<?page no="0"?> Antje Ries Projektmanagement Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2. Auflage <?page no="1"?> utb 5103 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (XL) Impressum_03_22.indd 1 UTB (XL) Impressum_03_22.indd 1 23.03.2022 10: 25: 05 23.03.2022 10: 25: 05 <?page no="3"?> Antje Ries Projektmanagement Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2., überarbeitete Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 2., überarbeitete Auflage 2022 1. Auflage 2019 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838559735 © UVK Verlag 2022 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 5103 ISBN 978-3-8252-5973-0 (Print) ISBN 978-3-8385-5973-5 (ePDF) ISBN 978-3-8463-5973-0 (ePub) Cover-Illustration: ©iStockphoto Radachynskyi <?page no="5"?> Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, Projekte und Projektmanagement bestimmen unseren Alltag. Im Beruf, im Studium und auch im Privaten denken und leben wir mittlerweile in Projekten. Diese können ganz klassisch, häufig aber auch agil oder sogar hybrid organisiert werden. Die Beschäftigung mit der Organisationsform „Projektarbeit“ ist daher nicht nur äußerst nützlich zur Abwicklung ihres Studiums an sich (welches immer mehr aus sogenannten „Studienprojekten“ besteht), sondern hat große Vorteile für die eigene berufliche Karriere, egal ob Sie eigentlich eine Tätigkeit in einer klassischen Linienfunktion anstreben oder es Sie nach ihrem Studium in typische projektorganisierte Berufe ziehen wird. Der Nutzen des Buches Das vorliegende Arbeitsbuch gibt einen Überblick über die Grundlagen des Projektmanagements. Es vermittelt anschaulich was ein Projekt und Projektmanagement überhaupt ist und wie es in der Praxis angewendet werden kann. In kurzen und prägnanten Arbeitsschritten werden die typischen Phasen eines Projekts und mögliche Planungswerkzeuge aus dem Projektmanagement vorgestellt. Schritt für Schritt erfahren Sie so, wie Projektmanagement funktioniert und worauf zu achten ist. Beispiele aus der Praxis verdeutlichen die Einsatzmöglichkeiten in unterschiedlichen Projektsituationen und machen das Gelernte greifbar und direkt anwendbar. Die Zielgruppe des Buches Das Buch richtet sich an Studierende aller Fachrichtungen und Semester, die in ihrem Studium, egal ob als Digital- oder Präsenzveranstaltung, das Fach Projektmanagement belegt haben, im Rahmen ihres Studiums bereits Projektmanagement betreiben oder im Rahmen erster Praxiseinsätze wie z.B. einem Praktikum mit Projektmanagement in Berührung gekommen sind und sich nun zu dieser Thematik systematisch weiterbilden möchten. Die vorgestellten Werkzeuge und Methoden aus dem Projektmanagement wurden speziell für Studierende aufbereitet und lassen sich auf große und kleine Projekte unterschiedlichster Art übertragen und im Projektalltag anwenden. Das didaktische Konzept des Buches Das Buch gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel. Es beginnt mit den wesentlichen Grundlagen und Begrifflichkeiten des Projektmanagements. Es folgt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur selbstständigen Organisation eines Projekts entlang der typischen Phasen Projektinitiierung, Projektplanung, Projektanleitung, Projektdurchführung und Projektabschluss. Das Buch endet mit einer Schlussbetrachtung, welche die wichtigsten Erkenntnisse aus der Projekterfahrung der Autorin zusammenfasst und auf den Punkt bringt, warum in der Praxis so viele Projekte scheitern. Gleichzeitig liefert sie Antworten auf die Frage, wie es besser gemacht werden kann. Im Rahmen von neun Erfolgsfaktoren zeigt die Autorin auf, wie Projekte erfolgreich durchgeführt und ebenso abgeschlossen werden können. <?page no="6"?> 6 Vorwort Das Werk versteht sich als ein Lehr- und Arbeitsbuch, welches speziell für Studierende entwickelt wurde. Auf einfache und verständliche Lesbarkeit und die direkte Übertragbarkeit auf eigene Projekte wurde in besonderer Weise Wert gelegt. In jedem Kapitel finden sich daher zahlreiche Abbildungen und Tabellen, welche die Inhalte veranschaulichen sollen.  Lernhinweise Jedes Kapitel beginnt mit einer Zusammenfassung des Inhalts und einer Auflistung der wichtigsten Schlagwörter, die im folgenden Abschnitt behandelt werden. Diese Einstiegsseite soll Ihnen helfen Inhalt und Zielsetzung des Kapitels auf einen Blick zu erfassen und zu verstehen, wofür Sie dieses Wissen benötigen.  Merksätze Im theoretischen Teil der insgesamt sechs Kapitel werden die wichtigsten Aspekte in Merksätzen noch einmal zusammengefasst. Visuell sind diese durch einen grauen Kasten hervorgehoben, sodass sie leicht auffindbar sind.  Übungen Jedes Kapitel endet mit Aufgaben zur Überprüfung des eigenen Lernerfolgs. Die Fragen beziehen sich auf die Inhalte des jeweiligen Kapitels und sind mit Hilfe dessen gut zu lösen. Für das erste Kapitel handelt es sich um allgemeine Fragen, die konkret zu beantworten sind. Für die Kapitel zwei bis sechs beziehen sich die Fragen auf eine Fallstudie bzgl. eines konkreten Unternehmensbeispiels (einen sogenannten Business Case), die mithilfe der gelernten Theorie bearbeitet werden können. Im Anhang des Arbeitsbuches finden Sie exemplarische Musterlösungen, die aufzeigen, wie in den Fallstudien argumentiert werden kann (aber nicht muss).  Prüfungstipps Jeder Themenblock schließt ab mit Hinweisen auf wichtige Aspekte und mögliche Fragestellungen, die so oder in Variation typischerweise in schriftlichen oder mündlichen Prüfungen im Fach Projektmanagement gestellt werden können.  Glossar Im Anschluss an den Theorieteil des Buches finden Sie ein Glossar, in welchem die wichtigsten Begriffe aus dem Projektmanagement kurz und knapp erklärt werden. Diese Darstellungsweise bietet sich an, um gezielt einzelne Begrifflichkeiten nachzuschlagen oder sich mit Hilfe von Begriffsdefinitionen auf eine Prüfung vorzubereiten.  Downloads Zur Bearbeitung der Übungen und zur Verwendung der vorgestellten Projektvorlagen in ihren eigenen Projekten stehen Ihnen auf der Seite: www.meta.narr.de/ 9783825259730/ zusatzmaterial.zip die folgenden Materialien zur Verfügung: o Vorlagen zur Projektarbeit (z.B. Projektsteckbrief und Projektvertrag) o Übungen, Fallstudien & Lösungen Danksagung Mein Dank gilt den vielen Studierenden, die mich im Rahmen meiner Lehrveranstaltungen und universitären Workshops mit ihrem regen Interesse am Projektmanagement, ihren vielen Fragen und Anmerkungen überhaupt erst auf die Idee zu einem studentischen Arbeitsbuch zum Thema Projektmanagement gebracht haben. Antje Ries Frankfurt am Main, im Herbst 2022 <?page no="7"?> Vorwort 7 PS: Alle Leserinnen des Buches mögen mir den folgenden Hinweis verzeihen: Aus Gründen der besseren Les- (und auch Schreib-)barkeit habe ich mich für die Verwendung einer rein „männlichen“ Schreibweise entschieden. Als Frau bin ich mir der Thematik und Brisanz vollends bewusst, fühle mich selbst aber nie von einer „männlichen“ Schreibweise ausgegrenzt. Und genauso möchte ich auch verstanden werden. Ich lade alle weiblichen wie männlichen Leserinnen und Leser gleichermaßen ein, sich mit Projektmanagement zu beschäftigen. PPS: Ihr Feedback, Fragen und Anregungen rund ums Projektmanagement sind mir herzlich willkommen! Sie erreichen mich per E-Mail an antje.ries@wissenreich.de (www.wissenreich.de). <?page no="9"?> Inhaltsübersicht Vorwort .....................................................................................................................................................................................5 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen.................................................................. 13 Schritt 2 Ein Projekt initiieren .................................................................................................................................. 33 Schritt 3 Ein Projekt planen........................................................................................................................................ 55 Schritt 4 Ein Projekt anleiten..................................................................................................................................... 81 Schritt 5 Ein Projekt durchführen .........................................................................................................................105 Schritt 6 Ein Projekt abschließen...........................................................................................................................127 Schlussbetrachtung.........................................................................................................................................................143 Anhang..................................................................................................................................................................................153 Glossar........................................................................................................................................................................149 Lösungen zu den Übungsaufgaben ................................................................................................................167 Literaturhinweise..................................................................................................................................................181 Stichwortverzeichnis ...........................................................................................................................................183 <?page no="11"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort .....................................................................................................................................................................................5 Inhaltsübersicht ....................................................................................................................................................................9 Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................................................. 11 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen ...................................................... 13 1.1 Begriffsdefinition ................................................................................................................................................. 14 1.2 Organisatorische Rahmenbedingungen..................................................................................................... 20 1.3 Projektarten ........................................................................................................................................................... 21 1.4 Projektphasen........................................................................................................................................................ 24 1.5 Projektmanagementstandards ...................................................................................................................... 26 Übungen für das Selbststudium ............................................................................................................................. 28 Prüfungstipps .................................................................................................................................................................... 31 Schritt 2 Ein Projekt initiieren ............................................................................................................................ 33 2.1 Projektidee.............................................................................................................................................................. 34 2.2 Projektzielsetzung ............................................................................................................................................... 35 2.3 Projektsteckbrief.................................................................................................................................................. 39 2.4 Projektscope........................................................................................................................................................... 46 2.5 Projektvertrag ....................................................................................................................................................... 47 Übungen für das Selbststudium ............................................................................................................................. 51 Prüfungstipps .................................................................................................................................................................... 54 Schritt 3 Ein Projekt planen .................................................................................................................................. 55 3.1 Arbeitsstruktur ..................................................................................................................................................... 56 3.2 Termine .................................................................................................................................................................... 60 3.3 Organisation........................................................................................................................................................... 65 3.4 Ressourcen.............................................................................................................................................................. 68 3.5 Kommunikation .................................................................................................................................................... 72 3.6 Projekt Kick-off ..................................................................................................................................................... 75 Übungen für das Selbststudium ............................................................................................................................. 76 Prüfungstipps .................................................................................................................................................................... 80 <?page no="12"?> 12 Inhalt Schritt 4 Ein Projekt anleiten ............................................................................................................................... 81 4.1 Projektmanager.....................................................................................................................................................82 4.2 Projektteam ............................................................................................................................................................84 4.3 Stakeholder .............................................................................................................................................................92 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken..............................................................................................................95 Übungen für das Selbststudium ........................................................................................................................... 100 Prüfungstipps ................................................................................................................................................................. 104 Schritt 5 Ein Projekt durchführen .................................................................................................................. 105 5.1 Projektkontrolle................................................................................................................................................. 105 5.2 Projektsteuerung............................................................................................................................................... 111 5.3 Risikomanagement ........................................................................................................................................... 117 5.4 Änderungsmanagement ................................................................................................................................. 121 Übungen für das Selbststudium ........................................................................................................................... 123 Prüfungstipps ................................................................................................................................................................. 126 Schritt 6 Ein Projekt abschließen ................................................................................................................... 127 6.1 Projektübergabe ................................................................................................................................................ 128 6.2 Erfolgskontrolle ................................................................................................................................................. 129 6.3 Projektdokumentation.................................................................................................................................... 133 6.4 Projektauflösung................................................................................................................................................ 137 6.5 Initiierung von Folgeprojekten ................................................................................................................... 138 Übungen für das Selbststudium ........................................................................................................................... 139 Prüfungstipps ................................................................................................................................................................. 142 Schlussbetrachtung ..................................................................................................................................................... 143 Anhang ................................................................................................................................................................................ 153 Glossar.................................................................................................................................................................... 149 Lösungen zu den Übungsaufgaben ............................................................................................................ 167 Literaturhinweise.............................................................................................................................................. 181 Stichwortverzeichnis ....................................................................................................................................... 183 <?page no="13"?> Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen „Projektmanagement ist die Kunst, mit zehn Fingern elf Korken unter Wasser zu halten.“ Quelle: Gerhard Pews Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel lernen Sie, was ein Projekt ist und was unter Projektmanagement verstanden wird. Sie werden verstehen, warum man heute klassisches und agiles Projektmanagement unterscheidet. Sie lernen das Projektdreieck kennen, welches anhand der Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit die Zusammenhänge im Projekt darstellt. Es werden die Unterschiede zwischen einer Projekt- und einer Linienorganisation aufgezeigt, gefolgt von möglichen Projektarten und den typischen Phasen, in welche ein Projekt gegliedert werden kann. Das Kapitel endet mit einer Übersicht der bekanntesten internationalen Projektstandards und Zertifizierungsmöglichkeiten, die Sie im Projektmanagement zur Sicherung einer einheitlichen Vorgehensweise erwerben können. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Projekt  Projektmanagement  Projektdreieck  Projektdeterminanten  Projektarten  Projektphasen  Projektmanagementstandards  Projektzertifizierung  Klassisches Projektmanagement  Wasserfall Methode  Agiles Projektmanagement  Wofür benötige ich dieses Wissen? Das Wissen um grundlegende Begrifflichkeiten aus dem Bereich Projektmanagement ist nötig, um zu verstehen, warum nicht jede Aufgabenstellung im Rahmen der Linienorganisation eines Unternehmens durchgeführt werden kann. Mit dem Wissen, was ein Projekt ausmacht, welche Arten von Projekten es gibt und welche Standards in der Praxis angewendet werden, sind Sie in der Lage, ein Projektdreieck zu definieren und damit den Grundstein für Ihr eigenes Projekt zu legen. <?page no="14"?> 14 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen 1.1 Begriffsdefinition Projekt Ein Projekt wird definiert als ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist 1 . Das bedeutet, ein Projekt ist eine in sich abgeschlossene Aufgabe, die nicht als Routinetätigkeit geleistet werden kann. Jedes weitere Projekt, auch wenn es dieselbe Ausgangslage oder eine ähnliche Zielsetzung hat, wird sich in seiner Art und Weise unterscheiden 2 . Jedes Projekt ist:  Einmalig, und in dieser Form und Konstellation nicht wiederholbar.  Neuartig, dadurch komplex und durch vielerlei Unsicherheiten begleitet.  In sich abgeschlossen, das heißt zeitlich begrenzt durch einen definierten Anfang und ein definiertes Ende.  Zielorientiert, es verfolgt einen speziellen Zweck, für welchen Ziele definiert werden müssen.  Projektspezifisch organisiert, dabei gilt es verschiedene Interessensgruppen zu befriedigen, die Arbeit findet zumeist im Team statt. Darüber hinaus werden für jedes Projekt besondere Ressourcen benötigt (z.B. Zeit, Geld, Menschen, Technik, Hardware, Software etc.), die zumeist endlich und nur begrenzt verfügbar sind. Besonderes Augenmerk ist auf die Ressource Mensch zu legen, denn in nahezu jedem Projekt kommen Menschen aus unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen oder Institutionen zusammen und bilden ein Projektteam oder eine Arbeitsgruppe. Sie bringen unterschiedliche fachliche Expertise, die aus verschiedenen Perspektiven und Fachrichtungen herrührt, mit ein und erarbeiten gemeinsam im Projekt eine Lösung für ein gestelltes Problem. Aus diesem Grund sind arbeitsteilige Prozesse und eine intensive (gemeinsame) Planung des Projekts erforderlich. Es gilt Verantwortlichkeiten für die Dauer des Projekts festzulegen und das Projekt an sich, neben der eigentlichen Projektarbeit, zu koordinieren. Merke Ein Projekt ist ein einmaliges, neuartiges, in sich abgeschlossenes, zielorientiertes und projektspezifisch organisiertes Vorhaben. Jedes Projekt zeichnet sich daher durch Individualität, Unsicherheit und Komplexität aus. Ein Projekt ist also nichts Alltägliches. Es ist keine Standardaufgabe, die im Rahmen der täglichen Routine durchgeführt werden kann. Jedes Projekt ist eine neue Herausforderung und die initiale Projektdefinition verdient daher besondere Aufmerksamkeit. Erst mit fortschreitender Projektdurchführung wächst das Wissen über den Gegenstand des Projekts. Durch schrittweises Verfeinern wird sich der Blick für die Projektdetails schärfen und die Vorstellung von der zu entwickelnden Lösung wird allmählich klarer. Das bedeutet, dass die Arbeit in Projekten besonders in den frühen Projektphasen häufig durch Unsicherheiten geprägt ist. Projektdreieck Unsicherheit, Neuartigkeit und Komplexität sind die Hauptfaktoren, welche auf jedes Projekt einwirken. Welche Determinanten dadurch konkret beeinflusst werden, lässt sich mit Hilfe des 1 In Anlehnung an die Norm DIN ISO 21500: 2016-02: Projektmanagementbegriffe. 2 In Anlehnung an Alam, D./ Gühl, U.: Projektmanagement für die Praxis, 2016. <?page no="15"?> 1.1 Begriffsdefinition 15 sogenannten magischen Projektdreiecks 3 darstellen. Das Projektdreieck definiert sich über die drei Ecken Ziel, Ressourcen und Zeit. Abb. 1: Das magische Projektdreieck Ziel Ziel eines jeden Projekts ist eine (Mehr-)Wertschöpfung, das heißt die Schaffung eines Endproduktes oder das Leisten eines positiven Beitrags zu einer Sache oder einem Prozess. Das Ergebnis des Projekts, also das Maß der Zielerreichung, kann sowohl qualitativ als auch quantitativ gemessen und beurteilt werden. Ressourcen Unter Ressourcen versteht man die Mittel und Wege, die benötigt und eingeschlagen werden müssen, um das Ziel zu erreichen. Ressourcen können daher je nach Projektart und -umfang ganz unterschiedlicher Natur sein. Für manche Projekte werden jede Menge Wissen (z.B. über Kundenbedürfnisse sowie deren Anforderungen und Wünsche), Fachkenntnisse (z.B. über die technischen Eigenschaften von neu zu entwickelnden Produkten), aber auch Motivation, Durchhaltevermögen und Disziplin benötigt. Andere Projekte kommen nicht ohne den Einsatz von finanziellen Mitteln für Infrastruktur sowie Hardund/ oder Software aus (z.B. große Investitionsprojekte wie der Bau eines neuen Flughafens). Eine weitere wichtige Ressource im Projekt ist die Arbeitszeit, das Produkt aus einem Menschen und dessen zur Verfügung stehender Zeit. Zeit Neben der benötigten Arbeitszeit wird jedes Projekt definiert durch Termine und Fristen (denn es ist per Definition zeitlich begrenzt und in sich abgeschlossen). Für den Erfolg eines Projekts 3 In Anlehnung an Möller, T.: Projektmanagementerfolg, 2009. <?page no="16"?> 16 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen spielen neben der reinen Zielerreichung auch Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Exaktheit aller Projektbeteiligten eine große Rolle. Diese drei Ecken - oder auch Determinanten - eines Projekts können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden, sondern stehen in engem Zusammenhang. Keine Komponente kann für sich alleine geändert werden, ohne dass nicht mindestens eine weitere durch diese Änderung (sowohl negativ wie auch positiv) beeinflusst wird. Dieser Umstand macht das Projektdreieck zu einem „magischen“ Dreieck und gleichzeitig zu einem hervorragenden Werkzeug, um eine ganzheitliche Sicht auf ein Projekt zu bekommen. Merke Das Projektdreieck definiert die wichtigsten Dimensionen eines Projekts mittels der Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit, die nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können. Projektmanagement „Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements” 4 , oder mit den Worten von Dr. Gerhard Pews: „Projektmanagement ist die Kunst, mit zehn Fingern elf Korken unter Wasser zu halten.“ 5 Das Managen eines Projekts ist also vergleichbar mit einer Kunst. Das Kunststück dabei ist es, alle am Projekt beteiligten Menschen unter dem optimalen Einsatz der für das Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Erreichung der im Vorfeld definierten Projektziele zu koordinieren. Abb. 2: Teilaspekte des Projektmanagements 4 Quelle: Project Management Institute (PMI): What is Project Management? Bedeutung: Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken im Projekt, um die Projektanforderungen zu erfüllen. https: / / www.pmi.org/ about/ learn-about-pmi/ what-is-project-management, Abruf im Juli 2022. 5 Quelle: Dr. Gerhard Pews, Experte für große Architekturen und Plattformen bei Capgemini und Dozent für Projektmanagement an der Technischen Universität Kaiserslautern, Abruf im Juli 2022. <?page no="17"?> 1.1 Begriffsdefinition 17 Gemäß der PMI-Definition sind für das erfolgreiche Managen eines Projekts, neben den Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit, die sich im Projektdreieck widerspiegeln, also auch Wissen, Fähigkeiten, Werkzeuge und Techniken von besonderer Wichtigkeit. Abb. 2 stellt eine (nicht vollumfängliche) Übersicht der wichtigsten Teilaspekte, die Projektmanagement ausmachen, dar. Mit Hilfe dieser wird klar, wie facetten- und umfangreich Projektmanagement sein kann und in der Praxis oftmals ist. Für den Projektmanager bedeutet dies, dass er für die Festlegung der Ziele, die Auswahl und Benennung der Projektmitglieder sowie die Verteilung von Verantwortlichkeiten, wie auch die Klärung der Ziele, Wünsche und Vorstellungen mit den Stakeholdern verantwortlich ist. Weiter liegen die initiale Projektdefinition und Projektplanung, die Festlegung und Verteilung der einzelnen Aufgaben, die Kommunikation mit dem Team, die Kommunikation und Information mit den Stakeholdern und die Überwachung der Aufgabenerfüllung in seinem Verantwortungsbereich. Und schließlich muss er die Zielerreichung sicherstellen, fortlaufend auf die Qualität achten und den erfolgreichen Projektabschluss zur Zufriedenheit aller daran Beteiligten herbeiführen. All dies zusammengefasst bedeutet es ein Projekt zu managen. Daraus ergeben sich vier zentrale Fragen, die sich jeder Projektmanager zu Beginn eines neuen Projekts stellen sollte:  Was brauche ich für mein Projekt?  Was muss ich bei der Durchführung meines Projekts beachten?  Was muss im Rahmen des Projekts alles tun?  Was hilft mir dabei? Da ein Projekt aber selten ganz alleine durchgeführt wird, können die Ziele eines Projekts nur erreicht werden, wenn der Projektmanager es schafft, die anderen Projektmitglieder zu befähigen und zu motivieren. Dafür ist es nötig, dass die vorhandenen (zumeist knappen) Ressourcen gut geplant, organisiert und effizient eingesetzt werden. Aufgabe des Projektmanagers ist es also auch, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit zu schaffen. Diese sind zumeist nicht von vorne herein gegeben, sondern müssen im Rahmen der Projektdefinition erarbeitet werden. Merke Projektmanagement ist das systematische und strukturierte Vorgehen bei der Abwicklung und Leitung von Projekten. Ein Projekt richtig führen (= managen), heißt sowohl Ziel als auch Ressourcen und Zeit stets und ständig im Blick zu haben. Klassisches Projektmanagement Im Rahmen von Projektmanagement wird heute in der Praxis zwischen klassischem und agilem Projektmanagement unterschieden. Der Unterschied, ob ein Projekt klassisch oder agil durchgeführt wird, liegt in der Organisation und Methodik, vor allem aber in der Denkhaltung der führenden Verantwortlichen. Im besten Falle wird vor Projektinitiierung die Methodik ausgewählt, welche a priori die besten Resultate zu den anstehenden Aufgaben oder der zu lösenden Problematik erwarten lässt. Klassisches (oder traditionelles) Projektmanagement bietet sich immer dann an, wenn das Projektergebnis, also das Endprodukt sowie seine gesamten Eigenschaften bereits vor der Umsetzung im Rahmen der Planungsphase präzise beschrieben und festgelegt werden können oder sogar müssen. Die Umsetzung der Projektschritte gehorcht dann einer festen Reihenfolge und die Dauer der einzelnen Arbeitspakete kann (basierend auf Erfahrungswerten) zuverlässig geplant werden. Jedes einzelne Projektteammitglied weiß so bereits weit im Voraus, wann das eigene Arbeitspaket <?page no="18"?> 18 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen an der Reihe ist. Eine exakte Kapazitäts- und Auftragsplanung ist dadurch möglich. Das Ergebnis der Projektplanungsphase ist ein standardisierter, fixierter Projektplan der alle Aktivitäten, benötigten Rollen und erwarten (Zwischen-)Ergebnisse enthält. Die Erstellung eines Projektplans im klassischen Projektmanagement wird daher auch als Wasserfall-Methode 6 bezeichnet. Abb. 3: Klassische Projektplanung mittels der Wasserfall-Methode Der Projektleiter eines klassisch organisierten Projekts ist verantwortlich für die detaillierte Planung, exakte Durchführung und stetige Überprüfung des Projekts. Die im Vorfeld definierten Anforderungen dienen ihm als Grundlage zur Planung und Steuerung. Nachträgliche Anpassungen im späteren Projektverlauf sind dabei möglichst zu vermeiden und stellen als sogenannte Change Requests (siehe 5.4 Änderungsmanagement) eher die Ausnahme dar, die mit einem umfangreichen Prüf- und Genehmigungsprozess verbunden sind. Agiles Projektmanagement In der Praxis hat sich gezeigt, dass vor allem bei Entwicklungsprojekten mit unklarer Ergebnisbeschaffenheit ein Vorgehen nach der Wasserfall-Methode des klassischen Projektmanagements zu starr, zu langsam und oftmals zu bürokratisch ist. Es ist wenig sinnführend, das Hauptaugenmerk auf die Planung des Unplanbaren, da zum Zeitpunkt der Projektinitiierung noch nicht bekannten, zu legen. Agiles Projektmanagement versucht diesen Widerspruch zu überwinden. 6 In Anlehnung an Pfetzing, K. und Rohde, A.: Ganzheitliches Projektmanagement, 2014. <?page no="19"?> 1.1 Begriffsdefinition 19 Abb. 4: Klassisches und agiles Projektmanagement im Vergleich Vor allem in der Softwarebranche haben sich daher agile Methoden für die Entwicklung neuer (IT-) Produkte etabliert. Ziel dieser ist es, möglichst wenig Zeit für die Ausarbeitung von Projektplänen und stattdessen möglichst viel Zeit für die Entwicklung marktfähiger und kundenorientierter Lösungen zu investieren. Dies ist gleichzusetzen mit einer Umkehrung des magischen Projektdreiecks (wie dargestellt in Abb. 4). Im agilen Projektmanagement wird während des gesamten Projektverlaufs aktiv nach weiteren Erkenntnissen gesucht, die das Endergebnis möglicherweise verbessern können. Der zeitliche Rahmen dafür (die Projektdauer) ist dabei ebenso wie der Aufwand (die benötigten personellen Ressourcen) fix. Die erwartete Leistung, das Ziel des Projekts, hingegen sind variabel. Die im klassischen Projektmanagement möglichst minimalen und wenig zusätzlichen Aufwand verursachenden Change Requests sind bei dieser Vorgehensweise gewollt und geplanter Gegenstand der Projektdurchführung. Agiles Projektmanagement verläuft daher typischerweise in Iterationen. Darunter versteht man sich wiederholende Schleifen, die das Lernen aus dem bisher Erschaffenen und die direkte Übertragung auf die weiteren Entwicklungsstadien ermöglichen. Statt einer hierarchisch zentralen Steuerung und Kontrolle durch den Projektmanager arbeiten in agilen Projekten sich selbst steuernde Teams intensiv zusammen, was ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Disziplin und Engagement jedes einzelnen Projektteammitglieds bedeutet. Agile Projekte werden daher häufig durch einen sogenannten „Master“ oder „Coach“ in ihrem Arbeitsprozess begleitet. Da es sich bei agilem Projektmanagement nicht um eine Methode an sich, sondern um einen Denkhaltung handelt, werden verschiedene Vorgehensweisen und Arbeitstechniken wie Scrum 7 oder Kanban 8 darunter verstanden. Agiles Projektmanagement erfreut sich seit einiger Zeit großer Beliebtheit und hält Einzug in immer mehr projektorganisierte Unternehmensbereiche. 7 Bedeutung Scrum: „Gedränge“, ein Spielzug aus dem Rugby. Es handelt sich dabei um ein Framework für das Projektmanagement nach agilen Prinzipien und hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. http: / / projektmanagement-definitionen.de/ glossar/ scrum/ , Abruf im Juli 2022. 8 Bedeutung Kanban: „Karte“, ein in Japan entwickeltes System zur flexiblen, dezentralen Produktionsprozesssteuerung. Als „Kanban” bezeichnet man die Identifizierungskarte, die sich bei jedem Endprodukt, jeder Baugruppe und jedem Einzelteil, das im Betrieb verwendet wird, befindet. https: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition / kanban-system/ , Abruf im Juli 2022. <?page no="20"?> 20 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen Merke Projektmanagement ist das systematische und strukturierte Vorgehen bei der Abwicklung und Leitung von Projekten. Man unterscheidet klassisches und agiles Projektmanagement, was sich auf Organisation und Methodik, vor allem aber auf die Denkhaltung bezieht. Für das allgemeine Verständnis des vorliegenden Arbeitsbuches beachten Sie bitte, dass die weiteren Ausführungen sich vorrangig auf klassisches Projektmanagement beziehen, um ihnen einen Überblick und Einstieg in die Thematik zu geben. 1.2 Organisatorische Rahmenbedingungen Die in den allermeisten Unternehmen vorherrschende Organisationsform ist das Linienmanagement mit einem funktionalen Aufbau. Dies hat den Vorteil, dass Fachwissen und Erfahrung gebündelt auftreten und zentral gesteuert werden können. Es gibt klare Verantwortlichkeiten und vorgezeichnete Karrieremöglichkeiten, die einen kontinuierlichen Erfahrungsaufbau innerhalb des Unternehmens sicherstellen. Gleichzeitig bietet die Linienorganisation einen schnellen Informationsaustausch zwischen den funktionalen Abteilungen. Ein solches Arbeitsumfeld ist bestens geeignet für immer wiederkehrende Routineaufgaben jeglicher Art sowie für eine standardisierte Massenproduktion bestehender Produkte. Für alles andere bedeuten funktionale Organisationsformen allerdings gravierende Nachteile. Der innerhalb einer Funktion gut funktionierende Informationsaustausch gestaltet sich zunehmen schwierig, sobald dieser über Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinaus stattfinden muss. Fachbereiche neigen dazu, sich eine ihnen eigene spezielle Kultur anzueignen und sich von anderen Fachbereichen zu separieren. Es entstehen Wissenssilos innerhalb des Unternehmens. Die Koordination der verschieden Fachfunktionen und ihres Wissens wird für die Unternehmensleitung schnell zum Engpass, denn Prioritäten werden nach funktionalen Belangen gesetzt und nicht nach den übergeordneten Unternehmenszielen. Abb. 5: Schnittstellen zwischen Linien- und Projektorganisation <?page no="21"?> 1.3 Projektarten 21 Für jegliche Sonderaufgaben und Sonderformate der Arbeitsbewältigung, die auf dem Wissen multipler Arbeitsbereiche oder sogar der gesamten Organisation basieren und Ressourcen aus mehreren oder sogar allen funktionalen Bereichen benötigen, braucht es daher interdisziplinäre Teams, die sich und ihre Arbeit in Form von Projekten organisieren (siehe Abb. 5). Merke Projektmanagement ist Schnittstellenmanagement. Projekte sind häufig über organisatorische Abteilungsgrenzen hinaus organisiert und verknüpfen miteinander, was in der Organisationsroutine sonst nicht miteinander einhergeht. 1.3 Projektarten Je nach dem, um was für ein Projekt es sich handelt, können die Zielsetzung, Einsatzplanung und der Projektablauf an sich gänzlich unterschiedlich ausgestaltet sein. Die Differenzierung nach Projektarten hilft dabei die anstehende Aufgabe grundlegend einzuordnen und die notwendigen Ressourcen richtig einzuschätzen. Es gibt allerdings nicht nur eine Möglichkeit Projekte zu unterscheiden, sondern eine ganze Reihe möglicher Differenzierungsarten. Im Folgenden sollen die gängigsten Varianten zur Differenzierung von Projekten vorgestellt werden. Differenzierung nach Projektverantwortung Eine erste, zumeist noch sehr allgemeingültige Möglichkeit Projekte zu differenzieren, ist nach der Art der Verantwortung. Private, das heißt weitestgehend persönliche Projekte finden sich entlang der individuellen Lebenslinie jedes Einzelnen und beginnen beim Schulbesuch und enden im hohen Alter. Die wohl bekanntesten Projektformen (Grundlage des vorliegenden Arbeitsbuches) finden sich in der Unternehmenswelt. In der freien Marktwirtschaft trifft man heute auf viele große, sehr große und unzählige kleinere Projekte. Nicht zu vergessen sind aber auch all die Projekte, die letztendlich jeden einzelnen Bürger betreffen und vom Staat durchgeführt werden. Privat Unternehmen Staat Ausbildung / Studium Markterschließung Bau einer Eisenbahnlinie Fernreise Neuprodukteinführung Sanierung einer Autobahn Hausbau / Wohnungskauf Gründung einer Tochterfirma Reform des Schulsystems Eheschließung Expansion ins Ausland Reform des Steuerrechts Familiengründung Softwareeinführung Elektronischer Personalausweis Tab. 1: Projektdifferenzierung nach der Projektverantwortung <?page no="22"?> 22 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen Differenzierung nach dem zu erstellen Objekt Die Differenzierung nach dem zu erstellenden Objekt trifft man meist innerhalb eines Unternehmens an, aber auch staatliche Projekte können Charakteristika dieser Art aufweisen. Investitionsprojekte Forschungs- & Entwicklungsprojekte Organisationsprojekte Sanierung eines veralteten Gebäudekomplexes Entwicklung eines neuen Produktes Einführung einer neuen Vertriebsorganisation Einführung einer neuen Software Entwicklung eines neuen Medikaments Outsourcing des Rechnungswesens ins Ausland Beschaffung einer neuen Fräsmaschine Entwicklung einer neuen App Umstieg auf mobiles Marketing Installation eines Netzwerkes Entwicklung einer neuen Plattform Änderung der Organisationsform bei Übernahme Tab. 2: Projektdifferenzierung nach dem zu erstellenden Objekt Differenzierung nach personeller Ausstattung Des Weiteren können Projekte nach ihrer Mannstärke unterschieden werden. Dabei ist es unerheblich, was erstellt werden soll. Man unterscheidet grundsätzlich „Ein-Personen-Projekte“ (meist kleinerer Natur), die man selbst durchführt und bei denen Projektverantwortung und Projektdurchführung in Personalunion betrieben werden. Auf der anderen Seite gibt es „Mehr-Personen- Projekte“ mit mindestens zwei Projektmitgliedern, wodurch das Thema Teamarbeit großen Stellenwert einnimmt. Bei diesen Projekten können alle Beteiligten intern (also aus dem Unternehmen stammend) sein, oder von extern (z.B. Mitarbeiter von Unternehmensberatungen) hinzugezogen werden. In der Praxis stellen Projekte meist eine Mischform da. Ein-Personen-Projekt Mehr-Personen-Projekt Intern Extern Mischform = 1 Person > 1 Person Tab. 3: Projektdifferenzierung nach der personellen Ausstattung Differenzierung nach der Ausrichtung Interessant kann es außerdem sein, Projekte nach ihrer unterschiedlichen Ausrichtungsform, das heißt nach ihrer grundsätzlichen Aufgabenstellung, zu unterscheiden. Es ist dabei unerheblich, ob die Projektverantwortung bei einem Unternehmen oder beim Staat liegt. Sogar private Projekte können nach der Art ihrer Ausrichtung differenziert werden. <?page no="23"?> 1.3 Projektarten 23 Revolution Evolution Expansion (Radikales) Redesign-Projekt Weiterentwicklung eines bestehenden Verfahrens Markterweiterung Eliminierung einer ganzen Produktlinie Ausbau der Produktpalette Bau einer neuen Fabrik im Ausland Umstieg auf einen anderen ERP-System-Anbieter Software Upgrade Erschließung eines neuen Standortes Tab. 4: Projektdifferenzierung nach der Ausrichtung Differenzierung nach der organisatorischen Unternehmensfunktion Eine letzte an dieser Stelle zu erwähnende Differenzierungsform ist die organisatorische Unternehmensfunktion, in welcher die Projektmitglieder tätig sind. Diese Unterscheidung kann für jedes primär durch ein Unternehmen durchgeführte Projekt getroffen werden. Auch hierbei sind Kombinationen oder Mischformen denkbar, da anfallende Aufgaben, die funktionenübergreifend bewältigt werden müssen, geradezu prädestiniert für die Initiierung eines Projekts sind. Einkauf Logistik Materialwirtschaft Marketing Fertigung Festlegung der Sourcing-Strategie Neuer Vertriebskanal Lagerumstellung Neugestaltung des Produktsortiments Prozessplanung Systemumstellung Maut-System Recyclingprozess Werbekampagne Verfahrens-umstellung Software Update Flottenerweiterung Abfallentsorgung Sponsoring Qualität Zentralisierung der Prozesse Kühlsystem Softwareeinführung Verkaufsaktion Fabrikerweiterung Tab. 5: Projektdifferenzierung nach der organisatorischen Unternehmensfunktion Merke Projekte können auf unterschiedliche Weise differenziert werden. Die Unterscheidung von Projektarten hilft dabei Projekte richtig einzuordnen und Zielsetzung, Ressourcenbedarf und Ablauf voneinander ableiten zu können. <?page no="24"?> 24 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen 1.4 Projektphasen Wie im Rahmen der Begriffsdefinition bereits erläutert wurde, hat jedes Projekt einen klar definierten Anfang und ein Ende. Es ist in sich abgeschlossen und zeitlich begrenzt. Dieser zeitliche Verlauf kann in sogenannte Projektphasen unterteilt werden. Die Norm DIN ISO 21500: 2016-02: Projektmanagementbegriffe definiert für das klassische Projektphasenmodell fünf Phasen:  Initialisierungsphase  Definitionsphase  Planungsphase  Steuerungsphase  Abschlussphase Jede einzelne Projektphase stellt einen zeitlichen Abschnitt innerhalb des Projektverlaufs dar, der sich sachlich gegenüber den anderen Abschnitten abgrenzen lässt. Die Trennung der einzelnen Phasen erfolgt durch sogenannte Meilensteine, zu denen für das Projekt wesentliche Zwischenergebnisse geliefert werden können. Ein Meilenstein stellt keine zeitliche Dauer, sondern ein Ereignis dar. Abb. 6: Projektphasenmodell nach der Norm DIN ISO 21500: 2016-02 Initialisierungsphase Im Rahmen der ersten Phase, der Projektinitialisierungsphase, wird die Projektidee als solche definiert und bewertet. Es gilt Situation, Umfeld und Anforderungen an das Projekt zu analysieren. Ein konkretes Problem oder ein zu erreichendes Ziel ist als Gegenstand des Projekts zu formulieren. Ebenso wichtig ist die Durchführung einer Nutzenanalyse, damit, bevor das Projekt überhaupt startet, klar ist, welchen Nutzen das Projekt bzw. das Ergebnis des Projekts für wen haben wird. <?page no="25"?