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Internationales Marketing

in Transformationsländern

1113
2023
978-3-8385-6005-2
978-3-8252-6005-7
UTB 
Kerstin Pezoldt
Alexandra Koval
10.36198/9783838560052

Transformationsländer erfolgreich erschließen China, Indien, Russland: Transformationsländer sind für Global Player attraktiv. Kerstin Pezoldt und Alexandra Koval zeigen, was beim internationalen Marketing zu beachten ist und wie die erfolgreiche Markterschließung im digitalen Zeitalter gelingt. Sie vermitteln die Grundlagen des internationalen Marketings und gehen auf die Besonderheiten bei Transformationsländern ein, etwa in Bezug auf die Umweltanalyse, die Strategie und den Marketing-Mix. Merksätze, Beispiele und Aufgaben zur Lernstandskontrolle helfen dabei, das Wissen zu vertiefen. Ideal für Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Durch die Fallstudien und die zahlreichen Beispiele ist das Buch auch für Praktiker:innen eine aufschlussreiche Lektüre

<?page no="0"?> Kerstin Pezoldt Alexandra Koval Internationales Marketing in Transformationsländern <?page no="1"?> utb 6005 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (M) Impressum_03_22.indd 1 UTB (M) Impressum_03_22.indd 1 23.03.2022 10: 23: 51 23.03.2022 10: 23: 51 <?page no="2"?> Prof. Dr. Kerstin Pezoldt lehrt Marketing an der Technischen Universität Ilmenau. Dr. Alexandra Koval lehrt am Department of World Economy der St. Petersburg State University in Russ‐ land. <?page no="3"?> Kerstin Pezoldt / Alexandra Koval Internationales Marketing in Transformationsländern unter Mitarbeit von Sergei Sutyrin, Olga Trofimenko und Liudmila Popova UVK Verlag · München <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838560052 © UVK Verlag 2023 ‒ ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Ver‐ vielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: in‐ nen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 6005 ISBN 978-3-8252-6005-7 (Print) ISBN 978-3-8385-6005-2 (ePDF) ISBN 978-3-8364-6005-7 (ePub) Umschlagabbildung: © 3quarks ∙ iStockphoto Autorinnenbild Kerstin Pezoldt: © TU Ilmenau Autorinnenbild Alexandra Koval: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 7 1 11 1.1 11 1.2 19 1.3 27 46 47 2 51 2.1 51 2.2 61 2.3 72 82 83 3 87 3.1 87 3.2 93 3.3 102 3.4 105 109 109 4 113 4.1 113 4.2 114 4.3 121 136 136 Inhalt Vorwort | Was Sie vorher wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen zum internationalen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationalization and the World Economy | S. Sutyrin . Internationales Marketing als Wissenschaft . . . . . . . . . . . . Digitalisierung im internationalen Marketing . . . . . . . . . . . ▶-Wiederholungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretical Foundations for Transformation Countries . . . . . . . . Transformation Theory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . System Transformation of Countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . Determinants of Transformation Countries . . . . . . . . . . . . . ▶ Review questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umweltanalyse von Transformationsländern . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationale Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Mikroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Unternehmensumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Wiederholungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches internationales Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationale Marketing-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationale Marketing-Ziele und Marketing-Strategien Internationaler Markteintritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶-Wiederholungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶-Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 5 139 5.1 139 5.2 151 5.3 163 5.4 175 189 190 6 195 6.1 195 6.2 204 6.3 215 228 229 233 239 240 Marketing Mix for Transformation Countries . . . . . . . . . . . . . . . . International Product Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationaler Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . International Price and Conditions Mix . . . . . . . . . . . . . . . . International Distribution Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Review questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . International Marketing in Transformation Countries: Case Studies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . International B2B Marketing in Latin America: Advances and Constraints of Power Machines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot | O. Trofimenko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands | L. Popova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Review questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ▶ Literature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> Vorwort | Was Sie vorher wissen sollten Das internationale Marketing hat sich in den letzten drei Jahrzehnten unter dem Einfluss der Globalisierung, der Digitalisierung und des Klimawandels verändert. Weltweit vollzieht sich ein intensiver gesellschaftlicher, wirt‐ schaftlicher, technologischer und ökologischer Wandel, dem Unternehmen bei ihrem internationalen Engagement gerecht werden müssen. In diesem Lehrbuch beschäftigen wir uns mit dem Marketing von interna‐ tionalen Unternehmen, die neue Absatzmärkte in Transformationsländern erschließen. Transformationsländer befinden sich in allen Regionen dieser Welt, insbesondere in Osteuropa, Asien, im Nahen Osten, Südamerika und Afrika. Immer mehr Transformationsländer entwickeln sich zu Treibern des weltweiten Wirtschaftswachstums, zu Technologietreibern und Welt‐ wirtschaftsmächten, wie China, Indien und Russland. In ihnen hat sich eine einkommensstarke Mittelschicht und ein kaufkräftiger Binnenmarkt entwickelt. Transformationsländer sind Länder im Systemwandel, in denen sich teil‐ weise besonders schnelle, unvorhersehbare Veränderungen der Rahmenbe‐ dingungen vollziehen. Sie zeichnen sich durch die höchsten Geburtenraten, die jüngste Bevölkerung und den größten Nachholbedarf aus. Hier lebt der überwiegende Teil der Menschheit. In vielen Transformationsländern wurden durch die Bevölkerung oder politische bzw. militärische Eliten Veränderungsprozesse im gesellschaftli‐ chen, politischen und wirtschaftlichen System in Gang gesetzt. Manche Transformationsprozesse waren erfolgreich und haben sich relativ schnell vollzogen, z. B. die Umwandlung von einer Planin eine Marktwirtschaft in Polen oder Litauen. Andere Systemtransformationen stagnieren, z. B. in Kasachstan oder Georgien. Wieder andere wurden zwar begonnen, aber durch die Machthaber im Keim erstickt, z. B. der Arabische Frühling in einigen Ländern Nordafrikas und im Nahen Osten. Auch gibt es Länder, in denen sich im Transformationsprozess die Richtung ändert, z. B. in Belarus, Bolivien und Myanmar. Der Systemwandel verläuft sehr unterschiedlich, unplanbar und ist mit hohen unternehmerischen Risken verbunden. Gleichzeitig zeichnen sich Transformationsländer durch eine weitaus höhere Marktattraktivität und große Wachstumspotenziale aus. Sie setzen im digitalen Zeitalter ihren <?page no="8"?> Transformationsprozess fort und werden für ein internationales Engage‐ ment immer attraktiver. Ziel dieses Lehrbuches | Das Ziel unseres Lehrbuches besteht darin, zu erklären, was Transformationsländer sind, welche Prozesse bei einer Systemtransformation ablaufen und wie sie einzuordnen sind. Basierend auf diesen grundlegenden Kenntnissen wird gezeigt, wie internationale Unternehmen erfolgreich in Transformationsländer eintreten und sie bearbeiten können. Unser bilinguales Buch unterscheidet sich von allen bisherigen Lehr‐ büchern zum internationalen Marketing. Erstens, stehen Länder im Wandel und alle mit der Systemtransformation verbundenen Prozesse und Probleme bei der Gestaltung des internationalen Marketings im Mittelpunkt. Zweitens, werden die mit der Digitalisierung und Globali‐ sierung verbunden Prozesse und Technologien, ihre Integration sowie Nutzung im strategischen und taktischen internationalen Marketing ausführlich behandelt und mit Praxisbeispielen anschaulich untersetzt. Im letzten Kapitel wird anhand von drei Fallstudien gezeigt, wie Trans‐ formationsländer erfolgreich erschlossen werden können. Unser Lehrbuch richtet sich an Lehrende und Studierende der Wirtschafts‐ wissenschaften sowie an Praktiker, die sich für ein Engagement in Transfor‐ mationsländern interessieren. Es soll Anregungen geben, sich verstärkt mit diesen Zukunftsmärkten zu beschäftigen, denn die Zukunft kommt schneller als wir denken. Wir danken allen, die uns bei der Entstehung dieses Buches unterstützt haben, insbesondere unseren Familien. Besonderer Dank gilt unseren Co- Autoren von der Sankt Petersburger Staatlichen Universität für ihre wert‐ vollen Buchbeiträge. Herr Prof. S. Sutyrin hat die Internationalisierungspro‐ zesse in der Weltwirtschaft analysiert (Kapitel 1.1). Frau Dr. O. Trofimenko (Kapitel 6.2) und Frau Dr. L. Popova (Kapitel 6.3) haben sich in ihren Fallstudien mit dem internationalen Marketing in der Türkei und in China beschäftigt. Ilmenau und Sankt Petersburg im Sommer 2023 Kerstin Pezoldt und Alexandra Koval 8 Vorwort | Was Sie vorher wissen sollten <?page no="9"?> Genderhinweis | Aus Gründen der Lesbarkeit verzichten die Autorin‐ nen auf die verkürzten Formen zur Kennzeichnung mehrgeschlechtli‐ cher Bezeichnungen im Wortinneren und verwendet in der Regel das generische Maskulin. Damit folgen sie der Empfehlung des „Rats für deutsche Rechtschreibung“ vom 26.03.2021. Vorwort | Was Sie vorher wissen sollten 9 <?page no="11"?> 1 Grundlagen zum internationalen Marketing 1.1 Internationalization and the World Economy | S. Sutyrin One could hardly disagree with the fact that today international marketing is of the crucial significance in order to secure successful performance of the companies - not only large ones, but also small and medium enterprises (SMEs) - from almost each and every country all around the globe. The reasons behind this is the intrinsic nature of world economy. The point is that it should be defined as a totality of individual national economies interacting with each other. The key word in the definition is interacting. Without the latter we would have just a certain number of separate countries simultaneously located on the Earth. It is the interaction that strictly speaking creates the world economy. It generates economic synergy which on average provides people living on our planet with the scale and scope of goods and services much beyond of the amount and diversity feasible for the same national economies operating independently. More than that, as time went by the interaction under review tended to intensify and to expand. This brings us to the notion of internationalization as the main sustainable trend in the world economy development at least during last seven decades. In our analysis, we in general deal with a market economy. Regardless of the differences in its specific national and regional models, market economy is ultimately based upon private property and private companies making own decisions on “what”, “how” and “for whom” to produce their products. Taking this under consideration we have all good reasons to look at internationalization from micro-economic perspective. Definition | Internationalization is a process of subsequent relatively large-scale expansion of standard/ routine operational cycle beyond national borders. With respect to this definition two extra comments should be made: <?page no="12"?> 1. Large-scale expansion assumes that the size of “foreign activities” has to be significant for the overall commercial results of the respective business entity. 2. “Foreign activities” are carried out on a regular basis. There is nothing extraordinary in them both for the company itself and for its clients as well as suppliers. Foreign activities would typically include two major forms of international economic cooperation, namely foreign trade and foreign investment either as alternatives or as complementing to each other. Available macroeconomic data (→ Table 1.1) demonstrate that in relative terms they tend to expand faster than overall economic performance. This clearly supports the defini‐ tion of internationalization given above. - 1990 2000 2010 2018 2020 2021 World export of goods and services / World GDP (%%) 19.0 24.3 29.2 29.7 26.7 29.1 World Inward FDI stock / World GDP (%%) 17.3 32.6 29.9 37.6 48.9 46.8 Tabelle 1.1: Growing significance of international economic transactions | Calculated on the basis of World Bank Open Data 2023, World Investment Report 2022, World Investment Report 2021, World Investment Report 2019, World Investment Report 2009 In order to assess the process of internationalization from the point of view of individual companies, that is from a microeconomic perspective, one should stick to other indicators. One of the most frequently used is the transnationality index (TNI). It is calculated as the average of the following three ratios: foreign assets to total assets, foreign sales to total sales and foreign employment to total employment. World Investment Report (WIR) 2020 presented the figure that demonstrated developments of TNI and its components for the period of 1990-2019. In spite of the fact that during last decade TNI did not grow fluctuating around 65%, an overall longer-term expansion trend could hardly be denied. As for certain companies - mostly advanced in terms of their internation‐ alization - TNI was much higher. In particular, in 2021 it equaled in case of Rio Tinto Plc Limited to 99.7%, in case of Barrick Gold Corp -to 98.2%, in case of Nestlé SA - to 90.4%. More than that, average TNI for 5-top (ranked 12 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="13"?> by foreign assets) multinational enterprises - Shell Plc., Toyota Motor Corp., Total Energies SE, Volkswagen Group, and Deutsche Telekom AG - in 2021 increased up to 72.3% in comparison with 68.7% in 2020. In spite of the fact that regarding future prospects WIR 2021 did not ex‐ clude a real possibility of TNI contraction, in particular due to repercussions of COVID pandemic, WIR 2022 claims: “International production gained further strength in 2021, with all indicators of foreign direct investment (FDI) rising, albeit at different growth rates”. Starting from the second half of 1980-s, the process under review has gradually gained a new significant feature. That is substantial increase - rather qualitative than simply quantitative - in the amount of countries being targeted by the companies for internationalization of these or that elements of their operational cycles. So, the concept of “globalization” entered both scientific and public lexicon. Definition | Likewise a definition given to internationalization, the globalization could be defined a process of subsequent relatively largescale expansion of standard/ routine operational cycle towards major economic regions of the globe. From this perspective, relationship between two concepts looks as follows. Globalization should be perceived as a modern stage of internationalization. In its turn, the latter constitutes more general process in terms of time as well as in terms of substance. Both routine character and relative commercial significance are ‘common denominators’ for internationalization and glob‐ alization. As for the main difference, it is economic-geographical dimension. In other words, to participate in the process of internationalization the company, for example, from Germany could expand only towards other Western European countries. In contrast to that, globalization requires that the same hypothetic company in addition to Western Europe would also have operations in North America and Eastern Asia. KOF Globalisation Index introduced by the KOF Swiss Economic Institute is one of possible ways to measure globalization (KOF Globalisation Index 2022). In the current millennium, the transformation countries actively join the process of internationalization. According to the World Trade Organization (WTO) calculations, they either outperformed or equaled the performance of developed economies in world trade in most of the past ten years. 1.1 Internationalization and the World Economy 13 <?page no="14"?> In particular, India, Vietnam and United Arab Emirates were the most dynamic in increasing their rankings among the world’s leading exporters and importers. At the level of individual firms, those from transformation countries successfully compete with the traditional American, Japanese or West European leaders, displacing the latter from a list of the largest global companies. → Table 1.2 demonstrates the trend quite clearly by the ranking of Fortune Global 500. The Fortune Global 500 compiled and published annually from 1989 by Fortune magazine is an annual ranking of the top 500 companies worldwide. All of them are deeply involved in international operations. → Table 1.2 demonstrates that it has been Chinese companies that have experienced the most impressive expansion. In particular, only in 2009 a company from this country, namely Sinopec, for the first time entered the list of top 10 in Fortune Global 500. It occupied there the 9th position. In contrast to that, there are 3 Chinese companies in top 5 of Fortune Global 500 for 2020. For the first time China becomes number 1 country in terms of a number of its representatives, overtaking the USA. All in all, geographical palette of the countries/ territories in the list modestly expanded from 28 in 2000 up to 35 in 2019 and 30 in 2020. Newcomers originate in particular from Indonesia, Saudi Arabia, Singapore, Thailand, Turkey and United Arab Emirates. In 2021, the year on which the 2022 ranking is based, Fortune Global 500 companies from Greater China posted a record $11.5 trillion in revenue, accounting for 31% of the $37.8 trillion total revenue for all companies on the list - and topping, for the first time, the $11.2 trillion revenue reported by U.S. firms. - 2005 2008 2012 2019 2020 2021 leading developed countries USA 176 153 132 131 122 124 Japan 81 64 68 52 48 47 France 39 39 32 31 23 25 Germany 37 37 32 29 26 28 UK 35 34 27 17 21 18 14 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="15"?> transformation countries China 16 29 73 119 133 145 India 5 7 8 7 5 9 Russia 3 5 7 4 4 4 Brazil 3 5 8 8 6 6 Taiwan 2 6 6 10 7 9 Tabelle 1.2: Number of companies from selected countries in Fortune Global 500 in 2005, 2008, 2012, 2019, 2020, 2022 | Fortune Global 500 2005-2022 With all due respect to discussed above, one could not focus the analysis merely on selling or investing to the foreign countries located either next to our borders or on other continents. Of course, these are very important operations. At the same time, they relate only to so called outward interna‐ tionalization. Meanwhile, this is just one side of the process. In order to provide an adequate picture of the latter, ‘other side of the coin’ also should be taken under consideration. Indeed, routine operational cycle of many enterprises - even if they entirely produce their products domestically - could include substantial “external component”. They might on a regular basis buy from abroad raw materials, semi-final products, technologies. They also might receive from outside of the country financial resource either being a subsidiary of the international company or getting loans from foreign financial institutions. With respect to all these and other similar cases, we deal with so called inward internationalization. As a result, overall palette of the companies participating in the process of internationalization appears to be much more rich and diverse. Therefore, while assessing comprehensively involvement of the indi‐ vidual company in the process under review both outward and inward dimensions of internationalization should be taken under consideration. As for specific quantitative indicators, in case of the former three components of TNI fit the task sufficiently. With respect to the latter, we could suggest a similar set. The matrix collecting these indicators together (→ Table 1.3) provides a simple visual tool for the analysis. 1.1 Internationalization and the World Economy 15 <?page no="16"?> trade investments employment outward inter‐ nationalization foreign sales to to‐ tal sales foreign assets to total assets foreign employ‐ ment to total em‐ ployment inward internationalization share of imported input in total do‐ mestic input share of foreignowned assets in to‐ tal domestic assets share of foreign employees in total amount of domes‐ tic employees Tabelle 1.3: Indicators of internationalization | elaborated by the author Why do companies internationalize their operations? A short answer to this very important question looks like that: because internationalization is able to generate a variety of gains making the company more competitive both domestically and outside of its home country. To be more specific, in case of export one could mention economy of scale when expanding its production to sell on foreign markets the company decreases cost per unit, or development of a skilled and efficient labour force in the process of learning by doing or differences in demand due to national peculiarities of consumers’ stereotypes. Establishing subsidiaries in other countries the company might benefit from cheaper labour and lower taxes or easier access to natural resources and existing distribution channels. Yet another possible substantial advantage relates to the situation when a target market is heavily protected by a combination of tariff and non-tariff barriers against the imported goods. Under the circumstances, starting production inside the protected territory effectively eliminates all restrictions and hurdles applicable on the external borders. As for various forms of inward internationalization, they also are able to enhance the company’s competitiveness. It is interesting to note that as early as in the middle of XIX century, famous economist John Stuart Mill claimed that the main gains the country received from participation in foreign trade were rather associated with buying from abroad, than with selling to foreign economies. Indeed, it is import that allows the company to receive various elements of input (raw materials, semi-final products, equipment) overwise either totally unavailable or inferior in terms of price/ quality ratio. On top of that, foreign direct investments could provide the recipient with extra financial resources, bring new industrial, managerial or environment- 16 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="17"?> friendly technologies, include the company in one of the global value chains, etc. At the same time, in the sphere of internationalization - as in any other sphere - there is ‘no free lunch’. In other words, the businesses involved have to accept various additional expenses in order to earn the benefits that globalization could bring. Via internationalization the company gets extra chances to become a leader in its field. At the same time, even in a short-run (say nothing about medium-term, twice as much about long-term perspective) the key challenge is to secure the leadership. Real experience of the international business has clearly demonstrated that this is a very difficult task. Strategies and skill of many companies have been designed for a relatively stable (if not static) business environment. As soon as the latter has become more dynamic and less predictable above-mentioned companies frequently do not know how to deal with inevitable transformation and restructuring of their performance. In a way, one could sensibly argue that innovations and evolution of the markets have been largely connected with an advent and an exit of the firms rather than with the changes generated by those business-units, which have operated constantly. When globalization came on stage, it brought with itself a new bunch of expenses and challenges. In particular, nowadays new-born companies - in contrast to their predecessors - quite often do not have any possibility to go through the initial period of their business and get matured interacting only (or even predominantly) with the domestic counterparts. From the very beginning, they have to participate in the international competition. Those of them who are fully aware of the situation and try to behave accordingly are frequently referred as “born global firms”. At the same time, the companies with historical background also have to adjust substantially their performance to the new reality. One should take under consideration that in order to manage international - twice as much global - company those in charge need to be able to solve a large number of the problems, which are total irrelevant for the firms not involved in the process of internationalization. To most obvious examples are the following: coupling of the different national technical standards, simultaneous application of several (sometimes more than ten! ) foreign languages, securing effective interaction for the representatives of various business cultures or even civilizations. Within the context of our discussion, one distinctive feature of the global companies is really worth mentioning. The point is that these companies 1.1 Internationalization and the World Economy 17 <?page no="18"?> frequently try to specialize on the production and promotion of the brands, which face relatively strong demand all around the world. This approach - with a reasonable level of simplification it might be called ‘one size fits all’ - gives the manufacturers an opportunity to maximize gains from the economy of scale. In order to achieve the goal, the companies have to elaborate an appropriate marketing strategy and tactics targeting con‐ sumers’ preferences in very different countries towards the same product. Meanwhile, there are many hurdles of a diverse nature that would hinder this type of equalizing. In particular, due to largely psychological reasons both American and Japanese consumers often tend to perceive European goods as inferior in comparison with internally produced ones. Various ‘Buy domestic’ campaigns also contribute to discrimination against foreign products. Under the circumstances, many firms with the large-scale sales in different parts of the world are forced to pay extra attention to packaging, dosage, rebranding of their goods, even to making potential clients simply aware of their presence on the respective markets. Example | All in all, this type of performance is really challenging. It is not by chance United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) in its Trade and Development Report for 2007 argued that less than a dozen of the biggest TNCs in the Fortune 500 were truly “global” in the sense of having 20 per cent or more of their sales in each of the three large geographical trade blocs - North America, Western Europe and East Asia (Trade and Development Report 2007). Nevertheless, there are certain examples of the companies that have managed to succeed in their global expansion. For example, according to its Annual Report, share of different regions in total sales of Nestle in 2022 was as following North America - 35.0%; Europe - 23.6%; Asia (including Greater China), Oceania and Saharan Africa - 28.4%. Siemens AG for 2022 reported that Europe, the Commonwealth of Independent States (CIS), Africa, Middle East accounted for 46.5% of the revenues; Americas - 28.8%; Asia-Australia - 24.7%. Bayer AG in 2020 had 43.6% of the employees in Europe, Middle East, Africa; 20.8% in North America; 21.8% in Asia and Pacific (Calculated on the basis of: Nestle Annual Review 2022, Siemens Annual Report 2022, Bayer Annual Report 2022). 18 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="19"?> In order to summarize and to conclude this chapter we would like to high‐ light that in general the internationalization for the companies all around the globe gradually tends to become more and more like strategic imperative, rather than an issue of willingness and choice. It goes without saying that its expansions generate not only extra advantages and gains. There are also substantial associated costs, risks and problems. They make the process far from being simple, smooth and straightforward. Internationalization has experienced ups and downs; currently “de-globalization” is a buzz word for many academics and politicians; pandemic of COVID-19, current geopolitical tension encourages the countries to reduce almost any forms of interaction with other members of international community. Nevertheless, complete U-turn in comparison with the previous basic trend does not look like an acceptable alternative. Even taking under consideration - at least partly sensible - claims of de-globalization, “slowlization”, re-shoring, nearshoring, etc., achieved scale and scope of economic internationalization do not demonstrate any substantial contraction trend. Relevant indicators such as TNI and KOF Globalisation Index rather tend to stabilize at pretty high levels. Under the circumstances, the focus could and should be made on a search of the most suitable forms and models for the internationalization. So, international marketing in its best patterns could and should contribute to the success of this search. 1.2 Internationales Marketing als Wissenschaft Seit Jahrtausenden tauschen Menschen über Ländergrenzen hinweg ihre Produkte und Dienstleistungen miteinander. Unternehmen betreiben seit Jahrhunderten internationales Marketing, z. B. in Form von Export oder der Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland. Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit von Unternehmen ist also nicht neu. Relativ neu ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Problemen und Anforderungen an Unternehmen, die einen Eintritt in einen internationalen Markt planen oder eine Tätigkeit auf einem oder mehreren internationalen Märkten realisieren. 1.2 Internationales Marketing als Wissenschaft 19 <?page no="20"?> Definition | Internationale Unternehmen sind Unternehmen, die einen Eintritt in einen internationalen Markt planen und sich in einem oder mehreren internationalen Märkten engagieren. Das wissenschaftliche Interesse am internationalen Marketing stieg mit der verstärkten Internationalisierung von Unternehmen, die seit Ende des 2. Weltkrieges an Geschwindigkeit und Umfang zunahm. Auslöser waren folgende struktur- und wirtschaftspolitischen Maßnahmen, die zur Stimulie‐ rung und Entwicklung des Welthandels ergriffen wurden (Gelbrich, Müller 2015, 41): ■ Aufbau einer neuen Weltwirtschaftsordnung, die auf den Abbau von Handelshemmnissen zielt (Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen) ■ Entwicklung regional integrierter Wirtschaftsräume (z. B. Europäische Union, MERCOSUR, ASEAN) ■ Förderung des öffentlichen Austausches auf allen Ebenen des öffentli‐ chen und privaten Lebens ■ Deregulierung und Ausweitung der Finanz- und Informationsströme sowie die Technisierung von Logistik und Infrastruktur (ab ca. 1980). ■ Entwicklung intraglobaler Wirtschaftsbeziehungen, Digitalisierung und Vernetzung von Kontinenten und Staaten (ab ca. 2000) Diese zur Globalisierung führenden Internationalisierungsprozesse moti‐ vierten immer mehr Betriebswirte, sich wissenschaftlich fundiert mit unternehmerischen Problemen der internationalen Geschäftstätigkeit zu beschäftigen. Anfangs ging man davon aus, dass es zwischen dem Marketing im Heimatmarkt und dem Marketing im Auslandsmarkt keine Unterschiede gibt. Die Praxis zeigte, dass speziell die Umweltbedingungen im Ausland, insbesondere die politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und geografischen Bedingungen, oftmals von den Gegebenheiten im Hei‐ matland abweichen. Eine einfache Übertragung des nationalen Marketings in den Auslandsmarkt ist aufgrund der fremden Umweltbedingungen nicht möglich. Auch entstehen beim erstmaligen Eintritt in einen Auslandsmarkt und bei dessen weiterer Bearbeitung für Unternehmen viele Fragen, auf die das nationale Marketing keine Antworten geben kann. Aus diesem Grund hat sich das internationale Marketing ab 1960 durch Spezialisierung aus dem nationalen Marketing zu einer eigenständigen wissenschaftlichen Disziplin entwickelt. Es ist ein Bestandteil der Betriebs‐ 20 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="21"?> wirtschaftslehre (BWL), die sich mit dem Wirtschaften in Betrieben unter Berücksichtigung der Wechselbeziehungen zu anderen Betrieben und den sie umgebenden Wirtschaftsbereichen beschäftigt (Bea/ Schweitzer, 2009, 24). Besonders ist an der BWL, dass sie sich mit einem Kulturbereich der Menschen beschäftigt: den Unternehmen, die durch den Willen, mit den Zielen, den Fähigkeiten und den Verhaltensweisen von Menschen gestaltet werden. Betriebswirte haben sich schon lange mit den Aktivitäten auf nationalen und internationalen Absatzmärkten beschäftigt, aber eben nicht spezialisiert in einer eigenen Wissenschaft. In Deutschland wurde 1969 an der Universität Münster der erste Lehrstuhl für Marketing unter Leitung von Heribert Meffert eröffnet, der sich intensiv mit Fragen des internationalen Marketings beschäftigte. Erst 1982 wurde in Deutschland das internationale Marketing als Wissenschaft vom Verband der Hochschullehrer für BWL offiziell anerkannt. Seitdem hat sich das internationale Marketing als eigen‐ ständige Wissenschaft etabliert. Das internationale Marketing hat sich in fünf Entwicklungsstufen her‐ ausgebildet, in denen sich das Untersuchungsobjekt beständig weiterentwi‐ ckelte. ■ Export als wesentliche Form der Internationalisierung war das erste Untersuchungsobjekt. Mit dem Export hat sich die BWL des Außenhan‐ dels intensiv beschäftigt. Zu ihren Vertretern zählen z. B. Hellauer (1910), Oberparleiter (1913) und Nicklisch (1926). ■ Exportmarketing als Absatzpolitik löste das erste Untersuchungsobjekt ab. Im Zentrum der Forschung stand nun die systematische Bearbeitung von Auslandsmärkten. Weinhold (1962) und Meissner (1981) konzen‐ trieren sich in ihren Arbeiten auf diese internationalen Marketing- Aktivitäten. ■ Internationales Marketing als Eintritt in und Bearbeitung von inter‐ nationalen Märkten löste die Fokussierung auf den Export ab. Die wissenschaftliche Analyse wurde auf alle Transaktionsformen der in‐ ternationalen Markterschließung ausgeweitet. Intensiv beschäftigten sich u. a. damit Berekoven (1978), Kuhlhavy (1981), Meffert und Althans (1982) sowie Meissner (1990). Länder- und kulturvergleichende Studien sowie die Standardisierung bzw. Differenzierung des internationalen Marketings zählen auch zu den Forschungsschwerpunkten (z. B. Levitt 1983). 1.2 Internationales Marketing als Wissenschaft 21 <?page no="22"?> ■ Internationales Marketing-Management als marktorientierte Unterneh‐ mensführung, die sich sowohl auf die Innenals auch die Außenperspek‐ tive internationaler Unternehmen unter Globalisierungsbedingungen fokussiert, war das nächste Untersuchungsobjekt. Verstärkt richtet sich die Aufmerksamkeit der Wissenschaftler auf eine bessere theoretische Fundierung des internationalen Marketings (z. B. Barney 1991, Porter 1991, Zentes et al. 2005, Lierow 2006). Gleichzeitig vollzieht sich eine starke Spezialisierung auf sehr divergente Forschungsthemen (Meffert et al. 2010, 39). Im Gegensatz zu den bisherigen Entwicklungsstufen werden nun in ganzer Breite sehr vielfältige Themen des internationalen Marketings behandelt. ■ Internationales Marketing-Management als die Gesamtheit der Aktivi‐ täten und Bereiche, die im Unternehmen durch internationale Märkte beeinflusst werden gilt derzeit als ganzheitliches Untersuchungsobjekt (Swoboda et al. 2022, 11). - Was ist das Besondere am internationalen Marketing? Oder, anders formuliert, wodurch unterscheidet sich das internationale Marketing vom nationalen Marketing? Beim internationalen Marketing geht es um das unternehmerische Engagement über Ländergrenzen hinweg. Das Unternehmen agiert neben dem Heimatmarkt zusätzlich auf mindestens einem Auslandsmarkt. Es erweitert, geografisch betrachtet, seine Tätigkeit auf ein anderes Land und wird so zum internationalen Unternehmen. Um erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen viele Informationen über den neuen Auslandsmarkt, die oftmals nicht leicht zu beschaffen sind. Nur durch intensive Marktforschung kann der Informationsbedarf gedeckt und das unternehmerische Risiko des Scheiterns gesenkt werde. Zusätzlich zu den Entscheidungen im Heimatmarkt, müssen nun auch Marketing-Entschei‐ dungen zur Erschließung des neuen Auslandsmarktes getroffen werden. So erhöhen sich Anzahl, Schweregrad und Komplexität der Marketing- Entscheidungen. Auch sind diese Entscheidungen zwischen den einzelnen Märkten beständig abzustimmen, was den Koordinationsbedarf erhöht. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das internationale Marketing bei der Ausweitung der Aktivitäten über Landesgrenzen hinaus mit zwei Gruppen von Entscheidungsproblemen konfrontiert wird (Backhaus et al. 2000, 33 ff.). Erstens, treten oben skizzierte Probleme beim erstmaligen 22 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="23"?> Markteintritt auf. Je länger und erfolgreicher der unternehmerische Interna‐ tionalisierungsprozess ist, um so größer wird die Kenntnis und die Vertraut‐ heit mit dem Auslandsmarkt. Die Unsicherheit und das Risiko des Scheiterns sinken durch Lern- und Erfahrungskurveneffekte. Zweitens, treten mit kontinuierlicher Marktbearbeitung Probleme auf, die es beim erstmaligen Markteintritt nicht gibt. Je länger ein Unternehmen im Ausland erfolgreich tätig ist, um stärker strebt es danach, weitere Ländermärkte zu bearbeiteten. Die kontinuierliche Bearbeitung mehrerer Ländermärkte erfordert einen hohen Koordinationsbedarf in der internen Unternehmensorganisation. Meist beeinflussen die für den einen Ländermarkt getroffenen Marketing- Entscheidungen auch die anderen, vom Unternehmen bearbeiteten Länder. Es entstehen s. g. Rückkopplungen zwischen den Ländermärkten (Meffert et al. 2010, 29). Von diesen Rückkopplungen sind oft alle Aktivitäten des internationalen Unternehmens betroffen. Demzufolge müssen alle Markt‐ bearbeitungsentscheidungen unter Beachtung der Interdependenzen zwi‐ schen den Ländermärkten getroffen werden, was eine ständige Aufgabe des internationalen Marketings ist. Im Gegensatz zum erstmaligen Markteintritt vergrößern sich mit wachsendem internationalem Engagement nicht nur die Komplexität, sondern auch die Differenziertheit der Entscheidungen, die im internationalen Marketing zu treffen sind. Unter Beachtung der vorgestellten Besonderheiten und des Entstehungs‐ prozesses wird in diesem Buch internationales Marketing folgendermaßen definiert: Definition | Internationales Marketing ist die Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller marktbezogenen Unter‐ nehmensaktivitäten bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land. Das Ziel ist die ländermarktübergreifende Steigerung des Unternehmens‐ erfolgs durch beständige Kundenorientierung (Meffert 2000, 8). In der Definition ist zugleich der Leitgedanke des internationalen Marke‐ tings verankert. Es geht um die Befriedigung der Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden im gewählten Ländermarkt. Die Umsetzung die‐ ses Leitgedankens erfordert neben den unternehmensexternen Marketing- Aktivitäten auch die Gestaltung des unternehmensinternen Marketings. Innerhalb des internationalen Unternehmens müssen die unternehmensin‐ ternen Management-Prozesse marktorientiert ausgerichtet sein, um bei der 1.2 Internationales Marketing als Wissenschaft 23 <?page no="24"?> internationalen Markterschließung Erfolg zu haben. Aus diesem Grund wird das internationale Marketing auch als marktorientierte Unternehmensfüh‐ rung bezeichnet, denn alle internen und externen Unternehmensaktivitäten werden auf die dauerhafte Befriedigung der Bedürfnisse der aktuellen und potenziellen Kunden ausgerichtet. So sollen die Unternehmensziele über alle bearbeiteten Ländermärkte hinweg erreicht werden. Für jeden Länder‐ markt wird eine internationale Marketing-Konzeption entwickelt, die in das länderübergreifende internationales Gesamtkonzept des internationalen Unternehmens eingebettet ist. - Was motiviert Unternehmen, ihre Geschäftstätigkeit in internationale Märkte auszuweiten? In der Literatur werden vier Internationalisierungsmotive hervorgehoben (Dunning 1993, 139 ff.; Morschett et al. 2015, 81): ■ Absatzorientierte Motive (market-seeking) sind auf den Zugang in neue Märkte gerichtet. Gerade in Transformationsländern ist es für Unter‐ nehmen profitabel, ihre Produkte zu exportieren oder durch den Aufbau von Vertriebsniederlassungen und Tochtergesellschaft Kundennähe zu generieren. ■ Beschaffungsorientierte Motive (resource-seeking) umfassen den Zu‐ gang zu solchen knappen Ressourcen, wie Rohstoffe (z. B. seltene Erden), menschliche Arbeitskraft (z. B. IT-Spezialisten) und finanzielle Ressourcen (z. B. Subventionen). ■ Effizienzorientierte Motive (efficiency-seeking) zielen auf die Ausnut‐ zung länderspezifischer Unterschiede bei der Faktorausstattung, der institutionellen Regelungen und der Wirtschaftssysteme ab. Eine derart ausgerichtete internationale Optimierung von Wertschöpfungsketten führt zu Skalen- und Verbundeffekten. ■ Strategische Motive (strategic asset-seeking) spielen eine Rolle, wenn Unternehmen ihren Wettbewerbern oder Kooperationspartnern ins Ausland folgen. Auch der Zugang zu Know-how oder der Ausbau des Vertriebsnetzes mithilfe neuer Partner vor Ort kann ein Internationali‐ sierungsmotiv sein. Im Prozess der Internationalisierung werden internationale Unternehmen mit Fragen und Problemen konfrontiert, die eine wissenschaftlich fundier‐ ten Lösung erfordern. Damit beschäftigt sich das internationale Marketing. 24 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="25"?> Wissen | Das internationale Marketing hat als Wissenschaft die Aufgabe, Probleme internationaler Unternehmen zu beschreiben, zu erklären, zu prognostizieren und Handlungsempfehlungen zu geben. Wie mit dieser Aufgabe in der Wissenschaftsdisziplin internationales Mar‐ keting umgegangen wird, zeigt das folgende Beispiel. Beispiel | Der chinesische Markt gilt mit seinem 1,4 Milliarden Einwohnern als der attraktivste internationale Expansionsmarkt für Handelsunternehmen. Jedoch haben in den letzten Jahren solche inter‐ nationalen Handelsketten wie Tesco aus Großbritannien, Carrefour aus Frankreich und Dia aus Spanien ihr langjährig betriebenes China‐ geschäft aufgegeben. Der Discounter Aldi Süd hat sich das Ziel gesetzt, das attraktive Potenzial des chinesischen Marktes ausschöpfen. Nach Analyse der Gründe für das Scheitern der internationalen Wettbewerber und einer Marktanalyse, kam Aldi Süd zur Erkenntnis, dass der chinesische Markt nur mit einer innovativen Strategie erfolgreich erschlossen werden kann. Von 2015 bis 2017 betrieb Aldi Süd intensiv Marktforschung, um sich mit den chinesischen Gegebenheiten bekannt zu machen. Im Jahr 2017 trat Aldi Süd, entgegen seiner bisher weltweit verfolg‐ ten Discounter-Expansionsstrategie, mit einer digitalen Strategie in den chinesischen Markt ein. Aldi Süd eröffnete auf der E-Commerce- Plattform Tmall Global seinen ersten Online-Shop und lernte so das Kaufverhalten der chinesischen Kunden vor Ort zu verstehen. Dieses Wissen floss in die fundierte Erklärung und Prognose des zukünfti‐ gen Kaufverhaltens der Kunden vor Ort ein und wurde genutzt, um Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines Marketing-Konzepts für den chinesischen Markt zu entwickeln. Im Juni 2019 startete Aldi Süd mit zwei Filialen in Shanghai die Realisierung seines Marketing- Konzeptes. Trotz Corona-Bedingungen und politischer Spannungen wurden dort bis zum Jahr 2021 siebzehn Aldi-Märkte in Betrieb ge‐ nommen. Unter dem Slogan „Handpicked for you“ eröffnete Aldi Süd erstmalig in seiner Firmengeschichte keine Hard-Discounter, sondern von Designern konzipierte Nobelgeschäfte für die chinesische Mittel‐ klasse. In ihnen werden hochwertige deutsche, internationale und chinesische Produkte unter Nutzung modernster Online-Technologien, 1.2 Internationales Marketing als Wissenschaft 25 <?page no="26"?> gekoppelt mit höchstem individuellem Service, an die technikaffine chinesische Kundschaft verkauft. Um deren Bedürfnisse bestmöglich zu befriedigen, wurden in jede Aldi-Filiale eine Frischfischtheke, ein Lieferdienst und ein Café integriert (Aldi 2019; Gode 2021). Die → Tabelle 1.4 gibt einen Überblick über die Aufgaben zur theoretisch fundierten Lösung unternehmerischer Probleme im Transformationsland. Aufgabe Vorgehensweise deskriptives Forschungsziel | Beschreiben und verste‐ hen des praktischen Problems - Beschreibung und Analyse des unternehmeri‐ schen Problems unter Nutzung betriebswirt‐ schaftlicher Konstrukte, Verständnis und Be‐ schreibung von Zusammenhängen theoretisches Forschungs‐ ziel | Erklären des Problems und Prognose der weiteren Entwicklung - Erklärung von Ursache-Wirkungszusammen‐ hängen mit Hilfe bestehender oder neuer Theo‐ rien, empirische Prüfung der theoretisch fun‐ dierten Hypothesen und Prognose zukünftiger Entwicklungen pragmatisches Forschungs‐ ziel | Empfehlen von Hand‐ lungsmöglichkeiten Ableitung von praxisrelevanten Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für das interna‐ tionale Unternehmen Tabelle 1.4: Aufgaben der Wissenschaft internationales Marketing Jede Wissenschaft hat ihre eigenen Theorien zur Erklärung bestimmter Tatsachen, den so genannten Ursache-Wirkungszusammenhängen. In der Wissenschaft internationales Marketing ist das Theoriengebäude noch nicht so umfangreich. Die meisten Theorien wurden in der Volkswirtschaftslehre und in der Betriebswirtschaftslehre entwickelt und werden zur Lösung auftretender Internationalisierungsphänomene genutzt. Es gibt bisher keine ganzheitliche, in sich geschlossene Theorie des internationalen Marketings. Deshalb nutzen Wissenschaftler eine Vielzahl von Theorien, teilweise auch aus anderen Disziplinen. Theorien helfen, Antworten auf folgende Fragen zu finden, die für unternehmerische Internationalisierungsentscheidungen wichtig sind: ■ Welche Objekte sind für die internationale Tätigkeit geeignet? (Was? ) ■ Welche Auslandsmärkte sollen bearbeitet werden? (Wo? ) ■ Wann, wie schnell und in welcher Reihenfolge sollen die Markteintritte erfolgen? (Wann? Wo zuerst? Wie schnell? ) 26 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="27"?> ■ Welche Betätigungsform soll für die einzelnen Märkte gewählt werden? (Wie erschließen? ) ■ Wie sollen die Märkte bearbeitet werden? (Wie bearbeiten? ) ■ Wie sollen Marketing-Strategien und der Marketing-Mix implementiert werden? (Wie umsetzen? ) Grundsätzlich lassen sich die Theorien zur Internationalisierung und zum internationalen Marketing in Abhängigkeit von ihrer Perspektive in zwei große Gruppen einteilen: volks- und betriebswirtschaftliche Theorien. In den letzten Jahren haben sich auch s. g. übergreifende Theorien entwickelt, die sowohl aus volksals auch betriebswirtschaftlicher Perspektive Erklä‐ rungsbeiträge für das internationale Marketing leisten (ausführlich dazu Zentes et al. 2013, 8-12). Im internationalen Marketing hat jede Theorie die Aufgabe, bestimmte, mit der Internationalisierung verbundene, Tatsachen und die zugrundeliegenden Gesetzmäßigkeiten wissenschaftlich fundiert zu erklären. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Digitalisierung. Die Digitalisie‐ rung beschleunigt und verstärkt die Vernetzung der Welt und damit die Globalisierung. Die ökonomische Globalisierung beinhaltet die zunehmende Integration und Interdependenz der Weltwirtschaft, die zu einer Verflech‐ tung und gegenseitigen Abhängigkeit zwischen Ländern, Branchen und Unternehmen führt. Die Digitalisierung ist ein weltumspannender Prozess, der sich in allen Le‐ bensbereichen, in jedem Land, in jeder Branche und in jedem Unternehmen vollzieht und auf dem Einsatz und der Nutzung moderner Kommunikati‐ ons- und Informationstechnologien beruht. Die Digitalisierung verändert nicht nur die länderspezifischen Rahmenbedingungen, sondern auch die Weltwirtschaft. Sie beeinflusst den gesamten Wertschöpfungsprozess und somit die Art und Weise, wie Produkte und Dienstleistungen entwickelt, produziert, vertrieben und konsumiert werden. Digitale Technologien be‐ schleunigen die Globalisierung und verändern die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern. Die Digitalisierung ist ein Prozess, der sich auf nationaler, internationaler und globaler Ebene vollzieht und auch das internationale Marketing grundlegend verändert. Deshalb wird das 21. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 27 <?page no="28"?> Jahrhundert das Zeitalter der digitalen Revolution, der vierten industriellen Revolution, genannt. - Was ist Digitalisierung? Aus technischer Perspektive ist Digitalisierung ein Kodierungsprozess, bei dem analoge Signale in digitale Signale umgewandelt werden. Digitale Signale sind Informationen, die Maschinen lesen können. Sie lassen sich elektronisch speichern, verarbeiten und übertragen. Definition | Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ist Digitalisie‐ rung die Nutzung digitaler Technologien in Unternehmen, die zu einer Automatisierung und Vernetzung von Prozessen, Produkten, Dienstleis‐ tungen und Geschäftsmodellen führt (Oswald, Krcmar, 2018, 1). Die Digitalisierung führt zu einer Immaterialisierung von Produkten und Prozessen. Die Art, wie Unternehmen untereinander konkurrieren, Werte schaffen und mit ihren Kunden und Geschäftspartnern interagieren, verändert sich grundlegend. Digitale Technologien werden nicht nur in der Wirtschaft, sondern in allen Lebensbereichen eingesetzt und aktiv genutzt. Der Kunde steht im Mittelpunkt der Digitalisierung. Es geht darum, Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse nachhaltig und besser zu befriedigen. Zu den Treibern der Digitalisierung zählen das Konsumentenverhal‐ ten (verhaltensorientierte Treiber) und die digitalen Technologien (tech‐ nologische Treiber). Das Verhalten der Konsumenten beschleunigt die Digitalisierung durch die aktive Nutzung von Kommunikations- und Informationstechnologien und die immer schnellere Akzeptanz virtueller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen im privaten und beruflichen Leben. Die Konsumenten mit ihrem Verhalten werden zu verhaltensori‐ entierten Treibern der Digitalisierung. Insbesondere die junge Generation (digital natives), sucht und nutzt digitale Kanäle und digitale Angebote mit ihren mobilen und stationären Endgeräten wie Smartphones, Tablets und Computern. 28 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="29"?> Wissen | Digital Natives sind Personen, die nach 1980 geboren und mit den digitalen Technologien aufgewachsen sind. Sie werden so be‐ zeichnet, weil sie native Speaker der digitalen Sprache sind und die not‐ wendigen digitalen Technologien beherrschen. Für sie ist die Nutzung von Computern, Videospielen, Smartphones, E-Mails und Social-Media- Plattformen völlig normal. Das Smartphone ist ihr vorrangiges Kommu‐ nikations-, Recherche-, Interaktions- und Transaktionsinstrument, über das sie in ihrer digitalen Lebenswelt 24/ 7 online erreichbar sind. Sie sind immerzu und überall vernetzt, um mit ihren Bezugspersonen zu kommunizieren und ihre persönliche Orientierung zu finden. Digital Natives leben in ihrer digitalen Lebenswelt und bevorzugen individuellen Content und auf sie persönlich zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen. Vor dem Kauf erkunden sie online die Angebote, Preise, Produktalternativen sowie deren Bewertungen und treffen erst dann ihre Kaufentscheidung. Sie sind international orientiert und nut‐ zen beruflich und persönlich alle Möglichkeiten einer globalisierten Welt, wie Kultur, Reisen, Konsum, Kommunikation oder berufliche Tätigkeit. Sie setzen Markt und Konsumtrends (Kleinjohann, Reinecke 2020, 13 ff.). Technologische Treiber sind digitale Technologien. Sie bilden die technolo‐ gischen Grundlagen und bestimmen die Richtung, das Ausmaß und das Tempo der Digitalisierung. Zu den wichtigsten technologischen Treibern der Digitalisierung zählen die beiden Basistechnologien Cloud Computing und Big-Data-Analyseverfahren. Sie ermöglichen die Entwicklung weiterer technologischer Treiber, wie das Internet of Things (IoT), Künstliche Intel‐ ligenz (KI), Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und Blockchain (→ Tabelle 1.5). In den nächsten Jahren werden weitere technologische Treiber folgen. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 29 <?page no="30"?> technologische Treiber Beschreibung Cloud Computing Ist ein auf Virtualisierung basierendes IT-Bereitstellungs‐ modell, bei dem Ressourcen in Form von Infrastruktur sowie von Anwendungen und Daten als verteilter Dienst über das Internet durch einen oder mehrere Leistungser‐ bringer bereitgestellt werden (Böhm et al. 2009, 11). Big Data Ist eine große bzw. komplexe Menge sich ständig verän‐ dernder Daten, die mit Hilfe neuer Datenverarbeitungs- und Datenanalysemethoden gesammelt und ausgewertet wird (Reichert 2014, 40). Internet of Things Ist die digitale Vernetzung von physischen Objekten durch Sensoren und Aktoren mit dem Internet und anderen Systemen (Oswald, Krcmar 2018, 20). Künstliche Intelli‐ genz Ist ein künstlich geschaffenes, mit technischen Mitteln erzeugtes oder nachgebildetes intelligentes Verhalten von Maschinen (Scheuer, 2020, 7). Virtual Reality Ist die computergestützte Gestaltung einer interaktiven virtuellen Welt. Augmented Reality Ist die computergestützte Erweiterung der Wahrnehmung der Realität (Verknüpfung von realer und virtueller Welt). Blockchain Ist ein dezentrales elektronisches Transaktionsregister für digitale Datensätze, Ereignisse oder Transaktionen, das durch die Teilnehmer eines verteilten Rechnernetzwerks verwaltet wird (Oswald, Krcmar 2018, 25). Tabelle 1.5: Wichtige technologische Treiber der Digitalisierung Die Nutzung digitaler Technologien führt zur Vernetzung von Dingen, Menschen, Daten und Wissen, zur Virtualisierung von Produkten, Dienst‐ leistungen und Prozessen sowie zur Mobilität. Die technisch-infrastruktu‐ relle Vernetzung von Akteuren (z. B. Unternehmen, Kunden, Institutionen) vollzieht sich vertikal, horizontal und lateral, wodurch branchenübergrei‐ fende dezentrale Wertschöpfungsnetze entstehen. Gleichzeitig ermöglichen digitale Technologien die Vernetzung von Maschinen, Produktionsanlagen, Transportsystemen, Produkten und Dienstleistungen. Virtualisierung be‐ deutet, dass sich Kommunikations- und Arbeitsumgebungen in den virtuell existierenden Informationsraum verlagern. Neben der physischen Welt entsteht eine virtuelle Welt, in der Unternehmen, Mitarbeiter, Kunden und weitere Akteure agieren. Mobilität zeigt sich darin, dass dank digitaler Tech‐ 30 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="31"?> nologien und der Miniaturisierung von Applikationen, Leistungsprozesse von Unternehmen standortunabhängig realisiert, gesteuert und koordiniert werden können (Picot et al. 2020, 76-77). Verhaltensorientierte und technologische Digitalisierungstreiber führen zur digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Unterneh‐ men entwickeln digitale Geschäftsmodelle, digitale Wertschöpfungsstruktu‐ ren, digitale Produkte und Dienstleistungen, digitale Prozesse sowie digitale Organisationsstrukturen. Die Interaktion mit Kunden und Geschäftspart‐ nern wird verstärkt digitalisiert. Auch werden Kunden immer öfter in Wertschöpfungsprozesse integriert. Die Digitalisierung macht nicht im Heimatland halt. Sie ist ein globales Phänomen und vollzieht sich in unterschiedlichem Tempo in allen Län‐ dern dieser Welt. Das Digitalisierungstempo hängt von der Makroumwelt, insbesondere vom Entwicklungsstand der Wirtschaft und Infrastruktur, dem Integrationsniveau des Landes in die Weltwirtschaft sowie dem so‐ ziokulturell determinierten Konsumentenverhalten ab. Die Digitalisierung beeinflusst das internationale Marketing, beginnend bei der internationalen Marktforschung über die Markteintrittsentscheidung bis hin zur Gestaltung des Marketing-Mix. - Wie verändert die Digitalisierung die internationale Marktforschung? Die Digitalisierung ermöglicht die systematische Sammlung, Auswertung und Interpretation großer Datenmengen (Big Data). Durch das Internet haben internationale Unternehmen einen einfachen Zugang zu markt- und länderspezifischen Informationen. Die Digitalisierung reduziert Zeit und Kosten für langwierige Marktforschungsaktivitäten. Ein schneller Zugang zu Informationen über die Makro- und Mikroumwelt im internationalen Markt erleichtert Markteintritts- und Marktbearbeitungsentscheidungen. Dazu zählen Entscheidungen über die Markteintrittsform, Kooperations‐ partner und institutionelle Ansprechpartner. Der digitale Know-how-Aufbau durch die Nutzung von digitalen Netz‐ werken beschleunigt den Marktforschungsprozess. Durch die Nutzung der im Internet bereits gesammelten Daten lassen sich attraktive inter‐ nationale Märkte identifizieren, Markteintritte beschleunigen und erste Zielgruppenkontakte aufbauen. So können Chancen auf internationalen Märkten schneller und besser erkannt, Marktrisiken bewertet und auch die zukünftige Marktentwicklung prognostiziert werden. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 31 <?page no="32"?> Die Nutzung digitaler Technologien gewährleistet die beständige Versor‐ gung mit zuverlässigen und qualitativ hochwertigen Informationen über ein Transformationsland. Dessen Besonderheiten können frühzeitig und besser verstanden sowie Unsicherheiten bei internationalen Geschäftstrans‐ aktionen verringert werden. Die Digitalisierung führt zu einer proaktiven Marktorientierung. Internationale Unternehmen können die Vielzahl von Informationen, die Zielgruppen auf Plattformen und in sozialen Medien im Transformationsland austauschen, gezielt auswerten und für die aktive Gestaltung des Marketing-Mix nutzen. Aber auch die Geolokalisierung von Smartphones, Cookies auf Webseiten, personalisierte Inhalte und persona‐ lisierte Werbung helfen, aktuelle Informationen über Kunden und deren Konsumverhalten im Transformationsland zu sammeln. Bei der Analyse der gesammelten Daten ist der Einsatz künstlicher Intelligenz besonders nütz‐ lich. Algorithmen ermöglichen es internationalen Unternehmen, wirtschaft‐ liche Vorteile aus digitalisierten Daten durch die Erstellung von Verbrau‐ cherprofilen oder durch die Bewegungsverfolgung zu generieren. Big Data unterstützt internationale Unternehmen bei der beständigen Analyse der internationalen Kundenbedürfnisse, der personalisierten Kundenansprache und beim dauerhaften Monitoring des gewählten Transformationslandes. Der Einsatz digitaler Technologien hilft internationalen Unternehmen auch bei ihrem Engagement in Transformationsländern, zum Beispiel durch die Bereitstellung der notwendigen Informationen für die Entwicklung geeigneter Produkte und Dienstleistungen, die Bestimmung attraktiver Handels- und Einzelhandelspreise, die Suche nach dem besten Vertriebs- und Logistikmodus und bei der Kreation passgenauer Kommunikationsbot‐ schaften (Katsikeas et al. 2020, 406). Big Data unterstützt eine proaktive und zukunftsorientierte Markterschließung. Digitale Technologien versetzen internationale Unternehmen in die Lage, auch unter den schnell veränder‐ lichen Umweltbedingungen von Transformationsländern adäquat, kunden- und lernorientiert zu agieren. - Wie verändert die Digitalisierung den internationalen Markteintritt? Die Digitalisierung beeinflusst alle Markteintrittsentscheidungen: von der Wahl der Markteintrittsform über die Markteintrittsstrategie, der Bestim‐ mung des Orts des Markteintritts bis hin zum Tempo der Internationalisie‐ rung. 32 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="33"?