerbstätigen aus, allerdings wird nur ein Bruchteil der weltweiten Investitionen in Software für die Entwicklung von Tools für diese Mitarbeitendengruppen investiert. Neben technologiegestützten Maßnahmen ist bei Blue-Collar-Jobs und gewerblichen Mitarbeitenden besonders die Kommunikation entscheidend. 48 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="49"?> Zum einen das Ermöglichen von Kommunikation in den Teams und zwi‐ schen des Teams sowie innerhalb des gesamten Unternehmens durch das Schaffen von Raum und Zeit für einen solchen Austausch. Zum anderen aber eine durchdachte Kommunikation in Bezug auf geplante Umsetzungen bei den New-Work-Maßnahmen sowie ein offener Umgang mit unternehmens‐ relevanten Informationen. Und bei Kommunikation kommt auch wieder eine mitarbeiterorientierte wertschätzende Führungskultur ins Spiel, die sich auch in der direkten Kommunikation der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitenden zeigt. Welche Bedeutung haben physische und virtuelle Arbeitsräume aktuell für New Work? Sowohl physische als auch virtuelle Arbeitsräume spielen im Kontext von New Work eine bedeutende Rolle. So werden traditionelle Bürostruktu‐ ren zunehmend zugunsten flexiblerer, kollaborativer und anpassungsfähi‐ ger Arbeitsumgebungen aufgebrochen. Open-Space-Konzepte, Coworking Spaces und innovative Arbeitsumgebungen gewinnen an Bedeutung und werden genutzt, um Zusammenarbeit, Kreativität und Wissensaustausch zu fördern. Immer mehr ist in Bezug auf die Gestaltung der physischen Räume wichtig, dass sie anpassungsfähig sind und den sich ändernden Anforderungen der Arbeitnehmer entsprechen sowie deren Wohlbefinden unterstützen, was sich auch in Arbeitsplatzkonzepten wie Activity-based Working wiederfindet. Der Fokus der physischen Arbeitsräume liegt zwar oftmals auf Büroarbeitsplätzen, doch auch in der Produktion, im Handwerk und in anderen Tätigkeitsbereichen gewinnen anpassungsfähigere und an Mitarbeitenden orientiertere Arbeitsumgebungen an Bedeutung. Gleichzeitig haben mit der Verbreitung digitaler Technologien virtuelle Arbeitsräume zunehmend an Bedeutung gewonnen. Durch Remote Work und Homeoffice können Mitarbeitende ortsunabhängig mit Hilfe digitaler Kommunikationsplattformen und Tools zusammenarbeiten. Dies ermög‐ licht Flexibilität, da Teams grundsätzlich weltweit interagieren können. So können beispielsweise Arbeitswege verkürzt oder mit Workation sowohl Arbeit als auch Urlaub kombiniert werden. Eine individuellere Berücksich‐ tigung der persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden ist folglich möglich. Dabei muss bedacht werden, dass diese örtliche Flexibilität nicht für alle Status quo von New Work 49 <?page no="50"?> Tätigkeitsgruppen möglich ist - und dass auch nicht alle Mitarbeitenden darauf Wert legen. Activity-based Working ist ein Arbeitsmodell, das den Mitarbeitenden die Flexibilität bietet, ihren Arbeitsort und -stil basierend auf der jeweiligen Aufgabe, die sie gerade ausführen, zu wählen. Das Konzept stammt aus den Niederlanden, hat sich jedoch mittlerweile weltweit verbreitet und wird von zahlreichen Dienstleistern und Beratungen im Kontext New Work als Rah‐ men verwendet. Im Gegensatz zu traditionellen Büro- und Arbeitsplatzkon‐ zepten, bei denen jedem Mitarbeitenden ein fester Arbeitsplatz zugewiesen wird, bietet dieses Arbeitsmodell eine Vielzahl von Arbeitsbereichen, die unterschiedliche Tätigkeiten unterstützen. Diese können offene Büroland‐ schaften, ruhige Rückzugsorte, kollaborative Räume, Besprechungszimmer und sogar Cafés oder Lounges umfassen. Mitarbeitende wählen den Bereich, der am besten zu ihrer aktuellen Tätigkeit passt, was zu einer flexibleren und effizienteren Nutzung des Büro- und Arbeitsplatzes führt. Allerdings zielt diese Form der Büro- und Arbeitsplatzgestaltung insbesondere auf Mitarbeitende und Tätigkeiten ab, die grundsätzlich flexibel mit oder ohne Computer von überall aus arbeiten können. Gerade gewerbliche Mitarbei‐ tende und bestimmte Tätigkeitsfelder lassen sich nur bedingt in dieser Form berücksichtigen. Letztendlich trägt die Kombination von physischen und virtuellen Ar‐ beitsräumen dazu bei, dass Mitarbeitende flexibler arbeiten können, indem sie je nach Anforderungen und Präferenzen entweder an einem physischen Ort oder über digitale Plattformen oder in einer Kombination aus beidem tätig sind. Wichtig ist bei der Gestaltung der physischen wie der virtuel‐ len Arbeitsräume, eine Umgebung zu schaffen, die die Zufriedenheit, das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden gleichermaßen stei‐ gert, die Zusammenarbeit fördert und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den unternehmerischen Zielen und der übergeordneten Strategie und Vision gerecht wird. Welche Rolle spielen Hierarchien und Strukturen bei der Etablierung von New Work? Im Rahmen von New Work werden traditionelle hierarchische Strukturen oft zugunsten von flacheren Hierarchien und partizipativen Organisations‐ modellen ersetzt. Dies ermöglicht eine größere Autonomie für Mitarbei‐ 50 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="51"?> tende, fördert die Partizipation und trägt dazu bei, dass Wissen und Verant‐ wortung breiter verteilt werden. Durch die Reduzierung starrer Hierarchien werden Flexibilität und Agilität gefördert, was im besten Fall eine schnellere Reaktion auf Veränderungen ermöglicht. Dabei werden teilweise feste Strukturmodelle wie Soziokratie, Holokratie und viele andere umgesetzt, oder es erfolgt eine individuelle Veränderung der Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der Kultur und der Historie der Organisation. Die Umgestaltung von Hierarchien und Strukturen in Richtung New Work kann je nach Kultur und Historie der Organisation sehr herausfor‐ dernd sein und erfordert oft einen umfassenden Kulturwandel und eine Entwicklung der Führungskultur und -praktiken. Gerade für Führungskräfte aller Ebenen geht diese Veränderung auch mit dem Abgeben von Macht und Privilegien einher, was nicht immer den individuellen Motiven und Bedürfnissen entspricht. Insofern handelt es sich in Bezug auf Hierarchie und Autorität und den damit verbundenen Strukturen um einen wirklich tiefgreifenden Veränderungsprozess. Inwiefern war die Covid-19-Pandemie ein Katalysator für New Work? Die Covid-19-Pandemie hat die Arbeitswelt drastisch verändert und damit einen starken Beitrag zur Verbreitung und Akzeptanz von New Work geleistet. Mit der Ausbreitung des Covid19-Virus und den damit verbunde‐ nen Einschränkungen wurden Unternehmen und Mitarbeitende weltweit vor enorme Herausforderungen gestellt. Die traditionellen Arbeitsweisen mussten überdacht und angepasst werden, um den neuen Gegebenheiten gerecht zu werden. Die Pandemie zwang Unternehmen, innovative Lösungen zu finden, um ihre Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten. Homeoffice und virtuelle Zusammenarbeit wurden in vielen Branchen schnell zur Norm. Die Flexibi‐ lisierung von Arbeitsorten und -zeiten, die bisher eher zögerlich umgesetzt wurde, erlebte einen massiven Schub. Anfang 2021 während der Pandemie befand sich etwa ein Drittel der Erwerbstätigen in Deutschland ganz oder teilweise im Homeoffice. Anfang 2024 hat sich diese Quote auf etwa ein Viertel reduziert und bleibt weitgehend konstant. Die Erfahrungen während der Pandemie zeigten, dass Remote Work ef‐ fektiv sein kann. Viele Unternehmen erkannten die Vorteile von flexibleren Status quo von New Work 51 <?page no="52"?> Arbeitsmodellen und begannen, ihre Arbeitsstrukturen anzupassen. Die Einführung neuer Technologien und digitaler Tools wurde beschleunigt, um eine nahtlose Zusammenarbeit trotz räumlicher Distanz zu ermöglichen. Darüber hinaus eröffnete die Pandemie auch die Diskussion über die Vereinbarkeit von Berufsleben und Privatleben. Mit einer breiteren Ak‐ zeptanz von Remote Work und flexiblen Arbeitszeiten ergaben sich für viele Beschäftigte Möglichkeiten, ihre Arbeitszeit flexibler zu gestalten und Familie sowie Beruf besser in Einklang zu bringen. Insgesamt hat die Pandemie die Notwendigkeit betont, Arbeitsstrukturen agiler und anpassungsfähiger zu gestalten. Sie hat Unternehmen dazu gedrängt, ihre Einstellungen und Abläufe zu überdenken und hat somit die Relevanz von New-Work-Prinzipien für eine zukunftsfähige Arbeitswelt verstärkt. Nichtsdestotrotz ist in vielen Unternehmen zu beobachten, dass viele Maßnahmen nur in abgeschwächter Form beibehalten werden. Dies be‐ trifft vor allem die Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsorte. Dies zeigt einmal mehr, dass eine bloße Umsetzung von einzelnen New-Work-Maßnahmen wie örtlicher Flexibilität in Form von Remote Work und Homeoffice nicht ausreicht, um eine langfristige Unternehmensausrichtung hin zu New Work zu erreichen. Es ist der bereits angesprochene tiefgreifende Kulturwandel notwendig, um New Work ernsthaft und langfristig in einem Unternehmen zu etablieren. Was versteht man unter New Normal? In der post-pandemischen Zeit werden häufig sowohl New Work als auch New Normal in einem Atemzug genannt. Dennoch ist es wichtig, den Begriff New Work klar von New Normal abzugrenzen. New Normal legt oft einen starken Fokus auf flexible Arbeitsorte, während New Work als ein weitaus umfassenderes und vielschichtigeres Konzept betrachtet werden sollte. Rump und Eilers (2022) beschreiben die „Neue Normalität“ der Arbeitswelt als eine Folge der Pandemie und deren Entwicklungen, welche sie in sieben Aspekte mit je drei Dimensionen unterteilen. Exemplarisch sei hier auf die Aspekte „Währung“ und „Organisation“ näher eingegangen. So umfasst der Aspekt „Währung“ die Dimensionen „Entgelt“, „Zeit“ und „Purpose“. Ent‐ gelt bleibt auch in der Neuen Normalität ein wichtiger Aspekt, der für geleis‐ tete Arbeit gezahlt wird. Zeit gewinnt an Bedeutung aufgrund zunehmender Anforderungen an Veränderungs- und Reaktionsgeschwindigkeiten, was 52 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="53"?> ein verstärktes Bedürfnis nach zeitlicher Selbstbestimmung hervorruft. Die Sinnhaftigkeit von Aktivitäten, Ressourceneinsatz und Geschäftsmodellen bezieht sich auf die dritte Währung Purpose. Ebenso relevant ist der Aspekt „Organisation“ mit den Dimensionen „agile Organisations- und Arbeitsfor‐ men“, „mobile Arbeit" und „flexible Gestaltung von Arbeitsmodellen“. Trotz der Ähnlichkeiten zwischen New Normal und New Work wird New Normal vorwiegend anhand von konkreten Unternehmenspraktiken dargestellt. Im Gegensatz dazu wird New Work als ein umfassenderer Ansatz betrachtet, der mit spezifischen Werten wie Wertschätzung und Partizipation sowie dem Streben nach gesellschaftlichen Veränderungen verbunden ist. Hörenswert! Egal ob New Work oder New Normal, in seinem Podcast Arbeitsphi‐ losophen beschäftigt sich Frank Eilers mit der Frage, wie sich das Ar‐ beiten in Zukunft verändern wird und wie können wir diese Verände‐ rungen aktiv und in positiver Weise mitgestalten? Dabei spricht er mit seinen Gästen über die Einführung der Vier-Tage-Woche auf der Inten‐ sivstation, die Grüne Revolution und Nachhaltigkeit als Unternehmens‐ ziel oder auch über Positive Psychologie und gute Führung. Die Themen, mit denen sich Frank Eilers auseinandersetzt, sind in vielerlei Hinsicht für die Beschäftigung mit New Work relevant und liefern praktische Impulse genauso wie Einblicke in technologische Entwicklungen und wissenschaftliche Themen rund um die Gestaltung der modernen Arbeitswelt. 🔗 https: / / einfach-eilers.com/ arbeitsphilosophen Inwiefern hat die Covid-19-Pandemie zum New Normal beigetragen? Die Covid-19-Pandemie hat in Bezug auf örtlich und zeitlich flexibleres Arbeiten nachweislich in hohem Maße zum New Normal beigetragen. Die abrupte Zunahme von Remote Work und Homeoffice während und auch zwischen den Lockdowns ist in vielen Unternehmen geblieben und hat Status quo von New Work 53 <?page no="54"?> sich in Form von Betriebs- und Dienstvereinbarungen als verbindlicher Orientierungsrahmen auch rechtlich verstetigt. Gleichzeitig ist auffällig, dass inzwischen einige Unternehmen und ins‐ besondere einzelne Führungskräfte wieder eine stärkere Präsenzkultur und eine höhere Anwesenheit vor Ort wünschen. Ob dieser Wunsch zu einem tatsächlichen Rückschritt führt oder ob die Bedürfnisse der Mitarbeitenden das New Normal weiter aufrechterhalten, das werden die nächsten Jahre zeigen. Aktuell deutet vieles darauf hin, dass vielen Mitarbeitenden - wenn auch mit einem Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland nicht die Mehr‐ heit - ein hoher Anteil an örtlich und zeitlich flexiblem Arbeiten weiterhin sehr wichtig ist und dass sie dafür auch bereit wären gegebenenfalls bei ihrem aktuellen Arbeitgeber zu kündigen. Gleichzeitig gibt es weiterhin eine großen Anteil an Mitarbeitenden, die gar nicht in höherem Umfang örtlich und zeitlich flexibel arbeiten können oder dies auch nicht möchten. Die Bedürfnisse und die Ausgangslage bei verschiedenen Tätigkeiten und in unterschiedlichen Branchen ist hier also sehr unterschiedlich und zahlreiche mediale Diskussionen bilden eher die eingeschränkte und nicht repräsenta‐ tive Realität von Büroarbeitsplätzen ab. 54 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="55"?> Psychologische Perspektive auf New Work Die Psychologie erforscht das Erleben und Verhalten des Menschen. Motivation, Engagement und Zufriedenheit in neuen Arbeitsumgebungen sind somit Forschungsge‐ genstand der wissenschaftlichen Psychologie und folglich steuert sie eine wichtige Perspektive auf New Work bei. Was dies konkret bedeutet, welche Werte heutzutage mit Arbeit verknüpft sind und warum die Positive Psychologie für New Work relevant ist, sind nur einige Aspekte, die in diesem Kapitel genauer betrachtet werden. <?page no="57"?> Wie hängen Psychologie und New Work zusammen? Die Psychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten des Men‐ schen. Insofern ist alleine auf dieser Ebene die Psychologie als Wissenschaft von besonderer Bedeutung, um New Work und alle damit zusammenhän‐ genden Entwicklungen und Maßnahmen zu erklären und zu evaluieren. Die Wurzeln von New Work reichen letztlich bis zur Human-Relati‐ ons-Bewegung innerhalb der Psychologie zurück, die sich in den 1920er- und 1930er-Jahren als Gegenentwurf zum effizienzorientierten Taylorismus entwickelte. Diese Bewegung fokussierte sich auf die Bedeutung zwischen‐ menschlicher Beziehungen und die psychologischen Bedürfnisse der Mitar‐ beitenden im Arbeitsumfeld. Ausgangspunkt waren die Hawthorne-Expe‐ rimente unter der Leitung von Elton Mayo, welche aufdeckten, dass die sozialen und emotionalen Aspekte der Arbeit größeren Einfluss auf die Produktivität haben können als die physischen Arbeitsbedingungen. Ele‐ mente wie die Wichtigkeit informeller Gruppen, Mitarbeitendenzufrieden‐ heit, Anerkennung und soziale Bedürfnisse, einschließlich des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit sowie kooperative Führungsstile, die das Engagement der Mitarbeitenden fördern, gehören zu den zentralen Erkenntnissen der Human-Relations-Bewegung. Parallel dazu ist die Positive Psychologie von Bedeutung für New Work. Als ein relativ neues Feld der Psychologie, das seit den späten 1990er-Jahren vor allem durch den Psychologen Martin Seligman geprägt wurde, konzentriert es sich auf die positiven Aspekte des menschlichen Daseins wie Glück, Wohlbefinden und persönliche Stärken. Die Positive Psychologie strebt danach, individuelles Wohlergehen und Lebenserfüllung zu verstehen und zu fördern, und bietet somit wissenschaft‐ lich fundierte Ansätze, die Themen wie Resilienz, Flow und Selbstverwirk‐ lichung einschließen - alles Konzepte, die mit den Grundprinzipien von New Work überlappen. Seligman baute dabei auf Vorarbeiten von Philosophen sowie humanistischen Psychologen auf, die das menschliche Potenzial ins Zentrum ihrer Betrachtungen stellten. Das soll allerdings nicht bedeuten, dass andere wissenschaftliche Diszi‐ plinen wie beispielsweise die Soziologie nicht genau so wichtig für die Erklärung und das Verständnis von New Work sind. Doch sei auf den nächs‐ ten Seiten aus Gründen der historischen Entstehung und der inhaltlichen Passung der Schwerpunkt auf die Psychologie gelegt. Psychologische Perspektive auf New Work 57 <?page no="58"?> Wie lässt sich New Work mit psychologischem und strukturellem Empowerment erklären? Psychologisches Empowerment ist kurz vor der Jahrtausendwende von Gretchen M. Spreitzer in der wissenschaftlichen Psychologie entwickelt und untersucht worden. Unter psychologischem Empowerment werden vier Dimensionen in Bezug auf die eigene Arbeitsrolle verstanden, beispielsweise das Erleben von Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Kompetenz und Einfluss während der Arbeit. Zielsetzung von New Work sollte es sein, genau dieses Empowerment-Erlebnis bei den Mitarbeitenden zu stärken. Die erste Dimension, das Erleben von Bedeutsamkeit, bezieht sich darauf, wie sinnvoll und wichtig Mitarbeitende ihre Arbeit empfinden. Dies beinhaltet die Überzeugung, dass die eigenen Aufgaben und Projekte wertvoll sind und im Einklang mit den eigenen Werten und Überzeugungen stehen. Die zweite Dimension ist die Selbstbestimmung, worunter die Freiheit verstanden wird, eigenständig Entscheidungen zu treffen und Kontrolle über die Art und Weise der Aufgabenerledigung zu haben. Dies fördert das Gefühl von Autonomie und Unabhängigkeit unter den Mitar‐ beitenden. Kompetenz, die dritte Dimension, spiegelt das Selbstvertrauen und den Glauben der Mitarbeitenden an ihre eigenen Fähigkeiten und die Überzeugung wider, die notwendigen Aufgaben erfolgreich meistern zu können. Ein hohes Maß an wahrgenommener Kompetenz ist entscheidend für die intrinsische Motivation und das Engagement am Arbeitsplatz. Die vierte und letzte Dimension ist der Einfluss, der das Ausmaß beschreibt, in dem Mitarbeitende das Gefühl haben, einen merklichen Effekt auf strate‐ gische, administrative oder operative Ergebnisse am Arbeitsplatz nehmen zu können. Dieses Gefühl, eine wirkungsvolle Rolle zu spielen, stärkt das Empfinden, als Teil des Ganzen zum Unternehmenserfolg beizutragen. 58 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="59"?> Psychologisches Empowerment Bedeutsamkeit Kompetenz Selbstbestimmung Einfluss Abbildung 2: Dimensionen des psychologischen Empowerments Abbildung 2: Dimensionen des psychologischen Empowerments New Work zielt aufgrund der damit verbundenen Grundhaltung und der tieferliegenden Werte darauf ab, diese vier Dimensionen von psychologi‐ schem Empowerment zu stärken. Dies wird durch die Gestaltung von Arbeitsbedingungen erreicht, die Partizipation, Bedeutungszuschreibung, Kompetenzerleben und Einflussnahme ermöglichen und fördern. Die Un‐ terstützung und das Erleben von Empowerment bei den Mitarbeitenden können zu einer höheren Zufriedenheit, einer stärkeren Bindung an das Unternehmen und einer insgesamt verbesserten Arbeitsleistung beitragen. Von psychologischem Empowerment kann strukturelles Empower‐ ment abgegrenzt werden. Strukturelles Empowerment stellt die Orga‐ nisationsstruktur sowie strukturelle Prozesse und Abhängigkeiten in den Mittelpunkt der Betrachtung, wenn es um die Ermächtigung von Befähigung von Mitarbeitenden geht. Die Veränderung der Strukturen, in denen Mitar‐ beitende arbeiten und die den Rahmen für Entscheidungsprozesse bilden, kann eine wichtige Stellschraube für die umfassende Ermächtigung und Befähigung von Mitarbeitenden im Sinne von New Work darstellen. Psychologische Perspektive auf New Work 59 <?page no="60"?> Wie hängen Bedürfnisse und Motive mit New Work zusammen? Der Zusammenhang zwischen individuellem Arbeiten und New Work lässt sich auf Basis von Bedürfnissen und Motiven erklären. An dieser Stelle vernachlässigen wir die Unterscheidung zwischen Bedürfnissen und Motiven, nachdem für uns die inhaltliche Perspektive im Mittelpunkt steht. Gründsätzlich können sie dabei als psychologische Antriebskräfte verstan‐ den werden, die hinter einem bestimmten Verhalten stehen. Diese sind oft von der Persönlichkeit des Einzelnen und seinen individuellen Erfahrungen geprägt. Sie können auch durch Wünsche, Werte, Überzeugungen oder Ziele eines Individuums angetrieben werden. Wichtig ist dabei, dass sie nicht statisch, sondern variabel und somit situationsabhängig und über die Zeit veränderbar sind. Widmen wir uns nun jeweils zwei Theorien, die sich mit Bedürfnissen und Motiven beschäftigen, um uns dem Zusammenhang zwischen individuellem Arbeiten und New Work anzunähern. Nach der Selbstbestimmungstheorie des Psychologen Edward Deci und des Psychiaters Richard Ryan haben die Menschen drei Grundbedürf‐ nisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Verbundenheit. Autonomie be‐ zieht sich auf das Bedürfnis, eigenständige Entscheidungen zu treffen und Kontrolle über das eigene Leben zu haben. Kompetenz meint das Bedürfnis, sich wirksam und kompetent in einer Aktivität oder Situation zu fühlen. Soziale Verbundenheit beschreibt das Bedürfnis, sich mit anderen verbunden und unterstützt zu fühlen. Die Erfüllung dieser drei Grundbedürfnisse führt zu einem gesteigerten Wohlbefinden und einer intrinsischen Motivation, während ihre Unterdrückung zu Unzufriedenheit und der Notwendigkeit von extrinsischer Motivation führt. 60 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="61"?> Abbildung 3: Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse Bedürfnisse Sicherheit Kompetenz Popularität Stimulation Autonomie Bedeutsamkeit Verbundenheit Abbildung 3: Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse Es existieren auch umfassendere Bedürfnismodelle, die von Sicherheit über Popularität bis hin zu Stimulation und Verbundenheit reichen. Letztlich sind alle fundierten Bedürfnismodelle ein hilfreicher Ausgangspunkt zur Exploration und Identifikation der eigenen Bedürfnisse oder der Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden. Kritisch einzuordnen sind veraltete inhaltsanalytische Bedürfnismodelle wie beispielsweise die Bedürfnispyramide nach Maslow, die zwar immer noch in der Praxis sehr bekannt ist, aber in der Wissenschaft in dieser Form nicht mehr zu bestätigen ist. Die ältere Theorie zu Motiven von McClelland unterscheidet zwi‐ schen Leistungsmotivation, Machtmotivation und Anschlussmotivation. Leistungsmotive definieren den inneren Ansporn einer Person, erfolgreich zu sein, ambitionierte Ziele zu setzen und diesen nachzugehen. Personen, die eine hohe Leistungsmotivation aufweisen, sind bestrebt, Erfolge zu erzielen und Aufgaben besser und effizienter als andere zu erledigen. Solche Menschen ziehen Arbeitsbedingungen vor, die ihnen ein hohes Maß an Verantwortung und direkten Einfluss auf das Arbeitsergebnis ermöglichen, inklusive der Möglichkeit zum schnellen Erhalt von Rückmeldung und zum Vergleich mit den Leistungen anderer. Im Gegensatz dazu basieren Machtmotive auf dem Bestreben, andere zu beeinflussen und in der sozialen Psychologische Perspektive auf New Work 61 <?page no="62"?