> 1.4 Projektphasen 25 Definitionsphase Basierend auf diesen grundsätzlichen Projektrahmenbedingungen wird in der Projektdefinitionsphase festgelegt, um was für ein Projekt es sich handelt und welche Aspekte im Rahmen des Projekts betrachtet werden sollen. Der sogenannte Projektumfang (siehe 2.4 Projektscope) legt fest, was „in scope“ und was „out of scope“ ist; das bedeutet, was zum Projekt dazu gehört und was nicht. Eine initiale Projektdefinition, meist angelegt mit Hilfe eines Projektsteckbriefs, hilft dabei alle notwendigen Informationen sauber und strukturiert festzuhalten, um später darauf aufbauend das Projekt effizient planen zu können. Planungsphase Darauf folgt die eigentliche Projektplanungsphase, in welcher der Grundstein für den Erfolg des Projekts gelegt wird. Der Projektmanager erarbeitet, häufig in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber, alleine oder gemeinsam mit dem Projektteam einen Projektplan, der darstellt, wie die initiale Projektdefinition konkret umgesetzt werden soll. Das Ergebnis dieser Phase ist ein Projektplan, welcher aus einem oder auch mehreren Dokumenten besteht und mit möglichst allen Beteiligten und Betroffenen abgestimmt ist. Steuerungsphase Nun findet die eigentliche Projektarbeit statt und es gilt, das Projekt in die richtige Richtung zu steuern, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die Kontrolle der in der Planungsphase definierten Arbeitspakete kann mit Hilfe einer Erweiterung des Projektdreiecks stattfinden. Zusätzlich zur Überprüfung der Ziele, Ressourcen und Zeit ist nun auch die Qualität der Arbeitsergebnisse im Auge zu behalten. Die Projektsteuerungsphase endet mit Erreichen bzw. Fertigstellung des geplanten Projektergebnisses. Abschlussphase Schließlich muss das Projekt sauber abgeschlossen werden. Die Projektabschlussphase stellt das fachliche und auch administrative Ende eines Projekts dar. Diese Phase wird häufig vernachlässigt, ist aber von besonderer Bedeutung für alle weiteren eventuell anstehenden Folgeprojekte. Die Phase endet mit der Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber, der Bewertung der gelieferten Ergebnisse sowie des Arbeitsprozesses und der abschließenden Dokumentation des gesamten Projekts. Die an dieser Stelle vorgenommene phasenorientierte Unterteilung nach der Norm DIN ISO ist nur eine von vielen Möglichkeiten, ein Projekt zu strukturieren. Je nach Art und Umfang des Projekts können auch ein anderer Ablauf und eine andere Benennung der Phasen sinnvoll sein. In der Praxis ist die Unterscheidung von drei bis fünf Projektphasen weit verbreitet. Weitere Beispiele für die Strukturierung eines Projekts in Phasen  Strategiephase, Planungsphase, Realisierungsphase, Abschlussphase  Startphase, Ausführungsphase, Abschlussphase  Analyse, Pilot, Design, Build, Test, Implementierung, Abschluss (typisch für IT-Projekte)  Konzeptionierung, Planung, Realisierung, Abschluss <?page no="26"?> 26 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen Merke Jedes Projekt kann und sollte in Projektphasen unterteilt werden. Dabei sind mindestens die Phasen Planung, Realisierung und Abschluss zu unterscheiden. Je nach Projektart und Projektumfeld wird häufig feingliedriger strukturiert oder werden andere Titel vergeben. 1.5 Projektmanagementstandards Damit Projektmanagement als Organisations- und Arbeitsform im Unternehmen funktioniert, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Voraussetzung sind leistungsfähige und vor allem ganzheitlich konzipierte Projektmanagement-Systeme, welche Standards, Maßnahmen und Tools zumindest in den folgenden Bereichen definieren:  Organisation: Sicherstellung der organisatorischen Verankerung im Unternehmen durch die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere im Zusammenspiel zwischen Linien- und Projektorganisation), sowie die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit, die verantwortlich für das Projektmanagementteam z.B. im Rahmen eines Projekt Management Office ist (siehe 3.3 Organisation).  Methodik: Festlegung der Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse, welche im jeweiligen Projekt zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik ist zumeist abhängig von der individuellen Organisationsform und der Projektart. Die jeweils verwendete Methodik ist in einem Projektmanagementhandbuch (siehe 6.3 Projektdokumentation) zu dokumentieren.  Qualifizierung: Der Projektmanager und vor allem die Projektteammitglieder müssen auf ihre neue Rolle und die veränderten Arbeitsanforderungen in einem Projektumfeld vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job und vor allem das Projekt-Coaching können als Instrumente zur Qualifizierung genutzt werden (siehe 4.2 Projektteam).  Software: IT-gestützte Projektstrukturen gewährleisten einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss und unterstützen die Projektplanung und -durchführung über den gesamten Projektverlauf hinweg. In der Praxis existieren eine Vielzahl von Projektmanagement- Tools und IT-gestützten Projektmanagement-Lösungen, die umfangreiche Funktionalitäten bieten. Häufig definieren Unternehmen und Organisationen ihr eigenes Projektmanagementsystem und dokumentieren dies in Form von Projektmanagementhandbüchern und sogenannten Projektleitfäden. Diese haben dann Gültigkeit für alle unternehmensinternen Projekte, auch bei Zusammenarbeit mit externen Projektmanagern. Zur Erstellung eines eigenen Projektmanagementsystems bezieht man sich meist auf vordefinierte und im Detail ausgearbeitete Projektmanagementstandards. Weltweit gibt es eine Vielzahl solcher Projektmanagementstandards, jedoch nur zwei davon können als international bekannt und anerkannt betrachtet werden. <?page no="27"?> 1.5 Projektmanagementstandards 27 Projektmanagementstandard Abkürzung Herkunft Project Management Institute PMI USA (international) International Project Management Association IPMA Schweiz (international) Association for Project Management APM Großbritannien British Standards Instituts BSI Office of Gouvernement Commerce OGC Gesellschaft für Projektmanagement GPM Deutschland Project Management Austria PMA Österreich Project Management Association of Japan PMAJ Japan Engineering Advancement Association of Japan ENAA Australian Institute of Project Management AIPM Australien Complex Project Management CPM Association of Project Management South Africa APMSA Südafrika Tab. 6: Auswahl internationaler Projektmanagementstandards All diesen Organisationen, die Projektmanagementstandards definieren, ist gemein, dass sie Zertifizierungsmöglichkeiten für den Projektmanager anbieten. Diese Zertifikate dienen im Projektmanagement als wichtiges Qualifizierungs- und Qualitätsmerkmal. Durch eine entsprechende Zertifizierung lässt sich zum einen erkennen, nach welcher Systematik das Projekt organisiert und durchgeführt wird, und zum anderen, ob der dafür eingesetzte Projektmanager die zu Grunde liegende Projektsystematik beherrscht und anwenden kann. Merke Weltweit gibt es circa acht gängige Projektmanagementstandards. Zwei davon, PMI und IPMA, können als international bekannt und entsprechend anerkannt betrachtet werden. <?page no="28"?> 28 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen Übungen für das Selbststudium Übungsaufgabe 1.1 Analysieren Sie die folgenden Situationen und entscheiden Sie anhand der Merkmale eines Projekts, ob es sich dabei um ein Projekt handelt oder nicht. Situation Projekt (ja/ nein) 1. Bau eines Einfamilienhauses 2. Organisation eines Benefizkonzerts 3. Wartung einer Produktionsanlage im Betrieb 4. Verbesserung eines Produktes durch Variation 5. Umstellung eines IT-Systems im Unternehmen Übungsaufgabe 1.2 Bennen Sie die drei wichtigsten Determinanten, die jedes Projekt ausmachen, anhand des Projektdreiecks. Begründen Sie, warum das Projektdreieck „magisch“ ist. __________________________________________ ______________________________________ __________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ <?page no="29"?> 1.5 Projektmanagementstandards 29 Übungsaufgabe 1.3 Klassifizieren Sie die folgenden Projekte nach dem Objekt. Projekt Investitionsprojekt F&E-Projekt Organisationsprojekt 1. Einführung einer neuen Marketingorganisation 2. Installation eines Telekommunikations-Netzwerks 3. Anschaffung einer neuen Maschine 4. Entwicklung einer neuen Dienstleistung 5. Umstieg auf Online-Marketing 6. Entwicklung eines neuen Impfstoffs Übungsaufgabe 1.4 Erläutern Sie den Unterschied zwischen klassischem und agilem Projektmanagement. _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 1.5 Welche Vorgehensweise würden Sie für die folgenden Projekte empfehlen - klassisch oder agil? Projekt klassisch agil 1. Entwicklung eines neuen Produkts 2. Bau eines Flughafens 3. Entwicklung einer Online-Plattform 4. Einführung internationale Rechnungslegung <?page no="30"?> 30 Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen Übungsaufgabe 1.6 Benennen Sie die fünf Phasen eines Projektes, wie sie in der Norm DIN ISO 21500: 2016-02 definiert werden. Was sind die Schlüsselaktivitäten jeder Phase? Phasen Schlüsselaktivitäten 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. Übungsaufgabe 1.7 Welche zwei Projektmanagementstandards sind international bekannt und anerkannt? [1] ___________________________________________________________________________________________________________ [2] ___________________________________________________________________________________________________________ Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. <?page no="31"?> Schritt 1 Die Grundlagen des Projektmanagements verstehen 31 Platz für eigene Anmerkungen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  die Begriffe Projekt und Projektmanagement allgemein zu definieren.  die Determinanten des Projektdreiecks aufzuzeigen und ihre Abhängigkeit voneinander zu erläutern.  klassisches und agiles Projektmanagement voneinander abzugrenzen und zu bestimmen, wann welches Vorgehen anzuraten ist.  verschiedene Projektsituationen nach ihrer Projektart zu bestimmen.  die typischen Projektphasen zu benennen und zu erläutern.  die internationalen Projektmanagementstandards zu nennen und deren Bedeutung und Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis darzustellen. <?page no="33"?> Schritt 2 Ein Projekt initiieren „Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen.“ Quelle: Aristoteles Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Bevor Sie ein Projekt beginnen können, müssen Sie die zu bewältigende Aufgabe erst einmal als solche definieren. Den Anfang jeglicher Projektarbeit stellt daher die Projektinitiierung dar. Sie erfahren in diesem Kapitel, wie man aus einer zunächst bloßen Projektidee mittels verschiedener Analysetechniken eine Projektzielsetzung definiert. Aus dieser lässt sich ableiten, was alles zum Projekt dazugehören soll und respektive was nicht dazugehören wird. Sie legen damit den sogenannten Projektscope fest. Im Rahmen dieses Kapitels werden die bekanntesten initialen Projektdokumentationsstandards wie der Projektsteckbrief sowie der Projektvertrag anhand von Mustervorlagen erklärt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Projektidee  Anforderungsanalyse  Problemdefinition  Nutzendefinition  Projektzielsetzung  Zielarten  Zielkonflikte  Projektsteckbrief  Projektscope  Leistungsumfang  Lastenheft  Pflichtenheft  Projektauftrag  Projektvertrag  Pitch  Wofür benötige ich dieses Wissen? Umso vollständiger und genauer eine initiale Projektdokumentation wie der Projektsteckbrief verfasst wird, desto leichter fällt im nächsten Schritt die Planung des Projekts. Das Wissen um die Wichtigkeit der Rahmenbedingungen bereits vor Projektbeginn hilft von Beginn an, alle Facetten eines Projekts im Blick zu haben. <?page no="34"?> 34 Schritt 2 Ein Projekt initiieren 2.1 Projektidee Die Initialisierung eines Projekts beginnt mit einer Art Bestandsaufnahme oder auch Situationsanalyse: Worum soll es in dem Projekt gehen, was ist das eigentliche Problem bzw. die Aufgabenstellung, welche Zielsetzung wird mit der Durchführung des Projekts verfolgt? Es soll herausgefunden werden, ob die (Projekt-)Idee grundsätzlich umsetzbar ist. Dafür gilt es zunächst die technischen und vor allem auch wirtschaftlich machbaren Optionen zu identifizieren, welche die Anforderungen erfüllen und das gestellte Problem lösen. Wichtig für die Einschätzung sind:  die aktuelle Situation (z.B. Branche, Zukunftstrends, finanzielle Lage)  das Umfeld, in welchem das Projekt stattfinden soll  die Anforderungen an das erwartete Ergebnis seitens des Auftraggebers (und der Kunden! )  die Bedürfnisse zur Entwicklung einer bedürfnisbefriedigenden Lösung Daraus können erste Handlungsalternativen (z.B. technologische Optionen) entwickelt werden, welche unterschiedliche Auswirkungen auf die Projektplanung und Projektdurchführung haben werden. Dies ermöglicht erste, zumindest grobe Kostenschätzungen und eine Zeitplanung je Option. Die Auswahl der wahrscheinlichsten bzw. erfolgversprechendsten Option ist Grundvoraussetzung für die weiteren Phasen und die Aufstellung des Projektteams. In der Praxis wird in diesem sehr frühen Stadium eines Projekts häufig ein sogenannter Pilot (oder auch ein ganzes Pilotprojekt) durchgeführt. Dieser soll einen ersten Eindruck der erwarteten Lösung vermitteln und die Entscheidung, ob ein Projekt überhaupt zu initiieren ist, objektiv beurteilbar machen. Im Rahmen dessen werden 3 Schritte unterschieden: Anforderungsanalyse Hierbei geht es um die Ermittlung der Bedürfnisse (gleichzusetzen mit einer Bedürfnisanalyse), welche die Durchführung des Projekts notwendig machen. Betrachtet werden sollen dabei nicht die Bedürfnisse des direkten Auftraggebers, sondern vielmehr die Bedürfnisse der Endkunden bzw. Nutznießer der durch das Projekt zu erstellenden Lösung.  Warum ist die Durchführung des Projekts (für den Kunden) nötig?  Warum und vor allem für wen ist das Projekt wichtig?  Warum sollte jemand (und vor allem wer) Interesse am guten Gelingen des Projekts haben? Problemdefinition Im nächsten Schritt muss, basierend auf den Anforderungen, die an das Projekt bzw. das Projektergebnis gestellt werden, das eigentliche Problem ermittelt werden. Um was es sich dabei handelt ist in der Praxis weitaus häufiger unklar, als dass es eindeutig bestimmt und vor allem beschrieben werden kann. Zur Analyse des Problems gehört es daher, dieses eindeutig und zutreffend zu bezeichnen bzw. den betroffenen Problembereich einzugrenzen, und vor allem gegen alles, was (zumindest zunächst) nicht Bestandteil des Projekts sein soll, abzugrenzen (siehe 2.4 Projektscope). Im Rahmen einer Problemdefinition sollten mindestens die folgenden Inhalte festgelegt werden:  Geforderte Funktionen und Eigenschaften (z.B. Systemeigenschaften und Schnittstellen)  Datengrundlage (benötigter Input aus bereits bestehenden Quellen)  Anforderungen an die Realisierung und betroffene fachliche Prozesse <?page no="35"?> 2.2 Projektzielsetzung 35 Wichtig, um das Problem sauber definieren zu können, ist es außerdem, sich über die Ursachen und die Wirkung dessen im Klaren zu sein. Häufig ist das sichtbare Problem an sich nur die Spitze des Eisbergs, die eigentlichen Ursachen liegen aber viel tiefer verborgen und benötigen eigentlich anders geartete Projekte mit einer anderen Zielsetzung. Nutzendefinition Eine Nutzendefinition, bereits durchgeführt im Rahmen der Projektinitiierung, also noch bevor das Projekt konkret geplant wird, hilft dabei den eigentlichen Nutzen (oder auch den Sinn), welchen das Projekt letztendlich erzielen soll, zu definieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass nicht ein oberflächlich schwerwiegendes Problem gelöst wird, letztendlich aber kein Nutzen im Sinne eines Mehrwertes erschaffen wird. Ziel einer Nutzendefinition ist es, die Anforderungen sowie das Problem aus der Perspektive des Kunden zu betrachten, damit nur umgesetzt wird, was tatsächlich gefordert und auch gebraucht wird. Häufig stellt sich das Problem - und vor allem dessen Schwere und Wirkung - aus Kundensicht gänzlich anders dar. Um diese Perspektive einnehmen zu können, ist es wichtig, das Projekt nicht nur als ein Mittel zur Lösung eines Problems, sondern vielmehr als ein Mittel zur Schaffung eines Mehrwerts zu betrachten. Merke Die genaue Kenntnis der erwarteten Projektsituation, des Projektumfelds und der Anforderungen an das Projekt(-ergebnis) sind entscheidende Voraussetzungen dafür, das Projekt zunächst richtig planen und schließlich zum Erfolg führen zu können. Eine klare Nutzendefinition ist vor allem wichtig, um das eigentliche Ziel des Projekts definieren zu können und damit am Ende ein tatsächlich nutzenstiftendes Projektergebnis abzuliefern. 2.2 Projektzielsetzung Das Projektdreieck hat es bereits gezeigt: Eine der wichtigsten Determinanten im Projekt ist das Ziel. Häufig werden in Projekten lediglich die knappe Zeit und der verbindliche Endtermin betrachtet. Das Wichtigste an einem Projekt ist aber das Ergebnis; schließlich wird das Projekt nur deshalb überhaupt durchgeführt. Am Anfang jeden Projektes sollte also die Frage nach der Zielsetzung stehen: Welche Vision haben die Auftraggeber? Wie stellen sie sich das Endergebnis vor und vor allem: Was soll mit dem Projekt konkret erreicht werden? Ziele stellen eine Orientierungs- und Richtgröße für das Projekt dar, treffen zugleich aber auch eine Aussage über den angestrebten Soll-Zustand (siehe 5.1 Projektkontrolle), welcher mithilfe projektspezifischer Maßnahmen erreicht werden sollen. Merke Durch die Zielsetzung erfährt das Projekt eine erste, wenn auch noch sehr abstrakte Strukturierung. Das Ziel gibt dem Projekt einen Sinn und eine Richtung und damit seine Daseinsberechtigung. <?page no="36"?> 36 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Quantitative versus qualitative Ziele Für den eigentlichen Zielinhalt von Bedeutung ist vor allem die Unterscheidung quantitativer und qualitativer Ziele:  Quantitative Ziele : Ziele, die in Zahlen ausgedrückt und gemessen werden können. Dies können z.B. eine Kostensenkung, eine Durchlaufbeschleunigung, eine Reduzierung der benötigten Arbeitszeit oder auch eine Profitsteigerung sein.  Qualitative Ziele: Ziele, die nicht konkret in Zahlen vorgegeben werden können und daher auch nicht so leicht, oder zumindest nicht unmittelbar nach Projektende überprüft werden können. Dies können eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder der Nutzungswahrscheinlichkeit, eine Steigerung des Bekanntheitsgrades oder auch eine Verbesserung des Betriebsklimas sein. Eine gute Projektzielsetzung beinhaltet sowohl quantitative als auch qualitative Ziele. Generell gilt: Was quantifiziert werden kann, muss auch quantifiziert werden. Zielarten Darüber hinaus lassen sich Projektziele nach folgenden Basiskategorien unterscheiden. Unabhängig von der Art des Projekts und des eigentlichen Projektgegenstandes lassen sich alle strategischen Ziele auf diese Kategorien zurückführen. Häufig ist die für ein Projekt definierte Zielsetzung eine Kombination aus verschiedenen Basiskategorien, die im nächsten Schritt in die operative Zielsetzung des jeweiligen Projekts und der dazugehörigen Teilprojekte sowie Arbeitspakete abgeleitet werden müssen.  Marktleistungsziele z.B. Neuproduktentwicklung, Verbesserung der Produktqualität, Ausweitung der Sortimentskompetenz und der Sortimentsgestaltung  Marktstellungsziele z.B. Umsatzund/ oder Absatzsteigerung, Ausweitung des eigenen Marktanteils, Erschließung gänzlich neuer Märkte  Rentabilitätsziele z.B. Gewinnmaximierung, Steigerung der Umsatzrentabilität, Steigerung der Rentabilität des Eigenkapitals, Steigerung des Unternehmenswerts  Finanzielle Ziele z.B. Verbesserung der Liquidität und des Selbstfinanzierungsgrades, Erhöhung des Deckungsbeitrag, allgemeine Verbesserung der Kapitalstruktur  Macht- und Prestigeziele z.B. Erreichung von Unabhängigkeit und Stärkung des gesellschaftlichen Einflusses, Steigerung des Markenwertes und der Markenbekanntheit  Soziale Ziele z.B. Steigerung der Arbeitszufriedenheit, Schaffung von sozialer Sicherheit, Arbeitsplatzgarantieren und einem positiven Mitarbeiterklima  Umweltschutzziele z.B. Reduzierung von Emissionen, Wasser- und Landschutz, Förderung der Artenvielfalt, Rettung einer bedrohten Tierart Zielkonflikte Die Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Zielarten verschiedener Basiskategorien haben gleichzeitig aber auch einen unterschiedlichen Zielbeziehungsstatus. Das bedeutet: Der <?page no="37"?> 2.2 Projektzielsetzung 37 Erfolg des einen Ziels muss nicht unbedingt auch der Erfolg eines anderen Ziels sein. Man unterscheidet daher drei Arten von Zielbeziehungen:  Komplementäre Zielbeziehungen: Die Erreichung des einen Ziels wirkt sich zugleich positiv auf die Erreichung eines oder mehrerer anderer Ziele aus. Es herrscht eine Ziel-Harmonie.  Konkurrierende Zielbeziehungen: Die Erreichung des einen Ziels wirkt sich negativ auf die Erreichung eines oder mehrerer anderer Ziele aus. Es liegt ein Ziel-Konflikt vor. Diese können mittels Zielgewichtung (z.B. durch Priorisierung) zwar nicht aufgelöst, aber zumindest gemindert und angezeigt werden.  Indifferente Zielbeziehungen: Die Erreichung des einen Ziels hat keine Auswirkung auf die Erreichung eines oder mehrerer anderer Ziele. Es herrscht Ziel-Neutralität. Für den Erfolg eines Projekts ist es wichtig, bereits frühzeitig zu prüfen, ob die gesteckten Ziele mit den erwarteten Ergebnissen der Stakeholder vereinbar sind oder ob sich hier womöglich Zielkonflikte ergeben. Alle Ziele, die im Rahmen der Projektinitiierung festgelegt werden, sollten auch machbar, das heißt im Rahmen des Projekts erreichbar, sein. Methoden der Zielformulierung Damit die gesteckten Ziele auch wirklich im Rahmen des Projekts erreicht werden können, ist es notwendig und äußerst hilfreich, eine definierte Methodik zur Zielformulierung anzuwenden. Methodisch formulierte Ziele stellen sicher, dass diese überprüfbar sind. Das bedeutet, dass der Erfolg (oder Misserfolg) eines Projekts sichtbar gemacht werden kann. Das bloße Benennen von reinen Erwartungen oder (meist) unspezifischen Anforderungen genügt nicht, um eine für jedes Projekt notwendige und angemessene Qualitätskontrolle durchzuführen. SMARTe Zielformulierung Hinter dem Akronym SMART 9 verbirgt sich die Definition von Zielen nach den Kriterien S = spezifisch (specific), M = messbar (measurable), A = angemessen (achievable), R = realistisch (realistic) und T = terminierbar (time-bound).  Spezifisch Ziele dürfen nicht vage oder unpräzise sein. Ziele müssen eindeutig, klar und auf den Punkt genau definiert werden.  Messbar Ziele müssen skalierbar sein. Das heißt, es müssen bestimmte Kriterien festgelegt werden, nach denen eindeutig der Erfolg oder Misserfolg des Projekts gemessen werden kann.  Angemessen Ziele müssen mit angemessenen Mittel erreichbar sein. Die betroffenen Personen (z.B. andere Projektmitglieder) dürfen sich von den Zielen nicht über- oder unterfordert fühlen. Zudem müssen alle am Projekt Beteiligten die Ziele für ansprechend und erstrebenswert halten.  Realistisch Ziele dürfen nicht unmöglich sein. Im durch das Projekt vorgegebenen Zeitrahmen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen muss das Ziel auch machbar sein.  Terminierbar Ziele müssen (immer) mit fixen Daten festgelegt werden können. Das Projekt definiert sich über seine zeitliche Begrenzung mit Anfang und Ende. Dies muss sich bereits in der Zieldefinition widerspiegeln. 9 Doran, G. T.: There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives, 1981. <?page no="38"?> 38 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Die in Tab. 7 dargestellten Kontrollfragen helfen dabei eine Definition von Projektzielen mittels der SMART-Methode durchzuführen. Kriterien Kontrollfragen S spezifisch > Was genau soll erreicht werden? > Welche Eigenschaften soll das Ergebnis haben? > Wer ist am Ergebnis beteiligt? M messbar > Woran kann die Zielerreichung gemessen werden? > In welcher "Einheit" kann die Zielerreichung gemessen werden? > Wann weiß man, ob das Ziel erreicht worden ist? A angemessen > Ist das Ziel ausreichend motivierend? > Wird das Ziel von allen Beteiligten akzeptiert? > Ist das Ziel durch das Projekt erreichbar? R realistisch > Ist das Ziel machbar? > Ist die Zielerreichung im geplanten Zeitrahmen realistisch? > Ist die Zielerreichung mit den geplanten Ressourcen realistisch? T terminierbar > Hat das Projekt einen konkreten Anfang? > Hat das Projekt ein konkretes Ende? > Ist das Ziel innerhalb dieses Zeitrahmens planbar? Tab. 7: Kontrollfragen zur Zielformulierung mit SMART Neben der methodischen Herangehensweise (z.B. SMART) ist die Abstimmung der ausformulierten Ziele mit allen am Projekt Beteiligten notwendig. Nur so wird klar, ob die Aufgabenstellung, d.h. der Projektauftrag korrekt verstanden worden ist. In der Projektmanagement-Praxis gibt es darüber hinaus eine ganze Reihe weiterer Methoden, die zur Formulierung der Projektziele herangezogen werden können 10 (siehe Abb. 7): 10 In Anlehnung an: Windolph, A.: PURE, CLEAR, PIDEWaWa, AMORE und MAGIE: Die unbekannten Geschwister der SMART-Formel, https: / / projekte-leicht-gemacht.de, Abruf im Juli 2022. <?page no="39"?> 2.3 Projektsteckbrief 39 Abb. 7: Methoden zur Formulierung von Projektzielen Erwartungen und Wünsche anderer Projektbeteiligter Aufgrund bereits vordefinierter oder sogar schon vorliegender Ergebnisse (z.B. aus früheren Projekten oder aus einer vorgeschalteten Pilotphase) gibt es häufig Erwartungen und Wünsche seitens Dritter, die im Rahmen der Zielformulierung ebenfalls Beachtung finden müssen. Je nach Projektart können die Stakeholder dabei ganz eigene Wünsche und Vorstellungen von der Umsetzung, Ausgestaltung und Zielsetzung des Projekts haben, die nicht immer unbedingt im Einklang mit denen des Auftraggebers und/ oder des Projektmanagers sein müssen. Eine möglichst frühe Stakeholderanalyse (siehe 4.3 Stakeholder) ist daher unumgänglich und sollte bereits im Rahmen der Zielformulierung Beachtung finden. Merke Ein Projekt sollte nicht begonnen werden, bevor nicht bei allen daran Beteiligten Klarheit und Einigkeit über die Zielsetzung dessen herrscht. Dies gilt nicht nur für die unmittelbaren Projektmitglieder, sondern auch für die Auftraggeber und Stakeholder des Projekts. Ein unklares oder im schlimmsten Fall nicht vorhandenes Ziel wird im weiteren Projektverlauf immer wieder für Probleme und vor allem Fragen sorgen. 2.3 Projektsteckbrief Der Projektsteckbrief findet Anwendung zur Verschriftlichung und damit Fixierung der initialen Projektdefinition. Das Dokument enthält alle wesentlichen Informationen, die den Umfang des Projekts festgelegen, damit basierend darauf ein Projektauftrag erteilt oder ein Projektvertrag abgeschlossen werden kann. In der Praxis gibt es so viele unterschiedliche Projektsteckbriefe, wie es unterschiedliche Projekte gibt. Umfang und Gestaltung sind abhängig vom Projekt selbst, von den Teilnehmern, von der Projektdauer und letztendlich auch von Vorlieben, Stil und präferierter Arbeitsweise des erstellenden Projektmanagers. Im Folgenden sollen exemplarisch der Aufbau und die Strukturierung eines Projektsteckbriefs vorgestellt und erläutert werden. <?page no="40"?> 40 Schritt 2 Ein Projekt initiieren <?page no="41"?> 2.3 Projektsteckbrief 41 <?page no="42"?> 42 Schritt 2 Ein Projekt initiieren <?page no="43"?> 2.3 Projektsteckbrief 43 Tab. 8: Vorlage für einen Projektsteckbrief (auch als Download verfügbar) Projektrahmen Entscheidend für alle weiteren Überlegungen, die im Rahmen der Erstellung eines Projektsteckbriefs angestellt werden, ist die Art des Projekts. Je nachdem, ob es sich um ein kurzfristiges oder eher längerfristiges Projekt, ein Projekt, welches alleine oder in einem Team bearbeitet wird, handelt, werden die einzelnen Elemente des Projektsteckbriefs unterschiedlich stark oder schwach gewichtet werden. Falls bereits erste Ideen oder Aspekte, die unbedingt von Relevanz sein werden, für das Projekt vorliegen, sollten diese als TOP-Themen notiert werden. Hilfreich ist es, die ersten Schritte bereits jetzt zu skizzieren, um diese später als Grundlage für die Projektstruktur verwenden zu können. Bereits erledigte Themen können als sogenannte Quickwins verbucht werden. Gleichzeitig sollten aber auch mögliche Stolpersteine oder absehbare Engpässe schriftlich festgehalten werden. Zum Projektrahmen gehören schließlich auch die Stakeholder, denn diese haben ein entscheidendes Interesse an der Fertigstellung und dem guten Gelingen des Projekts. <?page no="44"?> 44 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Projektziel Essentieller Bestandteil des Projektsteckbriefs sind die Ziele des Projekts. Diese sollten methodisch hergeleitet und vor allem mit allen Beteiligten und Betroffenen im Vorfeld abgestimmt sein. (siehe 2.2 Projektzielsetzung) Versprechungen & Erwartungen Dieser Abschnitt des Projektsteckbriefs beschäftigt sich mit den Versprechen, welche bereits gemacht wurden und den Erwartungen, die es daher bereits an das Projekt gibt. Um festzustellen, welche Erwartungen es an das Projekt bereits gibt, hilft ein Blick zurück auf das Projektdreieck, denn die allermeisten Erwartungen an ein Projekt lassen sich anhand der Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit festmachen. Alles was im Vorfeld, also noch bevor das Projekt überhaupt gestartet ist, jemandem versprochen wurde, wird später auch vom Projekt erwartet werden. Der Projektmanager sollte sich daher gut überlegen, was er bereits frühzeitig versprechen kann und was er erst durchdenken und konkret planen muss. Aufwandsschätzung Um das Projekt später exakt planen zu können, sollte bereits im Vorfeld eine erste Aufwandsschätzung durchgeführt werden. Diese Kalkulation bezieht sich auf die Determinanten Ressourcen und Zeit des Projektdreiecks. (Finanzielle) Ressourcen Neben der Ressource menschliche Arbeitsleistung werden für die allermeisten Projekte auch finanzielle Ressourcen benötigen. Je nach Projektart kann dies sehr schnell sehr umfangreich werden. Häufig sind es aber die kleinen versteckten Budgetposten, die in Summe eine nicht zu vernachlässigende Komponente darstellen und im schlimmsten Fall sogar die Machbarkeit des Projekts und damit den Projekterfolg gefährden können. Es gilt daher die Regel: Für jedes Projekt fallen Kosten an. Umso mehr geplante Kosten und umso weniger ungeplante Kosten es gibt, desto leichter fällt die effektive Projektplanung und vor allem die spätere Einhaltung des Projektplans. Hilfreich ist es zudem, ein Projektbudget festzulegen, um zu wissen, welche finanziellen Ressourcen es für das Projekt überhaupt gibt. Im Rahmen der Budgetplanung wird dann kalkuliert, was alles mit dem Budget erreichbar ist und was eventuell wieder herausgestrichen werden muss, weil es nicht finanzierbar ist. Zeitaufwand Neben den finanziellen Ressourcen ist der zeitliche Aufwand die zweite wichtige Komponente, die bereits im Vorfeld eingeschätzt werden sollte. Dabei spielt die Dauer des Projekts eine wesentliche Rolle. Wie lange ein Projekt konkret dauert, liegt allerdings nicht immer in der Hand des Projektmanagers, sondern er ist dabei stark fremdbestimmt. Meist gibt es nur knappe personelle Verfügbarkeiten, dazu Deadlines und Termine, die eingehalten werden müssen und die nur sehr schwer umgangen oder geändert werden können. Verfügbare Informationen Umso mehr Informationen bereits im Rahmen der Projektinitialisierung zusammengetragen werden können, desto effizienter und erfolgreicher wird der Einstieg ins eigentliche Projekt gelingen. Die gesamte Projektinitialisierungsphase ist daher geprägt durch die Sammlung von Hintergrund- <?page no="45"?> 2.3 Projektsteckbrief 45 informationen rund um das anstehende Projektthema. Neben Informationsmaterial können Kontakte seitens des Auftraggebers, Ansprechpartner der relevanten Vorprojekte sowie Projektmanager mit ähnlich gelagerten Projekten hilfreich im gesamten Projektverlauf sein. Je nach Komplexitätsgrad bietet es sich an, die zum Projekt bereits verfügbaren Informationen zu sortieren. Die folgende Unterteilung kann getroffen werden:  Situation (z.B. Dringlichkeit des Projekts)  Umfeld (z.B. Branche, Kunden, Lieferanten, Konkurrenzunternehmen)  Anforderungen (z.B. Zeithorizont, Zeitdruck)  Problemstellung  Nutzen & Einsatzmöglichkeiten  Auftraggeber (z.B. Stellung im Unternehmen, Erwartungshaltung, Erfahrung)  Technik (z.B. Hard- & Software, Verfügbarkeit, aktueller Status) Projektstruktur Mit Hilfe der Projektstruktur (häufig auch Projektlogik genannt) wird später der gesamte zeitliche Ablauf des Projekts zunächst geplant und dann durchgeführt. Bei der Planung der Projektstruktur spricht man daher auch von der Projektablaufplanung. Die Struktur eines Projekts stellt die Menge aller Elemente und ihrer wechselseitigen Beziehungen innerhalb des Projekts dar. Je nachdem, welche Struktur einem Projekt unterliegt, wird sich der Projektplan anders gestalten. Wichtig für die grundlegende Projektstruktur ist die Methodik, welche zur Durchführung des Projekts Anwendung finden wird. Häufig zeichnet sich an dieser Stelle bereits eine erste grobe Einteilung in Projektphasen ab. Im weiteren Verlauf werden aus dieser ersten (oft noch groben) Projektstruktur die Teilprojekte, Arbeitspakete und Teilvorgänge sowie deren logische Ordnung für ihr Projekt abgeleitet. Sinnvoll ist es daher auch, bereits so früh im Projekt Meilensteine zu definieren. Diese helfen später ebenfalls dabei den Projektplan daraus abzuleiten. (siehe 3.1 Arbeitsstruktur). Projektorganisation Dieser Abschnitt des Projektsteckbriefs ist vor allem dann wichtig, wenn für das Projekt mehr als ein Projektteammitglied zum Einsatz kommen wird. Sobald mehr als eine Person aktiv am Projekt beteiligt ist, benötigt es eine Projektorganisation. Man spricht daher häufig auch von der Projektaufbauplanung. Wenn schon bekannt, sollten alle Personen notiert werden, die Bestandteil des Projektteams sein werden. Neben den grundlegenden Informationen wie Name und Kontaktdaten (eventuell Organisationseinheit, Abteilung, Linienfunktion) sollte außerdem festgehalten werden, wer wieviel Zeit in das Projekt investieren kann und wer wann verfügbar ist bzw. wer wann zeitlich eingeschränkt ist. Diese Angaben benötigt der Projektmanager zunächst für die Aufwandsschätzung und später zur Terminplanung (siehe 3.2 Termine) innerhalb des Teams. Wenn noch nicht bekannt ist, wer am Projekt beteiligt sein wird, kann stattdessen festgehalten werden, welche Rollen und Kompetenzen für das Projekt benötigt werden. Im weiteren Verlauf können dann für diese Aufgaben die notwendigen Ressourcen gesucht bzw. später im Team die Verantwortlichkeiten für diese Aufgaben verteilen werden (siehe 3.3 Organisation). Projektkontrolle Zum Abschluss des Projektsteckbriefs bietet es sich an, bereits die ersten Kontrollinstanzen festzulegen. Diese können Gremien wie ein Lenkungsausschuss, feste Abstimmungstermine oder das <?page no="46"?> 46 Schritt 2 Ein Projekt initiieren im Vorfeld terminierte Einreichen von Zwischenergebnissen sein, welche mit dem Auftraggeber, oftmals auch mit den Stakeholdern vereinbart werden. Neben solchen Reporting-Instanzen benötigt die Projektkontrolle Eskalationsprozesse und -mechanismen, die in Krisensituation greifen und die Kommunikation im Problem- und Konfliktfall ermöglichen. Und schließlich bedeutet Projektkontrolle, dass die wichtigsten Personen des Projekts regelmäßig und intensiv im Austausch stehen. Ein Projekt zu kontrollieren heißt auch das Projektgeschehen als iterativen Prozess zu verstehen. Projekte entwickeln und verändern sich und einmal vorgenommene Projektdefinitionen müssen daher manchmal und von Zeit zu Zeit angepasst, erweitert oder reduziert werden. Dies bedeutet nicht das Scheitern des Projekts, sondern ist ein Prozess auf dem Weg zum Ziel, dem Projektergebnis. Mit der richtigen Projektkontrolle stellt der Projektmanager sicher, das gesteckte Ziel auch tatsächlich zu erreichen. Merke Der Projektsteckbrief enthält alle wesentlichen Informationen, die den Umfang des Projekts festgelegen. Umfang, Detailgrad und Ausgestaltung sind abhängig vom Projekt selbst, den Teilnehmern, der Projektdauer und letztendlich auch vom Projektmanager selbst. 2.4 Projektscope Der sogenannte Projektscope beschreibt den eigentlichen Inhalt eines Projekts und umfasst alle Werkzeuge, Materialien und Arbeitskräfte (interne sowie externe Ressourcen), die zur Umsetzung der Projektidee erforderlich sind. Zur Bestimmung des Projektumfangs müssen daher alle Bestandteile und Elemente definiert werden, die zur Zielerreichung des Projektes notwendig sind. Meist ist diese Entwicklungs- und Entscheidungsperiode für das gesamte Projektteam (soweit es zu diesem frühen Zeitpunkt schon benannt ist) eine sehr arbeitsintensive Zeit, die aber notwendig ist, um den effektivsten Inhalt zur Erreichung der Projektziele definieren zu können. Die Entwicklung des exakten Projektscopes ist eine der wichtigsten Aktivitäten während der Projektinitiierungsphase. Im Laufe des gesamten weiteren Projektfortschritts der Realisierungs- und Abschlussphase ist die möglichst genaue Umsetzung des Projektinhaltes sicherzustellen oder daran notwendige Veränderungen (siehe 5.4 Änderungsmanagement) proaktiv zu managen. Dies kann nur gelingen, wenn der Projektscope sorgfältig und möglichst umfassend bestimmt worden ist. Um den Projektscope präzise definieren zu können, werden in der Praxis zumeist mehrere Projektoptionen entwickelt und die beste Alternative ausgewählt. Der Projektumfang dieser Optionen kann bestimmt werden durch:  Prozessanforderungen  Lageplanentwicklung  Gestaltungsgrundlagen  Zuverlässigkeitsstudien  Sicherheitsanforderungen Genauso wichtig wie die Definition des Projektscopes - also dessen, was „in scope“ ist - ist die Definition dessen, was „out of scope“ ist. Darunter versteht man all das, was nicht im Rahmen des initiierten Projekts angegangen und umgesetzt werden kann. Diese Betrachtungsweise nimmt im Verlaufe des Projekts zunehmend an Bedeutung an und wird entscheidende Grundlage für die Bewertung des Projekterfolgs im Rahmen der Abschlussphase sein. <?page no="47"?> 2.5 Projektvertrag 47 Gleichzeitig birgt eine solche „Out of scope“-Definition bereits Potenziale für Folgeprojekte (siehe 6.5 Initiierung von Folgeprojekten), bevor das eigentliche Projekt überhaupt angelaufen ist. Dies ist Grundlage für das in vielen - vor allem technisch gelagerten - Projekten stattfindende Release Management, wobei von vorneherein klar ist, dass nie alle Anforderungen (Kundenbedürfnisse) im Rahmen nur eines Projektes erfüllt werden können und daher von einem Multiprojektmanagement auszugehen ist. 2.5 Projektvertrag Bei allen Projekten, die durch ein Unternehmen oder eine staatliche Institution (siehe 1.3 Projektarten) initiiert werden, die also in einem externen Auftragsverhältnis stehen, ist das Projekt die Folge von Ausschreibung, Angebot und Auftragserteilung. Immer dann wird ein Projektvertrag abgeschlossen. Bei größeren und komplexen Projekten wird zusätzlich ein sogenanntes Lasten- und Pflichtenheft erstellt, welches Bestandteil des Projektvertrags ist. Der Auftraggeber (Unternehmen oder staatliche Institution) beschreibt im Lastenheft die Aufgabenbzw. Problemstellung, die konkreten Anforderungen und welchen Nutzen (Ziele) das Projekt erfüllen soll. Dies kann auch als Grobkonzept verstanden werden. Im Gegenzug beschreibt der Auftragnehmer (dies kann, muss aber nicht der Projektmanager sein) im sogenannten Pflichtenheft, wie er im Rahmen des Projekts die erwartete Zielsetzung zu realisieren gedenkt. Diese Darstellung wird häufig auch als das Feinkonzept betitelt. Der Projektvertrag regelt verbindlich, welche Inhalte und Ziele zu welcher Qualität und zu welchem Preis in welchem Zeitrahmen geleistet werden. Er dient als roter Faden für die im nächsten Schritt folgenden Projektplanung und über die gesamte Projektlaufzeit als Richtlinie für den Projektmanager. Der Projektvertrag ist daher zwingend zu verschriftlichen, von allen beteiligten Parteien zu unterschreiben und im Vorfeld des Projekts zu kommunizieren. Der Projektvertrag stellt gleichzeitig die Verhandlungsgrundlage für jede Änderung und Ergänzung am Projektscope dar (siehe 5.4 Änderungsmanagement). Die wichtigsten Bestandteile eines Projektvertrags sind: Projektrahmen Mindestbestandteile eines jeden Projektvertrags sind Auftraggeber, Auftragnehmer sowie das Start- und (voraussichtliche) Enddatum des Projekts. Häufig wird auch lediglich eine Zeitspanne festgelegt, da sich das Enddatum in Abhängigkeit vom tatsächlichen Startdatum (z.B. aufgrund nicht rechtzeitig verfügbarer Ressourcen oder Informationen) schnell verschieben kann. Projektergebnis Das Projektergebnis sollte sowohl strategisch in Form einer Projektvision als auch operativ in Form der tatsächlich zu liefernden Einzelergebnisse (in der Praxis auch „deliverables“ genannt) formuliert werden. Projektkosten Im Projektvertrag sind verpflichtend die anfallenden Kosten bzw. ein zur Verfügung stehendes Budget festzuhalten. Nur so können später bei Abweichungen Zusatzkosten kalkuliert und berechnet werden. Zentraler Bestandteil der Projektkosten ist bei Projekten mit externer Unterstützung das Honorar (meist gerechnet in Tagessätzen) für die beauftragten Projektmanager. <?page no="48"?> 48 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Projektteam Soweit bekannt, sollten bereits alle Projektteammitglieder im Projektvertrag aufgelistet werden. Ist dies noch nicht möglich, muss der zu leistende Umfang, z.B. anhand aller in das Projekt involvierten Abteilungen oder Standorte, festgeschrieben werden, für welchen später Mitarbeiter zu benennen sind. Projekttermine Grundlegend wichtig für die weitere Projektplanung sind die Meilensteine sowie die (meist in engem Zusammenhang stehenden) Lenkungskreistreffen. Sie gehören daher auch in den Projektvertrag. Vertragsbestimmungen Die weiteren Vertragsbestimmungen sind von Projekt zu Projekt sehr unterschiedlich und können mal recht knapp, aber auch sehr umfassend sein. Wichtig ist vor allem eine Leistungsabgrenzung (was ist explizit nicht Bestandteil des Projekts), sowie die Vereinbarungen zur Geheimhaltung und zum Datenschutz. Vertragsabschluss Der Projektvertrag muss zwingend von beiden Parteien unterschrieben werden. Nur so erhält er Gültigkeit. Meist hängen dem Vertrag noch einige Zusatzbestimmungen an, die an dieser Stelle Erwähnung finden sollten, damit sie nicht in Vergessenheit geraten. Im Folgenden sollen exemplarisch der Aufbau und die Strukturierung eines Projektvertrags vorgestellt und erläutert werden. <?page no="49"?> 2.5 Projektvertrag 49 <?page no="50"?> 50 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Tab. 9: Vorlage für einen Projektvertrag (auch als Download verfügbar) Das Abschließen des Projektvertrags ist einer der größten Meilensteine im Projektverlauf überhaupt, denn er signalisiert den Startschuss für die nun folgende Projektplanungsphase. Er bevollmächtigt den Projektmanager (oder das Projektteam) mit der Planung zu beginnen, legt den Projektscope verbindlich fest und stellt klare Verantwortlichkeiten her. Bei einer Projektinitiierung mit externer Unterstützung (z.B. durch eine Unternehmensberatung, die ausschließlich auf das Arbeiten in Projektorganisationen spezialisiert ist), findet die Verhandlung um den Projektscope häufig im Rahmen eines sogenannten Pitches statt. Bei dieser Art von Projektinitiierungsveranstaltung werden mehrere Anbieter darum gebeten bzw. eingeladen, ihre präferierte Vorgehensweise und Projektzielsetzung vorzustellen und wenn nötig zu verteidigen. <?page no="51"?> Übungen für das Selbststudium 51 Anstelle eines Projektvertrags wird in diesem Fall ein Projektauftrag an das Unternehmen mit dem überzeugendsten Konzept, mit welchem man sich auf Grund dessen eine gemeinsame Projektdurchführung vorstellen kann, erteilt, bevor dann die gemeinsame Projektplanung mit dem externen Projektmanager startet. Übungen für das Selbststudium Fallstudie „Brückenbau“ Für circa 205 km fließt der Fluss Rhein durch das Bundesland Rheinland-Pfalz. Zur Überquerung des Flusses stehen auf diesem Abschnitt derzeit 9 Brücken zur Verfügung. In Mainz sind dies die Theodor-Heuss-Brücke sowie die Weisenauer Brücke. Dann kommt für circa. 50 km kein Brückenübergang, bis in Worms wieder die Nibelungenbrücke genutzt werden kann. Bei Nierstein und Gernsheim können Fähren genutzt werden, die stündlich verkehren. Rheinrechtsseitig liegen wichtige Industrie-, Gewerbe- und Bankenstädte wie Frankfurt, Darmstadt, Mannheim und Heidelberg, in denen vielen Menschen Arbeit finden. Für unzählige Pendler, die sich rheinlinksseitig in idyllischen und ruhigen Wohngebieten mit viel Platz für die Familie niedergelassen haben, bedeutet dies täglich große Umwege mit dem Auto zurücklegen zu müssen. Zudem sind beide Brücken notorisch überbelastet, da sie quasi alternativlos in ihrer Nutzung sind. Seit Jahren wird daher angestrebt (und genauso häufig widersprochen) eine weitere Rhein-Brücke zwischen Mainz und Worms zu errichten, welche die vorhandenen Brücken entlastet und die dazwischenliegenden Wohngebiete attraktiver, da besser erreichbar, macht. Aktuell hat sich eine Bürgerinitiative mit Vertretern aus 10 linksrheinischen Ortschaften zusammengetan und versucht das Projekt „Brückenbau“ neu zu initiieren. Da ähnliche Projekte in der Vergangenheit bereits gescheitert sind, legen die Mitglieder der Initiative besonderen Wert auf die Projektinitiierungsphase, da sie wissen, dass bereits mit dieser frühen Phase der gesamte Projekterfolg stehen oder fallen kann. Übungsaufgabe 2.1 Führen Sie eine Anforderungsanalyse für das Projekt „Brückenbau“ durch. Leiten Sie im zweiten Schritt daraus eine konkrete Problemdefinition, sowie eine Nutzendefinition ab. Anforderungsanalyse: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Problemdefinition: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ <?page no="52"?> 52 Schritt 2 Ein Projekt initiieren _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Nutzendefinition: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 2.2 Legen Sie sowohl 3 quantitative als auch 3 qualitative Ziele für das Projekt „Brückenbau“ fest. quantitativ qualitativ Übungsaufgabe 2.3 Welche Zielkonflikte können im Projekt „Brückenbau“ auftreten? Benennen Sie die betroffenen Ziele sowie die davon betroffenen Zielgruppen/ Personen. Ziel A Ziel B Konflikt Wer ist betroffen? <?page no="53"?> Übungen für das Selbststudium 53 Übungsaufgabe 2.4 Definieren Sie das Akronym „SMART“ und wenden Sie die Methodik auf eines Ihrer Ziele an. Gewähltes Ziel: ___________________________________________________________________________________ Definition Zielformulierung S M A R T Übungsaufgabe 2.5 Nachdem die beteiligten Parteien zu einer Einigung kommen konnten, soll ein Projektauftrag erteilt werden. Legen Sie fest, was für das Projekt“ „in scope“ und was „out of scope“ sein soll. In scope: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Out of scope: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. <?page no="54"?