> Zusätzlich zu den bisherigen klassischen Markteintrittsformen entstehen durch die Digitalisierung zwei neue Arten von Markteintrittsformen: digi‐ tale und digital-kombinierte Markteintrittsformen. Zu den digitalen Markteintrittsformen zählt der digitale Export. Der Markteintritt erfolgt über das Internet unter Nutzung einer digitalen Platt‐ form. Auf ihr werden digitale Produkte und digitale Dienstleistungen im Transformationsland angeboten. Ihre Immaterialität ermöglicht erst den digitalen Export. Digitale Produkte und digitale Dienstleistungen sind für Konsumenten einfacher zugänglich und erwerbbar. Durch die Digitalisie‐ rung werden neben den physischen Produkten auch digitale Produkte in Transformationsländern vertrieben, was den Markteintritt beschleunigt, kostengünstiger ist und Zeit spart. Gleichzeitig wird die Art der Interaktion mit den Konsumenten erleichtert und das internationale Unternehmen kann Einfluss auf das Konsumverhalten nehmen (Makri et al. 2019, 703). Der digitale Export kann auf zwei unterschiedlichen digitalen Plattform‐ arten realisiert werden. Die erste Option ist die Nutzung einer digitalen Plattform, die von einem Unternehmen (Intermediär) bereitgestellt und betrieben wird (Betreiberplattform). Die zweite Option ist der digitale Export mithilfe einer eigenen digitalen Plattform (Online-Shop), die vom internationalen Unternehmen in Eigenregie aufgebaut und gepflegt wird. Wissen | Eine digitale Plattform ist ein digitaler Marktplatz, auf dem Anbieter und Nachfrager aufeinander treffen, um bestimmte Pro‐ dukte und Dienstleistungen auszutauschen. Technologisch betrachtet, bildet eine digitale Plattform das informationstechnische Fundament, auf dem alle Aktivitäten der Transaktionspartner ablaufen und koordi‐ niert werden. Sie bildet die Infrastruktur zur Vernetzung der Marktpart‐ ner, in der die Schnittstellen zwischen den Beteiligten sowie Normen und Regeln für ihr Zusammenwirken klar definiert sind. Die einfachste und kostengünstigste Form des digitalen Exports ist die Nut‐ zung einer digitalen Betreiberplattform. Sie wird von einem elektronischen Intermediär im gewählten Transformationsland betrieben und kann vom internationalen Unternehmen zum Export seiner digitalen Produkte und digitalen Dienstleistungen gegen Entgelt genutzt werden. Der Intermediär ist entweder ein Unternehmen aus dem Transformationsland oder aber ein ausländisches Unternehmen, welches in dem gewählten Transformations‐ 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 33 <?page no="34"?> land bereits aktiv ist (z. B. die chinesische Plattform Alibaba, die in Georgien tätig ist). Die digitale Betreiberplattformen bringt das internationale Unter‐ nehmen mit den Kunden zusammen. Sie vermittelt den Kontakt und organi‐ siert alle Transaktionen, die für eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung mit der Zielgruppe im Transformationsland notwendig sind. Der elektronische Intermediär stellt alle Matching-, Informations-, Kommunikations- und Marktforschungsfunktionen im Transformationsland bereit (Brouthers et al. 2016, 514). Er kennt die länderspezifischen Besonderheiten, legt die Rahmenbedingungen für das optimale Funktionieren der Plattform und die Nutzungsgebühren fest. Der digitaler Export durch eine digitale Betreiberplattform eignet sich insbesondere für internationale Unternehmen, die standardisierte, wenig erklärungsbedürftige und gering personalisierbare digitale Produkte und digitale Dienstleistungen anbieten. Auch kleine und mittlere Unternehmen können aufgrund geringer Nutzungsgebühren, der höheren Sicherheit und Schnelligkeit des Markteintritts von dieser digitalen Markteintrittsform profitieren und Transaktionsrisiken verringern. Für sie entfallen die Kosten für die Gestaltung und Wartung einer eigenen digitalen Verkaufsplattform Der digitale Export auf der Basis einer eigenen digitalen Plattform ist für das internationale Unternehmen im Transformationsland oft langwierig und kostenintensiv, weil Benutzeroberflächen in der Landessprache erstellt und landesspezifische Unterschiede berücksichtigt werden müssen. Auch ist der Marketing-Mix an die lokalen Bedürfnisse anzupassen und eine landesspezifische Zahlungsinfrastruktur bereitzustellen. Auf den digitalen Betreiberplattformen im Transformationsland können mehrere Anbieter ihre digitalen Produkte und Dienstleistungen anbieten und so in relativ kurzer Zeit Netzwerkeffekte generieren. Im Gegensatz dazu haben internationale Unternehmen, die mit digitalen Eigenplattformen in den internationalen Markt eintreten, das Problem, dass sie erst einen bestimmten Bekanntheitsgrad aufbauen müssen, um Netzwerkeffekte zu generieren (Chen et al. 2019, 176). Jedoch ist eine digitale Eigenplattform für das internationale Unternehmen die beste Möglichkeit, um direkt, unabhängig und schnell einen internationalen Markt zu erschließen. Der digitale Export über digitale Plattformen birgt auch Risiken für internationale Unternehmen. In erste Linie werden diese durch die leichte Reproduzierbarkeit digitaler Produkte hervorgerufen. Das digitale Original‐ produkt kann unerwünscht kopiert und vervielfältigt werden, was durch die niedrigen Grenzkosten, die bei der Herstellung einer Kopie anfallen, 34 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="35"?> verstärkt wird. Ein weiteres digitales Exportrisiko besteht in der fehlenden physischen Wahrnehmbarkeit des digitalen Produkts. Die Qualität des digitalen Produkts und der digitalen Dienstleistung kann durch den Käufer erst nach dem Kauf begutachtet und beurteilt werden. Die fehlende physi‐ sche Wahrnehmbarkeit digitaler Produkte und digitaler Dienstleistungen erzeugt beim Kunden im Transformationsland Unsicherheit, die durch große Distanzen und große kulturelle Unterschiede zwischen den Ländermärkten verstärkt wird. Empfehlenswert ist der digitale Export immer dann, wenn sich das gewählte Land in einem dynamischen Transformationsprozess befindet, die Transaktionsrisiken hoch sind und eine physische Unternehmenspräsenz vor Ort nicht möglich ist (Sinkovics et al. 2013, 133). Die zweite, durch die Digitalisierung neu entstandene, Form des Markt‐ eintritts sind kombinierte Markteintrittsformen. Sie sind eine Verknüpfung klassischer und digitaler Markteintrittsformen. Zu ihnen zählen digitale Plattformen, die dem Verkauf von physischen Produkten (z. B. Versandhan‐ delsunternehmen wie Otto Group oder Zalando SE) und der Erstellung von Dienstleistungen unter Integration von physischen Produkten (z. B. Sharing-Plattformen wie Airbnb oder Uber) dienen. Kombinierte Markteintrittsformen sind eine Kombination aus digitalem und klassischem Export. Vorteilhaft ist, dass digitale plattformbasierte Transaktionen wesentlich schneller vonstatten gehen. Gleichzeitig müssen zum Erbringen von Distributionsleistungen für physische Produkte sowie für weitere Dienstleistungen entweder eigene Kapazitäten im Transformati‐ onsland geschaffen oder ein Kooperationspartner vor Ort integriert werden. Der Erfolg des digitalen internationalen Markteintritts hängt von der Qualität der Kommunikations- und Internetinfrastruktur und von den gesetzlichen Restriktionen hinsichtlich der Internetnutzung im Transfor‐ mationsland ab. So können bestimmte digitale Technologien nicht funktio‐ nieren bzw. verboten sein (z. B. Nutzung von Facebook in China) oder von der Landesregierung kontrolliert werden (z. B. Internetnutzung in Saudi-Arabien). Die Digitalisierung ermöglicht es fast jedem Unternehmen, schnell und nahezu zeitgleich in einen oder mehrere Transformationsländer einzutreten. Diese Entscheidung hängt weniger stark von der Größe und Ressourcenausstattung des internationalen Unternehmens ab. Born Globals sind eine weitere digitale internationale Markteintrittsform. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 35 <?page no="36"?> Definition | Born Globals sind junge Unternehmen (Start-ups), die innovative digitale Produkte und Dienstleistungen produzieren und diese - kurz nach ihrer Gründung - weltweit digital aktiv verkaufen (Andersson et al. 2020, 187). Für sie ist der globale Markteintritt nicht die Ausweitung ihrer Tätigkeit im Heimatmarkt, sondern der Beginn ihrer globalen Geschäftstätigkeit. Beispiel | Das US-amerikanische Unternehmen eBay ist eine Online- Handelsplattform, deren Schwerpunkt bei der Gründung und in den ersten Jahren auf der Suche, Anbahnung und Abwicklung von Tausch‐ geschäften mit gebrauchten Produkten zwischen Privatpersonen lag. Der Online-Marktplatz eBay wurde als nationales Start-up 1995 von Pierre Omidyar in Kalifornien unter dem Namen AuctionWeb gegrün‐ det. Seine Aufgabe bestand darin, Kaufverträge zwischen Käufern und Verkäufern gegen eine Gebühr zu vermitteln. Durch eine Investition von Benchmark Capital in Höhe von 6,7 Mio. US-Dollar im Jahr 1997 hatte eBay genügend Kapital zur globalen Expansion. Zu diesem Zweck erwarb es in kürzester Zeit mehrere internationale Auktionshäuser sowie andere Portale und wurde zu einer der wichtigsten globalen Online-Einkaufsplattformen, einem Born Global. Im Zeitraum von 1999 bis 2005 kaufte eBay unter anderen mehrere Online-Auktions- Plattformen, wie Alando und mobile.de aus Deutschland, Auction aus Südkorea, Eachnet aus China, Baazee.com aus Indien und Markt‐ plaats.nl aus den Niederlanden und entwickelte sich zur weltweit größten Online-Handelsplattform. Das Wachstum solcher E-Commerce-Plattformen wie Amazon führte zu einem Strategiewechsel des Unternehmens eBay, das sich immer mehr zu einer B2C-Plattform entwickelte. Heute werden mehr als 75 Prozent der Produkte von professionellen Händlern bei eBay angeboten (Behrendt 2017). Die Digitalisierung beeinflusst aufgrund der gesunkenen Markteintritts‐ kosten die unternehmerische Entscheidung über die Anzahl der zu bear‐ beitenden Ländermärkte und die Abfolge des Markteintritts. Der digitale Markteintritt, wie bei einem Born Global, erfolgt zeitkomprimiert, ist breiter 36 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="37"?> angelegt und verringert die physische Marktpräsenz des internationalen Unternehmens (Monaghan et al. 2020, 19). Zum Timing des digitalen Markteintritts gehört die Bestimmung des Eintrittszeitpunktes in das Transformationsland. Für internationale Unter‐ nehmen mit überwiegend standardisierten digitalen Produkten und Dienst‐ leistungen empfiehlt sich eine Pionierstrategie. Aber auch für innovative Unternehmen mit neuartigen Produkten und Dienstleistungen, wie Born Globals, ist die Pionierstrategie empfehlenswert. Internationale Unterneh‐ men, die geringe internationale Erfahrungen besitzen oder mit der Nutzung digitaler Betreiberplattformen nicht vertraut sind, sollten eine Folgerstrate‐ gie für den internationalen Markteintritt nutzen. - Wie verändert die Digitalisierung den internationalen Marketing-Mix? Die Digitalisierung beeinflusst alle taktischen Marketing-Entscheidungen internationaler Unternehmen: von der Produktidee über die Produktent‐ wicklung, die Produktanpassung, die Preisbestimmung und -durchsetzung, bis hin zur Gestaltung des digitalen Kommunikationsmix und der digitalen Vertriebspolitik. Für den erfolgreichen Markteintritt und die erfolgreiche Marktbearbeitung reicht es nicht, einen auf die Besonderheiten des Trans‐ formationslandes abgestimmten klassischen Marketing-Mix zu gestalten und ausgewählte Maßnahmen ins Internet zu übertragen. Digitale Kundendaten sind der Schlüssel zur Entwicklung eines integrier‐ ten internationalen Marketing-Mix. Die gesamte Customer Journey wird durch die Interaktion mit dem internationalen Unternehmen im Transfor‐ mationsland so gestaltet, dass durchgängig elektronischer Kundenkontakt besteht. Alle digitalen Interaktions- und Kommunikationsdaten werden gesammelt, verarbeitet und für die optimale Gestaltung aller Marketing- Instrumente genutzt. Wissen | Die sequentielle Abfolge der digitalen und nicht-digitalen Kontakte (touchpoints) der Kunden mit dem internationalen Unter‐ nehmen nennt man Customer Journey. An allen Touchpoints werden Kundendaten erfasst, so dass das internatio‐ nale Unternehmen die Customer Journey seiner Kunden auf der Basis ei‐ nes integrierten Kundenbeziehungs-Management-Systems (customer-relati‐ 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 37 <?page no="38"?> onship-management: CRM) optimal begleiten kann. In diesem CRM-System werden alle Kundendaten gesammelt und relevante Kundeninformationen für die Individualisierung von Marketing-Maßnahmen sowie die Pflege der Kundenbeziehungen genutzt. Den Kern des internationalen Marketing-Mix bildet die Produktpolitik. Die Digitalisierung wird zu einem Treiber der Standardisierung, weil sich durch die Internetnutzung nicht nur die Kaufpräferenzen und das Kaufver‐ halten über Ländermärkte angleichen, sondern auch die Marktmerkmale der Konsumenten selbst (Katsikeas 2020, 411). Die Homogenisierung der Märkte erleichtert internationalen Unternehmen die Marktbearbeitung, weil standardisierte Produkte in verschiedenen Transformationsländern gleichzeitig verkauft werden können, was Kosten spart. Auch ermöglicht die Digitalisierung eine verstärkte Differenzierung, nicht nur hinsichtlich der Anpassung an länderspezifische Konsum- und Nutzungsgewohnheiten im Transformationsland, sondern auch hinsicht‐ lich der Personalisierung und Individualisierung digitaler Produkt- und Dienstleistungsangebote. Für jeden Kunden in jedem bearbeiteten Transfor‐ mationsland entsteht die Möglichkeit, Produkte und Dienstleistungen an seine individuellen Wünsche anzupassen. Der Kunde kann über digitale Schnittstellen seine Produkt- und Nutzungsoptionen auswählen und diese bedürfnisgerecht konfigurieren. Definition | Digitale Produkte sind Leistungsangebote bzw. Inhalte (wie z. B. E-Books), die aus Binärdaten bestehen und über Informations‐ systeme produziert, vertrieben und konsumiert werden. Aufgrund ihrer Immaterialität können digitale Produkte nur online gehan‐ delt werden. Sie sind jederzeit verfügbar, nicht abnutzbar und zeichnen sich durch niedrige Reproduktionskosten aus. Digitale Produkte stehen den Konsumenten direkt nach dem Kauf ohne Lieferkosten zur Verfügung. Im Gegensatz zu physischen Produkten können digitale Produkte kostengüns‐ tig und entfernungsunabhängig vertrieben werden (Buck, Kempf 2019, 162). Wissen | Digitale Dienstleistungen besitzen im Gegensatz zu digita‐ len Produkten oftmals einen physischen Leistungsanteil, wie z. B. eine Online-Schulung zur Anwendung von Softwareprodukten oder Sprach‐ 38 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="39"?> unterricht. Auch können sie nicht auf Vorrat produziert werden. Digitale Dienstleistungen werden im Moment ihrer Erstellung konsumiert, was man als uno-actu-Prinzip bezeichnet. Durch den Einsatz digitaler Technologien werden immer mehr digitale Dienstleistungen ohne den Faktor Mensch erbracht. Ein Beispiel sind Chat‐ bots, auf künstlicher Intelligenz basierende Dialogsysteme mit textuellen oder auditiven Spracheigenschaften, die nach festgelegten Regeln mit den Kunden kommunizieren. Sie kommen beispielsweise als Kundenberater, In‐ formationsdienstleister für Nachrichten und den Wetterbericht zum Einsatz. Digitale Technologien beeinflussen verstärkt produktpolitische Entschei‐ dungen in einem Transformationsland, z. B. Entscheidungen über die Ent‐ wicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Produktgestaltung, die Anpassung bestehender Produkte und das Remanufacturing. Innovative Produkte können mit Hilfe der Online-Mitwirkung potenziel‐ ler Käufer aus dem Transformationsland entwickelt werden. Ein Weg dazu ist das Crowdsourcing (Co-Creation). Wissen | Crowdsourcing bedeutet, dass sich internationale Unterneh‐ men digital das Wissen der Kunden im Transformationsland zunutze machen und deren Ideen und Verbesserungsvorschläge gezielt in den unternehmerischen Innovationsprozess integrierten. Mit Hilfe sozialer Medien wird kollektives Wissen von Konsumenten aus dem Transformationsland zur Verbesserung bestehender und zur Entwick‐ lung neuer Produkte genutzt. Eine weitere produktpolitische Entscheidung ist die Entwicklung smarter (intelligenter) vernetzter Produkte. Definition | Smarte Produkte sind intelligente mechatronische Sys‐ teme, die via Datencloud alle Informationen über die Funktionsweise und den Zustand des Produktes, die Nutzungsumwelt und das Nutzer‐ verhalten an das internationale Unternehmen weitergeben. Smarte Produkte sind in das Internet der Dinge (Internet of Things, kurz IoT) eingebunden. Sie haben eine eigene Internetadresse und können mit ande‐ 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 39 <?page no="40"?> ren Produkten kommunizieren. Smarte Produkte werden auch Produkt- Service-Systeme genannt. Sie bieten dem internationalen Unternehmen die Möglichkeit, produktbezogene intelligente Dienstleistungen (smart services) zu entwickeln. Definition | Ein Produkt-Service-System, ist eine Kombination aus einem Produkt und einer Dienstleistung zur Erfüllung von Konsumen‐ tenanforderungen (Tukker 2004, 246). Beispiele für Produkt-Service-Systeme sind smarte Fernsehgeräte, die auf Sprachbefehle reagieren, Smartwatches, die bewegungs- und gesund‐ heitsbezogene Daten der Träger erfassen und gezielte, individuelle Vor‐ schläge unterbreiten oder Heizungen, die fernüberwacht werden und sich selbstlernend regulieren. Zur Entwicklung von Produkt-Service-Syste‐ men müssen beständig Nutzer- und Umweltdaten ausgewertet, verknüpft und interpretiert werden. Diese Daten können zur Produktverbesserung, Produktüberwachung, vorausschauenden Produktwartung sowie für die Produktneuentwicklung genutzt werden. Auch in den produktpolitischen Entscheidungsfeldern Beschwerde-Management, Remanufacturing oder Recycling kommen die digital erfassten Informationen immer mehr zum Einsatz und verbessern die Ökobilanz des internationalen Unternehmens. Beispiel | Im Tennis werden High-Tech-Rackets genutzt. Das sind smarte Tennisschläger, die über integrierte Sensoren einen kontinuier‐ lichen Datenfluss zum Nutzer und zum Hersteller ermöglichen. Die in den Tennisschläger integrierten Sensoren übertragen nicht nur alle Bewegungsinformationen des Spielers, die er mit dem Tennisschlä‐ ger durchführt, sondern auch die Vibrationsdaten des Schlägerblatts während des Ballkontaktes. Diese Daten werden mit Hilfe einer künst‐ lichen Intelligenz ausgewertet und geben dem Spieler via App ein Feed‐ back über das erreichte Schlagpensum, den Balltreffpunkt am Schläger, die Schlägerbeschleunigung und Handgelenkrotation während des Auf‐ pralls sowie die daraus resultierenden Ballrotationen und Ballgeschwin‐ digkeiten kurz nach dem durchgeführten Schlag. Aus den erfassten Daten entstehen Statistiken über das Spielverhalten, die gleichzeitig für den Spieler und den Trainer verfügbar sind. Sie ermöglichen eine bessere Konzeptionierung der Trainingszeiten und eine Fehleranalyse. 40 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="41"?> Mit den Daten kann der Hersteller den Zustand des Tennisschlägers überwachen, Schwachstellen feststellen und rechtzeitig eine Reparatur einleiten. In Abhängigkeit vom Spielverhalten des Spielers (zurückhal‐ tend oder aggressiv) besteht für den Hersteller auch die Möglichkeit, die verwendeten Materialien und das Muster am Schlägernetz frühzeitig austauschen (Blank, Eskofier 2018). Digitale Informationen aus dem Produktnutzungsprozess helfen dem in‐ ternationalen Unternehmen, die Produkte besser auf die Konsumentenbe‐ dürfnisse und somit auf die lokalen Besonderheiten des Transformations‐ landes abzustimmen. Mit Hilfe smarter Produkt-Service-Systeme können funktionale Eigenschaften, Produktmaterialien, Formen oder Farben an das Transformationsland angepasst und landesspezifische produktbezogene Dienstleistungen entwickelt werden. Die Digitalisierung stellt internationale Unternehmen auch bei ihrer internationalen Preispolitik vor neue Herausforderungen, die nicht nur die Preishöhe, die Preisdifferenzierung sondern auch die Preisdurchsetzung und die Konditionenpolitik beeinflussen. Die Digitalisierung führt dazu, dass Konsumenten weltweit auf Websites zugreifen, Preise vergleichen und aktiv an der Preisbestimmung teilnehmen können. Gleichzeitig sind Kun‐ denreaktionen, das Kaufverhalten, Produktbewertungen, die Preisstruktur und Preisreaktionen der Wettbewerber nicht mehr geheim, sondern zeit‐ punktgenau nachvollziehbar. Auch die Preisbereitschaft der Konsumenten ist bei der Preisbestimmung zu beachten. Die Preisbereitschaft hängt von der lokalen Produktherkunft, der Produktverfügbarkeit, den Zusatzleistungen, dem Produktimage, der Kauferfahrung und der Risikoaffinität der Käufer ab. Zu welchem Preis ein Produkt im Transformationsland verkauft wird, hängt verstärkt vom Grad der Konsumentenbeteiligung an der Preisbestim‐ mung ab. Bei der digitalen Preisdifferenzierung werden, in Abhängigkeit von der Nachfragestruktur der Zielgruppe oder den Präferenzen von Kon‐ sumenten im Transformationsland, Produkte und Dienstleistungen gleicher Art zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Ein Beispiel sind geringere Preise für Sportartikel im ländlichen Raum als in Großstädten Osteuropas. Das digitale e-Customer-driven Pricing zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde im Transformationsland den Preis festlegt. Er legt offen, was er zu zahlen bereit ist und das internationale Unternehmen entscheidet, ob es die‐ 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 41 <?page no="42"?> sen Preis annimmt. Die Preisbestimmung erfolgt nach dem Auktionsprinzip, wie beispielsweise bei Ebay. (Kollmann 2020, 154 ff.). Durch die Digitalisierung entsteht die Möglichkeit nationaler und inter‐ nationaler Preisvergleiche mit Hilfe von digitalen Softwareagenten und unter Nutzung von Preisvergleichsportalen. Digitale Preisvergleiche bieten für die Konsumenten und für internationale Unternehmen in Transforma‐ tionsländern eine maximale Preistransparenz, die bei der Gestaltung der internationalen Preispolitik berücksichtigt werden muss. Neue digitale Kommunikationskanäle werden in der internationalen Kommunikationspolitik in Transformationsländern immer wichtiger, weil die Technikaffinität der Bevölkerung relativ hoch ist. Zur Realisierung einer effektiven und effizienten integrierten Kommunikation muss das interna‐ tionale Unternehmen zusätzlich zu den bekannten Medien via Internet, Mobilfunk und interaktivem Fernsehen mit seinen Zielgruppen kommuni‐ zieren. Die Corporate Website stellt Informationen für bestimmte Personengrup‐ pen (z. B. potenzielle und aktuelle Kunden, Öffentlichkeit) und für die Leseroboter der Suchmaschinen bereit. Die Corporate Website des internationalen Unternehmens muss an die so‐ zio-kulturellen Besonderheiten des Transformationslandes angepasst sein. Sie hat drei Funktionen (Kreutzer 2021, 90): ■ Point of Information: Bereitstellung von Informationen über Produkte und Dienstleistungen sowie das internationale Unternehmen ■ Point of Interaction: Bereitstellung von Möglichkeiten des Informati‐ onsaustausches zwischen dem internationalen Unternehmen und den Zielgruppen ■ Point of Sale: Bereitstellung eines Online-Shops zur Durchführung von Online-Kauf-Transaktionen Instrumente der digitalen internationalen Kommunikationspolitik sind die digitale Direktkommunikation (z. B. E-Mail-Marketing, Couponing), das Suchmaschinenmarketing (z. B. Maßnahmen zur besseren Platzierung auf Suchmaschinenportalen), das Display-Marketing (z. B. Video- oder Banner‐ marketing) oder das Social-Media-Marketing (z. B. Marketing in sozialen Netzwerken oder auf Media-Sharing-Plattformen). Die digitale Direktkommunikation ermöglicht es dem internationalen Unternehmen, seine Kunden direkt in Landessprache anzusprechen und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Das E-Mail-Marketing ist eine digitale 42 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="43"?> Weiterentwicklung der klassischen Werbebriefe und soll den Kunden im Transformationsland Produkt- und Unternehmensinformationen vermit‐ teln und sie dazu motivieren, die Website des internationalen Unternehmens zu besuchen. Eine weitere Möglichkeit der Direktkommunikation ist das Couponing. Beim Couponing werden elektronische Gutscheincodes als klassische Rabatte den Kunden auf ihre mobilen Endgeräte übermittelt oder können bei dem internationalen Unternehmen abgerufen werden. Auch ihre Aufgabe ist die Kaufmotivation. Wissen | Das Suchmaschinenmarketing (search-engine-marke‐ ting: SEM) ist einer der wichtigsten Teilbereiche der Online-Kommuni‐ kation und beinhaltetet alle Maßnahmen zum Finden von Besuchern für die Corporate Website eines internationalen Unternehmens über Web- Suchmaschinen (Lammenett 2021, 44). Das Ziel des Suchmaschinen-Marketings besteht darin, die Angebote des internationalen Unternehmens in den Trefferlisten der Suchmaschinen eines Transformationslandes auf vorderen Plätzen erscheinen zu lassen. Ein weiteres digitales Kommunikationsinstrument ist das Display-Mar‐ keting. Es dient der direkten Verbreitung von Werbebotschaften. Zu diesem Zweck kommen Produkt-und Unternehmensvideos sowie Werbebanner des internationalen Unternehmens zum Einsatz. Beim Bannermarketing werden Werbebotschaften in Form von Bannern auf fremden Websites des Transformationslandes platziert. Sie sollen die Kunden auf die Website des internationalen Unternehmens lenken. Problematisch ist das Finden von Werbepartnern, die mit den Produkten des internationalen Unternehmens in Beziehung zu setzen sind. Nur wenn das Umfeld, in dem das Banner oder das Video platziert werden, komplementär zu den Unternehmensleistungen sind, können diese erfolgreich sein. Da soziale Medien zu den wichtigsten Plattformen für die digitale und unmittelbare Kundenkommunikation gehören, müssen internationale Un‐ ternehmen in den wesentlichen sozialen Netzwerken des Transformations‐ landes präsent sein und in Landessprache sowie im gängigen Kommunika‐ tionsstil mit ihren Kunden kommunizieren. Social-Media-Marketing zielt im Transformationsland darauf ab, die gesetzten Marketing-Ziele durch Präsenz und Interaktion mit den Zielgruppen zu gewährleisten. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 43 <?page no="44"?> Die internationale Vertriebspolitik umfasst die Gestaltung des internatio‐ nalen Vertriebssystem, der Logistik, der Beziehungen zu den Vertriebspart‐ nern und den Verkauf. Die Globalisierung und die Digitalisierung haben den Stellenwert der internationalen Vertriebspolitik im Marketing-Mix erhöht, weil internationale Unternehmen durch die weltweite Arbeitsteilung vom internationalen Güteraustausch abhängig sind. Zu den wesentlichen, von der Digitalisierung beeinflussten, Entscheidun‐ gen bei der Gestaltung des internationalen Vertriebssystems im Transfor‐ mationsland zählen Entscheidungen über die Vertriebsprozesse, wie dem Aufbau einer eigenen Vertriebsplattform (Online-Shop auf Corporate Web‐ site) oder die Nutzung eines bereits im Transformationsland existierenden fremden Vertriebsportals (Online-Shop auf Betreiberplattform). Der eigene Online-Shop auf der Corporate Website des internationalen Unternehmens im Transformationsland bietet die Möglichkeit der direkten Interaktion mit den Kunden und des Aufbaus von speziellem, länderspezi‐ fischem Kundenwissen. Bei der Gestaltung des Online-Shops sind das län‐ derübergreifend unterschiedliche Suchverhalten und die unterschiedliche Wahrnehmung von Produktinformationen durch die Kunden zu beachten (Berndt et al. 2020, 423). Er ist an die landespezifischen Kundenbedürfnisse hinsichtlich Bedienfreundlichkeit, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Schnel‐ ligkeit und Individualisierbarkeit anzupassen. Der unternehmenseigene Online-Shop ist ein Direktvertriebskanal, der bei materiellen, erklärungsbedürftigen Produkten durch den Vertrieb über lokale Handelspartner (indirekter Vertrieb) ergänzt wird. Beim Verkauf der Produkte über eine im Transformationsland bereits aktive Betreiberplattform verringert sich das unternehmerische Alleinstel‐ lungsmerkmal, da auf dieser Plattform auch Produkte anderer Anbieter präsentiert werden. Andererseits lässt sich vom Know-how, dem Bekannt‐ heitsgrad und den bereits bestehenden lokalen Netzwerken profitieren. Zusätzlich zu den digitalen Transaktionen des Verkaufs der Produkte und Dienstleistungen sind oft weitere, im Transformationsland zu erbringende, Distributionsund/ oder Dienstleistungsprozesse notwendig. Oft handelt sich um eine Kombination von digitalen mit vor Ort zu erbringenden Transaktionen, die der Kunde erwartet und für die er einen angemessenen Preis zahlt, wie z. B. Beratung, Reparatur, Wartung und Produktrecycling. Eine weitere Aufgabe der internationalen Distributionspolitik ist der digitale und physische Vertrieb der digitalen oder physischen Produkte und Leistungen des internationalen Unternehmens. Im Wettbewerb mit 44 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="45"?> dem stationären Handel ist die Liefergeschwindigkeit, d. h. die Zeitspanne zwischen einer digital ausgelösten Bestellung und dem Erhalt des Produkts, wettbewerbsrelevant. Beim digitalen Vertrieb werden digitale Produkte und Leistungen via Internet zum Kunden transportiert (download), wohingegen beim physischen Vertrieb materielle Produkte durch die Post oder durch andere Vertriebspartner zugestellt werden. Unter Globalisierungsbedingungen wird die Logistik für internationale Unternehmen aufgrund der Arbeitsteilung in weltweiten Produktions- und Lieferketten immer wichtiger. Wie die Corona-Pandemie gezeigt hat, kann die internationale Logistik teilweise sogar zum Flaschenhals werden, wenn Häfen gesperrt und Schiffe weder entnoch beladen werden. Beispiel | Die chinesische Regierung verfolgte eine Null-Covid-Stra‐ tegie mit Ausgangssperren, Massentests, Transportbeschränkungen und Quarantäne auf lokale Ausbrüche. Das führte zur Störung von Lieferketten und damit zu Lieferengpässen. Im März 2022 stand die Produktion deutscher Unternehmen in China wegen strikter Covid- Maßnahmen still. Volkswagen musste in drei seiner als Joint Venture mit den chinesischen Partner FAW betriebenen Werke für mehrere Tage seine Produktion stoppen. Zum anderen wurden in China wegen des Lock-downs teilweise Häfen geschlossen oder waren aufgrund strikter Corona-Regelungen und Personalmangel nicht betriebsfähig. Mitte Mai 2022 war das Frachtvolumen im Roten Meer fast ein Fünftel niedriger als in normalen Zeiten. Zu diesem Zeitpunkt waren allein im Hafen von Shanghai 260.000 für den Export bestimmte Container nicht verladen worden. (manager magazin 2022) Die Digitalisierung beeinflusst und erweitert die unternehmerischen Hand‐ lungsfelder und bietet neue Chancen bei der Markterschließung von Trans‐ formationsländern. Da die Makro-, die Mikro- und die Unternehmensum‐ welt eines Transformationslandes den digitalen Transformationsfortschritt beeinflussen, müssen diese mit Hilfe der Marktforschung gründlich analy‐ siert werden. 1.3 Digitalisierung im internationalen Marketing 45 <?page no="46"?> ▶-Wiederholungsfragen 1. Describe the major differences and similarities between internationali‐ zation and globalization. 2. What do you think about interrelation between the level of inward and outward internationalization typical for the companies operating in different industries? 3. What does active involvement of transformation countries into the process of internationalization mean for the companies from developed countries? 4. On the basis of respective Annual reports investigate whether Daimler AG, Deutsche Telekom AG and BASF SE fit definition of the global company. 5. Wodurch unterscheidet sich das nationale vom internationalen Market‐ ing? 6. Nennen und erläutern Sie zwei Internationalisierungsmotive eines deut‐ schen Unternehmens aus der Büromöbelbranche beim Markteintritt in die Volksrepublik China? 7. Was verstehen Sie unter der Digitalisierung und wie beeinflusst sie das Marketing eines internationalen Unternehmens? 8. Welche zwei Treiber der Digitalisierung kennen Sie? Nennen Sie jeweils ein Beispiel! 9. Erläutern Sie, was sich durch die Digitalisierung für internationale Unternehmen in ihrer Marktforschung verändert hat! Warum ist es nun einfacher, Informationen über Transformationsländer zu sammeln und auszuwerten? 10. Was ist ein Born Global und worin besteht der Unterschied zu einem traditionellen internationalen Unternehmen? 11. Was müssen internationale Unternehmen bei der Gestaltung ihrer digitalen Kommunikation im Transformationsland beachten? 12. Erläutern Sie die Aufgaben des digitalen Vertriebs! Welche Probleme können dabei in Transformationsländern auftreten? 46 1 Grundlagen zum internationalen Marketing <?page no="47"?> ▶ Literatur Aldi: Aldi in China eröffnet erste Filialen. URL: https: / / blog.aldi-sued.de/ aldi-in-chi na/ 2019 (22.6.2019). Andersson, S.; Awuah, G. B.; Aagerup, U.; Wictor, I.: How do mature born globals create customer value to achieve international growth? , In: International Marke‐ ting Review, 37 (1) 2020, S. 185-211. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M.: Internationales Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2000. Barney, J.: Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage, In: Journal of Management 17 (1) 1991, S. 99-120. 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Marx (2004, 238) opened the debate on socialism and capitalism in the transformation theory. He argued about the needs for transformation of the society and the replacement of capitalism by the socialist mode of production. In his opinion, the transformation of the mode of production in one industry initiated a similar transformation in other industries. From a wider perspective, the transformation means the establishment of a new economic order. In other words, transformation leads to the emergence of a new economic system (Wagener 1994, 3). - What is system transformation? Such a broad view on the transformation leads to the application of the system theory in the transformation studies. The system theory was born as an interdisciplinary theory, which analyzed all processes and relationships as networks of interdependent elements. The general system theory was primarily introduced in biology and then invented in other sciences, includ‐ ing economics, politics, sociology, etc. According to the general system theory, a system is a unity of some sort that holds its parts interrelated (Arnold 2014, 10). The elements of the system have their own characteristics and couldn’t be decomposed. The disposition <?page no="52"?> of elements and their interrelations shape the structure of the system. This structure has a certain organizational form, performs specific functions and maintains particular relations with the external environment. Definition | The system means a network of elements that are inter‐ connected and interdependent, have certain characteristics and form a particular structure. Countries represent a special kind of societal systems. From spatial and temporal perspectives, the system structure is always on the move. The constant development of system elements supports the system dynamics, its viability and stability. However, strong changes in the system element and its transformation to a new state destroy the interrelations with other elements and impact on them. The process of elements’ transformation leads to high volatilities or turbulence in the whole system and the restructuring of elements and their linkages. The turbulence couldn’t last for the long time. Finally, such substantial changes to a great extent modify the system structure and contribute to the establishment of the another system. This process of system modification is called the system transformation. Thus, there are two types of transformation process (Levy, Merry 1986, 5): 1. The natural dynamics of the system refers to the evolutionary transfor‐ mation process. Each system is going through such quantitative or firstorder-changes. These changes imply certain fluctuations in the process of development, but don’t lead to a turbulence of the whole system. 2. The qualitative or second-order-changes of the system lead to the fundamental reversal of its structure, when all elements and their interrelations have been changed. This process accomplishes with high fluctuations and disturbance and brings the emergence of a new system. Such changes refer to the system transformation. The system in the process of transformation has the main goal to achieve the balance between elements. If one element has been radically changed, the another one should also transform, otherwise the whole system will be very unstable. The starting point of the system transformation is observed when one element has drastically altered. The system couldn’t stay in turbulence for a long time and tries to finalize the process of transformation. So the 52 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="53"?> system transformation is time-limited and equilibrium-oriented. It contains certain phases of development. The process of system transformation is depended on its elements, duration and complexity of phases. The system theory introduces the concept of open systems and stresses the role of external context or environment in the transformation. However, another important characteristics of the system transformation is its equifin‐ ality, so the system can reach the same goal through various ways (Montuori 2011, 415). That explains why the different phases of transformation lead to the common end. - How is a societal system structured? The transformation of the certain country could be analyzed by using the system theory. Each country has its own path due to the differences of its elements or subsystems, the features of system structure, the time constrains, the continuity of reforms, and relations with other countries’ system. The similarity of the transformation processes is characterized by the similarity of its elements and the external context. A country represents a societal system. The structure of a societal system can be described with the help of systems theories by Parsons (1972) and Luhmann (1993), which singled out the corresponding subsystems as the main elements. Parsons (1972, 20) identified four subsystems: the systems of values and institutions, the political and economic systems. Luhmann (1993, 31) described much more subsystems, but both political and economic subsystems were also considered in his works. These two subsystems play a central role in the development of transformation theory: 1. The political subsystem includes the government, as well as other state structures (for example, the administration and local authorities). Unlike government, state and its institutions are a permanent structure, and this structure is necessary to govern the country and can be used during radical political changes. Political regime is an additional component of the political system. Regime types (for example, democracy or dictator‐ ship) determine the principles, values, rules and norms in accordance with which the political system functions (Easton 1957, 384). The change in the political regime is significant, since its ideology defines the management policy in relation to other subsystems. The transformation of political subsystem entails the change in the political regime. 2.1 Transformation Theory 53 <?page no="54"?> 2. The economic subsystem is also one of the important components of the societal systems. It includes legal norms of economic activity as well as habits and practices in commercial transactions (Peters 2002, 6). This subsystem provides the production and distribution mechanisms of goods and services. Entrepreneurs as its actors implement particular combinations of technologies in the production and sales. The transfor‐ mation of economic subsystem means the change in the economic order of the country. In the economic sciences, the studies on the structure of economic subsys‐ tems are represented in various schools. In general, these studies refer to the structural transformation of the national economies. The structural transformation or structural change refers to the movement of productive resources from low-productivity to higher-productivity economic activities (Monga/ Lin 2019, 1). The structural transformation is an issue of studies in development theories. The main research question is how to transform the economies of developing countries in order to achieve the higher economic growth. The core focus relies to the industrialization policy: how to encourage the manufacturing as the engine of productivity growth. However, this approach considers the process of transformation in the narrower context. It doesn’t take into account the possible changes in the economic, political and social linkages in the country as well as institutional changes. The structural transformation is more related to the structural or economic reforms (Ocampo 2005, 22), which could be included in the entire and more complicated process of the economic transformation. In the transformation process, a special role is assigned to its participants. They initiate and manage changes. The most important actors in transfor‐ mation include the governments of the countries that are initiating the transformation, the population, which can, for example, start a revolution, and also particular individuals. The question of the potential triggers of the transformation is closely related to the participants. They exist in all subsystems of the societal system. For example, when population loses confidence in the political subsystem, or when the subsystem is unable to meet its needs, it can lead to transformation. Also, public dissatisfaction caused by social injustice or economic instability of the country can initiate changes in the economic subsystem. The system transformation of the entire 54 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="55"?> societal system is based on the interaction of its subsystems, which undergo transformation for internal reasons. With regards to the political system, two main types of regimes are distinguished: autocracy and democracy. Autocracy is characterized by low degree of political freedom, political equality, and legal control. Democracy, in its turn, provides freedom, equality and control (Merkel 2010, 25). When considering an economic system, there are two forms of economic order: market and planned economy. The main differences between the two is the distribution of production and control, as well as the relevant planning and coordination of the system. In the conditions of the ideal market economy, the right to control the means of production, for example, belongs to the private economic entities who are responsible for planning economic activities. This indicates a decentralized planning. In a planned economy, the power of disposition, as well as planning, is concentrated in the hands of the state. An essential feature of a market economy is a complete independence of all economic activity from the government influence. In practice, however, the state also actively intervenes in the market economy, for example, through subsidies or investments in private compa‐ nies that operate in the economy. It should be understood that the planned economy cannot be also realized in an ideal form. In the ideal model of a planned economy, there is a national pricing, but in reality, the price is determined by the demand for the product. These examples show that ideal economic systems do not exist as well as political ones. The transformation country permanently moves between two extreme ideal forms of its economic and political subsystems. Thus, the main characteristics of the system transformation are: ■ The societal system is constantly changing. It is always in the transition to a new structure. ■ There is an interdependence between political and economic subsys‐ tems. They influence on each other and provide a systemic change. ■ The economic and political actors initiate the internal movement in the societal system. The high fluctuations in the system changes, also called turbulence, are caused by new system elements implemented by the actors. ■ The political and economic subsystems are balancing between two polar regimes/ orders. The high imbalance could lead to the radical changes of the subsystems. 2.1 Transformation Theory 55 <?page no="56"?> What is the dynamics of system transformation? Merkel et al. (2019, 2) define the transformation as a political, social, economic change of a substantial systemic character. The transformation is always initiated in a revolutionary and target-oriented way by certain actors. So far the transformation is understood as a radical transition of the societal system from one political and economic regime/ order to another. In the contrary to radical or revolutionary changes, the scholars from evolutionary and institutional economics assume that the transformation is a much longer-term process and provides changes in an evolutionary man‐ ner. They opposed the revolution to transformation processes (Schumpeter 2006, 46). North (2005, 63) argues that evolution is a continuous, gradual, incremental process driven by the changes in the stock of knowledge. The institutionalists highlight that the gradual change of institutions leads to the non-disruptive transformation of the society. Such an evolutionary development is an essential characteristic of any system dynamics. That is a first-order system change or system evolution. The revolutionary or secondorder changes mean substantial shifts in the system structure and changes of the system per se (Pezoldt, Koval 2012, 14). Example | In Latin America one can find both system evolution and transformation cases. The Cuban revolution in 1959 demonstrated a vivid example of the revolutionary change in economic and political subsystems. In the 1960-s Cuba transformed from market to planned economy and from democracy to dictatorship. The Cuban transforma‐ tion in the 1960-s was initiated by the population, which radically changed the government and finally the entire societal system. In the end of the 20 th century - beginning of the 21 st century, in certain Latin American countries the left political leaders came into power by elections. The population in Venezuela, Bolivia, Brazil, Argentina and some other states were disappointed with the results of liberal reforms of the 1990-s and organized strikes and rallies in order to show their dissatisfactions. However, these strikes didn’t lead to political revolutions. The left leaders were elected by the population and then they started to change firstly the economic system and then political one in order to meet the social needs. This phenomenon was called “left turn”. Even that political revolutions didn’t take place, there were so radical changes of economic and political subsystems in certain 56 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="57"?> countries that they have led to the system transformation. Other states have just initiated reforms, which intensified the system evolution. For instance, in Venezuela the left president Hugo Chavez declared the transformation to the “twenty-first-century socialism” and changed substantially both economic and political systems. So far, in Venezuela the system transformation finally took place without a political revo‐ lution per se. In Brazil left-driven parties and presidents changed more economic subsystems than political ones, that caused the instability of the societal system. This imbalance finally led to the return of the political system from left to right initiated by the political elites. In 2023 the left-driven president has been again re-elected. Interestingly, the Cuban government today facing the economic prob‐ lems, especially in the COVID-19 pandemic, decided to apply some market instruments in the economic system. This initiative shows the new way of transformation from planned to market economy under the changing external environment. Of course, Cuba still relies more on the socialism in its policy, but certain changes open a new path in its societal transformation. These Latin American cases prove the role of various internal actors in the transformation process, the firstand second-order changes, the interdependence and turbulence between economic and political systems as well as the influence of external environment. The dynamics and route of system transformation is depended on the interrelations between subsystems. Moreover, societal systems themselves are the part of the world-system. Countries as societal systems represent elements of the global system. They are developing under the terms of their relationships. The world-system also faces certain transformation processes. For instance, Wallerstein (1984, 167) considered that the world was under a long systemic change in the transformation of the capitalist world-economy into a socialist world-government. He analyzed nations as subsystems of the world system. The world-system approach provides some complexity in the analytical framework. However, we can assume that the world-system transformation impacts on the behavior of national actors and the development of political and economic subsystems of countries. In this sense, the world-system transformation as an external factor or external environment affects the system transformation of countries via their subsystems. The analysis of 2.1 Transformation Theory 57 <?page no="58"?> subsystems themselves includes this external factor and provides us with the needed understanding of societal system transformation. Each societal system has a certain framework for its action. For the state, this framework can be presented as borders with neighboring countries, as well as international institutions. International institutions, providing regulatory functions, have a direct impact on the subsystems. Neighboring states can also influence the transformation processes, since they give an example of political and economic development for a country that experiences transformation. This was demonstrated during transformations in the Arab world in particular (Asseburg 2011). Taking all characteristics of system, involving its complexity and dynam‐ ics, the definition of the transformation will be the following. Definition | Transformation of the country means a systemic revo‐ lutionary change in its political and economic regime/ order initiated by internal actors and influenced by the external environment. - What are basic principles of the system transformation? The key challenge for the current studies on the transformation is the understanding how political and economic subsystems are related with each other. According to the prevailing view, the policy and economy are interdependent. The similar hypothesis can be found in the Parsons’ system theory (Parsons 1972), which shows that an incorrect combination of political and economic subsystems causes a tension between them and leads to a transformation of the entire societal system. The paradigm of interdependence leads to the significant restrictions on combinations of the political and economic subsystems. A market economy is appropriate for only democratic regime, while a planned economy is for authoritarism. As a result, this suggestion causes that transformation of one subsystem leads another one to transform. The introduction of a planned economy under a democratic regime will change it to a dictatorship The transition to a market economy implies a necessity of democracy. This approach was widespread in reviewing the transformation processes in Central Eastern Europe. However, the paradigm of interdependence can‐ not explain the origin of other established systems that exist nowadays even 58 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="59"?> from a historical perspective. For example, during the 1960-s and 1970-s socalled juntas replaced the democratic governments in many Latin American countries. Despite the expectations of the interdependence paradigm, they believed in “free market forces”, while pursuing authoritarian policy (Boris 2001, 67). Another gap of system theory is an assumption that transformation is a one-way process. Many authors look at transformation as a development towards the liberal political and economic systems (Minakir 2001, 14). A market economy and democracy is seen as “normative - positive develop‐ ment” of transformation process (Wagner 2007, 467). Example | Understanding transformation as the one-way process does not stand up to criticism through historical facts and the current transformation of certain countries. Taking power in Germany in 1933 by Nazis revealed transition from democracy to totalitarian regime. At the same time, there was a gradual transition from market to planned economy. The transition from democratic regime to military dictator‐ ship in 60-70-s of the 20th century took place in some Latin American states, however, the transition from market economy to planned didn’t occur. In the 1990-s all countries with military dictatorship immediately returned to democratic regime. Classical theories of transformation are based on the dualism principle that, in its turn, involves two main doctrines. The first doctrine relies on the discrepancy between regimes and orders, due to which market and planned economy mutually exclude each other and cannot be combined. Mixed forms of both systems are seen as unstable and non-viable, and therefore they automatically tend to converge towards the certain economic order: a market or planned economy (Eucken 1990, 198). The second doctrine is related to automatic transformation from market economy to planned due to state interference. The mixed forms of planned and market economy cannot exist, so market systems seek to become planned if the government intervenes in economic processes (Rasek 1998, 95). However, the dualistic doctrine does not work at practice. One of the most widespread examples disproving dualism is the social market economy of the Federal Republic of Germany. Germany has many mechanisms of the govern‐ ment intervention in economic activities. These mechanisms, in particular, include subsidies, public investment in private-sector companies, price control. 2.1 Transformation Theory 59 <?page no="60"?> Even these examples characterize only partial intervention, such system would not be viable according to the dualistic theory. The smallest intervention in a market economy would subsequently lead to transition to a planned economy. It does not happen in Germany. Another very interesting case is China, which reached a so-called “market socialism” (Elman 2012, 117). The public choice theory illustrates interdependence of political and eco‐ nomic subsystems (Behrends 2001, 2). Each economic system has individual characteristics in its structure. The same is applicable for a political regime: pure democracy, as well as pure dictatorship does not exist. The existence of only two models of societal systems is impossible: market economy / democracy and planned economy / dictatorship. On the one hand, it can be argued that combinations of different political and economic systems are possible only in the short-term period of transfor‐ mation process. However, the case of China proves otherwise. The Chinese political system is still far from democracy, but it is also not totalitarian by nature. The People’s Republic of China demonstrates rather moderate authoritarian politics, carrying out constitutional reforms. Its economic subsystem is converging to a market economy, but it is not recognized in this way (Popova 2012, 87). Evaluation of the Chinese societal system demonstrates that a combination of the contradicting political and economic systems can be stable over time. On the other hand, there is a correlation between political and economic subsystems in the current process of change. Therefore, the paradigm of interdependence is working, but at the same time the transformation to two “extreme” types of societal systems does not take place. It is possible to identify some models of transformation or mixed economy, which combine characteristics of different economic and political subsystems. However, the question is: what type of societal system is more applicable for mixed economies because majority of authors insists that mixed economies are just forms of market ones (Radaev 2005, 12). Thus, the transformation is a complex process that provides the various interrelations between subsystems. This process provides certain changes in the national structure in the limited time and with a specific aim for the transformation. The system transformation could be discontinuous due to the balancing between two types of subsystems. During this process, new system elements, structures and relationships are being created. The speed and success of transformation are determined by the conditions of the micro and macro environments, including external ones (→-Figure 2.1). 60 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="61"?> Abbildung 2.1: Transformation as a system Transformation of each country has its certain characteristics: the relation‐ ship between internal actors (individuals, companies, government) creates the specific economic and political subsystems, which influence one on another. The results of subsystems’ interrelations impact on structural changes of the societal system. The world-system transformation or external environment also affects the societal system transformation. The transfor‐ mation of the country has its goal, time and route or phases and depends on the relations between all involved elements in the system transformation. 2.2 System Transformation of Countries Systemic changes in the economics and politics of various countries all over the world are the main trend at the turn of the 20-21 centuries. This transformation process in some states of Eastern Europe and Central Asia has not yet been completed. Moreover, one can observe significant transformation in the societal systems of countries in South Asia, Latin America, Middle East, and Africa. 2.2 System Transformation of Countries 61 <?page no="62"?> What is a key driver for the system transformation of countries? If interaction between political and economic subsystems takes place, then the form of this relationship probably depends on mechanisms that drive transformation processes within subsystems. The internal actors initiate the transformation process in both subsystems and the key question is what drives these people’s actions. In the theory of political transformation, the prevailing paradigm is based on the experience of Eastern Europe and the concept of neoliberalism. Ac‐ cording to the concept of neoliberalism, the purpose of any transformation of the political system can be only a democratic regime. The basis of the neoliberal hypothesis lies in search of freedom as the sole driving force of changes. However, some authors concluded that a basis for changes is rather the people’s desire to prosper (Lachmann 2003, 223). Transformations in the society happen because of human desire to develop personal well-being, which also defines the path of transformation. Individual freedom is only a supplement to the material welfare of population. So, this concept is based on both economic and political needs, rather than only on personal freedom. This approach has a significant impact on the possible areas of transfor‐ mation in political system. While satisfying the need of freedom is easier guaranteed by the democracy, the need of increasing material well-being is achievable by the authoritarian regime. Thus, the choice of a political regime depends on people’s needs and the one-way transformation does not exist at all. This hypothesis is also supported by the public choice theory, when the political regime changes, for example, through elections or other ways of delegating authority to the government. The voters’ behavior in the process of transformation, however, is defined not only by economic situation, but also by various needs. Besides, the regime cannot satisfy all individuals’ needs. Infinite varia‐ tions of needs which generate a demand for a particular political regime would lead to overload of the political system (Easton 1957, 390). However, there is an opportunity to reduce this variability through certain institutes (for example, labor unions). In fact, the main requirement for maintaining the political system seems to be satisfying people’s needs. Accordingly, the above hypothesis can be concretized as follows: the political system is stable as long as it meets the relevant people’s needs. If it does not happen, the system becomes unstable and collapses. The current political system is replaced by the one that can respond better to 62 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="63"?