> oder beruflichen Hierarchie aufzusteigen. Personen mit starker Machtmo‐ tivation sind vor allem an Status und Prestige interessiert, nicht unbedingt an der tatsächlichen Arbeitsleistung. Diese Individuen neigen dazu, sich an anderen einflussreichen Personen zu orientieren und Arbeitsumfelder zu bevorzugen, in denen sie Kontrolle und Einfluss über andere ausüben kön‐ nen. Oftmals verhalten sie sich aggressiver als ihre Mitmenschen und sind auf der Suche nach Anerkennung, auch in Bezug auf prestigeträchtige Pro‐ dukte. Die sozialen Anschlussmotive dagegen zielen auf das Bedürfnis nach Freundschaft und engen Beziehungen zu anderen Personen ab. Menschen mit einer stark ausgeprägten sozialen Anschlussmotivation tendieren dazu, intensiv zu kommunizieren und sind schnell in der Lage, ihre sozialen Um‐ gebungen zu erfassen. Sie suchen nach kooperativen Arbeitsbeziehungen, vermeiden Konflikte und streben nach einer positiven sozialen Atmosphäre am Arbeitsplatz, die das Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenhalts stärkt. Anschlussmotiv • Streben nach Anerkennung • Vermeidung von Zurückweisung Machtmotiv • Streben nach Einfluss • Vermeidung von Kontrollverlust Leistungsmotiv • Streben nach Höchstleistung • Vermeidung von Misserfolgen Abbildung 4: Anschluss-, Macht- und Leistungsmotiv Austausc Abbildung 4: Anschluss-, Macht- und Leistungsmotiv Das konkrete Ausleben beziehungsweise die Gestaltung dieser drei Grund‐ bedürfnisse nach Deci und Ryan bzw. Motive nach McClelland ist natürlich 62 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="63"?> sehr individuell. Egal ob es beispielsweise um die produktivste Tageszeit, um Vorlieben in Bezug auf den Arbeitsort oder um persönliche Stärken und Interessen geht - im Vordergrund stehen letztendlich die individuellen Bedürfnisse, die befriedigt sein müssen, um langfristig im eigenen Job zufrieden zu sein. Diese Zufriedenheit, die durch individuelles Arbeiten erreicht werden kann, geht oft mit einer gesteigerten Produktivität sowie einem stärkeren Commitment zum Arbeitgeber einher. Welche Werte sind heutzutage mit Arbeit verknüpft? Ein Wert in der Psychologie und auch in der Soziologie ist ein grundlegendes Überzeugungssystem, das die Prinzipien und Maßstäbe darstellt, nach denen Personen ihr Verhalten ausrichten. Werte sind oft tiefsitzend und dau‐ erhaft, sie beeinflussen Entscheidungen und Handlungen von Individuen und sozialen Gruppen. Gebildet aus kulturellen, religiösen, sozialen und persönlichen Erfahrungen, spiegeln Werte das wider, was eine Person oder eine Gesellschaft für wünschenswert, wichtig oder bewundernswert hält. Werte können vielfältig sein und umfassen unter anderem: ● Moralische Werte: Diese zeigen auf, was als gut und richtig betrachtet wird. Dazu zählen beispielsweise Werte wie Ehrlichkeit, Integrität und Gerechtigkeit. ● Soziale Werte: Diese betreffen vorrangig gesellschaftliche Ideale wie Freiheit, Gleichheit und Gemeinschaft. ● Ästhetische Werte: Empfindungen für Schönheit und Harmonie, die oft in der Kunst und Kultur oder auch in Kleidung und Raumgestaltung ihren Ausdruck finden. ● Spirituelle oder religiöse Werte: Sie beinhalten Glaubensüberzeu‐ gungen und spirituelle Erfahrungen, die das Leben und die Weltanschau‐ ung einer Person prägen. ● Ökonomische Werte: Aspekte wie Effizienz, Profitabilität und mate‐ rieller Erfolg werden hier hervorgehoben. Psychologische Perspektive auf New Work 63 <?page no="64"?> Abbildung 5: Wertewelten in Bezug auf die Arbeitswelt Wertewelten Sorgenfrei von der Arbeit leben In einer starken Solidargemeinschaft leben Den Wohlstand hart erarbeiten Engagiert Höchstleistung erzielen Sich in der Arbeit selbst verwirklichen Balance zwischen Arbeit und Leben finden Sinn außerhalb der Arbeit suchen Austausc Abbildung 5: Wertewelten in Bezug auf die Arbeitswelt Werte sind abstrakt und weniger direkt beobachtbar als Verhalten, doch sie sind maßgeblich dafür verantwortlich, wie Menschen ihr Leben gestalten und welche Ziele sie verfolgen. Sie dienen oft als Maßstab und Orientie‐ rungshilfe und können auch zu Konflikten führen, wenn verschiedene Wertesysteme aufeinanderprallen. In der interpersonalen Kommunikation sowie im Kontext von Organisationen und Gesellschaften spielen Werte eine entscheidende Rolle bei der Bildung von Normen und Richtlinien und somit als Grundlage für die Unternehmens- und Führungskultur. In der medialen und anderweitigen Diskussion entsteht heutzutage oft‐ mals der Eindruck, dass alle Erwerbstätigen nach Sinnhaftigkeit, Partizipa‐ tion und Selbstverwirklichung in der Arbeit streben. Empirisch lässt sich diese Aussage nicht leicht belegen, da es dafür umfassende Datensätze mit repräsentativem Charakter braucht, die für wissenschaftliche Studien nur schwer zugänglich sind. Eine Studie soll an dieser Stelle exemplarisch vorgestellt werden, da sie sich durch eine repräsentative Stichprobe und durch eine umfassende qualitative Analyse von Werten auszeichnet, auch wenn sie bereits aus dem Jahr 2016 ist und in der Zwischenzeit mit der Pandemie-Erfahrung und anderen existenziellen Ereignissen wie Kriegen umfassende gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen in Gang 64 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="65"?> gekommen sind. In der Studie Wertewelten Arbeiten 4.0 des Bundesmi‐ nisteriums für Arbeit und Soziales wurden insgesamt sieben Wertewelten identifiziert, die zum Zeitpunkt der Erhebung die Überzeugungssysteme, Prinzipien und Maßstäbe der befragten Personen beschreiben. Dabei ist auffällig, dass Sorgenfreiheit, wirtschaftliche Sicherheit und Leistungsorientierung vor einigen Jahren für mehr als die Hälfte der Er‐ werbstätigen in Deutschland im Mittelpunkt stehen. Die Pandemie und die weltweiten Krisen und Kriege könnten sogar noch zu einer Erhöhung dieser Zahlen geführt haben. Im engeren Sinne mit New Work assoziiert sind die Wertewelten „In einer starken Solidargemeinschaft leben”, „Sich in der Arbeit selbst verwirklichen” und „Balance zwischen der Arbeit finden”, mit denen etwa ein Drittel der Erwerbstätigen in Deutschland charakterisiert wird. Es lässt sich also festhalten, dass New Work und die damit verbundene Grundhaltung offensichtlich nicht für alle Mitarbeitenden gleich wichtig und gleich relevant sind. Das bedeutet im Umkehrschluss allerdings nicht, dass einzelne Aspekte wie Wertschätzung und gewisse Möglichkeiten der Autonomie bei der Arbeitsgestaltung unwichtig wären, da diese nachweis‐ lich positive Effekte haben. Was ist die Positive Psychologie und warum ist sie für New Work relevant? Die Positive Psychologie als wissenschaftliche Forschungsrichtung ent‐ stand Ende der 1990er-Jahre und wird maßgeblich mit dem Psychologen Martin Seligman in Verbindung gebracht, der als einer der Gründer dieser Bewegung gilt. Seligman wurde im Jahr 1998 Präsident der American Psychological Association (APA) und nutzte diese Plattform, um die Positive Psychologie als ein neues Feld innerhalb der Psychologie zu etablieren. Die Entwicklung der Positiven Psychologie war eine Reaktion auf die Tatsache, dass sich die Psychologie bis dahin hauptsächlich mit psychischen Krankhei‐ ten und Störungen sowie mit negativen Aspekten des menschlichen Verhal‐ tens und Erlebens beschäftigt hatte. Seligman und andere Wissenschaftler sahen darin eine eingeschränkte Perspektive, welche die Förderung und das Verständnis von positiven Erfahrungen, Eigenschaften und Bedingungen vernachlässige, die zu einem erfüllten und sinnvollen Leben beitragen. Das Ziel der Positiven Psychologie war es daher, das Wohlbefinden und die positiven Aspekte des menschlichen Daseins systematisch zu erforschen. Psychologische Perspektive auf New Work 65 <?page no="66"?> Die Forschung konzentriert sich auf Themen wie Glück, Optimismus, Resilienz, Flow (das vollständige Aufgehen in einer Tätigkeit), Stärken und Tugenden, Hoffnung, Kreativität, zwischenmenschliche Beziehungen sowie positive Institutionen und Gemeinschaften. Zusammen mit anderen Pionieren wie Mihaly Csikszentmihalyi, der für sein Flow-Konzept bekannt ist, und Christopher Peterson, einem weiteren wichtigen Akteur in der Frühphase der Positiven Psychologie, hat Seligman für die Erforschung der Bedingungen plädiert, unter denen Menschen gedeihen können. Die Positive Psychologie hat Anwendungsbereiche in verschiedenen Bereichen wie Therapie, Bildung, Beratung, Organisationsentwicklung und Gesundheitswesen gefunden. Auch im Bereich der Führung spielt die Posi‐ tive Psychologie eine Rolle. Dazu wird an anderer Stelle in diesem Buch eingegangen. Positive Psychologie basiert auf zentralen Grundprinzipien: ● Menschen streben nach einem erfüllten Leben und psychologische Forschung sollte sich auch auf das Fördern von positiven Erfahrungen und Charaktereigenschaften fokussieren. ● Das Studium von Stärken und Tugenden ist ebenso wichtig wie das Studium von Schwächen und Störungen. ● Positive Eigenschaften tragen zu den Puffermechanismen bei, die Men‐ schen helfen, die Schwierigkeiten und Herausforderungen des Lebens zu bewältigen. Positive Psychologie und New Work ergänzen sich daher in dem Bestreben, die Arbeitswelt positiver zu gestalten und Arbeitsbedingungen und -umge‐ bungen zu verbessern. Ziel ist es, Arbeitsbedingungen und -umgebungen zu schaffen, die die Stärken und Ressourcen der Mitarbeitenden fördern, das Wohlbefinden steigern und damit Arbeitsleistung, Engagement, Kreativität und Zufriedenheit positiv beeinflussen. Indem sie sich auf das Wohlbefinden, die Zufriedenheit und das Enga‐ gement der Mitarbeitenden konzentrieren, arbeiten sowohl die Positive Psychologie als auch das Konzept von New Work darauf hin, Arbeitsplätze zu schaffen, die nicht nur produktiv, sondern auch erfüllend und motivie‐ rend sind. Sie betonen die Bedeutung von Selbstbestimmung, positiven Arbeitsbeziehungen, persönlicher Entwicklung und der Schaffung einer Umgebung, die das Wachstum und die Entfaltung des individuellen Poten‐ zials unterstützt. 66 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="67"?> Was sagt das PERMA-Modell aus und wie kann es auf New Work übertragen werden? Das PERMA-Modell ist ein theoretischer Rahmen, der von dem Psycholo‐ gen Martin Seligman, einem der Mitbegründer der Positiven Psychologie, entwickelt wurde und basiert auf fünf wesentlichen Elementen, die zum menschlichen Wohlbefinden beitragen. Das Akronym PERMA steht für die nachfolgenden Komponenten: ● Positive Emotionen: Dies bezieht sich auf das Erleben von positiven Gefühlen und Stimmungen wie Freude, Dankbarkeit, Zufriedenheit, Hoffnung und Liebe. Positive Emotionen tragen zum Glück bei und können helfen, negative Emotionen zu bewältigen. ● Engagement: Engagement bezieht sich auf das vollständige Aufgehen in einer Tätigkeit, das oft als „Flow" bezeichnet wird. In solchen Mo‐ menten ist die Person so sehr in eine Aktivität vertieft, dass die Zeit zu fliegen scheint und externe Ablenkungen in den Hintergrund treten. ● Beziehungen: Positive Beziehungen zu anderen sind entscheidend für das menschliche Wohlbefinden. Starke, gesunde Beziehungen bieten Unterstützung, Liebe, Freundschaft, außerdem erhöhen sie das Gefühl der Zugehörigkeit. ● Sinn: Dies bezieht sich auf das Gefühl, dass das Leben sinnvoll ist und einen Zweck hat. Das Empfinden, Teil von etwas Größerem zu sein und zu einer Sache beizutragen, die über das eigene Selbst hinausgeht, trägt wesentlich zum Wohlbefinden bei. ● Erfüllung: Erfüllung bezieht sich auf das Streben nach Erfolg, Kom‐ petenz, Leistung und das Erreichen von Zielen. Es geht darum, sich Herausforderungen zu stellen und Erfolgserlebnisse zu haben. Psychologische Perspektive auf New Work 67 <?page no="68"?> Abbildung 6: PERMA-Modell der Positiven Psychologie PERMA- Modell Positive Emotionen Engagement Beziehungen Sinn Erfüllung Abbildung 6: PERMA-Modell der Positiven Psychologie Das PERMA-Modell wird häufig als Rahmen verwendet, um individuelles und kollektives Wohlbefinden zu fördern, sowohl im persönlichen als auch im beruflichen Kontext. Es betont, dass das Streben nach Glück und Wohlbefinden mehr umfasst als die Vermeidung von Leid und die Maximierung von Vergnügen - es geht vielmehr um ein ganzheitliches Verständnis des menschlichen Wohlergehens. Die Unterscheidung zwischen Glück und Zufriedenheit spielt dabei ebenfalls eine Rolle, auf die wir hier allerdings nicht vertieft eingehen werden. New Work und das PERMA-Modell der Positiven Psychologie weisen viele Überschneidungen auf, da beide Ansätze darauf abzielen Arbeitsbe‐ dingungen und -umgebungen zu schaffen, die das Wohlbefinden und die Selbstverwirklichung der Mitarbeitenden unterstützen. Sie erkennen an, dass Zufriedenheit und Produktivität bei der Arbeit nicht nur von externen Faktoren wie Gehalt oder Sicherheit abhängen, sondern auch von internen Faktoren wie persönlichem Wachstum, sinnhaften Beziehungen und dem Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. 68 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="69"?> Etablierung von New Work in Unternehmen In diesem Kapitel geht es darum eine Vielzahl von Kon‐ zepten und Maßnahmen, von Purpose, Soziokratie und Agilität, bis hin zu Coworking und der Vier-Tage-Woche, zu erläutern und in einen Kontext mit New Work zu setzen. Außerdem wird die Relevanz von Organisationskultur sowie -struktur im Zusammenhang mit der Etablierung von New-Work-Maßnahmen betrachtet. <?page no="71"?> Wie lässt sich New Work in Unternehmen etablieren? Die Etablierung von New Work als Kultur, als Haltung und mit den damit verbundenen Werten ist ein umfassender Veränderungsprozess, der auf den Ebenen des Individuums, der Teams und der gesamten Organisation stattfinden muss. So ist es beispielsweise notwendig, dass Mitarbeitende und Führungskräfte auf der Ebene des Individuums befähigt und ermächtigt werden und dass sie beim Erkennen und Ausdrücken ihrer Bedürfnisse begleitet werden. Auf der Ebene der Teams sind neue Strukturen und Prozesse notwendig und sinnvoll, um agiles Arbeiten, Selbstorganisation, einen wertschätzenden Umgang miteinander und mitarbeitendenorientierte Führungskonzepte zu etablieren. Auf organisationaler Ebene sind beispiels‐ weise strukturelle Veränderungen, neue Anreizsysteme, die Einführung digitaler Tools zur Ermöglichung örtlich und zeitlich flexibilisierten Arbei‐ tens notwendig. Insgesamt betrifft der Kulturwandel in Richtung New Work alle Ebenen, wenn eine langfristige und ernsthafte Etablierung angestrebt wird. New Work erfordert dabei in den allermeisten Fällen auch umfassende strukturelle Veränderungen, um Ermächtigung von Mitarbeitenden auch möglich zu machen. Entscheidungsprozesse müssen dafür weniger hierar‐ chisch und stärker partizipativ und selbstorganisiert möglich sein und Mitarbeitende und Führungskräfte müssen dafür entsprechend befähigt und geschult werden. Die einzelnen Schritte zur Etablierung von New Work in einem Unter‐ nehmen und die konkreten Maßnahmen zur Erreichung dieser Vision sind dabei so vielfältig wie die Kultur und Historie jedes einzelnen Unternehmens ist. Insofern würde eine Blaupause für die Etablierung von New Work der Komplexität und Vielschichtigkeit des Konzepts nicht gerecht werden, so dass bei den folgenden Fragen wichtige Aspekte aufgegriffen werden, die je nach Situation und Kontext eines Unternehmens mal mehr mal weniger Relevanz besitzen können. Diese Reise in Richtung New Work ist genauso individuell und einzigartig wie New Work an sich. Hörenswert und lesenswert! In ihrem Podcast On the Way to New Work fragen Michael Trautmann und Christoph Magnussen ihre Gäste, wie sich die Arbeit für sie verändert hat und wie sie sich in Zukunft noch weiter verändern wird. Gemeinsam Etablierung von New Work in Unternehmen 71 <?page no="72"?> stellen sie sich die Frage, wie sie in Zukunft arbeiten wollen und welche Tools, Methoden und technologischen Entwicklungen dabei prägend sind. Die beiden Unternehmer aus Hamburg sprechen zum Beispiel mit Christoph Werner (CEO von dm), Maja Göpel (Politökonomin und Nach‐ haltigkeitexpertin), Johanna Bath (Hybrid Work Advisor) oder Frithjof Bergmann (Begründer der New-Work-Bewegung) und geben dabei Ein‐ blicke in wissenschaftliche und praxisnahe Erkenntnisse und Erfahrun‐ gen. Der Podcast ist für alle, die sich anhand konkreter Beispiele mit der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen in Unternehmen auseinander‐ setzen und weiterführende Impulse erhalten möchten. Neben dem Podcast veröffentlichten die beiden gemeinsam mit Swantje Allmers auch das Buch On the Way to New Work und geben darin Einblicke in die wichtigsten Konzepte und Methoden von New Work. Das Buch geht praxisnah auf Themen wie Führung, Agilität, Organisationsformen, Räume und Kultur ein und gibt verschiedene Unternehmensbeispiele, um die konkrete Anwendung von New Work zu illustrieren. 🔗 https: / / www.onthewaytonewwork.com/ Wie hängen Organisationskultur und New Work zusammen? Organisationskultur kann nach Edgar H. Schein in drei Ebenen betrachtet werden. Die unsichtbaren grundlegenden Annahmen bilden die Basis für die zweite Ebene, Werte und Normen, die nur durch sozialen Konsens sichtbar gemacht werden können. Auf der obersten Ebene sind sichtbare Artefakte, die jedoch mehr der Ausdruck der Kultur als deren Ursprünge und Ursache darstellen. Die Vielfalt der individuellen Bedürfnisse, Werte und Motivationen der Mitarbeitenden führt folglich dazu, dass sich jede Organisationskultur unterscheidet und dass es deshalb keine ideale Organi‐ sationskultur gibt, die es im Rahmen einer New-Work-Umsetzung anzustre‐ ben gilt. Durch den normativen Charakter der Organisationskultur ist diese jedoch in jedem Fall für einen Veränderungsprozess in Richtung New Work von Bedeutung - und die Organisationskultur selbst ist ebenfalls wichtige 72 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="73"?> Stellschraube im Veränderungsprozess. Eine Anpassung in Richtung New Work erfordert somit maßgeschneiderte Maßnahmen und Methoden für die interne Zusammenarbeit und für den Kulturwandel sowie für strukturelle Veränderungen innerhalb eines Unternehmens. Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur Sichtbare Artefakte Werte und Normen Unsichtbare grundlegende Annahmen Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur Es lässt sich also festhalten, dass Veränderung in Richtung New Work immer mit einer Veränderung der Organisationskultur einhergehen muss, da ansonsten lediglich oberflächliche Veränderungen bei den sichtbaren Artefakten der Unternehmenskultur vorgenommen werden würden. Für eine tiefgreifende Veränderung hin zu New Work sind jedoch vor allem die kulturellen Dimensionen der Normen und Werte und auch die grundlegen‐ den Annahmen von entscheidender Bedeutung. Die Organisationskultur ist somit die Grundlage, auf der neue Arbeits‐ weisen, Methoden und Technologien erfolgreich oder eben auch weniger Etablierung von New Work in Unternehmen 73 <?page no="74"?> erfolgreich implementiert werden können. Sie beeinflusst, wie Veränderun‐ gen wahrgenommen werden, und bestimmt letztendlich, ob New Work als eine bloße oberflächliche Anpassung oder als tiefgreifende Veränderung auf Basis von Werten und Haltung verstanden und umgesetzt wird. Wie hängen Purpose und New Work zusammen? Im Rahmen von Organisationen bezieht sich Purpose auf den Unterneh‐ menszweck oder die Unternehmensmission, die über das reine Streben nach Gewinn hinausgeht. Der Purpose eines Unternehmens definiert den eigentlichen und tiefliegenden Grund für das Bestehen des Unternehmens sowie seine damit verbundenen Ziele und Werte. Er umfasst die Idee, warum das Unternehmen existiert, welchen Beitrag es zur Gesellschaft leistet und welche Werte es vertritt. Insofern ist der Purpose eines Unternehmens eng mit den grundlegenden Annahmen sowie Werten und Normen der Organisationskultur verbunden. Der Purpose kann als die Kernphilosophie des Unternehmens be‐ trachtet werden. Er gibt Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern eine klare Vorstellung davon, welche Vision das Unternehmen verfolgt und wie es einen positiven Beitrag auf der Welt leisten möchte. Unternehmen, die ihren Purpose klar kommunizieren, authentisch leben und ihn aktiv in ihre Strategie und in operative Entscheidungen integrieren, können so die Mitarbeitendenbindung fördern, indem der Purpose Mitarbeitenden ein Gefühl von Bedeutsamkeit vermittelt und sie motiviert, über bloße Gehaltserwartungen hinaus an der Verwirklichung der Unternehmensziele mitzuwirken. Sowohl New Work als auch das Purpose-Konzept konzentrieren sich auf die Schaffung von sinnhafter Arbeit. Insgesamt ist Purpose ein wesentlicher Bestandteil des New-Work-Konzepts, wenn es als Haltung und wertebasierte Kultur verstanden wird. Hier hilft der Purpose dabei, die Arbeit in einen größeren, sinnvollen Kontext zu stellen und so eine motivierende und erfüllende Arbeitsumgebung zu schaffen. Gleichzeitig muss sich Purpose nicht zwangsläufig nur auf das gesamte Unternehmen beziehen. Ein Sinn in der eigenen Tätigkeit ist laut Daniel Pink ein entscheidender Faktor, um Mitarbeitende langfristig zu motivieren. Die Theorie von Pink basiert auf Annahmen der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan, auf die bereits bei einer anderen Frage eingegangen 74 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="75"?> wurde. Sie nimmt zu Autonomie und Kompetenz den Sinn als dritte Säule der Grundbedürfnisse hinzu. Wie hängen Partizipation, Wertschätzung sowie Autonomie und New Work zusammen? Im Kern von New Work geht es darum, strukturelle Veränderungen in Orga‐ nisationen, weg von hierarchischen und hin zu partizipativen Strukturen zu erreichen und den Fokus aller Organisationsmitglieder auf ein kollekti‐ vistisches Denken zu legen, anstatt ein ausschließlich wettbewerbsorien‐ tiertes. In diesem Zusammenhang gilt es im Rahmen von New Work auch das Führungsverhalten hin zu einer auf die Mitarbeitenden fokussierten Führung zu entwickeln und die Führungskultur generell anzupassen. Partizipation, Wertschätzung und Autonomie werden in der psychologi‐ schen Forschung mit zahlreichen positiven Aspekten wie Bindung, Engage‐ ment, Produktivität und Zufriedenheit von Mitarbeitenden in Verbindung gebracht. Somit zahlen diese strukturellen Veränderungen, die Anpassung der Führungskultur und ein verändertes Führungsverhalten sowie darüber‐ liegend eine entsprechende Organisationskultur darauf ein, dass die Grund‐ pfeiler für New Work gesetzt werden. Basisdemokratie: Vollständige Selbstorganisation bzw. Selbststeuerung Gegenstromprinzip: Zusammenwirken von Bottom-up- und Top-down-Prozessen Hierarchie: Zentralisiert gesteuerte Vorgaben und Prozesse Bottom-up Mischmodell Top-down Abbildung 8: Partizipationsansätze in Organisationen Abbildung 8: Partizipationsansätze in Organisationen Etablierung von New Work in Unternehmen 75 <?page no="76"?