> 54 Schritt 2 Ein Projekt initiieren Platz für eigene Anmerkungen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  die Bestandteile einer Anforderungsanalyse zu nennen und die sich daraus ergebende Problem- und Nutzendefinition zu erläutern.  konkrete Ziele für ein Projekt zu benennen und anhand von einer Zielformulierungsmethode (z.B. SMART) zu definieren.  Zielkonflikte zwischen bestehenden Zielen und deren Auswirkungen aufzuzeigen.  die wesentlichen Bestandteile eines Projektsteckbrief zu nennen und für ein fiktives Projekt (je nach Umfang der Prüfung) teilweise oder vollständig zu erstellen.  die Begriffe „in scope“ und „out of scope“ zu definieren und zu erläutern, warum ein Projektauftrag oder Projektvertrag für den weiteren Projektverlauf so wichtig ist. <?page no="55"?> Schritt 3 Ein Projekt planen „Die Wissenschaft der Planung besteht darin, den Schwierigkeiten der Ausführung zuvorzukommen.“ Quelle: Vauvenargues Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Mit der Projektinitiierung wurde der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt gelegt. Was nun folgt, ist die eigentliche Projektplanung. Im Projektplan wird dargestellt, wie die Projektidee konkret umgesetzt werden kann und welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen dafür berücksichtigt werden müssen. Sie lernen in diesem Kapitel Methoden zur Ablauf- und zur Aufbauplanung eines Projekts kennen und erfahren, was alles in einen Projektplan hineingehört und warum dieser häufig auch aus mehreren Dokumenten besteht. Sie erlernen verschiedene Techniken, um ein Projekt zu strukturieren und sich daraus ergebende einzelne Arbeitsschritte zu planen. Das Kapitel schließt mit einer Ausführung über den Projekt Kickoff, welcher das Ende der Planungsphase und gleichzeitig den Startschuss für die Projektdurchführung symbolisiert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Projektstruktur  Ablaufplanung  Netzplantechnik  Gantt-Diagramm  Balkendiagramm  Kritischer Pfad  Meilenstein  Projektorganisation  Aufbauplanung  Projektorganigramm  Projektrollen  Projekthierarchie  RACI-Matrix  Ressourcenkalkulation  Budgetkalkulation  Kostenkalkulation  Sachmittel  Arbeitsleistung  Projektplan  Projektstrukturplan  Arbeitspaket  Projekt Kick-off  Wofür benötige ich dieses Wissen? Eine detaillierte Projektplanung verschafft die Möglichkeit, bereits frühzeitig etwaige Problemfelder im Projekt zu identifizieren und diese gezielt anzugehen. Je früher im Projekt (am besten bereits vor Projektbeginn) ein Problem oder ein Engpass erkannt wird, desto geringer ist der Aufwand zur Behebung. In einem so frühen Stadium des Projekts wie der Planungsphase können alternative Szenarien noch sinnvoll durchdacht und ohne komplexe Umplanung im Projekt berücksichtigt werden. Die Projektplanungsphase und das Wissen um deren Wichtigkeit sind daher entscheidend für den späteren Projekterfolg. <?page no="56"?> 56 Schritt 3 Ein Projekt planen 3.1 Arbeitsstruktur Ein Projekt zu planen heißt alle notwendigen Projetbausteine logisch miteinander zu verknüpfen und die anfallende Arbeit so zu strukturieren, dass ein Ablaufplan oder eine Art Fahrplan für die eigentliche Projektdurchführungsphase entsteht. Es bietet sich an, den während der Projektinitiierungsphase erstellten Projektsteckbrief als Grundlage zu verwenden. So wird sichergestellt, dass keine wichtigen und deswegen bereits definierten Arbeitsbereiche bei der Planung vergessen werden. In der Praxis werden die vielfältigsten Werkzeuge und Tools genutzt, um ein Projekt zu planen. Neben der Arbeitsstruktur (auch Projektstrukturplan oder PSP genannt), müssen die Termine, die (hierarchische) Organisation, personelle wie auch finanzielle Ressourcen sowie die zum Einsatz kommenden Kommunikationsmedien geplant werden. Der Begriff Projektplan wird häufig synonym für einzelne dieser Pläne verwendet, oft aber auch für alle zusammengefasst. Ein Projektplan kann also auch aus mehreren Dokumenten bestehen, die miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen bzw. sich gegenseitig ergänzen. In der Projektplanungsphase kann es hilfreich sein, mittels Kreativitätstechniken wie dem Brainstorming, einem Mind Map oder der KUSS-Methode (siehe 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken) zunächst Ideen für mögliche Projektbausteine zu sammeln. Diese Methoden kann der Projektmanager alleine oder auch im Projektteam anwenden. Aus den Ergebnissen dieser Arbeitssessions (häufig in Form von Planungsworkshops organisiert) lässt sich dann detailliert die zukünftige Projektstruktur ableiten. Merke Ein Arbeitsstrukturplan reduziert die Komplexität des Vorhabens. Er hilft den Überblick auch in hektischen Momenten während der Projektdurchführung zu bewahren. Er hilft außerdem dabei, die Zielsetzung im Auge zu behalten, denn es soll nicht der Projektplan erfüllt, sondern das Projektziel erreicht werden. Die zu Beginn vorliegenden meist mehr oder weniger losen Projektbausteine aus der Projektinitiierungsphase müssen im nächsten Schritt geordnet und strukturiert werden. Dafür muss zunächst eine Ordnungsstruktur für die anfallende Projektarbeit gewählt werden. Hierarchische Ordnung Die am weitesten verbreitete Methode zur Erstellung eines Arbeitsstrukturplans ist die Gliederung in hierarchisch geordnete Arbeitspakete. Sie beginnt auf der obersten Ebene mit dem Gesamtprojekt, gliedert sich in Teilprojekte, welche sich wiederum in Teilaufgaben, Arbeitspakete und Aufgaben (auch Tasks genannt) unterteilen lassen. Es ist notwendig, alle anfallenden Arbeiten im Strukturplan abzubilden und klar zuzuordnen. Eine Tätigkeit, die als Schnittstelle eigentlich zwischen zwei Arbeitspaketen liegen müsste, ordnet man entweder der einen oder der anderen Seite zu oder eröffnet dafür ein neues zusätzliches Arbeitspaket. <?page no="57"?> 3.1 Arbeitsstruktur 57 Abb. 8: Hierarchische Ordnung für ein Projekt (exemplarisch) Thematische Ordnung Eine weitere Möglichkeit, einen Projektstrukturplan zu entwickeln ist die thematische Anordnung der Gliederungselemente. Ganz ähnlich wie in einem Mind Map werden hierbei alle anfallenden Aufgaben unterschiedlichen Themenschwerpunkten zugeordnet. Wenn nötig, können weitere Ebene gebildet werden, um Teilaspekte oder nötige Unterthemen aufzunehmen und strukturiert darzustellen. Abb. 9: Thematische Ordnung für ein Projekt (exemplarisch) Dynamische Ordnung Eine dritte Möglichkeit, die an dieser Stelle vorgestellt werden soll, ist die dynamische Gliederung in Projektphasen. Ein so gearteter Projektstrukturplan bildet bereits einen zeitlichen Ablauf ab und kommt damit dem Terminplan am nächsten. Gleichzeitig ist diese Methode aber auch am <?page no="58"?> 58 Schritt 3 Ein Projekt planen schwierigsten umzusetzen und bedarf etwas Erfahrung mit Projekten und deren typischen Ablaufphasen. Bei diesem Vorgehen wird auf der obersten Ebene die Projektphase dargestellt. Für jede einzelne Phase listet man dann die zu erledigenden Aufgaben auf. Abb. 10: Dynamische Ordnung für ein Projekt (exemplarisch) Neben den hier genannten Möglichkeiten, einen Arbeitsstrukturplan zu gestalten, gibt es noch viele weitere Varianten. Denkbar wären auch Strukturierungen nach Tätigkeiten, Personen, Ergebnissen, Produkten oder (Teile-)Komponenten. Allerdings gilt: Nicht jede Struktur passt zu jedem Projekt gleichermaßen gut, und nicht jede Struktur passt zur individuellen Arbeitsweise des verantwortlichen Projektmanagers. Die Ordnungssystematik ist daher für jedes neue Projekt neu zu durchdenken und den jeweiligen Besonderheiten anzupassen. Merke Für normale Projekte mittlerer Größe sollten mindestens zwei bis maximal sechs Teilbereiche definiert werden. Pro Teilbereichsebene sollten mindesten drei bis maximal sieben Unterbereiche entworfen werden. Alles darüber hinaus wird schnell unübersichtlich und damit schwer kalkulierbar. <?page no="59"?> 3.1 Arbeitsstruktur 59 Arbeitspakete Der Inhalt des Arbeitsstrukturplans setzt sich zusammen aus den einzelnen Arbeitspaketen. Dabei handelt es sich um in sich geschlossene Aufgabenstellungen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erbracht werden müssen. Arbeitspakete haben einen definierten Anfang (Startpunkt) und ein definiertes Ende (Fertigstellung). Sie stellen die kleinste, nicht weiter zerlegbare Einheit in der Arbeitsstruktur dar und können zu Teilprojekten (wenn nötig) aggregiert werden. In umfangreichen Projekten, die aus einer Vielzahl von Arbeitspaketen bestehen, ist es sinnvoll, diese mit einer einheitlichen Namensgebung oder einem Code (die sogenannte PSP-Struktur) zu versehen. Dieser kann numerisch, alphabetisch oder auch alpha-numerisch angelegt sein. Für die Inhalte und die Strukturierung eines Arbeitspaketes gibt es keine vorgeschriebene Norm. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine Arbeitspaketbeschreibung mindestens die folgenden Bestandteile enthalten sollte.  Projekttitel, Projektname, Teilprojekt, Projektnummer, Arbeitspaketnummer/ -code  Arbeitspaketbezeichnung, Arbeitspaketverantwortlicher  Versionsnummer (wichtig um Änderungen am Arbeitspaket nachvollziehen zu können)  Zu erledigende Aufgaben / Tätigkeiten, die das Arbeitspaket umfasst  Erwartete Ergebnisse / erwarteter Leistungsumgang (möglichst konkret! )  Starttermin und Endtermin  Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen (Abhängigkeiten: Welche Arbeitspakete müssen im Vorfeld abgeschlossen werden und welche Arbeitspakete können erst nach Fertigstellung begonnen werden? )  Benötigte Einsatzmittel und Personen (z.B. Fachexperten aus anderen Bereichen)  Geschätzter Aufwand (z.B. in Manntagen oder Stunden)  Geschätzte Kosten  Beteiligte Mitarbeiter, die am Arbeitspaket mitwirken Ziel der Arbeitsstrukturierung mit Hilfe von Arbeitspaketen ist es, Pakete zu schnüren, die sich individuell durch einzelne Teammitglieder oder Kleingruppen unabhängig und selbstständig abarbeiten lassen. Zwar sollten diese möglichst granular sein, dürfen aber auch nicht zu kleinteilig ausfallen, da sonst schnell der Blick für das große Ganze und das eigentliche Projektziel verloren geht. Den Arbeitspaketverantwortlichen muss klar sein, wofür ihre Arbeit benötigt wird, welchen Beitrag sie zum Gesamtprojekt leisten und vor allem, welche Abhängigkeiten es zwischen dem eigenen und den vorherigen und den darauffolgenden Arbeitspaketen gibt. Die Definition von Arbeitspaketen ist sowohl für die hierarchische als auch für die thematische und dynamische Ordnungsstruktur notwendig. Es kann entweder deduktiv nach dem Top Down Prinzip vorgegangen werden. Hierbei wird zunächst die übergeordnete Ordnungsstruktur festgelegt, um dann im zweiten Schritt die einzelnen Arbeitspakete auszugestalten. Aber auch eine induktive Vorgehensweise nach dem Bottom Up Prinzip, bei dem zunächst die Arbeitspakete entworfen und diese dann in eine logische Ordnungsstruktur gebracht werden, ist möglich. In jedem Fall ist die Arbeitsstrukturplanung wichtige Voraussetzung für die nun folgende Termin-, Organisations- und Ressourcenplanung. <?page no="60"?> 60 Schritt 3 Ein Projekt planen Tab. 10: Vorlage für eine Arbeitspaketbeschreibung (auch als Download verfügbar) Merke Mit Hilfe des Arbeitsstrukturplans werden die einzelnen Teilbereiche und Arbeitspakete eines Projekts dargestellt. Der Projektmanager hat nun Kenntnis über Art und Umfang der anfallenden Aufgaben sowie über die Abhängigkeiten und zwingend notwendigen Voraussetzungen. Es ist jedoch noch nicht bekannt, in welcher Reihenfolge und in welchen zeitlichen Abständen die einzelnen Vorgänge (= Arbeitspakete) durchzuführen sind. 3.2 Termine Im nächsten Schritt geht es darum, den zeitlichen Ablauf des Projekts zu planen und darzustellen. Dazu muss die logische und zeitliche Abfolge aller Projektaktivitäten (Arbeitspakete) ermittelt werden. Genauso bedeutend sind die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge. Es bietet sich an, mit der Ermittlung der Dauer der einzelnen Arbeitspakete zu beginnen und für jeden Vorgang <?page no="61"?> 3.2 Termine 61 einen Anfangspunkt und einen Endpunkt festlegen. In der Praxis hat es sich bewährt, immer und ausreichend Pufferzeiten einzuplanen. Ein „Puffer“ ist eine Zeitspanne, um welche entweder die Lage oder auch die Dauer eines Arbeitspakets verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Gesamtprojektdauer und damit den Projektendtermin auswirkt. Für jede Terminplanung gilt: Manche Aufgaben müssen zwingend zeitlich nacheinander durchgeführt werden, da sie abhängig voneinander sind. Andere wiederum können auch parallel durchgeführt werden, da sie nicht in Abhängigkeit zueinander stehen. Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich der sogenannte kritische Pfad. Alle Aufgaben, die nicht nach hinten verschoben werden dürfen, ohne dass sich der Projektendtermin verändert, liegen auf dem kritischen Pfad. Zur Erstellung eines Terminplans können alle Aufgaben in einer einfachen Vorgangsliste aufgeführt, ein Balkendiagramm erstellt oder die sogenannte Netzplantechnik angewendet werden. Vorgangsliste Tab. 11: Vorlage für eine Vorgangsliste (auch als Download verfügbar) Die einfachste Darstellungsform eines Terminplans ist die Auflistung aller anfallenden Aufgaben in logisch zeitlicher Reihenfolge in einer sogenannten Vorgangsliste. Solch eine Liste sollte mindestens den Aufgabentitel, eine kurze prägnante Beschreibung der Tätigkeit sowie Vorgänger- und Nachfolgeraufgaben enthalten. Die Benennung von Vorgängern und Nachfolgern ist wichtig für das Verständnis der Abhängigkeiten. Balkendiagramm Eine weitere Möglichkeit, die Terminplanung eines Projekts zu gestalten ist die Anfertigung eines sogenannten Balkendiagramms. Dahinter verbirgt sich eine relativ einfache. aber sehr übersichtliche Art, den Ablauf und die Zusammenhänge eines Projekts darzustellen. Nr. Bezeichnung Tätigkeitsbeschreibung Vorgänger Nachfolger Dauer 1 Recherche Recherche bzgl. neuer Kundengruppen 2, 3 1 Woche 2 Zusammenfassung Zusammenfassung der recherchierten Ergebnisse 1 9 3 Tage 3 Darstellung Darstellung in ppt (min. 10 Grafiken) 1, 2 4 1 Woche 4 Versendung Versendung der Unterlage an den Teilnehmerkreis 1, 2, 3 5, 6 1 Tag 5 Vorstellung Vorstellung der Ergebnisse in Einzelmeetings 4 6 2 Tage 6 Feedback Feedback der Teilnehmer 5 6, 7 1 Woche 7 Korrektur Korrektur der Darstellung basierend auf dem Feedback der Teilnehmer 6 8 3 Tage 8 Versendung Erneute Versendung der Unterlage an den Teilnehmerkreis 7 9 1 Tag 9 Sicherung Ergebnissicherung im Produktdatenblatt 2, 8 1 Tag 10 […] […] <?page no="62"?> 62 Schritt 3 Ein Projekt planen Über die Phase der Projektplanung hinaus bietet das Balkendiagramm die Möglichkeit, den kalkulierten Zeitbedarf und die gesetzten Termine während der Projektdurchführungsphase zu kontrollieren. Ein einmal angefertigtes Balkendiagramm kann daher über den gesamten Projektverlauf hin genutzt werden. Abb. 11: Balkendiagramm für ein Projekt (exemplarisch) Dieses Planungswerkzeug legt den Fokus auf die zeitlich logischen Abhängigkeiten. Bestimmte Aufgaben können erst begonnen werden, wenn andere Aufgaben bereits abgeschlossen sind. Manche Arbeitspakete können sogar erst starten, wenn eine ganze Reihe von Vorarbeiten geleistet und abgeschlossen ist. In der Praxis wird häufig eine bestimmte Form des Balkendiagramms genutzt: Es handelt sich dabei um das sogenannte Gantt-Diagramm 11 , welches die chronologische Abfolge von Aufgaben entlang einer Zeitachse darstellt. Ein Gantt-Diagramm bezeichnet man daher auch als ein vernetztes Balkendiagramm. Vorteil der Terminplanung mittels eines Balkendiagramms (Gantt-Diagramms) ist die Visualisierung der zeitlichen Überlappung verschiedener Arbeitspakete. Nur so wird wirklich deutlich, zu welchen Zeitpunkten im Projekt mehr als eine - und womöglich zu viele - Aufgaben parallel bewerkstelligt werden müssen. Nachteil hingegen ist, dass die lineare Form der Darstellung es nicht oder nur schwer ermöglicht, den Gesamtprozess des Projekts in seiner ganzen Komplexität darzustellen. Die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, die sich im Gesamtkontext ergeben, rücken in den Hintergrund. Ein wichtiges Instrument im Rahmen der Terminplanung mittels eines Balkendiagramms sind die sogenannten Meilensteine. Jeder Meilenstein stellt ein Ereignis besonderer Bedeutung im Projekt dar. Meilensteine an sich haben keine eigene Dauer und sind auch keine eigenständige Aufgabe. 11 Benannt nach seinem Erfinder Henry L. Gantt (1861-1919). <?page no="63"?> 3.2 Termine 63 Das Erreichen eines Meilensteins gleicht immer der Fertigstellung von etwas. Meilensteine können also als die Endpunkte eines Arbeitspakets betrachtet werden. Meilensteine ermöglichen es gleichzeitig den Projektfortschritt zu überwachen und die Qualität des Projekts zu sichern. Ein Meilenstein ist erreicht, sobald das vorgelagerte Arbeitspaket fertig gestellt wurde und kontrolliert werden kann. Je nachdem, ob ein Meilenstein „in time“ erreicht wird, verschoben werden muss oder gänzlich verpasst wird, wird sich die Qualität des Projekts darstellen. Es ist daher sinnvoll, immer genügend Meilensteine zu setzen, denn sie sind ein wichtiges und zentrales Qualitätskriterium in der gesamten Projektdurchführungsphase. Merke Balkendiagramme eignen sich eher für kleinere Projekte mit einer geringen bis mittleren Anzahl an Arbeitspaketen, bei denen eine einfache, aber übersichtliche Visualisierung der Projektdauer und des zeitlichen Verlaufs im Vordergrund steht. Netzplan Eine weitere im Projektmanagement weit verbreitete Methode zur Terminplanung ist die Netzplantechnik 12 . Unter einem Netzplan wird eine schematische Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten des Arbeitsstrukturplans verstanden. Bei diesem Werkzeug handelt es sich eigentlich um die Kombination verschiedener Methoden. Die Arbeitspakete (bei dieser Technik auch Vorgänge genannt) werden in Form von Vorgangsknoten abgebildet. Jeder Vorgangsknoten beinhaltet dabei dieselben Informationen. Abb. 12: Schematische Darstellung eines Vorgangsknoten Mit Hilfe einer zuvor angefertigten einfachen Vorgangsliste fällt es oftmals leichter, die einzelnen Vorgangsknoten zu befüllen. Zur Darstellung der zeitlichen Abhängigkeiten einzelner Vorgangsknoten voneinander werden diese im nächsten Schritt durch Pfeile miteinander verbunden. Auch bei dieser Vorgehensweise zeigt sich wieder, dass einige Arbeitspakete parallel bearbeitet werden können, andere wiederum erst begonnen werden können, wenn ihre Vorgänger bereits abgeschlossen sind. In diesem Fall ist die Fertigstellung eines Arbeitspakets Voraussetzung für den Beginn des nachfolgenden Arbeitspakets. 12 In Anlehnung an die Norm DIN ISO 21500: 2016-02: Projektmanagementprozesse. <?page no="64"?> 64 Schritt 3 Ein Projekt planen Abb. 13: Ausschnitt eines Netzplans für ein Projekt (exemplarisch) Im dargestellten Marktforschungsprojekt verlaufen die Onlinerecherche und die Befragung parallel. Beide müssen jedoch zunächst abgeschlossen sein, um mit dem Arbeitspaket „Auswahl der Themen“ starten zu können. Das Arbeitspaket Nr. 07 kann trotz unterschiedlicher Verantwortung nicht parallel laufen, da es Nachfolger der Arbeitspakete 04, 05 und 06 ist und diese zunächst abgeschlossen werden müssen. <?page no="65"?> 3.3 Organisation 65 Merke Das strukturierte Erarbeiten eines Netzplans ermöglicht es auch, komplizierte Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete übersichtlich darzustellen. Zeitkritische Vorgänge und eventuell drohende Terminverschiebungen lassen sich bereits frühzeitig erkennen und Dominoeffekte können effektiver verhindert werden. 3.3 Organisation Nach der Planung des zeitlichen Ablaufs (Ablaufplanung) gilt es im nächsten Schritt, den organisatorischen Aufbau (Aufbauplanung) des Projekts zu planen. Dazu werden zunächst Projektrollen vergeben, aus welchen dann ein Projektorganigramm erstellt werden kann. Darüber hinaus müssen die Verantwortlichkeiten klar benannt, festgelegt und vor allem kommuniziert werden. Man unterscheidet grundlegend 3 mögliche Arten von Projektorganisationen:  Reine/ Autonome Projektorganisation: Der Projektmanager ist sowohl disziplinarisch als auch fachlich voll verantwortlich für das gesamte Projekt(-ergebnis).  Stabs-Projektorganisation: Der Projektmanager ist nur beratend und koordinierend tätig, hat aber keine Befugnisse über das Projekt (und vor allem das Projektteam). Diese Organisationsform ist typisch für Großprojekte, bei denen die Projektleitung extern beauftragt wird.  Matrix-Organisation: Der Projektmanager ist fachlich verantwortlich für das Projekt. Der jeweilige Linienmanager bleibt jedoch disziplinarisch verantwortlich. In der Praxis zeigt sich diese Variante häufig durch eine Tandem-Projektleitung in der Projektmanager und Linienmanager eine Doppelspitze bilden. Projektorganigramm Zur Organisation eines Projekts werden grundsätzlich sechs verschiedene Arten von Rollen unterschieden. Diese Rollen können gänzlich unabhängig davon sein, welche Position jemand in der Linienorganisation einnimmt. Ein Mitarbeiter einer Abteilung kann für ein Projekt der Projektleiter sein und ein Abteilungsleiter kann im Rahmen eines Projekts Projektmitarbeiter ohne fachliche und disziplinarische Verantwortung sein. Aus diesem Grund ist es so wichtig, für jedes Projekt ein Projektorganigramm, welches die Projekthierarchie darstellt, zu erstellen. Dieses hilft allen Beteiligten zu verstehen, welche Verantwortungs- und Entscheidungslinien es gibt und die entsprechenden Personen (unabhängig von ihrer Aufgabe und Verantwortung innerhalb der Linienorganisation) zuzuordnen. Man unterscheidet:  Der Projektleiter / Teilprojektleiter ist verantwortlich für die Erreichung des Projektziels/ Teilprojektziels, die Planung und den sachgerechten Einsatz seiner Ressourcen (Budget, Sachmittel, Personen) und die regelmäßige Berichterstattung der Projektergebnisse an die definierten Kontrollinstanzen. Er muss bei Konflikten der Teammitglieder jeglicher Art (z.B. bezüglich Ressourcen, Zeit, Qualität) rechtzeitig einschreiten. Für das Projektteam ist er unterstützend und beratend tätig.  Die Projektmitarbeiter sind für die zeit-, kosten- und qualitätsgerechte Umsetzung ihrer Aufgaben im Projekt (=Arbeitspakete) verantwortlich. Sie sollten in der Lage sein, Ressourcenkonflikte und andere Probleme, die sich bei der Ausführung ihres Arbeitspakets ergeben, rechtzeitig und proaktiv in Form von frühzeitiger Kommunikation an den Projektleiter/ Teilprojektleiter zu eskalieren.  Der Auftraggeber ist fachlich und disziplinarisch für das Projekt verantwortlich. Er hat den Projektscope eingegrenzt, den Projektvertrag abgeschlossen oder den Projektauftrag (bei ex- <?page no="66"?> 66 Schritt 3 Ein Projekt planen terner Beteiligung) erteilt. Er spielt vor allem zu Beginn, am Ende und bei zeit-, ressourcen- und qualitätskritischen Entscheidungen eine wichtige Rolle.  Der Projektsponsor hat das Projekt initiiert, aber nicht unbedingt beauftragt. Er verfolgt aktiv das Projektgeschehen und versucht es bestmöglich zu unterstützen. Vor allem für extern beauftragte Projektleiter ist er eine stützende Kraft bei der Realisierung des Projekts. Für ihn nimmt er eine Art „Türöffner“-Position ein. Er ist erster Ansprechpartner bei Konflikten und auftretenden Risiken.  Der Lenkungsausschuss setzt sich zusammen aus einer Auswahl an Projektsponsoren, dem oder den Auftraggebern, dem Projektleiter und (wenn vorhanden und nötig) den Teilprojektleitern. Das Gremium kommt erstmalig zusammen für den Projekt-Kick-Off, diverse Zwischenpräsentationen (häufig mit Fokus auf speziellen und gerade aktuellen Teilprojekten) und die Vorstellung des Endergebnisses. Der LK sollte das Geschehen im Projekt möglichst aktiv verfolgen und die Realisierung des Gesamtprojektes bestmöglich unterstützen.  Das Projektcontrolling ist eine übergeordnete Instanz zur Steuerung der Projektprozesse in Bezug auf Genehmigungen und die Kostenkontrolle. Häufig ist das Projektcontrolling in einem PMO (Projekt Management Office) angesiedelt und unterstützt und berät den Projektleiter und die Teilprojektleiter bei ihrer Tätigkeit. Das Projektcontrolling ist für die Sicherung der Projektergebnisse (in Bezug auf Ziele, Zeit, Ressourcen und Qualität) und die abschließende Überführung der Ergebnisse in die Linienorganisation verantwortlich. Abb. 14: Projektorganigramm (exemplarisch) <?page no="67"?> 3.3 Organisation 67 Projektverantwortung Noch wichtiger als die Festlegung von Rollen im Projekt ist die klare Benennung und Verteilung der Verantwortlichkeiten an die jeweiligen Rollen. Die sogenannte RACI-Matrix 13 , eine typische Verantwortlichkeitsmatrix, hilft dabei, die meist relativ große und zunächst gleichermaßen verantwortlich erscheinende Gruppe der Projektmitarbeiter granularer zu strukturieren. Denn: nicht jeder Projektmitarbeiter ist für alles gleichermaßen verantwortlich, sondern kann, je nach Arbeitspaket, im Rahmen dessen eine anders geartete Aufgabe zugewiesen bekommen. Dazu unterscheidet man vier Arten von Zuständigkeiten. Abb. 15: Elemente einer RACI-Matrix  Responsible ist die Person, die verantwortlich im disziplinarischen Sinne ist. Sie trägt das Risiko für das Gelingen des Arbeitspakets (jemand, der dafür „gerade“ steht).  Accountable ist die Person, die für die eigentliche Umsetzung, die Erledigung des Arbeitspakets, verantwortlich ist, jedoch ohne für den Zustand oder die Qualität verantwortlich gemacht werden zu können (denn das ist die responsible Person).  Consulted ist die Person, die in fachlicher Hinsicht verantwortlich ist und (zumeist der accountable Person) beratend zur Seite steht. Diese Person hat das nötige Wissen und Knowhow und hat häufig an der Formulierung des erwarteten Projektergebnisses im Rahmen der Projektinitiierungsphase mitgewirkt.  Informed muss die Person werden, die Informationen über Projektverlauf, Status und Projektergebnis benötigt (zumeist Projektleiter, Stakeholder, Sponsoren, Auftraggeber, aber auch die Arbeitspaketverantwortliche der nachgelagerten Arbeitspakete). Durch die Zuweisung dieser vier Kategorien kann man eine nahezu vollständige Abdeckung der im Projekt benötigten Zuständigkeiten sicherstellen. Im besten Fall können für jedes einzelne Arbeitspaket alle vier Kategorien benannt werden. Die Mindestangabe sind die ersten beiden Zuständigkeiten. Jedes Arbeitspaket muss einen „Responsible“ und einen „Accountable“ haben. Das heißt, für jede Aufgabe muss es jemanden geben, der dafür die Verantwortung übernimmt und jemanden, der die Aufgabe umsetzt. Ohne diese beiden Zuordnungen bleiben Aufgaben häufig liegen und werden von niemandem erledigt. 13 In Anlehnung an RAM (Responsibility Assignment Matrix) definiert im PMBOK® Guide des PMI. <?page no="68"?> 68 Schritt 3 Ein Projekt planen Abb. 16: RACI-Verantwortlichkeits-Matrix (exemplarisch) Die verschiedenen RACI-Kategorien sind nicht zwangsläufig an eine Person gebunden. Jemand kann für eine Aufgabe responsible sein, für eine andere accountable, für eine dritte consulted und für eine vierte informed. Jedoch kann er nicht verschiedene Rollen für ein und dieselbe Aufgabe gleichzeitig zugewiesen bekommen. Jemand, der für etwas accountable ist, darf dafür nicht gleichzeitig responsible sein. Er kann sich auch nicht selbst beratend zur Seite stehen (consulted) und sich selbst zu informieren braucht er auch nicht (informed). Zur Zuordnung der RACI-Kategorien bietet sich die Verwendung einer Matrix, wie in Abb. 16 dargestellt, an. Merke Jedes Projekt, welches durch mehr als eine Person durchgeführt wird, benötigt eine strukturierte Projektorganisation. Diese stellt, im Gegensatz zur Terminplanung, den Projektaufbau dar, weshalb häufig mit Projektorganigrammen gearbeitet wird. Neben der Zuordnung von Projektrollen ist die klare Verteilung von Zuständigkeiten wichtig. 3.4 Ressourcen Basierend auf dem Arbeitsstrukturplan und dem Terminplan müssen im nächsten Schritt die für die Durchführung des Projekts notwendigen Ressourcen kalkuliert werden. Diese können in zwei Bereiche unterschieden werden.  menschliche Ressourcen (Arbeitsaufwand in Stunden, Tagen, Wochen oder Monaten)  finanzielle Ressourcen (alle Arten von Sachmitteln, die angeschafft werden müssen) Je nach Art des Projektes werden die benötigten menschlichen Ressourcen zugleich den größten Kostenblock (finanzielle Ressource) darstellen. Dies ist immer dann der Fall, wenn ein Projektergebnis hauptsächlich durch Kopfarbeit erzielt wird (z.B. in IT-Projekten) und wenn für das Projekt externe Unterstützung notwendig ist. Die Planung des Arbeitsaufwands, also der menschliche Ressourcenbedarf, muss immer dann zwingend im ersten Schritt erfolgen, gefolgt von der finanziellen Ressourcenplanung (ergänzt um zusätzlich benötigte Sachmittel) im zweiten Schritt. Für Projekte, <?page no="69"?> 3.4 Ressourcen 69 bei denen physisch etwas erschaffen wird (z.B. der Bau einer neuen Brücke) übersteigen die benötigten finanziellen Mittel (z.B. für Baumaterial) schnell den reinen Einsatz von menschlichen Ressourcen und nehmen daher den wichtigeren Teil der Ressourcenplanung ein. Menschliche Ressourcen Die allermeisten Projekte werden durch mehr als eine Person allein durchgeführt. Immer dann benötigt es eine Bedarfs- und Kapazitätsplanung der benötigten menschlichen Ressourcen. Dabei sind die folgenden Variablen von Bedeutung und müssen beachtet werden:  Bedarf je Arbeitspaket  Start- und Endtermine  Aufgabenstellung  Expertenwissen (bzgl. einer bestimmten Thematik oder auch eines Fachbereichs)  Leistungseffizienz In der Praxis hat sich das Vorgehen nach dem Bottom Up-Verfahren bewährt. Dies bedeutet, dass es nicht eine übergeordnete Bedarfszahl gibt, sondern der Bedarf zunächst für jedes einzelne Arbeitspaket ermittelt und dann auf die Teilprojekte bis hin zum Gesamtprojekt aufsummiert wird. Ein Arbeitsstrukturplan ist daher Voraussetzung für die Kapazitätsplanung. Je nach Größe des Projekts wird der Bedarf in Stunden, Tagen, Wochen oder sogar Monaten kalkuliert. Zusätzlich darf der Terminplan nicht außer Acht gelassen werden und muss ebenfalls bereits vorliegen. Die vorhandenen zeitlichen Abhängigkeiten werden einen großen Einfluss auf die benötigte Art der Ressourcen haben und stellen in der Praxis häufig eine große Schwierigkeit dar, die nicht selten zu Verschiebungen im Terminplan führt (z.B. zeitliche Verfügbarkeit von Experten für mehrere Arbeitspakete parallel). Man unterscheidet grundlegend zwei Vorgehensweisen bei der Kapazitätsplanung. Wenn es keine Einschränkungen (z.B. seitens des Auftraggebers, der Linienorganisation) bzgl. der zur Verfügung stehenden Ressourcen gibt, bietet sich eine Kalkulation der optimalen Projektteamgröße an. Dazu muss der Kapazitätsbedarf für das gesamte Projekt ermittelt werden und auf die gesamte (vorgegebene) Projektdauer verteilt werden. Das Ergebnis ist die benötigte optimale Teammitgliederzahl. Abb. 17: Ermittlung der benötigten Teammitgliederzahl Abb. 18: Ermittlung der Gesamtprojektdauer <?page no="70"?> 70 Schritt 3 Ein Projekt planen In der Praxis ist allerdings häufig die zur Verfügung stehende Mitarbeiterzahl eingeschränkt bzw. durch den Auftraggeber vorgegeben. Auch in dieser Variante muss zunächst der Kapazitätsbedarf ermittelt werden. Aufgeteilt auf die zu Verfügung stehenden Teammitglieder ergibt sich dann die Gesamtdauer des Projekts. Erschwerend kommt hinzu, dass in der Praxis vor allem Ressourcen aus dem internen Bereich für die allermeisten Projekte nie zu 100% für nur ein Projekt zur Verfügung stehen. Meist wird noch zu einem geringen Prozentsatz die Linientätigkeit weiterverfolgt, häufig sind dieselben Personen aber auch parallel in mehreren Projekten eingesetzt. Neben dem Arbeitsstrukturplan und dem Terminplan ist deswegen auch das Organigramm mit den Projektbeteiligten notwendig, um zu erfahren, mit welchen Teilkapazitäten geplant werden muss. Auf der anderen Seite werden viele menschliche Ressourcen für das Projekt nicht zu 100% über den gesamten Projektverlauf benötigt. Dies trifft vor allem auf Experten, deren Input punktuell von Zeit zu Zeit benötigt wird zu. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, bietet es sich an die Planung der notwendigen Projektmitarbeiter im Rahmen der Bedarfskalkulation auszudifferenzieren. Merke Je nach Projektart wird der Bedarf an menschlichen Ressourcen den größten Kostenfaktor eines Projekts darstellen. Die Anzahl an benötigten Ressourcen ist abhängig von der Arbeitsstruktur und der Terminplanung und bestimmt letztendlich die Gesamtprojektdauer. Finanzielle Ressourcen Die zweite wichtige Komponente der Ressourcenplanung bezieht sich auf die Sachmittel, die zur Durchführung der Arbeitspakete des Projekts benötigt werden. Da Sachmittel jeglicher Art in der Regel Geld kosten, spricht man auch von den finanziellen Ressourcen. Zu deren Planung gibt es zwei Möglichkeiten: Der Projektmanager kann entweder das zur Verfügung stehende Budget ermitteln und dieses dann auf die benötigten Kostenblöcke aufteilen (Budgetkalkulation) oder er ermittelt zunächst alle anfallenden Kosten (Kostenkalkulation) und überlegt sich dann, woher er das benötigte Budget zur Deckung der Gesamtkosten erhält (gemeinsam mit Auftraggeber und Sponsor des Projekts). Kostenkalkulation Bei der Planung der finanziellen Ressourcen unter dem Kostenaspekt wird zunächst eine möglichst vollständige Liste aller benötigten Sachmittel angelegt. Dabei sollte man versuchen, das Projekt (zum Beispiel mit Hilfe des Arbeitsstrukturplans) einmal von Anfang bis Ende durchzudenken und alle Kosten, die - wenn auch nur eventuell - im Projektverlauf anfallen könnten, aufzulisten. In der Praxis kann dies schnell keine einfache Liste mehr sein, sondern eine umfangreiche Projektkostenkalkulation (z.B. mittels Excel) werden. Verantwortlich für die initiale Planung, aber auch die Überwachung der Budgeteinhaltung ist das dafür zuständige Projektcontrolling. Eine gute Möglichkeit, anstelle einer exakten Kostenkalkulation zumindest einen Kostenrahmen abzustecken, ist es, mit Mindest- und Maximalkosten zu kalkulieren. Bei einigen Posten werden die Werte (je nach Variantenvielfalt und Qualitätslevel der Ausgestaltungsoptionen) sehr stark variieren. Andere Posten werden, egal ob minimal oder maximal, exakt dasselbe kosten. Die Summe der Minimalkosten sagt dem Projektmanager, was das Projekt mindestens kosten wird und wie viel er auf jeden Fall einplanen bzw. beantragen muss. Die Summe der Maximalkosten sagt ihm, was das Projekt allerhöchstens kosten wird. <?page no="71"?> 3.4 Ressourcen 71 Nr. Benötigtes Material Kosten MIN MAX 1 Forschungsergebnisse 20.000,00 € 30.000,00 € 2 Hardware 5.000,00 € 6.000,00 € 3 Software 1.500,00 € 2.000,00 € 4 Software-Schulung 3.000,00 € 3.000,00 € 5 Zugang zu Expertenforum 500,00 € 1.500,00 € 6 Auswertung 6.000,00 € 10.000,00 € 7 Digitalisierung 1.000,00 € 2.000,00 € 8 […] […] […] SUMME 37.000,00 € 54.500,00 € Tab. 12: Kostenplan für ein Projekt (exemplarisch) Budgetkalkulation Wenn die finanziellen Ressourcen unter dem Budgetaspekt geplant werden sollen, muss im ersten Schritt das Budget, welches zur Verfügung steht, festgelegt werden. Dies ist häufig dann der Fall, wenn ein Projekt unter externer Mitwirkung durchgeführt wird und dafür ein Projektauftrag erteilt wird bzw. ein Projektvertrag abgeschlossen wird. Essentieller Bestandteil eines Projektvertrags muss zumindest ein definierter Budgetrahmen sein (siehe 2.5 Projektvertrag). Nr. Benötigtes Arbeitsmittel BUDGET 43.000,00 € Verfügbares Budget 1 Forschungsergebnisse Prio C 20.000,00 € 2 Hardware Prio C 5.000,00 € 3 Software Prio A 2.000,00 € 4 Software-Schulung Prio A 3.000,00 € 5 Zugang zu Expertenforum Prio A 1.500,00 € 6 Auswertung Prio A 10.000,00 € 7 Digitalisierung Prio B 1.000,00 € 8 […[ SUMME 42.500,00 € Tab. 13: Budgetplan für ein Projekt (exemplarisch) <?page no="72"?> 72 Schritt 3 Ein Projekt planen Das Gesamtbudget für das Projekt wird sich meist aus mehreren Quellen zusammensetzen. Oftmals gibt es zusätzliches Budget aus Quellen, die in der Projektinitiierungsphase noch gar nicht berücksichtigt wurden, z.B. seitens anderer Abteilungen oder Organisationen, die ebenfalls ein Interesse am Projektergebnis und dem guten Gelingen des Projekts haben. Daher ist es wichtig, sich bereits frühzeitig mit den Sponsoren des Projekts über die Finanzierung dessen auszutauschen. Sponsoren können als Quellen für Budgetquellen verstanden werden. Wenn das verfügbare Budget ermittelt worden ist, muss es im nächsten Schritt auf die benötigten Arbeitsmittel aufgeteilt werden. Beginnen sollte man mit den fixen Posten, deren Kosten nicht beeinflussbar sind. Auch bei dieser Herangehensweise ist es unerlässlich, eine möglichst vollständige Liste aller Posten anzulegen. Im Gegensatz zur Kostenplanung muss der Projektmanager allerdings nicht alle Kosten möglichst exakt schätzen, sondern lediglich das verfügbare restliche Budget auf die variablen Posten verteilen. Merke Voraussetzung zur Kalkulation der finanziellen Ressourcen ist eine möglichst vollständige Liste aller benötigten Sachmittel. Diese ergibt sich aus dem Arbeitsstrukturplan. Die Kalkulation kann entweder von den benötigten Kosten oder einem vorgegebenen Budget ausgehen. 3.5 Kommunikation Kommunikation im Projekt dient der Übertragung sowie dem Austausch von Informationen und ist daher für eine gute Zusammenarbeit und eine effektive Durchführung des Projekts essentiell. Kommunikation findet aber nicht nur innerhalb des Projekts zwischen dem Projektmanager und den Teammitgliedern und den Teammitgliedern untereinander statt, sondern auch mit externen Beteiligten, Auftraggebern und Stakeholdern. Um sicherzustellen, dass die benötigten Informationen auch richtig und zeitnah adressiert werden, kommen unterschiedliche Kommunikationsmedien und -mittel zum Einsatz. Je größer das Projekt und umfangreicher (komplexer) die Kommunikation, desto sinnvoller ist es, einen projekteigenen Kommunikationsplan im Rahmen der Projektplanungsphase aufzustellen. Warum? Wer? Was? Wie? Wann? Sender der Botschaft? Projekt Initiierung Unternehmensleitung, Alle am Projekt Beteiligten Auftrag, Problemstellung und möglich Projektoptionen E-Mail an Unternehmensleitung und Beteiligte kurzfristig nach Kick- Off Meeting Projekt-sponsor bzw. Auftraggeber Projekt Kick-Off Projektmanager, Sponsor, Projektteam (wenn bereits bekannt) Auftrag, Ziel, Problemstellung Schlüsseldokumente des Projektes (Arbeitsstruktur, Organigramm, Zeitplan) Projektteam wenn möglich immer persönlichen Treffen Projektstart Projektmanager <?page no="73"?> 3.5 Kommunikation 73 Verbreitung genereller Projekt- Informationen relevante Abteilungen und Gruppen z.B. Projekt-Meilensteine oder Einflüsse auf andere Beteiligte durch das Projekt E-Mail/ Präsentation monatlich oder nach Ereignis Projektmanager oder das zuständige Teammitglied […] […] […] […] […] […] Projekt Review alle involvierten Personen (Zwischen-)Ergebnisse Präsentation / Diskussion monatlich Projektmanager Tab. 14: Kommunikationsplan für ein Projekt (exemplarisch) Ein weiterer wichtiger Aspekt (und Ziel) der Kommunikation ist die Krisenintervention, denn die eigentliche Bedeutung von Kommunikation liegt in ihrer Wirkung auf Dritte, nicht in ihrer Absicht oder dem zu vermittelnden Inhalts. Die Ziele der Kommunikation in einem Projekt können wie folgt zusammengefasst werden:  verständliche Übertragung von Inhalten, Ideen und komplexen Sachverhalten  Austausch unterschiedlicher Sichtweisen und Meinungen  Klärung zwischenmenschlicher und sachlicher Differenzen vor allem in der Storming-Phase (siehe 4.2 Projektteam)  respektvoller Umgang untereinander durch Projektmitglieder, die sich gegenseitig zuhören und einander ausreden lassen  gemeinsames Verständnis des Projektziels haben, welches zu gemeinsamen Handeln führt  Schaffung von Transparenz, damit Entscheidungen verstanden werden und Vertrauen (auch zu Menschen, die man noch nicht lange kennt) aufgebaut werden kann  Aufdecken und Lösen von Konflikten (im Rahmen der Krisenintervention) Kommunikationsmedien Für jedes Projekt, welches nicht vom Projektmanager alleine, sondern in einem größeren Projektteam bearbeitet wird, ist die Nutzung unterschiedlicher Kommunikationsmedien nicht nur sinnvoll, sondern Pflicht. Ohne regelmäßige und intensive Abstimmung mit allen Projektbeteiligten kann ein gemeinsames Ziel nicht erreichen werden. Auch Projekte ohne Kommunikation kommen schlussendlich zu einem Ergebnis, aber im schlimmsten Fall werden es so viele unterschiedliche Ergebnisse sein, wie das Projekt Teammitglieder hat. Dem gilt es vorzubeugen, indem von Anfang an geeignete Kommunikationsmedien aufgesetzt und alle am Projekt Beteiligten zur Nutzung dieser verpflichtet werden. Drei grundlegende (und ganz einfache) Kommunikationsmedien, die auf keinem Projekt fehlen sollten, sind ein Mail-Verteiler, eine Kontaktliste sowie ein Messenger-System. Mail-Verteiler Sobald alle Projektmitglieder namentlich bekannt sind, legt der Projektmanager einen Mail-Verteiler für das gesamte Projektteam an. Schon die allerersten Informationen zu Beginn des Projekts sind für alle Beteiligten wichtig und sollten deswegen auch alle gleichermaßen erreichen. Je nach Projektumfang kann es auch Sinn machen, mehrere Verteiler anzulegen, z.B. für Teilprojekte mit reduziertem Mitgliederkreis oder mit nur temporär tätigen Arbeitskreisen. Neue Projektmitglieder müssen umgehend in bestehende Mail-Verteiler aufgenommen werden. Praktisch ist es außer- <?page no="74"?> 74 Schritt 3 Ein Projekt planen dem, wichtige Rundmails aus der Vergangenheit an neue Teammitglieder weiterzuleiten. Die so chronologisch im Projektverlauf zusammengetragenen Informationen ermöglichen auch jemanden, der erst später zum Projekt dazu kommt, einen schnellen Einstieg in die Arbeit. Kontaktliste Neben der Abstimmung des Themas und der Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist die Erstellung einer Kontaktliste der wichtigste Tagespunkt bereits wä hrend des Kickoff-Meetings. Sinnvollerweise nimmt der Projektmanager in die Liste neben den Telefonnummern auch direkt die E-Mail-Adressen aller Teammitglieder auf. Im Anschluss an das Kickoff-Meeting kann dann umgehend ein Mail-Verteiler erstellt und die Kontaktliste an das Projektteam verschickt werden. Mit einer stets aktuellen Kontaktliste stellt der Projektmanager sicher, dass alle Teammitglieder zu jeder Zeit miteinander in Kontakt treten, sich austauschen und miteinander arbeiten können, auch ohne dass offizielle und terminierte Teammeetings dafür einberufen werden müssen. Vor allem, wenn das Projektteam aus sich bisher fremden Personen besteht, ist dies essentiell, um den Arbeitsprozess im Projekt in Gang zu bringen. Messenger-System Die Einrichtung einer Projektgruppe mit Hilfe eines Nachrichten-Messenger ist nützlich für alle Themen, die zwischendurch im Projektverlauf abgestimmt werden müssen. Dies kann eine kurzfristige Raum- oder Terminänderung, eine Erinnerung an ein gemeinsames Treffen oder eine Zwischenfrage jeglicher Art, die umgehend abgestimmt werden muss und nicht Zeit bis zum nächsten Teammeeting hat, sein. Der Nachrichtendienst „WhatsApp“ ist eine Möglichkeit, die genutzt werden kann; neben dieser gibt es aber auch noch viele weitere. Die meisten Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern dafür eigene Business-Lösungen an. Der Projektmanager stimmt im Projektteam darüber ab, welche Kommunikationsform von allen genutzt wird und für das Projekt sinnvoll erscheint. Niemand sollte vom Projekt ausgegrenzt werden, nur weil er auf eine bestimmte Kommunikationsform keinen Zugriff hat. Abb. 19: Mögliche Kommunikationsformen nach dem Grad der Komplexität <?page no="75"?> 3.6 Projekt Kick-off 75 Neben dem Mail-Verteiler, der Kontaktliste und einer Messenger-Gruppe gibt es eine ganze Reihe weiterer Kommunikationsformen und Kommunikationsmedien, die für die Durchführung eines Projekts nützlich sein können. Je nachdem, wie umfangreich das Projekt und das ausführende Team sind und vor allem, wie hoch der Grad der Komplexität für das anstehenden Veränderungsvorhaben ist, wird mal mehr und mal weniger Kommunikation benötigt. Abb. 19 gibt einen Überblick, welche Kommunikationsformen wann im Projekt sinnvoll sind. 3.6 Projekt Kick-off Der Abschluss (Meilenstein) der Projektplanungsphase ist der offizielle Start des Projekts und symbolisiert die Arbeitsaufnahme des Projektteams. Häufig wird dieser durch eine Projekt Kickoff Veranstaltung gekennzeichnet. Dies kann entweder im Rahmen einer ersten Sitzung des Lenkungsausschusses, in welcher dieser über den geplanten Projektablauf informiert wird, erfolgen, oder im Rahmen eines Meetings mit Workshop-Charakter, in welchem bereits die Teilprojektleiter oder sogar einzelne Projektteammitglieder zusammenkommen, um erste gemeinsame konzeptionelle Tätigkeiten anzugehen. Die Kick-Off Veranstaltung sollte folgende Themen (mit zunächst rein informativem Charakter) auf der Agenda haben:  Vorstellung des Projektleiters und des gesamten Projektteams sowie aller für das Projekt relevanter Teilnehmer (Projektorganigramm)  Erläuterung des Projektinhalts (Scope), der Zielsetzung und der Erwartungen an das Projekt  Darstellung des erwarteten Vorteils/ Nutzenversprechens, der durch das Projekt erzielt werden soll („Big Picture“)  Vorstellung der Projektplanung : Arbeitsstrukturplan (inklusive aller Arbeitspakete, der Verantwortlichkeiten und der Abhängigkeiten), Terminplan (Fokus auf den gesetzten Deadlines), Kommunikationsplan (z.B. Terminierung regelmäßig wiederkehrender Statusmeetings, Vorstellung des geplanten Statusberichtsformats, Eskalationsstufen bei Risiken und Problemen) Je nach Gestaltungsrahmen und Teilnehmerkreis kann es zusätzlich zur reinen Informationsvermittlung bereits einen ersten aktiven Arbeitsabschnitt geben. Folgende Themen und Gestaltungsmöglichkeiten sind denkbar:  gemeinsame Erarbeitung besonders relevanter Projektmerkmale und kritischer Themen  Diskussion erster möglicher Risiken und Erfolgsverhinderungsgründe  Austausch von bereits gesammelten Erfahrungen, Kontakten und dem Wissensstand der einzelnen Projektmitglieder  Abfrage der Erwartungen an das Projekt und Schaffung eines gemeinsamen Meinungsbildes  teambildende Maßnahmen (vor allem, wenn das neu zusammengesetzte Projektteam aus sich bisher fremden Menschen besteht) Für diese Aktivitäten im Team bietet sich die Nutzung von Arbeits- und Kreativitätstechniken (siehe 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken) an. Wichtig für einen erfolgreichen Projektstart ist die zeitliche Verfügbarkeit der für das Projekt eingeplanten Ressourcen. Häufig wird die Arbeit trotz des offiziellen Kick-offs nur zögerlich aufgenommen, weil die Teammitglieder noch mit erforderlichen Abschlussmaßnahmen für vorherige Projekte (z.B. Dokumentation, Fehlerbehebung oder Schulungsmaßnahmen) oder die Einarbeitung einer (zumindest temporären) Vertretung am Linienarbeitsplatz beschäftigt sind. Der Zeit- <?page no="76"?