> population needs according to their opinion. However, in this case, the system of values seems to be very significant, because political requirements depend on culture. Although we can suppose that the needs for peace or health can be interpreted equally in different cultures, there are other needs with significant cultural variations based on different set of values (Dülfer, Jöstingmeier 2008). For example, in North America the freedom of expression is much more important than in the Islamic world. The political system should fit relevant requirements, which are heterogeneous for every country and culture, and it influences the path of its transformation. Example | The example of Latin America illustrates this hypothesis. Before seizing power by soldiery in the 1960-70-s, many of the Latin American countries were in social, political, and economic tension. The democratic governments couldn’t solve these problems, and therefore soldiery had to interfere. Although new governors practiced authori‐ tative policy, they were able to hold military dictatorship in 8 out of the 10 Latin American countries in 1963-1979s and partly remained in power a decade later (Werz 2007, 5). This example shows that economic needs are so highly appreciated by the population that they are even willing to accept loss of the political freedom if the alternative system promises to solve their problems. And though juntas with their policy finally failed, they showed that political transformation from democracy to autocracy is possible. The same case one could observe in Venezuela, Bolivia, Nicaragua in the 21st century, when the left turn promised the social and economic welfare with the greater intervene of state and the reduction of political freedom. Focus on the needs is much better in explaining political transformation processes and interaction with an economic system. The desire to improve life situation, which means to increase material well-being, is the reason why people are ready to support authoritarian regimes at the cost of their own freedom. Moreover, satisfying needs as the basis for system’s change assumes variety of transformation processes and allows to wide narrowly focused neoliberal approach to the transformation. The dependence of needs from culture also emphasizes the importance of the social or cultural subsystem for political transformation. 2.2 System Transformation of Countries 63 <?page no="64"?> Knowledge | The economic and political subsystems go through the transformation process in order to satisfy the people’s needs, which are depended on the cultural characteristics of the country. - What is a role of social system in transformation? The new institutional theory provides the explanation of the cultural or social system by the dominant institutional matrix in the society. An insti‐ tutional matrix is a sustainable system of basic institutions, which regulate the main fields or projections of social life. These main projections include policy, economics, and ideology (or culture). According to the institutional matrices theory, there are two dominant institutional matrices: X-matrix and Y-matrix (Kirdina-Chandler 2017, 479). X-matrix represents institutions of communitarian ideology with the idea of dominance of public values over individual ones. People in X-matrix intent to collective decisions and cooperative strategies. Egalitarianism and social equality form the social thoughts. The economic subsystem in Xmatrix is based on the redistribution principle. Redistribution economy is characterized by the centralized economic institutions. That means the intention to build the unitary political order in X-matrix. In comparison, Y-matrix introduces subsidiarity ideology. People in Y-matrix have more personal values in their focus, they are more competitive and individualistic. Societies with the Y-matrix rely on the market principles in the economic field and a federative political order. In each society one could find both Xand Y-matrices, one of which will dominate and another one will be complementary. X-matrix prevails in Russia, China and other Asian states, Latin America, etc. Y-matrix is a leading one in the USA, many European states, etc. Societies with the dominant X-matrix more tend to planned economy and with Y-matrix - to market economy. The radical change of the economic and political system from Xto Y-matrix faces the strong resistance from the population based on other ideological and cultural principles. The evolutionary changes will provide more flexibility for the society, but still the dominant matrix should prevail in the institutions and balance with the complementary matrix (Grigorieva, Koval 2013, 408). 64 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="65"?> Exclusive desire to satisfy the existing people’s needs is a basis for political system changes. It is also important for the economic system. The population recognizes only equipped economic system to deal with their needs. Similar assumption requires that citizens of the state can actively influence the economic system. This influence can be carried out, at least, through elections in democracies. To achieve the satisfaction of their needs, population can put pressure upon the government through regularly scheduled elections. Though elections of authorities are not provided in autocracies, in order to fulfill their requirements, population can resort to protests, strikes or use of force in extreme cases. Thus, citizens’ influence on the economic system is possible both in democracies and autocracies. Therefore, a quite convincing assumption seems to be that changes in economic systems depend on people’s needs. Similarly to political system changes, adjustments to economic transformation is potentially possible and may take place not only in a market economy. Thus, the economic system remains stable while people’s needs can be satisfied. When it does not happen, the system becomes unstable and collapses. The current economic system is replaced by a new one which can, according to citizens’ opinion, satisfy their needs in the best way. Example | The events which took place in Germany in the 1920-s can be an example of such changes. The global economic crisis resulted in the high inflation rate and unemployment. The economic policy pursued by the government just made it worse. As a result, impover‐ ishment of the majority population led to the loss of belief in a market economy (Herder-Dorneich 1990, 85). Inability of the government to stabilize the situation along with Hitler’s promises helped the National Socialist German Workers Party to make a great electoral success. After coming to power, the economic policy of national socialists (along with other factors), resulted in improvement in the lives of the citizens, according to their opinion. After that, gradual transition from market to the centralized economy reconciled the population as much as possible. Need for economic freedom became sidelined, giving way to material needs, and as a result the planned economy was established. The transformations based on satisfaction of needs can finally lead to the choice of the economic system contradicting with the previous transformational paradigm. 2.2 System Transformation of Countries 65 <?page no="66"?> How is the economy of transformation countries characterized? The free choice of an economic system seems to be problematic. The dualism permits only two alternatives: absolute planned economy or free market economy. Regardless of the fact that ideal forms of both systems are far from reality, it is not possible to imagine at least one of them will succeed in satisfying all people’s needs. For example, the financial welfare can be easily achieved in a market economy. Addressing the need for justice, on the contrary, can be reached through wealth distribution under the planned economy. The only solution for this problem is the third strong economic system: the mixed form or system of both economic forms - mixed economy or the mixed system of economy (Halm 1970, 21). The mixed system demands to abandon dualistic type of thinking. Instead, the new political economy forms a theoretical basis. Any economic system can include elements of planned and market economy. In all cases, neither market, nor planned economy could not exist without elements of other system beforehand. Thus, possibilities of mixed systems refuse the hypoth‐ esis of spiral development. It remains to find out whether the combination of two systems without distortion of each of them is possible; in other words, whether their merger is possible? If one economic model clearly and strongly dominates, then the whole system is stable. For instance, if one country with a market economy applies few instruments from a planned one, then there are no radical changes and the elements of the whole system don’t contradict each other. In this case, the system is developing in the evolutionary manner. In the real world, it is difficult to find out a pure market or planned economy. Majority of economies are mixed, including the USA, EU states, etc. (Orr 2011, 43). Evidently the developed countries apply various policies combining market instruments and social policies. Nonetheless, the market economic subsystem forms the basis for their societal system. The developed countries have already achieved the certain high level of economic devel‐ opment and maintain their system structure for a long time. If there is no clear domination of any economic system or the economic system strongly contradicts with the political one, then the whole societal system is unstable. Such a system has a high turbulence in search of the balance between subsystems. In this case, the system either needs to implement radical changes and transform to a new system structure or it should return to the old system structure. 66 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="67"?> In the 1990-s, the Eastern and Central European states have started radical changes from planned to market economy. These countries were classified as transition economies. Their transition has achieved various goals and the transformation process had different characteristics (Ge‐ vorkyan 2018, 15). After the USSR collapse, the first group of countries such as Czech Republic, Slovakia, Hungary, Poland, Baltic states, etc. started their system transformation from socialism to capitalism. There were radical changes based on the liberal policy. They have achieved the establishment of the market economy together with the democratic political regime. The success of this transformation was demonstrated by their accession to the EU. These countries have finalized their transformation and created a market economy as a dominated subsystem together with an appropriate political subsystem. Former Soviet republics from Central Asia as well as Ukraine and Belarus chose another route for the transformation. This second group of transition countries have implemented the market economic system, but in many cases the political regime has been authoritarian. The misbalance between economic and political subsystems led to confrontations and revolutionary changes of power in some countries (Georgia, Ukraine). Other states have maintained the certain degree of state intervention in the economy and applied some mechanism of the planned economic system (Turkmenistan, Belarus). The differences in the transformation paths of these countries and Eastern European states could be explained by the various cultural or social subsystems. Example | The system transformation of the Russian Federation has its own path. In the 1990-s Russia radically transformed its economy to market ones, however, such changes led to the economic crisis in 1998 and social problems. From 2000-s, when Vladimir Putin came into power, the Russian Federation has to certain extent suspended the neoliberal reforms and increased the role of state in the economy. The political regime has also changed searching the balance with economic transformation. Thus, Russia demonstrates its own transformation with the systemic changes (Kleiner 2016, 127-128) and could be named as a transformation economy. 2.2 System Transformation of Countries 67 <?page no="68"?> This second group of countries is still in the transformation process as their economic and political subsystems have not reached the balanced and stable structure. One could not say that the systems of these countries are in transition from planned to market economy as well as they could not be named as mixed economies with the strong dominated economic and political subsystems. These states have both elements of market and planned economy, democratic and authoritarian regimes, and these contradicting subsystems lead to high turbulence in their development. Moreover, it seems that under the transformation some countries today are looking more towards planned and authoritarian subsystems. In Latin America, Africa, and Asia we could also find other examples of countries, which are in the process of transformation from planned to market economy or from market to planned one. The political subsystems are also unstable and fluctuate between democracy and dictatorship. These economies are characterized by high turbulence between two extremes as their societal system is searching the balance. Such economies or countries are called transformation ones (→-Figure 2.2). Figure 2.2: Transformation economy planned economy transformation economy market economy Abbildung 2.2: Transformation economy The transformation country’s economic system can demonstrate features of both planned and market economies. The proportion of the elements can be as much high as needed, as well as their short-term balanced distribution. The changes driven by the satisfaction of needs transform the economic system. It allows to reject the traditional paradigm, according to which economic changes can occur only in the market economy. It reflects modern transformations better than dualistic approach. Definition | The transformation economy means an economic system of the country in the process of transformation between planned and market economy combining the elements of both. 68 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="69"?> In transformation economies one could not find such a strong basic market economic system as in market or mixed economies. The transformation economic systems can be imagined on continuum between two extreme poles. One pole is the planned system, and the second is the market one. Transformation systems are located between them. - How to identify the transformation country? Depending on the number of prevailing elements (either planned, or market) economic systems of transformation countries can be divided into two types (→ Table 2.1). As it seems impossible to define exact number of planned or market elements in the transformation systems, measure for grouping them is the prevalence of certain elements. However, taking into account the principle of interdependence, only moderate combinations remain stable over the long period. In other words, it is difficult to imagine stable political and economic system with mostly private property and a centralized planning and control system. The transformation country could be closer to market or planned econ‐ omy by its nature depending on the path of transformation. The path determines the direction and phases of transformation. The phases have their distinctive characteristics or dimensions. The transition between phases reflect substantial changes in the combination of elements from market and planned economy (authoritarian and democratic regime). If the state mainly regulates the business behavior and control the majority of business operations, then the transformation country tends to be planned one with some elements of market economy. If the system of control and planning is mainly decentralized and there is more freedom for the private business with only some state intervention, then the transformation country strives to market one with some elements of the planned. 2.2 System Transformation of Countries 69 <?page no="70"?> planned economy transformation country market economy planned with ele‐ ments of market economy market with ele‐ ments of planned economy right of regulation state mainly state mainly private private system of planning and control centralized mainly centralized mainly decentral‐ ized decentral‐ ized example North Korea China Bolivia USA Tabelle 2.1: Types of economic systems The countries, which are closely related to market economies, have more economic freedom for citizens and companies. For instance, the Heritage Foundation measures the index of economic freedom, which includes 12 quantitative and qualitative factors on the rule of law, government size, regulatory efficiency, and open markets. According to the economic freedom ranking in the 2022, Singapore, Switzerland, and Ireland were in the top, so these economies are definitely market ones. North Korea, Venezuela, and Cuba took the last ranks (The Heritage Foundation Index of Economic Free‐ dom 2022). These countries are much more related to planned economies. There is a substantial challenge to identify whether the economy is more planned or market in the transformation system. The range of indicators analyzed distinguish in various economic schools. One of the key determi‐ nants refers to the degree of state intervention in the economy (Ikeda 2002). The state intervention relates to the size of the public sector characterized, for instance, by such an indicator as public expenditures relative to GDP. The role of the government could be demonstrated by the taxation and budgetary systems, the planning strategies, the social redistribution policy, etc. The state also develops the legal framework and the more the state involves the higher level of bureaucracy is. The effectiveness of the bureaucratic output could be as well under consideration (Carlsson, Larsson 2014, 3). The intervention analysis could assume how far the state is engaged in the supply of goods and services: the number of state-owned enterprises, price and distribution control, etc. Moreover, the analysis of the economic system should take into account the structure of the political system and the societal system as a whole. In 70 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="71"?> many cases, the transformation country is developing in combination with the strong central political power. Due to dualistic approach, the state tends to be more democratic or autocratic. The Economist Intelligence provides the democracy index ranking of the countries. The Democracy index is based on 60 indicators: electoral process and pluralism, civil liberties, functioning of government, political participation and political culture. In 2021, the most democratic states were Norway, New Zealand, and Finland, and the most authoritarian regimes were in Afghanistan, Myanmar, and North Korea (The Economist Intelligence Democracy Index 2021). Figure 2.3: Transformation country in the system theory transformation country market economy planned economy transformation country planned democracy market autocracy Neu Abb_2.3_neu Abbildung 2.3: Transformation country in the system theory In the system approach, the interrelations between economic and political subsystems is extremely important. The system transformation occurs when there is a strong contradiction between them. In this sense, the transformation countries are characterized by conflicts between political and economic subsystems. Transformation countries are those who try to combine an authoritarian regime with market economy or democracy with planned economy (→-Figure 2.3). 2.2 System Transformation of Countries 71 <?page no="72"?> Definition | The transformation country is a country in the condi‐ tions of system transformation with interrelated changes in the political regime and economic order. Transformation countries are experiencing the system transformation with all its distinguishing features, including high constant fluctuations and inconsistencies of political and economic subsystems together with the imbalance in the cultural subsystem. The system transformation so far creates a specific environment for the international company operating in the transformation country. As the process of system transformation is heterogeneous and each transformation country has its own path and key determinants, the international company needs to adjust the international marketing to systemic changes in each particular country. 2.3 Determinants of Transformation Countries The analysis of transformation countries provides the debate between socialism and capitalism. Some authors argue that today there are varieties of capitalism in the global economy: market-centered, state-centered, and community-centered economic systems (Clark 2016). Other scholars make their research on the forms of market socialism (Yunker 2018, 7). The discussion on the capitalism and socialism still plays its role mainly in the developing countries, which search a new model of the economic system. This search leads to system transformation. - How to measure the system transformation of the country? The system transformation is not only characterized by changes in the economic system of the country, but it is also strongly dependent on the development of political regime. There is a variety of indicators that could be used for the evaluation of both economy and policy of the country. The Bertelsmann Stiftung provides the Bertelsmann Transformation Index (BTI) for developing countries. 72 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="73"?> Knowledge | The BTI consists of two indexes: Status Index and Governance Index. The Status Index measures the state of democracy and market economy in 137 countries. The Governance Index gives the ranking for the performance of leading political actors. The criteria for the Democracy status involve stateness, political participation, rule of law, stability of democratic institutions, political and social integration. The Economy Status assesses the level of socioeconomic development, organization of competition, monetary and fiscal stability, private prop‐ erty, welfare regime, economic performance, and sustainability. The BTI divides states into 7 regions. → Table 2.2 shows leaders in the regions with the most problematic development of system transformation. According to the BTI index, the most dramatic situation with the system transformation have countries in Africa. Eritrea, the country in the Eastern Africa, has the lowest ranking of Economy Status and Governance Index. Taiwan takes the 1 st rank in the Status and Governance Index, Estonia and Czech Republic follows it by the Status Index, while Uruguay and Lithuania - by the Governance Index. (The Bertelsmann Transformation Index 2022). Country Region Status Index Democracy Status Economy Status Governance Index Yemen Middle East and North Africa 137 137 135 133 Somalia Southern and Eastern Africa 135 136 134 129 North Korea Asia and Oceania 133 131 133 135 Venezuela Latin America and the Carib‐ bean 129 119 130 134 Turkmenistan Post-Soviet Eurasia 128 129 128 130 2.3 Determinants of Transformation Countries 73 <?page no="74"?> Equatorial Guinea West and Central Africa 125 128 120 114 Bosnia and Herzegovina East-Central and Southeast Europe 54 62 35 106 Tabelle 2.2: Top countries in developing regions by the lowest ranking of BTI 2022 | The Bertelsmann Transformation Index 2022 In 2022, Yemen has the lowest BTI Status position - 137 with the lowest Democracy Status Index - 137. It means that Yemen has the most dramatic situation with the development of democracy and his political regime is a hardline autocracy. The economy of Yemen is more closed to planned one. Yemen is very far from the system transformation process towards market economy. The Heritage Foundation Economic Freedom Index and Economist Intel‐ ligence Democracy Index are another indicators, which also give certain characteristics of transformation countries. Nevertheless, each transforma‐ tion country has its own path of system transformation and it is difficult to make conclusions on macroand micro-environment of the country based only on these indicators. In addition to comprehensive measurements, the international company should study and understand the starting point, structure and dynamics of system transformation for the particular country in order to make the international marketing decisions. - What are examples of transformation countries? China is a vivid example of transformation country. China still has a lot of elements of planned economy, but at the same time it uses a plenty of market instruments. The system of regulation, planning and control is mainly centralized (→ Table 2.1). In the 1990-s-begininng of the 21 st century many state-owned enterprises were privatized except those in the strategic sectors of the economy. The gradual reforms with fiscal decentralization, decrease in price control, opening to foreign trade and investments, development of the financial market have turned China to be much more market-oriented. However, the Chinese government continues to control the development of key sectors, support the industrial development, intervene in the market regulation. For instance, China promotes the integration between state and private capital and maintains so called ‘a mixed ownership economy’ (Fan 2014, 5). 74 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="75"?> According to the Heritage Foundation Economic Freedom Index 2022 and Economist Intelligence Democracy Index 2021, China has repressed economic freedom and authoritarian regime accordingly. The BTI 2022 refers China to a hard-line autocracy with a limited market economy and moderate governance. The scholars identify the Chinese economy as a ‘socialist market economy’ (Robins 2010, 23) or ‘socialism with Chinese characteristics’ (Boer 2021; Pivovarova 2011). The socialist market economy is also developing in other Asian states such as Vietnam and Laos (Hansen et al. 2021). Another Asian states like India or Indonesia are in their route to the market economy with a democratic regime. Bolivia is also a transformation country (→ Table 2.1). Its path differs and has started from the election of the left president Evo Morales, the leader of the party “Movement for Socialism” in 2006. Since then, Bolivia has followed the model of ‘twenty-first-century socialism’ (similar to Venezuela and Ecuador) as an alternative to free market capitalism. Some scholars argue that Bolivia builds its own socialism system: ‘communitarian socialism’ with distinguishing features such as the promotion of the cultural phenomena of the country (the economic mode of behavior by the indigenous population), special programmes supporting rural areas, social redistribution struggling with poverty (Arce 2014, Ytrehus 2019). Bolivian government made the following reforms: recentralization of the political and economic power with more centralized government control and regulation (for instance, through decrease of revenue transfers to subnational governments and return to the centre of control over ports, airports, roads and highways), nationalization of the gas industry, the rise of public expenditures (Eaton 2013, Arevalo Luna 2016). Nevertheless, there is a variety of private freedom in Bolivia. In 2015 the president promised not to nationalize additional industries. According to the Heritage Foundation Economic Freedom Index 2022 and Economist Intelligence Democracy Index 2021, Bolivia has repressed economic freedom and hybrid political regime (between democracy and autocracy). The BTI 2022 indicates that Bolivia has a defective democracy with moderate governance and a limited market economy. Despite the overall political tension to the centralized system of control and regulation, in economic and political terms Bolivia seems to maintain the framework for mainly private business. The main challenge is a necessity for the structural transformation of the economy from the mineral and agrarian to 2.3 Determinants of Transformation Countries 75 <?page no="76"?> industrial one. Another vivid examples of the transformation countries in Latin America could be Cuba and Nicaragua. The debate on the effectiveness of market and planned economies is also under consideration in another regions of the world. At the same time, the search of the appropriate economic system is accompanied by the discussion about democracy and autocracy and the routes of political system transformation. For instance, in many African states the conflicts for political power led to the military regimes and dictatorship (Cohen 2019), but the economic system was entirely not transformed to the planned economy (Ghana, Uganda). The misbalance between political and economic subsystems provoked the continu‐ ous confrontations, violence and protests in some states (Sudan, Zimbabwe). There were also interesting cases with combining the dictatorship with market economy (Gabon). In other African countries the dictatorship was combined with the socialist or command economy. Some of them are still maintaining this political and economic regime (Eritrea), others are in the process to transformation to democracy, but the economic changes are not so obvious at the same time (Tanzania). To certain extent the misconnections between subsystems could explain the ‘fail’ of the system transformation in Africa. The states in the Middle East have their particular path of system transformation. They are mainly characterized by the autocratic regime. At the same time, some countries have already achieved the advanced market economy (United Arab Emirates, Qatar), while in other states (Turkey, Iraq) market economy is limited. The peculiarity of their economic system is based on the specific set of values in the Islamic world (Azhar 2010, 45). The religion forms a distinctive social and cultural subsystem, which strongly influences economic and political subsystems. In summary, each country has its own path of the system transformation. However, the process of transformation has common determinants and patterns as well as mechanisms of relations between subsystems, that could explain the trends and provide some forecasts. The understanding of the nature of transformation process and its developments gives the substantial background for business decisions of the international company in transformation countries. - How does the system transformation affect the business environment? The nature of the system transformation impacts on the development of international business, in general, and international marketing, in particular (Cullen, Parboteeah 2017, 10-11). The system transformation affects various 76 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="77"?> actors in the transformation countries: business environment, companies, and customers (→-Figure 2.4). The transformation primarily changes the institutional and regulatory framework of the macro environment. In the market economy, most eco‐ nomic decisions are made in the market place, while in the planned economy, governments make all key economic decisions. The transformation econ‐ omy is characterized by the economic system, in which part is guided by the marketplace and part is run by the government. And one force, marketplace or government, tends to be more dominant than the other. The study of the economic systems’ characteristics helps to better understand the potential regulatory forces the business may encounter (Baack et al. 2019, 113). The system transformation leads to the formation of the transformation market with its own features and structure affecting the conduction of business. Figure 2.4: Actors, levels and results of system transformation in transformation countries macro-level actors levels of transformation results business environment transformation market micro-level companies private versus state-owned companies customers market versus social-driven behavior institutional framework and regulation transformation business and management transformation transformation of customers’ needs and behavior Abbildung 2.4: Actors, levels and results of system transformation in transformation countries 2.3 Determinants of Transformation Countries 77 <?page no="78"?> Market is a place, where sellers and buyers transact a particular product or service. The national economy consists of complex interacting sets of markets linked through exchange processes (Kotler et al. 2009, 12). These processes take place according to certain rules. These rules provide the market structure with framework conditions. Market structure means a structure or a set of interactions between suppliers and consumers, charac‐ terized by certain patterns (Koschnick 2000, 307). Definition | Transformation market is a market with a constantly changing market structure and framework conditions following the system transformation processes of the country. The transformation markets refer to the following characteristics (Pezoldt 2006, 104-105): ■ Constant changes of market structure: markets in transformation econo‐ mies are developed under the transition of their subsystems. It means that these markets are more complex with various factors affecting the business environment. ■ Heterogeneity of market conditions: transformation markets have their certain relationships and interdependencies between market factors, rules, and frameworks. These markets have been developing in accord‐ ance with various determinants of the system transformation and thereby representing their own significantly different features. ■ Turbulence in the market: the process of transformation between a planned and market economic system is often accompanied by the rebalancing with political and cultural subsystems. If these systems con‐ tradict each other, there is a risk of imbalance and worsening economic, politic or social situation in the transformation country. It is more difficult to make forecasts for the development of the transformation markets, what provides more risks for doing business. ■ Scale of market changes: The system transformation means radical changes in the market structure and shifts of the certain elements of institutional framework in the new direction. The scale of such changes usually is quite substantial and requires new approaches to the international marketing. 78 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="79"?> Example | The left turn in Latin America in the 2000-s significantly changed the market structure of many countries in the region. The main challenge for the macro environment was a greater intervention of the state in the economy. More radical changes in Venezuela, Ecuador, and Bolivia, including nationalization of certain sectors and higher control of business operations, led to the decrease of markets’ attrac‐ tiveness for the foreign investors and trading partners. The increase of economic risks in these countries, the unstable market dynamics and needs for building new business networks with the approval by the governments reduced the foreign investments and complicated the international marketing on these transformation markets. All these obstacles together with greater political uncertainty decreased the willingness of international companies to do business in the radical left-driven countries in Latin America (Winter, Scharmanski 2009). In the Latin American states, where the transformation had less radical changes like in Brazil or Argentina, the degree of turbulence and the level of complexity of changes were not so high. This affected less negatively on their markets’ attractiveness and required less time for the adaptation of business processes to the new market structure. Thus, the time for business adaptation and changes in international marketing decisions on the transformation markets depend on the depth and speed or complexity and dynamics of system transformation. These characteristics make the international marketing in the transforma‐ tion countries more complicated. The international company has more con‐ cerns to entry the transformation markets due to their dynamic complexity. It means that the transformation market has more market barriers for the actors. In order to successfully operate in the transformation countries, the international companies need to reduce the complexity by increasing the awareness of the transformation process. - What is the impact of system transformation on companies and consumers? The system transformation also changes the management and business process in the companies (→ Figure 2.4). One of the distinguishing features of transformation countries is an increasing or decreasing role of govern‐ ment in business transactions depending whether the country tends to have 2.3 Determinants of Transformation Countries 79 <?page no="80"?> more elements of planned or market economy accordingly. The enterprises face the changes in their business networks and frameworks. This might refer to the transformation of some private-owned companies to stateowned companies or vice versa. The cooperation framework with stateowned companies significantly differs from the private-owned ones. The changes of the business frameworks may also require the approval of certain deals with the government. The system of transformation country could include more control and regulations of distinct business processes as well as a higher level of bureaucracy. The managerial structure of companies from the transformation countries is more hierarchical, that should be taken into account in business negotiations. Example | In 2003 China established the State Assets Supervision and Administration Commission of the State Council (SASAC) for dealing with its state-owned enterprises (SOEs). The main idea of SASAC was to redefine the relationship with SOEs and make them future top global companies. The establishment of SASAC contains both centralizing and decentralizing features. It separated central, provincial and municipal SOEs according to their level of control, while central enterprises were supervised only by the SASAC. It also put restrictions and strict requirements on ownership transfers through management buy-outs. The goals of the Chinese government were to maintain 100% state con‐ trol over strategic industries and increase state-owned assets in these industries (like defense, power generation and distribution, oil, coal, civil aviation, shipping, telecom). China also planned to enhance the influence of state ownership in the pillar industries such as machinery, auto, construction, metals, chemicals, IT even as the ownership share is reduced where appropriate. And finally, in other industries such as pharmaceutical sector or agriculture, China maintained necessary influence by controlling stakes in key companies. In non-key compa‐ nies, state ownership should be clearly reduced. On the one hand, these new rules provided more detailed provisions and transparency for international companies. On the other hand, some parts of the regulations may make foreign investors think twice before attempting to acquire a Chinese company (Mattlin 2007, 8). 80 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="81"?> More authoritarian countries usually have more problems with corruption and briberies. According to the Transparency International Corruption Perception Index 2021, the most corrupted states have been South Sudan, Syria, Somalia, Venezuela, Yemen, North Korea, and Afghanistan (The Transparency International Corruption Perception Index 2021). In general, planned and transformation countries closer to planned ones tend to have a higher level of corruption. That also strongly impacts on the business networks and operations. However, it doesn’t mean that the international companies avoid the deals with companies from the transformation coun‐ tries. The better understanding of the transformation process and its effects on the business conduction provides certain opportunities in the attractive niches. The system transformation also leads to the cultural differences, that reflect on customers’ needs and behavior (→ Figure 2.4). The transformation processes change the individual perceptions, motivations, and attitudes. For instance, in the market economy the people attempt to maximize the profits and develop the individual personality. At the same time, in the planned economy the moral and material incentives are directed for the fulfillment of national economic plans and affected by a national ideology (Czinkota, Springer 2009, 164). The individuals in the transformation countries appeal more to social justice and collective decisions. The system transformation is characterized by the transformation of cultural subsystems. The cultures could be divided between market and hierarchical ones. The market culture, which is closer to Y-matrix, is more applied for the market economy. It is based on institutions of contract and private property as well as the protection of individual freedom to negotiate. The moral behavior means just to observe these institutions. The collectivity in this culture is needed for trade and exchange and is explained by the fear of subversion. In hierarchical cultures, which is more connected with X-matrix and the planned economy, collectivity is a basis for cooperation and coordination and accompanied by the fear of failure to perform. It is characterized by the mutual dependence of individuals. The moral behavior refers to the human responsibility and acknowledgement of the common good (Hendry 1999, 559). In the face of the severe crisis, the threat for market cultures comes from their individualism, which makes them insensitive to communal risks. The threat for hierarchical cultures comes from their strong classification systems, which prevent them from seeing the risk of changes (Douglas 1992, 2.3 Determinants of Transformation Countries 81 <?page no="82"?> 184). The radical transformation could change the entire cultural subsystem from a long-term perspective. These cultural differences should be taken into account by the interna‐ tional companies entering the transformation markets and elaborating the marketing strategies: how to adapt the product for population’s needs, how to promote properly in order to meet the customers’ requirements, how to conduct business negotiations with partners, etc. The knowledge of characteristics of cultural subsystem and its transformation helps to better adjust to individual behavior and consumer preferences. The transformation process changes the macro and micro environment for the international companies. The system transformation strongly af‐ fects political and economic subsystems, that creates special political and economic conditions. In order to conduct the successful business deals, companies should properly evaluate the changing environment in the transformation countries. Thus, the transformation theory and its application to the contemporary developments of countries give the key for the successful international marketing on transformation markets. The transformation countries could provide both threats and opportunities for the international companies. Depending on the chosen strategy and tactics, the international companies could either face the loses or receive additional gains. ▶ Review questions 1. What are key elements and characteristics of the system transforma‐ tion? 2. How do the internal and external actors influence the system transfor‐ mation? 3. What is a difference between the system evolution and the system transformation of the country? 4. Explain, why the process of system transformation brings to the turbu‐ lence and instability? 5. Describe the key factors defining the path of the system transformation of the country. 6. What are the influence of the cultural subsystem on the transformation process? 7. Characterize the distinguishing features of transformation countries. 82 2 Theoretical Foundations for Transformation Countries <?page no="83"?> 8. Compare the Chinese and Bolivian cases of transformation economy. Identify similarities and differences. 9. Provide your examples of the transformation country in Asia, Latin America or Africa. 10. How does the system transformation influence the business environ‐ ment, companies’ behavior and customers’ attitudes? 11. What does the transformation market mean? Describe its main charac‐ teristics. 12. Provide some recommendations, how the international companies should successfully adjust their international marketing to the condi‐ tions of transformation countries. ▶ Literature Arevalo Luna, G. A.: Economía y política del modelo boliviano 2006-2014: evalua‐ ción preliminar, In: Apuntes del Cenes, 35 (61), 2016, pp. 147-174. Arce, L.: Communitarian socialism for Bolivia as an effective alternative to neolibe‐ ralism (interview), In: Latin America, 5, 2014, pp. 26-31. Arnold, D. P. (Ed.).: Traditions of System Theory: Major Figures and Contemporary Developments, New York, Abingdon 2014. Asseburg, M. (Hrsg.): Proteste, Aufstände und Regimewechsel in der arabischen Welt. Akteure, Herausforderungen, Implikationen und Handlungsoptionen, Ber‐ lin 2011. Azhar, R. A.: Economics of an Islamic Economy, Leiden 2010. Baack, D.; Baack, D. W.; Czarnecka, B.: International Marketing, London 2019. Behrends, S.: Neue Politische Ökonomie, München 2001. 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Die internationale Marktforschung ermöglicht die Erfassung der tatsächlichen Gegebenheiten im Transforma‐ tionsland. Sie bildet die Grundlage für fundierte Marketing-Entscheidungen und den Markterfolg des internationalen Unternehmens. Definition | Internationale Marktforschung ist die systematische Suche, Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von In‐ formationen über Ländermärkte zur Fundierung von internationalen Marketing-Entscheidungen (Böhler 2004, 19). Die internationale Marktforschung weist im Vergleich zur nationalen Marktforschung folgende Besonderheiten auf (Czinkota, Ronkainen 2013, 237-238): ■ Zusätzliche Entscheidungsparameter: Die Ausweitung der Tätigkeit auf ein Transformationsland führt dazu, dass das internationale Unter‐ nehmen mit neuen Umweltfaktoren konfrontiert wird, die es bei der Bearbeitung des Heimatmarktes nicht gibt. Dazu zählen z. B. Zölle und Wechselkurse. ■ Unbekannte Umweltbedingungen: Jedes Transformationsland zeichnet sich durch besondere Umweltbedingungen aus, die sich wesentlich von den Hei‐ <?page no="88"?> matmarktbedingungen unterscheiden. Beispielsweise gibt es Unterschiede bei den politischen Systemen, der Rechtsordnung und der Kultur. ■ Andere Wettbewerbsstrukturen: Internationale Unternehmen können in einem Transformationsland völlig andere Wettbewerbsstrukturen als im Heimatmarkt vorfinden, so dass sie den relevanten Markt für ihr Produkt neu definieren müssen. ■ Aufwendige Primärforschung: Die erstmalige Erfassung von Informationen über das Transformationsland ist wegen komplexer, in die Landessprache zu übersetzender Forschungsdesigns, interkultureller Unterschiede sowie oft nicht vergleichbarer Daten zeitaufwendig und teuer. ■ Problematische Sekundärforschung: Die statistische Auswertung von bereits vorliegenden Daten über das Transformationsland ist oftmals aufgrund veralteten Datenmaterials, unterschiedlicher Untersuchungs‐ designs und geschönter Daten nicht genügend aussagefähig. Die fünf Besonderheiten zeigen, dass die internationale Marktforschung anspruchsvoll und kompliziert ist. Sie kann entweder als Eigenleistung vom internationalen Unternehmen selbst oder als Fremdleistung von externen Marktforschungsspezialisten durchgeführt werden. Wissen | Die Marktforschungsaufgabe besteht darin, systematisch mit Hilfe wissenschaftlich fundierter Untersuchungsmethoden, Daten über das Transformationsland zu erheben (Homburg 2017, 252). Daten müssen aufbereitet, analysiert und interpretiert werden. Erst mit der Interpretation werden die Daten zu Informationen, die als Entscheidungs‐ grundlage im internationalen Marketing dienen. - Welche Marktforschungsmethoden kann das internationale Unternehmen nutzen? Das internationale Unternehmen kann Daten mit Hilfe der Marktfor‐ schungsverfahren Sekundär- und Primärforschung gewinnen. Bei der Se‐ kundärforschung (desk research) werden Daten aus bereits vorliegenden Informationsquellen genutzt. Sie können aus dem internationalen Unter‐ nehmen (interne Daten), aus dem Heimatmarkt, dem Transformationsland oder aus anderen Ländern gewonnen werden (externe Daten). 88 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="89"?> Definition | Bei der Sekundärforschung werden Daten, die bereits vorliegen und zu einem anderen Zwecke erhoben wurden, aufbereitet und analysiert. Sekundärforschung ist kostengünstig und kurzfristig realisierbar. Problema‐ tisch an der Nutzung von Sekundärdaten ist ihre mangelnde Aktualität, Objektivität, Vollständigkeit und Vergleichbarkeit (Äquivalenzproblem) im Hinblick auf Sprache, Untersuchungssachverhalte, -methoden, -einheiten, -situationen und Datenaufbereitung (Bauer 2009, 59-60). Reichen die Sekundärdaten für internationale Marketing-Entscheidungen nicht aus, so ist Primärforschung (field research) zu betreiben. Zur Gewinnung neuer Daten muss das internationale Unternehmen eigene Untersuchungen zum Transformationsland durchführen oder in Auftrag geben. Definition | Bei der Primärforschung werden Daten erstmalig zu einem bestimmten Zweck erhoben, aufbereitet und analysiert. Die durch die Primärforschung erhobenen Daten sind passgenau und aussagekräftig. Primärforschung ist aufwendig, langwierig und teuer. Der Marktforschungsprozess wird auf der Grundlage eines Untersuchungsdesigns durchgeführt, welches speziell für das Transformationsland entwickelt wird. Standardisierte, d. h. universell nutzbare, Forschungsdesigns sind aufgrund von sprachlichen und kulturellen Unterschieden oft nicht umsetzbar. Für jedes neue Transformationsland muss ein neues Forschungsdesign zu entwickelt werden. Ein Forschungsdesign legt insbesondere das Marktforschungsziel, den Typ der Marktforschungsstudie (deskriptiv, explorativ, explikativ), die Stichprobenauswahl (Voll- oder Teilerhebung) und die Datenerhebungsme‐ thode (Befragung, Beobachtung, Experiment) fest. Die Befragung wird in der internationalen Marktforschung am häufigsten genutzt. Definition | Eine Befragung ist eine Datenerhebungsmethode, bei der durch Fragen Informationen von Personen über den Untersuchungsge‐ genstand gesammelt werden. 3.1 Internationale Marktforschung 89 <?page no="90"?> Es gibt unterschiedliche Arten von Befragungen. Zu ihnen zählen schrift‐ liche, mündliche, telefonische und Online-Befragungen. Sie können in standardisierter (mit vorgegebenen Antworten) oder offener Form (ohne vorgegebene Antworten) erfolgen. Die Beobachtung wird in der internationalen Marktforschung, insbeson‐ dere zur Gewinnung von Daten über die Makro- und Mikroumwelt genutzt. Definition | Eine Beobachtung ist die zielgerichtete Erfassung von sinnlich wahrnehmbaren Sachverhalten zu ihrem Entstehungszeitpunkt. Positiv ist, dass bei der Beobachtung keine Sprachbarrieren zu überwin‐ den, sie unabhängig von der Auskunftswilligkeit der Zielperson realisier‐ bar und relativ kostengünstig sind. Jedoch können aufgrund kultureller Unterschiede Interpretationsfehler bei der Beobachtung auftreten. Es ist zwischen der Selbstbeobachtung (Eigenbeobachtung der Auskunftsperson) oder Fremdbeobachtung (Beobachtung durch Dritte oder unter Nutzung technischer Hilfsmittel) zu unterscheiden. Die Digitalisierung bietet immer bessere Möglichkeiten der virtuellen Fremdbeobachtung von Zielpersonen. Das Experiment ist eine Mischung aus Befragung und Beobachtung. Definition | Ein Experiment ist eine Befragung und/ oder Beobachtung innerhalb einer kontrollierten Versuchsanordnung mit vorgegebenen Rahmenbedingungen. Es gibt zwei Experimentformen, das Feld- und das Laborexperiment. Ein Feldexperiment (z. B. ein regionaler Testmarkt) wird unter realen Bedingun‐ gen im Transformationsland durchgeführt. Die Testpersonen werden nicht informiert und beteiligen sich vorbehaltlos. Gegenteilig wirkt sich aus, dass bei einem Feldexperiment ein hoher Kosten- und Zeitaufwand entsteht und die Umweltbedingungen nicht kontrollierbar sind. Laborexperimente laufen im Studio unter künstlich geschaffenen Bedingungen ohne störende Einflüsse ab. Experimente eigenen sich besonders zur Erforschung des Konsumentenverhaltens. Sie werden aufgrund ihres großen Aufwandes relativ selten bei der Marktforschung in Transformationsländern eingesetzt. Sekundär- und Primärforschung werden verstärkt online, teilweise unter Integration von Big Data und Künstlicher Intelligenz, durchgeführt Das be‐ 90 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="91"?> schleunigt den Marktforschungsprozess und senkt die Kosten. Die meisten internationalen Unternehmen kombinieren beide Marktforschungsverfah‐ ren. Mittels Sekundärforschung können überwiegend Daten zur Analyse der Makro- und Mikroumwelt im Transformationsland, und Daten aus der eigenen Unternehmensumwelt gesammelt werden. Zur Analyse des Konsumentenverhaltens im Transformationsland ist die Primärforschung besser geeignet. Die Interpretation der im Marktforschungsprozess erhobenen Daten kann aus zwei unterschiedlichen Perspektiven erfolgen: der unternehmensexter‐ nen oder der unternehmensinternen Perspektive (Zentes et al. 2013, 12). Die erste Perspektive fundiert auf dem Outside-Inside-Ansatz und die zweite auf dem Inside-Outside-Ansatz. Die gewählte Perspektive beeinflusst die strate‐ gischen und taktischen Entscheidungen des internationalen Unternehmens im Transformationsland. Der Outside-Inside-Ansatz (market-based view), auch marktorientierter Ansatz genannt, wurde von Bain (1959) entwickelt. Er besagt, dass die Marktstruktur das Verhalten der Wettbewerber beeinflusst und dieses die Marktergebnisse bestimmt. Der Outside-Inside-Ansatz bedeutet für die Marktforschung eine Fokussierung auf die Analyse der unternehmensexter‐ nen Bedingungen eines Transformationslandes, weil diese den Unterneh‐ menserfolg bestimmen. Der Inside-Outside-Ansatz (resource-based view), auch ressourcenorien‐ tierter Ansatz genannt, wurde von Selznik (1957) und Penrose (1959) entwi‐ ckelt. Er besagt, dass der Ausgangspunkt für den Aufbau von Wettbewerbs‐ vorteilen die internen Unternehmensressourcen sind. Die Marktforschung fokussiert sich auf die Analyse der unternehmensinternen Ressourcen. Der Erfolg des internationalen Unternehmens im Transformationsland hängt von der Qualität der internen Unternehmensressourcen ab. In der internationalen Marktforschung hat sich in den letzten Jahren die Kombination beider Ansätze etabliert. Die kombinierte Perspektive auf die für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren bedeutet, dass bei der internationalen Marktforschung sowohl die unternehmensexternen als auch die unternehmensinternen Umweltbedingungen analysiert werden. Zu den unternehmensexternen Umweltbedingungen gehören die Makro‐ umwelt (globale Umwelt) und die Mikroumwelt (Branchenumwelt). Die unternehmensinternen Bedingungen (Unternehmensumwelt) umfassen die spezifischen Ressourcen eines internationalen Unternehmens. Die Makro‐ umwelt wird mit Hilfe der Landesanalyse (PEST-Analyse) und die Mikro‐ 3.1 Internationale Marktforschung 91 <?page no="92"?> umwelt mit Hilfe der Branchenanalyse (WALEN-Analyse) untersucht. Die Unternehmensumwelt wird mit Hilfe der Unternehmensanalyse untersucht. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Methoden, Bestandteile und Ziele der Umweltanalyse. Methode PEST- Analyse WALEN- Analyse Unternehmens‐ analyse Analyseobjekt Makroumwelt Mikroumwelt Unternehmens‐ umwelt Bestandteile • politisch-recht‐ liche Bedingun‐ gen • wirtschaftliche Bedingungen • soziokulturelle Bedingungen • technologischgeografische Bedingungen • allgemeine Branchensitua‐ tion • Wettbewerber • Abnehmer • Lieferanten • Ersatzprodukte • neue Wettbe‐ werber • Unternehmens‐ kultur und -ziele • Finanzkraft • Produktmerk‐ male • Personal • Produktionska‐ pazitäten • immaterielle Ressourcen Ziel • Landesschlüssel‐ größenanalyse • Bewertung des Transformati‐ onslandes • Chancen- und Risikenanalyse • Bewertung der Branche • Stärken- und Schwächenana‐ lyse • Bewertung des internationalen Unternehmens Tabelle 3.1: Methoden und Bestandteile der externen und internen Umweltanalyse Wissen | Die internationale Marktforschung hat die Aufgabe, In‐ formationen über die Makroumwelt und die Mikroumwelt eines Trans‐ formationslandes und über die internationale Unternehmensumwelt zu gewinnen, zu analysieren und Prognosen für die Zukunft abzuleiten. So steht dem internationalen Unternehmen komprimiertes Wissen über das Transformationsland und sich selbst zur Verfügung, welches es befähigt, fundierte, objektive Entscheidungen im Hinblick auf die Wahl, den Eintritt und die Bearbeitung eines Transformationslandes zu treffen. 92 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="93"?> Internationale Marktforschung erfolgt nicht nur vor dem Beginn des inter‐ nationalen Engagements. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich über das gesamte internationale Engagement im Transformationsland erstreckt. 3.2 Analyse der Makroumwelt Die Makroumwelt kann mit Hilfe bestimmter Faktoren beschrieben werden, die ein Transformationsland charakterisieren. Diese werden in vier Fakto‐ rengruppen eingeteilt: politisch-rechtliche, wirtschaftliche, soziokulturelle sowie technologisch-geografische Bedingungen. Definition | Die Makroumwelt beschreibt die allgemeine Situation in einer Volkswirtschaft (Transformationsland) als Ganzes, unabhängig von der Branche, in dem das internationale Unternehmen tätig ist (Berndt et al. 2020, 29). Die Makroumwelt kann nicht nur den Handlungsspielraum eines internatio‐ nalen Unternehmens einschränken, sondern eine Betätigung im gewählten Land von vorherein ausschließen. Insbesondere in Transformationsländern können sich die globalen Umweltfaktoren relativ schnell verändern. Auch variieren sie häufig von Land zu Land. Ein internationales Unternehmen hat keinen Einfluss auf die Makroumwelt eines Transformationslandes und muss sich an die bestehenden Rahmenbedingungen anpassen. Die Makro‐ umwelt gibt den Handlungsrahmen für strategische Marketing-Entschei‐ dungen vor und beeinflusst zu jeder Zeit das unternehmerische Verhalten. - Wie geht man bei der PEST-Analyse eines Transformationslandes vor? Die Analyse der Makroumwelt erfolgt schrittweise. Das Analyseziel ist die Beurteilung der gegenwärtigen Landessituation und die Prognose der wei‐ teren Entwicklung des gewählten Transformationslandes. Dazu werden mit Hilfe der Marktforschung Daten über eine Vielzahl von Umweltfaktoren aus der Makroumwelt des Transformationslandes gesammelt und analysiert. Im zweiten Schritt erfolgt mit Hilfe der PEST-Analyse eine Auswahl und Zuordnung der relevanten Umweltfaktoren in die vier PEST-Faktorengrup‐ pen. Ihnen werden jeweils die aussagekräftigsten Indikatoren zugeordnet 3.2 Analyse der Makroumwelt 93 <?page no="94"?> und analysiert, denn nur eine robuste Informationsgrundlage ermöglicht die Reduktion der Entscheidungskomplexität (Bruhn, Hadwich, 2016, 86). Diese Vorgehensweise ermöglicht es dem internationalen Unternehmen, Gefahren, Beeinträchtigungen oder neue Möglichkeiten für sein internatio‐ nales Engagement schnell zu erkennen und zukünftige Entwicklungen im Transformationsland zu prognostiziert. Definition | Die PEST-Analyse ist ein Verfahren zur übersichtlichen strukturierten Erfassung und Interpretation der relevanten Faktoren aus der Makroumwelt eines Transformationslandes. Die Analyse der Faktoren der Makroumwelt eines Transformationslandes ist nicht einfach, weil sich durch den Systemwandel die PEST-Faktoren schnell verändern können. Außerdem wird die Makroumwelt durch landesexterne Ereignisse beeinflusst. Jedes Land ist in die Weltgemeinschaft eingebunden. Landesexterne Ereignisse, wie Corona-, Energie- oder ökologische Krisen, internationale Konflikte und Kriege sowie die Globalisierung bzw. de-Glo‐ balisierung, beeinflussen die Makroumwelt. Im Gegensatz zu entwickelten Industrieländern ist der Einfluss derartiger landesexterner Ereignisse auf die Makroumwelt eines Transformationslandes größer. Sie können Verän‐ derungen der Makroumwelt verstärken und zu Diskontinuitäten führen. Wissen | Diskontinuitäten sind Umweltentwicklungen, die unstetig, unvorhersehbar und sprunghaft verlaufen. - Welche politisch-rechtliche Faktoren sind bei der Analyse der Makroumwelt wichtig? Die politisch-rechtlichen Faktoren (Political factors) beschreiben die politi‐ sche Situation im Transformationsland und erfassen rechtliche Möglichkei‐ ten und Restriktionen für das internationale Unternehmen in Form von Gesetzen und Verordnungen. Zu den politischen Faktoren zählen das politische System, die Wirt‐ schaftsordnung und die politische Stabilität eines Landes. Die Akteure im politischen System eines Transformationslandes schaffen ihre Wirtschafts‐ 94 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="95"?