> Es existieren unterschiedliche Partizipationsansätze, um Veränderungen und Entscheidungen zu initiieren und zu gestalten. Entscheidungs- und Veränderungsprozesse auf Basis von Hierarchie, die ausschließlich von oben nach unten (top-down) gesteuert werden, sind im allgemeinen aber auch im speziellen Kontext von New Work oftmals wenig erfolgsversprechend. Ziel‐ führender sind Mischmodelle, die auch als Gegenstromprinzip beschrieben werden. Seltener aber genauso denkbar sind vollständig von unten nach oben (bottom-up) gesteuerte Entscheidungs- und Veränderungsprozesse, die an basisdemokratische Prinzipien erinnern. Entscheidend für eine langfristig erfolgreiche Implementierung von New Work ist die Erweiterung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeitenden, beispielsweise durch dezentrale Entscheidungen und individuelle Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsalltags ohne umfassende zentralisierte Vorgaben. Ermächtigung und Befähigung im Sinne des Empo‐ werments, sowohl auf psychologischer als auch auf struktureller Ebene, stehen ebenfalls in direktem Zusammenhang mit Partizipation, Wertschät‐ zung und Autonomie zusammen. Wie hängen die Organisationsstruktur und New Work zusammen? Neben dem psychologischen Empowerment spielt das strukturelle Empo‐ werment bei Veränderungsprozessen in Richtung New Work eine große Rolle. Hierarchische und autoritäre Strukturen in einem Unternehmen verhindern Selbstorganisation und Autonomie und Partizipation auf indivi‐ dueller Ebene und auf Teamebene. Aus diesem Grund muss die Organisati‐ onsstruktur Selbstorganisation, Autonomie und Partizipation ermöglichen und sogar proaktiv dazu einladen, so dass eine Veränderung der strukturel‐ len Organisation eines Unternehmens eine wichtige Maßnahme in einem Veränderungsprozess in Richtung New Work darstellen kann. Das strukturelle Empowerment fokussiert sich dabei im Gegensatz zum psychologischen Empowerment auf die Rolle der Organisationsstruk‐ tur sowie der strukturellen Prozesse und deren Einfluss auf die Ermächti‐ gung und Befähigung der Mitarbeitenden. Die Veränderung dieser Struk‐ turen und Prozesse, welche den Rahmen für Entscheidungen innerhalb der Organisation bilden, können als wesentlicher Hebel zur Förderung eines umfassenden Empowerments im Kontext von New Work verstanden 76 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="77"?> werden. Das ist beispielsweise bei Ansätzen wie Soziokratie und Holokratie der Fall. Doch auch andere agile Strukturen und flache Ansätze der Unter‐ nehmensstruktur verfolgen die Zielsetzung der Ermächtigung der einzelnen Mitarbeitenden im Gegensatz zur Machtkonzentration auf einige wenige Führungskräfte. Wie hängen Soziokratie und New Work zusammen? Soziokratie ist eine Organisationsstruktur, die darauf abzielt, Hierarchien zu minimieren, die Teilhabe aller Mitglieder zu fördern und Entscheidungen auf der Grundlage von Konsent zu treffen. Im Gegensatz zu traditionellen hierarchischen Strukturen ermöglicht die Soziokratie eine breitere Vertei‐ lung von Verantwortung und somit eine Verhinderung von Machtkonzen‐ tration innerhalb einer Organisation. Dabei wird die Organisation in Kreise unterteilt, wobei jeder Kreis eine spezifische Funktion oder Verantwortlichkeit hat. Innerhalb dieser Kreise treffen Mitglieder Entscheidungen im Konsent, basierend auf ihrem Bereich oder ihrer Rolle. Jedes Mitglied in einem Kreis ist auch Mitglied in einem übergeordneten Kreis. Diese doppelte Verbindung ermöglicht eine klare Kommunikation und unterstützt den Informationsfluss zwischen den Ebenen. Entscheidungsfindung im Konsent bedeutet, dass die Perspektiven und Meinungen aller Mitglieder in der Entscheidungsfindung gleichwertig be‐ rücksichtigt werden. Eine Entscheidung wird nur getroffen, wenn keine schwerwiegenden Einwände von Seiten eines oder mehrerer Mitglieder vorhanden sind. Es geht darum, die Bedenken aller zu berücksichtigen und eine Lösung zu finden, mit der alle leben können. Soziokratie unterstützt eine kontinuierliche Entwicklung und Anpassung der Organisation an sich ändernde Umstände und Anforderungen, indem sie eine flexible Struktur und Prozesse fördert. Herausforderungen kön‐ nen allerdings langwierige Entscheidungsprozesse mit sich bringen, sofern schwerwiegende Einwände bestehen und dennoch eine schnelle Entschei‐ dung notwendig ist. New Work und Soziokratie basieren an vielen Stellen auf ähnlichen Prin‐ zipien und Zielen. Beide Konzepte betonen die Einbindung aller Mitarbei‐ tenden in Entscheidungsprozesse. New Work fördert die aktive Beteiligung der Beschäftigten, um ihre Arbeitsbedingungen und -prozesse zu gestalten. Etablierung von New Work in Unternehmen 77 <?page no="78"?> Soziokratie geht noch einen Schritt weiter und ermöglicht, neben der Mitbestimmung aller Beteiligten, Entscheidungen auf Basis des Konsents zu treffen. Beide Konzepte fördern eine weniger starre Organisationsstruktur. Sie gewähren flexiblere Arbeitsweisen und unterstützen Selbstorganisation in Teams und Kreisen. Im Rahmen von New Work geht es darum, mehr Autonomie und Freiheit auf unterschiedliche Art und Weise zu ermöglichen, während Soziokratie klare Kreisstrukturen schafft, in denen Teams autonom agieren können. Wie hängen Holokratie und New Work zusammen? Holokratie ist eine Organisationsstruktur und darüber hinaus ein Orga‐ nisationsmodell, das darauf abzielt, traditionelle hierarchische Strukturen durch flexible und dezentrale Entscheidungsprozesse zu ersetzen. Es weist an zahlreichen Punkten Gemeinsamkeiten mit Soziokratie auf, auch wenn es sich in der Bezeichnung und auf Detailebene durchaus unterscheidet, was an dieser Stelle allerdings nicht weiter ausgeführt wird. Holokratie wurde viele Jahre nach Entwicklung der Soziokratie ausgearbeitet und in einem Softwareunternehmen angewendet, weshalb es sich in anderen Branchen und mit einem anderen Schwerpunkt als Soziokratie verbreitet hat. Holokratie und New Work haben bestimmte Gemeinsamkeiten, die sich insbesondere auf Dezentralisierung und Flexibilisierung, Selbstorganisa‐ tion, partizipative Entscheidungsprozesse und einer veränderten Organisa‐ tionskultur beziehen. Für die Veränderung in Richtung New Work kann Holokratie genau wie Soziokratie als Strukturmodell sehr hilfreich sein, doch oftmals werden auch nur einzelne Elemente daraus verwendet. Wie hängen der Working-Out-Loud-Ansatz und New Work zusammen? Der Working-Out-Loud-Ansatz (WOL) wurde von dem US-Amerikaner John Stepper mit dem Ziel entwickelt, persönliche Entwicklungsmöglich‐ keiten und die Freude am Arbeitsplatz zu fördern und Wissen zu teilen. Letztendlich ist WOL eine soziale Lernmethode, in der Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund regelmäßig zusammenkommen und im Austausch miteinander an ihren individuellen Entwicklungszielen arbeiten. Dabei teilen Mitarbeitende freiwillig ihre Arbeitserfahrungen, Fortschritte 78 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="79"?> und ihr Wissen innerhalb eines Netzwerks oder einer Gemeinschaft. Der Gedanke dabei ist, die Zusammenarbeit zu verbessern, Wissen zu teilen, Beziehungen zu stärken, gemeinsam an Zielen zu arbeiten und selbstorgani‐ sierte Personalentwicklung zu ermöglichen. WOL baut dabei auf mehreren Prinzipien auf, beispielsweise Arbeit sichtbar machen, Beziehungen und Netzwerke aufbauen sowie Großzügigkeit. In einem Working-Out-Loud-Circle findet sich eine Gruppe von drei bis fünf Personen zusammen, wobei diese jeweils eigene Ziele definieren und dann gemeinsam darauf hinarbeiten. Die Ziele richten sich nach den Interessen und dem Zweck der Gruppe. Die Mitglieder des Kreises treffen sich wöchentlich für eine Stunde, insgesamt über einen Zeitraum von zwölf Wochen, wobei sich die Dauer an die Bedürfnisse der Gruppe anpassen lässt. Die Treffen können sowohl physisch als auch virtuell über Plattformen wie Zoom stattfinden. In diesen Sitzungen tauschen die Beteiligten Wissen und Ansichten aus, um sich gegenseitig bei der Erreichung ihrer individuellen Ziele zu unterstützen. Sowohl New Work als auch Working Out Loud basieren auf den Prinzi‐ pien der Transparenz, Zusammenarbeit und Selbstbestimmung. Insgesamt trägt WOL dazu bei, die Werte hinter New Work und die damit verbun‐ dene Haltung zu verwirklichen und zu stärken. Er fördert eine Kultur, die auf Offenheit, Zusammenarbeit und persönlicher Entwicklung basiert. An anderen Stellen in diesem Buch wird bereits deutlich, dass dies alles Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Implementierung von New Work sind. Wie hängen Crowd Working und New Work zusammen? Beim Crowd Working werden Aufgaben oder Projekte an eine Gruppe von Menschen ausgelagert, die oft über digitale Plattformen miteinander verbunden sind. Gemeint ist damit, dass Aufgaben nicht an konkrete Teams vergeben werden, sondern sich die Akteure in einem Projekt unterneh‐ mensintern über eine Ausschreibung oder auch extern zusammenfinden. Die Gruppe, die sich dabei firmiert, wird als „Crowd“ bezeichnet. Crowd Working nutzt die verschiedenen Kompetenzen und die unterschiedlichen Fähigkeiten von Menschen, um komplexe oder umfangreiche Aufgaben zu bewältigen. Genauso gibt es Szenarien von Crowd Working, bei denen alle letztlich nebeneinander herarbeiten, beispielsweise bei Lieferdiensten. Bei Etablierung von New Work in Unternehmen 79 <?page no="80"?> einer externen Vergabe der Aufgaben oder Projekte handelt es sich nicht um ein Anstellungsverhältnis, sondern um ein Auftragsverhältnis mit einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer. Während Crowd Working neutral eine spezifische Form eines Arbeits‐ verhältnisses darstellt und beschreibt, geht es bei New Work einen umfas‐ senderen und wertenderen Ansatz für die Gestaltung der Arbeitswelt. Beide Konzepte verändern jedoch letztendlich die Art und Weise, wie Menschen arbeiten und eröffnen neue Perspektiven auf die Arbeitsbeziehungen. Vor‐ teile von Crowd Working, die positiv mit New Work zusammenhängen, stel‐ len Flexibilität, Selbstorganisation und Vernetzung dar. Negativ wird jedoch beispielsweise die fehlende soziale Absicherung aufgrund des rechtlichen Arbeitsverhältnisses und das Tracking durch die Auftraggeber sowie die, je nach Kontext, starke Abhängigkeit von einem oder einzelnen Auftraggebern angemerkt. Diese Aspekte zahlen zweifellos weniger auf eine Arbeit im Sinne von New Work ein, doch dabei ist nicht Crowd Working per se negativ, sondern es kommt auf die konkrete rechtliche und operative Ausgestaltung an. Wie hängen Agilität und New Work zusammen? Agilität bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation oder eines Teams, schnell, flexibel und effektiv auf Veränderungen zu reagieren. Dies be‐ zieht sich insbesondere auf die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Arbeitsweisen, um auf sich wandelnde Marktbedingungen, Kundenbedürf‐ nisse und technologische Entwicklungen reagieren zu können. Zentrale Elemente im agilen Arbeiten sind Selbstorganisation, kontinuierliches Ler‐ nen sowie eine offene Feedbackkultur und transparente Kommunikation. Es existieren unterschiedliche agile Werte und Prinzipien. An dieser Stelle seien exemplarisch einige agile Werte aufgeführt, um einen Einblick zu ermöglichen: ● Verpflichtung: Ein zentraler Wert in agilen Methoden ist die Über‐ nahme von Verantwortung für vereinbare Ziele. ● Einfachheit: Der Wert der Einfachheit manifestiert sich in der Präfe‐ renz für die einfachste Lösung mit größtmöglichem Nutzen. ● Feedback: Regelmäßiges Feedback ist ein Wert, der frühzeitiges und häufiges Teilen von Zwischen- und Projektergebnissen fördert. 80 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="81"?> ● Fokus: Ein vollständiger Fokus auf die zugewiesenen Aufgaben trägt wesentlich zur Vermeidung von Ablenkungen und zur Steigerung der Produktivität bei. ● Kommunikation: Die kontinuierliche und tägliche Kommunikation im Team ist ein Wert, der die Zusammenarbeit von der Konzipierung bis zur Ausführung unterstützt. ● Offenheit: Offenheit als Wert findet Ausdruck in der Transparenz sämtlicher Projektaspekte, was zu einer rechtzeitigen Informationsver‐ teilung und einer Kultur der Ehrlichkeit beiträgt. ● Respekt: Der Wert des Respekts betont die Bedeutung der Anerken‐ nung und Wertschätzung der diversen Hintergründe und Erfahrungen der Teammitglieder. Es existieren zahlreiche agile Methoden, beispielsweise Scrum, Kanban, Scrumban, Scrum of Scrums und viele mehr. Viele der Methoden weisen Ge‐ meinsamkeiten auf und dennoch setzen sie ganz unterschiedliche Schwer‐ punkt. So steht bei Scrum die Prozessperspektive mit iterativen Sprints, Daily Standups, Retrospektiven und anderen festen Elementen im Mittel‐ punkt, wohingegen bei Kanban die Visualisierung auf dem Kanban Board und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden die Basis darstellt. Auch Soziokratie und Holokratie weisen als Modelle der Organisationsstruktur Gemeinsamkeiten mit agilen Methoden und den zugrundeliegenden Werten und Prinzipien auf. Agile Methoden sind bei der Veränderung in Richtung New Work hilf‐ reich, da sie potenzielle Maßnahmen darstellen, um beispielsweise Selbstor‐ ganisation oder transparente Kommunikation in der Zusammenarbeit zu ermöglichen und aufrechtzuerhalten. Die Einführung agiler Methoden und einer agilen Haltung ist allerdings für sich betrachtet bereits ein umfassen‐ der Veränderungsprozess, so dass die Komplexität und Vielschichtigkeit dieser angepassten Prozesse, Strukturen und Methoden nicht unterschätzt werden darf. Auch hier gibt es genau wie bei New Work viele Berührungs‐ punkte mit Organisationskultur in Form der grundlegenden Annahmen und der Werte und Normen. Etablierung von New Work in Unternehmen 81 <?page no="82"?> Wie hängen die inhaltliche Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit und New Work zusammen? In der psychologischen Forschung ist seit Jahrzehnten bekannt, dass die Inhalte der eigenen Arbeitstätigkeit und damit einhergehend eine Verände‐ rung der Aufgabenfelder die Zufriedenheit und Motivation von Mitarbei‐ tenden steigern kann. Job Enrichment, Job Enlargement und Job Rotation sind drei Ansätze, die in diesem Zusammenhang häufig genannt und seit Jahrzehnten untersucht werden. Job Enrichment erweitert den Auf‐ gabenbereich eines Mitarbeitenden auf Basis zusätzlicher Qualifikationen, d. h. es wird dem Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen. Bei Job Enlargement hingegen werden die Aufgaben um weitere Tätigkeiten und Aufgaben des bisherigen Qualifikationslevels oder Anforderungsprofils erweitert. Darüber hinaus kann auch das Konzept der Job Rotation zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation führen. Es bezieht sich auf den Wechsel von Aufgaben und Arbeitsplatz, um die fachliche und soziale Kompetenz einzelner Mitarbeitenden zu verbessern. Diese Ansätze zeigen, dass New Work trotz seines Namens nicht durchgängig neue Konzepte beinhaltet, nachdem in der humanistischen Psychologie bereits vor Jahr‐ zehnten vergleichbare Fragestellungen identifiziert und untersucht wurden. Die psychologische Forschung beschäftigt sich seit langem mit den Voraus‐ setzungen für zufriedenere, motiviertere und engagiertere Mitarbeitende. Inhaltliche Flexibilität der Arbeitstätigkeit kann über die genannten Kon‐ zepte hinaus auch bedeuten, dass Mitarbeitende sich durch die Teilnahme an Projekten oder Arbeitsgruppen weiterentwickeln können. Working Out Loud ist hier ein aktueller Ansatz, der im Rahmen von New Work entwickelt wurde, um Wissen zu teilen und kollegiales Lernen zu fördern. Doch zahlrei‐ che andere Ansätze und Methoden zahlen ebenfalls auf diese Zielsetzungen ein. Auf jeden Fall muss die Auseinandersetzung und Erweiterung der inhaltlichen Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit auf individueller Ebene bei einem Veränderungsprozess in Richtung New Work berücksichtigt werden, damit die Werte von New Work und die Haltung dahinter auch im Arbeitsalltag für jeden einzelnen Mitarbeitenden spürbar werden. 82 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="83"?> Wie hängen die zeitliche sowie örtliche Flexibilisierung und New Work zusammen? Während der Covid-19-Pandemie wurde neues Arbeiten vor allem mit der zeitlichen und örtlichen Flexibilisierung der Arbeit in Verbindung gebracht. Diese Aspekte spielen auch heute noch bei New Work eine wichtige Rolle, doch müssen sie immer im Zusammenspiel mit anderen Aspekten betrachtet werden, da eine zeitlich und örtlich flexibilisierte Arbeit noch nicht automatisch mit New Work einhergeht. Gleichzeitig kann selbstbestimmtes Arbeiten in Form zeitlicher und örtlicher Flexibilisierung die Zufriedenheit, Motivation und Gesundheit von Mitarbeitenden positiv beeinflussen. Für manche Mitarbeitende ist sie bei Bewerbungen inzwischen ein Ausschlusskriterium geworden, so dass sich Unternehmen auf diese veränderten Bedürfnisse und Anforderungen einstellen müssen. Die zunehmende zeitliche und örtliche Flexibilität kann in verschiedenen Branchen eine Herausforderung für die Einführung von New Work darstellen. Doch auch bei zahlreichen Tätigkeiten mit Präsenzpflicht kön‐ nen Mitarbeitenden Möglichkeiten geboten werden, wie beispielsweise eine selbstgesteuerte und technologiegestützte Schichtplanung, um indivi‐ duelle Präferenzen frühzeitig zu berücksichtigen. Digitale Lösungen können Schichtwechsel erleichtern, kurzfristige Änderungen ermöglichen und die rechtzeitige Kommunikation von Schichtplänen verbessern, um so auf die individuellen Anforderungen der Mitarbeitenden einzugehen. Darüber hinaus können auch bei örtlich gebundenen Arbeiten zeitlich flexibilisierte Lösungen angeboten werden, beispielsweise in Form der Vier-Tage-Woche oder in Form anderer Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle. In Bezug auf die örtliche Flexibilität gewinnen neben Homeoffice und Remote Work neue Arbeitsmodelle wie Workation und Coworkation - eine Kombination aus Arbeiten und Urlaub und teilweise auch Gemeinschaft - sowie die Nutzung von Coworking Spaces in der Nähe des Wohnortes zur Minimierung des Arbeitswegs an Bedeutung. Zwar erfordert die Schaffung eines rechtlichen und organisatorischen Rahmens (gerade in Bezug auf Dauer eines Auslandsaufenthaltes oder das Arbeiten außerhalb der EU) ei‐ nen initialen organisatorischen Aufwand, gleichzeitig bieten die genannten Modelle viel Potenzial zur Gestaltung des ortsunabhängigen Arbeitens. Bei einer späteren Frage wird auf Coworking, Workation und Coworkation detaillierter eingegangen. Etablierung von New Work in Unternehmen 83 <?page no="84"?> Wie hängen die Gestaltung von Büro- und Arbeitsräumen und New Work zusammen? Gerade wenn die örtliche und zeitliche Flexibilität des Arbeitens zunimmt, wenn das Büro nicht mehr der Hauptarbeitsplatz ist, spielt dessen Gestal‐ tung eine große Rolle. Dabei liegt der Fokus meistens auf Büroarbeitsplätzen, was entgegen der Haltung hinter New Work oft einen großen Teil der Mitarbeitenden eines Unternehmens ausklammert. Das Büro wird noch viel stärker zu einem Ort der Begegnung und der Kollaboration. Während klas‐ sische Meetingräume und Büroarbeitsplätze vor allem zum Ziel haben, einen physischen Raum zum Arbeiten zu schaffen, muss es bei der Etablierung von New Work in der Organisation vielmehr darum gehen, Innovation, Kreativität, aber auch Motivation und Wohlbefinden zu fördern. Doch die Einführung des Shared-Desk-Prinzips, bei dem sich mehrere Mitarbeitende einen Arbeitsplatz teilen und damit Büroflächen gespart werden, hat noch nichts mit New Work zu tun. Flexible Arbeitsplätze können Kreativität, Innovation und Selbstbestimmung fördern, allerdings nur, wenn die Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz und Arbeitsort konsequent entsprechend ihren Bedürfnissen wählen können. So braucht es im Sinne des Activity-based-Workings Bereiche für konzentriertes Arbeiten, genauso wie Ruhebereiche oder Zonen für Austausch, Kollaboration und Kreativarbeit. Die Möglichkeit, selbstbestimmt den passenden Arbeitsplatz im Büro oder auch außerhalb des Büros zu wählen, kann einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und damit auch auf deren Kreativität haben. Gleichzeitig hat die Gestaltung des Arbeitsplatzes selbst einen hohen Einfluss auf Motivation, Commitment, Performance aber natürlich auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Themen wie Möblierung, Akustik oder eine zu hohe Arbeitsplatzdichte sind dabei genauso entscheidend, wie die IT-Ausstattung, Rückzugsmöglichkeiten oder Pausenbereiche. Dies bezieht sich auch auf Arbeitsplätze im Bereich Blue Collar und gewerbliche oder operative Mitarbeitende, da beispielsweise die Architektur und Gestaltung von Pausen- und Aufenthaltsräumen auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden ausdrückt, beziehungsweise eher das Gegenteil bewirken kann. Man kann auch so weit gehen, den Gedanken der Partizipation von New Work auf die Mitgestaltung von Büroräumen zu erweitern. Das ist sicherlich nicht immer möglich und sinnvoll, doch Studien zeigen, dass Mitarbeitende, 84 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="85"?> die aktiv an der Gestaltung der Arbeitsumgebung beteiligt waren, sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren konnten und die Produktivität anstieg. Es geht letztlich darum, in Büro- und Arbeitsräumen eine Wohlfühlatmo‐ sphäre zu schaffen. Dies bedeutet aber nicht, dass aus dem Arbeitsplatz ein Open-Space-Campus werden muss, auf dem Mitarbeitende nicht nur ihre Arbeitszeit, sondern auch ihre Freizeit verbringen, so wie es beispielsweise von großen Technologieunternehmen im Silicon Valley praktiziert wird. Ganz im Gegenteil, zwar verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben durch ständige Erreichbarkeit, Homeoffice und Remote Work immer mehr, ein bewusster Abstand zwischen beruflichem und privatem Umfeld ist aber wichtig, um auf physischer und psychischer Ebene abzuschalten und beide Lebensbereiche im Gleichgewicht zu halten. Die vollständige Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben ist somit nicht erstrebenswert und entspricht auch nicht dem Bedürfnis der Mehrheit der Mitarbeitenden. Wie hängen die Vier-Tage-Woche und New Work zusammen? Die Einführung der Vier-Tage-Woche erfährt in vielen Branchen zuneh‐ mende Beliebtheit. Vier-Tage-Woche meint drei Tage pro Woche Freizeit in einem Vollzeitjob und dies oftmals bei demselben Gehalt wie bei einer Fünf-Tage-Woche. Die Verteilung der Arbeitszeit an den verbleibenden vier Tagen wird sehr unterschiedlich gehandhabt und liegt meist zwischen 32-40 Stunden pro Woche. Sprich eine Vier-Tage-Woche kann eine Reduktion der Arbeitsstunden pro Monat bedeuten, muss es aber nicht. Der Gedanke da‐ hinter ist, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zunimmt, wenn die Erholungsphasen ausreichend lang sind. Gleichzeitig steigt damit auch die Leistungsmotivation und in diesem Zusammenhang auch die Produktivität. Ziel sollte es außerdem sein, fokussierter zu arbeiten, sich von unnötigen Meetings oder Tätigkeiten zu verabschieden und so die Effizienz zu steigern. Auch Technologie kann dabei unterstützen, den Mitarbeitenden Freiräume für die wesentlichen Kernaufgaben zu ermöglichen. Ein Vorteil der Vier-Tage-Woche ist zum einen das Mehr an Freizeit, welches für die Mitarbeitenden letztendlich zu mehr Lebensqualität führt. Zum anderen können längere Erholungsphasen positive Auswirkungen auf Etablierung von New Work in Unternehmen 85 <?page no="86"?> Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden haben, dies kann nicht nur die Gefahr von Burn-outs, sondern auch die Anzahl krankheitsbedingter Fehltage reduzieren. Die Einführung einer Vier-Tage-Woche kann zusätzlich die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen, da gerade eine Balance zwischen Arbeit und Freizeit für viele Bewerber: innen immer wichtiger ist. Auf diese Art und Weise kann auch einem Fachkräftemangel und rückläufigen Bewerberzahlen entgegengewirkt werden. Letztendlich ist die Vier-Tage-Woche eine von vielen Möglichkeiten, um die Arbeitszeit flexibler zu gestalten, weshalb sie als Maßnahme bei der Einführung von New Work in Unternehmen in Betrachtung gezogen werden kann. Es gilt jedoch zu beachten, dass die Wahl der Arbeitszeitstruktur stark von individuellen Bedürfnissen, Lebensphasen und familiären Situationen der Mitarbeitenden abhängt, ebenso wie von der Situation und der Aufga‐ benverteilung im Unternehmen. Wie bei den meisten Lösungen ist auch die Vier-Tage-Woche kein Patentrezept. Der Erfolg der Etablierung hängt im Wesentlichen von der richtigen Planung, der Etablierung adäquater Pro‐ zesse und der Bereitschaft aller Beteiligten ab, da umfassende prozessuale und strukturelle Veränderungen notwendig sind, um die Vier-Tage-Woche flächendeckend in Unternehmen einzuführen. Kritisch muss dabei berücksichtigt werden, dass die Vier-Tage-Woche nur eine von vielen Flexibilisierungsmöglichkeiten der Arbeitszeit in Unternehmen darstellt. Die aktuelle Diskussion ist hier teilweise einsei‐ tig, auch aufgrund der großen medialen Aufmerksamkeit gegenüber der Vier-Tage-Woche und den damit verbundenen Pilotprojekten. Die wissen‐ schaftliche Studienlage zur Vier-Tage-Woche ist überschaubar und nicht eindeutig, auch wenn die subjektiven Erfahrungen vieler Unternehmen und Mitarbeitenden diesbezüglich positiv ausfallen. Lesenswert! Guido Zander legt in seinem Buch Wundermittel Vier-Tage-Woche den Fokus auf Chancen, Risiken und Grenzen der Vier-Tage-Woche als Variante der Arbeitszeitflexibilisierung. Das Buch ist interessant für alle, die sich mit der Vier-Tage-Woche kritisch auseinandersetzen möchten, um zu verstehen, welche Herausforderungen mit diesem Modell ein‐ hergehen können und welche alternativen Ansätze existieren. ▶-Zander, G. (2023). Wundermittel Vier-Tage-Woche? Haufe. 86 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="87"?> Welche Rolle spielt Jobsharing im Zusammenhang mit New Work? Jobsharing ist ein Arbeitsmodell, bei dem sich zwei oder mehr Mitarbei‐ tende eine Vollzeitstelle teilen. Die Jobsharer arbeiten einen Teil der Woche oder des Tages und übernehmen einen bestimmten Anteil der Aufgaben und Verantwortung, die mit der Position verbunden sind. Sie arbeiten oft in engem Kontakt, um sicherzustellen, dass die Aufgaben nahtlos zwischen ihnen übergehen und die Arbeit kontinuierlich fortgesetzt wird. Dabei ist Jobsharing sowohl bei Führungspositionen als auch in fachlichen Experten‐ positionen möglich. Jobsharing kann in verschiedenen Varianten praktiziert werden, die sich je nach Aufteilung der Arbeitszeit, Art der Zusammenarbeit und Verteilung der Aufgaben und Verantwortung unterscheiden. Hier sind zwei gängige Varianten dargestellt: - ● Partnermodell: Zwei Mitarbeitende teilen sich eine Vollzeitstelle und teilen Arbeitszeit, Aufgaben und Verantwortung untereinander auf. In der Regel arbeiten sie zu unterschiedlichen Zeiten, können aber auch teilweise gleichzeitig anwesend sein, um Übergaben zu erleichtern oder gemeinsam an Aufgaben zu arbeiten.- ● Jobsplitting: Bei diesem Modell wird eine Vollzeitposition in zwei oder mehr unabhängige Teilzeitpositionen aufgeteilt. Jeder Mitarbeitende hat seine eigenen spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten und arbeitet unabhängig von den anderen.- Es ist insbesondere beim Partnermodell wichtig, dass sich die Jobsha‐ ring-Partner gut absprechen und dass ihre Arbeitsweise, Ziele und Werte kompatibel sind, um erfolgreich zu sein. Das genaue Modell wird meistens individuell nach den Bedürfnissen der Stelle, des Unternehmens und der Jobsharing-Partner gestaltet. An den Varianten wird bereits deutlich, dass zahlreiche Aspekte von Jobsharing mit den Werten und der Haltung von New Work verbunden sind. Alleine durch die zeitliche Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit, beispielsweise auch bei Führungspositionen, wird den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden entgegengekommen. Etablierung von New Work in Unternehmen 87 <?page no="88"?> Lesenswert! Lydia Leipert und Rebecca Zöller erläutern in ihrem Buch Geteilte Ar‐ beit, doppelt durchstarten! nicht nur, wie Jobsharing allgemein funk‐ tionieren kann, sondern liefern viele praktische Tipps aus ihrem Alltag als Leiterinnen des Digitalbereichs im öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Außerdem geben sie Einblicke in die Arbeit anderer erfolgreicher Job‐ tandems. ▶ Leipert, L. & Zöller, R. (2022). Geteilte Arbeit, doppelt durchstarten! : So funktioniert Jobsharing. Komplett Media GmbH. Wie hängen Coworking und New Work zusammen? Coworking ist eine Arbeitspraxis, bei der Menschen aus verschiedenen Be‐ rufen oder Organisationen in einem gemeinsamen Raum, einem Coworking Space, arbeiten. Egal ob Freiberufler, die Mitarbeitende kleiner Start-ups oder auch von Agenturen oder großen bzw. mittelständischen Unterneh‐ men, die außerhalb ihres regulären Arbeitsorts und nicht im Homeoffice arbeiten möchten: In einem Coworking Space können Menschen mit ver‐ schiedensten beruflichen Hintergründen zusammenfinden und das sowohl in der Großstadt als auch im ländlichen Raum. Coworking Spaces bieten einen gemeinsamen Arbeitsraum, der mit Schreibtischen, Sitzgelegenheiten, Konferenzräumen, Küchen und Gemein‐ schaftsbereichen für soziale Interaktionen ausgestattet ist. Häufig sind darüber hinaus Dienstleistungen wie Highspeed-Internet, Drucker, Scanner und manchmal auch Getränke oder Verpflegung inkludiert. Dabei orientiert sich die architektonische Gestaltung eines Coworking Spaces meistens an den Prinzipien von Activity-based Working. Die reine Vermietung von abschließbaren Einzel- oder Teambüros hat wenige Gemeinsamkeiten mit Coworking, auch wenn das inzwischen viele Anbieter anders darstellen. Wissenswert! Die German Coworking Federation beschäftigt sich als Organisation mit der Vernetzung und Begleitung von Gründer: innen und Betrei‐ 88 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="89"?> ber: innen von Coworking Spaces. Vision dahinter ist die Etablierung von Coworking als Arbeitskultur der Zukunft. Die Workshops und Ver‐ anstaltungen des Verbands stehen auch Nicht-Mitgliedern offen und vermitteln vertiefte Einblicke in wahres Coworking und die dahinter‐ liegende Haltung. 🔗 www.coworking-germany.org Neben der Bereitstellung eines Arbeitsplatzes ist die Idee der Coworking Spaces vor allem das Networking, genauso wie der Wissensaustausch und der Aufbau einer Gemeinschaft von Expertinnen und Experten verschiedener Branchen und mit unterschiedlichen Hintergründen geför‐ dert. Wenn es Coworking Spaces außerdem schaffen, eine dynamische und kreative Atmosphäre zu schaffen, die Produktivität fördert und inspiriert, herrschen ideale Rahmenbedingungen, um von den Vorteilen des Cowor‐ kings zu profitieren. Bei Coworking kann zwischen unterschiedlichen Typen unterschieden werden, wobei sich wahres Coworking an den Werten der Open-Coworking-Bewegung orientiert: ● Collaboration (Zusammenarbeit) ● Community (Gemeinschaft) ● Sustainability (Nachhaltigkeit) ● Openness (Offenheit) ● Accessibility (Zugänglichkeit) Darüber hinaus kann Coworking für unabhängige Berufstätige oder kleine Unternehmen eine kostengünstige Alternative zu einem eigenen Büro sein. Es ermöglicht den Zugang zu professionellen Arbeitsumgebungen ohne hohe Mietkosten. Gleichzeitig erleichtern es Coworking Spaces, flexibel zu arbeiten. Es können entweder Tagespässe gekauft oder längerfristige Mit‐ gliedschaften erworben werden, je nach Bedürfnissen und Zeitplänen. Auch aus wirtschaftlicher Betrachtung heraus kann Coworking also, abhängig von der beruflichen Situation, eine interessante Alternative zu anderen Arbeitsorten sein. Coworking Spaces können also als physischer Ort dienen, an dem die Werte von New Work und die Haltung dahinter über Unternehmensgrenzen hinweg umgesetzt werden. Sie bieten eine Umgebung, die Flexibilität, Gemeinschaft und Selbstbestimmung fördert. Etablierung von New Work in Unternehmen 89 <?page no="90"?> Lesenswert! Einen fundierten Überblick zum Thema Coworking gibt es im Buch Coworking als Revolution der Arbeitswelt, herausgegeben von Si‐ mon Werther. Darin werden aktuelle Entwicklungen und Potenziale auf‐ gezeigt, aber auch Herausforderungen beleuchtet. Das Buch richtet sich an diejenigen, die Coworking selbst im Unternehmen etablieren oder sich aus inhaltlicher Perspektive tiefer damit auseinandersetzen möch‐ ten. Dabei geht es um Coworking im ländlichen Raum, Coworking als Kooperation, aber auch um die Zusammenhänge von Coworking und New Work. Denn als eine Möglichkeit der Flexibilisierung des Arbeits‐ ortes kann Coworking für die Implementierung von New Work in Unternehmen einen interessanten Aspekt darstellen. Darüber hinaus wird auch die Themen Workation und Coworkation näher erläutert. ▶ Werther, S. (2021). Coworking als Revolution der Arbeitswelt. Sprin‐ ger. Wie hängen Workation oder Coworkation und New Work zusammen? Coworkation denkt das Konzept des Coworkings weiter und verbindet das Arbeiten an verschiedenen Orten mit dem Element des Urlaubs und der Gemeinschaft. Es bezieht sich auf die Möglichkeit, während eines Auslandsaufenthaltes in einer anderen Umgebung als im Alltag zu arbeiten und zu leben, und dabei vernetzt in einer Gemeinschaft eingebunden zu sein. Dabei geht es darum, die Vorteile des Reisens mit der Produktivität des Arbeitens zu verbinden. Coworkation kann an verschiedenen Orten auf der ganzen Welt stattfinden, sei es in einem spezialisierten Retreat, in einer Pension oder in einem Coworking Space in einer Millionenstadt mit ange‐ schlossenen Coliving-Angeboten. Wichtig ist die notwendige Infrastruktur und eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten, da ein Hotelzimmer mit einem Schreibtisch und einem Bürostuhl nichts mit Coworkation gemeinsam hat. Coworkation hebt die soziale und Netzwerkkomponente hervor: Es ist nicht nur ein Ortswechsel des Arbeitsplatzes, sondern auch die Integration in eine Gemeinschaft. 90 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="91"?> Community Vacation Work Coworkation Abbildung 9: Merkmale von Coworkation/ Workation Community Vacation Work Workation Abbildung 9: Merkmale von Coworkation und Workation Davon abzugrenzen ist Workation, das lediglich Arbeit mit Urlaub verbin‐ det und den Aspekt der Gemeinschaft ausklammert. Die Begriffe Workation und Coworkation werden teilweise synonym verwendet, doch ist die Ab‐ grenzung der Konzepte wichtig, da Workation zwar individuelle Selbstbe‐ stimmung bedeutet, Coworkation allerdings auch Aspekte des kollegialen Lernens, des inter- und transdisziplinären Austauschs und der Werte von Coworking integriert. Wissenswert! Der Verein CoworkationALPS beschäftigt sich mit Sensibilisierung für und Etablierung von Coworkation im Alpenraum - von Deutschland über Österreich bis hin zur Schweiz und Norditalien. In Fachexkursionen und Konferenzen können auch Interessierte vertiefte Einblicke in die vielfältigen Angebote und unterschiedlichen Locations rund um Co‐ workation, Workation und Remote Work im Alpenraum erhalten. 🔗 www.coworkation-alps.eu Die Flexibilität, an verschiedenen Orten zu arbeiten, während gleichzeitig die Produktivität erhalten bleibt, ist eine zentrale Annahme von Workation und Coworkation. Die Idee ist sogar, dass ein Tapetenwechsel örtlich, aber auch sozial gesehen, die Kreativität steigern und neue Inspirationen bringen kann. Ähnlich wie beim Coworking fördert auch Coworkation das Gemeinschaftsgefühl und Networking, indem Menschen aus verschiedenen Bereichen sowie verschiedenen Kulturen zusammenkommen, um in einer Etablierung von New Work in Unternehmen 91 <?page no="92"?> gemeinsamen Arbeitsumgebung zu arbeiten. Es schafft die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen und sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Bei Workation liefert die Umgebung und der andere Kontext Inspiration für mehr Kreativität oder neue Inspirationen. Inzwischen setzen Unternehmen auch Angebote für Workation für Mitarbeitende um, deren Tätigkeiten an einen festen Arbeitsort gebunden sind. So ermöglicht Roadsurfer beispielsweise den temporären Wechsel von Mitarbeitenden an Verleihstationen, so dass trotz örtlicher Gebundenheit der eigenen Tätigkeit mehrere Wochen oder Monate an einem anderen Ort oder in einem anderen Land gearbeitet werden kann. Bei Prizeotel können Mitarbeitende mit operativen örtlich gebundenen Tätigkeiten ebenfalls temporär an anderen Hotelstandorten arbeiten, so dass auch hier Workation möglich ist. Diese Ansätze zeigen, dass gerade mittlere und größere Unter‐ nehmen mit mehreren Standorten und auch Netzwerke von Unternehmen viele Möglichkeiten besitzen, um Workation auf weitere Tätigkeitsbereiceh und Mitarbeitende auszuweiten. Wie hängen selbstgesteuerte Weiterbildung der Mitarbeitenden und New Work zusammen? Die Einführung von New Work als eine Form des individuellen Arbeitens erfordert zwangsläufig, dass sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte ihre Fähigkeiten und Kompetenzen weiterentwickeln. Damit sind Personal‐ entwicklung und Führungskräfteentwicklung zentrale Stellschrauben, um die Einführung von New Work im Unternehmen zu unterstützen. Diese veränderten Fähigkeiten und Kompetenzen können sich auf verschiedene Bereiche beziehen, darunter beispielsweise berufliche Handlungskompe‐ tenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbst‐ kompetenz. Gerade Fähigkeiten und Kompetenzen im Bereich Kundenori‐ entierung, Beziehungsgestaltung, (Selbst-)Führung und digitale Fertigkeiten gewinnen in einer von New Work geprägten Arbeitsumgebung an Relevanz. Für Führungskräfte bedeutet die Einführung von New Work auch eine kritische Reflexion und Entwicklung der eigenen Haltung und des eigenen Führungsverhaltens. In diesem Buch wird an anderer Stelle detaillierter auf das Thema Führung im Kontext von New Work eingegangen. Zur Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften haben sich neben traditionellen Entwicklungs- und Trainingsmethoden insbesondere 92 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="93"?> einfach zugängliche und moderne Formate wie Learning Nuggets, Learning on Demand oder Peer Learning bewährt: ● Learning Nuggets bezieht sich auf kleine, eigenständige Lerneinhei‐ ten, die spezifische Themen oder Fähigkeiten abdecken. Dabei handelt es sich um kurze und prägnante Lerninhalte, die in der Regel modular aufgebaut sind und es den Lernenden ermöglichen, sich auf bestimmte Aspekte oder Fähigkeiten zu konzentrieren, ohne ein umfangreiches Lernprogramm durchlaufen zu müssen. ● Beim Learning on Demand hingegen werden Lerninhalte und Res‐ sourcen bedarfsorientiert bereitgestellt. Im Gegensatz zu einem starren Lehrplan oder einem festgelegten Zeitplan ermöglicht Learning on Demand den Lernenden, genau dann und dort zu lernen, wenn sie spezifisches Wissen oder Fähigkeiten benötigen. Dieser Ansatz basiert auf einer flexiblen und bedarfsgerechten Bereitstellung von Lernmate‐ rialien. ● Das Peer Learning oder kollegiales Lernen setzt die Kommunikation untereinander in den Fokus. Es geht darum, dass Lernende gemeinsam mit Kolleg: innen oder Gleichaltrigen lernen und Wissen austauschten. Hierbei erfolgt der Wissenstransfer durch Interaktion und Zusammen‐ arbeit zwischen den Lernenden selbst. Diese Methode ermöglicht es den Teilnehmenden, voneinander zu lernen, um Wissen und Fähigkeiten zu erweitern. Die Wahl der Entwicklungs- und Trainingsmethoden, ob digital oder in Präsenz oder hybrid, spielt dabei weniger eine Rolle als vielmehr die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, die Fokussierung auf den Transfer in den Arbeitsalltag und die kontinuierliche Integration in den organisationalen Veränderungsprozess. Etablierung von New Work in Unternehmen 93 <?page no="95"?> Führung in Zeiten von New Work Führung ist für den langfristigen Erfolg von New Work über einzelne Maßnahmen hinaus entscheidend. In diesem Kapitel geht es aber nicht darum, den idealen Führungsstil für New Work zu erläutern. Ziel ist es vielmehr einen Überblick über die Führungsforschung und verschiedene Führungsstile zu geben sowie mögliche Ansätze von Füh‐ rung im Kontext von New Work darzustellen. <?page no="97"?> Was heißt Führung und warum ist Führung für New Work so wichtig? Da es viele Definitionen von Führung gibt, wählen wir eine Arbeitsdefini‐ tion aus, die sich an den Wissenschaftlern Yukl und Gardner orientiert: Führung wird als sozialer Austauschprozess betrachtet, der hauptsächlich auf die Erzielung gemeinsamer Ziele ausgerichtet ist. Wesentlich dabei sind Persönlichkeit, Einstellungen, Kompetenzen und Führungsstil der Füh‐ rungskraft. Der Austausch zwischen Führungskraft und den Mitarbeitenden ist zentral und wird durch situative Faktoren wie kulturelle Hintergründe und Sozialisation der Mitarbeitenden beeinflusst. Auch die Charakteristika der Mitarbeitenden tragen zur individuellen Performance sowie der Leis‐ tung des Teams und der Organisation bei. Im Kontext selbstorganisierter Teams, beispielsweise in agilen Strukturen oder auch bei Soziokratie und Holokratie, kann sich die Rollenverteilung zwischen Führung und Mitarbei‐ tenden verschieben, sodass Mitarbeitende zeitweise oder dauerhaft infor‐ melle Führungsaufgaben übernehmen, was eine strenge Rollenabgrenzung auflöst. Darüber hinaus ist die Unterscheidung zwischen direkter und indirek‐ ter Führung, gerade auch im Kontext von New Work, hilfreich. Im deutsch‐ sprachigen Kontext spricht man auch von personeller und struktureller Führung. Direkte oder personelle Führung findet im unmittelbaren Kontakt und direktem Gespräch zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden statt. Im Gegensatz dazu fokussiert sich indirekte oder strukturelle Führung nicht auf den direkten Austausch, sondern auf Maßnahmen wie die Prägung der Unternehmenskultur, Anweisung anderer Führungskräfte oder die Einrichtung von Rahmenbedingungen wie selbstorganisierte Teams und Empowerment der Mitarbeitenden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Führung sowohl durch Personen als auch durch Strukturen erfolgen kann. Die personenzent‐ rierte Perspektive auf Führung wird durch die strukturelle Perspektive ergänzt, was sich beispielsweise auch in wissenschaftlichen Modellen wie psychologischem und strukturellem Empowerment widerspiegelt. Sowohl die personenzentrierte als auch die strukturelle Perspektive auf Führung sind für New Work von großer Bedeutung. Führung in Zeiten von New Work 97 <?page no="98"?> Lesenswert! Die Zeitschrift Führung + Organisation befasst sich mit aktuellen Themen aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Changemanage‐ ment, Projekt- und Prozessmanagement sowie den damit verbundenen Führungsaufgaben. Neben aktuelle Fachinformationen finden sich auch konkrete Lösungsansätze aus Wissenschaft und Praxis. Dabei befasst sich die Zeitschrift zum Beispiel damit, wie die psychologische Sicher‐ heit und Teamachtsamkeit verbessert werden kann oder gibt einen Ein‐ blick in verschiedene Führungsstile wie Servant Leadership oder Humble Leadership. Führung + Organisation greift damit nicht nur relevante Themen aus den oben genannten Bereichen auf, sondern ermöglicht New Work Interessierten immer wieder interessante Einblicke in die neuesten Entwicklungen, die gerade für den Bereich Führung im Rahmen von New Work wichtig sind. 🔗 https: / / www.zfo.de/ Wie hat sich die Führungsforschung in den letzten Jahrzehnten entwickelt? Im 20. Jahrhundert konzentrierte sich die Führungsforschung zunächst auf die Persönlichkeitsmerkmale von Führungspersonen gemäß den soge‐ nannten Great-Man-Theorien, die jedoch aufgrund vielfältiger Einfluss‐ faktoren auf den Führungserfolg als unzureichend erkannt wurden. Wis‐ senschaftliche Studien belegen zwar die Relevanz von Merkmalen wie emotionaler Intelligenz und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, ein umfassendes Erklärungsmodell bieten sie jedoch nicht. Darauf folgten verhaltensorientierte Ansätze, die das richtige Füh‐ rungsverhalten betonten, sich aber ebenfalls als unvollständig für die Erklä‐ rung von Führungserfolg herausstellten, trotz ihres wichtigen Beitrags zum Verständnis von Führungserfolg. Die situativen Führungstheorien erweiterten die Forschung um den Kontext von Führung, indem sie annahmen, dass situative Faktoren, passend zum Führungsstil und den Merkmalen der Führungskraft, entscheidend sind. Entscheidungsbäume halfen beispielsweise dabei, den passenden Stil 98 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="99"?> anhand der Situation zu bestimmen, doch auch dieser Ansatz genügte der Komplexität sozialer Führungskontexte nicht vollständig. Heute vereinen integrative Führungstheorien alle bisherigen Erkennt‐ nisse der vorherigen Phasen und gehen darüber hinaus. Die Forschung betrachtet eine breite Palette von Aspekten, wie Teamdiversität und kul‐ turelle Einflüsse bis hin zu vielfältigen Arbeitsbedingungen und Kontext‐ faktoren, um den Führungsprozess zu verstehen. Diese unterschiedlichen Einflussfaktoren erschweren allgemeingültige Führungsregeln, dennoch ermöglichen integrative Ansätze fundierte Handlungsempfehlungen. Ein universell gültiger Führungsstil wird nicht mehr postuliert und wäre nicht zeitgemäß, sondern es wird mit verschiedenen Führungsstilen und Charak‐ teristika gearbeitet, um der Komplexität sozialer Führungsprozesse gerecht zu werden. Was ist der Unterschied zwischen Führung und Management? Führung bezieht sich auf den Prozess, in dem eine Person oder eine Gruppe andere Menschen motiviert, beeinflusst und leitet, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dieser Prozess kann auch durch Strukturen erfolgen, wie es bereits in Bezug auf indirekte bzw. strukturelle Führung dargestellt wurde. Führung konzentriert sich auf das Ermöglichen, Inspirieren und Befähigen von Mitarbeitenden, um ihre Fähigkeiten und Kompetenzen zu nutzen, zu entwickeln und zur Erreichung der Ziele der Organisation bei‐ zutragen. Führung ist oftmals auf Menschen und Visionen ausgerichtet und Führungskräfte oder auch strukturelle Führung setzen eher auf Inspiration, Kommunikation und Motivation. Management hingegen bezieht sich auf die organisatorischen und ad‐ ministrativen Aufgaben, die notwendig sind, um Ressourcen effizient zu planen, zu organisieren, zu koordinieren und zu kontrollieren, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Es beinhaltet die Verwaltung von Prozessen, Systemen, Strukturen und Ressourcen. Management ist oft auf Aufgaben, Kontrolle und Prozesse ausgerichtet, und Manager setzen eher auf Planung, Organisation und Kontrolle. In der Praxis überlappen sich Führung und Management häufig. Viele Führungskräfte übernehmen auch Managementaufgaben, während Mana‐ ger auch Führungsaufgaben erfüllen können. Dennoch besteht der Haupt‐ Führung in Zeiten von New Work 99 <?page no="100"?