> 76 Schritt 3 Ein Projekt planen punkt der Kick-off Veranstaltung sollte daher bewusst nicht zu früh gewählt werden, damit dieser Meilenstein auch tatsächlich als „Startschuss“ verstanden und realisiert werden kann. Merke Der Projekt Kick-off ist der offizielle Abschluss der Projektplanungsphase und gleichzeitig der offizielle Beginn der Projektdurchführungsphase. Ab nun arbeitet das gesamte Projektteam am Projekt und muss dafür auch zeitlich zur Verfügung stehen. Übungen für das Selbststudium Fallstudie „Betriebs-Kita“ Ein internationaler Biochemiekonzern hat in den letzten Jahren am Standort in Friedewald, Hessen, überwiegend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die unter 35 Jahre sind, eingestellt, um die Altersstruktur im Unternehmen drastisch zu senken (diese lag ehemals bei durchschnittlich 55 Jahren). Die Tätigkeiten sind sehr chemiespezifisch und sehr anspruchsvoll. Es braucht entsprechend lange, bevor neue Mitarbeiter ausgebildet bzw. eingearbeitet und voll einsatzfähig sind. Aktuell dauert es bis zu 24 Monate, bis neue Mitarbeiter „voll an Bord“ sind. Im letzten Jahr hat eine wachsende Anzahl von Mitarbeiter/ innen die Arbeitszeit reduziert bzw. die Reduzierung beantragt, da sich Nachwuchs eingestellt hat. Viele Mitarbeiter wollen eine Familie gründen oder haben bereits Familie, vor allem mit Kindern im Baby- oder Kleinkindalter (unter 3 Jahren). Die Kinderbetreuung wird für das Unternehmen dadurch zu einem immer größeren Problem. Die Angebote der wenigen öffentlichen Einrichtungen in den umliegenden Ortschaften, in denen viele der Mitarbeiter nun leben (oder neu hingezogen sind), sind hoffnungslos überfüllt. Einige Mitarbeiter haben sogar das Unternehmen bereits wieder verlassen müssen. Die Geschäftsleitung möchte mit allen Mitteln versuchen, die gerade erst erreichte Verjüngung der Mitarbeiterschaft zu halten, sieht sich aber mit einer wachsenden Anzahl von Mitarbeitern konfrontiert, die vor der gleichen Herausforderung stehen. Im letzten Führungskreis (ein Treffen, das ca. 6-mal im Jahr stattfindet) wurde durch die Personalabteilung das Projekt „Betriebs-Kita“ vorgestellt. Aufgrund eines fundiert ausgearbeiteten Projektsteckbriefs hat die Geschäftsführung das Projekt prompt beschlossen und die möglichst schnelle Umsetzung beauftragt. Bis zum nächsten Führungskreis in 8 Wochen soll eine detaillierte Projektplanung erarbeitet werden. Für das Treffen werden zusätzlich zum normalen Teilnehmerkreis Vertreter aus allen Unternehmensbereichen eingeladen, damit das Treffen gleichzeitig als Kick-Off Veranstaltung für das Projekt „Betriebs-Kita“ genutzt werden kann. Übungsaufgabe 3.1 Erarbeiten sie einen thematisch geordneten Arbeitsstrukturplan für das Projekt „Betriebs-Kita“. <?page no="77"?> Übungen für das Selbststudium 77 >>> Darstellung exemplarisch Bitte wählen Sie eine eigene Darstellungsform. Übungsaufgabe 3.2 Erarbeiten Sie ein Projektorganigramm für das Projekt „Betriebs-Kita“ und benennen Sie alle Fachbereiche, die unbedingt in das Projekt involviert sein sollten. Involvierte Fachbereiche: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ >>> Darstellung exemplarisch Bitte wählen Sie eine eigene Darstellungsform. Übungsaufgabe 3.3 Listen Sie die wichtigsten Aufgaben in logisch zeitlicher Reihenfolge in einer Vorgangsliste auf. Erklären Sie jede Tätigkeit kurz und bestimmen Sie die Vorgänger und Nachfolger. Aufgabe Beschreibung Vorgänger Nachfolger 1. 2. 3. 4. <?page no="78"?> 78 Schritt 3 Ein Projekt planen 5. 6. 7. ... Übungsaufgabe 3.4 Welche Ressourcen werden grundsätzlich bei der Ressourcenplanung unterschieden? Welche Ressource wird für das Projekt „Betriebs-Kita“ besonders wichtig sein? Begründen Sie dies. ______________________________________ Ressourcen und ________________________________________ Ressourcen _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 3.5 Erstellen Sie eine Agenda für das Kick-Off Meeting zum Projekt „Betriebs-Kita“ in der alle wichtigen Themen, die zum Projektstart kommuniziert werden müssen, enthalten sind. Topic Verantwortung Dauer 1. 2. 3. 4. 5. 6. <?page no="79"?> 79 7. 8. … Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. Platz für eigene Anmerkungen Übungen für das Selbststudium <?page no="80"?> 80 Schritt 3 Ein Projekt planen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  die wesentlichen Bestandteile eines Projektplans (die Projektplanungsdokumente) zu benennen.  einen Arbeitsstrukturplan für ein fiktives Projekt nach hierarchischer, thematischer oder dynamischer Ordnung zu erstellen.  die Bestandteile eines Knotens in einem Netzplan und deren Bedeutung zu benennen.  zwischen menschlichen und finanziellen Ressourcen zu unterscheiden.  die Wichtigkeit von Kommunikation im Projekt zu begründen, verschiedene Kommunikationsmedien zu nennen und einen Kommunikationsplan, angefangen beim Kick-off Meeting zu erstellen. <?page no="81"?> Schritt 4 Ein Projekt anleiten „Nicht jeder, der am selben Strang zieht, zieht in die gleiche Richtung.“ Quelle: Oliver Tietze Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Dieses Kapitel vermittelt Ihnen, welche Aufgaben der Projektmanager während eines Projekts zu erledigen hat und welche Kompetenzen er dafür benötigt. Besonderes Augenmerk wird auf das Projektteam gelegt, da es sich, anders als in der Linienorganisation, zur Erledigung eines Projekts immer wieder neu zusammenfinden muss. Es werden daher verschiedene Methoden zur Teambildung vorgestellt, ergänzt um Arbeits- und Kreativitätstechniken, die zur Lösung einer Projektaufgabe im Team häufig verwendet werden. Das Kapitel enthält außerdem eine Ausführung über Stakeholder, die zwar nicht unmittelbar am Projekt beteiligt sind, aber dennoch einen wichtigen Einfluss auf dieses haben können. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Aufgaben des Projektmanagers  Kompetenzen des Projektmanager  situativer Führungsstil  Teamentwicklung  Teamrollen  Maslows Bedürfnispyramide  Motivations-Hygiene-Theorie  Arbeitstechniken  Kreativitätstechniken  Brainstorming  Mind Mapping  Blitzlicht  6-Hüte-Methode  Stakeholder Management  Wofür benötige ich dieses Wissen? Dieses Kapitel soll Ihnen helfen zu verstehen, welche Kompetenzen ein guter Projektmanager benötigt, um seine Aufgaben bewältigen zu können, und wie zunächst unbekannte Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungs- und Wissenshintergrund zu einem effizienten und effektivem Projektteam geformt werden können. Der Projektmanager und sein Team entscheiden schlussendlich über den Erfolg des Projekts, was diesen Abschnitt so wichtigmacht. <?page no="82"?> 82 Schritt 4 Ein Projekt anleiten 4.1 Projektmanager Aufgaben Der Manager eines Projekts hat vielfältige und umfangreiche Aufgaben zu bewältigen. Häufig ist er bereits an der Projektinitiierung beteiligt. In der Praxis ist aber auch immer wieder zu beobachten, dass das eigentliche Projekt an den Projektmanager erst nach Abschluss des Projektvertrags übergeben wird. Er beginnt dann und ist vollumfänglich verantwortlich für die Planung des Projekts bzw. der einzelnen Projektarbeitsschritte. Im Rahmen der eigentlichen Durchführung liegen sämtliche Kontroll- und Steuerungsmechanismen in seiner Verantwortung. Je nach Art, Größe und Umfang des Projekts kann es sein, dass er gleichzeitig an der Ausführung der Arbeitspakete selbst mitarbeitet (häufig bei sehr kleinen Projekten) oder er für die Kontrolle und Steuerung ein eigenes PMO (Projekt Management Office) sowie ein fest installiertes Entscheidungsgremium (z.B. einen Lenkungsausschuss) zur Verfügung gestellt bekommt (bei sehr großen Projekten). Und schließlich liegt der saubere und ordnungsgemäße Abschluss inkl. der Dokumentation und Erfolgskontrolle in seiner Verantwortung. Abb. 20: Aufgaben des Projektmanagers <?page no="83"?> 4.1 Projektmanager 83 Kompetenzen Der Projektmanager muss zur Erfüllung seiner Aufgaben vielfältige Fähigkeiten besitzen bzw. sich immer wieder in neue und ganz unterschiedliche Situationen hineinfinden können. Er muss sein ein:  Visionär : Er ist die treibende Kraft, die mit Überzeugung und Charisma die Vision des Projekts klar vor Augen hat und entsprechend darstellen und vermitteln kann. Er behält das Umfeld und exogene Einflüsse, die seine Projektvision beeinflussen können, im Visier.  Stratege : Er ist in der Lage, aus der Projektvision eine klare Zielsetzung abzuleiten, die für jeden einzelnen am Projekt Beteiligten umsetzbar ist. Er sieht außerdem strategische Auswirkungen, die das Projekt an sich oder Änderungen am Projektscope mit sich bringen.  Organisator : Er hat die Fähigkeit, die zur Zielerreichung benötigten Ressourcen zu verstehen, zu planen und zu koordinieren. Er ist verantwortlich für den Projektplan mit all seinen Bestandteilen und strukturellen Facetten.  Gestalter : Er versteht es, die benötigen Arbeitsschritte, Abläufe und Prozesse zu koordinieren, zu kontrollieren und wenn nötig mit geeigneten Maßnahmen zu variieren. Er beherrscht gängige Arbeits- und Kreativitätstechniken und kann diese situationsgerecht einsetzen, um den Prozess und das Team positiv zu beeinflussen.  Motivator : Er schafft es immer wieder, auch in stressigen Situationen sein Projektteam zu begeistern und von der Notwendigkeit der Projektarbeit zu überzeugen. Er ist in der Lage, Kritikern die positiven Aspekte des Projekts darzustellen.  Teamworker : Er versteht sich nicht als Kopf, sondern als Teil des Projektteams mit besonderen Aufgaben und einer besonderen Verantwortung (für sein Team). Er hat Interesse an den Angelegenheiten seines Teams und versteht dieses als eine Gemeinschaft.  Moderator : Er ist in der Lage, zwischen vielfältigen und mitunter konträren Interessenslagen diverser Funktionen, Abteilungen und Organisationen zu vermitteln und ist dabei auf das Schaffen eines gemeinsamen Konsenses bedacht. Führungsstil Anders als der Linienmanager muss der Projektmanager immer wieder mit neuen Teamkonstellationen und sich rasch verändernden Personalsituationen umgehen können. Häufig gehen Kompetenz und Engagement der Teammitglieder weit auseinander und sind von vielen Faktoren abhängig. Einen idealen Führungsstil für Projektmanager gibt es daher nicht. Stattdessen braucht es situative Führung 14 . Hersey und Blanchard unterscheiden dabei zwischen einem aufgabenbezogenen und einem personenbezogenen Führungsstil, der je nach Entwicklungsstand des jeweiligen Mitarbeiters in ein anderes Verhalten des Vorgesetzten münden soll. Dies bedeutet, dass der Projektmanager in der Lage sein muss seinen jeweiligen Führungsstil an die Fähigkeiten (Kompetenz) und die Leistungsbereitschaft (Engagement) des einzelnen Teammitglieds anzupassen. Diese Theorie lässt sich mit Hilfe einer Kompetenz-Engagement-Matrix, wie in Abb. 21 dargestellt, skizzieren. 14 Hersey, P. Blanchard, K.: Management of Organizational Behavior, 1982. <?page no="84"?> 84 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Abb. 21: Kompetenz-Engagement-Matrix als Grundlage situativer Führung  Anweisen Der Projektmanager muss die Aufgabenstellung klar formulieren und strukturieren. Das Teammitglied muss sich mit dem Motivator identifizieren und benötigt sehr viel Unterstützung, intensive Betreuung und Schulung. Der Projektmanager sollte sich regelmäßig Rückmeldung geben lassen und diese auch immer wieder aktiv einfordern.  Begeistern Der Projektmanager muss zunächst die Gründe für das geringe Engagement des Teammitglieds identifizieren. Dieses kann in der Aufgabe an sich, dem Management oder dem Führungsstil, aber auch an persönlichen Gründen liegen. Der Projektmanager sollte versuchen, individuelle Leistungsmotive zu erzeugen, trotzdem aber die Aufgabenerledigung überwachen und sich regelmäßig Rückmeldung geben lassen.  Führen : In dieses Teammitglied muss der Projektmanager bereits frühzeitig Zeit investieren, es unterstützen und möglichst viel schulen. Der Projektmanager sollte ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem ohne Risiken Fehler und Lernerfahrungen gemacht werden können. Gleichzeitig sollte der Projektmanager immer ein offenes Ohr haben und sich Zeit für Fragen nehmen, nur so ist eine stetige Reduzierung der notwendigen Arbeitsfortschrittskontrolle schnell möglich.  Delegieren Dieses Teammitglied benötigt seine Freiheit, die der Projektmanager ihm nach Möglichkeit verschaffen sollte. Dazu genügt es, anstelle von Methoden lediglich Ziele zu definieren und dem Teammitglied bei der Auswahl der Arbeitsweise freie Hand zu lassen. Für diese sehr selbstständige Arbeitsweise ist viel Lob notwendig, oftmals wird sie aber einfach ignoriert. Der Projektmanager sollte zur Übernahme von Verantwortung durch das Teammitglied ermutigen und dafür auch selbst angemessene Risiken übernehmen. Merke Die Aufgaben des Projektmanagers sind vielfältig. Er muss daher häufig Visionär, Organisator und Motivator in einer Person sein. Gleichzeitig ist die Zusammensetzung des Projektteams meist sehr heterogen, sodass nur ein situativer Führungsstil in Frage kommen kann. 4.2 Projektteam In der Praxis benötigen die allermeisten Projekte nicht nur einen Projektmanager, sondern ein ganzes Projektteam, um alle anfallenden Tätigkeiten zu bewältigen und die Erreichung des Projektziels sicherzustellen. Um zu verstehen, wie ein meist neu zusammengesetztes Projektteam <?page no="85"?> 4.2 Projektteam 85 wertschöpfend miteinander arbeiten kann, muss man sich zunächst die unterschiedlichen Bedürfnisse und Motivationen jedes einzelnen Projektmitglieds bewusst machen. Theorie der Bedürfnispyramide nach Maslow Mit seiner Bedürfnispyramide versucht Maslow 15 auf einfache Weise die Grundmotivation von Menschen zu erklären. Er geht davon aus, dass menschliche Bedürfnisse hierarchisch angeordnet sind, das heißt manche Bedürfnisse Priorität vor anderen haben. Nur wenn die Bedürfnisse einer Ebene (zumindest annähernd) erfüllt sind, treten neue Bedürfnisse einer höheren Ebene ins Bewusstsein und erscheinen erstrebenswert. Abb. 22: Bedürfnispyramide nach Maslow Maslow unterscheidet fünf Bedürfnisebenen. Die ersten vier Kategorien nennt er Defizitbedürfnisse (oder auch Mangelbedürfnisse) und die letzte Kategorie Wachstumsbedürfnis (oder auch unstillbares Bedürfnis). Defizitbedürfnisse müssen befriedigt werden. Der Mangel derer löst sowohl physische wie auch psychische Störungen aus. Wachstumsbedürfnisse hingegen können nie wirklich befriedigt werden, allerdings ebenso psychische Störungen (z.B. Minderwertigkeitskomplexe) auslösen. Die Erkenntnisse aus Maslows Bedürfnispyramide lassen sich eins zu eins auf Projekte und ihre Projektmitglieder übertragen. Die Ebenen sind dabei gleich, die Inhalte können speziell an eine Projektsituation angepasst werden. Diese Betrachtungsweise hilft zu verstehen, welche Bedürfnisse Projektmitarbeiter haben und was sie brauchen, damit das Projekt gut funktioniert. 15 Maslow, A. H.: A theory of human motivation, 1943. <?page no="86"?> 86 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Bedürfnisebene Bedeutung im Projekt physiologische Bedürfnisse Grundlegende Anforderungen an die Arbeitsumgebung wie Ergonomie, Lichtverhältnisse, Platzangebot, Ausstattung des Arbeitsplatzes, Pausengestaltung etc. Sicherheitsbedürfnisse Elementare Sicherheiten wie sich auf die anderen Projektmitglieder verlassen können, das Vorhandensein von genügend Wissen, Kompetenz und passenden Werkzeugen, um die Aufgabe erfüllen zu können etc. soziale Bedürfnisse Regelmäßige Treffen und ein Austausch mit dem Projektteam und den Stakeholdern, das Feiern von gemeinsamen Erfolgen, eine angenehme und konspirative Arbeitsatmosphäre etc. Achtungsbedürfnisse Wertschätzung für erledigte Aufgaben und eigene geleistete Beiträge zum Projekt, ein Gefühl der eigenen Wichtigkeit und Wertigkeit für das Projekt etc. Selbstverwirklichung Berücksichtigung der individuellen Ziele, Wünsche und Kompetenzen beim Zuweisen von Aufgaben, Fördern der Entwicklung des einzelnen Projektmitglieds etc. Tab. 15: Bedürfnisse im Projekt in Anlehnung an Maslows Bedürfnispyramide Mit Projektrahmenbedingungen, die es den einzelnen Projektmitgliedern ermöglichen, auch die höher gelegenen Ebenen der Pyramide zu befriedigen, erhöht sich sowohl die Motivation als auch die Loyalität dem Projektmanager gegenüber. Die Erreichung der höchsten Ebene, der Selbstverwirklichung, bedeutet eine 100%-Identifikation mit dem Projekt und den Projektzielen. Motivations-Hygiene-Theorie nach Herzberg Neben Maslows Bedürfnispyramide ist Herzbergs Motivations-Hygiene-Theorie 16 (bekannt auch als Zwei-Faktoren-Theorie) eine der verbreitetsten Theorieansätze, um die Motivziele von Menschen zu klassifizieren. Herzberg unterscheidet lediglich zwei Arten von Einflussgrößen: die Hygienefaktoren, welche auf den Kontext der zu leistenden Tätigkeit bezogen werden (daher auch Kontextfaktoren genannt) und die Motivationsfaktoren, welche im Gegensatz dazu auf den Inhalt der Tätigkeit abzielen (daher auch Inhaltsfaktoren genannt). Hygienefaktoren Motivationsfaktoren Bezahlung, Gehalt, Bonuszahlungen Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen Arbeitsbedingungen Arbeitsinhalte / Arbeitsleistung Führungsstil, Personalpolitik im Unternehmen Verantwortung autonomes Arbeiten Aufstiegsmöglichkeiten 16 Herzberg, F., Mausner, B., Bloch Snyderman, B.: The Motivation to Work, 1959. <?page no="87"?> 4.2 Projektteam 87 Unterstützung durch Vorgesetzte regelmäßige Beförderung Sicherheit des Arbeitsplatzes Wachstum im Unternehmen Einfluss der Arbeit auf das Privatleben persönlicher Erfolg Tab. 16: Hygiene- und Motivationsfaktoren im Projekt in Anlehnung an Herzberg Die Erkenntnisse aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie lassen sich ebenfalls eins zu eins auf Projekte und ihre Projektmitglieder übertragen. Wichtig ist zu verstehen, dass die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Projektmitglieder nicht die beiden äußersten Ausprägungen einer Eigenschaft darstellen, sondern als zwei unabhängige Eigenschaften betrachtet werden müssen. Die Hygienefaktoren mit den Ausprägungen „unzufrieden“ und „nicht unzufrieden“ stellen die eine, die Motivationsfaktoren mit „nicht zufrieden“ und „zufrieden“ die andere Eigenschaft dar. Herzbergs Theorie zufolge müssen demnach beide Eigenschaften in positiver Ausprägung vorhanden sein, damit Arbeitszufriedenheit entsteht. Abb. 23: Hygiene-Motivations-Matrix als Grundlage der Arbeitszufriedenheit Zufriedenheit entsteht also nicht zwangsläufig immer bereits dann, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen, vielmehr sind vier Kombinationsvariationen in der Praxis zu beobachten.  geringe Hygiene und geringe Motivation: eine Projektsituation, in der hochgradig unmotivierte Projektmitglieder häufig und viele Beschwerden vorbringen.  hohe Hygiene und geringe Motivation: eine Projektsituation, in der die Projektmitglieder zwar kaum Beschwerden haben, aber dennoch schlecht motiviert sind (Söldner-Mentalität).  geringe Hygiene und hohe Motivation: eine Projektsituation, in der die Projektmitglieder zwar motiviert sind, aber dennoch viele Beschwerden haben. Dies ist immer dann der Fall, wenn das Projekt aufregend und herausfordernd ist, aber die Arbeitsbedingungen nicht gut sind - eine Situation, die typisch für viele Projekte ist.  hohe Hygiene und hohe Motivation: eine Projektsituation, die als die Idealsituation, in der alle Projektmitglieder hoch motiviert sind und gleichzeitig nur wenige Beschwerden haben, bezeichnet werden kann. <?page no="88"?> 88 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Teamentwicklung mit der Team-Uhr nach Tuckman Schon die Definition eines Projekts als solches macht es notwendig, dass Projektteams interdisziplinär besetzt werden. Häufig kennen sich die Projektmitglieder, welche nun möglichst schnell ein gemeinsames Ziel erreichen sollen, noch nicht einmal. Zu beobachten ist dabei zumeist eine relativ langsame Aufwärmphase, in welcher es durchaus zu Anlaufschwierigkeiten kommen kann. Die sogenannte Teamuhr von Bruce Tuckman 17 ist ein Modell, welches die Entwicklung einer relativ losen Zusammenkunft von Projektmitgliedern zu einem motivierten und Hand in Hand arbeitenden Projektteam darstellt. Abb. 24: Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman Aus dieser Betrachtungsweise des Teamentwicklungsprozesses lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für den Projektmanager bezüglich des gerade benötigten Führungsstils ableiten. Gleichzeitig kann der Projektmanager so erkennen, in welcher Phase sein Team gerade steckt und wie er es zielorientiert in die nächste Phase führen kann bzw. welche Rolle er für den möglichst langen Verbleib seines Team in einer präferierten Phase einnehmen muss. Forming-Phase In der ersten Phase lernen sich die Projektmitglieder meist überhaupt erst kennen. Der Umgang miteinander ist häufig reserviert, vorsichtig und höflich. Die Teammitglieder versuchen herauszufinden, wo ihr Platz in der Gruppe ist und wer was von ihnen erwartet. Sie haben das Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte (ihre) Position einzunehmen und möglichst lange zu halten. Klare Ziele und genaue Prozesse liegen noch nicht vor. Dementsprechend ist die fachliche Leistungsfähigkeit des Teams noch sehr gering. Es herrscht mäßiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen an alle Beteiligten (insbesondere den Projektmanager). Für den Projektmanager bedeutet dies:  Er spielt die Rolle des Gastgebers und unterstützt den Kennenlernprozess. 17 Tuckman, B.-W.: Developmental sequence in small groups, 1965. <?page no="89"?> 4.2 Projektteam 89  Er sorgt dafür, dass sich alle wohl und willkommen fühlen.  Er achtet darauf, dass alle Beteiligten zu jeder Zeit über alles Wichtige informiert sind. Storming-Phase In der Storming-Phase kommen sich die Teammitglieder allmählich näher. Dies geschieht zumeist sowohl positiv als auch negativ. Die einzelnen Personen merken, mit wem sie harmonisieren und mit wem nicht. Es bilden sich Grüppchen, und unterschwellige Konflikte und Spannungen entstehen. In vielen Projekten wird gerade jetzt deutlich, dass der Projektauftrag komplizierter ist, als ursprünglich angenommen. Der erste Motivationseffekt des Projekt Kick-offs ist verpufft, und es herrscht eine hohe Fokussierung auf zumeist Einzelprobleme. Statt diese sachlich zu lösen, werden Konflikte häufig auf eine persönliche Ebene übertragen. In dieser Phase ist der Projektmanager besonders gefragt. Für den Projektmanager bedeutet dies:  Er fungiert gleichermaßen als Schlichter, Antreiber und vor allem Katalysator.  Trotzdem darf er das Ruder nicht komplett an sich reißen. Das könnte dazu führen, dass das Team sehr lange in dieser wenig konstruktiven Phase verbleibt.  Er sorgt dafür, dass Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden und jeder zu Wort kommen kann.  Er schafft eine Atmosphäre offenen Klimas und sorgt dafür, dass Konflikte nicht eskalieren.  Er lenkt den Fokus des Teams weg von Einzelproblemen zurück auf das übergeordnete Projektziel und den Projektauftrag. Norming-Phase In der Norming-Phase bilden sich Prozesse und Regeln heraus, nach denen das Projektteam von nun an miteinander arbeiten möchte. Es wird offen diskutiert, was sich auch mal als offene Konfrontation äußern kann. Dieses offene Miteinander ist allerdings sehr positiv für den Gruppenprozess. Es bilden sich (informelle) Rollen im Team und anfallende Arbeiten werden sinnvoll und selbstbestimmt verteilt. Das Projektteam arbeitet nun deutlich lösungsorientierter und ist nicht mehr auf einzelne Probleme fokussiert. Für den Projektmanager bedeutet dies:  Je stärker die Regeln und Prozesse im Team sich etabliert haben, desto eher kann der Projektmanager die Rolle eines Coaches und gleichwertigen Partners für sein Team einnehmen.  Er begleitet das Team bei der Findung der eigenen Spielregeln und ist ab nun lediglich dafür verantwortlich, auf die Einhaltung dieser vereinbarten Spielregeln zu achten.  Die Führung des Projektteams ist nun wieder stark aufgabenorientiert. Performing-Phase Ziel des Teamentwicklungsprozesses ist es, in diese Hochleistungsphase zu gelangen. Jetzt ist das neu zusammengestellte Projektteam besonders leistungsfähig und arbeitet effizient und eigenständig. Bemerkenswert ist der Umgang der Teammitglieder miteinander, welcher sich nun stark gewandelt hat. Er ist geprägt von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt. Die in der Norming- Phase entwickelten Rollen und Spielregeln innerhalb des Teams führen zu einem konstruktiven und lösungsorientierten Arbeitsstil. Für den Projektmanager bedeutet dies: Der Projektmanager muss kaum noch in die Teamarbeit eingreifen und kann sich jetzt etwas zurückziehen bzw. seinen primären Projektmanagementaufgaben widmen. Die Einhaltung von ver- <?page no="90"?> 90 Schritt 4 Ein Projekt anleiten einbarten Zielvorgaben sowie die Moderation und Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder stehen nun im Vordergrund. Der Projektmanager wird zum Unterstützer und Dienstleister des Projektteams. Adjourning-Phase Die fünfte Phase, die Auflösungsphase, wird als Ergänzung betrachtet und gehört nicht zu Tuckmans originärer Teamuhr, sondern wurde erst 1970 nachträglich hinzugefügt. Der Prozess der Auflösungsphase wird vom Projektmanager aktiv gestaltet, um die vollbrachte Leistung zu würdigen und das Projekt angemessen abzuschließen. Diese Phase hat an Bedeutung enorm zugenommen, da es immer häufiger zu Folgeprojekten kommt und per se mehr Themen in Projektform bearbeitet werden. Es ist daher wahrscheinlich, dass Teammitglieder auch nach dem Projekt, wenn auch in anderen Konstellationen, erneut zusammenarbeiten werden. Ein positiver Abschluss des einen Projekts erleichtert den Start des nächsten Projekts und wird die schwierige Anfangsphase enorm reduzieren. Für den Projektmanager bedeutet dies: Der Projektmanager wird zum Coach der einzelnen Teammitglieder und unterstützt sie in ihrer weiteren Karriere- und Projektplanung. Teamrollen nach Belbin Abschließend soll auf einen weiteren Aspekt eingegangen werden, der Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des gesamten Projektteams hat. Neben den Bedürfnissen und der Motivation des Einzelnen spielen seine Fähigkeiten und persönlichen Stärken, vor allem aber auch seine Schwächen eine wichtige Rolle. In der Praxis hat sich gezeigt, dass nicht die Teams mit den vermeintlich „fähigsten“ Mitarbeitern die effektivsten sind. Man spricht hierbei vom sogenannten „Apollo-Effekt“. Anstatt wie zu erwarten eine sehr gute Leistung zu erbringen, wird in solchen Projektteams häufig viel diskutiert und debattiert anstatt gearbeitet. 18 Dies liegt vor allem daran, dass bestimmte Stärken einzelner Teammitglieder gleichzeitig mit (zulässigen) Schwächen einhergehen. Eben diese Schwächen wirken sich immer dann nicht nachteilig aus, wenn sie durch die Stärken anderer Teammitglieder ausgeglichen werden. Dies führt gemäß Belbin zu zweierlei Erkenntnis:  Unvollkommene Menschen bilden perfekte Teams, denn niemand ist vollkommen bzw. wer davon ausgeht, es doch zu sein, wird genau darin seine Schwäche finden.  Perfekte Teams bestehen aus verschiedenen Typen, denn wenn die Fähigkeiten eines Teams zu einseitig gelagert sind, wird das Team schnell ineffektiv werden. Belbin unterscheidet dafür die 3 Gruppen „Menschen“, „Macher“ und „Denker“ und ordnet jeder Gruppe noch einmal 3 unterschiedliche Typen zu. Es ergeben sich daraus 12 Charaktere, die in einem Team anzutreffen sind. Im optimalen Falle setzt sich das Projektteam aus möglichst vielen unterschiedlichen Charakteren zusammen. Diese werden dann zwar eine intensive Storming- Phase (siehe Teamentwicklung mit der Team-Uhr nach Tuckman) erleben, anschließen aber umso effektiver und intensiver zusammenarbeiten. Menschen  Der Koordinator ist selbstsicher und vertrauensvoll. Er fördert Entscheidungsprozesse und das stetige Vorankommen, kann aber auch als manipulierend und zu selbstherrlich empfunden werden.  Der Teamarbeiter ist kooperativ und sehr diplomatisch. Er verbessert die Kommunikation und baut Reibungsverluste ab. Ihm liegt das Wohl des gesamten Teams besonders am Herzen. In kritischen Situationen ist er allerdings häufig unentschlossen und wirkt schnell hilflos. Für das Team opfert er sich auf bis zur Selbsthingabe. 18 Belbin, M.-R.: Management Teams - Why they succeed or fail, 1991. <?page no="91"?> 4.2 Projektteam 91 Abb. 25: Teamrollen im Projekt nach Belbin  Der Weichensteller ist extrovertiert und sehr kommunikativ. Er knüpft ständig und überall neue Kontakte und kennt das ganze Projekt sowie alle daran Beteiligten und davon Betroffenen. Er scheut kein Risiko, sondern geht mutig voran. In Krisensituationen ist er oft zu optimistisch und wird schnell unvorsichtig. Macher  Der Umsetzer ist diszipliniert, sehr verlässlich und arbeitet besonders effektiv. Er ist die „Arbeitsbiene“ des Projekts. Einmal gemachte Pläne setzt er konsequent in die Tat um und lässt sich von nichts aufhalten. Auf Änderungen reagiert er mit Unmut. Er ist wenig flexibel.  Der Sprinter ist dynamisch und arbeitet auch (und vor allem) unter Druck sehr gut. Er hat Mut, Hindernisse zu überwinden. Probleme sind für ihn Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Er neigt allerdings zu Ungeduld und provoziert gerne all diejenigen, die nicht in seinem Tempo und mit seiner Überzeugung voranschreiten.  Der Perfektionist ist stets gewissenhaft und pünktlich. Er vermeidet Fehler und ist immer darauf bedacht, ein optimales Ergebnis abzuliefern. Dadurch ist er häufig überängstlich und übervorsichtig. Aufgaben an andere zu delegieren fällt ihm besonders schwer. Denker  Der Erfinder denkt unorthodox und am liebsten um die Ecke. Er bringt neue Ideen ein und findet für alles eine Lösung. Er ist oft gedankenverloren, sprunghaft und nicht bei der Sache, sondern schon mit der nächsten zündenden Idee beschäftigt.  Der Beobachter ist stets kritisch und betrachtet jeden Sachverhalt nüchtern und strategisch. Er arbeitet nicht einfach drauf los, sondern untersucht jeden Vorschlag zunächst auf Machbarkeit. Er ist wenig inspirierend oder innovativ. Wenn es schnell gehen muss, gerät er leicht in Stress und fühlt sich überrannt.  Der Spezialist ist engagiert und hat viel und tiefgreifendes Fachwissen. Er liefert hervorragendes (Detail-)Wissen und ist Experte, den man immer um Rat fragen kann. Häufig verliert er sich in technischen Kleinigkeiten und ist sehr detailverliebt. <?page no="92"?> 92 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Merke In einem Projektteam treffen die unterschiedlichsten Charaktere aufeinander, die häufig noch nie miteinander zusammengearbeitet haben. Jedes Projektteam muss sich daher zunächst erst finden und ausloten, wer welche Bedürfnisse, Motivatoren, Stärken und Schwächen hat. Das Projektteam mit unterschiedlichen Rollen zu besetzen und den Entwicklungsprozess des Teams zu begleiten und voranzutreiben ist Aufgabe des Projektmanagers. 4.3 Stakeholder In jedem Projekt treffen Menschen mit verschiedensten Einflüssen, Werten, Vorstellungen und Qualifikationen zu einem bestimmten Thema aufeinander. Dabei handelt es sich aber nicht nur um die direkt am Projekt Beteiligten und Mitarbeitenden, sondern immer auch um nur indirekt beteiligte, aber oftmals in hohem Maße betroffene Menschen. Diese werden als Stakeholder bezeichnet. Der Begriff Stakeholder setzt sich zusammen aus den Begriffen stake und holder. Eine direkte Übersetzung gibt es nicht. Am ehesten trifft die Bezeichnung Interessenvertreter oder Unterstützer zu. Der oder die Stakeholder haben ein Interesse am Projekt bzw. dem Ergebnis des Projekts und möchten daher bei der Projektdurchführung unterstützen. Neben ihrem Interesse am Projektergebnis haben die allermeisten Stakeholder aber noch ganz eigene Vorstellungen und Ideen (manchmal auch negativer Art), welche sie auf unterschiedliche Art und Weise in das Projekt einzubringen versuchen werden. So gibt es Interessen seitens der Stakeholder, die mit der Projektzielsetzung übereinstimmen, genauso aber auch Interessen, die konträr zur Vorstellung des Projektmanagers oder des Auftraggebers sind. Es ergibt sich ein sogenannter Zielkonflikt (siehe 2.2 Projektzielsetzung). Stakeholderanalyse Um zu erkennen, welche internen und externen Personen auf das Projekt einwirken könnten, bietet sich die Durchführung einer sogenannten Stakeholderanalyse 19 an. Im Rahmen dieser werden unter anderem der Einflussgrad durch den jeweiligen Stakeholder, zum anderen aber auch die Betroffenheit des Stakeholders durch das Projekt ermittelt. Idealtypisch kann eine Stakeholderanalyse in die folgenden Abschnitte gegliedert werden:  Identifikation der Stakeholder : Es gilt zunächst eine möglichst vollständige Liste aller Stakeholder (alle potenziellen Interessenvertreter des Projekts) zu erstellen. Es bietet sich meist an, das Ergebnis in Gruppen mit gleichberechtigtem Interesse einzuteilen. Basierend darauf lassen sich die Stakeholdergruppen priorisieren.  Identifikation der kritischen Themen: Diese sind (und das ist ganz wichtig) aus Sicht der Stakeholdergruppen zu benennen und (wenn nötig) voneinander abzugrenzen. Die Gruppen können ganz unterschiedliche Themen, aber auch gemeinsame Interessen haben. Häufig ist es auch ein und dasselbe Thema, zu welchem unterschiedliche Stakeholdergruppen aber gänzlich unterschiedliche Standpunkte vertreten. Basierend auf diesen Erkenntnissen gilt es, verschiedene Beeinflussungsszenarien (die Extreme) sowie eine Bewertungsskala festzulegen.  Bewertung der kritischen Themen auf Stakeholderbasis: Im nächsten Schritt müssen (Einzel-)Bewertungen der kritischen Themen separat für jede Stakeholdergruppe durchgeführt werden. Dies kann nach den Kategorien Relevanz der Thematik, Einfluss und Position der 19 In Anlehnung an: Pfetzing, K./ Rohde, A.: Ganzheitliches Projektmanagement, 2009. <?page no="93"?> 4.3 Stakeholder 93 Stakeholdergruppe sowie Qualität der Beziehung zwischen Stakeholdergruppe und Projekt vorgenommen werden.  Identifikation der wesentlichen Verhandlungsthemen: Vor allem die Themen, welche in der Bewertung die höchsten Interessensgegensätze zeigen, müssen im Rahmen des Stakeholdermanagements besonders intensiv betrachtet werden.  Ableitung und Initiierung von Allianzen: Auf Basis identifizierter gleichberechtigter Interessen können Allianzen und Partnerschaften mit sehr positivem Effekt für das Projekt geschlossen werden. Ziel ist die Etablierung eines Projektnetzwerks mit den Stakeholdern, welches den Anforderungen und Wünschen aller intern wie extern am Projektbeteiligten gerecht wird und dadurch einen Nutzen bringt. Aspekt Analysefrage Einfluss der Stakeholder auf das Projekt Welcher Beitrag seitens des Stakeholders wird für das Projekt benötigt? Kann dieser erwartete Beitrag auch tatsächlich von ihm geliefert werden? Welche Entscheidungen könnten Einfluss auf das Projekt haben? Welche Mittel kann der Stakeholder zum Projekt beisteuern? Welche Informationen kann der Stakeholder liefern? In welcher Weise könnte der Stakeholder das Projekt beeinflussen? Betroffenheit der Stakeholder durch das Projekt Welchen Nutzen verspricht sich der Stakeholder vom Projekt? Welche Ziele verfolgt der Stakeholder? Was sind Wünsche/ Erwartungen seitens der Stakeholder ans Projekt? Welche Befürchtungen hat der Stakeholder in Bezug auf das Projekt? Wofür könnte der Stakeholder das Projekt benutzen? Wie könnte der Stakeholder dem Projekt schaden? Tab. 17: Zentrale Fragen im Rahmen einer Stakeholderanalyse Anhand der Ergebnisse dieser Analyse lässt sich ableiten, wer, warum, wie agiert und welche Maßnahmen unternommen werden können, um eventuell negativ eingestellte Personen positiv umzustimmen. Ebenso erkennt der Projektmanager für das Projekt negative Blockierer und schwierige Charaktere. Ziel einer Stakeholderanalyse ist es also nicht, es allen Stakeholdern recht zu machen, sondern sich über die Werte, Einflüsse und Interessen der Stakeholder bewusst zu sein bzw. zu werden. Umgang mit Stakeholdern Man unterscheidet grundsätzlich vier Typen von Stakeholdern, den Interessenvertretern eines Projekts, welche sich im Rahmen einer Stakeholderanalyse identifizierten lassen. Es bietet sich die <?page no="94"?> 94 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Klassifizierung nach „Macht“ und „Interesse“ an, in welche die Ergebnisse der Stakeholderanalyse münden. Für diese lassen sich unterschiedliche Beeinflussungsstrategien anwenden.  Die Menge der Stakeholder hat eine eher geringe bis mittlere Macht, aber auch nur ein geringes Interesse am Projekt. Alle Personen, die sich dieser Gruppe zuordnen lassen, können daher eher als potenzielle denn als wirkliche Stakeholder angesehen werden. Der Projektmanager sollte jedoch beachten, dass sich sowohl deren Macht (und damit deren Einfluss auf Projekt) wie auch deren Interesse am Projekt über die Zeit sehr rasch verändern können. Der Projektmanager darf diese Gruppe daher nicht außer Acht lassen, Zeit und Aufwand müssen allerdings im Verhältnis dazu stehen.  Die Unterstützer eines Projekts haben nur geringe Macht, allerdings ein sehr hohes Interesse an der Umsetzung. Dieses kann sowohl positiv (meist sind die Stakeholder gleichzeitig auch die Projektinitiatoren), aber auch negativer Natur sein. Der Projektmanager kann versuchen, durch die Bildung von Stakeholderallianzen deren Macht zu verstärken und sie so zu Treibern zu machen oder ein negatives Interesse zu neutralisieren.  Die Rahmensetzer haben zwar viel Macht, aber nur ein geringes Interesse am Projekt. Sie sind in der Lage, die aktuellen und vor allem auch zukünftigen Rahmenbedingungen grundsätzlich und grundlegend zu beeinflussen. Der Projektmanager sollte daher versuchen, ein positives Interesse für das Projekt bei ihnen zu erzeugen und sie in Treiber umzuwandeln. Alternativ kann er auch versuchen, deren Macht (auf das Projekt) zu reduzieren, was in der Praxis aber kaum möglich sein wird.  Die Treiber haben sowohl viel Macht als auch ein hohes Interesse am Projekt. Dies kann sowohl positiv wie auch negativ gelagert sein. Bei diesen Stakeholdern handelt es sich um die signifikante Gruppe, der entsprechend hohe Aufmerksamkeit durch den Projektmanager zuteil werden muss. Diese Stakeholder sind regelmäßig über das Projektgeschehen zu informieren und möglichst in den strategischen Projektverlauf zu integrieren. Sie können sowohl Türöffner als auch Projektverhinderer und Blockierer sein. Abb. 26: Stakeholder-Matrix zur Klassifizierung der Interessenvertreter Merke Stakeholder sind Interessenvertreter. Es ist daher wichtig, sie möglichst frühzeitig in das Projekt miteinzubinden. Zum einen können so deren Ideen und Vorstellungen schon bei der Zieldefinition beachtet werden, zum anderen lassen sich unliebsame Überraschungen, falls die Vorstellungen über das Projektergebnis auseinander gehen sollten, vermeiden. <?page no="95"?> 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken 95 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken Unter Arbeits- und Kreativitätstechniken werden Methoden zusammengefasst, die dabei helfen, ein vorliegendes Problem zu lösen. Dies kann sowohl ganz am Anfang bereits während der Projektplanungsphase als auch während der gesamten Projektdurchführungsphase bis hin zum Abschluss des Projekts nützlich sein. Unter Arbeitstechniken versteht man fächerübergreifende Problemlösungsverfahren, welche eine konkrete, zu erledigende Arbeit (z.B. ein Arbeitspaket) unterstützen. Sie dienen der Ausarbeitung einer Detaillösung als Bestandteil des Gesamtprojekts. Im Unterschied dazu können durch die Anwendung einer Kreativitätstechnik das freie Denken, die Kreativität und das Assoziationsvermögen gefördert werden. Dies hilft dabei, Ideen zu finden, weiterzuentwickeln und zu konkretisieren. Je nach Projektsituation, Projektphase und Teamkonstellation sind unterschiedliche Methoden mehr oder weniger sinnvoll in ihrer Anwendung. Im jeweiligen Projekt gilt es, die am besten geeignete Methodenkombination herauszufinden und konsequent anzuwenden. Der Einsatz unterschiedlicher Methoden fördert die Kreativität, lenkt den Arbeitsprozess und hilft Menschen im Team schnell anzukommen und miteinander arbeiten zu können bzw. ihre für das Projekt notwendige Zusammenarbeit zu strukturieren. Häufig werden verschiedene Methoden miteinander kombiniert oder in für das jeweilige Projektteam sinnvollen Abwandlungen angewendet. Arbeitstechniken Kreativitätstechniken Mind Mapping Brainstorming Multi-Karten-Technik Brainwriting TOP Mapping Methode 635 Delphi-Methode Morphologischer Kasten Szenario-Technik Design Thinking KUSS-Methode Kopfstandmethode Blitzlicht 6-Hüte-Methode […] […] Tab. 18: In der Projektarbeit gängige Arbeits- und Kreativitätstechniken im Überblick Im Folgenden wird eine Auswahl der im Projektgeschehen gängigsten Arbeits- und Kreativitätstechniken vorgestellt. Brainstorming Der Begriff Brainstorming 20 steht für Ideenwirbel oder auch Gedankensturm. Diese Methode eignet sich besonders für schwierige Fragestellungen, von denen man sich zunächst überfordert fühlt, 20 Clark, C. H.: Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, 1972. <?page no="96"?> 96 Schritt 4 Ein Projekt anleiten und immer dann, wenn die Kreativität und das Assoziationspotenzial einer Gruppe genutzt werden sollen. Grundregeln des Brainstormings  Weder die eigenen noch fremde Gedanken dürfen kritisiert werden.  „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt. Alle Gedanken, auch außergewöhnliche und unkonventionelle Ideen, dürfen und sollen sogar frei und ungehemmt zum Ausdruck kommen.  Bereits platzierte Ideen können (müssen aber nicht! ) aufgegriffen und weiterverfolgt werden.  Quantität geht vor Qualität: Es geht darum, möglichst viele Ideen, zunächst ohne Rücksicht auf deren Verwendbarkeit, zu generieren. Die Sammlung der Ideen sollte maximal 15-20 Minuten dauern. Alles was darüber hinausgeht, wird schnell unproduktiv. Natürlich sind gute Ideen und „Gedankenblitze“ aber auch nach Beendigung des Brainstormings zugelassen. Eine für alle sichtbare Mitschrift ist hilfreich, denn sie fördert die Assoziationen der Teilnehmer. Es spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, ob die Dokumentation an einem Flipchart, einer Tafel, einer Metaplanwand, mit oder ohne Karteikarten oder auf einem zentral ausgelegten Stück Papier stattfindet. Abb. 27: Ergebnisse eines Brainstormings (exemplarisch) Nach der Phase der Ideensammlung wird das Ergebnis ausgewertet. Die Ideen werden geordnet, kumuliert und auf ihre Verwendbarkeit hin überprüft. Es ist ratsam, zwischen den beiden Phasen eine Pause einzulegen, um die Ergebnisse auf sich wirken zu lassen. Mind Mapping Beim Mind Mapping 21 geht es darum, abstrakte Begriffe in einer gehirngerechten Form zu visualisieren. Diese Methode erfolgt idealerweise im Anschluss an ein Brainstorming. So können Verbindungen zwischen einzelnen Gedankenblitzen hergestellt und Ideen weitergedacht werden. Da- 21 Buzan, T./ Buzan, B.: Das Mind-Map-Buch. Die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigen Potenzials, 2002. <?page no="97"?> 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken 97 durch können auch komplexe Themen, deren Strukturierung zunächst unmöglich erscheint, vertieft, systematisch gegliedert und anschließend mit geeigneten Aufbaustrukturen verdeutlicht werden. Die Mind Mapping Methode aktiviert das bildlich-räumliche Denkvermögen. Der Ausgangspunkt eines Mind Maps sollte daher immer ein in der Mitte angebrachter oder dargestellter Begriff sein, der stichwortartig das Thema bzw. die Problemstellung beinhaltet. Das Team sollte zunächst versuchen, geeignete Hauptpunkte zu entwickeln, sodass das Bild von innen nach außen wächst, wie ein Baum, dessen Stamm sich zunächst in die Hauptäste und dann in immer kleinere Verästelungen verzweigt. Abb. 28: Ergebnisse eines Mind Maps (exemplarisch) Im nächsten Schritt können die Zweige dann solange detailliert und ausgebaut werden, bis das Thema ausreichend bearbeitet ist. Nicht alle Zweige müssen den gleichen Detailgrad haben. Mind Maps stellen immer offene Strukturen dar und können auch später noch ergänzt oder verändert werden. Durch Verwendung unterschiedlicher Farben und/ oder Symbole können zusätzlich Namen, Verantwortlichkeiten, Beispiele, Kernthemen, To-Dos, Fragen etc. markiert und somit besonders hervorgehoben werden. KUSS-Methode Eine weitere Technik, vor allem zur Planung eines Arbeitspakets oder des nächsten Arbeitsschrittes, ist die sogenannte KUSS-Methode 22 . Durch das Beantworten vier einfacher Fragen können auch sehr komplexe Themen greifbar gemacht und dadurch strukturiert werden. Die während der 22 In Anlehnung an Windolph, A.: Hilfsmittel zur ersten Projektstrukturierung, https: / / projekte-leicht-gemacht.de, Abruf im Juli 2022. <?page no="98"?