> ordnung im Kontinuum zwischen Planwirtschaft und Marktwirtschaft. Die Verlässlichkeit der Institutionen, politische Konflikte, Souveränitätsbestre‐ bungen und politische Interventionen zählen ebenfalls dazu. Politische Faktoren, die das internationale unternehmerische Engagement beeinflus‐ sen, sind auch die Außenwirtschaftspolitik, die Handelshemmnisse wie Importkontrollen oder Einfuhrzölle zum Schutz des Transformationslandes verantwortet oder Direktinvestitionen verbietet. Beispiel | China ist der weltweit größte Markt für Lebensmittel. Hier hat sich eine wachsende Mittelschicht gebildet, die ein Bedürfnis nach ökologisch reinen, sicheren und traditionell produzierten Lebensmit‐ teln hat. In den letzten Jahren ist in China die Nachfrage nach tierischen Erzeugnissen, Milcherzeugnissen sowie Obst und Gemüse gewachsen. Aufgrund des erhöhten Gesundheitsbewusstseins, sind Produkte ohne Zusatzstoffe und speziell als Bio-Produkte gekennzeichnete Lebens‐ mittel aus dem Ausland besonders beliebt. Seit 1. Januar 2022 gelten in China strengere Regeln für den Import von Lebensmitteln. Die Hersteller von Lebensmitteln, wie Bio-Produkte, die ihre Erzeugnisse nach China verkaufen wollen, müssen sich bei der chinesischen Zollverwaltung registrieren. Zum Beispiel müssen Hersteller von ungarischem Kräuterlikör, deutscher Kindernahrung oder französischer Pastete laut chinesischer Zollverordnung alle Wert‐ schöpfungsphasen - von der Herstellung, über die Verarbeitung bis hin zur Lebensmittellagerung - detailliert anmelden. Produkte, die nicht den staatlichen chinesischen Mindestanforderungen (nationalen Standards) entsprechen, werden konfisziert und Strafzahlungen erho‐ ben, die höher als der Produktwert sind. Unternehmen, die sich nicht an diese neuen Qualitätsstandards halten, kommen auf die „Schwarze Liste“. Das hat negative Auswirkungen auf den „Social Credit Score“ des internationalen Unternehmens in China, der in einer allen Behörden zugänglichen Datenbank vermerkt wird (ZDF; Roedl & Partner 2020). Rechtliche Faktoren beeinflussen die unternehmerische Entscheidungsfrei‐ heit und die Art der Entscheidungen im Transformationsland. Sie werden durch Gesetze und Verordnungen auf supranationaler, nationaler, regionaler und kommunaler Ebene des Transformationslandes determiniert. Rechtliche Faktoren umfassen das Rechtssystem des Transformationslan‐ des, des Heimatlandes und das internationale Wirtschaftsrecht. Zu ihnen 3.2 Analyse der Makroumwelt 95 <?page no="96"?> zählen auch das Rechtsbewusstsein und die für das Transformationsland geltenden rechtlichen Normen der Unternehmenstätigkeit sowie landesspe‐ zifische Regelungen, wie das Wettbewerbsrecht, Arbeitsrecht, Steuerrecht, Umweltschutz- und Patentrecht. Die politisch-rechtlichen Faktoren beein‐ flussen das Risiko des unternehmerischen Engagements im Transformati‐ onsland. Wirtschaftliche Faktoren (Economic factors) beschreiben die Größe, die Eigenschaften und die allgemeine wirtschaftliche Situation des Transforma‐ tionslandes. Zu den wirtschaftlichen Faktoren zählen solche Indikatoren, wie die Bevölkerungszahl und deren Wachstum, das Bruttoinlandsprodukt, das Pro-Kopf-Einkommen, Kaufkraft, Inflation und Arbeitskosten. Die Anzahl der Menschen, die in einem Transformationsland leben und die Geburtenrate, geben Auskunft über das Absatzpotential des internatio‐ nalen Unternehmens. Gleichzeitig sagt dieser Indikator nichts über das Pro- Kopf-Einkommen oder die Kaufkraft aus, die den Absatz des internationalen Unternehmens beeinflussen. Die → Abbildung 3.1 zeigt, wie sich die Anzahl der Menschen, die in der Welt leben, von 2021 bis 2100 verändert. Im Jahr 2100 werden in Asien und in Afrika die meisten Menschen leben. Das bedeutet, dass in den Transformationsländern dieser Regionen das größte Absatzpotential für internationale Unternehmen zu erwarten ist. Abb. 3.1: Prognose der Bevölkerung nach Kontinenten (in Millionen) ( 44,5 375,3 745,2 656,1 1393,7 4694,6 68,7 448 586,5 647,4 3924,4 4674,2 Ozeanien Nordamerika Europa Lateinamerika und Karibik Afrika Asien 2100 2021 Abbildung 3.1: Prognose der Bevölkerungsentwicklung nach Kontinenten (in Millionen) | United Nations, 2022 96 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="97"?> Die meisten Menschen der Weltbevölkerung leben in Transformationslän‐ dern, die sich durch ein geringeres Pro-Kopf-Einkommen und eine geringere Kaufkraft auszeichnen. Jedoch wächst das Bruttoinlandsprodukt schneller als in entwickelten Industrieländern (→-Abbildung 3.2). Abb. 3.2: Prognose des Wirtschaftswachstums in Industrieländern und Transformationsländern bis 2024 (International Monetary Fund 2023) 4,2 1,4 3,0 3,9 1,3 2,8 4,0 2,7 3,4 emerging market & developing economies advanced economies global economy 2022 2023 2024 2022 2023 2024 2022 2023 2024 Abbildung 3.2: Wirtschaftswachstums in Industrieländern und Transformationsländern bis 2024 (in Prozent) | International Monetary Fund, 2023 In Transformationsländern strebt die Bevölkerung nach einer Verbesserung ihrer Lebenssituation und ist von nachholendem Konsumverhalten geprägt. Viele langlebige Konsumgüter, die in Industrieländern zur Standardaus‐ stattung eines Haushalts gehören, werden später und schrittweise ange‐ schafft. Eine Vielzahl von Konsumgütern (wie Pralinen, Kosmetikartikeln, Kaffeemaschinen) gelten als Luxusgüter und werden erst mit wachsendem Wohlstand zur Norm. Das Gleiche gilt für Industriegüter und industrielle Dienstleistungen, die zur Befriedigung der wachsenden Nachfrage und dem Aufbau der Infrastruktur in Transformationsländern vorrangig in solchen Industrieländern, wie Deutschland oder Japan eingekauft werden. Aber auch finanzielle Indikatoren, wie Inflation oder Zinsentwicklung sind bei der Analyse der Makroumwelt eines Transformationslandes zu berücksichtigen. Beispiel | Seit 2017 herrscht in Venezuela eine Hyperinflation. Keine Währung weltweit hat in den vergangenen Jahren so rasant an Kaufkraft verloren wie der venezolanische Bolívar. Im Jahr 2020 lag 3.2 Analyse der Makroumwelt 97 <?page no="98"?> die Inflationsrate bei 3.000 Prozent. Die Hyperinflation macht das Geld praktisch wertlos. Durch eine rigide Haushaltpolitik mit Subventionsstreichungen bei Benzin und Diesel, Einsparungen bei den Gehältern im öffentlichen Dienst und bei den Rentenzahlungen wurde die Inflation eingedämmt. Die Zentralbank Venezuelas druckte weniger Geld zum Verringern des Haushaltsbudgets, was den Entwertungsdruck auf den Bolivar deutlich abminderte. Gleichzeitig vollzog sich ein Prozess der Dollarisierung der Wirtschaft und des Handels. Seitdem sind in Venezuela die Läden wieder gefüllt. Dafür muss in Dollar gezahlt werden. Die Bevölkerung teilt sich nun in zwei Gruppen: in jene mit Dollarbesitz bzw. Dollar‐ zugang und jene, die nur über Bolívares verfügt oder auf staatliche Hilfsprogramme angewiesen ist. Die zweite Bevölkerungsgruppe, sind die Armen und dazu zählen in Venezuela 94,5 Prozent der Bevölkerung (Vogt 2022). Die Analyse der wirtschaftlichen Faktoren lässt Rückschlüsse auf das Markt‐ volumen und das Marktpotential des Transformationslandes zu. Marktchan‐ cen für Produkte und Dienstleistungen des internationalen Unternehmens können besser bewertet werden (Meffert/ Bolz 1994, 48). - Was sind die soziokulturellen Faktoren in der PEST-Analyse? Soziokulturelle Faktoren (Social factors) beeinflussen die Akzeptanz der Produkte und Leistungen des internationalen Unternehmens, das Kauf- und Konsumverhalten sowie die Kommunikation im Transformationsland. Zu den soziokulturellen Faktoren zählen demografische, sozioökonomische und kulturelle Merkmale der Bevölkerung. Demografische Merkmale beschreiben die objektiven Eigenschaften einer Person oder Personengruppe. Sie geben über die Bevölkerung und deren Entwicklung Auskunft. Dazu zählen Alter, Geschlecht, Familienstand, Haus‐ haltsgröße und Wohnort. Sozioökonomische Merkmale beschreiben die Lebensumstände der Men‐ schen in einem Transformationsland, wie Bevölkerungsschicht, Famili‐ enstruktur, Bildungsgrad, Beruf und Einkommen. Der Bildungsgrad be‐ einflusst Konsumgewohnheiten, das Mediennutzungsverhalten und die Marktkapazität für bildungsnahe Produkte. 98 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="99"?> Kulturelle Merkmale haben einen besonders großen Einfluss auf das inter‐ nationale Marketing. Werte, Normen, das Konsum- und Entscheidungsver‐ halten, die Kommunikation sowie die Art und Weise, wie die Bevölkerung auf das Marketing des internationalen Unternehmens reagiert, sind von der Landeskultur geprägt. Definition | Die Landeskultur umfasst die für ein Land charakteristi‐ sche Weltsicht, einschließlich der damit verbundenen Grundannahmen, Erwartungen, Wertvorstellungen und Bedeutungen, die Menschen mit‐ einander teilen und die sie von anderen abgrenzen. Kultur ist Ausdruck für die Art und Weise, wie Menschen ihr soziales Umfeld wahrnehmen, nach Informationen suchen, Entscheidungen treffen sowie ihr Leben und ihre Gemeinschaft mitgestalten (Pezoldt, 2006, 203). Die Bewohner eines Transformationslandes leben in einem bestimmten geografischen Raum, sprechen die gleiche Sprache, haben die gleiche Reli‐ gion und vertreten die gleichen Werten und Normen (Müller/ Gelbrich, 2015, 26). Die Landeskultur schafft Bedingungen, unter denen Menschen Infor‐ mationen suchen, Entscheidungen fällen sowie neue Wirtschaftsformen und Wirtschaftsprozesse gestalten (Pezoldt, 2002, 77). Im internationalen Marketing haben sich für die Erfassung der kulturel‐ len Besonderheiten eines Landes solche Kulturbestandteile, wie Sprache, Religion sowie soziale Institutionen, etabliert. Die Sprache nimmt eine führende Rolle für internationale Marketing- Entscheidungen ein. Sie ist die größte Barriere bei der Informationssamm‐ lung, Kontaktaufnahme und Verhandlungsführung im Transformations‐ land. Aber auch bei der Gestaltung der Verpackung, der Produktbeschrei‐ bung, der Kommunikationsinstrumente, wie Werbung oder des Social- Media-Marketing, ist die Beherrschung der Landessprache unabdingbar. Religiöse Aspekte prägen seit Jahrhunderten die Einstellungen der Be‐ wohner eines Landes. Religion beeinflusst die Lebensführung, den Kauf und Konsum von Produkten und prägt die Arbeits- und Leistungsbereitschaft der Bewohner eines Transformationslandes (Meffert, Bolz 1994, 42). Werte und Normen sind religionsfundiert und finden ihren Ausdruck im Kaufent‐ scheidungsverhalten sowie im Kauf- und Verwendungsprozess. Von den bestehenden Werten und Normen hängt es ab, ob Produkte und Leistungen internationaler Unternehmen im Transformationsland akzeptiert oder abge‐ 3.2 Analyse der Makroumwelt 99 <?page no="100"?> lehnt werden. Sie beeinflussen neben Konsumentscheidungen das Verhalten im Beruf und die Verhandlungsführung mit internationalen Partnern. Beispiel | Zwischen Deutschland und Indien gibt es bei oberfläch‐ licher Betrachtung viele kulturelle Parallelen. Erst auf den zweiten Blick werden Unterschiede sichtbar. Die eigene Familie hat im Ver‐ gleich zu Deutschland eine größere Bedeutung, wobei die Familie ein Familienverbund ist und mindestens drei Verwandtschaftsgrade umfasst. Religion und religiöse Feiertage sind in Indien weit verbreitet und beeinflussen das Berufsleben. Die anerkannte Geschäfts- und Amtssprache ist Englisch. Die indische Aussage „No problem“ bedeutet oft, dass man sich mit dem angesprochenen Problem ernsthaft - mit offenem Ausgang - beschäftigen wird. Gerade gegenüber dem respektierten Gast wird ein „Nein“ oder „Unmöglich“ nicht direkt geäußert, vielmehr wird aus einem „Nein“ die Antwort „Daran können wir arbeiten“ und aus der Feststellung „Dies ist faktisch oder rechtlich offensichtlich unmöglich“ die Formulierung „Das könnte schwierig werden“ (Rödl & Partner 2020). Soziale Institutionen, wie die Familie, politische Vereinigungen oder soziale Organisationen beeinflussen nicht nur wer kauft, sondern auch was gekauft und konsumiert wird. Die Regeln sozialer Institutionen sind für die Men‐ schen eines Transformationslandes bindend und beeinflussen in hohem Maße das Konsumentenverhalten. In einigen Transformationsländern, wie in China, bestehen neben der gemeinsamen Landeskultur auch landesinterne Kulturunterschiede. Die Ursache liegt darin, dass mehrere ethnische Gruppen im Land leben, deren Sprachen oder Religionen unterschiedlich sind (Meffert et al. 2010, 111). Diese kulturelle Pluralität muss das internationale Unternehmen erkennen und berücksichtigen. - Warum beeinflussen technologisch-geografische Faktoren Marketing-Entscheidungen? Technologisch-geografische Faktoren (Technological factors) sind für die Beurteilung der Entwicklungsoptionen des internationalen Unternehmens, der Art der absetzbaren Produkte und Dienstleistungen sowie der Bewer‐ tung der Marktdynamik im Transformationsland wichtig. Zu ihnen gehören 100 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="101"?> der Entwicklungsstand von Technik und Technologie sowie Faktoren, die die landesspezifischen geografischen Bedingungen beschreiben. Zu den technologischen Faktoren zählen das technologische Entwick‐ lungsniveau eines Transformationslandes und die Technikbereitschaft der Bevölkerung (Quack, 1995, 53). Wissen | Das technologische Entwicklungsniveau eines Landes wird anhand des Entwicklungsstandes der Basistechnologien, dem Technologietransfer, den Lebenszyklusphasen von Produkten und der Beherrschung von Technologien durch Arbeitnehmer charakterisiert (Roemer, 2014, 34). Wichtig sind auch solche Faktoren wie die Infrastruktur in den Bereichen Standort, Transport, Verkehr und Kommunikation sowie der Stand der Digi‐ talisierung und Vernetzung. Das technologische Entwicklungsniveau eines Transformationslandes beeinflusst die Akzeptanz der verkauften Produkte und Dienstleistungen, die Auswahl der Standorte, die Möglichkeiten der digitalen Marktbearbeitung und die Gestaltung des Marketing-Mix. Zu den geografischen Faktoren gehören insbesondere die geografische Lage, das Klima, die Größe und Ausstattung des Transformationslandes mit Ressourcen, wie Bodenschätze, Luft, Wasser und Energie. Beispiel | Seltene Erden sind siebzehn silberfarbene, magnetische Metalle, zu denen Elemente mit Namen wie Scandium, Yttrium, Lan‐ than oder Cer gehören. Sie werden in der High-Tech-Industrie zur Produktion von Akkus, Smartphones, Notebooks, LED-Bildschirmen, Elektromotoren sowie für Solar- und Windkraftanlagen verwendet. Die größten Lagerstätten seltener Erden befinden sich in China, Viet‐ nam, Brasilien, Russland und Indien. Im Jahr 2023 war China mit 70 Prozent der weltweiten Minenproduktion führender Anbieter seltener Erden, gefolgt von Australien und den USA. Die Gewinnung der siebzehn Metalle aus der Erde ist aufwendig und umweltschädlich. Nach dem Abbau im Tagebau kommen zur Separierung der einzelnen Elemente viele Chemikalien, Säuren und Salze zum Einsatz. Ist die Produktion beendet, bleiben neben gravierenden Narben in der Ab‐ baulandschaft, verseuchte Schlämme und Abwässer sowie radioaktive Rückstände zurück. Die Nachfrage nach seltenen Erden wird sich bis 3.2 Analyse der Makroumwelt 101 <?page no="102"?> zum Jahr 2040 vor allem in den Industrieländern teilweise mehr als ver‐ zehnfachen. (Rostek-Buetti 2019; Rufer 2019, Marscheider-Weidemann et al. 2021, 21). Auch die durch die Geografie vorgegebenen natürlichen Barrieren, wie Berge, Flüsse, Wüsten, haben Einfluss auf die Gestaltung der Produkte, die Wahl der Transportwege sowie die Auswahl von Produktions- und Distribu‐ tionsstandorten für das internationale Unternehmen. Mit dem Klimawandel richtet sich die Aufmerksamkeit bei der internationalen Marktforschung immer öfter auf ökologische Aspekte des Umgangs mit der Natur und den Ressourcen (Vorobieva et al. 2016, 65). Jedes internationale Unternehmen muss vor dem Markteintritt in ein Transformationsland eine PEST-Analyse durchführen. Die Ergebnisse der PEST-Analyse stellen eine Momentaufnahme des derzeitigen Entwicklungs‐ standes der Makroumwelt des Transformationslandes dar und machen eine Prognose der weiteren Landesentwicklung möglich. Eine PEST-Analyse ist in bestimmten zeitlichen Abständen zu wiederholen. Insbesondere die Schlüsselindikatoren, d. h. die aussagekräftigsten und dynamischsten PEST- Faktoren, sind in Transformationsländern im Hinblick auf mögliche Ver‐ änderungen und Diskontinuitäten permanent zu überprüfen. So können unternehmerische Entscheidungen an die sich schnell ändernden Makro‐ umweltbedingungen des Transformationslandes angepasst werden. Da ein internationales Unternehmen immer in einer bestimmten Branche tätig ist, fokussiert sich die Marktforschung nach der Analyse der Makro‐ umwelt auf die Untersuchung der Branche, sprich der Mikroumwelt. 3.3 Analyse der Mikroumwelt Die Mikroumwelt umfasst die Faktoren, mit denen ein Unternehmen kon‐ frontiert wird, wenn es in seinem Betätigungsfeld im Transformationsland, d. h. seiner Branche, tätig wird. Dazu zählen, neben der branchenspezifi‐ schen Struktur und Dynamik, vor allem das Verhalten und die Handlungs‐ ergebnisse von Marktakteuren. 102 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="103"?> Definition | Die Mikroumwelt ist die Gesamtheit aller Institutionen, Organisationen und Individuen, mit denen ein internationales Unter‐ nehmen in seiner Branche im Transformationsland interagiert. Die Mikroumwelt kann, im Gegensatz zur Makroumwelt, von dem interna‐ tionalen Unternehmen beeinflusst werden. Ob und wie stark dieser Einfluss ist, hängt vom internationalen Unternehmen selbst und seiner Stellung in der Branche ab. Zur Analyse der Mikroumwelt hat sich als Methode die Branchenstruk‐ turanalyse nach M. Porter (1985) bewährt. Er geht davon aus, dass der Unternehmenserfolg durch die Stellung des Unternehmens in seiner Bran‐ che bestimmt wird. Das bedeutet, dass das internationale Unternehmen im Transformationsland nur Erfolg haben kann, wenn es für die Kunden im Transformationsland attraktiver als seine Wettbewerber ist. Definition | Die Branchenstruktur beschreibt die allgemeinen Merk‐ male des Industriesektors, in dem das internationale Unternehmen tätig ist, und bestimmt in hohem Maße die Art des Wettbewerbs, mit dem es im Transformationsland konfrontiert wird (Berndt et al. 2020, 50). Die Analyse der Mikroumwelt mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse (WA‐ LEN-Analyse) fokussiert sich auf zwei Bereiche. Zum wird die Struktur der Branche, die durch die Marktform, bestehende Markteintrittsbarrieren sowie die Konkurrenz- und Kapitalintensität geprägt ist, untersucht. Zum anderen liegt der Fokus der Mikroumweltanalyse auf der Untersuchung der Branchenteilnehmer, der Wettbewerbskräfte. - Welche Faktoren werden in der Mikroumwelt untersucht? Laut Porter (1985, S. 5) können fünf Wettbewerbskräfte des Branchenwett‐ bewerbs unterschieden werden, die die Position des internationalen Unter‐ nehmens in der gewählten Branche und die Branchenstruktur bestimmen. Zu diesen fünf Wettbewerbskräften zählen: Wettbewerber: Die Analyse der Wettbewerber beinhaltet die Identifika‐ tion der Konkurrenten und deren Bewertung. Auch wird untersucht, ob im Transformationsland eher lokale Anbieter oder internationale Unterneh‐ 3.3 Analyse der Mikroumwelt 103 <?page no="104"?> men die Branche dominieren. Die Wettbewerberanalyse wird mit Hilfe der Kriterien Marktmacht, strategische Ausrichtung (insbesondere Marketing- Strategie) und Marktabdeckung der Wettbewerber realisiert (Hünerberg 1994, 49). Marktmacht resultiert aus der Größe, der Ressourcenausstat‐ tung und dem Marktanteil der Wettbewerber im Transformationsland. Die Marktabdeckung wird anhand des angebotenen Produktprogramms, des Distributionsgrades und der Marktabdeckung gemessen (Berndt et al. 2020, 51). Abnehmer: Die Analyse der Abnehmer der Produkte und Leistungen des internationalen Unternehmens ist ein Schlüsselelement für den Absatz im Transformationsland. Zu den Abnehmern zählen die Endabnehmer als auch der Handel. Endabnehmer sind Konsumenten, Industriekunden, öffentliche Einrichtungen und Institutionen, die Produkte und Leistungen des internationalen Unternehmens kaufen. Für Konsumgüter produzierende internationale Unternehmen bilden die Konsumenten als Endverbraucher den Absatzmarkt. Die angebotenen Produkte und Leistungen müssen den Wünschen und Bedürfnissen der Endverbraucher entsprechen. Deshalb sind solche Faktoren zur Analyse des Nachfragerverhaltens, wie Kaufkriterien, Bedarfshäufigkeit, Produktanfor‐ derungen und Markenwahlverhalten, zu untersuchen. Wichtig sind auch die Bedürfnisstruktur, die Einstellungen, Präferenzen und die Preisbereitschaft der Konsumenten. Da der Handel als Mittler zwischen dem internationalen Unternehmen und den Endkunden fungiert, ist auch er als Abnehmer der Produkte des in‐ ternationalen Unternehmens gründlich zu analysieren. Dafür werden solche Faktoren, wie Struktur, Gepflogenheiten, Konzentrations-, Zentralisations- und Digitalisierungsprozesse im Handel herangezogen. Lieferanten: Unternehmen, die Direktinvestitionen im Transformations‐ land planen, benötigen zur Erstellung ihrer Produkte und Dienstleistungen lokale Zulieferer. Sie müssen vorab identifiziert und bewertet werden, denn von ihnen hängt der Erfolg des internationalen Unternehmens ab. Besonders wichtig ist die Untersuchung der Qualität von Rohstoffen und Vorprodukten. Auch die Lieferantenstruktur, deren Konzentration und Marktmacht, sowie das Angebot an Arbeitskräften sind wichtige Entscheidungsfaktoren. Sie bestimmen den Beschaffungsmarkt des internationalen Unternehmens im Transformationsland. 104 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="105"?> Ersatzprodukte: Die Untersuchung der Anbieter von Ersatzprodukten (Substituten) ist zur Identifikation potenzieller Wettbewerber wichtig. Ein Substitut ist ein Produkt, das ähnliche oder gleiche Funktionen wie das Produkt des internationalen Unternehmens hat. Es befriedigt gleiche oder ähnliche Kundenbedürfnisse und wird deshalb von den Käufern als gleich‐ wertiges Ersatzprodukt angesehen. Neue Anbieter: Die Analyse potenziell neuer Wettbewerber ist notwen‐ dig, weil diese den Branchenwettbewerb beeinflussen können. Zu ihnen zählen Unternehmen aus dem Ausland, Neugründungen oder branchen‐ fremde Unternehmen, die Branchenzugangsbarrieren überwinden. Mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse werden die Branchensituation und die branchenspezifischen Wettbewerbskräfte im Transformationsland analysiert. So entsteht ein vollständiges Bild über die Attraktivität, die Markteintrittsbarrieren und die Branchenakteure. In der Praxis zählen zu den wichtigsten Branchenakteuren die Wettbewerber, die Abnehmer und die Lieferanten. Die Analyse der Makro- und der Mikroumwelt fokussiert die unterneh‐ mensexternen Rahmenbedingungen. Sie folgt dem Outside-Inside-Ansatz und ermöglicht eine Analyse der Chancen und Risiken des internationalen Unternehmens im Transformationsland sowie eine Prognose der weiteren Entwicklung. 3.4 Analyse der Unternehmensumwelt Ein vollständiges Bild über eigene Stärken und Schwächen erhält das internationalen Unternehmen durch eine unternehmensinterne Analyse. Im Sinne des Inside-Outside-Ansatzes bezieht sich die interne Unternehmens‐ umweltanalyse auf die unternehmensspezifischen Faktoren. Definition | Die Unternehmensumweltanalyse hat die Aufgabe die Leistungspotenziale des internationalen Unternehmens auf vorhandene Stärken und Schwächen zu untersuchen und die Kernkompetenzen zu bestimmen (Weiber/ Pohl, 2015, 6379). 3.4 Analyse der Unternehmensumwelt 105 <?page no="106"?> Auf welche Faktoren konzentriert sich die Unternehmensumweltanalyse? Zu den unternehmensspezifischen Faktoren gehören Unternehmensphilo‐ sophie, Unternehmensziele und Ressourcenausstattung. Die Unternehmensphilosophie beschreibt zentrale Ziele des internatio‐ nalen Unternehmens, wie die Haltung zur Internationalisierung, die stra‐ tegische Orientierung und die Unternehmenskultur. Aus den zentralen Zielen leiten sich die Unternehmensziele als Oberziele ab. Sie geben den Handlungsspielraum des internationalen Unternehmens im Heimatland und im Transformationsland vor. Bei der Analyse der Ressourcen des internationalen Unternehmens ist die materielle, finanzielle, personelle und immaterielle Unternehmensaus‐ stattung zu überprüfen. Die Analyse der materiellen Ausstattung fokussiert sich vor allem auf Produkte und deren Merkmale, Produktionstechnologien, Infrastruktur, die materielle Basis des Unternehmens und seine Produkti‐ onskapazitäten. Die Merkmale der Produkte eines internationalen Unternehmens, die es in einem Transformationsland verkaufen möchte, beeinflussen die Gestaltung des gesamten Marketing-Mix. Wichtig bei der Produktmerkmalsanalyse ist die Messung des Grads der Produktstandardisierbarkeit. Besteht ein hoher Standardisierungsgrad und eine geringe Kulturgebundenheit, kann das Produkt unverändert in das Transformationsland übertragen werden. Ansonsten müssen Produktanpassungen vorgenommen werden. Wichtig sind Produktqualität und Produktmarkierung. Im Idealfall ent‐ sprechen sie den Konsumentenbedürfnissen im Transformationsland und weisen ein hohes akquisitorisches Potential auf. Zu den Produktmerkma‐ len gehören auch Optionen der digitalen Produktpräsentation, produkt‐ begleitende Dienstleistungen und Smart Services, die bei Anpassung an das Transformationsland ein hohes Differenzierungspotential und damit die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Wettbewerbern ermöglichen. Neben modernen Produktionstechnologien ist die infrastrukturelle Aus‐ stattung des Unternehmens ein Wettbewerbsvorteil. Insbesondere der Stand der Digitalisierung unternehmensinterner und -externer Prozesse, wie der Produktentwicklung, Produktion, Produktüberwachung, Vermarktung, Lo‐ gistik, Kommunikation und Verwaltung stellen in technikaffinen Transfor‐ mationsländern einen Erfolgsfaktor dar. 106 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="107"?> Auch die Produktionskapazitäten des internationalen Unternehmens und die bisherige Auslastung muss gut analysiert werden. Nur wenn die Nach‐ frage im Transformationsland nach den Produkten befriedigt werden kann, ist ein langfristiger Unternehmenserfolg garantiert. Sollte die Nachfrage die Produktionskapazität des internationalen Unternehmens übersteigen, entstehen Engpässe, die zu einem Reputationsschaden führen können. Die Produktionskapazität ist für das Ausmaß und die Intensität der Marktbear‐ beitung ausschlaggebend. Der zweite Analysebereich der Unternehmensumwelt ist die finanzielle Ausstattung, wie Liquidität, finanzielle Reserven und Kapitalbeschaffungs‐ möglichkeiten. Für den internationalen Markteintritt in ein Transformati‐ onsland benötigt ein internationales Unternehmen besonders viele finan‐ zielle Mittel, d. h. eine hohe Finanzkraft. Zu Beginn der internationalen Tätigkeit sind zusätzliche finanzielle Mittel für die internationale Markt‐ forschung, internationale Verhandlungsführung, für Anfangsinvestitionen oder Zahlungsausfälle notwendig. Plant das internationale Unternehmen eine Direktinvestition im Transformationsland, so erhöht sich der Finanz‐ bedarf extrem. Die Finanzkraft eines Unternehmens hängt vor allem von der Höhe des Eigenkapitals, den finanziellen Überschüssen sowie den Möglich‐ keiten der Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung ab. Gerade in turbulenten Transformationsländern ist ein großer finanzieller Spielraum wichtig, weil Projekte vorfinanziert und Zahlungsausfälle kompensiert werden müssen. Die Analyse der personellen Ausstattung umfasst die Untersuchung der personellen Ressourcen, wie Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter oder spezielles Know-how. Von der Anzahl der Mitarbeiter, ihrer Qualifikation, dem Know-how und der Auslandserfahrung des Personals hängt der Unternehmenserfolg ab. Vorteilhaft sind Kenntnisse über Markt‐ besonderheiten und Vertriebsstrukturen im Transformationsland. Auch interkulturelle Erfahrungen der Mitarbeiter und Kenntnisse internationa‐ ler Abwicklungstechniken, wie internationale Vertragsgestaltung, Versand, Verzollung und Zahlungsgewohnheiten, sind von Vorteil. Zum vierten Analysebereich zählen die immateriellen Ressourcen des internationalen Unternehmens, wie Patente, Marken und unternehmens‐ spezifisches Know-how. Auch interne Prozesse, wie Produktions- oder Kom‐ munikationsprozesse, können ein Wettbewerbsvorteil sein. Die Unterneh‐ mensreputation gehört ebenfalls zu den immateriellen Ressourcen, wenn sie über Jahre gewachsen und somit nicht imitierbar bzw. zu substituierbar ist. 3.4 Analyse der Unternehmensumwelt 107 <?page no="108"?> Immaterielle Ressourcen beeinflussen den Unternehmenserfolg im Trans‐ formationsland und helfen, Alleinstellungsmerkmale zu generieren. Die Unternehmensumweltanalyse ermöglicht dem internationalen Unter‐ nehmen eine Prüfung, ob die Unternehmensfaktoren den Anforderungen der Makro- und der Mikroumwelt des Transformationslandes gerecht werden. Mit der Zusammenführung der Ergebnisse aus der Analyse der externen Unternehmensumwelt und der internen Unternehmensumwelt entsteht eine „Informationsbox“, in der die Möglichkeiten des Transformationslandes und die Unternehmensressourcen miteinander verknüpft werden (Becker, 2019, 104). Die Verknüpfung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken, die das Transformationsland bietet, wird als SWOT-Analyse bezeichnet. Das Akronyom SWOT setzt sich aus den Bestandteilen ■ S - Strenghts (Stärken) und ■ W - Weaknesses (Schwächen) als unternehmensinterne Ressourcen und ■ O - Opportunities (Chancen) und ■ T - Threats (Risiken), die sich aus der externen Unternehmensumwelt des Transformationslandes für das internationale Unternehmen ergeben, zusammen. Wissen | In einer SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen des internationalen Unternehmens den unternehmerischen Einschätzun‐ gen zu der zukünftigen Entwicklung der Makro- und Mikroumwelt des Transformationslandes gegenübergestellt, um die Chancen und Risiken des internationalen Unternehmens zu erfassen (Becker 2019, 104). Beispiel | Einem internationalen Unternehmen, welches mit mo‐ dernsten Technologien und auslandserfahrenen Mitarbeitern Papier herstellt, bietet sich eine besonders große Chancen, wenn es in einem Transformationsland produziert, in dem es als natürliche Ressourcen viel Wald und Flüsse gibt. Billige Rohstoffe und Energiequellen senken die Produktionskosten und bilden einen Wettbewerbsvorteil. Ande‐ rerseits können die in diesem Transformationsland vorherrschende politische Instabilität und Korruption ein großes Risiko für eine Direkt‐ investition zum Aufbau einer eigenen Papierfabrik sein. 108 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="109"?> Die im Rahmen der Umweltanalyse erfassten und in der „Informationsbox“ gespeicherten Informationen sind die Grundlage für die SWOT-Analyse. Nach der SWOT-Analyse beginnt das internationale Unternehmen mit der Planung und Entwicklung seiner Marketing-Konzeption. ▶ Wiederholungsfragen 1. Was ist Marktforschung? Nennen Sie zwei wichtige Funktionen der internationalen Marktforschung! 2. Nennen und erläutern Sie die Ihnen bekannten Marktforschungsmethoden! 3. Worin besteht der Unterschied zwischen dem Outside-Inside-Ansatz und dem Inside-Outside-Ansatz? 4. Was ist die Makroumwelt eines Transformationslandes und warum muss das internationale Unternehmen diese vor dem Markteintritt kennen? 5. Welche Aufgabe hat die Kultur? 6. Warum sind Sprache und Religion so wichtig für das Marketing in Transformationsländern? 7. In welchen Transformationsländern ist die Beachtung geografischer Bedingungen für einen erfolgreichen Markteintritt besonders wichtig? 8. Welche Faktoren muss das internationale Unternehmen in der Mikro‐ umwelt analysieren? 9. Warum ist die Analyse des eigenen Unternehmens vor einem Marktein‐ tritt in ein Transformationsland unabdinglich? 10. Erläutern Sie die SWOT-Analyse und deren Ziel! ▶ Literatur Bain, J.: Industrial Organization, New York 1959. Bauer, E.: Internationale Marketingforschung: Informationsgewinnung für das in‐ ternationale Marketing, 4. Aufl. München 2009. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 11. Aufl., München 2019. Bernd, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketingmanagement, 6. Aufl., Berlin 2020. Böhler, H.: Marktforschung, 3. Aufl., Stuttgart 2004. ▶ Wiederholungsfragen 109 <?page no="110"?> Bruhn, M.; Hadwich, K.: Internationales Dienstleistungsmarketing. Strategien-In‐ strumente-Methoden, Stuttgart 2016. Czinkota, M. R.; Ronkainen, I.: International Marketing, 10. Aufl., Mason 2013. Homburg, C.: Marketingmanagement: Strategie-Instrumente-Umsetzung-Unter‐ nehmensführung, 6. Aufl., Wiesbaden 2017. Hünerberg, R.: Internationales Marketing, Landsberg/ Lech 1994. International Monetary Fund: A Rocky Recovery. April 2023. https: / / www.imf.o rg/ en/ Publications/ WEO/ Issues/ 2023/ 04/ 11/ world-economic-outlook-april-2023 (5.5.2023). Marscheider-Weidemann, F.; Langkau, S.; Baur, S.-J.; Billaud, M.; Deubzer, O.; Eberling, E.; Erdmann, L.; Haendel, M.; Krail, M.; Loibl, A.; Maisel, F.; Marwede, M.; Neef, C.; Neuwirth, M.; Rostek, L.; Rückschloss, J.; Shirinzadeh, S.; Stijepic, D.; Ter‐ cero Espinoza, L.; Tippner, M.: Rohstoffe für Zukunftstechnologien 2021-DERA Rohstoffinformationen 50, Berlin 2021. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, 2. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 1994. Meffert, H.; Burmann, C.; Becker, C.: Internationales Marketing-Management. Ein marktorientierter Ansatz, 4. Aufl., Stuttgart 2010. Müller, S.; Gelbrich, K.: Interkulturelles Marketing, 2. Aufl., München 2015. Penrose, E.: The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959. Porter, M. E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Perfor‐ mance, New York 1985. Pezoldt, K.: Internationales Marketingmanagement im Osten Europas, Berlin 2006. Pezoldt, K.: Internationales Marketing-Transformation-Wirtschaftskultur: Relevanz für die Praxis. In: Höhmann, H. H. (Hrsg.) Wirtschaft und Kultur im Transforma‐ tionsprozeß, Bremen, 2002, S. 65-87. Quack, H.: Internationales Marketing, München 1995. Rödl & Partner: Erfolgreiche Steuerung einer indischen Tochtergesellschaft: Denk‐ anstöße aus der unternehmerischen Praxis, 2020. https: / / www.roedl.de/ themen/ indien/ tochtergesellschaft-steuerung-unternehmen-praxis-ease-of-doing-busine ss-unternehmenskultur (11.5.2023). Rödl & Partner: China: Einfuhr und Vertrieb von Lebensmitteln am Beispiel von Molkereiprodukten, 11/ 2020. https: / / www.roedl.de/ themen/ life-sciences-recht/ c hina-lebensmittel-einfuhr-import-vertrieb-kennzeichnung-molkerei-produkte-v erbraucherschutz (10.5.2023). Roemer, E.: Internationales Marketing Management, Stuttgart 2014. Rostek-Buetti, A.: Wenn Seltene Erden zur “Waffe“ werden, 2019. https: / / www.dw. com/ de/ wenn-seltene-erden-zur-waffe-werden/ a-49082724 (11.5.2023). 110 3 Umweltanalyse von Transformationsländern <?page no="111"?> Rufer, S.: Seltene Erden. Eine zwiespältige Geschichte, 2019. https: / / www.umweltnet z-schweiz.ch/ themen/ ressourcen/ 3200-seltene-erden-eine-zwiespaeltige-geschic hte.html (11.5.2023, 15: 33). Statista: Prognose der Bevölkerung nach Kontinenten in den Jahren 2021 und 2100. https: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 184686/ umfrage/ weltbevoelk erung-nach-kontinenten/ (6.5.2023). Selznik, P.: Leadership in Administration, New York 1957. United Nations: https: / / population.un.org/ wpp/ (14.8.2023). Vogt, J.: Währungskrise in Venezuela. Hyperinflation passé. In: Die Tageszeitung 2022. https: / / taz.de/ Waehrungskrise-in-Venezuela/ ! 5828227/ (3.5.2023). Vorobieva, I. V.; Pezoldt, K.; Sutyrin, S. F.: International Marketing, Moskau 2016. Weiber, R.; Pohl, A.: Grundlagen des Marketings, In: Schweitzer, M.; Baumeister, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 11. Aufl., Berlin 2015. ZDF: China verschärft Import von Lebensmitteln. https: / / www.zdf.de/ nachrichten/ wirtschaft/ china-strenge-importregeln-lebensmittel-100.html (10.5.2023). ▶ Literatur 111 <?page no="113"?> 4 Strategisches internationales Marketing 4.1 Internationale Marketing-Konzeption Das internationale Marketing als marktorientierte Unternehmensführung lässt sich nur dann im Transformationsland umsetzen, wenn dem unterneh‐ merischen Handeln ein Plan, d. h. eine Marketing-Konzeption, zugrunde liegt. Definition | Eine internationale Marketing-Konzeption ist ein schlüssiger ganzheitlicher Handlungsplan, der sich an den angestrebten Zielen orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketing-Instrumente festlegt (Be‐ cker 2019, 5 ). In Transformationsländern ist die Mikro- und Makroumwelt komplex und ständigen Veränderungen ausgesetzt, so dass internationale Unternehmen nur mit klarer Kursbestimmung erfolgreich agieren können. In Anlehnung an Becker (2019, 4) kann ein internationales Unternehmen mit einem Schiff auf rauer See verglichen werden, das einen Fahrplan benötigt. Dieser Fahr‐ plan (die Marketing-Konzeption) besteht aus drei Entscheidungsebenen, in denen prinzipielle unternehmerische Entscheidungen getroffen werden müssen. In der ersten Ebene befinden sich die angestrebten internationalen Marketing-Ziele (die Wunschorte). Die zweite Ebene legt die Marketing- Strategien (die Route) und die dritte Ebene die Marketing-Instrumente (die Beförderungsmittel) fest (→-Abbildung 4.1). <?page no="114"?> Abb. 4.1: Struktur und Bestandteile einer internationalen Marketingkonzeption (Becker 2019, 4) internationale Marketing- Ziele Wunschorte Wo wollen wir hin? Route Wie kommen wir dahin? Beförderungsmittel Was müssen wir dafür einsetzen? internationale Marketing- Strategien internationaler Marketing- Mix Abbildung 4.1: Struktur und Bestandteile einer internationalen Marketing-Konzeption | Becker 2019, 4 In einer internationalen Marketing-Konzeption werden die Marketing-Ent‐ scheidungen von oben nach unten immer konkreter. Bei den Marketing- Zielen und den Marketing-Strategien handelt es sich um strategische, langfristige Entscheidungen. Die Entscheidungen im Hinblick auf die Ge‐ staltung der Marketing-Instrumente sind taktische, kurzfristige und konkret umsetzbare, Entscheidungen. Erst wenn die internationale Marketing-Kon‐ zeption schriftlich fixiert ist, kann das internationale Unternehmen adäquat reagieren. Jetzt besteht die Möglichkeit, regelmäßig den eingeschlagenen unternehmerischen Kurs zu prüfen und notwendige Kurskorrekturen vor‐ zunehmen. 4.2 Internationale Marketing-Ziele und Marketing-Strategien Internationale Marketing-Ziele sind Orientierungsbzw. Richtgrößen für das unternehmerische Handeln im Transformationsland. Sie sollen relevant 114 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="115"?> und kontrollierbar sein. Deshalb müssen sie sehr präzise und konkret formuliert werden. Definition | Internationale Marketing-Ziele sind konkrete Aussa‐ gen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund unterneh‐ merischer Maßnahmen im Transformationsland erreicht werden sollen (Becker 2019, 14). Die Zielbildung erfolgt im Rahmen der strategischen, langfristigen Marke‐ ting-Planung und Budgetierung. Ausgangspunkt für die Zielbildung sind Informationen aus der Analyse der Makro-, Mikro- und Unternehmensum‐ welt. Aus den recht allgemein formulierten Gesamtunternehmenszielen müs‐ sen unternehmerische Gesamtziele für das Transformationsland abgeleitet werden. Unter der Leitfrage: „Wo wollen wir hin? “, können die längerfristig geltenden internationalen Marketing-Ziele bestimmt werden. Internatio‐ nale Marketing-Ziele werden für einen längeren Zeitraum (3-5 Jahre) gebildet und deshalb strategische Ziele genannt. Da es sich um mehrere Ziele handelt, die auf unterschiedliche angestrebte Vorzugszustände im Transformationsland ausgerichtet sind, werden sie in einem Zielsystem zusammengefasst. Wissen | Ein Zielsystem ist hierarchisch aufgebaut und stellt eine ge‐ ordnete Gesamtheit von Einzelzielen dar, die in gegenseitiger Beziehung miteinander stehen und einander bedingen. Internationale Marketing-Ziele beziehen sich auf ökonomische, d. h. quan‐ titativ messbare Größen, wie Gewinn, Umsatz, Absatzmenge sowie Markt‐ anteil und psychografische, d. h. qualitativ messbare Größen, wie Image, Bekanntheitsgrad, Kundenzufriedenheit und Kaufbereitschaft. Ob die internationalen Marketing-Ziele auch wirklich erreicht werden, ist im Rahmen des Marketing-Controllings zu überprüfen. So kann das in‐ ternationale Unternehmen bei Zielabweichungen im Transformationsland rechtzeitig gegensteuern. 4.2 Internationale Marketing-Ziele und Marketing-Strategien 115 <?page no="116"?> Was sind internationale Marketing-Strategien? Strategien dienen der Erreichung der internationalen Marketing-Ziele. Sie legen, entsprechend der Frage: „Wie kommen wir da hin? “, Regeln und Grundsätze für den Einsatz der Marketing-Instrumente fest. Strategien bilden den notwendigen Handlungsrahmen des internationalen Unterneh‐ mens und stellen sicher, dass alle taktischen Marketing-Instrumente auch zielführend im Transformationsland eingesetzt werden (Becker, 2019, 137). Definition | Eine internationale Marketing-Strategie ist eine auf ein Transformationsland gerichtete grundsätzliche Entscheidung und die daraus resultierende Vorgehensweise, mittels welcher die internationa‐ len Marketing-Ziele erreicht werden sollen (Wissmeier, 1995, 111). Eine internationale Marketing-Strategie gibt den langfristigen Handlungs‐ rahmen für das internationale Engagement im Transformationsland vor. Sie ist eine Richtline mit Lenkleistung für alle operativen Aktivitäten des internationalen Unternehmens und kanalisiert dessen Mitteleinsatz. Die internationale Marketing-Strategie bildet das Bindeglied zwischen den internationalen Marketing-Zielen und dem internationalen Marketing-Mix. Bevor das internationale Unternehmen eine internationale Marketing- Strategie entwickeln kann, muss es eine Grundsatzentscheidung zum Aus‐ maß der Standardisierung des internationalen Engagements treffen. Laut Homburg (2017, 1116) ist die Standardisierung eine unternehmensinterne Positionsbestimmung in einem Kontinuum. Es geht um die Entscheidung zwischen zwei Extremen: die vollständige Standardisierung der Marketing- Aktivitäten über alle Landesgrenzen hinweg oder die vollkommene Diffe‐ renzierung der Marketing-Aktivitäten in jedem einzelnen Land. In der Praxis gibt es viele Abstufungen im Kontinuum zwischen der standardisierten und der differenzierten Marktbearbeitung, die ein internationales Unternehmen wählen kann. Verstärkt wird ein optimaler Standardisierungsgrad gewählt, um länderübergreifende Gemeinsamkeiten bei gleichzeitiger Berücksichti‐ gung länderspezifischer Besonderheiten zu nutzen. Es ist hervorzuheben, dass es nicht nur eine internationale Marketing- Strategie, die das internationale Unternehmen im Transformationsland verfolgt, gibt. Genau wie bei den internationalen Marketing-Zielen, entsteht aus mehreren internationalen Marketing-Strategien ein Strategiesystem. In 116 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="117"?> ihm werden mehrere internationale Marketing-Strategien gebündelt und aufeinander abgestimmt. Das Strategiesystem ist ein unternehmensspezifi‐ sches Steuerungselement, ein s. g. „Strategie-Chip“, der dem internationalen Unternehmen, insbesondere unter den erschwerten Bedingungen eines Transformationslandes, einen Handlungskanal (Route) vorgibt, um die internationalen Marketing-Ziele zu erreichen (Becker 2019, 352 f.). - Wie werden internationale Marketing-Strategien für Transformationsländer ausgewählt? Die Wahl der internationalen Marketing-Strategien orientiert sich an den unternehmerischen Entscheidungen zur Bearbeitung des Transformations‐ landes. Leitfragen vereinfachen die Formulierung von internationalen Mar‐ keting-Strategien. Sie helfen bei der Identifikation der verschiedenen Ent‐ scheidungsfelder, in denen strategische Marketing-Entscheidungen für das Transformationsland getroffen werden. Hier werden nur die drei wichtigs‐ ten Entscheidungsfelder bei der internationalen Strategiewahl vorgestellt (→ Tabelle 4.1). Entscheidungsfel‐ der Strategieoptionen zur Wahl internationaler Marke‐ ting-Strategien 1. internationaler Wettbewerb Wettbewerbsstrategien Strategieoptionen: Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft, Nischenstrate‐ gie 2. internationale Innovationen Innovationsstrategien Strategieoptionen: Innovator, Folger, Nachzügler 3. internationales Marktverhalten Verhaltensstrategien Strategieoptionen: Kooperation, Konflikt, Ausweichen/ Anpassen Tabelle 4.1: Entscheidungsfelder und strategische Optionen bei der Bestimmung von internationalen Marketing-Strategien | Wissmeier 1995, 112 ff. 4.2 Internationale Marketing-Ziele und Marketing-Strategien 117 <?page no="118"?> Entscheidungsfeld 1: Wettbewerbsstrategien Leitfrage | Welchen Nutzen soll das internationale Unternehmen seinen Kunden im Transformationsland bieten, um sich von seinen Wettbewerbern abzuheben? Ein internationales Unternehmen kann sich gegenüber seinen Wettbewer‐ bern im Transformationsland nur durchsetzen, wenn es ein Produkt anbie‐ tet, was in den Augen der Kunden besser ist als das seiner Wettbewerber. Die Positionierung gegenüber den Wettbewerbern erfolgt über den Kundennut‐ zen, d. h. über das angebotene Produkt. Porter (1995, 62 f.) unterscheidet drei Wettbewerbsstrategien (Strate‐ gieoptionen), die auch international gültig sind. Dazu gehören die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, die Strategie der Qualitätsführerschaft und die Konzentration auf Schwerpunkte. Wissen | Die Strategie der internationalen Kostenführerschaft zielt auf den Aufbau und die Verteidigung eines umfassenden Kosten‐ vorsprungs im Transformationsland. Das internationale Unternehmen produziert kostengünstiger und kann seine Produkte und Leistungen zu niedrigeren Preisen als die Konkurrenz anbieten. Die Strategie der internationalen Kostenführerschaft ist realisierbar, wenn das internationale Unternehmen folgende Bedingungen gewährleistet: hoher Marktanteil, standardisierte Produkte, eingeschränktes Absatzpro‐ gramm und kostengünstiges Vertriebssystem. Die zweite Strategieoption ist die Strategie der internationalen Qualitäts‐ führerschaft. Sie beinhaltet die Positionierung des Leistungsangebots des in‐ ternationalen Unternehmens als etwas Einzigartiges, als etwas, womit man sich von den Wettbewerbern abgrenzen, differenzieren, kann. Aufgrund der hohen Produktqualität werden die Ansprüche und Erwartungen der Kunden durch das internationale Unternehmen besser erfüllt. Die Kunden präferieren das Produkt des internationalen Unternehmens und so hebt es sich von seinen Wettbewerbern ab. 118 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="119"?> Wissen | Die Strategie der internationalen Qualitätsführerschaft zielt auf die leistungsbezogene Überlegenheit des internationalen Unter‐ nehmens im Transformationsland. Eine hohe Qualität der Produkte, der Prozesse oder der Kundenbeziehungen führen zu einer einzigartigen, überlegenen Kundenwahrnehmung und damit zur Differenzierung von den Konkurrenzangeboten. Die Strategie der internationalen Qualitätsführerschaft fokussiert auf eine starke Qualitätsorientierung des internationalen Unternehmens. Typische Merkmale dieser Strategie sind Markenpolitik, Innovationsfähigkeit, hohe Servicequalität und ausgeprägte Kundenorientierung, die zur Differenzie‐ rung von den Wettbewerbern führen. Die dritte Strategieoption bei den Wettbewerbsstrategien ist die Konzen‐ tration auf Schwerpunkte. Sie wird auch internationale Nischenstrategie genannt. Das internationale Unternehmen bearbeitet eine kleine Zielgruppe im Transformationsland entweder mit der Strategie der Kostenführerschaft oder mit der Strategie der Qualitätsführerschaft. Die drei vorgestellten internationalen Wettbewerbsstrategien sind mögli‐ che Optionen, aus denen das internationale Unternehmen eine Strategieop‐ tion für das Transformationsland auswählt. - Entscheidungsfeld 2: Innovationsstrategien Leitfrage | In welchem Maße und wie nutzt das internationale Unter‐ nehmen Innovationen im Transformationsland? Ein internationales Unternehmen muss entscheiden, ob und in welchem Ausmaß es das Transformationsland mit innovativen Produkten und Leis‐ tungen bearbeiten möchte. Im Hinblick auf die Innovationsorientierung kann das internationale Unternehmen aus drei Strategieoptionen wählen: Innovator, Folger und Nachzügler. Wählt das internationale Unternehmen eine Vorreiterrolle, so verfolgt es die Strategie des Innovators. Einen Innovator zeichnet aus, dass er beständig auf der Suche nach neuen Innovationen ist und ein hohes Forschungs- und Entwicklungspotential besitzt. Internationale Unternehmen, die eine 4.2 Internationale Marketing-Ziele und Marketing-Strategien 119 <?page no="120"?> Innovatorstrategie verfolgen, sind risikofreudig und immer auf der Suche nach neuen Chancen (Homburg 2017, 518). Übernimmt das internationale Unternehmen die im Markt schon einge‐ führten Innovationen, dann verfolgt es eine Folgerstrategie und möchte nur die im Transformationsland bereits bewährten Neuheiten verkaufen. Es handelt sich um einen Innovationsnachfolger (Wissmeier, 1995, 118). Einen Folger zeichnet eine mittlere Innovationsorientierung aus. Internationale Unternehmen, die eine Folgerstrategie wählen, sind innovationsfreundlich, machen systematische Chancen-Risiken-Analysen und sind weniger risiko‐ orientiert. Internationale Unternehmen, die eine Nachzüglerstrategie verfolgen, sind kaum innovationsorientiert und streben nach dem Erhalt ihrer bewährten Marktposition. Nachzügler wählen oft eine Nischenstrategie. - Entscheidungsfeld 3: Verhaltensstrategien Leitfrage | Wie verhält sich das internationale Unternehmen gegen‐ über seinen Wettbewerbern? Internationale Unternehmen müssen in ihrem Verhalten gegenüber den Wettbewerbern konsistent auftreten. Meffert (1994, 155 ff.) unterscheidet drei Möglichkeiten, wie ein internationales Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern im Transformationsland auftreten kann: aktiv, passiv oder defensiv. Daraus leiten sich die drei Verhaltensstrategien ab, aus der das internationale Unternehmen eine Strategieoption wählt. Die erste Strategieoption ist die internationale Kooperationsstrategie. Sie ist zu wählen, wenn das internationale Unternehmen über keinen deutlichen Wettbewerbsvorteil oder aber über unzureichende Ressourcen für die Marktbearbeitung verfügt (Meffert 1994, 157). Hat das internationale Unternehmen keinen Spielraum für langfristige Auseinandersetzungen mit den Wettbewerbern, empfiehlt sich eine Zusammenarbeit mit ihnen. Die kooperative Zusammenarbeit mit den wichtigsten Wettbewerbern setzt das Einverständnis aller Wettbewerber im Transformationsland über be‐ stimmte Geschäftspraktiken voraus. Eine Kooperationsstrategie garantiert langfristig für alle Wettbewerber eine höhere Rendite als ein intensiver, konfrontativer Wettbewerb. 120 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="121"?> Die zweite Strategieoption bei den Verhaltensstrategien ist die inter‐ nationale Konfliktstrategie. Das Ziel dieser Strategie besteht darin, den Wettbewerbern durch ein innovatives Verhalten Marktanteile im Transfor‐ mationsland abzugewinnen. Die Konfrontation mit den Wettbewerben wird bewusst in Kauf genommen. Durch aggressives Marktverhalten, fortwäh‐ rende Angriffe und Marktverdrängung soll eine langfristige Schwächung der Wettbewerber herbeigeführt und die Wettbewerbsposition des interna‐ tionalen Unternehmens im Transformationsland gestärkt werden. Die dritte Strategieoption, die internationale Ausweich- oder Anpas‐ sungsstrategie, zielt auf die Umgehung des Wettbewerbsdrucks durch das in‐ ternationale Unternehmen im Transformationsland. Bei der Ausweichstra‐ tegie baut das internationale Unternehmen durch innovative Produkt- und Prozesstechnologien, innovative Marketing-Instrumente oder abgeschirmte Marktsegmente frühzeitig Markteintrittsbarrieren auf (Meffert 1994, 160). Bei der Anpassungsstrategie passt das internationale Unternehmen sein Verhalten an das der Wettbewerber an, um seine erzielte Produkt-Markt- Position zu erhalten. Diese Strategie funktioniert nur so lange, wie die Wettbewerber keine Konfliktstrategie realisieren. Die gewählten Strategieoptionen ergänzen einander. Sie werden im Stra‐ tegiechip zum strategischen Handlungsrahmen des internationalen Unter‐ nehmens im Transformationsland verbunden. Sie sind für die Gestaltung der Marketing-Instrumente handlungsleitend. 4.3 Internationaler Markteintritt Der internationale Markteintritt ist für ein internationales Unternehmen aufgrund des hohen Fremdheitsgrades des Transformationslandes sehr risikoreich. Der Eintritt in ein Transformationsland erfolgt planmäßig, entsprechend der in der internationalen Marketing-Konzeption festgelegten Markteintrittsziele. Erst nachdem das internationale Unternehmen erfolg‐ reich in das Transformationsland eingetreten ist, kann es mit der systema‐ tischen Marktbearbeitung beginnen. Internationaler Markteintritt bedeutet, dass ein internationales Unterneh‐ men auf einem Absatzmarkt tätig wird, auf dem es bisher nicht tätig war (Remmerbach 1988, 8). Auch beim internationalen Markteintritt sind in un‐ terschiedlichen Entscheidungsfeldern strategische Marketing-Entscheidun‐ 4.3 Internationaler Markteintritt 121 <?page no="122"?> gen zu treffen. Diese werden in der internationalen Markteintrittsstrategie formuliert. Definition | Eine internationale Markteintrittsstrategie beinhaltet strategische Vorgaben und Entscheidungen, die festlegen, zu welchem Zeitpunkt, mit welcher Organisationsform und welchem Wettbewerbs‐ verhalten sowie mit welchem Mitteleinsatz ein internationales Unter‐ nehmen vorgeht, um im Transformationsland die angestrebte Wettbe‐ werbsposition zu erreichen (Remmerbach 1988, 8). Zu den strategischen Entscheidungen beim internationalen Markteintritt zählen zwei strategische Entscheidungsfelder: Wahl der Markteintrittsform und Timing des Markteintritts. - Was ist für die Auswahl der internationalen Markteintrittsform wichtig? Für die Wahl der Markteintrittsform sind mehrere, teilweise alternative bzw. sich ergänzende Entscheidungen treffen. Definition | Eine Markteintrittsform ist eine Form der Organisation der Geschäftstätigkeit, d. h. eine Koordinationsform, durch die das internationale Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen im Transformationsland anbietet. Entscheidungen zur Wahl der Markteintrittsform werden auf der Basis un‐ ternehmensexterner und unternehmensinterner Umweltfaktoren getroffen. Wichtig für die Markteintrittsformwahl sind solche unternehmensinternen Entscheidungsfaktoren, wie die Konfiguration der Wertschöpfungskette, Ressourcenausstattung und Koordinationsfähigkeit des internationalen Un‐ ternehmens (Pezoldt 2006, 112). Konfiguration der Wertschöpfungskette bedeutet das Ausmaß der geo‐ grafischen Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten des internationalen Unternehmens. Bei der Wahl der Markteintrittsform ist zwischen zwei dichotomen Konfigurationsextremen zu unterscheiden: Wertschöpfungs‐ schwerpunkt im Heimatland oder Wertschöpfungsschwerpunkt im Trans‐ formationsland. 122 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="123"?> Die Höhe der für den internationalen Markteintritt zur Verfügung gestell‐ ten Ressourcen (Kapitalintensität) beeinflusst unmittelbar die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des internationalen Unternehmens auf Umweltver‐ änderungen im Transformationsland. Die Koordinationsfähigkeit umfasst die Entscheidungsgewalt über strategische und operative Entscheidungen beim Markteintritt. Je besser die Koordinationsfähigkeit ausgeprägt ist, um so besser ist das internationale Unternehmen befähigt, auf Veränderungen im Transformationsland und auf unternehmensinterne Veränderungen zu reagieren. Zu den unternehmensexternen Faktoren, die wesentlichen Einfluss auf die Markteintrittsformwahl haben, zählen laut Transaktionskostenansatz die Faktorausstattung des gewählten Transformationslandes und die Unsi‐ cherheit, die aus der Dynamik und Komplexität des Transformationsprozes‐ ses entsteht (Williamson 1990, 62ff.). Wissen | Mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes können Markt‐ eintrittsformen auf einem eindimensionalen Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie systematisiert werden. Der Transaktionskosten‐ ansatz geht bei der Betrachtung einzelner Koordinationsformen von der Art und Höhe der entstehenden Kosten aus. Er postuliert die Annahme, dass Akteure, wie ein internationales Unternehmen, bei eingeschränkter Rationalität, begrenzter Information und opportunistischem Verhalten immer die Koordinationsform mit den geringsten Kosten wählen. Transaktionen über den Markt (marktliche Koordination) sind immer dann sinnvoll, wenn keine oder nur geringe Investitionen notwendig sind und opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner begrenzt oder irrelevant ist. Die Hierarchie (unternehmensinterne Koordination) ist sinnvoll, wenn spezifische Investitionen vor Ort notwendig sind, da opportunistisches Verhalten von Transaktionspartnern zu erwarten ist (Williamson 1990). Bei der Wahl der Markteintrittsform für ein Transformationsland bewegen sich internationale Unternehmen in einem Kontinuum zwischen den beiden Extremen marktlich koordinierte Markteintrittsform und hierarchisch ko‐ ordinierte Markteintrittsform (→-Abbildung 4.2). 4.3 Internationaler Markteintritt 123 <?page no="124"?> Abb. 4.2: Systematisierung vom Markteintrittsformen (in Anlehnung an Akquisition Tochtergesellschaft Markteintrittsformen Wertschöpfungsschwerpunkt im Heimatland Wertschöpfungsschwerpunkt im Transformationsland ohne Direktinvestitionen mit Direktinvestitionen Lizenzvergabe Franchising Joint Venture Export Markt Kooperation Hierarchie Neu Abb_4.2_neu Abbildung 4.2: Systematisierung von Markteintrittsformen | in Anlehnung an Zentes 1993, 66 Markteintrittsformen werden im Kontinuum zwischen Markt und Hierar‐ chie in drei Gruppen eingeteilt: in marktliche, kooperative und hierarchische Formen. Die Einteilung in diese drei Gruppen berücksichtigt den Wert‐ schöpfungsschwerpunkt und die Direktinvestitionen des internationalen Unternehmens. - Wie erfolgt der Markteintritt mittels marktlicher Koordination? Die einfachste und sehr oft gewählte Form des Markteintritts ist die marktliche Koordinationsform, der Export. Beim Export regelt der Markt die Preisbildung. Er ist der einzige Koordinationsmechanismus, der beim Absatz der Güter im Transformationsland genutzt wird. Der Wertschöp‐ fungsschwerpunkt liegt im Heimatland, wo die Produkte hergestellt und dann in das Transformationsland exportiert werden. 124 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="125"?