> unterschied darin, dass Führungskräfte sich darauf konzentrieren, Men‐ schen zu inspirieren und zu motivieren, während Manager sich darauf konzentrieren, Ressourcen effizient zu organisieren und Prozesse zu steuern. Führung kann somit als Beziehung charakterisiert werden, wohingegen Management mehr eine Funktion darstellt. Was bedeutet Selbstführung und inwiefern ist sie für New Work relevant? Selbstführung bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, sich selbst zu führen, zu lenken und zu steuern. Es ist ein Konzept, das darauf abzielt, Selbstverantwortung, Selbstreflexion und Selbstmotivation zu fördern, um persönliche und berufliche Ziele zu erreichen. Selbstführung beinhaltet die bewusste Steuerung des eigenen Verhaltens, der Emotionen, der Zeit, der Entscheidungsfindung und der Entwicklung persönlicher Fähigkeiten. Es erfordert Selbstbewusstsein, Selbstmotivation und Selbstkontrolle, um effektiv zu sein. Menschen, die Selbstführung praktizieren, sind in der Lage, ihre eigenen Ziele und Werte zu identifizieren, Selbstvertrauen zu entwickeln und ihre Handlungen aktiv zu gestalten, um diese Ziele zu erreichen. Gleichzeitig sollte die Fähigkeit zur Selbstreflexion gegeben sein, um das eigene Verhal‐ ten und die eigenen Entscheidungen zu bewerten, zu lernen und sich weiter‐ zuentwickeln. Selbstführung ist ein wichtiger Bestandteil für persönliches Wachstum, berufliche Entwicklung und eine erfolgreiche Lebensführung, da sie ermöglicht, selbstbestimmt und zielgerichtet zu handeln, auch ohne unmittelbare externe Führung. Selbstführung kann sowohl im individuellen Rahmen erlebt werden als auch innerhalb ganzer Teams. Dabei sind selbstgeführte Teams Gruppen von Mitarbeitenden, die in der Lage sind, sich weitgehend selbst zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeitsabläufe eigenverantwortlich zu steuern. Diese Teams haben eine erhöhte Autonomie in Bezug auf die Planung, Durchführung und Bewertung ihrer Arbeit. Im Gegensatz zu traditionellen hierarchischen Strukturen haben selbstgeführte Teams weniger formale Hierarchien und Manager, die die täglichen Aufgaben überwachen und kontrollieren. In selbstgeführten Teams wird die Verantwortung für die Zielerreichung und die Art und Weise, wie die Ziele erreicht werden, auf die Teammitglieder 100 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="101"?> verteilt. Sie übernehmen verschiedene Rollen und haben mehr Freiheit bei der Entscheidungsfindung, dem Zeitmanagement und der Arbeitsorganisa‐ tion. Diese Teams zeichnen sich oft durch erhöhte Eigenverantwortung, Selbstorganisation, Teamarbeit, Kommunikation und gegenseitige Unter‐ stützung aus. Das Ziel selbstgeführter Teams besteht darin eine Umgebung zu schaffen, in der die Mitglieder ihre Fähigkeiten und Ideen einbringen können, um gemeinsam Ziele zu erreichen, ohne dass eine strikte Hierarchie oder kontinuierliche externe Anleitung erforderlich ist. Dieser Ansatz kann in verschiedenen Branchen und Organisationen angewendet werden, um Fle‐ xibilität, Kreativität und Effizienz zu fördern und die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Anforderungen zu verbessern. Was bedeuten Autorität und Kontrolle im Zusammenhang mit Führung? Autorität und Kontrolle sowie Macht sind im Zusammenhang mit Führung nicht per se negativ, doch stehen sie bei mitarbeitendenorientierten Füh‐ rungskonzepten nicht mehr im Mittelpunkt. Die Zielsetzungen von Führung im Gegensatz zu Management sind nicht Kontrolle und zentralisierte Steue‐ rung, sondern Befähigung, Motivation und Inspiration von Mitarbeitenden. Autorität und Kontrolle sind somit kein Selbstzweck, sondern ordnen sich der allgemeinen Zielsetzung des Unternehmens unter. Es geht weniger um das Ausleben von Autorität, Kontrolle und Macht, sondern mehr um die passenden Ansätze zur Befähigung, Motivation und Inspiration von Mitarbeitenden - was nachweislich mit Autorität, Kontrolle und Macht nur bedingt und in den allermeisten Fällen nur temporär gelingt. Bindung, Engagement und Zufriedenheit sind damit langfristig nicht zu erwarten, so dass im Kontext von New Work andere Prinzipien bei Führung im Fokus stehen. Ansätze wie authentische Führung, positive Führung und Servant Lead‐ ership stellen stärker die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt und fokussieren sich weniger auf die Autorität der Führungskraft als Dreh- und Angelpunkt des gesamten Führungsprozesses. Autorität und Kontrolle können hier je nach Reifegrad der Mitarbeitenden und abhängig von der konkreten Situation durchaus relevant werden, doch sie bilden nicht den Mittelpunkt des Führungsprozesses. Führung in Zeiten von New Work 101 <?page no="102"?> Welche Rolle spielt Führung für das Empowerment von Mitarbeitenden? Mit Empowerment ist die Zielsetzung verbunden, dass das Selbstver‐ trauen, die Selbstbestimmung und die Fähigkeit und Kompetenz der Mit‐ arbeitenden gestärkt wird, um eigene Handlungs- und Entscheidungsspiel‐ räume aktiv wahrzunehmen und zu nutzen. Ermächtigung und Befähigung sind somit maßgeblich mit Empowerment gemeint. Vertrauen in die Mitar‐ beitenden von Seiten der Führungskräfte und eine Vertrauenskultur als Bestandteil der Unternehmenskultur sind dabei wichtige Voraussetzungen. Auch die Einbeziehung in Entscheidungsprozesse und verschiedene Mög‐ lichkeiten zur Partizipation unterstützen das Erleben von Empowerment bei Mitarbeitenden. Sowohl personelle direkte als auch strukturelle indirekte Führung sind folglich für das Empowerment von Mitarbeitenden von sehr großer Be‐ deutung. Wenn Führungskräfte oder Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen die Befähigung, Partizipation und das Kompetenzerleben von Mitarbeitenden nicht als Zielsetzung verfolgen, dann werden Mitarbeitende kein Empowerment erleben. Eigentlich sollte jede Führungskraft und jedes Unternehmen das Empo‐ werment der eigenen Mitarbeitenden als Zielsetzung verfolgen, denn die wissenschaftlichen Ergebnisse dazu sind vielversprechend. Empowerment kann zu einer Steigerung der Motivation und Zufriedenheit führen, da die Mitarbeitenden ihre Arbeit als sinnstiftender empfinden und einen größeren Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten können. Darüber hinaus kann Empowerment Kreativität und Innovation fördern, da Mitarbeitende ermutigt werden, kreativ zu denken und neue Lösungsan‐ sätze zu entwickeln. Hat Führung heutzutage ausgedient - Stichwort Leadership Fatigue? Die Anforderungen an Führungskräfte sind in den letzten Jahren gestiegen, gleichzeitig - und vermutlich gerade deswegen - ist die Motivation der Mit‐ arbeitenden, sich hin zu einer Führungsposition zu entwickeln, gesunken. Es scheint so, dass weniger Mitarbeitende eine Führungsposition anstreben, als 102 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="103"?> es in der Vergangenheit der Fall war. Kann also insgesamt von Leadership Fatigue gesprochen werden? Hier kommt es auf die Perspektive an und es muss differenziert wer‐ den. Gerade für Berufseinsteiger: innen doch auch für langjährige Mitarbei‐ tende hat Führung, so wie sie jahrzehntelang autoritär und traditionell interpretiert und gelebt wurde, teilweise ausgedient. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen geht es vielmehr darum, Führung neu zu denken und an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Dabei stehen Themen wie zunehmende Flexibilität, partizipative Entscheidungen im Team anstatt Top-down-Beschlüsse von Führungskräften im Fokus. Vor diesem Hintergrund ist die Bereitschaft Führungsverantwortung zu übernehmen teilweise gesunken. Wissenschaftlich lässt sich das beispiels‐ weise anhand der Machtmotivation auf Basis der Motive von McClelland oder der Führungsmotivation im Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung ableiten. Ob es sich dabei um eine langfristige Entwicklung handelt, bleibt abzuwarten, da Leadership Fatigue als Konzept bisher sehr wenig erforscht wurde. Eine zweite Perspektive auf Leadership Fatigue ist hilfreich, da auch bestehende Führungskräfte häufiger als früher ihre Führungsrolle verlassen und wieder eine fachliche Expert: innenrolle einnehmen. Sicherlich spielen dabei veränderte private und familiäre Rahmenbedingungen, Belastung und Stress durch die Führungsrolle sowie viele andere Aspekte eine Rolle. Fundiert lässt sich bisher allerdings noch nicht die Frage beantworten, ob heutzutage nicht nur mehr Personen diesen Schritt gehen als früher, weil berufliche Veränderungen inzwischen akzeptierter sind und es nicht immer nur im klassischen Karriereweg nach oben gehen muss. Auch hier sind somit zahlreiche Fragen offen, doch die mit New Work verbundene Grundhaltung begünstigt natürlich berufliche Veränderungen in alle Richtungen, so dass hier Wechselwirkungen denkbar sind. Wie wird Führung bei New Work gestaltet? Es gibt nicht den einen Führungsansatz oder Führungsstil, der bei New Work zum Ziel führt oder der in einem Veränderungsprozess immer die beste Option darstellt. Doch inzwischen existieren auch in der Wissenschaft Führungsansätze, die als Ausgangspunkt für die Entwicklung eigener Füh‐ rungsansätze in Unternehmen dienen können. In allen Fällen zeichnet Führung in Zeiten von New Work 103 <?page no="104"?> sich Führung bei New Work durch den Menschen im Mittelpunkt, durch partizipative Prozesse, durch Coaching, durch Ermächtigung und Befähi‐ gung als Kernaufgaben und durch die Vermittlung von Visionen und das Erleben von Sinnhaftigkeit aus. Die genaue Übersetzung in konkretes Führungsverhalten und in übergeordnete Führungsansätze kann dabei sehr unterschiedlich aussehen, da hier, wie bereits an anderen Stellen dargestellt, zahlreiche Einflüsse auf Ebene der Führungskräfte, der Mitarbeitenden, der Unternehmenskultur, der Historie und situativer Aspekte hineinspielen. An dieser Stelle greifen wir exemplarisch authentische Führung, positive Führung und Servant Leadership auf, um zeitgemäße wissenschaftlich explorierte Führungsansätze vorzustellen. Authentische Führung ist ein Ansatz, bei dem Authentizität, Ehrlich‐ keit und Transparenz in der Führung an erster Stelle stehen. Dieser Füh‐ rungsansatz betont die Bedeutung von Führungskräften, die ihr wahres Selbst kennen und zeigen und nicht versuchen, eine Führungsrolle aufzu‐ setzen oder zu spielen. Authentische Führungskräfte sind sich ihrer eigenen Werte, Überzeugungen, Stärken und Schwächen bewusst. Sie führen mit dem Herzen sowie mit dem Verstand und sind bereit, ihre eigene Verletzlich‐ keit zu zeigen. Die authentische Führungskonzeption basiert auf mehreren Dimensionen. Bei diesem Führungsstil geht es im Wesentlichen darum, eine echte, aufrichtige und ethische Führungsperson zu sein, die eine Kultur des Vertrauens schafft und als Vorbild für Integrität und Fairness fungiert. Authentische Führung ist deshalb auch eng verbunden mit emotionaler Intelligenz, da das Verstehen und die Kontrolle der eigenen Emotionen sowie das Einfühlungsvermögen in die Emotionen anderer ein wichtiger Bestand‐ teil bei der Entwicklung und Aufrechterhaltung authentischer Beziehungen ist. In der Praxis ermutigt dieser Führungsstil Mitarbeitende, ebenfalls authentisch zu sein und ihre eigenen Standpunkte einzubringen, was zu einer inklusiven und vielfältigen Unternehmenskultur führen kann, in der sich alle Beteiligten wertgeschätzt und verstanden fühlen. Wissenschaftli‐ che Studien belegen an vielen Stellen positive Effekte von authentischer Führung. 104 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="105"?> Self-Awareness Fokussierung, Bewusstsein und Selbstaufmerksamkeit Internalized Moral Perspective Übereinstimmung des eigenen Verhaltens mit Bedürfnissen, Werten etc. Balanced Processing of Information Unvoreingenommenheit bei der Verarbeitung von Informationen Relational Transparency Transparente Gestaltung von Beziehungen Authentische Führung Abbildung 10: Abbildung 10: Zentrale Dimensionen authentischer Führung Positive Führung, beispielsweise aufbauend auf dem PERMA-Modell, be‐ zieht sich auf einen Führungsansatz, der die positiven Aspekte der mensch‐ lichen Erfahrung in den Mittelpunkt stellt, wie Optimismus, Resilienz, Stärken und Tugenden der Mitarbeitenden. Das Ziel der positiven Führung ist es, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die von Wohlbefinden, Zufriedenheit und gleichzeitig von außerordentlicher Leistung geprägt ist. Dieser Ansatz basiert auf Konzepten der Positiven Psychologie, die bereits an früherer Stelle vorgestellt wurde. Folgende Aspekte spielen bei positiver Führung eine besondere Rolle: ● Förderung von Positivität: Damit sind Verhaltensweisen gemeint, die positive Emotionen wie Freude, Dankbarkeit, Interesse und Hoffnung fördern. ● Fokussierung auf Stärken: Das heißt, die Stärken und Talente der Mitarbeitenden zu erkennen, zu fördern und in den Vordergrund zu rü‐ cken, anstatt zu viel Zeit darauf zu verwenden, Schwächen zu beheben. Führung in Zeiten von New Work 105 <?page no="106"?> ● Ermächtigung und Befähigung: Positive Führungskräfte befähigen ihre Mitarbeitenden, ihre Arbeit selbst zu gestalten, Verantwortung zu übernehmen und innovativ zu sein. ● Entwicklung und Unterstützung: Sie investieren in die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Teammitglieder und schaffen eine Lernumgebung, die auf kontinuierlicher Verbesserung basiert. ● Ethik und Integrität: Sie handeln ethisch und mit Integrität und schaffen Vertrauen durch vorbildliches Verhalten. ● Wertschätzung des Beitrags: Sie erkennen und würdigen den Beitrag jedes Einzelnen und feiern Erfolge gemeinsam. ● Sinn und Zweck: Sie helfen ihren Mitarbeitenden, Sinn in ihrer Arbeit zu finden, indem sie die Verbindung zwischen individueller Arbeit und den übergeordneten Zielen des Unternehmens deutlich machen. ● Positive Kommunikation: Sie schaffen offene und positive Kommu‐ nikationswege, die dazu beitragen, Verbindungen zu stärken und eine konstruktive Diskussionskultur zu fördern. ● Resilienzförderung: Durch die Förderung von Resilienz helfen sie ihren Teams, mit Herausforderungen und Schwierigkeiten konstruktiv umzugehen und gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Positive Führung ist also stark verknüpft mit dem Wohlbefinden der Mitar‐ beitenden und setzt auf das Erzeugen einer förderlichen Arbeitsumgebung, in der Menschen motiviert sind, zu ihrer höchsten Leistungsfähigkeit zu gelangen und wo positive Beziehungen gedeihen können. Es wird argumen‐ tiert, dass durch eine solche positive Führung nicht nur die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeitenden steigen, sondern letztlich auch der Erfolg und die Nachhaltigkeit der Organisationen, für welche sie arbeiten. Positive Führung wird in der Wissenschaft weniger als feststehendes Kon‐ zept wie authentische Führung oder Servant Leadership untersucht, so dass eindeutige Aussagen nicht möglich sind. Ergebnisse aus der Forschung zu Teilaspekten, z. B. Förderung von Positivität, Fokussierung auf Stärken, Er‐ mächtigung und Befähigung und Wertschätzung untermauern das Konzept jedoch ebenfalls. Servant Leadership, oder auf Deutsch „dienende Führung“, ist ein Führungsstil, der sich auf die Förderung und das Wachstum der Teammit‐ glieder sowie auf die Betonung des Gemeinschaftssinns und des Teamgeists konzentriert. Dieses Konzept wurde ursprünglich von Robert K. Greenleaf im Jahr 1970 entwickelt, so dass es sich um ein etabliertes Führungskonzept 106 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="107"?> handelt. Eine dienende Führungskraft ist jemand, der zuerst ein Diener sein möchte und dieser Wunsch ist es, der ihn oder sie zur Führung antreibt. Wichtige Prinzipien des Servant Leadership sind: ● Dienst an Anderen: Die Bedürfnisse der Teammitglieder haben Prio‐ rität. Es geht darum, eine unterstützende Umgebung zu schaffen, welche es den Mitarbeitenden ermöglicht, sich zu entwickeln und persönlich sowie beruflich zu wachsen. ● Zuhören: Aktives Zuhören und das Gewichten der Standpunkte des Teams werden stark betont. Servant Leaders schenken ihren Mitarbei‐ tenden Gehör und fördern eine offene Kommunikationskultur. ● Empathie: Sie versuchen, die Perspektive ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und gehen auf deren individuelle Bedürfnisse und Probleme ein. ● Heilung: Der Begriff Heilung ist in der deutschen Sprache möglicher‐ weise auf den ersten Blick etwas irritierend. Damit ist gemeint, dass Servant Leaders die persönlichen Kämpfe und Probleme ihrer Teammit‐ glieder anerkennen und sich bemühen, eine Umgebung der Heilung und des Verständnisses zu fördern. ● Bewusstsein: Sie sind sich ihrer selbst, ihrer Werte, ihrer Emotionen und ihrer Umgebung bewusst und nutzen diese Selbstkenntnis, um effektiver zu interagieren. ● Überzeugung: Statt auf autoritärem Wege zu führen, setzen sie auf Überzeugung und schaffen ein Umfeld der kollektiven Zustimmung und Unterstützung für Entscheidungen. ● Konzeptionelles Denken: Neben dem täglichen Geschäft können sie auch das große Ganze sehen und langfristige Visionen entwickeln. ● Vorausschau: Servant Leaders haben die Fähigkeit, die Folgen von Handlungen vorauszusehen und darauf basierend verantwortungsvoll zu handeln. ● Engagement für die Entwicklung der Menschen: Sie investieren Zeit und Ressourcen in die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Teammit‐ glieder. ● Aufbau von Gemeinschaft: Eine dienende Führungskraft schafft ein Gemeinschaftsgefühl, sowohl innerhalb des Teams als auch mit externen Stakeholdern. Servant Leadership geht davon aus, dass, wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihre Bedürfnisse erkannt und wertgeschätzt werden, sie pro‐ Führung in Zeiten von New Work 107 <?page no="108"?> duktiver, engagierter und loyaler sind, was letztendlich zum Erfolg der Organisation führt. Servant Leadership wird oft in gegenüberstellender Abgrenzung zu traditionelleren, hierarchischen und autoritären Führungs‐ stilen diskutiert, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen, anstatt auf Macht und Kontrolle. Servant Leadership hat in verschiedenen Bereichen Anerkennung gefunden, von Wirtschaftsunternehmen über gemeinnützige Organisationen bis hin zu Bildungseinrichtungen, und wird oft als Gegenmodell zu egozentrischen Führungskonzepten angesehen. Die wissenschaftlichen Befunde unterstüt‐ zen die positiven Effekte von Servant Leadership beispielsweise in Bezug auf Commitment, Engagement und Zufriedenheit von Mitarbeitenden. 108 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="109"?> Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work Die Etablierung von New Work in Unternehmen geht immer mit der Initiierung und Gestaltung von Verände‐ rungsprozessen einher. In diesem Kapitel geht es unter anderem darum aufzuzeigen, welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine in Veränderungsprozessen typisch sind, wel‐ che digitalen und analogen Tools hilfreich sein können und warum ein Veränderungsprozess in Richtung New Work eher ein Marathon als ein kurzer Sprint ist. <?page no="111"?> Welche Erfolgsfaktoren sind für Veränderungsprozesse in Unternehmen wichtig? Für organisationale Veränderungsprozesse und Organisationsentwick‐ lung gibt es zahlreiche Modelle mit Erfolgsfaktoren, die einen Anhaltspunkt liefern können. Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter ist hier ein etablierter Ansatz, der einen ersten Rahmen für die Konzeption und Ge‐ staltung eines organisationalen Veränderungsprozesses darstellen kann. Aus wissenschaftlicher Perspektive gestaltet sich die Untersuchung von Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen herausfordernd, da sehr große Stichproben mit sehr vielen unterschiedlichen Unternehmen über einen längeren Zeitraum in einer Längsschnittstudie untersucht werden müssten, was aus vielen Gründen schwer bis beinahe unmöglich ist. Dennoch lassen sich auch aus der psychologischen Forschung zumindest als erweiterter Transfer Erfolgsfaktoren ableiten, die für Veränderungsprozesse von Bedeu‐ tung sind. Nachweislich spielen die Möglichkeit zu Experimentieren und neue Er‐ fahrungen zu sammeln und somit auch Fehler zu machen und daraus zu ler‐ nen bei einem Veränderungsprozess eine sehr große Rolle. Das ist sowohl auf individueller Ebene für einzelne Mitarbeitende und Führungskräfte relevant, doch genauso für ganze Teams oder Abteilungen und Bereiche. Vertrauen ist somit eine Grundvoraussetzung, damit in einem Veränderungsprozess neue Kompetenzen, Verhaltensweisen, Prozesse und Strukturen ausprobiert und etabliert werden, da ohne Vertrauen die Angst vor Veränderung umso größer ist. Eine bereits vorhandene Vertrauenskultur begünstigt somit Veränderungsprozesse, egal welche Zielsetzung diese verfolgen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Offenheit für Veränderung, die als Konstrukt in der psychologischen Forschung existiert. Es handelt sich dabei allerdings nicht, wie manchmal fälschlicherweise dargestellt, um ein stabi‐ les Persönlichkeitsmerkmal, das unveränderbar und statisch ist. Vielmehr bringen Mitarbeitende eine gewisse Offenheit sicherlich mit, doch wird diese maßgeblich durch Erfahrungen mit und in Veränderungsprozessen beeinflusst und kann sich somit positiver oder negativer für zukünftige Veränderungsprozesse entwickeln. Dabei ist die zunehmende Schnelligkeit und Dynamik von Umstrukturierungen und Veränderungsprozessen in Unternehmen nicht unbedingt förderlich für die Offenheit für Veränderung, da Mitarbeitende neue Veränderungsprozesse dann möglicherweise eher Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work 111 <?page no="112"?> auszusitzen versuchen, was auch mit dem Konzept der Reaktanz und dem Widerstand gegenüber Veränderung zusammenhängt. Veränderungen verankern Veränderung weiter antreiben Kurzfristige Erfolge anstreben Umsetzung ermöglichen und Hindernisse beseitigen Freiwillige mobilisieren und die Vision kommunizieren Vision und Strategie entwickeln Führungskoalition aufbauen Dringlichkeit aufzeigen Abbildung 11: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen nach John P. Kotter Abbildung 11: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen Inwiefern ist die Veränderung in Richtung New Work nur ein Projekt oder ein umfassender Kulturwandel? Bei der Beschränkung auf die örtliche und zeitliche Flexibilität der Ar‐ beitstätigkeit ist eine Projektperspektive denkbar, auch wenn bereits hier 112 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="113"?