> 98 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Projektinitiierung (z.B. im Projektsteckbrief) bereits gesammelten Daten dienen dabei häufig als Grundlage für die nähere Betrachtung und Strukturierung des jeweiligen Themas. Grundannahmen der KUSS-Methode Fragestellung Benötigter Input K Was ist klar? Welche Informationen und Fakten liegen bereits vor? Gibt es eine Historie zum Projekt / zum Arbeitsauftrag? U Was ist unklar? Welche Themen sind noch nicht definiert? Welche Informationen fehlen noch? Woran muss unbedingt gedacht werden? Was ist besonders wichtig? S Was ist strittig? Wo besteht noch Diskussionsbedarf? Welche Standpunkte vertreten der Projektmanager, der Auftraggeber, die Stakeholder? Gibt es unterschiedliche Sichtweisen? Wie könnte man darauf reagieren und eventuell sogar vorbeugen? S Wer sind die Schlüsselpersonen? Wer sind die wichtigsten Personen, die für den Erfolg des Projekts / des Arbeitsauftrags unabdingbar sind? Welche Personen spielen außerdem noch eine Rolle? Mit wem ist eine zusätzliche oder zumindest temporäre Zusammenarbeit notwendig? An wen müssen die Ergebnisse berichtet werden? Tab. 19: Zentrale Fragestellung zur Anwendung der KUSS-Methode Blitzlicht Diese Methode dient dazu, die augenblickliche Stimmung einer Gruppe als Momentaufnahme zu fixieren und so Störungen wie Müdigkeit, Überforderung oder Ärger transparent zu machen. Eine weitere Anwendungsmöglichkeit ist die Tagesauswertung, die das Erleben der Gruppe bezüglich des Arbeitsergebnisses und/ oder Gruppenklimas widerspiegelt. Das Blitzlicht wird meist ohne Visualisierung durchgeführt. Jeder Teilnehmer erhält dafür die Gelegenheit, etwas darüber zu sagen zu dürfen:  wie er sich momentan fühlt,  wie zufrieden er mit einer Situation/ einem Ergebnis ist, oder  wie er die Zusammenarbeit in einer Gruppe erlebt (hat). Bei dieser Methode sind folgende Regeln, die für alle Teilnehmer sowie den Moderator gelten, zu beachten:  Jeder bekommt die Gelegenheit, sich zu äußern.  Jeder sagt so viel oder so wenig, wie er möchte.  Die Beiträge jedes Einzelnen werden weder kommentiert noch diskutiert. In der Praxis wird die Methode häufig durch eine Interaktion angereichert. Dies schafft Aktivität und symbolisiert einen Methodenwechsel oder auch den erfolgten Abschluss eines Arbeitsschrittes. Die Teilnehmer werfen sich dabei einen Gegenstand (z.B. einen Ball) zu, der „Besitzer“ des Gegenstandes ist der jeweilige Redner. Bei dieser Variante beginnt der Moderator das Blitzlicht mit seiner eigenen Darstellung und reicht das Wort dann symbolisch weiter. <?page no="99"?> 4.4 Arbeits- und Kreativitätstechniken 99 6-Hüte-Methode Die 6-Hüte-Methode von Edward de Bono 23 ist hilfreich zur weiteren Optimierung des Projektinhaltes oder einer noch nicht weiter definierten Thematik, für die es Input aus unterschiedlichsten Richtungen benötigt. Grundlage der Technik ist eine Gruppendiskussion, bei welcher die Teilnehmer unterschiedliche Rollen einnehmen, die durch verschiedenfarbige Hüte symbolisiert werden. Jeder Hut entspricht einer bestimmten Denkweise oder einem Blickwinkel, wodurch eine effiziente Diskussion über eine Frage oder Ziel erreicht werden soll. Die Teilnehmer solch einer Gesprächsrunde können sowohl nur aus dem Projektteam stammen, häufig bietet sich diese Methode aber auch an, um Externe (z.B. im Rahmen eines Workshops) ins Projektgeschehen zu integrieren.  Weißer Hut: Analytisches Denken, Konzentration auf Tatsachen und objektive Haltung stehen im Vordergrund. Der weiße Hut steht für die Sammlung von Informationen, ohne diese zu bewerten. Es zählen nur die reinen Fakten und Zahlen.  Roter Hut: Emotionales Denken und Empfinden, Konzentration auf Gefühle und Meinungen, subjektive Haltung. Beim roten Hut sollen ganz bewusst alle Gefühle zugelassen werden, sowohl positiver als auch negativer Natur, wie zum Beispiel Ängste, Freude, Zweifel, Hoffnungen, oder auch Frustration.  Schwarzer Hut: Kritisches Denken, Risikobetrachtung, Fokussierung auf Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste. Beim schwarzen Hut geht es darum, die objektiv negativen Aspekte eines Problems zu finden. Dazu gehören Bedenken, Zweifel, Risiken - alle sachlichen Argumente, die gegen ein Projekt bzw. eine Entscheidung sprechen oder die eine Fragestellung verneinen.  Gelber Hut: Optimistisches Denken, das Best-Case-Szenario, spekulative Haltung. Der gelbe Hut steht für das Gegenteil des schwarzen Huts. Hier geht es darum, das objektiv Positive zu entdecken, aber auch realistische Hoffnungen und erstrebenswerte Ziele zu formulieren.  Grüner Hut: Assoziatives Denken, neue Ideen und eine durchweg konstruktive Haltung. Dieser Hut steht für Kreativität, Wachstum, neue Ideen und die Suche nach allen zur Verfügung stehenden Alternativen, unabhängig davon, wie verrückt oder unrealistisch diese sind.  Blauer Hut: Ordnendes, moderierendes Denken, Überblick über die Prozesse, eine Big-Picture- Haltung. Der blaue Hut steht für die Organisation des gesamten Denkprozesses. Wer den blauen Hut trägt, blickt von einem übergeordneten Punkt auf den gesamten Prozess und hat die Aufgabe die Ergebnisse zu ordnen und zusammenzufassen (häufig der Moderator selbst). Für die Anwendung dieser Technik bedarf es eines geschulten (am besten projektneutralen) Moderators, der den Teilnehmern die Methode sowie die entsprechenden Rollen, in welcher sie nun denken und diskutieren sollen, klar und verständlich präsentieren kann. Seine Aufgabe ist es, die Hüte bzw. Farben den Teilnehmer zuzuteilen, sie vor der Diskussion auf die zugeordnete Rolle gut einzustellen und in der Diskussion konsequent dazu anzuhalten, in ihrer Farbe bzw. Rolle zu bleiben. Merke Arbeits- und Kreativitätstechniken sind Methoden, die helfen, ein vorliegendes Problem oder eine definierte Aufgabe zu lösen. Je nach Projektsituation, Projektphase und Teamkonstellation sind anderen Methoden passend. Gerade in kritischen Projektsituationen empfiehlt es sich, einen neutralen Moderator bei der Durchführung zu Hilfe zu nehmen. 23 De Bono, E.: Six Thinking Hats, 1990. <?page no="100"?> 100 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Übungen für das Selbststudium Fallstudie: „Gemeinsam statt einsam“ Die beiden Reisebusunternehmen „Flying Pegabus“ und „OnTourBus“, die bisher regional, der eine in Nordder andere in Süddeutschland tätig waren, haben beschlossen, sich zusammen zu schließen und zukünftig gemeinsam unter einem Markenauftritt ihr Angebot zu offerieren. Das Projekt „Gemeinsam statt einsam“ ist initiiert und bereits vollständig geplant. Eine Unternehmensberatung (spezialisiert auf Unternehmenszusammenschlüsse) wurde engagiert. Die benötigten internen Ressourcen aus beiden Unternehmen sind adressiert, aber von ihren Linienmanagern noch nicht vollständig für die temporäre Projektunterstützung freigestellt. Einige der Vorgesetzten aus der Linienorganisation von „Flying Pegasus“ sträuben sich gegen das Projekt, da sie den Erfolg des Zusammenschlusses in Frage stellen. Sie befürchten von „OnTourBus“, die seit 3 Jahren in Folge rote Zahlen schreiben, mit in die Krise gezogen zu werden. Auf zwei parallel stattfindenden Kickoff-Veranstaltungen am Hauptstandort „Flying Pegabus“ sowie am Hauptstandort „OnTourBus“ vergangene Woche wurde alle Mitarbeiter über den Zusammenschluss in Kenntnis gesetzt. Im Rahmen der Vollversammlung wurde das Projektvorgehen erläutert, die anstehenden Veränderungen innerhalb der kommenden 6 Monate skizziert und das verantwortliche Projektteam vorgestellt. Vor allem seitens „OnTourBus“ gab es heftige Proteste seitens der Mitarbeiter, da diese befürchten, nun mit den „alten Karren“ der Konkurrenz fahren zu müssen. „OnTourBus“ hat in den letzten Jahren viel investiert und sogar rote Zahlen in Kauf genommen, um heute eine innovative, hoch moderne, konkurrenzlose Fahrzeugflotte auf dem Hof stehen zu haben. Es gibt 2 Projektteams (eins pro Unternehmen), die möglichst eng zusammenarbeiten und gemeinsam alle notwendigen Anpassungen vornehmen sollen. Hauptaufgabe des eingesetzten externen Projektmanagers (man konnte sich für niemanden aus dem einen oder dem anderen Unternehmen entscheiden) wird es sein, zunächst das Team „arbeitsfähig“ zu machen und dann die effiziente und vor allem zielführende Projektdurchführung bis zum Abschluss zu überwachen. Zu diesem Zweck trifft sich das gesamte Projektteam zukünftig für jeweils 2 Tage an einem Hauptstandort, arbeitet dann für 3 Tage in der eigenen Zentrale, und trifft sich in der Folgewoche wieder für 2 Tage am anderen Hauptstandort. Dieses Vorgehen soll in den ersten 3 Monaten beibehalten werden. Übungsaufgabe 4.1 Welche Aufgaben hat der verantwortliche Projektmanager des Projekts „Gemeinsam statt einsam“? Welche Kompetenzen benötigt er dafür? Aufgaben Kompetenzen <?page no="101"?> 101 Übungsaufgabe 4.2 Was könnte die Projektteammitglieder motivieren, das Projekt aktiv mitzugestalten und zum Erfolg zu führen? Argumentieren Sie mit Herzbergs Motivations-Hygiene-Theorie. _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Hygienefaktoren Motivationsfaktoren Übungen für das Selbststudium <?page no="102"?> 102 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Übungsaufgabe 4.3 Das Projektteam steht noch ganz am Anfang. Die Teammitglieder der beiden Projektteams untereinander kennen sich zwar zumindest vom Sehen, die Teammitglieder vom jeweils anderen Unternehmen aber überhaupt nicht. Was wird passieren? Argumentieren Sie mit der Team-Uhr nach Tuckman. Welche Aufgaben für den Projektmanager lassen sich daraus ableiten? _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Aufgaben für den Projektmanager : [1] _______________________________________________________________________________________________________ [2] ________________________________________________________________________________________________________ [3] ________________________________________________________________________________________________________ [4] ________________________________________________________________________________________________________ [5] ________________________________________________________________________________________________________ 5. 4. 2. 3. 1. <?page no="103"?> 103 Übungsaufgabe 4.4 Führen Sie eine Stakeholderanalyse für das Projekt „Gemeinsam statt einsam“ durch. Welche grundsätzlichen Typen von Stakeholdern können Sie identifizieren? Welche Bedeutung haben diese für das Projekt? Welche Beeinflussungsstrategie empfehlen Sie dem Projektmanager? _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 4.5 Der Projektmanager plant, die gemeinsamen Arbeitstage aktiv zu gestalten, um das Projektteam möglichst viel und lange an einen Tisch zu bekommen. Welche Kreativitäts- und Arbeitstechniken können Sie wofür empfehlen? Kreativitäts-/ Arbeitstechniken Anwendungsbereich 1. 2. 3. … Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. Übungen für das Selbststudium <?page no="104"?> 104 Schritt 4 Ein Projekt anleiten Platz für eigene Anmerkungen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  die Aufgaben und Kompetenzen eines Projektmanagers zu benennen.  die Bedürfnisse der Projektteammitglieder zu benennen (Argumentationen mit Maslow oder Herzberg sind denkbar).  die Teamentwicklung anhand der Team-Uhr von Tuckman darzustellen und die sich daraus ergebenden Aufgaben für den Projektmanager zu beschreiben.  zu erläutern, was ein Stakeholder ist, welche Arten von Stakeholdern man unterscheidet und wie man mit diesen im Projekt umgehen sollte.  verschiedene Arbeits- und Kreativitätstechniken aufzuzählen und Beispiele für deren Anwendbarkeit im Projekt zu machen. <?page no="105"?> Schritt 5 Ein Projekt durchführen „Der schlimmste Weg, den man wählen kann, ist der, keinen zu wählen.“ Quelle: Friedrich II, König von Preußen Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Nach der erfolgreichen Projektinitiierung und -planung ist es nun an der Zeit, konkret zu werden, zu handeln und umzusetzen, was geplant worden ist. Das folgende Kapitel erläutert, mit welchen Werkzeugen sich der Projektfortschritt kontrollieren lässt und mit welchen Methoden das Projekt gesteuert werden kann. Erkenntnisse über gegenwärtige und zukünftig eintretende Abweichungen können zu kleinen Korrekturmaßnahmen, im schlimmsten Fall aber auch zu großen Änderungen in der Termin- und Ressourcenplanung führen. Während der Projektdurchführung muss der Projektplan stets im Auge behalten und regelmäßig der Status des Projekts kontrolliert werden. Verschiedene Techniken und Methoden, die begleitend über den gesamten Zeitraum der Projektdurchführung je nach Bedarf und Situation angewendet werden können, werden in diesem Kapitel vorgestellt. Sie lernen den Projektstatus richtig einzuschätzen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Projektkontrolle  Statusmeeting  Lenkungskreis  Statusbericht  Soll-Ist-Abgleich  Projektsteuerung  Risikomanagement  Chancen und Risiken  Risikomatrix  Risikoliste  Änderungsmanagement  Change Request  Ergebnisprotokoll  To-Do-Liste  Entscheidungsmatrix  Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Phase der Projektdurchführung kann synonym auch als Projektabwicklungs- oder Realisierungsphase bezeichnet werden. Sie bildet das Herzstück des Projekts. Abgesehen von der eigentlichen Durchführung sind die Kontrolle des Projektfortschritts sowie die Steuerung des weiteren Verlaufs entscheidend für den Projekterfolg. Nur wenn Sie wissen, mit welchen Techniken und Methoden Sie das Projekt kontrollieren und steuern können, sind Sie in der Lage, angemessen und vor allem zeitnah auf projektstörende Ereignisse zu reagieren und diese abzuwenden. 5.1 Projektkontrolle Der im Schritt 3 erstellte Projektplan (oder die Pläne) beschreibt detailliert unter Berücksichtigung der benötigten zeitlichen und finanziellen Ressourcen den Weg, der eingeschlagen und konsequent verfolgt werden muss, um das definierte Projektziel zu erreichen. Sobald dieser Weg <?page no="106"?> 106 Schritt 5 Ein Projekt durchführen einmal festgelegt, vorgestellt, abgestimmt und genehmigt ist, wird es zur Aufgabe des Projektmanagers, ihn konsequent und Schritt für Schritt zu verfolgen. Die Projektdurchführungsphase kann synonym auch Projektabwicklungs- oder Realisierungsphase bezeichnet werden. Nach erfolgreicher Projektinitiierung und -planung ist es jetzt an der Zeit, konkret zu werden und zu handeln. Der Projektmanager und sein Projektteam setzen um, was im Vorfeld detailliert geplant und abgestimmt wurde. Abgesehen von der eigentlichen Durchführungsleistung sind die Kontrolle des Projektfortschritts (Rückwärtsbetrachtung) sowie die Steuerung des weiteren Verlaufs (Vorwärtsbetrachtung) essentiell für den Projekterfolg. Erkenntnisse über gegenwärtige und zukünftig eintretende Abweichungen (siehe 5.3 Risikomanagement) können zu kleinen Korrekturmaßnahmen, im Worst Case aber auch zu großen Änderungen in der Termin- und Ressourcenplanung führen. Der Projektmanager muss daher den Projektplan stets im Auge behalten und regelmäßig den Status des Projekts kontrollieren. Nur so kann er angemessen und vor allem zeitnah auf projektstörende Ereignisse reagieren und diese abwenden. Bereits im Rahmen der Projektinitiierung (siehe 2.3 Projektsteckbrief) sollten sich die Projektinitiatoren mit den Grundzügen der Thematik Projektkontrolle auseinandergesetzt haben. Im besten Fall wurde bereits festgehalten, welche Reporting-Instanzen, welche Abstimmungstermine und welche Dokumentationsformen für das Projekt benötigen werden, um das Erreichen der Zwischenziele (Meilensteine) konsequent nachverfolgen zu können. Auf diese Vorplanung kann nun zurückgegriffen werden, indem die bereits vereinbarten Kontrollmechanismen umgesetzt bzw. regelmäßig angewendet werden. Kreislauf der Projektkontrolle Abb. 29: Kreislauf der Projektkontrolle Dies bedeutet, regelmäßig, korrekt und zeitnah die Ist-Stände des Projekts zu erfassen. Den Ist- Stand zu kennen ist nicht nur wesentlich für die vergangenheitsorientierte Kontrolle des Projekts, sondern auch Grundvoraussetzung für dessen zukunftsorientierte Steuerung. Die zur Erfassung des Ist-Standes notwendigen Schritte können als ein iterativer Kreislauf verstanden werden: <?page no="107"?> 5.1 Projektkontrolle 107  Erfassung des Ist-Standes (= aktueller Status)  Gegenüberstellung mit den entsprechenden Planbzw. Solldaten (= Projektplan)  Abgleich Ist und Soll zur Ermittlung von Abweichungen  Ermittlung der Ursachen, die zu den Abweichungen führen  Planung und Abstimmung von Gegenmaßnahmen  Einleitung der Gegenmaßnahmen  Und wieder: Erfassung des Ist-Standes. Gegenstand der Projektkontrolle Die zu kontrollierenden Ist-Stände beziehen sich immer auf die drei wesentlichen Determinanten eines Projekts (siehe 1.1 Projektdreieck), nämlich Zeit, Ressourcen und Ziel, welche unter dem Kontrollaspekt nun um die Determinante „Qualität“ ergänzt werden müssen. Abb. 30: Die vier Determinanten der Projektkontrolle im magischen Projektdreieck Es gilt also, den Fortschritt anhand des Terminplanes, das Budget und die Kosten (finanzielle Ressourcen) und die menschliche Arbeitsleistung im Hinblick auf das gesteckte Ziel (Soll-Zustand) zu prüfen. Je nachdem, wie groß oder gering die Abweichungen zwischen der geplanten Zeit, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und dem tatsächlichen Stand sind, wird der Zielerreichungsgrad (im Sinne der Qualität der Leistung) erfüllt werden. Wie umfangreich und detailliert die Kontrolle eines Projekts zu erfolgen hat, hängt stark davon ab, um was für ein Projekt es sich handelt. Je nach Umfang, Dauer und vor allem der Anzahl der Projektmitglieder wird der Projektmanager entweder nur für sich selbst eine regelmäßige Kontrolle durchführen oder eine für das gesamte Projektteam und über die gesamte Projektdauer verbindliche Vorgehensweise festlegen müssen. Statusmeeting Ein zentrales Element der Projektkontrolle ist das Statusmeeting. Das Statusmeeting mit dem Projektteam dient dazu, den aktuellen Stand des Projekts und der gerade anstehenden Tätigkeiten zu <?page no="108"?> 108 Schritt 5 Ein Projekt durchführen besprechen. Dafür kann die Nutzung eines (durch jeden Einzelnen) im Vorfeld angefertigten Statusberichts nützlich sein. Je nach Umfang des Projekts und vor allem je nach Größe des Projektteams kann es aber auch genügen, eine gemeinsame (immer wiederkehrende) Agenda festzulegen, welche im Statusmeeting Punkt für Punkt durchgesprochen und von jedem Projektmitglied mündlich ergänzt wird. Thema jedes Statusmeetings sollten natürlich der eigentliche Projektinhalt und die gerade anstehenden Aufgaben sein. Darüber hinaus ist das Statusmeeting aber auch dazu da, um das Projekt in die richtige Richtung zu lenken, Entscheidungen zu treffen, die ein Projektmitglied alleine nicht treffen kann, sowie um Prioritäten zu setzen. Ein gutes Statusmeeting hält ein Projekt nicht auf, sondern treibt es voran. Abb. 31: Agenda für ein Statusmeeting im Projektteam Sollte es auf Grund einer dezentralen Projektsituation nicht möglich sein, sich für ein Statusmeeting mit dem Team vor Ort zu treffen, bietet sich die Nutzung von digitalen Kommunikationsplattformen wie Skype oder einem TeamViewer an, um sich mit dem Projektteam per Konferenzschaltung im Internet auszutauschen und über das weitere Vorgehen abzustimmen. Digitale Medien wie Skype und TeamViewer können auch miteinander gekoppelt werden, um gleichzeitig (live) zu diskutieren und zu arbeiten. Diese Arbeitstechnik eignet sich besonders für die Endphase der Projektdurchführung, um nicht nur den Projektstatus zu besprechen, sondern auch um gemeinsam am finalen Projektergebnis zu arbeiten. So können letzte Abstimmungen und der Feinschliff des Projektgegenstandes auch kurz vor Abgabe- oder Präsentationstermin noch im Team erledigt werden. Lenkungskreis Das Treffen des Lenkungskreises kann als Statusmeeting mit dem Auftraggeber oder den Stakeholdern verstanden werden. Es unterscheidet sich grundlegend vom Statusmeeting innerhalb des Projektteams. Zum einen wird selten das gesamte Projektteam dem oder den Auftraggebern und Stakeholdern Aufwartung machen (dies übernimmt meist der Projektmanager und je nach Umfang die <?page no="109"?> 5.1 Projektkontrolle 109 verantwortlichen Teilprojektleiter), und zum anderen werden die Termine in weit größeren Abständen stattfinden, das heißt eine größere Streuung über den gesamten Projektverlauf haben. Beides führt dazu, dass die Inhalte des Treffens mit dem Lenkungskreis andere sein werden. Der Auftraggeber brennt darauf zu erfahren, welche Ergebnisse bereits erzielt worden sind, will aber nicht wissen, welche Aufgaben im Detail dafür erledigt werden mussten. Genauso wird der Auftraggeber wissen wollen, woran das Projektteam gerade arbeitet und was als nächstes geplant ist. Aber auch hierfür genügen eine grobe Übersichtung und ein Aufzeigen der Richtung, in welche sich das Projekt gerade entwickelt. Eine detaillierte Darstellung und Erklärung jedes einzelnen Arbeitsschritts ist dagegen für die Mitglieder des Lenkungskreises nicht von Belang. Diese Projektkontrollinstanz sollte stattdessen dafür genutzt werden, anstehende Entscheidungen zu treffen bzw. einzuholen, die der Projektmanager nicht alleine treffen kann, die aber für den Projektfortschritt essentiell sind (siehe 5.2 Entscheidungsmatrix). Im Lenkungskreis werden daher vor allem die kritischen Themen vorgestellt und besprochen, also alle Punkte, die noch offen sind, bei denen das Projektteam nicht alleine weiterkommt, sondern Unterstützung benötigt. Dazu gehören auch immer die Risiken (siehe 5.3 Risikomanagement), die aktuell gesehen werden und den Projekterfolg gefährden können. Der Projektmanager bereitet dazu Entscheidungsalternativen (z.B. Variante A versus Variante B) vor und belegt diese jeweils mit Vor- und Nachteilen. Der Lenkungskreis wird dankbar dafür sein, zwischen gut ausgearbeiteten und fundierten Alternativen wählen zu können. Dies hat den Vorteil, dass Entscheidungen direkt im Termin getroffen werden können und nicht im Nachgang lange auf eine Antwort gewartet werden muss. Abb. 32: Agenda für ein Treffen mit dem Lenkungskreis In der Praxis hat sich gezeigt, dass mindestens 3 Treffen mit dem Lenkungskreis benötigt werden. Neben einem Termin am Anfang des Projekts (siehe 3.6 Projekt Kick-off), in welchem die Idee zum Projekt vorgestellt und das weitere Vorgehen (die Projektplanung) abgestimmt werden, und einem Abschlusstermin (siehe 6.1 Ergebnispräsentation), in welchem das Projektergebnis präsentiert und übergeben wird, sollte es mindestens ein Statusmeeting im Projektverlauf geben. Dieser Termin sollte nicht zu spät eingeplant werden. Im besten Fall findet er am Ende des ersten Drittels <?page no="110"?> 110 Schritt 5 Ein Projekt durchführen der Gesamtprojektlaufzeit, spätestens allerdings zur Projekthalbzeit statt. So ist der Projektmanager in der Lage, bereits erste Zwischenergebnisse zu präsentieren, hat aber auch noch genügend zeitlichen Puffer, um auf eventuelle Änderungsanforderungen oder neue Entwicklungen Rücksicht zu nehmen, ohne in zeitliche Bedrängnis zu kommen. Statusbericht Grundlage jedes Statusmeetings im Team sollte ein im Vorfeld angefertigter Statusbericht sein. Ein guter Statusbericht fasst auf einen Blick (das heißt auf maximal einer Seite) zusammen, was in der unmittelbaren Vergangenheit geleistet wurde und an welchen Arbeitspaketen oder Themen aktuell gearbeitet wird. Gleichzeitig bietet der Bericht Raum für eine Einschätzung der derzeitigen Projektsituation und für Themen, die im Projektteam besprochen werden müssen. Ein Statusbericht ist immer dann notwendig, wenn mehrere Personen an unterschiedlichen Aufgaben (in Form von Teilprojekten oder individuellen Arbeitspaketen) arbeiten und daher nicht wissen, was in den anderen Bereichen gerade passiert, diese Informationen aber für die eigene Arbeit benötigen. Gleichzeitig hilft ein Statusbericht auch, den aktuellen Stand des Projekts kurz und knapp zusammenzufassen, um über das Projekt berichten zu können. Von Zeit zu Zeit werden auch die Auftraggeber und Stakeholder sich für das Fortschreiten des Projekts interessieren und für eine gebündelte Information mittels eines Statusberichts dankbar sein. Tab. 20: Statusbericht für die regelmäßige Projektkontrolle (auch als Download verfügbar) <?page no="111"?> 5.2 Projektsteuerung 111 Jeder Statusbericht muss die grundlegenden Informationen über das Projekt enthalten, damit die gemachten Angaben auch im Nachhinein noch geordnet und verstanden werden können:  Name des Projekts / Projektinhalt / Projektziel  Teilprojekt / Arbeitspaket / Aufgabe (worum geht es? )  Verantwortung (wer ist für den Bereich verantwortlich? )  Datum / Kalenderwoche (von wann ist der Bericht? ) Im oberen Bereich wird der eigentliche Status dargestellt. Es bietet sich eine Zwei- oder auch Dreiteilung an. Zum einen sollte genügend Platz für offene Themen, Risiken, die den Projekterfolg gefährden können, anstehende Entscheidungen, Fragen und Diskussionspunkte gegeben sein. Zum anderen ist eine sogenannte Projektampel in jedem Statusbericht hilfreich. Diese visualisiert als eine Art Zusammenfassung alle aufgeführten Punkte und stellt damit den aktuellen Status auf einen Blick dar. Der Verfasser des Statusberichts sollte nicht davor scheuen, eine rote Ampel zu setzen, wenn er das Gefühl hat, dass dies notwendig ist. Rote Ampeln bedeuten nicht, dass der Überblick verloren gegangen ist, sondern dass der Status des Projekts als kritisch eingeschätzt wird. Ein so gesetztes Zeichen verschafft Aufmerksamkeit und trägt dazu bei, dass Entscheidungen schneller getroffen werden. Den größten Platz des Statusberichts nimmt die Darstellung der Aktivitäten (wenn nötig je Teilprojekt) ein. Eine Unterteilung in zwei Abschnitte (mit Vergangenheits- und Zukunftsbezug) bietet sich an:  Erledigte Aufgaben Was wurde seit dem letzten Statusbericht alles geschafft? Welche Arbeiten sind bereits abgeschlossen?  Anstehende Aufgaben Woran wird aktuell gearbeitet? Was ist als nächstes geplant? Weniger ist dabei oft mehr. Die Informationen, die im Statusbericht platziert werden, sind kurz und knapp zu fassen (Stichpunkte genügen zumeist) und sollten sich auf das Wesentliche beschränken. Wenn alle Informationen bei angemessener Schriftgröße auf eine Seite passen, ist es genau die richtige Menge und der richtige Informationsgrad. Merke Unter Projektkontrolle versteht man die Kontrolle des Projektfortschritts anhand der initial erstellten Projektplanung (Soll-Ist-Abgleich). Es handelt sich daher um eine rückwärtsgerichtete Betrachtung des Projektverlaufs. Dies kann schriftlich mithilfe eines regelmäßig zu verfassenden Statusberichts oder mündlich im Rahmen eines Statusmeetings (mit dem Team oder mit dem Lenkungskreis) erfolgen. 5.2 Projektsteuerung Effektive Projektsteuerung setzt eine kontinuierliche Projektkontrolle voraus und ermöglicht es dem Projektmanager, das Projekt so zu gestalten und zu führen, dass die gesteckten Projektziele auch erreicht werden können. Das Projekt zu steuern ist daher - neben der Projektkontrolle - die wichtigste sachliche Aufgabe des Projektmanagers im Rahmen der Projektdurchführung. Ziel aller Projektsteuerungsaktivitäten ist es, den Ist-Stand (= aktueller Status) des Projekts konsequent und möglichst nah am Sollzustand (Projektplan) zu halten. Dafür sind in regelmäßigen Abständen Entscheidungen kleine- <?page no="112"?> 112 Schritt 5 Ein Projekt durchführen ren, aber auch größeren, den Projektscope an sich betreffenden Ausmaßes notwendig. Ein konsequent das Projekt steuernder Projektmanager ist in der Lage, mit Hilfe verschiedener Techniken der Entscheidungsfindung das Projekt in jedweder Situation zielgerichtet voranzutreiben, sodass es nicht durch ausstehende Entscheidungen ins Stocken gerät. Dies bezieht sich sowohl auf die Planung der Arbeitsstruktur, der Termine als auch der Ressourcen. Abb. 33: Ausgewählte Techniken der Projektsteuerung Ergebnisprotokoll Für jedes Arbeitstreffen im Rahmen eines Projekts muss ein - wenn auch kurzes - Ergebnisprotokoll angefertigt werden. Darin sollte dokumentiert werden, welche Informationen mitgeteilt wurden, wer welche Aufgabe übernimmt und welche Beschlüsse gefasst wurden. Wenn der Projektmanager (oder ein Teammitglied) sich angewöhnt, konsequent Protokoll zu führen, werden die Arbeitstreffen mit dem Projektteam zunehmend effizienter und ergebnisorientierter ablaufen. Unklare Aufgabenverteilung und Doppelarbeit können so leicht vermieden werden. Gleichzeitig hat das häufig auftretende und meist anstrengende Diskutieren bereits getroffener Entscheidungen ein Ende. Ein Protokoll sollte mindestens den Projektnamen, den Protokollanten (als Kontakt für Rückfragen oder Unstimmigkeiten) und den Teilnehmerkreis enthalten. Jedes einzelne Thema benötigt eine Kategorie, die wie folgt gewählt werden kann:  A Aufgabe  B Beschluss  I Information Eine kurze Beschreibung, die jeweilige Verantwortung (ganz wichtig vor allem für die Kategorie A) und eine Zeitangabe vervollständigen das Ergebnisprotokoll. Ohne eine konkrete Zeitangabe werden Aufgaben entweder gar nicht oder häufig erst zu spät erledigt. <?page no="113"?> 5.2 Projektsteuerung 113 Tab. 21: Vorlage für ein Ergebnisprotokoll (auch als Download verfügbar) Damit die angefertigten Ergebnisprotokolle für alle Teammitglieder nützlich sind und auch genutzt werden, gilt es Folgendes zu beachten:  Konkret: Die wichtigsten Punkte sollten kurz, knapp und präzise beschrieben werden. Ein Ergebnisprotokoll entsteht im besten Fall als Mitschrift direkt während des Treffens. Es ist hilfreich, Kategorien für die besprochenen Themen zu vergeben, um auf einen Blick deutlich zu machen, um was es sich bei der Thematik handelt und ob und vor allem für wen ein Handlungsbedarf besteht. <?page no="114"?> 114 Schritt 5 Ein Projekt durchführen  Schriftlich: Was immer besprochen oder gemeinsam erarbeitet wurde, erlangt erst durch die Verschriftlichung Verbindlichkeit. Frei nach dem Motto: „Was nicht auf Papier geschrieben steht, wurde auch nie gesagt.“ 24 , werden in der Praxis häufig Aufgaben und Beschlüsse immer wieder neu diskutiert, solange diese nicht verschriftlicht und damit fixiert sind.  Zeitnah: Ein Protokoll ist nur dann ein hilfreiches Arbeitsdokument, wenn es unmittelbar im Anschluss an den jeweiligen Termin verteilt wird. Nur so wird sichergestellt, dass die Teilnehmer auch tatsächlich das tun, was vereinbart wurde. Keiner der im Protokoll definierten Termine darf sich zum Zeitpunkt der Verteilung bereits überholt haben.  Öffentlich: Das Dokument muss mindestens allen Teilnehmern des Arbeitstreffens zur Verfügung gestellt werden. Je nach Art, Umfang und Teilnehmerkreis gibt es häufig auch einen erweiterten Verteilerkreis. Dies bietet sich an, wenn nicht alle Projektmitglieder an Arbeitstreffen teilnehmen können, aber trotzdem die Informationen benötigen. Wenn regelmäßig Ergebnisprotokolle angefertigt werden, hilft dies nicht nur, das Projekt in die richtige Richtung zu steuern, sondern sichert auch gleichzeitig die kontinuierliche Dokumentation des Projektfortschritts (siehe 6.3 Projektdokumentation). Zum Projektabschluss können die einzelnen Protokolle dann aggregiert und z.B. als Grundlage für die Ergebnispräsentation verwendet werden. To-Do-Liste Unter einer sogenannten To-Do-Liste versteht man eine Aufgaben- oder auch Taskliste. Solch eine Liste kann basierend oder parallel zum Ergebnisprotokoll geführt werden. Sie enthält alle Themen mit der Kategorie A (für Aufgabe), die bereits im Ergebnisprotokoll verwendet wurden. Bei größeren Projekten bietet es sich an, die To-Do-Liste nach jedem Arbeitstreffen anzupassen und den Status der einzelnen Aufgaben zu aktualisieren. Die separate Auflistung aller erledigten und anstehenden Aufgaben hat gleich mehrere Vorteile:  Der Projektmanager sieht auf einen Blick, was bereits erledigt ist, was aktuell in Bearbeitung ist und was noch ansteht, aber aktuell noch nicht begonnen wurde.  Der Projektmanager erhält rasch eine Antwort auf die Frage, wer für was verantwortlich ist, und ist aussagefähig, falls er oder jemand aus einem anderen Teilprojektteam Hilfe für ein bestimmtes Thema benötigt oder eine Frage zu einem anderen Arbeitspaket hat.  Die To-Do-Liste ist Grundlage für den Statusbericht zur Projektkontrolle. Daraus können schnell und einfach die bereits erledigten und gerade anstehenden Aktivitäten abgelesen werden.  Gleichzeitig werden dadurch etwaige Risiken sichtbar, etwa in Form von Aufgaben, die längst gestartet sein müssten, es aber, aus welchen Gründen auch immer, noch nicht sind. Das Arbeiten mit To-Do-Listen nützt daher gleichermaßen der Projektkontrolle wie auch der Projektsteuerung. 24 Kerzner, H.: Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, 2008. <?page no="115"?> 5.2 Projektsteuerung 115 Tab. 22: Vorlage für eine To-Do-Liste im Projekt (auch als Download verfügbar) Neben einer kurzen und prägnanten Beschreibung der Aufgabe, der Angabe der Person, die dafür verantwortlich ist und dem Start- und Enddatum (abgeleitet aus dem Projektplan) ist der Status der wichtigste Bereich der To-Do-Liste. Sinnvolle Statusbezeichnungen teilen sich in mindestens zwei bis maximal sechs Stufen ein und können wie folgt benannt werden:  nicht begonnen / neu / offen  begonnen / in Arbeit / in time / out of time / on hold  erledigt / fertiggestellt / OK / ready / done Um noch schneller einen Überblick über den Status der einzelnen Aufgaben zu bekommen, bietet sich zusätzlich eine farbliche Gestaltung der einzelnen Status an. Verwenden kann man dazu wiederum die bereits im Statusbericht verwendete Ampellogik mit der farblichen Markierung grün, <?page no="116"?> 116 Schritt 5 Ein Projekt durchführen gelb und rot. Zusätzlich kann eine persönliche To-Do-Liste je nach Bedarf und Projektsituation um weitere Felder wie Kategorie, Risiko, Ergebnis oder Anmerkung etc. ergänzt werden. Entscheidungsmatrix Eine Entscheidungsmatrix ist eine einfache, aber sehr effektive Methode, Entscheidungen jedweder Art im Projekt basierend auf Fakten herbeizuführen. Jede Entscheidungsmatrix beruht auf der Bewertung und dem Vergleich verschiedener Alternativen. Dazu werden zunächst die Beurteilungskriterien (die abhängig von der Projektsituation immer unterschiedlich sein können), ermittelt und (wenn nötig) gewichtet. Anschließend werden der Entscheidungsgegenstand bzw. die möglichen Alternativen nach den festgelegten Kriterien bewertet. Das Ergebnis (oft in Form einer Matrix dargestellt) zeigt den Gesamtnutzen einer Alternative und bildet damit die Grundlage für die Entscheidung. Tab. 23: Vorlage für eine Entscheidungsmatrix (exemplarisch) Alternativen für das Beispiel „Organisation eines Kundenevents “ in Tab. 23:  A = Kundenevent im Freien  B = Kundenevent in einem anzumietenden Gastraum eines Restaurants  C = Kundenevent in einem zu leihenden Zelt im Freien Zur Erstellung einer Entscheidungsmatrix im Projekt kann immer wieder dasselbe Tabellenformat genutzt werden. Dazu werden in der linken Spalte die Beurteilungskriterien aufgelistet. Es sollten mindestens drei und maximal zehn Kriterien sein, damit die Bewertung genügend Aussagekraft hat, aber gleichzeitig auch noch übersichtlich und nachvollziehbar bleibt. Wenn nötig sollte die Auswahl der Kriterien bzw. vor allem das Weglassen bestimmter Kriterien (z.B. weil es nicht im Rahmen des Ermessensspielraums des Projektmanagers liegt) begründet werden. In der zweiten Spalte wird für jedes Kriterium eine Gewichtung vorgenommen. Dies ist ein Wert (am besten in Prozent), der anzeigt, wie wichtig jedes einzelne Kriterium für die Entscheidungsfindung ist. Es können alle Kriterien gleich gewichtet werden (weil alles gleich wichtig ist), die Kriterien können aber auch sehr unterschiedlich gewichtet werden. Über die Höhe der Werte kann sogar eine Art „No-Go-Kriterium“ festlegt werden. Für dieses Kriterium ist die Gewichtung so hoch, dass eine Alternative, welche dieses Kriterium nicht erfüllt insgesamt betrachtet immer am schlechtesten abschließen wird. Wenn unterschiedlich stark gewichtet wird, sollte die Auswahl der Werte begründet und schriftlich festgehalten werden. <?page no="117"?> 5.3 Risikomanagement 117 Im Kopf der Tabelle werden die möglichen Alternativen dargestellt. Es sollten mindestens zwei und maximal fünf Alternativen sein, zwischen denen später eine Entscheidung zu fällen ist. Nun wird jede der Alternativen anhand der festgelegten Kriterien bewertet. Dazu können entweder fixe Werte oder Prozentwerte vergeben werden. Die einzelnen Werte, welche für die Ergebnisalternativen vergeben wurden, werden anschließend mit der Gewichtung multipliziert und dann aufsummiert. Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen ist die empfehlenswerteste Variante gemäß der Entscheidungsmatrix. Der Ergebniswert an sich spielt dabei keine große Rolle, entscheidend ist der Vergleich (bzw. der Abstand) zwischen den einzelnen Alternativen. Wichtig bei der Anwendung dieser Methode ist: Das Ergebnis der Entscheidungsmatrix ist immer ein subjektives und beruht auf den gewählten Kriterien und der Gewichtung. Sobald die Kriterien oder die Gewichtung anders gesetzt werden, wird sich das Ergebnis verändern und kann sogar ein ganz anderes werden. Solch ein Instrument kann daher immer nur Unterstützung auf dem Weg zur Entscheidungsfindung leisten, indem es Klarheit in schwierigen Situationen schafft. Die Nutzung einer Entscheidungsmatrix kann im gesamten Projektverlauf dienlich sein, egal ob ganz am Anfang die Projektziele festlegt werden müssen, mitten in einem Statusmeeting mit dem Projektteam ein wichtiger nächster Schritt festlegt werden soll, oder sich zum Abschluss des Projekts für eine Präsentationsform entschieden werden muss. Merke Bei der Projektsteuerung handelt es sich um vorwärtsorientierte Tätigkeiten. Mit Hilfe von To-Do-Listen, Ergebnisprotokollen und Entscheidungsmatrizen soll sichergestellt werden, dass der Projektverlauf „on track“ bleibt und auch weiterhin das Projektziel verfolgt. Grundlage für eine effektive Projektsteuerung ist regelmäßige Projektkontrolle. 5.3 Risikomanagement Ein Projekt zu kontrollieren und erfolgreich zu steuern bedeutet auch, sich der Risiken, die eintreten können, aber nicht unbedingt müssen, bewusst zu sein und diese stets im Auge zu behalten. Nur wenn der Projektmanager weiß, welche Stolpersteine auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss eventuell im Weg liegen werden, können diese entweder umgangen oder bereits im Vorfeld aus dem Weg geschafft werden. Man unterscheidet folgenden Arten von Risiken, die in einem Projekt auftreten können:  fachliche Risiken  technische Risiken  organisatorische Risiken  politische Risiken  strategische Risiken  Risiken durch veränderte Kundenanforderungen  Risiken durch eine veränderte Lieferantensituation  Risiken durch sich verändernde externe Rahmenbedingungen In allen Projekten treten von Zeit zu Zeit Unsicherheiten, Probleme oder sich (manchmal rasant) verändernde äußere Umstände ein, die den Projektverlauf negativ beeinflussen können. Ein guter Projektmanager ist darauf vorbereitet, weiß damit umzugehen und was konkret getan werden kann und muss, wenn es soweit ist. Wichtig ist: Solange ein Bewusstsein für die Risiken besteht, <?page no="118"?> 118 Schritt 5 Ein Projekt durchführen können frühzeitig und gezielt Gegenmaßnahmen eingeleitet und damit effektiv gegengesteuert (siehe 5.2 Projektsteuerung) werden. In Projekten, in denen dem Risikomanagement nicht genügend Beachtung geschenkt wird, können sehr schnell Risiken auftreten, welche die rein funktionalen Grenzen überschreiten und negative Konsequenzen für das gesamte Projekt mit sich bringen. Ein effektiver Risikoplan kann daher nicht nur dem Projektmanager, sondern dem gesamten Projektteam helfen, aus zunächst einmal negativ wahrgenommenen Ereignissen Kapital zu schlagen, um diese in Chancen für ein wenn auch verändertes, aber letztendlich verbessertes Projektergebnis umzumünzen. Risikoliste Zum grundlegenden Handwerkzeugs der Projektkontrolle und -steuerung gehört das Führen einer Risikoliste 25 , welche am besten vom ersten Projekttag an gepflegt wird. Die Risikoliste sollte jederzeit allen Projektmitgliedern zur Verfügung stehen und von diesen auch regelmäßig aktualisiert werden (z.B. als Teil des Statusprozesses). Vor allem wenn in einem größeren Team gearbeitet wird und die einzelnen Teammitglieder nur mit zeitlichem Abstand den Status der anderen Teilprojekte erfahren, ist es hilfreich, auch zwischendurch einen Einblick in eventuell auftretenden Risiken zu erhalten, die in einem Teilprojekt vielleicht noch gar nicht aufgekommen sind, von anderen Teammitgliedern aber bereits gesehen werden (da diese tiefer in der jeweiligen Thematik drinstecken und dadurch einen Wissensvorsprung haben). Für das Risikomanagement mit Hilfe einer Risikoliste bietet sich ein vierstufiger Prozess an:  Identifikation der auftretenden Risiken : Verantwortlich dafür ist jede der am Projekt beteiligten Personen. Wichtig für diesen ersten Schritt sind die Benennung der Art des Risikos, eine kurze Risikobeschreibung sowie die Ursache für das Auftreten des Risikos.  Analyse der identifizierten Risiken: Dies findet meist im kleineren Kreis zwischen Projektleiter und Teilprojektleitern bzw. den dafür zuständigen Arbeitspaketverantwortlichen statt. Es gilt herauszufinden, wie hoch die Eintrittswahrscheinlichkeit des identifizierten Risikos ist und welches Ausmaß der Schaden bei Eintritt verursachen wird.  Bewertung der analysierten Risiken: Es folgt eine Bewertung der identifizierten Risiken anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und des jeweiligen Schadensausmaßes.  Steuerung mindestens aller als kritisch identifizierter Risiken: Der letzte, aber wichtigste Schritt ist die Steuerung aller für den Projekterfolg kritischer Risiken. Dazu muss eine Verantwortung sowie ein Termin für die Abschaffung (oder die nächste Prüfung) festgelegt werden. Da die meisten Risiken selten von der aktuellen bis zur nächsten Prüfung gelöst werden können, bietet sich außerdem die Vergabe eines Status an. 25 In Anlehnung an Alam, D./ Gühl, U.: Projektmanagement für die Praxis, 2016. <?page no="119"?> 5.3 Risikomanagement 119 Tab. 24: Vorlage für eine Risikoliste (auch als Download verfügbar) Erläuterungen zur Risikoliste am Beispiel „Organisation eines Kundenevents“ in Tab. 24: Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) : Wahrscheinlichkeit dafür, dass das benannte Risiko auch tatsächlich im Rahmen des Projekts eintritt. Als mögliche Skalierung kann gewählt werden:  1 = gering  3 = möglich  5 = sehr wahrscheinlich Schadensausmaß (SA) : Auswirkungsgrad auf die Zielsetzung des Projekts bei Eintreten des Risikos. Als mögliche Skalierung kann gewählt werden:  1 = unkritisch  3 = kritisch  5 = extrem kritisch (gleichzusetzen mit einem Scheitern des gesamten Projekts) Zusätzlich sollte in einer Risikoliste immer auch vermerkt werden, wer für das Risiko verantwortlich ist (alternativ: wer das Risiko gemeldet hat), sowie der aktuelle Status des Risikos. Nur so kann der Projektmanager wissen, ob das Risiko noch aktuell ist und er etwas dagegen tun muss, ob es sich bereits erledigt hat oder ob bereits eine Lösung gefunden wurde. Dies ist wichtig, da sich in der Praxis viele Risiken oft ähneln bzw. aus derselben Ursache hervorgehen, sodass eine Risikoliste schnell sehr umfangreich (und unübersichtlich) werden kann. <?page no="120"?> 120 Schritt 5 Ein Projekt durchführen Häufig werden Risiken mit bereits bestehenden Problemen verwechselt. Wenn von Anfang an eigentlich keine Zeit für das Projekt vorhanden ist oder schon immer klar war, dass das gegebene Budget zur Erreichung der gesteckten Ziele nicht ausreichen wird, handelt es sich nicht um ein Risiko, sondern um ein Problem. Der Unterschied ist, dass das Projekt nicht eventuell durch dieses Risiko negativ beeinflusst werden könnte, sondern dass es definitiv so sein wird. „Keine Zeit“ oder „zu wenig Budget“ sind Ursachen, welche wiederum zu weiteren Risiken führen. Risiko-Matrix Mit Hilfe einer Projektrisiko-Matrix können Eintrittswahrscheinlichkeit und Eintrittshöhe priorisiert werden. Die grafische Umsetzung der Risikoliste dient gerade in komplexen Projekten mit vielen Risiken enorm der besseren Übersichtlichkeit und dem Erkennen der wichtigen, das Projektergebnis gefährdenden Risiken. Dazu werden die identifizierten Risiken nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung z.B. in Bezug auf Termine, Qualität oder Kosten auf das Projekt in eine Matrix übergetragen. Auch eine Risikomatrix sollte bereits von Projektbeginn an geführt werden. In der Praxis gilt: Ist bei Projektbeginn auch nur ein Risiko im kritischen (roten) Bereich, sollte das Projekt nicht begonnen werden, bevor dieses Risiko nicht behoben ist. Abb. 34: Risiko-Matrix im Projekt Merke Unter einem Risiko versteht man eine Projektrahmenbedingung, die den Projekterfolg gefährden kann, aber nicht zwangsläufig muss. Manche Risiken sind bereits vor Projektbeginn bekannt, andere tauchen unvermittelt und unverhofft auf. Risikomanagement bedeutet, sich dieser Problematik bewusst zu sein und das Beobachten bekannter Risiken sowie das Ausschauhalten nach neuen Risiken als Teil der Projektsteuerung zu verstehen. <?page no="121"?> 5.4 Änderungsmanagement 121 5.4 Änderungsmanagement Neben dem Risikomanagement ist das Änderungsmanagement (auch unter Change Request Management bekannt) der zweite wichtige Mechanismus zur Kontrolle und Steuerung eines Projekts und beschreibt den Umgang mit eingetretenen oder notwendigen Veränderungen innerhalb des Projekts. Wenn ein Projekt ordentlich und regelmäßig kontrolliert wird, werden notwendige Veränderungen und Anpassungen frühzeitig erkannt. Diese gilt es dann im Rahmen der Projektsteuerung konsequent herbeizuführen und umzusetzen. Change Request Management sollte daher sowohl in die regelmäßige Projektkontrolle als auch die kontinuierliche Projektsteuerung integriert sein und von Projektanfang bis hin zum Abschluss des Projekts durchgeführt werden. Typische Quellen für notwendige Projektveränderungen sind:  Neue oder sich ändernde Anforderungen von externen Stellen wie dem Auftraggebern, den Kunden des Auftraggebers oder den Stakeholdern.  