> Definition | Export ist der Absatz von Produkten und Dienstleistungen ins Ausland durch Verkauf oder andere entgeltliche Vertragsformen (Berekoven 1985, 40). Es ist zwischen dem direkten und dem indirekten Export zu unterschei‐ den. Beim direkten Export wickelt das internationale Unternehmen alle mit dem Absatz der Produkte in Zusammenhang stehenden Tätigkeiten selbstständig ab. Endabnehmer und Zwischenhändler werden direkt im Transformationsland beliefert. So verstärkt das internationale Unternehmen seinen Einfluss vor Ort und kontrolliert alle mit dem Absatz verbundenen Aktivitäten. Gleichzeitig werden Kontakte gepflegt, Kundenbindung aufge‐ baut und Marktinformationen gesammelt. Der direkte Export ist hilfreich, um Wettbewerber, Markttrends, Strukturveränderungen im Handel oder Reimportaktivitäten zu beobachten und somit Chancen und Risiken früh‐ zeitig abzuschätzen (Raupp 1997, 357). Gleichzeitig entstehen hohe Kosten, wie Transportkosten oder Zölle. Der indirekte Export ist dadurch gekennzeichnet, dass die Kontaktanbah‐ nung, Auftragserteilung und Lieferung über zwischengeschaltete fremde Absatzorgane mit Sitz im Heimatland oder im Transformationsland erfolgt. Fremde Absatzorgane vermitteln den Absatz der Produkte zwischen dem internationalen Unternehmen und den Kunden im Transformationsland. Der indirekte Export ist besonders gut für unspezifische, nicht erklärungs‐ bedürftige Produkte geeignet. Alle transformationslandspezifischen Tätig‐ keiten werden dem Absatzmittler überlassen. Er trägt das Risiko und hat den unmittelbaren Kundenkontakt vor Ort. Der Export als marktliche Koordinationsform wird immer dann gewählt, wenn verschiedene unabhängige Vergleichsangebote über ein bestimmtes Produkt, ausreichend Informationen über den Angebotsinhalt und mehrere Transaktionspartner im Transformationsland existieren. Der Export erfor‐ dert relativ geringe Marktkenntnisse, gilt als relativ risikolos und bietet die Chance, erste Erfahrungen im Transformationsland zu sammeln. - Wie sind kooperative Markteintrittsformen auszugestalten? Erschweren zum Beispiel protektionistische Maßnahmen den Export, so wird die marktliche Koordination für das internationale Unternehmen zu 4.3 Internationaler Markteintritt 125 <?page no="126"?> teuer. Um Transaktionskosten zu senken, wird die Kooperation mit einem Partner aus dem Transformationsland gewählt. Definition | Kooperative Markteintrittsformen basieren auf einer freiwilligen, zielorientierten Zusammenarbeit mindestens zweier recht‐ lich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen für einen bestimm‐ ten Zeitraum im Transformationsland. Das internationale Unternehmen kann mit einem Partner aus dem Transfor‐ mationsland über alle Stufen der Wertschöpfungskette kooperieren. Durch die Kooperation entstehen für beide beteiligten Unternehmen Vorteile, wie z. B. der Zugang zum Transformationsland, der optimale Einsatz knapper Ressourcen, der Zugang zu neuen Technologien oder die Verbesserung der Wettbewerbsposition (Pezoldt 2006, 117). Kooperative Markteintrittsformen werden immer dann gewählt, wenn das Transformationsland sehr groß ist oder wenn die Präferenzen der Konsumenten stark von denen des Heimatlandes abweichen. Sie sind für internationale Unternehmen sinnvoll, die aufgrund mangelnder finanzieller und personeller Ressourcen sowie fehlender Marktkenntnisse nicht dazu in der Lage sind, eine hierarchische Markteintrittsform zu wählen. Die Kooperation mit einem Partner aus dem Transformationsland ermöglicht Marktnähe, eine bessere Produktanpassung an lokale Bedürfnisse und umgeht tarifäre sowie nicht-tarifäre Handelshemmnisse. Für die mit hohem politischem und wirtschaftlichem Risiko behafteten Transformationsländer sind kooperative Markteintrittsformen besonders geeignet (Pezoldt 2004, 291). Das Engagement eines Unternehmens in einem Transformationsland kann in Abhängigkeit von der Bereitstellung finanzieller Ressourcen in Markteintrittsformen mit und ohne Kapitaltransfer erfolgen. Der koopera‐ tive Markteintritt ohne Kapitaltransfer umfasst solche Formen wie Lizenz‐ vergabe und Franchising. Beide Markteintrittsformen haben keine organi‐ sationale Form, weil dem Partner aus dem Transformationsland lediglich Privilegien, Know-how, Serviceleistungen und Personal überlassen werden. Das internationale Unternehmen hat auf der Basis einer vertraglichen Vereinbarung wesentlich größeren Einfluss auf das Auslandsengagement als beim Export. Kooperative Markteintrittsformen ohne Kapitaltransfer sind für internationale Unternehmen, die über geringe Kenntnisse des 126 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="127"?> Transformationslandes und eine niedrige Kapital- und Personalausstattung verfügen, von Vorteil. Sie ermöglichen Marktnähe, eine bessere Produktan‐ passung an die lokalen Bedürfnisse und erfordern keine Rücksichtnahme auf Handelshemmnisse. Eine Lizenz kann beispielsweise zur Produktion und zum Vertrieb von Büchern, Erfrischungsgetränken, Schreibgeräten oder Uhren an einen Ko‐ operationspartner im Transformationsland vergeben werden. Definition | Lizenzvergabe ist die zeitlich begrenzte Übertragung der partiellen bzw. gesamten Nutzungsrechte am intellektuellen Eigentum des Lizenzgebers an den Lizenznehmer zur gewerblichen Nutzung gegen Entgelt. Die Leistungserstellung findet unter Nutzung des Lizenzgegenstandes bzw. Lizenzverfahrens im Transformationsland statt. Die Lizenzvergabe ermög‐ licht einen schnellen und relativ risikolosen Markteintritt bei geringem Res‐ sourceneinsatz. Gleichzeitig hat das internationale Unternehmen geringe Kontroll- und Einflussmöglichkeiten auf den Lizenznehmer. Infolgedessen besteht eine latente Gefahr des negativen Imagetransfers und Know-how- Verlustes für den Lizenzgeber (Welge, Holtbrügge 1998, 105). In Transformationsländern ist das Franchising weit verbreitet. Franchi‐ sing ist eine Form der vertikalen Kooperation zwischen selbständigen Unternehmen auf dem Gebiet des Vertriebs von Produkten und/ oder der Erstellung und des Vertriebs von Dienstleistungen. Definition | Beim Franchising überträgt der Franchisegeber dem rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmer auf der Grundlage eines Dauerschuldverhältnisses die Rechte zur Nutzung seines Knowhows (Hünerberg 1994, 126). Der Franchisenehmer erhält per Vertrag das Recht, den Unternehmensna‐ men, die Marke und die Technologie des Franchisegebers zu nutzen. Der Franchisegeber ist im Hinblick auf die Gewährleistung eines einheitliches Marketing- und Unternehmenskonzepts dem Franchisenehmer weisungs‐ berechtigt. Er berät, unterstützt und kontrolliert ihn. Der Franchisenehmer stellt seine Arbeitskraft und sein Wissen zur Verfügung (Kuhlhavy 1989, 4.3 Internationaler Markteintritt 127 <?page no="128"?> 22). Für den Franchisegeber ist diese Markteintrittsform vorteilhaft, weil sie nur ein sehr geringes Risiko in sich trägt. Es müssen keine oder nur geringe Anfangsinvestitionen getätigt werden. Management-Kapazitäten werden nur in geringem Umfang im Transformationsland gebunden. Zudem können vorhandene Standortortkapazitäten, das marktspezifische Know-how sowie die Erfahrungen und die unternehmerische Initiative des Franchisenehmers genutzt werden. Empfehlenswert ist die Wahl des Franchising als Markteintrittsform in Transformationsländer immer dann, wenn die räumliche Distanz und die lokal bedingten Turbulenzen und Risiken groß sind. Wissen | Franchisingverträge werden in folgenden Bereichen abge‐ schlossen: Beim Produktfranchising wird ein Produkt nach dem Re‐ zept bzw. den Vorgaben des Franchisegebers hergestellt, verarbeitet oder veredelt. Beim Vertriebsfranchising erwirbt der Franchisenehmer ein Leistungspaket von Franchisegeber und verkauft dessen Produkte in seinem Shop. Das Dienstleistungsfranchising ist dadurch gekenn‐ zeichnet, dass der Franchisenehmer eine Dienstleistung unter der Marke des Franchisegebers nach dessen Richtlinien, Vorgaben und teilweise auch mit dessen Materialien erbringt. Im Osten Europas ist das Franchising in allen drei Bereichen sehr erfolgreich. Zentes und Ferring (1995, 421) bezeichnen es als „Katalysator der Systemt‐ ransformation“. Eine weitere kooperative Markteintrittsform ist das Joint Venture. Die Gründung und der Betrieb eines Joint Venture ist mit langfristigem Kapital- und Ressourcentransfer in das Transformationsland verbunden. Definition | Ein Joint Venture ist eine kooperative Markteintrittsform, bei der sich zwei oder mehrere wirtschaftlich sowie rechtlich selbstän‐ dige Partner zusammenschließen, um ihre Mittel und Erfahrungen zum Betrieb eines juristisch selbständigen Gemeinschaftsunternehmens einzusetzen. Ein Joint-Venture-Partner muss aus dem Transformationsland kommen, wobei es sich um Personen, Unternehmen oder staatliche Institutionen 128 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="129"?> handeln kann. Die Partner beteiligen sich am Stammkapital des Joint Ven‐ tures. In Abhängigkeit von der Beteiligungshöhe ist zwischen Mehrheits-, Minderheits- oder Paritäts-Beteiligungen zu unterscheiden (Macharzina, Wolf 2023, 965). Die Kombination finanzieller, personeller und materieller Ressourcen in dem Gemeinschaftsunternehmen dient beiden Partnern dazu, gemeinsam unterschiedliche Ziele im Transformationsland zu ver‐ folgen. Generelles Ziel ist die Gewinnung von Synergieeffekten durch das Ein‐ bringen komplementärer Ressourcen. Beide Partner leiten und kontrollieren das Joint Venture und teilen sich auch dessen Ergebnis. Die beidseitige Ka‐ pitalbeteiligung ermöglicht den Aufbau strategischer Ressourcen und einen schnellen Markteintritt. Das internationale Unternehmen partizipiert an den Marktkenntnissen des Partners. Das Joint Venture hat als Gemeinschafts‐ unternehmen eine höhere politische Akzeptanz im Transformationsland. Es trägt zu einem besseren Schutz der Aktivitäten des internationalen Unter‐ nehmens bei und ermöglicht es, unter weitgehend gleichen Bedingungen wie lokale Unternehmen zu produzieren. Favorisiert wird ein Joint-Venture-Markteintritt, wenn eine Direktin‐ vestition zur Gründung einer Tochtergesellschaft aufgrund gesetzlicher Regelungen im Transformationsland nicht möglich ist. Aber auch, wenn administrative Hürden und innerbetrieblicher Ressourcenmangel eine hier‐ archische Markteintrittsform verhindern (Meffert/ Bolz 1994, 123). Ist der Markteintritt in ein Transformationsland mit hohen spezifischen Kosten verbunden oder die Kooperation mit dem ausländischen Partner un‐ sicher und schwer kontrollierbar, bietet sich die Wahl einer hierarchischen Markteintrittsform an. Wissen | Man spricht immer dann von einer Hierarchie, wenn alle Unternehmensaktivitäten internalisiert werden und es eine einheitliche Unternehmensführung gibt. Die wirtschaftlichen Unternehmensaktivi‐ täten im Transformationsland werden per Weisung durch das Manage‐ ment des internationalen Unternehmens an die Mitarbeiter gesteuert. 4.3 Internationaler Markteintritt 129 <?page no="130"?> Was kennzeichnet hierarchische Formen des Markteintritts? Zu den hierarchischen Markteintrittsformen zählen alle Organisationsfor‐ men, die auf einem eigenständigen Vorgehen mit Direktinvestitionen be‐ ruhen. Kennzeichnend ist, dass das internationale Unternehmen durch Akquisition eines Unternehmens aus den Transformationsland oder durch Neugründung einer Tochtergesellschaft vor Ort die vollständige Kontrolle über alle Aktivitäten erhält. Der internationale Markteintritt mit einer hierarchischen Form dient vorrangig der eigenständigen Produktion und dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. Eine hierarchische Markteintrittsform ist für das internationale Unternehmen die intensivste Form des internationalen Engagements. Sie ist sehr kapitalintensiv und erfordert bis zu ihrer vollen Funktionsfähigkeit viel Zeit, beständigen Res‐ sourcentransfer und den höchsten Koordinationsbedarf. Sie ist mit dem höchsten unternehmerischen Risiko behaftet. Je nach Höhe der Kapitalbindung und Art der Entstehung lassen sich zwei hierarchische Markteintrittsformen unterscheiden: Gründung einer Tochtergesellschaft und Akquisition. Die Gründung einer Tochtergesellschaft wird als Greenfield Investment bezeichnet, weil das internationale Unternehmen auf dem Gebiet eines Transformationslandes etwas völlig Neues, ein eigenes Unternehmen, auf‐ baut. Das kann ein neuer Bürokomplex mit Vertriebs- und Dienstleistungs‐ zentrum oder eine neue Fabrik sein. Definition | Eine Tochtergesellschaft ist eine Markteintrittsform, bei der das internationale Unternehmen durch Neugründung einer Niederlassung im Transformationsland der alleinige Eigentümer mit alleiniger Verfügungsgewalt ist. Tochtergesellschaften werden in Abhängigkeit von Umfang und Ausprä‐ gung des internationalen Engagements sowie der landesspezifischen In‐ vestitionsgesetzgebung in unterschiedlichen Rechtsformen und Größen gegründet. Sie bieten die größten Chancen für eine langfristige Unterneh‐ mensexpansion und Existenzsicherung im Transformationsland. Sie sind in allen Wertschöpfungsphasen tätig, z. B. als Vertriebs-, Service-, Montage- oder Produktionsniederlassung. Sie können auch den gesamten Wertschöp‐ fungsprozess abdecken. 130 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="131"?> Der Zeitaufwand zur Gründung einer Tochtergesellschaft ist im Vergleich zu allen anderen Markteintrittsformen extrem hoch. Mengele (1994, 11) vermerkt, das Märkte, die mit dieser hierarchischen Form erschlossen werden, in der Regel erst in fünf bis sieben Jahren Umsatzerträge bringen. Das internationale Unternehmen als Muttergesellschaft kann über die Struk‐ tur, die Ressourcenausstattung und über die Gestaltung aller Marketing- Aktivitäten frei und unabhängig entscheiden. Dadurch sinken im Vergleich zu den kooperativen Markteintrittsformen die Koordinationskosten (Pezoldt 2006, 126). Ob der Markteintritt mit einer Tochtergesellschaft erfolgreich ist oder nicht, hängt nicht nur von den internen Unternehmensfaktoren, sondern auch von der Makroumwelt des Transformationslandes und den Wettbewer‐ bern ab. Die kulturelle Kompetenz des Managements ist überdurchschnitt‐ lich wichtig für den langfristigen Unternehmenserfolg (Picot; Wolf 1995, 236). Auch wenn heute der überwiegende Teil der Transformationsländer Neugründungen internationaler Unternehmen befürwortet und teilweise unterstützt, bleibt eine latente Gefahr wachsender Widerstände bis hin zum Risiko der Enteignung und des damit verbundenen Verlustes der Unternehmenssubstanz. Demzufolge liegt das Hauptrisiko einer Neugrün‐ dung in Transformationsländern in der Beurteilung der unternehmensex‐ ternen Umweltfaktoren, insbesondere der Einschätzung der Markt- und Absatzchancen sowie der Prognose der sich im Transformationsprozess vollziehenden Veränderungen. Die Akquisition ist der Kauf von Gesellschafts- und Vermögensanteilen von einem im Transformationsland bestehenden Unternehmen. Das wird in der Literatur auch als Brownfield Investment bezeichnet. Definition | Eine Akquisition ist der Kauf eines bereits im Transfor‐ mationsland existierenden Unternehmens oder von Unternehmenstei‐ len. Die Akquisition eines lokalen Unternehmens verkürzt die Markteintrittszeit, ist aber wesentlich anspruchsvoller als die Gründung einer Tochtergesell‐ schaft im Transformationsland. Die meisten internationalen Unternehmen verfolgen mit einer Akqui‐ sition markt-, produkt- und technologieorientierte Ziele. Sie streben die Umgehung von Markteintrittsbarrieren und eine rasche Überwindung 4.3 Internationaler Markteintritt 131 <?page no="132"?> von Wachstumsschwellen an. Akquisitionen versprechen im Vergleich zu Neugründungen kürzere Anlaufzeiten und kürzere Pay-back-Perioden. Besonders vorteilhaft ist die Hinzugewinnung eines funktionierenden Pro‐ duktionsbzw. Vertriebssystems sowie des technischen und wirtschaft‐ lichen Know-hows im Transformationsland. Auch können bei großer Zeitersparnis Marktanteile übernommen und eine kurzfristige Etablierung des internationalen Unternehmens mit seinen Produkten realisiert wer‐ den. Problematisch ist in Transformationsländern, dass die Produktionsanla‐ gen und -technologien oft veraltet und umfangreiche Modernisierungs- und Anpassungsmaßnahmen notwendig sind. Die Bewertung des zu akquirier‐ enden Unternehmens hinsichtlich des Bedarfs an Neuinvestitionen und der Identifikation der Altlasten ist kompliziert (Autschbach 1997, 77). Auch führt das Aufeinandertreffen von Mitarbeitern verschiedener Unternehmen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu Konflikten und Problemen. Kulturelle Unterschiede führen dazu, dass 70 Prozent aller großen, länderübergreifen‐ den Zusammenschlüsse schon in den ersten drei Jahren scheitert (Habeck et al. 2000). Zu gravierenden Problemen bei Akquisitionen in Transforma‐ tionsländern führen, neben kulturellen Unterschieden, der ungenügend Entwicklungsstand des Transformationslandes, schlechte wirtschaftlichen Aussichten und der Nationalismus der Partner (Müller, Gelbrich 2004, 738). - Welchen Entscheidungen sind beim Timing des Markteintritts zu treffen? Das Timing umfasst die Entscheidungen über den Zeitpunkt des internatio‐ nalen Markteintritts in das Transformationsland und den Zeitpunkt des internationalen Marktaustritts sowie die Entscheidung über die ländermä‐ ßige Abfolge des Markteintritts, wenn das internationale Unternehmen mehrere internationale Märkte bearbeitet. Die Wahl des Markteintrittszeitpunktes ist eine Once-for-all-Entschei‐ dung, denn sie ist nicht revidierbar, hat eine Trichterfunktion für die sich anschließende Marktbearbeitung und kann als Fehlentscheidung zu einem schnellen Marktaustritt sowie hohen Verlusten führen. Soll die Wahl des internationalen Markteintrittszeitpunktes erfolgreich sein, sind die unternehmensexternen und unternehmensinternen Rahmenbedingungen abzugleichen. Im Anschluss muss das passende Zeitfenster gefunden und der Markteintritt realisiert werden. Ein zu früher Markteintritt mit einem 132 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="133"?> innovativen Produkt führt, genauso wie ein zu später, selten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. In der Literatur wird zwischen der Pionier- und der Folgerstrategie un‐ terschieden. Bei einer Pionierstrategie tritt das internationale Unternehmen als erstes ausländisches Unternehmen mit seinem Produkt in das Transfor‐ mationsland ein. So können Pioniergewinne abgeschöpft und umfassende Markteintrittsbarrieren errichtet werden. Die Pionierstrategie führt dazu, dass ein internationales Unternehmen frühzeitig Abnehmerpräferenzen aufbauen, Produktstandards durchsetzen und eine langfristige Kundenbin‐ dung schaffen kann. Internationale Unternehmen, die eine Folgerstrategie verfolgen, haben in Transformationsländern große Erfolgsaussichten. Der permanente Anpassungsdruck, den Pionierunternehmen ausgesetzt sind, verringert sich mit der Zeit, weil sich die Rahmenbedingungen im Trans‐ formationsland meist stabilisieren. In großen Transformationsländern mit einem hohen Marktpotential haben Pioniere in der Regel nicht die Kapazi‐ täten, den gesamten Markt abzudecken. Sie müssen sich auf Teilmarktseg‐ mente fokussieren, so dass Chancen für Folgerunternehmen, die relativ früh in das Transformationsland eintreten, entstehen (Liebermann, Montgomery 1988, 44). In Transformationsländern mit Kunden, denen die Kauferfahrung bei komplexen bzw. erklärungsbedürftigen Produkten fehlt, können Folger aus den Fehlern der Pioniere lernen, Fehlinvestitionen vermeiden und teilweise erfolgreicher beim Markteintritt sein (Meffert, Pues 1997, 261 ff.). Die zweite Timingentscheidung, die ein Unternehmen beim Eintritt in ein Transformationsland treffen muss, ist die Entscheidung über die ländermäßige Abfolge des Markteintritts bzw. der Markteintritte. Hier steht die länderübergreifende Perspektive der internationalen Markterschließung im Fokus. Generell gibt es mehrere strategische Möglichkeiten, wie ein in‐ ternationales Unternehmen seinen Markteintritt in Transformationsländer gestalten kann. Die erste Timingoption im Hinblick auf die länderübergreifende Abfolge ist der sukzessive internationale Markteintritt. Er wird als Wasserfallstrate‐ gie bezeichnet. Es handelt sich um eine schrittweise Vorgehensweise des Markteintritts von Land zu Land. Ausgehend von den Erfahrungen im Heimatland wird ein regional nahe gelegenes oder kulturell nicht so ver‐ schiedenes Transformationsland gewählt, um den erstmaligen Markteintritt zu realisieren. Unter Nutzung der im Transformationsland gesammelten Erfahrungen erfolgt in einem zweiten Schritt der Eintritt in das nächste Transformationsland. Der schrittweise Markteintritt ist mit unternehme‐ 4.3 Internationaler Markteintritt 133 <?page no="134"?> rischen Lerneffekten verbunden, die im nächsten Transformationsland genutzt werden können. Auch sind geringere Unternehmensressourcen notwendig. Die Koordination der internationalen Marketing-Aktivitäten ist einfacher als bei der Sprinklerstrategie. Die Wasserfallstrategie wird von Folgerunternehmen, von Unternehmen, die den Produktlebenszyklus ihrer Produkte verlängern wollen oder von kleinen und mittleren Unternehmen favorisiert. Die zweite Timingoption hinsichtlich der länderübergreifenden Abfolge ist der simultane Eintritt in mehrere Transformationsländer. Der gleich‐ zeitige Eintritt in mehrere Länder wird als Sprinklerstrategie bezeichnet. Tendenziell verfolgen große, finanzstarke internationale Unternehmen mit standardisierten, technologisch hochwertigen innovativen Produkten diese Strategie. Der Auslöser für diese Vorgehensweise liegt in der mit der Globalisierung einhergehenden Verkürzung der Produkt- und Technologie‐ lebenszyklen. Aber auch Pionierunternehmen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen sowie hoher Risikobereitschaft verfolgen immer öfter die Sprinklerstrategie. Ein Beispiel sind Born Globals, die kurz nach ihrer Entstehung in sehr kurzer Zeit gleichzeitig viele internationale Märkte erschließen. Die dritte und am weitesten verbreitete Timingoption des länderübergrei‐ fenden Markteintritts ist die selektive Markteintrittsstrategie, eine Kombi‐ nation aus Wasserfall- und Sprinklerstrategie. Bei dieser Timingstrategie werden die Ressourcen des internationalen Unternehmens auf den Eintritt in strategisch wichtige, ausgewählte Transformationsländer konzentriert, während weitere, weniger wichtige Märkte simultan bzw. sukzessiv er‐ schlossen werden (Swoboda et al. 2022, 136). Die strategisch wichtigen, intensiv erschlossenen Transformationsländer haben für das internationale Unternehmen eine Brückenkopffunktion. Sie sind die Kernmärkte und dienen als Basis für den perspektivischen Eintritt in weitere, in dieser Region gelegene Transformationsländer. 134 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="135"?> Timing‐ strategien Vorteile Nachteile Wasserfall‐ strategie sukzessive Marktein‐ trittsstrate‐ gie • schrittweise Anpassung an Marktgegebenheiten mit Lerneffekten • geringerer Ressourcenbedarf und geringeres Risiko • Verlängerung des Produktle‐ benszyklus • Gefahr des frühzeitigen Marktaustritts • Vernachlässigung weiterer Märkte • Imitationsrisiko bei nachah‐ mungsfähigen Produkten • langsame Internationalisie‐ rung Sprinkler‐ strategie simultane Marktein‐ trittsstrate‐ gie • notwendig bei kurzen Pro‐ dukt- und Technologiezyk‐ len sowie hohen F&E-Kosten • Schaffung von Marktein‐ trittsbarrieren und Risiko‐ verteilung • simultane Realisierung von Economies of Scale • hoher Koordinations- und Ressourcenaufwand • standardisierte Vorgehens‐ weise • Überwindung unterschiedli‐ cher länderspezifischer Vor‐ schriften selektive Marktein‐ trittsstrate‐ gie • marktchancenspezifische Vorgehensweise • selektive Konzentration auf Märkte und Anpassung an Marktbedingungen • Lerneffekte durch Aktivitä‐ ten auf Kernmärkten • Wettbewerbsnachteile we‐ gen nichtsimultaner Vorge‐ hensweise • Koordinations- und Füh‐ rungsnotwendigkeit für Kernmärkte • langsame Internationalisie‐ rung • Kernmarktabhängigkeit Tabelle 4.2: Vor- und Nachteile länderübergreifender Timingstrategien | in Anlehnung an Swoboda et al. 2022, 137 Internationale Unternehmen sind nach dem erstmaligen erfolgreichen Ein‐ tritt in ein Transformationsland bestrebt, weitere Märkte zu erschließen. Die längerfristige zeitraumbezogene Betrachtung der Vorgehensweise eines internationalen Unternehmens vom erstmaligen Eintritt in eine Transfor‐ mationsland bis zur Erschließung von weiteren Ländern zeigt ein bestimm‐ tes Muster der Internationalisierung. Es wird als Internationalisierungspfad bezeichnet. Die Gestaltung des Internationalisierungspfades eines inter‐ nationalen Unternehmens hängt vor allem von dem Unternehmensalter, dem Beginn der Internationalisierung, der geografischen Reichweite, der In‐ ternationalisierungsgeschwindigkeit und dem Internationalisierungsrhyth‐ mus ab (Swoboda et al. 2022, 139). 4.3 Internationaler Markteintritt 135 <?page no="136"?> ▶-Wiederholungsfragen 1. Erläutern Sie den Aufbau und die Bestandteile einer internationalen Marketing-Konzeption! 2. Aus welchem Grund muss das internationale Unternehmen Marketing- Ziele definieren? 3. Was ist eine internationale Marketing-Strategie und warum sprechen wir von einem „Strategie-Chip“? 4. Erläutern Sie die Strategie der internationalen Kostenführerschaft! Wel‐ che Bedingungen müssen dafür im internationalen Unternehmen erfüllt sein? 5. Welche Innovationsstrategien kennen? Nennen sie ein internationales Unternehmen, welches eine der Ihnen bekannten Innovationsstrategien verfolgt! 6. Warum wird der Transaktionskostenansatz zur Erklärung der Wahl der Markteintrittsform genutzt? 7. Erläutern Sie den Unterschied zwischen direktem und indirektem Ex‐ port! Nennen Sie dazu je ein Beispiel für ein selbst gewähltes Transfor‐ mationsland! 8. Was verstehen Sie unter einem Joint Venture? Wie funktioniert ein Joint Venture und unter welchen Bedingungen ist diese Markteintrittsform zu wählen? 9. Worin besteht der Unterschied zwischen der Gründung einer Tochter‐ gesellschaft und der Akquisition in einem Transformationsland? ▶-Literatur Autschbach, J.: Internationale Standortwahl: Direktinvestitionen der deutschen Automobilindustrie in Osteuropa, Wiesbaden 1997. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 11. Aufl., München 2019. Berekoven, L.: Internationales Marketing, Herne, Berlin 1985. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M.: Internationales Marketingmanage‐ ment, 6. Aufl., Berlin 2020. Böhler, H.: Marktforschung, 3. Aufl., Stuttgart 2004. Bruhn, M.; Hadwich, K.: Internationales Dienstleistungsmarketing: Strategien-In‐ strumente-Methoden, Stuttgart 2016. 136 4 Strategisches internationales Marketing <?page no="137"?> Czinkota, M. R.; Ronkainen, I. A.: International Marketing, 10th. Ed., Mason 2004. Habeck, M. M.; Kröger, F.; Träm, M. R.: After the Merger. Seven Rules for Successful Post-Merger Integrations, Harlow 2000. Homburg, C.: Marketingmanagement: Strategie-Instrumente-Umsetzung-Unter‐ nehmensführung, 6. Aufl., Wiesbaden 2017. Hünerberg, R.: Internationales Marketing, Landsberg/ Lech 1994. Kuhlhavy, E.: Internationales Marketing, 4. Aufl., 1989. Liebermann, M. 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The international product strategy is the core of the international marketing mix as the product itself rather than other marketing mix instruments must ultimately fulfil the customer’s needs. - What are main dimensions of the product for international marketing in transformation countries? The consumer’s perception of the product is relatively complex by its nature. The product combines the following elements: ■ Core product refers to the good or service itself, its main characteristics satisfying the basic needs. However, the customer makes the purchase decision relying also on additional dimensions of the product such as: ■ Tangible product involves such elements as design, color, packaging and any other physical dimensions that give benefits to the customer; ■ Augmented product provides supplementary benefits related to the purchase and implicates warranty, support and other accompanying services, branding, etc. (Czinkota et al. 2021, 346). The core product encompasses the key functional properties and their quality. The quality relates to objective properties of the product and also to <?page no="140"?> customer’s subjective assessments (Herrmann, Huber 2009, 2). As consum‐ ers in transformation countries have different economic and technological levels of development as well as different political regimes and cultural characteristics, the company should take these factors into consideration in its product strategy. Example | The American company Kellogg decided to enter the Indian market with its breakfast cereals in 2010. This product was a novelty for Indians as they preferred another food for breakfast. The cultural difference was more essential as these cereal oats should be consumed with cold milk, while Indians preferred the hot milk with sugar. The high price for Kellogg’s cereals didn’t take into account the lower purchasing power in rural areas. These factors led to the failure of the American company. However, Kellogg revised its product strategy. It offered the new product ‘Frosties’, which was sugar coated flakes meeting the taste preferences of Indians. Kellogg also changed the positioning as well as tangible and augmented elements of the product. Cereals had previously been positioned as a healthy food, while ‘Frosties’ referred to a fun choice product. The brand was also localized to the Indian market. Finally, Kellogg’s India has become one of the top brands in India (Adhikari 2018, 95-96). The company often sells several products on the market. These products could be complementary or share certain similar characteristics. They also could use the same marketing mix instruments. Such products constitute a product line. Knowledge | The product line consists of products sold to the same customer groups or market segments. The product line length refers to the number of products within the line while the product line depth means the number of variations of one product within the line. The international product portfolio includes all product lines and prod‐ ucts offered by the company on the international market. International product mix relates to the development of the international product portfolio for the company. 140 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="141"?> The more different product lines the company has, the more differentiated is its product mix. There are certain advantages and disadvantages for the differentiated product mix. On the one hand, such a strategy could give more profit, better market position, benefits of economies of scope and scape, more flexibility, and a higher image transfer. On the other hand, it could lead to an overcomplexity, unhealthy cost structures, a risk of cannibalization and consumer confusion (Tomczak et al. 2018, 177-178). In order to make a decision on product lines, the international company should take into account the corporate goals, the overall international marketing strategy, and external factors in transformation countries. - What does international product positioning mean? One of distinctive characteristics of transformation countries is a market heterogeneity. Transformation markets possess not only within-country heterogeneity, but also between-countries heterogeneity that makes them more challenging in the international product strategy and requires a more detailed focus not only on product portfolio per se, but also on market segmentation (Nacar, Uray 2016, 47). Definition | International market segmentation refers to the iden‐ tification of particular consumer groups or segments, which represent similar features and buying behavior, across and within countries. International market segmentation includes certain stages (Glowik, Smyc‐ zek 2012,-238): ■ Macro segmentation is a division the international market into country groups and geographical locations; ■ Micro segmentation refers to the analysis of the particular country’s market; ■ Cross-border segmentation means the segments’ comparison and iden‐ tification in particular markets of various countries; ■ Selection of a target market involves the evaluation of particular seg‐ ments and identification of transnational segments; ■ Market positioning implies the evaluation of the international compa‐ ny’s position in particular segments. 5.1 International Product Mix 141 <?page no="142"?> The development of e-commerce gives more space for the international market segmentation. The international company tries to find more transna‐ tional segments on the international marketplaces providing their services in many states. Transformation countries can be combined in one group under the macro segmentation stage. There could be certain similarities of transformation process within the particular region or even across regions. However, due to heterogeneity characteristics, the micro and cross-border segmentation should be done with a more careful analysis, otherwise there is a high risk of an incorrect identification of transnational segments. Moreover, the final stage of international market segmentation is particu‐ larly important for the international marketing in transformation countries. International product positioning defines the intended segment position of the product in targeted countries. The understanding of demographic, cul‐ tural, psychological, economic and other characteristics of consumers plays an essential role and represents a certain challenge for the international company in transformation countries. Definition | International product positioning creates a unique place of the product and provides a perception of product’s and com‐ pany’s nature in the consumers’ mind in comparison to domestic and international competitors in targeted countries (Baack et al. 2016, 160). A high turbulence of transformation markets may require more frequent changes in the product positioning for the international company. The underestimation of domestic competition and local consumer segments may lead the international company to failures in product positioning in transformation countries. The local competitors may be weak on the international market, but strong enough on the national one. Furthermore, a global consumer segment constitutes only about 5 percent of the transfor‐ mation market, so the international company should take into account the peculiarities of local consumer segments (Nacar, Uray 2016, 49). - What are main types of the international product strategies? The choice of the product line and its positioning for the transformation country relates to the company’s decision whether to offer the standardize products or to adapt products to the specifics of transformation markets. 142 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="143"?> The benefits of international standardization are savings in both produc‐ tion and marketing costs. There is no need to spend time, financial and other resources in order to differentiate the product. The disadvantages of standardization refer to a risk of different customers’ preferences in transformation countries as well as an existence of other barriers that could lead to the failure of standardize products’ sales. There could be a need of mandatory adaptations due to legal, economic, climatic or technological conditions in transformation countries. For in‐ stance, there could be specific electric requirements for products or partic‐ ular ones to food staff. However, other adaptions relate to the company’s decisions if it wants to be more tailored to the particular customers’ needs. For discretionary adaptations, the international company must decide whether adjusting the product will cover all costs and bring the profit. There are four alternatives for international product strategies (Kotabe, Hensen 2022, 332-334). The company could use the extension strategy and sell the product from its own market in transformation countries with no any changes (→ Table 5.1). That requires minimum additional costs and could be also perceived as a trial to get acquainted with a new transformation market. - domestic product new product Standardiza‐ tion extension selling the domestic product in transformation countries as it is introduction of a global product creating one product for both domestic and transformation markets Adaptation modification modifying the domestic product for each transformation country meeting local requirements invention designing a new product for a new transformation country Tabelle 5.1: The alternatives of international product strategies Another standardization strategy is an introduction of the global product. The company creates a new product, which is accepted in all targeted coun‐ tries. The company, which could afford such a strategy for transformation countries, should be a technological leader or a leader on the international market in its segment. It also should have low production costs and most probably conduct an aggressive promotion campaign (Vorobieva et al. 2016, 5.1 International Product Mix 143 <?page no="144"?> 145). Some industrial goods like steel or chemical products, which are universal and less culture bound, will need less adjustments to customers’ needs of particular markets than consumer products. The international adaptation strategy includes a modification strategy of the domestic product to the needs of a particular transformation country. Certain factors of macro environment could impact on modifications. For instance, the different customs or tax regulation could lead to certain modifications of the product in order to change the customs code for a lower customs payment or avoid a higher tax. In Russia, a transport or car tax, which is paid annually by legal entities or individuals owning a car, depends on the engine power of the car. If an automobile has more than 250 horsepower, the tax fee is doubled for each subsequent horsepower unit. That’s why many car producers offer 249 horsepower automobiles in Russia. Another international adaptation strategy implies a design of a new product for a transformation country. It is called an invention strategy. The higher distinctions of transformation countries could lead the international company to a creation of special products for them. For instance, Samsung has invented a range of products ‘Built for Africa’. As in African countries there are certain challenges with providing electricity and Internet, Samsung sells dual-sim smartphones giving a possibility to switch the networks for a better signal or offers multi-power TV, which could be powered by battery and solar cells as well as electricity in order to cope with electricity surges (Boumphrey 2014). The international adaptation strategies provide more chances for the international company to reach a success in transformation countries as the products better meet the particular consumers’ needs. However, these strategies require higher costs. In order to decrease these expenses, the international company could apply different strategies for various dimen‐ sions of the product. For instance, it could standardize the core product and adapt its tangible and augmented dimensions to local requirements. Such a strategy is called a common platform approach. Another approach is a modular design approach, when there is a range of standardized product components that could be used for the assembly of individual products for each transformation country (Morschett et al. 2015, 485). Example | The international company Nestlé has introduced a blue‐ print for modular factories in Africa, especially sub-Saharan countries. A modular factory can be built in half the time of a more traditional 144 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="145"?> one for about 50-60% of the cost. The idea is to provide multiple, easyto assemble component sections that can be brought to the country and quickly installed. That gives a certain flexibility for investing in transformation countries with high political and economic risks. Different component parts could be provided by various supplies, including local ones. Moreover, such modular factories better adapt to local consumer needs (Wan 2014). These new strategic approaches and development of information technol‐ ogies in manufacturing and marketing has led to mass customization or personalization. Mass customization permits the international company to customize or adapt products for individual customers in high volumes and at a relatively low cost. Mass customization requires the proper collection of data about consumers and appropriate production facilities. Definition | Mass customization is a marketing technique that pro‐ vides individual or personalized products for a growing number of customers at a reasonable price due to their mass production (Aichner, Coletti 2011, 1). The digitalization and a possibility to interact directly with customers has improved the concept of mass customization, combined it with digital marketing and introduced a new marketing technique such as a customeri‐ zation. Customerization makes it possible to customize products through the personal interaction between the company and its consumers on a one-toone basis (Mahajan, Wind 2002, 13). Under customerization, the consumers choose the dimensions of the product for their own needs. For instance, the consumer could directly select the particular product characteristics on the website. Customerization doesn’t require the data collection as consumers provide the information by themselves. Mass customization and customer‐ ization permit the international company to apply both standardization and adaptation strategies meeting the individual customers’ requirements. Mass customization and customerization are also developing in transfor‐ mation countries. The challenges for these strategies refer to the lack of production facilities as well as a poor digital infrastructure. Moreover, personalized products will still have higher prices in comparison with standardized products and consumers in transformation countries are rela‐ 5.1 International Product Mix 145 <?page no="146"?> tively price sensitive. For instance, in China only about 40% of millennial consumers don’t mind paying a premium for personalized luxury goods, while in the USA more than 71% would pay a premium (Achim 2019). - What kind of tangible and augmented dimensions of the product play their role in transformation countries? The tangible and augmented dimensions of the product play an important role in the international product strategy. With respect to the tangible prod‐ uct, packaging, for instance, represents certain challenges in transformation countries. There could be a special local regulation for packaging. Labels, colors, design may not meet the consumers’ preferences. Example | The increase of e-commerce has changed the attitude of companies towards packaging. The impression of package could represent a crucial point for digital customers and impact on the perception of the core product. E-packaging differs from packaging of retail stores, as products bought via e-commerce are transported to end consumers with handling stops along the way. The damages during transportation could result in the decrease of consumers’ loyalty. In e-commerce packaging different materials are used depending on their availability, practical use, preferences of customers, ecological concerns. For instance, in Middle East and Africa plastic is increasingly used for the protection of delivery due to a greater distance between de‐ livery center and end consumers (Data Bridge Market Research 2023). Moreover, different marketplaces have their own rules on packaging. The augmented dimensions of the product have its distinguishing features in transformation countries. For instance, the organization of post-sales services has certain drawbacks. For instance, in Brazil, the preand postsales services as well as technical specifications of products are often not of a high quality. Moreover, poorer consumers are often ashamed to complain. It makes more difficult to control the quality of preand post-sales services. However, companies, which treat consumers well, could conquer their loyalty as long as the price for services remains relatively low. The consumers in Brazil are price sensitive (Grosse, Meyer 2019, 697). The country image as well as branding also play a distinct role in transformation countries. The information about the country of origin 146 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="147"?> could provide a positive perception of the product. In general, the more economically developed is the country, the better positive relations the foreign consumers have to its products. Hence, all else being equal, the products from Western companies are usually accepted as of having a higher quality. However, another factors also should be taken into account. Example | In the 1990-s, in the transformation economy of Russia products and services made in Western countries were perceived by consumers as of a high quality and Western companies were accepted per se as with a good reputation. The situation has been slightly changed after 2000-s, when the Russian companies had started to conquer more consumers’ loyalty. The political program focused on the support of Russian manufactures after sanctions in 2014 has encouraged consumers to revise their perception of local products and increased the confidence in the Russian producers to a certain extent. The competition between Russian and foreign companies has become more tough. The political factor will play a more crucial role in B2B, as there are a lot of state enterprises in transformation countries and private enterprises will also take into account the political dimensions (Koval 2017, 241). For instance, the politicians in Latin American states under the left turn in the 2000-s have tried to decrease their focus in the economic policy on the USA and increase the political and economic ties with non-Western countries. That partly explains the rise of China in Latin America. In B2C the political perception of customers will also have a significance. If the politicians in transformation countries try to support the local manufactures and promote the made by our nation slogan among population, then it will be more difficult for foreign companies to get the loyal consumers. Definition | The process of selling consumer goods directly to end consumers refers to Business to Customer or B2C transactions. Business to Business or B2B relates to the purchase of industrial goods by the company from another company to produce its own goods. However, in the contemporary era of global value chains, when the process of production is divided among many countries, the country origin for 5.1 International Product Mix 147 <?page no="148"?> the product is not so obvious for consumers. The branding has a more substantial sense. The origin of the company could influence its brand among other essential dimensions of branding. - How important is branding in transformation countries? The main goal of international branding strategy is to differentiate the company’s product, to create the brand image and to build the brand loyalty on international markets. The brand image refers to the consumer perceptions of the brand including perceptions about the product quality and its characteristics enabling to satisfy the consumer’s needs (Cateora, Ghauri 2021, 255). Definition | According to the American Marketing Association (Amer‐ ican Marketing Association 2023), a brand is a name, term, design, symbol or any other feature that identifies one seller’s products as distinct from those of other sellers. In order to protect the brand, the company can register a trademark as an intellectual property. The trademark is any word associated with the product, slogan, logo or a package design. The brand includes the trademark and any other features creating the positive image of the product and the company. One of the sufficient challenges for the international branding strategy in transformation countries is a high share of unbranded competition. The large segment of population, which is accounted for more than 60 percent, buy the unbranded goods (Sinha et al. 2016, 12). The high level of poverty as well as a barter, re-use and a household production reduce the scope for the branded competition. Moreover, branding requires additional costs for labeling, packaging, legal procedures, and brand promotion. In transformation countries, where the level of economic development is dynamically growing, consumers are shifting to branded products and services. There is a more space for branding decisions, which should be made by the international company taking into account the corporate goals, the international marketing strategy as well as the external factors of transformation countries (→ Figure 5.1). 148 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="149"?> Figure 5.1: Branding decisions in transformation countries (adapted from 2008, 313) branding decisions unbranded product branded product private label manufacturer’s own brand single market single brand multiple brand multiple market local brand regional brand global brand internal factors of the company external factors of transformation countries Abbildung 5.1: Branding decisions in transformation countries-| adapted from Onkvisit, Shaw 2008, 313 The international company could use its own brand on the transformation markets or provide products under the private label. Both options can be also employed together. Private label refers to a retailer’s own brand. The international company could produce its products and sell them under a retailer’s brand. Private label share is higher in countries, where the retail concentration is higher and the international retailers are active, especially discounters. Private label has its success in countries with a certain economic infrastruc‐ ture and a socio-economic modernity and it is more popular in countries with a low differentiation among the society. That explains a relatively low share of private labels in transformation countries. For instance, in Q2 2022 private labels share in total sales of fast moving consumer goods (FMCG) accounted for 36% in Western Europe and 14.4% in the USA, while in Asia Pacific, Africa and Middle East private labels had a moderate share of 6.1%, in Latin America had even less - 2.3% (Nielsen IQ 2022). However, private labels are dynamically growing in transformation coun‐ tries, especially in countries with a big market size. Private label provides a possibility to offer products with relatively low prices at discounters. Due to heterogeneity of transformation countries, private labels could have 5.1 International Product Mix 149 <?page no="150"?> different dynamics in various countries and various regions. For instance, in Argentina the growth rate of private labels in 2022 reached almost 60% and the share of private labels in total FMCG sales achieved 3.3%. In India the average share of private labels in total FMCG sales was about 3.1%, while in southern regions of India it reached 5% (Nielsen IQ 2022). If the international company decides to enter the transformation country with its own brand, it should make a choice, whether to use a single or multiple brand and at the same time whether to apply a local, regional or global brand. The single brand refers to the strategy, when the company sells all its products under the same brand. If the company has a portfolio of products with different brands, then it applies the multiple brand strategy. The choice between single or multiple brand decisions depends on the range of products selling on a particular market, marketing costs, differences between products as well as targeted segments, brand loyalty, etc. A global brand implies a uniform branding approach for all markets, while a local brand means the use of individual brands for each country market. The application of global or local brands depends on the international product strategy. The global brand refers to standardization, while the local brand is typical for adaptation. A mix strategy also could be used. For instance, the international company could apply the regional brand, a uniform brand with a focus on several country markets, or the international company could have a single corporate brand with multiple local brands. The global brand gives a higher possibility of achieving a consistent image all over the world. It also has a higher visibility than local brands and provides in general a higher value for a brand. The global branding refers to less expenses and economies of scale. Local brands, in contrary, require more resources for their creation based on particular consumer needs. However, local brands may be better tailored to particular consumer segments. The positioning of the product may differ from country to country, that could damage the global brand image and require the establishment of the local one. There can be difficulties in understanding the same brand name in var‐ ious countries. The challenges in translation into foreign languages might lead to a necessity of a local brand. The higher price differentiation between countries or products could also make it easier to use different brand names. Moreover, consumers could have certain preferences in branding on particular goods based on their social, cultural, economic characteristics. 150 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="151"?> Example | In Brazil, the international companies apply different brand‐ ing strategies depending on the international product strategy and overall marketing strategy as well as macroand micro-environment. For instance, Johnnie Walker is a global brand, which is nevertheless positioned differently in various Brazilian regions. In some regions it represents a symbol of individual success, while in others it refers to family values. The Kia automobile company tried to offer a car with a global brand Besta in Brazil. However, it was a failure as ‘besta’ can mean ‘beast’ and idiot for Brazilians, so Kia started to think on certain modifications of its brand in Brazil and invent local brands (Townsend 2014). The international branding strategy is based on the international product strategy and strongly connected with the international communication mix. The international company primarily develops its product strategy for the transformation country and then combines it with other marketing mix strategies taking into account the international marketing strategy and corporate goals as well as the characteristics of system transformation in the targeted country. The international product strategy is a starting point for designing the international marketing mix, but it should be realized in one bundle with communication, pricing and distribution strategies. 5.2 Internationaler Kommunikationsmix Der internationale Kommunikationsmix ist ein wichtiges Marketing-Instru‐ ment, das insbesondere soziokulturelle und rechtliche Bedingungen sowie die Medieninfrastruktur des Transformationslandes berücksichtigen muss. - Wie funktioniert die internationale Kommunikation? Kommunikation ist der Austausch von Informationen. Sie funktioniert nur, wenn die Zielgruppen als Empfänger die über einen Kommunikationskanal vermittelten Kommunikationsinhalte des internationalen Unternehmens als Sender verstehen. Das Kommunikationsziel besteht darin, das internationale Unternehmen und seine Produkte bekannt zu machen, zum Kauf zu motivie‐ ren und ein positives Image aufzubauen. Die internationale Kommunikati‐ onspolitik besteht aus der marktgerichteten (externen) Kommunikation mit 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 151 <?page no="152"?> den aktuellen und potenziellen Kunden sowie weiteren Zielgruppen und der unternehmensgerichteten (internen) Kommunikation mit den Mitarbeitern (Bruhn 2022, 188). Die marktgerichtete Kommunikation steht im Fokus der weiteren Ausführungen. Definition | Internationale Kommunikationspolitik ist die be‐ wusste Gestaltung und Übermittlung von Informationen des internatio‐ nalen Unternehmens zum Zweck der Verhaltenssteuerung der relevan‐ ten Zielgruppen im Transformationsland. Im internationalen Kommunikationsmix werden nicht-digitale und digitale Kommunikationsinstrumente genutzt. Zu den nicht-digitalen Kommunika‐ tionsinstrumenten zählen Werbung in Insertionsmedien und anderen elek‐ tronischen Massenmedien, Direktkommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Eventmarketing und Spon‐ soring. Digitale Kommunikationsinstrumente dienen der Kommunikation unter Nutzung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien. Sie ermöglichen neben der Sender-Empfänger-Kommunikation auch die Emp‐ fänger-Empfänger-Kommunikation. Zu den digitalen Kommunikationsinst‐ rumenten gehören die Online-Werbung, Social-Media-Kommunikation und Mobil-Kommunikation. Neue technologische Entwicklungen, veränderte Konsumentenanforderungen und rechtliche Regelungen führen zur bestän‐ digen Entwicklung neuer Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. In-Game Advertising oder das Metaversum. Im internationalen Kommunikationsmix werden unterschiedliche Kom‐ munikationsinstrumente genutzt und miteinander kombiniert. In den letz‐ ten Jahren verstärkt sich die digitale Konvergenz der Kommunikationsin‐ strumente, wie sie auch beim Bluecasting zu beobachten ist. Wissen | Bluecasting oder Bluetooth-Marketing ist die Bereitstel‐ lung von zusätzlichen werblichen Informationen für mobile Endgeräte. Bluetooth-Sender werden an Plakatwänden in Kinos, Einkaufszentren und anderen Orten des öffentlichen Lebens angebracht und senden auf Nachfrage zusätzliche Produktinformationen via Bluetooth an Smart‐ phone-Besitzer. 152 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="153"?> Die internationale Kommunikationspolitik hat zwei große kundenzentrierte Herausforderungen zu bewältigen (Meffert et al. 2019, 652): ■ der Kontakt der Zielpersonen in der Customer Journey mit verschiede‐ nen Kontaktpunkten und Kommunikationsinstrumenten ■ das Risiko widersprüchlicher Kommunikationsbotschaften aufgrund einer wachsenden Anzahl von Kommunikationsinstrumenten Diese Herausforderungen können nur durch eine integrierte Kommunika‐ tion im Rahmen der internationalen Kommunikationspolitik gemeistert werden. Wissen | Integrierte Kommunikation bedeutet, dass alle Kommuni‐ kationsaktivitäten des internationalen Unternehmens inhaltlich (gleiche Botschaft, Argumente und Bilder), formal (einheitliches Logo, Slogan und Farben), zeitlich (einheitliches Timing) aufeinander abgestimmt sind. So entstehen Synergien, die die Gesamtwirkung und Glaubwürdig‐ keit der internationalen Kommunikationspolitik erhöhen. (Bruhn 2014, 96). Dreh- und Angelpunkt der Kommunikation des internationalen Unterneh‐ mens im Transformationsland ist seine Online-Präsenz, d. h. seine Corporate Website. Sie ist die Online-Visitenkarte des internationalen Unternehmens. Hier findet der Kunde alle Informationen über das Unternehmen, die Pro‐ dukte, Kontakt- und weitere Informationsmöglichkeiten, Vernetzungslinks mit Sozialen Medien, eine E-Commerce-Plattform für direkte Bestellungen, einen Produktkonfigurator, einen Store-Finder sowie geschlossene Nutzer‐ bereiche für Premium-Kunden oder spezielle Zielgruppen (Kreutzer 2021, 84). Die Corporate Website eines internationalen Unternehmens sollte immer auf die Kultur des jeweiligen Transformationslandes abgestimmt werden. In kollektivistischen Kulturen, wie China, die Unsicherheit vermei‐ den, ist bei der Gestaltung der Online-Präsenz auf Elemente wie soziale Verantwortung des Unternehmens, Newsletter, Familienthemen und Links zu sozialen Websites sowie auf den Kundenservice, eine geführte Navigation und interne Suchfunktionen zu achten (Singh et al 2003, 67). 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 153 <?page no="154"?> Was ist bei der internationalen Werbung in Transformationsländern zu beachten? Die Werbung ist das wichtigste internationale Kommunikationsinstrument, bei dem Massenmedien zur Erreichung der Zielgruppen genutzt werden. Sie kann nicht-digital als klassische Mediawerbung und digital als Online- Werbung erfolgen. Definition | Internationale klassische Mediawerbung ist der Trans‐ port und die Verbreitung werblicher Informationen unter Nutzung von Werbeträgern im Umfeld öffentlicher Kommunikation gegen Entgelt (Bruhn 2022, 194). Mit der Online-Werbung werden auch kleinere Zielgruppen, bis hin zu Einzelpersonen, erreicht. Sie bietet Feedback-Systeme. Online-Werbung wird immer wichtiger, weil die Zielgruppen internationaler Unternehmen in Transformationsländern einen wachsender Teil ihres Lebens digital verbrin‐ gen. Empfehlenswert ist es, den Markteintritt in ein Transformationsland mit klassischer Mediawerbung und Online-Werbung zu begleiten, um so erste Erfahrungen zu sammeln. Definition | Internationale Online-Werbung ist der Transport und die Verbreitung werblicher Informationen über das Internet. Der Einsatz von internationaler Werbung in einem Transformationsland wird von den wirtschaftlichen, soziokulturellen und politisch-rechtlichen Bedingungen determiniert. Erfolgreich kann internationale Werbung nur sein, wenn in den folgenden Entscheidungsfeldern die Landesspezifik be‐ rücksichtigt wird: ■ Werbeakzeptanz ■ Werbebotschaft ■ Werbeträger Die Werbung eines internationalen Unternehmens erreicht die gesteckten Werbeziele nur, wenn sie von den Zielgruppen akzeptiert wird. Werbeakzep‐ tanz ist die länderspezifische Einstellung zur Werbung, die im Kaufverhalten 154 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="155"?