> die Zusammenarbeit an sich und die Führungskultur sowie viele weitere Aspekte berücksichtigt werden. Sobald es allerdings um eine tiefergehende Veränderung in Richtung New Work geht, handelt es sich zwangsweise um einen umfassenden Kulturwandel. Die Unternehmenskultur im Gesamten aber auch die Organisationsstruktur, individuelle Aspekte des Arbeitens, Raumgestaltung, Führungskonzepte und Prinzipen der Zusammenarbeit sowie digitale Prozesse müssen bei der Umsetzung von New Work berück‐ sichtigt werden. Dabei ist ein Veränderungsprozess in diese Richtung sowohl ein umfas‐ sender Kulturwandel als auch ein Zusammenspiel aus vielen kleinteili‐ gen Veränderungsprojekten, die nur aus der Gesamtbetrachtung heraus zu der erfolgreichen Umsetzung von New Work beitragen können. Bei einem Kulturwandel ist der realistische zeitliche Horizont im Gegensatz zu kleinteiligen Veränderungsprojekten eher eine Perspektive von mehreren Jahren, wohingegen Projekte auch in mehreren Wochen oder Monaten abgeschlossen werden können. Auf welchen Ebenen muss sich ein Unternehmen in Richtung New Work verändern? Letztlich muss sich ein Unternehmen auf allen Ebenen der Unternehmens‐ kultur nach Schein verändern, um sich langfristig und nachhaltig in Rich‐ tung New Work zu entwickeln. Gerade die unsichtbaren grundlegenden Annahmen und die Ebene der Werte und Normen sind dabei von besonderer Bedeutung, da sie für eine tiefgreifende Verankerung von New Work wichtig sind. Insbesondere das Menschenbild innerhalb des Unternehmens ist dabei ein wichtiger Ausgangs- und Reflexionspunkt. Die Werte von New Work und die damit verbundene Grundhaltung sind schwer ausschließlich mit dem Eigenschafts- oder Verhaltensmodell zu vereinbaren, das zu verein‐ facht Grundannahmen über das menschliche Erleben und Verhalten trifft. Insbesondere das systemische und das konstruktivistische Menschenbild stellen eine sinnvolle Grundlage für einen Veränderungsprozess in Richtung New Work dar, da hier die Vielschichtigkeit, Individualität und Kontextab‐ hängigkeit menschlichen Erlebens und Verhaltens in angemessener Form berücksichtigt werden. Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work 113 <?page no="114"?> Abbildung 12: Eigenschaftsmodell Menschliches Verhalten ist von stabilen Eigenschaften geprägt. Mitarbeiter sind z.B. veränderungsresistent oder offen für Veränderung. Verhaltensmodell Menschliches Verhalten wird von äußeren Reizen aktiviert. Das Verhalten einer Führungskraft als Reiz führt zu einer Mitarbeiterreaktion. Systemisches Modell Menschliches Verhalten wird von unterschiedlichen Systemen beeinflusst. Komplexität und Wechselwirkungen als wichtige Annahmen. Konstruktivistisches Modell Menschen machen sich ein individuelles Bild ihrer Wirklichkeit und Verhalten ist abhängig von der Bedeutung, die Situationen gegeben wird. Menschenbilder Abbildung 12: Unterschiedliche Menschenbilder Mit welchen digitalen sowie analogen Methoden und Instrumenten kann ein Veränderungsprozess gestaltet werden? Es existieren zahlreiche digitale und analoge Instrumente, um einen Verän‐ derungsprozess erfolgreich zu gestalten. Dabei kann zwischen der individu‐ ellen Ebene, der Teamebene und der organisationalen Ebene unterschieden werden. Individuelle Ebene Auf individueller Ebene geht es insbesondere um Instrumente zur Befähi‐ gung und Entwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften. Dabei können als moderne Instrumente Ansätze wie Micro Learning, Learning Nuggets und individuelle Lernpfade genutzt werden. Klassische Präsenzse‐ 114 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="115"?> minare verlieren hier an Bedeutung, da sie aus einer Kosten-Nutzen-Per‐ spektive und in Bezug auf den Transfer im Vergleich zu anderen individu‐ elleren Lernformaten gewisse Nachteile aufweisen. Gerade die Befähigung und Entwicklung von zahlreichen Mitarbeitenden und Führungskräften über eine längere Zeit hinweg ist mit digitalen oder hybriden Ansätzen wirksamer. Auch Working out Loud kann als gruppenbasiertes Lernformat für selbstgesteuerte Befähigung und Entwicklung genutzt werden, selbst wenn der Lernprozess bzgl. der Zielsetzung hier erst einmal sehr offen ist, doch dafür zahlt der Prozess auf Kulturentwicklung, Autonomie und Wahrnehmung von Sinnhaftigkeit der Teilnehmenden ein. Daneben spielen Feedbackinstrumente als Ausgangspunkt für einen individuellen Entwicklungsprozess, beispielsweise auch in Form eines Coa‐ chings, eine immer wichtigere Rolle. Digitale Feedbackinstrumente ermög‐ lichen die selbstgesteuerte Durchführung von Peer-Feedbacks, 360°-Feed‐ backs und Führungskräftefeedbacks, die in Veränderungsprozessen in Richtung New Work eine bedeutende Funktion haben können. Auch klei‐ nere Feedbackinstrumente wie Instant-Feedback, das in den Alltag integriert wird und als ein Element der Kulturentwicklung in Richtung Wertschätzung eingesetzt werden kann, ist auf individueller Ebene und auch auf Teamebene denkbar. Teamebene Auch auf Teamebene existieren zahlreiche moderne Instrumente zur Befä‐ higung und Entwicklung. Letztlich zahlen auch alle agilen Ansätze wie Scrum darauf ein, dass Teams stärker eigenverantwortlich und selbst‐ organisiert zusammenarbeiten und somit eine wichtige Grundlage für New Work geschaffen wird. Analoge und digitalen Methoden und Instrumente für die Entwicklung von Teams unterstützen dabei einzelne Aspekte von New Work und etablieren bestimmte Grundwerte wie Sinnhaftigkeit und Autonomie, indem Mitarbeitende ihre Zusammenarbeit in und zwischen Teams proaktiver und selbstbestimmter gestalten können. Auch auf Teamebene unterstützen Feedbackinstrumente die Befähi‐ gung und Entwicklung der Teams. Klassische Teamfeedbacks können digital durchgeführt und für Teamworkshops genutzt werden, ein Team Canvas kann zur Erarbeitung der Stärken und Schwächen sowie Entwicklungspo‐ tenzialen von Teams genutzt werden und andere Formate wie Moving Motivators von Management 3.0 stellen ebenfalls einen Ausgangspunkt Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work 115 <?page no="116"?> für einen umfassenderen Teamentwicklungsprozess dar. Dabei ist immer wichtig, dass die individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden und Füh‐ rungskräften, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung aus einer Gesamtperspektive betrachtet und choreografiert werden, um den darüber‐ liegenden Veränderungsprozess systematisch zu unterstützen. Wissenswert! Die Moving Motivators sind Karten mit 10 Motivatoren, die den ein‐ zelnen Teammitgliedern dabei helfen, über die eigene (intrinsische so‐ wie extrinsische) Motivation und ihren Einfluss auf organisatorische Veränderungen nachzudenken. Die Moving Motivators eignen sich her‐ vorragend als Teil eines Teamworkshops, bei dem die Teammitglieder sich zunächst einzeln über ihre Motivation im Klaren werden, bevor die Ergebnisse im Anschluss besprochen und diskutiert werden. 🔗 https: / / management30.com/ practice/ moving-motivators/ #download Organisationale Ebene Befähigung und Entwicklung auf individueller Ebene und Teamebene unterstützt im Sinne der Organisationsentwicklung bereits Veränderungen auf organisationaler Ebene, so dass alle bereits genannten Methoden und In‐ strumente ebenfalls relevant sind. Kontinuierliches organisationales Lernen und eine lernende Organisation sind zusätzliche Schwerpunkte, die für einen tiefgreifenden Veränderungsprozess in Richtung New Work wichtig sind. Dabei können auch strukturelle Interventionen und Veränderungen sinn‐ voll sein, beispielsweise die Umsetzung von Organisationsstrukturen mit stärkerer Selbstorganisation oder sozio- oder holokratische Strukturformen. Auch die Gestaltung von Arbeitsräumen ist eine wichtige Intervention, um New Work langfristig umzusetzen. Die Berücksichtigung von Prinzipien des Activity-based Working und die Gestaltung von Arbeits- und Büroräumen mit Elementen von Coworking Spaces, Makes Spaces und New Learning Spaces sind dabei wichtige Eckpfeiler. Auch Großgruppenmethoden, ob virtuell, hybrid oder in Präsenz durchgeführt, sind auf organisationaler Ebene wichtig. Von Barcamps über Open Space bis hin zu einer Zukunftswerkstatt existieren hier zahlreiche Formate, die in direkter oder abgewandelter Form in verschiedenen Phasen 116 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="117"?> eines Veränderungsprozesses zum Erfolg beitragen können. Inzwischen existieren auch digitale Tools mit denen Großgruppenmethoden für hun‐ derte Teilnehmende erfolgreich durchgeführt werden können, so dass die Durchführung nicht auf Präsenzformate beschränkt bleiben muss. Darüber hinaus spielen Feedbackinstrumente in Form von Mitarbeiter- und Pulsbefragungen, Chance Monitoring oder Kultur Audits eine große Rolle, um einen umfassenden Veränderungsprozess in Richtung New Work erfolgreich zu begleiten und zu gestalten. Hier haben digitale Instrumente ebenfalls den Vorteil, dass sie schneller, kosteneffizienter und individueller eingesetzt werden können und dass Ergebnisse ohne Zeitverzögerung für Folgeprozesse und Rückmeldeworkshops in den einzelnen Teams und Einheiten genutzt werden können. Wichtig ist dabei, dass die Feedbackin‐ strumente auf organisationaler Ebene mit dem Ziel der Interventionsori‐ entierung eingesetzt werden und dass sie nicht nur zum Sammeln von Daten verstanden werden, da sie ansonsten der Grundidee von New Work entgegenstehen. Warum scheitern Veränderungsprozesse oftmals? Inwieweit Veränderungsprozesse ganz generell und im Speziellen in Rich‐ tung New Work scheitern, kann, je nach Voraussetzungen im Unternehmen, vielfältige Gründe haben. Besonders häufig lassen sich jedoch die folgenden Aspekte als Stolpersteine identifizieren. Das ist zum einen mangelndes Verständnis in der Führungsebene, denn ohne klare Unterstützung der Führungskräfte können Veränderungen im Unternehmen oft schwer umgesetzt werden. Wenn Führungskräfte selbst nicht von New Work überzeugt sind, die Ideen nicht selbst leben und sich aktiv am Implementierungsprozess beteiligen, ist es schwer, eine flächende‐ ckende Akzeptanz und Umsetzung in der Organisation zu erreichen. Dieser Widerstand gegen Veränderungen kann nicht nur auf der Führungsebene, sondern oft auch auf der Mitarbeiterebene beobachtet werden. Die Angst vor Unbekanntem, bloße Bequemlichkeit oder Sorgen um den Arbeitsplatz sind exemplarische Gründe, warum sich Widerstand regt und damit letztendlich den Fortschritt behindert. Dieser Aspekt ist aktuell in vielen Unternehmen bereits bei der zeitlichen und örtlichen Flexibilität zu beobachten, da viele höhere Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zurück in die Büro- und Arbeitsräume bekommen Gestaltung von Veränderungsprozessen in Richtung New Work 117 <?page no="118"?> möchten. New Work ist so viel mehr als die zeitliche und örtliche Flexibilität bei Remote Work und Homeoffice, doch wenn es daran bereits Zweifel von Führungskräften gibt, dann wird ein umfassenderer Kulturwandel in Richtung New Work erst recht ins Stocken geraten. Neue Arbeitsweisen gehen immer auch mit der Einführung neuer Technologien und digitaler Tools einher. Wenn Mitarbeitende Schwierig‐ keiten haben, diese zu akzeptieren oder zu nutzen, kann dies die Etablierung von New Work verlangsamen oder blockieren. Auch deshalb ist es wichtig, bei Bedarf neue Kompetenzen aufzubauen oder zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, da ansonsten der Einsatz von New Work aufgrund fehlender Schulung der Mitarbeitenden scheitern kann. Weg vom Individuum sind es häufig auch bestehende Strukturen, Prozesse oder Kulturen in Unternehmen, die Veränderungen behindern. Gerade hierarchische Strukturen und bürokratische Entscheidungsprozesse können die Veränderung in Richtung New Work sehr verlangsamen oder auch vollständig verhindern. Die Befähigung von Mitarbeitenden ist schließlich nur dann möglich, wenn die Strukturen und Prozesse diese Befähigung auch unterstützen und ermöglichen, wie es auch anhand des strukturellen Empowerments deutlich wird. Die mangelnde Anpassungsfä‐ higkeit der Organisation auf diesen Ebenen kann folglich die Umsetzung von einzelnen New Work Maßnahmen aber auch der tiefgreifenden Trans‐ formation in Richtung New Work erschweren. Letztendlich ist es entscheidend, vorab Ziele und Nutzen des Veränder‐ ungsprozesses hin zu New Work klar zu definieren und die Notwendigkeit aufzuzeigen, insbesondere auch aufgrund der veränderten Bedürfnisse von Mitarbeitenden und des zunehmenden Fach- und Arbeitskräftemangels. Mangelnde Kommunikation oder falsche Erwartungen können Misstrauen und Unsicherheit bei Führungskräften und Mitarbeitenden erzeugen, die im weiteren Veränderungsprozess kritische Stolpersteine darstellen können. Auch ein Mangel an klaren Messgrößen, um den Fortschritt zu bewerten, ebenso wie die Unfähigkeit, sich an veränderte Umstände anzupassen, kön‐ nen dazu führen, dass die Umsetzung von New Work nicht den gewünschten Erfolg mit sich bringt. 118 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="119"?> Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen Ein vertiefter Blick in die Praxis: Dabei werden Branchen in den Mittelpunkt gestellt, in denen die Implementierung von New Work im Ganzen und einzelne New-Work-Maß‐ nahmen im Speziellen nicht selbstverständlich ist. Ziel ist es zu zeigen, dass sich New Work überall umsetzen lässt. Die Praxisbeispiele aus Hotellerie und Gastronomie, Handwerk, Transport und Logistik sowie dem Gesund‐ heitswesen bestätigen, dass es immer einen Weg und erste Schritte in Richtung New Work gibt, wenn der Wille da ist. <?page no="121"?> Wie kann New Work in der Hotellerie und Gastronomie implementiert werden? Auf den ersten Blick scheinen Hotellerie und Gastronomie nicht mit New-Work-Konzepten vereinbar, das liegt vor allem daran, dass klassische New-Work-Ideen wie flexible Gestaltung von Arbeitszeit, -ort und -inhalt oder flache Hierarchien und selbstorganisierte Teams nicht zu den bekann‐ ten Strukturen in der Hospitality-Branche zu passen scheinen. Vielmehr fan‐ den und finden sich in dieser Branche häufig starke hierarchische Strukturen und wenig Veränderungsbereitschaft. Präsenz- und Schichtarbeit sowie die Nähe zum Gast und der Gast als König, aber auch der stark gestiegene Anteil an Teilzeitarbeit und ungelernten Hilfskräften stellen zusätzliche Herausforderungen dar, um New Work in Hotellerie und Gastronomie erfolgreich umzusetzen. Doch mithilfe von New Work kann dem Fach- und Arbeitskräftemangel in diesen Branchen langfristig begegnet werden, weshalb wir an dieser Stelle positive Beispiele aufgreifen möchten. Die Covid-19-Pandemie hat den Druck zum Handeln in der Hotellerie und Gastronomie verstärkt. Viele Mitarbeitende haben während dieser Zeit die Branche gewechselt, zusätzlich musste aufgrund gesunkener Einkünfte an vielen Stellen Personal abgebaut werden. Ganz allgemein hat die Hotel‐ lerie- und Gastronomiebranche ein schlechtes Image unter Mitarbeitenden und wird weiterhin mit unprofessionellem und wenig zeitgemäßem Per‐ sonalmanagement, starrer Schichtarbeit und zahlreichen Überstunden in Verbindung gebracht. Gerade mit Blick auf die veränderten Bedürfnisse von Mitarbeitenden ist jedoch die Relevanz von New Work offensichtlich. Auch in Hotellerie und Gastronomie streben viele Mitarbeitende nach freier Entfaltung und flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten und möchten weg von traditionellen Arbeitsumgebungen, autoritären Führungskräften oder klassischen 9-to-5-Jobs. Wissenswert! Eine Studie von Kong et al. (2016) in chinesischen Vier- und Fünf-Sterne-Hotels zeigte beispielsweise, dass Karrierekompetenzen und -zufriedenheit sich verbessern, wenn Mitarbeitende psychologi‐ sches Empowerment erleben. Gerade die Generation Y erwartet also herausfordernde und gleichzeitig bedeutungsvolle Tätigkeiten und möchte einen verantwortungsvollen Einfluss auf die Organisation aus‐ Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 121 <?page no="122"?> üben. Eine andere Studie von Kapuściński et al. (2022) betrachtete die Situation in der Gastronomie genauer und stellte fest, dass soziale, psy‐ chologische und Entwicklungswerte eine entscheidende Rolle bei Ar‐ beitnehmern der Generation Y einnehmen. Sprich eine positive Arbeits‐ atmosphäre, soziale Interaktion und Austausch, aber auch Glück, psychische Gesundheit und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung werden vom Arbeitgeber gefordert. Während aktuell in der Regel der Gast im Mittelpunkt von Unternehmen in Hotellerie und Gastronomie steht, ist ein Umdenken notwendig, um den beschriebenen Anforderungen und Problemen adäquat zu begegnen, Mitarbeitende zu gewinnen und diese langfristig zu halten. Der Mitarbei‐ tende muss also in Zukunft auch in Hotellerie und Gastronomie stärker oder vollständig im Mittelpunkt stehen, denn nur zufriedene und engagierte Mitarbeitende führen zu einem besonderen Erlebnis und zu hoher Service‐ qualität für Gäste. Europäischer Hof Heidelberg Das familiengeführte Fünf-Sterne-Luxushotel Europäischer Hof Heidelberg hat mehr als 100 Zimmer, mehrere Restaurants bzw. Bars, einen Spa-Bereich sowie 10 Tagungsräume. Die über 160 Mitarbeitenden stehen bei dem Hotel an erster Stelle, noch vor dem Gast oder dem Unternehmen selbst. Sie werden als erweiterte Familie betrachtet und Kolleg: innen genannt statt Mit‐ arbeitende. In der Praxis bedeutet das außerdem, dass keine Entscheidungen aus reinen Profitgründen getroffen werden, die zu Lasten von Mitarbeiten‐ den gehen, oder dass Veranstaltungen in Zeiten hoher Auslastung abgesagt werden, wenn die personellen Ressourcen beispielsweise in Küche oder Housekeeping ausgeschöpft sind. Die Idee dahinter: Die Mitarbeitenden sollen Freude bei der Arbeit empfinden und ihr volles Potenzial entfalten können. Getreu dem Motto des Europäischen Hof „Wir lieben, was wir tun“. Nur zufriedene Mitarbeitende können diese Stimmung auch nach außen transportieren und letztendlich die Gäste zufriedenstellen. Außerdem ist die Annahme, dass eine positive Atmosphäre unter den Mitarbeitenden automatisch Einfluss auf das Wohlbefinden der Gäste hat. Den Mitarbeitenden eine solch hohe Bedeutung zukommen zu lassen, bedeutet für den Europäischen Hof Heidelberg auch, auf Servant Leadership, 122 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="123"?> also dienende Führung, zu setzen, als Teil einer empathischen Unterneh‐ mens- und Führungskultur. Dabei wird eine Führungsposition nicht als Rolle oder Position, sondern vielmehr als innere Haltung angesehen. Die Füh‐ rungskraft fungiert als Vorbild, Coach und Unterstützer der Mitarbeitenden, sie schafft die Rahmenbedingungen, damit jeder Einzelne seine individuellen Fähigkeiten freisetzen und weiterentwickeln kann. Entscheidende Erfolgs‐ faktoren für eine gelungene Führung beim Europäischen Hof Heidelberg sind Vertrauen, Empathie und dienendes Führen. Darüber hinaus ist es Aufgabe der Führungskräfte ein attraktives Zukunftsbild des Unternehmens zu entwickeln und sich damit auseinanderzusetzen, wie die Tätigkeiten im Unternehmen als sinnstiftend wahrgenommen werden können. Am Beispiel des Europäischen Hof Heidelberg wird deutlich, dass New-Work-Konzepte auch in der Hotellerie erfolgreich etabliert werden können. Den Fokus auf eine sinnstiftende Tätigkeit sowie die Wertschätzung der Mitarbeitenden zu legen und Hierarchien abzubauen, können wichtige Stellschrauben sein, um den aktuellen Herausforderungen der Branche zu begegnen. Auch Aspekte der Positiven Psychologie werden hier aktiv aufgegriffen und systematisch ebenso wie langfristig in die Unternehmens- und Führungskultur sowie in konkrete Entscheidungsprozesse und die tägliche Zusammenarbeit integriert. Hotelgruppe Prizeotel Die Hotelgruppe Prizeotel ist eine Midscale-Lifestyle-Hotelmarke der Radis‐ son Hotel Group und legt den Fokus nicht nur auf funktionelles Lifestyle-De‐ sign, sondern auch auf Technologie und Nachhaltigkeit. Außerdem setzt das Unternehmen nicht auf klassische Organisationsstrukturen und Führungs‐ konzepte, sondern auf Führungskräfte als Unterstützer, welche die Mitar‐ beitenden befähigen, selbständig und eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeitenden sollen so lernen, ihre Fähigkeiten aktiv einzubringen. Gleichzeitig können sie ihren Arbeitsplatz aktiv mitgestalten und haben sichtbaren Einfluss auf das Unternehmen. In regelmäßigen Feed‐ backgesprächen wird auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden und die individuellen Stärken eingegangen, um so neue Potenziale sowie Weiterbildungsbedarf zu erkennen. Auch Wechsel innerhalb des Unterneh‐ mens werden unterstützt und gefördert, wenn die neue Position eher den Fähigkeiten entspricht. Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 123 <?page no="124"?> Die Unternehmensphilosophie wird bei Prizeotel aktiv gelebt. Das Head‐ quarter heißt beispielsweise „Support-Office“ und symbolisiert damit schon, um was es geht: die Mitarbeitenden in den einzelnen Hotels zu befähigen, selbstständig und erfolgreich zu arbeiten. Um einen besseren Einblick in die Arbeit der Teams vor Ort zu erhalten und die flachen Hierarchien zu bekräftigen, arbeiten die Mitarbeitenden des Support-Office bis hin zu allen Vorständen mindestens sieben Tage im Jahr im aktiven Hotelbetrieb an einem Standort vor Ort mit. Hotelmanager heißen bei „Prizeotel Hotel Team Captain“ und sitzen nicht hinter verschlossenen Türen in ihrem Einzelbüro, sondern haben gar kein eigenes Büro. Stattdessen arbeiten sie meist in der Lobby, damit sie für die Mitarbeitenden sichtbar und ansprechbar sind und in Notfällen direkt unterstützen können. Gegenseitige Unterstützung und Flexibilität stehen bei Prizeotel grundsätzlich im Fokus. So helfen Mitarbeitende aus der Küche oder auch Hotel Team Captains bei Engpässen auch mal dem Housekeeping, es gibt die Option, aushilfsweise an einem anderen Prizeotel Standort zu arbeiten und individuelle Lösungen für Mitarbeitende in Teilzeit. Wo immer es eine Position zulässt, darf auch im Homeoffice gearbeitet werden, mit bedürfnisorientierten Teilzeitmodellen sollen außerdem Mütter und genauso Väter in Führungspositionen gestärkt werden, was explizit auch Hotel Team Captains einschließt. Monatliche Teammeetings sorgen zusätzlich für Transparenz und geben den einzelnen Mitarbeitenden weitere Möglichkeiten zur Partizipation, dort werden strategische Informationen mitgeteilt und Ideen oder Weiterent‐ wicklungen besprochen. Zusätzliche quartalsweise CEO-Calls bieten den Mitarbeitenden weiteren Raum, Fragen zu stellen oder konkrete Anregun‐ gen zu teilen. Entscheidend für das Gelingen der Zusammenarbeit bei Prizeotel ist das Vertrauen, Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und in die Entscheidungen, die sie eigenverantwortlich treffen können. Die Basis für die erfolgreiche Arbeit ist außerdem modernste Technologie, die flächende‐ ckend und über alle Bereiche der Hotels hinweg eingesetzt wird und so flexibles und effizientes Arbeiten ermöglicht. Der Erfolg von Prizeotel zeigt, dass New-Work-Maßnahmen flankiert durch digitale Lösungen für die Hotellerie erfolgversprechend sein können. Denn das Vertrauen in die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden und die gezielte Förderung dieser ermöglicht in Kombination mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, mobilen Apps für alle Tätigkeitsfelder innerhalb der Hotels, selbstbestimmtes Arbeiten. Eine mitarbeitendenorientierte wert‐ 124 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="125"?