Gesetzliche Änderungen oder Neuerungen, die sich auf das Projekt auswirken.  Abweichungen vom Plan; Ist-Soll-Differenzen im Statusbericht und die zur Behebung erforderlichen Maßnahmen.  Prozessanalysen, welche im Rahmen der Projekttätigkeit durchgeführt werden.  Ergebnisse von qualitätssichernden Maßnahmen und Überprüfungen. Änderungen im Projekt sind eigentlich unvermeidbar und kein Zeichen für schlechtes Projektmanagement. Vielmehr liegt der Erfolg eines Projekts darin begründet, wie gut, schnell und flexibel der Projektmanager und sein Team in der Lage sind, notwendige Veränderungen zu erkennen, alternative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Arten von Veränderungen In Projekten sind grundsätzlich drei verschiedene Arten von Änderungen zu berücksichtigen:  Änderung des Projektziels: Dabei handelt es sich um Änderungen der grundsätzlichen Projektzielsetzung, die grundlegende Vertragsinhalte oder Vertragsbestandteile nachträglich verändern oder neu festgelegen. Hier zeigt sich, wie wichtig das Verfassen und offizielle Verabschieden eines Projektvertrags (siehe 2.5 Projektvertrag) ist, da jede Änderung des Projektziels, welche den Projektvertrag beeinflusst, von allen Unterzeichnern des ursprünglichen Projektvertrags erneut abgenommen und bestätigt werden muss.  Änderung des Projektumfangs: Um eine Detailveränderung handelt es sich immer dann, wenn nachträglich im Projektvertrag festgelegte Details geändert werden. Solche Änderungen am Projektscope müssen dem Auftraggeber und den Stakeholdern (zumeist im Rahmen einer Lenkungskreissitzung) mitgeteilt werden. Häufig herrscht hierzu Entscheidungsbedarf. Die Genehmigung des geänderten Vorgehens kann durch den Projektmanager erfolgen, da das eigentliche Projektziel von der Entscheidung unberührt bleibt.  Änderung der technisch/ funktionalen Ausführung : Eine Änderung, welche eine spezielle Ausführung innerhalb des Projekts betrifft, kann jedes Teammitglied (zumeist mit vorheriger Abstimmung und Genehmigung durch den Projektmanager) veranlassen und durchführen. Die Projektziele bleiben davon unberührt, es ändert sich lediglich die Art der Ausführung. Änderungsantrag (Change Request) In der Praxis wird häufig mit sogenannten Änderungsanträgen, auch „Change Requests“ genannt, gearbeitet. Ein solcher Änderungsantrag oder -auftrag ist ein offizielles Dokument (oder ein digitalisierter Workflowprozess), welches für jede gewünschte Änderung der geplanten Vorgehens- <?page no="122"?> 122 Schritt 5 Ein Projekt durchführen weise erstellt werden muss. Ein solches formale Vorgehen ist wichtig, damit es keinen Projektwildwuchs gibt und auch im Nachhinein noch nachvollzogen werden kann, warum was wie und nicht anders gemacht wurde. Ein sogenannter Change Request Log ist essentieller Bestandteil der Projektdokumentation und wichtig für die abschließende Projektdokumentation. Tab. 25: Vorlage für einen Change Request Antrag (auch als Download verfügbar) Merke Unter Change Request Management versteht man den Umgang mit Veränderungen innerhalb des Projekts. In der Praxis wird für die Dokumentation und den notwendigen Genehmigungsprozess häufig mit sogenannten Change Requests (CRs) gearbeitet. <?page no="123"?> 123 Übungen für das Selbststudium Fallstudie: „Vegantine“ Herr Peters, Geschäftsführer eines mittelständischen Logistikunternehmens, ist nach einer sechsmonatigen Auszeit aus gesundheitlichen Gründen zum Vegetarier geworden. Er ist überzeugt, dass die fleischlose Ernährungsweise seinen Gesundheitszustand erheblich verbessert, ja ihm sogar das Leben gerettet hat. Ihm ist es daher wichtig, dass zukünftig in der Mitarbeiterkantine auch gesunde und vor allem vegetarische Mahlzeiten angeboten werden. Seine Vision ist es, dass langfristig die Kantine ein rein vegetarisches Angebot hat. Er möchte so viele Mitarbeiter wie möglich für eine gesunde Ernährungsweise gewinnen und davon überzeugen, sich zukünftig ausschließlich vegetarisch zu ernähren. Er ist davon überzeugt, dass er den Krankenstand dadurch mittelfristig um mindestens 20% senken kann. Die Kantine wird aktuell von einem Pächter betrieben, der gleichzeitig eine Imbissbudenkette betreibt. Bisher ist im Unternehmen noch nicht viel über das Thema „gesunde Ernährung“ gesprochen worden. Ein Großteil der Belegschaft sind „Brummifahrer“, die viel sitzen und gerne deftig essen. Herr Peters vermutet, dass Unwissenheit und vor allem Fehleinschätzungen bei den Mitarbeitern vorliegen und viele sich der Gefahren ihrer ungesunden Ernährungsweise nicht bewusst sind. Das Projekt ist initiiert, vollständig geplant und läuft nun seit circa 6 Wochen. Das Projektteam besteht aus Mitarbeitern der verantwortlichen Personalbereiche, die sich alle gut kennen und auch früher schon erfolgreich zusammengearbeitet haben. Das Projektteam hat die die Arbeit in 2 Teilprojekte unterschieden. Bei Teilprojekt A geht es um die Veränderung des Essensangebotes in der Kantine. Bei Teilprojekt B geht es um die Information und Schulung der Mitarbeiter zum Thema „gesunde Ernährungsweise“. Übungsaufgabe 5.1 Leiten Sie aus dem magischen Projektdreieck die vier wichtigsten Determinanten ab, die im Rahmen der Projektkontrolle berücksichtigt werden müssen. __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Übungen für das Selbststudium <?page no="124"?> 124 Schritt 5 Ein Projekt durchführen Übungsaufgabe 5.2 Das erste Statusmeeting im Gesamtprojekt steht an. Erstellen Sie einen Statusbericht für das Teilprojekt A „Essensangebot in der Kantine“, mit welchem Sie einen Überblick über die vergangenen 6 Wochen und gleichzeitig einen Ausblick auf die kommenden 6 Wochen geben. Übungsaufgabe 5.3 Herr Peters ist es wichtig, das Essensangebot der Kantine (Teilprojekt A) möglichst schnell und möglichst komplett auf vegetarisch umzustellen. Im Projektteam regen sich Widerstände gegen diese Vorgehensweise. Bereiten Sie eine Entscheidungsvorlage vor, welche 3 alternative Vorgehensweisen bewertet, um das Ergebnis mit dem Lenkungskreis diskutieren zu können. Kriterium Gewichtung Erfüllungsgrad für Alternative… A B C 1. 2. 3. <?page no="125"?> 125 Übungsaufgabe 5.4 Nicht nur innerhalb des Projektteams, sondern im gesamten Unternehmen regen sich Widerstände gegen die geplanten Veränderungen. Auch weil dem Pächter die Umstellung auf ein solches Angebot nicht zugetraut wird (er ist stadtbekannt für die besten Frikadellen und Haxen). Führen Sie eine Risikoanalyse durch. Welchem Zweck dient diese? _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 5.5 Herr Peters fällt ein, dass im Zuge der Speiseplanumstellung die Kantine am besten gleich grundsätzlich neu gestaltet wird. Er hofft, dass eine neue „frischere“ Gestaltung (Wände streichen, neue Tische und Stühle aufstellen) das vegetarische Angebot seinen Mitarbeitern schmackhaft machen wird. Um was für eine Art Change Request handelt es sich und welche Auswirkungen hat dieser auf das Projekt? Art des Change Requests: ________________________________________________________________________________ Auswirkungen auf das Projekt: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. Übungen für das Selbststudium <?page no="126"?> 126 Schritt 5 Ein Projekt durchführen Platz für eigene Anmerkungen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  die Begriffe Projektkontrolle und Projektsteuerung zu definieren und voneinander abzugrenzen.  den Gegenstand der Projektkontrolle zu beschreiben und mögliche Kontrollmechanismen und Kontrollinstanzen zu benennen.  die möglichen Teilnehmer und Aufgaben eines Lenkungskreises zu benennen.  den Begriff Risikomanagement zu erläutern und mit Hilfe einer Risikomatrix die verschiedenen Arten von Risiken aufzuzeigen.  zu erläutern, was ein Change Request ist und welche Arten von Veränderungen im Projekt anzutreffen sind. <?page no="127"?> Schritt 6 Ein Projekt abschließen „Der Ausgang gibt den Taten ihre Titel.“ Quelle: Johann Wolfgang von Goethe Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Sie erfahren in diesem Kapitel, was alles dafür nötig ist, ein Projekt endgültig abzuschließen. Dazu gehört neben der Ergebnispräsentation und -übergabe auch die abschließende Dokumentation und damit einhergehend die Verwertung jeglicher Projektergebnisse. Sie lernen, warum jedes Projekt mindestens zum Abschluss gründlich bewertet werden sollte und wofür die gewonnenen Erkenntnisse nützlich sind. Das Kapitel endet mit der Initiierung von Folgeprojekten, welche sich typischerweise aus Projekten ergeben und damit eine Überleitung zum nächsten Projektmanagementzyklus darstellen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen?  Projektübergabe  Ergebnispräsentation  Erfolgskontrolle  Projektdokumentation  Abschlussbericht  Projekttagebuch  Projekthandbuch  Erfahrungssicherung  Lessons Learned  Projektauflösung  Projektabschlussfeier  Initiierung von Folgeprojekten  Release Management  Wofür benötige ich dieses Wissen? Irgendwann ist es so weit: Sie haben das Projekt zunächst initiiert, dann im Detail geplant und es schließlich - Schritt für Schritt - durchgeführt. Es wird Zeit, das Projekt abzuschließen und die Erreichung der Ziele zu überprüfen. Nur so werden Sie erfahren, ob Ihr Projekt ein erfolgreiches Projekt war. Für zukünftige Projekte ist neben der Bewertung ebenso die Dokumentation entscheidend. Auch wenn dies zunächst lästig erscheinen mag, im nächsten Projekt werden Sie feststellen, dass vieles mit nur wenig Arbeitsaufwand wieder verwenden werden kann. <?page no="128"?> 128 Schritt 6 Ein Projekt abschließen 6.1 Projektübergabe Der letzte Meilenstein der Projektdurchführungsphase ist das finale Projektergebnis. Die Fertigstellung dessen allein schließt ein Projekt aber noch nicht ab. Vielmehr ist es die Übergabe an den Auftraggeber. Nicht immer erfolgt diese in einem Schritt, häufig werden auch, abhängig vom Fertigstellungsgrad, Arbeitspakete zeitlich nachgelagert übergeben. Erst mit Übergabe des letzten abschließenden oder zusammenfassenden Arbeitspaketes ist das Projektergebnis an sich übergeben, sodass mit den eigentlichen Abschlussaktivitäten begonnen werden kann. Ergebnispräsentation Eine abschließende Präsentation dient zum einen der Vorstellung der Ergebnisse, die durch das Projekt erzielt wurden, zum anderen wird im Rahmen dieses Termins das Projekt formal abgenommen. Neben dem fertigen Endprodukt gehört zur Ergebnispräsentation daher auch ein Rückblick auf das gesamte Projekt. Mögliche Themen können sein:  Was war die Ausgangslage?  Welche Ziele sollten erreicht werden?  Wer hat alles am Projekt mitgearbeitet? Wenn es im Laufe des Projekts unvorhergesehene Schwierigkeiten oder Richtungswechsel gab, müssen diese ebenfalls vorgestellt werden. Jede Abweichung von der ursprünglichen Projektdefinition und Projektplanung hat Einfluss auf das entstandene Projektergebnis. Erst im Kontext des Projektgeschehens ist der Auftraggeber in der Lage, das erzielte Ergebnis zu verstehen, einzuordnen und schließlich korrekt zu bewerten. Abb. 35: Agenda für eine Ergebnispräsentation Die Präsentation des Ergebnisses ist nach wie vor Teil des Projekts und hat nicht unerheblichen Einfluss auf die Beurteilung der Arbeitsleistung des Projektmanagers und seines Teams, der Gesamtbewertung der erbrachten Leistung und damit die Initiierung von Folgeaufträgen. Dieser Termin sollte daher gut vorbereitet und nicht auf die leichte Schulter genommen werden. <?page no="129"?> 6.2 Erfolgskontrolle 129 Vorbereitung der Ergebnispräsentation  Die Präsentation muss zielgruppengerecht sein. Entscheidend ist: Wer sind die Zuhörer? Welches Vorwissen über das Projekt haben sie? Was ist für die Zuhörer am Ende des Projekts wirklich relevant und interessant?  Die Präsentation sollte sich auf die wichtigsten Aspekte beziehen. Dazu bietet sich die Anwendung der KISS-Regel 26 an. Nützlich ist außerdem die Erstellung eines zusätzlichen Backups mit ergänzenden Ausführungen, auf welche bei Bedarf (z.B. bei Rückfragen der Zuhörer) zugriffen werden kann. Dies schafft Sicherheit und reduziert die Angst vor unerwarteten Fragen.  Räumlichkeiten und Technik müssen rechtzeitig organisiert werden (Overhead-Projektor, Beamer, Laptop, Mikrofon, Internetanbindung, Systemverfügbarkeit und -zugriff etc.). Nach Möglichkeit sollte alles bereits am Vortag aufgebaut, installiert und getestet werden. Dies ist vor allem entscheidend für eine erfolgreiche Ergebnispräsentation, wenn eine Live-Demo des erarbeiteten Projektergebnisses vorgestellt werden soll (z.B. der neue Online-Shop).  Die Ergebnispräsentation sollte in einem Probedurchlauf mindestens einmal komplett durchgespielt werden. Hilfreich dafür ist ein Publikum, welches in der Lage ist, kritische Fragen zum Projekt zu stellen, und auch Feedback geben kann. Merke Basierend auf der Ergebnispräsentation erteilt der Auftraggeber die formelle Entlastung des Projekts und bestätigt damit den Zielerreichungsgrad, die abgelieferte Qualität sowie die Einhaltung der finanziellen und zeitlichen Ressourcen. 6.2 Erfolgskontrolle Zu jedem guten Projektabschluss gehört eine Auswertung des Projektverlaufs. Ziel dieser ist es zu überprüfen, inwieweit die gesteckten Projektziele erreicht wurden. Gleichzeitig dient es dazu, die benötigten Ressourcen, das Budget und die Zeit mit den im Rahmen der Projektplanung festgelegten Soll-Größen abzugleichen. Auf der sogenannten Sachebene stehen dabei Kennzahlen im Vordergrund, welche aus den während der Projektdurchführung angefertigten Statusberichten abgeleitet werden können. Gleichzeitig lohnt ein Blick in das Projekttagebuch. Dadurch wird deutlich, ob ein Projekt planmäßig verlief oder ob es größere Abweichungen gab. Gleichzeitig zeigt sich, ab wann und vor allem warum das Projekt aus dem Ruder gelaufen ist. Dies hilft zu verstehen, wann und wie der Projektmanager hätten eingreifen und gegensteuern müssen. Deutlich wird aber auch, welche Entscheidungen und Vorgehensweisen richtig waren und letztendlich zum Projekterfolg geführt haben. Auf dieser Basis können Erfahrungen, die im Projekt gemacht wurden, in Form von Lessons Learned formuliert und für zukünftige Projekte übernommen werden. 26 Aus dem Englischen: Keep it simple and straight. Zurückzuführen auf: Clarence (Kelly) Johnson, 1910-1990. <?page no="130"?> 130 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Abb. 36: Rückblick auf das magische Projekt-Dreieck Zusätzlich zu den drei Determinanten Ziele, Ressourcen und Zeit ist für den Projekterfolg die Qualität des Projekts von entscheidender Bedeutung. Da diese im Vorfeld noch nicht definiert werden kann, sondern erst im Nachhinein beurteilt wird, bietet es sich an, das Projekt-Dreieck für die Bewertung um eine weitere Komponente zu ergänzen. Es wird deutlich, dass auch die Beurteilung des Projekterfolgs im engen Bezug zwischen Ziel, Zeit und Ressourcen erfolgen muss. Keine Komponente kann für sich alleine ein Projekt zu einem erfolgreichen Projekt machen. Wenn nur eine Komponente nicht positiv bewertet werden kann, wird dies automatisch Auswirkungen auf die Qualität des gesamten Projekts haben. Abb. 37: Erweitertes Projekt-Dreieck zur Erfolgskontrolle <?page no="131"?> 6.2 Erfolgskontrolle 131 Neben der Sachebene, welche zur Bewertung eines jeden Projekts betrachtet werden muss, ist die Beziehungsebene 27 des Projekts zu betrachten. Auf dieser beurteilen der Projektmanager und (je nach Projektgröße) ausgewählte Teammitglieder den Ablauf des Projekts, unabhängig davon, wie der Stakeholder das Projektergebnis objektiv bewertet hat. Es geht darum herauszufinden, was im Projekt gut lief und was noch nicht gut funktioniert hat. Daraus kann abgeleitet werden, was für zukünftige Projekte beibehalten und was geändert werden soll. Wichtig ist, dass diese Einschätzung nicht nur aus einer einseitigen Perspektive, sondern aus mindestens einer anderen Sicht vorgenommen wird. Selbsteinschätzung Für den Projektmanager ist die Selbsteinschätzung als eine Art „Spiegel“ zu verstehen. Er sollte einen Blick auf den gesamten Projektverlauf zurückwerfen und sich auf explizite Projektsituationen, die im Gedächtnis geblieben sind, fokussieren. Solche Momente sind Schlüsselsituationen, anhand derer gut das eigene Verhalten bewerten werden kann. Betrachtet werden sollten dabei immer verschiedene Aspekte der Situation, wie z.B. die Arbeitsqualität, die geleistet wurde. Ebenfalls wichtig ist die Einsatzbereitschaft für das Projekt sowie die Zuverlässigkeit. Wenn das Projekt im Team erarbeitet wurde, sollten der Projektmanager / die Teammitglieder auch unbedingt ihre Teamfähigkeit reflektieren. Tab. 26: Selbsteinschätzung (exemplarisch) 27 In Anlehnung an: Meyer, H./ Reher, H.J.: Projektmanagement, 2016. <?page no="132"?> 132 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Die Beurteilung selbst kann auf Grundlage einer Skala vorgenommen werden. Dabei kann es sich um Noten handeln, es kann aber auch eine Punkteskala sein. Hilfreich ist es, sich parallel zu jedem Aspekt ein paar kurze Notizen zu machen, um später die eigene Einschätzung mit der Fremdsicht vergleichen zu können. Fremdeinschätzung Um zu überprüfen, ob die Selbsteinschätzung richtig ist, sollte mindestens von einer Person ein Feedback eingeholt werden. Dabei wird es sich meist um ein anderes Projektmitglied, den Auftraggeber, einen Stakeholder oder einen intern Vorgesetzten handeln. Tab. 27: Fremdeinschätzung (exemplarisch) Für die Fremdeinschätzung sollten dieselben Bewertungsaspekte und dieselbe -skala wie für die Selbsteinschätzung herangezogen werden. Dies hat den Vorteil, dass Selbstbild und Fremdbild nun miteinander verglichen werden können. <?page no="133"?> 6.3 Projektdokumentation 133 Tab. 28: Abgleich Selbstbild versus Fremdbild Eine Gegenüberstellung der Ergebnisse hilft zu erkennen, wie gut die eigene Einschätzung war. Die Kommentare aus der Selbst- und Fremdeinschätzung helfen dabei zu verstehen, warum eine Bewertung so und nicht anders ausgefallen ist. Bei sehr vielen und sehr großen Diskrepanzen sollte sich der Projektmanager nicht davor scheuen, das Gespräch mit dem Beurteilenden zu suchen. Nur so kann er verstehen und daraus lernen, was beim nächsten Mal besser bzw. anders gemacht werden kann. Merke Die Erfolgskontrolle ist wichtiger Bestandteil des Projektabschlusses. Sie dient der qualitativen Vorbereitung zukünftiger Folgeprojekte genauso wie der stetigen Weiterentwicklung des Projektmanagers. 6.3 Projektdokumentation Die aus dem Projekt hervorgehende Dokumentation ist neben der mündlichen Ergebnispräsentation zumeist das Einzige, was der Auftraggeber und die Stakeholder vom eigentlichen Projekt wirklich wahrnehmen und als Maßstab für die Bewertung der geleisteten Arbeit heranziehen können. Es genügt daher nicht, erst am Ende des Projekts mit der Dokumentation der originären Ideen, der ursprünglichen Konzepte und der dann stattfindenden eigentlichen Ausführungen zu beginnen. Vielmehr müssen während des gesamten Projektverlaufs kontinuierlich der Arbeitsfortschritt protokolliert und sämtliche getroffenen Entscheidungen mit Begründung schriftlich fixiert werden. Zudem sollten in regelmäßigen Abständen Zwischenergebnisse gespeichert, (wenn nötig) veröffentlicht und der aktuelle Sachstand notiert werden. Abschlussbericht Die bereits vorgestellten Werkzeuge zur Berichterstattung (siehe 5.1 Projektkontrolle) helfen dabei die Projektresultate von Anfang an systematisch und bereits während des Projektverlaufs zu dokumentieren. Wenn elementare Projektmanagement-Tools intensiv genutzt werden und mit einer definierten Ordnungsstruktur gearbeitet wird, erspart dies dem Projektmanager am Ende des Projekts sehr viel Zeit und Mühe. 1 2 3 4 5 6 Arbeitsqualität Einsatzbereitschaft Zuverlässigkeit Teamfähigkeit Bewertungsskala Aspekt <?page no="134"?> 134 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Der Abschlussbericht, welcher für die allermeisten Projekte zusätzlich zum eigentlichen Projektergebnis übergeben werden muss, kann aus den bereits im Projektverlauf angefertigten Dokumenten zusammenstellt werden. Dazu gilt es zunächst die Ausgangssituation des Projekts zusammenzufassen, gefolgt von einer Beschreibung des Status quo, welche den Projektrahmen festgelegt hat, den Leistungsumfang sowie die Projektziele. Sollten sich die Ausgangslage oder auch die Zielsetzung im Laufe des Projekts geändert haben, muss dies im Abschlussbericht beschrieben und vor allem begründen werden. Weiter werden alle Personen, die am Projekt (wenn auch nur zeitweise oder themenspezifisch) mitgearbeitet haben, aufgelistet mit dem Vermerk, wer für was im Projekt verantwortlich war. Die für die Projektorganisation verwendeten Organigramme können dafür verwendet werden. Detailliert skizziert werden sollte außerdem der Projektverlauf inklusive der Phasen, in welche sich das Projekt untergliedert hat, welche Meilensteine im Vorfeld definiert worden sind und wie und wann diese erreicht wurden. Zum Abschluss folgt die Beschreibung des Projektergebnisses, und zwar im Abgleich mit der ursprünglichen Zielsetzung des Projekts. Hauptaugenmerk sollte auf die folgenden Fragestellungen gelegt werden:  Wurde das Projektziel erreicht?  Wenn ja, wurde es mit den geplanten Mitteln und in der geplanten Zeit erreicht?  Wenn nein, warum konnte das Projektziel nicht erreicht werden? Vor allem, wenn das Projektziel verfehlt wurde, ist eine ausführliche Begründung, warum es nicht erreicht und was stattdessen gemacht worden ist, notwendig. In diesem Fall sollte unbedingt auf die Dokumentation aus dem Risikomanagement (siehe 5.3 Risikomanagement) und dem Änderungsmanagement (5.4 Änderungsmanagement) verwiesen werden. Dies kann bei der Begründung des nicht erreichten Projektziels sehr nützlich sein und die Gründe für das Scheitern bereits offensichtlich liefern. <?page no="135"?> 6.3 Projektdokumentation 135 Tab. 29: Vorlage für einen Abschlussbericht (auch als Download verfügbar) <?page no="136"?> 136 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Projekttagebuch Unter einem Projekttagebuch ist eine Art „Logbuch“ zu verstehen, in welchem chronologisch alle wesentlichen Ergebnisse und Vorkommnisse (so z.B. auch Notizen bzgl. beobachteter Entwicklungen, möglicher Risiken und anstehender Veränderungen) festgehalten werden. Ein Projekttagebuch dient dazu, jederzeit nicht nur den aktuellen Status, sondern vor allem den Weg bis zu diesem einsehen zu können. So können frühere Abläufe und bereits getroffene Entscheidungen auch nach längerer Zeit noch nachvollzogen werden. Gleichzeitig erleichtert ein Projekttagebuch einzelnen Teammitgliedern den raschen Wiedereinstieg nach längerer Abwesenheit und eventuelle Wechsel in der Teamstruktur. Ein Projekttagebuch kann als Papierordner oder elektronische Datei angelegt werden. Wichtig ist, dass der Projektmanager diesen bei allen Terminen mit sich führt und so die wichtigsten Ereignisse und Entscheidungen chronologisch notieren kann. Viele der bereits vorgestellten Instrumente der Berichterstattung münden in einem Projekttagebuch oder sollten dort Erwähnung finden. Es kann daher auch als eine Art zusammenfassendes oder bindendes Element verstanden werden. Projekthandbuch Davon zu unterscheiden ist ein sogenanntes Projekthandbuch. Dieses enthält alle wesentlichen Informationen zu einem Projekt und sollte bereits während der Projektplanungsphase angelegt und möglichst rasch vervollständigt werden. Es begleitet das Projekt bzw. das Projektteam über die gesamte Projektdurchführungsphase hinweg und wird als Bestandteil der Projektübergabe verstanden. Das Projekthandbuch hilft vor allem jedem neu zum Projekt hinzukommenden Teammitglied, sich schnell in die jeweilige Projektumgebung und -struktur einzufinden. Es liefert Informationen über alle gängigen Projektstandards wie die Arbeitsstruktur, die Teamstruktur und die Meetingstruktur. Obwohl das Projekttagebuch schon ganz zu Beginn des Projekts angelegt wird, muss es bis zum Projektabschluss gepflegt und regelmäßig aktualisiert werden. Nur so kann es vom Projektteam genutzt und als die Grundlage der gemeinsamen Projektarbeit verstanden werden. Art und Umfang eines Projekthandbuchs unterscheiden sich sehr. Bei relativ kleinen Projekten mit wenigen Teammitgliedern wird es sich häufig nur um ein gemeinsames Statement über die Art und Weise der Zusammenarbeit handeln. In Projekten, die länger als 6 Monate dauern und aus einem großen bzw. häufig wechselnden Projektteam bestehen, wird das Projekthandbuch schnell umfangreich und aus mehreren Kapiteln bestehend sein. Die wichtigsten Bestandteile eines Projekthandbuchs sind: Einleitung  Zweck und Hintergrund des Projekttagebuchs  Zeitraum der Erstellung, initialer Verfasser und Versionsnummer  Zeitraum und Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung (inkl. Kontaktdaten für Änderungs- und Ergänzungsbeiträge)  Zeitpunkt der Genehmigung und genehmigende Person / Instanz / Abteilung Allgemeine Projektinformationen  Projektart, Projekttitel und Projektzeitraum (Gültigkeitszeitraum)  Hintergrundinformationen zum Projekt (z.B. gegliedert nach Anforderungen, Problemstellung und Nutzendefinition)  Projektvision und Projektziele (Kundennutzen) <?page no="137"?> 6.4 Projektauflösung 137  Arbeitsstrukturplan inklusive der PSP-Struktur  Terminplan inklusive aller Meilensteine und definierter Statusmeetings (Lenkungskreis)  Projektorganisationsplan (Organigramm inklusive Aufgaben und Verantwortungen im Projekt, Stakeholder-Matrix)  Ressourcenplan (wenn nicht vertraulich) Die tägliche Projektarbeit  Berichtswesen (Statusberichte, Ergebnisprotokolle, Risikoliste, Change Request Anträge)  Projektinfrastruktur (z.B. Projektstandort(e), Projekträumlichkeiten, Standort des PMO, Ordner- und Ablagesystem, Laufwerkkennung, SharePoint Link- und SharePoint-Struktur, Standort des Kopierers, des Druckers und anderer technischer Gerätschaften, Kantine und Essensmöglichkeiten (vor allem für externe Projektmitarbeiter), Technik, Medien etc.)  Projektzugang und Datensicherheit  Risikomanagement (Anleitung zur Pflege der Risikoliste)  Change Request Management (Anleitung zur Erstellung eines Change Requests, Change Request Formular)  Eskalationsmechanismen und Eskalationsprozesse  Projektsoftware (Übersicht aller genutzter Systeme inklusive Kurzanleitungen und Kontaktmöglichkeiten für Fragen, Zugangsvoraussetzung und Anmelde-/ Freischaltprozess)  Projektformulare (alle im Projekt genutzten Standardvorlagen z.B. für Statusberichte, Ergebnisprotokolle, To-Do-Listen, Antragsformulare, Präsentationsvorlagen etc.) Das Projektteam und die Zusammenarbeit  Urlaubsplanung bzw. Anwesenheitsliste (falls das Projekt länger als 3 Monate dauert und die Anwesenheit einzelner relevant für das ganze Projektteam ist, auch sinnvoll bei Standortübergreifender Projektarbeit)  Kontaktliste aller Projektteammitglieder (auf regelmäßige Aktualisierung achten! )  Projektregeln (Regeln für den Umgang miteinander und das Verhalten in der jeweiligen Projektsituation) Merke Projektdokumentation geschieht nicht zum Selbstzweck, sondern zur Erfahrungssicherung und zur Weitergabe der gemachten Projekterfahrung im Sinne von Lessons Learned. Auf diese kann und sollte, genauso wie auf standardisierte Vorlagen und Templates, im nächsten Projekt zurückgegriffen werden können. 6.4 Projektauflösung Zum Abschluss des Projekts beenden der Projektmanager und das Projektteam ihre Tätigkeit. Alle einberufenen Gremien, Arbeitskreise und Projektgruppen werden aufgelöst. Zumeist geschieht dies nicht schlagartig an einem Tag, sondern nach und nach. Die Auflösung eines Projekts kann sich also durchaus über einige Zeit (je nach Gesamtdauer des Projekts) hinziehen. Offizieller Beginn der Auflösung ist die Übergabe der Projektergebnisse und des Abschlussberichts an den Auftraggeber. Mit der Abnahme erfolgt gleichzeitig die Entlastung des Projektmanagers. <?page no="138"?> 138 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Die Verantwortung für das Projekt und das Projektergebnis liegen nun nicht mehr bei ihm, sondern sind an den Auftraggeber übergegangen. In der Praxis wird dieser Vorgang häufig als „Hand Over“ bezeichnet. Ab sofort können die übrigen Projektressourcen für eventuell anstehende neue Projekte freigegeben werden. In der Regel verlassen aber nicht alle Projektmitglieder gleichzeitig das Projekt. Meist bleibt ein Kernprojektteam zurück, welches die abschließende Projektdokumentation vornimmt. Das Ende eines jeden Projekts sollte ganz bewusst gestaltet werden (siehe 4.2 Projektteam). Jedes Projekt muss einmal zu Ende gehen, das ist allein schon der Definition von Projekt geschuldet. Und trotzdem ist dieser Umstand nicht so selbstverständlich wie er zunächst scheinen mag. In der Praxis gibt es unzählige Beispiele für Projekte, die nicht zu Ende geführt werden. Stattdessen plätschern sie vor sich hin, obwohl es bereits Routinetätigkeiten sind oder einfach ergebnislos im Sande verlaufen. Da jedes Ende auch immer mit etwas Wehmut behaftet ist, sollte der Projektabschluss gebührend gefeiert werden, und zwar wann immer zeitlich und logistisch möglich mit dem gesamten Projektteam. Jedes gelungene Projekt verlangt einen würdigen Abschluss. 6.5 Initiierung von Folgeprojekten Der Abschluss eines Projekts stellt in der Praxis häufig den Beginn eines neuen Projekts dar, was mit Release Management bezeichnet wird. Die Ursachen dafür sind vielfältiger Natur:  Neue Erkenntnisse, die Anpassungen, Erweiterungen oder Ergänzungen am erarbeiteten Produkt notwendig und sinnvoll machen, im Sinne einer Ergebnisoptimierung.  Funktionale, organisatorische oder geographische Ausdehnung, z.B. die Übertragung eines neuen Systems auf andere Unternehmensbereiche, Abteilungen oder Länder.  Qualitative Mängel am Ergebnis, die während der Testphase identifiziert wurden und Nacharbeiten notwendig machen.  Zu ambitionierte Planung, sodass nicht alle Arbeitspakete im Rahmen des Projekts abgeschlossen werden konnten.  Ungeplante Ressourcenengpässe, wodurch mit weniger Mitarbeitern gearbeitet werden musste und die Zielsetzung nicht vollumfänglich erreicht werden konnte. Gerade in Projekten, in den die Projektmitglieder über einen sehr langen Zeitraum und besonders intensiv zusammengearbeitet haben, ist es sinnvoll, das eingespielte Projektteam wann immer möglich zu erhalten, um Synergieeffekte zu nutzen. Sollte das ursprüngliche Projekt tatsächlich kein Folgepotenzial aufweisen und endgültig fertiggestellt sein, ist darüber nachzudenken das mittlerweile eingespielte und gut funktionierende Projektteam als eine Gesamteinheit einem neuen Projekt zuzuordnen. <?page no="139"?> 139 Übungen für das Selbststudium Fallstudie: „CRM-System“ Ein junger, dynamischer, innovativer Online-Männermoden-Versandhandel hat gerade erfolgreich ein neues CRM-System (Customer Relationship Management System) eingeführt. Durch die Neueinführung des Systems gelingt es, zukünftig noch passgenauere Kleidungskombinationen vorzuschlagen und die Kunden wirklich individuell und typgerecht zu beraten. Das Unternehmen verspricht sich davon stabile und vor allem langfristige Kundenbeziehungen und hohe Kundenzufriedenheit. Das Projekt wurde durch eine extern beauftragte Unternehmensberatung durchgeführt, da es intern nicht genügend Ressourcen und vor allem Fachwissen zum Thema CRM-Systeme gab. Trotzdem haben Mitarbeiter aus vielen Bereichen (z.B. IT, Marketing, Vertrieb, Controlling) kontinuierlich am Projekt mitgearbeitet und ihre Ideen eingebracht. Das neue CRM-System wurde zunächst nur für die Kundengruppe der 20bis 30-Jährigen eingeführt, da man sich zunächst nicht sicher war, ob die innovative Handhabung bei allen Kundengruppen so gut ankommen wird. Bei positiver Resonanz soll das System auf alle Kundengruppen ausgeweitet werden. Das neue System greift in alle Prozesse des Unternehmens ein. Übungsaufgabe 6.1 Nach dem erfolgreichen „Go Live“ steht die Ergebnispräsentation (das letzte Treffen mit dem Lenkungsausschuss) an. Erstellen Sie eine Agenda für das Meeting. Wer sollte Ihrer Meinung nach, neben dem Lenkungskreis, noch alles daran teilnehmen? Topic Verantwortung Dauer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. … Übungen für das Selbststudium <?page no="140"?> 140 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Teilnehmer der Ergebnispräsentation: _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 6.2 Der externe Projektmanager möchte gerne Feedback zu seiner Arbeit erhalten, um zukünftige Projekte noch besser angehen zu können. Die folgende Selbst- und Fremdeinschätzung (aggregiert) liegt vor. Was lässt sich daraus ablesen? Welche Implikationen hat dies auf die zukünftige Arbeit des Projektmanagers? Selbsteinschätzung Fremdeinschätzung _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 6.3 Die Personalabteilung bittet um detaillierte Informationen aus dem Projekt, damit sie Mitarbeiterinformations- und Trainingsveranstaltungen vorbereiten kann. Erstellen Sie das Inhaltsverzeichnis eines Projektabschlussberichts, welcher Aufschluss darüber geben kann. [1] ___________________________________________________________________________________________________________ 1 2 3 4 5 6 Arbeitsqualität Einsatzbereitschaft Zuverlässigkeit Teamfähigkeit Bewertungsskala Aspekt <?page no="141"?> 141 [2] ___________________________________________________________________________________________________________ [3] ___________________________________________________________________________________________________________ [4] ___________________________________________________________________________________________________________ [5] ___________________________________________________________________________________________________________ [6] ___________________________________________________________________________________________________________ [7] ___________________________________________________________________________________________________________ [8] ___________________________________________________________________________________________________________ [9] ___________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 6.4 Schon bevor das Projekt „CRM-System“ richtig abgeschlossen ist, wird im Projektteam bereits über „Folgeprojekte“ diskutiert. Warum ist das in diesem Fall richtig und wichtig? _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Übungsaufgabe 6.5 Bevor der nächste „Release“ startet, soll das Projekt „CRM-System“ zunächst einmal ordentlich abgeschlossen werden. Was gehört alles zur finalen Projektauflösung? Warum sollte auch eine Projektabschlussfeier nicht fehlen? _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ Hinweis: Die Lösungen zu den Übungsaufgaben befinden sich im Anhang ab Seite 167. Übungen für das Selbststudium <?page no="142"?> 142 Schritt 6 Ein Projekt abschließen Platz für eigene Anmerkungen Prüfungstipps In Prüfungen wird häufig gefordert,  zu erläutern, welche Inhalte eine Ergebnispräsentation am Ende des Projekts enthalten sollte und welchem Teilnehmerkreis diese zugänglich gemacht werden sollte.  mögliche Formen der Erfolgskontrolle darzustellen und den Unterschied zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung zu erläutern.  die unterschiedlichen Möglichkeiten der Projektdokumentation zu benennen.  einen Abschlussbericht zu skizzieren oder für ein fiktives Projekt zu erstellen.  Gründe für die Initiierung von Folgeprojekten zu nennen und zu erläutern, warum erst dies den eigentlichen Abschluss eines Projekts darstellt. <?page no="143"?> Schlussbetrachtung Was macht erfolgreiche Projekte eigentlich so erfolgreich? Im vorliegenden Arbeitsbuch wurde in sechs Schritten dargestellt, wie ein Projekt als solches zunächst definiert, dann initialisiert und geplant, durch den Projektmanager angeleitet, vom gesamten Projektteam durchgeführt und schließlich ordentlich abgeschlossen werden kann. Zum Abschluss soll nun eine übergreifende Betrachtung stattfinden, wie es möglich ist, Projekte erfolgreich zu managen. Dazu werden zunächst typische Fehlerquellen aufgezeigt, durch die in der Praxis viele Projekte scheitern. Es folgen Aspekte, die darstellen, wie es besser gehen kann. Damit gemeint sind Erfolgsfaktoren, welche zum guten Gelingen eines Projekts beitragen und anhand derer sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Projekten unterscheiden. Gründe für das Scheitern von Projekten Die Gründe, warum ein Projekt scheitert, sind so vielfältig und vielschichtig wie die Gründe, warum ein Projekt überhaupt ins Leben gerufen wird. Im Folgenden sollen einige zentrale Themenfelder aufgezeigt werden, denen man immer wieder in der Praxis begegnet. Selten gibt es nur einen konkreten Grund, warum das Projekt letztendlich gescheitert ist. Meist ist es eine bunte Mischung aus vielerlei Faktoren, die schließlich zum Misserfolg des gesamten Vorhabens führen. Ungenügend Projektdefinition und -planung In den allermeisten Projektsituationen wird zu wenig Zeit für eine umfangreiche und vor allem detaillierte Vorbereitung eingeräumt. Projekte starten häufig unter Zeitdruck, mit nur wenigen und meist vollkommen unkonkreten Vorgaben und dafür hohen Anforderungen an das Ergebnis. Fatal an solchen unkoordinierten Projektstarts ist, dass es zunächst relativ unproblematisch ist, ohne exakte Projektdefinition und -planung zu arbeiten. Man legt einfach los, das gesamte Projektteam stürzt sich in die Arbeit und kommt meist auch schnell zu ersten Ergebnissen, ohne sich mit vermeidlich zeitaufwändiger und mühsamer Bürokratie herumzuschlagen. Allerdings gilt: „Wer die frühen Phasen ignoriert, bekommt zum Projektende Action satt.“ 28 Der große Knall ist programmiert. Spätestens wenn zum Projektabschluss das Projekt (und der damit erzielte Erfolg) bewertet werden soll, stellt man fest, dass ein Soll-Ist-Abgleich ohne definiertes Soll gar nicht möglich ist. Viel wahrscheinlicher ist allerdings, dass es den wohlbekannten Knall schon viel früher gibt. Meist dann, wenn zum ersten Mal eine Entscheidung über das weitere Vorgehen im Projekt getroffen werden muss. Ohne klare Projektdefinition (inklusive einer Zielsetzung) wird jede einzelne Entscheidung schwerfallen oder sogar unmöglich sein, da nicht klar ist, was das eigentliche Ziel des Projekts ist und daher auch keine richtungsweisenden Entscheidungen getroffen werden können. Ohne einen gut durchdachten Plan fehlt die Strategie, mit solchen unvorhergesehenen, aber an sich nicht schlimmen Richtungsänderungen umzugehen. Das gesamte Projektteam wird schnell anfangen, im Projekt zu schwimmen und alsbald Land unter sein. Mangelnde Kommunikation Auch wenn es kein Projektteam gibt, sondern der Projektmanager mehr oder weniger auf sich alleine gestellt ist, muss er kommunizieren. In jedem Projekt gibt es mindestens einen Auftraggeber, der den Projektauftrag erteilt hat und daher ein Interesse am Ergebnis des Projekts hat. Meist 28 Holzbaur, U.: Projektmanagement für Studierende, 2014. <?page no="144"?> 144 Schlussbetrachtung gibt es, wenn auch zunächst unbekannte, Stakeholder, die ebenfalls Interesse am Projekt und dem Projektergebnis haben. Ohne diese gäbe es das Projekt womöglich gar nicht. Gerade weil die Stakeholder eine bestimmte Vorstellung vom Resultat haben, die nicht immer mit der eigenen übereinstimmen, müssen Stakeholder konsequent einbezogen und es muss mit ihnen kommuniziert werden. Vor allem zu Beginn des Projekts (in der Definitionsphase) ist häufige und vor allem regelmäßige Kommunikation mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern unerlässlich. Bleibt diese aus, stellt man im schlimmsten Fall erst zum Projektabschluss fest, dass die eigene und die erwartete Zielsetzung stark voneinander abweichen. Im Ergebnis wird das Projekt, auch wenn es an sich ein solcher ist, nicht als Erfolg gewertet werden, da es nicht die Erwartungen erfüllte. Eine besondere Rolle spielt Kommunikation, wenn das Projekt im Rahmen eines Projektteams erarbeitet wird. Ohne Kommunikation wird das Projekt nicht nur ein, sondern gleich mehrere Projektergebnisse erbringen, von denen im schlimmsten Fall keines die Anforderungen des Auftraggebers und der Stakeholder erfüllt. Häufig können dann nur mit viel Mühe und unter immensem Zeiteinsatz die individuell erarbeiteten Ergebnisse mit den Erwartungen ans Projekt nachträglich unter einen Hut gebracht werden. In einem Projekt mit mangelhafter Kommunikation wird im Projektteam zudem sehr schnell Unzufriedenheit aufkommen. Es ist für Mitarbeiter immer frustrierend, wenn sie nicht ins Projektgeschehen einbezogen und über den aktuellen Stand im Unklaren gehalten werden. Dies senkt die Motivation und Bereitschaft, sich in das Projekt zu integrieren und dafür Leistung zu bringen, was sich wiederum negativ auf das Projektergebnis auswirken wird. Unklare Rollenverteilung „Wer macht eigentlich was? “ ist eine der häufigsten Fragen im Projekt, die genauso häufig unbeantwortet bleibt bzw. je nachdem, wen man fragt, anders beantwortet wird. Dass die Rollen-verteilung im Projekt unklar ist, liegt häufig daran, dass das Projektmanagement nur als eine Methode, nicht aber als eine Organisationsform betrachtet wird. Auf die Organisationsstruktur, Verantwortungs- und Rollenverteilung wird schlicht weg kein Wert gelegt. Zu Beginn eines Projekts scheint die Rollenverteilung meist noch klar. Es gibt viele Freiwilligenmeldungen, wenn es um die Verteilung von Aufgaben geht, da jeder zunächst versucht, sich im Team zu etablieren. Mit jeder weiteren Aufgabe allerdings, die jemand aus dem Team zusätzlich zu seinen eigenen Aufgaben übernehmen muss, wird es schwieriger, einen dafür Verantwortlichen auszumachen. Ohne klare Rollenbeschreibung, die definiert, wer für was über den gesamten Projektverlauf zuständig ist, wird jede noch so kleine zusätzliche Aufgabe im ganzen Team diskutiert werden müssen. Zu knapp kalkulierte Ressourcen Eine der größten Herausforderungen der Organisationsform „Projektarbeit“ ist, dass die allermeisten Teammitglieder nur in Teilzeit am Projekt mitarbeiten werden. Je nach individueller Situation kann dies zu erheblichen Problemen für das gesamte Projektteam führen. Häufig wird viel zu optimistisch geplant, was die zur Verfügung stehende Zeit des Einzelnen angeht. Meist wird erst im Verlauf des Projekts klar, wie hoch die eigentliche Arbeitsbelastung durch Routinetätigkeiten ist. Dadurch wird die Projektarbeit zu einer immensen, im schlimmsten Fall nicht mehr schaffbaren Zusatzbelastung. Die Auswirkungen von Ressourcenknappheit sind dramatisch: Angefangen bei enormen Zeitverzögerungen und einem schlechten Projektergebnis (meist bedingt durch sehr schlechte Teil- <?page no="145"?> Schlussbetrachtung 145 ergebnisse) bis hin zu frustrierten Teammitgliedern, die nicht länger zusätzliche Arbeit übernehmen wollen oder auch einfach selbst zeitlich nicht in der Lage dazu sind. Falsch verstandene Anforderungen Gerade für noch unerfahrene Projektmanager ist es oft schwierig, die Anforderungen an das Projekt in ihrer Gesamtheit, aber auch in der Komplexität der Details zu verstehen. Es ist eine der ersten und wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers, die Anforderungen an das Projekt explizit zu erfragen und richtig zu deuten. Nur er allein kann wissen, ob dies wirklich der Fall ist, denn Anforderungen sind häufig mehrdeutig, unklar formuliert und können daher sehr unterschiedlich interpretiert und verstanden werden. Gerade am Anfang eines gänzlich neuen Projekts ist es schwierig zu erkennen, wann eine Anforderung von geringer Qualität, unvollständig oder schlicht auf Grund bestehender Regularien und Vorgaben nicht umsetzbar ist. Schnell werden zu optimistische Annahmen getroffen und Versprechungen gemacht, die letztendlich nicht gehalten werden können und später den gesamten Projektrahmen sprengen. Uneinsichtigkeit Einer der größten und bei weitem häufigsten Gründe, warum Projekte immer und immer wieder, trotz der Leitung durch Projektmanager mit hoher Erfahrung scheitern, liegt in der Uneinsichtigkeit. Aus der Vergangenheit wird nichts gelernt. Häufig wird die Vergangenheit gar nicht erst als Quelle für Verbesserungsmöglichkeiten betrachtet. Eine Bewertung, nicht nur des erzielten Ergebnisses, sondern des gesamten Projektverlaufs, findet nicht, und wenn, dann nur rudimentär statt. Dieselben Fehler passieren immer wieder. Häufig werden auch ganz bewusst dieselben Abläufe, Methoden und Techniken immer wieder gewählt und in gleicher Weise angewendet, obwohl sie bereits in der Vergangenheit nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben oder sich in der Anwendung als zu komplex erwiesen haben. Grundregeln für erfolgreiche Projekte Ein Projekt erfolgreich zu managen heißt nicht nur, Projektmanagement-Methoden und -Techniken zu beherrschen und exakt ausführen zu können. Vielmehr wird der Erfolg eines Projekts in hohem Maße von den persönlichen Eigenschaften und den Fähigkeiten des Projektmanagers und allen am Projekt Beteiligten bestimmt. Weiche Faktoren, die sich nicht immer anhand von Fakten festmachen lassen, spielen dabei eine große Rolle. Im Folgenden werden abschließend neun Erfolgsfaktoren aufgeführt, die einem Projekt zum Erfolg verhelfen können (Abb. 38). Nicht jede Aufgabe ist ein Projekt Nur projektwürdige Aufgaben sollten auch als Projekt abgewickelt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, sich mit Projektmanagement zu verzetteln, wofür überhaupt gar keines notwendig ist. Bei der Definition einer projektwürdigen Aufgabe ist es immer hilfreich, sich die Merkmale eines Projekts (siehe 1.1 Begriffsdefinition) vor Augen zu halten. Ein Projekt kennzeichnet sich durch Einmaligkeit, Neuartigkeit und eine projektspezifische Organisation. Es ist immer in sich abgeschlossen, mit einem klaren Anfang und einem klaren Ende. Es ist zielorientiert und verfolgt einen bestimmten Zweck. <?page no="146"?