> der Bevölkerung eines Transformationslandes sichtbar wird. Werbung ist in marktwirtschaftlichen Systemen erforderlich und war in planwirtschaft‐ lichen Systemen verpönt. Dort war sie angesichts der Mangelwirtschaft und des fehlenden Wettbewerbs unnötig (Müller, Gelbrich 2015, 624). In planwirtschaftlich geprägten Ländern ist zu Beginn des Transformations‐ prozesses ein mangelndes Werbeverständnis und fehlende Werbeakzeptanz aufgrund fehlender Werbetradition zu beobachten. Beispiel | In der DDR wurde TV-Werbung nur in den Anfangsjahren geduldet. Mit wachsendem Mangel wurde die Werbung staatlich ge‐ lenkt. Fehlte es an Fleisch, pries man in der Werbung die Vorzüge von Eiergerichten: „Nimm ein Ei mehr! “ oder “Zweimal in der Woche Fisch, bereichert jeden Mittagstisch! “. Ab 1976 wurde Produktwerbung in der DDR nicht mehr im Fernsehen oder Kino ausgestrahlt. Werbung für Produkte, die es nicht zu kaufen gab, machte keinen Sinn und sorgte für Unzufriedenheit. Von da an wurde Werbung nur noch als Instrument des De-Marketings eingesetzt, wie: „Gewusst wie - spart Energie“ (MDR 2022; Müller, Gelbrich 2004, 648). Bei der Gestaltung der Werbebotschaft geht es um die Frage, wie im Rah‐ men einer bestimmten Kommunikationsmaßnahme (z. B. Werbeanzeige) bestimmte Reaktionen (gegenüber dem Produkt oder dem Unternehmen) bei der Zielgruppe hervorgerufen werden sollen (Homburg 2020, 855). Wer‐ bebotschaften bestehen aus inhaltlichen, visuellen, auditiven und weiteren Elementen, die zu einer Gesamtheit, dem Werbemittel, gestaltet werden. Ein Werbemittel kann ein TV-oder Radiospot, eine Printanzeige, E-Mail oder ein Werbebanner sein. Es informiert über Produktmerkmale und Merkmale des Produktverwenders im Transformationsland. Werbebotschaften werden in unterschiedlichen Ländern und Kulturen unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert. Beispiel | Werbeanzeigen für die BMW3er Serie werden in arabischen Ländern anders als in Deutschland gestaltet. Die deutsche Anzeige be‐ steht aus zwei Seiten. Auf der ersten Seite steht mittig über dem Bild des BMW der Slogan „Trauen Sie nicht der Werbung“ und auf der zwei‐ ten Seite steht „Trauen Sie nur sich selbst“. Dann wird mit technischen Details argumentiert und zur Testfahrt eingeladen. Die arabische Wer‐ beanzeige nimmt nur eine Seite ein. Mittig im Vordergrund ist der BMW 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 155 <?page no="156"?> zu sehen. Im Hintergrund wird eine Traumwelt, bestehend aus zwei Inseln, einem Segelboot und einem Segelflugzeug, gezeigt. Der BMW- Konzern eröffnet seine Anzeige mit einer Schlagzeile, die nur aus zwei Wörtern besteht: oben rechts platziert: كملح Ëilmuk (Dein Traum) und unten rechts: كءادا ÀdāÝuka (Deine Leistung). Am unteren Rand steht eine emotionale Botschaft „Besitzen Sie Ihre eigene Insel mit dem BMW“. Dann wird zur Testfahrt eingeladen. ( Abdallah 2012, 204-208). In Werbebotschaften werden Werte als wünschenswerte Attribute einer Kultur thematisiert. In jedem Transformationsland gibt es unterschiedliche Werte, die bei der Werbemittelgestaltung beachtet werden müssen. Ähnlich verhält es sich mit der inhaltlichen Gestaltung von religiös verlinkten Aus‐ sagen, Geschlechterrollen, der Verwendung von Sprache, Humor, Symbolen, Farben oder Testimonials. Auch die durch die Zielgruppe wahrgenommenen Inhalte einer Werbebotschaft sind kulturell geprägt. So können Produktin‐ formationen über Qualität, Design, Verwendungszweck und Inhaltsstoffe je nach Transformationsland völlig unterschiedlich interpretiert werden. Gesetzliche Regelungen beeinflussen die Gestaltung der Werbung für bestimmte Zielgruppen, zu bestimmten Tageszeiten oder für bestimmte Pro‐ dukte. Landesspezifische Regelungen gibt es hinsichtlich der Werbeobjekte (z. B. Alkohol, Zigaretten, Medikamenten), der Nutzung religiöser Motive oder der Webezielgruppen (Kinder und Jugendliche). Beispiel | Gesetzliche Regelungen eines Transformationslandes beein‐ flussen die Produktion und Gestaltung der Werbung. In Brasilien ist per Gesetz vorgeschrieben, dass die Fernsehwerbung nicht im Ausland produziert wird. In Südafrika gilt, dass beim Einsatz von Testimonials in der Werbung Quoten für die relevanten ethnischen Gruppen beach‐ tet werden. Traditionelle Kleidung ist von weiblichen Werbemodels in Saudi-Arabien und in anderen islamischen Ländern zu tragen. Abgesehen vom Gesicht und Händen, muss dort der gesamte Körper verhüllt sein. Werbung für Zigaretten und Alkohol ist in Russland in elektronischen Medien verboten. (Müller, Gelbrich 2015, 597). Bei der Gestaltung der Werbemittel und der Auswahl der Werbeträger ist auf die Werbetradition und die Alphabetisierungsrate eines Transformati‐ onslandes zu achten. Die Werbeträgerwahl hängt von den vorhandenen und akzeptierten Medien, ihrer Nutzung für Werbezwecke, den Medienkosten, 156 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="157"?> Reichweiten und dem Medienimage ab. Zu den Werbeträgern für klassi‐ sche Mediawerbung zählen Insertionsmedien, wie Zeitungen, Zeitschriften und Anzeigenblätter sowie elektronische Medien, wie Radio, Fernsehen und Kino. Mediawerbung wird immer häufiger im öffentlichen Raum als Plakat- und Verkehrsmittelwerbung sowie als Werbung auf unkonventio‐ nellen Werbeträgern (Ambient-Medien) platziert (Meffert et al. 2019, 684). Werbeträger für Online-Werbung sind Websites, die Werbung beinhalten, Werbung verlinken oder Werbung platzieren (Ivanova, Gawender 2021, 38). Zu ihnen zählen laut Kreutzer (2021, 127) soziale Netzwerke, Media- Sharing-Plattformen, Messenger Dienste, Banner-Tauschbörsen, Online- Vermarkter, Display/ Content-Netzwerke, Service-Provider, Online-Dienste und Suchmaschinen. Von den gewählten Werbeträgern hängen Interaktivität, Personalisie‐ rung und Multimedialität der Werbung sowie die Kontaktqualität mit den Zielgruppen im Transformationsland ab (Swoboda et al. 2022, 416). In entwickelten Industrieländern mit ausgeprägter Individualität und ge‐ ringer Machtdistanz wird mehr Werbung in Zeitungen und Zeitschriften platziert. In Transformationsländern, mit kollektivistischer Vergangenheit, der Akzeptanz von Machtdistanz und der Vermeidung von Unsicherheit, ist das Fernsehen der wichtigste Werbeträger (Müller, Gelbrich 2015, 617). Aufgrund des Wachstums der Bevölkerung und damit des Anteils der Digital Natives steigt die Akzeptanz von Online-Werbung beständig. - Welche Rolle spielt die internationale Direktkommunikation? Die internationale Direktkommunikation hat die Aufgabe, den unmittelba‐ ren persönlichen Kontakt mit potenziellen und aktuellen Kunden herzustel‐ len. Sie ist insbesondere im B2B-Bereich notwendig und erlangt auch im B2C-Bereich immer mehr an Bedeutung Definition | Die internationale Direktkommunikation umfasst alle Kommunikationsmaßnahmen zur gezielten persönlichen Kontakt‐ herstellung mit dem Kunden, um mit ihm in einen Dialog zu treten (Bruhn 2022, 217). Voraussetzung für die erfolgreiche internationale Direktkommunikation sind der Aufbau und die Pflege einer Kundendatenbank. Auch nationale 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 157 <?page no="158"?> Besonderheiten, wie die Organisation der Postzustellung, die Adressaus‐ schilderung, die Einstellung der Bevölkerung und die Mailing-Intensität beeinflussen den Erfolg dieses Kommunikationsinstruments. In Transformationsländern sind die Mailing-Quoten meist geringer als in entwickelten Industrieländern. Die Aufmerksamkeitsquote, d. h. die Be‐ reitschaft, den Direktkontakt mit internationalen Unternehmen zuzulassen, ist deshalb größer. Im Osten Europas ist das Grundinteresse für innovative Produktideen unter der Bevölkerung relativ hoch. Damit wird die Bevölke‐ rung zu einer idealen Zielgruppe für die direkte Produktkommunikation. Auch kann die Responserate durch persönliche Ansprache, hochwertige Aufmachung sowie beigefügte Coupons und Gutscheine bzw. Warenproben erhöht werden (Petersen 2005, 163, 189). - Welchen Stellenwert hat die Öffentlichkeitsarbeit in Transformationsländern? Die internationale Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) richtet sich an alle Personen im Transformationsland, die ein Interesse am internationalen Unternehmen haben. Die Aufgabe besteht darin, ein positives Bild des internationalen Unternehmens in der breiten Öffentlichkeit zu schaffen sowie Sympathie und Vertrauen in die Produkte, Dienstleistungen und Kompetenzen zu generieren. Definition | Die internationale Öffentlichkeitsarbeit umfasst die planmäßige Gestaltung der Beziehungen zu allen Zielgruppen des in‐ ternationalen Unternehmens im Transformationsland mit dem Ziel, ein positives Gesamtbild und Vertrauen zu schaffen. Zu den Zielgruppen der internationalen Öffentlichkeit zählen alle Stake‐ holder, wie Kooperationspartner, Händler, Lieferanten, Abnehmer, Gewerk‐ schaften, der Staat, sowie die Mitarbeiter des internationalen Unternehmens. Grundsätzlich verfolgt die internationale Öffentlichkeitsarbeit im Trans‐ formationsland folgende Ziele (Swoboda et al. 2022, 420): ■ Identifikation mit den Interessen des Transformationslandes ■ Aufbau und Pflege guter Kontakte zur Regierungsstellen ■ Respektierung kultureller und sozialer Eigenheiten 158 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="159"?> ■ Beitrag zur Entwicklung des Transformationslandes ■ Selbstdarstellung des internationalen Unternehmens Internationale Öffentlichkeitsarbeit erfolgt online und offline. Zu den klassischen Instrumenten zählen Newsletter, Anzeigen, Geschäftsberichte, Unternehmensprospekte, Presseinformationen, Interviews, Filme, Videos oder Werksführungen. Die Information der Öffentlichkeit wird auch auf der Corporate Website des internationalen Unternehmens oder auf Social-Me‐ dia-Plattformen, wie in sozialen Netzwerken, Media-Sharing-Plattformen, Messenger-Diensten oder Blogs realisiert. Die Zielgruppen können die online verbreiteten Unternehmensinformationen sofort weiter verbreiten und kommentieren. Erfolgreich ist internationale Öffentlichkeitsarbeit immer dann, wenn das internationale Unternehmen das Vertrauen der Bevölkerung besitzt. In Transformationsländern mit kollektivistischen, d. h. auf persönlichen Beziehungen basierenden, Kulturen, haben Informationen, die die öffent‐ liche Meinung widerspiegeln (z. B. Testergebnisse unabhängiger Verbrau‐ cherinstitute) eine große Überzeugungskraft Aber auch die Fürsprache einflussreicher Politiker oder Personen des öffentlichen Lebens, die sich für die Belange des internationalen Unternehmens einsetzen, können ein positives Unternehmensimage in der breiten Öffentlichkeit erzeugen. Infor‐ mationen, die über internationale Unternehmen im Fernsehen oder in der Presse verbreitet werden, erzeugen in kollektivistischen Kulturen ebenfalls Vertrauen (Müller, Gelbrich 2015, 700-705). - Welchen Beitrag leistet das internationale Sponsoring? Das internationale Sponsoring ist ein übergreifendes, unterstützendes In‐ strument der internationalen Kommunikationspolitik. Es bietet aufgrund seiner großen Akzeptanz bei der Bevölkerung die Möglichkeit, bestehende Kommunikationsbarrieren zu durchbrechen und schwer erreichbare Ziel‐ gruppen zu kontaktieren. Das internationale Sponsoring nimmt im Kommu‐ nikationsmix eine Sonderstellung ein, weil die Zielgruppen im nichtkom‐ merziellen, emotional positiv besetzten Situationen angesprochen werden und sich das positive Image der Gesponsorten für die unternehmerischen kommunikativen Ziele nutzen lässt (Hermanns 1997, 56). 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 159 <?page no="160"?> Definition | Das internationale Sponsoring umfasst alle Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch internationale Unternehmen zur Förderung von Personen und/ oder Organisationen zur verbunden sind, um die internationalen Marketing-Ziele zu erreichen (Bruhn 2020, 223). Das Grundprinzip des internationalen Sponsoring lautet: Leistung (des Sponsors) gegen Gegenleistung (des Gesponsorten). Der Sponsor stellt Mittel zur Förderung des Gesponsorten bereit und der Gesponsorte räumt das Recht zur kommunikativen Nutzung des Sponsorship ein. Das bedeu‐ tet, dass das internationale Unternehmen regionenbezogen, länderbezogen oder länderübergreifend die Aktivitäten des Gesponsorten nutzt, um den Bekanntheitsgrad zu erhöhen und das Unternehmensimage zu verbessern (Berndt et al. 1994, 220). Oft werden Massenmedien als Multiplikator bei der Verbreitung von Kommunikationsbotschaften genutzt (z. B. bei der Übertra‐ gung von Sportereignissen oder Konzerten im Fernsehen oder Internet). Die älteste Form des Sponsoring ist das Sportsponsoring. Zum Sportspon‐ soring zählt die Förderung von Sportvereinen, Sportlern, Sportdisziplinen, Sportveranstaltungen oder Sporteinrichtungen. Der Sport birgt ein hohes kommunikatives Potential in sich und ist länderübergreifend die bedeu‐ tendste Freizeitbeschäftigung. Ob eher Teams oder Einzelpersonen gefördert werden, hängt von der Kultur des Transformationslandes ab. Da kollekti‐ vistische Gesellschaften auf ein harmonisches Miteinander achten, ist es empfehlenswert dort eher Sportteams und Massensportveranstaltungen zu fördern (Müller, Gelbrich 2015, 692). Neben dem klassischen Sportsponsoring hat sich in den letzten Jahren das E-Sport-Sponsoring entwickelt. E-Sport ist der Wettstreit in Computer- und Videospielen nach festgelegten Regeln (Falk, Puppe 2022, 39). Internationale Unternehmen fördern E-Sport-Meisterschaften oder anderer E-Events, um die Wahrnehmung, Relevanz und den Bekanntheitsgrad ihrer Marke bei nicht werbeaffinen jungen Menschen zu steigern (Schwind 2022, 87). In Transformationsländern ist das Kultursponsoring und das Sozialspon‐ soring besonders erfolgreich. Beim Kultursponsoring fördert das interna‐ tionale Unternehmen Kultureinrichtungen, Kulturereignisse oder Künstler durch die Bereitstellung finanzieller Mittel, Sach- und Materialspenden, Ausschreibung von Kunstpreisen und Auftrags- oder Stipendienvergabe an Künstler (Voeth, Herbst 2013, 557). 160 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="161"?> Das internationale Sozial- oder Soziosponsoring hat die Aufgabe soziale oder humanitäre Missstände und Herausforderungen im Transformations‐ land zu lösen (Bergmann 2022, 15). Zielgruppen sind karikative, wohltätige Organisationen und Einrichtungen. Aber auch Umweltschutzorganisatio‐ nen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen können in ihrer auf das Ge‐ meinwohl gerichteten Arbeit unterstützt und gefördert werden. Wichtig ist, dass internationale Unternehmen die Sponsoringaktivitäten kommunikativ begleiten und auf die Wahrnehmung ihrer sozialen, ökologischen und gesellschaftspolitischen Verantwortung im Transformationsland verweisen. Ob internationales Sponsoring im Transformationsland akzeptiert oder abgelehnt wird, hängt von der Einstellung ab, die die Bevölkerung zum privatwirtschaftlichen Engagement hat. Gute Sponsoringbedingungen herr‐ schen in Transformationsländern, wo bereits marktwirtschaftliche Erfah‐ rungen bestehen. Dort, wo das ordnungspolitische Ideal eine freie Markt‐ wirtschaft ist und der Staat sich wenig in wirtschaftliche Belange einmischt, herrschen gute Sponsoringbedingungen. In Transformationsländern, in denen planwirtschaftliche Steuerungsmechanismen gegenüber marktwirt‐ schaftlichen dominieren, ist privatwirtschaftliches Engagement tendenziell unerwünscht. Hier sollten Sponsoringaktivitäten vorsichtig und ohne Ein‐ flussnahme auf den Gesponsorten realisiert werden (Müller, Gelbrich 2015, 691). - Wieso ist die internationale Verkaufsförderung so wichtig? Die internationale Verkaufsförderung (Sales Promotion) soll die Zielgruppen des internationalen Unternehmens dazu motivieren, kurzfristig den Absatz von Produkten und Dienstleistungen im Transformationsland zu fördern, sprich zu erhöhen. Definition | Internationale Verkaufsförderung beinhaltet jene zeit‐ lich begrenzten kommunikativen Maßnahmen und Instrumente, die durch zusätzliche Anreize der kurzfristigen Absatzsteigerung dienen. Je nach Adressat der Maßnahme wird zwischen der handelsorientierten und der konsumentenorientierten internationalen Verkaufsförderung un‐ terschieden. 5.2 Internationaler Kommunikationsmix 161 <?page no="162"?> Bei der handelsorientierten Verkaufsförderung richten sich alle Verkaufs‐ förderaktivitäten an die Handelsunternehmen im Transformationsland, welche die Produkte weiterverkaufen. Bei der Handels-Promotion geht es darum, die Händler zu motivieren, mehr Produkte des internationalen Unternehmens zu verkaufen oder darum, sie zu überzeugen, die Produkte in ihr Sortiment aufzunehmen. In Transformationsländern sind Mitarbeiter‐ schulungen, motivierende Freizeitveranstaltungen, interne Verkaufswett‐ bewerbe, Werbekostenzuschüsse und Prämien beliebte Instrumente. Aber auch Verkaufshilfen, kostenlos gestelltes Personal zur Regalpflege, Dekora‐ tion und für Verkostungsaktionen helfen bei der Handels-Promotion. Die konsumentenorientierte internationale Verkaufsförderung ist auf den Endkunden gerichtet und soll ihm Kaufanreize geben. Entweder wird die Verbraucher-Promotion direkt durch das internationale Unternehmen oder aber im Auftrag des internationalen Unternehmens durch den Handel durchgeführt. Hier kommen Coupons, Produktproben, Werbegeschenke, Gewinnspiele und Sonderpreispackungen zum Einsatz. Der Handel hat zusätzlich die Möglichkeit, die Produkte des internationalen Unternehmens besser und mehrfach in seinen Regalen zu platzieren, Preisnachlässe zu geben oder Produktvorführungen anzubieten. Die digitale Verkaufsförderung via mobiler Endgeräte, wie Mobiltelefone, Smartphones und Tabletts, wird aufgrund der Technikakzeptanz und -ver‐ breitung in Transformationsländern immer wichtiger. Individuell, zielge‐ nau, sieben Tage die Woche, rund um die Uhr und ortsbezogen können internationale Unternehmen ihren Kunden Coupons, Gewinnspiele, und elektronische Produktproben via App, SMS oder per E-Mail schicken (Push- Prinzip). Nach dem Pull-Prinzip werden Zielgruppen durch Informationen in anderen Medien (z. B. Flyer, Plakat- oder TV-Werbung) auf Verkaufs‐ förderaktionen des internationalen Unternehmens aufmerksam gemacht (Homburg 2020, 891). Interessierte Konsumenten können sich durch Scan‐ nen eines QR-Codes, das Öffnen eines Links, Versenden einer SMS, MMS oder E-Mail oder durch das Runterladen einer App an der Verkaufsförder‐ aktion beteiligen. Verkaufsfördermaßnahmen werden von Konsumenten in Transformati‐ onsländern gern angenommen, weil der Wohlstand nicht so groß und das Interesse an neuen, westlichen Produkten relativ hoch ist. Der Umgang mit Coupons ist in den meisten Ländern Südostasiens (z. B. Malaysia, Taiwan und Thailand) nicht anders als in Industrieländern. Die Akzeptanz von Coupons hängt weniger von kulturspezifischen sozialen Normen, als von 162 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="163"?> der Vertrautheit der Konsumenten mit ihnen und ihrer Verfügbarkeit ab (Huff, Alden 1998, 52f.). 5.3 International Price and Conditions Mix Pricing in the marketing mix includes all decisions about the price settlement on the company’s product or service. Pricing depends on the other elements of the marketing mix and basically relies on the product policy as it is related to the costs of production. The price less the total costs of production per unit represents the profit of the company per unit. The higher the price can be raised and the more units can be sold, the greater profit can be achieved. The conditions for the price settlement such as surcharges and discounts provide more flexibility in the pricing policy. Definition | Price represents a fee for the offered product or service, which depends on the product policy of the company and varies due to surcharges and discounts (Zentes et al. 2013, 372). Price also reflects a number of monetary units the customer has to pay for a unit of product. The customer compares prices of all competing products and buys products with the highest net benefit. The net benefit is a difference between the price and the customer benefit, which means a subjective evaluation or perception of the product. The pricing policy includes the constant monitoring of the prices on the competing products in order to differentiate the price from them (Czinkota et al. 2021, 182). Knowledge | Pricing decisions are based on the three main determi‐ nants (3 Cs): costs, customers, and competition (Diller 2008, 59). Pricing has both quantitative and qualitative goals for the international company. The quantitative goal is to achieve the higher profit. Here the pricing policy includes decisions on the company’s margin over the costs and turnover. The qualitative goal refers to the development of customer loyalty. Price could be also an instrument in the competition strategy. Lower price presents a competitive advantage with a possibility to increase the 5.3 International Price and Conditions Mix 163 <?page no="164"?> price in the long run. Pricing could assist in take on the competitors or deter them from the market entry (Tomczak et al. 2018, 183-184). - What are main international pricing decisions? International pricing strategy relies on the following pricing decisions (Muehlbacher et al. 2006, 661-662): ■ The overall international pricing strategy implies the general rules for price setting, price reduction and terms of payment. ■ The price setting strategy refers to processes and methods the company use to determine the basic price of the product and the system of discounts and rebates. ■ The terms of payment represent the contractual statements fixing the circumstances of payment for the product to be delivered. Knowledge | The overall international pricing strategy refers to the pricing decision on standardization or adaptation. Price standardiza‐ tion is based on setting a uniform price for all markets, while price adaptation relates to different prices of product on various markets. Price standardization is very simple and uses the same formula for calculat‐ ing the price for all exporting countries. The final price on the product will only differ due to international transportation costs, tariffs, and taxes. Here is also important to take into account hidden costs of the export perform‐ ance. Such costs could refer to the transaction costs of business negotiations. For instance, negotiations in the Middle East countries or Russia could last three times longer than domestic negotiations in developed countries and so far that could increase the costs. In transformation countries, certain decisions on the market entry could face the needs to the approval by the government, that also requires additional costs. In order to avoid the disadvantages of standard and differentiated price strategies, the international company can apply geocentric pricing approaches. There is no single fixed price, but there is also no freedom to set up the local prices. For instance, the company could provide the price lines that set the company’s prices relative to competitors’ prices. 164 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="165"?> Example | In transformation countries the international company could face the situation of parallel or grey markets. If there is a price difference on the product between different markets, the products could be shipped from the low-price to high-price markets in order to be resold with the higher profit. That creates grey markets. If the delivery of such products is unauthorized and unofficial, it results in the development of parallel markets. In order to avoid the situation of grey or parallel markets, the coordination of the price strategy between different countries is essential (Morschett et al. 2015, 488). For instance, after sanctions against Russia in 2022, one could observe the creation of parallel markets on the sanctioned products in this country. - What kind of factors influence the international pricing strategy? The choice of the international pricing strategy is depended on the internal and external factors. The internal ones refer to the companyand productspecific factors. The external ones involve the business environment and market characteristics of the country, where the product is sold. The company could change and control the internal factors and should adjust the pricing strategy to the external factors. The main internal and external factors in transformation countries are the following (→-Figure 5.2). Figure 5.2: Internal and external factors influencing the pricing strategy on transformation markets international pricing strategy internal factors corporate and marketing objectives company and product positioning production costs marketing mix transfer pricing external factors market structure competition characteristics government influence currency fluctuations inflation demand specifics distribution channels Abbildung 5.2: Internal and external factors influencing the pricing strategy in transfor‐ mation countries 5.3 International Price and Conditions Mix 165 <?page no="166"?> The internal factors primarily include corporate and marketing objectives of the international company and its positioning in transformation countries. Here is important to understand the shortand long-term goals of the com‐ pany, how the company wants to be seen by consumers from transformation countries. Production costs also impact the pricing as they constitute the basis for the price. The multinationals could search possibilities to decrease production costs by investing in the transformation country if its market has appropriate resources as well as a sufficient size. Price as an element of marketing mix interacts with other marketing instruments. If the product policy forms the basis for pricing, the distribution and promotion policies could increase the price to a certain extent. For example, in some transformation countries, a transport infrastructure is relatively poor that could require higher logistics costs, which reflect on the price. The promotion policy could need a substantial adaptation and a use of new channels, which could also affect the final price. In order to decrease the costs, the international company could apply transfer pricing. Definition | Transfer price is a price on a product, which is traded between enterprises located in different countries, but associated with one international company (Vorobieva et al. 2016, 191). Associated en‐ terprises change prices for earnings’ manipulations in order to decrease tax payments or have better competitive positions. The external factors reflect the peculiarities of transformation countries, which the international company should take into account while setting the price. The transformation markets have their specific structure and differ by their institutional frameworks. The attractiveness of transformation countries is in their large market size and higher growth rates. However, in many cases there is no perfect competition on transformation markets, that requires a special price policy. The planned economies are usually charac‐ terized by monopolistic or oligopolistic markets. The economy transforming from planned to market one gives more space for competition. If the country has more characteristics of a planned economy, then it is harder to enter its market. The government plays a more substantial role in the transformation coun‐ tries, that also could affect the pricing strategy. It is a tougher competition with state-owned enterprises. Moreover, governments in transformation 166 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="167"?> countries could control strategic industries as well as could regulate prices on certain markets. For instance, in Serbia the increase in prices on certain basic products like milk, bread, flour or cooking oil, should be reported to the Ministry of Trade 15 days in advance, and the state could agree with or deny price changes (Country Commercial Guides, the US International Trade Administration 2022). The higher bureaucracy in transformation countries also means higher transaction costs that could increase the price. Starting a new business on transformation markets requires more time, costs, and efforts. In this sense, in order to reduce costs, the international companies search for local agents and negotiate the pricing strategy with them. The turbulence in transformation countries also impacts on the currency fluctuations, that makes more difficult to maintain the certain price on products. The international company should constantly monitor the trans‐ formation markets in order to adjust prices to market conditions. Currency movements could impact on the affordability of products or services. The higher inflation in transformation countries provides risks for pricing. Example | In 2021 the annual inflation rate on consumer prices in the EU achieved 2.6%, while the highest inflation was in Sudan - 382.8% and Venezuela - 254.9%. In Russia the inflation rate estimated for 6.7%, while in China it was only 1% (World Bank Open Data 2022). The data demonstrates a heterogeneity of transformation countries, that requires the development of a specific pricing strategy for each transformation country. The demand in transformation countries also has its peculiarities affecting the price setting. The population structure in these countries differs from developed ones. Transformation countries are characterized by a larger share of younger population, a more substantial gap between rich and poor, a higher level of poverty, a considerable discrepancy in wages and a lower purchasing power, especially in rural areas. The more unequal is a society, the more attention is paid to the consumers’ targeting and development of an appropriate pricing strategy. In countries, where the level of poverty is relatively high, consumers are more price sensitive and look for cheaper and affordable products and services. For example, in 2020 the poverty headcount ratio at national poverty lines accounted for 39% of population in Bolivia, 25.3% - in Kyrgyz 5.3 International Price and Conditions Mix 167 <?page no="168"?> Republic, 41.9% - in Mali (World Bank Open Data 2022). The society in a transformation country also has its own cultural characteristics that could influence a perception of consumer benefit depending on the price. Example | When India had started its transformation in the 1990-s, consumers believed in the supremacy of all foreign goods and services. The Western companies entered the Indian market with already loyal consumers and could set higher prices. The most challenging at that period of time was to convince Indians to buy new products, which were not used before. For instance, producers of toothpastes made a lot of efforts in order to explain advantages of these products. When India began to succeed on the global economic arena in the 2000-s, Indian faith in the domestic companies has grown. Made in India has become an important label for making a purchasing decision. Now, the Western companies face the tough competition with Indian companies, which are much more supported by the population. Indians want products that are made in India and for Indians. New-comers have much more challenges to enter the Indian market not only due to high import tariffs and taxes that impact on higher prices on foreign products, but also due to the role of cultural identity for Indians. Interestingly, Hindustan-Lever, the Indian branch of Unilever, is one of the most profitable branch of Unilever worldwide with an operating margin between 15% and 20%. However, Unilever came to India more than 100 years ago and it is now perceived by consumers as an Indian company (Cayla 2009; Gopal, Srinivasan 2006). The distribution channels could also differ in transformation countries by their regulation and institutional framework. The wholesale and retail trade could have its own peculiarities influencing the price. There could be special channels for certain targeted consumer groups. For instance, in disadvantaged communities of South African states (in rural areas and suburbs) there are spaza shops for daily products. The average markup on products is about 30% while some products could be sold at a markup of 50%. Wholesalers usually give discounts to spaza shops (Strydom 2011, 179). Apart from traditional channels, the digitalization provides the new ones, that also impacts on pricing. Marketplaces in transformation countries have their distinguishing features and the international company should adjust a pricing strategy. In Russia, many companies, entering national 168 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="169"?> marketplaces like Ozon, Wildberries, Yandexmarket, reduce the price in order to attract consumers and struggle with tough competition. However, the price reduction below the market negatively influences the customers’ loyalty in Ozon, while it is positively perceived by consumers in Wildberries (inSales Russia 2023). Despite all challenges and nuances in transformation countries, they are attractive for the international business. Setting the right price is an important clue for a successful marketing strategy. - What methods are used for setting the price? After the analysis of internal and external factors, the international company makes a decision about the price. There are static and dynamic approaches for price setting strategies. Since costs, customers, and competition shape price decisions, static price setting strategies are divided into cost-, demandand competition-based strategies accordingly. Knowledge | The static price setting means a price determination at a fixed point of time. It forms a methodological basis in the pricing strategy of the company. The dynamic price setting refers to price decisions for a certain period. It is especially important while launching a new product or entering a new market. The cost-based strategy is the most popular in the price setting as the company wants to cover its production costs and make a profit. The advan‐ tages of a cost-based strategy include a relative simplicity and transparency of calculations, a confidence in break-even, and an easiness in planning. However, this method requires the data collection and it doesn’t take into consideration the competition and customer behavior. The cost-based strategy in general is characterized by a certain inflexibility. It is difficult to quickly change the price. That could be an essential disadvantage in turbulent transformation countries. Knowledge | There are two calculation approaches in the cost-based strategy. The first one is a progressive calculation or a cost-plus strategy, when the price is constituted from the costs as a starting point plus an added mark-up to get a profit. The second approach refers to a 5.3 International Price and Conditions Mix 169 <?page no="170"?> retrograde calculation or a target-profit strategy, when the company takes the price, which is expected by customers, and then investigates, whether such a price covers the costs and how much should be the production volume in order to achieve the targeted profit. Although a target-profit strategy addresses the market situation, it is much more complicated in calculation than a cost-plus strategy. The demand-based strategy is oriented on the demand and its dynamics in the price setting. This strategy could be also named as a value-based strategy as it takes into account a customer’s perceived value of product and its net benefit. If the demand on the company’s product rises, the company increases the price in the appropriate ratio, and vice a versa. The magnitude of changes in demand is depended on the price elasticity and the company needs to be acquainted with its nature and trends. It is relatively hard to get the information on customer’s perceived value and demand. The company needs to use the real market data, conduct the customer and expert surveys, or make price experiments (for instance, apply different prices in different regions and shops and investigate the effects). The demand-based strategy is very flexible and oriented on the market situation. It provides with the tools to effectively compete on the markets and the incentives to decrease the costs. However, this method is relatively complicated and risky as the company should clearly understand the price elasticity and properly follow the demand dynamics. The profit planning is difficult and actually the profit is sometimes hard to achieve. The misunderstanding of demand dynamics could decrease the customer loyalty. The another strategy sets its methodology based on the competitors’ prices. As the structure and behavior of competitors play an important role on the market, the company could take into account the competitive reactions to pricing measures in its price decisions. The competition-based strategy could be divided into adaptation and differentiation strategies. Knowledge | The adaptation competition-based strategy refers to the follow-the-leader strategy. The international company sets the price at the level of a market leader, which usually has a bigger share of the market. If the leader increases the price, the company rises its price too. The company sets prices slightly higher or lower than the leader’s price. 170 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="171"?> If the price is lower, then the company could attract customers, which would like to save money. If the price is higher, the company tries to provide customers with a product of better quality or a more exclusive product or it offers additional services. The differentiation strategy or price counter-attack the company applies, when it sets the price in the contrast to the leader. If the leader rises the price, the company decreases it to lure customers from the leader. It is very risky and more refers to the tactical decision. The competition-based strategy requires the access to the information about the leader’s prices. This strategy enables the company to follow the market situation and encourages to decrease costs due to a competitive struggle. At the same time, there is a dependency of the company on the market leader and it is hard to plan and expand the business. The static price setting strategies allow to establish the basic methodology for the company’s pricing. The dynamic price setting has increased its role in adaptation to constant changes in the competitive environment under digitalization. The access to more information about purchases and prefer‐ ences of consumers via Big Data and more transparency about competitors in e-commerce make it easier to differentiate prices for more profit. Example | The targeted or personalized pricing becomes more popular with the expansion of Internet sales. It is a price discrimination, when the company sets different prices on the same product for different consumers. The personalized pricing sets the price for individual consumers based on their preferences, purchasing power, individual characteristics or past buying behavior. The personalized pricing per‐ mits to target an individual consumer apart from any consumers’ group and considers the detailed characteristics of a consumer affecting the purchase. For instance, amazon.com targets its loyal costumer with a higher price on a book, while providing a new consumer with a lower price on the same book (Rao 2009, 303). However, it is hard to figure out the reservation price for a consumer. The personalized pricing should be carefully used in order not to lose potential and already loyal customers. 5.3 International Price and Conditions Mix 171 <?page no="172"?> The price differentiation is also applied depending on the time of sales, groups of customers, level of services. When the company sets different prices for the same product, it is named a selective pricing. For instance, the company could increase the price at peak times (peak or yield pricing) or if the customer wants a fast delivery (service-level pricing). The company could differentiate the price by the ability of certain customer groups to pay, for instance, providing the lower price for students (customer group pricing) or the higher price for a more popular brand (category pricing). The price differentiation is also widely applied for markets with more heterogeneous customer groups like in transformation countries. - How to choose the price to enter the transformation country? Entering a new foreign market is always associated with some efforts due to differences in consumers’ preferences, government regulations, competition structure. That requires a certain adaptation of the price setting for the con‐ quest of this market. When the international company introduces pricing, it takes into account the entry mode, the overall international pricing strategy, the degree of product modification, and a market assessment. There are two basic dynamic price setting strategies: penetration and skimming. Definition | The penetration strategy involves launching a product into a new market at a relatively low price, while the skimming strategy assumes sales at a comparably high price on a new market. The objectives of penetration strategy are to quickly gain a market share, squeeze out competitors, and attract the attention of consumers. The international company agrees not to receive a normal profit at a first stage in order to have a rapid growth of sales, build relations with consumers and discourage potential competitors from a market entry. Then it proceeds to the second stage and increases its price. If the price increase is not succeeded, it is necessary to reduce costs, that could require some reserves. With this strategy, it is a lower probability of failure. The company expects to have a long-term effect, as the initial decrease of the price provides a bigger market share, which could enable a higher profit in the future. This strategy doesn’t require high marketing costs and creates incentives to reduce costs. 172 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="173"?> The disadvantages of penetration refer to a lack of a normal profit at the first stage, a necessity to have certain reserves and enough productive capacities for the economies of scale. There is a risk that the product would be considered as of a low quality as well as consumers could lose their loyalty due to the subsequent increase of the price. This strategy could also provoke the price war with other companies. Under the skimming strategy, the international company increases the price at the initial stage in order to gain excess profits. At the next stage it reduces the price in order to reach the mass market and have more sales. The strategy means high short-term earnings. It is often used for highly innovative products as it provides the fast payback of R&D expenditure. The positioning of the product as of a high quality also provides a positive image. The price reduction is less risky and more likely to be accepted by consumers. There is no danger of being accused of dumping. Lowering the price leads to sales’ growth, economies of scale and decreasing costs. There is an obvious need to convince consumers to buy the product at a higher price. That could require additional marketing costs. This strategy could be applied by companies having the monopoly on something that competitors don’t have, for example, patents, know-how, unique natural resources, distribution channels. Otherwise there is a risk to have low sales. In transformation countries with a high income gap there are certain limitations in price reduction as the price decrease should be significant to attract new consumers. A high overpricing leads to competitors’ desire to develop and sell the same product, that would rise the overall competition. Example | In the 1990-s Western companies entered the Russian market, which had started its transformation to market economy. Procter & Gamble applied the penetration strategy. The prices on its products were twice lower on the Russian market than on the Western European one. The company wanted to make the population to be loyal to its products. After achieving the goal, Procter & Gamble increased prices and maintained sales for loyal consumers. Bosch and Siemens decided to use another strategy. Due to its high reputation and supremacy over competitors, it applied the skimming strategy in Russia. The construction of the plant on the Russian territory helped to reduce the costs and decreased the price on products. The lower price allowed to increase the demand and sales (Vorobieva et al. 2016, 182-184). 5.3 International Price and Conditions Mix 173 <?page no="174"?> What kind of conditions influence the price setting in transformation countries? The different conditions of deals or terms of payment influence the price. These international price conditions may include terms of delivery, interna‐ tional financial conditions, and discount policy (Zentes et al. 2013, 381). In transformation countries there are certain challenges in the distribu‐ tion. Terms of delivery should be clearly highlighted in the business contract. For instance, while offering on marketplaces in transformation countries, the international company should pay attention to delivery terms, as the delivery may require substantial time and efforts that increase the price. The financial conditions also may differ in transformation countries. One of the essential obstacles for making a deal could be a limited access to credit resources. The poor financial infrastructure in countries could restrict purchases and B2B deals. The additional efforts to solve the financial problems could increase costs and influence the price strategy. The discount policy may attract new consumers and build positive relations with clients. A discount provides a deduction from the usual price and emphasizes the differences in sales’ conditions. There are various types of discounts: ■ Individual pricing provides a possibility for a customer to negotiate a special price under certain circumstances. Such haggling is an essence of sales in many transformation countries. Special discounts could be made for premium clients stressing their status in the unequal society. ■ Cash discounts are given for those consumers, who buy promptly or before the scheduled due date. These discounts reduce the chances for bad debts and provide the faster financial circulation. ■ Trade discounts are a usual tool for a producer to encourage companies in its distribution channel. They could increase the sales of retailers or make the consumers more loyal to the product. These discounts are often made for the purchase of larger quantities of the product. ■ Seasonal discounts are reduced prices for products, which are going out of season. They are used for attracting consumers or selling outdated goods. Seasonal discounts are traditional for many countries in holidays, so it is vital to know the dates of holidays and plan discounts in advance. 174 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="175"?> ■ Allowances or trade-in have become popular in transformation coun‐ tries. The discount is provided, when the consumer buys a new product and sells the old one instead. It attracts the targeted users of product. ■ Bundle pricing refers to the strategy, when the company combines the multiple products into one package and sells it at a discounted rate. This is an effective tool to increase sales of various products as consumers will see more value at a lower cost (even not having a clear need to buy some products in the bundle package). ■ Promotional pricing provides discounts in order to attract attention to a specific product. It is a valuable tool for a new product in the transformation countries. ■ Psychological pricing attempting to influence the emotional behavior of consumers is widely used in transformation countries. Many consumers are not familiar with the psychological pricing and often positively react on it. The company could deliberately set a high recommended price and offer seemingly a high discount. In developed states this discount is illegal, while in transformation ones is not regulated. The international company should assess all potential outcomes of the discount policy in order to apply it in the most beneficial way and not to damage its reputation. The analysis of all price conditions will help to choose the right pricing strategy, which should be constantly revised in order to adjust to the changing environment of transformation countries. 5.4 International Distribution Mix The international distribution mix relates to all decisions and institutions through which the product is delivered to the end consumer in the transfor‐ mation country. The international distribution is shared between two main tasks, which are connected to each other (Tomczak et al. 2018, 198): ■ Acquisitive distribution refers to the legal, economic, informative, and social relationships between all of the institutions or intermediaries involved in the transfer of goods from the producer to the consumer. These institutions could be located in various countries. The linkages between these institutions shape international distribution channels or supply chains. The acquisitive distribution is associated with the flow of the ownership on the product through the distribution channel. 5.4 International Distribution Mix 175 <?page no="176"?> ■ Physical distribution or international logistics includes all decisions re‐ lated to the physical movement of the product. The physical distribution refers to transportation and storage of the product, including order processing and delivery. The acquisitive and physical distribution could be organized by the same or different institutions. For the acquisitive distribution the main tasks focus on the customer attraction and retention. The physical distribution has a priority to deliver goods in sufficient quality and quantity on time. Both areas of the international distribution are of a strategic importance for the international company and depend on each other. - Why are international channel decisions important? International channel decisions are made in order to reach the customers of transformation countries in the most effective way. They tend to be long-term and difficult to change. The establishment of the international distribution channel requires a lot of effort, time, and cost and includes the signing of long-term contracts with intermediaries. That’s why a wrong choice of the channel is not easy to correct as well as changes in distribution channels mean changes in contractual relationships and the establishment of new ones, that also relates to substantial expenses. International channel decisions determine how and where the product will be available for the targeted segment. The suboptimal channel decision will result in a poorer performance of the international company and a decrease of its reputation in the transformation country. International chan‐ nel decisions influence other instruments of the international marketing mix. For instance, there could be certain requirements for packaging of the product delivered through the definite channel. The costs of product delivery through the international distribution channel increase the price of the product. How the participants of the distribution channel could promote the product also impacts on the communication mix. Knowledge | International channel decisions refer to the choice of the fastest, cheapest, and most effective distribution channel for the delivery of the product to the targeted segment in the transformation country. International channel decisions include the following stages: 176 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="177"?> (1) evaluation of alternative distribution channels and selection of the most appropriate one(s); (2) motivation and involvement of the selected intermediaries in the distribution channel(s); and (3) monitoring and coordination of the distribution channel(s) in accordance with the international company’s goals. At each stage of decision-making in the international distribution there could be certain challenges. At the evaluation and selection stage, the international company should search for the adequate information about the possible intermediaries in the transformation country. The company should decide about the distribution intensity. The level of distribution intensity will differ from country to country. In many transformation countries, some products can only be made available in limited locations and at the same time open-street markets are very common. Definition | The distribution intensity provides the extent to which products will be distributed throughout a country and the number of intermediaries involved (Baack et al. 2013, 376). The international company evaluates alternative distribution channels and selects the most desired one. However, the desired channel could be unavail‐ able in the transformation country or the desired intermediary doesn’t want to participate in the channel of the international company. For instance, the discount houses in Brazil and India don’t provide the same big market coverage as in developed countries (Brady 2014, 197). In this case, the international company will either select the another alternative, which could be less attractive, but still profitable to a certain extent, or create a new channel, that could require substantial efforts. The international company could even decide not to enter the market if distribution costs are too high. At the motivation and involvement stage, the international company should understand the peculiarities of business negotiations with various intermediaries in transformation countries as well as existing business practices in the relationships with and among them. For instance, in many Latin American states it is essential to establish close personal relationships with intermediaries for their more effective involvement. 5.4 International Distribution Mix 177 <?page no="178"?> The monitoring and coordination stage is also extremely important in the distribution through various channels and intermediaries. Each institution in the channel has own position and acts due to own goals, that’s why the coordination of relationships between them and between channels requires certain efforts and influences the effectiveness of product delivery. - What is a structure of the international distribution channel? International channel decisions relate to the choice of the structure for the international distribution channel(s). The structure highlights the type of distribution channel(s), its (their) length (levels of institution involved) and coverage (number of institutions involved) as well as degree of its (they) integration. Definition | There are two basic types of distribution channels: direct and indirect. Direct distribution refers to the channel, where the producer sells the product directly to the consumer. Indirect distribu‐ tion means the organization of distribution channel involving various independent institutions or intermediaries. The direct distribution doesn’t imply the transfer of product ownership to any other institutions. It is also named as a zero-level channel. This type of distribution is more often used in B2B, when there are few customers interested in the product. This type could be also used in B2C, especially due to digitalization and affordability of new technologies. The direct distribution could be provided in the following forms: ■ The international company could have its own sales department, which deals with foreign transactions. It also could establish the own sales office or stores abroad. The international company could either build new stores and offices or buy domestic shops in transformation coun‐ tries. It could also establish the own factory abroad or participate in the joint venture. In this case, the international company controls the whole process of distribution and sales. That requires quite a lot financial costs. ■ Sales representatives and commercial agents act on behalf of the inter‐ national company and sell products for the account of their principal. They don’t take ownership over the product and legally dependent on 178 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="179"?> the principal. They usually specialize in one or a few transformation countries, have an expert knowledge and are interested in promoting products of the certain producer. They could offer products of various producers, but non-competing ones. However, they usually don’t handle complaints of consumers, don’t provide after-sales-services and don’t take inventory, transportation and other distribution risks. ■ Commission agents and brokers are similar to commercial agents, but they are legally independent from the principal. They could provide their services online. So brokers could work at an online exchange. They know the targeted market conditions and spend their own resources for searching consumers. They work with a variety of companies and promote various products. They can manipulate the price of the product that may affect sales and reputation of the producer (Sahai 2020, 223). ■ The international company could offer its products via its own website or create an online platform for e-commerce. It could also sell goods or services via an own application in the mobile phones - mobile or mcommerce. There is a possibility to sell the product via social networks - social or s-commerce, for instance, like Facebook (f-commerce). Teleshopping could be also a way to sell products, when the company provides a video about the product on TV or Internet and gives contact details for end consumers. The advantages of direct distribution refer to the control of the distribution channels and so far the confidence in the quality of distribution and a proper promotion of the product for the end consumer. The international company through the direct distribution could build its reputation and expand its brand name. It also controls the prices, which are not depended on margins of the possible intermediaries. The direct distribution is essential in B2B, where the special technical knowledge is required. The disadvantages of direct distribution involve larger financial costs and more risks in comparison with indirect one. The international company requires to have enough managerial capabilities and the staff with an appropriate knowledge of transformation countries. It also takes all logistics and other related expenses. The choice of a wrong direct distribution channel is associated with greater losses than in case of mistakes in indirect distribution. 5.4 International Distribution Mix 179 <?page no="180"?