> schätzenden Unternehmens- und Führungskultur zeigt einmal mehr, dass auch in einer Hotelkette mit einem hohen Anteil an örtlich gebundenen Arbeitsplätzen die Etablierung von New Work möglich ist. Lesenswert! Der Herausgeberband New Work, Leadership und Human Resour‐ ces Management im Tourismus von Celine Chang, Marco A. Gardini und Simon Werther untersucht die Herausforderungen, denen Touris‐ musunternehmen auf ihrem Weg in eine sich wandelnde Arbeitswelt gegenüberstehen. Es werden wichtige Handlungsfelder erarbeitet und konkrete Strategien für Führungsansätze sowie das Personalmanage‐ ment im Tourismussektor dargestellt. Fallstudien und Interviews mit Unternehmensvertretern schaffen den Praxisbezug zu den wissen‐ schaftlichen Darstellungen und geben einen Gesamtüberblick sowie Anregungen für die erfolgreiche Gestaltung neuer Arbeitsumgebungen im Tourismus. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Studierende im Bereich Tourismus sowie an interessierte Fachleute aus Wissenschaft und Praxis. ▶ Chang C., Gardini, M., Werther, S. (Hrsg.) (2024). New Work, Leader‐ ship und Human Resources Management im Tourismus. Springer. Wie kann New Work im Handwerk implementiert werden? Der Fach- und Arbeitskräftemangel ist in Deutschland in vielen Branchen ein Thema und trifft auch das Handwerk enorm. 2023 wurden durchschnitt‐ lich 250.000 offene Stellen in Handwerksberufen verzeichnet, ein negativer Rekordwert in dieser Branche. Eine von vielen Möglichkeiten, dem Fach- und Arbeitskräftemangel im Handwerk zu begegnen und Berufe in diesem Bereich attraktiver zu machen, ist die Etablierung von New-Work-Maßnahmen und die Umsetzung einer New-Work-Kultur in Handwerksbetrieben. Zwar mag dies nicht das Grundproblem an sich lösen, aber der Wunsch nach Selbstbestimmung, Flexibilität oder Sinnhaftigkeit macht keinen Halt vor Berufsgrenzen, erfor‐ Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 125 <?page no="126"?> dert aber sicherlich an der einen oder anderen Stelle bzw. Branche und in vielen Betrieben besonderen Mut und viel Überzeugungsarbeit. Wie auch in anderen Branchen geht es auch im Handwerk nicht darum, einen bestimm‐ ten New-Work-Maßnahmenkatalog abzuarbeiten, stattdessen können die Ideen, die für das jeweilige Unternehmen sinnvoll erscheinen, adaptiert und entsprechend der Bedürfnisse und Werte der Mitarbeitenden und der Ziele und Strategie des Unternehmens angepasst werden. Bäckerei Leonhard Als Steffen Leonhardt 2009 die Bäckerei Leonhard mit rund 40 Angestellten von seinem Vater übernahm, war für ihn und seine Frau klar, dass sie das traditionelle Bäckereikonzept überdenken und entsprechend der sich wandelnden Anforderungen neu gestalten möchten. Nicht nur die Kunden‐ ansprüche hatten sich im Laufe der Jahre verändert, sondern auch jene der Mitarbeitenden und der Bewerber. Wie in anderen Handwerksbetrieben auch, hatte die Bäckerei Leonhard Probleme, Auszubildende für die Produk‐ tion zu finden. Sie identifizierten attraktive Arbeitszeiten, Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit als zentrale Stellschrauben. Die Idee, sich als Brotsommelier und Spezialist für französische Backkunst zu positionieren und den Kunden ganztägig frische Backwaren anzubieten, führte letztendlich dazu, dass die Bäckerei Leonhard ihre Produktionsab‐ läufe anpasste. Produziert wird nun nicht nur nachts, sondern mehrmals am Tag, statt einer Sechstagewoche gibt es eine Fünftagewoche, um mehr Regenerationszeit für die Beschäftigten zu ermöglichen und die Schichtpla‐ nung erfolgt wöchentlich nach einem rotierenden System, an dem die freien Tage ebenso wie die Schichten wechseln. Nicht nur die Mitarbeitenden in der Produktion, sondern auch die im Verkauf können nun relativ flexibel agieren und entsprechend ihren individuellen Bedürfnissen planen. Die Basis für dieses transparente Planungssystem ist Vertrauen und Wert‐ schätzung innerhalb des gesamten Teams. Der gute Teamzusammenhalt ist entscheidend, um Engpässe auszugleichen oder sich gegebenenfalls spontan zu vertreten. Gleichzeitig brachte die Umstrukturierung neben der zeitlichen Flexibilität und einer besseren Work-Life-Balance für die Beschäftigten weitere Effekte mit sich. So ermöglicht das neue System eine inhaltliche Flexibilität, gerade in der Produktion. Um die Qualität der Produkte zu gewährleisten und einen reibungslosen Produktionsprozess zu ermöglichen, 126 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="127"?> erhalten die Mitarbeitenden entsprechende Fortbildungen und entwickeln sich somit kontinuierlich weiter. Eine weitere Veränderung in der Backstube förderte die Wertschätzung und damit auch das Gefühl von Sinnhaftigkeit bei den Mitarbeitenden: Zwischen Backstube und Verkaufsraum wurde ein Durchbruch geschaffen, um so die Arbeit sichtbar zu machen und die Nähe zum Kunden zu erhöhen. Die Bäckerei Leonhard zeigt anhand verschiedener Ansätze, dass New Work im Handwerk möglich ist. Dabei gehen die Maßnahmen über die flexible Gestaltung der Arbeitszeit hinaus und verdeutlichen, wie wichtig Wertschätzung, Führung und eine sinnstiftende Tätigkeit für zufriedene Mitarbeitende sind. Handwerksmeister Marcus Gaßner Seit 2009 betreibt Marcus Gaßner einen Sanitär-, Heizungs- und Flaschne‐ rei-Betrieb mit mehreren Mitarbeitenden. 2017 stand er wie viele andere Handwerksbetriebe vor Herausforderungen bei der Stellenbesetzung und entschied sich den aktuellen Bedürfnissen der Bewerber zu begegnen, indem er eine Vier-Tage-Woche einführte. Bei gleichbleibendem Gehalt werden statt 40 Stunden plus Überstunden verteilt auf fünf Tage nun 37 Stunden verteilt auf vier Tage gearbeitet. Dabei wird sichergestellt, dass an jedem Wochentag Mitarbeitende verfügbar sind und sich der zusätzliche freie Tag der Mitarbeitenden auf unterschiedliche Wochentage verteilt. Nicht nur die Kunden haben diese Umstellung gut angenommen, sondern auch die Mitarbeitenden und die Bewerber. Eine bessere Planbarkeit, mehr Freizeit und die entgegengebrachte Wertschätzung konnten die Motivation der Mitarbeitenden steigern. Gleichzeitig ist der Umsatz für das Unterneh‐ men gleich geblieben, sodass sich die Einführung der Vier-Tage-Woche für den Betrieb von Marcus Gaßner sehr positiv ausgewirkt hat. Entscheidend für den Erfolg der Implementierung sind für den Handwerksmeister die Planung und Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitenden. Am Beispiel des Handwerksmeister Marcus Gaßner wird deutlich, dass New Work keine Sache von großen Unternehmen sein muss, sondern dass die Konzepte und die Grundhaltung dahinter auch für kleine Betriebe eine Lösung sein können, um den wachsenden unternehmerischen Herausfor‐ derungen zu begegnen. Es muss nicht immer ein ganzer New-Work-Maß‐ nahmenkatalog sein, dem strikt gefolgt wird. Vielmehr geht es darum, die Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 127 <?page no="128"?> Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu ermitteln und für jedes Unternehmen eine individuellen Weg zu erarbeiten. Tischlerei Mhoch3 Die Tischlerei Mhoch3 beispielsweise ist auf Messe- und Eventbau, Innen‐ ausbau sowie Möbel spezialisiert. 1992 als kleine Tischlerwerkstatt gestartet, hat Norbert Miesner mittlerweile ein Team von rund 12 Mitarbeitenden. 2015 entschied er sich auf eine digitale Zukunft zu setzen, planvoll und in Stufen wurde modernste Software eingeführt und auch die Maschinen ent‐ sprechend ersetzt. Die neuen technischen Möglichkeiten ermöglichten dem Unternehmen die Produktion rasant zu steigern, doch damit nahmen auch Druck und Stress enorm zu. 2018 war für Norbert Miesner klar, dass sich et‐ was ändern muss, zu seinem Wohl, aber auch zum Wohl der Mitarbeitenden: Er beschloss, die bestehenden Hierarchien weitestgehend aufzuheben und seinem Team vollen Entscheidungsspielraum in der Werkstatt zu geben. Er wollte das klassische Bild des autoritären Chefs, der in die Werkstatt kommt und alles entscheidet, auflösen, weniger Zeit in administrative Aufgaben stecken und den Fokus stattdessen auf die strategische Weiterentwicklung des Betriebes richten. Bei einem einwöchigen Teamworkshop wurden ein 10-Jahresplan erar‐ beitet, wichtige Kernfragen und -antworten für den Betrieb beantwortet und die künftige Zusammenarbeit in der Tischlerei definiert. Seit Sommer 2018 wird beispielsweise agiles Arbeiten auf Basis von Kanban umgesetzt. Auf einem Kanban Board in der Werkstatt wird angezeigt, welche Mitarbeitende für welchen Auftrag verantwortlich sind, jeden Tag erläutern die Mitarbei‐ tenden in der Morgenrunde, die an ein Daily Scrum erinnert, was sie am vorherigen Tag erreicht haben, was sie für den aktuellen Tag planen und wo es Probleme oder Engpässe gibt. Jeden Freitag werden dann in einer Feedbackrunde die Aufträge nachbesprochen, was ähnlich einer kurzen Retrospektive bei Scrum ist. Die Tischlerei Mhoch3 zeigt, dass häufig Mut und Vertrauen bei der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen gefragt sind. Neues wagen, alte Strukturen hinterfragen, Ideen aus anderen Branchen übertragen und ein‐ fach machen, das kann gerade für kleinere Betriebe ein guter Startpunkt für die Etablierung neuer Arbeitsweisen sein. 128 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="129"?> Wie kann New Work in Transport und Logistik implementiert werden? Die Marktschwankungen im Transport- und Logistiksektor sind derzeit besonders ausgeprägt, so dass die Merkmale der VUKA-Welt hier in be‐ sonderem Umfang zutreffend sind. Wirtschaftliche und politische Verände‐ rungen machen sich meist schnell bemerkbar, weltweite Unsicherheiten und die damit einhergehenden Störungen globaler Lieferketten verlangen von Unternehmen ein schnelles Reagieren auf die hohe Dynamik. Hinzu kommen die kundenseitigen Erwartungen an immer kürzere Lieferzeiten, ein höheres Versandaufkommen, Nachwuchsmangel und die veränderten Bedürfnisse von Mitarbeitenden an Arbeitgeber. Deutschlands drittgrößter und ständig weiter wachsender Wirtschaftssektor steht also vor einigen Herausforderungen. New Work bedeutet Veränderungen in Arbeitsumgebungen, eine neuar‐ tige Arbeitsauffassung sowie eine Neuausrichtung der Rollen von Mitarbei‐ tenden. Die agilen Konzepte von New Work wirken auf den ersten Blick wenig kompatibel mit der von starren Strukturen und Prozessen geprägten Transport- und Logistikbranche. Doch auch dort lassen sich die Ideen und Maßnahmen von New Work und die dahinterliegende Grundhaltung imple‐ mentieren, wenn sie auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden und wenn der Mut da ist, Neues zu wagen und aus alten Mustern auszubrechen. Besonders die Flexibilisierung von Arbeitszeiten, agile Arbeitsabläufe und damit einhergehend eine starke Orientierung an Bedarf und Auslas‐ tung sind für die Branche entscheidend. Digitale Lösungen zur Planung und Kommunikation, den Mitarbeitenden und nicht nur den Kunden im Mittelpunkt sehen und die Etablierung neuer Arbeitsweisen sind wichtige Stellschrauben, um New Work in Transport und Logistik zu etablieren. Otto Group Die Otto Group mit ihren diversifizierten Geschäftsmodellen ist eine welt‐ weit agierende Handels- und Dienstleistungsgruppe mit über 40.000 Mitar‐ beitenden. Ein großer Fokus des Unternehmens liegt auf Innovation und digitaler Transformation, in diesem Rahmen ist es das Ziel des Unterneh‐ mens, New Work für alle Beschäftigten erlebbar zu machen. Um nicht nur die kaufmännischen, sondern auch die gewerblichen Mitarbeitenden mit einzubeziehen, steht das Unternehmen vor besonderen Herausforderungen. Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 129 <?page no="130"?> Um im Logistikbereich der Otto Group New Work zu etablieren, wurde 2018 die Kulturwandel@Logistik-Community initiiert. Die standortüber‐ greifende Bewegung entstand aus der Idee heraus, dass der unternehmens‐ weit initiierte Kulturwandel nicht einfach auf die Logistik übertragen werden kann, sondern dort ganz anders an das Thema neues Arbeiten herangegangen werden muss. Dabei wurden externe Betriebsbesichtigun‐ gen durchgeführt, um erfolgreiche New-Work-Modelle in der Praxis zu erleben. Die gesammelten Maßnahmen wurden evaluiert und daraus ein Maßnahmenrahmen erarbeitet, dessen Umsetzung lokal in den einzelnen Standorten initiiert und verantwortet wird. Dieser Standortfokus ist wich‐ tig, um sicherzustellen, dass einzelne Maßnahmen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden vor Ort entsprechen und letztendlich wirklich umgesetzt und angenommen werden. Im Fokus stehen Themen wie Füreinander und Miteinander, Flexibilität, Gestaltungsspielraum und die Frage, wie der Arbeitsalltag der Mitarbeiten‐ den in der Logistik angenehmer und effizienter gestaltet werden kann. Entscheidend dabei ist es, die geeigneten Rahmenbedingungen für die Etablierung einzelner Konzepte zu schaffen, die auf diese Themen einzahlen. Das Ziel der Kulturwandel@Logistik-Community ist es, mit der Etablierung von New Work eine Logistikarbeitswelt auf Augenhöhe zu schaffen, welche besonders von drei Aspekten geprägt ist: Sinnhaft gestaltete Arbeitstätig‐ keit, Verständnis für den Gesamtzusammenhang und Verantwortungsüber‐ nahme für die Ergebnisse der Arbeit. Die konkreten Maßnahmen mögen auf den ersten Blick einfach erschei‐ nen, sind aber für gewerblich Arbeitende ein großer Schritt mit weitreichen‐ den Implikationen. So wurde beispielsweise ein fünfminütiges Schicht-Mee‐ ting eingeführt, welches den Raum für arbeitsbezogenen Dialog ermöglicht und in dem wichtige Informationen weitergegeben werden. Ein solcher Austausch ist normalerweise nicht gegeben, da die klassische Schichtpla‐ nung diese Form der Kommunikation nicht ermöglicht. Außerdem ist ein zentraler Punkt das Teilen von Informationen. Weg von dem traditionellen Bild „Wissen ist Macht” hin zu der Idee, dass jeder Mitarbeitende Zugang zu allen Infos und allem Wissen hat. Dazu wurden unter anderem Boards erstellt, auf denen Aufgaben visualisiert und deren Fortschritt dokumentiert werden. Auch das Thema Digitalisierung am Arbeitsplatz und dadurch die Ver‐ einfachung von Prozessen ist Teil der New-Work-Maßnahmen. Mit den etablierten Maßnahmen gewinnen die Mitarbeitenden nicht nur an Flexibi‐ 130 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="131"?> lität, sie bekommen außerdem mehr Möglichkeiten zur Selbstbestimmung und Partizipation. Die Herausforderung bei der Einführung ist vor allem der Faktor Zeit. Im operativen Geschäft, in dem bisher kein Raum für all diese Themen gegeben war, mussten zunächst das Verständnis bei den Mitarbeitenden und die Möglichkeiten für die Umsetzung geschaffen werden. Lang etablierte Gewohnheiten und bekannte Branchenstandards erschweren es nach den Erfahrungen der Otto Group in gewerblichen Bereichen im Vergleich zu kaufmännischen Bereichen den Wandel hin zu New Work voranzutreiben. Letztendlich geht es umso mehr darum, die Mitarbeitenden und die Führungskräfte bei diesem umfassenden Verände‐ rungsprozess mitzunehmen, wie auch in den Fragen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen deutlich wird. Am Beispiel der Otto Group zeigt sich, vor welchen Herausforderungen große Konzerne mit einer Vielzahl unterschiedlicher Arbeitsplätze bei der flächendeckenden Umsetzung von New-Work-Maßnahmen stehen. Häufig gibt es keine One-Size-fits-all-Lösung und die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Arbeitsrealitäten ist entscheidend für einen langfristigen Erfolg. Gerade dieser Ansatz geht mit den Konzepten und der Grundhaltung von New Work einher, bei denen der Fokus auf das Individuum und die je‐ weilige sinnstiftende Tätigkeit und die Unternehmens- und Führungskultur gelegt wird. Es wird aber auch deutlich, dass gerade in klassisch struktu‐ rierten Branchen, wie Transport und Logistik, zunächst entsprechende Rah‐ menbedingungen und das Verständnis geschaffen werden müssen, bevor konkrete Maßnahmen etabliert werden können. Ein schrittweises Vorgehen ist dabei entscheidend, um alle Mitarbeitenden mitzunehmen und diese nicht zu überfordern. Deutsche Bahn Die Deutsche Bahn steht vor der Aufgabe, zukünftig eine erheblich größere Anzahl an Fahrgästen zu bewältigen. Dazu werden neben Investitionen in die Infrastruktur und die Züge auch neue Formen der Zusammenarbeit etabliert, insbesondere durch verstärkte Selbstorganisation. Dabei setzt das Unternehmen auf selbstorganisierte Serviceteams (SOTIS), ein Projekt, das seit 2021 in München läuft. Bereits in der Anfangsphase war Eigeninitiative von den Mitarbeitenden gefragt, da sie sich über einen Aushang für das Pilotprojekt der selbstorganisierten Serviceteams bewerben konnten. Nach der Auswahl der Mitarbeitenden wurde diesen in einem Workshop die neue Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 131 <?page no="132"?> Form der Zusammenarbeit vorgestellt, darüber hinaus wurden Verantwor‐ tungsbereiche und Entscheidungsbefugnisse definiert. In SOTIS-Teams gibt es klar verteilte Rollen: „Qualitäter: innen“ sorgen für Feedback und verbessern Services. „Innovationsforscher: innen“ setzen sich mit Kundenanregungen auseinander. „Teamplaner: innen“ organisieren Schulungen und Schichtpläne. „Kapitän: innen“ lösen Konflikte im Team. „Kommunikator: innen“ fördern den Austausch zwischen den Teams. Inner‐ halb dieser Rollen gibt es viel Gestaltungsspielraum, genauso wie bei der Arbeitszeitplanung. Diese übernimmt jedes SOTIS-Team selbstständig und legt entsprechend der individuellen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen Start- und Enddatum sowie die Teamstärke der Schicht fest. Darüber hinaus werden auch Urlaub oder Entwicklungsmaßnahmen eigenständig geplant und selbst der Bereich des Recruitings wird selbstorganisiert von den SOTIS-Teams übernommen. Sobald ein Teammitglied persönlichen Weiterbildungsbedarf sieht, wird dieser im Team diskutiert und gegebenenfalls initiiert. Auch neue Ideen und Optimierungen sind stets willkommen und durchlaufen in der Regel einen Design-Thinking-Prozess, um die Vorschläge zu beurteilen und her‐ auszufinden, wie realistisch die Umsetzung ist. Projekte wie ein praxisnahes Englischtraining oder Walkie-Talkies zur besseren Kommunikation unter‐ einander sind so schon initiiert worden. Um eine langfristig reibungslose Zusammenarbeit zu gewährleisten, finden regelmäßig Feedbackgespräche im Team selbst, aber auch mit der Teamleitung statt. Mittlerweile gibt es bei der S-Bahn München bereits vier selbstorganisierte Serviceteams: Die Selbstorganisation funktioniert, Teamgeist und Kooperation innerhalb der Teams sind viel ausgeprägter als durch die Arbeit in hierarchischen Strukturen, außerdem arbeiten die Mitarbeitenden zufriedener, effizienter und flexibler. Dies hat letztendlich nicht nur positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, sondern auch auf die Zufriedenheit der Fahrgäste. Die S-Bahn-München zeigt, dass Eigenverantwortung, Selbst- und Mit‐ bestimmung Mitarbeitende motivieren können und zu mehr persönlicher Zufriedenheit führen. Partizipation als wichtiger Baustein von New Work wird hier von der Projektinitiierung bis hin zum Arbeitsalltag gelebt. Auch bei ortsgebundenen Tätigkeiten, wie in diesem Fall, gibt es zahlreiche Ansatzpunkte für die Etablierung von New Work im Allgemeinen und für konkrete New-Work-Maßnahmen im Speziellen. 132 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="133"?> Wie kann New Work im Gesundheitswesen implementiert werden? Aktuelle Entwicklungen wie Digitalisierung, Fachkräftemangel, schlechte Arbeitsbedingungen und veränderte Ansprüche der Mitarbeitenden ma‐ chen auch vor dem Gesundheitswesen nicht halt. New-Work-Maßnahmen können helfen, diesen Herausforderungen zu begegnen und die Arbeit in ambulanter Pflege, Kliniken und Heimen attraktiv zu gestalten. Doch aktuell ist die Arbeit in Organisationen des Gesundheitswesens oftmals stark von Hierarchien geprägt. Eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe durch das Agieren in multiprofessionellen Teams oder ein partizipativer Führungsstil, bei dem eine offene Kommunikation und Selbstführung gefördert werden, sind daher wichtige Stellschrauben, um dem Bedürfnis nach Selbst- und Mitbestimmung bei den Mitarbeitenden zu begegnen. Darüber hinaus spielen flexibilisierte Arbeitszeiten im Gesundheitswesen eine entscheidende Rolle, um die Konzepte rund um New Work und die da‐ hinterliegende Grundhaltung zu implementieren. Eine Flexibilisierung bei der Arbeitszeit kann beispielsweise durch Zeitkorridore mit flexibler Start- und Endzeit, Langzeitkonten, bei denen die Mitarbeitenden Zeit ansparen können, um dann in bestimmten Lebensphasen weniger zu arbeiten oder innovative Arbeitszeitmodelle wie Jobsharing oder Job Rotation auch im Gesundheitswesen ermöglicht werden. Entwicklungspotenzial besteht auch bei dem Erleben der Tätigkeit als sinnstiftend, denn die Arbeit im Gesundheitswesen alleine bedeutet für viele Mitarbeitenden nicht per se, dass sie ihren Beruf als sinnhaft erleben. Hohe Arbeitsbelastung, unzureichende Personalausstattung, umfangreiche Verwaltungstätigkeiten, mangelnde Entwicklungsperspektiven und geringe Wertschätzung in Kombination mit einer niedrigen Gehaltsstruktur sind nur einige Punkte, die zu Unzufriedenheit führen und die letztendlich die an sich sinnstiftende Arbeit in den Hintergrund treten lassen. Die intrinsische Motivation, aufgrund derer sich viele für eine Arbeit im Gesundheitswesen entscheiden, kann damit oftmals nicht langfristig aufrechterhalten werden. Für einzelne Organisationen wird es demnach immer wichtiger, motivie‐ rende Arbeitsbedingungen zu schaffen, um Personal langfristig zu binden. Statt den Fokus in erster Linie auf Patient: innen zu legen, sollte das Ziel vielmehr sein, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und demnach sowohl das Wohl der Mitarbeitenden als auch das der Patient: innen im Blick zu haben. Denn zufriedene und gesunde Mitarbeitende sind entscheidend, Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 133 <?page no="134"?