> 146 Schlussbetrachtung Abb. 38: Aspekte erfolgreicher Projektarbeit Ziele setzen, die messbar und vor allem erreichbar sind Das Herzstück einer guten Projektdefinition ist die Zielsetzung (siehe 2.2 Projektzielsetzung). Nur wenn im Projekt überhaupt Ziele aufgestellt werden, die quantifizierbar und mit den gegebenen Mitteln im gesteckten Zeitrahmen erreichbar sind, besteht eine realistische Chance, das Projekt zum Erfolg zu führen. Jeder Projektsteckbrief sollte darüber hinaus die Rahmenbedingungen zusammenfassen und die geplante Projektstruktur skizzieren. Absicherung vor dem Projektbeginn Ein Projekt sollte immer erst begonnen werden, wenn ein expliziter Projektauftrag erteilt worden ist. Das heißt, wenn der Projektsteckbrief (siehe 2.3 Projektsteckbrief) und in groben Zügen auch bereits die Projektplanung vom Auftraggeber abgenommen worden ist. So spart man sich eine Menge Arbeit, die in vermeintlich stattfindende Projekte investiert wird, welche dann doch wieder abgesagt oder für längere Zeit verschoben werden. Durch eine offizielle Abnahme (siehe 2.5 Projektvertrag) wird außerdem sichergestellt, dass die Projektdefinition, und damit auch das, was zum Projekt dazu gehört (In Scope Definition) und das was nicht dazu gehört (Out of Scope Definition), allen Beteiligten klar ist und nicht ohne weiteres geändert, ergänzt oder reduziert werden kann. Stakeholder finden, die ein positives Interesse am Projekt haben Eine wichtige Aufgabe des Projektmanagers bereits ganz zu Beginn des Projektes ist es, Stakeholder (siehe 4.3 Stakeholder) zu finden, die ein besonderes Eigeninteresse am guten Gelingen des Projekts haben. Diese werden dem Projektmanager auch und vor allem in kritischen Situationen den Rücken freihalten, da sie sich vom Projektergebnis einen eigenen Nutzen versprechen. <?page no="147"?> Schlussbetrachtung 147 Gleichzeitig können sie dem Projekt als Machtpromotoren dienlich sein, wenn bestimmte Dinge erreicht werden müssen oder für das Projekt benötigt werden, die der Projektmanager alleine (besonders wenn er extern beauftragt ist) nicht oder nur schwer bekommen würde. Projekte managen bedeutet einen Überblick haben und behalten Im Rahmen der Projektplanung müssen mindestens die zu erreichenden Meilensteine festgelegt werden. Diese Zwischenergebnisse wollen und müssen unbedingt erreicht werden. Durch eine Unterteilung des großen Ganzen in Zwischenetappen wird es leichter fallen einzuschätzen, wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen (siehe 3.4 Ressourcen) dafür eingeplant werden müssen. Die Summe daraus ergibt die Ressourcenplanung. Aufgabe des Projektmanagers ist es, die einmal angefertigte Planung bzgl. der Arbeitsstruktur, der Termine, der Organisation, der Ressourcen und der Kommunikation stets und ständig im Auge zu behalten. Statusberichte und Statusmeetings (siehe 5.1 Projektkontrolle) helfen dabei zu erkennen, ob das Projekt noch planmäßig verläuft. Klare Rollenverteilung (für Projekte im Team) Sobald das Projekt von mehr als einer Person bearbeitet wird, müssen die anfallenden Aufgaben verteilt werden. Dazu braucht es Rollen im Projekt. Eine Person übernimmt die Rolle des Projektmanagers. Der Projektmanager widmet sich dem Projektmanagement. Er plant, steuert, organisiert, koordiniert und informiert alle am Projekt Beteiligten. Dies kann seine primäre Aufgabe sein, in vielen (vor allem kleineren) Projekten ist es aber eher wahrscheinlich, dass der Projektmanager selbst intensiv am Projekt mitwirkt. Die übrigen Projektmitglieder brauchen eine klare Rollenverteilung, damit zu jeder Zeit jeder weiß, was seine Aufgabe und Verantwortung (siehe 3.3 Organisation) ist. Mittels einer Rollenbeschreibung lässt sich dies dokumentieren. Diese sollte mindestens Angaben über die Funktion im Projekt und die zugeordneten Aufgaben enthalten. Nur wenn jedem am Projekt Beteiligten klar ist, welchen Beitrag er leistet und auf welche Weise er für den Projekterfolg mitverantwortlich ist, kann das Projekt in Summe ein Erfolg werden. Kommunikation mit allen Projektbeteiligten Kommunikation ist, wie so oft, der eigentliche Schlüssel zum Erfolg. Egal ob zwischen den internen Anspruchsgruppen (das Projektteam) oder mit den externen Anspruchsgruppen (Auftraggeber und Stakeholder): offene Kommunikation sollte stets und ständig (siehe 3.5 Kommunikation) erfolgen. Dazu gehören regelmäßige Information über den Projektfortschritt und das Einbinden aller Betroffenen in anstehende Entscheidungen genauso wie der offene Umgang mit kritischen Situationen und möglichen Risiken (siehe 5.3 Risikomanagement). Neben dieser formalen Kommunikation ist die informelle Kommunikation gleichermaßen wichtig. Ein angenehmes Klima, in welchem sich alle Projektmitglieder trauen zu kommunizieren, ist der Nährboden für kreative Ideen und Fortschritt (siehe 4.2 Projektteam). Soviel Projektmanagement wie nötig, aber so wenig wie möglich Projektmanagement geschieht nicht um seiner selbst willen, sondern soll immer als eine Unterstützungsleistung für das Projekt bzw. das Projektteam verstanden werden. Sämtliche Methoden <?page no="148"?> 148 Schlussbetrachtung und Techniken zur Definition, Planung und Durchführung eines Projekts sollten im richtigen Maße und wohldosiert genutzt werden. Der Bedarf an Projektmanagement wird mit zunehmender Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabenstellung steigen. Die Nutzung elektronischer Hilfsmittel ist immer sinnvoll. Dies können Kommunikationsmedien sein, aber auch geeignete Software-Tools, welche die Projektorganisation sinnvoll unterstützen. Aus Fehlern lernen Es ist nicht schlimm, wenn Dinge einmal schieflaufen oder noch nicht unbedingt die erwarteten Ergebnisse bringen. Jedes Projekt ist auch immer eine Zeit des Lernens, und Lernen bedeutet immer auch Dinge falsch machen zu dürfen. Schlimm ist es allerdings, wenn dieselben Dinge immer wieder schieflaufen und aus der Vergangenheit nichts gelernt wurde. Daher sollte jedes einzelne Projekt auch immer als eine Lehr- und Lerneinheit betrachtet werden, aus welcher Rückschlüsse auf die eigene Arbeitsweise und Methodik gezogen werden können und was daraus für zukünftige Projekte mitgenommen werden kann. <?page no="149"?> Glossar 6-Hüte-Methode Die 6-Hüte-Methode ist eine Kreativitätstechnik, bei welcher die Teilnehmer unterschiedliche Rollen einnehmen, die durch verschiedenfarbige Hüte symbolisiert werden. Jeder Hut entspricht einer bestimmten Denkweise, wodurch eine effiziente Diskussion erreicht werden soll. Ablagestruktur Unter Ablagestruktur versteht man eine systematische Ordnung nach einem definierten Prinzip aller Projektdateien (meist in digitaler Form). Neue Dokumente lassen sich so leicht einordnen und bestehende Dokumente schnell wieder zu finden. Die Sicherung und Ordnung aller projektrelevanten Daten ist essenziell für den Projekterfolg. Ablaufplanung siehe: Terminplanung Abschlussbericht Der Abschlussbericht wird am Ende des Projekts meist zusammen mit dem Projektergebnis übergeben. Der Bericht beinhaltet die Ausgangssituation und den Status Quo zu Beginn des Projekts, welche durch den Leistungsumfang und die Projektziele ergänzt werden. Alle Änderungen während des Projektverlaufs müssen im Abschlussbericht erwähnt werden. Des Weiteren werden die beteiligten Personen sowie ihre Verantwortlichkeit aufgeführt und der Projektverlauf dokumentiert. Der Bericht endet mit einer Beschreibung des Projektergebnisses im Abgleich zu den festgesetzten Zielen (siehe auch: Erfolgskontrolle). Adjourning-Phase siehe: Team-Uhr nach Tuckman Änderungsmanagement / Change Request Management Das Änderungsmanagement regelt den Umgang mit Veränderungen innerhalb des Projekts. Wenn ein Projekt ordentlich und regelmäßig kontrolliert wird, werden notwendige Veränderungen und Anpassung frühzeitig erkannt. Typische Quellen für notwendige Projektveränderungen sind neue oder sich ändernde Anforderungen seitens der Auftraggeber, gesetzliche Änderungen oder Neuerungen, die sich auf das Projektauswirken sowie jegliche Abweichungen vom Projektplan (z.B. bzgl. der Zeitplanung oder der Kostenkalkulation). Der Erfolg eines Projekts liegt häufig darin begründet, wie gut, schnell und flexibel der Projektmanager und sein Team in der Lage sind, notwendige Veränderungen zu erkennen und alternative Lösungen zu entwickeln. Agiles Projektmanagement siehe: Projektmanagement Ampellogik Mit Hilfe der Ampellogik kann im Rahmen der Berichterstattung schnell und unkompliziert auf den aktuellen Projektstatus aufmerksam gemacht werden. Eine grüne Ampel steht für ein Projekt. in dem zurzeit alles nach Plan läuft (das Projekt ist „on track“). Eine gelbe Ampel signalisiert, dass das Projekt zwar vorankommt, es jedoch Schwierigkeiten oder Risiken gibt, denen Beachtung geschenkt werden muss. Rot signalisiert, dass die Projektziele unter den aktuellen Bedingungen und Gegebenheiten nicht erreicht werden können. <?page no="150"?> 150 Glossar Anforderungsanalyse In einer Anforderungsanalyse geht es um die Ermittlung der Bedürfnisse (im Sinne einer Bedürfnisanalyse), welche die Durchführung des Projekts notwendig machen. Betrachtet werden dabei nicht (nur) die Bedürfnisse des direkten Auftraggebers, sondern vielmehr die Bedürfnisse der Endkunden bzw. Nutznießer der durch das Projekt zu erstellenden Lösung. Arbeitspaket Arbeitspakete stellen in sich geschlossene Aufgabenstellungen dar, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erbracht werden müssen. Jedes Arbeitspaket hat einen definierten Anfang, ein definiertes Ende und einen Umfang oder eine festgelegte Dauer. Sie stellen die kleinste, nicht weiter zerlegbare Einheit in der Arbeitsstruktur dar und können zu Teilprojekten (wenn nötig) aggregiert werden. Jedes Arbeitspaket hat einen Vorgänger sowie einen Nachfolger, wodurch sie zum Arbeitsstrukturplan (siehe auch: Arbeitsstrukturplan) zusammengefügt werden können. Arbeitsstrukturplan / Projektstrukturplan Im Arbeitsstrukturplan werden sämtliche Projektbausteine (siehe auch: Arbeitspakete) eines Projekts miteinander verknüpft und z.B. nach Hierarchie, Thema oder Dynamik geordnet. Mit Hilfe dieser Arbeitsstruktur (häufig auch Projektlogik genannt) wird der gesamte zeitliche Ablauf des Projekts zunächst geplant und dann durchgeführt. Die Struktur eines Projekts stellt die Menge aller Elemente und ihrer wechselseitigen Beziehungen innerhalb des Projekts dar. Je nachdem, welcher Struktur ein Projekt unterliegt, wird der Projektplan anders gestalten. Arbeitstechniken / Kreativitätstechniken Unter Arbeits- und Kreativitätstechniken versteht man Methoden, die helfen, die Kreativität zu fördern, den Arbeitsprozess zu lenken und die Zusammenarbeit zwischen Menschen im Team zu strukturieren und verbessern. Kreativitätstechniken kommen im Projekt vorrangig in der Projektdurchführungsphase zum Einsatz, können aber auch in jeder anderen Phase nützlich sein. Aufbauplanung siehe: Organisationsplanung Aufwandsschätzung Eine erste Aufwandsschätzung wird im Rahmen der Projektinitiierungsphase vorgenommen und meist in einem Projektsteckbrief (siehe auch: Projektsteckbrief) dokumentiert. Sie wird benötigt, um später das Projekt exakt planen zu können. Die zu schätzenden Ressourcen lassen sich in finanzielle Mittel, Personal und Informationen untergliedern. Balkendiagramm / Gantt-Diagramm Beim Balkendiagramm handelt es sich um ein Planungswerkzeug, welches den Fokus auf die zeitlich logischen Abhängigkeiten im Projekt legt. Manche Aufgaben können erst begonnen werden, wenn andere Aufgaben bereits abgeschlossen sind und umgekehrt. Balkendiagramme eignen sich zur Terminplanung eines Projekts und sind vor allen Dingen für kleinere Projekte mit einer geringen bis mittleren Anzahl an Arbeitspaketen hilfreich, bei denen eine einfache, aber übersichtliche Visualisierung der Projektdauer und des zeitlichen Verlaufs im Vordergrund steht. In der Praxis kommt häufig eine bestimmte Form des Balkendiagramms, ein sogenanntes Gantt-Diagramm (siehe auch: Gantt-Diagramm) zum Einsatz. <?page no="151"?> Glossar 151 Bedürfnispyramide (nach Maslow) Mit Hilfe einer Bedürfnispyramide versucht Maslow die Grundmotivation von Menschen zu erklären. Er geht davon aus, dass menschliche Bedürfnisse hierarchisch angeordnet sind, das heißt manche Bedürfnisse Priorität vor anderen haben. Nur wenn die Bedürfnisse einer Ebene (zumindest annähernd) erfüllt sind, treten neue Bedürfnisse einer höheren Ebene ins Bewusstsein und erscheinen erstrebenswert. Während es sich bei den ersten vier Ebenen um Defizitbedürfnisse handelt, die erfüllt werden können und müssen, stellt die letzte Ebene Wachstumsbedürfnisse dar, welche sich unendlich steigern lassen. Bestandsaufnahme / Situationsanalyse Im Rahmen der Projektinitialisierungsphase muss zunächst die Projektidee konkretisiert werden. Dazu werden im Rahmen einer Bestandsaufnahme/ Situationsanalyse eine Anforderungsanalyse (siehe auch: Anforderungsanalyse), eine Problemdefinition (siehe auch: Problemdefinition) und eine Nutzendefinition (siehe auch: Nutzendefinition) durchgeführt. Dabei wird geklärt, worum es in dem Projekt gehen soll, was das eigentliche Problem bzw. die Aufgabenstellung ist und welche Zielsetzung mit der Durchführung des Projekts verfolgt wird. Blitzlicht-Methode Diese Arbeitsmethode dient dazu, die augenblickliche Stimmung einer Gruppe als Momentaufnahme zu fixieren und so Störungen wie Müdigkeit, Überforderung oder Ärger transparent zu machen. Eine weitere Anwendungsmöglichkeit ist die Tagesauswertung, die das Erleben der Gruppe bezüglich des Arbeitsergebnisses und/ oder Gruppenklimas widerspiegelt. Brainstorming Der Begriff „Brainstorming“ steht für Ideenwirbel oder auch Gedankensturm. Es handelt sich um eine Kreativitätstechnik, die vorrangig in der Projektplanungsphase genutzt wird, um erste Ideen für mögliche Projektbausteine zu sammeln, aber auch in allen anderen Projektphasen zum Einsatz kommen kann. Es geht dabei um das Sammeln möglichst vieler, möglichst kreativer Ideen, zunächst ohne Rücksicht auf deren spätere Verwendbarkeit zu nehmen. Budgetkalkulation / Budgetplanung Die Budgetkalkulation gehört neben der Kostenkalkulation zu den Methoden, die im Rahmen der Projektplanungsphase genutzt werden, um die finanziellen Ressourcen für das Projekt zu planen. Unter Budgetkalkulation versteht man die möglichst effiziente Verteilung eines definierten Budgets auf die benötigten Kostenblöcke. Change Request Unter einem Change Request versteht man einen Änderungsantrag. Ein solcher Änderungsantrag ist ein offizielles Dokument (oder ein digitalisierter Workflowprozess), welches für jede gewünschte Änderung der geplanten Vorgehensweise im Projekt erstellt werden muss. Ein solches formale Vorgehen ist wichtig, damit es keinen Projektwildwuchs gibt und auch im Nachhinein noch nachvollzogen werden kann, warum was wie und nicht anders gemacht wurde. Change Request Management siehe: Änderungsmanagement <?page no="152"?> 152 Glossar Defizitbedürfnisse ( siehe auch: Bedürfnispyramide) Der Begriff Defizitbedürfnisse oder auch Mangelbedürfnisse wird von Maslow im Rahmen seiner Bedürfnispyramide verwendet. Die ersten vier Ebenen der Pyramide stellen Defizitbedürfnisse dar. Diese müssen zunächst befriedigt/ gelöst werden, da deren Mangel physische und psychische Mängel auslöst und ein Emporstreben auf der Pyramide unmöglich macht. Deliverable siehe: Projektergebnis Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) Unter Eintrittswahrscheinlichkeit wird die Wahrscheinlichkeit verstanden, dass ein benanntes Risiko auch tatsächlich im Rahmen des Projekts eintritt. Die Thematik findet Anwendung im Rahmen des Risikomanagements (siehe auch: Risikomanagement) und wird häufig zur Analyse eines Risikos im Rahmen einer Risikoliste (siehe auch: Risikoliste) genutzt. Entscheidungsalternativen Entscheidungsalternativen sind mehrere ausgearbeitete Varianten (z.B. Variante A, Variante B), die dem Entscheider zur Auswahl angeboten werden. Entscheidungsmatrix Eine Entscheidungsmatrix hilft Entscheidungen im Projekt basierend auf Fakten zu treffen. Jede Entscheidungsmatrix beruht auf der Bewertung und dem Vergleich verschiedener Alternativen. Dafür werden zunächst die Beurteilungskriterien ermittelt und gewichtet. Anschließend wird eine Beurteilung der definierten Handlungsalternativen nach den festgelegten Kriterien vorgenommen. Das Ergebnis, welches in Form einer Matrix dargestellt wird, zeigt den Gesamtnutzen einer Alternative und bildet die Grundlage für die zu treffende Entscheidung. Erfahrungssicherung siehe: Lessons Learned Erfolgskontrolle Zu jedem guten Projektabschluss gehört eine Auswertung des Projektverlaufs, die Erfolgskontrolle. Ziel dieser ist es zu überprüfen, inwieweit die gesteckten Projektziele erreicht wurden. Gleichzeitig dient es dazu, die benötigten Ressourcen, das Budget und die Zeit mit den im Rahmen der Projektplanung festgelegten Soll-Größen abzugleichen. Ergebnispräsentation Die Ergebnispräsentation wird im Rahmen der Projektabschlussphase gehalten. Dabei werden zum einen die Ergebnisse des Projekts vorgestellt, zum anderen wird im Rahmen dieses Termins das Projekt formal abgenommen. Basierend auf der Ergebnispräsentation erteilt der Auftraggeber die formale Entlastung des Projekts und bestätigt damit den Zielerreichungsgrad, die abgelieferte Qualität sowie die Einhaltung der finanziellen und zeitlichen Ressourcen. Ergebnisprotokoll Das Ergebnisprotokoll ist ein Instrument zur Berichterstattung während der Projektdurchführungsphase. Darin sollte dokumentiert werden, welche Informationen mitgeteilt wurden, wer welche Aufgabe übernimmt und welche Beschlüsse gefasst wurden. Das Ergebnisprotokoll sollte <?page no="153"?> Glossar 153 zudem mindestens den Projektnamen, den Protokollanten (als Kontakt für Rückfragen oder Unstimmigkeiten) und den Teilnehmerkreis enthalten. Folgeprojekt Der Abschluss eines Projekts stellt in der Praxis häufig den Beginn eines neuen Projekts, eines Folgeprojekts, dar. Neue Erkenntnisse, funktionale, organisatorische oder geographische Ausdehnung, qualitative Mängel am Ergebnis oder ungeplante Ressourcenengpässe sind typische Ursachen für Folgeprojekte. Forming-Phase siehe: Team-Uhr nach Tuckman Fremdeinschätzung ( siehe auch: Selbsteinschätzung) Bestandteil der Projektabschlussphase ist neben der Ergebnispräsentation und Bewertung der Zielerreichung die Auswertung des Projektverlaufs. Diese Beurteilung kann einerseits durch eine Selbsteinschätzung, anderseits durch das Feedback einer anderen Person eingeholt werden, welches unter Fremdeinschätzung verstanden wird. Es handelt sich dabei meist um ein anderes Projektmitglied, den Auftraggeber, einen Stakeholder oder einen internen Vorgesetzten. Führungsstil (situativ) Da der Projektmanager immer wieder mit neuen Teamkonstellationen und sich rasch verändernden Personalsituationen umgehen können muss, gibt es keinen idealen Führungsstil für den Projektmanager. Stattdessen muss er situativ, in Abhängigkeit von der jeweiligen Kompetenz und dem Engagement des einzelnen Teammitglieds neu entscheiden und anders führen. Gantt-Diagramm ( siehe auch: Balkendiagramm) Das Gantt-Diagramm ist eine Variante des Balkendiagramms (ein vernetztes Balkendiagramm), welches die chronologische Abfolge von Aufgaben entlang einer Zeitachse darstellt. Dabei wird vor allem die zeitliche Überlappung von Arbeitspaketen sichtbar, bei der mehrere Aufgaben parallel bewerkstelligt werden müssen. Hygienefaktoren / Kontextfaktoren Herzberg klassifiziert die Motivziele von Menschen in seiner Motivations-Hygiene-Theorie (bekannt auch als Zwei-Faktoren-Theorie) nach lediglich zwei Arten von Einflussgrößen: die Hygienefaktoren, welche auf den Kontext der zu leistenden Tätigkeit bezogen werden (auch Kontextfaktoren genannt) und die Motivationsfaktoren, welche im Gegensatz dazu auf den Inhalt der Tätigkeit abzielen (auch Inhaltsfaktoren genannt). Inhaltsfaktoren siehe: Motivationsfaktoren Ist-Stand siehe: Projektkontrolle Kick-off (Projekt Kick-off) Der Abschluss der Projektplanungsphase als offizieller Start des Projekts symbolisiert die Arbeitsaufnahme des Teams. Häufig wird dies durch eine Kick-off Veranstaltung gekennzeichnet. Klassisches Projektmanagement siehe: Projektmanagement <?page no="154"?> 154 Glossar Kommunikationsmedien siehe: Projektkommunikation Kontextfaktoren siehe: Hygienefaktoren Kontrollpunkte Kontrollpunkte sind Meilensteine oder im Vorfeld definierte Maßnahmen, um ein Projekt kontrollieren zu können. Dies können Abstimmungstermine oder das Einreichen von Zwischenergebnissen sein, welche mit Projektteilnehmern oder Stakeholdern vereinbart werden. Kostenkalkulation / Kostenplanung Die Kostenkalkulation gehört neben der Budgetkalkulation zu den Methoden, die im Rahmen der Projektplanungsphase genutzt werden, um die finanziellen Ressourcen für das Projekt zu planen. Unter Kostenkalkulation versteht man die Ermittlung aller Kosten im ersten und die Deckung der Gesamtkosten im zweiten Schritt. Kreativitätstechniken / Arbeitstechniken Unter Kreativitätstechniken versteht man Methoden, die dabei helfen, die Kreativität zu fördern, den Arbeitsprozess zu lenken und die Zusammenarbeit zwischen den Menschen im Team zu strukturieren und verbessern. Kreativitätstechniken kommen im Projekt vorrangig in der Projektdurchführungsphase zum Einsatz, können aber auch in jeder anderen Phase nützlich sein. Kritischer Pfad Für jede Terminplanung gilt: Manche Aufgaben müssen zwingend zeitlich nacheinander durchgeführt werden, da sie abhängig voneinander sind. Andere wiederum können auch parallel durchgeführt werden, da sie nicht in Abhängigkeit zueinander stehen. Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich der kritische Pfad. Alle Aufgaben, die nicht nach hinten verschoben werden dürfen, ohne dass sich der Projektendtermin verändert, liegen auf dem kritischen Pfad. KUSS-Methode Die KUSS-Methode ist eine Arbeitstechnik, die in der Projektplanungsphase angewendet werden kann. Durch das Beantworten vier grundlegender Fragen können auch sehr komplexe Sachverhalte greifbar gemacht und dadurch besser strukturiert werden. Die zentralen Fragen der Methodik lauten: Was ist klar? Was ist unklar? Was ist strittig? Wer sind die Schlüsselpersonen? Lastenheft ( siehe auch: Pflichtenheft) Der Auftraggeber eines Projekts beschreibt im Lastenheft die Aufgabenbzw. Problemstellung, die konkreten Anforderungen und welchen Nutzen (Ziele) das Projekt erfüllen soll. Dies kann auch als Grobkonzept verstanden werden. Lenkungskreis / Lenkungsausschuss Der Lenkungskreis setzt sich zusammen aus den Projektsponsoren, dem oder den Auftraggebern, dem Projektleiter und (wenn vorhanden und nötig) den Teilprojektleitern. Das Gremium kommt erstmalig zusammen für den Projekt Kick-Off, Zwischenpräsentationen (häufig mit Fokus auf speziellen und gerade aktuellen Teilprojekten) und die Vorstellung des Endergebnisses. <?page no="155"?> Glossar 155 Lessons Learned / Erfahrungssicherung Unter Lessons Learned versteht man sämtliche Erkenntnisse aus dem Projektverlauf und die Konsequenzen, die sich daraus zur Erfahrungssicherung ziehen lassen. Diese sollen bei zukünftigen Projekten helfen, einmal begangene Fehler nicht ein zweites Mal zu wiederholen. Magisches Projektdreieck siehe: Projektdreieck Meilenstein Meilensteine ermöglichen es, den Projektfortschritt zu überwachen und die Qualität des Projekts zu sichern. Jeder Meilenstein stellt ein Ereignis besonderer Bedeutung im Projekt da, welches es zu erreichen gilt. Das Erreichen eines Meilensteins kann mit der Fertigstellung einer Tätigkeit gleichgesetzt werden. Sie können deshalb als die Endpunkte eines Arbeitspakets, eines Teilprojektes oder einer Projektphase betrachtet werden. Mind Map Die Erstellung von Mind Maps ist eine Arbeitstechnik, bei der es darum geht, abstrakte Begriffe in einer gehirngerechten Form zu visualisieren. Der Ausgangspunkt eines Mind Maps sollte daher immer ein in der Mitte angebrachter oder dargestellter Begriff sein, der stichwortartig das Thema bzw. die Problemstellung beinhaltet. Im nächsten Schritt kann das Team die einzelnen Punkte weiterentwickeln, um schließlich ein strukturiertes Bild zu entwickeln. Motivationsfaktoren siehe: Motivations-Hygiene-Theorie / Zwei-Faktoren-Theorie Motivations-Hygiene-Theorie / Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg klassifiziert die Motivziele von Menschen in seiner Motivations-Hygiene-Theorie (bekannt auch als Zwei-Faktoren-Theorie) nach lediglich zwei Arten von Einflussgrößen: zum einen die Motivationsfaktoren, welche im Gegensatz dazu auf den Inhalt der Tätigkeit abzielen (auch Inhaltsfaktoren genannt) und zum anderen die Hygienefaktoren, welche auf den Kontext der zu leistenden Tätigkeit bezogen werden (auch Kontextfaktoren genannt). Namenskonvention Unter der Namenskonvention versteht sich die Festlegung der Namensstruktur für sämtliche Dokumente, die während des Projekts erstellt werden. Dies hilft dabei, auf einen Blick und vor allem ohne das Öffnen des Dokumentes zu erkennen, um welches Dokument es sich handelt und was darin vorzufinden ist. Eine gute Namenskonvention beginnt immer mit dem Projektnamen, der Namensnennung des Teilprojekts, des Arbeitspakets oder die Zuordnung zu einer Aufgabe mit passender Inhaltsbeschreibung. Netzplantechnik Mithilfe der Netzplantechnik lassen sich die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete, die im Projektstrukturplan (siehe auch: Projektstrukturplan) gegliedert wurden, schematisch darstellen. Die Arbeitspakete (siehe auch: Arbeitspaket) werden dazu in sogenannten Vorgangsknoten (siehe Vorgangsknoten) abgebildet, die je nach Abhängigkeit miteinander verbunden werden und aufeinander aufbauen. Die Netzplantechnik findet Anwendung im Rahmen der Projektplanungsphase. Norming-Phase siehe: Team-Uhr nach Tuckman <?page no="156"?> 156 Glossar Nutzendefinition Als Bestandteil einer Anforderungsanalyse/ Situationsanalyse ist der Nutzen, welchen das Projekt letztendlich erzielen soll, zu definieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass nicht ein oberflächlich schwerwiegendes Problem gelöst wird, letztendlich aber kein Nutzen im Sinne eines Mehrwertes erschaffen wird. Ziel einer Nutzendefinition ist es, die Anforderungen sowie das Problem aus der Perspektive des Kunden zu betrachten. Ordnungsstruktur Um ein Projekt planen zu können, ist es notwendig, die einzelnen Projektbausteine zu strukturieren und eine Ordnungsstruktur für das Projekt auszuwählen. Dabei lassen sich die hierarchische Ordnung, die thematische Ordnung und die dynamische Ordnung als gängige Projektstandards unterscheiden, aber auch andere Ordnungsstrukturen sind denkbar. Organisationsplanung / Aufbauplanung Unter der Organisationsplanung wird die Planung des organisatorischen Projektaufbaus im Rahmen der Projektplanungsphase verstanden. Dazu werden Projektrollen vergeben, aus welchen das Projektorganigramm erstellt wird. Darüber hinaus müssen Verantwortlichkeiten klar benannt, festgelegt und vor allem kommuniziert werden. Man unterscheidet die reine/ autonome Projektorganisation, die Stabs-Projektorganisation sowie die Matrix-Organisation. Performing-Phase siehe: Team-Uhr nach Tuckman Pflichtenheft ( siehe auch: Lastenheft) Der Auftragnehmer eines Projekts beschreibt im Pflichtenheft, wie er die erwartete Zielsetzung zu realisieren gedenkt. Diese Darstellung wird häufig auch als das Feinkonzept bezeichnet. Pilot / Pilotprojekt Häufig wird im Rahmen der Projektinitialisierung ein sogenannter Pilot (oder auch ein ganzes Pilotprojekt) durchgeführt. Dieser soll einen ersten Eindruck der erwarteten Lösung vermitteln und die Entscheidung, ob ein Projekt überhaupt zu initiieren ist, objektiv beurteilbar machen. Pitch Bei einer Projektinitiierung mit externer Unterstützung findet die Verhandlung über den Projektscope häufig im Rahmen eines sogenannten Pitches statt. Dabei werden mehrere Anbieter darum gebeten bzw. eingeladen, ihre präferierte Vorgehensweise und Projektzielsetzung vorzustellen und wenn nötig zu verteidigen. PMO siehe: Projektmanagement Office Problemdefinition Als Bestandteil einer Anforderungsanalyse/ Situationsanalyse muss das eigentliche Problem ermittelt werden, welches als Auslöser für das Projekt betrachtet werden kann. Zur Analyse des Problems muss dieses zunächst eindeutig und zutreffend bezeichnet bzw. der betroffene Problembereich eingegrenzt werden. Im Rahmen der Problemdefinition werden bereits betroffene Funktionalitäten, erwartete Eigenschaften, die vorhandene Datengrundlage sowie die Anforderungen an die Realisierung in den betroffenen fachlichen Prozessen untersucht und dargestellt. <?page no="157"?> Glossar 157 Projekt Ein Projekt ist ein einmaliges, neuartiges, in sich abgeschlossenes, zielorientiertes und projektspezifisch organisiertes Vorhaben. Jedes Projekt zeichnet sich daher durch Individualität, Unsicherheit und Komplexität aus. Projektabschlussphase Die Projektabschlussphase stellt das fachliche und auch administrative Ende eines Projekts dar. Diese Phase ist von besonderer Bedeutung für alle weiteren eventuell anstehenden Folgeprojekte. Sie endet mit der Übergabe des Projektergebnisses an den Auftraggeber, der Bewertung der gelieferten Ergebnisse sowie des Arbeitsprozesses und der abschließenden Dokumentation des gesamten Projekts. Projektarten Die Differenzierung verschiedener Projektarten hilft dabei, die anstehende Aufgabe grundlegend einzuordnen und die notwendigen Ressourcen richtig einzuschätzen. Am gängigsten ist die Differenzierung nach Projektverantwortung, nach dem zu erstellenden Objekt, nach personeller Ausstattung, nach Ausrichtung des Projekts oder nach Unternehmensfunktion. Je nach Projektart können die Zielsetzung, die Einsatzplanung und der Projektablauf an sich gänzlich unterschiedlich sein. Projektauflösung Zum Abschluss des Projekts beenden der Projektmanager und das Projektteam ihre Tätigkeit. Alle einberufenen Gremien, Arbeitskreise und Projektgruppen werden aufgelöst. Die Auflösung eines Projekts kann sich über einige Zeit (je nach Gesamtdauer des Projekts) hinziehen. Projektauftrag Bei einer Projektinitiierung mit externer Unterstützung wird anstelle eines Projektvertrags ein Projektauftrag an das Unternehmen mit dem überzeugendsten Konzept erteilt. Projektdefinitionsphase In der Projektdefinitionsphase wird festgelegt, um was für ein Projekt es sich handelt und was alles zum Projekt dazugehören soll Der sogenannte Projektscope (Projektumfang) legt fest, was „in scope“ und was „out of scope“ ist. Eine initiale Projektdefinition, meist angelegt mit Hilfe eines Projektsteckbriefs (siehe auch Projektsteckbrief), hilft dabei, alle notwendigen Informationen sauber und strukturiert festzuhalten, um später das Projekt effizient planen zu können. Projektdeterminanten siehe: Projektdreieck Projektdokumentation Die anhaltende und umfängliche Dokumentation jeglicher Projektereignisse geschieht zum einen zur Erfahrungssicherung, zum anderen aber auch zur Weitergabe der gemachten Projekterfahrung im Sinne von Lessons Learned (siehe auch Lessons Learned). Die Projektdokumentation sollte mit Hilfe standardisierter Vorlagen und Templates durchgeführt werden. <?page no="158"?> 158 Glossar Projektdreieck / Magisches Projektdreieck Das Projektdreieck definiert die wichtigsten Dimensionen eines Projekts mittels der Determinanten Ziel, Ressourcen und Zeit, die nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können. Projektergebnis Das Projektergebnis ist das Resultat, welches aus der Projektdurchführungsphase hervorgeht. Das Ergebnis sollte möglichst mit den gesteckten Projektzielen (siehe auch Projektziel) übereinstimmen, damit das Projekt als Erfolg gewertet werden kann. Projekthandbuch Das Projekthandbuch enthält alle wesentlichen Informationen zu einem Projekt und sollte bereits während der Projektplanungsphase angelegt und möglichst rasch vervollständigt werden. Es begleitet das Projekt bzw. das Projektteam über die gesamte Projektdurchführungsphase hinweg und wird als Bestandteil der Projektübergabe verstanden. Das Projekthandbuch hilft vor allem, jedem neu zum Projekt hinzukommenden Teammitglied sich schnell in die jeweilige Projektumgebung und -struktur einzufinden. Es liefert Informationen über alle gängigen Projektstandards wie die Arbeitsstruktur, die Teamstruktur und die Meetingstruktur. Projekthierarchie Die Positionen der Mitarbeiter im Projekt können gänzlich unabhängig davon sein, welche Position jemand in der Linie einnimmt. Aus diesem Grund ist es so wichtig, für jedes Projekt ein Projektorganigramm, welches die Projekthierarchie darstellt, zu erstellen. Dieses hilft allen Beteiligten zu verstehen, welche Verantwortungs- und Entscheidungslinien es gibt. Projektinitiierungsphase In der Projektinitialisierungsphase wird die Projektidee als solche definiert und bewertet. Es gilt Situation, Umfeld und Anforderungen an das Projekt zu analysieren. Ein konkretes Problem oder ein zu erreichendes Ziel ist als Gegenstand des Projekts zu formulieren. Ebenso wichtig ist die Durchführung einer Nutzenanalyse, damit, bevor das Projekt überhaupt startet, klar ist, welchen Nutzen das Projekt bzw. das Ergebnis des Projekts für wen haben wird. Projektkommunikation / Kommunikationsmedien im Projekt Kommunikation im Projekt dient der Übertragung sowie dem Austausch von Informationen und ist daher essentiell für eine gute Zusammenarbeit und eine effektive Durchführung des Projekts. Kommunikation findet aber nicht nur innerhalb des Projekts zwischen dem Projektmanager und den Teammitgliedern und den Teammitgliedern untereinander statt, sondern auch mit externen Beteiligten, Auftraggeber und Stakeholdern (siehe auch Stakeholder). Projektkontrolle Gegenstand der Projektkontrolle im Rahmen der Projektdurchführungsphase ist die regelmäßige Erfassung des Ist-Standes (= aktueller Status des Projekts) und die Gegenüberstellung mit den entsprechenden Soll-Stand (= Projektplan). Durch diesen Abgleich sollen möglichst frühzeitig Abweichungen und deren Ursachen ermittelt werden, um Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Die regelmäßige Projektkontrolle ist Grundvoraussetzung für die Steuerung eines Projekts (siehe auch: Projektsteuerung). <?page no="159"?> Glossar 159 Projektmanagement (klassisch, agil) Projektmanagement ist das systematische und strukturierte Vorgehen bei der Abwicklung und Leitung von Projekten. Ein Projekt richtig führen (= managen), heißt sowohl Ziel als auch Ressourcen und Zeit stets und ständig im Blick zu haben. Man unterscheidet klassisches und agiles Projektmanagement, was sich auf Organisation und Methodik, vor allem aber auf die Denkhaltung bezieht. Projektmanagement ist immer auch Schnittstellenmanagement, denn Projekte sind häufig über organisatorische Abteilungsgrenzen hinaus organisiert und verknüpfen miteinander, was in der Organisationsroutine sonst nicht miteinander einhergeht. Projektmanagement Office (PMO) Das Projektmanagement Office unterstützt den Projektleiter und die Teilprojektleiter in allen wichtigen Belangen und ist für die Sicherung der Projektergebnisse (in Bezug auf Ziele, Zeit, Ressourcen und Qualität) verantwortlich. Projektmanagementstandard (international) Unter Projektmanagementstandards versteht man die Rahmenbedingungen und Spielregeln, die notwendig sind, um leistungsfähige und vor allem ganzheitlich konzipierte Projektmanagement- Systeme zu führen. Es handelt sich um definierte Standards, Maßnahmen und Tools, damit Projektmanagement als Organisations- und Arbeitsform funktionieren kann. Weltweit gibt es circa acht gängige Projektmanagementstandards. Zwei davon, PMI und IPMA, können als international bekannt und entsprechend anerkannt betrachtet werden. Projektmanager Der Projektmanager ist eine entweder intern oder von extern eingesetzte Person, die das Projektoperativ leitet und die Durchführung begleitet. Die Aufgaben des Projektmanagers sind vielfältig. Er muss häufig Visionär, Organisator und Motivator in einer Person sein. Gleichzeitig ist die Zusammensetzung des Projektteams (siehe Projektteam) meist sehr heterogen, sodass nur ein situativer Führungsstil in Frage kommen kann. Projektorganigramm ( siehe auch: Projektorganisation) Im Rahmen der organisatorischen Aufbauplanung des Projekts werden zunächst Projektrollen vergeben, aus welchen dann ein Projektorganigramm erstellt wird. In diesem müssen klar die Verantwortlichkeiten benannt sein. Projektorganisation ( siehe auch: Projektorganigramm) Man unterscheidet drei mögliche Arten von Projektorganisationen: die reine/ autonome Projektorganisation, die Stabs-Projektorganisation und die Matrix-Organisation. Projektphasen Jedes Projekt hat einen klar definierten Anfang und ein Ende. Es ist in sich abgeschlossen und zeitlich begrenzt. Dieser zeitliche Verlauf kann in sogenannte Projektphasen unterteilt werden. Jede einzelne Projektphase stellt einen zeitlichen Abschnitt innerhalb des Projektverlaufs dar, der sich sachlich gegenüber den anderen Abschnitten abgrenzen lässt. Zu den klassischen Projektphasen gehören die Initialisierungsphase, die Definitionsphase, die Planungsphase, die Steuerungsphase und die Abschlussphase. <?page no="160"?> 160 Glossar Projektplan Im Projektplan wird dargestellt, wie die Projektidee und die darauf basierende initiale Projektdefinition konkret umgesetzt werden kann und welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen dafür berücksichtigt werden müssen. Häufig besteht der Projektplan tatsächlich aus mehreren Dokumenten, welche die Arbeitsstruktur, die Terminplanung, die Organisation, die Ressourcen und die Kommunikation des Projekts regeln. Projektplanungsphase In der Projektplanungsphase erarbeitet der Projektmanager alleine oder gemeinsam mit dem Projektteam, häufig auch in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber einen Projektplan, der darstellt, wie die initiale Projektdefinition konkret umgesetzt werden soll. Das Ergebnis dieser Phase ist ein Projektplan, welcher aus einem oder auch mehreren Dokumenten besteht und mit möglichst allen Beteiligten und Betroffenen abgestimmt ist. Projektrahmendaten Unter Projektrahmendaten sind alle Informationen zu verstehen, die durch die Anforderungsanalyse/ Bestandsaufnahme zusammengetragen werden. Kenntnis möglichst aller Projektrahmendaten sind wichtige Voraussetzung, um das Projekt im nächsten Schritt zu definieren. Projektressourcen Projektressourcen sind alle Einsatzmittel, die zur Durchführung der einzelnen Arbeitspakete im Rahmen eines Projekts benötigt werden. Dabei lässt sich zwischen finanziellen und menschlichen Ressourcen unterscheiden. Außerdem variieren Ressourcen in der Häufigkeit ihrer Benutzung (einmal oder mehrmals), in ihrer Einheit (Wert oder Menge) sowie dem Zeitpunkt bzw. Zeitraum, in welchem sie genutzt werden. Projektrollen (nach Belbin) Belbin unterscheidet drei Gruppen von Projektrollen, die „Menschen“, die „Macher“ und die „Denker“. Weiter ordnet er jeder Gruppe drei unterschiedliche Typen zu. Es ergeben sich daraus 12 Charaktere, die in einem Team anzutreffen sind. Im optimalen Falle setzt sich ein Projektteam aus möglichst vielen unterschiedlichen Charakteren zusammen. Projektscope / Projektumfang Der Projektscope beschreibt den Inhalt eines Projekts und umfasst alle Werkzeuge, Materialien und Arbeitskräfte (interne sowie externe Ressourcen), die zur Umsetzung der Projektidee erforderlich sind. Zur Bestimmung des Projektumfangs müssen daher alle Bestandteile und Elemente definiert werden, die zur Zielerreichung des Projektes notwendig sind. Man unterscheidet alles was „in scope“, also Bestandteil des Projekts ist, von allem was „out of scope“, also nicht Bestandteil des Projekts ist. Projektsteckbrief Der Projektsteckbrief wird im Rahmen der Projektdefinitionsphase erstellt und enthält alle wesentlichen Informationen, die den Umfang des Projekts festlegen und als Grundlage für die folgende Projektplanungsphase benötigt werden. Umfang, Detailgrad und Ausgestaltung sind abhängig vom Projekt selbst, den Teilnehmern, der Projektdauer und vom Projektmanager. <?page no="161"?> Glossar 161 Projektsteuerungsphase Unter Projektsteuerung versteht man die adäquate Gestaltung und Führung des Projekts, um die gesetzten Ziele zu erreichen, das heißt, den Ist-Stand möglichst nah am Soll-Stand zu halten. Zusätzlich zur Überprüfung der Ziele, Ressourcen und Zeit ist auch die Qualität der Arbeitsergebnisse im Auge zu behalten. Die Projektsteuerungsphase endet mit Erreichen bzw. Fertigstellung des geplanten Projektergebnisses. Projektstrukturplan (PSP) siehe: Arbeitsstrukturplan Projekttagebuch In einem Projekttagebuch werden chronologisch alle wesentlichen Ergebnisse und Vorkommnisse während des Projektverlaufs festgehalten. Es dient nicht nur dazu, den aktuellen Status, sondern auch den Weg bis zu diesem nachverfolgen zu können. So können auch im Nachhinein noch getroffenen Entscheidungen nachvollzogen werden. Projektteam Die allermeisten Projekte benötigen nicht nur einen Projektmanager (siehe Projektmanager), sondern ein ganzes Projektteam, um alle anfallenden Tätigkeiten zu bewältigen und die Erreichung des Projektziels sicherzustellen. Das Projektteam stellt einen Zusammenschluss von Personen da, die sich mit der Abwicklung des Projekts beschäftigen. Die Größe des Teams und die jeweiligen Mitglieder werden je nach Aufgabe und benötigter Kompetenz ausgewählt und für die jeweilige Zeitspanne und Umfang von ihrer Linientätigkeit für das Projekt freigestellt. Projektübergabe Der letzte Meilenstein der Projektdurchführungsphase ist die Übergabe an den Auftraggeber. Erst mit Übergabe des letzten abschließenden oder zusammenfassenden Arbeitspaketes ist das Projektergebnis erbracht, sodass mit den Abschlussaktivitäten begonnen werden kann. Projektumfang siehe: Projektscope Projektvertrag Bei allen Projekten, die in einem externen Auftragsverhältnis stehen, ist das Projekt die Folge von Ausschreibung, Angebot und Auftragserteilung. Immer dann wird ein Projektvertrag abgeschlossen. Bei größeren und komplexen Projekten wird zusätzlich ein sogenanntes Lasten- und Pflichtenheft erstellt, welches Bestandteil des Projektvertrags ist. Projektziel Ein Projektziel ist das zu Beginn eines Projekts festgelegte Ergebnis, welches während des Projektverlaufs erarbeitet und bis zum Ende hin erreicht werden soll. Damit die Ziele möglichst konkret erarbeitet werden, ist es sinnvoll, diese methodisch sauber abzuleiten. Eine Möglichkeit dafür ist die Anwendung der SMART-Methode (siehe SMART-Methode). Pufferzeit Die eingeplante Pufferzeit spielt bei der Planung des zeitlichen Ablaufs des Projekts eine wichtige Rolle und muss berücksichtig werden, um die zeitliche und logische Abfolge der Projektaktivitäten bestimmen zu können. Ein „Puffer“ ist eine Zeitspanne, um welche entweder die Lage oder auch <?page no="162"?> 162 Glossar die Dauer eines Arbeitspakets (siehe Arbeitspaket) verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Gesamtprojektdauer und damit den Projektendtermin auswirkt. RACI-Matrix Die RACI-Matrix ist eine Verantwortlichkeitsmatrix, welche dabei hilft im Rahmen der Projektorganisationsplanung allen Projektbeteiligten, ihre Rolle und damit einhergehend ihre Aufgaben und Verantwortungen im Projekt zuzuordnen. Die RACI-Matrix unterscheidet vier Arten der Zuständigkeit: „Responsible”, „Accountable”, „Consulted” und „Informed”. Release Management Der Abschluss eines Projekts stellt in der Praxis häufig den Beginn eines neuen Projekts dar, was mit Release Management bezeichnet wird. Die Ursachen können vielfältiger Natur sein. Ressourcenkalkulation / Ressourcenplanung Im Rahmen der Ressourcenplanung wird der Bedarf an Ressourcen (finanziell und menschlich) ermittelt, der zur Erreichung des festgesetzten Projektziels benötigt wird. Dabei müssen der Bedarf mit der Ressourcenkapazität abgestimmt und die Ressourcenengpässe festgestellt werden. Im nächsten Schritt heißt es, die Über- oder Unterdeckung der Ressourcen auszugleichen. Risikoliste Zum grundlegenden Handwerkzeugs der Projektkontrolle und Projektsteuerung gehört das Führen einer Risikoliste, welche am besten vom ersten Projekttag an gepflegt wird. Die Risikoliste sollte jederzeit allen Projektmitgliedern zur Verfügung stehen und von diesen auch regelmäßig aktualisiert werden. Eine Risikoliste kann nach den Themenfeldern Identifikation, Analyse, Bewertung und Umgang mit dem Risiko gegliedert werden. Risikomanagement In allen Projekten treten von Zeit zu Zeit Unsicherheiten, Probleme oder sich (manchmal rasant) verändernde äußere Umstände ein, die den Projektverlauf negativ beeinflussen können. Das Risikomanagement lenkt die Aufmerksamkeit auf mögliche Risiken, die während des Projektverlaufs eintreten können. Zum Umgang der Risiken werden Maßnahmen zur Vorbeugung oder Bewältigung erarbeitet. Risiken können fachlicher, technischer, organisatorischer, politischer oder auch strategischer Natur sein. Risiko-Matrix Mit Hilfe einer Risiko-Matrix können die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken und die Auswirkungen (z.B. in Bezug auf Termine, Qualität oder Kosten) auf das Projekt priorisiert werden. Die Risiko-Matrix kann auch als grafische Umsetzung der Risikoliste (siehe auch: Risikoliste) verstanden werden und dient gerade in komplexen Projekten mit vielen Risiken der besseren Übersichtlichkeit und dem Erkennen der wichtigen, das Projektergebnis gefährdenden Risiken. Selbsteinschätzung ( siehe auch: Fremdeinschätzung) Bestandteil der Projektabschlussphase ist neben der Ergebnispräsentation und Bewertung der Zielerreichung immer auch die Auswertung des Projektverlaufs. Diese Beurteilung kann einerseits durch eine Selbsteinschätzung, anderseits durch das Feedback einer anderen Person eingeholt werden, welches unter Fremdeinschätzung verstanden wird. <?page no="163"?