> In the framework of indirect distribution, the international company should decide about the number of levels and their coverage. The short distribution channels with few levels need less coordination than the long multi-level ones. The international company could also use various channels, both direct and indirect ones, in its multi-channel distribution. Definition | The multi-level distribution channel includes more than one level or intermediary between the producer and the consumer. The international company often uses different zero-level or/ and multilevel distribution channels for the same product, that is called the multichannel distribution. The institutions involved in indirect distribution differ by their size and functions (Ailawadi, Farris 2020, 60-67; Fox et al. 2022, 250-259): ■ Wholesalers buy products in bulk from the producer or supplier and then resell them to various retailers. Distributors are wholesalers, which have closer relationships with the specific suppliers and are actively involved in selling and promoting products of these suppliers. Both of them usually take some form of inventory and payment risks. The trading company is organized in order to sell products of various domestic producers on foreign markets. Trading companies are especially popular in B2B in developed countries for exporting to transformation countries, about which domestic companies don’t have enough information. ■ Retailers buy products from the producer or wholesaler and offer them to the end consumers. Large retailers could work directly with the producer and compete therefore with wholesalers. Some retailing shops also offer their products online. Dealers are individuals or companies, which act as a principal in the purchase and sale of products from the particular company to the end consumers. The development of ecommerce has added a new form of retailers: online retailers or e-tailers. They sell their products only via Internet. Amazon has started as an online retailer and then organized a marketplace. E-tailers can provide different types of goods or occupy a certain niche. For instance, in Russia an online retailer Labirint mainly offers books and related products. ■ Online marketplaces are e-commerce websites, where products are provided by various companies to end consumers in B2B or B2C. They 180 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="181"?> are a virtual analog to a mall. Producers, wholesalers or retailers can offer their goods at online marketplaces, which work like operators maintaining transactions. They can offer a large variety of goods or specialize in certain products, for instance, fashion or shoes. Online marketplaces could be global and sell products all over the world like Chinese Alibaba, be regional and maintain sales in a particular region like Mercado Libre in Latin America or be local and offer products in a certain transformation country like Americanas in Brazil. ■ Aggregators collect information about competing products of different companies in Internet and present them to consumers, for instance, Booking.com. They facilitate transactions and receive commissions for the deals. Metamediaries are meta-search sites that also provide information about competing products and compare their prices, but they don’t execute actual transactions as, for example, Kayak.com. They earn revenues from subscriptions, advertising or listing fees. ■ Franchisees buy the right to use the franchisor’s trademark and a brand name and distribute its products. Franchisees should adhere the standards specified by the franchisor under the contract. They make a significant start-up investments and use technological achievements of the franchisor. They earn revenues from sales and pay royalties to the franchisor. The franchisor should carefully monitor the activities of franchisees in order to maintain the proper reputation. The choice of the channel membership or coverage depends on the level of control the international company wants to have over the intermediaries. The control usually is a clue in the international distribution decisions. The international company could choose between intensive, selective or exclusive distribution. Knowledge | Intensive distribution occurs, when many different intermediaries offer the product. This strategy is often used for FMCG goods and products with strong brands. If only specially chosen intermediaries offer the product, it refers to selective distribution. The selection could be based on location, image and other attributes important for the product sales. Exclusive distribution provides a right only for a few intermediaries to sell the product in order to be sure that the product is properly supported. This strategy is most 5.4 International Distribution Mix 181 <?page no="182"?> often used for unique, expensive or complex products and includes intermediaries, which add some value to the product through their expertise (Morschett et al. 2015, 511). The indirect distribution in general provides intermediaries with higher expertise about transformation countries, that saves money for the inter‐ national company. This is one of its biggest advantages. The indirect distribution also means less financial and logistics costs and less risks as they are shared with intermediaries. At the same time, the international company depends on intermediaries and doesn’t create the direct contacts with consumers. There could be losses in the reputation in case of the nonappropriate behavior of intermediaries. The international company should consider all pros and contras of direct and indirect distribution and choose the proper distribution channel(s) from the whole variety (→-Figure 5.3). Figure 5.3: Levels of international distribution channels direct distribution indirect distribution international company consumers in transformation countries own website / own marketplace / m-commerce / s-commerce / teleshopping own sales departments / offices abroad / sales representatives / agents / brokers franchisees online marketplace / aggregators / metamediaries wholesalers / distributors / trading company retailers / dealers / e-tailers Abbildung 5.3: Levels of international distribution channels 182 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="183"?> Example | Togas, the Greek company of textiles, entered its first transformation country in 1995. Togas started its expansion with opening own sales stores in Russia. Then it built own factories in three Russian regions. Products from the Russian inventories were distributed to sales stores in neighboring transformation countries such as Armenia, Kazakhstan, Uzbekistan (Togas 2023). So the international company primarily chose sales stores for the entry to transformation countries. The success of sales and the needs for the further expansion have led to the indirect distribution. In some countries Togas began to work with retailers and offered its textiles in premium hypermarkets. Togas also started to provide its products via franchisees. In Russia consumers can buy the Togas textiles in stores of both the company and franchisees. The digitalization impacted on the further development of distribution channels. Togas has opened its own online shop. Moreover, it offers textiles on online marketplaces. In Russia consumers could purchase the Togas goods both on the Russian version of the company’s website and on the Russian marketplaces such as Ozon or Yandex Market. The multi-level distribution allows the company to reach a larger segment of consumers in various transformation countries. - What factors affect the distribution mix in transformation countries? The choice of distribution channels in transformation countries and other international distribution decisions depend on internal and external factors. Internal factors refer to the international marketing strategy of the company, including its international distribution system. External factors involve characteristics of transformation countries as well as peculiarities of distri‐ bution channels on transformation markets (→-Figure 5.4). 5.4 International Distribution Mix 183 <?page no="184"?> Figure 5.4: Factors influencing the distribution mix in transformation countries • availability, image of channels • functions and flexibility of channels • relationship between channels and the degree of control • integration of channe ls • location • transport and technological infrastructure • legal factors • market characteristics • social and cultural dimensions • distribution system of the company • intensive, selective or exclusive distribution • push or pull distribution strategy • overall marketing strategy • market entry strategy • marketing mix international marketing strategy international distribution strategy characteristics of distribution channels features of transformation countries distribution mix distribution mix international marketing strategy international distribution strategy features of transformation countries characteristics of distribution channels • overall marketing strategy • market entry strategy • marketing mix • distribution system of the company • intensive, selective or exclusive distribution • push or pull distribution strategy • location • transport and technological infrastructure • legal factors • market characteristics • social and cultural dimensions • availability, image of channels • functions and flexibility of channels • relationship between channels and the degree of control • integration of channels Abbildung 5.4: Factors influencing the distribution mix in transformation countries The international marketing strategy forms the basis of the international distribution decisions. The international company takes into account the availability of financial, managerial and other resources for the international marketing on the whole and the international distribution in particular. The market entry strategy often predetermines the structure of international distribution channels. If the international company decides to export its products to transformation countries, it will choose whether or not to use the services of intermediaries after a marketing research about the availability of agents in the home county and abroad, the features of retailing in the imported country, etc. If the international company invests in transformation countries, it will consider whether to control the distribution and sales or to use the services of local intermediaries. It also could choose one transformation country in the region as a platform for the further expansion, that would affect the structure of distribution channels. The marketing mix, especially product mix, plays the key role in the international distribution decisions. The nature of product, the structure of product line, the product and brand strategy define the distribution policy. For instance, a standardized product with a global brand could be more easily 184 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="185"?> distributed through various intermediaries (Sharma 2020, 119). However, even in this case the international company should be sure that the chosen channels fulfil the brand promise and consumers remain loyal to its global brand (Dent, White 2018, 11). The international distribution strategy also affects distribution decisions in transformation countries. If the international company has already a wellestablished practice of international distribution, it is likely to apply the same distribution strategy while entering to a new transformation country. It will also take into consideration the existing system of warehouses, transportation and logistics, established relationships with intermediaries and their networks in the new targeted segment. The selection of channels in transformation countries are depended on the choice between intensive, selective or exclusive distribution and between pull or push strategy. Knowledge | A pull strategy refers to the stimulation of the consumer demand by the producer through own promotion instruments, so consumers ask for its products in various distribution channels. A push strategy means the encouragement of intermediaries to promote and sell more products of the producer. Both strategies could be used by the international company. The pull strategy could increase the consumer awareness and loyalty to new products, while the push strategy could overcome the resistance of intermediaries to new products (Baack et al. 2013, 385). The characteristics of a particular transformation country could greatly impact on the distribution mix. Where and how far is a country located, what kind of logistic tracks are available, how transport infrastructure is developed, all these issues influence the costs of distribution. The trans‐ portation and technological problems limit the online trade. One of the largest challenges for the e-commerce growth in Latin America is improving logistics (DHL eCommerce Solutions 2020). Poor logistics mean higher delivery costs, more time for the distribution, a lack of warehouses, a limited number of logistic tracks. Delivery problems also decrease the loyalty of consumers, so the international company should carefully investigate the potential risks of logistics in transformation countries. Due to the higher involvement of the state in the economics, transforma‐ tion countries could have a specific regulation for distribution channels, 5.4 International Distribution Mix 185 <?page no="186"?> operation of intermediaries, etc. For instance, in Indonesia online retailing is closed to foreign ownership and there are also strict limitations for international companies to provide express delivery services (Digital Trade Restrictiveness Index 2018). In Sub-Saharan Africa informal retail channels account for between 40% and 90% of total food sales (African Marketing Confederation 2022). In these cases, the international company can use the services of intermediaries in order to reach more consumers. The international company choosing distribution channels in transfor‐ mation countries evaluates the structure of demand, the level of competition, trends in the market development. Various consumer groups could prefer different distribution channels. For instance, the younger and urban popu‐ lation in transformation countries more tends to use online distribution channels. The competition among companies for certain intermediaries as well as between intermediaries could impact on the establishment of distri‐ bution channels. The international company assesses a growth potential of transformation market and its stability in order to understand how strong and long-term should be relations with intermediaries. Example | The structure of demand on marketplaces differs in various countries. For instance, in Brazil more than 40% of IT equipment, about 30% of furniture and appliances and only 10% of clothing and footwear are sold online, while in China more than 60% of clothing and shoes, 45% of food and drinks and 40% of electronics are sold on marketplaces and e-tailers. Moreover, in China m-commerce and s-commerce are strongly developed in both urban and rural areas, while in Brazil these types of digital trade occupy very tiny niches. The level of competition among online distributors are very high in both countries. In China the most competition is between global Chi‐ nese marketplaces. The international company can provide its goods on them and even use the pilot trade zones for cross-border e-commerce. In Brazil, consumers could find local, regional, and international online distributors, including Chinese ones. The potential of e-commerce development is high in both China and Brazil, that’s why international companies monitor their digital markets (Koval, Vorozhun 2022). Social and cultural dimensions of transformation countries could impact on the distribution mix. The international companies prefer to work with sales representatives, agents or wholesalers, franchisees from transformation 186 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="187"?> countries as they better know the peculiarities of consumer behavior. For example, in Argentina and some other Latin American states consumers prefer to do weekly and monthly purchases of food in hypermarkets and supermarkets due to low prices (Country Commercial Guides, the US International Trade Administration 2022). The international company also considers the characteristics of distri‐ bution channels in particular transformation country for choosing the right intermediaries. First, it is important whether the transformation country has intermediaries with a needed degree of functions at appropriate costs. Second, the international company take into account the image of intermediaries among target consumer groups. Moreover, the ability to adapt to changes is a necessary requirement to distribution channels in transformation countries due to their high turbulence. The willingness of an intermediary to coordinate behavior with the international company and consumers as well as with other intermediaries is an essential factor for the successful distribution channels (Tomczak et al. 2018, 203). Finally, the international company could choose the strategy for interme‐ diary arrangements or channel integration. Vertical integration means that one member of the channel merges with or acquires another intermediary. In this case, backward integration occurs when the retailer owns its own sup‐ pliers and forward integration represents the situation, when the producer buys its retailer. Horizontal integration relates to mergers and acquisition of companies at the same level of distribution channel (Baack et al. 2013, 386-387; Czinkota et al. 2021, 512). Example | The IT company Softline, when entered the transformation countries in Latin America, chose the direct distribution strategy and worked with sales representatives. Their first offices were opened in Venezuela (2009), Argentina (2010), Peru and Colombia (2011). Sales representatives know better the specifics of their markets and have more access to consumers. However, in some countries the competition was so high that Softline decided to buy the local companies in order to possess a higher market share. For instance, in 2016 Softline purchased the Brazilian company for distribution of its services, so far implementing the strategy of horizontal integration (Koval 2017, 240). 5.4 International Distribution Mix 187 <?page no="188"?> What includes international logistics in transformation countries? All the factors mentioned above influence not only the structure of distri‐ bution channels, but also the international logistics of the international company. The international logistic decisions could be realized by the inter‐ national company itself and/ or members of distribution channels and/ or a specialized transport company. The international logistic decisions could involve the following tasks: ■ The international transport decisions relate to the selection of the mode and route of international transportation and the institution responsible for the delivery. The international company should take into account the cost, time and reliability of the delivery. Not all modes and routes could be available in transformation countries. In some countries substantial time is required for crossing the border. The knowledge of customs procedures is essential for faster transportation to transformation coun‐ tries. There is a need to track goods at each stage of the distribution channel. For the more effective control, the international company can use various technologies like RFID. However, their development in transformation countries is more long-lasting (Koval et al. 2013). ■ The international facility and inventory decisions mean the choice of location for factories and inventories. The international company develops its production plants and warehouses from the perspective of the most effective supply of components and the most efficient delivery to consumers. These decisions play an important role in the big markets of transformation countries. ■ The international customer services decisions refer to the provision of services related to the distribution of products, which satisfy the require‐ ments of consumers. How to communicate with consumers during the delivery of products and to deal with consumers’ complaints, who and how provides the post-sales services are essential questions which affect a brand image and consumers’ loyalty. The level of customer services in transformation countries is relatively low, and the international company should pay a closer attention to this issue. The distribution mix plays an important, but not a key role in the marketing mix. The international company should develop clear strategies for all four instruments of marketing mix, which are connected and depended on each other. The success of international marketing decisions in transformation 188 5 Marketing Mix for Transformation Countries <?page no="189"?> countries relies on the coordination of the international product, pricing, promotion and distribution decisions. ▶ Review questions 1. Characterize, how the development of core and tangible product in the international product mix differs in transformation countries. 2. Give some recommendations for the international company in market segmentation, product positioning and branding on transformation markets. 3. Indicate the types of international product strategies and the reasons for their application in transformation countries. 4. Welche Rolle spielen Werbeakzeptanz, Werbebotschaft und Werbeträger bei der Gestaltung der internationalen Werbung? 5. Nennen Sie die Ziele der internationalen Öffentlichkeitsarbeit! 6. Welchen Beitrag leistet das internationale Sponsoring zur Erreichung der internationalen Marketing-Ziele im Transformationsland? 7. Compare standardization and adaptation strategies in the international pricing and their potential applications in transformation countries. 8. Indicate factors influencing the pricing strategy of the international company in transformation countries. 9. Provide advantages and disadvantages of various static and dynamic pricing strategies for the international company entering the transfor‐ mation market. 10. Analyze the pros and contras of direct and indirect distribution for the international company entering to transformation countries. 11. Emphasize institutions, which may be involved in the international dis‐ tribution channels in transformation countries, and propose strategies for their involvement in the multi-channel distribution. 12. List factors influencing the distribution mix in transformation countries and give examples of their potential effects. ▶ Review questions 189 <?page no="190"?> ▶ Literature Abdallah Nazlawy, M.: Werbesprache im Deutschen und Arabischen und die kul‐ turelle Problematik ihrer Übersetzung. Eine linguistisch-interkulturelle Studie, Berlin 2013. Achim, A. L.: Customization in China: What Brands Can Do, In: Jing Daily, July 24, 2019, https: / / jingdaily.com/ customization-china/ (10.7.2023). Adhikari, A.: Strategic Marketing Issues in Emerging Markets, Singapore 2018. African Marketing Confederation 2022, https: / / africanmarketingconfederation.org/ informal-retailing/ Aichner, T.; Coletti, P.: Mass Customization: An Exploration of European Characte‐ ristics, Heidelberg 2011. 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The company’s share in the Commonwealth of Independent States (CIS) market is about 70 percent and its products are represented in 57 countries, including transformation countries in Europe, Asia, Latin America, and Africa (Power Machines 2023). Power Machines is an international company from the transformation country and operating mostly on transformation markets. So far the transformation processes of both host and home countries influence the international marketing of the company. The Russian company makes B2B deals, that also implies certain distinc‐ tions for the international marketing strategy. The international industrial or B2B marketing differs from the B2C one in the sense of complexity in the purchasing process and decision making with the focus on technical proposition of products, manufacturing culture, large-unit transactions, and fewer consumers (Lilien et al. 2022, 4). The case of Power Machines demon‐ strates the specifics of the international B2B marketing in transformation countries. The expansion of Power Machines in Latin America has gone through ups and downs, that clearly demonstrates the turbulence of transformation countries. The case focuses on the peculiarities of the international B2B marketing of Power Machines in Latin American states and broadens the understanding of the international marketing in transformation countries. <?page no="196"?> Expansion of Power Machines in Latin America Power Machines JSC unites several factories in various cities of Russia. The biggest factories Leningrad metal plant (LMZ) and Elektrosila are from St. Petersburg, where the headquarter of Power Machines is located. These particular manufacturers had already started entering the Latin American market in the Soviet period of time. The first delivery of hydrogenerators and hydraulic turbines was made by them in 1972 to Brazil. By the late 1970-s and early 1980-s hydro power stations in Uruguay, Brazil, Argentina bought turbines and other equipment produced by LMZ and Elektrosila. After the USSR collapse in 1991, LMZ and Elektrosila continued exports to the region and expanded to Mexico and Colombia. LMZ produces mostly hydraulic turbines; Elektrosila delivers hydrogenerators. In 2000 Power Machines was established. At the beginning of its operation Power Machines signed minor contracts with Latin Americans. That may be explained by the transformation processes in Russia and the decrease of Russian business interests in Latin America (Koval, Dantas 2019). From 2004 Power Machines has returned to the region and sold hydro‐ generators and hydraulic turbines along with smaller machinery items and engineering services to Brazil, Mexico, Chile, and Argentina. The intensification of business contacts between Russia and Latin America was strongly supported by the left-driven governments in transformation countries of Latin America and the authorities of Russia, which also has started the transformation process under Putin’s leadership. The political factor played its moderate role in the Power Machines expansion to Latin America. The left turn in Latin America led to the search of non-Western business partners, that helped the Russian companies to establish closer contacts with companies from the region. Power Machines frequently participated in the activities of intergovernmental commissions, non-commercial partnerships, industrial meetings between Russia and Latin America. Since certain purchases of such products are made in the frame‐ work of governmental tenders, the development of positive image of the company at the intergovernmental meetings could play a significant role for the business development in transformation countries. There were also certain challenges due to the political transformation. The level of bureaucracy has been increasing both in Russia and Latin America that extended the time of business negotiations. In some Latin American countries with a high turbulence of transformation process there 196 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="197"?> were substantial political risks. Power Machines tried to avoid such risks and, for instance, it operated on the Venezuelan market via its Argentinian partner Industrias Metalurgicas Pescarmona - IMPSA (Koval 2017). The world economic crisis in 2008-2009 had just slightly affected the business development of the company in the region. In 2009-2010 there were no big contracts with Latin American representatives. The recovery from the crisis was in 2011, when generators and turbines were delivered to Brazil and Mexico. By the year 2015 Latin America had become a targeted market for Power Machines. The sales in Latin America accounted for 45 percent of overall foreign sales (Koval 2016, 371). The success of Power Machines expansion was further demonstrated by the launch of a joint venture with the Brazilian company in 2015. Power Machines received 51 percent and Brazilians - 49 percent in the company called Power Machines Fezer S.A. The main goal of joint venture was to localize the production, organize the assembly and sales of hydro turbine equipment in Latin America, and provide post-sales services. In 2017 Power Machines purchased the 100 percent of the company in Brazil. In 2018 turbine generators for the thermal power station were delivered to Cuba. This deal was a result of a state export credit, which Russia had provided in 2015 to the Cuban authorities for the construction of power plants (Interfax 2015). The year of 2018 was challenging for Power Machines. Due to sanctions, the Russian company had a financial shortage and sold its affiliate in Brazil. The pandemic in 2019-2021 caused the decrease of the electricity demand in the world, that resulted in the decline of new projects in the energy infrastructure. Power Machines eventually lost its interest and positions in the Latin American region. In 2022 the sanctions abandoned the import of gas turbines to Russia. The increased demand on the domestic market led Power Machines to the development and production of its first gas turbines for the Russian market. Power Machines focuses more and more on the domestic market and markets of neighbouring states as well as expands its product line. The company has even produced its first charging station for electric cars in St. Petersburg (Ryazanova 2022). The export sales of the company have been in this case decreasing. However, Power Machines maintains the representative offices in Argentina, Chile, and Colombia and seems to wait for a new leap when the time comes. 6.1 International B2B Marketing in Latin America 197 <?page no="198"?> The lion share of Power Machines sales on the Latin American market has been so far hydro turbines and generators. The main focus of the following study will be on the Latin American market of these particular equipment, even that other products of Power Machines could be also potentially interesting for the region. - Determinants of Latin American hydro turbine markets Apart from geopolitical factors mentioned above, trends on the international and Latin American hydro turbine market greatly affect the Power Machines operations in the region. The market dynamics, demand, level of competition as well as non-economic factors influence the international marketing strategy of the company. The hydropower has a clear dominance in the energy market of Latin America, representing 45 percent of the total electricity supply for the region (de la Hoz 2021). However, Asia has the fastest hydropower growth rate outperforming Latin America. On the international turbine market, Latin America competes with Asia for attracting international business and loses out to this competition. Asia is the largest market for both hydroand steam turbines and accounts for around 41 percent of global hydroelectric consumption (Mordor Intelligence 2023). The international companies direct their efforts to primarily promote products for power stations in Asia. And Power Machines is not an exception. The corporate mission of Power Machines is “to provide reliable, effective and comprehensive solutions in order to satisfy the demands of the global power system by constantly refining technologies and business processes” (Power Machines 2023). That means that the company follows the interna‐ tional trends and tries to comply with the latest changes in the industry. The value of Power Machines is “to claim first place on the powermachine-building market of Russia and the CIS and become a key player on the world market” (Power Machines 2023). So far, today Asia had become the priority for the international deals for Power Machines after the CIS market as the company follows the global trends. Latin America is not in the priority of corporate and marketing strategic goals of the company. Nevertheless, in order to be a global player on the international market, the international company should be represented in all regions and significant segments, and Latin America seems to be one of them. 198 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="199"?> Latin America actually is a perspective market for hydropower turbines as the population and its energy consumption are growing. Latin America has a goal of reaching at least 70 percent of renewable energy, including hydro, in electricity by 2030 (Mordor Intelligence 2023). Brazil dominates on the Latin American hydropower market, providing a greater demand as well as a more tough competition. That leads to the particular interest of Power Machines to this country and explains the establishment of first joint venture in the region there. One of the most substantial challenges for Latin America relates to the economic constrains in transformation countries and the needs for large capital investments to construct power projects. The shortage of trade fi‐ nancing limits the attractiveness of Latin America for the Russian company. Nevertheless, the governmental support could be helpful in decreasing financial risks, for instance via providing export credits. The competition on the international turbine market has been increasing. The Western companies Voith GmbH (Germany), General Electric Renewa‐ ble Energy (USA) and Andritz AG (Austria) have accounted for 50 percent of international hydropower market, while the share of Chinese companies Harbin Electric and Dongfang Electric has increased from 13 till 22 percent over last 20 years (Gerasimov 2023). The expansion of Chinese companies has resulted in intensifying competition. Russian hydropower turbines’ producers occupy the lion share on the Russian and CIS market, but it is relatively difficult to compete on the international one. The substantial distance between Russia and Latin America also should be taken into account for business deals. It is not only resulted in higher transportation costs, but also higher transaction costs. There is a lack of market information about each other. Power Machines needs to do the marketing research and establish proper business contacts that requires time and financial resources. For better deals with Latin Americans the company needs to maintain good personal relationship. The Internet provides the possibility for online-meeting, but personal meetings still represent the key to success in B2B. There are cultural differences between Russia and Latin American states that imply certain constrains for interpersonal communication. In B2B the focus is more on personal relations and business negotiations, so far the knowledge of Latin American business culture plays a crucial role. That requires either hiring competent employers with the knowledge of Spanish or Portuguese languages or searching for local representatives. 6.1 International B2B Marketing in Latin America 199 <?page no="200"?> The technological compliance is also important for B2B deals. In Latin America and Russia, a line frequency is the same, so products don’t need any modification. The technical documentation, in contrast, differs and requires a particular adaptation. Competition of technologies along with price competition is essential for the international turbine market. The internal or firm environmental factors of the company, including the impact of its home country transformation, together with the external or macro environmental factors of the transformation processes influence the international marketing of Power Machines in Latin America. The external factors include a variety of political, economic, social, and technological factors. The →-Figure 6.1 sums up key factors mentioned above. Figure 6.1: Factor-analysis for Power Machines in Latin America internal factors corporate objectives overall marketing strategy transformation process of Russia external factors political commitment bureaucracy tough competition energy forecasts growing demand lack of financing geographic distance higher transaction costs cultural factors similarities and differences in technological requirements Power Machines in transformation countries of Latin America Neu Abb_6.1_neu Abbildung 6.1: Factor-analysis for Power Machines in Latin America As Power Machines mainly focuses its activities on the CIS market, the company develops marketing instruments for these transformation coun‐ tries first. Then it applies the elaborated marketing instruments in other regions. The external factors in particular transformation countries of Latin America could require certain adaptation of the marketing strategy and Power Machines modifies marketing instruments to a certain extent. 200 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="201"?> Marketing mix of Power Machines in Latin America Power Machines tends to apply the standardization marketing strategy. The company has the single strategic approach to all regions and segments. It has developed its own global brand with the slogan “Power Machines. Power for results”. Power Machines also applies the similar communication, price setting and distribution strategies in various countries (→-Figure 6.2). The products of the company are large-scale constructions with a great value requiring substantial production costs. The deep adaptation of the products for each particular market is not needed due to the specifics of products and similar standards of power stations over the world. Power Machines has manufactured about 860 hydraulic turbines and 650 hydrogenerators (Power Machines 2023). It also provides valves, governors, excitation and automation systems. The quality of management is certified by ISO 9000 series standards. Figure 6.2: Marketing mix of Power Machines in Latin America product • modification upon technical requests • global brand promotion • direct marketing • catalogues • exhibitions • website price • cost-based price setting • penetration strategy place • direct channels via sales department and representative offices Neu: 16.10 Abbildung 6.2: Marketing mix of Power Machines in Latin America The B2B deals require the close interaction between the company and the client. The trial assembly and testing of main pieces of equipment are controlled not only by Power Machines, but also by the customer. The customer’s participation ensures the quality of products. Power Machines provides the catalogue of its standard products (Power Machines 2023). In catalogues there are general characteristics of the com‐ pany and its products. The company discusses with the customer about some particular needed characteristics and develops customized solutions for every particular project. Power Machines modifies the products following the technical request of the client. In Latin America there are special requirements to the technical documentation. Moreover, the governmental 6.1 International B2B Marketing in Latin America 201 <?page no="202"?> tenders could also claim special documentation. Power Machines is ready to prepare the needed documents. It is also extremely important to provide post-sale services such as main‐ tenance, renovations, and renewal services. Equipment can be renovated and repaired both at the manufacturer’s facility and in the field. Power Machines encounters difficulties with a provision of post-sale services due to the long distance between Russia and Latin America. One of the objectives for the joint venture established in Brazil actually was a faster response and provision of post-sale services by the company’s specialists for Brazilian hydro power plants and plants in other Latin American states. In the communication mix, Power Machines primarily uses the direct marketing. As the customers are more or less defined on the market, they are governments or large companies involved in the construction projects, it is easier to reach them with various instruments of direct marketing. The intergovernmental meetings and other related events help to establish closer contacts and promote the product of the company. Direct mails and phone calls are working instruments as well. As the products relate to the large-unit transactions, personal meetings still provide more chances for successful deals. Power Machines provides paper and online catalogues of their products in Russian, English, and Spanish languages as well. On its website, the company also gives the reference lists of power stations, where its equipment was installed. That creates the image of the company and reflects its activities in various regions, including Latin America. Another useful communication instrument using by Power Machines is a participation in exhibitions. In B2B, exhibitions provide the place for meeting with the potential clients and gathering the information about the competitors and the latest trends on the market. However, in 2022-2023 the company has mainly taken part in exhibitions in Russia and visited some exhibitions in the CIS, Asia, and Europe. The exhibitions in Latin America require more expenses and efforts from the company. The promotion through digital instruments are not so popular in B2B in comparison to B2C. Power Machines has its website currently available in Russian and English. There is a Spanish version of the website, but it is an old version and was not updated since the summer of 2022 according to the latest represented news (Power Machines Español 2022). That demonstrates the decreasing interest in promoting the company on the Latin American market. 202 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="203"?> It is difficult to participate in e-commerce for Power Machines due to the complexity and specifics of its products. The company has started to provide a personal account for its clients on the Russian version of website. The personal account provides an access to all data on deals and technical documentations online, monitoring and tracking of the projects, contact information, an access to specialized publishing in the field (Power Machines 2023). Power Machines applies the cost-based strategy for setting the price. The prices for its products are relatively low in comparison with the Western companies due to lower expenses. That has to a certain extent given the possibility to apply the penetration strategy while entering the Latin American market. However, there are certain challenges in the price competition. The Chi‐ nese producers have also competitive prices. Moreover, transportation costs are relatively high for the Russian company to reach the Latin American countries that increases the price. And Power Machines doesn’t provide its own post-sale services in the region that also influences the price setting. For Russian clients, Power Machines has just established the loyalty program that gives certain discounts for repeated purchases. The discounts could be used for foreign customers as well, but there are certain limitations due to the specifics of the products, low volume of sales, and a lack of trade financing. Power Machines uses mainly direct distribution channels. The direct distribution includes the sales department and representative offices in Argentina, Colombia, and Chile. That provides the control of distribution and a development of a company’s image; however, it also requires the certain expertise of employees and the proper organization of transportation and post-sale services. The joint venture established in Brazil and then transformed into the affiliate was a step to become closer to the Latin American market and its clients. The affiliate decreased the transportation costs as well as transaction costs. It also decreased the time of delivery and provided better post-sales services. Moreover, it gave the opportunity to participate in the governmen‐ tal tenders in Brazil as there were certain legal requirements for the local production according to the tender procedures (CN CEPLA 2015). Thus, in 2017 this affiliate of Power Machines was awarded a pair of contracts to supply equipment for two Brazilian hydroelectric projects (Hydro Review 2017). Brazil should have been the platform for the further expansion in 6.1 International B2B Marketing in Latin America 203 <?page no="204"?> Latin America due to decrease of distribution expenses. However, this direct distribution channel was a relatively high capital investment and was sold for the solution of financial problems of the company. Power Machines had also applied an indirect channel for reaching Vene‐ zuela. Power Machines sold its products to the partner in Argentina for reexporting to the Venezuelan market. That was made to avoid the risks, but it didn’t bring the loyalty to the company and development of new projects in Venezuela. To sum it all up, Power Machines develops its marketing mix in Latin America according to its overall marketing strategy and taking into account the particular characteristics of transformation countries. The marketing in‐ struments reflect the specifics of B2B and they are dependent on each other. For instance, the product chosen and purchased by the client is dependent on the promotion provided, its price and distribution of post-sales services. The specifics of the product, available financing for the marketing campaign and available distribution channels influence the communication strategy. The price is based on the products and its technical modification and includes promotion and distribution expenses. And, finally, the distribution policy takes into consideration the product characteristics, its price and promotion channels. For the successful marketing, Power Machines needs to consider all determining factors of macroand micro-environment and the relation‐ ship between the particular marketing instruments. The transformation processes in Russia and Latin America influence the international marketing of the company and provide certain opportunities as well as threats, that is clearly demonstrated by the case of Power Machines. 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot | O. Trofimenko Who does not know Tesla? The company enters the market of electric cars with flying colors. Tesla was able to act in response to a public demand for luxury, eco-friendly and safe products. It is noteworthy though that, to a certain extent, the company generates this request itself. The company has been praised for its innovative designs, safety features, and environmental impact. All in all, the company has a strong brand image and a loyal following of customers. 204 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="205"?> Today Tesla is popular because of its innovative electric cars. Additionally, Tesla’s design and styling of its cars have been widely praised by critics and consumers alike. Electric cars are not the only products produced by Tesla. For example, the company manufactures batteries to meet both industrial and household demands, and solar energy equipment. For the purpose of this case we will concentrate on the electric vehicles only. The Tesla logo is a stylized version of the letter “T” with a curved shape and a circle inside. The logo has become one of the most recognizable ones in the world. Such emblem attracts those who are looking for a modern, innovative and progressive brand that stands out from the crowd. In recent years, in many countries in general and in Turkey in particular one could observe a remarkable shift towards eco-friendly and sustainable solutions. Under the circumstances Tesla cars are at the forefront of this change. Now the company aims to conquer a new market. - Tesla profile: born to succeed Tesla, Inc., formerly (2003-2017) Tesla Motors is an American manufacturer of electric automobiles, solar panels, and batteries for cars and home power storage. It was founded in 2003 by American entrepreneurs Martin Eberhard and Marc Tarpenning and was named after Serbian American inventor Nikola Tesla. It quickly became one of the most recognizable car brands in the world. Funding for the company was obtained from a variety of sources, most notably PayPal cofounder Elon Musk, who contributed more than $30 million to the new venture and served as CEO of the company (Tesla Inc. 2023). The headquater is located in Texas, USA. Followed by a substantial demand, the company has a large-scale pro‐ duction. It operates six huge, vertically integrated factories across several continents. Most of production facilities are located in the US; the Nether‐ lands, Canada, Germany and China also have Tesla’s production sites. In 2024 the company expects to open one gigafactory in Mexico. All in all, it has over 100,000 employees involved in design, production, sales and service of company’s products in-house. With the commissioning of the plants in 2024, the number of employees will grow by more than 10,000 people. The core products of Tesla are electric cars. The first one (Roadster) was released in 2008. Since then the company has introduced a product line of 8 models. One of them has already been discontinued, four are on sale and three are expected in the future. Currently Model S, X, 3, and Y are available 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot 205 <?page no="206"?> for purchase (Tesla 2023). Among tangible elements of each car there are: a basic autopilot, 8 ambient recording cameras, 12 ultrasound sensors and an autopilot radar. A one-time subscription of $ 10,000 creates augmented characteristics for an autopilot. Tesla has some features that most automakers do not provide. The software gives the holder an opportunity to watch movies, to play games, to sit in front of the fireplace. With over-the-air software updates, the company regularly introduces new features. All cars are equipped by streaming, air suspension, sentry mode, and even karaoke. Tesla cars are considered to fit a luxury segment taking into consideration all these features. In positioning itself on the market, it does not just present modern products with outstanding characteristics, it rather declares that it solves some of the world’s biggest problems using a first-principles approach in tackling the next generation of engineering, manufacturing and operational challenges (Tesla 2023). The company claims that owing an electric car, in general, and Tesla in particular, creates environmental benefits, as electric cars emit zero emissions, which helps to reduce air pollution and climate change. Lower emissions are the result of electric motors use, which produce lower emissions than internal combustion engines. - Tesla’s overall marketing strategy Tesla managed to offer a fundamentally new functionality in the form of an all-electric sports car, which at that time was a rarity. The company put forward the idea of a completely green future and high-speed driving. In addition, a limited production created a collector’s effect (although, this was simply due to problems with the start of the production). Tesla cars have found their place in the market and have become popular since they were initially introduced. And moreover, they have become a cultural phenomenon in a certain way, and have not repeated the fate of many electrified models of well-known automakers. Initially the company placed itself in the luxury segment. Later the concept was transformed into “better functionality for less money”. Owing the Tesla car should follow the logic of meaningful, but demonstrative consumption. Today the company produces cars of high quality, but no longer exclusive, they might be affordable for middle-income households. Tesla Roadster, the first model presented to the market, was built on the platform of Lotus Elise, two-seat rear-wheel drive roadster produced 206 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="207"?> by Lotus Cars, a British company that makes sports and race cars. Lotus provided the chassis and body design of Tesla’s first vehicle (Greiner et al. 2019). The fact that the selling price of Tesla Roadster was about 2 times higher than one for Lotus Elise did not stop first clients. Together with the high price Tesla offered additional features: it positioned the car as a collection item that considers ecological issues. It gave an opportunity to demonstrate wealth, pathos and superiority. An important role (sometimes paramount) is played by the appearance of the car, the interior, price, rarity of the instance, special properties of a particular model and image of the brand. Overall, Tesla is a popular choice among people who value performance, efficiency, range, design, safety, and environmental impact. All in all, marketing mix for Tesla cars can be described by the following. Product: Electric vehicles, designed to be environmentally friendly, stylish, and high-performing. ■ Tesla Model S: A luxury sedan known for its long-range, acceleration, and advanced technology. ■ Tesla Model 3: A more affordable, mass-market electric sedan with impressive range and performance. ■ Tesla Model X: A high-performance, all-electric SUV with distinctive falcon-wing doors. ■ Tesla Model Y: A compact crossover SUV focusing on efficiency, per‐ formance, and versatility. ■ Tesla Cybertruck: An all-electric pickup truck with a unique design, robust performance, and high utility. ■ Tesla Roadster: A high-performance electric sports car with ground‐ breaking acceleration and range capabilities. Price: In 2006 Elon Musk published his “secret” plan regarding the company. “Build sports car. Use that money to build an affordable car. Use that money to build an even more affordable car. While doing above, also provide zero emission electric power generation options.” (Musk 2006). Indeed, in 2023 the company started to lower prices on its models. The company states that the price reduction has been achieved “primarily through exponentially scaled and improved manufacturing capacity in factories worldwide”, “enabling us to produce the best product at industry-leading costs”. “With the price reduction, we continue to support the adoption of electric mobility” (Randall 2023). 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot 207 <?page no="208"?> Early models (Model S and Model X), were positioned as premium, highperformance electric vehicles. With Model 3 the company shifted its pricing policy by introducing a more affordable electric car. The company’s vehicles have numerous features that justify the price points, such as long-range capabilities, impressive performance, advanced safety features, and cuttingedge technology. Tesla uses a dynamic pricing approach, adjusting prices based on product demand, manufacturing costs, and exchange rates. Place: The company uses various locations to reach its customers. Among them there are company-owned stores galleries and service centers. Customers can observe Tesla’s products there, but in order to buy products they need to use the company’s official website that becomes an additional tool for placement and distribution. The company offers a mobile service program where technicians travel to customers’ locations to perform repairs and maintenance. A network of high-speed charging stations for Tesla vehicles makes the use of electric vehicles more convenient. In addition, the company aims to control various aspects of its supply chain in order to control quality. Promotion: Tesla prefers not to use traditional channels of advertising. It rather relies on its products’ appeal and word-of-mouth’s power. It has a strong presence on various social media platforms, sharing news, updates and engaging content with its followers. (The Strategy Story 2023). Elon Musk uses all kind of occasions to be mentioned in media. This generates additional interest. High-profile product launch events with significant media coverage make Tesla’s products more popular. In 2023 Tesla emerged as the big winner at the S&P Global Mobility’s 27th annual Automotive Loyalty Awards, securing seven awards. The electric car maker’s most significant win was in the ‘Overall Loyalty to Make’ category. Customer retention is crucial for automakers since retaining customers is more cost-efficient than attracting new ones, and stealing customers from other automakers is viewed as a significant win. Tesla’s recognition is a testament to its commitment to delivering exceptional products and experiences that keep customers returning year after year. - Car market in Turkey In the Turkish context the main effects of transformation involve the changes and continuities in the state and its role in modernization, organ‐ ization of the economy, and governance of social and political change 208 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="209"?> (Keyman and Gumuscu 2014). Turkey is a rapidly developing country with a growing population and increasing demand for automobiles. With the growth national income (GNP) per capita of USD 9900 in 2021 Turkey joins a group of upper-middle income countries (World Bank 2023). The country’s total population exceeded 85 million in 2022. By 2028 the total population of Turkey is expected at the level of almost 91 million people (Statista 2023). Regardless the overall expansion (the average annual growth rate of the market is about 4.3% between 2010 and 2021), it does not demonstrate stable dynamics. In the last decade, the stability of the car market has been threatened by the strong fluctuations of the Turkish lira. This circumstance created an inconvenience both for exports and for the domestic market, which strongly depends on the economic situation in the country and political conditions. Between 2010 and 2014 the Turkish vehicles market had many ups and downs fluctuating from 750 thousand to a maximum of 859 thousand in 2011. After a sharp drop in 2014 - and recovery in subsequent years - in the second half of 2017, new car sales approached a new crisis, and in 2018 collapsed by 35.1%, followed by a drop of 21.2% in 2019 due to unfavorable economic conditions (Marketing Research of Markets 2022). Covid-19 posed a big obstacle for many markets, but not for the Turkish one. Despite the pandemic, sales of new passenger cars increased by 61.3% again in 2020. The market boomed 67.4% back over the 700 thousand, staying above it for the following two years. 2022 was rather pessimistic: it had felt by 6% to 782,283. In fact, the Turkish market is holding well considering the global environment: overall prices for cars having increased, mainly due to a disruption in global supply-chains, caused by a lack of raw materials for the production of micro-chips (Focus2Move 2023). It is worth to mention that the market structure in Turkey is dominated by used car sales (80.1%). The share of new ones (0 years) in the total number of all cars registered in the country is about 6%. About half of all new cars in Turkey are registered for the first time in the Istanbul area. This underlines the importance of big cities in general and this city in particular for the introduction of innovative automotive technologies. Urban areas tend to suffer the most from the negative effects of road transport, such as high levels of local air pollutants. But cities can take steps to encourage the use of low-emission vehicles through measures such as improving the infrastructure of alternative fuels and electric vehicles or 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot 209 <?page no="210"?> creating low-emission zones that complement and support national clean transport policies (Statista 2023). Turkish car manufacturers are looking to diversify their product portfolio and introduce electric vehicles to meet the needs of consumers and the environment. The fact that the country lacks the necessary infrastructure for the owners of electric vehicles does not stop the producers. The electric cars will be produced in five models and the initial production rate will be 175,000 vehicles per annum. By 2030 the Turkish companies plan to produce one million autos (Daily Sabah 2023). Togg plans selling its SUV model at around 900,000 Turkish lira (around 50,000 €), which is unaffordable for most people in Turkey (Deutsche Welle 2022). All in all, despite some challenges for the entire segment, Turkey electric vehicle market size is projected to grow due to government’s taxation policy and investments into infrastructure. An increasing number of charging stations would further lead to a surge in demand for the electric vehicle market in Turkey (Turkey Electric Vehicle Market 2023). The leader of the Turkish car market is Fiat. It is followed by Renault, Ford, Volkswagen, and Toyota. The Fiat Regata and Renault Clio (35,288 units; -28.9%) closes the podium (Autostat 2022). Electric vehicles sales jumped by 172% year-over-year in 2022 to 7,300 units, according to industry data (including Tesla). However, their share remained under 1% within the total vehicle market, which stood at around 783,000 units in 2022 (Daily Sabah 2023). Competitors of Tesla can be found both in electric/ hybrid car segments and luxury cars with internal combustion engines. The first category of competitors is obvious enough as there are other companies that are offering similar products. Some of the most prominent competitors of Tesla include Nissan Leaf, BMW i3, and Ford Focus Electric. These companies have different approaches to the design and production of electric cars, and offer diverse levels of performance and features. Companies that produce cars with gasoline engines offer different fea‐ tures and prices, making it difficult for Tesla to be the only choice for customers. Additionally, Tesla’s high prices and limited production capacity make it tough to compete with the more affordable options or more luxury from traditional automakers. At the first glance, at the initial stage of company’s development, the main competitors could be: Porsche 911 Turbo, Audi R8 Quattro FSI, Chevrolet Camaro Hennessey HPE700. 210 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="211"?> Consumer preferences of Turkish car buyers As for the important characteristics of cars for consumers, half of car owners in the country preferred to buy cars with a parking assistance system and a wireless connection to a smartphone. Although electric-powered cars have gained market share in Turkey, their popularity among new car buyers remains low. According to a survey conducted in 2021, only eight percent of respondents said they would prefer electric motors in their next car (Deloitte 2021). In general, automobiles in Turkey are quite expensive. An average car now costs around 436,000 TLY (USD 23,200 as of January 2023) (Owning a car in Turkey: Why cars are so expensive 2023). This is due to several reasons. First of all, taxation includes an excise duty ÖTV (Özel Tüketim Vergisi, Special Consumption Tax) and Vehicle tax (Katma Değer Vergisi - KDV). Necessary payments are calculated on the basis of technical characteristics of the car: the age and volume of the engine cylinders. The rate of ÖTV, for example, varies from 45 (for those whose engine cylinder volume is 1600 m3 and whose SCT base does not exceed 120 thousand TLY) to 220 per cent (for engine cylinders over 2000 m3) (Car prices in Turkey 2022). The rates are regularly updated in accordance with EU regulations on fuel economy and CO 2 emissions. The rate for battery-electric cars is from 10 to 60 per cent only, depending on the electric engine power. Remarkable, that before February 2021 the ÖTV on electric motor vehicles varied from 3 to 15 per cent. There is also a Value Added tax (VAT) that is 18 per cent in Turkey. Secondly, in addition to uncomfortable prices, car owners have to bear an additional burden in the form of high gasoline prices. Thirdly, high interest repayments on car loans. Finally, Zorunlu Motor Sigortası - compulsory auto insurance generates additional costs. All in all, the pressure on con‐ sumers becomes even higher due to the difficult economic situation in the country, which leads to an inflation growth and a decrease in the purchasing power of the population. The most amount of sold items are in lower and medium price segments. This is quite obvious taking into economic conditions. It also has to be taken into consideration that a large share of sold and registered cars is pre-owned; that is reflected in the prices. Another inquisitive indicator of Turkish market is the Made-in-Country Index. This ranking displays the results of the worldwide Made-In-Country 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot 211 <?page no="212"?> Index 2017, a survey conducted to show how positively products “Made in” are perceived in various countries all over the world. The rating shows reputation of foreign products. Most respondents in Turkey perceived prod‐ ucts made in Germany (86%), Norway (71%), Japan (71%), Switzerland (69%), Sweden (68%), Italy (62%), and United States (61%) as “slightly positive“ or “very positive“ (Kunst 2019). Turkish consumers prefer automobiles of white color. One of the most important factor effecting car buyers is aesthetic appearance. Other criteria are price and cabin temperature. Therefore, aesthetics and price perceptions of consumers trigger their purchasing behavior while making decision to purchase white color automobiles. The latter appears to show less pollution, and this criterion ranked fourth. Hiding aesthetic flaws and ease of repair are equally important. The least important criterion is the dealer delivery time due to the availability of imported vehicles in the country’s automobile market and the calculation of automobile prices in foreign currency. The price criterion of consumers reveals that they are sensitive to automobile prices. It has been revealed that automobile brands that want to take a place in the market should pay attention to aesthetics and price mix. The automobile brands that attach importance to this mix will provide an advantage over other companies in sales in Turkey (Çizmecioğlu, Cura 2022). - Tesla goes to Turkey While entering Turkish market Tesla uses the following marketing mix. Product: Other car dealers provided an opportunity for Turkish custom‐ ers to enjoy Tesla’s products before the start of official sales. → Table 6.1 shows a variety of modes available on the market. 212 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="213"?> Model Price, TLY* Tesla Model 3 2023 879,800 Tesla Model 3 LR AWD 2023 944,800 Tesla Model 3 LR RWD 2023 1,168,600 Tesla Model S 2022 2,099,800 Tesla Model X Standard Range plus AWD 2023 1,999,800 Tesla Model Y Standard Range 2023 879,800-976,000 Tesla Roadster 2024 4,000,000 Tesla Roadster 720 MJ 2022 5,000,000 Tesla Roadster 720 MJ Convertible 2022 4,030,000 Tabelle 6.1: Approximate prices on selected Tesla models in Turkey before official sales | Tesla Car Prices Turkey 2023 | *Turkish lira Regardless the fact that various types of Tesla cars were available in Turkey prior the start of official sales, the company decided to introduce for sale only the most affordable Model Y - a compact crossover SUV focusing on efficiency, performance, and versatility. It is worth to mention that these cars will be produced in Berlin. Price: Tesla Model Y will come with three different equipment levels and will offer the autopilot system as standard. The company announced the following rates on its new cars (→ Table 6.2). According to the company, introduction of other models will depend on market conditions and tax regulations. Model Price, TLY Model Y 455 km range 1,548,732 Model Y Long Range 533 km range 1,619,532 Model Y Performance 514 km range 1,778,832 Tabelle 6.2: Tesla Model Y Price in Turkey | Ahlatçı 2023 6.2 International B2C Marketing in Turkey: How Tesla could hit the jackpot 213 <?page no="214"?> Place: The only Tesla’s shop is located in Istanbul (Tesla 2023). As at other locations, sales are organized in online mode. The pre-order deposit has been set at 10,000 TLY. The deliveries will be made in Istanbul Akasya and Kanyon AVM. The brand’s first service center will be opened in Istanbul’s Merter. Tesla created a network of its own supercharger stations. It is worth to mention that charging a Tesla at these premises costs slightly less than non- Tesla models. These superchargers by the mid 2023 were presented only in a few cities: Istanbul, Ankara, Bolu and Edirne (Tesla 2023). The choice of the cities is based on the idea to create a corridor that connects Turkey with European countries. The corridor so far is located in the North-West part of the country, the citizens of the vast territory are not able to enjoy easy access to the stations. Promotion: Long prior the launch of the official sales in Turkey, Tesla appeared in the information space of the country when Elon Musk met Tayyip Erdogan to discuss cooperation between Tesla, SpaceX and Turkish companies in 2017. It was expected that official sales of Tesla in Turkey start already in 2022 when the company invested about USD 2,68 million into supercharging stations. At the beginning of March 2023, the Turkish Energy Market Regulatory Authority (EMRA) granted Tesla a license to operate its charging network in Turkey. This gave the company the right to install charging stations and operate them. For several months Tesla was trying to warm up the Turkish market. At the same time, the company traditionally has not involved typical for other car producers tools of advertising. Instead, it posted a photo of its car on Instagram stories. The company did not give any more information, leaving consumers just excited about the update (Teslamanian 2023). Before launching its new model vehicles in Turkey, Tesla had published job advertisements and recruited in various positions. It appointed Kemal Geçer, the former head of the Lufthansa Airlines Turkey office to lead the business. Other vacancies were in service and sales sectors. This corresponds with the actual opening of a store and a service center. All in all, in April 2023 Tesla has officially entered Turkey. The company aims at getting its share of a slightly modest segment of new cars sold in the country. Its rather unique marketing strategy combined with current market and regulatory trends allows assuming that the company will succeed. Time will show. 214 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="215"?> 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands | L. Popova Splat is a Russian private company that, in just a few years after its foundation, has become a recognizable brand both domestically and abroad. The company operates in the field of oral care products and household chemicals, a highly competitive segment, in which the leading positions are traditionally occupied by large Western and domestic players. The compa‐ ny’s success in the market is largely due to the emphasis on high quality and innovative products, correct positioning, environmental friendliness of the business process and non-standard promotion strategy. Splat’s decision to enter the highly competitive Chinese market seemed ambitious, but the company was ultimately able to pull it off. Its successful experience is noteworthy and can serve as a guide for other foreign companies planning their expansion in China. - Splat profile: the rise of the company LLC Splat Global (until 2018 LLC Splat-Cosmetics) was founded in 2000 by the spouses Evgeniy and Elena Demin, in a few years became the leader of the Russian market, and then established itself as one of the global brands in segment of professional oral care. In 2011, Stanford University ranked it among the top 30 fastest growing global brands with presence in more than 60 countries (Daxue Consulting 2019). Splat products are made from the best components of the world’s leading manufacturers at the modern Organic Pharmaceuticals eco-factory, located in the Novgorod region in an ecologically clean area. The company is headquartered in Moscow; it employs over 1300 people (Splat 2023). The company is primarily known as a manufacturer of toothpaste and other oral care products. Production was launched in 2004, and now the share of Splat in the Russian market in this category is about 17 percent (Demin 2019). Since 2017, the product portfolio has included a junior children’s line of toothpastes and children’s cosmetics. As of 2019, oral care products accounted for 85 percent of Splat output. At the end of 2014, the company launched the production of environmentally friendly household chemicals (Bio Mio line), and in 2016 added the production of shampoos and hair conditioners under the Heya brand. These product categories currently 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 215 <?page no="216"?> account for 15 percent of the company’s production. All product categories, including household chemicals, mainly natural ingredients are used. Splat has the status of a CO 2 -neutral and environmentally responsible en‐ terprise (ISO 14001 certificate), the production complies with international quality management system standards (ISO 9001 and GMP Cosmetics), as well as health and safety management system (OHSAS 18001) (Splat 2023). The company’s own research laboratory and research center are engaged in the development of new products. Research is also being carried out in Belgium and Switzerland. The company has patents in 23 countries, including Europe, South Korea, Japan, China, and Singapore. All Splat toothpastes are prophylactic and contain medicinal ingredients such as plant extracts and essential oils, and feature exotic flavors including green tea, lavender, taiga berries, ginger, diamond extract, colloidal gold, and rose champagne. The most exotic ingredient is charcoal; the toothpaste containing it is black. The innovative oral care products include oral foam and maternity toothpaste. A number of Splat products have won prestigious awards, such as Innova toothpaste won the International Product Innovation Award in 2014. The company’s products belong to the premium price segment; its main competitors are R.O.C.S. and Lacalut. The company is distinguished by a non-standard approach to promotion. From the outset, Splat abandoned traditional channels like TV, focusing instead on word of mouth, where promotion is based on recommendations of the consumers who have tried the product (Gendlin 2015). In addition, direct communication channels with potential consumers (free samples, social networks, recommendations, blind tests and reviews in the blogosphere) are used to promote the brand. Since advertising is not included in the cost of production, this allows the company to promote products at a lower cost than competing brands. Instead of spending money on advertising, the company invests in research and development (Krasnoslobotsev, Demin 2016, 107). In Russia, Splat products are available in 80 thousand retail outlets. The company sells its products through distributors (Vorontsov 2018). Retail channels, depending on the product category, include pharmacies, beauty salons, retail chains of all formats, in particular, Auchan, Metro, O’Key and X5 Retail Group. Besides, Splat products are increasingly being sold online through Ozon, Wildberries, Yulmart and other online retailers. An important sales channel for the company’s household chemicals refers to online stores of organic products, such as 4fresh, Herbals, Natureworld. 216 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="217"?> The company embarked on internationalization at an early stage of development. Having won recognition in the domestic market, in 2007‒2008 Splat began exporting, first to the CIS and Baltic countries, which have consumer characteristics close to Russia. This was followed by the expansion of the company to the markets of Europe and Asia. On the international market, the company sells its products through all channels, including large distributors, shopping centers and chains, small and pharmacy retail, as well as online. Successful sales in the European market led the company to open production facilities in Europe. Currently, Splat products are exported to more than 60 countries around the world. Prior to the Covid pandemic, the company’s export growth rate was 40-80 percent per annum, and in new markets it was as high as 100 percent per annum, with the largest exports to China, India, Germany, Turkey, and the United Kingdom (Gendlin 2015). In 2015, Splat succeeded in its second attempt to gain a foothold in China, and now this market is the largest in terms of sales after Russia. As the company sees prospects for further expansion there, it intends to localize production in China. Overall, exports account for 25 percent of total sales, with 75 percent of sales coming from Russia. In the future, the company plans to change the ratio between exports and the domestic market to 55 and 45 percent, respectively (Demin 2019). - Development trends of the Chinese oral care market The oral care market in China, one of the largest in the world, has expanded rapidly in recent years. The demand for oral care products in China is growing, following the rise in incomes of Chinese residents, improved oral health habits and increased interest in health-oriented products. The toothpaste segment has the largest market share, generating the most revenue from oral care products in China. Its size in 2021 reached 34 billion yuan (5.2 billion US dollars), with an average growth rate of 6.5 percent in 2015‒2019. By 2025, a further increase is projected to 35 billion yuan (Research report on the market status and development prospects of China’s toothpaste industry 2018). In the segment of toothpastes, a demand is changing in favor of profes‐ sional oral care products. Since the Third National Epidemiological Survey of Oral Health in Mainland China in 2005 identified more than 97 percent of adults with oral health problems, consumers have shifted from low-cost 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 217 <?page no="218"?> to better-quality options when choosing toothpaste. Natural personal care products are considered safer than conventional ones, and many global brands with strict quality control are gaining popularity in China. As the purchasing power of Chinese consumers grows, so does the demand for imported oral care products. Imported goods are perceived to be of better quality, healthier and safer. The import value of toothpaste has increased six fold over the period 2014-2019. The combination of personal care chain stores, such as Watson’s, midto high-end supermarkets and online stores allows foreign manufacturers to enter the Chinese toothpaste market quickly and conveniently. The main sources of imports are Japan, Thailand, USA, South Korea and Germany, while Russia accounts for just about 1 percent of all toothpaste imports. The Chinese toothpaste market is highly concentrated and competitive, with about 90 toothpaste manufacturers and 500 toothpaste brands (Norden Machinery 2019). The market has long been dominated by global and local brands from leading personal care companies. Foreign brands still occupy more than 70 percent of the domestic market toothpastes due to their high quality, wide range of products in various price segments and high recognition. Meanwhile, the popularity of local companies in China, such as Yunnan Baiyao, Shuke and Nice, is rapidly gaining momentum. In order to avoid direct competition with foreign companies, Chinese manufacturers occupy specialized niches of toothpastes, in particular, Oral Care for Middleaged and Elderly People, Chinese Herbal Toothpaste and other specialized market segments. In the long term, the increased competitiveness of local companies and greater openness to imports are expected to change the competitive landscape in the Chinese market. In terms of ownership, there are currently three categories of toothpaste manufacturers in China. The largest group is made up of local enterprises such as Yunnan Baiyao, Liangmianzhen, Lengsuanling and others, which accounted for 48 percent of total production in 2019. They mainly occupy the budget segment, but are gradually transforming into leading brands. The second group consists of international corporations such as Unilever, Colgate and Procter & Gamble, with a market share of 37 percent. They mainly produce toothpastes in the high-end price category, although they have recently been cutting prices and gradually moving to the budget segment. The remaining 16 percent are joint ventures, including brands such as Zhonghua, Darlie, Nice, LG and others (China Toothpaste Market Analysis Report 2021). There are also new companies in all categories that 218 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="219"?> have recently entered the market and are targeting niche products. At the present stage, the general trend is a decrease in the share of foreign companies and joint ventures in the total production volume in favor of local companies. The top ten companies accounted for 80 percent of market sales in 2019. These are Yunnan Baiyao, Darlie (Heiren), Crest, Colgate, Lengsuanling, Zhonghua, Shuke, Sensodyne, Nice and Liubizhi (→-Table 6.3). N brand company share in total sales, per‐ cent 1 Yunnan Baiyao Yunnan Baiyao Group Co., Ltd 20.1 2 Darlie (Heiren) Hawley & Hazel Chemical Company (Zhongshan) Co., Ltd 17.0 3 Crest Procter & Gamble (China) Co., Ltd 10.7 4 Colgate Colgate Palmolive (China) Co., Ltd 9.2 5 Lengsuanling Chongqing Dengkang Company Co., Ltd 5.8 6 Zhonghua Unilever (China) Investment Co., Ltd 5.1 7 Shuke Guangzhou Weimeizi Industrial Co., Ltd 5.6 8 Sensodyne GlaxoSmithKline (China) Investment Co., Ltd 2.8 9 Nice Nice Group Co. Ltd 2.6 10 Liubizhi Langtian Group Co., Ltd 1.3 total 80.2 Tabelle 6.3: Top 10 toothpaste brands in China, share of total sales in 2019 |Yu 2020 Functional (regular) toothpastes are losing market share while specialized toothpastes are gaining popularity. Whitening toothpastes are the most popular, with a 28 percent market share in 2019. They are followed by Chinese herbal toothpaste, which reached 21 percent, mainly due to the promotion of healthy lifestyles and traditional Chinese medicine based on the use of natural ingredients. The share of toothpaste with anti-caries function was 15 percent, with fresh breath function - 11 percent, toothpaste 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 219 <?page no="220"?> for sensitive teeth - 10 percent. Multifunctional toothpaste is only 10 percent and is losing popularity as most consumers target a specific toothpaste function (China Toothpaste Market Analysis Report 2021). When choosing a toothpaste, young people pay more attention to whiten‐ ing function, pleasant taste and smell, original packaging, while middleaged and older consumers are more interested in the therapeutic effect of toothpaste. In recent years, special toothpastes for pregnant women, toothpastes that can be swallowed by children, and nano-antibacterial toothpastes have appeared on the market. By price, toothpastes in China are divided into three categories: low, medium and high price segment products. Low-end toothpaste usually costs around 10 yuan, like Crest Salt White or Colgate Herbs. As the standard of living rises, this price segment is gradually losing its attractiveness, and its market share is shrinking (→-Figure 6.8). Mid-priced oral care products with a market share of up to 45 percent have become widely popular due to their advertising and relatively good quality. The price of this category of toothpaste ranges from 15 to 30 yuan. The third growing category is high-end products worth over 30 yuan, such as Darlie Charcoal Clean or Yunnan Baiyao Chinese medicine (Yu 2020). Currently, the market share of premium products reaches 42 percent, driven by market positioning and good reputation. High-quality products are expected to continue to expand their market share as residents focus more on dental health. By distribution channel, the oral care market in China is segmented into supermarkets, hypermarkets, convenience stores, pharmacies and drug stores, personal care chain stores and other distribution channels. Ecommerce is one of the fastest growing sales channel and this is where many trends emerge. Online sales in China continued to climb amid Covid19, with economic isolation in the first quarter of 2020 having little impact on oral care sales. In 2021, online sales of toothpaste in China exceeded 8 billion yuan, which means that online penetration has reached 24 percent. Online prices for toothpaste are about 20 percent lower than offline prices, and the share of imports is higher than in offline trade (Mordor Intelligence 2021). Thus, in the coming years, the following trends are expected to gain momentum in the Chinese toothpaste market (Mordor Intelligence 2021): 220 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="221"?> 1. People will pay more attention to oral health and buy professional toothpastes that can help solve specific oral problems. 2. Oral care products that use natural ingredients such as plant and animal extracts, various minerals, biological enzymes, and peptides will become more popular. 3. The segment of children’s toothpastes has great development prospects. Currently, its share in total sales is small (about 5 percent), but it is starting to grow as parents pay more attention to the health of their children and are willing to spend money on buying healthy products. 4. Despite market saturation, young Chinese consumers will continue to demand innovative niche products with an emphasis on packaging, texture and flavor. 5. Online sales will become a main trading channel in China. According to the forecast, by 2023, the share of e-commerce in total retail sales in China will reach 60 versus 35 percent in 2019. Therefore, international companies planning to enter the oral care market in China should consider these trends. - Splat marketing strategy in China: think more like Chinese Splat is one of the few Russian FMCG companies that have successfully entered the Chinese market. The brand’s success is a result of a thoughtful market penetration strategy, a deep understanding of current trends in the Chinese retail industry and the psychology of Chinese consumers. The company’s products are largely adapted for the local consumers, and the promotion system takes into account Chinese specifics. Thus, the key to the company’s success in the Chinese market was the so-called “4D approach”: designing for China, making decisions in China, shipping at a Chinese speed and digitalizing business in China. Splat’s entry into the Chinese market coincided with a growing trend towards natural, safe products, as well as the growing popularity of imported oral care items. In fact, the company managed to succeed in the Chinese market only on the second attempt. According to I. Temirov, Business Development Director, Splat China and Asia-Pacific, at its first attempt, the company made several mistakes and underestimated the specifics of the market. Thus, Splat began its entry into the Chinese market in 2011 through one exclusive dis‐ tributor. This decision turned out to be a mistake, since due to the large size 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 221 <?page no="222"?> of the Chinese market, strong competition and interregional differences in living standards, one distributor cannot effectively sell products throughout the country (Klimkin 2015). The failure in the first phase was also associated with a low level of awareness of Chinese consumers’ product expectations and purchasing decision mechanisms. Later it turned out that the minimalistic design of Splat products, aimed at the European consumer, does not appeal to the Chinese buyers, as it does not contain enough information to make a purchase decision. In China, packaging should contain comprehensive information about the product, and consumers make a purchase decision based on its study, as well as reviews of the product on social networks. The company made other mistakes as well, due to which sales in the first two years of operation in the Chinese market did not grow. After analyzing the mistakes, the company changed its go-to-market strategy, focusing on its own presence in the country. In 2015, Splat was registered in Hangzhou, sales began in mid-2016. Hangzhou was chosen as the entry city for the Chinese retail market due to its advantageous geographic location (close to Shanghai) and strong infrastructure for online sales. Since the company already had an office in Hong Kong, it wast easier to register a business in mainland China. Splat has 20 employees in China, 99 percent of whom are Chinese. From the very beginning, the company has strived to recruit Chinese personnel who know all the pitfalls of Chinese retail. Although the working language of the Chinese office is English, when hiring employees, the company values their knowledge of the Chinese retail more than their English skills, considering it more important for its success in the market. A second attempt to enter the Chinese market was successful for Splat. The company’s products are currently sold in more than 13,000 stores in 27 provinces, as well as on numerous online marketplaces, such as Taobao, Tmall, and JDcom. Splat is currently planning to launch production in China. - Splat distribution strategy in China A general trend in recent years in China has been the decline in the share of large retail formats, namely discounters, hypermarkets, with the growing popularity of small retail stores, in particular convenience stores and minimarkets. The most popular retail option has become e-commerce. While offline retail growth in China is about 10 percent per year, online retail 222 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="223"?> expansion in a number of FMCG categories ranges from 20 to 40 percent. An emerging retail trend in China is the integration of online and offline formats (O2O). Offline distribution in China is completely Western-style. Almost all foreign retail chains, both Western and Asian, operate in China, while the positions of Chinese players in the market are rapidly strengthening, which is often ignored by foreign businesses and leads to setbacks. More importantly, Chinese retailers have a wider distribution network in the country compared to foreign companies. For example, if Auchan operates about 70 stores in China, then large Chinese chains have 400 or more outlets. Retail chains are divided into national and regional, with the majority of retailers operating at regional or provincial level. High-end chains, followed by hypermarkets, represent the upper tier of retail, while supermarkets and traditional grocery stores are the next. Not all Chinese shops are allowed to sell imported goods. In stores, imported items are placed on shelves separately from local products. It is not easy for foreign newcomers to enter large chain stores in China due to the high requirements: the company must be an established brand, clearly know its target audience, and its products must be in high demand in the market. Unlike Western countries, the decision of buyers to include a product of a new company in the contract may take from three months to a year. In China, Splat sells through distributors both offline and online. Distrib‐ utors provide faster time to market. They have established relationships with a number of retailers and have their own sales representatives and promot‐ ers. The important thing is that they often work with different retailers, complementing each other and thereby expanding sales opportunities. It can be difficult for a foreign company to find appropriate distributors in China because they do not advertise themselves and therefore cannot be found in public sources (Vengerskaya 2018a). With this in mind, it is best to hire Chinese sales managers who know the company’s product well, have established relationships with both distributors and retailers, and will be responsible for negotiating with them. However, some retailers prefer to work directly with brands. Given the mistakes made in the first phase, Splat set a goal to establish a controlled distribution in China. Thus, in each local market (province or major city), the company has several distributors, which allows it to effectively monitor their work and achieve sales targets (Vengerskaya 2018b). From the very beginning, Splat aimed to cover all major channels. 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 223 <?page no="224"?> Today the company sells its products through all the top 10 retailers in the Chinese market, excluding Wal-Mart. In the supermarket segment, Splat collaborates with Chinese chains, including Yonghui and Hema, as well as with many local regional chains with 100 or 200 stores (Demin 2019). Since toothpaste is hardly sold in Chinese pharmacies, 90,000 mother and child stores are an important channel for Splat to sell children’s toothpastes and toothbrushes (RMAA Open Asia 2017). Chinese consumers prefer them for their high quality products and the availability of professional consultants to help with the selection. However, the key to the company’s success in China is how effectively it manages its online sales. China has quickly grown into one of the world’s largest e-retail markets, far ahead of other countries in terms of speed, volume and technology of online sales. The main drivers of e-retailing in China are good logistics and a small number of offline stores per capita. When Splat entered the Chinese market, 90 percent of its sales were offline, but anticipating the channel’s prospects in China, the company took steps from the start to go online. As a result, the share of online trading began to grow and in 2019 exceeded 50 percent of total sales in China (Sakharevich 2019). This is a very high figure because in no other country does Splat sell that much online. E-commerce is important for Splat, as the company’s target audience is young Chinese consumers under the age of 25 who prefer to shop online. Specifically, the Splat study found that 50 to 60 percent of young Chinese consumers buy toothpaste online (Demin 2019). The dynamics of online and offline sales of Splat differ by region, for example, in Southern China, the company has high online sales, and offline sales are small. In contrast, the Western region of China has seen the most dynamic growth in offline sales of Splat products, while the online segment lags slightly behind. In Eastern China, online sales and offline sales are balanced. The differences in consumer behavior are attributed to the later penetration of imported products into Western China compared to the southern and eastern provinces, so inland residents are still at the stage of discovering many foreign goods and brands and are more willing to shop offline. There are two options for selling online in China. The first is cross-border, which does not require registration of trademarks and customs fees, and the second is a domestic online channel. In recent years, cross border ecommerce (CBEC) in China has grown faster than domestic e-commerce, creating great opportunities for international retailers. The most famous 224 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="225"?> CBEC marketplaces are TMall Global and JD Worldwide. The disadvantage of this channel is the relatively low sales volumes. In order to sell online, a company needs to set up a website on a Chinese server, since Chinese people do not visit overseas sites, primarily due to the time it takes to load. It is important that the site is created by Chinese designers and developers who are well versed in the technologies currently used in China and have a better understanding of how Chinese consumers perceive information. For example, unlike Europeans, the Chinese prefer the site to have as much information about the product as possible, for each product there should be at least ten photos. This gives them the feeling that they have touched the product, which reduces distrust (How to enter the modern FMCG market in China 2019). In case the company is not a well-known brand or has not been registered in China for more than a year, it can sell through a distributor who will promote online the company’s products, including customer service, logistics and marketing. The online channel also serves as an effective and inexpensive marketing research tool, including for companies planning to enter the Chinese market for the first time. Through trial online sales, the target audience of the company is determined and the products in demand are identified. Typically, the target audience online is very close to offline. The second point is pricing. China’s internet market, especially Tmall, has become the benchmark for selling goods. Chinese consumers make purchasing decisions by comparing prices and using online sales data to purchase offline. To operate in the China, regardless of the offline or online sales channel, a company must register a trademark. To speed up the procedure, it is advisable to register the trademark directly in China, and not under the Madrid system, which takes about two years (How to enter the modern FMCG market in China 2019). - Splat positioning and pricing strategy in China Splat sells a wide range of oral care products in China, primarily toothpastes, oral foams and toothbrushes for both adults and children. The company’s products belong to the segment of professional oral care items containing natural ingredients that are positioned as environmentally friendly and safe (Splat China 2023). It is promoted in the Chinese market by a local marketing agency. When promoting the brand, the emphasis is on Russia as a popular tourist destination among the Chinese. 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 225 <?page no="226"?> The company’s products are included in the high-end category, along with R.O.C.S. and Lacalut. Since the average price for most consumer goods in China is higher than in Russia, prices for Splat toothpastes and other oral care products in the Chinese market are also two to three times higher than the Russian average. For example, the retail price of 75 ml of Blackwood toothpaste in St. Petersburg ranges from 223 to 246 rubles, while on JD.com, the Chinese trading platform, its price is 55 yuan (about 600 rubles). Importantly, there is no difference in prices for the same goods in different regions of the country (Vengerskaya 2018b). Splat does not yet release special products for the Chinese market and uses product designs that are standard for all markets. Its design meets the requirements of leading brands and is well received by Chinese consumers. Although Splat has yet to establish manufacturing capacity in China, the company nevertheless remains price competitive compared to its main contenders in the professional oral care segment. China’s Splat pricing strategy takes into account the discount policy and incorporates it into the product price. In China, the use of discounts is a popular marketing tool to stimulate sales, and the size of the discounts is much higher than in Europe. Regular discounts are around 20 percent, special promotions are 30 percent, and during Chinese New Year, Mid-Autumn Festival and November 11 the discount is 50 percent. On the Pinduoduo platform, discounts on bulk purchases reach 90 percent. Chinese consumers have their own preferences for Splat products. In particular, unlike other markets, oral care foams are especially popular here, while in Germany, for example, the most popular product is Blackwood paste. Due to the popularity of oral care foams, Splat’s share of the Chinese mouthwash market reached 4 percent in 2018. In addition to foams, Splat toothpastes such as Sensitive Ultra, Love, as well as pastes containing colloidal gold, ginger, and children’s toothpastes are also very popular. The main group of consumers of Splat products in China is somewhat younger than in Russia, that is, if in Russia these are people aged 25 to 35, then in China they are young people from 18 to 25 (Sakharevich 2019). Splat sells in all regions of China, but considers the country’s interior provinces to be the most promising market. In the economically developed southern region, consumers are more sophisticated, a little bit cut up, and there is too much of everything in the stores. The Western China is developed much later, they are not so much exposed to the Western brands and more open to new products, than the people in the South (Demin 2019). 226 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="227"?> Some of the company’s expectations regarding consumer preferences have not been met. Specifically, Splat thought the Chinese would love its Red Pepper toothpaste, but consumers found it too hot, so sales were low. Likewise, culturally unaware, Splat offered pregnant women an organic toothpaste containing crab shells to supplement calcium deficiencies. It relied on high respect for children and motherhood in China and the confidence that such a delicious product would attract customers and ensure success. However, it turned out that crabmeat is prohibited for pregnant women in China as it leads to miscarriage (Klimkin 2015). The company had to abandon the promotion of these products. It also refused to sell organic products in China due to the complicated registration procedure. In China, companies can use all known SMM technologies for promotion, including customer targeting, pre-order collection, and information market‐ ing. Among marketing tools, social media and video marketing are playing an increasingly important role in providing product information to Chinese consumers. The Chinese are big fans of new products; they like to watch short videos or read reviews from other buyers. In these conditions, videos are very effective as a means of advertising and promotion, since it is much easier and more fun for people to watch videos than to read large amounts of information. A new trend in online shopping in China is the impressive growth in live streaming since 2019, which is a new way to increase sales by combining entertainment with shopping. By watching the live stream, consumers can shop for the products they see in real time from the embedded link, and can also ask questions, leave comments and reviews. Accordingly, the key promotion and communication tools in China for Splat are social media advertising, bloggers, original user-generated content created by the brand’s audience (reviews, comments, photos and videos), integrated marketing and PR campaigns (RMAA Open Asia 2017). Consumers visiting the Splat page on JD.com or Tmall can watch videos about the company’s products. Splat has not used live streaming, considering it an inappropriate way to promote their products at this stage. To increase sales, Splat uses KOL marketing, which is very relevant in the context of China. Compared to other countries, KOLs have a greater influence on the Chinese audience, which is very positive about such advertising publications. People are guided by the opinions of professionals, successful people, celebrities, who help them to navigate in a variety of products and offers. KOLs are especially relevant to buyers in the inner provinces of China. Usually KOL advertises products on one particular site 6.3 International Marketing in China: Splat success in standing out among 500 brands 227 <?page no="228"?> like Tmall or JD.com. An important point when choosing a KOL is the number of fans. Splat’s experience in China shows that KOLs are the most effective, with an average of 600 to 800 thousand subscribers (Demin 2019). KOL marketing should also include price promotion, because otherwise consumers will be interested in the product, but will not buy without discounts. ▶ Review questions 1. What are key influencing factors for Power Machines expansion in and withdrawal from the Latin American market? 2. How does PEST-analysis explain the choice of marketing strategy for Power Machines in Latin America? 3. How is different international B2B marketing from B2C? Prove your answer by the case of Power Machines. 4. What kind of recommendations could you give to Power Machines for developing its marketing mix in Latin America? 5. How Tesla is positioning itself for Turkish customers? Why does the company started to explore the market with Tesla Y model? 6. Today there is over 3000 charges stations in Turkey. Why do you think Tesla creates its own ones? What is the purpose of creating Tesla supercharges stations in small cities Edirne and Bolu with population of 130 k and 85 k inhabitants? 7. Why do you think Tesla chose an online mode of sales of its cars? Indicate positive and negative sides of such decision. 8. Taking into consideration economic conditions and consumers prefer‐ ences in Turkey, how would you assess prospects of Tesla in this country? 9. What mistakes did Splat make in the early stages of entering the Chinese market? What changes has the company made to its go-to-market strategy to be successful? 10. What differences do you see in consumer behavior, preferences and purchasing decisions in China and Germany? How do you explain these differences? 11. Based on Splat’s experience, what marketing advice can you give to German companies looking to enter the Chinese market? 228 6 International Marketing in Transformation Countries: Case Studies <?page no="229"?> ▶ Literature Ahlatçı, M.: Tesla Model Y Is On Sale In Turkey! Here Are The Prices, April 4 2023. htt ps: / / expatguideturkey.com/ tesla-model-y-is-on-sale-in-turkey-here-are-the-pric es/ (10.7.2023). Autostat 2022. https: / / www.autostat.ru/ analytics/ 50703 / (10.7.2023). Car Prices in Turkey, October 2022. https: / / expatguideturkey.com/ car-prices-in-tur key-october-2022/ (10.7.2023). 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COVID-45, 57 crowdsourcing-39 cultural subsystem-63 customerization-145 customer journey-37, 153 Customer-Relationship-Management (CRM)-38 dealer-180 demand-based strategy-170 De-Marketing-155 democracy-55 desk research-88 digitale Dienstleistungen-38 digitale Direktkommunikation-42 digitale Markteintrittsformen-33 digitale Produkte-38 digitaler Export-33 digitale Softwareagenten-42 Digitalisierung-27f., 44 <?page no="234"?> Digitalisierung, Treiber-28 digital natives-28f. Direktinvestitionen-130 Direktkommunikation-42 discount-174 Diskontinuitäten-94 Displaymarketing-43 distribution, direct and indirect-178 distribution, exclusive-181 distribution, intensive-181 distribution, selective-181 distribution intensity-177 distributor-180 Download-45 dynamic price setting-169 e-commerce-179 economic order-54 economic subsystem-54 efficiency-seeking-24 Effizienzorientierung-24 E-Mail-Marketing-42 evolutionary transformation-52 Experiment-90 Experiment, Formen-90 Export-21, 124 Export, digitaler-33 Export, direkter-125 Export, indirekter-125 Exportmarketing-21 extension strategy-143 Faktoren, geografische-101 Faktoren, politische-94 Faktoren, politisch-rechtliche-94 Faktoren, rechtliche-95 Faktoren, soziokulturelle-98 Faktoren, wirtschaftliche-96 f-commerce-179 Feldexperiment-90 field research-89 financial conditions-174 Folgerstrategie-37, 120, 133 follow-the-leader strategy-170 foreign activities-12 forward integration-187 franchisees-181 Franchising-127f. freedom-62 geocentric pricing approaches-164 geografischen Faktoren-101 Geolokalisierung-32 global brand-150 Globalisierung-44 globalization-13 Greenfield Investment-130 grey markets-165 Handels-Promotion-162 Heterogeneity-78 Hierarchie-129 horizontal integration-187 Immaterialisierung-28 individual freedom-62 industrial goods-147 Innovatorstrategie-120 Inside-Outside-Ansatz-91, 105 institutional matrix-64 integration-187 integrierte Kommunikation-153 international adaptation-144 international branding strategy-148 international channel decisions-176 international distribution channels-175 234 Index <?page no="235"?> international distribution mix-175 internationale Direktkommunikation-157 internationale Kostenführerschaft-118 internationale Marketing- Strategie-116f. internationale Marketing-Ziele-115 internationale Markteintrittsstrategie-122 internationale Marktforschung-87f., 91f. internationale Nischenstrategie-119 internationale Öffentlichkeitsarbeit 158 internationale Online-Werbung-154 internationale Qualitätsführerschaft-118 internationaler Markteintritt-121 internationales Marketing-20-23 internationales Marketing- Management-22 internationales Sponsoring-160 internationale Unternehmen-20, 43, 87 internationale Verkaufsförderung-161 Internationalisierung-19 Internationalisierungsmotive-24 internationalization-11 international logistic decisions-188 international logistics-176 international marketing instruments-139 international marketing mix-139 international market segmentation-141 international price conditions-174 international pricing strategy-164 international product mix-139 international product portfolio-140 international product positioning-142 international product strategy-139 international standardization-143 Internet of Things (IoT)-29, 39 introduction of the global product-143 invention strategy-144 inward internationalization-15 Joint Venture-128 KOF Globalisation Index-13 Konfliktstrategie-121 Kontakte-37 Kooperationsstrategie-120 kooperative Markteintrittsformen-126 Kostenführerschaft-118 Kultur-99 Kundenbeziehungen-37 Künstliche Intelligenz (KI)-29, 32, 90 label-149 Laborexperiment-90 Landeskultur-99 large-scale expansion-12 Lizenzvergabe-127 local brand-150 Makroumwelt-91, 93 market-based view-91 market economy-55 Marketing-Konzeption-113 marketing mix-139, 163 Marketing-Strategie-116 Marketing-Ziele-115 market-seeking-24 Markteintrittsformen-122 Markteintrittsformen, digitale-33 Markteintrittsformen, kombinierte-35 Markteintrittsformen, kooperative-126 Markteintrittszeitpunkt-132 Index 235 <?page no="236"?> Marktforschung-87, 91 Marktforschung, Aufgaben-88 Marktwirtschaft-7 mass customization-145 m-commerce-179 Mediawerbung-154 Mediawerbung, klassische-157 metamediaries-181 Mikroumwelt-91, 102f. mixed economy-66 modification strategy-144 modular design approach-144 multi-channel distribution-180 multi-level distribution channel-180 multiple brand-150 Nachzüglerstrategie-120 new institutional theory-64 new political economy-66 Nischenstrategie-119 online marketplace-180 Online-Shop-44 Online-Werbung-154, 157 Outside-Inside-Ansatz-91 outward internationalization-15 parallel markets-165 path of transformation-69 penetration strategy-172 Personalisierung-38 personalized pricing-171 personal well-being-62 PEST-Analyse-91, 93f., 102 phases of transformation-69 physical distribution-176 Pionierstrategie-37, 133 planned economy-55 Planwirtschaft-7 Plattform, digitale-33 point of information-42 point of interaction-42 point of sale-42 political regime-53 political subsystem-53 politische Faktoren-94 politisch-rechtliche Faktoren-94 price-163, 166, 169, 171 price counter-attack-171 price differentiation-172 price discrimination-171 price setting strategies-169 pricing approaches-164 pricing decisions-163 Primärforschung-88f. private label-149 product line-140 Produkte, digitale-38 Produkte, smarte-39 Produkt-Service-System-40 Promotion-162 Promotion, Handel-162 Promotion, Verbraucher-162 public choice theory-60 Public Relations-158 pull strategy-185 push strategy-185 Qualitätsführerschaft-118 rechtliche Faktoren-95 Religion-99 Remanufacturing-39 resource-based view-91 resource-seeking-24 retailers-180 236 Index <?page no="237"?> retailers, online-180 sales department-178 sales office-178 Sales Promotion-161 sales representatives-178 s-commerce-179 search engine marketing (SEM)-43 segmentation-141 Sekundärforschung-88 selective pricing-172 Seltene Erden-101 single brand-150 skimming strategy-172 smarte Produkte-39 smart services-40 social media-43 social system-64 societal system-53 soziale Institutionen-100 soziale Medien-43 soziokulturelle Faktoren-98 Sponsoring-159 Sprache-99 Sprinklerstrategie-134 Standardisierung-116 standardization-143 Start-up-36 static price setting-169 stores abroad-178 strategic asset-seeking-24 Strategie-24, 133f. strategy-144, 164, 169 structural transformation-54 Suchmaschinenmarketing-43 SWOT-Analyse-108 system-52 system evolution-56 system theory-51 system transformation-52, 62 tangible product-139 target-profit strategy-170 technologisches Entwicklungsniveau-101 technologisch-geografische Faktoren-100 teleshopping-179 terms of delivery-174 Timingstrategie-134 Tochtergesellschaft-130 Touchpoint-37 trademark-148 trading company-180 Transaktionskostenansatz-123 transfer price-166 transformation-58 transformation country-72 transformation economy-68 transformation market-78 Transformationsland-7 transformation theory-51 transition economy-67 transnationality index (TNI)-12 Treiber, Digitalisierung-28 Treiber, Technologie-29 turbulence-78 Umweltbedingungen-87 Unternehmensanalyse-92 Unternehmensumwelt-91 Unternehmensumweltanalyse-105, 108 Verbraucher-Promotion-162 Verkaufsförderung-161 vertical integration-187 Index 237 <?page no="238"?> Virtualisierung-30 virtual reality (VR)-29 virtuelle Welt-30 WALEN-Analyse-92 Wasserfallstrategie-133 Website-42ff., 153 Werbeakzeptanz-154 Werbebotschaft-155 Werbemittel-155 Werbeträger-157 Wettbewerber-103 Wettbewerbskräfte-103 Wettbewerbsstrukturen-88 wholesalers-180 world economy-11 world-system transformation-57 Zielsystem-115 238 Index <?page no="239"?> Abbildungsverzeichnis Abbildung 2.1: Transformation as a system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 2.2: Transformation economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abbildung 2.3: Transformation country in the system theory . . . . . . 71 Abbildung 2.4: Actors, levels and results of system transformation in transformation countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Abbildung 3.1: Prognose der Bevölkerungsentwicklung nach Kontinenten (in Millionen) | United Nations, 2022 . . 96 Abbildung 3.2: Wirtschaftswachstums in Industrieländern und Transformationsländern bis 2024 (in Prozent) | International Monetary Fund, 2023 . . . . . . . . . . . . . . . 97 Abbildung 4.1: Struktur und Bestandteile einer internationalen Marketing-Konzeption | Becker 2019, 4 . . . . . . . . . . . 114 Abbildung 4.2: Systematisierung von Markteintrittsformen-| in Anlehnung an Zentes 1993, 66 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Abbildung 5.1: Branding decisions in transformation countries-| adapted from Onkvisit, Shaw 2008, 313 . . . . . . . . . . . 149 Abbildung 5.2: Internal and external factors influencing the pricing strategy in transformation countries . . . . . . . . . . . . . . 165 Abbildung 5.3: Levels of international distribution channels . . . . . . 182 Abbildung 5.4: Factors influencing the distribution mix in transformation countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Abbildung 6.1: Factor-analysis for Power Machines in Latin America 200 Abbildung 6.2: Marketing mix of Power Machines in Latin America 201 <?page no="240"?> Tabellenverzeichnis Tabelle 1.1: Growing significance of international economic transactions | Calculated on the basis of World Bank Open Data 2023, World Investment Report 2022, World Investment Report 2021, World Investment Report 2019, World Investment Report 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Tabelle 1.2: Number of companies from selected countries in Fortune Global 500 in 2005, 2008, 2012, 2019, 2020, 2022 | Fortune Global 500 2005-2022 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Tabelle 1.3: Indicators of internationalization | elaborated by the author . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tabelle 1.4: Aufgaben der Wissenschaft internationales Marketing . 26 Tabelle 1.5: Wichtige technologische Treiber der Digitalisierung . . . 30 Tabelle 2.1: Types of economic systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Tabelle 2.2: Top countries in developing regions by the lowest ranking of BTI 2022 | The Bertelsmann Transformation Index 2022 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Tabelle 3.1: Methoden und Bestandteile der externen und internen Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Tabelle 4.1: Entscheidungsfelder und strategische Optionen bei der Bestimmung von internationalen Marketing-Strategien | Wissmeier 1995, 112 ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Tabelle 4.2: Vor- und Nachteile länderübergreifender Timingstrategien | in Anlehnung an Swoboda et al. 2022, 137 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Tabelle 5.1: The alternatives of international product strategies . . . . 143 Tabelle 6.1: Approximate prices on selected Tesla models in Turkey before official sales | Tesla Car Prices Turkey 2023 | *Turkish lira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Tabelle 6.2: Tesla Model Y Price in Turkey | Ahlatçı 2023 . . . . . . . . . 213 Tabelle 6.3: Top 10 toothpaste brands in China, share of total sales in 2019 |Yu 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 <?page no="241"?> BUCHTIPP Internationale Beziehungen Eine Einführung BACHELOR-WISSEN 2. aktualisierte und überarbeitete Auflage 2024, ca. 466 Seiten €[D] 29,99 ISBN 978-3-381-10741-4 eISBN 978-3-381-10742-1 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="242"?> uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik schaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Stat \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ anagement \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschicht Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ acherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidakt DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus F \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourism \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ WL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanist Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft ologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissensc \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ nguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ aft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen aft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwe \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik emdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinav \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ WL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilolog Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ rt \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosoph ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc BUCHTIPP Sabine Dengscherz, Michèle Cooke Transkulturelle Kommunikation Verstehen - Vertiefen - Weiterdenken 1. Auflage 2020, 270 Seiten €[D] 25,90 ISBN 978-3-8252-5319-6 eISBN 978-3-8385-5319-1 Was haben Ampelfiguren, ein Hase oder ein „Speibsackerl“ mit Transkultureller Kommunikation zu tun? Was spielt alles mit in einer Kommunikationssituation und was macht professionelle Transkulturelle Kommunikation aus? Warum braucht es ein differenziertes Kulturverständnis ohne Simplifizierung und Zuschreibungen? Mit diesen und vielen weiteren Fragen der Transkulturellen Kommunikation setzt sich diese interdisziplinäre Einführung auseinander. Das Buch richtet sich an Studierende, an Lehrende der Kultur- und Kommunikationswissenschaften sowie an alle an Kommunikation Interessierten. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="243"?> BUCHTIPP Gerhard Puhlmann, Irene E. Rath Herausforderungen des Internationalen Managements 1. Auflage 2022, 152 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-8252-5879-5 eISBN 978-3-8385-5879-0 Noch vor wenigen Jahren war die Kostenoptimierung von weltweit ausgerichteten Lieferketten die wesentliche Aufgabe für das Management von internationalen Unternehmen. Spätestens die COVID-19-Pandemie hat den Blick auf eine Situation geschärft, die ohnehin anfällig und leicht aus dem Tritt zu bringen war: Lieferketten über die gesamte Welt wurden unterbrochen, Produktionen standen still, offene Grenzen wurden zeitweise geschlossen, Rohstoffe und Bauteile standen nicht mehr oder verspätet und zu deutlich höheren Preisen zur Verfügung. Aber auch die Klimakrise und geopolitische Interessen einzelner Länder halten die Welt in Atem, wie die Einhaltung von Menschenrechten, Migrationsprozesse, eine nachhaltige Nutzung von begrenzt vorhandenen Ressourcen oder die Digitalisierung von Prozessen und die Versorgung von Unternehmen mit Fachkräften. UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="244"?> ISBN 978-3-8252-6005-7 Transformationsländer erfolgreich erschließen China, Indien, Russland: Transformationsländer sind für Global Player attraktiv. Kerstin Pezoldt und Alexandra Koval zeigen, was beim internationalen Marketing zu beachten ist und wie die erfolgreiche Markterschließung im digitalen Zeitalter gelingt. Sie vermitteln die Grundlagen des internationalen Marketings und gehen auf die Besonderheiten bei Transformationsländern ein, etwa in Bezug auf die Umweltanalyse, die Strategie und den Marketing-Mix. Merksätze, Beispiele und Aufgaben zur Lernstandskontrolle helfen dabei, das Wissen zu vertiefen. Ideal für Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Durch die Fallstudien und die zahlreichen Beispiele ist das Buch auch für Praktiker: innen eine aufschlussreiche Lektüre. Betriebswirtschaftslehre Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel bilinguales Lehrbuch