> um bedarfsgerechte und qualitativ hochwertige Pflege und medizinische Betreuung zu gewährleisten. Wie in anderen Branchen auch, ist dafür auch Organisationen im Gesundheitswesen ein Kulturwandel und eine strukturelle Veränderung notwendig. Seniorenwohnhaus Nonntal Um der enormen Arbeitsbelastung und der starken Fluktuation entgegen‐ zuwirken und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden langfristig zu steigern, initiierte der Leiter des Seniorenwohnhauses Nonntal im Salzburger Land Christian Kagerer gemeinsam mit der Pflegedienstleiterin Heidi Hager 2017 einen Kulturwandel, an dem die ganze Belegschaft von rund 75 Mitarbei‐ tenden aktiv beteiligt wurde. Bei der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen wurde der Fokus zu‐ nächst vor allem auf die Selbstorganisation der Teams gelegt. Gleichzeitig wurden Hierarchien umstrukturiert und der Leiter sowie die Pflegedienstlei‐ terin sehen sich eher als Coaches statt als klassische hierarchische Führungs‐ kräfte. Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden im Seniorenwohnhaus Nonntal seitdem gemeinsam in Eigenverantwortung. Diese Veränderung führte letztendlich zu vielen weiteren Veränderungen, oftmals direkt initiiert durch die Mitarbeitenden. Egal ob eine eigene Mitarbeitendenzeitung oder zum Beispiel die Einführung einer App zur Verbesserung der Kommunika‐ tion untereinander, durch das Vertrauen, dass den Mitarbeitenden entgegen‐ gebracht wird, entsteht das Gefühl, dass die eigene Stimme zählt, dass Ideen eingebracht und gehört werden und dass der gewonnene Freiraum Chancen für Innovationen bietet. Dies führt letztendlich auch zu mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Den Erfolg der Einführung der Selbstorganisation führt die Leitungsebene in erster Linie auf die Vertrautheit innerhalb der kleinen Teams (7-8 Personen pro Team) zurück, die es ermöglicht, Ideen offen zu diskutieren. Gleichzeitig war es entscheidend, allen Mitarbeitenden genügend Zeit zu geben, sich auf die neuen Rahmenbedingen der Zusammenarbeit und Struk‐ turen einzulassen. Die Etablierung der Selbstorganisation im Seniorenwohnhaus Nonntal zeigt, dass auch in klassischen Strukturen und Hierarchiemodellen Verände‐ rung möglich ist und dass New-Work-Konzepte dabei unterstützen können Mitarbeitende zu eigenverantwortlichem, selbstbestimmtem Handeln zu befähigen und zu entwickeln. Gleichzeitig wird deutlich, dass ein Schritt in 134 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="135"?> die richtige Richtung den Weg für weitere Veränderungen ebnet und dass Mitarbeitende ihr Potenzial kreativ entfalten können, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Meinung wahrgenommen wird. Waldkliniken Eisenberg Die Waldkliniken Eisenberg haben rund 660 Mitarbeitende und bieten mit ihren 246 Betten sowohl Privatals auch Kassenpatienten einen Ort für medizinische Versorgung und den Genesungsprozess. Gast statt Patient und Wohlfühlatmosphäre statt steriles Klinik-Feeling, damit möchten die Waldkliniken Eisenberg mit ihrem Geschäftsführer David-Ruben Thies die Krankenhauslandschaft in Deutschland verändern und einen neuen Stan‐ dard setzen. Um alle Ideen umzusetzen, setzen die Waldkliniken zum einen auf einen modernen Neubau, in naturnaher Umgebung und Inspirationen durch die Hotellerie. Gleichzeitig wurde darauf geachtet, alles so anzulegen, dass die Arbeits‐ abläufe für die Mitarbeitenden einfacher werden. Die Beziehung zwischen Pflegepersonal und Gast wird darüber hinaus besonders gefördert, da jedem Mitarbeitenden bis zu acht feste Gäste zugeordnet werden. Diese fixe Zuteilung legt die Grundlage für selbstbestimmtes Arbeiten nach dem New-Work-Prinzip. Pfleger: innen können sich die Arbeit frei einteilen und im Austausch mit Therapeut: innen und Ärzt: innen individuelle Entschei‐ dungen treffen. Je nach Situation kann so jeden Tag neu entschieden werden, welcher Gast vielleicht mehr Betreuung braucht oder welche Reihenfolge Sinn macht, um die zu erledigenden Arbeiten durchzuführen. Dabei nimmt das Vertrauen in die Kompetenz und Expertise der eigenen Mitarbeitenden einen hohen Stellenwert ein. Dies wiederum erhöht, in Kombination mit dem selbstbestimmten Arbeiten und dem angenehm gestalteten Arbeitsum‐ feld, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Die Waldkliniken Eisenberg machen New Work im Gesundheitswesen erlebbar. Das selbstbestimmte Arbeiten innerhalb des festgelegten Patien‐ tenrahmens zeigt beispielsweise, dass die Konzepte von New Work kein starres Framework sind, sondern es vielmehr darum geht, die Grundhaltung dahinter zu verstehen und auf den eigenen Unternehmenskontext anzuwen‐ den. Konkrete Praxisbeispiele von New Work in Unternehmen 135 <?page no="136"?> Lesenswert! Patrick Merke gibt in seinem Herausgeberband New Work in Health‐ care gemeinsam mit Autoren aus Wissenschaft und Praxis einen allge‐ meinen Überblick über New Work und die damit einhergehenden Grundlagen und Modelle. Schlägt aber, wo immer möglich, schon hier die Brücke zum Gesundheitswesen. Eine Vielzahl an Praxisbeispielen zeigt, wie New Work schon heute im Gesundheitswesen gelebt wird - im Krankenhaus, in Praxen oder in der Ausbildung von Gesundheits‐ fachberufen. Darüber hinaus beschäftigen sich die Autoren mit konkre‐ ten Tools und Kompetenzen, die bei der Einführung von New Work hilfreich sein können und beziehen sich auch hier immer wieder konkret aufs Gesundheitswesen. ▶ Merke, P. (2022). New Work in Healthcare. MWV Medizinisch Wis‐ senschaftliche Verlagsgesellschaft. 136 New Work als Normalität? Frag doch einfach! <?page no="137"?> Glossar Activity-based Working | Activity Based Working ist ein flexibles Arbeits‐ modell, das Mitarbeitenden ermöglicht, ihren Arbeitsort und -stil je nach Aufgabe frei zu wählen. Es bietet verschiedene Arbeitsbereiche wie offene Bürolandschaften, ruhige Rückzugsorte und kollaborative Räume, um un‐ terschiedliche Tätigkeiten optimal zu unterstützen. Dieses Arbeitsmodell ist besonders für Tätigkeiten geeignet, die ortsunabhängig ausgeführt werden können. Arbeitszeitflexibilisierung | Maßnahmen zur Flexibilisierung der Ar‐ beitszeit reichen von verschiedenen Varianten der Gleitzeit bis hin zu un‐ terschiedlichen Modellen der Vier-Tage-Woche. Dabei steht im Mittelpunkt, dass Mitarbeitende ihre Arbeitszeit eigenständiger gestalten können, als es bei einer klassischen Fünf-Tage-Woche mit einer Kernarbeitszeit von 9-17 Uhr der Fall ist. Coworking (Coworking Space) | Bei Coworking arbeiten Menschen aus verschiedenen Berufen oder Organisationen in einem gemeinsamen Raum. Dieser Raum, oftmals organisiert in Form eines Coworking Spaces oder auch intern innerhalb eines Unternehmens, bietet flexible Arbeitsplätze, Konfe‐ renzräume, Gemeinschaftsbereiche für soziale Interaktionen sowie Dienst‐ leistungen und andere geteilte Infrastruktur. Coworking Spaces fördern die Zusammenarbeit und Vernetzung von Menschen mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen und basieren auf Werten wie Gemeinschaft, Offenheit, Zusammenarbeit, Zugänglichkeit und Nachhaltigkeit. Feedback (im Kontext von New Work) | Feedback kann institutionalisiert und formalisiert oder informell im Arbeitskontext genutzt werden. Mi‐ tarbeitendenbefragungen, Pulsbefragungen, Führungskräftefeedback und Mitarbeitendengespräche sind institutionalisierte und formalisierte Feed‐ backformate, die oftmals digital gestützt mit Fragebögen und automati‐ schen Auswertungen erfolgen. Informelles Feedback spielt beim kollegialen Lernen und unabhängig von festgelegten Befragungszyklen sowie vordefi‐ nierten Fragebögen eine Rolle, um die Entwicklung von Mitarbeitenden bestmöglich und individualisiert zu unterstützen. <?page no="138"?> Flow | Mit Flow ist ein mentaler Zustand gemeint, der mit sehr positiv erlebten Gefühlen und der vollständigen Vertiefung und Fokussierung auf eine Tätigkeit einhergeht. Dabei geht die Person sozusagen in der Tätigkeit auf, so dass diese wie von alleine vor sich geht. Das Flow-Konzept hängt deshalb auch mit der Zufriedenheit von Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit im Gesamten und ihrer Tätigkeit im Speziellen zusammen. Auch die Wahrneh‐ mung von Selbstwirksamkeit spielt beim Thema Flow eine wichtige Rolle. Hard Skills | Mit Hard Skills sind Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertig‐ keiten gemeint, die erlernbar, messbar und überprüfbar sind. Üblicherweise werden diese Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten in einer Ausbil‐ dung, in einem Studium oder durch Fort- und Weiterbildungen sowie on the job durch Arbeitserfahrung erworben. Durch die Messbarkeit und Über‐ prüfbarkeit erfolgt der Nachweis oftmals über Zeugnisse oder Zertifikate. Job Enlargement | Job Enlargement ist eine Methode der Arbeitsorganisa‐ tion, bei der das Aufgaben- und Tätigkeitsspektrum von Mitarbeitenden er‐ weitert wird. Allerdings sind die Komplexität und das Anforderungsniveau der erweiterten Aufgaben und Tätigkeiten im Gegensatz zu Job Enrichment identisch, so dass es sich um eine sogenannte horizontale Erweiterung der Arbeitstätigkeit handelt, wohingegen es sich bei Job Enrichment um eine vertikale Erweiterung der Arbeitstätigkeit handelt. Job Enrichment | Bei Job Enrichment handelt es sich um eine Methode der Arbeitsorganisation, bei der Mitarbeitende anspruchsvollere und kom‐ plexere Aufgaben und Tätigkeiten übermittelt werden. Auch ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit und Autonomie kann damit einhergehen, sodass Mitarbeitende ihren Arbeitsalltag und die eigenen Prozesse eigen‐ verantwortlicher und selbstorganisierter gestalten können. Psychologisches Empowerment ist eng mit Job Enrichment verknüpft, da die Mitarbeitenden umfassend befähigt und ermächtigt werden sollen. Job Rotation | Mit Job Rotation ist eine bestimmte Methode der Arbeitsor‐ ganisation gemeint. Mitarbeitende tauschen dabei regelmäßig den Arbeits‐ platz und die Tätigkeiten mit anderen Mitarbeitenden, um neue Erfahrungen zu sammeln und ihre Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten kontinu‐ ierlich weiterzuentwickeln. Dabei können die Dauer und die Zyklen der Rotation variieren, je nachdem um welche Tätigkeiten und um welche Vorerfahrung bei den Mitarbeitenden es sich handelt. Ein großer Vorteil von Job Rotation ist, dass Mitarbeitende eigenständig on the job lernen und 138 Glossar <?page no="139"?> gleichzeitig die Perspektiven und Herausforderungen anderer Kolleg: innen oder Abteilungen kennenlernen. Kollegiales Lernen | Kollegiales Lernen umfasst alle Prozesse des Lernens und der Entwicklung von Mitarbeitenden, bei denen keine Trainer: innen oder Expert: innen den Lern- oder Entwicklungsprozess steuern. Vielmehr steht der Austausch im Kollegium im Mittelpunkt, der oftmals informell und in kleineren Einheiten in Form von Micro Learning oder Learning Nuggets erfolgt. Im Gegensatz zu formalem Lernen, also beispielsweise dem Besuch von Fortbildungen und Trainings, kann bei kollegialem Lernen individueller auf die Situation der Lernenden eingegangen werden und der Transfer steht von vornherein im Mittelpunkt des gesamten Lern- und Entwicklungsprozesseses. Kulturwandel | Tiefgreifende Veränderungsprozesse in Organisationen bringen oftmals einen Kulturwandel mit sich, da die alleinige Veränderung von Prozessen und Strukturen nicht ausreichend ist. Unter Kultur werden neben sichtbaren Artefakten wie Kleidung, Architektur, Bürogestaltung insbesondere Normen und Werte sowie zugrundeliegende Annahmen und Menschenbilder verstanden. Dementsprechend ist der kulturelle Wandel in einer Organisation ein sehr langer Prozess, der mehrere Jahre umfasst und letztlich nie abgeschlossen ist, da sich die Kultur immer verändert und entwickelt, selbst wenn dieser Prozess nicht systematisch gesteuert wird. Non-Desk-Worker (auch Blue-Collar-Jobs, gewerbliche Mitarbei‐ tende) | Als Non-Desk-Worker werden alle Mitarbeitenden bezeichnet, die nicht an einem Büroarbeitsplatz tätig sind. Auch Blue-Collar-Jobs und gewerbliche Mitarbeitende sind in diesem Kontext gängige Begriffe, die beispielsweise Tätigkeiten im produzierenden Gewerbe oder körperlich anstrengende Tätigkeiten einschließen. Non-Desk-Worker haben oftmals einen geringeren Spielraum bei der örtlichen Flexibilisierung ihrer Arbeits‐ tätigkeit, doch zeitlich und inhaltlich sind dennoch umfassende Möglichkei‐ ten zur Flexibilisierung vorhanden. Remote Work | Remote Work umfasst alle Varianten der örtlichen Flexibi‐ lisierung der Arbeitstätigkeit. Homeoffice ist dabei nur eine Variante von Remote Work, da diese beispielsweise auch in einem Coworking Space oder in einer Urlaubsdestination in Form von Workation ausgeübt werden kann. Letztlich handelt es sich bei jeder Arbeitstätigkeit um Remote Work, die nicht am vordefinierten institutionalisierten Arbeitsort des Arbeitgebers Glossar 139 <?page no="140"?> erfolgt. Durch die örtliche Flexibilität findet Remote Work vor allem bei Desk-Workern, also bei Mitarbeitenden an Büroarbeitsplätzen, statt, wobei es auch bei Non-Desk-Workern durch Rotation und andere Varianten Mög‐ lichkeiten der örtlichen Flexibilisierung der Arbeitstätigkeit gibt. Shared-Desk-Prinzip | Das Shared-Desk-Prinzip spielt sowohl im Cowor‐ king als auch bei modernen Bürokonzepten eine Rolle. Der Grundgedanke dabei ist, dass Mitarbeitenden oder Coworker: innen keinen festen Arbeits‐ platz besitzen, sondern dass sich diese jeden Tag für den passenden Arbeits‐ platz entscheiden können. Dadurch entstehen einerseits Kosteneinsparun‐ gen, weil insgesamt weniger Arbeitsplätze notwendig sind, und andererseits entstehen neue Netzwerke zwischen Mitarbeitenden oder Coworker: innen und die Zusammenarbeit kann durch physische Nähe und direkten Aus‐ tausch verbessert werden. Soft Skills | Soft Skills sind im Gegensatz zu Hard Skills schwerer mess‐ bar und überprüfbar. Sie sind grundsätzlich erlernbar, veränderbar und trainierbar, doch je nach Fähigkeit und Einstellung ist dies oftmals ein langwierigerer Prozess. Unter Soft Skills werden beispielsweise Persönlich‐ keitseigenschaften, soziale Kompetenzen und andere Motive und Einstellun‐ gen verstanden, die nicht direkt mit bestimmten fachlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammenhängen. Working-Out-Loud-Ansatz | Working-Out-Loud verfolgt als soziale Lern‐ methode das Ziel, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und die Freude am Arbeitsplatz von Mitarbeitenden zu fördern und Wissen zu teilen. Da‐ bei teilen Mitarbeitende mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen freiwillig ihre Arbeitserfahrungen, Fortschritte und allgemein ihr Wissen innerhalb eines Netzwerks. Working-Out-Loud baut dabei auf mehreren Prinzipien auf, beispielsweise Arbeit sichtbar machen, Beziehungen und Netzwerke aufbauen sowie Großzügigkeit. Es erfolgt selbstorganisiert in einer festen Gruppe in wöchentlichen Zyklen. 140 Glossar <?page no="141"?> Abbildungsbelege Abbildung 1: Ebenen der Resilienz | Quelle: in Anlehnung an Siebert, A. (2005). The resiliency advantage: Master change, thrive under pressure, and bounce back from setbacks. Berrett-Koehler Publishers. Abbildung 2: Dimensionen des psychologischen Empowerments | Quelle: in Anleh‐ nung an Llorente-Alonso, M., García-Ael, C., & Topa, G. (2024). A meta-analysis of psychological empowerment: Antecedents, organizational outcomes, and moderating variables. Current Psychology, 43(2), 1759-1784. Abbildung 3: Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse | Quelle: in Anlehnung an Sheldon, K. M., Elliot, A. J., Kim, Y., & Kasser, T. (2001). What is satisfying about satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 325-339. Abbildung 4: Anschluss-, Macht- und Leistungsmotiv | Quelle: in Anlehnung an Zurbriggen, E. L., & Sturman, T. S. (2002). Linking motives and emotions: A test of McClelland's hypotheses. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(4), 521-535. Abbildung 5: Wertewelten in Bezug auf die Arbeitswelt | Quelle: in Anlehnung an BMAS (Bundesministerium für Arbeit und Soziales). (2016). Wertewelten Arbeiten 4.0. Abbildung 6: PERMA-Modell der Positiven Psychologie | Quelle: in Anlehnung an Seligman, M. E. (2012). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Atria Paperback. Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur | Quelle: in Anlehnung an Schein E. H. (1991) Organizational culture. American Psychologist 45(2): 109-119. Abbildung 8: Partizipationsansätze in Organisationen | Quelle: eigene Darstellung Abbildung 9: Merkmale von Coworkation und Workation | Quelle: in Anlehnung an Werther, S. (2021). Coworking als Revolution der Arbeitswelt. Von Corporate Coworking bis zu Workation. Springer. Abbildung 10: Zentrale Dimensionen authentischer Führung | Quelle: in Anlehnung an Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The leadership quarterly, 22(6), 1120-1145. Abbildung 11: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen | Quelle: in Anlehnung an Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press. <?page no="142"?> Abbildung 12: Unterschiedliche Menschenbilder | Quelle: in Anlehnung an Werther, S. & Jacobs, C. (2014). Organisationsentwicklung - Freude am Change. 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Autonomie-21, 25, 27, 58 Autorität-76, 101 Barcamp-116 Bedeutsamkeit-58 Bedürfnismodelle-61 Bedürfnispyramide-61 Beratungssektor-47 Berufseinsteiger-103 Bewusstsein-107 Beziehungen-67 Bildungsgrad-45 Bindung-36 Blue-Collar-Jobs-48, 84 Burn-out-86 Büroarbeitsplätze, Gestaltung-84 Bürolandschaften, offene-50 Coliving-90 Covid-19-Pandemie-27, 48, 51, 53, 83, 121 Coworkation-29, 43, 83 Coworking-88 Coworking Space-29, 49 Dezentralisierung-78 Dienst an Anderen-107 Dienstleistungsbranche-34, 47 Digitalkompetenz-38 Digital Literacy-38 Diversität-99 Effizienzsteigerung-22 Einfluss-58 Emotionen-67, 104 Empathie-107 Empowerment-25, 58f., 76, 97, 102 Engagement-28, 36, 66f., 106f. Ermächtigung-71, 106 Ethik-106 Fähigkeiten-37 Feedback-80, 115, 117 Flexibilisierung-29, 78, 83 Flow-23, 66 Fokus-81 Führung-75, 97, 99, 103 Führung, authentische-101, 104 Führung, positive-101, 104ff. Führung, situative-98 <?page no="154"?> Gemeinschaft-89, 107 Generationen-44f., 121 Gesundheitswesen-133 Glück-23, 66 Handwerk-125 Hard Skills-37 Hawthorne-Experimente-22, 57 Herausforderung-83 Hierarchien-51, 77 Holokratie-39, 77f., 81, 97 Homeoffice-29, 49, 53, 83 Hospitality-Branche-121 Human-Relations-Bewegung-22, 57 Implementierungsprozess-117 Industrie 4.0-33 Informatik-28 Integrität-106 IT-Branche-34, 47 Job Enlargement-82 Job Enrichment-82 Job Rotation-82 Jobsharing-87 Jobsplitting-87 Kanban-81, 128 Kollaboration-28, 38, 84 kollegiales Lernen-82, 91, 93 kollektivistisches Denken-75 Kommunikation-81, 106 Kompetenzen-37, 58 Komplexität-34 Konsent-77 Kontrolle-39, 101 konzeptionelles Denken-107 Kreativwirtschaft-34, 47 Kulturwandel-43, 113 künstliche Intelligenz-32f., 38, 48 ländlicher Raum-88, 91 Leadership Fatigue-103 Learning Nuggets-93 Learning on Demand-93 Lockdown-53 Logistik-129 Macht-101 Management-99 Menschenbild-113 Messbarkeit-35 Millennials-44 Mitbestimmung-27 Möblierung-84 Nachhaltigkeit-33, 89 Networking-89f. New Normal-25f., 52, 54 New Society-25f. New Work, Folgen-35 New Work, Modelle-24 New-Work-Charta-26 Offenheit-81, 89 Open-Space-Konzept-49 Optimismus-23, 66 Organisationskultur-30, 72 Organisationsstruktur-29 Partizipation-21, 75f. Peer-Feedbacks-115 Peer Learning-93 PERMA-Modell-67f., 105 Perspektiven-24 Philosophie-27f. 154 Wo sich welches Stichwort befindet <?page no="155"?> Positive Psychologie-23, 65f., 68 Positivität-105 Produktivität-36 Psychologie-22, 27f., 45, 57, 63 Purpose-53, 74 Rahmenbedingungen-39 Regeln-39 Remote Work-29ff., 33, 43, 49, 53, 83 Resilienz-23, 36, 66, 106 Respekt-81 Richtlinien-39 Scrum-81, 115 Scrumban-81 Scrum of Scrums-81 Selbstbestimmung-25, 58 Selbstbestimmungstheorie-60, 74 Selbstführung-38, 100 Selbstorganisation-80 Selbstreflexion-100 Selbstverwirklichung-23 Servant Leadership-101, 104, 106, 122 Shared-Desk-Prinzip-84 Sinn-67, 106 Sinnfindung-23 Sinnhaftigkeit-21, 27 Soft Skills-37 Sozialisation-45 Soziokratie-29, 39, 77f., 81, 97 Soziologie-27f., 45, 63 Stakeholder-33, 74, 107 Stärken-105 strukturelle Veränderungen-71 Taylorismus-22, 57 Technologie-32f. top-down-76 Transport-129 Trends-31, 43 Umwelt-33 Unsicherheit-34 Unternehmenskultur-102 Unterstützung-106 Urlaub-90 Veränderungsprozesse-117 Verpflichtung-80 Vertrauenskultur-102 Vier-Tage-Woche-30, 85f., 127 Volatilität-34 VUKA-Welt-34, 129 Weiterbildung-92 Werte-26, 63, 65 Wertschätzung-21f., 27, 53, 106 Widerstand-117 Wohlbefinden-68 Wohlfühlatmosphäre-85 Workation-29f., 33, 43, 83, 91 Working-Out-Loud-Ansatz-78f. Work-Life-Balance-36, 43 Zeit-52 Zukunftswerkstatt-116 Zusammenarbeit-89 Zweck-106 zwischenmenschliche Beziehungen-22f. Wo sich welches Stichwort befindet 155 <?page no="156"?> Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ebenen der Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Abbildung 2: Dimensionen des psychologischen Empowerments . 59 Abbildung 3: Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse . . . . . . . 61 Abbildung 4: Anschluss-, Macht- und Leistungsmotiv . . . . . . . . . . . 62 Abbildung 5: Wertewelten in Bezug auf die Arbeitswelt . . . . . . . . . 64 Abbildung 6: PERMA-Modell der Positiven Psychologie . . . . . . . . . 68 Abbildung 7: Ebenen der Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Abbildung 8: Partizipationsansätze in Organisationen . . . . . . . . . . 75 Abbildung 9: Merkmale von Coworkation und Workation . . . . . . . 91 Abbildung 10: Zentrale Dimensionen authentischer Führung . . . . . 105 Abbildung 11: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen . . . . . . . . 112 Abbildung 12: Unterschiedliche Menschenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . 114 <?page no="157"?> ISBN 978-3-8252-5810-8 Simon Werther | Laura Werther New Work als Normalität? Klare Antworten aus erster Hand Die neue Arbeitswelt verstehen! Die Welt verändert sich rasant. Das wirkt sich auch auf Arbeitsformen und -modelle aus. Simon und Laura Werther gehen auf die Treiber der Entwicklung ein und stellen „New Work“ im Detail vor - leicht verständlich im Frage-Antwort-Stil. Sie betrachten New Work aus psychologischer Perspektive und beleuchten Aspekte rund um die Organisationskultur und -struktur sowie Führung. Auch die Gestaltung der Veränderungsprozesse lassen sie nicht außer Acht. Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen von der Gastronomie bis hin zum Handwerk zeigen konkrete Umsetzungsszenarien auf. Frag doch einfach! Die utb-Reihe geht zahlreichen spannenden Themen im Frage-Antwort-Stil auf den Grund. Ein Must-have für alle, die mehr wissen und verstehen wollen. Wirtschafts- und Sozialwissenschaften New Work als Normalität? Werther | Werther Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel mit Praxisbeispielen 24-10-30_5810-8_Werther_M_5810_PRINT.indd Alle Seiten 24-10-30_5810-8_Werther_M_5810_PRINT.indd Alle Seiten 30.10.24 11: 44 30.10.24 11: 44