> Glossar 163 Situationsanalyse siehe: Bestandsaufnahme Situativer Führungsstil siehe: Führungsstil (situativ) SMART-Methode Unter der SMART-Methode wird eine Möglichkeit der Zielformulierung nach standardisierten Kriterien verstanden. Dabei handelt es sich um die Kriterien S = spezifisch (specific), M = messbar (measurable), A = angemessen (achievable), R = realistisch (realistic) und T = terminierbar (timebound), die jedes Ziel erfüllen muss, um überprüfbar zu sein. Soll-Stand siehe: Projektkontrolle Stakeholder Stakeholder sind Interessenvertreter, die ein Projekt entweder positiv oder negativ beeinflussen können. Es ist daher wichtig, sie möglichst frühzeitig in das Projekt miteinzubinden. Zum einen können so deren Ideen und Vorstellungen schon bei der Zieldefinition beachtet werden, zum anderen lassen sich unliebsame Überraschungen, falls die Vorstellungen über das Projektergebnis auseinandergehen sollten, vermeiden. Stakeholderanalyse Ziel einer Stakeholderanalyse ist es zu erkennen, wie die jeweiligen Interessenvertreter mit ihren eignen Vorstellungen, Werten und Qualifikationen das Projekt beeinflussen können und welche Arten von Stakeholder es für das Projekt gibt (siehe auch Stakeholder-Matrix). Anhand der Ergebnisse dieser Analyse lässt sich ableiten, wer, warum, wie agiert und welche Maßnahmen unternommen werden können, um eventuell negativ eingestellte Personen positiv umzustimmen. Stakeholdermanagement Unter Stakeholdermanagement werden alle Aktivitäten, Bemühungen und Maßnahmen verstanden, die vom Projektmanager (und dem Projektteam) unternommen werden, um die Bedürfnisse der Interessenvertreter zu erfüllen und diese möglichst langfristig und positiv gestimmt an das Projekt zu binden. Stakeholder-Matrix Man unterscheidet grundsätzlich vier Typen von Stakeholdern, die in einer Stakeholder-Matrix dargestellt werden können, welche sich im Rahmen einer Stakeholderanalyse (siehe Stakeholderanalyse) identifizierten lassen. Es bietet sich die Klassifizierung nach „Macht“ und „Interesse“ an. Für diese lassen sich unterschiedliche Beeinflussungsstrategien anwenden. Statusbericht Der Statusbericht fasst auf einen Blick (daher möglichst auf einer Seite) zusammen, was in der unmittelbaren Vergangenheit geleistet wurde und an was aktuell gearbeitet wird. Er ist immer dann notwendig, wenn mehrere Personen an unterschiedlichen Aufgaben (in Form von Teilprojekten oder Arbeitspaketen) arbeiten und daher nicht wissen, was in den anderen Bereichen gerade passiert, aber auch um den aktuellen Stand des Projekts für die Auftraggeber und Stakeholder kurz und knapp zusammenzufassen. <?page no="164"?> 164 Glossar Statusmeeting Das Statusmeeting dient dazu, den aktuellen Stand des Projekts zu besprechen, welche Arbeiten momentan geleistet werden und was als Nächstes geplant ist. Bei Statusmeetings unterscheidet man zwischen Veranstaltungen mit dem Projektteam und mit den Stakeholdern. Während den Stakeholdern vor allen Dingen die Ergebnisse berichtet werden, gilt es im Rahmen der Teammeetings, das Projekt in die richtige Richtung zu lenken und sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Storming-Phase siehe: Team-Uhr nach Tuckman Taskliste siehe: To-Do-Liste Team-Uhr nach Tuckmann Mit Hilfe seiner Team-Uhr stellt Tuckman den Weg sich anfangs fremder Teammitglieder hin zu einem motiviertem, eingespielten Projektteam dar. Zu Beginn wird es zu Anlaufschwierigkeiten und einer langen Aufwärmphase kommen. In dieser Forming Phase sind die Mitglieder reserviert und bemüht, sich in die Gruppe einzugliedern. In der folgenden Storming Phase bilden sich Grüppchen und es werden offen Konflikte ausgetragen. Um miteinander arbeiten zu können, entstehen in der Norming Phase Prozesse und Regeln. Außerdem kommt es nun zur internen Rollenverteilung. Die Performing Phase ist die Hochphase der Projektdurchführung. Das Team ist leistungsfähig und arbeitet effizient nach den festgelegten Regeln. Die letzte Phase ist eine Ergänzung zum ursprünglichen Modell und gilt als Auflösungsphase (Adjourning Phase). TeamViewer Ein TeamViewer ist eine Internetkommunikationsplattform, die es mehreren Personen ermöglicht, auf einen Rechner zuzugreifen. Dies ist vor allen Dingen immer dann praktisch, wenn Unterlagen bearbeitet werden müssen, aber ein persönliches Treffen nicht möglich ist. Terminplanung / Ablaufplanung Die Terminplanung wird im Rahmen der Projektplanungsphase vorgenommen. Hierbei geht es vor allen Dingen um die Darstellung und Planung des zeitlichen Ablaufs. Durch die Ermittlung der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Vorgängen und der Dauer der einzelnen Arbeitspakete können sowohl die Reihenfolge als auch notwendige Pufferzeiten (siehe auch Pufferzeit) geplant werden. To-Do-Liste / Taskliste Die To-Do-Liste ist ein Instrument der Projektsteuerung. Für jede anstehende Aufgabe im Rahmen eines Arbeitspakets oder Teilprojekts wird neben einer kurzen Beschreibung der Tätigkeit die Verantwortung aufgelistet und das Startbzw. Enddatum festgelegt. Des Weiteren wird der Status der zu erledigenden Aufgabe dargestellt. Vorgangsknoten Unter Vorgangsknoten verstehen sich die einzelnen Arbeitspakete, deren Abhängigkeiten mit Hilfe der Netzplantechnik (siehe Netzplantechnik) dargestellt werden. Jeder Vorgangsknoten beinhaltet die gleichen Informationen wie Vorgang, Dauer, Verantwortung, Anfangs- und Endzeitpunkt sowie die Pufferzeit. Mit Hilfe der Vorgangsknoten entsteht aus einer Vorgangsliste (siehe Vorgangsliste) ein Netzplan. <?page no="165"?> Glossar 165 Vorgangsliste Die einfachste Darstellungsform eines Terminplans ist die Auflistung aller anfallenden Aufgaben in logisch zeitlicher Reihenfolge in einer sogenannten Vorgangsliste. Solch eine Liste sollte mindestens den Aufgabentitel, eine kurze prägnante Beschreibung der Tätigkeit sowie Vorgänger- und Nachfolgeraufgaben enthalten. Die Benennung von Vorgängern und Nachfolgern ist wichtig für das Verständnis der Abhängigkeiten. Wachstumsbedürfnisse ( siehe auch: Bedürfnispyramide) Der Begriff Wachstumsbedürfnisse wird von Maslow im Rahmen seiner Bedürfnispyramide verwendet. Die oberste Ebene der Pyramide stellt die Wachstumsbedürfnisse oder auch die unstillbaren Bedürfnisse da. Dies sind solche, die nie wirklich befriedigt werden und somit psychische Störungen (z.B. Minderwertigkeitskomplexe) auslösen können. Wasserfall-Methode Die Erstellung eines Projektplans (siehe Projektplan) nach klassischer Projektmanagementmethodik wird auch als Wasserfall-Methode bezeichnet. Die Wasserfall-Methode bietet sich immer dann an, wenn das Projektergebnis, also das Endprodukt sowie seine gesamten Eigenschaften bereits vor der Umsetzung im Rahmen der Planungsphase präzise beschrieben und festgelegt werden können oder sogar müssen. Das Ergebnis der Projektplanungsphase ist ein standardisierter, fixierter Projektplan, der alle Aktivitäten, benötigten Rollen und erwarteten (Zwischen-)Ergebnisse enthält. Zielarten Alle Projektziele lassen sich in Basiskategorien unterscheiden. Unabhängig von der Art des Projekts und des eigentlichen Projektgegenstandes lassen sich alle strategischen Ziele auf diese Kategorien zurückführen. Häufig ist die für ein Projekt definierte Zielsetzung eine Kombination aus verschiedenen Basiskategorien, welche in die operative Zielsetzung abgeleitet werden muss. Zielbeziehungen Der Erfolg des einen Ziels muss nicht unbedingt der Erfolg eines anderen Ziels sein. Man unterscheidet daher die komplementäre, die konkurrierende und die indifferente Zielbeziehungen. Zielformulierung Damit die gesteckten Ziele auch wirklich im Rahmen des Projekts erreicht werden können, ist es notwendig, eine definierte Methodik zur Zielformulierung anzuwenden. Methodisch formulierte Ziele stellen sicher, dass diese überprüfbar sind. Das bedeutet, dass der Erfolg (oder Misserfolg) eines Projekts sichtbar gemacht werden kann. Das bloße Benennen von reinen Erwartungen oder unspezifischen Anforderungen genügt nicht, um eine für das Projekt notwendige und angemessene Qualitätskontrolle durchzuführen. Eine Möglichkeit dafür ist die Anwendung der SMART-Methode (siehe SMART-Methode). Zwei-Faktoren-Theorie siehe: Motivations-Hygiene-Theorie <?page no="167"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben Hinweis: Bei den hier dargestellten Lösungen handelt es sich um exemplarische Musterlösungen. Ihre individuelle Ausarbeitung kann (und wird) von diesen abweichen. Die Antworten referieren auf das jeweilige Kapitel im Arbeitsbuch. Dort finden Sie detaillierte und weiterführende Informationen. Übungsaufgabe 1.1: Merkmale eines Projekts Situation Projekt (ja/ nein) 1. Bau eines Einfamilienhauses ja 2. Organisation eines Benefizkonzerts ja 3. Wartung einer Produktionsanlage im Betrieb nein 4. Verbesserung eines Produktes durch Variation nein 5. Umstellung eines IT-Systems im Unternehmen ja Übungsaufgabe 1.2: Das magisches Projektdreieck Ziel Ressourcen Zeit Das Projektdreieck wird auch „magisches Dreieck“ genannt, da die Determinanten nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können. Keine Komponente kann für sich alleine geändert werden, ohne dass nicht mindestens eine weitere von dieser Änderung beeinflusst wird. Übungsaufgabe 1.3: Differenzierung nach Projektarten Projekt Investitionsprojekt F&E-Projekt Organisationsprojekt 1. Einführung einer neuen Marketingorganisation X 2. Installation eines Telekommunikations-Netzwerkes X 3. Anschaffung einer neuen Maschine X 4. Entwicklung einer neuen DL X 5. Umstieg auf Online-Marketing X 6. Entwicklung eines neuen Impfstoffs X <?page no="168"?> 168 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 1.4: Klassisches versus agiles Projektmanagement Ob ein Projekt nach klassischer oder agiler Methodik durchgeführt wird, liegt an der Art und der Organisation, vor allem aber an der Denkhaltung der führenden Verantwortlichen. Klassisches Projektmanagement bietet sich an, wenn das Projektergebnis - das Endprodukt - mit seinen gesamten Eigenschaften bereits vor der Umsetzung festgelegt werden kann. Die Projektschritte und die Dauer der Arbeitspakete können der Reihenfolge nach zuverlässig geplant und umgesetzt werden. Diese Vorgehensweise wird auch als Wasserfall-Methode bezeichnet. Das agile Projektmanagement findet im Gegensatz dazu bei Projekten mit unklarer Ergebnisbeschaffenheit Anwendung. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, möglichst wenig Zeit in die Ausarbeitung von Projektplänen und stattdessen möglichst viel Zeit in die Entwicklung marktfähiger und kundenorientierter Lösungen zu investieren. Während des gesamten Projektverlaufs wird stets nach neuen Erkenntnissen, die zu einer Verbesserung des Ergebnisses führen, gesucht. Daher gibt es keine im Vorfeld definierte Reihenfolge der Arbeitsschritte, sondern sogenannte Iterationen, sich wiederholende Schleifen, in denen neue Erkenntnisse immer wieder eingebracht und direkt in die Lösung integriert werden können. Übungsaufgabe 1.5: Klassisches versus agiles Projektmanagement Projekt klassisch agil 1. Entwicklung eines neuen Produkts X 2. Bau eines Flughafens X 3. Entwicklung einer Online-Plattform X 4. Einführung internationale Rechnungslegung X Übungsaufgabe 1.6: Projektphasen und Schlüsselaktivitäten Phasen Initialisierungsphase Definitionsphase Planungsphase Steuerungsphase Abschlussphase Schlüsselaktivitäten 1 Projektidee 2. Situationsanalyse 3. Zielformulierung 4. [...] 1. Projektdefinition 2. Projektumfang 3. Projektsteckbrief 4. Projektvertrag 5. [...] 1. Arbeitsstruktur 2. Terminplan 3. Organigramm 4. Ressourcenplan 5. [...] 1. Durchführung 2. Kontrolle 3. Steuerung 4. [...] 1. Ergebnispräsentation 2. Übergabe 3. Bewertung 4. Dokumentation 5. [...] Übungsaufgabe 1.7: Projektmanagementstandards  PMI (Project Management Institute)  IPMA (International Project Management Association) <?page no="169"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 169 Übungsaufgabe 2.1: Anforderungsanalyse Anforderungsanalyse: Besonders für die Bewohner, die in den Wohngebieten links vom Rhein wohnen, aber auf der rechten Seite arbeiten, ist die Durchführung des Projekts nötig, da die neue Brücke ihnen die täglichen Umwege mit dem Auto ersparen wird. Es ist anzunehmen, dass sich die neue Brücke positiv auf die Überlastung der anderen Brücken und die damit einhergehenden regelmäßigen Staus auswirken wird. Problemdefinition: Der Wunsch nach dem Projekt „Brückenbau“, liegt begründet in der fehlenden Brücke zur Überquerung des Rheins zwischen den Städten Mainz und Worms (Problem). Den Bewohnern der linken Rheinseite ist es somit nicht möglich, schnell und einfach in wichtige rechtsrheinische Industrie-, Gewerbe- und Bankenstädte zu kommen. Nutzendefinition: Der Nutzen, welcher sich aus dem Projekt „Brückenbau“ für die betroffenen Bewohner ergibt, ist die Reduzierung der Fahrtstrecke und somit eine Zeitersparnis. Übungsaufgabe 2.2: Quantitative versus qualitative Ziele quantitativ qualitativ Bau einer Brücke mit jeweils 2 Spuren pro Richtung sowie einem beidseitigen Radweg. Hochwertige Brückenkonstruktion, die nahezu wartungsfrei ist. Bau einer Brücke, die das geplante Budget nicht übersteigt, rein funktionale Bauweise. Ästhetisch anmutende Brücke, die als Wahrzeichen verstanden wird. Bau einer Brücke, die nach Fertigstellung täglich von ca. 75.000 Autos überquert wird. Schaffung einer Alternative zur Fähre, die Brutgebiete der heimischen Vögel durchquert. Übungsaufgabe 2.3: Zielkonflikte Ziel A Ziel B Konflikt Wer betroffen? Bau einer Brücke, die das geplante Budget nicht übersteigt (rein funktionale Bauweise). Ästhetisch anmutende Brücke, die als Wahrzeichen verstanden wird. Konkurrierendes Ziel: Eine rein funktionale Bauweise mit Kostenersparnis im Fokus wird kaum ästhetisch anmutend als Wahrzeichen angesehen werden können. Bewohner, Besucher. Bau einer Brücke, die nach Fertigstellung täglich von ca. 75.000 Autos überquert wird. Hochwertige Brückenkonstruktion, die nahezu wartungsfrei ist Konkurrierendes Ziel: Die derzeitige Kapazitätsplanung lässt sehr starke Nutzung vermuten, regelmäßige Wartung/ Brückenerneuerung ist zu erwarten und einzuplanen. Stad, Land, zuständig für Wartung und Instandsetzung. <?page no="170"?> 170 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 2.4: Zieformulierung mittels SMART Gewähltes Ziel: Bau einer Brücke mit jeweils 2 Spuren pro Richtung, sowie einem beidseitigen Radweg Definition Zielformulierung S spezifisch: Ziele dürfen nicht vage sein, sondern müssen eindeutig und klar formuliert sein. Bau einer Brücke mit jeweils 2 Spuren pro Richtung, sowie einem beidseitigen Radweg. M messbar: Ziele müssen skalierbar sein, damit der Erfolg/ Misserfolg an bestimmten Kriterien gemessen werden kann. 2 Spuren pro Seite Radweg pro Seite Länge x (Abhängig von der Standortwahl) A angemessen: Ziele müssen mit angemessenen Mitteln erreichbar sein. Konzentration auf Auto + Rad Keine Eisenbahnanbindung, keine zusätzlichen Fußgängerwege R realistisch: Ziele dürfen nicht unmöglich sein, sondern müssen mit den vorhandenen Ressourcen in der verfügbaren Zeit realisierbar sein. Bau mit dem vom deutschen Amt für Verkehrssicherheit für vergleichbare Brückenbau-Projekte kalkulierten Budget (Erfahrungswerte); Erstellung eines Bau-Konsortiums zur besseren Kapazitätsplanung. T terminierbar: Ziele müssen mit fixen Daten festgelegt werden können. Geplante Fertigstellung 36 Monate nach Spatenstich Übungsaufgabe 2.5 Projektumfang In scope: Inhalt und Umfang des Projektes ist der Bau einer beidseitig zweispurigen Brücke (inkl. jeweiligem) Radweg mittig zwischen den Städten Mainz und Worms. Bestandteil der Brücke und ebenfalls Bestandteil des Projekts sind die Zufahrtsmöglichkeiten sowie der Anschluss an das bestehende Verkehrsnetz - beidseitig. Out of scope: Nicht Teil des Projekts ist die Schaffung einer Eisenbahnanbindung sowie die Bereitstellung einer Möglichkeit zur Begehbarkeit für Fußgänger. Die Möglichkeiten zum späteren Ausbau für Eisenbahn und Fußgänger sollen während der Planungsphase aber bereits in Betracht gezogen und vorkonzeptioniert werden (Planungsworkshop mit Beteiligung der Deutschen Bahn), um in einer späteren Projektphase (Release 2) darauf zurückgreifen und die Brücke sukzessive erweitern zu können. <?page no="171"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 171 Übungsaufgabe 3.1: Arbeitsstrukturplan Übungsaufgabe 3.2: Projektorganigramm Involvierte Fachbereiche: Personalabteilung, Betriebsrat, Gebäudemanagement, Buchhaltung, Controlling, (internes) Marketing <?page no="172"?> 172 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 3.3: Vorgangsliste Aufgabe Beschreibung Vorgänger Nachfolger 1.. Projektvorstellung Ziel und Nutzen des Projekts vermitteln (Projektsteckbrief) 2 2. Genehmigung Erteilung des Projektauftrags 1 3 3. Festlegung des Projektteams Festlegung der Verantwortlichen für die Teilprojekte und deren Aufgaben 2 5,6 4. Interner Projekt Kick-off Durchführung des ersten Teilprojektleitertreffens 3 5 5. Berichterstattung Statusmeeting innerhalb der Teilprojekte, im Gesamtprojekt und an den Lenkungsausschuss 1 6. [...] [...] [...] [...] Übungsaufgabe 3.4: Ressourcenplanung Man unterscheidet grundsätzlich menschliche Ressourcen und finanzielle Ressourcen. Für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts „Betriebs-Kita“ sind vor allen Dingen die menschlichen Ressourcen wichtig, da es das Hauptziel des Projekts ist, die Eltern der Kinder zu entlasten und die Betreuung durch ErzieherInnen einzuführen. Neben den menschlichen Ressourcen sind aber natürlich auch die finanziellen Ressourcen wichtig. Es muss bereits im Rahmen des Projekts geklärt werden, wie die laufenden Kosten für den Unterhalt der Einrichtung und die neu einzustellenden Mitarbeiter langfristig gedeckt werden können. Übungsaufgabe 3.5: Kick-Off Meeting Topic Verantwortung Dauer 1. Begrüßung der Gäste und positive Einstimmung auf das Projekt Geschäftsleitung 15 Min. 2. Vorstellung des Projekts, der Zielsetzung und der Erwartungen Leiter Personalabteilung 30 Min. 3. Vorstellung Projektleiters und Projektteam Projektleiter 15 Min. 4. Pause inkl. informeller erster Abstimmungsrunde innerhalb des Projektteams 30 Min. 5. Vorstellung der Projektplanung (Terminplan, Kommunikationsplan, Arbeitsstrukturplan) Projektleiter Teilprojektleiter 45 Min. 6. Ausblick „Betriebs-Kita“ (Stimmen der Eltern) Betriebsrat 15 Min. 2,5 Stunden <?page no="173"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 173 Übungsaufgabe 4.1: Projektmanager Aufgaben Kompetenzen Beide Projektteams zusammenbringen und arbeitsfähig machen Überzeugungskraft und Charisma > Er fungiert als Moderator und Vermittler zwischen zwei Parteien. Das Projektziel im Auge behalten und vermitteln können, strategische Ziele formulieren Weitblick und Vorstellungskraft > Er ist ein Visionär und Stratege. Das Projekt planen Genauigkeit und Überblick > Er plant und koordiniert die Aufgaben und Ressourcen und unterstützt und motiviert als Teamworker das ganze Team. Das Projekt kontrollieren Genauigkeit und Überblick > Er versteht es die benötigen Arbeitsschritte, Abläufe und Prozesse zu koordinieren und zu kontrollieren. Das Projekt steuern Lenkungsgeschick > Wann immer nötig ist er in der Lage mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern und das Projekt „on track“ zu halten. Das Projekt „verkaufen“ (kommunizieren) Überzeugungskraft und Kommunikationsstärke > Er ist in der Lage negativ eingestellte Personen (Mitarbeiter, Stakeholder, etc.) vom Projekt und dem erwarteten Nutzen zu überzeugen. [...] [...] Übungsaufgabe 4.2: Motivations-Hygiene-Theorie Damit die Projektteammitglieder motiviert sind und das Projekt von sich aus aktiv mitgestalten wollen muss bei ihnen zunächst eine gewisse persönliche Dringlichkeit erzeugt werden, sodass das Projekt für jeden einzelnen einen Vorteil bringt (und dieser auch klar ist). Herzberg unterteilt die Motivziele von Menschen in zwei Kategorien. Während die Hygienefaktoren äußere Bedingungen wie Gehalt oder Sicherheit darstellen, versteht man unter Motivationsfaktoren die Inhaltsfaktoren wie Anerkennung oder Verantwortung. Hygienefaktoren Motivationsfaktoren Sicherheit des Arbeitsplatzes / Jobgarantie für die Mitarbeiter beider Unternehmen Mehr und häufigere Möglichkeit zur Beförderung durch größere Mitarbeiterschaft (mehr Leiter) Bessere Bezahlung durch Aufstiegsmöglichkeiten und zusätzliche Strecken Wissenstransfer durch das andere Unternehmen Ausstattung mit modernen Fahrzeugen Mehr Spaß durch erfolgreiches Unternehmen Bessere Arbeitsbedingungen durch größeres Streckennetz (heimatbezogene Fahrten) Mehr Verantwortung durch größere Teams [...] [...] <?page no="174"?> 174 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 4.3: Team-Uhr nach Tuckman Die sogenannte Team-Uhr nach Tuckman stellt den Weg von anfangs sich fremden Teammitgliedern hin zu einem motiviertem, eingespieltem Projektteam dar. Zu Beginn wird es zu Anlaufschwierigkeiten und einer langen Aufwärmphase kommen. In dieser Forming Phase sind die Mitglieder reserviert und probieren, sich in die Gruppe einzugliedern. Noch sind keine Ziele definiert, weswegen noch wenig Arbeitsmotivation bestehen wird. In der folgenden Storming Phase bilden sich Grüppchen. Es wird deutlich, wer mit wem harmoniert und wer nicht. In dieser Phase entstehen öfter Konflikte, und der Projektauftrag scheint komplizierter als gedacht. Um miteinander arbeiten zu können, entstehen in der Norming Phase Prozesse und Regeln. Außerdem kommt es jetzt zu einer Rollenverteilung. Die Mitglieder beginnen lösungsorientiert zu arbeiten. Die Performing Phase ist die Hochphase der Projektdurchführung. Das Team ist leistungsfähig und arbeitet effizient nach den festgelegten Regeln. Auch der Umgang untereinander hat sich in ein wertschätzendes, respektvolles Verhalten verwandelt. Die letzte Phase ist eine Ergänzung zum ursprünglichen Modell und gilt als Auflösungsphase ( Adjourning Phase ). In dieser Phase wird das Projekt abgeschlossen und die Leistung vom Projektleiter aktiv gewürdigt. Aufgaben des Projektmanagers  Forming: Der Projektmanager ist der Gastgeber und unterstützt den Kennenlernprozess, er sorgt dafür, dass sich alle wohl und willkommen fühlen, und informiert über das Wichtigste.  Storming: Der Projektmanager fungiert als Schlichter und Antreiber. Er sorgt dafür, dass die Konflikte geklärt werden, und sorgt für ein offenes Klima. Außerdem lenkt er den Fokus von den Problemen zurück auf das eigentliche Projektziel.  Norming: Der Projektmanager begleitet das Team und kontrolliert, dass alle Vereinbarungen eingehalten werden.  Performing: Der Projektmanager kann sich zurückziehen und seinen Projektmanagementaufgaben widmen. Er unterstützt das Team hauptsächlich als Coach.  Adjourning: Der Projektmanager unterstützt die Mitglieder in ihrer weiteren Karriere- und Projektplanung. <?page no="175"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 175 Übungsaufgabe 4.4: Stakeholderanalyse Die Menge hat nicht nur geringes Interesse am Projekt, sondern auch geringe Macht. Der Projektleiter sollte sie dennoch nicht außer Acht lassen, da sich deren Einfluss als auch das Interesse mit der Zeit ändern kann. Im Projekt „Gemeinsam statt einsam“ z.B. potenzielle neue Arbeitnehmer. Die Unterstützer haben zwar geringe Macht, aber ein hohes Interesse an der Umsetzung des Projekts. Häufig sind das die Projektinitiatoren. Der Projektmanager kann probieren, deren Macht zu verstärken und sie somit zu Treibern zu machen. Im Projekt „Gemeinsam statt einsam“ z.B. Mitarbeiter, die von den neuen Routen profitieren. Die Gruppe der Rahmensetzer haben viel Macht, aber kein Interesse an der Umsetzung des Projekts. Der Projektmanager sollte versuchen, diese Gruppe umzustimmen, da sie einen großen Einfluss auf den Erfolg des Projekts hat. Im Projekt „Gemeinsam statt einsam“ z.B. die derzeitigen Busfahrer von „Flying Pegasus“ und „OnTourBus“ (Machtausübung gebündelt durch den jeweiligen Betriebsrat). Die Treiber haben viel Macht und großes Interesse am Projekterfolg. Ihnen sollte viel Aufmerksamkeit vom Projektmanager geschenkt werden. Im Projekt „Gemeinsam statt einsam“ z.B. die Geschäftsführer der beiden Unternehmen. Übungsaufgabe 4.5: Kreativitäts- und Arbeitstechniken Kreativitäts- und Arbeitstechniken Anwendungsbereich 1. Blitzlicht Hilft die augenblickliche Stimmung im Team transparent zu machen 2. Brainstorming/ Mind-Mapping Gestaltung des Zusammenschlusses im Team 3. KUSS-Methode Klärung des Planungs- Diskussionsbedarfs 4. […] […] <?page no="176"?> 176 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 5.1: Determinanten der Projektkontrolle Übungsaufgabe 5.2: Statusbericht Projekt: Verantwortlich: Teilprojekt: Datum: Arbeitspaket: Version: Gesamtstatus Ist-Stand Prognose Entscheidungsbedarf Inhalt Zeit Kosten Aufwand (in MT) geplant: Aufwand (MT) verbraucht: 25 5 Risiken & Probleme Es herrscht große Uneinigkeit über die Gestaltung der Salatbar. Viele meinen, dass dies überhaupt nicht benötigt wird. Es werden 3 Alternativen für die Gestaltung der Salatbar vorgeschlagen, das Projektteam wird gebeten sich für eine zu entscheiden. Aktivitäten und erreichte Ergebnisse im Berichtszeitraum 1. Interner Team Kick-Off 2. Brainstorming bzgl. Gestaltungsmöglichkeiten (mit offenem Ausgang, aufgrund sehr unterschiedlicher Meinungen) 3. Vorort Begehung der Kantine zur Prüfung möglicher Standorte für die Salatbar 4. Erstellung alternativer Skizzen zur Platzierung 5. Kontaktaufnahme mit "Foodies" einem Lieferanten für frisches Obst und frische vorgefertigte Salate Geplante Aktivitäten für den kommenden Berichtszeitraum 1. Entscheidung für Gestaltungsvariante der Salatbar 2. Abstimmung mit Pächter oder "Foodies" oder alternativem Anbieter 3. Auswahl der Inhalte und Darreichungsformen 4. Erste Ankündigung in der Kantine (um möglichst früh Aufmerksamkeit zu erzeugen und Interesse zu wecken) Statusbericht Vegantine - Einführung einer vegetarischen Kantine Herr Müller A - Neues Essensangebot in der Kantine 01.05.2019 Salatbar 1.2 <?page no="177"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 177 Übungsaufgabe 5.3 Entscheidungsmatrix Alternative Vorgehensweisen für die Umstellung auf vegetarisches Essen:  A = Sofortiger Umstieg auf ausschließlich vegetarische Speisen  B = Angebot zwei vegetarische Gerichte und zusätzlich zwei herkömmliche Gerichte  C = Mo, Mi, Fr vegetarisches Essensangebot / Di, Do klassisches Essensangebot Kriterium Gewichtung Erfüllungsgrad für Alternative … A B C 1. hohe Nachfrage 25% 5% 75% 50% 2. geringe Kosten 25% 80% 0% 60% 3. hohe Zufriedenheit 25% 5% 90% 50% 4. einfache Durchführung 25% 90% 0% 80% Gesamtnutzen 45% 41% 60% Basierend auf der vorliegenden Entscheidungsmatrix ist die Alternative C zu bevorzugen, da diese den größten Gesamtnutzen aufzeigt. Übungsaufgabe 5.4: Risikoanalyse / Risikomatrix  Risiko R1: Das vegetarische Essen schmeckt nicht.  Risiko R2: Die ehemals nur Fleisch Essenden entscheiden sich für das vegetarische Angebot, nicht weil sie überzeugt sind, sondern mangels Alternativen (aktuell).  Risiko R3: Keiner benutzt die Kantine mehr nach der Umstellung des Essensangebots (was als Misserfolg des Projekts gewertet werden würde).  Risiko R4: Der derzeitige Caterer weigert sich kategorisch, vegetarisches Essen zuzubereiten, eine Alternative muss gefunden werden (was das Projekt verzögern wird). <?page no="178"?> 178 Lösungen zu den Übungsaufgaben Übungsaufgabe 5.5: Änderungsmanagement Art des Change Requests: Änderung des Projektumfangs Auswirkungen auf das Projekt: Um eine (wenn in diesem Falle auch größere) Detailveränderung handelt es sich immer dann, wenn im Projektvertrag festgelegte Details nachträglich geändert werden. Solche Änderungen am Projektumfang bzw. -scope müssen dem Auftraggeber und den Stakeholdern (zumeist im Rahmen einer Lenkungskreissitzung) mitgeteilt werden oder werden von diesen mitgeteilt. Übungsaufgabe 6.1: Ergebnispräsentation Topic Verantwortung Dauer 1. Darstellung der Ausgangslage und Zielsetzung des Projekts Projektmanager 0,5 h 2. Projektteam, Arbeitsplan, erreichte Meilensteine 3. Rückblick auf den Projektverlauf (inkl. Schwierigkeiten und Änderungen) 4. Demo des Live-Systems Projektmitglied, IT-Fachverantwortlicher, externer Consultant 0,5 h 5. Fragen zur Benutzung & Handling 6. formelle Entlastung des Projekts Auftraggeber 0,5 h 7. Ausblick auf kommende Projekte 8. Eröffnung eines Themenspeichers 9. gemeinsames Essen und gemütlicher Ausklang gesamtes Projektteam, Auftraggeber, Lenkungsausschuss 2 h 10. […] […] […] Teilnehmer der Ergebnispräsentation: Auftraggeber, Projektmanager, Teamleiter, Teammitglieder, externe Consultants Übungsaufgabe 6.2: Erfolgskontrolle Die Selbsteinschätzung ist ein geeignetes Instrument, um das eigene Verhalten bewerten zu können. Dabei sollte der Projektmanager Projektsituationen, die ihm im Gedächtnis geblieben sind, fokussieren. Im Gegensatz ist die Fremdeinschätzung das Feedback anderer Personen, z.B. eines Projektmitglieds, des Vorgesetzten, der Stakeholder oder des Auftraggebers. Im vorliegenden Fall unterscheiden sich die Selbst- und die Fremdeinschätzung in Bezug auf die Determinante Zuverlässigkeit gravierend. Während der Manager sich als äußerst zuverlässig einstuft, wird er von einer anderen Person hierfür negativ bewertet. <?page no="179"?> Lösungen zu den Übungsaufgaben 179 Auffallend ist außerdem die übereinstimmende Meinung der Teamfähigkeit. Sowohl der Manager selbst als auch die Fremdeinschätzung bewerten ihn mit einer 1-2. Aus Sicht der fremden Person wird die Arbeitsqualität als bester Aspekt des Projektmanagers gewählt. Diese sieht er selbst allerdings als etwas schlechter an. Übungsaufgabe 6.3: Projektabschlussbericht  Ausgangssituation  Projektziele  Projektverantwortung  Projektphasen und Meilensteine  Projektstruktur  qualitatives und quantitatives Ergebnis  Lessons Learned  Appendix Übungsaufgabe 6.4: Initiierung von Folgeprojekten Für das gerade abgeschlossene Projekt wurde nur die Kundengruppe der 20bis 30-Jährigen berücksichtig. Nach Einführung des neuen CRM-Systems kann dieses jetzt auch auf viele weitere Kundengruppen ausgeweitet werden und alle Unternehmensbereiche unterstützen. Zudem wird die Einführung neue Erkenntnisse (z.B. in Form von Kunden-Feedback oder -Beschwerden) bringen, aus welchen das System im nächsten Schritt optimiert und angepasst werden kann. Da das Unternehmen erstmalig mit einem CRM-System arbeitet, werden eventuelle Mängel im Handling und den Prozessen tatsächlich erst im täglichen Doing auftauchen. Diese heißt es im nächsten Projekt zu entfernen oder zu optimieren; Nacharbeit ist also vorprogrammiert und kein Leistungsmangel. Übungsaufgabe 6.5: Projektabschluss Die Projektauflösung passiert nicht schlagartig, sondern nach und nach. Sie beginnt mit der Über-gabe der Projektergebnisse und des Abschlussberichts an den Auftraggeber. Der Projektmanager ist nun nicht mehr für das Projekt verantwortlich, sondern der Auftraggeber. Er kann die übrigen Ressourcen nun für das folgende Projekt freigeben. Das Ende sollte ganz bewusst gestaltet werden, damit das Projekt nicht vor sich hin plätschert und nicht zu Ende geführt wird. Eine abschließende Feier ist eine geeignete Methode, um das Ende zu signalisieren und ein gelungenes Projekt zu feiern. <?page no="181"?> Literaturhinweise Alam, D./ Gühl, U.: Projektmanagement für die Praxis. Ein Leitfaden und Werkzeugkasten für erfolgreiche Projekte. 1. Auflage. Heidelberg (2016), Springer Vieweg. Albrecht, M./ Mros, S.: Projektmanagement. Basiswissen nach IPMA. Arbeitsbuch. 1. Auflage. Berlin (2015), pm pocket. Baumann, L.: Internationales Projektmanagement: Das Praxisbuch mit ausführlichen Beispielen und Ergebnissen aus der Forschung. (2020). Independently published. DeMarco, T./ Märtin, D.: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement. 2. Auflage. München (1998), Carl Hanser Verlag. Harms, K.: Geschäftsprozess- und Projektmanagement in der Praxis: Lern- und Arbeitsbuch. 1. Auflage. Rinteln (2015), Merkur Verlag. Hartman, A.: Agiles Projektmanagement: Erfolgsstrategie ‒ Agil reagieren, erfolgreich managen und Scrum verstehen ‒ Jetzt für Manager und Anfänger einfach erklärt. 1. Auflage. (2020) RedDruck Verlag. Hemmrich, A./ Harrant, H.: Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg. 4. Auflage. München (2016), Carl Hanser Verlag. Kaltenecker, S.: Selbstorganisierte Teams führen. Arbeitsbuch für Lean & Agile Professionals. 2. Auflage. Heidelberg (2018), dpunkt Verlag. Komus, A./ Putzer, J.: Projektmanagement mit dem PM-Haus. Koblenz (2017), BOD Verlag. Litke, H.-D.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement. 5. Auflage. München (2007), Carl Hanser Verlag. Litke, H.-D./ Kunow, I./ Schulz-Wimmer, H.: Projektmanagement. 3. Auflage. Freiburg (2015), Haufe Verlag. Meyer, H./ Reher, H.-J.: Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. 1. Auflage. Wiesbaden (2016), Springer Gabler. Michels, B.: Projektmanagement Handbuch. Grundlagen mit Methoden und Techniken für Einsteiger. 1. Auflage. (2015). Neumann, M.: Projektsafari. Das Handbuch für souveränes Projektmanagement. 2. Auflage. Frankfurt am Main (2017), Campus Verlag. Olfert, K.: Projektmanagement. 10. Auflage. (2016), NWB Verlag. Patzak, G./ Rattay, G.: Projektmanagement: Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 7. Auflage. Wien (2017), Linde Verlag. Peipe, S.: Crashkurs Projektmanagement ‒ inkl. Arbeitshilfen online: Grundlagen für alle Projektphasen, 9. Auflage. Freiburg (2022), Haufe- Lexware. Prudix, D.: Erfolgreiches Projektmanagement. Vom sicheren Umgang mit Menschen in Projekten. Wiesbaden (2016), Springer Gabler. Ries, A.: Erfolgreich studieren mit Projektmanagement: Mit zahlreichen Praxis-Tipps fürs Online-Studium. 2. Auflage. (2020), UVK Verlag. <?page no="182"?> 182 Literaturhinweise Schels, I./ Seidel, U.-M.: Projektmanagement mit Excel. Projekte planen, überwachen und steuern. 2. Auflage. München (2016), Carl Hanser Verlag. Schütz, M., Lehmkuhl, P., et al.: Projektmanagement: Eine Einführung aus sozial- und organisationswissenschaftlicher Sicht. 1. Auflage. Heidelberg (2022), Springer Gabler Verlag Stöhler, C.: Projektmanagement im Studium. Vom Projektauftrag bis zur Abschlusspräsentation. 2. Auflage. (2016), Springer Gabler. Timinger, H.: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. 1. Auflage. Weinheim (2017), Wiley-VCH Verlag. Weinhold, S.: Das Große Projektmanagement-Handbuch - traditionelles, hybrides und agiles Projektmanagement: Grundlagen, Checklisten und Arbeitshilfen für Ihren Projekterfolg. 1. Auflage. Leipzig (2022), Sichtbar Verlag. Wiedeker, M.: Projektmanagement für Anfänger. Grundlagen, -begriffe und Tools. 1. Auflage. (2018). Onlinequellen Die verfügbaren Internetquellen zum Thema Projektmanagement sind schier grenzenlos. An dieser Stelle sollen einige wenige herausgegriffen werden, die übersichtlich gestaltet sind, einen guten Überblick zur Thematik verschaffen können und bereits während dem Studium wertvolle Tipps und Tools zur Anwendung liefern. Asana, http: / / asana.com (Projektmanagement-Software) Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: https: / / www.gpm-ipma.de/ Monday, http: / / monday.com (Projektmanagement-Software) PMH, Das Projektmanagementhandbuch: https: / / www.projektmanagementhandbuch.de/ PMI, German Chapters: http: / / pmi-german-chapters.de/ Projekte leicht gemacht: https: / / projekte-leicht-gemacht.de/ ProjektMagazin, das Fachportal für Projektmanagement: https: / / www.projektmagazin.de/ Projektmanagement Definitionen: http: / / projektmanagement-definitionen.de/ Wrike, http: / / try.wrike.com (Projektmanagement-Software) An dieser Stelle erfolgt daher noch einmal ein Hinweis auf die zum Buch erhältlichen kostenfreien Downloads. Zur Bearbeitung der Übungen und zur Verwendung der vorgestellten Projektvorlagen in ihren eigenen Projekten stehen Ihnen auf der Seite: www.meta.narr.de/ 9783825259730/ zusatzmaterial.zip die folgenden Materialien zum Buch zur Verfügung:  Vorlagen zur Projektarbeit (z.B. Projektsteckbrief und Projektvertrag)  Übungen, Fallstudien & Lösungen <?page no="183"?> Stichwortverzeichnis 6 Hüte Methode .................................................... 99 Abschlussbericht............................................... 133 Abschlussphase..................................................... 25 agiles Projektmanagement .............................. 18 Ampellogik ........................................................... 115 Änderungsmanagement................................. 121 Anforderungsanalyse ......................................... 34 Arbeits- und Kreativitätstechniken ............. 95 Arbeitspaket........................................................... 59 Arbeitsstruktur ..................................................... 56 Balkendiagramm .................................................. 61 Bedürfnispyramide ............................................. 85 Blitzlicht ................................................................... 98 Brainstorming ....................................................... 95 Budgetkalkulation ............................................... 71 Change Request Antrag .................................. 122 Change Request Management ..................... 121 Definitionsphase .................................................. 25 Deliverable.............................................................. 47 Entscheidungsmatrix ...................................... 116 Erfolgskontrolle................................................. 129 Ergebnispräsentation ..................................... 128 Ergebnisprotokoll............................................. 112 Folgeprojekt ........................................................ 138 Fremdeinschätzung ......................................... 132 Führungsstil ........................................................... 83 Gantt-Diagramm................................................... 62 Initialisierungsphase.......................................... 24 klassisches Projektmanagement................... 17 Kommunikationsmedien.................................. 73 Kompetenz-Engagement-Matrix................... 84 Kostenkalkulation ............................................... 70 kritischer Pfad....................................................... 61 KUSS-Methode ...................................................... 97 Lastenheft ............................................................... 47 Lenkungskreis.....................................................108 Maslow ..................................................................... 85 Meilenstein ............................................................. 62 Mind Mapping ....................................................... 96 Motivations-Hygiene-Theorie........................ 86 Netzplan................................................................... 63 Nutzendefinition .................................................. 35 Pflichtenheft........................................................... 47 Pilotprojekt............................................................. 34 Pitch........................................................................... 50 Planungsphase ...................................................... 25 Problemdefinition ............................................... 34 Projekt ...................................................................... 14 Projekt Kick-off..................................................... 75 Projekt Management Office............................. 66 Projektarten ........................................................... 21 Projektauflösung................................................137 Projektdokumentation ....................................133 Projektdreieck....................................................... 14 Projekthandbuch ...............................................136 Projektidee ............................................................. 34 Projektkommunikation..................................... 72 Projektkontrolle .................................................105 <?page no="184"?> 184 Literaturhinweise Projektmanagement............................................16 Projektmanagementstandards.......................26 Projektmanager ....................................................82 Projektorganigramm ..........................................65 Projektorganisation.............................................65 Projektphasen........................................................24 Projektressourcen................................................68 Projektscope ...........................................................46 Projektsteckbrief ..................................................39 Projektsteuerung............................................... 111 Projekttagebuch................................................. 136 Projektteam ............................................................84 Projektübergabe ................................................ 128 Projektverantwortung .......................................67 Projektvertrag........................................................47 Projektzielsetzung ...............................................35 Pufferzeit..................................................................61 qualitative Ziele.....................................................36 quantitative Ziele..................................................36 RACI-Matrix ............................................................67 Release Management ....................................... 138 Risikoliste ............................................................. 118 Risikomanagement........................................... 117 Risiko-Matrix....................................................... 120 Schnittstellenmanagement .............................. 21 Selbsteinschätzung........................................... 131 SMARTe Zielformulierung ............................... 37 Stakeholder.............................................................92 Stakeholder-Analyse........................................... 92 Stakeholder-Matrix ............................................. 94 Statusbericht ....................................................... 110 Statusmeeting ..................................................... 107 Steuerungsphase ..................................................25 Taskliste ................................................................ 114 Teamentwicklung ................................................88 Teamrollen..............................................................90 Terminplanung .....................................................60 To-Do-Liste .......................................................... 114 Vorgangsknoten....................................................63 Vorgangsliste .........................................................61 Wasserfall-Methode............................................ 18 Zielarten ...................................................................36 Zielformulierung ..................................................37 Zielkonflikte............................................................36 <?page no="185"?> BUCHTIPP Ulrich Engelmann, Martin Baumann Zielführend moderieren Kompetenzen - Methoden - Wege zum Gesprächserfolg 1. Auflage 2022, 438 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5689-0 eISBN 978-3-8385-5689-5 In der Teamarbeit wird Moderation zum Erfolgsfaktor, der jedoch häufig unterschätzt wird. Ausgehend vom persönlichen Kompetenzniveau verknüpft dieses Buch Grundlagen und Methoden zu Wegen, um Ihre persönliche Entwicklung individuell zu begleiten: Einsteiger: innen finden hilfreiche Checklisten und Basistechniken für ihre ersten Moderationen, Fortgeschrittene wertvolle Praxistipps und Methoden für den Ausbau ihrer Moderationskompetenz. Profis schließlich genießen eine raffinierte Aussicht auf weniger bekannte Techniken und neue Anwendungen. Weiterführende Exkurse zum Meeting-Management und zur Online-Moderation runden den Anwendungshorizont ab. Ob in Beruf, Studium oder Ehrenamt - derart ausgestattet gelingen Ihre eigene sowie die Entwicklung Ihres Teams durch zielführende Moderation. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="186"?> BUCHTIPP Christoph Zahrnt Schreiben in Projekten Von der Leistungsbeschreibung bis zum Abschlussbericht 1. Auflage 2021, 227 Seiten €[D] 24,99 ISBN 978-3-7398-3111-4 eISBN 978-3-7398-8111-9 Schreiben will gelernt sein! Das Erstellen von Texten gehört zu den Tätigkeiten eines jeden Projektmitarbeitenden. Da schreiben im beruflichen Kontext jedoch Tücken mit sich bringen kann, ist eine verständliche, eindeutige und respektvolle Sprache gefragt. Der Autor dieses Buches vermittelt die entsprechenden Kompetenzen zur schriftlichen Kommunikation in Projekten, speziell für Leistungsbeschreibungen. Dabei zeigt er auf, wie Sie situationsgerecht und inhaltlich eindeutig schreiben, wie Sie Schreibprozesse strukturieren und wie Sie Risiken auf personaler Ebene vermeiden. Das Buch dient somit als Ratgeber für Projektleitende und Projektmitarbeitende in internen und externen Projekten sowie Projekten innerhalb einer Unternehmensgruppe. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="187"?> Dieses Buch gibt einen Überblick über die Grundlagen des Projektmanagements. Schritt für Schritt erfahren die Leser: innen, wie Projektmanagement funktioniert und worauf zu achten ist. Durch zahlreiche Fallstudien und Unternehmensbeispiele ist das Lehrbuch besonders praxisnah. Merksätze, Zusammenfassungen und Aufgaben erleichtern das Verständnis und helfen das Gelernte zu überprüfen. Das Buch gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel: Es beginnt mit den wesentlichen Grundlagen und Begrifflichkeiten des Projektmanagements. Es folgt eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur selbstständigen Organisation eines Projekts entlang der typischen Phasen Initiierung, Planung, Anleitung, Durchführung und Abschluss. Das Buch endet mit einer Zusammenfassung und Hinweisen der Autorin, warum in der Praxis viele Projekte scheitern. Das Buch richtet sich an Studierende betriebswirtschaftlicher Studiengänge sowie an Einsteiger: innen des Themenbereichs Projektmanagement. Betriebswirtschaftslehre Ingenieurwissenschaften ISBN 978-3-8252-5973-0 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel